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Internationale Projekte: Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis projekt M A N A G E M E NT aktuell 15. Jahrgang 3/ 2004 IPMA World Congress: Cross Cultural Networking in Budapest Portfoliomanagement: Risikoanalysen zur optimalen Projektselektion Stress im Projekt: Anforderungen und Belastungen der Projektarbeit PM im Spiegel der Zeit: Von der Planungstechnik zur Managementmethodik H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a 1 INHALT EDITORIAL 2 Aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement REPORT 3 Von der Planungstechnik zur Managementmethodik 25 Jahre GPM: PM im Spiegel der Zeit - Teil 3 8 „Budapester Brückenschlag“ IPMA-Weltkongress 2004 11 GPM-Forum 2004 PM im Zeichen von Marktdynamik und Kostendruck WISSEN Conor John Fitzsimons, Hans- Erland Hoffmann, Yvonne-Gabriele Schoper, Klaus Wagenhals, Anja Walter: 12 Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis Franz Fischer: 25 Korrelationen von Risiken im Projektportfoliomanagement Hybrides Entscheidungsmodell für die Portfolioselektion 34 Buchbesprechungen: Quality Function Deployment und Zielkostenmanagement Troubleshooting im Projektmanagement Mey Mark Meyer: 36 PM-Software: Projectplace.de Projektteams webbasiert koordinieren KARRIERE Manfred Mühlfelder: 39 Stress im Projekt? Psychische Anforderungen und Belastungen für Projektpersonal 47 Vorangekommen - PM-Award- Gewinner Claus Schweikert leitet Südregion der T-Systems 48 NACHRICHTEN 53 GPM INTERN 56 SPM INTERN 58 PMA INTERN 60 GPM-ANSPRECHPARTNER 8 Prof. Ervin Lászlo, Keynote-Speaker auf dem IPMA-Weltkongress in Budapest: „Projektmanager müssen dazu beitragen, dass die Welt sich verändert“ Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Roritzerstraße 27, D-90419 Nürnberg, unter Mitwirkung von Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement SPM Postfach 4 83, CH-8952 Schlieren, und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur Ressort Wissen) Prof. Dr. Siegfried Seibert, Fachhochschule Darmstadt (Chefredakteur Ressorts Report, Nachrichten und GPM Intern) Oliver Steeger, Wirtschaftsjournalist, Bonn Anke Piwetzki, TÜV-Verlag, Köln Dipl.-Ing. ETH Peter Heiniger, Amt für Verkehr und Tiefbau, Solothurn/ Schweiz Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Redaktionsbeirat: Dipl.-Ing. Walter Eschwei, Delta Lloyd Gruppe, Wiesbaden Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Prof. Ing. Bernd Madauss MBA PhD, Projekt Management Team, Bad Aibling Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV-Verlag GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 Geschäftsführer: Dr. Anton Reiter Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2004 TÜV-Verlag GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. 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Quartal ISSN 0942-1017 39 Stress im Projekt: Gesundheitsrelevante Aspekte der Projektarbeit 12 Interkulturelles Projektmanagement: Handlungsmöglichkeiten zur Lösung der täglichen Projektaufgaben 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Technische Aspekte Arbeitskultur Politischrechtliche Aspekte Infrastruktur Projektmanagement Sprache andere Wichtigste Problemfelder internationaler Projektarbeit ���������������������� ������������������������ ������������������������ ����������������������� ���������������� ��������������������������� �������������������������� ��������������������� ������������������������ ���������������������� ���������������� ������� ������ ���� ��������������������� �������������������� ����������������������� ������������ ����������������� ����������� ������������������ �������� �������������������� ������������� ������������ ������������������� ������������� ��������������� ������������ aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 2 EDITORIAL M it der vorliegenden Ausgabe von projektMANAGE- MENTaktuell greifen wir gleich mehrere aktuelle Themengebiete auf. Projektmanagement ist an und für sich schon keine einfache Sache. Aber wenn man nationale Grenzen hinter sich lässt und internationale Projekte bearbeitet, ist eine Vielzahl neuer Herausforderungen zu meistern. Nicht nur die fremde Sprache, sondern auch die Art und Weise, wie sich Projektmitarbeiter verhalten, welche Ergebnisse sie anstreben und welche Erwartungen ihrem Verhalten zugrunde liegen, all das unterscheidet sich teilweise fundamental von den Erfahrungen, wie man sie von zu Hause her kennt. Auch erfolgreiche Unternehmen stoßen bei ihren internationalen Projekten immer wieder auf derartige Probleme. Nicht von ungefähr hat die IPMA bei ihrem diesjährigen Weltkongress im Juni in Ungarn das Thema „Cross Cultural Networking“ in den Mittelpunkt gestellt. Über diesen wichtigsten internationalen PM- Event des Jahres berichten wir in einer Reportage von Oliver Steeger. Bereits seit mehreren Jahren beschäftigt sich darüber hinaus die GPM-Fachgruppe „IPA NEMA“ mit den besonderen Problemen der internationalen Projektarbeit. In Heft 1/ 2002 von projektMANAGEMENTaktuell hatten wir bereits ausführlich über diese aktive GPM- Fachgruppe berichtet. Mitglieder der Gruppe haben jetzt ihr Wissen auf diesem Gebiet niedergeschrieben und eines der ersten Fachbücher zum internationalen Projektmanagement herausgebracht. In einer Sammlung kleiner Beiträge geben die Autoren Hans-Erland Hoffmann, Anja Walter, Yvonne-Gabriele Schoper, Conor John Fitzsimons und Klaus Wagenhals eine Einführung in ihre Publikation, mit der eine wichtige Lücke im Projektmanagement-Buchmarkt geschlossen werden soll. Entwicklungslinien im Projektmanagement der vergangenen 15 Jahre werden im dritten Teil unserer Serie zur Geschichte des Projektmanagements nachgezeichnet. Ein wichtiger Trend ist die zunehmende Verbreitung des Projekt-Portfoliomanagements in projektorientierten Unternehmen. Mit konzeptionellen und methodischen Aspekten des Projekt-Portfoliomanagements haben wir uns in den letzten Jahren schon in mehreren Beiträgen beschäftigt, ohne dass ein Ende der Entwicklung abzusehen wäre. Im vorliegenden Heft stellt Franz Fischer ein Entscheidungsmodell vor, mit dem die Risiken in alternativen Projekt-Portfoliokonstellationen analysiert und minimiert werden können. Das Verfahren arbeitet mit qualitativen Punktebewertungen und ist auf eine Anwendung in sehr frühen Projektstadien ausgerichtet, in denen noch keine Arbeitspaketbeschreibungen existieren. Durch die Anforderungen, die sich aus dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und aus den geplanten Regelungen von Basel II an das Risikomanagement ergeben, ist die Einbeziehung von Risikoanalysen in das Projekt-Portfoliomanagement fast schon zwingend, und Fischer liefert dazu eine einfach anwendbare Vorgehensweise. Mit einer ganz anderen Thematik beschäftigt sich unser Hauptbeitrag in der Rubrik Karriere. Projektarbeit ist in der Regel eine tolle Sache, sie fördert die Motivation, ist interessant und herausfordernd. Ein Punkt, der unter Projektmanagement-Enthusiasten dabei leider häufig übersehen wird: Projektarbeit bringt für die Beteiligten aufgrund des Zeitdrucks und des häufig wenig bekannten Terrains auch psychische und emotionale Belastungen mit sich, die vielfältige Formen von Stress auslösen können. Diese Problematik, die jedem Projektleiter bewusst sein sollte, wird von Manfred Mühlfelder von der Audi-Akademie unter die Lupe genommen. Seiner Empfehlung, dass Stressprävention auch in die Curricula der Ausbildung von Projektmanagern einfließen sollte, kann man nur zustimmen. Am Ende noch ein Hinweis in eigener Sache: Seit Anfang dieses Jahres hat projektMANAGEMENTaktuell ein verändertes Gesicht, und die Struktur der Themen wurde aktualisiert. Auch in Zukunft möchten wir das GPM-Fachmagazin für Projektmanagement entsprechend den Wünschen unserer Leser weiter verbessern. Dazu liegt dieser Ausgabe ein Fragebogen für ein Leser- Feedback bei, um dessen Bearbeitung wir Sie bitten. Das Ausfüllen und die Rücksendung des Leser-Fragebogens nehmen nur wenige Minuten in Anspruch, lohnen aber doppelt. Zum einen werden Ihre Bewertungen und Anregungen von der Redaktion aufgenommen und zu Ihrem Nutzen umgesetzt. Zum anderen erhält jeder Rücksender des Fragebogens vom Verlag ein Exemplar des aktuellen TÜV-Auto-Reports mit einem der fundiertesten Qualitätsvergleiche der auf dem deutschen Markt angebotenen Automobile. Aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 3 REPORT Von der Planungstechnik zur Managementmethodik 25 Jahre GPM: Projektmanagement im Spiegel der Zeit - Teil 3 Astrid Pfeiffer 2004 wird die GPM 25 Jahre alt. Seit 1979 hat sie die Entwicklung des Projektmanagements in Deutschland maßgeblich gestaltet. Zeit für einen Rückblick über die Geschichte des Projektmanagements und einen Ausblick in die Zukunft. Im dritten Teil unserer Serie betrachten wir die Professionalisierung des Projektmanagements seit Ende der 80er Jahre. Die inhaltliche Entwicklung hin zur umfassenden Managementmethodik, aber auch die Rahmenbedingungen - Ausbildung, Zertifizierung und PM-Award - stehen im Mittelpunkt dieses Beitrags. Besonderes Augenmerk erhalten auch das Projektmanagement in der früheren DDR und das, was die neuen Bundesländer in die GPM einbrachten. S eit Mitte der 80er Jahre bis heute tat das Projektmanagement einen entscheidenden Sprung nach vorn: von der Planungstechnik zur umfassenden Managementkonzeption. Neue Methoden aus den unterschiedlichsten Bereichen erlangten Bedeutung. Die sachgerechte Definition von Anforderungen, der professionelle Umgang mit Änderungen, die Stakeholderanalyse, Projektbenchmarking, Reifegradmodelle und das Konfliktmanagement sind nur einige Beispiele dafür. Gleichzeitig wuchs die Zahl der Veröffentlichungen zum Projektmanagement auf ein vorher nie da gewesenes Ausmaß. Weltweit erkannten immer mehr Unternehmen: Wer am Markt bestehen will, hat zu professionellem Projektmanagement keine Alternative. Nicht mehr nur projektorientierte Abteilungen wie etwa Forschung und Entwicklung, sondern auch Bereiche wie Fertigung, IT und Marketing arbeiteten nun in Projektform. Gleichzeitig entwickelte sich Projektmanagement vielerorts zu einer anerkannten Alternative für die berufliche Karriere. Große Unternehmen wie Siemens, die Telekom oder die Lufthansa richteten gezielte Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für Projektpersonal ein. Mit der Welle von Fusionen und Akquisitionen, die um die Jahrtausendwende ihren Höhepunkt erreichte, entwickelte sich multinationales Projektmanagement vielerorts zur Überlebensfrage, nicht nur bei fehlgeschlagenen Engagements wie der Übernahme von Rover durch BMW oder der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler und deren Beteiligung bei Mitsubishi. Bei der Führung verteilter Teams erlangte das Internet, das in den 90er Jahren den Durchbruch schaffte, eine zentrale Rolle. Der IT-Boom schließlich sorgte dafür, dass der Begriff „Projektmanagement“ in aller Munde war. „Management by Projects“ war also hoffähig geworden - mit teils kuriosen Folgen: dem inflationären Gebrauch des Projektbegriffs und einer unglaublichen Vielfalt an Berufsbildern und -bezeichnungen, die sich beispielsweise in den veröffentlichten Stellenanzeigen widerspiegelt. Fast jedes Unternehmen praktiziert heute sein eigenes Projektmanagement - und erschwert damit die notwendige Standardisierung, die Deutschland im internationalen Wettbewerb das Leben erleichtern würde. Fast jedes Unternehmen praktiziert heute sein eigenes Projektmanagement In methodischer Hinsicht stand das vergangene Jahrzehnt stark im Zeichen von vier Entwicklungslinien:  Multiprojektmanagement und PM-orientiertes Unternehmen  PM-Planungstools (abhängig vom Fortschritt bei den Personal Computern)  Projektbenchmarking  IT-Projektmanagement Beispielsweise war IT-Projektmanagement 1985 in den meisten deutschen Unternehmen eher nur ein Randthema. Ganz im Gegensatz zu heute. Heute spielen viele ursprünglich in der IT entstandene Methoden wie Reifegradmodelle, Software-Vorgehensmodelle, Requirements Management oder Agiles Projektmanagement sogar in Bereichen außerhalb der IT eine zunehmende Rolle. GPM als Motor in Deutschland Für die GPM hatte die Jahrestagung in Würzburg Ende 1983 den Umschwung gebracht: Sie ging auf Wachstumskurs (siehe Teil 2 der Artikelserie, Heft 2/ 2004). Das Interesse an Projektmanagement stieg immer mehr. Industrieunternehmen suchten den Kontakt zur GPM. Dem wachsenden Arbeitspensum begegnete die GPM mit der Neuorganisation der Geschäftsstelle und dem Umzug in eigene Büroräume in München im Jahr 1986. Highlights der folgenden Jahre waren das internatioprojekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 4 REPORT ten in ebenso vielen Beiträgen das aktuelle PM-Wissen dar - ein bis dato einmaliges Werk. In der Folgezeit nahmen die deutsche Wiedervereinigung, Ausbildung und Zertifizierung sowie Großereignisse in der „Projektmanagementszene“ die Aufmerksamkeit der GPM voll in Anspruch. Der vorläufig letzte Höhepunkt war der Weltkongress 2002 in Berlin, der von Roland Ottmann nach Deutschland geholt und dann von der GPM unter seiner Federführung organisiert wurde. Mit dem PM-Award ist ein erheblicher Prestigegewinn verbunden Roland Ottmann, seit 1996 im GPM-Vorstand und seit 2002 dessen Vorsitzender, gilt nicht nur als Motor für den Weltkongress und für die Zertifizierung (siehe Interview). Auf seine Initiative geht auch der Deutsche Projektmanagement Award zurück. Gedacht als „Oscar“ für Projektteams, die Spitzenleistungen erzielen, wurde er 1997 erstmals vergeben. Ziel war, professionelles Projektmanagement zu fördern und Best Practice-Projekte zu identifizieren. Ottmann verknüpfte den TQM(Total Quality Management)-Gedanken, der ab der zweiten Hälfte der 80er Jahre entstand, mit dem PM-Award und übernahm die Systematik aus dem European Quality Award. Im Jahr 2001 schrieb die GPM gemeinsam mit der IPMA den Preis international aus. Die Preisträger geben im Rahmen des PM-Forums ihre Erfahrungen in Workshops und Vorträgen weiter. Mit dem Gewinn des Awards ist ein erheblicher Prestigegewinn verbunnale PM-Symposium zum Thema Projektmanagement- Software, das die GPM gemeinsam mit der INTERNET (Vorläufer der International Project Management Association IPMA) im Juni 1986 organisierte, sowie die Jahrestagungen der GPM. 1987 kamen 420 Teilnehmer zur Tagung nach Friedrichshafen - ein Rekord. Das Jahr 1987 brachte auch eine wichtige Aktualisierung und Erweiterung der schon 1970 begonnenen Normenreihe DIN 69900 ff. zu Begriffen der Projektwirtschaft. Maßgeblichen Anteil daran hatte die GPM-Fachgruppe „PM-Normen“ unter der Leitung von Gernot Waschek, der sich um dieses Thema große Verdienste erworben hat. Unter seiner Federführung wurde 2003 auch eine wesentliche personelle Verstärkung dieser GPM-Fachgruppe erreicht. In fünf Untergremien wird derzeit intensiv an einer Neugestaltung der PM-Normenfamilie gearbeitet. 1988 prägte der 9. INTERNET-Weltkongress in Glasgow die Arbeit der GPM. Sie unterstützte dessen Vorbereitung und GPM-Mitbegründer Roland Gutsch wurde in Glasgow zum INTERNET-Präsidenten gewählt. Mit ihm und dem späteren Präsidenten Klaus Pannenbäcker stellte die GPM zwei IPMA-Präsidenten, die mit einer Reihe aktiver Mitstreiter aus der GPM wesentlichen Anteil am Aufbau vieler nationaler PM-Organisationen außerhalb Deutschlands hatten. Mit einem gemeinsamen Projekt zur Erarbeitung von Ausbildungsmaterial leiteten die GPM und das Rationalisierungskuratorium der deutschen Wirtschaft (RKW) 1989 die Entwicklung einer systematischen Ausbildung ein. Im selben Jahr wurde das Handbuch Projektmanagement, seit 1987 in Arbeit, fertig. 44 Autoren stell- Foto: Oliver Steeger Mit dem IPMA Project Management World Congress 2002 in Berlin wurde der PM-Award der GPM auch international zum Erfolgsmodell: die strahlenden Gewinner 2002 von Fluor Daniel aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 5 den. Im Jahr 2003 wurde die UBS AG (Schweiz) ausgezeichnet, 2002 Fluor Daniel aus den Niederlanden und 2001 die BMW AG. Ausbildung Mit dem PM-Fachmann (PMF) und dem PM-Kanon setzte die GPM Maßstäbe in der Aus- und Weiterbildung. Federführend bei der Entwicklung des PMF war ab 1991 zunächst das langjährige GPM-Vorstandsmitglied Klaus Pannenbäcker, der als Projektleiter für die erste und zweite Ausgabe dieses Standardwerks verantwortlich zeichnete. Den ersten beiden PMF-Generationen folgte ab 1996 der PMF III unter der Leitung des früheren GPM-Vorstandsvorsitzenden Dr. Ulrich Wolff. Dieses Projekt begann so, wie nach den Lehren der GPM eigentlich kein Projekt beginnen sollte: mit der Überzeugung, dass das Budget niemals reichen würde. Deshalb erledigten die meisten Teammitglieder ihre Arbeiten ehrenamtlich. Die Bereitschaft, Überlastung und Stress auf sich zu nehmen, führte schließlich zum Projekterfolg: Der Kosten- und der Terminrahmen wurde weitgehend eingehalten. Die PMF-Trainer arbeiten bis heute nach einem Franchising-Konzept. Diese Organisationsform trug dazu bei, dass sich die PMF-Ausbildung weithin verbreitete und der PMF in Deutschland zum Standard für die Qualifizierung von Projektmanagementpersonal wurde. Parallel dazu waren für die GPM zwei weitere Entwicklungen von großer Bedeutung: zum einen die Entwicklung der Zertifizierung ab Anfang der 90er Jahre, in deren Rahmen die GPM das international anerkannte „4-L-C“-Zertifizierungssystem schuf und die Zertifizierungsstelle PM-ZERT aufbaute (siehe hierzu die beiden Porträts von Ulrich Wolf und Klaus Pannenbäcker, zwei VeteranenderZertifizierung,inprojektMANAGEMENTaktuell 1/ 2003, S. 46, und 4/ 2003, S. 56), und zum anderen die Erweiterung der GPM im Rahmen der deutschen Wiedervereinigung. Anzeige Dr. Ulrich Wolff, Wegbereiter der „GPM-Wiedervereinigung“ und des PM-Fachmanns, bei seiner Verabschiedung als GPM-Vorstandsvorsitzender im Oktober 2002. Foto: Oliver Steeger projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 6 REPORT Herr Ottmann, Sie haben die Entwicklung der GPM maßgeblich mit geprägt. Ihre Vorstandsarbeit begann in einer Phase, in der sich Projektmanagement stark veränderte: von der Planungstechnik zur umfassenden Managementmethodik. Inwieweit hat sich auch die GPM durch diesen Wandel geändert? Noch Mitte der 90er Jahre hatten wir einen starken Bezug zum Bau und Anlagenbau. Inzwischen stammen die meisten Mitglieder aus der IT- und TK-Branche und dem Dienstleistungssektor. In diesen Bereichen wächst die GPM überproportional. Vor zehn Jahren hatte die GPM etwa 1.000 Mitglieder, heute sind es bald 4.000. Projektmanagement ist ein heißes Eisen und gewinnt immer noch an Brisanz. Wir haben ein ausgezeichnetes Dienstleistungsportfolio geschaffen, das wir weiterentwickeln. Natürlich hat sich auch die GPM gewandelt, vom Büro mit einer Teilzeitkraft zum professionellen Geschäftsbetrieb mit Hauptgeschäfts- und Zertifizierungsstelle. Im Zuge dieser thematisch-inhaltlichen, aber auch der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen musste sich die GPM auf neue Anforderungen einstellen. Stichwort: Professionalisierung. Welche Maßnahmen haben Sie in die Wege geleitet, um die GPM fit für die Zukunft zu bekommen? Zum einen die Büroorganisation: Da haben wir nach dem Umzug ab der zweiten Jahreshälfte 2004 eine zukunftsorientierte Umgebung mit Wachstumspotenzial. Ein weiterer Bereich ist die neue Internetplattform, die bald den Außenauftritt und interne Abläufe verbessern wird. Die GPM ist die nationale Vereinigung der IPMA. Deshalb bietet sie ihre Dienstleistungen zweisprachig an. Wir haben die Weichen gestellt, um sie hin zu einer bilingualen Gesellschaft zu entwickeln. Die GPM ist außerdem Motor bei vielen internationalen Themen - bei den PM-Awards, der Zertifizierung von Projektpersonal, der Erstellung von Ausbildungskonzepten oder der Festlegung normativer Vorgaben. Sie haben den PM-Award ins Leben gerufen. Wie kamen Sie auf diese Idee? Durch Diskussionen mit Kollegen in der Fachgruppe „Berater im PM“ und mit meinen damaligen Vorstandskollegen. Da ist es wichtig, einige Namen zu nennen: Dietmar Lange, Günter Rackelmann und Heinz Schelle. In der ersten Runde hatten wir mit Uwe Techt, der leider wegen einer schweren Erkrankung seine Tätigkeit ruhen lassen musste, einen enormen Treiber. Sie hatten die Projektleitung für den Weltkongress in Berlin inne. Welche Erinnerungen verbinden Sie mit diesem Event? Anfang 1998 habe ich nach GPM-interner Abstimmung bei der IPMA beantragt, den einwöchigen Weltkongress 2002 in Berlin durchzuführen und dort erstmals den IPMA International PM Award zu verleihen. Ich verbinde die besten Erinnerungen mit dem Kongress und der Zusammenarbeit im Team. Zuvor hatten wir ja zwei große Kongresse im gleichen Team durchgeführt und dabei viel gelernt. Dann haben wir Benchmarking mit den früheren Weltkongressen betrieben. Und wir haben mit Heinz Schelle und Hasso Reschke die Projektleiter aus dem Weltkongress 1979 in Garmisch-Partenkirchen und mit Alan Harpham (London 2000) und Gilles Caupin (Paris 1996) die Projektleiter der vormaligen Weltkongresse ins Team geholt. Für mich persönlich ist es ein Erfolg, dass ich zurzeit mit Mitstreitern aus diesem Team viele neue Themen bearbeiten kann. Zertifizierung ist seit Jahren ein großes Thema. Was hat sich aus Ihrer Sicht in diesem Bereich getan? Welche Herausforderungen sehen Sie? Mit der 4-L-C haben wir ein durchgängiges, international abgestimmtes Zertifizierungssystem geschaffen. Unsere Zertifizierungsstelle ist ausgezeichnet aufgestellt, nach ISO 9001 zertifiziert und durch IPMA validiert. Zurzeit bereiten wir die Akkreditierung vor. Das stellt organisatorisch die größte Herausforderung dar. Zusätzlich arbeiten wir an der Neufassung der Ausbildung. Wir können bald für jede Zertifizierungsstufe eine Ausbildung bzw. Vorbereitung anbieten. Dafür erstellen wir gerade die Konzepte und Unterlagen. Ab 2005 wird eine neue Generation von PM-Trainern dieses Konzept in Deutschland und international tragen. Als größte Herausforderung sehe ich die Erhaltung und den Ausbau der Qualität unserer Qualifizierungs- und Zertifizierungsleistungen. Wir haben in diesem Bereich ein enormes Wachstum verzeichnet und werden das noch steigern. Dafür muss die Organisation angepasst, erweitert und optimiert werden. Da müssen wir behutsam und dennoch konsequent vorgehen. Dieser Spagat ist die schwierigste Aufgabe überhaupt. Auf welche Erfolge im Zusammenhang mit der Professionalisierung der GPM sind Sie besonders stolz - persönlich, aber auch als Vertreter der GPM? Darauf, dass es uns gelungen ist, viele neue Mitglieder an die GPM heranzubringen und solide zu wachsen. Und dass die GPM ihren Platz in der IPMA als treibende Kraft ausgebaut hat. Besonders stolz machen mich unsere Mitarbeiter in der Hauptgeschäfts- und Zertifizierungsstelle. Sie sind zum Beispiel geschätzte Berater beim Aufbau von Zertifizierungsstellen oder bei der Optimierung von internen Standards und Abläufen. Andere National Associations der IPMA schicken ihre Mitarbeiter zu uns, um von uns zu lernen. Roland Ottmann: „Wir haben alle Weichen gestellt“ Roland Ottmann ist seit 1996 Mitglied des GPM-Vorstands, seit 2002 dessen Vorsitzender. Seit 1994 arbeitete der 43-Jährige aktiv bei der GPM mit - zunächst in den Fachgruppen PM- Berater, Mittelstand und PM-Trainer. Im Vorstand war er für die PM-Foren und Internationales verantwortlich. Er ist Initiator des PM-Awards und holte den Weltkongress 2002 nach Berlin. Foto: Siegfried Seibert aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 7 Projektmanagement in den neuen Bundesländern Schon als zu Beginn der 60er Jahre die Netzplantechnik auf dem Vormarsch war, bildete sich in der damaligen DDR unter dem Dach der Ingenieursorganisation KdT (Kammer der Technik) eine Fachgruppe „Projektlenkung“. In einem zentralen Fernkurs Netzplantechnik wurden zahlreiche Fachleute geschult. Der Ausdruck „Management“ war in der früheren DDR verpönt Projektmanagement war in der DDR stark ideologisch gefärbt. Ulrich Wolff, der in Weimar lebte und arbeitete, blickt zurück: „Der Begriff Projektmanagement existierte nicht, der Begriff Projekt war nicht eingebürgert.“ Die Ausdrücke „Management“ und „Managementlehre“ waren verpönt, man sprach stattdessen von Leitungswissenschaft. Für soziale Kompetenz stand der Terminus „Sozialistische Menschenführung“. Vorhaben - etwa in den Bereichen Bau, Investitionen und Forschung - wurden von Generalauftragnehmern mit Koordinierungsfunktion abgewickelt. Ein so genannter „Auftragsleiter“ fungierte als Projektleiter. Dennoch: „Eine kompetente Nutzung von PM im heutigen umfassenden Sinn gab es nicht“, urteilt Wolff. Stattdessen wurden nur einzelne Elemente verwendet, etwa Netzplantechnik zu Ablauf- und Terminplanung und Ressourcenplanung mit selbst entwickelten DV-Programmen (z. B. das „Leipziger Programmpaket Netzplantechnik“ LEINET, ab 1968 in einer ersten Version verfügbar). Auch in der DDR wurde Projektmanagement eine Zeit lang auf die Netzplantechnik reduziert. Die weltweite Begeisterung der 60er Jahre für diese Technik hatte dort wie überall viele Versuche zur Folge. Doch die erhofften Effekte blieben aus, berichtet Wolfgang Schallehn. Schallehn promovierte schon 1970 in Leipzig über „Zufall in der Zeitplanung“. 1990 wurde er Vorstandsvorsitzender der GPM der DDR. Seit Mitte der 60er Jahre existierten trotz staatlicher Restriktionen wissenschaftliche Untersuchungen und praktische Erprobungen von Methoden (CPM, PERT, MPM etc.), entstanden aus der Initiative Einzelner. Themen waren unter anderem Ressourcenplanung, Mehrebenenmodellierung, Netzwerkkostenplanung sowie Leitungsmodelle. 1985 gelang es endlich, unter dem Dach der KdT einen zentralen Fachausschuss „Projektlenkung“ zu gründen, erinnert sich Wolfgang Schallehn. Die Bezeichnung „Projektmanagement“ habe das KdT- Präsidium nicht akzeptiert. Faktisch habe es Projektmanagement aber gegeben. Die Investitionsabteilungen der Kombinate seien nach heutigem Verständnis Fachabteilungen für Projektmanagement gewesen. Einige hundert Großprojekte mit Investitionssummen bis zu mehreren Milliarden DM seien im Lauf der Jahre in der DDR realisiert worden. Aufbau der gemeinsamen GPM Nach dem Mauerbau gab es 1967 erste Ost-West-Kontakte beim INTERNET-Kongress in Wien. Dann folgte allerdings eine weitere Durststrecke. Ab 1972 liefen die Kontakte über die „Gesamtstaatlichen Seminare für Leitung und Netzplantechnik“ in der damaligen Tschechoslowakei. Vladimira Machova von der tschechoslowakischen Ingenieurorganisation hatte es geschafft, de facto einen Projektmanagement-Kongress der Ostblockländer zu organisieren - und Roland Gutsch fand dort alljährlich die Gelegenheit, den DDR-Vertretern aktuelle Informationen und Materialien zukommen zu lassen. Nach dem Fall der Mauer verlief die Entwicklung sehr schnell: Im Januar 1990 lud die GPM zu einem Treffen nach Garmisch-Partenkirchen ein. Im Februar 1990 gründeten Wolfgang Schallehn, Ulrich Wolff und andere die GPM der DDR sowie erste Regionalgruppen in Leipzig, Weimar und Dresden mit insgesamt 80 Mitgliedern. Im Juni 1990 organisierte Roland Gutsch für rund 30 Kollegen aus den neuen Bundesländern ein Transferprogramm Projektmanagement an der Universität Bremen. Im August 1990 schließlich fand in Weimar eine gemeinsame Vorstandssitzung statt. Dort wurden die Modalitäten einer Vereinigung der beiden GPM-Gesellschaften beschlossen und dann per 31. 12. 90 vollzogen. Im Frühjahr 1992 fiel die Entscheidung, das GPM-Forum 1993 in Weimar abzuhalten. Wolfgang Schallehn resümiert: „Ich bin ganz sicher, dass alle Teilnehmer dieses Forum in bester Erinnerung haben. Die Wirkung in den neuen Bundesländern litt allerdings sehr unter der allgemeinen Tendenz, dass das Projektmanagement von den (westdeutschen) Mutterfirmen dominiert wurde, die firmenübergreifende Kontakte ihrer „Ostmitarbeiter“ mehr oder weniger rigoros unterbanden.“ Bei der GPM ist trotz der nach wie vor noch nicht befriedigenden Rahmenbedingungen in den neuen Bundesländern von einer solchen Trennung in „Ost“ und „West“ nichts mehr zu spüren. Die GPM ist heute mit fast 4.000 Mitgliedern der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland. Sie kooperiert als eines der wichtigsten Mitglieder der internationalen Dachorganisation IPMA weltweit mit anderen Fachverbänden. Die Geschäftsstelle, inzwischen von München nach Nürnberg verlegt, ist mit sechs Vollzeit- und neun Teilzeitkräften besetzt. Im Juli 2004 bezieht die GPM erneut ein größeres Domizil - mit 300 Quadratmetern Fläche und erstklassiger Infrastruktur. Die Weichen für die Zukunft sind gestellt. Im abschließenden vierten Teil dieser Beitragsreihe werfen wir in der nächsten Ausgabe einen Blick auf zukünftige Entwicklungslinien im Projektmanagement.  Autorin Astrid Pfeiffer, Dipl.-Politologin und zertifizierte Projektmanagement-Fachfrau (GPM/ RKW, Certificated Project Management Practitioner GPM/ IPMA), war bereits während ihres Studiums als Journalistin bei der Süddeutschen Zeitung tätig. Nach einer Weiterbildung zur Webdesignerin arbeitete sie ab 1999 journalistisch und redaktionell unter anderem für das Wirtschaftsmagazin NETinvestor, das IT-Online-Magazin silicon.de und die Zeitung Die WELT. Als Journalistin hat sie sich in den vergangenen Jahren auf Projektmanagement-, IT- und Wirtschaftsthemen spezialisiert. Seit 2001 berät und unterstützt sie außerdem Unternehmen bei der Medienarbeit. Anschrift E-Mail: astrid.pfeiffer@muenchen-mail.de projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 8 REPORT Ü ber Jahrhunderte trennte die Donau Budapest in die Stadtteile Buda auf dem Ostufer und ins westliche Pest. Erst der schottische Ingenieur und „Projektleiter“ Adam Clark baute den Ungarn 1849 eine feste Donaubrücke aus Stahl. Die Stadt schmolz zusammen. In der ungarischen Hauptstadt schlug jetzt der IPMA-Weltkongress eine ähnliche „Brücke“ zwischen Ost und West. Westliche Projektmanager ließen sich von der Euphorie und Aufbruchstimmung ihrer Kollegen beispielsweise aus der Slowakei, aus Polen, aus Slowenien, Litauen und Ungarn anstecken. Diese „Budapester Brückenschlag“ für Projektmanager aus aller Welt IPMA-Weltkongress mit über 600 Teilnehmern Oliver Steeger Mit einem Mammutprogramm von rund 180 Vorträgen, Workshops und Diskussionsrunden startete am 19. Juni der „18. IPMA World Congress on Project Management“. Knapp 600 Teilnehmer aus 40 Nationen waren nach Budapest gereist, um neue Erkenntnisse aus dem Projektmanagement zu gewinnen. Der Höhepunkt: Auf einer Gala verlieh die IPMA den diesjährigen International Project Management Award an ein Team von T-Systems Spain - begleitet von einem Feuerwerk vor der Uferpromenade der Donaustadt. „Cross Cultural Networking“ hatten die ungarischen Gastgeber ihre Veranstaltung überschrieben. Das Motto war nicht nur roter Faden für das Informationsangebot, sondern auch ein treffendes Wort für die Budapester Kongressatmosphäre. präsentierten nicht ohne Stolz ihre ersten Erfahrungen, etwa die mit der PM-Qualifizierung in Lettland und in Slowenien oder mit einem Projekt der Bank of Albania. „In diesen Ländern herrscht eine Aufbruchsstimmung, die ich mir für den Westen manchmal wünsche“, bemerkte ein Kongressteilnehmer. Die Projektmanager aus dem Osten wiederum machten sich mit den Erfahrungen aus dem Westen bekannt, studierten vorgestellte Spitzenprojekte, neue Tools und aktuelle Trends. Ein Geben und Nehmen, ganz im Sinne des Kongress-Mottos „Cross Cultural Networking“. In diesem Networking der Nationen zeigte auch die GPM Flagge. Vier der derzeit sieben GPM-Vorstände sowie zwei Kuratoriumsmitglieder standen dem Publikum am GPM-Stand Rede und Antwort. Immerhin: Mit rund 180 Vorträgen, Workshops und Diskussionsrunden bot das achtzehnte IPMA-Welttreffen ein gewaltiges Programm - gegliedert in die Streams „PM in multikultureller Umgebung“, „Herausforderungen im Projektmanagement“, „PM in der Europäischen Union“, „Innovationen in Projekten, Programmen und Portfolios“ sowie „Best practices“. Unter dem Strich aber zog sich das interkulturelle Projektmanagement wie ein roter Faden durch das gesamte Informationsangebot; es schien Referenten wie Teilnehmer am meisten zu bewegen. „Ich bin überzeugt, dass beim Projektmanagement die Integration der Kultur vor Ort in die Geschäftsstrategie heute von enormer Bedeutung ist“, gab IPMA-Präsident Miles Shepherd seinen Kollegen mit auf den Weg. Vor wenigen Jahren noch haben sich nur kleine Arbeitsgruppen mit dem Thema „Interkulturelles Projektmanagement“ beschäftigt. Heute scheint es in aller Munde. Das Projektgeschäft ist international. Fachleute arbeiten daher zunehmend daran, interkulturelles Management für die tägliche Praxis zu vertiefen. Fragen nach der Zusammenarbeit in virtuellen Teams mit internationaler Besetzung finden erste Antworten. Auch auf Risikomanagement in anderen Kulturen und die Übertrag- Der ungarische Cheforganisator Péter Tárnoki begrüßte rund 600 Projektmanager aus aller Welt. Mit seinem Team hat er den diesjährigen IPMA-Weltkongress in Budapest vorbereitet. Foto: Oliver Steeger aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 9 barkeit von Projektmanagement-Konzepten auf andere Kulturkreise richtet sich der Blick. Doch kommen zunehmend kritische Fragen ins Gespräch. Solcherlei Einwürfe waren auch auf dem Kongress zu hören - selten bei den Vorträgen, häufiger in den sich anschließenden Kaffeepausen. Die Kluft zwischen Theorie und Praxis bewegte die Teilnehmer. Der Alltag zeige, dass sich die kulturellen Differenzen in Teams und in der Projektumgebung nicht immer in Harmonie lösen lassen. Selbst dann nicht, wenn der Projektleiter guten Willens ist und das nötige Fingerspitzengefühl mitbringt. Ein Teilnehmer machte seinen Zweifeln Luft: „Ich muss innerhalb von drei Monaten den ersten Meilenstein erreichen. Wo soll ich die Zeit dafür hernehmen, interkulturelle Fragen zu klären? “ Nach der jüngsten Erweiterung der Europäischen Union wunderte es nicht, dass das Projektmanagement in und mit der EU auf dem Kongressprogramm stand. Derweil in dem neuen EU-Land Ungarn noch das blau-gelbe Sternenbanner von den Beitrittsfeiern wehte, diskutierten die Fachleute die Herausforderungen für das Projektmanagement. So gilt die EU als einer der größten Investoren beispielsweise in Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Sie wird gerade - auch daran kein Zweifel - bei Ländern im Osten Europas als bedeutsamer Projektgeber auftreten. Fachleute erläuterten mit Praxisbeispielen und Analysen, wie die Partnerschaft zwischen der EU und Projektmanagern gelingen kann. Sie hoben beispielsweise hervor, dass die Vorgehenswei- Anzeige Keynote-Speaker Prof. Ervin László, 2004 für den Friedensnobelpreis nominiert, richtete das Wort an die Projektmanager aus aller Welt. Foto: Oliver Steeger projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 10 REPORT se und die Prozesse bei EU-Programmen dem bekannten Programm-Management ähneln. Indes habe in Brüssel der notwendige Wandel von einer hierarchischen zu einer programmorientierten Organisationsform noch nicht stattgefunden. In einer Podiumsdiskussion unter Leitung von Roland Ottmann und Hans Stromeyer trafen sich die sieben Keynote-Speaker zum Diskurs. Professor Ervin László, 2004 für den Friedensnobelpreis nominiert, erinnerte die Projektmanager an den nötigen „Blick über ihren Tellerrand“. Er mahnte, auch jenseits der Grenzen ihrer Projekte und Unternehmen Verantwortung zu tragen. „Projektmanager müssen dazu beitragen, dass Visionen umgesetzt werden und die Welt sich verändert“, erklärte der führende Vertreter der Systemtheorie. Daher komme dem ethischen Handeln im Projektmanagement eine besondere Bedeutung zu. Er forderte Projektmanager auf, nicht nur die Innenperspektive ihres Projekts wahrzunehmen, sondern sich auch von außen - als verantwortliche Bürger - kritisch mit der eigenen Arbeit auseinander zu setzen. Als Höhepunkt des Kongresses galt die Verleihung des „International Project Management Award“. Statt in die Kongresshalle baten die Gastgeber auf das eigens gecharterte Donauschiff „Europa“. Otto Zieglmeier, IPMA-Vizepräsident und Award Director, leitete in die Award-Zeremonie ein. „Mit unserem Wettbewerb spüren wir weltweit die besten Projektteams auf“, erklärte er. Auch verwies er darauf, dass man für den Wettbewerb um Spitzen-Projektmanagement bislang über 200 Assessoren ausgebildet habe. Diese Spezialisten seien befähigt, Projekte nach dem Modell „Project Excellence“ bewerten zu können. Jury-Vorsitzender Gilles Caupin überreichte dem Awardgewinner T-Systems Spain die Trophäe. Das spanische Team um Projektleiter Joan Monrabá Vilarrubias hatte den Wettbewerb mit einem Softwareprojekt für sich entschieden. Die Leistung: Das Team entwickelte eine E-Government-Lösung für die spanische Region Katalonien. Die neue Internetplattform erleichtert rund sechs Millionen Bürgern unter anderem die Behördengänge. Zugleich hat die spanische Telekom-Tochter mit dieser Lösung die gesamte Datenverarbeitung der öffentlichen Verwaltung modernisiert. Beim Projektmanagement stachen die Zielorientierung, die Kundenzufriedenheit und die Förderung der Mitarbeiter hervor. Heute gilt das Projekt unter Experten als Referenzmodell für „E-Government“ und Change Management im öffentlichen Bereich. Die Telekom-Tochter T-Systems schnitt gleich zwei Mal erfolgreich ab. Neben dem spanischen Gewinnerteam errang ein T-Systems-Team aus Deutschland zusammen mit der Bundesagentur für Arbeit einen Preis. Als weitere Preisträger platzierten sich zwei Teams aus Polen, eines der polnischen Regierungsverwaltung sowie eines von Goodyear Debica gemeinsam mit dem Automotive- Spezialisten Transsystem. Die Preisträger im Einzelnen Die T-Systems International hat mit einem fünfzigköpfigen Team für die Bundesagentur für Arbeit ein Kommunikationsnetz aufgebaut, das zehn Landesarbeitsämter und rund 180 Filialen der Bundesagentur abdeckt und als eines der großflächigsten Datennetze Europas gilt. Hier hob die Jury unter anderem die Zufriedenheit des Auftraggebers mit der Projektleistung hervor. Die polnische Regierungsverwaltung bewarb sich mit einem Restrukturierungsprojekt für die Kohleindustrie. Zwischen 1998 und 2002 wurde die Kohleindustrie reformiert, der Bergbau ohne Subventionierung technisch verbessert und dabei der soziale Friede in der Bergbauregion erhalten. Das Vorhaben fand breites Echo. Heute zählt der polnische Premierminister dieses Projekt zu den fünf herausragenden Leistungen seiner Regierung. Goodyear Debica und der polnische Automotive-Spezialist Transsystem entwickelten in einem gemeinsamen Projekt ein Logistik-System, das die rund 45.000 täglich produzierten Reifen beispielsweise bei Logistik, Endkontrolle und Lagerung steuert. Die Jury lobte die Art und Weise, wie Transsystem die Projektziele definierte und dabei die Interessen unterschiedlicher Kundengruppen zusammenfasste. Sie hob zudem die Mitarbeiterorientierung des Projekts hervor sowie den Erfolg, dass das Projekt pünktlich und im Rahmen des Budgets abschloss. Als Finalist war auch der Schweizer Finanzdienstleister UBS dabei, der letztes Jahr den Award gewonnen hatte. Im diesjährigen Projekt entwickelte UBS eine komplexe IT-Lösung für das Vermögensmanagement. Das System unterstützt Kundenberater und sichert Wettbewerbsvorteile im Direktmarketing.  Glücklicher Gewinner: Award-Director Otto Zieglmeier (rechts) gratuliert Projektleiter Joan Monrabá Vilarrubias aus Barcelona. Vilarrubias’ Team hat für T-Systems Spain den internationalen Award gewonnen. Foto: Oliver Steeger aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 11 REPORT Praxisberichte, Forschungsergebnisse, neue Werkzeuge und Strategien: Mit rund sechzig Fachvorträgen und Workshops geht die GPM in ihrem „21. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ an den Start. Vom 4. bis 7. Oktober 2004 werden in der Nürnberger Meistersingerhalle namhafte Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft vortragen, darunter Fachleute von Bayer, der Audi Akademie, Infineon, Siemens, der Deutschen Bahn und Volkswagen. Aktuelle Forschungsergebnisse werden den Teilnehmern von Wissenschaftlern der TU München, der TU Berlin, der RWTH Aachen und des Fraunhofer-Instituts vorgestellt. Bis zu fünfhundert Projektmanager, Führungskräfte, Projektmitarbeiter, Unternehmensberater und Studenten werden zu dem viertägigen Kongress erwartet. Highlight des Forums im Frankenland: Die GPM wird auf der Award-Gala am 5. Oktober Gewinner und Preisträger des „Deutschen Projektmanagement Award 2004“ bekannt geben. Forumsgästen bietet sich dann Gelegenheit, die Erfolgsgeheimnisse der besten deutschen Projekte aus erster Hand zu erfahren. Der Awardgewinner und die Preisträger werden ihre Projekte vorstellen und sich den Fragen ihrer Kollegen stellen. Unter Kennern gelten diese Workshops als seltene Chance, Spitzenteams „in die Karten blicken zu können“. Solch interdisziplinärer Fachaustausch hat auf den GPM-Foren fast 25-jährige Tradition. Unter dem Motto „Best Practice im Projektmanagement“ wird jetzt der Fokus auf aktuelle Themen gerichtet, die vielen Projektmanagern derzeit auf den Nägeln brennen. „Wir beantworten Fragen nach Projektmanagement-Praktiken, mit denen Projektleiter ihre Arbeit in Zeiten immer stärkerer Marktdynamik und nie dagewesenen Kostendrucks weiter verbessern können“, erklärt Professor Heinz Schelle, Vorsitzender des Programm-Komitees. Sechs Streams gliedern das Programm:  Kostensenkung,  internationale Projektarbeit,  agiles Projektmanagement im IT-Sektor,  Product Life Cycle Management,  Frauen im Projektmanagement sowie  Qualifizierung und Karriereplanung. Vier Keynote-Speaker aus Wirtschaft und Wissenschaft hat die GPM für ihr Forum schon gewonnen, mit zwei weiteren steht sie im Gespräch. Fest steht bislang: Dr. Jürgen Schloß, Bereichsvorstand im Geschäftsbereich Power Transmission and Distribution (PTD) der Siemens AG, wird den Kongress eröffnen. Er stellt das internationale Projektmanagement des Weltkonzerns vor und berichtet über Standards im Projektmanagement und konzernweite Projektkultur an neunzig Standorten weltweit. Auch wird er Karrieremöglichkeiten und Qualifizierungsangebote für Projektmanager präsentieren. Prof. Franz Josef Radermacher, Mitglied zahlreicher Kommissionen und Beiräte in Industrie und Politik, Leiter des Ulmer Forschungsinstituts für anwendungsorientierte Wissensverarbeitung, wird eine für Projektmanager hochinteressante Studie zum Wissensmanagement vorstellen. Prof. Sonja Bischoff von der Hamburger Hochschule für Politik und Wirtschaft HWP, eine ausgewiesene Expertin zum Thema „Männer und Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft“, wird in ihrem Vortrag über die „Zukunft des Projektmanagements - Das weibliche und das männliche Element“ referieren. Chris Rupp, geschäftsführende Gesellschafterin der auf dem Gebiet des Requirements Management führenden SO- PHIST GROUP in Nürnberg, beleuchtet die Problematik des so genannten „Offshore-Developments“, also der Verlagerung von Software-Entwicklungsprojekten ins Ausland. Neben dem Vortragsprogramm hat das Veranstalterteam um Projektleiter Günter Rackelmann (stellvertretender Vorstandsvorsitzender der GPM) Tagesseminare organisiert, die das Forum einrahmen. Hauptsächlich an IT-Fachleute richtet sich das Tagesseminar „Troubleshooting in IT-Projekten“ des Frankfurter PM-Beraters Ulrich Christian Füting. Sein Nürnberger Beraterkollege Jens Coldewey wird - ebenfalls für IT-Spezialisten - das Seminar „Softwareprojekte als gekoppeltes System“ anbieten. Begleitet wird das diesjährige Forum von einer Fachausstellung, auf der über zwanzig Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen vorstellen werden. Ebenfalls auf dem diesjährigen Forum wird die Mitgliederversammlung der GPM stattfinden. Im Mittelpunkt steht hier die Wahl von vier der acht GPM-Vorstandsmitglieder. Das Forum wird abgerundet durch ein Forum im Forum: Im Vorfeld der Veranstaltung treffen sich Hochschullehrer und Studierende, um sich über neueste Entwicklungen im Bereich „PM und Wissenschaft“ auszutauschen. Das „21. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ findet statt von Montag, 4. Oktober, bis Donnerstag, 7. Oktober 2004 (GPM-Mitgliederversammlung am 4. Oktober, Awardgala am 5. Oktober). Die Kongressgebühren betragen für GPMbzw. IPMA-Mitglieder 695 EUR (Nichtmitglieder: 970 EUR); studentische Mitglieder 210 EUR (Nichtmitglieder: 250 EUR). Alle Preise zzgl. Mehrwertsteuer. Weitere Informationen, Paketpreise und Online-Anmeldung unter www.pmforum2004.de. Oliver Steeger 21. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2004 �������������������������������������� ��� ��������������� ��������� � ������ ��������� ��� � � ����� Projektmanagement im Zeichen von Marktdynamik und Kostendruck projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 12 WISSEN Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis Das Buch I nternationale Projektarbeit gibt es schon seit einigen Jahrzehnten. Zunächst vorwiegend im Bau von Großanlagen und in der Entwicklungshilfe; in den letzten Jahren zunehmend auch in anderen Bereichen. Im Zusammenhang von Kooperationen, Joint Ventures und Firmenzusammenschlüssen gibt es immer mehr internationale Produktentwicklung, Logistik-Projekte, IT-Systemaufbau, Organisationsentwicklung. Dabei wächst die Erkenntnis, dass die in nationalen Projekten bewährten Methoden und Vorgehensweisen den Erfolg in einem internationalen Kontext nicht automatisch garantieren. Auf Kongressen und Symposien häufen sich die Vorträge über die Besonderheiten internationaler Projektarbeit und es erscheinen zunehmend Fachartikel. An Büchern zu dem Thema gibt es jedoch bisher nicht viel, weder im deutschen noch im englischen Sprachraum. Um diese Lücke zu schließen, hat sich im Rahmen der GPM-Fachgruppe „IPA NEMA“ eine Gruppe von Autoren zusammengefunden, die als Projektmanager und Berater langjährige internationale Projekterfahrung gesammelt haben. In der Zeit zwischen November 2002 und Februar 2004 haben wir diese Erfahrungen zusammengetragen und in einer Reihe anregender und nicht immer einfacher Diskussionen daraus ein gemeinsames Buch entwickelt, das im Sommer dieses Jahres als dtv- Band veröffentlicht wird. Unser Ziel war es, dem Leser einen praxisorientierten Leitfaden zu geben, der ihm neue Handlungsmöglichkeiten zur Lösung seiner täglichen Projektaufgaben aufzeigt. Der Titel des Buches lautet „Internationales Projektmanagement - Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis“. Herausgeber sind Dr. Conor John Fitzsimons, Hans-Erland Hoffmann und Prof. Yvonne-Gabriele Schoper, weitere Autoren Florian Dörrenberg, Heidrun Reckert, Dr. Klaus Wagenhals und Anja Walter. In dieser Artikelreihe wollen wir einige Themen des Buches anreißen und einen Eindruck von deren Vielschichtigkeit vermitteln. Die Bedeutung kultureller Unterschiede für die internationale Projektarbeit Hans-Erland Hoffmann Der Autor geht auf die Bedeutung kultureller Unterschiede in internationalen Projekten ein, die sowohl eine Gefahr als auch eine Chance darstellen können. Beispielhaft erläutert er die Unterschiede mithilfe des Konstrukts der Machtdistanz und zeigt, wie sich unterschiedliche Machtdistanz auf die Zusammenarbeit in Projekten auswirkt. Die GPM-Fachgruppe, aus der unsere Autorengruppe hervorgegangen ist, hat im Jahr 2002 eine umfassende Fragebogenaktion bei international erfahrenen deutschen Projektmanagern aus verschiedenen Wirtschaftsbereichen durchgeführt. Ziel der Aktion war es, deren Einschätzung zu ermitteln, welches die wichtigsten Herausforderungen in internationalen Projekten sind und welche Lösungsansätze sich in der Praxis bewährt haben. Die Auswertung der 51 beantworteten Fragebögen ergab 6 zentrale Problemfelder (siehe Abb. 1). Die Fragebögen wurden anschließend in einer Reihe von Workshops, ebenfalls mit international erfahrenen Projektleitern, aufgearbeitet und in vielen Aspekten vertieft. Insgesamt bestätigten die Workshops den eindeutigen Vorrang der kulturellen Unterschiede als wichtigste Herausforderung. Andere Umfragen zu dem Thema liefern ähnliche Ergebnisse. In unserem Buch „Internationales Projektmanagement“ erläutern wir daher eingehend, wie die kulturellen Unterschiede zwischen den Projektbeteiligten sich auf den Projekterfolg auswirken. Wir untersuchen, wie die Gefahren kultureller Missverständnisse vermieden und die Synergien kultureller Unterschiede genutzt werden können. Eine interessante Erkenntnis zu diesem Thema bietet die Untersuchung von Dr. Carol Kovach [1] von der University of California in Los Angeles über die Effektivität der Gruppenarbeit in kulturell homogenen und kulturell gemischten Gruppen (Abb. 2). Zwei Folgerungen ergeben sich aus dieser Untersuchung: 1. Wenn es in internationalen Projekten Probleme bei der Zusammenarbeit gibt, sind diese meist größer als bei nationalen Projekten. 2. Wenn man ein internationales Projekt richtig aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 13 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Technische Aspekte Arbeitskultur Politischrechtliche Aspekte Infrastruktur Projektmanagement Sprache andere Wichtigste Problemfelder internationaler Projektarbeit Abb. 1: Problemfelder internationaler Projektarbeit ������������������������������� ���� ���������������������������������� ��������������������������������� ���������� �������������������������������� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � �� � � � � � � � � � ����� � ��� � � 10 0 % W E B B A S I E R T E S S Y S T E M � � � � �� � � � � � ��� � ��� � � � � � � � � � � � ����� � ��� �� ehem. ������������������������������������� ���������� ���������������������������������� Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 14 WISSEN angeht, ist sein Erfolgspotenzial wesentlich höher als bei einem vergleichbaren nationalen Projekt. Sowohl die Gefahren als auch die Chancen internationaler Projektarbeit liegen in den unterschiedlichen Sichtweisen der Beteiligten, was als akzeptiertes und sinnvolles Verhalten in der Berufswelt und im persönlichen Umgang miteinander gilt. Dazu gehören Fragen wie:  Sind Entscheidungen besser vom Chef allein zu treffen oder mit seinen Mitarbeitern gemeinsam?  Welche Informationen sollten an wen weitergegeben werden?  Wie signalisiert man die Verbindlichkeit einer Zusage?  Wie geht man mit Meinungsverschiedenheiten um?  Wie drückt man Unzufriedenheit mit einer Situation aus?  Welche Bedeutung misst man in einer beruflichen Zusammenarbeit der persönlichen Beziehung und welche den sachlichen Inhalten bei? Die Gefahren bestehen in Missverständnissen, die unerkannt bleiben und zu schweren Konflikten eskalieren können. Beispielsweise, wenn ein Teilnehmer eine Zusage gibt, die er selbst als unverbindlich, sein Partner jedoch als feste Vereinbarung versteht. Die Chancen bestehen in sich ergänzenden Stärken und in der Möglichkeit, unterschiedliche Problemlösungsmethoden der jeweiligen Kulturen zu kombinieren. So kann es z. B. hilfreich sein, wenn deutsche und US-amerikanische Kollegen zusammenarbeiten, dass die Amerikaner gemeinsame Ergebnis-Präsentationen vorbereiten und durchführen, da sie hierin i. d. R. viel intensiver geschult wurden. Welche Arten von Unterschieden es gibt, ist in einer Reihe von empirischen Untersuchungen festgestellt worden. In unserem Buch beziehen wir uns im Wesentlichen auf die kulturellen Dimensionen von Edward Hall, Geert Hofstede und Fons Trompenaars [2]. Beispielhaft sei hier die Dimension „Machtdistanz“ von Geert Hofstede [3] erläutert: Machtdistanz ist die emotionale Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Mitglieder aus Kulturen mit großer Machtdistanz (insbesondere lateinamerikanische, asiatische und afrikanische Länder) betrachten Vorgesetzte als von Natur aus mit mehr Rechten ausgestattet; sie akzeptieren ihren Chef als denjenigen, der ihnen klare Anweisungen gibt und der dafür entsprechende Privilegien erhält. Mitglieder aus Kulturen mit kleiner Machtdistanz (USA, Großbritannien, Nord- und Mitteleuropa) hingegen betrachten sich und den Vorgesetzten als von Natur aus gleichwertig und mit gleichen Rechten ausgestattet. Die Hierarchiestufen sind flach, und als Chef sollte man jederzeit für seine Mitarbeiter ansprechbar sein. Die Mitarbeiter erwarten, dass sie bei Entscheidungen, die ihre Arbeit betreffen, mit einbezogen werden. Wichtig ist dabei, dass es eine Vielzahl von Abstufungen gibt. So hat z. B. Dänemark im Vergleich zu Deutschland eine niedrige Machtdistanz, Frankreich eine hohe. Alle diese Länder haben jedoch eine niedrige Machtdistanz im Vergleich zu den meisten südamerikanischen und afrikanischen Ländern. Was bedeutet das für die Zusammenarbeit im Projekt? Ein deutscher Projektleiter, der französische Kollegen in seinem Projekt hat (deutlich höhere Machtdistanz als Abb. 2: Effektivität interkultureller Zusammenarbeit monokulturelle Gruppen kulturell gemischte Gruppen Anzahl der Gruppen mit dieser Effektivität Effektivität der Gruppenarbeit Interkulturelle Zusammenarbeit - Gefahr oder Chance? aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 15 bei uns Deutschen) muss i. d. R. davon ausgehen, dass diese weit weniger Entscheidungsfreiräume haben als seine deutschen Teammitglieder. Wird in einer Team- Besprechung ein Entschluss gefasst, den die Deutschen ohne weiteres umsetzen können, muss in Frankreich unter Umständen erst das Einverständnis des Vorgesetzten eingeholt werden. In einem europaweiten Projekt zur Harmonisierung der Händler-EDV bei einem großen Automobilkonzern musste der deutsche Projektleiter nach jedem Teambeschluss den Geschäftsführer der französischen Tochter persönlich informieren, um sicherzustellen, dass dieser Beschluss auch in Frankreich umgesetzt wurde. Das war in keinem der 19 anderen europäischen Länder notwendig.  Literatur [1] Kovach, C.: Some Notes for Observing group Process in Small Task-Oriented Groups. Graduate Research Paper, Graduate School of Management, UCLA, 1976 [2] Hoffmann, H. E., Schoper, Y., Fitzsimons, C. J. (Hrsg.): Internationales Projektmanagement: Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis. München 2004 [3] Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. München 2001 Schlagwörter Chancen internationaler Projektarbeit, kulturelle Unterschiede, Machtdistanz, Problemfelder in internationalen Projekten, Zusammenarbeit in internationalen Projekten Autor Hans-Erland Hoffmann studierte Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Marburg. Seine Berufslaufbahn begann er 1976 als Versicherungsmathematiker. Nach vier Jahren Entwicklungshilfe in Tansania kehrte er 1984 nach Deutschland zurück und arbeitete als Controller. Seit 1989 ist er als Berater und Trainer für Projektmanagement tätig, seit 1999 als Geschäftsführer der Beratungsfirma ANDALIA Businessgate GmbH. Gemeinsam mit einer dänischen Kollegin entwickelte er 1992 eines der ersten Trainings zu den Besonderheiten internationaler Projektarbeit. Anschrift ANDALIA Businessgate GmbH Im Leuschnerpark 4 D-64347 Griesheim E-Mail: h.e.hoffmann@andalia.de www.andalia.de ������������������������������� ������������������������������ �������������������������������� ����������������������� ����� ������������� ������������������� ��������������� ���������������������� ����������������������� ����������������� �������������������� ����������������� ����������������� ��������������������� �������������������� ������������� � Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 16 WISSEN Viele nationale Unternehmen verfügen über Spezialwissen, welches sie für Projekte im Ausland interessant erscheinen lässt. Das gilt z. B. dann, wenn das Projekt nach einem bestimmten nationalen Standard durchgeführt werden muss oder wenn spezifisches technisches oder Prozess- Wissen notwendig ist. Die Unternehmen führen diese internationalen Projekte durch, um sich international auszurichten oder ihre bestehende internationale Tätigkeit zu intensivieren, um sich als Spezialist auf dem Weltmarkt zu präsentieren oder um gemeinsam mit anderen Spezialisten neue Produkte zu entwickeln. Die Gesamtunternehmenstätigkeit prägt dabei das Projekt - und auch die Art und Weise, wie Unternehmen sich im Ausland engagieren. Projekte als Bestandteil der Markterschließung Wenn Unternehmen weitere Märkte erobern wollen, stellt sich die Frage, in welcher Form sie sich dem Zielmarkt [1] nähern können und wollen. Werden z. B. Marktforschungen, Kundenumfragen und Pilotproduktionen zur Erschließung der Absatzmärkte angestrengt, steht der Kunde im Fokus der Projekte und wird ggf. eingebunden. Wenn Standort- und Infrastrukturanalysen oder Herstellerbewertungen durchgeführt werden, geht es um die Erschließung eines neuen Beschaffungsmarktes; hier stehen die Lieferanten und potenzielle Mitarbeiter im Mittelpunkt der Projekte und werden zweckmäßigerweise daran beteiligt. Daraus ergeben sich Projekte, die mit ausländischen Kunden oder mit ausländischen Lieferanten agieren, deren Standort im Ausland liegt oder die einfach ausländische Partner einbinden. Projekte werden oft dazu genutzt, um die Zusammenarbeit mit potenziellen ausländischen Partnern zu testen. Im Anschluss an ein gelungenes Projekt kann ein Unternehmen überprüfen, auf welche Art und Weise die Zusammenarbeit mit dem Partner zukünftig erfolgen kann. Um beispielsweise den hochpreisigen taiwanesischen Haar-Pflege-Markt zu erobern, sprach der japanische Kosmetikhersteller Shiseido Japan das taiwanesische Marketing-Unternehmen Paltac Corporation an. Im Jahr 1999 starteten die beiden Unternehmen ein Produkteinführungsprojekt, bei dem Shiseido die Haarpflege-Linie „Tessera“ nach Taiwan exportierte und Paltac Corporation das Marketing für den lokalen Markt leistete. Die Zusammenarbeit im Projekt war erfolgreich und im Jahr 2000 wagten beide Firmen einen weiteren Schritt der Zusammenarbeit und gründeten im Joint Venture die Firma Taiwan FTS. Vom reinen Export über z. B. Joint Ventures oder Auslandsniederlassungen bis hin zur Tochtergesellschaft im Ausland wird immer mehr Kapital im Ausland gebunden - und damit das Management-Engagement intensiviert. Je mehr dies der Fall ist, desto größer ist die Orientierung des Unternehmens am Zielmarkt [1]. Und man kann davon ausgehen, dass das Unternehmen sich immer mehr international ausrichtet und globalisiert. Internationale Projekte in der unternehmerischen Globalisierung Heutzutage globalisieren Unternehmen mit der Absicht, den gesamten Wertschöpfungsprozess neu zu gestalten. Verschiedenste Modelle der unternehmerischen Globalisierung beschreiben, in welcher Weise Kunden, Lieferanten oder Mitarbeiter der ausländischen Tochtergesellschaften eingebunden werden. So legten auch Christopher A. Bartlett und Sumantra Ghoshal [2] ein mehrstufiges Konzept vor. Diese Stufen sind international, multinational, global und transnational. Nach diesem ist ein Unternehmen beispielsweise dann „international“, wenn der primäre Fokus des Unternehmens in der Übertragung der heimischen Technologie auf andere Märkte liegt. Typische Vorhaben eines solchen Unternehmens sind Fusionsprojekte und System-Roll-Outs, bei denen die Tochtergesellschaften ihre Prozesse und Kompetenzen den Vorgaben der Muttergesellschaft anpassen (siehe Abb.). Die Vorteile einer solchen Vereinheitlichung liegen darin, dass die Abläufe transparenter werden und von der Muttergesellschaft mit wenig Aufwand zentral gesteuert werden können. Sie kann die unterschiedlichen Werte der Tochtergesellschaften kontrollieren, indem sie stark formalisierte Planungs- und Kontrollinstrumente nutzt. Die Nachteile der „internationalen“ Unternehmen liegen darin, dass die kulturelle Vielfalt der Tochtergesellschaften und deren abweichende Bedürfnisse bei der Vereinheitlichung nicht berücksichtigt werden. Für Kulturen mit großer Machtdistanz beispielsweise müssen Vorgesetzte mit mehr Rechten ausgestattet sein als deren Mitarbeiter, während Mitarbeiter aus Kulturen mit kleiner Machtdistanz erwarten, dass sie mit gleichwertigen Rechten ausgestattet werden wie ihre Vorgesetzten. Besonders bei Entscheidungen wollen sie mit einbezogen werden. Eine Vereinheitlichung der Abläufe, Befugnisse und Kompetenzen muss zwangsweise entweder die Bedürfnisse der einen oder der anderen Mitarbeiter missachten. Dies stellt in jedem Fall eine Konfliktquelle dar, weil bisher Übliches nun durch die Vereinheitlichung unterlassen wird. Werden Mitarbeiter aus Ländern mit geringer Machtdistanz, die bisher in Entscheidungen eingebunden waren, nur noch in Kenntnis gesetzt, so nehmen sie diese Entscheidungen nicht an, führen die Anweisungen nicht aus und geben Informationen oder Zwischenergebnisse nicht mehr weiter. Markterschließung und Globalisierung als Ausgangssituationen für internationale Projekte Anja Walter aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 17 In Ländern mit hoher Machtdistanz, in denen Vorgesetzte durch die neuen Einheitsstandards auf Statussymbole verzichten müssen, verlieren sie die Wertschätzung ihrer Mitarbeiter. Ihre Führungsstärke wird dadurch beschädigt. Für den Projektleiter bedeutet die Arbeit in einem internationalen Unternehmen, dass sämtliche Projekte nach einem Standard, den die Muttergesellschaft vorgegeben hat, abgewickelt werden. Der Projektleiter in einem solchen Umfeld muss damit rechnen, dass zentrale Werte der Muttergesellschaft von den Beteiligten der Tochtergesellschaften nicht immer unterstützt werden. Differenzen zwischen der Mutter und den Töchtern, die in der Linienorganisation nicht berücksichtigt wurden, kommen im Projekt hoch und werden thematisiert. Der Projektleiter hat dabei wenige Möglichkeiten, inhaltlich auszugleichen oder Ausnahmen von der generellen Regelung zu schaffen. Anzeige International - Unterschiede der Teilsysteme werden weitgehend ignoriert, das Projekt bzw. die Unternehmensleitung definiert die Spielregeln und die Vorgehensweisen - Beispiel: Projekte im Bereich Mergers & Acquisitions, E-Business, Definition von Plattformstrategien im Automobilbereich, Kostensenkungsprogramme = hat Entscheidungsbefugnis = für Land/ Bereich = weist an, gibt vor = Konzern/ Verbund Projekte in „internationalen“ Unternehmen (in Anlehnung an Bartlett/ Ghoshal) projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 18 WISSEN Wer das eigene Projekt gestalten will, muss das Umfeld verstehen Unternehmen bieten mit ihren Bestrebungen, auf internationalen Märkten Fuß zu fassen oder sich international neu auszurichten, unterschiedlichen Handlungsspielraum und Entscheidungskompetenzen in Projekten. Projektleiter tun sich leichter, wenn sie die Gesamtstrategie ihres Unternehmens erkennen, ihren eigenen Spielraum im Projekt richtig einschätzen und das konkrete Umfeld für ihr Projekt zu nutzen wissen. Auch Projektmitarbeiter sollten diese Hintergründe kennen, um ihre Rahmenbedingungen und ihr Projekt zu verstehen.  Literatur [1] Meissner, H.-G.; Gerber, S.: Die Auslandsinvestition als Entscheidungsproblem. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1980 (3), S. 217-228 [2] Bartlett, C. A., Ghoshal, S.: Managing across Borders: New strategic requirements. In: Sloan Management Review 1987 (4), S. 7-17 Schlagwörter Entscheidungsbefugnisse in internationalen Projekten, Globalisierung, Markterschließung durch internationale Projekte, Standards als Konfliktquelle, Standards für Abläufe, Befugnisse und Kompetenzen Autorin Anja Walter studierte an der PH Freiburg Realschullehramt und später an der Berufsakademie Lörrach Wirtschaftsinformatik. Nach dem Abschluss als Diplom-Betriebswirtin führte sie ihre berufliche Laufbahn in den Vertrieb von Hard- und Software und zu einem Softwarehersteller in die Softwareanalyse. Ihre Arbeit brachte sie zu Ernst & Young in die strategische Bewertung unternehmerischer Wertschöpfungsprozesse und in die Beratung von SAP- Projekten. Als SAP-HR-zertifizierter Business Consultant begleitete sie Projekte verschiedener Branchen und übernahm die Leitung internationaler Projekte. Diese Erfahrungen regten sie an, ein Studium zum Master of Global Management und eine Ausbildung zum Coach zu absolvieren. Seit 2002 arbeitet Anja Walter als selbstständige Beraterin und Coach. Anschrift initii Unternehmensberatung Westendstraße 36 D-63128 Dietzenbach Tel.: 0 60 74/ 48 10-5 80 Mobil: 01 72/ 7 18 81 61 Fax: 0 60 74/ 48 10-5 86 E-Mail: anja.walter@initii.com Ticken internationale Projekte anders? - Die Phasen der Teamentwicklung in internationalen Teams Yvonne-Gabriele Schoper Internationale Projektteams funktionieren nach anderen Spielregeln als nationale Teams. Zwar sind die Phasen, die internationale Teams durchlaufen, die gleichen wie bei nationalen Teams, doch die Inhalte und Ausprägungen der einzelnen Phasen unterscheiden sich gravierend von denen in rein nationalen Teams. Insbesondere in der ersten Orientierungsphase treten große kulturelle Unterschiede zu Tage, die unbedingt berücksichtigt werden müssen, bis das Team in der Lage ist, gemeinsam produktiv zusammenzuarbeiten. Vergleichende Studien in den USA und Westeuropa zeigen, dass alle Teams bei ihrer Zusammenarbeit die gleichen Phasen durchlaufen, die gekennzeichnet sind durch typische Verhaltensweisen in einzelnen Stadien. Doch wie verhält es sich mit Teams, deren Mitglieder aus anderen Kulturen stammen, z. B. Teams mit asiatischen Mitgliedern, in denen Gefühle, geschweige denn Konflikte, niemals offen gezeigt werden? Gibt es in diesen Teams auch eine Konfliktphase? Diese Überlegungen waren Gegenstand der Untersuchung, mit dem Ziel herauszufinden, ob internationale Teams die gleichen Teamentwicklungsphasen durchlaufen bzw. worin sich die Phasen internationaler Teams unterscheiden. Der folgende Artikel stellt das Ergebnis der Untersuchung dar, er beschreibt die Teamentwicklungsphasen internationaler Projektteams bzgl. ihrer Ausprägungen und Besonderheiten. Phasen der Teamentwicklung Bereits 1965 definierte der US-Amerikaner B. Tuckman [1] die Phasen, die Teams in ihrer Zusammenarbeit typischerweise durchlaufen: 1. Orientierungsphase „Forming“ 2. Konfliktphase „Storming“ 3. Organisationsphase „Norming“ 4. Integrationsphase „Performing“ 5. Abschlussphase „Adjourning“ Im ersten Schritt der Untersuchung galt es herauszufinden, ob internationale Teams die gleichen fünf Phasen wie westliche Teams passieren. Da in unserer Wahrnehmung insbesondere asiatische Teams von westlichen stark abweichen, fokussierte die Untersuchung auf Interviews mit Asien-erfahrenen Teamleitern und asiatischen Teamcoaches. Die Aussagen zeigten, dass asiatische Teams die gleichen fünf Phasen wie westliche Teams durchlaufen. Daher wird dieses Ergebnis als allgemein gültig für alle Arten von internationalen Teams angenommen. Dass die fünf Phasen der Teamentwicklung weltweit für alle Teams gleich sind, heißt jedoch noch nicht, dass auch die Ausprägungen der Phasen gleich sind. Im Folaktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 19 genden werden die Besonderheiten jeder der fünf Phasen für internationale Projektteams herausgearbeitet. Orientierungsphase: „Forming“ Das Grundprinzip dieser ersten Phase eines jeden Teams ist festzustellen, wo der Einzelne in der Gruppe steht. Dies gilt für Teams in allen Kulturen. Allerdings ist der Weg zu dieser Feststellung kulturabhängig: Während in den USA und in Europa der Platz des Einzelnen in der Gruppe durch gegenseitiges Kennenlernen gefestigt wird, kann es in Kulturen mit hoher Machtdistanz wie in Asien passieren, dass der Teamleiter den Mitgliedern ihren Platz im Team anweist und ihnen sagt, was sie zu tun haben. Dabei ist „Platz nehmen“ hier wörtlich zu nehmen: In Asien spielt die Sitzordnung eine große Rolle, da dadurch die Machtverhältnisse demonstriert werden. Darüber hinaus herrscht in den einzelnen Kulturen ein unterschiedliches Verständnis von Teamarbeit vor: Während westliche Manager darunter verstehen, dass Menschen zusammenarbeiten, um Probleme anzupacken und über die wirksamste Lösung zu entscheiden, verstehen Asiaten unter Teamarbeit, dass die Mitglieder alle Angelegenheiten in einer netten, familiären Weise handhaben. Weil jede am Projekt beteiligte Kultur einen anderen Umgang mit der Forming-Phase hat, kommt dieser ersten Phase der Entwicklung internationaler Teams eine besonders große Bedeutung zu [2]. Hierbei gilt es, auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder einzugehen. Daher ist es wesentlich, zunächst zu analysieren, wie der Aufbau von Beziehungen in den verschiedenen am Projekt beteiligten Kulturen funktioniert, und die Kick-off-Veranstaltung entsprechend zu planen. In deutschen Teams beispielsweise wird für den Aufbau von persönlichen Beziehungen nur wenig Zeit reserviert; jedes Teammitglied stellt seinen Werdegang dar und erzählt kurz von sich selbst, und der Punkt ist erledigt. In beziehungsorientierten Ländern wie in den arabischen und asiatischen Kulturen erfordert dieser Prozess hingegen mehrere Tage oder Wochen, bis so viel Vertrauen aufgebaut ist, dass man gemeinsam arbeiten kann [3]. Ursache hierfür ist die unterschiedliche kulturell geprägte Grundeinstellung: Bei US-Amerikanern und Europäern herrscht zunächst ein Grundvertrauen vor, und zwar so lange, bis dieses enttäuscht wird. In Asien hingegen begegnet man Fremden zunächst mit Misstrauen und Argwohn, so lange, bis genügend Vertrauen aufgebaut ist. Unabdingbare Voraussetzung für dieses Vertrauen ist das Herstellen persönlicher Beziehungen. Diese werden in Asien durch gemeinsame Freizeitaktivitäten wie gemeinsame Bowling- oder Karaoke-Abende aufgebaut. Eine Zwischenstufe stellen die ausgedehnten Mittagessen in romanischen Ländern dar, die ebenfalls dem Aufbau menschlicher Beziehungen dienen. Durch Verhalten nach dem Motto „Können wir jetzt endlich mit dem Arbeiten anfangen? “ kann sich der Prozess weiter verzögern. Der Aufbau von gegenseitigem Vertrauen ist jedoch von fundamentaler Bedeutung gerade für internationale Projekte, denn Vertrauen ist der „Klebstoff, der das Projektteam zusammenhält“ [4]. Fehlt dieses Vertrauen, werden Informationen zurückgehalten und Missverständnisse können schnell zu Konflikten eskalieren. Günstig ist es daher, den Projekt-Kick-off-Workshop an einem Ort zu veranstalten, an dem die Teilnehmer, die dem Aufbau persönlicher Beziehungen einen niedrigeren Wert beimessen, weit entfernt von ihrem sozialen Umfeld sind. Dadurch haben diese Abstand zu ihrer gewohnten Umgebung und Zeit für soziale Aktivitäten mit den anderen Teammitgliedern. Konfliktphase „Storming“ In dieser zweiten Teamphase werden die Unterschiede in Auffassung, Standpunkten und Sichtweisen zwischen den Teammitgliedern deutlich. Die Machtstrukturen im Team sind noch nicht geklärt, daher wird in dieser Phase um die Stellung des Einzelnen in dieser Phase gerungen. Der Begriff „Storming“ stammt aus der amerikanischen Teamforschung und gilt auch für europäische Teams. Für Südostasiaten wie Malayen, Thailänder oder Indonesier hingegen ist bereits der Name „Storming“ zu negativ besetzt, hier sagt man eher „Discomfort Stage“ (Phase des Unbehagens) [5], da Konflikte nie offen ausgetragen wer- Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 20 WISSEN den. Der Grund hierfür ist, dass diese bei Südostasiaten ein Zeichen von Gefühlen wie Zorn oder Ärger sind, die bei der Person einen Gesichtsverlust verursachen. Auch hier gibt es Konflikte, doch diese würden nie direkt geäußert werden. Um zu zeigen, dass sie nicht einverstanden sind, haben Asiaten andere Methoden: Entweder sie sagen nichts, oder sie haben plötzlich keine Zeit oder etwas Wichtigeres zu tun. Ein Teufelskreis aus Missverständnissen beginnt, wenn die westlichen Teammitglieder dieses Verhalten nicht richtig einzuschätzen gelernt haben. Auch in der Zusammenarbeit mit südamerikanischen Teammitgliedern gilt, im Fall von Konflikten eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden, damit alle Mitglieder ihr Gesicht wahren. Organisationsphase „Norming“ Nach der erfolgreichen Lösung der Konflikte kommt das Team in dieser Phase zu klaren Strukturen und Vereinbarungen. Erstmals entsteht ein Wir-Gefühl in der Gruppe. Diese Phase ist geprägt durch aktive Kommunikation und getragen von gemeinsamen Teamzielen. Konflikte sind eher auf sachliche Themen bezogen und werden konstruktiv gelöst. In kulturell gemischten Teams mit Asiaten, Arabern, Südamerikanern oder Afrikanern sollten Europäer und US-Amerikaner besonders sensibel sein, damit das langsam aufgebaute Vertrauen nicht durch direkte Aussagen wieder zerstört wird. So darf z. B. niemals ein asiatisches Mitglied vor anderen Teammitgliedern kritisiert werden. Der Gesichtsverlust wäre nicht mehr kompensierbar und könnte fatale Folgen haben. Wenn es notwendig ist, einem Teammitglied aus einer kollektivistischen Kultur Feedback zu geben, sollte ein mit dieser Kultur erfahrener Berater hinzugezogen werden. Dieser kann als Übermittler der Information dienen und bewahrt das Teammitglied davor, sein Gesicht zu verlieren. Integrationsphase „Performing“ In dieser Phase konsolidiert sich das Team und findet zur Selbstorganisation. Jeder im Team bringt seine volle Arbeitsleistung, die Erreichung der Ziele steht im Vordergrund. Die Phase ist geprägt durch Effektivität, Verantwortung und Zuverlässigkeit des Einzelnen. Diese Definition ist bereits westlich geprägt, da sie in erster Linie auf die Leistung des einzelnen Individuums abzielt. In Asien besteht die Bedeutung dieser Phase darin, dass das Team gemeinsam Höchstleistung bringt, weil nie der Einzelne im Vordergrund steht. Abschlussphase „Adjourning“ Diese letzte Phase wird in westlichen Teams häufig vernachlässigt. So schnell, wie man sich als Team findet, so schnell ist die Arbeitsbeziehung wieder beendet. Man geht zum Abschluss einmal gemeinsam essen, dann löst sich das Team auf. Die Abschlussphase im engeren Sinn existiert vorrangig in asiatischen Teams. Der Grund hierfür ist die Einstellung, dass Beziehungen, für deren Aufbau man lange benötigt hat, nicht einfach abgebrochen werden können. Eine Beziehung ist eine langfristige Investition und der persönliche Kontakt wird, wenn er erst einmal stabil ist, ein Leben lang aufrechterhalten. Das Kapital der Menschen sind ihre Beziehungen, das „know who“, im Gegensatz zum „know how“ in Europa und den USA [6]. Grundsätzlich sollte in jedem internationalen Team zum Projektabschluss eine Analyse der „lessons learned“ des Projektes durchgeführt werden. Zum einen ist es für die Teammitglieder wichtig, das Projekt Revue passieren zu lassen, um zu verstehen, was zum Erfolg bzw. Misserfolg beigetragen hat. Zum anderen geht es insbesondere bei internationalen Projekten darum, dass die beteiligten Organisationen von den Erfahrungen des internationalen Teams für weitere zukünftige Projekte lernen können. Die Untersuchung hat gezeigt, dass alle Teams, nationale wie internationale, die gleichen fünf Teamentwicklungsphasen durchlaufen. Große Unterschiede sind hingegen bei den Ausprägungen der Phasen zwischen den einzelnen Kulturen zu erkennen. Insbesondere im Umgang mit kollektivistischen Kulturen mit hoher Machtdistanz wie Asiaten, Arabern und Lateinamerikanern sind von Europäern in allen Projektphasen große Behutsamkeit und Fingerspitzengefühl gefragt. Dabei gilt bei der Zusammenarbeit mit anderen Kulturen, das eigene Verhaltensrepertoire zu erweitern, ohne dabei die eigene kulturelle Identität zu verlieren. Sich situativ und flexibel auf sein Gegenüber und die jeweilige Situation einstellen und anpassen zu können ist Kennzeichen von kultureller Kompetenz, die für die Zusammenarbeit mit anderen Kulturen unbedingt zu erwerben und ständig zu erweitern ist.  Literatur [1] Tuckman, B.: Developmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin, 1965 (63), S. 384-399 [2] Zaninelli, S. M.: Sechs-Stufen-Modell eines interkulturellen „integrativen Trainings“. In: Handbuch für Personalentwicklung und Training. Köln 1995 [3] Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln. München 2001 [4] Lipnack, J.; Stamps, J: Virtual Teams: People working across boundaries with technology. New York 1998 [5] Abdullah, A.; Pedersen, P. B.: Understanding multicultural Malaysia. Kuala Lumpur 2003 [6] Graham, J. L.; Lam, N. M.: Geschäfte mit Chinesen. In: Harvard Business Manager, 2004 (1), S. 41-55 Schlagwörter Interkulturelle Teamarbeit, Phasen der Teamentwicklung, Teamphasen internationaler Projektteams Autorin Prof. Dr. Yvonne-Gabriele Schoper, geb. 1965, ist Professorin für allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Internationales Management an der Fachhochschule Mannheim im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen. Davor war sie 12 Jahre lang in der Automobilindustrie tätig, zuletzt als Projektmanagerin in der Produktentwicklung. Anschrift Hochschule für Technik und Gestaltung Mannheim Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen Windeckstr. 110 D-68163 Mannheim E-Mail: y.schoper@fh-mannheim.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 21 Die beiden Autoren zeigen mithilfe der Konstrukte „Machtdistanz“ und „Kontextbezug“, warum es in internationalen Projekten häufig zu Konflikten kommt und was man dagegen tun kann. Besonderheiten beim Entscheidungsverhalten im internationalen Kontext Eine Hauptaufgabe des Projektleiters besteht darin, die für den weiteren Projektverlauf zentralen Entscheidungen möglichst zeitnah zu fällen, damit die Erreichung der Projektziele nicht gefährdet wird. In rein nationalen Projekten scheint uns klar zu sein und ist oft geübt, wie das gemacht werden muss oder sollte:  Ausreichend Informationen werden gesammelt und ausgewertet;  eventuell werden Alternativen in ihren Vor- und Nachteilen diskutiert und verworfen;  in den Prozess werden möglichst alle aus dem Projektteam - bei schwierigeren Entscheidungen auch wichtige Kunden, Zulieferer und/ oder der Auftraggeber - einbezogen; manchmal entscheidet allerdings auch der Projektleiter allein;  die Entscheidung wird in geeigneter Form an alle, die sie für ihre Arbeit brauchen und nicht dabei waren, kommuniziert und von allen akzeptiert und umgesetzt. In vielen PM-Publikationen wird leider immer noch so getan, als wäre dies ein rein logisch ablaufender, kognitiver Prozess; mittlerweile ist jedoch klar, dass Entscheidungen auch immer abhängig von der emotionalen Bewertung der Informationen und der Alternativen sind (das sog. „Bauchgefühl“ - man spricht auch von Intuition) und davon, wie entscheidungs- und damit auch risikofreudig ein Projektleiter und sein Team sind (also abhängig vom Persönlichkeitstyp). Die Herausforderung in internationalen Projekten liegt nun gerade darin, dass Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen auch sehr unterschiedliche Sichtweisen davon haben können, was denn „klar“ in Bezug auf den Ablauf einer Entscheidung ist. Damit ist der Projektleiter mindestens mit fünf Fragen konfrontiert: 1. Welche Informationen braucht welcher Kulturvertreter und von wem sollten diese organisiert werden, um eine Entscheidung überhaupt möglich zu machen? 2. Wie werden diese Informationen wohl interpretiert? 3. Welche Gesichtspunkte müssen sowohl bei der Informationsbeschaffung als auch bei der Herbeiführung der Entscheidung berücksichtigt werden, damit tatsächlich eine Entscheidung zustande kommen kann und auch getragen wird? 4. Wer trifft die Entscheidung, damit sie auch wirklich Bestand hat? 5. Wie soll die Entscheidung kommuniziert werden (an wen und in welcher Form)? Und wie sind die Gründe für diese Entscheidung so darzulegen, dass die Akzeptanz und Umsetzung der Entscheidung sichergestellt sind? Zur Verdeutlichung der Problematik schauen wir uns ein Beispiel, wie wir es erlebt haben, an: Ein Projektteam - bestehend aus Amerikanern, Franzosen, Indern und Deutschen - trifft sich zum Meeting. Die Deutschen repräsentieren das „Mutterhaus“ und stellen auch den Projektleiter. Die gemeinsame Sprache ist Englisch. Nach der Durchsprache der Liste offener Punkte bitten die Amerikaner den Projektleiter um eine schnelle fachliche Entscheidung, die sie für die weitere Bearbeitung „What do we do next? “ - oder: Umgang mit der Konfliktträchtigkeit von Entscheidungen in internationalen Projekten Conor John Fitzsimons, Klaus Wagenhals ����������� �������������������������������� ����������������������������������������������������� ������������������������������� �������� ��������� ����� ������ ���� �������������������������� ���������������������������� ���������� ��������������� ���� �������������������������� ��������������������������������� ������������������������� ���� ����������������� ����������������������������� �������������������������� ��������� �������������������� ������ ����� ���� Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 22 WISSEN ihres Aufgabenpakets benötigen. Obwohl der PL der Meinung ist, dass dafür die nötigen Daten noch nicht vollkommen klar sind, lässt er eine „Problem-Diskussion“ zu, woran sich vor allem die Franzosen und die Deutschen rege beteiligen. Da irgendwann die Zeit wegrennt, wird das Thema vertagt und der PL bittet, zum nächsten Mal Lösungsvorschläge dazu zu erarbeiten. Die Amerikaner sind irritiert und unzufrieden. Eine Woche später: Als ein Amerikaner die Lösungsvorschläge vorträgt, unterbrechen die Franzosen mehrmals mit interessierten Fragen. Einer kommt sogar dadurch auf eine Idee, wie man das Produkt viel besser herstellen könnte. Der Projektleiter bittet ihn, auf dem Boden der Tatsachen zu bleiben: Eine konkrete Entscheidung ist zu treffen. Dann fragt er die Deutschen nach deren fachlicher Meinung zu den Lösungsvarianten. Ohne die fehlende detaillierte „Ist“-Analyse wollen die sich nicht äußern und kommentieren, man hätte dieses Problem viel früher erkennen können. Dann vertagt der Projektleiter die Sitzung für drei weitere Tage, um den Amerikanern die Zeit zu geben, die Analyse vorzubereiten. Daraufhin werfen die Amerikaner den Deutschen „Rosinenpickerei“ vor und zeigen ihren Ärger über die „blöde Fragerei“ der Franzosen und über den PL, weil sie sich erneut hingehalten fühlen. Sie halten den deutschen Projektleiter für führungsschwach und die Franzosen für nicht respektvoll bzw. aggressiv. Einer der Amerikaner geht sogar in sein Büro und schickt seinem Linienchef und seinem internen Kunden eine Mail dazu. Die Eskalation des Konflikts ist vorprogrammiert. Es gibt verschiedene Kulturmodelle, die helfen, diese Verhaltensweisen zu erklären und die dahinter steckenden unterschiedlichen Sichtweisen und Wertesysteme deutlich zu machen. Diese Modelle beziehen sich auf verschiedene Dimensionen, wodurch die Kulturen sich unterscheiden lassen. Wie schon im Beitrag von Hans- Erland Hoffmann erwähnt, haben wir - zusammen mit den anderen Autoren [2] - die Kulturdimensionen von Hall, Hofstede und Trompenaars/ Turner für die Verwendung im Projektmanagement aufbereitet. Zur Auswertung dieses Beispiels spielt zunächst die Dimension „Unsicherheitsvermeidung“ eine wichtige Rolle. Mit dieser Dimension wird der Grad, in dem Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, ausgedrückt. Mitglieder aus Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung (Japan, Südeuropa, deutschsprachige Länder) scheuen uneindeutige Situationen, sie suchen in Institutionen nach ausgesprochenen oder unausgesprochenen Regeln und einer Struktur, mit der sich Ergebnisse interpretieren und vorhersehen lassen. Sie brauchen klar definierte Entscheidungsstrukturen und Regeln - wie z. B. auch die Installierung eines Eskalationsprozesses, um bei Problemen zu Entscheidungen zu kommen. Projektmitglieder aus Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung (Skandinavien, englischsprachige Länder, Asien) haben eher einen Widerwillen gegen formelle Regeln. Zum Leben gehört Unsicherheit, Fremdes löst eher Neugier als Furcht aus. Man legt Wert auf spontane, kreative und innovative Problemlösung. Sie neigen zu pragmatischen Entscheidungen. Vor diesem Hintergrund wird klar, dass die Amerikaner wenig Information gebraucht hätten, um die Entscheidung zu treffen, deswegen fehlte die für die Deutschen notwendige Analyse. Die Amerikaner erwarteten eine schnelle Entscheidung von dem Projektleiter; er war aber daran gewöhnt, zuerst die Meinungen aller anwesenden Fachexperten einzuholen. Die Franzosen kamen dem gerne nach, die Inder waren etwas zurückhaltender, die Deutschen waren aber nicht bereit sich zu äußern, solange keine detaillierte Analyse vorlag. Diese unterschiedlichen Sichtweisen führten dazu, dass die Entscheidung nicht getroffen wurde, was die Unzufriedenheit der Amerikaner zum Ausbruch brachte. Ein Aspekt aus dem Bereich der Kommunikation wird in dem Beispiel ebenfalls klar: Der vortragende Amerikaner hat die Unterbrechungen durch die Franzosen als Konfliktsignal interpretiert, während die Verhaltensweise von Seiten der Franzosen lediglich ein verstärktes Interesse bedeutete. Wir gehen nach Glasl [1] davon aus, dass ein Konflikt dann vorliegt, wenn sich in einer Interaktion zwischen zwei oder mehreren Interaktionspartnern mindestens einer der Interaktionspartner unwohl fühlt - also das Gesagte oder die Handlung von jemand anderem negativ bewertet und Ärger, Angst, Wut oder Ähnliches empfindet. Hieraus ergibt sich, dass das Vorhandensein von nichtkompatiblen Auffassungen über Ziele und Inhalte, über Prozesse und Verfahrensweisen, über Normen, Werte und Grundsätze noch nicht als Konflikt bezeichnet wird - vielmehr sind die mentale Bewertung der Aussagen und/ oder der Handlung des jeweiligen Interaktionspartners und die sich darauf beziehenden Gefühle von entscheidender Bedeutung. Das wurde oben schon deutlich und wird nun weiter ausgeführt. Über die beschriebene Kulturdimension „Unsicherheitsvermeidung“ hinaus wollen wir noch auf zwei weitere für die Entscheidungsfindung wichtige Kulturdimensionen hinweisen: Kontextbezug und den ebenfalls schon erläuterten Begriff der Machtdistanz. Mit dem Kontext einer Situation oder Botschaft ist alles gemeint, was damit in irgendeinem Zusammenhang stehen könnte. In jeder Kultur spielt der Kontext einer Situation oder Botschaft eine wichtige Rolle, in manchen jedoch wesentlich mehr als in anderen. Je mehr Aufmerksamkeit in einer Kultur dem Kontext gewidmet Informations-/ Entscheidungsverhalten - bezogen auf die Dimension Kontextbezug In Ländern mit schwachem Kontextbezug (Deutschland, skandinavische Länder, USA) In Ländern mit starkem Kontextbezug (Japan, China und Südostasien, teilw. Lateinamerika)  Information ist Bringschuld  Information wird durch ständigen Austausch gewonnen; es gibt keine Hol- oder Bringschuld  Dinge werden direkt und meist klar angesprochen  man redet etwas um die Dinge herum  Kommunikation wird verstanden als Möglichkeit, um Informationen, Ideen, Ansichten auszutauschen - möglichst „sachlich“  wichtiger als Tatsachen sind die Situationen, Umstände, Personen usw.; man schmückt gerne aus  als Vorbereitung einer Entscheidung reicht ein gewisses Maß an Information. Manchmal ist das sehr wenig  es werden viele Informationen gesammelt; manche scheinen aus westlicher Sicht weniger relevant aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 23 wird, desto stärker ist laut Hall ihr Kontextbezug. Was das für Kommunikation und Entscheidungsfindung zu bedeuten hat, schildert die Tabelle auf S. 22. Frankreich und andere romanische Länder liegen zwar zwischen den Polen dieser Dimension - es wird aber dennoch von Vorgesetzten und Kollegen eher erwartet, dass diese sich in einem fortwährenden persönlichen Informationsaustausch mit allen Betroffenen befinden. Wenn vom Projektleiter nicht nachgefragt wird, wird dies als Desinteresse interpretiert. Machtdistanz bezeichnet die emotionale Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (vgl. dazu im Detail die Ausführungen von Hans-Erland Hoffmann). In Kulturen mit geringer Machtdistanz (USA, Großbritannien, Nord- und Mitteleuropa) erwarten die Mitarbeiter, in Entscheidungen einbezogen zu werden. Begriffe und Botschaften - wie z. B. die Entscheidung selbst oder der „Lösungsvorschlag“ im Beispiel - müssen also so geklärt werden, dass die kulturspezifischen Bedeutungen für alle Beteiligten klar werden. In unserem Beispiel ist vor obigem Hintergrund damit zu rechnen, dass die US-Amerikaner auftretende Schwierigkeiten im Durchschnitt viel länger verschweigen als z. B. Deutsche oder Skandinavier, weil das Aussprechen schnell zu dramatischen Auswirkungen führen kann. Ebenso werden Inder vor einem gänzlich anderen kulturellen Hintergrund die Probleme verschweigen: Für sie wird es erst möglich über Probleme zu reden, wenn die Rollen klar sind, wenn sie sich sicher sein können, dass ihr Gesicht gewahrt bleibt und sie die Themen gut abgestimmt haben mit ihren Kollegen. Konkret: Wo kann’s warum zu Konflikten kommen und was ist zu tun? Vor obigem Hintergrund ist klar, dass der Austausch über das, was als „Problem“ gesehen wird von den verschiedenen Kulturvertretern, noch nicht zu einem Konflikt führen muss. Ein Konflikt entsteht erst dann, wenn  unterschiedliche Bewertungen über das, was als „Problem“ oder ganz generell als Ausgangssituation gesehen wird, auftreten und insofern unterschiedliche Erwartungen, wie nun zu handeln ist, aufeinander treffen. Dies kann in einem Projekt dazu führen, dass Teammitglieder erkannte Probleme nicht kommunizieren, weil nach ihrem Verständnis das Problem entweder durch das Schicksal gelöst wird oder man einfach eine neue Ausgangssituation zu akzeptieren hat. Ein Projektleiter, für den eine solche Sichtweise fremd ist, muss in der Zusammenarbeit mit solchen Menschen am Ball bleiben und selbst das für die Entscheidung notwendige Problem rechtzeitig erkennen. Eine Konfliktsituation ist auch gegeben, wenn  sich jeder der Projektbeteiligten eine andere Qualität und Menge von zu sammelnder Information vorstellt und diese Qualitäten, Mengen usw. jeweils kulturspezifisch bewertet werden (nach dem Motto: Das reicht doch längst! Oder: Mit diesen Geschichtchen von euch kann man doch gar nichts anfangen! ). Vor der Informationssammlung sollte der Projektleiter daher die Kriterien festlegen, nach denen sich der Wert/ die Bedeutung von Informationen bemisst: z. B. finanzielle Auswirkungen, Qualität oder Zeit. Deren Bedeutung ist unterschiedlich: In den USA wird z. B. mehr Wert auf Zeit und finanzielle Auswirkungen gelegt, in Deutschland hingegen werden Qualität und technische Potenz höher bewertet. In China z. B. wird das Feng- Shui oder in Afrika das Urteil eines Medizinmanns einbezogen. Die Zeitschrift „Wirtschaftspsychologie aktuell“ behandelt in der Nummer 2 (2003) den Themenschwerpunkt „Interkulturelles Management“. Gibson, R.; Tauber, T.; Münster, M.: „Return on Culture“ - Interkulturelle Kompetenzentwicklung für das internationale Geschäft Die drei Autoren, alle Mitarbeiter der Siemens AG, zeigen, dass interkulturelle Kompetenz insbesondere für Firmen, die einen hohen Anteil ihres Umsatzes außerhalb von Deutschland machen - bei Siemens waren es im Jahre 2002 nahezu 80 % -, unabdingbar ist und kulturell bedingte Fehler teure Konsequenzen haben können. Andererseits hat sich erwiesen, „dass heterogene Gruppen bei funktionierender Kommunikation komplexe Probleme kreativer, schneller, daher besser lösen können als homogene“. Sie schildern das interkulturelle Training, das Siemens bereits vor rund 20 Jahren zu einem integralen Bestandteil seiner internen Fortbildung gemacht hat, und definieren die Zielgruppen der Schulung. Deller, J.: Auswahl für internationale Tätigkeiten Mitarbeiter für den Auslandseinsatz werden vorrangig nach ihren Fachkenntnissen ausgewählt. Der Autor, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule Nordostniedersachsen, stellt fest, dass Fehlleistungen beim Einsatz häufig auf fehlende interkulturelle Kompetenz zurückzuführen sind. In der Literatur - so Deller - werden vorzeitige jährliche Rückkehrerquoten von etwa 30 % genannt, die natürlich hohe Kosten verursachen. Der Beitrag gibt einen Überblick über Anforderungsprofile und verschiedene Auswahlverfahren für internationale Tätigkeiten. Zeutschel, U.; Thomas, A.: Zusammenarbeit in multikulturellen Teams Die Arbeit in multikulturellen Teams ist oft mit erheblichen Verständigungsproblemen belastet. Der Aufsatz von Thomas, Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Universität Regensburg, und dem Psychologe Zeutschel, der in der Organisationsberatung arbeitet, liefert einen Überblick über wesentliche Aspekte dieses Themenbereichs und gibt Empfehlungen zur strukturellen und intervenierenden Unterstützung der Teamentwicklung. Für Sie gelesen: Interkulturelles Management projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 24 WISSEN In Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung werden alle möglichen technischen und wirtschaftlichen Informationen gesammelt - was anderen zu viel erscheint. Natürlich ist dies auch persönlichkeitsabhängig. Ein deutscher Projektleiter kann gerade in internationalen Projekten von seinen ausländischen Kollegen lernen, gute Entscheidungen mit weniger Information zu treffen. Weiter muss man mit einem Konflikt rechnen,  wenn die kulturelle Tradition zur Beteiligung am Entscheidungsprozess übergangen wird und ein anderes Vorgehen durchgesetzt werden soll. In Ländern, in denen schnelle Entscheidungen einen hohen Stellenwert haben wie in den USA oder in Kanada, entscheidet der Projektleiter situativ, wer an der Informationsbeschaffung und der Entscheidung teilnimmt. In Kulturen, in denen geringe Machtdistanz mit hoher Unsicherheitsvermeidung verbunden ist (z. B. deutschsprachige Länder, Tschechien, Ungarn), nehmen alle fachlich kompetenten Teammitglieder an der Informationsbeschaffung teil. Skandinavische Länder und viele asiatische Kulturen arbeiten konsensbasiert, was in Japan „ringi“ heißt, und in Malaysia „mesyuwarah“. Der PL sollte also entsprechend flexibel entscheiden. Schließlich ist ein Konflikt sehr wahrscheinlich, wenn  die „falsche“ Hierarchieebene die Entscheidung trifft und/ oder Unklarheit herrscht, wie nach einer fehlgeschlagenen Konsenssuche agiert wird: In angelsächsischen Kulturen trifft der Manager die Entscheidung mit Ausnahme derjenigen Entscheidungen, die außerhalb seiner Entscheidungskompetenzen liegen. In diesem Fall wird die Entscheidung - mehr oder weniger vorbereitet - an die nächsthöhere Hierarchieebene weitergegeben. In Skandinavien und Holland nimmt das Team an der Entscheidung teil, ebenso in kollektivistischen Kulturen. Kulturen mit geringer Machtdistanz wie z. B. Skandinavien verwenden das so genannte Ermächtigungsprinzip (englischer Begriff: empowerment). Hier wird die Entscheidungsbefugnis auf eine möglichst niedrige Hierarchieebene delegiert, die Mitarbeiter gewinnen somit Gestaltungsfreiraum für ihre Arbeit. In romanischen Ländern wird eine Entscheidung auf einer möglichst hohen Hierarchieebene getroffen. Der Projektleiter muss diese Erwartungen seiner Teammitglieder unbedingt berücksichtigen. Zusammenfassende Handlungsempfehlungen  Es ist u. E. günstig, gleich zu Beginn des Projekts zusammen mit den Projektmitgliedern einen projektspezifischen Entscheidungsprozess festzulegen, in den die oben angesprochenen „kulturellen Gewohnheiten“, aber auch die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen einfließen; überprüfen Sie dafür auch Ihr eigenes Entscheidungsmuster und seien Sie darauf vorbereitet, es verändern zu müssen.  Bei Auftreten eines Konfliktes sollten Sie sich bemühen, die verschiedenen Sichtweisen und Beweggründe für Handlungen zu verstehen und - evtl. begleitet durch 4-Augen-Gespräche oder Gespräche mit Vorgesetzten der Projektteilnehmer (vor allem in kollektivistischen und in Kulturen mit hohem Kontextbezug nötig) - gemeinsam einen Weg zur Klärung zu finden.  Im Team ist ein gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation notwendig: Was ist das Problem und welche (kulturell bedingten) Sichtweisen gibt es dazu? Dann braucht es eine abgestimmte Klärung, was das Gemeinsame an diesen Sichtweisen ist und wo Handlungsnotwendigkeit besteht.  Literatur [1] Glasl, F.: Konfliktmanagement - ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 5. Auflage, Bern/ Stuttgart 1997 [2] Hoffmann, H.-E./ Schoper, Y.-G./ Fitzsimons, C. J. (Hrsg.): Internationales Projektmanagement - interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis. München 2004 Schlagwörter Entscheidungen in internationalen Projekten, Entscheidungskompetenzen, Interkulturelle Arbeit, Konfliktpotential in internationalen Projekten, Partizipation der Teammitglieder Autoren Dr. Conor John Fitzsimons, geb. 1961 in Dublin, Irland, ist Dipl.-Math. und selbstständiger Unternehmensberater sowie Coach mit den Schwerpunkten internationales Projektmanagement, Führung und Wissensmanagement. Davor langjährige Erfahrung in Forschungs-, Entwicklungs-, und Organisationsprojekten in den IT-, Stromerzeugungs- und Automotivebranchen. Nach Aufenthalten in England und der Schweiz lebt er seit 1999 in Deutschland. Anschrift Fitzsimons Consulting Falkenstraße 9, D-76530 Baden-Baden Tel.: 0 72 21/ 80 17 38, Fax: 0 72 21/ 80 17 39 E-Mail: cj@fitzsimons.de, www.fitzsimons.de Dr. Klaus Wagenhals, promovierter Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler und Dipl.-Psychologe, hat verschiedene Fortbildungen/ Trainings z. B. in Projektmanagement, General- Management, Konfliktmanagement, Großgruppenmoderation sowie zum Psychodramaleiter durchlaufen. Er war mehrere Jahre in der Forschung zur Humanisierung der Arbeit tätig, dann war er über zehn Jahre Trainer und Berater für verschiedene Technologien, dort in unterschiedlichen Branchen in einer Beratungsagentur, einige Jahre auch als Geschäftsführer. Seit ca. fünf Jahren agiert er als freiberuflicher Organisationsberater und Führungskräfte-Coach - Schwerpunkte sind dabei Teamentwicklung, Restrukturierung und neue Organisationskultur sowie Führungskräfte-Beratung und Training. Anschrift Pirazzistraße 18, D-63067 Offenbach Tel.: 0 69/ 82 37 71 75, Fax: 0 69/ 82 37 71 76 E-Mail: info@drwagenhals.de, www.drwagenhals.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 25 U m die Projekte in einem Projektportfolio nach Nutzen und Risiko einzuteilen, muss das Risiko der einzelnen Projekte miteinander vergleichbar gemacht werden. Ausgangspunkt ist die Einteilung der Risiken nach Chicken ([1], S. 21) in technische, wirtschaftliche und sozio-politische Risikoaspekte, wobei das Risiko als positive und negative Zielabweichung definiert ist ([9], S. 285). Wichtig ist die Tatsache, dass die Risikoeinschätzungen in einem sehr frühen Stadium (es existieren keine expliziten Arbeitspaketbeschreibungen) durchgeführt werden. Solche Methoden werden auch von Gutmannsthal-Krizanits ([2], S. 243 ff.) vorgeschlagen, um korrelierte Risiken zu dokumentieren. Bei dem folgenden semi-quantitativen Scoring- Verfahren werden Nutzen und Risiko auf jeweils einer fünfteiligen Skala von den Entscheidungsträgern eingeschätzt. Hinter den Skalen liegen lineare (Nutzen) bzw. logarithmische (Risiko-)Wertebereiche, um die qualitativen Einschätzungen zu quantifizieren. Vereinfacht werden automatisierte Mittelwerte der einzelnen Wertebereiche durch ein programmiertes Excel-Modul generiert. Dadurch ist es im systemisch-konstruktivistischen Sinn möglich, durch explizite Berücksichtung von Korrelationen alternative Projektportfolios miteinander zu vergleichen und mit Hilfe einer vorher festgelegten Risikoeinstellung ein Optimum zu erlangen. Eine Fallstudie mit einem anonymisierten projektorientierten Unternehmen soll dargestellt werden. Der Prozess der Erstellung umfasst  die Durchführung der Risikoanalyse,  die Ergebnisse der Risikoanalyse sowie  die Reflexion der Erfahrungen der Risikoanalyse. Das betrachtete Unternehmen ist einer der weltweit führenden Anbieter für Informationsdienstleistungen und -technologien. In über 100 Ländern werden Kunden bei Konzeption und Realisierung von IT-Lösungen unterstützt. Es wurde ein Projektportfolio mit Projekten in osteuropäischen Ländern betrachtet. Die 17 aktuellen Projekte sind Kundenprojekte unterschiedlicher Größe. Der betrachtete Teilbereich des Unternehmens ist eine Controlling-Stabsstelle, die Zugang zu allen laufenden Projekten besitzt und periodisch die Struktur dieses Projektportfolios bestimmt. Dazu gibt es Sitzungen der Projektportfolio-Group einmal im Quartal. Im Rahmen dieser Sitzung war es möglich, die Risikoanalyse in Form eines Risikoworkshops durchzuführen. Durchführung der Risikoanalyse Es wurden Dokumentenanalysen der vorhandenen Projekthandbücher vorgenommen. Im Besonderen wurde die Projektrisikoanalyse der einzelnen Projekte betrachtet. Das Unternehmen besitzt ein stark vereinfachtes Risikoregister, um die Risiken nach drei Kriterien einzuteilen (technisch, wirtschaftlich-finanziell, sozio-kulturell). Aufgrund der abweichenden zehnstufigen Skalierung und linearer Wertebereiche mussten die einzelnen Risiken der zugrunde liegenden Projekte neu bewertet Korrelationen von Risiken im Projektportfoliomanagement Ein hybrides Entscheidungsmodell für die Selektion alternativer Projektportfolien Franz Fischer Projektportfoliomanagement ist nach Gareis ein Geschäftsprozess projektorientierter Unternehmen. Im Projektportfoliomanagement wird einerseits die Strategie eines projektorientierten Unternehmens mit Hilfe von Projekten und Programmen abgebildet, andererseits existieren einschränkende Ressourcenbedingungen. Um ein optimales Projektportfolio zu erhalten, kann man auf die Portfoliotheorie von Markowitz zurückgreifen. Dort werden alternative Wertpapierkombinationen nach Nutzen und Risiko eingeteilt und in einer Nutzen-Risiko-Matrix dargestellt. Die Risiken korrelieren miteinander und es existiert ein optimales Wertpapierportefeuille. Troßmann wendet die Portfoliomethode auf betriebliche Projekte an, deren Nutzen und Risiko durch Erwartungswert und Varianz des abgezinsten Kapitalwerts dargestellt werden. Positiv korrelierte Projekte erhöhen das Risiko, negativ korrelierte Risiken vermindern es. Williams beschreibt das Versagen herkömmlicher Projektmanagementmethoden im Projektportfoliomanagement und Programmmanagement, wenn komplexe Zusammenhänge in großen Projekten existieren, aufgrund von Rückkoppelungsmechanismen, Feedbackschleifen und dynamischem Systemverhalten. Für die interessante Fragestellung, wie ein Projektportfolio optimiert werden kann, das in einem sehr frühen Stadium auf vorwiegend qualitative Daten angewiesen ist, kann man das folgende Verfahren anwenden. Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen gekürzten Vorabdruck aus dem gleichnamigen Buch. WISSEN projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 26 WISSEN werden. Der Nutzen eines Projekts wurde vom Unternehmen mit Hilfe einer zehnteiligen Skala eingeschätzt. In diesen Schätzungen wurden sowohl quantitative Elemente (Projektdeckungsbeitrag, erwarteter Kapitalwert etc.) als auch qualitative Elemente (Strategieabdeckung, Know-how-Gewinn, Wissenszuwachs etc.) mit Hilfe eines gewichteten Schlüssels berücksichtigt. Diese zehnteilige Skala von 0 bis 9 mit dahinter liegenden linearen Wertebereichen konnte leicht auf das in der Analyse verwendete fünfteilige Schema transformiert werden, indem jeweils zwei Skalenbereiche zusammengefasst wurden. So konnten die Nutzenschätzungen der Projekte indirekt verwendet werden. Grundlage für die Risikoanalyse ist ein Fragebogen, der aus vier Teilen besteht:  Teil A: Fragen zum Ist-Projektportfolio und zu den einzelnen Projekten des Projektportfolios  Teil B: Detaillierte Analyse von Nutzen und Risiko der aktuellen Projekte des Ist-Projektportfolios  Teil C: Analyse der Korrelationen der aktuellen Projekte  Teil D: Detaillierte Analyse von Nutzen und Risiko der geplanten Projekte und deren Korrelationen Ergebnisse der Risikoanalyse Die Risikoanalyse für ein Projektportfolio lässt sich in folgende Teilschritte zerlegen:  Erfassen aller Projekte  Analyse des Nutzens des Ist-Projektportfolios  Analyse des Risikos des Ist-Projektportfolios  Analyse alternativer Plan-Projektportfolios  Entscheidung über die Struktur des zukünftigen Projektportfolios Erfassen aller Projekte Um die Analysen von Nutzen und Risiko durchzuführen, wurden siebzehn aktuelle (siehe Tabelle 1) und vier geplante Projekte erfasst. Analyse des Nutzens des Ist-Projektportfolios Die Analyse des Nutzens wird aufgeteilt in die Analyse des Nutzens aktueller Projekte und die Berechnung des Nutzens des Ist-Projektportfolios.  Analyse des Nutzens von aktuellen Projekten: Nr. Projektname Start Ende PM Status Qualitativer Nutzen Nutzen 1 ATPUB M1 08/ 2000 04/ 2003 AM in Durchführung sehr hoch 90 2 ATPUB M1B 01/ 2002 02/ 2004 SC in Durchführung hoch 70 3 ATPUB M2 12/ 1999 12/ 2002 GW in Durchführung sehr hoch 90 4 ATPUB LR1 11/ 2000 02/ 2003 SC Diskont. hoch 70 5 ATPUB M3 09/ 2001 01/ 2003 GW Diskont. sehr hoch 90 6 ATPUB M4 11/ 2001 02/ 2003 SC in Durchführung hoch 70 7 ATPUB BM1 11/ 1999 05/ 2003 HS in Durchführung sehr hoch 90 8 ATPUB LR1 B 11/ 2001 02/ 2004 SC in Durchführung hoch 70 9 ATPUB M4 B 07/ 2002 09/ 2003 SC in Durchführung hoch 70 10 ATPUB LR2 04/ 2002 12/ 2003 BJ Diskont. sehr hoch 90 11 ATPUB BM2 10/ 2000 01/ 2003 HH in Durchführung sehr hoch 90 12 ATPUB LR1 C 09/ 2002 12/ 2003 LR Diskont. hoch 70 13 ATPUB BM3 10/ 2001 03/ 2003 NC in Durchführung hoch 70 14 ATPUB LR1 D 04/ 2002 01/ 2004 SC Krise mittel 50 15 ATPUB M3 B 06/ 2002 12/ 2003 GW Krise hoch 70 16 ATPUB BM2 B 08/ 2001 01/ 2004 HH in Durchführung sehr hoch 90 17 ATPUB M2 B 09/ 2002 11/ 2003 GW Diskont. hoch 70 Nutzen des Ist-Projektportfolios 1.310 Legende: Projektname: Name des Projekts Start: Start des Projekts (Monat/ Jahr) Ende: vorauss. Ende des Projekts (Monat/ Jahr) PM: Initialen des zuständigen Projektmanagers (anonymisiert) Status: Status des Projekts Qualitativer Nutzen: vom PM unternehmensintern bewerteter Nutzen des Projekts Nutzen: automatisierter Mittelwert des Nutzens aus linearem Wertebereich Tabelle 1: Detaillierte Analyse des Nutzens des Ist-Projektportfolios aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 27 Anhand des Projekts AT PUB M2 soll ein Beispiel zur Nutzenanalyse dargestellt werden. Die Werte für den Nutzen sind von den Projektmanagern ermittelt und in Klammern angeführt: Projekt AT PUB M2 hat einen sehr hohen Nutzen (90), und zwar aus folgenden Gründen:  Das Projekt hat einen geplanten Umsatz von EUR 310.000 und steht kurz vor dem Abschluss.  Ein sehr hoher Beitrag zur Strategieabdeckung ist vorhanden.  Die Verwertbarkeit für Folgeprojekte ist sehr hoch, weil der Kunde mögliche Folgeprojekte schon in Aussicht stellt.  Es existieren sehr viele Lernchancen.  Es gibt eine erhebliche Zunahme an Know-how in der Branche dieses Kunden.  Das Projekt enthält nahezu keine Routinearbeit. In dieser Form wurden alle aktuellen Projekte von den Projektmanagern eingeschätzt und an die fünfteilige Skala angepasst (siehe Tabelle 1).  Berechnung des Nutzens des Ist-Projektportfolios: Bei der Berechnung des Nutzens des Ist-Projektportfolios kommt es zu einer Aggregation der Nutzen aller aktuellen Projekte. Von den 17 aktuellen Projekten, die das Ist-Projektportfolio darstellen, sind zehn in Durchführung, in fünf Projekten existiert eine Diskontinuität (Projektstörung) und zwei sind in einer Krise. In der Spalte „Qualitativer Nutzen“ der Tabelle 1 finden sich die aufgrund der abweichenden Skalierung veränderten Einschätzungen des Nutzens der Projekte. Grundlage ist die von den ProjektmanagerInnen intern durchgeführte Nutzenbewertung. Der Nutzen des Projektportfolios ergibt sich durch Summenbildung mit der Formel: Nutzen des Ist-Projektportfolios = Σ Nutzen aller Projekte i Analyse des Risikos des Ist-Projektportfolios Die Analyse des Risikos teilt sich auf in die Analyse des Risikos der aktuellen Projekte sowie die Analyse der Korrelationen und die Berechnung des Risikos des Ist- Projektportfolios.  Analyse des Risikos der aktuellen Projekte: Anhand des Projekts AT PUB M2 wird die Analyse des Risikos zur Veranschaulichung dargestellt (Tabelle 2):  Technischer Risikoaspekt: wurde als „hoch“ eingestuft, weil in der Abschlussphase in einem Standardprodukt der Basissoftware mögliche Abweichungen von den spezifizierten existieren.  Wirtschaftlicher Risikoaspekt: wurde als „klein“ eingestuft, weil ein gut ausgehandelter Vertrag existiert, der zusätzliche Kundenwünsche berücksichtigt, und vier von sechs Teilzahlungen bereits vorliegen.  Sozialer Risikoaspekt: wurde als „gering“ eingestuft, weil sehr gute Kundenbeziehungen etabliert sind und ein hohes Vertrauen in die Projektleitung besteht. Die qualitative Ausprägung reicht wie bei der Nutzenbewertung von gering über klein, mittel, hoch bis sehr hoch. Die Werte in der Spalte „Risiko“ ergeben sich aus den quantifizierten Wertebereichen, die hinter den qualitativen Ausprägungen liegen, und entsprechen der Varianz. Die einzelnen Risikoaspekte sind für dieses Projekt gleich gewichtet. Ein Aufsummieren der einzelnen Risiken der unterschiedlichen Risikoaspekte ergibt das Gesamtrisiko des Projekts. Dabei werden noch keine Korrelationen berücksichtigt. ������������� ����������������������������������� �������������������������������������������������� ����������������� Lehrgang in Projektmanagement, um selbstständig Projekte planen, koordinieren, überwachen und steuern zu können. - Grundlagen - Methoden - Organisation - Sozialkompetenz ������ 14 Tage (jeweils freitags und samstags) ������� 04.09.04 in Berlin 11.09.04 in Frankfurt 11.09.04 in München 18.09.04 in Kaiserslautern 18.09.04 in Köln ��������������������������� Thomas Bender, Tel. (02 21) 806-34 37 E-Mail: thomas.bender@de.tuv.com Joachim Schenk, Tel. (06 31) 35 45-157 E-Mail: joachim.schenk@de.tuv.com �������������������������������� ��� ��������������� ��������������������� Anzeige Detaillierte Risikoanalyse für Projektportfolio Projekt ATPUB M2 Risikoaspekt Qualitative Ausprägung Risiko Gewichtung Risiko · Gewichtung (ger) Technisch Hoch 108 0,33 36 Wirtschaftlich Klein 14 0,34 4,7 Sozial Gering 1 0,3 0,3 Gesamtrisiko des Projekts 41 Tabelle 2: Beispiel zur detaillierten Analyse des Risikos des Projekts AT PUB M2 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 28 WISSEN Korrelation zwischen aktuellen Projekten Aktuelle Projekte ATPUB BM2 B ATPUB M3 B ATPUB LR1 D ATPUB BM2 ATPUB LR2 ATPUB M4 B ATPUB LR1 B ATPUB BM1 ATPUB M4 ATPUB M3 ATPUB M2 Aktuelle Projekte ATPUB M1 ATPUB M2 ρ ρ ATPUB LR1 ρ ∆ ρ ρ ρ ATPUB M3 ρ ρ ρ ATPUB M4 ρ ρ ρ ATPUB LR1 B ρ ρ ATPUB M4 B ρ ATPUB LR1 C σ θ Legende: stark negativ (- 0,75) θ, stark mindernd etwas positiv (+ 0,25) , leicht erhöht negativ (- 0,5) σ, - mindernd positiv (+ 0,5) ρ, erhöht etwas negativ (- 0,25) ∆, - leicht mindernd stark positiv (+ 0,75) π, verstärkend keine 0 keine Tabelle 3: Qualitative Korrelationen zwischen allen aktuellen Projekten Projekt i Risiko i Projekt j Risiko j Korrelation Kovarianz ATPUB M3 66 ATPUB M1 16 0,25 8,2 ATPUB M2 41 ATPUB M1 16 0,25 6,4 ATPUB LR1 35 ATPUB LR2 66 - 0,25 - 12 ATPUB LR1 35 ATPUB M4 20 0,5 13,2 ATPUB LR1 35 ATPUB LR1B 14 0,5 11,1 ATPUB LR1 35 ATPUB M4B 20 0,5 13,2 ATPUB LR1 35 ATPUB LR1D 130 0,5 33,7 ATPUB M4 20 ATPUB LR1B 14 0,5 8,4 ATPUB M4 20 ATPUB M4B 20 0,5 10 ATPUB M4 20 ATPUB LR1D 130 0,5 25,5 ATPUB LR1B 14 ATPUB M4B 20 0,5 8,4 ATPUB LR1B 14 ATPUB LR1D 130 0,5 21,3 ATPUB M4B 20 ATPUB LR1D 130 0,5 25,5 ATPUB M3 66 ATPUB M2 41 0,5 26,0 ATPUB M3 66 ATPUB M3B 130 0,5 46,3 ATPUB M3 66 ATPUB M2B 56 0,5 30,4 ATPUB M2 41 ATPUB M3B 130 0,5 36,5 ATPUB M2 41 ATPUB M2B 56 0,5 24,0 ATPUB LR1C 87 ATPUB LR1D 130 - 0,75 - 79,8 ATPUB LR1C 87 ATPUB M3B 130 - 0,5 - 53,2 Summe der Korrelationen aller aktuellen Projekte 203,1 Tabelle 4: Quantifizierte Korrelationen aller aktuellen Projekte aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 29 Analoge Analysen wurden für alle aktuellen Projekte durchgeführt (siehe Tabelle 5).  Analyse der Korrelationen des Ist-Projektportfolios: Es wurden die Stärke und Richtung der Korrelationen mittels Teil C des Fragebogens festgestellt. Tabelle 3 enthält alle festgestellten Korrelationen zwischen allen aktuellen Projekten. Die Einschätzung erfolgte aufgrund der Tabelle 4 und wurde mit allen Projektmanagern gemeinsam durchgeführt. Anhand zweier Beispiele soll die Analyse der Korrelationen näher betrachtet werden. Negative Korrelation zwischen AT- PUB LR1 und ATPUB LR2: Beide Projekte sind zu einem Großteil fremdfinanziert. Die Finanzierungsformen unterscheiden sich grundlegend und korrelieren aufgrund der Kapitalmarktsituation negativ. Die Stärke der Korrelation wurde mit „leicht mindernd“ (- 0,25) angenommen und hat daher eine risikoreduzierende Funktion. Positive Korrelation zwischen ATPUB LR1 und ATPUB LR1D: Beide Projekte haben denselben Projektmanager SC. Eine Korrelation im sozialen Risikoaspekt existiert. Die Stärke der Korrelation wurde als „erhöht“ (+0,5) eingestuft. Ein möglicher Ausfall des Projektmanagers führt zu Verzögerungen im anderen Projekt und hat daher eine risikoverstärkende Funktion.  Berechnung des Risikos des Ist-Projektportfolios: Die Tabelle 5 listet alle siebzehn aktuellen Projekte des Ist-Projektportfolios auf. In der Spalte „Qualitatives Risiko“ stehen die von den Projektmanagern angenommenen Ausprägungen für die negativen Zielabweichungen in einem Wertebereich von gering bis sehr hoch. Das Risiko des Ist-Projektportfolios mit Berücksichtigung von Korrelationen wurde nach folgender Formel berechnet: Risiko des Ist-Projektportfolios = Σ Σ √ Risiko i · √ Ri- Nr Projektname Start Ende PM Status Qualitatives Risiko Risiko Techn. Wirtsch. Sozial 1 ATPUB M1 08/ 2000 04/ 2003 A M in Durchführung mittel gering gering 16 2 ATPUB M1B 01/ 2002 02/ 2004 S C in Durchführung klein klein mittel 24 3 ATPUB M2 12/ 1999 12/ 2002 G W in Durchführung hoch klein gering 41 4 ATPUB LR1 11/ 2000 02/ 2003 S C Diskont. mittel mittel klein 35 5 ATPUB M3 09/ 2001 01/ 2003 G W Diskont. hoch mittel mittel 66 6 ATPUB M4 11/ 2001 02/ 2003 S C in Durchführung mittel klein gering 20 7 ATPUB BM1 11/ 1999 05/ 2003 H S in Durchführung klein gering klein 5 8 ATPUB LR1 B 11/ 2001 02/ 2004 S C in Durchführung klein klein klein 14 9 ATPUB M4 B 07/ 2002 09/ 2003 S C in Durchführung mittel klein gering 20 10 ATPUB LR2 04/ 2002 12/ 2003 B J Diskont. mittel hoch mittel 66 11 ATPUB BM2 10/ 2000 01/ 2003 H H in Durchführung klein klein klein 14 12 ATPUB LR1 C 09/ 2002 12/ 2003 L R Diskont. mittel hoch hoch 87 13 ATPUB BM3 10/ 2001 03/ 2003 N C in Durchführung klein klein gering 10 14 ATPUB LR1 D 04/ 2002 01/ 2004 S C Krise mittel klein sehr hoch 130 15 ATPUB M3 B 06/ 2002 12/ 2003 G W Krise sehr hoch mittel klein 130 16 ATPUB BM2 B 08/ 2001 01/ 2004 H H in Durchführung klein mittel gering 20 17 ATPUB M2 B 09/ 2002 11/ 2003 G W Diskont. mittel klein hoch 56 Risiko des Ist-Projektportfolios ohne Korrelationen 754 Legende: PM: Projektmanager (anonymisiert) Status: in Durchführung, Diskontinuität oder Krise Risiko: Mittelwert aus den drei gleich gewichteten Risikoaspekten (technisch, wirtschaftlich und sozial), Wertebereich von 0-269 Tabelle 5: Detaillierte Analyse des Risikos aller aktuellen Projekte Ist-Projektportfolio Risiko Risiko des Ist-Projektportfolios ohne Korrelationen 754 Summe der Kovarianzen aller aktuellen Projekte (2 × 203) = 406 Risiko des Ist-Projektportfolios mit Korrelationen 1.160 Tabelle 6: Gesamtrisiko des Ist-Projektportfolios projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 30 WISSEN siko j · Korrelation ij für alle Projekte/ Programme i und Projekte/ Programme j analog zur Berechnung der Korrelationen der Risiken im Portfoliomodell nach Markowitz. Der Term in der Summenformel ist als Kovarianz definiert. Die Kovarianz ist ein Maß für den linearen Zusammenhang zwischen zwei Variablen. Die einzelnen Korrelationen wurden mit Hilfe der Kovarianzen zu den Risiken der einzelnen Projekte mit berücksichtigt. Die Kovarianzen wirkten aufgrund der Summenfunktion von Projekt i nach Projekt j und von Projekt j nach Projekt i. Somit ergab sich das Gesamtrisiko des Ist-Projektportfolios mit Berücksichtigung der festgestellten Korrelationen (siehe Tabelle 6). Obwohl einige negative Korrelationen existierten, überwogen trotzdem die positiven Korrelationen, d. h. Risiken verstärken sich. Es ergab sich dadurch eine Erhöhung des Gesamtrisikos des Ist-Projektportfolios. Nr. Projektname Start Ende PM Status Qualitativer Nutzen Nutzen 1 GPUB BM5 02/ 2003 12/ 2003 - - sehr hoch 90 2 GPUB BM4 01/ 2003 08/ 2004 - - hoch 70 3 GPUB BM3 B 03/ 2003 12/ 2004 - - sehr hoch 90 4 GPUB BM3 C 02/ 2003 11/ 2003 - - hoch 70 Tabelle 7: Analyse des Nutzens der geplanten Projekte Nr. Projektname Start Ende PM Status Qualitatives Risiko Risiko Techn. Wirtsch. Sozial 1 GPUB BM5 02/ 2003 12/ 2003 - - sehr hoch mittel klein 130 2 GPUB BM4 01/ 2003 08/ 2004 - - mittel sehr hoch klein 130 3 GPUB BM3 B 03/ 2003 12/ 2004 - - hoch hoch mittel 87 4 GPUB BM3 C 02/ 2003 11/ 2003 - - hoch hoch hoch 108 Tabelle 8: Analyse des Risikos der geplanten Projekte Projekt i Risiko i Projekt j Risiko j Korrelation Kovarianz GPUB BM5 130 ATPUB M4 20 - 0,5 - 25,5 GPUB BM3 C 108 ATPUB LR1B 14 0,75 29,2 GPUB BM5 130 ATPUB M3 66 - 0,75 - 69,7 GPUB BM5 130 ATPUB LR2 66 - 0,75 - 69,7 GPUB BM4 130 ATPUB LR1 35 0,5 33,7 GPUB BM4 130 ATPUB LR2 66 - 0,25 - 23,2 GPUB BM4 130 ATPUB M4 20 0,25 12,3 GPUB BM3 B 87 ATPUB M3 66 0,5 37,9 GPUB BM3 B 87 ATPUB LR2 66 - 0,25 - 19,0 GPUB BM3 C 108 ATPUB LR2 66 - 0,25 - 21,1 Tabelle 9: Quantifizierte Korrelationen zwischen aktuellen und geplanten Projekten Projektname PLAN-PROJEKTPORTFOLIOS (PPP) PPP A PPP B PPP C PPP D PPP E PPP F Ist-Projektportfolio GPUB BM5 GPUB BM4 GPUB BM3 B GPUB BM3 C Tabelle 10: Bestimmung alternativer Plan-Projektportfolios aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 31 Analyse alternativer Plan-Projektportfolios Die Analyse alternativer Plan-Projektportfolios beinhaltet die Bestimmung, die Berechnung sowie die Auswahl eines geeigneten Portfolios.  Bestimmung alternativer Plan-Projektportfolios: Um alternative Plan-Projektportfolios zu bestimmen, ist es notwendig, Analysen von Nutzen (Tabelle 7) und Risiko (Tabelle 8) der geplanten Projekte durchzuführen. Auch zwischen aktuellen und geplanten Projekten existierten vielfältige Zusammenhänge, Tabelle 9 listet alle zehn festgestellten Korrelationen zwischen aktuellen und geplanten Projekten auf. Beispielhaft sollen zwei Korrelationen näher angeführt werden:  Negative Korrelation zwischen GPUB BM5 und ATPUB M4: Diese beiden Projekte haben unterschiedliche Technologien in den Produktionsprozessen, werden jedoch in dieselben Produkte eingebaut und daher als „mindernd“ (- 0,5) eingeschätzt.  Positive Korrelation zwischen GPUB BM3 C und ATPUB LR1B: Diese beiden Projekte haben denselben Lieferanten der notwendigen Server-Technologie und sind deshalb extrem von den Lieferzeiten abhängig und wurden als „verstärkend“ (+ 0,75) eingestuft. Aufgrund der aktuellen Projekte und der Anzahl von geplanten Projekten existierten insgesamt 15 alternative Plan-Projektportfolios. Sie bestanden aus dem Ist-Projektportfolio und alternativen Kombinationen geplanter Projekte. Folgende Annahmen wurden getroffen, um die Kombinationen zu reduzieren und die Betrachtungen einzuschränken:  Kein aktuelles Projekt wird abgebrochen,  von den geplanten Projekten ist das Projekt GPUB BM3 B auf alle Fälle durchzuführen,  es sind Kapazitäten für mindestens zwei geplante Projekte vorhanden,  alle vier geplanten Projekte sind mit den verfügbaren Ressourcen derzeit nicht realisierbar. Dadurch ergeben sich sechs alternative Kombinationen geplanter Projekte mit dem Ist-Projektportfolio (siehe Tabelle 10). Diese werden im Folgenden als Plan-Projektportfolios A, B, C, D, E und F bezeichnet (PPP A bis F). Die Plan- Projektportfolios beinhalteten das Ist-Projektportfolio.  Berechnung alternativer Plan-Projektportfolios: Mit Hilfe der quantifizierten Korrelationen war es möglich, unterschiedliche Plan-Projektportfolios zu betrachten und den jeweiligen Gesamtnutzen und das jeweilige Gesamtrisiko mit Berücksichtigung der Korrelationen zu berechnen. Dazu ist es notwendig, ein aggregiertes Bild von Nutzen und Risiko zu ermitteln. Die Gesamtnutzen der Plan-Projektportfolios ergaben sich durch Aufsummieren der einzelnen Nutzen der alternativen Projekte: Nutzen des Plan-Projektportfolios = Σ Nutzen der aktuellen und geplanten Projekte i für alle selektierten Projekte/ Programme i Die Gesamtrisikos der Plan-Projektportfolios ergaben sich durch Aufsummieren der einzelnen Risiken der Projekte unter Berücksichtigung der relevanten Korrelationen: Risiko des Plan-Projektportfolios = Σ Σ √ Risiko i · √ Risiko j · Korrelation ij für alle selektierten Projekte/ Programme i und Projekte/ Programme j . Entscheidung über die Struktur des zukünftigen Projektportfolios  Entscheidungsvorbereitung mit Hilfe von Elementen der Portfolio-Selektion: Die Fläche rechts unterhalb der effizienten Kurve aus Abb. 1 beinhaltet ungünstigere Nutzen-Risiko-Kombinationen alternativer Projektportfolios. Es existierten Plan-Projektportfolios, die bei gleichem Nutzen geringeres Risiko als andere aufweisen. Daher fielen PPP B, PPP C, PPP D und PPP F aus den weiteren Betrachtungen. PPP A und PPP E wurden als effiziente Plan-Projektportfolios identifiziert.  Entscheidung mit Hilfe von Risikopräferenzkurven: Aus diesen beiden Plan-Projektportfolios (PPP A und PPP E) wurde mit Hilfe der stark steigenden Risikopräferenzkurve vom Typ „risikoaversiv“ das optimale Plan-Projektportfolio gefunden, nämlich PPP A (siehe Abb. 1). Das optimale und somit zukünftige Plan-Projektportfolio besteht aus dem Ist-Projektportfolio und den Projekten GPUB BM5 und GPUB BM3 B. Die negativ korrelierenden Risiken zwischen GPUB BM5 und einigen Projekten aus dem Ist-Projektportfolio gaben den Ausschlag für dieses Plan-Projektportfolio und eine starke Reduktion des Gesamtrisikos. Die höher links liegende Risikopräferenzkurve entschied aufgrund der Einstellung der Entscheidungsträger zum Risiko für die Kombination PPP A. Alternativ können bei anderen Einstellungen zum Risiko andere effiziente Plan-Projektport- Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 32 WISSEN folios als optimal ermittelt werden. Grafisch ergibt sich das in der Abbildung gezeigte Bild. Reflexion der Risikoanalyse und Zusammenfassung Durch die Betrachtung von Nutzen und Risiko des gesamten Projektportfolios und alternativer Plan-Projektportfolios und die Möglichkeit der Reflexion in der Gruppe von elf Projektmanagern konnte ein gemeinsames Bild über den Status aller Projekte generiert werden. Es wurden qualitative Bewertungen mit Hilfe definierter Wertebereiche und Mittelwerte quantifiziert. Eine Entscheidung über eine mögliche neue Struktur des aktuellen Ist-Projektportfolios anhand einer Risikoanalyse, die auf optimalen Plan-Projektportfolios und einer individuellen Risikoneigung der Entscheidungsträger (Risikopräferenzkurve) basiert, ist getroffen worden. Die Nutzenanalyse wurde aufgrund vorhandener Daten in das Schema der Risikoanalyse umgewandelt. Der Nutzen der Risikoanalyse lag einerseits in der Schaffung eines Verständnisses für die gemeinsame Betrachtung von positiven und negativen Zielabweichungen der einzelnen Projekte des Projektportfolios (positive Zielabweichungen dürfen nicht mit negativen Zielabweichungen aufgerechnet werden), andererseits in der Sensibilisierung gegenüber korrelierenden Risiken in Projekten, die von der Projektportfolio-Group gemanagt werden sollten. Als schwierig hat sich die gemeinsame Bewertung der Korrelationen herausgestellt. Neben dem theoretischen Input waren vor allem die Einschätzungen der Stärken der Korrelationen erklärungsbedürftig. Die Anzahl der Korrelationen war bereits sehr aufwändig zu koordinieren. (Zwanzig Korrelationen zwischen aktuellen Projekten und zehn Korrelationen zwischen aktuellen und geplanten Projekten ergaben dreißig [! ] zu betrachtende Korrelationen.) Aufgrund der positiv und negativ korrelierenden Risiken kam es zu einer Änderung des Gesamtrisikos der Plan- Projektportfolios. Durch die gewählte Methode der Risikoberechnung mit der Varianz als Risikomaß war es möglich, konkrete effiziente und ein optimales Plan- Projektportfolio zu generieren. Das Feststellen der Status der alternativen Projektportfolios und die Selektion aus einer definierten Menge von Plan-Projektportfolios wurden als sehr positiv und hilfreich empfunden. Aufgrund der Anonymisierung der Daten und des Unternehmens war es leider nicht möglich, eine offene Kommunikation über die im Nutzen impliziert berücksichtigten Strategien und Berechnungen zu erreichen. Wünschenswert wäre eine offene Kommunikation nicht nur die Risiken, sondern auch den Nutzen betreffend. Die verwendete Methode bezüglich der Analyse der Korrelationen zwischen zwei Projekten kann weiterentwickelt und verfeinert werden, erfüllt im jetzigen Stadium aber ihren primären Zweck. Die Anzahl der Korrelationen und der betrachteten Projekte ist in einem handhab- Legende: Effiziente Plan-Projektportfolios Ist-Projektportfolio Optimales Projektportfolio Einhüllende der effizienten Projekte Indifferente Risikopräferenzkurven Ist-Projektportfolio und Plan-Projektportfolios mit Berücksichtigung der Korrelationen aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 33 baren Rahmen zu halten. Interessant wäre eine Ausweitung der Betrachtung von korrelierenden Risiken auf mehr als zwei Projekte. Eine differenzierte Betrachtung der individuellen Risikoneigungen der Entscheidungsträger kann ebenfalls weiterentwickelt werden.  Literatur [1] Chicken, J.: Managing Risks and Decisions in Major Projects. London 1994 [2] Gutmannsthal-Krizanits, H.: Risikomanagement von Anlagenprojekten. Analyse, Gestaltung und Controlling aus Contractor-Sicht. Wiesbaden 1994 [3] Troßmann, E.: Investition, UTB für Wissenschaft, Uni Taschenbuch 2013. Stuttgart 1998 [4] Williams, T.: Management von komplexen Projekten. Projektrisiken durch quantitative Modellierungstechniken steuern. Weinheim 2003 [5] Artto, K.: Management of Project-oriented Organizations. Conceptual analysis. In: Artto, K.; Martinsuo, M.; Aalto, T.: Project Portfolio Management. Strategic Management through projects. 1st Edition, PMA Finland. Helsinki 2001, S. 5-23 [6] Aalto, T.: Strategies and Methods for Project Portfolio Management. In: Artto, K. et alii: a. a. O., S. 23-60 [7] Lehtonen, M.: Resource allocation and Project Portfoliomanagement in pharmaceutical R&D. In: Artto et alii: a. a. O., S. 107-140 [8] Cooper, R.; Edgett, S.; Kleinschmidt, E.: Portfolio management in new product development. Lessons from the leaders I. In: Research Technology Management 40/ 1997, S. 16-28 [9] Gareis, R.: Happy Projects. Luchterhand, Manz, Wien 2003 [10] Ghasemzadeh, F.; Archer, N.: An integrated framework for project portfolio decision. In: International Journal of Project Management 17/ 1998, S. 207-216 [11] Markowitz, H.: Portfolio Selection. In: Journal of Finance, 03/ 1952, S. 77-92 Schlagwörter Korrelationen, Portfoliotheorie, Programmmanagement, Projektportfoliomanagement, Risikomanagement, Systemtheorie Autor Dr. Franz Fischer, geb. 1962, ist seit 15 Jahren im Projektmanagement tätig. Er ist zertifizierter Projektmanager nach IPMA und als Spieltechniker bei CASAG in Wien beschäftigt. Er absolvierte das Studium der Betriebsinformatik an der TU-Wien und promovierte an der WU-Wien in Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Projektmanagement. Er arbeitete u. a. als Projektmanager und Coach bei Roland Gareis Consulting und hat Erfahrung in Organisationsentwicklungs-, Forschungs-, Tiefbau- und Straßenbauprojekten, aber auch in Veranstaltungs- und Marketingprojekten. Anschrift Bachgasse 4 A-3002 Purkersdorf E-Mail: f.fischer@aon.at Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 34 WISSEN Buchbesprechung Quality Function Deployment und Zielkostenmanagement Lämmle, G.: Möglichkeiten der Anwendung von Quality Function Deployment und Zielkostenmanagement am Beispiel von E-Business-Projekten. Der Andere Verlag, Osnabrück 2003, 292 S., ISBN 3-89959-134-8, 33,90 EUR N ahezu jedes Unternehmen in Deutschland hat bereits ein E-Business-Projekt durchgeführt. Die Erwartungen waren hoch gesteckt, doch in vielen Fällen musste nüchtern bilanziert werden, dass die Ziele nicht erreicht werden konnten oder gar das gesamte Projekt zu scheitern drohte. Zu den Faktoren des Scheiterns zählen u. a. unzureichende Strategien und technische Schwierigkeiten, häufig aber auch Verständnisprobleme zwischen Anwendern und Entwicklern. Auf Grundlage dieser Problembeschreibung prüft Lämmle die Möglichkeiten der Anwendung von Quality Function Deployment (QFD) und des Zielkostenmanagements für die Durchführung von E-Business-Projekten. Im Zentrum der Untersuchung steht der Versuch, zwei Methoden aus der Entwicklung physischer Güter an den Entwicklungsprozess für das immaterielle Gut „Software“ anzupassen und damit zu einer erfolgreichen Projektplanung beizutragen. Die Arbeit leistet im ersten Teil eine detaillierte Bestandsaufnahme zu aktuellen Problemen in E-Business- Projekten. Dem folgt eine ausführliche Beschreibung der Grundlagen und Anwendungen von QFD und dem Zielkostenmanagement vor dem Hintergrund der Planung von Softwareentwicklungen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden in einem siebenstufigen Vorgehensmodell verdichtet. Es stehen weniger dezidierte Abläufe im Zentrum der Betrachtung, sondern vielmehr eine Systematik für die Erhebung und Priorisierung von Anforderungen und Lösungsalternativen, um damit die Kommunikation zwischen Anwendern und Entwicklern zu fördern und zu erleichtern. Der Gedanke der Übertragung bereits vielfach bewährter Methoden auf neue Entwicklungsprojekte liegt zwar nahe und ist bestechend. Die Arbeit zeigt jedoch zahlreiche Fallstricke bei der Umsetzung dieses Methodentransfers. So können keine fertigen Lösungskonzepte geliefert werden. Die Ergebnisse deuten jedoch auf ein bisher nur wenig beachtetes Potenzial, das diese Methoden des Qualitätsmanagements in E-Business-Projekten haben können. Heinz Schelle, Oberau   Harold Kerzner: Projektmanagement - Fallstudien, 533 Seiten, Mitp-Verlag, April 2004, ISBN: 382661447X, EUR 36,00.  Bernd Hindel, Klaus Hörmann, Markus Müller u. a.: Basiswissen Software-Projektmanagement, 230 Seiten, Dpunkt Verlag, Juni 2004, ISBN: 3898642305, EUR 39,00.  Ernest Wallmüller: Risikomanagement für IT- und Software-Projekte, 228 Seiten, Hanser Fachbuchverlag, April 2004, ISBN: 3446224300, EUR 34,90.  Frank M. Clauß, Ralf Stein: Projektarbeiten IT- Berufe, 165 Seiten, Bildungsverlag E1ns, Mai 2004, ISBN: 3427011488, EUR 15,00.  Petra Kneip: Projektmanagement. Eine systemtheoretische Analyse organisatorischer Stimmigkeit, 816 Seiten, Rimon Verlag, April 2004, ISBN: 3937620028, EUR 59,00.  Oskar Grün: Taming Giant Projects, 271 Seiten, in englischer Sprache, Springer Berlin, Mai 2004, ISBN: 3540214402, EUR 53,45.  Markus Gaulke: Risikomanagement in IT-Projekten, 210 Seiten, Oldenbourg, April 2004, ISBN: 3486275992, EUR 44,80  Andreas Preißner: Projektmanagement mit externen Mitarbeitern, 182 Seiten, Hanser Fachbuchverlag, April 2004, ISBN: 3446226648, EUR 19,90.  Siegfried Streitz: IT-Projekte retten, 250 Seiten, Hanser Fachbuchverlag, Mai 2004, ISBN: 3446226272, EUR 29,90.  Eric Schott, Christophe Campana: Strategisches Projektmanagement, 230 Seiten, Springer Berlin, Juni 2004, ISBN: 3540209875, EUR 39,95 Quelle: Amazon.de, Stand 15. 6. 2004 PM-Neuerscheinungen aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 35 Buchbesprechung Troubleshooting im Projektmanagement Füting, U. C.: Troubleshooting im Projektmanagement. Überlastungen vermeiden, Risiken erkennen, Krisen bewältigen, Widerstand abfangen. Redline Wirtschaft, Ueberreuther, Frankfurt/ Wien 2003, 294 S. mit CD-ROM, ISBN 3-8323-1038-X, EUR 36,- D ie meisten Autoren schildern zunächst die beste aller möglichen Projektmanagement-Welten und geben dann nach und nach zu, dass diese Welt viele Mängel hat. Füting geht in seinem ungewöhnlichen Buch ganz anders vor. Er formuliert zu Beginn sein Programm so: „Wer einem Projektflop entgehen will, benötigt mehr als Know-how im Projektmanagement. Er muss auch wissen, welche Personen ein Projekt auf welche Weise zum Scheitern bringen können. Dieses Wissen … nenne ich Projekt-De-Management. Ich habe dieses Wissen in Projekten erworben, die ich selbst in den Sand gesetzt habe.“ Er versteht sein Buch einmal als „Helfer in einer akuten Problemsituation“ und zum anderen als „Vorbereitung auf ein umstrittenes Projekt“. Das Werk könnte man dann auch ein sehr ernsthaftes und trotzdem vergnügliches Buch über angewandtes Stakeholdermanagement oder Projektpathologien nennen. Der Aufbau ist sehr klar, das gewählte Gliederungsprinzip konsequent durchgehalten: Zunächst kommt die Diagnose in kurzer Form, dann eine ausführliche Fallgeschichte dazu und schließlich sozusagen das Gegengift. Einige Beispiele für die Kurzdiagnosen:  Die Projektziele bleiben unscharf.  Zusatzanforderungen belasten das Projekt.  Risiken werden ignoriert oder verharmlost.  Versprochene Ressourcen werden nicht geliefert.  Informationen werden zurückgehalten.  Konflikte und Krisen werden geheim gehalten.  Probleme werden auf die lange Bank geschoben.  Das Budget ist aus „politischen Gründen“ zu niedrig. Für jede dieser Klagen, die erfahrenen Projektleitern nur zu bekannt vorkommen werden, wird dann eine entsprechende, alles andere als konstruierte Fallstudie aus dem Projektalltag geboten. Man ertappt sich immer wieder dabei, wie man zustimmend nickt und Assoziationen mit eigenen Erfahrungen hat. Der didaktische Effekt dieser Geschichten dürfte auch bei Anfängern hervorragend sein. Für Seminare könnte man ihn möglicherweise sogar noch dadurch steigern, dass man die Analysen, die Füting eingestreut hat, entfernt. Der Übende muss dann die Diagnose selbst stellen. Das Buch wäre schon verdienstvoll genug, hätte sich sein Verfasser mit den Fallbeispielen begnügt. Das hat er aber, wie schon kurz erwähnt, nicht getan. Jeder Diagnose folgt auch eine Therapie. Ob Ratschläge für Zielformulierungen oder die Gestaltung von Projektbesprechungen, ob Formularbeispiele für Änderungsanträge, Empfehlungen für Risikoworkshops oder Checklisten für eine Projektinformationsplattform, der Leser ist immer gut beraten, wenn er sich davon inspirieren lässt. Ganz nebenbei entsteht so ein überaus lebensnahes Lehrbuch des Projektmanagements. Alles in allem ein sehr empfehlenswertes, didaktisch sehr gut gemachtes Werk, das ganz neue Wege geht. Nicht nur der Anfänger, der noch wenig von den menschlichen Abgründen in Projekten ahnt, sondern auch der Profi, dem nichts Menschliches mehr fremd ist, wird davon profitieren. Wer das Buch gelesen hat - man kann es wegen seines hohen Unterhaltungswerts auch am Strand oder an einem verregneten Wochenende tun -, bei dem werden sich Projektboykotteure in Zukunft etwas schwerer tun. Heinz Schelle, Oberau  ���������������������������� ���������������������������� �������������������������� ������������ ������������������������ ����������������������� ������������������������ ������������� ���������������������� �������� � ���������� ����������� ������������� Emotionen in Projekten, Programmen und in projektorientierten Organisationen Emotionale Intelligenz als Erfolgsfaktor in Projekten und Programmen Definition, Entwicklung und Beurteilung von emotionaler Intelligenz von Projekt- und Programmmanagern und von Projektteams 24. - 27. November 2004 projektmanagement tage ���������� ��������� �������������������������������� ���������� � �������������������� � ��������������������� � ���������������� Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 36 WISSEN PM-Software: Projectplace.de Projektteams webbasiert koordinieren Mey Mark Meyer Die Koordination innerhalb eines Projektteams ist kompliziert genug: Die Teammitglieder müssen über die Planung informiert sein, Aufgaben und Termine sind abzustimmen, wichtige Dokumente sollen rasch und übersichtlich in den unterschiedlichen Versionsständen zur Verfügung stehen. Die Projektleitung benötigt zudem im Projektverlauf aktuelle Rückmeldungen als Grundlage für ihr Handeln. Besonders bei verteilten Projektteams bietet sich hier entsprechende Softwareunterstützung an. Wenn die Projektbeteiligten dann auch noch aus unterschiedlichen Unternehmen ohne einheitliche IT-Infrastruktur stammen, lohnt sich ein Blick auf eine webbasierte Komplettlösung wie Projectplace. P rojectplace bietet als Internetdienst eine browserbasierte Projektumgebung zur Termin- und Ressourcenplanung, Zeiterfassung sowie Kontakt- und Dokumentenverwaltung. E-Mail-Funktionen und private Kalender für die Teammitglieder ergänzen das Produkt. Projectplace übernimmt dabei das Hosting - also den Betrieb der Anwendung - auf seinen Servern. Der Anwender benötigt nur einen aktuellen Webbrowser mit aktiviertem JavaScript, um damit auf den ihm zugeteilten Speicherplatz via Internet zugreifen zu können. Eine optional direkt von der WebSite aus installierbare ActiveX-Komponente für den Internet Explorer ermöglicht einen deutlichen Komfortgewinn im täglichen Umgang mit dem Dienst. Projektwerkzeuge Innerhalb der Oberfläche von Projectplace findet der Projektadministrator zehn Werkzeuge, die er seinen Teammitgliedern zur Verfügung stellen kann: Dokumentenarchiv, Dokumentvorlagen, ein Diskussionsforum, den Projektkalender, den Posteingang mit einer Aufgabenverwaltung, das Modul „Planung & Nachfassen“, die Kontaktverwaltung, regelmäßige Ergebnisberichte sowie die Mitglieder-Administration und einen Papierkorb. Neben der generellen Entscheidung für oder gegen eine Verwendung dieser Werkzeuge im Projekt ist die individuelle Vergabe von Zugriffsrechten auf Nutzer- oder Gruppen-Ebene möglich. Hinter dem Werkzeug „Planung & Nachfassen“ (siehe Abbildung) verbirgt sich das komplette Ablauf-, Termin- und Ressourcenmanagement von Projectplace einschließlich der Zeiterfassung. Der in einer Baumstruktur in tabellarischer Form editierbare Projektplan kann alternativ als vernetztes Balkendiagramm angezeigt werden. Während die Änderungsmöglichkeiten für kleinere Projekte ausreichen, wird bereits bei mittleren Projekten der Import vorhandener Projektpläne erforderlich werden. Hier bietet Projectplace die Möglichkeit, Pläne aus MS-Project zu importieren. Die einmal in Projectplace gelandeten Daten gibt die Software jedoch nicht wieder her: Wer also den Projektplan online ändert, muss diese Änderungen bei Bedarf in seinem Desktop-Programm manuell mitführen, der Export in MS-Project ist noch in Planung. Im Bereich Dokumentenmanagement bietet Projectplace einen durch individuelle Ordner frei strukturierbaren Ablagebereich. Unter Verwendung der optional Die in Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe „Software für das Projektmanagement“ und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Uni Bremen betriebene Website „www.PMsoftware.info“ ist mit der Version 2.0 gestartet. In neuem Design und mit erweiterter Funktionalität werden Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement geboten, darunter u. a. Literaturhinweise zum Thema PM-Software allgemein und zu speziellen Produkten. Eine Windows-Software ermöglicht es, individuelle Anforderungskataloge zur Auswertung mittels Nutzwertanalyse zusammenzustellen. Berater auf dem Gebiet der Einführung von PM- Software haben die Möglichkeit, sich in das im Herbst hinzukommende Beraterverzeichnis eintragen zu lassen (für Mitglieder der GPM kostenlos). Neustart von www.PM-Software.Info aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 37 installierbaren ActiveX-Komponente können Dokumente und Ordner per Drag-and-Drop zwischen dem eigenen PC und Projectplace übertragen werden. Zusatzfunktionen wie die Versionierung, das zeitweilige Sperren oder die Signatur von Dokumenten ergänzen den Funktionsbereich. In engem Zusammenhang mit diesem Werkzeug stehen die Dokumentvorlagen, welche die Vereinheitlichung der Projektunterlagen unterstützen. Die durch dieses Werkzeug gebotene Möglichkeit, unabhängig vom eigenen Arbeitsplatz jederzeit auf Dokumente zugreifen und diese mit Projektpartnern austauschen zu können, dürfte das Tool auch dann noch interessant machen, wenn auf die Ablauf- und Terminmanagementfunktionen verzichtet wird. Die Kalenderfunktionalität ermöglicht die Verwaltung projektspezifischer Termine - zu neuen Terminen lassen sich Teammitglieder einladen, die ihre Teilnahme dann ebenfalls via Projectplace zu- oder absagen können. Über „Kontakte“ steht eine zentrale Projekt-Kontaktliste zur Verfügung, deren Einträge gruppiert und klassifiziert werden können. Um die Daten nicht redundant pflegen zu müssen, bietet sich der Import dieser Daten via Textdatei im Outlook-Format an. „Posteingang & Issues“ ermöglicht den Zugriff auf die an das Projekt gesendeten E-Mails. Jedem Projekt steht dabei eine eigene, von den Adressen der Mitglieder unabhängige E-Mail-Adresse zur Verfügung. Eingehende Mails lassen sich direkt in Projectplace bearbeiten. Ebenso wie direkt in Projectplace erstellte Issues können sie einem Verantwortlichen zugewiesen, mit Bearbeitungsstatus, Priorität und Fertigstellungsdatum versehen und kommentiert werden. Bis zur „Erledigt“-Meldung werden die Änderungen und Kommentare vom Die tabellarische Darstellung im Projektstrukturplan mit Hinweisen auf Status, Bearbeiter, Priorität und Termine ��������������������������� web based Project Management Sie führen multilokale Projekte? Sie wollen keine Investitionen in Tools tätigen? Sie sind unter Zeitdruck? Sie erwarten umfassenden Support? HISC AG Projektmanagement, CH-8733 Eschenbach Tel. +41 (0)55 286 46 66 Fax -60 www.hisc.ch www.pmportal.biz Breite Projektmanagement Abdeckung (gemäss IPMA / PMI) Meetings, Test - und Change Management, Planung, Kosten Controlling, Offene Punkte / Pendenzen, Arbeitsaufträge, Referenzmodelle, Dokumente, Effizientes und bewährtes Projektverfahren ������������������� ������������������������� ������� ������� �������� ����� �������� �������� Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 38 WISSEN System minutiös protokolliert. Bei der Vielzahl kleinerer Aufgaben, die in einem Projekt zu organisieren sind, bietet diese Funktion eine wertvolle Hilfe, um Aufgaben delegieren zu können und die Erledigung nicht aus den Augen zu verlieren. Die Antwort auf die Frage „Was ist eigentlich aus den Anträgen für die Straßensperrung während des Kranaufbaus geworden? “ muss nach dem Urlaub nicht mehr in einem Berg von E-Mails recherchiert werden. Projectplace registriert seine Anwender projektunabhängig - der Projektleiter lädt die Projektmitglieder zur Teilnahme an „seinem“ Projekt ein, die dann (hoffentlich) dieser Bitte nachkommen. Neben den Werkzeugen für die einzelnen Projekte steht jedem Teammitglied ein privater Bereich zur Verfügung, in dem Dokumente, Termine, Adressen und Aufgaben getrennt von Projektdaten verwaltet werden können. Auf diese Weise können beispielsweise Vorentwürfe zunächst privat vorbereitet und später in die Dokumentenablage eines Projekts verschoben werden. Einträge aus den Projektkalendern erscheinen parallel in den privaten Kalendern der betroffenen Mitarbeiter. Leider lässt sich von hier aus nicht ohne weiteres erkennen, zu welchem Projekt der Kalendereintrag gehört. Damit die Teammitglieder aktuelle Änderungen nicht verpassen, informieren die Ergebnisberichte wahlweise täglich und/ oder wöchentlich über geänderte Projektpläne, neue oder modifizierte Dokumente und andere Änderungen. Insbesondere die an alle Projektbeteiligten versendeten Mitteilungen über im Verzug befindliche Arbeitspakete können bei den Verantwortlichen mitunter Wunder wirken. Nach dem Login weisen kleine rote Fähnchen auf neue und geänderte Objekte hin. Daten außer Haus Ein oft nachgefragter Aspekt bei der Nutzung von Online-Diensten und Application Service Providing ist die Sicherheit der Projektdaten. Projectplace bietet die in diesem Zusammenhang übliche 128-bit-SSL-Verschlüsselung für die Datenübertragung zwischen den Servern und den PCs der Projektmitarbeiter. Auch die auf den Servern gespeicherten Daten werden verschlüsselt gespeichert, so dass diese selbst im Fall eines Systemeinbruchs nicht offen liegen. Der Projektadministrator kann zwar Mindestanforderungen an die Passworte der Mitglieder stellen, ein regelmäßiges Ändern der Passworte lässt sich jedoch nicht erzwingen. Insgesamt jedoch dürfte die Datensicherheit dieser professionell administrierten Lösung diejenige vieler selbst gewarteter Server, insbesondere im Bereich kleinerer Mittelständler, um ein Vielfaches übersteigen. Das „Bauchgrummeln“ bei der Auslagerung der eigenen Projektdaten ist damit sachlich gesehen zumeist unbegründet. Neben der Sicherheit spielt auch die Geschwindigkeit eine wesentliche Rolle: Webbasierte Anwendungen im Internet reagieren wegen der erforderlichen Übertragung der Daten naturgemäß langsamer als auf dem Desktop laufende Software. Während die Benutzung über eine Breitband-Anbindung noch recht flüssig lief, wurde der Test mit Notebook und Handy via GPRS dann doch ein wenig zur Geduldsprobe. Um unterwegs gelegentlich auf die Projektdaten zugreifen zu können, ist diese Variante ausreichend, für den „Dauerbetrieb“ sollte es aber schon eine DSL-Anbindung sein. Fazit Die Möglichkeit, den Dienst auf „Pay-per-Use“-Basis schon ab EUR 45,- pro Monat (drei Anwender) mieten zu können, sowie die entfallenden Kosten für eine eigene Infrastruktur erleichtern den Einstieg in diese Lösung: Auch ein kleineres, kurzes Pilotprojekt lässt sich auf diese Art einfach webbasiert koordinieren, zumal die Einarbeitung in die Software aufgrund einer einleuchtenden Benutzerführung und der immer nur einen Klick entfernten Online-Hilfefunktion leicht fällt. Ein 20-Tage-Testzugang bietet die Gelegenheit, die Software unverbindlich vorab zu testen. In verschiedenen GPM-Projekten (darunter „eGPM“, „IPA-NEMA“, Fachgruppen „Kritische Kette“ und „PM-Software“) haben Mitglieder bereits Erfahrungen mit der Anwendung sammeln können. Den Produktsteckbrief finden Sie auch dieses Mal wieder im Internet unter www.pm-software.info, ebenso wie Angaben zu einigen anderen Vergleichsprodukten. Kontakt: Projectplace GmbH, D-20355 Hamburg, E- Mail: info@projectplace.de, http: / / www.projectplace.de  + Einfache, intuitive Bedienung + Kein Installationsaufwand infolge ASP-Konzept + Dokumentenmanagement mit einfacher Handhabung (bei aktivierter ActiveX-Komponente) - Projektplanungsfunktion für umfangreichere Projektpläne etwas umständlich - Export von Daten (z. B. Ist- Stunden) nicht möglich - Fehlende Projektangabe in privaten Kalendern Stärken/ Schwächen Die Universität Osnabrück hat die zweite erweiterte und überarbeitete Auflage ihrer vergleichenden Marktstudie zu Projektmanagement-Software veröffentlicht. In der „Comparative Market Analysis of Project Management Systems“ werden nun mehr als 45 Produkte auf über 480 Seiten einer ausführlichen Analyse nach mehr als 100 funktionalen und nichtfunktionalen Kriterien unterzogen. Eine eingehende Darstellung des Untersuchungsmodells wurde bereits in projektMANAGEMENTaktuell Heft 4/ 2003, Seiten 35-39, veröffentlicht. Weitere Informationen und eine vollständige Auflistung aller untersuchten Produkte finden sich unter www.pm-studie.de. Neue Auflage der Osnabrücker Benchmarking-Studie zu Projektmanagement-Software aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 39 KARRIERE I mmer mehr Menschen arbeiten dauerhaft in Projekten. Projektarbeit wird als eine Arbeitsform der Zukunft diskutiert (vgl. z. B. [11]). Projektarbeit bedeutet, dass die Mitarbeiter einer Organisation dauerhaft den größten Teil ihrer Arbeitskraft für zeitlich befristete, neuartige, zieloffene Aufgaben verwenden. Beispiele hierfür sind mehrjährige Fahrzeugentwicklungsprojekte in der Automobilindustrie oder große Softwareentwicklungsprojekte in der IT-Branche, in denen bis zu mehrere hundert bis tausend Mitarbeiter involviert sind. Ökonomische Hauptargumente für eine solche Form der Arbeitsorganisation sind zum einen eine erhöhte Flexibilität einer Organisation (Projektressourcen lassen sich leichter als Funktionsressourcen administrieren), zum anderen eine größere Wertschöpfung durch die Fokussierung auf kundenrelevante Arbeitsprozesse (z. B. die Entwicklung und Herstellung eines kostengünstigen, qualitativ hochwertigen, für viele Kunden attraktiven Fahrzeugs der Marke X bis zum Markteintrittszeitpunkt Y). Gesundheitsrelevante Aspekte für die beteiligten Projektmitarbeiter werden in diesem Zusammenhang eher selten diskutiert. In diesem Beitrag soll daher der Versuch unternommen werden, Projektarbeit hinsichtlich ihres gesundheitsförderlichen bzw. gesundheitsschädigenden Potenzials für die Mitarbeiter zu analysieren. Die Hauptmotivation für eine genauere Beschäftigung mit diesem Thema liegt darin, dass die gängigen Bewertungsmodelle für Arbeits- und Gesundheitsschutz in industriellen Betrieben für diese und ähnliche Arbeitsformen kaum Verwendung finden. Wenn aber die Behauptung stimmt, dass immer mehr Menschen dauerhaft in Projekten arbeiten werden, erscheint es umso wichtiger, sich auch mit den gesundheitsrelevanten Aspekten der Projektarbeit auseinander zu setzen. Als eine Facette gesundheitsgerechter Arbeitsgestaltung wird hier der Aspekt „Psychischer Stress“ herausgegriffen. Ein Grund hierfür ist die durch Beobachtung begründete Vermutung, dass stressbezogene befindens- und leistungsbeeinträchtigende Symptome (z. B. Ein- und Durchschlafprobleme, gesteigerte Reizbarkeit, Unkonzentriertheit, Bluthochdruck, Kopfschmerzen, Herz-/ Kreislauferkrankungen etc.) bei Mitarbeitern, die dauerhaft in Projekten eingesetzt sind, relativ häufig auftreten. Projektarbeit gilt gemeinhin als „stressig“. Eine tiefer gehende Analyse der Wirkzusammenhänge zwischen objektiven Merkmalen von Projektarbeit einerseits und stressbezogenen Gesundheitsbeeinträchtigungen andererseits erscheint daher notwendig und sinnvoll. Dafür ist es notwendig, in einem ersten Schritt Projektarbeit als eine eigenständige Form der Arbeitsorganisation zu definieren und von anderen Arbeitsformen abzugrenzen. Im zweiten Schritt werden dann einige wichtige, in der Vergangenheit bewährte, arbeitspsychologische Konzepte mit Relevanz für eine gesundheitsgerechte Gestaltung von Arbeit in die Diskussion eingeführt und so genau, wie dies in diesem beschränkten Rahmen möglich ist, erläutert. Ein zentrales Konstrukt hierbei ist die logische Unterscheidung zwischen „psychischen Anforderungen“ einerseits und „psychischen Belastungen“ andererseits (vgl. [12]). In der Synthese dieser beiden Themen resultieren einige wichtige Schlussfolgerungen für eine gesundheitsgerechte Gestaltung von Projektarbeit. Zu diesem Zweck werden einige kennzeichnende Eigenschaften von Projektarbeit hinsichtlich ihrer Relevanz für „psychische Anforderungen“ bzw. „psychische Belastungen“ für die Projektmitarbeiter erläutert und diskutiert. Im Ausblick werden Überlegungen darüber angestellt, welche Bedeutung ein Konzept „Stress in der Projektarbeit“ für die weitere Forschung und die Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement haben könnte. Stress im Projekt? Psychische Anforderungen und Belastungen für Projektmanager und -mitarbeiter Manfred Mühlfelder Stress im Projekt ist ein ernst zu nehmendes Thema für jeden Projektmanager und -mitarbeiter. Es ist die originäre Aufgabe und Verpflichtung jedes Projektleiters, dafür zu sorgen, dass sowohl er selbst als auch seine Mitarbeiter unter gesundheitsgerechten Bedingungen arbeiten, gesund sind und dies auch bleiben. Der Zusammenhang zwischen psychischen Belastungen einerseits und stressbedingten Erkrankungen andererseits ist empirisch belegt. Daher sollte es zum Grundwissen eines Projektleiters gehören, solche Belastungen seiner Mitarbeiter zu erkennen und diese im Rahmen seiner Möglichkeiten zu verringern. Die Projektarbeit beinhaltet aber auch viele Anforderungen, die sich in positiver Weise auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken können. Auch dieser Zusammenhang sollte einem Projektleiter bekannt sein, um seine Projektteam-Mitglieder entsprechend on-the-job zu entwickeln und zu fördern. projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 40 KARRIERE Arbeit in Projekten: Eine eigenständige Form der modernen Arbeitsorganisation Es existiert eine beinahe unüberschaubare Anzahl von Fachbüchern zum Thema „Projektmanagement“ in den verschiedensten Facetten. Dennoch ist es für die weitere Argumentation notwendig, Projektarbeit als eine eigenständige Form der dauerhaften Arbeitsorganisation zu kennzeichnen und von anderen Arbeitsformen abzugrenzen. Zentrale Merkmale von Projekten sind: ([17], S. 81):  Innovative und komplexe Aufgabenstellung, d. h., das zu bearbeitende Thema (der Projektgegenstand) ist sowohl neuartig als auch vielschichtig. Die Handlungsschritte zur Erreichung der Projektziele sind vorab unklar und müssen erst mittels geeigneter Methoden geplant werden.  Konkrete Zielsetzung, d. h., Projekte haben einen abgegrenzten Zielkorridor (engl. „project scope“), der spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert (s-m-a-r-t) sein sollte.  Begrenzte zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen, d. h., jedes Projekt ist mit einem bestimmten Zeitkorridor, einer Projektmannschaft und einem Budget ausgestattet. Die Ressourcenbeschaffung und der geplante Ressourceneinsatz sind wesentliche Aufgaben des Projektmanagements.  Temporäre fach-, abteilungs- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit, d. h., Mitarbeiter mit unterschiedlichem fachlichen, qualifikatorischen und berufsbiografischen Hintergrund erarbeiten zusammen Lösungsmöglichkeiten und Prozesse zur Projektzielerreichung. Die Unterschiede im Fachwissen sind dabei oft notwendig, um die Komplexität der Aufgabe zu bewältigen. Damit einher gehen jedoch oft Kommunikationsschwierigkeiten aufgrund des unterschiedlichen Fachvokabulars und verschiedener Fachperspektiven. So weit ist also hinreichend definiert, was ein Projekt ist und was nicht (z. B. die wiederkehrende Erstellung eines Jahresfinanzabschlusses durch ein Steuerberaterteam). Für die folgende Argumentation ist es aber wichtig, zwischen „Projekten“ als Arbeitsgegenstand und „Projektarbeit“ als Arbeitsform zu unterscheiden. Letztere wird hier in der folgenden Weise in die Diskussion eingeführt: Projektarbeit ist eine Form der Arbeitsorganisation, die durch Neuartigkeit, Ziel-Offenheit und absehbare zeitliche Begrenztheit der Arbeitsaufgabe gekennzeichnet ist. Bei dieser Definition ist hervorzuheben, dass Projektarbeit an sich nicht zeitlich befristet und einmalig sein muss. Es ist denkbar (und zum Teil bereits z. B. im Multiprojektmanagement allgegenwärtig), dass Mitarbeiter Projektarbeit als eine permanente Form der Arbeitsorganisation in ihrem Unternehmen erleben. Die Projekte selbst, in denen sie mitarbeiten, sind zwar zeitlich, personell und finanziell terminiert, die Projektarbeit selbst ist aber überdauernd. Die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens wandelt sich dann zu einer „permanenten Projektorganisation“ (in Abgrenzung zur gegenwärtig noch weit verbreiteten „Matrixorganisation“, in der Projekt- und Linienarbeit parallel stattfindet (vgl. z. B. [1]). Dies bedeutet aber auch, dass sich diese Arbeitsform durch bestimmte objektive Merkmale und Bedingungen kennzeichnen lässt, die unabhängig von einem bestimmten Projekt oder einer Projektphase sind. Dies ist wichtig, um die gesundheitsrelevanten Merkmale, die hier im Weiteren betrachtet werden sollen, als eigenständige Qualität zu begreifen. Psychischer Stress ist also nach der hier vertretenen Auffassung nicht eine unerfreuliche Begleiterscheinung einer bestimmten Projektphase oder eines Projektzeitpunkts, sondern ein Phänomen, das in Verbindung mit einer bestimmten Merkmalsausprägung einer besonderen Arbeitsform betrachtet werden muss. Was sind aber die wesentlichen Unterschiede von Projektarbeit zu anderen Arbeitsformen, in denen ebenfalls in Teams gearbeitet wird und zeitlich, ressourcenmäßig und finanziell eng gesteckte Zielvorgaben erreicht werden müssen (z. B. Gruppenarbeit, Arbeit in Linienfunktionen, Arbeit in technischen oder administrativen Fachbereichen)? Projektarbeit ist gekennzeichnet von Neuartigkeit, Ziel-Offenheit und zeitlicher Begrenztheit der Arbeitsaufgabe Im Unterschied zu Aufgaben in Linienfunktionen ist es kennzeichnend für Projektarbeit, dass ein wesentlicher Anteil der Eingangsgrößen, Verrichtungen und Ergebnisse tatsächlich neuartig sind. Natürlich werden auch in Linienfunktionen neue Ergebnisse erarbeitet. Die dazu notwendigen Informationen, Arbeitsprozesse und zu erreichenden Ziele sind aber meist weitestgehend bekannt. Die Arbeitsschritte sind für Mitarbeiter mit der entsprechenden Berufserfahrung stark routinisiert und laufen in mehr oder minder genau definierten Arbeitsprozessen ab. Die Zielstellung ist größtenteils vorgegeben und klar. Anders in der Projektarbeit: Hier sind nur die wenigsten Arbeitsschritte von vornherein bekannt oder vorgegeben. Auch die Zielstellungen eines Projekts sind zu Beginn meist unklar und können sich im Projektverlauf dramatisch verändern. Bedingt durch die Einmaligkeit, Neuartigkeit, Ziel-Offenheit und zeitliche Begrenztheit jedes Projekts kann nur wenig auf standardisierte Prozeduren, Materialien und frühere Arbeitsergebnisse zurückgegriffen werden. Der Anteil an Routine-Tätigkeiten in der Projektarbeit ist sehr gering. Explorative, kreative und planerische Elemente sind hingegen häufiger und mehr als in anderen Arbeitsformen enthalten. Ähnlich ist es im Vergleich mit Gruppen- oder Teamarbeit in der industriellen Fertigung von Gütern (z. B. in der Automobilindustrie). Zwar mögen auch hier mehrere Personen in arbeitsteiliger Weise an einer kollektiven Leistungserbringung beteiligt sein. Aber dennoch ist der gemeinsame Produktionsauftrag durch die übergeordnete Betriebsorganisation genau vorgegeben. Die Tätigkeiten sind meist hoch routinisiert. Die Möglichkeiten für die Mitarbeiter zu eigener Planung von Arbeitsschritten sind eher gering. Es ist zum Teil sogar das ausgesprochene Ziel von Arbeitsgestaltern, Gruppenarbeit so weit zu standardisieren, dass keine komplexen Probleme von der Arbeitsgruppe selbst gelöst werden müssen. Dies wird vielmehr spezialisierten Projektgruppen als Aufgabe übertragen, die z. B. als Qualitätszirkel oder Werkstattzirkel agieren. Die arbeitspsychologische Stressforschung hat sich bisher kaum mit Projektarbeit als einer eigenständigen Araktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 41 beitsform auseinander gesetzt (vgl. z. B. [5], [16], [7], [18]). Erst in wenigen, meist aus dem skandinavischen Raum stammenden wissenschaftlichen Veröffentlichungen wird ein Zusammenhang zwischen den Arbeitsbedingungen im Projektmanagement und der Gesundheit und Motivation von Projektmanagern und -mitarbeitern hergestellt (vgl. [8], [4]). Die Frage, die an dieser Stelle aber von besonderer Bedeutung für die Bewertung von Projektarbeit ist, lautet daher: Ist Arbeit in Projekten im Vergleich mit anderen Arbeitsformen objektiv stressiger, weniger stressig, oder gibt es gar keinen Unterschied? Mit der Beantwortung dieser Frage sind weitreichende Konsequenzen für die Analyse, Bewertung und Gestaltung von Projektarbeit verbunden. So könnte z. B. bei einem objektiv höheren Stresspotenzial die Forderung nach Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes seitens der Projektmanager und ihrer Mitarbeiter begründet und z. B. mit Hilfe der betrieblichen Mitbestimmung eingefordert werden. Dafür ist es zunächst aber notwendig, einige grundlegende arbeitspsychologische Begriffe und Sachverhalte zum Thema „Stress am Arbeitsplatz“ einzuführen und zu erörtern. Ich beschränke mich hier auf ausgewählte Aspekte, die den gegenwärtigen Stand der arbeitspsychologischen Stressforschung gut wiedergeben. Für eine vergleichende Gegenüberstellung weiterer arbeitsbezogener Stressmodelle siehe Oesterreich [12, 13]. Stressrelevante Aspekte der (Projekt-)Arbeit „Stress am Arbeitsplatz“ ist ein mittlerweile sehr intensiv untersuchtes Gebiet in der Arbeitspsychologie (vgl. [19], [5], [6], [14]). Es fällt aber auf, dass die Arbeitswelt sich in den vergangenen Jahren stark verändert hat, ohne dass die Diskussion über stressrelevante Aspekte der Arbeitstätigkeit in gleicher Weise Schritt gehalten hätte. Im Rahmen der Forschungsinitiativen zur „Humanisierung der Arbeit“ zu Beginn der 1970er Jahre wurden mehrere arbeitspsychologische Konzepte und Verfahren zur Messung von stressbezogenen Tätigkeitsaspekten entwickelt. Einen Überblick gibt Dunckel [2] in seinem „Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren“. In dem vorliegenden Zusammenhang ist das „Instrument zur stressbezogenen Tätigkeitsanalyse“ (ISTA) [20] von besonderem Interesse. ISTA ist ein Verfahren zur Abschätzung von stressrelevanten Belastungsschwerpunkten einer bestimmten Arbeitstätigkeit. Im ISTA werden die folgenden „stressrelevanten Aspekte der Arbeit“ unterschieden und in getrennen Skalen und Indizes erhoben (Tabelle 1). Diese acht Skalen und Indizes des ISTA beschreiben die psychischen Anforderungen der Arbeitsaufgaben und die zur Verfügung stehenden psychischen Ressourcen. Je höher Arbeitskomplexität, Variabilität, Handlungsspielraum, Partizipation, Zeitspielraum, Kommunikationsmöglichkeiten und Kooperationserfordernisse einer bestimmten Arbeitstätigkeit sind, umso positiver wirkt sich dies auf das psychische Empfinden und Wohlbefinden desjenigen, der diese Tätigkeit ausführt, aus. Kontrolle über die Arbeitsbedingungen und Kommunikationsmöglichkeiten werden als psychische Ressourcen betrachtet. Die Skalen und Indizes 1 bis 8 beschreiben demnach positive Anforderungen und Ressourcen einer bestimmten Arbeitstätigkeit im Sinne einer gesundheits- und persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung. Die Skalen und Indizes 9 bis 16 beschreiben potenzielle Hindernisse und Überforderungen bei der Aufgabenerfüllung, d. h. objektive Sachverhalte, welche die Mitarbeiter bei der Ausführung ihrer Tätigkeit behindern und/ oder beständig überfordern, und zwar unabhängig von Persönlichkeitseigenschaften oder Dispositionen. Das diesen Skalen zugrunde liegende psychologische Konzept ist die Existenz von so genannten „Regulationshindernissen“: Ein Regulationshindernis ist eine Behinderung des Arbeitshandelns, auf die mit Zusatzaufwand (oder mit riskantem Handeln) reagiert werden muss, weil keine betrieblichen Ressourcen zum Umgang mit der Behinderung existieren. Die Notwendigkeit, mit Zusatzaufwand zu reagieren, ergibt sich aus den Bedingungen der Arbeitstätigkeit und nicht aus den Eigenarten der arbeitenden Personen. Es liegt nicht im Entscheidungsbereich der arbeitenden Personen, grundsätzliche Maßnahmen zur Beseitigung des Hindernisses zu treffen. ([15], S. 59) Skala/ Index Beschreibung 1. Arbeitskomplexität und Qualifikationserfordernisse (AK/ QU) Komplexität der Anforderungen, benötigte Ausbildungs- und Einarbeitungsdauer 2. Variabilität (VA) Verschiedenartigkeit der Anforderungen 3. Handlungsspielraum (HS) Entscheidungsmöglichkeiten über Vorgehensweisen und Reihenfolge der Arbeitsschritte 4. Partizipation (PA) Einfluss auf Urlaubspläne, Arbeitszeit, Investitionen und Anschaffungen 5. Zeitspielraum (ZS) Einfluss auf Zeiteinteilung bei der Arbeitsausführung 6. Kommunikationsmöglichkeiten (KOM) Möglichkeiten der Kontaktaufnahme mit Kollegen und anderen Gesprächspartnern 7. Kooperationserfordernisse (KER) Notwendigkeit gemeinsamer Entscheidungen und gegenseitiger Information 8. Kooperationsspielraum (KSP) Möglichkeit zur gegenseitigen Unterstützung, Einfluss auf die Auswahl von Kooperationspartnern Tabelle 1: Stressrelevante Aspekte der Arbeit: Skalen und Indizes des ISTA ([20], S. 182): Psychische Anforderungen und Ressourcen projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 42 KARRIERE Ebenso negativ sind psychische Überforderungen zu bewerten. Hoher Zeitdruck und andauernde hohe Konzentrationsanforderungen wirken auf Dauer als psychische Belastung, sofern sie dauerhaft mit einer bestimmten Tätigkeit verbunden sind und die Mitarbeiter keinen steuernden Einfluss auf diese Belastungen ausüben können. Je höher also eine bestimmte Tätigkeit auf den Skalen und Indizes 9 bis 16 eingeschätzt wird, d. h., je höher die psychischen Belastungen (Regulationshindernisse und Überforderungen) sind, umso größer ist die Gefahr von stressbedingten gesundheitsschädigenden Auswirkungen (vgl. z. B. [10], [9], [14]). Das ISTA beinhaltet darüber hinaus einige Skalen, die für industrielle Arbeitsplätze in der Fertigung und Montage Relevanz haben, hier aber von untergeordneter Bedeutung sind (z. B. einseitige körperliche Belastungen durch ergonomisch ungünstig gestaltete Maschinen, Werkzeuge oder Mobiliar). Das dem ISTA zugrunde liegende Konzept „Psychischer Stress am Arbeitsplatz“ ist deswegen für die vorliegende Fragestellung interessant, weil es sehr breitflächig verschiedene arbeitsbezogene Qualitäten und Stressoren beinhaltet. Die Operationalisierungen der verschiedenen Skalen und Indizes sind einerseits so generisch, dass sie für sehr unterschiedliche Tätigkeiten, so z. B. auch für Projektarbeit, verwendet werden können, andererseits so inhaltsvalide und testtheoretisch geprüft, dass sie zuverlässige und gültige Ergebnisse produzieren. Ein Einsatz des ISTA in stressbezogenen Arbeitsanalysen in Projekten erscheint daher als möglich und wünschenswert. Bisher stehen entsprechende empirische Studien allerdings leider noch aus, so dass die folgenden Ausführungen sich lediglich auf plausible Überlegungen stützen, die durch empirische Daten erst noch bestätigt bzw. widerlegt werden müssen. Spezifische psychische Anforderungen und Belastungen in der Projektarbeit Die These lautet: Eine dauerhafte Arbeit in Projekten stellt spezifische psychische Anforderungen und beinhaltet spezifische psychische Belastungen, und zwar zunächst unabhängig von der ausgeübten Funktion in der Projekthierarchie (Projektmanager, -mitarbeiter, -assistenz) und unabhängig von Persönlichkeitseigenschaften der konkreten Personen, welche die Projektarbeit ausüben. Im Folgenden wird versucht, die Skalen und Indizes des ISTA für die stressbezogene Analyse von Projektarbeit nutzbar zu machen, d. h., es wird versucht, Projektarbeit hinsichtlich verschiedener Ausprägungen auf den ISTA-Skalen zu beschreiben und diese Einordnungen argumentativ zu plausibilisieren. Dieses Vorgehen erscheint zunächst gerechtfertigt, solange es keine empirischen Studien gibt, die eine differenziertere Betrachtung ermöglichen. Professionelle Projektarbeit im industriellen Kontext lässt sich in folgender Weise charakterisieren:  Hohe Arbeitskomplexität und Qualifikationserfordernisse: Die Mitarbeit in Projekten erfordert hohe fachliche, methodische und soziale Kompetenzen. Die Arbeit ist sehr komplex und erfordert kontinuierlich Steuerungs- und Kontrollentscheidungen. Vergleiche hierzu auch die Beschreibung der zentralen Merkmale von Projekten bei Schiersmann und Thiel [17] weiter oben.  Hohe Variabilität: Projektarbeit beinhaltet relativ wenig Routinetätigkeiten. Das Tätigkeitsspektrum reicht von der Teilnahme an Spontan- und Regelmeetings über die Anfertigung und Präsentation von Projektreports bis hin zum kreativen Problemlösen in schwierigen Projektphasen. Auch die zu bearbeitenden Materialien und Informationen sind meist sehr unterschiedlich. Insgesamt ist die Variabilität der Aufgaben in der Projektarbeit eher groß.  Hohe Kommunikations- und Kooperationserfordernisse: Projektarbeit stellt im Allgemeinen hohe Anforderungen an die kommunikativen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten bezieht sich größtenteils, gerade zu Projektbeginn, auf Erarbeitung einer gemeinsamen Zielstellung und beinhaltet gemeinsame Überlegungen zur Entwicklung neuer Vorgehensweisen. Die Gründe für diese hohen Anforderungen liegen in der Neuartigkeit und Einmaligkeit des Projektauftrages begründet. Für die anderen anforderungsbezogenen ISTA-Skalen ist die Einordnung von Projektarbeit eher schwierig. Die Möglichkeiten zur Partizipation und die zur Verfügung stehenden Handlungs-, Zeit- und Kooperationsspielräu- Skala/ Index Beschreibung 9. Unsicherheit (UN) Unsicherheit über Anforderungen, Arbeitsergebnisse, Folgen von Entscheidungen und Handlungen 10. Arbeitsorganisatorische Probleme (AOP) Qualität von Unterlagen, Material, Einrichtung des Arbeitsplatzes, Zwickmühle Qualität/ Quantität 11. Arbeitsunterbrechungen (AUB) Unterbrechung durch Vorgesetzte, Kollegen, Eilaufträge etc. 12. Unfallgefährdung Gefährdung durch potenziell gefährliche Arbeitsbedingungen und -stoffe (z. B. Umgang mit toxischen Materialien) 13. Umgebungsbelastung (UGB) Lärm, ungünstige Beleuchtung, räumliche Enge, Zugluft etc. 14. Konzentrationsanforderungen (KON) Vigilanzanforderungen, Belastung des Kurzzeitgedächtnisses 15. Zeitdruck (ZD) Hohes Arbeitstempo/ -volumen 16. Kooperationsenge (KOP) Abhängigkeit von anderen (negative Aspekte der Kooperation) Tabelle 2: Stressrelevante Aspekte der Arbeit: Skalen und Indizes des ISTA ([20], S. 182): Psychische Belastungen aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 43 me sind wohl eher an die konkreten Rand- und Rahmenbedingungen eines bestimmten Projektes gebunden, als dass sie projektübergreifend gleichermaßen eingeschätzt werden können. Eine vertiefende Analyse am konkreten Projekt erscheint hier notwendig. Auf der Belastungsseite lässt sich Projektarbeit in folgender Weise charakterisieren:  Hohe Unsicherheit: Projektarbeit beinhaltet meist Umgang mit Unsicherheit. Aufgrund der Neuartigkeit und Zieloffenheit der Arbeitsaufgabe ist es oft unvermeidlich, dass Entscheidungen getroffen werden müssen, ohne dass ausreichende Informationen zur Verfügung stehen. Unklare und widersprüchliche Zielvorgaben und Anweisungen von übergeordneten Stellen (z. B. des Projektsteuerkreises oder der Unternehmensführung) sind häufig zu beobachten. Mit zunehmendem Projektfortschritt nimmt die Unsicherheit zwar eher ab, dennoch kann bis zum Projektende meist niemand mit Bestimmtheit sagen, ob ein bestimmtes Projekt erfolgreich ist oder nicht.  Hoher Zeitdruck: Arbeit in Projekten ist häufig mit Zeitdruck verbunden. Vor allem in kritischen Projektphasen, z. B. bei der Annäherung an erfolgskritische Meilensteine, sind Überstunden und hohe Arbeitsvolumina wahrscheinlich. Das Projektmanagement und die Projektauftraggeber interessieren in erster Linie die Erreichung der Projektziele und die Einhaltung des Zeitplans. Erst wenn deutlich wird, dass mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen die Projektziele nicht erreicht werden können, wird möglicherweise Zusatzkapazität geschaffen, allerdings meistens ohne Veränderung der Zeitschiene. Dies bedeutet, dass im Handlungsdreieck „Zeit-Kosten-Qualität“ der Parameter „Zeit“ am wenigsten gerne verändert wird. Hinzu kommt, dass Zeitdruck oft aufgrund verspäteter Managemententscheidungen in Projekten eintritt. Trotz Verzug in bestimmten Projektphasen werden dann spätere Termine oft nicht verschoben, z. B. der Serienproduktionsstart in einem Produktentwicklungsprojekt.  Hohe Kooperationsenge: Projektarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass die eigene Arbeitstätigkeit stark davon beeinflusst wird, wie schnell oder wie langsam bzw. wie gut oder wie schlecht die Kollegen arbeiten. Der technische Entwickler ist in seiner Arbeit davon abhängig, dass der Einkäufer frühzeitig den Serienlieferanten auswählt. Dieser ist bei seiner Tätigkeit wesentlich davon abhängig, wie gut oder schlecht die technischen Lastenhefte formuliert sind. Projektarbeit wird oft mit Teamarbeit assoziiert, wobei der Projekterfolg stark davon abhängt, wie gut oder schlecht die Arbeit im Team funktioniert. Auch bei den Belastungsmerkmalen ist die Ausprägung auf den anderen ISTA-Skalen und Indizes nur für den konkreten Fall zu beantworten. Arbeitsorganisatorische Probleme sind ebenso wie Arbeitsunterbrechungen in jedem Projekt denkbar. Umgebungsbelastungen wie Lärm, ungünstige Beleuchtung etc. sind von der Projektarbeit als Arbeitsform vermutlich eher unabhängig. Die Konzentrations- und Gedächtnisanforderungen (z. B. das kurzfristige und simultane Behalten von Stückzahlen, Namen, Tabellenschlüsseln, Adressen, Dateinamen, Ordnern, Registern usw.) sind hingegen vermutlich eher hoch. Auch hier bedarf es aber genauerer empirischer Untersuchungen zur Klärung. Zusammenfassende vorläufige Bewertung des Stresspotenzials von Projektarbeit Die psychischen Anforderungen und Ressourcen in der Projektarbeit sind im Vergleich mit anderen Arbeitsformen relativ hoch. Dies ist aus arbeitspsychologischer Perspektive ein positives Merkmal. Die o. g. Liste an Anforderungen ist weder vollständig noch erschöpfend. Sie beinhaltet jedoch die wesentlichen Humankriterien der Arbeit, wie sie in den meisten existierenden psychologischen Arbeitsanalyseverfahren beschrieben sind (vgl. z. B. [2]). Zum Teil ist es notwendig, eine Unterscheidung in der Höhe der Anforderungen für die Mitarbeiter in verschiedenen Ebenen einer Projekthierarchie (Projektmanager, Teilprojektleiter, Projektmitarbeiter) vorzunehmen. So ist es plausibel, dass die Handlungs- und Entscheidungsspielräume mit der Höhe in der Projekthierarchie zunehmen. Es gibt aber auch Anforderungen, die unabhängig von der Hierarchiestufe für alle Mitarbeiter in einem Projekt ähnlich ausgeprägt erscheinen, z. B. vergleichsweise hohe Kommunikations- und Kooperationserfordernisse. Darüber hinaus ist es sogar denkbar, dass bestimmte Anforderungen von oben nach unten eher zunehmen, z. B. die operativen Abstimmungs- und Kommunikationserfordernisse mit internen und externen Partnern und die Variabilität der Aufgaben im täglichen Projektgeschäft. Genauere Untersuchungen müssten hier aber noch Aufschluss geben. Dies wiederum bedeutet, dass Projektarbeit hoch qualifizierte und für diese besondere Arbeitsform spezialisierte und gut ausgebildete Mitarbeiter benötigt, die diesen Anforderungen auch gewachsen sind. Je höher die psychischen Anforderungen in der Projektarbeit sind, umso günstiger wirkt sich das auf die psychische Gesundheit der Projektmitarbeiter aus, und zwar unabhängig von Persönlichkeitseigenschaften der Projektmitarbeiter, wie es im Konzept „Psychischer Stress am Arbeitsplatz“ theoretisch angelegt und empirisch belegt wurde (vgl. z. B. [19], [5]). Wie sieht es aber mit dem negativen Aspekt der psychischen Belastungen in der Projektarbeit aus? Zeitdruck und Unsicherheit bzgl. der Projektziele und -ressourcen sind für die Mitarbeiter oft belastend Psychische Belastungen sind konzeptionell und praktisch unabhängig von psychischen Anforderungen (vgl. [10], [9], [14], [12], [13]). Sie stellen ein Gefahrenpotenzial für die Gesundheit der Mitarbeiter dar. Sie behindern den Arbeitsprozess und schränken daher die Qualität der Arbeitsergebnisse ein. Je höher die psychischen Belastungen in der Projektarbeit sind, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter stressbedingt erkranken. Daher sollte es ein Hauptziel des Projektmanagements sein, mögliche Ursachen für psychische Belastungen zu (er)kennen und zu beseitigen. Insgesamt und vorläufig erscheinen die psychischen Belastungen in der Projektarbeit eher hoch zu sein, insbesondere der häufig beobachtbare Zeitdruck und die objektive Unsicherheit bzgl. der Projektziele und -ressourcen sind für die Mitarbeiter oft belastend. projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 44 KARRIERE Schlussfolgerungen für eine gesundheitsgerechte Gestaltung von Projektarbeit Was bedeuten diese Überlegungen nun für die Ausgangsfrage, ob und in welcher Weise Projektarbeit besonders „stressig“ ist oder eben nicht? Es wurde dargelegt, dass psychische Anforderungen und psychische Belastungen voneinander unabhängig sind. Legt man diese Orthogonalität der beiden Dimensionen als Schablone den folgenden Überlegungen zugrunde, können mindestens vier alternative Kombinationen der Ausprägung von psychischen Anforderungen und Belastungen in der Projektarbeit unterschieden werden. In der Abbildung sind diese Alternativen zusammen mit den Wirkrichtungen hinsichtlich „positiver Gesundheit“ und „Gesundheitsgefährdung“ visualisiert (vgl. [12]). Alternative 1: Anforderungen hoch, Belastungen niedrig („low strain job“): Diese Konstellation kommt in der Projektarbeit praktisch nicht vor, da auch in bestmöglich gemanagten Projekten meist die Belastungsfaktoren „Zeitdruck“ und „Unsicherheit“ wirksam sind. Zeitdruck ist der Projektarbeit insofern immanent, als dass fast jedes Projekt einen vorgegebenen, meist relativ engen Zeitplan besitzt. Erhöht sich der Zeitdruck, z. B. weil sich der Projektstart verzögert, ohne gleichzeitig den Projektendtermin zu verschieben, steigen aber auch die psychischen Belastungen für die Mitarbeiter (symbolisiert durch die dunklen Pfeile). Alternative 2: Anforderungen hoch, Belastungen hoch: Projektmanagement als „active job“: Diese Alternative entspricht dem Stereotyp von guter, motivierender und positiv bewerteter Projektarbeit. Die Handlungs- und Entscheidungsspielräume für die Mitarbeiter sind hoch. Die enge Abstimmung mit anderen Projektmitgliedern erfordert häufige und intensive Kommunikation. Dies beschreibt die hohe Ausprägung auf der vertikalen Dimension „Psychische Anforderungen“. Gleichzeitig bedingt es die Projektarbeit, unter hohem Zeitdruck und gegen viele Widerstände und mit vielen Unterbrechungen zu arbeiten. Die Mitarbeiter werden in ihrer Projektarbeit häufig blockiert, Informationen müssen mühsam gesammelt, bearbeitet und weitergegeben werden. Daher ist auch die Dimension „Belastungen“ hoch ausgeprägt. Alternative 3: Anforderungen niedrig, Belastungen niedrig: Diese Ausprägung von Projektarbeit findet man meistens auf den unteren Ebenen der Projekthierarchie (z. B. bei Projektsachbearbeitern mit geringen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen). Das Stresspotenzial ist hierbei gering, es resultieren aber auch geringes Involvement und eine geringe Motivation und Begeisterung für die Projektarbeit. Diese bei Karasek und Theorell [6] als „passive job“ bezeichnete Arbeitsform ist daher zum einen wenig wirksam hinsichtlich psychischer Gesundheitsgefährdung, sie birgt aber auch wenig Potenziale hinsichtlich positiver Gesundheit. Eine solche Ausprägung von Projektarbeit soll als „passive Projektarbeit“ bezeichnet werden. Projektmitarbeiter arbeiten teilweise unter sehr belastenden Bedingungen, ohne dass es in ihrer Macht liegt, diese Belastungen zu beseitigen Alternative 4: Anforderungen niedrig, Belastungen hoch („high strain job“): Hier liegt das eigentliche Problem und das größte Gefährdungspotenzial für die Gesundheit von Projektmitarbeitern. Diese arbeiten unter sehr belastenden Bedingungen, ohne dass es in ihrer Macht läge, diese zu verringern oder gar ganz zu beseitigen. Die psychischen Anforderungen sind auf der einen Seite eher gering, so dass die positiven, potenziell gesundheitsförderlichen Wirkungen von Projektarbeit nicht existieren. Auf der anderen Seite entfalten die negativen, gesundheitsschädlichen Wirkungen der psychischen Belastungen ihre volle Wirkung. Im Sinne einer Gesundheitsrisikoanalyse liegt hier das eigentliche Problem für die Mitarbeiter und die Projektleitung. Eine solche Projektarbeit birgt ein hohes Stresspotenzial und daher eine hohe psychische Gesundheitsgefährdung für diejenigen, die unter solchen Bedingungen dauerhaft arbeiten müssen, ohne Einfluss darauf nehmen zu können. Welche Schlussfolgerungen können nun zusammenfassend aus diesem Bild gezogen werden? Schlussfolgerung 1: Projektmanager und -mitarbeiter mit hohen Belastungen und geringen Anforderungen sind am meisten gefährdet, stressbedingt zu erkranken. Geht man davon aus, dass Anforderungen und Belastungen unabhängig voneinander sind und wirken, kann auch für „active jobs“ mit hohen Anforderungen und hohen Belastungen nicht ausgeschlossen werden, dass dauerhafte Projektarbeit auf lange Sicht psychisch gesundheitsgefährdend ist. Die bestmögliche Job-Alternative unter dem Aspekt „Psychischer Stress“ ist demnach ein „low strain job“ mit hohen Anforderungen und geringen Belastungen. Schlussfolgerung 2: Eine mögliche Stellschraube zur Verminderung des Stresspotenzials für Projektmitarbeiter liegt in der Erhöhung der psychischen Anforderungen, eine andere in der Verringerung von Belastungen. Durch die Vergrößerung der Handlungs- und Entscheidungsspielräume, mehr direkte Kommunikation und Partizipation etc. werden die Mitarbeiter in ihrer ���������������������� ������������������������ ������������������������ ����������������������� ���������������� ��������������������������� �������������������������� ��������������������� ������������������������ ���������������������� ���������������� ������� ������ ���� ��������������������� �������������������� ����������������������� ������������ ����������������� ����������� ������������������ �������� �������������������� ������������� ������������ ������������������� ������������� ��������������� ������������ Vier verschiedene Ausprägungsformen von Projektarbeit und ihre Bedeutung für gesundheitsförderliche bzw. schädigende Wirkung. Die Auffächerung der hellen und dunklen Pfeile soll darauf hinweisen, dass Anforderungen und Belastungen unabhängig voneinander wirksam sind (vgl. [12]). aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 45 Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung on-the-job gefördert. Dies wirkt im psychologischen Sinne gesundheits- und leistungsförderlich. Damit einher geht aber keine Verringerung der psychischen Belastungen, da diese unabhängig von den Anforderungen sind. Schlussfolgerung 3: Psychischer Stress steigt mit zunehmender psychischer Belastung. Durch geeignete Managementmethoden und Ausgestaltung der Projektarbeit können psychische Belastungen, wenn nicht vermieden, so doch verringert werden. In der Konsequenz sinken die negativen Gesundheitswirkungen und in der Folge verringert sich der Krankenstand der Projektmitarbeiter. Schlussfolgerung 4: Passive Projektarbeit wirkt sich weder in positiver noch in negativer Weise auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus, sie beinhaltet aber auch psychische Anforderungen und damit wenig Entwicklungs- und Lernpotenzial. Die Mitarbeiter bleiben eben … passiv (auch nach Besuch eines Motivationsseminars). Schlussfolgerung 5: Es ist unsinnig, von einem Stereotyp auszugehen, das besagt, dass Projektarbeit immer stressig sei oder dass Projektarbeit stets durch große Entscheidungs- und Handlungsspielräume gekennzeichnet und deshalb besonders erstrebenswert sei. Stress ist jedoch keine zwangsläufige Begleiterscheinung von Projektarbeit. Je nach Ausprägung der psychischen Anforderungen und Belastungen können zumindest vier unterschiedliche Ausprägungsformen von Projektarbeit unterschieden werden, wie in der Abbildung gezeigt wird. Es sei an dieser Stelle noch einmal betont, dass es sich hierbei um theoretisch begründete und logische Schlussfolgerungen aus der Übertragung des „Anforderungs-/ Belastungs-Konzepts“ und des Konzepts „Psychischer Stress am Arbeitsplatz“ von industrieller Produktionsarbeit auf Projektarbeit handelt. Die im Rahmen von umfassenden empirischen Untersuchungen erhärtete Gültigkeit des Konzepts für den Zusammenhang von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz und Gesundheitsbeeinträchtigung durch industrielle Arbeitsplätze muss für die Projektarbeit noch belegt werden. Hier bedarf es geeigneter Studien und Analysen im Feld. Konsequenzen für die Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement Welche weiteren Konsequenzen ergeben sich aus den bisherigen Überlegungen für die Qualifikation von Projektleitern und -mitarbeitern im Rahmen der Aus- und Weiterbildung? Zum einen ist es wichtig, zunächst überhaupt ein Bewusstsein für den Unterschied von psychischen Anforderungen einerseits und Belastungen andererseits zu schaffen. Erst wenn die logische Unabhängigkeit dieser beiden Dimensionen verstanden wird, macht es Sinn, über die spezifischen Anforderungen und Belastungen in der Projektarbeit genauer nachzudenken und eine rationale, also vernunftgeleitete Gestaltung dieser Arbeitsform zu diskutieren. Dies ist nach meiner Auffassung fundierter, als über die generelle Motivationsförderlichkeit von Projektarbeit im Allgemeinen und den Sinn/ Unsinn von Projektkarrieren oder ähnliche „modische“ Personalentwicklungskonzepte nachzudenken. Ich fordere daher nicht mehr und nicht weniger als die Anwendung gesicherter arbeitswissenschaftlicher und psychologischer Erkenntnisse in der Planung und Ausstattung von Projekten: ein Anspruch, der in anderen industriellen Arbeitsplätzen, z. B. in der Produktion oder im Sachbearbeiterbüro, immer noch weitestgehend gültig ist (vgl. [14]). Warum aber sollten Projektmitarbeiter ein geringeres Arbeits- und Gesundheitsschutzniveau anstreben als ihre Kollegen in anderen Unternehmensbereichen? Wenn ein Grundverständnis für das psychologische „Anforderungs-/ Belastungs“-Konzept gefunden worden ist, wäre der nächste Schritt, die Verbindung zwischen psychischen Belastungen einerseits und möglichen stressbedingten Erkrankungen der Projektmitarbeiter andererseits herzustellen. Nicht ein Zuviel an Kommunikation macht krank, sondern die häufige Unterbrechung durch Telefonklingeln. Nicht zu große Komplexität und Variabilität stressen die Mitarbeiter, sondern der Zeitdruck, der durch zu späte Entscheidungen des Projektmanagements entsteht. Im Einzelnen fällt jedem erfahrenen Projektleiter und -mitarbeiter sicherlich eine Menge an Beispielen ein, was in ihren Projekten an zu geringen Anforderungen und zu großen Belastungen aufgetreten ist. Maßnahmen zur Reduktion von Belastungsursachen sollten in Projektmanagementtrainings integriert werden In einem dritten Schritt könnten dann Projektleiter und -mitarbeiter gemeinsam darangehen, die Tätigkeiten der einzelnen Projektmitarbeiter hinsichtlich der spezifischen Anforderungen und Belastungen in einem konkreten Projekt zu untersuchen. Ergebnis einer solchen Analyse wäre dann ein grobes Bild, wo Belastungsschwerpunkte sind und welche Maßnahmen zur Verminderung des Stresspotenzials eingeleitet werden sollten. Diese drei Schritte könnten als zusammenhängende Lehr-/ Lernmodule in die Aus- und Weiterbildung von Projektleitern und -mitarbeitern aufgenommen werden. Damit wäre ein wichtiger Beitrag geleistet, das Thema „Stress im Projekt“ nicht nur als Verhaltensprävention („Wie verbessere ich meinen persönlichen Umgang mit Stress“? ), sondern als Verhältnisprävention („Wie gestalte ich Arbeitsbedingungen, damit ich und meine Mitarbeiter nicht stressbedingt erkranken? “) zu verankern. Darüber hinaus könnten in eigenständigen Seminarblöcken z. B. für Projektleiter Möglichkeiten zur Erhöhung der psychischen Anforderungen für ihre Mitarbeiter vermittelt werden. Beispiele hierfür sind die Einräumung von größeren Handlungs- und Entscheidungsfreiräumen auf allen Ebenen der Projekthierarchie (Projektleiter, Teilprojektleiter, Projektmitarbeiter, Projektsachbearbeiter), die aktive Förderung von vertikaler und horizontaler Kommunikation im Projekt und die Erhöhung der Variabilität der Arbeitsaufgaben. Ebenso könnten gezielte Maßnahmen zur Reduktion von Belastungsursachen in der Projektarbeit vermittelt und trainiert werden, wie z. B. die Beseitigung von Störungsursachen, die Verminderung von Zeitdruck durch flexible Planung und rechtzeitige Entscheidung, der konsequente Einsatz von Planungs- und Controllingprojekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 46 KARRIERE Methoden, die Erleichterung der Informationsbeschaffung, -bearbeitung und -weiterleitung durch ein gutes Dokumentenmanagement etc. Ebenso wären aber auch Kombinationen aus Projektmanagementtrainings und Seminaren zur Stressprävention im Gesundheitsmanagement denkbar. Arbeitswissenschaftliche und psychologische Konzepte und Erkenntnisse sollten daher auch in die Curricula von Fachausbildungen und Seminarreihen für Projektmanager einfließen und dort ihren angemessenen Raum finden. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. könnte und sollte hierbei eine gewichtige Rolle spielen, das Thema „Gesundheitserhalt und -entwicklung durch Stressprävention“ in ihrem Ausbildungskanon zu verankern.  Literatur [1] Antoni, C. 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Zu seinen Kernkompetenzen gehören die Bereiche Mitarbeiterqualifizierung, betriebliche Gesundheitsförderung und psychologische Arbeits- und Tätigkeitsanalysen. Gegenwärtig beschäftigt er sich mit der Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der Projektarbeit und neuen Konzepten für die Qualifizierung von Projektmanagern und -mitarbeitern. Ein zentrales Element hierbei sind Stressprävention und Gesundheitsförderung in der Projektarbeit. Anschrift Audi Akademie GmbH Geschäftsbereich Personal und Management Egerlandstraße 7 D-85035 Ingolstadt Tel.: 08 41/ 9 66 02-3 41 E-Mail: akademie.muehlfelder@audi.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 47 NACHRICHTEN Vorangekommen - Award-Gewinner Claus Schweikert leitet Südregion der T-Systems  Einiges hat sich verändert, seit Claus Schweikert mit seinem Team 1997 den Projektmanagement- Award der GPM gewonnen hat. De- TeSystem, Schweikerts Unternehmen, firmiert heute unter T-Systems. Sein damaliger Kunde, die Bundesanstalt für Arbeit, ist heute eine Bundesagentur. Und Claus Schweikert selbst leitet heute die Region Süd der T-Systems. Die letzten sieben Jahren waren von bedeutsamen Projekten geprägt, meint der 48-Jährige, der heute in München die Arbeit von 350 Mitarbeitern verantwortet. Indes, die Zeit ging über seinen Award-Gewinn nicht hinweg. Die GPM hatte erstmals den Wettbewerb um Spitzenleistungen im Projektmanagement ausgeschrieben. Sein preisgekröntes Projekt „Route 96“ gilt nach wie vor als mustergültig, und bei T-Systems wird von dem Erfolg heute noch gesprochen. Die Fakten: In der Rekordzeit von sechs Monaten hatte Schweikerts Team die Inhouse- Verkabelung der 850 bundesdeutschen Arbeitsämter zwischen Nordsee und Alpen bewältigt. 13.500 Kilometer neue Kabel ließ Claus Schweikert ziehen, fast eine Viertelmillion Datendosen installieren. Das Team ist bis heute in alle Himmelsrichtungen zerstreut: Beruflich vorangekommen sind seither fast alle. Auch der Award sei mancher Karriere sehr dienlich gewesen. Award-Projekt als Aushängeschild Mit diesem Vorzeige-Projekt wirbt die T-Systems gegenüber ihren Kunden noch heute. Denn: Über Projektmanagement wird bei der Akquise immer gesprochen. Häufig enthalten Ausschreibungen sogar detaillierte Anforderungen zur Projektmanagement-Kompetenz und den Fähigkeiten der Agierenden. „Das gilt mittlerweile als ‚Unique selling point‘“, bekräftigt Claus Schweikert. Da macht es sich gut, mit den errungenen Award-Preisen (bei T-Systems gleich mehrere) zu glänzen. „Auch in 2004 wird T-Systems sich mit zwei Projekten am IPMA International PM Award beteiligen“, freut sich GPM-Vorstand Otto Zieglmeier. In seiner Führungsposition hat Claus Schweikert den Rückenwind, den Awards unabhängiger Verbände geben, mehrfach erlebt. Und je bekannter der Exzellenz-Preis für Spitzenleistungen im Projektmanagement wurde, desto besser erreichte die Botschaft die Kunden. Allerdings mischt sich auch eine Spur von Wehmut ins Gespräch, wenn Claus Schweikert über das Projektmanagement seines Unternehmens, über seine Projekte und seinen beruflichen Weg berichtet. Dann und wann reizt es ihn doch, selbst wieder ein Projekt zu leiten, den einen oder anderen „Projekt-Berg“ zu versetzen. Die Erfahrungen, die er in dem Projekt Route 96 (und einem nachfolgenden Projekt für die Bundesagentur) gewann, will er nicht missen. „Projektmanagement hat in unserem Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert“, erklärt er. Wer Führungspositionen übernimmt, verliert nie den Kontakt zu den Projekten. Heute betrachtet er Projekte mehr aus der Vogelperspektive, sitzt in Lenkungsausschüssen und coacht Projektmanager. Schweikert promotet Award- Bewerbung Als Claus Schweikert 1996 das Projekt Route 96 übernahm, kam er erstmals mit Projektmanagement in Kontakt. Als Leiter der Nürnberger Mit dem Projekt „Route 96“ gewannen Claus Schweikert und sein Team 1997 den ersten von der GPM ausgelobten Projektmanagement-Award. Der Erfolg hat sich, so der 48-jährige Münchner, für alle Beteiligten gelohnt. Foto: privat DeTeSystem-Dependance hatte er den Auftrag „an Land gezogen“. Es lag nahe, dass er das Projekt auch abwickelte. Das Vorhaben zog Kreise. Hand in Hand mit Route 96 gestaltete DeTeSystem sein Projektmanagement. Das Feedback der Award-Assessoren, so Claus Schweikert, habe wichtige Beiträge zu diesem Projektmanagement geleistet. Zum Beispiel? „Den Hinweis, ein Kennzahlensystem für unsere Projekte einzuführen, haben wir sofort aufgegriffen“, berichtet er. Solche Kennzahlen helfen, die Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Projekten zu messen. Auch stand das Modell „Project Excellence“, das Bewertungsgrundlage des Award- Wettbewerbs ist, der T-Systems-Initiative „Service Excellence“ Pate. „Mich hat die Arbeit mit diesem Modell fachlich weitergebracht“, sagt Claus Schweikert. Und auch persönlich, wie er anmerkt. Der Leiter des preisgekrönten Projekts hielt Vorträge in GPM-Regionalgruppen und nahm an Fachveranstaltungen teil. Ein Netzwerk aus persönlichen Kontakten und Verbindungen bildete sich heran, das er nicht missen mag. Was ihm hilft, kann auch anderen helfen. Heute gibt er Projektmanagern seines Unternehmens Freiraum, wenn sie sich auf die Teilnahme am Wettbewerb vorbereiten und dafür das aufwändige Bewerbungsverfahren durchlaufen wollen. Mehr noch: Gezielt fordert er auf, sich dem Wettbewerb „Benchmarking für Exzellenz“ zu stellen. Nicht nur der Trophäe wegen, die dem Gewinner winkt und die sich im Marketing gut einsetzen lässt. Die intensive Beschäftigung mit den „Best practices“ helfe intern, das Projektmanagement zu verbessern. Seine Empfehlung: schon früh, möglichst schon zum Projektstart, die Daten für die Bewerbung sammeln und eine mögliche Bewerbung vorbereiten. „Dann ist das später nicht mehr so viel Arbeit“, wie er aus eigener Praxis weiß. Über die endgültige Bewerbung solle das Team aber erst dann entscheiden, wenn sich der Projekterfolg abzeichne oder das Vorhaben abgeschlossen sei. „Ein Projekterfolg lässt sich allemal besser verkaufen“, meint Schweikert. Oliver Steeger projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 48 NACHRICHTEN  Scrollen am Bildschirm statt Blättern im Buch: Herausgeber und Verlag haben die Loseblatt- Sammlung „Projekte erfolgreich managen“ neu gestaltet. Erstmals wird die Wissenssammlung zum Thema Projektmanagement, die weltweit als einzigartig gilt, auf CD-ROM herausgegeben. Für Leser und Abonnenten ein willkommener Zusatznutzen des seit Mitte 1994 erscheinenden Standardwerks. Anke Piwetzki vom Kölner TÜV-Verlag, bei dem die umfangreiche Sammlung erscheint, erläutert Hintergründe. Der TÜV-Verlag hat den Relaunch des Werks lange mit den Herausgebern Professor Heinz Schelle, Professor Hasso Reschke, Professor Adolf Schub und Reinhard Schnopp diskutiert. Was hat sich am Ende genau geändert? Anke Piwetzki: Die Loseblattsammlung ist bis heute auf drei Ordner angewachsen, und die wurden allmählich unhandlich. Die Sammlung ist ja in dem Maße, wie das Projektmanagement entwickelt wurde, mitgewachsen. Jetzt haben wir gewissermaßen einen Schnitt gemacht. Die Inhalte älterer Beiträge sind künftig auf CD- ROM ausgelagert. Die CD-ROM enthält also das Komplettwerk … … und damit ist die Loseblatt- Sammlung künftig ohne Blätter …? Anke Piwetzki: … nicht ganz. Nach wie vor werden wir die neuen Beiträge auf Papier liefern, quasi für die erste Lektüre. Nach etwa einem Jahr wird der gedruckte Beitrag der Sammlung entnommen, nur eine Einstiegsseite bleibt. Der Beitrag findet sich dann auf der CD-ROM, die ebenfalls mit jeder Ergänzung aktualisiert wird. Weniger Papier im Regal. Sind das alle Vorteile? Anke Piwetzki: Es geht uns um mehr als nur darum, im Bücherregal Platz zu sparen. Die CD-ROM bietet mit ihren Suchfunktionen einen handfesten Praxisnutzen. Das Werk wird von Projektverantwortlichen in Industrie, Bauwesen, Software-Entwicklung sowie in Beratungs- und Ingenieurbüros genutzt. Hier helfen die Suchfunktionen, die Materialfülle für die Praxis zu erschließen. Vergessen Sie nicht: Im Alltag wird nicht geschmökert. Es werden gezielt Informationen gesucht. Wie haben die Abonnenten der Projektmanagement-Loseblattsammlung bisher reagiert? Anke Piwetzki: Zum allergrößten Teil positiv. Es ist freilich ungewohnt, ein bislang auf Papier gedrucktes Sammelwerk nun auf CD-ROM in der Hand zu halten. Das widerspricht den Lesegewohnheiten. Umfragen haben allerdings nachgewiesen, dass sich die Mehrheit der Abonnenten Textmengen als Buch wünscht, dagegen Einzelinformationen und Arbeitshilfen eher elektronisch auf CD-ROM. Das trifft noch mehr zu, wenn die Nutzer mobil sind. Wobei die Herausgeber den Lesern diesen Umstieg durch neue Inhalte versüßen … Anke Piwetzki: Das Werk wird sukzessive um Arbeitshilfen wie Checklisten und Internet-Links ergänzt. Solche Arbeitshilfen aufzunehmen - dafür bietet die CD- ROM auch technisch neue Möglichkeiten. Wie verkaufen Sie dieses neue Konzept? Anke Piwetzki: Wir begleiten diesen Relaunch mit verstärktem Telefonmarketing. Im Gespräch mit den Entscheidern stellen wir die Vorteile des Werks vor und können im Gegenzug auf Kundenwünsche reagieren. Auch wird die Loseblattsammlung im auf unserer Website präsentiert unter www.tuev-verlag.de. Anzeigen in geeigneten Medien werden unser Direktmarketing ergänzen. Einige Experten meinen, dieses Werk suche in der Projektmanagement-Literatur seinesgleichen … Anke Piwetzki: … was sowohl Herausgeber als auch Verlag freut. Im Vorwort schreibt Herausgeber Professor Heinz Schelle, dass die Erfahrungen der GPM-Mitglieder und Firmenmitglieder in das Werk eingeflossen sind. Dass sich die GPM hinter diese Sammlung stellt und sie bereichert, ist für das Werk ein sehr glücklicher Umstand. Oliver Steeger Bezugsdaten: H. Schelle/ H. Reschke/ R. Schnopp/ A. Schub: Projekte erfolgreich managen, in Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Grundwerk 2004 inkl. 22. Erg. 2004, DIN A5, 1 Ordner, ca. 800 Seiten + CD-ROM, 149 EUR, Aktualisierungs- und Ergänzungslieferungen 2-3 Mal jährlich, Preis pro Seite 0,30 EUR, ISBN 3-8249- 0829-8, Bestell-Nr. 90829, 14-tägige unverbindliche Ansichtsmöglichkeit. Kontakt: TÜV-Verlag GmbH, Anke Piwetzki, Tel.: 02 21/ 8 06- 35 14, E-Mail: anke.piwetzki@de. tuv.com „Projekte erfolgreich managen“ neu gestaltet aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 49  Dass die Welt komplex ist, hat sich mittlerweile herumgesprochen. Aber damit nicht genug: Sie wird täglich vernetzter, schneller, überraschender - einfach unberechenbarer. Diese Kernaussage der Postmoderne ist auch in den Diskussionen zum Projektmanagement angekommen. Auch hier weiß man längst, dass Planungs- und Steuerungsmethoden allein im Umgang mit komplexer Dynamik nicht ausreichen. Vielmehr führe ein einseitiges Festhalten an klassischen Methoden zu den Problemen, die sie eigentlich verhindern sollten, so die Verkünder der „Komplexität“. Wie aber kann man im Angesicht einer chaotischen und unberechenbaren Welt Projekte zum Erfolg führen? Damit befasste sich unter anderem die zweite Konferenz zur Zukunft im Projektmanagement interPM 2004 vom 26. bis 27. März 2004 in Glashütten. Vor 173 Teilnehmern eröffnete Prof. Herman Haken, der Begründer der Synergetik, die Tagung. Ausgehend von der Atomphysik arbeitet Prof. Haken seit Jahrzehnten mit hoch dynamischen Systemen in unterschiedlichen Anwendungsfeldern, z. B. auch der Gehirnforschung, der Psychologie und der Soziologie, und er konnte uns viel über die Ordnungsmechanismen solcher Systeme berichten. „Wer Veränderung in Organisationen will …“ - so eine Kernaussage -, „… der muss Destabilisierungsphasen zulassen.“ Einen großen Raum nahm in der Veranstaltung wieder der Dialog zwischen den Teilnehmern ein. Hierzu wurde mit der von Trainern von Metalogikon moderierten Methode der „interdisziplinären Werkstatt“ ein fachübergreifender Dialog in der Großgruppe und unter den Teilnehmern ermöglicht. Wer Veränderungen in Organisationen will, muss Destabilisierungsphasen zulassen Zusammen mit dem Vortrags- und Workshopprogramm sowie Elementen aus der Open-Space-Technologie wurde damit über die ganze Konferenz hinweg ein interdisziplinäres und gemeinsames Lernen möglich. Jedem interessierten und engagierten Teilnehmer war es möglich, einen Workshop zu einem eigenen Thema anzubieten und damit in einen Austausch mit den teilnehmenden Projektfachleuten einzutreten. Vierzehn Workshops kamen so zustande und demonstrierten, dass multiperspektivisches Vorgehen für die Bewältigung komplexer Probleme einen wichtigen und wirksamen Baustein darstellt. Darüber hinaus bot die interPM neunzehn zukunftsweisende Vorträge über IT-Projektmanagement, neue und bewährte Methoden und Verfahren wie z. B. das Cross-Company- Collaboration-PM, Risk-Management, Simulationstechniken, Strategieorientierung sowie sieben ausgewählte Workshops zu interkulturellen und internationalen Projekten, Projektabbrüchen und weiteren Themen. „… auch informelle Kommunikation und die Fähigkeit zum ‚Netzwerken‘ sind wichtige Bausteine im Umgang mit Komplexität …“, dies eine Aussage aus dem Schlüsselvortrag von Managementberater Prof. Peter Kruse. Auf rasante und äußerst eingängige Weise stellte Kruse ein Kernthema der diesjährigen interPM vor: das Management von Veränderungen. Der Neuropsychologe und Manager verdeutlichte, wie stark wir heute Veränderungen ausgesetzt sind, was diese in den Psychen der Menschen an Faszination und Abwehr bewirken können, aber auch welche Strategien für das Management von Change-Projekten eingesetzt werden können. Einige Restexemplare der Dokumentation zu der Tagung sind noch über die GPM-Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg erhältlich. E-Mail: info@GPM-IPMA.de Andreas Frick, Roland Marré Projektmanagement im Wandel - Rückblicke auf die interPM 2004 Eine neue Perspektive des fachübergreifenden Dialogs: Interdisziplinäre Werkstatt auf der interPM 2004. Foto: Andreas Frick Anzeige Wir setzen auf Projektmanagement! Hans-Jürgen Beck, Geschäftsführer GTP&O, Gesellschaft für Training, Personal- und Organisations-Entwicklung, Hannover  Als Unternehmen der TUI AG stellen wir hohe Anforderungen. Optimierung von Arbeits- und Geschäftsprozessen, Qualitäts- und Kundenmanagement, schlanke Hierarchien und flexible Organisationen - unsere großen Projekte lösen wir mit der Projektmanagement-Methode. So sichern wir unsere Zukunft. Wir setzen auf Prolog! Prolog Projektmanagement Georgstraße 76 · 26349 Jaderberg Telefon 0 44 54/ 82 21 · Telefax 0 44 54/ 5 32 www.prolog.de E-Mail info@prolog.de projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 50 NACHRICHTEN  The „IRNOP VI Project Research Conference“, organized by IRNOP, the International Research Network on Organizing by Projects, takes place from August 25th to 27th 2004 in Turku, Finland. Further information: Wilhelm Berlin, Tel: +3 58/ 2/ 2 15 48 76, Fax: +3 58/ 2/ 2 15 47 91, E-Mail: wilhelm.berlin@abo.fi or www.irnop.org.  Die Veranstaltung „pma focus 2004, Beziehungsweise Projektmanagement“ wird am 15. und 16. September 2004 von der pma Projekt Management Austria in Wien/ A durchgeführt. Weitere Informationen bei Andrea Cerny, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, E-Mail: veranstaltung@p-m-a.at oder unter www.p-m-a.at.  The „International PM Conference: Successful project management - art, science and culture“, organized by NORDNET, the Network of Nordic Project Management Associations, takes place from 29th of September to 2nd of October 2004 in Helsinki, Finland. Further information: Kai Koskinen, Tel.: ++3 58/ 9/ 25 17 54 55, Fax: ++3 58/ 9/ 41 90 02 73, E-Mail: kai.koskinen@rexpartners.com or www.nordnet2004.com.  „Projektmanagement - effektiv und effizient“ ist das Motto des 5. Praxistages der VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung, der am 30. September und am 1. Oktober 2004 in Gaggenau stattfindet. Informationen unter: Tel.: 02 11/ 62 14- 2 62, Fax: 02 11/ 62 14-1 55, E-Mail: gsp@vdi.de.  Vom 4. bis 7. Oktober 2004 veranstaltet die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Nürnberg das „21. Deutsche Projektmanagement Forum 2004“. Näheres unter www.pmforum2004.de.  Der „Deutsche Projektmanagement Award 2004“ wird am 5. Oktober 2004 im Rahmen des Gala- Abends des 21. Deutschen PM-Forums in Nürnberg verliehen. Weitere Informationen unter www.pmaward.de und pm-award@GPM-IPMA.de.  Der „Deutsche Studienpreis Projektmanagement 2004“ zur Förderung des Hochschulnachwuchses wird am 5. Oktober 2004 von der GPM im Rahmen des PM-Forums in Nürnberg vergeben. Weitere Informationen bei Roswitha Müller-Ettrich, Tel.: 0 89/ 7 91 20 30, E-Mail: m.ettrich @t-online.de.  Die „MetriKon 2004“, der Metrik-Kongress der DASMA, und der „IWSM 2004“, der „International Workshop on Software Measurement“, finden vom 3. bis 5. November 2004 gemeinsam in Berlin statt. Informationen bei: Romy Gampe, Tel.: 0 91 26/ 2 97 95 76, E-Mail: info@dasma.org oder www.dasma.org.  Der Kongress „Projektmanagement 2004“ wird am 9. und 10. November 2004 von der Management Circle AG in Stuttgart veranstaltet. Weitere Informationen: Tel.: 0 61 96/ 47 22-800, Fax: 0 61 96/ 47 22-888, E-Mail: info@managementcircle.de, www.managementcircle.de. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ GPM-Expertentagung: Projektportfolio- und Programm-Management  Das Thema Projektportfolio-Management liegt derzeit in der Luft: Das bestätigte die hohe Zahl von ca. 120 Teilnehmern bei der GPM- Expertentagung „Projektportfolio- und Programm-Management (PPM)“ am 6./ 7. Mai in Fulda. Die Tagungsleitung lag bei Prof. Hasso Reschke, Fachhochschule München, und Camapana & Schott Realisierungsmanagement, Frankfurt am Main. Fachleute aus Unternehmen wie Porsche, Infineon, T chibo, Nokia, Pirelli, Hannover Rück, Bosch und Fraport berichteten in Vorträgen und Workshops aus ihrer Erfahrung. In Keynote-Vorträgen von Dr. Sven Lorenz, CIO bei Porsche, und Dr. Markus Pfannmüller, Infineon Technologies, wurde deutlich, dass insbesondere bei IT-Projekten eine durchgängige Steuerung von der Projektportfolioplanung über die Durchführung der einzelnen Projekte bis zum laufenden IT-Betrieb erforderlich ist. Von zentraler Bedeutung für den Erfolg sind dazu die Etablierung eines Project Management Office (PMO), das Aufsetzen eines systematischen Einführungsprojekts für das PPM und übergreifende Kommunikationsanstrengungen. In fünf Workshops berichteten 20 weitere Experten über strategische Komponenten und die Einführung von PPM, Programm- und Projektmanagement-Offices, IT-Lösungen für das PPM sowie Kosten- und Ressourcenaspekte im PPM. Die wichtigsten Erkenntnisse:  Die Planung und Steuerung des Projektportfolios von Forschungs- und Entwicklungsprojekten sind nur auf Basis zuverlässiger Prognosen möglich. In diesen Prognosen sollte neben Markt- und Technologietrends auch die aktuelle strategische Unternehmensausrichtung berücksichtigt werden.  Große Unternehmen kommen ab einem gewissen Punkt nicht mehr darum herum, ihre PPM-Prozesse klar zu definieren. Zentrale Vorraussetzung dafür ist ein hoher Projektmanagement-Reifegrad. Um sich schnell ein Bild darüber zu machen, ob im Unternehmen die Voraussetzungen für ein funktionierendes Projektportfolio-Management gegeben sind, sind PM-Diagnosesysteme, wie das GPM-System PM-Delta, ein nützliches Hilfsmittel.  Projekt- und Portfoliomanagement können mit „separaten“ oder mit „integrierten“ IT- Lösungen realisiert werden. Der Trend geht in Richtung integrierter Lösungen wie MS Project/ Enterprise oder SAP xRPM. Solche Systeme stellen zwar zunächst höhere Anforderungen, bieten jedoch vertrauenswürdigere Informationen, einen effizienteren Informationsfluss und kürzere Reaktionsgeschwindigkeiten. Tagungsdokumentation: Campana & Schott, Iris Belz, Tel.: 0 69/ 97 78 83-0, E-Mail: iris.belz@campanaschott.com. Praktisch ausverkauft: 120 Teilnehmer bei GPM-Expertentagung in Fulda Foto: Hasso Reschke aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 51  Im September 2004 startet ein berufsbegleitender Studiengang „Diplom-Projektmanager“ an der Fachhochschule Gießen-Friedberg: In drei Semestern erarbeiten sich Akademiker wie Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler das Handwerkszeug, komplexe Projekte zu planen, zu steuern und ans Ziel zu bringen. Neben dem Projektmanagement stehen allgemeines Management, interkulturelle Arbeit sowie Business-English auf dem Curriculum dieses Qualifizierungsangebots. Insgesamt 600 Lehrstunden bewältigen die Studentinnen und Studenten. Rund 40 angehende Projektmanager erwerben derzeit in diesem bundesweit einzigartigen Studiengang ihr staatlich anerkanntes „PM-Diplom“. Die hessische Hochschule unterstützt die angehenden Projektmanager dabei, Beruf und Studium miteinander zu vereinbaren. „Viele unserer Studenten sind bereits fest in laufende Projekte ihrer Arbeitgeber integriert“, erläutert Professor Nino Grau, Academic Director des berufsbegleitenden Studiengangs. Dem komme die FH Gießen- Friedberg für den Diplomstudiengang Projektmanagement mit ihrer „virtuellen Universität“ entgegen. Die Studentinnen und Studenten können rund zwei Drittel des Pensums daheim im Selbststudium sowie via Internet und Tele-Learning erarbeiten. So haben kürzlich zwanzig Studenten erstmals an einer elektronischen Klausur teilgenommen. Binnen einer halben Stunde hatten sie am heimischen Schreibtisch via Internet zehn Aufgaben zu bearbeiten: Fachfragen zur Matrix-Projektorganisation, zum Konfigurationsmanagement und zur Projektdokumentation. Diese E-Klausur war auch für die Fachhochschule Gießen- Friedberg ein weiter Schritt. Dort vermutet man, als Novum bundesweit erstmals eine Klausur per Internet durchgeführt zu haben. Das Friedberger Blended-Learning- Konzept, das verschiedene Lerntechniken kombiniert, zahlt sich aus: Die meisten Fernstudiengänge verzeichnen Abbrecherquoten von bis zu achtzig Prozent. Bei der FH Gießen-Friedberg wirft kaum einer der Studenten das Handtuch, wie Nino Graus Kollege Professor Ulrich Vossebein betont. Das Wintersemester des Diplomstudiengangs „Projektmanagement (FH)“ startet am 10. September 2004 (Einschreibefrist bis 23. August 2004; Studiengebühren EUR 10.500). Studienvoraussetzung sind ein abgeschlossenes Hochschulstudium sowie der Nachweis, dass die Studenten Projektmanagement-Know-how im Berufsalltag benötigen. Weitere Informationen: Fachhochschule Gießen-Friedberg, Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen und Produktionstechnik, Dipl.-Ing. (FH) Monika Gonka, Tel.: 0 60 31/ 6 04-5 40, E-Mail: Monika.Gonka @wp.fh-friedberg.de, www.fh-friedberg.de/ pm. Projektmanagement studieren: Mit „E-Klausur“ ins Wintersemester  Die „pm tage ’04: Projekte & Emotionale Intelligenz“, veranstaltet von der Projektmanagement Group und der Roland Gareis Consulting, finden vom 24. bis 27. November 2004 in Wien, Österreich, statt. Weitere Informationen: Mag. Daniela Dobrincic, Tel.: ++43/ 1/ 3 67 70 22-0, Fax: ++43/ 1/ 3 67 70 22- 70, E-Mail: pmtage@rgc.at oder unter www.pmtage.at. GPM-Seminare  Das Seminar „PM-Basistraining für die IT- und TK-Branche“ vom 8. bis 10. September 2004 in Berlin vermittelt den Teilnehmern die Grundlagen des Projektmanagements und das Handwerkszeug zur Bearbeitung von Projekten im IT- und TK-Umfeld.  Im Mittelpunkt des Seminars „Projektleiter-Training“ vom 13. bis 15. Oktober 2004 in Köln stehen der Projektleiter und seine Aufgabe als Manager und Führungspersönlichkeit.  Das Intensivseminar „Vertragsmanagement im internationalen Engineering- und Liefergeschäft“, veranstaltet von der GPM und dem PM Institut am 22. und 23. Oktober 2004 in Frankfurt, vermittelt Projektverantwortlichen in IT-Projekten die wesentlichen Kenntnisse zur Beurteilung von vertraglichen Regelungen.  Im Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 27. bis 29. Oktober 2004 in Nürnberg erlernen die Teilnehmer unter anderem die sinnvolle Strukturierung und Planung ihrer Projekte sowie eine projektbezogene Einsatzmittelplanung.  Das Vertiefungsseminar „Projektcontrolling - Controllingprozesse im Projekt optimieren“ am 28. und 29. Oktober 2004 in Berlin richtet sich an Führungskräfte, Projektleiter, Projektassistenten usw. und gibt einen Überblick über die gängigen Prozesse, Verfahren und Methoden des Projektcontrollings.  Das Seminar „Bauprojekte erfolgreich steuern“ am 24. und 25. November 2004 in Berlin wendet sich an Praktiker, die Methoden und Erfahrungen kennen lernen wollen, um ihre Projekte effizienter abzuwickeln.  The seminar „Presenting and negotiating successfully in international projects“ takes place from November 25th to 27th 2004 in Munich in german and english language. The seminar is based on an extensive real case study with role plays. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Tel.: 09 11/ 39 31- 4 99, E-Mail: info@ GPM-IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de. Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ ����������������� ��������������� ��������� ������������ � ��������� ��������� ��������� � ���������� ��� ������ � ������������� ����������� ��������� ������� � ��������� ��� ������� � ������������ ������������ ��������� �������� � ������ �������� ������� �������� � �������� ���������� ������������� ��������������� � ���� ���� ������� � ������ ������� � ������� �������� ���������� � ���������� ����� ������������������������������������ ���� ������� � ��������� ������������ �������������� ��������� � �������������� ������������� � ������������������ ��������� ������� � ���������������� ����� ��������� � ���������� �������� ��������� ��������������� � ������� ������� ������� � ���� ���������� ��������� �������� � ���������� �������� ������� ��������� � ���������� ������ ���� � ������������� �������������� ������� ������������ � ������� ���� �������� � ����������� ��������� � ��� �������������������� �������������������������������������������� ���������������������������������������������� ������������������������������ ��������������������� Anzeige projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 52 NACHRICHTEN  Am 22. März 2004 verstarb Prof. Dr.-Ing. e. h. Georg Burkhardt im Alter von 92 Jahren. Er war von 1956 bis 1980 Ordinarius für Tunnelbau und Baubetriebslehre an der TH/ TU München. Mit ihm verlieren wir den Wegbereiter für die Anwendung von neuen Methoden und Verfahren beim Baumanagement und bei der Projektsteuerung zur Realisierung komplexer Bauvorhaben. Es war eines seiner Ziele, jene Erkenntnisse und Entwicklungen, die von ihm als Forscher und Wissenschaftler erarbeitet wurden, in der Praxis zu erproben und umzusetzen. Dabei kam ihm seine Berufserfahrung auf der Unternehmer- und Bauherrnseite sehr zu Hilfe. Er war es auch, der bereits im Jahre 1965 ein Netzplanprogramm in Vorgangsknotendarstellung entwickelte mit dem Namen BKN (Baukasten-Netzplan). Es beinhaltete alle heute genormten Anordnungsbeziehungen und unterschied zwischen technisch zwingenden Abhängigkeiten als Kausalstruktur und optional wählbaren Abhängigkeiten (in Baukastenform) zur Entwicklung der kürzestmöglichen Bauzeit bei gegebenem Einsatzmittelbedarf. Berühmt ist noch heute das Modell der Dreifeldbrücke, das diese Vorgehensweise eindrucksvoll darstellt. Ihm ist es auch zu verdanken, dass die bis dahin als Polierwissenschaft bezeichnete Lehre und Forschung im Baubetrieb sich nicht mehr allein auf den Baustellenbereich konzentrierte, sondern alle Aspekte der Technik, der Technologie, der Ökonomie, des Managements und des Rechts erfasste, die mit der Planung und Realisierung eines Bauprojekts verbunden sind. Für seine Schüler, Mitarbeiter, Kollegen und Freunde ist Professor Burkhardt das hoch geschätzte Vorbild und der großartige Ingenieur mit umfassendem Sachverstand und Weitblick. Wir alle haben ihm viel zu verdanken. Er wird uns unvergessen bleiben. Adolf Schub, Ottobrunn Wegbereiter des Bauprojektmanagements: Professor Georg Burkhardt † Projektmanagement-Filmserie jetzt auf DVD  Projektmanagement als Fernsehstunde: Mit einer zehnteiligen Filmserie hat der Bayerische Rundfunk (BR) vor rund einem Jahr sein Publikum ins Projektmanagement eingeführt. Jetzt liegt die ausgestrahlte TV-Serie als DVD und Videokassette vor. Die Serie soll Zuschauer unterstützen, Projektaufgaben mit „größerer Sicherheit“ zu erledigen, wie es Siemens formuliert, die der BR-Sendung seinerzeit Pate standen. Dabei spiele es keine Rolle, ob die Zuschauer bereits Projektverantwortung übernommen oder als Teammitglied gearbeitet haben. Die Serie sei bewusst für Laien konzipiert. „Viele Firmen lösen mittlerweile ihre Geschäftsprozesse projektbezogen, um effektiver zu arbeiten“, erkannte der Sender, „doch was versteckt sich hinter dem Begriff ‚Projektmanagement’? “ Anhand des Projekts einer Theaterinszenierung erläutert der Bayerische Rundfunk die Grundbegriffe des Projektmanagements. Von der Planung des Stückes bis zur Premiere musste das „Fernseh- Projektteam“ sein Vorhaben strukturieren: Planung des Projekts, Spielregeln im Team, Risikomanagement, Motivation, Besprechungen, Projektsteuerung, Konfliktmanagement, Arbeitstechniken und Zielkontrolle gehören zum Curriculum der Serie. Für die Dreharbeiten hatte der Sender auch Experten der GPM befragt. DVD und Videokassette (zehn mal dreißig Minuten Spieldauer/ 95 EUR) sind beim Learning Campus der Siemens AG erschienen. Vorteil der DVD-Edition: Die Sendungen lassen sich einzeln anwählen und abspielen. Ansprechpartnerin: Siemens AG, Barbara Wagner, Tel: 0 89/ 6 36-8 62 17, E-Mail: wagnerbarbara@ siemens.com. TÜV-Studie: „Das Dilemma der Ingenieurkarrieren in Deutschland“  Für Ingenieure ist Projektarbeit seit jeher ein wichtiges Element ihrer Berufstätigkeit. Arbeitsmarktanalysen kommen immer wieder zum Schluss, dass Ingenieure ohne fachübergreifende Zusatzqualifikationen, unter anderem auch Projektmanagement, schlechtere Karrierechancen hätten als ihre Kollegen. Ein etwas anderes Bild zeichnet eine Anfang des Jahres veröffentlichte Studie der TÜV Rheinland Group. In der Studie wurden rund 330 Führungskräfte und 140 Studierende der Ingenieurwissenschaften befragt. Glaubt man den Ergebnissen der Studie, sind viele berufliche Enttäuschungen fast schon vorprogrammiert: Während zwei Drittel aller Ingenieur- Studenten eine Führungsposition anstreben, stehen Führungsstellen nur für ein Viertel der beschäftigten Ingenieure zur Verfügung. Zukünftig soll dieser Anteil sogar eher abnehmen. Untersucht wurde auch, welche Bedeutung Fach-, Management- und Führungswissen für den Erfolg als Führungskraft beigemessen wird. Während die befragten Studierenden hier das Führungswissen als wichtigsten Punkt und das Fachwissen als am wenigsten wichtig einstuften, waren die befragten Praktiker genau gegenteiliger Auffassung. Sie messen dem übergreifenden technischen Fachwissen die größte Bedeutung für das erfolgreiche Wahrnehmen einer Führungsposition bei. Hier hätten junge Ingenieure auch die häufigsten Kompetenzdefizite. An zweiter Stelle der Prioritätenskala folgt das Managementwissen, das in der Studie als betriebswirtschaftlich orientiertes Wissen über Abläufe, Strukturen und Prozesse im Unternehmen definiert wird. Erst an letzter Stelle folgt für die befragten Praktiker das Wissen über Personal- und Mitarbeiterführung. Eine Ursache der unterschiedlichen Auffassungen scheint darin zu liegen, dass viele Studierende die Aufgaben einer Führungskraft hauptsächlich darin sehen, Mitarbeiter zu führen. Weniger bewusst ist ihnen, dass eine Führungskraft in erster Linie für die erfolgreiche Aufgabenerfüllung in ihrem Verantwortungsbereich und für positive betriebliche Ergebnisse zu sorgen hat. Als Ergebnis der Studie wird empfohlen, dass Unternehmen dem Ausbau ihrer Fachlaufbahnen mehr Beachtung schenken und ihr Personal- und Hochschulmarketing überdenken sollten. Info und Bezugsmöglichkeit (49 EUR): TÜV Bildung und Consulting GmbH, Frau Sandra Godau, sandra.godau@de.tuv.com. Foto: Ingenieurbüro Prof. Burkhardt aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 53 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 3.538 Davon Firmenmitglieder: 179 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 5.778 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 6.500* * Hierin enthalten sind 3.000 Zertifikate für Projektmanagement-Fachleute, die von der GPM vor In-Kraft-Treten der IPMA 4-L-C-Zertifizierung für erfolgreich bestandene PMF(RKW/ GPM)-Prüfungen (heute Level D) erteilt wurden. + +++ +++ +++ +++ +++ + Wie unseren Mitgliedern bereits mitgeteilt, sind im Jahr 2004 alle Mitglieder des Kuratoriums der GPM sowie vier Vorstandsmitglieder zu wählen.  Das Kuratorium besteht entsprechend Satzung § 16 aus max. sieben Mitgliedern und wird für eine Amtszeit von drei Jahren gewählt.  Gemäß Satzung § 14 besteht der Vorstand aus acht Mitgliedern. Die Mitglieder des Vorstands werden alle vier Jahre gewählt. Die Wahlen finden alle zwei Jahre jeweils für vier Vorstandsmitglieder statt. Gemäß § 11 der Satzung ist für die Wahl die Form der Briefwahl vorgeschrieben. Der Wahltermin wird auf Montag, den 4. Oktober 2004 festgelegt. Der Satzung entsprechend wird vom Vorstand ein Wahlausschuss eingesetzt, der aus drei Mitgliedern besteht. Alle Mitglieder der GPM werden hiermit aufgefordert, per Wahlvorschlag Kandidaten für Kuratorium und Vorstand schriftlich zu benennen. Dabei ist sowohl Eigenals auch Fremdvorschlag möglich. Bei Fremdvorschlag ist eine formlose Einverständniserklärung des Kandidaten beizufügen. Als Kandidaten dürfen nur Mitglieder der GPM benannt werden. Die Wahlvorschläge müssen gemäß § 23 der Satzung bis 20. 7. 2004 im Sekretariat der Geschäftsstelle vorliegen. Nach formaler Prüfung der eingegangenen Wahlvorschläge werden alle zugelassenen Kandidaten Mitte August fristgerecht den Mitgliedern der GPM in einem Schreiben zusammen mit den erforderlichen Wahlunterlagen (Stimmzettel, Rücksendekuverts etc.) und Hinweisen zum weiteren Ablauf der Wahl vorgestellt werden. Zu dieser Vorstellung bitten wir die Kandidaten, folgende Unterlagen bis 20. 7. 2004 in der Geschäftsstelle einzureichen:  aktuelles Lichtbild (Passfoto, möglichst s/ w),  persönlichen Vorstellungstext (als Word-Datei, max. 0,7 Seiten, DIN A4, bitte strikt einhalten) mit Angaben zu  Person,  Ausbildung, Berufserfahrung,  bisherigen Aktivitäten in/ für GPM,  persönlichenZielen/ Vorstellungen für die Arbeit im Vorstand oder im Kuratorium. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Günter Rackelmann Vorstand für Administration und Finanzen Wahlen zum Vorstand und zum Kuratorium der GPM Wahlausschreibung und Aufforderung zur Nominierung der Kandidaten  Die GPM wächst - und mit ihr die Nürnberger Hauptgeschäftsstelle. Dort packen derzeit die zwölf Mitarbeiter (je zur Hälfte Festangestellte und studentische Kräfte) die Umzugskisten, um sich in einem neuen, nahezu doppelt so großen Büro einzurichten. Mit der Hauptgeschäftsstelle wird auch die Zertifizierungsstelle „PM ZERT“ Büro und Standort wechseln. Künftige Adresse der GPM: Frankenstraße 152, 90461 Nürnberg. Mit dem Umzug in den Nürnberger Süden stellt die GPM erneut eine Weiche für weiteres Wachstum und mehr Mitglieder-Service. Acht Räume stehen künftig für die großen und kleinen Dienstleistungen offen, die die Geschäftsstelle den GPM-Mitgliedern erbringt. Auch wird die GPM dann über einen eigenen Schulungsraum beispielsweise für Projektmanagement-Trainings verfügen. Bei der Wahl des Standorts trug der Vorstand allerdings nicht nur dem Platzbedarf und der Infrastruktur Rechnung: Der erst kürzlich fertig gestellte „Frankencampus“ auf dem ehemaligen M.A.N.-Firmengelände gilt als architektonisches Schmuckstück. In der Mixtur aus sanierten, loftähnlichen Altgebäuden und modernen Neubauflächen haben sich vorwiegend Dienstleistungsunternehmen und Start-up- Firmen niedergelassen. Nach ihrem Umzug von München nach Nürnberg unterhielt die GPM seit 1998 ihre Geschäftsstelle in der Roritzerstraße. Bahnreisenden GPM-Aktiven war die gemütliche Straßenbahnfahrt vom Hauptbahnhof aus wohlbekannt. Den Eiligen unter ihnen eine gute Nachricht: Das neue Büro hat eine U-Bahn-Station vor der Tür. Stadtmitte und ICE-Anschluss sind binnen weniger Minuten zu erreichen. GPM-Hauptgeschäftsstelle zieht um projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 54 GPM INTERN  „Neun Fragen an …“ - damit stellt „ProjektMANAGEMENTaktuell“ die Ansprechpartner ausgewählter neuer Firmenmitglieder den GPM-Mitgliedern vor. Neun Fragen, die viele Projektmanager- Kollegen beim Kennenlernen stellen. Wie zum Projektmanagement gekommen? Was ist in der Tagesarbeit wichtig? Welche Qualifikation wird empfohlen? Heiko Dehning, Senior Partner und Vorsitzender des Vorstandes der INCOVIS AG in Filderstadt, gibt diesmal Auskunft. Die INCOVIS AG (www.incovis.de) ist ein Beratungsunternehmen für Projekt- und Prozessmanagement sowie Organisationsentwicklung in Filderstadt. Ihre Kunden kommen vor allem aus der Automobilbranche. 1. Kurz beschrieben: Wie kamen Sie zum Projektmanagement? Schon während meiner Studienzeit, wenn es darum ging, Veranstaltungen zu organisieren, war ich mit vollem Eifer dabei. In den 90er Jahren vertraute mir die URBAN- Gruppe mein erstes größeres Projekt an. Es war die Gründung und Markteinführung von „URBAN- INNOVISION“, einem Dienstleistungsunternehmen. 2. Was reizt Sie am Projektmanagement? Kurz gesagt: Das Einmalige, das „Noch-nie-Dagewesene“ fordert mich täglich heraus. Hochinteressant sind für mich auch die Herausforderungen, Projekt- und Prozessmanagement miteinander zu verbinden. 3. Welche Projektmanagement-Instrumente sind für Sie und Ihre Arbeit besonders wichtig? In meiner täglichen Arbeit kombiniere ich vor allem das Portfolio-, Multiprojekt- und Risikomanagement, um so Entscheidungen richtig und schnell treffen zu können. 4. Wo sehen Sie beim Projektmanagement derzeit spannende Entwicklungen? Da sehe ich gleich mehrere Themen: erstens Projektmanagement als eigenständige Managementdisziplin noch stärker zu verankern und mit dem immer wichtiger werdenden Prozessmanagement sinnvoll zu kombinieren. Dies bedeutet, und da sind wir gleich beim zweiten Thema, dass ein eigenes Rollen- und Berufsbild für Projektmanager mit Karrieremöglichkeiten gefördert und etabliert wird. Das dritte Thema entwickelt sich aus dem Bereich Marketing/ Vertrieb. Die effiziente Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation in diesem Bereich wird uns zukünftig vermehrt beschäftigen. Hierfür müssen u. a. auf Grund der kürzeren Projektlaufzeiten, der schnelleren Anpassung an Marktbedürfnisse und der noch nicht existierenden Akzeptanz die Instrumente des Projektmanagements insgesamt angepasst werden. 5. Welches Projekt hat Sie bislang am meisten herausgefordert? Das Projekt hieß „Virtuelles Fahrzeug“ für den Vertriebsbereich der DaimlerChrysler AG. Ich steuerte es als externer Projektleiter von 1996 bis 1999 durch alle Entwicklungsstufen bis zum fertigen Produkt und der weltweiten Präsenz auf Messen. Der Innovationscharakter des „Virtuellen Fahrzeugs“ erforderte gesteuerte Kreativität mit enormem Abstimmungsaufwand zwischen den interdisziplinären Teams. 6. Ein Blick in die weltweite Projektlandschaft: Welches Projekt hat Sie in den letzten zehn Jahren am meisten beeindruckt? Faszinierende Beispiele sind für mich die Projekte Toll Collect und Expo 2000. Beide Projekte sollten als Prestigeprojekte das positive Image von Deutschland unterstreichen. Am Ende siegte das Chaos, verursacht durch falsche Annahmen, schlechte Planung, verspätete Projektkommunikation und last but not least unzureichendes Risiko- und Krisenmanagement. 7. Welche Ausbildung empfehlen Sie Projektmanagern? Zusätzlich zu den PM-Qualifikationen der GPM empfehle ich, Qualifikationen im Prozessmanagement, Coaching und Führung zu erlangen. Neben einer technischen und fachspezifischen Ausbildung sind betriebswirtschaftliche Qualifikationen mit Sicherheit von großem Nutzen. 8. Welche persönlichen Skills halten Sie für Projektmanager für besonders wichtig? Projektmanager sollten gleichsam den Diplomaten, den Networker, den aufmerksamen Beobachter, den Moderator und den kompetenten Vermarkter vereinen. Methodensicherheit und betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind dabei genauso wichtig wie Kommunikationsstärke und strukturiertes Denken. 9. Stichwort Entspannung: Wie erholen Sie persönlich sich nach anstrengenden Projekten? Da gibt es für mich nichts Besseres als ein gutes Essen mit meiner Frau bei einem Glas trockenen Rotwein. Um den Kopf frei zu bekommen, gehe ich joggen oder im Winter squashen. Seit neuestem hält mich auch der Golfsport gefangen. Neun Fragen an Heiko Dehning Foto: INCOVIS aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 55 Neue korporative Mitglieder CBM Bildung und Managementberatung GmbH (Hamburg), DB Systems GmbH (Frankfurt), 11.55 PM consultants (Berlin), Festo AG & Co. KG (Esslingen), Fraport AG (Frankfurt/ Main), PENTASYS consulting GmbH (München) Neue persönliche Mitglieder M. Abel (Rheinstetten), H. Abmeyer (Hannover), R. Achi (Bondorf), F. Aigner (München), H. Anderl (Effeltrich), S. Andresen (Kropp), J. Ayala Villareal (Tamm), M. Baatz (Nürnberg), S. Bachmann (Kirchbarkau), M. Bald (Lohr/ Main), M. Barkhoff (Nienburg), J. Barske (Stuttgart), A. Baumgartl (Augsburg), S. A. Behschnitt (Ottobrunn), U. Bessle (Buchholz), A. Bethke (Mühlenbarbek), O. Beyer (Saerbeck), M. Blach (Au am Rhein), P. Blomen (Mönchengladbach), S. Bloser (Düsseldorf), A. Bogen (Hamburg), H. Bollig (Landau), W. Bongartz (Siegburg), D. Böttcher (Griesheim), H. Böttick (Nordhorn), M. Boysen (Hamburg), C. Brand (Hamburg), A. Brandstetter (Pfaffenhofen), R. von Breitenbach (Oestrich-Winkel), T. Brox (Wichmar), J. Bruns (Hagenburg), S. Bruse (Nossen), K.-H. Budt (Frankfurt/ Main), E. Burggraf (Baldham), T. Debus (Lübeck), M. Delling (Schramberg), S. Deylitz (München), C. Dold (Schönwald), R. Ecker (Ergolding), S. Eckert (Mühlhausen), C. Einfeldt (Berlin), P. Erz (Romanshorn), D. Feldmüller (Bochum), D. Finkenstein (Frankfurt/ Main), M. Fischer (Freudental), S. Fischer (Buchloe), F. Fischer (Wangerland), H. Flechner (Saarbrücken), S. Fleck (Heidenrod-Huppert), G. Fleidl (München), R. Freudensprung (Weinheim), D. Frey (Neubiberg), M. Friederich (München), J. Frosch (Darmstadt), A. Funke (Landsberg am Lech), J. Gahde (Lüneburg), R. Geschwentner (Königswinter), R. Goetz (Erlangen), H. Göhl (München), F. Goldau (Hamburg), S. Göller-Dobrenz (Ditzingen), H.-R. Graf (Bamberg), U. Grünert (Hamburg), A. Guidis (Bonn), J. Günther (Gerhardshofen), T. Haberer (Schenkenzell), P. Haigner (Mering), A. Hangst (Dunningen- Seedorf), F. Hecker (München), V. Heimbeck (Hamburg), J. Heinrich (Berlin), J. Heller (Erfurt-Egstedt), K. Hengsteler (Leinfelden-Echterdingen), C. Heuchert (Forchheim), K. Hezel (Rottweil), W. Hilgert (Oestrich- Winkel), C. Hoffmann (Frankfurt), A. Huth (Hildesheim), W. Jaenchen (Berlin), M. Jakob (München), M. Jansen (Rodgau), F. Jasinski (Hamburg), U. Kasimir (Frankfurt/ Main), K. Kautzsch (Röthenbach), D. Kerem-Weinberger (Dietzenbach), R. Kisslinger (St. Roman), J. Klippert (Berlin), D. Knobloch (Markdorf), A. Knuth (Hamburg), A. Kohn (Assmannshausen), A. König (München), C. Koppensteiner (Wien), M. Korreck (Bonn), B. Köstel (Bruchsal), P. Krause (Haigerloh), R. Krause (Karben), K. Kriebel (Gersthofen), I. I. Kruppa (Hannover), F. Kubasch (Hannover), T. Kümpel (Dierdorf), J. Kunz (Reichenschwand), J.-A. Kuonen (Termen), R. Lange (Nürnberg), S. Lasarow (Berlin), P. Lassek (Frankfurt), F. Lauxtermann (München), R. Leitner (München), M. Lenz (Oldenburg), P. Lichtenwald (Garmisch-Partenkirchen), K. Liebenwald (Hamburg), B. Liebl (Augsburg), R. Lindner (Denkendorf), G. Loichinger (München), B. Lübow (Holzkirchen), D. Lück (München), W. Lüdecke (Edernmünde), M. Lukic (Dormagen), G. Mader (Pretzfeld), T. Maier (Schramberg), T. Mäntele (Schenkenzell), S. Mänzel (Nürnberg), M. Martin (Frankfurt), R. Matthes (Erlangen), A. Meir (Buchdorf), C. Moino (Aachen), M. Moss (Grafing), A. Müller (München), R. Müller (Großbottwar), B. Müller- Wahl (Nienburg), L. Nagel (Frankfurt), D. Nicolai (Hochheim), R. Noki (Winterbach), M. Noll (Eckental), U. Notheis (Ubstadt-Weiher), C. Pankow (Langenhagen), O. Pauschert (München), R. Pfaffenzeller (München), K. Pfarr (Karlstein), A. Pfitzenmaier (Stuttgart), K. Rabe (Bechstedtstraß), W. Rapp (Schramberg), D. Rech (Oppenheim), A. Reetz-Graudenz (Berlin), G. Rehn-Göstenmeier (Dortmund), M. Rehren (Lübeck), A. Reithmayr (Gangkofen), P. Reusch (Dortmund), J. Riehl (Hannover), A. Rietdorf (Hannover), J. Rohloff (Hannover), M. Rößner (Markgröningen), R. Ruggieri (München), B. Saazer (Großberghofen), M. Sauerwein (Mannheim), J. Scheerer (Berlin), A. Scherr (Schnaitsee), H. Schiechel (Olching), M. Schiedermeier (Renningen), S. Schiller (Berlin), S. Schmid (Berg), J. Schmid (München), P.F. Schneider (Sachsenheim), Y.-G. Schoper (Zwingenberg), A. Schuler (Schramberg), A. Schuster (Wien), W. Schwarz (Edelstetten), M. Schwarz (Kirchheim), M. Schwarzer (Neustadt), B. Schwarzkugler (München), U. Seeliger (Nürnberg), R. Segschneider (Köln), D. Stegerer (Büttelborn), N. Stenglein (Großenseebach), G. Störkle (Manching), W. Streithorst (Oberhaching), T. Ströbele (Feucht), K. Süllow (Darmstadt), T. Summer (München), B. Tiso (München), N. Treibl (Karlsfeld), M. Tscheuschner (Bad Homburg v.d.H.), E. Tusch (München), H. Uhlmann (Alaunwerk), T. Viol (München), K. Vits (Nürnberg), C. Vogt (Berlin), R. Voigt (Friedrichsschwerz), R. Voit (Iffeldorf), R. Voland (Remscheid), C. Wagner (Frankfurt), J. Warnecke (Hannover), F. Warstat (Esslingen), A. Wazulek (Friedberg), P. Weber (Sternenfels), R. Weber (Hahnbach), M. Widmann (Hilzingen), K. Winklmair (Großnöbach), H. Wolf (Braunschweig), A. Zickler (Sindelfingen), J. Zimmermann (Berlin), J. von Zitzewitz (Dreieich), U. Zöllner (Bonn) Neue studentische Mitglieder K. Baumgart (Freising), M. Burwinkel (Bremen), T. David (Wolfsburg), M. Grau (Berlin), N. Hüneke (Bremen), S. Pander (Königsbrunn), H. Röbig (Berlin), N. Wieczorek (Braunschweig), K. Zumpe (Zwickau) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 56 SPM INTERN Weitere SPM-Informationen finden Sie unter www.spm.ch  Das Thema ist aktuell, das Augenmerk geht heute über die Einzelprojekte hinaus zur Qualität des Projektmanagements insgesamt. Die SPM-/ BWI-Tagung am 18. März fand reges Interesse - die über 130 Teilnehmer erhielten viele Anregungen, Tipps und Beispiele für ihre eigene Praxis. Die heutige Realität ist noch weit entfernt vom projektorientierten Unternehmen. Sehr kritisch setzte sich Prof. Heinz Schelle mit der heutigen Situation auseinander: Das Bewusstsein für Projektmanagement ist - mit wenigen Ausnahmen - noch gar nicht da. So werden Projektleiter zwar nominiert, aber weder qualifiziert noch von der täglichen Routinearbeit entlastet. Oder: Das oberste Management interessiert sich für Projekte allenfalls erst dann, wenn sie kostenwirksam werden. Oder: Handbücher und Richtlinien werden mit Bombenwurfstrategie eingeführt und landen in den Schubladen, und und und … Schelle nennt aber auch Silberstreifen am Horizont: Immer mehr Konzerne machen die Entwicklung von Projektmanagement im Unternehmen zur Vorstandssache, systematisches Multiprojektmanagement zeichnet sich immer deutlicher ab. Die Einführung und die Anwendung von PM-Richtlinien haben spürbare Kostenreduktionen zur Folge! Oliver Peters von der Bank Coop konnte damit einen beachtlichen Erfolg vorweisen. Seine Tipps: Zum einen kommt es darauf an, dass die Richtlinien einfach und anwendbar sind und dass sie zusammen mit den Projektverantwortlichen entwickelt werden. Zum andern muss das oberste Management klar dahinter stehen und die Umsetzung wirklich wollen. Und schließlich bedarf es bei der Anwendung eines permanenten Controllings sowie einer laufenden Aktualisierung. Die Einführung und Anwendung dieser Standards hatten zur Folge, dass die Kosten von IT-Projekten um 40 % gesenkt werden konnten! Bestandteile von Richtlinien sind auch Templates. Nach Beat Steffen von der Medizinal-High-Tech-Firma Ypsomed haben „Schablonen“ den Effekt, dass nicht bei jedem neuen Projekt das Rad neu erfunden werden muss. Templates entlasten, minimieren die Projektrisiken, fördern die Qualität und reduzieren den Arbeitsaufwand durch die Verwendung von bestehendem Wissen. Das Projektmanagement integriert sich in der Organisation Ein zentrales Instrument dafür ist das Projektportfolio, das die Vorhaben nach den strategisch relevanten Kriterien sortiert und erlaubt, bewusst Prioritäten zu setzen. Paul Sidler, Ernst & Young, präsentierte ein anschauliches Beispiel. Wie Projektmanagement auch in der Organisationsstruktur abgebildet werden kann, zeigte Fredy Swoboda vom Bundesamt für Bauten und Logistik. Er unterschied klar zwischen verschiedenen Geschäftsfällen, sog. „Cases“, nämlich Neubau, Umbau und Ankauf/ Verkauf, die ihren prozessualen und organisatorischen Niederschlag in seiner Verwaltungsabteilung finden. Auch das Informatikangebot bewegt sich vom Einzelprojekt in Richtung integrierte Systeme. Aufgrund seiner systematisch durchgeführten Marktstudien ist Frederik Ahlemann von der Universität Osnabrück ein Kenner der Projektmanagementsoftware-Szene. Anhand einer einfachen Typologie konnte er einen guten Überblick über Software-Gruppen und Einsatzmöglichkeiten geben:  Einzelprojekte,  Multiprojektmanagement,  Projektportfolio-Management,  Projekt-Kollaborations-Plattform (für örtlich verteilte Projekte) und  Management von Kundenprojekten. Erfolgreiche Unternehmungen zeichnen sich durch eine ausgeprägte Projektmanagement-Kultur aus. Dr. Stefan Launer von der Phonak AG zeigte sehr anschaulich, wie sich Projektmanagement seit der Pionierphase der 80er Jahre bis heute entwickelt hat. Der Marktdruck verlangt heute ein anderes Management als damals: Lange Innovationszeiten im Hochpreissegment wurden abgelöst durch kurze Entwicklungszeiten im mittleren und unteren Preissegment, das „Pausen-Projektmanagement“ wurde zum „systematischen Projektmanagement“ entwickelt. Kulturmerkmale im Projektmanagement sind heute nebst „harten“ Ausprägungen wie PM-Leitlinien, Portfolio-Management, Projekt-Doku- Systemen auch die „weichen“ Faktoren wie  hoher Stellenwert der Teambildung, Teamarbeit und Teamführung,  Förderung einer grenzüberschreitenden Sichtweise, 1. Know-how/ Schulung der Projektleiter 2. Projektmanagement-Richtlinien und -Standards 3. Rolle des Top-Managements als Auftraggeber, Unterstützer, Ressourcensicherer, Türöffner 4. Projektportfolio-Management 5. Integriertes strategisches Controlling 6. Organisatorische Einbettung des Projektmanagements in die Unternehmung (z. B. Project Office) 7. Qualität der internen und externen Projektinformation und -kommunikation 8. Systematisches Lernen aus den Projekten 9. Personalpolitik: bewusste Laufbahnentwicklungen für Projektleiter und -mitarbeitende usw. 10. Projektmanagement-Kultur: Transparenz, offene Kommunikation, Zusammenarbeit usw. SPM/ BWI-Tagung: MANAGEMENT BY PROJECTS Abb. 1: PM-Benchmarking-Fragebogen (gekürzt); Bewertung von 1 (nicht vorhanden) bis 6 (vorbildlich) aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 57 SPM INTERN SPM-Feierabendworkshop: Auf dem Weg zu PM-Exzellenz  Verständnis für Abhängigkeiten und Vernetzungen,  Flexibilität in den Rollen, Räumen, Zeiten usw.,  Konfliktmanagement als wichtiges Element der Führungsschulung,  offene und ehrliche Kommunikationskultur  und nicht zuletzt social events! „Kreativität durch Begeisterung und Leadership“ könnte man die Projektkultur der „Rufener Events“ nennen. Hans-Jürg Rufener setzt voll auf die einzelnen Projektleiter, die durch ihre Überzeugungskraft und Begeisterungsfähigkeit im Team als Leader eine Kreativität und Energie erzeugen, die für Events wie Generalversammlungen, Modeshows usw. einzigartige Leistungen hervorrufen. Wir bewegen uns hier in einem Bereich, wo Spontaneität, prozessuales Vorgehen und persönliche Führung eine größere Rolle spielen als systematisiertes Projektmanagement - das hier eher ergänzend anzuwenden wäre. Wie steht es mit dem Standard Ihres Projektmanagements? Eine Umfrage unter den Teilnehmern Mit einem Fragebogen mit zehn Kriterien, die exzellentes Projektmanagement charakterisieren, konnten die rund 90 Teilnehmer ihre Unternehmung oder Organisation anschließend einem „PM-Benchmarking“ unterziehen (Abb. 1). Der Durchschnitt der Antworten lag meist im oberen Mittelfeld (siehe Abb. 2). Es ist also noch genügend Potenzial für Verbesserungen vorhanden. Allerdings dürfte dieses Ergebnis ein etwas zu optimistisches Bild der tatsächlichen Lage zeichnen, da Teilnehmer solcher Veranstaltungen erfahrungsgemäß bereits über einehoheProjektmanagement-Orientierung verfügen. Nichtsdestotrotz lieferten die Ergebnisse einen interessanten individualisierten Vergleich der eigenen Antworten mit denjenigen der anderen Teilnehmer. Urs Witschi  6. Mai 2003, Deutschland, Würzburg, Verleihung des Internationalen Projektmanagement Awards der IPMA … und der 1. Platz, der Oskar für exzellentes Projektmanagement, geht erstmals in die Schweiz, zur UBS AG: Das Projekt „IT Wrap Programme“ unter der Leitung von Frau Maria Koutintcheva wurde ausgezeichnet. Dies hat die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (SPM) in ihrem Feierabendworkshop am 19. Januar in Zürich zum Anlass genommen, diesen tollen Erfolg zu feiern. Den 35 Teilnehmern wurden dabei Erfahrungsberichte aus den Blickwinkeln mehrerer Beteiligter geboten. Die Modell-Sicht: Und immer wieder die Projektmisserfolge: Entstehung und Nutzen des Modells „PM Excellence» wurde durch Otto Zieglmeier, Direktor IPMA Award und Vizepräsident der IPMA, vorgestellt. Zusätzlich wurde dies mit interessanten Folien zum erweiterten Award-Modell ergänzt. In Zukunft sind weitere nationale und regionale Awards geplant, so dass auch KMUs an einem Projektmanagement-Benchmarking teilnehmen können. Die Firmen-Sicht: Peter U. Meier schilderte Hintergründe, Vision und Ziele, die bei UBS mit dem firmeninternen PM-Excellence- Konzept verfolgt wurden und insbesondere auch deren Umsetzung. Es wurde dabei sehr schön dargelegt, wie das PM-Excellence-Modell den Projekterfolg, d. h. Projekte innerhalb Zeit, Budget und mit vereinbartem Funktionsumfang, unterstützt und dabei auch noch zu zufriedenen Kunden und Projektmitarbeitern führt. Bei allen äußeren Erfolgen - nebenbei erwähnt sind alle drei UBS-Projektmanager, die am internen PM-Excellence-Programm teilgenommen haben, in der Zwischenzeit zertifizierte Projektmanager (IPMA Level B) beim VZPM - bleibt natürlich die Frage nach dem internen Nutzen des PM-Excellence- Programms. Unverkennbar ist der Einfluss auf die Ausbildungslandschaft: Die internationale Zertifizierung wird offiziell unterstützt und ist heute integraler Bestandteil des Projektmanagement-Ausbildungskonzeptes bei UBS. Dies hat natürlich auch dazu geführt, dass die vier Projektmanagement-Berufsbilder der IPMA bei UBS übernommen wurden. Die Assessoren-Sicht: Gennaro Quagliarelli, Assessor IPMA Award und Mitglied des Assessorenteams des siegreichen Projekts, hat auf transparente Weise aufgezeigt, wie beurteilt wurde. Die Projekt-Sicht: Die Hauptattraktivität des Abends waren natürlich die Erlebnisse und Erfahrungen der Projektleiterin des siegreichen Projektes: Maria Koutintcheva. Ihre Ausführungen verdeutlichten, was exzellentes Projektmanagement in der Praxis ausmacht. Die Coaching-Sicht: Auch die Ausführungen von Peter U. Meier zur Art und Weise des gelebten Coachings und zur Bedeutung des Coachings stießen auf reges Interesse. Der Nutzen eines Coachings wurde in Maria Koutintchevas Erfahrungsbericht noch verstärkt. Und das Coaching geht weiter: Der Einbezug von Senior’s und Best Practices in die Projektarbeit wird dadurch nachhaltig gefördert. Möchten Sie auch Assessor werden? Melden Sie sich, die Ausbildung ist noch gratis. Mehr Informationen finden Sie unter www.gpm-ipma.de. Für Fragen steht Ihnen das Sekretariat der SPM unter spm@spm.ch zur Verfügung. Stefan Iseli Abb. 2: PM-Benchmarking-Auswertung projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 58 PMA INTERN pma Mitgliederversammlung  Am 11. März 2004 lud PRO- JEKT MANAGEMENT AUSTRIA zurdiesjährigenMitgliederversammlung. Zahlreiche Mitglieder sind der Einladung in den Sitzungssaal der BAWAG in Wien gefolgt und nahmen mit Interesse die Berichte der Vereinsleitung auf. Nach einer Präsentation der Ergebnisse des vergangenen Jahres und der Entlastung des Vorstands wurde der Businessplan 2004 vorgestellt. Die Wahl der Vorstandsmitglieder erfolgte einstimmig. Der neue Vorstand setzt sich aus folgenden Personen zusammen:  Dr. Gerhard Aumayr, Salzburg, Management Business School  Elisabeth Cartolaro, Deutsche Telekom  Martina Durstberger, BAWAG/ P.S. K. Gruppe  Heidemarie Fürnweger, WIFI Österreich  Wolfgang Gary, Unisys Österreich  Dr. Martina Huemann, Wirtschaftsuniversität Wien  Karl Koch, Primas Consulting  Arkad Kuhnle, Atos Origin  Günther Lauer, Bundesrechenzentrum  Brigitte Schaden, BSConsulting  Michael Stummer, Roland Gareis Consulting  Dr. Karl Wagner, Procon Unternehmensberatung  Thomas Trebitsch, AVL List  Bernhard Weidinger, next level consulting In der ersten Vorstandssitzung wurde Frau Brigitte Schaden als Vorstandsvorsitzende einstimmig wieder gewählt.  Am 15. und 16. September 2004 findet der österreichische PM- Event des Jahres im Museumsquartier in Wien statt. Wie bereits der Titel der Veranstaltung verrät, dreht sich alles um das Thema „Beziehungen“ - einen wesentlichen Aspekt von Projekten, Programmen und in projektorientierten Organisationen -, dem in der Vergangenheit nur geringe Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Neben Persönlichkeiten aus der Wirtschaft, Kunst/ Kultur, der Politik und dem Sozialbereich werden auch pma mitglieder aus der Projektmanagement-Praxis berichten, wie mit Beziehungen in Projekten umgegangen werden kann. Der PM-Event beginnt am Mittwoch, dem 15. 9. 2004 mit einem Get-Together, in dessen Rahmen der bekannte österreichische Kabarettist Bernhard Ludwig eine humorvolle „Anleitung zum Herzinfarkt für ProjektmanagerInnen“ gibt. Am Donnerstag, dem 16. September 2004, steht die Interaktion im Mittelpunkt der Veranstaltung. In einer Reihe von Vorträgen und Workshops setzen sich die Teilnehmer mit dem Thema Beziehungen auseinander. Um Ihnen einen Vorgeschmack auf die Vorträge zu geben, seien die Keynote-Speaker, Dr. Boris Nemsic, CEO der mobilkom aus-  Am 26. April fand zum zweiten Mal die Mitgliederveranstaltung pma quarterly statt. Der Einladung in das Plutzerbräu am Wiener Spittelberg sind ca. dreißig pma mitglieder und Gäste gefolgt. Herr Helmut Berger, zSPM, referierte zum Thema „Das Zusammenspiel von Projektmanagement und Linie“ und führte eine Managementsimulation durch, die großen Anklang gefunden hat. pma quarterly tria, und Kurt Guwak, Personalleiter bei VA TECH, angeführt. Neben weiteren Vorträgen, Workshops und systemischen Aufstellungen sind die von pma mitgliedern initiierten Themenstationen ein besonderes Highlight der Veranstaltung. In einem „Projektmanagement-Zirkel“ (in Anlehnung an das aus dem Sport bekannte Zirkeltraining) sind die Teilnehmer eingeladen, Themenstationen zu besuchen, die von PM- Experten vorbereitet und moderiert werden. Das Design der Themenstationen obliegt den jeweiligen Themenführern, was Abwechslung und Vielfalt verspricht! pma focus 2004 wird von einer Ausstellung abgerundet, in der Anbieter von Produkten und Dienstleistungen rund um das Projektmanagement ihre Angebote präsentieren. Lassen Sie sich diese Gelegenheit zum Austausch mit PM-Experten nicht entgehen und melden Sie sich rasch an, die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Wenn Sie Fragen zu pma focus haben, wenden Sie sich bitte an veranstaltung@p-m-a.at oder rufen Sie uns an, die Kontaktadresse finden Sie weiter unten auf dieser Seite. Termine  pma heuriger, 1. 7. 2004  pma quarterly, 26. 7. 2004  pma focus, 15./ 16. 9. 2004  pma quarterly, 27. 10. 2004  pma dinner, 30. 11. 2004 Weitere Informationen zu diesen Veranstaltungen finden Sie auf unserer Homepage. Wir freuen uns, Sie bei unseren Veranstaltungen begrüßen zu dürfen! pma focus 2004: Beziehungsweise Projektmanagement  PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29 21, Fax: ++43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@ p-m-a.at, www.p-m-a.at Horst Illek Kontakt aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 59 GPM-ANSPRECHPARTNER -Fachgruppen und Projekte Projektvergleichstechnik Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 projektvergleichstechnik@GPM- IPMA.de Projekt: Buch „Projektvergleichstechnik“ Software für Projektmanagementaufgaben Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software- Sammlung WIP - Women in Project Management Ulrike Holzberger Tel.: 05 11/ 69 09 99 14 Fax: 05 11/ 69 09 99 15 frauen-im-pm@GPM-IPMA.de Projekt: WIP-Aktivitäten für das GPM-Forum 2004 PM-Assessments mit PM-Delta Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose-Software: PM-Delta compact Internationale Projektarbeit IPA NEMA Hans-Erland Hoffmann Tel.: 0 61 55/ 60 52 18 Fax: 0 61 55/ 60 51 00 internationale-pm-arbeit@GPM- IPMA.de Projekt: PM-Dictionary PM-Normen Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement-Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Neue Wege im Projektmanagement Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Neue Wege“ Projektmanagement in der Informationstechnologie (regionale FG der RG Frankfurt) Bernd Werninghaus Tel.: 06 11/ 1 84 44 34 Fax: 06 11/ 1 84 44 44 pm-it-rg-ffm@GPM-IPMA.de Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 berater@GPM-IPMA.de Projekt: Veröffentlichung „DIN- Normen für PM“ Klaus J. Bechler Tel.: 0 30/ 83 22 62 44 Fax: 0 30/ 83 22 62 45 bechler@claimconsulting.de Projektmanagement im Ge sundheits- und Sozialbereich Cornelia Stehr Tel.: 0 40/ 32 87 13 53 Fax: 0 40/ 32 87 13 54 pm-sozial@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Dr. Holger Salbach Tel.: 07 61/ 49 01- 4 86 Fax: 07 61/ 49 01-1 54 86 pm-controlling@GPM-IPMA.de Projektmanagement am Bau Dr. Dietmar Marohn Tel.: 0 36 43/ 5 92 52 Fax: 0 36 43/ 5 92 55 pm-am-bau@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 4 44 88 40 Fax: 08 21/ 4 44 88 49 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Andreas Frick Tel.: 02 34/ 36 95 89 25 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 pm-in-it@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 0 61 24/ 72 12 40 Fax: 0 61 24/ 72 09 62 kritische-kette@GPM-IPMA.de Väter und Projektmanagement Maik Wiese Tel.: 0 40/ 43 19 38 56 Fax: 0 40/ 43 19 38 57 pm-vaeter@GPM-IPMA.de Projektmanagement in Forschungs- und Entwicklungsprojekten Siegfried Haarbeck Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Fax: 0 36 43/ 51 84 20 pm-in-fe@GPM-IPMA.de Projekt: Broschüre „Projektschwierigkeiten managen“ Mediation im Projektmanagement Christine Schmidt Tel.: 0 83 31/ 4 98 56 55 Fax: 0 83 31/ 4 98 56 66 mediation@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 pm-ehrenamt@GPM-IPMA.de Projekt: Training „Projekte im Ehrenamt erfolgreich gestalten“ -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Roland Ottmann MBA (Vorsitzender) Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 09 11/ 5 70 00 04 Fax: 09 11/ 5 70 76 95 R.Ottmann@GPM-IPMA.de Eberhard Bingel Vorstandsbeauftragter für Kommunikation und Marketing Tel.: 0 30/ 8 18 84- 0 Fax: 0 30/ 8 18 84-2 55 E.Bingel@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufsverband Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 44 71 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand PM-Entwicklung und Facharbeit Tel.: 07 11/ 8 96- 47 80 Fax: 07 11/ 89 02- 47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Dietmar Lange Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37 30 Fax: 09 11/ 3 50 37 11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Publikationen Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 Fax: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Otto Zieglmeier Events, Internationales, Award Tel.: 0 91 23/ 98 79 75 Fax: 0 91 23/ 98 34 03 O.Zieglmeier@GPM-IPMA.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 m.ettrich@t-online.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 doerrenberg@ipmi.uni-bremen.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 05 31/ 2 71 01 00 Fax: 05 31/ 2 71 01 99 michael.hamann@ipm.bureauveri tas.com Dipl.-Ing. Detlef Knobloch info@haus-knobloch.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 reschke@wi.fh-muenchen.de Prof. Dr. Heinz Schelle Tel.: 0 88 24/ 17 12 Fax: 0 88 24/ 17 12 h.schelle@gaponline.de Dr.-Ing. Rainer Schofer Tel.: 0 30/ 25 42 21 14 Fax: 0 30/ 25 42 21 91 rainer.schofer@smv.com PM-ZERT Dipl.-Betrw. Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 30 00 60 20 Fax: 09 11/ 3 93 14 87 W.Schmehr@GPM-IPMA.de projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 4 aktuell 60 GPM-ANSPRECHPARTNER Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 08 21/ 4 44 88 44, 4 44 88 49 (Fax) Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Berlin Dr.-Ing. Rainer Schofer Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-14, 25 42 21-91 (Fax) Dipl.-Ing. Jörg Werner Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 41/ 80 -20 35, 80 - 6 23 38 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen In Neubesetzung Chemnitz/ Dresden Prof. Dr. Steffen Rößler Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 03 71/ 5 34 73 94, 5 34 72 94 (Fax) Dr. Heinz- Jürgen Ilsch Dortmund Andreas Frick Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 02 34/ 36 95 89 23, 36 95 89 29 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Dr. Dorothee Feldmüller Düsseldorf Thorsten Wilkens Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 0 21 02/ 90 - 68 48, 4 30 00 06 (Fax) Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dipl.-Ing. Gernot Waschek Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 0 60 74/ 92 23 23, 92 23 24 (Fax) Dr. Stefan Fleck Dipl.-Ing. Uwe Neiser Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 25, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen In Neubesetzung Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-13 40, 3 09-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg/ Kiel Dipl.-Ing. Tom Mückel Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 36 00 87-18, 36 00 87-10 (Fax) Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) RA Tjark Bartels Dipl.- Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 32/ 8 86 65, 8 86 95 (Fax) Sabine Peipe Dipl.-Wirtsch.-Ing. Patrick F. Schneider Kaiserslautern Dipl.-Wirtsch.-Ing. Peter Barbian Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-33 02, 2 05-33 04 (Fax) Dr.-Ing. Mark Hiller Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00, 18 38 93 01 (Fax) Kassel Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 05 61/ 5 10 84 - 0, 5 10 84 -29 (Fax) Dipl.-Ing. Sandra Dierig Dipl.-Inform. Elmar S änger Köln/ Aachen Beate Wiese Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 02 21/ 48 54 -1 61, 48 54 -18 61 (Fax) Dipl.- Soz. Astrid Grunewald Mag. Thomas Schleiss Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel. / Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Ing. Keith Müller Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dr.-Ing. Heiner Schallehn Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 5 89-17 96, 5 89-19 14 (Fax) Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Ing. Jürgen Blume Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 2 90 -30 72, 2 90 -26 26 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84, 2 94 87 84 (Fax) Klaus Dittrich Bernd Schwander Nürnberg Dipl.-Ing. Heinz-Theo Becker Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 9 57-21 65, 9 57-28 80 (Fax) Dipl.-Ing. Wolfgang Sundermann Ulrike Wikner Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel. / Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier In Neubesetzung Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Bernd Hödl Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 9 85 88-5 70, 9 85 88-5 71 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Andreas Filzer Dipl.-Verw.wiss. Gerhard Mekelburg Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 98 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 98 28 22, 9 80 03 97 (Fax) GPM-Vorstand Regionale Entwicklung Dr. Dietmar Lange D.Lange@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) GPM- Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 3 93 14 86, 3 93 14 98 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 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