PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Vorbeugende Konfliktkultur: Von Differenzen in der Sache zu kreativen Lösungen projekt M A N A G E M E NT aktuell 15. Jahrgang 2/ 2004 Sachkonflikte im Anlagengeschäft: Erfolg durch projektbegleitende Mediation Bauprojekte: Konfliktmanagement als zentrale PM-Aufgabe Konzeptmanagement: Strukturiertes Vorgehen bei Medienprojekten Fraunhofer-Umfrage: PM bei der Entwicklung kritischer Software H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a Konfliktmanagement: Kooperation statt Konfrontation 1 INHALT EDITORIAL 2 Konfliktmanagement in Projekten REPORT 3 Der holprige Weg von der Raumfahrt in die Industrie 25 Jahre GPM: PM im Spiegel der Zeit - Teil 2 8 „Erst der falsche Umgang mit Sachdifferenzen ist der Keim für schädliche Konflikte“ Consensa-Chefin Daniela Mayrshofer im Gespräch WISSEN Albrecht Vock: 13 Projektmanagement in einem mediativen Kooperationsmodell für das Anlagengeschäft Bernd Kochendörfer: 20 Mediation bei Bauprojekten: Freiwillige Konfliktlösungsverfahren als PM-Aufgaben Kerstin Osswald: 28 Konzeptmanagement Strukturiertes Vorgehen in interaktiven Medienprojekten Charlotte Kalthoff, Siegbert Kunz: 33 PM bei der Entwicklung kritischer Softwaresysteme Fraunhofer-Institut gibt Umfrageergebnisse bekannt 37 Buchbesprechungen: Risikomanagement in IT-Projekten Mediation im Bauwesen 40 PM-Software: PQM Flexibles Produkt mit Lerneffekten KARRIERE 43 Karrierechancen bei PM-Award- Gewinner Vaillant PM auf allen Führungsebenen 48 NACHRICHTEN 50 GPM INTERN 53 SPM INTERN 54 PMA INTERN 55 GPM-ANSPRECHPARTNER 8 Vorbeugende Konfliktkultur: Interview mit Consensa-Chefin Daniela Mayrshofer Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Roritzerstraße 27, D-90419 Nürnberg, unter Mitwirkung von Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement SPM Claridenstrasse 36, CH-8002 Zürich, und Projekt Management Austria Franz-Klein-Gasse 1, A-1190 Wien Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur Ressort Wissen) Prof. Dr. Siegfried Seibert, Fachhochschule Darmstadt (Chefredakteur Ressorts Report, Nachrichten und GPM Intern) Oliver Steeger, Wirtschaftsjournalist, Bonn Anke Piwetzki, TÜV-Verlag, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Willi Vonrufs, Birmensdorf/ Schweiz Redaktionsbeirat: Dipl.-Ing. Walter Eschwei, Delta Lloyd Gruppe, Wiesbaden Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Prof. Ing. Bernd Madauss MBA PhD, Projekt Management Team, Bad Aibling Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV-Verlag GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 Geschäftsführer: Dr. Anton Reiter Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2004 TÜV-Verlag GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: Sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe: DataTeXt-Publikationen/ H&T-Korrekturen, Köln Druck: Druckerei Plump, Rheinbreitbach Titelfoto: © Corbis G 6010 15. Jahrgang 2004, 2. Quartal ISSN 0942-1017 33 Kritische Software: Wasserfallmodell dominiert nach wie vor 20 Streitigkeiten bei Bauprojekten: Hilfe durch freiwillige Konfliktlösungsverfahren ����������� ����������������� �������� ���������� ���������� ���������� ������ ������������� ������ ��������������� ����������� ���������������� ����������� ��������� ������ ������� ����������������� ������������ �������� ������������������������� ���������� � ������������ � ���������� � ������������������ � ��������������������� ��������� ���������� � ������������������������ ��������� �� � ��������� ����� � ������������� � ���� ����������������� � ���������� � ����������� � ��������� � ���������� � ����������� �������� �������� �������� ��������� ���������������� ����������������������� ����������������������������������������������� ���������������������� �������������� aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 2 EDITORIAL 3 REPORT K onfliktmanagement in Projekten ist kein neues Thema. Schon im Jahre 1975 veröffentlichten Thamhain und Wilemon in den USA einen noch heute zitierten Aufsatz, in dem sie über ihre empirischen Untersuchungen zu den Ursachen von Konflikten in Projekten berichteten 1 . Auch in den folgenden Jahren befassten sich vor allem angelsächsische Autoren immer wieder mit der Thematik. Die Therapievorschläge blieben freilich in der Regel merkwürdig blutleer. Erst später wurden unter starkem Problemdruck praktikable, „beziehungsschonende und kostengünstige“ (Raberger) Konzepte entwickelt. Die Situation, die solche Konzepte für die Konfliktlösung erforderte, hat mir vor einiger Zeit ein Bekannter, der als Projektsteuerer von Bauprojekten tätig ist, sehr plastisch geschildert: „Vor einigen Jahren waren bei unserem traditionellen Neujahrsempfang fast ausschließlich Bauingenieure vertreten. Das hat sich radikal geändert: Jetzt sind vor allem Rechtsanwälte da.“ Mit anderen Worten: Die Streitigkeiten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer haben erheblich zugenommen. Gerichtliche Auseinandersetzungen über zwei Instanzen (Landgericht und Oberlandesgericht) haben nach Angaben von Bernd Kochendörfer (Artikel „Mediation bei Bauprojekten: Eine klassische PM- Aufgabe im Rahmen von freiwilligen Konfliktlösungsverfahren“ in diesem Heft) aber eine durchschnittliche Dauer von über 27 Monaten. Das in der Öffentlichkeit bekannteste Konfliktlösungsverfahren, das auch bei Ehestreitigkeiten und Scheidungsverfahren seit langem praktiziert wird, ist wohl die Mediation. Über ihre Anwendung im Anlagenbau berichtet Albrecht Vock (Projektmanagement in einem mediativen Kooperationsmodell für das Anlagengeschäft) und geht auf Ablauf, Spielregeln, Vorteile und Voraussetzungen ein. Kochendörfer, einer der Herausgeber des Sammelbands „Mediation im Bauwesen“ (vgl. dazu die Buchbesprechung auf S. 38), gibt einen breiten Überblick über freiwillige Konfliktlösungsverfahren bei Streitigkeiten in Bauprojekten und behandelt vertieft die mediative Sachverständigenvermittlung, eine Variante der Mediation, bei der der Sachverstand des Mediators stärker in die Konsensfindung eingebunden wird. Neben den Verfahren, die erst einsetzen, wenn der Konflikt bereits da ist, gibt es auch einige Konzepte der Konfliktprävention wie Partnering und Ansätze zu Projektallianzen mit dem Oberziel, dauerhafte Geschäftsbeziehungen zu erhalten. Die Prävention steht auch im Mittelpunkt des Interviews, das Daniela Mayrshofer, im Berufsleben nicht mit Bau-, sondern mit Reorganisationsprojekten im weitesten Sinne befasst, unserer Zeitschrift gegeben hat. Sie betont sehr die kreativitätsfördernde Wirkung von Konflikten: „Konflikte gehören zum Projektmanagement wie das Salz in die Suppe. Sie befördern, wenn sie richtig behandelt werden, die Projektarbeit.“ Ihre Einstellung zu Instrumenten wie der Mediation ist durchaus positiv, gleichzeitig sieht sie aber als wichtige Aufgabe des Projektleiters die Vorbeugung. Hier ihr Credo: „Beugt der Projektleiter schädlichen Konflikten durch eine vertrauensvolle, partnerschaftliche Atmosphäre vor, macht er moderierend die verschiedenen Sichtweisen und Meinungen transparent, führt er aktiv Lösungen und Entscheidungen herbei - dann wird er viele dieser Instrumente nicht benötigen.“ Damit spricht sie der langfristigen Kulturänderung das Wort oder um mit Raberger und Gollenia zu sprechen: „Weg von der Brandbekämpfung und Übergang zu einer mit Leben erfüllten Konfliktlösungskultur …! Konfliktmanagement sollte Chefsache sein … und Chef ist der geschäftsführende Projektleiter! “ 2 Konfliktmanagement in Projekten 1 Thamhain, H. J.; Wilemon, D. L.: Diagnosing Conflict Determinants in Project Management. In: IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. EM-22, Not. 1, February 1975, p. 35-44. 2 Gollenia, M. C.; Raberger, G.: Mediation aus der Sicht der Psychologie. In: Flucher, Th.; Kochendörfer, B.; Minckwitz, U. v.; Viering, M. G. (Hrsg.): Mediation im Bauwesen. Berlin 2003, S. 81. aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 2 EDITORIAL 3 REPORT Der holprige Weg von der Raumfahrt in die Industrie 25 Jahre GPM: Projektmanagement im Spiegel der Zeit - Teil 2 Astrid Pfeiffer 2004 wird die GPM 25 Jahre alt. Seit 1979 hat sie die Entwicklung des Projektmanagements in Deutschland maßgeblich gestaltet. Zeit für einen Rückblick über die Geschichte des Projektmanagements und einen Ausblick in die Zukunft. Im zweiten Teil unserer Serie betrachten wir den Zeitraum von 1965 bis 1985. Ihn prägten international intensive Bemühungen, Projektmanagementmethoden aus der Raumfahrt auf andere Branchen zu übertragen. Deutschland versuchte, seinen Rückstand gegenüber den USA auf dem Gebiet des Projektmanagements aufzuholen. E in Ereignis, das aus Sicht des Projektmanagements bis heute nachwirkt, leitete die Zeitspanne von 1965 bis 1985 ein: Die Gründung der International Project Management Association (IPMA). Manager internationaler Projekte riefen 1965 eine Diskussionsgruppe ins Leben, in der sie Erfahrungen und Meinungen austauschten. 1967 veranstaltete die Organisation - bis 1994 unter dem Namen INTER- NET firmierend - in Wien die erste internationale Projektmanagement-Konferenz, zu der Teilnehmer aus 30 Ländern anreisten. Seither entwickelte sie sich zu einem effektiven Netzwerk nationaler Projektmanagement-Gesellschaften weiter. Heute vereinigt die IPMA über 30.000 Mitglieder aus mehr als 30 nationalen Projektmanagement-Organisationen in Europa, Afrika und Asien unter einem gemeinsamen Dach. Ihre Aufgabe ist es, professionelles Projektmanagement mit Blick auf die spezifischen kulturellen Belange ihrer Mitglieder zu fördern. Außerdem pflegt die IPMA den Kontakt zu ihren Schwesterorganisationen in den USA, Australien und Südafrika. Raumfahrtorganisation forciert Transfer in andere Industriezweige In den 60er und 70er Jahren waren die meisten Unternehmen noch weit davon entfernt, den Nutzen des Projektmanagements zu erkennen. Man fragte sich: Lassen sich Managementtechniken und Organisationsformen aus der Raumfahrt wirklich auf andere Branchen übertragen? Und wenn ja: Nutzen die Unternehmen diese Chance? Die Universität von Denver untersuchte dies 1971 im Auftrag der Raumfahrtorganisation NASA. Das Ergebnis: Kaum mehr als die Hälfte der 25 überprüften Methoden hatten in anderen Industriezweigen Fuß gefasst (Madauss, Bernd J.: „Handbuch Projektmanagement“, 5. Auflage). In Europa wirkten die Raumfahrtorganisation ESA und das deutsche Verteidigungsministerium als treibende Kräfte beim Transfer von Projektmanagement in die Privatwirtschaft. Eine Milliarde Dollar sollen ihre Mitgliedstaaten von 1966 bis 1977 für Raumfahrtprojekte ausgegeben haben. Angesichts dieser gigantischen Summe entstand die Frage nach dem Nutzen der Investitionen. Die Louis-Pasteur-Universität in Straßburg fand 1978 Beruhigendes heraus: Die Managementfunktionen und -methoden von Raumfahrtaufträgen hatten die Organisation der Vorhaben und die Kompetenz der Mitarbeiter verbessert. Es hatten sich Kenntnisse und Fähigkeiten herausgebildet, die sich auch außerhalb der Raumfahrt einsetzen ließen. In den 60er und 70er Jahren waren die meisten Unternehmen noch weit davon entfernt, den Nutzen des Projektmanagements zu erkennen Erfolge wie diesen hatte die europäische Raumfahrt allerdings auch der NASA zu verdanken, auf deren Erfahrungsschatz sie gerne zurückgriff. Die ESA-Vorgängerin ELDO etwa hatte zu Beginn der Arbeiten an der Europarakete 1963 die Netzplantechnik als Project- Control(PC)-Instrument eingeführt (Madauss). Erst 1975 bis 1977 schuf die ESA ihre eigene PC-Standarddokumentation. Sie stellte sie auch anderen Industriezweigen in Europa zur Verfügung, die Projektmanagement einführen wollten. Die deutsche Projektmanagement-Szene In der Bundesrepublik Deutschland hatten Mitte der 60er Jahre intensivere Versuche begonnen, Projektmanagement aus der Luft- und Raumfahrt und der Rüstungswirtschaft generell auf andere Branchen zu übertragen. 1965 zogen die Münchner Junkers Flugzeug- und Motorenwerke (JFM) als erstes deutsches Unternehmen einen attraktiven internationalen Auftrag an Land: Den Bau des dritten europäischen Forschungssatelliten der ESRO, HEOS (Madauss). Das Projektaktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 4 REPORT 5 te eigene Vorstellungen zu entwickeln, anstatt amerikanische zu kopieren. Ergebnis war die Broschüre „Empfehlungen zum Management von Großprojekten“, die 1977 erschien. Luft- und Raumfahrtunternehmen gaben darin ihr Wissen an die Industrie weiter. Im selben Jahr veröffentlichte das Ministerium das Handbuch „Kommunales Projektmanagement“, erarbeitet von Dornier System, ERNO-Raumfahrttechnik und MBB. Know-how-Transfer trotz Startschwierigkeiten Verschiedene Beispiele belegen, dass trotz aller Startschwierigkeiten auch in Deutschland relativ früh ein Transfer von Projektmanagement-Know-how von der Raumfahrt in andere Industriebereiche stattfand. 1969 ließ das Bundesverteidigungsministerium eine Standardsoftware zur Projektabwicklung erstellen, PPS. Sie wurde bei Dornier in Friedrichshafen entwickelt. Roland Gutsch, der dort seit den 60er Jahren eine Abteilung für Projektmanagement leitete und später viele Jahre bei GPM und INTERNET/ IPMA in Führungspositionen tätig war, zeichnete dafür verantwortlich. Firmen aus der Rüstungsindustrie, aber auch andere Industrieunternehmen verwendeten PPS. Im PPS-Arbeitskreis, einer sehr aktiven Gruppe von PPS-Benutzern, wurden viele Themen des Projektmanagements regelmäßig diskutiert. Auch in Deutschland fand relativ früh ein Transfer von Projektmanagement-Know-how von der Raumfahrt in andere Industriebereiche statt Anfang 1981 veranstaltete das Battelle-Institut in Frankfurt eine Tagung zum Thema „Management von Entwicklungsprojekten“, die sich hauptsächlich an die Industrie richtete. Der Initiator, Jochem C. Fendrich, hatte ein Entwicklungsprojekt-Management- Modell geschaffen, mit dem das Zusammenspiel von Technik, Design und Marketing bei Entwicklungsprojekten besser aufeinander abgestimmt werden konnte. Dieses Modell führte er bei einer Reihe von Mittelständlern ein. Projektmanagement spielte demnach auch bei kleineren Unternehmen schon damals eine Rolle. Auch bei dem mittelständischen Automobilzulieferer Fichtel und Sachs beispielsweise gab es bereits seit Mitte der 70er Jahre eine Abteilung für Projektmanagement. Vieles hing vom Engagement Einzelner ab. Bei dem Anlagenbauer Lurgi richtete Armin Franke ab 1980 mit großem Erfolg eine Abteilung für Projektcontrolling in internationalen Anlagenbauprojekten ein. Franke machte sich in den späteren 80er Jahren besonders um die Entwicklung der Risikomanagement-Methodik verdient und schrieb dazu das erste fundierte Werk in deutscher Sprache. Auch viele GPM-Mitglieder arbeiteten damals aktiv an der Verbreitung von Projektmanagement in der Industrie mit. Gernot Waschek beispielsweise, langjähriger Leiter der GPM-Regionalgruppe Frankfurt (siehe Interview), betreute bereits in den 60er Jahren beim Bosch- Konzern die Einführung der Netzplantechnik. 1967 veröffentlichte er zusammen mit Edgar Weckerle eines der ersten deutschen Bücher über die Praxis der Netzplanteam ließ sich von Managementspezialisten aus den USA beraten und setzte NASA-Methoden ein - mit Erfolg: Der Satellit erreichte 1968 planmäßig seine Umlaufbahn. Ebenso erfolgreich lief das 1969 gestartete deutschamerikanische Helios-Projekt. Die deutsche Raumfahrtindustrie plante, durch die Raumsonde Erkenntnisse über die Sonne zu erlangen und gleichzeitig ihr Managementwissen auszubauen. Beide Sonden (1974 und 1976) erfüllten ihren wissenschaftlichen Zweck. Auch das zweite Projektziel wurde erreicht: Die Mitarbeiter eigneten sich Managementmethoden und ein ausgeprägtes „Projektmanagement-Denken“ an, das sie in Folgeprojekten an Kollegen weitergeben konnten. Immer mehr Unternehmen richteten in den 70er und 80er Jahren ein formelles Projektmanagement ein. Nicht mehr Linienmanager betreuten Projekte, sondern Projektleiter mit entsprechenden Kompetenzen. Denn die Vorhaben wurden größer und komplexer, Technologien schnelllebiger. Das erforderte eine unabhängige Projektorganisation (Kerzner, Harold: Projektmanagement, 8. Auflage 2003). Als wichtiger Schritt für die Entwicklung des Projektmanagements in Deutschland erwies sich die Gründung des Arbeitskreises Management (AKM), ebenfalls 1969. Das Bundesforschungsministerium hatte ein Gremium angeregt, das Empfehlungen für das Projektmanagement in größeren Entwicklungsvorhaben erarbeiten sollte. Aus dieser Initiative entstand der AKM. Er versuch- In dem deutsch-amerikanischen Helios-Satellitenprojekt eigneten sich die deutschen Partner Anfang der 70er Jahre wichtiges Projektmanagement-Know-how an Foto: Deutsches Museum aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 4 REPORT 5 technik. Später trieb er das IT-Projektmanagement bei der Lufthansa voran. Bei Siemens verwirklichten einige Geschäftsbereiche - insbesondere der Geschäftsbereich Weitverkehr - nach damaligen Maßstäben mustergültiges Projektmanagement. Klaus Gewald initiierte die Entwicklung des viel benutzten EDV-Programms SINETIK, das später unter dem Namen SINET einen Meilenstein in der Entwicklung des rechnergestützten Projektmanagements darstellte. Darüber hinaus veröffentlichte er seit Mitte der 60er Jahre mehrere deutsche Übersetzungen amerikanischer Lehrbücher zur PERT-Projektplanung und brachte 1967 zusammen mit Horst Wille und Hans-Dietrich Weber ein in mehreren Auflagen erschienenes Standardwerk zur Terminplanung mit der Netzplantechnik heraus. 1972 bzw. 1974 folgten zusammen mit Heinz Schelle und Konrad Kasper die damals einzigen deutschen Bücher zum Thema „Kapazitätsoptimierung“ und „Kostenplanung“ mit der Netzplantechnik. Die Gründung der GPM Die Geschichte der GPM begann lange vor deren Gründung. „1976 auf dem INTERNET-Weltkongress in Birmingham hat Roland Gutsch den Engländern versprochen, dass der 6. Kongress 1979 in München stattfindet, mit Oktoberfestbesuch natürlich“, erinnert sich GPM- Mitbegründer Professor Heinz Schelle. Die beiden fragten bei der Deutschen Gesellschaft für Operations Research (DGOR) an, ob sie den Kongress unter deren Mantel abhalten dürften. Doch das finanzielle Risiko war dem DGOR-Vorstand zu groß. Kurz entschlossen gründeten Schelle, Gutsch und der damals noch an der FH Landshut tätige Professor Hasso Reschke eine Gesellschaft zur Kongressabwicklung, die das Risiko übernahm. Das war aber nur die halbe Miete, denn Geld hatte man keines. Wagemutig nahm Roland Gutsch deshalb ein persönliches Darlehen über 70.000 Mark auf - für damalige Verhältnisse eine riesige Sum- Wie sah zur Zeit der GPM-Gründung die Projektmanagement- Szene aus? Es gab die INTERNET, Vorläuferin der IPMA, und eine gewisse internationale Zusammenarbeit. In Deutschland existierte innerhalb des Arbeitskreises Operational Research (AKOR) eine Arbeitsgruppe „Netzplantechnik“. Ihre Mitglieder interessierten sich vor allem für die mathematischen Hintergründe der Netzplantechnik. Projektmanagern ging es dagegen um die Projektrealisierung und Soft Facts. Deshalb sagten die GPM-Gründer: „Wir brauchen einen Verein für Leute, die Projekte nicht nur planen, sondern auch durchziehen.“ Was ist aus der Arbeitsgruppe „Netzplantechnik“ geworden? Ich bin dort aktiv geblieben - wegen des Unterausschusses „Vereinheitlichung der Begriffe in der Netzplantechnik“, aus dem 1967 der Normenausschuss entstand. Welche Erwartungen hatten Sie in die GPM gesetzt? Ich habe gehofft, dass Projektmanagement keine rein methodische Planungstechnik bleibt und die praktischen und menschlichen Aspekte stärker herausgearbeitet werden. Deshalb war der Übergang von der Netzplantechnik zu Projektmanagement folgerichtig. Die GPM hat diese Aspekte angepackt. Trotzdem hatte sie auch einen methodischen Zweig. Aus heutiger Sicht haben sich meine Erwartungen an die GPM erfüllt. Die Hochschulszene war stark vertreten. Kam da die Praxis nicht zu kurz? Viele Operations-Research-Mitglieder mit Professuren gingen zur GPM. Sie hatten erkannt: Die Theorie muss durch Praxis ergänzt werden. Aber immer mehr Mitglieder kamen auch aus der Praxis. Gab es größere Grabenkämpfe über die Richtung, in der es weitergehen soll? Eigentlich nicht. Es waren immer alle möglichen Meinungen zugelassen. Auch diejenigen, die ganz spezielle Ansichten hatten, fanden bei uns ihre Heimat. Haben Sie noch besondere Erinnerungen an die ersten GPM- Jahre? Die GPM war auf München konzentriert. Deshalb fanden einige Norddeutsche, sie sei eine bayerische Angelegenheit. Durch die Regionalgruppen wurde dieses Manko aber allmählich geheilt. Jetzt ist die Zentrale in Nürnberg, näher an der Mitte Deutschlands. Abgesehen davon war die GPM ja eine recht kleine Gemeinde, man kannte sich gegenseitig. Inzwischen ist sie sehr groß geworden. Mit den neuen Mitgliedern, für deren Arbeit man sich interessiert, knüpft man Bekanntschaften und tauscht Erfahrungen aus. Ich finde diesen persönlichen Kontakt sehr angenehm. Wir sind nie eine anonyme Masse geworden. „Der Übergang von der Netzplantechnik zum Projektmanagement war folgerichtig“ Gernot Waschek, Projektmanagement-Anwender seit dessen Anfängen in Deutschland und langjähriger Leiter der GPM-Regionalgruppe Frankfurt, war als Obmann des Normenausschusses maßgeblich am Aufbau der PM-Normen (DIN 69900 ff.) in Deutschland beteiligt. Er beschreibt die Anfangsjahre der GPM aus fachlicher Sicht. Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 6 REPORT 7 me. Mit dem Geld sollte die Großveranstaltung finanziert werden. Noch während der Kongressvorbereitung lud das Trio im Juli 1979 zur GPM-Gründung nach München ein. 20 Gründungsmitglieder unterschrieben die Satzung. In anderen Ländern, England und Skandinavien etwa, gab es bereits solche Gesellschaften. Schelle: „Wir waren so ziemlich die Letzten. Deshalb haben wir gesagt: Wir müssen das auch machen.“ Unter Gutschs Führung lenkten er, Reschke und Adolf Schub sowie Walter Ortner von MBB die Geschicke des Vereins. Der 6. INTERNET-Weltkongress, der dann im Herbst 1979 in Garmisch-Partenkirschen stattfand, wurde ein voller Erfolg. Rund 500 Besucher aus 40 Nationen konnten aus einem reichhaltigen Angebot mit 160 Referaten, Seminaren und Workshops auswählen. Ein differenziertes Programm verdrängte die Netzplantechnik, bislang im Mittelpunkt der Weltkongresse. Erstmals wurden die „Soft Factors“ zum Thema. Die Initialzündung: Das Forum in Würzburg In den Jahren bis 1983 gab es zwar Aktivitäten, aber keine richtige Initialzündung, erzählt Schelle. Adolf Schub gründete 1980 in München die erste Regionalgruppe. Anders als in den USA sei es aber schwierig gewesen, Regionalgruppen zu etablieren - insbesondere deshalb, weil die Firmen, die von ihren Projekten berichteten, vor allem Schönfärberei betrieben. Davon konnte man nicht viel lernen. Der Vorstand war enttäuscht: „Wir haben gesagt: Wenn das so weitergeht, müssen wir aufhören.“ 1981 weitete die GPM dennoch den Seminarbetrieb auf vier Themen aus, in Düsseldorf entstand die erste Fachgruppe (PM-Anlagenbau). Allerdings interessierte sich die Industrie insgesamt zu wenig für Projektmanagement, das noch immer nahezu identisch mit Netzplantechnik war. Und zu dieser gab es nichts Neues mehr zu sagen, glaubte man. Das Thema war sogar in Fernsehsendungen der dritten Programme - geleitet von Ro- Wie haben Sie die GPM-Gründung erlebt? Ich erinnere mich gut an die Gründungsveranstaltung bei Dornier in München im Juli 1979. Es war ein schöner heißer Tag, die Stimmung war sehr gut. Projektmanagement fing an, lebendig zu werden. Das lag in der Luft. Was waren die ersten Schritte? Wir haben eine Satzung aufgestellt, den Vorstand gewählt und Aufgaben verteilt. Mitarbeiter konnten wir uns nicht leisten, bei nur 20 Mitgliedern. Da hieß es: Selbst ist der Mann. Nach dem INTERNET-Kongress im Herbst - unsere internationale Organisation IPMA hieß damals IN- TERNET - waren wir aber erst mal richtig kaputt. Im November haben wir uns dann aufgerappelt und Aktivitäten geplant. Ende des Jahres hatten wir schon rund 50 Mitglieder, immer mehr Arbeit fiel an. 1980 habe ich meine Frau gefragt, ob sie das GPM- Sekretariat übernimmt. Ab da lief alles über unser Privattelefon. Wie haben Sie beide das alles gemanagt - das Büro, die Kinder, den Haushalt, den Beruf? Manchmal haben Leute angerufen, die nicht ahnten, dass sie in einem Privathaushalt landeten. Die haben dann im Hintergrund das Babygeheule von unserem Jüngsten gehört. Eine Sekretärin eines großen Computerherstellers hat sich einmal beschwert: „Bei Ihnen ist es aber außerordentlich laut! “ Später sind sogar unsere Kinder ans Telefon gegangen. Die GPM war ja so etwas wie ein Familienbetrieb. Ich habe noch Fotos davon, wie meine zwei Älteren auf der Terrasse Briefe packen. Hat Ihre Familie das alles ehrenamtlich geleistet? Ja. Nur die Auslagen wurden bezahlt. Mit welchen technischen Mitteln hat man damals gearbeitet? Man hatte natürlich noch Schreibmaschinen - eine schöne alte IBM Executive zum Beispiel oder Kugelkopfmaschinen, die heute im Museum stehen. Zum Kopieren ging man zum Schreibwarenhändler. Fax gab es auch noch nicht. Da blieb nur der Postweg. Immerhin hatten wir schon einen Anrufbeantworter. Wie lange haben Frau und Kinder denn da mitgespielt? 1982 hatten wir schon etwa acht Seminare. Da wurde die Sache zu groß für uns. Deshalb hat Roswitha Müller-Ettrich, ehemals Mitarbeiterin bei Siemens, uns die Veranstaltungsorganisation abgenommen. 1984 haben wir das Sekretariat abgegeben. Da hatten wir rund 300 Mitglieder. Angelika Stark hat es übernommen und in die Firma ihres Mannes, damals selbst Vorstandsmitglied, verlegt. „Die GPM war so etwas wie ein Familienbetrieb“ Großen Anteil am Erfolg der GPM hat die Familie von Mitbegründer Professor Hasso Reschke. Ehefrau Angelika und die Kinder Anja und Stefan kümmerten sich in den ersten Jahren ehrenamtlich um die „Geschäftsstelle“ - ein kleiner Raum in Reschkes Münchner Privathaus. Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 6 REPORT 7 land Gutsch - 1970 ausführlich dargestellt worden. Es handelte sich um eine Serie, die ein umfassendes Schulungsprogramm enthielt. Dazu gab es ein hervorragendes Buch zur Netzplantechnik von Helmut Groh und Roland Gutsch, das man heute noch mit Gewinn lesen kann. „Wir haben uns als Missionare verstanden“ Trotz alledem machten die Aktiven weiter: „Wir haben uns als Missionare verstanden“, erklärt Schelle heute ihre Hartnäckigkeit. 1982 bereiteten Arbeitsgruppen unter Hasso Reschkes Regie eine GPM-Akademie vor. Doch das Seminarpaket war zu umfassend, um sich durchzusetzen. „Also haben wir Einzelseminare daraus gemacht. Die liefen ganz gut.“ Ein Jahr später hätte der Vorstand am liebsten wieder aufgegeben. Mitglieder waren ausgetreten, weil sich wenig tat. Ein drohender Prozess wegen einer geplatzten Hotelbuchung leerte die Kasse, die Konjunkturflaute drückte die Anmeldezahlen für die Seminare. Doch dann kam die rettende Idee: Ein zweitägiger Projektmanagement-Kongress. Erneut hatte man sich einen Berg Arbeit vorgenommen. Entsprechend anfällig war die Stimmung im Team. Sank sie angesichts der vielen Aufgaben wieder einmal auf den Nullpunkt, gelang es Roland Gutsch aber jedes Mal, sie mit Toblerone-Schokolade wieder zu heben. Die Tagung in Würzburg, ein spontaner Einfall von Hasso Reschke, brachte den Durchbruch. 160 Teilnehmer und 19 Vorträge übertrafen die Erwartungen bei weitem. Die GPM wurde bekannt, und angesichts von 20.000 Mark Überschuss stimmte die Kasse wieder. Die Mitgliederzahl stieg, der Verein mietete ein größeres Büro. Die Jahrestagungen nahmen immer größere Dimensionen an. 1985 schließlich wurde der Vorstand geschlossen im Amt bestätigt. Teil 3, der im nächsten Heft erscheint, setzt sich mit der Entwicklung des Projektmanagements in der jüngsten Vergangenheit, von 1985 bis heute, auseinander. Autorin Astrid Pfeiffer, Dipl.-Politologin und zertifizierte Projektmanagement-Fachfrau (GPM/ RKW, Certificated Project Management Practitioner GPM/ IPMA), war bereits während ihres Studiums als Journalistin bei der Süddeutschen Zeitung tätig. Nach einer Weiterbildung zur Webdesignerin arbeitete sie ab 1999 journalistisch und redaktionell unter anderem für das Wirtschaftsmagazin NETinvestor, das IT-Online-Magazin silicon.de und die Zeitung Die WELT. Als Journalistin hat sie sich in den vergangenen Jahren auf Projektmanagement-, IT- und Wirtschaftsthemen spezialisiert. Seit 2001 berät und unterstützt sie außerdem Unternehmen bei der Medienarbeit. Anschrift E-Mail: astrid.pfeiffer@muenchen-mail.de Garmisch-Partenkirchen 1979: Erster Projektmanagement-Weltkongress der IPMA (damals noch INTERNET) in Deutschland und Auslöser für die Gründung der GPM Foto: Hasso Reschke Wenn ein Achtzigjähriger auf sein Leben als Senior Scheduler zurückschaut, sieht für ihn manches anders aus als für einen Vierzigjährigen, auch wenn es sich um die gleichen Sachverhalte und Probleme handelt. Als wir in den frühen Sechzigern versuchten, komplizierte Abläufe zu analysieren und zu terminieren, haben wir viel Lehrgeld gezahlt und Fehler gemacht. Damals galt es für ein Projekt als unumstößlich, dass es innovativ und eine langfristige Einzelfertigung zu sein hatte: Olympiabauten München, Ruhruniversität Bochum, Gorleben, Containerterminal Bremerhaven. Heute gilt das für die Definitionen und das Glossar zwar immer noch. Aber als vordringlich und interessant gelten plötzlich optimale Serienfertigung und Koordination im Vordergrund, wie im vorliegenden Heft 1 der GPM. Seit Jahren diskutiere ich mit Kollegen aus der IT- Branche, wo es Gemeinsamkeiten für unser Projektmanagement gibt. Routine hier - Unsicherheit dort - das scheinen keine guten Voraussetzungen für gemeinsame Grundlagen zu sein. Umso überraschender sind Professor Elzers Empfindungen, auch wenn ich einigen nicht folgen kann. Kirchendome können bis zur Vollendung Jahrhunderte warten. Wenn ein größeres EDV-Programm fünf Jahre läuft, ist es kaum noch zu modernisieren. Zu viel hat sich seitdem in der Branche geändert. Zu wenig wurde dokumentiert. Sandstein hält eben länger als die Daten einer Festplatte. Dr. Wolfgang Rösch, seit 25 Jahren GPM-Mitglied, E-Mail: roesch.wolfgang@vdi.de Leserbrief zu Teil 1 „Vom Pyramidenbau zum Manhattan Project“ aus Heft 1/ 2004 aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 8 REPORT 9 ���� ������� ������� ���� ������ ��������� ������ ������� ����� ���������� ��������� �������� ������ ������� ��������� ������ ���� �������� � � � � � � � � � ���������� ����������������� ���������������������������� ������������� K onflikte gehören zum Projekt wie das Salz in der Suppe. Und das ist zum Teil ganz gut so. Aus Differenzen in der Sache und aus kontroversen Diskussionen entwickeln sich oft kreative Lösungen. Konfliktbereitschaft hilft auch, die eigenen Interessen besser durchzusetzen. Und: Wer bei gegensätzlichen Interessen vermittelt, leistet einen Beitrag, dass das Projektergebnis eine breitere Basis findet. Ein gewisses Konfliktniveau beflügelt also die Gruppenleistung. Zu wenige Konflikte dagegen führen zu Stillstand, genau so, wie ein Übermaß an Konflikten leicht ins Chaos führt. Das Problem ist zumeist die gefährliche Dynamik, die den Konflikten innewohnt. Was einmal als wenig bedeutsame Meinungsverschiedenheit begann, kann zum Krieg bis aufs Messer werden. In seinem Buch „Konfliktmanagement“ hat Friedrich Glasl neun Eskalationsstufen beschrieben (siehe Grafik). Auf den ersten beiden Stufen verhärten sich die „Erst der falsche Umgang mit Sachdifferenzen ist der Keim für schädliche Konflikte“ Consensa-Chefin Daniela Mayrshofer tritt für eine vorbeugende Konfliktkultur ein Oliver Steeger Konflikte sind alles andere als ein notwendiges Übel. Solange sie nicht, wie Expertin Daniela Mayrshofer im Interview warnt, „ausschließlich als Beziehungskonflikt interpretiert und behandelt werden“, befruchten sie das Projektteam. Schlägt die offene Diskussion dagegen in persönlichen Kleinkrieg um, dann passiert genau das, was Projektmanager fürchten: Die Arbeit wird blockiert. Schlimmstenfalls enden Projekte nicht am Ziel, sondern vor Gericht. Standpunkte. Schwarzweiß-Denken zieht in die Diskussion ein. Auf der dritten Stufe haben die Parteien bereits erkannt, dass Reden nichts bringt; sie schaffen Fakten. Auf Stufe vier suchen sich die Parteien Anhänger und starten ihre Image-Kampagne. Über Gesichtsverluste, die sich die Parteien gegenseitig zufügen, Drohstrategien und begrenzte Vernichtungsschläge folgen auf Stufe acht Versuche, das feindliche System zu paralysieren, und auf Stufe neun folgt die totale Konfrontation bis hin zur Vernichtung um den Preis des eigenen Untergangs. Längst ist der Gegner kein Kollege oder Kunde mehr; er hat, wie Glasl feststellt, im Auge des Gegners keine „menschlichen Qualitäten“. So enden Projekte immer häufiger vor Gericht. Voraussetzung für ein konstruktives Konfliktmanagement: Die Konflikte dürfen nicht „persönlich werden“. Sie sollten rechtzeitig auf der Sachebene geklärt werden. Misslingt diese Rückkehr auf die Sachebene, dann können sie tatsächlich das Arbeitsklima vergiften und den Projekterfolg blockieren. Daniela Mayrshofer, die mit ihrem Beratungsteam ein eigenes Modell zur Konfliktbearbeitung entwickelt hat, versichert: „Projektleiter können eine Menge dazu beitragen, dass Konflikte ihrer Arbeit nützen und nicht schaden.“ Viele Projekte werden durch Konflikte behindert. Ihrer Einschätzung nach - wie viele Konflikte sind vermeidbar? 90 Prozent, vielleicht sogar 95 Prozent. Wie bitte? Die Zahl scheint angesichts der Lage vieler Projekte sehr hoch gegriffen … Nein, überhaupt nicht. Es kommt darauf an, was man unter vermeidbaren Konflikten versteht. Ich verstehe darunter die Konflikte, die Projektarbeit behindern und Projekte sogar zum Scheitern bringen. Dies liegt daran, dass die Wurzel vieler Konflikte in Unachtsamkeit, Missverständnissen und fehlender Kommunikation Die neun Stufen der Konfliktbehandlung nach Glasl: Art und Intensität eines Konflikts bestimmen, welche Strategien zur Konfliktbehandlung am erfolgversprechendsten eingesetzt werden können; Quelle: [1] aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 8 REPORT 9 liegt. Der Rest sind in der Regel strukturelle und persönliche Konflikte. Zum Beispiel? In einem Unternehmen sollte Projektmanagement eingeführt werden. Der Leiter der Entwicklung und der Leiter der Organisation konnten sich nicht über wesentliche Punkte einigen; ihre persönliche Beziehung war, wie man sagt, durch „alte Geschichten“ vorbelastet. Auch die Unternehmensführung hat die Lage nicht geklärt und entschieden. Das Ergebnis war, dass das Projekt abgebrochen wurde, weil eben in diesem Konflikt nicht entschieden wurde. Die sachliche Auseinandersetzung wurde mit der persönlichen Ebene vermischt. Das hätte man verhindern können. Wie verhindern können? Indem man rechtzeitig sachlich und mit gegenseitiger Wertschätzung miteinander gesprochen hätte. Doch das können auch Spitzenführungskräfte nicht immer, wie ich feststelle. Diese Sichtweise entspricht dem neunstufigen Modell, das Friedrich Glasl in seinem Buch Konfliktmanagement beschreibt. Zunächst verhärten sich die Standpunkte, doch im Gespräch sind die Spannungen noch lösbar. Stufenweise eskaliert der Konflikt. Immer mehr gehen die persönliche Gesprächsbereitschaft, die Wertschätzung, der Wille zur Einigung verloren. Zuletzt bleibt die totale Konfrontation, bei der man um jeden Preis den Gegner vernichten möchte. Eben. Deutlich wird: Die Sachebene tritt in den Hintergrund, das Persönliche wird immer wichtiger. An einem bestimmten Punkt kann auch ein Schlichter den Konflikt nicht mehr lösen. Dann bleibt häufig nur der Weg zum Gericht. Empfehlen Sie hier eine effiziente Konfliktbehandlungsstruktur? Ich möchte noch einen weiteren Gedankenschritt tun. Aus meiner Erfahrung heraus können Projektleiter dadurch Konflikte vermeiden, dass sie sehr früh einige Regeln beachten und beherzigen. Was soll dies sein? Erstens, Konflikte gehören zum Projektmanagement. Sie fördern Projekte, wenn sie richtig auf der Sachebene ausgetragen werden. In Projekten wird fachübergreifend zusammengearbeitet … Ein gewisses Maß an Konfliktbereitschaft gehört zum Rüstzeug jedes Projektmanagers … das gehört zur Definition von Projekten … … und das bedeutet, dass unterschiedliche Blickrichtungen auf das Projekt wichtig und sinnvoll sind. Ein Entwicklungsspezialist beispielsweise wird bestimmte Fragen anders sehen als Marketingfachleute oder Produktionsplaner. Soll das Projekt optimal gelingen, müssen alle Blickwinkel berücksichtigt werden. Das setzt im Team Kreativität frei und verhilft zu guten Lösungen. Konflikte gehören zum Projektmanagement wie das Salz in die Suppe. Sie befördern, wenn sie richtig behandelt werden, die Projektarbeit. Folglich gehört ein gewisses Maß an Konfliktbereitschaft zum Rüstzeug des Projektmanagements. … jetzt das „aber“ … Genau! Es kommt darauf an, wie mit diesen Sachdifferenzen umgegangen wird. Erst der falsche Umgang mit den Sachdifferenzen ist der Keim für schädliche Konflikte. Ein Beispiel dafür: Bei vielen IT- und Organisationsprojekten werden unterschiedliche Gruppen im Unternehmen berührt. Das hätte ich gerne konkreter. Nehmen wir an, es wird eine neue Business-Software eingeführt. Das betrifft beispielsweise auch Arbeitsabläufe in der Buchhaltung, im Verkauf, in der Auftragsabwicklung und im Marketing. Konflikte entzünden sich mit einiger Wahrscheinlichkeit daran, dass die einzelnen Gruppen unterschiedliche, teilweise konträre Wünsche und Anforderungen an die Software und diese Abläufe haben. Wer diese Konflikte ignoriert oder über die Köpfe hinweg entscheidet, riskiert, dass die neue Software nicht akzeptiert wird und das Projekt daran scheitert. Daniela Mayrshofer (Jahrgang 1959) ist Betriebswirtschaftlerin und Soziologin. Sie war bei Siemens tätig, bevor sie 1987 in die Unternehmensberatung wechselte. Heute ist sie Inhaberin und Geschäftsführerin der Consensa Beratung Moderation Training in Hamburg. Zudem ist sie für die GPM aktiv, unter anderem als Assessorin für den Projektmanagement-Award. Mit ihrem Team bei Consensa hat sie ein Modell zur Konfliktbearbeitung entwickelt. aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 10 REPORT 11 Was also tun? Die betroffenen Gruppen müssen in das Projekt einbezogen werden. Sie müssen ihre Erwartungen, Wünsche und Meinungen transparent machen können und feststellen, dass sie persönlich Einfluss auf den Prozess haben. Dafür gibt es doch die klassische Stakeholder-Analyse, und die wird doch recht häufig genutzt. Selbstverständlich ist die Stakeholder-Analyse wichtig. Wie aber dann mit den Stakeholdern umgegangen wird - das ist eine Frage der Arbeitskultur, der Konfliktkultur und der Rolle des Projektmanagers. Diese Faktoren entscheiden darüber, ob ein Konflikt eskaliert oder das Projekt fördert. Also ist der Projektmanager gefordert? Aber selbstverständlich! Inwiefern? Es ist seine Aufgabe, bei Sachdifferenzen die unterschiedlichen Meinungen und Interessen transparent zu machen. Er sollte also nachfragen und den Beteiligten Raum geben, ihre Meinung darzustellen und zu begründen. Er sollte nachfragen - statt bei strittigen Punkten selbst zu entscheiden oder die Differenzen schweigend zu übergehen. Sie weisen dem Projektleiter damit gewissermaßen die Rolle eines Moderators zu. Zunächst, ja. In solchen Fällen ist er Moderator. Seine Aufgabe ist es, unterschiedliche Meinungen, Wünsche und Forderungen transparent zu machen. Er sollte die Parteien bewegen, aufeinander zuzugehen, sich in die Position des Gegenübers einzufinden und die Sache aus dessen Perspektive zu betrachten. Und der Projektleiter hat noch eine weitere Aufgabe. Er hat im Team und im Projektumfeld für die entsprechende Arbeitsatmosphäre zu sorgen. Dazu gehört eine Atmosphäre gegenseitiger Wertschätzung und Partnerschaftlichkeit. Hier muss er Vorbild sein und buchstäblich von der ersten Stunde an das Klima prägen. Was ist der Vorteil davon? Gelingt es ihm, seine Rolle als Moderator zu begreifen und eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre zu schaffen - dann verhindert er, dass Konflikte auf die persönliche Ebene abrutschen. Dann wird der Kontrahent eben nicht als „Gegner“ gesehen, sondern als Partner, mit dem man eine gemeinsame Lösung finden muss und kann. Das alles gehört zu einer Grundfertigkeit, zu einer sozialen Kompetenz, die er dringend ins Projekt mitbringen sollte. Kann solch ein Vorgehen nicht darauf hinauslaufen, dass viel diskutiert und nichts entschieden wird? Natürlich wird ein Projektleiter entscheiden müssen, wenn Kontrahenten im Team sich nicht einigen können. Diese Entscheidung muss er aber transparent und für alle nachvollziehbar machen. Kann er selbst nicht entscheiden, muss er den Konflikt zur Entscheidung an den Lenkungsausschuss weiterreichen. Er muss auf jeden Fall eine Entscheidung herbeiführen wollen - auf welchem Weg auch immer. Es wird häufig beklagt, dass Projektleiter den Konflikten ausweichen oder die fruchtbare Diskussion durch zu schnelle eigene Entscheidungen unterbinden. Was überwiegt Ihrer Erfahrung nach mehr: Ausweichen oder zu frühes Durchgreifen? Das kann ich so nicht beantworten. Es gibt eine Gruppe von harmoniebedürftigen Projektleitern, die viel diskutieren und letztlich keine Entscheidung herbeiführen wollen. Zu einer Entscheidung gehört ja auch, dass man sie mit breitem Kreuz vertritt. Es gibt eine Gruppe von harmoniebedürftigen Projektleitern, die viel diskutieren und nichts entscheiden Die eine Gruppe also kehrt Konflikte unter den Teppich. Das ist ihr Problem. Es macht keinen Sinn, Konflikte zu ignorieren, weil man die kontroverse Diskussion fürchtet. Durch diese Strategie werden Konflikte nur unter der Oberfläche gehalten. Sie tauchen an anderer Stelle wieder überraschend, auch unpassend auf. Dann haben sich die Positionen verhärtet, dann muss man die Menschen erst wieder zueinander führen, bevor man über die Sache reden kann. Das gleicht einer verschleppten Erkältung, die sich zu einer Bronchitis auswächst. Andere Projektleiter treten die Flucht nach vorne an. Sie greifen energisch in Konflikte ein und entscheiden. Das ist auch nicht besser. Zu dieser Gruppe gehören häufig erfolgsverwöhnte, rigorose Projektleiter, die Studium und Karriere im Überflug gemacht haben. Die schaffen Fakten ohne Gespräch. Die Folge: Stoppt der Projektleiter die Diskussion zu früh, hat er nun ein persönliches Problem mit dem, zu dessen Ungunsten er entschieden hat. Übrigens sind sowohl die harmoniesüchtigen als auch die rigorosen Projektleiter zumeist recht jung. Also unerfahren? Ja, unerfahren. Der Umgang mit Konflikten erfordert Erfahrung und persönliche Reife. Projektleiter müssen ihr eigenes Konfliktverhalten erkennen und durchschauen lernen. Manche behaupten, sie würden gar nicht erkennen, wo Konflikte verborgen schwelen. Sie wollen so etwas wie ein Frühwarnsystem … Zugegeben, dafür braucht man einigen Spürsinn. Häufig werden Symptome übersehen. Negativer „Flurfunk“ beispielsweise ist ein Indiz für Konflikte. Oder der nie endende Streit über die richtige Vorgehensweise. Oder es bilden sich im Projekt Sub-Systeme und Cliquen. Das sind Indizien. Da sollte der Projektleiter auf seine Intuition hören und die Indizien ernst nehmen. Aus den USA und Großbritannien erreicht uns eine größere Zahl von Modellen und Hilfsmitteln für das Konfliktmanagement. Das ist richtig. Sie zielen fast alle darauf ab, eine Winwin-Situation für die Konfliktparteien herzustellen - aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 10 REPORT 11 gleich, ob sich die Parteien selbst oder mit einem unparteiischen Dritten einigen. Ziel ist es, den oftmals teuren Gang vor Gericht zu vermeiden. Durch eine präventive Konfliktkultur werden viele Konfliktbehandlungsinstrumente gar nicht erst benötigt Darauf zielt beispielsweise ADR oder ASR*, wie es in Europa genannt wird. Auch die Mediation geht in diese Richtung. Hier geht es um eine außergerichtliche Streitregelung beziehungsweise darum, präventiv tätig zu werden. Ich bin aber der Meinung, dass durch eine vorbeugende Konfliktkultur, wie ich sie beschrieben habe, viele dieser Instrumente gar nicht erst eingesetzt werden müssen. Andere Instrumente versuchen, früh eine Partnerschaft aufzubauen. Beispielsweise das Partnering-Modell, das aus der amerikanischen Baubranche stammt. In den angloamerikanischen Ländern ist das Collaborative Bargaining oder Interest-based Bargaining verbreitet. Diese Modelle betrachten Verhandlungen als einen auf Gegenseitigkeit beruhenden Problemlösungsprozess. Stark vereinfacht gesagt, suchen die Parteien nach Lösungen, die die Interessen aller zufrieden stellen. Zunächst wird im Gespräch das Problem erkannt. Informationen werden ausgetauscht und strittige Punkte eingekreist. Dann werden Alternativen gesucht und Konsequenzen dieser Alternativen diskutiert. In der letzten, dritten Stufe geht es darum, den besten Lösungsansatz so prägnant wie möglich zu formulieren, wobei der Nutzen für beide Parteien im Vordergrund steht. Dieses Interest-based Bargaining ist ein gutes Beispiel dafür, wie durch optimale Arbeitskultur, Transparenz und den Willen zur Entscheidung wirklich kreative Lösungen gefunden werden. Doch so ganz einverstanden mit dem Modell scheinen Sie nicht zu sein. Das Modell ist okay. Ich warne nur davor, sich allein mit Instrumenten für das Konfliktmanagement zu wappnen. Einige Projektmanager scheinen mehr diesen Instrumenten als ihrer eigenen sozialen Kompetenz, ihrer Intuition zu vertrauen. Ihnen sage ich, dass Konfliktlösung vor allem zwischenmenschliche Dimension hat. Da ist der Projektleiter als Mensch, nicht als Stratege und Techniker gefordert. Sie können Konflikte nicht mit Instrumenten bearbeiten wie die Terminplanung oder Risikoanalyse. Project Place GmbH 1/ 2 Seite quer + 4c (183 b × 125 h) Anzeige * Alternative Dispute Resolution ADR bzw. Außergerichtliche Streitregelung ASR aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 12 REPORT 13 WISSEN Sind die Instrumente also wirkungslos? Nein, ganz gewiss nicht. Ich kenne Fälle, in denen wurden mit ihnen gute Wirkungen erzielt. Und ich meine auch, dass sie generell nützlich sind, wenn der Projektleiter vorher eine gute Basis durch sein Verhalten gelegt hat. Ich warne nur davor, Konflikte allein aus der technischen oder strategischen Richtung zu betrachten. Und wie gesagt: Beugt der Projektleiter schädlichen Konflikten durch eine vertrauensvolle, partnerschaftliche Atmosphäre vor, macht er moderierend die verschiedenen Sichtweisen und Meinungen transparent, führt er aktiv Lösungen und Entscheidungen herbei und steht dazu. Dann wird er viele dieser Instrumente nicht benötigen. Droht Gefahr, dass der Projektleiter sich angesichts der Instrumente und Werkzeuge, die ihm zu Gebote stehen, persönlich aus der Pflicht stiehlt? Unter Umständen ja. Ich vertrete die Auffassung, dass ein Projektmanager neben der wichtigen Methodenkenntnis drei persönliche Eigenschaften benötigt. Metaphorisch gesprochen braucht er Kopf, Herz und Bauch. Das Herz als Offenheit für die Projektbeteiligten. Den Kopf, um gute Entscheidungen herbeizuführen. Den Bauch, um zu diesen Entscheidungen fest zu stehen. Beim Thema Konfliktmanagement sind diese persönlichen Eigenschaften besonders gefragt. Die Realität in vielen Projekten sieht so aus, dass Projektleiter von Auftragnehmern unter Druck gesetzt werden und auch ihre Lieferanten unter Druck setzen müssen. Die Verhandlungen über Zeitbudget, Kosten und Leistungsumfang werden schärfer. In der Praxis erlaubt der wirtschaftliche Druck die gewünschte Partnerschaft nicht immer. Es gibt Projekte, bei denen der Zwang herrscht, Lieferanten bis zur Schmerzgrenze zu fordern. Diese Lieferanten sind dann, wenn beispielsweise bei Änderungen ihre Kooperation benötigt wird, nahezu handlungsunfähig. Sie müssen Nachforderungen stellen, aus denen Konflikte entstehen. Wenn Sie mich fragen: Als Projektleiter würde ich Projekte, bei denen sich nicht ein Mindestmaß an Partnerschaftlichkeit herstellen lässt, als zu riskant ablehnen. Meinen Sie, das sei so ohne weiteres möglich? Was nützt es, eine Strategie zu verfolgen, die dem Projektpartner keine Chance zum Überleben gibt? In diesem Fall riskiere ich, dass der Lieferant aufgrund des wirtschaftlichen Drucks das Handtuch wirft. Der Ausfall des Lieferanten kann das eigene Projekt dann aber erst recht gefährden. Literatur [1] Stipanowich, Th. J.: The Multi Door Contract and Other Possibilities. In: OHIO State Journal on Dispute Resolution, Volume 13, 1998 (published in cooperation with the ABA Section of Dispute Resolution) [2] Mayrshofer, Daniela; Ahrens, Stefanie: Konflikte im Projektmanagement. In: Schelle, H.; Reschke, H.; Schnopp, R.; Schub, A. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Loseblattwerk, Kapitel 6.5.3, November 1999 [3] Mayrshofer, Daniela; Kröger, Hubertus A.: Prozeßkompetenz in der Projektarbeit. 2001 [4] Glasl, F.: Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Stuttgart 1999 Anzeige 1/ 2 Seite hoch Klusa GmbH Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 12 REPORT 13 WISSEN Projektmanagement in einem mediativen Kooperationsmodell für das Anlagengeschäft Albrecht Vock Der Autor, ein ausgebildeter Mediator, stellt zunächst eine ganze Reihe von Ursachen dar, die für die häufigen Sachkonflikte im Anlagenbau verantwortlich sind, und schildert dann die teilweise gravierenden Folgen, die daraus unter anderem für den Unternehmenserfolg des Auftraggebers resultieren. Um solche Konflikte, die auch zu Beziehungskonflikten führen können, möglichst schnell und auch Kosten sparend zu lösen, empfiehlt er das Modell der projektbegleitenden Mediation, deren Ablauf, Vorteile, Spielregeln und Voraussetzungen abschließend behandelt werden. 1 Ausgangssituation Aufgrund des in den letzten Jahren zu beobachtenden ständig stärker werdenden Wettbewerbsdrucks im Anlagengeschäft, begleitet von einem Konditionen- und Terminwettbewerb und Margenarmut bei den Auftragnehmern, liegt es nahe anzunehmen, dass die Konfliktpotenziale zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragnehmer (AN) bei der Projektabwicklung ständig zunehmen [1]. Die Beobachtung des Verfassers aus dem eigenen Berufsleben sowie die Erkenntnisse aus vielen Gesprächen mit Personen, die sowohl auf der Auftraggeberseite als auch auf der Auftragnehmerseite im Projektmanagement tätig sind, bestätigen diese Annahme. Auf dieser Grundlage wird im Folgenden ein Modell beschrieben, das die Mediation als projektbegleitendes Instrument nutzbar macht. Somit können die beschriebenen Konfliktpotenziale reduziert und auftretende Konflikte zwischen den Vertragsparteien sachlich gelöst werden. Ursachen für auftretende Konflikte Anlagenbau ist ein komplexes und langwieriges Unterfangen, bei dem für alle Beteiligten hohe Summen auf dem Spiel stehen. Im Verlauf einzelner Projekte können dabei Konflikte aus einer Vielzahl von Gründen entstehen, die je nach den jeweiligen Umständen sehr unterschiedlich gelagert sein können. Um das Konfliktpotenzial bearbeitbar (und damit beherrschbar) zu machen, bietet es sich an, diese Vielfalt an Gründen und Ursachen auf einige typische und häufig vorkommende Formen zu reduzieren. Ein gravierendes Konfliktpotenzial entwickelt sich bereits in der Phase des „Basic Engineering“ [2]. Hier entsteht häufig Streit darüber, was nun tatsächlich verkauft wurde, da bei Vertragsabschluss „… die Leistungsverzeichnisse oftmals noch nicht hinreichend genau spezifiziert …“ wurden [3]. Es treten dann die ersten unterschiedlichen Erwartungen über die zu errichtende Anlage zwischen AG und AN auf. Die hieraus resultierenden Konflikte können bereits einen erheblich negativen Schatten auf die gesamte Projektabwicklung werfen. Parallel gelangen die Vertragsparteien zu der Erkenntnis, dass die vertraglich vereinbarten Termine kaum noch einzuhalten sind, insbesondere dann, wenn für die Vergabe des Auftrags der Inbetriebnahmetermin im Wettbewerb eine entscheidende Rolle gespielt hat. Die Wirtschaftlichkeitsrechnungen des Auftraggebers werden heutzutage in erheblichem Umfang von der strikten Einhaltung von Terminen zur Produktionsaufnahme bestimmt. Bereits jetzt sieht sich der AN in der Pflicht, ein professionelles Claim-Management gegenüber dem AG in Gang zu setzen. Die Folge davon sind Gegenclaims und erhebliche Missstimmung, die sich zwischen den Vertragspartnern breit macht. In Ermangelung klarer Regelungen im Vertrag, wie mit den erforderlichen Änderungen umzugehen ist, werden die Streitpotenziale angeheizt. Oder es stellt sich heraus, dass die vereinbarten Prozeduren zum Änderungsmanagement nicht ausreichen, um in nützlicher Zeit Konsens zu erzielen. In Anlagenbauprojekten gibt es viele Konfliktpotenziale Ein weiteres Konfliktpotenzial eröffnet sich bei der Interpretation und Auslegung von Vertragsklauseln und/ oder Regelungen in den Annexen der Verträge, welche die technischen Inhalte eines Vertrags bestimmen [4]. Hier zeigt sich oftmals, wie nachlässig beide Vertragspartner in der Auftragsverhandlungsphase technisch relevante Faktoren, die maßgeblich die Funktionalität und Performance einer Anlage bestimmen, behandelt haben. aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 14 WISSEN 15 Typisch für Anlagenprojekte sind alle möglichen Arten von Behinderungen. Diese treten sowohl bei der Erstellung des Engineerings als auch während der Montage- und Inbetriebnahmephase auf. Häufig werden für die Leistungserstellung des AN erforderliche Vorleistungen, für die der AG verantwortlich ist, nicht termingerecht erbracht, Genehmigungen zur Fertigung nicht erteilt oder logistische Erschwernisse führen zu Verzögerungen. Hieraus entstehen weitere Konflikte zwischen AG und AN, wenn es um die zeitlichen und finanziellen Folgen geht. Besonders schwierig gestalten sich dann die Verhandlungen über Beschleunigungsmaßnahmen, die der AG vom AN fordert, wenn jener in Ermangelung eigener Fachkräfte, wie z. B. Inbetriebnehmer, nicht in der Lage ist, seine Personalressourcen beliebig aufzustocken. Die vom AN kalkulierten Finanzierungskosten stellen insbesondere bei langer Laufzeit von Projekten eine nicht unerhebliche Ergebniseinflussgröße dar. Gemäß den vertraglich fixierten Terminen für Anzahlung und Zwischenzahlungen errechnet sich der Finanzierungsaufwand. Üblicherweise geht der AN bei der Kalkulation davon aus, dass die vom AG zu leistenden Zahlungen auch termingerecht eingehen. Unter den beschriebenen Randbedingungen des Wettbewerbs im Anlagengeschäft besteht hier wenig Raum, kalkulatorische Vorsorge für verspätete Zahlungseingänge zu treffen. Wird nun eine fällige Zahlung vom AG nicht geleistet - was eine materielle Vertragsverletzung seitens des AG darstellt -, entsteht oftmals ein heftiger Streit darüber, ob die Zahlung tatsächlich fällig war oder nicht. Die Optimierung des eigenen Cashflows zu Lasten des Vertragspartners ist eine beliebte Praktik. Die Thematik wird in der dann stattfindenden Diskussion heruntergespielt und führt zu erheblichen Konflikten zwischen den Parteien. Ausprägung der auftretenden Konflikte Die praktische Ausprägung der geschilderten Konfliktlagen kann mannigfaltige Formen annehmen. Aus den Sachkonflikten entstehen häufig Beziehungskonflikte sowohl innerhalb des eigenen Projektteams als auch zwischen den Projektleitern bzw. Projektteams von AG und AN [5]. Neben den üblichen häufig heftig und wortreich ausgetragenen Auseinandersetzungen bei den Projektbesprechungen zwischen den Vertragsparteien werden zur Untermauerung der eigenen Position verstärkt die Rechtsanwälte in die Arena geführt, die dann mit entsprechend abgefassten Schriftsätzen die jeweils gegnerische Partei zur Räson rufen sollen. Gutachten zu den strittigen Sachverhalten werden durch Sachverständige angefertigt und der anderen Partei vorgelegt. In der Regel werden diese als „Parteigutachten“ zurückgewiesen und ggf. mit einem Gegengutachten bedacht. Kommt die Arbeitsebene zu keinen Entscheidungen, ist die Eskalation auf übergeordnete Managementebenen üblich. Sollte sich das Management von AG und AN tatsächlich damit auseinander setzen und kommt es zu Verhandlungen, zeigt die Realität nicht selten, dass die dort gefundenen Lösungen nicht sachgerecht, sondern eher „faule Kompromisse“ sind. Dies liegt unter anderem darin begründet, dass das Management die Problemstellungen nicht in der Tiefe kennt bzw. kennen lernen möchte. Es folgt dann der Hinweis an die Mitarbeiter, dass man nicht gewillt sei, die Probleme der Sachebene dauernd lösen zu wollen. Sind die handelnden Personen auf der operativen Ebene so zerstritten, ist gelegentlich die Forderung im Raum, das Personal auf der „Gegenseite“ auszuwechseln. Diese Forderung wird eher vom AG an den AN gestellt als andersherum. Wird der Forderung durch das Management des AN nachgegeben, ist damit zu rechnen, dass es im weiteren Projektablauf zu Verzögerungen kommt, da sich das ausgewechselte Personal erst wieder in die Sachverhalte einarbeiten muss. Darüber hinaus ist fraglich, ob sich durch einen solchen Personalwechsel die bisher strittigen Punkte dann schnell lösen lassen. Nicht gelöste Konflikte stören die Kommunikation im Projekt erheblich und können bis zu ihrem zeitweisen Zusammenbruch führen Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass Konflikte sehr häufig zu erheblichen Kommunikationsstörungen auf der Arbeitsebene führen, im Extremfall zu einem zeitweisen Zusammenbruch der Kommunikation. Nur unter großen Mühen lässt sich dann der Kommunikationsprozess wieder anschieben. Häufig gelingt dies erst nach einer „Besinnungsphase“, durch die die Vertragsparteien gehen, um dann mit neuen Ideen oder Ansätzen die Probleme in der Bearbeitung wieder aufzunehmen. Folgen der Konflikte Auch die Folgen der genannten Konflikte sind vielfältig und können daher nicht im Detail erörtert werden. Jedoch sollen im Fortgang die wichtigsten Folgen genannt werden. Durch die oben beschriebenen Verzögerungen bei der Planung, Montage und Inbetriebnahme der Anlage muss mit teilweise erheblichen Bauzeitverlängerungen gerechnet werden. Aus diesem Sachverhalt entstehen weitere Konfliktfelder, wenn nämlich der AN versucht - in der Meinung, er hätte diese Bauzeitverlängerung nicht zu vertreten - entsprechende Claims an den AG zu stellen. Der Cost Over-run auf beiden Seiten ist fest vorprogrammiert, es kommt zu so genannten „Looseloose-Situationen“. Generell ist festzustellen, dass beide Seiten verstärkt zu den Instrumenten des Claim-Managements greifen, in der Hoffnung, ihre Projektergebnisse nicht in die negative Richtung ausufern zu lassen [6]. Die unsensible und unprofessionelle Anwendung des Claim-Managements - in vielen Fällen ohne saubere Dokumentation der Anspruchsgrundlage - führt zu erheblichen Verstimmungen zwischen den Vertragspartnern. Im Kleinkrieg der Projektleiter ist die Behinderungsanzeige ein immer gebräuchlicheres Instrument, das mittlerweile fester Bestandteil der Werkzeugkiste des Projektmanagements geworden ist. Ungewollte, aber auch geplante Behinderungen werden durch die geschädigte Seite - wenn überhaupt - schriftlich angezeigt, um hinterher bei den Verhandlungen über einen Ausgleich für Bauzeitverlängerung Claimpotenzial zu haben. Viel kritischer muss aber festgestellt werden, dass Behinderungsanzeigen aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 14 WISSEN 15 vom Empfänger nicht richtig gehandhabt werden, ja sogar schlicht ignoriert werden, auch in der Hoffnung, dass die Behinderung nach Beendigung nicht angezeigt wird, so dass die juristische Wirksamkeit damit entfällt. Jede Behinderungsanzeige ist ein deutliches Signal, dass im Leistungserstellungsprozess etwas nicht stimmt, der Behinderte also Probleme hat. Wenn nun der Empfänger nicht unverzüglich reagiert, besteht die Gefahr, dass der Mangel, den der Behinderte empfindet, nicht beseitigt wird oder, wenn er nicht beseitigt werden kann, dass die Auswirkungen nicht begrenzt werden. Der professionelle Umgang mit Behinderungsanzeigen ist Bestandteil eines ordentlichen Risikomanagements. Auftretende Projektverzögerungen laufen immer Gefahr in die Pönale zu geraten. War es einem AN in den neunziger Jahren und davor noch möglich, von ihm zu vertretende Vertragsstrafen im Verhandlungsprozess abzuwehren, so ist heute eher die gegenläufige Tendenz zu beobachten. Viel häufiger pocht der AG als Geschädigter auf die Geltendmachung der Pönale und gegebenenfalls eines darüber hinausgehenden Verzugsschadens - sofern dieser durch adäquate Regelungen im Vertrag nicht ausgeschlossen bzw. limitiert ist. In internationalen Verträgen, die oftmals auch anderen Rechtsordnungen unterliegen, können die Maximalpönalen schon so erhebliche Dimensionen erreichen, dass sie bei Zahlung den durch das Projekt erwirtschafteten Deckungsbeitrag leicht übersteigen. Es muss daher den Akteuren auf Projektebene von Anfang an bewusst sein, welche vertraglichen Regelungen ein Auftrag zum Inhalt hat. Bestandteil eines geeigneten Riskmanagements ist nicht nur die Risikoreduzierung in der Vertragsgestaltungsphase, sondern insbesondere die Risikobehandlung während der Abwicklung. Die Projektleiter und ihr engeres Team müssen alle relevanten Regelungen eines Vertrages und damit die Konsequenzen ihrer Verletzung kennen. Die beschriebenen Verzögerungen führen fast schon zwangsläufig zu veränderten Zahlungsflüssen. Werden mit Abschlagszahlungen versehene Zwischentermine nicht erreicht, werden auch die im Zahlungsplan des Unternehmens des AN vorgesehenen Zahlungseingänge nicht kommen. Nicht nur, dass der Cashflow des betroffenen Projektes negative Abweichungen erfährt, auch die Auswirkungen auf die gesamte Unternehmensfinanzierung, wenn es um namhafte Größenordnungen geht, sind nicht zu vernachlässigen. Nehmen die Konflikte im Zeitverlauf ständig zu und werden keine nennenswerten Lösungen zwischen den Konfliktparteien gefunden, kommt es schließlich zu Drohungen, Schadenersatz geltend machen zu wollen und/ oder gar den Vertrag kündigen zu wollen. Werden die Drohungen materialisiert, bleiben die gerichtlichen Auseinandersetzungen selten aus. Dies hat üblicherweise profunde Auswirkungen, je nach Größe des Schadens und des Prozessrisikos. Bilanzielle Vorsorge zu treffen ist zwingend geboten und wird nicht ohne Einfluss auf das Geschäftsergebnis bleiben. Le Bihan Consulting GmbH 1/ 2 Seite quer + 4c (183,5 b × 125 h) Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 16 WISSEN 17 2 Mediation als Projektbegleitung In dieser Situation, in der aufgestaute und ungelöste Konflikte beide Vertragsseiten mit Verlusten bedrohen und auch gerichtliche Lösungsstrategien immer Risiken und Kosten bergen, bietet die Mediation als alternatives Modell der außergerichtlichen Streitbeilegung [7] einen sinnvollen Ausweg für beide Seiten an. Mediation ist eine Form der Konfliktlösung, bei der die Konfliktparteien eigenverantwortlich und freiwillig eine dauerhafte Lösung erarbeiten. Die Konfliktparteien werden hierbei von einem Mediator unterstützt, der allparteilich agiert und lediglich die Struktur des Verfahrens absichert. Er ist zur absoluten Neutralität verpflichtet und wird keine der Konfliktparteien beraten. Der Mediator hat keine Entscheidungsgewalt über den Sachverhalt des Konflikts. Seine Aufgabe besteht letztlich darin, die beiden Konfliktparteien über mehrere Stufen des Mediationsverfahrens in neue Verhandlungssituationen zu bringen. Es handelt sich also nicht um eine Art Schlichtung oder ein besonderes Schiedsverfahren [8]. Mediation bietet gegenüber anderen Konfliktlösungsverfahren erhebliche Vorteile Die Mediation bietet folgende Vorteile: Die Parteien erhalten sich ihre Autonomie; die Parteien bewahren sich die Möglichkeit der weiteren Zusammenarbeit auch nach dem Konflikt; es ergeben sich Win-win-Lösungen; es sind kreative Konsenslösungen möglich; die Methode arbeitet zukunftsorientiert; Mediation kann schnelle und kostengünstige Lösungen ermöglichen; alle im Mediationsverfahren behandelten Themen sind von den Beteiligten vertraulich zu behandeln. Vorgehensweise bei der Mediation: Vorstellung des Mediationsverfahrens durch den Mediator, Erstgespräch zur Feststellung der Eignung des Falls, Abschluss des Mediationsvertrags und Festlegen der Regeln, Mediationsgespräche mit den Konfliktparteien, Abschluss einer gemeinsamen Vereinbarung, wenn eine Lösung gefunden wurde. Wichtige Spielregeln bei der Mediation: Freiwilligkeit, gegenseitige Achtung und Respekt, Bereitschaft zur konstruktiven Mitarbeit, Offenheit und Wahrhaftigkeit, keine Statusveränderungen während des laufenden Verfahrens, auf Wunsch kann jede Partei das Verfahren zu jedem Zeitpunkt verlassen. 2.1 Voraussetzungen Bereits in der Schlussphase der Auftragsverhandlungen empfiehlt sich die Vereinbarung zwischen AG und AN zu einer kooperativen Projektabwicklung. Diese kann z. B. als Leitbild für die Vertragsparteien in der Präambel des Vertrages verankert werden. Grundsätzlich verstärkt eine solche Haltung den Willen beider Seiten, einen fairen und ausgewogenen Vertrag auszuhandeln. Neben einer im Vertrag zu definierenden „… qualitativ hochwertigen Zieldefinition …“ [9] sollten sich die Vertragsparteien auf einen möglichst detaillierten Terminplan mit mehr als eher üblichen „Milestones“ verständigen. Daraus werden die jeweiligen Pflichten, insbesondere die oftmals sträflich vernachlässigten Mitwirkungspflichten des AG, abgeleitet. Besonders wichtig ist hierbei, einen gemeinsamen „Fahrplan zur Abnahme“ zu beschreiben. Neben den hierfür erforderlichen Terminen ist auf eine genaue Beschreibung der Messung von Funktionalität und Leistungsfähigkeit der Anlage zu achten. Leistungsparameter (performance criteria) müssen operabel messbar sein und in Zeitgrenzen gefasst werden. Gleichfalls sind die Fälle und Konsequenzen für den Fall zu beschreiben, dass die Abnahme scheitert. Ein gut funktionierendes Änderungsmanagement („never built as sold“) kann nur dann etabliert werden, wenn entsprechende Verfahren im Vertrag beschrieben sind. Ziel ist hierbei, das Claim-Management als einen üblichen Prozess zu verstehen, um somit ein Ausufern von Konflikten in Grenzen zu halten. Ein so eingerichtetes Konfliktmanagement verhindert vor allem Konfliktausweitung und Konflikteskalation [10]. Schließlich vereinbaren die Vertragspartner, dass die zwischen den Projektleitern bzw. Projektteams in der Routine des Tagesgeschäftes nicht lösbaren Konflikte durch einen Mediator gelöst werden sollen. Dies setzt voraus, dass die vertragschließenden Parteien von Anfang an einen Mediator namentlich bestimmen. Auch ein Stellvertreter sollte ernannt werden, wenn der Mediator verhindert ist. Die Funktionsweise des im Folgenden beschriebenen Modells kann dann z. B. in einem Annex zum Vertrag vereinbart werden. 2.2 Funktionsweise des Modells Bereits zu Beginn der Projektabwicklung, z. B. während eines gemeinsamen Kick-off-Meetings, müssen die Projektteammitglieder über Mediation, deren Wirkung und Abläufe und insbesondere über das hier anzuwendende Verfahren informiert werden. Hier muss deutlich zum Ausdruck gebracht werden, warum die Vertragsparteien sich entschlossen haben, gerade dieses Modell zur Konfliktlösung einzusetzen. Die dahinter liegende Erwartung muss von den Mitarbeitern so verstanden werden, dass Konflikte nicht bagatellisiert oder gar „unter den Teppich gekehrt“, sondern zeitnah in die Mediationssitzungen eingebracht werden. Da Mediation nur erfolgreich sein kann, wenn sie nicht als Zwangsmaßnahme „verordnet“ wird, müssen die Akteure auch wirklich die Vorgehensweise akzeptieren. Mediation muss von allen Betroffenen akzeptiert werden Stufe I Die Projektleiter bzw. die Projektteams bemühen sich, möglichst viele Probleme und Konflikte einvernehmlich aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 16 WISSEN 17 zu regeln und zu protokollieren. Die offen gebliebenen Punkte, über die die PL keinen Konsens erzielen konnten, werden ebenso protokolliert und in einer Sitzung (ein- oder zweimal pro Monat) unter Führung des Mediators behandelt. Teilnehmer sind die jeweiligen Projektleiter bzw. weitere Mitglieder des Projektteams, die das jeweils erforderliche Sach- und Detailwissen einbringen. Zu Beginn der Sitzung fragt der Mediator die Projektleiter der an der Sitzung beteiligten Parteien, ob alle erforderlichen Personen anwesend sind. Wird dies bestätigt, werden die Projektleiter aufgefordert, jeweils von ihrer Seite die zu behandelnden Punkte darzustellen. Hieraus entwickelt der Mediator in Abstimmung mit den Medianten eine Agenda. Nunmehr fordert der Mediator die Parteien dazu auf, die Sachverhalte des 1. Punktes der Agenda im Detail darzustellen. Sofern erforderlich, wird er Fragen an die beiden Parteien stellen, um den Sachverhalt weitestgehend zu verstehen. Weitere Fragen können sich darauf beziehen, wie diese Konflikte entstanden sind, wo Übereinstimmung bzw. Dissens liegt und ggf. welche Lösungsvorschläge bereits von den Parteien der jeweils anderen Partei unterbreitet wurden. Eine weitere Aufgabe des Mediators in dieser Phase liegt darin, Tatsachen, die für eine Entscheidungsfindung erheblich sein können, herauszuarbeiten, Konfliktmuster zu erkennen und emotionale Stimmungen bei den Personen abzuholen, aber auch im Zaum zu halten. Gesammelte Argumente werden vom Mediator in Abstimmung mit der jeweiligen Partei graphisch für alle sichtbar z. B. auf einem Flipchart geordnet. Ist diese Phase abgeschlossen, muss der Mediator entscheiden, ob der ihm vorgetragene Sachverhalt durch den Fortgang der Mediation mit guter Wahrscheinlichkeit zur Lösung geführt werden kann. In der nächsten Phase muss der Mediator sicherstellen, dass die Argumente und Perspektiven der einen Partei von der anderen Partei vollumfänglich verstanden wurden und vice versa. Gegenseitiges Verstehen der Haltung der jeweils anderen Partei zu erzeugen ist eine grundlegende Voraussetzung für den erfolgreichen Fortgang der Mediation. Beschwerden und Bedürfnisse der Parteien werden vom Mediator aufgenommen und geklärt. Jetzt muss er die jeweiligen Interessen der Parteien erkunden. Solche Interessen können bereits in der 1. Phase aufscheinen, sind hier aufzugreifen und klar herauszuarbeiten. Entscheidend ist nun, den beiden Parteien den Blick für die weitere Fortsetzung der Projektabwicklung zu schärfen. Ist dies gelungen und sind die Interessen wieder geordnet für die jeweilige Partei auf dem Flipchart zu sehen, müssen in der nun folgenden Phase Lösungsideen gesammelt werden. Hierbei kann sich der Mediator verschiedener Verfahren bedienen. Typisch sind Brainstorming und Mindmapping. Wichtig ist hier, dass der Mediator weiterhin absolut neutral bleibt und allenfalls durch Hilfsfragen die Parteien zur Ideengeneration motiviert. Die so gefundenen Lösungsmöglichkeiten müssen bewertet und mit den Interessen der Parteien abgeglichen werden. Die von den Parteien bevorzugte Lösung muss auf ihre Praxistauglichkeit und in vielen Fällen auf eine schnelle Umsetzungsmöglichkeit hin überprüft werden. Ist das Ziel erreicht, wird das Ergebnis vom Mediator protokolliert und von beiden Parteien unterschrieben. Sofern die protokollierte Lösung gar in eine offizielle Vertragsänderung bzw. Vertragserweiterung (contract amendment) umgesetzt werden soll, wäre eine Einbeziehung von Juristen an dieser Stelle ratsam. So wird jeder Punkt der Agenda nacheinander abgearbeitet. Stufe II Jeder in der Stufe I nicht gelöste Konflikt wird innerhalb weniger Tage durch eine weitere Mediation noch einmal behandelt. Die Teilnehmer sind dieselben wie in Stufe I. Hinzu kommt der jeweilige Vorgesetzte der Projektleiter. Um den ganzen Prozess der Stufe I nicht noch einmal zu erarbeiten, bietet es sich hier an, dass der Mediator den neu hinzugekommenen Vorgesetzten den bisher erarbeiteten Status erläutert. Anhand der Flipchart-Bilder ist dies schnell und unkompliziert darzustellen. Schließlich landet man bei den in der Stufe I erarbeiteten Lösungsvorschlägen, die aber nunmehr noch einmal etwas detaillierter zu erörtern sind. Die Vorgesetzten haben nun auch die Gelegenheit, weitere Vorschläge zu unterbreiten, die die Parteien bis dato noch nicht gefunden hatten. Von neuem beginnt dann die Evaluierungsrunde, um die jeweiligen Vorteile und Nachteile der einzelnen Lösungsvorschläge herauszuarbeiten. Entscheidend für eine Verständigung auf eine Lösung kann hier die erweiterte Machtbefugnis durch die Vorgesetzten sein. Die Vermutung liegt nahe, dass beide Vorgesetzten in dieser Situation erhebliche Anstrengungen unternehmen werden, um einen Konsens zu erzielen. Denn sollte dies nicht gelingen, besteht die Gefahr, dass die weitere gedeihliche Zusammenarbeit gestört wird. Ein Versagen wollen sich beide Vorgesetzten nicht anrechnen lassen. Hier wird das beschriebene Verfahren in der Tat auf den Prüfstand gestellt. Kompromisse, die hier geschlossen werden, haben einen besonderen Charakter. Allein durch das Mediationsverfahren per se werden die Konfliktparteien durch die gefundene Winwin-Lösung eine hohe Akzeptanz hierfür entwickeln. Führt nun auch Stufe II nicht zur Lösung, bleiben den Parteien folgende Alternativen: Probleme negieren und nicht weiter behandeln, Eskalation auf Geschäftsführungsebene, Schiedsgutachten, dem sich die Parteien bedingungslos unterwerfen, und Lösung durch das Gericht/ Schiedsgericht. In Anbetracht der Folgen eines Scheiterns in der Stufe II kann davon ausgegangen werden, dass die Vertragsparteien, wie bereits oben erwähnt, besondere Anstrengungen unternehmen, um zu einer Konsenslösung zu gelangen. Denn gerade die Folgen des Dissenses stimmen ja mit dem verabredeten Leitbild, dem sich die Vertragsparteien unterworfen haben, nicht mehr überein. 3 Würdigung des Modells 3.1 Vorteile und Nutzen des Modells Nachdem zu Beginn des Projekts die Hauptakteure über das Mediationsmodell informiert wurden, ist davon auszugehen, dass das Bedürfnis entsteht, mehr als üblich Probleme kooperativ auf der Arbeitsebene aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 18 WISSEN 19 zu lösen, damit nur wenige Konflikte in die Mediationssitzungen gebracht werden müssen. Ein „psychologischer Hygienedruck“ greift um sich; daraus abgeleitet kann, insbesondere wenn das Nichteinhalten gegenseitiger Vorleistungen in den Diskussionen so angesprochen wird, dass man sachlich über die Folgen dieser Defizite redet, von einer hohen Termindisziplin ausgegangen werden; extensives Claimen findet nicht statt; sachgerechte Lösungen werden in den Mediationsstufen I und II von den Parteien selbst erarbeitet; Verbesserung der Qualität des Projektgegenstands; erwartungsnahe Zahlungsströme; zeitnahe Diskussion von Risiken und deren Beherrschung; Vermeidung von Streckenverlusten; Schonung von Ressourcen; die Kosten der Mediation stehen in keinem Verhältnis zu kostspieligen Gerichtsbzw. Schiedsgerichtsverfahren; das Argumentieren auf ausschließlich rechtlicher Basis tritt in den Hintergrund; die Kommunikation der Projektbeteiligten wird auf einem hohen Niveau gehalten. Zusammengefasst gibt es eine Reihe von Vorteilen und Nutzen, das beschriebene Verfahren einzusetzen [11]. Gerade die der Mediation innewohnende Möglichkeit für die Konfliktparteien, unter Leitung eines Mediators autonom, also ohne Fremdbestimmung durch Dritte, kreative Lösungsansätze zu finden, erweitert den Gestaltungsspielraum der Parteien erheblich gegenüber einem Streit um Rechtspositionen [12]. Bei größeren Projekten ist es üblich, dass eine Vielzahl von Unternehmern und Subunternehmern das Werk erstellen. Ein einzelner Lieferant wäre hierzu nicht in der Lage. Da oftmals Konflikte über mehrere Stufen ausgetragen werden, also vom Auftragnehmer zum Generalunternehmer und weiter zum Sublieferanten, sind häufig völlig unterschiedliche Positionen und Interessenlagen festzustellen. Gerade solche Situationen lassen sich durch das beschriebene Mediationsverfahren, bei dem alle Konfliktbeteiligten am Tisch des Mediators sitzen, mit hoher Erfolgsquote durch kooperative Verhandlungen auflösen [13]. 3.2 Nachteile des Modells Es besteht immer das Risiko, dass trotz Vereinbarung des Leitbildes einer kooperativen Projektabwicklung eine Partei das Leitbild verlässt. Sanktionen sind für diesen Fall materiell nicht durchsetzbar und sollten daher im Vertrag auch nicht vereinbart werden. Der Mediator und/ oder sein Stellvertreter versagt. Die Parteien halten sich nicht an die Regeln, die üblicherweise zu Beginn einer Mediation zwischen Mediator und den Parteien vereinbart werden. Mediation ist nicht kostenlos, aber wahrscheinlich billiger als die zusätzlichen Transaktionskosten bei sonst strittigen Auseinandersetzungen. Externe Einflüsse stören das Leitbild der Parteien, z. B. kann sich die Interessenlage des AG verschieben, eine der Parteien gerät in Zahlungsschwierigkeiten, die Projektfinanzierung kommt ins Schlingern, politische Einflussfaktoren, höhere Gewalt oder Arbeitskämpfe erzeugen Zustände, die durch das beschriebene Mediationsmodell nicht mehr bewältigt werden können. Eine Vergrößerung des Kuchens, die die klassische Mediation ja gerade ermöglichen will, ist in vielen Fällen der Einmaltransaktion für große Industrieanlagenprojekte nicht gegeben [14]. Es gibt keine Referenzen für dieses Modell. Bei den aufgeführten Nachteilen des Modells dürfte der schwierigste Punkt darin zu sehen sein, dass ein Vertragspartner anfangen muss, die Idee des Modells dem anderen Vertragspartner nahe zu bringen. Hier wird eine gehörige Portion Überzeugungsarbeit zu leisten sein, insbesondere unter Berücksichtigung der Tatsache, dass „Zusatzkosten“ für die Mediation, die sich nicht allein auf die Honorare der Mediatoren begrenzen lassen, anfallen. Die virtuell anzustellende Wirtschaftlichkeitsrechnung könnte schnell zu dem Schluss führen: „Wir probieren’s mal kooperativ ohne Mediation; wenn wir sehen, es funktioniert nicht, können wir später immer noch die Mediation einführen.“ 4 Ausblick In Zeiten, in denen die Marktteilnehmer unter schwierigen Marktbedingungen eine klare Ergebnisorientierung verfolgen, können sich die Firmen kaum noch langwierige und kostenintensive Auseinandersetzungen leisten. Hier bietet die Mediation ideale Ansatzpunkte, zu schnellen und sachgerechten Lösungen zu gelangen. Mediationsverfahren sind innovativ und beziehungserhaltend [15]. Das beschriebene Modell stützt sich in erheblichem Umfang auf Methoden und Verfahren der klassischen Mediation. Da es sich hier jedoch um die Bewältigung der „täglichen Konflikte“ im Projektmanagement handelt und nicht ausschließlich um die großen und werthaltigen Auseinandersetzungen, die im Anlagengeschäft häufig am Ende des Projektes geführt werden, sollte bei der Auswahl der Mediatoren darauf geachtet werden, dass hier Mediatoren mit „Stallgeruch“ eingesetzt werden, also Mediatoren, die genügend Berufserfahrung im System- und Anlagengeschäft aufweisen. Hierzu zählen zuvorderst Kenntnisse im Projektmanagement, im Vertrags- und Claim-Management. Angereichert durch eine professionelle Mediatorenausbildung wäre ein erfahrener Hase eine Idealbesetzung. Eine Installation der Mediation in der beschriebenen Ausprägung kann somit sicherlich als eine Chance für erfolgreiches Projektmanagement bezeichnet werden. Literatur/ Anmerkungen [1] Vgl. Köhl, Th.: Claim-Management im internationalen Anlagengeschäft. Wiesbaden 2000, S. 1 [2] Es wird zwischen „basic engineering” und „detail engineering” unterschieden, wobei dem „basic engineering” die Aufgabe zukommt, in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und ggf. mit einem Consultant den vertraglich vereinbarten Liefer- und Leistungsumfang zu konkretisieren. Daraus entsteht das sog. Pflichtenheft. Die Phase des „detail engineering“ hat die Umsetzung des Pflichtenheftes bis zur Abnahme zur Aufgabe. [3] Vgl. Köhl, Th.: Claim-Management …, a. a. O., S. 15 [4] Vgl. Kumlehn, F.: Problemfelder bei der Bewertung von Bauablaufstörungen. In: Institut für Bauwirtschaft und Bauaktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 18 WISSEN 19 betrieb (Hrsg.): Sonderfragen des gestörten Bauablaufs: Beiträge zum Braunschweiger Baubetriebsseminar vom 14. Februar 2003. Schriftenreihe des Instituts für Bauwirtschaft und Baubetrieb, Heft 35, Braunschweig 2003, S. 13 [5] Vgl. Mayrshofer, D.; Kröger, H. A.: Prozeßkompetenz in der Projektarbeit. Hamburg 1999, S 81 ff. [6] Vgl. Stubbe, Ch.: Wirtschaftsmediation und Claim Management. In: Betriebs-Berater. 56. Jahrgang, Heft 15, S. 685 [7] Der aus dem anglo-amerikanischen Raum kommende Begriff „ADR - Alternative Dispute Resolution” wird gelegentlich im Deutschen als Mediation bezeichnet. Die Mediation ist jedoch eine Untermenge der ADR. ADR wird differenziert zur öffentlich-gerichtlichen Auseinandersetzung. Somit sind Schiedsgerichte, Schiedsgutachterverfahren, Schlichtung etc. neben der Mediation der ADR zu subsumieren. [8] Vgl. Duve, Ch.; Ponschab, R.: Wann empfehlen sich Mediation, Schlichtung oder Schiedsverfahren in wirtschaftsrechtlichen Streitigkeiten? In: Zeitschrift für Mediation, 5/ 1999, S. 263 ff. [9] Vgl. Lechler, Th.: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements. Frankfurt 1997, S. 279 [10] Vgl. Lechler, Th.: a. a. O., S. 279 [11] Vgl. Kreimeyer, Ch.; Spörer, T.: Kooperative Konfliktlösungen und Vermittlung im Projektmanagement, Solutions Network, 3/ 2000, www.solutionsnetwork.de [12] Vgl. Kapellmann und Partner, Rechtsanwälte: JurKonS. Mönchengladbach 2001, S. 12 [13] Vgl. Haynes, J. M.; Schwartz, H.: Die gegenwärtige Situation auf dem Gebiet der Wirtschaftsmediation in den USA. In: Zeitschrift für Mediation, 2/ 1998, S. 106 [14] Vgl. Risse, J.: Betriebsberater-Beilage zu H. 27/ 1999, 4 [15] Vgl. Risse, J.: NJW 2000. Heft 22, S. 1620 Schlagwörter Claim-Management, Konfliktmanagement in Projekten, Mediation, Sach- und Beziehungskonflikte, Schlichtungsverfahren, Vertragsmanagement Autor Albrecht Vock hat an den Universitäten Sheffield und Münster von 1972 bis 1977 Betriebswirtschaftslehre studiert. Nach Abschluss seines Studiums als Diplomkaufmann begann er seine berufliche Laufbahn im System- und Anlagengeschäft bei ABB in Mannheim. Dort begleitete er verschiedene Stabs- und operative Linienfunktionen mit besonderen Schwerpunkten auf dem internationalen Vertrags- und Projektmanagement im Industrieanlagenbau. Seit Juli 2003 ist er Mitarbeiter der international operierenden Internen Revision des ABB-Konzerns. Im April 2001 hat der Autor seine nebenberufliche Ausbildung zum Wirtschaftsmediator nach erfolgreichem Abschluss eines entsprechenden Fachlehrgangs des Steinbeis Transferzentrums abgeschlossen. Anschrift Lärchenweg 2 D-69514 Laudenbach E-Mail: albrecht.vock@de.abb.com Kick: Unternehmensberatung GmbH 1/ 2 Seite quer + sw (183,5 b × 125 h) Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 20 WISSEN 21 Planen und Bauen sind per se nicht schwierigere Aufgabenbereiche als andere Projekte, trotzdem weisen sie auf Grund der Komplexität in der Aufgabenstellung und der Vielzahl von Beteiligten mit z. T. konträren Zielen sowie der ökonomischen und rechtlichen Rahmenbedingungen ein vergleichsweise hohes Konfliktpotenzial auf. Dieses lässt oftmals den Gang vor staatliche Gerichte unvermeidbar erscheinen - ein Gang mit meistens mehrjähriger Dauer, dessen Ergebnis häufig in einem Vergleich endet, der beide Parteien dann in Anbetracht der Dauer und der bis dahin aufgewendeten Ressourcen nicht mehr zufrieden stellen kann. Bietz [1] verweist auf Daten des Statistischen Bundesamtes von 2000, wonach Verfahren über zwei Instanzen (LG und OLG) eine durchschnittliche Dauer von über 27 Monaten aufweisen, gelangt der Fall vor das BGH, muss mit weiteren 12 Monaten gerechnet werden. Aus PM-Sicht und ohne detaillierte Quantifizierung der Verfahrensfolgen kann dabei mit Sicherheit nicht mehr von schnellen und kostengünstigen Konfliktlösungen gesprochen werden. Win-win-Lösungen sind immer erstrebenswert! Ausgehend vom Konfliktmanagement als einer der zentralen PM-Aufgaben mit möglichst frühzeitiger Identifikation von Zielkonflikten und Konfliktbeteiligten sowie der Suche nach Wegen zu in jeder Beziehung effizienten Konfliktlösungen stellt sich insbesondere für den PM-Verantwortlichen in Bauprojekten die Frage, welche Wege grundsätzlich begangen werden können, welches Chancen-Risiken-Profil die verschiedenen Wege aufweisen und wie insbesondere die oft zitierten und unbestritten erstrebenswerten Win-win- Situationen erreicht werden können. Die Mediation als Weg zur Konfliktlösung, die im Wesentlichen durch die Beteiligten selbst erarbeitet werden kann, muss dabei im Kontext der Verfahrensalternativen gesehen und bewertet werden. Dieser Beitrag steht deshalb im inhaltlichen Zusammenhang mit dem Beitrag von Vock [2] in dieser Ausgabe. Abgrenzung von Verfahren zur Konfliktlösung nach deutschem Recht Genau genommen dürfte man nicht von Verfahren zur Konfliktlösung, sondern nur von Verfahren zur Konfliktbehandlung sprechen; denn ob eine Lösung erreicht wird, liegt weniger am Verfahren oder am methodischen Ansatz, sondern an den Beteiligten. Hertel [3] spricht von der Konfliktbewältigung und trifft dabei im Wesentlichen folgende Abgrenzungen zum Verfahren der Mediation, das ein außergerichtliches Verfahren darstellt, in dem die Parteien unter Einbeziehung eines neutralen Dritten aktiv und eigenverantwortlich gemeinsam eine Lösung erarbeiten. Verhandeln und Moderation: Hierbei handelt es sich im vorliegenden Kontext nicht um ein Verfahren, da kein strukturiertes Vorgehen nach bestimmten Regeln stattfindet, sondern es handelt sich um Konfliktbewältigungsmöglichkeiten. Obwohl es den Parteien nicht verboten ist, im Konfliktfall ohne oder unter Einschaltung eines moderierenden Dritten zu verhandeln, ist gerade durch die Vielzahl von Rechtsstreitigkeiten belegt, dass hiermit offensichtlich in vielen und schwer wiegenden Fällen eben keine Lösung erreicht wird. Dies mag zum einen daran liegen, dass bei einem solchen Vorgehen die wahren Interessen der Parteien nicht berücksichtigt werden. Zum anderen ist festzustellen, dass Verhandlungen frühzeitiger abgebrochen werden, weil diesen kein strukturiertes und geregeltes Vorgehen zu Grunde liegt. Klageverfahren vor staatlichen Gerichten: Dieser Weg ist dann nicht zu vermeiden, wenn außergerichtliche Verhandlungen oder Verfahren nicht (mehr) möglich sind und/ oder eine rechtskräftige Entscheidung erzwungen werden soll, aus der heraus vollstreckt werden kann. Der Rechtsweg bietet sich auch an, wenn zwischen den Parteien ein erhebliches Macht-Ungleichgewicht herrscht oder wenn eine grundsätzliche Rechtsfrage für eine Vielzahl ähnlich gelagerter Fälle entschieden werden soll. Auf die Verfahren des Einstweiligen Rechtsschutzes, nämlich Arrest und Einstweilige Verfügung, wird in diesem Zusammenhang nicht näher eingegangen, weil hierbei keine Lösungsansätze im Vorder- Mediation bei Bauprojekten Eine klassische PM-Aufgabe im Rahmen von freiwilligen Konfliktlösungsverfahren Bernd Kochendörfer Der Autor sieht Konfliktmanagement als eine der zentralen Projektmanagement-Aufgaben an. Ziel ist es, Konflikte und Konfliktbeteiligte möglichst früh zu identifizieren und effiziente Konfliktlösungsmöglichkeiten zu suchen. Er gibt einen breiten Überblick über freiwillige Konfliktlösungsverfahren bei Streitigkeiten in Bauprojeken und behandelt vertieft die mediative Sachverständigenvermittlung als Praxismodell für komplexe Planungs- und Bauvertragskonflikte. aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 20 WISSEN 21 grund stehen, sondern nur die Sicherung von Rechtspositionen, die ansonsten verwirkt oder in der Durchsetzung erschwert sein könnten. Selbstständiges Beweisverfahren: Auch hier liegt streng genommen kein Verfahren zur Konfliktlösung vor, da es i. d. R. darum geht, dass eine Veränderung einer Sache zu befürchten ist und diese Veränderung dazu führt oder führen kann, dass der - momentane und konfliktverursachende - Zustand später nur noch schwer oder gar nicht mehr feststellbar ist. Da ein Selbstständiges Beweisverfahren nicht auf die Klärung von Rechtsfragen ausgerichtet ist, häufig jedoch die Abgrenzung zwischen Tatsachen- und Rechtsfragen schwierig ist oder diese miteinander verknüpft sind, empfiehlt Hertel [3], im Zweifel eher andere Verfahren zur Konfliktbewältigung einzusetzen. Schiedsgerichtsverfahren: Unter der Voraussetzung, dass die Parteien eine wirksame Schiedsgerichtsvereinbarung getroffen haben, kann die Entscheidung über den Rechtsstreit von der staatlichen Gerichtsbarkeit auf ein Schiedsgericht verlagert werden. Zur Umsetzung der hierfür geltenden gesetzlichen Rahmenbedingungen in Verfahrensvorschriften sind für den nationalen Bereich u. a. die nachstehenden und in der Praxis häufig angewendeten Ordnungen entwickelt worden: SGO Bau [4] - Schiedsgerichtsordnung für das Bauwesen einschließlich Anlagenbau, herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Baurecht e. V. und dem Deutschen Beton- und Bautechnik-Verein e. V.; SOBau [5] - Schlichtungs- und Schiedsordnung für Baustreitigkeiten, herausgegeben von der Arbeitsgemeinschaft für privates Bau- und Architektenrecht im Deutschen Anwaltverein; Schiedsgerichtsordnung der DIS [6] - herausgegeben von der Deutschen Institution für Schiedsgerichtsbarkeit e. V. (DIS). Schiedsgerichtsverfahren eignen sich vor allem für größere Bauvorhaben und für komplexere Konflikte, und wenn rechtskräftige Entscheidungen herbeigeführt werden sollen, aus denen heraus auch vollstreckt werden kann. Wegen Einzelheiten, beispielsweise zur vergleichsweise zügigen Abwicklung von Schiedsgerichtsverfahren, zu Unterschieden in den Verfahrenskosten und zur Effizienz solcher Verfahren im Vergleich zum Klageweg wird auf die Veröffentlichung von Bietz [1] verwiesen. Auf Regelungen und Ordnungen, die im internationalen Bereich Anwendung finden, wird im nächsten Abschnitt noch eingegangen. Schiedsgutachtenverfahren: Wiederum unter der Voraussetzung, dass die Parteien eine wirksame Schiedsgutachtenvereinbarung abgeschlossen haben, können die Parteien einem Dritten die Befugnis übertragen, verbindliche Feststellungen zu in Frage stehenden Tatsachen zu treffen - unter bestimmten Voraussetzungen kann dies auch auf einzelne Rechtsfragen ausgedehnt werden. Auf Grund dieser Randbedingungen ist ein Schiedsgutachtenverfahren in erster Linie dafür geeignet, Streitigkeiten über Tatsachen, wie z. B. Mängel oder Nachtragsforderungen der Höhe nach, beizulegen. Konflikte über Rechtsfragen, z. B. Nachtragsforderungen dem Grunde nach, können durch ein Schiedsgutachten i. d. R. nicht gelöst werden. Schlichtung: Bei einem Schlichtungsverfahren unternehmen die Parteien auf der Grundlage einer zuvor abzuschließenden Schlichtungsvereinbarung, den Streit un- ����������� ����������������� �������� ���������� ���������� ���������� ������ ������������� ������ ��������������� ����������� ���������������� ����������� ��������� ������ ������� ����������������� ������������ �������� ������������������������� ���������� � ������������ � ���������� � ������������������ � ��������������������� ��������� ���������� � ������������������������ ��������� �� � ��������� ����� � ������������� � ���� ����������������� � ���������� � ����������� � ��������� � ���������� � ����������� �������� �������� �������� ��������� ���������������� ����������������������� ����������������������������������������������� ���������������������� �������������� Der Konflikt [11] aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 22 WISSEN 23 ter Einschaltung eines neutralen Dritten und eines von diesem auszuarbeitenden Vorschlages (Schlichtungsvorschlag, Schlichterspruch) beizulegen. Dieser Vorschlag ist - im Gegensatz zum „Spruch“ eines Schiedsgerichtes - nicht verbindlich, d. h., jede Partei kann sich entscheiden, ob sie den Schlichtungsvorschlag annimmt oder nicht. Vom Ziel her gesehen kann keine exakte Abgrenzung zwischen Schlichtung und Mediation getroffen werden, zumal es keine eindeutigen und einheitlichen Verfahrensregelungen gibt. Ein wesentlicher Unterschied beider Verfahren liegt i. A. darin, dass die aktive Rolle bei einem Mediationsverfahren den Parteien zukommt, während in einem Schlichtungsverfahren der Schlichter aktiv versuchen wird (muss), die Parteien zu einem Kompromiss zu bewegen. Die Frage, inwieweit hierbei die wirklichen Interessen der Parteien hinterfragt werden oder ob vorrangig die Kompromissbereitschaft i. S. des „Nachgebens“ ausgelotet wird, bestimmt die wesentlichen Unterschiede zwischen einem Mediations- und einem Schlichtungsverfahren. Güteverhandlung nach § 278 ZPO: Nach der am 1. 1. 2002 in Kraft getretenen, reformierten Zivilprozessordnung (ZPO) geht der mündlichen Verhandlung in der ersten Instanz grundsätzlich eine Güteverhandlung voraus. Diese entfällt nur dann, wenn bereits ein Güteversuch vor einer außergerichtlichen Gütestelle stattgefunden hat oder eine Güteverhandlung offensichtlich aussichtslos erscheint. Außerdem kann das Gericht nach § 278 Abs. 5 ZPO den Parteien in geeigneten Fällen eine außergerichtliche Streitschlichtung vorschlagen. Wenn die Parteien mit diesem Vorschlag einverstanden sind, wird vom Gericht ein Ruhen des Verfahrens für die Dauer des Schlichtungsversuches angeordnet. Anrufungsverfahren nach § 18 Nr. 2 VOB/ B: Bei Bauvorhaben mit öffentlichen Auftraggebern mit den „Allgemeinen Vertragsbedingungen für die Ausführung von Bauleistungen“ (VOB/ B - DIN 1961) als Vertragsgrundlage kann der Auftragnehmer im Falle von Meinungsverschiedenheiten zunächst die „vorgesetzte Stelle“ anrufen. Damit kann ein Versuch unternommen werden, eine bis dahin noch nicht streitbefangene - jedoch nicht unparteiliche - Person mit dem Ziel der Vorlage eines Lösungsvorschlages einzuschalten. Die vorgesetzte Stelle soll dem Auftragnehmer Gelegenheit zur mündlichen Aussprache geben und ihm möglichst innerhalb von zwei Monaten nach der Anrufung einen schriftlichen Bescheid geben. Die Entscheidung gilt dann als anerkannt, wenn der Auftragnehmer nicht innerhalb von drei Monaten schriftlich Einspruch beim Auftraggeber erhebt und dieser ihn im Rahmen seines Bescheides auf diese Ausschlussfrist hingewiesen hat. In der Praxis hat dieses Verfahren keine erhebliche Bedeutung für die Lösung komplexer Konfliktfälle, was insbesondere im Fehlen eines unabhängigen Dritten begründet sein dürfte. Stellt man diesen stichwortartig beschriebenen, umfangreichen Verfahrens- und Methodenkatalog, der für inländische Baumaßnahmen maßgebend ist, nun ins Verhältnis zum Umfang der „Streit-Wirklichkeit“, so stellt sich massiv die Frage, unter welchen Voraussetzungen eigentlich Projekte im internationalen Raum mit oftmals wesentlich höheren Komplexitätsgraden, jedoch bei weitaus geringerer Inanspruchnahme staatlicher Gerichte abgewickelt werden. Streitmanagement in internationalen Projekten In Ergänzung zum Beitrag von Vock [2] in diesem Heft ist auf eine Veröffentlichung von Schramke [7] hinzuweisen, der neue Formen des von ihm so bezeichneten „Streitmanagements“ beschreibt und hierbei insbesondere auf die international gebräuchlichen Verfahren DRB - Dispute Review Board und DAB - Dispute Adjudication Board eingeht. Die DRB-Regelungen beruhen auf der Erkenntnis, dass in Bau- oder Anlageprojekten aufkommende Differenzen idealerweise von solchen Personen gelöst und beigelegt werden können, die nahe am Projekt angesiedelt sind. Wenn ein Konflikt von den direkt im Projekt tätigen Mitarbeitern der Vertragsparteien nicht mehr gelöst werden kann, dann sollen nach dem DRB- Ansatz Personen eingeschaltet werden, die über gute und zeitnahe Kenntnisse des Projektes verfügen. Deshalb sollte das DRB-Gremium - meistens bestehend aus drei Mitgliedern - bereits mit Vertragsabschluss vereinbart und dann projektbegleitend tätig werden, d. h. sich in Abhängigkeit von der Größe und Komplexität des Bauvorhabens durch Besuche der Baustelle informieren. Obwohl ein solches DRB-Gremium keine bindenden Empfehlungen oder Entscheidungen ausspricht, kann davon ausgegangen werden, dass den Empfehlungen auch im Falle eines nachfolgenden Rechtsstreites eine vergleichsweise große Bedeutung zukommen wird, weil die DRB-Mitglieder über direkte und zeitnahe Projektinformationen verfügen und den Empfehlungen auch entsprechende Anhörungen der beteiligten Parteien vorausgehen. Wird das Gremium nicht bereits mit Vertragsabschluss eingesetzt, sondern erst im Streitfall, ist einerseits ein Informationsrückstand aufzuholen; und andererseits ist nicht auszuschließen, dass die Benennung der Experten nicht mehr so „reibungslos“ abläuft, wie dies im Stadium der Vertragsanbahnung erfolgen kann. Schramke [7] verweist hinsichtlich der Kosten bei größeren Projekten auf eine Bandbreite von 0,1 bis 0,3 % der Baukosten, wobei i. A. keine Quotelung nach dem Verschuldensprinzip erfolgt, sondern eine grundsätzliche Kostenteilung vereinbart wird. Ein ähnlicher, jedoch weitaus verbindlicherer Ansatz liegt dem „Dispute Adjudication Board“ (DAB) zu Grunde. Dieses besteht i. A. ebenfalls aus drei Mitgliedern, wobei zunächst die beiden Vertragsparteien jeweils ein Mitglied benennen, das der Zustimmung der Gegenseite bedarf. In Rücksprache mit diesen beiden Mitgliedern wird dann ein Vorsitzender als drittes DAB-Mitglied bestellt. Wenn diese Bestellung nicht einvernehmlich erfolgen kann, wird der Vorsitzende durch eine bereits im Vertrag zu benennende unabhängige Organisation benannt. Die Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils (FIDIC) hat 1999 neue Vertragsmuster herausgegeben, von denen die nachstehenden, üblicherweise nach der Farbe der Einbanddeckel bezeichnet, wichtig sind für Großprojekte im Bau- und Anlagenbaubereich: „Red Book“ - Conditions of Contract for Construction, „Yellow Book“ - Conditions of Contract for Plant and Design-Build, „Silver Book“ - Conditions of Contract for EPC/ Turnkey Projects. aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 22 WISSEN 23 Diese einheitlichen Vertragsmuster sehen jeweils die Einrichtung von DAB vor und enthalten Verfahrensregeln zur Bestellung der Mitglieder, zu den Pflichten des DAB, zur Vergütung und insbesondere zur Arbeitsweise und zu den Befugnissen des DAB. Für Bauverträge im engeren Sinn (Red Book) ist ein ständiges DAB vorgesehen, das - vorbehaltlich projektspezifischer Regelungen - Baustellenbesuche im Abstand von 70 bis 140 Tagen durchführt und das von Vertragsbeginn an Kopien relevanter Projektunterlagen erhält. Im Konfliktfall kann jede der Vertragsparteien das DAB anrufen, von dem dann das weitere Verfahren bestimmt wird. Hierzu gehören beispielsweise die Anforderung weiterer Unterlagen, die Einholung schriftlicher Stellungnahmen oder die Durchführung von Anhörungen. Das DAB ist mit einer sog. „Kompetenz-Kompetenz“ ausgestattet, d. h., das DAB ist ermächtigt, über die eigene Zuständigkeit zu entscheiden, Art und Umfang von Tatsachenfeststellungen festzulegen und einstweilige Anordnungen zu erlassen. Sofern keine abweichende Vereinbarung getroffen wird, sollen auch beim DAB die Kosten von beiden Vertragsparteien hälftig getragen werden. Entscheidungen des DAB sollen innerhalb von 84 Tagen vorliegen und sind dann für beide Parteien vorläufig bindend. Somit kann über Konflikte kurzfristig entschieden und Störungen für den weiteren Bauablauf können minimiert werden. Die Entscheidung des DAB kann von den Parteien innerhalb von 28 Tagen angefochten und anschließend schiedsgerichtlich überprüft werden. Erfolgt keine Anfechtung, ist die Entscheidung endgültig. Die obsiegende Partei kann dann, wenn die andere Seite den ihr auferlegten Pflichten nicht nachkommt, diese allein wegen des Versäumnisses vor einem Schiedsgericht auf Schadenersatz in Anspruch nehmen. Die Regelungen des „Yellow Book“ und des „Silver Book“ beinhalten Regelungen für Leistungen, deren Schwerpunkte entweder im Planungsbereich liegen (Yellow Book) oder die für Schlüsselfertigbau-Verträge gelten. Weil dabei ein Großteil der Leistungen nicht auf der Baustelle selbst erbracht wird und deshalb auf regelmäßige Baustellenbesuche verzichtet werden kann, sehen dort die FIDIC-Standardtexte kein ständiges DAB vor, sondern hier soll - nicht muss - das DAB erst beim Auftreten von Konfliktfällen eingerichtet werden. Allerdings empfiehlt die FIDIC, erforderlichenfalls auch die Regelungen des „Red Book“ für solche Verträge zu übernehmen, die zwar in den Geltungsbereich der anderen Regelungen fallen, aber trotzdem die Einrichtung eines ständigen DAB und die Durchführung von regel- oder unregelmäßigen Vor-Ort-Besuchen vorsehen können. In Großbritannien existiert seit 1996 mit dem „Housing Grants Construction and Regeneration Act“ (HGCRA) eine gesetzliche Regelung zur Durchführung von Adjudication-Verfahren mit bestimmten Mindestinhalten. Der Sicherung dieser Minimalanforderungen dient „The Scheme for Constructions Contracts“ mit der unabdingbaren Verpflichtung, im Streitfall ein Adjudication-Verfahren durchzuführen und dabei gewisse Regeln einzuhalten. Schramke [7] hat die Mindestinhalte der HGCRA wie folgt zusammengefasst: Jede Partei hat das Recht, die andere Partei jederzeit davon in Kenntnis zu setzen, dass sie beabsichtigt, einen Streit im Wege der Adjudication entscheiden zu lassen. Es ist ein bindender Zeitplan für die Bestellung des Adjudicators vorzusehen und sicherzustellen, dass der Streit dem Adjudicator innerhalb von sieben Tagen nach Zugang der o. g. Nachricht vorliegt. Der Streit muss innerhalb von 28 Tagen entschieden sein, es sei denn, die Parteien hätten sich nach „Streitverkündung“ auf eine längere Frist geeinigt oder der Antragsteller hätte der Fristverlängerung für die Entscheidung um 14 Tage zugestimmt. Der Adjudicator ist zu einer unparteiischen Entscheidung verpflichtet und hat das Recht, auch aus eigener Initiative und nicht nur ausgelöst durch Anträge der Parteien Tatsachenfeststellungen zu betreiben. Ähnlich wie die DAB-Entscheidungen ist auch der Spruch des Adjudicators so lange bindend, bis der Streit durch eine gerichtliche oder außer-/ schiedsgerichtliche Instanz endgültig entschieden oder durch eine Vereinbarung zwischen den Parteien beigelegt wird. Die Vollstreckbarkeit der Entscheidung ist außerdem nicht per se gegeben, sondern die Vollstreckbarkeit muss von einem staatlichen Gericht erklärt werden. Regelungen zur Kostentragung und zur Kostenerstattung können die Parteien individuell treffen, die Entscheidung hierüber kann aber auch dem Adjudicator übertragen werden. Es ist dabei auch möglich und zulässig, Klauseln zu vereinbaren, wonach diejenige Partei die Kosten al- ��������������������������� web based Project Management Sie führen multilokale Projekte? 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Trotz der Bedenken, die ursprünglich insbesondere wegen des äußerst knappen Zeitrahmens zwischen „Streitverkündung“ und Entscheidung des Adjudicators geäußert wurden, zeigen die zwischenzeitlich vorliegenden Gerichtsentscheidungen, dass die Gerichte die Vollstreckbarkeit der Adjudicator-Entscheidungen nur in Ausnahmefällen, wie etwa bei fehlender Zuständigkeit des Adjudicators oder bei schwer wiegenden Verfahrensfehlern, versagt haben. Es gibt viele Möglichkeiten, um gerichtliche Auseinandersetzungen zu vermeiden Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es in Deutschland im Hinblick auf das bereits existierende Schiedsrecht keiner zusätzlichen gesetzlichen Regelungen bedürfte, um Verfahren vor ordentlichen Gerichten zu vermeiden. Trotzdem werden die bestehenden Möglichkeiten bislang nicht in dem Umfang wahrgenommen, wie es insbesondere im Hinblick auf das unverändert hohe Streitpotenzial, den ökonomischen Aufwand für alle Parteien und die Zeitdauer von Verfahren vor ordentlichen Gerichten sinnvoll erscheinen könnte. Hinsichtlich der verschiedenartigen Verfahren dürfte es für PM-Verantwortliche kein Problem darstellen, nach Identifikation der Konfliktbeteiligten, der Konfliktthemen und möglichst auch der Konfliktursachen das für den Einzelfall jeweils geeignete Verfahren zu finden oder im Vorfeld der Vertragsvereinbarungen die hierfür notwendigen Vorkehrungen zu treffen - leider gibt es dann für die Ingenieurseite auch noch weitere gesetzliche Aspekte zu beachten, die aus dem in Deutschland geltenden Rechtsberatungsgesetz resultieren. Zulässigkeit von Konfliktlösung und rechtlicher Beratung durch Ingenieure Helm und Knütel [8] beschäftigen sich mit dem Problem, inwieweit das aus dem Jahre 1935 stammende Rechtsberatungsgesetz (RBerG) es Architekten und Ingenieuren - und anderen Nicht-Juristen - erlaubt, in Konfliktfällen beratend, vermittelnd oder gar streitentscheidend tätig zu werden. Dieses Problem stellt sich bereits bei der Übernahme von HOAI-Leistungen durch Architekten oder Ingenieure und ebenso bei Leistungen zu Projektmanagement/ -steuerung, da es im Rahmen solcher Leistungen unabdingbar ist, den Auftraggeber auch in rechtlichen Belangen zu beraten. Für die zuletzt beschriebenen Fälle gibt es insoweit klärende Aussagen, als eine Beratung im Zusammenhang mit den o. g. Leistungen so lange kein Konfliktpotenzial zum RBerG aufweist, als die Rechtsbesorgung im Rahmen der eigentlichen Architekten-/ Ingenieurtätigkeit erfolgt und deren Zweck dient; sie darf nicht selbstständig neben die anderweitigen Berufsaufgaben treten oder im Vordergrund stehen [8, 9]. Die Schwierigkeit einer ex ante im Zweifelsfall nicht eindeutigen Abgrenzung wird auch durch die Beschreibung der Unzulässigkeit nach Kniffka [10] deutlich, wonach diese dann gegeben ist, wenn die Rechtsbesorgung einen bestimmten Schwierigkeitsgrad überschreitet und sachgerecht nur durch Juristen erledigt werden kann (was dann im Zweifelsfall auch durch Juristen entschieden wird - Anmerkung des Verfassers). Vor diesem Hintergrund beschäftigen sich Helm und Knütel [8] auch mit den Tätigkeiten von Ingenieuren als „neutrale Dritte“, beispielsweise als Mediator, Schlichter, Adjudicator, Mitglied eines DAB, Schiedsrichter oder Schiedsgutachter. Darüber hinaus wird diese Problematik noch verschärft durch die Fragen des Wohnsitzes des Ingenieurs sowie durch den Ort der Leistungserbringung. Trotz dieses komplexen Umfeldes kommen die Verfasser zu eindeutigen Ergebnissen, die nachstehend zitiert werden [8]: Das RBerG findet grundsätzlich auf jede beratende oder streitlösende Tätigkeit eines Ingenieurs Anwendung, die in Deutschland ausgeübt wird. Nationalität und Wohnsitz des Beratenden und des Beratenen spielen keine Rolle. Entsprechendes gilt für grenzüberschreitende Rechtsbesorgung im Ausland gegenüber Beteiligten in der BRD, wie die fernschriftliche oder fernmündliche Rechtsbesorgung. Ist der Ingenieur EU-Ausländer, so findet das RBerG nur Anwendung, soweit dies im Einzelfall erforderlich und nicht unverhältnismäßig ist. Keine Anwendung findet das RBerG weiter, wenn ein deutscher Ingenieur im Ausland tätig wird und diese Tätigkeit keine direkten Auswirkungen in Deutschland hat. Berät der Ingenieur schwerpunktmäßig zu technischen Fragen, so ist eine gleichzeitige Rechtsberatung zulässig, soweit sie zur sachgerechten Berufsausübung erforderlich ist. Dies gilt etwa für die administrativen Tätigkeiten des Engineers nach Maßgabe der FIDIC-Standardbedingungen für den Bau- und Anlagenvertrag, nicht indes für das reine Contract- Management. Streit lösende Tätigkeiten eines Ingenieurs als neutralen Dritten wie etwa als Mediator, Schlichter, Adjudicator, Mitglied eines DAB oder Schiedsrichter sind keine Rechtsbesorgung i. S. d. RBerG und stets erlaubnisfrei zulässig. Nach abweichender herrschender Meinung indes ist Mediation erlaubnispflichtige Rechtsbesorgung und darf geschäftsmäßig durch Ingenieure nicht ausgeübt werden. Unter der Voraussetzung, dass eine Mediatorin oder ein Mediator im Rahmen eines entsprechend vereinbarten Verfahrens keine rechtsberatenden oder rechtsbesorgenden Tätigkeiten durchführt, dürfte auch kein Konflikt mit dem Rechtsberatungsgesetz auftreten. Zur Absicherung kann diese verfahrensprägende Voraussetzung auch vorab den Parteien mit der Bitte mitgeteilt werden, diesen Sachverhalt durch die Rechtsabteilung/ -beratung beider Seiten prüfen zu lassen, damit das spätere Verfahren von solchen Problemen freigehalten werden kann. Wenn in komplexeren Verfahren eine Co-Mediation durch einen Nicht-Juristen und einen Juristen durchgeführt wird, ist diese Frage ohnehin obsolet. Von Vock [2] werden die Grundsätze der Mediation in den wesentlichen Teilen und in der Umsetzung auf ein mediatives Kooperationsmodell bereits beschrieben; deshalb soll nachstehend noch die ebenfalls anwenaktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 24 WISSEN 25 dungsorientierte Variante einer mediativen Sachverständigenvermittlung beschrieben werden. Mediative Sachverständigenvermittlung als PM-orientiertes Praxismodell Im Zusammenhang mit den bisherigen Hinweisen auf Problem- und Anwendungsfälle in der Praxis standen die „klassischen“ Konflikte zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern, meistens hervorgerufen durch geänderte und zusätzliche Leistungen sowie Störungen des Bauablaufs, im Vordergrund. Die Praxis, insbesondere auch in den Nachbarländern Schweiz und Österreich, zeigt jedoch, dass mediative Verfahren auch ein hervorragendes Eignungsprofil hinsichtlich des Einsatzes bei Genehmigungs- und Planungsprozessen aufweisen. Mit einem Literaturhinweis [11] soll auf hierzu veröffentlichte, umfangreiche Verfahrensbeispiele verwiesen werden, die den Stand der Verfahrensentwicklung und der Anwendung in der Praxis in einer fachlich großen Breite wiedergeben. Während bei der „reinen“ Mediation grundsätzlich davon ausgegangen wird, dass der unparteiliche Dritte keine branchenspezifische Erfahrung, sondern vorrangig die Eigenschaft besitzen muss, die Gesprächs- und Konfliktlösungsbereitschaft der Konfliktparteien zu fördern und die unterschiedlichen Interessenlagen und Zielvorstellungen transparent herauszuarbeiten, kann sich diese Anforderung bei technisch-ökonomisch komplexen Sachverhalten deshalb als „hinderlich“ erweisen, weil die Mediationsseite u. U. nicht mehr in der Lage ist, dem fachlich geprägten Vortrag einer oder beider Parteien so umfassend zu folgen, dass das Verfahren noch mit optimaler Zielausrichtung ablaufen kann. Wenn nun beide Parteien einerseits den grundsätzlichen Einigungswillen haben und andererseits „Herr des Verfahrens“ bleiben wollen, d. h. sich auch nicht einem Schieds- oder Schlichtungsverfahren unterwerfen wollen, besteht die Möglichkeit einer mediativen Sachverständigenvermittlung als einer Form der kooperativen Konfliktlösungsverfahren. Hierbei ist es von nachrangiger Bedeutung, ob die „Vermittlungsorganisation“ aus einer Person oder aus einem Team besteht, sondern es kommt vorrangig darauf an, dass sich beide Seiten auf einen oder mehrere fachkundige „Vermittler“ einigen, den oder die sie im Konfliktfall einsetzen wollen und auf dessen oder deren Neutralität sie vertrauen. Werden die zugehörigen Vereinbarungen zu Verfahren und Personen zwischen den Parteien bereits mit Vertragsabschluss getroffen, so vereinfacht das Stadium der Vertragsanbahnung grundsätzlich solche Regelungen, und eine bereits „bestellte“ Vermittlung kann im Konfliktfall ohne verfahrensmäßig bedingte Verzögerungen vergleichsweise schnell aktiv werden. In Konflikten gibt es kein „richtig“ oder „falsch“, sondern lediglich unterschiedliche Sichtweisen Die Grundhaltung, die ein(e) Mediator(in) einzunehmen hat, lässt sich nach Meinung des Verfassers nicht besser bestimmen, als dies von Haynes [12] beschrieben worden ist: Es gibt keine absolute Wahrheit und nur wenige Lügen, jedoch zwei verschiedene Versionen ein und derselben Geschichte. Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“, es gibt lediglich verschiedene Arten und Weisen, an die gleiche Sache heranzugehen. Ein auf den methodischen Grundlagen der Mediation aufbauendes und an Hand von Praxiserfahrungen modifiziertes Phasenmodell zur sog. „Mediativen Sachverständigenvermittlung“ wird von Viering und Rinas [11] exemplarisch erläutert, wobei stichwortartig folgende Phasen vorgeschlagen werden: Erkenntnis der Vertragsparteien, dass die bisher geführten Verhandlungen voraussichtlich zu keinem konfliktlösenden Ergebnis führen werden und dass deshalb die Einschaltung eines neutralen Dritten erfolgversprechend sein könnte; Findung und Bestellung des kompetenten und allparteilichen Dritten, der im Interesse aller Parteien aktiv versuchen soll, einen fairen Ausgleich zu erreichen, wobei die Lösungen aber durch die Parteien selbst erarbeitet werden müssen; Vorbereitung des Eröffnungstreffens zur Vorstellung des Verfahrens, zur Eingrenzung des Konfliktes und zur Identifikation der Konfliktbeteiligten; Eröffnungstreffen zur vorrangigen Klärung von organisatorischen Fragen. Mediation und mediative Sachverständigenvermittlung sind zwar sehr formfreie Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 26 WISSEN 27 Verfahren, erfordern aber trotzdem klare Grundregeln, wie z. B. das Artikulieren der eigenen Bedürfnisse, Interessen und Wünsche, das Akzeptieren der Bedürfnisse, Interessen und Wünsche der anderen, das Ziel: eine für alle akzeptable, optimale Lösung mit der Option auf eine positive Weiterführung der Geschäftsbeziehung. Neben der Organisation stehen dann die wechselseitigen Schilderungen der Ausgangspositionen im Vordergrund, um hierauf aufbauend den Streitgegenstand zu fixieren und die strittigen Punkte herausarbeiten zu können. Danach sollten der Zeitrahmen bestimmt, die Termine vereinbart und der Durchführungsvertrag abgeschlossen werden. Interessenanalyse durch die Mediationsseite, vorrangig um Akzeptanz und Vertrauen in das Verfahren und die Vermittlung auszubauen, Blockaden bei den Parteien abzubauen und Informationen zu gewinnen, die für ein umfassendes Bild von den Konfliktpunkten und den Konfliktparteien unerlässlich sind. Das Hinterfragen von Positionen spielt hierbei eine wichtige Rolle, weil Positionen oftmals als Schutz für verborgene Interessen eingesetzt werden. In dieser Phase muss der (die) mediativ Tätige die Parteien auf den Weg bringen, von Positionen auf Interessen zu wechseln, die Zukunft an Stelle der Vergangenheit zu betrachten, auf Schuldzuweisungen und Verdächtigungen zu verzichten und eigene Bedürfnisse zu artikulieren sowie das Erkennen und Akzeptieren der Sichtweise der anderen Partei(en) in den Vordergrund zu stellen. Falls es hilfreich erscheint, kann die Mediation auch Einzelgespräche mit Parteien führen, sollte dann aber Inhalte und Ergebnisse der Einzelgespräche als vertrauensbildende Maßnahme auch transparent in das weitere Verfahren einbringen. Zur Akzeptanzerhöhung kann es beispielsweise auch hilfreich sein, die Parteien zu bitten, darzustellen, wie sie die jeweils andere Partei wahrnehmen; Lösungsfindung mit der Anforderung an die Sachverständigenseite, auf Grund des zuvor erarbeiteten Informationsstandes die Alternativen der Parteien zur kooperativen Konfliktlösung zu erkennen. Dabei kann der (die) Vermittler(in) die eigene Sachkenntnis einbringen und an der Lösungsfindung aktiv mitwirken, ohne diese jedoch vorzugeben. Die besondere Herausforderung besteht darin, einen Lösungsvorschlag erarbeiten zu lassen, der - um Erfolgsaussichten zu haben - besser sein muss als die jeweils beste Alternative der jeweils anderen Seite; ggf. kann auch mit stufenweise erarbeiteten Teilzielen eine Gesamtlösung erreicht werden. Kooperative Lösungen dürfen per se keine entscheidenden individuellen und gemeinsamen Interessen verletzen und nicht gegen geltendes Recht verstoßen - in Zweifelsfällen ist hierzu juristischer Beistand erforderlich; Dokumentation zur zweifelsfreien Niederschrift aller erreichten Übereinkünfte und zur Formulierung einer Abschlussvereinbarung. Nach deren juristischer Prüfung - zur Sicherstellung der einwandfreien und zweifelsfreien Umsetzung - kann das Abschlussdokument unterzeichnet werden. Dieses Phasenmodell zur Mediativen Sachverständigenvermittlung konnte zwar nur ansatzweise beschrieben werden, sollte aber dessen hohe Praxisorientierung für komplexe Planungs- und Bauvertragskonflikte skizzieren. Der Vollständigkeit wegen muss aber darauf hingewiesen werden, dass solche und ähnliche Verfahren im Hinblick auf die mögliche aktive Rolle der Vermittlung nicht auf eine ungeteilte Zustimmung in der Fachliteratur stoßen. Auch darüber sind die Beteiligten i. S. ei- „Kooperative Konfliktlösung in Projekten“, so lautet der Arbeitstitel der neuen GPM-Fachgruppe, die Ende 2004 - unter dem Stichwort „Mediation“ - gegründet wurde. Acht Mitstreiter aus allen Ecken Deutschlands (Konfliktmanager, Kommunikationsexperten und Mediatoren) haben sich inzwischen ein zweites Mal in Nürnberg getroffen und ihre Ziele, Aufgaben sowie erste Aktivitäten festgelegt. Eines der Hauptziele der Fachgruppe ist es, die kooperative Konfliktlösung mittels eines neutralen Dritten bei projektgefährdenden Konfliktsituationen voranzutreiben. Neben der Mediation wird die Fachgruppe auch weitere Konfliktlösungstechniken mit einbeziehen und kritisch reflektieren. Die Praxis steht dabei im Vordergrund. Der Nutzen der kooperativen Konfliktlösungsverfahren soll anhand von Best-Practice- Beispielen herausgestellt werden und die Hemmschwelle zur Einschaltung eines neutralen Dritten soll gesenkt werden. Dabei ist angedacht, Projektleitern Tools für konkrete Konfliktsituationen zur Verfügung zu stellen. Erste Aufgabenschwerpunkte sind die Bestandsaufnahme der bestehenden Methoden und Techniken, die Planung möglicher Fachgruppenprodukte und der Aufbau einer einheitlichen Begriffsterminologie. Weitere Informationen unter konflikte@GPM-IPMA.de. Christine Schmidt GPM-Fachgruppe Mediation bietet „Kooperative Konfliktlösung in Projekten“ Von links nach rechts - sitzend: B. Freese, C. Schmidt, C. Eckhart und Dr. H. Leuschner; stehend: R. Straube, M. Lieber, T. Reich und K. Everts Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 26 WISSEN 27 nes fairen und transparenten Verfahrens zu informieren, wenn zu Anfang über Ziele, Alternativen und Vorgehensweisen befunden wird. Betrachtet man abschließend die Anforderungen, die hinsichtlich der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenz an PM-Fachleute insbesondere in Führungspositionen gestellt werden, so hält der Verfasser PM-Fachleute grundsätzlich für geeignet, mediative Aufgaben zu übernehmen - natürlich unter der Voraussetzung, dass die methodische Qualifikation vorhanden ist, und mit der selbstverständlichen Einschränkung, dass ein(e) Projektmanager(in) nicht in ein und demselben Projekt sowohl PM-Aufgaben übernimmt als sich auch als Mediator(in) zur Verfügung stellt. In jedem Fall besteht hinsichtlich der Anforderungen an beide Funktionen ein sehr hohes Maß an Übereinstimmung - in beiden Bereichen ist die ausschließliche Orientierung an der Konfliktlösung der Schlüssel zum Erfolg! Literatur/ Anmerkungen [1] Bietz, H.: Baustreitigkeiten vor dem Schiedsgericht. In: NZBau, 4/ 2003, S. 177 ff. [2] Vock, A.: Projektmanagement in einem mediativen Kooperationsmodell für das Anlagengeschäft. In diesem Heft [3] Hertel, S.: Abgrenzung zu anderen Konfliktbewältigungsverfahren. In: Flucher, T.; Kochendörfer, B.; v. Minckwitz, U., Viering, M. (Hrsg.): Mediation im Bauwesen. Berlin 2003, S. 163-190 [4] Zu beziehen über die Deutsche Gesellschaft für Baurecht e.V., Kettenhofweg 126, D-60235 Frankfurt am Main oder über den Deutschen Beton- und Bautechnik-Verein e. V., Kurfürstenstraße 129, D-10785 Berlin, abgedruckt in ZfBR 2001, 357 [5] Zu beziehen über die Arbeitsgemeinschaft für privates Bau- und Architektenrecht im Deutschen Anwaltverein, Littenstraße 11, D-10179 Berlin, abgedruckt in NZBau 2001, 191 [6] Zu beziehen über die Deutsche Institution für Schiedsgerichtsbarkeit e. V., Adenauerallee 148, D-53113 Bonn [7] Schramke, H. J.: Neue Formen des Streitmanagements im Bau und Anlagenbau. In: NZBau, 4. Jg., S. 177 [8] Helm, U.; Knütel, C.: Konfliktlösung und rechtliche Beratung durch Ingenieure: Zulässigkeit nach dem Rechsberatungsgesetz. In: ZfBR, Heft 8, 2003, S. 731 [9] BGH: NJW 1989, 2125 [10] Kniffka: ZfBR 1994, 253, 256 [11] Flucher, T. u. a. (Hrsg.): Mediation im Bauwesen. Berlin 2003. Vgl. dazu die Besprechung dieses umfangreichen Werks auf S. 38 dieser Zeitschrift [12] Haynes, J.: Mediation - Förderung von menschlichem und sozialem Wachstum. In: Geißler, P.; Rückert, K.: Mediation, die neue Streitkultur. Gießen 2000, S. 67 Schlagwörter Konfliktmanagement in Projekten, Mediation, mediative Sachverständigenvermittlung, Schiedsgerichtsverfahren, Schlichtungsverfahren, Streitmanagement bei internationalen Projekten Autor Bernd Kochendörfer, Univ.-Prof., Dr.-Ing., geboren 1947; Studium Bauingenieurwesen an der Universität Stuttgart (1966-1971), Tätigkeit als Bauführer auf Baustellen des Wasser- und Industriebaus (1971-1972), wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Baubetriebslehre der Universität Stuttgart bei o. Prof. Dr.-Ing. G. Drees (1971-1978), Promotion zum Dr.-Ing. (1977), Gründungsgesellschafter und Geschäftsführer der BRB Baucontrol Stuttgart GmbH (1978-1985), Geschäftsführender Gesellschafter der Drees und Sommer Hamburg GmbH (1985-1995), Berufung als Universitätsprofessor an das Fachgebiet für Bauwirtschaft und Baubetrieb der TU Berlin (1995), wissenschaftliche, freiberufliche und gutachterliche Tätigkeit in den Bereichen Projektmanagement und Projektcontrolling von baulichen Anlagen sowie in der privatwirtschaftlichen Übernahme von Bau- und Betreiberaufgaben der öffentlichen Hand. Anschrift Technische Universität Berlin Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb Straße des 17. Juni 135 D-10623 Berlin Tel.: 0 30/ 3 14-7 23 30 Fax: 0 30/ 3 14-7 23 33 E-Mail: bernd.kochendoerfer@tu-berlin.de www.tu-berlin.de Anzeige Lehrgang: Ausbildung zum Projektcoach 2004 Modul 1 - Grundlagen systemisches Projektcoaching Modul 2 - Projektcoachingsituationen erfolgreich gestalten Modul 3 - Rollen-Review und Reflexion des eigenen Verhaltens www.nextlevelconsulting.de | Tel: 0228/ 289 26-0 Bestellen Sie jetzt den kostenlosen e-Mail Newsletter „PM-Cases,Tipps und News“ auf www.nex tlevelconsulting.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 28 WISSEN 29 1. Media System Design Sollen innovative und qualitativ hochwertige Lösungen für interaktive Medien entstehen, ist es erforderlich, dass sich neben IT-Kompetenzen noch zahlreiche weitere Disziplinen an einer Produktentwicklung beteiligen und in eine intensive Interaktion miteinander treten. Inhaltliche Konzeption, Redaktion, Marketing und Entwicklung der Benutzerschnittstelle sind nur einige Tätigkeitsbereiche, die im plattformübergreifenden Media System Design eine entscheidende Rolle spielen. In Abhängigkeit von den jeweiligen Inhalten und Projektschwerpunkten können darüber hinaus auch Psychologie, Didaktik oder Pädagogik wichtige Kompetenzen sein, die in die Projektarbeit integriert werden müssen. Dabei liegt die Hauptschwierigkeit darin, all diese Kompetenzen während des Projektverlaufs zu koordinieren, insbesondere da die Beteiligten über sehr individuelle Denkmodelle verfügen. Während sich beispielsweise der Psychologe mit dem Menschen beschäftigt, drehen sich beim Informatiker alle Überlegungen um die Maschine, den Computer. Ein jeder der beteiligten Fachbereiche verfolgt so seine individuellen Ziele und setzt unterschiedliche Vorgehensweisen und Methoden zur Zielerreichung ein. Für die Koordination der Beteiligten sind geeignete Managementinstrumente erforderlich Diese Tatsache stellt alle Beteiligten vor eine anspruchsvolle Aufgabe, denn speziell für das Management von Media-System-Design-Projekten und die Koordination der unterschiedlichen Spezialisten existieren kaum geeignete Managementinstrumente, die auf die individuellen Anforderungen der Branche zugeschnitten sind. Vorgehensmodelle aus anderen Bereichen, wie etwa der Informatik, berücksichtigen zwar technologische Aspekte, vernachlässigen aber weitgehend gestalterische, psychologische, emotionale und wirtschaftliche Bereiche. Sie eignen sich daher kaum für eine direkte Übertragung auf die Arbeitsprozesse in Interactive-Media- Unternehmen. Dies wird umso deutlicher, betrachtet man die übliche Vorgehensweise renommierter deutscher Anbieter. Eine umfangreiche Studie in 25 repräsentativen Unternehmen hat gezeigt, dass die Konzeption einer interaktiven Lösung oft sehr unstrukturiert stattfindet. Projektteams arbeiten häufig ohne vorgegebenes Regelwerk und in jedem Projekt unterschiedlich. Da aber die Komplexität im Entstehungsprozess eines innovativen computerbasierten Konzeptes stetig steigt, sind kompetente Projektplanung, strukturierte Durchführung, disziplinübergreifende Projektfortschrittskontrolle und darüber hinaus eine maximale Transparenz gegenüber dem Auftraggeber und allen Beteiligten dringend erforderlich. Konzeptmanagement als neue Führungsaufgabe beschäftigt sich mit der strukturierten und modellbasierten Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten für interaktive Medien, die hohe konzeptionelle Anforderungen stellen und eine intensive Konzeptionsarbeit erfordern. Dabei werden neben Zeit- und Kostenkomponenten insbesondere auch die inhaltlichen Bereiche betrachtet, die in Media-System-Design-Projekten einen direkten Einfluss auf die Qualität der entstehenden Produkte haben. Untersuchungen und Studien zu diesem Thema leisten einen wichtigen Beitrag, die eher noch ad hoc geführten interdisziplinären Projekte besser planbar und steuerbar zu machen. Konzeptmanagement Strukturiertes Vorgehen in interdisziplinären Projekten für interaktive Medien Kerstin Osswald Die Interactive-Media-Branche nimmt für sich in Anspruch, eine der kreativsten und innovativsten Branchen zu sein. Hier entstehen computerbasierte Anwendungen für Individual- Software, mobile Endgeräte, Internet, Intranet und weitere Plattformen, die in der Entwicklung hohe Anforderungen an zahlreiche unterschiedliche Disziplinen stellen. Die drastischen Marktveränderungen der nahen Vergangenheit haben allerdings vielen Unternehmen deutlich gezeigt, dass die rein inhaltliche Arbeit für einen unternehmerischen Erfolg oftmals nicht genügt. Aufgrund fehlender oder nicht klar definierter Vorgehens- und Steuerungsmodelle leiden heute viele Agenturen unter wirtschaftlichen Problemen. Und dies, obwohl sie in der Vergangenheit mitunter höchst kreative und prämierte Ergebnisse hervorbrachten. Das neuartige Vorgehensmodell SMART (Skalierbares Multimedia-Aufgaben-und-Ressourcenplanungs-Tool) stellt Interactive-Media-Unternehmen ein Rahmenwerk zur methodischen, strukturierten und transparenten Vorgehensweise zur Verfügung und bietet interdisziplinären Teams eine grundlegende Struktur für die professionelle Arbeit. Es wurde im Jahr 2002 mit dem Studienpreis der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) ausgezeichnet. aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 28 WISSEN 29 2. Vorgehensmodell SMART Ein Instrument zum Konzeptmanagement in interdisziplinären Projekten für interaktive Medien stellt das Vorgehensmodell SMART (Skalierbares Multimedia-Aufgaben-und-Ressourcenplanungs-Tool) dar. Es kombiniert neueste Erkenntnisse aus dem Bereich Projektmanagement mit etablierten disziplinübergreifenden Vorgehensweisen der Medienbranche und unterstützt die Entwicklung intelligenter, anwenderzentrierter Lösungen. Aufgrund seiner Flexibilität lässt sich SMART sowohl in großen als auch in kleinen Projekten einsetzen. Zudem ermöglicht es eine stufenlose Anpassung an unterschiedliche Projektausrichtungen. Grundlegend bietet das Vorgehensmodell drei Phasen, die ein Projekt zeitlich untergliedern, zehn Workflows, welche die Tätigkeitsbereiche inhaltlich beschreiben, fünfzig Artefakte (Konzeptzwischenergebnisse) und zahlreiche funktionale Rollen zur Definition der Zuständigkeiten. 2.1 Phasen und Workflows Der SMART-Prozess basiert auf einer iterativen Vorgehensweise. Die drei Phasen „Strategie“, „Kreation“ und „Konzeption“ unterteilen den Projektverlauf in zeitlich aufeinander folgende Abschnitte. Insbesondere in größeren Projekten lassen sich zusätzlich kürzere zeitliche Abschnitte (Iterationen) einplanen. Die Fertigstellung zuvor definierter Meilensteinergebnisse (Artefakte) kennzeichnet den Abschluss einer jeden Phase, mit jeder Iteration liegen die Artefakte in einer weiteren Entwicklungsstufe vor. Zehn verschiedene typisierte Arbeitsabläufe („Workflows“) strukturieren die Projekte Um die relevanten Tätigkeiten innerhalb eines Projektes näher zu beschreiben, stellt SMART die zehn Workflows „Anforderungsmanagement“, „Strategieentwicklung“, „Ideenfindung auf Metaebene“, „Definition der Funktionalitäten“, „Redaktion“, „Informationsarchitektur“, „Grafisches Konzept“, „Technisches Konzept“, „Qualitätsmanagement“ sowie „Zeit- und Kostenmanagement“ vor. Sie lassen sich phasenimmanent oder über mehrere Phasen hinweg planen (Tabelle 1). Zu Beginn und während eines Projektes steuert der Projektleiter den Schwerpunkt der Konzeptionsarbeit, in- Abb. 1: Phasen- und Workflow-Unterteilung SMART-Workflows Kurzbeschreibung Anforderungsmanagement Erhebung der Anforderungen, die von den beteiligten Stakeholdern (Kunde, Benutzer, Spezialisten, Dienstleister und beteiligte Teammitglieder) an die zu entwickelnde Lösung gestellt werden Strategieentwicklung Umsetzung der Projektziele in strategische Vorgaben für die Entwicklung eines praktikablen innovativen Konzepts Ideenfindung auf Metaebene Entwicklung möglichst neuartiger Leitideen und Konzeptansätze unabhängig vom eingesetzten Medium Definition der Funktionalitäten Modellierung der Systemfunktionalitäten in Abhängigkeit von den Benutzeranforderungen Redaktion Redaktionelles Konzept der Inhalte, Entwicklung verbindlicher Vorgaben für die Produktion einzelner Contentbestandteile Informationsarchitektur Gruppierung und Hierarchisierung der Funktionalitäten und redaktionellen Inhalte Grafisches Konzept Entwicklung grafischer User Interfaces, der Corporate Identity und des Erscheinungsbildes der Anwendung Technisches Konzept Bestimmung der informationstechnischen Ausstattung, Definition geeigneter Hard- und Software sowie verbindlicher Standards Zeit- und Kostenmanagement Projektplanung, Aufwandsschätzung, Angebotserstellung, Budgetplanung und Statusverfolgung Qualitätsmanagement Definition von Qualitätskriterien, Qualitätsüberwachung und -bewertung durch Testverfahren Tabelle 1: SMART-Workflows aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 30 WISSEN 31 dem er einzelne Workflows verschiebt oder intensiviert, kürzt beziehungsweise verlängert. Ergeben sich zu einem späteren Zeitpunkt Änderungen für Zwischenergebnisse vorangegangener Phasen, so nimmt das Team bestimmte Tätigkeiten wieder auf, betreffende Workflows setzen erneut ein. Ein Rückschritt in vergangene und bereits abgeschlossene Phasen erübrigt sich durch diese Logik. 2.2 Artefakte Zwischenergebnisse, die im Verlauf der einzelnen Workflows entstehen, werden als Artefakte bezeichnet. Sie entstammen entweder einer der am Projekt beteiligten Disziplinen oder entstehen in enger Zusammenarbeit der Fachkompetenzen. Das SMART-Modell setzt etwa fünfzig beispielhafte Artefakte zueinander in Abhängigkeit und erläutert diese detailliert. Die Beschreibungen zeigen, welche anderen Zwischenergebnisse zur Erstellung eines bestimmten Artefakts benötigt werden und welche parallel zueinander entstehen. Anhand des Workflows „Grafisches Konzept“ sollen im Folgenden einige beispielhafte Artefakte vorgestellt werden. Moodboards, Kompositionen und Skizzen dienen der Visualisierung einer Idee. Während der Designannäherung entstehen einfache Kollagen und Farbkombinationen, verschiedene Skizzen und Entwürfe, die oft mit wenigen Strichen und häufig eher kleinformatig Bildideen oder Bildfolgen, grobe Textanordnungen und Kompositionsvarianten darstellen. Ziel ist die Visualisierung einer spezifischen Stimmung der zu entwickelnden Anwendung. Sobald mehrere Designansätze entstanden sind, welche das Look and Feel der Anwendung vermitteln, gilt es diese auf eine optimale Lösung zu reduzieren. Hierzu werden die Entwürfe weiter zu Designvorschlägen ausgearbeitet. Sie zeigen erstmalig die Verteilung der Elemente auf dem Bildschirm und markieren unterschiedliche Bereiche. Das Artefakt dient der schnellen Orientierung und unterstützt den Betrachter dabei, sich die grafische Lösung konkreter vorstellen zu können. Das Seitengrundraster schließlich definiert ein verbindliches Grundlayout für alle Seitentypen. Alle eingesetzten variablen und konstanten Elemente werden genau positioniert und vermaßt. Auf diese Weise unterstützt das Artefakt Komposition, Kommunikation und nicht zuletzt Wiederholbarkeit. Dialogdummies zeigen auf, welche Funktionalitäten das System bei Betätigen einer bestimmten Interaktionskomponente zur Verfügung stellt. Sie werden in der Regel als Wegwerf-Prototypen realisiert. In erster Linie dient dieses Artefakt der Überprüfung grafischer Entwürfe und findet daher vorwiegend Verwendung in Testings und Kundenpräsentationen. Der Visual Design Styleguide beinhaltet abschließend alle für die Produktion erforderlichen Richtlinien zur grafischen Umsetzung hinsichtlich verwendeter Schriften, Schnittgrößen, einzelner Gestaltungselemente und des Farbeinsatzes. Zwischenergebnissen des Projekts („Artefakte“) werden Rollen und zu ihrer Ausführung erforderliche Kompetenzen zugewiesen. 2.3 Rollen Jedem Artefakt ordnet SMART bestimmte Rollen zu. Diese Rollen beschreiben erforderliche Kompetenzen, die zur Erarbeitung des jeweiligen Zwischenergebnisses benötigt werden. Sie stellen gängige Zuständigkeitsbereiche der Interactive-Media-Branche dar, die im Rahmen der Vorstudie als solche identifiziert wurden, und sollten bei der Einführung des Modells angepasst oder ergänzt werden (Tabelle 2). Die Rollenbeschreibungen treffen eine Aussage darüber, welche Fähigkeiten zur Erarbeitung des jeweiligen Artefakts erforderlich sind. Sie bieten dadurch eine gute Arbeitsgrundlage für eine effektive Zusammenstellung des Projektteams. Die Ressourcenplanung durch Rollenvergabe ermöglicht eine komplette Projektplanung, ohne bereits verantwortliche Mitarbeiter benennen zu müssen. Erst in einem zweiten Schritt erfolgt die Zuordnung der Rollen zu realen Personen. So entsteht maximale Flexibilität, da durchaus mehrere Rollen in einer Person kombiniert werden beziehungsweise mehrere Personen die Aufgaben einer Rolle übernehmen können. Insbesondere für kleine, überschaubare Projekte, die innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums bearbeitet werden, bedarf es einer solchen Zusammenführung mehrerer Rollen. SMART liefert grundlegende Empfehlungen zur Rollenkombination, um sicherzustellen, dass ein mit mehreren Rollen betrauter Mitarbeiter tatsächlich über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt. 3 Einsatzfelder Typisches Einsatzfeld für das Vorgehensmodell SMART sind Unternehmen, die Media-System-Design-Projekte durchführen. Seine Anpassbarkeit ermöglicht dabei einen Einsatz in Frontend-orientierten Unternehmen ebenso wie in Backend-orientierten Unternehmen oder generalistisch ausgerichteten Agenturen. Insbesondere Projekte, in denen zahlreiche externe Partner oder freie Mitarbeiter hinzugezogen werden oder die Projektbeteiligten häufig wechseln, erfordern in der Regel einen hohen Kommunikationsaufwand. Wichtig sind hier eine schnelle Einarbeitung, ein rasches und zuverlässiges Briefing sowie eine hohe Transparenz der Zuständigkeiten. Auch in verteilten und virtuell arbeitenden Teams kann SMART als geeignetes Instrument greifen. Viele Unternehmen scheuen sich allerdings davor, bereits in scheinbar überschaubaren Projekten nach einem Prozessmodell vorzugehen. Insbesondere die Projektbeteiligten befürchten einen Mehraufwand und ein hin- Abb. 2: Artefakte des Workflows „Grafisches Konzept“ aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 30 WISSEN 31 derndes Rahmenwerk, das sie in ihren individuellen Methoden und Vorgehensweisen einschränkt. Dem wirkt SMART ganz bewusst entgegen, denn das Modell berücksichtigt die grundlegenden Anforderungen zahlreicher beteiligter Disziplinen. Bei Einführung des Modells in einem Unternehmen werden darüber hinaus Phasen, Workflows, Artefakte und Rollen in angeleiteten Workshops individuell an die Anforderungen des Unternehmens angepasst und bei Bedarf ergänzt. In intensivem Austausch definieren die Workshop-Beteiligten die Benennung eines jeden Artefaktes, um eine maximale Akzeptanz des Modells zu erreichen. So finden die Mitarbeiter ihren Kompetenzbereich und die etablierten Vorgehensweisen des Unternehmens in dem Modell wieder. Unter Umständen kann es hierbei sinnvoll sein, einen internen „SMART-Beauftragten“ zu definieren. Zusätzlich zum praktischen Nutzen für reale Projekte stellt das Vorgehensmodell eine sinnvolle Alternative in der Lehre dar. Betrachtet man neue Studiengänge, die zum Inhalt die Konzeption von interaktiven computerbasierten Lösungen haben, so fällt auf, dass die Management-Bestandteile der Lehre zu einem Großteil aus IT-Projektmanagement-Methodiken bestehen. Im Studiengang Media System Design des Fachbereichs Media an der Fachhochschule Darmstadt wurde in diesem Jahr erstmalig die Führungsaufgabe „Konzeptmanagement“ vorgestellt und als Bestandteil der vermittelten Projektmanagement-Inhalte aufgenommen. Der praktische Einsatz des Modells in verschiedenen Studienprojekten zeigt, dass auch sehr kleine Projekte mit bis zu sechs Teammitgliedern über einen Zeitraum von etwa vier Monaten vom Modelleinsatz profitieren können. 4 Ausblick Das Darmstädter Unternehmen „ion2s - buero fuer interaktion“ setzt das Vorgehensmodell SMART seit etwa einem Jahr erfolgreich ein. Nach einer behutsamen Modellanpassung und einer Einführung in freien Research- und Konzeptprojekten lassen sich heute wesentliche Verbesserungen identifizieren, die durch den Einsatz des Modells erzielt werden konnten. So lässt sich ein optimiertes Projektcontrolling insbesondere in Bezug auf Qualität und Effizienz feststellen. Der (bewusst eingeplante) intensive Austausch zwischen den beteiligten Disziplinen sowie die komplette und fortlaufende Dokumentation der Konzeptergebnisse lässt bei geringerem Aufwand eine gestiegene Qualität der entstehenden Konzepte erkennen. Zwischen Auftraggeber, Teammitgliedern und externen Beteiligten wird eine maximale Transparenz erzeugt. Der in der Praxis größte Nutzen entsteht allerdings eindeutig durch eine starke Beschleunigung der Projektplanung sowie eine schnellere Einarbeitung der Mitarbeiter. Die klare Zuteilung von Zuständigkeiten erleichtert Delegation und Koordination und ist nicht zuletzt verantwortlich für die Zufriedenheit und Motivation der beteiligten Mitarbeiter. Die positiven Rückmeldungen der Projektbeteiligten und das starke Interesse von Partnern und Auftraggebern an der Vorgehensmethodik haben dazu geführt, dass derzeit eine Weiterentwicklung des Modells angedacht wird. Ziel aller Bestrebungen ist dabei die Bereitstellung einer praxistauglichen Software-Applikation mit Schnittstellen zu den gängigen Office-Werkzeugen als Arbeitsgrundlage für Projektleiter und Team. Rollenbezeichnung Aufgabenbereich Anforderungsmanager Erfassung und Verfolgung der Stakeholderanforderungen Art Director Überwachung von Konzeption und Design Backend-Programmierer Programmierung, Datenbankanbindung Business-Stratege Geschäftsprozessoptimierung, Kundenberatung Creative Director Inhaltliche Verantwortung für die kreative Arbeit Daten- und Objektmodellierer Datenmanagement-Konzeption, objektorientierte Modellierung Frontend-Programmierer Clientseitige Programmierung, Prototyperstellung Informationsarchitekt Strukturierung der Inhalte und Funktionalitäten Konzepter Interdisziplinäre, medienübergreifende Konzeption Marketingstratege Konzeption der Markenkommunikation Marktanalytiker Studienplanung und -durchführung Projektkoordinator Unterstützung des Projektmanagers, Projektfortschrittskontrolle Projektleiter Projektmanagement Redakteur Inhaltliche (Content-)Konzeption Screendesigner Gestaltungskonzeption, Mockup-Erstellung Technischer Stratege Technische Konzeption Usability-Analytiker Planung und Durchführung von Usability-Tests Tabelle 2: SMART-Rollen aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 32 WISSEN 33 Literatur [1] Osswald, K.: Konzeptmanagement: Interaktive Medien - Interdisziplinäre Projekte. Springer-Verlag, Berlin/ Heidelberg 2003, 200 S., ISBN 3540436073 [2] Beyer, H.; Holtzblatt, K.: Contextual Design: Defining Customer-Centered Systems. London 1998 [3] England, E./ Finney, A.: Managing Multimedia: Project Management for Interactive Media. Second Edition, Addison Wesley, Harlow (u. a.) 1999 [4] Franz, W./ Franz, J.: Multimedia Produktion: Das Handbuch für Management & Controlling, Redaktion & Konzeption, Screendesign & Storyboard, Qualitätssicherung. Pflaum, München (u. a.) 1998 [5] Jacobson, I., u. a.: The Unified Software Development Software. Addison-Wesley, Harlow (u. a.) 1999 [6] Lankau, R.: Webdesign und -publishing: Projektmanagement für Websites. Carl Hanser, München 2000 [7] Merx, O.: Qualitätssicherung bei Multimedia-Projekten. Springer, Berlin (u. a.) 1999 [8] Oestereich, B.: Objektorientierte Softwareentwicklung: Analyse und Design mit der Unified Modeling Language. 4., aktualisierte Auflage, Oldenbourg, München 1998 [9] Sawhney, M.: Vorgehensmodell für die Multimedia- Anwendungsentwicklung. Libri Books on Demand, Osnabrück 1995 [10] Schifman, R.; Heinrich, G.: Multimedia-Projektmanagement: Von der Idee zum Produkt. 2. Auflage, Springer, Berlin (u. a.) 2000 [11] Siegel, D.: Das Geheimnis erfolgreicher Websites: Projektmanagement im World Wide Web. Markt und Technik, Haar bei München 1998 [12] Strauss, R.: Managing Multimedia Projects. Focal Press, United States of America 1997 [13] Versteegen, G.: Projektmanagement mit dem Rational Unified Process. Springer, Berlin (u. a.) 2000 [14] Vichr, A.: Konzeption von Multimedia-Projekten. Horizont Deutscher Fachverlag, Frankfurt am Main 2000 [15] Wittmann, R.: Professionelle Planung und Durchführung von Internetprojekten. 1. Auflage, Smartbooks, Kilchberg 2001 Schlagwörter Interaktive Medien, Konzeptmanagement, Multimediasysteme, Vorgehensmodelle, Workflow-Unterstützung Autorin Kerstin Osswald ist Dipl. Media System Designerin mit Schwerpunkt Konzeption und Projektmanagement. Sie betreute in der Vergangenheit zahlreiche Projekte als freie Konzepterin für Interactive-Media-Unternehmen, Forschungsinstitute und öffentliche Einrichtungen. Seit 2001 ist sie für das Darmstädter Unternehmen „ion2s - buero fuer interaktion“ tätig, hauptverantwortlich für die Bereiche Research und Konzeptmanagement, und lehrt - vorwiegend projektbegleitend - im Fachbereich Media der University of Applied Science, Darmstadt. Anschrift ion2s - buero fuer interaktion Bleichstraße 26 D-64283 Darmstadt Tel.: 0 61 51/ 3 96 71-11 Fax: 0 61 51/ 3 96 71-22 E-Mail: kerstin.osswald@ion2s.com Wie Hersteller von Projektmanagementsoftware auf dieses Problem reagieren können! Die primäre Aussage des Beitrages von Meinders/ Gutberlet kann zusammengefasst werden mit dem kurzen Satz: „Die gesamte Projektplanung entspricht weder der aktuellen noch der zu erwartenden Realität.“ Sie ist ein Wunschdenken, das von einem optimalen Ablauf der Zukunft ausgeht. Fehler oder Probleme können nur entstehen, wenn diverse Aktivitäten vergessen oder nicht ausreichend mit Kapazitäten versehen wurden. Durch diese tausenden von Arbeitsschritten, Unmengen von Berichten, Texten und endlosen Gesprächen soll nur eines vermittelt werden: Sicherheit (manchmal ist es auch nur Zuversicht). Hier wird eindeutig „Masse statt Klasse“ produziert, das Prinzip „Viel hilft viel“ angewandt und durch möglichst vollständige Berichte an Entscheider der eigene Sicherheitsgurt angelegt. Das Management wird nicht mit der Möglichkeit „das wissen wir jetzt noch nicht“ oder „das lässt sich zum heutigen Zeitpunkt nicht oder nur sehr vage vorhersehen“ konfrontiert. So treffen während der wichtigsten Zeit eines Projektes, der Planungsphase, zwei Faktoren aufeinander. Zum einen der Planer, der durch eine möglichst detaillierte und umfassende Planung das Gefühl oder den Eindruck der absoluten Risikominimierung erweckt, und zum anderen der Manager, der genau das erwartet und fordert. Meinders und Gutberlet verweisen auf fehlende Flexibilität der Planungstools. Dies führt, kombiniert mit geringem Sachverstand bei Projektdesign und Projektstrukturierung, dazu, dass meistens keine Werkzeuge eingesetzt werden. Konfrontiert mit diesem Umstand hat cando vor vier Jahren begonnen, ein Verfahren zu entwickeln, das mit der Ungenauigkeit, die einer jeden Planung wie Pech anhaftet, umzugehen versteht. Dabei wird nicht von einer permanent gleich bleibenden Akkuratesse ausgegangen, vielmehr davon, dass eine Aktivität in der Zukunft sowohl zeitlich wie finanziell unpräzise angegeben werden kann, eben weil sie es ist. Das Programm informiert den Anwender über die Wahrscheinlichkeit, mit der die Planung eintritt. Eine solche Risiko- oder Wahrscheinlichkeitsberechnung ist näher an der Realität als scheinbar präzise Pläne. Auch das Problem der viel zu umfangreichen Planung wird etwas verringert. Bei dem im Beitrag geschilderten Maut-Projekt hätte cando sehr früh eine rote Lampe gezeigt. Das haben die in dem Projekt verwendeten Systeme sicher auch getan, nur sie wurden möglicherweise ignoriert oder zumindest falsch interpretiert. Dr. Thomas Schlereth, Vorstandsvorsitzender, cando AG, München, www.candoprojects.com Leserbrief zu „Wie Entwicklungsprojekte vor dem Scheitern bewahrt werden“, Heft 1/ 2004, Seiten 18-25 aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 32 WISSEN 33 D ie vorliegende Befragung richtete sich speziell an Projektleiter in Unternehmen, die sich mit der Softwareentwicklung kritischer Systeme befassen. Der Schwerpunkt lag hierbei auf dem Standardisierungsgrad des Entwicklungsprozesses, der Verwendung von Softwaretools zur Unterstützung des Projektmanagements und dem Grad der Involvierung der am Projektmanagement beteiligten Parteien. Mit Hilfe der Informationen zu diesen drei Bereichen konnten die Stärken der Unternehmen, die bisher eingesetzten Standards und potenzielle Ansatzpunkte zur Verbesserung des Entwicklungsprozesses erkannt werden. Unter anderem zeigte sich, dass sequenzielle Prozessmodelle wie das Wasserfallmodell nach wie vor stark verwendet werden. Trotz der Propagierung iterativer Modelle durch die Literatur erfolgt die Entwicklung in weiten Teilen noch sequenziell. Erfahrungswerte dominieren bei der Aufwandsabschätzung, aber sie werden nur selten systematisch festgehalten. Auch die Quote von 70 % der Befragten, die angaben, kein global zugängliches Dokument mit den Fehlern vergangener Projekte zu besitzen, weist auf Verbesserungsmöglichkeiten hin, um zukünftigen Fehlern durch Erfahrungswissen vorzubeugen. Die Antworten auf die Fragen nach dem Einsatz von Softwarewerkzeugen für das Projektmanagement zeigten, dass längst nicht alle von den Herstellern angebotenen Funktionen verwendet werden. Insbesondere werden Softwarewerkzeuge für das Multiprojektmanagement nur wenig benutzt. Die Ergebnisse der Befragung weisen deutlich auf einen hohen, künftig zu erwartenden Bedarf an Softwaretools für Projektmanagement hin. Die drei wichtigsten auszubauenden Einsatzgebiete betreffen Risikomanagement, Projektcontrolling und Projektplanung. Zielgruppe der Umfrage und Beteiligungsgrad Die Erhebung zielte speziell auf die Hersteller kritischer Software ab, da bei Unternehmen dieser Gattung zwei Besonderheiten im Bereich der Produktentwicklung auftreten, die ein gutes Projektmanagement zum einen zwar unverzichtbar machen, zum anderen aber auch hoch komplex erscheinen lassen. Die erste Besonderheit ist die Tatsache, dass es sich bei Software um ein immaterielles Gut handelt. Die Ermittlung des „Fertigstellungsgrades“ ist im Vergleich zur produzierenden Industrie aufwändiger. Da in der Planung oft iterativ vorgegangen wird und Planwerte sich häufiger ändern, ist es schwierig, von Anfang an eine aussagekräftige „Baseline“ festzulegen, an der sich die Entwickler orientieren sollen. Die zweite Besonderheit ist, dass explizit die Hersteller kritischer Systeme angesprochen werden. „Kritische Systeme“ sind Systeme, die einwandfrei funktionieren müssen, damit die Prozesse, die sie steuern, erfolgreich abgewickelt werden können „Kritische Systeme“ sind Systeme, die einwandfrei funktionieren müssen, damit die Prozesse, die sie steuern, erfolgreich abgewickelt werden können. Um die Funktionstüchtigkeit zu gewährleisten, müssen Systemaspekte wie Leistung, Zuverlässigkeit und verifizierte Funktionalität bereits in den Entwurfs- und Projektierungsphasen besonders beachtet werden. Gerade bei kritischer Software ist es somit interessant zu wissen, inwieweit versucht wird, mit Hilfe von Projektmanagement- Tools zeitliche und finanzielle Restriktionen beherrschbar zu machen. Empfänger des Fragebogens innerhalb dieser Kategorie von Unternehmen sollten Projektleiter oder Personen mit einem hohen Erfahrungsschatz zum WISSEN Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Softwaresysteme Fraunhofer-Institut (IITB) gibt Umfrageergebnisse bekannt Charlotte Kalthoff, Siegbert Kunz Im Herbst 2003 führte das Fraunhofer-Institut Informations- und Datenverarbeitung IITB, Karlsruhe, in Kooperation mit der GPM eine Umfrage zum Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Softwaresysteme im Rahmen des VSEK-Projektes (Virtuelles Software-Engineering-Kompetenzzentrum) durch. Ziel des Virtuellen Software-Engineering- Kompetenzzentrums (www.VSEK.de) ist es, den Unternehmen einen einfachen Zugriff auf Know-how und Erkenntnisse in der Software-Entwicklung zu geben. aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 34 WISSEN 35 Abb. 1: Bekanntheitsgrad der Prozessmodelle Abb. 2: Eingesetzte Software-Tools zur Unterstützung des Projektmanagements Abb. 3: Planung eines stärkeren Einsatzes von Software-Tools aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 34 WISSEN 35 Thema „Projektarbeit“ sein. Sie sollten einen guten Einblick in die Projektorganisation und in den Ablauf von Projekten haben. Mit Hilfe des Fragebogens sollten Informationen darüber gewonnen werden, in welchen Bereichen des Projektmanagements Software eingesetzt wird und wo ein vermehrter Einsatz gewünscht wird. Zudem sollte die Befragung klären, wie die Unternehmen im Projektmanagement vorgehen. Dank der wertvollen Kooperation des Fraunhofer-Institutes Informations- und Datenverarbeitung IITB, Karlsruhe, mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Nürnberg stand eine große und variantenreiche Basis an Adressaten zur Verfügung. Da die meisten der befragten Unternehmen zusätzlich Mitglieder der GPM sind, ist zudem davon auszugehen, dass die Antworten im Eigeninteresse mit Bedacht erfolgten. Von circa 800 verschickten Fragebögen wurden 54 ausgefüllt zurückgeschickt, was ca. 6,8 % entspricht. Die Mannigfaltigkeit der Unternehmen spiegelt sich sowohl in der Art der erstellten Software als auch in der Unternehmensgröße und dem Anteil an Projekten bestimmten Umfanges und bestimmter Dauer wider. Über 50 % der Rücksendungen wurden nach eigener Angabe von Projektleitern bzw. -managern beantwortet. Bei den übrigen Personen handelte es sich größtenteils um Abteilungsleiter oder Geschäftsführer. Alle Teilnehmer der Befragung erhielten eine anonymisierte Auswertung als Dank für ihre Kooperationsbereitschaft. Zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse Eine der ersten Auffälligkeiten ist der mit 15 % relativ geringe Einsatz generischer Ressourcen. Insbesondere beim Einsatz der Matrix-Projektorganisation, der in dieser Umfrage mit 56 % deutlich dominiert, bietet sich die Planung mit generischen Ressourcen an. Einen Grund hierfür stellt die definitionsgemäß gegebene Möglichkeit dar, einen Mitarbeiter mehreren Projekte zuzuordnen. Trotz der Propagierung iterativer Modelle durch die Literatur erfolgt die Entwicklung kritischer Software in der Praxis meist noch sequenziell Des Weiteren ist es auffällig, dass für sich gesehen 41 % der Befragten angaben, nach dem Wasserfallmodell vorzugehen, 24 % nach dem V-Modell. Diese beiden Modelle sind isoliert betrachtet streng sequenziell. Betrachtet man das Wasserfallmodell in Zusammenhang mit im gleichen Unternehmen genutzten anderen Modellen, so dominiert mit 48 % die Kombination mit der inkrementellen Entwicklung. Die Grundlage dieses Modells ist eine bereits zu Projektbeginn nahezu vollständige Zieldefinition. Im Anschluss wird iterativ auf dieses Ziel hingearbeitet. Beim V-Modell liegt vor allem eine Kombination mit dem „Extreme Programming“ vor (38 %). Eine Aussage über möglicherweise auftretende Iterationen kann anhand dieses Modells allerdings nicht gemacht werden, da es den Fokus auf die reine Entwicklung setzt. Zur Aufwandsabschätzung wurde erwartungsgemäß meist auf Erfahrungswerte zurückgegriffen. Bei genauerer Betrachtung ist allerdings erkennbar, dass auch Schätzmodelle wie die Function-Point-Methode auf derartigen Werten aufbauen. Die Tatsache, dass aber nur 17 % stets eine abschließende Projektanalyse durchführen, weist darauf hin, dass diese Erfahrungswerte in der Regel nicht systematisch festgehalten werden. Auch die Quote von 70 % der Befragten, die angaben, kein global zugängliches Dokument mit den Fehlern vergangener Projekte zu besitzen, zeigt eine Verbesserungsmöglichkeit auf, zukünftigen Fehlern durch Erfahrungswissen vorzubeugen. Hierzu müsste aber dieses isoliert vorhandene Wissen für alle Interessenten verfügbar sein. Ein Wissensmanagementsystem könnte beispielsweise einen systematischen Zugriff auf Erfahrungswerte gestatten. Hierfür spricht auch die Tatsache, dass 35 % zudem im Bereich „Dokumentenmanagement“ Ausweitungsbedarf angaben. Zur Unterstützung des Projektmanagers existieren am Markt eine Fülle von Softwaretools. In unserer Befragung interessierten wir uns daher für den Anteil, die Art und die Häufigkeit des Einsatzes von Softwaretools bei den Unternehmen. Ziel der Befragung war nicht die Bewertung der Eignung, Funktionalität bzw. Qualität der einzelnen Werkzeuge. Die Liste der eingesetzten Tools beruht auf den Angaben der Befragten und gibt daher keinen flächendeckenden Überblick über das gesamte Spektrum der am Markt verfügbaren Software. Die von den Befragten genannten Tools werden überwiegend (85 %) in der Projektplanung eingesetzt, jedoch deutlich weniger im Programm- (30 %) oder im Portfoliomanagement (15 %). Ein Großteil (70 %) der Befragten nutzt die von den meisten Softwaretools unterstützte Funktion der Abweichungsanalyse. Zu den am häufigsten genannten und eingesetzten Softwaretools zählten mit jeweils 78 % MS Excel und MS Project. Es folgten Primavera Project Planner (P3) mit 11 %, MS Project mit Server mit 7 %, Sciforma Project Scheduler mit 4 %, Primavera SureTrak Project Manager mit 2 % und iPlan in 0 % der Fälle. Unter der Rubrik „andere“ Softwaretools zur Unterstützung des Projektmanagements wurden zudem genannt: Artemis, SAP, granid, Projectile, Planview, Visio, NIKU, cando, PQM, Lynx Project Planer für Linux, MindMap von Mindjet, MS Word, Lotus Notes, Mercury Interactive TestDirector, proprietäre Excel-basierte Tools. Sowohl der Software-Einsatz für das Programm- und das Portfoliomanagement als auch die Generierung von Statusreports auf den verschiedenen Managementebenen deuten darauf hin, dass die Einbindung der oberen beiden Ebenen in geringem Umfang stattfindet. Die Ursache hierfür kann zum einen darin liegen, dass viele der Befragten die oberen Multiprojektmanagement- Ebenen des M-Modells [1] wegen der geringen Mitarbeiterzahl und individuellen Organisationsform ihres Unternehmens so nicht wiederfinden. Zum anderen kann der Wille bestehen, die Geschäftsführung nicht unnötigerweise in das Tagesgeschäft zu involvieren und sie nur bei besonderen Vorkommnissen zu informieren. aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 36 WISSEN 37 Die Fragen nach dem Softwareeinsatz erbrachten, dass längst nicht alle von den Herstellern angebotenen Funktionen verwendet werden. Es zeigte sich vor allem, dass im Multiprojektmanagement vergleichsweise nur ein geringer Einsatz von Software zu verzeichnen ist. So wurde Microsoft Project mit Server nur von 7 % der Befragten eingesetzt, Microsoft Project ohne Server hingegen von 78 %. Die Fragen nach dem Softwareeinsatz erbrachten, dass längst nicht alle von den Herstellern angebotenen Funktionen verwendet werden Auch bei der Informationsweitergabe wird auf Projektebene der persönliche Austausch in Teamsitzungen der automatisierten elektronischen Datenweitergabe (Statusreports) vorgezogen. Anders sieht es allerdings auf Programmebene aus, auf der laut Aussage der Befragten sowohl Berichte als auch Teamsitzungen dem Informationsaustausch dienen. Die Motivation für Projektarbeit ist sowohl beim Projektteam als auch beim Projektleiter stark vom inneren Antrieb abhängig, da von außen kaum Anreize wie z. B. Projektprämien gegeben werden. Entwicklungspotenziale beim Projektmanagement Die Ergebnisse der Befragung weisen deutlich auf einen hohen, künftig zu erwartenden Bedarf an Softwaretools hin. Die drei wichtigsten auszubauenden Einsatzgebiete betreffen die Projektebene. 54 % wollen durch den Einsatz von Softwaretools ihr Projektcontrolling verbessern, 43 % ihr Risikomanagement und 48 % ihre Projektplanung. Der größte Entwicklungsbedarf bei Projektmanagement-Software kann beim Risikomanagement gesehen werden. Hier geben 39 % an, Software dafür einzusetzen, 43 % sehen aber in diesem Bereich Entwicklungsbedarf. Ausweitungsbedarf gibt es auch im Bereich „Dokumentenmanagement“. Der größte Entwicklungsbedarf bei Projektmanagement-Software wird beim Risikomanagement gesehen Gerade für die Sammlung von Erfahrungswerten zur Beurteilung und für die Planung zukünftiger Projekte könnte ein Wissensmanagementsystem effizient eingesetzt werden. Der Trend geht dabei zu integrierten Lösungen, die alle Bereiche des PM abdecken können. Hersteller entsprechender Softwaretools berücksichtigen diese Entwicklung inzwischen zunehmend, so dass die Anzahl am Markt verfügbarer Produkte wachsen wird. Unsere in dieser Umfrage gewonnene Übersicht der aktuell favorisierten Softwaretools kann nur einen unvollständigen Überblick vermitteln und berücksichtigt keinesfalls alle am Markt verfügbaren Produkte. Die Antworten auf die Frage nach der Schulung von Mitarbeitern zeigen, dass vor dem Hintergrund wachsender Bedeutung des Projektmanagements auch ein steigender Bedarf an entsprechenden Ausbildungsangeboten zu erwarten ist. Literatur [1] Vgl. dazu Schelle, H.: Benchmarking von PM-Software. Vergleichende Analyse der Universität Osnabrück. In: projektMANAGEMENT aktuell 4/ 2003, S. 35-39 Schlagwörter Kritische Systeme, Projektmanagement, Softwareentwicklung, Softwarekompetenz Autorin Charlotte Kalthoff, cand. Wi.-Ing. der Universität Karlsruhe (TH), verfasst augenblicklich am Fraunhofer- Institut IITB ihre Diplomarbeit im Bereich Projektmanagement bei der Softwareentwicklung. Ziel ist die Erstellung eines Reporting-Systems, das das Software-Engineering durch eine höhere Transparenz bei der Projektplanung und kontrolle wesentlich vereinfachen soll. Im Rahmen ihres Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens hat sie sich unter anderem intensiv mit den Bereichen „Organisationstheorie“, „Projektmanagement von F&E-Projekten“ und „Project Scheduling“ beschäftigt. Autor Dr. Siegbert Kunz, prom. Diplom- Ingenieur Elektrotechnik, ist am Fraunhofer-Institut IITB Leiter des F&E-Zentrums für elektromagnetische Verträglichkeit (EMV), Zuverlässigkeit und Sicherheit elektronischer Systeme und unterrichtet als Dozent an der Berufsakademie Karlsruhe. Die langjährigen praktischen Erfahrungen aus der Projektleitung in vielen F&E-Vorhaben fließen in das aktuelle VSEK-Projekt (Virtuelles Software-Engineering-Kompetenzzentrum) im Zusammenhang mit Projektmanagement bei der Entwicklung kritischer Systeme, insbesondere in der Automatisierungstechnik, ein. Seine Interessen darüber hinaus liegen in den Gebieten Softwaretool-unterstütztes Projektmanagement und Prozessmodellierung. Anschrift Fraunhofer-Institut für Informations- und Datenverarbeitung IITB Fraunhoferstr. 1 D-76131 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 60 91-6 00 Fax: 07 21/ 60 91-4 13 E-Mail: knz@iitb.fraunhofer.de www.iitb.fraunhofer.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 36 WISSEN 37 Buchbesprechung Risikomanagement in IT-Projekten Versteegen, G. (Hrsg.): Risikomanagement in IT-Projekten. Gefahren rechtzeitig erkennen und meistern. Mit Beiträgen von M. Dietrich, H. Reckert, K. Salomon und G. Versteegen. Springer-Verlag, Berlin-Heidelberg 2003, ISBN 3-540-44175-1, 295 S., EUR 44,95 A lle Autoren kommen aus der Praxis. Dies merkt man dem Werk auch an. Von den Büchern, die zum Risikomanagement in Projekten bisher geschrieben wurden, ist dies aus meiner Sicht die Publikation, die der Praxis am nächsten steht. Viele wertvolle Hinweise der Verfasser, die aus eigenen leidvollen Projekterfahrungen stammen, warten nur darauf, gelesen und befolgt zu werden. Meine ursprüngliche Haltung „Schon wieder eine Publikation zu Risikomanagement in Projekten“ und „Was kann man denn da noch Neues bieten? “ musste ich nach der Lektüre der ersten 100 Seiten schnell revidieren. Versteegen und sein Team haben eindrucksvoll gezeigt, dass die Thematik noch nicht ausgeschöpft ist. Einige Inhalte, die nachstehend aufgeführt sind, haben mir besonders gut gefallen, weil ich sie in dieser Klarheit noch nirgends gelesen habe. Risikotypen in der Informationstechnologie: Hier werden nicht nur kaufmännische, technische, terminliche, „politische“ und Ressourcenrisiken unterschieden, sondern auch die Beziehungen zwischen ihnen sehr gut herausgearbeitet. Risikoidentifizierung: Versteegen begnügt sich hier nicht mit der üblichen, überall in der Literatur zu findenden Darstellung, sondern differenziert nach Projektphasen, in denen die Risiken aufzuspüren sind, eine, wie sich schnell zeigt, sehr fruchtbare Sichtweise. Risikoanalyse und Risikobewertung: In diesem Kapitel überraschte mich die Feststellung (S. 106): „Es muss aber bereits hier festgehalten werden, dass fast alle Aktivitäten des Risikomanagements problemlos ohne eine quantitative Analyse auskommen.“ Wie wahr, kann man da nur sagen. Allerdings werden anschließend dann trotzdem Bewertungsmaßstäbe und Größen (Impact = Auswirkung und Wahrscheinlichkeit) diskutiert und als Grundlagen für die Priorisierung verwendet. Auf der Bewertung der Risiken baut dann die Risikomatrix auf, die sich aus den Elementen Risikoklassen und Risikowahrscheinlichkeitsklassen zusammensetzt. Risikoklassen beschreiben die Auswirkungen des Eintretens eines Risikos. Z. B. wird Risikoklasse A so definiert: „Sofortiger Abruch des gerade laufenden Projekts“. Und die niedrigste Risikoklasse E: „Geringfügiger Mehraufwand innerhalb einer Iteration des Projekts“. Daneben werden spezifische Risikoklassen bei internen Projekten und bei der Produktentwicklung bestimmt. Ein Beispiel für Risikoklasse A bei internen Projekten: „Während der Entwicklung … bringt ein externer Anbieter eine vergleichbare Software als Standardprodukt auf den Markt.“ Risikowahrscheinlichkeitsklassen bestimmen die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Risikos. Auch hier ein Beispiel: Risikowahrscheinlichkeitsklasse 1 bedeutet: „Das Eintreten des Risikos ist durchaus wahrscheinlich.“ Die identifizierten Risiken eines Projekts lassen sich dann in einer zweidimensionalen Darstellung nach Auswirkung und Wahrscheinlichkeit des Eintritts klassifizieren und priorisieren. Wichtig erscheinen mir hier vor allem die Ausführungen zur ständigen Risikoüberwachung während des Projekts, eine nicht nur nach meiner Vermutung höchst selten geübte Praxis, und zur Rolle des Projektmanagements beim Risikomanagement. Im Gegensatz zu anderen Publikationen wird auch sehr ausführlich auf Strategien des Risikomanagements eingegangen. Auch die Bedeutung, die Risikomanagement in Prozessmodellen zukommt, wird an den Beispielen V-Modell, Rational Unified Process und Microsoft Solution Framework detailliert dargestellt. Leider fehlt hier allerdings eine Berücksichtigung des Risikomanagements in Reifegradmodellen wie CMM, SPICE und BOOTSTRAP. Sehr lobenswert finde ich, dass die Autoren die sonst allgemein weitgehend ignorierte Akzeptanzproblematik und den Einfluss der Unternehmenskultur nicht unterschätzen und eine „No-blame-Atmosphäre“ in der Organisation fordern. Dem folgenden Satz, der allerdings sehr schwer zu befolgen ist, kann man nur zustimmen: „Das Unternehmen muss die Philosophie verfolgen, dass Fehler dazu da sind, dass man aus ihnen lernt, und nicht, dass man für sie bestraft wird.“ Bemerkenswert realistisch sind am Schluss die Ausführungen zur Verbindung von Risiko- und Wissensmanagement. Schließlich sind auch die Bemerkungen zur Toolunterstützung von wohltuender Nüchternheit. Es wird nicht nur zutreffend gesagt, dass Tools gerade beim Risikomanagement eine völlig untergeordnete Rolle spielen, sondern auch empfohlen, zunächst einmal Standardsoftware wie Word und Excel zu nutzen. Zusammenfassende Bewertung: Ein sehr empfehlenswertes Werk aus der Praxis für die Praxis. Heinz Schelle, Oberau aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 38 WISSEN 39 Buchbesprechung Mediation im Bauwesen Flucher, Th.; Kochendörfer, B.; Minckwitz, U. v.; Viering, M. G. (Hrsg): Mediation im Bauwesen. Ernst & Sohn, Berlin 2003, 441 S., ISBN 3-433-01473-6, 99 EUR D as voluminöse Werk ist das Ergebnis der interdisziplinären Zusammenarbeit von Ingenieurwissenschaftlern, insbesondere Bauingenieuren, von Architekten, Juristen, Psychologen, Sozialpädagogen, Politologen und Wirtschaftswissenschaftlern. Es ist sehr übersichtlich in folgende Hauptabschnitte gegliedert: Mediation als alternatives Konfliktlösungsverfahren Einsatzbereiche der Mediation im Planungs-, Bau- und Umweltbereich Mediation in Deutschland Mediation in der Schweiz Mediation in Österreich Praxisberichte von Mediationen und mediationsähnlichen Verfahren Dieser letzte Teil enthält zehn Beispiele aus der Bundesrepublik, Österreich und der Schweiz, u. a. ein Mediationsverfahren bei der Erweiterung des Flughafens Wien und ein Vermittlungsverfahren zu Nachtragsforderungen beim Bau des DaimlerChrysler-Gebäudes am Potsdamer Platz in Berlin (König und Bauer). Insgesamt umfasst der Sammelband 29 Beiträge, ein Umfang, der es dem Rezensenten verbietet, auf jeden einzelnen einzugehen. Wenn einige Aufsätze besonders hervorgehoben werden, so impliziert das selbstverständlich in keinem Fall ein Qualitätsurteil über die nicht ausdrücklich hervorgehobenen Beiträge. Das Buch wird eröffnet mit einem kurzen Grundsatzartikel der vier Herausgeber, in dem die Prinzipien der Mediation, die Anforderungen an einen Mediator und die geschichtliche Entwicklung dargestellt werden. Drei Definitionen für Mediation werden angeboten. Da nicht unterstellt werden kann, dass der Begriff allen Lesern vertraut ist, soll eine Definition (S. 6) hier angeführt werden: „Mediation ist ein außergerichtliches Konfliktregelungsverfahren. Das Verfahren ist freiwillig und konsensorientiert. Alle am Konflikt beteiligten Parteien nehmen auch am Verfahren teil. Im Verfahren unterstützt der Mediator allparteilich die Konfliktparteien darin, gemeinsam in einer fairen Vorgehensweise eine Konsenslösung zu entwickeln. Der Mediator ist für die fachgerechte, Konsens fördernde Leitung des Verfahrens zuständig. Den Abschluss einer Mediation bildet im Regelfall eine verbindliche, umsetzbare Vereinbarung zwischen den Parteien darüber, wie die Konfliktfrage geregelt wird (allenfalls auch darüber, wie künftig mit konfliktträchtigen Fragen umgegangen wird). Das eigenverantwortliche, gemeinsame Erarbeiten der Regelung ermöglicht den Parteien, langfristig tragbare Beziehungen zu entwickeln, die über das Verfahren hinausreichen.“ Der wesentliche Unterschied zu anderen Konfliktregelungsverfahren besteht darin, dass die Verantwortung für die Lösung bei den streitenden Parteien liegt und nicht neutralen Dritten zugewiesen wird. Im Grundsatzbeitrag wird auch bereits auf eine Variante der Mediation hingewiesen, die von den Herausgebern neu definiert wurde, nämlich die mediative Sachverständigenvermittlung, die ebenfalls an Praxisbeispielen erläutert wird. Bei dieser Form der Konfliktregelung wird der Sachverstand des Mediators stärker in die Konsensfindung eingebunden, was freilich die Gefahr in sich birgt, dass die Eigenverantwortung der Konfliktparteien abgeschwächt wird. In einem zweiten Beitrag von Flucher („Überblick Konfliktregelungsverfahren und Anwendungstypen der Mediation“) werden unter Bezug auf das bekannte Modell der Eskalationsstufen von Glasl die Interventionsmöglichkeiten auf den verschiedenen Stufen gezeigt und die Konfliktregelungen mit neutralen Dritten von der Mediation über die Schlichtung und das Schiedsgericht bis zum Rechtsweg herausgearbeitet. Flucher behandelt anschließend verschiedene Anwendungstypen der Mediation anhand des einfachen Vorgehensmodells Konzept- und Projektierungsphase - Realisierungsphase - Betriebsphase. Der gleiche Autor stellt dann auch ein „Vorgehensmodell Mediation“ vor, das auf die komplexeste Ausgangslage ausgelegt ist. Dem folgen die Schilderung des „Vorgehensmodells Mediative Sachverständigenvermittlung“ durch Rinas und Viering und eine detaillierte Checkliste zum Mediationsvertrag und zur Verfahrensordnung von Hertel. Weit über das Thema „Mediation“ hinaus geht der Aufsatz „Mediation aus Sicht der Psychologie“ (Gollenia und Raberger). Die Botschaft der beiden Autoren im Ausblick lautet: Präventives Konfliktmanagement, etwa durch Partneringmodelle, ist der „Brandbekämpfung“ vorzuziehen. Ein solcher Wandel erfordert aber eine neue Konfliktlösungskultur. Der Methodenteil wird abgeschlossen durch den Aufsatz „Pre-Mediation - Die Bedeutung der fachgerechten Initiierung einer Mediation“ von Lenz und Fackler, in dem die Tätigkeiten der Startphase eingehender erläutert werden. In dem folgenden Teil, in dem auf verschiedene Einsatzbereiche der Mediation eingegangen wird, finden sich Beiträge über Mediation aus umweltpolitischer Sicht (Zilleßen), bei umweltrelevanten Großvorhaben (Kochenburger), bei der Abwicklung eines Bauprojekts (v. Minckwitz) und über spezielle Konflikte im Verlauf von Bauprojekten (v. Minckwitz und Franqué). aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 38 WISSEN 39 Im länderspezifischen Teil wird für Deutschland eine Abgrenzung zu anderen Konfliktbewältigungsverfahren (z. B. Klageverfahren, selbständiges Beweisverfahren, Schiedsgerichtsverfahren und Schlichtung) durch Hertel vorgenommen, rechtliche Grundlagen und Risiken der Mediation (Riemann) werden geklärt und das Sachverständigenwesen in der Bundrepublik im Hinblick auf Kombinationsmöglichkeiten mit Mediation diskutiert (Ruf). Für die Schweiz geben zwei Autoren (Bösch und Flucher) einen Überblick über rechtliche Regelungen in Konfliktfällen bei Bauvorhaben und über den Status der Mediation bei den Eidgenossen. Berichte über die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Mediation und ihren Status werden auch für Österreich geboten (Aspöck und Zieher). Der Beispielteil, in dem erfreulicherweise auch kleinere Projekte zu finden sind, enthält neben den schon erwähnten Vorhaben (DaimlerChrysler am Potsdamer Platz in Berlin und Erweiterung des Flughafens Wien) noch folgende weitere Fälle, in denen Mediation oder mediationsähnliche Verfahren eingesetzt wurden: Erschließung eines neuen Kiesabbaugebiets in der Ostschweiz (Müller) Mediationsverfahren Tauern-Eisenbahnachse im Gasteinertal (Flucher) Erweiterung eines Sägewerks in Ybbs an der Donau (Hütter) Mediation der Bauverzögerungen bei einem Senioren- und Pflegeheim (Fackler und Lenz) Mediative Sachverständigenvermittlung zu Nachtragsanforderungen beim Bau eines Straßentunnels (Kochendörfer) Bürgerbeteiligungsverfahren Gestaltung des Wiener Platzes in München (Sellnow) Gestaltung des Bahnhofsvorplatzes in Hamburg-Bergedorf (Troja) Stadtentwicklung Olten-Südwest (Remund) Ein detailliertes Stichwortverzeichnis, bei dem großen Umfang des Sammelbandes unentbehrlich, schließt den Band ab. Abschließende Würdigung Den Herausgebern gebührt großer Dank dafür, dass sie es geschafft haben, das Thema Mediation aus der Sicht verschiedenster Disziplinen und umfassend zu bearbeiten. Besonders hervorzuheben ist, dass sich die Autoren keineswegs nur auf die Mediation oder mediationsähnliche Verfahren beschränkt haben, sondern diese außergerichtlichen Konfliktregelungsverfahren in einen großen Zusammenhang gestellt und die Beziehungen zu anderen Ansätzen, darunter auch zu solchen der Konfliktprävention, sehr klar dargelegt haben. Die zahlreichen Praxisbeispiele tun ihr Übriges, um das Werk nicht nur zu einem unentbehrlichen Ratgeber für den Bau- und den Anlagenbau zu machen. Es sollte vielmehr auch Anregungen für die Entwicklung ähnlicher Modelle in anderen Branchen, insbesondere in der IT-Branche, geben. Die Basis dafür ist geschaffen. Heinz Schelle, Oberau Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. lädt zum 21. Mal zum Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum ein - vom 4. bis 7. Oktober 2004 in der Meistersingerhalle in Nürnberg. Die GPM feiert in diesem Jahr ihr 25-jähriges Bestehen und hat sich zum führenden Fachverband für Projektmanagement in Deutschland entwickelt. Das Forum bietet eine Plattform, auf der sich Projektverantwortliche aus Wirtschaft, Verwaltung und Wissenschaft zum interdisziplinären Austausch von Wissen, Erfahrungen, Produkten und Innovationen treffen. Unter dem Motto „Best Practice im Projektmanagement“ werden namhafte Experten aus Praxis und Wissenschaft in Vorträgen und Workshops die Leitthemen Kostensenkung durch Projektmanagement, Internationales Projektmanagement, Agiles Projektmanagement im IT-Sektor, Product Life Cycle Management, Vorgehensmodelle: Neue Konzepte und Erfahrungen, PM-Qualifizierung und -Zertifizierung, Frauen im Projektmanagement vertiefen und zur Diskussion stellen. Ein besonderer Höhepunkt wird auch in diesem Jahr im Rahmen einer Gala die Verleihung des „Deutschen Projektmanagement Award“ an das beste Projektteam sein, das durch seine herausragenden Leistungen „Project Excellence“ bewiesen hat. Eine Fachausstellung rundet das Informationsangebot ab und gibt führenden Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit, die Palette ihrer Dienstleistungen und Produkte einem Fachpublikum zu präsentieren. Das Forum wird dazu zusätzlich um einen Stream „Produktpräsentationen“ erweitert, der exklusiv für Aussteller und Sponsoren reserviert ist. Forumsbegleitend werden in Tagesseminaren die Schwerpunkte vertieft. Das Forum richtet sich an Führungskräfte aller Branchen, Geschäftsführer, Manager, Projektleiter, Projektmitarbeiter, Berater, Wissenschaftler und Studenten. Merken Sie sich diesen wichtigsten PM-Termin des Jahres 2004 vor und sichern Sie sich als Teilnehmer den Frühbucherpreis bis zum 30. 6. 2004. Partizipieren Sie als Aussteller und präsentieren Sie Ihre Dienstleistungen und Produkte einem fachkundigen Publikum. Werden Sie Sponsor und profitieren Sie von den umfangreichen Möglichkeiten, Ihr Unternehmen den Menschen ein Stück näher zu bringen. Aktuelle Informationen finden Sie unter www. pmforum2004.de. Oder wenden Sie sich direkt an die Veranstaltungsmanagerin: GCA projektmanagement & consulting GmbH, Frau Gabriele Voigt, Tel.: ++49/ 9 11/ 3 50 37-38, Fax: ++49/ 9 11/ 3 50 37-11, E-Mail: pmforum2004@GPM-IPMA.de. 21. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2004 �������������������������������������� ��� ��������������� ��������� � ������ ��������� ��� � � ����� aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 40 WISSEN 41 PM-Software: PQM Flexibles Produkt mit Lerneffekten Mey Mark Meyer Die aktuelle Version 2004 aus dem Hause PUS wurde verstärkt mit Blick auf die Einbindung in die Unternehmensstruktur und die vorhandene IT auch für größere Unternehmen entwickelt. Dabei überzeugt PQM durch hohe Flexibilität: Individuelle Programmerweiterungen lassen sich nahtlos in die Anwendung integrieren und für das Berichtswesen steht mit MS Office eine ebenfalls frei programmierbare Basis bereit. Die transparent verwaltete Projekthistorie ermöglicht umfangreiche Abweichungsanalysen und systematisches Lernen für zukünftige Projekte. B ereits der Name verdeutlicht, dass dieses Produkt mehr sein will als ein weiteres Tool zur Planung und Steuerung von Projekten: „PQM - Projekt und Qualitätsmanagement“ weckt unterschiedlichste Erwartungen - Grund genug, das Programm näher zu betrachten. Neben den „klassischen“ Aufgaben der Ablauf- und Terminplanung sowie des Ressourcenmanagements unterstützt PQM die Projektarbeit auch durch die Möglichkeit, Dokumente direkt in der programminternen Datenbank zu speichern oder auf externe Dokumente zu verweisen. Auf dem Gebiet des Kostenmanagements überzeugt neben der obligatorischen Kostenarten- und Kostenstellenerfassung die sehr flexible Definition unterschiedlicher Kostensätze für die Ressourcen. In „Strukturbäumen“ lassen sich Projekt- und Unternehmensstrukturen ebenso abbilden wie die Zugehörigkeiten von Ressourcen. Neben dem die Projektstruktur widerspiegelnden Systembaum erlaubt der Phasenbaum die parallele Betrachtung des Projekts im Kontext des verwendeten Phasenmodells. Wenn sich eine PM-Software an das in einem Unternehmen gelebte PM-System anpassen soll, dann stellt dies hohe Anforderungen an die Flexibilität. PQM erlaubt sowohl die sehr individuelle Auswertung der Projektdaten als auch die Erweiterung der Software um eigene Module, die sich nahtlos in das Produkt einbinden lassen. Solche Module können beispielsweise benötigte Schnittstellen zu vorhandener Software realisieren. Da PQM für Programmierer über ein gut kommentiertes COM-Modell ansprechbar ist, besteht nicht nur Zugriff auf Projektdaten, sondern z. B. auch auf die Eigenschaften von aktuell im Programm markierten Vorgängen bis hin zu Formatierungen im Balkenplan. Individuelle Erweiterungen lassen sich mittels dieser Architektur kostengünstig realisieren - ob als Eigenentwicklung oder durch den Hersteller. Ressourcen planen PQM verfügt nicht über die Fähigkeit, einen automatischen Abgleich der eingesetzten Ressourcen vorzunehmen. Wer damit leben kann oder sowieso bei dem Gedanken an „auf Knopfdruck optimierte“ Ressourcenzuordnungen unruhig wird, der findet dafür eine intuitivübersichtliche Unterstützung bei der manuellen Bearbeitung dieser Aufgabe. Die Grundlage für die Arbeit mit Ressourcen ist der Ressourcenbaum, eine hierarchische Struktur, in der die verfügbaren Ressourcen strukturiert werden. Dabei lassen sich die Ressourcen beliebig vielen Strukturelementen zuordnen. Neben der Zuordnung einer Ressource zu ihrer Unternehmensabteilung ist auch die gleichzeitige fähigkeitsbezogene Zuordnung (Software-Entwickler, Grafiker, Konstrukteur, …) möglich. Solche Fähigkeiten können im Zuge des Skill-Managements als Bedingung für die Zuordnung von Ressourcen zu Vorgängen erfasst werden. Die Auslastungen einzelner Ressourcen lassen sich tabellarisch darstellen (Abb. 1). Die Hintergrundfarbe der entsprechenden Einträge variiert dabei abgestuft von dunkelrot (hoffnungslos überlastet) bis zu einem kräftigen grün (frei) und ist im Idealfall weiß. Die dargestellte Auslastung berücksichtigt neben den Planwerten auch Aufgaben, mit denen sich die entsprechende Ressource in Verzug befindet. Die Möglichkeiten, die Verfügbarkeit einer Ressource bereits vor der Zuweisung (auch auf Basis von Ist-Werten) zu überprüfen und zunächst eine Skill-basierte Zuweisung zur späteren Konkretisierung vorzunehmen, sowie die Bildung von Projektteams, auf deren Ressourcen der Projektleiter zugreifen darf, runden die Funktionalität ab. Qualitätsmanagement Projekte weisen definitionsgemäß eine Einmaligkeit auf - wenn dennoch häufig von Projektlebenszyklen gesprochen wird, dann unterstreicht dies das Interesse, aus einem abgeschlossenen Projekt mehr als „nur“ das ursprüngliche Projektergebnis gewinnen zu können. Im Sinne eines Kreislaufs sollen auch die im Hinblick auf aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 40 WISSEN 41 das Projektmanagement gewonnenen Erkenntnisse in zukünftige Projekte zur Verbesserung der Prozessqualität einfließen können. Diesen Ansatz unterstützt PQM durch die konsequente Erfassung der Ursachen für Planabweichungen. Treten Planabweichungen auf, so verlangt das Programm im Zuge der Projektverfolgung die Kategorisierung und ggf. Kommentierung der Abweichung. Im Falle einer Überschreitung der geplanten Ausführungsdauer eines Vorgangs erfolgt beispielsweise die Angabe, dass diese durch eine erforderlich gewordene Mangelbeseitigung oder eine vom Kunden beauftragte Auftragserweiterung bedingt war. Die Planabweichungsanalyse ermöglicht die projektübergreifende Auswertung aufgetretener Planabweichungen unter Einbezug unterschiedlicher Ressourcenkombinationen und Zeiträume. Auf diese Weise lassen sich hinsichtlich Zeit und Aufwand häufig unterschätzte Aufgaben identifizieren oder durch Planänderungen seitens des Auftraggebers erforderliche Mehrleistungen - mit den entsprechenden Kosten bewertet - auflisten. Diese Funktion ermöglicht einerseits Lernprozesse zu Gunsten zukünftiger Projekte und stattet den Projektleiter andererseits mit hilfreichen Unterlagen für Nachtragsverhandlungen aus. Die aus vielen Produkten gewohnten Basispläne zum Vergleich der aktuellen Projektsituation mit dem Stand zu vorherigen Zeitpunkten oder mit der Ursprungs-Planung fehlen in PQM. Stattdessen dokumentiert das Programm fortlaufend vorgenommene Änderungen - und kann auf diese Weise Abweichungsanalysen auf der Basis einer deutlich detaillierteren Projekthistorie vornehmen, als dies bei Basisplänen möglich ist. Die Kategorisierung der Abweichung ermöglicht - anders als im Basisplan - zudem die Unterscheidung zwischen „guten“ (ausreichend vergüteter Nachtrag) und „schlechten“ (unterschätzter Aufwand) Planänderungen. Auswertungen nach Maß Im Berichtswesen geht PQM einen eigenen Weg: Setzen die meisten Produkte hier für den Entwurf individueller Berichte auf bandorientierte Berichtsgeneratoren wie beispielsweise CrystalReports, nutzt PQM dagegen MS- Office und exportiert so beispielsweise eine Liste mit geleisteten Ist-Stunden einer Ressource in eine Excel-Tabelle oder ein Word-Dokument. Die Berichtsdaten lassen sich so leicht in der gewohnten Office-Programmumgebung weiter bearbeiten. Beispielsweise können risikoorientierte Portfoliobetrachtungen in Excel vorgenommen werden. Die Auswahl der benötigten Daten erfolgt durch VBA- Programmierung, was in Verbindung mit der Projekt- Historie ein enormes Potential bietet. Ob eine Liste aktuell bearbeiteter Vorgänge erstellt werden soll oder eine Meilensteintrendanalyse für alle Vorgänge der Entwick- Abb. 1: Die abgestufte - im Original farbliche - Darstellung verdeutlicht die Ressourcenauslastung aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 42 WISSEN 43 KARRIERE lungsphase - die Informationen hierfür sind in PQM erfasst. Soweit Berichte nicht im Standardumfang der Software enthalten sind, lassen sie sich nachträglich erstellen oder durch Erweiterung bestehender Berichte gewinnen. Nicht verschwiegen werden darf allerdings, dass diese Lösung komplizierter ist als der Weg über Report-Generatoren. Auch der EDV-affine Projektleiter wird also in der Regel seinen Administrator oder den Hersteller für neue Berichte kontaktieren müssen, wenn er über reine Layout-Änderungen hinausgehen will. Dafür kann er dann auch nahezu jede denkbare Auswertung kurzfristig erhalten. Die immer aktuelle Power- Point-Präsentation mit den Kosten, Terminen und Projektfortschritten für den Jour fixe wäre kein Problem. Ein integrierter Terminplaner ermöglicht die automatische Generierung von Berichten zu bestimmten Zeitpunkten sowie die automatische Zustellung des Berichts per E-Mail. Durch die mögliche Kopplung der Benachrichtigungsfunktion an programmierte Schwellenwerte lässt sich daraus ein Frühwarnsystem generieren. Fazit Mit der Version 2004 von PQM liegt eine Software vor, die mit zahlreichen sinnvollen Funktionen überzeugt, sich aber vor allem durch die Möglichkeiten, mittels Abweichungsanalysen aus den eigenen Projekten zu lernen und das Datenmodell, welches eine komplette Änderungshistorie mitführt, auszeichnet. Diese Funktionen machen das Produkt durchaus auch für kleinere Projekte interessant, wenngleich die Ausrichtung mit der Version 2004 eindeutig in Richtung eines Einsatzes in großen Projekten abzielt. Auch wenn der derzeit inflationär verwendete Begriff „Enterprise Project Management“ in der Praxis oftmals Insellösungen bedeutet: PQM 2004 wäre durchaus ein Kandidat bei der Produktauswahl einer entsprechenden Lösung. Eine detaillierte Funktionsübersicht bietet der Produkt- Steckbrief der GPM-Fachgruppe „Software für das Projektmanagement“ unter www.PM-Software.info. Kontakt: PUS Prozess- und Systemtechnik GmbH, D-61250 Usingen, http: / / www.pus-technik.de, pus@pustechnik.de + Berichte für nahezu beliebige Fragestellungen möglich + Analyse von Gründen für Abweichungen + Einbindung individueller Add- Ons - Entwurf neuer Berichte über MS Office erfordert fundierte Kenntnisse in VBA - DB-Unterstützung an MS- SQL-Server gebunden Stärken/ Schwächen Zur CeBIT im März wurde von der Berliner Projektron GmbH das neue Release 4.2 ihrer innovativen, mehrfach ausgezeichneten Projektmanagementsoftware vorgestellt. Projektron BCS ist eine vollständig webbasierte Projektmanagementsoftware. Projekte können damit angeboten, geplant, kalkuliert, koordiniert, ausgewertet und abgerechnet werden. Der Schwerpunkt liegt bei der Projektdurchführung: in der Erfassung und Auswertung von Aufwandsdaten, in der integrierten Projektkommunikation und in der Dokumentation des Projektes. Besonders interessant: In Projektron BCS ist auch eine Adressdatenbank integriert, die Funktionen zur Kundenverwaltung und zum Kontaktmanagement bietet. Die Kunden von Projektron kommen vor allem aus den Branchen IT, Multimedia, Automotive und Maschinenbau. Die technologieintensiven Projekte dieser Branchen weisen eine hohe Dynamik auf. Zu Projektbeginn steht oft nur eine Grobplanung zur Verfügung, die Details werden kurzfristig vereinbart. Um solche Projekte sicher steuern zu können, muss der Projektverlauf lückenlos dokumentiert sein. Jedes Telefonat, jede E-Mail, jede Besprechung, jede technische Änderung muss dokumentiert und wieder auffindbar sein, damit sich zurückverfolgen lässt, was entschieden wurde und welche Gründe zu einer Entscheidung führten. In Projektron BCS stehen alle Daten zur Verfügung, um ein Projekt inhaltlich und wirtschaftlich zu beurteilen und um es beim Multiprojektmanagement mit anderen Projekten zu vergleichen. Damit die notwendigen Daten erhoben werden, haben alle Firmenmitarbeiter Zugang. Auch freie und externe Mitarbeiter können einbezogen werden. Der Ort der Nutzung ist unabhängig von der Server-Installation. Die Mitarbeiter haben Zugang zu genau den Informationen, die sie benötigen. Sie erfassen ihre Arbeitszeiten und schätzen ihre Restaufwände. Aus diesen Daten berechnet das Ressourcenmanagement projektübergreifend die Auslastung einzelner Mitarbeiter oder ganzer Abteilungen. Alle gewünschten Projektinformationen können zeitgesteuert als Bericht ausgegeben und in der Dateiablage archiviert werden. Nutzer und Zugriffsrechte verwaltet Projektron BCS mit einem durchdachten und flexiblen Konzept. Ein Mitarbeiter hat Rechte aufgrund seiner Position in der Firmenhierarchie, seiner Rolle in der Firma und seiner Funktion im Projekt. Projektron BCS wird im Dialog mit den Anwendern weiterentwickelt. Dieses Vorgehen führt schnell zu praxistauglichen Lösungen. Bereits vor drei Jahren hatte Projektron als einer der ersten Hersteller von Projektmanagement-Software eine 3-Schichten-Architektur auf Basis von J2EE realisiert. Diese webbasierte Architektur bietet eine hohe Skalierbarkeit. Durch die Java- Technologie ist Projektron BCS plattformunabhängig. Zur Nutzung reichen ein Browser und ein Internetzugang. Die Konfiguration der gesamten Oberfläche erfolgt mittels einer XML-Datei. Kontakt: Claudia Kedor, E-Mail: Claudia.Kedor@projektron.de, www.projektron.de Projektron BCS 4.2 - Projekte von Angebot bis Rechnungsstellung im Browser aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 42 WISSEN 43 KARRIERE I n der Forschung und Entwicklung arbeiten bei Vaillant Teams mit mehreren hunderten Mitarbeitern, eine der größten und kreativsten Innovationsschmieden der Branche, wie die Remscheider Heiztechniker meinen. Für Überraschungen ist die Entwicklung immer wieder gut - getreu dem „Osterhasen“, der das Firmenlogo seit 105 Jahren ziert. Zu deren Realisierung setzt das Unternehmen ganz auf Projektmanagement. Es bietet ambitionierten Projektmanagern ein reizvolles Betätigungsfeld. Anfang der neunziger Jahre hat Vaillant Projektmanagement eingeführt, zwei Jahre später seinen Innovationsprozess festgeschrieben. Die Unternehmensgruppe bezeichnet sich selbst als hochgradig projekt- Karrierechancen bei PM-Award-Gewinner Vaillant Projektmanagement auf allen Führungsebenen Oliver Steeger „Warmes Wasser für die Badewanne kommt aus dem Geyser.“ Der Produktname Geyser steht noch heute weltweit für Warmwasser-Erhitzer, so, wie man unter „Tempo“ Taschentücher versteht. 1905 entwickelte Vaillant den Gasbadeofen, und er begleitete Generationen in Küche und Bad. Heute sind die Wandheizgeräte „made by Vaillant“ mit energiesparender High-Tech und anderem Komfort mehr ausgestattet. Die Bezeichnung Geyser ist gewichen. Geblieben ist im Hause Vaillant die Marktstellung: Bei Wandheizgeräten ist die Vaillant Hepworth Group mit 21 Prozent Marktanteil weltweit führend. 1,3 Millionen Geräte setzt Vaillant jährlich ab. Abb. 1: Die Vaillant Hepworth Group: Arbeitsplatz für rund 300 Projektleiter Foto: Vaillant aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 44 KARRIERE 45 orientiert. „Unternehmenswichtige Aufgaben werden ausschließlich als Projekt abgewickelt“, betont Rainer Schild, der mit seinem Team vor vier Jahren den „Deutschen Projektmanagement Award“ der GPM gewonnen hat. Vier von fünf Projektmanagern kommen - wie auch alle anderen Führungskräfte - aus dem eigenen Haus. Der typische Weg zur Projektleitung: Ingenieure, Wirtschaftswissenschaftler oder Marketingfachleute arbeiten zwei Jahre lang in einem Projekt mit. Dann führen sie selbst ein kleines Projekt (mit einem Aufwand zwischen 2.000 und 5.000 Mannstunden), bevor ihnen die Leitung eines großen Vorhabens übertragen wird. Anschließend stehen ihnen höhere Positionen offen - die aber immer noch mit Projektmanagement verbunden sind. Selbst Verantwortliche für ganze Produktprogramme führen noch große Vorhaben an. Nahezu alle Führungspositionen bei Vaillant sind verknüpft mit Projektmanagement. Deshalb erwartet das Unternehmen von seinen Projektmanagern auch Führungsverhalten. Sie sollen sich durch „erfolgreiche Projektführung für weiter gehende Aufgaben qualifizieren“, wie Rainer Schild formuliert. Dazu gehört beispielsweise Führen durch konstruktives Feedback, das alle einfordern und geben. „Führen durch Fragen und einvernehmliche Entscheidungen gehören zur Vaillant- Führungskultur. Gleiches gilt für aktives Zuhören, bewusstes Aufbauen von Vertrauen, Coaching der Mitarbeiter, Fragen nach den Meinungen von Mitarbeitern, Pflege von Netzwerken oder zielorientiertes Handeln. Bei Vaillant weiß man sehr genau, wie man sich die Mitarbeiterführung wünscht. Im Jahr 2001 übernahm das ambitionierte Remscheider Traditionsunternehmen die britisch-französische Heiztechnikfirma Hepworth. Zur Marke Vaillant kamen vier weitere Marken sowie das Geschäft mit Baumaterialien und Haushaltsprodukten hinzu. Auch stieg die Vaillant Hepworth Group, wie sich Vaillant heute nennt, in den Automotive-Bereich ein. Der Gesamtumsatz schnellte auf 1,75 Milliarden Euro (2002) empor. Vaillant wächst aus dem Mittelstand heraus. Obgleich der Betrieb mit weltweit 9.300 Mitarbeitern noch nicht den Zuschnitt eines „Global Players“ hat, erleben Projektmanager hier immer mehr die Atmosphäre eines international agierenden Unternehmens. Damit kommt zunehmend internationales Projektmanagement ins Gespräch. Für die Projektmanager heißt dies: Fremdsprachenkenntnisse erwerben, Gespür für andere Kulturen und Mentalitäten entwickeln, bereit sein zu befristeten oder unbefristeten Auslandseinsätzen, zumindest zu mehr Reisetätigkeit. Im Gespräch mit projektMANAGEMENTaktuell erläutert Rainer Schild weitere Einzelheiten zu den Karrieremöglichkeiten für Projektleiter in der Vaillant Hepworth Group und zur Bedeutung des PM-Awards. Rundheraus gefragt: Wie viele Projektmanager-Kollegen haben Sie bei Vaillant? Allein in der Entwicklung sind es rund 30. Wenn sie die ganze Vaillant Hepworth Group meinen, schätze ich die Zahl der Projektleiter bis zu 300. Sie haben dabei wirklich nur Projektmanager gezählt? Nur Projektmanager. Wir brauchen diese große Zahl von Projekt-Spezialisten. Nicht nur in der Forschung und Entwicklung … Wo beispielsweise noch? Beispielsweise im Bereich Finance und IT. Dort ist heute Projektmanagement selbstverständlich. 2001 haben unsere Eigentümer mit der Hepworth-Group einen europäischen Wettbewerber gekauft und Vaillant international erweitert. Bei dieser Integration setzen wir stark Projektmanagement ein. Folglich haben Sie einen starken Bedarf an Projektmanagern? Wir haben einen starken Bedarf, den wir aber zum größten Teil mit internen Mitarbeitern decken. „Alle unternehmenswichtigen Aufgaben werden mit Projektmanagement bearbeitet“ Sie bilden also „Eigengewächse“ aus? Wir sind eine stark projektorientierte Organisation. Viele unserer Mitarbeiter kommen früher oder später mit Projektarbeit in Berührung. Auch werden fast alle Führungsaufgaben mit Projektmanagement bearbeitet. Zusammengefasst: Wer bei Ihnen Karriere machen will, kommt früh mit Projektmanagement in Verbin- Abb. 2: Rainer Schild (Jahrgang 1962) arbeitet seit 16 Jahren bei Vaillant in Remscheid. Der studierte Maschinenbauer leitete 1991 erstmals ein Projekt. Im Jahr 2000 gewann er mit seinem Team den „Deutschen Projektmanagement Award“ der GPM. In dem preisgekrönten Projekt „Euro-Basis“ hatte das Team eine neue, energiesparende Generation von Heizgeräten entwickelt. Seit 2002 führt Rainer Schild den Programmbereich „Non Gas Appliances“. Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 44 KARRIERE 45 dung und muss später schrittweise Projekt-Verantwortung übernehmen? Genau! Das Top-Management hat entschieden, dass unternehmenswichtige Aufgaben als Projekte bearbeitet werden. Damit ist das Projektmanagement bis in die Unternehmensspitze verankert. Wie wirkt sich diese Verankerung auf die tägliche Projektarbeit aus? Unsere Projektmanager wissen, dass sie an Aufgaben arbeiten, die für das Unternehmen entscheidend sind. Damit gestalten sie das Unternehmen mit. Sie haben dabei auch Einflussmöglichkeiten auf ihr Projekt, beispielsweise auf die Zielsetzung des Vorhabens. Und noch etwas: Da Projektmanagement bei uns selbstverständlich ist, bekommen Projektleiter die Verantwortung für die nötigen Ressourcen. Ein Beispiel: Wir versuchen, die Spezialisten den jeweiligen Projektteams zu fast einhundert Prozent zur Verfügung zu stellen. Bei uns stehen die Teammitglieder nicht vor dem Konflikt zwischen Aufgaben der Linie und des Projekts. Sie konzentrieren ihre Kräfte ganz auf das Projekt, dem sie zugeordnet sind. Das ist ein großer Vorteil für Projektmanager. Dafür wird von den Projektleitern aber auch einiges gefordert? Das ist richtig. Sie übernehmen Verantwortung für den wirtschaftlichen Nutzen ihres Projekts. Der Businessplan für jedes Projekt beinhaltet alle Kosten, also Aufwand für Personal, Sachleistungen, Investitionen, Markteinführung und externe Dienstleistung. Aber der Business-Plan umfasst auch den wirtschaftlichen Nutzen, beispielsweise Kostenreduzierung und Umsatz mit einem neuen Produkt. „Der Projektmanagement-Award war eine sehr gute Kommunikationshilfe“ Im Jahr 2000 haben Sie mit Ihrem Team den Projektmanagement Award der GPM gewonnen. Hat dieser Erfolg dem Projektmanagement bei Vaillant Auftrieb gegeben? Der Award war ein Beitrag, das Thema Projektmanagement sowohl im Unternehmen selbst als auch - mehr noch - nach draußen zu kommunizieren. Der Award war mit Sicherheit ein gutes Kommunikations- Instrument - sowohl für das Projektmanagement allgemein als auch für unser Projekt, mit dem wir gewonnen haben. Hat Sie der Award persönlich vorangebracht? Wie gesagt, der Award der GPM war eine gute Kommunikationshilfe, auf die Leistungen des Teams nach außen und innen aufmerksam zu machen. Das gesamte Team hat davon profitiert. Nochmals zurück zu der Frage, wie man bei Vaillant Herr Muster, wie schnell kann man bei Ihnen Projektmanager werden? Da kann ich nur von meinem eigenen Weg berichten. Ich bin im Mai 1997 bei Vaillant gestartet. Ende 1998 habe ich die Leitung eines kleineren Projekts für die Entwicklung von Zubehör übernommen. Das ging recht fix. Dazu gehört eine Menge Motivation. Sehen Sie, Projekte sind bei Vaillant sehr weit gefasst. Als Projektleiter müssen Sie sich von der Marktforschung über Entwicklung und Fertigung bis hin zur Markteinführung beschäftigen. Ich kann den Erfolg meiner Arbeit beobachten, und ich weiß, dass diese Projekte für das Unternehmen von Bedeutung sind. Hängt dies auch mit der Unterstützung seitens des Top-Managements zusammen? Mit Sicherheit. Wichtige Unternehmensaufgaben werden als Projekt bearbeitet. Da gibt es keine Projekte, die mangels Unterstützung versanden oder still und heimlich zu Grabe getragen werden. Sie sind von Hause aus Ingenieur … Richtig, ich habe an der TU Berlin Physikalische Ingenieurwissenschaften studiert und bin dann zu Vaillant gekommen. Das war unmittelbar nach Ihrem Studium. Wie ging es mit Ihrer Karriere voran? Im Jahr 2000 wurde ich Programmmanager Gaswasserheizer der Marke Vaillant, seit 2003 leite ich das Programm für Gaswasserheizer aller Marken der Gruppe. Also Abschied vom Projektmanagement? Nein, überhaupt nicht. In meinen Bereich fallen vier Projekte. Eines davon leite ich selbst. Das ist ein Entwicklungsprojekt mit rund zwanzig Mitarbeitern an vier Standorten in drei Ländern. „Ich kann den Erfolg meiner Arbeit beobachten“ Alexander Muster ist seit 1998 bei Vaillant und leitet heute als Group- Programmmanager den Bereich Gaswasserheizer Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 46 KARRIERE 47 Projektmanager werden kann. Wie werden Projektmanager ausgewählt und qualifiziert? Dafür haben wir ein System entwickelt: die Weiterbildungs-Bedarfsanalyse. Klingt kompliziert … Das Komplizierte daran ist vielleicht nur der Name des Instruments selbst. Das Prinzip ist: Für jede Position haben wir einen detaillierten Anforderungskatalog entwickelt. Mit den Stufen eins bis fünf wird jedes Detail des Profils quantifiziert. Nennen Sie Beispiele für die Detailanforderungen für Projektmanager? Das sind eine ganze Reihe. Zunächst wird Fachwissen zum Produkt erwartet, also beispielsweise zu Wärmetechnik, Heiztechnik oder Fertigungsverfahren. Dann braucht ein Projektleiter bei uns Methodenwissen und Erfahrung bei der Anwendung der Methoden. Das bezieht sich auf einschlägig bekannte Werkzeuge für Innovation, Produktbereitstellung und Vermarktung. Das Know-how für Projektmanagement spielt selbstverständlich eine große Rolle; des Weiteren Methoden der Unternehmensplanung und des Controllings, EDV-Kenntnisse, Personalmanagement, Recht, Unternehmensorganisation und Fremdsprachenkenntnisse. „Alle Führungskräfte arbeiten bei uns mit Projektmanagement“ Das ist nun das Anforderungsprofil, das „Soll“ … Das korrespondierende „Ist“, also die jeweilige Qualifikation des Mitarbeiters, wird in jährlichen Gesprächen zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter festgelegt. Es wird also geprüft, ob jemand für eine neue Position bereits geeignet ist … … oder ob sich noch Weiterbildungsbedarf für den Betreffenden erkennen lässt. Dann wird ein individueller Herr Brecker, Sie gelten als „Vater“ des Vaillant-Innovationsprozesses. Von 1997 bis Mitte 1998 haben Sie sowohl die Prozesse definiert als auch Werkzeuge und Tools bereitgestellt - und den Innovationsprozess bei Vaillant verbreitet. Richtig. Das war, wie Sie sich vorstellen können, ein eigenes Projekt. Von Hause aus sind Sie diplomierter Maschinenbauer mit Schwerpunkt Konstruktion im Bereich Energietechnik. Ja, Thema meiner Diplomarbeit an der Wuppertaler Fachhochschule war die Entwicklung einer Wärmepumpe, also Heiztechnik. 1986 habe ich bei Vaillant begonnen, habe in Projekten mitgearbeitet, ab 1991 Gruppenleitungen übernommen und später mehrere Projekte geleitet … … und sind dann mit dem Projekt einer Entwicklung und Implementierung des Innovationsprozesses betraut worden. Wenn man so will, arbeite ich heute - wie alle Projektleiter auch - nach dem Prozess, den ich damals entwickelt habe. Wie geht es dann weiter, wenn ein Projektmanager ein strategisch so wichtiges Projekt bei Vaillant abschließt? Ich kann nur für meinen Weg sprechen. Ab Mitte 1998 war ich Programmmanager für so genannte nicht kondensierende Wandheizgeräte und musste den von mir erarbeiteten Prozess selbst leben. Ab Mitte 2002 habe ich unsere „Centers of Competence“ geleitet … Was bitte? Den Begriff muss man erklären. In diesen Centers of Competence werden Komponenten unserer Produkte vorentwickelt, also gewissermaßen standardisierte Baugruppen, die in Geräten aller Marken der Vaillant Hepworth Group verwendet werden. Hier werden technische Synergien genutzt. Heute leiten Sie den Group-Bereich Vaillant-Wandheizgeräte … Genau. Unsere zwölf Programm- Bereiche sind in sechs Groups gegliedert, und ich leite eine dieser Groups. Bleibt da überhaupt noch Zeit für eigene Projektleitung? In meinen Zuständigkeitsbereich fallen viele Projekte. Ich werde bald auch wieder ein eigenes Projekt leiten. Gefällt Ihnen dieser ständige Kontakt mit Projektmanagement? Sagen wir es so, ich habe mein Hobby zum Beruf machen können. Projektmanagement erfordert, weit über die eigene Fachdisziplin hinaus arbeiten zu können. Die fachliche Vielfalt ist für mich eine Herausforderung, die ich nicht missen mag. „Ich habe mein Hobby zum Beruf gemacht“ Heinz-Jörg Brecker (43) ist seit 18 Jahren bei Vaillant in Remscheid tätig und leitet heute als Group-Programmmanager den Bereich Vaillant-Wandheizgeräte Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 46 KARRIERE 47 Weiterbildungsplan vereinbart. Das können Schulungen oder Trainings sein - oder auch Training-on-the-job oder die Lektüre geeigneter Fachliteratur. Was muss ein Projektmanager beherrschen, um bei Ihnen voranzukommen? Da sind in erster Linie die Basics, das Handwerkliche des Projektmanagements. Wichtig ist auch, dass er ein interdisziplinäres Team führen kann, in dem Entwicklungsingenieure, Fertigungsplaner, Marketingspezialisten, Fachleute aus dem Einkauf, Kostenanalytiker oder IT-Fachleute mitarbeiten. Und: Unsere Firmengruppe ist in fast allen europäischen Ländern und auch in Übersee vertreten. In der Heiztechnik haben wir Produktionsstandorte in sieben Ländern. Kurz, der Projektmanager muss sich also auf internationalem Parkett bewegen können. Das wird immer wichtiger bei uns. „Wir benötigen zunehmend Kompetenz, international ausgerichtete Projekte zu führen“ Wenn Sie vorrangig unter ihren eigenen Mitarbeitern nach Projektmanagern suchen - haben denn Bewerber von außen, die bereits über eine Projektmanagement- Ausbildung verfügen, bei Ihnen Chancen? Selbstverständlich haben sie Chancen! So sehr wir unsere Mitarbeiter qualifizieren und an die Projektarbeit heranführen wollen, so sehr suchen wir auch frisches Blut von „draußen“. Wer Projekte mit einem Team mit bis zu circa 20 Mitarbeitern erfolgreich geführt hat und sich im internationalen Projektmanagement auskennt, ist eingeladen, sich bei uns vorzustellen. Anzeige Wir setzen auf Projektmanagement! Martin Drescher, Weiterbildung, ZF Sachs AG, Schweinfurt Bei uns ist die Qualitätsverbesserung ein laufender Prozess: von der Produktentwicklung bis zur Produktsteuerung - Qualität aber ist nur steigerungsfähig durch konsequente Delegation der Entscheidun-gen. Professionelles Projektmanagement hilft uns dabei. So realisieren wir Entwicklungspartnerschaften mit unseren Kunden. Wir setzen auf Prolog! Prolog Projektmanagement Georgstraße 76 · 26349 Jaderberg Telefon 0 44 54/ 82 21 · Telefax 0 44 54/ 5 32 www.prolog.de E-Mail info@prolog.de Dr. Thor Möller und Dr. Michael Gessler wurden Anfang des Jahres zu Ressortreferenten für das Vorstands-Ressort „Awards - Events - Internationales“ ernannt. Der für das Ressort zuständige Vorstand und Vize-Präsident der IPMA, Otto Zieglmeier, und sein Ressortstellvertreter und GPM-Vorstandsvorsitzender, Roland Ottmann, sind über diese Unterstützung sehr erfreut. Sie sehen darin eine wichtige und notwendige Verstärkung für den jährlichen Deutschen PM Award, der ab sofort von Dr. Thor Möller gemanagt wird. Ebenso wichtig ist die Verstärkung für die Bereiche Events und Internationales durch Dr. Michael Gessler, der für die GPM den Platz der Stimmenvertretung im Council of Delegates der IPMA einnehmen wird und sich für die Weiterentwicklung des IPMA International PM Award engagieren wird. Die beiden Kollegen verfügen über eine hervorragende Projektmanagement-Qualifikation sowie gute Erfahrungen aus Trainings- und Consulting-Aktivitäten. In vielen Jahren professioneller Zusammenarbeit mit Unternehmen und Organisationen im In- und Ausland konnten sie wertvolle Erfahrung für dieses Ehrenamt sammeln. Durch aktive Mitarbeit in den Bereichen PM-Award, PMF-Training und in anderen Aktivitäten der GPM haben sie einen guten Einblick in die Programmbereiche der GPM gewonnen und gute persönliche Beziehungen mit vielen GPM-Mitgliedern aufgebaut. Dr. Thor Möller studierte Wirtschaftswissenschaft an der Universität Bremen und promovierte dort am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI). Anschließend war er Abteilungsleiter für Betriebswirtschaft im Zentralverband des Deutschen Baugewerbes (ZDB). Seit 1995 arbeitet Thor Möller als freiberuflicher Unternehmensberater, Dozent und Trainer. Er ist mehrfacher Buchautor und hat zahlreiche Artikel zum Projektmanagement publiziert. Für den International PM-Award ist Thor Möller Lead-Assessor. Zusätzlich hat er eine Ausbildung zum EFQM-Assessor absolviert. Dr. Michael Gessler studierte Betriebswirtschaft an der Berufsakademie Heidenheim und Pädagogik an der Pädagogischen Hochschule Freiburg. 2003 promovierte er an der RWTH Aachen in Betriebspädagogik. Er ist zertifizierter PMF-Trainer der GPM und QM-Fachauditor im Bereich Bildungsmanagement. Im Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft und an der RWTH Aaachen ist Michael Gessler langjähriger Seminarleiter. Seit 2001 ist er Partner des Projektforums Freiburg. Otto Zieglmeier Neue GPM-Vorstandsreferenten für das Ressort Awards - Events - Internationales aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 48 NACHRICHTEN 49 Die Veranstaltung „Zusammenfassung und Verabschiedung der bisherigen Ergebnisse“ der GPM-Fachgruppe Automotive-PM findet am 21. April 2004 bei der BERTRANDT Projektgesellschaft mbH in Ehingen statt. Weitere Informationen bei Gerhard Hab, Tel.: 08 21/ 4 44 88 40, E-Mail: pm-automotive@GPM-IPMA.de. Der „SQM ® 2004, 9. Kongress Software- Qualitätsmanagement“, veranstaltet von der SQS Software Quality Systems AG, findet vom 21. bis 23. April 2004 in Düsseldorf statt. Informationen unter Tel.: 0 22 03/ 91 54-81, E-Mail: team@sqs-conferences.com oder www.sqsconferences.com. Die Expertentagung „Focus: Projektportfolio- und -programmmanagement“ wird am 6. und 7. Mai 2004 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der ICCOM International GmbH in Fulda durchgeführt. Weitere Informationen bei Mirjam Wagner, Tel. 0 89/ 12 23 89-4 60, E-Mail: m.wagner@iccom.de, www.expertentagung.de. The „Global Project and Manufacturing Management Symposium“, organized by MIP - Management internationaler Projekte, the Faculty of Mechanical Engineering and the Universität Siegen, takes place at the 6th and 7th of May 2004 in Siegen. Further information: Joana Geraldi, Tel.: 02 71/ 7 40 26 31, E-Mail: geraldi@mip.mb.unisiegen.de or www.projektierer.com. „Flexible Arbeitszeitmodelle“ ist das Thema des ersten Treffens der GPM-Fachgruppe „Väter und Projektmanagement“ am 7. Juni 2004 in Frankfurt/ M. Weitere Informationen bei Maik Wiese, Tel.: 0 40/ 43 19 38 56, E-Mail: pm-vaeter@GPM-IPMA.de. Die 5. Management Circle Jahrestagung „Production Systems 2004“ zum Thema „Weltklasse-Produktionssysteme: Effizienter und flexibler produzieren“ findet vom 14. bis 15. Juni 2004 in Stuttgart statt. Nähere Informationen bei Michaela Wieske, Tel.: 0 61 96/ 47 22-6 48, E-Mail: wieske@managementcircle.de oder unter www.productionsystems.de. Unter dem Titel „Cross Cultural Networking“ veranstaltet FÖVOSZ, der ungarische Nationale Mitgliedsverband der IPMA, vom 18. bis 21. Juni 2004 den „18. IPMA Projektmanagement Weltkongress 2004“ in Budapest. Nähere Angaben unter www.ipmacongress.hu. The presentation of the “IPMA International Project Management Award 2004” takes place on June 19th 2004 as part of the Gala Dinner of the 18th IPMA World Congress in Budapest. Details at www.pm-award.de or pm-award@GPM-IPMA.de. Der „4. Projektmanagement-Kongress 2004“ zum Thema „Projekte als Treiber der strategischen Neuorientierung“ wird am 24. und 25. Juni 2004 von der ZfU - International Business School in Zürich/ CH durchgeführt. Weitere Informationen unter www.zfu.ch/ pdf/ pmk.pdf. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ Projektmanagement buchstäblich begreifbar machen: Für ihre Projektmanagement-Simulation entdeckten Bremer Unternehmensberater und Trainer das klassische Planspiel. Auf einem Simulationsboard - einer Art Spielbrett - spielen bis zu 24 Teilnehmer alle Projektphasen durch. Spielgeld macht das Budget „anfassbar“. Ereigniskarten mit Änderungswünschen der Kunden oder Ausfall fest eingeplanter Mitarbeiter geben dem Planspiel „projactivity“ die Würze realistischen Projektalltags. Computer und Software setzt das Bremer Team für die Simulation nicht ein. „Die Visualisierung auf dem Board und das Anfassen der Bausteine erleichtern den Lerntransfer“, hat Berater Joachim Beck festgestellt, der in eineinhalbjähriger Arbeit das Spiel entwickelt hat. Mit dieser spielerischen Simulation trainieren die Bremer Berater Projektleiter und Projektmitarbeiter. Bislang setzte Beck seine Simulation in der Automotive-Branche, in der IT-Branche sowie im Food-Bereich ein. „Wir haben festgestellt, dass projactivity hilft, Projekte in ihrem Gesamtzusammenhang zu verstehen und ein Gefühl für Projektmanagement zu entwickeln“, erläutert Beck. Ein bis zwei Tage dauert das Training, um ein Projekt von drei Monaten im Zeitraffer durchzuspielen. Termin- und Projektablaufpläne werden bearbeitet, Meilensteine gesetzt, Arbeitspakete erledigt und Projektkosten verwaltet. Bis zu sechs Teams treten in diesem Training gegeneinander an. Ihre Aufgabe: Planen, Entscheidungen treffen und die eigene Arbeit reflektieren. Und möglichst den Wettbewerb, in dem sie untereinander stehen, gewinnen. Mit der Simulation lassen sich, so Joachim Beck, sowohl die Basics des Projektmanagements trainieren als auch Kenntnisse vertiefen. „Dabei aber bleibt das Projekt als Ganzes immer im Blick“, ergänzt Beck, dem die Konzentration aufs Wesentliche wichtiger ist als das Studium umfangreicher Details. Die Teilnehmer lernen nicht nur, wie sie Fehler in ihren realen Projekten vermeiden und frühzeitig auf Ausnahmesituationen reagieren. Beck: „Die Projektsimulation stärkt den emotionalen Zugang zum Lernen. Das wirkt sich positiv auf den Teamgeist aus und lässt die Pojektteams zusammenwachsen.“ Bei der Konzeption der Projektmanagement-Simulation lehnten sich die Autoren unter anderem an die Standards der GPM an. Im Handel ist projactivity als Qualifizierungs- Tool indes nicht erhältlich. Wer mit der Simulation schulen will, kann sich bei Getoq Consulting (Bremen) lizenzieren lassen. Weitere Informationen: Getoq Consulting, Tel.: 04 21/ 21 22 21 sowie www.projactivity.de. Simulationsspiel macht Projekte „anfassbar“ Plastikmünzen als Projektbudget, Ereigniskarten für unvorhergesehene Zwischenfälle: Mit „projactivity“ spielen bis zu 24 Teilnehmer ein Projekt durch. Foto: Getoq Consulting aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 48 NACHRICHTEN 49 Die Veranstaltung „pma focus 2004, Beziehungsweise Projektmanagement“ wird am 15. und 16. September 2004 von der pma Projekt Management Austria in Wien/ A durchgeführt. Weitere Informationen bei Andrea Cerny, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, E-Mail: veranstaltung@p-m-a.at oder unter www.p-m-a.at. Vom 4. bis 7. Oktober 2004 veranstaltet die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Nürnberg das „21. Deutsche Projektmanagement Forum 2004“. Näheres unter www.pmforum2004.de. Der „Deutsche Projektmanagement Award 2004“ wird am 5. Oktober 2004 im Rahmen des Gala- Abends des 21. Deutschen PM-Forums in Nürnberg verliehen. Weitere Informationen unter www.pmaward.de und pm-award@GPM-IPMA.de. Der „Deutsche Studienpreis Projektmanagement 2004“ zur Förderung des Hochschulnachwuchses wird am 5. Oktober 2004 von der GPM im Rahmen des PM-Forums in Nürnberg vergeben. Anmeldeschluss ist der 3. Mai 2004. Weitere Informationen bei Roswitha Müller-Ettrich, Tel.: 0 89/ 7 91 20 30, E-Mail: m.ettrich@t-online.de. GPM-Seminare Das Seminar „Projektmanagement wirkungsvoll implementieren und schrittweise verbessern“ wird vom 20. bis zum 22. April 2004 in München durchgeführt. Das Seminar „Projektmanagement mit Microsoft Project“ vom 21. bis 23. April 2004 in Nürnberg vermittelt einen Überblick über die Einsatzmöglichkeiten vom Microsoft Project im Projekt. Das Seminar „Prozesskompetenz im Projekt“ findet am 27. und 28. April 2004 in Hamburg statt. Das „PM-Basistraining für die IT- und Telekommunikationsbranche“ wird vom 28. bis zum 30. April 2004 in Nürnberg veranstaltet. Im Mittelpunkt des Seminars „Projektleiter- Training“ vom 3. bis 5. Mai 2004 in Köln stehen der Projektleiter und seine Aufgabe als Manager und Führungspersönlichkeit. Im Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 26. bis 28. Mai 2004 in Nürnberg erlernen die Teilnehmer unter anderem die sinnvolle Strukturierung und Abgrenzung ihrer Projekte sowie deren Einsatzmittelplanung. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Tel. : 09 11/ 39 31- 4 99, E-Mail: info @ GPM-IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de. Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ Anzeige Projekte sind heute nicht mehr allein stehende Vorhaben, sondern hängen und wirken mit anderen Projekten zusammen. Projekte kämpfen um begrenzte Ressourcen, Projekte bedingen sich gegenseitig und Projekte bieten bei geeigneter Verknüpfung viele Synergiepotenziale: Gefragt ist damit immer mehr ein professionelles Management im Multi-Projekt-Umfeld. Am 6./ 7. Mai 2004 findet im Maritim Hotel Fulda erstmalig im deutschen Raum eine Projektmanagement-Fachtagung mit dem Focus Projektportfolio- und Programm- Management statt. Die Tagung wird anhand von Berichten aus Praxis und Wissenschaft den aktuellen „State of the Art“ des Projektportfolio- und Programm-Managements zeigen. Die Highlights der Veranstaltung sind das Aufzeigen erprobter Lösungskonzepte sowie der aktuellen Entwicklungstrends; Potenziale sowie Defizite aus Entscheider- und Anwendersicht werden diskutiert. Das ermöglicht jedem teilnehmenden Unternehmen, die eigenen Vorgehensweisen zu bewerten, und bietet die einmalige Chance, die eigene Position mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Denn: Fast alle Unternehmensbereiche von Entwicklung über IT, Marketing, Produktion, Personal, Organisation, Vertrieb bis hin zum Finanzbereich arbeiten zunehmend projektorientiert. Und: Die Zahl der in einem Unternehmen gleichzeitig bearbeiteten, voneinander abhängigen Vorhaben wird immer größer. Zu der Projektmanagement-Fachtagung „Focus Projektportfolio- und Programm-Management“ werden Referenten aus mehr als 20 Unternehmen erwartet. Neben Plenarvorträgen stellen Fachleute aus Industrie und Wirtschaft ihre Erfahrungen und praxiserprobten Lösungen in sechs Praxispanels vor: 1. Strategische Komponente des Projektportfolio- und Programm-Managements, 2. Kostenaspekte im Projektportfolio- und Programm-Management, 3. Programm-Management, 4. Ressourcenmanagement/ Kapazitätssteuerung, 5. Programm- und Projekt-Management-Offices (PPMO), 6. IT-Lösungen im Programm- und Projektportfoliomanagement. Die Tagung wird in bewährter Weise von Professor Hasso Reschke (Fachhochschule München), Institut für Projektmanagement, vorbereitet und geleitet. Veranstalter der Tagung ist die Firma ICCOM International GmbH in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg, und Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt, München, Wien. Weitere Informationen: ICCOM International GmbH, Mirjam Wagner, Tel. 0 89/ 12 23 89-4 60, E-Mail: m.wagner@iccom.de, www.expertentagung.de GPM-Fachtagung zum Projektportfolio- und Programm-Management im Mai in Fulda aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 50 GPM INTERN 51 GPM-Mitglieder: 3.431 Davon Firmenmitglieder: 176 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 5.547 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 2.879 + +++ +++ +++ +++ +++ + Mit Zurückhaltung und Ironie nennt sich Dieter Eysel einen „Spätzünder beim Projektmanagement“. Zunächst habe sein Weg zum Projektmanagement einen „Schlingerkurs“ genommen (weil er anfangs die Steigerlaufbahn im Bergbau einschlug, dann einen Weg zur Medizin suchte). Schließlich, Anfang der siebziger Jahre, entdeckte Dieter Eysel die „Netzplantechnik“. Was der heute 73-Jährige erst auf Nachfrage einräumt: Er gehörte zu den Ersten bei der Deutschen Bundespost, die sich mit der Netzplantechnik und Projektmanagement beschäftigten. So arbeitete er bei der Post an dem ersten Handbuch für Netzplantechnik mit. Das Werk hatte, erzählt er, „Kleiderschrankformat“ - selbst für die Großbehörde mit damals rund einer halben Million Mitarbeitern ein gewaltiges Opus. Also gut. So gesehen, konzediert Dieter Eysel im Gespräch, sei er schon ein wenig Projektmanagement-Pionier. Vielleicht auch jenes „Urgestein“, wie ihn der scheidende GPM-Vorstand Walter Eschwei auf der GPM-Mitgliederversammlung im letzten November würdigte. Fakt ist: Er hat in puncto Projektmanagement einiges bewegt - auch für die GPM. Seit 20 Jahren ist er Mitglied und entwickelte dicht an der Mitgliederbasis eine enorme Tatkraft. Mit Blick auf seine Leistungen ernannte ihn der Verband jetzt zum Ehrenmitglied. „Das kam nun völlig überraschend für mich“, freut sich Dieter Eysel. Vor gut 30 Jahren hat sich Dieter Eysel bei der Deutschen Bundespost dem Projektmanagement verschrieben. In einer Abteilung, die heute wohl „Project Office“ genannt würde, plante er Projekte und besorgte das Controlling. Er entwickelte Standardlösungen für die Mehrprojektplanung im Hochbau. Er konzipierte ein Standardverfahren für Organisationsprojekte. Nach Thailand und in den Senegal führten ihn Projekt-Missionen. Und daheim in Darmstadt bildete er nebenamtlich Projektmanager der Bundespost im vierwöchigen Intensivkurs aus. Auf ähnlichen „Umwegen“ kam Dieter Eysel zur GPM. 1979 reiste er mit einer Post-Arbeitsgruppe zum IPMA-Weltkongress nach Garmisch-Partenkirchen. Das internationale Zusammentreffen der Projektmanagement-Experten versprach neue Ideen und Impulse. Doch erst 1984 - auf dem Forum der GPM in Heidelberg - wurde er GPM-Mitglied. „Das war eine spontane, eine ganz persönliche Entscheidung“, berichtet er, „und eine sinnvolle dazu.“ „Sinnvoll“ war diese Entscheidung auch für die GPM: Sie erwarb einen engagierten Mitstreiter, der fortan auf jedem Forum am GPM-Stand zu finden war. Vorteilhaft: Im DIN- Ausschuss Netzplantechnik/ PM vertrat er zunächst Sitz und Stimme der Bundespost; Mitte der achtziger Jahre war er dem Ausschuss beigetreten. Später, als selbständiger Berater, brachte er Ideen der GPM in diesen Kreis ein. Dabei wuchs der Kontakt zu den anderen GPM-Aktiven im Ausschuss. Gemeinsam fuhren sie zu den Sitzungen. Auf einer dieser Dienstfahrten in Sachen Projektmanagement wurde Dieter Eysel angesprochen auf die PM-ZERT: Ein, wie man ihm dartat, liebevoll geführtes Unternehmen mit vakantem Geschäftsführer-Posten. Ein Stundenjob, ein Leichtes für ihn. Das mit dem „liebevoll geführten Unternehmen“ stimmte. Der „Stundenjob“ war untertrieben, wie Dieter Eysel feststelle, als er Ende 1997 die Geschäftsführung der GPM-eigenen, unabhängigen Zertifizierungsstelle von Gernot Waschek übernahm. Der frisch bestallte PM- ZERT-Leiter krempelte die Ärmel auf und trug dazu bei, das Geschäft mit der Qualifizierung und Zertifizierung von Projektmanagern zu entwickeln. „Als ich antrat, war die organisatorische Strukturierung von PM-ZERT in Darmstadt noch voll im Gang.“ 2000 übergab er die Leitung an Dr. Erhard Motzel. Dieter Eysel blieb als Qualitätsmanager im Bunde und führte PM-ZERT an die eigene Zertifizierung und Validierung heran. Und noch heute verantwortet er das Qualitätsmanagement gemeinsam mit dem jetzigen Leiter Werner Schmehr. Schnell sprach sich Dieter Eysels Betriebsamkeit in der GPM herum. Das Engagement, meint Dieter Eysel, habe sich „vielfach so ergeben.“ Ähnlich „ergeben“ hat sich auch sein jüngstes Projekt PM-DELTA, die GPM-Software für das Self-Assessment von Projektmanagement. Unternehmen, die an der Software Interesse zeigten, gewann er für die Mitarbeit an der Weiterentwicklung - und als GPM-Mitglied dazu. Wie viele Mitglieder warb er? Dieter Eysel hat nicht gezählt. Weshalb auch? Verdienste aufrechnen, das mag der Mann an der Basis nicht. „Bei der GPM findet jeder, der im Projektmanagement tätig ist, neben fachlichem Rückhalt auch immer wieder wertvolle Anregungen für die eigene Projektarbeit“, meint er, „und das war für mich ein großer Gewinn.“ Oliver Steeger GPM-Ehrenmitglied Dieter Eysel - Von der Netzplantechnik zu PM-ZERT Dieter Eysel, wie ihn viele kennen: engagiert im Einsatz für die GPM Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 50 GPM INTERN 51 „Neun Fragen an …“ - damit stellt „ProjektMANAGEMENTaktuell“ die Ansprechpartner ausgewählter neuer Firmenmitglieder den GPM-Mitgliedern vor. Neun Fragen, die viele Projektmanager- Kollegen beim Kennenlernen stellen. Wie zum Projektmanagement gekommen? Was ist in der Tagesarbeit wichtig? Welche Qualifikation wird empfohlen? Taner Karacan, Program Office der TNT Express GmbH in Troisdorf gibt diesmal Auskunft. Die Redaktion sagt Dank! TNT Express (www.tnt.de) ist weltweit führender Anbieter von zeitsensiblen B2B-Expressdiensten. Von 43.000 Mitarbeitern in über 60 Ländern sind in Deutschland 4.500 in 31 Niederlassungen tätig. Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und Sicherheit haben bei TNT oberste Priorität. Das Unternehmen verfolgt das Ziel, Kunden und andere Interessengruppen nicht nur qualitativ zu überzeugen, sondern für seine Services regelrecht zu begeistern. Dass dies keine leeren Worte sind, beweist der Ludwig-Ehrhard-Preis für Business Excellence, den das Unternehmen im Herbst 2003 gleich bei der ersten Bewerbung und als erstes Unternehmen der Transport- und Logistikbranche erhalten hat. 1. Kurz beschrieben: Wie kamen Sie zum Projektmanagement? Vor etwa fünf Jahren wurde ein neues Informationssytem für die Operationelle Abwicklung in unserem European Air HUB in Köln/ Bonn implementiert. Ich war damals für den User-Acceptance-Test zuständig. Zwei Jahre später wurde ich gefragt, ob ich als Projektleiter an der weltweiten Implementierung teilnehmen möchte. 2. Was reizt Sie am Projektmanagement? Die Herausforderung, die vorgegebene Zeit, Kosten und Qualität gemeinsam mit dem Projektteam einzuhalten. Außerdem das Gefühl, gemeinsam in dem Team eine Aufgabe auf den Weg gebracht und abgeschlossen zu haben. 3. Welche Projektmanagement-Instrumente sind für Sie und Ihre Arbeit besonders wichtig? Für mich gibt es sechs wichtige Instrumente: 1. Eindeutige und messbare Zieldefinition 2. Definition der Projektorganisation und Festlegung der Verantwortlichkeiten 3. Planung von Milestones und der dazugehörigen Arbeitspakete 4. Risikoanalyse 5. Projektsteuerung (Zeit, Kosten und Qualität) 6. Projektabschluss Darüber hinaus ist mir wichtig, als Projektleiter einen kooperativen Führungsstil anzuwenden. 4. Wo sehen Sie beim Projektmanagement derzeit spannende Entwicklungen? Projekte werden nicht mehr wie früher aus dem Bauch heraus entschieden, sondern die Auswahl der Projekte wird im Rahmen von strategischen Meetings bewertet und beschlossen. Außerdem beschäftigen wir uns bereits seit 2002 mit dem Einsatz von Wissensmanagement für unsere Projekte. 5. Welche Qualifikation und persönlichen Skills halten Sie für Projektmanager für besonders wichtig? Er muss die Fähigkeit besitzen zu kommunizieren und die benötigten Ressourcen, die Mitarbeiter und die Information zu organisieren. Er soll flexibel auf Veränderungen reagieren können und dabei das Ziel nicht aus den Augen verlieren. Darüber hinaus runden Verantwortungsbereitschaft, ausgeprägte soziale und kommunikative Fähigkeiten sowie Teamfähigkeit das Persönlichkeitsprofil ab. 6. Welches Projekt hat Sie bislang am meisten herausgefordert? Die weltweite Einführung eines Informationssystems für unsere Organisation. Innerhalb eines Jahres haben wir in über 200 Ländern und 891 Niederlassungen das neue Informationssystem nicht nur eingeführt, sondern auch die einzelnen Mitarbeiter für das System geschult und während der Implementierungsphase betreut. 7. Einen Blick in die weltweite Projektlandschaft: Welches Projekt hat Sie in den letzten zehn Jahren am meisten beeindruckt? Das Projekt „City Maut“. Viele große Städte wie Singapur, Seoul, London und Oslo haben es realisiert und damit die Verkehrsstärke drastisch reduziert. Wir sollten darüber nachdenken, ob so etwas nicht auch in einigen großen deutschen Städten anwendbar ist. 8. Welche Ausbildung empfehlen Sie Projektmanagern? Die Ausbildung zum Projektmanagement-Fachmann durch die GPM. 9. Stichwort Entspannung: Wie erholen Sie persönlich sich nach anstrengenden Projekten? In meiner Freizeit versuche ich, viel Zeit mit meiner Familie zu verbringen, und spiele gerne Fußball. Neun Fragen an Taner Karacan a c o m p a n y TPG aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 52 GPM INTERN 53 SPM INTERN Neue korporative Mitglieder Aereon AG (Mainz), ASSMANN BERATEN + PLANEN GmbH (Braunschweig), BNS Business Network Solutions (Hofheim), Deutsche Bank Bauspar AG (Frankfurt), eSolve AG (München), EUROSPACE GmbH (München), GETRAG Getriebe und Zahnradfabrik Hermann Hagenmeyer GmbH & Cie KG (Untergruppenbach), INCOVIS AG (Filderstadt), Inverso GmbH (München), Projektron GmbH (Berlin), Relationship Marketing Consulting (Frankfurt/ Main), SoftXL Software Entwicklung GmbH (München), TNT EXPRESS GmbH (Troisdorf) Neue persönliche GPM-Mitglieder J. Ahrend (Hamburg), M. Ahrens (Hamburg), R. Alvarez Ligabue (Hofheim a. Ts.), R. Ammermann (Düsseldorf), Y. Anders (München), B. Anschütz (Hannover), M. Anschütz (Hannover), U. Apelt (Leipzig), M. Aßmann (Dresden), A. Bader (Lambsheim), D. Baran (Berlin), F. Barner (Alfter), I. Batmanov (Frechen), I. Baudisch (Parthenstein), M. Baumert (Bergisch Gladbach), D. Bechtold (Karlsruhe), H. Becker (Moosinning), A. Becker-Carus (Altenberge), A. Beiderwieden (Bremen), J. Berndorfer (Königsbrunn), D. B. (Neustadt), K. Bether (Leipzig), P. Beutelmann (Düsseldorf), K. Bieler (Essen), E. Bingel (Berlin), F. Birkner (Frankfurt), T. Blascyk (Frankfurt), F. Blome (Melle), A. Bock (Bad Soden im Taunus), W. Boenig (Bonn), R. Böhle (Neuss), U. Bohnert (Gottenheim), A. Bojanowski (Frankfurt), T. Boll (Mühlheim), O. Bolme (Leichlingen), R. Bonvicini (Wald ZH), N. Borchert (Dietzenbach-Steinberg), A. Bosch (Stuttgart), N. Bosse (Wolfsburg), G. Brandt-Herrmann (Hagen), M. Samuel (Brück Eltville), J. J. Brücken (Köln), M. Brückner (Homberg/ Ohm), E. Buchbinder (Friedrichsdorf), C. Bugheanu (Augsburg), O. Buhr (Dreieich), M. Bulut (München), J. Burger (München), M. Bürkle (Bonn), M. Busch (München), A. Cham (Stuttgart), K. Clemens (Deisenhofen), M. Clostermann (Backnang), I. Coenen (Bornheim-Merten), W. Cronenbroeck (Wesel), R. Daller (München), M. D’Amario (Asperg), D. Dannenberg (Hannover), M. Dettmer (Ottobrunn), H. Dickel (Menden), H. Diegel (Böbingen), G. Diep (Gauting), G. Dierdorf (München), S. Dierig (Kassel), W. Döbler (Neu Anspach), I. Dreßler (Leipzig), M. Drötboom (München), H. Eberling (München), C. Ehlert (Paderborn), K. Eich (Kamen), D. Eisele (Ötisheim), M. Eisenträger (Filderstadt), D. Endter (Höchberg), D. Escabias (Schorndorf), J. Eschweiler (Köln), R. Evelgünne (Emsdetten), M. Fahl (Haltern am See), M. Felsing (Bellersheim), K. Feuerecker (Hilgertshausen), H. D. Feulner (München), K. Figwer (Kornwestheim), A. Filzer (Ulm), J. Flakowski (Renningen), C. Fox (Hohenbrunn), W. Frank (Wolfsburg), G. Frank (Dietersheim), J. Frauenfeld (London), C. Friese (Udenheim), W. Frölich (Duderstadt), M. Fuchsschwartz (Hamburg), D. Fügemann (Hannover), H. Fürstenau (Oldenburg), D. Gabrisch (Mannheim), E. Gallmetzer (München), C. Garbs (Lehrte), T. Geerdsen (Bonn), H. Gerlach (Schwalbach), A. Glaubitz (München), M. Goerner (Bonn), O. Göhre (München), K. Golatofski (Olching), B. Golchert (Berlin), U. Gösling (Münster), M. Götz (München), T. Gräber (TA Voorbusg), T. Grammer (Karlsruhe), N. Graßelt (Ebersbach), T. Greb (Wiesbaden), D. Grimmelmann (Friedrichsdorf), O. Grosser (Burgdorf), O. Grotius (Aachen), D. Grupe (Langenhagen), K. Gruschka (Berlin), A. Guidis (Bonn), T. Haas (Altenstadt), K. Häberlein (Ulm), J. Haible (München), M. Hajnsek (München), B. Häreth (Tiefenbach), C. Häußer (Wiesbaden), G.-D. Heesmann (Hannover), A. Heiden (Overath), R. Heine (Auf der Heide), H. Heinrich (Hamburg), R. Heinz (Untermeitingen), U. Hellwig (Wiesbaden), D. Hennig (Bonn), S. Herbst (Bad Vilbel), M. Herrmann (Eltville), S. Herzberg (Berlin), S.-C. Hesse (Bremen), M. Hesseler (Bremen), M. Hiesinger (Ditzingen), B. Hödl (Neu-Ulm), W. Hoffmann (Wuppertal), C. Holm (Wobbenbüll), M. Holtkamp (Düsseldorf), A. Holtz (Geesthacht), A. Huber (München), M. Hütter (Bremen), M. Jahn (Bonn), S. Jäschke (Frankfurt), A. Jatzke (Dieskau/ Zwintschöna), R. Junge (Garbsen), M. Jürgens (München), T. Jüstel (Königswinter), A. Kaiser (Frankfurt a. M.), J. Kalverkämper (Viersen), H. Kapfhammer (München), M. Kaps (Freital), R. Kästel (Hassloch), E. Kauffmann (München), F. Kempe (Hannover), M. Kitta (Gehrden), K. Kittel (Weil im Schönbuch), E. Klemm (Köln), I. Klinger (Stuttgart), M. Klumpers (Nürnberg), W. Knothe (Waakirchen), K. Koeppl (Berlin), H. Köhler (Leipzig), A. Kohn (Assmannshausen), M. Köhne (Hannover), S. Kommer (Mosbach), C. König (Düsseldorf), M. J. Koop (Bielefeld), J. Kopatz (Linsengericht), J. Kopp (Hannover), M. Körner (Mülsen St. Jacob), D. Krechel (Bergisch Gladbach), G. Kreft (Freiberg), J. Kresitschnidt (Graz), G. Kuhl (Brühl), T. Kuhlke (Fulda), L. Kühntopf-Marx (Issing), A. Kustermann (Oberhaching), B. Lake (Falkensee), J. Langbauer (Leipheim), L. Langenheder (Nürnberg), G. Lanz (Karlsruhe), M. Lascheid (Köln), O. Leinert (Oberursel), H. D. Lingohr (Bergisch Gladbach), V. Linhart (München), D. Löbbe (Sonnenbühl), R. Lufen (Köln), J. Lutz (München), H.-J. Mädler (München), S. Mai (Ebersberg), D. Maier (Karlsruhe), P. Maintz (Bonn), D. Malinka (Dettenhausen), G. Mann (Meppen), E. Mansson (Frankfurt/ Main), I. Manz (Eschweiler), I. C. Marquardt-Schmidt (Eberdingen-Hochdorf), U. Marx (München), U. Massenberg (Bochum), M. Mattern (Wiesbaden), U. Matthäus (Düsseldorf), G. Matysek (Deggendorf), F. von Mengden (Köln), M. Merkle (Hürth), J. Messing (Münster), J. Metzler (Coburg), A. Meyer (Bad Münder), M. Michel (Stuttgart), P. Michel (Duisburg), H.-J. Mohr (Seeheim-Jugenheim), V. Mörke (Hamburg), N. Muenter (Hagen), M. Müller (Ludwigsburg), M. A. Müller (Stuttgart), O. Müller-Bertram (Metzingen), T. Muth (Frankfurt am Main), H.-C. Neis (Hedelberg), N. Neubauer (Frankfurt), D. Neusel (Frankfurt), H.-J. Nieding (Eberdingen), G. Niehaves (Nottuln), K. Niggemann (Bad Lippspringe), R. Nikolajewski (München), R. Oechtering (Düsseldorf), J. von Oertzen (Köln), A. Orth (Neupotz), R. Orth (Ötigheim), G. Ostermayer (Pähl), C. Ostridge (Stuttgart), A. Pfeiffer (Planegg), A. Philipp (Artlenburg), K. Placke (Hamburg), T. Plaggenborg (Hannover), M. Pöhling (Bielefeld), F. Pollich (Stadtbergen), M. Pollner (Erfurt-Waltersleben), F. Prause (Aschheim), M. Purgina (Iserlohn), A. Pusch (Dransfeld), G. Radtke (Bonn), A. Ramscheidt (Fürstenfeldbruck), A. Ramstötter (Karlsruhe-Neureut), C. Rattei (Peißenberg), T. Rechkemmer (Illingen), G. Redecker (Bad Honnef), V. Reger (Konz), J. Riegel (Karlsruhe), T. Riekert (Kirchberg), D. Riexinger (Kirchheim/ Teck), R. Rihm (Stuttgart), A. Rizzetti (Berlin), W. Roller (Karlsruhe), C. Rosen (München), C. Roth (Wiesbaden), S. Röttel (Gummersbach), R. Rudolph (Neu-Isenburg), U. Rudy (Lörrach), G. Ruf (Stuttgart), I. Ruge (Berlin), C. Sacher (Neubiberg), J. Sachs (Hofheim), D. Sahin (Stuttgart), M. Schäfer (Mainz), E. Schellkes (Tübingen), A. Schenk (Lettweiler), G. Schieder (Lüneburg), M. Schiewe (Stuttgart), K. Schimanski (Hannover), K. Schindele (Stuttgart), O. Schink (Neunkirchen-Seelscheid), D. Schlauf (Bonn), J. Schlosser (Düsseldorf), R. Schmack (Schwaikheim), D. Schmid (Köln), A. Schmidt (Frankfurt), M. Schmidt (Forst), O. Schmitz (Mainz), A. Schneider (Friedeburg), R. Schnittenhel (Berlin), C. Scholta (Dresden), M. Schönhut (Nürnberg), R. Schorr (Schriesheim), R. Schramm (Mainz), W. Schröder (Giebelstadt), D. Schröder (Karben), M. Schugens (Dormagen), M. Schwab (Eltville), H. Schwenk (Friolzheim), C. Schwerdtner (Darmstadt), D. Seidenspinner (München), A. Senger (Hannover), S. Simayer (Stuttgart), S. Sitta (Mannheim), F. Smidt (Grevenmacher), M. Smith (Scheibenhardt), M. Sperling (Wolfsburg), C. Sprössler (Roßdorf), C. Stalter (Berlin), T. Stegner (Ebern), M. Steiner (Weinstadt), K. Stiegler (Leinfelden-Echterdingen), M. Stiller (Bad Homburg), S. Stüwer (Morbach), G. Tauchen (Königswinter), K. Thierfelder (Nürnberg), O. Thies (Stuttgart), M. Thiess (Rastatt), H. Trapp (Berlin), C. Tziannis (Frankfurt/ Main), D. Ullmann (Rösrath), K. Ullrich (Sindelfingen), C. Jennifer Unger (Berlin), J. Unger (Mainz), A. Urban (Aschheim), P. Urbanietz (Hannover), K. Urbig (Rheinbach), R. Vogl (Kötzting), C. Vogt (Essen), M. Vollmer (Bonn), P. Völzgen (Bonn), I. von Franqué (Hamburg), T. Wadenspanner (Bad Griesbach), W. Walkenhorst (Karlsfeld), M. Walter (Bad Vilbel), S. Warich (Forchheim), D. Waser (Bern), R. Watzel (Friedberg), M. Weber (Bretten), H. Weber (Eckenförde), W. Weidinger (Germering), D. Weinmann (München), S. Weiss (München), A. Weitzel (Darmstadt), N. Wengerek (Ludwigsburg), I. Werner-Lkhaouni (Lindlar), M. Wiese (Hamburg), I. Wilcke-Klein (Kirchheim), N. Windorfer (Metten), R.-G. Winkelmann (lünen), H. Woelke (Wuppertal), J. Wolter (Frankfurt), J.-W. Wülfken (Seevetal), J. Zaedow (Berlin), P. Zeilinger (Nürnberg), R. Zenkert (Egelsbach), R. Ziegler (Ichenhausen), A.-P. Zimmermann (Neubrandenburg), S. Zuber (Forst-Lausitz), N. Zündorf (Neuenrade) Neue studentische Mitglieder C. Alejo-Fessel (Gießen), A. Brandt (Frankfurt), S. Büttner (Finnentrop), F. Leissle (Rudersberg), R. Neuhaus (Bremen), M. Schmidt (Hannover), A. Stäblein (Warthausen) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 52 GPM INTERN 53 SPM INTERN Zertifizierung 2003 - die Schweiz baut ihre Projektmanagement-Kompetenz weiter aus Weitere SPM-Informationen finden Sie unter www.spm.ch Die PM-Kompetenz konnte im vergangenen Jahr in der Schweiz weiter ausgebaut werden. Der Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (www.vzpm.ch) zertifizierte letztes Jahr 36 Projektmanager (IPMA Ebene B) und 37 Projektleiter (IPMA Ebene C). Damit ist bei den Projektleitern ein starker Anstieg gegenüber 2002 zu verzeichnen (siehe Abb.). Nach der Einführung der Zertifizierung auf Ebene D konnten letztes Jahr auf Anhieb 18 Projektassistenten zertifiziert werden. Neu zertifizierte Projektmanagerinnen und -manager (IPMA-Ebene B): Kurt Arn (Zürich), Frédèric Besson (Thalwil), Adrian Borner (Würenlingen), Werner Brack (Bottighofen), Urban Brüelisauer (Stäfa), Clemens Bühler (Matzingen), Giorgio Marco di Buzzi (Uitikon), Daniel Carrel (Fontanivent), Fernando Figueira (Vésenaz), Willi Frei (Untersiggenthal), Rolf A. Gartmann (Winterthur), Fritz Gebhard (Fläschers), Cornelius Greyling (Dübendorf), Frédéric Haenni (Genf), Markus Hanselmann (Balterswil), Peter Hefti (Ebmatingen), Jan Hornwall (Belp), Jacques Hussy (Thônex), Markus Keller (Thundorf), Maria Koutitcheva (Urdorf), Bertrand Léfort (Saint Sulpice), Jos Linssen (Wetzikon), Daniel Looser (Olten), Philipp Maier (Horgen), Alberto Parisi (Wiedlisbach), Martin Rohner (Bachenbülach), Fritz Rohr (Mohnthal), Patric Rüegg (Frauenfeld), Daniel Schär (Murten), René Schauff (Lengnau), Hanspeter Thür (Eglisau), Georg Vécsey (Quartino), Ralph Wehrli (Buchs), Guang Yu (Winterthur), Alexandre Zbinden (Gollion), Markus Zürcher (Urdorf). Neu zertifizierte Projektleiterinnen und -leiter (IPMA-Ebene C): Thomas Weiss, Sergio Albertini (Uster), Max Blättler (Winterthur), Leo Brunner (Zürich), Regula Christen-Lauter (Henggart), Oskar Erdin (Kilchberg), Ralf Flum (Murd, D), Vincent Geiser- Käppeli (Luzern), Renato Giovanoli (Chamfér), Georges Gueni (Wahlen b. Laufen), Joana Guldimann (Bern), Jörg Hardegger (Aadorf), Andreas Hirschi (Zürich), Michael Imhof (Zürich), Barbara Jeanneret (Füllinsdorf), René Julmy (Marly), Roman Jurkowski (Geroldswil), Tobias Keller (Küsnacht), Günter Klemens (Au), Pius Küng (Ebikon), René Marbacher (Kriens), Markus Meile (Wängi), Anja Nyffenegger (Münchenbuchsee), Raphael Pifko (Zürich), Stefanie Randl (Zürich), Peter Reutimann (Henggart), Lucas Peter Rieder (Greifensee), Markus Rossit (Walchwil), Dominik Schweizer (Stäfa), Manuela Siegenthaler (Oberengstringen), Anna Spari (Zürich), Patrick Spieldenner (Bad-Säckingen, D), Reto Studer (Horgen), Arnold Waldvogel (Inwil), Konrad Weickhardt (Gipf- Oberfrick), Thomas Wengi (Zürich), Beat Wüthrich (Zäziwil). Neu zertifizierte Projektassistentinnen und -assistenten (IPMA-Ebene D): Tom Bauer (Biel), Simon Berger (Bern), Carlo De Cassan (Rümlang), Oliver Estermann (Dübendorf), Franziska Frey (Muri), Stefan Fürst (Volketswil), Thomas Greuter (Zürich), Marc Grewig (Waldshut, D), Marcel Grimm (Lengnau), Catherina Grisel, (Pfungen), Christoph Heynen (Ausserberg), Roger Jann (Liestal), Daniel Kessler, (Siebnen), Xavier Kirchmann (Zürich), Roland Meister (Hinterkappelen), Catherina Piscali (Zürich), Oliver Wacker (Urdorf), Karin Weber (Bäretswil). Rezertifizierte Projektmanagerinnen und manager (IPMA-Ebene B): Alfred Hersberger (Muttenz), Daniel Scheifele (Frauenfeld), Alexander Wüest (Baar), Georg Kassowitz (Winterthur), Stefan Adam (Bern), Roger Stieger (Obermumpf), Claudia Kary (Uetikon am See), Jens Sternickel (Aesch), Martin Stolz (Grenzach Wyhlen, D), Christoph Birkenmeier (Murg, D), Raphael D. Brogna (Dintikon), Willi Müller (Trogen), Margrit Bion (Zürich), Manuel Otter (Starrkirch-Wil), Rolf Ammann (Bern), Daniel Kneubühl (Gümligen), Stefan Bitter (Wallbach), Pascal Urban (Buchenegg), Thomas Grossenbacher (Rafz), Norbert Nothhelfer (Salenstein). Die SPM freut sich mit den erfolgreich zertifizierten Projektmanagement- Fachleuten, gratuliert allen herzlich und wünscht allen weiterhin viel Erfolg bei der Projektarbeit. Besondere Glückwünsche gehen an die neu zertifizierte Projektmanagerin Maria Koutitcheva und ihr Team, die den International IPMA Award 2003 gewannen, sowie an die Auftraggeber bei der UBS AG. Mit der Einführung der Zertifizierung von Projektdirektoren und -direktorinnen werden in der Schweiz ab 2004 alle vier Zertifizierungsebenen des IPMA-Systems angeboten. Die Zahl der Anmeldungen weisen auf einen weiter steigenden Trend bei den Zertifizierungen hin. Daniel T. Baumann, Vorstand SPM � �� �� �� �� � �� � �� � �� � �� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ������������������������������ ������ ����������������������� ������ ���������������������� ������ ������������������������� Entwicklung der Zertifizierungen seit 1996 in den IPMA-Ebenen B, C und D in der Schweiz (VZPM) aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 54 PMA INTERN 55 GPM-ANSPRECHPARTNER Nach einem erfreulichen Jahr 2003 freut sich PROJEKT MA- NAGEMENT AUSTRIA (pma) auf die Herausforderungen im neuen Jahr. An die 500 neue zertifizierte Projektmanager/ innen haben im vergangenen Jahr ihr Wissen unter Beweis gestellt! Dieser Erfolg ist für Vorstand, Assessoren, Mitarbeiter und Mitglieder gleichermaßen Motivation, sich auch in diesem Jahr wieder engagiert des Themas Projektmanagement in Österreich anzunehmen! Eine Reihe von Neuerungen soll pma beim Erreichen seiner Ziele unterstützen - Neuerungen, die auch für Sie von Interesse sein werden und die wir Ihnen nachstehend kurz vorstellen möchten. Mit neuen Büroräumlichkeiten im Palais Schlick am Wiener Alsergrund wurde eine attraktive Umgebung gefunden, in der pma die Interessen der IPMA in Österreich vertritt. Viele pma mitglieder sind der Einladung bereits gefolgt und besuchten das neue Büro, in dem nicht nur administrative Aufgaben erledigt, sondern auch verschiedene Events veranstaltet und Zertifizierungen durchgeführt werden. pma verfügt nun auch über eine Bibliothek mit Standardwerken, die allen pma mitgliedern gerne zur Verfügung steht. Der neue Schwung, mit dem pma seine Ziele zu erreichen bemüht ist, wird auch mit einem neuen Logo zum Ausdruck gebracht, das zentrales Element der ebenfalls neu entwickelten Corporate Identity ist. Sämtliche Drucksorten wurden überarbeitet und die angehenden zertifizierten Projektmanager/ innen dürfen sich auf ein Zertifikat im neuen Design freuen - mit einem Prägestempel gesiegelt, um der besonderen Bedeutung des Zertifikats entsprechend Ausdruck zu verleihen! Die pma homepage erfuhr nicht nur hinsichtlich des Designs eine vollständige Überarbeitung. Unter www.p-m-a.at finden Interessierte ab sofort interessante Informationen zu allen Bereichen des Projektmanagements. Das Angebot von pma zur Zertifizierung nach dem Standard der IPMA wird ebenso beschrieben, wie auf nationale und internationale Veranstaltungen hingewiesen wird. Exklusiv für pma mitglieder wurde ein „Members-only“-Bereich eingerichtet. Darin finden sich verschiedene Diskussionsforen, in denen auch Spezialthemen des Projektmanagements behandelt werden. Nach dem Motto „von Mitgliedern - für Mitglieder“ werden die Foren genutzt, sich mit konkreten Problemstellungen an andere Mitglieder zu wenden und so auf die Erfahrungen anderer Projektmanagementexperten zurückgreifen zu können. Neben den seit vielen Jahren etablierten pma veranstaltungen, wie dem pma dinner und dem pma heurigen erweitert pma im neuen Jahr sein Veranstaltungsprogramm. Mit dem pma quarterly wurde eine neue Veranstaltungsreihe begonnen, die pma mitgliedern und am Projektmanagement Interessierten einen Praxisdialog bietet. Die erste Veranstaltung behandelte das Thema „Management von Dynamik in Projekten: Wie bringe ich wieder Stabilität in das Team oder den Informationsfluss? “ Es würde uns freuen, wenn wir Sie zum nächsten pma quarterly am 26. April begrüßen dürfen! Als Beispiel für Initiativen, die Spezialthemen des Projektmanagements behandeln, sei das PMOnetzwerk angeführt. Für Verantwortliche von Projektmanagement-Offices stellt das PMOnetzwerk eine interessante Plattform zum Erfahrungsaustausch dar. Mit dem pma focus lassen wir 2004 die Tradition der PM-Großveranstaltung wieder aufleben. „BEZIEHUNGSWEISE PROJEKT- MANAGEMENT“ ist der Titel der Veranstaltung, die am 15. und 16. September 2004 in den repräsentativen Räumlichkeiten des Museumsquartiers in Wien stattfinden wird. Wie der Titel verrät, dreht sich bei der Veranstaltung alles um das Thema Beziehungen - ein weitreichendes Spannungsfeld, das besondere Bedeutung verdient. Lassen Sie sich inspirieren und melden Sie sich bald an, die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Kontakt: PROJEKT MANAGE- MENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29 21, Fax: ++43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Viel Neues bei pma! aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 54 PMA INTERN 55 GPM-ANSPRECHPARTNER -Fachgruppen und Projekte Projektvergleichstechnik Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 projektvergleichstechnik@GPM- IPMA.de Projekt: Buch „Projektvergleichstechnik“ Software für Projektmanagementaufgaben Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web- Server: PM- Software- Sammlung WIP - Women in Project Management Ulrike Holzberger Tel.: 05 11/ 69 09 99 14 Fax: 05 11/ 69 09 99 15 frauen-im-pm@GPM-IPMA.de Projekt: WIP-Aktivitäten für das GPM-Forum 2004 PM-Assessments mit PM-Delta Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@ GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact Internationale Projektarbeit IPA NEMA Hans-Erland Hoffmann Tel.: 0 61 55/ 60 52 18 Fax: 0 61 55/ 60 51 00 internationale-pm-arbeit@GPM- IPMA.de Projekt: PM-Dictionary PM-Normen Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@ GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement-Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Neue Wege im Projektmanagement Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Neue Wege“ Projektmanagement in der Informationstechnologie (regionale FG der RG Frankfurt) Bernd Werninghaus Tel.: 06 11/ 1 84 44 34 Fax: 06 11/ 1 84 44 44 pm-it-rg-ffm@ GPM-IPMA .de Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 berater@GPM-IPMA.de Projekt: Veröffentlichung „DIN- Normen für PM“ Klaus J. Bechler Tel.: 0 30/ 83 22 62 44 Fax: 0 30/ 83 22 62 45 bechler@claimconsulting.de Projektmanagement im Ge sundheits- und Sozialbereich Cornelia Stehr Tel.: 0 40/ 32 87 13 53 Fax: 0 40/ 32 87 13 54 pm-sozial@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Dr. Holger Salbach Tel.: 07 61/ 49 01- 4 86 Fax: 07 61/ 49 01-1 54 86 pm-controlling@GPM-IPMA.de Projektmanagement am Bau Dr. Dietmar Marohn Tel.: 0 36 43/ 5 92 52 Fax: 0 36 43/ 5 92 55 pm-am-bau@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 4 44 88 40 Fax: 08 21/ 4 44 88 49 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Andreas Frick Tel.: 02 34/ 36 95 89 25 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 pm-in-it@ GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 0 61 24/ 72 12 40 Fax: 0 61 24/ 72 09 62 kritische-kette@GPM-IPMA.de Väter und Projektmanagement Maik Wiese Tel.: 0 40/ 43 19 38 56 Fax: 0 40/ 43 19 38 57 pm-vaeter@GPM-IPMA.de Projektmanagement in Forschungs- und Entwicklungsprojekten Siegfried Haarbeck Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Fax: 0 36 43/ 51 84 20 pm-in-fe@GPM-IPMA.de Projekt: Broschüre „Projektschwierigkeiten managen“ Mediation im Projektmanagement Christine Schmidt Tel.: 0 83 31/ 4 98 56 55 Fax: 0 83 31/ 4 98 56 66 mediation@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 pm-ehrenamt@GPM-IPMA.de Projekt: Training „Projekte im Ehrenamt erfolgreich gestalten“ -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Roland Ottmann MBA (Vorsitzender) Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 09 11/ 5 70 00 04 Fax: 09 11/ 5 70 76 95 R.Ottmann@GPM-IPMA.de Eberhard Bingel Vorstandsbeauftragter für Kommunikation und Marketing Tel.: 0 30/ 8 18 84- 0 Fax: 0 30/ 8 18 84-2 55 E.Bingel@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufsverband Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 44 71 N.Grau@ GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand PM-Entwicklung und Facharbeit Tel.: 07 11/ 8 96- 47 80 Fax: 07 11/ 89 02- 47 80 N.Hillebrand@ GPM-IPMA.de Dr. Dietmar Lange Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37 30 Fax: 09 11/ 3 50 37 11 G.Rackelmann@ GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Publikationen Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 Fax: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@ GPM-IPMA.de Otto Zieglmeier Events, Internationales, Award Tel.: 0 91 23/ 98 79 75 Fax: 0 91 23/ 98 34 03 O.Zieglmeier@ GPM-IPMA.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 m.ettrich@t-online.de WIng. (FH) Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 doerrenberg@ipmi.uni-bremen.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 05 31/ 2 71 01 00 Fax: 05 31/ 2 71 01 99 oberwinster@ipm-net.de Dipl.-Ing. Detlev Knobloch info@haus-knobloch.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 reschke@wi.fh-muenchen.de Prof. Dr. Heinz Schelle Tel.: 0 88 24/ 17 12 Fax: 0 88 24/ 17 12 h.schelle@gaponline.de Dr.-Ing. Rainer Schofer Tel.: 0 30/ 25 42 21 14 Fax: 0 30/ 25 42 21 91 rainer.schofer@smv.com PM-ZERT Dipl.-Betrw. Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 30 00 60 20 Fax: 09 11/ 3 93 14 87 W.Schmehr@ GPM-IPMA.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4 aktuell 56 GPM-ANSPRECHPARTNER Regionalgruppe aktiv Regionalgruppenleiter gesucht Weitere Mitglieder der RG -Leitung kursiv Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 08 21/ 4 44 88 44 Fax: 08 21/ 4 44 88 49 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Berlin Dr.-Ing. Rainer Schofer Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-14 Fax: 0 30/ 25 42 21-91 Dipl.-Ing. Jörg Werner Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71 Fax: 0 53 61/ 9-2 48 89 Dipl.-Ing. Dirk Klose Bremen Ing. (HTL) Andreas Engelsberger Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 42 02/ 76 59 94 Fax: 0 42 02/ 76 59 95 Dr. Holger Dierßen Chemnitz/ Dresden Dr. Steffen Rößler Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 03 71/ 5 34 73 94 Fax: 03 71/ 5 34 72 94 Dr. Heinz-Jürgen Ilsch Dortmund Andreas Frick Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 Düsseldorf Thorsten Wilkens Düsseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 0 21 02/ 90 - 68 48 Fax: 0 21 02/ 4 30 00 06 Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dipl.-Ing. Gernot Waschek Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 Dipl.-Ing. Meinolf Gocke Dipl.-Volksw. Marianne Utendorf Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 25 Fax: 0 76 64/ 5 97 33 Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Prof. Dieter Giehmann Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 73 76/ 92 31 Fax: 0 73 76/ 92 32 Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-13 40 Fax: 06 41/ 3 09-21 89 Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg/ Kiel Dipl.-Ing. Tom Mückel Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 36 00 87-18 Fax: 0 40/ 36 00 87-10 Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Fax: 05 11/ 92 96-99 15 53 Dipl.- Soz.w. Walter Hüskes RA Tjark Bartels Kaiserslautern Dipl.-Wirtsch.-Ing. Peter Barbian Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-33 02 Fax: 06 31/ 2 05-33 04 Dr.-Ing. Mark Hiller Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 0 72 51/ 30 21 64 Köln/ Aachen Beate Wiese Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 02 21/ 48 54-1 61 Fax: 02 21/ 48 54-18 61 Dipl.- Soz. Astrid Grunewald Mag. Thomas Schleiss Magdeburg Dr.-Ing. Heiner Schallehn Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 5 89-17 96 Fax: 03 91/ 5 89-19 14 Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Ing. Jürgen Blume Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 2 90 -30 72 Fax: 06 21/ 2 90 -26 26 Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Fax: 01 79/ 2 94 87 84 Dipl.-Betriebsw. (FH) Isabell Köhler Bernd Schwander Nürnberg Dipl.-Ing. Heinz-Theo Becker Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 9 57-21 65 Fax: 09 11/ 9 57-28 80 Dipl.-Ing. Wolfgang Sundermann Ulrike Wikner Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Fax: 0 94 05/ 49 89 Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Bernd Hödl Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 9 85 88-5 70 Fax: 07 31/ 9 85 88-5 71 Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Fax: 0 36 43/ 51 84 20 Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 98 28 22 Fax: 0 93 31/ 9 80 03 97 ������� ������� ����� ������� ���� �������� ��������� ������ ��������� ��������� ��� ������ ������ ��������� ������ �������� ������������ ��������� ��������� �������� �������� ������� �������� ��������������� ��������� ������������ ����������� ����� �������������� ��������� ���������� ������ ������ ������ �������� ���� �������� ���������� GPM-Vorstand Regionale Entwicklung Dr. Dietmar Lange D.Lange@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 GPM- Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 3 93 14 86 Fax: 09 11/ 3 93 14 98 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Roritzerstraße 27 D-90419 Nürnberg Tel.: 09 11/ 3 93 14 99 Fax: 09 11/ 3 93 14 98 Internet http: / / www.GPM-IPMA.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 4
