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Steigerung der Effizienz von Automotive-Projekten: C3P - Erfolgsfaktor Cross Company Collaboration projekt M A N A G E M E NT aktuell 15. Jahrgang 1/ 2004 Wissensdrehscheibe in Automotive-Projekten: Die lernende „Digitale Fabrik“ Entwicklungsprojekte vor dem Scheitern bewahren: Frühwarnsysteme reduzieren Risiken Projektmanagement im Spiegel der Zeit: Vom Pyramidenbau zum Manhattan Project Jahres-CD: Geballtes PM- Wissen mit cando PM-Software H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a Entwicklungsprojekte Entwicklungsprojekte Entwicklungsprojekte erfolgreich managen erfolgreich managen erfolgreich managen 1 INHALT EDITORIAL 2 Effizienzsteigerung im Projektmanagement REPORT 3 Vom Pyramidenbau zum Manhattan Project 25 Jahre GPM: Projektmanagement im Spiegel der Zeit 10 C3P - Erfolgsfaktor Cross Company Collaboration GPM-Fachgruppe untersucht Steigerung der Effizienz von Automotive-Projekten 15 GPM-Expertentagung: Exzellenz im Automotive- Projektmanagement WISSEN Reinhard Meinders, Thomas Gutberlet: 18 Wie Entwicklungsprojekte vor dem Scheitern bewahrt werden Die Floprate bei Innovationen könnte niedriger sein Dieter Geckler, Claudia Rehnelt: 26 Die „Digitale Fabrik“ als neue Wissensdrehscheibe zwischen OEM und Zulieferer 31 Buchbesprechung: Wissensmanagement in Projekten 32 PM-Software: PSNext Webbasierte Lösung für mittlere und große Unternehmen KARRIERE Dieter Seitz: 35 Karrierepfad Projektmanagement Kollektivvertragliche Regelungen als zentrales Element seiner Verankerung im Unternehmen 41 Frank Bettgenhäuser - vom PM-Award zum Airport Frankfurt 43 NACHRICHTEN 44 projektMANAGEMENTaktuell-CD mit cando PM-Software 49 GPM INTERN 54 SPM INTERN 55 GPM-ANSPRECHPARTNER 10 GPM-Fachgruppe Automotive-PM: Enge Zusammenarbeit ermöglicht Ausschöpfung von Sparpotenzialen 3 Projektmanagement im Spiegel der Zeit: Schon der berühmte Barockbaumeister Balthasar Neumann kämpfte mit Kommunikationsproblemen Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Roritzerstraße 27, D-90419 Nürnberg, unter Mitwirkung von Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement SPM Claridenstrasse 36, CH-8002 Zürich, und Projekt Management Austria Franz-Klein-Gasse 1, A-1190 Wien Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur Ressort Wissen) Prof. Dr. Siegfried Seibert, Fachhochschule Darmstadt (Chefredakteur Ressorts Report, Nachrichten und GPM Intern) Oliver Steeger, Wirtschaftsjournalist, Bonn Anke Piwetzki, TÜV-Verlag, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Willi Vonrufs, Birmensdorf/ Schweiz Redaktionsbeirat: Dipl.-Ing. Walter Eschwei, Delta Lloyd Gruppe, Wiesbaden Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Prof. Ing. Bernd Madauss MBA PhD, Projekt Management Team, Bad Aibling Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV-Verlag GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 Geschäftsführer: Dr. Anton Reiter Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2004 TÜV-Verlag GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: Inland EUR 19,94/ Ausland EUR 23,01. Jahresbezugspreis: Inland EUR 66,47/ Ausland EUR 76,69. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: Sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. 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Im Report werden zwei Studien vorgestellt, an denen Mitglieder der GPM- Fachgruppe Automotive beteiligt waren. Hauptergebnis: In der Automobilindustrie wird das Effizienzverbesserungspotenzial in der Projektarbeit auf fast 30 % geschätzt. Die wichtigsten Impulse werden dabei dem Projektmanagement selbst sowie der unternehmensübergreifenden „Cross- Company Collaboration“ zugeschrieben. Hier liegt bei vielen Unternehmen noch etliches im Argen. Allerdings wurden letzten Oktober auf einer Fachtagung in Darmstadt auch eine Reihe von Praxisbeispielen für erfolgreiche Projektarbeit in der Automobilindustrie präsentiert. Die Beispiele von BMW und Mercedes, auf die im Tagungsbericht eingegangen wird, zeigen, dass hinter dem Erfolg hauptsächlich die professionelle Anwendung schon lange bekannter PM-Prinzipien steht. Auch der Beitrag von Thomas Gutberlet und Reinhard Meinders, wie Entwicklungsprojekte vor dem Scheitern bewahrt werden, enthält sorgfältig ausgewählte Lösungen, die in der Fachliteratur letztendlich schon früher zu finden waren (allerdings nicht in dieser Zusammenstellung und ohne dass deren Relevanz richtig erkannt wurde). Hier drängt sich der alte Verdacht auf, dass wir im Prinzip zwar wissen, wie gutes Projektmanagement gemacht wird, dieses Wissen aber zu halbherzig anwenden. In der PM-Praxis haben wir es weniger mit unzulänglichen Methoden als vielmehr mit einer unzulänglichen Implementierung zu tun. Das Schließen dieser „Implementierungslücke“ könnte die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft deutlich stärken und Milliardenbeträge einsparen. Es ist an der Zeit, dass sich Top-Management und Wirtschaftsverbände stärker der PM-Thematik zuwenden. Beispielsweise könnten diese Gruppen dafür sorgen, dass - ähnlich wie im Qualitätsmanagement - endlich einheitliche Projektmanagementstandards etabliert und durchgesetzt werden. Die ungenügende unternehmensübergreifende Standardisierung von PM-Prozessen, PM-Instrumenten und PM-Berufsbildern ist ein gravierendes Hemmnis beim Ausschöpfen vorhandener Effizienzpotenziale. Natürlich gibt es nach wie vor noch für das Projektmanagement bedeutsame Innovationen. Einen Bereich, von dem in den nächsten Jahren viele Impulse ausgehen werden, sprechen Dieter Geckler und C. Rehnelt in ihrem Beitrag über die virtuelle Fabrik an. Der Beitrag bezieht sich zwar auf die Automobilindustrie, ist aber auch für andere Branchen richtungsweisend. Er relativiert auch den Irrglauben, dass Tools und Technik im Projektmanagement keine besondere Rolle spielen. Natürlich ist es unbestritten, dass Projekte primär von den beteiligten Mitarbeitern und Teams zum Erfolg geführt werden. Aber deren Produktivität, Zusammenarbeit und Informationsaustausch werden maßgeblich von der vorhandenen Infrastruktur und den eingesetzten Tools bestimmt. projektMANAGEMENTaktuell will auf Neuentwicklungen in diesem Bereich künftig stärker aufmerksam machen. Mark Meyer von der GPM-Fachgruppe PM- Software startet in dieser Ausgabe mit herstellerunabhängigen Erfahrungsberichten über innovative PM- Softwaretools. Eine weitere Neuerung ist die Rubrik „Karriere“, in der wir zukünftig Beiträge zu Berufsperspektiven, Tätigkeitsfeldern, Ausbildung und Arbeitsmarkt für Projektmanagement-Personal bündeln wollen. Auch das optische Erscheinungsbild der Zeitschrift wurde modernisiert: Der Verlag stattet das Heft ab sofort mit einer blauen Schmuckfarbe aus, mit der wir Professionalität und Nutzwert der Inhalte unterstreichen wollen. Effizienzsteigerung im Projektmanagement P. S.: Wie bereits im letzten Januar liegt auch dieser Ausgabe wieder eine CD mit den Heftinhalten der vergangenen Jahre und weiteren Informationen aus der GPM und den beiden Schwesterverbänden SPM und PM Austria bei. Die CD wurde von der Münchener Cando AG gesponsert. Cando ist die erste PM-Software, die unscharfe Planungsangaben verarbeiten kann. Der CD ist eine voll funktionsfähige Freewareversion beigepackt. Im Ressort Nachrichten finden Sie dazu einen einführenden Artikel. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 2 EDITORIAL 3 REPORT Vom Pyramidenbau zum Manhattan Project 25 Jahre GPM: Projektmanagement im Spiegel der Zeit - Teil 1 Astrid Pfeiffer 2004 wird die GPM 25 Jahre alt. Von 1979 bis heute hat sie die Entwicklung des Projektmanagements in Deutschland begleitet und maßgeblich gestaltet. Zeit für einen Rückblick über die Geschichte des Projektmanagements und ein Ausblick in die Zukunft. Als Start einer mehrteiligen Serie geben wir in diesem Heft einen Überblick über die Vorläufer des modernen Projektmanagements vom Altertum bis in die Neuzeit. Großprojekte, die gemanagt werden mussten, gab es bereits im alten Ägypten und im Mittelalter, auch wenn damals noch niemand von Projektmanagement im heutigen Sinne sprach. Erst seit Mitte des 20. Jahrhunderts existiert dieser Begriff, und erst seit dieser Zeit fanden Projektplanungstechniken eine größere Verbreitung. D ie Baumeister des alten Ägypten haben eine Leistung erbracht, die bis heute unübertroffen ist: den Bau der Pyramiden. Das um 2700 vor Christus errichtete Grabmal des Pharaos Cheops, die größte Pyramide des Landes, war für damalige Verhältnisse ungeheure 146 Meter hoch - vergleichbar einem Wolkenkratzer mit 42 Stockwerken - und bedeckte mehr als fünf Hektar Fläche. In diesem Beitrag interessiert jedoch weniger das technische Können, sondern die Perspektive des Projektmanagements. Die Baumeister des Altertums bewegten Zehntausende von Arbeitern dazu, unter Qualen tonnenschwere Steinquader aufeinander zu schichten. Sie koordinierten den Einsatz der Arbeiter, organisierten Baumaterial und sorgten für dessen Transport zur Baustelle. Dafür bedurfte es einer funktionierenden Infrastruktur. Professor Bernd J. Madauss, Autor des Standardwerks „Handbuch Projektmanagement“ (siehe Interview), glaubt deshalb: „Schon beim Pyramidenbau muss eine Art Projektmanagement-Funktion existiert haben.“ „Schon beim Pyramidenbau muss eine Art Projektmanagement-Funktion existiert haben“ Über Jahrzehnte schufteten Zehntausende von Steinmetzen, Facharbeitern, Tagelöhnern und Versorgungspersonal auf der Baustelle. Gearbeitet wurde in Gruppen, wahrscheinlich einige hundert Mann pro Team, und zwar im Schichtbetrieb, so dass immer nur eine begrenzte Zahl von Arbeitern zeitgleich im Einsatz war. Die Baumeister sollen bereits Buch über Arbeitszeiten, Personaleinsatz und Löhne geführt und Berichte über Baumaßnahmen, Logistik sowie Zeitpläne erstellt haben. Starb ein Pharao, bevor seine Pyramide, die ihm als Grabmal für die Ewigkeit dienen sollte, fertig war, war Krisenmanagement angesagt. Priester, Architekten und Bauleiter mussten innerhalb kürzester Frist eine Ersatzlösung realisieren, da die Mumie des verstorbenen Pharaos 70 Tage nach dessen Tod beigesetzt werden musste. Projekte für militärische Zwecke Die griechischen Philosophen und Techniker der Frühantike besaßen bereits ein umfangreiches Wissen in den Naturwissenschaften. Doch das Ingenieurwesen erlebte erst später, im Römerreich, seine Hochzeit. Vor allem die Militäringenieure trieben die Entwicklung in der Bautechnik voran. Die römischen Legionen sorgten für den Ausbau der Straßen, errichteten Brücken, Häfen und Städte. Ein Großteil der Projekte diente also schon damals militärischen Zielen. Sie ermöglichten erst, dass Projektmanagement später auch in zivile Bereiche vorstieß. Andere große Bauprojekte, etwa die Chinesische Mauer, dienten ebenfalls militärischen Zwecken. Der Schutzwall ist etwa 3.450 Kilometer lang, mit allen Zweigmauern 6.250 Kilometer. Schon 481 bis 249 vor Christus setzte der Bau von Grenzbefestigungen in China ein. Damals bestanden diese Wallanlagen zur Abwehr von Überraschungsangriffen der Reiternomaden aus der Steppe und zum Schutz gegen die Nachbarstaaten noch aus Erde und Holz. Die Ming-Dynastie, die von 1368 bis 1644 regierte, brachte die Mauer in ihre heutige Form. Auch das Mittelalter war von Militärprojekten geprägt, vor allem vom Festungsbau. Die Sorgen der Projektverantwortlichen von damals unterschieden sich kaum von denen, die Projektleiter heute haben. Der berühmte Barockbaumeister Balthasar Neumann etwa hatte ein Kommunikationsproblem: Er versuchte vergeblich, seinen Maurermeistern klar zu machen, wie sie die komplizierten Gewölbekonstruktionen bauen sollten, die ihm vorschwebten. Deshalb blieb ihm nichts anderes übrig, als die Arbeiten persönlich zu beaufsichtigen - mit der Folge, dass er ständig reisen musste. Die Techniaktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 4 REPORT 5 Foto: Deutsche Bundesbank ken der technischen Zeichnung standen Neumann noch nicht zur Verfügung. Sie existierten nur in Frankreich, wo sie als militärisches Geheimnis des Festungsbaus gehütet wurden, so Professor Peter F. Elzer von der TU Clausthal auf der interPM 2003 (siehe Interview). Derart strenge Geheimhaltungsvorschriften waren immer wieder in der Geschichte des Projektmanagements dafür verantwortlich, dass nützliche Methoden sich nicht oder erst viel später verbreiteten. Auch die „Projektleiter“ des Mittelalters waren vor den klassischen Fehlern des Projektmanagements nicht gefeit. Eine ausgewachsene Fehleinschätzung unterlief den Erbauern des Kölner Doms: Sie hatten die Anforderungen auf die leichte Schulter genommen. Die Folge: Die Baustelle bestand mehrere hundert Jahre. Erst als man technische Mittel und ausreichend Geld besaß, baute man den Dom fertig, so Elzer. Zur jüngeren Geschichte des Projektmanagements gehören die großen Infrastrukturprojekte des 19. und 20. Jahrhunderts, etwa der Bau der Eisenbahnlinien, das Stromnetz und die Telekommunikation. Die erste Dampfeisenbahn auf dem europäischen Kontinent wurde 1835 zwischen Brüssel und Mecheln eingeweiht. Im gleichen Jahr ging mit der 6,1 Kilometer langen Ludwigsbahn von Nürnberg nach Fürth die erste deutsche Strecke in Betrieb. Der Bau des 300 Meter hohen Eiffelturms zur Weltausstellung von 1889 unter der Regie von Gustave Eiffel sowie der Bau des Panamakanals und des Suezkanals sind weitere historische Wegmarken. Im Zentrum der vorhandenen Dokumentation stehen allerdings weniger die Managementtechniken, sondern die Technikgeschichte. Umstieg in die moderne Welt Der Umstieg in die moderne Welt war nach dem ersten Weltkrieg international fällig, glaubt Elzer. Vor allem in den USA wurden seit Roosevelts „New Deal“ neue Planungsverfahren, Organisationsformen und Denkweisen angewandt. Angesichts der Wirtschaftsschwäche musste die öffentliche Hand Staudämme, Autobahnen und andere Infrastrukturkomponenten in Auftrag geben, damit sich die Wirtschaft erholte. Sie investierte in Zukunftstechnologien und wandte moderne Verwaltungs- und Planungstechniken an. Überdimensionale Bau- und Rüstungsprojekte nutzte auch das verbrecherische Regime Adolf Hitlers, um die Wirtschaft anzukurbeln und seinen Größenwahn auszuleben. Die gewaltige Aufrüstung, der Aufbau der Verkehrsinfrastruktur oder die - nur teilweise verwirklichten - Baupläne für Nürnberg und Berlin sind Beispiele dafür. Die Geschichte der Bau- und Rüstungsprojekte im Dritten Reich ist eine Geschichte der Fehlschläge Bei der Recherche für diesen Artikel zeigte sich vielerorts eine gewisse Scheu, über diese Zeit zu sprechen. Professor Winfried Nerdinger (Architekturmuseum der TU München), Herausgeber des Bandes „Bauen im Nationalsozialismus“ (1993), der die Bauprojekte dieser Zeit kritisch analysiert, hält dieser Scheu in seinem Vorwort zu Recht entgegen: „Wer die Produkte aus der Zeit des Nationalsozialismus versperrt, dämonisiert sie nur, macht sie damit interessant und leistet falschen Interpretationen Vorschub. Nur Information und Aufklärung können den Nachgeborenen helfen, die Vergangenheit zu verstehen und, sofern überhaupt möglich, sie zu bewältigen oder gar daraus zu lernen.“ Laut Elzer übertrug Speer die in Amerika für große Bau- und Rüstungsprojekte entwickelten Planungstechniken auf die deutsche und europäische Industrie. „Die Nazis haben das, was sowieso angewandt worden wäre, auf sich umgeschrieben.“ Die Geschichte der Bau- und Rüstungsprojekte im Dritten Reich ist allerdings eine Geschichte der Fehlschläge: Viele von Hitlers Vorhaben verschlangen ein Vielfaches Balthasar Neumann, der berühmte Baumeister, war als „Multiprojektmanager“ ständig auf Reisen, weil ihm technische Zeichnungen noch nicht zur Verfügung standen. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 4 REPORT 5 des geplanten Budgets oder wurden nie fertig gestellt. Der Staat stellte aus ideologischen Gründen unbegrenzte Mittel bereit. Millionen von Zwangsarbeitern und Häftlingen aus Konzentrationslagern wurden unter unmenschlichen Bedingungen zur Arbeit gezwungen. Fehlerhafte Projektplanungen haben die Verantwortlichen seit jeher in der Geschichte dadurch ausgeglichen, dass sie ihren Arbeitern mehr abverlangten. Vieles hing von den Personen ab, die in der Lage waren, Vorhaben solch gigantischer Dimensionen zu organisieren. Einer von ihnen war Fritz Todt, verantwortlich für den Autobahnbau. 1934 startete er in einem Großvorhaben 22 zeitgleiche Baustellen. Doch 1.000 neue Autobahnkilometer jährlich zu schaffen und damit die Arbeitslosigkeit massiv zu senken erwies sich als schwierig. Entgegen aller Propaganda musste das Regime die Arbeiten weitestgehend mechanisieren. Bis Kriegsende soll das Regime rund 6,5 Milliarden Reichsmark für Autobahnen ausgegeben haben. Wie es in Nerdingers Band heißt, soll ein Kilometer im Durchschnitt 900.000 Reichsmark gekostet haben, etwa das Dreifache des 1933 vorgesehenen Budgets. Doch die Propagandamaschine arbeitete auf Hochtouren, um diese Zahlen zu vertuschen. So schuf Todt mit der Zeitschrift „Die Straße“ ein Propagandablatt, das monatlich den Arbeitsfortschritt für die Bevölkerung dokumentierte - und schönfärbte. Ab 1938 verantwortete Todt auch militärische Befestigungen wie den „Westwall“, für den er die berüchtigte „Organisation Todt (OT)“ etablierte. Sie bestand Foto: DHM Berlin Le Bihan Consulting GmbH 1/ 2 Seite quer + 4c (183,5 b × 125 h) Anzeige Plakat zum Bau der Reichsautobahnen 1936: Sie kosteten damals dreimal so viel wie geplant und hatten nur einen geringen Effekt für den Arbeitsmarkt. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 6 REPORT 7 Prof. Dr.-Ing. Peter F. Elzer von der TU Clausthal, langjähriger Sprecher des Arbeitskreises „Management von Softwareprojekten“ in der Gesellschaft für Informatik (GI), hat die Einflüsse des sehr viel älteren Bauwesens auf die moderne Software-Entwicklung untersucht - und dabei so manche Gemeinsamkeit entdeckt. Herr Professor Elzer, wie sind Sie auf die Idee gekommen, Bauprojektmanagement und Softwareprojektmanagement zu vergleichen? Ich kenne beide Seiten. Meine Vorfahren haben in der Baubranche gearbeitet, mein Vater hat mich entsprechend ausgebildet - vom Zeichnen der Pläne über eine Lehrlingstätigkeit auf verschiedenen Baustellen bis hin zu Planung, Abrechnung und stellvertretender Bauleitung. Nach meinem Studium habe ich einige Jahre in der Industrie zugebracht und am Institute for Defense Analyses/ DARPA in den USA gearbeitet. Ich kenne die US- und die deutsche Forschungsszene und die internationale Industrieszene. Was haben Bauwesen und Datenverarbeitung gemeinsam? Die Ähnlichkeit ist kein Zufall. In beiden Fällen handelt es sich um die Entwicklung komplexer Systeme. Denn eine Großbaustelle ist nichts Triviales. Serienfertigung im Bauwesen war immer eine Illusion. Was herauskommt, wenn man das probiert, sieht man an den Plattenbauten. Natürlich wird kein Architekt und kein Bauingenieur immer etwas Neues erfinden. Er arbeitet nach Entwurfsmustern. Ich besitze noch welche von meinem Vater und meinem Großvater. Diese werden aber immer neu an die Erfordernisse des Einzelfalls angepasst. Sie haben gesagt: „Wenn man in 75 Jahre alten Bautagebüchern des Großvaters liest, findet man Methoden, die einem heute als neueste Errungenschaft aus Übersee verkauft werden …“ Die Informatik nimmt nie Bezug auf Dinge, die es schon vorher gegeben hat. Diese Beobachtung mache ich seit etwa 30 Jahren, auch beim Projektmanagement. Nehmen Sie Balkenpläne, die guten alten Gantt-Charts. Sie sind fast 100 Jahre alt. Und der Netzplan wurde zuerst in Amerika eingesetzt, um große Regierungs- und Rüstungsprojekte in den Griff zu bekommen. In den 70er-Jahren griff die deutsche Informatik sie als etwas tolles Neues auf. Schmückt sich da jemand mit fremden Federn oder hat jemand aus Unwissenheit das Rad nochmal neu erfunden? Ich vermute Letzteres. Inwieweit wurden in Bauprojekten Erkenntnisse übernommen, die schon die alten Ägypter hatten? Da kann man nichts übernehmen, weil die Dokumentation für unsere Denkweise nicht mehr verständlich ist. So weit darf man nicht zurückgehen. Im Bauwesen gibt es eine mündliche „Wir haben einen Traditions- und Know-how-Verlust“ Peter F. Elzer: „Ich glaube, dass die jahrhundertealten Erfahrungen der Bauabwicklung ein wesentlicher Bestandteil des heutigen Standardwissens im Projektmanagement sind.“ Foto: privat Überlieferung auf der Baustelle. Wenn man die historisch nachverfolgt, stellt man fest: Das wussten schon die alten Ägypter. Manches aus späterer Zeit, zum Beispiel Konstruktionszeichnungen, wurde irgendwann wieder ausgegraben, aber neu interpretiert. Da gibt es Dinge, die sich nicht geändert haben, aber auch einiges, was man heute besser weiß. Wird Risikomanagement im Bauwesen oder in der Softwarebranche konsequenter betrieben? In beiden Fällen nicht konsequent genug. Offenbar haben wir auch im Bauwesen einen Traditions- und Know-how- Verlust. Vielleicht deshalb, weil sich auch die Ausbildung im Bauwesen nicht mehr so richtig aus der Praxis speist. Die Bauausbildung, wie ich sie hinter mir habe, bei der man mit 14 Jahren auf der Baustelle anfängt - wer hat die noch? Früher verbrachte man als junger Informatikstudent Wochen im Keller und versuchte, den Rechner zum Funktionieren zu bringen - wer macht das heute noch? Haben also trotz ihres immensen Altersunterschieds beide Branchen die gleichen Projektmanagementprobleme? Ja, aber die Leute aus dem Bauwesen haben vielleicht einen Vorsprung insofern, als sie Probleme eher akzeptieren. Hätte sich die Disziplin Projektmanagement ohne die Erfahrungen aus der Baubranche so entwickelt, wie sie heute ist? Ich glaube, dass die jahrhundertealten Erfahrungen der Bauabwicklung ein wesentlicher Bestandteil des heutigen Standardwissens im Projektmanagement sind. Wo wurde Projektmanagement zuerst gebraucht? Bei Bauprojekten. Als Nächstes kam der Schiffbau. Es ging darum, Dinge zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem gegebenen Budget abzuwickeln. Sie haben sogar Vergleiche gezogen vom Bauprojektmanagement des Mittelalters zur Software … Viele Softwareprojekte großer Machart sind der Geschichte mancher gotischer Dome vergleichbar. Man fing etwas Gigantisches an, das man nicht überblicken konnte. Denken Sie an den Kölner Dom. Solche Dinge haben wir in der Softwaretechnik auch. Es gibt diese bösen Zitate, dass 50 Prozent aller Softwareprojekte nie abgeliefert werden. Das hat es im Bauwesen auch gegeben. Dann müsste die Erfolgsquote im Software-Projektmanagement im Laufe der Jahre also auch noch höher werden? Richtig, das hoffen wir. Das Lernen von den Fehlern und schlechten Erfahrungen anderer würde dazu beitragen, diese Quote zu verbessern. Das Gespräch führte Astrid Pfeiffer aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 6 REPORT 7 Kick Unternehmensberatung 1/ 2 Seite quer + 4c (183,5 b × 125 h) Anzeige zunächst aus 278.000 zivilen Arbeitern sowie Mitgliedern des Militärs und des Reichsarbeitsdienstes. Später, während des Krieges, koordinierte Todt, seit März 1940 Reichsminister für Bewaffnung und Munition, die gesamte Logistik im besetzten Europa. Binnen weniger Jahre hatte er mehrere Ressorts unter seiner Regie zusammengeführt und eine - so man dies mit dem Blick auf den verbrecherischen Hintergrund formulieren darf - funktionierende Großorganisation etabliert. Als Todt 1942 ums Leben kam, übernahm Hitlers Architekt Albert Speer dessen Ämter. Schon 1934 hatte Hitler diesen mit der Planung des Nürnberger Parteitagsgeländes beauftragt. Die Aufmarschflächen Zeppelinfeld und Luitpoldhain, das als Bühne für Truppenmanöver gedachte Märzfeld und die Kongresshalle nach dem Vorbild des römischen Kolosseums waren Teil der Pläne für das 16 Quadratkilometer große Gelände, ebenso wie das „Deutsche Stadion“ für mehr als 400.000 Zuschauer. Die Gesamtkosten sollen sich auf 800 Millionen Mark belaufen haben. Sie hätten aber zahlreiche, womöglich absichtliche Berechnungsfehler enthalten, schrieb Joachim Fest („Speer. Eine Biografie“, 1999). Für die Kongresshalle seien zehn Millionen Mark veranschlagt gewesen. Tatsächlich habe der Bau über 200 Millionen Mark verschlungen. „Bezeichnenderweise waren Veröffentlichungen über die Bauaufwendungen streng untersagt“, so Fest. Die Arbeiten wurden erst nach Hitlers Überfall auf Polen gestoppt. Das war nicht die einzige Fehlplanung der Zeit. Speer schreibt in seinen „Erinnerungen“ (Propyläen Verlag, Berlin 1969), auf Hitlers Befehl seien ab Ende Juli 1943 gewaltige Industriekapazitäten für die „V2“ genannte Fernrakete reserviert worden, von der er monatlich 900 Stück produziert haben wollte. Speer: „Es wurde ein Riesenaufwand in die Entwicklung und Fertigung von Fernraketen gesteckt, die sich … als ein nahezu gänzlicher Fehlschlag erwiesen. Unser aufwendigstes Projekt war zugleich unser sinnlosestes.“ So war auch das Scheitern der Entwickler in der Rüstungsschmiede Peenemünde unter dem erst 27-jährigen Wernher von Braun nicht verwunderlich. „Wir litten geradezu an einem Übermaß von Entwicklungsprojekten. Eine Konzentration auf einige wenige Typen hätte manches sicherlich früher zum Abschluss gebracht“, so Speer. „Es war außergewöhnlich, dass ein so junges, unerprobtes Team Gelegenheit erhielt, mit einem Aufwand von Hunderten von Millionen Mark ein Projekt zu verfolgen, dessen Verwirklichung in weiter Ferne lag.“ Projekte in Rüstung, Luft- und Raumfahrt Das moderne Projektmanagement geht auf die Aktivitäten der US-Regierung im und nach dem 2. Weltkrieg zurück. Noch in den 40er-Jahren sei diese Disziplin allerdings eher wie Football betrieben worden, urteilt der amerikanische Experte Harold Kerzner („Projektmanagement. Ein Systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung“). Der Ball sei zwischen den Linienmaaktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 8 REPORT 9 Bernd J. Madauss, Autor des Standardwerks „Handbuch Projektmanagement“, verfügt über eine langjährige Projektmanagement-Erfahrung in der Luft- und Raumfahrt. Er ist seit vielen Jahren Lehrbeauftragter an deutschen und internationalen Universitäten und erhielt 1986 eine Professur der Pacific States University. Er erläutert die Entwicklung des Projektmanagements im 20. Jahrhundert und die Pionierrolle der USA. Herr Professor Madauss, was waren Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Meilensteine des PM im 20. Jahrhundert? Vor 1965 war Projektmanagement außerhalb der Luft- und Raumfahrt in Deutschland weitgehend ein Tabuthema und auch für die Europäische Luft- und Raumfahrt noch Neuland. In enger Zusammenarbeit mit europäischen und amerikanischen Kollegen konnte ich dazu beitragen, das PM-Thema ab Mitte der 60er im Rahmen nationaler und europäischer Raumfahrtprojekte voranzubringen. Wir bezogen konsequent alle in den USA bereits vorhandenen und zugänglichen Unterlagen und Erkenntnisse in unsere Arbeit mit ein. Die Geschichte des Projektmanagements begann in den 40ern mit den großen Militärprojekten der USA, zum Beispiel mit dem „Manhattan Project“, der Entwicklung der ersten Atombombe. Ein wichtiger Schlüsselgedanke war: Wie organisiert man ein so großes, komplexes Vorhaben in kürzester Zeit? James Webb, der langjährige NASA-Direktor, berichtet in seinem Buch „Space Age Management“ darüber. Man stellte fest, dass es sich um eine Aufgabe handelte, die projektspezifisch gemanagt werden musste - weit über die Grenzen eines einzelnen Unternehmens oder Instituts hinaus. So entstand der Begriff Projektmanagement. Wie ging es danach weiter? Es gab in den USA Ende der 50er eine so genannte „Raketenpanne“, wie wir sie in den 60ern hier mit der Europarakete ja auch erlebt haben. Am 11. Juni 1957 startete die erste Atlas-Rakete - und flog nur 41 Sekunden. Man konnte sich die Fehlschläge der militärisch genutzten Atlas-Rakete aber nicht leisten. Denn die Sowjets entwickelten ebenfalls militärische Raketen. Die US-Regierung verlangte deshalb: Wir müssen die Situation verbessern. Als Ingenieur denkt man natürlich zunächst, man müsste allein die Technik verbessern. Aber dann kam man zu dem Schluss: „Es liegt hauptsächlich am Management.“ „Projektmanagement war außerhalb der Luft- und Raumfahrt ein Tabuthema“ Bernd J. Madauss: „Planungsverfahren wie PERT und CPM wurden anfangs oftmals mit Projektmanagement gleichgesetzt.“ Foto: privat Wie reagierte man darauf? Man beauftragte den in Bremen geborenen „Raketen“-General Bernard Schriever mit der Verbesserung des Managements. Dieser führte die heute von der Industrie weitgehend übernommene Konzeption des Projektmanagements ein. Aus der 1966 abgeschlossenen Arbeit resultierte das Handbuch „System Program Management“ der US Air Force, auch bekannt unter der Bezeichnung „375-Manual“ (AFSCM 375). Darin wurde erstmals systematisch dargestellt, wie Projekte nach Phasen strukturiert abzuwickeln sind. Im Rahmen bedeutender Projektvorhaben der USA, Beispiele sind das Polaris-Projekt der US Navy und das Apollo-Vorhaben der NASA, wurde die Entwicklung des Projektmanagements dann weiter fortgesetzt. Gab es im Deutschland der 30er- und 40er-Jahre Projektmanagement, zum Beispiel für die großen Bau- und Rüstungsprojekte? Und wie war die Entwicklung parallel dazu in den USA? Hierzu kann ich keine Angaben machen, da mir keine Quellen vorliegen, was wahrscheinlich mit der strengen Geheimhaltung zusammenhängt. Von amerikanischer Seite war das Manhattan Project das einzige Projekt, von dem der Ansatz, über den es gemanagt wurde, bekannt wurde. Für deutsche Flugzeugprojekte, die von Luftfahrtpionieren wie Messerschmidt, Heinkel und Dornier geleitet wurden, galt ähnlich wie in England, Frankreich und den USA das Prinzip „fly before you buy“, aber es sind mir hierzu keine expliziten Managementverfahren bekannt. Anfang der 60er habe ich an der „Transall“ mitgearbeitet, die für das deutsche und französische Militär entwickelt wurde; ein Transportflugzeug, das auch heute noch erfolgreich eingesetzt wird. Damals habe ich das Wort „Projekt“ noch nicht kennen gelernt. Es gab auch keine Planung in dem Sinne, wie wir es heute verstehen - was natürlich nicht bedeutet, dass man planlos gearbeitet hat. Es wurde also noch stark aus dem Bauch heraus gearbeitet? Etwas hemdsärmlig, ja. Man hat Terminlisten geführt, es gab zum Beispiel den Begriff „Terminjäger“. Aber das war sehr negativ belegt. Zur Raketenentwicklung, die ja maßgeblich aus Deutschland kommt, gibt es viele Quellen. Aber aus der Planungstechnik kenne ich nichts. Mir ist auch nicht bekannt, dass zum Beispiel Wernher von Braun, der in späteren Jahren als erfolgreicher Manager der aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 8 REPORT 9 NASA in die Geschichte einging, etwas zum Thema Projektmanagement in Peenemünde gesagt oder publiziert hätte. Da mag es Planer oder Disponenten gegeben haben, zum Beispiel für die Materiallieferung. Die haben ihre Vorhaben mit irgendeiner Methode durchgeführt, ohne es zu publizieren oder mitzuteilen. Welche Entwicklungen oder Erfindungen des 20. Jahrhunderts in Richtung Projektmanagement würden Sie besonders hervorheben? Es begann 1958 mit der Entwicklung des Planungsverfahrens PERT (Program Evaluation and Review Technique) durch die US Navy im Rahmen des Polaris-Missile-Projekts. Parallel dazu gab es das CPM- Verfahren (Critical Path Method) der Firma Dupont, bei der man sich mit der Entwicklung der künstlichen Seide befasste. Mit Hilfe der Netzplantechniken PERT und CPM erhielt man die logische Verknüpfung der einzelnen Aktivitäten eines Projekts und konnte den kritischen Pfad sehr genau bestimmen. Beide Techniken erfuhren eine große Verbreitung in den USA und in Europa. Im nächsten Schritt experimentierte die NASA mit der PERT-Cost-Methode, um ein integriertes Zeit- und Kostenmanagement zu ermöglichen. Da das Verfahren für Praktiker aber zu kompliziert war, führte es letztlich nicht zum gewünschten Erfolg. In diesem Zusammenhang ist die 1966 abgeschlossene Entwicklung der so genannten „C-Spec“ (Cost/ Schedule Control System Criteria - C/ SCSC) durch die US Air Force erwähnenswert. Dabei handelt es sich um eine vereinfachte Methode zur integrierten Termin- und Kostenüberwachung. Die oben erwähnten Planungsverfahren wurden anfangs oftmals mit Projektmanagement gleichgesetzt. Erst langsam setzte sich aber die Erkenntnis durch, dass die Planungs- und Überwachungstechniken nur ein Teilbereich des Projektmanagements sind. Das Gespräch führte Astrid Pfeiffer nagern hin und her gespielt worden, die nacheinander die Verantwortung trugen. Einen festen Ansprechpartner für die Kunden habe es nicht gegeben. Schlug das Projekt fehl, bekam derjenige die Schuld zugeschoben, der gerade im Ballbesitz war. Schlug das Projekt fehl, bekam derjenige die Schuld zugeschoben, der gerade im Ballbesitz war Das US-Verteidigungsministerium forderte daher für die großen Raketenbauprojekte ein professionelleres Projektmanagement mit einem Projektmanager für alle Phasen des Projektlebenszyklus. Für bestimmte Waffensysteme wurde Projektmanagement verbindlich vorgeschrieben. Auch die NASA arbeitete bei ihrem Raumfahrtprogramm bald ausschließlich mit Projektmanagement, um die Kosten einzudämmen. Diese waren häufig auf mehr als das Doppelte des Budgets explodiert, weil die Technologien unberechenbar waren und die Projektlaufzeit auf mehrere Jahrzehnte angelegt war. Auch die Zulieferer der Luftfahrt- und Rüstungsindustrie mussten seit Mitte der 50er-Jahre Projektmanagement-Methoden anwenden, um Aufträge zu bekommen. Die US-Regierung machte sich derweil daran, Projektmanagement zu standardisieren, um die zahlreichen Auftragnehmer und Partner koordinieren zu können. Planungs-, Steuerungs- und Projektüberwachungssysteme wurden eingeführt. Prüfer sollten dafür sorgen, dass keine Steuergelder verschwendet wurden. Wo Effizienz überlebenswichtig war, vor allem im militärischen Bereich, setzte sich Projektmanagement seit jeher schneller durch als auf anderen Gebieten. Die private Wirtschaft zögerte. Sie verwechselte gründliche Planung mit unnötiger Bürokratie und scheute die einmaligen Ausgaben, die mit der Projektmanagement-Einführung verbunden waren. Bis Ende der 60er-Jahre betrieben die meisten Unternehmen nur informelles Pro- Wernher von Braun, Leiter deutscher und amerikanischer Raketenprogramme, hatte an Projektmanagement noch kein besonderes Interesse Foto: NASA jektmanagement. Linienmanager betreuten die Projekte, der Projektmanager besaß kaum Kompetenzen (Kerzner) - mit anderen Worten: Alibi-Projektmanagement in Reinform. Im Zentrum von Teil 2 des historischen Rückblicks, der im nächsten Heft erscheint, stehen die Entwicklung des modernen Projektmanagements und die Gründung der GPM (1965 bis 1985).  aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 10 REPORT 11 C3P - Erfolgsfaktor Cross Company Collaboration GPM-Fachgruppe untersucht Steigerung der Effizienz von Automotive-Projekten Oliver Steeger, Siegfried Seibert Der Glanz des deutschen Automobilbaus scheint zu verblassen: Da bleiben Luxuslimousinen mit defekter Elektronik liegen. Reihenweise werden Neuwagen in die Werkstätten zurückgerufen und nachgebessert - Tendenz steigend. Bei Kundenumfragen sinkt indes der Stern der deutschen Automobilhersteller. Das Image des Ewig-Zuverlässigen „Made in Germany“ zeigt Blessuren. In den letzten zehn Jahren stieg die Zahl der jährlichen Rückrufaktionen von 52 auf 127, wie das Statistische Bundesamt vermerkt. Gleich zwei Studien - eine von der GPM-Fachgruppe „Automotive-PM“ - nahmen sich das Projektmanagement der Branche vor. Verblüffendes Ergebnis: Die Malaise müsste nicht sein. Die Fachleute orteten bundesweit sogar ein Potenzial für knapp 30 Prozent mehr Entwicklungs-Effizienz! S chmerzliche Befunde schrieben die Fachleute den Automobilherstellern ins Stammbuch. „Garantie- und Kulanzkosten der deutschen Premium-Hersteller haben ein Niveau erreicht, das die Vorstandsetagen erheblich unter Druck setzt“, stellt die „30-Prozent-Studie“ des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Münchener PROMIND GmbH fest (siehe gesonderter Kasten). Das Thema Qualität sei in den Unternehmen zum Sorgenkind geworden. „Ursachen dafür liegen auch im Projektmanagement“, erklärt Gerhard Hab, einer der beiden Leiter der GPM-Fachgruppe Automotive-Projektmanagement. Das Projektmanagement habe mit immer kürzeren Entwicklungszyklen und Effizienzsteigerungen nicht Schritt gehalten. Marktdruck und zunehmende technische Komplexität tun ein Übriges. Professor Hasso Reschke (Fachhochschule München) fasste es auf einer GPM-Expertentagung im letzten Oktober (siehe Tagungsbericht auf S. 15 f.) zusammen: „Das Management ist gefordert, die Effizienz von Automotive-Projekten dramatisch zu steigern.“ Beispielsweise hat ein süddeutscher Hersteller eines Geländewagens die Entwicklungszeit von 28 auf 18 Monate zusammengestrichen. „Da werden unter Zeitdruck komplette Entwicklungspakete an die Zulieferer ausgelagert“, beschreibt Reinhard Wagner, Habs Kollege bei der Leitung der GPM-Fachgruppe, den Umbruch. Entsprechend kommen neue Herausforderungen bei diesen unternehmensübergreifenden Projekten auf Ersthersteller, Systemlieferanten, Teilehersteller und Engineeringpartner zu. Früher zeichneten die Hersteller Blaupausen für neue Automobile; die Zulieferer produzierten nach Plan. Das hat sich geändert. Heute beteiligen sich Zulieferer maßgeblich an den Entwicklungsprojekten - und bei diesen unternehmensübergreifenden Projekten hakt es im Getriebe. GPM-Fachgruppe initiiert Studie Die 2002 gegründete GPM-Fachgruppe hat in ihrer Studie die Probleme des „Cross-Company-Collaboration- Projektmanagement“ - kurz „C3P“ - ausgiebig analysiert. Bislang 20 bis 25 aktive Mitstreiter umfasst die Gruppe im „harten Kern“. Weitere vierzig bis fünfzig Projektmanagement-Kenner der Automotive-Branche haben sich der Gruppe angeschlossen. Unternehmen wie Audi, BMW, DaimlerChrysler, Behr, Bosch, Dräxlmaier, Megatronic, Preh, Siemens-VDO arbeiten mit (siehe Interview). Bei der Klärung der Projektziele klaffen Anspruch und Wirklichkeit noch weit auseinander Von der Universität Augsburg ließ die Fachgruppe im Sommer des vergangenen Jahres knapp 30 Projektleiter und Mitarbeiter aus PM-nahen Bereichen in ausführlichen Interviews befragen. An der Befragung nahmen sowohl Fahrzeughersteller als auch Zulieferer aller Ebenen und Entwicklungsdienstleister teil. Untersucht wurden sechs vordefinierte Handlungsfelder zur Verbesserung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Von den Befragten wurden klare Projektziele davon als wichtigster Faktor angesehen (vgl. Abbildung), vor Prozess-Steuerung, Projektorganisation und individuellen Fähigkeiten. Auf den hinteren Rängen folgten die Fahrzeugentwicklung und die kulturellen Rahmenbedingungen. Auffällig dabei: Gerade mit den kulturellen Rahmenbedingungen ist kaum jemand zufrieden. Insgesamt lagen die Zufriedenheitswerte aber dicht beieinander, auf einer Schulnotenskala zwischen Zwei minus und Drei minus. Mittelmaß überwiegt also. Fazit daher: Auf allen untersuchten Handlungsfeldern aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 10 REPORT 11 gibt es noch Verbesserungsbedarf. Die Studie gibt dazu viele Beispiele: 1. Klärung der Projektziele: Einhellig forderten die befragten Experten, dass vor Beginn des Projekts die Ziele schriftlich fixiert werden. Anspruch und Wirklichkeit klaffen hier aber noch auseinander. Denn die Experten gaben zu Protokoll, dass im Alltag eben nicht alle Ziele vollständig und umfassend geklärt werden. Ein anonymer Zulieferer: „Viele sehen es als lästige Aufgabe, das Ziel im Voraus genau zu definieren.“ Professionelle Lastenhefte und Verträge seien selten, noch seltener die Einbindung der Zulieferer in die Zieldefinition. Einige Interviewpartner haben sogar weiter gehende Vorstellungen: Statt nur komponentenbezogene Teilziele abzustimmen, sollte ein gemeinsames Verständnis des Gesamtprojektes entwickelt werden, eine Vision des entstehenden Fahrzeugs. 2. Prozess-Steuerung: In unternehmensübergreifenden Projekten müssen die Prozesse, so die Experten, frühzeitig festgeschrieben und dann ständig aktualisiert und abgestimmt werden. Gerade Automobilentwickler neigen zu häufigen Änderungen, die bei zu später Information und mangelhafter Einbindung für Zulieferer zum Desaster werden können. „Eine konsequente Einhaltung des Design Freeze, wie es in Japan üblich ist, würde alle Beteiligten weiterbringen“, stellen die Autoren der Studie fest. Dies gelte auch für das Änderungsmanagement - und ähnlich für einheitliche Standards zum Daten- und Informationsaustausch. Hier schaffen unterschiedliche Systeme manchmal babylonische Verhältnisse. Einig waren sich die Befragten auch darin, dass eine professionelle Prozess-Steuerung einen qualifizierten Projektleiter mit Durchsetzungskraft und entsprechenden Befugnissen braucht. In der Praxis seien Projektleiter allerdings oft nur Krisenmanager, dazu selten ausreichend kompetent und erfahren, ohne Befugnisse und Überblick über das Gesamtprojekt. 3. Projektorganisation: Mangelnde Abstimmung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen den Beteiligten bemängeln die allermeisten Interviewpartner. Einige Befragte führen die Liste gleich weiter. Es fehle an Transparenz und Anpassungsfähigkeit der Projektorganisation während des Projektverlaufs. So fordern sie auch regelmäßige persönliche Treffen zusätzlich zu den üblichen Telefon- und Videokonferenzen. 4. Individuelle Fähigkeiten: Der Erfolg unternehmensübergreifender Kooperationen hängt auch von den beteiligten Personen ab. Allen voran spielen Aufbau und Pflege persönlicher Kontaktnetze eine große Rolle. Sie ebnen beispielsweise früh den Weg zu wertvollen Informationen, ein wichtiger Vorteil bei immer kürzeren Entwicklungszyklen. Das Problem: Solche Mitarbeiter mit Fachkompetenz und feinen Antennen fürs Zwischenmenschliche sind selten. „Bei hundert Leuten finde ich vielleicht drei, die so etwas können“, bilanziert ein Interviewpartner. Folgerichtig fordert die GPM-Fachgruppe „Automotive-PM“ in ihrer Studie eine stärkere Berücksichtigung sozialer Kompetenz, wenn Projektpersonal ausgewählt und entwickelt wird. Auch empfiehlt die Gruppe, Freiraum für persönliche Netzwerke abseits der offiziellen Meetings zu schaffen und das gegenseitige Verständnis „durch gemeinsames Erleben und Verstehen“ zu fördern. Erst durch enge Zusammenarbeit zwischen Komponentenhersteller, Systemlieferant und Fahrzeughersteller, so wie hier bei der Motorsteuerung, werden Sparpotenziale voll ausgeschöpft. Ziele der GPM-Fachgruppe Automotive-PM  Aktuelle PM-Situation in der Automobilindustrie analysieren  Allgemeine Trends und mögliche Standards in der Branche ermitteln  Konzepte für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit der Partner im Fahrzeugentwicklungsprozess (Cross-Company-Collaboration- Projektmanagement/ C3P) entwickeln  Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung des PM- Know-hows definieren und praxisorientierte Lösungsansätze erarbeiten  Qualifizierungsmöglichkeiten evaluieren  Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern Foto: Bosch aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 12 REPORT 13 Im Juli 2002, nach einem Vortrag von Reinhard Wagner, schlossen sich spontan mehrere Projektmanagement-Fachleute aus der Automobilindustrie zusammen und diskutierten Probleme ihrer Branche. Daraus hat sich eine aktive Fachgruppe der GPM entwickelt. Mittlerweile weckt die Gruppe auch Aufmerksamkeit anderer Branchenverbände, unter anderem des renommierten VDA (Verband der Automobilindustrie). Im Gespräch berichten die Fachgruppenleiter Gerhard Hab und Reinhard Wagner über ihre Arbeit. Ihre Fachgruppe hat gemeinsam mit der Universität Augsburg eine Studie erarbeitet, die dem Projektmanagement in der Automobilindustrie keine guten Noten ausstellt. Kamen die Ergebnisse überraschend? Hab: Für die Mitglieder unserer Fachgruppe nicht. Die Probleme kannte man. Darüber wurde informell gesprochen. Wagner: Den Fakten widerspricht niemand mehr, keine Frage. Ich habe kürzlich unsere Ergebnisse vor dreißig Projektmanagement-Fachleuten eines namhaften Herstellers vorgestellt. Dort hat man mit dem Kopf genickt … … und dabei blieb es dann? Wagner: Man ist sich des Problems bewusst. Einige Hersteller sind aber zu sehr mit sich selbst beschäftigt, um die Herausforderungen anzugehen. Der VDA hat angeboten, Ihre Studie in seiner Schriftenreihe zu veröffentlichen. Was die Bedeutung nochmals unterstreicht … Wagner: Ja, hier befinden wir uns im engen Kontakt mit dem Verband. Wo liegt das Fernziel ihrer Fachgruppe? Wagner: Es wäre mit Sicherheit wünschenswert, wenn wir für die Automotive-Branche nicht nur Handlungsempfehlungen entwickeln könnten, wie wir sie jetzt in unserer Studie vorgestellt haben. Unser Ziel könnten Projektmanagement-Standards für die Branche sein. Wie wichtig diese Standards sind, zeigt sich darin, dass selbst innerhalb der Unternehmen das Projektmanagement, dessen Begriffe und Darstellungsformen noch nicht auf einen gemeinsamen Nenner gebracht sind. Hab: Das gilt dann erst recht bei der Zusammenarbeit zwischen Lieferanten. Bereits zur Definition von Meilensteinen kann es erhebliche Differenzen geben. „Unser Ziel könnten Projektmanagment-Standards für die Branche sein“ Gerhard Hab, GPM-Fachgruppe Automotive-PM: „Wir betrachten uns als Mediatoren oder Moderatoren in einem wichtigen Prozess, ohne diese Position zu hoch aufhängen zu wollen.“ Foto: Siegfried Seibert Reinhard Wagner, GPM-Fachgruppe Automotive-PM: „Selbst innerhalb der Unternehmen müssen Begriffe und Darstellungsformen des Projektmanagements noch auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden.“ Foto: Siegfried Seibert Wagner: Oder die Frage, wie ein Lastenheft oder wie die Vertragsunterlagen gestaltet sein sollen. Im Projektmanagement gibt es zwar die Regel, nicht zu viel vertraglich festzuhalten. Aber einige Punkte müssen einfach sein, und dafür sollten unternehmensübergreifende Standards geschaffen werden. Wir wissen aber auch, wie schwierig es ist, diese Standards durchzusetzen. Ihre Fachgruppe hat sich im Sommer 2002 gegründet, ist also seit rund eineinhalb Jahren aktiv. Sie treffen sich alle zwei Monate zu Workshops. Was steht auf der Agenda? Hab: Wir haben mehrere Handlungsfelder definiert. Zum einen das Thema Cross- Company-Collaboration-Projektmanagement … … was Sie mit dem kryptischen „C3P“ kennzeichnen … Hab: Richtig. Das ist das eine Feld, auf das sich auch unsere Studie bezieht. Die anderen Schwerpunkte unserer Arbeit sind: Ansätze zur Qualifizierung und Entwicklung von Projektpersonal in Automobilprojekten, dann die Analyse und Weiterentwicklung des aktuellen Projektmanagement-Know-hows in der Automobilindustrie sowie das erwähnte Thema Standards und Empfehlungen für das Projektmanagement im Fahrzeugbereich. Wagner: Zusätzlich haben wir uns an der Gestaltung der GPM-Expertentagung „Exzellenz im Automotive-Projektmanagement“ beteiligt, die im Oktober letzten Jahres stattgefunden hat. Das war gewissermaßen das „Highlight“. Wie stellt sich die Automobilindustrie zu Ihrer Fachgruppe? Hab: Aus der Bereitschaft des VDA, unsere Studie zu publizieren, können Sie einiges ableiten. Wir betrachten uns als Mediatoren oder Moderatoren in einem wichtigen Prozess, ohne diese Position zu hoch aufhängen zu wollen. Das wird akzeptiert? Wagner: Ja. Es geht letztlich um die Sicherheit eines für Deutschland wichtigen Wirtschaftzweigs. Es droht Gefahr, auch angesichts der hohen Personalkosten, dass Entwicklungsarbeit zunehmend in Drittländer verlagert wird. Die Entwicklungsarbeit am Standort Deutschland muss den Unternehmen einen Mehrwert bieten. Das Gespräch führte Oliver Steeger aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 12 REPORT 13 5. Fahrzeug-Entwicklung: Größtes Problem bei den Entwicklungsarbeiten ist, dass eine gemeinsame Terminologie fehlt. Ein Konstrukteur bei BMW kann unter dem gleichen Begriff etwas ganz anderes verstehen als sein Kollege bei VW - und ein Amerikaner fügt eine dritte Definition bei. „Wir benötigen ein einheitliches Verständnis von der Technologie“, fordern deshalb die Interviewpartner der Studie und präzisieren: Für die Zulieferer sei es prinzipiell wichtig, die Entwicklungsmentalität des Herstellers zu verstehen; was wiederum nicht leicht ist. Viele Hersteller scheuen sich, die Karten ganz offen zu legen. Sie fürchten, sich von Zulieferern abhängig zu machen und den Partnern einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Ein weiteres Problem ist die Vielzahl unterschiedlicher Software-Systeme für Fahrzeugentwicklung und Fertigungsvorbereitung. Nahezu jeder Ersthersteller (selbst innerhalb des gleichen Konzerns) hat seine eigenen Systeme und viele individuelle Systemanpassungen. Zulieferern entstehen dadurch immense Kosten für die laufende Anschaffung und Pflege kundenspezifischer Software und die erforderlichen Schulungen der Mitarbeiter. GPM-Fachgruppe Automotive-PM: Termine und Themen 2004  4. Februar 2004 bei PROMIND GmbH, München: Wie können die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter zur unternehmensübergreifenden Kooperation in Automotive-Projekten entwickelt werden?  21. April 2004 bei BERTRANDT GmbH, Ehingen: Zusammenfassung und Verabschiedung der bisherigen Ergebnisse  23. Juni 2004, bei VDA, Frankfurt (angefragt): Veröffentlichung/ Präsentation der Ergebnisse ��� ��� � ��� ��� ��� ��� � ��� ��� � ��� � � � � � � ����������� ������������ ����������������� ������������������� ������������ ����������� ������������������� ���������� ����������������� ���������������������������������������������������� �������������������������������������������� Wichtigster Faktor zur Verbesserung der Zusammenarbeit ist eine bessere Klärung der Projektziele; Quelle: GPM-C3P-Expertenbefragung ����������� ���������� ��������������������� ���� �� ���������� ��� ���������� ���� �������� ��������� ������������ ������������ ������� ������������� ���� � ����������������� ���� �������� ���� ��������������� �������������� ����� ���������������� �� ��� ��������������� ��������������� ���� ��� Lieferpyramide der Automobilindustrie mit Kaskade der Aufgabendelegation; Quelle: MVI-Group/ Promind Kann man die Effizienz von Entwicklungsprojekten um 30 Prozent steigern? Ja - fast! 27 Prozent hat eine Studie des Stuttgarter Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) ermittelt. In der Studie wurden mehr als 140 Automobil-Experten befragt. Die Ergebnisse wurden von der Münchener PROMIND GmbH, einer Tochter der MVI Group, in der so genannten „30-Prozent-Studie“ veröffentlicht. Zur Effizienzverbesserung ist ein ganzes Set von Maßnahmen notwendig und es ist „Sorge zu tragen, dass Effizienzsteigerungen nicht zu Lasten von Qualität und Effektivität gehen“. Wo also ansetzen? Für die Autoren der Studie steht fest: „Erfolgreiche Unternehmen in der Automobilentwicklung haben ihr Projektmanagement besser im Griff.“ Sie empfehlen, Projektmanagement als „zentrale Funktion in der Unternehmensorganisation zu verankern“. Unabdingbar seien eine projektorientierte Kultur, eine klare Arbeitsteilung mit der Linienorganisation und eine starke Position der Projektleiter. Ähnliches gilt für ein einheitliches Verständnis des Projektmanagements und entsprechende PM- Standards. Indes, bis zu diesem Ziel liegt noch ein weiter Weg. Den größten Handlungsbedarf weisen die Themen „Projektmanagement“, „Entwicklungsprozesse“ sowie „Kooperation/ Kommunikation“ auf. Erstes Beispiel Zieldefinition: Mehr als ein Drittel der Befragten monierten, dass sie bei der Erstellung der Lastenhefte unzureichend hinzugezogen werden. Deutlicher sagt es ein Systemlieferant: „Die Lastenhefte der Fahrzeughersteller sind oft lückenhaft oder gar nicht vorhanden.“ Zweites Beispiel Projektorganisation: Einig war man sich, dass unklar verteilte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in Projekten zu Reibungsverlusten führen. Hier mahnen die Fachleute an, vor Projektstart Spielregeln zwischen Herstellern und Zulieferern schriftlich zu fixieren. Drittes Beispiel Projektsteuerung: Fast haarsträubend muten geschönte Meilenstein-Freigaben an, die viele Interviewpartner beklagen. Problemstellen werden verschleiert, Verspätungen „schöngebetet“ - mit fatalen Folgen für das Projekt. Hier sehen sich Lieferanten häufig als Opfer, die verzögerte Entscheidungen und späte Änderungen ausbaden müssen. Die Studie zeigt: „Optimierungspotenziale lassen sich nur von Herstellern und Zulieferern gemeinsam heben.“ Dazu empfehlen die Autoren, die Projekthaus-Philosophie (räumliche und/ oder virtuelle Zusammenführung der Projektkernmitarbeiter) konsequent umzusetzen, gegenseitige Kompetenzen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren sowie Parallelarbeiten zu minimieren und Meeting-Frequenzen richtig zu bemessen. Oliver Steeger Automotive-Studie von Fraunhofer IAO und Promind: 27 Prozent Optimierungspotenzial! aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 14 REPORT 15 6. Kulturelle Rahmenbedingungen: Bei „Cross-Company-Collaboration“-Projekten treffen unterschiedliche Kulturen aufeinander. Verschiedene Unternehmenskulturen und Arbeitsmentalitäten, ja sogar internationale Kulturkreise kommen zusammen und müssen sich arrangieren. Da bereiten nicht nur Sprachprobleme bei internationalen Partnern Probleme. Erschwerend kommt hinzu, dass sich Mitarbeiter ihrer eigenen Kultur nicht bewusst sind. In den Projekten fehlt es häufig an gegenseitigem Vertrauen Deutlich zeigt sich das in puncto Fehlerkultur. Selbst in pulsierenden Netzwerken gelten Abweichungen von Planvorgaben als Unzulänglichkeit und Versagen. Obgleich alle wissen: Unwägbarkeiten und auch Fehler gehören zum Geschäft. Sie sollten mit Partnern angesprochen werden. Hier zeigen Zeitdruck, die Kostenzange, Machtbarrieren und Geheimniskrämerei fatale Wirkung. Damit sprechen die Autoren der Studie ein zentrales Thema an: In den Projekten fehlt es häufig an gegenseitigem Vertrauen. Die Partner sind Partner auf dem Papier, nicht im Herzen. Vertrauen entsteht, darin sind sich die Interviewten nahezu einig, wenn der Partner zuverlässig, berechenbar und ehrlich ist und wenn er entstehende Probleme früh anzeigt. Diese „positive Vertrauenskultur“ müsse, so die GPM-Fachgruppe, die oberste Ebene fördern und vorleben. „Im Prinzip ist das die Grundlage für erfolgreiches Cross-Company-Collaboration-Projektmanagement“, meint Gerhard Hab.  Kontakt zur GPM-Fachgruppe „Automotive-PM“ und Informationen zur Studie „Cross-Company-Collaboration-Projektmanagement“:  Gerhard Hab, hab.projekt.coaching, Augsburg, Tel.: 08 21/ 4 44 88 40, E-Mail: office@hab-projekt-coaching.de  Reinhard Wagner, PROMIND GmbH, München, Tel.: 0 89/ 61 46 97-22, E-Mail: reinhard.wagner@promind.de Informationen zur „30-Prozent-Studie“ von Fraunhofer IAO und MVI/ Promind bei Reinhard Wagner und unter www.30-Prozent-Studie.de Trotz langjähriger Erfahrung mit Total Quality Management und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen hat sich eine offene Fehlerkultur längst noch nicht in allen Unternehmen durchgesetzt. Foto: Bosch aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 14 REPORT 15 GPM-Expertentagung: Exzellenz im Automotive- Projektmanagement Wie Projektmanagement mit zunehmender Produktkomplexität, weltweitem Wettbewerb und immer kürzeren Entwicklungszeiten zurechtkommt Siegfried Seibert Was zeichnet Spitzenprojektmanagement in der Automobilindustrie aus und was kann damit erreicht werden? Antwort auf diese Frage erhielten mehr als 100 Teilnehmer auf einer GPM-Expertentagung Ende Oktober in Darmstadt. Die Veranstaltung wurde von Prof. Hasso Reschke von der Fachhochschule München in Zusammenarbeit mit Reinhard Wagner und Gerhard Hab von der GPM-Fachgruppe Automotive-Projektmanagement durchgeführt. 27 Referenten aus Wissenschaft und Praxis zeigten, wie exzellentes Projektmanagement mit zunehmender Produktkomplexität, weltweitem Wettbewerb und immer kürzeren Entwicklungszeiten umgeht (oder zumindest umgehen sollte). N ach einer Branchenstudie des Stuttgarter Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Münchner MVI Group können Zeit und Kosten der Fahrzeugentwicklung in den kommenden Jahren um knapp 30 % verbessert werden. Prof. Dieter Spath, Leiter des IAO, und Geschäftsführer Rainer Kurek von MVI stellten Ergebnisse dieser „30 %-Studie“ auf der Tagung vor. Als die wichtigsten Handlungsfelder zur Effizienzverbesserung werden dabei das Projektmanagement, die Entwicklungsprozesse sowie Kooperation und Kommunikation zwischen Herstellern und Zulieferern angesehen (vgl. gesonderten Kasten im vorherigen Artikel). Prozessorientiertes Projektmanagement In fast allen Beiträgen zeigte sich dann auch, dass Automobil-Projektmanagement heute prozessorientiertes Projektmanagement ist. Praktisch jeder Hersteller und Entwicklungslieferant hat definierte Entwicklungsprozesse, auf denen das Projektmanagement aufsetzt. Auf der Tagung wurden u. a. Prozessmodelle der Firmen Dräxlmaier, Hella und Faurecia präsentiert. Ihr struktureller Aufbau ist immer wieder ähnlich: In Prozessbeschreibungen und Prozessmasterplänen werden die Entwicklungsarbeiten in Projektphasen, Hauptmeilensteine („Quality Gates“), Zwischenmeilensteine (Synchronisationspunkte) und bis zu mehrere 100 Standard-Arbeitspakete (bei Fahrzeugherstellern bis zu mehrere 1.000) aufgeteilt. Die Projektphasen werden dabei nicht sequentiell nacheinander, sondern als Simultaneous-Engineering-Prozesse weitgehend parallel bearbeitet. Prozessbeschreibungen ermöglichen dabei eine aufeinander abgestimmte, transparente Durchführung. Quality Gates teilen den Entwicklungsprozess in über- Prof. Dieter Spath, Fraunhofer IAO: „Robuste Prozesse, professionelles Projektmanagement und systematischer Methodeneinsatz sind die Basis für exzellente Entwicklungsergebnisse.“ Foto: Siegfried Seibert aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 16 REPORT 17 schaubare Teilbereiche, an deren Ende definierte Ergebnisse stehen und der Projektfortschritt und der Reifegrad festgestellt werden können. Synchronisationspunkte dienen der Bewertung von Entwicklungsständen und der Koordination zwischen Herstellern und Zulieferern. Qualität und Effizienz der Entwicklungsarbeiten werden in hohem Umfang durch die Professionalität dieser Prozesse bestimmt. Zur Verbesserung der Prozessabläufe setzen Firmen wie Bosch und Siemens-VDO Reifegradbewertungen ein, die sich an das aus der Softwareentwicklung stammende CMM (Capability Maturity Model) anlehnen. Ein fast schon klassisches Erfolgsbeispiel für die Anwendung einer Reifegradbewertung als Projektsteuerungsinstrument lieferte Dr. Eike Böhm von Mercedes-Benz LKW. Ein Projektteam unter seiner Leitung war 2001 Preisträger in der Endausscheidung des Internationalen Deutschen Projektmanagement Awards. Seine wichtigsten Erfolgsrezepte:  mehrstufige Meilensteinplanung mit Masterplan und daraus abgeleiteten Teilplänen;  Projektstrukturplan mit spezifizierten, terminierten und budgetierten Arbeitspaketen;  kontinuierliche Verfolgung und Bewertung des Projektfortschritts mit „ToDo-Follow-ups“ und Soll-Ist-Vergleichen ausgewählter Produkt- und Prozessreifegradindikatoren;  regelmäßige Verfolgung und Bewertung der Projektwirtschaftlichkeit mit Wirtschaftlichkeitskennzahlen, Zielkostencontrolling und Budgetcontrolling. Die Antwort auf eine Diskussionsfrage „Im Prinzip arbeiten die Mitarbeiter nach den definierten Prozessen“ machte allerdings auch deutlich, dass zwischen Anspruch und Wirklichkeit auch bei den Spitzenunternehmen noch Akzeptanzbarrieren zu überwinden sind. Die Einführung definierter Prozesse wird von allen Unternehmen daher auch als ein Veränderungsprozess gesehen, der mit den Instrumentarien des Change Management als eigenständiges Projekt zu fahren ist. In fast allen Unternehmen, die dazu berichteten, werden Prozessorientierung und Projektmanagement durch Mentoren oder Machtpromotoren auf Geschäftsführungsebene aktiv unterstützt. Cross Company Collaboration Im Verhältnis von Herstellern und Zulieferern wurde mehrfach herausgestellt, dass Zulieferer möglichst früh in den Entwicklungsprozess eingebunden werden müssen („Frontloading“), wenn die Entwicklungszeiten weiter verkürzt werden sollen. Bei Systemlieferanten wird dies zwar zunehmend praktiziert, ein gegenteiliger Trend wurde aber von einem Anlagenlieferanten ausgemacht. Von den Herstellern werden die Vergabezeitpunkte für die Fertigungsanlagen immer weiter nach hinten geschoben, um möglichst alle interessanten Ideen aus vorgelagerten Konzeptwettbewerben in die Ausschreibungen einfließen zu lassen. In der Fertigungsvorbereitung führt dies aber zu erheblichen zeitlichen Problemen. Ein wichtiger Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung in Automobilprojekten wird nach wie vor in einer klareren Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen den Marktpartnern gesehen. Wie man auch hier die Verbesserungspotenziale heben kann, zeigte die frühere BMW-Managerin Prof. Yvonne Schoper (jetzt Fachhochschule Mannheim) anhand des Projekts BMW Z4. BMW hat in den letzten „Im Prinzip arbeiten die Mitarbeiter nach den definierten Prozessen“ Jahren mehrfach Auszeichnungen und Spitzenplatzierungen für seine vorbildliche Lieferanten-Zusammenarbeit erhalten, u. a. auch bei Entwicklung und Einführung des Roadsters Z4. Das Fahrzeug wurde in Deutschland entwickelt und wird nun in den Vereinigten Staaten mit lokalen Zulieferern gebaut. Die Förderung der Lieferanten-Zusammenarbeit über den Atlantik hinweg war dabei kein Buch mit Sieben Siegeln, sondern der professionelle und sachgerechte Einsatz eines gut aufeinander abgestimmten Sets bekannter Projektmanagementinstrumente:  frühzeitige Lieferantenauswahl und A/ B/ C-Risikoklassifizierung der Lieferanten;  regelmäßige Projektstatusbesprechungen mit A-Lieferanten;  einheitliches Berichtssystem („Ampel-Monitoring“) für alle Lieferanten;  Lieferantentage zur Netzwerkbildung der Lieferanten untereinander;  Einrichtung eines webgestützten, globalen Informationssystems für alle Lieferanten;  für Lieferanten transparente Projektstrukturen und Abläufe mit direkten Kommunikationsbeziehungen zwischen den Mitarbeitern auf der Arbeitsebene in Deutschland, den USA und den jeweiligen Partnerunternehmen. Rainer Kurek, MVI: „Die Effizienz der Fahrzeugentwicklung kann um bis zu 30 % gesteigert werden.“ Foto: Siegfried Seibert aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 16 REPORT 17 PM-Tools und PM-Methoden Hinderlich für ein effizientes Projektmanagement ist auch die bisher fehlende Vereinheitlichung von Begriffen und Darstellungsweisen des Prozess- und Projektmanagements. Solange jeder große Ersthersteller seine eigene Methodik hat, sind die Zulieferer gezwungen, Projektpläne und Projektfortschrittsberichte mehrfach zu erstellen: einen Satz für die eigene interne Arbeit, einen zweiten Satz für den jeweiligen Kunden. Dies führt zu einem hohen manuellen Aufwand bei der Erstellung und Pflege von Projektplänen und Projektstatusberichten. Deren Standardisierung und Normierung tut also Not. Ein interessantes Feld auch für eine Vereinigung wie die GPM. Bisherige Informationsplattformen werden immer mehr zu Kommunikationsplattformen für weltweit verteilte Projektteams In Cross-Company-Projekten wird außerdem der weltweite Zugriff auf Informationen über Intranets und Extranets zum Standard. Mehr noch: Bisherige Informationsplattformen werden immer mehr zu Kommunikationsplattformen für weltweit verteilte Projektteams. Siemens VDO baut beispielsweise ein Knowledge-Management-System für seine Projektmitarbeiter auf, in das Kontaktdatenbanken mit Kompetenzprofilen von Mitarbeitern, Wissensbibliotheken mit Lessons Learned (siehe hierzu auch die Buchbesprechung von Schelle in dieser Ausgabe) aus früheren Projekten und Diskussionsforen („Community Workspaces“) integriert werden. In einem Blick in die Zukunft zeigte Dieter Geckler von Volkswagen das innovative Potenzial, das vom Trend zur digitalen Fabrik nicht nur für die Arbeitsprozesse in einem Projekt, sondern auch für das Projektmanagement selbst ausgeht. Die bisherigen Teillösungen auf diesem Gebiet werden zunehmend integriert. Schon in zwei bis drei Jahren werden sie bei Serienanläufen eine automatisierte Reifegradverfolgung ermöglichen und den Informationsaustausch zwischen Herstellern und Zulieferern immer mehr vereinfachen. Fazit Die wichtigste Erkenntnis aus dieser Tagung klingt schon fast banal: Für den Projektleiter ist die professionelle Anwendung an sich bekannter Instrumente des Projektmanagements wesentlich wichtiger als deren methodische Weiterentwicklung. Die GPM-Tagung in Darmstadt hat aufgezeigt, auf welche Instrumente es dabei ankommt und wie deren professionelle Anwendung aussieht.  ��������� �������������������������������� ������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������ ����������������������������������� ������������� ������������������������ kostenlosen e-Mail Newsletter ���������� ������������������� �������������������������� Anzeige Prof. Yvonne Schoper: „Beim BMW Z4 wurden 230 amerikanische Lieferanten erfolgreich in ein multi-lokales Projekt integriert.“ Foto: BMW aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 18 WISSEN 19 D eutsche Ingenieure genießen weltweit einen exzellenten Ruf. Man schätzt ihre fachliche Qualifikation, das außergewöhnliche Qualitätsbewusstsein und den Ideenreichtum, mit dem sie Neues kreieren und sich dabei offenbar permanent selbst übertreffen wollen. International wird allerdings nicht ohne Schadenfreude registriert, dass bei deutschen Unternehmen die hohen technologischen Ansprüche und allzu ehrgeizige Entwicklungszeiten über ein drastisches Ansteigen von Produktmängeln erkauft werden. Was zutiefst beunruhigen muss, ist, dass es für die hohen Nacharbeits- und Gewährleistungskosten scheinbar keine Vorwarnsysteme gibt. Anfänglich attraktive Vorhaben geraten so binnen kurzer Zeit in ein wirtschaftliches Desaster. Planungen werden zu einem Zeitpunkt erstellt, zu dem niemand wissen kann, wie viel Zeit die einzelnen Planungseinheiten benötigen Uns geht es darum aufzuzeigen, welche gravierenden Fehler Unternehmen in Produktentwicklungsprojekten immer wieder begehen und was man tun kann, um die Floprate zu senken und um die gesetzten Ziele zuverlässiger zu erreichen. Vor Beginn eines Projektes geht das Unternehmen davon aus, dass es das Vorhaben „in time“ und zum festgelegten Budget - inklusive der Gewährleistungsansprüche und -kosten, die später eventuell anfallen - bewältigen kann. Man ist überzeugt, das im Rahmen der vereinbarten Planungseckdaten profitabel zu realisieren. Ihre Zuversicht zieht die Führungsmannschaft häufig aus der Akribie, mit der das Entwicklungsteam das Projekt aufgesetzt hat. Nichts scheint vergessen worden zu sein. Die zahlreichen Projektaktivitäten wurden bis ins letzte Detail durchgeplant, synchronisiert und dann auf die verschiedenen beteiligten Unternehmensbereiche bzw. Mitarbeiter und Teilprojektteams verteilt. Um eine kurze „time to market“ zu realisieren, sollen möglichst viele Aufgaben parallel abgearbeitet werden. Den Teilprojektteams, die auf Basis der Detailplanungen häufig recht autonom agieren, wird dann im Allgemeinen ein relativ enges Zeit-Korsett angelegt - schließlich sollen die Entwickler ja nicht „l’art pour l’art“ betreiben, sondern mit größtmöglicher Effizienz ein neues Produkt zur Reife bringen. Wenngleich das eine oder andere Team-Mitglied bereits zu diesem Zeitpunkt Bauchschmerzen wegen des engen Zeitrahmens bekommen mag - letztlich bleibt nichts anderes übrig, als sich dem Commitment der anderen anzuschließen. Die Einschätzung, dass die Wahrscheinlichkeit eines Projekterfolges umso größer ist, je detaillierter man das Projekt von Beginn an durchgeplant hat, ist durchaus nachvollziehbar. Logisch auch, dass dieser Projekt- Plan dann gnadenlos durchgezogen wird, sobald das Commitment aller am Projekt beteiligten Bereiche oder Teams erst einmal vorliegt. Leider beweist uns die Pra- Wie Entwicklungsprojekte vor dem Scheitern bewahrt werden Die Floprate bei Innovationen könnte niedriger sein Reinhard Meinders, Thomas Gutberlet Nicht erst durch aktuelle - öffentlichkeitswirksame - Beispiele wird deutlich, dass Entwicklungsprojekte ihre eigenen Gesetze haben. Kürzere Entwicklungszeiten erfordern eine zunehmende Prozessparallelisierung mit steigenden Anforderungen an die Projektkommunikation. Produkte, aber auch die Anbieterkonstellationen, haben an Komplexität zugelegt. Dazu kommt, dass die Dynamik der Absatzmärkte bzw. Kundenanforderungen gestiegen ist, und dies alles unter einem erheblichen Kostendruck. Kein Wunder also, dass derartige Projekte Unwägbarkeiten enthalten, die man nicht ignorieren darf und die auch nicht vorab planbar sind. Umso wichtiger wird es, während der Projektlaufzeit Frühwarnsysteme nutzen zu können, die nach Möglichkeit automatisiert auf „Schräglagen“ aufmerksam machen. Einige Prinzipien können dabei helfen, geeignete Frühwarnsysteme zu konzipieren und zu installieren. Unsere Prinzipien leiten sich ab aus natürlichen Systemen („Sandkornprinzip“, „Waldbrandrisiko“), aber auch aus anderen Bereichen der Technik („Pull“-Prinzip für projektbezogene Information). Die Umsetzung dieser Prinzipien in ein geeignetes Projektcontrolling, aber auch eine Veränderung der Kultur zum Thema „Fehler und Mängel“ sowie konsequente Dezentralisierung der Verantwortlichkeiten und Kompetenzen leisten Beiträge, Risiken komplexer Projekte zu reduzieren. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 18 WISSEN 19 xis immer wieder, dass auch scheinbar noch so brillant geplante Projekte öfter scheitern, als man gemeinhin vermuten würde. Der Grund hierfür liegt darin, dass die Planungen zu einem Zeitpunkt erstellt werden, zu dem eigentlich noch niemand mit der erforderlichen Sicherheit wissen kann, wie viel Zeit die einzelnen Planungseinheiten tatsächlich benötigen werden und welche Aufwendungen sie verursachen werden. Häufig wird eine Planbarkeit unterstellt, die wegen der vielfältigen Unwägbarkeiten, die solchen Projekten immanent sind, realiter zu diesem Zeitpunkt einfach nicht gegeben ist. Dies alles wäre nicht so schlimm, wenn die Verantwortlichen im Verlauf des Projektes, bei verbessertem Erkenntnisstand, Planungen adjustieren würden, worauf leider häufig verzichtet wird. Zum einen scheut man den damit verbundenen Aufwand (auch aus mangelnder Flexibilität der Planungstools). Zum anderen möchte man natürlich auch dem Top-Management bzw. dem Auftraggeber gegenüber nicht auffallen. Hat man sich zum Beispiel auf einen Zeithorizont von elf Monaten verpflichtet, dann bleibt es auch dabei. Basta! Obwohl erfahrene Projektmanager wissen, dass die unterstellte Planbarkeit letztlich eine Illusion ist, tut man so, als sei das Ergebnis der Planung eine stabile Zahl. Folgerichtig nötigt man die Projektmitarbeiter, sich im geplanten Rahmen zu bewegen. Sobald diese merken, dass die Vorgaben nicht einzuhalten sein werden, gehen sie dazu über, bestimmte Aufwände, die ins bereitgestellte Manntage- oder Zeitbudget nicht mehr hineingepasst haben, zu „verstecken“. Ursprünglich vorgesehene - weniger bedeutende - Funktionalitäten werden etwas einfacher ausgestaltet, Tests und Dokumentationen vernachlässigt oder Aufwände in Folgephasen verschoben, in denen sie noch nicht auffallen. Nach außen hin wird so getan, als sei alles im Lot. Realiter summieren sich die einzelnen Vertuschungen aber zu einem nicht mehr beherrschbaren Ausmaß. Der „Dreck“, der monatelang unter den Teppich gekehrt wurde, kommt spätestens bei der Inbetriebnahme zum Vorschein. Dann werden die Verantwortlichen in vielen Fällen mit der bitteren Wahrheit konfrontiert, dass der Teppich längst die Bodenhaftung verloren hatte: Die Projektrealität hatte sich im Laufe der Zeit meilenweit von der Planung entfernt, Ziele im Hinblick auf Termine und Kosten sind nun nicht mehr zu erreichen. Manchmal sind die Verfehlungen so groß, dass das Ganze in einem Desaster endet - wie zum Beispiel bei unserer deutschen LKW-Maut. Trotz eines durch Gerichtsverfahren um acht Monate verkürzten Zeitplans ließen sich DaimlerChrysler und die Telekom auf die Vorgabe des damaligen Bundesverkehrsministers Bodewig ein, das erste satellitengestützte Mautsystem der Welt zum 1. September 2003 starten zu können. Die Telekom erhoffte sich von dem Projekt ein Ansteigen der Aktienkurse, die Stuttgarter konnten davon ausgehen, mit dem Renommierprojekt eine Vorreiterrolle im weltweiten Geschäft mit Verkehrsleitsystemen und dem Inkasso von Straßenbenutzungsgebühren einzunehmen. Gründe genug, um auch unter verschärften Rahmenbedingungen den Projektauftrag unbedingt gewinnen zu wollen. Und auch der Verkehrsminister konnte zufrieden sein: Immerhin hatte er zwei deutsche Industriegiganten mit hohem Renommee bzw. deren gemeinsame Tochter „Toll Collect“ als Betreiberfirma verpflichtet - und diese hatten sich ihm gegenüber verpflichtet und die Inbetriebnahme „in time“ und gemäß dem vereinbarten Budget zugesichert. Die Präsentationen der Projektmanager waren beruhigend, maßgebliche Lieferanten hatten die Termine fest zugesagt. Folgerichtig demonstrierte Toll-Collect-Firmenchef Michael Rummel noch im April öffentlich Zuversicht: „Wir starten pünktlich am 30. August, 0.00 Uhr, mit der LKW-Mauterhebung. Wir sind genau im Zeitplan.“[1] Der „Dreck“, der monatelang unter den Teppich gekehrt wurde, kommt spätestens bei der Inbetriebnahme zum Vorschein Dass dieser Zeitplan dann doch nicht eingehalten werden konnte, hatte - wie ein Insider aus dem Kreis der Konsorten in der April- und der Juni-Ausgabe der angesehenen IT-Zeitschrift „CIO“ zu berichten wusste - insbesondere folgende Ursachen:  getrennte Entwicklungsmannschaften, zu viele Entwickler, keine einheitlichen Entwicklungsstandards. Statt von einer Kernsoftware aus die Pro- ��������������������������� web based Project Management Sie führen multilokale Projekte? Sie wollen keine Investitionen in Tools tätigen? Sie sind unter Zeitdruck? Sie erwarten umfassenden Support? HISC AG Projektmanagement, CH-8733 Eschenbach Tel. +41 (0)55 286 46 66 Fax -60 www.hisc.ch www.pmportal.biz Breite Projektmanagement Abdeckung (gemäss IPMA / PMI) Meetings, Test - und Change Management, Planung, Kosten Controlling, Offene Punkte / Pendenzen, Arbeitsaufträge, Referenzmodelle, Dokumente, Effizientes und bewährtes Projektverfahren ������������������� ������������������������� ������� ������� �������� ����� �������� �������� Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 20 WISSEN 21 grammteile etwa für LKW-Daten zu erstellen, habe T-Systems verschiedene Module der Mautsoftware an unterschiedlichen Standorten entwickeln lassen.  Risikoreicher Entwicklungsansatz von dezentral zu zentral sowie unterschiedliche, nicht integrierbare Teilsysteme - eine „Todsünde“ in der Softwareentwicklung. Wie auch immer die Geschichte ausgehen mag, teuer wird sie in jedem Fall - für den Auftraggeber ebenso wie für den Betreiber. Jeder Monat Verzögerung führt zu Einnahmeausfällen im dreistelligen Millionenbereich. Die ursprünglichen Rentabilitätsberechnungen dürften wohl schon jetzt Makulatur sein. Geld werden die Konzerne mit diesem Projekt voraussichtlich keines verdienen. Zu befürchten ist vielmehr das Gegenteil - insbesondere, wenn die Prognose des Bundesamtes für Güterverkehr (BAG) Realität werden sollte. Die Experten dort rechnen nach Informationen der „Welt“ mit einem Start „nicht vor Ostern 2004“. So weit, so schlecht. Wir haben dieses Beispiel deshalb geschildert, weil sich daran festmachen lässt, worauf die Schieflage so vieler Produktentwicklungsprojekte maßgeblich beruht: auf dem irrigen Glauben, dass man komplexe Entwicklungsprojekte über detailliertes Planen und mit den gleichen Verfahren angehen kann wie Standardprojekte. Der sich daran anschließende, nicht minder gravierende Fehler besteht darin, dass die mit hohem Aufwand erstellten Projektpläne quasi als Dogma angesehen und - über eine Art Gruppenzwang - abgearbeitet werden, weil man sich dem Management bzw. den Auftraggebern gegenüber dazu verpflichtet hat. Entwicklungsprojekte enthalten aber Unwägbarkeiten, die man nicht durch starre Planungsraster in den Griff bekommen kann. Dies gilt insbesondere für komplexe Projekte. Durch die unterstellte Planbarkeit zwängt man das Projekt in ein Korsett, das in vielen Fällen schon nach kürzester Zeit zwackt und das sich mit fortschreitender Zeit immer weiter von der Realität entfernt. Angebotene Planungstools sind im Hinblick auf ihre Anpassungsfähigkeit an die Projektrealität im „Handling“ z. T. so schwerfällig, dass die Projektteams gar nicht erst den Versuch einer Adjustierung unternehmen. Die Planung ist über kurz oder lang dann gerade noch das Papier wert, auf dem sie die Wände schmückt. Wir hegen keinerlei Zweifel daran, dass alle Beteiligten im Maut-Projekt nach bestem Wissen und mit enormem Engagement versucht haben, gesetzte Ziele und Terminvorgaben einzuhalten. Fraglich ist, ob es nicht Indikatoren gegeben hat, die die sich anbahnende Fehlentwicklung dem Management hätten anzeigen können. Wir vermuten, dass es sie gegeben hat. Aus Erfahrung wissen wir aber auch, dass keiner der Erste sein möchte, wenn es darum geht, Probleme zuzugeben. Genau in einer solchen Haltung liegt indes die Gefahr der Risikounterschätzung. Je komplexer ein Entwicklungsprojekt ist und je dezentralisierter man die Produktentwicklung organisiert und die Aufgabenverteilung parallelisiert hat, umso gravierender werden die Konsequenzen, wenn man sich anbahnende kritische Zustände nicht rechtzeitig erkennt und konsequent gegen sie vorgeht. Die folgenden Ansätze können einen signifikanten Beitrag leisten, die geschilderten Probleme in den Griff zu bekommen. Prozess-Controlling - Automatische Meldung von Mängel-Indikatoren an Schlüsselpersonen Nach unseren Erfahrungen ist es irrelevant, sich en detail mit dem Terminverzug eines einzelnen Vorgangs zu beschäftigen. Kritisch zu analysieren ist vielmehr die Summe der Verzugstage aus allen Vorgängen in einem Projekt. Ein verspäteter Start ist dabei genauso ein Verzug wie eine zu späte Beendigung. Diese Erkenntnis lässt sich recht anschaulich an dem so genannten Sandkorn-Beispiel erläutern: Wenn man ständig auf eine Stelle Sandkörner fallen lässt, beginnt sich ein Sandhaufen aufzutürmen, der in unregelmäßigen Abständen wieder zusammenrutscht. Im Rahmen der Erforschung von Indikatoren sich anbahnender Erdbeben hat man diesen Vorgang tausend Mal wiederholt. Man hatte versucht herauszubekommen, nach welcher Gesetzmäßigkeit dieses „Sandrutschen“ entsteht und warum es manchmal nur sehr gering und manchmal heftiger ausfällt, obwohl doch immer ein gleich großes Sandkorn aus gleicher Höhe herunterfällt. Im Endergebnis mussten die Wissenschaftler erkennen, dass es keinerlei Gesetzmäßigkeit für diesen Zeitpunkt gibt. Man konnte lediglich eine Potenzkurve für die Verteilung der Größe und Häufigkeit eines Sandrutsches von einem einzelnen Sandkorn bis zum Rutschen des gesamten Haufens ermitteln. Nicht Zeitpunkt und Anzahl der gefallenen Sandkörner bis zum Eintreten des „Erdrutsches“ waren damit für die Wissenschaft interessant, sondern das Erkennen des „Kritischen Zustandes“, ab dem es schon bei einem einzelnen Sandkorn zu wahrscheinlichem Rutschen kommt. Ähnlich verhält es sich mit den Wirkungen von Terminverzügen einzelner Arbeitspakete auf die Endtermin-Zuverlässigkeit in einem Projekt. Man sollte sich daher nicht zu sehr auf den Verzug eines einzelnen Vorganges stürzen. Viel wichtiger ist es zu erkennen, ob das Projekt sich insgesamt in einen kritischen Zustand hinein entwickelt (Abb. 1). Um kritische Zustände zu erkennen, genügen im Allgemeinen wenige Indikatoren: � �� �� � � � � � � � � ���� Man sollte sich nicht zu sehr auf den Verzug eines einzelnen Vorganges stürzen. Viel wichtiger ist es zu erkennen, ob das Projekt sich insgesamt in einen kritischen Zustand hinein entwickelt. Abb. 1: Weniger die Erkennung der großen Probleme, sondern die Häufung vieler kleiner ist zu lösen. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 20 WISSEN 21  kumulierte Verzugstage aller aktiven Vorgänge,  Budgetüberschreitungen auf Modulebene,  Anzahl Wiederholschleifen bei Versuch und Test bzw. Fehlerentwicklung,  Fehlerumfang der Komponenten. Projekte sind nach unseren Erfahrungen häufig in ein so enges Raster gezwängt, dass die Summierung kleinster Planabweichungen bereits ausreicht, um Kettenreaktionen hervorzurufen, die zu ernsten Projekt-Krisen führen. Jede einzelne Planabweichung würde für sich betrachtet selbst bei äußerst akribischem Controlling kaum zur Besorgnis Anlass geben. Der kritische Zustand wird jeweils erst bei einer Summierung der Einzelabweichungen sichtbar. Bildlich kann man sich dieses Phänomen recht gut an einer Reihe zu eng aufgestellter Domino-Steine vorstellen. Fällt ein Stein um, kommt es zu einer Kettenreaktion, die die meisten anderen Steine ebenfalls zu Fall bringt. Wissenschaftliche Untersuchungen haben auf anderen Feldern vergleichbare Effekte gezeigt: So steigt beispielsweise die Wahrscheinlichkeit großer Waldbrände, je dichter die Bäume in einem Wald stehen. Die Projektleitung konzentriert sich in aller Regel auf große Ausreißer - zum Beispiel, wenn bei einem bestimmten Teilprojekt ein Verzug von 30 Manntagen diagnostiziert wird. Dies hat dann nur noch wenig mit professionellem Projektmanagement zu tun, sondern ähnelt eher den Feuerwehr-Einsätzen, wie sie von Krisensituationen bekannt sind. Wie es zu den Verzügen gekommen ist, ob eventuell mehrere vorgelagerte Teilprojekte kleinere Überschreitungen von vier, fünf oder sechs Manntagen vor sich hergeschoben haben, wird selten untersucht: Diese Überschreitungen haben den selbst gesetzten Schwellenwert, ab dem die Alarmglocken zu klingeln beginnen, ja nicht erreicht. Für jeden einzelnen „Zeitüberzieher“ gibt die Situation denn auch kaum Anlass zur Besorgnis: Man ist ja nur vier Tage in Verzug. Wenn es bei vierzig oder fünfzig Teilprojekten allerdings zu ähnlichen Überziehungen gekommen ist, könnte das Kind schon in den Brunnen gefallen sein, bevor auch nur irgendein Warnsignal auf signifikante Abweichungen hingewiesen hätte. Alles scheint im Lot zu sein. Dass sich das Projekt längst in einer gefährlichen „Schieflage“ befindet, wird nicht erkannt - weil sich die Projektleitung nur auf die Spitzen konzentriert und keine Kumulierung der Einzelüberziehungen vornimmt. Ein ähnliches Verhalten ist bei Budgetüberschreitungen festzustellen. Auch hier meinen die Verantwortlichen, leichte Überziehungen hinnehmen zu können - auch weil man überzeugt ist, dieses Manko im Verlauf des Projektes an anderer Stelle durch Einsparungen wieder ausbügeln zu können. Organisierter Erkenntnisaustausch - Kommunikation funktioniert nicht von alleine, man muss sich darum kümmern Die unter dem Diktat permanenten Termindrucks bei komplexen Projekten inzwischen allseits üblichen Aufgaben-Dezentralisierungen und -Parallelisierungen zwingen zu einem geänderten Kommunikationsverhalten. Entwicklungsprojekte leben vom „Erkenntnisaustausch“ der Projektbeteiligten. In kleineren Projekten funktioniert dies häufig über informelle Gespräche in der Kantine oder auf dem Flur und man bespricht, was einem Sorgen bereitet. In komplexen, auf verschiedene Organisationseinheiten oder gar Unternehmen verteilten Produktentwicklungen stellt sich dieses Problem in einer ganz anderen Dimension dar. In der Disposition eines Produktionsprozesses plant man im Grunde das „Fließen“ einzelner Teilemengen. Man produziert etwas, transportiert es zum nächsten Arbeitsplatz und so fort und so fort. Die Aufgabe für die Produktionsverantwortlichen besteht darin, möglichst optimale Fertigungs- und Transportlose zu planen und deren effizienten Durchlauf zu organisieren. Bei einem Produktentwicklungsprojekt sind die Transportlose die Erkenntnisse bzw. die jeweiligen Erkenntniszuwächse - Spezifikationen, Stücklisten, Zeichnungen u. Ä. Letzten Endes geht es also darum, den Wissenstransfer zwischen den Beteiligten zu optimieren. Je schlechter ein Projekt dasteht, um so mehr wird diesem Projekt noch Energie entzogen Genau darum kümmern sich nach unseren Erfahrungen die meisten Projektverantwortlichen aber nur unzureichend. Jeder meint, dass die Dokumentation des Wissens in der Projektdatenbank bereits ausreicht. Dies ist leider nicht der Fall, wie die Praxis immer wieder zeigt. Ein Erkenntniszuwachs in einem Entwicklungsprozess ist nicht schon dadurch „Realität“, dass man ihn dokumentiert. Damit arbeiten und darauf aufbauen kann man erst, wenn dieses Wissen bei demjenigen angekommen ist, der damit weiterarbeiten soll, und dieser auch mit der Qualität der gelieferten Erkenntnisse so zufrieden ist, dass er damit auch weiterarbeiten kann. Die Crux besteht nun darin, dass der „Workflow“ erforderlicher Kommunikation wegen der hohen Komplexität, die Entwicklungsprojekten immanent ist, nicht vordefiniert werden kann - obwohl jeder Beteiligte sehr wohl weiß, von welchen Ergebnissen er bei seiner Aufgabe abhängig ist. Viele Unternehmen versuchen das Kommunikationsproblem zu beheben, indem sie eine zentral organisierte Informationsverteilung etablieren. Dies führt dazu, dass man die nunmehr überbordende Vielzahl eingehender Mails nur noch quer lesen kann, wenn man sie denn überhaupt noch registriert. Tauchen die ersten Probleme auf, nimmt die Zahl der Projektmeetings zu, wobei die Relevanz für den Einzelnen oft in gleichem Maße abnimmt. Zeit und Energie, die eigentlich in die Projektarbeit fließen sollen, werden für Blindleistungen, etwa ein verschärftes Controlling, verbraucht. Und wie wir in unseren Beratungsprojekten immer wieder feststellen mussten, steigt das Ausmaß der Blindleistungen mit dem Zustand des Projektes: Je schlechter ein Projekt dasteht, umso mehr wird diesem Projekt noch Energie entzogen, die eigentlich für konstruktive Problemlösungsansätze hätte verwendet werden können. Wie man den erforderlichen Erkenntnisaustausch in einem Projekt bei einer ausgeprägten Dezentralisierung der Aufgabenabwicklung effizienter gewährleisten kann, zeigt das Beispiel einer internationalen Polizeiaktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 22 WISSEN 23 behörde, deren raffinierten Lösungsansatz wir im Rahmen eines Beratungsprojektes kennen lernten. Dort kommt niemand auf die Idee, bei Vorgängen internationaler Kriminalität und bei bis zu tausend relevanten Vorgängen und Dokumenten sowie diversen beteiligten Länderpolizeien einen zentral organisierten Informationsaustausch aufzubauen. Vielmehr gibt es eine so genannte „Notice of Interest“ (NOI), die ein Interessent an ein für ihn relevantes Objekt (z. B. das Kennzeichen eines Fluchtfahrzeugs) hängen kann. Von diesem Zeitpunkt an erhält der Betreffende dann alle neuen Erkenntnisse zu dem „markierten“ Objekt sowie Hinweise über die Informationsquelle. Wesentlich dabei ist, dass das Informationsaufkommen zu den interessanten Objekten dezentral gesteuert ist. Jeder Interessent bestimmt selbst, zu welchen Objekten er Neuigkeiten erfahren will. Damit hat es jeder selbst in der Hand, das Informationsaufkommen zu bestimmen, das auf ihn einstürmt. Im Gegensatz zu der zentral organisierten Informationsverteilung haben wir es hier also mit einem „Pull“- Prinzip in der Erkenntnisverbreitung zu tun. Jeder erfahrene Entwickler weiß, welche Informationen, Vorarbeiten etc. er benötigt, um seine Aufgabe angehen zu können. Unsicherheit besteht aber darüber, wann er diese Informationen erhält. Meist versuchen die Unternehmen, über die Einberufung regelmäßiger Projekt- Meetings den aktuellen Erkenntnisstand auszuloten. Über ein „Pull“-Prinzip und die Automatisierung der Weitergabe von Erkenntniszuwächsen könnte die Effektivität deutlich gesteigert werden. Dezentralisierung von Steuerungskompetenzen - Fraktalitätsprinzip in der Unterorganisation großer Projekte Eine zielführende Erkenntniszuwachsverteilung ist nur die eine Seite der Medaille. Wenn die dezentral arbeitenden Teammitglieder nicht die Kompetenz erhalten, bei unerwartet auftretenden Ereignissen selbstständig korrigierend eingreifen zu können, wird es schwerlich gelingen, das Spannungsfeld von hinreichender Ergebnisqualität, Termintreue und Ressourceneinsatz in den Griff zu bekommen. Effizient und effektiv ist eine Projektabwicklung, wenn die gewünschte Ergebnisqualität bei jeder einzelnen (Teil-)Aufgabe bis zum geplanten Endtermin mit den bereitgestellten Ressourcen realisiert wird. Ein erwartetes Ergebnis zu spät zu erreichen oder das gesteckte Ziel durch einen zu hohen Ressourcenverbrauch zu verfehlen ist dabei genauso als Manko zu beanstanden wie ein Projekt, das zwar „in time“ und bei Einhaltung des Budgets zu Ende gebracht wird, im Endergebnis aber eine Qualität liefert, die den Erwartungen nicht genügt. Da Termine und Budgets leicht zu kontrollieren sind und ein Überschreiten sofort auffällt, geht so mancher Projektmitarbeiter in seiner Not dazu über, ein wenig zu mogeln. Leicht reduzierte Qualität im Ergebnis ist meist nur von Experten zu erkennen und wird oft erst in späteren Projektphasen sichtbar. Überzählige Arbeitszeiten lassen sich auf anderen Zeitkonten „verstecken“. Und bei der Erledigung von Teilaufgaben ist es üblich, termingerecht Vollzug zu melden, auch wenn man noch nicht wirklich fertig ist. All dies müsste - wie oben erwähnt - nicht sein, wenn die Projekt-Mitarbeiter mehr Kompetenzen im Hinblick auf eigenverantwortliches Handeln eingeräumt bekämen. Der Verantwortliche einer Teilaufgabe müsste also über die gleichen Möglichkeiten zur Steuerung der wesentlichen Parameter Qualität, Zeit und Budget verfügen wie derjenige, der das Gesamtprojekt verantwortet. Komplexität in Projekten nimmt zu. Störungen, häufige Änderungen der Anforderungen, Budgetkürzungen, während das Projekt schon läuft, sind eher Regel als Ausnahme. Ein jedes solcher Projekte besteht aus Teilprojekten, Modulen usw. Diese sind häufig noch auf verschiedene Organisationseinheiten bzw. unterschiedliche Unternehmen verteilt. Mit ausschließlich zentraler Planung, Steuerung und Kontrolle lassen sich komplexe Entwicklungsprojekte kaum noch erfolgreich gestalten. Projektmitarbeitern sollte man die Kompetenz übertragen, ihre Teilleistungen selbständig zu planen und deren Leistungs-, Qualitäts-, Termin- und Budgeteinhaltung zu steuern. Hat man die Steuerung dieser entscheidenden Parameter nicht in der Hand, ist es fast unmöglich, Verantwortung für die Einhaltung der Vorgaben zu übernehmen. Genau dies aber passiert in hiesigen Unternehmen. Wenn man Entwicklungsprojekte unter die Lupe nimmt - so wie wir es in unseren Beratungsprojekten tun -, dann stellt man immer wieder fest, dass Teilprojektleiter selten eigenverantwortlich handeln können. Dass Kompetenzen und Verantwortung übereinstimmen sollten, wird seit Jahren gefordert. In der betrieblichen Praxis wird dieses Organisationsprinzip aber nach wie vor viel zu selten gelebt. Versäumnis- und Fehlermanagement - Es ist weniger von Bedeutung, woraus ein festgestellter Mangel resultiert, interessant ist vielmehr, ob es notwendig und wirtschaftlich ist, ihn zu beheben In frühen Entwicklungsphasen wird unzureichende Qualität nicht hinreichend verfolgt. Man bemängelt die Qualität eines fertigen Produktes, selten aber die Unzulänglichkeit einer Spezifikation. Getestet wird immer erst am Ende, wenn es häufig schon zu spät ist. Wären Beteiligte in der Lage, mit einer entsprechenden Tool-Unterstützung Mängel frühzeitiger zu erkennen und Planungen flexibel und ohne größeren Aufwand anzupassen, würden sie dies ohne Zweifel tun. Management und Controlling gehen oftmals praktisch bis zum Schluss davon aus, dass ein Projekt „im grünen Bereich“ ist. Und plötzlich passt nichts mehr zusammen, müssen ungeplante Zusatzressourcen in einem Ausmaß investiert werden, das die ursprünglichen Rentabilitätsberechnungen zur Makulatur werden lässt. Im Rahmen von Projekt-Audits konnten wir feststellen, dass z. T. fast 50 Prozent der gesamten Projektkosten erst nach dem für eine Serien- oder Betriebsfreigabe relevanten Test entstanden. Für diese Phase der Mängelbeseitigung jedoch gibt es weder Planungen noch Kostentransparenz. Eine der teuersten Phasen des Gesamtprojektes wird also fast steuerungslos „erlitten“. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 22 WISSEN 23 IT-Einsatz - Funktionsumfang und Benutzerfreundlichkeit gängiger Projektmanagement- Tools reichen meist nicht aus Damit Teilprojektleiter ihre Aufgaben bei weitgehender Selbstverantwortung mit der gebotenen Effektivität und Effizienz abarbeiten können, müssen sie auf die gleiche technische Unterstützung zurückgreifen können wie der Gesamtprojektleiter. Ein Projektmanagement- Tool müsste daher auf allen Detaillierungsebenen in einer Art „Selbstähnlichkeit“ die gleichen Anforderungen befriedigen. Zurzeit werden vorrangig Workflow-basierte Planungs-Tools angeboten, die diese Anforderungen sowie die unerlässliche Änderungsflexibilität leider nicht abdecken. Außerdem sind sie schon deshalb nicht geeignet, weil der Erkenntnis-Flow in einem Entwicklungsprojekt nicht im Vorhinein festgelegt werden kann und das Abarbeiten eines immer gleichen Workflows daher nicht zielführend ist. Da wir für unsere eigene Projektarbeit gerne auf ein Tool zurückgreifen wollten, das unsere Anforderungen im Hinblick auf bestmögliche Unterstützung befriedigt, blieb uns nur eine Alternative - wir mussten uns ein solches Tool selbst „backen“. Unser Wunsch war, über ein Instrument zu verfügen, das dabei unterstützt, frühzeitig kritische Projektzustände zu erkennen, um dann geeignete Anpassungsmaßnahmen aufsetzen zu können (Abb. 2). Ein wichtiger Punkt in unseren Überlegungen war, dass wir eine Holschuld des jeweiligen Projektbeteiligten auf der Grundlage einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung voraussetzen. Die Anforderungen oder Spezifikationen werden bei unserem Ansatz also nicht von einer zentralen Stelle vorgegeben. Vielmehr definiert jeder für sich in den für ihn relevanten Kunden-Lieferanten-Beziehungen, was er benötigt, um seine Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können. Wir unterstellen also - wie bei dem Polizei-Beispiel - einen „Pull“-Ansatz. Im Verlauf eines Projektes entsteht auf diese Weise ein sich dynamisch - und unabhängig von festen Hierarchien - entwickelndes Netzwerk, in dem die einzelnen Informationsbeziehungen von den jeweils Beteiligten selbst definiert werden (Abb. 3). Im Grunde haben wir es hier im übertragenen Sinn mit einem dynamischen Kanban-System zu tun, in dem man nur abfordert, was man braucht. Bislang dominiert hierzulande leider noch immer die „100 %-Kultur“. In Checklisten werden Maximalumfänge aufgeführt. Anforderungen, die so umfassend sind, dass sich der Betreffende für alle Eventualitäten bereits im Vorfeld wappnet. Erst wenn alle Checklisten-Punkte erfüllt sind, meint der Entwickler, die Erwartungen, die an seine Arbeit gestellt werden, auch befriedigen zu können. Bei unserem Ansatz verlangen wir demgegenüber von diesem Entwickler zunächst, Mindestanforderungen zu definieren, die erfüllt sein müssen, damit er anfangen kann. Alle weiteren Anforderungen und Beziehungen werden anschließend über das sich dynamisch entwickelnde Netzwerk im Verlauf des Projektes festgelegt - dann aber auf Basis eines wesentlich besseren Erkenntnisstandes als vor Beginn. Ingenieure im Allgemeinen und Produktentwickler im Besonderen neigen dazu, Ergebnisse ihrer Arbeit erst dann an den Nächsten in der Kette weiterzugeben, wenn alles perfekt ist. Da bekanntermaßen die letzten 20 Prozent der Zielerreichung 80 Prozent der Zeit verschlingen, kann man sich leicht ausmalen, welche Zeiteinsparungen in Projekten möglich wären, wenn dem Nächsten in der Kette bereits die 80-Prozent-Lösung zur Verfügung gestellt würde, damit dieser schon einmal anfangen kann. Fehlerbehandlung - Mängel sind etwas ganz Normales. Welche zu beseitigen sind, ist eine Frage der Prioritätensetzung Mängel sind etwas ganz Normales und sie treten häufig so unerwartet zu Tage wie Waldbrände. Entscheidend ist nun, dass Mängel nicht verleugnet, sondern als unvermeidbare Gegebenheit akzeptiert werden. Dem einzelnen Mitarbeiter wird es in einer Unternehmenskultur, � Im Verlauf eines Projektes entsteht auf diese Weise ein sich dynamisch - und unabhängig von festen Hierarchien - entwickelndes Netzwerk, in dem die Informationsbeziehungen von den Beteiligten selbst definiert werden. Abb. 3: Fehlerindikatoren an der Basis sind verzugslos und direkt an den zu melden, der sie richtig bewerten und entsprechende Maßnahmen einleiten kann. ������� ���������� �� �� � ������������������������������� � ��������� ��� ��������������������� � ������������������������������������ � ���������������������� � ���������������������� � ��������� ��� ������� ������������� ��� ������������ ������ ���������� ������������� ���������� ���� ������ Unser Wunsch war, über ein Instrument zu verfügen, das dabei unterstützt, frühzeitig kritische Projektzustände zu erkennen, um dann geeignete Anpassungsmaßnahmen aufsetzen zu können. Abb. 2: Prinzip des Projekt-Ereignis-Managements aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 24 WISSEN 25 die das Zu-Tage-Treten von Mängeln akzeptiert, wesentlich weniger Probleme bereiten, Fehler zuzugeben und öffentlich zu machen. Genau dies aber wäre Grundvoraussetzung, um noch rechtzeitig geeignete Maßnahmen zur Mängelbeseitigung in Angriff nehmen zu können. Die meisten Unternehmen haben diese Art der Mängel- Behandlung noch nicht kultiviert. Folglich versucht jeder Einzelne, nicht unangenehm aufzufallen. Zusatzaufwand oder -kosten werden auf andere Projekte transferiert oder im großen Gemeinkostentopf „versenkt“. Unternehmen sollten grundsätzlich davon ausgehen, dass es keine mängelfreien Produkte gibt. Mängel können darin bestehen, dass Entwickler formulierte Anforderungen nicht berücksichtigt haben. Ein Mangel liegt auch vor, wenn marktseitig bestehende Anforderungen nicht formuliert wurden. Andere Mängel bestehen in unerwünschten Stör- oder Nebenwirkungen, wie etwa Blendung oder Klappern einer Armaturentafel. So unterschiedlich Mängeltypen sind, allen gemein ist, dass die Einschätzung des Mangels auf unterschiedliche Erwartungshaltungen zwischen Kunde/ Auftraggeber und Lieferant zurückzuführen ist. Wesentliche Aufgabe eines Entwicklungsprojektleiters ist es, bei gegebenem Zeit- und Kostenbudget Prioritäten zu setzen, welche noch bestehenden Mängel beseitigt werden müssen und mit welchen man unter der Bedingung vielleicht doch leben kann, dass die Beseitigung die gegebenen Budgets sprengen würde. Durch Prioritätensetzung unter Beachtung von Markt- und Kostenwirkung eines Mangels ließen sich deutliche Verbesserungen erzielen. Tauchen im Verlauf eines Projektes neue Mängel auf, muss der Projektleiter die Fähigkeit besitzen, diesen Mangel zu bewerten, und - sofern er zu der Einschätzung kommt, dass dieser Mangel gravierend ist - die Kompetenz besitzen, diesen auch zu beseitigen, wozu aber in aller Regel Anpassungen im Projektplan vorzunehmen sind. Tool-Eigenschaften Bei einem Tool ist aus den genannten Gründen sehr großer Wert auf einfaches Handling zu legen. Mit wenigen Maus-Klicks muss sich zum Beispiel die gesamte Projektstruktur einschließlich der zu den einzelnen Teilprojekten gehörenden Dokumente, Budgets, Personalkapazitäten etc. umbauen lassen. Tools müssen bei der Komplexität der Entwicklungsprojekte in der Lage sein, Erkenntniszuwächse im Verlaufe eines Projektes flexibel und einfach zu erfassen und in geänderte Plandaten zu überführen. Wo dieses nicht gewährleistet ist, wird die Kluft zwischen Planung und Projektrealität im Verlauf der Zeit immer größer und das Unternehmen bewegt sich auf zunehmend dünnerem Eis. Ein weiterer wichtiger Ansatz zur Bewältigung hoher Komplexität liegt in der Personalisierung. Jedem Projektmitarbeiter sollten gemäß dem „NOI (Notice of Interest)“-Prinzip nur die Informationen zur Verfügung gestellt werden, die er für seine Arbeit benötigt. Jeder muss davon ausgehen können, dass er möglichst nur relevante Informationen erhält. Von einem Pilot-Kunden haben wir die Rückmeldung erhalten, dass auch ein integriertes Dokumentenmanagement sehr hilfreich ist - insbesondere, wenn dieses Feature mit dem Alarmierungssystem verknüpft ist. Zumeist wird das Dokumentenmanagement außerhalb des Projektmanagementsystems zur Verfügung gestellt. Hilfreich ist, wenn ein Projektmitarbeiter automatisch von einem für ihn relevanten Erkenntniszuwachs informiert wird, sobald dieser ins Dokumentenmanagementsystem eingestellt ist. Weitere wichtige Anforderungen sind:  Überwachung kritischer Zustände („Projektschräglagen“) mit automatischer Alarmierung,  integrierte Fehlerverfolgung und Prioritätenmanagement,  Änderungsflexibilität der Planungs- und Problemlösungsstrukturen,  zeitlich und inhaltlich differenzierte Strukturierung von Vorgängen. Resümee Aus unserer langjährigen Erfahrung können wir den Verantwortlichen daher nur den Rat geben: Auch wenn ein Produktentwicklungsprojekt noch so gut durchgeplant erscheint und allem Anschein nach in der Planung nichts Wesentliches vergessen wurde - seien Sie sich darüber im Klaren, dass diese Planung zu einem Zeitpunkt erstellt wurde, als die Unwägbarkeiten, die in komplexen Entwicklungsprojekten mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit auftauchen werden, noch nicht absehbar waren. Wer Effizienz und Effektivität seiner Entwicklungsprojekte verbessern will, darf sich nicht an starre Planungen halten, sondern muss Sorge dafür tragen, dass Erkenntniszuwachs aller Art flexibel, einfach und zeitnah in die Planung einfließt. Nur wenn dies gewährleistet ist, macht Arbeiten nach Plan Sinn. Die Verfügbarkeit von Tools, die diese Flexibilität ermöglichen, ist dabei nur eine - wenn auch wichtige - Voraussetzung. Ohne parallel dazu einen kulturellen Wandel einzuleiten, der den Teilprojektleitern mehr Kompetenzen und Verantwortung zubilligt, werden die Verbesserungspotenziale nicht so ausgeschöpft, wie es ansonsten möglich wäre. Unseren Beratungen liegt die Philosophie zu Grunde, die Stärken von Mensch und IT gezielt zu nutzen und miteinander zu verbinden. Anspruchsvolle, komplexe Projekte lassen sich nicht vollständig standardisieren oder ex ante durchplanen. Verlangt wird vielmehr ein hohes Maß an Flexibilität und einfacher Steuerbarkeit auf der Grundlage ausgeprägter Improvisationsfähigkeiten der Projekt-Mitarbeiter. Die Beherrschung der Komplexität, das frühzeitige Erkennen von Anpassungserfordernissen aufgrund neuer Erkenntnisse oder Ergebnisse und deren zeitgerechte Umsetzung sowie das Sicherstellen von Transparenz zu jedem Zeitpunkt sind Voraussetzungen, um Entwicklungsprojekte zum Erfolg zu führen.  Literatur [1] Wirtschaftswoche Nr. 40, 25. 9. 2003 Schlagwörter Fehlerbehandlung, Frühwarnsysteme, Kommunikation im Projekt, Produktentwicklung, Projektcontrolling, Projekt- Ereignis-Management, Projektmanagementtool aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 24 WISSEN 25 Autor Reinhard Meinders, Dipl.-Informatiker (FH), Organisations- und IT-Berater für das Management. Seit 1978 tätig - bis 1986 im Bereich Softwareentwicklung für Logistik-Anwendungen verantwortlich. Ab 1981 Projektleitung für komplexe Entwicklungsprojekte. Von 1986 bis 1991: Organisationsoptimierung für Logistik-Prozesse, später Chefberater Logistik der Diebold-Gruppe, maßgebliche Beteiligung bei der Entwicklung der Prozessanalysemethodik. Von 1991 bis 1993: Einsatz bei Projekten zur Wertanalysetechnik und der Kienbaum Unternehmensberatung Düsseldorf. 1993 bis 1999: Geschäftsbereichsleitung bei Gora, Hecken & Partner, Management und Technologieberatung GmbH, für die Beratung von Sicherheitsbehörden. 2000: Gründer und Unternehmensberater bei Business Network Solutions mit Schwerpunkt Projektmanagement, Prozess- und IT-Beratung, Hofheim am Taunus. Anschrift Rosenstr. 25 D-65719 Hofheim E-Mail: rmeinders@bns-consult.de Autor Dr.-Ing. Thomas Gutberlet, Strategie- und Organisationsberater. Nach Maschinenbaustudium zunächst wissenschaftliche Tätigkeit zum Thema „Optimierung von Produktentwicklungsprozessen durch IT-Einsatz“. Seit 1990 im Beratungsgeschäft: Zwischen 1990 und 1993 Organisationsberater für die Fertigungsindustrie bei Price Waterhouse. 1993 Einstieg bei Diebold Deutschland, einem Pionierunternehmen der Geschäftsprozessoptimierung. Verschiedene Strategie- und Organisationsprojekte im Maschinen- und Anlagenbau sowie der Fahrzeugzuliefererindustrie. Seit 1995 Managementverantwortung für die mittelständische Fertigungsindustrie (Maschinen-/ Anlagenbau und Fahrzeugzuliefererindustrie). Ab 2001 Mitarbeit und seit Anfang 2002 auch Gesellschafter bei Business Network Solutions mit Schwerpunkt Prozess- und Projektmanagement. Anschrift Mainau 1 D-65719 Hofheim E-Mail: tgutberlet@bns-consult.de Den Umgang mit anderen Kulturen „am eigenen Leib“ erfahren: Nur so lässt sich nach Meinung der Projektgruppe Atlanticon vom Institut für Kooperationsmanagement der Universität Regensburg interkulturelles Verhalten wirklich lernen. Doch die allerwenigsten Projektmanager haben die Zeit, bei Auslandseinsätzen sich vor Ort durch „learning by doing“ Geschäftssitten, Arbeitsmentalität und die Regeln des täglichen Miteinanders anzueignen. Ihnen erleichtert das süddeutsche Atlanticon-Team mit einem Verhaltensplanspiel die Vorbereitung. „Aus unserer Sicht genügt es nicht, wenn interkulturelle Trainingseinheiten nur kognitiv erarbeitet werden“, betont Prof. Siegfried Stumpf, der Leiter der Projektgruppe. Das Verhaltensplanspiel, das er mit fünf jungen Kollegen entwickelt hat, sensibilisiere für fremde Kulturen und vermittle die dringend benötigte Kompetenz durch erfahrungsbasiertes Lernen. In der Praxis sieht dies so aus: Atlanticon simuliert ein internationales Unternehmen. Es umfasst verschiedene Rollen von der Geschäftsleitung über Vertrieb und internes Management bis zur Personalentwicklung. Szenariobeschreibungen helfen den Seminarteilnehmern, in diese Rollen zu schlüpfen. Gemeinsam verhandeln sie, planen und diskutieren; auch kommen weitere „Instanzen“ wie Kunden und ein Vorstandsvorsitzender ins Spiel. Voraussetzung dabei: Die Teilnehmer sind international gemischt und entstammen tatsächlich unterschiedlichen Kulturen. „In den Spielphasen entsteht nach einer gewissen Zeit ein dynamischer und realitätsnaher Handlungsfluss“, berichtet Stumpf. Reflexionsphasen unterbrechen diesen Fluss, damit die Teilnehmer das Spielgeschehen analysieren können. Diese Reflexionen zeigen, wie wichtig der richtige Umgang mit fremden Kulturen ist. Zugleich vermitteln sie praktische Kompetenz und helfen Ängste, Hemmungen und Unsicherheiten gegenüber dem „Fremden“ abzubauen. Ursprünglich hatte das Regensburger Team das Spiel für die psychologische Forschung entwickelt. Verbessert kann es nun für interkulturelles Training eingesetzt werden. Dafür wurde das Spiel mehrfach wissenschaftlich unter die Lupe genommen, bis hin zu detaillierten Videoanalysen der Gruppenarbeitsprozesse im Planspiel. Befragungen der Teilnehmer zeigten, dass knapp 47 Prozent nach dem Seminar ihr interkulturelles Verhalten „eher besser“, weitere 30 Prozent völlig neu einordnen konnten. Zudem beobachtete das Team, dass das Planspiel bei seinen Teilnehmern insgesamt eine hohe Akzeptanz genießt. Auch gewöhnen sich ausländische Teilnehmer schneller in die deutsche Kultur ein. Im Vergleich zum herkömmlichen Rollenspiel, mit dem interkulturelle Kompetenz trainiert wird, zeichnet sich ein Verhaltensplanspiel nach Meinung der Augsburger Psychologen durch komplexere Situationsbeschreibungen, vielfältigere Anforderungen an die Teilnehmer sowie dynamischere Situationen aus. Ähnliche Vorteile habe das Verhaltensplanspiel gegenüber computersimulierten Planspielen. Die Teilnehmer greifen nicht von außen in das Spiel ein, sondern sind Teil des Spiels. „Die gesamte Aktivität der Teilnehmenden wirkt auf das Szenario-Geschehen“, betont Stumpf. Weitere Informationen: Universität Regensburg, Alexander Wenzl, Tel.: 01 71/ 5 82 87 39, www.atlanticon.de. Mit Atlanticon zur interkulturellen Kompetenz aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 26 WISSEN 27 Die „Digitale Fabrik“ als neue Wissensdrehscheibe zwischen OEM und Zulieferer Dieter Geckler, Claudia Rehnelt Die Digitale Fabrik fasst als Sammelbegriff die Konstruktions-, Abbildungs- und Simulationstechniken zur CAD-Unterstützung in der Fabrikplanung zusammen. Strukturiert man die Elemente, so entsteht ein digitaler Projektstrukturplan, der das Rückgrat der Projektkommunikation zwischen den am Projekt beteiligten Unternehmen bildet. Zusätzlich kann diese Struktur zur Projektfortschritts- und Reifegradmessung genutzt werden. Durch die Zuordnung von Projekterfahrung zu Bilbliothekselementen entsteht eine lernende Digitale Fabrik. J edes neue Kommunikationsmedium hat bisher die kulturelle Landschaft verändert. Diese Regel wird auch für die Digitale Fabrik gelten und ebenso für die betroffenen Automobilhersteller wie auch die Zulieferer. Es lohnt sich daher, einen Blick auf die digitalen Planungsmethoden und die damit zu erwartenden Veränderungen zu werfen. Die ersten Einsätze von CAD-gestützter Computertechnik in der Fertigungsplanung erfolgten in den 70er-Jahren des 20. Jahrhunderts. Damals wurden die ersten Fabrik-Layouts mit 2-D-Darstellungen erstellt und die ersten Fertigungsprozesse rechnergestützt simuliert. In den 80er-Jahren wurden die ersten CAD/ CAM-Anwendungen einem breiteren Anwenderkreis zugänglich gemacht. Diese ermöglichten die Nutzung von CAD- Geometrien der Konstruktion zur Programmierung von NC-gesteuerten Maschinen in der Fertigungsplanung. Gleichzeitig wurde es möglich, die ersten Architekturmodelle von Fertigungsanlagen dreidimensional zu entwerfen. In dieser Zeit entstand der Traum von CIM, der Computer-integrierten Fertigung, bei der alle Fertigungsprozesse von automatisierten Maschinen ausgeführt und von einer zentralen Fertigungssteuerung geleitet werden sollten. In einem dritten Ast entstanden in dieser Zeit die ersten FEM-gestützten Simulationsmethoden, die z. B. zur Analyse von Umformprozessen, Gussprozessen oder dem Verhalten von Werkzeugen bei spanender Fertigung genutzt wurden. Dieser Traum wurde aber in den 90er-Jahren aufgegeben. Es stellte sich heraus, dass die zentrale Steuerung ganzer Fertigungsanlagen zu unflexibel ist. Zudem war das japanische Konzept des Lean Manufacturing, welches eine sinnvolle Nutzung menschlicher Kreativität und Anpassungsfähigkeit vorsah, wesentlich flexibler und erfolgversprechender. Vom CIM-Gedanken blieb aber eine ganze Palette bis dahin erarbeiteter rechnergestützter Methoden in der Fertigungsplanung bestehen. Diese wurden in dem Konzept der „Digitalen Fabrik“ neu zusammengefasst. Die Digitale Fabrik sollte jetzt nicht mehr die Fertigung steuernd übernehmen, sondern als Planungsinstrument die kommende Fertigung vorausschauend planen. Zum Leitmotiv wurde der Satz: „Jede Fertigung muss vorab in der Simulation zeigen, dass sie die an sie gestellten Anforderungen erfüllen wird.“ Unter diesem Motto wurden an Universitäten und in zukunftsgerichteten Unternehmen, Abb. 1: Elemente der Digitalen Fabrik aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 26 WISSEN 27 besonders in der Luftfahrtindustrie, die ersten Systeme zur digitalen Planung aufgebaut. Die Digitale Fabrik stellt in der Fläche höhere Anforderungen an die Hard- und Software als die digitale Konstruktion mit CAD-Techniken, da sie neben dem Produkt auch noch die erforderlichen Produktionsmittel abbilden und in der Simulation berücksichtigen muss. Um den Jahrtausendwechsel wurde es möglich, die erforderliche Technik ersten Pilotanwendern in der Automobilindustrie zur Verfügung zu stellen. Mit der ständig wachsenden Leistungsfähigkeit der Computertechnik ist es heute aber absehbar, dass die Methoden der Digitalen Fabrik kurz vor dem Durchbruch zur flächendeckenden Nutzung stehen. Damit wird die „Zeichnung“ oder auch der 2-D-Plot im Zusammenhang mit losgelösten Arbeitsplänen und schematisierten Layoutzeichnungen als zentrales Medium der Fertigungsplanung abgelöst (Abb. 2). An die Stelle dieser Daten treten zusammenhängende Fertigungsrepräsentationen mit bewegten dreidimensionalen Modellen, die nicht nur eine virtuelle Analyse des geplanten Fertigungsprozesses ermöglichen (Abb. 3), sondern über die rein technischen Funktionen hinausgehen werden, für die sie ursprünglich entwickelt wurden. So wie sich heute die Entwicklung abzeichnet, werden diese Modelle auch eine zentrale Rolle in der Abwicklung der Fabrikplanungsprojekte der Automobilindustrie spielen. Die Fabrikplanungsprojekte in der Automobilindustrie Als Massenprodukte werden Automobile zum größten Teil mit spezialisierten Fertigungseinrichtungen gefertigt, die eine wirtschaftliche Herstellung bei hoher Stückzahl ermöglichen. Daher ist es notwendig, bei jedem Modellwechsel die entsprechenden Fertigungsanlagen an das neue Modell anzupassen. Davon sind die meisten aller Spezialbetriebsmittel betroffen. Diese sind im Wesentlichen  alle Um- und Urformwerkzeuge bei der Einzelteilfertigung;  Greifer, Vorrichtungen und Roboter im Karosseriebau;  häufig müssen auch alle Roboter im Karosseriebau neu aufgebaut werden, wenn das neue Fahrzeugmodell eine neue Fertigungsanordnung und Fügeverfahren mit sich bringt;  Spezialeinrichtungen und Vorrichtungen in der Lackiererei und am Montageband;  Maschinen und Werkzeuge in der Aggregatefertigung. Mit diesen Umfängen erreichen die Projekte zum Umbau der Produktionsanlage bei einem Modellwechsel häufig eine Größenordnung von einigen 100 Millionen bis zu wenigen Milliarden Euro. Sie dauern mehrere Jahre, beschäftigen mehrere hundert Ingenieure und verteilen sich bei den meist global agierenden Automobilherstellern auf mehrere Kontinente. Dabei stehen diese Projekte meist unter starkem Zeitdruck, denn für die Automobilhersteller ist die rechtzeitige Markteinführung neuer Modelle in der aktuellen Wettbewerbssituation zu einem zentralen Erfolgsfaktor geworden. Die erfolgreiche Durchführung der Planungsprojekte wird damit zu einem wesentlichen „Muss“ in der Automobilindustrie. Mit dem „Simultaneous Engineering“ läuft der Fabrik-Planungsprozess (Abb. 4) parallel zur Produktentwicklung ab. Schon in der Designphase werden im neuen Fahrzeugentwurf fertigungstechnische Aspekte berücksichtigt. Das besondere Interesse gilt dabei, neben der reinen Herstellbarkeit, den zu erwartenden Fertigungskosten. Diese werden durch den Fertigungsstandort, die Fertigungstiefe sowie den Fertigungsprozess bestimmt. Während das neue Fahrzeugmodell auskonstruiert wird, beginnt die Produktion mit der Detailplanung des Fertigungsprozesses und schreibt die Änderungen an den Fertigungsanlagen an die Lieferanten aus. Mit Abschluss und Genehmigung der Fahrzeugkonstruktion erfolgt die endgültige Beauftragung der Hersteller der Fertigungseinrichtungen, da erst ab diesem Zeitpunkt die exakten, geometrischen Maße der neuen Karosse feststehen. Während die neuen Fertigungsanlagen angefertigt werden, entstehen im Versuchsbau Prototypen, mit denen ������ ������ �� �� ���� ������ ������� ������ ����� �� ������ ������ Abb. 2: Wandel der Repräsentation der Daten einer einzelnen Fertigungsanlage � ����� ��� ������� �������� � � ����� ��� �������� ��� �������� � � ����� ��� �������� � � ������ ��� ����������� � � ���������������������� � � ������ ��� ��������� � � ������ ��� ������������ � ���������� ������� ��� ��� �������� ������ ����������� ���� Abb. 3: Beispiel für eine technische Untersuchung ��� ������� ������������� ������������ ������������ ��� ��� ��� ������ ������������ ���������� ����������� ��� ��� ��� �������� �������������� ������� ������� ������ ����������� Abb. 4: Der Produktentstehungsprozess in der Automobilindustrie aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 28 WISSEN 29 die neuen Modelle intensiv getestet werden. In dieser Phase ergeben sich zwangsläufig zahlreiche Anforderungen an Produktänderungen, die wiederum zu Anpassungen an die Spezialbetriebsmittel führen. Der gesamte Prozess der Fertigungsrealisierung wird daher stark von Änderungen beeinflusst. Das erste wirkliche neue Auto des neuen Typs, das mit der exakten Fertigungstoleranz der neuen Fertigungsanlage gefertigt wurde, kann aber erst entstehen, wenn die neue Fertigung in Betrieb genommen wurde. Daher sind die endgültigen Produktabnahmen erst nach der Produktionsversuchsserie (PVS) und der O-Serie (O-S) möglich. Erst nach diesen Abnahmen und dem Einfahren der Fertigungsanlagen beim OEM und seinen Zulieferern beginnt die eigentliche Serienproduktion (Start of Production, SOP). Aufgrund dieses zwangsläufig notwendigen Produkt- Entstehungsprozesses sind die Prozesse der Produktionsplanung mit einer in sonstigen Projekten unbekannt hohen Änderungszahl belastet. Daher ist bei der Planung und Realisierung der Fabriken eine besonders hohe Flexibilität aller Projektbeteiligten notwendig. Aus diesem Grund ist ein dynamisches Konfigurationsmodell über den Projektumfang von besonderer Bedeutung. Für diese Rolle bietet sich die Digitale Fabrik an, da sie weit über einen normalen Projekt-Struktur-Plan (PSP) hinaus der Komplexität und Dynamik des Planungsprozesses gerecht wird. Diese Rolle kann die Digitale Fabrik aber nur spielen, wenn sie möglichst früh, am besten gleich zu Projektbeginn, in den Grundstrukturen aufgebaut und danach mit einem transparenten Änderungsmanagement und einer kontinuierlich wachsenden Detaillierung ständig aktuell gehalten wird. Elemente der Digitalen Fabrik Damit werden die Elemente der Digitalen Fabrik deutlich. Die Basis bildet eine historisch änderbare vollständige Struktur aller Elemente der zu planenden Fertigungsanlage. Diese lehnt sich stark an das zu fertigende Produkt und die zur Herstellung notwendigen Fertigungsschritte an, berücksichtigt aber auch alle vorhandenen Elemente einer evtl. schon bestehenden Fertigungshalle (Abb. 5). Über diese Struktur ordnen sich die 3-D-Elemente der Fertigungsanlagen zur Darstellung des Layouts, sei es als 2-D-Plot oder als 3-D, z. B. zur Navigation auf dem Bildschirm bis hin zur Abbildung in einer Virtual-Reality-(VR-)Darstellung, teils mit stereoskopischen Effekten. Auf diesen Modellen setzen die Simulationen auf. Im Vordergrund stehen dabei  die Produktanalyse nach fertigungstechnischen Gesichtspunkten,  die stoffbezogenen Simulationen zur Analyse von Werkstoffeigenschaften und ihrer Dynamik in Fertigungsprozessen,  die geometrisch gestützte Prozessplanung zur dynamischen Analyse einzelner Fertigungsprozesse, zur ergonomischen Analyse manueller Tätigkeiten oder zur Online-Programmierung automatischer Fertigungseinrichtungen sowie  die dynamische Analyse von Fertigungsflüssen und logistischen Abläufen. Neben diesen technischen Anwendungen bauen sich auf der Grundstruktur der Digitalen Fabrik die Funktionen zur Planungssteuerung auf. Diese umfassen z. B. die Erstellung der Ausschreibung, die Termin-, Qualitäts- oder die Kostenverfolgung. Aus diesen Daten leitet sich dann das Projektberichtswesen ab. Aufgabe der Grundstruktur ist eine kontinuierlich aktuelle Referenz auf alle verwendeten Daten der Digitalen Fabrik in der richtigen Version und Planungsalternative mit gleichzeitig richtiger Referenz zum aktuellen Konstruktionsstand des Produktes. Optimierung des Planungsprozesses durch die Digitale Fabrik Mit diesem strukturierten Aufbau werden durch die Digitale Fabrik mehrere Ziele erreicht: Die Daten werden über Internet-Technologien in einem ganz anderen Maße als bisher transportabel und ermöglichen eine weltweit aktuelle Verfügbarkeit. Damit entfällt mit der Übergangsdauer zwischen zwei Prozessbeteiligten ein wesentlicher Bestandteil der bisherigen Gesamtprozessdauer. Zusätzlich können die Daten parallel bearbeitet werden und müssen nicht mehr sequentiell in Folge mehrere Stationen durchlaufen. Dadurch lassen sich die Prozesse noch weiter beschleunigen. Diese Bearbeitungsart bewirkt aber noch eine weitere Umstellung. Eine bisher nachfolgend angeordnete Bearbeitungsstelle in einem Prozess kann nicht mehr einen vollständig ausgearbeiteten Datensatz als Input erwarten. Vielmehr arbeiten die Prozessbeteiligten an einem gemeinsam reifenden Datenmodell. Durch diese Prozessanordnung ergeben sich neue Anforderungen in der Zusammenarbeit der Prozessbeteiligten und bei der Prozesssteuerung. Ein weiterer Vorteil digitaler Daten ist ihre Variabilität. Jeder, der einmal mit einem modernen Textbearbeitungssystem gearbeitet hat, kennt die Vorzüge der schnellen Änderung. Mit der Variabilität schrumpfen daher die reinen Änderungszeiten auf ein Minimum zusammen. Gleichzeitig wachsen aber auch die Anforderungen an eine durchgängige Änderungsdokumentation. Erst wenn es gelingt, alle relevanten Änderungen allen Betroffenen sofort mitzueilen, ist die Vision des gemeinsam reifenden Datenmodells möglich. Kombiniert man das gemeinsam reifende Datenmodell mit einem entsprechenden Berichtswesen, so entsteht eine ständig aktuelle Projekttransparenz (Abb. 6). Dabei können zur Reifegradmessung sowohl individuelle Einschätzungen der Projektbeteiligten als auch di- � ������������������������ � ������������������� � ����������� � ������������� � ����������� � ������������� � ������������ � ������������������ � �������������������� � ������������������� � ����������������� � �������������������� � ���� � ��������������� � ������������������������������� � ������������� � ���������� �������� ������ Abb. 5: Die Haupt-Daten der Digitalen Fabrik aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 28 WISSEN 29 rekte Messungen des Datenstandes und Ergebnisse von Simulationsrechnungen genutzt werden. Dies verkürzt wiederum die Prozessdauer, da die Zeiten für die manuelle Berichterstellung entfallen. Zudem erhalten die Entscheidungsträger eine wesentlich präzisere und aktuellere Informationsgrundlage. Eine sichere Entscheidungsgrundlage entseht aber erst, wenn das System zuverlässig zwischen aktuellen „Skizzen“, geprüften sowie verabschiedeten Daten unterscheiden kann. Die Digitale Fabrik als Kommunikationsplattform Eine besondere Komplexität erhält dieser Anspruch der kontinuierlichen Aktualität der Digitalen Fabrik, wenn man beachtet, dass sie nicht aus einem Guss im Hause des Automobilherstellers entsteht, sondern, wie auch die Fertigung selbst, sich aus Komponenten unterschiedlicher Zulieferer zusammensetzt (Abb. 7). Für eine durchgängig digitale Planung von Projektbeginn an ist es daher unerlässlich, über digitale Bibliothekselemente von allen angebotenen Komponenten der Betriebs- und Produktionsmittellieferanten zu verfügen. Damit wird es absehbar, dass künftige Kataloge über Maschinen und Standardwerkzeuge nicht mehr nur in gedruckter, sondern auch in digitaler Form als parametrisierbare und animierbare 3-D-Modelle vorliegen werden. Bei vielen Herstellern ist dies auch schon der Fall, da die Vorteile gesehen werden, die Kunden gleich mit den digitalen Modellen arbeiten zu lassen. Problematisch ist dabei aber das Datenformat, da für die Repräsentation der Modelle noch keine ausgereifte Norm oder ein entsprechender Industriestandard gesetzt ist. Hier würde eine branchenweite Einigung der weiteren Einführung der Digitalen Fabrik wesentlichen Vorschub leisten. Im Projektverlauf wachsen in gemeinsamer Zusammenarbeit zwischen OEM und Zulieferern projektspezifische Gesamtmodelle der konkret geplanten Fertigung. Dabei wird der größte Teil der Daten durch die Lieferanten erstellt werden. Eine besondere Problematik entsteht dadurch, dass die unterschiedlichen Detaillierungen in der Lieferantenkette verteilt und unterschiedlich granuliert aufgelöst sind. Dem OEM bleibt die Aufgabe, die verschiedenen Modelle zusammenzuführen und in Datenformat, Version und Planungsstand konsistent und aktuell zu halten. Dies wird eine neue Form der Datenkoordination erfordern und stellt eine neue Herausforderung an alle Projektbeteiligten dar. Erst wenn es gelingt, diese Aufgabe zu meistern, wird die Digitale Fabrik ihren wesentlichen Nutzen zeigen. Die lernende Digitale Fabrik Werden die digitalen Planungsmethoden mit strukturierten konsistenten Daten über mehrere Projekte eingesetzt, so wird der Effekt der lernenden Digitalen Fabrik entstehen. Eine Schlüsselrolle kommt dabei wieder den Bibliothekselementen zu. Sie werden in verschiedenen projektspezifischen Repräsentationen verwendet. In jedem Projekt sammeln sich dabei neue Erfahrungen (Abb. 8) in Form von Optimierungen der Anlage, Modernisierungen oder erkannten und gelösten Problemen. Um diese Erfahrungen zurückzuschreiben und zu speichern, muss bei der jeweiligen projektspezifischen Repräsentation eine Verknüpfung zu dem verwendeten Stammmodell bewahrt werden. Auf diese Weise wird die Stammbibliothek zu einem ständig wachsenden, projektunabhängigen Wissensspeicher, der einen Großteil des fertigungstechnischen Wissens der Planung konservieren wird. Dies wird dann auch der richtige Ort sein, um das Wissen ausscheidender Planer zu speichern, um es an jüngere Kollegen weiterzugeben und Erfahrungen schnell von einem aktuell laufenden Projekt ohne Kommunikationsverluste an ein anderes zu übergeben. �������� ������ � ������ � ������������� � ������������������� � ����������������� � �������������������� ����������������� ������������������ Abb. 6: Auswertung des Datenstandes der Digitalen Fabrik als Reifegradspiegel �������� ������ ��� ������ ����������� ����������� ���� ������������� ���� ������������� �������������������������� ������������������������� ���� ���� Abb. 7: Verteilung der Digitalen Fabrik auf mehrere Ebenen der Anlagenlieferanten ������������ ��������� ������������ ��������� ������������ ��������� ����������� ��� ��������� �������� ����������� � ���� ������� � ����� ��� ����������� � ���� ������� � ����� ��� ������ � ���������� Abb. 8: Die „lernende“ Digitale Fabrik aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 30 WISSEN 31 Resümee Mit diesen Überlegungen wird die Digitale Fabrik zu mehr als „nur“ zu einer Spielwiese technischer Analysen. Schon dieser Aspekt würde ihren Einsatz unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten voll rechtfertigen. Um das Potential voll auszuschöpfen, sollten aber die Möglichkeiten der Prozessoptimierungen, der Transparenz im Projektmanagement und der Wahrung des Planerwissens nicht außer Acht gelassen werden.  Literatur [1] Bracht, Uwe; Fahlbusch, Martin W.: Fabrikplanung mit Virtual Reality. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb. München, 96.2001, 1/ 2, S. 20-26 [2] Köth, Claus-Peter: Die Branche vor der nächsten Revolution. In: Automobil-Industrie, 48.2003, 7/ 8, S. 22-24 [3] Walter, Thomas J.: Einsatz von Methoden der Digitalen Fabrik bei der Planung von Produktionssystemen für die Automobilindustrie. Dissertation, TU Clausthal, Shaker Verlag, Aachen 2002 [4] Zäh, Michael F.: Die Digitale Fabrik: Definition und Handlungsfelder. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb. 98.2003, 3, S. 75-77. [5] N. N.: VDI-Fachausschuss „Digitale Fabrik“ gegründet. In: Hochschulzeitschrift TU Clausthal, TU Contact, Mai 2002. Schlagwörter Digitaler Projektstrukturplan, Kommunikationsplattform, Produktentstehungsprozess, Produktmodell, Projektfortschrittsmessung, Simultaneous Engineering Autor Dr.-Ing. Dieter Geckler, geb. 1956; studierte an der Universität Hannover Maschinenbau. Seit 1990 ist er bei der Volkswagen AG in Wolfsburg in der Produktionstechnik tätig. Dieser Bereich plant und projektiert den weltweiten Aufbau der Volkswagenwerke. H. Dr. Geckler steuert dort die Einführung von Fertigungsplanungs- und Projektmanagement-Software. Autorin Dipl.-Ing. Claudia Rehnelt, geb. 1977; studierte an den Fachhochschulen Niederrhein und Kiel Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Produktionstechnik und -wirtschaft. Seit 2002 ist sie als Doktorandin der TU Clausthal bei der Volkswagen AG in Wolfsburg im Bereich virtuelle Fabrik- und Fertigungsplanung tätig. Anschrift der Autoren Volkswagen AG Wolfsburg PP-F Planung Fahrzeugbau Projekt Digitale Fabrik Postfach 14 82 D-38436 Wolfsburg E-Mail: dieter.geckler@volkswagen.de Einen gut strukturierten Überblick über die verschiedenen Ansätze des Lernens aus Projekten geben Schindler, M., und Eppler, M. J., in „Harvesting project knowledge: a review of project learning methods and success factors“, erschienen im International Journal of Project Management 21, 2003, Seite 219-228. Die beiden Autoren gehen unter anderem auf Mikroartikel, Lerngeschichten und RECALL, eine von der NASA benutzte Methode, ein, arbeiten die Besonderheiten des Wissensmanagements in Projekten heraus und plädieren für eine projektbegleitende Erfahrungssicherung. Die psychologischen Hindernisse, die sich dem Wissensmanagement vor allem bei weniger erfolgreichen Projekten entgegenstellen, werden allerdings etwas heruntergespielt. Vgl. dazu die Besprechung des Buches Post Mortem von Norman L. Kerth auf der folgenden Seite. Bergmann, J.: Operation Saubermann. Ist es möglich, ein Großbauprojekt wie die Erweiterung des Frankfurter Flughafens ohne Korruption abzuwickeln? In: Brand Eins, Mai 2003, S. 38-41. Berichtet wird am Beispiel der Fraport AG, Eigentümerin und Betreiberin des Frankfurter Flughafens, über Korruptionsfälle beim Bau deutscher Flughäfen und eines neuen Flughafenterminals in Manila. Der Artikel stellt verschiedene Ansätze vor, insbesondere eine wachsame Innenrevision und Verhaltenskodices, wie sie der Professor für Wirtschaftsethik an der Universität Konstanz und Schöpfer eines so genannten Werte-Management-Systems, Josef Wieland, empfiehlt. Es werden auch eine Reihe von wertvollen Ratschlägen für das Projektmanagement gegeben, so etwa die Empfehlung zu verhindern, dass ein Projektleiter unter extremen Zeitdruck gerät und dann von den ausführenden Firmen erpresst werden kann. Die Schlussfolgerung des für Korruptionsprophylaxe und -bekämpfung zuständigen Mitarbeiters bei Fraport ist sehr vorsichtig: „Was wir tun können, ist, die Hemmschwelle zu erhöhen und deutliche Signale auszusenden, dass wir das Thema ernst nehmen.“ Fazit: Ein anregender Beitrag zu einem selten diskutierten Thema und vielleicht auch ein Anstoß, nochmals über den Ethikkodex der GPM nachzudenken. Den Volltext kann man sich über Subito, den Dokumentenlieferdienst internationaler Bibliotheken besorgen. Dieser Dienst ermöglicht nicht nur die Online-Recherche, sondern auch die Bestellung und direkte Lieferung von Fachliteratur an den Benutzerarbeitsplatz. Alles, was sie wissen müssen, einschließlich der jeweiligen Preise, erfahren Sie unter www.subito-doc.de. Für Sie gelesen: Lernmethoden und Korruption aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 30 WISSEN 31 W issensmanagement in Projekten hat Hochkonjunktur. Es vergeht kein Monat, in dem dem Rezensenten nicht ein Artikel zu diesem Thema angeboten wird. Alle Autoren sind sich darin einig, dass Erfahrungen, die in Projekten gemacht wurden, systematischer als bisher ausgewertet, gespeichert und für neue Vorhaben genutzt werden müssen. Eine ganze Reihe von Werkzeugen ist dafür in den letzten Jahren entwickelt worden, so etwa so genannte Mikroartikel und Lerngeschichten, mit denen eine uralte Tradition der Menschheit z. B. im Sufismus wieder aufgenommen wurde (vgl. dazu auch „Für Sie gelesen“ auf S. 30). Schon Ende der 60er-Jahre hat die NASA den Ansatz der „experience retention“ vorgestellt. Unternehmen wie McKinsey und Arthur D. Little geben - wenn man den Berichten in der Literatur Glauben schenken kann - ihren Mitarbeitern, die ihr gewonnenes Know-how mit anderen teilen, Prämien und berücksichtigen derartige Sonderleistungen sogar bei Gehaltsbesprechungen. In der Informatik werden ständig neue Ansätze für die Speicherung und schnelle Wiederauffindung der Informationen erarbeitet. Trotz dieser durchaus löblichen Bemühungen wird ein meiner Meinung nach ganz wesentlicher Aspekt vernachlässigt. Die Parabel vom Betrunkenen kommt mir in den Sinn. Der Mann hat in der Nacht seinen Haustürschlüssel verloren und sucht ihn unter einer Straßenlaterne, wo es am hellsten ist, obwohl er trotz seines alkoholisierten Zustands wohl weiß, dass er woanders liegen muss. Auf das Thema des Wissensmanagements von Projekten bezogen, bedeutet das: Wir beschäftigen uns nicht mit den wirklichen Problemen der Erfahrungssicherung, sondern geben uns mit der viel einfacheren Entwicklung neuer Tools zufrieden. Dabei müssten aber zunächst einige kritische Fragen zur Motivation der Wissensträger gestellt werden:  Warum sollen Mitarbeiter, die in einem nicht sonderlich erfolgreichen oder gar fehlgeschlagenen Projekt gearbeitet haben, sozusagen vor der gesamten Öffentlichkeit der Organisation Fehler eingestehen und sie für alle Zeit aktenkundig machen?  Was sollte Projektbeteiligte, die ein erfolgreiches Vorhaben hinter sich gebracht haben und die dabei wertvolle Einsichten gewonnen haben, dazu bewegen, ihren Wissensvorsprung bereitwillig mit anderen zu teilen, insbesondere dann, wenn sie die Absicht haben, die Organisation in nächster Zeit zu verlassen? Weitere Fragen schließen sich an:  Wie kann man verhindern, dass der Workshop, der häufig empfohlen wird, zu einer Veranstaltung ausartet, in der schmutzige Wäsche gewaschen wird und nur noch gegenseitige Vorwürfe ausgetauscht werden?  Ist es ratsam, Auswertungsteams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Hierarchiestufen zusammenzustellen?  Wie geht man mit so genanntem implizitem Wissen um? Norman L. Kerth, der sich als Berater auf Projektauswertungen spezialisiert hat, kennt die angesprochenen Probleme und andere, die hier nicht erwähnt wurden, sehr genau. Er hat ein umfangreiches Inventar an Instrumenten entwickelt, um trotzdem zu einer erfolgreichen Erfahrungssicherung zu kommen. An einer instruktiven Fallstudie („Anatomie einer Projekt-Retrospektive“) erläutert er das „Drehbuch“ für Wissensmanagement in Projekten und zeigt mit vielen Tipps und Übungen für die Teilnehmer, wie man die zahlreichen Fallen, die auf dem Weg aufgestellt sind, umgehen kann. Ganz nebenbei: Auch wenn das Buch sich explizit auf IT-Projekte bezieht, ist die Methodik selbstverständlich auch auf andere Projektarten anwendbar. Der Autor lässt allerdings keinen Zweifel daran, dass eine Projektrückschau sorgfältig geplant werden muss und nicht zum Nulltarif zu haben ist - Fakten, die in der Praxis oft allein schon ausreichen, um Projektauswertungssitzungen zu verhindern. Jedem, der zu Wissensmanagement in Projekten nicht nur ein Lippenbekenntnis ablegen und sich nicht nur mit dem Erwerb von wohlfeilen Tools ein Alibi verschaffen will, sei dieses innovative Buch ans Herz gelegt. Dem mitp-Verlag ist für die gute und flüssige Übersetzung - heute leider keine Selbstverständlichkeit mehr - zu danken. Nur eine kritische Frage sei an die Verantwortlichen am Schluss gestellt: Haben sie wirklich keinen besseren Titel gefunden als „Post Mortem“. Kerth hat ihn nämlich ausdrücklich für die amerikanische Ausgabe verworfen. Die Assoziation mit Leichenschau und Autopsie drängt sich geradezu auf. Zuzugeben ist freilich, dass die Gedankenverbindung bei manchen Projekten, vor allem im IT-Bereich, so abwegig nun auch wieder nicht ist. Heinz Schelle, Oberau  Buchbesprechung Wissensmanagement in Projekten Kerth, N. L.: Post Mortem. Projekte erfolgreich auswerten. Deutsche Übersetzung des in den USA erschienenen Werks „Project Retrospective“. mitp-Verlag Bonn 2003, ISBN 3-8266-1348-1, 347 S., 24,95 EUR aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 32 WISSEN 33 PM-Software: PSNext Webbasierte Lösung für mittlere und große Unternehmen Mey Mark Meyer Mit PSNext stellt sich Sciforma als Hersteller der bekannten Software „Project Scheduler“ (PS) noch einmal ganz neu auf: Nur der Name deutet auf eine reine Weiterentwicklung hin - das Produkt ist eine komplette Neuentwicklung. Dabei wurden die klassischen Aufgaben einer Projektmanagementsoftware erstmals auf die innovative J2EE-Plattform gestellt und mit nützlichen Workflows für unternehmensweites Multiprojektmanagement ergänzt. Hinzu kommt ein neues, flexibles Lizenzmodell. Die GPM-Fachgruppe „PM-Software“ hat sich das Produkt angesehen. W er sich den Markt für Projektmanagement- Software heute anschaut, findet kaum noch ein Produkt ohne „Internet-Anbindung“. Dabei handelt es sich oft um Erweiterungen bestehender Windows-Applikationen um die Möglichkeit, Berichte im HTML-Format zu speichern, oder um ein Web-Frontend für die dezentrale Erfassung von Ist-Aufwänden. Die HTML-basierten reinen Webanwendungen weisen dagegen eine den technologischen Restriktionen Tribut zollende Benutzeroberfläche auf, die von dem Bedienungskonzept herkömmlicher grafischer Benutzeroberflächen (z. B. Windows-Oberfläche mit Mehrfenstertechnik, Kontextmenüs, Drag & Drop etc.) abweicht. Spätestens bei der Arbeit in der vernetzten Balkenplandarstellung werden diese Konzepte oft schmerzlich vermisst. Sciforma ist mit PSNext einen entscheidenden Schritt weiter gegangen: Die gesamte Anwendung läuft auf Basis der „Java 2 Platform Enterprise Edition“ (J2EE). Auf Anwenderseite ist damit nur ein appletfähiger Browser wie z. B. der weit verbreitete Internet Explorer erforderlich. Die eigentliche Geschäftslogik und das Datenbanksystem laufen auf einem oder mehreren Servern. Dieses Konzept bedeutet einerseits eine starke Vereinfachung auf der Administrationsseite; Wartungsaufgaben wie das Einspielen von Updates und unternehmensspezifische Anpassungen lassen sich zentral vornehmen. Für Projektmitarbeiter in der Praxis interessanter: Der Zugriff auf das gesamte System ist im Intra- und ggf. auch im Internet von unterschiedlichen Orten problemlos möglich. Die Zusammenarbeit verteilter Teams erfolgt mit der Software auf einer einheitlichen Echtzeit- Datenbasis. Die Performance von Java-Anwendungen - lange belächelt - ist dank der Leistung heutiger Standard-Hardware absolut konkurrenzfähig. Konsequenterweise hat Sciforma in PSNext gegenüber dem Project Scheduler zusätzliches Gewicht auf Team- Funktionen wie Forum und gemeinsames Dokumenten- Management gelegt. Umfangreiche Funktionalität Die Benutzeroberfläche unterteilt sich in 10 Register (Ressourcen, Projekt-Controlling, Planer, Kosten, Genehmigungen, MyPSNext, Forum, Berichte, Setup und System), welche die Funktionalität der Software abdecken. Die einzelnen Reiter verfügen jeweils über eigene Menüleisten und erwecken damit den Eindruck eigenständiger Programme. Mit diesem Trick wird die komplexe Anwendung situationsbezogen angepasst, so dass sich die Bedienung bereits nach kurzer Einarbeitung erschließt. Die Projektstrukturierung erfolgt ebenso wie die Ablauf- und Terminplanung im Register „Planer“. Die vorhandene Balkenplandarstellung soll nach Auskunft des Herstellers im Zuge des nächsten Release um die aus dem Project Scheduler gewohnte grafische Strukturbaum-Darstellung ergänzt werden, eventuell wird auch die Netzplandarstellung integriert. Auch die im PS8 mögliche Planung nach der Critical-Chain-Theorie ist derzeit noch nicht implementiert. Das Register „Ressourcen“ ermöglicht es, Ressourcendaten anzulegen, zu verwalten und zu gruppieren. Im Bereich „Genehmigung“ als Schnittstelle zur (Linien-)Unternehmensorganisation können Ressourcenmanager die zurückgemeldeten Stunden genehmigen und zur Berücksichtigung durch den Projektleiter freigeben. Die dahinter liegenden Workflows sind variabel. Im „Forum“ können Mitarbeiter diskutieren und Aufgaben zuordnen. Unter diesem Register findet sich aber auch eine datenbankbasierte Dokumentenverwaltung Interessiert am Erfahrungsaustausch zu Projektmanagement-Software? Nehmen Sie Kontakt zur GPM-Fachgruppe „PM-Software“ auf: www.PM-Software.Info bzw. meyer@ipmi.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 32 WISSEN 33 einschließlich Versionsdokumentation und Check-out- Funktionalität. Im Register „MyPSNext“ stehen dem Anwender individualisierte Ansichten auf den ihn direkt betreffenden Teil des Projekts zur Verfügung. Wenngleich personenbezogene Ansichten immer die Gefahr bergen, dass die Zusammenhänge zwischen den eigenen Tätigkeiten und dem Gesamtprojekt übersehen werden, bieten sie eine gute Orientierung - insbesondere zur Stundenerfassung und individuellen Zeitplanung. Das Register „Berichte“ stellt zahlreiche Auswertungen in Baumstruktur angeordnet auf Basis von Echtzeitdaten als Grafiken und Listen bereit. Die Auswertungen sind verknüpfbar, so dass sich der Anwender interaktiv in ihnen bewegen kann. Dadurch lassen sich beispielsweise aggregierte Daten eines Teilprojekts in einer Grafik durch Doppelklick bis auf die Ebene einzelner Vorgänge zurückverfolgen. Für die individuelle Anpassung des Produkts stehen die Register Setup (PM-spezifische Einstellungen) und Sys- Das Planer-Register ermöglicht die Arbeit mit Balkenplan und Tabellen in individualisierbaren Ansichten. Für die Berichte auf Echtzeitbasis sind individuelle Zugriffsrechte z. B. für externe Mitarbeiter definierbar. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 34 WISSEN 35 KARRIERE tem (Lizenzen, Rollen, Zugriffsrechte und Administration) zur Verfügung. Rollen Das Rollenkonzept unterstreicht den Anspruch auf einen unternehmensweiten Multiprojektmanagement- Einsatz. Neben dem Projektmanager sind für Arbeitspaketverantwortliche, Projektmitarbeiter, Ressourcenmanager, das PM-Office und Human-Resources-Manager ebenso wie für die Unternehmensleitung, das Finanzcontrolling und die Systemadministration Rollen vordefiniert. Diese lassen sich individuell anpassen und durch neue Rollen ergänzen - die Zuordnung einer Rolle zu einem Anwender regelt dabei die Zugriffsrechte und die zur Verfügung stehenden Ansichten. Neben Sicherheitsaspekten begünstigen solche Einschränkungen auch die rasche Erlernbarkeit durch den einzelnen Anwender. Flexibilität auch im Lizenzmodell Die Flexibilität von PSNext lässt sich in der Praxis nicht zuletzt auch wegen des Lizenzmodells umsetzen. Die einzelnen Register sind je nach Bedarf durch den Systemverwalter freizuschalten. Hierfür erwirbt das Unternehmen ein Kontingent von Lizenzpunkten („Token“), welches dann zur Verteilung auf die Register und Anwender zur Verfügung steht. Das Komplettprodukt für einen Anwender schlägt mit 20 Token zu Buche, ein Teammitglied, das seine Ist-Stunden erfassen möchte und im Forum diskutiert, benötigt 3 Token. Ein Token entspricht einem Gegenwert von 100,- EUR, die einmal für das Unternehmen erworbenen Token lassen sich jederzeit zwischen Anwendern und Registern austauschen. Installationsaufwand und ASP Eine der mit PSNext verwendbaren Datenbanken (MS- SQL, Oracle, IBM DB2, MySQL5 ist noch im Test) wird in vielen Fällen bereits vorhanden sein, so dass sich ggf. der vorhandene Server nutzen lässt. Als Applikationsserver sind bereits zahlreiche J2EE-Server zertifiziert. Um dem Kunden auf Wunsch den Betrieb der Serverinfrastruktur abzunehmen, wird derzeit ein Angebot für Application Service Providing konzipiert. Bei diesem Modell läuft die Serversoftware beim Service-Provider, die Anwender nutzen das Produkt zugriffsgesichert über das Internet. Mit einem solchen Schritt würde PSNext auch für kleinere Projekte interessant. Fazit Mit PSNext liegt ein überzeugendes Produkt auf einer flexiblen und zukunftssicheren Basis vor. Dass die erste Version trotz der kompletten Neuentwicklung bereits einen ausgereiften Eindruck macht, liegt sicher auch am „geistigen Erbe“ des Project Schedulers. Einige der noch offenen Punkte soll bereits das nächste Release klären. Wer sich einen eigenen Eindruck verschaffen will: Über den Anbieter WebEx bietet die deutsche LeBihan Consulting GmbH die Möglichkeit, das Tool in einer Online-Konferenz am eigenen PC vorgeführt zu bekommen. Kontakt: Le Bihan Consulting GmbH, 65232 Taunusstein, www.lebihan.de, E-Mail: info@lebihan.de.  + Umfassende Lösung für unternehmensweites MPM + Durchdachtes Rollenkonzept + Funktionale Registerstruktur + Intuitive Bedienung + Flexibles Lizenzmodell + Einfache Administration/ Anpassung - Immer Online-Verbindung erforderlich - Einige bewährte Merkmale aus PS8 fehlen noch Stärken/ Schwächen:  Berta C. Schreckeneder: Projektcontrolling. Projekte überwachen, bewerten, präsentieren, 287 Seiten mit CD-ROM, Haufe, Oktober 2003, ISBN: 344805349X, EUR 34,80.  Heinz Schulz-Wimmer: Projektmanagement: Trainer, 128 Seiten mit CD-ROM, Haufe, September 2003, ISBN: 3448056391, EUR 9,90.  Hedwig Kellner: Projektmeetings - professionell und effizient, 180 Seiten, Hanser Fachbuchverlag, Oktober 2003, ISBN: 3446222502, EUR 19,90.  Gerold Patzak, Günter Rattay, Karl Volonte: Projekt Management, 600 Seiten, Linde, Oktober 2003, ISBN: 3714300031, EUR 48,63.  Wolf W. Lasko, Peter Busch: Resulting - Projektziel erreicht! 230 Seiten, Gabler, Oktober 2003, ISBN: 3409119604, EUR 38,00.  Ulrich C. Füting: Troubleshooting im Projektmanagement, 296 Seiten mit CD-ROM, Überreuther Wirtschaftsverlag, ISBN: 383231038X, EUR 36,00.  Bruno Grupp: Der professionelle IT-Projektleiter, 458 Seiten, Mitp-Verlag, Oktober 2003, ISBN: 3826613538, EUR 49,00.  Hedwig, Kellner: Projekt-Mitarbeiter finden und führen, 180 Seiten, Hanser Fachbuchverlag, Oktober 2003, ISBN: 3446222480, EUR 19,90.  Walter Gruber, Gerda M. Süß: Projekt-Management- Lexikon, 148 Seiten, Moveyourmind, Oktober 2003, ISBN: 3980547345, EUR 39,00.  Günter Rattay: Führung von Projektorganisationen, 318 Seiten, Linde, September 2003, ISBN: 3707304337, EUR 39,00. Quelle: Amazon.de, Stand: 2. Dezember 2003 PM-Neuerscheinungen Herbst 2003 aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 34 WISSEN 35 KARRIERE Karrierepfad Projektmanagement Kollektivvertragliche Regelungen als zentrales Element seiner Verankerung im Unternehmen Dieter Seitz Worauf ist es zurückzuführen, dass trotz deutlicher Professionalisierung des Projektmanagements während der letzten Jahre sich Projektmanagement in den Unternehmen nicht als ein entsprechender Karrierepfad neben der Fach- und der Linienkarriere etablieren konnte? Der wesentliche Grund hierfür liegt der Kernthese dieses Beitrags zufolge darin, dass zwei wesentliche Voraussetzungen der Verankerung eines solchen Karrierepfads bislang fast überall vernachlässigt wurden: erstens eine adäquate kollektivvertragliche Regelung relevanter Arbeitsbedingungen von Projektleitern und zweitens die ganzheitliche Ausgestaltung projektorientierter Managementsysteme im Unternehmen. Dabei sind prozessuale, organisatorische und personalbezogene Systemelemente in enger Abstimmung zu konzipieren und zu implementieren. Mit dem Pilotierungs-Tarifvertrag PM-Excellence hat die Deutsche Telekom entsprechende Regelungen vereinbart, die für die deutsche Tariflandschaft neu sind. Als innovativ kann dieser Tarifvertrag auch insofern gelten, als er Teil eines breit angelegten, durch das inzwischen abgeschlossene Programm PM-Excellence getragenen organisatorischen Veränderungsprozesses im Konzern ist. Z weifellos hat während der letzten Jahre ein deutlicher Schub der Professionalisierung des Projektmanagements stattgefunden. Konnte Projektmanagement sich damit in den Unternehmen auch als beruflicher Karrierepfad etablieren? Davon kann - von Ausnahmen abgesehen - keine Rede sein. Vielmehr besteht nach wie vor eine große Kluft zwischen der gewachsenen Bedeutung dieser Berufsgruppe und ihren professionellen Standards auf der einen und der in aller Regel schwachen Stellung von Projektmanagern im Unternehmen und ihren im Vergleich zu Linienfunktionen schlechten Karrierechancen auf der anderen Seite. Für qualifizierte Projektmanager ist die Arbeit in Projekten unter solchen Bedingungen auf Dauer nicht attraktiv: Karriere wird im günstigen Fall durch Projektarbeit gefördert, findet aber kaum innerhalb des Berufsfeldes Projektmanagement selbst statt. Vielmehr gelten Projekte allzu häufig nur als Durchgangsstation, die erfolgreich und möglichst rasch zu durchlaufen ist, um sich für attraktivere Positionen in der Linie zu profilieren. Der damit verbundene ständige Verlust von Wissen und Erfahrung wirkt sich äußerst nachteilig aus, und zwar nicht nur für die Entwicklung beruflicher Kompetenz des Einzelnen, sondern für das Unternehmen als Ganzes: Kurzfristig beeinträchtigt er die Effizienz des Projektgeschäfts, längerfristig den Aufbau professioneller Projektmanagementstrukturen [1]. Für all jene Unternehmen, die einen relevanten bzw. strategisch bedeutsamen Anteil ihrer Leistungen oder Innovationen im Rahmen von Projekten erstellen, hat das Thema also weit mehr als ausschließlich personalpolitsche Bedeutung. Wie könnte die Diskrepanz zwischen der Bedeutung von Projektmanagement und seiner tatsächlichen Verankerung im Unternehmen beseitigt werden? Den verbandsseitigen Aktivitäten zur Entwicklung des Berufsbildes, zur Qualifizierung und Zertifizierung kommt hier hohe Bedeutung zu [2]. Sie reichen jedoch offensichtlich nicht hin, sondern müssen insbesondere durch Aktivitäten auf betrieblicher und kollektivvertraglicher Ebene ergänzt werden. In diesem Sinne, so die zentrale Botschaft dieses Beitrags, hat die Verankerung von Projektmanagement als Karrierepfad zwei wesentliche Voraussetzungen: Erstens müssen die Arbeitsbedingungen von Projektleitern in adäquater Form tariflich und außertariflich reguliert werden. Solchen Regelungen sind vor allem die spezifischen, von Management- und Fachfunktionen in der Linie zu unterscheidenden Inhalte von Projektmanagementfunktionen zugrunde zu legen. Zweitens ist sicherzustellen, dass als Basis einer solchen kollektivvertraglichen Regulierung die Managementsysteme im Unternehmen nach verbindlichen Standards projektorientiert ausgestaltet werden. Denn erst auf der Grundlage eines wohl definierten, lauffähigen Projektmanagement-Prozesses können die Organisationsleitlinien sowie die Rollen der Akteure in adäquater Form beschrieben und die Projektmanagement-Funktionen spezifiziert werden. Obgleich personalbezogene Regelungen gemeinhin als unverzichtbar für die Effizienz von Projektarbeit und die notwendige Weiterentwicklung dieser Form der aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 36 KARRIERE 37 Leistungserstellung gelten, finden entsprechende, projektspezifische Anforderungen in kollektivvertraglichen Regelungen bislang faktisch keinen Niederschlag. Mit dem Pilotierungs-Tarifvertrag PM-Excellence, den die Deutsche Telekom für ihre Dachgesellschaft und ihre größte Division, die T-Com, mit der Gewerkschaft ver.di abgeschlossen hat, wird somit Neuland betreten [3]. Als innovativ kann an diesem Tarifvertrag vor allem auch gelten, dass er, wie bereits sein Titel signalisiert, Teil eines breit angelegten, durch das Programm PM-Excellence initiierten organisatorischen Veränderungsprozesses ist. Ziel dieses inzwischen abgeschlossenen Programms war die Einführung konzernweit konsistenter, neuer Projektmanagement-Standards. Daher kann der Pilotierungs-Tarifvertrag (TV) innerhalb seines formellen Geltungsbereichs ausschließlich in jenen Konzerneinheiten zur Anwendung kommen, die regelmäßig einen relevanten Teil ihrer Leistungsprozesse über Projekte abwickeln und die in der pm-guideline des Konzerns beschriebenen Standards implementiert haben. Was beinhalten diese Standards? Ganzheitliche Gestaltung projektorientierter Managementsysteme Die Regelungsinhalte des Pilotierungs-TV PM-Excellence entstanden konzeptionell als Teil eines ganzheitlichen Ansatzes der Gestaltung projektorientierter Managementsysteme im Konzern. „Ganzheitlich“ ist der verfolgte Gestaltungsansatz insofern, als er sämtliche prozessualen, organisatorischen und personalbezogenen Elemente von PM-Systemen in ihrem Zusammenwirken betrachtet und sie in enger, wechselseitiger Abstimmung konzipiert. Im Zentrum steht das Design des PM-Prozesses, der von einer Trennung des (jeweils projektspezifischen, fachinhaltlich geprägten) Leistungsprozesses und des standardisierbaren, projektartenneutralen Projektmanagement-Prozesses ausgeht. Wesentlich für das Prozessdesign ist ferner die Verknüpfung von Einzelprojektmanagement- und Multiprojektmanagement-Prozessen. Im Abgleich mit dem Prozessmodell werden die Rollen aller relevanten Akteure sowie Rahmenregeln für die Ausgestaltung der temporären Projekt- und der permanenten Projektrahmenorganisation definiert. Wesentlich ist schließlich eine Heuristik zur Projektdefinition, die eine klare Abgrenzung von Projekten gegenüber (Linien-)Vorhaben gewährleisten soll. Das Prädikat der Ganzheitlichkeit ist allerdings erst mit der Ergänzung dieser organisatorischinstrumentellen Gestaltungselemente durch personelle Rahmenregelungen einzulösen (siehe Abb. 1, untere Schalenhälfte). Entscheidend ist dabei, die personellen Regelungen tatsächlich konsequent auf die Besonderheiten der Projektarbeit gegenüber der Linienarbeit abzustellen und mit den organisatorisch-instrumentellen Regelungen zu verzahnen. In diesem Kontext war die Frage zu beantworten, welcher Stellenwert den Projektmanagementfunktionen im Unternehmen zukommen soll. Als völlig unangemessen jedenfalls hat sich erwiesen, die Arbeit in Deutsche ����������������� �������������������������� ��������������������������������� ��������������������������������� ������������������ �������������������������� �������������������������� ������� ������������������������� ������������������������� ���������������������������������� ����������������������������� ��������������� ������������� ������������ �������������� ���������������� ���������������� ����������� �������������� ���������� ����������� ��� �������� �������� ������������ ��������������� ������������ ������������������ ������������������� ������������������� ������������������� ����������� ������������� �������� ��������������� ��������������������� ������������������� ��������������������������� ��������������� ��������������������������� ����������������� �������������������������� ������������������������� ������������������������� ������������������������� ����������������������� ������ ����������������������������� ���������� ����� ������������� ������������ ���������������������������������� ����������������������������� ������������������� ������������������������� �������������������� ���������� ����������������������� ���������������� ���� ��� ���������� ��������� ��� ��������� ��������� �������� ��������� ����������������� ���������� Abb. 1: Ganzheitlicher Gestaltungsansatz aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 36 KARRIERE 37 Projekten nur als Bewährungsprobe für eine Führungs- oder Fachlaufbahn in der Linie zu betrachten. Um den Bedarf an PM-Kompetenz abzudecken und qualifizierte ProjektleiterInnen an diese Funktion zu binden, ist es vielmehr notwendig, die Karriere im Projektmanagement als eigenständigen Pfad beruflicher Entwicklung zu etablieren. Damit sind Weichenstellungen für die Ausgestaltung der Themen des Human Resources Management in diesem Feld verbunden: Zunächst einmal wurden PM-Funktionen adäquat abgebildet und Entwicklungsmöglichkeiten in Funktionen mit höheren Kompetenzanforderungen vorgezeichnet. Instrumente der Personalentwicklung wurden entsprechend angepasst und teilweise neu entwickelt; so werden künftig auf Grundlage eines Kompetenzmodells Qualifizierung und Rekrutierung in der für das Projektgeschäft erforderlichen Schnelligkeit und „Passgenauigkeit“ erfolgen können. Die Zertifizierung wird konzernweit, also auch international neben den überbetrieblichen IPMA-Standards auf die unternehmensinternen Standards der pmguideline abgestellt werden. Alle genannten Themenfelder sind Teile des ganzheitlichen Gestaltungskonzepts, in dem auch die kollektivvertraglich zu regulierenden Sachverhalte verortet sind. Implementierung von PM-Standards als ein Prozess organisatorischer Veränderung Besonders in größeren Unternehmen sind Defizite des Projektmanagements nicht zuletzt auf die Existenz einer Vielzahl bereichsbezogener Regelungen und Guidelines zurückzuführen, die die Kooperation in Projekten nicht gerade erleichtern. Allein unterschiedliche Definitionen - die Geister scheiden sich oft schon am Projektbegriff - komplizieren Kommunikation und Abstimmungsprozesse. Da Projekte aber gerade die Funktion haben, bereichsübergreifend Leistungen zu erstellen, sind konzerneinheitliche PM-Standards eine notwendige Basis effizienter Projektarbeit. Mit zunehmender Dezentralisierung, im Konzern Deutsche Telekom derzeit vor allem in Gestalt der Divisionalisierung und der Verlagerung von Geschäftsverantwortung in die marktnah operierenden Unternehmenseinheiten, gewinnen gemeinsame Rahmenregelungen an Bedeutung, die die Spielregeln und Strukturen der Zusammenarbeit verbindlich definieren. Die somit erforderlichen zentralen Richtlinien sind freilich immer nur so gut, wie sie von den dezentralen Unternehmenseinheiten nicht nur passiv „akzeptiert“, sondern wirklich als sinnvoll erachtet und deswegen aktiv genutzt werden. Dies kann nur dann gelingen, wenn zentrale Standards nicht ein starres Korsett bilden, sondern einen Handlungsrahmen definieren, der den Konzerneinheiten genügend Spielraum zur Ausgestaltung entsprechend ihren jeweiligen spezifischen Bedingungen bietet. Daher werden die neuen PM-Standards nicht einfach „von oben“ verordnet und vorgegeben. Vielmehr haben wir ihre Implementierung als Veränderungsprozess angelegt, der von den Divisionen bzw. den ihnen nachgelagerten dezentralen Einheiten selbst mitgetragen wird: Die Implementierung wurde durch das Projekteprogramm PM-Excellence eingeleitet, innerhalb dessen die dezentralen Einheiten eigenverantwortlich Implementierungsprojekte durchführen und mit diesen einen Prozess initiieren, um die Konzernstandards bereichsspezifisch zu adaptieren, zu ergänzen und auf diese Weise zu implementieren. Ganz wesentlich für die Nachhaltigkeit des gesamten Veränderungsprozesses ist aus unserer Sicht also die Koppelung von zentralen Elementen (Vorgabe generischer PM-Standards, Steuerung und fachliche Unterstützung über das Programm PM-Excellence) mit dezentralen Elementen, wie vor allem mit der konkreten Implementierung durch die Konzerneinheiten selbst. Die dezentralen Einheiten in den Divisionen beauftragen Projekte zur Implementierung der neuen PM-Standards und führen diese für ihren Bereich selbst durch. ����������������� ���������������������� ����������� �������� � ��������������� � ��������� � ������������������� � ���������� �� ������� �� � ���������������������� � ������������������������� �������� � ����������������� � �������������� ������� ��� ����������� ��� �������� ������������������ ��������������� �������������������������������� ����������������������������� ������������������������� ������������������������ ������������������������������ ������������� ��������������� ���������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������ Abb. 2: Der Pilottarifvertrag PM-Excelllence im Kontext der bestehenden Tariflandschaft aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 38 KARRIERE 39 Der Pilotierungs-TV im Kontext der Tariflandschaft Der Pilottarifvertrag nimmt auf die Implementierungsprojekte des Programms PM-Excellence explizit Bezug. Denn erst die Implementierung schafft mit dem Aufbau einer Projektrahmenorganisation (Projekteservice, Projektesteuerkreis) sowie der Einführung der EPM- und MPM-Prozesse in den jeweiligen Konzerneinheiten die notwendigen Voraussetzungen dafür, die den bereichsspezifischen Anforderungen entsprechenden Projektmanagement-Funktionen einführen bzw. entsprechende Stellen definieren und besetzen zu können. Der Tarifvertrag regelt ausschließlich die projektspezifischen Arbeitsbedingungen von Projektmanagement- Personal und ergänzt bzw. modifiziert eine Reihe anderer, für den Tarifbereich generell geltender um projektspezifische Regelungen (Abb. 2). Er gilt also ausschließlich für tarifliche Arbeitnehmer, die in Projektmanagement- und in Projektassistenz-Funktionen tätig sind [4]. Drei Projektmanagement-Funktionen, die der Projektmanager I und II sowie des Master-Projektmanagers liegen im tariflichen Bereich; ferner wurden zwei tarifliche Assistenzfunktionen definiert: die des Sachbearbeiters sowie des Spezialisten Projektmanagement (vgl. Abb. 3). Zwei weitere, höherwertige PM-Funktionen, die des Senior-Projektmanagers und des Top-Projektmanagers liegen im außertariflichen Bereich, ihre Bewertung und Eingruppierung sind daher gesondert in einer Gesamtbetriebsvereinbarung geregelt [5]. Beschreibung, Bewertung und Einrichtung von Projektmanagement-Funktionen Der Inhalt der Projektmanagement-Funktionen leitet sich zum einen aus den Aufgaben und Befugnissen ab, ������ ����������������� ������� ����������������� ������������ ���������� ������������ ���������� ����������������� ����������������� ����������������� ����������������� ������������� ����������������� ������������� ����������������� ������������������� ������������������� �������������������� �������������������� ��������������� ���������� ��������������� ���������� ���������� �� ���������������� ��� ������������������ ������������� ��������������� ���������� Abb. 3: Differenzierung von PM-Funktionen und PM-Assistenzfunktionen als Stufen im Projektmanagement-Karrierepfad ���������������� � � � � � � � � � � � � � � � ���������������������� ������������������� ������������������������� ������ � ������������������������ ��������������������� �������������������� �� �������������������� � ��������������������������� � ������������������������������ � �������������������������� � ������������������������������������������� � ����������������������� ��������������������� � ����������������������������� � ��������������� � ������������� � �������������������������������� � ��������������������������������� ������������� � ������������������������� ���������������������� � ����������������������������������� � ���������������������������� ����������������������������� � �������������������������������������� � ������������������������������������� ������������������������������������ � ������������������������� �������������������������� � ������������������������������������������ � ������������������������������������ �������������������������������������� � ������������������������������������� ��������������������������������������� �������������������������������������������� ��������������������������������� ����������������� ����������������� ����������������� ����������������� ����������������������������������� ������������������������������������ ������������������ ������������������������������������� �������������������������������������� ������������������������������������� ����������������������������������� ����������������������� ������������������ ��������������������������������� ������������������ ����������������������������������� �������������������� ������������������ ����������������������������������� ������������������������ ������������������ ��������������������������������� ������������������ �������� ������������ �������� ������������ �������� ������������� �������� ������������� ��������������� ���������� ��������������� ���������� ��������������� ���������� ��������������� ���������� ������������ ���������� ������������ ���������� ������������� ����������������� ������������� ����������������� Abb. 4: Verknüpfung von Projekteigenschaften mit Projektmanagement- und Projektassistenzfunktionen Schwierigkeitsklasse Punktezahl Erläuterung A 85-100 Projekte außerordentlich hohen Schwierigkeitsgrades B 70-84 Projekte hohen Schwierigkeitsgrades C1 50-69 Projekte mittleren Schwierigkeitsgrades C2 26-49 Projekte mit mehr als geringem bis zu mittlerem Schwierigkeitsgrad D bis 25 Projekte geringen Schwierigkeitsgrades Tabelle 1: Zuordnung der Projekte zu den fünf Schwierigkeitsklassen aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 38 KARRIERE 39 die sich aus dem in der pm-guideline des Konzerns beschriebenen Projektmanagementprozess, den Organisationsstandards sowie den Rollendefinitionen ergeben. Die Ausdifferenzierung dieser Funktionen nach den Funktionsinhalten, nach der Reichweite der Befugnisse und den daraus ableitbaren Kompetenzanforderungen erfolgt nach den Eigenschaften der Projekte, die im Unternehmen bzw. im betreffenden Bereich grundsätzlich vorzufinden sind. Zugrunde gelegt wurde dabei das von der GPM-Fachgruppe Berufsbild entwickelte Tableau der Projekteigenschaften. Vermittelt über Zuordnungsregeln der im Konzern geltenden Systematik der Funktionsbeschreibung und -bewertung wurden die bereits dargestellten PM-Funktionen definiert und ausführlich beschrieben (Abb. 4). Offen bleibt damit noch, wie und in welchem Umfang die jeweiligen PM-Positionen eingerichtet werden. Grundsätzlich sollen PM-Positionen fest und nicht wie bisher im Unternehmen häufig der Fall nur projektbezogen eingerichtet werden. ProjektmanagerInnen, die diese Positionen einnehmen, werden dann temporär in verschiedenen Projekten eingesetzt. Notwendige Voraussetzung hierfür ist, dass Kompetenzprofile und Kapazität der in einem Bereich vorhandenen PM-Funktionen den Anforderungen des Projektgeschäfts insgesamt entsprechen müssen. Anzahl und Wertigkeit der in einer Organisationseinheit vorhandenen Projektmanagementstellen müssen also grundsätzlich der Struktur des Projekteportfolios des jeweiligen Bereichs und seiner absehbaren künftigen Entwicklung entsprechen. Daher dürfen diese Stellen nur auf der Basis einer sorgfältigen, im Bereich konsensfähigen Analyse des Projekteportfolios eingerichtet werden. Die Klassifizierung der im Portfolio enthaltenen Projekte erfolgt mittels des Projektschwierigkeits-Index der GPM. Dieser Index ist anhand eines Instruments ermittelbar, das in den Bereichen im Rahmen der Implementierung erstmalig zum Zuge kommt und im Weiteren unter der Regie des jeweiligen Projekteservice eingesetzt wird. Mit diesem Instrument wird aus den typischen Eigenschaften der einzelnen Projekte eines Portfolios (Projektumfeld, Projektmerkmale, Projektstruktur, Projektauswirkungen) der Schwierigkeitsgrad von Projekten auf einer Skala ermittelt, in der maximal 100 Punkte erreichbar sind. Anhand des Projektschwierigkeits-Index erfolgt eine Zuordnung der Projekte zu den in Tabelle 1 dargestellten fünf Schwierigkeitsklassen. Die Ermittlung des Projekteportfolios setzt neben einem einheitlichen Projektverständnis vor allem kompetente Anwender voraus, die im Weiteren für die Pflege des Portfolios verantwortlich sind. Die erstmalige Einrichtung von Personalstellen für die hier dargestellten PM-Funktionen konnte ausschließlich im Rahmen von Implementierungsprojekten innerhalb des Programms PM-Excellence erfolgen; denn durch diese erst wurden die prozessualen und organisatorischen Voraussetzungen für professionelles Projektmanagement im hier verstandenen Sinne geschaffen. Im Anschluss an die Bewertung der Projekteportfolios ist erstmalig zu entscheiden, ob und gegebenenfalls wie viele Stellen welcher Kategorie im PM-Karrierepfad sinnvollerweise eingerichtet werden sollen. Diese Entscheidung ist so zu dokumentieren, dass sie gegebenenfalls einem Organisationscontrolling standhalten kann. Nach Abschluss eines Implementierungsprojekts ist die Plausibilität der eingerichteten Stellen ferner auch Gegenstand der Abnahme des jeweiligen Implementierungsprojekts (Abb. 5). Die Eingruppierung für die PM-Funktionen erfolgt auf Grundlage der erläuterten Analyse und Bewertung des Projekteportfolios. So können beispielsweise Personalposten für die Funktion „Projektmanager/ innen I“ nur für ProjektleiterInnen eingerichtet werden, die überwiegend in Projekten der Schwierigkeitsklasse D eingesetzt werden; Stellen für „Projektmanager/ innen II“ können nur für jene ProjektleiterInnen eingerichtet werden, die überwiegend in Projekten der Schwierigkeitsklasse C2 eingesetzt werden usw. usf. Gewollt ist also eine flexible Zuordnung von ProjektmanagerInnen einer bestimmten Funktionsgruppe zu Projekten mit einem entsprechenden Schwierigkeitsgrad. Dies schließt ein, dass ein Projektleiter in Ausnahmefällen je nach betrieblichen Erfordernissen auch Projekte managen muss, die unter oder über der � ��������������������� ��������� ����������������� �������� ���������������� ����������������� ������������������ ��� �������� ���������������������� ������� ��� �������� �� ��������� ������ ��������������������� ������������ ������������� ������������������ ������������� ����������������� ������� ���������������� ��������������� ������������������ ���������� ������ ������������ �������������� ���������������� ��������������� Abb. 5: Prozess der Einrichtung von Projektmanagementfunktionen aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 40 KARRIERE 41 Wertigkeit seiner Funktion liegen. Alles in allem trägt das Eingruppierungsverfahren somit projektspezifischen Anforderungen Rechnung und weicht damit von den sonst üblichen tariflichen Regeln der Funktionsbewertung ab. Umsetzung der Regelungen Mit dem Pilotierungs-TV PM-Excellence hat das Unternehmen Neuland betreten, so dass die Umsetzung dieses Regelungswerks sowohl hinsichtlich seines Gegenstands wie der Form der Implementierung für alle Beteiligten mit Unwägbarkeiten verbunden ist. Daher gilt dieser Tarifvertrag nach einer Ende letzten Jahres im beiderseitigen Einvernehmen der Tarifparteien vorgenommenen Verlängerung zunächst bis Ende des Jahres 2004. Bis dahin werden die Tarifvertragsparteien in Verhandlungen über den Abschluss eines unbefristeten Tarifvertrags zur Regelung von Projektarbeit eintreten. Dem Pilotcharakter des Tarifvertrags entsprechend wurde ferner vereinbart, zur Begleitung der Umsetzung ein paritätisch besetztes Pilotierungsgremium einzurichten. Es hat die Aufgabe, während der Laufzeit zwischen den Tarifvertragsparteien Gespräche zu institutionalisieren. In diesem Gremium sollen in enger Abstimmung mit den Fachlinien und dem für die Konsolidierung und Weiterentwicklung der PM-Standards Verantwortlichen ein fortlaufender Erfahrungsaustausch stattfinden sowie die bei der Umsetzung des Tarifvertrags entstehenden Probleme erörtert und die zu ihrer Lösung erforderlichen Maßnahmen beraten werden.  Anmerkungen [1] So weit einige der zentralen personalbezogenen Quintessenzen einer Bestandsaufnahme, die im Konzern Deutsche Telekom im Vorfeld der nachfolgend skizzierten Konzeption und Implementierung neuer Projektmanagement- Standards und der dazugehörenden kollektivvertraglichen Regelungen durchgeführt worden war. [2] Angesprochen sind hier die einschlägigen Aktivitäten der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. [3] Der zunächst befristete Tarifvertrag ist zum 1. 1. 2003 in Kraft getreten. [4] Die Arbeitsbedingungen von ArbeitnehmerInnen, die in Projekten als Teammitglieder temporär bestimmte Fachaufgaben übernehmen, sind in den allgemein geltenden Tarifverträgen geregelt. [5] „Gesamtbetriebsvereinbarung über die Pilotierung von Regelungen zu Arbeitsbedingungen im Projektmanagement für außertarifliche Angestellte (GBV Projektmanagement)“, abgeschlossen am 14. 3. 2003. Schlagwörter Arbeitsbedingungen Projektleiter, Berufliche Entwicklung, Karrierepfad Projektmanagement, Managementsysteme, Organisationsentwicklung, Pilot-Tarifvertrag Autor Dr. Dieter Seitz ist seit fünf Jahren im Zentralen Personalmanagement der Deutschen Telekom in verschiedenen Leitungs- und Fachfunktionen tätig: zunächst Head of Corporate Strategy, Terms of Employment; neben Aufgaben in der Linie Entwicklung von HR-Standards für Projektmanager, derzeit Leiter der Evaluation des Projektprogramms PM-Excellence zur konzernweiten Implementierung von Projektmanagement-Standards. Frühere Arbeitsschwerpunkte als wissenschaftlicher Mitarbeiter, Consultant und Projektleiter in verschiedenen Institutionen (FB BWL Universität Trier, GfAH mbH, SOFI Göttingen) waren: Technik- und Arbeitssystemgestaltung, Organisationsetnwicklung und betriebliche Restrukturierungsprozesse, Evaluation von Industrieplanungen und Innovationsprojekten. Ferner Tätigkeiten als Dozent und freiberuflicher Berater in den genannten Themenfeldern. Anschrift Deutsche Telekom CCPM Postdach 20 00 53105 Bonn E-Mail: dieter.seitz@telekom.de Karriere im Projektmanagement sollte sich nicht auf Karriere nach oben beschränken. Erfolgreiche Projektleiter sind oft weder in der Linie noch als Projektdirektor glücklich. Stattdessen kann Weiterentwicklung für sie bedeuten, mit weniger sachfremden und projektschädlichen Restriktionen kämpfen zu müssen. „Karriere machen“ heißt für sie dann, größeren Entscheidungsspielraum zu erhalten, über Ressourcen freier verfügen zu können und selbstbestimmter zu arbeiten. In einem projektleiter- oder projektbezogenen Pass ist dann zu dokumentieren, welche Entscheidungsbefugnisse der Projektleiter hat und welche Schritte in seinem freien Ermessen stehen. Voraussetzung ist, dass sämtliche Aufgaben des Projektmanagements erfasst und in Form einer Liste dargestellt werden. In Spaltenform können nun die Zuständigkeiten und Entscheidungsspielräume eingetragen werden. Unabhängig von ihrer Nutzung als „Karriereplaner“ sorgt eine solche Übersicht auch für die Minimierung der internen Konflikte zwischen Projektleitung und Projektbüro bzw. der Linie. Roland Straube, Rostock E-Mail: info@straubemb.de Leserbrief zu „Wenn Leistung allein nicht voranbringt …“ in Heft 3/ 2003 aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 40 KARRIERE 41 Frank Bettgenhäuser - vom Projekt „Brief 2000“ zum Airport Frankfurt  „… and the winner is“ - an die Spannung auf der GPM Award Gala 1999 erinnert sich Frank Bettgenhäuser gut und gerne. Mit einem gewaltigen Projekt der Deutschen Post AG war er angetreten, um den Projektmanagement Award der GPM zu gewinnen. Er und sein Team hatten ein gewaltiges Vorhaben gestemmt, das Projekt „Brief 2000“. Hintergrund: Die Deutsche Post setzte auf neue Brieflogistik. Bundesweit 83 nagelneue Briefzentren hatte Bettgenhäusers Mannschaft aufgebaut, dabei Budget und Terminplanung deutlich unterschritten. Dann das Sahnehäubchen auf diese Leistung: Die Jury kürte das Team zum Gewinner im Wettbewerb um Projektmanagement-Spitzenleistungen. Fünf Jahre liegt die Award-Verleihung zurück. Frank Bettgenhäuser, der sich vom Briefträger über Projektmanager zum Niederlassungsleiter hochgearbeitet hat, bezog kürzlich sein Büro am Frankfurter Flughafen. An Schicksal glaubt er nicht. Dennoch, in die Stadt, in der er den Award erhielt, führte jetzt sein Karriereweg zurück. Mit einigem Fortschritt. 190 Mitarbeiter zählte damals sein Projektteam. Heute führt er 2.300 Beschäftigte. Eine klassische Linienposition als Leiter der Niederlassung „Internationale Post“ am Frankfurter Airport. „Diese Linienposition ist natürlich etwas ganz anderes“, erklärt er. Etwas anderes? Als was? „Als Projektmanagement“, erklärt Frank Bettgenhäuser. Die Verantwortung sei anders, die tägliche Arbeit auch. Besser? „Anders“, betont er. Er verantwortet, dass die in der Main-Metropole aus aller Welt eintreffende Post ihren richtigen Weg nimmt, dass die Niederlassung ausgelastet ist und die Zusammenarbeit mit anderen Sortierzentren funktioniert. Das ist der rote Faden in seiner Karriere: Ob als Briefträger, als Projektleiter oder Linienmanager - die Logistik (hier die Aufgabe, dass mindestens 95 % der Post am nächsten Tag beim Empfänger im Briefkasten liegt) bestimmt im Kern seine Arbeit. Hat der Projektmanagement Award seine Karriere beflügelt? „Nicht ich, sondern das Team hat den Award gewonnen“, darauf besteht Frank Bettgenhäuser. Sodann: „Ich bin zwar stolz auf den Erfolg, aber ich habe ihn nie eingesetzt, um persönlich Karriere zu machen.“ Das wäre unfair dem Team gegenüber, das letztlich mit ihm die Leistung erbracht hat. Aber: Durch das Projekt haben sich vielfältige Kontakte ergeben. Und noch lange wurde er - auch außerhalb der Deutschen Post - auf die Award-Trophäe angesprochen. „Seitens anderer Firmen beispielsweise oder auf Seminaren.“ Auch sein Unternehmen zollte Anerkennung. Am Tag nach der Award-Verleihung lud der zuständige „Vorstand Brief“ der Post das Team zum Sektempfang - was in Bettgenhäusers Mannschaft einige Aufregung verbreitete. Doch Frank Bettgenhäuser, Leiter des awardgekrönten Projekts „Brief 2000“ Foto: privat Vorläufiger Höhepunkt der Karriere: Internationales Postzentrum (IPZ) der Deutschen Post am Rhein-Main-Airport in Frankfurt am Main Foto: Deutsche Post World Net aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 42 KARRIERE 43 NACHRICHTEN schon bald kehrte Ruhe ein. Nach dem Award ist vor dem Award? So ungefähr. „Ich habe nach dem Projekt ‚Brief 2000‘ ähnliche Logistik- Projekte für die Deutsche Post im Ausland geleitet“, berichtet Frank Bettgenhäuser. Diese Projekte waren längst nicht so umfangreich. Doch kam eine neue Herausforderung auf ihn zu - die internationale Dimension. International verfügt das Unternehmen mit Sitz in Bonn über neun Sortierstationen, so genannte „Mail Terminals“. Diese Stationen gliederte das Unternehmen durch Kooperationen oder Firmenübernahmen ein. Sie hat Frank Bettgenhäuser auf „Post-Standard“ gebracht. „Hatte ich vorher die Aufgabe, Bayern, Berliner und Hamburger zueinander zu bringen“, berichtet er, „so waren es diesmal Amerikaner, Asiaten und Europäer.“ Das hieß nicht nur, dass die Projektsprache plötzlich Englisch war. Das hieß unterschiedliche Gesetze, Arbeitsmentalitäten und Unternehmenskulturen unter einen Hut zu bringen. Danach wechselte er allmählich in die Linie über. Bis zum Sommer leitete Frank Bettgenhäuser als „Director Operations“ die Koordination der internationalen Sortierzentren der Deutschen Post Global Mail in USA, Europa und Asien. „Dem gesamten Team hat der Gewinn des Awards Lebenserfahrung gebracht, eine persönliche Weiterentwicklung.“ Das sei ein Baustein, den er nicht missen wolle. Brachte die Trophäe Rückenwind für die Karriere? „Auf direktem Wege nicht“, meint er. Und das ist gut so: Der Erfolg habe viele Mütter und Väter, ein motiviertes Team, engagierte Projektgeber und Vorgesetzte, und schließlich die 30.000 Kolleginnen und Kollegen in den Briefzentren, die bereitwillig die neuen Arbeitsplätze akzeptierten. Unfair wäre es, wie gesagt, wenn der Projektleiter daraus klingende Münze schlagen würde … Dann und wann denkt er ans Projektmanagement, an die Freiheiten und den Pioniergeist Die Frage, ob er an dem GPM-Wettbewerb um Spitzenleistungen im Projektmanagement noch einmal teilnehmen würde - sie stellt sich für Frank Bettgenhäuser derzeit nicht. Dann und wann, auch mit einer Spur Wehmut, denkt er ans Projektmanagement, daran, wie er mit seinem Team Neuland betrat und den Weg zum Ziel suchte, an die Freiheiten und den Pioniergeist. „Die Linienarbeiten sind in einigen Punkten ungleich schwieriger“, sagt er. Was heißen soll, dass jede Aufgabe ihren Reiz hat. Projektteams, die sich um den IPMA International Project Management Award oder den Deutschen Projektmanagement Award der GPM bewerben wollen, empfiehlt Frank Bettgenhäuser vor allem einen festen Willen. Um die Bewerbungsunterlagen zusammenzustellen, habe sein Team 1999 einen eigenen Mitarbeiter freigestellt, der vier Wochen Unterlagen sammelte und sichtete. „Das war jemand, der sich im Projekt auskannte und wirklich für die Aufgaben freistand“, berichtet Bettgenhäuser, „er muss ein Projekt von oben betrachten können, quasi aus der Vogelperspektive.“ Oliver Steeger  Mit einem weltweit ausgerichteten Netzwerk fördert die IPMA International Project Management Association jetzt den Projektmanagement-Nachwuchs. Auf einer eigenen Plattform können sich Studenten und „Einsteiger“ ins Projektmanagement austauschen. Für die Zukunft stehen nationale und internationale Konferenzen auf der Agenda der Initiative. Zudem sind Workshops, E-Learning, Austauschprogramme sowie Beratungsservice für andere Organisationen geplant. Weiterer Punkt: Die Initiative will die IPMA und nationale PM-Verbände für Studenten repräsentieren. Den Anstoß für die Initiative gaben die „Young Crew Workshops“ zurückliegender IPMA-Weltkongresse. Zwei polnische Studenten taten sich mit Professor Christophe Bredillet (ECS Lille, Frankreich) zusammen. „Als internationale Projektmanagement-Studenten haben wir festgestellt, dass die Projektmanagement-Ausbildung der Universitäten unvollständig und ohne Erfahrungsaustausch zur Praxis ist“, notieren die jungen PM-Netzwerker auf ihrer Homepage, „die Diamanten, die wir während des Studiums finden, werden ohne praktische Erfahrungen niemals zu Brillanten geschliffen.“ Zunächst noch auf virtueller Plattform im Gespräch will die Young Crew auch bald persönlich zusammentreffen. Ein Handbuch als Richtlinie für weitere Aktivitäten liegt bereits vor. Jetzt treibt die Initiative ihre Pläne mit Hochdruck voran. Sie verfolgt gleich mehrere Ziele. So will das Netzwerk unter dem IPMA-Dach zum weltweiten Networking und Erfahrungsaustausch ermutigen. Auf einem globalen Markt, so die Netzwerker, sei es notwendig, effiziente Kommunikation mit anderen Kulturen zu lernen. „Diese Erfahrungen werden ein enormer Vorteil auf dem globalen Arbeitsmarkt sein“, ist die Initiative überzeugt. Auch hat sich die Initiative auf die Fahne geschrieben, andere Studenten vom Projektmanagement zu überzeugen und ihnen ein Netzwerk für Praktika und Karrierechancen zu bieten. „Für viele Studenten kann die Initiative ein Auslöser für das Interesse am Projektmanagament sein.“ So wolle die Initiative ihnen Zugang „in die faszinierende Welt von Theorie und Praxis des Projektmanagements eröffnen“. - Übrigens macht die Initiative die Teilnahme nicht vom Alter abhängig; auch spielt keine Rolle, ob künftige Mitstreiter noch Studenten oder bereits berufstätig sind. Aufmunterung pur: „Hauptsache, die Teilnehmer fühlen sich jung und sind von der Sache begeistert! “ Weitere Informationen: www.ipma.ch, Rubrik „Young Crew“. IPMA-Initiative bringt PM-Nachwuchs voran aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 42 KARRIERE 43 NACHRICHTEN  Wie sieht das „perfekte Projekt“ aus Sicht des praktischen Projektmanagements aus? Eine Frage, die viele interessiert, für die gesicherte wissenschaftliche Erkenntnisse aber nur schwierig zu erhalten sind. Anders als manche selbst ernannten „Experten“ hat die GPM hierzu in mehrjähriger Arbeit mit dem Project Excellence Model und dem Deutschen und Internationalen Project Management Award reichhaltiges empirisches Material gesammelt. Dieses Material wurde im vergangenen Jahr in einer aufwändigen Dokumentenanalyse von Ulrich Harmuth (jetzt Boston Consulting Group) am Lehrstuhl für Bauwirtschaft der Bergischen Universität Wuppertal ausgewertet. Er nahm dazu die Finalisten- und Preisträgerprojekte des PM Awards von 1998 bis 2002 unter die Lupe. Ziel war, das auf mehreren Tausend Seiten beschriebene Vorgehen der ausgezeichneten Projektteams auf wenige Seiten zusammenzufassen. Diese Verdichtung soll Projektleiter dabei unterstützen, ihre eigenen Projekte erfolgreich zu managen. … Übrigens: Für den diesjährigen Deutschen PM Award 2004 können Interessierte sich noch bis Ende Februar bei der GPM- Geschäftsstelle in Nürnberg anmelden und dann bis Ende März ihre Bewerbungsunterlagen einreichen. Info unter: www.pm-award.de Aus den durchschnittlich 70 bis 80 Seiten Dokumentation pro Projekt, die während des Award-Verfahrens von Bewerbern und Assessoren zusammengestellt worden waren, wurden von Harmuth zunächst alle aufgeführten Stärken, Verbesserungspotenziale und Punktebewertungen extrahiert. In einem mehrstufigen Verfahren wurde dieses Datenmaterial dann analysiert, bewertet, verglichen und verdichtet. Am Ende wurden 55 Erfolgsfaktoren herausdestilliert, die in einer Matrix fünf Themenbereichen und vier Projektphasen zugeordnet wurden (vgl. Abbildung). Haupttehmenbereiche erfolgreichen Projektmanagements sind danach:  das Zusammenwirken des Projektleiters mit dem Projektteam,  die Struktur und der Aufbau des Projekts,  das Sicherstellen des Erreichens der Projektziele durch das Projektcontrolling,  die Beteiligung der externen Betroffenen am Projekt,  Die Einbettung der Projekts in dafür geeignete unternehmensweite Standards und Prozesse. Der Ergebnisbericht enthält als Vorstufe zu diesen Erfolgsfaktoren zusätzlich rund 130 Einzelhinweise und die Beschreibung von rund 400 Umsetzungsbeispielen, die den Kriterien und Unterkriterien des PM Awards zugeordnet wurden. Für Teilnehmer und Assessoren des Erfolgsfaktoren in PM-Award-Projekten untersucht Vorprojekt Projektstart Projektdurchführung Projektabschluss und Review Zusammenarbeit im Projektteam  Anforderungen an Projektpersonal  Auswahl Projektteam  Teambildung  Projektmarketing  Teamzufriedenheit verfolgen und fördern  Projektmarketing  Projekt-Selbstbewertung  Teammotivation  Abschlussfeier Projektstruktur und Prozesse  Projektstruktur und Bedeutung festlegen  Projektpromotoren auswählen  Projektstrukturplanung  Projektprozessdefinition  Einrichtung Informations-/ Kommunikationsstruktur  Regelmäßiges Überprüfen der Strukturen und Prozesse  Gute Ressourcennutzung sicherstellen  Kommunikation/ Information  Abschluss- Sitzung  Know-how- Sicherung und -Weitergabe  Teamauflösung Projektziele/ Controlling  Definition Projektziele  Messbare Projektziele  Implementierung Projektcontrolling und Risikomanagement  Regelmäßiges Ermitteln/ Bewerten des Projektfortschritts  Risikomanagement  Bewertung der Zielerreichung  Bewertung des Risikomanagements Stakeholder- Management  DifferenzierteStakeholderanalyse  Stakeholder- Workshop und Ansprechpartner  Kunden- und Lieferantenintegration  Verstärkte Kunden- und Lieferantenintegration  Stakeholder- Bewertung  Zufriedenheitsbefragung Projektübergreifendes Vorgehen  Unternehmensweite Projektstandards  Unternehmensweiter Wissensaustausch  Unternehmensweit Projektimage verbessern  Mitarbeiter-Auswahl-Regelungen  Unternehmensweite Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit  Regelungen zum Umgang mit Externen PM Award liefert die Auswertung eine wertvolle Hilfe zur Vorbereitung, Durchführung und Bewertung einer Bewerbung. Aber auch bereits während eines Projekts können damit gezielt Verbesserungspotenziale für eine spätere Bewerbung identifiziert und im weiteren Projektverlauf umgesetzt werden: also eine nützliche Sache für Projektteams, die sich jetzt oder später bewerben wollen. Info und Bezug des zusammengefassten Ergebnisberichts: Ulrich Harmuth, Tel.: 01 70/ 3 34 35 78, E- Mail: harmuth@web.de. Siegfried Seibert Übersicht Erfolgsfaktoren der PM-Award-Projekte; Quelle: Zusammenfassung aus Untersuchung von Harmuth, 2003 aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 44 NACHRICHTEN 45 projektMANAGEMENTaktuell-CD mit cando PM-Software  Die projektMANAGEMENTaktuell-Jahres-CD in diesem Heft enthält neben den PDF-Files mit den elektronischen Zeitschriftenausgaben der letzten Jahre und weiteren PM-Informationen als Highlight eine Freeware-Version von cando project intelligence. Die GPM und die Münchener cando AG als Sponsor der Jahres-CD möchten damit auf eine besonders innovative Projektmanagementsoftware aufmerksam machen, die jetzt neu am Markt eingeführt wurde. Das Unternehmen will mit cando eine neue Referenzklasse für das Projektmanagement in abteilungs- und firmenübergreifenden Teams etablieren, mit der komplexe Projekte in Echtzeit über Intranet und Internet gesteuert werden können. Im Mittelpunkt der Entwicklung standen Ergonomie, Technologie, Methodik und Wirtschaftlichkeit der Anwendung:  Ergonomie: Ein Projekt wird von Beginn an durch den Benutzer intuitiv-grafisch gestaltet, anstatt in herkömmliche Tabellen gezwängt zu werden. Die Ergonomie orientiert sich dabei an modernen Konstruktionsprogrammen und Strategiespielen.  Technologie: Die Server- und Clientarchitekturen wurden zu 100 % in JAVA entwickelt. Durch diesen universellen Ansatz unterstützt cando alle gängigen Servertechnologien sowie eine Vielzahl unterschiedlicher Clientsysteme. Außerdem verfügt das Programm über eine intelligente bidirektionale SAP-Schnittstelle.  Methodik: cando verbindet erstmals unscharfe Planungstechniken mit permanentem Ressourcenabgleich und ermöglicht so ein aktives Risikomanagement.  Wirtschaftlichkeit: Mit cando werden Projektrisiken laufend analysiert und in Echtzeit gemeldet, so dass Gegenmaßnahmen frühzeitig getroffen werden können. Alle Anwender bleiben dabei über ein ausgeklügeltes Notification-System auf dem neuesten Stand. Ausgelegt ist das System in seiner Vollausbaustufe für das Multiprojektmanagement von mehr als 2.500 Projekten und mehr als 10.000 regelmäßigen Benutzern. Die der CD beigefügte Freewareversion ist voll funktionsfähig, aber auf vier Benutzer begrenzt. Sie kann auf den Betriebssystemen Windows 2000 und XP installiert werden. Die Leser erhalten so die Möglichkeit, die Software kennen zu lernen und „auf Herz und Nieren“ zu prüfen. Mitgliedern der GPM wird beim Erwerb der Vollversion darüber hinaus ein Rabatt von 5 % auf den Normalpreis eingeräumt. Damit die ersten Schritte im Umgang mit der Software etwas leichter fallen, haben wir eine kurze Einführung in das System zusammen- Die Ergonomie von cando orientiert sich an Strategiespielen und modernen Konstruktionsprogrammen. In den Objekteigenschaften auf der rechten Seite sind alle Daten hinterlegt. Das Erweitern dieses Fensters vertieft den dargestellten Detailgrad. Über die Projektliste lassen sich mehrere Projekte gleichzeitig darstellen und ausblenden. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 44 NACHRICHTEN 45 gestellt. Zusätzlich enthält die CD noch ein ausführliches Schritt-für- Schritt-Tutorial sowie Installationsanweisungen und Handbücher. cando - Die ersten Schritte Nach erfolgreicher Installation erfolgt die Anmeldung mit der Projektleiterkennung (Login und Kennwort: pm). Man befindet sich auf einer zunächst etwas ungewohnt wirkenden Oberfläche, die für das gemeinsame grafische Planen und Verfolgen von Projekten in geografisch verteilten Teams konzipiert wurde. Alle Änderungen erscheinen bei allen angeschlossenen Teammitgliedern simultan auf dem Bildschirm. Benutzer müssen nicht mehr auf unterschiedliche Release-Stände von Plänen und Files achten. Die verteilte Planung am Projekt kann mit Telefon- oder Videokonferenzen kombiniert werden. Auch einen „Speicher-Button“ sucht man vergeblich. cando arbeitet nicht dateiorientiert, sondern schreibt alle Daten während der Eingabe automatisch in die angeschlossene Datenbank. Ein weiterer Unterschied zu anderen Systemen: cando kennt keine Fehler, sondern weist den Benutzer lediglich auf die Folgen seiner Planung hin: Das System berechnet in Echtzeit, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann. Ein neues Projekt wird einfach durch einen Klick mit der rechten Maustaste auf einen freien Teil der Arbeitsfläche angelegt. Wenn man dann wiederum mit der rechten Maustaste auf das Projekt klickt, bekommt man drei Elemente zur Auswahl: Phasen, Arbeitspakete und Meilensteine, wie sie in anderen Systemen auch üblich sind. Zur Verknüpfung der Projektelemente kann man ebenfalls die geläufigen Verbindungsarten verwenden (Anfang-Ende, Ende-Anfang, Anfang- Anfang und Ende-Ende). Unscharfe Planung und Projektrisiken Die Unterschiede zu anderen PM- Systemen werden noch deutlicher, wenn man in dem Feld „Dauer“ zu einem Projekt, einer Phase oder einem Paket beispielsweise „5 bis 8 Tage“, „zwischen 2 und 3 Wochen“ oder „im Mai“ eingibt. Abgesehen davon, dass die Eingabe sofort in Tage umgerechnet wird, erscheint am Balken des betreffenden Objekts ein zusätzlicher transparenter Abschnitt, mit dem unscharfe Planungen visualisiert werden (siehe große Abbildung). Intern berechnet das System alle möglichen Endzeitpunkte und bewertet sie mit ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit. Falls im unscharf geplanten Bereich Projektverzögerungen zu erwarten sind, melden eine rote Warnlampe auf der „Todo-Liste“ rechts und eine rote Umrahmung des Objekts im Balkenplan ein Problem und zeigen die Wahrscheinlichkeit einer Verzögerung an. Ressourcen & Fähigkeiten (Skills) Die komplette Verwaltung der Menschen, Teams, Abteilungen und Firmen, die in einem Projekt eingesetzt werden sollen, findet man im Abschnitt „Ressourcen“ auf der rechten Seite des Workspace. Hier können mit einfachen Mausklicks Abteilungen angelegt, hierarchisch gegliedert und dazu dann wieder Ressourcen angelegt werden. Zu jeder Ressource können dann detaillierte Informationen eingegeben werden. Neben den persönlichen und administrativen Informationen können hier auch Kostenverrechnungssätze angegeben werden, mit denen Budgets und Projektkosten ermittelt werden. Nach dem gleichen Schema kann man auch eine Liste der Mitarbeiter-Fähigkeiten (Skills) anlegen. Wenn einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin eine Fähigkeit zugeschrieben werden soll, zieht man einfach den entsprechenden Skill auf die Ressource. Um nach Ressourcen zu suchen, die über bestimmte, gewünschte Fähigkeiten verfügen, markiert man das zugehörige Arbeitspaket und zieht die benötigten Skills in das Feld „Filter“. Rechts davon werden nun alle Ressourcen angezeigt, die über die betreffende Fähigkeit verfügen. Ein Doppelklick weist die Ressource(n) dem selektierten Paket zu. Budgets und Kosten Zur Planung der Projektkosten multipliziert das System Verrechnungssätze mit der geplanten Dauer und der prozentualen Zuweisung der eingesetzten Ressourcen. Durch unscharfe Angaben bei der Zeitplanung können hier auch entsprechend unscharfe Angaben zum benötigten Budget entstehen. Bei der späteren Projektverfolgung werden die tatsächlich angefallenen Kosten verbucht, wenn die zugewiesenen Ressourcen mit ihrer Arbeit beginnen und Aufwände zurückmelden. Entsprechende Rückmeldungen können periodisch eingeholt, aufaddiert und dann in Reports ausgewertet und den Budgets gegenübergestellt werden. Weitere Info: Schritt-für-Schritt-Tutorial auf der beigefügten CD und im Internet (www.candoprojects.com). Michael Streng parameta Projektberatung Tel. : 06 11/ 1 66 56 11 www.parameta.de In der Todo-Liste werden die Risiken eines Objektes gesammelt angezeigt. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 46 NACHRICHTEN 47  „Personalentwicklung zur unternehmensübergreifenden Kooperation in Automotive-Projekten“ ist das Thema einer Veranstaltung der GPM- Fachgruppe Automotive-PM am 4. Februar 2004 bei der PROMIND GmbH in München. Weitere Informationen bei Gerhard Hab, Tel.: 08 21/ 4 44 88 40, E-Mail: office@hab-projekt-coaching.de.  Die Expertentagung „Management und Controlling von Innovations- und Entwicklungsprojekten“ wird am 3. und 4. März 2004 in Nürnberg von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der TWT AG in Kooperation mit Promind durchgeführt. Weitere Informationen bei Beate Pelger, TWT AG, Tel.: 0 89/ 12 66 33- 81, E-Mail: pelger@twtag.de, www.twtag.de/ tagungen.  Die Konferenz „interPM 2004. Zukunft im Projektmanagement durch interdisziplinäre Ansätze“, eine gemeinsame Veranstaltung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der Gesellschaft für Informatik e. V., findet vom 26. bis 27. März 2004 in Glashütten/ Taunus statt. Weitere Informationen bei Andreas Frick, Tel. 02 31/ 97 04-2 92, E-Mail: Andreas.Frick @ExperTeam.de oder www.interPM.de.  Die GPM-Fachgruppe „Neue Wege im PM“ veranstaltet auf der „InterPM 2004 - Konferenz zur Zukunft im PM“ vom 26. bis 27. März 2004 in Glashütten/ Taunus einen Workshop zum Thema „Die Pyramide des virtuosen PM als Anwendung des Konzeptes des „Projektmanagement 2. Ordnung (PM-2)“. Weitere Informationen unter der E-Mail-Adresse: reinhard.wagner@t-online.de.  Die Veranstaltung „Zusammenfassung und Verabschiedung der bisherigen Ergebnisse“ der GPM-Fachgruppe Automotive-PM findet am 21. April 2004 bei der BERTRANDT Projektgesellschaft mbH in Ehingen statt. Weitere Informationen bei Gerhard Hab, Tel.: 08 21/ 4 44 88 40, E-Mail: office@hab-projekt-coaching.de.  Die Expertentagung „Fokus: Projektportfolio- und -programmmanagement“ wird am 6. und 7. Mai 2004 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der TWT AG in Fulda durchgeführt. Weitere Informationen bei Beate Pelger, TWT AG, Tel.: 0 89/ 12 66 33-81, E- Mail: pelger@twtag.de, www.twtag.de/ tagungen.  Unter dem Titel „Cross Cultural Networking“ veranstaltet FÖVOSZ, der ungarische Nationale Mitgliedsverband der IPMA, vom 18. bis 21. Juni 2004 den „18. IPMA Projektmanagement Weltkongress 2004“ in Budapest. Nähere Angaben unter www.ipmacongress.hu.  The presentation of the “IPMA International Project Management Award 2004” takes place on June 19th 2004 as part of the Gala Dinner of the 18th IPMA World Congress in Budapest. Details at www.pm-award.de or pm-award@GPM- IPMA.de. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ Steinbeis-Expertentag beleuchtet Risikofaktoren in IT-Projekten  Unter dem Titel RISIKO - QUA- LITÄT - ERFOLG trafen sich am 21. November 2003 fast 90 Experten aus dem IT-Bereich in Stuttgart. Die Veranstaltung wurde vom Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement organisiert, das von der GPM Region Stuttgart unterstützt wurde. Im einführenden Plenumsvortrag beleuchtete Helmut Strohmeier die Frage, was überhaupt als „Erfolg eines Projektes“ angesehen wird. Zum Thema „Risikomanagement“ vertrat Prof. Schelle in seinem Plenumsvortrag die Ansicht, dass praktisch alle theoretischen und methodischen Ansätze der 70er und 80er Jahre zum Risikomanagement als gescheitert anzusehen sind. Keines der aufwändigen Verfahren konnte eine positive Kosten-Nutzen-Relation erzielen, so dass heute nur noch die sehr einfachen Verfahren mit Checklisten u. Ä. praktiziert werden. Das Problem - so Schelle - seien nicht die Werkzeuge, sondern die Unternehmenskultur. In einem Umfeld, in dem der Überbringer schlechter Nachrichten bestraft wird, kann Risikomanagement nicht gedeihen. Interessante Workshop-Themen waren: „Ehrlichkeit im Projekt - Risiko oder Erfolgsfaktor? “, „Gute Software-Architektur als Voraussetzung für den Projekterfolg“ und „IT-Projektdesaster im Public Sector“. Dabei entwickelte sich eine lebhafte Diskussion über die Schwierigkeiten, die die Praxis der öffentlichen Ausschreibungsverfahren und der Vertrags- und Preisgestaltung dem IT-Projektmanagement auferlegen. Komplettiert wurde das Programm mit Petra Geipels Plenumsbeitrag zum „Konfliktmanagement im IT-Projekt“ und ihrem Workshop „Informationsmanagement im IT-Projekt“. In einem weiteren Workshop wurde das Thema „Wie aus einem guten ein sehr guter Projektleiter wird“ behandelt. Für viele Teilnehmer der krönende Abschluss (und bestbewerteter und bestbesuchter Workshop des ganzen Tages) war das Meeting über „Transmethodisches Projektmanagement“, in dem Dr. Wohland zahlreiche neue Denkanstöße gab. Eine Fortsetzung der Tagung zusammen mit dem Software Expert Network Stuttgart (SENS) ist für den 2. Juli 2004 geplant. Näheres zur Tagung und zur Tagungsdokumentation unter www. stz-itpm.de. 78 Software-Tools für das Projektmanagement  Die INFOSOFT AG, Hamburg, hat im Sommer 2003 mit Unterstützung der GPM eine herstellerunabhängige Marktübersicht für Projektmanagement-Software erstellt. In der Übersicht werden 78 Programme für die Einsatzgebiete Projektplanung, -steuerung und -controlling vorgestellt. Die Studie gliedert sich in drei Teile: Im ersten Teil schreiben Projektmanagement-Experten in 11 Fachartikeln unter anderem über die Auswahl von PM-Software, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling, Risikomanagement und Entscheidungsprozesse. Im zweiten Teil werden 74 Anbieter von PM- Software vorgestellt. Im dritten Teil werden anhand von 135 überwiegend projektmanagementspezifischen Kriterien die Funktionalitäten der PM-Tools tabellarisch gegenübergestellt. Von den 78 untersuchten PM-Tools wurden 46 in Deutschland entwickelt. Als Server- Plattform nutzen 67 Software-Produkte Windows 2000. Ein Großteil dieser Programme (35) ist aber auch auf Linux-Systemen lauffähig. Mehr als 60 Programme bieten dem Anwender Unterstützung im Multiprojektmanagement. Software, die in der Projektsteuerung Simulationen ermöglicht, bieten standardmäßig nur 29 Produkte. Die INFOSOFT und die GPM möchten mit der 325-seitigen Marktübersicht „EPM Enterprise Projectmanagement“ mehr Transparenz in den wachsenden Markt für Projektmanagement-Software bringen. GPM-Mitglieder erhalten beim Erwerb der Studie 30 % Rabatt. Nähere Informationen und Leseproben unter www.infosoft.de. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 46 NACHRICHTEN 47  Vom 4. bis 7. Oktober 2004 veranstaltet die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Nürnberg das „21. Deutsche Projektmanagement Forum 2004“. Näheres unter www.GPM-IPMA.de.  Der „Deutsche Projektmanagement Award 2004“ wird am 5. Oktober 2004 im Rahmen des Gala-Abends des 21. Deutschen PM-Forums in Nürnberg verliehen. Weitere Informationen und Bewerbungsunterlagen unter www.pm-award.de und pm-award@GPM-IPMA.de. Bewerbungen sind möglich bis zum 29. März 2004 bei der GPM-Geschäftsstelle in Nürnberg.  Der „Deutsche Studienpreis Projektmanagement 2004“ zur Förderung des Hochschulnachwuchses wird am 5. Oktober 2004 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. im Rahmen des 21. Deutschen Projektmanagementforums in Nürnberg vergeben. Anmeldeschluss für wissenschaftliche Arbeiten ist der 3. Mai 2004. Weitere Informationen bei Roswitha Müller-Ettrich, Tel.: 0 89/ 7 91 20 30, E-Mail: m.ettrich@t-online.de. GPM-Seminare  Im Mittelpunkt des Seminars „Projektleiter- Training“ vom 22. bis 24. März 2004 in Köln stehen der Projektleiter und seine Aufgabe als Manager und Führungspersönlichkeit.  Das Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ findet vom 24. bis 26. März 2004 in München statt.  The international seminar in English language „Presenting and Negotiating Successfully in International Projects“ takes place from March 25th to 27th in 2004 in Munich.  „Projektcontrolling“ ist der Titel eines Seminars, das vom 6. bis 7. April 2004 in Nürnberg durchgeführt wird.  Das Seminar „Projektmanagement wirkungsvoll implementieren und schrittweise verbessern“ wird vom 20. bis zum 22. April 2004 in München durchgeführt.  Das Seminar „Prozesskompetenz im Projekt“ findet am 27. und 28. April 2004 in Hamburg statt.  Das „PM-Basistraining für die IT- und Telekommunikationsbranche“ wird vom 28. bis zum 30. April 2004 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Tel. : 09 11/ 39 31- 4 99, E-Mail: info @ GPM-IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de. Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ Hans-Jürgen Beck, Geschäftsführer GTP&O, Gesellschaft für Training, Personal- und Organisations-Entwicklung, Hannover Anzeige Wir setzen auf Projektmanagement!  Als Unternehmen der TUI AG stellen wir hohe Anforderungen. Optimierung von Arbeits- und Geschäftsprozessen, Qualitäts- und Kundenmanagement, schlanke Hierarchien und flexible Organisationen - unsere großen Projekte lösen wir mit der Projektmanagement-Methode. So sichern wir unsere Zukunft. Wir setzen auf Prolog! Prolog Projektmanagement Georgstraße 76 · 26349 Jaderberg Telefon 0 44 54/ 82 21 · Telefax 0 44 54/ 5 32 www.prolog.de E-Mail info@prolog.de  Am 22. November 2003 trafen sich Mitglieder der GI (Gesellschaft für Informatik) und GPM zur verbandsübergreifenden Fachgruppenarbeit „IT-Projektmanagement“ in Stuttgart. Die im März 2003 gegründete Fachgruppe ist angetreten, Wege zu finden, die zu einem integrierteren und interdisziplinären Projektmanagement-Ansatz für IT-Projekte führen. Auf dem Treffen wurde der Arbeitsstand zu den Themen: „Berufsbild IT-Projektmanagement“, „Erfolgsfaktoren für IT-Projekte“ und „IT-Prozessmodelle“ vorgestellt und diskutiert. Harry Sneed, Universität Regensburg, eröffnete das Treffen mit einem Vortrag zu den Erfolgsfaktoren bei Software-Wartungsprojekten. Anhand eines Produktlebenszyklusmodells wurden die unterschiedlichen Projektarten und Aufwendungen dargestellt. Ebenso wurde ein umfangreiches Metriksystem für Wartungsprojekte erläutert. Anschließend stellte Andreas Frick, ExperTeam Dortmund, den Entwurf einer Studie vor, die den Zusammenhang zwischen dem Erfolg von IT- Projekten einerseits und der Verzahnung der Kompetenzfelder Projektmanagement, Informationstechnik/ Informatik, Veränderungsmanagement sowie Branchen- und Anwendungswissen andererseits untersuchen soll. Durch die Studie sollen folgende Fragen geklärt werden:  Ist ein erfolgreiches IT-Projektmanagement allein durch die Methoden des anwendungsübergreifenden, allgemeinen Projektmanagements zu erreichen?  Welche IT-spezifischen Kompetenzen müssen im IT-Projektmanagement vorhanden sein?  Welche Kompetenzen bezüglich des „Change-Managements“ müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden sein? Die lebhafte Diskussion zeigte den hohen Bedarf an der Klärung der Fragestellungen und führte zu einer Verbesserung des Untersuchungsansatzes. Zu einem Berufsbild „IT-Projektmanagement“ gehören neben den Fragen der Qualifikation sowie Rollenbeschreibungen und Laufbahnmodellen auch Fragen der Berufsethik. Nino Grau, Fachhochschule Gießen-Friedberg, stellte dazu einen Vergleich „Ethische Leitlinien der GI versus Ethik-Kodex der GPM“ vor. In weiteren Beiträgen wurden von Martin Engstler, Fraunhofer IAO Stuttgart, eine interdisziplinäre Betrachtung von Prozessmodellen und von Claudia Förster, TU München, ihre Arbeiten zu „Erfolgsfaktoren des IT-Projektmanagements“ präsentiert. Das nächste Treffen der Fachgruppe findet am 26. März 2004 auf der „Konferenz zur Zukunft im Projektmanagement - interPM 2004“ (www.interPM.de) in Glashütten statt. Interessenten können sich gerne bei der Fachgruppenarbeit beteiligen. Ansprechpartner auf Seiten der GI ist Gerrit Kerber, Gerrit.Kerber@aragon-interactive.de, auf Seiten der GPM Andreas Frick, Andreas.Frick@ExperTeam.de. GPM und GI wollen es wissen: Verbandsübergreifendes IT-Fachgruppentreffen aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 48 NACHRICHTEN 49 GPM INTERN Große Infrastrukturprojekte im Mittelpunkt des 1. Kasseler Projektmanagement Symposiums  „Planung und Realisierung großer Infrastrukturprojekte sind heute ohne konsequentes Projektmanagement nicht mehr vorstellbar“, stellte Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang in seiner Begrüßung zum 1. Kasseler Projektmanagement Symposium heraus. 180 Teilnehmer waren dazu im September letzten Jahres zu einem Erfahrungsaustausch der Einladung des von Spang gegründeten Fachgebietes Projektmanagement an die Universität Kassel gefolgt. In dem Symposium wurde aufgezeigt, wie sich das Management im Eisenbahn- und Flughafenbau in den letzten Jahren entwickelt hat. Hierbei wurden auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Auftraggebern und Auftragnehmern gegenübergestellt, um den gegenseitigen Dialog dieser Gruppen zu fördern. Die Auftraggeber- und Generalunternehmersicht wurde in Vorträgen der DB ProjektBau sowie der Projekte Magnetschnellbahn München Flughafen, Lötschberg-Basistunnel und Terminalneubau Flughafen Düsseldorf beleuchtet. Bringfried Belter von der DB ProjektBau berichtete, warum bei der Abwicklung großer Bauprojekte der Deutschen Bahn eine effiziente Projektsteuerung vor Ort unabdingbar ist und welche neuen Strukturen dazu bei der Bahn aufgebaut wurden. Insbesondere das Multiprojektmanagement wird zur Steuerung von 7.200 Projekten bei der DB ProjektBau immer wichtiger. Dass große Bauprojekte bereits in der Planungsphase ein gutes Projektmanagement erfordern, machte Erwin Merkel deutlich. Er stellte die Projektorganisation für die Planung der „Magnetschnellbahn München Flughafen“ vor. Aufgrund der politischen Brisanz und einer Vielzahl von Einflussgruppen benötigt dieses Projekt ein ausgeprägtes Stakeholder-Management. In einem weiteren Beitrag zeigte Dr. Peter Hufschmied, warum es bei der Realisierung des Lötschberg-Basistunnels in der Schweiz bisher keine nennenswerten Zielabweichungen gegeben hat. Auch beim Projekt „airport 2000 plus“ zum Neu- und Umbau der Terminals am Flughafen Düsseldorf im laufenden Betrieb wurde der Kostenrahmen eingehalten. Nach Ansicht von Manfred Körtgen ist dies Folge eines sorgfältigen Claimmanagements und eines positiven Arbeitsklimas zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, durch das die Kompromissfähigkeit aller Beteiligten gefördert wurde. Die Auftragnehmersicht wurde durch Ulrich Weiss, den Präsidenten der Bundesvereinigung Mittelständischer Bauunternehmen (BVMB), sowie Vorträge mehrerer Bauunternehmen präsentiert. Weiss sieht den Projektleiter als Unternehmer seiner Baustelle, der sich durch Tatkraft, Innovation, Teamfähigkeit sowie strategisches und diplomatisches Geschick auszeichnet. Michael Gatt erläuterte den Übergang von der Linienorganisation zu einer schlanken Projektorganisation bei Walter Bau. Hierbei geben die Linienabteilungen für die Projekte Hilfestellung und gliedern Personal für die Laufzeit eines Vorhabens aus. Am Beispiel des Umbaus der Bahnstrecke Dresden-Chemnitz erläuterte Thomas Alscher von Hentschke Bau, wie in den einzelnen Streckenabschnitten die Bauzeiten verkürzt werden können. Dabei ermöglicht eine Dach- Arbeitsgemeinschaft jedem beteiligten Unternehmen, selbstständig und ergebnisorientiert zu agieren. Erforderlich dazu ist die Vereinbarung verbindlicher Standards zur Projektkommunikation zwischen den Partnerunternehmen. Manfred Wacker von Heitkamp Rail zeigte, dass bei großen Eisenbahnbauprojekten der Auftragnehmer praktisch die gleichen Projektmanagementfunktionen einrichten muss wie der Auftraggeber. Aufgrund der zunehmenden Schnittstellenvielfalt und Komplexität bei Planung und Ausführung von Großvorhaben ergeben sich auch für das Projektcontrolling neue Herausforderungen. Controlling- Lösungen aus der stationären Industrie können dabei nicht ohne weiteres auf nicht stationäre Branchen übertragen werden. Als Lösungsansatz stellte Prof. Peter Greiner ein Controllingsystem für integrierte Geschäftsprozesse vor. Birgit Plaza von Siemens zeigte, wie mit „E-Technologien“ ein transparentes Ergebniscontrolling im Anlagengeschäft gefördert werden kann. Alles in allem: ein fundierter Überblick über den aktuellen Stand des Projektmanagements von Infrastrukturmaßnahmen. 2005 ist das 2. Kasseler Projektmanagement Symposium zum Thema Risikomanagement geplant. Informationen und Tagungsband: Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement, Tel.: 05 61/ 8 04 46 81, www.pm-symposium.de. Amir Dayyari, Fachgebiet Projektmanagement Von rechts: Prof. Dr.-Ing. K. Spang (Gastgeber), Prof. Dr. P. Greiner, Dr. P. Hufschmied, M. Körtgen Foto: Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 48 NACHRICHTEN 49 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 3.399 Davon Firmenmitglieder: 174 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 5.129 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 2.711 + +++ +++ +++ +++ +++ +  Für PM-ZERT, die Zertifizierungsstelle der GPM, war 2003 ein außerordentlich erfolgreiches Jahr: Erstmals wurden innerhalb eines Jahres mehr als 1.000 IPMA(International-Project- Management-Association-)Zertifikate erteilt. Die GPM hat damit erneut ihre Position als der mit Abstand führende Zertifizierer für Projektmanagementpersonal in Deutschland unterstrichen. Aber damit nicht genug: Um zukünftig auch englischsprachige Qualifizierungsmaßnahmen für Projektmanagementpersonal anzubieten, wurden Ende 2003 die ersten neun PM-E-Trainer unterwiesen und zertifiziert. Im Frühjahr 2003 hatte der GPM- Vorstand die Entwicklung eines Konzepts für die Qualifizierung nach dem 4-L-Q-Model (4-Level- Qualification) und die Verknüpfung der 4-L-Q-Qualifizierung mit einer entsprechenden Zertifizierung (4-L-C: 4-Level-Certification) beschlossen. Hieraus entstand als neues Produkt der „Certified PM-E (GPM) Trainer“. Im Oktober war es dann so weit: Neun Trainer nahmen mit den Assessoren Prof. Dr. Sebastian Dworatschek und Klaus Pannenbäcker an einem dreitägigen Zertifizierungsverfahren teil. Die Assessoren wurden zur Bewertung der englischen Sprachkompetenz von zwei Muttersprachlern beraten und unterstützt: Emily Beck für umgangssprachliches Englisch und American English, Alan Harpham von der britischen APM für PM-spezifisches Englisch und British English. Werner Schmehr, Leiter PM-ZERT, sorgte für die „zertifizierungskonforme“ Abwicklung. Das Verfahren erfolgreich bestanden und das Zertifikat „Certified PM-E (GPM) Trainer“ erhalten haben Thomas Baumann, Stefan Derwort, Florian Dörrenberg, Peter Felske, Peter Göttel, Dr. Christopher Hausmann, Roland Ottmann (MBA), Karl-Wilhelm von Rotenhan und Otto Zieglmeier. Herzliche Gratulation! Den PM-E-Trainern wird von der GPM englischsprachiges Trainingsmaterial in digitaler und gedruckter Form zur Verfügung gestellt. Das Trainingsmaterial wurde eigens für international tätige Unternehmen entwickelt, die ihr Projektpersonal projektmanagementspezifisch in Englisch qualifizieren wollen. Zukünftige Kursteilnehmer haben damit die Chance, das international anerkannte IPMA-Level-D-Zertifikat zum „Certified Project Practitioner“ zu erwerben. Dazu muss ein fünfstündiger schriftlicher Wissenstest in englischer (oder deutscher) Sprache bestanden werden. Diese Prüfung kann in Abstimmung mit den jeweiligen nationalen IPMA- Zertifizierungsstellen auch in anderen Ländern abgenommen werden. Information: Werner Schmehr, w.schmehr@GPM-IPMA.de, www.gpm-ipma.de/ 03-2.htm PM-ZERT: Erste PM-E (GPM) Trainer zertifiziert! Anzeige Assessoren, Berater und GPM-Vorstände beim PM-E-Zertifizierungs-Workshop (von links): Klaus Pannenbäcker, Prof. Dr. Sebastian Dworatschek, Emily Beck, Roland Ottmann, Allan Harpham, Otto Zieglmeier Foto: Roland Ottmann aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 50 GPM INTERN 51  Die Planungen für das 21. Deutsche Projektmanagement Forum der GPM sind eingeleitet: Vom 4. bis 7. Oktober 2004 kommen Projektmanagement-Fachleute aus Wirtschaft, Verwaltung, Wissenschaft und Lehre in Nürnberg zusammen. Bereits festgelegt wurden die Themenschwerpunkte des Forums:  Agiles Projektmanagement;  Kostensenkung durch Projektmanagement;  Projekt- und Product Lifecycle Management;  Internationales Projektmanagement;  Zertifizierung und Qualifizierung im Projektmanagement;  Vorgehensmodelle im Projektmanagement;  Frauen im Projektmanagement. „Wir tragen mit diesen Streams den aktuellen Entwicklungen im Projektmanagement Rechnung“, betont Prof. Dr. Heinz Schelle, Leiter des Komitees. Ziel sei ein breiter Austausch zu den Schwerpunkten. So werden auf dem Forum neue Ansätze in der Methodik, Praxisbeispiele, Forschungsergebnisse und Erfahrungsberichte vorgestellt. Das Programm-Komitee für das Forum hat sich im November letzten Jahres formiert. Neben Schelle wirken folgende Persönlichkeiten mit: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden (TU Berlin), Prof. Dr. Nino Grau (Fachhochschule Gießen-Friedberg; GPM-Vorstand), Dr. Karsten Hoffmann (Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement Stuttgart), Günter Rackelmann (GCA Nürnberg; GPM-Vorstand und Projektleiter des Forums), Manfred Saynisch (SPM-Consult und Leiter der GPM-Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“), Prof. Dr. Siegfried Seibert (Fachhochschule Darmstadt; GPM-Vorstand und Chefredakteur der Zeitschrift „Projektmanagement aktuell“), Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang (Universität Kassel), Prof. Dr. Yvonne Schoper (Fachhochschule Mannheim) sowie Dipl.-Ing. Ulrike Wikner (KESS Projektmanagement - Training - Coaching). Derzeit sammelt das Komitee Themenvorschläge von Referenten. Auch zu prominenten Keynote-Speakern wurde bereits Kontakt aufgenommen. „Hier haben wir mit Sicherheit einige Überraschungen zu bieten“, betont Heinz Schelle. Weitere Informationen und Anmeldung von Referenten/ Beiträgen („Call for Papers“) über die GPM- Homepage: www.gpm-ipma.de. Themenschwerpunkte für GPM-Forum 2004 Redaktionskonferenz legt Fahrplan für 2004 fest  Zu ihrer jährlichen Hauptkonferenz trafen sich Redaktion und Redaktionsbeirat der Zeitschrift projektMANAGEMENTaktuell im November 2003 in Frankfurt am Main. Auf der eintägigen Sitzung wurden die redaktionellen Themen des kommenden Jahres diskutiert. Folgende Schwerpunke wurden dabei festgelegt:  Heft 2/ 2004: Konfliktmanagement  Heft 3/ 2004: Internationale und interkulturelle Projekte  Heft 4/ 2004: Aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis  Heft 1/ 2005: Aufwands- und Kostenschätzung Heft 2/ 2004 ist bereits weitgehend mit Fachaufsätzen belegt, zu den weiteren Heften können noch Beiträge angemeldet werden. Ebenfalls auf der Redaktionskonferenz beschlossen wurde die Einrichtung des neuen Ressorts „Karriere“, das bereits im vorliegenden Heft gestartet ist. In dem Ressort werden Beiträge zu Karrieremodellen, Aus- und Weiterbildung sowie Arbeitsmarktsituation für Projektmanagementpersonal zusammengefasst. Neben Projektleitern und Projektmanagement- Mitarbeitern sollen mit diesem Ressort auch Personalleiter und Personalentwickler angesprochen werden. Neu in den Redaktionsbeirat der Zeitschrift aufgenommen wurden Frau Brigitte Schaden, Präsidentin von Projektmanagement Austria und Prof. Konrad Spang vom Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel. Teilnehmer der Redaktionskonferenz (von links): Manfred Saynisch, Oliver Steeger, Anke Piwetzki, Dr. Hans Knöpfel, Prof. Heinz Schelle, Prof. Siegfried Seibert, Prof. Nino Grau, Astrid Pfeiffer Foto: Siegfried Seibert aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 50 GPM INTERN 51 Anzeige GPM-Mitgliederversammlung: Positive Jahresbilanz 2003  „2003 hat die GPM ihre Leistungsfähigkeit weiter verbessert und ihre Angebote für die Mitglieder ausgeweitet“, berichtete GPM-Vorstandsvorsitzender Roland Ottmann auf der Mitgliederversammlung am 11. November 2003 in Würzburg. Weitere Highlights aus dem Bericht des Vorstands belegten diese Aussage: Die Mitgliederzahl ist 2003 erneut um rund 15 % auf fast 3.400 angestiegen. In 26 Regionalgruppen wurden mehr als 200 Veranstaltungen durchgeführt, die fast durchweg sehr gut besucht waren. In PMF-Lehrgängen von GPM-lizenzierten Trainern erwarben fast 1.200 Teilnehmer die Grundlagen für eine Projektleiter- Zertifizierung. In 15 Fachgruppen und 10 Projekten wurden von GPM- Mitgliedern mehr als 10.000 ehrenamtliche Arbeitsstunden eingebracht, um PM-Produkte und PM-Wissen weiter voranzubringen. Strategisch besonders wichtig ist das Projekt eGPM („electronic GPM“), das von Projektleiter Dieter Hirsch in einer Poster-Session vorgestellt wurde. Das Projekt hat durchgängige EDV-Prozesse von der Mitgliederverwaltung bis zur Internetpräsenz zum Ziel und beinhaltet u. a. die Implementierung eines CRM-Systems (Customer Relationship Management) in der GPM-Geschäftsstelle in Nürnberg. Damit sollen Umfang und Aktualität des Informationsangebots für die GPM-Mitglieder verbessert und wichtige Weichenstellungen für die weitere Expansion der Gesellschaft vorgenommen werden. Wichtigster Beschluss der Migliederversammlung war die Verankerung der Zertifizierungsstelle PM-Zert als eigenständiger Einrichtung in der Vereinssatzung. Dies ist aufgrund der starken Zunahme bei den PM-Zertifizierungen erforderlich geworden, um die Gemeinnützigkeit der GPM zu sichern. Neu besetzt wurde die Schiedsstelle. Als Mitglieder wurden Christine Schmidt, Norbert Seid und Tjark Bartels gewählt. Auch in diesem Jahr wurden mehrere Mitglieder für ihre Verdienste für die GPM geehrt. Zum Ehrenmitglied ernannt wurde Dieter Eysel für sein Engagement bei Aufbau und Ausbau von PM-Zert. Dr. Christian Eisenschink von der Regionalgruppe Regensburg erhielt eine Ehrung als erfolgreichster neuer Regionalgruppenleiter. Prof. Dr. Andreas Daum nahm stellvertretend für das gesamte Regionalleitungsteams die Ernennung zum „Vorstand der Region Hannover“ entgegen. Walter Eschwei verlässt den Vorstand der GPM Für Walter Eschwei war dies die letzte Mitgliederversammlung als Vorstand der GPM. Wegen neuer beruflicher Herausforderungen, die sein volles Engagement erfordern, legte er im Anschluss an die Mitgliederversammlung sein Amt nieder. In siebenjähriger Vorstandstätigkeit hat er gerade die letzten Jahre der Expansion der GPM maßgeblich mitgestaltet. Eberhard Bingel rückt nach Um die durch das Ausscheiden Eschweis entstandene Lücke zu füllen, wurde im Dezember 2003 bis zu den Neuwahlen im Herbst 2004 der Musikwissenschaftler und PM-Fachmann Eberhard Bingel als neues Vorstandsmitglied für Marketing und Öffentlichkeitsarbeit kooptiert. Eberhard Bingel ist Gründer und Mitinhaber der auf das Projektmanagement von Großveranstaltungen und anderen Events spezialisierten Berliner Agentur CB.E Clausecker|Bingel. Ereignisse (www.cbe.de). Siegfried Seibert GPM-Vorsitzender Roland Ottmann (rechts) bei der Verabschiedung von Walter Eschwei Foto: Siegfried Seibert aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 52 GPM INTERN 53  „Neun Fragen an …“ - damit stellt „ProjektMANAGEMENTaktuell“ die Ansprechpartner ausgewählter neuer Firmenmitglieder den GPM-Mitgliedern vor. Neun Fragen, die viele Projektmanager Kollegen beim Kennenlernen stellen. Wie zum Projektmanagement gekommen? Was ist in der Tagesarbeit wichtig? Welche Qualifikation wird empfohlen? Ralf P. Nisar, Leiter des Geschäftsbereichs Bau bei der ARCADIS Bauconsult in Darmstadt, gibt diesmal Auskunft. Die Redaktion sagt Dank! ARCADIS (www.arcadis.de) ist ein internationaler Anbieter von Consulting- und Managementdienstleistungen in den Bereichen Infrastruktur, Umwelt, Bauwerke und Telekommunikation. Von weltweit 8.500 Mitarbeitern sind an 20 deutschen Standorten etwa 600 tätig. Der Geschäftsbereich Bau plant und steuert alle Arten von Bauwerken und Anlagen, überwacht deren Realisierung und betreut die Objekte nach Ihrer Fertigstellung. 1. Kurz beschrieben: Wie kamen Sie zum Projektmanagement? Durch komplexe Aufgaben im Rahmen von Großprojekten. 2. Was reizt Sie am Projektmanagement? Die richtige Kombination von Know-how, richtigen Strategien, Strukturen und Menschen zum Vorteil aller Projektbeteiligten. 3. Welche Projektmanagementinstrumente sind für Sie und Ihre Arbeit besonders wichtig? Wichtig erscheinen mir Terminplanung, Budgetkontrolle, Organisationsdiagramme und kybernetische Steuerungsmodelle. 4. Wo sehen Sie beim Projektmanagement derzeit spannende Entwicklungen? Die sehe ich in der Zentralen Datenhaltung (IBPM) und im Online- Projektmanagement. 5. Welche Qualifikationen und persönlichen Skills halten Sie für Projektmanager für besonders wichtig? Das sind für mich technisches Know-how, Teamfähigkeit, Kundenorientierung, überzeugendes Auftreten und Verhandlungssicherheit. 6. Welches Projekt hat Sie bislang am meisten herausgefordert? Das war die Generalplanung des Berliner Olympiastadions. 7. Einen Blick in die weltweite Projektelandschaft: Welches Projekt hat Sie in den letzten zehn Jahren am meisten beeindruckt? Besonderen Eindruck hat auf mich die Umwandlung der Unternehmenszentrale der Ford Motor Company „River Rouge“ in ein modernes Automobilwerk des 21. Jahrhunderts gemacht. 8. Welche Ausbildung empfehlen Sie Projektmanagern? Eine wirtschaftlich-technische Ingenieurausbildung mit berufsbezogenen und möglichst globalen Praktika. 9. Welches persönliche Profil hat Ihrer Meinung nach ein guter Projektmanager? Zum persönlichen Profil eines Projektleiters gehören fachliche Qualifikation, unternehmerische Qualitäten und soziale Kompetenz. Neun Fragen an Ralf P. Nisar Neue GPM-Fachgruppe „Väter und Projektmanagement“  Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird in zunehmendem Maße auch ein Thema für Projektmanager. Nach einer Forsa-Umfrage möchten 40 % der Väter in Deutschland gerne Teilzeit arbeiten, aber nur 7 % setzen ihr Anliegen wirklich um. Im Anschluss an einen Vortrag des Hamburger Volkswirts und Organisationsentwicklers Maik Wiese über „Väter und Projektmanagement“ bei der GPM-Regionalgruppe Hannover entstand daher die Idee, eine Fachgruppe zu diesem Thema zu gründen. Das Themenfeld dafür ist äußerst vielfältig. „Projektmanagement ist beispielsweise gut geeignet, um Arbeitszeiten und Arbeitsverteilung im Unternehmen besser zu planen, was eine Voraussetzung für Teilzeitarbeit ist“, so Wiese. Die im Projektmanagement erforderliche klare Festlegung von Zuständigkeiten könnte auch für bessere Vertretungsregelungen im Abwesenheitsfall genutzt werden. Und umgedreht könnte Projektmanagement auch Anstöße liefern, um die Alltagsaufgaben in der Familie besser zu priorisieren und zu strukturieren. Ziel der Fachgruppe ist es, diese und ähnliche Ideen voranzutreiben. So ist an ein Pilot-Projekt gedacht, in dem Projektmanagement als Methode beispielsweise für die Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen eingesetzt wird. Als weitere Ziele sollen die Vorteile des Projektmanagements für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie verdeutlicht werden, um Vätern mehr Spielraum dafür zu ermöglichen und Erfahrungen aus dem Familien-Management im Projektmanagement zu nutzen. Maik Wieaktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 52 GPM INTERN 53 Neue korporative Mitglieder Tiscon AG Infosystems (Neu-Ulm), CIC Consulting f. I. Communication GmbH (Schriesheim), Analogico GmbH (Straelen), Proadvise GmbH (Berglen), Siemens AG Österreich (Wien/ Österreich), Assure Consulting GmbH (Wehrheim), Fraunhofer Institut IITB (Karlsruhe), BNS Business Network Solutions (Hofheim), Deutsche Post AG/ PrintCom (Bonn) Neue persönliche GPM-Mitglieder Helmut Aatz (Freiburg), Sylwia Bach (Bergtheim), Dietlev Bartels (Karlsruhe), Ralf Baumgart (Frankfurt/ Main), Wolfgang Beckmann (Lehrte-Ahlten), Udo Begerad (Braunschweig), Dr. Ulf Behnke (Bonn), Annette Berger (Bietigheim-Bissingen), Jan Bode (Leipzig), Michael Borz (Karlsruhe), Birke Bötel (Hannover), Karin Boxel-Peitz (Nürnberg), Manfred Samuel Brück (Eltville), Oliver Buhr (Dreieich), Metin Bulut (München), Jürgen Burger (München), Myriam Bürkle (Bonn), Jörg Cada (Germering), Dr. Kai Clemens (Deisenhofen), Harald Dickel (Menden), Udo Diebold (Karlsruhe), Harry Diegel (Böbingen), Guido Dierdorf (München), David Dreher (Karlsruhe), Matthias Dürk (Reinbek), Detlef Ebert (Nürnberg), Kilian Eich (Kamen), Wolfgang Falke (Delbrück), Klaus Feuerecker (Hilgertshausen), Jürgen Flakowski (Renningen), Wolfgang Frank (Wolfsburg), Jorg Frauenfeld (London), Christian Friese (Udenheim), Andreas Fuchs (Dachau), Mirka Fuchsschwartz (Hamburg), Hendrik Fürstenau (Oldenburg), Timo Fürtsch (Stuttgart), Uwe Gernert (Oberostendorf), Katja Golatofski (Olching), Andreas Grunert (Hamburg), Dietmar Grupe (Langenhagen), Kai Gruschka (Berlin), Wolfgang Hagn (Hannover), Bernhard Häreth (Tiefenbach), Heiko Heinrich (Hamburg), Dr. Ute Hellwig (Wiesbaden), Alfred Henn (Hattenhofen), Sven-Christian Hesse (Bremen), Dr. Michael Hesseler (Bremen), Bernd Hödl (Neu-Ulm), Winfried Hoffmann (Wuppertal), Michael Holtkamp (Düsseldorf), Andreas Holtz (Geesthacht), Michael Hütter (Bremen), Andreas Jatzke (Dieskau/ Zwintschöna), Antonia Kaiser (Frankfurt/ Main), Dr. Achim Kindler (Leonberg), Robert Kleinmann (Mainz), Katrin Kliemchen (Frankfurt), Ishak Klinger (Stuttgart), Marco Klumpers (Nürnberg), Klaus Koeppl (Berlin), Evelyn Kolakowski (Stuttgart), Dieter Krechel (Bergisch Gladbach), Holger Kruck (Oldenburg), Leonhard Kühntopf-Marx (Issing), Marco Lamber (Brixen), Jürgen Langbauer (Leipheim), Leonhard Langenheder (Nürnberg), Ralf Löbbe (Sonnenbühl), Hans-Jürgen Mädler (München), Ines C. Marquardt-Schmidt (Eberdingen-Hochdorf), Frank Merla (Stuttgart), Marcus Michel (Stuttgart), Volker Mörke (Hamburg), Nathalie Muenter (Hagen), Rainer Nikolajewski (München), Rolf Obladen (Siegsdorf), Jürgen Ohnweiler (Karlsruhe), Astrid Pfeiffer (Planegg), Andreas Philipp (Artlenburg), Karsten Placke (Hamburg), Mathias Pöhling (Bielefeld), Michael Pollner (Erfurt-Waltersleben), Gondula Radtke (Bonn), Heidrun Reckert (Wuppertal), Marc Reiner (Süßen), Jens Riesinger (Gärtringen), Maren Ronowski (Berlin), Christian Saftig (Odenthal), Michael Sauerwein (Koblenz), Dr. Eckart Schellkes (Tübingen), Dr. Achim Schenk (Lettweiler), Stefan Schilde (Leipzig), Karin Schindele (Stuttgart), Olaf Schink (Neunkirchen-Seelscheid), Dirk Schneider (Sprendlingen), Dr. Frank Schneider (Karlsruhe), Axel Schneider (Friedeburg), Wolfgang Schröder (Giebelstadt), Ralf Schubert (Bayreuth), Dr. Matthias Schwabe (Wiesbaden), Dorothee Schweikard (Armsheim), Peter Sinsel (Böblingen), Manfred Speer (Zwönitz), Vera Stiehler (Hannover), Tanja Tawfik (Stuttgart), Ilker Tekinbas (Stuttgart), Michael Theis (Wilnsdorf), Klaus Ullrich (Sindelfingen), Constanze Jennifer Unger (Berlin), Reinhard Vogl (Lam), Ingmar von Franqué (Hamburg), Jörg von Oertzen (Köln), Thomas Wadenspanner (Bad Griesbach), Ulrich Waibel (Alfdorf-Brech), Wolfgang Weidinger (Germering), Dr. Stefan Weiss (München), Ingrid Werner-Lkhaouni (Lindlar), Dr. Janine Willms (Renningen), Norbert Windorfer (Metten), Stefan Wippert (Karlsruhe), Elke Wolff (Mainz), Jens Zaedow (Berlin), Martin Zangl (München), Oliver Zeun (Mannheim) Neue studentische Mitglieder Jens Gulich (Berlin), Alena Hoffmann (Herleshausen), Thomas Paul (Beckingen), Markus Svec (München), Nina Elsen (Hemmingen), Christian Emich (Schwetzingen), Marko Pabst (Hamburg), Birgit Rademacher (Hagen) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ se sucht weitere Väter und interessierte Unternehmen, die an dieser Thematik interessiert sind und in der Fachgruppe mitmachen möchten. Zusätzliche Informationen zum Thema „Väter und Beruf“ sind unter http: / / www.vaeter.de/ beruf/ zu finden, einem neuen Info-Portal für Väter rund um die Themen Beruf, Netzwerk, Partnerschaft, Geburt und Kinder, das Maik Wiese mit aufgebaut hat. Kontakt: Maik Wiese, Tel.: 0 40/ 43 19 38 56, E-Mail: maikwiese @gmx.de. aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 54 SPM INTERN 55 GPM-ANSPRECHPARTNER  Projekte werden in Organisationen bisher noch selten als ein Personalentwicklungspotenzial erkannt und genutzt - zumal die Leistungen der Projektleiter und -leiterinnen kaum in die Linienorganisation zurückfließen. Eine Schwierigkeit liegt auch darin, dass Projektmanager oft Mischfunktionen innehaben, d. h., dass sie sowohl Linienaufgaben wahrnehmen als auch parallel dazu (oder gelegentlich) Projekte abwickeln. Es gibt aber Ansätze, Projektleiterkarrieren zu systematisieren und diese Funktion zu einem eigentlichen Beruf zu erheben. Dies ist das Fazit aus der Feierabendveranstaltung vom 15. Oktober 2003 in Olten (Schweiz). Eine Branche, welche die Projektleiterprofession als solche wahrnimmt und Karrieren anbietet, sind die Generalunternehmer im Baubereich. Daniel Scheifele von der Karl Steiner AG hat ein Laufbahnmodell mit entsprechender Aus- und Weiterbildungssystematik sowie ein Personalentwicklungs- und Entlohnungsmodell vorgestellt, das für Projektleiter sehr attraktiv ist, und das auch anderen Firmen und Organisationen, welche nicht ausschließlich Projekte abwickeln, Ideen und Anstöße geben kann. Ein interessantes Personalentwicklungskonzept stellten Christian Bühlmann und Markus Schnyder vom Eidgenössischen Personalamt vor: Die größte öffentliche Verwaltung der Schweiz bietet eine systematische Projektleiterausbildungspalette an bis hin zum Universitätslehrgang (in Zusammenarbeit mit der Uni Klagenfurt) und zur Zertifizierung. Zurzeit ist es hier noch schwierig, die Projektleiterlaufbahn in den einzelnen Verwaltungszweigen zu etablieren, da Projektmanagement noch nicht als „offizielle“ Funktionskette im Besoldungssystem existiert und das Personalamt als Serviceorganisation diesbezüglich nur empfehlenden Einfluss hat. Aber Impulse können damit jedenfalls gesetzt werden. Einen wichtigen Beitrag zur Professionalisierung bietet die Zertifizierung mit ihren vier Levels, welche sich in den letzten Jahren stetig weiterentwickelt hat und bei denen die Anzahl der Zertifikate markant zugenommen hat. Hans Knöpfel als Vizepräsident des VZPM zeigte zudem auf, dass es neben der Zertifizierung auch verschiedene andere Maßnahmen und Faktoren sind, die zur Projektleiterprofession beitragen. Zusätzlich zur Weiterbildung „nach Maß“ muss z. B. die Praxis - sprich die Projekte - auf die Entwicklungslaufbahn abgestimmt sein. Es müssen Zielvereinbarungs- und Fördergespräche stattfinden und auch eine eigene Reflexion und Standortbestimmung vorgenommen werden (siehe Kasten). Was bringt die Zertifizierung dem Projektleiter selbst? Daniel Baumann, der das Zertifikat Level B erfolgreich erreicht hat, konnte sich durch den Lehrgang sehr viel Erfahrung und Know-how aneignen, die er jetzt in seiner Firma bei der Entwicklung einer Projektmanagementkultur umsetzen kann. Nicht in erster Linie durch ein Zertifikat in der Tasche erhielt er eine attraktive Position, sondern weil er durch den Einsatz seines Könnens einen Beitrag für das Unternehmen geleistet hat, ist er bereits nach kurzer Zeit in deren Geschäftsleitung „gelandet“. Urs Witschi SPM-Feierabendworkshop: Projektleiterkarrieren Training im PM  Sich trainieren durch den Besuch von externen und internen Kursen in den verschiedenen Projektmanagement-Gebieten  Fachliteratur studieren (z. B. Fachzeitschriften, Fachbücher oder Konferenzbeiträge im Internet), insbesondere in Bezug auf Anwendungsmöglichkeiten in den eigenen Projekten  Interne Richtlinien und Handbücher der Unternehmen studieren und gezielt anwenden (in der Anwendung liegt dann das tiefere Verständnis und die Erfahrung)  Projektmanagement-Wissen anhand des Projektmanagement- Glossars, der Beurteilungsstruktur und von Unterlagen absolvierter Kurse auffrischen Projektmanagement- Veranstaltungen  An internen und externen Erfahrungsaustauschen teilnehmen  Neues Wissen bei Fachtagungen „einziehen“ und einige Ideen in eigenen Projekten umsetzen (nach dem Motto: „Was werde ich tun? “)  An Projektarbeiten von Schulen teilnehmen Eigene Beiträge zum PM  Referate über Projektmanagement halten und Publikationen schreiben  Die Weiterbildung im Projektmanagement im eigenen Unternehmen betreuen  Lehrtätigkeit an Fachhochschulen oder interne bzw. externe Kurse geben  Richtlinien und Beiträge für interne Handbücher schreiben  Projekte auswerten sowie Phasen- und Projekt-Schlussberichte schreiben inkl. Empfehlungen für weitere Projekte Hans Knöpfel Arten der Erhaltung und Erweiterung der Wissenskompetenz Weitere SPM-Informationen finden Sie unter www.spm.ch aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 54 SPM INTERN 55 GPM-ANSPRECHPARTNER -Fachgruppen und Projekte Projektvergleichstechnik Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 wasielewski@t-online.de Projekt: Buch „Projektvergleichstechnik“ Software für Projektmanagementaufgaben Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 meyer@ipmi.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web- Server: PM- Software- Sammlung Frauen im Projektmanagement Sabine Peipe Tel.: 0 71 43/ 40 44 52 Fax: 0 71 43/ 40 44 52 spc-sabine.peipe@t-online.de Projekt: WIP-Aktivitäten für das GPM-Forum 2004 Ulrike Holzberger Tel.: 05 11/ 69 09 99 14 Fax: 05 11/ 69 09 99 14 mail@ u-holzberger.de PM-Assessments mit PM-Delta Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 GernotWaschek@t-online.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact Internationale Projektarbeit IPA NEMA Hans-Erland Hoffmann Tel.: 0 61 55/ 60 52 18 Fax: 0 61 55/ 60 51 00 h.e.hoffmann@andalia.de Projekt: PM-Dictionary PM-Normen Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 GernotWaschek@t-online.de Projekt: Projektmanagement-Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Neue Wege im Projektmanagement Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 ms.SPMC@t-online.de Projekt: Buch „Neue Wege“ Projektmanagement in der Informationstechnologie (regionale FG der RG Frankfurt) Bernd Werninghaus Tel.: 06 11/ 1 84 44 34 Fax: 06 11/ 1 84 44 44 Bernd.Werninghaus@de.intervoice.com Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 DrLange@ICCON.de Projekt: Veröffentlichung „DIN- Normen für PM“ Klaus J. Bechler Tel.: 0 30/ 83 22 62 44 Fax: 0 30/ 83 22 62 45 bechler@claimconsulting.de Projektmanagement im Ge sundheits- und Sozialbereich Cornelia Stehr Tel.: 0 40/ 32 87 13 53 Fax: 0 40/ 32 87 13 54 mail@stehr-projektmanagement.de Projektcontrolling Dr. Holger Salbach Tel.: 07 61/ 49 01- 4 86 Fax: 07 61/ 49 01-1 54 86 Salbach.Holger@litef.de Projektmanagement am Bau Dr. Dietmar Marohn Tel.: 0 36 43/ 5 92 52 Fax: 0 36 43/ 5 92 55 d.marohn@heusle.de Projektmanagement Automotive Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 4 44 88 40 Fax: 08 21/ 4 44 88 49 gerhard.hab@hab-projektcoaching.de Projektmanagement in der IT Andreas Frick Tel.: 02 31/ 97 04-2 92 Fax: 02 31/ 97 04-2 99 andreas.frick@experteam.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 0 61 24/ 72 12 40 aj.passenberg@t-online.de Väter und Projektmanagement Maik Wiese Tel.: 0 40/ 43 19 38 56 Fax: 0 40/ 43 19 38 57 maikwiese@gmx.de Projektmanagement in Forschungs- und Entwicklungsprojekten Siegfried Haarbeck Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Fax: 0 36 43/ 51 84 20 info@apropo.de Projekt: Broschüre „Projektschwierigkeiten managen“ Mediation im Projektmanagement Christine Schmidt Tel.: 0 83 31/ 92 64 74 cgschmidt@web.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Projekt: Training „Projekte im Ehrenamt erfolgreich gestalten“ -Vorstand, Kuratorium und PM-Zert GPM-Vorstand Roland Ottmann MBA (Vorsitzender) Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 09 11/ 5 70 00 04 Fax: 09 11/ 5 70 76 95 info@ottmann.de Prof. Dr. Nino Grau Berufsverband Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 44 71 Nino.Grau@wp.fh-friedberg.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand PM-Entwicklung und Facharbeit Tel.: 07 11/ 8 96- 47 80 Fax: 07 11/ 89 02- 47 80 norbert.hillebrand @behrgroup.com Dr. Dietmar Lange Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37 30 Fax: 09 11/ 3 50 37 11 g.rackelmann@gca-consulting.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Publikationen Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 Fax: 0 60 78/ 7 27 33 s.seibert@fh-darmstadt.de Otto Zieglmeier Events, Internationales, Award Tel.: 0 91 23/ 98 79 75 Fax: 0 91 23/ 98 34 03 oz_consult@t-online.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 m.ettrich@t-online.de WIng. (FH) Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 doerrenberg@ipmi.uni-bremen.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 05 31/ 2 71 01 00 Fax: 05 31/ 2 71 01 99 oberwinster@ipm-net.de Dipl.-Ing. Detlev Knobloch info@haus-knobloch.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 reschke@wi.fh-muenchen.de Prof. Dr. Heinz Schelle Tel.: 0 88 24/ 17 12 Fax: 0 88 24/ 17 12 h.schelle@gaponline.de Dr.-Ing. Rainer Schofer Tel.: 0 30/ 25 42 21 14 Fax: 0 30/ 25 42 21 91 rainer.schofer@smv.com PM-Zert Dipl.-Betrw. Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 30 00 60 20 Fax: 09 11/ 3 93 14 87 w.schmehr@gpm-ipma.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 aktuell 56 GPM-ANSPRECHPARTNER Regionalgruppe aktiv Regionalgruppenleiter gesucht Weitere Mitglieder der RG -Leitung kursiv Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 4 44 88 44 Fax: 08 21/ 4 44 88 49 Augsburg@GPM-IPMA.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Berlin Dr.-Ing. Rainer Schofer Tel.: 0 30/ 25 42 21-14 Fax: 0 30/ 25 42 21-91 Berlin@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Jörg Werner Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71 Fax: 0 53 61/ 9-2 48 89 Braunschweig@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dirk Klose Bremen Ing. (HTL) Andreas Engelsberger Tel.: 0 42 02/ 76 59 94 Fax: 0 42 02/ 76 59 95 Bremen@GPM-IPMA.de Dr. Holger Dierßen Chemnitz/ Dresden Dr. Steffen Rößler Tel.: 03 71/ 5 34 73 94 Fax: 03 71/ 5 34 72 94 Chemnitz@GPM-IPMA.de Dr. Heinz-Jürgen Ilsch Dortmund Andreas Frick Tel.: 02 31/ 97 04-2 92 Fax: 02 31/ 97 04-1 99 Dortmund@GPM-IPMA.de Dr. Michael Homberg Düsseldorf Thorsten Wilkens Tel.: 0 21 02/ 90 - 68 48 Fax: 0 21 02/ 4 30 00 06 Düsseldorf@GPM-IPMA.de Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 Frankfurt@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Meinolf Gocke Dipl.-Volksw. Marianne Utendorf Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Tel.: 0 76 64/ 5 97 25 Fax: 0 76 64/ 5 97 33 Freiburg@GPM-IPMA.de Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Prof. Dieter Giehmann Tel.: 0 75 41/ 39 90 99-10 Fax: 0 75 41/ 39 90 99-12 Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Tel.: 06 41/ 3 09-13 40 Fax: 06 41/ 3 09-21 89 Giessen@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg/ Kiel Dipl.-Ing. Tom Mückel Tel.: 0 40/ 36 00 87-18 Fax: 0 40/ 36 00 87-10 Hamburg@GPM-IPMA.de Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Fax: 05 11/ 92 96-99 15 53 Hannover@GPM-IPMA.de Dipl.- Soz.w. Walter Hüskes RA Tjark Bartels Kaiserslautern Dipl.-Wirtsch.-Ing. Peter Barbian Tel.: 06 31/ 2 05-33 02 Fax: 06 31/ 2 05-33 04 Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Dr.-Ing. Mark Hiller Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 0 72 51/ 30 21 64 Karlsruhe@GPM-IPMA.de Köln/ Aachen Beate Wiese Tel.: 02 21/ 48 54-1 61 Fax: 02 21/ 48 54-18 61 Koeln@GPM-IPMA.de Dipl.- Soz. Astrid Grunewald Mag. Thomas Schleiss Magdeburg Dr.-Ing. Heiner Schallehn Tel.: 03 91/ 5 89-17 96 Fax: 03 91/ 5 89-19 14 Magdeburg@GPM-IPMA.de Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Ing. Jürgen Blume Tel.: 06 21/ 2 90 -30 72 Fax: 06 21/ 2 90 -26 26 Mannheim@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Fax: 01 79/ 2 94 87 84 Muenchen@GPM-IPMA.de Dipl.-Betriebsw. (FH) Isabell Köhler Bernd Schwander Nürnberg Dipl.-Ing. Heinz-Theo Becker Tel.: 09 11/ 9 57-21 65 Fax: 09 11/ 9 57-28 80 Nuernberg@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Wolfgang Sundermann Ulrike Wikner Regensburg Dr. Christian Eisenschink Tel.: 0 94 05/ 49 89 Fax: 0 94 05/ 49 89 Regensburg@GPM-IPMA.de Saarbrücken/ Trier Dipl.-Verw.w. (FH) Birgit Gadell Tel.: 0 03 52/ 34 95 31-3 13 Fax: 0 03 52/ 34 95 31-7 00 Saarbrücken@GPM-IPMA.de Beate Albert Dipl.-Betriebsw. (FH) Ralf Strauß Stuttgart Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 Stuttgart@GPM-IPMA.de Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Prof. Dr.-Ing. Walter Kästel Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Fax: 0 36 43/ 51 84 20 Weimar@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 98 28 22 Fax: 0 93 31/ 9 80 03 97 Wuerzburg@GPM-IPMA.de ������� ������� ����� ������� ���� �������� ��������� ������ ��������� ��������� ��� ������ ������ ��������� ������ �������� ������������ ��������� ��������� �������� �������� ������� �������� ��������������� ��������� ������������ ����������� ����� �������������� ���������� ������ ������ ������ �������� ���� �������� ���������� GPM- Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. Tel.: 09 11/ 3 93 14 86 Fax: 09 11/ 3 93 14 98 A.Funck@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Roritzerstraße 27 D-90419 Nürnberg Tel.: 09 11/ 3 93 14 99 Fax: 09 11/ 3 93 14 98 Internet http: / / www.GPM-IPMA.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4 56 GPM-ANSPRECHPARTNER projekt M A N A G E M E NT aktuell Jahrgangs-CD 2000-2003 Möchten Sie das führende deutschsprachige Projektmanagement- Magazin regelmäßig lesen? Mitglieder der GPM erhalten die Zeitschrift im Rahmen ihrer Mitgliedschaft kostenlos. Wenn Sie jetzt beitreten, legt die GPM den ersten 150 neuen Mitgliedern 2004 die Jahrgangs-CD mit dem vollständigen Inhalt der Hefte 2000-2003 der Beitrittsbestätigung bei. Informieren Sie sich über die Vorteile einer Mitgliedschaft im größten Deutschen Fach- und Berufsverband auf dem Gebiet des Projektmanagements. Kontaktaufnahme: GPM-Hauptgeschäftsstelle Roritzerstraße 27 90419 Nürnberg Telefon: 09 11/ 39 31- 4 99 Telefax: 09 11/ 39 31- 4 98 Oder über das automatische Formular auf der GPM-WebSite: http: / / www.GPM-IPMA.de/ 15 -2.htm projekt- MANAGEMENT aktuell Jahrgangs-CD 2000-2003 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement SPM Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement PMA Projektmanagement Austria Sponsored by �������������������������������������� �������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������� ������������������������������������� ���� ���������� ������������������������������������ ���� ��� ��������������������������������������� ���� ���������������� ���� ����������������������� ���� ������ ���� ����������������������������� ���� ������������������� ���� ������������ ��������������������������� ���� ��������������� ������ �������������������� ���������������������������������������������������� aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 0 4