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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2002
131 Gesellschaft für Projektmanagement
P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 3 REPORT W ir können nicht zusammenarbeiten …“ 250 Stahlbrücken hat das Projektteam eines österreichischen Unternehmens für die Philippinen vorbereitet. Die Brücken in Modulbauweise sind fast fertig und sollen nach Fernost verschifft werden. Die Logistiker im österreichischen Team fordern die Daten an: Wo genau sollen die Brücken stehen? In welchem Hafen sollen sie umgeschlagen werden? Noch Wochen später fehlt es den nunmehr halb verzweifelten Planern an präzisen Angaben der philippinischen Partner. Die präzise Planung, erfahren sie später, kenne man dort nicht. Auf der anderen Seite des Globus verstand man schlichtweg die „Planungshysterie“ der Österreicher nicht: „Wir werden schon sehen, wie wir das auf die Reihe bekommen.“ „Wir können nicht zusammenarbeiten …“ In einem Telekommunikationsprojekt an der Elfenbeinküste sitzen Europäer und Afrikaner im Team. Für zehn Uhr ist ein Meeting angesetzt. Die Afrikaner sollen ihre Strategien und Entwürfe präsentieren. Der deutsche Projektleiter sitzt mit seinen französischen Kollegen im Besprechungsraum und wartet. Über Pünktlichkeit gehen die Meinungen auseinander. Eine halbe Stunde könne man nachsehen, meinen die Franzosen. Kurz vor elf reißt dem Projektleiter der Geduldsfaden. Mit rotem Kopf verlässt er den Besprechungsraum. Die Afrikaner kommen ihm gerade entgegen. „Zu spät“, blafft er und setzt die Sitzung für den nächsten Tag erneut an. „Ich kann auf die Arbeitsmentalität meines Gastlandes nur bedingt Rücksicht nehmen“, meint er später, „nämlich nur so lange, wie sie mein Projekt nicht gefährdet.“ „Wir können nicht zusammenarbeiten …“ In einem chinesisch-europäischen Joint-Venture-Projekt soll eine Oliver Steeger Bis vor wenigen Jahren galten sie als Exoten und Abenteurer: Projektmanager im Auslandseinsatz. Brücken über den Nil bauen, Kraftwerke in Asien oder Staudämme in Gegenden, die für die meisten Kollegen „Terra incognita“ waren. Doch das ändert sich rasant. Internationale Projektarbeit wird zur Normalität. Es kann mittlerweile jeden Projektverantwortlichen erreichen. Und die meisten Manager erwischt es kalt. Verunsichert stehen sie einem internationalen Team gegenüber, das möglicherweise weltweit verteilt mit sehr unterschiedlichen Mentalitäten arbeitet. Fremdsprachen sind das geringste Problem. An den Konflikten zwischen den verschiedenen Arbeitsstilen und Mentalitäten können komplette Projekte Schiffbruch erleiden. Schlimmer noch: Versteckte Missverständnisse können das Vorhaben zum Albtraum werden lassen. Foto: Lufthansa AG Versteckte Missverständnisse lassen internationale Projekte scheitern Nicht ohne Fallgruben: Internationale Projektarbeit auf dem Vormarsch Projektmanager auf und davon: Zunehmend zeichnen sich internationale Herausforderungen für Projektleiter ab. P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 4 REPORT Chemieanlage hochgefahren werden. Der holländische Projektleiter weist einen chinesischen Ingenieur an, bestimmte Ventileinstellungen vorzunehmen. Um Tage verzögert sich der Betriebsstart. Immer wieder meldet die Anlage Störungen an den Ventilen. Bis der Projektleiter entdeckt, dass der Ingenieur die Einstellungen zwar vorgenommen hat, doch später wieder rückgängig machte. Kaum drehte der Projektleiter ihm den Rücken zu, nahm der Techniker die Regulierung wie selbstverständlich zurück. Der Grund: Der Projektleiter ist zwar kompetent, doch in der Hierarchie nicht ausdrücklich dem Ingenieur überstellt. Er hätte dessen Vorgesetzten bitten müssen, den Techniker anzuweisen. Wird in Europa Fachkompetenz honoriert, so ticken die Uhren in China anders. Wissen ist gut. Entscheidend aber ist, wo wer in der Hierarchie eines Unternehmens steht und wer was anweisen darf. Beratende Projektleiter ohne festen Platz in der Stufenleiter haben einen unsicheren Stand. Dreißig Nationen am runden Tisch eines Großprojekts „Wir können einfach nicht zusammenarbeiten …“ - der Stoßseufzer von Projektleitern im internationalen Projektgeschäft. Ein Seufzer, der zunehmend ungehört bleibt. Immer häufiger sitzen zwei, drei oder mehr Nationalitäten in einem Projektteam. Kollegen und Mitarbeiter aus sechzehn Nationen zählte beispielsweise ein Projektleiter, der für einen global agierenden Konzern die Software SAP R3 einführt. Jede Nation bringt ihre eigene Arbeitsmentalität mit - und fühlt sich fremd in der Kultur der anderen. „Interkulturelle Zusammenarbeit wird in den nächsten Jahren die größte Herausforderung für Projektmanager sein“, prognostiziert Professor Hasso Reschke von der Fachhochschule München. Die Entschuldigung „Mit denen kann man nicht zusammenarbeiten“ wird es künftig immer seltener geben. Die Welt wird zusammenarbeiten - müssen! Konzerne begreifen sich längst nicht mehr als an eine Nation gebunden. Sie bauen ein weltweites Netzwerk auf, das politische, wirtschaftliche oder ethnische Grenzen mühelos übergreift. Sie lagern nicht nur die Produktion in die Regionen aus, wo die Waren benötigt werden. Ganze Forschungsstätten und Entwicklungsabteilungen werden dort aufgebaut, wo die Standortbedingungen am günstigsten erscheinen. Auch die Zusammenarbeit mit internationalen Lieferanten gestaltet sich enger und beziehungsreicher. Nicht zuletzt: Selbst Projektleiter in Deutschland sind vor internationaler Projektarbeit nicht gefeit. Computerspezialisten und Wissenschaftler aus der ganzen Welt kommen nach Westeuropa, um hier an Projekten teilzunehmen. Ähnlich zeichnet sich ab, dass demnächst auch Managementspezialisten oder Fachingenieure außerhalb der alten Welt rekrutiert werden. Aus der Sicht des Projektmanagements ist die Welt mit ihren 192 Staaten, so scheint es, längst zu einem Dorf geschrumpft. Brückenschlag zwischen den Kulturen - aber wie? Der Brückenschlag zwischen den Arbeitskulturen wird zwar überall als Bereicherung gefeiert, hat aber auch seinen Preis. Haben Projektleiter schon bei nationalen Mitarbeitern Mühe, ein Team zu formen, können sich die kleinen Stolpersteine bei international-mixed Teams zu handfesten Problemen auswachsen. Wie arbeite ich im Team zusammen? Wie bewältige ich Konflikte? Wie pünktlich muss Pünktlichkeit sein? Wie genau plane ich? Wie risikofreudig bin ich? Spreche ich über meine Kompetenzen? Darf ich mich als Projektleiter mit Mitarbeitern „auf eine Stufe stellen“ - oder muss ich getreu den Hierarchieregeln Distanz wahren? Verliere ich mein Gesicht, wenn ich um Hilfe bitte? Jede Nation, scheint’s, beantwortet die Fragen anders. Was in Skandinavien als umgänglich und kooperativ gilt, wertet ein Asiate als unmissverständlichen Gesichtsverlust. So suchte ein schwedischer Projektleiter kollegialen Umgang mit seinen thailändischen Mitarbeitern. Die Ostbrücke über den Großen Belt in Dänemark ist Teil der festen Verbindung zwischen der dänischen Hauptstadt Kopenhagen und dem europäischen Festland. Die 2.694 Meter lange Hängebrücke wurde im Juni 1998 eröffnet. Foto: Hochtief P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 5 Die aber empfanden das freundliche Verhalten eines Vorgesetzten als unerträglich peinlich. Derweil es in Europa als schick gilt, sich hemdsärmelig über die Rang- und Hackordnung hinwegzusetzen, gibt die Hierarchie asiatischen Mitarbeitern Halt und Sicherheit. „Dort ist sie einer Jahrtausende alten Tradition entsprechend Zeichen der Ordnung und Harmonie“, erläutert Carsten Härtl, Experte für Interkulturelles bei der BASF Weiterbildung. „Versteckte Missverständnisse“ als Risiko Solche interkulturellen Risiken lassen sich nur schwer abschätzen. Am meisten fürchten Experten die „versteckten Missverständnisse“. Man meint, man habe sich verstanden - und hat trotzdem aneinander vorbeigeredet. Viel zu spät entpuppt sich das vermeintliche Agreement als Irrtum. Das, was scheinbar sicher war, wird als Konflikt entlarvt. Vermeintliche Absprachen und Zusagen stehen in Frage, Äußerungen werden relativiert, Termine nicht eingehalten, Vereinbarungen gefährdet. Der Projektleiter verliert den Boden unter den Füßen. Kolportiert wird die Anekdote über einen deutschen Projektmanager, der nach einem „Ja“ seines japanischen Geschäftspartners seinen Vertrag unter Dach und Fach wähnte. Tatsache aber war: Der Asiate hatte dem Europäer mit seinem „Ja“ nur bedeutet, dass er ihn und sein Anliegen verstanden hatte. Von einem Einverständnis in der Sache war, wie sich später herausstellte, noch keine Rede - und schon gar nicht davon, dass er in das Vertragswerk einwilligte. An solchen Missverständnissen und Kultur-Konflikten können ganze Projekte scheitern. Unter Experten macht das traurige Beispiel eines dänischen Unternehmens die Runde, das binnen zwei Jahren in Nordafrika eine Kläranlage bauen und daran eine Millionen Dollar verdienen wollte. Nach sechs Jahren war die Anlage noch immer nicht in Betrieb, die Verluste summierten sich auf sechs Millionen Dollar. Die Nordeuropäer hatten das Projektumfeld nicht berücksichtigt - und scheuten davor zurück, durch diskretes, im arabischen Raum übliches Bakschisch die Arbeiten geschmeidig zu halten. Eine internationale Arbeitsgemeinschaft unter der Federführung von HOCHTIEF war verantwortlich für den Unterbau, das heißt für die beiden Ankerblöcke und die beiden Pylonen. Mit einer Gesamthöhe von 281 Metern (27 Meter unter und 254 Meter über dem Wasser) sind die Pylonen fast so hoch wie der Eiffelturm. Herausforderung Projektmanagement: (Arbeits-)Kulturen aus aller Welt müssen Hand in Hand zusammenarbeiten. Foto: Hochtief Foto: Hochtief P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 6 REPORT Innere Logik anderer Arbeitsmentalität „Die Schwierigkeit beginnt damit, dass man gewohnte Erfahrungen eins zu eins auf andere Länder überträgt“, warnt Berater und Trainer Hans-Erland Hoffmann , der sich seit 1992 auf interkulturelles Projektmanagement spezialisiert hat. So gehen viele deutsche Projektmanager stillschweigend davon aus, dass andere Nationen ihre Vorstellungen von Effizienz, Zielorientierung, Pünktlichkeit, Planungsgenauigkeit, Aufgabenmanagement und Controlling teilen - ein ebenso hartnäckiger wie fataler Irrglaube. Schlimmer noch: Es fällt schwer, die innere Logik anderer Arbeitskulturen zu erkennen und als gleichwertig zu akzeptieren. Doch genau die Distanz zur eigenen Arbeitskultur sensibilisiert für das vermeintlich fremde Projektmanagement. Wer international arbeitet, muss sich und seine Vorgehensweise in Frage stellen können. Mitunter sind die Differenzen minimal, und doch können sie die Chemie im Team kippen lassen. In Finnland beispielsweise gehört es zum guten Ton, bei Präsentationen längere Pausen zu machen. Die stillen Minuten sollen dem Publikum ermöglichen, das Gesagte zu überdenken und zu verdauen. Deutsche Kollegen missverstehen das Schweigen als Signal, die Diskussion zu starten. Ohne es zu wissen (und es zu wollen), fallen sie den Skandinaviern ins Wort. „Zu solchen Misshelligkeiten kommt es übrigens nicht nur zwischen Finnen und Deutschen“, erklärt Hans-Erland Hoffmann, „auch zwischen den skandinavischen Ländern gibt es deutliche Unterschiede in der Arbeitskultur.“ Bereits bei der Zusammenarbeit mit Nachbarländern können interkulturelle Konflikte das Arbeitsklima vergiften. So neigen die redegewandten Franzosen dazu, in Meetings zu springen, Nebenschauplätze zu eröffnen, Zusammenhänge zu suchen und auch unwesentliche Aspekte zur Diskussion zu stellen - eine Besprechungskultur, die deutsche Kollegen für ineffizient und ungeordnet halten. Hans-Erland Hoffmann: „Trotzdem kommen die Franzosen zu guten Besprechungsergebnissen und meistern ihre Projekte hervorragend.“ Dank internationalen Projektmanagements glückte das Lesotho Highlands Water Project. Der 1998 eingeweihte Katse- Damm im Bergland des Königreichs Lesotho ist das Herzstück des Wasserprojekts. Unter anderem war die deutsche HOCHTIEF Partnerin der internationalen Arbeitsgemeinschaft für die Damm- und Tunnelarbeiten. Foto: Hochtief P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 7 „Weshalb diese stundenlangen Abendessen …? “ Viele Wege führen zum Projekterfolg, wie Projektmanagementexperten mit internationaler Erfahrung betonen. Mitunter habe der Arbeitsstil anderer Kulturkreise eine innere Logik, die Außenstehenden verborgen bleibe. Amerikaner beispielsweise neigen dazu, Arbeitspläne und Anweisungen stark zu detaillieren - für Europäer ein häufig unverständlicher Aufwand. Der Grund aber ist, dass bedingt durch das amerikanische Ausbildungssystem gerade Mitarbeiter unterer Hierarchiestufen unzureichend qualifiziert sind und deshalb klare Anweisungen brauchen. So kennen Amerikaner beispielsweise nicht das duale Ausbildungssystem, das in Deutschland gute Facharbeiter heranbildet. Ein anderes Beispiel aus Frankreich: Deutsche Manager quälen sich mit den Einladungen zu stundenlangen Abendessen, bei denen selten Geschäftliches besprochen wird. Die innere Logik: Stärker als in Deutschland fußt die französische Wirtschaft auf persönlichen Beziehungen. Bei den üppigen Tischgesprächen loten Franzosen aus, ob sie ihrem Geschäftspartner persönlich vertrauen können und ob er über Kultur verfügt. „Intellektuelle Brillanz und rhetorisches Geschick genießen in Frankreich hohen Stellenwert“, weiß Hans-Erland Hoffmann. Eben diese Rhetorik und Sprachgeschmeidigkeit kann schnell zum Fallstrick in der Projektarbeit werden. Englisch gilt weltweit als Verkehrssprache. Das unterschiedliche Verständnis einzelner Begriffe allerdings programmiert Missverständnisse geradezu vor. Die Fremdsprachler meinen sich einig - und übersetzen das Gesagte missverständlich in ihre Muttersprache. „Bereits in der deutschen Sprache kann es zu Fehldeutungen kommen“, fügt Hans-Erland Hoffmann an. Unter der Aussage, dass „der Projektleiter jetzt die Mittel freigibt“, kann man verstehen, dass er die Budgetkompetenz hat - oder dass er die Mittel bereits freigegeben hat. Sensibilität für andere Mentalität entwickeln Das Problem vieler Projektmanager: Im Gegensatz zu anderen Führungskräften haben die Projektspezialisten im Auslandseinsatz kaum die Möglichkeit, sich kulturell zu akklimatisieren. Kaum angekommen müssen sie die Arbeiten starten. Es bleibt nur wenig Zeit, aus Fehlern und Fauxpas zu lernen und Erfahrungen zu sammeln. Ganz im Gegenteil: Die frühe Projektphase entscheidet über den Erfolgskurs des Vorhabens. Fehler rächen sich später. Und gerade in dieser Phase überblicken Projektmanager noch nicht die „don’ts and do’s“ ihrer Gastländer. Hans-Erland Hoffmann, Berater und Trainer (ANDALIA Businessgate) sowie Mitglied der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Wer im wachsenden globalen Wettbewerb auch morgen bestehen will, muss heute dafür sorgen, dass die Besonderheiten internationaler Projekte genauso professionell angegangen werden, wie sein Projektmanagement zu Hause.“ Fremdsprachen sind nur die Eintrittskarte zu internationalem Projektmanagement: Gefühl für verschiedene Arbeitskulturen, Selbstkritik und Diplomatie gehören zu den „Soft Skills“ auf internationalen Baustellen. Foto: privat Foto: Hochtief P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 8 REPORT „Nur wenige Menschen haben die natürliche Gabe, sich spielend und mühelos in andere Kulturen einzupassen und sich dort auch zu behaupten“, meint Hans-Erland Hoffmann. Und: „Die Bereitschaft, seine eigenen Glaubenssätze zu hinterfragen, kostet Energie.“ Vielen Projektmanagern macht die Herausforderung Angst, unter dem Druck eines Projektes fremde Vorgehensweisen zu akzeptieren. Denn gerade die zielführende Effizienz und der Teamgeist, mit denen deutsche Projektmanager weltweit anecken, sind wichtige Erfolgsgaranten für das Projektmanagement. Doch letztlich gilt für interkulturelle Konflikte das, was auch für andere Konflikte gilt: Wichtig ist, sie zu erkennen. „Projektmanager sollten ihre Sensibilität für die anderen Arbeitsstile trainieren“, empfiehlt Hans-Erland Hoffmann. Der zweite Schritt ist, die Konflikte im Team beim Namen zu nennen und zu diskutieren. Erwartungen und „neuralgische Punkte“ erörtern und den Konsens suchen. Allein das Signal an die internationalen Kollegen, dass ihre Mentalität respektiert wird, kann den Konfliktknoten auflösen helfen. „Learning by doing“ nur bedingt tauglich Experten warnen davor, sich allein mit der „Learningby-doing“-Strategie auf internationale Projektarbeit vorzubereiten. Wer einfach ins kalte Wasser springt, riskiert Schaden, der sich nur schwer beheben lässt. Auch vorbereitende Lektüre und Erfahrungsaustausch mit Kollegen helfen nur bedingt. Was mit dem Intellekt verstanden und begriffen ist, muss noch lange nicht verinnerlicht sein. Unter dem Stress des Auslandsaufenthalts und des Projektstarts kann das Gelernte im Alltag schnell verloren gehen. „Ob man es wirklich verinnerlicht hat, kann eigentlich nur ein Rollenspiel zeigen“, erklärt Hans-Erland Hoffmann. Er stellt fest, dass viele Projektleiter trotz des Wissens um andere Mentalitäten unter Druck schnell wieder in ihr eigenes Muster zurückfallen - und es nicht einmal merken. Schlimmer noch: Nur selten macht die Umwelt sie darauf aufmerksam, dass sie mit ihrem Verhalten ungewollt Porzellan zerschmeißen. Entdecken sie es selbst, sind häufig schon Schäden entstanden. So ist es bei einigen Konzernen üblich, Projektmanager vor Vertragsgesprächen gründlich in die Verhandlungsmentalität ihrer Gastländer einzuweisen. Fachleute aus den Zielregionen coachen die Führungskräfte und spielen mit ihnen die Unterhandlung durch. Zu viel steht bei den Verhandlungen auf dem Spiel, das haben die Konzerne verstanden. Dagegen gehört ein ähnlich obligatorisches Projektleitercoaching für die Projektabwicklung zu den Ausnahmen. Auf die Herausforderung „Internationale Projektarbeit“ sind viele Weiterbildungsabteilungen nicht vorbereitet. Auch an den Kapazitäten scheitert häufig die optimale Vorbereitung der Projektleiter. „Wir sind bereits froh, wenn wir sie auf die Gefahr von interkulturellen Problemen und Konflikten aufmerksam machen können“, meint ein Weiterbildungsexperte. So müssen viele Projektleiter je nach Möglichkeit Training und Fortbildung in die eigene Hand nehmen. „Ein gutes, allgemeines Verhaltenstraining kann bereits für interkulturelle Problematik sensibilisieren“, hat Hans-Erland Hoffmann festgestellt, „hier kann man lernen, sein eigenes Verhalten zu hinterfragen, was sicherlich hilfreich ist.“ Bestmöglich seien Projektmanager damit allerdings nicht auf den internationalen Einsatz vorbereitet. An einem Verhaltenstraining, das den kulturspezifischen Verhältnissen der Zielregion Rechnung trage, führe letztlich kein Weg vorbei. ■ P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 9 Oliver Steeger „Internationales Projektmanagement“ ist bei der BASF längst kein Zukunftstrend mehr. Der Chemiegigant hat ein weltweites Netzwerk aufgebaut, beteiligt sich an fremden Unternehmen, gründet Joint Ventures und verklammert sich mit Lieferanten. Auf dem globalen Parkett ist viel zu tun für Projektmanager. Die aber lässt der Konzern nicht ins kalte Wasser springen. Auf den Auslandseinsatz werden sie sorgfältig vorbereitet. Der Sprung ins kalte Wasser ist zu riskant BASF bereitet ihre Projektmanager auf den „Auslandseinsatz“ vor M ancher Chinese merkt gar nicht, dass er „für die Deutschen“ arbeitet: Von einem anderen, „normalen“ chinesischen Unternehmen lässt sich die BASF- Fabrik nicht unterscheiden. Hier produziert die BASF nicht nur Farben. Hier entwickeln international besetzte Teams auch neue Produkte. Das gesamte Kompetenzzentrum für diesen Produktzweig ging nach Fernost. Nicht anders hielt es die BASF mit der Pflanzenbiologie: In Boston fand der Konzern neben gewaltigen Märkten auch eine viel versprechende Forschungslandschaft für Saatgut und Pflanzenschutz. Oder die Textilchemie der BASF. Weil in Sachen Textilindustrie in Ostasien die Musik spielt, wanderten Teile dieser Sparte ab. Deutsche Projektmanager zogen nach. Längst ist der verzweigte Chemiegigant aus Ludwigshafen kein deutsches Unternehmen mehr, das in den Erdteilen bloß seine Filialen betreibt. Die BASF kommt einem Netzwerk gleich. BASF plays global - und damit auch ihr Projektmanagement. Sogar in Teams der deutschen Standorte sitzen BASFler aus aller Welt, die hierher gerufen wurden. BASF-Projektmanager fragen sich längst nicht mehr, ob sie einmal Teams mit verschiedenen Kulturen und Arbeitsmentalitäten leiten werden. Die Frage ist, welche Nationen es letztlich sein werden. Amerikaner? Die eher traditionell orientierten Japaner? Die eloquenten Franzosen? Chinesen, die sich zunehmend westlichen Einflüssen öffnen? Interkulturell: Im September 2001 legten die BASF Aktiengesellschaft (BASF) und die China Petroleum & Chemical Corporation (SINOPEC) in Nanjing, China, den Grundstein zum Aufbau eines gemeinsamen petrochemischen Verbundstandortes, der von BASF-YPC Company Ltd., einem 50: 50-Joint-Venture beider Unternehmen betrieben werden wird. Auf dem Foto tanzt eine chinesische Tanzgruppe einen traditionellen „Dragon Dance“ (Drachentanz). Foto: BASF P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 10 REPORT Anderswo gilt internationales Projektmanagement als Zukunftstrend. Bei der BASF ist diese Zukunft bereits angekommen. „Flexibilität ist bei uns eine Basiskompetenz“, betont Carsten Härtl von der BASF-Weiterbildung. Mit einem vierköpfigen Team betreut er das interkulturelle Projektmanagement und bereitet Projektleiter auf den Einsatz vor. Flexibilität heißt auch: Projektmanager, die Vorhaben in anderen Kulturkreisen leiten, dürfen sich nicht aus der Ruhe bringen lassen, müssen offen sein, sich nicht von unvorhergesehenen Schwierigkeiten überraschen lassen, sich nicht beschweren, wenn sie etwas frustriert, nicht autoritär auftreten und Unsicherheiten aushalten lernen, wie Carsten Härtl empfiehlt. „Learning by Doing“? Vorsicht! Indes, der Konzern bereitet seine Projektmanager auf die globale Herausforderung vor. Der BASF-Experte weiß: „Learning by doing“ ist zwar wichtig, doch es stößt schnell an seine Grenzen. „Es kann sein, dass ein Projektleiter zu viel Porzellan zerschmeißt, derweil er seine Erfahrungen sammelt“, erklärt er. Fehler drohen, die in Extremfällen mit Millionenschäden zu Buche schlagen können. Härtl: „Unternehmen können es sich nicht leisten, Projektleiter um jeden Preis ins kalte Wasser des internationalen Managements springen zu lassen.“ Niemand soll, so die BASF-Philosophie, wirklich unvorbereitet in eine internationale Situation gehen. Nur selten mangelt es den Projektverantwortlichen an Methodenkenntnissen oder fachlicher Kompetenz. Auch auf die Eigenheiten fremder Märkte, Wirtschaftssysteme und Rechtsverhältnisse sind die Projektleiter gut vorbereitet. Anders verhält es sich bei den so genannten „weichen Erfolgsfaktoren“: Zu Problemen kommt es im Umgang mit der fremden Mentalität, beispielsweise bei Arbeitsstil, Pünktlichkeit, Konfliktlösungskulturen, Teamarbeit, Führung, Planung oder im alltäglichen Umgang miteinander. Darauf bereitet die BASF ihre Projektmanager sorgfältig vor. Beispiel Vertragsverhandlung: Minutiös werden Führungskräfte für die Unterhandlungen trainiert, Fallen ausgelotet, don’ts and do’s geübt. Rollenspiele statt „Theorie“ In Rollenspielen lernen die Manager, Verhaltensweisen anderer Kulturen zu interpretieren und darauf zu reagieren: Was wird von Geschäftspartnern erwartet? Wie müssen sie auftreten, sich ihren eigenen Mitarbeitern gegenüber verhalten? „Hierarchien haben beispielsweise in der asiatischen Kultur eine ganze andere Bedeutung“, erläutert Carsten Härtl, „dort sind sie Zeichen von Harmonie und Klarheit.“ Die Frage, wo wer steht, wie er dies mit seinem Verhalten bekundet und wie er auf die Position des Gegenübers zu reagieren hat - das spielt eine gewaltige Rolle in der Verhandlung. Kolportiert wird der Fauxpas eines Managers in Asien, der statt mit dem Auto mit seinem Fahrrad zur Baustelle fuhr - und dabei gründlich sein Gesicht verloren hat. Diese Feinheiten lassen sich nur in Rollenspielen, Fallbeispielen und Simulationen trainieren. Die BASF hat sich einen Expertenstamm aufgebaut, der mit den Führungskräften das richtige Verhalten übt. „Die Praxis ist wichtig“, meint Carsten Härtl, „es reicht nicht aus, etwas nur begriffen zu haben.“ Will meinen: Unter dem Stress des Auslandsaufenthalts geht angelesenes Wissen schnell verloren. Härtl: „Unserer Erfahrung nach muss man deutlich beim Verhalten ansetzen.“ Entscheidend für die Vorbereitung: Die Trainer und Experten müssen nicht nur aus dem jeweiligen Zielland kommen, sondern auch permanent Kontakt zu ihrer alten Heimat halten. Denn die Verhältnisse in den Zielländern können sich schnell, manchmal blitzschnell ändern. Binnen weniger Jahre setzt sich in wirtschaftlich prosperierenden Regionen ein radikaler Mentalitätswandel durch. So ist es vorgekommen, dass ein Projektleiter sich sorgfältig auf seinen Einsatz in asiatischen Boomtowns vorbereitete - und dort fast nur europäisch-amerikanische Sitten vorfand. Der Europäer verneigt sich, der Asiate streckt ihm die Hand entgegen. „Die Kulturen können sich durchaus kreuzen“, kommentiert Härtl. Interkulturelle Projektbegleitung Zusätzlich zur Vorbereitung bietet die BASF - je nach Bedarf - Betreuung vor Ort an. In den Zielländern stehen Paten und Mentoren bereit, die vor Ort Projektmanager beraten. Hilfreich ist auch der Erfahrungsaustausch mit Kollegen, die schon längere Zeit vor Ort arbeiten. „Projektleiter sollten im Zielland aufgefangen werden, damit es nicht zum Praxisschock kommt“, erklärt Härtl. Notfalls helfen auch Trainer in Deutschland online weiter. Neben dieser Vorbereitung offeriert die BASF komplette Projektbegleitung beispielsweise mit Teambildungstrainings. Für ein international besetztes Team von Rohstoffeinkäufern organisierte Härtls Team beispielsweise ein Outdoortraining, eine Art „Eisbrecher“, der der Mannschaft half, näher zusammenzurücken und Sensibilität für die unterschiedlichen Mentalitäten zu entwickeln. „Durch die unterschiedlichen Kulturen kann es in Teams zu zusätzlichen Konfliktfeldern kommen“, warnt Härtl. Indes, von einem „Rundum-Sorglos- Service“ für Projektleiter ist Härtls Team weit entfernt. Viele Ideen für Unterstützung scheitern an knappen Projektkassen oder an der Zeit. So bleibt flächendeckende Projektbetreuung - so sinnvoll sie sein könnte - eher Idealzustand. Als realistisches Carsten Härtl, Experte für Interkulturelles bei der BASF Weiterbildung und Mitglied in der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Der Trend bei uns ist eindeutig: Mit der Internationalisierung der Projektarbeit wachsen die Anforderungen an die personalen und sozialen Kompetenzen unserer Führungskräfte.“ Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 11 Ziel nennt Carsten Härtl, „Erkennungskompetenz“ aufzubauen. Projektleiter sollten erkennen können, wann sie ein interkulturelles Problem selbst lösen können - und wann es sie zu überfordern droht und Hilfe nötig ist. Damit wäre man einen guten Schritt vorangekommen. ■ Internationale Projektarbeit - ein Thema nicht nur für klassische Projekte im Ausland. Immer häufiger arbeiten Spezialisten aus Fernost oder Amerika hier an Projekten mit. Forschung und Entwicklung sind längst (Projekt-)Themen mit internationaler Dimension. Foto: BASF P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 12 REPORT B islang hat die GPM-Projektgruppe die Problemlandschaft internationaler Projekte erkundet und erste Lösungen erarbeitet. Auch hat sie Literatur zum Thema gesichtet und ein Glossar mit englischen Projektbegriffen und deren unterschiedlicher Bedeutung erstellt. Für eine spätere Phase hat sich das Team vorgenommen, einen Leitfaden oder eine „Toolbox“ für internationale Projekte zu erstellen. Dieses Kompendium könnte - so die Konzeption - ganz oder teilweise veröffentlicht werden. Einzelne Arbeitsgruppen haben sich in dem Team bereits gebildet: Die AG Firmen (Teilprojektleiter: Dr. Olaf Scherer) erarbeitet eine Bestandsaufnahme: Wo stehen große, international tätige Firmen (im deutschen Sprachraum) mit ihrer internationalen Projektarbeit? Was läuft reibungslos, was bereitet immer wieder Schwierigkeiten? Welche Strategien und Werkzeuge nutzen sie? Welche Hilfsmittel wünschen sie sich darüber hinaus? Die AG Leitfaden Best Practice: Zusammenstellung eines in der Praxis erprobten Leitfadens für den Umgang mit Unterschieden in Mentalität und Arbeitsweise zwischen den verschiedenen Beteilig- GPM-Team sammelt Know-how zum internationalen Projektmanagement Oliver Steeger Rechtzeitig vorbereiten: Internationale Arbeit erobert zunehmend den Projektalltag. Mit einer eigenen Projektgruppe will die GPM ihre Mitglieder für die Globalisierung fit machen. So sammelt das Team der im Herbst letzten Jahres gegründeten GPM-Projektgruppe „IPA NEMA - Internationale Projekt Arbeit: Neue Ergebnisse, Methoden und Analysen“ Knowhow rund um internationale Projektarbeit. Hilfreich dabei: Viele der Mitstreiter arbeiten entweder als Experten und Trainer im internationalen Projektmanagement - oder befassen sich als Vertreter von Hochschulen und Großfirmen wie BASF, IBM, Siemens oder Telekom mit dem aktuellen Thema. „Wir wollen damit die Kompetenz und Konkurrenzfähigkeit der GPM erhöhen und natürlich für uns selbst Know-how sammeln und Kompetenz zeigen“, so Wolfgang Rzehak, einer der Initiatoren. Vier Arbeitsgruppen haben sich gebildet, die sich mit den Themenfeldern Firmen, Kultur, Kommunikation und Literatur beschäftigen. Sandra Bartsch-Beuerlein, Mitglied in der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Bei internationalen Projekten, deren Teams oft über die Welt verteilt arbeiten, ist heute als Werkzeug eine geeignete Arbeitsplattform - ein Projektportal - für die erfolgreiche Zusammenarbeit unabdingbar.“ Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 13 Florian Dörrenberg, Mitglied in der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Je enger die Wirtschaftsbeziehungen zwischen den einzelnen Nationen werden, desto internationaler stellt sich die Projektarbeit dar. Diese Entwicklung bietet ein enormes Potenzial, aber auch eine unterschätzte Herausforderung für die Projektmanager von morgen.“ Andreas Engelsberger, Mitglied in der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Um auf dem Parkett der internationalen Projektarbeit erfolgreich zu sein, ist eine individuelle Vorbereitung insbesonders zum Thema der Kultur und der politisch-rechtlichen Aspekte in den beteiligten Ländern unerlässlich.“ Bernd Langer, Geschäftsführer der BBL-Software GmbH und Mitglied in der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Wer im wachsenden globalen Wettbewerb auch morgen bestehen will, muss heute dafür sorgen, dass die Besonderheiten internationaler Projekte genauso professionell angegangen werden wie sein Projektmanagement zu Hause.“ Yousif S. Toma, Mitglied in der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Die internationale Zusammenarbeit mit den Entwicklungsländern und den Transformationsländern in Mittel- und Osteuropa erfolgt fast ausschließlich durch Projekte. Diese komplexen und stets multikulturellen Projekte können nur mit speziellen Instrumenten und von besonders geschulten Fachkräften erfolgreich durchgeführt werden.“ Hartmut Reichelt, Mitglied in der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Internationale Projektarbeit ist eine Herausforderung, der sich schon heute, besonders aber in Zukunft kaum ein Unternehmen entziehen kann! “ Foto: privat Foto: privat Foto: privat Foto: privat Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 14 REPORT ten in einem internationalen Projekt. Die AG Project Management Dictionary (PMD) (Teilprojektleiter: Bernd Langer) erstellt ein zweisprachiges, elektronisches Wörterbuch. Es wird die unterschiedlichen interpretatorischen Ansätze der Fachterminologie im Projektmanagement kontextbezogen verknüpfen. Das Wörterbuch soll Projektteams helfen, sprachliche Barrieren im internationalen Projektmanagementumfeld zu reduzieren. Auch soll jeder Anwender jederzeit und an jedem Ort den vorhandenen Wissensfundus entsprechend seinem Wissen weiter ausbauen können - im Sinne einer „lebendigen Plattform“. Die AG Support (Teilprojektleiterin: Marita Reichelt) baut eine offene Internet-Plattform mit aktuellen Informations- und Supportmöglichkeiten für die Arbeit in internationalen Projekten auf. Die AG virtuelle Projektarbeit erstellt eine Website für die Arbeit des bundesweit verstreuten Projektteams, die zudem als Beispiel für spätere Projektportale dienen soll. ■ Merle Runge, Mitglied in der GPM- Projektgruppe IPA NEMA: „Die erfolgreiche Steuerung internationaler Projekte erfordert auch von Entscheidern das Wissen um die Besonderheiten und Konsequenzen von Kulturunterschieden für den Projektprozess.“ Gissou Assmann, Mitglied in der GPM-Projektgruppe IPA NEMA: „Missverständnisse und Konflikte, die aus der eigenen kulturbedingten Haltung entstehen, können die Arbeit einer internationalen Projektgruppe unnötig erschweren und im Extremfall zur Handlungsunfähigkeit führen.“ Interkulturelles Projektmanagement fördern: Die GPM-Projektgruppe IPA NEMA baut Know-how für die globale Herausforderung auf. Auf dem Foto (v. l. n. r.): Florian Dörrenberg, Gissou Assmann, Merle Runge, Erland Hoffmann, Andreas Engelsberger. Foto: privat Foto: privat Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 15 I n geschliffener Sprache diskutieren die französischen Teilprojektleiter ihre Pläne. Brillant im Ton geht es um Grundsätzliches. Das Team erörtert stundenlang Perspektiven, sogar abwegige Aspekte und Gesichtspunkte. „Réflexion“ nennt sich diese Phase der Besprechung, eine Generaldebatte, bei der jeder zu jedem etwas sagt - und die deutschen Projektmitarbeitern mächtig auf die Nerven gehen kann. Denn am Ende der „Réflexion“ stehen selten Entscheidungen und Beschlüsse. Es bleibt „nur“ das befriedigende Gefühl, das Thementerrain einmal umwandert zu haben. Réflexion in Deutschland? Die Projektarbeitsmentalität jenseits des Rheins drängt zu Effizienz und Entschlüssen - für die rhetorisch ambitionierten, doch endlosen Debatten mit Tiefgang ist keine Zeit. Nachbarn sind die beiden Nationen, nur durch den Rhein getrennt. Spektakuläre Gemeinschaftsprojekte wie die DASA oder Airbus verbinden Wirtschaft und Projektmanagement der beiden Länder. Und doch, die Arbeitsmentalität unterscheidet sich „en détail“, wie deutsche Projektmanager in Frankreich immer wieder feststellen. Kleinigkeiten können denn auch das Arbeitsklima in internationalen Teams belasten. Beispielsweise dann, wenn deutsche Projektleiter der „Réflexion“ mit vorgefertigten Entscheidungspapieren das Wasser abzugraben suchen. Das schneidige Vorpreschen mit Vorlagen gilt hier als Hilfe in Meetings. Franzosen allerdings fühlen sich mit derlei Papieren über den Tisch gezogen und versperren sich häufig jeder weiteren Diskussion. Irritationen beim Verstoß gegen die Etikette Mehr als nur ein Sprachenproblem: Projektmanagement mit europäisch besetzten Teams kann bereits den interkulturellen Ernstfall herbeiführen. Die gemeinsame Geschichte, die geographische Nähe und ein wenig Sprachverwandtschaft können nur schwer darüber hinwegtäuschen, dass die Arbeitswelt und die Projektwelt von Land zu Land anders ticken. In puncto Projektmanagement ist Europa zwar ein Haus, doch die Zimmer unterscheiden sich. Mitunter sind die Differenzen dezent. Indes, die Irritationen, die Verstöße gegen die Etikette auslösen, gefährden die Zusammenarbeit - zumal es sich häufig um tief verwurzelte Gepflogenheiten handelt. Die Untiefen im Binnenverhältnis zwischen Franzosen und Deutschen hat Professor Lutz Michael Büchner gründlich studiert. Der Leiter des 1997 gegründeten „Europäischen Instituts für Arbeitsbeziehungen e. V.“ hat, gemeinsam mit seiner französischen Partnerorganisation, der „Université Européenne du Travail (UET)“, grenzübergreifende Seminarprogramme auf die Beine gestellt. Gemeinsam mit dem Spezialisten von der Seine sowie spanischen Partnern entwickelte Professor Lutz Michael Büchner beispielsweise europäische Konferenzen. Themen waren die Umstrukturierung von Unternehmen, die damit verknüpften Veränderungen der Arbeit sowie der soziale Dialog. Neben einer spanischen Bank und einem französischen Elektronikkonzern beteiligte sich die Deutsche Telekom an diesem vierteiligen Workshop, Oliver Steeger Transkontinentalflüge, Klimawechsel, exotische Kultur und Zeitverschiebung - damit verbinden viele Projektmanager die internationale Tätigkeit. Doch die Formel „je weiter, desto internationaler“ trügt. Schon innerhalb Europas unterscheiden sich Arbeitsmentalität und Projektkultur. Sogar bei gemeinsamen Projekten zwischen Nachbarländern zeichnen sich feine Differenzen ab. Missverständnisse können durchaus ein Projekt erschweren, wie Professor Lutz Michael Büchner, Leiter des „Europäischen Instituts für Arbeitsbeziehungen e. V.“, in dreizehn Jahren französisch-deutscher Projektarbeit festgestellt hat. In Paris ticken die Projekt-Uhren anders Ohne „Generaldebatte” startet in Frankreich selten ein Projekt Professor Lutz Michael Büchner, Leiter des „Europäischen Instituts für Arbeitsbeziehungen e. V.“: „Es gehören Fingerspitzengefühl und Erfahrung dazu, die Mentalität der anderen Kultur und die eigene Kultur mit den Erfordernissen des Projekts in Einklang zu bringen.“ Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 16 REPORT der 120 Teilnehmer von Stuttgart über Straßburg nach Madrid führte, wo sie auch in den Unternehmen die Probleme erörterten. Bis zu fünfzehn Mitarbeiter saßen in Büchners Team, davon über die Hälfte Franzosen. Haarspalterei oder sinnvolle Diskussionen? „Schon die Herangehensweisen an dieses Projekt unterschieden sich gründlich voneinander“, erläutert Professor Lutz Michael Büchner mit Hinweis auf die Phasen der „Réflexion“. Stundenlang diskutierte er mit seinen französischen Partnern über den Schlüsselbegriff der Maßnahme, die „Restructuration“ (deutsch: Umstrukturierung). „Solche Begrifflichkeiten sind beliebte Gesprächsthemen“, weiß Büchner. Seiner Erfahrung nach neigen die Deutschen in solchen Fällen eher zu Kompromissen, die Franzosen zielen auf hundertprozentige Stimmigkeit. Trotz der Weitschweifigkeit der Diskussion findet Büchner Sympathie für die „Réflexion à la française“, die der 53-jährige Projektprofi aus seiner Arbeit mit Franzosen beispielsweise an der Elfenbeinküste, in Guinea oder in Südafrika kennt. „Ich habe über die unterschiedlichen Herangehensweisen und die Erwartungshaltungen in Projekten eine Menge erfahren und gelernt“, berichtet er. „Vor allem der Kulturenmix und die interkulturellen Arbeitsergebnisse verblüffen mich häufig.“ Die Réflexion hat er als Element seiner Arbeit akzeptiert und manchmal auch verinnerlicht - so lange zumindest, wie sie das Projekt voranbringt. In Meetings wenig Beschlüsse Indes, nicht nur die Generalaussprache verdrießt deutsche Kollegen. Sie beklagen auch, dass viele Franzosen vergleichsweise unvorbereitet in die Sitzung kommen und am Ende der Diskussion wenig Entscheidungen stehen. Das Problem der Nachbarn: Entscheidungen darf nur der Vorgesetzte treffen, der tatsächlich „den Hut aufhat“, wie Experten pointieren. Will meinen: Diejenigen, die in Besprechungen sitzen, fassen ihre Arbeit zwar in Zwischenergebnissen zusammen. Das endgültige Votum gibt allerdings der Vorgesetzte - häufig erst nach dem Meeting. „Die französische Wirtschaft ist in ihrer Hierarchie eher nach dem Patronatsprinzip gegliedert“, betont Professor Lutz Michael Büchner. Schlimmer noch. Vielen Franzosen fällt es schwer, über ihre Kompetenzen zu sprechen und Flagge zu zeigen, wieweit sie überhaupt Entscheidungen treffen dürfen. Die deutschen Projektmitarbeiter, die Effizienz und Tempo gewöhnt sind, müssen dann möglicherweise „Kröten schlucken“ und nach dem Meeting unverrichteter Dinge heimkehren. „Man muss natürlich aufpassen, dass man nicht alle Franzosen über einen Kamm schert und Vorurteile zementiert“, meint Büchner. Gerade beim Patronatsprinzip, das Projektmitarbeitern und manchmal auch Projektleitern vergleichsweise geringen Spielraum lässt, zeichnet sich ein Wandel ab. Er schätzt aber, dass die alten Muster noch zu 75 Prozent vertreten sind. Vorsicht vor (ungewollter) Arroganz Auch die französische Wirtschaft hat längst erkannt, dass die Uhren in Berlin oder Frankfurt anders ticken als in Paris. Sie pflegen das Bonmot vom „Outre Rhin“, das die Teutonen sprachlich fast auf Überseedistanz rückt. Mit dem Wortspiel treten sie allerdings eher die Flucht nach vorne an. Die in ihrer Sprache geschmeidigen Franzosen fühlen sich von der deutschen Mixtur aus Nüchternheit, Pünktlichkeit und Effizienz häufig über den Tisch gezogen - ein Gefühl, das die Nadelstreifenträger von „Outre Rhin“ durchaus weiter nähren. „Man braucht sich nur einmal im Flieger nach Paris umzuhören. Manager aus dem zweiten Glied brüsten sich auf dem Heimflug, wie sie mit ihren französischen Kollegen umgehen“, klagt Büchner. Auch warnt er davor, mit den deutschen Errungenschaften wie Sozialstaatlichkeit und Mitbestimmung in Betrieben beim Nachbarn hausieren zu gehen. „Die Arroganz, die dann den Deutschen unterstellt wird, baut die historisch bedingte Distanz nicht gerade ab.“ Die Differenzen erstrecken sich nicht nur auf die tägliche Kommunikation in Projektteams. Auch bei der Projektarbeit selbst gehen die Mentalitäten auseinander. Beispiel Terminarbeiten. Die Deutschen sind in Frankreich als preußische Pünktlichkeitsfanatiker berüchtigt. Wer sich als Deutscher verspätet, wird von Franzosen mit spöttischem Blick auf die Uhr abgestraft. Indes, auch die Franzosen arbeiten verlässlich und termingerecht, nur machen sie um derlei Planungen kein Aufhebens. Das Land, das sich die Philosophie des „Laisserfaire“ auf die Fahne schreibt, nimmt es mit den Endterminen sehr ernst. Zeitplanungen, Meilensteine und Zwischenschritte werden allerdings nicht ganz so penibel gesehen. Franzosen, so scheint es vielen Experten, arbeiten tendenziell eher „auf den letzten Drücker“. In Sachen Planung und Strukturierung sind ihnen die Deutschen mitunter eine Nasenlänge voraus. Franzosen liefern hervorragende Projektarbeit Längst enthalten sich Experten jeder Wertung, welche Nation beim Projektmanagement nun „besser“ sei. „Tatsache ist, dass die Franzosen mit ihrer Herangehensweise ganz außerordentliche Leistungen vollbringen“, hat Büchner festgestellt. Er warnt Kollegen, die vor Kooperationen mit Franzosen stehen, vor Scheu und Berührungsangst, auch was die Sprache betrifft. Wichtig dagegen sei die Frage, wie Projektleiter mit den kulturellen Unterschieden umgehen. „Die eigene Kultur auszublenden ist dabei ebenso schlecht wie sie durchzusetzen.“ Mit Patentrezepten komme man nicht weit. Paradebeispiel „Réflexion“: Die Debatten könne der Projektmanager nicht vermeiden. Doch könne er mehr und frühere Ergebnisse und Entscheidungen einfordern. „Es gehören Fingerspitzengefühl und Erfahrung dazu, die Mentalität der anderen Kultur und die eigene Kultur mit den Erfordernissen des Projekts in Einklang zu bringen“, erklärt Büchner, „das gilt natürlich nicht nur für Frankreich.“ Vorangehen allerdings müsse eines: ein offenes Auge für andere Arbeitsstile zu haben. „Im Idealfall werten Projektmanager die Unterschiede nicht als Hemmnis, sondern als Bereicherung und spannende Herausforderung.“ ■ P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 19 WISSEN Projektmanager und Sportspieltrainer: Zwei Seiten einer Medaille? Stefan König Im vorliegenden Beitrag werden Gemeinsamkeiten und parallele Strukturen von Projektmanagement in der Wirtschaft und dem Management einer Saison in den Sportspielen herausgearbeitet. In beiden Bereichen zeigt sich, dass der Projektleiter bzw. der Trainer als zentraler Erfolgsfaktor gilt und Erfolg im Projekt bzw. in der Saison zu einem großen Teil von den steuernden Maßnahmen dieser Personen abhängt. Folglich sind für beide Stellen spezifische Schlüsselqualifikationen (Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz) notwendig. Entscheidend für die Umsetzung dieser Kompetenzen sind letztendlich angemessene Techniken und Methoden, die sich nach Sizemore House [26] in drei Blöcke aufgliedern lassen: Formale Planungs- und Kontrollmethoden, Methoden der internen Integration und Methoden der externen Integration. Da sowohl in der Unternehmenswie auch in der leistungssportlichen Praxis die Bedeutung einer effektiven Teamarbeit häufig betont wird, bedarf es in beiden Bereichen einer intensiven empirischen Überprüfung der jeweiligen Empfehlungen aus Theorie und Praxis. Dies erfolgt im Rahmen einer Untersuchung, die sich mit Maßnahmen zur Teambildung von Sportspieltrainern auseinander setzt. Z wischen Spitzenleistungen im Mannschaftssport und Spitzenleistungen in der Wirtschaft gibt es Parallelen. Beide Bereiche können voneinander lernen.“ Ausgehend von dieser These hat Dieter Frey, Organisationssoziologe aus München, seinen Vortrag auf der Tagung der Arbeitsgemeinschaft für Sportpsychologie 1995 in Tübingen eröffnet und in diesem Referat deutlich gemacht, dass die Aufgaben einer Führungsperson in der Wirtschaft und eines Trainers im hochleistungsorientierten Mannschaftssport sehr ähnlich sind [1]. Diese Parallelität soll in einem ersten Abschnitt herausgearbeitet werden, indem Gemeinsamkeiten zwischen Projektmanagement und einer Sportspielsaison aufgezeigt werden. Da es letztendlich im Sport und in der Wirtschaft zuallererst um Erfolg geht, steht die Analyse des Projektleiters als Erfolgsbzw. Misserfolgsfaktor im Mittelpunkt des zweiten Abschnitts. Die beiden folgenden Kapitel untersuchen die Methodenkompetenz von Projektleitern, wobei diese zunächst allgemein und anschließend in Bezug auf das Projektteam diskutiert wird. Da Trainer in einer besonderen Situation 1 sind, berichtet der fünfte Abschnitt von einer empirischen Untersuchung aus der Sportwissenschaft, die Planungs- und Kontrollprozesse von Trainern in Bezug auf den Erfolgsfaktor „Teamentwicklung“ analysiert. Ziel des Beitrages ist es somit, parallele Strukturen zwischen Projektmanagement und Saisonmanagement aufzuzeigen, um letztendlich das spezifische Wissen dieser beiden Konzepte Gewinn bringend für das jeweils andere einzusetzen. 1. Projekte: Gemeinsamkeiten von Wirtschaft und Sport Das in der Betriebswirtschaftslehre entwickelte Projektmanagement kann als Leitungs- und Organisationskonzept zur Durchführung komplexer Vorhaben bezeichnet werden [2, 3, 4, S. 19]. Dieser theoretische Ansatz ist insofern auf die Situation „Erfolgsplanung im Mannschaftssport“ übertragbar, als die folgenden sechs Parallelen vorliegen: ❏ Komplexität und zeitliche Begrenzung sind zentrale Merkmale wirtschaftlicher Projekte [5, 6, 7]. Auch eine Sportspielsaison kann als komplexe, aber zeitlich begrenzte Aufgabe betrachtet werden. Sie ist insofern komplex, als sie Teilaufgaben wie Trainingssteuerung, Spielerrekrutierung, Mannschaftsentwicklung, Spielvorbereitung und -steuerung etc. umfasst. Die zeitliche Begrenzung ergibt sich aus der Tatsache, dass sich dies alles in der Regel auf ein Jahr bezieht [8]. ❏ Einzelne Projekte haben im Rahmen der Implementierung einer längerfristigen Unternehmensstrategie eine große Bedeutung, da langfristige Zielsetzungen nur 1 Alltagsbeobachtungen zeigen, dass Trainer im Erfolgsfall alles richtig gemacht haben und hochgejubelt werden, sie zeigen aber auch, dass im Falle einer nach unten verlaufenden Erfolgskurve sich ihre Macht sehr schnell in Ohnmacht verwandelt und die Entlassung droht, was eine anerkannte süddeutsche Zeitung mit der Aussage kommentiert, dass sich die „Haltbarkeitszeit von Trainern immer mehr verringert“ [37]. P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 20 WISSEN dann realisierbar sind, wenn Teilziele und damit Projektziele erreicht werden [5, S. 64]. Auch eine sportliche Planung über mehrere Jahre ist nur dann realisierbar, wenn Teiletappen und damit Saisonziele erreicht werden [8]. ❏ Betrachtet man Projekte aus einer organisationstheoretischen Perspektive, dann zeigen sich ebenfalls Parallelen zwischen Projekten in der Wirtschaft und Saisonprojekten in den Sportspielen. Beck [5] hat deutlich gemacht, dass Projekte durch eine triadische Grundstruktur gekennzeichnet sind, die aus Auftraggeber, Projektleitung und dem Projektteam besteht. Mit dem Präsidium bzw. dem Management als oberstem Lenkungsgremium, dem Trainer als Projektleiter und der Mannschaft als Projektteam liegt im Mannschaftssport eine vergleichbare Struktur vor. ❏ Projektphasen, Problemlösezyklen und Wissensübertragung sind weitere wichtige Vorgänge und Fragestellungen, mit denen sich Projektmanagement befasst [9, 5, 10]. Trainingsphasen, Phasen der Mannschaftsentwicklung, Konflikte zwischen Spielern, Misserfolgsserien und Informationspolitik gegenüber einzelnen Spielern und der gesamten Mannschaft sind nur einige Beispiele, die auch bezüglich dieser Fragestellungen parallele Strukturen aufzeigen, wobei allerdings Zeit- und Öffentlichkeitsdruck eine spezifische Betrachtung erfordern. ❏ Gruppen- und Interessenkonflikte führen relativ schnell zur Nichtbefriedigung individueller Interessen, wodurch Krisen entstehen. Gerade weil auch in Projekten das Team im Mittelpunkt steht [11, 12], hat sich ein Bereich der Forschung mit Krisenmanagement in Projekten auseinander gesetzt und Strategien erarbeitet, die auch auf Mannschaften im Spitzensport übertragbar sind [13]. ❏ Projektmanagement beschäftigt sich im Rahmen der Analyse von Gestaltungselementen der Projektorganisation auch mit dem Verhältnis zwischen geplanter und spontaner Entstehungsweise und hat hierzu Modellvorstellungen vorgelegt [5, S. 173]. Da eine Saison durch Verfehlen von Teilzielen, durch falsche Spielerpolitik und viele weitere Faktoren eine enorme Eigendynamik entwickeln kann, müssen Planung und Organisation auch flexibel und spontan möglich sein. Diesen Parallelen zwischen wirtschaftlichem Projektmanagement und Leistungsplanung im Mannschaftssport sind auch einige Unterschiede gegenüberzustellen, die bei einer solchen theoretischen Analyse zu beachten sind. Zu nennen sind hier insbesondere die unmittelbaren, konkreten und vor allem emotional erfassbaren Erfolge und Misserfolge im Sport, die starke körperliche Komponente der Sportspiele sowie die enorm hohe Geschwindigkeit, mit der sich Fehler in den Mannschaftssportarten rächen können. Dennoch ist davon auszugehen, dass die Gemeinsamkeiten bei weitem überwiegen, sodass als Fazit im Sinne einer ersten Parallele festgehalten werden kann, dass Projektmanagement und das Management einer Sportspielsaison vergleichbare Aufgabenbereiche umfassen. 2. Der Projektleiter als Erfolgsfaktor Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass „erfolgreiches Projektmanagement die Kenntnis der potenziellen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren voraussetzt“ [6, S. 11], ist festzuhalten, dass im Bereich des Projektmanagements eine große Zahl an Arbeiten zu den Erfolgsfaktoren von Projekten existiert (vgl. u. a. [5, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 19]). Zwischen dem Anspruchsniveau, das an solche Effizienzbehauptungen herangetragen wird, sowie der Menge und der Qualität ihrer empirischen Überprüfungen besteht allerdings des Öfteren ein Gegensatz. Dennoch haben zunächst Gemünden [16] 11 und später Lechler [20] 44 Studien gefunden, die Erfolgsfaktoren empirisch überprüft haben. Ein Review dieser Untersuchungen macht deutlich, dass insgesamt elf verschiedene und empirisch überprüfte Faktoren für Erfolg in Projekten vorliegen [20], wobei allerdings festzuhalten ist, dass für die einzelnen Bereiche eine unterschiedliche Untersuchungsdichte existiert. Ein Vergleich dieser Studien zeigt darüber hinaus, dass die Projektleitung bzw. der Projektleiter als eine der zentralen Größen im gesamten Netz der Erfolgsforschung zu betrachten ist, Erfolg folglich zu einem großen Teil auch von den Befugnissen, vor allem aber von den steuernden Maßnahmen des Projektleiters [18, S. 182] und somit sehr stark von der Person [4, S. 170] und der Persönlichkeit [21] des Projektleiters abhängt. Insofern kommt der Besetzung dieser Stelle eine entscheidende Bedeutung zu, zumal sie als „höchst anspruchsvoll“ [7, S. 90] gilt und vielschichtige Qualifikationen erfordert [4, 6, 10, 22]. Was solche spezifischen Qualifikationen bzw. das Know-how von Projektleitern anbelangt, hat die Fachliteratur unterschiedlichste Profile vorgelegt (vgl. zusammenfassend [6]), die bei einem Vergleich aber alle folgenden drei Schlüsselkompetenzen umfassen: ❏ eine Fachkompetenz, die mit der jeweiligen spezifischen Aufgabenstellung zusammenhängt und von Kenntnissen über betriebliche Abläufe bis zu EDV- Kompetenz reicht; ❏ eine Methodenkompetenz, die als zentrales Standbein der Projektleiterkompetenz betrachtet wird und das Beherrschen von Methoden und Techniken des Projektmanagements beinhaltet; ❏ eine Sozialkompetenz, die sich auf das Beherrschen von Gesprächsführung, individuelles Durchsetzungsvermögen und Fähigkeiten zur Gruppenführung bezieht. Damit zeigt sich an dieser Stelle eine zweite Parallele zwischen Projektmanagement und Mannschaftssport: Bezieht man sich nämlich in diesem Zusammenhang auf Überlegungen zur Trainerausbildung [23, 24], dann wird deutlich, dass auch für den Trainerberuf diese Kompetenzen eingefordert werden. Projektmanagement und das Management einer Sportspielsaison sind folglich nicht nur vergleichbare Aufgabenbereiche, vielmehr erfordern die dort anfallenden Aufgaben auch analoge Kompetenzen, sodass die Fortsetzung des begonnenen Vergleichs auf der Ebene Projektmanager und Trainer legitimiert wird. 3. Techniken und Methoden im Projektmanagement Entscheidend für eine effektive Umsetzung der vom Projektleiter geforderten Kompetenzen und damit letztendlich auch für den Erfolg eines Projekts sind entsprechende Techniken und Methoden [25, S. 25], über die Projektleiter verfügen sollten. Interessant für das vorliegende Problem ist in diesem Zusammenhang der Sys- P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 21 tematisierungsversuch von Sizemore House [26], die in enger Anlehnung an McFarlan [27] drei Methodenbereiche für Projektmanager unterscheidet (vgl. Abb. 1). Dabei fällt auf, dass der Begriff „Methode“ weit gefasst verstanden wird und beispielsweise auch Vorgehensweisen bei der Bewältigung von Konflikten im Team und Maßnahmen zur Projektteambildung umfasst. Im Einzelnen sind unter den genannten drei Sammelbegriffen die folgenden Methoden und Techniken zu verstehen: ❏ Formale Planungs- und Kontrollmethoden: Projekterfolg hängt nicht zuletzt von einer realistischen Zielplanung sowie einer angemessenen Projektsteuerung ab, die jeweils verschiedene Teilaufgaben und Arbeitsschritte umfassen. Hierfür hat die Betriebswirtschaftslehre effiziente Methoden entwickelt (vgl. u. a. [28, 4, 7]). Im Mannschaftssport stehen in diesem Bereich dagegen Methoden im Mittelpunkt, mit denen Trainer Saisonziele, Zwischenziele sowie Training und Wettkämpfe planen und kontrollieren. ❏ Methoden der internen Integration: Projektmanagement ist ein Führungskonzept, das mit dem Faktor Mensch steht und fällt. Insofern haben personale Faktoren einen wesentlich höheren Einfluss auf den Pro- 1. Formale Planungs- und Kontrollmethoden 2. Methoden der internen Integration 3. Methoden der externen Integration Erfolg im Projekt Abb. 1: Methoden der Erfolgsplanung im Projektmanagement P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 22 WISSEN jekterfolg als technokratische Instrumente [11, 12]. Mitarbeiterorientierung, das Schaffen von Freiräumen für Eigenverantwortlichkeit und die Unterstützung einer „Team Identity“ durch entsprechende Arbeits- und Moderationstechniken sind deshalb zentrale Aufgaben für Projektleiter [28, 6]. Für die Sportspiele bedeutet dies, dass die Zusammenarbeit mit den Spielern bzw. ihre Integration in das Projekt „Saison“ einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt und somit die Art und Weise, wie Trainer die Spieler in ihren Planungen berücksichtigen, wie sie ihr Projektteam „zusammenschweißen“ und wie sie Konflikte lösen, von großem Interesse sind. Darüber hinaus ist Erfolg im Projekt wahrscheinlicher, wenn eine Funktionstrennung zwischen Projektleiter und Prozessbegleiter vorgenommen wird [19]. Auf eine Mannschaft übertragen bedeutet dies, dass neben dem Trainer, der für das Produkt verantwortlich ist, ein Prozessbegleiter zu implementieren ist, der für den Gesamtablauf verantwortlich zeichnet. Hier ist zu fragen, ob und welche Personen Trainer neben sich akzeptieren und wie sie mit dieser Person zusammenarbeiten. ❏ Methoden der externen Integration: Auch die systematische Gestaltung der Beziehungen zum Auftraggeber und zu allen anderen Interessenten [29] spielt bei Effizienzüberlegungen im Projektmanagement eine Rolle. Trainer sind deshalb zu befragen, ob und, wenn ja, wie sie Beziehungen nach außen, also zu Sponsoren, Zuschauern und weiteren Abnehmern, gestalten. Zusammenfassend ist somit festzuhalten, dass Projektmanagement Erfolgsfaktoren kennt und für deren Realisierung Methoden und Techniken anbietet, die zu großen Teilen vom Projektleiter einzusetzen sind. Damit ergibt sich eine weitere (dritte) Parallele zwischen Projektmanagement und der Führung von Sportspielmannschaften: Auch Trainer benötigen entsprechende Techniken und Methoden, um erfolgreich arbeiten zu können, wobei davon ausgegangen wird, dass ein ausgewählter Systematisierungsversuch [26] durchaus übertragbar ist. 4. Teamarbeit - wenig erforschter Erfolgsfaktor im Projektmanagement Sowohl in der Unternehmenswie auch in der leistungssportlichen Praxis wird die Bedeutung einer effektiven Teamarbeit immer wieder betont. Dabei ist sich die Betriebswirtschaftslehre klar darüber, dass „gute Teamarbeit beeinflussbar, ihre Entwicklung jedoch nicht umsonst zu haben ist“ [11, S. 226]. Erster Schritt einer guten Teamarbeit ist die Teamentwicklung [30], die vor allem durch die Kohäsionsfunktion des Projektleiters [31] vorangetrieben werden soll. Um dieser Aufgabe gewachsen zu sein, benötigen Projektleiter angemessene Techniken und Methoden der internen Integration, die sie in der Projektarbeit einsetzen (vgl. Kapitel 3) und mit Hilfe deren sie einerseits Beziehungen im Team gestalten und andererseits genauso auf tatsächliche oder potenzielle Störungen im Team reagieren können [25, S. 18]. Genau an dieser Stelle zeichnet sich eine weitere und damit vierte Parallele zwischen Projekten in der Wirtschaft und im Mannschaftssport ab: Sowohl im Projektmanagement der Wirtschaft wie auch im Mannschaftssport bedarf es noch einer intensiven empirischen Überprüfung der in diesem Bereich gemachten Empfehlungen, was letztendlich einen erheblichen Fortschritt gegenüber den meist undifferenzierten Ratschlägen, die aus Praxis und Theorie kommen, bedeuten würde. Wechselt man an dieser Stelle nun wieder die Perspektive und bezieht sich auf die Planung und das Management einer Saison, dann haben die bisherigen Ausführungen mehrfach deutlich gemacht, dass Trainer auf verschiedenen Ebenen der Projektplanung, der Projektdurchführung und der Projektkontrolle im Mittelpunkt stehen und letztendlich für den Erfolg des jeweiligen Projekts die Verantwortung tragen. Aufgrund fehlender empirischer Untersuchungen ist es deshalb angezeigt, im Sinne von Fallstudien Trainer bezüglich ihrer persönlichen Managementprinzipien zu befragen, um das Wissen und die Methoden kennen zu lernen, die erfolgreiche Trainer im Alltag anwenden und die sie letztendlich auch auszeichnen. Diese gilt es anschließend auf ihre Übertragbarkeit auf das klassische Projektmanagement zu überprüfen. 5. Empirische Untersuchung Um eine Fundierung alltagstheoretischen Wissens zu erreichen, wird es aus forschungsmethodologischer Sicht notwendig, den Trainer „als Macher und Experten in die Untersuchung hereinzuholen“ [32, S. 85]. Hieraus resultiert auch die besondere Eignung des Expertenansatzes für das vorliegende Forschungsproblem. Erste Erfahrungen im Bereich der Rekonstruktion von Alltagstheorien zum Techniktraining im Sport [33] haben hierbei deutlich gemacht, dass sich halbstandardisierte, fokussierte Interviews als Datenerhebungsinstrument eignen. Insgesamt betrachtet ergibt sich für die hier dargestellte Untersuchung folgendes Design: Für die Untersuchung der spezifischen Planungs- und Kontrollprozesse von Trainern wurden Führungsprinzipien bezüglich des gesamten Projekts „Sportspielsaison“ ausgewählt. Insofern bezogen sich die Interviews auf die eher komplexen Aufgaben, die Trainer zu erfüllen haben. Insgesamt wurden in einer ersten Studie acht Trainer aus den Sportarten Basketball, Fußball, Handball und Volleyball interviewt. Durch Hinzunahme von zwei Explorationsgesprächen (ein Basketballtrainer, ein Handballtrainer) aus einer zweiten (Längsschnitt-)Studie zum gleichen Thema erhöhte sich die Zahl auf zehn Probanden. Tabelle 1 gibt einen Überblick über das Untersuchungskollektiv sowie über die Daten (Datum, Ort, Dauer und Manuskriptumfang) der einzelnen Interviews. Die Gesamtheit der Untersuchungsergebnisse würde den an dieser Stelle möglichen Rahmen sprengen. Insofern erfolgt eine exemplarische Präsentation der Resultate, die sich auf die Zusammenstellung der Mannschaft, auf ihre Struktur sowie auf Struktur bildende Maßnahmen durch den Trainer beziehen. Begründet wird diese Auswahl mit der Tatsache, dass im Rahmen des Projektmanagements dem Faktor Mensch und dem Projektteam eine sehr große Bedeutung zukommt [16, 11, 12]. Mannschaftszusammenstellung, Mannschaftsstruktur und Struktur bildende Maßnahmen wurden in diesem Zusammenhang über die Items Spielerrekrutierung (16), Kohäsion (18) und Hierarchie (20) sowie über die Items Maßnahmen des Trainers bezüglich Kohäsionsförderung (19) und Maßnahmen des Trainers be- P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 23 züglich Hierarchiebildung (21) analysiert. Insgesamt ergaben sich die folgenden Ergebnisse: ❏ Zusammenstellung der Mannschaft: Bei der Zusammenstellung des Teams zu Beginn einer Saison lassen sich im Prinzip zwei zentrale Managementstrategien unterscheiden. Personalentscheidungen sind zum einen durch das angestrebte taktische Konzept determiniert, wobei in diesem Zusammenhang Trainer bestrebt sind, jede Spielposition und damit jede Spezialistenaufgabe doppelt zu besetzen, um gegen Ausfälle jeglicher Art gerüstet zu sein. Das zweite entscheidende Kriterium ist die Persönlichkeitsstruktur der Spieler. Als Auswahlmerkmale nennen Trainer (1) Ehrgeiz, Fleiß und Motivation, (2) eine gute Teamfähigkeit, aber auch (3) die Tendenz, Querdenker zu verpflichten, um einer „heilen Welt“, die für Trainer leistungshemmend ist, entgegenzuwirken. ❏ Kohäsion und Leistung: Neun von zehn Trainern sehen einen Zusammenhang zwischen dem Zusammenhalt einer Mannschaft und ihrer Leistung, wobei die Einschätzungen der Bedeutung von „sicherlich dienlich“ (Trainer Fußball, 2. Bundesliga) bis „sehr hoch“ (Trainer Handball, 2. Bundesliga) reichen. Deutlich wird auch, dass sich der Zusammenhalt der Mannschaft insbesondere auf die Attraktivität der Aufgaben und Ziele sowie vor allem auf die Geschlossenheit hinsichtlich der Aufgaben und Ziele bezieht. ❏ Maßnahmen zur Förderung von Kohäsion: Bis auf zwei der befragten Trainer haben alle Interviewpartner eine klare Vorstellung von den Maßnahmen, die sie zur Förderung der Kohäsion ihrer Mannschaft planen. Diese reichen von eher traditionellen Dingen (gemeinsam weggehen oder zusammensitzen) über Spiele zur Entwicklung der Gruppendynamik bis hin zu Maßnahmen, die von professionellen Unternehmen geplant und durchgeführt werden. Insofern zeigt sich eine eindeutige Tendenz, dass Trainer die Bedeutung von Synergieeffekten für die eigene Mannschaft nutzen wollen und dafür auch investieren. ❏ Hierarchie und Leistung: Ganz eindeutig favorisieren alle zehn befragten Trainer die Existenz einer Hierarchie innerhalb der Mannschaft. Auffallend bei diesem Ergebnis ist, dass die Trainer einer Hierarchie offensichtlich mehr Bedeutung beimessen als der Kohäsion, da nahezu alle Aussagen eindeutig sind. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls erwähnenswert, dass der Zusammenhang zwischen Hierarchie und Leistung auch andersherum gesehen wird: „… wenn es nicht funktioniert (die Hierarchie) innerhalb einer Mannschaft, dann wirkt sich das immer leistungsmindernd aus.“ (Volleyballtrainer, 1. Bundesliga). ❏ Maßnahmen zur Förderung von Hierarchie: Entsprechend der hoch anzusiedelnden Bedeutung von Hierarchie innerhalb einer Mannschaft planen Trainer im Rahmen ihres Saisonmanagements detailliert die Beeinflussung dieses Bereichs der Mannschaftsstruktur. Die Anfangsaufstellung (z. B. „Starting Five“), die Vergabe von Spielzeiten, Häufigkeit von Auswechslungen, die Zentrierung taktischer Maßnahmen auf ausgewählte Spieler, Festlegung von Mannschaftsrat und Spielführer, gezielter Einsatz von Kommunikation (Häufigkeit und Dauer von Gesprächen mit Spielern) und die Übertragung von Teilverantwortung sind Maßnahmen, mit denen Hierarchie geplant und auch regelmäßig gesteuert wird. 6. Zusammenfassung und Ausblick Übergeordnetes Ziel dieses Beitrages war eine Auseinandersetzung mit den parallelen Strukturen von Projektmanagement und Mannschaftssport. Die Sportwissenschaft profitiert von diesem Ansatz insofern, als sie von einer eindimensionalen und teildisziplinorientierten Sichtweise Abstand nehmen und dadurch das gesamte Problem angehen kann. Da Spitzentrainer häufig unter noch größerem Druck als Manager arbeiten müssen, ist es denkbar, dass die Betriebswirtschaftslehre in diesem speziellen Fall auch profitiert, indem sie Planungs- und Kontrollstrategien von Trainern in ihre Programme implementiert. Dies hätte zur Konsequenz, dass sportwissenschaftliche Ergebnisse (vgl. oben) Ausgangspunkt für betriebswirtschaftliche Untersuchungen, vor allem aber für Trainingsprogramme, sein könnten. Ein weiteres Ausdifferenzieren dieses Ansatzes erfordert allerdings eine weitere Überlegung: Es ist der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Trainer - im Übrigen wie Manager - Aufgaben unterschiedlicher Komplexität zu erfüllen haben. Orientiert man sich auch in diesem Zusammenhang an einem Modell der Wirtschaftswissenschaften, dann ist eine Unterscheidung in langfristigstrategische, taktische und operative Aufgaben üblich [34, 35]. An diesem Raster haben sich weitere Untersuchungen zu orientieren [36]. Insgesamt scheint der von Frey [1] begonnene Weg lohnenswert, Theorien und Erkenntnisse der Theorie der Sportspiele und der Betriebswirtschaftslehre gegenseitig Gewinn bringend einzusetzen, zumal Erfolg, ob in Form von Finanzen oder Toren, in beiden Bereichen in der Zwischenzeit das Maß aller Dinge ist und auch in Zukunft sein wird. ■ Interviewpartner Spielklasse Datum/ Ort Dauer (min)/ Umfang Basketballtrainer 1 1. Bundesliga (F) 9. 7. 2000, E 120/ 37 Basketballtrainer 2 1. Bundesliga (F) 10. 7. 2000, WÜ 90/ 25 Handballtrainer 1 2. Bundesliga (M) 11. 7. 2000, TÜ 75/ 25 Fußballtrainer 1 1. Bundesliga (M) 19. 7. 2000, UL 50/ 14 Volleyballtrainer 1 2. Bundesliga (M) 31. 8. 2000, MÜ 75/ 30 Volleyballtrainer 2 1. Bundesliga (M) 31. 8. 2000, M 80/ 25 Handballtrainer 2 2. Bundesliga (M) 31. 1. 2001, GP 80/ 25 Fußballtrainer 2 2. Bundesliga (M) 14. 2. 2001, RT 55/ 24 Basketballtrainer 3 2. Bundesliga (M) 2. 10. 2000, TÜ 35/ 11 Handballtrainer 3 2. Bundesliga (M) 22. 3. 2001, S 65/ 29 Tabelle 1: Untersuchungskollektiv der Trainerstudie (grau unterlegte Zeilen verdeutlichen die Zugehörigkeit zur 2. Studie). F = Frauen, M = Männer. P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 24 WISSEN Literatur [1] Frey, D.: Notwendige Bedingungen für dauerhafte Spitzenleistungen in der Wirtschaft und im Sport: Parallelen zwischen Mannschaftssport und kommerziellen Unternehmen. In: Conzelmann, A./ Gabler, H./ Schlicht, W. (Hrsg.): Soziale Interaktionen und Gruppen im Sport. Bps 1995, S. 18 [2] Rinza, P.: Projektmanagement, Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben. Düsseldorf 1985, 5 [3] Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement. 2. 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Anschrift Institut für Sportwissenschaft der Eberhard-Karls-Universität Tübingen Wilhelmstr. 124 D-72074 Tübingen P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 25 Change-Vorhaben können nicht nach dem klassischen PM-Ansatz abgewickelt werden Umfassende betriebliche Änderungen wie die Neugestaltung von Geschäftsprozessen, Zusammenlegungen von Abteilungen, Einführung eines neuen Rechenmodells usw. werden oft nach dem herkömmlichen Projektmanagementansatz abgewickelt. Diesem klassischen Vorgehen liegt ein hoher Machbarkeits- und Exaktheitsanspruch zugrunde. Dieser Vorgehensansatz scheitert dann oft an unvorhergesehenen Reaktionen, Widerständen, Konflikten usw.; man sagt dann, der Mensch sei eben unberechenbar und eines der größten Risiken im Projektmanagement. Bei unternehmensinternen Veränderungen ist das handelnde System selbst zum „Projektgegenstand“ geworden, und das Projektumfeld reagiert äußerst sensibel und emotional auf Interventionen. Zudem haben diese Projekte inhaltlich einen geringen Bekanntheitsgrad, gewohnte Pfade müssen verlassen werden, vieles ist offen, unbekannt und muss zuerst ausprobiert werden, man lässt sich auf ein Abenteuer ein. Ein rein rationaler Ansatz kann diese Komplexität nicht auffangen, er wird dem sozialen Umfeld nicht gerecht, er kann kaum mit Emotionen und Konflikten umgehen, kann schon gar nicht zementierte Machtverhältnisse in Bewegung bringen. Harte und weiche Ziele zugleich verfolgen Oft werden in Change-Projekten entweder nur harte oder nur weiche Ziele verfolgt. So z. B. in Reengineering-Vorhaben: Diese basieren auf einer betriebswirtschaftlich-rationalen Denkhaltung und münden in meistens harte, chirurgische Eingriffe in die Organisation, um das Unternehmen z. B. schlanker und schlagkräftiger zu machen. Es bleiben dann oft Wunden und Verlierer auf der Strecke, und das Vertrauen in die Organisation sinkt. Umgekehrt in klassisch verstandenen Organisationsentwicklungsprozessen: Man will gemeinsam lernen und die Strukturen möglichst konsensual weiterentwickeln; dabei gelingt es jedoch nur schwer, die „heißen Eisen“ anzurühren, geschweige zu schmieden, und die Resultate sind meistens relativ marginal und unverbindlich. Die beiden Ansätze sind widersprüchlich und werden aus den jeweiligen Positionen heraus gegenseitig kritisiert. Wir sind in unseren Projekten zu der Auffassung gelangt, dass man beides braucht. Die harten Ziele und Vorgaben müssen vom Management gewollt und vorgegeben und durch das Projekt in die erwartete Richtung bearbeitet werden. Weiche Ziele und Themen wie Zusammenarbeit, Kommunikation, Konfliktkultur usw. müssen ins Projekt hineingenommen und gelebt werden, um dann in Verbindung mit neuen Strukturen, Prozessen, Instrumenten etabliert zu werden. Und zwar nicht als Zugabe oder Dekoration, sondern als ebenbürtiger „Bestandteil“; denn neue Strukturen oder Hard Facts bedingen neue Soft Facts. Die Projekte werden Komplexes Projektmanagement Eine Synthese aus klassischem Projektmanagement und Organisationsentwicklung Dominik Petersen, Urs Witschi Dieser Beitrag beruht auf den Erfahrungen aus konkreten Änderungsprojekten in einem größeren Fertigungs- und einem Chemieunternehmen. Gleichzeitig knüpft er - unbeabsichtigt - an den Artikel „Systemische Konzepte für das Management von Organisationsprojekten“ von Peter M. Frieß in „Projektmanagement aktuell 3/ 2000“ an. Er geht von derselben theoretischen Basis aus, zeigt jedoch auf, was es ganz konkret heißt, Selbstorganisation durch Rahmenbedingungen zu steuern und Teams zu vernetzen. Er geht auch der Frage nach, wo die relevanten Unterschiede zwischen dem klassischen und dem „evolutionären“ Projektmanagement sind und welche Voraussetzungen für diesen Ansatz gegeben sein müssen. Als komplexe Projekte bezeichnen wir solche, bei welchen die inhaltlichen Fragestellungen sehr neu und offen sind und die gleichzeitig sehr hohe soziale Komplexität aufweisen - die also hochgradig vernetzt, nicht direkt steuerbar sind und hohe Unsicherheiten aufweisen. Daher erweist sich ein Projektmanagementansatz als praktisch, der auf einer Theorie lebender, nicht rationaler Systeme beruht - eben auf der systemischen Theorie. Für uns waren daraus u. a. die folgenden Grundsätze Weg leitend: ❏ Projekte können als soziale Systeme aufgefasst werden und sind daher selbst steuernd; die Art der Selbststeuerung kann jedoch gestaltet werden. ❏ Change-Projekte sind selbstreferenziell; die Gestaltung von Feedbacks spielt daher u. a. eine große Rolle. ❏ Soziale Systeme sind mit Kontexten vernetzt, die ihr Verhalten beeinflussen. ❏ Vernetzungen sind Beziehungen oder Dynamiken, die sich gestalten lassen. ❏ Auch der Weg ist Ziel; die Prozessgestaltung hat zentrale Bedeutung (daher auch „evolutionäre“ Projekte). Tabelle 1: Zum Begriff des systemischen Projektmanagements (siehe auch Frieß) P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 26 WISSEN so nach dem Grundsatz „sowohl hart als auch weich“ abgewickelt. Insofern verbinden wir damit den klassischen, ergebnisorientierten Projektmanagementansatz mit dem prozessualen Organisationsentwicklungsansatz. Ein Projektumfeld schaffen, das sich von demjenigen der Stammorganisation deutlich unterscheidet Menschen und soziale Systeme, wie es Projekte eben sind, verhalten sich sehr umweltrespektive kontextorientiert. In unterschiedlichen Umwelten mit unterschiedlichen Werten und Kulturen wirken wir entsprechend den umliegenden Normen, Regeln und Erwartungen. In einer hierarchischen Umwelt richten wir uns nach oben und nach unten aus, in einem kooperativen Umfeld gilt unser Augenmerk eher dem Miteinander. So können wir in Projekten bewusst einen Rahmen gestalten, der bestimmte Verhaltensweisen wahrscheinlicher als andere macht. Dadurch ergeben sich zwei Effekte: Erstens können wir ihn für die weichen Projektziele unterstützend gestalten (z. B. bewusste Förderung der Zusammenarbeit, auch in unterschiedlichen hierarchischen Konstellationen) und zweitens durch die gewollte Differenz der Arbeitsbedingungen das Besondere des Projektes hervorheben, was gebundene Energie befreien kann. Im klassischen Projektmanagement ist dieser Unterschied zur Stammorganisation jedoch meistens nicht bewusst gestaltet, sondern eher zufällig: Der Unterschied kann zu unbedeutend sein, kann auch mal passend, aber auch zu groß sein; im letzteren Fall wird das Projekt oft als realitätsfern abgelehnt. Welches sind denn, ganz konkret, solche Gestaltungsmaßnahmen? In unseren Projekten waren dies ❏ offene Nominierungsverfahren für Projektmitarbeitende, ❏ freie Vernetzung der Projektgremien miteinander und mit der Stammorganisation im Gegensatz zu definierten Berichtswegen, ❏ höhere Entscheidungskompetenzen in den Projektteams und damit höherer Grad an unternehmerischer Mitgestaltung, ❏ gewollte und unterstützte Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Hierarchieebenen, ❏ weniger Fremdeinwirkung, mehr Autonomie respektive mehr Selbststeuerung und ❏ stärkere Sinn- und Zielorientierung und damit höhere Identifikation. Eine Projektorganisation aufstellen, die Komplexität verarbeiten kann In unseren Projekten haben wir die in Tabelle 2 dargestellte Projektorganisation gewählt. Ein zentrales Organ ist das Unterstützungsteam (U-Team), das den eigentlichen Prozess gestaltet und die Kontinuität des Verfahrens sicherstellt. Es entspricht in etwa dem Lenkungsausschuss bzw. dem Steering Committee in klassischen Projekten. Es ist diejenige Gruppe, die das Vorhaben vorantreibt, begleitet und unterstützt - kurz: ihm die entscheidende Orientierung gibt. Daher ist es selbst fach- und hierarchieübergreifend zusammengesetzt. Freilich muss die Unternehmensleitung zumindest gewichtig vertreten sein. Die konkreten Aufgaben des Unterstützungsteams sind ❏ Projektauftrag und Zielsetzung/ Rahmenbedingungen (= Leitplanken) genau ausformulieren und mit der Geschäftsleitung vereinbaren, ❏ Nominierungsprozess für die Netzwerkteams organisieren, ❏ Aufträge an die Netzwerkteams erteilen und diese unterstützen, ❏ Reaktionen, Meinungen, Trends widerspiegeln, ❏ Prozess beobachten, allenfalls intervenieren. Bei den Netzwerkteams handelt es sich um ein bis mehre Projektteams, welche in ihren relevanten Bereichen Konzept- und Umsetzungsarbeit leisten. Wie der Name sagt, vernetzen sie sich nach innen und nach außen (also gegenseitig, mit dem U-Team und dem Manage- Abb. 1: Harte Ziele verfolgen, weiche Ziele vergegenwärtigen Abb. 2: Ein Unterschied zwischen Stamm- und Projektorganisation, der einen Unterschied macht P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 27 ment) selbst. Diesen Teams wird keine Projektleitung vorgesetzt - vielmehr einigen sich die Teams selbst auf die für ihre Arbeit notwendigen Rollen. Welches ist der Unterschied zum klassischen Projektmanagement? Wir wollen hier einigen organisatorischen Gestaltungsprinzipien nachgehen, wie sie im klassischen und komplexen Projektmanagement charakteristisch sein können (Tabelle 3). Im klassischen Projektmanagement ist u. a. charakteristisch, dass die Hierarchie relativ stark in die Projektgremien übertragen wird: Die Projektleitung steht über den Teams, die Steuergruppe über der Projektleitung, das Management über der Steuergruppe. Entsprechend sind die Entscheidungsverfahren und Berichtswege ausgebildet. Im komplexen Projektmanagement hingegen werden nur die Rahmenbedingungen durch das Management gesetzt; innerhalb dieses Rahmens bestehen volle Kompetenzen. Die Entscheidungsfindung erfolgt im klassischen Projektmanagement im Wesentlichen durch die Auftraggeber; im komplexen Projektmanagement werden stufengerechte Entscheide in den Teams gefällt, deren Mitglieder auch aus entsprechenden Entscheidungsträgern bestehen. Die Geschäftsleitung greift also nicht direkt in das Projekt ein, und das Unterstützungsteam ist den Netzwerkteams nicht vorgesetzt. Der markanteste Unterschied zwischen den zwei Projektarten sind die gegenseitigen kommunikativen Beziehungen zwischen den Gremien: Im klassischen Projektmanagement werden die Berichtswege vordefiniert, im komplexen Projektmanagement werden sie selbst organisiert vernetzt. Dadurch entstehen reflexive Beziehungen oder Dynamiken, die systematisch genutzt werden und ein ganzes Netzwerk von Teams unter Spannung setzen, mit der nötigen Energie versorgen und in der Arbeit voranbringen. Diese Dynamiken respektive Rückkoppelungen verlaufen grob gesagt in vier Richtungen: Die Dynamik zwischen Unternehmensöffentlichkeit und Projekt Dies ist die Hauptenergiequelle für das Projekt. Gemeint sind die Wechselwirkungen mit der Stammorganisation, d. h. mit all den Personen im Unternehmen, welche nicht direkt in den Netzwerkteams mitarbeiten. Das Vorgehen, mit welchem wir die Weichen für eine wirksame Querdynamik stellen können, ist ein selbst gesteuerter Nominierungsprozess (siehe Schritt 5 der Vorgehensschritte in Tabelle 4). Er richtet sich nach den folgenden Gesichtspunkten: ❏ Die Mitarbeit ist freiwillig. ❏ Grundsätzlich sind alle Menschen im Unternehmen angesprochen; einschränkende Bedingungen für die Mitarbeit sind rein funktiona- Gremium Rolle, Aufgaben, Kompetenzen Top-Management ❏ bekundet unmissverständlich die Notwendigkeit des Projektes ❏ entwirft klares Zukunftsbild, erarbeitet die generelle Projektidee und erteilt den Auftrag für das Veränderungsvorhaben ❏ unterstützt das Projekt und gibt Sicherheit ❏ führt die notwendigen Meilensteinentscheide herbei Unterstützungsteam ❏ nimmt das Gesamtcontrolling wahr ❏ formuliert einen präzisen Projektauftrag mit den Leitplanken ❏ klärt prozessuale Fragen und stellt den organisatorischen Rahmen bereit ❏ unterstützt die Netzwerkteams ❏ fängt Meinungen, Stimmungen, Trends ein und spiegelt sie wider Netzwerkteams ❏ erarbeiten Konzepte und entscheiden in ihren Arbeitsbereichen ❏ setzen die Maßnahmen um ❏ „netzwerken“, d. h. kommunizieren und kooperieren mit den anderen Teams Tabelle 2: Projektorganisation Abb. 3: Projektorganisation P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 28 WISSEN ler Natur (z. B. Know-how, Repräsentanz verschiedener Gruppen, zur Verfügung stehende Plätze usw.). ❏ Die Nominierung der Delegierten erfolgt in einem freien Diskussionsprozess, bei welchem jede Stimme das gleiche Gewicht besitzt. ❏ Die Führungskräfte übernehmen dabei zwei Rollen: Einmal üben sie wie alle anderen sozusagen das passive und aktive Wahlrecht aus. Dann übernehmen sie die Rolle des „Fascilitators“, der sicherstellt, dass die Diskussionsprozesse bei hinderlichen Rahmenbedingungen (z. B. Schichtarbeit) tatsächlich stattfinden können. Voraussetzung für diese Nominierungen ist ein Mobilisierungsprozess (siehe auch Schritt 4 der Vorgehensschritte in Tabelle 4). Um die richtigen Delegierten zu finden, muss von allen verstanden sein, um was es geht. Der Mobilisierungsprozess wird durch Informationen (z. B. Kurzworkshops) stimuliert. Dabei geht es um die Veröffentlichung der Leitplanken und der Projektziele; das Vorgehen und die Organisation werden vorgestellt und diskutiert. Dieses Wahlverfahren setzt das Gesamtsystem Unternehmen aus verschiedenen Gründen unter Spannung: etwa dadurch, dass die selbst organisierte Teilnehmerauswahl die formalen Korsette beiseite schiebt und das tatsächliche Beziehungsnetz der Menschen in den Vordergrund rückt. Wie stehe ich zu wem? Welche Rolle spiele ich im Netzwerkteam? Werde ich wahrgenommen und respektiert? usw. Auch für die Führungskräfte werden Fragen beantwortet wie: Stimmt meine Einschätzung der verschiedenen Personen? Gibt es Überraschungen? usw. Außerdem werden die Nominierten genau daraufhin beobachtet, was sie im Projekt entwickeln und welche Lösungen sie vorschlagen werden. Die Beziehung zwischen der Unternehmensöffentlichkeit und den Netzwerkteams ist somit eine selbst organisierte, welche durch Regeln des Wahlverfahrens, aber auch durch die weitere Kommunikation bewusst gestaltet werden kann. Ziel ist es, Aufmerksamkeit für das Projekt zu erreichen, Energien freizusetzen, Vertrauen zu bilden und Akzeptanz im Unternehmen zu erreichen. In klassischen Projekten In komplexen Projekten Gesamtarchitektur hierarchische Anlage: Entscheidungsgremium, Lenkungsausschuss und Projektleitung in hierarchischen Unterstellungsverhältnissen vernetzte Anlage: Projektteams mit weitgehenden Kompetenzen; hoher Grad an Unterstützung durch die Geschäftsleitung und das Unterstützungsteam Entscheidung ausgeprägte Trennung zwischen Entscheidung, Vorentscheidung, Management und Bearbeitung die Entscheidungskompetenzen werden weitgehend an das U-Team und die Projektteams delegiert Gesamtsteuerung der Lenkungsausschuss nimmt die übergeordnete Steuerung von Terminen, Kosten und Zielerreichung wahr das U-Team nimmt eher eine prozessorientierte Steuerung wahr: Es unterstützt die Netzwerkteams Projektmanagement wird durch die Projektleitung (allenfalls Teilprojektleitung) wahrgenommen wird in den Netzwerkteams selbst organisiert Projektteam eher an Fachkompetenz orientiert; oft Einzelarbeit und Koordination im Team Fach- und Sozialkompetenz haben gleichen Stellenwert, simultane Zusammenarbeit herrscht vor Beziehungen relativ hierarchisch geregelte Berichtswege und Kommunikation relativ offene, vernetzte, selbst gesteuerte Kommunikation Tabelle 3: Projektorganisation in klassischen und komplexen Projekten Abb. 4: Dynamiken als Gestaltungsmerkmal von Projektorganisationen P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 29 Die Dynamik zwischen dem Projekt und dem Management Diese Beziehung ist vor allem gekennzeichnet durch die Leitplanken respektive Rahmenbedingungen für das Vorgehen, welche zwischen Auftraggebern und U-Team ausgehandelt werden. Diese Leitplanken haben folgende Charakteristika: ❏ Sie decken zwei Dimensionen ab: Auf der Sachebene definieren sie den inhaltlichen Auftrag, auf der Prozessebene regeln sie die Organisation und die Kommunikation. ❏ Sie werden dynamisch gehandhabt, d. h., sie sind offen für neue Erkenntnisse und können laufend präzisiert, angepasst oder geändert werden. ❏ Sie markieren die generelle Zielrichtung, sind aber von den Lösungen her offen. ❏ Sie sorgen für „Zielvergegenwärtigung“, d. h., dass Ziele bereits im Projekt gelebt und Vorschläge laufend ausprobiert und umgesetzt werden können. Arbeit in dieser Konstellation muss erlernt werden. Das U-Team ist Teil eines Lernprozesses, welchen es auf das Gesamtunternehmen auszudehnen gilt, auch wenn dieses Team von externen Beratern begleitet wird - jedes Ergebnis, jede Entscheidung muss aus dem Team selbst kommen. Dem Team wird dies gelingen, wenn es den eigenen Gruppenprozess versteht und auch nach außen modellhaft arbeitet: Transparenz und Öffentlichkeit sind das A und O, dass die Gruppe später erfolgreich mobilisieren kann. Sie wird also nicht nur Leitplanken erarbeiten, sondern auch Kommunikationsarbeit leisten und die Ergebnisse reflektieren. Die Dynamik zwischen den Teams Oft erfordern Change-Projekte mehrere Teams, die gleichzeitig arbeiten. So schälte sich in einem unserer Beispiele rasch heraus, dass sich die Organisation künftig nach fünf Geschäftsprozessen ausrichten würde. Also wurden fünf Teams gebildet, die nach Themen aufgeteilt an die Arbeit gingen. An sich ist das nichts Besonderes. Neu ist jedoch, dass sich die Teams direkt vernetzten. In einem klassischen Projekt würden die Teams als „Teilprojekte‘“ vom übergeordneten Gesamtprojekt zusammengefasst, hier koordinieren sie sich selbst, hier stellen sie selbst die Synergien her. Die Anregung dazu kam eigentlich von den Teams selbst: Sie waren sehr groß (bis zu zwölf Mitglieder), so dass sie in Eigenorganisation eine Zellteilung vornahmen und so ein inneres Netzwerk aufbauten. Diese Dynamik setzte sich folgerichtig nach außen fort. Die Vernetzung von Teams ergibt sich demnach einerseits aus der Sachlage, zum andern aus der Spielregel, die nötigen Kommunikationswege selbst zu organisieren. Das fördert auch die Gesamtsicht und weniger die Eigenoptimierung. Die Dynamik innerhalb der Teams Je näher der Projektstart rückt, desto eher verschiebt sich das Interesse der gewählten Mitglieder nach innen, ins Team. Bis jetzt wurde die Aufmerksamkeit dem Management geschenkt. Ist es mit dem neuen Projektmanagementansatz (Wahl der Teammitglieder, selbst gesteuerte Diskussionen an den Arbeitsplätzen, informelle Freiräume usw.) ernst gemeint? Wie soll das funktionieren? usw. Jetzt verändern die immensen Erwartungen die Richtung: Jeder weiß, dass es nun auf ihn selbst ankommt, dass er sich auf den anderen einlassen muss, dass gegenseitig Rollen geklärt, Spielregeln vereinbart werden müssen. Das ist Gruppendynamik, die wir in Projekten bereits kennen, die hier aber deshalb intensiver wirkt, weil kein so genannter Teilprojektleiter, keine Teamleader, keine Teamsprecher usw. vorbestimmt sind. Meist brauchen die Gruppen nur eine relativ kurze Einführung in die praktische Gruppendynamik, z. B. in einer Startklausur, um das Thema der Rollenverteilung als eine ihrer wichtigen methodischen Aufgaben zu verstehen und anzuwenden. Das macht situative bzw. verteilte Führung möglich und ist damit der Hauptimmunfaktor gegen „politische Unterwanderung“: Heimlich gesetzte Teammitglieder treffen damit auf einen völlig anderen Kontext, in dem gesetzte Karten völlig neu gemischt werden … Der Ablauf: Phasen und Vorgehensschritte Das Change-Projekt läuft - wie auch klassische Projekte - in Phasen und Schritten ab. Für unsere Projekte haben wir die folgenden drei Phasen gewählt: 1. Orientierungsphase: Bevor die Geschäftsleitung über einen Change-Ansatz entscheidet, muss sie einige grundsätzliche Fragen klären: ❏ Leuchtet das Vorgehen des Change-Ansatzes ein? ❏ Passt es in unser Unternehmen, zu den Menschen, zu unserer Kultur? Abb. 5: Zyklisches Vorgehen im Phasenkonzept mit den je sieben Schritten P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 30 WISSEN ❏ Können wir uns die Zusammenarbeit mit einem bestimmten Beraterteam vorstellen? ❏ Wird das Projekt wirklich gewollt, und sind die Bereitschaft für volles Engagement der Geschäftsleitung und die entsprechenden Investitionen vorhanden? In dieser Phase muss ein bewusster Entscheid provoziert werden, mit welcher Grundhaltung und Vorgehensmethodik das Projekt abgewickelt werden soll. Das hier beschriebene Vorgehen muss jedenfalls als passend einleuchten und braucht die volle Unterstützung der Geschäftsleitung - andernfalls wird es nicht zur erwünschten Veränderung kommen. Auch ist es von Vorteil, bei diesen Abklärungen den Betriebsrat respektive die Betriebskommission einzubeziehen. Da es vorteilhaft ist, bei einem derartigen Vorhaben mit externer Hilfe vorzugehen, werden diese Fragen mit dem Beraterteam zusammen geklärt werden müssen. Vor allem müssen die Beratenden das Vorgehensmodell genau erklären und vorstellbar machen, auf was sich das Kundensystem einlässt. 2. Optimierungsphase: In dieser Phase werden Konzepte erarbeitet, in unserem Beispiel die Ablaufprozesse optimiert. Da hier die wesentlichen Weichen für Veränderungen gestellt werden sollen, ist es ganz wichtig, dass die vorhin erwähnten Dynamiken einsetzen können, d. h., dass die Projektorganisation und die Vorgehensprozesse ganz sorgfältig installiert werden. Die Optimierungsphase wird in sieben Schritten durchlaufen (Tabelle 4). Dabei ist augenfällig, dass diese Schritte im Wesentlichen die Organisation, die Installation der Selbststeuerung und den Prozess beinhalten; lediglich Schritt 6 bezieht sich auf die inhaltliche Bearbeitung. Zeitlich ist natürlich Schritt 6 der längste; bedeutungsmäßig sind aber die anderen Schritte ganz zentral: Das Wichtigste passiert davor! 3. Implementierungsphase: Diese Phase läuft in denselben Schritten wie die Optimierungsphase ab. Das Schwergewicht liegt hier jedoch auf Schritt 6, d. h., die Anforderungen an die indirekte Steuerung reduzieren sich. Dadurch, dass Konzepte in permanente Strukturen umgesetzt werden, liegt diese Phase näher bei der Kultur der Stammorganisation, d. h. bei der Hierarchie, und ist wesentlich betriebsspezifischer und fachlich geprägt. In den Phasen 2 und 3 werden also dieselben Schritte - mit unterschiedlichem Gewicht - zyklisch durchlaufen. 4. Projektabschluss: Es ist wichtig, dass das Projekt formell abgeschlossen wird. Die Projektzeit ist relativ kurz (einige Monate) und der Sonderaufwand aller Beteiligten enorm. Daher muss an einem Punkt gesagt werden: Jetzt sind wir vom Projekt entlastet, jetzt kommt das Kundengeschäft. Der Unterschied zum klassischen Projektmanagement wird hier evident: Das große Gewicht liegt hier auf der Aufgleisung und Organisation, auf der Orientierung und Vereinbarung, auf der Öffentlichkeitsarbeit und breiten Mobilisierung, also auf der Prozessgestaltung, während im klassischen Projektmanagement die Phasen eher von der inhaltlichen Problemlösungsmethodik geprägt sind. Ebenfalls im Gegensatz zu den meisten klassischen Projekten wird am Anfang ein klarer Managemententscheid, eine klare Absicht, wohin die Reise gehen soll, gefällt und kommuniziert. Demgegenüber werden Managemententscheide in klassischen Projekten oft erst aufgrund von Projektresultaten (Varianten) getroffen. Grenzen dieser Vorgehensweise Diese sehr stark von der systemischen Grundhaltung beeinflusste Vorgehensweise darf nicht als die einzig richtige betrachtet werden. Jede Vorgehensweise muss in die Situation passen, z. B. in welcher Phase die Organisation steht, welche Kultur vorherrscht, wie die Beziehungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmung sind usw. Im Folgenden einige mögliche Voraussetzungen, da man dieses Vorgehen der breiten Mitwirkung Schritt 1: Projekt definieren: Die Geschäftsleitung macht selbst eine Standortbestimmung und entscheidet aufgrund ihres Zukunftsbildes, ob und was für eine unternehmerische Weiterentwicklung respektive Änderung sie in die Welt setzen möchte. Dazu holt sie auch die Sicht der Belegschaft ein. Methode: Startworkshop Schritt 2: Unterstützungsteam installieren: Die Geschäftsleitung hat sich für eine wesentliche strukturelle Änderung entschieden und gründet nun das zentrale Projektleitungsgremium, das Unterstützungsteam. Dieses wird über das Vorhaben informiert und erarbeitet ein Vorgehenskonzept. Methode: Klausur I Schritt 3: Leitplanken erstellen: Zwischen der Geschäftsleitung und dem Unterstützungsteam wird eine Projektvereinbarung (Leitplanken) getroffen. In dieser Vereinbarung sind auch prozessuale Spielregeln enthalten. Auf einer Betriebsversammlung wird die ganze Belegschaft über das Projekt informiert. Methode: Klausur II Schritt 4: Mobilisieren der Belegschaft: Das U-Team organisiert sich, plant seine Vorgehensweise und das Zustandekommen der Netzwerkteams. Gleichzeitig wird die Belegschaft auf die Nominierung der Teammitglieder und das Projekt vorbereitet. Methode: Info-Workshop Schritt 5: Nominieren der Teammitglieder: Die Belegschaft bestimmt/ wählt die Mitglieder für die Netzwerkteams. Methode: Auswahlrunden Schritt 6: Konzeptionelle Erarbeitung, Netzwerken: Die Teams bearbeiten das Thema: Sie führen Analysen durch, entwickeln Ideen, stellen Konzepte auf, probieren aus, realisieren usw. Gleichzeitig nimmt das U-Team seine unterstützende Funktion wahr. Methode: Arbeitstreffen, Workshops, Untergruppen-Arbeiten Schritt 7: Reflexion, Auswerten: Die Ergebnisse werden in Bezug auf Zielerreichung, Prozess und Lerneffekt ausgewertet; gleichzeitig wird das weitere Vorgehen festgelegt. Methode: Großworkshop/ Town-Meeting, eventuell Umfragen Tabelle 4: Die sieben Vorgehensschritte P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 31 und der hochgradigen Selbstorganisation mindestens in Frage stellen muss: ❏ Unternehmen mit einer ausgeprägten Hierarchie, einer zentralistischen Steuerung und damit Fremdbestimmungskultur und einem wenig differenzierten Angebot an Dienstleistungen und Produkten, wenig interner Lernbereitschaft usw. müssten sich wirklich zu einem beabsichtigten Kulturwandel entschließen, falls sie diese Methode anwenden wollen. ❏ Das oberste Management muss geschlossen hinter dem Änderungsprojekt stehen. Allzu oft sind Führungsgremien uneinig oder sogar zerstritten, sodass der so wichtige Managementsupport widersprüchlich ist oder sogar fehlt. Auch sollte während des Projektes eine gewisse Kontinuität im Management vorhanden sein; die Auswechslung der halben Führungscrew wäre eine schlechte Voraussetzung. ❏ Das Verhältnis zwischen Verändern und Bewahren muss einigermaßen ausbalanciert sein: Bei ständigen umfassenden Änderungen würde das Engagement der Belegschaft überstrapaziert, und es würde sich eine Gleichgültigkeit gegenüber derartigen Projekten einstellen. Ein Änderungsprojekt, das außerordentlicher Anstrengungen bedarf, muss mit einem konzentrierten Ressourcenaufwand und in einer relativ kurzen Zeit (einige Monate) durchgeführt werden und darf nicht durch ein ähnliches Projekt gleich wieder abgelöst werden. ❏ Die Gestaltung des Prozesses, vor allem der Organisation der Selbststeuerung, braucht eine Außensicht, d. h. eine diesbezüglich kompetente Beratung. Nach unseren Erfahrungen kann diese Beratung jedoch sehr schlank gestaltet werden. ■ Literatur [1] Bateson, Gregory: Geist und Natur, eine notwendige Einheit. Frankfurt am Main 1982 [2] Heintel, Peter/ Krainz, Ewald E.: Projektmanagement: Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? Gabler, Wiesbaden 1994 [3] Königswieser, Roswita/ Exner, Alexander: Systemische Intervention. Klett- Cotta, Stuttgart 1999 [4] Petersen, Dominik: Wandel durch Vernetzung. In: Organisationsentwicklung 2/ 2000 [5] Witschi, Urs/ Schlager, Gerwig/ Scheutz, Uwe: Vom Nutzen des systemischen Ansatzes beim Projektmanagement. Organisationsentwicklung 1/ 1998 Schlagwörter Change-Management, Komplexes Projektmanagement, Netzwerke, Organisationsdynamik, Projektkontext, Selbstorganisation, Systemisches Projektmanagement Autor Dominik Petersen, geb. 1951, ist Psychologe und - nach praktischen Erfahrungen als Trainer für Führungskräfte und als praktizierender Unternehmer - Organisationsberater. Er begleitet insbesondere große Veränderungsprozesse und Reorganisationen wie Dezentralisierungsmaßnahmen, Prozess- und Qualitätsverbesserungsprojekte, aber unterstützt auch kleinere Einheiten bei Konfliktlösungen, Strategieentwicklungsaufgaben usw. Als selbstständiger Berater ist er Partner des DRIFT-Netzwerkes, das er im Wesentlichen aufgebaut hat. Anschrift Via Pessina 3 I-22015 Gravedona Tel.: ++39/ 3 44/ 8 96 76 E-Mail: dominik.petersen@drift.it Autor Urs Witschi, 1941, Architekt und Betriebswissenschafter, ist heute Ausbilder sowie Berater von Projektleitern, Projektteams und Geschäftsleitungen in Fragen des Projektmanagements. Seine Klienten sind privatwirtschaftliche Betriebe, öffentliche Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen. Er ist Teilhaber des ONION- Netzwerkes für Beratung, Partner des DRIFT-Netzwerks und Vorstandsmitglied der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement. Anschrift Hirschlistraße 6 CH-5400 Baden Tel.: ++41/ 56/ 2 10 32 25 E-Mail: uwitschi@onion.ch Bei dem einen Projekt handelt es sich um einen weltweit tätigen Maschinenindustriekonzern mit Hauptsitz in Deutschland. In einem Geschäftsbereich (4.500 MA) wurde die funktional gegliederte Organisation in zwei Geschäftsbereiche geteilt,und diese in prozessorientierte Organisationen weiterentwickelt. Das Projekt konnte nach ca. 1½ Jahren erfolgreich abgeschlossen werden. Das zweite Projekt - in einem mittelständischen Chemieunternehmen - hatte den Umbau der bestehenden Organisation in eine prozessorientierte Matrixorganisation zum Thema. Es wurden fünf Hauptprozesse definiert, die quer zur funktional gegliederten Struktur liegen sollten. Die Projektziele - kürzere Durchlaufzeiten, mehr Flexibilität, bessere Kundenorientierung, bessere Rahmenbedingungen für Innovationen usw. - wurden nach ebenfalls 1½ Jahren erreicht. Tabelle 5: Die zwei konkreten Projekte, die den Anstoß zu diesem Artikel gaben P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 32 WISSEN Strukturierung eines Studienganges nach DIN 69 904 Beispiel: Studiengang Stadtplanung Rolf Kyrein Die Ziele von URBAN 21 sowie der lokalen Agenden 21 - insbesondere das Ziel nachhaltiger Projektentwicklung und qualitativen Wachstums - sind ohne integriert-interdisziplinäres Handeln nicht erreichbar. Die im öffentlichen und privaten Sektor hierfür Verantwortlichen sind jedoch für solch interdisziplinäres Handeln nicht ausgebildet worden. Daher müssen die zukünftigen Studentengenerationen in verstärktem Maße für interdisziplinäres, strukturiertes Handeln im Team ausgebildet und vorbereitet werden. S ollen qualitatives Wachstum und Nachhaltigkeit erreicht werden, muss zukünftig im Mittelpunkt der Lehre verstärkt eine inhaltlich vernetzte Wissensvermittlung stehen. Die Studienabgänger müssen befähigt werden, auf der Grundlage der Agenda 21, die von der Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung im Juni 1992 in Rio de Janeiro verabschiedet wurde, und der Ergebnisse der nationalen und internationalen URBAN-Konferenzen, Berlin 1999/ 2000, zu denken und zu handeln. Solche Studiengänge zeichnen sich durch ein hohes Maß an Komplexität aus. Sie haben eindeutig Projektcharakter. Mit der Einrichtung dieser neuen Studiengänge können nicht nur inhaltlich, sondern auch strukturell neue Wege beschritten werden. Um die Vielzahl interdisziplinärer Zusammenhänge und Einflussgrößen „in den Griff zu bekommen“, sind die herkömmlichen Studien- und Prüfungsordnungen wenig tauglich, da sie lediglich die von Dozenten und Studenten zu absolvierenden Semesterwochenstunden in den jeweiligen Fachbereichen ohne inneren Zusammenhang festlegen. Sie gestatten nicht die vollständige Beschreibung der Aufgaben, Strukturen und Prozesse. Um dieses Defizit auszugleichen, unternimmt der Autor den Versuch, mithilfe der DIN 69 904 „Projektmanagement“ den geplanten Studiengang ergebnis- und prozessorientiert zu strukturieren. Auch dieses Modell gestattet nicht die vollständige Beschreibung der Aufgaben, Strukturen und Prozesse. Die Auswahl gewährleistet jedoch das Abbild des Studienmodells für den Studiengang Stadtplanung/ Immobilienwirtschaft an deutschen Hochschulen. Die Methode - Prozessanalyse plus Organisation bei vernetzten Anforderungen - sichert das Studienziel. Wege der Zielerreichung werden ebenso geprüft wie Folgen von Abweichungen und Änderungen. Die Erfüllung der Aufgabe wird nach dieser Norm ebenso gewährleistet wie die Berücksichtigung berechtigter Interessen des Trägers, der Lehrenden und Lernenden sowie Externer. 1 Problemidentifikation 1.1 Interdisziplinär und systemübergreifend In der Stadtentwicklung sind verschiedene Systemkreise, namentlich der Systemkreis ❏ der Planungshoheit, ❏ der Grundstückseigentümer, ❏ der Finanziers, ❏ der Nutzer, ❏ der Planer, ❏ der Bauausführenden, sowie mehrere Disziplinen, insbesondere ❏ Stadtplanung, ❏ Architektur, ❏ Bauingenieurwesen, ❏ Ökologie, ❏ Sozialwissenschaften, ❏ Rechtswissenschaften, - Bau- und Planungsrecht, - Privates Baurecht, - Steuerrecht und ❏ Wirtschaftswissenschaften, beteiligt. 1.2 Paradigmenwechsel in der Immobilienwirtschaft und Stadtentwicklung Der Bereich der Stadtentwicklung ist seit Beginn der 90er-Jahre von einem Paradigmenwechsel betroffen. Dieser ist insbesondere gekennzeichnet durch ❏ Entwicklung lokaler AGENDEN 21 im kommunalen Bereich, ❏ Ressourcenknappheit im kommunalen und im Wirtschaftssektor, ❏ Finanzierung der entwicklungsbedingten Kosten aus „planungsbedingtem Wertzuwachs“: - Finanzierungsinstrumente sind städtebaulicher Vertrag und städtebauliche Entwicklungsmaßnahmen, - der städtebauliche Vertrag erzwingt die Kooperation P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 33 (Public-Private-Partnership): Dialog statt Obrigkeitsplanung, ❏ Überplanung von Flächen - der Kommunen, - der Konversion wie von Deutscher Bahn AG, Deutscher Telekom AG etc., Projekt DIN 69 901 Jedes Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. ❏ Zielvorgabe, ❏ zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, ❏ Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, ❏ projektspezifische Organisation (z. B. Studium, Lehre) Trägerorganisation Organisation, innerhalb deren Projekte durchgeführt werden und die dafür Mittel zur Verfügung stellt (z. B. Hochschule) Projektmanagementprozess Prozess für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen: ❏ Planung des Studiengangs „top down“, d. h. ergebnisorientiert, nicht ressourcenorientiert; ❏ Überwachung des Studienganges durch Soll-Ist-Vergleiche Lehrplan/ Lehrergebnisse (Projekte, Klausuren, mündl. Prüfungen); ❏ Steuerung durch vertikal und horizontal gegliederten Lehrplan Projektprozess Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt (z. B. Studiengang) Projektumfeld Umfeld, in dem ein Projekt entsteht und durchgeführt wird, das das Projekt beeinflusst und von dessen Auswirkungen betroffen sind: ❏ Studierende, ❏ Lehrkörper, ❏ zukünftige Arbeitsbedingungen, ❏ die Gesellschaft: - öffentliche Bauverwaltung, - Dienstleister, - Finanziers, - Träger, - Betroffene Tabelle 1: Begriffe ❏ Europäische Union und globalen Markt: - Standortpolitik der Städte („Stadtmarketing“), - Vergleichbarkeit internationaler Standards, ❏ Tertiärisierung der Wirtschaft: - Reorganisation der Innenstädte, - Entwicklung der Dienstleistungsgesellschaft, P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 34 WISSEN ❏ dynamische Entwicklungen der Informatik; unter Nutzung des Internets werden spezifische Programme generiert wie beispielsweise - Computer Aided Design (CAD), - Geographische Informationssysteme (GIS), - Elektronisches Datenmanagement (EDM), - Workflowmanagement (WFM), - Computer Supported Collaborative Work (CSCW), ❏ betriebswirtschaftliche Entwicklungen: - Prozessreengeneering, - Nutzerorientierung, - flache Hierarchien, - Matrixorganisation, - Projektmanagement. Dieser Paradigmenwechsel erfordert im privaten und öffentlichen Sektor eine Reorganisation der traditionellen, von der Nachkriegszeit geprägten Wertschöpfungskette „von der Brache zur Nutzung von Gebäuden“. 1.3 Paradigmenwechsel an den Hochschulen Aber auch Hochschulen sind von einem Paradigmenwechsel betroffen. Dieser Wandel ist insbesondere gekennzeichnet durch ❏ Selbstanalysen der Hochschulen, ❏ Schaffung neuer, interner Strukturen der Hochschulen, ❏ nachhaltige und systematische Qualitätssicherung von Forschung und Lehre, ❏ interne und externe Evaluierung von Forschung und Lehre, ❏ Ressourcenknappheit, ❏ nationales und internationales Ranking und Benchmarking sowie ❏ Einrichtung von Hochschulräten, Bildung von Netzwerken mit der Wirtschaft. 1.4 Ausbildung Nur sehr wenige deutsche Hochschulen haben dem Paradigmenwechsel Rechnung getragen und Studiengänge für Immobilienwirtschaft oder Architektur/ Stadtplanung mit einer Fächer übergreifenden, interdisziplinären Ausbildung eingerichtet. Es wurde viel zu wenig berücksichtigt, dass eine Hauptursache für die hohen Entwicklungskosten von Projekten in Deutschland die lange, nicht prozessgesteuerte und nicht ergebnisorientierte Verfahrensdauer ist. Mit einer systemübergreifenden und interdisziplinären Ausbildung müssten frühzeitig an den Hochschulen die Weichen gestellt werden. Die an der Wertschöpfungskette partizipierenden Disziplinen der Stadtplaner, Architekten, Techniker, Soziologen, Ökologen, Juristen und Kaufleute (um nur die Stadtplanung ❏ Raumplanung ❏ Stadtentwicklungsplanung ❏ Städtebau und Stadtgestaltung ❏ Stadtbaugeschichte/ Denkmalpflege vernetzt mit den offenen Systemen Recht ❏ Öffentliches Baurecht ❏ Privates Baurecht ❏ Sozialrecht ❏ Steuerrecht Soziologie ❏ Stadtkultur ❏ Freizeitverhalten ❏ Einkommen ❏ Minoritäten ❏ Ausländeranteil ❏ Altersstruktur ❏ Soziales Netz Architektur ❏ Funktion ❏ Ästhetik ❏ Fassadentechnik ❏ Haustechnik ❏ Statik ❏ Konstruktion Stadttechnik ❏ Erschließung ❏ Entwässerung ❏ Wasserversorgung ❏ Energieversorgung Verkehr ❏ Verkehrserschließung ❏ Individualverkehr ❏ ÖPNV Ökonomie ❏ Investitionen ❏ Erträge ❏ Rentabilitäten ❏ Produktion ❏ Handel ❏ Dienstleistung Ökologie/ Umweltschutz ❏ Nachhaltigkeit ❏ Umwelteinflüsse ❏ § 8a BNatG ❏ Energie Abb. 1: Im Planungsprozess sind im offenen System Stadt zahlreiche Teilsysteme miteinander zu vernetzen P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 35 wichtigsten zu nennen) müssen in einem Studiengang für ihre interdisziplinäre Mitwirkung am Wertschöpfungsprozess so ausgebildet werden, dass sie zu einer Projektentwicklung und Baurealisierung, die prozessgesteuert und systemisch angelegt ist, tatsächlich befähigt sind. 1.5 Konsequenzen Mit Einrichtung solcher Studiengänge wird nicht nur den Zielen der Agenda 21 und URBAN 21 Rechnung getragen, sondern gleichzeitig ein volkswirtschaftlich bedeutender Beitrag geleistet, einen substanziellen Teil der Ursachen der zyklisch wiederkehrenden Verwerfungen der Bau- und Immobilienbranche mit Bauhaupt- und Baunebengewerbe durch eine qualifizierte Ausbildung vermeiden zu helfen. 1.6 Handlungsbedarf Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse wird deutlich, dass noch erheblicher Handlungsbedarf in Lehre, Forschung und Organisation der Ausbildung besteht. Die bisherige Ausbildungsstruktur in allen beteiligten Disziplinen wird den gestellten Anforderungen nicht gerecht. Einmal eingerichtete Studiengänge müssen auf der Basis gewonnener Erkenntnisse weiterentwickelt werden, um die Effizienz zu sichern und zu steigern. 2. Problemlösung 2.1 Interdisziplinärer Lehrkörper Einige deutsche Hochschulen haben sich in jüngster Zeit das Ziel gesetzt, in diesem Bereich interdisziplinär und systemübergreifend auszubilden. Für den Erfolg dieser Bemühungen wird entscheidend sein, ob teamartig organisierte und interdisziplinär zusammengesetzte Lehrkörper gebildet werden können. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg der Studiengänge und damit zur Lösung der beschriebenen Probleme. Das Kollegium, das sich aus den unterschiedlichen Disziplinen, nämlich Stadtplanern, Architekten, Bauingenieuren, Landschaftsplanern/ Ökologen, Sozialwissenschaftlern, Juristen und Diplom-Volkswirten bzw. -Kaufleuten, zusammensetzt, muss sicherstellen, dass die Absolventen befähigt sind, unter Einsatz der im Studium vermittelten Lehrinhalte und Instrumente die Aufgaben der Projektentwicklung, d. h. der Baulandentwicklungen und Baurealisierungen, professionell und interdisziplinär in methodischem Projektmanagement zu steuern. 2.2 Lehrinhalte, Curriculum Den Studierenden wird spezifisches, jedoch stets im Zusammenhang stehendes Fachwissen vernetzt aus den Bereichen ❏ Stadtplanung, ❏ Architektur, ❏ Technik, ❏ Ökologie und Umweltschutz, ❏ Sozialwissenschaften, ❏ Baurecht und ❏ Wirtschaft P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 36 WISSEN ebenso vermittelt werden wie Fachwissen und Kompetenz in ❏ Projektmanagement und ❏ Informationstechnologien: - elektronischem Datenmanagement (EDM), - Prozesssteuerung, Workflow-Management (WFM) sowie - Internet und Virtual Reality (VR). Schlüsselqualifikationen wie ❏ Kreativität, ❏ Darstellungs- und Abstraktionsvermögen sowie ❏ Teamfähigkeit werden zusätzlich trainiert und gefördert. 2.3 Lehrplan Zur Sicherung des Studiums ist ein Lehrplan für das gesamte viersemestrige Studium und für jedes Semester einzeln in einer horizontalen Struktur (zeitliche Abfolge) und einer vertikalen Struktur (Vernetzung der Lehrinhalte) zu entwickeln. Dieser Lehrplan muss ❏ im Lehrkörper unter den Dozenten, ❏ vom Lehrkörper gegenüber den Studierenden und ❏ vom Lehrkörper gegenüber dem Arbeitsmarkt publiziert und kommuniziert werden. 3. Der interdisziplinäre Studiengang als System vernetzter Teilsysteme Der beschriebene Studiengang könnte als „virtueller Studiengang“ bezeichnet werden, der aus der „Schnittmenge“ vielgestaltiger Inhalte anderer Studiengänge und vielfältiger methodischer Ansätze gebildet wird. Systemisch betrachtet sind die Fachgebiete der traditionellen Hochschule „geschlossene Systeme“, die in der Regel mit anderen Systemen, also Fachgebieten, die nicht vernetzt sind, im Gegensatz zu „offenen Systemen“ stehen. Qualitatives Wachstum entsteht in offenen, vernetzten Systemen. Offene Systeme sind Voraussetzung für das Entstehen von Schnittmengen bei Forschungsgegenständen und Lehrinhalten und sind somit auch Voraussetzung für qualitatives Wachstum. Dies gilt nicht nur für den beispielhaft vorgestellten Studiengang, sondern für alle interdisziplinären Studiengänge. Offene Systeme unterschiedlicher Disziplinen müssen in Netzwerken von flachen Hierarchien kooperieren. Kooperation erfordert jedoch Koordination und Management, also Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle. Dieser Managementprozess muss von Anfang an systemisch und systematisch angelegt sein. Dozenten und Lernende müssen als „lernende Organisation“ konzipiert werden. Die im Managementprozess notwendige Planungs- und Kontrollfunktion muss von einer „zentralen Stelle“ wahrgenommen werden. Die zentrale Stelle sollte jedoch nicht personifiziert sein, sondern das System muss so angelegt sein, dass eine „Vertrauensorganisation“ entstehen kann und sich eine „Kontrollorganisation“ erübrigt. Zur Erlangung der genannten Ziele werden sinnvollerweise bewährte Organisationsstrukturen eingesetzt. 4. Studium als Projekt Die DIN 69 901 definiert ein Projekt als Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist durch ❏ eine Zielvorgabe, ❏ die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und ❏ eine projektspezifische Organisation. Danach ist der Studiengang ex definitione ein Projekt. Für die Durchführung eines Projektes - also auch dieses Studiengangs - sollten, insbesondere dann, wenn in dem Studiengang u. a. auch Projektmanagement gelehrt wird, Projektmanagementmethoden eingesetzt werden. Das geschieht naheliegenderweise durch Anwendung der DIN 69 904, also jener allgemein gültigen Norm, mit der alle Projekte gesteuert werden können. Hinweis: Die folgenden Ausführungen betreffen aus gegebenem Anlass nur die Lehre. Dies bedeutet nicht, dass nicht auch für die Forschung eine Strukturierung nach DIN 69 904 sinnvoll wäre. 5. Modellbildung Eine vollständige, alle Details erfassende Beschreibung der Aufgaben, der Prozesse und Strukturen der Lösungen für das Studium ist wegen der Vielzahl der Zusammenhänge und Einflussgrößen nicht möglich. An die Stelle der vollständigen Beschreibung tritt das durch eine Auswahl geschaffene Abbild des Ganzen, das Studienmodell. Das Studienmodell ist auf die spezifische Anforderung der Hochschule zugeschnitten. Es beinhaltet die kennzeichnenden Aufgaben und Prozesse und die für die Lösung der Aufgaben, das Studienziel, wesentlichen Zusammenhänge und Strukturen, so dass die Wege zur Zielerreichung erkannt und die Folgen von Änderungen und Abweichungen analysiert werden können. Der Studienplan nach DIN 69 904 ist ein Führungssystem für die Vorbereitung, Planung und Durchführung des Studiums. Die Anforderungen an das Projektmanagement des Studiums und die Problemfelder, die bei Modellbildung zu beachten sind und damit die Brauchbarkeit des Modells bestimmen, sind abhängig von den Erwartungen der Trägerorganisation, d. h. der Hochschule, der Externen und der Studierenden. Die berechtigten Interessen der Lehrenden, Lernenden und Externen sind im Modell eingeschlossen. 6. Wesentliche Eigenschaften des Projektmanagementsystems Wesentliche Eigenschaften sind: Anpassungsfähigkeit: Das vorgeschlagene System kann sich kurzfristig an neue bzw. veränderte Bedingungen anpassen. Universalität: Das System gestattet eine vielseitige Verwendung und Nutzung. Modularität: Das System setzt sich aus mehreren Systemen zusammen (vertikale und horizontale Struktur) und kann bausteinweise entwickelt und ausgebaut werden. Es besteht die Möglichkeit, den Prozess zu optimieren. Kompatibilität: Gesamtstudienplan (Studien- und Prüfungsordnung), Semesterlehrpläne, vertikale und hori- P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 37 zontale Struktur und Lehrinhalte sind untereinander anschließbar und verträglich und bieten damit die Voraussetzung für die Strukturierung und das Entstehen synergetischer Effekte im interdisziplinären Studium. Transparenz: Das System macht Zusammenhänge und Abläufe sichtbar. Prävention: Das System unterstützt das Arbeitsprinzip Prävention anstatt Reaktion. 7. Ziele und Einsatz von Projektmanagement 7.1 Ziele bestimmen die Prozessgestaltung Vom Ziel zu den Voraussetzungen: Ziel ist, dass der Student am Ende seiner Ausbildung in der Lage ist, das vermittelte, interdisziplinäre, vernetzte Wissen unmittelbar in der Praxis einzusetzen, und nicht die Auslastung der Ressourcen (Dozenten, SSW, Mittel, Lehrsäle). Form follows flow: Aufbau, Inhalte und Methoden der Lehre werden so gestaltet, dass der gewünschte Output sichergestellt ist. Verpflichtung aller Beteiligten im Umfeld der Trägerorganisation auf das (die) identische(n) Leistungsziel(e): freiwillige, konsensuale Festlegung der horizontalen und vertikalen Lehrinhalte im Team der Dozenten; projektbezogene Wissensvermittlung und Vertiefung. 7.2 Erfüllung der Kundenziele Der Student und sein zukünftiger Arbeitgeber werden als Kunden gesehen. Die Umsetzung der Kundenwünsche, d. h. eine Wissensvermittlung, die den an die Berufsanfänger gestellten Anforderungen entspricht, ist in operationale Ziele umzusetzen. Dies ist die projektmanagementtypische Aufgabe. Die Studierenden sind als primäre Kunden und Wirtschaft bzw. öffentliche Verwaltung als sekundäre Kunden anzusehen. Am Beispiel eines Studienganges Stadtplanung/ Immobilienwirtschaft wird in Abb. 2 der Zusammenhang von Input und Output verdeutlicht. 7.3 Teilziele Zur Erreichung der Teilziele muss Folgendes berücksichtigt werden: ❏ fachgebietsübergreifend, ganzheitlich; ❏ Stadtplanung, Architektur, Technik, Ökologie und Umwelt, Infrastrukturplanung, Recht, Wirtschaft, Sozialwissenschaften, Projektmanagement; ❏ Vertretung aller Fachgebiete in den jeweiligen Lehrabschnitten: - Einführung, - Erweiterung, - Vertiefung; ❏ Vermittlung und Förderung von allgemeinen Fertigkeiten im Rahmen der Projektarbeit: - Fähigkeit zu methodischem Arbeiten, - Förderung der Kreativität, - Sozial- und Handlungskompetenz, Allgemeine Ziele ❏ Durch die Ganzheitlichkeit in einer wissenschaftlichen und praxisorientierten Ausbildung soll mit einem eigenständigen Profil eine Angebotslücke an deutschen Hochschulen geschlossen werden. ❏ Zur Zielerlangung sind Lehrinhalte zu vermitteln, die die systemischen und interdisziplinären Zusammenhänge verdeutlichen und für die Studierenden in der Praxis beherrschbar machen. ❏ Der Handlungsrahmen für die Lehrziele ist das Programm der Lokalen Agenda 21. Projektpolitik ❏ Der Einsatz der Methoden des Projektmanagements ermöglicht die Umsetzung der Politikziele, d. h. des interdisziplinären Studiums, seine Abstimmung und Strukturierung in Lehrinhalte sowie die Koordination der Lehrenden. Einsatz von PM ❏ Die strategische Ausrichtung ist rechtlich relevant in der Studien- und Prüfungsordnung zu dokumentieren. ❏ Zur Sicherung der Politik ist die Erstellung eines „horizontal und vertikal gegliederten“ Lehrplanes unabdingbar, der die folgenden Kriterien erfüllt: - Gliederung des Lehrplanes in Semester für das gesamte Studium, - interdisziplinäre Darstellung der Lehrinhalte, - ersichtliche, inhaltliche Vernetzung der Lehrinhalte, - chronologisch logischer Aufbau „vom Acker bis zur Nutzung“, - Gliederung der Semesterlehrpläne in Lehrveranstaltungen mit den identischen Anforderungen, die an den Studienplan im Übrigen gestellt werden. ❏ Für die umsetzungsorientierte, strategische Dokumentation der taktischen Umsetzung der Politik sind die traditionellen Studienpläne (SPO) nicht tauglich, da diese lediglich darstellen, welche Fachgebiete mit wie vielen Semesterwochenstunden (SWS) zur Ausbildung beitragen. Dokumentation und Sicherung von Projektpolitik und Einsatz von PM Tabelle 2: Allgemeine Ziele P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 38 WISSEN Abb. 2: Aufbau eines Studiums nach DIN 69 904 Aufbau eines Studiums nach DIN 69 904 „vom Ergebnis zu den Voraussetzungen“ (Top down anstelle von Bottom up) Inhaltlich vertikal und horizontal koordinierter Studienplan Fachspezifische Inhalte • Inhaltlich vernetzt • Didaktisch vernetzt • Logischer Aufbau auf ... Veranstaltungen pro ... Semester PRÜFUNGSORDNUNG Student Berufsanfänger Kalkulation der zur Vermittlung der Lehrinhalte erforderlichen SWS je Semester SW S SW S SW S SW S SW S SW S SW S SW S Zuordnung auf Dozenten Ggf. Abgleich: noch nicht gebundene Lehrdeputate/ erf. SWS für interdisziplinären Studiengang Gezielter Ressourceneinsatz Anforderungsprofil Stadtplanung, Architektur, Ökologie/ Umweltschutz, Technik, Sozialwissenschaft, Recht, Wirtschaft, Projektmanagement Öffentlichkeit • Bürgerorgani sationen • Interessenverbände • Nichtregierungsorganisationen • Parteien • Kirchen ZIELE DER LOKALEN AGENDA 21 Öffentliche Bauverwaltung • Kommunen • LRÄ • Regierung Dienstleister • Architekten • Stadtplaner • Ökologen • Juristen • Ökonomen • Verkehrsplaner • Projektmanager • Softwarehersteller Finanziers • Banken • Versicherungen • Bausparkassen • Kapitalsammelstellen Träger • Bauträger • Maßnahmenträger • LEGs • Baukonzerne • Bauunter nehmungen Hochschule als Trägerorganisation • Oberste Leitung • Fachbereich • Studentische Vertretung P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 39 - Präsentationskompetenz; ❏ praxis- und durchführungsorientiert: - chronologischer Aufbau (von Europäischer Raumordnung zum Flächennutzungsplan [F-Plan], vom F-Plan zum Bebauungsplan [B-Plan], vom B-Plan zum Entwurf, vom Entwurf zur Realisierung), d. h. chronologisch Bottom up, z. B. in Vorlesungen, - vom Nutzerbedürfnis zum Konzept, vom Konzept zur Schaffung der Voraussetzung, d. h. chronologisch Top down in Projekten; ❏ Projekte (Fächer übergreifend mit zunehmenden Schwierigkeitsgraden während des Studiums), jedoch stets - fachgebietsübergreifend, - vernetzt, - ergebnisorientiert strukturiert, - praxisnah, d. h. an konkreten, realisierten oder in der Realisierung begriffenen Projekten, - vom Ziel zur Voraussetzung, nicht von der Ressource zum Ergebnis (Top down statt Bottom up); ❏ Netzwerkkooperation: - enge Verbindung mit öffentlicher Verwaltung, Dienstleistern, Finanziers, Trägern, - anwendungsorientierte Lehrinhalte, - Kooperation in Projektarbeit mit Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, - enge Kooperation bei Nachweis von Arbeitsplätzen für Studienabgänger (Profile von Studienabgängern dokumentieren), - Wechselbeziehung Forschung - Lehre - Praxis; ❏ Attraktivität für Studierende: - Transparenz der Ziele und ihrer Umsetzung, - Soll-Ist-Vergleich durch Evaluierung je Semester und insgesamt, - eigenständiger Studiengang, - umfassende Ausbildung, - hohe Qualität der Lehrenden, - breit gefächertes Aufgabenfeld, - Schließung einer Marktlücke auf dem Arbeitsmarkt, - Sicherung des Zugangs zu zukunftsorientierten Arbeitsplätzen, - Vorbereitung auf die neue Arbeitswelt. 8. Transparenz der Projektstruktur Mit der Transparenz der Projektstruktur wird das Zusammenwirken der Prozesse und Ergebnisse durch einzelne Teilergebnisse sichtbar und ihre Bedeutung für das Erreichen der Projektziele erkennbar: ❏ nachvollziehbare Darstellung der Ausbildungsphasen - Einführung, - Erweiterung, - Vertiefung; ❏ Dokumentation der Vernetzung der Lehrinhalte in Form des interdisziplinären Lehrplanes; ❏ Dokumentation der interdisziplinären Studienarbeiten in Form von fächerübergreifender Projektarbeit, die im fachgebietsübergreifend besetzten Team durch Studierende erstellt und vor dem gesamten Semester vorgestellt und diskutiert wird. 9. Sicherung einer effektiven, d. h. möglichst vollständigen und zeitgerechten Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten Das bedeutet im Einzelnen für die Trägerorganisation die Förderung des interdisziplinären Studienganges insbesondere durch ❏ die Stützung der fakultätsübergreifenden Zusammenarbeit, ❏ Öffentlichkeitsarbeit, ❏ interdisziplinär abgestimmte Vorlesungen und Betreuung in gemeinsamen Projekten, ❏ die Evaluierung der Ergebnisse der Diskussion Studierende/ Dozenten sowie Dozenten untereinander, ❏ gemeinsam von den Dozenten zu beurteilende Projektarbeit der Studierenden. Für die Studierenden heißt dies: ❏ Die Projektarbeit wird von Anfang an in Teams bearbeitet, zusätzlich mit wechselnder Rollenverteilung: Je ein Mitglied des Teams vertritt projektbezogen ein Fachgebiet; ❏ gemeinsam im Team zu erstellende Ergebnisdokumentationen (MB-Studien-Protokolle, Planungen), jedoch ggf. in Einzelarbeit zu entwickelnde Entwürfe. Für Trägerorganisation und Studierende bedeutet dies die turnusmäßige Beurteilung Lern-Soll/ Lern-Ist in Diskussionen zwischen Studenten und Dozenten. Für Externe ist damit die Einbeziehung durch ❏ Mitgestaltung an den Lehrplänen, ❏ Einbeziehung bei der Auswahl von Projekten „ex post“ (Best Practice) und „ex ante“ (Machbarkeitsstudien), ❏ Mitwirkung bei der Ausbildung als Dozenten, ❏ Veröffentlichungen von Projekten und Masterarbeiten, ❏ zielgerichteten Versand von MB-Studien als Beispiele und Feedback, ❏ laufende Bedarfsermittlung von Arbeitskräften in den jeweiligen Bereichen, ❏ Information über Studienabgänger mit Qualifikationsstatus gemeint. 10. Eindeutig festgelegte Phasen der Projektabwicklung Die Phasen der Projektabwicklung müssen eindeutig festgelegt werden, um Prozesse, Organisation und Personalbedarf des Studienganges den Bedürfnissen der Semester folgend planen, vorbereiten und durchführen zu können. Die Projektphasen unterteilen sich in ❏ Einführung, ❏ Erweiterung, ❏ Vertiefung und ❏ Praxis (Beruf). 10.1 Prozesse Folgende Prozesse sind in Projekten je Studienabschnitt von der virtuellen Realität (Planung der Planung) über traditionelle Planung zur Realität (Top down anstelle von Bottom up) zu finden: ❏ horizontale Prozessstrukturen (fachgebietsübergreifende Vernetzung); P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 40 WISSEN Die Personalauswahl erfolgt nach einem Polaritätenprofil, welches aus dem Lehrplan und den sich daraus ableitenden Leistungsprofilen (Soll) sowie dem Ist-Leistungsprofil (Ist) gebildet wird. Die Auswahl erfolgt für zukünftige Semester mindestens ein Jahr im Vorhinein. Bei der Personalausbildung ergibt sich die Notwendigkeit der Dozentenfortbildung aus dem Soll-Ist-Profil. Die erforderliche Qualifikation wird durch Planstellen, Berufungsverfahren und Aus- und Fortbildung sichergestellt. Eine hohe Leistungsbereitschaft wird durch die Förderung von Dozentennachwuchs (in einer Phase von ca. fünf Jahren ab dem ersten Semester des neuen Studienganges, zunächst ausschließlich aus Dozenten aus der Praxis, danach weitgehend aus Studienabgängern der Hochschule) gewährleistet. Bei der Zuordnung von Mitarbeitern sind die Regelung von Assistentenstellen und der Einsatz von Tutoren aus höheren Semestern für die Betreuung im Grund- und Kernstudium zu berücksichtigen. 10.4 Führung, Motivation und fachliche Unterstützung Führung: Es wird eine systemische und nicht persönliche Führung durch Projektmanagement als Steuerungsinstrument (Vertrauensstatt Kontrollorganisation) angestrebt. Motivation: Hier ist Feedback durch Bewertungen, Studentengespräche, Anerkennung in der Öffentlichkeit, Ranking etc. erforderlich. Fachliche Unterstützung: Diese wird durch Teammeetings der Dozenten des Studiengangs mit konkreten Inhalten (z. B. Gespräche über Erkenntnisse aus Projektarbeit oder Weiterbildungsmaßnahmen) gewährleistet. 11. Schaffung der Voraussetzungen für eine systematische Projektüberwachung Damit werden die Risiken und Fehlentwicklungen frühzeitig sichtbar gemacht, sodass rechtzeitig präventiv eingegriffen werden kann. Die Evaluierung der Lehrergebnisse im Vergleich zu den kommunizierten Lehrplänen insgesamt und je Semester kann wie folgt durchgeführt werden: ❏ horizontal (d. h. fächerübergreifend): „Wurden die Lehrinhalte vernetzt vermittelt? “; ❏ vertikal (d. h. systematische Entwicklung der Lehrinhalte): „Wurden die Lehrinhalte systematisch in der Struktur des Projektablaufes vermittelt? “; ❏ qualitative Ergebnisse der fächerübergreifenden Aufgabenstellung, in Projektarbeiten, Notendurchschnitt. 12. Gesicherte Qualität der Projektmanagementprozesse und die Möglichkeit zu weiterhin ständiger Verbesserung Die Qualitätssicherung des Ausbildungsprozesses wird durch den kommunizierten Lehrplan, die interne und externe Beurteilung von Soll/ Ist (Evaluierung) und ein gemeinsames, identisches Leistungsziel der Dozenten gewährleistet. Dem Anliegen der ständigen Verbesserung wird durch die Auswertung der internen und externen Beurteilung sowie der Ergebnisse der Projektarbeit Rechnung getragen. ❏ vertikale Prozessstruktur (iterativer Prozess, jedoch stets mit Zielorientierung, Betonung der Phase „Projektprogrammstellung“); ❏ Strukturierung jeder Projektarbeit in - Projektprogrammstellung (Startup-Phase): MB-Studie, - Projektvorbereitung: Plankonzepte, Vertragskonzepte, Finanzierungskonzepte (Budgets), - Projektdurchführung: kybernetischer Prozess mit ständigem Soll-Ist-Vergleich gegenüber Programmstellung und -vorbereitung in allen Fachgebieten, - Projektnachsorge: Überleitung zum Facility-Management, Dokumentation der Beiträge der Fachgebiete als Grundlage für Wissensmanagement und lernende Organisationen. 10.2 Organisation Aufgabe der Organisation ist die Abgrenzung von verschiedenen Funktionen (Wer macht was? ). Die Planungsfunktion: Die Feststellung der Lehrinhalte erfolgt durch ❏ beteiligte Dozenten, ❏ Externe (Wirtschaft und öffentliche Verwaltung), ❏ Studierende oberer Semester mit entsprechendem Erfahrungshintergrund (Feedback) und ❏ Studienabgänger nach ca. zwei Jahren Praxis dialogisch gemeinsam. Die Organisationsfunktion liegt beim zu installierenden Projektmanagement für das Studium und erfolgt im Übrigen durch Einrichtung einer zentralen Stelle nach dem Hochschulgesetz des jeweiligen Bundeslandes. Die Durchführungsfunktion obliegt dem Lehrkörper und den Studenten. Die Controllingfunktion beinhaltet ❏ kein zentrales Controlling, sondern Zielvereinbarung; Vertrauensorganisation, nicht Kontrollorganisation, ❏ den Vergleich der Lehrpläne zu Lehrveranstaltungen im Studiengang, ❏ die Bewertung der Zielerreichung durch Studierende in jedem Semester (Voraussetzung ist Transparenz der Ziele gegenüber Studierenden), ❏ bei Klausuren und mündlichen Prüfungen den Abgleich des Prüfstoffs mit den vermittelten Lehrinhalten, ❏ die Bewertungen und Evaluierung nach dem Hochschulgesetz des jeweiligen Bundeslandes. Zusätzlich wird die Verantwortung für die Einhaltung der Lehrziele (Team der Dozenten des Studiengangs) und die ordnungsgemäße Durchführung der einzelnen Lehrveranstaltung (Dozent) durch die Organisation geregelt. Auch die Befugnisse werden durch die Organisation festgelegt. Die Zielformulierung erfolgt analog zur Planungsfunktion (siehe oben). Bei Änderungen gilt ein Stufenmodell zur Beschlussfassung: 1. Kollegium des Studienganges, 2. Zuziehung Externer, 3. Zuziehung von Studierenden, 4. Dokumentation in den Lehrplänen. 10.3 Personalbedarfsregelung Die Prozesse und Regeln für die Auswahl, Ausbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter werden nachfolgend dargestellt. P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 41 Die Qualitätssicherung der Forschung erfolgt durch Eigenmittel der Trägerorganisation, Drittmittel und die Zurverfügungstellung sonstiger für Forschungsprojekte erforderlicher Ressourcen durch die Trägerorganisation und Externe. 13. Rückverfolgung der wesentlichen Projektmanagement- und Projektprozesse Für die Rückverfolgung wesentlicher Projektmanagement- und Projektprozesse stehen folgende Möglichkeiten zur Verfügung: ❏ die Dokumentation des Lehrplans und der Lehrinhalte, ❏ die Dokumentation der interdisziplinären Projektarbeiten/ Entwürfe und ❏ die Dokumentation der Evaluierung. 14. Anpassen der Planung bei Änderungen Das zielgerichtete Anpassen der Planung bei notwendigen Änderungen erfolgt durch das regelmäßige Überprüfen der Lehrpläne der vier Semester und der einzelnen Semester anhand interner und externer Bewertungen sowie durch die Umsetzung der Ergebnisse. 15. Festlegen der Anforderungen an das Projektmanagement Die Festlegung der fachlichen und personellen Anforderung an das Projektmanagement, um sicherzustellen, dass die Angehörigen des Projektbzw. des Projektmanagementteams die projektnotwendige Qualifikation besitzen bzw. durch Schulungsmaßnahmen erhalten, wird mit Hilfe von ❏ Teamorientierung, ❏ interdisziplinärem Fachwissen, ❏ Kenntnissen der Methodik des Projektmanagements sowie ❏ der Fähigkeit zur Auswertung und Umsetzung der Evaluierungsergebnisse durchgeführt. 16. Bewertung der Prozesse (Studium) des Projektmanagements Die Bewertung der Prozesse (Studium) des Projektmanagements nach ihrem strategischen, operativen und stützenden und informellen Gehalt und die Integration in das Projekt können wie folgt durchgeführt werden: Strategisch: Es werden turnusmäßige Gespräche mit der öffentlichen Verwaltung, der Wirtschaft, Dienstleistern und deren ständischen Vertretungen, Bau- und Maßnahmenträgern, Nutzern sowie Mitgliedern der Trägerorganisation mit dem Ziel geführt, Erfahrungen zu sammeln, wie sich Studienabgänger in der Praxis „bewährt“ haben (Evaluierung). Operativ: Es ist gegebenenfalls die Neuausrichtung der Methodik der Lehre (Top down, projektbezogen) erforderlich. Stützend: Es ist gegebenenfalls die Neuausrichtung der Lehrpläne horizontal notwendig. Informell: Es ist gegebenenfalls die Neuausrichtung der vertikalen Vernetzung der Lehrpläne einzuleiten. ■ Stichwörter DIN 69 904, Immobilienwirtschaft, Prozessanalyse, Stadtentwicklung, Stadtplanung, Strukturierung eines Studiengangs Autor Dipl.-Volksw. Rolf Kyrein war Gründungsgesellschafter (1973) und dann bis 1995 geschäftsführender Gesellschafter der Kyrein GmbH & Co. Baubetreuungs KG in München. Bis 1997 war er zunächst Vorstand, dann Aufsichtsratsmitglied der Allgemeinen Immobilien Holding AG in Frankfurt/ Main und ist seit 1998 Mitglied des Aufsichtsrats der HL-Technik AG in München. 1998 übernahm er den Vorsitz der Landesgruppe Bayern DV, Deutscher Verband für Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung e. V. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit lag in der Projektentwicklung von Grundstücken und in der Projektsteuerung von Bauvorhaben für institutionelle Anleger, Banken und Großgrundbesitzer. 1999 übernahm Kyrein eine Professur für Projektmanagement und Stadtplanung und ist zz. Lehrbeauftragter an der TU München und der TU Berlin. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen auf seinem Fachgebiet und kann auf eine intensive Vortragstätigkeit verweisen. Anschrift Hörwarthstraße 37 D-80804 München Tel.: 0 89/ 36 10 42 56 Fax: 0 89/ 36 10 42 58 E-Mail: Rolf.Kyrein@t-online.de P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 44 NACHRICHTEN Münchner Unternehmen befreit Projektmanager von Überregulierung ■ „Man muss halt den Projektleitern ein wenig Leine lassen“, meint Projektmanagement-Spezialistin Michaela Graham. Sie zieht eine feine Trennlinie zwischen hilfreichen Projektmanagementregeln - und all dem Vorschriftenballast, der einfach nicht zu ihren Projektteams passt. „Wenn beispielsweise ein Projektleiter unserer Geschäftsleitung einen Projektantrag unterbreitet, muss das Verfahren bestimmten Regeln folgen“, räumt die Projektbeauftragte bei dem Münchner Halbleiterdistributor „EBV Elektronik“ (Umsatz: knapp 2 Mrd. DM) ein. Aber: „Wie er sein Team rekrutiert, das kann er durchaus selbst entscheiden.“ Kann er häufig nicht. Zumindest darf er es nicht in vielen deutschen Unternehmen, die in der Vergangenheit Projektmanagement eingeführt haben. Dort legen umfangreiche Projektmanagement-Handbücher dem Tun und Lassen der Projektleiter enge Fesseln an. Nichts wollte man Anfang der Neunziger dem Zufall überlassen, als es darum ging, Kosten sparendes Projektmanagement auszuschöpfen. Jahrzehntelang hatte die deutsche Industrie in puncto Projektmanagement die Zügel schleifen lassen. Jetzt nahm sie ihre Projektmanager mit Verfahrensanweisungen und Berichtszwängen scharf an die Kandare. Jeder einzelne Schritt vom Projektstart über die Durchführung bis zum Abschlussbericht wurde in umfangreichen Handbüchern vorgeschrieben. So ist das gelobte Projektmanagement in vielen Unternehmen perfekt - allerdings nur auf dem Papier. Die Projektmanagement-Handbücher verstauben, das räumen Unternehmen heute ein, unbeachtet und sogar ungelesen in den Regalen. „Schrankware“, spottet die Szene. Die allwaltende Projektbürokratie nehme, so klagen Projektmanager, ihren Projekten die Luft zum Atmen. Michaela Graham wundert es kaum, wenn der Segen des Projektmanagements dort ausbleibt: „Spitzenkräfte, die beispielsweise mit modernsten Entwicklungstechnologien komplexe Software entwickeln, lassen sich nicht in dieser Weise bevormunden.“ Das Projektmanagement-Handbuch, das Michaela Graham für die EBV entwickelt hat, versteht sich eher als Leitfaden und umfasst gerade einmal 40 Seiten. Im täglichen Austausch mit den Projektteams hat sie ein Auge darauf, dass ihre Projektleiter die Projektmanagementspielregeln auch einhalten. „Lange Leine ja, aber nicht ganz freie Hand“, meint sie. Denn die berühmt-berüchtigten handwerklichen Projektmanagementfehler, die gerade im IT- Bereich immer wieder Großprojekte versenken, fürchtet auch sie. Gefährlich sind die Projektmanagementfehler im Kontakt nach außen: Immerhin arbeitet die EBV Hand in Hand mit großen Handy-Herstellern und anderen Elektronikunternehmen. In gemeinsamen Projekten werden Module konzipiert und dann vom nach eigenen Angaben weltweit zweitgrößten Distributor bereitgestellt. So wählte das Münchner Elektronikunternehmen eine neue, pragmatische Strategie, um das Projektmanagement intern schmackhaft zu machen. Statt Vorschriften „von oben“ zu verordnen, holte es von vornherein alle Beteiligten an einen Tisch und klärte mit ihnen ab, bei welchen wichtigen Managementvorgängen es überhaupt Probleme gab. „Statt einer umfangreichen Ist-Beschreibung haben wir uns mit den Projektteams zusammengesetzt. Auf der Basis des Projektmodells von Campana & Schott Realisierungsmanagement haben wir Schritt für Schritt direkt geklärt, wo wir was im Projektablauf verbessern können“, erklärt sie. Und: „Wir haben an einigen Punkten mit dem eisernen Besen ausgekehrt.“ Anderes blieb unberührt - selbst dann, wenn es nicht der reinen Lehre entsprach. Beispiel Projektauftrag: „Projekte auf Zuruf“ gibt es in dem süddeutschen Unternehmen mit seinen über 700 Mitarbeitern in München (1.200 Mitarbeiter weltweit) nicht mehr. Projektvorstudie, Projektentscheidungsvorlage und die Beauftragung durch die Geschäftsleitung Marc Lappe (Campana & Schott, Frankfurt): „Project Offices sind Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Projekten.“ Eine neue, wichtige Funktion der „Stabsstellen“. Dr. Eric Schott (Campana & Schott, Frankfurt) sichtet eine zweite Generation der Projektmanagementimplementierung: „Pragmatismus und Umsetzbarkeit bestimmen das Vorgehen. Wir brauchen Lösungen, die nicht das gesamte Projektmanagement lösen, wohl aber das konkrete Problem.“ - alles folgt einem einfachen, aber eindeutigen Fahrplan. Gleiches gilt beispielsweise für die unternehmensweite Kapazitätsplanung und für die Organisation der einzelnen Teammeetings. „Wir müssen den Projektteams klar machen, dass ein standardisierter Projektantrag, ein Projektplan und einheitliche Statusberichte wirklich nützliche und sinnvolle Hilfen sind“, weiß Michaela Graham, „sie machen zwar im ersten Augenblick Arbeit, vermeiden Foto: Campana & Schott Foto: Campana & Schott P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 45 aber künftige Probleme. Es sind schlichtweg Basics, zu denen wir verpflichten.“ Dagegen verzichtete das Unternehmen bewusst darauf, seinen Projektleitern zu viele Vorschriften zu machen, um die Eigenverantwortung zu stärken. „Wir wollen nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen“, meint Michaela Graham. Ganz im Gegenteil: Nachdem die EBV erste Erfahrungen mit dem „neuen“ Projektmanagement gesammelt hat, streicht sie wieder einige Regeln aus ihrem Codex. Vieles regulierte sich von selbst. „Je schlanker, desto besser.“ Mut zur Lücke. Wie das Münchner Elektronikunternehmen begreift die Wirtschaft zunehmend, dass sie Projektmanagement nur mit Augenmaß und Diplomatie in die Unternehmen tragen kann - und auch in Kauf nehmen muss, dass es nicht immer den Vorgaben der Fachliteratur folgt. „Es ist ohnehin nicht zu leisten, beim Projektmanagement jeden erdenklichen Fall vorherzusehen und mit Regularien abzudecken“, meint Projektmanagementberater Marc Lappe (Campana & Schott Realisierungsmanagement, Frankfurt und München), der die EBV bei der Einführung unterstützte. Projekte entwickeln mitunter Eigendynamik, die bürokratischem Reglement trotzt. Das habe die Wirtschaft in den letzten zwei, drei Jahren begriffen. Dr. Eric Schott, (Campana & Schott Realisierungsmanagement) sichtet bereits eine zweite Generation der Projektmanagementimplementierung. Sie löse die alten Prozess- Dinosaurier ab. „Umsetzbarkeit bestimmt das Vorgehen. Wir brauchen Lösungen, die nicht alle denkbaren Aspekte des Projektmanagements lösen, wohl aber die konkreten Probleme.“ Die Frage sei, wie das Projektmanagement zur Ertragssteigerung beitragen könne und wo damit Wachstumshindernisse abgebaut werden könnten. Aber: „Projektleiter brauchen nicht nur die Spielregeln, sondern müssen auch direkt Unterstützung und Coaching im Unternehmen finden.“ So bauen projektorientierte Unternehmen zunehmend so genannte „Project Offices“ auf, bei denen die Projektmanagementinformationen zusammenlaufen, die aber auch den Projektleitern umfassenden Service bieten. Sie unterstützen Junior- Projektleiter in ihren ersten Projekten, sind „Feuerwehr“ bei Projektproblemen, coachen, moderieren in kritischen Situationen oder helfen neue Vorlagen und bewährte Hilfsmittel aus vergangenen Projekten anzuwenden. Zudem kümmert sich das Project Office um die Weiterentwicklung des Projektmanagements - wie auch um die Weiterbildung jedes einzelnen Projektleiters. Und: Derweil einzelne Projektleiter ihr eigenes Projekt kennen, hat das Office das gesamte Projektportfolio im Blick. In der Gesamtschau erkennen die Projektmanagementspezialisten schnell Engpässe bei Ressourcen, beispielsweise dann, wenn mehrere Projekte zugleich auf ein und denselben Spezialisten zugreifen wollen. „Das Project Office sollte ein Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Projekten sein“, schlägt Marc Lappe vor. Eben diese Bindung zwischen Geschäftsleitung und Projektmanagern will Michaela Graham bei der EBV stärken. „Wer die Geschäftsleitung am Projektmanagement beteiligen will, muss ihr Transparenz verschaffen“, erklärt sie. Eine unternehmensweite Übersicht über Stand und Fortschritt laufender Projekte sollte zur Grundausstattung modernen Projektmanagements gehören. „Umgekehrt sollte die Geschäftsleitung in Sachen Projektmanagement Vorbild sein“, empfiehlt Dr. Eric Schott. „Gefährlich wird es, wenn sich das obere Management selbst nicht an das Projektreglement hält und losgelöst von allen vereinbarten Abläufen Projektleiter abberuft oder spontan neue Projekte ins Leben ruft.“ Dabei darf aber auch der Preis für „Invest Projektmanagement“ nicht verschwiegen werden. „Die neuen Werkzeuge des Projektmanagements machen den Teams zunächst zusätzliche Arbeit“, so Dr. Eric Schott, „Unternehmensleitung und Projektleiter sollten wissen, dass der Segen effizienten Managements nicht zum Nulltarif zu bekommen ist.“ O. Steeger Wirtschaftsingenieure: Das Zeug zur Führungskraft P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 49 Mit exakter Planung zum „großen Auftritt“ ■ „Ein Puzzle aus einer Million Teile“, so beschreibt Eventmanager Axel Zundler seine Messeprojekte. Eine Million Teile - na ja …! Doch der Geschäftsführer und Projektleiter des Ratinger Messespezialisten „AWZ Events“ bekräftigt: „Man glaubt nicht, wie viel Details wir planen müssen, wenn wir unserem Kunden einen runden Messeauftritt verschaffen.“ Und um eine exakte Termin-Punktlandung gehe es dazu. Am ersten Messetag muss für Messebesucher aus aller Welt der rote Teppich ausgerollt sein, egal wie. Der Kunde: Dow Plastics, der unter dem Dach des US-Konzerns Dow Chemical zum weltgrößten Kunststoffhersteller avanciert ist. Die Messe: K2001, Leitmesse für Kunststoff und Kautschuk mit round about 250.000 Besuchern. Der Auftritt muss sitzen. Dafür braucht es Messeausweise und Eintrittskarten, Catering und Standbau, Hostessenausbildung und Rahmenprogramme, Hotelreservierungen und Transfers, Kommunikationstechnik und Promotion, Einladung und Nachbereitung. Und jede dieser Aufgaben zerfasert sich dutzendweise in Unteraufgaben. Kurzum: Planen und Überwachen, Überwachen und Planen. Keines der Puzzleteilchen darf verloren gehen. Rund 16 Spezialisten hat Zundler im Team, das einige hundert Lieferanten und Mitarbeiter koordinieren muss. Drei Jahre bereitete das Team den Dow-Plastics-Auftritt auf der Messe vor, ein Megaereignis sollte es im November letzten Jahres werden. Immerhin hatte sich das Team bis zur Messe einiges vorgenommen. Neben dem Stand baute es mit seinen Partnern ein eigenes Businesscenter auf, in dem der Chemiekonzern VIP-Kunden betreute. Als weiteres Highlight organisierte die Agentur aus Ratingen ein Entertainmentprogramm mit Showgrößen. Sogar den Popstar Lionel Richie verpflichtete die Agentur, die neben Dow Chemical auch Sony, AEG und Baxter Deutschland betreut. „Ohne Projektmanagement ist dies alles freilich nicht machbar“, erklärt Axel Zundler, „hier profitieren Dienstleister von dem Projektmanagement, das in der Industrie und im Bauwesen entwickelt worden ist.“ Noch sind geschulte Projektleiter in der Eventmanagementbranche selten - obgleich sie hier dringend nötig wären. Die große Herausforderung: Bis zum Messestart muss der Auftritt perfekt vorbereitet sein. Extreme Pünktlichkeit und perfekter Ablauf gehören zum Geschäft. Unvorhergesehene Ereignisse können in letzter Minute den Fahrplan des Projektes durcheinander bringen. „Nach dem Attentat auf das World Trade Center hatten wir plötzlich wesentlich strengere Sicherheitsbestimmungen auf der Messe zu erfüllen“, erläutert Axel Zundler. Kaum mehr als sechs Wochen blieben, die Veränderungen im Plan zu berücksichtigen. Doch derlei „Unwägbarkeiten“ stecken Eventmanager leicht weg. Ihnen geht es um den Radarblick, darum, inmitten von einigen hundert Freelancern und Partnerunternehmen als „Kapitän“ den Kurs zu halten. „Anders als mit Management by exception geht’s nicht“, meint Axel Zundler. Sind die Teilprojekte auf Kurs, lässt er seine Mitarbeiter gewähren. Er greift nur ein, wenn einzelne Schiffe seiner Flotte aus dem Verband ausscheren. „Bei Terminverzögerungen und Budgetschwierigkeiten muss man sofort einschreiten“, erklärt Zundler. Dann werden Probleme zur Chefsache. Damit’s ein großer Auftritt wird: Projektmanagement hilft Messespezialisten, ihre Kunden von der besten Seite zu präsentieren. Für das Eventmanagement gelten die altbekannten Regeln des Projektmanagements. Das, was erfahrene Projektleiter seit Jahren empfehlen, ist auch für die vergleichsweise junge Branche verbindlich. Beispielsweise der kluge Satz, dass der Start eines Projektes über den Erfolg mit entscheidet. Stichwort Zielorientierung: Projektleiter müs- Axel Zundler, Geschäftsführer und Projektleiter bei dem Messespezialisten AWZ Events in Ratingen: „Wir brauchen einfaches, wirkungsvolles Projektmanagement, das konsequent eingesetzt werden muss.“ Foto: AWZ Events Foto: AWZ Events P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 50 NACHRICHTEN sen wissen, wohin sie wollen - sonst landen sie irgendwo, nur nicht an ihrem Ziel. „Die wichtigsten Weichen werden bereits während der kreativen Konzeption der Events gestellt“, erläutert Zundler. So verzichte der Chemiegigant aus Übersee von Anfang an darauf, sich als Platzhirsch vorzustellen (Branchenjargon: „King-Kong-Auftritt“). „Heute kommt es besser an, gesellschaftliche Verantwortung zu zeigen und Kooperationsbereitschaft statt Konkurrenzmentalität zu signalisieren“, weiß der Eventprofi aus dem Rheinland. Auch das so genannte One-to-one-Marketing - die direkte Pflege wichtiger Kontakte - stehe derzeit im Vordergrund. „Ein Massenauftritt war für unseren Kunden nicht ratsam.“ Gezielte Betreuung statt Bad in der Menge: So beantwortete Dow Plastics auf der Messe nicht nur Fachfragen, sondern sprang auch bei den kleinen und großen persönlichen „Problemen“ der VIP-Kunden in die Bresche. Dann, wenn es um Transfer ging, um Meißener Porzellan als Mitbringsel oder einfach nur um einen unschönen Fleck im Hemd. „Das sind Details, doch schon beim Projektstart muss dafür das Fundament gelegt werden“, plädiert Zundler für strenge Planungsdisziplin. Zundlers Team entschloss sich zur sehr klassischen Planung. Zunächst entwickelte das Team Masterpläne, die es immer feiner spezifizierte. „Wir haben die Detaillierung so früh wie möglich vorgenommen“, erläutert der Projektleiter. Auch trennte das Team sein Gesamtvorhaben in Cluster auf, gleichsam „Projektscheibchen“, beispielsweise Standbau, technisches Equipment, Events, Communications, Transfers und Operations (Standaktivitäten). Netzplantechnik und andere komplexe Projektmanagementwerkzeuge sind Axel Zundler bekannt. Doch davon hält er für seine Branche wenig. „Wir brauchen einfaches, wirkungsvolles Handwerkszeug, das konsequent eingesetzt werden muss“, meint er. Gegen Überplanung setzt er Erfahrung. Auch Intuition schätzt er, wenn es darum geht, Pläne zu prüfen, Zeitbudgets zu bemessen und zu überdenken. Da gibt es beispielsweise die Regel, so früh wie möglich die Arbeitspakete in Angriff zu nehmen. Nichts auf die lange Bank zu schieben. Wird ein Werbefilm gebraucht, kann eine Agentur das Promotionvideo nicht binnen drei Wochen „zaubern“. Da, so Profis, müsse man im Gefühl haben, wenn der Zeitplan „klemmt“. Indes, Gefahr droht dem Eventprojekt nicht nur vom Terminplan her. Auch beim Budget sind dem Team Grenzen gesetzt. Hier gelten ähnliche Gesetze wie bei der Zeitplanung: zunächst Masterpläne und Cluster mit Budgets erstellen, die dann immer weiter (und so früh wie möglich) detailliert werden. „So werden geschätzte Budgets allmählich den realen Kosten entgegengeführt“, kommentiert Zundler. Derlei „Old-fashioned“-Planungstechniken sowie das Management by exception gelingen nur, wenn das Projekt transparent ist. Durchsichtig wie eine frisch polierte Glasscheibe. Dokumente müssen ständig auf dem neuesten Stand, Mitarbeiter permanent erreichbar, der Projektstatus quasi auf Knopfdruck abrufbar sein. Zundlers Team schlug das Projektbüro gewissermaßen im Internet auf. Es setzte seine Software „project-key“ ein, die es dem Team erlaubte, sich von jedem Laptop aus ins Projektgeschehen einzuklinken. Hier griff das Team auf Projektakten, Terminpläne, Aufgabenplanung, Nachrichten, Ressourcen und Kontaktmanagement zurück. Zudem umfasst die Software Foren und Chatfunktionen, in denen die Spezialisten diskutieren können. Weitere Features sind Leistungserfassung und ein Knowledgemanagementmodul, das Projektwissen systematisch sichert und für künftige Vorhaben „recycelt“. Die Software versorgt Teamleitung und Mitarbeiter in „Echtzeit“ mit den nötigen Informationen. Konkret: Sobald Dokumente, Listen oder Kalender verändert werden, steht die neue Version allen Mitgliedern zur Verfügung. Die alte Version dagegen „verschwindet“ (auffindbar) im Archiv. Gewissermaßen bleibt das System aufgeräumt und immer aktuell. „Wir haben die Software parallel zu unserer Projektarbeit entwickelt“, erklärt Zundler. Seine Agentur ist mit der Softwareschmiede „turn-key“ verschwistert. „Unsere Projekterfahrungen sind in die Softwarelösung eingeflossen.“ Durch diese Transparenz im Internet kann, so Zundlers Erfahrung, der Kommunikationsaufwand auf Drei Jahre Vorbereitung mit Termin-Punktlandung: Für den amerikanischen Chemiegiganten Dow Plastics betreute Axel Zundlers Team den gesamten Messeauftritt in Düsseldorf. Foto: AWZ Events P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 51 ein Drittel zurückgefahren werden, vor allem dann, wenn die Zuständigkeiten geklärt sind. Auch wichtig: Vorhandenes Know-how im Projekt wird systematisch abgeschöpft und für andere aufbereitet. So verfügt die Software über ausgefeilte Suchfunktionen, um das Projektwissen zu erschließen. „Darin sehe ich auch eine Entlastung für Mitarbeiter“, meint Oliver Mao, Sprecher des Softwareunternehmens, „sie können Informationen ablegen und ihr Gedächtnis gewissermaßen erleichtern.“ Indes, die klassischen Teammeetings kann die Software nicht ersetzen. Soll sie auch nicht. Selbst dann, wenn das Team rund um die Welt arbeitet, hält Zundler ein Treffen aller am Projekt Beteiligten für ratsam. Rein psychologisch sei es wichtig, dass sich die Mitarbeiter, die per Netz zusammenarbeiten werden, Face to Face kennen gelernt haben. „Die Softwarelösung soll und darf den persönlichen Kontakt nicht unnötig machen“, meint Zundler. Weitere Informationen: www. awz.de, Informationen zur Software: www.project-key.de O. Steeger Nichts darf schief gehen. Messen sind „Aushängeschilder“ für Unternehmen. Projektmanagement hilft, den Auftritt sicher vorzubereiten. ■ Der Markt für Projektmanagement-Software und Tools wird täglich undurchsichtiger. Immer mehr Hersteller entwickeln Monat für Monat innovative Produkte. Zudem: Die jährlichen Updates mit immer wieder neuen Komponenten, Fähigkeiten und Schnittstellen machen es Projektmanagern nicht eben einfach, sich auf dem Laufenden zu halten. Viele tun sich schwer, die Informationsflut zu filtern, das Angebot zu überblicken und die „beste“ Software für einzelne Projekte, für eine Abteilung oder für ihr Project Office zu finden. So wird die GPM immer wieder um Rat und Auskunft gefragt. Auch hier: In der Regel stehen Projektmanager am Anfang und sind weitgehend orientierungslos. Sie wünschen eine vollständige Übersicht aller Produkte, die gleichzeitig alle entscheidungswichtigen Kriterien der Produkte vergleichend nebeneinander stellt. Indes, die GPM hat sich der eingangs beschriebenen Entwicklung schon seit einiger Zeit gebeugt und verstanden, dass das Entwicklungstempo des Marktes keine fundierten und zugleich aktuellen Vergleichsstudien zulässt. Zumindest stehen Herstellungszeit und Verfallsdauer in einem ungünstigen Verhältnis. Wenn schon kein Vergleich, so die Forderung der Projektmanager an die GPM, dann doch wenigstens eine umfassende Liste. An dieser Stelle verweist die GPM dann auf zwei Internetseiten, die sich ausschließlich dem Thema Managementsoftware verschrieben haben. Beide Seiten sind einen Besuch wert. Softguide.de verblüfft durch die (leider ziemlich ungeordnete) Vielzahl an aufgelisteten Produkten. Das Thema Projektmanagement ist hier eines von hunderten, Quantität geht vor Qualität. Doch die Auswahl ist zu groß und es gibt keine Anhaltspunkte, wo man mit der Suche anfangen sollte. Qual der Wahl: PM-Software Ganz anders bei management-software.de. Projektmanagement steht hier im Vordergrund der Betrachtungen. Die Liste ist nicht ganz so lang, dafür sind die Beschreibungen aktueller und umfangreicher. Die wichtigsten Hersteller sind vertreten und einige exklusive Demoversionen zum Download laden zu ersten Tests ein. Tip der GPM-Geschäftsstelle für die Suche: Bei der Vorauswahl hilft augenscheinlich management-software.de am schnellsten weiter. Gespräche mit erfahrenen Anwendern sollten die Auswahl stützen oder anpassen. Ganz wichtig: Anschließend sollten sich Projektmanager die Produkte vom Hersteller vorführen lassen. Dafür bieten sich Software- Messen oder PM-Tagungen wie das GPM-Forum an - übrigens bestimmt nicht der einzige Grund, den IPMA- Weltkongress im Juni in Berlin zu besuchen. M. Stert Foto: AWZ Events P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 52 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 2.703 Davon Firmenmitglieder: 157 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 2.660 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 714 + +++ +++ +++ +++ +++ + + +++ +++ +++ +++ +++ + Internet-Medien im Bau-Projektmanagement ■ Vom Durchbruch kann noch keine Rede sein: Bauprojektleiter machen nach wie vor einen großen Bogen um die neuen Medien. Sie setzen Internet & Co. nur vereinzelt ein, um Bauprojekte zu planen und zu überwachen. So bezweifeln Projektleiter die Datensicherheit oder die Leistungsfähigkeit der Systeme. „Dabei können die neuen Medien beispielsweise das Änderungsmanagement oder das Versionsmanagement bei Bauplanungen enorm erleichtern“, hält Mario Schmitt entgegen. Kernpunkt: Über das Internet werden Pläne und Dokumente zentral abgelegt und sind für das Team jederzeit auffindbar und zu erreichen. „Wenn man die Technik richtig einsetzt, kann man beispielsweise Status und Bearbeitungsdatum problemlos verfolgen“, weiß Mario Schmitt. Auch lassen sich Informationen leichter und gezielter verteilen, was vor allem Projektsteuerer auf dem Bau entlastet. Mit seiner Diplomarbeit zu diesem Thema platzierte sich der 26-Jährige beim „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ der GPM. Bereits während seines Studiums an der Bauhaus-Universität Weimar hatte Mario Schmitt die Projektleitung bei Kraftwerksbauten beobachtet. Heute arbeitet der Preisträger bei dem Nürnberger Beratungsunternehmen „GCA projektmanagement + consulting“ und beteiligt sich derzeit an der Projektsteuerung einer neuen Automobilfabrik. Projekte ins Netz stellen - unter dieser Devise bieten Internet-Spezialisten den Service an, das „Projektbüro“ im Internet zu eröffnen. Auf virtuellen Schreibtischen findet das Team alle Projektakten. Von hier aus kann jeder E-Mails verschicken, Botschaften hinterlassen, beim Chat mit Kollegen Fachfragen erörtern, Arbeiten planen oder Zeiten protokollieren. Vorteil: Im digitalen Büro greifen alle auf einen gemeinsamen Datenbestand zurück. Wo immer sich Mitarbeiter ins Internet einwählen können, sind sie aktuell im Projektgeschehen drin. Vermietet werden die „digitalen Schreibtische“ von Fachprovidern. Auf ihren Rechnern werden die Projektunterlagen gespeichert. Einwählen können sich die Mitarbeiter von beliebigen Orten aus über Modem. Datensicherheit wird durch Verschlüsselung und Passwörter gewährleistet. Unternehmen wie Hewlett-Packard, Siemens oder Sony nutzen diesen externen Internet-Service bereits. Einige Angebote für die internetgestützte Projektmanagement-Softwarelösung hat Mario Schmitt für seine Diplomarbeit untersucht. Zugleich recherchierte er bei 26 Bauunternehmen. „Die meisten Projektsteuerer haben von den Möglichkeiten im Internet bereits gehört“, hat er festgestellt. Auch verfügen alle befragten Unternehmen über die technischen Möglichkeiten, das Internet zu nutzen und ein virtuelles Projektbüro zu eröffnen. Dennoch mangelt es an Akzeptanz. Speziell für die Baubranche hat Mario Schmitt die Chancen der neuen Medien ausgelotet. Wichtiges Ergebnis: Die Medien erleichtern nicht nur die Arbeitsprozesse. Sie verändern sie auch. Beispielsweise lässt sich das Management der Planungen mit der Netztechnik neu gestalten. So lassen sich die Arbeitsabläufe besser planen. Projektsteuerer können Pläne mit bestimmten Daten versehen, zu denen sie bearbeitet, aktualisiert, geprüft und freigegeben werden müssen. Das System hilft dabei, die Pläne, die bei Großprojekten in die Hunderte gehen, zentral zu verwalten, den Status zu vermerken sowie die Chronologie der Bearbeitungen in „Planlisten“ zu verzeichnen. „Besonders wichtig ist dies, wenn Detailplanungen auf allgemeineren Plänen aufsetzen“, erklärt Schmitt, „dann kommt es darauf an zu wissen, in welchem Änderungsstadium der allgemeine Plan ist.“ Diese automatisch generierte Planungsliste werde für jeden erreichbar an zentraler Stelle abgelegt. Auch beim Änderungsmanagement leistet die Internetlösung gute Dienste. Das Problem: Änderungen in der Planung lassen sich häufig nicht zurückverfolgen. Projektteams beschließen die Korrekturen auf Meetings. Wer die Änderungen initiiert und über sie entschieden hat, welche Auswirkungen, Kosten und Terminverzögerungen sie mit sich bringen, wer sie überwacht und ob sie Neue Medien: Noch kein Thema im Bauprojektmanagement. Doch schon bald könnten Internet & Co. Einzug in die Branche halten. Foto: Hochtief P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 53 überhaupt ausgeführt wurden - diese Informationen werden allerdings selten zentral gesammelt. Für diesen Änderungsprozess hat Mario Schmitt eine spezielle Datenbank entworfen. „Projektverantwortliche können an zentraler Stelle mit einer Kurzbeschreibung Änderungswünsche eingeben und diejenigen benachrichtigen, deren Arbeit durch die Änderungen berührt wird“, erläutert Schmitt. Auch die Umsetzung der Korrekturen werde durch die Datenbank erfasst. Eine Kurzfassung der Diplomarbeit „Einsatz Neuer Medien bei der Projektsteuerung im Bauwesen“ steht als kostenfreier Download unter www.gca-consulting.de (Pfad: „aktuell“) bereit. Weitere Informationen: Mario Schmitt, m.schmitt@gcaconsulting.de O. Steeger GPM-Studienpreisträger Mario Schmitt: „Wenn Bauprojektleiter neue Medien richtig einsetzen, können sie beispielsweise Status und Bearbeitungsdatum von Plänen problemlos verfolgen.“ Der Deutsche Studienpreis Projektmanagement ■ Projektmanagement-Nachwuchs im Rampenlicht: Die GPM verleiht jährlich den Deutschen Studienpreis Projektmanagement zur Förderung des Hochschulnachwuchses. Mit ihm zeichnet der Verband wissenschaftliche Arbeiten mit zukunftsweisenden Ideen oder originellen Lösungen zu Teilbereichen des Projektmanagements aus. Die prämierten Arbeiten sollen einen aktuellen Beitrag zur Weiterentwicklung der Disziplin leisten und den Wissensstand erhöhen. Der Studienpreis ist mit 1.000 Euro dotiert und wird durch eine Urkunde der GPM ausgezeichnet. Für den Studienpreis 2002 zugelassen sind Dissertationen, Diplomarbeiten, Magisterarbeiten oder Staatsexamensarbeiten, die nach dem 15. Februar 2001 abgeschlossen wurden. Einsendeschluss für die Unterlagen (die Arbeit sowie eine Zusammenfassung auf zwei DIN-A4-Seiten) ist der 15. Februar 2002. Die Preisverleihung findet auf dem „16th IPMA World Congress on Project Management“ am 5. Juni 2002 in Berlin statt. Weitere Informationen: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Roritzerstraße 27, 90419 Nürnberg. GPM zeichnete drei Akademiker aus ■ Gleich dreimal hat die GPM 2001 den Deutschen Studienpreis Projektmanagement verliehen. Neben der Diplomarbeit von Mario Schmitt zeichnete sie die Dissertationen von Olaf Pannenbäcker und Markus Gregor Viering aus. Olaf Pannenbäcker: „Kanonisierung, Qualifizierung und Zertifizierung im PM“ (Dissertation Universität Bremen) Olaf Pannenbäcker befasst sich damit, wie Kanonisierung (Body of knowledge), Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement zusammenwirken. Er beschreibt den Stand in Deutschland, die Entwicklung innerhalb der Mitgliedsländer der IPMA und auch bei anderen internationalen Fachverbänden, beispielsweise bei PMI, APM, Australian Institute for Project Management (AIPM). Zudem stellt Pannenbäcker die nationalen und internationalen Normen im Projektmanagement vor. Ein wesentlicher Schwerpunkt der Arbeit liegt in der Integration der verschiedenen kanonischen Ansätze. Olaf Pannenbäcker entwickelt ein so genanntes Sunflower-Modell. Es gestattet, gemeinsame Kernelemente bei vergleichbaren Kanons abzugleichen und diese untereinander in Beziehung zu setzen. Markus Gregor Viering: „Outsourcing-Modell für baunahe Dienstleistungen, dargestellt am Beispiel des Projektmanagements“ (Dissertation der Technischen Universität Berlin) Die Arbeit berichtet, welche Probleme und Wertschöpfungsmöglichkeiten sich mit dem Outsourcing für baunahe Dienstleistungen verbinden. Outsourcing von Immobiliendienstleistungen erfordert komplexe und strategische Entscheidungen. Unter dem Druck steigender Kosten sowie der Konzentration der Kernkompetenzen müssen Unternehmen über Outsourcing nachdenken. Bisher werden dazu zwar unterschiedlich objektivierbare Kriterien herangezogen. Beschlossen wird aber in der Regel nach einem wenig strukturierten, subjektiven Entscheidungsprozess. Als Abhilfe liefert Markus Gregor Viering einen Modellansatz, den jedes einzelne Unternehmen anhand eines vom Verfasser beigefügten Fragebogens den betrieblichen Gegebenheiten anpassen kann. Zusätzlich liefert die Arbeit einen guten Überblick und ein Verfahren zur objektiven Entscheidungsfindung. Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 57 Im Porträt: Hasso Reschke ■ Die Dornier-Leute erzählten zu Beginn der 70er Jahre etwas von Netzplantechnik, einer neuen „Geheimwissenschaft“, von der Studienabsolventen 1967 noch nichts wissen konnten. Was bitte für eine Netztechnik …? Das Unbekannte reizte Hasso Reschke, heute Projektmanagementprofessor an der Fachhochschule München. Er heuerte damals bei dem süddeutschen High-Tech-Vorzeigebetrieb für Luftfahrt und Raumfahrt an. „Mit dem Projektmanagement bin ich ganz klar per Zufall in Berührung gekommen“, erzählt der Sechzigjährige heute. Es hätte auch anders kommen können, meint er im Rückblick. Doch irgendwie fand er seine „Disziplin“, ähnlich wie Sportler „ihren“ Sport finden. Neugierde beispielsweise leitete ihn, und die unbekannten Größen faszinieren ihn nach fast 35 Jahren noch an Projekten. „Projekte sind schlichtweg nie langweilig. Die Herausforderungen liegen jedes Mal neu.“ Indes, eben eine solche Herausforderung gab ihm Dornier zunächst nicht. Der hoffnungsfrohe Jobeinsteiger musste Cost-Controlling betreiben, eigentlich nicht mehr, als mit Bleistift und Papier Kostenlisten aufstellen. Das fand er auf Dauer wenig spannend, verlangte nach interessanteren Aufgaben - und kam so zu seinem ersten Projekt. Von da an folgte er dem Projektmanagement in Deutschland, praktizierend als Projektmanager, lehrend an Fachhochschulen, beobachtend als Experte. „Mein Hauptaugenmerk galt zumeist der Position des Projektleiters“, berichtet er. Wie wird der Manager im Unternehmen akzeptiert? Welchen Platz nimmt er in der Organisation ein? Welche Befugnisse hat er? Wie kann er sich qualifizieren? Wie steht es um die Teamführung? „Es hat sich viel zugunsten der Projektmanager verändert“, meint er, zumindest im Vergleich zu der Frühzeit des Projektmanagements. „Anfangs gab es Projekte ohne Projektleiter“, erklärt Professor Reschke. Baute ein Unternehmen eine Fabrik, versuchten verschiedene Abteilungen sich zu arrangieren. Die Folge: Die Abteilung mit den größten Aufgaben übernahm die Federführung - mit allen Problemen für das Gesamtprojekt. Riss die Bauabteilung beispielsweise das Heft an sich, mussten die Leute aus der Elektrik oder der Logistik später sehen, wie sie sich mit dem Rohbau der Fabrik arrangierten. „Es war einfach nicht üblich, Projekte zusammenzufassen“, erläutert Reschke und berichtet von einem bundesdeutschen Fabrikprojekt, das damals vor sich hindümpelte, bis endlich eine Art Projektleiter eingesetzt wurde. „Die ersten Projektleiter waren Könige ohne Land“, ergänzt er. Sie hießen Koordinatoren oder „Projektkümmerer“, Kollegen ohne eigene Kompetenzen. Ein ungelittener Job für einen ungelittenen Mitarbeiter: der Projektleiter auch als Buhmann und Sündenbock. 1967 bei Dornier in den Beruf gestartet, wechselte Hasso Reschke 1973 zur European Space Agency ESA. Im niederländischen Noordwijk befasste er sich in der Contracts Division mit der Vertragsabwicklung und half mit, Großprojekte wie Spacelab aufs Gleis zu bringen. Anfang 1975 setzte er zu seiner zweiten Karriere in der Lehre an. Zunächst an der Fachhochschule Landshut, ab 1982 an der Fachhochschule München. Als einer der Ersten führte er Wirtschaftsingenieure ans Projektmanagement heran und nutzte dafür seine Wirtschaftserfahrungen. „Mitte der siebziger Jahre gab es keine Lehrveranstaltungen für Projektmanagement“, berichtet er, „bestenfalls konnten Studenten ein paar Informationen über Netzplantechnik mitnehmen.“ So war „Projektmanagement“ Ende der siebziger Jahre fast noch ein Fremdwort zwischen Nordsee und Alpen. Trotzdem kam 1979 der sechste internationale IPMA-Weltkongress nach Deutschland, und mit 20 Getreuen gründete Reschke im Sommer 1979 die „GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.“. Bis 1998 war der heutige GPM-Ehrenvorsitzende im Vorstand des Fachverbands, zuletzt als Vorsitzender. Anders als noch vor zehn Jahren hat sich heute Projektmanagement in den Unternehmen eine weitgehend sichere Position erkämpft. „Die Notwendigkeit des Projektmanagements als solche wird eigentlich nicht mehr bestritten“, hat Reschke festgestellt, „immer häufiger wickeln Unternehmen strategisch bedeutsame Vorhaben als Projekt ab.“ Besonders die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und der Datenverarbeitung habe hier den Weg geebnet. Hintergrund: IT-Projekte berühren häufig Lebensnerven der Unternehmen. „Die unternehmensweite Tragweite gibt Projekten und Projektmanagement einen hohen Stellenwert“, meint der Münchner Experte. Was er auch festgestellt hat: Projektleitung gilt heute in etlichen Firmen als lohnendes Karriereziel. „Projektarbeit wird manchmal sogar höher bewertet als Linienarbeit.“ Projekt und Linie - diesen Konflikt hat Professor Hasso Reschke über Jahre beobachtet. Immer wieder reiben sich Linienabteilungen Professor Hasso Reschke: „Projekte sind schlichtweg nie langweilig. Die Herausforderungen liegen jedes Mal neu.“ Foto: privat P R O J E K TMANA G E M E N T 1 / 2 0 0 2 58 GPM INTERN und Projekte, wenn es beispielsweise um Ressourcen geht oder darum, dass die Linie Projektleitern den Zugriff auf ihre Spezialisten verwehrt. „Der Konflikt liegt in der Natur der Sache“, meint Reschke, „ganz auflösen lässt er sich nie.“ Trotzdem versuchen Unternehmen immer wieder, hier anzusetzen und den Rivalitäten ein Ende zu setzen. So sollen zentrale „Project Offices“, die dem Topmanagement direkt unterstellt sind, beispielsweise bei Ressourcenkonflikten eingreifen und Projektmanagern den Rücken stärken. „Es gibt gute Chancen, dass dies gelingt“, meint Reschke. Seit rund zwei Jahren setzen sich die Project Offices zunehmend in Unternehmen durch. Ihre Aufgaben: mit Back-Office-Service Projektleiter unterstützen, ihnen Coaching und Hilfe anbieten, Controlling der Projekte, Projektmanagementstandards in Unternehmen aufstellen und die Qualifizierung der Projektleiter vorantreiben. Im Herbst 2000 lud Hasso Reschke erstmals zu einer GPM-Expertentagung ein, die den Fokus auf solche Project Offices richtet. Rund 100 Fachleute kamen, eine zweite Veranstaltung soll im Frühjahr 2002 die Trendfortschritte untersuchen. Ähnliche Fachtagungen veranstaltete der Experte beispielsweise zu Karrierechancen im Projektmanagement. „Der Austausch von Praxiserfahrungen unter Experten spielt eine immer größere Rolle“, begründet er den Erfolg seiner Konferenzen, die derzeit zweimal jährlich stattfinden. Experten rekrutiert er aus der Industrie und der Lehre. Die Teilnehmerliste liest sich wie ein „Who’s who“ projektambitionierter Unternehmen. Die IT-Branche ist ebenso vertreten wie die Finanzwirtschaft, das Bauwesen, die Automobilbranche oder die Chemieindustrie. „Es ist wichtig, neue Trends aufzufangen und in der Fachwelt zu kanalisieren“, erläutert Professor Hasso Reschke. Was dabei immer mitschwingt: die Neugierde auf das sich permanent verändernde Projektmanagement. „Sie hat mich ja mit den Projekten zusammengebracht“, meint er. O. Steeger Mitgliederversammlung diesmal bei der Lufthansa ■ Erstmals „Sicherheitskontrolle“ für GPMler: Auf die Lufthansa-Basis des Frankfurter Flughafens lud die GPM ihre Mitglieder zur Jahresversammlung ein. Auf dem Weg in die Sicherheitszone mussten sie Metalldetektoren passieren und Aktentaschen durchleuchten lassen. Der Grund: Gemeinsam hatte die Gastgeberin Lufthansa mit der GPM-Regionalgruppe Frankfurt unter Gernot Waschek ein Programm für die Mitgliederversammlung vorbereitet. Neben den „Amtsgeschäften“ der Versammlung standen Vorträge aus der Welt der Luftfahrt auf der Tagesordnung. Einige Ergebnisse der Mitgliederversammlung: Mit Iris Schwarz und Detlev Knobloch wurden zwei neue Mitglieder ins Kuratorium gewählt. Neben ihnen sind in diesem Gremium Prof. Hasso Reschke, Prof. Heinz Schelle, Florian Dörrenberg, Roswitha Müller-Ettrich und Prof. Michael Hamann vertreten. Auch verabschiedeten die GPM-Mitglieder den lange vorbereiteten Ethik- Kodex und änderten einige Punkte der Satzung. Susanne Fleischmann (Leiterin Projektmanagement bei Lufthansa Systems) berichtete über den Fortschritt ihres Karrieresystems für Projektmanager. Seit Oktober 2001 steht Projektleitern in einem Teil des Unternehmens eine eigene, dreistufige Karriereleiter offen: ein System, das sich eng an das Modell der GPM-eigenen Zertifizierungsstelle PM-Zert anlehnt. Bislang haben sich 15 Projektleiter der Lufthansa Systems bei der PM-Zert zertifizieren lassen. Damit bahnt das Unternehmen seinen Projektleitern jenseits der „normalen“ Führungskarriere Aufstiegswege. Alexander Stern, Leiter Flugzeugwartung Frankfurt (Lufthansa Technik AG), erläuterte ein Qualitätsmanagementmodell für die Flugzeuginstandhaltung. Mit gezielten Maßnahmen können, so seine These, bereits sehr ambitionierte Qualitätsziele erreicht werden. Über Probleme beim Ausbau des Frankfurter Flughafens referierte Viktor Pompe, Leiter Koordination Flughäfen (Lufthansa Passage Airline). Er nannte Beispiele, wie Projektleiter widerstreitende Interessen geschickt zusammenführen können. GPM-Expertentagung „Focus: Project Office“ Ohne Schützenhilfe im eigenen Hause drohen viele Projektteams zu scheitern, warnt Projektmanagement-Experte Professor Hasso Reschke (Fachhochschule München). Allein für die IT-Branche rechnen Insider damit, dass jedes dritte Projekt stecken bleibt oder misslingt. „Erste Unternehmen haben deshalb ,Project Offices’ als Anlaufstelle für Projektmanager eingerichtet“, hat Hasso Reschke beobachtet. Als Beispiele nennt er Infineon, Siemens, Deutsche Post und Vodafone, die in den letzten zwei, drei Jahren mit Project Offices Erfahrungen gesammelt haben. Neben der IT-Branche registriert er vor allem bei Banken und Versicherungen diese neuen Anlaufstellen. Indes, die Büros werfen nicht nur SOS funkenden Projektmanagern die Rettungsringe zu. Häufig wachen sie über effiziente Projektmanagement-Strukturen, sammeln Know-how, betreuen die Weiterbildung der Projektmanager und beraten Projektmanager. Erste Erfahrungsberichte zu dem jungen Projektmanagement-Instrument „Project Office“ stehen auf dem Programm einer GPM-Expertentagung