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3฀฀ „Energiesparendes฀Projektmanagement“฀durch฀lernende฀ Teams Lessons฀Learned: ฀Lufthansa฀Systems฀hebt฀Erfahrungsschatz Oliver฀Steeger Köpfe฀sind฀gleichsam฀Kapital.฀In฀ihnen฀ist฀Know-how฀-฀all฀die฀täglich฀gewonnenen฀Erfahrungen฀und฀Einsichten฀-฀gespeichert.฀Und฀an฀dieses฀Know-how฀will฀Peter฀Ueberfeldt฀ herankommen.฀Im฀Laufe฀von฀Projekten฀sammelt฀sich฀ein฀wahrer฀Erfahrungsschatz฀an,฀und฀ dieser฀Schatz฀fasziniert฀ihn.฀Eine฀enorme฀und฀vielfach฀unerschlossene฀Ressource.฀Manche฀Unternehmen฀scheinen฀gar฀nicht฀zu฀wissen,฀was฀sie฀wissen฀und฀welches฀Kapital฀in฀ den฀Köpfen฀ihrer฀Mitarbeiter฀steckt.฀Die฀Lufthansa฀Systems฀will฀den฀Schatz฀heben: ฀Die฀IT- Dienstleister฀in฀Kelsterbach฀krempeln฀die฀Ärmel฀auf.฀Man฀will฀die฀Ressource฀Wissen฀und฀ Erfahrung฀nutzen.฀Projektretrospektive฀steht฀auf฀dem฀Programm. W enn Peter Ueberfeldt über den Erfahrungsschatz von Unternehmen spricht, meint er nicht allein rares Spezialistentum oder Koryphäenwissen. Nicht nur die „großen Scheine“ dieses Vermögens. Er redet von alltäglichen Erfahrungen und zielt gewissermaßen auf das „Kleingeld“ des Know-hows. Das rutscht den Unternehmern gleichsam wie Centmünzen durch die Finger, sagt der Leiter des Project Management Development. Genauer: Landauf, landab lernen täglich Projektmanager und ihre Teams dazu. Doch ihre Unternehmen haben wenig davon. Sie ziehen kaum Profit aus diesem Kapital. „Gleich in welcher Branche, wir wiederholen im Projektmanagement Fehler, die wir schon vor zehn oder fünfzehn Jahren gemacht haben“, sagt Peter Ueberfeldt. Unternehmensberater Uwe Feddern aus Bonn pflichtet bei: „Aus den gemachten Erfahrungen wird nur selten für die Zukunft gelernt.“ Gewissermaßen wechseln die Projektleiter, doch die Probleme bleiben. Peter Ueberfeldt: „Das ist ja das Kernproblem. Wir müssen Wege finden, individuelle Lessons Learned zum Know-how des Unternehmens zu transformieren. Damit wollen wir unsere Projektmanagement-Prozesse professioneller und energiesparender gestalten.“ Teams฀lassen฀Projekte฀Revue฀passieren Seit knapp neun Monaten macht sich der Mann stark für solch energiesparendes Projektmanagement. Er will nun mit System den Erfahrungsschatz heben. Er will, dass die Teams während und nach dem Projekt ihre Erfahrungen Revue passieren lassen und die Essenz daraus aufzeichnen. Er will, dass andere Teams auf diese Erfahrungen zugreifen und Nutzen ziehen aus dem, was andere ihnen empfehlen. In den letzten Wochen hat Peter Ueberfeldt den Begriff „Lessons Learned“ so häufig verwendet, dass er ihn auf das Kürzel „LL“ eingedampft hat. Mit diesen Lufthansa฀Systems฀in฀Kelsterbach฀will฀die฀Ressource฀ „Erfahrungen฀und฀Know-how“฀intensiver฀nutzen. Foto: ฀Lufthansa฀Systems projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 4฀฀ REPORT rem voraus, dass ein Unternehmen sein Wissen ständig revidiere und „prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource“ betrachte. Solche Botschaften des Top-Managements sind Wasser auf die Mühlen der „LL“-Verfechter. Die Retrospektive wird in der Projektmanagement-Szene zwar immer wieder angesprochen, doch nie gründlich vertieft. Man tastet sich voran. Ein Automobilzulieferer, der nicht genannt werden will, probiert seit einem Jahr Knowledge Management und revidiert nun die Erfahrungen. Ein Finanzdienstleister vermeldet einzelne ermutigende Beispiele, hat aber noch kein Gesamtkonzept. Andere beklagen, dass die Lessons Learned zwar durchgeführt, aber die Ergebnisse nicht genutzt werden. Umfangreicher฀Plan฀für฀die฀Lufthansa฀Systems Für Lufthansa Systems hat Peter Ueberfeldt einen umfangreichen Plan entworfen. Das Unternehmen hat im September 2003 ein „Wissens-Netzwerk“ seiner Projektleiter ins Leben gerufen. Dem haben sich damals spontan zwei Dutzend Projektleiter angeschlossen; inzwischen ist das Netzwerk auf knapp 110 Projektleiter gewachsen. Auch technisch ist das Netzwerk herangereift. Anfangs gab es eine Mail-Sammeladresse, über die Projektmanager ihre Kollegen bei Problemen „anfunkten“ und Rat erbitten konnten. Heute steht ihnen im Intranet ein so genannter „Collaboration Room“ mit Dikussionsforen offen. Zudem findet viermal jährlich eine halbtägige Konferenz statt. Dafür steht dann auch das Senior Management für Gastreden zur Verfügung. Nach dem Vortrag tauscht sich der Kollegenkreis in kleinen „topic-groups“ zu selbst gewählten Themen aus. beiden Buchstaben „im Gepäck“ ist er bei dem Spezialisten für Airlines und Luftfahrt unterwegs. Schätzungsweise ein Drittel der Analysten bezieht bei Unternehmensbewertungen den Umgang mit der Ressource Wissen mit ein. Dieses Argument dürfte bei Top- Managern Interesse wecken. So stellt Lufthansa Systems seinen Projektmanagern eine Datenbank in Aussicht, in der Lessons Learned der Kollegen abgespeichert sind. Peter Ueberfeldt arbeitet an diesem Datensystem im Intranet. „An diesen Berichten lässt sich erkennen, auf welche Art und Weise bestimmte Aufgaben und Schwierigkeiten des Projektmanagements bei uns erfolgreich gemeistert wurden“, sagt er. Und er widerstreitet der Meinung, mit dem herkömmlichen Projektabschlussbericht werde bereits ausreichend Retrospektive betrieben. „Diese Berichte sind weich gespült und dürfen doch niemandem wehtun“, sagt Peter Ueberfeldt. Echten Nutzen könne ein Unternehmen daraus nicht ziehen. Falls doch: Es fehlen Mitarbeiter, die diese Berichte auswerten und aufbereiten. Auch daran muss gedacht werden. Sechs฀Kernbotschaften฀des฀Vorstands Die Front derjenigen, die solcherlei Rückblicke auf Projekte für Zeit- und Geldverschwendung halten, scheint peu à peu aufzuweichen. Kürzlich erhielt Peter Ueberfeldt Schützenhilfe von Dr. Thomas Endres, CIO der Lufthansa AG. Auf einer Konferenz im Dezember letzten Jahres (siehe gesonderten Kasten) hatte Endres sechs Kernbotschaften intelligenter Projektarbeit formuliert. Neben der Forderung nach Auftragsklärung, Portfoliomanagement und Lifecycle-Management fiel an prominenter Stelle das Stichwort „Erfahrung“. „Wir müssen“, sagte er, „das Wissen und die Erfahrung aus unseren Projekten bereitstellen.“ Dies sei die Basis für Mehrfachnutzung des Wissens. Professor Helmut Willke von der Universität Bielefeld bestätigt Endres’ Feststellung. Der Wissenschaftler hebt den Begriff des „Organisationalen Lernens“ hervor. Organisationales Lernen setze unter ande- „Wir฀müssen฀Wege฀finden,฀individuelle฀Lessons฀Learned฀zum฀Know-how฀des฀ Unternehmens฀zu฀transformieren“,฀meint฀Peter฀Ueberfeldt,฀Leiter฀des฀Project฀ Management฀Development฀bei฀Lufthansa฀Systems. Mind฀Map฀mit฀den฀Zielen฀der฀„Lessons-Learned“-Workshops฀bei฀Lufthansa฀Systems Foto: ฀Lufthansa฀Systems Foto: ฀Lufthansa฀Systems aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 5฀฀ Schön und gut, doch dieses Netzwerk reicht dem Kelsterbacher IT-Dienstleister nicht. Er lässt jetzt einen zweiten Schritt folgen, und der ist weit schwieriger zu tun. In einer Intranet-Datenbank soll der Erfahrungsschatz der Projektmanager gespeichert werden. „Die Lessons Learned sollen eng an der Prozessstruktur unseres Projektmanagements organisiert sein“, erklärt Peter Ueberfeldt. Der Prozess beschreibt das „what-to-do“, die Lessons Learned das „how-to-do“. Seine Vision: Zu jedem einzelnen Baustein des Prozesses stehen Handlungsempfehlungen aus zurückliegenden oder noch laufenden Projekten bereit. Muss ein Projektleiter beispielsweise die Risiken seines Projektes einschätzen, so kann er nachlesen, wie seine Kollegen vorgegangen sind, aus welchen Fehlern sie gelernt haben und welche Empfehlungen sie geben. ■ Eine „Projektleiche“ wird in die Pathologie eingeliefert. Wer hat sie umgebracht? Dem Pathologen widerstrebt es, sie stillschweigend dem Aktenschredder zu überantworten. Also stellt er mit ermittelnden Detektiven Fragen. Und am Ende (der Mörder ist nicht immer der Gärtner) finden sie einen ganzen Täterkreis. Interne Auftraggeber, Top-Manager, Kunden, Projektleiter - jeder hat „weggeguckt“ und sich damit schuldig gemacht. Unterlassene Hilfeleistung, so die Anklage. Mit dem (selbst geschriebenen) Theaterstück „Dem Projektmörder auf der Spur“ eröffneten die Initiatoren eine ungewöhnliche Projektmanagement-Tagung am 3. und 4. Dezember letzten Jahres. Den fünfzig Teilnehmern, die unter dem Rubrum „Performance Improvement in Projektorganisationen“ zusammengefunden hatten, lieferten sie mit dem Stück eine gehörige Portion Diskussionsstoff. Und den konnten die Projektmanager, Personalentwickler, Stabsstellenleiter und Berater für die nachfolgenden fünfzehn Open-Space-Veranstaltungen gut brauchen. Nach zwei Tagen Erfahrungsaustausch und Diskussion resümierten sie: Mit intelligenter(er) Projektarbeit lässt sich die Wertschöpfung der Unternehmen deutlich verbessern. „Projektarbeit gewinnt unternehmensstrategische Bedeutung, alle wichtigen Vorhaben und Innovationen in den Unternehmen werden heute in der Arbeitsform Projekt durchgeführt“, erklärt Uwe Feddern (step process management), einer der fünf Tagungsinitiatoren. Doch zu dieser Feststellung passe seine Beobachtung nicht, dass sich die Qualität der Projektarbeit in den Unternehmen nur zögerlich verbessert. „Seit rund 15 Jahren werden bekannte Fehler in der Projektdurchführung wiederholt, nur selten wird aus gemachten Erfahrungen für die Zukunft gelernt.“ Gemeinsam mit seinen Mitstreitern (Friedhelm Müller, TiBa Managementberatung; Stephan Reichold, KWP Unternehmensberatung; Günther Thoma, step process management; Peter Ueberfeldt, Lufthansa Systems Group) hat er sich in einem kleinen Netzwerk zusammengeschlossen und diese Tagung initiiert. Als Referenten gewannen sie Dr. Thomas Endres (CIO Lufthansa AG) und Professor Helmut Willke (Universität Bielefeld). Dr. Endres berichtete aus Sicht der Unternehmensführung. Er stellte die Projekt-Wertschöpfung der Lufthansa Systems Group vor und beschrieb „intelligente Projektarbeit“ in sechs Kernbotschaften. Sie benötigt erstens formulierte Unternehmensstrategien als Fundament. Zweitens fängt sie weit vor dem eigentlichen Projekt an - nämlich bereits beim Portfoliomanagement, das Wirtschaftlichkeit und Risiken berücksichtigt; sie fordert von der Projektleitung ein aktives Nutzenmanagement für die Projektdurchführung ein. Drittens verschafft sie in der Auftragsklärung verbindliche Klarheit über den Projektumfang und überprüft viertens iterativ Randbedingungen der Projekte, beispielsweise die Dynamik des Projektumfelds. Fünftens versteht sie sich als Lernendes Projekt, das Wissen und Erfahrung bereitstellt und damit eine Basis für Mehrfachnutzen bietet. Sechstens sichert sie den Projekterfolg durch Nachhaltigkeit des Projektversprechens und Innovationen. Den Punkt „Lernendes Projekt“ griff Professor Helmut Willke auf. Unter der Überschrift „Lernen aus systemischer Perspektive“ beschrieb er, wie in Organisationen „Intellectual Capital“ aufgebaut werden kann. „Die grundlegenden Probleme von organisationalem Lernen kreisen um die Frage, wie das Zusammenspiel von personalem und organisationalem Wissen verstanden und organisiert werden kann“, erklärte er. Organisationales Lernen setze voraus, dass das Wissen kontinuierlich revidiert, ständig als verbesserungsfähig angesehen und prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet werde. Eine solche Intelligente Organisation lernt beständig in Strukturen und Prozessen; sie schafft Geschäftsprozesse, die das Lernen befördern. Und sie fragt täglich neu: „Was würde Lernen antreiben, fördern? “ Mit diesem geistigen Rüstzeug diskutierten die Teilnehmer ihre selbst gewählten Themen in Open- Space-Arbeitsgruppen. Themen waren unter anderem „Wertschöpfung durch Lessons Learned“, „Hinderungsgründe für intelligente Projektarbeit“, „Idealtypische Besetzung von Projektteams“, „Kompetenzentwicklung - Der Projektleiter als sozialer Architekt“ und die „Projektorganisation als Voraussetzung für intelligente Projektarbeit“. Die Initiatorengruppe dieses Fachkongresses besteht seit Mitte 2003. Sie ist aus einer Netzwerkveranstaltung der Unternehmensberatung step process management hervorgegangen und bearbeitet seither das Thema „Lernen in Projektorganisationen“. Die Gruppe besteht derzeit aus fünf Mitgliedern und trifft sich regelmäßig zum Erfahrungsaustausch. Die Fachtagung in Würzburg sieht sie als ersten Schritt, ihr Thema im größeren Fachkreis voranzutreiben. Ergänzende Veranstaltungen sollen folgen. Oliver฀Steeger Würzburger฀Tagung฀zur฀Leistungsverbesserung฀in฀Projektorganisationen: ฀„Wider฀das฀Weggucken! “ projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 6฀฀ REPORT Auf฀Workshops฀sammeln฀Teams฀Erfahrungen฀ein Mit eigens konzipierten „Lessons-Learned“-Workshops will Lufthansa Systems nun diese individuellen Erfahrungen und Empfehlungen ihrer Projektleiter einsammeln. „Wir geben dem Team Raum, die Höhen und Tiefen seiner Arbeit zu reflektieren“, berichtet er. Keine Checklisten, sondern offene Fragen: Was ist gelungen? Auf was ist die Mannschaft stolz? Was hat sie gut beherrscht? Und was war geschehen, als Schwierigkeiten auftauchten? An solchen markanten Ereignissen ist Peter Ueberfeldt gelegen. Im Dezember letzten Jahres hat er den ersten dieser Workshops geleitet. 16 Mitglieder des Teams haben einen Tag lang teilgenommen. Auch der Projektleiter war dabei; „LL“ können nicht delegiert werden. Für seine „LL“-Workshops hat sich Peter Ueberfeldt einen Fahrplan zurechtgelegt. Schritt eins: Die Bühne wird bereitet. „Das Team muss erkennen, was Sinn, Nutzen und kritische Erfolgsfaktoren dieses Workshops sind“, erläutert Peter Ueberfeldt. Schritt 2: Das Projekt wird vom Start bis zum Ende (oder bis zum jüngst erreichten Meilenstein) „in toto“ erörtert. Im Gespräch tritt die Vielfalt des Projekts hervor. Unterschiedliche Sichtweisen und Wahrnehmungen kommen zur Diskussion. Im dritten Schritt richten Kleingruppen den Fokus auf Details. Sie halten ihre Erfahrungen und Empfehlungen fest - idealerweise auf einem einzigen, bereits vorstrukturierten Arbeitsblatt. Zu den Angaben zählen neben Namen der Autoren ein prägnanter Titel sowie der Bezug zu einem (Teil-)Prozess, Softwaretool oder anderen Arbeitsmitteln. Notiert werden die Situation, in der die Erfahrung „entstand“, eine Step-by-step-Beschreibung des Wegs, dem das Team gefolgt ist, sowie der Nutzen für künftige Projekte. Wichtig dabei: Die Teams entscheiden selbst, welche Erfahrungen für ihr Unternehmen erhaltenswert sind. Rückmeldungen฀der฀Nutzer฀gefragt Diese Arbeitsblätter werden dann „qualitätsgesichert“, wie Peter Ueberfeldt sagt, in die Datenbank eingestellt. Metadaten wie Schlagwörter und Querverweise helfen bei der Suche nach den Lessons Learned. Wächst die Datenbank zu einem Wissensspeicher heran, können Projektleiter zu jedem Prozessschritt eine Reihe von Erfahrungsberichten abrufen. „Teams, die diese Lessons Learned verwenden, geben dann eine kurze Rückmeldung über den Nutzwert der Informationen“, fügt Peter Ueberfeldt an, „durch diese Rückkoppelung wollen wir die Qualität der Datenbank kontrollieren und steigern.“ Vor drei Jahren wurde Peter Ueberfeldt auf das „Knowledge Management“ aufmerksam. Er verfolgte die Diskussion und setzte sich kritisch mit diesem Schlagwort auseinander. „Ich wollte gewissermaßen hinter die Fassade dieses populären Management-Begriffs blicken“, sagt er. In ihm reifte die Erkenntnis, dass Wissen die entscheidende Ressource für Kopfarbeiter bildet. Wissen ist das Material, mit dem Kopfarbeiter zu Werke gehen. Wo Menschen zusammenarbeiten, sind sie auf einen gemeinsamen Fundus von Wissen und Erfahrung angewiesen. Wissen ist ein Produktionsfaktor - ähnlich zu managen wie Zeit, Qualität und Budget. Aber: Dieser gemeinsame Fundus muss verknüpft sein mit einer allerseits geteilten Prozessstruktur. Das ist der springende Punkt. Peter Ueberfeldt unterstreicht: „Lessons Learned stellen ‚nur‘ Informationen dar. Erst durch eine Kontextualisierung beeinflussen sie das Wissen des Nutzers.“ Will meinen: Informationen ohne Zusammenhang mit der täglichen Arbeitswelt sind kein Wissen. Sie sind nur beschriebenes Papier. Begriff฀„Projektretrospektive“฀erweitern Wie das Schlagwort „Knowledge Management“ prüfte Peter Ueberfeldt auch den Begriff „Projektretrospektive“. Ein Punkt missfällt ihm. Retrospektive bedeutet, erst am Ende eines Projekts zurückzublicken. Bei längeren Projekten verblassen die Erinnerungen bis zum Ende. Teams verallgemeinern spannende Themen zu Lehrbuchweisheiten. Lessons-Learned-Workshops will er deshalb während des Projekts - beispielsweise zu jedem Meilenstein - durchführen. Dann, meint er, können Projektteams auch selbst ihre Erfahrungen für die restliche Laufzeit nutzen. Und den anderen stehen die Erfahrungen schon früher zur Verfügung. Wissen, so weiß man, ist frisch besonders kostbar. Aus einem weiteren Grund trifft der gängige Begriff der „Projektretrospektive“ nicht ganz den Kern der Sache. Bei den Workshops sollen die Mitarbeiter zwar in den Rückspiegel schauen, aber den Blick eigentlich nach vorne richten. Was kann das Unternehmen künftig anders (und besser) machen? Was ist für künftige Projekte wissenswert und erhaltenswert? „In diesen Lernprozessen müssen Erkenntnisse von den Personen ganz gelöst und zu Leistungen des Systems und der Organisation gemacht werden“, sagt Peter Ueberfeldt. Nicht sofort stoßen diese Schleifen der Reflexion auf Gegenliebe. Im Gegenteil: Projektteams können dies als „Arbeit unter verschärfter Beobachtung“ oder gar als Projekt-Beichte missverstehen. Da ist die Versuchung groß, bei zurückliegenden Missgeschicken nicht Einsichten und Lehren zu suchen, sondern den Schuldigen. „In der Tat fürchten einige Projektleiter, in einen ungewünschten Lichtkegel zu geraten“, sagt er. Überhaupt: Aus welchem Grunde sollte ein Projektleiter sein Wissen In฀Workshops฀lassen฀Projektteams฀ihr฀Projekt฀Revue฀passieren฀und฀zeichnen฀ Erfahrungen฀auf. Foto: ฀Lufthansa฀Systems aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 7฀฀ teilen? Know-how ist ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen - und auch für den einzelnen Projektmanager auf der Karriereleiter. „Intellektuelles฀Kapital“฀wird฀belohnt Solche Fragen, räumt Peter Ueberfeldt ein, bewegen auch ihn. Illusionen über Vertrauen, Geduld und Freigebigkeit will er sich nicht machen. Trotzdem ist er optimistisch. Er tritt in Gesprächen unermüdlich der Annahme entgegen, dass Wissen in Unternehmen persönliches Eigentum sei. Es ist eine Ressource, und dann ist es klug, zu geben und zu nehmen. Mit der erfolgreichen Nutzung ergibt sich dann der Gewinn für den Einzelnen. „Wer sich hier bedeckt und kooperationsfeindlich verhält, wird schnell isoliert“, meint Peter Ueberfeldt. Auf der anderen Seite: Das eigene Wissen durch andere geschätzt und verwendet zu sehen weckt Befriedigung und streichelt das Ego. Es spricht sich herum, wer viel Erfahrungen teilt und sich als Fachmann ausweist. „Vielleicht werden wir künftig diejenigen besonders belohnen, die durch ihren Umgang mit Wissen einen Beitrag zur Steigerung des intellektuellen Kapitals unseres Unternehmens leisten“, so Ueberfeldt. Letztlich hängt alles an der Unternehmenskultur, daran, wie man mit Fehlern, Motivation und Kollegialität umgeht. Verstehen Projektteams solche Lessons-Learned-Workshops als Bereicherung oder Verhör? Können sie ungestraft über zurückliegende Fehler räsonieren? Gelingt es, gute und schlechte Erfahrungen von den Personen gleichsam zu lösen? Und wie kann dies funktionieren in kulturell gemischten Teams, bei denen einige Mitarbeiter panisch den Gesichtsverlust befürchten? An solchen Fragen nach Unternehmenskultur und Arbeitsklima kommen selbst leidenschaftliche Verfechter des „Lessons Learned“ nicht vorbei. Bei der Lufthansa Systems fügen sich, so Ueberfeldt, zwei Dinge glücklich zusammen: Die Geschäftsleitung promotet das Thema Wissen. Und die Projektbeteiligten arbeiten engagiert zusammen. „Damit sind wir auf einem guten Weg“, ist er überzeugt. ■ Weitere฀Informationen [1]฀Kerth,฀Norman฀L.: ฀Post฀Mortem.฀mitp-Verlag,฀Bonn฀2003 [2]฀Lientz,฀Bennet฀P.; ฀Rea,฀Kathryn฀P.: ฀Breakthrough฀Technology฀Project฀Management.฀Academic฀Press,฀San฀Diego฀ 2001 [3]฀Willke,฀Helmut: ฀Systemisches฀Wissensmanagement.฀ Lucius฀und฀Lucius,฀Stuttgart฀1998 [4]฀http: / / llis.nasa.gov/ llis/ plls/ index.html [5]฀http: / / www.uni-bielefeld.de/ pet/ willke.html [6]฀http: / / www.step-pro.de Anzeige projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 8฀฀ REPORT „Ruhe฀bitte! ฀Hier฀arbeitet฀die฀ ‚Kritische฀Kette‘! “ Bahnstromspezialist฀Transtechnik฀nutzt฀Critical-Chain-Projektmanagement Oliver฀Steeger Übliche฀Projekttermine฀einzuhalten฀scheint฀vielen฀Unternehmen฀bereits฀ein฀sportliches฀ Unterfangen.฀Die฀Laufzeiten฀allerdings฀um฀ein฀Drittel฀oder฀mehr฀zu฀kappen฀-฀das฀scheint฀ eher฀utopisch.฀Da฀winken฀viele฀ab: ฀Unmöglich! ฀Wirklich? ฀Kommt฀drauf฀an,฀wie฀das฀Projektteam฀die฀Zeit฀nutzt.฀Der฀bayerische฀Bahnstromspezialist฀Transtechnik฀probierte฀es฀ mit฀„Critical-Chain-Projektmanagement“.฀In฀sieben฀statt฀bislang฀zehn฀Monaten฀sollte฀der฀ Mittelständler฀aus฀Holzkirchen฀Umrichter฀für฀die฀U-Bahn฀in฀Oslo฀entwickeln.฀Der฀Plan฀ging฀ auf: ฀Sogar฀früher฀als฀geplant฀stehen฀dem฀Zugsystemlieferanten฀der฀skandinavischen฀Einsenbahner฀die฀Geräte฀zur฀Verfügung.฀Für฀Transtechnik฀selbst฀hat฀das฀Tempo฀einen฀weiteren฀ aparten฀Nebeneffekt.฀Das฀Unternehmen฀kann฀direkt฀das฀nächste฀Projekt฀in฀Angriff฀nehmen.฀ Bahnen฀in฀Australien฀und฀Italien฀haben฀Umrichter฀bestellt฀-฀ebenso฀im฀Expresstempo฀zu฀ liefern.฀Schnellere฀Projekte฀zahlen฀sich฀eben฀auch฀am฀Markt฀aus. P rojektleiter Burkhard Mätzing ist im Ruhrgebiet aufgewachsen, zwischen Zechen und Stahlkochern. Die Leute im „Revier“, wie die Industriegegend heißt, sind schwere Arbeit gewohnt. Man drückt sich nicht „vorm harten Stück Maloche“. Eine Spur dieser Mentalität hat Burkhard Mätzing mitgenommen ins oberbayerische Holzkirchen. Dort stand dem Nachrichtentechniker vor einem Jahr ein besonders hartes Stück Maloche bevor. Sein Unternehmen hat sich auf Leistungselektronik spezialisiert, genauer: auf Umrichter, Spezialanfertigungen in Serien bis einhundert Stück, deren Produktion sich für Matadore wie Siemens oder Bombadier nicht lohnt. Das Geschäft in der Nische ist schwierig. Zeit und Termintreue bestimmen den Wettbewerbsvorteil. Wem es gelingt, die branchenüblichen Lieferzeiten zu unterbieten, der kommt ins Geschäft. Damit ist Transtechnik auf einer Linie mit seinen Kunden, den Eisenbahnern in aller Welt. Die Bahnen müssen im Kampf um schnelle Verbindungen bestehen, für sie ist der Faktor Zeit eine prägnante Größe. Braucht ein Kunde wie die Osloer Metro binnen sieben statt zehn Monaten einen voll funktionsfähigen Prototypen zur Qualifikation ihrer Züge, hat das seinen Grund. Dann nämlich werden die 66 Umrichter für insgesamt 33 Züge ebenfalls früher verfügbar sein. Transtechnik bewies jetzt, dass auch für Entwicklungsprojekte eine schnelle Verbindung zwischen Projektauftrag, Entwicklung, Produktion und Lieferung möglich ist. Die Holzkirchener Spezialisten haben die Lieferzeit um drei Monate reduziert. Wie man im Ruhrgebiet sagt: „Geht nich gibbet nich.“ Projektlaufzeit฀besser฀ausschöpfen Ein paar Worte zur Leistungselektronik. Umrichter sind „Wechselstuben“ für Strom. Die Geräte transformieren beispielsweise zehntausend Volt Gleichstrom zu 220-Volt-Steckdosenstrom. Wer im ICE der Deutschen Bahn AG seinen Laptop-Stecker einstöpselt, nutzt solche Umrichter. Das Problem: Ob U-Bahn oder Hochgeschwindigkeitszug - weltweit fahren die Bahnen mit un- Burkhard฀Mätzing,฀Projektleiter฀bei฀Transtechnik฀in฀Holzkirchen,฀ist฀von฀der฀Methodik฀des฀Critical-Chain-Projektmanagements฀begeistert: ฀„Wir฀waren฀-฀trotz฀um฀ein฀Drittel฀ reduzierter฀Plantermine฀-฀deutlich฀vor฀Termin฀fertig.“ Foto: ฀Transtechnik aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 9฀฀ terschiedlicher Spannung im Fahrdraht. Sie brauchen für ihren Bedarf maßgeschneiderte Umrichter. Nun lassen sich aus bislang ordentlich verrichtetem Projektmanagement nicht ohne weiteres dreißig oder vierzig Prozent kürzere Laufzeiten herauspressen. Zumindest nicht, wenn die Ressourcen und die Budgets gleich bleiben. Den Gegenbeweis tritt Burkhard Mätzing an. Er behauptet: Die Reduzierung der Durchlaufzeit funktioniert - wenn man die Projektzeit richtig ausschöpft. Dann steht genug Zeit zur Verfügung. Mit dieser Botschaft im Gepäck hält er mittlerweile Vorträge. Er setzt noch einen drauf: „Wir waren sogar - trotz um ein Drittel reduzierter Projektzeit - deutlich vor Termin fertig.“ Critical-Chain-Projektmanagement heißt der „Terminus technicus“, der in Burkhard Mätzings Vorträgen immer wieder fällt. Und bei diesem Stichwort muss der sonst so praxisverhaftete Projektmanager Theorie referieren. Immer wieder fallen Begriffe wie Projektpuffer, Sicherheit, Kritische Kette und Multitasking. Doch ohne diese Vokabeln begreift man nicht, weshalb Burkhard Mätzing gegen seit Jahre gültige Regeln des Projektmanagements verstoßen hat. 50฀Prozent฀der฀Projektzeit฀als฀Puffer฀verloren Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) ist eine - gar nicht einmal neue - Methode, das Projekt straffer zu planen. Sie setzt bei den Pufferzeiten an, die bei jedem Projektschritt eingeplant werden. Mindestens die Hälfte herkömmlicher Projektlaufzeit besteht aus Pufferzeiten. Sie schleichen sich mit fatalem Automatismus ins Projekt ein - und sind meist überflüssig. Burkhard Mätzing taxiert den nutzlosen Puffer sogar auf fünfzig Prozent. Nutzlose Pufferzeit? Um dies zu begreifen, haben CCPM-Experten gewissermaßen eine Tauchfahrt zum Boden der Projekte unternommen und die Löcher entdeckt, durch die die Zeit verrinnt. Die Beobachtung: Der Projektleiter teilt sein Projekt in einzelne Phasen und Arbeitspakete auf. Er bittet Mitarbeiter im Team, die Arbeitszeit für die einzelnen Pakete zu schätzen. Bis zu dieser Schätzung ist alles in Ordnung. „Dann aber ereignet sich etwas beinahe Tragisches für das Projekt“, berichtet CCPM-Experte Uwe Techt von der Staufen Akademie. Projektleiter verwandeln diese Schätzungen in Termine und tragen sie in den Projektplan ein. Die Mitarbeiter wissen dies. Unter Termindruck gesetzt, schlagen sie ihrer realistisch geschätzten Projektzeit Sicherheitszeiten auf. Niemand will unpünktlich, jeder auf der sicheren Seite sein. Und je dringlicher ein Termin ist, desto mehr Puffer werden der Arbeitszeit hinzuaddiert. „Ich nehme keinem Mitarbeiter übel, wenn er seine Terminarbeiten mit Pufferzeiten absichert“, meint Burkhard Mätzing. Problematisch sei nur, dass diese Pufferzeiten - ob wirklich gebraucht oder nicht - für das Projekt ein für alle Mal verloren sind. Kaum ein Mitarbeiter wird mit seinem Arbeitspaket vor Termin fertig. Gleich, ob vier Wochen, sechs Wochen oder acht Wochen zur Verfügung stehen: Die Arbeit wird bestenfalls in letzter Minute fertig. Pufferzeit sichert nicht. Sie dehnt das Projekt. Mit฀Fingerspitzengefühl฀Mitarbeiter฀überzeugen Dem entschuldbaren, doch verschwenderischen Umgang mit persönlichen Pufferzeiten hat Burkhard Mätzing im Oslo-Projekt einen Riegel vorgeschoben. Er musste auf die Zeit zugreifen, die im Projekt schwindet. So unternahm er einen mutigen Schritt: Er akzeptierte keine individuellen Pufferzeiten mehr. Stattdessen gab er dem gesamten Projekt einen Puffer. Das Planungsziel: Der Projektpuffer beträgt ein Drittel der gesamten Laufzeit. In der Theorie wirkt der Kniff bestechend simpel. In der Praxis verlangte er Burkhard Mätzing Diplomatie und Fingerspitzengefühl ab. Keiner der Entwickler, Planer, Mechaniker, Einkäufer und Prototypenbauer gibt seine persönliche Sicherheit preis. „Ihnen musste ich geduldig erklären, dass ihre Schätzungen eben keine Terminzusagen sind“, berichtet Burkhard Mätzing, „brauchen sie für ihre Arbeiten länger als geschätzt, ist dies nicht schlimm. Diese Verzögerungen federt der gesamte Projektpuffer ab.“ Immer wieder hat er sein fünfzehnköpfiges Team vor die Projektpläne treten lassen und ihnen den Zeitpuffer am Ende des Projekts gezeigt - ein langer, hellblauer Balken, der im Notfall Verspätungen auffängt und das Projekt komfortabel rettet. Staffellauf฀steht฀gedanklich฀Pate Ein redlicher Projektmanager nimmt nicht nur. Er gibt auch. „Ich habe den Mitarbeitern geholfen, ihre Arbeiten so schnell wie möglich zu erledigen“, sagt Burkhard Mätzing. Erste Regel: Sofort starten, wenn der Vorgänger die Aufgabe übergibt. CCPM-Fachleute vergleichen die Arbeitsweise mit dem Staffellauf. Der Mitarbeiter steht am Start und beobachtet seinen Vorgänger. Sobald sein Vor-Läufer ihm den Stab übergibt, sprintet er los. Er gibt auf seiner Runde sein Bestes. Derweil beobachtet ihn derjenige, der nach ihm den Staffelstab übernehmen kann - und bereitet eine reibungslose Übergabe vor. Klingt gut. Die Strategie glückt aber nur, wenn der Staffel-Sprinter seine ganze Kraft in die Aufgabe investieren kann. Er darf auf seiner Runde nicht noch zum Brötchenholen geschickt werden. Dies eben ist die Rückzugslinie derjenigen, die gegen CCPM argumentieren. CCPM kann nur gelingen, wenn den Mitarbeitern der Rücken freigehalten wird - und in welcher Organisation haben Mitarbeiter nur eine Aufgabe auf dem Tisch Designstudie฀der฀Osloer฀Metrobahn,฀in฀der฀Umrichter฀von฀Transtechnik฀ eingesetzt฀werden Foto: ฀Transtechnik projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 10฀฀ REPORT ■ Selten schlagen Romane solche Wellen: Vor acht Jahren publizierte der amerikanische Unternehmensberater Eliyahu M. Goldratt sein 250-Seiten-Buch „Critical Chain“. Das Werk avancierte zum Bestseller und elektrisierte die Projektmanager. Denn der mittlerweile weltbekannte Berater und promovierte Physiker bürstete eherne Gesetze des Projektmanagements gegen den Strich. Seine Botschaft: Mit dem richtigen Konzept können Projektmanager ihre Vorhaben erfolgreicher ins Ziel bringen. Sie können Projektlaufzeiten markant reduzieren und die Termintreue auf nahezu einhundert Prozent steigern. Solche Botschaften fallen auf fruchtbaren Boden. „Uns sind inzwischen mehr als ein Dutzend Unternehmen und Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz bekannt, in denen das Goldratt-Konzept der Critical Chain erfolgreich eingesetzt wird“, erklärt Dr. Jörg Passenberg, Leiter der GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“. Es fallen Namen wie ABB, Cisco Systems (Switzerland), Lilly Pharma, Siemens, Transtechnik und der des europäischen Forschungszentrums CERN. Auch die anderen Mitstreiter der Fachgruppe haben für das Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) Feuer gefangen. Es gibt nur wenig Literatur, die ihren Wissensdrang befriedigt - und noch weniger publizierte Beispiele aus der Praxis im deutschprachigen Raum. Das Thema scheint - obgleich die Übersetzung von Goldratts Buch seit mehreren Jahren auf dem Markt ist - taufrisch. „Wir wollen wissen, ob sich das Konzept wirklich für die Praxis eignet und was die Einführung von CCPM für alle Beteiligten wirklich bedeutet“, erläutert Passenberg. So recherchiert die Gruppe im Internet, fahndet nach Veröffentlichungen, knüpft Kontakte und organisiert Erfahrungsaustausche. „Bei DaimlerChrysler in den USA wird CCPM offenbar massiv eingesetzt“, hat die Gruppe in Erfahrung gebracht. In der 2003 gegründeten GPM-Fachgruppe fanden hauptsächlich Projektmanager und Unternehmensberater zusammen. Das Kernteam der Gruppe sucht tatkräftig Antworten auf seine Fragen. Für Recherche und Erfahrungsaustausch baute die Gruppe ein Netzwerk auf, das sich inzwischen über Deutschland, die Schweiz und Österreich erstreckt. Die Gruppe will ermitteln, wie sich die Ansätze des Konzepts für einzelne Projekte und im Multiprojektmanagement nutzen lassen: Wie unterstützen sie bei Planung, Controlling und Steuerung der Projekte? Wie können Frühwarnsysteme genutzt werden? „Viele Details sind in Goldratts Buch nicht beschrieben“, so der Fachgruppenleiter. Auf dem zurückliegenden „Deutschen Projektmanagement Forum“ der GPM in Nürnberg stellte Kai Milkereit für die Fachgruppe erstmals Zwischenergebnisse ihrer Arbeit vor. Norbert Hillebrand, Dr. Jörg Passenberg und Klaus Stiegler veranstalteten unter dem Schlagwort „Critical Chain zum Anfassen“ einen Workshop - und fanden breite Resonanz mit dem Thema. Das ermutigt. Für die kommenden Monate fest eingeplant sind jetzt Vorträge und Workshops in den GPM- Regionalgruppen. Zudem entwickelt die Gruppe ein mehrtägiges Critical-Chain- Seminar. Die Zeit dafür ist reif. Auch andere Organisationen und Institutionen haben das Thema aufgegriffen. Der VDI gehört dazu, einige Industrie- und Handelskammern und die Gesellschaft für Operation Research (DGOR) e. V. Jetzt suchen über die GPM-Homepage Projektmanager und Interessierte den Kontakt zur GPM-Gruppe. Auch Geschäftsführer sowie Leiter von PM Competence Centern und PM Offices melden sich. Nicht nur Adepten des amerikanischen Kritikers melden sich zu Wort. Einige Projektmanager halten das Konzept des Amerikaners für wenig praxistauglich. Bestenfalls können seine Lehren, so ein Einwurf, bei Studenten-Projekten fruchten. Die Fachgruppe verwundern diese Widerstände nicht. „Critical Chain ist ein Prozessmusterwechsel und keine Funktionsoptimierung im Projektmanagement“, erklärt der Leiter der Fachgruppe. Die Folgen solcher Prozessmusterwechsel legte Professor Peter Kruse jüngst auf dem Kongress „interPM 2004“ dar. Solche Wechsel stellen bestehende Verhaltensweisen in Frage - und bewirken Abwehr. „Die erfolgreiche Einführung von Critical Chain in Unternehmen erfordert aber, die gängigen Vorgehensweisen zu ändern und in vielen Fällen einen Kulturwandel herbeizuführen“, meint Passenberg. Er weiß: Solche Widerstände abzubauen wird eine wichtige Aufgabe der Fachgruppenarbeit ausmachen. Informationen: GPM Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“; Dr. Jörg Passenberg, E-Mail: kritische-kette@GPM-IPMA.de Oliver฀Steeger „CCPM“฀elektrisierte฀GPM-Fachgruppe Critical-Chain-Projektmanagement฀(CCPM)฀findet฀unter฀Projektmanagern฀Interesse.฀Auf฀dem฀ zurückliegenden฀Deutschen฀Projektmanagement฀Forum฀veranstaltete฀die฀Fachgruppe฀einen฀ Workshop฀„Critical฀Chain฀zum฀Anfassen฀…“ Foto: ฀Oliver฀Steeger aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 11฀฀ liegen? An dieser Frage entscheidet sich, ob Burkhard Mätzing von der neuen Methodik überzeugen kann. Die Antwort ist simpel: Das Team, der Projektleiter und das Unternehmen müssen dem Läufer den Rücken freihalten. Besonders der Projektleiter. Er muss entsprechend planen. Beim Oslo-Projekt hat Burkhard Mätzing - wie viele Kollegen auch - einzelne Vorgänge des Projekts geplant und sie zu einer Kette zusammengefügt. Knapp hundert solcher einzelnen Vorgänge reihte er aneinander. Das war Routinearbeit. Jetzt lenkte CCPM-Kenner Uwe Techt, Berater von Transtechnik, Mätzings Blick zusätzlich auf die Ressourcen. Er führte den Projektleiter in das Konzept der „Kritischen Kette“ ein. „Kritische฀Kette“฀ist฀Herzstück฀der฀Planung Projektmanagern ist der Begriff „Kritischer Pfad“ aus Lehrbüchern bekannt. Er bezeichnet die längste Kette sachlich voneinander abhängiger Aufgaben, das Rückgrat des Projekts. Beispielsweise müssen Entwickler die Steuerungsplatinen planen, bevor Einkäufer entsprechende Stücklisten erstellen können; erst danach kann das Gehäusedesign erarbeitet werden. Schneller als auf diesem Kritischen Pfad mit sachlichen Abhängigkeiten kann das Projekt nicht voranschreiten. Was aber, wenn ein Mitarbeiter zeitgleich auf dem Kritischen Pfad und an anderer Stelle im Projekt gebraucht wird? Bei diesem Problem leistet das Konzept der „Kritischen Kette“ Hilfe. Sie streckt nicht das Projekt. Sie kann aber einen ganz anderen Weg nehmen als der Kritische Pfad. Die Kritische Kette bezeichnet - ebenso wie der Kritische Pfad - die längste Kette sachlich voneinander abhängiger Aufgaben. In zwei wesentlichen Punkten unterscheidet sie sich allerdings von ihm. Erstens steht der Projektpuffer ausschließlich an ihrem Ende; sie enthält keine individuellen Pufferzeiten. Zweitens berücksichtigt sie die Abhängigkeiten der Ressourcen. Diese zusätzlich betrachtete Abhängigkeit kann die Kette erheblich verändern. Erneut ein Beispiel: Nachdem der Entwickler die Stromversorgung konzipiert hat, kann er nicht sofort die (sachlich jetzt notwendigen) Platinen entwickeln. Er muss noch die Entwicklung eines Relais dazwischenschieben, das an anderer Stelle des Projekts dringend gebraucht wird. An dieser Stelle nimmt die Kritische Kette einen Umweg über den Vorgang „Relaisentwicklung“. Aus der Perspektive der Kritischen Kette betrachtet der Projektleiter nicht nur die Vorgänge, sondern auch, wer diese Vorgänge ausführt. Entwickler฀waren฀„Engpass“฀im฀Projekt Burkhard Mätzing präparierte die Kritische Kette seines Vorhabens heraus. „Wir haben stundenlang mit Bleistift und Radiergummi unseren Plan zusammengestellt“, berichtet er. Papierkärtchen wurden hin und her geschoben - bis der Plan aufging. Dabei erkannte er den Engpass des Projekts. Im Oslo-Projekt waren dies - eine völlig überraschende Erkenntnis - die still arbeitenden Entwickler. Sie wurden an mehreren Stellen im Projekt und Unternehmen gebraucht. Diesen Engpass wollte Mätzing nutzen. „Meine Aufgabe war es, dafür Sorge zu tragen, dass die Kritische Kette so schnell wie möglich vorankommt“, projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 12฀฀ REPORT erklärt er. Der Engpass müsse optimal genutzt werden; alles andere ordnet sich ihm unter. Burkhard Mätzing ließ jeden Mitarbeiter gegen Störungen abschotten, wenn er gerade auf der Kritischen Kette arbeitete. Die Türen zu Büros und Werkstätten wurden dann mit dem Schild „Hier arbeitet die Kritische Kette! “ geschützt. Anrufe wurden umgeleitet, andere Obliegenheiten zurückgestellt. Er habe notfalls den Mitarbeitern sogar Kaffee gekocht und das Mittagessen gebracht, erzählt der Projektleiter schmunzelnd. Durchsatzdenken฀statt฀(nur)฀Kostencontrolling Rückblickend ist er froh, die individuellen Pufferzeiten getilgt zu haben; sie hätten das Projekt ausgerechnet am Engpass gebremst. „Stattdessen muss hier das Projekt beschleunigt werden“, merkt Uwe Techt an, „das Staffellauf-Prinzip trägt dazu bei, dass die Aufgaben auf der Kritischen Kette so schnell wie möglich bearbeitet werden.“ Wichtige Voraussetzung für das Expresstempo: Die jeweiligen Mitarbeiter dürfen beim Staffellauf nicht anderweitig ausgelastet sein, wenn sie ihre Aufgabe vom Vorgänger übernehmen. So achtete Burkhard Mätzing darauf, den Mitarbeitern Leerlauf zu lassen. Besser, die Mitarbeiter warten auf die Übergabe der Aufgabe - als dass die Aufgabe auf ihre Erledigung warten muss. Bei Transtechnik ist man heute gerne bereit, Mitarbeitern diesen Leerlauf zu geben und sich vom reinen Kostendenken zu verabschieden. Nicht mit voll ausgelasteten Ressourcen, sondern schnell abgeschlossenen Projekten verdient man Geld. Der Wunsch, Mitarbeiter völlig auszulasten, bringt beim Projektmanagement ohnehin viele Nachteile mit sich. Die unter Zeitdruck arbeitenden Mitarbeiter müssen mehrere Aufgaben parallel abwickeln. Sie starten eine Aufgabe, unterbrechen ihre Arbeit für eine zweite Aufgabe, fangen etwas Drittes an und werden zu einer vierten „Baustelle“ gerufen. „Negatives Multitasking“ nennt Uwe Techt diese Strapaze, die Projekte massiv Schwierigkeiten bereitet. Erstens: Es geht Zeit verloren beim Springen zwischen den Aufgaben. Zweitens: Beim Springen wird keine anliegende Aufgabe fristgerecht fertig. Drittens: Die Arbeit verliert an Qualität. Das bestätigt Burkhard Mätzing: „Wenn jemand 30.000 Einzelteile vollständig fehlerlos auf einer Stückliste notieren muss, kann er sich nicht noch um andere Aufgaben kümmern.“ Viertens: Die Prioritäten sind nicht geklärt. Zumeist wird der zuerst bedient, der am lautesten ruft. Können sich die knappen Ressourcen mit Multitasking nicht den Projektplänen fügen - dann müssen halt die Pläne angepasst werden. Bei฀der฀Bundeswehr฀„abgeschaut“: ฀Tägliches฀Kurzbriefing So hat Burkhard Mätzing viel Zeit dafür verwendet, in seinem Plan Engpässe zu entschärfen und gewissermaßen um die Entwickler herum den Plan aufzubauen. Anders als vor einem Jahr wird die CCPM-Planung zwischenzeitlich mit Software unterstützt; niemand muss mehr zu Bleistift, Papierkärtchen und Schere greifen. Ist das Projekt aber einmal auf dem Gleis, fühlt sich der Projektleiter entlastet. Der Staffellauf funktioniert fast von allein. Burkhard Mätzing verordnete seinem Team täglich ein zehnminütiges Briefing und machte sich ein Bild vom Stand der Arbeiten; die Maxime kurzer Besprechungen ist ihm aus seiner Zeit als Zeitsoldat und Instandsetzungsoffizier geläufig. „Die Mitarbeiter haben den Staffellauf selbst geregelt“, erklärt er. So konnte Mätzing seine Schwerpunkte neu setzen und sich dem Technischen oder Kundenkontakten widmen. „Management by going around“ nennt er rückblickend seinen Führungsstil. Er unterstützte die Mitarbeiter, die auf der Kette jeweils am Zuge waren - und das war jeder von ihnen einmal. „Diese Wertschätzung, einmal im Mittelpunkt aller zu stehen, ist ein beträchtlicher Motivationsfaktor“, hat er beobachtet. Neue฀Parameter฀messen฀Projektfortschritt Uwe Techt weist auf weitere Vorteile des Konzepts der „Kritischen Kette“ hin. Einer von ihnen: Mit ihr hat der Berater฀Uwe฀Techt฀(Staufen฀Akademie,฀Ball฀Boll)฀machte฀Burkhard฀auf฀das฀ Konzept฀der฀Kritischen฀Kette฀aufmerksam. Härtetest: ฀Der฀Prototyp฀des฀Umrichters฀wird฀auf฀Zuverlässigkeit฀„bei฀Wind฀und฀Wetter“฀geprüft. Foto: ฀Transtechnik Foto: ฀Staufen฀Akademie aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 13฀฀ Projektleiter einen sicheren Indikator, wie weit das Projekt vorangeschritten ist. „Durch den Abgleich von Fortschritt auf der Kritischen Kette und Verbrauch von Projektpufferzeit kann er sehen, ob sein Projekt noch auf der sicheren Seite ist“, erklärt Techt. Konkret: Ist sein Projekt zu 70 Prozent vorangeschritten und sind nur 45 Prozent des Puffers verwendet, kann er Projektgebern und Geschäftsführung „grünes Licht“ geben. Die Alarmglocken sollten aber schrillen, wenn sich das Verhältnis der beiden Parameter umkehrt. Burkhard Mätzing legte diese Fakten auch dem Kunden offen. Er konnte sich online über den Fortschritt informieren. Dennoch, ganz ohne Stolpersteine lässt sich die CCPM- Methode nicht einführen. Stolperstein Nummer eins: Der Zeitpuffer am Ende des Projekts darf dem Projekt (und allen folgenden Projekten) nicht genommen werden - so verlockend dies auch für Geschäftsführer sein mag. Pufferzeit ist Projektzeit, eine eiserne Regel. Stolperstein Nummer zwei: Unternehmen sollten sich sehr überlegt für CCPM entscheiden. Die Methode ändert vieles am herkömmlichen Projektmanagement. „Führen Sie CCPM nicht von heute auf morgen ein. Gehen Sie in kleinen Schritten von Projekt zu Projekt vor“, warnt Mätzing vor Schnellschüssen. Dritter Stolperstein: CCPM ändert die Unternehmenskultur. Mitarbeiter müssen Vertrauen entwickeln und begreifen, dass sie ohne persönliche Pufferzeit arbeiten können und mögliche Verzögerungen dem Projekt keine Probleme bereiten. Vierter Stolperstein: Es reicht nicht aus, allein Projektleiter mit CCPM vertraut zu machen. Die Schulung muss vom Geschäftsführer bis zum einzelnen Mitarbeiter reichen. Stolperstein Nummer fünf: Projektleiter müssen ihr Projekt sorgfältiger aufsetzen. Sie müssen dem Reflex widerstehen, statt mit Ressourcen doch wieder allein mit Vorgängen zu planen. Mit wem passiert was - das ist die Frage beim CCPM. „Man ist schnell wieder im alten Gleis und verliert die Ressourcen aus dem Blickfeld“, sagt Burkhard Mätzing. Skepsis฀schlug฀um฀in฀Begeisterung Aus solchen Überlegungen zu „Risiken und Nebenwirkungen“ spricht eine gesunde Rest-Skepsis, obwohl Burkhard Mätzing den Erfolg seines Projekts in erster Linie der CCPM-Methode zuschreibt. „Ich war am Anfang auch skeptisch“, räumt Burkhard Mätzing ein, „dann habe ich mich aber gefragt, weshalb ich nicht selbst auf diese Strategie gekommen bin.“ Sein Team habe beispielsweise den Prototypenbau binnen zwei Wochen erledigt; früher dauerte der Prozess ein bis zwei Monate. Derzeit führt Transtechnik die neue Vorgehensweise unternehmensweit ein. Das bedeutet: Vorliegende Projektpläne müssen überarbeitet und den Ressourcen angepasst werden. Vieles wird sich ändern. Ein Detail: Die in jedem Unternehmen anzutreffenden „Firefighter“, die durch unermüdlichen Einsatz Projekte retten, brauchen eine neue Aufgabe. „Das sind Mitarbeiter, die viel Selbstwertgefühl aus ihrem Einsatz in der Not ziehen“, erklärt Uwe Techt. Sie müssen mit Fingerspitzengefühl ins Boot geholt werden. Ein kleiner Trost für die „Retter“: Irgendwann steht jeder im Scheinwerfer, wenn er auf der Kritischen Kette den Staffelstab in der Hand hält. Dann können auch Firefighter zeigen, wie sie zur Höchstform auflaufen. ■ projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 14฀฀ WISSEN Das฀aktuelle฀Stichwort: ฀„Critical- Chain-Projektmanagement“ Uwe฀Techt Projekte฀geraten฀immer฀wieder฀in฀Zeitverzug.฀Die฀Kosten฀für฀die฀Unternehmen฀sind฀hoch: ฀Konventionalstrafen฀für฀Verspätungen฀und฀verzögerte฀Zahlungen฀schlagen฀zu฀Buche.฀Die฀Mehrzahl฀ der฀Projektleiter฀behauptet,฀die฀herkömmlichen฀Methoden฀des฀Projektmanagements฀würden฀ unzureichend฀ausgeschöpft.฀Der฀amerikanische฀Physiker฀und฀Unternehmensberater฀Eliyahu฀M.฀ Goldratt฀hat฀1998฀eine฀andere฀Erklärung฀für฀diese฀Schwierigkeiten฀ins฀Gespräch฀gebracht.฀Er฀ vertritt฀die฀Ansicht,฀dass฀den฀Projekten฀in฀der฀Regel฀mehr฀als฀genug฀Zeit฀zur฀Verfügung฀steht.฀ Sie฀könnten฀sogar฀vor฀Termin฀fertig฀werden,฀manche฀ihre฀Durchlaufzeit฀um฀25฀bis฀50฀Prozent฀ reduzieren.฀Termintreue฀wäre฀zu฀nahezu฀100฀Prozent฀möglich.฀Doch฀ein฀großer฀Teil฀der฀Zeit,฀so฀ Eliyahu฀M.฀Goldratt,฀rinnt฀Projektmanagern฀unbemerkt฀durch฀die฀Finger. A ls problematisch hat Goldratt die verbreitete Überzeugung ausgemacht, die optimale Zeitplanung einzelner Arbeitsschritte führe zwangsläufig zu einer optimalen Planung des gesamten Projekts. Dieser Satz bereitet seiner Ansicht nach in der Praxis größte Schwierigkeiten. So paradox es klingt: Projektmanager, die einzelne Arbeitspakete absichern, verlieren die Sicherheit des gesamten Projekts aus dem Blick. Weshalb? Klassisches Projektmanagement leitet an, ein komplexes Projekt in sinnvolle Teile (beispielsweise Teilprojekte oder Arbeitspakete) zu zerlegen. Bei der Projektplanung werden die Mitarbeiter gebeten, für diese Arbeitspakete Bearbeitungszeiten zu kalkulieren. Die Mitarbeiter wissen, dass diese Schätzungen später als verbindliche Termine in den Projektplan eingetragen werden. Folglich addieren sie - um die verbindlichen Termine höchstzuverlässig einzuhalten - persönliche Zeitpuffer ein. Wenigstens fünfzig Prozent der Projektlaufzeit sind, so wird geschätzt, als Sicherheitsreserve verplant. Je zwingender ein Termin ist, desto mehr „persönlicher Puffer“ wird der eigentlichen, realistisch geschätzten Arbeitszeit aufgeschlagen; sie wird zumindest verdoppelt. Diese Puffer sind für das Projekt unwiederbringlich verloren. Die Bearbeitungszeit für eine Aufgabe dehnt sich zumindest bis zum Endtermin aus. Die zur Verfügung stehende Zeit wird immer genutzt. Im Detail: 1. Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter ihre Aufgabe nie vor dem festgesetzten Termin abschließen. Es liegt in der menschlichen Natur, die Arbeiten erst zum spätmöglichsten Termin zu beginnen und dann „mit fliegenden Fahnen“ fertig zu werden („Studentensyndrom“). So werden die einzelnen Sicherheitspuffer grundsätzlich - und allermeist unnötig - ausgeschöpft. 2. Zu deutlichen Terminüberschreitungen kommt es, wenn ein Mitarbeiter erst verspätet mit der Aufgabe beginnen kann. Gründe dafür sind ebenso vielfältig. Außerhalb des Projekts kann ihm eine andere, dringende Arbeit dazwischen aufgegeben worden sein. Innerhalb des Projekts kann er seine Aufgabe verspätet übernommen haben, weil ein Vorgänger bereits Zeit verloren hat. Dann kann er erst verspätet beginnen; „sein“ Zeitpuffer hilft ihm nun auch nicht mehr: Das Projekt verzögert sich insgesamt. 3. Angenommen, ein Mitarbeiter kann seine Aufgabe früher als geplant vom Vorgänger übernehmen und beginnen. Ihm steht nun mehr Zeit zur Verfügung. Erfahrungsgemäß wird er aber seine Arbeit dennoch nicht sofort starten und früher beenden. Er stellt sie termingerecht fertig. „Verfrühungen“ werden also nicht zum Wohle des Projektes genutzt. An diesem Problem setzt Critical-Chain-Projektmanagement an. Goldratt folgert: Bleiben Pufferzeiten ungenutzt, werden Verspätungen (trotz aller Puffer) riskiert und können Verfrühungen dem Projekt nicht zugute kommen - dann muss anders mit Pufferzeiten und Sicherheitsreserven umgegangen werden. In seinem Management-Roman „Die kritische Kette“ schlägt er Umdenken vor. Erstens: Zeitschätzungen werden nicht mehr stillschweigend zu Terminzusagen gemacht; sie bleiben Schätzungen. Dies soll Projektmitarbeiter von dem Zwang befreien, sich mit „persönlichen Puffern“ abzusichern und die Projektzeit unnötig auszudehnen. Zweitens: Jeder Mitarbeiter schätzt seinen Zeitauf- Abb.฀1: ฀Kritische฀Kette: ฀Am฀Ende฀des฀Projekts฀(mittlerer฀ Balken)฀und฀der฀Zulieferpfade฀(oben฀und฀unten)฀werden฀ Projektpuffer฀eingebaut.฀Der฀helle฀Pfeil฀zeigt฀die฀„Kritische฀ Kette“.฀Der฀dunkle฀Pfeil฀markiert฀den฀Projektfortschritt,฀der฀ vom฀Projektpuffer฀bereits฀zehrt. aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 15฀฀ wand realistisch. Persönliche Pufferzeiten sind nicht mehr erlaubt. Dem Mitarbeiter wird aber signalisiert, dass er zwar unter Zeitdruck, nicht aber unter Terminzwang steht. Drittens: Pufferzeiten sind nach wie vor als Sicherheit nötig; sie betragen nun aber nur noch 50 Prozent der gesamten Laufzeit und werden ans Ende des Projektes gestellt (Projektpuffer). Damit ist das gesamte Projekt abgesichert. Viertens: Nach dem Prinzip des Staffellaufs beginnt jeder Mitarbeiter seine Aufgabe, sobald er die Arbeit von seinem Vorgänger erhalten hat. Er konzentriert sich ganz auf seinen Auftrag und ist von anderen Arbeiten freigestellt. Gewissermaßen sprintet er mit dem Staffelstab und versucht, so schnell wie möglich diesen Stab weiterzureichen. Braucht er dennoch mehr Zeit als ursprünglich geschätzt, wird diese Zeit vom Projektpuffer aufgefangen. Diese Methode hat Konsequenzen für den planenden Projektmanager. Er darf nicht ausschließlich in „Vorgängen“ (Arbeitspaketen), sondern muss auch in Ressourcen (Mitarbeiter) denken. Als kritischer Pfad wird nach herkömmlichem Projektmanagement die längste Kette voneinander abhängiger Aufgaben bezeichnet. Mit dem Begriff der Kritischen Kette wird dieser Begriff erweitert. Unter ihr versteht man die längste Kette voneinander abhängiger Aufgaben unter Berücksichtung der Abhängigkeiten, die sich aus den vorhandenen Ressourcen ergeben. Diese Kritische Kette ist der Engpass des Projekts; schneller als auf dieser Kette kann das Projekt nicht voranschreiten. Der Fortschritt auf der Kritischen Kette zeigt denn auch den gesamten Fortschritt des Projektes an (Durchlaufzeit). So fordert Critical-Chain-Projektmanagement die Identifikation der Kritischen Kette. Ihr gilt das ganze Augenmerk des Projektleiters. Hier hat er zu prüfen, ob die in der Kritischen Kette verplanten Ressourcen auch wirklich zur Verfügung stehen - und nicht in einem anderen, zeitparallelen Arbeitsgang des Projektes gebunden sind. Sind sie anderweitig verplant, müssen die parallel geplanten Aufgaben entzerrt, also nacheinander geplant werden. Noch mehr als bei einzelnen Projekten ist es beim Multiprojektmanagement nötig, die Ressourcen zu berücksichtigen und Doppelbelastungen zu vermeiden. Muss ein Mitarbeiter mehrere Aufgaben unterschiedlicher Projekte parallel bearbeiten, kommt es zwangsläufig zu Zeitverzögerungen. Nicht nur die Bearbeitung der Aufgabe dauert länger (Arbeiten müssen wiederholt gestoppt und wieder gestartet werden). Mehr noch fällt ins Gewicht, dass bei diesem „negativen Multitasking“ alle Aufgaben verspätet erledigt und damit alle Projekte verzögert werden. Greifen gleich mehrere Projekte auf eine Ressource zurück, hat das Konsequenzen für das Multiprojektmanagement. Es hat die Projekte so zu staffeln und zu planen, dass die kritische, mehrfach benötigte Ressource ihre Aufgaben nacheinander abarbeiten kann. Beim Critical-Chain-Projektmanagement werden die Projektpläne dann gewissermaßen um diese Ressource herum aufgebaut. Möglicherweise werden - mit Blick auf diese Ressource - Projekte gestaffelt statt zeitgleich gestartet. Erst diese Synchronisierung - mit der kritischen Ressource im Mittelpunkt (die so genannte DRUM-Ressource, die „Taktgeberin“) - erbringt dem Unternehmen ein optimales Ergebnis. Vorteile bietet das Konzept der „Kritischen Kette“ nicht nur für die Projektplanung, sondern auch für die Überwachung. Projektmanager kontrollieren den Projektfortschritt anhand des Fortschritts auf der Kritischen Kette. Zudem beobachten sie den Verbrauch von Projektpuffern. Kombiniert signalisieren die beiden ermittelten Kennzahlen - Fortschritt und Pufferverbrauch - deutlich, ob das Projekt sicher ist. Sowohl der Fortschritt auf der Kritischen Kette als auch die verbleibenden Pufferzeiten werden in Tagen ausgedrückt. Je langsamer der Projektpuffer - im Verhältnis zum Projektfortschritt - verbraucht wird, umso sicherer ist das Projekt. Ist proportional zum Fortschritt zu viel Puffer verbraucht, ist das Projekt gefährdet. Diese beiden Kennzahlen reichen aus, den Stand und Fortschritt eines Projektes zu verfolgen. ■ Schlagwörter Critical฀Chain,฀Einsatzmittelplanung,฀Kritische฀Kette,฀Terminplanung,฀Zeitpuffer,฀ Zeitschätzung Literatur [1]฀Goldratt,฀E.฀M.: ฀Critical฀Chain.฀Great฀Barrington฀MA฀1997.฀Bzw.฀Goldratt,฀E.฀ M.: ฀Die฀kritische฀Kette฀-฀Das฀neue฀Konzept฀im฀Projektmanagement.฀Frankfurt/ M.฀2002฀(deutsche฀Übersetzung) [2]฀Leach,฀L.฀P.: ฀Critical฀Chain฀Project฀Management.฀Norwood฀MA฀2005 [3]฀Robert฀C.; ฀Newbold,฀R.฀C.: ฀Project฀Management฀in฀the฀Fast฀Lane฀-฀Applying฀ the฀Theory฀of฀Constraints.฀Great฀Barrington฀MA฀1998 Autor Uwe฀Techt,฀geb.฀31.฀5.฀1964,฀ist฀Unternehmensberater,฀ Geschäftsfeldleiter฀der฀Staufen฀Akademie฀AG฀für฀Best- Management฀und฀seit฀über฀15฀Jahren฀in฀Industrieunternehmen฀und฀in฀Organisationen฀des฀öffentlichen฀Sektors฀ tätig.฀Seine฀Schwerpunkte฀sind฀Strategisches฀Management,฀Projekt-฀und฀Prozessmanagement.฀In฀der฀Industrie฀ berät฀er฀Unternehmen฀im฀Zusammenhang฀mit฀der฀Balanced฀Scorecard,฀dem฀EFQM-Modell฀für฀Excellence฀und฀ Critical-Chain-Projektmanagement.฀Er฀ist฀Mitglied฀der฀GPM-Fachgruppe฀„Das฀ Konzept฀der฀kritischen฀Kette฀im฀Projektmanagement“. Anschrift Staufen฀Akademie฀Beratung฀und฀Beteiligung฀AG Badstraße฀62 D-73087฀Bad฀Boll Tel.: ฀0฀71฀64/ 9฀31฀02 E-Mail: ฀u.techt@staufen-akademie.de Abb.฀2: ฀DRUM-Ressource: ฀Ressource฀D฀ist฀der฀Engpass฀ im฀Unternehmen.฀Die฀Projekte฀werden฀so฀gestaffelt฀und฀ geplant,฀dass฀Ressource฀D฀optimal฀genutzt฀und฀„negatives฀ Multitasking“฀vermieden฀wird. projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 16฀฀ WISSEN Einleitung Im Rahmen der Diskussion um den Standort Deutschland stellen sich Unternehmen die Frage, welche Art von Entwicklung und Produktion noch wirtschaftlich in Deutschland betrieben werden kann. Der Weg führt hierbei weg von der Massenfertigung, hin zu mehr und mehr maßgeschneiderten Produkten und individualisierten Dienstleistungen. Diese Entwicklung beeinflusst gleichsam die Arbeitsweise und Arbeitsorganisation der Unternehmen, was anhand der in den letzten Jahren fortwährend zunehmenden Projektorientierung - unter anderem durch die Umgestaltung und Erweiterung der ablauf- und aufbauorganisatorischen Strukturen - sichtbar wird [1]. Die Diskussionen, die rund um das Thema „projektorientierte Unternehmen“ Ende der 90er Jahre [2, 3] stattfanden, erbrachten das notwendige Bewusstsein dafür, dass das effiziente und effektive Management einer Vielzahl von parallelen Projekten sich nicht allein durch die Umgestaltung zur Matrix-Organisation bewerkstelligen lässt, sondern dass nur eine umfassende Betrachtung eine projektorientierte Organisation ermöglicht [4]. Analysiert man die aktuellen Entwicklungen der Anbieter von Projektmanagement-Software, so wird erkennbar, dass hohe Wachstumsraten auf dem Gebiet des „Enterprise Project Management“ erwartet werden. Untermauert wird dieser Trend hin zu Lösungen für das Multi- und Projektportfolio-Management durch Studien der großen Marktforschungsinstitute. Die aktuellen Bestrebungen der Anbieter zeigen auch, dass das Thema Projektmanagement aus einem zunehmend bereichsübergreifenden Ansatz heraus angegangen werden muss: Projektdaten werden zusammengeführt mit Unternehmensdaten wie Strategic Buckets (Strategische Budgettöpfe) bzw. Strategischen Initiativen, Personal-, Budget- und Kostenstelleninformationen usw. Ganz offensichtlich sollen über das Multi- und Projektportfolio-Management Projekte zukünftig aus gesamtunternehmerischer Perspektive gestartet und gesteuert werden. Umgekehrt gibt es auch - und gerade in der Wissenschaft - den Bedarf, sich verstärkt dem Thema „Multiprojektmanagement“ zu widmen. Dies zeigt die aktuelle Literatur, die regelmäßig einen Mangel an wissenschaftlich fundierten Arbeiten zum Thema beklagt [5]. Festzuhalten bleibt: Projektmanagement ist in den meisten Unternehmen keine Besonderheit mehr, sondern Alltag. Um innovative Ideen in die Tat umzusetzen, braucht man gut geplante, gut organisierte und gut geführte Projekte und Projektlandschaften. Aber: Viele Unternehmen haben große Schwierigkeiten, ❏฀ professionell eine Vielzahl von gleichzeitig durchgeführten und untereinander abhängigen Projekten zu managen, ❏฀ die Konkurrenz um knappe Ressourcen richtig zu organisieren, ❏฀ im dynamischen Chaos der vielen (möglichen) Projekte den Überblick zu behalten und systematisch die richtigen Projekte auszuwählen, ❏฀ klare Prioritäten auf Projekte zu setzen, die auch verstanden und akzeptiert werden, ❏฀ die Projekte mit den notwendigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zu versorgen und ❏฀ unwichtig bzw. weniger wichtig gewordene Projekte rechtzeitig abzubrechen. Die Begriffe des Projektportfoliomanagements und des Multiprojektmanagements liegen eng beieinander, sind jedoch nicht als identisch zu sehen. Die฀gelebte฀Projektorganisation: ฀ Das฀Management฀von฀Projektelandschaften Henning฀Dammer,฀Hans฀Georg฀Gemünden,฀Eric฀Schott,฀Christophe฀Campana Während฀in฀der฀Vergangenheit฀das฀Projektmanagement฀vorrangig฀eher฀einzelne฀unabhängige฀Projekte฀im฀Fokus฀hatte,฀ergibt฀sich฀aufgrund฀der฀gestiegenen฀Projektanzahl฀in฀ Unternehmen฀eine฀neue฀Problemdimension: ฀Projekte฀stehen฀unweigerlich฀im฀Wettbewerb฀ um฀Ressourcen฀zueinander฀oder฀weisen฀komplexe฀inhaltliche฀und฀zeitliche฀Abhängigkeiten฀ untereinander฀auf.฀Fehlt฀eine฀adäquate฀Berücksichtigung฀dieser฀Abhängigkeiten฀sowie฀der฀ strategischen฀Wirkung฀des฀Projektportfolios฀insgesamt,฀kann฀es฀zu฀erheblichen฀Ineffizienzen฀bei฀der฀Projektdurchführung฀kommen.฀Dieser฀Artikel฀fasst฀Ergebnisse฀einer฀qualitativen฀ Studie฀zum฀Multiprojektmanagement฀(MPM)฀in฀Deutschland฀zusammen฀und฀zeigt฀auf,฀welche฀Elemente฀ein฀effizientes฀und฀effektives฀MPM฀in฀Unternehmen฀ausmachen฀können. aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 17฀฀ Unter dem Projektportfolio verstehen wir die Menge aller Projekte und Programme in einem Unternehmen oder Unternehmensbereich. Projektportfolio-Management sind die Ausrichtung, Planung, Steuerung und Anpassung von Projekten in einem Portfolio. Projektportfolio-Management betont die Prozesse zwischen den Projekten - nicht die Prozesse für einzelne Projekte. Das Projektportfolio- Management dient der Umsetzung strategischer Entscheidungen und basiert auf iterativen Priorisierungs-, Entscheidungs- und Controlling-Prozessen [6, 7]. Wird von Multiprojektmanagement gesprochen, so ist dies im Sinne eines übergeordneten holistischen Konzepts zu verstehen. Es grenzt sich ab vom Einzel-Projektmanagement und beinhaltet alle Aspekte, die sich aus dem Management einer Mehrzahl von (parallelen) Projekten ergeben: Neben der Operationalisierung der Unternehmensstrategien umfasst Multiprojektmanagement auch Bereiche wie projektorientierte Anreizsysteme für Mitarbeiter, Organisationsformen, die eine unternehmensweite Zusammenarbeit zwischen Projekten und zwischen Projekten und der Linie auf allen Unternehmensebenen unterstützen, Qualifizierung und Karrierepfade im Projektmanagement oder auch die Elemente einer PM-Kultur. In anderen Worten: Multiprojektmanagement ist der summarische Überbegriff eines ganzheitlichen Managements paralleler Projekte durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden und Prozesse. In diesem Sinne ist das Projektportfolio-Management eine Untermenge des Multiprojektmanagements. Das Strategische Projektmanagement konzentriert sich dabei auf diejenigen Aspekte des Multiprojektmanagements, die einer unmittelbaren Gestaltung und Handlung durch das Top-Management bedürfen [6, 7]. Strategisches Projektmanagement bezieht sich wesentlich auf die Schaffung der Voraussetzungen für ein funktionierendes Multiprojektmanagement sowie auf die übergeordnete und strategische Steuerung des Projektportfolios durch das Top-Management selbst. Studiendesign Insgesamt unterteilt sich das Forschungsprojekt in zwei Abschnitte, wobei dieser Artikel Ergebnisse der ersten „Interview-Studie“ vorstellt, die Ende letzten Jahres beendet wurde. Dieses zweistufige Vorgehen ist aufgrund des aktuellen Wissensstandes im Multiprojektmanagement unumgänglich [8]. Im Zeitraum von April bis August 2004 wurden Daten des Multiprojektmanagements von 16 deutschen Unternehmen (> 1.500 Mitarbeiter) branchenübergreifend erhoben. Die Auswahl der Unternehmen erfolgte auf Basis telefonischer Vorgespräche, in denen die Erfahrung der Unternehmen im Projektmanagement, die Größe des Unternehmens und allgemeine Charakteristika des Portfolios erfragt wurden. So fiel die Wahl auf Unternehmen, deren Portfolio vorrangig aus „internen“ Projekten besteht. Hiermit sind Projekte gemeint, die nicht Kundenauftragsprojekte sind: Bei derartigen Projekten gibt es ja in der Regel keine Entscheidung über eine Verschiebung oder gar eine Nicht-Durchführung. Bei internen Projekten ist meist das (höhere) Management der Auftraggeber. Zu ihnen gehören beispielsweise Organisationsprojekte, IT-Projekte oder Investitionsprojekte. Darüber hinaus war eine notwendige Bedingung, dass die Unternehmen bereits Erfahrung im Umgang mit dem Management einer Vielzahl von Projekten in der Vergangenheit gesammelt und einen eigenen Weg gefunden haben, mit den entstandenen Herausforderungen umzugehen. Zusammengefasst betrachtet, wurde durch die bewusste Auswahl der teilnehmenden Unternehmen eine gewisse Homogenität der determinierenden Kontextfaktoren erzielt, wodurch wir - unter Betrachtung dieser Einschränkungen - qualitative Aussagen zum Multiprojektmanagement und zu den erfolgskritischen Zusammenhängen machen können. Inhaltlich durch die Zielsetzung der Studie begründet, wurden 31 Schlüsselpersonen durch qualitative, semi-strukturierte Interviews befragt. Die Interviews wurden entsprechend der üblichen Vorgehensweise protokolliert [9]. Hiermit ergeben sich pro befragtes Unternehmen zwei Sichten auf das Multiprojektmanagement: 1. die der Entscheider (Bereichsleiter, Vorstand, Geschäftsführung etc.) und 2. die der Koordinatoren der Projektelandschaft (Portfolio-/ Multiprojektmanager). Bei ausgewählten Unternehmen wurde die Sicht der Projektleiter - als dritte Betrachtungsebene - mit hinzugezogen. Durch diese Vorgehensweise konnte sichergestellt werden, dass sich pro Unternehmen ein relativ umfassendes Gesamtbild ergab [10]. Die฀vier฀aktuellen฀Probleme฀im฀Multi- Projektmanagement Fasst man die Interview-Aussagen zusammen, so sind es vier Kernpunkte, die die Unternehmen veranlassen, sich mit Multiprojektmanagement zu beschäftigen (die Reihenfolge entspricht der Häufigkeit der Benennung): 1. Fehlende Informationen über die Projektelandschaft: Die Daten- und Informationsqualität über die Projektelandschaft bzw. das Projektportfolio ist häufig unzureichend, was zu weit reichenden Fehlentscheidungen führen kann. Die befragten Führungskräfte machten deutlich, dass die Ursachen meist in inadäquat ausgestalteten Prozessen sowie in der fehlenden Abdeckung durch geeignete IT-Lösungen liegen. projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 18฀฀ WISSEN 2. Verschwendung von knappen Ressourcen: Das Ressourcenmanagement ist in den letzten Jahren immer mehr in den Mittelpunkt von Entscheidern und Verantwortlichen von Projektportfolios gerückt. Als zentrale Herausforderung sehen die Befragten hierbei die Priorisierung, Freigabe und konkrete (Re-)Allokation von Ressourcen an. Zeitaufwendige und zu häufige Iterationen bei der Abstimmung führen hier oft zu Ineffizienzen. 3. Fehlende Ausschöpfung von Synergiepotenzialen: Häufig ist das Projektportfolio als Ganzes weniger als die Summe seiner Projekte. Warum? Zum einen ist als Grund die häufige kurzfristige Sichtweise bei der Auswahl von Projekten zu nennen, die es nicht ermöglicht, Synergiepotenziale durch Verbundwirkungen von Projekten festzustellen. Intra-organisationale Schnittstellenprobleme sind ein weiterer Grund [11]. Insbesondere Profit-Center-fokussierte Organisationen erschweren die Ausschöpfung von Synergien. Die Analyse der Studienergebnisse machte deutlich, dass Synergiepotenziale bereits während des Initiativen- Prozesses und der anschließenden initialen Projektkonsolidierung mehr aus einer ganzheitlichen Betrachtung des Portfolios heraus konkretisiert werden müssen. 4. Fehlende Strategie-Transparenz: Die Strategie- und Entscheidungs-Transparenz wurde in vielen Interviews bemängelt. Unzureichende Richtungsvorgaben führen zwar möglicherweise zu effizienten, nicht jedoch zu zielkonform ausgerichteten Portfolios. Häufige und drastische Kurswechsel schüren Unmut und führen langfristig zu einer mangelnden Akzeptanz von Entscheidungen. Die Etablierung dedizierter Anlaufpunkte (z. B. Project Management Offices) kann hier helfen, die „gelebte Schnittstelle“ zwischen dem Top- Management und der aktuellen Projektelandschaft zu sichern. Die vier soeben skizzierten Dimensionen stellen aus Sicht der analysierten Unternehmen die derzeitigen Herausforderungen im Multiprojektmanagement dar. Bricht man diese in die Phasen 1. Multiprojektplanung, 2. Multiprojektkontrolle und 3. Multiprojektsteuerung herunter [12], so lassen sich in Anlehnung an das Trichtermodell [13] vor allem Identifikations- und Selektionsprobleme nachweisen (Abb. 1). Die Studie brachte uns vielfältige neue Erkenntnisse, wie Unternehmen mit den genannten Problemen umgehen. Im Folgenden möchten wir auf die Facetten und Einflussfaktoren des Projektportfolio- Managements näher eingehen. Vom฀Multiprojektmanagement฀zum฀Projektportfolio- Management Die oben genannten vier Hauptprobleme des Multiprojektmanagements zeigen, dass in der Praxis vor allem Handlungsbedarf im Projektportfolio-Management vorliegt. Ausgehend von den anfangs genannten Definitionen zeichnen sich nämlich die Probleme bei der Planung, Steuerung und Anpassung von Projekten in einem Portfolio ab. Damit rückt die zentrale Frage des Projektportfolio-Managements - dessen eigentliche Gretchenfrage - in den Vordergrund: ❏฀ Wie stelle ich sicher, dass die richtigen Projekte ausgewählt werden? Die durchgängige Ableitung und Genehmigung von Projekten ausgehend von der Unternehmensstrategie bilden dabei die theoretische Basis für die Zusammenstellung des effektivsten Projektportfolios. In der unternehmerischen Praxis - dies zeigten die Analysen - liegt dabei der Schwerpunkt vor allem auf der Priorisierung: Die Selektion und Priorisierung von Projektideen sind in nahezu allen befragten Unternehmen so weit formalisiert, dass Prozesse für den Projektantrag existieren. Jedoch leidet der Prozess häufig an einer unzureichenden Operationalisierung und Einbindung der Unternehmensstrategien: Mitarbeiter werden häufig nicht in die Lage versetzt, bereits bei der Ideengenerierung und Projektantragsstellung übergeordnete Zusammenhänge zu beachten und somit bei der Projekt-Konzeption Synergien zu schaffen. Lediglich zwei der befragten Unternehmen verfügten über entsprechende Prozeduren und setzten thematisch bedingte Programmstrukturen auf, die u. a. eine frühe inhaltliche Zuordnung der Projekte zu einer bestimmten Initiative erlaubten. Neben diesem strukturierenden Ansatz zur Verbesserung des Managements der frühen Phasen hat das Top-Management durch die Vorgabe verständlicher und verfolgbarer Ziele einen zentralen Einfluss auf die Identifikation und Selektion der richtigen Projekte. Unsere Ergebnisse untermauern damit die Befunde von Khurana und Rosenthal [14]. Die Stellgrößen für eine effiziente und effektive Selektion der Projekte beruhen danach auf der Kommunikation von Produkt und Portfoliostrategien sowie der Organisation der Produkt-/ Projektentwicklung. Als deren Einflussgrößen sind zu erkennen: 1. Je größer Unternehmens-Bereiche organisiert sind (in Gliederungstiefe und Leitungsspannen), desto notwendiger wird das Initiativenmanagement. 2. Je autarker Bereiche organisiert sind (Cost-Center, Profit-Center etc.), d. h. gleichsam, je dezentralisierter die Koordination erfolgt, desto eher bedarf es übergeordneter Strukturen wie bspw. denen des Programmmanagements. 3. Je mehr die Unternehmensführung bei der Implementierung von Unternehmensstrategien auf Projekte setzt, desto ausgereifter sollten die Selektionsprozesse gestaltet sein. In der Untersuchung stellte sich im Speziellen die professionelle Priorisierung von Projektanträgen als zentraler Erfolgsfaktor der Projektselektion heraus. Konkret bedeutet dies: Ein Antragsteller stuft neue Projekte anhand vordefinierter Fragen mit Hilfe von Skalen („trifft nicht zu“ bis „trifft voll zu“) ein. Anschließend werden die Anträge und die entsprechenden Bewertungen meist von einer zentralen Instanz (Projektausschuss oder Pro- Unterjährige Einlastung neuer Projekte Projekte werden gestoppt und setzen Ressourcen frei Projekte auf der „ Überholspur “ G a t e U-Boot- Projekte ? Projektideen werden nicht identifiziert Projekte verlassen offizielle Entscheidungs- Wege Abteilungs- Egoismen/ Anreizsysteme Selektionsentscheidungen sind nicht transparent Synergiepotentiale bleiben unentdeckt Abb.฀1: ฀Planungs-฀und฀Controlling-Prozess฀im฀MPM: ฀Identifizierte฀Probleme aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 19฀฀ ject Management Office) geprüft. Je nach Portfoliogröße kommen in der Praxis verschiedene Verfahren für die Priorisierung der Projekte zum Einsatz. Am häufigsten vertreten sind Punktbewertungsverfahren. Gründe hierfür liegen vor allem in der Transparenz der hiermit erzielten Entscheidungen für das Top-Management und in der einfachen Anwendbarkeit. Umgekehrt werden eher aufwändige algorithmenbasierte Bewertungsansätze nur noch selten in der Praxis benutzt. Bei großen Projektportfolios (> 500 Projekte) wurden erstaunlicherweise Real-Optionen-Ansätze eingesetzt. (Da in der Regel die Ideen und Ansätze zum Projektmanagement zeitversetzt nach Europa kommen - so auch das Projektportfolio- Management - waren wir sehr überrascht, dass wir dieses sehr aktuelle Instrument zur Bewertung von Projekten bereits bei deutschen Unternehmen vorfinden konnten.) Verfahren des paarweisen Vergleichs sind aufgrund des Aufwands, den sie verursachen, eher selten anzutreffen. Bei Portfoliogrößen von bis zu 25 Projekten scheint dieses Verfahren jedoch noch ein ausgewogenes Aufwand- Nutzen-Verhältnis für die Unternehmen zu haben. Die Analyse der Selektionsverfahren und -prozesse zeigt ferner: Unabhängig von der Art des angewendeten Verfahrens erfolgt die Selektion bzw. Priorisierung meist anhand folgender Dimensionen (abgeleitet aus dem Projektantrag): ❏฀ Komplexitätsgrad des Vorhabens (Neuartigkeitsgrad und Interdependenzen), ❏฀ angenommene Erfolgswahrscheinlichkeit (technisch, wirtschaftlich), ❏฀ Nutz-/ Mehrwert für das Unternehmen, meist im Sinne von Wirtschaftlichkeit, ❏฀ Fit bzw. Passung zu den vorgegebenen Unternehmensstrategien, ❏฀ strategische Hebelwirkung (z. B. Aufbau von Kernkompetenzen). Bei Unternehmen, die eine große Anzahl an Projekten und Projektanträgen steuern (> 100 Projekte), ist es sinnvoll, Zielerreichungsvarianten der Projekte (im Sinne von Szenarien) direkt mit im Antrag zu erfassen und anschließend im Rahmen der Priorisierung heranzuziehen. Zum Beispiel: Welche Ziele können erreicht werden, wenn das Projekt mehr bzw. weniger Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommt? Wo liegt das Minimum an Ressourcen, die benötigt werden, um das Projektziel noch zu erreichen? Messung฀der฀Qualität฀des฀Multiprojektmanagements Neben diesen unmittelbaren qualitativen deskriptiven Befunden soll nun der Blick auf die Konzeptionalisierung von Ansätzen zur Qualitätsmessung im Multiprojektmanagement gerichtet werden. Hierzu finden sich in der einschlägigen Literatur praktisch keinerlei Anhaltspunkte. Zu den wenigen Arbeiten zur Erfolgsmessung von Multiprojektmanagement sind vor allem die Studien von Cooper/ Kleinschmidt [7] sowie eine sehr aktuelle Studie von Dietrich/ Lehtonen [15] aus Finnland hervorzuheben. Daher erfolgt im Folgenden die Ableitung eines neuartigen Bezugsrahmens, der die Qualität eines Multiprojektmanagements im Unternehmen zunächst mess- und bewertbar macht. Dieser Bezugsrahmen bildet den Kern eines größeren Forschungsprogramms an der TU Berlin, innerhalb dessen derzeit verschiedene Zusammenhänge des Multiprojektmanagements sowie des Strategischen Projektmanagements untersucht werden. Dieser Bezugsrahmen wurde in der Studie konkretisiert: In den Interviews wurden Fragen zu den einzelnen Faktoren zur Bewertung der Multiprojektmanagement- Qualität gestellt. Aus den Antworten lässt sich schließen, dass ein multidimensionaler Bewertungsansatz zur Messung notwendig ist, der die verschiedenen Unternehmensebenen mit einschließt (Abb. 2). Der฀MPM-Qualitätszirkel: ฀Messkonzept฀und฀ Einflussfaktoren Verdichtet man die in der Studie gesammelten Erkenntnisse durch qualitative Analyseverfahren, so kristallisieren sich vier Faktoren heraus, mit denen sich der Erfolg oder Misserfolg von Multiprojektmanagement erklären lässt: 1. Informationsqualität 2. Interaktionsqualität 3. Allokationsqualität 4. Portfolioqualität Im zweiten Schritt wurden die vier Faktoren einer Wirk- und Abhängigkeitsanalyse unterzogen, die einerseits die Existenz der Faktoren bestätigte und darüber hinaus die notwendigen Erkenntnisse lieferte, um ein umfassendes Qualitätsmesskonzept für das Multiprojekt- Multiprojektmanagement Portfolioerfolg Unternehmenserfolg Portfolioerfolg Projekterfolg Projekterfolg Projekterfolg Abb.฀2: ฀Erfolgsebenen฀des฀Multiprojektmanagements Informationsqualität Interaktionsqualität Portfolioqualität Allokationsqualität Abb.฀3: ฀Der฀Multiprojektmanagement-Qualitätszirkel projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 20฀฀ WISSEN management abzuleiten (Abb. 3): den Multiprojektmanagement-Qualitätszirkel. Im Folgenden erläutern wir die einzelnen Faktoren näher und zeigen beispielhafte Wirkungszusammenhänge auf. Informationsqualität Ein zentraler Grund zur Einführung von Multiprojektmanagement ist die Schaffung von Transparenz über die vorhandenen Projekte im Unternehmen und deren aktueller Status. Diesem Informationsbedürfnis des Top-Managements nachgelagert ist die Informationssuche im Unternehmen, die in der Regel auf ein nur beschränktes Informationsangebot von Seiten der eigentlichen Informationslieferanten trifft [16]. Gerade bei Einführung eines Multiprojektmanagement-Konzepts in Unternehmen ist nach Aussage zahlreicher Manager mit vielfältigen Barrieren bei den Betroffenen zu rechnen (siehe hierzu die Erläuterung des Barrieren-Konzepts in Hauschildt [17]). Zur Entwicklung von quantitativen Kriterien, mit denen sich die Informationsqualität messen lässt, empfiehlt sich die Einbeziehung folgender Aspekte: ❏฀ Relevanz der Informationen: Der Problembezug der Information macht diese wertvoll; ❏฀ Gültigkeit (Validität) der Informationen: Es sollte das gemessen und geliefert werden, was auch gewünscht wurde; ❏฀ Pünktlichkeit/ Aktualität der Informationen, die von Bereichsleitern, Projektleitern und dem Top-Management geliefert werden; ❏฀ Genauigkeit der gelieferten Informationen; ❏฀ Redundanzfreiheit der gelieferten Informationen: Es sollen neue Informationen geliefert werden, die bisher noch nicht bekannt waren; ❏฀ Zuverlässigkeit der gelieferten Informationen: Der Messfehler der Informationen sollte nicht zu groß sein, systematische Verzerrungen sollten vermieden werden. Erste Aussagen können bereits zu Einflussgrößen gemacht werden, die die Informationsqualität beeinflussen. So scheint die Position des Multiprojekt-Managers bzw. einer zentralen Instanz eines Project Management Office eine erfolgskritische Wirkung auf die Informationsqualität zu besitzen. Unternehmen, die die Funktion des Multiprojekt-Managers explizit ausgestalten, diesem eine „überparteiliche“ Position einräumen und mit entsprechenden Befugnissen ausstatten, bescheinigen eine gute bis sehr gute Informationsqualität. Augenscheinlich geht die Tendenz in die Richtung, Multiprojekt-Manager im Sinne von innerbetrieblichen Wissens-Brokern [18] oder Clearing-Stellen zu institutionalisieren. Gerade der zweite Punkt macht eine gewisse Bereichsunabhängigkeit notwendig, um nicht in Interessenkonflikte zu geraten. Diesem Umstand wird sehr häufig durch eine zentrale organisatorische Verankerung des Multiprojektmanagers Rechnung getragen, die in der Tendenz auf oberer Management-Ebene angesetzt wird - eben durch Bildung eines Project Management Office. Interaktionsqualität Ein gutes Multiprojektmanagement äußert sich in guter Zusammenarbeit zwischen Projektleitern, Abteilungsleitern und dem Top-Management. Eine Voraussetzung hierfür ist, dass alle Beteiligten auch willens sind, offen und ehrlich miteinander zu kommunizieren und sich gegenseitig zu vertrauen. Bspw. führt eine gute Interaktionsqualität nachweislich zu einer Reduzierung von unnötigen bewussten (z. B. Not-Invented-Here-Syndrom) und unbewussten Doppelarbeiten. Als zentraler Einflussfaktor auf die Interaktionsqualität ist neben der Informationsqualität, bei der vor allem die Transparenz im Vordergrund steht, der Einfluss der Anreizsysteme zu nennen. Je mehr diese einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen und die Akteure am Gesamterfolg der Projektelandschaft beteiligen, desto höher scheint die Interaktionsqualität in den Unternehmen zu sein. Zur organisatorischen Unterstützung setzen viele Firmen auf abteilungsübergreifende Teams und Gremien. Es zeigte sich jedoch, dass durch die alleinige Institutionalisierung von Gremien die Zusammenarbeit auf operativer Ebene kaum gestärkt werden kann. Ein anderer Ansatz ist die Bündelung von Kern-Kompetenzen in Competence-Centern, auf die alle Abteilungen zugreifen können. Gut institutionalisiert hilft dieses Instrument, die Interaktionsqualität erheblich zu steigern, indem bspw. durch die entstehende Transparenz Koordinationskosten gesenkt werden können. Allokationsqualität Die Allokationsqualität soll hier als Maß zur Qualitätsmessung des Ressourcenmanagements der Unternehmung verstanden werden. Diesem Faktor kommt eine zentrale Bedeutung zu, da das Ressourcenmanagement - weithin auch als Königsdisziplin des Projektmanagements bezeichnet - einen hohen Komplexitätsgrad hat [19]. Die Messung der Allokationsqualität muss über einen Mehrebenenansatz erfolgen, der zwischen Einzelprojektebene und der Projektportfolioebene trennt. Prozessual setzt sich das Messkonzept zur Allokationsqualität aus den Schritten Ressourcenbereitstellung, Ressourcenkonsolidierung, Ressourcenfreigabe und Ressourcenzuweisung zusammen. Als deren Elemente wären zu nennen: ❏฀ der Abgleich der Ressourcenbereitstellungen mit den Ressourcen-Verfügbarkeiten; ❏฀ die Überprüfung von Ressourcenzuweisungen, falls diese dezentral vorgenommen werden; ❏฀ die Sicherstellung, dass die richtigen Mitarbeiter auf die richtigen Projekte gesetzt werden, was ebenfalls bedeutet, dass Ressourcen entsprechend den Projekt- Prioritäten zugeteilt werden; ❏฀ die kurz-, mittel- und langfristige Ressourcenplanung für die Projektelandschaft; ❏฀ die Überwachung von Ressourcenfreigaben; ❏฀ die Erhöhung der Planungssicherheit für Projektleiter, indem die Stabilität von Ressourcenzusagen durch gute Planung erhöht wird; ❏฀ die Aufdeckung inoffizieller Projekte, um hiermit Ressourcenverschwendungen vorzubeugen. Allgemein sollte das Multiprojektmanagement als Process-Owner für sämtliche relevanten Prozesse des Ressourcenmanagements eingesetzt werden. Fasst man als übergeordnetes Ziel des Multiprojektmanagements die Aufrechterhaltung und Sicherstellung aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 21฀฀ der Handlungsfähigkeit des Systems auf, so bedeutet dies gleichsam, dass das Multiprojektmanagement die Flexibilität und Reagibilität des Projektportfolios - auf interne und externe Veränderungen - gewährleisten sollte. Hierzu ist es für das Multiprojektmanagement notwendig, sich auch gegen Einzelinteressen durchsetzen zu können, ohne dabei in den innerbetrieblichen Netzwerken zermahlen zu werden. Insgesamt konnten wir feststellen: Die Allokationsqualität in den Unternehmen hängt stark von den Kompetenzen des Multiprojektmanagements ab und ist dort anscheinend besser, wo das Multiprojektmanagement über klare und angemessene Entscheidungsbefugnisse verfügt. Darüber hinaus konnte festgestellt werden, dass der Grad der holistischen Orientierung des Strategischen Managements ebenfalls die Allokationsqualität beeinflusst: Wir vermuten, je holistischer die Ausrichtung des Strategischen Managements ist, desto höher wird die Allokationsqualität sein. Abschließend erwähnenswert ist die Auswirkung von IT-Systemen auf die Allokationsqualität: Wir konnten feststellen, dass Unternehmen, die ein System zum Ressourcenmanagement einsetzen, sich subjektiv informierter fühlen und sich als flexibler und reagibler im Umgang mit Veränderungen einschätzen. Dieser Zusammenhang ist jedoch - im Rahmen der zweiten Studie - noch genauer zu untersuchen. Portfolioqualität Die Portfolioqualität messen wir, äquivalent zu den Arbeiten von Cooper et al. [7], über folgende Indikatoren: ❏฀ die Maximierung des Portfoliowerts unter den gegebenen Ressourcenrestriktionen, ❏฀ die Ausgewogenheit des Projektportfolios. Es herrscht der richtige Projekt-Mix im Portfolio, ❏฀ den Grad der Ausrichtung des Projektportfolios an der Unternehmensstrategie, ❏฀ die Durchführung der richtigen Anzahl von Projekten in Anbetracht der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Darüber hinaus ist es als Aufgabe des Multiprojektmanagements zu sehen, dass es zu keinen Projekt-Kannibalisierungen kommt, sobald neue attraktive Projekte ins Portfolio aufgenommen werden. Weiterhin scheinen erfolgreiche Unternehmen darauf zu achten, dass das Projektportfolio ein möglichst vollständiges Bild der Projektelandschaft wiedergibt, da ansonsten eine optimale Allokation der Ressourcen - unter der nicht vollständigen Informationslage - nur schwierig durchzuführen ist. Die Ausgestaltung der Portfolioplanungsprozesse und deren Integration in die klassischen Unternehmensprozesse sind als ein wichtiger Einflussfaktor auf die Portfolioqualität zu bewerten: Sehr zufrieden zeigten sich Unternehmen mit Prozessen, die in viertel- oder halbjähri- Anzeige Le Bihan Consulting, Frankreich Tél. + 33 1 56 54 83 00, www.lebihan.fr Le Bihan Consulting GmbH, Schweiz Tel. + 41 (0) 31-974 30-20, www.lebihan.ch ehem. Le Bihan Consulting GmbH, Deutschland Tel. + 49 (0) 180-53 56 88-0, www.lebihan.de projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 22฀฀ WISSEN gem Abstand eine komplette Überprüfung des Portfolios vornehmen. Erfolgskritisch ist hierbei, dass diese Prozesse formalisiert, verständlich und unternehmensweit kommuniziert sind. Der Trend scheint hierbei zu kürzeren Intervallen in der Portfolioüberprüfung zu gehen. Ist heute die jährliche Überprüfung noch am häufigsten anzutreffen, so bescheinigten viele Unternehmen, dass sie die Qualität des Portfolios durch die Einführung eines kürzeren Überprüfungsintervalls, eher in Quartalen, signifikant erhöhen konnten. Gesamtkonzept Fasst man die skizzierten Einflussfaktoren und Zusammenhänge zwischen dem Qualitätszirkel und den Gestaltungsparametern zusammen, so lässt sich der Qualitätszirkel in einen übergeordneten Bezugsrahmen einbetten (Abb. 4). In diesem wirken im Wesentlichen zwei Gestaltungsfaktoren unweigerlich auf den Qualitätszirkel und somit auch auf den Erfolg: 1. die Ausgestaltung des strategischen Umfelds: die eingesetzten Verfahren, die holistische Orientierung, die Planungsmentalität oder aber die Klarheit der vorgegebenen Ziele; 2. die Organisationsmerkmale: Aufbau- und ablauforganisatorische Ausgestaltung oder die Charakteristika der implementierten Anreizsysteme. Aufgrund der angestellten Überlegungen über Wirkungszusammenhänge im Multiprojektmanagement vermuten wir, dass es keinen allgemeinen Best-Practice-Ansatz für alle Unternehmen geben kann. Vielmehr gehen wir davon aus, dass die Portfolio- und Projekt-Charakteristika der Unternehmen verschiedene Ausgestaltungsvarianten der beiden Haupt-Einflussfaktoren erfordern. In anderen Worten: Ein optimales Multiprojektmanagement ist nur dann gewährleistet, wenn das Top-Management es schafft, die Organisation entsprechend den Projektcharakteristika des Unternehmens anzupassen und sich seiner eigenen Rolle und Verantwortung im Rahmen des Multiprojektmanagements bewusst zu werden (im Sinne des Strategischen Projektmanagements). Nur dann können nach unserer Ansicht alle vier Dimensionen des Qualitätszirkels optimal zusammenwirken und für einen nachhaltigen ökonomischen Erfolg im Unternehmen sorgen. Fazit฀und฀Ausblick Auch wenn es in den meisten Lehrbüchern noch nicht so steht: Projektmanagement ist mehr als eine besondere Planungs-, Steuerungs- und Führungskonzeption für einzelne Vorhaben. Projektmanagement bedeutet heutzutage: das Management projektbasierter Unternehmen oder projektbasierter Unternehmensbereiche. Daher überlässt das Top-Management das Projektmanagement nicht mehr (nur) den Abteilungen, sondern versucht immer häufiger, selbst gestalterisch aktiv zu werden. Eine Schlüsselrolle spielt dabei das Multiprojektmanagement. Dieses wird erhebliche Auswirkungen auf die Etablierung von Fach-Laufbahnen bzw. Karrierewegen im Projektmanagement sowie auf die Ausgestaltung projektbezogener Anreizsysteme haben. Einstimmig wurde von den Befragten der qualitativen Studie die Notwendigkeit einer großzahligen quantitativen Folgestudie betont, die den Reifegrad des Multiprojektmanagements in Unternehmen erfassen und erfolgskritische Zusammenhänge zu Effizienz und Effektivitätskriterien aufzeigen wird. Unternehmen werden hiermit empirisch geprüfte Erfolgsfaktoren und Kennzahlen zur Bewertung ihres Multiprojektmanagements zur Verfügung gestellt. Neben der Quantifizierung der Erfolgskriterien stehen folgende Aspekte im Mittelpunkt der Erhebung: ❏฀ Analyse der Ausprägung verschiedener Wirkungszusammenhänge in Anbetracht der Portfoliocharakteristika wie durchschnittliche Größe oder Komplexitätsgrad der Projekte, ❏฀ das Aufzeigen von signifikanten Abhängigkeiten zwischen den erläuterten Hauptfaktoren und dem MPM- Erfolg. Der Erhebungszeitraum für die großzahlige Folgestudie begann im Januar 2005. Teilnehmen können Geschäftseinheiten mit mehr als 20 - vorwiegend internen - Projekten im Portfolio. Für alle teilnehmenden Unternehmen sind diese Ergebnisse ab Mitte 2005 verfügbar. Wir stellen sicher, dass alle erhobenen Informationen streng vertraulich behandelt und anonymisiert ausgewertet werden. Unternehmen, die an der Teilnahme interessiert sind, melden sich bitte bei Henning Dammer, Technische Universität Berlin. ■ Portfolio- Charakteristika Strategisches Umfeld Ökonomischer Erfolg Organisations- Merkmale Abb.฀4: ฀Das฀Gesamtmodell฀zur฀Evaluierung฀des฀MPM Nehmen Sie teil an der jetzt anlaufenden Studie: Teilnehmende Unternehmen erhalten eine quantitative Auswertung ihres Multiprojektmanagements im Vergleich zu den Top- und Low-Performern der Studie. Ebenfalls erhalten diese Unternehmen einen Endbericht der Studie. Die Teilnahme an der Studie, die individualisierten Auswertungen sowie die Berichte sind kostenlos - vorausgesetzt ist die entsprechende Eignung zur Teilnahme. Anmeldung und Einzelheiten zu der Studie können über die Internetseite www.multiprojektmanagement.org heruntergeladen werden. Bei Fragen zur Studie steht Dipl.-Wirtsch.-Ing. Henning Dammer als Ansprechpartner zur Verfügung. Jetzt฀teilnehmen: ฀Studie฀zum฀MPM aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 23฀฀ Literatur [1]฀Cusumano,฀M.฀A.; ฀K.฀Nobeoka: ฀Thinking฀beyond฀lean.฀ How฀Multi-Project฀Management฀is฀transforming฀product฀ development฀at฀Toyota฀and฀other฀companies.฀New฀York฀1998 [2]฀Artto,฀K.฀A.: ฀Management฀Across฀the฀Organisation.฀In: ฀ International฀Project฀Management฀Journal,฀1999,฀5(1),฀p.฀4-9 [3]฀Turner,฀J.฀R.; ฀Keegan,฀A.; ฀Crawford,฀L.: ฀Learning฀by฀experience฀in฀the฀project-based฀organization.฀In: ฀ERIM฀Report฀ Series฀Research฀in฀Management.฀Erasmus฀Research฀Institute฀of฀Management฀(ERIM),฀Rotterdam฀2000,฀p.฀26 [4]฀Reber,฀G.; ฀Strehl,฀F.: ฀Matrix-Organisation: ฀klassische฀ Beiträge฀zu฀mehrdimensionalen฀Organisationsstrukturen.฀ Stuttgart฀1988 [5]฀Engwall,฀M.; ฀Jerbrant,฀A.: ฀The฀resource฀allocation฀syndrome: ฀the฀prime฀challenge฀of฀multi-project฀management? ฀In: ฀ International฀Journal฀of฀Project฀Management,฀2003,฀21(6),฀ p.฀403-409 [6]฀Schott,฀E.; ฀Campana,฀C.: ฀Strategisches฀Projektmanagement.฀Berlin,฀Heidelberg,฀New฀York฀2005฀(siehe฀auch฀die฀ Besprechung฀in฀diesem฀Heft) [7]฀Cooper,฀R.฀G.; ฀Edgett,฀S.; ฀Kleinschmidt,฀E.฀J.: ฀Portfolio฀ Management฀for฀New฀Product.฀New฀York฀1998 [8]฀Kieser,฀A.; ฀Walgenbach,฀P.: ฀Organisation.฀4.฀Ausgabe,฀ Stuttgart฀2003 [9]฀Yin,฀R.฀K.: ฀Case฀Study฀Research.฀Design฀and฀Methods.฀ 2฀ed.฀Applied฀Social฀Research฀Methods฀Series,฀Vol.฀5,฀1994 [10]฀Ernst,฀H.: ฀Ursachen฀eines฀Informant฀Bias฀und฀dessen฀ Auswirkungen฀auf฀die฀Validität฀empirischer฀betriebswirtschaftlicher฀Forschung.฀In: ฀Zeitschrift฀für฀Betriebswirtschaft฀ (ZfB),฀2003,฀73(12),฀S.฀1249-1275 [11]฀Thieme,฀R.฀J.; ฀Song,฀X.฀M.; ฀Shin,฀G.-C.: ฀Project฀ Management฀Characteristics฀and฀New฀Product฀Survival.฀ In: ฀Journal฀of฀Product฀Innovation฀Management,฀2003,฀20(2),฀ p.฀104-119 [12]฀Scheurer,฀S.: ฀Strategische฀Unternehmensentwicklung฀ durch฀strategisches฀Multiprojektmanagement.฀In: ฀Zeitschrift฀ für฀Planung฀und฀Unternehmenssteuerung,฀2000,฀11(4),฀ p.฀379-409 [13]฀Wheelwright,฀S.; ฀Clark.,฀K.: ฀Revolutionizing฀Product฀ Development.฀New฀York฀1992 [14]฀Khurana,฀A.; ฀Rosenthal,฀S.฀R.: ฀Towards฀holistic฀“Front฀ End”฀in฀new฀product฀development.฀In: ฀Journal฀of฀Product฀ Innovation฀Management,฀1998,฀15,฀p.฀57-74 [15]฀Dietrich,฀P.; ฀Lehtonen,฀P.: ฀Successful฀Strategic฀Management฀in฀Multi-Project฀Environment฀-฀Reflections฀from฀empirical฀study.฀In: ฀IRNOP฀VI.฀Turku,฀Finland,฀2004 [16]฀Gemünden,฀H.฀G.: ฀Informationsverhalten.฀In: ฀Frese,฀H.฀ (Hrsg.): ฀Handwörterbuch฀der฀Organisation.฀Stuttgart฀1991,฀ S.฀1010-1029 [17]฀Hauschildt,฀J.: ฀Innovationsmanagement.฀3.฀Auflage,฀ Stuttgart฀2004 [18]฀Gibbert,฀M.; ฀Krause,฀H.: ฀Practice฀exchange฀in฀a฀Best฀ Practice฀Marketplace.฀In: ฀Davenport,฀T.฀H.; ฀Probst,฀G.฀J.฀B.฀ (Eds.): ฀Knowledge฀Management฀Case฀Book.฀New฀York฀2002 [19]฀Schott,฀E.,฀et฀al.: ฀Ressourcenmanagement฀-฀Ergebnisse฀ einer฀qualitativen฀Fallstudienauswertung.฀In: ฀Gerber,฀G.; ฀ Marré,฀R.; ฀Frick,฀A.฀(Hrsg.): ฀Zukunft฀im฀Projektmanagement.฀ Beiträge฀zur฀gemeinsamen฀Konferenz฀„Management฀und฀ Controlling฀von฀IT-Projekten“฀und฀„interPMHeidelberg“,฀ 2003,฀S.฀47-61 Schlagwörter Koordination,฀MPM-Qualitätszirkel,฀Multiprojektmanagement,฀Projektportfolio-Management,฀Qualitative฀Studie Autoren Dipl.-Wirtsch.-Ing.฀Henning฀Dammer฀hat฀an฀der฀Universität฀ Karlsruhe฀Wirtschaftsingenieurwesen฀mit฀dem฀Schwerpunkt฀Unternehmensplanung฀studiert฀und฀ist฀seit฀2002฀als฀ wissenschaftlicher฀Mitarbeiter฀am฀Lehrstuhl฀für฀Technologie-฀und฀Innovationsmanagement฀an฀der฀Technischen฀ Universität฀Berlin฀tätig.฀Schwerpunkt฀seiner฀Arbeit฀ist฀die฀ Erforschung฀von฀Zusammenhängen฀und฀Erfolgsfaktoren฀im฀ strategischen฀Projektmanagement. Prof.฀Dr.฀rer.฀oec.฀habil.฀Hans฀Georg฀Gemünden฀ist฀Inhaber฀des฀ Lehrstuhls฀für฀Technologie-฀und฀Innovationsmanagement฀der฀ TU฀Berlin.฀Er฀leitete฀von฀1988-2000฀das฀Institut฀für฀Angewandte฀ Betriebswirtschaftslehre฀und฀Unternehmensführung฀der฀Universität฀Karlsruhe฀(TH).฀Prof.฀Gemünden฀studierte฀Betriebswirtschaftslehre฀und฀Psychologie฀in฀Saarbrücken฀und฀promovierte฀ dort฀zum฀Dr.฀rer.฀oec.฀über฀das฀Thema฀„Innovationsmarketing“.฀ In฀Kiel฀habilitierte฀er฀sich฀mit฀einer฀Arbeit฀über฀„Informationsverhalten฀und฀Effizienz“.฀Er฀publizierte฀mehrere฀Bücher฀und฀ zahlreiche฀Artikel฀auf฀den฀Gebieten฀Technologie-฀und฀Innovationsmanagement,฀ Unternehmensführung,฀Organisation,฀Marketing,฀Personal฀und฀Rechnungswesen.฀ Ferner฀war฀er฀stellvertretender฀und฀amtierender฀Vorsitzender฀der฀Wissenschaftlichen฀ Kommission฀Technologie-฀und฀Innovationsmanagement฀von฀1998-2002. Anschrift฀der฀Autoren Technische฀Universität฀Berlin,฀Institut฀für฀Technologie฀und฀Management Lehrstuhl฀für฀Innovations-฀und฀Technologiemanagement Straße฀des฀17.฀Juni฀135,฀Sekr.฀H71 D-10623฀Berlin Tel: ฀0฀30/ 3฀14-2฀60฀90 Fax: ฀0฀30/ 3฀14-2฀60฀89 E-Mail: ฀dammer@tim.tu-berlin.de,฀gemuenden@tim.tu-berlin.de Dipl.฀ Wirtsch.-Ing .฀Dr.฀Eric฀Schott฀M.A.; ฀Schwerpunkte฀der฀ Beratung: ฀Optimierung฀von฀Programm-฀und฀Projektmanagement,฀Organisationsprojekte฀und฀Organisationsentwicklung,฀ Internationale฀Projektteams,฀Projektmanagement฀für฀Strategische฀Vorhaben,฀Projektportfolio-Management.฀Dr.฀Schott฀ verfügt฀über฀umfangreiche฀Branchenerfahrung฀insbesondere฀im฀Bereich฀IT฀und฀IT-Dienstleistungen,฀Finance,฀Pharma,฀ Telekommunikation,฀Automotive,฀Transport฀usw.฀Neben฀seiner฀Tätigkeit฀als฀Lehrbeauftragter฀für฀Projektmanagement฀ an฀der฀TU฀Berlin฀ist฀Dr.฀Schott฀Teil฀verschiedener฀Fachgremien. Dipl.฀Wirtsch.-Ing.฀Dr.฀Christophe฀Campana฀M.A.; ฀Schwerpunkte฀in฀der฀Beratung: ฀Projektmanagement-Systeme,฀ Optimierung฀von฀Programm-฀und฀Projektmanagement,฀ Steuerung฀von฀Projektportfolios/ Produktentwicklung,฀Multi- Projektmanagement฀im฀IT-Bereich,฀Projekt-Controlling,฀IT- Einführungsstrategien,฀Internationales฀Projektmanagement,฀ Change฀Management,฀Projektmanagement฀für฀Strategische฀ Vorhaben/ Vorstandsprojekte.฀Umfangreiche฀Branchenerfahrung฀insbesondere฀im฀Bereich฀IT,฀Pharma,฀Telekommunikation,฀Banken/ Versicherungen,฀Dienstleistungen.฀Neben฀seiner฀Lehrtätigkeit฀an฀ der฀Universität฀Frankfurt฀ist฀auch฀Dr.฀Campana฀Teil฀verschiedener฀Fachgremien. Anschrift฀der฀Autoren Campana฀&฀Schott฀Realisierungsmanagement฀GmbH Gräfstr.฀99 D-60487฀Frankfurt฀am฀Main Tel.: ฀0฀69/ 97฀78฀83-0 E-Mail: ฀info@campana-schott.com www.campana-schott.com projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 24฀฀ WISSEN Erfolgreiches฀Ideenmanagement฀ -฀Überwindung฀der฀Fuzzyness฀ Horst฀Geschka Die฀Bedeutung฀von฀Innovationen฀für฀die฀Existenz-฀und฀Zukunftssicherung฀eines฀Unternehmens฀ist฀heute฀von฀den฀meisten฀Unternehmen฀erkannt฀worden.฀Das฀Topmanagement฀gibt฀ permanent฀entsprechende฀Erklärungen฀intern,฀aber฀auch฀nach฀außen฀ab.฀Innovation฀wird฀ als฀sehr฀wichtig฀angesehen.฀Die฀Umsetzung฀dieser฀Erkenntnis฀ist฀ein฀systematisches฀Innovationsmanagement.฀Inzwischen฀ist฀auch฀das฀Innovationsmanagement฀empirisch฀gründlich฀ erforscht฀worden; ฀Erfolgsfaktoren฀wurden฀herausgearbeitet,฀Erfolgsbeispiele฀liegen฀vor฀und฀ eine฀ganze฀Reihe฀bewährter฀Tools฀hat฀sich฀herausgebildet.฀Die฀konsequente฀Umsetzung฀ist฀ in฀vielen฀Unternehmen฀noch฀nicht฀erfolgt; ฀es฀bestehen฀noch฀Verbesserungspotenziale. 1฀ Der฀Innovationsprozess฀im฀Unternehmen Bevor aus einer Idee ein Produkt auf dem Markt wird, durchläuft diese Idee viele Entwicklungs- und Bewertungsstufen - den Innovationsprozess. Abb. 1 zeigt die Phasen des Innovationsprozesses: Er beginnt mit der Konzeptfindung, dann folgt das eigentliche Innovationsprojekt, das wiederum in drei Phasen gegliedert werden kann. In der ersten Phase, der Konzeptfindung, werden nach einer strategischen Ausrichtung Ideen generiert, ausgewählt und zu umsetzbaren Konzepten weiterentwickelt. Die zweite Phase des Innovationsprozesses umfasst die konzeptionelle Entwicklung der Innovationskomponenten. Eine Innovation besteht nicht nur aus einem neuen Produkt, sondern in der Regel aus vielen verschiedenen Neuerungen rund um das Produkt - den Innovationskomponenten: Dazu gehören neben dem neuen Produkt unter anderem neue Serviceleistungen, neue Marketingstrategien, neue Vertriebskonzepte, neue EDV-Konzepte und neue Produktionseinrichtungen oder -abläufe. In der dritten Phase des Innovationsprozesses erfolgt die Realisierung der vorher konzeptionell entwickelten Innovationskomponenten. Dabei ist zu beachten, dass die Verfügbarkeit aller Innovationskomponenten auf den gleichen Zeitpunkt, nämlich die Markteinführung, ausgerichtet sein muss. Einzige Ausnahme bildet hier das Marketing, das mit einem gewissen zeitlichen Vorlauf zur Markteinführung einsetzen muss. Die vierte Phase des Innovationsprozesses ist die Einführung der Innovation am Markt. Viele Unternehmen haben ein systematisches Innovationsmanagement für die Phasen 2 bis 4 eingeführt und praktizieren es erfolgreich. Die Konzeptfindungsphase stellt allerdings einen Schwachstellenbereich dar. Sie wird im englischen Sprachgebrauch „fuzzy front end“ genannt; diese Bezeichnung soll ausdrücken, dass diese Phase vielfach unstrukturiert, zufallsbedingt, unsystematisch verläuft. Empirische Studien haben aufgezeigt, dass Mängel in dieser Phase Hauptgründe für das Scheitern von Innovationsprojekten sind. Auf der einen Seite führen Unternehmen Prozessabläufe und Regeln für die Durchführung von Innovationsprozessen ein, insbesondere in Form von Projektmanagement (z. B. Entscheidungsprozeduren, Projektplanung, Meilensteinplanung, Ressourcenplanung, Innovationscontrolling). Auf der anderen Seite können diese die Flexibilität und damit die Innovationsfähigkeit des Unternehmens behindern. Es sind Organisationskonzepte (Abläufe, Methoden, organisatorische Zuständigkeiten) zu schaffen, die beiden Aspekten Rechnung tragen. Die Konzeptfindungsphase ist so zu gestalten, dass hohe Flexibilität, vielfältige Informationsbeschaffung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit gewährleistet sind. Ein straffes Projektmanagement kann erst nach Abschluss der Konzeptfindungsphase einsetzen. 2฀ Die฀Konzeptfindungsphase฀im฀Überblick Jedes Unternehmen kann und sollte auch für die Konzeptfindungsphase eine unternehmensspezifische Struktur schaffen. Abläufe, Methoden, Entscheidungspunk- Innovationsprojekt Innovationsprozess Konzeptfindung Entwicklung der Innovationskomponenten Schaffen der Marktbereitschaft Markteinführung 1 2 3 4 Abb.฀1: ฀Die฀Phasen฀des฀Innovationsprozesses aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 25฀฀ Anzeige te sowie Zuständigkeiten sind festzulegen; es muss aber auch Raum für Kreativität, Wechsel der Sicht und mehrfache Änderungen verbleiben. Abb. 2 zeigt die Aufgliederung der Konzeptfindungsphase in Stufen. Typisch für die Konzeptfindung sind folgende Aspekte: Im Sinne eines Managements von Innovationen ist der Beginn des Innovationsprozesses nicht bei der ersten Beschreibung einer Idee anzusetzen. Vielmehr beginnt der Innovationsprozess mit der Festlegung einer Innovationsstrategie. Diese Strategische Orientierung kann schriftlich in einem Strategiepapier festgehalten und verbreitet worden sein; sie kann aber auch aus persönlichen Äußerungen und entsprechendem Handeln des Topmanagements erkennbar werden. Auf der Grundlage der Strategischen Orientierung werden Innovationsideen zusammengetragen. Erfolgreich Innovationen anstrebende Unternehmen betreiben heute umfassende Ideenfindung, die nicht nur aus dem Unternehmen schöpft, sondern auch intensiv externe Quellen (Bedarfserfassung beim potenziellen Kunden, Lead-user-Einbindung, Technologie-Monitoring) nutzt. Große Zahlen von Ideen entstehen. In der folgenden Stufe der Ideenauswahl werden die Ideen in der Regel in mehreren Schritten bewertet, ausgewählt, ausgestaltet und erweitert. Wenige aussichtsreiche Ideen, die als Innovationskonzept ausgearbeitet sind, verbleiben. In dieser Stufe des Innovationsprozesses werden typischerweise Gruppen von Ideen bearbeitet. Im Prozess der Auswahl und konzeptionellen Ausgestaltung der Ideen ist irgendwann der Punkt erreicht, von dem an die Ideen nicht mehr als Ideengruppen, sondern einzeln bearbeitet werden sollten. Die Vorschläge sind dann einzelnen Mitarbeitern zur vertieften Informationsbeschaffung und konzeptionellen Durchdringung zu übertragen. An diesem Punkt entsteht das Vorprojekt. Das Management der Konzeptfindungsphase besteht im Wesentlichen darin, Abläufe festzulegen, für einzelne Arbeitsschritte geeignete, effiziente Methoden einzusetzen und organisationale Zuständigkeiten zu regeln. Zum einen muss es eine Zuständigkeit für den gesamten Prozess geben (process owner), zum anderen ist festzulegen, wer die einzelnen Arbeitsschritte auszuführen und die erforderlichen Entscheidungen zu treffen hat. Die spezifischen Methoden kommen dann im festgelegten Rahmen der Abläufe und Zuständigkeiten zum Einsatz. Ideenauswahl Vorprojekte Projekte • Strategische Leitlinien für Innovationen • Topmanagement -Mitwirkung • Informationsbeschaffung • Screening und Bewertungsmethodik • Konzeptionelle Weiterentwicklung • Ideenmanagement-System Strategische Orientierung Ideenfindung • Ideensammlung • Kundeneinbindung • Kreativitätstechniken • Workshops • Projektmanagement • Teams • Meilensteine • Projektzeitverkürzung • Projekt-Controlling • Informations- und Konzeptionsvertiefung • Detaillierte Analysen • Pflichtenheft • Marketinggrundkonzeption • Grobe Projektplanung • Projektteam Festlegung Entscheidung Innovationsprojekt Abb.฀2: ฀Die฀Stufen฀der฀Konzeptfindungsphase projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 26฀฀ WISSEN 3฀ Die฀Stufen฀der฀Konzeptfindungsphase฀-฀Aufgaben฀ und฀Instrumente 3.1฀ Strategische฀Orientierung: ฀Leitlinien฀und฀Suchfelder฀für฀die฀Ideengenerierung฀festlegen Die Ideengenerierung soll sich an strategischen Leitlinien und Suchfeldern orientieren. Leitlinien für die Innovationssuche sind aus der bestehenden strategischen Unternehmensplanung abzuleiten. Sie können sich an Produkt- oder Funktionsfeldern, Know-how-Stärken, Marktsegmenten oder Technologien orientieren. Beispiele: Wir suchen Ideen für altengerechte Produkte im Sanitärbereich. Oder: Unser Know-how in der Sicherheitstechnik soll in Produkte des Freizeitbereiches eingebracht werden. Die Innovationsorientierung kann durch spezielle Methoden unterstützt werden. In Frage kommen vor allem ❏฀ die Produkt-Markt-Matrix (in Anlehnung an Ansoff), ❏฀ Suchfeldmatrizen, ❏฀ Szenarioanalysen. Diese Analysen führen letztlich dazu, für die Innovationssuche Felder festzulegen, die die strategischen Ziele unterstützen und ein attraktives Geschäftspotenzial darstellen. 3.2฀ Systematische฀Ideenfindung Die Leitlinien und Suchfelder sind den relevanten Mitarbeitern bekannt zu geben, um individuelle Ideenfindung anzuregen und passende vorhandene Ideen abzurufen. Wichtig ist, dass eine Stelle benannt ist, die die Ideen sammelt und einer Bearbeitung zuführt. (Die Mitarbeiter, die Ideen geliefert haben, müssen auch erfahren, dass sie bearbeitet werden, sonst sinkt die Bereitschaft, weitere Ideen einzubringen, deutlich ab.) Das breite, permanente Sammeln von Ideen ist sinnvoll und unverzichtbar. Um die Potenziale eines Feldes auszuloten und von der Zufälligkeit von Einzelideen wegzukommen, sollten darüber hinaus für die festgelegten Suchfelder Ideenfindungssitzungen oder Kreativ-Workshops durchgeführt werden. In diesen kommen insbesondere Kreativitätstechniken zur Anwendung. Für das Generieren von Innovationsideen eignen sich vor allem die Methoden Brainstorming und Kartenumlauftechnik, für besondere Aufgabenstellungen auch die Konfrontationstechniken. Für eine Ideenfindungssitzung ist ein Zeitrahmen von zwei Stunden anzusetzen. Einzuladen sind fünf bis sieben Mitarbeiter unterschiedlicher fachlicher und organisatorischer Herkunft, die aber alle eine Beziehung zum Thema haben sollten. Der Kreativworkshop ist einer in den Tagesablauf hineingeplanten Ideenfindungssitzung vorzuziehen. Er ist für mindestens einen Tag anzusetzen und sollte in störungsfreien Räumlichkeiten stattfinden. Hier kann mit einem gewissen Abstand zum Tagesgeschäft über neue Geschäftsfelder und Innovationen nachgedacht werden. Außerdem ist es möglich, mehrere Suchfelder zu bearbeiten und aussichtsreiche Ideen zu vertiefen. Nach Möglichkeit sollten zu solchen Workshops auch externe Experten, Kunden oder Endnutzer eingeladen werden. Ein Workshop ist bezüglich Ablauf, Methodeneinsatz sowie Geräteausstattung und Raumbedarf sorgfältig zu planen und vorzubereiten und sollte von einem versierten Moderator geleitet werden. Als Ergebnis einer Ideenfindungssitzung sind 30 bis 40 Ideen zu erwarten; in einem Workshop werden meist über 100 Ideen erarbeitet. Die Ideen sollten immer strukturiert (gegliedert) und einer ersten Spontanbewertung unterworfen werden. 3.3฀ Auswahl฀und฀konzeptionelle฀Vertiefung฀erfolgversprechender฀Ideen Aus den verschiedenen Quellen (freie Ideensammlung, Kundenvorschläge, Wettbewerbsanalysen, Technologieanalysen, Workshopergebnisse) kommen viele Ideen zusammen. Diese Ideenvielfalt ist gewollt, um aus der Fülle der Ideen die innovativen, erfolgversprechenden Ideen herauszufiltern. Die große Zahl an Ideen muss in einem effizienten und übersichtlichen Verfahren auf aussichtsreiche Vorschläge reduziert werden. Die Ideenbewertung und auswahl sollte in mehreren Stufen anhand eines festgelegten Bewertungssystems und durch bestimmte Bewertungsgremien vorgenommen werden. Es empfiehlt sich, zunächst nach Muss- und Sollkriterien auszuscheiden, dann die Nutzwertanalyse anzuwenden und schließlich Wirtschaftlichkeitsrechnungen (z. B. RoI, NPV) vorzunehmen. Typisch für den Bewertungs- und Auswahlprozess ist, dass von Stufe zu Stufe mehr und differenziertere Kriterien berücksichtigt werden. Gleichzeitig werden die Bewertungsverfahren komplexer, und es werden mehr Personen (z. B. Experten) herangezogen (vgl. Abb. 3). Häufig wirkt in der letzten Auswahlstufe die Geschäftsleitung mit. Die Bewertung und Auswahl von Innovationsideen sind begleitet von einem Prozess der Konkretisierung und Ausgestaltung der Vorschläge: Es werden viele vage Ideen eingebracht; im Auswahlprozess wird von Stufe zu Stufe die Informationsbasis verbessert, so dass ein tieferes Verständnis der Vorschläge entsteht und eine Konkretisierung möglich wird. Diese konzeptionelle Weiterentwicklung der Vorschläge durch die Bearbeiter soll bewusst gepflegt werden. Anzustreben ist, dass in der letzten Auswahlstufe abgerundete, überzeugende Konzepte als Projektvorschläge vorliegen. 3.4฀ Vorprojekte Aus der Ideenbewertung und -auswahl resultieren Projektvorschläge, die im Rahmen von Vorprojekten einem Assessment unterzogen werden (Feasibility-Studien). • Information • Weiterentwicklung der Ideen Viele Ideen • Bewertungsaufwand • Beteiligte Instanzen Lösungskonzept (Produktkonzept) Ideenfindungssitzungen Andere Quellen Abb.฀3: ฀Der฀Bewertungs-฀und฀Auswahlprozess aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 27฀฀ Hier werden technische Vorversuche durchgeführt; die Informationsbasis wird vertieft; es werden Anforderungen ermittelt, das Pflichtenheft, Marketingstrategien und Geschäftsplan festgelegt und eine grobe Projektplanung und -vorbereitung vorgenommen. Durch dieses „Projekt auf Bewährung“ werden Unsicherheiten, die im neuen Produkt oder Projekt liegen, reduziert und damit wird die Entscheidungsbasis deutlich verbessert. Häufige Defizite sind: Vorprojekte werden gar nicht durchgeführt; Marketingstrategien und Geschäftsplan fehlen oft. Die Marketingseite und die Geschäftsentwicklung müssen ebenso ausgearbeitet werden wie die technische Seite. Für die systematische Durchführung von Vorprojekten ist es entscheidend, dass ein Vorprojektleiter mit festgelegten Kompetenzen benannt wird. Er kann beispielsweise einzelne Mitarbeiter hinzuziehen, Gruppensitzungen einberufen oder kleine Aufträge vergeben. Über die positiv beurteilten Projektvorschläge wird in einem Managementgremium entschieden. Die so entstandenen Projekte sind dann an die F&E-Abteilung zu übergeben. Hier erfolgt der Übergang von der Phase der Konzeptfindung zum Innovationsprojekt. 4฀ Integration฀des฀Ideenmanagements฀im฀ Unternehmen Im vorangehenden Kapitel wurden die Stufen eines systematischen Ideenmanagements beschrieben; dabei standen das Vorgehen und die Methoden im Vordergrund. Überträgt man diese Ansätze ins Unternehmen, so sind zusätzliche Abläufe und Zuständigkeiten festzulegen. Heute wird man ein Ideenmanagement-System außerdem EDV-geführt konzipieren. Abb. 4 zeigt ein generelles Systemkonzept für Ideenmanagement, das natürlich unternehmensspezifisch angepasst/ abgeändert werden muss. Dazu seien einige Erläuterungen gegeben: ❏฀ Die „Strategischen Leitlinien für Innovationen“ werden aus der strategischen Planung des Unternehmens abgeleitet. Sie sind für längere Zeit gültig, sollten aber in bestimmten Abständen (z. B. ein Jahr) überprüft bzw. neu formuliert werden. ❏฀ Die Seele des Systems ist der Ideenmanager, der einerseits als Sammelstelle fungiert und andererseits den Ideenfluss bis zur Übergabe an die F&E-Abteilung administriert, betreut und verfolgt. ❏฀ Ein bereichsübergreifend zusammengesetzter Ideenbewertungsausschuss unterstützt ihn bei der Ideenbewertung und der Zuweisung der Ideen an interne Fachleute („Ideenkümmerer“). Sie sollen den Informationsstand der zugewiesenen Ideen verbessern und die Konzepte verfeinern. Der Ideenbewertungsausschuss ist auch für die zweite Bewertung zuständig, zu der fallweise interne und externe Experten hinzukommen. ❏฀ Die Ausarbeitung der Projektvorschläge wird vom Ideenkümmerer in Zusammenarbeit mit Fachabteilungen vorgenommen. ❏฀ Der Prozessdurchlauf und -speicher können nach projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 28฀฀ WISSEN Innovationsarten, Geschäftsfeldern sowie anderen Kriterien differenziert werden. ❏฀ Man sollte auch den Ideenspeicher von Zeit zu Zeit durchforsten und Ideen „revitalisieren“ und in den Prozess neu einbringen; dabei ist eine „Aufbesserung“ in Kreativsitzungen sinnvoll. ❏฀ Die EDV-Führung des Systems in Form einer Ideendatenbank macht es möglich, den Ideenfluss für die betroffenen Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar zu machen. ❏฀ Das Modell der Abb. 4 ist eine vereinfachte Darstellung. In der Praxis wird man mehrere Rückführungsschleifen (bei unklaren Ideen, bei Ideen mit zu geringem Informationsstand, bei Ideen mit ungelösten Teilaspekten etc.) vorsehen. Einige Unternehmen (z. B. Wella, 3M Espe, Bekaert) haben vergleichbare Ideenmanagementsysteme unter Einsatz einer Spezialsoftware eingeführt; die Systeme haben sich bewährt. 5฀ Voraussetzungen฀für฀ein฀erfolgreiches฀Ideenmanagement Unternehmen, die ein Ideenmanagement-System eingeführt haben, berichten über positive Effekte: ❏฀ Der Ideenfluss, der vorher durch eine unregelmäßige Folge von punktuellen Entscheidungen von Managern oder Gremien gekennzeichnet war, wurde durch einen berechenbaren Workflow ersetzt. ❏฀ Der Ideenfluss wurde erheblich beschleunigt. ❏฀ Die Qualität der realisierten Ideen wurde erhöht. ❏฀ Mehr Innovationen wurden hervorgebracht. ❏฀ Die Phase vor der Gründung von Projekten (Konzeptfindungsphase) wurde weitgehend transparent gemacht und wird damit zugänglich für Controlling und Analysen. ❏฀ Die Mitarbeiter haben das Ideenmanagement-System bereitwillig akzeptiert, weil es eine faire Behandlung ihrer Ideen gewährleistet und infolge der Transparenz die Kommunikation und Zusammenarbeit fördert. Die erfolgreiche Einführung eines Ideenmanagement- Systems knüpft allerdings an bestimmte Voraussetzungen an: ❏฀ Das System muss vom höheren Management (F&E- Leitung, Vorstand für Innovationen) nicht nur akzeptiert, sondern aktiv unterstützt werden. Ein Machtpromoter sollte sich für das Einführungsprojekt einsetzen. ❏฀ Neben dem Ideenmanagement-System darf es keine anderen Entscheidungswege für Innovationsvorschläge geben. (Wenn sich Sonderfälle einstellen, die anders zu behandeln sind, dann ist das System entsprechend zu ändern oder zu erweitern.) ❏฀ Alle Organisationseinheiten müssen ihre Rolle im Ideenmanagement-System positiv mitwirkend übernehmen. Das System wird nicht funktionieren, wenn sich einzelne Organisationseinheiten „ausklinken“ oder „mauern“. Um dies zu erreichen, muss in der Aufbauphase deutlich gemacht werden, dass das System für das Unternehmen, aber auch für die einzelnen Bereiche Vorteile bringt. ❏฀ Ein Ideenmanagement-System der geschilderten Art muss gründlich vorbereitet werden; eine Pilotphase von einigen Monaten ist zu empfehlen. Von Beginn der Analysen und konzeptionellen Überlegungen bis zur vollen Einführung wird wohl ein Jahr vergehe n. ■ Ideenkümmerer • Abweisen wegen Nichterfüllung formaler Kriterien • Verweisen an bereits laufende Projekte Clustern, Kategorisieren Strategische Leitlinien für Innovationen Projektentscheidung unter Beteiligung des höheren Managements Ideen- Speicher Multifunktionales Bewertungsgremium Strategiefilter Zuweisung A. Freie Ideensammlung B. Ideen aus strategischer Ideensuche Eingaben • Abweisen wegen Nichterfüllung der strategischen Leitlinien • Abweisen wegen Nichterfüllung von allgemeinen Muss-Kriterien • Positive Rückmeldung an Ideengeber Orientierungsrahmen Ressourcenbudgets • Abweisen wegen zu großen Ressourcenbedarfs • Zurückweisung als uninteressant • Zurückweisung wegen Nichterfüllung der allgemeinen Erfolgsfaktoren Aufbereitung der Ideen in der Ideensammelstelle Erstbewertung Strategiefit, Musskriterien Detaillierte Bewertung Nutzwertanalyse, Erfolgsfaktoren Ausarbeitung des Projektvorschlages Vorprojekt: Infobeschaffung, Konzept, Planung Suchfelder vorgeben Abb.฀4: ฀Ein฀allgemeines฀Ideemanagement-Modell aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 29฀฀ Literatur [1]฀Cooper,฀R.฀G.: ฀Predevelopment฀Activities฀Determine฀New฀ Product฀Success.฀In: ฀Industrial฀Marketing฀Management,฀Vol.฀ 17,฀August฀1988,฀S.฀237-247 [2]฀Geschka,฀H.: ฀Kreativitätstechniken.฀In: ฀Specht,฀D.; ฀Möhrle,฀ M.฀G.฀(Hrsg.): ฀Gabler฀Lexikon฀Technologie฀Management.฀Gabler,฀Wiesbaden฀2002,฀S.฀147-151 [3]฀Geschka,฀H.: ฀Kreativität฀in฀Projekten.฀In: ฀Gassmann,฀O.฀ (Hrsg.): ฀Praxiswissen฀Projektmanagement.฀Hauser,฀München,฀ Wien฀2005,฀S.฀153-181 [4]฀Geschka,฀H.; ฀Kirchhoff,฀G.: ฀FLUVIUS฀-฀An฀Idea฀Management฀ Software฀System.฀In: ฀Geschka,฀H.; ฀Moger,฀S.; ฀Rickards,฀T.฀ (Hrsg.): ฀Creativity฀and฀Innovation฀-฀The฀Power฀of฀Synergy.฀Proceedings฀of฀the฀Fourth฀European฀Conference฀on฀Creativity฀and฀ Innovation,฀Geschka฀&฀Partner,฀Darmstadt฀1994,฀S.฀141-149 [5]฀Geschka,฀H.; ฀Lenk,฀Th.: ฀Von฀der฀Strategischen฀Orientierung฀ zum฀F&E-Programm฀-฀Software-Unterstützung฀in฀der฀Vorphase฀des฀Innovationsprozesses.฀In: ฀Möhrle,฀M.฀G.฀(Hrsg.): ฀Der฀ richtige฀Projektmix.฀Springer,฀Berlin,฀Heidelberg฀et฀al.฀1999,฀ S.฀27-50 [6]฀Geschka,฀H.; ฀Lenk,฀Th.; ฀Vietor,฀J.: ฀The฀idea฀and฀project฀ database฀of฀WELLA฀AG.฀In: ฀International฀Journal฀of฀Technology฀ Management,฀Vol.฀23,฀2002,฀No.฀5,฀S.฀410-416 [7]฀Kleinschmidt,฀E.฀l.฀J.; ฀Geschka,฀H.; ฀Cooper,฀R.: ฀Erfolgsfaktor฀ Markt.฀Springer,฀Berlin,฀Heidelberg฀et฀al.฀1996 [8]฀Nehls,฀R.฀G.: ฀Innovationen฀typgerecht฀steuern฀-฀was฀es฀ bedeutet,฀was฀es฀bringt.฀In: ฀Harvard฀Manager.฀1991,฀Heft฀4,฀ S.฀49-55 Schlagwörter Ideenauswahl,฀Ideenfindung,฀Ideenmanager,฀Innovationsmanagement,฀Innovationsprozess,฀Konzeptfindung,฀Kreativworkshop,฀Vorprojekt Autor Prof.฀Dr.฀Horst฀Geschka฀ist฀Geschäftsführer฀der฀Geschka฀&฀Partner฀Unternehmensberatung฀in฀Darmstadt฀und฀ Inhaber฀des฀Lehrstuhls฀der฀Dr.-Otto- Röhm-Stiftungsprofessur฀für฀Unternehmensgründung฀der฀TU฀Darmstadt.฀ Er฀hat฀sich฀als฀Dipl.-Wirtsch.-Ingenieur฀schon฀früh฀dem฀Thema฀F&E-฀ und฀Innovationsmanagement฀gewidmet.฀Er฀war฀15฀Jahre฀in฀ der฀Battelle-Organisation฀in฀Frankfurt฀und฀Columbus฀(Ohio)฀ tätig฀und฀hat฀1984฀die฀Geschka฀&฀Partner฀Unternehmensberatung฀gegründet.฀Seine฀fachliche฀Ausrichtung฀liegt฀ganz฀ im฀Innovationsmanagement,฀wobei฀der฀Schwerpunkt฀bei฀ den฀frühen,฀vorbereitenden฀Aktivitäten฀des฀Innovationsprozesses฀liegt.฀Dabei฀sind฀Szenarioanalysen฀und฀Kreativ- Workshops฀Spezialgebiete. Anschrift Geschka฀&฀Partner฀Unternehmensberatung Eulerweg฀11 D-64291฀Darmstadt E-Mail: ฀info@geschka.de projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 30฀฀ WISSEN Was฀macht฀Projekte฀ wirtschaftlich? Neue฀Projektmanagement-Systeme฀im฀Konzern฀Deutsche฀Telekom Dieter฀Seitz,฀Christiane฀Kerlen,฀Horst฀Steg Was฀Projekte฀wirtschaftlich฀macht,฀scheint฀eine฀auf฀den฀ersten฀Blick฀leicht฀zu฀beantwortende฀Frage฀zu฀sein.฀Mit฀Budget-฀und฀Zeitgrößen,฀mit฀gegenstands-฀und฀qualitätsbezogenen฀ Zielparametern฀werden฀Projekte฀gesteuert฀und฀am฀Ende฀ist฀aus฀ihnen฀ein฀ökonomisches฀ Ergebnis฀ermittelbar.฀Wie฀jedoch฀diese฀Größen฀und฀Parameter฀so฀gestaltbar฀und฀beeinflussbar฀sind,฀damit฀Projekte฀ihre฀Ziele฀erreichen฀und฀wirtschaftlich฀abgeschlossen฀werden฀ können,฀bleibt฀erst฀einmal฀offen.฀Hinter฀dem฀Problem฀der฀Handhabung฀dieser฀bekannten฀ Größen฀steht฀also฀die฀Frage: ฀Was฀sind฀die฀eigentlich฀relevanten฀Faktoren,฀über฀welche฀die฀ Steuerungsfunktion฀dieser฀Parameter฀im฀intendierten฀Sinne฀erst฀wirksam฀werden฀kann? ฀So฀ gesehen฀geht฀es฀nicht฀nur฀um฀eine฀Beschäftigung฀mit฀Indikatoren฀und฀Methoden฀der฀Ermittlung฀von฀Wirtschaftlichkeit.฀Der฀vorliegende฀Beitrag฀rückt฀stattdessen฀die฀Voraussetzungen฀ wirtschaftlichen฀Handelns฀in฀den฀Mittelpunkt: ฀Was฀sind฀die฀strukturellen,฀prozessualen,฀ personalen฀Voraussetzungen฀und฀Rahmenbedingungen,฀die฀den฀Projekterfolg฀maßgeblich฀ beeinflussen? ฀Und฀wie฀sind฀sie฀auszugestalten? ฀In฀dieser฀Perspektive฀ist฀unsere฀Frage,฀was฀ Projekte฀wirtschaftlich฀macht,฀auf฀Einzelprojektebene฀nicht฀mehr฀sinnvoll฀zu฀thematisieren.฀ Vielmehr฀stehen฀die฀Qualität฀und฀Leistungsfähigkeit฀von฀Projektmanagement-Systemen฀zur฀ Diskussion.฀Im฀Rahmen฀einer฀prozessbegleitenden฀Evaluation฀der฀Implementierung฀neuer฀ Projektmanagement-Systeme฀im฀Konzern฀Deutsche฀Telekom฀konnte฀deren฀positive฀Wirkung฀ sowohl฀auf฀die฀maßgeblich฀erfolgsbeeinflussenden฀Faktoren฀als฀auch฀auf฀den฀Projekterfolg฀selbst฀nachgewiesen฀werden.฀Die฀neuen฀Projektmanagement-Standards฀tragen฀damit฀ wesentlich฀zu฀einer฀besseren฀Wirtschaftlichkeit฀all฀jener฀Projekte฀bei,฀die฀unter฀den฀neuen฀ Rahmenbedingungen฀durchgeführt฀werden. V or rund fünf Jahren hatte die Deutsche Telekom beschlossen, ihre Projektmanagement-Systeme einer eingehenden Revision zu unterziehen und sie grundlegend neu zu gestalten. In vielen Unternehmensbereichen galt Projektarbeit schon lange als strategisch relevante und erfolgreich praktizierte Arbeitsform. Dennoch war die Arbeit in Projekten durch zahlreiche Defizite gekennzeichnet, die u. a. ihren ökonomischen Erfolg empfindlich beeinträchtigten. Was waren die wesentlichen Gründe für diese Situation? 1฀ Problemlage฀und฀Ausgangspunkt฀der฀Neugestaltung฀des฀PM Zum einen hatte die generelle Bedeutung von Projektarbeit rapide zugenommen. Denn die Notwendigkeit, die Produkte und Dienstleistungsangebote des Konzerns schneller den veränderlichen Anforderungen des liberalisierten Telekommunikationsmarktes anzupassen, also das Innovationstempo zu erhöhen, erforderte flexiblere Formen der Leistungserstellung, als konventionelle Linienstrukturen sie bieten. Zum anderen hatten Veränderungen der Unternehmensstruktur dazu beigetragen, dass viele Leistungsprozesse nicht mehr innerhalb einzelner, allein verantwortlicher Linieneinheiten, sondern mit fortschreitender Dezentralisierung in Form temporär angelegter, bereichsübergreifender Kooperation, also in Projekten, realisiert werden. Viele฀Leistungsprozesse฀erfolgen฀heute฀in฀ bereichsübergreifenden฀Projekten Drittens schließlich war eine negative Entwicklung der Leistungsbilanz nicht zuletzt bei strategisch relevanten Projekten zu verzeichnen: Mangelhafte Zielerreichung, regelmäßige Zeit- und Budgetüberschreitungen sowie Konflikte zwischen Linienmanagement und Projekten hatten teilweise massive Effizienz- und Effektivitätsverluste, häufig auch den Abbruch von Projekten zur Folge. Sofern rechtzeitig erkannt, konnten solche Defizite zwar oft aufgefangen bzw. kompensiert werden - aber immer aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 32฀฀ WISSEN nur durch individuelle Förderung der Problemfälle und damit um den Preis hoher Zusatzaufwände. Die skizzierte Situation dürfte durchaus typisch sein für Großunternehmen, in denen durch Projekte quantitativ und strategisch relevante Leistungen erbracht werden, zugleich aber hierarchische Strukturen und Regelprozesse in der Linie dominieren und die Kultur prägen. Vor diesem strukturellen und strategischen Hintergrund war rasch erkennbar: Es war nicht sinnvoll, die erkannten Defizite weiterhin nur symptomatisch und von Einzelfall zu Einzelfall zu beseitigen. Ebenso wenig erfolgversprechend erwiesen sich auch breiter und präventiv angelegte Maßnahmen, soweit sie singulär und miteinander unverbunden bleiben (wie dies beispielsweise für aufwändige Trainingsmaßnahmen gilt, deren Teilnehmer in eine Projektumwelt entlassen werden, in der sie das Gelernte nicht anwenden können). Vielmehr lässt sich die Wirtschaftlichkeit von Projekten nur gewährleisten, indem die Rahmenbedingungen und Strukturen grundlegend verbessert werden. Es ging, anders gesagt, nicht darum, immer nur einzelne Projekte erfolgreich zu machen, sondern die notwendigen Voraussetzungen für den Erfolg aller Projekte zu schaffen. 2฀ Der฀Lösungsansatz฀im฀Kontext฀der฀Konzernstrategie Mit der Konzentration der Konzerneinheiten auf spezifische Märkte und Geschäftsfelder war eine Dezentralisierung operativer Verantwortung verbunden, in deren Kontext auch Projektmanagementstrukturen dezentral gestaltet und ausdifferenziert worden waren. Damit entstand eine Vielfalt parallel entwickelter, nicht kompatibler PM-Ansätze - die Ursachen der oben festgestellten Defizite lagen primär also keineswegs darin, dass Projektmanagementstrukturen und -regeln bis dahin gefehlt hätten. Sie existierten durchaus, allerdings nur inselhaft, in unterschiedlichster Form und Regelungstiefe - was die oben skizzierten Probleme zur Folge hatte. Um das Projektmanagement wieder durchgängig effizient zu machen und die Zusammenarbeit der dezentralisierten Einheiten in Projekten zu verbessern, war es notwendig geworden, zentral koordiniert über das Programm PM-Excellence (PME) ein Mindestmaß an Standardisierung des Projektmanagements zu realisieren. Das wesentliche Ziel des Programms war daher die Vereinheitlichung von Strukturen, Prozessen und Regeln des Projektmanagements auf Basis verbindlicher PME-Mindestanforderungen im Konzern (siehe Kapitel „Referenz“ am Ende des Beitrags). Um฀Projektmanagement฀effizient฀zu฀machen,฀ war฀es฀notwendig,฀ ein฀Mindestmaß฀an฀Standardisierung฀zu฀realisieren Konzernübergreifende PM-Standards sind nicht nur unerlässlich für eine nachhaltige Steigerung von Qualität und Innovationsleistung, sondern ebenso dafür, die potenziellen Synergien linien- und fachübergreifender Kooperation auch tatsächlich realisieren zu können. Je stärker die Divisionen und Geschäftsfelder ihre Kernkompetenzen entwickeln, umso mehr gewinnt Projektmanagement als Klammerfunktion an Bedeutung. Hier liegt die strategische Relevanz der Implementierung der PME-Standards im Konzern. Inhaltliches Ziel der Vereinheitlichung von PM-Standards war es, alle in einem ganzheitlichen Konzept entwickelten Regelungen und Strukturen, die für ein effizientes Projektdefinition Projekteprogrammdefinition Definition aller bei der Prozessbeschreibung verwendeten Begriffe prozessorientierte Methoden- und Tool- Einsatzempfehlungen Methodensteckbriefe Konzeption der permanenten Projektrahmenorganisation Konzeption der temporären Einzelprojektorganisation Beschreibung aller MPM- Rollen Beschreibung aller EPM-Rollen Konzeption eines konzernweiten PM-Netzwerks In ARIS dokumentierte Beschreibung der Einzel- und Multiprojektmanagement-Prozesse klare Abgrenzung zwischen Leistungsprozess und PM-Prozess Einzelprojektmanagement Leistungserstellung MPM (Führungsprozesse) MPM (Supportprozesse) Beschreibung eines Entwicklungsweges zu einer adäquaten Projektkultur im Konzern Konzept für international anerkannte, unternehmensspezifische Zertifizierung von PM- Personal in der TIMES Branche Vorgehensmodell zur bereichsspezifischen Qualifizierung Modulares Basis- und Vertiefungsangebot zur Qualifizierung Kompetenzprofile für PM- Personal projektorientierter Einsatz von PE- Instrumenten Beruflicher Entwicklungspfad für Projektpersonal Arbeitszeitregelungen für Projektpersonal Variable Gehaltsanteile für Projektpersonal Grundentgeltdifferenzierung für Projektleiter Legende: PM-Themen PM-Prozess-Themen HRM-Themen Abb.฀1: ฀Gestaltungsdimensionen฀von฀PM-Excellence aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 33฀฀ Projektmanagement auf lange Sicht relevant sind, zu implementieren. „Ganzheitlichkeit“ bedeutet dabei, nicht nur einzelne Gestaltungsdimensionen projektorientierter Managementsysteme zu betrachten, sondern sie unter allen, also prozessualen, organisatorischen und personalbezogenen Aspekten neu zu gestalten. Erst dieser ganzheitliche Ansatz schafft eine tragfähige Basis für die Wirtschaftlichkeit von Projekten. PM-Excellence beinhaltet somit Standards für drei zentrale Gestaltungsfelder: ❏฀ den instrumentell-organisatorischen Rahmen, der vor allem Kriterien definiert, die Projekte gegenüber anderen Formen der Leistungserstellung erfüllen müssen, der Leitlinien für die temporäre Einzelprojekt- und die permanente Projektrahmenorganisation sowie für die Rollen der Funktionsträger enthält; ❏฀ die Prozesse für das Einzel- und Multiprojektmanagement, die in ihrer Phasenstruktur sowie Verknüpfung beschrieben und deren Schnittstellen zu den (beispielsweise finanzwirtschaftlichen) Regelprozessen definiert werden; ❏฀ die personellen Rahmenbedingungen, welche die einschlägigen Regelungen und Instrumente den spezifischen Anforderungen von Projektarbeit anpassen sollen. Abb. 1 gibt einen Überblick über die Gestaltungsdimensionen und die jeweils unterlegten Einzelmaßnahmen der projektorientierten Managementsysteme im Konzern Deutsche Telekom. Zweifellos existierten für einzelne dieser Aspekte hier und da bereits gute Lösungen. Eine wesentliche Herausforderung bei der Entwicklung des ganzheitlichen Ansatzes bestand darin, das Zusammenwirken aller relevanten Gestaltungsaspekte zu gewährleisten: Sie waren also in enger, wechselseitiger Abstimmung zu konzipieren und zu implementieren, um die Konsistenz der Lösungen in den einzelnen Gestaltungsfeldern mit dem Gesamtkonzept zu gewährleisten. Dies betraf nicht zuletzt die Regelungen des Human Resource Management, die konsequent auf die Besonderheiten der Projektarbeit bezogen und mit den organisatorisch-instrumentellen Regelungen verzahnt werden mussten. Ein erster Schritt in diese Richtung bestand darin, im Projektmanagement einen eigenständigen und gegenüber den Aufstiegsmöglichkeiten in der Linie gleichberechtigten Karrierepfad zu entwickeln [1]. Dies war vor allem deswegen notwendig geworden, weil qualifizierte Projektleiter aufgrund völlig unzureichender Karrierechancen regelmäßig in Linienfunktionen abwandern. Kennzeichnend für den PM-Excellence-Ansatz ist insbesondere die systematische Koppelung von Einzel- und Multiprojektmanagement. Für beide Ebenen wurden die Prozesse neu gestaltet, adäquate Formen der Projektorganisation und der permanenten Projektrahmenorganisation definiert sowie die Rollen aller relevanten Akteure beschrieben. Eine Heuristik zur Projektdefinition soll eine saubere Abgrenzung von Projekten gegenüber (Linien-)Vorhaben gewährleisten. projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 34฀฀ WISSEN 3฀ Implementierung฀der฀PME-Standards฀und฀ihre฀ Nutzung฀im฀regulären฀Projektgeschäft Zentrale Richtlinien sind immer nur so gut, wie sie von den dezentralen Unternehmenseinheiten nicht nur passiv „akzeptiert“, sondern wirklich als sinnvoll erachtet und deswegen aktiv genutzt werden. Dies konnte bei der Einführung der PME-Standards nur dann gelingen, wenn die dezentralen Einheiten, die ja meist schon über mehr oder weniger entwickelte PM-Strukturen verfügten, ihre eigenen Erfahrungen auch zur Geltung bringen konnten. Die PME-Standards stellen daher kein starres Korsett dar, sondern definieren einen Handlungsrahmen, der den Konzerneinheiten Spielraum zur Ausgestaltung entsprechend ihren jeweiligen spezifischen Bedingungen bietet. Daher wurden die neuen PM-Standards nicht einfach „von oben“ verordnet. Vielmehr führten die dezentralen Einheiten innerhalb des Projekteprogramms PM-Excellence eigenverantwortlich Implementierungsprojekte durch und initiierten damit einen Prozess, die Konzernstandards bereichsspezifisch zu adaptieren und zu ergänzen. PME-Standards฀definieren฀einen฀ Handlungsrahmen,฀der฀den฀Konzerneinheiten฀ Spielraum฀zur฀Ausgestaltung฀bietet In welchem Umfang und wie konsequent haben die Konzerneinheiten die PME-Standards implementiert? Auf Grundlage einer breit angelegten, prozessbegleitenden Evaluation kann festgehalten werden: Die an der Implementierung beteiligten Einheiten haben durchweg einen weitreichenden Umsetzungsprozess der PME-Standards angestoßen und damit ein neues Fundament für professionelle Projektarbeit gelegt (vgl. die Darstellung des Konzepts dieser Evaluation in [2]). In der Reichweite und Qualität des Umsetzungsprozesses gibt es jedoch erhebliche Unterschiede. Sie werden am deutlichsten erkennbar im Vergleich der drei besten mit den drei schlechtesten Implementierungsprojekten. Maßstab sind hierbei die in der pm guideline festgelegten Gestaltungsstandards, die in Form der so genannten Mindestanforderungen verbindlich einzuführen sind und die für die Evaluation wiederum Bewertungsgrundlage waren (ihre Ergebnisse sind als Bilanzwerte der jeweiligen Fälle in Abb. 2 eingegangen). In ausgewählten Unternehmensbereichen wurde für jede der in Abschnitt 2 vorgestellten PME-Gestaltungsdimensionen erhoben, ob bzw. in welchem Maße die Mindestanforderungen von PM-Excellence eingehalten wurden. Grad und Tiefe der Implementierung der Standards wurden auf Basis intensiver, prozessbegleitender Erhebungen über Expertenratings bewertet, kategorisiert und für die bildliche Darstellung in Werte zwischen 0 und 6 transformiert. 0 1 2 3 4 5 6 Definitionen/ Begriffe EPM-Prozesse MPM-Prozesse Temporäre Einzelprojektorganisation Permanente Projektrahmenorganisation Controlling/ Tools HRM Qualifizierung/ Zertifizierung Durchschnitt der drei in der Gesamtbewertung besten Implementierungsprojekte Durchschnitt der drei in der Gesamtbewertung schlechtesten Implementierungsprojekte Abb.฀2: ฀Bewertung฀der฀Implementierung฀der฀PME-Standards฀-฀Good฀&฀Bad฀ Practices PM- Prozesse Bereichsspezifische Anpassung; systematisches Durchlaufen der EPM-/ MPM-Phasen Auslassen mehrerer EPM-Phasen; Wechsel der Abstraktionsebene Bad Practice Good Practice Definitionen Gemäß pm guideline: Zusatzkriterien UND-verknüpft Nicht gemäß pm guideline: Muss-Bedingungen sind durch Zusatzkriterien ersetzbar Permanente Projektrahmenorganisation PS auf Abteilungsebene/ nicht bereichsneutral, keine eigene OrgE. Projektesteuerkreis nicht übergreifend, ohne Fachvertreter Projekteservice (PS) auf NL-Ebene, als eigene OrgE. Heterogener und übergreifender Projektesteuerkreis Controlling/ Methoden + Tools Vollzogener Wandel: Trennung inhaltlicher und finanzwirtschaftlicher Steuerung; adäquate Methoden verfügbar Controlling agiert überwiegend noch im Selbstverständnis inhaltlicher Steuerung; eingeschränkte Verfügbarkeit adäquater Methoden HRM PM-Orientierung bei Funktionsbeschreibungen, Staffing & Entgeltdifferenzierung unzureichend; Umsetzung tariflicher Regelungen defizitär Bestehende tarifliche Regelungen werden umgesetzt, PM-Funktionen entsprechend Portfolioanforderungen eingerichtet Qualifizierung/ Zertifizierung Frühzeitige Qualifizierung in der Fläche; adäquate Zertifizierung Späte Qualifizierung, nur am unmittelbaren Bedarf orientiert; keine Zertifizierung Tabelle฀1: ฀Typische฀Ausprägungen฀von฀Good฀&฀Bad฀Practices฀der฀Implementierung aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 35฀฀ Die Good-Practice-Gruppe ist durch eine gute Ausgestaltung aller Dimensionen gekennzeichnet - mit Ausnahme der personellen Rahmenbedingungen. Dieses Defizit war zunächst vor allem darauf zurückzuführen, dass die einschlägigen tariflichen Regelungen zum Zeitpunkt der Evaluation noch nicht abgeschlossen waren. Somit fehlten den einzelnen Bereichen die Voraussetzungen (bspw. einheitliche Funktionsbeschreibungen) für eine Implementierung der wesentlichen HRM-Themen. Mit dem inzwischen vorliegenden Pilottarifvertrag PME ist hier prinzipiell eine Lücke geschlossen worden [1]. Die Projekte dieser Gruppe haben den ganzheitlichen PME- Ansatz weitgehend nachvollzogen und ihren bereichsspezifischen Anforderungen folgend umgesetzt. Sie haben klare Regeln für die Abgrenzungen zwischen Projekten, Linienvorhaben und Regelaufgaben festgeschrieben und die Einzel- und Multiprojektmanagementprozesse (EPM/ MPM) verbindlich und PME-konform definiert. Die weiteren Ausprägungen der Gestaltungsdimensionen für die Good-Practice- und die Bad-Practice- Gruppe finden sich in Tabelle 1. Die defizitären Punkte werden derzeit optimiert. Wie im Weiteren zu zeigen ist, sind positive Effekte auf den Projekterfolg erst dann realisierbar, wenn es gelingt, die PME-Standards im Sinne des ganzheitlichen Gestaltungsansatzes in der vorgesehenen Breite und Tiefe zu nutzen. In฀elf฀Projekten฀wurden฀166฀Interviews฀geführt฀und฀ 114฀Personen฀schriftlich฀befragt Wenn die Wirtschaftlichkeit von Projekten generell verbessert werden soll, ist in einem nächsten Schritt kritisch zu analysieren: Kommen die mit einigem Aufwand entwickelten, von Bereich zu Bereich implementierten PME-Standards überhaupt in den Projekten an? Wie vollständig oder lückenhaft werden sie dort faktisch genutzt? Im Unterschied zu diversen Konzepten der Projektauditierung oder des Benchmarkings [3] stellt das hier eingesetzte Verfahren der Evaluation auf drei Aspekte in besonderer Weise ab: Erstens wurden die Projekte nicht nach allgemeinen Kriterien beurteilt, sondern am Maßstab der zuvor implementierten PME-Standards. Zweitens erfolgte die Evaluation nicht nur zu einem Zeitpunkt, sondern erstreckte sich als Prozess über einen längeren Zeitabschnitt des jeweiligen Projekts. Drittens schließlich war es nicht Ziel dieser prozessbegleitenden Evaluation, am Ende Bewertungsnoten zu verteilen. Vielmehr sollte sie Aufschluss darüber geben, wo und gegebenenfalls weshalb die Implementierung unvollständig erfolgte oder die Standards selbst sich als nicht hinreichend praktikabel bzw. nutzbar erwiesen. In dieser Perspektive wurden elf ausgewählte Projekte evaluiert. In diesen elf Projekten wurden zu drei bis vier Zeitpunkten insgesamt 166 Interviews mit unterschiedlichen Akteuren (Projektleiter, Projektteammitglieder, Auftraggeber, interne und externe Kunden etc.) geführt und weitere 114 Personen schriftlich befragt. Einbezogen wurden ausschließlich Projekte gemäß der Definition der pm guideline, Linienvorhaben waren somit ausgeschlossen. Weitere Voraussetzung einer Teilnahme an der Evaluation war, dass die Projekte in Bereichen durchgeführt wurden, die die Implementierung der PME-Standards weitgehend abgeschlossen hatten. In dem erfassten Spektrum von Kundenprojekten, Infrastrukturprojekten, internen Rationalisierungs- und Organisationsprojekten sind die meisten für das Unternehmen relevanten Projekttypen vertreten. 0 1 2 3 4 5 6 Definitionen/ Begriffe EPM-Prozesse MPM-Prozesse Temporäre Einzelprojektorganisation Permanente Projektrahmenorganisation Controlling/ Tools HRM Qualifizierung/ Zertifizierung Projektkultur Durchschnitt der Anwendung der Standards in den vier besten Projekten Durchschnitt der Anwendung der Standards in den vier schlechtesten Projekten Abb.฀3: ฀Bewertung฀der฀Anwendung฀der฀PME-Standards฀-฀Good฀&฀Bad฀Practices projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 36฀฀ WISSEN Neben der Einhaltung der Mindestanforderungen des Projektmanagements wurden weitere Aspekte, wie beispielsweise die Ausprägung der Projektkultur betrachtet, so dass die Evaluation einen umfassenden Blick auf die Anwendung der PME-Standards nimmt. Wir fassen in Abb. 3 vier Projekte mit den insgesamt besten und vier mit den insgesamt schlechtesten Bewertungen zusammen und erhalten auf diese Weise auch hier eine Good- Practice- und eine Bad-Practice-Gruppe. Projekte,฀die฀in฀Bereichen฀mit฀ gut฀implementierten฀PME-Standards฀durchgeführt฀ werden,฀nutzen฀diese฀auch฀besser Generell gilt: Projekte, die in Bereichen mit gut implementierten PME-Standards durchgeführt werden, nutzen diese Standards auch besser. Nur das Gestaltungsfeld HRM weicht davon ab, in den Good-Practice-Fällen fanden wir hier Defizite vor. Als weiteres generelles Ergebnis ist festzuhalten, dass eine gute Anwendung einzelner PME-Standards wechselseitig verstärkende Wirkung hat: So führt das Vorhandensein einer unterstützenden permanenten Projektrahmenorganisation dazu, dass bspw. die Mitarbeiter des Projekteservice eine ordnungsgemäße Durchführung der MPM-Prozesse gewährleisten, was letztlich positiv auf das Durchlaufen der MPM-Prozesse im Einzelprojekt zurückwirkt. Solche sich positiv verstärkenden Wechselwirkungen führen letztlich auch zu einer adäquaten Projektkultur, die als Ausdruck der „gelebten PME-Philosophie“ verstanden werden kann. In den Good-Practice- Beispielen wird die Projektkultur ferner gezielt durch Maßnahmen entwickelt, die zu einer Identifikation mit der Projektarbeit und den Projektzielen führen. In der Konsequenz wird die Arbeit im Projekt von den Mitarbeitern als positiv und produktiv wahrgenommen. In der Gruppe der Bad-Practice-Fälle ist bereits die Handhabung von Definitionen und Begriffen unzureichend, kritisch sind mehr oder weniger alle anderen Gestaltungsdimensionen: Die EPM-Prozesse bleiben insbesondere in der Vorbereitungsphase lückenhaft; häufig wird der Projektstart nicht als dezidierter Prozessschritt durchgeführt, was für eine gemeinsame Zielorientierung hinderlich ist und Unklarheiten in der Aufga- EPM- Prozesse ... werden vollständig gelebt, so dass eine klar definierte Vorbereitungs- und Durchführungsphase durchlaufen wird. Dabei ist die Planungsphase in Prozessschritte untergliedert. ... werden nur teilweise durchlaufen, wobei v. a. die Vorbereitungsphase lückenhaft bleibt und der Projektstart kein dezidierter Prozessschritt ist. Bad Practice Good Practice Begriffe/ Definitionen ... werden pm guideline konform gehandhabt , erleichtern somit die Kommunikation und unterstützen die PM-Prozesse. Projekte werden klar von (Linien-)- Vorhaben und Regelaufgaben unterschieden. ... werden nur als Formalismus empfunden und haben daher kaum Orientierungsfunktion. Fließende Übergänge im Verständnis von Projekt, Vorhaben und Regelgeschäft verhindern adäquates Rollenverständnis und klare Verantwortung. MPM- Prozesse ... werden nicht routinemäßig, sondern nur punktuell und unvollständig durchgeführt, so dass wesentliche Prozessergebnisse nicht erzielt werden. ... werden sowohl in der Vorbereitungsals auch in der Abwicklungsphase (nahezu) vollständig durchlaufen und erbringen die erforderlichen Ergebnisse. Temporäre Einzelprojektorganisation ... wurde für die Projektaufgabe in adäquater Form gebildet. Zwischen den Gremien bestehen enge (Kommunikations-)Verbindungen. ... ist charakterisiert durch nicht eindeutig definierte Aufgaben, Befugnisse und Schnittstellen. Permanente Projektrahmenorganisation ... ist vollständig etabliert, mit adäquaten Ressourcen ausgestattet und gewährleistet das Funktionieren der EPM- und MPM-Prozesse. Projekte werden proaktiv unterstützt. ... arbeitet nicht wie vorgesehen. Projekteservice arbeitet inhaltlich einseitig ausgerichtet und unterstützt Projekte nur mangelhaft. Unklare Abgrenzung zwischen PSK und Projektlenkungsausschuss. Methoden/ Tools ... aufgrund fehlender oder ungeeigneter Software sowie Schnittstellenproblemen sind wichtige Steuerungsdaten nicht verfügbar. Es wird mit „selbst gestrickten“ Lösungen operiert. ... sind vorhanden und unterstützen die Projektplanung, -kontrolle und -steuerung. Integrierte Softwaresysteme erlauben ein übergreifendes und effizientes Monitoring. HRM- Regelungen ... sind inadäquat, fehlen oder werden nicht angewendet (mangelnde Umsetzung des geltenden Pilottarifvertrags PM-Excellence). ... sind auf PM-Erfordernisse ausgerichtet und PM- Funktionen inkl. Entgeltsysteme sind definiert. PE und Karrierepfade sind aufeinander abgestimmt. Arbeitszeitregelungen sind hinreichend flexibel. Qualifizierung/ Zertifizierung ... sind nicht an PME orientiert und/ oder nicht auf die bereichsspezifischen Anforderungen ausgerichtet. ... sind PME-konform, Projektleiter und -mitarbeiter haben an Trainings teilgenommen, sind ausreichend qualifiziert bzw. zertifiziert. Projektkultur ... wird gezielt durch Maßnahmen entwickelt, die zu einer Identifikation mit Projektarbeit und -zielen führen. ... wird nicht gefördert und entwickelt sich auch nicht spontan. Tabelle฀2: ฀Typische฀Ausprägungen฀von฀Good฀&฀Bad฀Practices฀bei฀der฀Nutzung฀der฀PME-Standards aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 37฀฀ benabgrenzung zur Folge hat; der EPM-Prozess wird vor allem zum Projektende nicht mehr vollständig durchlaufen, sondern auf das Einhalten von Meilensteinen reduziert. Die MPM-Prozesse werden nicht routinemäßig und vollständig, sondern nur punktuell und unvollständig (in Extremfällen gar nicht) durchlaufen, so dass wesentliche Prozessergebnisse nicht erzielt werden. Obwohl die Gestaltungsregeln für die Projektorganisation über alle Bereiche hinweg sehr gut implementiert wurden, blieben die Bad-Practice-Projekte sogar hier defizitär: Die Einzelprojektorganisation ist der zu bearbeitenden Aufgabe nicht angemessen und in ihrer Struktur dem Projektteam zum Teil nicht einmal bekannt. Die Befugnisse des Projektleiters oder der Subteamleiter sind hinsichtlich ihres Verantwortungs- und Aufgabenbereichs nicht ausreichend. Relevante Akteure (z. B. beteiligte Bereiche) werden unzureichend in die Projektorganisation eingebunden, Schnittstellen zu anderen Einheiten und Gremien sind nicht klar definiert. Die für die Nutzung der PME-Standards im Einzelnen typischen Ausprägungen finden sich in Tabelle 2. 4฀ Wirkungen฀der฀PM-Excellence-Standards฀auf฀den฀ Erfolg฀von฀Projekten Grundsätzlich gehen wir davon aus, dass die Bestimmung des Erfolgs von Projekten nicht nur auf der Grundlage „harter“, objektiver Daten erfolgen kann, sondern dabei auch „weiche“ Faktoren und subjektive Einschätzungen Berücksichtigung finden müssen. Von Unternehmensseite dominiert in aller Regel der Anspruch, Projekterfolg primär über betriebswirtschaftliche Kenngrößen abzubilden. Gleichwohl besteht im Grunde Konsens darüber, dass es den einen Erfolgsmaßstab nicht gibt, sondern der Erfolg von Projekten an sehr verschiedenen Kriterien messbar ist. Um hinreichend zuverlässige Bewertungen vornehmen zu können, bestimmen wir den Erfolg von Projekten in einem mehrdimensionalen Messkonzept über die Dimensionen Effizienz, Effektivität und Sozialqualität. Die drei Dimensionen Effizienz, Effektivität und Sozialerfolg erklären nach Lechler [4] sowie Lechler/ Gemünden [5] zusammen einen Anteil von 95 % der Varianz der globalen Erfolgsdimension „Gesamterfolg“ und sind somit hinreichend aussagekräftig. Dabei wird der Erfolg der evaluierten Projekte nur insoweit berücksichtigt, wie er durch diese selbst bzw. durch die Gestaltung des unmittelbaren Projektkontextes tatsächlich beeinflussbar ist. Diese Fokussierung auf den endogenen Projekterfolg entspricht dem Ansatz des Programmes PM-Excellence, der darauf ausgelegt war, Projektmanagement-Systeme zu gestalten. Die Verwertung von Projektergebnissen in nachgelagerten betrieblichen Prozessketten war nicht Gegenstand des Programms. Daher bleiben hier all jene Erfolgsgrößen ausgeklammert, die sich auf den exogenen Projekterfolg, also die Verwertung und Nutzung der Projektergebnisse nach Projektabschluss, beziehen. Was zu Recht als Erfolgsmaßstab gilt, ist allerdings keineswegs auch geeignet, diesen Erfolg zu erklären oder sein Zustandekommen zu steuern. Die weitere zentrale Frage ist also: Welche Faktoren entscheiden im Verlauf eines Projekts maßgeblich über dessen Erfolg? Vier Faktorengruppen haben unserem Konzept zufolge entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg: Kontextfaktoren, Akteure, Interaktionen und Prozessablauf. Jede dieser Faktorengruppen ist in einzelne Einflussfaktoren ausdifferenziert sowie durch hypothetische Merkmale und Merkmalsausprägungen unterlegt, die dann für Entwicklung und Einsatz unseres Evaluationsinstrumentariums leitend waren. Die Einflussfaktoren wurden in Anlehnung an Lechler [4] und Ancona/ Caldwell [6] definiert. Ausführlicher wird der konzeptionelle und methodische Rahmen dargestellt in Seitz et al. [2] Welche฀Faktoren฀entscheiden฀im฀Verlauf฀eines฀ Projekts฀maßgeblich฀über฀dessen฀Erfolg? Im Folgenden können aus Platzgründen die Ergebnisse nicht in den oben genannten Dimensionen Effektivität, Effizienz und Sozialerfolg analysiert werden. Wir stellen stattdessen ausschließlich die Wirkzusammenhänge für den Gesamterfolg der Projekte dar. Dies hat zur Folge, dass Zusammenhänge, die auf der Ebene einzelner Erfolgsdimensionen von stärkerer Bedeutung sind, hier bei Betrachtung des Gesamterfolgs nicht sichtbar werden (und somit in Abb. 4 nicht vollständig darstellbar sind). Beispielhaft ist deshalb zunächst kurz auf die für die Wirtschaftlichkeit zentrale Erfolgsdimension Effizienz einzugehen. Als Effizienz wurde im Rahmen der Evaluation das Verhältnis von erzieltem Ergebnis zu eingesetzprojekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 38฀฀ WISSEN ten Mitteln definiert. Für die Bestimmung der Effizienz waren damit betriebswirtschaftliche Kennziffern zu ermitteln, die eine Aussage über die Entwicklung des Sacherledigungsstands bezogen auf den Ressourcenbzw. Zeitverbrauch ermöglichten. Die Analyse der erfolgsbeeinflussenden Faktoren zeigte, dass für die Effizienz von Projekten insbesondere jene Erfolgsfaktoren ausschlaggebend sind, die sich auf den Prozessablauf beziehen. Die vier wichtigsten Faktoren sind die Verfügbarkeit von Planungs- und Steuerungsdaten, ein adäquates Controlling, die Zielsteuerung sowie die Einhaltbarkeit der definierten Ziele. Der letzte Punkt ist in seiner Wirkung auf den Gesamterfolg im Gegensatz zu anderen Faktoren jedoch von geringerer Bedeutung und taucht daher in der folgenden zusammenfassenden Betrachtung nicht auf. Insgesamt ist somit festzuhalten, dass die hier präsentierten Ergebnisse nur einen Ausschnitt aus einem differenzierteren Wirkgefüge darstellen, das im Rahmen der Evaluation nachgewiesen und beschrieben werden konnte. Für฀die฀Effizienz฀von฀Projekten฀sind฀ Erfolgsfaktoren฀ausschlaggebend,฀die฀sich฀auf฀ den฀Prozessablauf฀beziehen Unter der Kategorie Gesamterfolg fassen wir die summarische Beurteilung ihres Gesamtverlaufs und ihres Gesamtergebnisses durch die beteiligten Akteure zusammen (Datenquellen zum Gesamterfolg der Projekte waren die abschließenden Angaben von Kunden, Projektauftraggebern, -leitern und -mitarbeitern). Generell belegt die Evaluation der elf Projekte ausgeprägte Wirkungszusammenhänge zwischen der Anwendung der PME-Standards, den Erfolgsfaktoren und dem Projekterfolg. Auch die statistischen Analysen zeigen, dass die angewandten PME-Standards mit Merkmalen der Erfolgsfaktoren Prozessablauf, Interaktion und Akteure korrelieren und dass diese durch die PME-Standards geprägten Erfolgsfaktoren wiederum den Projekterfolg in vielfacher Weise beeinflussen. Erfolgsfaktoren aus allen Gruppen - Prozessablauf, Interaktion, Akteure und Kontext - werden also direkt von der Anwendung der Standards beeinflusst und weisen direkte Korrelationen mit dem Gesamterfolg der Projekte auf. Alle Ergebnisse zeigen, dass die Anwendung der PM- Excellence-Standards eine Erhöhung des Gesamterfolgs von Projekten bewirkt. In Abb. 4 sind die maßgeblichen Wirkzusammenhänge durch die Pfeile symbolisiert. Die damit angezeigte Wirkrichtung gibt den jeweils qualitativ belegbaren Einfluss der PME-Standards auf Erfolgsfaktoren und den Projekterfolg wieder. Die Korrelationen veranschaulichen die Stärke des jeweiligen Zusammenhangs, die in Abb. 4 durch unterschiedliche Strichbreiten symbolisiert wird (die Höhe der Korrelationen ist jeweils in Klammern vermerkt; alle genannten Einzelkorrelationen sind signifikant auf einem Niveau von ≤ 5 % bei einer allerdings geringen Fallzahl von n = 11). Was also hat den Gesamterfolg der evaluierten Projekte bestimmt? Maßgeblich sind hierfür vor allem die prozessbezogenen Erfolgsfaktoren. Diese Faktoren (adäquates Controlling, realistische Zeitplanung, klare und eindeutige Aufgabenverteilung) sind durch die Anwendung der PME-Standards geprägt, da die Standards durch die definierten Prozesse und Rollen dazu dienen, für diese Aspekte frühzeitig im Rahmen eines Projekts Klarheit herzustellen bzw. ein kontinuierliches Controlling der Zeit-, Sach- und Kostenziele sicherzustellen. Darüber hinaus lassen sich indirekte Wirkungen über die Betei- Gesamterfolg Akteure PL vertritt Projektziele Kompetentes Team Teamgeist & Offenheit Keine Linieninterventionen Team identifiziert sich mit den Zielen Interaktion Information des Teams Team an Entscheidungen beteiligt Prozessablauf Realistische Zeitplanung Klare, eindeutige Aufgabenverteilung Adäquates Controlling Planungs-/ Steuerungsdaten verfügbar Zielsteuerung Bereitstellung adäquater Ressourcen Kontext S ang S imp PME- Standards (.75) (.73) (.65) (.69) (.62) (.66) (.65) (.52) (.58) (.55) (.57) (.90) (.71) < .60 .60 bis .69 > .70 Stärke der Korrelationen: (.61) (.60) (.67) (.82) (.68) (.62) (.84) (.60) Abb.฀4: ฀Wirkzusammenhänge฀zwischen฀PME-Standards,฀Erfolgsfaktoren฀und฀Gesamterfolg aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 39฀฀ ligung des Teams an Entscheidungen, einem Faktor der Interaktion, zeigen. Wenn das Team an Entscheidungen beteiligt wird, können Überlappungen und Unklarheiten bei der Aufgabenverteilung aufgedeckt werden. Dies trägt zu einer klaren, eindeutigen Aufgabenverteilung im Team bei, die ihrerseits den Gesamterfolg von Projekten positiv beeinflusst, weil stringent und ohne unnötige Reibungsverluste gearbeitet werden kann. Der Gesamterfolg wird sehr stark beeinflusst durch die Verfügbarkeit von Planungs-/ Steuerungsdaten, durch ein adäquates Controlling und durch eine realistische Zeitplanung. Diese Aspekte werden durch die neuen PM- Prozesse sowie durch adäquate Methoden und Tools unterstützt. Erfolgsrelevant sind ferner die Klarheit der Aufgabenverteilung im Team sowie die verschiedenen Items der Zielsteuerung. In den Faktor Zielsteuerung geht ein, dass die Zeit-, Sach- und Kostenziele eindeutig und realistisch, d. h. in handlungsorientierender Form, definiert sind und dass alle Möglichkeiten der Steuerung gegeben sind. Für den Gesamterfolg sind damit vor allem jene Faktoren relevant, die zu einer klaren, kontinuierlich zu aktualisierenden Planung und Steuerung der Aufgabenerledigung beitragen. Die PME-Standards tragen hierzu insbesondere durch die einheitliche Verwendung von Begriffen, durch die Vorgabe von geeigneten Prozessen sowie die Bereitstellung von Methoden und Tools für das Projektmonitoring bei. Entscheidungsbeteiligung฀und฀Information฀ des฀Teams฀hängen฀eng฀mit฀der฀Anwendung฀des฀ PME-Standards฀zusammen Wirkungen auf den Gesamterfolg haben weiterhin interaktionsbezogene Erfolgsfaktoren. Die Entscheidungsbeteiligung und die angemessene Information des Teams hängen eng mit der Anwendung der PME-Standards zusammen. Werden Teams in adäquater Weise informiert, dann hat dies nachweisbar eine positive Wirkung auf den Projekterfolg. Die entsprechend den PME-Standards definierten Projektrollen und -funktionen sowie die im EPM-Prozess vorgesehenen Projektcontrolling-Meetings schaffen einen Rahmen, in dem Informationen adäquat ausgetauscht und ggf. vertieft werden können. Die Mitarbeiter der evaluierten Projekte haben bspw. die positive Wirkung der Controlling-Meetings hervorgehoben und haben es regelmäßig bemängelt, wenn sie zu selten stattfanden. Die PME-Standards prägen drei der akteurbezogenen Erfolgsfaktoren, die ihrerseits Einfluss auf den Gesamterfolg haben: Die Identifikation des Teams mit den Projektzielen wird positiv von der Anwendung der Standards beeinflusst. Insbesondere das Durchlaufen einer Vorbereitungsphase sowie die Durchführung eines Startworkshops sind Elemente des PME-Ansatzes, die dazu führen, dass Klarheit über die Ziele erreicht wird, diese in eine realistische Planung eingebettet werden und letztlich das gesamte Team bereit und motiviert ist, die zur Erreichung der Ziele erforderlichen Arbeiten durchzuführen. Teamgeist und Offenheit werden ebenfalls positiv von PM- Standards, wie vor allem der konsistenten Definition von Rollen, der Verbindlichkeit und Transparenz von Abstimmungen in den PM-Prozessen beeinflusst. Die Anwendung der PME-Standards gewährleistet die Bereitstellung adäquater Ressourcen, die den Gesamterfolg von Projekten wiederum in starkem Maße beeinflussen. Insbesondere die Implementierung einer funktionierenden Projektrahmenorganisation schafft hierfür die notwendigen Kontextbedingungen: Der Projektesteuerkreis ist für die Priorisierung der Projekte zuständig und trägt damit ebenso wie der Projekteservice dazu bei, dass die Ressourcen für ein Projekt in angemessenem Umfang vorhanden sind. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Nutzung der PME-Standards inhaltlich plausible und vielfach auch durch Korrelationswerte illustrierte Wirkungen auf alle vier Erfolgsfaktorengruppen hat. Eine besonders wichtige Rolle für den Erfolg spielen dabei prozessbezogene Faktoren. Alles in allem wird der Gesamterfolg von Projekten somit in hohem Maße durch die PME-Standards beeinflusst. Wenn diese also nicht oder unzureichend implementiert bzw. angewandt werden, dann wird dies mit hoher Wahrscheinlichkeit negative Wirkungen auf die Erfolgsfaktoren oder direkt auf die Wirtschaftlichkeit und den Gesamterfolg der Projekte haben. 5฀ Resümee Welche Schlussfolgerungen sind gut drei Jahre nach dem Start der Einführung der neuen Projektmanagementprojekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 40฀฀ WISSEN Standards im Konzern zu ziehen? Obgleich diese Standards noch nicht konsolidiert sind und noch nicht in allen projektrelevanten Konzerneinheiten Verbreitung gefunden haben, belegen die Befunde unserer Evaluation: Der Ansatz, durch eine breit angelegte Implementierung der PME-Standards die Projektmanagement-Systeme neu aufzustellen, hat sich bewährt. Denn damit werden in systematischer Weise jene strukturellen und prozessualen Bedingungen realisiert, welche die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche, wirtschaftliche Abwicklung aller Projekte der jeweiligen MPM-Bereiche darstellen. Im Einzelnen sind drei zentrale Ergebnisse festzuhalten: ❏฀ Mit dem Ziel, das Projektmanagement zu professionalisieren und die Wirtschaftlichkeit von Projekten nachhaltig zu verbessern, haben im Rahmen des Programms PM-Excellence alle Implementierungsbereiche einen weitreichenden Prozess der Umsetzung und bereichsspezifischen Adaption der PME-Standards angestoßen. ❏฀ Die Vielfalt der Wirkbeziehungen zwischen den verschiedenen Erfolgsfaktoren und den Dimensionen des Projekterfolgs belegt vor allem die Schlüssigkeit des ganzheitlichen Gestaltungsansatzes: Die Arbeit der MPM-Bereiche und einzelner Projekte ist dann erfolgreich, wenn die PME-Standards in organisatorischer, prozess- und personalbezogener Hinsicht ausgestaltet sind. Unter diesen Voraussetzungen entstehen hochproduktive und innovative Arbeitsstrukturen für Projekte. Erst die in diesem Sinne ganzheitliche Gestaltung der Projektmanagement-Systeme schafft eine verlässliche Basis für die Wirtschaftlichkeit von Einzelprojekten. ❏฀ Essenziell für die Tragfähigkeit der neuen PM-Prozesse und -Strukturen war es, ihre Implementierung als Prozess der Organisationsentwicklung anzulegen, der von den Konzerndivisionen bzw. den ihnen zugeordneten, dezentralen Einheiten weitgehend selbst getragen wird. Die notwendige Einheitlichkeit der PM-Standards wurde realisiert durch eine sorgsame Kopplung von dezentralen, selbst organisierten Prozessen der Ausgestaltung und Einführung der PME-Standards vor Ort mit zentralen Elementen, wie der Vorgabe generischer Projektmanagementstandards sowie der Steuerung und fachlichen Unterstützung durch das Programm PM-Excellence. Die Effizienz der neuen PM-Prozesse und -Strukturen wächst in dem Maße, wie diese im regulären Projektgeschäft zur Routine und zum festen Bestandteil bereichsspezifischer Strukturen werden. Mit einer solchen Routinisierung und bereichsbezogenen Adaption entsteht allerdings auch die Gefahr, dass die gerade erst hergestellte Verbindlichkeit gemeinsamer PM-Standards nachlässt und von dieser Seite erneut Ineffizienzen drohen. Hinzu kommt, dass aufgrund des temporären Charakters von Projekten und der typischen Kurzlebigkeit ihrer Kooperationsbeziehungen Projektmanagement-Strukturen und - Standards generell verschleißanfällig sind - mit bekannten Konsequenzen für die Wirtschaftlichkeit von Projekten. Gegen eine solche, gewissermaßen natürliche Erosion der Erfolgsvoraussetzungen von Projekten gibt es kein einfaches Rezept. Nur im Zuge einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und Anpassung an sich verändernde lokale Bedingungen werden Projektmanagement-Standards nachhaltige Wirksamkeit entfalten. Für den hierbei erforderlichen Wissens- und Erfahrungstransfer wird nicht bloß im großbetrieblichen Kontext, der diesem Beitrag zugrunde liegt, ein intensives Zusammenspiel zentraler und dezentraler Instanzen ausschlaggebend sein. 6฀ Referenz Das Projekteprogramm PM-Excellence wurde einem Beschluss des Konzernvorstands folgend im Oktober 2001 offiziell gestartet und Ende August 2003 abgeschlossen. Die in diesem Rahmen implementierten Projektmanagement-Standards waren vorab in einem gesonderten Konzeptionsprojekt entwickelt worden, dessen Ergebnisse, in Gestalt einer pm guideline dokumentiert, zum verbindlichen Referenzrahmen der Implementierung wurden. Nach Abschluss des Programms PM-Excellence wurden die wesentlichen Inhalte der pm guideline zu den PME- Mindestanforderungen verdichtet und durch einen weiteren Vorstandsbeschluss zum Konzernstandard erklärt. - Leiter des Programms waren Detlef Mergelmeyer und Volker Kronenberger, das Konzeptionsprojekt hat Wolfgang Birmes geleitet. Ihnen und allen anderen am Programm PM-Excellence Beteiligten möchten wir an dieser Stelle für produktive Kritik und die angenehme Zusammenarbeit vielmals danken. ■ Literatur [1]฀Seitz,฀D.: ฀Karrierepfad฀Projektmanagement.฀Kollektivvertragliche฀Regelungen฀als฀zentrales฀Element฀seiner฀Verankerung฀im฀Unternehmen.฀In: ฀projektMANAGEMENTaktuell,฀ Heft฀1/ 2004,฀35-40 [2]฀Seitz,฀D.; ฀Kerlen,฀Ch.; ฀Lippert,฀I.; ฀Steg,฀H.: ฀Konzept฀zur฀ Evaluation฀betrieblicher฀Organisationsentwicklung.฀In: ฀Zeitschrift฀für฀Evaluation,฀Heft฀1/ 2004,฀95-116 [3]฀Schelle,฀H.: ฀Das฀aktuelle฀Stichwort: ฀Projektbenchmarking.฀In: ฀projektMANAGEMENTaktuell,฀Heft฀2/ 2003,฀29-32 [4]฀Lechler,฀Th.: ฀Erfolgsfaktoren฀des฀Projektmanagements.฀ Frankfurt฀am฀Main฀1997 [5]฀Lechler,฀Th.; ฀Gemünden,฀H.฀G.: ฀Kausalanalyse฀der฀ Wirkungsstruktur฀der฀Erfolgsfaktoren฀des฀Projektmanagements.฀In: ฀DBW,฀58,฀435-450 [6]฀Ancona,฀D.; ฀Gladstein,฀G.; ฀Caldwell,฀D.฀E.: ฀Cross-Functional฀Teams: ฀Blessing฀or฀Curse฀for฀New฀Product฀Development? ฀In: ฀Useem,฀M.฀(Ed.): ฀Transforming฀Organizations.฀ New฀York฀1992 Schlagwörter Auditierung,฀Benchmarking,฀Evaluation,฀Projekterfolg,฀ Projektmanagement,฀Projektmanagement-Standards,฀Projektmanagement-Systeme,฀Unternehmensstrategie,฀Wirtschaftlichkeit Autor Dr.฀Dieter฀Seitz฀ist฀seit฀1999฀in฀verschiedenen฀Fach-฀und฀Leitungsfunktionen฀im฀zentralen฀Personalmanagement฀der฀Deutschen฀Telekom฀ AG฀tätig,฀hat฀dort฀an฀der฀Konzeption฀ und฀Implementierung฀der฀neuen฀ Projektmanagement-Standards฀des฀ Konzerns฀maßgeblich฀mitgewirkt฀ und฀war฀zuletzt฀Leiter฀der฀Evaluation฀des฀Programms฀PM- Excellence.฀Frühere฀Arbeitsschwerpunkte฀als฀Arbeitswisaktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 41฀฀ senschaftler฀und฀Industriesoziologe฀in฀der฀Hochschulforschung฀sowie฀als฀Consultant฀und฀Projektleiter฀in฀verschiedenen฀Institutionen฀(FB฀BWL฀Universität฀Trier,฀GfAH฀mbH,฀ SOFI฀Göttingen)฀waren: ฀Technik-฀und฀Arbeitssystemgestaltung,฀Organisationsentwicklung฀und฀betriebliche฀Restrukturierungsprozesse,฀Evaluation฀von฀Industrieplanungen฀und฀ Innovationsprojekten.฀Ferner฀ist฀Dr.฀Seitz฀in฀den฀genannten฀ Themenfeldern฀nebenberuflich฀als฀Berater฀tätig. Anschrift Deutsche฀Telekom฀AG Competence฀Center฀Personalmanagement Postfach฀20฀00 D-53103฀Bonn Tel.: ฀02฀28/ 18฀17฀23฀62 E-mail: ฀dieter.seitz@telekom.de Autorin Dr.฀Christiane฀Kerlen; ฀nach฀dem฀Studium฀des฀Wirtschaftsingenieurwesens฀ an฀der฀TU฀Berlin฀mit฀der฀technischen฀ Fachrichtung฀Elektrotechnik฀(Kommunikationstechnik)฀von฀1995฀bis฀ 1997฀Durchführung฀von฀Projekten฀zur฀ Geschäfts-฀und฀Organisationsentwicklung฀bei฀einer฀Unternehmensberatung.฀ Anschließend฀Wechsel฀ans฀Wissenschaftszentrum฀Berlin฀ für฀Sozialforschung,฀um฀in฀einem฀Promotionsprojekt฀die฀ Problemdefinition฀im฀Organisationslernen฀empirisch฀zu฀ untersuchen.฀Seit฀2001฀bei฀der฀VDI/ VDE-IT฀mit฀den฀Themenschwerpunkten฀Analyse฀und฀Gestaltung฀von฀inner-฀und฀ überbetrieblichen฀Kooperations-฀und฀Innovationsprozessen฀ sowie฀Evaluation฀von฀Projekten฀und฀Programmen฀in฀Organisationen฀und฀im฀Bereich฀der฀Technologie-฀und฀Innovationspolitik.฀Seit฀2003฀Leiterin฀des฀Kompetenzfeldes฀„Organisationsgestaltung฀und฀Innovationsprozesse“. Anschrift VDI/ VDE฀Innovation฀+฀Technik฀GmbH Bereich฀Gesellschaft Rheinstr.฀10฀B D-14513฀Teltow Tel.: ฀0฀33฀28/ 4฀35-1฀17 E-Mail: ฀kerlen@vdivde-it.de Autor Horst฀Steg; ฀Studium฀der฀Volkswirtschaft฀an฀der฀Ruprecht-Karls-Universität฀in฀Heidelberg,฀Abschluss฀ „Diplom-Volkswirt“฀(1996).฀Seit฀1996฀ wissenschaftlicher฀Mitarbeiter฀am฀ Bereich฀Gesellschaft฀der฀VDI/ VDE-IT,฀ dort฀seit฀1999฀Leiter฀des฀Kompetenzfeldes฀„Innovationsforschung฀und฀ Politikberatung“.฀Parallel฀dazu฀ab฀1999฀für฀zwei฀Jahre฀wissenschaftlicher฀Mitarbeiter฀am฀Lehrstuhl฀Wirtschafts-฀und฀ Industriesoziologie฀der฀Universität฀Dortmund฀(DFG-Projekt฀ „Technologieentwicklung฀und฀Wandel฀organisationaler฀ und฀institutioneller฀Strukturen“); ฀2004฀Promotion฀(Dr.฀rer.฀ pol.)฀zum฀Thema฀„Innovationspolitik฀in฀transnationalen฀ Innovationssystemen“.฀Weitere฀inhaltliche฀Schwerpunkte: ฀ Emergenz฀und฀Diffusion฀neuer฀Technologien,฀internationales฀Technologiemonitoring,฀Technologietransfer,฀Evaluation฀ innovationspolitischer฀Maßnahmen฀und฀Programme. Anschrift VDI/ VDE฀Innovation฀+฀Technik฀GmbH Bereich฀Gesellschaft Rheinstr.฀10฀B D-14513฀Teltow Tel.: ฀0฀33฀28/ 4฀35-1฀17 E-Mail: ฀steg@vdivde-it.de projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 48฀฀ WISSEN PM-Software: ฀Clarity Projekt-฀und฀Portfoliomanagement Mey฀Mark฀Meyer Mit฀der฀Entscheidung,฀seine฀Project฀Workbench฀zukünftig฀unter฀dem฀Namen฀OpenWorkbench฀als฀Open฀Source฀weiter฀zu฀entwickeln,฀hat฀Niku฀seine฀strategische฀Ausrichtung฀auf฀ die฀Portfoliomanagement-Anwendung฀Clarity฀unterstrichen.฀Die฀neue฀Version฀7.5฀weist฀ sowohl฀kleinere฀Verbesserungen฀am฀Bestand฀als฀auch฀einige฀sehr฀interessante฀neue฀Funktionen฀auf. F ür ein Unternehmen, das zahlreiche Projekte parallel abwickelt, reicht es nicht aus, diese jeweils unter optimaler Abwägung von Terminen, Kosten und Leistungen zu managen. Der Entscheidung für die richtigen Projekte zwischen mehreren möglichen Alternativen und der Bewertung laufender Projekte vor dem Hintergrund der aktuellen Unternehmensziele kommt ebenfalls eine entscheidende Bedeutung zu. Hierfür benötigen die Entscheider eine einheitliche Datenbasis bezüglich der laufenden Projekte ebenso wie die Unterstützung bei der Sammlung und Bewertung von Projektvorschlägen. Vor diesem Hintergrund tritt Niku mit Clarity nunmehr in der Version 7.5 an, um das Portfoliomanagement zu unterstützen. Wenngleich Clarity sich nach dem Selbstverständnis nicht ausschließlich auf das Portfoliomanagement von Projekten begrenzt, stellen Projektportfolios angesichts des Funktionsumfangs der Software sicherlich einen zentralen Anwendungszweck dar. Gleichwohl erlaubt die Software ebenso die Analyse beliebiger Investitionen. Die Software besteht aus sieben Modulen, die - durch grundlegende Funktionalität ergänzt - jeweils Teilbereiche eines insgesamt ganzheitlichen Projekt- und Portfoliomanagements abdecken. Neben den „Portfolio Manager“ treten mit dem „Project Manager“, dem „Resource Planner“ und dem „Financial Manager“ weitere Module, welche insgesamt Projekt- und Portfoliomanagement innerhalb der Weboberfläche von Clarity ermöglichen. Die Anpassung der Anwendung an unternehmensspezifische Prozesse, Corporate Identity und Projektvorlagen erfolgt über das „Clarity Studio“ in Verbindung mit dem „Process Manager“. Für das detaillierte Management einzelner Projekte steht die OpenWorkbench zur Verfügung. Ressourcen-฀und฀Projektplanung Der „Resource Planner“ stellt die Funktionen eines fortgeschrittenen Ressourcenmanagements zur Verfügung. Neben der Unterstützung von Kapazitätsabgleichen innerhalb von Projekten oder Linien-Organisationseinheiten ermöglicht das Modul ein Skill-Management und die Generierung von Ressourcen-Anforderungen auf der Basis dieser Fähigkeiten. Die Möglichkeiten dieses Moduls sind theoretisch umfangreich: So erlaubt es Clarity, die Anforderung an eine Ressource mit Mindestfähigkeiten zu hinterlegen und mit dem Ist-Profil vorhandener Ressourcen abzugleichen. Doch spätestens wenn dieses Profil auch noch eine Bewertung der Fähigkeiten umfassen soll, dürfte es Zeit für eine Diskussion mit dem Betriebsrat werden. Der „Project Manager“ erlaubt die Planung und Budgetierung von Projekten, die Ressourcenzuordnung und die Erfassung von Ist-Aufwänden. Bei der Anlage neuer Projektpläne unterstützt Clarity den Anwender durch die Möglichkeit, Standard-Pläne zu verwenden und diese dem Projekt anzupassen. Die Anpassung wird besonders komfortabel, wenn mittels des ehemaligen „Author“- Moduls, das in Version 7.5 mit dem „Project Manager“ verschmolzen ist, zuvor entsprechende Assistenten entwickelt wurden. Diese stellen dem Anwender nach der In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mey Mark Meyer, dem Leiter der GPM- Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM-Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internet-Seite aufgebaut, in der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe฀„Projektmanagement-Software“ aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 49฀฀ Beantwortung einer Reihe von Fragen eine an seine Antworten angepasste Ausgangsbasis für die weitere Planung zur Verfügung. Für einfachere Projektplanungen ist der „Project Manager“ ausreichend. Wer jedoch eine detaillierte Projektabbildung umsetzen möchte, muss an dieser Stelle die Webumgebung von Clarity verlassen und auf die Open- Workbench zurückgreifen. Diese unter Windows laufende Anwendung ermöglicht die netzplangestützte Projektplanung und integriert die damit verwalteten Einzelprojekte in das Datenmodell von Clarity. Auch wenn Niku die Workbench im Frühsommer 2004 als kostenlose OpenSource zur Verfügung stellte, steht für Clarity- Anwender weiterhin eine von Niku zertifizierte Version zur Verfügung. Als Alternative zur Workbench bietet sich zudem Microsoft Project an - die Tatsache, dass dieses Produkt oftmals vorhanden ist und gegenüber der Workbench eine intuitivere Oberfläche aufweist, lässt den Einsatz durchaus erwägenswert erscheinen. Portfoliomanagement Von einer Software, die sich die Unterstützung des Portfoliomanagements auf die Fahnen schreibt, darf man eine umfassende Funktionalität erwarten. Die Unterstützung der grundlegenden Schritte beinhaltet die Dokumentation von strategischen Unternehmenszielen und abgeleiteten konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung ebenso wie die Abbildung der unternehmensspezifischen Kriterien zur Bewertung von Projekten. Niku erlaubt hier sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien und ermöglicht beispielsweise auch Nutzwertberechnungen als Mischform. Mittels des Ideenmanagers unterstützt Clarity die standardisierte Erfassung und Bewertung von Projektideen. Nach der Eingabe eines neuen Projektvorschlags durchläuft dieser ein vorgegebenes Prüfverfahren. Der Vorschlag lässt sich auf diese Weise automatisch nacheinander einzelnen Verantwortlichen „vorlegen“. Ein denkbares Anwendungsbeispiel: Ist die abschließende Stellungnahme des Ressourcenmanagers erfolgt, geht der Vorschlag automatisch zur Beurteilung auf der Basis der Portfoliokriterien. Neben dem so stets nachvollziehbaren Status der Projektidee birgt dieses Vorgehen den Vorteil, dass außer den laufenden Projekten auch die möglichen neuen Projekte frühzeitig in das System integriert werden können und für Portfolio-Szenarien zur Verfügung stehen. Neben der Definition von Bewertungskriterien und der Erfassung potenzieller Projekte braucht der Portfolio-Manager einen möglichst aktuellen Überblick über den Status laufender Projekte. Durch die Integration der operativen Projektplanung mittels OpenWorkbench oder MS Project in Clarity stehen die Ist-Daten auch dann jederzeit zur Verfügung, wenn sie nicht im „Project-Manager“-Modul gepflegt werden. Damit verfügt Clarity über die Grundlage, potenzielle und laufende Projekte unter unterschiedlichsten Gesichtspunkten und auf verschiedenen Aggregationsebenen unter Verwendung aktueller Daten zu analysieren. Abb.฀1: ฀Mögliche฀Homepage฀eines฀Clarity-Anwenders projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 50฀฀ WISSEN Zusätzlich zum Gesamt-Portfolio lassen sich beliebige Teil-Portfolios anlegen. Umfasst ein solches Portfolio beispielsweise Projekte eines Organisationsbereichs, lassen sich die Verwaltung und Optimierung delegieren. Durch Filterkriterien ermöglicht Clarity dynamische Portfolios, die jederzeit alle einer bestimmten Bedingung (z. B. „Projekte mit hohem Risiko und einem Projektvolumen über 100.000 EUR“) genügenden Projekte zusammenfassen. Sämtliche Auswertungen können als Portlet auf der Startseite des Anwenders platziert werden. Nach dem Login erscheinen diese Portlets als kleine Fenster und ermöglichen so eine Cockpit-Übersicht über den aktuellen Status (Abb. 1). Neben den durch die Administratoren bereitgestellten Ansichten können die Anwender individuelle Ansichten erstellen, die ihnen den Blick auf das Projektportfolio und Einzelprojekte in der Form eröffnen, wie sie ihn zur täglichen Arbeit benötigen. Bereits in der Vorversion beherrschte Clarity die Portfolio-Analyse z. B. in Form klassischer Bubble-Charts mit freier Auswahl der auf den Achsen und durch Farben oder Größenverhältnisse darzustellenden Werte. Zudem besteht die Möglichkeit, in Szenarien Änderungen am Portfolio vorzunehmen und deren Auswirkungen detailliert mit anderen Szenarien oder der Ist-Situation zu vergleichen. In Version 7.5 ist mit der „Efficient Frontier Optimization“ ein weiteres Werkzeug hinzugekommen. Dieses ermöglicht es, aus beliebigen Portfolios jeweils die Kombinationen mit dem größten Nutzen bei gegebenem Mitteleinsatz zu ermitteln. In Abhängigkeit vom Mitteleinsatz erhält man dadurch eine Reihe von Vorschlägen für eine Projektauswahl innerhalb eines Projekt-Portfolios. Dass dabei „Muss-Projekte“, laufende Projekte und Abhängigkeiten zwischen Projekten berücksichtigt werden, macht diese Funktion zu einer leistungsfähigen Unterstützung im Rahmen einer Jahresplanung. Ob Ist-Stunden vom Projektleiter gesondert zur Kenntnis genommen werden sollen, ob Ressourcen-Einplanungen durch Linien-Vorgesetzte genehmigt werden müssen oder welchen Weg eine Projektidee bis zur Qualifikation als „potenzielles Projekt“ gehen muss - hinter allen diesen Einstellungen stehen Prozesse des Unternehmens, die sich in Clarity mit dem „Process Manager“ beschreiben lassen. Die Arbeit mit diesem Modul gestaltet sich angesichts der übersichtlichen grafischen Darstellung des Prozesses als Flussdiagramm weitgehend intuitiv und ohne aufwändige Programmierung. Dennoch stehen im Verlauf solcher Workflows faktisch sämtliche Daten des Systems für die Präsentation oder Modifikation zur Verfügung. Durch die Bindung eines Workflows an bestimmte Ereignisse (Fertigstellung eines Vorgangs, …) lassen sich z. B. Berichte und Benachrichtigungen automatisieren und Warnschwellen überwachen. Als dreischichtige Web-Anwendung erfordert Clarity auf der Anwenderseite einen Web-Browser. Als Anwendungsserver kommen BEA WebLogic oder IBM WebSphere auf Windows, AIX, Solaris oder HP-UX in Frage. Datenbankseitig wird der MS SQL Server oder Oracle vorausgesetzt. Fazit Clarity 7.5 bietet eine flexibel an die Unternehmensanforderungen anpassbare Unterstützung für das Portfoliomanagement. Dass die Software in einer sehr angenehmen, übersichtlichen Optik und einer intuitiven Benutzeroberfläche daherkommt, rundet das Produkt ab und dürfte die Akzeptanz einer solchen Lösung ebenfalls unterstützen. Wie beim operativen Projektmanagement gilt auch für das Portfolio-Management, dass eine Software lediglich vorhandene Prozesse unterstützen kann. Für den erfolgreichen Einsatz solcher Produkte muss ein Unternehmen daher die nötige Reife hinsichtlich des implementierten Projekt- und Portfoliomanagements bereits mitbringen. Aber auch auf dem Weg dahin können Produkte wie Clarity interessante Ideengeber sein. Für eine erste Betrachtung der Software eignet sich die durch den Hersteller angebotene Präsentation per Internet und Telefonkonferenz. Kontakt: Niku Corporation GmbH, D-85737 Ismaning, E-Mail: info@niku.com, www.niku.com ■ + Umfangreiche Funktionalität für Portfolio-Management + Einfache Konfiguration zur Anpassung an Unternehmensprozesse und organisationale Strukturen + Übersichtliche Benutzeroberfläche, wenngleich mit einer webtypischen, seitenorientierten Interaktion Stärken/ Schwächen ■ ฀Mit฀der฀neuen฀Version฀R4฀verfügt฀die฀webbasierte฀Software฀für฀ Multiprojektmanagement฀und฀Portfoliosteuerung฀OPX2฀jetzt฀unter฀ anderem฀über฀zusätzliche฀Werkzeuge฀für฀die฀Projektsimulation฀sowie฀ Schätzwertverfahren฀und฀Optimierungsmöglichkeiten฀für฀Szenarienentwicklungen฀und฀Vergleiche.฀Die฀auf฀die฀unternehmensübergreifende฀Projektsteuerung฀von฀der฀operativen฀bis฀zur฀strategischen฀ Ebene฀ausgerichtete฀Software฀ermöglicht฀nunmehr฀zudem฀die฀weitgehende฀Anpassung฀der฀Weboberfläche฀durch฀den฀Endanwender฀ und฀die฀grafische฀Bearbeitung฀der฀verwendeten฀Workflows.฀Daneben฀ wurde฀das฀System฀OPX2฀R4฀durch฀mehrere฀Maßnahmen฀weiter฀geöffnet: ฀Dazu฀zählen฀unter฀anderem฀eine฀überarbeitete฀Schnittstelle฀ zu฀MS฀Project฀ebenso฀wie฀die฀Unterstützung฀von฀XML฀und฀des฀für฀ Web-Services฀gebräuchlichen฀SOAP-Protokolls.฀Die฀Bibliothek฀branchenspezifischer฀Prozesse฀wurde฀erweitert.฀Mit฀diesen฀Neuerungen฀ strebt฀Planisware฀nach฀eigenen฀Angaben฀eine฀weitere฀Optimierung฀ der฀Geschäftsprozesse฀im฀Projektmanagement฀der฀verschiedenen฀ Kundensegmente฀an.฀(www.planisware.de) ■ ฀Die฀Version฀3.6฀der฀webbasierten฀Teamarbeits-Lösung฀teamspace฀ ist฀online.฀Neben฀Verbesserungen฀im฀Bereich฀der฀Synchronisation฀ zwischen฀Web฀und฀Microsoft฀Outlook฀ist฀jetzt฀auch฀die฀Verknüpfung฀ von฀Adressen,฀Aufgaben,฀Dateien฀und฀Notizen฀miteinander฀möglich.฀ Das฀Dokumentenmanagement฀erlaubt฀verteilten฀Projektteams฀eine฀ einfache฀Verwaltung฀der฀wichtigsten฀Dokumente฀inklusive฀Versionierung.฀(www.teamspace.de) ■ ฀Das฀Projektmanagement-฀und฀Organisationssystem฀ProMOS฀ermöglicht฀im฀neuen฀Release฀die฀Ablage฀beliebiger฀Dokumente฀und฀ eine฀projektübergreifende฀Statusansicht.฀(www.nesbit.de) +++฀ PM-Software-News฀ +++฀ PM-Software-News฀ +++ aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 51฀฀ Erste฀Gehaltsstudie฀zum฀Projektmanagement฀in฀Deutschland Nino฀Grau,฀Ulrich฀Vossebein Die฀Frage฀nach฀der฀Gehaltsstruktur฀bzw.฀der฀Karriereplanung฀im฀Projektmanagement฀wird฀ immer฀intensiver฀diskutiert.฀Bisher฀lagen฀aber฀keine฀verlässlichen฀Daten฀als฀Grundlage฀für฀ diese฀Fragestellung฀vor.฀Diese฀Lücke฀will฀die฀GPM฀mit฀der฀ersten฀umfassenden฀Gehaltsstudie฀im฀Projektmanagement฀in฀Deutschland฀schließen.฀Die฀nachfolgenden฀Ergebnisse฀ verdeutlichen฀die฀hohe฀Komplexität฀des฀Themas฀Karriere฀im฀Projektmanagement฀und฀geben฀ erste฀Orientierungspunkte. 1฀ Zielsetzung Im Herbst 2004 wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. die erste Gehaltsstudie im Bereich Projektmanagement in Zusammenarbeit mit einem unabhängigen Marktforschungsinstitut durchgeführt. Zielgruppe der Befragung waren die Mitglieder der GPM, wobei die Teilnahme auch Nichtmitgliedern möglich war. Die Ziele dieser Erhebung waren ❏฀ Status der aktuellen Situation im Projektmanagement, ❏฀ Einflussfaktoren auf die Entlohnung im Projektmanagement, ❏฀ Hinweise auf die Karriereplanung im Projektmanagement. Diese Art der Untersuchung soll in den nächsten Jahren wiederholt werden, um Veränderungen im Markt aufzeigen und erklären zu können. Insgesamt nahmen 213 Teilnehmer an dieser Umfrage teil. 2฀ Die฀Stichprobe Die wichtigsten Strukturmerkmale der Stichprobe sind in Tabelle 1 zusammengefasst. Tabelle 1 verdeutlicht, dass der Schwerpunkt der Befragten zwischen 33 und 44 Jahren, männlich, gut gebildet und Mitglied der GPM ist. Rund 90 % der Teilnehmer haben eine Zugangsberechtigung zum Studium, wobei über 90 % diesen Zugang in einem Diplomstudiengang erfolgreich genutzt haben. Das mit Abstand beliebteste Studienfach waren die Ingenieurwissenschaften, die von rund der Hälfte der Studierten gewählt wurden. Mit deutlichem Abstand folgen die Wirtschaftswissenschaften (15,5 %) sowie die Naturwissenschaften mit 11,6 %. Bei der Frage nach der akademischen Weiterbildung nach dem 1. Abschluss ergab sich nur bei der Promotion eine nennenswerte Häufung. Mit 22 Nennungen ist rund jeder zehnte Befragte in der Stichprobe promoviert. Für ein Zweitstudium entschieden sich dagegen nur 16, für ein Aufbaustudium 13 Befragte. Bis auf zwei Ausnahmen verfügen alle Teilnehmer über englische Sprachkenntnisse, wobei über 70 % angaben, dass sie in Englisch sicher verhandeln können. 3฀ Ausbildung฀im฀Projektmanagement Als Beleg einer anerkannten Ausbildung im Projektmanagement kann die erfolgreiche Zertifizierung herangezogen werden. In Abhängigkeit vom erreichten Level ergeben sich deutliche Unterschiede, wobei nur die Zertifizierung durch die PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM von Bedeutung war. ❏฀ Level D: 30,5 % ❏฀ Level C: 4,2 % ❏฀ Level B: 9,0 % ❏฀ Level A: 2,8 % Eine Zertifizierung außerhalb der PM-Zert gaben 6,1 % der Befragten an. Alter Berufsausbildung 49,8฀% bis฀32฀Jahre 14,6฀% Lehre 37,6฀% 33฀bis฀39฀Jahre 30,5฀% Meister,฀Fachwirt 8,0฀% 40฀bis฀44฀Jahre 25,8฀% Techniker 4,2฀% 45฀bis฀50฀Jahre 16,0฀% über฀50฀Jahre 13,1฀% Hochschulabschluss 84฀% Nein 16฀% Schulbildung FH-Diplom 31,9฀% Kein฀Abschluss 2,3฀% Uni-Diplom 46,0฀% Hauptschule 1,9฀% Bachelor 2,3฀% Mittlere฀Reife 4,7฀% Master 0,5฀%฀ Fachhochschulreife 28,2฀% Magister 1,9฀% Abitur 62,4฀% 1.฀Staatsexamen 0,5฀% 2.฀Staatsexamen 0,9฀% Geschlecht Verbandsmitglied weiblich 12,2฀% GPM 70,0฀% männlich 87,8฀% VDI 9,9฀% Tabelle฀1: ฀Die฀Strukturmerkmale฀der฀Stichprobe projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 52฀฀ KARRIERE Bei der Frage nach den besuchten externen und internen Seminaren zeigte sich, dass 88,3 % aller Teilnehmer angaben, dass sie an einer Schulung in den Grundlagen des Projektmanagements teilgenommen haben. Auf den weiteren Plätzen folgten die Seminare: Projektstrukturierung (70,4 %), Ablauf- und Terminplanung (62,9 %), soziale Strukturen, Gruppen- und Teamarbeit (62,0 %), Führung (60,1 %), Konfliktmanagement (59,2 %) sowie EDV-Unterstützung im Projekt mit 49,3 %. Im Durchschnitt betrug die Ausbildungsdauer 45,7 Tage, der Median lag bei 30 Tagen und der Modus bei 20 Tagen. Knapp 10 % der Befragten absolvierten mehr als 100 Schulungstage. Interessant war auch das Ergebnis, dass rund ²⁄³ aller Befragten im letzten Jahr an einer Schulungsmaßnahme teilnahmen, d. h. die meisten Befragten sehen eine Aktualisierung ihrer PM-Kenntnisse als wichtig an. 4฀ Arbeitgeber฀und฀Funktion฀im฀Unternehmen Bei der Erfassung der Branche wurden drei große Bereiche vorgegeben, wobei Doppelnennungen möglich waren. ❏฀ Dienstleistungen: 54,9 % ❏฀ Industrie: 37,6 % ❏฀ IT-Technologie und Forschung: 28,2 % Bei den detaillierten Angaben erreichte nur der Bereich „Consulting, Training, Coaching“ mit 46 mehr als 30 (notwendig, um den Bereich separat ausweisen zu können) Nennungen. Selbstständig waren lediglich sieben Befragte, so dass dieses Segment nicht weiter betrachtet wird. Die Mitarbeiteranzahl der Unternehmen schwankte zwischen 1 und über 5.000, wobei 18,8 % der Unternehmen Kleinunternehmen mit bis zu 20 Mitarbeitern waren, 30 % dagegen mit über 5.000 Mitarbeitern zu den Großunternehmen zu zählen waren. Auch der Umsatz hatte mit 100.000 EUR bis 200 Mrd. EUR eine mehr als große Spannweite. In den einzelnen Umsatzklassen ergaben sich die in Tabelle 2 dargestellten Häufigkeiten. Die Angaben beziehen sich auf 147 Unternehmen, da 66 Befragte hier keine Angabe machten. Die Standorte der Unternehmen spiegeln in etwa die Situation der GPM-Mitgliedschaft wider. Auch hier dominiert der südliche Teil Deutschlands mit den Postleitzahlen 6, 7 und 8, wohingegen aus den neuen Bundesländern und dem Norden eher wenig Teilnehmer kommen (vgl. Tabelle 3). Aus dem Ausland nahmen nur elf Teilnehmer insbesondere aus der Schweiz und Österreich teil. Bei der Funktion der Befragten zeigt sich, dass der größte Teil im Bereich Technische Berufe aktiv ist. Eine weitere Häufung tritt bei IT/ Kommunikation auf (vgl. Abb. 1). 100 der Befragten machen entweder IT-Beratung/ -Konzeption (47) oder sind als Ingenieur in der Projektabwicklung tätig (53). 5฀ Die฀Position฀der฀Befragten Knapp 80 % der Befragten gaben an, dass sie mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit im Rahmen von Projekten arbeiten. Bei 21,2 % lag dieser Anteil sogar bei 100 %. Weniger als 25 % in Projekten eingebunden sind dagegen nur 15 der befragten Personen. Betrachtet man die erreichte Projektmanagementebene, die Position im Unternehmen sowie die Berufserfahrung im Projektmanagement, ergeben sich folgende Ergebnisse (vgl. Tabelle 4). Über 60 % der Befragten arbeiten mindestens auf der Stufe des Projektleiters, wobei knapp 10 % als Projekt- Direktoren tätig sind. Der Anteil der Geschäftsführer bzw. Vorstände lag mit 14,1 % nur knapp unter dem Wert für die Abteilungsleiter. Unterteilt man die Projekterfahrung in 5-Jahresabschnitte, so ergibt sich außer für die Klasse von fünf bis unter zehn Jahren, in der sich mit 27,7 % die größte Häufung ergab, eine recht ausgeglichene Verteilung. Die Beteiligung an mehreren Projekten liegt sehr hoch. Lediglich sieben Befragte gaben an, dass sie an weniger als drei Projekten bisher mitgearbeitet haben, an drei oder vier Projekten waren bisher 23 Befragte beteiligt, alle anderen können auf mindes- Bis฀10฀Mio.฀EUR 26,5฀% 10฀bis฀unter฀100฀Mio.฀EUR 17,7฀% 100฀bis฀unter฀1.000฀Mio.฀EUR 27,2฀% 1฀bis฀unter฀10฀Mrd.฀EUR 17,0฀% Über฀10฀Mrd.฀EUR 11,6฀% Tabelle฀2: ฀Umsatzverteilung฀der฀Unternehmen PLZ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Anzahl 8 15 10 25 21 27 31 34 16 Tabelle฀3: ฀Standort฀des฀Arbeitgebers฀nach฀Postleitzahlgebieten Anteil in Prozent 0 5 10 15 20 25 30 35 40 IT/ Telekommunikation Forschung und Entwicklung Qualitätswesen Personal Technische Berufe Logistik/ Matr.wirtschaft Medien/ PR Vertrieb Abb.฀1: ฀Die฀Funktion฀der฀Befragten bis 35 % 35 bis 75 % 76 bis 90 % über 90 % 19,1 % 28,3 % 29,2 % 23,4 % Abb.฀2: ฀Anteil฀der฀Projektarbeit฀an฀der฀gesamten฀Arbeitszeit aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 53฀฀ tens fünf Projekte zurückblicken. Außerhalb von Projekten hat die Hälfte der Befragten keine Führungsverantwortung, rund 30 % sind für ein bis acht Mitarbeiter verantwortlich, bis 30 Mitarbeiter sind es dann 96 % der befragten Personen. Nur zwei haben die Führungsverantwortung für mehr als 100 Mitarbeiter. 6฀ Angaben฀zum฀letzten฀Projekt Der Anteil der Entscheidungen, die im letzten Projekt selbst getroffen werden konnten, lag im Durchschnitt bei 66,8 Prozent. Betrachtet man die Häufigkeitsverteilung, wird deutlich, dass nahezu die Hälfte der Befragten sogar über 75 % (26,3 % über 90 %) der projektrelevanten Entscheidungen selbstständig treffen konnte. Das letzte Projekt liegt für 53,6 % der Teilnehmer höchstens sechs, für 77,6 % höchstens zwölf Monate zurück. Das zu verantwortende Budget des geleiteten Projektes bzw. Teilprojektes umfasst einen großen Bereich. Angefangen bei 5.000 EUR steigert sich der Verantwortungsbereich bis auf 1 Mrd. EUR. Bei 46,9 % der Projekte lag das Budget unter 1 Mio. EUR, rund 20 % der Projektbudgets lagen bei 10 Mio. EUR und mehr. Die Anzahl der Projektmitarbeiter lag bei 50 % der Fälle unter zehn, mehr als 100 Mitarbeiter wurden nur in sechs Projekten eingesetzt. Fachabteilungen waren in der Regel nur wenige an den Projekten beteiligt. Bei etwas über 50 % der Projekte waren höchstens drei Fachabteilungen betroffen, bei 86,8 % liegt der Wert bei acht Fachabteilungen. Die meisten Projekte waren sowohl für das eigene Unternehmen als auch für den Kunden zumindest stark geschäftsfördernd, wobei in rund 10 % der Projekte von einer existenziellen Bedeutung für beide Parteien gesprochen wurde. Rund 50 % der Befragten gaben an, dass ihr Projekt in der vorgegebenen Zeit abgewickelt wurde. Verspätungen gab es in etwa 40 % der Projekte. Die Bearbeitung von zwölf Projekten dauerte kürzer als geplant. Rund ein Drittel der Projekte wurden als internationale Projekte bewertet, wobei die Anzahl der beteiligten Kulturkreise in der Regel (80 %) nicht über drei lag. Die Beziehungen im Team wurden insgesamt als positiv bewertet. Lediglich sechs Teilnehmer gaben an, dass größere Interessenkonflikte aufgetreten sind. Ähnlich wurden auch die Beziehungen zum Projektumfeld eingeschätzt. 7฀ Die฀Entlohnung Betrachtet man zunächst nur das Jahresbruttogehalt ohne Sonderzulagen, ergeben sich folgende Werte: ❏฀ 25 % verdienen bis zu 52.890 EUR pro Jahr ❏฀ 50 % verdienen bis zu 64.800 EUR pro Jahr ❏฀ 75 % verdienen bis zu 82.200 EUR pro Jahr ❏฀ 100 % verdienen bis zu 780.000 EUR pro Jahr Hierbei stellen die 780.000 EUR allerdings einen typischen Ausreißer dar, da das zweithöchste Jahreseinkommen bei 240.000 EUR liegt. Die Gehaltssonderzulagen bestehen in erster Linie aus Prämien (Leistungszulage, Gewinnbeteiligung usw.) und aus einem Dienstwagen, den 26 der Befragten zur Verfügung gestellt bekommen. Weiterhin wurden Handys, Laptops, Direktversicherungen, Fahrtgeld oder Essenszuschüsse als Sonderleistungen genannt. Insgesamt bekamen 124 der Befragten (= 58,2 %) eine Sonderleistung neben dem monatlichen Bruttogehalt. Die typische Basis für die Gehaltsberechnung sind 40 Stunden, die über die Hälfte aller Befragten angaben. Die tatsächliche Wochenarbeitszeit liegt allerdings deutlich höher. 50 % gaben an, dass sie im Schnitt mindestens 50 Stunden pro Woche arbeiten. 5 % kommen auf 60 und mehr Stunden. 8฀ Beziehungen฀zwischen฀den฀Variablen Neben der beschreibenden Darstellung der einzelnen Teilbereiche der Erhebung konnten auch einige Zusammenhänge zwischen den Variablen aufgezeigt werden, die ausschnittweise in Abb. 3 grafisch skizziert sind. PM-Ebene Position฀im฀ Unternehmen Erfahrung฀im฀PM Projekt-Direktor 9,9฀% Geschäftsl./ Vorstand 14,1฀% bis฀5฀Jahre 22,1฀% Senior฀P-leiter 27,2฀% Bereichsleiter 3,8฀% 5฀bis฀unter฀10฀J. 27,7฀% Projektleiter 25,4฀% Abteilungsleiter 17,4฀% 10฀bis฀unter฀15฀J. 22,5฀% Teilprojektleiter 8,0฀% Diszipl.฀P-verantw. 4,7฀% Über฀15฀J. 21,1฀% Assistent฀im฀PM 3,3฀% Fachliche฀Führung 21,1฀% Keine฀Angabe 6,6฀% Sonstiges 4,7฀% Budgetverantw. 3,3฀% Keine฀Angabe 21,6฀% Spezialist/ Sachbear. 20,2฀% Keine฀Angabe 15,5฀% Tabelle฀4: ฀Erreichte฀Projektmanagementebene,฀Position฀im฀Unternehmen฀und฀Erfahrung฀im฀Projektmanagement durchschnittl. tatsächliche Arbeitszeit Position im Unternehmen Jahresgehalt Berufserfahrung in Projekten Hochschulabschluss Ebene im PM Anteil an intern. Projekten Jahresgehalt Sonderzulagen Region + + + + + + 0 (+) 0 IT-Branche + Ausbildung in PM + - Abb.฀3: ฀Einflussfaktoren฀auf฀das฀Jahresgehalt projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 54฀฀ KARRIERE Bei der Berechnung der Entlohnung stellte sich das Problem, dass sehr viele Befragte keine genauen Werte für die Zulagen oder Tantiemen angeben konnten, so dass keine Gesamtentlohnung inkl. der Sonderzuweisungen berechnet werden kann. Eine ähnliche Problematik ergibt sich bei der Zurverfügungstellung eines Dienstwagens oder der Unterstützung bei der Altersversorgung. Aus diesem Grund wurde anhand des monatlichen Bruttoverdienstes sowie der Anzahl der Monate, für die dieses Gehalt bezahlt wird, ein Jahresgehalt errechnet. Bei den Sonderzahlungen wurde dann nur noch zwischen „gezahlt“ und „nicht gezahlt“ unterschieden. Als Einflussfaktor für die Zahlung der Sonderzuweisungen konnte nur die Branche herausgefunden werden, wobei „IT/ Telekommunikation“ die häufigsten Zahlungen vornimmt. Von wesentlichem Einfluss auf die Gehaltshöhe sind die Projektmanagementebene, die durchschnittliche tatsächliche Arbeitszeit sowie die Berufserfahrung in Projekten. Die Position im Unternehmen konnte dagegen nicht als Einflussfaktor identifiziert werden, hier spielt wohl die Unternehmensgröße eine dominierende Rolle. Je höher man in der Projektmanagementhierarchie steigt, desto höher wird auch der Anteil internationaler Projekte. Zum Aufstieg in der PM-Hierarchie ist ein Hochschulabschluss von Vorteil. Weiterhin zeigte sich, dass mit zunehmender PM-Verantwortung die Anzahl der Ausbildungstage ansteigt. Neben der praktischen Erfahrung mit Projekten scheint auch die kontinuierliche theoretische Weiterbildung eine Voraussetzung zur persönlichen Entwicklung zu sein. Fasst man die Ergebnisse zusammen, so zeigt sich, dass das Thema Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement einen hohen Stellenwert hat. Dies wird insbesondere deutlich, wenn man die Karriereleiter entlanggeht und sich die einzelnen Profile der Teilnehmer ansieht. Gut verdienen kann man im Projektmanagement, wenn man sich kontinuierlich weiterbildet, eine akademische Ausbildung hat und bereit ist, mehr als die üblichen 40 Stunden zu arbeiten. Weitere Ergebnisse dieser Studie können bei der GPM in Nürnberg bestellt werden. ■ Schlagwörter Ausbildung฀im฀Projektmanagement,฀Einflussfaktoren฀auf฀ das฀Gehalt,฀Gehaltsstudie,฀Karriere฀im฀Projektmanagement,฀ Profil฀von฀Projektmanagern Autor Prof.฀Dr.฀Nino฀Grau฀,฀Jahrgang฀1950,฀ ist฀seit฀1991฀Professor฀u.฀a.฀für฀Projekt-฀und฀Prozessmanagement฀an฀der฀ Fachhochschule฀Gießen-Friedberg฀im฀ Fachbereich฀Wirtschaftsingenieurwesen฀und฀Produktionstechnik.฀Nach฀ dem฀Studium฀der฀Informatik฀in฀Erlangen฀und฀des฀Wirtschaftsingenieurwesens฀an฀der฀TU฀München฀war฀er฀knapp฀1฀Jahrzehnt฀in฀der฀ Industrie฀tätig฀-฀im฀IT-Bereich฀zuletzt฀als฀Organisations-฀ und฀EDV-Leiter.฀Seine฀heutigen฀Schwerpunkte฀sind฀Projekt-฀ und฀Prozessmanagement.฀Grau฀ist฀Mitglied฀der฀GPM,฀wo฀ er฀als฀Vorstand฀für฀den฀Berufsverband฀der฀im฀Projektmanagement฀tätigen฀Personen฀zuständig฀ist.฀Er฀war฀bzw.฀ist฀ Mitglied฀im฀Programmkommitee฀zahlreicher฀nationaler฀und฀ internationaler฀Tagungen฀und฀Autor฀verschiedener฀Vorträge฀und฀Veröffentlichungen฀im฀Bereich฀Projektmanagement.฀ Grau฀ist฀Projektleiter฀für฀die฀Einführung฀des฀neuen฀Weiterbildungsstudiengangs฀zum฀Dipl.-Projektmanager฀(FH)฀bzw.฀ zur฀Dipl.-Projektmanagerin฀(FH),฀der฀im฀September฀2002฀mit฀ den฀ersten฀Vorlesungen฀startete. Autor Prof.฀Dr.฀Ulrich฀Vossebein,฀Jahrgang฀ 1957,฀studierte฀von฀1978฀bis฀1983฀an฀ der฀Johann-Wolfgang-von-Goethe- Universität฀in฀Frankfurt฀a.฀M.฀Volkswirtschaftslehre฀und฀promovierte฀ während฀seiner฀Tätigkeit฀als฀wissenschaftlicher฀Mitarbeiter฀anschließend฀ an฀derselben฀Universität.฀Nach฀seiner฀ Promotion฀war฀er฀von฀1988฀bis฀1992฀bei฀der฀Eckes฀AG฀im฀ Bereich฀Marktforschung฀-฀zuletzt฀als฀Abteilungsleiter฀im฀ Unternehmensbereich฀AfG฀-฀beschäftigt.฀Seit฀1992฀hat฀er฀ eine฀Professur฀für฀Allgemeine฀Betriebswirtschaftslehre,฀ insbesondere฀Marketing฀an฀der฀Fachhochschule฀Gießen- Friedberg.฀Seine฀Hauptforschungsschwerpunkte฀liegen฀im฀ Bereich฀strategische฀Marktforschung,฀Marketing-Controlling฀und฀Innovationsmanagement.฀Im฀Mai฀2000฀gründete฀er฀ zusammen฀mit฀Prof.฀Dr.฀Klaus฀Tölle฀das฀Institut฀für฀Marktanalysen฀und฀Umfrageforschung฀(IMU).฀Prof.฀Dr.฀Vossebein฀ ist฀Autor฀zahlreicher฀Publikationen฀und฀als฀Seminar-฀und฀ Tagungsleiter฀tätig. Anschrift฀der฀Autoren University฀of฀Applied฀Sciences Fachhochschule฀Gießen-Friedberg Wilhelm-Leuschner-Str.฀13 D-61169฀Friedberg E-Mail: ฀Nino.Grau@wp.fh-friedberg.de Ulrich.Vossebein@wp.fh-friedberg.de www.fh-friedberg.de/ pm aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 55฀฀ ■ Autos entstehen langsam. Vier Jahre brauchen Entwicklungsingenieure, um eine Konzeptskizze in ein Serienmodell umzusetzen. Einige hundert Fachleute der großen Hersteller, der Entwicklungsdienstleister und Zulieferer arbeiten in dieser Zeit Hand in Hand. Ihr Hauptgeschäft ist die präzise, lückenlose Abstimmung zwischen den Partnern. Bei solchen Entwicklungsvorhaben ist das Projektmanagement in erster Linie Prozessmanagement, wie Andreas Meyer-Eggers vom Ehninger Entwicklungsdienstleister Bertrandt berichtet. Der Projektmanager hat mit seinem Team im vergangenen Jahr einen Preis beim „Deutschen Projektmanagement Award“ gewonnen. Seine in Spitzenzeiten bis zu 120-köpfige Mannschaft erarbeitet seit zwei Jahren ein so genanntes Fahrzeug-Derivat. Für welche Marke, darüber muss sich das Unternehmen noch ausschweigen. Wohl lässt es Einblick nehmen in sein Projektmanagement. Als Sie im letzten Oktober für Ihr Projekt einen Preis beim „Deutschen Projektmanagement Award“ bekamen, richteten Ihre Projektmanagement-Kollegen zwei Fragen an Sie. Zum einen: Was versteht man unter einem Fahrzeug-Derivat, das Sie entwickeln? Zum anderen: Für welche Automarke entwickeln Sie es? Fangen wir mit dem Fahrzeug- Derivat an. Von jedem Automobiltyp gibt es Varianten, beispielsweise Kombis, Coupés oder Cabrios. Diese Varianten, die auf einem Basismodell aufbauen, nennen wir im Automotive-Geschäft Derivate. Verstanden! - Und für wen entwickeln Sie ein solches Derivat? Im Augenblick dürfen wir unseren Auftraggeber noch nicht nennen. Keine Andeutung? Es tut mir Leid, ich muss Sie - wie alle anderen auch - vertrösten. Der Grund ist, dass eine Automobilentwicklung von der ersten Skizze bis zum Produktionsstart rund vier Jahre dauert. In unserem Projekt haben wir gerade das dritte Jahr begonnen. Mitbewerber unseres Kunden sollen nicht zu früh wissen, was auf den Markt kommt. Vergessen wir nicht, dass bei einem Entwicklungsprojekt bis zu zwei Milliarden Euro auf dem Spiel stehen. Sie haben drei Jahre Vorsprung. Die Mitbewerber brauchen doch auch eine gewisse Zeit, bis sie auf diese Nachricht reagieren können … Das mag sein. Aber: Ein Auto wird in der Regel acht Jahre lang gebaut. Es kann den Erfolg eines Modells trüben, wenn Mitbewerber bereits nach zwei oder drei Jahren nachziehen. Bei der Automobilentwicklung denkt man in vergleichsweise langen Zeiträumen. Wir bei Bertrandt sind beispielsweise verpflichtet, unsere Dokumente 20 Jahre lang aufzubewahren. Darf denn nach draußen dringen, welches Fahrzeugteil Sie entwickeln? Wir entwickeln die Karosserie … … ein buchstäblich tragendes Teil … Richtig, die Karosserie ist nicht nur in technischer Sicht ein zentrales Teil. Sie ist es auch aus der Perspektive des Projektmanagements. Die Karosserie ist Anbindungspunkt für viele andere Komponenten des Autos: beispielsweise Motor, Cockpit, die Elektrik oder die Verglasung. Alle Entwicklungsschritte müssen mit den Entwicklern und Zulieferern der anderen Teile abgestimmt werden. Erst dann passen - vereinfacht gesagt - am Ende alle Komponenten zueinander. Es muss also sichergestellt sein, dass das Endprodukt mehr ist als nur die Summe der Einzelteile, um gegenüber dem Endkunden die erwartete hohe Qualität und Funktionalität sicherzustellen. Diese Abstimmungen und Absicherungen machen die Komplexität unseres Projektes aus. Damit haben Sie die Antwort auf unsere nächste Frage vorweggenommen - nämlich die Frage nach Ihren Hauptaufgaben als Projektleiter. Eine Hauptaufgabe ist es, diese Änderungen, Abstimmungen und Absicherungen zu managen. Also die dafür notwendigen Prozesse zu generieren und dann zu überwachen. Ja. Zu Beginn des Projektes haben wir die Prozesse für das Kommunikations- und Schnittstellenmanagement erarbeitet. Jetzt trage ich Sorge, dass diese Prozesse eingehalten werden. Allein in unserem Team waren zu Spitzenzeiten rund 120 Mitarbeiter mit der Entwicklung beschäftigt; hinzu kommen die Mitarbeiter bei unserem Kunden und bei Zulieferern. Sie müssen sich ständig über Änderungen und Reifegrad der Entwicklung abstimmen. Es muss geprüft werden, ob Änderungen beispielsweise in der Produktion machbar sind oder ob sie Einflüsse auf andere Komponenten haben. Da kann es fatal sein, wenn einer der Mitspieler von den Änderungen nicht erfährt. Dieser Kommunikationsprozess ist lückenlos zu leben. Jeder Mitarbeiter hat also die anderen zu beobachten. Wie viel Prozent der Arbeitszeit wird in solchen Entwicklungsprojekten für die Kommunikation verwendet? Schätzungsweise sechzig bis achtzig Prozent. Es gibt unter anderem eine Vielzahl von Abstimmungsrunden und Checklisten, Testate und Dokumente, nach denen jeder Einzelne die Lückenlosigkeit der Kommunikation prüft. Sie können, vermute ich, nicht hinter jedem Mitarbeiter stehen und prüfen, ob die nötigen E-Mails abgeschickt und Besprechungen besucht wurden. Das habe ich mit Überwachung der Prozesse nicht gemeint. Ich muss Sorge tragen, dass meine Mitarbeiter die Wichtigkeit der Kommunikation PM-Award-Preisträger฀Andreas฀Meyer-Eggers: ฀„Bei฀uns฀müssen฀ Projektmanager฀motivieren,฀Prozesse฀vermitteln฀und฀moderieren.“ Andreas฀Meyer-Eggers฀vom฀Ehninger฀ Entwicklungsdienstleister฀Bertrandt Foto: ฀Bertrandt projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 56฀฀ NACHRICHTEN erkennen. Sie müssen dies zu ihrer eigenen Sache machen. Also eine Aufgabe der Motivation, nicht der Überwachung. Ja, ich erkläre und verdeutliche meinem Team, weshalb die strikte Einhaltung der definierten Prozesse wichtig ist. Die Mitarbeiter wissen um die Bedeutung der vielen E-Mails, Besprechungen und der sauberen Dokumentation. Sie erkennen, dass davon der Erfolg unserer gemeinsamen Arbeit abhängt. Es wäre ein herber Rückschlag, wenn sich zu spät herausstellt, dass ein geplantes Karosserieteil so nicht durch die Lackierstraße fahren kann. Es sind mitunter Winzigkeiten, die aber eine enorme Wirkung haben. Der sprichwörtliche Flügelschlag eines Schmetterlings in China, der einen Orkan in Südamerika auslöst? Im Extremfall, ja. Deshalb die Bedeutung der Regelkommunikation, der Dokumentationen von Besprechungen - überhaupt aller Dokumentationen. Auch wenn diese Pflichten auf den ersten Blick lästig erscheinen. Sind da nicht die sprichwörtlichen „zwei Seelen in Ihrer Brust“ - nämlich die eine, die eiserne Regeln aufstellt, und die andere, die ein Gespür für Belange der Mitarbeiter hat …? Zugegeben, das ist eine ambivalente Aufgabe. Aber beide Aspekte sind durchaus Berührungspunkte. An der Einhaltung der Prozesse führt kein Weg vorbei. Droht nicht die Gefahr, dass der Projektleiter dann zu einer Art Zuchtmeister wird … Nein, das wäre der falsche Weg. Der richtige Weg sieht anders aus. Ich motiviere die Mitarbeiter, sich den Mühen zu unterziehen und sie zur eigenen Sache zu machen. Motivieren kann ich nur, wenn ich mich auch um die Belange und Interessen der Mitarbeiter kümmere. Ich muss mit ihnen sprechen, wenn es zu Störungen im Arbeitsablauf oder zur Überlastung Einzelner kommt. Ich muss die Äußerungen meiner Mitarbeiter ernst nehmen und die Arbeitssituation ändern, wenn wirklich Bedarf herrscht. So, wie Sie das Projekt beschreiben, besteht es aus einer unübersehbaren Zahl kleiner, aber immens wichtiger Prozessschritte. Kann man da als Projektleiter nachts überhaupt noch ruhig schlafen? Man gewöhnt sich daran. Aber, ehrlich gesagt, noch heute wache ich ab und an nachts auf und frage mich, ob dies und das auch wirklich bearbeitet worden ist. Sind Sie auch technisch mit diesem Projekt vertraut? Nicht bis ins letzte Detail. Für Details habe ich meine Spezialisten. Ich habe aber Überblick über den technischen Entwicklungsstand. Schließlich muss ich das Projekt ja innerhalb meines Unternehmens und gegenüber dem Kunden vertreten, repräsentieren, Reportings machen … Für diese Reportings müssen Sie exakt wissen, wo das Projekt im Augenblick steht. Wie messen Sie den Fortschritt eines solch komplexen Projekts? Kann man das überhaupt noch messen? Das wird, wie in der Entwicklung üblich, mit Reifegraden gemessen. Dafür werden zu Beginn des Projekts Zielwerte für die einzelnen Projektphasen abgestimmt, die erreicht werden müssen, um das Gesamtziel sicher zu stellen. Diese Zielwerte werden regelmäßig überprüft, unter anderem in so genannten „Quality Gates“. In solchen Quality Gate Reviews wird der Status des gesamten Projekts quer über alle Fachdisziplinen hinweg erfasst und dokumentiert. Zum Beispiel? Es wird überprüft, welchen Ist- Stand die verschiedenen Bereiche im Vergleich zur Planung erreicht haben. Meilensteine sind ähnliche Reifegradbetrachtungen - allerdings nur auf spezifische Teilbereiche des Projekts bezogen. Diese Informationen müssen zusammengefasst, verdichtet und kommuniziert werden. Auch das ist Aufgabe des Projektmanagers. Welche Qualifikation muss ein Projektleiter für ein solches Projekt mitbringen? Grundlage sind natürlich die Beherrschung der Entwicklungsprozesse und der Methodik des Projektmanagements. Im Wesentlichen muss er aber die Mitarbeiter motivieren, ihnen die Prozesse vermitteln und moderieren können. Er muss stringent sein in seinen Entscheidungen und flexibel in der Umsetzung. Projektmanagement ist bei uns Prozessmanagement, und darum dreht sich bei Bertrandt alles. Das฀Interview฀führte฀Oliver฀Steeger. aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 57฀฀ ■ Mit „großem Bahnhof“ hat die Deutsche Bahn AG im Dezember 2004 ihre Hochgeschwindigkeitsstrecke zwischen Berlin und Hamburg eröffnet. Mit rund 1,5 Stunden Fahrtzeit verbinden ICEs jetzt die beiden Metropolen. Expresstempo legte auch das Projektteam vor, das die teils 150 Jahre alte Trasse fürs 21. Jahrhundert fit machte. In viereinhalb Jahren bereitete das Team den Schienenstrang auf Geschwindigkeiten von 230 Stundenkilometern vor. Dem ehrgeizigen Projekt- Fahrplan schenkte selbst im Konzern anfangs kaum jemand Glauben. Projektleiter Olaf Drescher indes führte den Beweis, dass man Infrastrukturprojekte sehr wohl unter Dampf setzen kann. Sie haben eine der längsten Baustellen der Bundesrepublik geleitet, genau 263 Kilometer lang … Etwas mehr, 287 Kilometer. 263 Kilometer betrug die reine Ausbaustrecke. Die Bahnverbindung zwischen Berlin und Hamburg beträgt 287 Kilometer. Wie fühlt man sich als Projektleiter, wenn man nach viereinhalb Jahren ein solches Projekt pünktlich abschließt? Erleichtert. Und es wäre tiefgestapelt, wenn ich nicht sagen würde: auch ein bisschen Stolz. Stolz sind ja nicht nur Sie als Projektleiter, sondern auch der gesamte Konzern … Das ist richtig. Anfangs war ja für die Strecke zwischen Berlin und Hamburg eine Transrapid-Strecke geplant. Im Frühjahr 2000 gab die Politik dieses Vorhaben auf. Stattdessen wurde der Ausbau der bestehenden Bahnstrecke für Hochgeschwindigkeitszüge beschlossen. Die Projektidee passte auf ein Din-A4- Blatt, und die Frist der Fertigstellung war von Anfang an gesetzt. 95 Prozent der Leute dachten, dieses Vorhaben sei ein Ding der Unmöglichkeit - in dem vorgesehenen Zeitrahmen. Sie haben das nicht geglaubt? Nein, überhaupt nicht. Für mich waren die Skeptiker sogar eine Art Stachel, ein Anreiz. Das war ein Punkt, der mich an dem Projekt auch herausgefordert hat. Sie haben also sofort zugegriffen, als Ihnen die Projektleitung angeboten wurde? Ohne jeden Zweifel. Ich war mir aber bewusst, dass ein gewaltiges Projekt auf mich zukommt. Allein schon technisch: Die neuen Hochgeschwindigkeitsstrecken der Deutschen Bahn AG waren bislang Neubaustrecken. Auf der Strecke Berlin- Hamburg haben wir erstmals eine bestehende, zum Teil 150 Jahre alte Trasse für Hochgeschwindigkeitszüge tauglich gemacht. Statt 160 fahren jetzt die Züge hier 230 Stundenkilometer. Da muss genau geprüft werden, was von der alten Strecke erhalten werden kann, was umgerüstet und was neu gebaut werden muss. Bahnübergänge beispielsweise … Richtig. Wir haben in Zusammenarbeit mit den Gemeinden 56 beschrankte Bahnübergänge beseitigt. Aber das ist nur ein Detail unter vielen anderen. Die eigentliche Herausforderung war, dass wir unter rollendem Rad bauen mussten. Der Zugverkehr zwischen Berlin und Hamburg musste ja weitergehen. Wir haben manchmal die Kollegen vom Straßenbau beneidet, die mittels Ampeln und Absperrbaken den Verkehr aus ihrer Baustelle heraushalten können. Das konnten wir nicht. Man kann also auch dann bauen, wenn der Zugverkehr rollt …? Das geht, wenn die Strecke zwischenzeitlich auch gesperrt werden kann. Wir hatten rund achttausend Sperrpausen, meistens nachts und am Wochenende. Aber diese Pausen müssen erst einmal beantragt, in Fahrplänen berücksichtigt und dann auch technisch abgesichert werden. Sie können ja nicht einfach einen Zug anhalten oder mal eben eine Umleitung einrichten. Das muss weit vorher geplant werden - und wir hatten nur viereinhalb Jahre Zeit für die gesamte Maßnahme. Was waren vom Projektmanagement her die Herausforderungen? Zunächst einmal die Länge der Baustelle, die ja durch fünf Bundesländer führte. Wir haben mit einer verteilten Projektorganisation gearbeitet. Das gesamte Projekt wurde in vier eigenständige Teilprojekte gegliedert; sie hatten ihren Sitz vor Ort in Hamburg, Schwerin, Wittenberge und Berlin. Eine weitere Herausforderung war die Komplexität des Projekts. Für das Projekt gab es ca. 100.000 Baupläne. Vor allem aber war der Zeitdruck eine riesengroße Herausforderung … … zwei Jahre Planungszeit, zweieinhalb Jahre Bauzeit … Das ist für ein Infrastrukturprojekt dieser Größenordnung eine ungewöhnlich knappe Zeit. Normalerweise dauern allein die Planfeststellungsverfahren und Genehmigungen mehrere Jahre. Behörden des Bundes, des Landes und der Kommunen sind daran beteiligt. Sie haben also die normale Laufzeit für dieses Projekt stark komprimieren müssen? Vereinfacht gesagt, vieles von dem, was nacheinander abläuft, haben wir parallel durchgeführt. Teilweise liefen fünfzig Baustellen parallel. Auch Planungen, die eigentlich nacheinander erfolgen, haben wir zeitgleich vorgenommen. Das erhöht die Komplexität eines Projekts. Wie hält man als Projektleiter auf 287 Kilometern Baustelle die Übersicht? Das gelingt mit einer dezentralen Projektorganisation. Die einzelnen Teilprojekte vor Ort hatten einen weit gesteckten Rahmen, Entscheidungen zu treffen. Zudem hatten wir für die Bauüberwachung Olaf฀Drescher฀leitete฀den฀Schnellstrecken-Ausbau฀Hamburg-Berlin: ฀ „Für฀mich฀waren฀die฀Skeptiker฀ein฀Anreiz“ Olaf฀Drescher฀(Deutsche฀Bahn฀AG),฀ Projektleiter฀der฀Ausbaustrecke฀Hamburg-Berlin Foto: ฀privat projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 58฀฀ NACHRICHTEN rund einhundert Ingenieure im Einsatz. Sie haben an die Teilprojektleiter berichtet, und die haben an mich berichtet. So wurden die Informationen immer weiter zusammengefasst und für die Gesamtprojektleitung verdichtet. In den ganz heißen Phasen - beispielsweise bei der vollständigen Sperrung von 100 Kilometern Strecke - haben wir täglich den Projektfortschritt kontrolliert. Also gewissermaßen ein pyramidenförmiger Aufbau der Projektorganisation. Exakt, aber mit maximal drei Ebenen und mit erweiterter Entscheidungskompetenz der Teilprojektleiter vor Ort Wie groß war Ihr Team? Wir hatten im Kernteam sechzig Mitarbeiter, zur Hälfte Techniker, zur Hälfte Kaufleute, Juristen und Einkäufer. Zusätzlich waren rund dreihundert Ingenieurbüros und hundert Baufirmen beteiligt. Die Zahl aller, die am Projekt beteiligt waren, reicht an die tausend. Wenn sich Infrastrukturprojekte verzögern, liegt das häufig nicht an technischen Problemen und mangelnden Ressourcen. Da spielen Interessengruppen und Behörden eine größere Rolle. Ja. Beispielsweise führt unsere Strecke durch Naturschutzgebiete. Wir mussten aus Gründen des Vogelschutzes eine Baustelle für drei Monate schließen. Das ist ja auch durch die Presse gegangen … Ansonsten, hört man, haben Sie sehr kooperativ mit diesen Interessengruppen zusammengearbeitet. Wie holt man Stakeholder und Behörden so elegant ins eigene Boot? Beim Stakeholdermanagement haben wir die glückliche Erfahrung gemacht, dass die Theorie der Lehrbücher mit dem Alltag unseres Projekts übereinstimmte. Wir sind, wie in der Theorie gefordert, proaktiv auf die Stakeholder zugegangen. Das hat sich ausgezahlt und hat viele eskalierende Konflikte weitgehend vermieden. Konkret? Ein Projekt wie der Ausbau einer Bahnstrecke weckt das Interesse unterschiedlicher Gruppen aus Verwaltung, Politik und Gesellschaft. Einige von ihnen waren auch finanziell beteiligt, Kommunen beispielsweise bei der Beseitigung der Bahnübergänge. Wir haben sehr früh planungsbegleitende Ausschüsse auf der Ebene des Bundes, der fünf beteiligten Länder und der Regionen gegründet. Wir sind also von uns aus an die Stakeholder herangetreten und haben die Karten so weit wie möglich offen gelegt. Viele der Gruppen konnten wir daraufhin sogar als Unterstützer gewinnen. Ich räume aber auch ein, dass das Stakeholdermanagement am Anfang nicht ganz leicht war und wir uns Vertrauen erarbeiten mussten. Trotz all dieser Vorsorge kann in einem Projekt immer wieder etwas schief gehen. Wie stand es um das Risikomanagement? Das hat uns ständig beschäftigt. Wir haben Szenarien durchgespielt und hielten den Plan B bereit, wenn Plan A nicht funktionierte. Andere Dinge kommen aber völlig überraschend, beispielsweise die europäische Norm für Hochgeschwindigkeitstrassen. Trotzdem haben wir diese technischen Anforderungen integrieren können. Ein solch komplexes Projekt kann der Gesamtprojektleiter nicht allein leiten. Viele seiner Aufgaben muss er delegieren … Das ist richtig. Er muss sich aber in der Sache auskennen, wenn er sein Projekt nach außen repräsentiert. Er kann und darf sich aus dem Inhalt nicht zurückziehen. Was sind denn die Aufgaben eines Gesamtprojektleiters, der so weit oben an der Spitze steht? Ich kann nur für mich sprechen, das mal vorausgesetzt. Ich habe eine Reihe von Aufgaben an mich herangezogen. Priorität für mich hatte, dass ich den Kontakt zu allen wichtigen Entscheidern und Entscheidungsebenen gepflegt habe. Dann habe ich die Auswahlprozesse für Mitarbeiter, Ingenieurbüros und Bauunternehmen geleitet. Ich habe, wie gesagt, auch inhaltlich mitgearbeitet, wenn die Sachverhalte für den Projektablauf wesentlich waren. Ich habe übergeordnete Entscheidungen gefällt, die sich durch das Reporting ergeben; dieses Reporting fand manchmal wöchentlich oder gar täglich statt. Und ich habe risikobehaftete Vorgänge begleitet. Muss der Leiter eines solch umfangreichen Projekts auch das Glück für sich gepachtet haben? Aber natürlich. Mit Können, Strategie und Fleiß ist vieles zu erreichen, aber nicht alles. Wir hatten beispielsweise Glück, dass die Mitarbeiter in unserem Kernteam kaum gewechselt haben. Es hat einige Wochen gedauert, bis die Zusammenarbeit reibungslos funktionierte. Danach war auf unsere Mannschaft allerdings zu einhundert Prozent Verlass. Was war denn der beglückendste Moment in diesem Projekt? Fünf Zeilen waren dies. Ein Brief des Eisenbahnbundesamtes. Darin stimmte die Behörde zu, dass die Geschwindigkeit von 160 auf 230 Stundenkilometer erhöht wird. Dafür haben wir alle die ganze Zeit gearbeitet. Das฀Interview฀führte฀Oliver฀Steeger. Einschub฀eines฀3.600-Tonnen-Straßentunnels฀bei฀Hamburg: ฀So฀wie฀hier฀wurden฀56฀beschrankte฀Bahnübergänge฀unter฀„rollendem฀Rad“฀beseitigt Foto: ฀DB฀AG/ Bedeschinski aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 59฀฀ ■ Unter dem Motto „Projektportfolios effektiv entwickeln und effizient steuern“ fand am 22. und 23. Februar in Frankfurt eine Expertentagung statt. Veranstaltet wurde die Tagung von der GPM und dem Institut für Projektmanagement (München) in Zusammenarbeit mit Campana & Schott Realisierungsmanagement (Frankfurt). Zwölf Referenten aus Praxis und Hochschule vermittelten einen qualifizierten Überblick über alle Facetten des Projektportfolio- Managements. Auslöser der Tagung war die Beobachtung, dass Projektportfolio-Management in vielen Unternehmen immer dringlicher wird und ein „erhöhtes Augenmerk des Managements verlangt“, so die Organisatoren Prof. Hasso Reschke und Dr. Eric Schott. Wichtige Begriffe werden dabei leider nicht immer eindeutig benutzt. Multiprojektmanagement (MPM) meint ganzheitliches Management einer Mehrzahl paralleler Projekte durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden und Prozesse. Also Organisationsformen, die eine unternehmensweite Zusammenarbeit zwischen Projekten sowie zwischen Projekten und Linie auf allen Unternehmensebenen unterstützen. Von Projektportfolio-Management (PPM) spricht man dann, wenn alle Projekte und Programme eines Unternehmens bezogen auf Planung, Steuerung und Anpassung in einem Portfolio ausgerichtet werden. Das Projektportfolio-Management ist eine Untermenge des Multiprojektmanagements. PPM fokussiert auf die Prozesse zwischen den Projekten und nicht auf die Prozesse innerhalb einzelner Projekte. Es dient der Umsetzung strategischer Entscheidungen und bedient sich iterativer Priorisierungs-, Entscheidungs- und Controlling-Prozesse. Aufgabenbereiche und Tooleinsatz: Die Aufgabenstellungen des Projektportfolio-Managements wurden in den verschiedenen Vorträgen und Diskussionsbeiträgen wie folgt beschrieben: ❏ die erforderliche Projektmanagement-Infrastruktur bereitstellen; ❏ Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen aufrechterhalten und fördern; ❏ Wissen über die einzelnen Projekte sammeln, die Projekte kennen, eine aktuelle Übersicht der laufenden Projekte führen, Zusammenhänge und Interdependenzen zwischen den einzelnen Projekten transparent machen; ❏ klare Ziele vereinbaren, Zielkonflikte vermeiden und mit dem Top- Management strategische Unternehmensziele finden, abstimmen, festlegen und verfolgen; ❏ für den Innovationsprozess Ideen generieren und in interdisziplinären Strategieworkshops priorisieren; ❏ anhand von Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit die vorhandenen Ressourcen strategisch auf die relevanten Projekte ausrichten; ❏ Einzel- und Gesamtstrategien entwickeln und simulieren; ❏ die richtigen Produkte generieren, die richtigen Projekte ins Portfolio aufnehmen; ❏ Entscheidungsgrundlagen für den Lenkungsausschuss aufbereiten; ❏ das Portfolio über alle potentiellen Projekte abstimmen und von der Geschäftsführung freigegeben lassen; ❏ das Projektportfolio controllen. Christophe Campana, von Campana & Schott, stellte die Grundlagen und die Tools des PPM vor. Dabei beleuchtete er den gesamten PPM- Prozess, von der Projektinitiierung über die eigentliche Bewertung und Freigabe bis zur Steuerung der einzelnen Projekte. In der Praxis arbeiten bisher nur relativ wenige Anwender mit integrierten Lösungen für das PPM. Die Mehrzahl benutzt dazu mehrere unterschiedliche Tools und erfährt dadurch Tag für Tag Mehraufwände für die Überwindung von Systembrüchen und Schnittstellenübergängen. Prof. Hans Georg Gemünden und Henning Dammer von der TU Berlin erläuterten ein Reifegradmodell zur Einstufung des PPM. Das Modell reicht von der schlichten Erfassung der Istdaten, der „Konsolidierung“, bis hin zum exzellenten PPM, der „Gestaltung“, woraus die Zukunft entworfen und vorausgeplant wird. Die unterste Stufe des PPM dient nur dazu, dem Top-Management die Situation aufzuzeigen, damit daraus dann Strategien, Ziele und Budgets vorgegeben werden können. Den operativen Prozessen werden damit keinerlei Verantwortungen übertragen. Im exzellenten PPM legt das Top-Management gemeinsam mit den operativen Prozessen die Strategien fest und erteilt den Prozessen die Befugnisse, eigenständig Ziele, Soll-Vorgaben und die erforderlichen Budgetierungen vorzunehmen. Die Prozesse stellen die Ist- Situation fest und realisieren die mit dem Top-Management abgestimmte Strategie. Erst in dieser Fähigkeitsstufe kann das Top-Management von operativen Aufgaben weitgehend entlastet werden und hat den Kopf frei für die wesentlichen Entscheidungsprozesse. Gemünden und Dammer beschäftigen sich in ihrer aktuellen Studie mit dem Thema des Praxiseinsatzes von PPM. Detailergebnisse werden im 3. Quartal 2005 verfügbar sein (siehe dazu auch den Fachbeitrag auf Seite 16 in diesem Heft). Fazit und Ausblick: Reschke und Schott stellten zusammenfassend fest, dass Projektportfolio-Management nur dann erfolgreich sein kann, wenn die zu Grunde liegenden Projektmanagement-Prozesse zufrieden stellend funktionieren und gelebt werden. PPM macht nur dann Sinn, wenn gewährleistet ist, dass die aktuellen Istdaten erfasst werden. Das Top-Management muss die Anforderungen an das PPM definieren, PPM wollen und einfordern und die nötigen Unterstützungen bieten. Nur so kann PPM effektiv wirken. Im Laufe der Tagung kam auch deutlich heraus, dass es nicht ausreicht, den Fokus auf ein PM-Tool zu konzentrieren. Der Blick auf die PM-Kultur, unterschiedliche PM-Umfelder, die Akzeptanz von Projektmanagement sowie mögliche Widerstände gegen Neuerungen sind ebenso wichtig. Mit mehr als 90 Teilnehmern war auch diese Tagung wieder voll ausgebucht. Angesichts der vielen Anmeldungen, die wegen Überbuchung zurückgewiesen werden mussten, wollen die Veranstalter eine Neuauflage der Tagung durchführen. Als Termin sind der 22. und 23. Juni in Darmstadt vorgesehen. Weitere Informationen unter www.pm-institut.de. Norbert฀Hillebrand GPM-Expertentagung฀„Strategisches฀Projektportfolio-Management“ projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell 62฀฀ GPM฀INTERN ฀+ +++ +++ +++ +++ +++ + ■ Die Meetings der Berliner GPM- Regionalgruppe sprachen sich in der Hauptstadt schnell als Geheimtipp herum: Baustellen wie den Lehrter Bahnhof oder das Sony-Center am Potsdamer Platz besichtigten die Projektmanager. Sie besuchten das Pharmaunternehmen Schering. Ein Mitarbeiter einer großen deutschen Consultingfirma gab Einblick in die SAP-Einführung - und zwar unverfälscht, mit allen Höhen und Tiefen. „Wir hatten immer 25 bis 30 Interessenten zu Gast“, berichtet Dr. Rainer Schofer. Vierzehn Jahre lang hat der GPM-Aktive die Regionalgruppe geleitet und geprägt. Heute weiß man in der Bundeshauptstadt: Die Arbeit unter Rainer Schofers Federführung hat der Berliner Projektmanagement- Rainer฀Schofer฀zeigt฀in฀der฀Hauptstadt฀Flagge฀ für฀die฀GPM฀ Szene wichtige Impulse gegeben. GPM-Vorstand Dr. Thor Möller denkt gerne, wie er sagt, an seine Zeit in Berlin zurück, in der er „an den vielfältigen und hochinteressanten Veranstaltungen teilnehmen konnte.“ Im Jahr 2002 unterstützte die Gruppe des Berliners den „16. IPMA Worldcongress on Project Management“, den die GPM gemeinsam mit der IPMA in der Bundeshauptstadt veranstaltete - ein wichtiger Beitrag zum Gelingen des Kongresses, wie GPM-Vorsitzender Roland Ottmann hervorhebt. Jetzt hat der 59-jährige Berliner Regionalaktive die Leitung der Regionalgruppe abgegeben. Genug ist genug. Schließlich wirkt er noch an anderen Fronten. Er ist kooptiertes Mitglied des GPM-Kuratoriums. Er ist erster Vorsitzender des „DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V.“. Und er ist erfolgreicher Unternehmer dazu. Als Unternehmer und Projektmanager, der sein Handwerk von der Pike auf gelernt hat, ist Schofer überzeugt: Verbände wie die GPM und der DVP sind für Projektmanager eine unschätzbare Hilfe. „Projektmanager stehen häufig in ihren Unternehmen auf Einzelposten und damit isoliert“, sagt er, „in den Verbänden finden sie ein Netzwerk.“ Die GPM hebe sich vor allem mit ihrem interdisziplinären Angebot her- Dr.฀Rainer฀Schofer: ฀„Projektmanager฀฀ finden฀in฀Verbänden฀wie฀der฀GPM฀ein฀ wichtiges฀Netzwerk.“ Foto: ฀privat aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 63฀฀ vor. Bereits Mitte der achtziger Jahre wurde der Berliner Projektmanager Mitglied des damals noch jungen Verbands. „Ich kam regelmäßig zu den Berliner Treffen und habe von den Informationen reichhaltig profitiert“, erzählt er. Damals wie heute seien die Handouts, die er von den Vorträgen heimbrachte, eine wichtige Hilfestellung gewesen. Er kann sich gut erinnern, wie ihn am 5. Februar 1986 die Einladung erreichte, mit seinen Berliner Vereinskollegen die Regionalgruppe in der damals noch geteilten Stadt zu gründen. Man wollte sich treffen und Themen sammeln; das Einladungsschreiben ist im Archiv der Berliner Gruppe erhalten geblieben. Mit dem Projektmanagement selbst kam der Ingenieur bereits Anfang der 70er Jahre in Verbindung. Er war studentischer Tutor und später wissenschaftlicher Assistent an der TU Berlin, genauer: am Institut für Baubetrieb und Baumaschinen. Die Berliner TU beschäftigte sich wegweisend mit Netzplantechnik und setzte auf die damals aktuellen Modelle. An Großrechnern wurden die Netzpläne berechnet. Dr. Rainer Schofer hat, wie er berichtet, als wissenschaftlicher Assistent noch Lochkarten gestanzt; die Codes waren ihm geläufig. Seine Dozententätigkeit an der Technischen Universität wirkt bis heute nach: Der Ingenieur- Nachwuchs liegt ihm am Herzen; er spricht vom „Generationenvertrag“ zwischen erfahrenen und jungen Projektmanagern. So lobt das GPM-Kuratorium jährlich den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ aus. Für diesen Wettbewerb hat der Bauprojektmanagement-Fachmann - wie die anderen Kuratoriumsmitglieder auch - eine Reihe eingereichter Diplomarbeiten und Dissertationen gelesen. Mühevoll war dies, sicherlich, aber auch lohnend. „Diese Arbeiten haben eine erstaunliche Qualität“, meint er anerkennend. Von Dienstreisen quer durch Europa und einem beruflichen Intermezzo in Stuttgart abgesehen: Berlin blieb die Welt des Projektprofis. Ebenso, wie die Baubranche seine Heimat ist. Rund sechzig Mitarbeiter, davon dreißig Ingenieure, beschäftigt er mit seinen Partnern in seinem Unternehmen „SMV Bauprojektsteuerung Ingenieurgesellschaft mbH“. Zu seinen Referenzobjekten zählt er beispielsweise das Sony-Center in Berlins Zentrum, die Olympia-Sporthallen, den Berliner Hauptbahnhof - Lehrter Bahnhof und die Neubaustrecke der Deutschen Bahn AG zwischen Köln und Frankfurt Flughafen. „Das Interesse für eine ordentliche Projektorganisation habe ich aus meinem Studium mitgebracht“, berichtet er. Doch im Projektalltag hilft ihm eine weitere Fähigkeit - das, was man landläufig unter Kommunikationsfähigkeit versteht. Er vermag Pläne und Ziele gut zu vermitteln, Teams zusammenzuführen, auf ein Ziel einzuschwören und „bei der Fahne zu halten“. Ohnehin bezeichnet er sich als Teamplayer, auch bei seiner Arbeit für die GPM. In der Berliner Regionalgruppe verstand er sich mehr als Sprecher denn als Leiter. „Ich wurde hervorragend bei meiner Arbeit unterstützt“, meint er, „sowohl von meinen Mitstreitern vor Ort als auch seitens des Vorstands.“ Hier nennt er die Verdienste von Dr. Dietmar Lange, der als Vorstand beispielsweise wertvolle Schulungen für Regionalgruppenleiter initiiert hatte. Oliver฀Steeger projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 2/ 20 0 5 aktuell