eJournals
PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
312001
121 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 4 Zusammenfassung Projektorientierte Unternehmen benötigen nicht nur die Kompetenz zur Erfüllung des Projektmanagement-Prozesses, sondern auch Kompetenzen zur Erfüllung des Programmmanagement-Prozesses und des Projektport folio-Management-Prozesses. Die Ziele, Methoden und organisatorischen Zustä ndigkeiten zur Erfüllung dieser Prozesse können beschrieben werden. Sie sind einem periodischen A ssessment und einer Weiterentwicklung zu unterziehen. Abstract For project-oriented companies it is not sufficient to have the competence to perform the project management process, they need also competences for the professional performance of the programme management and the project port folio management processes. The objectives, methods and responsibilities for the performance of these processes can be described. For all of these processes a periodical assessment and continuous further development is necessary. Schlagwörter Port folio-Management, Programmmanagement, Projektorientierte Unternehmen Abb. 1: Dynamische Grenzen Projektorientierter Unternehmen 1 DAS PROJEKTORIENTIERTE UNTER- NEHMEN HAT EINE SPEZIFISCHE STRA- TEGIE, STRUKTUR UND KULTUR Projektorientierte Unternehmen sind aufgrund ihrer dynamischen GrenzenundihrerdynamischenKontexte besonders komplexe Organisationen. Die Grenzen Projektorientierter Unternehmen verändern sich laufend durch die variierende Anzahl und Größe jeweils aktueller ProjekteundProgramme,durchdievariierende Anzahl von Mitarbeitern, durchdievariierendeRaum-undIT- Infrastrukturunddurchvariierende Budgets. So sind z.B. in Unternehmen, die Kundenaufträge in Form vonProjektendurchführen,Schwankungen der Jahresums ätze im Ausmaßvon50%bis100%üblich.Die Kontexte Projektorientierter Unternehmensindeinerseitsaufgrundder jeweils projekt- bzw. programmspezifischensozialenUmweltenundandererseitsaufgrunddervariierenden KooperationenundstrategischenAllianzenbesondersdynamisch(siehe Abb.1). Zum Management der KomplexitätundDynamikProjektorientierter Unternehmen sind sowohl differenzierendealsauchintegrierendeFunktionenzuerfüllen. Die organisatorische Differenzierung erfolgt durch die Definition Programmmanagementund Projektportfolio-Management Zentrale Kompetenzen Projektorientierter Unternehmen R O L A N D G A R E I S 5 von Projekten und Programmen und durch die Förderung der Autonomie dieser Projekte und Programme. Projektorientierte Unternehmen nehmen Projekte und Programme als temporäre Organisationen zur Durchführung komplexer Prozesse, wie z.B. zur Abwicklung eines Kundenauftrags, zur Entwicklung eines Produkts oder zur Reorganisation eines Geschäftsbereichs, wahr. Projektorientierte Unternehmen betrachten Projekte als eine strategische Option zum Design der Unternehmensorganisation. Durch die Anwendung eines „Management by Projects“ als Organisationsstrategie sollen folgende Ziele realisiert werden: Schaffung organisatorischer FlexibilitätdurchdenEinsatztemporärer Organisationen zus ätzlich zur permanenten Stammorganisation, Delegation von ManagementverantwortunginProjekteundProgramme, zielorientiertesArbeitendurchdie DefinitionvonProjekt-undProgrammzielenund Sicherung des organisatorischen Lernens durch die Monitoring- PotentialevonProjektenundProgrammen. Zur Realisierung der Ziele und Strategien eines Projektorientierten UnternehmenssindMaßnahmenzur Integrationzusetzen.SpezifischeVorkehrungenzurorganisatorischenIntegrationsindpermanenteOrganisationseinheiten,wiez.B.dasPMOfficeunddieProjektportfolio-Group als Geschäftsprozesse, wie z.B. der Projektmanagement- und der Programmmanagement-Prozess, sowie eineUnternehmenskultur,diedurch dieUmsetzungeinesneuenManagementparadigmascharakterisiertist. Außer dem Projektmanagement- Prozesssind derProjektbeauftragungs-Prozess, der Programmmanagement-Prozess, der Projektportfolio-Management-Prozess, der Projektcoaching- und der Projektauditing-Prozess sowie der Prozess des Projekt- Netzwerkens spezifischeGeschäftsprozesseProjektorientierterUnternehmen.DieseGeschäftsprozessekönnendurchdieBeschreibungderzuerfüllendenFunktionen,derdafürzuständigenOrganisationseinheiten, der einzusetzenden Methoden sowie der zu erzielenden Ergebnisse definiert werden. DieKompetenzenzurErfüllungdieser Prozesse können beurteilt und in einem Spinnennetzmodell dargestelltwerden(sieheAbb.2). Zur erfolgreichen und effizienten Führung von Projekten und Programmen ist die Umsetzung eines neuen Managementparadigmas Voraussetzung. Ein traditionelles Managementparadigma,dasdieHierarchie als zentrales Integrationsinstrumentbetrachtet,KooperationenaufgrundvonSchnittstellenorganisiert undAbläufearbeitsteiliginfunktionaleOrganisationseinheitenstrukturiert,nutztkeinesfallsdieorganisatorischen Potenziale von Projekten und Programmen. Diese können erst genutzt werden, wenn eine Unternehmenskultur existiert, die ein neues Managementparadigma fördert. Ein „neues Managementparadigma“ kann aufgrund folgender Merkmale, die sich aus Managementans ätzen, wie z.B. Lean Management,OrganisatorischesLernen, Wissensmanagement, Total Quality Managementetc.,ableiten,charakterisiertwerden: Kundenorientierung, VerständnisvonOrganisationals Wettbewerbsvorteil, Prozessorientierung, Teamorientierung, Empowerment von Mitarbeitern Abb. 2: Spezifische Geschäftsprozesse Projektorientierter Unternehmen P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 6 und von (temporären)Organisationen, Förderung des Netzwerkens zwischen Mitarbeitern und zwischen (temporären)Organisationenund Förderung des (dis)kontinuierlichenWandels. Ein Projektorientiertes Unternehmen kann daher als ein Unternehmendefiniertwerden,dasübereine spezifische Strategie, Struktur und Kultur zur professionellen Führung vonProjektenimRahmeneinesProjektportfoliosverfügt(sieheAbb.3). 2 PROGRAMME SIND TEMPORÄRE ORGANISATIONEN Für die Erfüllung von Prozessen unterschiedlicher Komplexität sind unterschiedlicheOrganisationenadäquat.EinProgrammisteinetemporäre Organisation zur Erfüllung eineseinmaligenProzesseshoherKomplexität mit mittel- bis langfristiger Dauer(sieheAbb.4). Programme im organisatorischen Sinnsindz.B.dieEntwicklungeiner Produktfamilie in einem Dienstleistungsunternehmen, die Implementierung einer komplexen IT-Lösung in einem internationalen Konzern oder die Reorganisation mehrerer Unternehmen in einerHolding (sieheAbb.5). Ein Programm ist für das durchführende Unternehmen von hoher strategischer Bedeutung, es ist einmalig und es ist zeitlich befristet. DasjährlicheInvestitionsprogramm eines Unternehmens oder die ErgebnissederstrategischenUnternehmensplanungstellendaherkeinProgramm im organisatorischen Sinn dar. 3 PROGRAMMMANAGEMENT IST MEHR ALS DAS MANAGEMENT EINES GROSSPROJEKTS Der in einem Programm zu realisierende Prozess beinhaltet einerseits komplexe Teilprozesse, die in Projektendurchgeführtwerden,undandererseitswenigkomplexeTeilprozesse,wie z.B. die Erfüllung von Trainingsaufgaben,die als einzelneArbeitspakete durchgeführtwerden(sieheAbb.6). ProjekteeinesProgrammswerden sowohl parallel als auch sequenziell durchgeführt. Die sequenzielle Durchführung von Projekten führt zusogenannten„Projektketten“.Die Konstruktion von Projektketten fördert einerseits die Differenzierung zwischen den einzelnen Projekten der Kette durch die Definition projektspezifischerZiele,Umweltenund Organisationenundandererseitsdie Integration zwischen diesen ProjektendurchdiePlanungdesjeweiligen Folgeprojekts in einem Projekt bzw. die Sicherung personeller KontinuitätindenProjekteneinerKette. DurchdieDefinitionvonPilotprojekten in Programmen kann das organisatorische Lernen in Programmenorganisiertwerden. Auf bauorganisatorisch kann in Programmen einerseits in Projekte und andererseits in spezifische integrative Rollen und Organisationseinheiten,nämlicheinenProgramm- - Abb. 3: Strategie, Struktur und Kultur des Projektorientierten Unternehmens Abb. 4: Adäquate Organisationen zur Erfüllung von Prozessen unterschiedlicher Komplexität Abb. 5: Beispiele für Programme 7 auftraggeber, eine/ n Programmmanager/ in, eine ProgrammkoordinationundeinProgrammoffice,unterschiedenwerden(sieheAbb.7). Ablauforganisatorischentsprichtder Programmmanagement-Prozess dem Projektmanagement-Prozess.DerProgrammmanagement-Prozess ist ein Geschäftsprozess Projektorientierter Unternehmen,derdieTeilprozesseProgrammstart,Programmkoordination, Programmcontrolling, Programmabschluss und eventuell das Management einer Programmdiskontinuität beinhaltet(sieheAbb.8). Programmmanagement-Funktionen sind zusätzlich zum ManagementdereinzelnenProjekteeinesProgrammszuerfüllen.DieSicherungdes „BigProgrammePicture“,diePlanung und das Controlling der Programmziele, der Programmtermine und des Programmbudgets,dieGestaltungder Programm-Umwelt-Beziehungen,der Programmorganisation und der ProgrammkulturstellenInstrumentezur IntegrationderunterschiedlichenProjekteeinesProgrammsdar.Weiterhin ist die Einhaltung von inhaltlichen Standards und Projektmanagement- StandardsbeiderDurchführungder Projekte zu sichern. Durch das Programmmanagement werden die Projekte eines Programms somit eng gekoppelt. DieanzuwendendenProgrammmanagement-Methodenentsprechenden Projektmanagement-Methoden,d.h., es kommen ein Programmzieleplan, ein Programmstrukturplan, ein Programmbalkenplan, eine Programm- Umwelt-Analyse etc. zum Einsatz. AufgrundderhohenstrategischenBedeutung und der Einmaligkeit von Programmen stellt die professionelle Kommunikation der Programmziele und-strukturenimRahmendesProgrammmarketingeinenErfolgsfaktor fürdieProgrammdurchführungdar. Aufgrund der Komplexität von Programmen empfiehlt es sich, die Planung und Strukturierung eines Programms in Form eines Konzeptionsprojektsdurchzuführen.Zieleines solchen Konzeptionsprojekts ist es, den Istzustand sowie die Ziele, die Inhalte, die Organisation, das Budget, die Termine und den NutzendesgeplantenProgrammszubeschreiben(sieheAbb.9). Programme sind eine neue DifferenzierungsmöglichkeitimManagement Projektorientierter Unternehmen.InderPraxiswirdderProjektbegriff häufig auch für temporäre Organisationen verwendet, die als Programmegemanagtwerdensollten. Abb. 6: Programmstrukturplan eines Bauprogramms Abb. 7: Organigramm eines Programms Abb. 8: Programmmanagement-Prozess P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 8 Um den Unterschied des Umfangs undderKomplexität solcherVorhabensichtbarzumachen,bezeichnen mancheUnternehmendieseals„Total Project“ oder „Großprojekt“.Dabeigehenaberwesentlicheorganisatorische Potenziale, die sich aus der Differenzierung zwischen Projekten und Programmen ergeben, verloren. DiesePotenzialesindinsbesondere zwischenProgrammauftraggeber und Projektauftraggeber unterscheidenzukönnen, unterschiedliche ProjektauftraggeberfürunterschiedlicheProjektedes Programmseinsetzenzukönnen, dieAutonomiedereinzelnenProjekte des Programms fördern zu können,z.B.durchdieEntwicklung projektspezifischer Kulturen, die Gestaltung projektspezifischerUmweltbeziehungenetc., die hierarchische Struktur eines Großprojekts mit mehreren Teilprojekten auflösen zu können und durch dieflache Kommunikationsstruktur„Programmkoordination“zuersetzen, eine klare Sprachregelung zu ermöglichen,indemdieunpopuläre Bezeichnung „Teil“-Projektmanager/ inentfällt, eineReduktionderKomplexität der Dokumentation des Großprojekts durch Erstellung mehrerer überschaubarer Projektdokumentationenundeinerschlanken,integrierendenProgrammdokumentationzuerzielen. 4 DIE MENGE ALLER PROJEKTE EINES PROJEKTORIENTIERTEN UNTER- NEHMENS STELLT EIN PROJEKTPORT- FOLIO DAR ZurRealisierungunterschiedlicher Managementziele können Projekte zuunterschiedlichenClusternzusammengefasstwerden. AufeinanderfolgendeProjekte,die in Bezug auf ein gemeinsames Betrachtungsobjekt durchgeführt werden,lassensichzueinerProjektkette zusammenfassen. Ziel des Clusters „Projektkette“istes,Kontinuitätüber alleProjektederKettebezüglichder GestaltungderUmweltbeziehungen, der Zielsetzungen, der eingesetzten Technologien,desangewandtenProjektmanagement-Ansatzes etc. zu sichern(sieheAbb.10). Berücksichtigt man inhaltliche KoppelungeneinzelnerProjekte,wie z.B. die Verwendung der gleichen TechnologieoderdieDurchführung in der gleichen geographischen Region, können diese Projekte zu einem Projektnetzwerk zusammengefasstwerden.ZieldiesesClustersistes, zwischendeneinzelnenProjektendes ProjektnetzwerksSynergienherzustellenundzunutzen(sieheAbb.11). EinProjektportfolioistdieMenge allerProjekte,dieeinProjektorientiertesUnternehmenzueinemStichtag durchführt.DurchdieBetrachtung der Beziehungen zwischen den Projekten ist ein Projektportfolio mehr alsdieSummederProjekte. In einem Projektportfoliowerden unterschiedliche Projektarten, wie z.B. externe und interne Projekte, einmalige und repetitive Projekte, Marketing-,Kundenauftrags-,Orga- Abb. 9: Kette eines Konzeptionsprojekts und Programms Abb. 10: Projektkette im Produktlebenszyklus Abb. 11: Cluster von Projekten 9 nisationsentwicklungs-Projekte, zusammengefasst.Esbeinhaltetsowohl Projekte als auch Programme. Ein ProjektportfolioistimGegensatzzu ProjektenundProgrammenkeineeigenständige Organisation, sondern eine Zusammenfassung dieser temporärenOrganisationen. 5 ZIEL DES PROJEKTPORTFOLIO-MA- NAGEMENTS IST DIE OPTIMIERUNG DER ERGEBNISSE DES PROJEKTPORT- FOLIOS Das Ziel des Projektportfolio-Managements,nämlichdieOptimierung der Ergebnisse des Projektportfolios, kann in Konflikt zur Optimierung derZieleeinzelnerProjektestehen. ZurOptimierungderProjektportfolio-ErgebnissesindfolgendeFunktionen im Projektportfolio-Managementzuerfüllen: AuswählenvonzustartendenProjektenundProgrammen, Unterbrechen oder Abbrechen von in Durchführung befindlichen Projekten und Programmen, FestlegenvonPrioritätenvonProjektenundProgrammen, Koordinieren von in Projekten undProgrammeneingesetzteninternen und externen Ressourcen und Organisieren des Lernens von undzwischenProjektenundProgrammen. Der Prozess des Projektportfolio- ManagementskannmitHilfe eines Funktionendiagramms beschrieben werden. Der Prozess beinhaltet die PhasenVorbereitung,Durchführung undNachbereitung der Projektportfolio-Group-Sitzung. Im Rahmen der Vorbereitung der Sitzung werdenProjektportfolio-Berichteerstellt, neue Investitionsanträge gesammelt undaufVollständigkeitgeprüftund Projektfortschrittsberichte ausgewählter Projekte zusammengestellt. DokumentedesProjektportfolio-Managements sind daher Projektportfolio-Berichte, Investitionsanträge und Projektfortschrittsberichte (sieheAbb.12). DieGrundlagefürdasProjektportfolio-Management stellt die Projektportfolio-Datenbank dar. Eine Projekportfolio-Datenbank ist eine Datenbank aggregierterInformationen vonProjektenundProgrammen.Sie ist kein Projektinformationssystem, das detaillierte Informationen aller Projektebeinhaltet,kannaberindiesesintegriertwerden. Die Projektportfolio-Datenbank beinhaltetInformationenzurProjektorganisation,wiez.B.Projektauftraggeber,Projektmanager/ inundausgewählteProjektteammitglieder,Informationen zu relevanten Umwelten, wie z.B. Kunden, Lieferanten und Partner, Informationen zu ProduktenundMärkten,wiez.B.Produktart, Technologie und Region, Informationen zur Projektart und zu BeziehungendesbetrachtetenProjekts zu anderen Projekten sowie Projektkennzahlen, wie z.B. Projektstart, Projektende, Kapitalwert der durch das Projekt initiierten Investition, Projektkosten, Projekterfolg, Projektrisiko, Projektleistungsfortschritt und Kritikalität des Projekts. Abb. 12: Projektportfolio- Management- Prozess (Funktionendiagramm) Zuständigkeit Vorgänge Projektportfolio-Group PMOffice AusgewählteProjektauftraggeber Mitarbeiter,Projektmanger/ in Antragsteam Dokumente VorbereitungKoordination •AktualisierungProjektportfolio-Datenbank D •ErstellungvonProjektportfolio-Berichten D 1) •ZusammenstellungaktuellerInvestitionsanträge D M 2) •ZusammenstellungausgewählterProjektfortschrittsberichte D M 3) •EinladungderTeilnehmerinkl.Tagesordnung I D I 4) DurchführungKoordination •VerteilungInfo-Material I D I •DurchführungKoordinationssitzung D M M 5) NachbereitungKoordination •AdaptionProjektportfolio-Datenbank D 6) •InformationderMitarbeiterüberwesentlicheEntscheidungen M D I Legende: D ... Durchführung M ... Mitarbeit I ... Information Dokumente: 1) Projektportfolio-Berichte 2) AktuelleInvestitionsanträge 3) AusgewählteProjektfortschrittsberichte 4) EinladungzurProjektportfolio-Group-Sitzung 5) ProtokollderProjektportfolio-Group-Sitzung 6) AdaptierteProjektportfolio-Datenbank P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 10 TypischeProjektportfolio-Berichte, dieaufgrundderDatenderProjektportfolio-Datenbankerstelltwerden können, sind z.B. ein Projektportfolio-Balkenplan, ein Projektportfolio-Budget, ein Projektportfolio-PersonaleinsatzplanodereineProfit-Risiko-Matrix. Die Aussagekraft dieser Berichte ist von der Qualität der Daten in der Projektportfolio- Datenbankabhängig.DieBereitstellungderDatendurchdieeinzelnen Projekte stellt hohe Anforderungen andieProjektmanagement-KultureinesUnternehmens(sieheAbb.13). DieGestaltungrelevanterProjektportfolio-Berichte und deren InterpretationerfordernspezifischeKompetenzen.DerEinsatzvonSymbolen, wie z.B. der „Ampelfarben“ grün, gelb und rot zur Darstellung der Kritikalität von Projekten, erhöht den Informationswert der Berichte wesentlich. Die entsprechende Interpretation z.B. des Berichts „Verteilung von Kundenauftragsprojekten entsprechend des Leistungsfortschritts“ermöglichtes,diesenBericht als Frühwarnsystem bezüglich der AkquisitionvonKundenprojektenzu nutzen. Die Aufbereitung von Projektportfolio-Kennzahlen, wie z.B. Budget für Produktentwicklungen oder durchschnittliche Dauer von Produktentwicklungen, ermöglicht eine strategische Steuerung des Projektportfolios.DerVergleichderAnzahl Projekte, die eine Person als Projektmanager/ in oder als Projektauftraggeber leitet, mit diesbezüglichen Maximalwerten ermöglicht eine Qualitätssicherung im ProjektorientiertenUnternehmen. Die organisatorische ZuständigkeitfürdasProjektportfolio-ManagementsolltebeieinerProjektportfolio- Group liegen. Diese stellt eine permanente Kommunikationsstruktur imProjektorientiertenUnternehmen dar.EineProjektportfolio-Groupeines österreichischen Telekommunikationsunternehmens besteht z.B. aus fünfFührungskräftenjenerBereiche,dievoralleminProjektentätig sind. Diese Projektportfolio-Group trifft sich einmal wöchentlich etwa 3-4 Stunden zum Projektportfolio- Management. In Abhängigkeit von der Anzahl und der Komplexität der zu koordinierenden Projekte können auch mehrereProjektportfolio-Groupsin einemProjektorientiertenUnternehmenbenötigtwerden.MaximalkönnenProjektportfoliosmitetwa70bis 100ProjektenvoneinerProjektportfolio-Group gemanagt werden. DifferenzierungenvonProjektportfolio- GroupskönnennachUnternehmensbereichen(bzw.Profit-Zentren)und nach Projektarten erfolgen. Ein österreichisches Anlagenbauunternehmen unterscheidet z.B. in drei Projektportfolio-Groups, eine für Angebots- und Auftragsprojekte, eine für Forschungs- und Entwicklungsprojekte und eine für interne Personalentwicklungs-, Organisationsentwicklungs- und Marketingprojekte. Umsicherzustellen,dassdieEntscheidungen dieser drei Projektportfolio-Groups aufeinander abgestimmt sind, sind einzelne Führungskräfte Mitglieder in mehreren Projektportfolio-Groups. Eine Projektportfolio- Group kann von einem PM-Office (oder von einem Projektcontroller) inderVorbereitung,Durchführung undNachbereitungvonProjektportfolio-Group-Sitzungen unterstützt werden.InsbesonderekanndieErstellung der Projektportfolio-Berichte durch ein PM Office erfolgen. PM Offices können daher nicht nur Dienstleistungen bezüglich des Projekt- und Programmmanagements, sondern auch bezüglich des Projektportfolio-Managementserbringen. DasProjektportfolio-Management stiftetauchfürProjektmanager/ innen Nutzen.DurchdieBereitstellungder Projektportfolio-BerichteunddenZugriff auf die Projektportfolio-Daten- Abb. 13: Projektportfolio- Bericht „Profit- Risiko- Matrix“ 11 bank haben Projektmanager/ innen eineBasis,Netzwerkbeziehungen zu anderenProjektmanager/ innenherzustellenunddamitSynergienzugenerieren. Literatur [1] Gareis, R./ Huemann, M.: Project Management Competences in the Project-oriented Company. In: Turner, J. R./ Simister, S. J. (Ed.): The Gower Handbook of Project Management. Gower, Aldershot, forthcoming [2] Gareis R.: Programme Management and Project Management: New Competences of Project-oriented Companies. Proceedings of the PMI-Symposium 2000, Houston, Texas Autor Univ.-Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis, Studium an der Hochschule für Welthandel in Wien. Habilitation an der Technischen Universität Wien am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft. 1979-1981 Professor am Georgia Institute of Technology in Atlanta, Georgia. Gastprofessor an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich (1982), an der Georgia State University of Technology in Georgia (1987) und an der University of Quebec in Montreal, Kanada (1991). Universitätsprofessor für Projektmanagement an der Wirtschaftsuniversität Wien. Leiter des Universitätslehrgangs Internationales Projektmanagement. Facult y Advisor of the European Programme for Project Executives. Vorstandsvorsitzender von PROJEK T M ANAGE - MENT AUSTRIA. Chairman of the PM Research Committee of the IPM A International Project Management A ssociation. Project Manager of the IPM A Research Project: POS-Benchmarking. Facilitator of the International PM Research Network. Gesch ä ftsführender Gesellschafter der ROL AND GAREIS CONSULTING. Anschrift Wirtschaftsuniversität Wien Franz-Klein- Gasse 1, A-1190 Wien Tel.: ++43/ 1/ 42 77-2 94 01 Fax: ++43/ 1/ 3 68 75 10 E -Mail: pmg@wu-wien.ac.at P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 12 Zusammenfassung Gedacht als Hilfsmittel zur Sicherstellung von Qualität in Software-Entwicklungsprozessen, leiden herkömmliche Handbücher h ä ufig unter mangelnder Akzeptanz. Die Gründe liegen in der Regel im nicht ad ä quaten Umgang mit der Ressource „Wissen“ und in der mangelnden Flexibilität dieses Hilfsmittels, so zum Beispiel hinsichtlich unterschiedlicher Projekte und unterschiedlicher Qualitätsniveaus: Denn in einer Zeit, in der Produktzyklen immer kürzer werden, die dazu korrespondierenden Entwicklungsprozesse immer schneller ablaufen und das Know-how der Mitarbeiter von essentieller Bedeutung für das gesamte Unternehmen ist, müssen neue und flexiblere Konzepte für das Management des Wirtschaftsgutes „Wissen“ eingesetzt werden. Ein Ansatz, der mit Hilfe von einzelnen „Beschreibungsbausteinen“ die „Schlüsselprozesse“ des Software-Engineering beschreibt, die zudem unterschiedlich kombiniert werden können, kann hier Abhilfe schaffen. Abstract Although handbooks are considered an aid to qualit y assurance in software development, they often suffer from poor acceptance. Frequently this is a result of poor management of the „knowledge“ resource and the fact that this aid cannot easily be adapted to a variet y of projects and qualit y levels. Nowadays product development cycles are becoming shorter and shorter and the related development processes become faster and faster. Today the knowledge and experience of our employees are essential for the company as a whole and so new and flexible concepts must be introduced to manage the economic propert y known as „knowledge“. One solution to this problem is to describe the key processes of software engineering with building blocks capable of being flexibly combined. Schlagwörter Hypertext, Methodenbaukasten, Projektmanagement, Prozessdefinition, Qualitätssicherung, Wissensmanagement 1 EINLEITUNG SchnelllebigeProdukteunddiedarausresultierendenimmerkürzerwerdenden Entwicklungsprozesse zwingenUnternehmenzueinermöglichst effizientenProjektdurchführung.Es gilt nicht mehr zwangsläufig der Grundsatz„DerGrößereistdemKleinerenüberlegen“,stattdessenwächst daskleinereUnternehmen-dameist flexiblerundschneller-stärkeralsder Großkonzern. Entscheidender WettbewerbsvorteilistdabeidieFähigkeit zur Kommunikation im UnternehmenunddamitdieFähigkeitErfahrungen und Wissen auszutauschen. Während Unternehmen in der Vergangenheit nach ihren materiellen SachgüternwieProduktionsanlagen und Immobilien bewertet wurden, istheutedasKnow-howeinerFirma einwesentlicherFaktorbeiderUnternehmensbewertung (wir betrachten WissensmanagementimKontextder Informationstechnologie: Hiergelten dieseAussagenumsomehr,dennes gibt genügend Beispiele von Unternehmen am „Neuen Markt“, deren Wissensmanagement inderSoftware-Entwicklung Eine Voraussetzung für effiziente Qualitätssicherung und Projektmanagement J Ü R G E N S C H M I E D 13 Aktienkurse weniger durch materielleGüteralsüberdasFirmen-Knowhow, deren Ideen und Visionen zustandekommen). Je größer ein Unternehmen ist, umsowichtigerwirddabeidasWissensmanagement,dennwährendin kleinerenUnternehmenmeisteinengerKontaktzwischenallenKollegen besteht und damit ein reger Erfahrungsaustauschgefördertwird,findet imGroßkonzernkaumbereichsübergreifender Wissensaustausch statt. Im Gegenteil, ändert der MitarbeiterseinenTätigkeitsschwerpunkt im Unternehmen - beispielsweise durch Umstrukturierungsmaßnahmen oder Versetzung -, gerät das einmalerworbeneund(leidermeist) nicht dokumentierte Wissen in Vergessenheitundwirdsomitwiederabgebaut. Wissensmanagementistnichtnur auf Unternehmensebene wichtig, sondern ist von essentieller BedeutungfürderenMitarbeiter: Gerade IT-Wissen veraltet sehr rasch,eswirdvon„Halbwertszeiten“ von drei bis vier Jahren gesprochen. Schnelllebige Produkte sorgen für kurze Projektlaufzeiten und damit für einen hohen Projektdruck. Letzteres sorgt dafür, dass kaum ZeitfürregelmäßigeSchulungenverbleibt, stattdessen ist „Just-in-time“- Lernen üblich, d.h., Mitarbeiter- QualifikationwirdkurzfristiginAbhängigkeit vom aktuellen Projekt durchgeführt. Eine systematische langfristig angelegte Weiterbildung desMitarbeitersbleibtoftihmselbst überlassen. So düster wie dieses Szenario aus Sicht des Mitarbeiters auch klingen mag, es lohnt sich ein genauerer Blick,denndiesepauschalisierteAussagekanndifferenziertwerden: (IT-)- Wissen lä sst sich nämlich klassifizieren, und für diese Wissensklassengeltendurchausunterschiedliche „Verfallszeiten“: „Methodenwissen“ veraltet am langsamsten. Unter MethodenwissenwerdenSoftware-Engineering-Methoden verstanden, wie zumBeispielTechniken zurAnforderungsanalyse(UseCaseAnalysis, Joint Application Design, Corporate Requirements Captureetc.),Designtechniken(Unified Modeling Language, Strukturierte Analyse und Design, SDL,SADTetc.),Testverfahren und vieles mehr. Halbwertszeiten im Bereich von Jahrzehnten sind durchaus keine Seltenheit, man denke nur an „Zustandsautomaten“, die von Mealy und Moore in den 50er Jahren definiertwurdenundauchheuteregelmäßig verwendet werden (allerdings meist in der Weiterentwicklung nach Harel [5]), oder VorteiledesMethodenbaukastens-eineBeispielimplementierung desWissensmanagementsfürdasSoftware-Engineering Nachschlagewerk: JederamSoftware-EntwicklungsprozessBeteiligte kannimBaukastenBegriffe,Verfahren,NotationenoderRichtlinien nachschlagen.SowohlneueMitarbeiteralsaucherfahreneEntwickler habeneinenschnellenundeinfachenZugriffaufdiebenötigteInformation. Vorlagenarchiv: EswerdenDokumentvorlagenzurVerfügunggestellt, diedieArbeitseffizienzdesEntwicklersdurcheinvordefiniertesLayout,dieGliederungundHilfestellungeninderVorlageerhöhen. Harmonisierung des Software-Entwicklungsprozesses: Eine gute KommunikationimEntwicklerteamisteinewichtigeVoraussetzung für effiziente Software-Entwicklung. Damit eine gute Kommunikation zustandekommenkann, sollten alleüber eingemeinsamesVerständnisverfügen.ImBaukastenwerdendeshalbBegriffesowieNotationenoderRichtlinienzumEinsatzvonMethodendefiniert. Prozess-Beschreibung und -Tailoring: Die Flexibilität des BaukastensbietetdieMöglichkeit,denSoftware-EntwicklungsprozessindividuellanverschiedeneBedürfnisseanzupassen.Erdefiniert,werwelche Arbeiten wann zu erledigen hat, beschreibt den Informations- undArbeitsfluss,legtVerantwortlichkeitenfestunddecktAbhängigkeiteninnerhalbdesEntwicklerteamsauf. LebenslangesLernen: DasWissenaufdemIT-Sektorveraltetschnell undregelmäßigeSchulungenkönnenausZeitmangeloftnichtdurchgeführtwerden.DasimBaukastendokumentierteWissenkannmit denErfahrungenderEntwicklerwachsen.EinzelneMitarbeiterübernehmendazudiePflegeeinesWissensgebietes,sodassneueErfahrungenallenanderenEntwicklernauchzurVerfügungstehen. P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 14 etwa im Bereich der ApplikationsentwicklungmitDatenbanken an die Entity-Relationship- Diagramme,dieChen[4]inden 70erJahreneinführte. „Produktwissen“ - sei dies nun Wissen über Tools zur Entwicklung von Produkten oder auch Wissen über Produkte für den Endverbraucher-veraltetwesentlich schneller. Heute am Markt, sind Produkte meist morgen schonwiederverschwundenoder durchneueVersionenersetzt. „Kundenwissen“-d.h.genaueres Wissenüberaktuelleoderpotenzielle Kunden, insbesondere derenBedürfnisseundBeziehungen untereinander - veraltet in der Regel noch etwas schneller. Produkte werden für Kunden und derenAnforderungengeschaffen, d.h.veränderteProduktewerden zwangsläufigmiteinemgewissen zeitlichen Versatz zu den veränderten Kundenbedürfnissen auf denMarktgebracht. Die vierte Kategorie „Marktwissen“definiertsichausdemWissen über Marktgegebenheiten, wie zum Beispiel Wissen über Konkurrenten, deren Produkte und Marktanteile.Damanjedochin derRegelnurwenigWissenüber seine Konkurrenten hat (deren Produkte, aber viel wichtiger deren Produktideen oder langfristige Roadmaps etc.) und da zudem Hersteller sehr schnell auf veränderteKundenbedürfnissereagierenmüssen,istdasMarktwissendasunsichersteundgleichzeitigdasamschnellstenveraltende Wissen,sofernesdennüberhaupt imDetailvorhandenist. Sicherlichlassensichnochweitere Wissensklassen definieren, aber bereits diese beispielhafte Klassifizierungzeigtdeutlich,dasssichausMitarbeitersichtdieRubrik„Methodenwissen“ am meisten lohnt, um langfristigangelegteWeiterbildungzubetreiben, und dass die Aussage über dieHalbwertszeitvonIT-Wissennur einen Durchschnittswert über mehrereWissensklassendarstellenkann. Sowohl aus Unternehmenssicht wieauchausMitarbeitersichtistWissensmanagement also eine lohnenswerteAngelegenheit. 2 WISSENSMANAGEMENT UND WICH- TIGE RANDBEDINGUNGEN Um Wissensmanagement in einemUnternehmenerfolgreicheinzuführen,bedarfesvorallenDingeneineroffenenundfairenKommunikation.BegangeneFehlerdürfennicht alsKritikpunkteverstandenwerden, sondernalsChance,diesezusammen mit den Lösungsans ätzen weiterzugeben, so dass Kollegen aus den begangenen Fehlern lernen und diese nichtselbstbegehen.DerTeamgeist unddaskooperativeVerhaltenunter denMitarbeiternmüssendeshalbbesonders gefördert werden. Wissensmanagement muss als wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur verstanden werden, von dem alle einenNutzenhaben.DasBeispielder Software-Entwicklungnimmtsicherlich eine Sonderstellung ein, da in diesem schnelllebigen Bereich die Akzeptanz eines solchen Vorgehens vonHaus aus größer als in anderen Bereichen ist: Die beteiligten Personensinddaraufangewiesenständig hinzuzulernen. Auch die Nutzung des Intranets - die ideale Kommunikationsplattform zur Umsetzung desWissensmanagements-isteine Selbstverständlichkeit. Unternehmensweites Wissensmanagement ist eine Ressourcenfrage, weshalb die Beteiligung des Managements eine unabdingbare Voraussetzung ist. Der Aufbau und die„Verinnerlichung“einesWissensmanagements benötigen genauso wie „Softwareprozessverbesserungsprogramme“ (in [7] wird zum Beispielregelmäßigaufdas„höhereManagement“verwiesen)zweierlei: die Einbeziehung, Motivation und Akzeptanz der beteiligten Mitarbeitersowie die Einsicht der Notwendigkeit und infolgedessen die Genehmigung des Budgets bzw. zus ätzlichen Personals durch das Management. Wesentliche Kernanforderungen an ein Wissensmanagementsystem imIT-Bereichsind dieHandlungsorientierung,d.h., es dürfen keine abstrakten Beschreibungen (wie sie zum Beispiel oft in QM-Handbüchern zu finden sind) verwaltet, sondern praxisbezogene und konkrete Hilfsmittel zur Verfügung gestelltwerden.DieskönntenBeispiele zur Umsetzung von Software-Engineering-Methodensein (soetwabranchenorientierteBeispielezurUmsetzungvonDesigntechniken, Testverfahren etc.) oderMustervorlagenundChecklistenzurProjektdokumentation. EinweitererwesentlicherAspekt istdieVerständlichkeit,d.h.,die Texte müssen die Mitarbeiter - indiesemFalledenSoftware-Entwickler-direkt ansprechen: „In 15 der Kürze liegt die Würze“ gilt auch hier, denn kein Software- Entwickler will langatmige Beschreibungen lesen. Ideal sind kurze und prägnante BeschreibungenähnlichdenKurzreferenzhandkartenvonTools: Aufwenigen Seiten sollte das Wichtigste zusammengefasst sein. Denn es giltandieserStellenichteinLehrbuch zu ersetzen, sondern einen schnellenEinstiegundIdeenfür die zielgerichtete Umsetzung zu liefern. Wer mehr wissen will, sollte auch weiterhin zum Lehrbuchgreifen. EinunternehmensweitesWissensmanagementsystem muss den direkten zwischenmenschlichen Informationsaustausch fördern. D.h.,diedahinterstehendeTechnik (z.B. eine Implementierung auf Basis des Intranets) dient nurals„MittelzumZweck“.Gewollt ist eine Implementierung, diekommunikationsförderndunter den Mitarbeitern wirkt, so etwa Telefonnummern von Experten zu bestimmten Themen innerhalbdesUnternehmensenthältoderinErgänzungzunichtvirtuellen (! ) Vortragsreihen virtuelleDiskussionsforenanbietet. DerBegriff„Wissensmanagement“ wurde in diesem Artikel schon sehr häufig benutzt, aber was wird eigentlichdarunterverstanden? Abb.1 zeigt in Anlehnung an [6] die einzelnen Aktivitäten, die darunter zusammengefasst werden und auf die in den nachfolgenden Abschnitten im Kontext des Software-Engineering eingegangen wird. Diese Abbildung zeigt zus ätzlich sehr schön die Analogie des Wissensmanagements zum Projektmanagementzyklus„plan,do,studyandact“: Zuerst werdendieWissenszieleidentifiziert undaufgestellt,anschließenderfolgt dieUmsetzung(„do“: untereHälfte in Abb. 1), um schließlich mit der Wissensbewertung („study“) in eineneue„Umdrehung“derSchleife zu münden. Durch das gewonnene FeedbacksindnatürlichdieWissensziele und deren Inhalte zu überdenkenundgegebenenfallszuaktualisieren(„act“wirddamitzumBestandteilderneuenSchleife). 2.1Wissensziele-aberwelche ? Wissensmanagement muss durch klar definierte Ziele geleitet sein, denn sonst besteht sehr schnell die Gefahr, dass die Wissensbasis zu einemfürdasUnternehmenmehroder weniger relevanten „Sammelsurium“ von Wissenselementen verkommt (einextremerAnsatzwäre,Wissensmanagement über eine Sammlung von„Mitarbeiter-Homepages“imIntranet zu realisieren, ohne konkrete Vorgaben bezüglich der Inhalte zu machen.Eswürdeein„Wissensnetz“ ähnlich dem World Wide Web entstehen: Nichtumsonstwirdvonder „Wüste Internet“ gesprochen, in der zwarvieleInformationenvorhanden sind, aber nur sehr schwer die richtigeInformationzufindenist). Welche Wissensziele sollten nun vonderUnternehmensführungdefiniertwerden? Abb.2zeigtdie„Topdown“-KonkretisierungvonWissenszielenüberdieHierarchiestufeneines Konzernshinweg.Üblicherweisegliedert sich ein Konzern aufgrund seinerKonzernzieleundderdamitverbundenen Konzernstrategie in mehrere Geschäftsbereiche. In Anlehnung an das eigene Unternehmen könnten dies etwa ein Geschäftsbereich „Automotive“, „Medizintechnik“und„Industrieautomatisierung“ sein.AufdieserUnternehmensebene istvorallemdasWissenüberMärkte, insbesondere über Konkurrenten, Marktanteile, (mögliche) Kunden und deren prinzipielle Bedürfnisse wichtig. Geschäftsbereiche gliedern sichweiteraufinmehrereGeschäftsfelder,diesichetwaeinembestimmten Produkt oder Produktgruppen widmen oder sich auf andere Art undWeiseaufeinenbestimmtenTeil desMarktesspezialisierthaben.Geschäftsfeldziele definieren sich zuallererstüberProduktefürdieverschiedenen Märkte und deren Umsatz. Daher korrelieren auf dieser Ebene Abb. 1: Kreislauf des Wissensmanagements [6] Wissensziele Wissensbewertung Wissensidentifikation Wissensnutzung Wissenserwerb Wissensentwicklung Wissens(ver)teilung Wissensbewahrung Feedback P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 16 WissenszieleinersterLiniemitWissenüberdasAnwendungsumfeldder zuentwickelndenProdukte.AufProjektebene ist wichtig, Projekte im Rahmendesursprünglichaufgestellten Plans, d.h. bezüglich Zeit, Kosten und Anforderungen, umzusetzen. Hier ist Wissen über die konkreten Kundenanforderungen wichtig, aber natürlich auch Wissen zur Realisierung dieser Anforderungen, d.h. die Beherrschung von Software-Engineering-Methoden sowie sozialeKompetenzderTeammitglieder.Hiertreffensichdie„top-down“ abgeleiteten Ziele mit den Zielen derMitarbeiter: Fortentwicklungin fachlicherHinsichtundFortentwicklungdersozialenKompetenz. DieserArtikelbeschränktsichbewusst auf Wissensmanagement zur Unterstützungder Softwareentwicklung, d.h.Wissensmanagement auf Projektebene, und bedient damit gleichzeitig die Wissensziele von Projektteammitgliedern. ZurBeantwortungderFragenach dem „Was sollte mit Hilfe des Wissensmanagements auf Projektebene verwaltet werden? “ liefern Qualitätsmodelle erste Hinweise. So beschreibtbeispielsweisedasCapability MaturityModel(CMM)[7],welche Schlüsselprozesse(sieheAbb.3)ineinemUnternehmenetabliertwerden sollten und welche Aktivitäten dabei auszuführen sind. Auch wenn Qualitätsmodelle wie das genannte CMM - für andere Modelle wie SPICEundISO9000giltdiesinähnlicher Weise - typischerweise nicht das „Wie“ der Umsetzung beschreiben,sowerdendochbestimmteProzesseundArbeitsergebnissegefordert und Hinweise gegeben, welche Rollen anderErreichungderArbeitsergebnissebeteiligtseinsollten. Im Sinne des Wissensmanagements auf Projektebene liegt der SchwerpunktderProzessdarstellung aber nicht auf dem „Was“, sondern darauf,„Wie“derProzessmöglichst gutimUnternehmenumgesetztwird. Hierzu ist es notwendig, die WissensakquiseindenEntwicklungsablauf einzubetten und die Erkenntnisse mit einem möglichst flexiblen Medium zu dokumentieren. Aus dem „normalen Projektalltag“ ergebensichsoschnelldieElemente,die mitHilfedesWissensmanagements verwaltet werden sollten: Am BeispielvonSoftware-Entwicklungsprozessenwärendies MethodenwieetwadasChange Management, Review-Verfahren oder die Projektverfolgung mit Hilfe von Meilensteindefinitionen, aber auchDesigntechniken wie z.B. die „Strukturierte Analyse und Design“ oder die „UnifiedModelingLanguage“, die zu erzielenden Arbeitsergebnisse(d.h.dieDokumente),die innerhalbdes Projektes zu erstellensind, dieDefinitionvonRollen,dieim ProjektablaufdieVerantwortung füreinzelneArbeitsergebnissezu übernehmenhaben,und eine inhaltliche sowie zeitliche GliederungderEntwicklungsprojekte im Sinne eines Phasenmodells. DieswarennurdiewichtigstenElemente, weitere sind denkbar: etwa das Wissen über den Einsatz und Abb. 2: Top-down- Ableitung von Wissenszielen Konzern Geschäftsbereich Geschäftsfeld Projekt Mitarbeiter Konzernstrategie Konzernziele Geschäftsbereichsstrategie Geschäftsbereichsziele Produktstrategien Geschäftsfeldziele Projektsteuerungsgrößen ZieledeseinzelnenMitarbeiters Weiterentwicklung Reifegrad eingeführteVerfahren 5.OptimierenderProzess • Defektverhütung • Prozess-Änderungsmanagement • Technologie-Änderungsmanagement • ... 4.GeführterProzess • Prozess-Erfahrungsbewertung • Prozess-Metriken • Produkt-Metriken • ... 3.DefinierterProzess • Prozess-Definition • Trainingsprogramm • Teamkoordination • ... 2.WiederholbarerProzess • Projektmanagement • Anforderungsmanagement • Konfigurationsmanagement • ... 1.InitialerProzess --- Abb. 3: Skizze des Capability- Maturity- Modells [7] 17 die Nutzung von Tools. Beispiele für Wissenselemente auf den anderenEbenen(sieheAbb.2) sindSpezial-Wissen über konkrete Anwendungsgebiete oder das Wissen über konkreteAbläufeimUnternehmen, die nicht notwendigerweise direkt mit der Software-Entwicklung zusammenhängen müssen (z.B. ProzessderAngebotserstellungoderdas Mahnverfahren). 2.2Wissensidentifikation, Wissenserwerbund-entwicklung AufgabederWissensidentifikation sind die Ortung von Wissensträgern innerhalb des Unternehmens sowiederenWissenüberdiedefiniertenWissensziele (z.B.Abläufe,Dokumente,Verantwortlichkeiten,Software-Engineering-Methoden, Tools etc.). Wissenserwerb und WissensentwicklungsollenaufgedeckteWissenslücken schließen. Beispiele für Wissenserwerb sind gezielte Unternehmensfusionen, Einbindung von Unterauftragnehmern in Projekte, gezieltePersonalakquise,freieMitarbeiterundexterneBerateroderauchdie Einbindung von Schlüsselkunden. D.h.,Wissenserwerbbeschäftigtsich mit dem „Einkaufen“ von Wissen durchexternesPersonal/ Firmen.DagegengehtesbeiderWissensentwicklung um die Fortentwicklung des vorhandenenPersonalsdurchTagungen,Seminare,Workshopsoderdie EtablierungvonfirmeninternenDiskussionsforen,„geistigenTurnhallen“ unddieregelmäßigeSelbstreflexion („lessons learned“ zum Projektabschluss). DasThema„Wissensidentifikation“ bzw.welcheWissenselementezurBeschreibung von Software-EntwicklungsprozessenvonBedeutungsind, wird nachfolgend anhand eines BeispielsimDetailerläutert: 2.2.1 Die Elemente der Prozessbeschreibung Für die Definition des Software- Entwicklungsprozesseswurdeinunserem konkreten Fall nach dem Baukastenprinzip vorgegangen. Ein Baukasten für die Definition von Software-Entwicklungsprozessenbeinhaltet Beschreibungselemente für dieeinzelnenProzessaspekte(Phase, Rolle,MethodeundTeilergebnis)sowieVorschriftenfürderenKombinationsmöglichkeiten.DiePhasenstellen eine Art innere Uhr von Projekten dar. Die Rollen regeln die Fragen„Wermachtwas? “bzw.„Werist für was verantwortlich? “. Teilergebnisse sind in der Software-EntwicklungimmerDokumente; Methoden beschreiben, wie Abschnitte des einenoderanderenDokumentsentstehen. DieeinzelnenProzessaspektekönnenaufverschiedeneArtundWeise miteinanderinBeziehungstehen: So können beispielsweise mehrere MethodenineinerPhaseeingesetztwerden,ebensoistesmöglich,dasssich ein Methodeneinsatz über mehrere Phasenhinwegerstreckt.EineRolle ist für mehrere Dokumente verantwortlich oder ein Dokument wird vonmehreren Rollen gemeinsam erarbeitet. 2.2.2PhasenundProzessmodelle DiePhaseisteinZeitabschnittin einemProjekt.EsgibtmehrereProzessmodellemitPhasendefinitionen: z.B.Wasserfall-, Spiral- und V-Modell [1, 2, 8, 9]. Alle eben genannten Modelle haben die folgenden Gemeinsamkeiten: DieBedingungenfürdenEintritt ineinebestimmtePhasesindgenaudefiniert. Die Phase ist gekennzeichnet durchihreErgebnisse. Die Bedingungen für den AustrittauseinerbestimmtenPhase sindgenaudefiniert. 2.2.3Methoden Jede Software-Entwicklung sollte durcheinmethodischesVorgehengeprägtsein.ImBaukastenstehendie MethodenbeschreibungenfürVorgehensweisen,diefürdieErstellungder Teilergebnisse vorgeschrieben sind. Im Allgemeinen lassen sich solche Methoden einteilen in organisatorische, analytische und konstruktive Verfahren. Beispiele für organisatorische Methoden sind das Konfigurationsmanagement,ChangeManagement oderAnforderungsmanagement.Als analytische Methoden lassen sich diverseReview-Techniken,Test-MethodenundMetrikenangeben.Die konstruktiven Methoden beinhaltenSoftware-Entwicklungsverfahren wiez.B.strukturierteAnalyse,strukturiertes Design, objektorientiertes Design etc. und deren Einzelverfahren wie den Einsatz von Objektmodellen, Zustandsautomaten oder Sequenzdiagrammen. 2.2.4Rollen Verantwortlichkeitenwerdeninnerhalb eines Software-EntwicklungsprojektesmitHilfevonRollenzugeordnet.Rollendefinierensichalsdie Summe von zusammenhängenden Teilaufgaben,dieimAllgemeineneinerPersonodereinerGruppevonPersonenzugeordnetwerden.JedeRolle hatdieAufgabe,ihrevordefinierten Zielezuerreichen.BeispielefürRol- P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 18 len im Software-Entwicklungsprozesssind: Projektmanager,Software- Entwickler, Qualitätsmanager etc. InnerhalbkleinererProjektekönnen einerPersonauchmehrereRollenzugeordnetwerden. 2.2.5Dokumente Dokumente sind die TeilergebnisseimSoftware-Entwicklungsprozess.BeispielesindProjektpläneund -berichte, Entwurfsdokumente, Review-ProtokolleodereinProgrammlisting. Ein Methoden-Baukasten (siehe auchAbb.4und[3]) enthält Beispiele,ChecklistenundVorlagen fürdieseDokumente. 2.3Wissens(ver)teilungund Wissensbewahrungdurchein Hypertext-Informationssystem Wissens(ver)teilung geschieht im Wesentlichenaufdiefolgendenzwei Arten: Groupware-Systeme reprä sentierendenaktivenAnsatz,d.h.,Informationen werden in AbhängigkeitbestimmterBedingungen aktiv durch das System an den Nutzer geschickt. Beispielsweise könntedurcheinGroupware-SystemnichtnureineneueAktivität einemProjektteammitgliedzugeordnetwerden,sonderngleichzeitigHilfsinformationenzurDurchführungdieserAktivität. Intranet-basierte NachschlagewerkestellendenpassivenAnsatz dar,d.h.,derNutzermussdiegewünschtenInformationenbeiBedarf selbst abrufen. Eine Informationsüberflutung wird damit vermieden (was interessiert den Nutzer die Hilfsinformation für eineAktivität,wennersieschon mehrfach problemlos durchgeführthat? ). UnterWissensbewahrungwirddie AblagedesWissensmitbestimmten Techniken/ Tools(Datenbank,XML- oder HTML-Dateien etc.) verstanden. Im konkreten Fall des MethodenbaukastensfürdieSoftware-Entwicklungistdieser-umeinenschnellen Zugriff auf Informationen zu gewährleisten - als Hypertext auf derBasisvonXMLundHTMLimplementiert worden (siehe Abb. 4). EinweitererVorteildieserVorgehensweiseist,dassWeb-Browserwieder InternetExploreroderderNetscape NavigatormittlerweilezurStandardausstattung von Entwicklerarbeitsplätzengehören,sodasskeinegesonderte Installation von zus ätzlichen WerkzeugenfürdieClientsdesWissensmanagementsystems nötig ist. Auf der anderen Seite bietet das Medium HTML zus ätzliche Möglichkeiten,Informationeninteressant undeinprägsamzugestalten. In dem Hypertext-Medium wird navigiert,indemmanbeispielsweise ausderNavigationsleistedasPhasenmodellanwählt(Knopf„Phasen“in Abb. 5). Von dort gelangt man auf die Leitseite für die jeweilige Phase, dieVerweiseaufdieDokumenteenthält, die in dieser Phase zu bearbeitensind.WähltmaneinDokument aus,soerhältmanweitereInformationenbezüglichdesVerantwortlichen fürdiesesDokumentundderbeim BearbeitendesDokumentsanzuwendenden Vorgehensweisen („Methoden“). Darüber hinaus wird auf Beispieldokumente,MustergliederungenundChecklistenverwiesen. 2.4Wissensnutzungund -bewertung Genauso, wie bei den Prozessabläufen eine ständige Weiterentwicklung in Richtung Optimum anzustreben ist, ist das WissensmanagementeinkontinuierlicherProzess,in dem die Inhalte einem steten Wandel unterliegen, aber gegebenenfalls auchdieArtderDurchführungdes Wissensmanagements zu verbessern ist. Nichts ist für ein Wissensmanagement schlimmer als veraltetes Abb. 4: Ausschnitt aus dem „Methodenbaukasten“ 19 Wissenzubeherbergen(Abb.6): Ist dasWissenvonschlechterQualität, so wird das Vertrauen in das dargestellteWissenabnehmen,unddamit auch über kurz oder lang die NutzungdesSystems.Miteinergeringen NutzungdesSystemswirdwiederum die Bereitschaft des Managements abnehmen, Investitionen für dieses Wissensmanagementsystembereitzustellen, wodurch die Wissensqualität(aufgrundderfehlendenRessourcen) noch schlechter wird. Diesen Teufelskreis gilt es von Anfang an durchgenaudefinierteWissensziele, EinbindungundMotivationderspäterenNutzer,regelmäßigesFeedback durch eine Wissensbewertung und ausreichende Unterstützung durch dasManagementzuvermeiden.Wissensbewertung kann beispielsweise dieDefinitionundAuswertungvon Metriken wie Zugriffshäufigkeiten und Benotung der Wissensseiten durch die Nutzer bedeuten, aber auch die Einbindung eines ChangemanagementsystemsfürdasWissensmanagement. 3 DER EINSATZ EINES METHODENBAU- KASTENS In mittleren und größeren Unternehmen ist ein sinnvoll geplantes unddurchgeführtesWissensmanagement nicht nur ein deutlicherWettbewerbsvorteil,sonderninbesonders schnelllebigen Bereichen ein absolutes „Muss“.Wissensmanagementist dabeialseinkontinuierlicherProzess hinzurständigenVerbesserungund alsTeilderUnternehmenskulturaufzufassen.DasfirmeneigeneIntranet, dasinderIT-Branchealsvorhanden angenommenwerdenkann,dientdabei als ideales Medium zur Umsetzung. DerbeschriebeneAnsatzdes„Methodenbaukastens für die Software- Entwicklung“ entstand und reifte imLaufverschiedenerBeratungsprojekte, in denen 3SOFT mehreren Unternehmen dabei half, Wissenssysteme für das firmeneigene Intranet aufzubauen. Die Unternehmen alsGanzes,aberauchdieeinzelnen an den Software-Entwicklungsprojekten beteiligten Mitarbeiter könneninmehrfacherHinsichtNutzen aus dem Methoden-Baukasten zie- Abb. 5: Methodenbaukasten: Skizze der Navigationsstruktur Wissensqualität NutzungdesSy stems VertrauenindasWissen Investitionen ...wirdnochschlechter ...nimmtweiterab ...gehtweiterzurück ...werdennicht vorgenommen Abb. 6: Teufelskreis einer Wissensbasis P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 20 hen (siehe Kasten auf S. 13). Das Spektrum umfasst dabei sowohl kleine und mittlere Unternehmen als auch Großunternehmen, bei denen der dort eingesetzte Methoden- Baukastendieunternehmensweitverbindliche Entwicklungsleitlinie darstellt.EntsprechendkönnendieProjektgrößen von Kleinprojekten (ca. 5Mitarbeiter)biszuechtenGroßprojektenineinerGrößenordnungvon 100Mitarbeiternvariieren. Literatur [1] Balzert, H.: Lehrbuch der Software-Technik: Software-Entwicklung. Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg, 1996 [2] Balzert, H.: Lehrbuch der Software-Technik: Software-Management, Software- Qualitätssicherung, Unternehmensmodellierung. Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg, 1998 [3] Barthel, A./ Hindel B./ Schmied J.: Stein auf Stein - Definition des Software-Entwicklungsprozesses nach einem Baukasten. In: Qualität und Zuverl ä ssigkeit. Hanser Verlag, April 2000 [4] Chen, P.: The Entit y-Relationship Model - Towards a Unified View of Data. In: ACM Transactions on Database Systems, Vol. 1, No. 1, Mä rz 1976, S. 9-36 [5] Harel, D.: A Visual Formalism for Complex Systems. In: Science of Computer Programming. Elsevier Science Publishers (North Holand), 1987 [6] Probst, G./ Romhardt, K.: Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz. In: Dr. Wieselhuber & Partner Unternehmensberatung (Hrsg.): Lernende Organisation. Gabler-Verlag, 1997 [7] Software Engineering Institute: Capability Maturity Model (CMM). http: / / www.sei.cmu.edu/ cmm/ cmms/ cmms.html [8] Sommerville, I.: Software-Engineering. Addison-Wesley, 1996 [9] Wallmüller, E.: Ganzheitliches Qualitätsmanagement in der Informationsverarbeitung. Hanser Verlag, 1995 Autor Dr. Jürgen Schmied, geb. 1967, studierte und promovierte im Fach Informatik an der Universität Würzburg mit dem Schwerpunkt Dokumentenmanagement und -reprä sentation; parallel führte er Lehraufträ ge zum Thema „Betriebssysteme“ an der Fachhochschule Fulda durch; seit Anfang 1998 ist er als Berater für die Themen Software- Qualität und Software-Entwicklungsprozesse bei der 3SOFT GmbH tätig und leitet seit dem Frühjahr 2000 das Gesch ä ftsfeld SPI. Parallel hierzu tritt er bei internationalen Fachtagungen und Seminarveranstaltungen als Referent rund um das Thema „Software Process Improvement“ auf. Anschrift 3SOFT GmbH Gesch ä ftsfeld SPI Wetterkreuz 19a D -91058 Erlangen Tel.: 09131/ 77 01-1 46 Fax: 09131/ 77 01-3 44 E -Mail: Juergen.Schmied@3SOFT.de Internet: http: / / www.3SOFT.de 21 Zusammenfassung Aufgrund des Wettbewerbsdrucks und einer verä nderten Marktsituation befassen sich auch Architekten vermehrt mit Möglichkeiten zur Optimierung ihrer Leistungen. Bauherren fordern integrierte Konzepte und Betrachtungsweisen, innerhalb deren Architekten ihre Planungsleistungen platzieren müssen (Abb. 1). Professionelle Bauherren, Projektsteuerer und Generalüber- und -unternehmer stellen hohe Ansprüche. Die Architekturbüros sind, verglichen mit ihren Auftraggebern, oftmals kleine Strukturen. Ihr Ziel muss es sein, effiziente Konzepte zu finden, um die gestiegenen Anforderungen zu erfüllen. Dabei müssen vorhandene Systeme neu miteinander in Beziehung gebracht oder erg ä nzt werden. Im vorliegenden Beitrag wird, basierend auf einer an der FH Augsburg entstandenen Masterarbeit im Studiengang Baumanagement, die Anwendbarkeit von Methoden des Projekt- und Qualitätsmanagements auf die Planungsleistung des Architekten dargestellt. Als Basis dient dabei nicht ein individuelles Projekt, sondern der Leistungskatalog Objektplanung der HOAI [1] § 15. Forderungen, Prinzipien und Methoden der verschiedenen Management-Systeme überschneiden sich, so dass eine integrierte Betrachtung ein optimales Verh ältnis von Aufwand und Nutzen gewä hrleistet. Schlagwörter Handlungsbereiche der Projektsteuerung, Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI), Leistungsphasen der HOAI, Projektsteuerer, Qualitätsmanagement, Qualitätsmanagement-Handbuch 1 EINLEITUNG DieklassischeArchitektentätigkeit, alsodiePlanung,Vorbereitungund DurchführungvonBauvorhaben,ist Projektarbeit. In der Natur eines Bauprojektes liegt es, dass es als Unikat mit begrenztemzeitlichen,personellenund finanziellenBudgetundunterinihrer Gesamtheit einmaligen Bedingungendurchgeführtwird.DiePlanungsleistung des Architekten als TeildavonwirdoftinreinerProjektorganisationdurchgeführt. 2 LEISTUNGSBILD PLANUNG DieHonorarordnungfürArchitekten und Ingenieure (HOAI) ist gesetzlichverankertesPreisrechtfürArchitekten. Sie beinhaltet einen Leistungskatalog aus Grundleistungen undbesonderenLeistungen(HOAI §15,Abb.2),derzwaransichnicht verbindlich (der Architektenvertrag ist ein Werkvertrag, der die VollendungeinesGebäudesschuldet,nicht aber einzelne Teilleistungen), doch in der Praxis maßgebliche Referenz ist. Die Architektenleistungen wer- Abb. 1: Gesamtdarstellung eines Bauprojekts Projekt-undQualit ä tsmanagement fürArchitekten E L I S A B E T H K R Ö N Bedarf Projektsteuerung Nutzung Stilllegung/ Abriss Ausführung Gebäudemanagement 1Grundlagenerm. 2Vorplanung 3Entwurfsplanung 4Genehmigungspl. 5Ausführungspl. 6Vorb.derVergabe 7Mitwirkungb.d.V. 8Objektüberw. 9Objektbetreuung PlanungsleistungnachHOAI(ArchitektundFachplaner) Objektplanung 5Projektabschluss QM-Projektsteuerung 0Projektentwicklung QM-Projektentwicklung Projekt Objekt Projektentwicklung QM-Gebäudemanagement Initiierung PM-undQM-Objektplanung 4Ausführung 3Ausführungsvorbereitung 2Planung 1P.-vorbereitung P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 22 den dabei in neun Leistungsphasen gegliedert,dieeinigeGrunds ätzeeines Projektmanagement-Phasenkonzeptswiderspiegeln: SoschlägtsichinihrerprozentualenGewichtungdieumfassendeBedeutung der frühen Projektphasen nieder. Außerdem sind die einzelnenPhasendesLeistungskatalogsabgrenzbar und enden mitMeilensteinen,konkretenTeilergebnissenund Prüfpflichten(z.B.Kostenkontrolle). Der Leistungskatalog bildet damit denAusgangspunktfürdieBearbeitung eines konkreten Projekts und kann nach Bedarf auf einzelne Phasen eingeschränkt oder um besondere oder zus ätzlicheLeistungen erweitertwerden. 3 LEISTUNGSBILD PROJEKTSTEUE- RUNG Systematisches ProjektmanagementwurdeimBauwesenzunächst aufBauherrenseiteangewandt. Dabei entstand das Leistungsbild derProjektsteuerungderAHO-Fachkommission[2]. Projektsteuererberatenundunterstützen den Bauherrn bei der Vorbereitung und Durchführung eines BauvorhabensvondererstenProjektidee an. Sie übernehmen Aufgaben desBauherrnundagierendamitauf einerEbene„über“denPlanern,die ja erst, wenn der Bauwunsch definiert ist, beauftragt werden. Gleichwohl ist die Struktur dieses Leistungsbildes auch in Bezug auf Planungsleistungeninteressant: Sie baut auf einem Phasenmodell auf,dasdemderHOAIverwandtist, aber statt der 9 Phasen nur 5 Phasen enthält. Es ermöglicht einen beschleunigteren Projektablauf, bei LEISTUNGSPHASENHOAI§15 PHASENINHALTE(nachGPM, Projektmanagement-Fachmann) 1Grundlagenermittlung ErmittelnderVoraussetzungenzurLösungder BauaufgabedurchdiePlanung 2Vorplanung(Projekt-und Planungsvorbereitung) ErarbeitenderwesentlichenTeileeinerLösung derPlanungsaufgabe 3Entwurfsplanung(System-und Integrationsplanung) ErarbeitenderendgültigenLösungder Planungsaufgabe 4Genehmigungsplanung ErarbeitenundEinreichenderVorlagenfürdie erforderlichenGenehmigungenoder Zustimmungen 5Ausführungsplanung ErarbeitenundDarstellenderausführungsreifen Planungslösungen 6VorbereitungderVergabe(Ausschreibung) ErmittelnderMengenundAufstellenvon Leistungsverzeichnissen 7MitwirkungbeiderVergabe ErmittelnderKostenundMitwirkungbei Auftragsvergabe 8Objektüberwachung(Bauüberwachung) ÜberwachungderAusführungdesObjekts 9ObjektbetreuungundDokumentation ÜberwachenderBeseitigungvonMängelnund DokumentationdesGesamtergebnisses Projektstufen Handlungsbereiche 1. Projektvorbereitung 2. Planung 3. Ausführungsvorbereitung 4. Ausführung 5. Projektabschluss (funktionale) institutionelle personelle Dimension AOrganisation, Information,Koordination, Dokumentation BQualitätenund Quantitäten CKostenund Finanzierung instrumentelle funktionale Dimension DTermineund Kapazitäten Abb. 2: Leistungsphasen der HOAI § 15 und ihre Inhalte Abb. 3: Projektstufen und Handlungsbereiche der Projektsteuerung SCHNITTSTELLEN PLANUNG nach KostengruppenachDIN276(neu) 3.Ebene(Werkplanung) Bauherr Architekt Tragwerksplaner HLS Elektro,MSR Küchenplanung Fassadenplanung Landschaftsplanung Verkehrsplanung Bauphysik, Akustik Brandschutzguta. Bodengutachter BH A FPT HLS FPE FPK FPF FPL FPV FPPH GBR GBO 300Bauwerk 310Baugrube 311Baugrubenerstellung V FP 312Baugrubenumschließung M V M 313Wasserhaltung V 320Gründung 321Baugrubenverbesserung V M 322Flachgründung V 323Tiefgründung V 324Unterböden,Bodenplatte V M M M KabelzugschächteundLeerrohrtrassenfür Stromversorgungeinschl.Erdarbeiten I I V GrundleitungeninoderunterhalbderBodenplatte, einschl.Erdarbeiten I I V Ortbetonschächte V M M M SchachtabdeckungfürSchächte V M M FundamentefürTechnik V M M M SchalldämmeinlagenfürFundamente I I V V M Fundamenterder I I V 325Bodenbeläge V M 326Bauwerksabdichtung V M M 327Dränagen M V 330Außenwände V M M DurchführungenfürMedien M M V V Durchbrüche V M M M VerschließenvonDurchbrüchen V Blitzschutz M V M Sonnenschutzeinschl.Antrieb M V VerkabelungAntriebbiszurSteckverbindungim Gebäude M V VerkabelunginnerhalbdesGebäudes M V Sonnenschutzsteuerung M V M Tore,Brandschiebetoreeinschl.Antrieb,Verkabelung zwischenTorundSchaltschrank,Steuerung V M StromzuführungzumSchaltschrank M V Rauch-undWärmeabzuginkl.Antrieb V M Abb. 4: Schnittstellen- Planung KGR 300 DIN 276 (Ausschnitt) 23 demmehrereEinzelleistungenparallelzueinanderbearbeitetwerdenkönnen. Die verschiedenen Dimensionen des Projektmanagements (funktionale, institutionelle, personelle, instrumentelle) finden sich in vier Handlungsbereichen(Abb.3): HandlungsbereichA„Organisation,Information,Koordination undDokumentation“ Wesentliche Bestandteile sind unteranderem: Projektorganisation und -ziele, Aufbau-undAblauforganisation Projektbeteiligte und deren Beauftragung Informations-, Entscheidungs- undÄnderungsmanagement Besprechungswesen HandlungsbereichB„Qualitäten undQuantitäten“ DieserHandlungsbereichumfasst dieVerfolgungundSicherungdergeforderten Projekteigenschaften und die Wahrung der Projektziele. Die klareDefinitionderZielezuBeginn istdabeiVoraussetzung. Sind diese zum Projektbeginn nochnichtfestgelegt,beteiligtsich der Projektsteuerer an der Bedarfsplanung. Sobald der Bedarf in eineGebäudeplanungumgesetztist, wird über Checklisten die EinhaltungvonSoll-Vorgaben(Raumgrößen, Anforderungen ans Geb äude, Kosten,Termine…)indefinierten Intervallengeprüft,sodassmangegebenenfallsaufAbweichungenreagierenkann. HandlungsbereichC„Kosten undFinanzierung“ Aufgabe des Projektsteuerers ist einerseitsdieMitwirkunganderFinanzierungsplanung des Bauherrn, andererseitsdieSollvorgabefürdie Projektkostenundderenbegleitende Kontrolle. Die Kostenplanung für Baukosten basiert auf der DIN 276, die eine praxisnahe Gliederungssystematik liefert. Die Detailtiefe der Kostenverfolgung,diedieDIN276 zusammen mit HOAI §15 fordert, gilt allerdings als überholt: In der Praxis reichen die Mindestanforderungennichtmehraus.Vereinfacht kann festgestellt werden, dass die Kostenschonfrüherdetailliertwerden müssen, als es die Regelwerke fordern,unddassdieIntervalle,in denen die Kosten aktualisiert werden, kleiner sind, um steuernde Eingriffe zu ermöglichen. Häufig wird dieser erhöhte Standard vom Bauherren und Projektsteuerer gefordert und die entsprechendeKostengliederung vorgegeben und geprüft. HandlungsbereichD„Termine undKapazitäten“ Im Bereich der Terminplanung nimmt der Projektsteuerer eine bedeutendeFunktionein: Er ist derjenige, der für das GesamtprojektdenTerminrahmenentwickelt und daraus mit zunehmendem Projektfortschritt Grob- und Detailterminpläne erarbeitet. Diese Terminpläne enthalten Soll-VorgabenfürdieeinzelnenAuftragnehmer in Planung und Ausführung und werdenüberwacht. Merkmale/ Bewertungskriterien Bauteile/ Optionen AusgewählteVarianten optischeWirkung Lebensdauer Pflege/ Wartung Umweltresistenz(Hagel,Abgaseetc.) Reparaturanfälligkeit Selbstreinigungseffekt Reinigungsmöglichkeitinnen Energieverbrauch(beiHerstellung) Entsorgung/ Recycling Genehmigungsfähigkeit BauphysikalischeBehaglichkeit Investitionskosten DM/ m 2 Fenster Alupulverbeschichtet ++ ++ + + ++ + + o + + + 790 AlueloxalE6EV1 + ++ + + ++ + + o + + + 768 Kunststoff - + o + o o + + o + o 610 Absturzsicherung Edelstahl ++ ++ + ++ ++ + + + + + 50 Alu + + + + + + + o + + 40 Verglasung Wärmeschutz,2-fach verglast + + + + + + + o + + + 190 ISONormal,2-fach verglast + + + + + + + o + + + 120 Sonnenschutz Jalousetten60mm ++ + + + + + + o + + + 230 Jalousetten80mm + + + + + + + o + + + 230 Jalousettenkasten/ FS Edelstahl ++ + + ++ ++ + + + + + + 260 Jalousettenkasten/ FS Alu + + + + + + + o + + + 230 Markise ++ o o o - -- - + - + + 500 Sonnenschutzverglasung - + + + + + + o + - Brüstung Putz - - - ++ - - + + + o - 250 Alublech pulverbeschichtet + ++ + + ++ + + o + + + 519 emailliertesStahlblech + ++ ++ ++ ++ ++ + - - + + 568 Alublecheloxal + ++ + + ++ + + o + + + 568 emailliertesGlasweiß + ++ ++ ++ ++ ++ + o + + 568 siebbedrucktesGlas + ++ ++ ++ ++ ++ + o + + 618 Naturstein - + o o o o + + + o + Geschlossene Fassadenfläche Putz - - - ++ - - + + + o - 250 Alublech pulverbeschichtet + ++ + + ++ + o + + + 519 emailliertesStahlblech + ++ ++ ++ ++ ++ - - - + + 568 Naturstein + 600 ++ sehrgut + gut o mittel schlecht -sehrschlecht Abb. 5: Entscheidungsmatrix Fassadenvarianten (Beispiel) [3] P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 24 4 PROJEKTMANAGEMENT DES ARCHITEKTEN Auf die Architektenleistung lä sst sich aus dieser Darstellung Folgendesübertragen: DasfünfstufigePhasenkonzept ist für eine beschleunigte Projektabwicklung eine gute Alternative zum neunstufigen. Denn in der Praxis lassen sich insbesondere Entwurfs- und Genehmigungsplanung sowie Werkplanung und Ausschreibung integriertbearbeiten. Organisation,Information,Koordination und Dokumentation (analog HB A) sind unabdingbareElementederProjektabwicklungundmüssenauchvom Architekten systematisch durchgeführtwerden(sieheAbb.4). Die Sicherung der Qualitäten undQuantitäten(analogHBB) geschiehtdurcheinekonsequente VerfolgungdesHOAI-Leistungskatalogs. Er fordert (Grundleistung! ) die Dokumentation jeder Leistungsphase einschließlich einervergleichendenKontrollemit der vorhergehenden Phase als „Meilenstein“. Zus ätzlich bieten eineReihebesonderer,zus ätzlich zuvereinbarenderLeistungenhohes Optimierungspotenzial für einProjekt: - Nutzerbedarfsprogramm DIN18205 - Standortanalyse(LPH1) - UntersuchungenvonLösungsmöglichkeiten nach grunds ätzlich verschiedenen Anforderungen(LPH2) - Bauwerks- und Betriebs-Kosten-Nutzen-Analyse(LPH2) - Analyse der Alternativen/ VariantenundderenWertung mit Kostenuntersuchungen (Optimierung) (LPH 3) (sieheAbb.5). Die Kostenplanung (teilweise analog HB C) und -kontrolle muss nach gegenwärtigen Anforderungen über das Standard- Leistungsbild hinausgehen. SpezialisierteKostenplaner,dievom BauherrnoderArchitekteneingeschaltet werden, beherrschen oft das umfangreiche InstrumentariumzurKostenplanungambesten. AuchwennderProjektsteuerereinen großen Beitrag zur Terminplanung leistet, wird dadurch die eigene Terminplanung des Architekten nicht ersetzt. In seinem eigenen Interesse liegt es, die„PlanungderPlanung“zubetreiben.AuchdieTerminabstimmungund-kontrollederausführenden Firmen liegt sinnvollerweise in derHand des bauleitendenArchitekten. Die Leistungspakete, die im Rahmen eines Bauprojektes in Auftrag gegeben werden, werden immer individueller.Architektendeckenzwar nach wie vor die Leistungen des HOAI§15ab,dochgleichzeitignehmenindividuellereVertragsgestaltungenzu,wiez.B.dieVergabevonTeil- PaketenanSpezialisten,Vergabean Arbeitsgemeinschaften, stufenweise Architekt FPL sonstige/ Beh. Vertrag AVBüro behördl. Klärungen LPH2 Vorentwurf Bauherr/ N/ PS Vertrag PrüfungD.-vorg. QME 3 Vertragspr. LPH1 Grundlagenerm. Designvorgaben NBP Alternativen (ausgesch.) QME4.4 D.-vorg. Alternativen (ausgesch.) LPH3 Entwurf Vorentwurf FPL Entwurf FPL Präsentation/ Freigabe QME4.5 D.ergebnis Präsentation/ Freigabe QME4.5 D.ergebnis behördl. Klärungen behördl. Klärungen LPH4 Genehmigungspl . Unterschrift Bauherr QME4.7 Verifizierg. Genehmigungs- Unterl.FPL Einreichen Bauantrag Auflagen Genehmigung LPH5 Ausführungspl. Ausführungspl. FPL QME4.3 Schnittst. QME4.3 Schnittst. Grundlagenerm. FPL QME4.3 Schnittst. QME4.6 D.- Prüfung Abb. 6: Regel- Ablaufdiagramm Leistungsphasen 1-5 HOAI mit QM-Elementen ISO 9000 25 Vergaben, Vergaben an Generalplaner.DarausentstehteinhöhererKoordinationsbedarf.DieklareDefinition von Schnittstellen ist daher Arbeitsvoraussetzung.DieDarstellung undPrüfungvonAbläufen,Zuständigkeiten,Zielen,KostenundTerminenwirdimmerwichtiger. JegrößerdieArbeitsteiligkeitund je knapper die Terminvorgaben, destowichtigeristdieKoordination, die Bauherren und Planer leisten müssen. 5 QUALITÄTSMANAGEMENT DES ARCHITEKTEN Die Grundidee des Qualitätsmanagementsist,dassdieQualitäteiner LeistungodereinesProduktsvonAnfanganangestrebtundnichtdurch das Beheben von Fehlern am Endprodukterreichtwird.Überdieprojektbezogenen Prozesse hinaus werdenhierauchdieUnternehmenbzw. BürosinihrerGesamtheitbetrachtet. Siekönnennachdeninternationalen Normen DIN EN ISO 9000ff. zertifiziertwerden. WesentlicheAussagenbzw.ForderungenderNormensind: 1. Unternehmensstrukturen,-philosophien und -ziele sollen zur internenundexternenInformation undzurbesserenAusrichtungder Prozesseoffengelegtwerdenund alsLeitliniendienen. 2. Unternehmensprozesse, sowohl die des Kerngeschäfts als auch die peripheren, die interne Vorgänge betreffen, sollen so dokumentiertsein,dasssie„unterkontrollierten Bedingungen“ ablaufen(Abb.6). 3. DurcheinenQM-Regelkreiswird gewährleistet, dass Qualität INHALTSVERZEICHNIS QME 1. Inhalt 2. Einleitung 1,2 3. DasBüro Büroziele Organigramm Büroorganisation Arbeitszeit,Urlaub,Vertretung • FBUrlaubsantrag • FBArbeitszeiterfassung 1,2 4. DasQM-System DarstellungderProzesse Dokumentation PrüfungenundReviews • Fehlerprotokoll • StandardsfürinterneAudits • CLProjektauswertung BetreuungdesBauherrn WeiterbildungderMitarbeiter • FBSchulungMitarbeiter ZuordnungsmatrixDINENISO9001 1,2,13,14, 16,17,18,20 5. Aufgaben,Verantwortung,BefugnisderMitarbeiter Organigramm • Stellen-undAufgabenbeschreibungen 2 6. Standards Schriftverkehr • MusterBesprechungsprotokoll • MusterAktennotiz Besprechungswesen • TOP-ListePlanungs-Jour-Fixe • TOP-ListeProjektstartgespräch Zeichnungen • MusterPlanliste • MusterPlaneingangsliste • MusterPlanausgangsliste • MusterPlanformate • MusterPlanköpfe • Plannummerierung • CAD-Standards Abläufe Dokumentenlenkung EDV • EDV-Organisation • Formate • Datenaustausch • Archivierung • EDM 5,7,8,9,12, 15 7. Planung Projektstruktur • MusterProjektstrukturplan • MusterPflichtenheft • MusterQM-Plan Projektablauf • Regel-AblaufdiagrammLPH1-5 • Regel-AblaufdiagrammWerkplan • SchnittstellenmatrixEntwurf • SchnittstellenmatrixAusführungsplanung • CLPlaninhalte • Entscheidungsmatrix • FBÄnderungsmeldung • MusterTürliste 2,4,9,12 8. Kostenplanung • FBKostenüberschlag • FBKostenschätzung • FBKostenberechnung • FBKostenanschlag • FBKostenfeststellung • Kostendatenbank 4,10 9. Terminplanung • MusterRahmenterminplan • MusterGeneralterminplan • MusterGrobterminplan • MusterFeinterminplan 4,10 10. Vertragswesen • VAVertragsprüfung • CLVertragsprüfung • MusterArchitektenvertrag • MusterGP-Vertrag • MusterNU-Vertrag • CLQualifikationFachplaner(Kap.6.3.1) • NutzwertanalyseFachplaner(Kap.6.3.2) 3,6,7 Abb. 7: Inhaltsverzeichnis eines ablauforientierten QM-Handbuches mit mitgeltenden Unterlagen P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 26 durch geeignete Kontrollen gesichertundUrsachenetwaigerAbweichungenidentifiziertwerden. Eine Forderung des bürointernen QualitätsmanagementsistdamitwiederumdieAnwendungvonManagement-TechnikenfürdieProjektarbeit. DasQualitätsmanagementbedient sich in weiten Teilen der Management-Methoden, die auch das Projektmanagementanwendet,setztaber andereSchwerpunkte: So wie im Projektmanagement imProjekt-oderOrganisationshandbuch für die projektbezogenen Vorgänge werden hier zus ätzlich auch für bürointerne Vorgänge („periphere Prozesse“) Regelabläufe aufgestellt, Zuständigkeiten verteilt, Prüfungsmethoden und -intervalle etabliert und in einem Handbuch (QM-Handbuch)dokumentiert(sieheAbb.7).Checklistenzuverschiedenen Handlungsfeldern (Abb. 8 und9)tragenzurFehlervermeidung bei. Der hohe Stellenwert, der der Bestimmung der Ziele und der strategischen Ausrichtung eingeräumt wird,stehtebenfallsinAnalogiezum Projektmanagement. 6 ERGEBNISSE Ein systematisches Management undschnelleReaktionbeimAufstellen der Projektorganisation sind für Architektenunerlä sslichgeworden. Dabei sind, wie die Betrachtung zeigt, einige PM-Elemente in der Architektenpraxis schon imEinsatz. In Zukunft müssten aber die dargestellten Methoden systematischer undbreiterangewandtwerden(s.o.). Standard-Abläufemüssenalssolche erkanntundvisualisiertwerden.Eine Reihezus ätzlicherMethodenistfür denEinsatzimArchitekturbürovorstellbar,sokönnenKreativitäts-und Moderationsmethoden im Rahmen derGrundlagenermittlungundEntwurfsplanung einen wertvollen Beitrag leisten. Pflichtenhefte sind im Planungsbereichbisherwenigüblich, bieten aber sicher bei großen, komplexenVorhabenVorteile. Eine Optimierung des Planungsergebnisseswird insbesondere dann erreicht, wenn mit dem Auftraggeberzus ätzliche,nichtimGrund-LeistungsbildderHOAIenthalteneLeistungenvereinbartwerden.Hierzugehören,inderReihenfolgeihrerErfordernis, eine systematische Bedarfsplanung, eine detaillierte UntersuchungvonEntwurfsvarianten(auch nachverschiedenenAnforderungen) mit Kosten-Nutzen-Analysen, eine erweiterte Kosten- und Terminplanung(s.o.)undeinestärkereBerücksichtigungderBetriebsphasedesGebäudes (Facility Management). Vo- STAMMDATENDESAUFTRAGGEBERS Bauherr Adresse Ansprechpartner Branche Bemerkungen AUFGABENSTELLUNG BezeichnungdesProjekts (mitKurzbezeichnung) Projektstandort VorstellungendesAG • Qualitäten • BesondereMerkmale • Vergabeart • Vergleichsprojekte Budget ZeitrahmenPlanung ZeitrahmenAusführung BeauftragteLeistungen • Grundleistungen§15HOAI • BesondereLeistungen§15 HOAI • andere KOOPERATIONSPARTNER/ VERPFLICHTUNGENDESAG BisherigerArchitekt/ Ingenieur Verbindungen/ Verpflichtungen Anmerkungen MACHBARKEITSPRÜFUNG geprüft Bemerkung technischmachbar personellmachbar zeitlichmachbar wirtschaftlichmachbar ... VERTRAGSPRÜFUNG/ ANGEBOTSPRÜFUNG Auftragsumfangvollständig dargestellt? Vertragsunterlagen • vollständig • widerspruchsfrei Beauftragungsschrittevorgegeben (Vorvertrag? )? SindallebesonderenLeistungen dargestellt? Sindallejuristischen Unsicherheitenbeseitigt? • Haftung/ Versicherungsschutz • Vertragsbedingungen • Regelwerke Zahlungsplanbeigelegt? Genehmigungsfähigkeit? Leistungenkorrekterfasst? Honorarfestlegungkorrekt? • HOAI • Nebenkosten BEAUFTRAGUNG DatumderBeauftragung durch/ Unterschrift Vereinbarungen Abb. 8: Checkliste Angebotsprüfung/ Vertragsprüfung 27 raussetzung dafür ist die genaue Kenntnis der eigenen BürokapazitätenundLeistungsschwerpunkte. Projektmanagement und Qualitätsmanagement ergänzen sich. Denn die peripheren Prozesse, die dem PM nicht unterliegen, aber durch das QM abgedeckt werden, haben indirekt großen Einfluss auf denProjekterfolg. Das QM gewährleistet zudem, dass Projekterfahrung ins Büro zurückfließt.Esbeugtdamiteinerder Gefahren reiner Projektorganisationen vor: der, dass nach Projektabschluss und Auflösung des ProjektteamsderhoheWissens-undErfahrungsstandverlorengeht. Literatur [1] Honorarordnung für Architekten und Ingenieure, 1991 [2] Untersuchungen zum Leistungsbild des § 31 HOAI und zur Honorierung für die Projektsteuerung. Erarbeitet von der AHO -Fachkommission Projektsteuerung [3] Preuss, Norbert: Entscheidungsprozesse im Projektmanagement von Hochbauten. DVP- Verlag, München 1998, ISBN 3-925734- 53-8 Autorin Elisabeth Krön, Dipl.-Ing. FH M. Eng., ist Architektin. Sie studierte Architektur an der FH Regensburg und absolvierte an der ETH Lausanne den cycle d‘études postgrades in Holzbaukonstruktion. Nach zehnj ä hriger Praxis als Architektin, insbesondere im Industrie- und Verwaltungsbau, studierte sie berufsbegleitend an der FH Augsburg Baumanagement. Sie ist an der FH Augsburg Referentin für den weiterbildenden Masterstudiengang Baumanagement, lehrt Qualitätsmanagement und koordiniert die Bereiche Projektsteuerung und Projektentwicklung. Anschrift Fachhochschule Augsburg Fachbereich Architektur + Bauingenieurwesen Baumanagement Baumgartnerstr. 16 D -86161 Augsburg Tel.: 0821/ 55 86-1 48 Fax: 0821/ 55 86-1 49 E -Mail: baumanagement@fh-augsburg.de Vorentwurf Entwurf Entwurf Bauvorlage Werkplan Element G=Grundr.S=SchnittA=Ansicht Maßstab 1: 200(1: 500) 1: 200 1: 100 1: 100 1: 50 Struktur GSA Gebäudeachsen x x x x G Brandabschnitte x x x x G Schnittführung x x x x G HinweisaufAnsichten,„Fenster“ x x x x G VerweisaufAnschlusspläne x GSA HöhenüberNN x x x GS Grundwasserpegel x G Detailverweise x G Nordrichtung x x x x x Kontext G EinbindungindieUmgebung,Erschließung x x x x G Freiflächen: Verkehrsflächen,Grünflächen, Baumbestand x x x SA Geländeverlauf x x x x Bauelemente GS Stützen x x x x x GS Wände,tragend x x x x x GS Wände,nichttragend x x x x GS Fassadegrob x x x x GSA Fassadedetailliert(Öffnungsflügel) x GS Darstellungd.Materialien x x x x GS Dehnfugen x x x x G Wand-,Decken-,Bodendurchbrüche(wenn vereinbart) x G Einbauteile x GS Rohbauversprünge x GSA Schornsteine,Kanäle,Schächte x x x x GSA beiÄnderungbaul.Anlagen: Bestand, Abbruch,Neu x x x x S Gründung x x x x S Dachaufbau x ... ... Abb. 9: Checkliste Planinhalt (Ausschnitt) P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 28 Zusammenfassung Anfang April 2000 wurde das Umweltmanagementsystem (UMS) der Berliner Wasserwerke erfolgreich auf der Basis der DIN EN ISO 14001 nach dem Verfahren der Matrixzertifizierung („Multi-Site-Zertifizierung“) auditiert. Durch die Einführung des UMS wurden an 13 Standorten die umweltrelevanten Prozesse betrachtet und verbessert. Dabei konnten Prozesse, die an allen Standorten gleichartig oder ä hnlich ablaufen, nach dem Prinzip „Best Practice“ vereinheitlicht werden. Neben der Betrachtung der betreffenden Umweltgesetze wurden im Rahmen des UMS eine erhöhte Rechtssicherheit und eine Prozessoptimierung erreicht [1]. Als grundlegenden Projektmanagementansatz zur Erreichung der Multi-Site-Zertifizierung entwickelte die UCB Umwelt Consult Berlin GmbH zusammen mit den Berliner Wasserbetrieben (BWB) das Konvoimodell. Das Projekt wurde von der UCB in der Weise gestaltet, dass die UMS für die Wasserwerke dem Schwerpunktwerkkonzept der BWB angepasst wurden. Um den Einführungsaufwand zu begrenzen, nutzte die UCB Synergieeffekte, die sich aus der ä hnlichen Struktur von Prozessen und der Organisation der Standorte ergaben. Weiterhin flossen Ergebnisse und Erfahrungen aus dem Pilotprojekt im Wasserwerk Tegel mit ein. Schlagwörter Konvoimodell, Multi-Site-Zertifizierung, Projektmanagement, Projektsteuerung, Prozessoptimierung, Umweltmanagementsystem, Wasser, Wasserversorgung, Wasserwerke 1 EINFÜHRUNG Die Wasserversorgung befindet sich international derzeit in einem zunehmend dynamischen Wettbewerbsumfeld.SosindinEuropaz.B. die Märkte in England und Frankreichgrößtenteilsprivatisiert.Dieser Trend hat seit einiger Zeit auch in Deutschlandeingesetzt.DieBerliner Wasserbetriebe (BWB) entwickeln sich unter dem Einfluss des Privatisierungsprozesseszueinemnational und international wettbewerbsfähigenUnternehmen. Das Lebensmittel Trinkwasser wird zunehmend zu einem Wirtschaftsgut, wobei nach wie vor besondere gesetzliche Anforderungen undAuflagenzubeachtensind. IminternationalenVergleich sind die deutschen Wasserpreise zwar relativhochangesiedelt,bietenjedoch eine Versorgungssicherheit bei einer besonders hohen und ungechlorten Trinkwasserqualität.Trinkwasserals unverzichtbares Lebensmittel und wesentliche Grundlage des Wirtschaftens wird in Berlin ausschließlichausGrundwassergewonnen. SogeltenfürdiebetrieblichenProzesse auf dem Brunnen- und Werkgelände besondere Anforderungen, um das Trinkwasser in hoher Qualität für den privaten und gewerblichen Verbraucher bereitstellen zu können. Den Schutz der natürlichen RessourceWasser,Grund-wieOberflächenwasser,giltesdaherwahrzunehmen und kontinuierlich zu verbessern[2]. ZurweiterenOptimierungbetrieblicher Tätigkeiten unter Umweltschutzaspekten bietet sich die EinführungeinesUMSinsbesondereim Bereich der Wasserversorgung, aber auchinzahlreichenBranchenderIndustriean. Zum nachhaltigen Umwelt- und Ressourcenschutz sowie zum Erhalt des Trinkwasserqualitätsniveaus erwuchs das hohe Interesse der BerlinerWasserbetriebeamAufbaueines Umweltmanagementsystemsfüralle WasserwerkeBerlins[3]. DasKonvoimodell derBerlinerWasserwerke Zur Multi-Site-Zertifizierung von Umweltmanagement nach DIN EN ISO 14001 U T E K L I N T W O R T H , A N N E T T E M E T Z G E R U N D S T E L L A O P I T Z 29 2 RAHMENBEDINGUNGEN DER MULTI-SITE-ZERTIFIZIERUNG ImmermehrUnternehmenstellen sichbereits einem externenAuditor, umQualitäts-oderUmweltanforderungenmittelsderValidierungbzw. ZertifizierunganHandeineseuropa- oder weltweit geltenden Standards bestätigen zu lassen. In der Regel werdenEinzelauditsjeUnternehmen durchgeführt. DieMulti-Site-Zertifizierungoder auch Matrixzertifizierung ist vornehmlichfürUnternehmenmitmehreren Niederlassungen oder verbundenen Unternehmen geeignet. Die Niederlassungen oder Zweigstellen können dabei gesellschaftsrechtlich unabhängig sein (z.B.Wasser- und Abwasserverbände). Allerdings sollten die Produkte oderDienstleistungenweitestgehend für alle Filialunternehmen bzw. Zweigstellen gleichartig sein und unter einem einheitlichen Managementsystemgearbeitetwerden.Dies schafft die Voraussetzung, dass der Aufbau und die Struktur des SystemsinjederNiederlassunggleichartigund-wertigsind. DieHauptverwaltungderNiederlassungen gewährleistet die Funktionsfähigkeit des Managementsystems durch die Wahrnehmung bestimmter zentralerFunktionen,wie u.a. dieFestlegungeinerUmweltpolitikundvonübergeordnetenZielen, eine einheitliche Organisationsstruktur, die in ÜbereinstimmungmitdenStandortenfestgelegtwurde, die Einführung und Aufrechterhaltung eines Umweltmanagementsystems an allen Standorten, einzentralesHandbuch,dasvon derHauptverwaltungausdiedazugehörigen Anweisungen steuertundkontrolliert, eine zentrale Auditplanung und Schulungsbedarfsermittlung, die Festlegung und Prüfung der Lieferantenauswahl und -bewertungund ein Managementreview, das die dazugehörigen Standorte einschließt. Die standortspezifischen, lokalen Verfahrens-undArbeitsanweisungen sind dem zentralen System untergeordnet und ergänzen dessen Anweisungen. Als weitere Rahmenbedingungen müssen die rechtlichen und vertraglichenBeziehungenzwischendenUnternehmenklargeregeltsein.Diesbetrifftinsbesonderediemitdemfüralle verbindlicherklärtenUmweltmanagement zusammenhängenden Rechte und Pflichten. Die einzelnen Standortesindverpflichtet,dasgemeinsame Systemaufrechtzuerhalten. Nach erfolgter Systemeinführung ist es zur Prüfung des Gesamtsystems nicht zwingend erforderlich, alleStandortevorOrtzuauditieren bzw. zu zertifizieren. Es kann nach einer festgelegten Stichprobenverteilung vorgegangen werden, diese berücksichtigt unterschiedliche Standortmerkmale,wiez.B.Mitarbeiteranzahl je Standort, und gewichtet damit.Beispielsweisewerden bei einer Gesamtanzahlvon9-15Standorten ineinemErstauditdreiStandortegeprüft.JeweilsdreiweitereStandorte sinddannfürdiejährlicheÜberwachungvorgesehen. Die Zertifizierungsstelle nimmt dieStichprobenfestlegungderzuprüfendenStandortevor. DieStichprobenfestlegungderdrei Standorte entbindet die übrigen Standorte nicht davon, die ZertifizierungsunterlagenderPrüfstellezur Verfügung zu stellen. Das bedeutet, dassalleStandorteeineinheitliches, prüffähigesManagementsystemmit entsprechenderDokumentation vorweisenmüssen. Abb. 1: Die Berliner Wasserwerke mit ihren Schutzzonen P M - M E T H O D E N / I N S T R U M E N T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 30 DieHauptverwaltungalszentrale StelleerhältnacherfolgreicherAuditierung das Zertifikat mit dem Anhang aller dazugehörigenUnternehmen[4]. 3 AUFBAU UND STRUKTUR DES KONVOIMODELLS 3.1Konvoiaufbauund-beteiligte Die Wasserwerke Berlins werden über einen zentralen Geschäftsbereich mit insgesamt 11 dazugehörigenWasserwerkenund2Zwischenpumpwerkengeleitet. Zu diesen Wasserwerken gehören Beelitzhof(BEE),Jungfernheide,Kladow,Spandau(SPA),Tiefwerder,Johannisthal, Wuhlheide, Kaulsdorf, Friedrichshagen (FRI) und Stolpe. Die beiden Zwischenpumpwerke Lichtenberg und Lindenberg sind fürdieReinwasserförderungdesbereitsinFriedrichshagenzuReinwasseraufbereitetenRohwasserszuständig.EineÜbersichtzeigtdieAbb.1. Der Grundaufbau des Konvoimodells orientiert sich an dem Schwerpunktwerk(SPW)-Prinzipder Wasserwerke. Einem SPW, in dem sich zentrale Bereiche wie z.B. die Buchhaltung,dieInstandhaltungund dieWerkleitungbefinden, sindmehrereSatellitenwerkezugeordnet[5]. Der Schwerpunktwerkaufbau (SPW-Aufbau) wird durch bestimmte Organisations- und Kommunikationsstrukturen unterstützt, die für das Konvoimodell genutzt und durch zus ätzliche Steuerungstools ergänzt wurden. Dabei konnten sowohl formelle als auch informelleKommunikationswegedesGeschäftsbereiches Wasserwerke der BWBgenutztwerden.Insbesondere dieEinbindungderSchaltwartenin denjeweiligenWerkenstelltesichfür die Verbreitung von Informationen undVermittlungdesProjektstandes alsbesondersgeeignetheraus.Durch diedirekteinterneBWB-Netzanbindung konnten die Berater eine Projektbaumstruktur gemeinsam mit denProjektbeteiligtenaufbauen.Die kontinuierliche Überprüfung der TeilprojektergebnisseundderenQualitätwurdensomitsichergestellt. 3.2ProjektstrukturundAufgabenteilungimKonvoimodell Voraussetzung für eine effiziente Projektsteuerungund-überwachung warenausreichendklareProjektstrukturen, um die Vielzahl unterschiedlicher Informationen in übersichtlichenEinheitenzuverarbeiten.Das Wasserwerk Tegel des SPW TEG wurde bereits im Juni 1999 erfolgreichnachderDINENISO14001 zertifiziertundgiltalsPilotprojekt. Ziel war es, über die Nutzung der Synergieeffekte aus dem PilotprojekteinhohesMaßanStandardisierung zu erzielen. Die zwölf Wasser-undZwischenpumpwerkebilden nach der Organisationsstruktur des SPW-Prinzipssomitvierzuzertifizierende Standorte, die jeweils aus einem Schwerpunktwerkunddendazugehörigen Satellitenwerken bestehen(vgl.Abb.2)[6]. EswurdeeinzentralesProjektkernteam, bestehend aus der ProjektleiterindesGeschäftsbereichesWasserwerke,demUmweltmanagementverantwortlichen(UMV)derAbteilung sowie dem Beraterteam der UCB, zurProjektsteuerungeingerichtet. Die Bearbeitung werkübergreifender Fragestellungen erfolgte in SchwerpunktwerkrundenmitStandortvertretern, die Bearbeitung der standortspezifischenPunktein acht Standortteams. ImWesentlichenwurdenKonzeptionenvomProjektkernteamerarbeitet, in den Schwerpunktrunden diskutiert, verabschiedet und letztlich durch die Standortteams an standortspezifischeProzesseangepasst. Die Aufgaben des ProjektkernteamswareninsbesonderedieVorbereitungderspezifischenChecklisten, SPWund Satellitenwerke als einStandort SPWTEG SPWBEE SPWFRI SPWSPA Wasserwerke: Tegel Jungfernheide Stolpe Wasserwerke: Beelitzhof Johannisthal Wasserwerke: Friedrichshagen Kaulsdorf Wuhlheide Zwischenpumpwerke: Lichtenberg Lindenberg Wasserwerke: Spandau Tiefwerder Kladow Umweltmanagementsystem Berliner Wasserbetriebe Bereich Wasserwerke SPWund Satellitenwerke als einStandort SPWund Satellitenwerke als einStandort SPWund Satellitenwerke als einStandort Abb. 2: Schwerpunktwerk-Prinzip der Wasserwerke 31 aufbauend aufdenProjekterfahrungendesPilotprojektsTegel,unddie Koordination und Planung des Gesamtprojekts. Das Projektkernteam bestand ausdem ProjektverantwortlichenderBWB,4BeraternderUCB und nach Bedarf aus weiteren Mitgliedern. Der Zuständigkeitsbereich der Standortteams lag in der Datenaufnahme für die Standorte sowie in der Erstellung von werkspezifischen Dokumenten. Die Standortteamsbestandenausca.3-5Mitgliedern: den designierten Umweltmanagementverantwortlichen, den Abfallfachkräften,ggf.denGefahrstofffachkräften und weiteren MitarbeiterndesStandorts. Die acht Mitglieder der Schwerpunktwerkrunde wurden von den Schwerpunktwerkleitern berufen. IhreHauptaufgabebestandinderErarbeitung werkübergreifender Regelungen,wiedieErstellungallgemein gültigerVerfahrensanweisungen.Zu diesem Zweck wurden die MitgliederinderselbstständigenErstellung von Systemdokumenten durch die UCB-Beratergeschult. FürdieschwerpunktwerkübergreifendeZusammenarbeitundzurweiteren Unterstützung des UMS wurdenUMV-Rundeneingeführt,indenenjeweilsderUMVdesGeschäftsbereichesWasserwerkederBWBund dieUMVderSPW-Werkevertreten sind. Diese Runden finden nach wievorregelmäßigstattundbehandeln aktuelle Umweltprobleme, deren Lösungsmöglichkeiten und Verbesserungsvorschläge.Dabeiwerden Anregungen und Ideen aus dem gesamten Geschäftsbereich Wasserwerkeberücksichtigt. Dieses Vorgehen im KonvoimodellaktiviertenachhaltigdasVerantwortungsbewusstsein und die MotivationderBeschäftigten. Im Rahmen von quartalsweisen Zwischenprä sentationen informierte das Projektkernteam den Geschäftsbereichsleiter der Wasserwerke,dieSPW-Leiter,denPersonalrat und die Frauenvertretung über den Projektstand und dieTeilergebnissedereinzelnenTeams.Diekonsequente Einbindung der Entscheidungsträgergewährleistetejederzeit eineoptimaleSteuerungdesGesamtprojektes.HierwurdenaktuelleEntwicklungendiskutiertundVerbesserungsvorschlägeindenweiterenProjektverlaufeingebunden. DieständigeAnsprechbarkeitund umfassendeBeratungwurdendurch dieEinrichtungeineszentralenProjektbürosimWasserwerkJungfernheide (TWW-JUN) realisiert. Eine wesentliche Aufgabe des Projektbüros war, motivationsfördernd Leistungseinbrüchen entgegenzuwirken. Der Zugang des Projektbüros zum IntranetdesGeschäftsbereichesWW unddiegemeinsameArbeitimBWB- Netz (EDV) ermöglichten den Beschäftigten eine „Allround-Betreuung“ durch die permanente umfassendeBeantwortungihrerFragensowie eine praktische, zeitnahe UnterstützungbeiEDV-Problemen. AlswesentlicheGrundlagefürdie Multi-Site-ZertifizierungimKonvoi- ProjekthatdieUCB zuBeginndes Projektes eine Projektvereinbarung undProjektregelnvonallenStandortenverbindlichzeichnenlassen. Beispiele aus der Projektvereinbarung „FürdieSchulung,Moderation,Bewertung und Dokumentation stellt die UCB die notwendigen MethodenundHilfsmittelzurVerfügung. DieUCBerstelltundverteiltErgebnisprotokolle zu den von ihr geleitetenProjektsitzungen. Die für den Standort benannten ProjektverantwortlichenbeiderPartner(BWB,UCB)sinddafürzuständig, die für den Projektfortschritt notwendigenTermineinnerhalbder geplantenZeiträumezuvereinbaren und für die erforderliche Zuarbeit ausihremHausezusorgen. Die Zusammenarbeit richtet sich Projektstruktur Pro- Hotl e Projektbüro Hotline Projektkernteam Gesamtprojektleiterin: F.Metzger UMVGMWasserwerke: H.Schlüter BeraterteamderUCB UMV- Runden UMVundBeraterUCB Zwischenpräsentationen Geschäftsbereichsleitung Wasserwerke SPW-Leiter Projektkernteam UMVs 13Standortteams UMV,Afk,Gfk,Mitarbeiter, dieauchMitarbeiterin derSchwerpunktrundesind Schwerpunktwerkrunden je2MAausdenSPW, UMV,Afk/ Gfk, dieauchMitarbeiterim StandortteamdesWerkessind MitarbeiterKernteam,BeraterUCB Abb. 3: Projektstruktur P M - M E T H O D E N / I N S T R U M E N T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 32 nachdenvereinbartenProjektregeln. AlleProjektbeteiligtenderBWBund derUCBsindverpflichtet,dieseProjektregelneinzuhalten. Die Unternehmensbereichsleiter, dieBetriebsstellenleiterunddieProjektverantwortlichen bitten alle Beteiligten,dasProjektdurchihreMitarbeittatkräftigzuunterstützen,um dasProjektzielimgeplantenZeitrahmenzuerreichen.DieSchwerpunktwerkleiterwerdendasProjektdurch die Freistellung der beteiligten MitarbeiterInnen für die Projektarbeit unterstützen.“ BeispieleausdenProjektregeln 1. Jede/ Jeder hat ihren/ seinen Verantwortungsbereichzuvertreten. Sie/ er ist zuständig für die Umsetzung der erarbeiteten Lösungen in ihrem/ seinem Verantwortungsbereich.Solltesie/ erWidersprücheerkennen,somusssie/ er dieseihrem/ seinemProjekt-Team mitteilenundeinegemeinsamgetrageneLösunganstreben. 2. Ergebnisse aus Projektgesprächen/ -abstimmungen müssen schriftlichfixiert und an die Beteiligten verteilt werden. Jede/ Jeder, der mit dem Fixierten nicht einverstanden ist, hat die Pflicht, innerhalb von 2 Tagen Einspruch zu erheben. Eine/ Ein Protokollführerin/ -führer ist jeweils vor der Projektsitzung festzulegen. 3. Solltedie/ derAusführendeerkennen,dassdiezuverbleibendeRestzeitnichtausreicht,hatsie/ ersofortdenzuständigenProjektleiter über den Verzug zu informieren, damitrechtzeitigAlternativenerarbeitetwerdenkönnen.EineInformation während des nächstenMeetings,dasseineAktivität nicht durchgeführt werden konnte,reichtnichtaus.EineTerminverletzungistkein„Kavaliersdelikt“! 3.3Projektablaufsteuerungim Konvoimodell[7] EswurdegemeinsammitderProjektleitungderBWBderexakteProjektablauf, mit besonderem AugenmerkaufdieOrganisations-,Ablauf- undKostenstruktur,festgelegt. EinekontinuierlicheBestimmung des Zielerreichungsgrades bezogen auf den Projektablauf gewährleistete, dass stets zielgerichtet Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden konnten. Es wurden von der UCBProjektsteuerungstools,wieOffene-Punkte-Listen (OPL), ProjektaufträgesowiePersonaleinsatz-und Budgetpläneeingesetzt,diediefrühzeitige Erkennung von Planabweichungen und die qualitative Bewertung der Kosteninformationen ermöglichten.Zus ätzlicherfolgteeine Budgetierung über den regelmäßigen Soll-Ist-Abgleich des bisherigen Personaleinsatzes (gemessen in Personentagen) und den geschätzten zus ätzlichen Personalaufwand. Der Ablauf des Projektes wurde durch ein aktives Controlling anhand definierterMeilensteineundZielvorgabenbegleitet. Die Umsetzung des Projekts erfolgte durch drei unterschiedlich intensive Prä senzphasen vor Ort. DieVorbereitungsowieAuswertung der gesammelten Informationen erfolgtenjenachErfordernisentweder beiderUCBoderbeidenBWB.Als Service und „Sprechstunde“ wurde einregelmäßigerTerminfüroffene FragenanausgewähltenStandorten eingerichtet. Der Geschäftsbereich Wasserwerke stellte zur UnterstützungeigenshierfürgeeigneteRäume mitKommunikationsmittelnbereit. Initialisierungsphase Im Rahmen der InitialisierungsphaseerfolgtederEinsatzdesBeraterteamsvorOrt.JederBeraterbetreute dreibisvierderStandortepersönlich. In regelmäßigen AbstimmungsrundenachtetedasProjektkernteamauf Einhaltung der einheitlichen Vorgehensweise und Arbeitsstände. Wäh- Abb. 4: Projektablaufsteuerung im Gesamtwasserwerksprojekt 33 rend dieser Phase erfolgten die erstmaligeErfassungderumweltrelevantenDaten,Energie-undStoffströme, dieAufnahmederumweltbezogenen ProzessesowiediegemeinsameErarbeitung der Umweltpolitik im RahmeneinesFührungskräfteworkshops. Zur optimalen Nutzung von Synergieeffekten wurden die umweltrelevanten Abläufe in individuelle Prozesse einesStandortes(TypA),ähnlicheProzessewieimPilotprojektTegeloderbeimehrerenWasserwerken (TypB)undgleichartigeProzessebei allen Wasserwerken (Typ C) eingeteiltundinVerfahrens-undArbeitsanweisungenfestgeschrieben. Vertiefungsphase ZurRealisierungvonSchulungen undBearbeitungwerkübergreifender SchwerpunktthemenwurdendieBerater der UCB und die ProjektleitungderBWBmitihrenZuständigkeiten in der Vertiefungsphase aufgabenorientiert eingesetzt und teiltensichbestimmtenAufgaben-und FachgebietendesUMS-Aufbaus zu. DieUCBverstärktegezieltdiepersonelleBesetzungimProjektbüro,um Problemesofortlösenzukönnenund nichtaufdie„langeBank“zuschieben; sokonnteauchindieserPhase die Motivation bei den UMV und denFachkräftenerhöhtwerden.Gerade die ständige Ansprechbarkeit im Office sowie der sofortige ZugriffaufdasBWB-Netzstelltensich alsdieErfolgsfaktorendesGesamtprojektes heraus. Zus ätzlich konntendurchdieräumlicheNähezum Kunden die Verantwortlichen und Fachkräfte mit geringem organisatorischen Aufwand sehr gezielt durch Qualifizierungsmaßnahmen, inFormvonEinzelschulungen,-Coachings und gemeinsamen Weiterbildungsveranstaltungen,zumAufbau undzurAufrechterhaltungdesUMS befähigt werden. Die Anzahl der Sprechstunden vor Ort wurde während des Auf- und Ausbaus der Systemdokumentationverringert,dain dieserPhaseVorlagendurchdasBeratungsteam bereitgestellt oder in gemeinsamenSchwerpunktwerkrunden verabschiedet wurden. Als Teilprojekte der Vertiefungsphase sind insbesonderedieErstellungderUmweltprüf berichte, der UmweltprogrammesowiedasAnlagen-undGefahrstoffmanagementfüralleWerke zuwerten. Bewertungsphase Die abschließende Vorbereitung auf die Multi-Site-Zertifizierung erfolgteinderBewertungsphase.Diese wohl intensivste Projektphase war einerseits geprägt durch ständige Betreuung der Beschäftigten durch die UCB-Mitarbeiter im Projektbüro und den verstärkten Beratereinsatz vor Ort. So konnten gerade im Endspurt vor der Zertifizierung noch letzteAbweichungenbehoben werden.DiesebesondereVorgehensweise erwies sich sowohl für die UnterstützungbeiderFertigstellung noch fehlender Systemdokumente alsauchfürdieAuditierungdesGesamtsystems vor Ort als besonders effektivesunderfolgreichesModell. Paralleldazuwurdediejährlichzu wiederholendeUmweltprüfunganallenStandortendurchgeführt,bewertet und dokumentiert. Die Ergebnisse mündeten in einen Gesamtumweltbericht des Geschäftsbereiches Wasserwerke der BWB sowie in die Informationsbroschüren der jeweiligen Werke. Es erfolgten erneut Werkbegehungen, Dokumentenreviews, Audits und Schulungen vorOrt. Der Projektverlauf ist in den Projektschritten und -phasen in der Abb. 5 kurz skizziert, die durch Meilensteine zur Realisierung von Teilergebnissen, Workshops zur Erarbeitung und Erstellung von Systemdokumenten sowie die Terminierung von Zwischenprä sentationen Bestandteil des Gesamtzeitplanessind.DieEinhaltungbzw.Abweichungen vom Gesamtzeitplan wurdenindenZwischenprä sentationen diskutiertundgemeinsamneuePrioritäten gesetzt. Dieser Zeitplan war allen Beteiligten zur Orientierung und Steuerung des Projektverlaufes zugänglich. 4 ERFAHRUNGEN UND QUALITÄTS- SICHERUNG IN KONVOIPROJEKTEN BeiderEinführungdesUmweltmanagementsystems konnten Erfolge sowohlimBereichderOrganisationsverbesserungalsauchimBereichder Motivationsverbesserung erzieltwerden.ImorganisatorischenBereicherwies sich der unterschiedliche Grad des Anschlusses an das EDV-NetzwerkderBWBalswesentlichesHandicap für die Standorte, die zu ProjektbeginnnochnichtandasgemeinsameEDV-Netzwerkangeschlossen waren.SiehatteneinenhöherenAufwand zur Informationsbeschaffung und -weiterleitung. Es musste mit demEinsatzvonmobilenDatenträgernoderHardcopysgearbeitetwerden.ImLaufedesProjekteswurden alleStandortevernetztundkonnten sodieVorteiledesProjektbürosnutzen. Durch den gleichartigen System- und Dokumentationsaufbau P M - M E T H O D E N / I N S T R U M E N T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 34 der Werke und die intensive SchulungderBeschäftigtenkonntenzahlreiche Umsetzungen bereits eingearbeiteterProjektmitarbeiterwährend derProjektlaufzeitproblemlosbewältigtwerden[1]. 4.1Mitarbeiterqualifizierung und-motivation Den meisten Mitarbeitern war die komplexe Thematik UMS zu Projektbeginn noch nicht ausreichend bekannt. Die Systemeinführung brachte teilweise eine ÄnderungindenArbeitsabläufen.Daher galtesseitensderUCBHemmnisse zurreibungslosenSystemeinführung möglichstfrühzeitigzubeseitigen. InmoderiertenThemenworkshops und Inhouse-Schulungen der UCB wurden die Mitarbeiter intensiv an der Prozessaufnahme beteiligt sowie deren Fachwissen in den Systemdokumenten berücksichtigt. BesonderesAugenmerklegtedieUCB aufdieFörderungvonIdeenmanagementzuroptimalenNutzungvonbereitsvorhandenemKreativitätspotenzial.VerbesserungsvorschlägederBeschäftigtenwurden in einemIdeen- Poolgesammeltundingemeinsamen Gesprächsrunden thematisiert. Zus ätzlichhabendieUMVderWerke Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen zur erfolgreichen UmsetzungindieOPLaufgenommen. ZurRealisierungdesgemeinsamen SystemaufbauserhieltendieBeschäftigtenzielgerichteteSchulungenzum praktischen Umgang mit Standardsoftware. Des Weiteren wurden zur ÜberprüfungvonSystemabläufeninnerhalb der BWB Auditoren ausgebildetundanschließendimRahmen des Projektes eingesetzt. In werkübergreifendenSchulungenbeispielsweise zur DIN EN ISO 14001, zur Lieferantenbewertung und zu den umweltrechtlichenGrundlagenwurdendieverantwortlichenBeschäftigtenderWerkequalifiziert. Die Befähigung der VerantwortlichenundFachkräftedesGeschäftsbereichesWasserwerkeerfolgtedurch dieBeraterderUCBoderim„Trainthe-Trainer-Verfahren“. Jeweils ein Verantwortlicher pro Werk (UMV oderAFK)wurdedurchdenBerater geschult und gab sein erworbenes Wissen über Managementelemente an die Beschäftigten, vorteilhafterweise in der unternehmenseigenen Sprache, weiter. Die UCB führte Schulungen zur Systemdokumentation und Fachkräftequalifikation durch, um die künftige Pflege und Weiterentwicklung des Systems im GeschäftsbereichWasserwerkesicherzustellen. Dabei setzte die UCB in denWerkenaufdieBefähigungund Einbindung von Schlüsselpersonen und Promotoren auf der Ebene der Schwerpunktwerkleiter,derWerkingenieure und der Werkmeister. Als Managementinstrumententwickelte die UCB eine detaillierte interne Schulungsplanung sowie werkübergreifende und externe Weiterbildungsmaßnahmen. Der EinarbeitungundSchulungneuerMitarbeiter wurdebesondereAufmerksamkeitgewidmet, damit nicht Unwissenheit zuSystemabweichungenführt.Jede EinarbeitungerfolgtenunanhandeinerCheckliste,dieallerelevantenInhalte und Dokumente zum neuen Tätigkeitsfeldenthält. Durch gezielte Einbeziehung der Beschäftigten in Problemlösungs- undEntscheidungsprozesseimRahmenvonSchwerpunktwerk-undProjektkernteamsitzungen konnten die IdentifikationmitdenUmweltzielen und dieAkzeptanz vonVerantwortlichkeiten,MaßnahmenundTerminenerheblichverbessertwerden.DadurchhattendieMitarbeitervonBeginn an nicht den Status „Betroffene“,sondern„Beteiligte“[8]. 4.2QualitätssicherungimProjektmanagement Die wesentlichen Eckpunkte der Qualitätssicherung im Konvoimodell bildeten die spezielle Struktur und Konzeption als grundlegende Voraussetzung, die Projektsteuerung als flankierende Maßnahme und die Befähigung der BeschäftigtenzurErreichungdergesetzten Ziele. Abb. 5: Qualitätssicherung im Konvoimodell 35 DieUCBsetztezurWahrungdes Qualitätsniveaus die folgenden Instrumenteein: Projektaufträge Zur Sicherstellung der Aufgabenerfüllung aller Standorte bis zum ProjektabschlusswurdenProjektaufträgeeingesetzt.DieAufträgelieferten den Teams jederzeit eine Übersichtbezogenauf dieneuenAufgaben, nochoffeneAufgaben, Terminsetzung und Klärungspunktesowie verbleibende Zeit bis zur Zertifizierung. Bewertungschecklisten ZurqualitativenÜberprüfungder Arbeitsergebnisse und deren Vollständigkeitwurde eineBewertungscheckliste eingesetzt. Die Beurteilung erfolgte gemeinsam mit den TeamsundlieferteeineÜbersichtder Nachbesserungen. Vorlagen,Managementreviewsund interneAudits Zur Sicherstellung des einheitlichenDokumentationsstandes wurden vom ProjektkernteamVorlagen erstellt und mit den Standortteams vor Ort angepasst. Die Erfüllung derNormelementewurdedurchManagementreviewsundinterneAudits gesichert. Offene-Punkte-Listen, Protokolle undderEinsatzvonSzenarientechnik Die Prüfung der Effizienz bestimmter Projektabläufe, die Einhaltung von Terminen und Meilensteinen im Rahmen von internen undexternenProjektbesprechungen, erfolgte durch Offene-Punkte-Listen,ProtokolleunddenEinsatzvon Szenarientechnik. Servicevereinbarungen zur RegelungderSchnittstellen Die Sicherung der bereichsübergreifenden Prozesse innerhalb des Unternehmens BWB wurde mittels ServicevereinbarungenzurRegelung derSchnittstellenerreicht. 5 AUSBLICK UND MÖGLICHKEITEN FÜR DAS KONVOIMODELL Unter der Überschrift „Kooperation“könntedieEinführungvonManagementsystemen im Konvoi die Entwicklung vom operativen Projekt zur strategischen Allianz vollziehen. Für die weit gestreuten kleineren Zweckverbände der Wasser- und/ oder Abwasserwirtschaft stellt sich bei fortschreitenden Privatisierungstendenzen zunächst eine vordringliche Frage: „Wie können wir weiterhinbestehen,ohneunsereUnabhängigkeitzuverlieren? “EineAntwortdaraufkönntedasZusammenarbeiteninKooperationensein.Doch ergebensichfortanviele„Wenn“und „Aber“,sinddochalleVerbändeund Unternehmenhöchstunterschiedlich inihrenStrukturenundAbläufen. DochbietetdasKonvoimodellzur Einführung von Managementsystemen z.B. für neue Qualitätsanfor- Abb. 6: Schnittstellenregelungen Abb. 7: Chancen und Möglichkeiten für das Konvoimodell P M - M E T H O D E N / I N S T R U M E N T E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 36 derungen der ISO 9001: 2000 oder der14001einegemeinsameChance. Wie? Indemhöchstunterschiedliche UnternehmenundVerbändesichin gemeinsamenRundenüberManagementsysteme verständigen und derengenormteStruktureneinführen. So werden Kommunikationsgrundlagengeschaffen.Esgibtnach Abschluss eines solchen Konvois in jedemVerbandeinegleichartige,die Norm erfüllende Aufbau- und AblauforganisationundalleBeteiligten sprechen die gleiche Sprache, wenn sie sich über Prozesse austauschen. Zus ätzlichkönnendieinAbb.7dargestellten Vorteile zu einer starken strategischen Allianz und verbesserter Konkurrenzfähigkeit gegenüber Großunternehmenführen. Literatur [1] Glaser, R./ Jahnes, St./ Schlüter, U./ Schüttenhelm, Th.: Ressource Wasser sichern. In: QZ Qualitätsmanagement, Jahrg. 45 (2000). Carl Hanser Verlag, München, S. 872 [2] In der Agenda 21, Kapitel 18, ist der Bereich „Schutz der Güte und Menge der Süßwasserressourcen“ ein wesentlicher Politikbereich für eine umwelt verträ gliche, nachhaltige Entwicklung. Vgl.: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (Hrsg.): Umweltpolitik - Agenda 21. Bonn o. J. [3] Glaser, R./ Jahnes, St./ Schlüter, U./ Schüttenhelm, Th.: a. a. O., S. 868 [4] SGS-ICS Gesellschaft für Zertifizierungen m. b. H. und Umweltgutachter. Richtlinie für die Multi-Site-Zertifizierung von Unternehmen (ISO 9000 ff., MSZ/ 02-09/ 96) [5] Opitz, St.: Vorbereitungen zur Umweltprüfung am Beispiel der Wasserwerke der Berliner Wasserbetriebe. Diplomarbeit 11/ 1999, S. 40-41 [6] Jahnes, St./ Pritsch, O./ Schumann, P.: Einführung eines Umweltmanagementsystems im Wasserwerk Tegel. In: uwf UmweltWirtschaftsForum, 8. Jg., H. 1, Mä rz 2000, S. 46-51 [7] Erl ä uterung: Projeksteuerung heißt in diesem Zusammenhang, steuernd in das Projektgeschehen einzugreifen [8] UCB und BWB - Volle Fahrt auf Nummer Sicher. In: Wasserspiegel MAGA ZIN, Ihr Forum in der Berlinwasser Gruppe, 2/ 2000, S. 6 Autorin Dipl.-Kauffrau (FH) Ute Klintworth ist bei der UCB Umwelt Consult Berlin GmbH als Produktmanagerin für Integrierte Managementsysteme im Bereich Managementberatung tätig. Davor langj ä hrige Erfahrung im Projekt- und Fördermittelmanagement zur Einführung umweltorientierter Unternehmensführungskonzepte. Anschrift UCB Umwelt Consult Berlin GmbH Cicerostraße 28 D -10709 Berlin Tel.: 0 30/ 7 87 33-3 25 E -Mail: klintworth@ucb-berlin.de Autorin Dipl.-Ingenieurin (FH) Annette Metzger ist bei den Berliner Wasserbetrieben, Gesch ä ftsbereich Wasserwerke, derzeit in drei Projektkernteams für den Aufbau eines übergeordneten integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems in der BWB, den Gewä sserschutz in der BWB und die Reorganisation der Servicebereiche der Wasserwerke tätig. Bisherige Erfahrungen im Projektmanagement sammelte sie bei dem Aufbau und der Weiterentwicklung eines Umweltmanagementsystems an 13 Standorten der Berliner Wasserwerke. Zus ätzlich konnten Erfahrungen bei der Umsetzung des Projektes eines Abfall- und Reststofferfassungssystems (ARES), an dem sie als Abfallkoordinator und in der Funktion als Schulungkoordinator beteiligt war, für den Gesch äftsbereich ausgebaut werden. Anschrift Berliner Wasserbetriebe Gesch ä ftsbereich Wasserwerke Cicerostraße 24 D -10709 Berlin Tel.: 0 30/ 86 44-50 13 Autorin Dipl.-Kauffrau (FH) Stella Opitz ist bei der UCB Umwelt Consult Berlin GmbH als Beraterin für Integrierte Managementsysteme im Bereich Managementberatung tätig. Bisherige Projekterfahrungen sammelte sie bei dem Aufbau und der Weiterentwicklung von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen für Ver- und Entsorgungsunternehmen. Anschrift UCB Umwelt Consult Berlin Cicerostraße 28 D -10709 Berlin Tel.: 0 30/ 7 87 33-3 22 E -Mail: stellaopitz@ucb-berlin.de 37 OliverSteeger: DieDiagnose-SoftwarefürProjektmanagement,dieSie entworfenhaben,istseiteinemhalben JahrunterdemNamen„PMDELTA compact“aufdemMarkt.Machtsich nach dem Start bei Ihnen Sektlaune oderKaterstimmungbreit? Jürgen Blume: Zur Zwischenbilanz von beidem ein bisschen. Das ist üblich bei jedem Start eines völlig neuen Produkts, in das man neben Arbeit und Engagement auch Herzblutsteckt.Aber: Fachweltund Markt scheinen die aufwendig erstellte Assessment-Software für Projekte und Projektmanagement-Systemeanzunehmen.Dabeihat esnatürlichFragengegeben,auchKritik, gerechtfertigte Hinweise wie ungerechtfertigteVorwürfe. Walter Eschwei: Vereinzelt hat man unsere PM-Assessment-Software beispielsweise mit einem komplettenPM-Systemverwechselt.Das ist natürlich Unsinn! PM-System meintdochdieGesamtheitderStrukturen,Regeln,VerfahrenundInstrumente, die das Projektmanagement in einem bestimmten Anwendungsbereichbenutzt.Wiraberhabenein Werkzeugerstellt,einsehrnützliches Werkzeug,wiewirmeinen. Oliver Steeger: KurzeZusammenfassung: Sie haben im sechsköpfigen Autorenteam ein Programm entwickelt, mit dem Projektmanager und PM-Beauftragte eine Schnelldiagnose durchführenkönnen,umStärkenund Schwä chenihrerProjektmanagement- Prozesse zu ermitteln. Anwender beantwortennachdemJa-Nein-Prinzip Fragen,diegemäßdenneunzehnElementenderDIN-Norm69904gegliedertsind.AmEndeerhältderNutzer einenausführlichenBerichtundkann zudemaneinembranchenübergreifendenBenchmarkingteilnehmen. UweNeiser: WichtigistderPunkt, dass „PM DELTA compact“ in Form einer Schnelldiagnose einen erstenZugangzumAssessmentüberhaupt ermöglicht. Anwender brauchenetwaeinenhalbenTag,umdas Programm durchzuarbeiten. Dann erhalten sie eine grobe Standortbestimmung,nichtmehrundnichtweniger.Dabeihabenwirdaraufgeachtet,dassmandieSoftwarebranchenübergreifend und für Projekte jeder Komplexitätverwendenkann. OliverSteeger: Ebendaswirdvereinzelt vermisst - Branchenorientierung… JürgenBlume: Dasklingtzunächst berechtigt, ist aber meiner Meinung nach hier nicht sinnvoll.Wir fragen nach Management-Prozessen, nicht PMDELTA: Softwareerstellt LeistungsprofildesProjektmanagements „Eine grobe Standortbestimmung - nicht mehr und nicht weniger! “ O L I V E R S T E E G E R Der schnelle Check in puncto Projektmanagement: Binnen eines halben Tages können Projektleiter, Stabsstellenleiter und PM-Berater mit der neuen GPM- Software „PM DELTA compact“ die Managementqualität eines Projekts ermitteln und sich Übersicht über Stärken und Verbesserungsfelder verschaffen. Wie viele Neuentwicklungen entzündete die CD-ROM in der Fachwelt Applaus, sorgte aber auch für Diskussion. Das sechsköpfige GPM-Autorenteam stellte sich den Fragen des Bonner Journalisten Oliver Steeger. P M - I N T E R V I E W P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 38 In ei nem ha lben Ta g die Qua lit ä t derProjektarbeit „ dia g nostizieren“ Mit GPM-Software „flinken PM-Test“ durchführen „Wiegutsindwir? “EineschnelleundunkomplizierteBestandsaufnahmederManagementqualitätinProjektenermöglichtdieSelf- Assessment-Software„PMDELTAcompact“.InetwaeinemhalbenTagerstellenNutzermitderCD-ROMeinLeistungsprofilinpuncto Projektmanagement.DieAufgabe: Mehrals350Fragengiltesnachdem„Ja-Nein-Prinzip“zubeantworten.NachdieserBestandsaufnahme„diagnostiziert“dieSoftwaregemäßgültigenNormendasProjektoderPM-SystemundgibtkonkreteHinweiseaufungenutzte Potenziale.SeiteinemhalbenJahristdieSoftware,dievoneinemsechsköpfigenGPM-Expertenteamentwickeltwurde,aufdemMarkt. Unternehmen wie Lufthansa Systems oder Umweltconsult Berlin setzen das neue Werkzeug bereits ein. Wichtig dabei: Der Schnell- CheckgibtHinweiseaufProblemeundVerbesserungsfelder.NichtaberkönnedieCD-ROM,soCo-AutorundGPM-VorstandJürgen Blume,einfeindifferenziertesAssessmentdurchführen.„Werindividuelles,umfassendesFeedbackundkonkreteVerbesserungsvorschläge wünscht,kommtumeinpersönlichesAssessmentmitunabhängigenExpertennichtherum“,beugterMissverständnissenvor. TrotzallerSchrankenentfaltetdieSoftwarebeimflinkenCheckerstaunlicheLeistung.SofragtdieSoftwarebeispielsweisenach dem Informations- und Berichtswesen, Änderungsmanagement (inklusive Vertragsmanagement und Claimmanagement) sowie nach Zieldefinition, Projektstrukturierung, Organisation, Personalmanagement, Multiprojektmanagement, Kostenmanagement, Ressourcenmanagement,Ablauf-undTerminmanagement,ControllingundRisikomanagement.AbschließendverarbeitetdieSoftwaredie eingegebenenDaten zu einem ausführlichenBericht.Zugleichbildet siedasErgebnis grafischübersichtlich abund gibt HinweisefürVerbesserungsvorschläge. Indes,diemitunterabstraktenFragenzubeantworten-dassei,sobetonendiesechsAutoren,nichtimmerganzeinfach.Dafür abereignesichdieSoftwareuniversellfüralleBranchen.DieAutorenerleichterninTagesseminarendenEinstieginsSelf-Assessment (Terminesindder14.Februar2001inFrankfurt/ Mainundder24.April2001inLeipzig; Gebühr: 950DEMfürGPM-Mitglieder, 1.050DEMfürNicht-Mitglieder,PreiseinklusiveCD-ROM,weitereInformationenbeiderGeschäftsstellederGPM). Das neue Produkt „made byGPM“ hat alle gängigen Projektmanagement-Standards undNormen berücksichtigt.Doch nicht nur die Systematik und der Detailreichtum haben der Software Sympathien eingetragen. „Vorteile hat auch die Form eines Self- Assessments“, hat Co-Autor Walter Eschwei festgestellt. Die „stille“ Bestandsaufnahme erregt kaum Aufsehen. Eschweis Kollege Dr.WolfgangSchallehn: „MankanndenTestinstillerStundedurchführen,ohnedassBerateroderTop-ManagervondenErgebnissenerfahren.“ Solcherleidiskrete„Fingerzeige“könnennichtnurProjektleiterbrauchen.NebenihnenhatdasGPM-TeamalsZielgruppeStabsstellenleiterundPM-ConsulterinsVisiergenommen.SiekönnendieCD-ROMalstäglichesArbeitsinstrumentnutzen.Weiteres Anwendungsgebiet: KaufteinUnternehmenProjektmanagement-Leistungenein,kannesmitdiesemAssessment-WerkzeugdieexternenPartnerbewerten.DieseZielewerdenauchunterstütztdurchdasBenchmarking,dasdieGPMalszus ätzlichesFeaturein dasProduktintegrierthat. JederNutzerderCD-ROMkann seine anonymisiertenDatenvonderGPMmitdenWerten anderer Unternehmenvergleichenlassen. „PMDELTA compact“ kostetDEM 598, die Benchmarking-Auswertung aufDiskette oder per E-MailDEM 68 (Schnellentschlossene, die innerhalb von vierWochen nachKauf dieDaten zurVerfügung stellen, erhalten dieAuswertung kostenfrei). BestellunterlagensindzubeziehenüberdieHomepagederGPM(www.gpm-ipma.de)oderüberdieGeschäftsstellederGPM: GPM DeutscheGesellschaftfürProjektmanagemente.V.,Sekretariat,MartinStert,Roritzerstr.27,D-90419Nürnberg,Tel.: 0911/ 393 1499,Fax: 0911/ 3931498. 39 danach, unter welchen SpezialbedingungeneinProjektinseinerBranchesteht.DieseManagementprozesse sind in Normen definiert. Das gilt übrigens auch für die Größe eines Projekts: Ob man beispielsweise BerichtswesenperIntranetoderimkleinenTeammitPost-it-Zettelnbetreibt - wichtig ist doch, dass der Management-Prozess Kommunikation sinnvolldurchgeführtwird. OliverSteeger: Istdasnichteinweniggrobgerastert? UweNeiser: UnsererAnsichtnach nicht.WirinderGPMbetrachtenin ersterLiniedieProjektmanagement- Kernprozesse weitestgehend unabhängig von Komplexität und Branche; Arbeitsweisen und Methoden bestimmter Branchen ergänzen diesesEngagement.DieseManagement- Prozessesinddochdas,wasunsProjektmanager im Verband der GPM branchenübergreifend zusammengeführthat. OliverSteeger: BeidemSelf-Assessment spielt auch die Größe eines UnternehmenskeineRolle.Weshalb? Dr. Wolfgang Schallehn: Weder bei der Schnelldiagnose noch beim späterenAssessmentspieltdieGröße eineRolle.Wennmansichvonden fachlich-technischenAspekteneiner ProjektarbeitlöstundsichaufdieManagementprozessekonzentriert,wird manfeststellen,dasseineDifferenzierung nach der Unternehmensgröße keinenSinnmacht.DieseUnterscheidung ist nur im Methoden- oder Werkzeugeinsatz notwendig. Darüberhinausisteskaummöglich,eine eindeutigeDifferenzierungnachUnternehmensgröße für ein universellesTool wie „PMDELTA compact“ vorzunehmen. GernotWaschek: WiewollenSie beispielsweise den Unterschied zwischen einem nationalen und einem internationalen,zwischeneinemmittelständischen und einem Konzernunternehmen definieren? Uns ist keinSchlüsselbekannt,dervonallen nationalen und internationalen Verbänden und Institutionen gleichermaßengenutztundanerkanntwird. Rein formal würden wir also sehr dünnesEisbetreten,wennwirsolche Unterscheidungen einführen würden.WasdereinealsMittelstandbezeichnet,istfürdenanderenbestenfallseinkleinesUnternehmen. RolfKästner: NocheinWortzur Branchenorientierung: Wir wollen mitderBranchenunabhängigkeitden Nutzer sogar auffordern, die fachlicheSeitevölligzurückzustellenund sich ganz allein auf seine Managementprozesse zu konzentrieren.Das setzt natürlich Abstraktionsvermögenvoraus,aberauchvomFeedback einiger Anwender wissen wir heute, dassesdamitzumeistkeineProbleme gibt. Das einzige Problem, das sich wirklichergebenhat,istdies: Dawir branchenunabhängig Fragen formulieren mussten, klingen sie teilweise etwasholprigundumständlich.Aber daslässtsichnichtvermeidenundist gewissermaßenderPreisfürdieUniversalität. Anregungen nehmen wir abergerneentgegen. OliverSteeger: FragezudenNormen: Der Aufbau Ihres Programms orientiertsichandenneunzehnGliederungselementenderDIN-Norm.Diese Normaberist-vorallemiminternationalen Vergleich - nicht das letzte AmeninderKirche. Gernot Waschek: Wir haben die DIN-Norm querverbunden mit anderen Normen und Standards, beispielsweise mit den Standards aus demLehrgangzum„Projektmanagement-Fachmann“ als dem Wissensspeicher der GPM, mit der ISO- Norm 10006 und der „International Competence Baseline“ ICB der IPMA. Vier Standards sind berücksichtigt, und Nutzer können jeden SchrittaufWunscheinemStandard zuordnen. Walter Eschwei: Das System ist in diesem Punkt sehr transparent, gewissermaßen polyglott und international ausgerichtet. Wir kennen kein anderes Tool, das die Standards so miteinander verbindet. Allerdings werden Nutzer Texte und WortlautderNormenundStandards Abb.: Das sechsköpfige Autorenteam (von links nach rechts): Gernot Waschek, Dr. Wolfgang Schallehn, Rolf Kästner, Jürgen Blume, Dieter Eysel und Walter Eschwei P M - I N T E R V I E W P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 40 in dem System nicht finden. Dies war aus wirtschaftlichen und rechtlichenGründennichtmöglich.Die DIN-Normdarfbeispielsweisenicht ohneweiteresübernommenwerden. OliverSteeger: MancheNutzerfindendas„Ja-Nein“-Schema,nachdem sie Fragen beantworten, recht grob undundifferenziert.Siehättengerne gestufteAntworten,beispielsweise„zu achtzigProzenterfüllt“odergaroffene, nichtvorgegebeneAntworten,alsoText, denmanirgendwoniederschreibt. Dr. Wolfgang Schallehn: Um es ganzklarzusagen: AusunsererSicht wäreesnichtsinnvoll,aufdieFrage „Werden zu Beginn eines Projekts Ziele systematisch erfasst? “ zu antworten: „Mit 80% ja.“ Da gibt es nureinklaresEntweder-oder. Gernot Waschek: Wie soll der Nutzerermitteln,oberwirklichachtzig (oder eher 70) Prozent erreicht? Das alles würde das System einer Schnelldiagnose unnötig verkomplizieren. Vor allen Dingen droht Gefahr, dass Nutzer überfordert und die Ergebnisse am Ende verfälscht werden. OliverSteeger: Esheißt,schonjetzt bringedasWerkzeugeinenhohenAnspruchandenNutzermit,wasnicht nurdieebengenannteAbstraktionbetrifft. Rolf Kästner: Wir haben eine interessanteErfahrunggemacht: Offenbar ist die Selbstdiagnose mit „PM DELTAcompact“leichterdurchführbar und aussagekräftiger, wenn das PM-SystemdesAnwendersbereitsklar definiert und dokumentiert ist. Aber „PMDELTAcompact“kannundsoll auchgeradedannhilfreichsein,wenn die Regeln, Verfahren und Instrumentenichtsogenaudefiniertsind. Walter Eschwei: Wer präziseres Assessmentwünscht,mussohnehin unabhängige,externeAssessorenbeauftragen und sich einer ausführlichenAnalyseunterziehen,diedann fastalleProjektbeteiligteneinbezieht. Die Ergebnisse eines solchen General-Checks mit einem unabhängigen Expertenteam, das vorOrtMaterialsammeltundauswertet,lassen sichnatürlichnichtmitdeneneiner Schnelldiagnosevergleichen. JürgenBlume: MandarfdasWerkzeugeinerrechnergestütztenSchnelldiagnose, die ich an einem halben Tag durchführe, nicht überfordern. Die Software ist keine Konkurrenz zuherkömmlichenAssessments,sondern eine Ergänzung. „PM DELTA compact“hatvorallemzweiVorteile: Erstensgibtsieschnellundpreiswert eine Positionsbestimmung.Zweitens ist sie diskret. Projektmanager und Berater können - quasi ohne viel Staub aufzuwirbeln im stillen Kämmerchen-sichüberdieStärkenund SchwächenihresProjektsgroborientieren.Danach wissen sie, in welche Richtungsiearbeitenkönnen. OliverSteeger: SieführendenNutzer sehr streng durch das Programm. Nirgends werden ihm beispielsweise einmal alle Fragen in einer Liste gezeigt. Er bekommt sie gewissermaßen häppchenweisezurBearbeitung. Uwe Neiser: Das ist beabsichtigt. DerAnwendersollsichaufeinzelne Fragen konzentrieren können. Eine Beschäftigung mit den dahinter liegenden Auswerte-Algorithmen würde-unsererEinschätzungnach - eher ablenken. Das Auswertesystem führt die einzelnen Antworten wieder zu einer Gesamtbewertung zusammen. JürgenBlume: WürdederNutzer das System kennen, käme es möglicherweisezuverfälschtenErgebnissen. Er soll die Fragen objektiv beantwortenundnichtso,dassermöglichstgutabschneidet. OliverSteeger: Sonstnoch„Betriebsgeheimnisse“? Gernot Waschek: Ganz im Gegenteil.Wirhabenunsentschlossen, zum Selbst-Assessment Tagesseminare anzubieten, die in die Arbeit mit „PM DELTA compact“ einführen.UnddieseSeminarewerdenvon denAutorenselbstdurchgeführt.Sie stehen auch bei kniffligen Fragen RedeundAntwort. Autor Oliver Steeger, Jahrgang 1967. Er hat in Bonn Philosophie, Germanistik und Geschichte studiert. Seit 1989 arbeitete er nach einer Ausbildung im Lokaljournalismus unter anderem für das Manager Magazin, Handelsblatt, Süddeutsche Zeitung, Die Welt, Psychologie Heute und Fit For Fun. Zus ätzlich veröffentlichte er zwei Reportage-Romane. 1995 wechselte er als PR-Journalist in die Öffentlichkeitsarbeit. Er betreut seit 1997 die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der GPM. Im Handelsblatt veröffentlichte er 1997 im Auftrag der GPM eine 13-teilige Reportage- Serie über ausgewä hlte Projekte, unter anderem der Lufthansa AG, Boehringer Mannheim, Siemens/ K WU, Siemens, DeTeSystem und Deutsche Post AG. Heute betreut er die Pressearbeit für Unternehmen und Projektteams. Anschrift Am Mönchshof 2 D -53227 Bonn Tel.: 0228/ 944 02 03 Fax: 0228/ 944 02 04 E -Mail: OSteeger@aol.com 41 SehrgeehrteDamenundHerren, zu Ihrer Produktkritik an der GPM-CD „PM Delta compact“ in der aktuellen Ausgabe Ihrer Zeitschrift „Projektmanagement“ Nr.4,2000sindausunsererSichteinigeAnmerkungeneinesAnwendersundBeratungshausesnötig. NachdenunsvorliegendenProduktinformationenunddenbisherigenpraktischenErprobungenvonPMDeltahandelt es sich umeinePrüfsoftwarefürProjektmanagementsystemeaufderBasisderDIN69904.Wiebeiallenunsbekanntenprogrammierten UnterweisungenundverbalenPrüfprogrammenhandeltessichdabeiauchhierumeindeutigbeantwortbaregeschlosseneFragen. DieseSpezifikationhatKonsequenzen: WirhabengemäßdemNormentwurfeinebranchenneutraleDarstellungundBeurteilung vonProjektmanagementsystemenundwirerhaltennurAntwortenaufbeobachtbareMerkmalebzw.AusstattungsdetailsvonProjektmanagementsystemengemäßderNorm.Mehrhabenwirauchnichterwartet. Die kritisierte Software-Ergonomie passt sich in die große weite Welt der faktischen Standards ein. Sie ist nicht besser - aber auchnichtschlechter-alsdas,wassonstaufdemMarktteilweiseaucherheblichteurerverkauftwird.LeiderhatsichderEVADIS- StandardderGMDseligenAngedenkensniez.B.alsNormdurchsetzenlassen. FürunsalsBeratungsunternehmen-auchmiteigenenPM-Softwareprodukten-bietetdieAnwendungvonPMDeltaeinegute Grundlage,beiunserenKundenbestehendePM-Systemezubeurteilen,ggf.VorschlägezurWeiterentwicklungzumachenunddamitzumindesteinefunktionierendeGrundausstattungimProjektmanagementsicherzustellen.Dasistmehralsvieleselbsternannte ExpertensonstinderLagesindzuleisten.DiemanchmaletwashölzernenFormulierungensindfürunsdabeiallemalnützlicherals schillerndeWorthülsen-insbesonderebeiderKonzentrationaufdasWesentliche,nämlichdieAussagenzudenSchwächeninden geprüftenProjektmanagementsystemen. MitfreundlichenGrüßen UCBUmweltConsultBerlinGmbH OlafBraunert LeiterMarketingundVertrieb P M - I N T E R V I E W P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 42 Zusammenfassung Tä glich werden in Schulen und öffentlichen Verwaltungen Projekte durchgeführt. Projekte aus diesem Bereich sind Unternehmungen mit eigenen Gesetzen, zumal der Projektbegriff hier ziemlich willkürlich verwendet wird. Da diese Projekte oftmals weder auf Grund schlechter Qualität noch überzogener Zeitrahmen negative Konsequenzen für die Verantwortlichen haben, fehlt z. T. der Erfolgsdruck. Außerdem fehlen vielen Beteiligten quer durch alle Hierarchieebenen das Verstä ndnis und die Ausbildung für effektives Handeln. In diesem Projekt soll versucht werden, ein Umweltprojekt in Schulen mit guter Managementpraxis durchzuführen. Dies kann eine Chance sein, dem Schulbereich Projektmanagement als Schlüsselqualifikation n ä her zu bringen. Beim KEiM-Projekt stehen die Prozessqualität und die soziale Komponente im Vordergrund. Diese Beschreibung geschieht aus der Sicht des Projektleiters einer Umweltstation (UpZ) heraus und spiegelt haupts ä chlich die Projektabwicklung aus dessen Sicht wider. Sie geht zurück auf ein Arbeitsprojekt zur Prüfung zum/ zur Projektmanagement- Fachmann/ -frau (RK W/ GPM). Abstract Projects have become part of the daily routine of public institutions like schools. They follow their own rules. The use of the term ”project” is rather arbitrary in this context. Additionally, there is sometimes only little pressure to succeed since no consequences can be expected for those who are responsible if the project does not meet certain criteria of qualit y or does not finish according to schedule. Sometimes, there is a lack of skills and understanding regardless of the position the persons involved hold in the hierarchy. The aim of this project is to carry out an environmental project with good management practice. We consider this as a good chance to demonstrate the importance and relevance of key project management skills. The KeiMproject focuses on the process qualit y and the social aspect mainly from the perspective of the project manager of the Umweltstation (UpZ). This paper is based on an project for the examination to become an certified specialist on project management of the GPM. Schlagwörter Geb ä ude-Management, Grundqualifizierung, Organisationsprojekt, PM und Schulen, Prozessorientierung 1 PROJEKTGEGENSTAND AlleSchulender500.000Einwohner z ählenden Stadt Nürnberg können sich auf freiwilliger Basis an einem Energiesparprojekt beteiligen. DieKosten fürEnergieundWasser imSchulbereichbelaufensichaufca. 11 Mio. DEM im Jahr. Der finanzielle Anreiz für die Schulen ist ein Modell,beidemsiedieHälftedererwirtschafteten Einsparungen erhalten.Mehrals100Gebäudesindbetroffen. 2 PROJEKTLEITUNG Es gibt je einen Projektverantwortlichen beim Hochbauamt und beiderUmweltstation.Diesebilden das Kernteam. Die Aufgabenbereichesindklarabgegrenzt.DasHochbauamtleistetdentechnischenSupport und bereitet die Abrechnungszahlenauf.DieUmweltstationdeckt die Soft Facts, den pädagogischen Teil, die Kommunikation und das Projektmanagementab. DieProjektleitersindihrenLinienvorgesetztenunterstellt.WeitereMitarbeiterInnenwerdenzuihnennach FallstudieEnergiesparprojektKEiM (KeepEnergyinMind) C A R L - J Ü R G E N P E R K O W S K I 43 einer Matrixorganisation zeitweise abgeordnet. 3 VERTRAGSWESEN Innerhalb des Stadtkonzerns gibt esausrechtlichenGründennurVereinbarungen zwischen den Dienststellen, die eher Absichtserklärungensind.DieStandardvereinbarung mitdemHochbauamt/ Kommunales Energiemanagement hat eine Laufzeit von 10 Jahren. Folgende Unterschriften waren aus abrechnungstechnischenGründennotwendig: zwischen den beiden projektverantwortlichen Stellen (die UmweltstationfungiertalsSubunternehmer des Hochbauamtes) im Rahmen einer Kooperationsvereinbarung, zwischen dem Hochbauamt und den Haushalt verwaltenden DienststellenfürdieSchulen, zwischendemHochbauamtund den Schulen, um so den Willen zur aktiven Teilnahme der Schulenzusehen,unddamitHochbauamt und Umweltstation in den Schulentätigwerdenkonnten. 4 STAKEHOLDER-ANALYSE ImöffentlichenDienstgibteseine schierunglaublicheAnzahlvonMenschen,diezuirgendeinemZeitpunkt EinflussaufeinProjekt,dassichzwischendenLinienbewegt,habenkönnen.DieAnalysewurdeinzweiStufendurchgeführt. Zunächst wurden alle Konzernteile identifiziert, die mit dem Projekt in Kontakt kommen könnten. Hierbei wurde nur zwischen relevant und nicht relevant unterschieden. In Schritt zwei wurden die direktbeteiligtenDienststellennachrelevantenPersonenuntersucht.Dabei wurdedifferenziertzwischenZielen der Stakeholder, Möglichkeiten der Einflussnahme,Stärken/ Schwächen, „projektkritischja/ nein“. 5 PROJEKTZIELE In der Vorlaufphase wurden sehr schwammige Ziele ohne das jetzige Projektteamfestgelegt.Derhieraufgeführte Zielkatalog ist, als Ergänzung bzw. Überarbeitung der ursprünglichen Ziele, nach ca. einem JahrProjektlaufzeitvoneinerArbeitsgruppe auf Betreiben des ProjektleitersUpZhinverfasstundverabschiedetworden. DieSchulenderStadtNürnberg sind in einer Vereinbarung mit dem Kommunalen Energiemanagement im Hochbauamt (KEM)mitdemZielangetreten, möglichsterfolgreichEnergieund Wasser einzusparen. Durch das Projekt KEiM (Keep Energy in Mind)werdendieSchuleninpädagogischerundtechnischerHinsichtunterstützt. Das Projekt KEiM schlägt eine Brückezwischendentechnischen Maßnahmen des Kommunalen Energiemanagementsundderpädagogischen Arbeit des UmweltpädagogischenZentrums(UpZ). - Die haupts ächlich technisch ausgerichteteArbeitdesKEM wirddurchdiepädagogische ArbeitdesUpZkomplettiert. - Durch den Einsatz moderner Managementmethoden soll ein möglichst hoher Nutzen bei möglichst geringer Belastungerzieltwerden. Dauerhafte Senkung der Kosten im Energie- und Wasserbereich derSchulenimBereichdesReferatsIVum6-10%imVergleich zurBaselinedurch - verbessertes NutzerInnenverhalten; hier ist, nach bisherigen Erfahrungen, eine SenkungderAusgabenvon5-7% möglich; und - zus ätzlicheinvestiveMaßnahmen im Rahmen der Mittel desKEM. Teilnahme aller Schulen, für die dieStadtNürnbergdenSachaufwand trägt, im Laufe des Schuljahres2000/ 2001. DieZahlderSchulen,diesichaktiv am Projekt KEiM beteiligen, solldurchentsprechendeHilfsangebotesukzessiveerhöhtwerden. Aktive Schulen in diesem Sinne sindSchulen,diez.B. - regelmäßig Fortbildungsveranstaltungenbesuchen, Ab. 1: Das Projektlogo für KEiM P M - F A L L B E I S P I E L / F A L L S T U D I E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 44 - schulinterne Arbeitskreise installierenundpflegen, - regelmäßig über ihre Aktivitäten(anUpZ)berichten, - Teilprojektedurchführen, - die Angebote von UpZ und den Kooperationspartnern nutzen, - ihrTunkritischüberprüfen, - ihre Erfahrungen anderen SchulenzurVerfügungstellen. Hohe Kundenzufriedenheit soll erreicht und gesichert werden durch - regelmäßige persönliche und schriftliche Kommunikation undInformation, - Vernetzung der Schulen zum Zwecke des ErfahrungsaustauschsundWissenstransfers, - regelmäßige Prozessanalyse und-qualitätsverbesserung, - Komfortverbesserung durch aktiveEinbeziehungderSchulen(partizipatorisch). Das Grundprinzip der Nachhaltigkeit soll bei allen schulischen Veranstaltungen berücksichtigt werden. Dies wird auch der außerschulischenÖffentlichkeit durch ein aktives ProjektmarketingingeeigneterFormzugänglichgemacht. 6 VORGEHENSWEISE Die Gesamtdauer von 10 Jahren wurdeinfünfZweijahresabschnitte (Ebene 1) unterteilt. Im ersten Jahr des ersten Teilprojektes wurden haupts ächlich Organisations- und Ablaufstrukturenfestgelegt.DieTeilprojekte sind in Teilaufgaben unterteilt, die sich je nach Umfang inUnterprojekteverzweigenkönnen (Ebene 2) (siehe auch Abb. 2). Die untersteEbenebildendieArbeitspakete(Ebene3). Die erste interne Phase beinhaltetedieVorplanungundAkquisition der Schulen. Zu diesem Zeitpunkt wardasKernteamhaupts ächlichdamitbeschäftigt,Überzeugungsarbeit bei Leitern der haushaltsführenden Dienststellen und an den Schulen zu leisten. Konferenzen mit mehr als 100 Direktoren aus unterschiedlichen Bereichen wurden geplant und koordiniert, Konzepte wurden erstellt und verschiedene Prä sentationen für die jeweiligen Veranstaltungen erarbeitet. Ein Projektlogo wurdegestaltet(sieheAbb.1).Nach fast einem halben Jahr waren alle Amtsbereicheund90von100SchulenunterVertrag. In der zweiten Phase wurden der Fortbildungsbedarf ermittelt und drei Schwerpunktveranstaltungen konzipiertunddurchgeführt.Inder drittenPhasegingesumdieAkquisitionderRestschulen,dieIntensivierungdesProjektsüberArbeitskreise undInhouse-Schulungen sowie um Abb. 2: Projektstruktur Abb. 3: Phasenplan für Teilprojekt 1 45 dieVerbesserungderÖffentlichkeitsarbeit.AuchwarjetztderZeitpunkt günstig,einige„Altlasten“zubeseitigen, die den Projektablauf teilweise massiv beeinträchtigten. So wurde neben den Zielen auch endlich ein Promotor gefunden. Dieser ist notwendig,dadieProjektleitungnureingeschränkt weisungsbefugt ist und keinGewichtbeiderDurchsetzung ihrerZieleundInteressenhat. Das „Teilprojekt 1, 1. Jahr“ soll hierexemplarischfürdiePM-technischeAbwicklungdesProjektsinder Umweltstationdargestelltwerden. DerPhasenplan Er umfasst die Abschnitte Vorlauf, Schriftwechsel, Detailplanung,UmsetzungundNachbereitung.DieseGrobstrukturwurde zunächst in einen Projektstrukturplanüberführt. Projektstrukturplan(sieheAbb.4) Alle identifizierten Teilaufgaben findenhiermitCodierungihren Niederschlag. Ablaufmatrix(sieheAbb.5) Hier sind die Teilaufgaben und Zuständigkeiten den Phasen zugeordnet worden. Hier sind bereitsdieZuständigkeitenverteilt. Arbeitspakete FürjedeTeilaufgabewurdennun dieDetailaufgabenbestimmtund andieentsprechendenAP-Verantwortlichenweitergegeben. Ablauf-undTerminplan AufGrundderMengeanTerminen und Tätigkeiten wurde ein Netzplan mit einem DV-Tool erstellt. Berichtswesen Hier mussten erst Strukturen und entsprechende Formulare entwickelt werden, da diese Art der Berichterstattung (regelmäßigeschriftlicheMeldungenüber StandundFortschrittderArbeit) in diesem Projektumfeld nicht üblichist.Berichtsplan: - Alle beteiligten Schulen bekommenalleProtokolles ämtlicher Veranstaltungen, auch wenn sie selbst nicht teilgenommenhaben. - Die Ämter werden (auf Wunsch) wie Schulen behandelt. - Die Amtsleiter und der Referent werden einmal pro Jahr mittelseinerkurzenPrä sentation über den Stand des Gesamtprojektsinformiert. - DieVerwaltungenwerdenwie Schulenbehandelt. - Der Chef PL erhält nach jeder Phase einen schriftlichen Kurzbericht. - Alle 2 Wochen werden der Stand und die nächsten Schritte des Projekts intern bei einem Jour fixe aller ProjektleiterdesUpZkurzdargestellt.HierwerdendieSchnittstellenabgeklärt. - EinmalproJahrwirdderProjektstanddemSchulausschuss (höchstes zuständiges Gremium) vorgestellt und dazu einausführlicherschriftlicher Berichterstellt. - DerPromotorwird2-malpro JahrundnachBedarfpersönlichinformiert. Teamsitzungen Das Kernteam trifft sich alle 2WochenundnachBedarf.Zur Koordination ist ständiger Telefonkontakt notwendig. Die direkten Vorgesetzten werden jeweils nach Abschluss wichtiger Unterphasenauchpersönlichunterrichtet. EinFehlerausprojekttechnischer SichtwardiezufrühePlanungzeitlich entfernter Arbeitspakete. Dies erforderte mehrfache Korrekturen. Ebenso wurde in einigen Fällen zu detailliert geplant, was das Volumen der Arbeitspakete unnötig auf blähte und das Handling erschwerte. Code Code Code Code Code Code 0.0.0.0 Projekt- management 1.0.0.0 Vorlauf 2.0.0.0 Schriftwechsel 3.0.0.0 Detail- planung 4.0.0.0 Umsetzung 5.0.0.0 Nachbereitung 0.1.0.0 steuern 1.1.0.0 FB-Konzept 2.1.0.0 Abfrage 3.1.0.0 Rückantwortvon Schulen 4.1.0.0 Durchführung derVAs 5.1.0.0 Auswertung 0.2.0.0 Korrekturnach jederPhase 1.2.0.0 Einzelthemen Brainstorming 2.2.0.0 AbfrageVersand 3.2.0.0 3Einzelthemen ausarbeiten 5.2.0.0 Weiterplanung 0.3.0.0 PSP+ Arbeitspakete 2.3.0.0 AbfrageRücklauf 3.3.0.0 OrganisationVAs detailliert 5.3.0.0 Protokolleder VAs 0.4.0.0 Doku-Protokolle Prozess 2.4.0.0 Organisation Veranstaltungen grob 0.5.0.0 Ansätzezur weiterenPlanung 2.5.0.0 Einladung 2.6.0.0 EinladungVersand Abb. 4: Projektstrukturplan für Teilprojekt 1, 1. Jahr P M - F A L L B E I S P I E L / F A L L S T U D I E P R O J E K T M A N A G E M E N T 1 / 2 0 0 1 46 7 KOSTEN Die Kosten des Projekts werden weitgehend durch die PersonalkostendesProjektleitersverursacht. 8 ARBEIT MIT DEN KUNDEN (SCHULEN) Der Erfolg des KEiM-Projekts hängt von verschiedenen Personengruppen ab. Zum einen sind dies die Hausmeister der Schulen, die vom Hochbauamt betreut werden. Sie sind im Projekt u.a. für dieDatenerhebung und Störungsmeldung in den Schulen zuständig. Eine zweite wichtige Gruppe stellen die Lehrkräfte dar. Sie sind durch ihre VorbildwirkungdieTrägerInnendes Projekts.SieleitendieSchülerInnen an und sollen die Implementierung indenTagesablaufsicherstellen. 8.1BeginnderZusammenarbeit Der erste Kontakt mit den Schulenüberjeeine/ nProjektverantwortliche/ nwarsehrspannend.Dieswar der Zeitpunkt, zu dem sich in fünf Gruppen,nachSchulartenaufgeteilt, ein riesiges Team von fast 100 ProjektbetreuerInnenbildensollte. Einerseitssolltenacheinemhalben JahrAkquisitiondasGesamtprojekt „Butter bei die Fische“ bekommen undendlichindieaktiveArbeitüberwechseln, andererseits haben Schulen besondere Antennen für auf sie zukommendeMehrarbeit.DenLehrerInnen musste klar gemacht werden,dassdieImplementierung(Primärziel)desProjektsindenSchulalltag für das Gesamtkollegium keine Zusatzarbeitdarstellt,sondernnureinen bewussteren Umgang mit den relevanten Größen. Die Durchführung von Teilprojekten (Sekundärziel und richtige Arbeit) stand hier noch nicht zur Debatte. Ferner hatten die meisten DirektorInnen die Vereinbarung unterschrieben, ohne Rücksprache in ihren Kollegien zu halten. Entsprechend heftig waren dieReaktionenvonetlichenProjektbetreuerInnen, die zum Teil eine Stunde vor Beginn des ersten TreffensKundevonihrerneuenAufgabe erhaltenhatten. Nach dem Erstkontakt mit den ProjektverantwortlichenderSchulen kam die erste Ausgabe der Projektpostille in Umlauf. Über sie sollen die allgemeinen Projektinformationenlaufen; dasInternetstehtalsArbeitsplattformnochnichtallenSchulenzurVerfügung.IndererstenAusgabewurdeerstmalsausführlichdaraufhingewiesen,dassdieProjektarbeitnachPM-Methodenstattfinden sollte,ummitmöglichstwenigAufwand einen möglichst großen Nutzenzuerzielen. 8.2FortbildungzumThemaPM DerSchulungs-undFortbildungsbedarfwurdewiefolgtermittelt: Es gabeinAngebotvonsechsThemen, ausdenendreiausgewähltoderum eigeneergänztwerdensollten(siehe Abb. 6). Über eine Rückfaxaktion kristallisierten sich schließlich die drei Themen der ersten Fortbildungssequenz heraus. Die Themen warenSelbst-undFremdmotivation, Projektmanagement-Grundlagen und der Umgang mit anderen NutzerninderSchulewieSportvereinen etc.(sieheAbb.4,Detailplanung). Das Ziel der Veranstaltung war es, den TeilnehmerInnen die Vorzüge bestimmter Planungs- und Vorgehensweisen zu verdeutlichen. Zunä chst wurde in einem kurzen Input die Wichtigkeit guter Projektziele herausgestellt. Über ein Brainstorming wurden dann Ziele fürdieSchulenermittelt.InKleingruppen wurden diese Ziele komprimiert und besprochen, und so hatte jede Gruppe nach ca. 10Minuten ein primäres Ziel festgelegt. EsfolgteeinkleinesSzenario.Über einen paarweisen Vergleich sollte das Thema herausgefiltert werden, das von der Gesamtgruppe (z.B. 0.0 Projektmanagement Per Per Per Per Per 1.1 FB-Konzept Per Per 1.2/ 3.2 Einzelthemen Per Per Per Per Per 2.1 Abfrage Per Per 2.2/ 2.6 Versand Sta-Hoe-Hof Sta-Hoe-Hof 2.3/ 3.1 Rücklauf-Ergebnisse Per Hof-Din 2.4/ 3.4 OrganisationVA Per Per Per Per 3.1 ZusagefürVA Hof-Din 4.1 DurchführungderVAs PerHoe Per 4.0.0.0 Umsetzung 5.0.0.0 Nachbereitung Teilaufgabe Projektphase 1.0.0.0 Vorlauf 2.0.0.0 Schriftwechsel 3.0.0.0 Detailplanung Abb. 5: Ablaufmatrix 47 Kollegium) als vorrangig erachtet wurde. Nach insgesamt 25 Minuten standdasThemaohneDiskussionfest. Geplant ist, Veranstaltungen dieser Art auch in interessierten Kollegiendurchzuführen,umsodenProjektfortschritt und den Erfolg langfristigzusichern. Um das Gesamtbild abzurunden, sindPM-FortbildungenzumThema Energieeinsparung für sonstige beteiligte Gruppen geplant. So sollen sowohl ein besseresVerständnis für Energiesparmaßnahmenalsauchder Umgang mit Methoden für effektivesArbeitengefördertwerden. 9 FAZIT Abschließendbleibtzusagen,dass hiereineFacettedesProjektmanagements zu Tage tritt, die sicherlich nicht alltäglich ist und in einigen Punkten von der Norm abweicht. Die sonst so wichtigen Aspekte wie Risikovorsorge oder Einsatz- und Finanzmittelmanagement sind hier eher nachrangig. Dafür sind die soziale Kompetenz und das Kommunikations- bzw. das Koordinationsgeschick des Kernteams täglich zu 100%gefragt. Bleibt die Hoffnung, dass über Umwegewie dasKEiM-Projekt Projektmanagement als SchlüsselqualifikationEinzuginunsereSchulenhält, ähnlichwieinderSchweiz[1]. Literatur [1] Scheuring, H.: Projektmanagement in die Grundschule! In: PROJEK TM ANAGEMENT 1/ 2000, S. 2-3 Autor Carl-Jürgen Perkowski, Jg. 1958, ist gelernter Orchesterschlagzeuger und war viele Jahre als Lehrer an allgemein bildenden Schulen und in der Erwachsenenbildung tätig. Als PM- Fachmann leitet er derzeit ein Organisationsprojekt mit 100 Schulen bei der Stadt Nürnberg. In diesem Rahmen konzipiert er Fortbildungsreihen für Projektmanagement und Motivation und führt diese auch selbst durch. Ferner ist er als Trainer und Berater freiberuflich tätig. Anschrift Singerstraße 11 D -90443 Nürnberg Tel./ Fax: 09 11/ 65 80 31 E -Mail: carl-j_perkowski@t-online.de Abb. 6: Fortbildungsangebot P M - F A L L B E I S P I E L / F A L L S T U D I E ErsteErgebnisseeinerLeistungsbewertungvonProjektmanagementsystemen Wa s bri n g t PMDELTA compact ? DieAuswertungdererstenzwanzigeingesandtenProjektdatenvonBewertungenmitPMDELTAcompactzeigtesointeressante Ergebnisse,dassimfolgendenHeftdieserZeitschrift,nachdemnächstenBenchmarking,darüberberichtetwerdensoll. InzwischenjedochfolgendeaktuelleInformation: NeuerdingsbietetdieGPMauchTagesseminarezurBenutzungdiesesSelbstdiagnosesystemsan.SeinEinsatzistzwareinfachundohneAnleitungmöglich,vieleKaufinteressentenbegrüßenesaber,wennsie vordererstenAnwendungfürdieInterpretationderFragenundderErgebnisse,bezogenaufbestimmteBranchenundProjektarten, nochergänzendeHinweiseerhalten.EinCloudieserSeminareistes,dassmanmitdenLehrgangsunterlagengleichdieCD-ROM mitderOriginal-Softwarebekommt.MankanndannzuHausesofortloslegen. DienächstenVeranstaltungensindam14.2.01inFrankfurtundam21.4.01inLeipziggeplant.NähereEinzelheitenerfahren SieinderGPM-GeschäftsstelleNürnbergoderbeiGernotWaschek,Marienstr.39,D-63322Rödermark,Tel.: 06074/ 922323, Fax: 06074/ 922324,E-Mail: gernotwaschek@t-online.de
