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PM im Spiegel der Zeit: Auf dem Weg zum projektorientierten Unternehmen projekt M A N A G E M E NT aktuell 15. Jahrgang 4/ 2004 GPM-Forum Nürnberg: Best Practice im Projektmanagement Spektakuläre Studie: PM - Wertgewinner oder Wertvernichter? Vertragsgestaltung: Integration des Rechts in das Risikomanagement Requirements Engineering: Die Suche nach dem richtigen Auftragnehmer H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a Zukunft des Projektmanagements: Top-Experten nehmen Stellung 1 INHALT EDITORIAL 2 Die Zukunft: Professionalisierung des Projektmanagements REPORT 3 Auf dem Weg zum projektorientierten Unternehmen: Experten zur Zukunft des PM 25 Jahre GPM: PM im Spiegel der Zeit - Teil 4 12 Projekte - Wertvernichter? Nachgefragt: Manfred Gröger zu seiner spektakulären Studie 15 GPM-Forum Nürnberg 2004: Handfeste Themen auf GPM- Geburtstagsforum WISSEN Ralph Schuhmann: 19 Integration des Rechts in das Risikomanagement von Projekten Thomas Batz, Kym Watson: 27 Requirements Engineering Wie findet man Auftragnehmer für IT-Vorhaben? Buchbesprechungen: 36 „Große Projekte zähmen“ 38 Projektmanagement live Mey Mark Meyer: 39 PM-Software: Planta PPMS Projekte und Projekt-Portfolios definieren und steuern KARRIERE 42 Was müssen IT-Projektmanager wirklich können? Umfrage der Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/ GPM) 45 Vorangekommen - Award-Erfolg brachte Stuttgarter „Truckern“ Motivationsschub NACHRICHTEN 46 Agile Methoden und Offshoring auf den Requirements Days 2004 48 Rainer Trendelenburg über Multiprojektmanagementsysteme und integrierte Geschäftsmodelle 52 GPM INTERN 57 SPM INTERN 58 PMA INTERN 12 Projekte als Wertvernichter? Professor Manfred Gröger zu seiner spektakulären Studie Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90416 Nürnberg, unter Mitwirkung von Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement SPM Postfach 4 83, CH-8952 Schlieren, und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur Ressort Wissen) Prof. Dr. Siegfried Seibert, Fachhochschule Darmstadt (Chefredakteur Ressorts Report, Nachrichten und GPM Intern) Oliver Steeger, Wirtschaftsjournalist, Bonn Anke Piwetzki, TÜV-Verlag, Köln Dipl.-Ing. ETH Peter Heiniger, Amt für Verkehr und Tiefbau, Solothurn/ Schweiz Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Redaktionsbeirat: Dipl.-Ing. Walter Eschwei, Delta Lloyd Gruppe, Wiesbaden Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Prof. Ing. Bernd Madauss MBA PhD, Projekt Management Team, Bad Aibling Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV-Verlag GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 Geschäftsführer: Dr. Anton Reiter Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2004 TÜV-Verlag GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe: DataTeXt-Publikationen/ H&T-Korrekturen, Köln Druck: Druckerei Plump, Rheinbreitbach Titelfoto: © Matthias Kulka/ CORBIS G 6010 15. Jahrgang 2004, 4. Quartal ISSN 0942-1017 19 Recht und Risikomanagement: Unvereinbar im Projektmanagement? 15 GPM-Forum Nürnberg 2004: Siemens-Bereichsvorstand Dr. Jürgen Schloß zur Initiative „pm@siemens“ ������������������������������������� ���������������������������������������� ��������������������������������������� ��������������� ����������������������������������� ������������������������������� �������������� ���������������������������������� ���������������������������������� ��������������������������� ������������������������������������ ����������������������������������� ������������������������������� ��������������������������������� aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 2 EDITORIAL 3 REPORT D as letzte Heft des Jahres bietet eine ganze Reihe von unterschiedlichen Themen. Mein Kollege in der Redaktion, Prof. Siegfried Seibert, hat zum Abschluss der Serie „Projektmanagement im Spiegel der Zeit“ sechs Fachleute aus Deutschland, der Schweiz und Österreich zu Entwicklungstrends und zur Zukunft des Projektmanagements befragt. Den Rahmen bildeten drei von ihm entwickelte Szenarien, nämlich „Weitere Professionalisierung des PM“, „Zunehmende Projektitis“ und „PM-Niedergang“, wie er sich meiner Meinung nach zumindest in der wachsenden Trivialliteratur zum Projektmanagement andeuten könnte. Punkte wie mögliche Auswirkungen der Globalisierung, Qualifizierung und Zertifizierung, PM-Methoden, Standardisierung und „Agiles Projektmanagement“ werden angesprochen. Ein besonders wichtiges Ergebnis: Alle Befragten glauben an das Szenario der weiteren Professionalisierung, zu dessen Verwirklichung wir alle im Sinne der sich selbst erfüllenden Prophezeiungen beitragen können. Prof. Manfred Gröger, der mit seiner These „Deutschlands Projekte vernichten jährlich 150 Milliarden Euro“ in der Presse Aufsehen erregt hat, nimmt in einem Interview für unsere Zeitschrift zu seiner Studie Stellung. Die Schuld für die enorme Vernichtung von Werten gibt er vor allem dem Top-Management. Mit dem Beitrag „Integration des Rechts in das Risikomanagement von Projekten“ greift Prof. Ralph Schuhmann eine Fragestellung auf, die bisher schon deshalb zu wenig beachtet wurde, weil sich die meisten Juristen viel zu lange von unserer Disziplin fern gehalten haben. Das Credo des Autors, der früher im Großanlagenbau tätig war und jetzt Professor für Wirtschaftsrecht ist, lautet: „Auch wenn eine vollständige Integration von Recht und Risikomanagement nicht möglich ist, kann das Zusammenspiel beider doch erheblich verbessert werden, indem Managementaspekte bei der Vertragsgestaltung berücksichtigt, die Vertragsbedingungen dann freilich auch beachtet werden.“ Der Artikel zeigt, wie wichtig und fruchtbar es ist, wenn wir noch stärker als bisher interdisziplinär arbeiten. Mehrere Aufsätze und Berichte sind IT-Projekten gewidmet. Thomas Batz und Kym Watson vom Fraunhofer- Institut für Information und Datenverarbeitung gehen der Frage nach, wie man einen (geeigneten) Auftragnehmer für die Umsetzung eines IT-gestützten Vorhabens findet. Als standardisierte Methode zur Beschreibung und Bewertung von Anforderungen wird UfAB (Unterlagen für Ausschreibung und Bewertung von IT- Leistungen), das sehr häufig beim öffentlichen Auftraggeber eingesetzt wird, an einem Beispiel beschrieben. Ein Bericht zu den Requirements Days 2004, die von der Sophist Group in Darmstadt veranstaltet wurden, zeigt u. a. die Bedeutung des Anforderungsmanagements für die Kundenzufriedenheit. Die auf der Tagung vom Präsidenten der Gesellschaft für Informatik geäußerte Meinung, dass im internationalen Vergleich viele deutsche Softwareunternehmen auf dem Gebiet des Requirements Engineering einen erheblichen Aufholbedarf haben, sollte uns warnen. Andererseits ergeben sich, so Chris Rupp, eine der führenden Fachfrauen im Anforderungsmanagement und Sprecherin auf unserem Forum in Nürnberg, gerade bei so genannten Offshore- Projekten (Entwicklungsarbeiten, die in das billigere Ausland vergeben werden) für Requirementsspezialisten und für Projektmanager zusätzliche Chancen. Was müssen diese IT-Projektmanager wirklich können? Dieser bislang wenig untersuchten Frage ist die verbandsübergreifende Fachgruppe der GI und der GPM in einer Befragung nachgegangen. 127 Personen nahmen daran teil. Ein nicht überraschendes Resultat: Neben PM-Kompetenzen, die stark betont werden, sind IT- Kompetenz und Kompetenz im Anwendungsbereich unerlässlich. Besonders hervorgehoben wurden Kenntnisse im Veränderungsmanagement. Zwei weitere Beiträge befassen sich mit Software zur Unterstützung des Projektmanagements. Rainer Trendelenburg, Geschäftsführer eines Softwarehauses, spricht sich in einem Interview für umfassende Enterprise-Project-Management-Systeme aus, die den gesamten Lebensweg eines Projekts von der Akquisition bis zur Gewährleistung und Wartung abbilden. Mey Mark Meyer stellt Planta PPMS vor. Zum Schluss noch eine sehr erfreuliche Nachricht: Es gibt ein Buch über Projektfehlschläge. Das ist mindestens so selten wie ein weißer Rabe. Prof. Oskar Grün von der Wirtschaftsuniversität Wien hat fünf „giant projects“ eingehend analysiert und daraus zahlreiche Empfehlungen für Großprojekte abgeleitet. Einen kleinen Vorgeschmack, was Sie erwartet, bekommen Sie durch die ausführliche Rezension. Die Zukunft: Professionalisierung des Projektmanagements aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 2 EDITORIAL 3 REPORT Auf dem Weg zum projektorientierten Unternehmen: PM-Experten zur Zukunft des Projektmanagements 25 Jahre GPM: Projektmanagement im Spiegel der Zeit - Teil 4 Siegfried Seibert 2004 wird die GPM 25 Jahre alt. Seit 1979 hat sie die Entwicklung des Projektmanagements in Deutschland maßgeblich gestaltet. Zeit für einen Rückblick über die Geschichte des Projektmanagements und einen Ausblick in die Zukunft. Im abschließenden vierten Teil unserer Serie soll nun der Blick auf die zukünftige Entwicklung gewagt werden. Hierzu wird zunächst ein Überblick über jüngere Veröffentlichungen auf diesem Gebiet gegeben. Anschließend beantworten sechs Projektmanagementexperten aus den deutschsprachigen PM-Verbänden und aus führenden Hochschulen daraus abgeleitete Fragen zu solch unterschiedlichen Themen wie Globalisierung, Qualifizierung und Zertifizierung, PM-Methoden, Verbreitung und Standardisierung des PM und „agiles“ Projektmanagement. I n den vergangenen Jahren haben sich eine Reihe von Veröffentlichungen mit dem Stand und mit künftigen Entwicklungslinien des Projektmanagements beschäftigt, teils mit optimistischem, teils aber auch mit sehr kritischem Tenor. Die veröffentlichten Thesen zur Entwicklung des PM können hierbei zu drei Szenarien gruppiert werden (vgl. Tabelle auf S. 4):  Weitere Professionalisierung des Projektmanagements  Zunehmende „Projektitis“ mit immer mehr kleinen und kleinsten Projekten  Enttäuschung und PM-Niedergang Die drei Szenarien wurden vom Verfasser im Frühjahr 2003 nach einer umfangreichen Sichtung der dazu vorliegenden Veröffentlichungen ausgearbeitet. Die Beurteilung der Eintrittswahrscheinlichkeiten erfolgte im Rahmen einer Strategiesitzung durch Vorstand und Kuratorium der GPM, ebenfalls im Frühjahr 2003. Jedes der Szenarien ist in der aktuellen Projektpraxis beobachtbar, die Entwicklungen können also durchaus parallel auftreten. Ob sich die angegebenen Eintrittswahrscheinlichkeiten so realisieren, d. h. welches Szenario stärker und welches schwächer die zukünftigen Entwicklungen bestimmen wird, hängt nicht zuletzt auch davon ab, wie die im Projektmanagement tätigen Akteure agieren werden. Es liegt also auch an den im Projektmanagement Tätigen selbst, ob es das Projektmanagement in zehn, 20 oder 30 Jahren noch geben wird, wie es dann aussehen wird und welchen Einfluss es haben wird. Um hierzu den am Fortkommen des Projektmanagements interessierten Stakeholdern Denkanstöße zu liefern, seien im Folgenden die hinter den Szenarien stehenden Untersuchungen und Hauptüberlegungen näher erläutert. Weitere Professionalisierung des Projektmanagements Die von der Themenbreite und der Qualifikation der einbezogenen Experten umfangreichsten und fundiertesten Untersuchungen dieser Art während der vergangenen zehn bis 15 Jahre wurden 2001 und 2002 von Prof. Heinz Schelle zusammen mit Dr. Karsten Hofmann und Arash Yalpani durchgeführt, zunächst eine deutsche und kurze Zeit später eine internationale Befragung von 33 Experten aus elf Ländern (vgl. PM aktuell Heft 4/ 2001, S. 11 ff., und Heft 4/ 2002, S. 38). In den beiden Befragungen wurden mit einer internetgestützten Nominal-Group-Technique Thesen zu zukünftigen Entwicklungen und Herausforderungen für das Projektmanagement ermittelt. Schelle und seine Kollegen kommen zu einem ausgesprochen positiven Bild der zukünftigen PM-Entwicklung. Die am höchsten bewertete These der deutschen Untersuchung: „Durch die voranschreitende Individualisierung der Märkte und Produktangebote wird auch die Anzahl der Projekte weiter zunehmen. Projektmanagement wird dadurch immer mehr zur generellen Anforderung an qualifizierte Fachkräfte in Unternehmen.“ Projektmanagement wird zunehmend als Möglichkeit zur Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten betrachtet Bei der kurze Zeit später durchgeführten internationalen Befragung wurden eine stärker an den Interessen des Senior Managements orientierte strategische Ausrichaktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 4 REPORT 5 ger Chairman der britischen APM, stellte dazu für den IPMA World Congress 2003 in Moskau fest: „Projektmanagementverbände gibt es seit den späten 60er Jahren … Insgesamt jedoch ist ihr Einfluss auf projektorientierte Wirtschaftszweige begrenzt geblieben, genauso wie derjenige des Projektmanagements als einer professionellen Disziplin.“ (www.indeco.co.uk: „The irrelevance of project management as a professional discipline“) Morris führt dies hauptsächlich darauf zurück, dass sich Projektmanagement zu sehr auf die operative Projektabwicklung konzentriert, schlimmstenfalls sogar lediglich als reine Planungs- und Terminierungstechnik angesehen wird. Die für den Erfolg vieler Unternehmen zentralen strategischen Fragen der Projektauswahl und Projektdefinition werden demgegenüber nicht fundiert angepackt. Eklatantes Beispiel: Der insbesondere in den Vereinigten Staaten weit verbreitete PMBOK Guide (Guide to the Project Management Body of Knowledge) des Project Management Institute PMI enthält keine näheren Aussagen zur Projektstrategie und zur Projektdefinition, kaum etwas zu Value Management, nichts zu Technologiemanagement und relativ wenig zur Verknüpfung mit dem Programm- und Portfolio-Management. Auf diese Mängel wurde auch von Schelle (vgl. PM aktuell 1/ 2003, S. 34) und vom österreichischen PM-Experten Prof. Roland Gareis von der Wirtschaftsuniversität Wien (in einer Präsentation auf dem PMI Symposium 1999 in Philadelphia) hingewiesen. Für viele Praktiker und viele Unternehmen ist der durch ein Projekt gestiftete Nutzen aber genau die zentrale Frage, wenn es um die Beurteilung des Projekterfolgs geht. Und genau diesen Themen widmen sich die PM-Vereinigungen bisher zu wenig. Das Feld darf nicht länger den Unternehmens- und Marketingstrategen sowie den Innovations- und Technologietung des Projektmanagements einerseits sowie die Erhöhung der Kompetenz des Projektmanagementpersonals andererseits in den Vordergrund gestellt:  Ein Teilnehmer der Befragung formulierte prägnant: „PM will be recognised as a way to develop entrepreneurial skills and strategic management competence.“ Damit verbunden sind insbesondere die Weiterentwicklung des Programm- und Multiprojektmanagements, bessere Methoden zur Projektzieldefinition, eine intensivere Einbeziehung von Auftraggebern und Schlüssel-Stakeholdern in das Projektmanagement sowie eine erhöhte Nachfrage nach PM-Trainings speziell für Projektsponsoren und das Top-Management.  Zur Erhöhung der Kompetenz des Projektpersonals wurde die größere Verbreitung von Karrieremodellen für PM-Personal betont. Als die wichtigsten Kompetenzbereiche von Projektmanagern wurden dabei mit großer Eindeutigkeit Sozialkompetenz und andere „Soft Skills“ gesehen, gefolgt vom Management von Veränderungsprozessen und vom Wissensmanagement. Die PM-Qualifizierung muss sich dabei noch stärker als bisher von der Wissensvermittlung auf die Vermittlung von Können und Fähigkeiten ausrichten. Kritik am Projektmanagement Genau an diesen Aussagen der Schelle-Studien wurde in jüngerer Zeit jedoch in verschiedenen Veröffentlichungen nicht unerhebliche Kritik laut. Beispielsweise die strategische Ausrichtung und der Top-Management-Bezug des Projektmanagements. Diese sind bisher nämlich bei weitem noch nicht präsent. Prof. Peter Morris von der University of Manchester, langjähri- Szenario PM-Professionalisierung Zunehmende „Projektitis“ PM-Niedergang Wahrscheinlichkeit 65 % 23 % 12 % Leitmotiv PM wird strategischer Erfolgsfaktor: komplexeres, Top- Management-relevantes PM Immer mehr Miniprojekte: PM reduziert sich auf gesunden Menschenverstand Enttäuschung über Projektmisserfolge: PM wird von Fachdisziplinen aufgesogen Rahmenbedingungen Mehr Projekte, höherer Termin- und Kostendruck, Globalisierung der Projekte, virtuelle Teams Sehr viel mehr Projekte, kleiner Umfang, meist intern, in vielen gesellschaftlichen Bereichen Interdisziplinäre Berufe verdrängen interdisziplinäre Teams, Routinisierung von Projekten PM-Qualifizierung PM als Regelausbildung an Hochschulen, steigender Zertifizierungsbedarf, Top-Management-Qualifizierung Konzentration auf unteres Management und auf „Soft Skills“, Vereinfachung von PM-Instrumentarien Branchenerfahrung ist wichtiger als PM, PM kein eigener Erfolgsfaktor, PM wird Beiwerk von Fachdisziplinen PM-Methoden Iterative Vorgehensweisen, integrierte PM-Tools, quantitative Erfahrungsdatenbanken, Budgets für Risikomanagement Agiles Vorgehen ohne Systematik, MS-Project und Team-Kommunikationstools, intuitive und qualitative Methoden dominieren, kein Geld für PM Einfache Wasserfallmodelle, Routinesysteme zur Projektsteuerung, keine einheitlichen PM-Begriffe und Methoden durchsetzbar Unternehmensführung Verknüpfung von PM und Unternehmensstrategie, Programmmanagement und Programmcontrolling Einfache Multi-PM-Systeme im Rahmen des zentralen Controlling, geringes Top- Managementinteresse Keine Integration des PM, Projektsteuerungssysteme bleiben Insellösungen Mögliche Entwicklungslinien des Projektmanagements aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 4 REPORT 5 managern überlassen werden, die damit beim Top-Management ein- und ausgehen. Zunehmende Projektitis? Auch die immer größere Anzahl von Projekten hat nicht unbedingt nur positive Auswirkungen für das Projektmanagement. Durch die unüberschaubare Vielzahl an Projekten verlieren Unternehmen leicht den Überblick über das Projektgeschehen. Untergeordnete Projekte versanden dann häufig unbeachtet. Unbequeme Themenstellungen werden von Linienbereichen in Projekte abgeschoben, ohne dass es sich wirklich um Projektaufgaben handelt. Projektthemen werden immer kleiner und nähern sich immer mehr Routineaufgaben an, für die die Instrumente des Projektmanagements eigentlich überdimensioniert sind und einen zu hohen Aufwand auslösen. Der Kölner Organisationsentwickler Karsten Trebesch stellt fest, dass Projektmanagement in vielen Unternehmen zu einem Sorgenkind geworden sei, und fordert, Projektmanagement auf seinen eigentlichen Kern, nämlich die effiziente Abwicklung neuartiger, einmaliger und komplexer Aufgabenstellungen zurückzuführen (Organisationsentwicklung OE 3/ 2003, S. 80 ff.). Die Verbreitung des Projektmanagementgedankens in immer mehr gesellschaftliche und sogar private Bereiche birgt darüber hinaus auch die Gefahr der Trivialisierung und Verwässerung der Disziplin. Veröffentlichungen vermitteln häufig das Bild, dass Projektmanagement etwas „Kinderleichtes“ sei (wofür man dann ja konsequenterweise auch kaum noch eine Schulung oder Ausbildung benötigen würde). Leider wird diese Tendenz auch durch die (objektiv natürlich richtige) Betonung von „Soft Skills“ gefördert, insbesondere wenn gleichzeitig „Hard Skills“ im PM als immer weniger entscheidend bezeichnet werden. Teilweise entfernt sich das Projektmanagement dadurch von den fachlichen Arbeitsaufgaben und Verantwortlichkeiten der Projektpraktiker. Wolfgang Kötter und Jörg Longmuss weisen darauf hin, dass sich in der PM-Theorie eine immer größere Schere öffnet zwischen den „harten“ Aspekten der Projektsteuerung, die vor allem die fachlichen Aufgaben auf dem Weg zum Projektziel in den Blick nehmen, und der „Organisationsentwicklungssicht“, die vor allem auf die organisationalen und sozialen Prozesse schaut. Die inhaltlichen Aspekte der Projektsteuerung sind zunehmend aus dem Blick geraten „Die inhaltliche Debatte als Kern jedes Projektes ist dadurch aus dem Blick geraten“, stellen die beiden Bera- Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 6 REPORT 7 ter von der Berliner GITTA mbh in einem Beitrag in der Zeitschrift Organisationsentwicklung fest (OE 2/ 2004, S. 47 ff.). Ohne Verankerung und Kompetenz in den inhaltlich-fachlichen Aufgaben ist eine erfolgreiche Projektleitung aber nicht möglich. Am besten angesiedelt ist diese Aufgabe bei branchenorientierten PM-Fachgruppen, wie sie die GPM beispielsweise für die Informationstechnik, den Bau- und den Automotivebereich sowie die Forschung und Entwicklung hat. PM-Niedergang? Trebesch weist in seinem Beitrag noch auf eine weitergehende Kritik am Projektmanagement hin. Fast alle originären Projektmanagementinstrumente wie die Netzplantechnik, die Earned-Value-Analyse, Ansätze des Risikomanagements, das Konfigurationsmanagement und Weiteres mehr gibt es seit spätestens Anfang der 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Obwohl Projektmanagement in seinen Kerninstrumenten schon so lange existiert, belegen Untersuchungen immer wieder, dass viele, wenn nicht sogar die meisten Projekte ihre Termine hoffnungslos überziehen, ihre Kostenbudgets überschreiten oder noch nicht einmal ihre angestrebten Sachergebnisse erreichen. Ist PM als Managementinstrument damit u. U. sogar untauglich für die Projektarbeit? Der Berner IT- und Organisationsberater Adrian Fröhlich sieht dies zumindest für IT-Projekte so und zieht in seinem 2002 erschienenen Buch „Mythos Projekt“ das provokante Fazit, dass Projekte abgeschafft gehörten. Ein anderer Autor, Wilfried Reiter, behauptet in einem Buch mit dem aufmerksamkeitsheischenden Titel „Die nackte Wahrheit über Projektmanagement“: „Im PM wird gelogen, dass sich die Balken biegen.“ Sogar Wolfgang Schnelle und Stefan Kühl von der Quickborner Metaplan GmbH stellen Ähnliches fest: „Projekte sind das Feld in Organisationen, in denen Machtspiele sich besonders heftig entwickeln“ (OE, 3/ 2003, S. 98). Während den weiter oben genannten Punkten eine gewisse Berechtigung nicht abgesprochen werden kann (und diese von den PM-Verbänden auch aufgenommen worden sind), fragt man sich hier doch, wie die Autoren zu solch windigen Aussagen kommen. Seriöse Untersuchungen wie die Chaos Reports der amerikanischen Standish Group (www.standishgroup.com), die Untersuchung von Lechler (Erfolgsfaktoren des Projektmanagements, Frankfurt 1997) oder die Untersuchungen der VW Coaching GmbH (PM aktuell 1/ 2003, S. 4 ff.) belegen, dass Projekte in der Regel nicht wegen ihres Projektmanagements ihre Ziele nicht erreichen, sondern gerade weil PM entweder überhaupt nicht oder zumindest nicht sachgerecht gemacht wurde. Neuere Untersuchungen der Standish Group zeigen sogar, dass in den vergangenen fünf bis zehn Jahren die Projekterfolgsrate in die Höhe gegangen ist und dass dies u. a. auch mit einem höheren Prozess- und Projektreifegrad in den betreffenden Organisationen einhergeht. Projektmanagement hat also weniger methodische Defizite als vielmehr eine zu geringe Durchdringungsrate in der Wirtschaft. Außerdem sind Projektmanager und Projektleiter leider vollkommen ungeschützte Berufsbezeichnungen. Anders als beispielsweise bei einem Arzt oder einem Rechtsanwalt kann sich heute jeder, vom Mitarbeiter in der Telefonberatung bis zum Leiter eines Milliardenprojekts, „Projektmanager“ nennen. Ein Außenstehender kann damit nicht direkt erkennen, ob der Betreffende für PM-Aufgaben wirklich qualifiziert ist oder nicht. Die beste Abhilfe dafür ist von international harmonisierten Zertifizierungssystemen der führenden PM-Verbände und daraus abgeleiteter Karrieremodelle in Unternehmen zu erwarten. Die Sicht der Projektmanagement-Gestalter So weit die in jüngster Zeit geäußerten Kritikpunkte am PM-Ansatz. Die Diskussion derartiger Fragen darf nicht länger außen stehenden Organisations- und IT-Beratern überlassen werden, die das Projektmanagement auf den Prüfstand stellen wollen, ohne die Instrumentarien und Konzepte des modernen Projektmanagements fundiert zur Kenntnis genommen zu haben. Um ein sachgerechteres Bild zu vermitteln, hat der Verfasser die Meinungen namhafter Projektmanagementexperten zu den aufgeführten Problemen eingeholt. Dazu wurden die Vorstandsvorsitzenden der drei deutschsprachigen Verbände des Projektmanagements GPM, SPM und pma sowie drei führende Hochschullehrer auf diesem Gebiet um Statements gebeten. Allesamt handelt es sich um Persönlichkeiten, die nicht nur über Projektmanagement reden, sondern die Zukunft des Projektmanagements im deutschsprachigen Raum maßgeblich vorantreiben. Herausgekommen ist ein übersichtliches und vielschichtiges Meinungsspektrum zur Zukunft des PM. Teilnehmer der Befragung waren  Roland Ottmann, Geschäftsführender Partner der Ottmann & Partner GmbH, Röthenbach bei Nürnberg, Vorsitzender des Vorstands der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.,  Dr. Hans Knöpfel, Mitglied der Geschäftsleitung der Rosenthaler + Partner AG, Zürich, Vorsitzender des Vorstands der SPM Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement,  Brigitte Schaden, BSConsulting: Beratung & Coaching, Wien, Vorstandsvorsitzende der pma - PRO- JEKT MANAGEMENT AUSTRIA,  Prof. Hans Georg Gemünden, Inhaber des Lehrstuhls für Innovations- und Technologiemanagement der Technischen Universität Berlin, Mitglied des Redaktionsbeirats von projektMANAGEMENTaktuell,  Prof. Konrad Spang, Inhaber des Lehrstuhls für Projektmanagement der Universität Kassel, Mitglied des Redaktionsbeirats von projektMANAGEMENTaktuell,  Prof. Hans-Dieter Litke, Hochschule Reutlingen, Wirtschaftsinformatiker und bekannter Autor von Projektmanagement-Fachbüchern. Alle Befragten gehen von einer positiven Weiterentwicklung des Projektmanagements aus. Als die wichtigsten Entwicklungstrends (siehe gesonderten Kasten) werden die Internationalisierung im Projektmanagement, die Entwicklung zu projektorientierter Unternehmensführung (Management by Projects, Project Offices) und die Zertifizierung von Projektmanagementpersonal angesehen. Weitere wichtige Entwicklungslinien sind eine höhere Flexibilisierung und Vereinfachung des Projektmanagementinstrumentariums. Hier die vollständigen Antworten auf unsere Fragen: aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 6 REPORT 7 Roland Ottmann MBA Geschäftsführender Partner der Ottmann & Partner GmbH, Röthenbach bei Nürnberg Vorsitzender des Vorstands der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 1. Die Internationalisierung im Projektmanagement und die damit verbundene englische Sprachkompetenz werden weiter zunehmen. 2. Die Projektmanager-Ausbildung wird weiter an Bedeutung gewinnen, insbesondere an Fach- und Hochschulen. 3. Der Aufbau von Project-Offices wird in den Unternehmen weiter vorangetrieben. Mag. Brigitte Schaden BSConsulting: Beratung & Coaching, Wien Vorstandsvorsitzende der pma - PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA 1. Projekt Management Offices (Entwicklung zu projektorientierten Organisationen). 2. Unternehmen genügt es nicht mehr ihre Mitarbeiter nur auszubilden, sie lassen sie (durch Projektmanagement- Zertifizierungen) quasi extern qualitätssichern. 3. Internationale Unternehmen (multikulturelle Projektteams) legen verstärkt Wert auf gleiche Standards, gleiche Methoden und gleiches „PM-Wording“ unabhängig vom jeweiligen Land. Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang Lehrstuhl für Projektmanagement der Universität Kassel Mitglied des Redaktionsbeirats von projektMANAGEMENTaktuell 1. Flexible Projektplanung und „agiles“ Projektmanagement 2. Internationalisierung im Projektmanagement und Management von Projekten mit unterschiedlichen Standorten 3. Simplifizierung des Projektmanagements - lieber einfacher, aber dafür konsequent Dr. Hans Knöpfel Mitglied der Geschäftsleitung der Rosenthaler + Partner AG, Zürich Vorsitzender des Vorstands der SPM Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement 1. In der Praxis gibt es eine große Spannbreite des Projektmanagements von sehr einfachen Fassungen mit trivialen Lösungsangeboten bis zu hoch entwickelten Systemen mit sehr fortgeschrittenen Instrumenten. 2. Mit der Zertifizierung nach dem IPMA-System und den neuen PMI-Modellen (z. B. OPM3) wird das Projektmanagement weltweit stärker verbreitet und harmonisiert. 3. Projektmanagement wird verstärkt als Instrument der Führung von Unternehmen und anderen Organisationen eingesetzt (Management by Projects). Prof. Dr. Hans Georg Gemünden Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement der Technischen Universität Berlin Mitglied des Redaktionsbeirats von projektMANAGEMENTaktuell 1. Strategisches Projektmanagement 2. Multiprojektmanagement 3. Projektmanagement-Karriere Prof. Dr. Hans-Dieter Litke Hochschule Reutlingen Wirtschaftsinformatiker und Autor bekannter Projektmanagement-Fachbücher 1. „Just-in-time“-geplante „Jump-&-Go-Projekte“: Projekte werden nicht mehr detailliert geplant, sondern gelangen so schnell wie möglich in die Realisierungsphase. 2. Virtuelle Projektteams und globale Projekte: Netzwerke von Unternehmen und Personen, die verschiedenste Projekte zusammen bearbeiten und sich danach wieder trennen. 3. Kommunikations- und Wissensmanagement in Projekten. Befragte Experten und Haupttrends im Projektmanagement Was sind für Sie derzeit die drei wichtigsten Entwicklungstrends im Projektmanagement? aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 8 REPORT 9 In vielen Branchen werden Arbeitsplätze nach Osteuropa und Südostasien verlagert. Hat dies am Arbeitsmarkt für Projektmanager eher positive oder eher negative Auswirkungen? Ottmann: Häufig ist die Verlagerung der „Shop-floor- Arbeitsplätze“ nur der erste Schritt, im nächsten Schritt kommen dann die „Management-Arbeitsplätze“ zur Verlagerung. Unsere Projektmanager müssen sich qualitativ weiterentwickeln und vor allen Dingen müssen sie sich aufgeschlossen für neue Aufgaben, z. B. im Dienstleistungsbereich und seinen Projekten, zeigen. Knöpfel: Sicher ist, dass sich einiges ändert, indem neue Märkte und Mitbewerber im großen Stil auftreten. Schaden: Eher positive Auswirkungen, da sich dadurch die Anzahl der Projekte erhöht und damit der Bedarf an Projektmanagern steigt. Gemünden: Positive, da noch mehr tüchtige Projektmanager gesucht werden und da auch in diesen Ländern mehr PM betrieben werden wird. Spang: Positiv, im Sinne höherer Anforderungen sowie durch zunehmenden Bedarf, diese Multistandort-Projekte auch zu koordinieren. Litke: Eine positive Auswirkung: Im Ausland, d. h. in den Projekten, kommt ein breiterer Personenkreis zum Einsatz als im Inland. Dabei müssen die Projektmanager vermehrt mobil sein („Business-Nomads“) und eine hohe interkulturelle Kompetenz besitzen. Von verschiedenen Seiten werden laufend neue PM- Zertifizierungssysteme aus der Taufe gehoben. Bringt diese Zertifizierungswelle das Projektmanagement wirklich voran? Ottmann: Im Projektmanagement gibt es das validierte Zertifizierungsverfahren 4-L-C der IPMA, das in Deutschland von der GPM mit ihrer Zertifizierungsstelle PM-Zert vergeben wird. Ich bin davon überzeugt, dass diese Zertifizierung das Projektmanagement in der Tat voranbringt. Wir haben gerade das 8.000ste PM- Kompetenzzertifikat verliehen und denken, dass uns der Erfolg Recht gibt. Knöpfel: Mit der Zertifizierung der führenden internationalen PM-Verbände kann die Kompetenz von Projektmanagement-Personal bedeutend erhöht werden. Das Vertrauen, dass man beurteilen kann, ob im PM gut gearbeitet wird, ist dadurch entscheidend gestärkt worden. Billige „Me-too“-Produkte können zwar einigen Flurschaden hinterlassen, gehen aber eigentlich nicht an die Wurzeln des PM. Schaden: Mir sind eigentlich nur zwei relevante Zertifizierungssysteme bekannt (IPMA, PMI). Aus meiner Sicht bringt das zwar nicht die „Wissenschaft Projektmanagement“, aber dafür die Profession „Projektmanager/ in“ (einheitlicher Standard! ) wesentlich voran. Gemünden: Wettbewerb ist grundsätzlich positiv, aber es kommt mehr auf den Markt und den Inhalt an als auf das, was auf dem Beipackzettel steht. Spang: Eher nein, die Zertifizierung alleine macht noch keinen kompetenten Projektmanager! Das ist wie bei der QM-Zertifizierung. Litke: Leider existiert unter den führenden internationalen Verbänden bisher keine einheitliche Vorgehensweise. Für die potenziellen Interessenten ist damit die Unsicherheit sehr groß, die richtige Entscheidung zu treffen. Der Zeit- und Kostenaufwand für die Erwerbung eines solchen Zertifikats ist übrigens erheblich. Die Zertifizierung nach einem einheitlichen Standard könnte dazu beitragen, dass Projektmanagement als eigenständige Qualifikation akzeptiert wird. Wichtig: Diese Zertifikate müssen stichhaltig sein und nicht die Probleme wie ISO 9000 besitzen. Die Zertifizierung nach einheitlichen Standards kann das Projektmanagement wesentlich voranbringen Bei der Qualifizierung von Projektmanagern spielt die Hochschulausbildung bisher nur eine geringe Rolle. Wird sich daran in den kommenden Jahren etwas Substanzielles ändern? Ottmann: In der GPM haben wir für diesen wichtigen Bereich ein eigenes Vorstandsressort geschaffen. Die ersten Erfolge sind bereits sichtbar. Beispielsweise gibt es erstmals in Deutschland ein Studium zum Diplom-Projektmanager. Außerdem arbeiten wir an Berufsbildern auf verschiedenen Ausbildungsebenen. Langfristig werden wir nicht nur den Einzug in die Hochschul-, sondern auch in die Fachschul- und Berufsausbildung finden. Knöpfel: Dramatisch wird die Rolle der Hochschulausbildung in naher Zukunft nicht sein. Doch die Hochschulabgänger mit guter PM-Kompetenz dürften stärker gefragt sein als solche ohne solche Kompetenz. Schaden: Nein, ich glaube nicht, dass die Hochschulausbildung bei der Qualifizierung von Projektmanagern in Zukunft eine bedeutendere Rolle spielen wird. Gemünden: Es muss sich etwas ändern! Wir bräuchten dazu Lehrstühle oder Juniorprofessuren. Bei uns an der TU Berlin ist PM ein eigenes Fach mit acht Semesterwochenstunden, das wir für Hörer aller Fakultäten anbieten, mit vielen Praxisvorträgen und einer mehrtägigen Exkursion! Spang: Ich denke und hoffe ja! Allerdings sind die Fortschritte klein! Jeder Hochschulabsolvent - mindestens aber jeder Ingenieur - muss zukünftig wenigstens die Grundlagen des PM beherrschen! Litke: Die Hochschulen müssen in der Lage sein, einen bestimmten Wissenskanon als Basisqualifikation zu vermitteln mit dem Augenmerk auf das Grundsätzliche. D. h., der künftige Manager muss das Rüstzeug erhalten, lebenslang lernen zu können. Welchen Stellenwert haben zukünftig neue Formen des Lernens (z. B. eLearning) in der PM-Qualifizierung? Ottmann: Unsere bisherigen Erfahrungen sind da eher ernüchternd, deshalb würde ich diesem Bereich auch auf längere Sicht keinen maßgeblichen Stellenwert beimessen. Knöpfel: Hoffentlich werden „neue“ Formen des Lernens (arbeiten mit Fachliteratur, Gruppenarbeiten, Fallstudien, E-Learning) genutzt. Schaden: E-Learning wird sicher im Bereich der „harten“ Tools und Methoden mehr eingesetzt werden können. Gemünden: Nimmt zu, auch das Lernen in Communities of Practice, vorbildlich ist die Project Academy bei Siemens. Spang: Sofern sie in Kombination mit Präsenz-Lernen, Gruppenarbeit etc. angewendet werden, haben neue aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 8 REPORT 9 Lernformen einen hohen Stellenwert! Allerdings halte ich diese Entwicklung für ambivalent - der Mensch sollte mehr unter Menschen sein, nicht nur am PC! Litke: Das grundlegende Dilemma, in dem auch die Anbieter von E-Learning-Lösungen für PM-Qualifizierungen heute stecken, besteht darin, dass es selbst für leistungsstarke Produkte und Services am Nutzermarkt nur wenige zahlungsbereite Kunden gibt. Das wird sich auch in naher Zukunft nicht ändern, nicht zuletzt deshalb, weil viele Nachfrager durch schlechte E-Learning- Lösungen mehr als enttäuscht sind. In jüngster Zeit wurde versucht, Projektmanagementprinzipien und -methoden auf Schulen und Familien zu übertragen. Wird dadurch nicht der Trivialisierung des Projektmanagements Vorschub geleistet? Ottmann: Nein, das sehe ich nicht so. Mit Projektmanagement haben wir ein umfassendes Werkzeugset, das geeignet ist, komplexeste Vorhaben zu realisieren. Es gibt aber auch nichts dagegen einzuwenden, wenn man beispielsweise die Durchführung einer Hochzeit (was ja tatsächlich ein Organisationsprojekt darstellt) mittels Projektmanagement unterlegt. Knöpfel: Wieso nicht? Für jeden Komplexitätsgrad von trivial bis mega-komplex, für jede Projektart (Reise, Event, IT, Bau, Organisation, Produktentwicklung, Forschung etc.) und in jeder Art von Organisation (z. B. Familie, Architekturbüro, Industrieunternehmen, Ministerium etc.) sollten wir ein adäquates PM anbieten können. Schaden: Bei Schulen sicher nicht! In Wien gibt es z. B. unter den Handelsakademien einen jährlichen Award, bei dem die besten klassen- und fachübergreifenden Projekte ausgezeichnet werden. Bei Familien sehe ich es abgeschwächt, aber große Hochzeiten oder Hausbauten mit PM-Methoden zu organisieren, halte ich durchaus für hilfreich. Gemünden: Das ist mir zu wenig bekannt. Spang: Grundsätzlich ja - aber nur, wenn sich mit diesem Themenkreis Berufsverbände und Hochschulen befassen! Litke: Wird Projektmanagement regelmäßig im beruflichen Bereich angewendet, so ist die Bereitschaft höher, PM-Methoden auch im Alltag einzusetzen. Dabei sollte uns bewusst sein, dass Popularisierung nicht Trivialisierung sein darf. Und: Zwischenmenschliche Beziehungen wie in der Familie können kein Planungstatbestand sein. Bei Projekten mit hohen Routineanteilen gewinnen prozessorientierte Vorgehensweisen an Bedeutung. Werden Projektmanager zu Prozessmanagern? Ottmann: Nein, aber Projekt- und Prozessmanager müssen um die Unterschiede der jeweiligen Disziplin wissen. Generell sehe ich es für das Projektmanagement als Vorteil an, wenn man Routinetätigkeiten in das Pro- Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 10 REPORT 11 jekt adaptieren kann, schließlich bleiben dann viele Lernkurven erspart. Knöpfel: Allen prozessorientierten Ansätzen gemeinsam ist eine (zu) hohe Gewichtung der Vorgehensschritte und der Zeit mit der entsprechenden ziemlich linearen (statt systemischen) Denkweise. Aber Projektleiter sollen natürlich die großen Vorteile des Prozessmanagements (vor allem die Betonung des Vorwärtsgehens, Entscheidens, Handelns) in ihren Projekten nutzen. Schaden: Projektmanager sind auch Prozessmanager, da sie für den Projektmanagementprozess verantwortlich sind! Das liegt sehr nahe beieinander, nicht umsonst gibt es viele Qualifikationen im Bereich „Projekt- und Prozessmanagement“. Gemünden: Projektmanager und Prozessmanager haben zwar Gemeinsamkeiten, aber auch große Unterschiede! Ich sehe die Konvergenz nicht! Spang: Ich halte das für gefährlich, wenn es mehr ist als ein Hilfsinstrument. Der Projektmanager muss seinen Prozess auf jeden Fall beherrschen! Litke: Modernes Projektmanagement basiert auf einem prozessorientierten Zugang. Es bietet sich daher eine doppelte Chance als Projektmanager in Projekten aller Art einschließlich der Gestaltung von Prozessen und als Prozessverantwortlicher in allen Prozessen, allen Rollen und in der Abwicklung von Projekten zur Prozessverbesserung. Bis Projektmanagement auf breiter Front im Top- Management verankert ist, müssen wir nur noch etwas Geduld haben Bei PM-Methoden unterscheidet man zwischen „harten“, faktenorientierten und „weichen“, teamorientierten Methoden. Wer bringt die größeren Fortschritte für das PM, die „Hardliner“ oder die „Softies“? Ottmann: Beide Bereiche gehören zusammen. Das eine ist ohne das andere wertlos. Wir haben über einen viel zu langen Zeitraum den harten Faktoren einen zu großen und den weichen Faktoren einen zu geringen Stellenwert gegeben. Ich bin dankbar, dass sich dies in den letzten Jahren geändert hat. Knöpfel: „Softies“ arbeiten und entscheiden manchmal härter und effizienter als „Hardies“, und „Hardies“ sind manchmal engagierter, loyaler und weichherziger als „Softies“. Die beiden Methoden sind logischerweise geschickt zu kombinieren, wobei das Gewicht auch von der Projektart und dem Umfeld abhängt. Schaden: Da ca. 80 % der Projekte aus sozialen Gründen scheitern, beantwortet sich diese Frage fast von selbst. Die „harten“ Methoden gehören zum Handwerkszeug, aber ohne soziale Kompetenz und das Einbeziehen der wichtigsten Stakeholder wird es keine wirklich erfolgreichen Projekte geben. Gemünden: Beides ist wichtig, aber unsere empirische Forschung belegt immer wieder, dass die scheinbar weichen Faktoren die wichtigeren sind und dass es sehr viel härter sein kann, sie zu verändern! Grundsätzlich gilt: Je höher der Innovationsgrad, desto wichtiger der Faktor Mensch. Spang: Wir brauchen beide! Litke: Die größten Fortschritte bringt ein integrativer Ansatz, d. h. wenn sich technokratische Hardliner und prozessorientierte Softies zusammentun. Integratives Projektmanagement verbindet beide Projektkulturen sowie Konzepte der Organisationsentwicklung und Methoden des klassischen Projektmanagements. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass Projektmanagement im Top-Management nicht ausreichend verankert ist. Wird sich an dieser Situation in absehbarer Zeit etwas ändern? Ottmann: Ja, dafür müssen wir nur etwas Geduld haben. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis unsere 4-L-C-Zertifikanten und PM-Award-Preisträger in die erste Unternehmensebene aufsteigen. Wir können dann davon ausgehen, dass sich die Verankerung des Projektmanagements erheblich verbessern wird. Knöpfel: Die Situation wird sich wahrscheinlich nur langsam ändern. Günstig wäre, wenn die Projektleiter besser verstehen, was in den Linienbereichen der Stammorganisation läuft. Einen positiven Einfluss hat auch die Einführung der IPMA-Ebene A in der Zertifizierung. Schaden: Es ändert sich schon jetzt etwas daran. Immer öfter erkennt das Top-Management, dass ohne organisatorische Verankerung des PM und ohne Projektportfoliomanagement die Möglichkeiten des Projektmanagements in Unternehmen sehr begrenzt sind. Gemünden: Ja, es ist sehr viel in Bewegung, die GPM ist dabei ein guter Treiber, z. B. die Themen Multiprojektmanagement und Prozessstandardisierung sind wirklich in vielen Firmen aufgegriffen worden, auch an der Projektlaufbahn wird gearbeitet. Spang: Nur wenn der Anteil an Senior-Managern mit Ahnung oder Erfahrung im PM wächst! Wir müssen daher verstärkt die Vorteile von konsequentem PM aufzeigen und möglichst auch quantifizieren! Litke: Projektmanagement muss zur Kernkompetenz werden! Dem Top-Management muss klar gemacht werden, dass ein verbessertes Projektmanagement nicht zu einem Machtverlust, sondern zu einer erheblichen Reduktion von Friktionen zwischen Linien- und Projektorganisation führt. Bis sich diese Erkenntnis im Top- Management durchgesetzt hat, werden noch einige Jahre ins Land ziehen. In den letzten Jahren wurden vermehrt räumlich verteilte Projektteams aufgesetzt. Wird dieser Trend weiter anhalten, auch wenn verteilte Teams bei weitem nicht so produktiv zu sein scheinen wie lokale Teams? Ottmann: Projektmanager müssen sehr sorgfältig die damit verbundenen organisatorischen Rahmenbedingungen berücksichtigen. Natürlich gehören dazu die Installation eines Lenkungsausschusses und die Durchführung regelmäßiger Teamzusammenkünfte, dies aber bitte nicht virtuell mittels Telefon- oder Videokonferenzen. Knöpfel: Ohne Sondervorteile (z. B. größere geografische Reichweite und Wirkung im Markt) werden es verteilte Teams eher schwer haben. Die Kommunikation hat einen großen Einfluss auf die Teamarbeit, was regelmäßige physische Treffen nahe legt. Schaden: Der Trend wird anhalten, allerdings ist es wichtig, dass diese verteilten Teams (zumindest am Anfang und am Ende des Projekts) die Möglichkeit bekommen, auch persönlich zusammenzutreffen. aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 10 REPORT 11 Gemünden: Das nimmt weiter zu, ganz klar. Man muss aber differenzieren, was genau geschieht. Wissensgemeinschaften sind keine Teams i. e. S. Viele virtuelle Teams sind bei näherem Hinsehen Inter-Team-Kooperationen. Da braucht man andere Ansätze als beim Within-Team-Management. Das haben noch nicht alle begriffen in Theorie und Praxis. Spang: Ich befürchte ja! Die Entscheidung für dislozierte Projektteams sollte aber nur im Einzelfall getroffen werden, wenn es nicht anders geht! Litke: Der Trend zu verteilten Teams wird anhalten, da die Vorteile (keine Reisekosten, erhöhte Entwicklungsgeschwindigkeit, weltweit einsetzbare Expertenkompetenz) gegenüber den Nachteilen überwiegen. Die technischen Infrastrukturen dafür bestehen bereits. Was noch fehlt, sind Teamarbeitskonzepte, die eine verteilte Zusammenarbeit über Distanzen vernünftig ermöglichen. Trotz jahrelanger Normungsaktivitäten ist eine international standardisierte PM-Terminologie in der Praxis noch nicht genug verbreitet. Welche weiteren Anstrengungen sollten dazu unternommen werden? Ottmann: Die Hoffnung, über unsere nationalen Normungsgremien etwas zu erreichen, erachte ich als nicht sehr erfolgversprechend. Wir müssen vielmehr den IPMA-Ansatz weiter stärken und zu einer stärkeren Verbreitung führen. Als eine der treibenden Kräfte arbeiten wir dazu an der Neufassung der IPMA International Competence Baseline mit. Knöpfel: Normen sind kein Selbstzweck und müssen änderbar sein. Die steigende PM-Kompetenz in international tätigen Firmen, die EU-Erweiterung und ähnliche Zusammenschlüsse, die Globalisierung und die internationale Zertifizierung im PM begünstigen eine gemeinsame Sprache in unserem Fachbereich. Schaden: Ich glaube nicht, dass es wirklich so hilfreich ist, für das PM eine internationale ISO-Norm zu haben. Die meisten „harten“ Methoden sind bereits standardisiert. Aus meiner Sicht ist es viel wichtiger, dass innerhalb von Organisationen dieselbe PM-Sprache gesprochen wird und dass der „Projektmanager“ als ein eigenes Berufsbild gesehen wird. Gemünden: Dies ist wünschenswert, aber ich arbeite lieber an Problemen als an Definitionen. Spang: Kooperation der einzelnen Verbände und Vereinigungen. Litke: Projektmanagement ist heute keine Neben- oder Zusatzqualifikation mehr, sondern in vielen Organisationen bereits ein eigenes Rollen- und Berufsbild. Im internationalen Vergleich zeigt sich jedoch in Deutschland ein großer Nachholbedarf. In diesem Zusammenhang sollte auch der Versuch unternommen werden, eine international standardisierte Projektmanagement-Terminologie zu entwickeln. In neueren Ansätzen des „agilen“ Projektmanagements wird die Abkehr von traditionellen Vorgehensweisen hin zu sich selbst steuernden Teams propagiert. Brauchen wir dann überhaupt noch Projektmanager? Ottmann: Projekte benötigen immer den Regler und den Treiber und Projektteams den Anführer und Trainer. Dies spricht für sozial-, fach- und methodenkompetente Projektmanager heute und noch mehr in der Zukunft, einer Zukunft, die von mehr Unsicherheit, Unschärfe und Komplexität geprägt sein wird. Knöpfel: Umso mehr braucht man Fachleute, die das Projektmanagement verstehen. Man hat in einem Land mehr Stimmberechtigte als Könige und Kaiser. Schaden: Wir brauchen vor allem Projektmanagement! Wer in welcher Form dafür die Verantwortung übernimmt, kann ich mir durchaus differenziert vorstellen. Gemünden: Natürlich brauchen wir mehr Selbststeuerung und auch mehr Selbstbestimmung („empowerment“) von Teams, aber unsere empirischen Studien zeigen, dass gerade bei solchen Teams die Bedeutung der Teamführung noch wächst. Auch sehr erfolgreiche Unternehmen haben in diesem Punkt erhebliche Defizite, insbesondere bei größeren Teams. Wie schlecht sich „selbst“ steuernde Teams manchmal funktionieren, können wir tagtäglich in den Gremien (Fakultätsräte etc.) deutscher Hochschulen beobachten. Spang: Natürlich! Selbst steuernde Teams benötigen Menschen, die wesentlich eigenverantwortlicher arbeiten. Dennoch werden Projektmanager gebraucht, möglicherweise aber mehr in der Funktion des Koordinators und Moderators, weniger des Machers! Wichtig ist aber, dass wir von den starren Projektplanungen wegkommen! Der klassische Projektmanager wird mehr denn je gebraucht Litke: Verfahren zur agilen Softwareentwicklung wie z. B. Extreme Programming oder Scrum helfen, Projekte bei knappen Budgets, kurzen Realisierungszeiten und schnell wechselnden Anforderungen zum Erfolg zu führen. Da aber immer mehr klassische Methoden in das agile Projektmanagement integriert werden, verschwimmt der Unterschied sehr schnell. Der klassische Projektmanager wird mehr gebraucht denn je! Fazit Den sechs Teilnehmern sei an dieser Stelle herzlich für die Zeit und Mühe gedankt, die sie trotz vielfältiger beruflicher Belastungen in die Beantwortung der umfangreichen Fragenliste investiert haben. Welches abschließende Fazit kann man daraus für die eingangs entwickelten Zukunftsszenarien ziehen? Deutlich erkennbar ist, dass alle Befragten als Treiber der PM-Entwicklung konsequent, wenn auch mit unterschiedlicher Ausrichtung, an der Verwirklichung des Professionalisierungs- Szenarios arbeiten, die Gefahren des Projektitis-Szenarios erkennen und deren Vermeidung im Blick haben. Da wir uns unsere Zukunft zum größten Teil selbst schaffen, stimmen diese Ergebnisse positiv. Die strategische Ausrichtung passt. Wir können die operative Realisierung weiter vorantreiben. Wahrscheinlich werden wir in einigen Jahren über das Niedergangs-Szenario nur noch verwundert schmunzeln.  aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 12 REPORT 13 Projekte - Wertgewinner oder Wertvernichter? Nachgefragt: Manfred Gröger zu seiner spektakulären Studie Oliver Steeger „Deutschlands Projekte vernichten jährlich 150 Milliarden Euro“ - diese Schätzung ging im Frühsommer mehrfach durch die Presse. Professor Manfred Gröger, Autor der Studie „Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung“, schlug Alarm. Der Warnruf des Experten an der Fachhochschule München sollte nicht so sehr die Projektmanager treffen. Vielmehr nahm er die bundesdeutschen Unternehmenslenker ins Visier. Denn die Ursachen für einen Großteil der Misere, so meint Gröger, finden sich beim Top-Management. Hier würden häufig strategisch falsche Projekte in Auftrag gegeben und die Führungsaufgaben vernachlässigt. projektMANAGEMENTaktuell hinterfragte Prämissen und Konsequenzen der Studie. Herr Gröger, in puncto Projektmanagement schreiben Sie der deutschen Wirtschaft wenig Schmeichelhaftes ins Stammbuch. 87 Prozent aller Projekte seien reine Wertvernichter. Ein hartes Urteil … … und doch nach unseren Erkenntnissen ein Faktum. Wir haben nach der Projekteffektivität gefragt, also danach, ob die richtigen Projekte durchgeführt wurden. Dann die Frage nach der Projekteffizienz … … einen Moment bitte! Wie hoch war die Effektivität? Sie betrug 43 Prozent. Genauer: 43 Prozent der Projektarbeit rentieren sich deshalb, weil die strategisch richtigen Projekte durchgeführt wurden. 31 Prozent rentierten sich, weil die Projekte effizient, also operativ richtig, durchgeführt wurden. Kombiniert zeigen uns diese beiden Zahlen, dass nur 13 Prozent der Projektarbeit zur Wertsteigerung der Unternehmen beitragen. Ist das nicht eine sehr gewagte Annahme, da gerade die effektiven Projekte meist wohl auch effizienter gemanagt werden als die weniger effektiven? Wir sind von einer Gleichverteilung der Kostenanteile effektiver und effizienter Projekte ausgegangen. Und dem ist so? Wir haben das zwar nicht explizit überprüft, haben aber auch keinen gegenteiligen Hinweis in unserer Erhebung gefunden. Es würde auch nicht zu einem grundsätzlich anders gerichteten Befund führen. Wen haben Sie denn in der Untersuchung befragt? Wir haben in vier Jahren 962 Führungskräfte aus der deutschen Wirtschaft und Verwaltung befragt. Darunter waren Führungskräfte der Hälfte aller Dax-100-Unternehmen. Gab es Branchenschwerpunkte? Nein, wir haben alle Branchen befragt, die sich mit Projekten und Projektmanagement beschäftigen. Dort haben wir Projektmanager, Projekt-Coaches, Top-Führungskräfte und Vorstände um ihre Einschätzung gebeten. „Nur rund zehn Prozent der Unternehmen haben einen Überblick, wie hoch ihre Projektkosten tatsächlich sind.“ Ihrer Studie liegen also persönliche Einschätzungen, nicht die Zahlen der Unternehmen selbst zugrunde? Nach unseren Ergebnissen haben nur rund zehn Prozent der Unternehmen eine Übersicht darüber, wie hoch ihre Projektkosten tatsächlich sind. Repräsentative Studien können damit nur auf Basis von Einschätzungen der Befragten vorgenommen werden. Wie sind Sie bei der Befragung vorgegangen? Aus anderen Studien sowie aus meiner Beratungs- und Lehrtätigkeit kenne ich die Kardinalfehler der Projektarbeit. Wir haben zehn Kardinalfehler formuliert und dazu die Einschätzungen eingeholt. Zum Beispiel? Wir haben beispielsweise gefragt, wie viel Arbeitszeit durch mangelhaft definierte Projektziele verloren geht. In Zahlen …? Nur in 19 Prozent der Fälle werden die Projektziele und der Projektauftrag klar und eindeutig formuliert. Die als Resultat dieser meist vagen und unklaren Vorgaben und den daraus folgenden Unklarheiten in der Projektabwicklung verschwendete Arbeitszeit schätzen wir auf immerhin fast 10 %. Halten Sie solche Einschätzungen wirklich für stichhaltig? aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 12 REPORT 13 ������������������������������� ���� ���������������������������������� ��������������������������������� ���������� �������������������������������� ehem. ������������������������������������� ���������� ���������������������������������� Anzeige Es gibt dabei ein psychologisches Problem. Befragte sind beim Schätzen von Missständen immer geneigt, Probleme überzubewerten. Deshalb waren wir bei unseren Auswertungen und Berechnungen sehr vorsichtig und sind eher von niedrigen Werten ausgegangen. Trotzdem: Die Datenbasis bleibt relativ weich. Den allerhöchsten Ansprüchen der Statistik genügt sie nicht. Aber damit gerät die Untersuchung doch ins Schwimmen? Wir sind bei der Auswertung auf der sicheren Seite geblieben. Unsere Berechnungen sind konservativ. Nun bringen Sie eine weitere Zahl ins Gespräch: 150 Milliarden Euro werden bundesweit jährlich durch unwirtschaftliches Projektmanagement vernichtet. Wie kommen Sie darauf? Zugrunde gelegt haben wir die Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik, die um den Anteil der Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern bereinigt wurde; auch Branchen ohne Projekte wurden nicht einbezogen, beispielsweise die Landwirtschaft oder die Gastronomie. Außerdem haben wir nur die Lohnkosten herangezogen, nicht die sonstigen Kosten wie Raummieten, Kosten für externe Dienstleistungen und Materialkosten. Sie erklären, Ihre Studie sei die erste, die die Wertvernichtung in Euro berechnet … Prof. Dr. Manfred Gröger studierte Soziologie, Psychologie, Volks- und Betriebswirtschaft. Drei Jahre lang leitete er das Kostencontrolling in einem Werk im Siemens-Konzern. Seit 1995 ist er Professor für Rechnungswesen und Controlling im Fachbereich Betriebswirtschaft der Fachhochschule München. Dort beschäftigt er sich vornehmlich mit der Frage, welche Führungsstrukturen und Führungsabläufe Voraussetzung für erfolgreiche Projektarbeit sind. Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 14 REPORT 15 Ja. Zwei Punkte dazu. Meine wissenschaftliche Heimat ist das Rechnungswesen und Controlling. Das erklärt meinen Fokus auf die Kosten. Zweitens: Es gibt viele Studien über Projektmanagement, die Mängel nachweisen … … aber kaum eine beziffert den Schaden … Genau. Die Ergebnisse anderer Studien klingen fast wie ein moralischer Appell. Das ist so, als würde man die Leute warnen, bei Rot über die Ampel zu gehen, weil dies gefährlich ist. Wenn sie es eilig haben, tun sie es dann aber doch. Wir wollen mit dieser Studie jetzt den Spiegel vorhalten und Konsequenzen aufzeigen. Was nützen fähige, erfahrene Projektleiter, wenn Unternehmen die falschen Projekte auswählen? Ein erhobener Zeigefinger Richtung Projektmanager? Was nützen fähige, erfahrene Projektleiter, wenn Unternehmen die falschen Projekte auswählen? Wenn die Vorselektion der Projekte und die Priorisierung nicht stimmen? Wie gesagt, nur 43 Prozent der Projekte sind nach unserer Studie wirklich nützliche Projekte, die dem Unternehmen dienen und Probleme lösen. Die anderen? 26 Prozent der Projekte werden halbherzig angeschoben und dann allein gelassen, bis sie „verhungern“. Das sind so genannte „Dürre-Projekte“. Weiterer Schaden entsteht durch wenig wirtschaftliche „Prestige-Projekte“, „Alibi-Projekte“ und „U-Boot-Projekte“. Wenn nun 150 Milliarden Euro Verluste mit Projekten gemacht werden - weshalb fällt dies niemandem auf? Es müsste doch einen Aufschrei geben … Es fehlt an Transparenz. Nur die wenigsten Unternehmen wissen wirklich, wie viel Geld ihre Projekte kosten. Personalkosten beispielsweise werden nur selten exakt nachgehalten. Das sind häufig so genannte „Eh-da“- Kosten. Die Leute sind „eh da“, also kosten sie nichts. Diese Kosten fallen unter den Tisch. Was schlagen Sie zur Abhilfe vor? Projekte werden quer zur Linienorganisation durchgeführt. Das kann in einem Unternehmen mit hohem Projektaufkommen nicht gelingen. Deshalb schlage ich vor, eine Auftragnehmer-Auftraggeber-Struktur aufzubauen. Projekte kaufen in der Linie Dienstleistungen ein, und diese Kosten werden ausgewiesen. Das nenne ich „project based accounting“. … und es klingt aufwändig … Halten Sie mal die Wertvernichtung dagegen! Projekte sind doch Katalysatoren des Wandels. Jetzt schon fließen 29 Prozent der jährlichen Gesamtkosten eines Unternehmens in die Projektarbeit. Diese Quote wird stark steigen. Können wir es uns leisten, weiterhin Projekte zu fahren, von denen nur ein geringer Teil zur Wertsteigerung eines Unternehmens beiträgt? Die Frage ist nicht so sehr, wie Projekte priorisiert werden, sondern wer die Prioritäten vergibt. Augenblick! Die Projektarbeit mag noch so gut funktionieren: Werden die strategisch falschen Projekte ausgewählt, hilft auch „project based accounting“ nur bedingt. Das ist richtig. Im Top-Management muss die Bereitschaft geweckt werden, sich mit dem Projektmanagement auseinander zu setzen und die Rolle als Projektauftraggeber auszufüllen. Wir brauchen also ein neues Rollenverständnis. Wir brauchen den Mut, Projekte mit Prioritäten zu versehen - und Projekte dann nicht zu starten, wenn sie keinen Sinn machen. Deshalb beginnt „project based accounting“ mit der Frage nach dem Unternehmenswert eines Projektes und der daraus abgeleiteten Priorisierung … Bleiben wir bei der Priorisierung. Wo liegt das Problem? Es gibt doch hervorragende Instrumente dafür … Die Frage ist nicht so sehr, wie priorisiert wird … … sondern …? … sondern wer die Prioritäten vergibt. Wenn das Top- Management nur sagt, dass alles wichtig sei, werden die Projektmitarbeiter selbst die Prioritäten setzen. Diese Delegation der Führungsverantwortung führt dazu, dass die Prioritäten nicht mehr nach strategischen Maßstäben gesetzt werden, sondern nach Sympathie oder danach, welches Team am kräftigsten die Werbetrommel für sich rührt. Was können nun Projektleiter beitragen, um Projekte zu Wertgewinnern zu machen? Eine fachmännische Auftragsklärung ist ein guter Anfang. Hier zeigt sich, ob ein Projekt wirklich Problemlöser ist - oder nur Alibifunktion hat, zum Austrocknen verurteilt ist, allein Prestige bringen soll oder ein U-Boot-Dasein fristet. Dann muss man sich so vollständig wie möglich um Transparenz und Monitoring bei den Kosten bemühen. Weitere Infos: www.mba-beratung.de  194 112 150 Mittelwert Minimalwert Maximalwert In Mrd. � 200 100 0 Ein kaum vorstellbares Volumen zwischen 112 und 194 Mrd. Euro soll 2002 nach Schätzung von Manfred Gröger in der deutschen Wirtschaft aufgrund mangelnder Projektkompetenz verschwendet worden sein. Grafik: MBA Management Beratungsgesellschaft mbH aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 14 REPORT 15 D as bewegte die Projektmanagement-Welt 1979: Sony stellte den ersten Walkman vor, die Voyager-Sonden der NASA erreichten den Jupiter, eine atemberaubende Seilbahn ging am Matterhorn in Betrieb. Und vor 25 Jahren wurde die GPM gegründet. „Unser Forum zeigt, was sich seither im Projektmanagement verändert und entwickelt hat“, wies GPM- Vorstandsvorsitzender Roland Ottmann auf das Verbandsjubiläum hin, in dessen Zeichen das „21. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ stand. Wissensdurst und Lernbereitschaft zählen, so Ottmann, zu den Tugenden eines Projektmanagers. So ließ er den „Review“ nicht länger als nötig dauern: Der Blick in die Zukunft verbinde alle im Projektmanagement Tätigen. Sie erwartete auf dem Forum ein stimmiges Programm mit Keynote-Speakern von Rang. Mahnende Stimme von Keynote-Speaker Ervin Laszlo Mit Professor Ervin Laszlo, dem Begründer des „Club of Budapest“, hatte die GPM einen kritischen Beobachter gewonnen, der die Projektmanager an ihre globale Verantwortung erinnerte und die ethischen Perspektiven ihres Tuns beleuchtete. Der führende Vertreter der Systemtheorie, der als Kapazität weltweite Anerkennung genießt, führte in seinem fesselnden und kenntnisreichen Redebeitrag aus: Das sozio-ökonomische System der Welt nähert sich einem kritischen Punkt. Es werden neue Werte benötigt. Die Projektmanager tragen stark zum Wandel der Welt bei. Sie haben die Chance, über ihre Aufgaben hinaus vernetzt zu denken und zu agieren. Unter dem Applaus seiner Zuhörer forderte Laszlo dazu auf, diese Verantwortung für den Planeten Erde wahrzunehmen. Projektmanagement aus Sicht des Top-Managements Dr. Jürgen Schloß (Mitglied Bereichsvorstand Siemens Power Transmission and Distribution) vertrat die Perspektive des Top-Managements. Er berichtete, wie sein Unternehmen das Projektmanagement seit Jahren verbessert. „Wir haben festgestellt, dass in vielen Projek- Dr. Jürgen Schloß (Mitglied Bereichsvorstand Siemens Power Transmission and Distribution) ließ die Forumsgäste Einblick nehmen in die Projektwelt des Siemens-Konzerns. Foto: Oliver Steeger Handfeste PM-Themen auf dem Programmzettel des Geburtstags-Forums 400 Projektmanagement-Fachleute auf 21. Deutschen Projektmanagement Forum Oliver Steeger Mit Nürnberg ist nicht nur die Geschichte der Politik, sondern auch des Projektmanagements verknüpft: 1837 fuhr Deutschlands erste Eisenbahn von der Frankenmetropole ins benachbarte Fürth - der Bahnbau war Herausforderung für die Planer. Von ihrem Reiz für Projektmanager hat die alte Reichsstadt nichts verloren. Rund 400 Projektmanager, Wissenschaftler, Unternehmensberater und Geschäftsführer kamen zum „21. Deutschen Projektmanagement Forum“ der GPM. Und der Verband bewies, dass es mit dem Projektmanagement mehr denn je „Volldampf voraus“ geht. In über siebzig Vorträgen, Diskussionsrunden und Workshops erörterten die Fachleute Trends und Nachrichten aus dem Projektmanagement, studierten herausragende Projekte und pflegten ihre persönlichen Netzwerke. Höhepunkt des viertägigen Jubiläumskongresses (25 Jahre GPM! ): Die GPM verlieh in der Meistersingerhalle den „Deutschen Projektmanagement Award 2004“ an ein Projektteam der Deutschen Bank Bauspar AG. aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 16 REPORT 17 ten immer wieder die gleichen Fehler wiederholt werden“, bekannte er. Zur Verbesserung hat das Unternehmen vor vier Jahren das Programm „pm@siemens“ aufgesetzt. Mit ihm will es an die Weltspitze des Projektmanagements aufrücken. Einige „Hebel“, um das ehrgeizige Ziel zu erreichen: Erfahrung und Wissen der Siemens-Familie nutzen, Projektleiter mit unternehmerischem Denken vertraut machen, Transparenz in den Projekten schaffen und unternehmensweite PM-Standards durchsetzen. „Wir haben auch erkannt, dass dieser Weg bei der Person des Projektmanagers beginnen muss“, erklärte Schloß und verwies auf die dringend erforderliche persönliche und fachliche Qualifizierung der Projektmanager. Mit weiteren Vorträgen beteiligten sich als Hauptredner Professor Sonja Bischoff (Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik), Professor F. J. Rademacher (Forschungsinstitut für Anwendungsorientierte Wissensverarbeitung) und Chris Rupp (SOPHIST GROUP) an dem Forum. Jubiläums-Forum mit „handfesten“ PM-Themen Auf ihrem Jubiläums-Forum bewies die GPM, wie dynamisch die Entwicklung des Projektmanagements vorangeht. Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und öffentlichem Bereich informierten aus erster Hand. Im Vordergrund standen diesmal die „harten Fakten“. So stach das Thema Wirtschaftlichkeit im Projektmanagement hervor. Aufwandsschätzung, „Cross Company Collaboration Projektmanagement“ (kurz: C3PM) und Erfolgskontrolle - hier gaben Fachleute Hinweise auf neue Vorgehensmodelle, die höhere Präzision und mehr Erfolge versprechen. Für viele Fachleute steht außer Zweifel, dass mit Effizienzsteigerung und Kostendenken der Wind im Projektgeschäft rauer weht. Weiterer Schwerpunkt im Programm war das Agile Projektmanagement, ein derzeit aktuelles Stichwort für die IT- und Telekommunikationsbranche. Beispiel Risikomanagement: Es scheint im Widerspruch zu den Gesetzen des agilen Projektmanagements zu stehen. Ein Trugschluss, wie Referentin Dr. Christiane Gernert meinte. Sie zeigte, dass agiles Vorgehen und Risikobewusstsein einander nicht ausschließen müssen. Ganz im Gegenteil, Risikomanagement ist Aufgabe des Teamworkings. Und Teamworking ist für agiles Projektmanagement Voraussetzung. „Damit schließt sich der Kreis“, argumentierte sie, „agile Prozesse fördern den aktiven Umgang mit Risiken.“ „Was versteht man anderswo unter Qualität? “ Vorträge zum „Internationalen Projektmanagement“ gehören mittlerweile zu den Klassikern des Forums. Die Fülle der Informationsangebote zum Interkulturellen zeigt, dass das Thema den Projektmanagern nach wie vor auf den Nägeln brennt. Einen neuen Aspekt in die Diskussion brachte Professor Yvonne Schoper (Fachhochschule Mannheim). Ihre These: Projektmanager müssen davon ausgehen, dass Teammitglieder verschiedener Kulturen auch unterschiedliches Verständnis für den Begriff Qualität mitbringen. Was dem einen gut ist, reicht dem anderen bei weitem noch nicht aus. Projektleitern empfahl sie dringend, von Anfang an derlei Unterschiede beim Namen zu nennen und transparent zu machen. Sie sollten in den Vereinbarungen zu den Zielen des Vorhabens konkret erläutern, was sie unter der erwarteten Qualität verstehen. „Ebenso sollten“, so Professor Yvonne Schoper, „die Abnahmekriterien für jedes Aufgabenpaket gemeinsam definiert werden.“ Diese drei Themenschwerpunkte wurden ergänzt durch die Streams „Projekt- und Produktlebensweg-Management“, „Qualifizierung und Zertifizierung“ sowie (erstmals) „Frauen im Projektmanagement“. Bemerkenswert, dass sich an dem Forum zunehmend auch Projektgruppen und Fachgruppen der GPM beteiligen. Als „Eigengewächse“ des Verbands stellten diesmal die Gruppen „Project Excellence in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU)“, „Kooperative Konfliktlösung in Projekten“, „Automotive-PM“ sowie „Das Konzept der kritischen Kette“ neue Vorgehensweisen und Erfahrungen vor. Award-Gala mit glücklichen Gewinnern und Preisträgern Festlich und zugleich hoch spannend gestaltete sich die Award Gala, der Höhepunkt des viertägigen Forums. Vor rund 450 Gästen verlieh die GPM den „Deutschen Projektmanagement Award 2004“. Die Trophäe ging an ein Team der Deutschen Bank Bauspar AG. Die Awardgekrönte Leistung: In seinem IT-Projekt „db BausparenOnline“ war es dem Team gelungen, gewissermaßen drei Software-Lösungen unter einen Hut zu bringen. Das Team hatte eine so genannte Technologie-Plattform für das Internet zu entwickeln. Auf diesem technischen Fundament errichtete es drei verschiedene Internet-Portale: für Kunden, für die Vertriebspartner sowie für die Mitarbeiter des Finanzdienstleisters. So konnte das Projektteam die auf der Plattform erarbeiteten Funktionen für jedes der drei Portale nutzen - was dem Unternehmen Zeit und Entwicklungskosten sparte. Außerdem sicherte das gemeinsame technische Fundament eine einfache und verlässliche Kommunikation zwischen Kun- Jubel beim Award-Gewinner: Das Team der Deutschen Bank Bauspar AG gewann die Trophäe. Bis tief in die Nacht feierten die Projektmanager ihre preisgekrönten Teams. Foto: Oliver Steeger aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 16 REPORT 17 den, Vertriebspartnern und den Mitarbeitern der Deutschen Bank Bauspar. Ergebnis waren nicht nur eine hervorragende IT-Lösung, sondern auch hochzufriedene Kunden. Bitte vormerken: PM-Forum 2005 vom 28. bis 29. 9. 2005 im Raum Frankfurt Als Preisträger platzierten sich Teams der Bertrandt Projektgesellschaft mbh (Ehningen), des Pharmaunternehmens Roche Diagnostics (Mannheim) und der Telekom-Tochter T-Systems (Frankfurt). Die Bertrandt Projektgesellschaft war mit einem Entwicklungsprojekt für einen Automobilhersteller angetreten, Roche Diagnostics mit dem Entwicklungsprojekt eines Blutzuckermessgeräts für Diabetiker. T-Systems hatte zwei IT-Projekte ins Rennen geschickt: Eines für die LVM-Versicherungen in Münster (Preisträgerin) und eines für den Mutterkonzern T-Com, das den so genannten Finalisten-Status erreichte. Jury-Vorsitzender Frank Bettgenhäuser gratulierte dem Gewinner, den Preisträgern und dem Finalisten. Er hob die Management-Leistungen aller Teams als vorbildlich hervor. Sie seien, meinte er, anderen Teams Ansporn und Lehrstück zugleich. „Die Messlatte in diesem Wettbewerb liegt wirklich sehr hoch“, ergänzte GPM-Vorstand Otto Zieglmeier, der seit Jahren mit seinem Team den Wettbewerb für die GPM vorantreibt und promotet. Der Bewertungsprozess sei der weltweit anspruchsvollste.  Anzeige Juryvorsitzender Frank Bettgenhäuser zollte nicht nur dem Gewinner, sondern auch Preisträgern und dem Finalisten seinen Respekt. Foto: Oliver Steeger aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 18 REPORT 19 WISSEN Aufstrebende Projektmanager fördern und zugleich dem Verband „frische“ Gedanken, Erkenntnisse und Konzepte zuführen - dieses Ziel erreichen will die GPM mit ihrem seit 1996 jährlich vergebenen „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“. Den Nachwuchs bat sie auf dem Projektmanagement-Forum in Nürnberg zum neunten Mal auf die Bühne. 29 Arbeiten waren bei der GPM eingegangen. Drei wählte die Jury aus. Ihre Entscheidung: Einen Preis erhielt Martin Binder, der in seiner Diplomarbeit Multiprojektmanagement als strategische Führungskonzeption betrachtet. Ein weiterer Preis ging an Dr. Mathias F. Hüsgen; er untersuchte in seiner Dissertation Bedingungen, die die Arbeit eines Projektteams fördern, und entwickelte ein Sechs-Ebenen-Modell. Hans Möbes und Thomas Naumann teilen sich den dritten vergebenen Studienpreis für eine gemeinsame Masterarbeit im Fach Architektur. Sie beleuchten Projektmanagement für den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie. Roswitha Müller-Ettrich, Vorsitzende des Kuratoriums, gratulierte den jungen Wissenschaftlern zu ihren Preisen. Sie freute sich über die zunehmende Resonanz auf den GPM-Studienpreis. „Die fruchtbare Zusammenarbeit zwischen den Hochschulen und der GPM ist in den vergangenen Jahren ein fester Bestandteil unserer Vereinsarbeit geworden“, unterstrich sie. Heute erreichen die Jury Arbeiten auch von Hochschulen und Institutionen, zu denen die GPM bislang noch keinen Kontakt unterhielt. Der Preis, so unterstrich Roswitha Müller-Ettrich, habe sich zu einem Erfolgsmodell entwickelt und in den letzten zwei Jahren „Nachahmer“ gefunden. Die preisgekrönten Arbeiten im Einzelnen: Martin Binder (RWTH Aachen, Wirtschaftsinformatik), „Multiprojektmanagement zur strategischen Steuerung eines Projektportfolios“: Traditionell gilt Multiprojektmanagement (kurz: MPM) als Werkzeug für operative Aufgaben. Martin Binder erweitert dieses herkömmliche Bild und fasst das Multiprojektmanagement unter einem umfassenden, systemischen Begriff. Er versteht MPM nun als wichtiges Bindeglied zwischen der strategischen Unternehmensführung und dem operativen Projektgeschäft - im Sinne eines Führungskonzepts. Ohne dieses Zwischenstück fehlt, so weist Binder nach, den einzelnen Projekten eine direkte Strategieanbindung. Der Jury gefiel das Bemühen des Autors um lupenreine Definition der Begriffe und um die Systematisierung. Zudem halte die Arbeit Ansätze für die Praxis bereit. Dr. Mathias F. Hüsgen (Universität Freiburg/ Schweiz) leistet mit seiner Dissertation einen Beitrag zum Thema „Projektteams“, ein Feld, das noch im Schatten der Forschung steht. Unter dem Titel „Das Sechs-Ebenen-Modell als eine operationalisierte kognitive Karte für Arbeit in betrieblichen Kleingruppen“ diskutiert er jene „Variablen“, die auf die Arbeit der Projektteams Einfluss nehmen. Darunter fallen Stichwörter wie Ziele, Persönlichkeitsstruktur des Teamleiters, Entscheidungen, Planung und Kontrolle, Konflikte sowie Normen und Emotionen. Er benennt zwölf wesentliche Variablen und bietet ein Modell mit sechs Ebenen an, in dem sich Team-Ereignisse „positionieren“ lassen. Mit diesem Modell sei, so die Jury in ihrem Urteil, „ein wesentlicher Fortschritt erzielt worden“ - und ein nötiger dazu. Bei einer Befragung der einhundert umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands standen Spannungen im Team auf Rang zwei der größten Probleme bei Projektarbeit. Hans Möbes und Thomas Naumann (Fachhochschule Hildesheim/ Holzminden/ Göttingen) erweitern den Begriff Projektmanagement für die Bau- und Immobilienbranche. Unter dem Titel „Wirtschaftliches Handeln im System - Dienstleistungsoffensive im Objektsystem Bau“ regen sie an, die gesamte spätere Nutzung und das Facility Management einer Immobilie im Projektmanagement zu berücksichtigen. Der gesamte Lebenszyklus - so das Novum - fällt in die Betrachtung. Dieser ganzheitliche, systemische Ansatz bringt Vorteile mit sich. Er gestattet, die Zieldefinition zu verbessern. Bauherren können die optimale Projektalternative ausfiltern. Wirtschaftliche Entscheidungen, so die Autoren, werden gesichert, Fehlentwicklungen vermieden, der Wettbewerb berücksichtigt und die Anforderungen der künftigen Nutzer früh ins Kalkül einbezogen. Die Jury urteilt: Die Kombination von Lebenszyklusbetrachtung und systemischem Ansatz macht den besonderen Wert der Arbeit aus. Solche ganzheitliche Systemansätze seien rar in der Immobilienwirtschaft und dort vor allem in der Projektentwicklung. Oliver Steeger Deutscher Studienpreis Projektmanagement 2004: GPM belohnt PM-Impulse des Nachwuchses Die glücklichen Gewinner des GPM-Studienpreises Thomas Naumann, Hans Möbes, Dr. Mathias F. Hüsgen und Martin Binder mit der Vorsitzenden des GPM-Kuratoriums Roswitha Müller-Ettrich Foto: Oliver Steeger aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 18 REPORT 19 WISSEN 1. Offene Fragen zur Projekttauglichkeit des Rechts Die zunehmend schärferen Marktbedingungen führen bei arbeitsteiligen Projekten immer häufiger zu gravierenden Störungen [9; 11, S. 1 f.; 16, S. 687]. Die Praxis versucht, diese Entwicklung durch den verstärkten Ausbau von Risikomanagement-Systemen aufzufangen - bisher mit begrenztem Erfolg. Da in Wirtschaft wie Gesellschaft zudem die Fähigkeit und die Bereitschaft zu einem gütlichen Ausgleich von Interessengegensätzen seit geraumer Zeit deutlich zurückgehen [9; 16, S. 687], spielt das Recht für das Risikomanagement eine immer größere Rolle. Dem Bedürfnis der Unternehmen nach rechtlicher Sicherheit steht freilich die Befürchtung negativer Auswirkungen auf den Akquisitions- und den Abwicklungserfolg entgegen. So konterkarieren rechtliche Erwägungen bei den Vertragsverhandlungen den vertrieblich zentralen Prozess der Vertrauensbildung, indem sie Abweichungen von den Parteierwartungen thematisieren und zugunsten hypothetischer Negativentwicklungen in das prekäre Austarieren von Preis, Leistung und Konditionen eingreifen. Auch bei der Auftragsabwicklung scheinen rechtliche Kriterien Konflikte eher zu generieren als zu verhindern. Aufgrund der aktuellen Zwänge des Marktes fordern diese „Nebenwirkungen“ immer dringlicher eine stärkere Integration des Rechts in das Risikomanagement. Nachfolgend werden daher die Möglichkeiten des Rechts zur Unterstützung des Risikomanagements (2. bis 4.) sowie seine Wirksamkeitsgrenzen (5. und 6.) untersucht. Da die Vielgestaltigkeit von Projekten generelle Aussagen fragwürdig macht, erfolgt eine Beschränkung auf Vorhaben des inländischen Baus und Anlagenbaus. Integration des Rechts in das Risikomanagement von Projekten Ralph Schuhmann Die Belastung durch bedeutende wirtschaftliche Risiken ist für komplexe Projekte nachgerade kennzeichnend. Diese Unwägbarkeiten lassen sich nicht ausschließen, durch ein sachgerechtes Risikomanagement aber erheblich reduzieren. Vor allem für die Risikobehandlung spielt dabei das Recht eine zentrale Rolle, bedarf doch jeder Eingriff in die Position eines anderen Projektbeteiligten einer Rechtsgrundlage. Das Risikomanagement muss somit auf den rechtlichen Erfordernissen aufbauen, was freilich schwierig ist. Recht und Risikomanagement verfolgen nämlich unterschiedliche Ziele und stehen teilweise miteinander in Konflikt. Zudem hat das Recht innerhalb der Netzwerkstrukturen von Projekten nur begrenzte Gestaltungsmöglichkeiten und bleibt mitunter hinter den Erfordernissen des Projektmanagements zurück. Auch wenn eine vollständige Integration von Recht und Risikomanagement nicht möglich ist, kann das Zusammenspiel beider doch erheblich verbessert werden, indem Managementaspekte bei der Vertragsgestaltung berücksichtigt, die Vertragsbedingungen dann freilich auch beachtet werden. 2. Die Relevanz des Rechts für das Risikomanagement Je nach Tätigkeitsfeld des Risikomanagements erlangt das Recht unterschiedliche Bedeutung. Zur Risikoidentifikation kann es unmittelbar nur bei originär rechtlichen Risiken wie z. B. bei Produkthaftung oder bei einer Änderung gesetzlicher Anforderungen [17, S. 38] beitragen. Bei den hier betrachteten Vorhaben sind solche Risiken eher selten, sieht man einmal von den BOT(Build- Operate-Transfer)-Projekten ab. Eine zentrale Rolle spielt das Recht hingegen für die Risikobewertung. So stellt ein originär technisches Problem nach Ablauf der Verjährungsfrist für den Auftragnehmer eben kein Vermögensrisiko mehr dar, da Mangelhaftungsansprüche nicht mehr erzwingbar sind. Rechtliche Kriterien der Risikobewertung sind insbesondere die Zuweisung der Risiken, ihre Bestimmung nach Dauer und Umfang, beweisrechtliche Anforderungen sowie die Realisierbarkeit von Ansprüchen. Die größte Bedeutung erlangt das Recht für die Risikobehandlung. Jedes Instrument, das zu diesem Zweck in den Rechte- und Pflichtenkreis eines anderen Unternehmens eingreift, bedarf hierzu einer rechtlichen Ermächtigung, zumindest wenn es auch bei Interessengegensätzen einsetzbar bleiben soll. Soweit originäre Risiken nicht rechtlicher Natur sind, kann das Recht zu ihrer Vermeidung nichts beitragen. Anders verhält es sich hinsichtlich der übrigen Formen der Risikobehandlung. So verteilt das Gesetz für sämtliche im Zusammenhang mit einem Projekt auftretenden Risiken die Lasten im Falle ihrer Verwirklichung auf die aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 20 WISSEN 21 beteiligten Unternehmen. Die Betroffenen können hiervon durch vertragliche Individualvereinbarung weitgehend unbegrenzt abweichen und einen anderen Verantwortlichen bestimmen, das Risiko teilen oder es gemeinsam tragen. Eine Haftungsbegrenzung stellt also z. B. eine Risikoteilung und damit eine partielle Risikoübertragung dar. Die Verhandlung von Vertragsbestimmungen dreht sich zu einem erheblichen Teil um die Risikoübertragung, die freilich ein Nullsummenspiel ist: Die Entlastung des einen Partners führt zwangsläufig zu einer Belastung des anderen. Soweit der Verhandlungserfolg darin gesehen wird, möglichst viele vor allem der prekären Risiken auf den Vertragspartner abzuwälzen [13, S. 525], darf daher nicht unberücksichtigt bleiben, dass hierdurch neue Risiken entstehen. So vermindert eine sachfremde Übertragung die Möglichkeiten der Risikoverminderung, während das Auferlegen übermäßiger Risiken Umgehungs- und Kompensationsstrategien des benachteiligten Unternehmens provoziert und - wenn sie nicht den erwünschten Erfolg bringen - dessen Konfliktbereitschaft erhöht. Bei einer Selbsttragung kann das Risiko auf Versicherungen, Banken, (stille) Konsorten oder Subunternehmen verlagert werden, wobei es aber bei der primären Verantwortlichkeit des Unternehmens gegenüber seinem Vertragspartner bleibt und nur eine Rückgriffsmöglichkeit auf Dritte eröffnet wird. Die beiden erstgenannten Möglichkeiten decken in der Regel freilich nicht alle Risiken, und hinsichtlich der beiden letztgenannten entsteht ein nicht unbeträchtliches neues Gefahrenpotenzial, wie die leidvollen Erfahrungen mit Untervergaben und konsortialen Lösungen zeigen [17, S. 25; 18, S. 77 ff.]. 3. Die Möglichkeiten des Rechts in den verschiedenen Projektphasen Im Verlauf eines Projektes ändern sich mit dem Risikoprofil [13, S. 513 ff.] auch die Aufgaben des Rechts und dessen Potenzial für das Risikomanagement (vgl. Abb. 2). Akquisitionsrisiken - Realisierungs-, Finanzierungs-, Zuschlagsrisiko [13, S. 517 f.] - bestehen bereits in der Präakquisitionsphase und wirken bis zum Ende der Anbahnungs- und Verhandlungsphase fort. In dem Maße, in dem ihr Umfang zunimmt, wächst die Bedeutung des Rechts. In der Präakquisitionsphase ist es im Wesentlichen auf eine Unterstützung der Risikobewertung beschränkt, während in der Anbahnungs- und Verhandlungsphase Aufgaben der Risikobehandlung hinzutreten, vor allem durch vorbereitende Vereinbarungen wie Letter of Intent, Geheimhaltungsvereinbarung, Konsortialvertrag etc. Vertriebliche und juristische Überlegungen stehen im Konflikt miteinander Je nach Neuheitsgrad eines Projektes tritt mehr oder weniger früh zu den Akquisitionsrisiken das Erstellungsrisiko, also die Gefahr finanzieller Belastungen, weil das Vorhaben nicht wie geplant - und kalkuliert - verwirklicht werden kann. Zu seiner Beherrschung trägt das Recht auf drei Wegen bei. Zum einen erfasst es die von den Parteien zu erbringenden Leistungen, was hinsichtlich Gegenstand und Form freilich erhebliche Probleme bereitet. So sind die Leistungen zur Erstellung komplexer oder größerer Unikate im Zeitpunkt des Vertragsschlusses üblicherweise noch nicht im Detail geplant. Die Unsicherheiten hinsichtlich Zielerreichung, Erschwernissen, Massen, Preisentwicklungen etc. und folglich die Kalkulationsrisiken sind daher beträchtlich. Das System aus Vertrag und Gesetz zieht nun die Grenze zwischen Erstellungsrisiken, die in den als Rahmen definierten Leistungsumfang des Auftragnehmers fallen und somit vergütungsneutral sind, und solchen, die diesen Rahmen überschreiten und Ansprüche auf Mehrvergütung sowie Projektanpassung begründen. Die Parteien können den Verlauf dieser Linie durch Funktionalbeschreibung, Vollständigkeits-, Selbstunterrichtungsklauseln etc. entscheidend verschieben, wobei jedoch zu beachten ist, dass allgemein anerkannte Bestimmungen mit einem eindeutigen Regelungsgehalt z. T. fehlen und somit auch erhebliche rechtliche Risiken bestehen. Die Leistungsbeschreibung erfordert demnach eine in hohem Maße integrierte technisch-juristische Betrachtung, die sich oft nur schwer realisieren lässt. Der zweite rechtliche Schwerpunkt liegt auf der Absicherung des derart definierten Leistungsgefüges durch die Regelungen zur Leistungsstörung, die den Vertragspartnern bei Abweichungen vom Projekt-Soll einen Nachteilsausgleich gewähren. Eine dritte Kategorie rechtlicher Instrumente zielt schließlich darauf ab, die Parteien beim Umgang mit „offenen“ Situationen, also bei der Realisierung ungeplanter Gegenstände und Abläufe oder der Projektanpassung bei planwidrigen Entwicklungen - Änderung, Behinderung, höhere Gewalt etc. -, zu unterstützen. Juristisch erfahren diese Bestimmungen meist deutlich weniger Aufmerksamkeit als die zur Regelung der Leistungsstörung, die den Kernbereich traditioneller Rechtsberatung bildet. Bei der Angebotserarbeitung und Vertragsgestaltung ������������� ����������������� ���������� ����������������� ������������� ��������� ������������������������ ������������������������� � ���������������� � ������������������ � ���������������� � ����������������� � ������������������� � ���� Abb. 1: Instrumente der Risikobehandlung ������� ������������������� ����������������� ��� ��������� ���������� ������������� ������� ��������� ��������� ������� ������� �������������� ������������� ��������������������� �� ��� ���� ������������������� ������������������������������������������ �������������������� ������������������� ������������� ������������������ ������������������� Abb. 2: Risiken nach Projektphasen im Anlagenbau aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 20 WISSEN 21 Anzeige gerät die rechtliche Behandlung der Erstellungsrisiken in Konflikt mit dem Zuschlagsrisiko. In dem Maße, in dem beim Kunden Erstellungsrisiken verbleiben, verringern sich typischerweise die Chancen des Bieters für die Zuschlagserteilung. Da in der Anbahnungs- und Verhandlungsphase vertriebliche Überlegungen und somit ein eher geringeres Risikobewusstsein vorherrschen, werden rechtliche Einwände außerhalb von Großrisiken oft hintangestellt. Umgekehrt neigen Juristen ausbildungsbedingt zur „Maxime des sicheren Weges“ und ziehen die rechtliche Risikominimierung der unternehmerischen Risikooptimierung vor. Auflösen lässt sich dieser Konflikt nicht, doch kann eine Vorselektion der rechtlichen Gestaltungsvorschläge nach ihrer konkreten Relevanz zu einer sachgerechten Entscheidung ebenso beitragen wie ein vorbehaltsfreier unternehmensinterner Chancen-Risiken-Abgleich. Mit Abschluss des Vertrages ist das Risikopotenzial des Projektes im Wesentlichen festgelegt Die Mangelrisiken erfassen Qualitätsdefizite und überschneiden sich insoweit mit den Erstellungsrisiken. Eine Unterscheidung ist dennoch geboten, da die Gefahr für das fertiggestellte Werk mit der Abnahme grundsätzlich auf den Auftraggeber übergeht. Dagegen bestehen Mangelrisiken über diesen Zeitpunkt bis zum Ende der Verjährungs- und Garantiefristen - der endgültigen Betriebsübernahme (endgültige BÜ) - fort. Zwar ist im Anlagenbau bei Nichterreichen der Werte einer Haltbarkeitsgarantie eine Rückweisung auch nach der Abnahme möglich, so dass das Erstellungsrisiko insoweit fortbesteht, in der Praxis kommt sie jedoch äußerst selten vor. Da die Mangelhaftung hochgradig verrechtlicht ist, ihre zentralen Fragen - Gewährleistungsdauer, Garantien, Haftungsumfang - aber primär technischer und kommerzieller Natur sind, bedarf ihre Regelung einer Zusammenführung von technischem, kommerziellem und rechtlichem Wissen, die in dem wünschenswerten Maß unter Praxisbedingungen schwer zu erreichen ist. Mit Abschluss des Vertrages ist das Risikopotenzial des Projektes und das Instrumentarium zur Risikobehandlung im Wesentlichen festgelegt. Wenn in der Realisierungsphase in Rechte des Vertragspartners eingegriffen werden soll, hängt die Effizienz der Maßnahme somit entscheidend von der Qualität des Risikomanagements in der Verhandlungsphase ab [13, S. 519]. Weist der Vertrag ein bestimmtes Risiko einer Partei zu und realisiert sich dieses Risiko (Änderungsbedarf, Behinderung, höhere Gewalt etc.), wird eine Abänderung des Projektes erforderlich und löst gegebenenfalls Ausgleichsansprüche aus. Beides kann einvernehmlich durch Nachtrag (Change order) geregelt werden, andernfalls muss der Berechtigte seine Forderung einseitig durchsetzen (Claim). Da diese Situationen den Projekterfolg in hohem Maße gefährden, ist ihre vertragliche Strukturierung nach Voraussetzungen und erforderlichem Parteiverhalten unabdingbar. Vollständig regeln lassen sie sich jedoch nicht, weswegen die Projektrealisierung einer mehr oder weniger umfangreichen juristischen Begleitung bedarf. 4. Integration durch dynamische Regelungen In den kritischen Projektphasen - Leistungskonkretisierung, -änderung, Gefahrenabwehr, Schadensminimierung - ist eine Verständigung der Vertragspartner nötiger denn je. Zeitdruck, Befindlichkeiten und Zwänge sind einer sachgerechten Lösung jedoch oft abträglich, und das Erzielen eines Einvernehmens wird umso weniger wahrscheinlich, je stärker die Interessengegensätze bereits aufgebrochen sind. Die für die Risikobehandlung erforderlichen Festlegungen sollten daher tunlichst bereits vorab im Vertrag getroffen werden. Abb. 3 zeigt die Kategorien der rechtlichen Risikobehandlung in der Realisierungsphase. Dabei wird erkennbar, dass Gesetz und Rechtsprechung die gebräuchlichen Instrumente nur teilweise erfassen. Außerhalb aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 22 WISSEN 23 dieses rechtlichen Rahmens ergriffene Maßnahmen sind zwar nicht per se rechtswidrig, bedürfen jedoch der Duldung des Vertragspartners und bleiben in ihrer Wirksamkeit daher begrenzt. Wird gegen den Willen des Betroffenen in dessen Rechtspositionen eingegriffen, drohen Schadensersatzforderungen, Kündigung aus wichtigem Grund oder eine Leistungseinstellung. Demgegenüber bieten dynamische, die Handhabung „offener“ Situationen strukturierende Vertragsregelungen nicht nur Rechtssicherheit, sie erhöhen auch die Wahrscheinlichkeit eines kooperativen Verhaltens. Weiter beschränken sie die Möglichkeiten der Parteien zu projektgefährdenden Handlungen, vor allem dem Ausüben von faktischem Druck durch Arbeits- oder Zahlungseinstellung bzw. -verzögerung. Schließlich integrieren dynamische Regelungen die gesetzlichen Vorschriften zur Leistungsstörung, deren einseitig wirkende, reaktive Instrumente häufig zu früh, also zu einem Zeitpunkt eingesetzt werden, in dem der Projekterfolg mit einigem guten Willen noch zu retten wäre. Regelabläufe sowie vorgeschaltete obligatorische Verhandlungs- und Konsultationsmechanismen können hier eine Zuspitzung verhindern bzw. deeskalierend wirken. Ein derart umfassendes System dynamischer Regelungen bezweckt nun nicht etwa eine flächendeckende Verrechtlichung des Projektmanagements und soll schon gar nicht die Regeln des menschlichen Miteinanders durch Bürokratie ersetzen [10, S. 303 f.]. Es geht vielmehr darum, das Management in kritischen Projektphasen durch vorgegebene Abläufe von zeitraubenden und konfliktträchtigen Konsultationen zu entlasten und eine Konzentration auf das Sachproblem zu ermöglichen. Für die eben geschilderten Zwecke hat sich über die Jahre ein differenziertes Instrumentarium herausgebildet, das sich in Teilen in jedem Vertrag findet, allerdings nicht immer umfassend konzipiert und eher selten konkret auf das Projekt zugeschnitten. Seine wesentlichen Elemente zeigt die Abb. 4. Wegen seines hohen Konfliktpotenzials ist beim Änderungsmanagement eine detaillierte Regelung anzuraten Um die dynamische Dimension von Projekten angemessen zu erfassen, müssen das Informationsverhalten und die Mitwirkung der Vertragspartner für die projektkritischen Schnittstellen sorgfältig und transparent geregelt werden. Ergebnisvorgaben (z. B. Terminpläne, Positivlisten der Beistellungen) tragen hierzu ebenso bei wie Regelabläufe (für Änderungen, Nachträge, Zeichnungsläufe etc.) und eine Prozessorganisation, die durch geeignete Maßnahmen (strukturierter Informationsaustausch, regelmäßige Projektbesprechungen, Projektberichte, gemeinsame Begehungen etc.) eine fortwährende und intensive Kommunikation der Beteiligten sicherstellt [15, S. 6 f.]. Das Änderungsmanagement für Fälle einer notwendigen Plan-Modifikation lässt sich als Sonderfall der Mitwirkung verstehen, da es im Regelfall das Zusammenwirken der Beteiligten erfordert. Wegen seines hohen Konfliktpotenzials ist eine detailliertere Regelung dringend anzuraten, wobei entgegen einer verbreiteten Praxis der Versuchung einer übermäßigen Risikoabwälzung widerstanden und eine sach- und interessengerechte Ausgestaltung gesucht werden sollte. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die Parteien in der konkreten Krisensituation ihre rechtliche Position optimieren statt das Sachproblem zu lösen. Um die Gefahren nachhaltiger Projektstörungen zu verringern, empfehlen sich zumindest für Vorhaben mit einem hohen Auftragswert Instrumente der Alternativen Streitbei- ��������� ����������� ��������� ������������ ���������� ���������� �������� ������ ���������������� ���������������� ���������� �������� �������������� �������������� Abb. 3: Rechtliche Risikobehandlung in der Realisierungsphase ������������������������������������� ���������������������������������������� ��������������������������������������� ��������������� ����������������������������������� ������������������������������� �������������� ���������������������������������� ���������������������������������� ��������������������������� ������������������������������������ ����������������������������������� ������������������������������� ��������������������������������� Abb. 4: Vertragsinstrumente zur Risikobehandlung Erläuterung: Salvatorische Klauseln treffen Regelungen für den Fall einer unwirksamen oder nicht realisierbaren Vertragsbestimmung; Sprechklauseln statuieren eine Verhandlungspflicht der Parteien im Falle eines Anpassungsbedarfs; Sistierungsvorschriften ermöglichen dem Auftraggeber, die Verlangsamung oder das Einstellen der Arbeiten zu fordern. aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 22 WISSEN 23 Anzeige legung (ADR) wie Schiedsgutachten, Mediation oder Adjudication, die eine zeitnahe und konfliktarme Problemlösung ermöglichen [14; 16; vgl. dazu auch die Artikel in projektMANAGEMENTaktuell 2/ 2004]. Innerhalb eines solchen stufenartigen Systems präventiver Maßnahmen stellen die Instrumente zur einseitigen Interessendurchsetzung dann das letzte Mittel dar, wenn vorgelagerte Formen der Problembehandlung versagt haben und eine Vergrößerung des Schadens droht. 5. Strukturelle Gestaltungsgrenzen des Rechts Selbst ein optimal ausgestalteter Vertrag kann verschiedene, dem Recht bezüglich des Risikomanagements immanente Funktionsbeschränkungen (vgl. Abb. 5) nicht auflösen. Das deutsche Recht unterscheidet die Vertragstypen in Austausch- und Gesellschaftsverhältnisse. Abgesehen von ARGE- und Konsortialvertrag sind die zur Realisierung eines Projektes abgeschlossenen Verträge Austauschverträge, so dass sich die Rechte und Pflichten der Parteien grundsätzlich in der Erbringung der vereinbarten Leistungen erschöpfen. Um vertragsübergreifende Prozesse - die für arbeitsteilige Projekte typisch sind - rechtlich erfassen zu können, müssen sie aufgespalten und den einzelnen Vertragsverhältnissen zugeordnet werden. Das Netzwerk der tatsächlichen Beziehungen lässt sich rechtlich also nur als Matrix abbilden. Folglich trifft das Projektmanagement auf erhebliche Probleme, wenn über Vertragsgrenzen hinweg gehandelt werden muss, z. B. zur Koordination der verschiedenen Fachplaner durch den Architekten [10, S. 303 f.], bei sowohl für den Kundenals auch den Subunternehmervertrag relevanten Vorgängen [8, S. 92 ff.; 12, S. 2166] oder im Falle einer Behinderung durch Dritte. Eine Lösung ist hier jeweils nur „übers Eck“, also über den gemeinsamen Vertragspartner (in der Abb. 6 somit den Auftragnehmer) oder durch dessen Vermittlung möglich. Bei Großprojekten ist eine projektbegleitende Rechtsberatung unverzichtbar Wie schwer sich das Recht mit diesen Gegebenheiten tut, zeigt sich daran, dass der BGH dem durch den Vorunternehmer behinderten Nachunternehmer (in Abb. 6 Subunternehmer 1 und Subunternehmer 2) lange Zeit einen Ersatzanspruch versagte [3]. Erst im Jahre 1999 hat er diese Auffassung revidiert [1] und ihm einen Anspruch auf Aufwendungsersatz gegen den Auftraggeber zuerkannt. Diese Entscheidung erlaubt nun eine weitgehend befriedigende Zuweisung der Behinderungsfolgen, behält allerdings die Matrix-Struktur bei und hilft für eine vertragsübergreifende Störungsprävention daher nicht weiter. Funktionsbeschränkungen erfährt das Recht zudem durch die Komplexität der Regelungsgegenstände. Mitunter geraten die Vertragsbestimmungen derart umfangreich, ����������������������������� • � ������������������������������������������� • � ������������������������������������ • � �������������������������������������������������� • � ����������������������������������� • � ���������������������������������������������������� ��������� Abb. 5: Gestaltungsgrenzen des Rechts ������� ��������������������� ���������������� ���������������� �������� ���������������������� ����������������������� Abb. 6: Beziehungsschema in einem arbeitsteiligen Projekt aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 24 WISSEN 25 unübersichtlich und kompliziert, dass sie für den juristischen Laien und mitunter selbst für den versierten Juristen nicht mehr sicher handhabbar sind [5]. Eine projektbegleitende Rechtsberatung [19, S. 983 ff.] ist daher jedenfalls bei Großprojekten unverzichtbar, zumal für zahlreiche zentrale Regelungsgegenstände - Garantien, Vollständigkeitsklauseln, Abnahme - keine eindeutigen Normtypen existieren. An Grenzen stößt das Recht auch bei der Störungsprävention, da angesichts der Vielzahl möglicher Projektentwicklungen eine vollständige Erfassung nach Ursache und Behandlung weder möglich noch ökonomisch sinnvoll ist. Kein Vertrag kann daher auf die - aus Einsicht, nicht aufgrund rechtlichen Zwangs erfolgende - Kooperation der Parteien verzichten. Während Detailregelungen hier mitunter mehr schaden als nützen, haben sich prozedurale Bestimmungen, die den Maßstab der erwarteten Kooperation vorgeben und die Parteien zur Zusammenarbeit anhalten, bewährt. Die Ausrichtung des Rechts auf die Sicherung der Parteiinteressen führt zu Konflikten mit dem Projektmanagement Die Qualifizierung der Projektverträge als Austauschverträge folgt nicht aus dem Recht, vielmehr folgt das Recht dem Willen der Parteien, der primär auf den Austausch der vereinbarten Leistungen gerichtet ist [12, S. 2168]. Das Recht sichert diese Positionen und wirkt somit tendenziell konfliktfördernd. Freilich wollen die Parteien letztlich, dass ihre Leistungen den Gesamt-Projekterfolg herbeiführen und nicht isoliert nebeneinander stehen. Wie sich dies rechtlich niederschlägt, ist noch nicht abschließend geklärt [12, S. 2167 f.]. Das Konzept eines sämtliche Rechtsbeziehungen eines Projektes überspannenden Netzvertrages konnte sich bisher jedenfalls nicht durchsetzen. Stattdessen hat der BGH mit seiner stark beachteten Kooperationsrechtsprechung [2; 11] aus den einzelnen Vertragsverhältnissen punktuell Pflichten bzw. Obliegenheiten zur projektfördernden Zusammenarbeit abgeleitet, die der einseitigen Interessenverfolgung deutliche Grenzen setzen. Die Ausrichtung des Rechts auf die - notfalls zwangsweise - Sicherung der Parteiinteressen führt teilweise zu Konflikten mit dem Projektmanagement. Dies zeigen bspw. die in Bau- und Anlagenverträgen verwendeten Vorschriften, wonach eine vom Auftraggeber geforderte Planänderung erst realisiert werden darf, wenn eine entsprechende Beauftragung erfolgt ist. Verzögert sich diese, steht der Auftragnehmer vor der Entscheidung, entweder das Änderungsprozedere zu beachten und die Leistung zu verweigern, oder mit der Ausführung zu beginnen, um Zeitverlust zu vermeiden, damit jedoch seinen Anspruch auf Mehrvergütung zu riskieren. Auch formale Anforderungen - Behinderungsanzeige, Fristsetzung, schriftliche Bestätigungen - können konfliktfördernd wirken, da sie leicht als Aufkündigung des kooperativen, abwicklungsüblichen Vorgehens interpretiert werden. Dann besteht die Gefahr, dass der Vertragspartner sich primär an rechtlichen Gesichtspunkten und nicht an solchen der Zweckmäßigkeit orientiert, was dem Projekt selten bekommt. Auflösen lässt sich dieser Konflikt nicht, allenfalls durch eine sorgfältige Situationsanalyse, Fingerspitzengefühl und Erfahrung des Abwicklungspersonals optimieren. Oft zeigt sich allerdings erst im Nachhinein, welches Vorgehen das richtige gewesen wäre. 6. Defizite der Rechtsanwendung im Rahmen der Risikobehandlung Das Potenzial des Rechts für das Risikomanagement wird durch die in Abb. 7 gezeigten Wirkungszusammenhänge weiter reduziert. Zahlreiche Probleme während der Erstellungsphase sind auf eine unzureichende Berücksichtigung der Belange des Projektmanagements bei der Vertragsgestaltung zurückzuführen. In den Ausschreibungsunterlagen wird für die Abwicklungsmodalitäten üblicherweise auf Standardklauseln zurückgegriffen und ihnen im Übrigen wenig Beachtung geschenkt. Diese Klauseln finden in aller Regel unverändert Eingang in die Angebote, und bei den Vertragsverhandlungen lässt die Dominanz strategischer und technisch-kommerzieller Ziele dann wenig Zeit und noch weniger Raum für erforderliche Anpassungen. Auch bei Entscheidungen über die Projektstruktur, die das Risikopotenzial des Vorhabens maßgeblich prägt, gehen Zielkonflikte häufig zu Lasten rechtlicher und abwicklungstechnischer Forderungen, z. B. wenn Subunternehmer oder Konsorten auf Kundenwunsch oder aus geschäftspolitischen Erwägungen eingebunden werden oder der Zuschnitt von Leistungspaketen primär unter strategischen oder Kostenaspekten erfolgt. Die Vernachlässigung der Abwicklung bei der Verhandlung entspricht einem partiellen Ignorieren des Rechts durch das Abwicklungspersonal. Fehlen vertragliche Bestimmungen und eine projektbegleitende Rechtsberatung, kann dies nicht verwundern. Problematisch ist jedoch die Nichtbeachtung bestehender Regelungen, sei es, weil sie als nicht hilfreich empfunden werden, sei es, weil der Vertrag - das „Papier“ - als den Abwicklungserfordernissen generell nachrangig angesehen wird [6, S. 2131]. Zwar sind Vertragsbestimmungen mitunter praxisfern, kompliziert und in der Umsetzung aufwändig, das darf jedoch keine generelle Absolution von ihrer Verbindlichkeit geben. Dies gilt umso mehr, als das Abwicklungspersonal durch Formalien, Dokumentations- und Abstimmungspflichten etc. zu einem Verhalten angehalten werden soll, das es von sich aus eben nicht immer an den Tag legen würde [4, S. 1482]; solche Regelungen „behindern“ die Abwicklung also aus gutem Grund. Diskutabel ist hingegen eine flexible Handhabung von Vorschriften im Hinblick auf die be- �������������������������������������������������� • � ���������������������������������������������������� • � ��������������������������������������������������� • � �������������������������������� • � ������������������������������������� Abb. 7: Schwächen der Rechtsanwendung zur Risikobehandlung aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 24 WISSEN 25 Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 26 WISSEN 27 reits erörterte negative Wirkung auf die Kooperationsbereitschaft der Parteien. Das Spannungsverhältnis zwischen Recht und Risikomanagement lässt sich optimieren Selbst sachgerechte Vorschriften helfen schließlich nicht weiter, wenn der Vertragspartner sie umgeht oder aufgrund seiner Verhandlungsmacht sich über sie hinwegsetzt. Für diese Fälle sichern sie aber zumindest die Option, rechtlich die „Reißleine“ zu ziehen, wenn die Situation eine existenzgefährdende oder sonst unternehmerisch nicht mehr vertretbare Entwicklung nimmt. 7. Fazit Die Bedeutung des Rechts für das Risikomanagement von Projekten ist beträchtlich und wird mit der Zunahme der Arbeitsteiligkeit von Projekten noch wachsen [5, S. 1]. Man mag die Verrechtlichung des menschlichen Miteinanders bedauern, muss sich aber auf sie einstellen. Hierzu sind vor allem die Möglichkeiten des Rechts zur Ablaufsteuerung und Störungsprävention, die hinter der reaktiven Konfliktbehandlung oft zurückstehen, stärker auszuschöpfen. Das operative Projekt- und Risikomanagement wird durch diese Regelungskonzepte nicht sachfremd eingeschränkt. Richtig eingesetzt geben sie Handlungskorridore für die Koordination arbeitsteiliger Prozesse vor und sichern auch in Konfliktsituationen ein Mindestmaß an Zusammenarbeit. Zwar kann das Recht strukturbedingt nicht alle Problemfelder von Projekten realitätsnah erfassen, Rechtsprechung und Wissenschaft widmen sich diesem Thema jedoch zunehmend und haben das Instrumentarium in jüngerer Zeit erheblich weiterentwickelt. Nun ist es eher an der Praxis, diese Erkenntnisse im Rahmen der Zielkonflikte bei Vertragsanbahnung und -gestaltung durch eine rationale Gewichtung der rechtlichen Aspekte umzusetzen. Freilich lässt sich das Spannungsverhältnis von Recht und Risikomanagement hierdurch nicht beseitigen, sondern nur optimieren. Geschick und Erfahrung der Verhandlungsführer und des Abwicklungspersonals werden somit auch weiterhin entscheidende Erfolgsfaktoren sein.  Literatur [1] BGH. In: Zeitschrift für das gesamte öffentliche und zivile Baurecht 2000, S. 722-725 [2] BGH. In: Zeitschrift für das gesamte öffentliche und zivile Baurecht 2000, S. 409-411 [3] BGH. In: Zeitschrift für das gesamte öffentliche und zivile Baurecht 1985, S. 561 [4] Cronos, W.: Langfristiges Anlagengeschäft - Risikomanagement und Controlling. In: Der Betrieb 1986, S. 1481-1484 [5] Eschenbruch, K.: Bei Großprojekten ist alles anders? In: Zeitschrift für das gesamte öffentliche und zivile Baurecht 2004, S. 1-10 [6] Fischer, D.: Die Abnahme beim Anlagengeschäft. In: Der Betrieb 1984, S. 2125-2131 [7] Gebhardt; Mansch (Hrsg.): Risikomanagement und Risikocontrolling in Industrie- und Handelsunternehmen. Verlagsgruppe Handelsblatt, Düsseldorf 2001 [8] Hautkappe, B.: Unternehmereinsatzformen im Industrieanlagenbau. Verlagsgesellschaft Recht und Wirtschaft, Heidelberg 1986 [9] Hobeck, P. A.: Wirtschaftsmediation - Quo Vadis? In: Neue Juristische Wochenschrift 2003, Heft 7, NJW-Editorial [10] Miernik, H.: Architektenverträge. In: Heiermann; Franke; Knipp: Baubegleitende Rechtsberatung, C. H. Beck, München 2002, S. 287-323 [11] Kniffka, R.: Die Kooperationspflichten der Bauvertragsparteien im Bauvertrag. In: Kapellmann/ Vygen (Hrsg.): Jahrbuch Baurecht 2001. Werner Verlag, Düsseldorf 2002, S. 1-23 [12] Nicklisch, F.: Vernetzte Projektverträge und vernetzte Streitbeilegungsverfahren. In: Betriebs-Berater 2000, S. 2166-2169 [13] Schmelcher, W.: Anlagenbau. In: Dörner; Horváth; Kagermann (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2000, S. 507-540 [14] Schramke, H.-J.: Neue Formen des Streitmanagements in Bau und Anlagenbau. In: Neue Zeitschrift für Baurecht und Vergaberecht 2002, S. 409-413 [15] Spiegel online, 22. Okt. 2003 [16] Stubbe, C.: Wirtschaftsmediation und Claim Management. In: Betriebs-Berater 2001, S. 685-692 [17] Stubbe, C.: Mediation und Claim-Management. In: Betriebs-Berater 1998, Beilage 10, S. 25 ff. [18] Vetter, E.: Aspekte der Risikodurchstellung zwischen Hauptvertrag und Subunternehmervertrag im internationalen Anlagengeschäft. In: Nicklisch, F. (Hrsg.): Der Subunternehmer bei Bau- und Anlagenverträgen im In- und Auslandsgeschäft. C. F. Müller Juristischer Verlag, Heidelberg 1986, S. 77-90 [19] Weindorf, F. F.: Vertrag über Baubegleitende Rechtsberatung. In: Heiermann; Franke; Knipp: Baubegleitende Rechtsberatung. C. H. Beck, München 2002, S. 983-995 Schlagwörter Änderungsmanagement, Rechtsanwendungsdefizite, Risikobehandlung, Risikobewertung, Vertragsgestaltung Autor Prof. Dr. jur. Ralph Schuhmann, Jahrgang 1956, studierte Rechtswissenschaften an den Universitäten Marburg, Lausanne und Freiburg im Breisgau. Er war in verschiedenen Positionen in Unternehmen des Großanlagenbaus tätig und lehrt seit 1995 an der Fachhochschule Jena Wirtschaftsrecht. Er ist durch zahlreiche Veröffentlichungen zum Recht des Anlagenbaus hervorgetreten, vor allem durch sein im Werner Verlag Düsseldorf erschienenes Werk „Handbuch des Anlagenvertrages“. In den letzten Jahren forschte er insbesondere zu den Möglichkeiten und Grenzen des Rechts im Rahmen komplexer Projekte. Anschrift Fachhochschule Jena FB Wirtschaftsingenieurwesen Postfach 10 03 14 D-07703 Jena Tel.: 0 36 41/ 20 59 06 Fax: 0 36 41/ 20 59 01 E-Mail: r.schuhmann@fh-jena.de aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 26 WISSEN 27 1 Einleitung Die Arbeitsteilung in unserer Wirtschaft wird immer stärker und die Wertschöpfungskette des einzelnen Unternehmens damit immer kürzer. Dies führt dazu, dass in vielen Fällen zur Softwareentwicklung externe Auftragnehmer eingesetzt werden. Nicht vorhandenes oder nicht verfügbares Fachpersonal, kurze Projekt-Umsetzungszeiten und ein rasanter Technologiewechsel tragen ebenfalls dazu bei, ein komplettes Projekt an einen externen Dienstleister zu vergeben. Fachliche Anforderungen, Vorgaben zur IT-Technik und Rahmenbedingungen für das Projekt In diesem Beitrag soll für IT-gestützte Vorhaben ein Vorgehen zum Requirements Engineering vorgestellt werden, das die systematische Erfassung der Anforderungen zur Umsetzung des Systems und die Auswahl eines geeigneten Realisierers ermöglicht. Insbesondere werden Projekte im Forschungs- und Entwicklungsbereich betrachtet, die kundenspezifische Entwicklungen und keine Anpassung/ Weiterentwicklung von Standard-Software zum Inhalt haben. Requirements Engineering ist hier sehr weit gefasst und enthält nicht nur die technischen Anforderungen an das System, sondern auch die Anforderungen an den Auftragnehmer (AN), die Integration in die betrieblichen Abläufe, die Qualitätssicherung sowie die Bewertung der Anbieter. Requirements Engineering Wie findet man einen Auftragnehmer für die Umsetzung eines IT-gestützten Vorhabens? Thomas Batz, Kym Watson Thema dieses Beitrages ist, wie ein Unternehmen für eine kundenspezifische Software- Entwicklung in geeigneter Weise eine Ausschreibung durchführt und dabei einen Auftragnehmer auswählt. Wesentlichen Einfluss auf den Inhalt des Projekts haben auch die im Projekt eingesetzten Technologien, die Bedeutung des Projekts für das Unternehmen, die zur Verfügung stehende Entwicklungszeit sowie die Betriebsdauer des Systems. Neben den fachlichen, anwendungsorientierten Anforderungen an das System spielen auch die nichtfachlichen Anforderungen z. B. aus der IT-Technik (Einbindung des Projekts in die vorhandene IT-Landschaft, bestehend u.a. aus Netzen, verfügbaren Daten, bereits eingesetzten Systemen und Entwicklungsumgebung) eine wesentliche Rolle für den Erfolg des Projekts. Die Qualität des Auftragnehmers (Nachweis durch erfolgreiche Referenzprojekte und verfügbares, qualifiziertes Personal) ist bei den immer komplexer und interdisziplinärer werdenden Projekten ebenfalls von großer Bedeutung. Als standardisierte Methode zur Beschreibung und Bewertung von Anforderungen wird UfAB (Unterlagen für Ausschreibung von IT-Leistungen) verwendet, welche sehr häufig von öffentlichen Auftraggebern eingesetzt wird, aber durchaus auch für den Einsatz in Unternehmen geeignet ist. UfAB und deren Bewertungsschema werden kurz vorgestellt und anhand eines Beispiels erläutert. 2 Art des Projekts Neben der Umsetzung einer konkreten Fachaufgabe werden häufig auch Nebenziele wie das Kennenlernen neuer Techniken verfolgt. Diese sowie die vorhandenen Rahmenbedingungen haben Auswirkungen auf die Gestaltung und den Leistungsumfang des Projekts. Bezüglich der einzusetzenden Technologie ist es wichtig, ob diese bereits im Unternehmen weit verbreitet ist und die im Unternehmen getroffenen Festlegungen zu Werkzeugen, Programmierrichtlinien etc. berücksichtigt werden müssen. In der Regel muss auch eine Integration mit existierenden Systemen erfolgen, da z. B. vorhandene Daten benötigt oder die Infrastruktur wie Directory- Services, User-Verwaltung oder Authentifizierungsmechanismen genutzt werden sollen. Die zeitliche Dimension des Projekts (Entwicklungs- und Betriebszeit) und der Systemlebenszyklus haben ebenfalls erhebliche Auswirkungen auf notwendige Festlegungen. Bei langen Entwicklungszeiten sind verschiedene Ausbaustufen sinnvoll, ebenso sollte auf Veränderungen der Anforderungen reagiert werden können. Bei langen Betriebszeiten ist ebenfalls auf Anpassbarkeit gegenüber veränderten Anforderungen und den eingesetzten Technologien zu achten. Außerdem ist festzulegen, wer den Betrieb und die Weiterführung des Projekts nach Abschluss des Entwicklungsauftrags übernimmt. 3 Voraussetzungen zur Projektdurchführung Bevor ein Projekt ausgeschrieben werden kann, müssen aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 28 WISSEN 29 eine Reihe von Festlegungen getroffen werden, die über die offensichtlich notwendige Beschreibung des Leistungsumfangs hinausgehen. Sie betreffen insbesondere die derzeitig oder zukünftig vorhandene IT-Infrastruktur (sowohl Vernetzung, Hardwie auch Software) sowie die Integration mit vorhandenen Verwaltungs- und Fachdaten. Die Integration der neu geschaffenen organisatorischen Abläufe mit den vorhandenen ist ebenfalls zu berücksichtigen. 3.1 Festlegung des Leistungsumfangs Insbesondere ist vor Beginn eines Projekts festzulegen, welche Leistungen vom AN durchzuführen sind. Dies betrifft neben den fachlichen Anforderungen insbesondere die Beteiligung des AN innerhalb des Software- Lebenszyklus (bei QS-Maßnahmen, Tests, Inbetriebnahme, Wartung, Erstellung des Pflichtenhefts oder des Systemkonzepts). 3.2 Anforderungen an den Anbieter Viele Probleme bei der Durchführung von Projekten entstehen dadurch, dass Auftraggeber und Auftragnehmer einen unterschiedlichen fachlichen Hintergrund haben und nicht die gleiche (Fach-)Sprache sprechen. Daher sollte ein potenzieller Anbieter seine Fachkenntnis mittels erfolgreich durchgeführter Projekte in diesem oder einem vergleichbaren Anwendungsgebiet nachweisen. Für den AG ist es ebenfalls wichtig, dass insbesondere bei kritischen oder fachlich anspruchvollen Projekten Nachweise über das vom AN in diesem Projekt einzusetzende Personal vorliegen. 3.3 Anforderungen an das System Die Anforderungen an das System lassen sich im Wesentlichen in die drei Bereiche fachliche Anforderungen, Vorgaben bzgl. IT-Technik und Rahmenbedingungen für das Projekt unterteilen. Je nach Projekttyp (Neuentwicklung oder Erweiterung/ Veränderung eines bestehenden Systems) sind unterschiedliche Dokumente zu erstellen. Bei der Neuentwicklung sind die Festlegungen aus der Projektart zu berücksichtigen. Ergebnis ist ein Pflichtenheft mit einer systematischen Erfassung und Klassifikation der fachlichen Anforderungen sowie häufig auch eine Beschreibung der Systemarchitektur. Bei der Erweiterung/ Veränderung müssen meist nur die Unterschiede zum bereits eingesetzten System beschrieben werden. Dies kann in einem Textdokument oder einer Tabelle erfolgen, in der die geplanten Änderungen/ Erweiterungen priorisiert werden. In der Regel müssen verschiedene Personen aus unterschiedlichen Organisationseinheiten mit unterschiedlichem technischem Hintergrund zusammenarbeiten, um gemeinsam ein konsistentes Ergebnis zu erreichen. Ein Glossar, Abkürzungsverzeichnis und eine Festlegung auf häufig verwendete grafische Symbole sind dazu sehr sinnvoll. Während die Fachvorgaben und die Vorgaben bzgl. IT- Technik für die Beteiligten meist einfach zu erfassen sind, werden die Rahmenbedingungen für das Projekt häufig nicht genau genug betrachtet. Sie sind aber für den Projekterfolg von wesentlicher Bedeutung. In den meisten Fällen sind die einzelnen Aspekte des zu realisierenden Systems, die im Pflichtenheft zusammengefasst werden, in unterschiedlichen, zum Teil bereits existierenden Dokumenten beschrieben, die von den verschiedenen beteiligten Gruppen (Fachabteilung, IT-Abteilung) erstellt wurden. Innerhalb des Pflichtenhefts muss daraus eine einheitliche, konsistente und im Rahmen der Abnahme überprüfbare Darstellung erzeugt werden, z. B. in Form von einer thematisch gruppierten Liste, die Aussagen in der Form „… muss … erfüllen“, „… soll …“ oder „… darf nicht …“ enthält. Wenn möglich sollte dabei ein Bezug zu der Stelle und dem Dokument angegeben werden, die Quelle für diese Pflicht ist. Im Pflichtenheft zu behandeln sind u. a. Bedienoberflächen, Ablaufmodellierung, Datentypen bzw. -kategorien. Bei größeren Projekten sollte das Risiko bewertet werden Wenn das neu zu entwickelnde System Schnittstellen zu existierenden Systemen hat oder auf einer vorhandenen Infrastruktur aufsetzt, wird mit der Ausschreibung auch eine Systemarchitektur vorgegeben, in der die bisherige Systemlandschaft (z. B. Legacy-Systeme, [unternehmensweite] Datenbanken, Verzeichnisdienste, interne und externe Schnittstellen sowie zugrunde liegendes Netz) sowie die Voraussetzung für die Benutzerumgebungen (Kenntnisse, Rechnerausstattung sowie Netzwerkanbindung) beschrieben werden. Dies hat zum Teil erhebliche Auswirkungen auf die Auslegung, die Benutzbarkeit (generelle Verfügbarkeit, Antwortzeit, Stabilität) und damit auch auf die Akzeptanz des Systems. Insbesondere sind auch Leistungsmerkmale des Systems wie Systemleistung/ Mengengerüst (Anzahl der Nutzer, Zahl parallel arbeitender Nutzer, Zahl und Art der parallel durchgeführten Aktionen, Menge der übertragenen Daten, Gesamtmenge der Daten und tolerierbare Antwortzeiten), Verfügbarkeit (Betriebszeit, tolerierbare Ausfallzeit, Festlegung von maximaler Wiederherstellungszeit) und System- und Datensicherheit festzulegen. 3.4 Nutzer Die Nutzerverwaltung ist meist eine anspruchsvolle Aufgabe, deren Konsequenzen sich häufig erst beim Echtbetrieb des Systems herausstellen. Z. B. kann der Pflegeaufwand zum Einrichten neuer Benutzer, zur Änderung der für einen Nutzer verfügbaren Rechte und zum Löschen eines Nutzers, zum Entzug seiner Rechte sowie zur Behandlung der ihm zugeordneten Daten (z. B. Löschen oder Übertragen auf andere Benutzer) sehr hoch sein. Eine Integration mit der in der Regel bereits vorhandenen Nutzerverwaltung könnte sinnvoll sein (z. B. im Sinne von Single-Sign-On). Eingesetzte Techniken sind Rollen, Benutzergruppen mit zugeordneten Rechten und Verzeichnisdienste. 3.5 Projektrisiken Zumindest bei größeren und/ oder für den Unternehmenserfolg kritischen Projekten, insbesondere wenn sie eine längere Einsatzzeit haben und/ oder die Basis aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 28 WISSEN 29 Anzeige für mehrere Entwicklungen bilden, sollte das Risiko bewertet werden. Dies geschieht am besten auf mehreren Ebenen, zum einem im Zusammenhang mit der Erstellung der Anforderungen an das zu realisierende System, zum anderen bei der Bewertung der Angebote und zum Dritten regelmäßig während der Durchführung des Projekts. Die vier Submodelle des Vorgehensmodells Während bei der Risikobewertung der Anforderung insbesondere die Systemarchitektur und die vorgeschlagenen Techniken im Mittelpunkt stehen, sind es bei der Risikobewertung der Angebote der Projektplan, die Projektstruktur, die einzusetzenden Software-Werkzeuge und Komponenten, das eingeplante Personal (und die Verteilung bestimmten kritischen Wissens auf einzelne Personen) sowie die verfeinerte Systemarchitektur. Während der Projektdurchführung sind insbesondere Abweichungen von der Planung, nicht oder nicht rechtzeitig verfügbares Personal, unvorhergesehene Störungen sowie fehlerhafte oder unvollständige Annahmen und ihre Auswirkungen auf das Projekt zu bewerten. 4 Planung der Projektdurchführung Eine wesentliche Aufgabe zwischen AG und AN ist die gemeinsame Festlegung der Form der Projektdurchführung (siehe Abb. 1). Dabei ist zu klären, in welchen Schritten (Aktivitäten) das Projekt durchgeführt wird (Vorgehensmodell), welche Ergebnisse und Zwischenergebnisse geplant sind, welche Stellen (Rollenmodell) beteiligt sind, welche Methoden und Werkzeuge eingesetzt werden und wie die Zusammenarbeit (bei der normalen Projektarbeit wie auch bei Unstimmigkeiten) geregelt ist. Beim Vorgehensmodell ist eine Orientierung an gängigen Verfahren sinnvoll. Im Idealfall kann man auf ein beim AG verfügbares, häufig eingesetztes und an das konkrete Projekt anpassbares Modell zurückgreifen. Wesentlich für diese Auswahl sollte auch sein, dass die für die Projektarbeit (inkl. Management und Controlling) notwendige Information mit angemessenem Aufwand in übersichtlicher und konsistenter Art erstellt und gepflegt wird und das Vorgehensmodell keinen „Papiertiger“, d. h. eine Vielzahl von wenig aussagekräftigen, Inkonsistenzen fördenden und schwer wartbaren Dokumenten erzwingt. Häufig, insbesondere bei Projekten von öffentlichen Auftraggebern, wird das V-Modell [3, 4] vorgeschrieben. Dabei ist zu überprüfen, ob die Vorgehensweise (Wasserfallmodell) für das jeweilige Projekt passend ist, ein geeignetes Tayloring (durch qualifizierte Mitarbeiter von AG und AN) durchgeführt werden kann und ob die nach dem V-Modell zwingend notwendigen Dokumente die wesentlichen Aspekte des Projekts und seines Verlaufs widerspiegeln. Im Vorgehensmodell werden üblicherweise für die Themen Softwareentwicklung (SE), Qualitätssicherung (QS), Projektmanagement (PM) und Konfigurationsma- ������� ������ ���������� ������ ������������������ ������������������ ����������� ���������� �������� ���������� ��������������� ���������� ���������� ���������� ������� ����������� ������������ ��������� ��������� �������������� �������������������� ������������� ������������ �������� Abb. 1: Tätigkeitsbereiche [2] aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 30 WISSEN 31 nagement (KM) (siehe generell Abb. 1) spezifische Regelungen getroffen, wobei jeweils die Akteure, Aktivitäten und Ergebnisse beschrieben werden. Auf alle Fälle sollte ein nicht zu unterschätzender Aufwand in die Erstellung geeigneter Dokumentvorlagen fließen, da die Festlegung der notwendigen Dokumente sowie die Qualität der Dokumentvorlagen den Erfolg oder Misserfolg des Projekts erheblich beeinflussen werden. 4.1 Zusammenarbeit Auftraggeber  Auftragnehmer Auch während der Durchführung eines Projekts sind zwischen AG und AN vielfältige Dinge zu klären. Teilergebnisse müssen abgestimmt werden, der aktuelle Status kommuniziert, auftauchende Probleme oder Veränderungen des Umfeldes sowie der Projektaufgabe berücksichtigt werden. Dazu ist die Zusammenarbeit zwischen AG und AN festzulegen. Dies geschieht meist mittels regelmäßig stattfindender Sitzungen, deren Zusammensetzung, Tagungshäufigkeit, Tagungsort und Vorgehensweise (Tagesordnung, Protokoll) festgelegt werden müssen. Zusätzlich können bestimmte Sitzungen zu definierten wesentlichen Ereignissen (z. B. Meilensteinpräsentationen, Reviews) vorgesehen sein. Für die Klärung größerer Probleme sollte ebenfalls eine Vorgehensweise z. B. mittels eines übergeordneten Steuergremiums festgelegt werden. Dies alles geschieht in der Regel im Projekthandbuch, das wegen der Auswirkungen auf die Kosten in groben Zügen bereits zum Ausschreibungszeitpunkt vorliegen sollte. Der aktuelle Projektstatus sollte in regelmäßigen Abständen (ein Monatsrhythmus hat sich in den bisherigen Projekten als sehr sinnvoll erwiesen) in einem Statusbericht dokumentiert und kommuniziert werden. 4.2 Qualitätssicherung Da Qualitätssicherung nur funktioniert, wenn bereits zur Projektdurchführung (und nicht erst bei der Abnahme) die notwendigen Maßnahmen ergriffen werden, müssen die als notwendig angesehenen Maßnahmen vorab definiert werden. Dies beginnt bei einzuhaltenden Richtlinien (Programmierung, Dokumentation, Namenskonvention etc.) und führt hin bis zu Code- Inspektion und Tests. Festzulegen ist insbesondere, wer welche Teile davon übernimmt, wie die Dokumentation der durchgeführten Maßnahmen und ihrer Ergebnisse erfolgt, wem berichtet wird und welche Konsequenzen die Nichteinhaltung der Richtlinien sowie die Nichterfüllung von Tests hat. 4.3 Abnahme und Tests Um die Qualität des Projektergebnisses oder etwaiger Zwischenergebnisse zu bewerten, sollten zwischen AG und AN eindeutige Regelungen festgeschrieben werden. Für Dokumente wird häufig ein Review vereinbart, für Software sind Abnahmetests ein übliches Mittel. Das Verfahren sollte im Vorhinein (z. B. im Projekthandbuch) festgelegt werden. Gängiges Verfahren ist der Nachweis der erfolgreichen Testdurchführung beim AN als Voraussetzung für eine Installation der Software auf dem Testsystem beim AG. Dort wird üblicherweise die Funktionsfähigkeit des Systems z. B. anhand einiger relevanter Testfälle gezeigt, bevor die eigentlichen Tests durch den AG beginnen. Die durchzuführenden Tests werden in der Regel in einem eigenständigen Testhandbuch beschrieben. Dabei ist besonderer Wert darauf zu legen, dass die Tests nachvollziehbar und ausreichend dokumentiert sind und die Erfüllung des Tests anhand objektiver Kriterien bewertet werden kann. Häufig werden die Testfälle in Szenarien beschrieben. 4.4 Projekthandbuch Um die hier angedeuteten Themenbereiche und insbesondere die durchzuführenden Aktivitäten für ein konkretes Projekt zwischen AG und AN festzulegen, wird in der Regel ein projektspezifisches Projekthandbuch erstellt. 5 Methode zur Erstellung einer Ausschreibung Die Anforderungen an ein zu realisierendes System sollten in einer standardisierten Art und Weise erfasst werden, die für verschiedene Ausschreibungen verwendet werden sollte und am besten bereits im Unternehmen eingeführt ist. Anforderungen müssen standardisiert und strukturiert werden Sinnvoll ist es, die Anforderungen klar zu strukturieren und z. B. in drei Gliederungsebenen einzuteilen. Dies erleichtert den Überblick und bietet die Chance, möglichst wenig zu vergessen. Die einzelnen Einträge sollten im Verhältnis zu den anderen Einträgen dieser Ebene gewichtet werden (z. B. durch Punkte). Des Weiteren sollten einige wenige Ausschlusskriterien (bei Nichterfüllung eines dieser Kriterien wird das Angebot ausgeschlossen) definiert werden, die Art der Antworten sowie ein Bewertungsschema und ein Verfahren zur Bewertung von Leistung und Kosten festgelegt und am besten öffentlich gemacht werden. Dies wird anhand der Methode UfAB (Erläuterung siehe Kapitel 6) für ein kleines Beispiel in Abschnitt 7 dargestellt. Wenn es vom Verfahren her möglich ist, sollten zu erstellende Dokumente (mindestens zusätzlich) elektronisch eingereicht werden. Auch für ausschließlich papierbasierte Angebote sollten wegen der Vergleichbarkeit Vorgaben für die Dokumentstruktur gemacht werden. Ein ausfüllbares Formblatt über die entstehenden verschiedenen Kosten in einem gegebenen Zeitraum und ihre Zusammensetzung ist für die Vergleichbarkeit der verschiedenen Angebote sehr empfehlenswert. 5.1 Erstellung eines mehrstufigen Pflichtenheftes Das dreiteilige Pflichtenheft sollte umfassen:  einen kurzen Überblick über das Gesamtsystem: Was soll das Gesamtsystem leisten, welche Benutzungs- Szenarien sollen mit dem System durchgeführt werden können?  eine ausführliche Beschreibung der Software-Architektur: Wie sieht die zu realisierende Software-Architektur aus, welche detailliert beschriebenen Aufgaben aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 30 WISSEN 31 haben die Komponenten und deren Subkomponenten, wie ist das Zusammenspiel? Auch die anderen im bisherigen Text erwähnten Themenbereiche wie Performance, Nutzerverwaltung, einzusetzende Technologien müssen hier abgehandelt werden;  die Beschreibung der Pflichten: detaillierte Beschreibung der einzelnen Pflichten (Systemaufgaben), Basis für die Überprüfbarkeit im Systemtest, exakt formuliert und nachprüfbar. Sinnvoll ist es, bereits für den Systemüberblick eine tragfähige Struktur zu finden und diese im zweiten Teil zu verfeinern. Da der dritte Teil eine exaktere und nachprüfbare Beschreibung des 2. Teils darstellt, kann und sollte die Gliederung ohne weitere Veränderung übernommen werden. 5.2 Ausschreibung Ein wesentlicher Schritt im Hinblick auf die Vergabe eines Projekts ist die Ausschreibung und die daraus resultierenden Angebote. Die Ausschreibung muss alles enthalten, damit ein aussagekräftiges und ein einfach und möglichst objektiv vergleichbares Angebot erstellt werden kann. Pflichtenheft und Systemarchitektur sind meist eigenständige Dokumente, die Teil der Ausschreibung sind. UfAB ermöglicht eine rasche, eindeutige und vollständige Ausschreibung Die Gliederung (Abb. 2) stellt ein Muster für die Ausschreibung dar, bei dem insbesondere auf die Erfahrung des Anbieters mit fachrelevanten Themen sehr großer Wert gelegt wurde. Antworten zu den Einzelpunkten können „Ja“ bzw. „Nein“ auf eine Frage, Daten/ Werte, Beschreibungen für komplexere Sachverhalte, Unterlagen als Nachweise für bestimmte Aussagen oder eine Kombination sein.  Bieterdarstellung, bestehend aus  Erfahrungen (Projekte ähnlicher Komplexität, einzusetzende Technologien, einzusetzende Software- Werkzeuge, Fachgebiet)  Erfahrungen des für das Projekt vorgesehenen Personals in oben genannten Gebieten  Verfügbarkeit dieses Personals für die vorgesehenen Einsatzzeiten im Projekt  Fähigkeit des Unternehmens, ein derartiges Projekt durchzuführen, im Hinblick auf  Größe des Unternehmens  Personalausstattung/ -verfügbarkeit in den Kernbereichen des Projekts  Unternehmensstruktur (u. a. Standorte), auch in der Wartungsphase  verfügbare Hard- und Softwareausstattung für die Entwicklungsarbeiten und notwendigen Tests  Anzahl und Aufgabenbereich von Unterauftragnehmern bzw. Projektpartnern (z. B. bei Bietergemeinschaften)  Bereitschaft zum Abschluss eines Vertrages, der den Gepflogenheiten des Auftraggebers entspricht (z. B. bei öffentlichen Auftraggebern BVB*-Verträge)  Darstellung der zu lösenden Aufgabe  IT-System und dessen Randbedingungen (Software- Architektur, Quellcode-Verwaltung, Dokumentation)  Projektablauf (Zeitplan)  Dokumentation  Wartung  Schulung  Rechte an der Software  Weiterentwicklung * Besondere Vertragsbedingungen für die Beschaffung von DV-Leistungen (BVB) Abb. 2: Muster für die Gliederung einer Ausschreibung Anzeige aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 32 WISSEN 33 6 UfAB III Die hier gewählte Bewertungsmethode ist den Unterlagen für Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen (UfAB) [1] entnommen, welche vom Bundesministerium des Innern herausgegeben wurden (OI3-195 257-1/ 15, Stand: Version 1.0 vom Dezember 2003) und für viele IT- Projekte im öffentlichen Bereich verbindlich sind. Ziel von UfAB ist es, dass Informationstechnik (IT) nach einheitlichen Grundsätzen beschafft wird. Dazu wurden die in UfAB vorliegenden Unterlagen für die Erstellung von Ausschreibungen sowie für die Bewertung von Angeboten zur Beschaffung von IT-Leistungen entwickelt. UfAB soll es ermöglichen, auf der Grundlage der Verdingungsordnung für Leistungen eine Ausschreibung über IT-Leistungen rasch, eindeutig und vollständig zu erstellen, die IT-Ausschreibungen in Form, Aufbau und Inhalt einheitlich zu gestalten, die Auswertung der Angebote einfach, rationell und objektiv vorzunehmen sowie dazu beitragen, die Formulierung der Angebote durch die Bieter, die Kommunikation zwischen Bieter und ausschreibender Stelle sowie die Entscheidungsvorbereitung zu erleichtern. Das Konzept der UfAB geht von der Grundidee aus, dass Ausschreibungen nicht produktorientiert, sondern grundsätzlich anwendungsbezogen (aufgabenbezogen) durchgeführt werden (in der VOL/ A, der Verdingungsverordnung für Leistungen, ausgenommen Bauleistungen (VOL), Teil A: Allgemeine Bestimmungen für die Vergabe von Leistungen, als „Ausschreibung mit funktionaler Leistungsbeschreibung“ bezeichnet). Diese Art der Ausschreibung hat sowohl für den Bieter als auch für die ausschreibende Stelle Vorteile:  Die ausschreibende Stelle ist aufgrund der genauen Kenntnis der zu erfüllenden Aufgabe am besten in der Lage, die für eine optionale Aufgabenerfüllung wichtigen Fragen und Forderungen zu erkennen und in der Ausschreibung zu formulieren. Die Bieter wiederum können aus der Fülle ihrer Produkte, die sie besser als die ausschreibende Stelle kennen, diejenigen auswählen und anbieten, die nach ihrer Meinung für die Erfüllung der Forderungen am besten geeignet sind.  Die in diesen Unterlagen vorgeschlagenen Verfahren zur Bewertung der Angebote sollen dem Entscheidungsträger dabei helfen, das wirtschaftlichste Angebot festzustellen. Die Ausschreibungen lassen sich grob in drei Kategorien unterteilen, wobei sich Art und Umfang der zu erstellenden Leistungsbeschreibungen und der zu beschaffenden IT-Leistung an dem Wissensstand der ausschreibenden Stelle orientieren.  Funktionale anwendungsbezogene Leistungsbeschreibung: Die Leistungsbeschreibung hält sich streng an den Grundsatz, dass Ausschreibungen über IT- Leistungen anwendungsbezogen (aufgabenbezogen) durchgeführt werden sollen.  Funktionale anwendungsneutrale Leistungsbeschreibung: Die Beschaffung von Betriebssystemen, systemnaher Software wie Dienstprogramme, Anwendungs- Entwicklungs-Werkzeuge (Tools) und Compiler sowie Standardsoftware zur Tabellenkalkulation, Grafikerstellung, Textverarbeitung, Datenverwaltung u. Ä. erfolgt im Allgemeinen über eine anwendungsneutrale Leistungsbeschreibung. D. h. anstelle der Anwendungsbeschreibung gibt die ausschreibende Stelle eine Übersicht der geforderten Funktionen vor.  Konstruktive Leistungsbeschreibung: Unter der Voraussetzung, dass die ausschreibende Stelle dazu in der Lage ist, bietet sich u. U. auch diese Art der Leistungsbeschreibung bei der Beschaffung von Arbeitsplatzcomputern an. UfAB basiert auf der Nutzwertanalyse und gewichtet die einzelnen Anforderungen UfAB liefert für eine derartige Ausschreibung einen Gliederungsvorschlag, einzelne generische Textbausteine sowie ein Verfahren zur Strukturierung und Gewichtung der Anforderungen an das zu realisierende System. Vorschläge zur Bewertung des Ergebnisses sind ebenfalls Bestandteil der Methode. 6.1 Bewertung Die angebotene Leistung wird unter Zuhilfenahme von gewichteten Kriterien bewertet. Die Kriterien werden in die drei Gruppen Kriterienhauptgruppe, Kriteriengruppe und Einzelkriterium hierarchisch gegliedert. Die Beschränkung auf drei Stufen dient der Übersichtlichkeit und verhindert stark unterschiedliche Detaillierungsgrade. UfAB sieht zwei Möglichkeiten (Variante A und B) zur Festlegung der Gewichte vor: In Varianten A gilt:  Die Summe sämtlicher Kriterienhauptgruppengewichte beträgt 10.  Die Summe sämtlicher Gewichte der Kriteriengruppen innerhalb der gleichen Kriterienhauptgruppe beträgt 10.  Die Summe sämtlicher Gewichte der Einzelkriterien innerhalb der gleichen Kriteriengruppe beträgt 10.  Für ein Einzelkriterium sind maximal 10 Punkte zu vergeben. Bei Variante B dürfen die Gewichtssummen von obigen Vorgaben abweichen, die Gesamtpunktzahl muss 10.000 betragen. Die Gesamtpunktzahl eines Angebotes wird mit einem Bottom-up-Berechnungsverfahren ermittelt. Die Grundlage für die Vergabe von Punkten sollte für alle Einzelkriterien objektiv und nachvollziehbar sein. Sie wird intern bei der ausschreibenden Stelle dokumentiert, den Anbietern nicht offen gelegt. Ja-nein-Kriterien bekommen 10 Punkte für ja und 0 Punkte für nein. Daneben sollte man Ausschlusskriterien sowie Mindesterfüllungsgrade (Mindestpunktzahlen) für das Gesamtangebot sowie für bestimmte kritische Teilbereiche definieren. Damit kann man sicherstellen, dass der Realisierer gerade in den für zentral erachteten Bereichen Stärken hat. Ausschlusskriterien sind Bedingungen, die jeder Anbieter uneingeschränkt erfüllen muss. Ausschlusskriterien und Mindesterfüllungsgrade müssen den Anbietern bereits in der Ausschreibung bekannt gemacht werden. Bei einem Vorgehen nach den UfAB sind die Preise bzw. Kosten nicht Bestandteil der eigentlichen Punktebewertung. Sie werden über eine Leistungs-Kostenaktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 32 WISSEN 33 Matrix in den Auswahlprozess einbezogen. Für die Kostenermittlung sollten nicht nur die Realisierungskosten, sondern auch die Folgekosten wie Schulung, Wartung, Lizenzgebühren betrachtet werden (Empfehlung: Die Gesamtkosten für eine Periode von drei Jahren gelten als Kostenrahmen). Da bei den unterschiedlichen Angeboten in der Regel sich sowohl Leistungen als auch Kosten voneinander unterscheiden und sich eine Rangfolge daher nicht auf einfache und offensichtliche Weise erstellen lässt, müssen Leistung und Kosten der noch zugelassenen Angebote zueinander ins Verhältnis gesetzt werden. Das beste Angebot nach der Leistungs-Kosten-Bewertung nach UfAB errechnet sich nach folgender Formel: LKB gew = G L × L + G K × (L max × K min )/ K Dabei sind: G L = Gewicht der Leistung G K = Gewicht der Kosten L = Leistungswert des zu bewertenden Angebots K = Kosten des zu bewertenden Angebots L max = Leistungswert des leistungsstärksten noch in die Auswahl einbezogenen Angebots K min = Kosten des kostengünstigsten noch in die Auswahl einbezogenen Angebots Die Reihenfolge der Angebote muss robust sein Ein üblicher Wert für G L ist 2 und für G K 1. Damit wird die Leistung doppelt so stark gewichtet wie die Kosten. Eine Veränderung dieser Werte kann u. U. eine erhebliche Änderung der Bewertungsreihenfolge nach sich ziehen. 6.2 Auswahl des günstigsten Bieters Nach der Angebotseröffnung sind folgende Schritte durchzuführen: 1. Aussondern der Angebote, die formale Kriterien oder Ausschlusskriterien nicht erfüllen, 2. Bewertung der einzelnen Kriterien pro Angebot, dabei Aussondern der Angebote, die die Mindestpunktzahl in einem Teilbereich nicht erfüllen, 3. Ermittlung des Gesamtergebnisses pro verbleibenden Bieter, 4. Aussondern der Angebote, die die Mindestpunktzahl für das Gesamtangebot nicht erfüllen, 5. Leistungs-Kosten-Bewertung pro Bieter, 6. Gegenüberstellung der Leistungs-Kosten-Bewertung, 7. Identifizierung des günstigsten Anbieters und Validierung des Ergebnisses. Falls alle Angebote auf hohem Leistungs- und niedrigem Preis-Niveau liegen, muss man prüfen, ob die Leistungsbewertung nicht zu großzügig durchgeführt wurde oder die Bewertungskriterien keine differenzierte Bewertung gestatten. Bei der Validierung der Reihenfolge der Angebote sollte geprüft werden, ob die Reihenfolge gleich bleibt, wenn bestimmte nicht ganz objektiv messbare Einschätzungen zwischen den verschiedenen in Frage kommenden Realisierern leicht verschoben werden, insbesondere, wenn mehrere eine nahe beieinander liegende Leistungs-Kosten-Bewertung aufweisen. Sofern dabei das Ergebnis robust ist, spricht dies für eine weitgehende Objektivität der durchgeführten Bewertung. Ferner sollte auch geprüft werden, ob das Angebot auskömmlich ist, d. h. ob die geforderte Leistung mit den im Angebot spezifizierten Kosten überhaupt realisierbar ist. Andernfalls darf das Angebot ebenfalls nicht berücksichtigt werden. Dies soll sicherstellen, dass ein Unternehmen in der Lage ist, den Auftrag abzuwickeln, ohne während der Bearbeitung dieses Projekts zwingend in existenzielle finanzielle Schwierigkeiten zu geraten und möglicherweise den Geschäftsbetrieb einstellen zu müssen. Dies könnte für den AG zu finanziellen Verlusten oder gravierenden Folgen führen, wenn z. B. das IT-System nicht rechtzeitig in Betrieb genommen werden kann. 7 Beispiel Zur Veranschaulichung wird ein fiktives Beispiel gewählt, bei dem zur Vereinfachung nur wenige für die Ausschreibung relevante Kategorien dargestellt werden. Berücksichtigung finden nur die Anforderungen an den Bieter, an das zu realisierende IT-System, an die zum System notwendige Schulung und an die Projektdurchführung. Auch in diesen Bereichen werden (willkürlich) nur einige wenige Aspekte herausgegriffen. Außerdem wird die dreistufige UfAB-Leistungsbewertungsmatrix auf zwei Stufen reduziert, d. h. in diesem Beispiel wird nicht mehr ausgeführt, wie die Anforderungen der Ebene 2 im Detail überprüft werden. Die Ausschlusskriterien (z. B. bzgl. Vertragsart, Antwortzeitverhalten, Support) sind ebenfalls weggelassen worden. Tabelle 1 enthält neben den Gewichtungen für die Hauptgruppen (HG) und Gruppen (G) auch eine Festlegung für die geforderten Mindestpunktzahlen. Für die Hauptgruppe Bieterdarstellung werden von den maximal erreichbaren 3.000 Punkten mindestens 2.000 gefordert, in der Hauptgruppe IT-System von 4.000 mindestens 2.750 und in der Hauptgruppe Projektdurchführung von 2.000 mindestens 1.500. Insgesamt müssen von den 10.000 möglichen Punkten mindestens 7.500 erreicht werden. Für die Hauptgruppe Schulung ist keine Mindestpunktzahl gefordert. In Tabelle 2 sind die Angebote von vier fiktiven Bewerbern bewertet worden, die die formalen Bedingungen und die Ausschlusskriterien erfüllt haben. In Abb. 3 sind diese Werte auf Hauptgruppenebene kumuliert und der Minimal- und Maximalpunktzahl gegenübergestellt worden. Bieter_2 kann bereits nach Bewertung der ersten Hauptgruppe aus dem weiteren Verfahren ausgeschlossen werden, da er die Minimalpunktzahl nicht erfüllt. Bieter_3 muss ebenfalls ausgeschlossen werden, da er - obwohl er die Mindestgesamtpunktzahl erreicht - in der Hauptgruppe Projektdurchführung unterhalb der Mindestpunktzahl liegt. Die beiden verbleibenden Anbieter Bieter_1 mit 8.470 Punkten und Bieter_4 mit 8.840 Punkten müssen, da beide in allen Kategorien die Mindestpunktzahl erreichen, in eine Rangfolge gebracht werden. Dies kann im einfachsten Fall über den Preis (Erstellungspreis oder Gesamtpreis über drei Jahre) oder über das Preis-Leistungs-Verhältnis erfolgen. Damit ist zusätzlich erreicht, dass das Ergebnis und die Durchführung des Ausschreibungsverfahrens nachvollziehbar dokumentiert sind. aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 34 WISSEN 35 8 Fazit Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass im Rahmen des Requirements Engineerings - der Suche nach einem geeigneten Auftragnehmer für die Umsetzung eines IT-gestützten Vorhabens - neben den fachlichen Anforderungen viele weitere Punkte zu bedenken und festzulegen sind. Diese nicht fachlichen Aspekte spielen für den Erfolg des Projekts häufig eine wesentliche, wenn nicht gar die wesentliche Rolle, werden aber häufig stark unterbewertet. UfAB hat sich bei mehreren Projekten bewährt Wesentlich für den Projekterfolg sind auch die Qualifikation des Anbieters sowie des von ihm eingesetzten Personals. Aufgrund der teilweise hohen Investitionskosten oder wegen der strategischen Bedeutung des Systems für den Geschäftsbetrieb müssen Vorkehrungen für den Zugriff auf die Quellen des eigentlichen Systems sowie der verwendeten Bibliotheken geschaffen werden, damit Dritte die Arbeiten fortsetzen können. Weitere behandelte Themen waren die notwendigen Festlegungen zur Zusammenarbeit zwischen AG und AN, damit die notwendigen Maßnahmen rechtzeitig ergriffen werden können, wenn das Projekt nicht wie geplant abläuft, sowie Festlegungen zum Test und zur Abnahme von Software. Des Weiteren wurde anhand des Verfahrens UfAB eine Methode vorgestellt, um die Anforderungen zu erfassen und standardisiert zu bewerten. Dies wurde auch mit Hilfe eines Beispiels illustriert. Die hier vorgestellten Vorgehensweisen wurden von den Autoren als projektbegleitendes Consulting in mehreren Projekten in verschiedenen Anwendungsgebieten mit Erfolg eingesetzt.  Literatur [1] Bundesministerium des Innern: UfAB III: Unterlagen für Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen. Schriftenreihe der KBSt (Koordinierungs- und Beratungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik in der Bundesverwaltung im Bundesministerium des Innern), Version 1.0, Band 60, Dezember 2003 [2] Fischer, Th.; Biskup, H.; Müller-Luschat, G.: Begriffliche Grundlagen für Vorgehensmodelle. In: Kneuper, R.; Müller-Luschat, G.; Oberweis, A.: Vorgehensmodelle für die Betriebliche Anwendungsentwicklung. B. G. Teubner, Reihe Wirtschaftsinformatik, Wiesbaden 1998, S. 15-31 [3] IABG: Vorgehensmodell (V-Modell), Teil 1: Regelungsteil. Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes. Allgemeiner Umdruck Nr. 250/ 1. Juni 1997 [4] IABG: Vorgehensmodell (V-Modell), Teil 2: Methodenzuordnung Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes. Allgemeiner Umdruck Nr. 251. Juni 1997 Schlagwörter Anforderungen, Angebotsbewertung, Ausschreibung, IT-Projekt, Pflichtenheft, Requirements Engineering, Vorgehensmodell Gliederung Anforderung HG-Gewicht G-Gewicht Max.- Punktzahl Mindestanforderungen 1 Bieterdarstellung 3 3.000 2.000 1.1 Nachweis der Fachkunde 3 900 1.2 Nachweis von qualifiziertem Personal 3 900 1.3 Nachweis der Vertrautheit mit für das IT- System vorgesehenen Komponenten 2 600 1.4 Nachweis über QS- und KM-Methoden 2 600 2 IT-System 4 4.000 2.750 2.1 Kontextsensitive Hilfe 1 400 2.2 Beschreibung des Konzepts zur Datensicherung 2 800 2.3 Beschreibung der Systemarchitektur 3 1.200 2.4 Wie erfüllen Sie das Mengengerüst (bis zu 1.000.000 Entitäten in der DB, bis zu 30 schreibende parallele User gleichzeitig)? 3 1.200 2.5 Wie stellen Sie sicher, dass nur Berechtigte die Daten lesen/ verändern? 1 400 3 Schulung 1 1.000 3.1 Welche Schulungsinhalte haben Sie für Systemadministratoren vorgesehen? 3 300 3.2 Welche Schulungsinhalte haben Sie für Endanwender vorgesehen? 2 200 3.3 Ist für Nutzer eine Möglichkeit vorgesehen, das System zu testen? Stellen Sie Ihr Konzept vor! 5 500 4 Projektdurchführung 2 2.000 1.500 4.1 Wie stellen Sie sicher, dass eine ausreichende Kommunikation mit dem Auftraggeber erfolgt? 2 400 4.2 Welche Qualitätssicherungsmaßnahmen haben Sie für das Projekt vorgesehen? 3 600 4.3 Welche Statusberichte sind vorgesehen? 1 200 4.4 Geben Sie einen groben Projektplan (inkl. Meilensteinen und Auslieferungsterminen) an! 4 800 Summe 10.000 7.500 ���� ���� ���� ���� ���� ���� � ���� ���� ���� ��� ���� ���� ��� ���� ���� ��� ��� ���� ���� ��� ���� � ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����� ������ ������������� ������������������ �������� �������� �������� �������� �������� ������������������������������� ����������������� ��������� �������� ������������������� Tabelle 1: Leistungsbewertungsmatrix Abb. 3: Übersicht über die Leistungsbewertung der Angebote aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 34 WISSEN 35 Autor Dipl.-Inform. Thomas Batz hat an der Technischen Hochschule Darmstadt Informatik studiert und arbeitet seit 1986 als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektmanager im Fraunhofer-Institut für Informations- und Datenverarbeitung (IITB). Schwerpunkte seiner Arbeit in den letzten Jahren waren Projektmanagement, Qualitätssicherung, Erstellung von Systemkonzepten und Beratung zur IT-Sicherheit. Diese Tätigkeiten wurden insbesondere für externe Auftraggeber durchgeführt, deren Projekte durch Erfassung der Anforderungen, Erstellung der Systemkonzepte und Ausschreibungsunterlagen, Bewertung von Angeboten, Qualitätssicherung von Dokumenten und Software von der Konzeption über die Entwicklung bis zum Betrieb des Systems wesentlich unterstützt wurden. Autor Dr. Kym Watson ist promovierter Mathematiker und seit 1982 als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektmanager im Fraunhofer-Institut für Informations- und Datenverarbeitung (IITB) tätig. Schwerpunkte der von ihm geleiteten Gruppe „I&K-Consulting, Projektmanagement“ sind Management von Projekten und Verbundforschungsvorhaben im IT-Bereich, Vorgehensmodelle und Projektstrukturierung, IT-Unterstützung und Werkzeuge für Projektmanagement sowie IT-Architekturen und Entscheidungsunterstützung für die Auswahl von IT-Lösungen. Anschrift Fraunhofer-Institut Informations- und Datenverarbeitung IITB Fraunhoferstr. 1 D-76131 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 60 91-4 55, -4 86 Fax: 07 21/ 60 91-4 13 E-Mail: batz@iitb.fraunhofer.de, watson@iitb.fraunhofer.de http: www.iitb.fraunhofer.de Anforderung HG- Gew. G-Gew. Max.- Punkte Min.- Punkte Bieter_1 Punkte Bieter_1 Bieter_2 Punkte Bieter_2 Bieter_3 Punkte Bieter_3 Bieter_4 Punkte Bieter_4 Bieterdarstellung 3 3.000 2.000 2.430 1.440 2.520 2.580 Nachweis der Fachkunde 3 900 1 900 0,3 270 0,8 720 1 900 Nachweis von qualifiziertem Personal 3 900 0,7 630 0,5 450 1 900 1 900 Nachweis der Vertrautheit mit den für das IT-System vorgesehenen Komponenten 2 600 1 600 1 600 1 600 0,5 300 Nachweis über QS- und KM-Methoden 2 600 0,5 300 0,2 120 0,5 300 0,8 480 IT-System 4 4.000 2.750 3.320 0 3.400 3.480 Kontextsensitive Hilfe 1 400 1 400 0 0 1 400 1 400 Beschreibung des Konzepts zur Datensicherung 2 800 0,7 560 0 0 0,8 640 1 800 Beschreibung der Systemarchitektur 3 1.200 0,7 840 0 0 0,7 840 0,7 840 Wie erfüllen Sie das Mengengerüst (bis zu 1.000.000 Entitäten in der DB, bis zu 30 schreibende parallele User gleichzeitig)? 3 1.200 1 1.200 0 0 1 1.200 1 1.200 Wie stellen Sie sicher, dass nur Berechtigte die Daten lesen/ verändern? 1 400 0,8 320 0 0 0,8 320 0,6 240 Schulung 1 1.000 840 0 900 900 Welche Schulungsinhalte haben Sie für Systemadministratoren vorgesehen? 3 300 0,8 240 0 0 1 300 0,8 240 Welche Schulungsinhalte haben Sie für Endanwender vorgesehen? 2 200 1 200 0 0 1 200 0,8 160 Ist für Nutzer eine Möglichkeit vorgesehen, das System zu testen? Stellen Sie Ihr Konzept vor! 5 500 0,8 400 0 0 0,8 400 1 500 Projektdurchführung 2 2.000 1.500 1.880 0 980 1.880 Wie stellen Sie sicher, dass eine ausreichende Kommunikation mit dem Auftraggeber erfolgt? 2 400 0,8 320 0 0 0,5 200 0,7 280 Welche Qualitätssicherungsmaßnahmen haben Sie für das Projekt vorgesehen? 3 600 1 600 0 0 0,5 300 1 600 Welche Statusberichte sind vorgesehen? 1 200 0,8 160 0 0 0,4 80 1 200 Geben Sie einen groben Projektplan (inkl. Meilensteinen und Auslieferungsterminen) an! 4 800 1 800 0 0 0,5 400 1 800 Summe 10.000 7.500 8.470 — 7.800 8.840 Tabelle 2: Bewertung der einzelnen Anbieter aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 36 WISSEN 37 Buchbesprechung „Große Projekte zähmen“ Grün, O.: Taming Giant Projects. Management of Multi-Organizations Projects. Springer-Verlag Berlin-Heidelberg-New York 2004, 271 S., ISBN 3-540-21440-2, Preis EUR 53,45 A ls ich hörte, dass Prof. Grün von der Wirtschaftsuniversität Wien ein Buch über das Management von Großprojekten geschrieben hat, habe ich mich sehr gefreut. Der erste Grund: Grün war Schüler von Eberhard Witte und ist, wie das Mitglied unseres Redaktionsbeirats, Prof. Gemünden, ein maßgeblicher Vertreter der Empirischen Betriebswirtschaftslehre. Diese Schule steht für methodisch saubere empirische Analysen, die in unserer Disziplin dringend notwendig sind. Der zweite Grund: In das Buch sind einige Untersuchungen eingeflossen, wie z. B. die Studien über das Skandalprojekt „Allgemeines Krankenhaus Wien“ und den Bau des Klinikums Großhadern in München, die mir zwar bekannt waren, die aber einer breiteren interessierten Öffentlichkeit bisher nur schwer zugänglich sind. Der dritte Grund: Der Verfasser bietet etwas, was in der Projektmanagement-Literatur höchst selten ist: Berichte über wenig erfolgreiche Großvorhaben. Leider ist nicht zu erwarten, dass Grün, der kaum Vorgänger hat, hier sehr viele Nachfolger finden wird. So dürfte es als nahezu sicher gelten, dass wir niemals eine saubere Analyse des Projekts „Toll Collect“ erhalten werden, obwohl wir alle daraus sehr viel mehr lernen könnten als aus der Hochglanzdarstellung erfolgreicher oder zumindest als erfolgreich geschilderter Projekte. Der Autor untersucht fünf Großprojekte - man könnte auch für die ersten zwei den Terminus Programme verwenden -, nämlich  die Projekte für die Olympischen Sommerspiele in München 1972,  die Vorhaben für die Olympischen Winterspiele in Lake Placid 1980,  den Bau des schon erwähnten Allgemeinen Krankenhauses Wien sowie  des Klinikums Großhadern und  das Projekt GROWIAN (= Große Windenergie-Anlage). Da die Stichprobe sehr klein ist und somit Methoden der Statistik ausscheiden, bedient er sich der Textanalyse, d. h. des Studiums und der Auswertung der umfangreichen Projektakten. Hinzu kommen Interviews, um z. B. Auskünfte über die Funktionalität der Gebäude zu erhalten. Das Buch enthält neben einem einleitenden und vorbereitenden Abschnitt die Kapitel  Analyse der Zielerfüllung,  Untersuchung der Erfolgsfaktoren,  die eingehende Darstellung der einzelnen Projekte bzw. Programme und  Schlussfolgerungen für das Projektmanagement. Im Kapitel „Goal Achievement“ kommt Grün zu wichtigen Resultaten. So kann er u. a. zeigen, dass einerseits die technischen Ziele gegenüber dem Termin- und dem Kostenziel eindeutig faktische Priorität hatten und dass andererseits die kurzfristigen technischen Ziele die langfristigen Ziele dominierten. (Im Falle der Olympiaprojekte beziehen sich die langfristigen Ziele auf die spätere Nutzung der Gebäude und Anlagen.) Um die hohe Priorität der technischen Ziele zu senken, empfiehlt er einen gewissen Zeitdruck. Damit die langfristigen Ziele besser zur Geltung kommen, wird zu einer intensiven Partizipation der späteren Nutzer in frühen Phasen geraten. Bereits hier zeigt sich, dass der Verfasser den „technokratischen“ Instrumenten, insbesondere der Netzplantechnik, keine große Bedeutung beimisst. Er schreibt für die Olympischen Spiele in München (S. 36): „The project management had the choice of relying on the network analysis which would mean returning the Games to the International Olympic Committee or simply to ignore the analysis. The management decided for the latter, relied on simple Gantt charts and finished in time.“ Das ist aus meiner Sicht eine ungerechte Beurteilung des Instruments „Netzplantechnik“. Eine ganz ähnliche Erfahrung, wie sie im ersten Satz beschrieben wird, musste ich auch machen. Ich war damals an der Aufstellung des Netzplans beteiligt, der alle Aktivitäten der Firma Siemens für die Olympischen Spiele in München enthielt. Die erste Durchrechnung des Netzplans, der damals noch sehr mühsam mittels Lochkarten eingegeben werden musste, brachte eine herbe Enttäuschung. Der negative Puffer betrug viele Monate. Allerdings wies uns die eingehende Analyse des Netzplans dann aber auch den Weg, wie der vorgegebene Endtermin doch noch ohne heroische Anstrengungen zu halten ist. Mit der Balkendiagrammtechnik hätten wir das jedenfalls nicht geschafft. Im Kapitel „Erfolgsfaktoren“ konzentriert sich Grün auf vier wichtige Einflussgrößen, besser vielleicht Gruppen von Einflussfaktoren, nämlich  die Formulierung und Änderung von Zielen,  das „Basic Design“, wohl am besten mit „grundlegender technischer Entwurf“ übersetzt,  das sozio-politische Umfeld, wozu u. a. die politischen Parteien, die Medien, Controlling-Instanzen und Umweltverbände gerechnet werden, und  „Management Structure“ und „Management Capacity“. Unter diesem Stichwort werden u. a. die Organisationsstruktur, einschließlich der Integration der Auftraggeber, der Fachleute, der Berater und der Kontrolleure in das Projekt sowie die Auswahl des Projektmanagers und des Projektteams behandelt. Folgt man der Empfehlung des Autors zur Zielformulierung „to spend enough time on the initial goal formulation“, kann sich allerdings daraus ein gewisser Zielkonaktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 36 WISSEN 37 flikt mit der Absicht ergeben, die große Dominanz der technischen Ziele zu reduzieren. Dies zeigt sich vor allem bei großen IT-Projekten. Bei den Ausführungen zum „Basic Design“ unterscheidet Grün vier Strategien, die er vor allem am Beispiel der Bauprojekte erläutert:  Alles-oder-nichts-Strategie,  Indian-File-Strategy,  Überlappungsstrategie und  Parallelstrategie. Die erste Strategie ist streng sequenziell. Fehler in der Ausführungsphase und Terminüberschreitungen verzögern den Beginn des Betriebs der gesamten Anlage. Bei der Indian-File-Strategie, mit der Risiken gering gehalten werden sollen, wird mit der Erstellung einer weiteren Anlagenkomponente erst begonnen, wenn Erfahrungen mit dem Betrieb eines vorher erstellten Anlagenteils gewonnen worden sind. Bei der Überlappungsstrategie werden Erstellung und Inbetriebnahme der verschiedenen Komponenten zeitlich überlappt. Damit wird erreicht, dass früher mit dem Betrieb einzelner Systemteile begonnen werden kann. Bei der Parallelstrategie (zumeist bei Projekten mit hohem Zeitdruck) geschehen Planung und Erstellung aller Komponenten zugleich. Beispiel: Mit dem Bau aller Olympiaanlagen wurde gleichzeitig begonnen. Der Autor stellt Vorteile und Nachteile aller vier Strategien gegenüber und erläutert sie an seinen Projektbeispielen. Die Alles-oder-nichts-Strategie wird mit dem Allgemeinen Krankenhaus Wien in Verbindung gebracht, die Überlappungsstrategie mit dem sehr viel erfolgreicheren Münchner Krankenhausprojekt. Es wäre sehr interessant, mit dem Grün’schen Schema einmal das schon erwähnte Projekt „Toll Collect“ zu untersuchen. Bei diesem Projekt wird den Verantwortlichen ja gerade vorgeworfen, die Alles-oder-nichts-Strategie gewählt zu haben. Die Ratschläge, die Grün für den Umgang mit dem sozio-politischen Umfeld gibt, sind nicht ganz neu, wie die Ausführungen zum Stakeholdermanagement in besseren Lehrbüchern zeigen. Vor dem Hintergrund der analysierten Großprojekte und zahlreicher Hinweise auf andere bedeutende Vorhaben gewinnen sie allerdings eine große Farbigkeit, Realitätsnähe und Aktualität. Als Organisationsform bevorzugt Grün die Projektgesellschaft. Besonders bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang seine Mahnung an Politiker: „It is strongly recommended … to establish a structure which avoids excessive involvement of project owners.“ Ein weiterer Ratschlag ist die Empfehlung, einen General Manager als Verantwortlichen zu wählen. Im Teil vier beschreibt Grün dann die fünf ausgewählten Großprojekte nochmals ausführlich. Wiederholungen lassen sich hier nicht ganz vermeiden. Als Gliederungsschema dienen ihm dabei die vorher definierten Zielkategorien und Erfolgsfaktoren von Projekten. In einem jeweils eigenen Gliederungspunkt arbeitet er die Interdependenzen von Erfolgsfaktoren und Zielerreichung heraus. Der wichtigste Teil ist wohl das Kapitel 5 (Conclusions), in dem Empfehlungen mit dem Ziel gegeben werden, zukünftige Projektkatastrophen zu vermeiden. So rät Grün hier, sehr früh, bevor schon irreversible Fakten geschaffen wurden, die ersten Programminitiativen kritisch zu hinterfragen. Die „Strategic-Assumptions-Surfacing- Technique“, die nicht erwähnt wird, wäre hier gut einsetzbar. Das Credo des Autors lautet: „A good MOE-Initiative (MOE = Multi-Organizations-Enterprise; d. Rezensent) should stand up to questioning whereas a poor (too risky) initiative should be killed.“ Eine Institution wie sie die katholische Kirche schon seit Jahrhunderten in der Form des Advocatus Diaboli bei Heiligsprechungsprozessen hat, wäre hier sicher von Vorteil. Der Autor ist freilich viel zu sehr Realist, als dass er nicht wüsste, dass sich der „Systematisierung des Zweifels“ und dem „Krieg der Pläne“ in aller Regel massive Interessen entgegenstellen. Ein weiterer Ratschlag ist, zu Beginn die verfügbare Projektmanagementkompetenz und -kapazität des Auftraggebers (project owner) sorgfältig zu überprüfen. Grün zeigt, dass z. B. der Magistrat der Stadt Wien in etwa der gleichen Zeit, in der das Krankenhaus geplant und gebaut wurde, auch für andere, bedeutende Vorhaben (z. B. UNO-City) verantwortlich war. Die wichtige Lehre, die nach den Erfahrungen des Rezensenten auch in großen Unternehmen bis heute noch nicht angekommen ist, lautet: „The lesson for the future is that project owners have only limited MOE management capacity which cannot be enlarged within a short period.“ Generell tritt der Verfasser im Interesse der Risikominimierung für das Minimax-Prinzip ein. Das bedeutet: Versuche, den maximalen Schaden aus einem Vorhaben zu minimieren. (Im Gegensatz dazu steht das Maximin-Prinzip: Maximiere den minimalen Nutzen! ) Sein Satz „nothing is more detrimental to technical progress than failures owing to excessive technical goals and technical monsters produced to meet these goals“ hört sich wie eine Kritik an dem schon mehrfach angeführten Toll-Collect-Projekt an. Im Detail nennt der Verfasser am Schluss nochmals vier Prinzipien, um das Risiko gering zu halten:  Cut Time Principle. Erzeuge Zeitdruck, um vor allem das Ausufern von technischen Änderungen zu verhindern.  Add Responsibility Principle. Will sagen: Der Grundsatz, dass sich Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse decken sollten, gilt auch für große Vorhaben. Dieses Prinzip betont Grün deshalb so, weil bei den von ihm analysierten Projekten Personen und Gruppen starken Einfluss ausgeübt haben, ohne für ihre Empfehlungen die Verantwortung übernehmen zu müssen.  Break down MOE’s Principle. Das bedeutet: Breche das gesamte Projekt in einzelne Komponenten auf. Vermeide die „Alles-oder-nichts-Strategie“!  Question Optimism Principle. Dieses oben schon erwähnte Prinzip wird von Grün als Waffe gegen den in der Startphase meist vorherrschenden Überoptimismus und gegen die zu positiven Prognosen angesehen. Abschließende Bewertung: Der Rezensent ist sich der Tatsache bewusst, dass er dem Werk von Oskar Grün, das er Zeile für Zeile gelesen hat, vor allem wegen seiner Materialfülle und seines Gedankenreichtums nicht annähernd gerecht werden konnte. Allen, die mit größeren Projekten zu tun haben, wird deshalb dringend empfohlen, das Buch selbst sorgfältig zu lesen. Als Vater weiß ich natürlich auch, dass es sehr schwer ist, Erfahrungen an seine Nachkommen weiterzugeben und damit zu verhindern, dass jede Generation wieder nur aus eigenen Niederlagen und Fehlern lernt. Trotzdem gebe ich die Hoffnung nicht ganz auf, dass das Buch „Taming Giant Projects“ uns helfen kann, zahlreiche Fehler zu vermeiden und große Projekte zu zähmen. Heinz Schelle  aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 38 WISSEN 39 Anzeige D as Buch wurde schon in der 1997 erschienenen ersten Auflage in dieser Zeitschrift sehr positiv besprochen. Hervorgehoben wurde vor allem die große Praxisnähe. In der Zwischenzeit hat das Werk eine ganze Reihe von Veränderungen erfahren. So wird nunmehr der Prozessgedanke sehr stark betont. Ein Projekt zerfällt aus der Sicht der Autoren in die vier großen Prozesse „Organisation“, „Methodik“, „Technik“ und „Team mit Führung“. Diese Prozesse durchlaufen jeweils die Abschnitte „Start“, „Planung“, „Steuerung“ und „Abschluss“. Die vielen wertvollen Formularbeispiele und Checklisten wurden noch stärker an die Bedürfnisse der Praxis angepasst und sind von der CD-ROM abrufbar. An einem durchgängigen, leicht nachvollziehbarem Projekt wird ihre Anwendung gezeigt. Interessant ist die Einteilung der notwendigen Kompetenzen des Projektleiters in vier Bereiche: Es werden folgende vier Fragen gestellt:  Wie schafft man Ordnung im Projekt? (Strukturkompetenz)  Wie kann die Zusammenarbeit gefördert werden? (Prozesskompetenz)  Wie können Erfahrungen genutzt werden? (Lernkompetenz)  Wie kann ich mich als Projektleiter besser durchsetzen? (Umsetzungskompetenz) Im Kapitel „Softwarewerkzeuge“ sind die Erläuterungen zum Thema „Arbeitsplatz des Projektleiters“ um die Ausführungen zu Datenbanken und Internet/ Intranet-Portal erweitert worden. Der Leser erhält im Text und auf der CD-ROM auch zahlreiche Produktinformationen, die von den Herstellern zur Verfügung gestellt wurden. Schließlich ist es auch gelungen, einige Demonstrationen von Softwarewerkzeugen auf der CD-ROM unterzubringen. Wie schon in der ersten Auflage haben die Verfasser ihren Stoff didaktisch gut dargestellt, und sehr viel Wert auf Visualisierung gelegt. Alles in allem ein sehr empfehlenswertes Buch, in dem die Verhaltensaspekte nicht zu kurz kommen und das auf jeder Seite zeigt, dass seine Verfasser langjährige praktische Erfahrung im Projektmanagement haben und ihr Metier beherrschen. Heinz Schelle Projektmanagement live Wolf, M. L. J.; Mlekusch, R.; Hab, G.: Projektmanagement live. Instrumente, Verfahren und Kooperationen als Garant des Projekterfolges. 5., neubearbeitete Auflage, Expert Verlag, Renningen 2004, 308 S., mit CD-ROM, ISBN 3816923690, EUR 68,00 aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 38 WISSEN 39 D as Release vom Juli 2004 umfasst neben Erweiterungen im Bereich des Projektmanagements (z. B. grafische Meilenstein-Trendanalyse, Sammelvorgänge zur Strukturierung neben der vorhandenen Struktur aus Teilprojekten) vor allem auch eine neue Komponente zum Projekt-Portfoliomanagement. Damit unterstützt das Produkt nunmehr nicht nur die projektübergreifende Auswertung auf Portfolio-Ebene Anzeige PM-Software: Planta PPMS Projekte und Projekt-Portfolios definieren und steuern Mey Mark Meyer Plantas Projektmanagement-System liegt in der Version 3.6.2 vor. Neben die bewährten Funktionen für das Multiprojektmanagement tritt damit ein Baustein für das aktive Portfolio- Management, der Projektideen auf ihrem Weg zum Projekt in einer sachlich-systematisch orientierten Bewertung begleiten soll. (bottom-up), sondern auch die Bildung des Portfolios einschließlich der Zieldefinitionen und der Auswahl geeigneter Projekte (top-down). PPMS setzt sich aus sieben Bausteinen zusammen: Der obligatorische Kernbaustein „PPMS-Projektmanagement“ zur Projektplanung und -steuerung um die Bereiche Ablauf/ Termine, Ressourcen und Kosten wird durch die Bausteine „Customizer“, „ERPLink“, „MSProjectaktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 40 WISSEN 41 Link“, „Office/ WebLink“, „Request-Management“ und „Projekt-Portfoliomanagement“ ergänzt. Der „Customizer“ ermöglicht die unternehmensspezifische Anpassung des Systems wie die Modifikation der Benutzeroberfläche sowie die Änderung bestehender und die Definition neuer (z. B. berechneter) Datenfelder. PPMS kann damit an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden, ohne dass diese Anpassung bei kommenden neuen Produkt-Versionen verloren geht. Das Funktionsangebot und die Zugriffsrechte regelt das Rollenmodell, das mit sieben Rollen vorkonfiguriert ist: Neben dem in Version 3.6.2 neu hinzugekommenen „Projekt-Portfoliomanager“ sind dies aus Projektsicht Rollen für „Multi-Projektmanager“, „Projektleiter“, „Projektmitarbeiter“ und das „Projektsekretariat“ sowie die „Abteilungsleiter“-Rolle zur Anbindung des Ressourcenmanagements an die Linie und die Rolle „Management“ für den Zugriff auf stark verdichtete Berichte. Mit den Bausteinen „ERPLink“ und „MSProjectLink“ stehen Schnittstellen zu Microsofts Projektmanagement-Anwendung sowie SAP R/ 3-CO und BAAN IV (PCs) zur Verfügung, während „Office/ WebLink“ das PPMS mit der Microsoft-Office-Suite vereint. So können Dokumente und Webseiten in PPMS verlinkt, Termine mit Outlook abgestimmt, Webseiten um PPMS- Auswertungen ergänzt und E-Mails direkt aus dem System heraus versandt werden. Mit dem „Request Management“ verwaltet PPMS auch Anforderungen bzw. Änderungswünsche. Einmal erfasst und gegebenenfalls nach individuellen Kriterien kategorisiert lassen sich Anforderungen an Ressourcen delegieren und auf Projekte einplanen. Die im Zuge der Anforderungsbearbeitung anfallenden Ist-Aufwände können mit der Software ebenfalls erfasst und ausgewertet werden. Der Anforderungssteller erhält sowohl bei der Erfassung als auch im weiteren Bearbeitungsprozess regelmäßige Fortschrittsberichte. Zusammen mit der Dokumentation der Bearbeitung und etwaiger Problemlösungen vermag PPMS damit unternehmensweit Transparenz in projektbezogene Anforderungen zu bringen und das Anforderungsmanagement projektübergreifend zu standardisieren. Planta selbst wickelt mit dem Baustein übrigens das eigene Anforderungsmanagement für PPMS ab. Portfolios im Griff Wer die aktuelle Version betrachten will, der kommt um das neue Projekt-Portfoliomanagement nicht herum. PPMS bot bereits in der Vorversion im Bereich der Projektplanung und Steuerung eine Fülle von Optionen, welche die Abbildung selbst kompliziertester (Multi-)Projektplanungen ermöglichen. Die Ressourcenplanung auf Unternehmensebene einschließlich Skill-Management, Earned-Value-Analysen oder die Verteilung von Kosten auf Unternehmenseinheiten seien an dieser Stelle ebenso nur exemplarisch genannt wie die Mög- Abb. 1: Das Multi-Projekt-Infoboard als Cockpit-Ansicht liefert Daten zu allen Projekten auf einen Blick. aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 40 WISSEN 41 lichkeit, einheitlich strukturierte Statusberichte mit dem System zu erstellen und gemeinsam mit den am Berichtstag gültigen Projektdaten zu archivieren. Mit dem Projekt-Portfoliomanagement erweitert Planta das in Form von Auswertungen bislang eher ex-postorientierte Multiprojektmanagement um Funktionen zur aktiven Gestaltung des Portfolios. Ausgehend von den Unternehmenszielen lassen sich Projektideen anhand dieser Ziele bewerten. Potenzielle Projekte können so systematisch auf ihre Beiträge zur Erreichung übergeordneter Abteilungs- und Unternehmensziele untersucht werden (Abb. 1). Risiken lassen sich mit einer Einschätzung zur Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit sowie möglichen Gegenmaßnahmen erfassen und ggf. in der Projektübersicht darstellen. Eine Unterstützung der Wirtschaftlichkeitsberechnung ist in Vorbereitung, in der aktuellen Version wird dies rudimentär durch Berechnung der Gesamtkapitalrentabilität (ROI) unterstützt. Als interessant identifizierte Projektideen lassen sich versuchsweise als Simulationsprojekte markiert in das System einplanen. Solcherart eingeplante Projekte werden in den Auswertungen entsprechend gekennzeichnet. Es ist damit beispielsweise auf einen Blick erkennbar, ob eine reale Ressourcenüberlastung vorliegt oder die Überlastung nur die Auswirkungen eines Szenarios widerspiegelt. Technik & Oberfläche Die Drei-Schicht-Architektur von PPMS erfordert auf dem Anwender-PC die Installation eines Clients von weniger als 6 MB, der sich zudem noch durch reines Kopieren installieren lässt, und der den mit der unscharfen Frage nach „Webfähigkeit“ zumeist verbundenen Wünschen nach einer problemlosen Integration externer Arbeitsplätze und geringem Installationsaufwand Rechnung trägt. Die Benutzeroberfläche von PPMS lässt den „Look & Feel“ gängiger Windows-Anwendungen nicht aufkommen. Ein Menü-Baum ermöglicht den Zugang zu den einzelnen funktionalen PPMS-Komponenten (Abb. 1). Die Eingabemasken, Tabellen und Listen innerhalb der Komponenten wirken auf den ersten Blick mitunter leicht überladen und vereinzelt inkonsistent. Sie bieten aber bereits nach etwas Einarbeitungszeit dem geübten Anwender einen raschen Zugriff auf die benötigten Informationen. Planta hat zudem im aktuellen Release bereits einen großen Schritt zu mehr Benutzerfreundlichkeit getan. Angesichts der nicht immer intuitiven Bedienung wird für Gelegenheitsnutzer wohl dennoch häufiger der Blick in das Handbuch oder eine Suchphase erforderlich werden. Ungefähr 30.000 Anwender nutzen das System aus Karlsruhe. Dass selbst der Hersteller die genaue Anzahl nicht kennt, liegt am Lizenzsystem: PPMS wird auf Basis der Anzahl insgesamt im System enthaltener Vorgänge lizenziert, die Anzahl der Anwender spielt dabei keine Rolle. Fazit Für das (Multi-)Projektmanagement bietet das Produkt umfassende Funktionen, die der neue Baustein in Richtung auf die strategische Portfolioplanung ergänzt und mit dem sich das Bauchgefühl bei der Auswahl der „richtigen“ Projekte sachlich unterstützen lässt. Man darf gespannt sein, wie Planta in zukünftigen Releases die Komplexität des Produkts noch besser durchschaubar machen möchte. Kontakt: Planta PM-Systeme GmbH, 76135 Karlsruhe www.planta.de, E-mail: planta@planta.de  + Umfangreiche Funktionalität zur Projekt-Planung und -Steuerung + Portfolio-Management und Simulationsprojekte für Szenariobildung und Projektauswahl + ToDo-Listen und Request- Management für Aufgabenverwaltung unterhalb der Vorgangsebene + Customizer zur flexiblen Anpassung von Layout und Prozessen an Unternehmensanforderungen - Gewöhnungsbedürftige Benutzeroberfläche Stärken/ Schwächen  Mit dem Erscheinen von cando 2.0 verfügt die Software der Münchner cando AG nun über die Möglichkeit, Projektpläne als Shared- Whiteboard zu bearbeiten. Dabei erscheinen Änderungen am Projektplan in Echtzeit auf den Monitoren der angemeldeten Anwender, die diese dann zum Beispiel über das Telefon besprechen können. Zudem vermag die neue Version nun das mit einer Ressourceneinplanung verbundene Risiko bereits vor der Einplanung einzuschätzen. Die bisherige Freeware-Variante für kleinere Projekte wurde eingestellt, an ihre Stelle tritt nun eine „1 plus 1 edition“ für Kleinunternehmen, die neben der Lizenz für einen Projektleiter auch eine Betrachter-Lizenz enthält. (www.candoprojects.com)  Netronics VARCHART XGantt ist nun in der Version 3.1 auch als .NET-Edition verfügbar und unterstützt damit den direkten Zugriff aus allen .NET-Sprachen. Die Komponente visualisiert Projektplanungen in Balkendiagrammen und Histogrammen, bietet aber auch ein eigenes Berechnungsmodul zur Termin- und Kapazitätsrechnung. Sie eignet sich sowohl als eigenständige Lösung als auch zur einheitlichen Visualisierung von Projektdaten aus unterschiedlichen Systemen. (www.netronic.de)  Niku stellt sein Produkt ProjectWorkbench als OpenSource-Produkt unter dem neuen Namen OpenWorkbench zur Verfügung. In den ersten 14 Tagen fanden sich bereits rund 10.000 Nutzer, die die kostenlos verfügbare Version zum Test herunterluden. Für Anwender seines Clarity-Portfolio-Planers bietet Niku weiterhin eine zertifizierte Version des Produkts inkl. Support zur Integration an. Der Schritt zur OpenSource soll weitere Entwickler ermutigen, neben Niku an der künftigen Entwicklung mitzuarbeiten oder Erweiterungen bereitzustellen. Eine ausführliche Besprechung des Produkts findet sich unter www.pm-software.info. (www.openworkbench.org) +++ PM-Software-News +++ PM-Software-News +++ aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 42 KARRIERE 43 Was müssen IT-Projektmanager wirklich können? Erste Ergebnisse einer Umfrage der verbandsübergreifenden Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/ GPM) Dorothee Feldmüller, Andreas Frick, Siegfried Seibert (für die Mitglieder der Fachgruppe) IT-Projekte sind von den Veränderungsprozessen in einer Organisation nicht zu trennen und müssen mit diesen gemeinsam geplant und gesteuert werden. In der Praxis findet eine solche integrierte Planung und Steuerung bisher aber nur selten statt. Dies ist eines der Ergebnisse einer Umfrage, die im Frühjahr 2004 von der verbandsübergreifenden Fachgruppe IT-Projektmanagement von GI (Gesellschaft für Informatik) und GPM durchgeführt wurde. In der Umfrage stand die Verzahnung des IT-Projektmanagements mit der Informationstechnik einerseits und dem Veränderungsmanagement andererseits im Vordergrund. Insbesondere sollte geklärt werden, welche Kompetenzen erfolgreiche IT-Projektleiter aufweisen und ob der Erfolg von IT- Projekten allein mit den Instrumenten des anwendungsneutralen allgemeinen Projektmanagements zu erreichen ist oder ob andere Kompetenzen hinzukommen müssen. A n der Befragung nahmen 127 Personen teil, alle mit Projekterfahrung. Dabei haben 94 % der Befragten eine meist mehrjährige Projektleitungserfahrung vorzuweisen. 65 % sind Entscheider über Projekte. Die Mehrzahl der Teilnehmer waren akademisch vorgebildet (Universität, Fachhochschule, Promotion), wobei die Fachrichtungen Informatik und Betriebswirtschaft am häufigsten vertreten waren. Qualifikation „on the Job“ dominiert Interessant war zunächst die Frage, wo die Befragten die Qualifikation für ihre Tätigkeit erworben haben. Die Antworten geben Aufschluss über bestehende Ausbildungswege für IT-Projektleiter und deren jeweilige Bedeutung. Während IT-Qualifikationen zum großen Teil im Studium erworben wurden (65 % der Befragten), spielt die Hochschulausbildung für die Projektmanagement-Qualifikation nur eine geringe (28 %), für die Qualifikation im Veränderungsmanagement sogar eine absolut untergeordnete Rolle (13 %). Die höchste Bedeutung hat in allen Bereichen der Erwerb von Qualifikationen „on the Job“ (mehr als 80 %), durch Seminare (50 %) und durch Selbststudium (50 %), wobei diese Wege für die Projektmanagement-Qualifikation mit 90 % „on the Job“ und jeweils 60 % für Seminare und Selbststudium sogar noch eine deutlich höhere Verbreitung haben als für die Qualifikationen in Informatik und Veränderungsmanagement. Eine Projektmanagement- Ausbildung, wie sie z. B. die GPM mit dem Projektmanagement-Fachmann anbietet, haben 28 % der Befragten durchlaufen. Auffallend war, dass im Bereich des Veränderungsmanagements alle aufgeführten Qualifikationswege durchweg weniger häufig beschritten wurden als in Informatik und Projektmanagement. 10 % der Befragten gaben sogar an, im Veränderungsmanagement überhaupt keine Qualifikation zu besitzen. Hohe Erfolgsquote bei IT- und Organisationsprojekten Generell zeichneten die Befragten ein ähnlich positives Bild von der Erfolgsquote der Projekte in ihren Unternehmen, wie sie schon in der aktuellen Ausgabe des Chaos-Reports der amerikanischen Standish Group ausgewiesen wurde. Nach Aussagen der Standish Group, die dazu mehr als 13.000 Projekte ausgewertet hat, hat sich die durchschnittliche Erfolgsquote von IT-Projekten in den letzten zehn Jahren mehr als verdoppelt auf mittlerweile durchschnittlich 34 % (www.standishgroup.com). So auch in der Befragung der GI/ GPM-Fachgruppe: Je nach Projekttyp erreichten 30 bis 40 % der Forschungs-, Entwicklungs-, SW-Einführungs-, Organisations- und Prozessoptimierungsprojekte alle ihre Ergebnis-, Kosten- und Terminziele vollständig. Fasst man bereits eine weitgehende Zielerreichung (80 % Zielerreichung) als Erfolg auf, waren sogar rund 70 % der Projekte in diesem Sinne erfolgreich. Noch höher liegt die Erfolgsquote bei Wartungsprojekten. Hier wurden rund 90 % der Projekte in den Rubriken „Ziele vollständig oder weitgehend erreicht“ eingeordnet. Vermutlich ist dies auf die im Vergleich zu den anderen Projekttypen geringere Komplexität von Wartungsprojekten zurückzuführen. Ohne Sachkompetenz und ohne organisationale Kompetenz geht es nicht Kernpunkt der Untersuchung war die Frage, in welchen Bereichen ein IT-Projektmanager Kompetenzen aufweisen muss, um seine Projekte zum Erfolg zu führen. In den befragten Unternehmen nimmt Projektmanagement dabei fast aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 42 KARRIERE 43 ����������������������������������������������������������������� ���������������������������������������� ��������������������������� �� ��� ��� ��� ��� ��� ��� �������������� ��������� ������ ���������������� ��������������� ��������������������� �� ��� ��� ��� ��� ��� ��� �������������� ��������� ������ ���������������� ��������������� ����������������������������� ������������������������������ �� ��� ��� ��� ��� ��� ��� �������������� ��������� ������ ���������������� ��������������� ������������������������������������ ������������������������������������� �� ��� ��� ��� ��� ��� ��� �������������� ��������� ������ ���������������� ��������������� ausnahmslos eine wichtige oder sehr wichtige Stellung ein. Aber reicht Projektmanagement-Kompetenz allein aus? Die beigefügte Abbildung belegt, dass weitere Kompetenzen hinzukommen müssen. Fast 80 % der Befragten gaben an, dass neben PM-Kompetenzen auch IT-Kompetenzen und Kompetenzen im Anwendungsfeld erforderlich seien, um IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Demgegenüber wird eine zusätzliche Branchenkompetenz nur von etwa 60 % der Befragten als erforderlich angesehen. Innerhalb der IT-Kompetenzen weisen Geschäftsprozessmanagement (bei 98 % der Befragten), Software-Prozess-Organisation (95 %), Software-Qualitätsmanagement (94 %), Software-Einführung (93 %) und Software-Requirements-Engineering (85 %) eine hohe oder sehr hohe Bedeutung auf. Anzeigen Weitere Kompetenzen aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 44 KARRIERE 45 Überraschend war, dass das Veränderungsmanagement noch häufiger als wichtiges Kompetenzfeld genannt wurde als die Technik: Fast 90 % halten Kompetenzen im Bereich des Veränderungsmanagements für wichtig, 50 % sogar für besonders wichtig. Im einzelnen weisen hier insbesondere die Moderationskompetenz (bei 94 % der Befragten), Methoden der Mitarbeiterbeteiligung (93 %), die Gestaltung sozialer Prozesse (92 %), spezielle Veränderungsmanagementmethoden (90 %) und die strategische Vorbereitung von Veränderungsvorhaben (89 %) eine hohe oder sehr hohe Bedeutung auf. Mit in dieses Bild passt, dass IT-Entwicklungs- und -Einführungsprojekte nach Meinung der Befragten nicht von den Veränderungsprozessen der Organisation zu trennen seien und mit diesen zusammen geplant und gesteuert werden müssen. Eine solche gemeinsame Planung und Steuerung findet bisher in der Praxis aber nur eingeschränkt statt. Auch hier müssen die Ursachen noch genauer erforscht werden. Eine Ursache könnte unter Umständen darin liegen, dass die Zuständigkeiten für IT und für Veränderungsmanagement häufig in unterschiedlichen Organisationsbereichen liegen. Auch kann die oben erwähnte geringere Qualifikationshäufigkeit im Veränderungsmanagement dazu beitragen, dass sich viele Befragte mit der Planung von Veränderungsprozessen noch nicht auseinander gesetzt haben, zumal Veränderungsmanagement in verbreiteten IT-Vorgehensmodellen (z. B. V-Modell, RUP) auch überhaupt nicht enthalten ist. Fazit IT-Projektleiter kommen nach den Ergebnissen dieser Umfrage an dem Erwerb von Kompetenzen in Informationstechnik und Veränderungsmanagement nicht vorbei. Während der Erwerb von Basiskompetenzen des Veränderungsmanagements in den Ausbildungssystemen für Projektmanager (zumindest der GPM/ IPMA, vgl. IPMA Competence Baseline ICB, S. 59, Download unter www.ipma.ch/ documents/ ICB20DL.pdf) bereits enthalten ist, trifft dies für die IT-Kompetenzen nicht zu. Für eine allgemeine Projektmanagementqualifikation, die ja nicht nur auf IT-Projekte, sondern auf alle Arten von Projekten ausgerichtet ist, wären derartige Kompetenzfelder auch zu anwendungsspezifisch. Hier ist in der weiteren Fachgruppenarbeit zu prüfen, ob derartige Kompetenzen dann eher in eine IT-Zusatzqualifikation speziell für IT- Projektmanager integriert werden sollten oder ob es sinnvoller ist, sie stärker in der Fachausbildung von Informatikern (z. B. Software Engineering) zu verankern. Hierzu sollen das Datenmaterial der Umfrage noch weiter ausgewertet und zusätzliche Erhebungen, z. B. bei Personalentwicklern und Ausbildungsanbietern, durchgeführt werden. Als Ziel dieser Arbeiten wird die Erarbeitung eines Berufsbilds für IT-Projektmanager und eines darauf abgestimmten Qualifizierungsprofils angestrebt. Dieses Ziel und die damit verbundenen Fragen beschäftigen eine große Zahl von Mitgliedern der beiden Verbände GI und GPM. Interessierte können sich jetzt noch in die Fachgruppenarbeit einklinken. Leiter der Fachgruppe ist Andreas Frick, der auch die Federführung bei der Befragung hatte. Weitere Mitglieder der Fachgruppe, die an der Befragung mitgearbeitet haben, sind Gabriele Danzebrink, Dr. Dorothee Feldmüller, Prof. Nino Grau, Prof. Heinz Schelle, Prof. Siegfried Seibert und Peter Ueberfeldt. Kontakt: Andreas Frick, Frick & Partner, Tel.: 02 34/ 36 95 89 25, Fax: 02 34/ 36 95 89 29, E-Mail: Andreas.Frick@Frick-und-Partner.de Die Stiftung Warentest hat von September 2003 bis Februar 2004 mithilfe von Testteilnehmern die Kurse von sieben Anbietern geprüft. Die Dauer der Seminare lag zwischen zwei und fünf Tagen, die Preise zwischen EUR 985,- und EUR 2.240,-. Im Mittelpunkt der Veranstaltungen standen Planungstechniken, also „hard facts.“ Fünf Anbieter erhielten das Prädikat „gut“, die übrigen zwei die Note „befriedigend“. Folgende Kriterien wurden der Evaluierung zugrunde gelegt:  Qualität des Kurskonzepts (30 %). Bewertet wurden dabei Trainingsmethoden, methodischer Kursaufbau und Abstimmung der Inhalte auf die Bedürfnisse der Teilnehmer.  Fachliche Qualität (30 %)  Qualität der Kursorganisation (20 %)  Qualität der Web-/ Printinfos (15 %)  Qualität der Vertragsbedingungen (5 %) Nicht gewertet, aber kurz beschrieben wurde der Unterrichtsstil (autoritär, teilnehmerorientiert etc.) der Trainer. Für die Tester besonders wichtig war, wie viel Zeit den Teilnehmern gegeben wurde, um den Stoff an Beispielen zu üben. Die Meinung der Stiftung: Dafür sind Kurse von einer Mindestdauer von drei Tagen notwendig. In zwei Tagen ist das nicht zu schaffen. Bemängelt wurden zum Teil die trivialen Übungsprojekte. Den Testern kann man nur aus vollem Herzen zustimmen, wenn sie ein Projekt „Urlaubsvorbereitung“ für zu simpel halten, weil die Teilnehmer im beruflichen Alltag weit komplexere Vorhaben zu bewältigen haben. Ein wichtiger Beurteilungspunkt war auch die Teilnehmerorientierung. Es wurde kritisiert, dass nur zwei Veranstalter sich vorher nach den Wünschen der Teilnehmer erkundigt hatten. Bei manchen Anbietern kam auch die Organisation schlecht weg. Gerügt wurden u. a. zu kleine Räume. Das Gesamturteil lautet: „Trotz einiger Mängel haben die Teilnehmer ihr Geld oder ihre Zeit nicht verschwendet. Die Kurse sind zwar teuer, aber immer noch günstiger als ein Fehlschlag.“ Übrigens: Kurse der GPM sind nicht getestet worden. Unsere Gesellschaft war lediglich im Fachbeirat, der einmal getagt hat, vertreten. Die Testbedingungen, die Kriterien und die Auswahl der Anbieter konnten aber nicht mehr beeinflusst werden, weil zum Zeitpunkt der Sitzung die Ergebnisse schon vorlagen. Dies war den Experten mit der Einladung nicht bekannt gemacht worden. Die Fachleute konnten nur noch ein wenig Interpretationshilfe leisten. Welche Firmen auf dem Prüfstand waren, erfuhren sie dabei erst aus der gedruckten Zeitschrift. Das GPM- Firmenmitglied ibo GmbH aus Wettenberg belegte dabei einen der vorderen Ränge. Quelle: Stiftung Warentest. Ihr Geld und Ihr Recht. Finanztest, Nr. 6, Juni 2004, S. 26-29 Heinz Schelle Projektmanagementseminare auf dem Prüfstand aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 44 KARRIERE 45 Anzeige Manchmal kommen die guten Nachrichten zur rechten Zeit: Der Prototyp des neuen LKWs war fertig, die Pilotserie bei DaimlerChrysler stand an. Das Entwicklungsteam dachte an Fertigung und Markteinführung. Vieles war seit drei Jahren geschafft, einiges stand noch an - da traf die Mitteilung ein, dass Dr. Eike Böhms Team einen Preis beim „Deutschen Projektmanagement Award“ gewonnen hatte. „Für unser zehnköpfiges Team war das genau der richtige Motivationsschub für die weiteren Aufgaben“, erinnert er sich an das Jahr 2001, als er auf dem Siegertreppchen bei der Award-Verleihung stand. Lob hatte das Team anderweitig bereits eingeheimst. Das Projekt lag ausgezeichnet in der Zeit. Die Berechnungen zur Wirtschaftlichkeit klangen viel versprechend. Der Preis nun war, so der damalige Projektleiter Böhm, das „Sahnehäubchen“, Bestätigung und Bekräftigung zugleich. Der Konzern publizierte den Erfolg in der „DaimlerChrysler Times“, einer auflagenstarken Mitarbeiter-Zeitschrift. Die Nachricht ging durch die Nutzfahrzeug-Fachpresse. Das Echo stärkte das Team für den weiteren Weg. Dieser Weg sollte noch zwei Jahre dauern, bis das Team endgültig Abschied von seinem Projekt nahm. Fast allen ist danach der Sprung auf die nächste Karrierestufe geglückt, freut sich der Preisträger. Das erfolgreiche Projekt hat also nicht nur die LKW-Sparte von DaimlerChrysler, sondern auch seine Mitstreiter vorangebracht. Was ihn selbst betrifft: Heute leitet er den Gesamtfahrzeugbereich der Entwicklung Mercedes-Benz LKW - jenen Zweig, der für die Welt der LKWs im Stuttgarter Konzern steht. „Projektmanagement ist bei uns heute Pflichtübung“ Seit 17 Jahren beschäftigt sich der promovierte Wirtschaftsingenieur bei DaimlerChrysler mit Projekten, zunächst in der Forschung, dann in der PKW-Entwicklung, später bei Smart, zuletzt bei den „Truckern“. „Projektmanagement“ ist hier heute Pflichtübung. Viele Mitarbeiter, die unter der Ägide von Böhm arbeiten, sind Projektmanager. Ob der Award-Erfolg seinen Karrieresprung beflügelt hat? „Nein, ich denke nicht“, entgegnet er. Allein die Leistungen hätten damals überzeugt und Türen in die nächste Hierarchieebene geöffnet. Ähnlich zurückhaltend beantwortet Böhm die Frage, ob er fachlich Nutzen aus dem Wettbewerb gezogen habe. Speziell ausgebildete Assessoren bewerteten das Projektmanagement, gaben Feedback und wiesen auf Verbesserungsvorschläge hin. „Wir haben das Feedback studiert - und dann beiseite gelegt“, berichtet er. Nicht, dass das Team auf „einem hohen Ross“ saß, wie man zu sagen pflegt. „Wir waren mitten im Projekt, und die Ergebnisse stimmten.“ Zu diesem Zeitpunkt nochmals in puncto Projektmanagement das Unterste nach oben kehren? Nein, das Team wollte - und musste - fertig werden. „Stattdessen haben wir einige Hinweise in unseren Erfahrungsbericht aufgenommen“, ergänzt er. Damit kamen die Erkenntnisse aus dem Assessment dem künftigen Projektmanagement zugute. „Ich empfehle uneingeschränkt die Bewerbung um den Award“, sagt Eike Böhm. Und zwar nicht erst zum Ende des Projektes (wie es die meisten tun), sondern genau dann, wenn sich erste Routinen ergeben und die Arbeiten laufen. Auf den richtigen Zeitpunkt kommt es aber an. Dann können Erfolge im Wettbewerb die Mannschaft zusammenschweißen. Zweimal hatte Böhm die Bewerbung zunächst zur Seite gelegt. Einmal direkt nach dem Projektstart 1998 („da hatten wir noch keine Substanz“), dann noch einmal ein Jahr später („da waren wir in der Aufbauphase“). Im Jahr darauf packte das Team die Bewerbung an. „Unterschätzen sollte man den damit verbundenen Aufwand allerdings nicht“, bemerkt Böhm. Diesen Aufwand hat er auch von der anderen Seite kennen gelernt: Als Jurymitglied des „Deutschen Projektmanagement Awards 2004“, der am 5. Oktober in Nürnberg verliehen worden ist. Er hat mitentschieden über Platz und Sieg der diesjährigen Bewerber. „Das war ein spannender Einblick in das Projektmanagement anderer Branchen, beispielsweise Finanzen, Telekommunikation, Pharmazie und IT neben Automobil“, berichtet er. Oliver Steeger „Ich empfehle uneingeschränkt die Bewerbung um den Projektmanagement Award“, sagt Dr. Eike Böhm (DaimlerChrysler). Er war mit seinem Team vor drei Jahren Preisträger des Wettbewerbs um Spitzenleistungen im Projektmanagement. Vorangekommen - Award-Erfolg brachte Stuttgarter „Truckern“ Motivationsschub Foto: privat aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 46 NACHRICHTEN 47  Vom 15. bis 17. Juni 2004 fanden in Darmstadt die Requirements Days 2004 statt. Diese primär an Systemanalytiker und Software-Architekten gerichtete Veranstaltung ist auch für Manager von IT-Projekten hochinteressant, gibt es doch zahlreiche Überlappungen zwischen diesen Disziplinen. Manchmal werden Systemanalytiker und Software-Architekten sogar provokant als die „heimlichen Projektmanager“ bezeichnet. Auch die Berufsbild-Umfrage der GPM/ GI-Fachgruppe IT-Projektmanagement (vgl. dazu den Beitrag auf Seite 42 ff.) zeigte, dass Kenntnisse in Requirements Engineering ein absolutes Muss für jeden IT-Projektmanager sind. Die Requirements Days werden seit drei Jahren von Chris Rupp und Dr. Peter Hruschka veranstaltet. Rupp, Anfang Oktober auch Key-Note- Sprecherin auf dem GPM-Forum in Nürnberg, ist Geschäftsführerin der auf den Gebieten Requirements Engineering, Objektorientierung und Agile Prozesse tätigen Sophist Group und hat nebenbei sechs Bücher zu diesen Themen verfasst. Hruschka, ebenfalls mehrfacher Autor bekannter Werke zur Software-Entwicklung, arbeitet seit mehr als 25 Jahren als Berater und Trainer und ist Partner von Tom DeMarco und Tim Lister in der Atlantic Systems Guild. Mit zwölf Referenten in drei Tagen wurde in der Veranstaltung mehr Wert auf Klasse statt Masse gelegt. Kein Hechten von einem Tagungsstream zum nächsten. Keine Minivorträge im Viertelstundentakt. Dafür hervorragende Referenten, die genügend Zeit hatten, in die Tiefe zu gehen. Die knapp 150 Teilnehmer dankten es mit einer sehr guten Tagungsbewertung. Im Folgenden sei nur auf einige Schwerpunkte hingewiesen. Nach Ansicht von Rupp und Hruschka beschränkt sich die für den Geschäftserfolg so wichtige Kundenorientierung nicht nur auf den Verkauf von Produkten, sondern beginnt bereits bei deren Entwicklung, muss also auch in das Projektmanagement einfließen. Die beiden Veranstalter stellten eine Anforderungsanalysemethodik auf Grundlage des Kano-Modells vor, mit der die Kundenzufriedenheit nachhaltig verbessert werden kann. Das aus der Produktentwicklung bekannte Kano- Modell unterscheidet zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren, die alle drei im richtigen Mix vorhanden sein müssen. Um die Faktoren zu ermitteln, müssen unterschiedliche Arbeitstechniken eingesetzt werden: Systemanalysen und Kundenbeobachtungen zum Finden der Basisfaktoren, Kundenbefragungen und Konkurrenzanalysen für die Leistungsfaktoren und Kreativitätstechniken für die Begeisterungsfaktoren. Im Gegensatz zu herkömmlichen Befragungen, bei denen lediglich danach gefragt wird, welche Eigenschaften sich der Kunde von einem neuen Produkt wünscht, werden bei der Kano-Analyse zu jedem Produktmerkmal zwei Fragen gestellt: 1. Was der Kunde empfindet, wenn eine Eigenschaft vorhanden ist, und 2. was er empfindet, wenn diese Eigenschaft fehlt. Prof. Matthias Jarke, Präsident der Gesellschaft für Informatik (GI), mit der die GPM im Sommer ein Doppelmitgliedschaftsabkommen geschlossen hat (vgl. S. 56), warnte, dass Defizite deutscher Softwareanbieter beim Anforderungsmanagement die hiesige Industrie gefährden würden. „Anforderungsmanagement und Nachvollziehbarkeit sind Voraussetzungen für die Qualität von Softwareentwicklungsprozessen und die Zertifizierung der Prozessreife von Softwareanbietern“, sagte Jarke. „Ohne diese kommt man an bestimmte Aufträge nicht mehr heran.“ Im internationalen Vergleich hätten viele deutsche Softwarefirmen erheblichen Aufholbedarf, so Jarke. „Dies birgt das Risiko, dass Offshoring nicht mehr nur aus Kosten-, sondern auch aus Qualitätsgründen stattfindet. Das kann sich Deutschland nicht leisten.“ Chris Rupp beleuchtete demgegenüber dann gerade die Merkmale und Erfolgsfaktoren von Offshore-Projekten. Im IT-Bereich ist die Verlagerung von Softwareentwicklungsarbeiten ins Ausland derzeit eines der am heißesten diskutierten Themen. Heilsversprechungen und Katastrophenberichte halten sich die Waage. Nach Ansicht von Rupp kommt es darauf an, dass Offshore-Projekte im Unternehmen in einer übergeordneten Globalisierungsstrategie verankert seien, die vom Management permanent mit Köpfen und Kapital unterstützt werden müsse. „Den eigenen Mitarbeitern müssen die Fakten, auch wenn sie unangenehm sind, auf den Tisch gelegt und sinnvolle Perspektiven aufgezeigt werden, um Blockadehaltungen zu vermeiden“, so Rupp. Durch Offshore-Projekte würden sich für Requirementsspezialisten und für Projektmanager in der Regel eher zusätzliche Chancen ergeben, da diese Tätigkeiten in der Regel nicht verlagert werden (könnten) und durch das Offshoring zusätzliche Schnittstellenprobleme zu meistern seien. Damit stiegen aber auch die beruflichen Anforderungen. Weitere Erfolgsfaktoren seien eine realistische Einschätzung der wirklichen Einsparpotenziale unter Berücksichtigung versteckter Kos- US-Guru Barry W. Boehm auf den Requirements Days 2004 Foto: Sophist Group Agile Methoden und Offshore-Projekte auf den Requirements Days 2004 aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 46 NACHRICHTEN 47 ten sowie sorgfältige Auswahl und Überwachung der lokalen Partner. Absolutes Highlight der Veranstaltung war ein dreistündiges Tutorial des US-Gurus Prof. Barry W. Boehm. Boehm hat der IT-Branche und dem Projektmanagement in den vergangenen 30 Jahren maßgebliche Impulse gegeben: beispielsweise mit seinem Spiralmodell, dem COCO- MO-Schätzverfahren (Constructive Cost Model) oder der Win-Win- Theorie. Er zeigte in einem Vortrag Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den neueren agilen und den klassischen planungsgetriebenen Methoden auf. Beide Vorgehensweisen hätten ihren „Homeground“, auf dem sie mit Erfolg eingesetzt werden könnten: agile Methoden für kleinere Projekte, bei denen es auf eine hohe Schlagkraft und Flexibilität ankommt, und planungsgetriebene Methoden für große Projekte mit stabilen Randbedingungen. Großprojekte sind jedoch immer weniger stabil und benötigen eine höhere Flexibilität. Dazu sind kombinierte Methoden erforderlich, die Agilität und Planung verbinden. Ein derartiger Ansatz, der für jedes Projekt in Abhängigkeit von dessen Risikoniveau und anderen Randbedingungen eine passende iterative Vorgehensweise liefert, wurde von Boehm in seinem Institut an der University of Southern California entwickelt und in seinem neuesten Buch „Balancing Agility and Discipline“ veröffentlicht. Weitere Infos zur Veranstaltung: www.requirementsdays.de. Siegfried Seibert Frau Rupp, warum sollten sich Projektmanager auch mit Requirements Engineering beschäftigen? Projektmanager und Requirements Ingenieur (Systemanalytiker) müssen zu Beginn des Projektes, bei dessen Zielfestlegung und Definition, eng zusammenarbeiten. Inwiefern? Ein ganz wichtiger Punkt sind die Projekt- Stakeholder, also die Auftraggeber, die verschiedenen Nutzergruppen und andere vom Projekt Betroffene. Projekte sind nur dann erfolgreich, wenn die Stakeholder am Ende zufrieden sind. Der Projektleiter muss alle Stakeholder, zumindest die einflussreicheren, identifizieren und deren Hauptinteressen ermitteln und beurteilen. Er muss die Beziehungen zu diesen Stakeholdern pflegen und managen, damit sie das Projekt adäquat unterstützen. Der Requirements Ingenieur muss darauf aufbauend die Stakeholderanforderungen im Einzelnen ermitteln, analysieren und für die weitere Systementwicklung strukturiert dokumentieren. Dazu ist er darauf angewiesen, dass der Projektmanager die richtigen Weichenstellungen vorgenommen hat, damit die Türen für ihn offen sind. Gleichzeitig werden dem Projektmanagement durch seine Arbeit aber auch wichtige Informationen zur Verfügung gestellt. Und welche sind das? Zur Planung des Projektes müssen ein Projektstrukturplan aufgestellt und der Aufwand der einzelnen Arbeitsvorgänge geschätzt werden. Welche Arbeitsvorgänge das sind, wird durch die vom Requirements Ingenieur spezifizierten Anforderungen bestimmt. Jede vergessene oder falsch verstandene Anforderung bedeutet letztlich auch eine vergessene oder falsch geschätzte Aufgabe im Projektplan. Viele Aufwandsschätzmethoden, wie beispielsweise die Function-Point-Methode, sind ohne fundierte Anforderungsspezifikation nicht sinnvoll durchführbar. Gibt es noch andere Wechselbeziehungen? Ja, ganz wichtig ist auch das Projektcontrolling. Eine der besten Methoden, den Fortschritt eines IT-Projekts zu verfolgen, besteht darin, für jede einzelne Anforderung Buch zu führen, inwieweit sie bereits realisiert wurde, und das dann für das Gesamtprojekt zusammenzufassen. Welche wichtigen Trends im Requirements Engineering sind auch für das Projektmanagement interessant? Von den augenblicklichen Haupttrends fast alle. Und die sind? Da ist zunächst die immer stärkere Verlagerung von IT-Projektarbeiten in andere Länder wie z. B. Indien, aber auch China, Russland oder die baltischen Staaten. Bei diesem „Offshore“- oder „Nearshore“- Outsourcing ist die Kommunikation zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern entfernungs- und sprachbedingt vermindert, erschwert und missverständlicher. Damit die Projekte trotzdem gut laufen, müssen die Requirements sehr viel klarer und sorgfältiger ermittelt und in die Verträge eingebaut werden als dies sonst geschieht. Eine andere wichtige Entwicklung sind die agilen Vorgehensweisen, die in vielen Projekten auf dem Vormarsch sind. Die Requirements werden dabei nicht alle zu Beginn eines Projektes erhoben, sondern parallel zum Projektfortschritt. Requirements Ingenieur und Projektmanager müssen dabei zu Beginn des Projekts mit Lücken auf ihrer Landkarte klarkommen, die sie erst im späteren Projektverlauf schließen können. Gibt es auch Entwicklungen, die aus veränderten Marktbedingungen heraus kommen? Ja, wir stellen einen wachsenden Bedarf an Kreativität bei der Definition von Projektanforderungen fest. Der Wettbewerbsdruck wird immer intensiver und erfordert immer innovativere Produkte. Stakeholder- und Systemanalysen reichen dafür nicht mehr aus. Unternehmen müssen dann verstärkt mit Kreativitätstechniken arbeiten, um innovative Anforderungen an neue Systeme sozusagen selbst zu erfinden. Zum anderen haben wir es am Markt für IT-Systeme heute immer weniger mit Einzelprodukten, sondern mit Produktlinien und Systemfamilien zu tun. Statt Einzelprojekten werden ganze Projektprogramme aufgesetzt, zwischen deren Einzelprojekten vielfältige Querbeziehungen bestehen, die auch bei der Anforderungsermittlung zu berücksichtigen sind. Das Gespräch führte Siegfried Seibert Chris Rupp über Zusammenhänge zwischen Requirements Engineering und Projektmanagement Requirements-Expertin Chris Rupp im Gespräch mit projektMANAGEMENT aktuell Foto: Sophist Group aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 48 NACHRICHTEN 49 Rainer Trendelenburg über Multiprojektmanagementsysteme und integrierte Geschäftsmodelle  Softwarelösungen zum Multiprojektmanagement haben derzeit Hochkonjunktur. In Industrieunternehmen werden bis zu 30 Prozent der Kosten durch Projekte verursacht, Tendenz steigend. Noch höher ist der Anteil in Unternehmen, die ihre Wertschöpfung hauptsächlich aus Projektaufträgen generieren. Das wirtschaftliche Potenzial aus der Verbesserung der Projektprozesse wird zwischen 25 und 40 Prozent eingeschätzt. Während Industrie und Handel in den letzten zwei Jahrzehnten ihre Routineprozesse gestrafft und so die Wettbewerbsfähigkeit gesichert haben, sind ihre Projektprozesse und die Abläufe in vielen projektorientierten Organisationen noch nicht so weit. Hier muss das obere Management die Verantwortung übernehmen und die Implementierung einer Multiprojektmanagementlösung als Chance für die Prozessverbesserung und den Aufbau eines integrierten Geschäftsmodells verstehen. Im Interview zeigt der Freiburger Projektcontrolling- Experte Rainer Trendelenburg, worauf es dabei ankommt. Herr Trendelenburg, glaubt man Veröffentlichungen, scheint das Thema Projektmanagement allmählich dort anzukommen, wo es hingehört: in der Unternehmensleitung. Wie ist die Situation genau? Leider sieht die Realität in vielen Unternehmen heute ganz anders aus. Projektmanagement wird oft noch als Aufgabe der einzelnen Projektmanager oder eines Project Offices verstanden. Auch integrierte Steuerungssysteme sind Mangelware. In einer Studie der Universität Osnabrück wurden 48 Projektmanagement-Softwaresysteme einem Labortest unterzogen. Der überwiegende Teil dieser Lösungen ist aus Werkzeugen und der Sichtweise des Projektmanagers entstanden. Nur wenige Produkte bilden die Unternehmenssicht adäquat ab. Wie sollte ein solches System aus Unternehmenssicht aufgebaut sein? Eine derartige Lösung muss als branchenneutrales EPM-System (Enterprise Project Management) ausgelegt sein. Projektorientierten Organisationen aus den verschiedensten Bereichen muss die Möglichkeit zur Implementierung eines integrierten Geschäftsmodells gegeben werden. Schnittstellen zu verschiedenen Fachapplikationen, ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) und gängigen Desktopanwendungen sollten zudem die nahtlose Integration in die bestehende IT-Architektur ermöglichen. Das ist die inhaltliche Seite, wie sieht die technische aus? Schon in mittleren Organisationen fallen erhebliche Datenmengen an. Jede erfasste Information muss im Geschäftsprozess zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen, und zwar redundanzfrei. Eine durchgehende Businesslösung erfordert dazu als Grundlage eine relationale oder objektorientierte SQL-Datenbank. Projektorientierte Unternehmen unterliegen zudem einem ständigen Wandel. Würden wichtige Strukturen in der Datenbank und Softwarelösung nur statisch abgebildet, müssten diese Strukturen bei jeder organisatorischen Änderung neu definiert und das Datenmodell neu eingerichtet werden. Die Strukturen sind im Datenmodell daher dynamisch zu Dipl.-Betriebswirt Rainer Trendelenburg ist Geschäftsführer der auf Design und Implementierung von Controlling-, Projektcontrolling- und Multiprojektmanagementlösungen spezialisierten 3pleP GmbH, Freiburg (www.3plep.com). In der GPM ist Rainer Trendelenburg aktives Mitglied in der gemeinsamen Fachgruppe Projektcontrolling von GPM und ICV (Internationaler Controller-Verein). Foto: 3pleP gestalten. Wechselt zum Beispiel ein Mitarbeiter die Abteilung oder ändern sich die Verrechnungspreise im Projektverlauf, müssen diese Veränderungen sowohl in der Datenbank abgebildet als auch bei den Transaktionen berücksichtigt werden. Weitere Anforderungen ergeben sich aus der Abbildung einer Matrixorganisation und aus dem Bedarf projektübergreifender Leistungsauswertungen. Beliebige Attribute wie Kostenstellen oder Produktinformationen müssen Projektelementen mit freier Eingabe oder aus Katalogen zugeordnet werden können. „Ein Multiprojektmanagementsystem erfordert ein betriebswirtschaftlich fundiertes Konzept! “ Wie sehr spielt dabei die Perspektive eine Rolle, aus der heraus eine Softwarelösung entstanden ist? Eine entscheidende! Die „klassischen“ Projektmanagementtools sind aus dem Bedarf und der Sichtweise des einzelnen Projektmanagers entstanden. Auch bei der Weiterentwicklung zu Multiprojektmanagementlösungen lässt sich das bei vielen Anwendungen noch leicht erkennen. Solche Anwendungen bieten dem Projektleiter eine umfassende Funktionalität zur Feinsteuerung seines Projektes. Versteht sich eine Multiprojektmanagementlösung aber als Businessmodell, werden ganz andere Forderungen an die Softwarearchitektur gestellt. Von der ersten Projektanbahnung bis zur Abrechnung und Dokumentation haben ganz unterschiedliche Funktionsträger ihre Aufgaben innerhalb der Anwendung zu lösen. Viele dieser Aufgaben, wie zum Beispiel die Akquisition, die Ressourcenzuteilung oder die Fakturierung, sind projektübergreifend. Unternehmenssteuerung und Projektsteuerung erfolgen dann nach dem Top-down-Prinzip. Ein Teil der Aufgaben, wie zum Beispiel die Budgetierung und Fortschrittskontrolle, erfolgen in der Multiprojektmanagementlösung. Zur Feinsteuerung des Projektes, wie zum Beispiel der detaillierten Terminplanung, können weitere Tools wie MS-Project bidirekaktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 48 NACHRICHTEN 49 tional in die Software und das Datenmodell eingebunden werden. Die Funktionalitäten müssen in rollengerechten Modulen bereitgestellt werden. Dies führt zu einer funktionsbezogenen Softwarearchitektur in unterschiedlichen „Desktops“, aus welchen die Transaktionen wie die Rechnungsstellung projektübergreifend durchgeführt werden. Viele Funktionsträger, verschiedene Aufgaben und paralleler Zugriff mit ein und demselben Werkzeug: wie sieht es dabei mit den Zugriffsrechten aus? In größeren Organisationen bestehen sehr hohe Anforderungen an das Rechtekonzept einer solchen Lösung. Es genügt hier nicht, einzelne Benutzergruppen von dem Zugriff auf Funktionalität auszuschließen. Eine dynamische Rechteverwaltung erlaubt die Vergabe von differenzierten Neuanlage-, Editier-, Lese- und Löschrechten, die sowohl an die Rolle im Projekt als auch an die Berechtigung in der Organisationsstruktur (kostenstellenspezifische Rechte) gebunden sind. Wie kommen jetzt Inhalt, Softwarearchitektur und Betriebswirtschaft zusammen? Das Multiprojektmanagementsystem wird zum Bestandteil der Unternehmenssteuerung und der Kosten- und Leistungsrechnung. Dies erfordert ein betriebswirtschaftlich fundiertes Konzept, welches auch den Ansprüchen der GOB (Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung) und der Nachvollziehbarkeit gerecht werden muss. Die Grundlage ist eine SQL- Projektdatenbank, in welche auch weitere Projektmanagementwerkzeuge und sonstige Standardanwendungen eingebunden werden können. Als erster Layer steht das betriebswirtschaftliche Modell zur Abbildung der projektübergreifenden Prozesse und Controllingdaten zur Verfügung. Auf dieser Basis entwickelt sich der Multiprojektmanagement-Layer, der die unterschiedlichen Funktionen zur Bearbeitung des Projektportfolios und -programms sowie der einzelnen Projekte beinhaltet. Die Funktionen lassen sich nicht nach betriebswirtschaftlichen oder projektbezogenen Gesichtspunkten aufteilen. Das Projektmanagement in der Summe ist ein Teil der Unternehmenssteuerung. Was für Funktionalitäten braucht ein solches System? Der Funktionsumfang muss den Life Cycle eines Projektes von der Akquisition bis zur Gewährleistung und Wartung abbilden. Dabei lassen sich besondere Anforderungen herauskristallisieren, die über die klassische Anwendung eines Projektmanagementsystems hinausgehen. Hier zwei Beispiele: 1. Die Projektakquisition wird durch ein projektgerechtes CRM (Customer Relationship Management) unterstützt. Mögliche Projekte werden mit prognostiziertem Auftragsvolumen, Auftragswahrscheinlichkeit, internen und externen Provisionsvereinbarungen, allen Kontakten, Schriftverkehr und Wiedervorlagen verwaltet. Alle Informationen können nach Kostenstellen, Key Accounts, Projektleitern u. a. verfolgt und ausgewertet werden. 2. Ein Subcontracting ermöglicht die Untervergabe von Auftragsanteilen an Subunternehmer. Auftragsvolumen und Budget werden stets getrennt nach Eigenanteil und Subunternehmern ausgewiesen. Die Leistungen der Subunternehmer werden in das Controlling einbezogen. Ein weiterer Schritt wäre dann, ein solches System für bestimmte Branchen zu customizen, wie beispielsweise die Erweiterung zum Geschäftsmodell für bauplanende Berufe durch Integration eines HOAI- Moduls (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure) und der Baukosten nach DIN 276. Wie sieht die Zukunft aus? Die Integration von Multiprojektmanagementwerkzeugen in Businessmodelle wird weitergehen. Die Anforderungen projektorientierter Unternehmungen stellen dabei weiterhin eine Besonderheit dar, da wesentliche Merkmale klassischer ERP-Systeme in Kombination mit dem Multiprojektmanagement abgebildet werden müssen. Erweiterungen werden sich auch für das Projektportfolio entwickeln, da sich die auftragsabhängige Projektauswahl und Risikobewertung von der Portfoliooptimierung interner Projekte in wesentlichen Rahmenfaktoren unterscheiden. Methoden zur Personalentwicklung, modifizierte Earned-Value-Planungen und Analysen werden verstärkt ihre Anwendung auch in Dienstleistungsbereichen finden. Besondere Beachtung ist der Entwicklung so genannter „FAT-Internet Clients“, wie zum Beispiel als Bestandteil der .NET-Technologie, zu widmen. Die Tendenz geht zur Entwicklung performanter und ergonomisch anspruchsvoller Lösungen, welche die kostengünstige Nutzung des Internets ohne die Nachteile langsamer und eindimensionaler Browsertechnologien bieten. Das Gespräch führte Tino M. Böhler, Journalist, Dresden (presse @3plep.com). Anzeige Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Haftungsausschluss aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 50 NACHRICHTEN 51  Am 10. und 11. November veranstaltet die ICCOM International in Kooperation mit der GPM die Expertentagung „Trends im Automotive-Projektmanagement“. Das Tagungsprogramm unter der Leitung von Prof. Hasso Reschke, FH München, und Reinhard Wagner, euro engineering AG, richtet sich an alle Führungskräfte der Fahrzeugindustrie, die die Nutzung und Umsetzung von Projektmanagement in ihrem Unternehmen verantworten. „Gelebtes Projektmanagement wird zunehmend der Schlüssel zur Beherrschung komplexer Aufgaben in der ganzen Automotive-Industrie“, meint Prof. Reschke. „Nur abgestimmte Projektkooperation in der Development Chain gibt die Chance, den aktuellen Anforderungen qualifiziert zu entsprechen.“ Der Fokus dieser Tagung liegt auf den aktuellen Herausforderungen und Trends im Automotive-Projektmanagement in der Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Zulieferern und Dienstleistern - vor allem auf der sich wandelnden Aufgabenverteilung zwischen den Partnern und der Überwindung räumlicher, zeitlicher und kultureller Barrieren im globalen Kontext. Mittels Projektmanagement sollen marktspezifische Fahrzeuge zu attraktiven Preisen und hoher Qualität und Zuverlässigkeit den Märkten rasch verfügbar gemacht werden. Schwerpunkt der Tagung ist deshalb die Erhöhung von Qualität und Zuverlässigkeit in Automotive-Projekten, das effektive Management von Projektportfolios, Projektarbeit im globalen Kontext unter Berücksichtigung fremder Kulturen und Bedingungen und als vierter Punkt die Kooperation und Koordination vernetzter Strukturen. In qualitativem Benchmarking der Teilnehmer soll die eigene Position und Strategie kritisch denen anderer Unternehmen gegenübergestellt werden. Zudem werden Trends und Entwicklungen aufgezeigt, um das eigene Projektmanagement strategisch anzupassen. Ein Highlight ist die Zukunftswerkstatt Automotive-PM. Auf dieser Plattform werden in interaktiven Kleingruppen zukünftige Entwicklungen und kritische Erfolgsfaktoren diskutiert und innovative Konzepte für das Projektmanagement in der Automobilindustrie ausgearbeitet. Im Zentrum stehen die aktuellen Herausforderungen und Trends im Automotive-Projektmanagement, die durch zunehmende Globalisierung einem immer stärkeren Wandel unterliegen. Vorträge und Gruppendiskussionen bilden die Basis, auf der später Handlungsansätze und Lösungsvorschläge erarbeitet werden. Dies geschieht in vier Schwerpunktblöcken, die in 14 Referate gegliedert sind. Unter anderem stellen Experten von Volkswagen, DaimlerChrysler, BMW, TRW Automotive, Robert Bosch, Bertrandt, Autoliv und Hella ihre erfolgreichen Best-Practice-Projekte vor. Zudem referieren hochkarätige Key-Note-Speaker wie der Geschäftsführer der Dräxlmaier Group, Dr. Hubertus Tuczek, über „Projektmanagement im Spannungsfeld von Qualitätsanforderungen und knappen Ressourcen“ und Rainer Kurek, Geschäftsführer der MVI Group, über „Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer - Wirksames Management im globalen Umfeld“. Besonderer Wert wird bei dieser Expertentagung auf einen intensiven Gedanken- und Erfahrungsaustausch der Teilnehmer gelegt. Um den größtmöglichen Nutzen zu gewährleisten, ist die Teilnehmerzahl auf 120 Personen begrenzt. So werden Kontakt-Netzwerke auch über die Tagung hinaus ermöglicht. Ausführliche Informationen unter www.expertenakademie.de oder direkt beim Veranstalter ICCOM International unter der Info-Hotline 0 89/ 12 23 89-4 60. Anmeldeschluss ist der 8. November 2004. Automotive-Projekte zum Erfolg führen: Expertentagung „Trends im Automotive-PM“ in Darmstadt  Die „MetriKon 2004“, der Metrik-Kongress der DASMA, und der „IWSM 2004“, der „International Workshop on Software Measurement“, finden gemeinsam vom 3. bis 5. November 2004 in Berlin statt. Informationen bei: Romy Gampe, Tel.: 0 91 26/ 2 97 95 76, E-Mail: info@dasma.org oder www.dasma.org.  Der Kongress „Projektmanagement 2004“ wird am 9. und 10. November 2004 von der Management Circle AG in Stuttgart veranstaltet. Weitere Informationen: Tel.: 0 61 96/ 47 22-800, Fax: 0 61 96/ 47 22-888, E-Mail: info@managementcircle.de, www.managementcircle.de.  Die Expertentagung „Trends im Automotive-Projektmanagement“ wird am 10. und 11. November 2004 vom Institut für Projektmanagement und von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Darmstadt durchgeführt. Nähere Informationen: Prof. Hasso Reschke, Tel.: 0 89/ 7 91 62 44, Fax: 0 89/ 7 91 50 89, E-Mail: reschke@wi.fh-muenchen.de.  Die „pm tage ’04: Projekte & Emotionale Intelligenz“, veranstaltet von der Projektmanagement Group und der Roland Gareis Consulting, finden vom 24. bis 27. November 2004 in Wien, Österreich, statt. Informationen: Mag. Daniela Dobrincic, Tel.: ++43/ 1/ 3 67 70 22-0, Fax: ++43/ 1/ 3 67 70 22-70, E- Mail: pmtage@rgc.at oder unter www.pmtage.at.  Die Open-Space-Konferenz „Performance Improvement in Projektorganisationen“ des FAST Instituts an der FH Würzburg-Schweinfurt findet am 3. und 4. Dezember 2004 in Würzburg statt. Infos: Elisabeth Ebner, Tel.: 09 31/ 35 11-3 09, Fax: 09 31/ 35 11-3 32, E-Mail: fast@mail.fh-wuerzburg.de.  Die nächste Konferenz zur „Zukunft im Projektmanagement - interPM 2005“, veranstaltet von der Fachgruppe Projektmanagement der Gesellschaft für Informatik (GI) und der GPM, findet am 1. und 2. April 2005 in Glashütten (FfM) statt. Der Aufruf für Beiträge ist aktuell in Umlauf. Informationen unter: www.interPM.de oder direkt bei Andreas Frick, Tel.: 02 34/ 36 95 89 23, E-Mail: Andreas.Frick@interPM.de.  Die GPM-Expertentagung „People in Projects: Entwicklung, Qualifizierung und Karriere von Projektleitern“, durchgeführt vom Institut für Projektmanagement und der PM Academy GmbH sowie mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. als Kooperationspartner, findet am 27. und 28. April 2005 in Darmstadt statt. Weitere Informationen: Prof. Dr. Hasso Reschke, Tel.: 0 89/ 7 91 62 44, Fax: 0 89/ 7 91 50 89, E-Mail: reschke@pm-institut.de oder unter www.pminstitut.de.  Der „19th IPMA World Congress“ der PMA-India in Kooperation mit der IPMA findet vom 13. bis 16. November 2005 in Neu-Delhi, Indien, statt. Weitere Informationen: www.ipmacongress.org oder www.pm-award.de. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 50 NACHRICHTEN 51  Ein gutes Jahr nach dem Start von PM DELTA compact 2.0 wurde das PM-Assessment-System der GPM im September um ein Benchmarkportal erweitert, das unter der Adresse www.PM-DELTA.de zugänglich ist. Mit Hilfe von PM DELTA compact kann eine Selbstbewertung von Projekten und Projektmanagementsystemen vorgenommen werden. In dem Programm sind rund 300 Prüffragen zu 19 Bereichen des Projektmanagements wie Zieldefinition, Strukturierung, Organisation, Vertragsmanagement etc. hinterlegt. Der Fragenkatalog basiert auf den fünf Standards DIN 69 904, ISO 10 006, PM-KA- NON, ICB (IPMA Competence Baseline) und dem Wissensspeicher „Projektmanagement-Fachmann“ der GPM. In PM DELTA sind diese Standards mit den Prüffragen verlinkt und geben dem Anwender eine umfassende Orientierungshilfe. Die Ergebnisse werden als Strahlendiagramm und Textdokument ausgegeben. So erhält der Anwender eine Übersicht über Stärken und Verbesserungspotenziale. Durch wiederholte Bewertungen wird eine Lernkurve gezeichnet und die Optimierung des Projektmanagements verfolgt. In Kürze werden auch Exportmöglichkeiten zu Mindmanager und MS Project verfügbar sein. Bereits seit diesem Frühjahr steht die Sonderversion PM DELTA Transpro speziell für Teilnehmer und Trainer von PMF-Lehrgängen zur Verfügung. Diese Version unterstützt den GPM-internen Prozess der Erstellung, Betreuung und Bewertung von Transferprojekten (schriftliche Arbeiten zum Nachweis der Fähigkeit, PM- Wissen in die Praxis umzusetzen). In allen Varianten von PM DELTA Transpro ist der gesamte Wissensspeicher des GPM „Projektmanagement-Fachmanns“ in elektronischer Form hinterlegt und mit den Bewertungskriterien verknüpft. Mit dem jetzt neu eingerichteten PM- DELTA-Benchmarkportal erhalten Anwender die Möglichkeit, anhand anonymisierter Daten ihr Projektmanagement betriebsübergreifend mit ähnlichen Projekten zu vergleichen. Für die Vergleichsprojekte werden dabei vielfältige Auswahlkriterien wie Branche, Projektart, Kosten, Dauer und Aktualität angeboten. Auf der Website www.PM-DELTA.de ist die komplette Benchmarking-Software als Ergänzung zu PM DELTA compact 2.0 herunterladbar. Außerdem werden alle PM-DELTA-Produkte sowie ein Supportforum zur Verfügung gestellt. Neulinge können eine zeitlich limitierte Testversion downloaden. Dieter Eysel, Siegfried Seibert PM Award  Die Assessorenausbildung zum „Deutschen Projektmanagement Award 2005“ der GPM wird am 5./ 6. Februar 2005 in Hannover, am 12./ 13. Februar 2005 in Nürnberg und parallel in Frankfurt/ M. sowie zu einem noch zu benennenden Termin durchgeführt.  Die Bewerbung zum „Deutschen Projektmanagement Award 2005“ läuft an. Ankündigung der Bewerbung bis zum 21. Februar 2005, Abgabeschluss für die Bewerbung ist der 28. März 2005.  Für die Bewerbung zum „IPMA International Projectmanagement Award 2005“ der IPMA und PMA India in Kooperation mit der GPM stehen nun die Anmeldetermine fest. Ankündigung der Bewerbung bis zum 4. März 2005, Abgabeschluss für die Bewerbung ist der 15. April 2005. Weitere Informationen: E-Mail: pm-award@GPM- IPMA.de oder unter www.pm-award.de. GPM-Seminare  Das Seminar „PM-Basistraining für die IT- und TK-Branche“ vom 3. bis 5. November 2004 in Nürnberg in Englischer Sprache vermittelt den Teilnehmern von Projekten das Handwerkszeug zur Bearbeitung im IT- und TK-Umfeld.  Das Seminar „Grundlagen des Vertragsmanagements im Anlagenbau“ findet vom 4. bis 5. November 2004 in München statt. Seminarziel ist die Qualifikation als Vertragsmanager durch juristisches Fitnesstraining.  The seminar “Best Practice in International Project Work“ is held from November 22nd to 23rd 2004 in Frankfurt. Differences in mentality, political and cultural conditions require adequate adjustment of project management processes.  Das Seminar „Bauprojekte erfolgreich steuern“ am 24. und 25. November 2004 in Berlin wendet sich an Praktiker, die ihre Projekte effizienter abwickeln wollen.  The seminar „Presenting and negotiating successfully in international projects“, an extensive real case study with role plays, takes place from November 25th to 27th 2004 in Munich in German and English language.  Im Mittelpunkt des Seminars „Projektleiter-Training” vom 29. November bis 1. Dezember 2004 in Köln stehen der Projektleiter und seine Aufgabe als Manager und Führungspersönlichkeit. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 39 31- 4 99, E-Mail: info@ GPM- IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de. Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ PM DELTA: Nun auch als GPM-Benchmarkportal im Internet Die Abbildung (Screenshot aus PM DELTA compact) zeigt, wie ein Anwender einen Download aus dem Benchmarkportal mit einer eigenen Projektbewertung vergleichen kann. aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 52 GPM INTERN 53  Für GPM-Vorsitzenden Roland Ottmann war das Ereignis eine Rückkehr zu den Wurzeln - zumindest räumlich. In Weimar begrüßte er Mitte Juli den fünftausendsten Projektmanagement-Fachmann, den die GPM ausgebildet hat. Der renommierte Lehrgang „Ausbildung zum Projektmanagement-Fachmann“ hatte in dieser Stadt seinen Anfang genommen. In einem historischen Gebäude, in dem 1776 Goethe Quartier bezogen hatte, überreichte Roland Ottmann dem Jubiläums-Absolventen Joachim Hardt die Urkunde. Für den frisch gebackenen Projektmanagement-Fachmann von „Le Bihan Consulting Group“ (Taunusstein) war die Überraschung perfekt, das fünfte Tausend rund zu machen. Er hatte sich von Siegfried Haarbeck und Kai Milkereit („apropro! “, Weimar) trainieren lassen. „Gewissermaßen schließt sich ein Kreis“, erklärte Ottmann. In der thüringischen Kulturstadt saßen vor 13 Jahren Fachleute um den ehemaligen GPM-Vorstand und IPMA-Präsidenten Klaus Pannenbäcker zusammen und erarbeiteten den Lehrgang. Dieser sollte, so das erklärte Ziel, Projektleiter aus allen Branchen an das Projektmanagement heranführen und ihnen künftig das Leben erleichtern. Die Rechnung ging auf. Der Lehrgang entwickelte sich im Laufe der Jahre mehr und mehr zum Bestseller. Vor noch nicht einmal einem Jahr hatte die GPM die viertausendste Absolventin begrüßt; eine Mitarbeiterin der DFS Deutschen Flugsicherung war die Glückliche. Zuvor hatten Mitarbeiter der Deutschen Telekom sowie von Siemens die Jubilare gestellt. Roland Ottmann: „Das zeigt, wie breit in der deutschen Industrie aufgestellt der PMF-Lehrgang ist.“ Zur Jubiläumsfeier empfahl der GPM- Vorsitzende den Absolventen ständige Weiterbildung. Zusätzliche Zertifizierungen, die die GPM-eigene Zertifizierungsstelle PM-Zert anbietet, seien eine gute Ergänzung. Diese Zertifikate geben nicht nur Brief und Siegel auf das Fachwissen, sondern unterstreichen (je nach Zertifizierungs- Level) auch die Erfahrung. „Lebenslanges Lernen“, betonte Roland Ottmann, „ist für jeden Projektmanager Pflicht.“ Ähnliches gelte übrigens auch für die Gestalter des PMF-Konzepts: Ottmann kündigte ein runderneuertes Lehrgangsportfolio an, welches den sich wandelnden Bedürfnissen und Anforderungen Rechnung trage. Trainer Siegfried Haarbeck und Kai Milkereit hatten ganz bewusst zur Ehrung des PMF-Jubilars in die Kulturstadt Weimar gebeten. „Der Begriff Kunst, heißt es, kommt von Können“, betonte das Trainer-Duo, „doch sowohl im Projektmanagement als auch in der Kunst entscheidet die Frage des guten Maßes über den Erfolg.“ So müssen Projektmanager das Gleichgewicht zwischen Regeltreue und Improvisation halten. „Projektmanagement hat viel damit zu tun, ob und wie man gekonnt die Bälle in der Luft hält.“ Der PMF-Lehrgang gilt heute als einer der umfassendsten berufsbegleitenden Ausbildungswege für Projektmanager. Er setzt sich aus derzeit 39 einzelnen Trainings-Bausteinen zusammen. Dabei vermittelt die GPM den angehenden Projektleitern nicht nur Wissen und Methodik. Sie unterstützt sie auch, sich persönlich zu einer (Projekt-)Führungskraft weiterzuentwickeln. Bundesweit rund 70 Trainer hat der Fachverband für den Lehrgang ausgebildet und lizenziert. Für die Zukunft erwartet die GPM weiterhin steigende Absolventenzahlen. Unabhängige Marktumfragen attestieren dem Thema PM-Ausbildung nach wie vor hohes Potenzial. Einen ähnlichen Boom erwartet Ottmann auch für die Zertifizierung. „Sie gibt den Unternehmen Sicherheit bei der Auswahl des Personals für ihre Projekte.“ Oliver Steeger „Willkommen“ für den fünftausendsten Projektmanagement-Fachmann GPM-Mitglieder: 3.343 Davon Firmenmitglieder: 176 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 6.221 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 6.850* * Hierin enthalten sind 3.000 Zertifikate für Projektmanagement-Fachleute, die von der GPM vor In-Kraft-Treten der IPMA 4-L-C-Zertifizierung für erfolgreich bestandene PMF(RKW/ GPM)-Prüfungen (heute Level D) erteilt wurden. + +++ +++ +++ +++ +++ + Glückwunsch für den fünftausendsten Absolventen des GPM-Lehrgangs „Projektmanagement-Fachmann“ (v. l. n. r.): GPM-Vorsitzender Roland Ottmann, Trainer Siegfried Haarbeck („apropro! “, Weimar), der geehrte Absolvent Joachim Hardt (Le Bihan, Taunusstein) und Trainer Kai Milkereit („apropro! “, Weimar). Foto: GPM aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 52 GPM INTERN 53  Eine regionale GPM-Fachgruppe zum IT-Projektmanagement hat sich in Frankfurt gegründet. 15 Mitstreiter gehören zum „harten Kern“, rund fünf weitere IT-Projektmanager schauen regelmäßig bei der neuen Gruppe aus dem Rhein-Main- Gebiet vorbei. Auf dem Programm steht neben dem allgemeinen Erfahrungsaustausch die Arbeit an für IT-Projektmanager aktuellen Fragen. So hat sich die Gruppe für das laufende Jahr die Themen „Change Request“, „Projektkommunikationen mit Externen“, „Soft Skills“ und „Krisenmanagement“ vorgenommen. „Wir verstehen uns als offenes Forum für IT-Projektmanager in der Praxis“, erklärt Bernd Werninghaus und weist darauf hin, dass der Kreis sowohl für „alte Hasen“ des Projektmanagements als auch für Einsteiger offen ist. „Wichtig ist uns, dass jeder Teilnehmer nach unseren Treffen etwas für seinen Berufsalltag mit nach Hause nehmen kann.“ So orientiere sich die Gruppe weniger an der wissenschaftlichen Grundsatzarbeit, sondern konzentriere sich auf aktuelle, stark auf die Projektmanagement- Praxis ausgerichtete Fragen. Voneinander lernen, miteinander Erfahrungen austauschen - so das Credo der Gruppe. Entwickelt hat sich die IT-Fachgruppe aus der GPM-Regionalgruppe Frankfurt. Regionalgruppenleiter Gernot Waschek wurde im letzten Jahr mehrmals angeregt, für die „IT-Hochburg“ Frankfurt ein spezielles Programm einzurichten. Im Februar 2004 tagte dann die neue IT-Runde der GPM erstmals. „Für die Zukunft planen wir, die Ergebnisse unserer Arbeit zu veröffentlichen“, kündigt Bernd Werninghaus an und denkt dabei an hilfreiche Handreichung für Kollegen. Auch Regionale IT-Fachgruppe der GPM in Frankfurt gegründet  Klein- und Mittelunternehmen denken stark ergebnisorientiert. Für die Projektleiter wird ein schneller, effizienter Ansatz gesucht, der neben den Einzelprojekten auch Aspekte aller Projektprogramme im Unternehmen berücksichtigt. Es sollen besonders unter Kostengesichtspunkten gezielte Ansätze für verbessertes Projektmanagement geliefert werden. Hier setzt das Project-Excellence-Modell an, das unter Fachleuten hoch angesehen und anerkannt ist. Jedes Unternehmen kann davon profitieren. Um dies zu fördern, hat Dirk Heese (Fachgruppenleiter) gemeinsam mit Markus Kukla und Udo Schmidt die Fachgruppe „Project-Excellence für Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMU)“ ins Leben gerufen. Diese neue Fachgruppe hat es sich zum Ziel gesetzt, die aktuelle PM-Situation der KMU zu analysieren, Trends und Standards zu ermitteln, die Anwendung von Project Excellence zu fördern, den PM Award zu promoten und einen allgemeinen Erfahrungsaustausch zu pflegen. Sie möchte Angehörige klein- und mittelsucht die Gruppe den Kontakt zu anderen Fachgruppen. Zur bereits bestehenden überregionalen GPM- Fachgruppe „Projektmanagement in der IT“ (Andreas Frick) wurden erste Verbindungen geknüpft. Die nächsten Vortragsveranstaltungen der Fachgruppe: Am 8. November steht ein Workshop zu Krisenmanagement, am 29. November ein Vortrag zu webbasierten PM-Systemen auf dem Programm (jeweils 18 Uhr bei der Techem Service AG, Hauptstraße 89 in Eschborn). Anfang 2005 sollen dann das britische Prince-System und berufsbildbezogene Themen behandelt werden. Weitere Informationen bei Fachgruppenleiter Bernd Werninghaus unter E-Mail: pm-it-rg-ffm@GPM- IPMA.de. ständischer Unternehmen sowie Interessierte, die einen aktiven Beitrag leisten wollen, als Mitglieder gewinnen. KMU nutzen Project Excellence oft nicht, weil das Modell und der Umgang damit zu schwierig, zu langwierig und zu komplex scheinen. Durch ein geschicktes Zusammenfassen von etablierten Vorgehensweisen, Methoden und Erfahrungen können die Unternehmen jedoch Synergie-Effekte und neue Entwicklungschancen aktiv nutzen. Die Möglichkeiten des Projektmanagements werden so Gewinn bringend eingesetzt und führen zu Vorteilen im Umgang mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Externen. Der erfolgreiche Einsatz von Project Excellence schafft zusätzlich einen Anreiz, sich am Wettbewerb um den PM-Award zu beteiligen. Zielgruppe sind Mitglieder aus kleinen und mittelständischen Unternehmen. Als Teilnehmer sind Interessierte willkommen, die einen aktiven Beitrag leisten wollen. Kontakt: Dirk Heese, Tel.: 0 51 32/ 83 66 03, E-Mail: dirk_heese @t-online.de. Neue GPM-Fachgruppe: Project Excellence in Klein-/ Mittelunternehmen IPMA-Newsletter downloadbar  Die IPMA International Project Management Association publiziert ihren Newsletter seit Mitte 2003 in elektronischer Form. In dem Newsletter wird über neue Aktivitäten, internationale Projekte und Veranstaltungen bei den IPMA-Mitgliedsorganisationen berichtet. Themen der aktuellen Ausgabe 3/ 2004 sind unter anderem ein Rückblick auf den diesjährigen IPMA World Congress in Budapest und ein Ausblick auf den nächstjährigen Kongress in Neu Delhi sowie Hinweise auf weitere internationale PM-Symposien. Der Newsletter ist ab Herbst 2004 auch auf der Homepage der GPM (www.GPM-IPMA.de) downloadbar. IPMA und 4-LC-Zertifizierung nun auch in USA  Seit April 2004 hat die IPMA auch eine Mitgliedsorganisation in den Vereinigten Staaten: Die American Society for the Advancement of Project Management (asapm®, www.asapm.org). Die asapm bietet seit August auch in den USA ein PM-Zertifizierungsprogramm auf Basis des IPMA 4-L-C-Modells an. Präsident der asapm ist Dr. Lew Ireland. Direktoren sind u. a. Bob Youker und Bill Duncan, früherer Hauptautor des PMI PMBOK-Guides. aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 54 GPM INTERN 55  Nordverschiebung im Vorstand der GPM: Die Mitglieder wählten Andreas Frick (Dortmund) und Dr. Thor Möller (Bremen) neu in das Spitzengremium; Günter Rackelmann (Nürnberg) und Norbert Hillebrand (Stuttgart) wurden in ihrem Amt bestätigt. 502 wahlberechtigte Mitglieder gaben ihre Stimme ab. Damit lag die Wahlbeteiligung bei 18 Prozent, was unter langjährigen GPM-Aktiven anerkennendes Kopfnicken weckte. Die beiden neuen Vorstände rücken auf für den im letzten Jahr zurückgetretenen Walter Eschwei sowie für Dr. Dietmar Lange, der nicht mehr kandidierte. Neben diesem Wahlergebnis wurde auf der GPM-Mitgliederversammlung am 4. Oktober 2004 in Nürnberg auch das Mitgliedervotum zum Kuratorium ausgezählt. Das Gremium setzt sich künftig zusammen aus Professor Heinz Schelle (Oberau), Roswitha Müller-Ettrich (München), Professor Hasso Reschke (München), Florian E. Dörrenberg (Bremen), Thomas Baumann (Berlin), Professor Michael Hamann (Hannover) und Manfred Saynisch (München). Rund 90 GPM-Mitglieder waren der Einladung zur Versammlung am Vortag des „Deutschen Projektmanagement Forums“ gefolgt. Der Vorstand blickte auf ein erfolgreiches Vereinsjahr zurück. Die GPM befinde sich, so Vorstandsvorsitzender Roland Ottmann, in starkem Aufwind. Ähnlich äußerte sich Roswitha Müller-Ettrich für das Kuratorium: Beispielsweise finde der „Deutsche Studienpreis PM“, den dieses Gremium jährlich auslobt, zunehmend Zuspruch und Resonanz an den Hochschulen. Die zurückliegenden zwölf Monate in Zahlen: Zwischen dem 1. September 2003 und dem 31. Juli 2004 wurden über 1.250 Projektmanagement-Fachleute ausgebildet und über 1.080 Zertifikate an Projektmanager vergeben. Die erfreulichen Trends gelten auch für die Regionalarbeit: Die Zahl der GPM-Regionalgruppen wuchs um ein Drittel, wie der scheidende Vorstand Dr. Dietmar Lange berichtete. 4.463 Teilnehmer besuchten die 231 Veranstaltungen der Regionalgruppen. Auf siebzig ist die Zahl der Regionalgruppenleiter geklettert, fast dreimal mehr ehrenamtliche Aktive als noch vor vier Jahren. Dieser Trend schlägt sich auch bei den Ehrungen nieder, die die GPM traditionell auf ihrer Mitgliederversammlung vornimmt. Eine ganze Reihe von Ehrenämtlern standen diesmal im Rampenlicht, die sonst eher still dem Verein ihren Dienst erweisen. Ehrenurkunden für besondere Verdienste erhielten: Thorsten Wilkens (Regionalgruppe Düsseldorf), Gerhard Hab (Regionalgruppe Augsburg), Gernot Waschek (Regionalgruppe Frankfurt), Andreas Frick (Fachgruppe „Projektmanagement in der IT“), Erwin von Wasielewski (Fachgruppe „Projektvergleichstechnik“), Manfred Saynisch (Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“), Gerhard Hab und Reinhard Wagner (Fachgruppe „Projektmanagement Automotive“) sowie Gernot Waschek (Fachgruppe „PM-Normen“). Neu sind die silbernen Ehrenmedaillen. Sie vergibt die GPM an Aktive, die seit zehn Jahren oder mehr erfolgreich im Ehrenamt für den Verband wirken. Diesmal gingen drei Medaillen an verdiente Regionalgruppenleiter: Professor Steffen Rößler (Chemnitz/ Dresden), Dr. Heiner Schallehn (Magdeburg) und Dr. Rainer Schofer (Berlin). Zustimmung bei den Mitgliedern fand die Ankündigung des Vorstands, künftig mehr in Facharbeit und Weiterentwicklung des Projektmanagements zu investieren, die Regionalgruppenleiter weiter zu qualifizieren sowie Marketing und Öffentlichkeitsarbeit des wachsenden Verbands zu stärken. Oliver Steeger Mitgliederversammlung 2004: „Neue Gesichter“ in Vorstand und Kuratorium Die GPM-Mitglieder wählten Dr. Thor Möller (links) und Andreas Frick neu in den Vorstand der GPM Warmherziger Abschied für den scheidenden Vorstand Dr. Dietmar Lange (rechts), dem Vorstandsvorsitzender Roland Ottmann für engagierten und erfolgreichen Einsatz dankte Foto: Oliver Steeger Foto: Oliver Steeger aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 54 GPM INTERN 55  „Neun Fragen an …“ - damit stellt „ProjektMANAGEMENTaktuell“ die Ansprechpartner ausgewählter neuer Firmenmitglieder vor. Neun Fragen, die viele Kollegen beim Kennenlernen stellen. Wie zum Projektmanagement gekommen? Was ist in der Tagesarbeit wichtig? Welche Qualifikation wird empfohlen? Jürgen Hahn, Abteilung PM-Lösungen der 11: 55 PM consultants in Berlin gibt diesmal Auskunft. 11: 55 PM consultants (www.1155pm.de) ist ein auf Projektmanagement ausgerichtetes bundesweites Netzwerk von Unternehmensberatern mit den Geschäftsbereichen PM-Beratung, PM-Lösungen und PM-Personaldienstleistungen. 1. Kurz beschrieben: Wie kamen Sie zum Projektmanagement? In einer internen Stellenausschreibung des Konzerns, für den ich vor zwölf Jahren arbeitete, war eine Position als Technischer Projektleiter ausgeschrieben. 2. Was reizt Sie am Projektmanagement? Die Kraft, wirklich etwas bewegen zu können. Als Projektleiter mit strukturiertem Denken, Weitsicht und viel Freude am Umgang mit Menschen und kniffligen Situationen eine direkte Rückkopplung auf die Qualität der eigenen Arbeit zu bekommen. 3. Welche Projektmanagement- Instrumente sind für Sie und Ihre Arbeit besonders wichtig? Es sind nicht unbedingt originäre PM-Instrumente, aber die erfolgversprechendsten sind: Strukturierung, Planung, Dokumentation. Und eben das richtige Quentchen Projektmanagement und Engagement im Herzen, das mich für den Erfolg eines Projektes „brennen“ lässt. 4. Wo sehen Sie beim Projektmanagement derzeit spannende Entwicklungen? Neue IT-Technologien ermöglichen es mittlerweile, dass geografisch weit verteilte Projektmitarbeiter gemeinsam ein Projekt planen und steuern. Eine der Herausforderungen der Zukunft wird es sein, das Bewusstsein in Projektteams zu schaffen, dass solche Projekte nicht ausschließlich durch Softwarekontrolle ins Ziel gebracht werden, sondern durch Struktur, Transparenz, klare Regeln und Leidenschaft. 5. Welches Projekt hat Sie bislang am meisten herausgefordert? Die Leitung eines militärischen Projektes im arabischen Raum. 6. Ein Blick in die weltweite Projektelandschaft: Welches Projekt hat Sie in den letzten zehn Jahren am meisten beeindruckt? Der Bau des Flughafens Chep Lap Kok in Hongkong. 7. Welche Ausbildung empfehlen Sie Projektmanagern? Einen Aufbaustudiengang Projektmanagement an einer der Universitäten oder Fachhochschulen in Deutschland, alternativ berufsbegleitend den Lehrgang PM- Fachmann/ Fachfrau der GPM als Grundlage und für beide lebenslanges Lernen und Neugier in allen Bereichen des PM. 8. Welche Qualifikationen und persönlichen Skills halten Sie für Projektmanager besonders wichtig? Ein strukturiertes Wesen, Sensibilität für Dinge im Hintergrundrauschen eines Projektes gepaart mit hoher Prozess- und Methodenkompetenz. 9. Stichwort Entspannung: Wie erholen Sie persönlich sich nach anstrengenden Projekten? Etwas zu tun, was nichts mit Struktur und Methoden zu tun hat, sondern einfach meine Seele voranbringt. Neun Fragen an Jürgen Hahn Foto: privat ���� ���� ������� ��� ������� ����� ���� ������������� ���� ����������� ���� ����������� ������ ��� ���������� ��� ����������� ���� �������������� ���� ����� �������� ���� �������������� ����� ������� ���� ���� ������������� ��� �����������PROJEKTMANAGER (GPM)������������������������������������������������������������������� ��������� ��� ���������� ���� ���� ���������� ������� ���� ������������������������ ���� ���������� ��� ������ ������������� ���� ����� ���� �������������� �������������� ���������������� ��������������� ����� ��� �������������������������������� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �������� ����������������������������������������������������� ��������� ������������������� ���������������� ������������������������������������������������������������������������ GPM������������������������������������������������� �� � � � � � � � � � � � aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 56 GPM INTERN 57 SPM INTERN Neue korporative Mitglieder Meridian Project Systems Europe GmbH (Düsseldorf) Neue persönliche GPM-Mitglieder R. Alao (Bern), G. Al-Shami (Wien), U. Alt (Unterhaching), T. Anczyk (Stuttgart), P. Badura (Fleckeby), J. Bauer (Karlsruhe), J. Bech (Lütjenburg), K.-J. Bechler (Berlin), Dr. O. Bechstein (Berlin), M. Becker (Wuppertal), J. Behrends (Berlin), K. Birringer (Wien), S. Bogatka (Aschaffenburg), M. Briesen (Karlsruhe), S. Buchner (München), M. Burger (Berlin), F. Büttner (Berlin), T. Dahl (Hainburg), R. Denk (Hollfeld), J. Diekmann (Dortmund), Prof. Dr. P. Diener (Königstein), W. Drees (Münster), M. Druschel (Fulda), F. Eckhardt (Berlin), K. Eisenhardt (Hohen Neuendorf), C. von Engeln (München), Prof. F. Fasel (Biberach/ Riß), G. Finger (Lübeck), R. Fischer (Kroppach), Dr. S. Fischer (Buchloe), J. Fladt (Übach-Palenberg), A. Frick (Bochum), M. Fritze (Berlin), N. Gall (Kronshagen), M.-J. Gamino-Aguilera (Hannover), M. George (Wasserburg), H. Gerlach (Schwalbach), A. Gödert (München), W. Grote (Erlangen), A. Haasper (Göttingen), R. Hähner (Jena), D. Hansch (Baden-Baden), M. Harps (Kisdorf), O. Hartung (Mitterfelden), M. Heilemann (Offenburg), K. Herbold (Bretten Bauerbach), M. Hermann (Dresden), M. Hermenau (Hamburg), J. Hoffmann (Hamburg), Dr. I. Hofmann (Berlin), Dr. A. Horbach (Reichenbach), E.-J. Jankovics (München), D. Kabelmacher (Aukrug), S. Kaldorf (Bonn), Dr. S. Kassanke (Paderborn), R. Kaufmann (Kellinghusen), R. Kaukel (Forchtenberg), S. Kerk (Schnaitach), M. Klatte (Berlin), E. Klemm (Köln), T. Klesius (Ismaning), M. Knoblauch (Remseck), S. Kober (Waldems-Esch), C. Koltzenburg (Hamburg), C. König (Frankfurt), B. Kostka (Frankfurt), P. Kramer (Karlsruhe), M. Krebs (Schneizlreuth), Dr. U. Kreuter (Taunusstein), C. Krüger (Leichlingen), K.-M. Kühn (Frankfurt am Main), M. Kühn (Rehhorst), R. Landsberger (Ismaning), G. Lanz (Karlsruhe), A.-V. Leich-Kaser (Bad Soden), I. Ludwigs (Seelze), H. Maenner (Altrip), T. Makoben (Preetz), L. Märkle (Aachen), J. Meiner (Verl), H. Miatkowski (Bonn), H. Michalke (Chemnitz), E. Millauer (München), A. Miskiw (Velbert), G. Möller-Wachs (Kiel), M. Mouritane (Ditzingen), M. Müller (Stuttgart), O. Müller-Bertram (Metzingen), M. Mundenbruch (München), C. Muraglia (München), T. Muth (Frankfurt am Main), P. Nash (Adelshofen), D. Nicolai (Hochheim), M. Niebur (Bielefeld), Dr. I. Nimmrich (Berlin), C. Noack (Dortmund), J. Nordhoff (Bochum), R. Nowak (Freising), E. Passarge (Eutin), J.-P. Petersen (Kiel), P. Pitsch-Steffen (Pforzheim), M.-F. Pohl (Osnabrück), A. Randazzo (Wimsheim), M. Rauschkolb (Neunkirchen-Furpach), A. Rickerl (Moosach), W. Roeck (Zürich), M. Röhl (Hamburg), T. Rosti (München), J. Ruhlandt (Holzgerlingen), W. Rüther (Hohenschäftlarn), K. Rybicki (Berlin), F. Schäfer (Bretten), K.-H. Schaper (Nidderau), J. Schlueter (Schriesheim), H. Schmidt (Gerhardshofen), T. Schmidt (Saarbrücken), A. Schmitt (Berlin), H. Schneider (Engelsbrand), J. Schoele (Frankfurt), T. Scholl (Hockenheim), M. Scholz (Pohlheim), U. Schöneberger (Bexbach), E. Schreiner (Chemnitz), R. Schuster (Reichertsheim), K. Schwarztrauber (Darmstadt), D. Seifert (Neufahrn b. Freising), C. Sierks (München), C. Stange (Lübeck), J. Steltner (Düsseldorf), C.-R. Stetter (Wiesbaden), Dr. C. Stierlen (München), M. Stohr (Nürnberg), M. Stoll (Rongendingen), M. Süssmut (Erdmannhausen), C. Tietje (Bordesholm), M. Toksöz (Kiel), A. Urban (Aschheim), R. Venema (Soest), M. Vollmer (Bonn), W. Wassermann (Bad Schwalbach), N. Wawra (Esslingen), E. Wedemann (Ratzeburg), A. Weil (Münchingen), F. Weisenburger (An am Rhein), E. Welsch (Herx-heim), M. Wimmel (Herrenberg), R. Wittmann (Erlangen), C. Wolf-Müller (Schmalkalden), I. Wowros (Berlin), J.-W. Wülfken (Seevetal), J. Wunderlich (Markneukirchen), A. Zahn (Kiel), M. Zank (München) Neue studentische Mitglieder S. Haas (Eberding), J. Wille (Ingolstadt), H. Wissing (Hückelhoven) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ Viele GPM-Mitglieder sind gleichzeitig auch in anderen Fach- und Berufsverbänden aktiv, um Kontakte zu pflegen und sich auf dem Laufenden zu halten. Hier ergeben sich häufig interessante Synergie-Effekte, insbesondere dann, wenn sich Projektmanagement und Fachdisziplin ergänzen. Um dies zu fördern, geht die GPM immer wieder Kooperationen mit befreundeten Verbänden ein. Aufbauend auf der im letzten Jahr ins Leben gerufenen gemeinsamen IT-Projektmanagementfachgruppe haben die GPM und die Gesellschaft für Informatik GI im Sommer des Jahres eine Doppelmitgliedschaftsvereinbarung abgeschlossen. Die beiden Verbände haben mit Wirkung vom 1. Juli 2004 vereinbart, dass GPM- und GI-Mitglieder auf Veranstaltungen der jeweils anderen Gesellschaft zu einem reduzierten Tagungsbeitrag teilnehmen können. Auch auf regionaler Ebene soll zusammengearbeitet werden. Darüber hinaus wird Personen, die zugleich persönliche Mitglieder sowohl in der GPM als auch in der GI sind, in den beiden befreundeten Verbänden jeweils ein um 25 % ermäßigter Mitgliedsbeitrag eingeräumt. Diese Regelung gilt jedoch nur für „Vollzahler“, d. h. vom jeweiligen Verband darf noch keine gleich hohe oder höhere Beitragsermäßigung eingeräumt worden sein. Mitglieder, die diese Vergünstigung in Anspruch nehmen wollen, werden gebeten, dies in den Geschäftsstellen der beiden Verbände anzuzeigen. Kontakt: GPM-Geschäftsstelle, Regina Simon, E-Mail: R.Simon@GPM-IPMA.de Vergünstigte Doppelmitgliedschaften bei GPM und GI +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 56 GPM INTERN 57 SPM INTERN Weitere SPM-Informationen finden Sie unter www.spm.ch  Als Teil der Initiative swissPM hat die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement SPM kürzlich die Studie über die Gründung eines Zentrums für Projektmanagement abgeschlossen. Die Resultate sind positiv - das Zentrum wird gegründet! Projektmanagement ist für die Schweizer Wirtschaft zu einer absoluten Notwendigkeit geworden. Die Gesellschaft und die Arbeitswelt sind von Projekten und Projektarbeit geprägt. Die Reputation der Unternehmen und der öffentlichen Hand hängt vom Erfolg ihrer Projekte ab. Um Projekterfolge zu sichern und Projektmisserfolge zu verhindern, muss Projektmanagement als zentrale Managementkompetenz und Querschnittsfunktion in allen Branchen und Fachgebieten etabliert werden. Hier setzt die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement SPM mit ihrer Initiative swissPM an: Projektmanagement soll zentrale Managementkompetenz werden und alle Ebenen der Ausbildung umfassen. Mit der Gründung eines Zentrums für Projektmanagement wird diese Zielsetzung intensiv unterstützt. Das Zentrum soll u. a. folgende Leistungen erbringen:  Forschung und Entwicklung  Projekte mit Hochschulen inkl. Fachhochschulen  Förderung der Zertifizierung  Förderung des PM in Volksschulen, Berufsbildung und Gymnasien  Kompetenz-Netzwerk für die Wirtschaft  Öffentlichkeitsarbeit Die bisherigen Erfolge von swissPM auf den verschiedenen Ebenen der Bildung - von der Fachhochschule bis zur Primarschule - werden mit der Gründung des Zentrums für Projektmanagement somit weitergeführt, wesentlich intensiviert und vertieft. Neben der Gründerin, der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement SPM, sind Wirtschaft, öffentliche und private Ausbildungsinstitute, Verbände und Interessengruppen sowie die öffentliche Hand als Träger und Mitglieder vorgesehen. Um eine möglichst breite Beteiligung am Zentrum für Projektmanagement zu erreichen, sind u. a. folgende Beteiligungsformen möglich:  Hauptträger des Zentrums mit einem namhaften finanziellen Engagement und Anrecht auf entsprechende Beteiligung und Nutzung der Leistungen  normale Mitglieder des Zentrums für Projektmanagement mit einem geringeren Engagement  Beteiligung an spezifischen Projekten Partner des Zentrums für Projektmanagement erweitern ihre Projektmanagement-Kompetenz gezielt. Ein bevorzugter Zugang zu Ausbildungsangeboten, Forschungs- und Entwicklungsergebnissen sowie ein ausgezeichnetes Netzwerk in der Projektmanagement-Welt und zu potenziellen Projektpartnern hilft, die Erfolgschancen der Projektarbeit wesentlich zu erhöhen. Das Zentrum stiftet aber auch Nutzen für die Allgemeinheit. Die Projektmanagement-Kompetenz bei Lehrpersonen nimmt zu, Projektarbeit im Unterricht wird zur Selbstverständlichkeit. Arbeitskräfte aller Ausbildungsstufen erzielen in der Projektarbeit eine bessere Wirkung. Mit erfolgreichen Projekten werden Innovationen gefördert, Ressourcen geschont und Erfolgserlebnisse vermittelt. Die Credit Suisse Business School hat als erster finanzieller Sponsor die Zeichen der Zeit erkannt und das Projekt während der Studienphase personell intensiv unterstützt. Folgende weitere Organisationen und Persönlichkeiten beteiligen sich am Aufbau des Zentrums für Projektmanagement:  SGO Schweiz. Gesellschaft für Organisation und Management  Winterthur Insurance IT  Handelskammer beider Basel  Leica Geosystems AG  Ypsomed AG  Ascom Network Integration AG  Bank Coop  Agroscope FAW Wädenswil, Eidg. Forschungsanstalt  Syngenta Crop Protection AG  reflecta ag  Kuoni Reisen AG  Scheuring Project Management AG  Dr. Peter Hablützel, Direktor Eidg. Personalamt EPA  Urs Lenzi, Leiter Stiftung BWI Im Bereich der Forschung und Entwicklung sind betont praxisbezogene Projekte vorgesehen. Als Beispiel sei - neben der Erarbeitung einer Übersicht über bestehende Forschungsarbeiten und -resultate - die gezielte Weiterentwicklung des Projektmanagements erwähnt. Für die Ausbildung tut die Erarbeitung von Berufsbildern, Lernzielen und Inhalten im Bereich des Projektmanagements und in angrenzenden Gebieten Not - und zwar über die Informatikberufe hinaus! Mit der Weiterentwicklung und raschen Verbreitung von praxisgerechten Lehrmitteln für die verschiedenen Stufen der öffentlichen Schulen sollen eine Breitenwirkung und eine nachhaltige Förderung des Projektmanagement-Gedankens und von Problemlösungsfähigkeiten auch an der Basis erreicht werden. An die bisher erzielten Erfolge soll angeknüpft werden. Die Leistungen von swissPM sind abgestimmt mit den Zertifizierungsaktivitäten des VZPM (Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement). Weitere Organisationen und Persönlichkeiten, die sich für eine Beteiligung am Zentrum für Projektmanagement interessieren, richten sich für einen ersten unverbindlichen Kontakt an: Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement SPM, swissPM, Heinz Scheuring, Kaiserstr. 8, Postfach 628, CH-4310 Rheinfelden, Tel.: ++41/ 61/ 8 36 92 22, heinz. scheuring@scheuring.ch, www.swiss pm.ch swissPM - Gründung des Zentrums für Projektmanagement aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 58 PMA INTERN 59 GPM-ANSPRECHPARTNER  Der 15. und 16. September 2004 standen ganz im Zeichen der Beziehungen im Projektmanagement, als Projekt Management Austria die heimischen PM-Experten zur diesjährigen Großveranstaltung in das Museumsquartier in Wien lud. Bei der Eröffnung durch Mag. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma, und pma vorstände konnten zur Freude der Veranstalter an die 200 Gäste begrüßt werden. Den Auftakt bildete der bekannte österreichische Kabarettist und Therapeut Bernhard Ludwig, der die Teilnehmer im Rahmen des Get Together mit einer humorvollen „Anleitung zum Herzinfarkt für ProjektmanagerInnen“ auf das Thema der Veranstaltung einstimmte. So mancher Teilnehmer erkannte sich in den unterhaltsamen Passagen des Kabarettprogramms wieder und auch den Begleitungen der ProjektmanagerInnen war die eine oder andere dargebrachte Situation wohl nicht gänzlich unbekannt. Durch die Unterstützung von ConCult konnte das Kennenlernen der Teilnehmer vor den Bildern von Manfred Schluderbacher, der sich in seinem Werk mit den elementaren Stimmungen des (zwischen)menschlichen Seins auseinander setzt, in einem würdigen Rahmen stattfinden. Am 16. September wurde das vielschichtige Thema Beziehungen mit einem ebenso vielfältigen Angebot an Programmpunkten präsentiert und aktiv von den Teilnehmern erarbeitet. In seiner Eröffnungsrede berichtete Dr. Klaus Stadlbauer, Debuty Director von mobilkom austria group services, vom Aufbau des VIPnet Kroatien, dem erfolgreichsten Start-up- Unternehmen der mobilkom, und schilderte eine Reihe von interessanten Facetten der Beziehungen in diesem Projekt. Beziehungen entstehen durch Interaktion - daher wurden die Teilnehmer in zwei Projektmanagement-Zirkeln von Wolfgang Gary (pma vorstand), der die Veranstaltung moderierte, zur aktiven Mitarbeit eingeladen. Die Wahl zwischen Workshops, systemischen Aufstellungen, Themenstationen, Stress- und Entspannungsanalysen (benefit) sowie Vorträgen fiel den Teilnehmern aufgrund der durchweg interessanten Inhalte nicht leicht, und so war jeder gefordert, die für ihn ansprechendste Form der Interaktion zu finden. Beziehungen im Projektmanagement sind nicht nur in der Wirtschaft von großer Bedeutung (Michael Kühn, Daimler Chrysler), wie in Beiträgen aus dem Sozialbereich (Dr. Werner Binnenstein-Bachstein, Caritas Wien), der Politik (Mag. Maria Vassilakou, Die Grünen, Wien) und der Forschung (Dr. Josef Fröhlich, ARC systems research) deutlich wurde. In ihren spannenden Referaten beleuchteten die Vortragenden Projektmanagement aus dem Blickwinkel ihres besonderen Tätigkeitsschwerpunkts und standen den Teilnehmern für ihre Fragen bereitwillig Rede und Antwort. In Workshops wurden die „Heilige Ordnung der Männer“ von Dr. Gerhard Schwarz und das „Teamwork im Filmentstehungsprozess“ von Barbara Albert, coop99 Filmproduktion, behandelt. In den systemischen Aufstellungen, geleitet von Martina Neunteufel von coeach4success, hatten die Teilnehmer Gelegenheit, persönliche Situationen zu hinterfragen und dabei diese auch im Projektmanagement angewandte Methode besser kennen zu lernen. Großen Anklang fanden auch die Themenstationen, die von pma mitgliedern gestaltet und moderiert wurden. „Rolle und Macht der Projektauftraggeber“ (Peter Böhm), „Macht Projektmanagement glückpma focus 2004: BEZIEHUNGSWEISE PROJEKTMANAGEMENT lich? “ (Thomas Lenz, MBA und Petra Eichriedler), „Projektmarketing im Spiegel der Beziehungen …“ (Wilhelm Melbinger), „Verbrannte Erde, oder wie man ein gescheitertes Programm wieder zum Leben erweckt“ (Mag. Stephan Kothgasser, zSPM), „Projektsymbiose.cc“ (Andreas Pfleger, zSPM) und „Wie projektorientiert sind Sie? Wie projektorientiert ist Ihre Organisation? Setzen Sie sich in Beziehung zu Ihrer projektorientierten Organisation! “ (Dr. Martina Huemann, zPM) lauteten die Themen, die von den Thementrägern in den gebildeten Arbeitsgruppen gemeinsam mit den Teilnehmern diskutiert und erarbeitet wurden. In den Pausen hatten die Teilnehmer Gelegenheit, die attraktive PM-Messe zu besuchen, die einen Überblick über neue Angebote an Tools und Ausbildungsmöglichkeiten gab. Gedankt sei auch den Sponsoren (AVL, emotions, mobilkom austria, next level consulting, Unisys, VA Tech), ohne deren Unterstützung die Veranstaltung so nicht hätte durchgeführt werden können. Im Rahmen der closing-note präsentierte Kurt Guwak, VA Tech Management Service, Gedanken zum Projektmanagemement sozialer Prozesse, die von den Teilnehmern mit großem Interesse aufgenommen wurden. In der abschließenden Podiumsdiskussion reflektierten Vortragende über die Key-Faktoren der erfolgreichen Beziehungen in Projekten und die Veranstaltung selbst. Bei einem Abschlusscocktail konnten alle Teilnehmer den ereignisreichen Tag angenehm ausklingen lassen. Notieren Sie sich bereits jetzt den Termin für pma focus 2005, der am 21. und 22. September 2005 mit dem Titel „Die Linie Macht Projekte! ? “ stattfinden wird. Wir freuen uns, Sie bei uns begrüßen zu dürfen! Horst Illek Kontakt  PROJEKT MANAGEMENT AUS- TRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29-21, Fax: ++43/ 1/ 3 19 29 21- 29, E-Mail: office@p-m-a.at, www. p-m-a.at Foto: pma aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 58 PMA INTERN 59 GPM-ANSPRECHPARTNER -Fachgruppen und Projekte Projektvergleichstechnik Dipl.-Ing. Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 projektvergleichstechnik@GPM- IPMA.de Projekt: Buch „Projektvergleichstechnik“ Software für Projektmanagementaufgaben Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software- Sammlung WIP - Women in Project Management Ulrike Holzberger, M. A. Tel.: 05 11/ 69 09 99 14 Fax: 05 11/ 69 09 99 15 frauen-im-pm@GPM-IPMA.de Projekt: WIP-Aktivitäten für das GPM-Forum 2004 PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose-Software: PM-Delta compact Internationale Projektarbeit IPA NEMA Dipl.-Kfm. Hans-Erland Hoffmann Tel.: 0 61 55/ 60 52 18 Fax: 0 61 55/ 60 51 00 internationale-pm-arbeit@GPM- IPMA.de Projekt: PM-Dictionary PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement-Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Neue Wege“ Projektmanagement in der Informationstechnologie (regionale FG der RG Frankfurt) Dipl.-Ing. Bernd Werninghaus Tel.: 06 11/ 1 84 44 34 Fax: 06 11/ 1 84 44 44 pm-it-rg-ffm@GPM-IPMA.de Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 berater@GPM-IPMA.de Projekt: Veröffentlichung „DIN- Normen für PM“ Klaus J. Bechler Tel.: 0 30/ 83 22 62 44 Fax: 0 30/ 83 22 62 45 bechler@claimconsulting.de Projektcontrolling Dr.-Ing. Holger Salbach Tel.: 07 61/ 49 01- 4 86 Fax: 07 61/ 49 01-1 54 86 pm-controlling@GPM-IPMA.de Projektmanagement am Bau Dr.-Ing. Dietmar Marohn Tel.: 03 61/ 3 81 03 65 Fax: 03 61/ 3 81 04 40 pm-am-bau@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 4 44 88 40 Fax: 08 21/ 4 44 88 49 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Andreas Frick Tel.: 02 34/ 36 95 89 25 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 pm-in-it@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 0 61 24/ 72 12 40 Fax: 0 61 24/ 72 09 62 kritische-kette@GPM-IPMA.de Väter und Projektmanagement Dipl.-Volksw. Maik Wiese Tel.: 0 40/ 43 19 38 56 Fax: 0 40/ 43 19 38 57 pm-vaeter@GPM-IPMA.de Projektmanagement in Forschungs- und Entwicklungsprojekten Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Fax: 0 36 43/ 51 84 20 pm-in-fe@GPM-IPMA.de Projekt: Broschüre „Projektschwierigkeiten managen“ Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dipl.-Betrw. (FH) Christine Schmidt Tel.: 0 83 31/ 4 98 56 55 Fax: 0 83 31/ 4 98 56 66 konflikt@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 pm-ehrenamt@GPM-IPMA.de Projekt: Training „Projekte im Ehrenamt erfolgreich gestalten“ Business Mapping Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Fax: 0 76 64/ 5 97 33 bus-map@GPM-IPMA.de Project Excellence für KMU Dirk Heese, Betriebswirt (VWA) Tel.: 0 51 32/ 83 66 03 Fax: 0 51 32/ 83 66 02 pro-ex-kmu@GPM-IPMA.de -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Roland Ottmann MBA (Vorsitzender) Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 09 11/ 5 70 00 04 Fax: 09 11/ 5 70 76 95 R.Ottmann@GPM-IPMA.de Andreas Frick Tel.: 02 34/ 36 95 89 25 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufsverband Projektmanagement Tel./ Fax: 0 60 31/ 6 44 71 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand PM-Entwicklung und Facharbeit Tel.: 07 11/ 8 96- 47 80 Fax: 07 11/ 89 02- 47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Tel./ Fax: 04 21/ 54 41 41 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37 30 Fax: 09 11/ 3 50 37 11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Publikationen Tel./ Fax: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Otto Zieglmeier Events, Internationales, Award Tel.: 0 91 23/ 98 79 75 Fax: 0 91 23/ 98 34 03 O.Zieglmeier@GPM-IPMA.de Vorstandsbeauftragter Dr. Michael Gessler IPMA International Project Management Award Tel.: 02 41/ 4 12 22 04 gessler@lbw.rwth-aachen.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 R.Mueller-Ettrich@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-2 03 92 68 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 05 31/ 2 71 01 00 Fax: 05 31/ 2 71 01 99 M.Hamann@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 M.Saynisch@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Heinz Schelle Tel./ Fax: 0 88 24/ 17 12 H.Schelle@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betrw. Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 30 00 60 20 Fax: 09 11/ 3 93 14 87 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM-Schiedskommission Dipl.-Betrw. (FH) Christine Schmidt Tel.: 0 83 31/ 4 98 56 55 Fax: 0 83 31/ 4 98 56 66 schmidt_ch@t-online.de Dipl.-Ing. Norbert Seid RA Tjark Bartels aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4 aktuell 60 GPM-ANSPRECHPARTNER Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 08 21/ 4 44 88 44, 4 44 88 49 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Uwe Rukes Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Berlin Dr.-Ing. Rainer Schofer Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-14, 25 42 21-91 (Fax) Dipl.-Ing. Jörg Werner Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 80 - 6 23 38 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen In Neubesetzung Chemnitz/ Dresden Prof. Dr. Steffen Rößler Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 03 71/ 5 34 73 94, 5 34 72 94 (Fax) Dr. Heinz- Jürgen Ilsch Dortmund Andreas Frick Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 02 34/ 36 95 89 23, 36 95 89 29 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Dr. Dorothee Feldmüller Düsseldorf Thorsten Wilkens Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 0 21 02/ 90 - 68 48, 4 30 00 06 (Fax) Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dipl.-Ing. Gernot Waschek Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 0 60 74/ 92 23 23, 92 23 24 (Fax) Dr. Stefan Fleck Dipl.-Ing. Uwe Neiser Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 25, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. oec. Ingo Geppert Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 44/ 91 27 11 Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-13 40, 3 09-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg/ Kiel Dipl.-Ing. Tom Mückel Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 36 00 87-18, 36 00 87-10 (Fax) Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) RA Tjark Bartels Dipl.- Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 32/ 8 86 65, 8 86 95 (Fax) Sabine Peipe Dipl.-Wirtsch.-Ing. Patrick F. Schneider Kaiserslautern Dipl.-Wirtsch.-Ing. Peter Barbian Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-33 02, 2 05-33 04 (Fax) Dr.-Ing. Mark Hiller Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00, 18 38 93 01 (Fax) Kassel Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 56 01/ 9 29 02 31, 9 29 02 32 (Fax) Dipl.-Ing. Sandra Dierig Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Köln/ Aachen Beate Wiese Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 02 21/ 48 54 -1 61, 48 54 -18 61 (Fax) Mag. Thomas Schleiss Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Keith Müller Leipzig@GPM-IPMA.de Tel.: 03 41/ 1 21- 64 94, -32 37 (Fax) Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Dipl.-Ing. Benno Schorsch Magdeburg Dr.-Ing. Heiner Schallehn Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 5 89-17 96, 5 89-19 14 (Fax) Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 39 74 69-21, -29 (Fax) München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84, 2 94 87 84 (Fax) Klaus Dittrich Bernd Schwander Nürnberg Dipl.-Ing. Heinz-Theo Becker Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 9 57-21 65, 9 57-28 80 (Fax) Dipl.-Ing. Wolfgang Sundermann Ulrike Wikner Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel. / Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier In Neubesetzung Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Bernd Hödl Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 9 85 88-5 70, 9 85 88-5 71 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Andreas Filzer Dipl.-Verw.wiss. Gerhard Mekelburg Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 95 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 98 28 22, 9 80 03 97 (Fax) GPM-Vorstand Regionale Entwicklung Dr. Dietmar Lange D.Lange@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Regionalgruppenbeirat Dipl.-Ing. Gernot Waschek (Leiter) gernotwaschek@t-online.de Tel.: 0 60 74/ 92 23 23, 92 23 24 (Fax) GPM- Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69- 40, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankencampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69- 0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de ��� �� � �� � ������� ������ ��������� �������� ���������� �������� �������� ������� ������ ������� �������� ������ �������� ���������� ������ ������ �������� ��������� ������ �������������� ����������� ��������� ��������� �������� ��������� ��� ��������������� ���������������������� �������� ���� ��������� ������������ aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 4