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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
61
2001
122 Gesellschaft für Projektmanagement
P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 3 REPORT O hne Projektmanagement kein Auftrag: Immer häufiger erkundigen sich internationale IT-Kunden in ihren Ausschreibungen nach dem Projektmanagement künftiger Partner. Susanne Fleischmann von der „Lufthansa Systems Group“ hält dies für einen Wink mit dem Zaunpfahl. Wer in Zukunft keine Managementkompetenz nachweise, komme im Wettbewerb um internationale Aufträge nur schwer an den Start. „Seit zwei Jahren wird der Kompetenznachweis zunehmend gefordert“, hat die Projektmanagement- Expertin festgestellt. Vor allem Kunden aus den USA schauen möglichen Lieferanten und Dienstleistern auf die Finger und wollen wissen, ob Projektleiter qualifiziert sind und mit welchen Tools sie arbeiten. Gemeinsam mit acht Kollegen hat Susanne Fleischmann ein schlagkräftiges Projektmanagement in dem Kelsterbacher IT-Dienstleister und e-Business-Integrator aufgebaut, der neben seinem Hauptkunden Lufthansa erfolgreich Luftfahrtgesellschaften, Flughäfen, Transportunternehmen und Touristikgesellschaften betreut und zudem auf „branchenfremden“ Märkten agiert. Heute berät eine eigene Service-Stelle die Projektmanager im Haus, bildet Fachleute aus, erarbeitet Vorgehensweisen im Projektmanagement, stellt Arbeitshilfen zur Verfügung und wacht über sorgfältiges Management. Die Expertin hat festgestellt: „Der Erfolg eines Unternehmens gilt zunehmend als eng verknüpft mit der gezielten Ausbildung und Förderung von Mitarbeitern, die im Projektmanagement tätig sind.“ Die Kunden haben das verstanden und lassen sich zeigen, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird und ob sich Führungskräfte auf Projektmanagement verstehen. PM-Zertifizierung als unabhängiges Gütesiegel Derartige Kompetenznachweise tun Not. Die „Lufthansa Systems Group“ mit ihren rund 4.000 Mitarbeitern ist in die Offensive gegangen und lässt seit Neuestem Projektfachleute von der GPM-eigenen Zertifizierungsstelle PM-Zert unabhängig nach international gültigen Maßstäben prüfen und zertifizieren. „Projektmanager ist ja kein Beruf, sondern eine schwer fassbare Zusatzqualifikation“, erläutert Iris Schwarz, Leiterin „Human Resources“ in der Lufthansa-Tochter. Und: „Wer Projektmanagement nachweisen will, muss den Weg über die Zertifizierung beispielsweise durch einen Fachverband gehen.“ Derzeit plant ihr Unternehmen sogar ein eigenes Karrieresystem für Projektleiter, eine - so Iris Schwarz - „komplementäre Entwicklungsperspektive“ zum tradi- Mit dem PM-Guide finden Projektleiter zum Ziel Lufthansa Systems Group hat umfassende Projektmanagement-Kultur etabliert Oliver Steeger Projektleiter schöpfen bei der „Lufthansa Systems Group“ aus dem Vollen: Sie werden von Mentoren und Coachs unterstützt. Die IT-Tochter der Lufthansa bahnt ihnen attraktive Karrierepfade und baut ein eigenes Qualifizierungssystem für Projektleiter auf. Und im Alltag hilft ein interaktiver „PM-Guide“, die kleinen und großen Aufgaben zu meistern. Das Unternehmen, das das Jahr 1999 mit 950 Millionen Mark Umsatz abschloss, gewährt diese Hilfen und Unterstützung aus gutem Grund. Es fordert von seinen Projektleitern strikte „Management-Disziplin“. Eine eigene Geschäftseinheit wacht über die Projektmanagement-Kultur des Unternehmens, denn: Kompetenz in puncto Projektmanagement könnte für die IT-Branche schon bald zur Überlebensfrage werden. Foto: Oliver Steeger Susanne Fleischmann: „Seit zwei Jahren fordern unsere Kunden immer häufiger Kompetenznachweise in Sachen Projektmanagement“ P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 4 REPORT tionellen Programm für Führungskräfte. „Das sind für Kunden handfeste Qualitätsindikatoren“, meint Susanne Fleischmann, „wir müssen uns ihnen stellen.“ Projektmanagement-Experten warnen IT-Branche Ob dieser Trend „Auftrag gegen Kompetenznachweis“ sich letztlich durchsetzt und auch auf andere Branchen übergreift - das wollen Projektmanagement-Experten noch nicht beurteilen. Ein anderer Punkt bereitet ihnen Sorge: Sollte das Projektmanagement Pflicht werden, statt nur Kür zu bleiben, prognostizieren sie der deutschen IT-Branche ein böses Erwachen. Nur wenige Unternehmen wie die „Lufthansa Systems Group“ haben sich - auch in puncto mustergültigem Projektmanagement - eine Spitzenstellung erarbeitet. Dem breiten IT- Durchschnitt erteilen Fachleute miserable Projektmanagement-Noten und beanstanden bei den Wirtschafts- Hoffnungsträgern grobe Fehler. Beispiel Risikomanagement: Jedes zehnte IT-Unternehmen kalkuliert nach einer Umfrage von „Push It“ (Hamburg) nicht die Risiken eines Projekts. Kaum anders beim Wissensmanagement: Bestenfalls ein Viertel des Projektwissens wird elektronisch gespeichert und damit für Folgeprojekte aufbereitet. Nicht einmal jeder fünfte IT-Projektleiter stellt sein Team mit professioneller Methodik zusammen. Experten beklagen: Obwohl Projektmanagement gerade in der Informationstechnologie hervorragend einsetzbar ist, verstößt man hier auf breiter Front gegen das kleine Management-Einmaleins. Einhellig empfehlen Fachleute den Unternehmen den klassischen Dreischritt, um sich für die Zukunft zu rüsten: Projektmanagement-Standards festlegen, Projektmanager ausbilden und dann unabhängig zertifizieren lassen. So versuchen derzeit viele IT-Dienstleister mit speziellen „Projektbüros“ die Flucht nach vorne und erstellen umfangreiche Projektmanagement-Handbücher. Die Normen und Weisungen füllen ganze Ordner - die aber häufig in den Regalen verstauben. Solcherlei Erfahrungen hat seinerzeit auch die „Lufthansa Systems Group“ gemacht und daraus gelernt. Beispiel Risikomanagement: „Am Anfang hatten wir eine Anleitung zum Risikomanagement mit einhundertachtzig Fragen“, berichtet Susanne Fleischmann. Der umfangreiche Bogen wurde nicht akzeptiert. Schließlich hat das Unternehmen das seitenstarke Reglement aus dem Verkehr gezogen. Heute stellt es eine übersichtliche Software als „Werkzeug“ zur Verfügung, mit der sich Projektrisiken komfortabel einschätzen lassen. Ohnehin rät Susanne Fleischmann von umfangreichen Ordnern ab. „Die Unterlagen sind zwar detailliert und präzise, aber die Gefahr ist groß, dass Handbücher zu schwerfällig sind.“ Interaktiver PM-Guide mit Tools und Regeln Heute deponiert die „Lufthansa Systems Group“ ihren hausinternen „PM-Guide“ im Intranet. Optisch freundlich und vor allem überschaubar gegliedert, umfasst das Kompendium Formulare, Begriffserklärungen, kleine Softwaretools, Checklisten und Merkblätter. Wer die hilfreiche Seite aufruft, wird komfortabel bedient. Gleich mehrfach hat das Unternehmen die komplexe Materie aufgeschlüsselt. Aus einer speziellen „Prozesssicht“ können sich Projektmanager über die wesentlichen Aufgaben und Eckdaten beim Management eines Projekts informieren. Hier finden sie unter den Rubriken „Zeit“, „Kosten“, „Ressourcen“, „Risiko“, „Berichtswesen“, „Qualität“ und „Änderung“ nützliche To-do-Listen und Erklärungen. Beim Risikomanagement wird exakt erklärt, welcher „Input“ (unter anderem Projektplan, Erfahrungen, Notfallpläne, Kundenerwartungen, Rahmenbedingungen) nötig ist, um Vorsorgemaßnahmen zu entwickeln, abzustimmen und sich genehmigen zu lassen. Als praktisches Helferlein haben die PM-Fachleute das Tool „ProRisc“ entwickelt, das Risiken einschätzen und bewerten hilft. In einem Glossar oder per Hypertext werden Prozessschritte und Fachbegriffe erläutert. Neben dieser „Prozesssicht“ offeriert das Programm einen weiteren Zugang zum Erfahrungsschatz des Projektmanagements: An weniger erfahrene Projektleiter richtet sich die „Phasensicht“. Hier geben die Experten einen Überblick über den Weg eines gesamten Projekts von der Initialisierung über die Durchführung bis zum Abschluss. So finden Projektleiter zu jeder dieser drei Phasen neben einer einführenden Erklärung Aktivitäten-Checklisten, Arbeitsmittel sowie eine Übersicht über die Ergebnisse, die am Ende einer jeden Phase vorliegen müssen. Management-Ergebnisse als Pflicht Genau auf diese Ergebnisse kommt es den Projektmanagement-Experten bei der „Lufthansa Systems Group“ Iris Schwarz: „Wir brauchen einen Maßstab für die Qualifikation von Projektmanagern“ Foto: Oliver Steeger P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 5 an. „Früher haben wir jeden einzelnen Projektschritt vorgegeben“, erläutert Susanne Fleischmann, „das war ein nützliches Korsett. In der Praxis aber hat es die Teams überfordert.“ Heute sind die Projektleiter gehalten, bestimmte Ergebnisse einzelner Management-Schritte vorzuweisen. So sind unter anderem Abschlussbericht, Risikoeinschätzung, Meilensteinberichte und eine Projektvereinbarung zwischen dem Manager und den beauftragenden Abteilungen Pflicht. „Es bleibt den Managern überlassen, auf welchem Weg sie das Ergebnis erreichen“, erklärt Susanne Fleischmann. Mit solchen Ergebnis-Vorgaben verfolgt das Unternehmen auch durchaus „pädagogische“ Absichten, dann beispielsweise, wenn es seiner Projektmanager-Riege auferlegt, die Qualitätsanforderungen ihrer Kunden zu erforschen („Was ist für Sie wichtig? “) und regelmäßig zu kontrollieren, ob sie erfüllt werden. Zu diesen Anforderungen gehören auch Wünsche zur Erreichbarkeit des Teams oder zum Modus der Zusammenarbeit. „Wir wollen Projektleiter dazu bewegen, intensiv mit dem Kunden zu kommunizieren“, erläutert Iris Schwarz die Ziele des Qualitätsplans, denn: „Teams sollen sich mit ihren Kunden auseinander setzen und nicht nur im stillen Kämmerlein arbeiten.“ Projektmanagement nicht überwachen, sondern fördern Susanne Fleischmann und ihr Team werten ihre Arbeit nicht als „Management-Polizei“ oder Überwachungsstelle. Die Experten verstehen sich als Dienstleister, die Projektmanagern zur Seite stehen, sie mit Rat begleiten, Probleme lösen und ein Stück weit führen. So vermittelt das eigenständige Geschäftsfeld „Projektmanagement“ Mentoren, die jungen Projektmanagern fachlich beistehen. Die Betreuer haben zudem sechs Coachs ausbilden lassen. Sie unterstützen Projektleiter bei zwischenmenschlichen Problemen. „Der ,human factor‘ gewinnt in der Projektarbeit an Bedeutung“, hat Iris Schwarz festgestellt. Das Kalkül, für die Projekmanagement-Kultur Vorgaben und Serviceangebote zu kombinieren, ging bei der „Lufthansa Systems Group“ auf. Hilfen geben, Freiheit lassen und doch bestimmte Ergebnisse einfordern - mit dieser Mixtur hat das Unternehmen gute Erfahrungen gemacht. Immerhin, bei den Projekten, die ihre Projektleiter regelmäßig stemmen, entscheidet effiziente und sichere Projektmanagement-Praxis über Wohl und Wehe eines Vorhabens. Terminverzögerungen, Fehler oder Budgetüberschreitungen darf sich der IT-Spezialist nicht leisten. Viel Geschäft und Prestige auch bei den Kunden stehen auf dem Spiel. Im Projekt „STAR 2000“ bereiteten mehr als 320 Spezialisten die „Austrian Airline Group“ informationstechnologisch so vor, dass sie pünktlich dem weltweiten Airline-Verbund „Star Alliance“ beitreten konnte. Bei laufendem Flugbetrieb stellte das Projektteam 26 EDV-Systeme um, schulte 2.400 Mitarbeiter und richtete über 4.000 PCs für den Wechsel her. „Eine unvollständige Übertragung der Daten oder Funktionsfehler hätten den P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 6 REPORT Beitritt der Gruppe zur Star Alliance verzögert“, erläutert Susanne Ebel, die gemeinsam mit Franz Pavlik das im März 2000 abgeschlossene Projekt geleitet und für eine „weiche Landung“ der IT-Technik gesorgt hat. Zertifizierung als Grundlage für Karrieresystem Für derart ambitionierte Projekte benötigt der 1994 gegründete IT-Spezialist versierte, unternehmerisch denkende Projektleiter. „Vor allem brauchen wir einen Maßstab dafür, welche Qualifikationen Projektmanager haben müssen“, ergänzt Iris Schwarz. Sie orientiert sich für ihr Unternehmen an den Projektmanagement- Normen, die die GPM zusammengestellt hat. Das Wissen, über das Projektleiter verfügen müssen, umfasst 39 „Knowledge“-Elemente, neben Projektmanagement- Techniken und Methoden auch Themen wie Kommunikation, soziale Kompetenz, Lernende Organisation, Konfliktmanagement, Kreativitätstechniken und Selbstmanagement. Nach diesen Einzeldisziplinen werden die Projektleiter zertifiziert. Je nach Zertifizierungslevel nennen sich die Manager „Projektmanagement-Fachmann“ (Level D), „Projektleiter“ (Level C), „Projektmanager“ (Level B) oder „Projekt-Direktor“ (Level A). Insgesamt vierhundert Projektmanager in Deutschland haben diese Zeugnisse bekommen, nachdem sie knifflige Prüfungen bestanden und vor allem Managementerfahrung sowie Teamfähigkeit nachgewiesen hatten. Denn: Je höher Fachleute diese „Karriereleiter“ erklimmen, desto mehr Erfahrung müssen sie erkennen lassen. So müssen Projektmanager im Level B mindestens fünf Jahre Projektmanagement-Erfahrung dokumentieren, davon drei Jahre in verantwortlichen Leitungsfunktionen komplexer Projekte. Erst nach diesen Lehrjahren bekommen sie das begehrte, in 30 Ländern anerkannte Gütesiegel, das sie als sattelfeste Projektmanager ausweist. Pilotversuch erfolgreich - weiter geht’s! Sechs ausgewählte Projektleiter hat die „Lufthansa Systems Group“ in einem Pilotversuch bei der GPM zertifizieren lassen. Nach Meinung von Iris Schwarz lohnt sich die Investition nicht nur, um Projektmanagement- Kompetenz nach außen zu dokumentieren. „Wir wissen jetzt auch, über welche Qualifikation unsere Projektmanager verfügen und wie wir sie in ein künftiges Karrieresystem integrieren können.“ An diesem innovativen Karrieresystem für Projektmanager arbeitet sie derzeit. Um Hierarchie und Fachanforderungen, Titel und Vergütung zu ordnen, adaptiert das Unternehmen die Zertifizierungsstufen - was für Iris Schwarz nahe liegt: „Bei der Abstufung fallen sowohl Methodenkenntnis als auch Projekterfahrung ins Gewicht. Außerdem lassen sich die vier Ebenen dank internationaler Gültigkeit fast weltweit vermitteln.“ Demnächst sollen sich weitere Projektmanager zertifizieren lassen. Dann wird die Zertifizierung in allen Gesellschaften im Lufthansa-IT-Service-Verbund angeboten. Auch hier hofft das Unternehmen auf Wirkung zugleich nach außen und nach innen. „Ein spezielles Karrieresystem für professionelles Projektmanagement ist ein klares Signal für Mitarbeiter und Kunden“, meint Susanne Fleischmann. ■ Lufthansa-Projektmanager haben sich erfolgreich in einem Pilotversuch zertifizieren lassen. Hintere Reihe: Werner Meister (Zertifizierter Projektleiter), Volker Dökel (Zertifizierter Projektleiter), Volker Weller (Zertifizierter Projektmanager), Sebastian Stoll; vordere Reihe: Dirk Bracklow (Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann), Siebo Siebels (Zertifizierter Projektleiter), Yvonne Dimt (Zertifizierte Projektleiterin). Ganz rechts: Iris Schwarz, Leiterin Human Resources Foto: Lufthansa Systems Group P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 7 Man spricht viel über den hohen Stellenwert, den Projektmanagement bei Unternehmen innehat. Teilen Sie diese Meinung? Heimo Thomas: Den Stellenwert des Projektmanagements schätze ich als sehr hoch ein, keine Frage. Aber wir sollten dies differenziert betrachten. Wenn Projektmanagement richtig gelebt wird, stellt es die Menschen in einem Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Beispielsweise müssen Führungskräfte in der Linie lernen, Kompetenzen an Projektmanager abzugeben oder mit ihnen zu teilen. Und Projektmanager müssen den Mut haben, diese Kompetenzen in Anspruch zu nehmen. Das fällt beiden Seiten nicht ganz leicht. Wie können Unternehmen Projektmanagement fördern? Heimo Thomas: Zunächst einmal, wie sie Projektmanagement nicht fördern können. Es ist meiner Meinung nach ein fatales Signal, wenn man Manager, die sich in einer Karriere-Sackgasse befinden, mit einem Projekt beauftragt, nur um ihnen Gutes zu tun. Welche Wirkung dieses Signal innerhalb einer Organisation hat, können Sie sich vorstellen. Projektmanagement wird damit abgewertet? Heimo Thomas: Auf jeden Fall nehmen die Bemühungen, Projektmanagement-Kultur aufzubauen, ernsthaft Schaden. Ich meine, Unternehmen sollten ständig beweisen, welche hohe Priorität sie Projektmanagement geben. Dafür muss es die richtigen Signale geben. „Die Kommunikationsfähigkeit von Projektmanagern im Unternehmen nutzen“ Interview mit Heimo Thomas, Bereichsvorstand Brief der Deutschen Post AG Oliver Steeger Projektmanagement-Erfahrung als „Sprungbrett“ in der Führungskarriere - diese Chance für Projektleiter sieht Heimo Thomas, Mitglied des Bereichsvorstands Brief der Deutschen Post (Bonn). „Die Stärke von guten Projektmanagern liegt in der Kommunikation und der Fähigkeit zur Vermittlung“, meint er. Eine wichtige Voraussetzung, um sich im oberen Management zu bewähren. „Projektmanagement aktuell“-Redakteur Oliver Steeger sprach mit Heimo Thomas über Karriereaussichten für Projektmanager. Heimo Thomas: „Die Stärke von guten Projektmanagern liegt in der Kommunikation und der Fähigkeit zur Vermittlung“ Foto: Deutsche Post AG P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 8 REPORT Also Anteilnahme am Projekt zeigen? Heimo Thomas: Diese Teilnahme gerade des oberen Managements ist wichtig. Es geht nicht allein darum, als Vorstand beispielsweise grundsätzliche Projektentscheidungen zu treffen. Man muss, meine ich, einen Schritt weiter gehen, indem man beispielsweise aktiv an Projektaktivitäten teilnimmt Hat dies mit „Nestwärme“ zu tun, die man Projektteams bieten sollte? Heimo Thomas: Nestwärme klingt zu sehr nach Wohlfühlen. Ich spreche von einem persönlichen Commitment und Engagement. Aber wie Sie es auch bezeichnen möchten - man sollte in jedem Fall als Auftraggeber eines Projektes Flagge zeigen und das Team begleiten. Eines darf ja nicht vergessen werden: Ein Projektgeber oder Auftraggeber wird ständig vom Team beobachtet. Er beeinflusst damit, ob das Team motiviert und bestärkt oder ob es verunsichert wird. Es gibt Unternehmen, die für Projektleiter eigene Karrierepfade neben ihrer Fach- und Führungslaufbahn einrichten. Halten Sie diese Extrawege für sinnvoll? Heimo Thomas: Man muss diese junge Entwicklung zunächst weiter beobachten. Ich sehe eine erfolgreiche Projektleiterkarriere eher als ein Sprungbrett, um sich weiter im Unternehmen zu empfehlen. Projektmanagement quasi als eine Zwischenstation und „Schule“ für das obere Management? Heimo Thomas: Ich würde es nicht als Zwischenstation, sondern als Sprungbrett bezeichnen. Ich meine, dass erfolgreiche Projektleiter gute Voraussetzungen für das Management mitbringen. Welche Voraussetzungen sind dies? Beispielsweise ergebnisorientierter Arbeitsstil? Heimo Thomas: Das auch. Ich denke in diesem Zusammenhang aber an andere Skills, beispielsweise an die Kommunikationsfähigkeit. Ein Projektleiter steht ja oft außerhalb der Linienorganisation. Er muss also seine Ziele ohne die Unterstützung durch die Autorität der Organisationsstruktur um- und auch durchsetzen können. Er kann also keine Anordnungen treffen, die die Organisation weisungsgemäß umsetzt? Heimo Thomas: Ja, wenn Sie es so pointiert formulieren möchten. Ein Projektleiter wird seine Ziele wesentlich mehr im Konsens mit anderen und kraft seiner persönlichen Autorität umsetzen. Er lernt, auch mit kritischen, sogar kontraproduktiven Kräften umzugehen. Seine Stärke liegt in der Kommunikation und Fähigkeit zur Vermittlung. Wie wichtig ist denn diese Kommunikationsfähigkeit für Projektleiter? Heimo Thomas: Die Kommunikationsfähigkeit wird heute eher unterals überschätzt. Ich halte sie für eine ganz wichtige Fertigkeit, die auch beispielsweise im Vergleich mit Fachkenntnis hohe Priorität hat. Wie werden für Ihr Unternehmen Projektleiter ausgewählt? Heimo Thomas: Wir rekrutieren alle Projektleiter im eigenen Haus. Da wir stark auf Projektarbeit fokussiert sind, werden viele Menschen in unserem Unternehmen von dieser Arbeitsform berührt. Es zeigt sich in Teams deutlich, wer sich künftig für Projektleitung eignet. Gerade die wichtigen Skills wie Kommunikationsfähigkeit können gut durch persönliche Einschätzung beurteilt werden. ■ P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 9 WISSEN Ein analytisches Projektmodell E s gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie. Dieses bekannte Wort ist das Motto des vorliegenden Beitrags. Können wir die komplizierten Zusammenhänge eines Projekts in einer mathematischen Formel ausdrücken, haben wir viel gewonnen - auch für die Praxis. Denn die Formel hilft uns, die Vielfalt der Projekteigenschaften auf ein einheitliches, gedankliches Modell zurückzuführen, sie vielleicht besser zu verstehen und dadurch in manchen Punkten vielleicht sogar besser zu bewältigen. Modelle sind in der Projektwirtschaft nicht neu. Wir benutzen seit langem Phasenmodelle. Auch die übliche Zerlegung eines Projekts in Teilaufgaben, Arbeitspakete und Vorgänge folgt einer Modellvorstellung, die man als Arbeitspaketmodell bezeichnen könnte. Das vorliegende Modell unterscheidet sich von den genannten Modellbeispielen dadurch, dass statt Phasen oder Arbeitspaketen Projektparameter betrachtet werden und dass es sich in besonderem Maß zur mathematischen Behandlung und Beurteilung von Projektabwicklungen eignet. Man kann es als parametrisches Modell bezeichnen. Es wird schon seit langer Zeit bei Projektvergleichen [4] und in etwas einfacherer Form in der Kosten-, Zeit- und Aufwandsschätzung von Projekten benutzt [1, 2]. Dieses trotzdem noch wenig bekannte Modell wird im Folgenden in einem kurzen Überblick mit anschaulichen Bezeichnungen geschildert. Es lässt sich in Worten und als mathematische Gleichung ausdrücken. In Worten ausgedrückt: Das parametrische Modell eines Projekts besteht aus den ablaufbezogenen und bei Bedarf transformierten Werten gewählter Parameter und gewichteter Zielmerkmale. Der Modellwert eines Zielmerkmals besteht aus einer Summe gewichteter Modellwerte von Parametern, einem Block- und einem Streuwert. Mathematisch ausgedrückt: wobei a = Blockwert b = Einflussgewicht h = Streuwert j = 1, 2, … Nummer der Parameter eines Zielmerkmals k = 1, 2, … Nummer der Zielmerkmale des Projekts l = Anfangs-, Zwischen- oder Endstand des Projekts P = Modell (P = Projekt) W = Zielgewicht x = Modellwert eines Parameters y = Modellwert eines Zielmerkmals Beide Definitionen sind leider dermaßen abstrakt, dass vielleicht manche Leserinnen und Leser jetzt enttäuscht zu lesen aufhören wollen. Aber die Abstraktheit ist unvermeidlich, wenn das Modell allgemein anwendbar sein soll. Leben gewinnt das Modell erst, wenn wir es mit vertrauten Begriffen interpretieren. Dazu müssen wir etwas ausholen. Was bedeutet das Symbol P‘? Das Symbol P (gesprochen: P Strich) gewährleistet die begriffliche Unterscheidung des Modells vom Projekt P. Etwaige Verwechslungen von Modellwerten und Projektwerten würden zu Rechenfehlern führen. P ist in der Schreibweise der mathematischen Mengenlehre [3] dargestellt, die aber bei Berechnungen entbehrlich ist. Die Formel präzisiert die vorhergehende, verbale Definition. Was sind Zielmerkmale und ihre Modellwerte (y)? Zielmerkmale umfassen Basismerkmale und Kontrollmerkmale. Werte der Basismerkmale werden vor allem in der Zielbeschreibung des Projekts vereinbart oder vorgegeben: ❏ Projektdauer, ❏ Projektkosten, Herstellkosten oder Betriebskosten, ❏ Ausfallzeiten des zu realisierenden Objekts, Reparatur- oder ❏ Reklamationskosten usw. Die Unter- oder Überschreitungen dieser vereinbarten oder vorgegebenen Werte, insbesondere am Ende des Projekts, sind Kontrollmerkmale. Zielmerkmale können sich auf Zeit, Kosten, Objekt und Qualität beziehen und sind in unserer Darstellung durch eine symbolische Nummer k unterschieden. Die vereinbarten Werte - Projektwerte - eignen sich aber aus Gründen der Verarbeitung oft nicht unmittelbar für das Modell; sie kann es notwendig machen, die Projektwerte zu transformieren, z. B. zu logarithmieren. Die Logarithmen der Projektwerte sind dann die Modellwerte. Was sind Zielgewichte (W)? Jedes Zielmerkmal hat im Rahmen eines bestimmten Projekts ein eigenes Gewicht. Bei manchen Projekten ist die Schnelligkeit der Abwicklung besonders wichtig, bei anderen geringe Projekt- oder spätere Betriebs- Erwin von Wasielewski Eine manchen Spezialisten bekannte Gleichung, mit der sich Zusammenhänge von Projektgrößen beschreiben lassen, wird mit anschaulichen Bezeichnungen neu interpretiert. Neben den Begriffen werden auch die nützlichen Eigenschaften dieses mathematischen Modells erläutert. ' = ∪ = + + ∑ P x (y W y a b x h jkl kl kl kl kl jkl jkl kl j { } { , ) } P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 10 WISSEN kosten, bei wieder anderen irgendein anderes Zielmerkmal. Zielgewichte sind strategische Vorgaben für die Projektabwicklung. Häufig werden sie nur mündlich abgesprochen, oder der Projektleiter muss sie sogar aus den Gesprächen mit dem Auftraggeber erraten. Aber existieren werden sie immer, und auch für gewisse Kenngrößen sind sie wichtig. Was sind Parameter und ihre Modellwerte (x)? Parameter sind solche Eigenschaften der Projekte, die die Werte der Zielmerkmale prägen oder mindestens beeinflussen. Parameter beschreiben den Sachumfang und die Begleitumstände des Projekts. Beispiele für Parameter sind die Tunnellänge bei einem Tunnelbauprojekt oder der Aufgabenumfang eines zu entwickelnden DV-Programms in einem Entwicklungsprojekt. Es liegt auf der Hand, dass die Herstellung eines Tunnels von 3 Kilometern Länge oder eines DV-Programms, das sieben Aufgaben erfüllen soll, überschlägig mehr Kosten und Zeit erfordert als die eines ähnlichen Tunnels von 800 Metern Länge oder eines ähnlichen Programms, das nur zwei dieser Aufgaben erfüllen soll. Um die Parameter eines Projekts zu gliedern, können wir unterscheiden zwischen Naturalparametern, die die Natur der im Projekt zu erbringenden Leistung beschreiben, und Modalparametern, die die Art und Weise der Projektabwicklung beschreiben. Z. B. wäre die oben genannte Tunnellänge ein Naturalparameter, die Anzahl der am Tunnelbau beteiligten Unternehmen ein Modalparameter. Auch Risiken, Zielgewichte und Schwere des quantitativen Projektziels können als Parameter auftreten. Die einzelnen Parameter eines Zielmerkmals sind in unserer Darstellung mit einer symbolischen Nummer j unterschieden. Das parametrische Projektmodell ermöglicht die Berechnung der Abhängigkeit des Zielmerkmals von diesen Parametern in linearer Form. Dafür kann man neben den Zielmerkmalen auch die Parameter transformieren, z. B. quadrieren; die Quadrate der Projektwerte der Parameter sind dann die entsprechenden Modellwerte. Was sind Einflussgewichte (b)? Wie erwähnt, sind Zielmerkmalwerte in gewissem Maß - aber nicht allein - von Parameterwerten abhängig. Die einzelnen Parameter beeinflussen ein Zielmerkmal auch unterschiedlich stark. Beispielsweise wird der Einfluss des oben genannten Unterschiedes der Tunnellänge auf die Dauer und die Kosten des Tunnelbauprojekts stärker sein als der Einfluss der Anzahl der beteiligten Unternehmen. Die Stärke dieses Einflusses eines Parameters drückt sich in seinem Einflussgewicht aus. Es ist allerdings schwierig, Einflussgewichte abzuschätzen, um damit rechnen zu können. Es gibt aber ein nützliches Rechenverfahren, das uns diese Schätzung abnimmt. Es ist seit fast 200 Jahren bekannt und unter dem Namen Regressionsanalyse heute in vielen DV- Programmen verbreitet. Die Ergebnisse führen auch zur Erkennung der etwaigen Notwendigkeit der schon erwähnten Transformationen. Haben wir die Modellwerte der Zielmerkmale und Parameter einer Reihe ähnlicher Projekte zur Verfügung, liefert uns ein solches DV-Programm innerhalb von Sekunden nicht nur die Einflussgewichte, sondern auch den Blockwert und die Streuwerte für je eines der Zielmerkmale. Das klingt unglaublich, ist aber wirklich so. Das Rechenprinzip sucht die beste Übereinstimmung zwischen den Modellwerten von Zielmerkmalen und Parametern und findet dadurch die genannten Größen. Was ist ein Blockwert (a)? Wir können nie alle Parameter eines Zielmerkmals zahlenmäßig erfassen. Beschränken wir uns auf die wichtigeren und messbaren, bleibt ein Block nicht erfasster Einflüsse übrig; der Blockwert ist ihr Mittelwert. Was ist ein Streuwert (h)? Jedes Projekt hat eigene Schwierigkeiten und eigene Umstände, die sich nie in genau gleicher Art wiederholen; zudem ist Projektmanagement ein Gebiet menschlicher Handlungsweise, die nicht einer strengen, mathematischen Funktion folgt. Der Streuwert drückt diese Individualität eines Projekts aus, die sich ebenfalls aus nicht erfassten Einflüssen ergibt. Was bedeutet hier Anfangs-, Zwischen- oder Endstand des Projekts (l)? Ablaufbezogene Werte stammen entweder vom Anfang, von frei wählbaren Zwischenzuständen oder vom Ende Unternehmensinternes Projektbenchmarking Aufbruch zu neuen Ufern - GPM-Projekt „Projektkennzahlen“ vor dem Start Erprobung und Anwendung von Kennzahlen zum internen Benchmarking von Projekten in Unternehmen und Organisationen sind die selbst gestellten Aufgaben einer kleinen, engagierten Gruppe von PM-Award- Assessoren und PMF-Trainern. Die Vorbereitungstreffen sind angelaufen. Das Arbeitsgebiet ist von erheblicher Bedeutung und Aktualität nicht nur für die Gruppenmitglieder, sondern voraussichtlich auch für die allgemeine Entwicklung des Projektmanagements. Die Beteiligten werden die Wirkung von Projektmanagement auf ihre Projekte umfassend untersuchen und messen. Die Betrachtung realer Projektabwicklungen sichert höchste Praxisnähe. Wer sich an den Untersuchungen beteiligen will, kann sich an Herrn von Wasielewski wenden. Eine Beschreibung der notwendigen Versuchsdatei wurde in „GPM aktuell“, Ausgabe 1/ 2000, Seite 16, veröffentlicht, kann aber auch beim Genannten angefordert werden. Die Teilnahme ist insbesondere für solche Unternehmen und Organisationen wertvoll, die viele Projekte abwickeln. Gründungsmitglieder der Gruppe sind Fachleute von Siemens und Deutscher Telekom mit Entwicklungs- und Investitionsprojekten. Vertreter anderer Branchen und Projektarten sind willkommen. Erwin von Wasielewski Schleibingerstr. 10 D-81669 München Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 11 des Projekts. Werte vom Anfang des Projekts sind anfängliche Planwerte und Bedingungen, Werte von seinem Ende im Wesentlichen Istwerte oder Ergebnisse. Dazwischen gibt es Zwischenwerte unterschiedlicher Art. Was leistet das Modell (P‘)? Jeder Modellwert ist eine umkehrbare Funktion seines Projektwertes. Durch Umkehrung der für das Modell etwa gewählten Transformationen ergeben sich aus den Modellwerten und -zusammenhängen die entsprechenden Projektwerte und -zusammenhänge. Deshalb kann man mit dem Modell einander ähnliche Projekte analysieren und beurteilen. Der Streuwert liefert Kennzahlen dieser Projekte, z. B. die schon erwähnte Schwere, ein Maß für den Schwierigkeitsgrad eines Projektziels. Bei gewisser Vollständigkeit der Basis- und Kontrollmerkmale lässt sich die Güte der Projektabwicklung berechnen, die auch die Zielgewichte berücksichtigt. Durch den Ablaufbezug der Werte und ihre entsprechende Kombination können Folgezusammenhänge innerhalb des Projektablaufs dargestellt werden. Z. B. kann der komplexe Einfluss der Schwere eines Planwertes auf die Istwerte aller Zielmerkmale beobachtet werden. Aus Parameterwerten eines neuen Projekts kann man schnell grobe Richtwerte der Zielmerkmale überschlägig prognostizieren und Alternativen durchrechnen, noch bevor die Ablaufplanung vorliegt. Natürlich bringt die Ungewissheit des zukünftigen Ablaufs hier aber erhebliche Unsicherheit mit sich. Das Modell erfordert außer der Unterscheidung von Zielmerkmalen und Parametern keine bestimmten, weit hergeholten oder komplizierten Projektdaten, teilweise nicht einmal die Zielgewichte. Jeder Anwender kann für seine Zwecke Daten wählen, die in seinen Projekten ohnedies anfallen oder leicht beschaffbar sind (Projektvergleichstechnik). Die Daten müssen nur zugriffbereit aufbewahrt werden. Der Geltungsbereich des Modells geht über die genannten Zielmerkmale hinaus. Verfügt man über entsprechende Daten, können z. B. auch die Zufriedenheit der Projektbeteiligten, die projekteigene Ausprägung des Projektmanagements und die Projektfolgen als Zielmerkmale aufgefasst werden. Damit erweitert sich der Geltungsbereich des Modells bis hin zu den Begriffen Project Excellence und Projekterfolg [5]. Ein einfaches Zahlenbeispiel In dieser kurzen Schilderung kann nicht auf Einzelheiten von Anwendungen und Ausprägungen des Modells eingegangen werden. Aber wir wollen mit einem kleinen, fiktiven Zahlenbeispiel noch einen Blick auf den Kern der mathematischen Aussagen werfen. Dieser Kern wird durch die Gleichung für die Größe y gebildet. Beschränken wir uns auf ein einziges Zielmerkmal, einen einzigen Parameter und einen einzigen P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 12 WISSEN Projektstand, z. B. die Istdaten am Projektende, vereinfacht sich die Gleichung zu y = a + bx + h In unserem Tunnelbeispiel könnte z. B. y die Bauzeit in Jahren und x die Tunnellänge in Kilometern sein. Aus ähnlichen, früheren Tunnelprojekten mögen wir durch die Regressionsrechnung die mittleren Zeitanteile Blockwert a = 2,5 Jahre Einflussgewicht b = 0,5 Jahre pro Kilometer erhalten und festgestellt haben, dass Bauzeit und Tunnellänge bei dieser Gruppe von Projekten schon ohne Transformation in angenähert linearem Zusammenhang stehen. Der Blockwert a lässt sich dann unmittelbar deuten als die Dauer der Einrichtung der Baustelle, der Errichtung der beiderseitigen Tunneleingänge und anderer Arbeiten, die von der Tunnellänge unabhängig sind. Das Einflussgewicht b lässt sich analog deuten als Kehrwert der Tunnelvortriebsgeschwindigkeit. Dann würden die tatsächlichen Bauzeiten der Tunnel also um einen Richtwert 2,5 + 0,5x streuen und die mittlere Bauzeit eines ähnlichen Tunnels von 3 Kilometer Länge sollte etwa 2,5 + 0,5 · 3 d. h. etwa 4 Jahre betragen. Den Streuwert h haben wir in dieser Aussage nicht genannt, weil er von Projekt zu Projekt schwankt. Er ist die unregelmäßige Abweichung der tatsächlichen Bauzeit vom Richtwert, kann positiven oder negativen Wert besitzen und könnte in unserem Beispiel ebenfalls die Größe von Jahren haben. Wie schon erwähnt, ist er ein Ansatzpunkt für das Benchmarking von Projekten. Wir haben in unserem sehr vereinfachten Beispiel grobe Erfahrungswerte für die Bauzeit und ihre Bestandteile gewonnen. Nach gleichem Muster könnten wir andere Zielmerkmale des Projekts auswerten. Solche Erfahrungswerte können einerseits der Vorinformation im frühen Projektstadium, andererseits der vergleichenden Beurteilung abgeschlossener Vorhaben dienen. Beide Nutzungen beruhen auf dem parametrischen Modell. ■ Literatur [1] Bundschuh, M./ Peetz, W./ Siska, R.: Aufwandschätzung von DV-Projekten mit der Function-Point-Methode. Schriftenreihe der GPM, Köln 1991 [2] Fürnrohr, M.: Parametrische Projektkostenschätzung. In: Projektmanagement, Heft 2/ 1992, S. 26-33 [3] Knerr, R.: Knaurs Lexikon der Mathematik. München 1984 [4] Wasielewski, E. von: Projektkennzahlen. In: Projektmanagement, Hefte 2/ 1993 und 3/ 1993, S. 27-30 und 29-37 [5] Wasielewski, E. von: Excellence, Erfolg und Güte von Projekten. In: Ottmann, R./ Grau, N. (Hrsg.): Projektmanagement - Strategien und Lösungen für die Zukunft. Tagungsband 17. Deutsches Projektmanagement-Forum. Berlin 2000, S. 99-108 Schlagwörter Projektanalyse, Projektmodell, Projekttheorie, Regressionsanalyse Autor Dipl.-Ing. Erwin von Wasielewski, geboren 1928. Studium der Technischen Physik an der TU München. Von 1958 bis 1983 Tätigkeit in der feinwerktechnischen Industrie, ab 1962 in leitender Stellung, ab 1969 ganz im Projektmanagement. Seit 1983 in München freiberuflicher Berater für Projektmanagement. Umfangreiche Erfahrungsdatenbank, 18 Fachveröffentlichungen, Gründungsmitglied der GPM. Anschrift Erwin von Wasielewski Projektberatung Schleibingerstr. 10 D-81669 München Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax/ Anrufbeantworter: 0 89/ 48 67 74 P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 13 Messbare Projektstabilität Uwe Bracht, Dieter Geckler Änderungsschleifen sind in vielen Projekten unvermeidbar. Mit einer neu entwickelten Simulationsmethode werden auch sie für die Netzplanrechnung greifbar. Dabei lassen sich nicht nur statistische Aussagen über die wichtigsten Projektparameter gewinnen. Mit der Methode ist es zusätzlich möglich, schon vor Projektbeginn auszuprobieren, wie das Projekt auf Änderungen reagieren wird und welche Projektmanagement-Maßnahmen das Änderungsverhalten stabilisieren können. I n der klassischen Projektmanagement-Methodik übernimmt der Projekt-Netzplan eine zentrale Rolle. Er wird auf der Basis eines Projektstrukturplans erstellt und zeigt die Verknüpfungen der einzelnen Aktivitäten eines Projektes in zeitlicher Reihenfolge. Auf der Basis der Netzplanberechnung werden dann die Termine für die einzelnen Aktivitäten, der Ressourcenbedarf sowie der Kostenverlauf berechnet. Den Zusammenhang zeigt Abb. 1. Im Projektverlauf werden die tatsächlich eintretenden Termine laufend gemessen. Auf der Basis von erneuten Netzplanberechnungen ist man dann in der Lage, die zentralen Projektdokumente anzupassen, Soll/ Ist-Vergleiche aufzustellen sowie neue Projektprognosen zu erstellen. Bei einer großen Anzahl von Projekten funktioniert die netzplanbasierte Methode gut und ist bei der Projektsteuerung eine sinnvolle Hilfe. Die klassische Methode der Netzplanberechnung kann aber nur lineare Abfolgen von Aktivitäten abbilden. Rücksprungschleifen, wie in Abb. 2 dargestellt, können mit den üblichen Netzplanprogrammen nicht behandelt werden, da sie zu nichtlinearen Effekten führen. Nun sind aber gerade solche Rücksprungschleifen bei vielen Projektarten ein zentrales Element. Typische Vertreter solcher Projekte sind ❏ Projekte mit technischen Entwicklungen, in denen sich kreative Projektphasen mit Prototypenbau und Test abwechseln, ❏ Softwareentwicklungen, bei denen sich immer wieder Optimierungsschleifen ergeben, ❏ Projekte in einem politisch unsicheren Umfeld, in dem immer wieder neue Genehmigungsschleifen durchlaufen werden müssen. Möchte man solche Projekte mathematisch erfassen, so ist man auf nichtlineare Ansätze angewiesen. Hier hat die Mathematik, unterstützt durch die zunehmenden Möglichkeiten der numerischen Berechnung, in den letzten Jahren große Fortschritte gemacht. Bekannt sind solche Modelle z. B. aus der Wettervorhersage, Strömungssimulation oder der Berechnung von wirtschaftlichen Kreisläufen. Gemeinsam ist diesen Methoden, dass sie die Zukunft nur unscharf voraussagen können. Dies ist auch jedem plausibel. Aussagen wie „In zwölf Tagen um 11.47 Uhr wird es in der Lorenz-Straße regnen“ oder „In zwei Jah- Projektstrukturplan Netzplan Ter minplan Ressourcenplan Kostenverlauf Ist-Werte Aktivität 1 Aktivität 2 Test Aktivität 1 Abb. 1: Abhängigkeit der zentralen Projektdokumente Abb. 2: Projektablauf mit einer Rücksprungschleife P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 14 WISSEN ren und 7 Stunden wird dieser Test mit der Note 2,1 bestanden werden“ glaubt man nur zu einem gewissen Grad. Bei zwei Dingen sind aber die nichtlinearen Berechnungsmethoden ganz gut geeignet: ❏ Zum einen können sie die Wahrscheinlichkeit ermitteln, mit der ein bestimmtes Ereignis eintreten wird. Dies wird z. B. in der Wettervorhersage genutzt. Dabei nimmt die Sicherheit der Aussage mit dem Prognosehorizont ab. ❏ Zum anderen können sie ein günstiges Layout für ein Objekt in einem nichtlinearen Umfeld ermitteln. Dies wird z. B. bei der Strömungslehre genutzt, wo aerodynamische Formen anhand von Simulationen bewertet werden können. Dabei hängt die Qualität der Aussagen von der Güte des Simulationsmodells ab. Für das Projektmanagement sind beide Anwendungsfälle interessant. Einerseits interessiert, ob eine Projektkonstellation günstig mit Änderungsschleifen umgehen kann. Andererseits will man in einem realen Projekt eine realistische Prognose - auch dann, wenn sie nur einen gewissen Wahrscheinlichkeitsgehalt hat. Zudem nützt es zu wissen, wie gut die gestellte Prognose ist. Das Simulationsmodell Auf der Basis dieser Überlegungen wurde versucht, ein für die Projektbeurteilung brauchbares Simulationsmodell aufzubauen. Grundlage ist dabei der konventionelle Projektnetzplan, der um Änderungsschleifen ergänzt wurde. Diese werden erzeugt, indem man durch Zufallszahlen erzeugte Rücksprünge in den Netzplan einstreut (Monte-Carlo-Methode). Zur Generierung der Rücksprünge werden die folgenden Parameter für jede Aktivität neu eingeführt (siehe Abb. 3): ❏ Die Rücksprungwahrscheinlichkeit (P) gibt an, mit welcher Prozentzahl am Ende einer Aktivität ein Rücksprung auftreten kann. Dieser Wert kann bei jeder Aktivität variieren, so ist sie z. B. bei einem „Test“ oder einer „Genehmigung“ höher als bei einer normalen Aktivität. Im Modell wurde aber auch dem Umstand Rechnung getragen, dass in jeder Projektphase Änderungen auftreten können. Diese können z. B. durch das Projektumfeld hervorgerufen werden, wie z. B. ein unvorhergesehener Interessenwechsel bei den Projektauftraggebern oder ein Wetterumschwung. ❏ Der Rücksprungradius (R) gibt an, um wie viele Aktivitäten bei einem Rücksprung zurückgegangen wird. Damit lassen sich Änderungen mit kleinen und großen Auswirkungen abbilden. Bei einem Rücksprung wird der Rücksprungweg im Netzplan zufällig ermittelt. ❏ Der Faktor für die Wiederholdauer (F) gibt an, wie schnell eine Aktivität im Wiederholungsfall durchlaufen wird. Z. B. hat eine Konstruktionszeichnung, die mit CAD erstellt wurde, bei einer Wiederholung eine geringere Dauer als beim ersten Aufbau. Die Anfertigung eines Designmodells muss dagegen bei einer Wiederholung völlig neu aufgebaut werden und benötigt damit die gleiche Zeit, wie der erste Durchlauf. Simuliert man den Ablauf eines solchen Netzplanes, so kann man die Gesamtdauer des Projektes messen. Diese ergibt sich zufällig durch die Lage und Intensität der aufgetretenen Rücksprünge. Treten alle Störungen auf dem kritischen Pfad des Projektes auf, so ergibt sich eine deutliche Projektverzögerung gegenüber dem störungsfreien Projekt. Trifft kein Rücksprung den kritischen Pfad, so kann es sein, dass das Projekt lediglich die Pufferzeiten ausnutzt und zum geplanten Termin fertig wird. Kernpunkt der Simulationsmethode ist nun eine Wiederholung der Projektsimulation, wobei die Störungen mit den gleichen statistischen Verteilungen immer wieder neu gesetzt werden. Daraus ergibt sich nach einer hinreichenden Anzahl von Simulationsläufen eine Verteilungskurve für die aufgetretenen Projektdauern. Eine solche Kurve zeigt Abb. 4 nach 20.000 simulierten Projektabläufen. Berechnet man nach jedem Simulationslauf die mittlere Projektdauer, so pendelt sich dieser Wert mit zunehmender Projektanzahl auf einen stabilen Mittelwert ein. Variiert in einem Berechnungslauf dieser Wert nicht mehr, so hat man eine hinreichende Anzahl an Simulationsläufen erreicht. Diesen Mittelwert kann man nun als sinnvolle Kennzahl für die Projektstabilität benutzen. Interessant ist, dass im gezeigten Beispiel die Gesamtdauer ein und desselben Netzplans nur durch unterschiedliche Konstellationen der Störungen auf über 250 % anwachsen kann. Diesen Effekt nur durch richtiges Projektmanagement auszugleichen wird keinem noch so geschulten Projektmanager gelingen. Mit dem Simulationsmodell wurde eine große Anzahl von Projekten mit unterschiedlichen Netzplanlayouts gemessen. Dabei zeigte sich, dass die Parameter der Rücksprungschleifen immer wieder den gleichen Einfluss auf die Projektstabilität haben. Diese sollen in der Reihenfolge ihres Einflusses vorgestellt werden. Aktivität 1 Aktivität 2 Test Aktivität 1 Rücksprungwahrscheinlichkeit P Rücksprungradius R Faktor für Wiederholdauer F Abb. 3: Untersuchte Parameter einer Rücksprungschleife 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 100 150 200 250 300 350 Projektdauer [%] Häufigkeit 130 Mittelwert = Kennwert für die Projektstabilität Abb. 4: Typische Verteilung der Projektdauern bei einem Projekt mit höherem Rücksprunganteil. Eine Projektdauer von 100 % entspricht dabei dem störungsfreien Ablauf. P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 15 Einfluss der Rücksprungwahrscheinlichkeit Variiert man die Rücksprungwahrscheinlichkeit, so steigt die Projektdauer exponentiell an. Einen typischen Verlauf zeigt Abb. 5. Diesem exponentiellen Wachstum der Projektdauer muss die Projektleitung ein großes Augenmerk schenken. In der Abb. 5 hat sich die mittlere Projektdauer bei einer Rücksprungrate von ca. 10 % schon auf das Doppelte verlängert. Damit besteht die Hälfte des Arbeitsinhaltes während eines solchen Projektes aus dem Abarbeiten von Änderungsschleifen. In vielen Fällen lässt sich die Anzahl der Änderungsschleifen nur wenig beeinflussen. Meist hat ein Projekt eine bestimmte Rücksprungrate und muss dann damit leben. Eine gewisse Chance, die Änderungsrate zu beeinflussen, hat das Projektmanagement durch spezifische Methoden wie FMEA oder Elemente des Risk-Managements. Häufig wird aber eine bestimmte Änderungsrate benötigt, um dem Projekt eine erforderliche Kreativität zu geben. Die Alternative wäre ja, auf eigene Ideen zu verzichten oder nicht zu reagieren, wenn dem Wettbewerb etwas Neues einfällt. Auch zwingen einige Projektkonstellationen einem Projektablauf eine bestimmte Änderungsrate auf. So wird durch das Simultaneous Engineering die Projektlaufzeit dadurch verkürzt, dass man Vorgänge beginnt, bevor die davor gelegene Projektphase vollständig abgeschlossen ist. Ist die Änderungsrate gering, so haben die Änderungsschleifen nur einen geringen Einfluss, und das Projekt lässt sich gut nach klassischen Methoden steuern. In einem mittleren Bereich lohnt es sich, wenn das Projektmanagement seinen Fokus auf die Änderungsschleifen legt und mit speziellen Techniken wie z. B. Change-Management oder Konfigurationsmanagement die Auswirkungen der Rücksprungschleifen eindämmt. Zudem ist häufig eine indirekte Projektsteuerung wie beim Portfolio-Management sinnvoll. Eine völlig andere Führung benötigen dagegen Projekte mit hoher Änderungsrate. Sie haben entweder stark innovativen Charakter wie Forschungen oder im Extremfall künstlerische Aktivitäten, oder sie bewegen sich in einem sehr dynamischen Umfeld wie Unternehmensreorganisationen und Großprojekte in einem wirtschaftlich, politisch oder sozial instabilen Umfeld. Bei diesen Projekten ist eine detaillierte Planung nur noch im beschränkten Umfang möglich, und auch einem Änderungsmanagement werden Grenzen gesetzt. Dagegen stehen die Ziele im Vordergrund. Um diese zu erreichen, ist eine häufigere Revision der Maßnahmen erforderlich. Die Erfahrung zeigt, dass sich Teilziele bei solchen Projekten am besten in unabhängigen selbst organisierten Teams erfüllen lassen, die unter einer strategischen Gesamtführung zusammengefasst werden. Einfluss des Rücksprungradius Die zweitstärkste Wirkung auf die mittlere Projektdauer hat der Rücksprungradius. Er reagiert bei leichter Zunahme mit einem steilen Anstieg der Projektlaufzeit. Bei sehr großen Radien klingt aber seine Wirkung ab, da ja nicht über den Projektbeginn hinaus zurückgesprungen werden kann. 0 100 200 300 400 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Rücksprungwahrscheinlichkeit P [% ] Mittlere Projektdauer [%] Abb. 5: Mit einer höheren Rücksprungwahrscheinlichkeit wächst die mittlere Projektdauer exponentiell (R = 5, F = 50 %) P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 16 WISSEN Der Rücksprungradius kann im Gegensatz zu der Rücksprungwahrscheinlichkeit vom Projektmanagement besser beeinflusst werden. So ist es relativ einfach, durch ein gutes Änderungsmanagement und eine offene Projektinformation Änderungsnotwendigkeiten nicht lange liegen zu lassen, sondern zügig abzuarbeiten. Hier hat jeder Tag Verkürzung Einfluss auf die Gesamt-Projektdauer und damit die Gesamt-Projektkosten. Aus diesem Zusammenhang heraus wird auch klar, warum sich elektronische Informationssysteme wie ein Intranet und E-Mail so positiv auf den Projektablauf auswirken. Mit Tests, virtuellen Prototypen bis hin zum Total Quality Management, wo bei jedem Projektschritt eine vollständige Qualitätskontrolle verlangt wird, ist es möglich, die Radien auf ein Minimum zu verkürzen. Die Simulationsrechnungen zeigen, dass mit solchen Maßnahmen der Einfluss einer hohen Änderungsrate nahezu kompensiert werden kann. Einfluss der Wiederholdauer Am schwächsten wirkt sich die Wiederholdauer der Aktivitäten beim zweiten oder wiederholten Durchlauf auf die Projektstabilität aus. Dies wird verständlich, wenn man sich klar macht, dass bei Wiederholrate und -Radius die Anzahl der durchlaufenen Aktivitäten in einem Projekt effektiv erhöht wird. In diesen zusätzlichen Aktivitäten können dann wiederum Rücksprünge ausgelöst werden. Die Wiederholdauer erzwingt keine solchen zusätzlichen Änderungsschleifen. Damit wirkt sie nur linear auf die durchschnittliche Projektdauer. Dennoch kann mit einer Verkürzung der Wiederholdauer der Projekterfolg messbar verändert werden. Üblicherweise wird eine wiederholte Bearbeitung durch eine gute Dokumentation verkürzt. Sie verhindert, dass bei der zweiten Bearbeitung die notwendige Information erst aufwendig aufgearbeitet werden muss. Eine weitere Verbesserung bringt eine möglichst durchgängige elektronische Informationsverarbeitung, welche den Änderungsaufwand verringert. Einfluss des Netzplanlayouts Ebenso wie ein stromlinienförmiges Design den Luftwiderstand eines Fahrzeuges verbessern kann, ist es möglich, die Projektstabilität durch ein änderungsfreundliches Netzplanlayout zu verbessern. Hierbei kann eine intensive Simulationsrechnung helfen, geschickte Anordnungen zu finden. Diese können bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen und Projektabläufen als Leitempfehlungen genutzt werden. Grundsätzlich gelten folgende Regeln: ❏ Eine hohe Vernetzungsdichte der Aktivitäten untereinander verschlechtert die Projektstabilität. ❏ Eine gleichmäßige Verteilung der Änderungsrate und des Änderungsradius über das gesamte Projekt verbessert die Stabilität. ❏ Aktivitäten gegen Projektende reagieren empfindlicher bei hoher Änderungsrate als Aktivitäten am Projektanfang. ❏ Die Anordnungen der Verbindungen zwischen den Aktivitäten haben häufig einen Einfluss auf die mittlere Projektstabilität, der durch logische Überlegungen kaum einsehbar ist. Ein typisches Beispiel zeigt Abb. 8., in der in einem sehr abstrakten Netzplan nur die Anordnungen der Verbindungen verändert wurden. Allein dadurch verändert sich die mittlere Projektlaufzeit um 16 %. Zusammenspiel der Parameter In einem realen Projekt lassen sich die Parameter nicht vereinzelt modifizieren. Zur Optimierung von Netzplanlayouts ist es daher sinnvoll, in kleinen Schritten vorzugehen und jeweils die neu gewonnene Projektstabilität relativ zu einem Standard zu messen. Eine solche Optimierungsstufe zeigt Abb. 9. Man beginnt bei der Messung damit, einen bekannten Netzplan als Richtschnur aufzubauen und dessen Stabilitätsverhalten als Standardwert festzulegen. Um ein Kennfeld zu erhalten, werden bei der Simulationsrechnung die Rekursionsparameter mit einem Faktor belegt, der während der Rechnung variiert wird. Eine geeignete Messgröße ist dann die Summe der mittleren Projektdauern in Abhängigkeit von P, R und F. In diesen Plan wird dann eine vorgeschlagene Modifikation eingearbeitet. Dabei wurde am gezeigten Beispiel die fiktive Maßnahme „Digitale Kontrolle“ in einen Projektnetzplan eingeführt. Die betroffenen Aktivitäten sind in dem Netzplan farblich markiert. Zusätzlich wird in dem dazugehörigen Standardprotokoll angegeben, welche Rücksprungparameter von der Maßnahme betroffen sind. Dabei wird abgeschätzt, wie sich organisatorische Maßnahmen auf die Rücksprungparameter auswirken werden. Dies wird durch andersfarbige Markierungen hervorgehoben. Die Simulation ergibt nun ein neues Kennfeld für die Projektparameter (dicke Linien). Das Standardkennfeld ist mit gestrichelten Linien eingezeichnet. Ein Vergleich 100 125 150 175 200 0 5 10 15 20 Rücksprungweite [Anzahl Aktivitäten] Mittlere Projektdauer [%] Abb. 6: Einfluss des Rücksprungradius auf die mittlere Projektdauer ( P = 5 %, F = 50 %) 100 110 120 130 140 150 0 50 100 150 200 Wiederholdauer F [%] Mittlere Projektdauer [%] Abb. 7: Einfluss der Wiederholdauer auf die mittlere Projektdauer ( P = 5 %, R = 5) P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 17 der Summen der mittleren Dauern ergibt einen aussagekräftigen Messwert über die veränderte Projektstabilität. Zusammenfassung und Ausblick Mit der Simulationsrechnung von Änderungsschleifen nach der Monte-Carlo-Methode kann die Netzplanrechnung sinnvoll ergänzt werden. So ist es möglich, vor Projektbeginn die wahrscheinliche Änderungsrate zu bestimmen und damit die Schwerpunkte im Projektmanagement zu setzen. Durch die richtige Projektkonfiguration kann anschließend die Projektstabilität optimiert werden. Während des laufenden Projektes bietet der rekursiv vernetzte Netzplan ähnliche Möglichkeiten wie der konventionelle Netzplan, erlaubt aber zusätzliche Aussagen über die Wahrscheinlichkeiten von bestimmten Projektkennwerten (Termine, Ressourcenbedarf, Kostenverlauf, kritischer Pfad). Da die Rechenergebnisse des rekursiv vernetzten Netzplans aber nur für einen begrenzten Zeithorizont gelten, ist sein Stellenwert in Projekten mit höheren Änderungsraten nicht so dominant wie der konventionelle Netzplan in störungsfreien Projekten. Bei Projekten mit sehr hohen Änderungsraten verliert auch der rekursiv vernetzte Netzplan seine Bedeutung, da sein Aussagehorizont mit ansteigender Änderungsrate abnimmt. Grundsätzlich lässt sich daraus ableiten, dass die Netzplantechnik mit zunehmender Änderungsrate an Stellenwert verliert. ■ Literatur Bracht, U./ Geckler, D.: Stabile Projekte durch verbessertes Änderungsmanagement. Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung, 2000/ 6 Schlagwörter Änderungsverhalten, Netzplanrechnung, Projektstabilität, Rücksprungschleifen Autor Univ.-Prof. Dr.-Ing. Uwe Bracht, geb. 1949; Leiter des Instituts für Maschinelle Anlagentechnik und Betriebsfestigkeit der Technischen Universität Clausthal. Nach mehrjährigen leitenden Tätigkeiten in der Automobilindustrie ist er seit 1996 an der TU Clausthal in Forschung und Lehre insbesondere auf dem Gebiet der Fabrikplanung und -organisation tätig. Anschrift: IMAB - TU Clausthal, Leibnizstraße 32, D-38678 Clausthal-Zellerfeld, E-Mail: webmaster@IMAB.TU-Clausthal.de Autor Dipl.-Ing. Dieter Geckler, geb. 1956; studierte an der Universität Hannover Maschinenbau, um danach bei einem Softwarehaus als Projektleiter zu arbeiten. Sein Schwerpunkt war dabei die Verbindung von Entwicklungssoftware (CAD) und Programmen der Fertigungsplanung. Seit 1990 ist er bei der Volkswagen AG in Wolfsburg in der Produktionstechnik tätig. Dieser Bereich plant und projektiert den weltweiten Aufbau der Volkswagenwerke. H. Geckler steuert dort die Einführung von Fertigungsplanungs- und Projektmanagementsoftware. Anschrift: Volkswagen AG Wolfsburg, Brieffach 1366/ 2, D-38436 Wolfsburg, E-Mail: dieter.geckler@volkswagen.de Layout A: Mittlere Dauer 36 Zeiteinheiten Layout B: Mittlere Dauer 31 Zeiteinheiten Abb. 8: Vergleichsmessung zweier Netzplanlayouts Digitale Kontrolle Geckler 23.01.01 ProSim Messprotokoll Geänderte Parameter (gelb) Messwerte bei 2.000 Durchläufen je Meßpunkt Nr Typ D P R F 0% 50% 100% 150% 200% 1 Aktivität 1 3 5 1 30 P 38 46 57 74 103 2 Aktivität 2 1 15 2 100 R 40 47 58 70 90 3 Aktivität 3 3 5 2 30 F 57 57 58 59 60 4 Aktivität 4 2 5 3 30 5 Aktivität 5 2 10 3 10 Standardwerte als Vergleich (gestrichelt) 6 Aktivität 6 2 10 3 30 P 37 45 56 70 92 7 Aktivität 7 6 5 2 50 R 40 46 56 67 85 8 Aktivität 8 6 5 2 10 F 56 55 56 57 58 9 Aktivität 9 1 0 0 0 10 Aktivität 10 3 5 3 50 11 Aktivität 11 2 3 2 50 12 Aktivität 12 2 3 2 50 13 Aktivität 13 3 5 1 50 14 Aktivität 14 5 7 2 50 15 Aktivität 15 4 7 2 30 16 Aktivität 16 2 7 2 50 17 Aktivität 17 1 15 4 100 18 Aktivität 18 3 10 3 50 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Dauer [ZE] P R F P R F Bemerkung: - Digitale Kontrolle - Zeitausgleich bei Anfertigung und Aufbau - Alle Aktivitäten Kontrolle: P + 2 % - Prüfaktivitäten: R + 1 Abb. 9: Muster für ein Messprotokoll bei der Optimierung des Projektlayouts P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 18 WISSEN Die Existenz gründet auf Projektmanagement Renate Raschke Projektmanagement als geplante und strukturierte Vorgehensweise gestaltet die Projektarbeit effizient. Der spezielle Fall einer Existenzgründung als Projekt wird bisher aber wenig beachtet. Durch die Darstellung einer Fallstudie aus dem Multimedia-Bereich soll Existenzgründern die Möglichkeit gegeben werden, den Nutzen des Projektmanagement- Rüstzeugs auch für den eigenen Bedarf zu erkennen. Die einzelnen Schwerpunkte der Projektplanung werden in dem entsprechenden Zusammenhang dargestellt und besprochen. Diese Fallstudie zeigt eine spezifische Anwendung der Projektmanagement-Methodik. Es ist durchaus möglich, angebracht und sinnvoll, die praktischen Ansätze an die eigenen Bedürfnisse zu adaptieren. Gerade das reale Beispiel soll zur Nachahmung bei jeder Existenzgründung anregen. Die Fallstudie zeigt zudem neue Anknüpfungspunkte für das Betätigungsfeld der erfahrenen Projektmanager. Existenzgründer und Projektmanager könnten ein perfektes Team sein. Gates und Goethe „Was immer du tun kannst, oder wovon du träumst - fange es an. In der Kühnheit liegt Genie, Macht und Magie. Beginne es jetzt sofort“, schrieb J. W. von Goethe. Dieser Satz entstand schon vor 200 Jahren. Heute hat sich das Umfeld gravierend verändert. Hat damit auch dieser Spruch seine Gültigkeit verloren? Wohl kaum! In jedem von uns steckt vielleicht ein kleiner Bill Gates. Bei manchen macht er sich deutlich bemerkbar und strebt nach Selbstständigkeit und Erfolg. Eine Idee ist geboren und der Wille zur Umsetzung entfacht. Ein Unternehmen soll gegründet werden. Eine Existenzgründung - wie Politiker und Banken so schön formulieren - steht an. Eine Existenzgründung ist immer eingeflochten in ein soziales Geflecht. Sie ist einmalig, zeitlich begrenzt, von der finanziellen Seite her limitiert und unterliegt sowohl gesetzlichen als auch verwaltungstechnischen Zwängen. Eine Menge interner und externer Einflussfaktoren ist zu berücksichtigen. Somit kann eine Existenzgründung grundsätzlich als Projekt behandelt werden. Projektmanagement (PM) als geplante Vorgehensweise will die Projektarbeit effizient gestalten. Die Zahl der Überraschungen kann im Vergleich zum ungeplanten „Durchwursteln“ verringert werden. Als systematisch eruierte Erfolgsfaktoren gelten dabei die Bestimmung von Struktur- und Planungsebenen sowie die Definition von Lebensphasen eines Projektes [6]. Bisher wird von Seiten der PM-Literatur wenig auf den speziellen Fall einer Existenzgründung eingegangen. Dass die strukturierte Vorgehensweise dennoch eine sinnvolle Unterstützung für den Existenzgründer ist, soll anhand eines Beispiels aus der Medien-Branche dargestellt werden. Existenzgründung - ein Fall für Projektmanagement Das allgemeine Verfahrensschema der PM-Methodik (vgl. [5]) gliedert sich in zehn Schritte, die in der Regel sequenziell abgearbeitet werden: 1. Zieldefinition → Zielpyramide 2. Projektorganisation → Projektteam 3. Risikoanalyse → Machbarkeitsstudie 4. Kick-off → Projektstart 5. Leistungserfassung → Projektstrukturplan 6. Leistungsbeschreibung → Arbeitspaket-Beschreibung 7. Ablauf-/ Terminplanung → Netz- und Balkenplan. Überlappend zur Terminplanung (7.) wird die 8. Kapazitäts-/ Kostenplanung → Kapazitätsplan & Kosten-/ Budgetplan vorgenommen. Das 9. Projektinformationswesen → Berichte, Protokolle, Dokumentation wird bereits ab dem Kick-off-Meeting (4.) in Gang gesetzt. Es bildet auch die Basis für den 10. Regelkreis Planung/ Kontrolle/ Steuerung → aktualisierte Pläne, der sich an die Erstplanung aller Planungselemente (Struktur, Leistung, Termin, Kapazität und Kosten) anschließt. Die Literatur, die den Existenzgründer ansprechen soll, enthält in der Regel keine Querverweise auf diese PM-Methodik (vgl. [1, 2, 3]). Den meisten Gründern ist demnach der Zusammenhang nicht bewusst. Aber auch die PM-Know-how-Träger haben das weite Feld der Existenzgründer noch nicht fokussiert. Mit folgender Fallstudie soll eine Lanze für die Existenzgründer aus Sicht des PM gebrochen werden. Das Verfahrensschema der PM-Methodik kommt zur Anwendung. P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 19 Fallbeispiel: mecca neue medien GmbH & Co KG Der Jahreswechsel 1995/ 96 wurde für drei Personen, die sich bereits mit der neuesten Technologie der Medien- Branche beschäftigten, die entscheidende Weichenstellung ihrer beruflichen Laufbahn. Sie erwogen, die unterschiedlichen Schwerpunkte ihrer bisherigen Tätigkeit in einem Unternehmen zusammenzuführen, um eine optimale Symbiose zu erzeugen: ❏ Person A repräsentierte den Visionär und Charismatiker, ❏ Person B symbolisierte den Techniker und Pragmatiker, ❏ Person C verkörperte den Graphiker und Künstler. Anstoß zu diesem Zusammenschluss bildete die Aussicht auf einen Auftrag aus der Biotechnologie: Es galt schwer erklärbare Prozesse multimedial zu visualisieren. Das Triumvirat wollte sich auf dem Feld der Projektdienstleistung betätigen. 1. Zieldefinition Das gemeinsame Ziel wurde folgendermaßen formuliert: Gründung einer selbstständigen Firma mit dem Namen „mecca neue medien“ unter drei gleichberechtigten Partnern mit dem Ziel, Projektdienstleistung anzubieten. Die Projekte sollen die Entwicklung und Produktion von visuellen Medien mit dem Anspruch an Funktionalität, Marktgängigkeit und Ästhetik umfassen. Durch diesen ersten entscheidenden Schritt, ein gemeinsames Ziel zu formulieren, war die solide Basis für alle weiteren notwendigen Aktivitäten geschaffen. Die Vision einer Existenzgründung beginnt meist als nebulöses Etwas. Die Formulierung der Geschäftsidee und die konkrete Ein- und Abgrenzung bilden für manchen Fantasten bereits die erste Hürde, die nicht jeder mit Bravour nimmt. Wenn jedoch das Ziel nicht klar ist, sind alle anderen Aktivitäten sinnlos. Die mecca-Gründer haben aus ihrer noch recht allgemein gefassten Formulierung eine Zielpyramide (Abb. 1) abgeleitet, die auch bereits ein Phasenkonzept (Abb. 2) erkennen ließ. Der gesamte Komplex mecca neue medien wurde in zwei Bereiche gegliedert: Bereich 1: die Existenzgründung; Bereich 2: die Unternehmensfortführung. Zunächst einmal wurde die Existenzgründung als Projekt in die Realität umgesetzt. Darunter wurde jedoch mehr als nur die reine Firmengründung (Phase 1) verstanden. Durch die Eintragung ins Handelsregister ist zwar ein entscheidender Meilenstein erreicht, aber erst anschließend kann eine Geschäftstätigkeit aufgenommen werden. Deshalb wurden die ersten drei Geschäftsjahre mit in das Projekt Existenzgründung einbezogen. Damit hatte man die besonders kritische Startphase in ihrer Bedeutung für die Existenz des Unternehmens entsprechend beachtet, gewürdigt und eingeordnet. Die anschließend angestrebte Unternehmensfortführung wurde zwar bereits zu diesem Zeitpunkt als Wachstumsphase (Phase 3) und Bestandssicherungsphase (Phase 4) erkannt, aber zunächst einmal ganz klar vom Projekt Existenzgründung abgegrenzt. Dennoch konnte das künftige Unternehmen mecca neue medien in seiner Komplexität von Anfang an global berücksichtigt werden. Für jede Phase wurden ganz konkret spezifische Teilziele formuliert. Für die Firmengründung musste zunächst ein Unternehmenskonzept ausgearbeitet werden. Dabei wurden bereits Berater (Steuerberater, Rechtsanwalt, Notar etc.) hinzugezogen, die helfen konnten, die gesetzlichen Grundlagen für das Unternehmen zu schaffen. Unabhängig davon lief die Akquisition von Kundenaufträgen, um nach Eintrag ins Handelsregister sofort mit der Auftragsabwicklung beginnen zu können. Abb. 1: Zielpyramide Abb. 2: Phasenkonzept P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 20 WISSEN Alle drei Gründer formulierten schon jetzt gemeinsam die Teilziele der Startphase (Phase 2). Man wollte nicht blauäugig die Dinge auf sich zukommen lassen: ❏ Garantieauslastung: Die Mitarbeiter müssen auf Dauer beschäftigt werden können; ❏ Annahme aller realisierbar erscheinenden Aufträge: Wir wollen mittels der Aufträge wachsen. Kapazität darf keine Restriktion darstellen; ❏ Anwendung der neuesten etablierten Technologien: Die Mitarbeiter agieren immer an der Spitze der technologischen Entwicklung; ❏ Qualitätssicherung und -management als Funktion: Wir wollen von Anfang an ein gelebtes Qualitätsbewusstsein; ❏ Beschränkung auf den deutschen Markt. Durch das für mecca neue medien gewählte Geschäftsfeld der Projektdienstleistung bildet jeder Kundenauftrag für sich ein eigenes Projekt. Es ergab sich demnach die Situation, dass die Existenzgründung zwar als Projekt behandelt wurde, aber innerhalb dessen wiederum einzelne Projekte akquiriert und durchgeführt wurden. Die Methodik des Projektmanagements half mecca neue medien sich zu formieren, andererseits wollte das Unternehmen Projektmanagement als Geschäftsfeld nutzen. 2. Organisation Die bevorstehenden Aufgaben galt es nun auf die Beteiligten zu verteilen. Während der Phase 1 (Firmengründung) wurden sehr viele Aktivitäten gemeinsam durchgeführt, so dass noch nicht von einer systematischen Aufgabenverteilung gesprochen werden konnte. Lediglich Teilaufgaben wie Raumbeschaffung oder Entwicklung einer Marketingstrategie lagen schwerpunktmäßig in einer Hand; in welcher, wurde situativ entschieden. Für die Phase 2 (Existenzgründung) wurde folgende organisatorische Aufteilung vorgenommen: ❏ Person A: Personal und Organisation Einkauf und Unterauftragnehmer-Steuerung Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb (Internet/ Terminalprojekte) ❏ Person B: Finanz- und Rechnungswesen Marketing Hardware Vertrieb (Multimedia/ Computer Based Training) ❏ Person C: Produktion Projektplanung und -controlling Die Leitung der einzelnen Kundenprojekte lag beim Akquisiteur. Für den Kunden gab es nur einen Ansprechpartner: vom Angebot bis zum Projektabschluss. Während der Phase 1 war kein zusätzliches Personal geplant. Man wollte und konnte Unterkapazitäten mit studentischen Hilfskräften abfangen. Ab Phase 2 wurde die Möglichkeit des Personalaufbaus eingeräumt. Dies wurde jedoch bedarfsorientiert und auftragsabhängig entschieden. 3. Risikoanalyse Die Begeisterung und die Euphorie, die bei den Gründern herrschte, konnte sie nicht dazu verführen, alles nur im Sonnenschein zu sehen. Ihnen war bewusst, dass ein steiniger Weg vor ihnen lag, den sie durch eine Risikoanalyse entschärfen wollten. In einem Brainstorming wurden Horrorszenarien kreiert, um die Einflussfaktoren auf das Existenzgründungsprojekt definieren zu können. In der Risikosystemstruktur (Abb. 3) wurden die Erkenntnisse festgehalten. Innerhalb ihres Teams sahen die Gründer keine fachlich-sachlichen Risiken oder Schnittstellenprobleme. Dafür war ihnen bewusst, dass der menschliche Aspekt wegen ihrer unterschiedlichen Charaktere und Mentalitäten ein Risiko darstellte. Genauso wie sich ein Unwetter nicht erst mit Blitz und Donner ankündigt, sondern durch atmosphärische Spannungen, so signalisieren Spannungen im Team Diskrepanzen. Man achtete ganz bewusst auf solche Anzeichen. Während der 2. Phase sollte den vorhandenen und neuen Mitarbeitern besondere Aufmerksamkeit zukommen, damit deren Identifikation mit und Integration in die Unternehmenskultur gewährleistet werden konnten. Man erkannte eine Reihe von Faktoren, die imstande waren, das Existenzgründungsprojekt von außen zu beeinflussen. Diese stellten zwar noch keine Probleme dar, konnten sich aber jederzeit zu solchen entwickeln. Während der Phase 1 wurden folgende Risiken erkannt: ❏ Finanzierungslücken ❏ Infrastruktur ❏ Kunden(des)interesse ❏ Marktentwicklung ❏ Eintragungszeitpunkt ins Handelsregister Für Phase 2 galt in Bezug auf Risiken folgende Aufstellung: ❏ technologische Entwicklung ❏ Know-how-„Klau“ ❏ persönliche Lebenssituation Abb. 3: Risikosystemstruktur P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 21 ❏ „ewige“ Projekte ❏ Zahlungsmoral der Kunden ❏ Großunternehmen Die Tatsache, dass der Medien- Markt immer dringender nach Problemlösungen im visuellen Bereich verlangte, verstärkte die positive Wertung einer Unternehmensgründung und ließ eine detailliertere Machbarkeitsstudie zu diesem Zeitpunkt überflüssig erscheinen. 4. Kick-off Nach all diesen theoretischen Überlegungen war das Bestreben groß, konkret an der praktischen Umsetzung der Gründungsidee zu arbeiten. Das Projekt bekam seinen offiziellen Startschuss, indem der Beschluss gefasst wurde, die Unternehmensgründung als gemeinsame Sache zu verwirklichen. Man begann die erforderlichen Unterlagen zu erstellen bzw. Nachforschungen zu betreiben. Was im Einzelnen zu tun war, wurde systematisch in einer Projektstruktur herausgearbeitet. 5. Projektstrukturplan Bei diesem Existenzgründungsprojekt schien es sinnvoll, für jede Phase einen eigenen Strukturplan zu erstellen. Aus der Zielpyramide ließ sich für die Phase 1 bereits die erste Detaillierungsebene ablesen. Durch Kreativitätstechniken wie Mindmapping oder Brainstorming wurde in Teamarbeit eine weitere Detaillierung bis hin zur Ebene der Arbeitspakete vorgenommen (Abb. 4). Die Arbeitspakete verstand man als eine Art „To-do-Liste“. Hier waren Aktivitätenbündel definiert, die systematisch abgearbeitet werden mussten. Für Phase 2 gliederte man das Geschäftsfeld „Projektdienstleistung“ in sachliche Angebotspositionen. Diese Aufgliederung konnte ähnlich einer Speisekarte für die Akquisition beim Kunden genutzt werden. Die vom jeweiligen Auftraggeber gewählten Angebotspositionen sollten als tatsächliches Projekt in den Strukturplan Eingang finden (Abb. 5). 6. Arbeitspaketbeschreibung Da der Titel der Arbeitspakete unterschiedlich interpretiert werden konnte, wurde für jedes Arbeitspaket eine separate Beschreibung erstellt (Abb. 6). Darin wurde festgehalten, wer verantwortlich zeichnete. Das bedeutete nicht, dass derjenige alles selbst machen musste. Er konnte delegieren oder Fachleute hinzuziehen, musste aber dafür sorgen, dass das Arbeitspaket erledigt wurde. Außerdem wurden die Schnittstellen zu den anderen Arbeitspaketen als „Voraussetzungen“ definiert. Die Leistungsbeschreibung dokumentierte unmissverständlich, welche Aktivitäten in diesem Arbeitspaket zusammengefasst waren. Auch was als klares Ergebnis nach Erledigung des Arbeitspaketes (AP) vorliegen musste, wurde mittels der AP-Beschreibung festgelegt. Jede AP-Beschreibung wurde von allen drei Gründern abgezeichnet. Damit war die Basis für eine systematische, effiziente und allgemein gültige Vorgehensweise geschaffen. 7. Ablauf- und Terminplanung Bei der Ablauf- und Terminplanung war für die mecca- Gründer zunächst nur die erste Phase des Existenzgründungsprojektes interessant. Mit dem Meilenstein „Ein- Abb. 4: Projektstrukturplan Phase 1 Abb. 5: Projektstrukturplan Phase 2 P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 22 WISSEN tragung ins Handelsregister“ wurde das zeitliche Raster begrenzt. Gemäß dem PM-Grundsatz, phasenabhängig die Detaillierung bei der Planung vorzunehmen, wurde Phase 1 exakt geplant, während Phase 2 zunächst nur mit Eckdaten versehen wurde. Je mehr sich Phase 1 ihrem Ende näherte, umso konkreter wurde Phase 2 erkennbar. Der zeitliche Aspekt bei einer Existenzgründung wird von den Betroffenen oft unterschätzt - auch in diesem Fall. Da aus der Ablaufplanung (leider) keine Terminplanung mit Dauern und Kalenderdaten erarbeitet wurde, konnten negative zeitliche Auswirkungen von Störungen nur gefühlsmäßig erfasst werden. So standen z. B. Branchendaten, die für die Marktanalyse Voraussetzung waren und die man sich von den Kreditinstituten erhofft hatte, nicht zur Verfügung. Die mecca-Gründer machten aus der Not eine Tugend und erarbeiteten sich aus eigener Kraft die notwendigen Informationen, die anschließend den Kreditinstituten zur Verfügung gestellt wurden. Die zeitliche Verzögerung des Projektes hierdurch war aber nicht konkret erkennbar. Der hohe Motivationsgrad und der vermeintlich geringe Aufwand ließen die baldige Eintragung ins Handelsregister erhoffen. Erst die praktische Erfahrung zeigte jedoch, dass ein Zeitraum von etwa ¾-1 Jahr für eine Firmengründung als realistisch gilt. 8. Kapazitäts- und Kostenplanung Eine explizite Kapazitätsplanung wurde für das Existenzgründungsprojekt nicht aufgestellt. Die Notwendigkeit dazu wurde nicht gesehen. Alle drei Beteiligten arbeiteten auf Zuruf direkt Hand in Hand. Die Folge davon war, dass die tägliche Inanspruchnahme für jeden Einzelnen immens hoch war, da zahlreiche Aufgaben sofort erledigt werden mussten. Sicherlich hätte die rechtzeitige Überlegung, wie viele Stunden jeder täglich zur Verfügung stehen kann und welche Aufgaben in welcher Zeit erledigt werden können, für Entspannung gesorgt. Auch eine separate Projektkostenplanung wurde nicht erstellt. Dies ist jedoch akzeptabel, da der Businessplan für das zu gründende Unternehmen die Kosten des Existenzgründungsprojektes umfasste. Die notwendigen Informationen waren auf alle Fälle vorhanden. Kosten- und Finanzierungsübersichten sind Aufstellungen, die von den Kreditinstituten unnachgiebig gefordert werden und deshalb von keinem Gründer übergangen werden können. Außerdem existiert ausreichend Literatur, die sich mit der Erstellung des Businessplans befasst (z. B. [3, 4]). Hier soll deshalb nicht näher darauf eingegangen werden. 9. Projektinformationswesen Bei einer Existenzgründung unter Freunden ist es notwendig, bewusst leicht „schizophren“ zu agieren. Einerseits ist das blinde Verständnis und Vertrauen untereinander sehr wichtig. Andererseits muss so gehandelt werden, dass für den Fall eines Zerwürfnisses alles schriftlich festgehalten ist, was vereinbart und beschlossen wurde. Das gilt für die Gesellschafterverträge genauso wie für alle Protokolle. Der Existenzgründungsprozess muss lückenlos nachvollziehbar sein. Zusätzlich zu der formalen Informationsweitergabe und Dokumentation hatte sich mecca neue medien bewusst eine informelle Informationskultur geschaffen. In einem Besprechungsraum saß man oft zusammen, um den Tag gemütlich ausklingen zu lassen. Auch gemeinsame Kaffeepausen wurden nicht als unproduktiv abgestempelt. Der berufliche Alltag war nicht scharf von der privaten Sphäre getrennt. Man wollte der Tatsache gerecht werden, dass jede Person als Ganzes im Unternehmen wirkt. 10. Regelkreis Planung/ Kontrolle/ Steuerung In den obigen Ausführungen wurden bei der Darstellung des Projektstarts teilweise einige Aspekte und Erkenntnisse aus der Projektabwicklung schon vorweggenommen. Deshalb soll an dieser Stelle noch einmal klar unterschieden werden zwischen: ❏ Erstplanung eines Projektes und ❏ revidierter Planung im Rahmen der Planungszyklen. Alle Abschnitte von 1. Zieldefinition bis 9. Projektinformationswesen wurden zu Beginn des Projektes Existenzgründung von den mecca-Gründern als Ausgangsbasis erarbeitet. Im Laufe der Projektabwicklung wurde immer wieder die Realität mit den Plänen verglichen (Projektkontrolle). Daraus haben sich oft Abweichungen ergeben, so dass die zuletzt gültige Planung überarbeitet werden musste, um das Projektziel wie gewollt zu erreichen (Projektsteuerung). Dieses Prozedere wird als Regelkreis der Projektplanung/ -kontrolle/ -steuerung verstanden und wiederholt sich, bis das Projekt abgeschlossen ist. Abb. 6: Arbeitspaketbeschreibung P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 23 Im Rahmen dieses Regelkreises wurde jeweils ein Problemlösungszyklus durchlaufen, der folgende Fragen aufwarf [6]: ❏ Was wollen wir erreichen? ❏ Welchen Tatsachen sehen wir uns gegenüber? ❏ Welche Probleme resultieren daraus? ❏ Welche Lösungen sind denkbar? ❏ Was wollen wir tun? ❏ Welche Ergebnisse werden erzielt? Im Oktober 1996 war es endlich so weit: mecca neue medien wurde als GmbH & Co KG ins Handelsregister eingetragen. Die ersten Aufträge waren auch bereits an Bord. So konnte Phase 2 übergangslos anschließen. 11. Anmerkungen Das Existenzgründungsprojekt wurde von mecca neue medien erfolgreich abgeschlossen. Die Phase 1 lief ohne nennenswerte Komplikationen ab. In der Phase 2 ereignete sich ein Vorfall, der an den Grundfesten des Unternehmens rüttelte. Einer der Geschäftsführer stieg aus dem Unternehmen aus, da sich ein Zielkonflikt aufgetan hatte. Den beiden übrigen Partnern ist es jedoch gelungen, die Geschäftsanteile zu übernehmen und das Unternehmen sicher durch die Klippen zu manövrieren. Damit wird die Forderung nach einer ganz konkreten, schriftlichen Zielformulierung vor Start des Projektes nochmals deutlich untermauert. Projektmanagement als Basiswissen Jeder Existenzgründer tut auf alle Fälle gut daran, sich intensiv mit dem Thema Projektmanagement auseinander zu setzen. Nur wenige schaffen eine Gründung „aus dem Bauch“ heraus. Viele bleiben auf der Strecke: Das beweist die hohe Sterblichkeit von jungen Unternehmen. Können wir uns diesen Verschleiß an Energie leisten? 68,6 % aller Pleiten bei Existenzgründungen sind durch Finanzierungsmängel mit verursacht [3]. Durch gute Planung und Vorbereitung lassen sich solche Finanzierungslücken vermeiden. Bei 30,1 % aller Insolvenzen von Jungunternehmen sind Planungsmängel zu beobachten [3]. Die spezifische Stärke des Projektmanagements - die strukturierte Vorgehensweise und die Möglichkeit, bewusst mit der Komplexität und Unsicherheit von Aufgaben umzugehen - kann all diese Planungsmängel abfangen. Planungsmöglichkeiten und -bedarf hängen stark vom Komplexitätsgrad des jeweiligen Vorhabens ab. Es erscheint wenig sinnvoll, undifferenziert die Gesamtheit der Planungsmöglichkeiten auszuschöpfen. Vielmehr muss die Projektplanung am Planungsbedarf ausgerichtet werden [6]. Übersichtliche, realistische und bedarfsorientierte Planung ist das grundlegende Handwerkszeug jedes Projektmanagers. Was liegt also näher, als dass erfahrene Projektmanager den Existenzgründern die Steigbügel halten … „Was immer du tun kannst oder wovon du träumst - fange es an. Durch die Anwendung von Projektmanagement wird dir Gutes gelingen! “ ■ Literatur [1] Handbuch StartUp - Der Gründungswettbewerb. Eine Initiative von STERN, Sparkassen und McKinsey & Company. Gruner + Jahr, Hamburg 1999 [2] Industrie- und Handelskammer zu Aachen: Existenzgründung mit der IHK. Informationen und Orientierungshilfen für den erfolgreichen Unternehmensaufbau. Juni 1999 [3] Opoczynski, M./ Fausten, W.: Existenzgründung. Ein Ratgeber der ZDF-Wirtschaftsredaktion. Ueberreuter, Wien/ Frankfurt 1998 [4] Sattler, R. R.: Unternehmerisch denken lernen. Das Denken in Strategie, Liquidität, Erfolg und Risiko. Beck, München 1998 [5] Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. Beck, München 1996 [6] Steinle, C./ Bruch, L.: Projekt Management. Instrument effizienter Dienstleistung. Frankfurter Allgemeine Buch, 2. Auflage, Frankfurt 1998 Schlagwörter Arbeitspaketbeschreibung, Existenzgründung, Fallstudie, Organisation, Projektphasen, Projektplanung, Risikoanalyse, Strukturplan, Unternehmensführung, Zieldefinition Autorin Renate Raschke, Jahrgang 1956; Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Berufsakademie Stuttgart in Verbindung mit der Standard Elektrik Lorenz AG, Schwerpunkt Projektmanagement. Anschließend in demselben Unternehmen als Projektsystemplaner für die Entwicklung von PM-Verfahren, die PM-Dienstleistung und das PM-Training zuständig. Seit 1996 selbstständig tätig als Unternehmensberaterin (Themenbereiche: Aufbau-/ Ablauforganisation und Projektmanagement). Anschrift ProjektBüro Raschke Kranichweg 8 D-52223 Stolberg Tel.: 0 24 02/ 3 71 08 Fax: 0 24 02/ 3 71 18 E-Mail: PBR@PM-Profi.de P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 24 WISSEN Qualitätsorientierte Prozessgestaltung der integrierten Produktentwicklung Mehr Transparenz und Flexibilität in Produktentwicklung und Qualitätsmanagement durch Planung und Steuerung mit Prozessbausteinen Joachim Heinzl, Josef Reicheneder, Hermann Schiegg Die Entwicklung mechanischer und mechatronischer Produkte stellt höchste Anforderungen an das Projektmanagement. Kreative Prozesse lassen sich eben nicht einfach in starre Abläufe pressen. Zur Minimierung von Entwicklungszeit und -kosten ist darüber hinaus eine integrierte Entwicklung anzustreben. Hinzu kommt, dass Qualität mehr und mehr der entscheidende Wettbewerbsfaktor wird. Schwierig, dabei den Überblick zu behalten. Z iel moderner Qualitätsmanagementmethoden ist die Gewährleistung der Produktqualität bereits in frühen Phasen der Entwicklung. Dabei sollen immer wieder auftretende Iterationsschleifen in späteren Phasen vermieden und durch robuste und effiziente Prozesse eine kurze Entwicklungszeit für qualitativ hochwertige Produkte erzielt werden. Eine Optimierung über die Verfeinerung von Einzelmethoden hinaus ist auf zwei Wegen zu erreichen: ❏ Bullinger betont die Wichtigkeit der Integration von Prozessen, um Schnittstellenprobleme zu beseitigen und Synergieeffekte zu nutzen und damit die Qualität von Produkt und Prozess zu erhöhen [1]. ❏ „Eine Steigerung des Potenzials von QM-Methoden ist nur noch über eine intelligente Vernetzung mehrerer Methoden möglich.“ [2] Das betrifft nicht nur die Vernetzung der QM-Methoden untereinander, sondern auch die Verknüpfung mit den Teilprozessen in der Entwicklung. Die Einbindung von QM-Methoden in den Entwicklungsprozess stellt eine wichtige Größe für das Qualitätsmanagement selbst dar. Beide Wege wurden in einem Ansatz des SFB 336 1 „Montageautomatisierung durch Integration von Konstruktion und Planung“ an der Technischen Universität München beschritten. Dabei flossen durch den TFB 2 1 auch Erfahrungen aus verschiedenen Industrieunternehmen der Automobilzuliefer- und Elektrowerkzeugbranche in die Überlegungen mit ein. Ergebnis ist eine methodische Unterstützung für die qualitätsgerechte Planung und Durchführung von Entwicklungsprozessen mit Hilfe einer modularen, flexiblen und integrierten Vorgehensweise für Konstruktion und Montageplanung, des so genannten Prozessbaukastens [3,4,5]. Sichtweise des Entwicklungsprozesses Den nachfolgenden Erläuterungen liegt ein Ebenenmodell des Entwicklungsprozesses zugrunde. Abb. 1 zeigt die betrachteten Ebenen und deren Zielgrößen. ❏ Die (untere) operative Ebene wird von der Entwicklung - der Detaillierung von Produkt- und Produktionsdaten - geprägt. Dabei steht vor allem eine hohe Produktqualität bei angemessenen Produktionskosten und Produktionszeiten im Vordergrund. ❏ Die Prozessebene setzt sich mit dem Ablauf der Entwicklung, wie z. B. dem Methodeneinsatz und dem Entwicklungsfortschritt, auseinander. Im Fokus befinden sich die Qualität der Einzelprozesse, die Entwicklungszeit und die Entwicklungskosten. Dazu gehört auch das Vermeiden aufwändiger Rücksprünge und Änderungen im Prozess, die den Entwicklungsfortschritt unnötig behindern. Des Weiteren sind hier die Anforderungen aus internen Kunden-/ Lieferantenbeziehungen 1 Der Sonderforschungsbereich 336 wurde und der Transferbereich 2 wird durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) gefördert. Leitebene Prozessebene Operative Ebene Daten Mitarbeiter Prozessqualität Entwicklungskosten Entwicklungszeit Produktqualität Produktionskosten Produktionszeit Prozessplanung Prozesscontrolling Prozesssteuerung Produktentwicklung Entwicklungsablauf Planung + Steuerung Ziele Abb. 1: Zielorientiertes Ebenenmodell des Entwicklungsprozesses P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 25 [6], wie z. B. die Liege- und Wartezeiten von Dokumenten, zu überwachen. ❏ Der Leitebene obliegen die Planung, Überwachung und Steuerung der Zielgrößen der darunter liegenden Ebenen, um ein Gesamtoptimum zu erreichen. Die entwickelten generischen Prozessbausteine bilden die operative Ebene und die Prozessebene ab und unterstützen die Leitebene methodisch. Prozessbausteine Die Integration von Prozessen wird dadurch vollzogen, dass die funktionale Trennung von inhaltlich zusammenhängenden Aufgaben aus Konstruktion und Montageplanung aufgehoben und diese zu einer integrierten Aufgabe verschmolzen werden [3, 4]. Im Baustein aus Abb. 2 wird zum Beispiel die qualitativ-geometrische Produktstrukturierung synchron mit der Ermittlung potenzieller Fügefolgen durchgeführt. Bausteinelemente Zentrales Element jedes Bausteins sind die enthaltenen Aktivitäten. Im Sinne einer integrierten Produktentwicklung werden Arbeitsinhalte, die Gestaltungsobjekte gemeinsam betreffen, gleichzeitig bearbeitet. Gestaltungsobjekte sind in diesem Zusammenhang Produkt, Montagevorgang und Montageanlage. Des Weiteren enthält ein endgültig konfigurierter Baustein auch Informationen zu den Ressourcen, die für seine Bearbeitung erforderlich sind: einerseits die Namen der Mitarbeiter und deren notwendige Kompetenzen, andererseits die Methoden bzw. Werkzeuge, die die Bearbeitung unterstützen. Nimmt man noch die Kosteninformationen hinzu, wird eine gezielte Planung des Ressourceneinsatzes möglich. Standardisierte Schnittstellen aus Ein- und Ausgangsinformationen ermöglichen einen flexiblen Prozessaufbau. Hier muss zwischen Information und Dokument unterschieden werden: Mit Informationsbeschreibungen können die Schnittstellen exakt definiert werden. Dokumente allerdings sind die Informationsmengen, die dann wirklich zu den nächsten Bausteinen wandern. Mit diesen Ein- und Ausgangsgrößen wird eine Hilfestellung zur Abarbeitungsreihenfolge der Bausteine gegeben. Ein nachfolgender Baustein kann erst dann gestartet werden, wenn sein Vorgänger den notwendigen Input zur Verfügung stellt. In Abb. 2 ist ein Beispielbaustein dargestellt. Die Ein- und Ausgangsinformationen sind zum einen durch die Gestaltungsobjekte (Produkt, Montagevorgang und Montageanlage) strukturiert, zum anderen werden den einzelnen Gestaltungsobjekten Dokumente zugeordnet, die Ziele (z. B. Lastenhefte), Randbedingungen (z. B. bestehende Anlagen) und Lösungen bzw. Ergebnisse des jeweiligen Projektstandes (z. B. Prinziplösungen) beschreiben. Insgesamt existieren zur Zeit etwa 100 Prozessbausteine. Mit ihrer Hilfe lässt sich eine integrierte Wertschöpfungskette vom Projektauftrag bis zum Produktionsanlauf allgemein abbilden. Arten von Bausteinen Bei der Analyse der Arbeitsschritte eines Entwicklungsprozesses kann man feststellen, dass sich Bausteine in vier Kategorien einordnen lassen: ❏ Synthese: Generierung von Produkt-, Vorgangs- und Anlageattributen ❏ Analyse: Absichern von Produkt-, Vorgangs- und Anlageattributen ❏ Bewertung: Überprüfen der aktuellen Produkt-, Vorgangs- und Anlageattribute auf ihre Zielerfüllung Abb. 2: Beispiel eines allgemeinen Prozessbausteins P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 26 WISSEN ❏ Auswahl: Selektion von generierten Varianten zur Einengung des Lösungsraumes Die Kategorie legt gleichzeitig neben den Ein-/ Ausgangsinformationen weitere Regeln für die Vernetzung fest. So macht es z. B. keinen Sinn, auf einen Analysesofort einen Synthesebaustein folgen zu lassen, ohne vor- Abb. 4: Prozesscluster für die FMEA Synthese Output Input S Bewertung Output Input B Synthese Output Input S Analyse Output Input A Auswahl Output Input AU Bewertung Output Input B Analyse Output Input A Bewertung Output Input B Bearbeiter: “Operative Ziele erfüllt? ” Bearbeiter: „Operative Ziele erfüllt? “ Projektteam: “Operative Ziele erfüllt” Projektteam: „Operative Ziele erfüllt? “ Projektleitung: “Projektziele erfüllt? ” Projektleitung: „Projektziele erfüllt? “ Abb. 5: Kaskaden-Qualitätsregelkreis [4] her eine Bewertung durchzuführen. Dabei können einem Baustein auch mehrere folgen, die dann zeitlich parallel abgearbeitet werden, wie es z. B. nach einer Produktstrukturierung der Fall ist, wenn einzelne Baugruppen/ -teile parallel weiterentwickelt werden können. Regeln, die sich aus diesen Überlegungen ergeben, sind an den Buchsen und Steckern in Abb. 3 ersichtlich. Konfiguration Da es unmöglich ist, einen allgemein gültigen, für jede Art von Unternehmen oder Projekt richtungsweisenden Baukasten zu generieren, ist eine Anpassung an unternehmens- und produktspezifische Gegebenheiten unumgänglich. Im ersten Schritt werden die potenziellen Ausprägungen der Bausteinelemente eingegrenzt. Dazu gehören erstens eine Mitarbeiterdatenbank, die sämtliche an Entwicklungen beteiligten Mitarbeiter mit ihren Methodenkompetenzen beinhaltet, und zweitens eine Methoden- und Werkzeugdatenbasis mit den Entwicklungs- Abb. 3: Prozessmodultypen mit Buchsen und Steckern [4] P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 27 methoden und -werkzeugen, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. In der nächsten Stufe wird zur Konkretisierung von Tätigkeiten, Mitarbeitereinsatz und Methoden/ Werkzeugen eine Konfiguration für projektbzw. produktspezifische Randbedingungen vorgenommen. Hierbei werden vor allem Budget, Anfangs- und Endzeitpunkte festgelegt. Die Wiederverwendbarkeit bereits konfigurierter Prozessbausteine und -netze ist dabei möglich und unterstützt eine erfahrungsbasierte Prozessplanung. Um Erfahrungen aus abgelaufenen Projekten auch für zukünftige Entwicklungen nutzen zu können, werden Daten (Dauer, Kosten usw.) über bearbeitete Bausteine wieder im Baukasten abgelegt. Dadurch kann man bei neuen Projekten auf Erfahrungen mit bereits abgearbeiteten Bausteinen zurückgreifen. Daraus folgen eine hohe Planungssicherheit, da eine detaillierte Projektstrukturierung erreichbar ist, und eine hohe Flexibilität durch wiederverwendbare Bausteine und Prozesscluster (Abb. 4). Qualität auf operativer Ebene Die Integration des Qualitätsgedankens in den operativen Part des Entwicklungsprozesses kann grundsätzlich auf zweierlei Weise erfolgen: 1. Es werden spezielle Qualitätsbausteine gebildet. 2. In jeden einzelnen Baustein werden Aspekte des Qualitätsmanagements eingebettet. Zum zweiten Punkt sind allen voran die Selbstprüfung der Bausteinergebnisse durch den/ die Bearbeiter und die Prüfung von Ergebnissen aus Teilprozessclustern durch das Projektteam zu nennen. So können die kurzen Qualitätsregelkreise innerhalb eines Bausteins und innerhalb von Teilprozessnetzen abgebildet werden. Dadurch entstehen eine kaskadenartige Prozessbewertung, Prozesssteuerung und Qualitätskontrolle (Abb. 5). Diese erkennt frühzeitig Abweichungen von den Prozesszielen und gibt somit Gelegenheit, sofort Gegenmaßnahmen einzuleiten und das Prozessnetz anzupassen. Spezielle Bausteine für die präventive Qualitätssicherung Zur Absicherung, Kontrolle und Verbesserung der Produktqualität P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 28 WISSEN wurden vielfältige Methoden entwickelt. Aus der großen Menge an Q-Methoden wurden einige wenige herausgegriffen und für die Integration in den allgemeinen Baukasten präpariert. Im Einzelnen konnten folgende Aktivitäten bzw. Aktivitätsketten daraus identifiziert werden: ❏ Formulieren der Qualitätsziele ❏ Quantifizieren der Qualitätsziele ❏ Qualitätsplan erstellen ❏ Qualitätsbewertung (Soll-Ist-Vergleich) ❏ Fehler- und Risikoanalysen ❏ Abgleich der Produktdaten mit der Fehlerdatenbank des Unternehmens ❏ Prüfplan erstellen ❏ Prüfmittelentwicklung ❏ Prüfmittelfähigkeit nachweisen ❏ Prozessfähigkeit nachweisen ❏ Analyse und Bewertung von externen Lieferanten Eine Aufstellung von Aktivitäten kann hier keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Je nach Produkt oder Branche kann die eine oder andere Aktivität wegfallen oder zusätzlich notwendig sein. Prozesscluster für die Fehler- und Risikoanalyse als Beispiel Die Implementierung einer klassischen Methode des präventiven Qualitätsmanagements wie die Fehler- und Risikoanalyse erfordert zunächst ein Umdenken, da es sich beispielsweise bei der FMEA um eine Methode handelt, die mehrere Arbeitsschritte beinhaltet. Extrahiert man die einzelnen Aktivitäten aus der Produkt- FMEA, so ergibt sich das in Abb. 5 dargestellte Cluster. Wichtig sind dabei die Verankerung der FMEA in einer frühen Phase des Entwicklungsprozesses, der prozessbegleitende Einsatz sowie die Nutzung von Systematiken zur Bestimmung der Kennzahlen zur Berechnung der Risikoprioritätszahl (RPZ) [7]. Bei hohem Risiko (im Auswahlbaustein) ist eine Prozessumplanung erforderlich. D. h., es müssen geeignete Fehlervermeidungs- und -entdeckungsmaßnahmen synthetisiert werden. Im letzten Baustein dieses Clusters sind die Restriktionen aus Terminen und Ressourcen noch zu überprüfen. Der von diesem Prozesscluster erzeugte Output wird sowohl in der operativen Ebene, z. B. für die Erstellung des Prüfplans, als auch in der Prozessebene, z. B. die Planung weiterer Analysen, weiterverwendet. Analysebausteine und -cluster Analysebausteine spielen eine gewichtige Rolle für einen qualitativ hochwertigen Prozess: ❏ zum einen zur Absicherung von Produkt- und Anlageeigenschaften, z. B. werden mit Simulationen und Nachweisrechnungen Produktfunktion, Herstellbarkeit, Prüfbarkeit, Lebensdauer usw. bewiesen, kurz, alle qualitäts- und kostenrelevanten Merkmale werden sichergestellt; ❏ zum anderen zur Fehlerentdeckung, z. B. Machbarkeitsstudien, Toleranzanalysen u. v. a. m. Diese Methoden dienen zur Identifikation von Fehlern im Produkt oder in der Montageanlage, welche ansonsten erst während der Herstellung oder im Produkteinsatz entdeckt werden. Dabei existieren viele Methoden, die beide Zielgrößen gleichzeitig bedienen, z. B. Versuchsmethoden (Prototypen). Zugleich werden durch Analyseschritte aufwändige Iterationen im Prozess reduziert. Qualität auf Prozessebene Unter Prozessqualität sei hier sowohl die Qualität der Einzelprozesse als auch des Gesamtprozesses verstanden. Ziel muss ein globales Optimum sein. Maße für die Prozessqualität sind dabei die Effektivität, die Effizienz, die Produktivität und die Güte des gesamten Entwicklungsprozesses. Die Qualität von Prozessbausteinen sowohl in ihrer Planung als auch in ihrer Abarbeitung beeinflusst indirekt auch die Produktqualität. Ansatzpunkte sind zunächst die einzelnen Elemente der Bausteine: Mitarbeiter, Methode bzw. Werkzeug und allen voran die Eingangsinformationen bzw. Eingangsdokumente. Da, wie bereits erwähnt, Analysen generell die Produktqualität am stärksten beeinflussen, ist auf die eingesetzten Analysemethoden besonderer Wert zu legen. ❏ Die einzusetzenden Methoden sollten an die unternehmens-, projekt- und produktspezifischen Anforderungen angepasst werden [8]. ❏ Eine Unterstützung in der Methodenauswahl liefert das 3D-Portfolio (Abb. 6). Für eine Aktivität stellt man die in Frage kommenden Methoden in einem subjektiven Kosten-Zeit-Absicherungsgrad-Diagramm dar. So kann aufgrund des geplanten Budgets und Zeitaufwandes eine Methode mit adäquatem Absicherungsgrad ausgewählt werden. Beispielsweise liefert die Berechnung eines Welle-Nabe-Presssitzes nach DIN 7190 ein schnelles Ergebnis ohne großen Ressourceneinsatz, wohingegen eine FEM- Analyse erhöhten Zeit- und Ressourceneinsatz erfordert. ❏ Die Methodenfähigkeit der Mitarbeiter ist zu berücksichtigen. Zusammenfassung Die Modellierung mit Prozessbausteinen eröffnet eine detailliertere Sicht auf den Entwicklungsprozess. Der Prozessbaukasten strukturiert die Planungsobjekte und Zeit Kosten Absicherungsgrad Abb. 6: 3D-Portfolio zur Methodenauswahl P R O J E K TMANA G E M E N T 2 / 2 0 0 1 29 ist somit ein wertvolles Hilfsmittel zur Projektplanung und -verfolgung. Darüber hinaus haben die Bausteine den Vorteil, dass sich der Entwicklungsprozess während der Laufzeit an neue Randbedingungen anpassen lässt. Die Modellierung von Entwicklungsprozessen mit Hilfe des Prozessbaukastens eröffnet auch dem Qualitätsmanagement neue Möglichkeiten. Dabei ist vor allem eine Verbesserung der Flexibilität und der Transparenz des Prozessablaufs zu nennen. Weitere qualitätsbezogene Vorteile des Baukastens sind: ❏ Informationsspeicherung ❏ Rückverfolgbarkeit des Prozessverlaufs ❏ Arbeitsstrukturierung ❏ Integration aller an der Produkterstellung beteiligten Personen ❏ Identifikation von Engpassbereichen ❏ gezielter Ressourceneinsatz ■ Literatur [1] Bullinger, H.-J./ Warschat, J.: Concurrent Simultaneous Engineering. Springer, Berlin 1996 [2] Grasse, J./ Niesen, N.: Qualitätsstrategie für die Prozesskette Karosserie. QZ 44 10, 1999, S. 1238-1242 [3] Bichlmeier, C./ Grunwald, S.: PMM - Process Module Methodology for Integrated Design and Assembly Planning. In: Proceedings of the 4 th Design for Manufacturing Conference. Las Vegas 1999 [4] Lindemann, U./ Glander, M./ Grunwald, S./ Reicheneder, J./ Stetter, R./ Zanner, S.: Flexible Integration von Produktentwicklung und Montageplanung. Industrie Management 16 1, 2000, S. 23-27 [5] Dürrschmidt, S./ Murr, O./ Schiegg, H./ Gneiting, Ch.: Prozessketten - gemeinsam besser gestaltet. QZ 44 1, 1999, S. 54-58 [6] Künzl, H.: Management interner Kunden-Lieferanten- Beziehungen. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 1999 [7] Schiegg, H./ Viertlböck, M./ Kraus, T.: Prozessbegleitend und frühzeitig. QZ 44 7, 1999, S. 879-884 [8] Wallisch, F.: Nutzen statt Selbstzweck. QZ 44 4, 1999, S. 462-468 Schlagwörter Produktentwicklung, Prozessbausteine, Prozessgestaltung, Qualitätsmanagement Autoren Prof. Dr.-Ing. Joachim Heinzl, geb. 1940, studierte allgemeinen Maschinenbau an der Technischen Hochschule München. Zwei Jahre nach seinem Eintritt ins Zentrallabor für Datentechnik der Siemens AG promovierte er über die Hydraulik des Innenohrs und die Hörtheorien. Seit 1978 ist er Inhaber des Lehrstuhls für Feingerätebau und Mikrotechnik (FGB) der Technischen Universität München (TUM). Dipl.-Ing. Josef Reicheneder, geb. 1967, ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Feingerätebau und Mikrotechnik der TU München. Seine Arbeitsschwerpunkte sind die rechnerunterstützte Tolerierung und das Qualitätsmanagement in der Integrierten Produktentwicklung. Dipl.-Ing. Hermann Schiegg, geb. 1971, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Feingerätebau und Mikrotechnik der TU München. Sein Arbeitsschwerpunkt ist der Einsatz präventiver Qualitätssicherungsmaßnahmen im Entwicklungsprozess. Anschrift der Autoren Lehrstuhl für Feingerätebau und Mikrotechnik, Technische Universität München, Boltzmannstraße 15, D-85748 Garching Tel.: 0 89/ 28 91 51 76 Fax: 0 89/ 28 91 51 92 E-Mail: schiegg@fgb.mw.tum.de Internet: http: / / www.fgb.mw.tum.de