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Spitzenprojekte oder Millionenpleiten? „Hidden Champions“ des Projektmanagements: 75 Erfolgsfaktoren für IT-Projekte projekt M A N A G E M E NT aktuell 17. Jahrgang 3/ 2006 Verhandlungsmanagement: Kernkompetenz für Projektmanager Multiprojektmanagement: Organisatorische Einflussfaktoren Innovationsprozess: Bedeutung von PM-Instrumenten Erfahrungssicherung bei Projektabschluss: Inhalt und Methoden Kommunikation: Sprache und Projekterfolg International anerkannt: Britischer PM- Standard PRINCE2 H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a INHALT projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement SPM Postfach 4 83, CH-8952 Schlieren, und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Redaktion: Prof. Dr. Siegfried Seibert, Fachhochschule Darmstadt (Chefredakteur) Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur Ressort Wissen) Oliver Steeger, Wirtschaftsjournalist, Bonn Anke Piwetzki, TÜV Media, Köln Dipl.-Ing. ETH Peter Heiniger, Amt für Verkehr und Tiefbau, Solothurn/ Schweiz Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer, Universität Bremen Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Prof. Ing. Bernd Madauss MBA PhD, Projekt Management Team, Bad Aibling Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr. Yvonne Schoper, FH Mannheim Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2006 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe: DataTeXt-Publikationen/ H&T-Korrekturen, Köln Druck: B.O.S.S. Druck und Medien GmbH, Kleve Titelfoto: © 2006 age fotostock G 6010 17. Jahrgang 2006, 3. Quartal ISSN 0942- 0 7 EDITORIAL 2 Danke, Roland … REPORT 3 „Hidden Champions“: Was unterscheidet Spitzenprojekte von Millionenpleiten? WISSEN H. Dammer, H. G. Gemünden, Ch. Lettl: 2 Organisatorische Einflussfaktoren des Multiprojektmanagements W. Kästel: 20 Innovation und Projektmanagement J. Racine: 26 Projektmanagement ist Verhandlungsmanagement M. Runge: 34 Erfahrungssicherung bei Projektabschluss ohne Hauen und Stechen J. C. Ohlig: 38 Sprache und Projekterfolg A. Harpham, G. Williams: 4 Das aktuelle Stichwort: PRINCE2 M. M. Meyer: 47 PM-Software: Collinor IRP Buchbesprechungen: 50 Projektmanagement-Lexikon n CMMI n Happy Projects! n Risikomanagement I/ II KARRIERE M. Lappe, Ch. Campana, E. Schott: 55 Motivation von Projektteams durch leistungsbezogene Vergütung NACHRICHTEN 60 Expertentagung Konfliktmanagement n interPM n PM Forum Hannover n PM- Termine n „Lachen im Projekt“ GPM INTERN 64 Neues Organisationskonzept für die Region Frankfurt n IPMA Council Meeting in London n GPM-Trainertag 67 Regionale Veranstaltungen der GPM 69 SPM/ PMA INTERN 7 GPM KONTAKTE 3 „Hidden Champion“ im Projektmanagement: Tchibofonieren durch das O 2 -Spitzenprojekt „Hermes“ Allokationsqualität Informationsqualität Interaktionsqualität Gestaltungsqualität Ressourcenzuweisung Defekte der Allokation Reagibilität & Flexibilität Qualität der gelieferten Informationen Transparenz der Informationen Gegenseitige Unterstützung Koordinationskonflikte Unterstützung Strategieentwicklung Anregungen für neue Geschäftsfelder Impulse Strateg. Personalentwicklung 2 Multiprojektmanagement-Studie: Empirisch validiertes Konzept zur Messung der Qualität Auftraggebende und Entscheidungsbefugte Projektleitung Ausführung: Teammitglieder und externe Partner 26 Verhandlungsmanagement: Eine der wichtigsten Aufgaben des Projektmanagers Project Practitioner Project Manager Senior Project Manager Program Manager Portfolio- Director Fachkompetenz Managementkompetenz 55 Leistungsbezogene Vergütung: Karrierestufen im Projektmanagement 2 EDITORIAL aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 W er die Berichterstattung über Projekte in den Medien beobachtet, erhält in der Regel ein trostloses Bild. Egal, ob Toll Collect, Fiscus, Inpol oder elektronischer Arbeitsmarkt: Berichtet wird fast ausschließlich über die Millionenpleiten. Erfolgreiche Projekte gedeihen eher im Verborgenen und sind daher in der Öffentlichkeit kaum bekannt. In der Unternehmensführung prägte der bekannte Topmanagement-Berater Hermann Simon dafür vor Jahren den Begriff der „Hidden Champions“. Doch: Gibt es solche „Hidden Champions“ auch im Projektmanagement? Und wo sind sie zu finden? Ja, es gibt sie. Und die GPM hat maßgeblichen Anteil daran, dass wir viele von ihnen heute kennen: Es handelt sich um die Gewinner und Preisträger des Projektmanagement Award, über die wir in dieser Zeitschrift regelmäßig berichten. Von Dr. Roland Ottmann als Vorstand der GPM vor zehn Jahren initiiert und unter seiner Regie maßgeblich vorangetrieben, hat sich der Award zu einem internationalen Erfolgsmodell entwickelt, das in immer mehr Ländern nachgeahmt wird. Roland Ottmann hat dazu in seiner vor kurzem abgeschlossenen Dissertation ausgewertet, durch welche PM-Methoden und -Instrumente sich diese Spitzenprojekte auszeichnen. Insgesamt 75 Erfolgsfaktoren hat er in akribischer Arbeit identifiziert. Mehr als 40 davon wurden von allen Award-Gewinnern eingesetzt. Grund genug für projektMANAGEMENT aktuell , in einem von Oliver Steeger verfassten Report die Erfolgsfaktoren dieser Hidden Champions herauszuarbeiten und sie den Desaster-Projekten aus „Tagesthemen“ und „Heute Journal“ gegenüberzustellen. Grund genug aber auch, dieses Editorial meinem langjährigen Weggefährten Roland Ottmann zu widmen, der einen Tag nach der außerordentlichen Mitgliederversammlung am 8. Mai von allen Ämtern bei der GPM zurückgetreten ist. Während seiner zehnjährigen Amtszeit als Vorstand hat Roland Ottmann für die GPM Herausragendes geleistet, für das er unser aller Anerkennung verdient. Der Aufbau und die Internationalisierung des PM Award waren dabei nur zwei seiner vielen Verdienste. Ein anderes herausragendes Ereignis seiner Amtszeit waren die Vorbereitung und Projektleitung für den IPMA World Congress 2002 in Berlin. Mit rund 1.000 Teilnehmern aus 50 Nationen war dies die größte und erfolgreichste Großveranstaltung, die zum Thema Projektmanagement jemals in Deutschland stattgefunden hat. Sie hat der GPM im internationalen Bereich einen erheblichen Imagegewinn und in Deutschland einen großen Mitgliederzuwachs beschert. Ohne Roland als treibende Kraft hätte es dieses Danke, Roland … Ereignis nicht gegeben. Während seiner Amtszeit im Vorstand hat sich die Mitgliederzahl der GPM fast verdreifacht. In seinen Jahren als Vorstandsvorsitzender hat sich Roland Ottmann schließlich um die Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement gekümmert, auch hier nicht ohne Erfolg. Die Zahl der Zertifikate ist in den letzten Jahren rasant angestiegen und wenige Tage vor seinem Rücktritt wurde die GPM-Zertifizierungsstelle PM Zert erfolgreich akkreditiert. Weltweit gibt es nur eine weitere PM-Zertifizierungsstelle, die eine solche Akkreditierung aufweisen kann. Die beherrschendste, gleichzeitig aber auch die umstrittenste Leistung seiner Amtszeit war neben der Neuorientierung des Qualifizierungs- und Zertifizierungswesens der GPM aber zweifelsohne die Entwicklung des Lehrwerks „ProjektManager“. Dieses Werk sollte den voluminösen und mit vielen Redundanzen versehenen Projektmanagement-Fachmann ablösen, auf ein überschaubares Maß herunterbrechen und der GPM ein hochwertiges, lange in die Zukunft nutzbares Lehrsystem zur Verfügung stellen. Allerdings stießen die Art und Weise, wie das Projekt abgewickelt wurde, und die deutlich verringerte Anzahl beteiligter Autoren bei vielen auch auf Kritik. Dies führte so weit, dass die Mitgliederversammlung zu dem Projekt einen Klärungsausschuss einsetzte und es auf zwei aufeinander folgenden Mitgliederversammlungen wegen des Projekts nicht zu einer Entlastung des Vorstands kam. Indes: Am Markt wurde das Werk hervorragend aufgenommen, ist für die GPM ein großer wirtschaftlicher Erfolg, und die (auch von anderer Seite) erschienenen Rezensionen sind bis auf wenige, anonyme Ausnahmen sehr positiv. Klar, in keinem Verein hat der Vorstand ein Recht auf Entlastung, und es ist letztlich Sache der Mitgliederversammlung, ob sie das tut. Doch: Wiegen die vielen Verdienste von Roland Ottmann nicht die Kritik einer relativ kleinen, aber auf der Mitgliederversammlung überrepräsentiert erschienenen Zahl von Mitgliedern bei weitem auf? Ist es nicht auch „Ehrensache“, einem früheren Vorsitzenden, der sich so um den Verein verdient gemacht hat, dafür gebührend zu danken? Nun, ich würde es mir auch im Interesse der Vereinskultur und der Motivation künftiger Vorstandsmitglieder wünschen, und bitte Sie alle, wenn Sie gleicher Meinung sind, diesen Wunsch auf der nächsten Mitgliederversammlung zum Ausdruck zu bringen. Zumindest ich möchte in meinem letzten Editorial als Chefredakteur und Vorstandsmitglied der GPM hier mein Statement abgeben: Danke, Roland … 3 REPORT projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell D er 6. Oktober 2005 wird den Leitern der irischen Gesundheitsbehörde „Health Services Executives“ (HSE) noch lange in Erinnerung bleiben - und zwar in schlechter Erinnerung. Sie zogen die Notbremse für ein gewaltiges IT-Desaster und setzten geschätzte 380 Millionen Dollar in den Sand. Die Daten von etwa 120.000 Mitarbeitern des irischen Gesundheitswesens sollten in eine neue Verwaltungssoftware einfließen. Doch schon während der ersten Installation in vier Regionen traten massive Probleme auf, wie die „Computerwoche“ berichtete. Das Projekt-Fiasko zog Kreise bis in die Politik. Das Ganze gleiche doch eher einer Fallstudie, wie man ein IT-Projekt nicht durchführen sollte, zürnte ein Sprecher der irischen Oppositionspartei. Ursprünglich mit 10,7 Millionen Dollar und dreijähriger Laufzeit geplant, hatte der Projekt-Moloch nach zehn Jahren bereits 180 Millionen Dollar verschlungen. Dafür, so rechnete die Opposition vor, hätte man ein neues 600-Betten- Hospital bauen können. Kleinlaut räumte die Sprecherin der Gesundheitsbehörde denn auch ein, man habe die Komplexität der Sache unterschätzt. Diese Projekt-Pleite auf der grünen Insel ist kein Einzelfall. Weder in Irland noch auf dem europäischen Kontinent oder in Übersee. Die IT-Branche scheint derzeit weltweit mit einer Vielzahl von kostspieligen Projektfehlschlägen untrennbar verknüpft zu sein. Anfang vergangenen Jahres ging der Fall der amerikanischen Bundespolizei FBI durch die US-Presse. Die Behörde stoppte ein 170 Millionen Dollar teures Softwareprojekt. Mit der geplanten IT-Lösung sollten Beamte weltweit papier- „Hidden Champions“: Was unterscheidet Spitzenprojekte von Millionenpleiten? PM-Award-Gewinner setzen Maßstäbe in IT-Projekten Oliver Steeger Rekordverdächtige 900 Millionen Euro „Lehrgeld“ zahlte man bei dem fehlgeschlagenen IT-Projekt „Fiscus“. Deutsche Finanzämter sollten durch eine Software miteinander verbunden werden. Die Technik funktioniert bis heute nicht, die Investition scheint verloren. In Irland verpulverte die Gesundheitsbehörde „Health Services Executives“ 380 Millionen Euro, bis sie endlich ein IT-Projekt für die Verwaltung stoppte. Und „Toll-Collect“, Deutschlands bekanntestes IT-Projekt: Die Technik funktioniert heute zwar. Schande über dieses als Vorzeige-Vorhaben geplante IT-Projekt brachten allerdings die 16 Monate Verspätung und Einnahmeverluste in Höhe von 3,5 Milliarden Euro. Unternehmen, Politiker und Öffentlichkeit halten angesichts solch millionenschwerer Debakel nicht länger still. Zu Recht: Eine (noch) verhältnismäßig kleine Elite höchst erfolgreicher Projekte zeigt, dass es anders geht. In einer noch nicht veröffentlichten Studie wird jetzt erstmals auf 75 Erfolgsfaktoren hingewiesen, die „Licht und Schatten“ im IT-Projektmanagement möglicherweise voneinander scheiden. Ausgewertet wurden die Gewinner und Preisträger der Deutschen und Internationalen Projektmanagement Awards. Millionenpleite Toll Collect: Eklatante Mängel bei Angebotsschätzung und Auftragsvergabe: Nie zuvor stand ein deutsches IT-Projekt so sehr in der öffentlichen Kritik wie die LKW-Mauterfassung „Toll Collect“. Heute reibungslos funktionierend, gilt es mittlerweile als mögliche Export-Technologie „Made in Germany“. Foto: Toll Collect 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 los Dokumente austauschen können. Knackpunkt dieser vermeintlich bahnbrechenden IT-Lösung: Das eigenentwickelte System war schon veraltet, bevor es livegeschaltet wurde. Das US-Onlinemagazin „Wired News“ berief sich auf einen ehemaligen IT-Manager des Pentagons, der das FBI-Fiasko keineswegs für einen Einzelfall hielt. Ganz im Gegenteil. Nur wenige IT-Projekte bei den US- Behörden, so gab der Gewährsmann zu erkennen, würden erfolgreich abgeschlossen. 900 Millionen Euro für „Fiscus“-Projekt verpulvert Unzureichende Planung zusammen mit unterschätzter Komplexität ergeben eine explosive Mischung, mit der Millionenbudgets verpulvert werden. Auch Deutschland bildet in diesem Punkt gewiss keine Ausnahme. Das ManagerMagazin berichtete im März, dass die „Bundesagentur für Arbeit“ eine neue Hartz-IV-Software entwickeln lässt. Mit 15 Millionen Euro war dieses Projekt ursprünglich budgetiert, doch von Januar 2005 bis heute sind bereits mindestens 30 Millionen Euro in dieses Vorhaben geflossen. Und: Noch immer reklamiert die Bundesagentur bei ihrem IT-Dienstleister abstürzende Computer, falsche Überweisungen und zeitliche Verzögerungen. Die 30 Millionen Euro nehmen sich wie „Kleingeld“ aus - gemessen an dem Budget, das ein offenbar fehlgeschlagenes Software-Projekt für die rund 700 deutschen Finanzämter verschlang. Inklusive Personalkosten schaufelte man seit 1992 900 Millionen Euro Steuergelder in den Rachen des desaströsen Projekts Millionenpleite INPOL-neu: Mangelhafte Abstimmung zwischen den Projektstakeholdern und unzureichendes Projektcontrolling: Misslungene IT-Projekte der öffentlichen Hand werden schnell bekannt. So auch das Projekt INPOL-neu, das polizeiliche Informationssystem in Bund und Ländern. Foto: Land NRW n Eine ganze Reihe von IT-Projekten hat sich in den letzten zehn Jahren einer Bewertung nach dem Project- Excellence-Modell unterzogen und sich erfolgreich um den Deutschen oder Internationalen Projektmanagement Award beworben. Sowohl das Modell als auch die Awards gehen auf GPM-Initiative zurück. „Zur Bewertung und Optimierung von Projekten und Projektmanagement haben wir basierend auf dem Business-Excellence-Modell der EFQM das Project-Excellence-Modell entwickelt“, erläutert Dr. Thor Möller, als GPM-Vorstandsmitglied verantwortlich für den Deutschen Projektmanagement Award. Die GPM setze dieses Modell, das sowohl für eine Projekt-Selbstbewertung als auch im Rahmen der Awards verwendet wird, seit 1996 ein. „Viele IT-Projekte haben in den letzten Jahren erfolgreich an diesem Wettbewerb teilgenommen“, berichtet Möller. „Neben den Einzelbewertungen findet auch ein Benchmarking mitsamt Best-Practice-Analysen statt.“ Den Deutschen Projektmanagement Award 2006 verleiht die GPM auf ihrem PM-Forum am 19. September 2006 in Hannover. Der International Project Management Award 2006 wird am 16. Oktober 2006 auf dem IPMA-Weltkongress in Shanghai verliehen. Weitere Informationen und Bekanntgabe der Termine für die Wettbewerbe im Jahr 2007: www. pm-award.de PM-Award Foto: Oliver Steeger 5 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell „Hidden Champions“ - Spitzenteams des „Deutschen Projektmanagement Award“ und des „IPMA International Project Management Award“ (Auswahl aus Award-Gewinnern und Preisträgern) Jahr Unternehmen Projekt 2005 O 2 Germany Hermes - Technical Delivery 2005 T-Systems International GmbH LVN 3.0 - Landesverwaltungsnetz Brandenburg 2004 T-Systems ITC Services España S. A. OAC Open Administration of Catalunya 2004 T-Systems International GmbH KomBA 2004 Deutsche Bank Bauspar AG db Bausparen online 2004 T-Systems International GmbH L’UNA-LVM Universal Network over ATM 2004 T-Systems International GmbH Auftragslenkung für Consumer AL-C V2. 100 2003 UBS AG, Switzerland IT WRAP Program 2002 DeTeMobil GmbH & ACTERNA Deutschland GmbH PARTNER Partnership between Acterna and T-Mobil for Network Monitoring in Remote 2001 BMW AG Online Ordering Europe 2001 DeTeSystem GmbH LVN III Landesverwaltungsnetz Baden-Württemberg 1999 DeTeSystem GmbH BCN 2000 BASF Corporate Network 1998 DeTeSystem GmbH Xetra®-Netz 1998 Siemens Business Service Kundenservice SBS 1997 DeTeSystem GmbH Route 96 Spitzenprojekt 2003: Software für Schweizer Finanzberater: Auf den Tag genau pünktlich fertig gestellt hat ein Team des Schweizer Finanzdienstleisters UBS (Zürich) eine Software, die die Bankmitarbeiter bei der Finanzanalyse und Kundenberatung unterstützt. Die Projektmanagement-Fachleute beeindruckte die Vorgehensweise des Schweizer Teams, die es ermöglichte, in kürzester Zeit unter Budgeteinhaltung eine leistungsfähige Softwarelösung zu erstellen. Zu den besonderen Leistungen zählen das Stakeholdermanagement, die Zieldefinition, die Kommunikation, die Planung der Arbeitsprozesse, das Controlling und die Mitarbeiterführung. Foto: UBS AG 6 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 „Fiscus“. Bereits 2003 nahm sich der Berliner Landesrechnungshof des „aufwendigsten Informationstechnik-Projekts in der Verwaltung der Bundesrepublik Deutschland“ an und schlug angesichts absehbarer Gefahren und Verzögerungen Alarm. Von diesem Brandbrief schien jedoch damals kaum jemand Notiz genommen zu haben. Neuerdings macht auch das Renommier-Projekt „Gesundheitskarte“ Probleme; die Karte sollte laut Planung Anfang 2006 eingeführt werden. „Nach dem aktuellen Stand des Projekts kann mit der Ausgabe der neuen Karten an alle Versicherten erst im Jahr 2007 begonnen werden“, sagte Jörg Menno Harms, Vizepräsident des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM), „in der Vergangenheit wurde leider viel Zeit durch mangelhaftes Projektmanagement verschenkt.“ „Fehler eins zu eins auf Industrie übertragbar“ Jahrelang wurden die Projekt-Debakel zähneknirschend als „Laune des Schicksals“ hingenommen. Heute haben sie immer häufiger ein öffentliches Nachspiel. Im FBI-Fall leitete das US-Justizministerium eine Untersuchung ein. Ebenfalls nach der Pleite eines IT-Projekts sah sich das britische Arbeitsministerium genötigt, Empfehlungen für derartige Vorhaben aufzusetzen. In Deutschland schlug das zunächst wenig ruhmreiche Projekt „Toll Collect“ Wellen, als der Staat Verluste von 3,5 Milliarden Euro durch entgangene LKW-Maut hinnehmen musste. Das Bundesministerium für Verkehr war empört: Das Mautkonsortium habe „den Bund getäuscht, indem es seine Zusagen zu den Terminen der Inbetriebnahme des Systems teils in Kenntnis der Verzögerungen und teils ohne hinreichende Grundlage ins Blaue hinein, also arglistig, abgegeben habe“, wie man Mitte 2005 in einer Pressemitteilung kritisierte. Massiv gerügt, kriegten die LKW-Mauteintreiber nach 16 Monaten doch noch die Kurve. Heute funktioniert die Software einwandfrei, und der Wegezoll fließt ungebremst in die Staatskassen. Grobe Mängel bei IT-Projekten unterlaufen nicht nur Behörden und anderen Organisationen der öffentlichen Hand. „Die Fehler lassen sich meines Erachtens eins zu eins auf die freie Wirtschaft übertragen“, erklärte Gerrit Kerber von der „Gesellschaft für Informatik (GI)“ gegenüber dem Branchenmagazin „Computerzeitung“. Der Fachmann hält sogar eine öffentliche Diskussion über die Mängel im IT-Projektmanagement für hilfreich. Eine Diskussion, die die Branche dringend brauchte und die nun allmählich in Gang zu kommen scheint. Bei IT-Insidern kursieren schon seit langem „Hall-of- Shame“-Listen mit IT-Tiefschlägen. Nicht ganz frei von Häme werden die Projektpleiten prominenter Unternehmen und Behörden aufgezählt. Auch Zeitschriften wie das US-amerikanische „IEEE Spectrum“ mit rund 385.000 Lesern verzichten seit geraumer Zeit auf falsche Zurückhaltung. Sie nennen Unternehmen beim Namen und veröffentlichen die Schäden, die durch die gescheiterten IT-Projekte entstanden sind. Auch deutsche Wirtschaftsmagazine nehmen sich der Malaise zunehmend an und veröffentlichen Details. Gegenbeispiel: IT-Projekt brachte 435.000 neue Mobilfunker Eine öffentliche Diskussion über kostspielige Projektfehlschläge wäre für die IT-Branche zum jetzigen Zeitpunkt fatal. Für das laufende Jahr hofft man auf einen wachsenden Markt. Der BITKOM rechnet für 2006 mit einem Umsatzzuwachs im deutschen ITK-Gesamtmarkt um 2,4 Prozent auf 137,4 Milliarden Euro. Wachstumsmotor der Branche ist derzeit die Informationstechnik mit einem Anstieg von 3,4 Prozent auf 70,5 Milliarden Euro. „Schlechte Presse“ könnte solch glänzende Aussichten durchaus trüben - auch dann, wenn erfolgreiche IT-Projekte beweisen, dass sie deutlich zum Unternehmensgewinn beitragen. Im Gegensatz zu den spektakulären Projektpleiten blühen solche Spitzenprojekte jedoch von der Wirtschaftspresse wenig beachtet eher im Verborgenen. Die GPM hat hier mit dem von ihr etablierten PM Award Pionierarbeit geleistet und verhilft diesen „Hidden Champions“ zu immer mehr Aufmerksamkeit. So erzielte der Mobilfunkanbieter „O 2 Germany“ (München) im Jahr 2004 mit einem auf den Tag pünktlich abgeschlossenen IT-Projekt den größten Kunden- Spitzenprojekt 2004: Häuslebauer sparen „online“: In ihrem IT-Projekt „db BausparenOnline“ entwickelte die Deutsche Bank Bauspar AG eine so genannte Technologie-Plattform für das Internet mit drei verschiedenen Internet-Portalen für Kunden, für die Vertriebspartner sowie für die Mitarbeiter des Finanzdienstleisters. Das Team brachte die drei Softwarelösungen „unter einen Hut“ - was dem Unternehmen Zeit und Entwicklungskosten sparte. Im Bild: die Frankfurter Zwillingstürme des Mutterkonzerns Deutsche Bank. Foto: Deutsche Bank AG 7 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell zuwachs seiner Unternehmensgeschichte. Die Softwarelösung funktionierte auf Anhieb nahezu fehlerfrei, der glatte Start des neuen Produkts gab dem Verkauf kräftigen Rückenwind. Und: Die Kosten für das Vorhaben waren geringer als ursprünglich geplant. Publik geworden ist diese Meisterleistung nur deshalb, weil sich das Team mit Erfolg um den „Deutschen Projektmanagement Award 2005“ beworben hatte. Im Jahr 2004 gewann ein Team von „T-Systems Spain“ den „International Project Management Award“. Das 150-köpfige Projektteam aus Barcelona hatte für die Region Katalonien ein e-Government-System entwickelt. Es stieß so für viele Behörden im Nordosten Spaniens ein Tor zum Internet auf. Dank dieses Projekts können die rund sechs Millionen Bürger der Region Behördengänge online erledigen und via Internet Informationen abfragen. Heute gilt das Projekt unter Experten als Referenzmodell für „e-Government“ und Change Management im öffentlichen Bereich. Was das Projektmanagement betrifft: Die Award-Jury attestierte der spanischen Telekom-Tochter herausragende Leistungen. Insbesondere die Zielorientierung des Projekts, die Kundenzufriedenheit und die Förderung der Mitarbeiter beeindruckten die Juroren. Die „Erfolgsgeheimnisse“ der Award-Gewinner Solches Lob für erfolgreiche IT-Projekte sprach die Award-Jury seit 1997 mehrfach aus. Überdurchschnittlich viele IT-Projekte gingen aus dem Wettbewerb der GPM als Sieger oder Preisträger hervor. Die Projekte erreichten pünktlich ihr Ziel, wurden von Kunden und Stakeholdern als hervorragend beurteilt und schöpften für diese Leistung häufig nicht einmal das geplante Budget aus. Beispiel Terminsicherheit: Exakt ein Jahr und drei Tage hatte ein Projektteam des Schweizerischen Finanzdienstleisters UBS Zeit, eine komplizierte Finanzberatungs-Software zu liefern. Stichtag war der 4. Novem- Spitzenprojekt 2005: Kundenwachstum (auch) dank des Softwareprojekts „Hermes“: Allein im ersten Quartal nach Projektende brachte ein Joint Venture zwischen dem Mobilfunkunternehmen „O 2 Germany“ (München) und dem Kaffeefilialisten Tchibo 146.000 Mobilfunk-Neukunden. Ein Projektteam von „O 2 Germany“ schuf die technischen Grundlagen für dieses neue, bis heute erfolgreiche Mobilfunk-Produkt. Dieses IT-Projekt, an dem achtzig Spezialisten mitwirkten und über zweitausend Mitarbeitertage investierten, wurde pünktlich abgeschlossen und kostete keinen Cent mehr als geplant. Die Erfolgsfaktoren waren unter anderem die sorgfältige Zieldefinition und Stakeholder-Einbindung sowie ein früher, effizienter Projektstart und striktes Qualitäts- und Terminmanagement. Foto: O 2 Germany 8 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 ber 2002. Dann sollten dreihundert der später insgesamt viertausend Software-Nutzer mit dem neuen Programm arbeiten. Nach dieser Deadline standen in dem Bankhaus wichtige Jahresabschlussarbeiten an. Das Team um Maria Koutintcheva beendete sein Projekt „IT WRAP Program“ pünktlich und zur allseitigen Zufriedenheit. Dabei war es der Projektgruppe sogar gelungen, die zunächst höchst unterschiedlichen, teils widersprüchlichen Anforderungen und Wünsche an die Softwarelösung unter einen Hut zu bringen. Mit dieser Meisterleistung gewannen die Schweizer vor drei Jahren den „International Project Management Award“. Solche Erfolge schreiben Fachleute mit Recht vor allem einem ausgezeichneten (Projekt-)Management zu. Die GPM untersuchte gemeinsam mit der PA Consulting Group (Frankfurt) die Gründe, weshalb Projekte misslingen. Das verblüffende Ergebnis: Nicht einmal 10 Prozent der knapp 100 befragten deutschen Projektleiter, Geschäftsführer und Vorstände gaben „technische Hürden“ als Ursache für das Scheitern an. Meistens liegen die Gründe in „weichen Faktoren“ wie Politik, Erfahrung, Kommunikation, Top-Management Commitment oder Stakeholder Management - oder (von nahezu 70 Prozent der Befragten genannt) in unklaren Anforderungen und Zielen. Gestützt auf diese Zahlen verdichten sich die wissenschaftlichen Belege dafür, dass auch die IT-Branche die Projekterfolge tatsächlich zum allergrößten Teil ihrem exzellenten Projektmanagement verdankt. Wer in den Bewerbungen der Award-Gewinner blättert, findet allerdings keine großen Überraschungen, keine bislang unbekannten Vorgehensmodelle, hochkomplizierte technische Unterstützung oder revolutionär neue Management-Werkzeuge. Die Spitzenteams kochen auch nur mit Wasser, wie man sagt. Ihre Ansätze, Methoden und Hilfsmittel sind aus den einschlägigen Lehrbüchern hinlänglich bekannt. Aber: Sie wurden mit Umsicht ausgewählt, geschickt kombiniert und vor allem konsequent und beharrlich genutzt. Von den „Erfolgsgeheimnissen“ der IT-Spitzenprojekte haben die meisten der Projektmanager während ihrer Ausbildung schon gehört. Spitzenprojekt 2001: „Online Ordering“ made by BMW: Wer bei BMW heute ein Fahrzeug kauft, erfährt noch während des Verkaufsgesprächs, ob und wann BMW das Wunschgefährt liefern kann. Diesen flinken Service verdankt BMW einem 300-köpfigen BMW-Projektteam, das das europaweite „Online-Ordering“-System entwickelt hat. Vier verschiedene Businessbereiche und Rechtsebenen mussten online miteinander verbunden und alle Händler mit der BMW-Produktion vernetzt werden. Obgleich das Team über acht Länder verteilt war, hat es das Projekt hervorragend ins Ziel gebracht - auch dank neuer Medien, die im Jahr 2001 als revolutionär im Projektmanagement galten. Foto: BMW AG 9 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell 75 Erfolgsfaktoren für IT-Projekte Die „Standish Group“, die mit ihrem CHAOS-Report der IT-Branche in Sachen Projektmanagement regelmäßig den Spiegel vorhält, hat eine Rangfolge von Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement vorgelegt: An erster Stelle steht die Unterstützung durch das Top-Management, an zweiter Stelle die Beteiligung der künftigen Nutzer an dem Projekt. An dritter Stelle steht die Erfahrung und Qualifikation des Projektmanagers, auf Platz vier folgt die Klärung der Anforderungen. Wesentlich detaillierter hat Dr. Roland Ottmann, Initiator und als Vorstand über viele Jahre für den Deutschen und Internationalen Projektmanagement-Award zuständig, die Erfolgsfaktoren für IT-Projekte ermittelt. Er hat die Bewerbungen und Erfahrungsberichte der Award- Gewinner ausgewertet und die Ergebnisse in seiner bislang unveröffentlichten Dissertation „Excellence in Project Management” beschrieben. Aus den Daten destillierte der Experte 75 Erfolgsfaktoren. „Da die meisten Award-Gewinner in der IT-Branche tätig waren, gelten diese Erfolgsfaktoren insbesondere für Projekte der Informations- und Kommunikationstechnologie“, sagt er. Bemerkenswert: Von den ermittelten 75 „Best Practices“ wurden 44 von allen Award-Gewinnern angewendet. Die Erfolgsfaktoren aller Award-Gewinner sind: Kooperatives Management - Alle Award-Gewinner bezogen die Stakeholder ihrer Projekte intensiv in ihr Projekt ein. Sie lösten Interessenkonflikte zwischen den Gruppen, nahmen Fachleute auf und integrierten regelmäßig Kunden und Mitarbeiter in ihre Arbeiten. Sie formulierten Eckdaten für die Kompetenzen, Fähigkeiten und Motivation ihrer Team-Mitglieder. Sie erkannten, unterstützten, pflegten und nutzten die Potenziale ihrer Teams. Sie bauten ein Kernteam auf, teilten Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Sie benannten Mentoren für neue Teammitglieder und gründeten einen Lenkungsausschuss. Das Top-Management unterstützte die Projektziele und nahm auch persönlich am Projektfortschritt teil („Walk-the-Talk“). Technische Unterstützung - Award-Gewinner wickelten die Projektunterstützung rechnergestützt ab, nutzten die neuesten technischen Entwicklungen und verwendeten auch für die interne Kommunikation moderne technische Lösungen. Management der Projektumgebung - Jedes Spitzenteam erkannte die Bedeutung intensiven Stakeholdermanagements. Es analysierte seine Kunden und wertete die Ergebnisse aus. Akribisch untersuchte es die Projektumgebung und beobachtete den Markt. Weitere Aufgaben: Es teilte Projektmanagementwissen und Erfahrungen, und es legte eine Datensammlung mit Informationen an, die das Projekt betreffen könnten. Werkzeuge und Methoden - Sorgfältig setzen Spitzenprojekte die bekannten und über Jahre hinweg erprobten Arbeitshilfen aus Projektmanagement-Lehrbüchern ein: Identifizierung und Integration der Anforderungen und Erwartungen an das Projekt; Definition, Bewertung, Kommunikation und Überprüfung der Projektziele; Definition und Management der Kernprozesse; Definition von Meilensteinen und Projektphasen; Strukturierung der Aufgaben und „Herunterbrechen“ auf Arbeitspakete; Netzplantechnik und kontinuierliches Kostenmanagement; Aufbau einer Wissensdatenbank; Regelkommunikation mit modernen Mitteln und Nutzung eines effizienten Projektmanagement-Rahmens. Weitere Erfolgsfaktoren - Spitzenteams dokumentieren sorgfältig ihr Projekt, sammeln und teilen Erfahrungen, betreiben internes Projektmarketing, erstellen regelmäßig Berichte, verwenden Scorecards, überprüfen die Projektergebnisse sowie die verwendeten Management-Praktiken und entwickeln ein effizientes Lieferantenmanagement. „Exzellentes Projektmanagement ergibt sich aus der Summe vieler einzelner Best Practices“, hat Roland Ottmann während seiner Untersuchung beobachtet. Für viele Fachleute steht fest, dass die IT-Branche künftig noch stärker als bisher an ihrer Projektkultur arbeiten muss. Ein Grund: Das Terrain für IT-Projekte wird immer steiniger. In den letzten Jahren hat sich das Umfeld in der Branche erheblich verändert. Steigende Komplexität - Heute, so wird geschätzt, steuern rund zwei Millionen Programmzeilen ein durchschnittliches Mobiltelefon; im Jahr 2010 könnten es 20 Millionen Zeilen sein. Zu diesem Zeitpunkt werden Autos, so kalkuliert General Motors, von 100 Millionen Programmzeilen gesteuert. Der Teufel steckt im De- Spitzenprojekt 2004: E-Government in Katalonien: Die rund 6 Millionen Bürger der spanischen Region Katalonien können über eine Internetplattform Behörden online besuchen, Informationen abrufen und via Internet beispielsweise Gebühren und Steuern bezahlen. Dieses Tor zum Internet hat ein Team von T-Systems Spain aufgestoßen. Das spanische e-Government-Projekt gilt heute als beispielhaft für die EU. Beim Projektmanagement stachen die Zielorientierung, die Kundenzufriedenheit und die Förderung der Mitarbeiter hervor. Bemerkenswert: Das Team verbesserte sein Projekt am Modell „Project Excellence“ des Projektmanagement-Award. Foto: Oliver Steeger 0 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Spitzenprojekt 2002: Weltgrößtes Monitoringsystem für Mobilfunker: So genannte „Monitoringsysteme“ zeichnen die technischen Daten von Mobilfunkgesprächen auf. Die Systeme müssen schnell arbeiten und Datensicherheit gewährleisten. Im Jahr 2002 haben DeTeMobil Deutsche Telekom MobilNet und der IT-Spezialist ACTERNA Deutschland das zu diesem Zeitpunkt weltgrößte Monitoringsystem unter dem Projektnamen PARTNER aufgebaut. Die beiden Unternehmen bildeten früh für das gemeinsame Projekt eine vertrauensvolle Partnerschaft, die das im Projektmanagement sonst gängige Kunden-Lieferanten-Verhältnis weit übertraf. Foto: Deutsche Telekom o Ottmann, Roland: Excellence in Project Management - Benchmarking of Methods, Tools and Techniques of the best Project Teams (unveröffentlichte Dissertation). Nürnberg 2005 o Charette, Robert N.: Why Software Fails. Bericht in der Zeitschrift „IEEE Spectrum“, September 2005 o Lechler, Thomas: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements (Dissertation Univ. Karlsruhe). In der Reihe: Gaul, W./ Gemünden H. G. (Hrsg.): Entscheidungsunterstützung für ökonomische Probleme. Peter Lang, 1997, ISBN 3-631-31761-1 Studien und Dokumente auf der GPM-Homepage (Download unter: www.gpm-ipma.de), unter anderem: o Hartmuth, Ulrich: „Erfolgsfaktoren für Projekte - Analyse von PM-Award-Projekten nach gemeinsamen Erfolgsfaktoren“ (Zusammenfassung der preisgekrönten Diplomarbeit) o GPM und PA Consulting Group: Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen o Zusammenfassungen der Projektbeschreibungen und Präsentationsunterlagen zu einer Reihe von Award- Gewinnern und -Preisträgern Gemeinsam mit der GI Gesellschaft für Informatik e. V. hat die GPM zudem die Fachgruppe „Projektmanagement in der IT“ gegründet (Leitung auf Seite der GPM: Andreas Frick). Weitere Informationsquelle: Im „CHAOS-Report“ (www.standishgroup.com) wird das IT-Projektmanagement beobachtet. Der Report wird regelmäßig aktualisiert und in der wissenschaftlichen Literatur häufig zitiert; auf der Homepage frei zugänglich sind aber nur Untersuchungen älteren Datums. Auf der Homepage der Standish Group finden sich außerdem Informationen über Erfolgsfaktoren im IT-Projektmanagement. Literatur und weitere Informationen projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell tail. Die wachsende Komplexität erschwert Korrekturen an der Software im späten Projektstadium. Schon heute müssen Programmierer 40 bis 50 Prozent ihrer Arbeitszeit darauf verwenden, (vermeidbare) Fehler zu beheben und bereits getane Arbeit zu verändern. Je weiter das Projekt vorangeschritten ist, desto aufwändiger werden Veränderungen und Korrekturen. Die Kosten dieser korrigierenden Arbeiten können - gemessen zum Zeitpunkt der Fehlerentstehung - zum Projektende um ein Hundertfaches steigen. Wirtschaftlicher Druck - Fachleute kritisieren, dass viele Unternehmen Softwareprojekte nicht als Investition in die Wettbewerbsfähigkeit, sondern als Kostenfaktor betrachten. In diesem Klima tun sich Projektleiter schwer, dem Topmanagement eine realistische Schätzung von Kosten und Zeitbedarf für ihr Projekt zu vermitteln. Auch werden die Anforderungen an das Projekt nicht genügend spezifiziert; möglicherweise, weil ein scharfes Anforderungsprofil die Schätzungen der Kosten und des Zeitbedarfs nach oben treibt. Läuft dann das Projekt in puncto Budget oder Terminplan aus dem Ruder, ist die Versuchung groß, entscheidende Entwicklungs- und Testphasen zu streichen. Die „Technologie-Falle“ - Kunden und Topmanagement fordern zunehmend avantgardistische Technologien - auch dann, wenn die neu entwickelte Hard- und Software sich in der Praxis noch nicht ausreichend bewährt hat. Diese „blinde Vorfahrt“ für brandneue, zum Teil unreife Innovationen soll die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sichern. Sie stellt aber Projekte, die für die Funktionsfähigkeit einer IT-Lösung einstehen müssen, vor eine gewaltige Herausforderung. Erfahrene IT-Projektmanager wissen, dass sie den Rahmen, in dem sie sich bewegen, nur schwer gestalten können. So bleibt ihnen das Projektmanagement als Handlungsfeld. Hier können sie aus dem Vollen schöpfen, um ihre Projekte zu verbessern. Selbst die Award-Gewinner haben, wie Roland Ottmann festgestellt hat, die Chancen des Projektmanagements noch nicht ganz ausgereizt. So bieten bei ihnen im Durchschnitt die Bereiche „Umgang mit Ressourcen“, „Führung“ und „Mitarbeiter“ Verbesserungsmöglichkeiten; die Bereiche „Prozesse“ und „Projektziele“ sind deutlich besser entwickelt. „Also selbst die Besten haben noch Spielraum, ihr Projektmanagement zu vervollkommnen“, meint er. n Anzeige 2 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Organisation und Teilnehmer der MPM-Studie Von Februar bis September 2005 wurde mit Hilfe standardisierter Fragebögen das Multiprojektmanagement von 238 Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen untersucht [1]. Die Studie wurde branchenübergreifend durchgeführt. Dieses Vorgehen wurde gewählt, da in einer ersten Interview-Studie 2004 festgestellt werden konnte, dass sich Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Multiprojektmanagement von Unternehmen nicht allein auf Branchenzugehörigkeiten zurückführen lassen, sondern vor allem mit den zu managenden Projekten zusammenhängen. Um diese Erkenntnis näher untersuchen zu können, wurde ein Indikatorenbündel entwickelt, das einen unternehmensspezifischen „Portfolio-Fingerabdruck“ abbildet. Dieser Fingerabdruck wird durch folgende Aspekte beschrieben: Zusammensetzung des Portfolios nach Projektarten (IT, Neuproduktentwicklung, Investition, Organisation); Gesamtanzahl der Projekte im Portfolio; durchschnittliche Dauer, Laufzeit und Größe der Projekte; prozentualer Anteil von kleinen, mittleren und großen Projekten; Komplexitätsgrad der Projekte im Portfolio sowie Vernetzungsart (inhaltlich, zeitlich etc.) und Vernetzungsstärke der Projekte im Portfolio [2]. Beispielsweise liefert die Gruppierung der Unternehmen nach Portfolioarten folgende Verteilung der teilnehmenden Unternehmen: 78 Unternehmen gaben an, vorrangig IT-Portfolios zu managen, 58 Unternehmen F&E- Portfolios und 51 Unternehmen managen gemischte Portfolios (ohne einen expliziten Schwerpunkt). Darüber hinaus gaben 17 Unternehmen an, vorrangig Organisationsprojekt-Portfolios und 16 Unternehmen Investitions-Portfolios zu managen. Um eine projektübergreifende Sicht des jeweiligen Unternehmens/ Geschäftsbereichs zu erhalten, wurden zwei Personen befragt: eine Person, zu deren Aufgaben die Koordination des Projektportfolios gehört und die im Folgenden als Koordinator bezeichnet wird. Hierzu gehörten bspw. Portfoliomanager, Programm-Manager, Multiprojektmanager oder Project-Office-Leiter. Daneben wurde - als zweite Sicht auf das Projektportfolio - das Topmanagement des jeweiligen Unternehmens befragt, das Entscheidungen über die Auswahl, Verschiebung oder den Abbruch von Projekten treffen kann. Hierzu gehörten bspw. Geschäftsführer, Bereichsleiter oder Vorstände. Diese Personen werden im Folgenden als Entscheider bezeichnet. Von insgesamt 188 der 238 Unternehmen erhielten wir Angaben von Koordinatoren und Entscheidern. 2 Messkonzept zum Multiprojektmanagement Der Studie zum Multiprojektmanagement 2005 liegt das in Abb. 1 dargestellte Messkonzept zu Grunde. Dieses setzt sich aus vier Blöcken zusammen: (1. Block) Organisationsmodell: Dies beschreibt, mit welchen Kompetenzregelungen, Methoden, Strukturen, Prozessen, Tools, Anreizsystemen und IT-Systemen Unternehmen ihr jeweiliges Projektportfolio managen. (2. Block) MPM-Qualität: Da Investitionen in das MPM erst zeitversetzt einen Erfolg zeigen (in der Regel 1-2 Jahre später), wurde es notwendig, Qualitätsdimensionen zu entwickeln, die eine zeitnahe Beurteilung der Qualität der eingeleiteten Maßnahmen zulassen [3]. Aufgrund ihres intermediären Charakters im Messmodell besitzen die Qualitätsdimensionen eine Frühwarnsignalfunktion. Treten Dysfunktionalitäten auf der Qualitätsebene auf, so hat das Management die Möglichkeit, frühzeitig steuernd einzugreifen, bevor diese auf den Erfolg durchschlagen. Organisatorische Einflussfaktoren des Multiprojektmanagements Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Studie Henning Dammer, Hans Georg Gemünden, Christopher Lettl Fehlende Transparenz über die laufenden und geplanten Projekte, ein geringer Synergienutzungsgrad und unnötige Doppelarbeiten veranlassen immer mehr Unternehmen, sich mit dem Thema Multiprojektmanagement (MPM) auseinander zu setzen. Im vorliegenden Beitrag wird ein empirisch validiertes Konzept zur Messung der Qualität von Multiprojektmanagement-Systemen vorgestellt. Hierzu führte der Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement (TIM) der TU Berlin 2005 eine großzahlige Untersuchung durch, bei der 200 Topmanager und 238 MPM-Koordinatoren befragt wurden. Der Artikel ergänzt einen früheren Bericht der Hauptautoren in projektMANAGEMENTaktuell 2/ 2005, S. 16. Dieser Beitrag ist Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Hauschildt zu seinem 70. Geburtstag gewidmet. 3 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell (3. Block) Erfolg: Dieser setzt sich aus dem durchschnittlichen Einzel-Projekterfolg und dem Portfolioerfolg zusammen. Der Einzel-Projekterfolg wird über die klassischen Größen Zeit-, Kosten- und Leistungseinhaltung sowie Kundenzufriedenheit erfasst. Der Portfolioerfolg setzt sich aus Indikatoren zur Balance des Portfolios, zum strategischen Fit des Portfolios und zum Grad der Synergieausschöpfung zusammen [4]. (4. Block) Moderatoren: Deren Betrachtung wird notwendig, da sich in den Interviews gezeigt hat, dass je nach Ausprägung des zu managenden Projektportfolios andere Einflussfaktoren von Bedeutung sind. So ist im Sinne eines Kontingenz-Ansatzes zu fragen, ob für unterschiedliche Arten von Portfolios das gleiche Management-System immer die beste Lösung darstellt, oder ob das System den jeweiligen besonderen Anforderungen folgen sollte. Es ist dabei jedoch eine empirisch noch zu untersuchende Frage, welche Anforderungen für eine Differenzierung besonders wichtig sind [5]. Die Dimensionen, die zur Messung der Qualität eines Multiprojektmanagements herangezogen werden können, lassen sich über die Anforderungen herleiten, die aus einer projektübergreifenden, ganzheitlichen Betrachtung der Projektelandschaft erwachsen. Hierbei sind Informations-, Allokations-, Zusammenarbeits- und Gestaltungsanforderungen zu unterscheiden. Informationsanforderungen entstehen, weil die Akteure im Multiprojektmanagement (Topmanagement, Projektkoordi- Einzelprojekterfolg Portfolioerfolg MPM-Qualität Allokationsqualität Informations- Qualität/ Transparenz Erfolg Gestaltungsqualität Interaktionsqualität • Befugnisse & Zuständigkeiten (Rollenmodell) • Methoden (Portfolio- Management • Aufbauorganisatorische Strukturen (Gremien, Project Office etc.) • Prozesse (Strukturierung & Formalisierung) • Anreizsystem (Karrieremöglichkeiten im PM, Leistungs- und Prämiensystem) • IT-Systeme Organisationsmodell Portfolio-Fingerabdruck Innovationshaltung Moderatoren Abb. 1: Bezugsrahmen zur MPM-Studie 2005. Erhoben wurde die Ausprägung von 238 Unternehmen zu den dargestellten Einfluss-, Qualitäts- und Erfolgsfaktoren. Allokationsqualität Informationsqualität Interaktionsqualität Gestaltungsqualität Ressourcenzuweisung Defekte der Allokation Reagibilität & Flexibilität Qualität der gelieferten Informationen Transparenz der Informationen Gegenseitige Unterstützung Koordinationskonflikte Unterstützung Strategieentwicklung Anregungen für neue Geschäftsfelder Impulse Strateg. Personalentwicklung Abb. 2: Verwendetes Indikatorensystem zur Bestimmung der MPM-Qualität der befragten Unternehmen 4 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 natoren, Projektleiter, Projektteammitglied, Linienmanager) mit den für sie relevanten Informationen über die aktuelle und geplante Projektelandschaft versorgt werden müssen. Allokationserfordernisse entstehen, weil die „richtigen“ Projekte zum „richtigen“ Zeitpunkt mit den „richtigen“ Ressourcen (Human-Ressourcen, finanzielle Ressourcen, Sachanlagen) versorgt sein müssen und weil deshalb häufig Ressourcen flexibel zwischen Projekten umzuverteilen sind. Zusammenarbeitserfordernisse treten auf, weil Projektkoordinatoren, Projektleiter und Linienmanager kooperieren und dabei zumindest partiell eigene Interessen abstrahieren müssen, um Erfolg auf der Multiprojekt-Ebene zu realisieren. Letztlich induziert Multiprojektmanagement als ganzheitlicher Management-Ansatz Anforderungen auf der Gestaltungsebene, indem es konsequent als Instrument zur strategischen Unternehmensführung herangezogen wird. Aus diesen identifizierten Anforderungen lassen sich die Qualitätsdimensionen für das Multiprojektmanagement in Abb. 1 ableiten [6]. 3 Organisationsmodelle für das Multiprojektmanagement von Unternehmen Zur Bewertung der Wirkungen der in Abb. 1 aufgezeigten Einflussfaktoren wurde eine Gruppierung der untersuchten Unternehmen in Top- und Low-Performer durchgeführt. Hierzu wurden im ersten Schritt die Angaben der Unternehmen zu den vier aufgezeigten Qualitätsdimensionen verdichtet, und anschließend wurde eine Trennung in zwei Gruppen über den Mittelwert vorgenommen. Es zeigt sich, dass erfolgreiche Unternehmen nicht mehr allein auf die klassischen - feudalen - Strukturen vertrauen, sondern versuchen, durch entsprechende organisatorische Maßnahmen das Projektmanagement nachhaltig in der Organisation zu verankern (Abb. 3). Dies geschieht häufig in Form einer festen organisatorisch koordinierenden Anlaufstelle, die häufig als Project Management Office (PMO) bezeichnet wird. Ferner zeigt sich, dass die alleinige Existenz einer solchen Anlaufstelle nicht signifikant zum Erfolg der Unternehmen beiträgt. Erfolgskritische Voraussetzungen für ein PMO sind vor allem eine überparteiliche organisatorische Aufhängung in der Organisation und die Ausstattung mit entsprechenden Befugnissen. Insgesamt 60 Prozent der befragten Unternehmen besitzen bereits ein dauerhaftes PMO zur Koordination der unternehmensweiten/ bereichsweiten Projektaktivitäten. Tendenz steigend. Die Aufgaben, die hierbei von den PMOs übernommen werden können, sind vielfältig. Eine Zusammenstellung, die auf den Angaben der befragten Unternehmen beruht, zeigt Abb. 4. Darüber hinaus konnten wir feststellen, dass das Topmanagement bei erfolgreichen Unternehmen eine weitaus aktivere Rolle im MPM spielt als bei weniger erfolgreichen Unternehmen. Bspw. investiert das Topmanagement mehr eigene Zeit in die Projektselektion. Dies bedeutet gleichsam, dass bei erfolgreichen Unternehmen das Topmanagement mehr Verantwortung im MPM übernimmt. Bei Low-Performern liegt das Thema MPM eher auf den Schultern des mittleren Managements oder sogar direkt auf der operativen Ebene. 4 Wann lohnt sich Projektportfolio-Management, und wie sollte man es durchführen? Projektportfolio-Management (PPM) ist eine prozessorientierte Methode zur Auswahl von Projekten, zur Priorisierung und zum konsequenten Management laufender Projekte [7]. Hiermit unterstützt das PPM die optimale Allokation von Unternehmensressourcen. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Einführung eines PPM auch positiv sowohl auf die allgemeine Informationsqualität als auch auf die wahrgenommene Transparenz im Unternehmen wirkt. Nichtsdestotrotz gaben nur 28 % der befragten Unternehmen an, ein wirklich strukturiertes und formalisiertes Projektportfolio-Management durchzuführen. Hiermit stellt sich die Frage, unter welchen Voraussetzungen sich Investitionen in den Aufbau eines PPM für Unternehmen auszahlen. Die Auswertung der erhobenen Daten brachte drei Voraussetzungen zum Vorschein, die erfüllt sein sollten, damit der Einsatz eines PPM auch einen signifikanten Mehrwert für Unternehmen liefert: 1. Portfoliogröße: Das zu managende Projektportfolio sollte mehr als 20 Projekte beherbergen. Bei kleineren Portfolios konnte keine Erfolgswirkung des PPM nach- 9,4 32,1 56,6 19,4 16,7 44,4 1,9 19,4 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Projektleiter Linienmanager Projektkoordin. Topmanagement Alle Angaben in % (n = 238) Top-Pe rformer- Unternehmen Low-P erformer- Unternehmen Abb. 3: Top-Performer vertrauen bei der Umsetzung von strategisch wichtigen Projekten stärker auf projektorientierte Strukturen. Administrative Funktion Optimierungsfunktion Kontrollfunktion Koordinationsfunktion • Einsatz-Koordination von Projektleitern • Controllingstandards • Kontrolle der Meilensteine • Projektüberwachung • Risikomanagement • Frühwarnsystem • Unterstützung der Projektplanung • Dokumentation, Berichte • Handbücher, Leitfäden • Softwaretools • Prozessstandardisierung und -optimierung • Wissensmanagement • Projektmanagement-Methoden • Training & Coaching • Schnittstellenmanagement • Portfoliomanagement • Ressourcenmanagement • Nutzung von Synergien • Zeitplanung PMO Abb. 4: Identifizierte Aufgabendimensionen eines Project-Management-Office (PMO) 5 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell gewiesen werden. Je größer Portfolios werden, desto stärker wird die positive Wirkung durch ein PPM. 2. Vernetzungsgrad: Nur bei Portfolios mit inhaltlichen, marktseitigen oder starken budgetseitigen Abhängigkeiten zwischen Projekten konnte ein Mehrwert durch PPM nachgewiesen werden. Während bei leicht interdependenten Portfolios nur eine schwache positive Wirkung nachgewiesen werden konnte, stieg bei stark vernetzten Projekten die positive Wirkung erheblich an. Bspw. kann eine starke Vernetzung vorliegen, wenn die Produktentwicklungsstrategie Produktplattformen mit Derivaten vorsieht oder ein Concurrent Engineering betrieben wird. 3. Neuartigkeitsgrad: Bei Routineprojekten liefert PPM keinen Mehrwert. Nur wenn die Projekte im Portfolio neuartig für das Unternehmen sind, kann durch den Einsatz von PPM ein zusätzlicher Nutzen geschaffen werden. Betrachtet man Projektpriorisierung genauer, so zeigt sich, dass 38 % der befragten Unternehmen kein explizites Verfahren hierfür im Einsatz haben. Hierbei wird häufig die Frage aufgeworfen, wann eine Priorisierung durchgeführt werden sollte: dann, wenn das Projekt genehmigt wird, oder erst, wenn Engpässe und Komplikationen auftreten? Unsere Studie zeigt, dass es für den Erfolg und die MPM-Qualität irrelevant ist, wann die Priorisierung vorgenommen wird. Somit empfehlen wir, Priorisierungen 3 ple P Application GmbH Telefon: + 49 ( 0 ) 7 61 - 1 37 88 - 0 info@3plep.com www.3plep.com 3 ple P Project Suite Vom Multiprojektmanagement zur Geschäftslösung 3 ple P Construction ist die Lösung für Planungsorganisationen in Anlagebau, Hochbau und Verkehrsplanung. 3 ple P Product Engineering verbindet Projektmanagement mit dem Product Life Cycle Management. 3 ple P Services unterstützt IT & Dienstleister, von der Akquisition bis zur Abrechnung von Projekt- und Serviceleistungen. 3 ple P Anzeige Unstrukturierte Durchführung des PPM Sehr strukturierte und formalisierte Durchführung des PPM 1 2 3 4 5 6 7 Automobil (27) Banken/ Versicherungen (58) Bau/ Bauelemente (3) Chemie (4) Elektronik (18) Energie (8) Gesundheitswesen (5) Handel (6) IT (19) Konsumgüter (5) Maschinen- und Anlagenbau (17) Medizintechnik (5) Pharma (11) Services (12) Sonstiges (5) Telekommunikation (16) Transport (11) Total (230) Abb. 5: Grad der strukturierten Durchführung eines PPM nach Branchen (Mittelwerte); (…) = Anzahl der untersuchten Unternehmen in der jeweiligen Branche 6 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 erst dann vorzunehmen, wenn diese auch tatsächlich erforderlich sind. Dies induziert einen geringeren Formalisierungsgrad sowie endlose Diskussionen darüber, ob ein bestimmtes Projekt nun Priorität 1 oder 2 bekommen sollte. Ferner kann nachgewiesen werden, dass es wesentlich relevanter für den Projekt- und Portfolioerfolg ist, Priorisierungen dann, wenn sie gefordert werden, auch zügig durchzuführen. Ferner stellt sich die Frage, ob die Priorisierungskriterien und deren Gewichtung für alle Projektantragsteller und Linienmanager im Unternehmen transparent sein sollten. In unserer Interview-Studie stellten wir fest, dass einige Unternehmen die Art und Weise der Bewertung bewusst intransparent halten, damit Projektantragsteller keine Optimierung des Projekts nach den Kriterien vornehmen können. Die Studie zeigt, dass die positiven Effekte auf den Erfolg, die durch eine Offenlegung des eingesetzten Verfahrens und der Priorisierungskriterien zustande kommen, gegenüber den „negativen“ Optimierungseffekten überwiegen. Darüber hinaus zeigt sich, dass bei Unternehmen mit transparenten Verfahren ein weit höheres Vertrauen zwischen den Projektleitern, Linienmanagern und dem Topmanagement herrscht, was sich wiederum stark positiv auf die Qualität der Zusammenarbeit auswirkt. Die Gewichtung der verschiedenen Kriterien zur Bewertung von Projekten zeigt das in Abb. 6 dargestellte Bild. Es zeigt sich, dass Top-Performer verstärkt die Risiken und die strategische Relevanz in den Vordergrund stellen und nicht so stark auf Finanzkennzahlen achten. Ferner resultiert ein interessantes Ergebnis bezüglich „sonstiger Priorisierungskriterien“, die bei Low-Performern eine weit höhere Gewichtung besitzen. Dieser Befund kann ein Indiz dafür sein, dass sich erfolgreiche Unternehmen auf wenige präzise Kriterien beschränken sollten, anstatt über eine Vielzahl verschiedener Kriterien eine Scheingenauigkeit zu erzielen. 5 Unterstützung des MPM durch I&K-Systeme Die befragten Unternehmen setzen im Durchschnitt seit dreieinhalb Jahren Software für das Projektportfolio- Management ein. Hierbei brachte die Auswertung zum Vorschein, dass für das Portfolio-Management in erster Linie Microsoft Excel eingesetzt wird. Um ein Bild zum aktuellen Stand der I&K-Unterstützung im MPM zu erlangen, wurde untersucht, welche Software für die Kernaktivitäten im Einzel- und Multiprojektmanagement bei den Unternehmen zum Einsatz kommt und wie zentralisiert die Datenhaltung im Einzelnen erfolgt. Die I&K- Unterstützung zu folgenden Aktivitäten wurde erhoben: Projektantragsverwaltung, Projektportfolio-Management, Ablauf-/ Terminmanagement, Erfassung von Projekt-Abhängigkeiten, Ressourcenmanagement (z. B. Verfügbarkeiten, Auslastungen, Skill-Profile), Kostenerfassung, Leistungserfassung, IST-Zeiterfassung, Zeitrückmeldung und Risikomanagement (z. B. Identifikation, Bewertung etc.). Insgesamt zeigt sich, dass im Durchschnitt drei verschiedene Programme/ Software-Lösungen bei den befragten Unternehmen eingesetzt werden müssen, um die dargestellten Aufgaben abzubilden. Vergleicht man die durchschnittliche Professionalisierung der eingesetzten I&K-Systeme zwischen den Branchen, so ergibt sich das in Abb. 7 dargestellte Bild. In Klammern ist die Anzahl der Unternehmen pro Gruppe aufgeführt. Bei den dargestellten Durchschnittswerten ist zu berücksichtigen, dass manche Branchen nicht repräsentativ vertreten sind und es hierdurch zu einer verzerrten Darstellung kommen kann. Die zentrale Frage in der IT lautet: Inwieweit trägt die Software zur MPM-Qualität und zum Portfolioerfolg bei? Dieser Frage gingen wir nach, indem wir analysier- 38 34 29 36 14 20 19 10 Low Performer Top Performer 100 % 100 % Sonstige Risiko Strategische Relevanz Finanzkennzahlen (Werte sind auf 100 % normiert) Abb. 6: Unterschiede in der Gewichtung von Priorisierungs-Kriterien zwischen Top- und Low-Performer-Unternehmen Automobil (27) Banken/ Versicherungen (58) Bau/ Bauelemente (3) Chemie (4) Elektronik (18) Energie (8) Gesundheitswesen (5) Handel (6) IT (19) Konsumgüter (5) Maschinen- und Anlagenbau (17) Medizintechnik (5) Pharma (11) Services (12) Sonstiges (5) Telekommunikation (16) Transport (11) Total (230) gering hoch mittel Abb. 7: Unterschiede im Professionalisierungsgrad der eingesetzten I&K- Lösungen nach Branchen; (…) = Anzahl der untersuchten Unternehmen in der jeweiligen Branche 7 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell ten, wie sich die Investitionen in die Professionalisierung der gelisteten Aktivitäten auf den Erfolg bzw. die MPM- Qualität auswirken. Die Ergebnisse der Auswertungen sind in Abb. 8 zusammengefasst. Es zeigt sich, dass sowohl das Risikomanagement als auch die Erfassung von Projektabhängigkeiten bis heute nur wenig standardisiert durch Software abgebildet werden. Gleichzeitig zeigt die Tabelle, dass vor allem die softwaregestützte Abbildung von Projektabhängigkeiten einen entscheidenden Einfluss auf die MPM-Qualität, die Portfolio-Balance und den strategischen Fit von Portfolios besitzt. Als Fazit bleibt festzuhalten: Investitionen in Projektmanagement-Software oder Portfoliomanagement-Software verbessern in erster Linie die allgemeine Informationsqualität im Unternehmen. Jedoch haben sie nur geringe direkte Wirkung auf die Qualität der Ressourcenallokation oder auf den Projektportfolioerfolg. Allerdings konnte eine starke Wirkung der eingesetzten I&K-Systeme über deren Funktion als Managementinformationssystem (MIS) oder als Entscheidungsunterstützungssystem (DSS) nachgewiesen werden. Einzelheiten zur Messung siehe [8]. 6 Zusammenfassung und Ausblick Dieser Beitrag fasst ausgewählte Ergebnisse der ersten Multiprojektmanagement-Studie zusammen. Das starke Interesse an der Studie zeigt uns, dass das Thema Multiprojektmanagement und hiermit der ganzheitliche Ansatz zum Management von Projektelandschaften auf großes Interesse in der Industrie stoßen. Gleichzeitig zeigt unsere Studie, dass das Thema MPM sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der betrieblichen Umsetzung noch Potentiale besitzt. So haben bis heute Aufgabe der Software N AQ IQ TWQ Synergienutzung Balance Strategischer Fit Projektantragsverwaltung 132 + + + Projektportfolio-Management 126 + + + Ablauf-/ Terminmanagement 103 + Erfassung von Projekt-Abhängigkeiten 70 + + + + Ressourcenmanagement 94 + + Kostenerfassung 144 + Leistungserfassung 88 + IST-Zeiterfassung, Zeitrückmeldung 122 Risikomanagement 68 + Management-Informationssystem ++ ++ ++ + + ++ Entscheidungsunterstützungssystem ++ ++ + + + + + schwach positive Wirkung , ++ stark positive Wirkung AQ = Allokationsqualität, IQ = Informationsqualität, TWQ = Zusammenarbeits-/ Interaktionsqualität, N = Anzahl der Unternehmen, die eine Angabe zu der jeweiligen Aufgabe gegeben haben Abb. 8: Nachgewiesene Wirkungen von I&K-Systemen auf die MPM-Qualität und den Portfolio-Erfolg (Synergie-Nutzung, Balance und strategischer Fit) Anzeige 8 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 nur wenige Unternehmen ein strukturiertes Projektportfolio-Management im Einsatz. Aufgrund der starken Nachfrage nach der Studie wird aktuell eine Folgestudie vorbereitet. Weitere Information finden sich unter www.multiprojektmanagement.org. n Literatur/ Anmerkungen [1] Die Einschätzung der Respondenten erfolgte im Wesentlichen anhand einer 7er Likert-Skala. [2] Messung des Interdependenzgrads: 1) Alle Projekte unserer Projektelandschaft werden aus einem Budgettopf finanziert. 2) Projekte unserer Projektelandschaft werden aus Zentral-Budgets finanziert. 3) Abteilungen/ Bereiche haben ein eigenes Budget, aus dem Projekte finanziert werden müssen. 4) Projekte sind aufgrund der gemeinsamen Nutzung von kritischen Mitarbeiter-Ressourcen (Engpass- Ressourcen) stark voneinander abhängig. 5) Projekte bauen inhaltlich häufig aufeinander auf. 6) Projekte werden erst weitergeführt, wenn verwertbare Ergebnisse anderer Projekte bekannt sind. 7) Veränderungen in einzelnen Projekten wirken sich unweigerlich auf die Durchführung anderer Projekte aus. 8) Bei vielen Projekten kommt dieselbe Technologie zum Einsatz (z. B. Plattform-Technologien). 9) Es herrscht ein hoher inhaltlicher Abstimmungsbedarf zwischen unseren Projekten. 10) Projekte unserer Projektelandschaft zielen auf dieselben oder ähnliche Märkte (intern/ extern). 11) Insgesamt gesehen sind Projekte in unserem Unternehmen in jeglicher Hinsicht eng miteinander „verwoben“ (technologisch, inhaltlich, ressourcenseitig). Messung des Komplexitätsgrads: 1) Wir setzen Technologien mit einem hohen Neuartigkeitsgrad für unser Unternehmen ein. 2) Wir setzen Verfahrensweisen mit einem hohen Neuartigkeitsgrad für unser Unternehmen ein. 3) Projektergebnisse besitzen einen hohen Neuartigkeitsgrad für unser Unternehmen. 4) Projekte ziehen internen Änderungsbedarf (von Strukturen, Prozessen, Methoden) nach sich. 5) Projekt-Budgets sind aufgrund der Komplexität der Projekte nur schwer abschätzbar. 6) Projektziele können sich noch bis kurz vor dem offiziellen Projektstart ändern. 7) Technische Spezifikationen können sich noch bis kurz vor dem offiziellen Projektstart ändern. 8) Die Zusammensetzung der Projekt-Teams ist bei Projektstart häufig unklar. 9) In der Regel herrscht eine geogr. Distanz der Mitglieder eines Projektteams (Projektteam ist auf mehrere Standorte verteilt). 10) Häufig herrscht eine geograph. Distanz zw. versch. Projektteams, die im Austausch/ Kontakt stehen. 11) Die Umsetzung unserer Projekte verlangt nach einer starken Integr. ext. Partner und Kunden. 12) Wir haben mit interkulturellen Herausforderungen bei der Projektdurchführung zu tun. 13) Insgesamt gesehen, haben wir in jeglicher Hinsicht komplexe Projekte zu managen. [3] Zur Entwicklung dieses Konzeptes aus der 2004 durchgeführten qualitativen Studie siehe Dammer, H./ Gemünden, H. G./ Lettl, C.: Qualitätsdimensionen des Multiprojektmanagements. Eine konzeptionelle Analyse. Zur Veröffentlichung angenommen von der „Zeitschrift Führung + Organisation (ZFO)“, 2006 [4] Messung des Projektportfolio-Erfolgs: Portfoliobalance: 1) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen Projekt-Kurzläufern und -Langläufern. 2) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen neuen und alten Anwendungsgebieten. 3) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen großen und kleinen Projekten. 4) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen Projekten, die neue und alte Kompetenzen bedienen. 5) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen Chancen und Risiken. Synergienutzung: 1) Marktsynergien zwischen den Projekten werden genutzt. 2) Technologiesynergien zwischen den Projekten werden genutzt. 3) Kostensynergien zwischen den Projekten werden genutzt. Strategischer Fit: 1) Die Ziele für das Projektportfolio sind aus den Unternehmenszielen abgeleitet. 2) Die Verteilung der Ressourcen auf unsere Projekte reflektiert unsere Unternehmensstrategie. [5] Es konnte bereits gezeigt werden, dass je nach verfolgter Innovationsstrategie eines Unternehmens das Projektmanagement anders ausgestaltet ist. Beispielsweise ist der Formalisierungsgrad des Projektmanagements von Innovatoren geringer als der von Unternehmen mit einer Innovationsfolger-Strategie. Weitere Informationen hierzu: Dammer, H./ Gemünden, H. G.: Messung und Erklärung der Agilität von Unternehmen aus dem Blickwinkel des Multiprojektmanagements. In: Oestereich, Bernd (Hrsg.): Agiles Projektmanagement. Beiträge zur Konferenz „interPM“, Glashütten 2006, dpunkt Verlag, S. 145-164 [6] Eine detaillierte Beschreibung und Herleitung der Qualitätsdimensionen finden sich in Dammer et al.: Qualitätsdimensionen des Multiprojektmanagements. In: Zeitschrift für Organisation (ZfO), 2006, Heft 3 [7] Einen Überblick über das Thema Projektportfolio-Management liefern Cooper, R. G./ Edgett, S./ Kleinschmidt, E. J.: Portfolio Management for New Product. Perseus Books Group, New York 1998 [8] Messung der Qualität der eingesetzten I&K-Lösung im Hinblick auf ein Management-Informationssystem (MIS): Die eingesetzte Software gibt einen sehr guten Überblick über unsere gesamte Projektelandschaft, die Zuordnung von Projekten zu strategischen Zielen, Projektanträge (Projekte in der „Pipeline“), aktuelle Statusinformationen laufender Projekte und Abhängigkeiten zw. Projekten (technologische, ressourcenseitige u. marktseitige). Messung der Qualität der eingesetzten I&K-Lösung im Hinblick auf ein Entscheidungsunterstützungssystem (DSS): Die eingesetzte Software unterstützt aktiv bei der Projekt-Selektion, bei der Bewertung des Projektportfolios, bei Entscheidungen über das Projektportfolio, bei der Aufdeckung von Ressourcen- Engpässen und Ressourcen-Konflikten, bei der Aufdeckung von projektübergreifenden Projektziel-Konflikten und bei der projektübergreifenden Risikobewertung. Schlagwörter Multiprojektmanagement, Projektelandschaft, Projektportfolio, Qualität des Multiprojektmanagements, Strategische Unternehmensführung Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Henning Dammer hat an der Universität Karlsruhe Wirtschaftsingenieurwesen mit dem Schwerpunkt Unternehmensplanung studiert und ist seit 2002 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement an der Technischen Universität Berlin tätig. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die Erforschung von Zusammenhängen und Erfolgsfaktoren im strategischen Projektmanagement. 9 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Autor Prof. Dr. rer. oec. habil. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Er leitete von 1988 bis 2000 das Institut für Angewandte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung der Universität Karlsruhe (TH). Prof. Gemünden studierte Betriebswirtschaftslehre und Psychologie in Saarbrücken und promovierte dort zum Dr. rer. oec. über das Thema „Innovationsmarketing“. In Kiel habilitierte er mit einer Arbeit über „Informationsverhalten und Effizienz“. Er publizierte mehrere Bücher und zahlreiche Artikel auf den Gebieten Technologie- und Innovationsmanagement, Unternehmensführung, Organisation, Marketing, Personal- und Rechnungswesen. Ferner war er stellvertretender und amtierender Vorsitzender der Wissenschaftlichen Kommission Technologie- und Innovationsmanagement von 1998 bis 2002. Autor PD Dr. Christopher Lettl ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität Berlin. Seine Forschungsinteressen umfassen Innovationen von Anwendern, das Management radikaler Innovationen, Strategisches Projektmanagement, Communities of Practice und Entrepreneurship. Anschrift der Autoren Technische Universität Berlin Institut für Technologie und Management Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Prof. Dr. H. G. Gemünden Straße des 17. Juni 135, Sekr. H71 D-10623 Berlin Tel.: 0 30/ 3 14-2 60 90 Fax: 0 30/ 3 14-2 60 89 E-Mail: dammer@tim.tu-berlin.de, gemuenden@tim.tu-berlin.de n Stephen Rietiker, IBM Business Consulting Services, Zürich, Schweiz Vortragsunterlagen zum 19. IPMA-Weltkongress, Neu Delhi, 13. bis 16. November 2005 „Es ist nicht neu, dass Strategien nur wirksam sein können, wenn sie implementiert sind. Jedoch die simple Einsicht, dass sie durch Projekte umzusetzen sind, ist bislang noch nicht durchgedrungen“, meint Stephen Rietiker und folgert daraus, dass die Beziehungen zwischen permanenten und temporären Organisationsstrukturen viel stärker beachtet werden müssten. Das Thema „Projekt“ nicht allein aus seiner internen Sicht, sondern es umfassender, aus einem von außen nach innen gerichteten Blickwinkel aufzuschlüsseln ist Rietikers Anliegen. Mit Recht weist er darauf hin, dass Projekte soziale Systeme sind, die wie alle sozialen Systeme ihr Verhalten an einer real existierenden, sich permanent wandelnden Umwelt ausrichten. Aus Sicht eines Projekts ist das Unternehmen, für das es tätig ist, Umwelt, eine Welt, die höchst bestimmend wirkt - die auch höchst entscheidend den Projekterfolg beeinflusst. Wann also verdient ein Unternehmen das Merkmal „projektorientiert“? Wann liefert es seinen Projekten förderliche Voraussetzungen? Unter welchen Bedingungen ergänzen sich permanent eingerichtete und temporär wirkende Organisationen optimal? Diesen Fragen geht Rietiker nach. Vordringlich herzustellen ist nach seiner Auffassung eine klare Verantwortungsteilung, die er in vier wohl definierte Schichten gliedert: Ausführung und darüber operationales, strategisches und normatives Management. Diesen Schichten ordnet Rietiker Aufgaben zu, und er zeigt Prozesse, die die Schichten miteinander verbinden. Als bedeutend anerkannte, aber in der Praxis eher ungeordnet umherschwirrende Themen wie Projektportfolio-Management, Methoden und Training, Wissensmanagement, Ressourcenmanagement, Qualitäts- und Risikomanagement mit allem, was in ihnen steckt, finden nun eine Heimat, eine präzise Zuordnung im organisatorischen Modell eines Unternehmens. Und was ich als besonders interessant empfunden habe: Es wird deutlich, welche Aufgaben der permanenten Organisation und welche den jeweils temporär wirkenden zuzuordnen sind, um eine wirkungsvolle Koexistenz beider Organisationsformen herzustellen. Rietiker ist es gelungen darzustellen, wie komplex das geordnete Einbinden projektorientierter Themen ins Unternehmensgefüge eigentlich ist. Aber genau hier stellen sich Anschlussfragen, auf die der Artikel keine Antwort gibt. Weil wir doch wissen, dass Manager „eher mit ungelösten Problemen leben als mit Modellen, die sie nicht verstehen“, wäre es interessant zu erfahren, wie sich diese äußerst komplexen Organisationsmodelle etablieren lassen. Und noch brennender möchte man wissen, ob bereits praktische Erfahrungen aus Unternehmen vorliegen. Aber vielleicht gibt sein geplantes Buch „Der neunte Schlüssel. Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management“ dazu Auskunft. Sobald es erscheinen ist, werde ich es interessiert lesen, denn Rietikers Vortrag hat Appetit gemacht, und bemerkenswert ist der vorgestellte Ansatz allemal. Mir scheint, hier öffnet sich ein Feld, auf dem künftig noch viel zu tun sein wird. Auch für die GPM? Helmut Strohmeier, Markt Schwaben Für Sie gelesen: Enterprise Project Orientation Reconsidered 20 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Gesamtprozess eines Innovationsvorgangs benannt (eine Ausnahme ist [1]). Andererseits werden Vorgänge, die klar mit der Methode des Projektmanagements beschrieben werden könnten, mit anderen Begriffen belegt. Beispiele sind Quality Function Deployment [2], Wertanalyse [3] oder ISO 9000 [4]. Die Begriffe aus dem Methodenkoffer des Projektmanagements werden hier schlicht und einfach weitgehend ignoriert. Im Umfeld des Begriffs „Innovation“ tauchen zwei Unterbegriffe immer wieder auf: der Begriff „Neuerung“ und der Begriff „wirtschaftliche Verwertung“ mit wirtschaftlichem Erfolg. Die Höhe der Neuerung und deren Verwer- Einleitung Der Begriff „Innovation“ wie auch der Begriff „Projekt“ teilen das Schicksal, dass sie in ihrem Bedeutungswert einer starken Inflation unterliegen. Dies führt oft dazu, dass diese Begriffe im Unternehmen inflationär benutzt werden. Damit sagen diese Begriffe fast nichts mehr aus, und der Bezug zum konkreten Handeln geht verloren. Manchmal wird der Begriff Innovation mit seinen Teilmengen gleichgesetzt. Man gewinnt den Eindruck, dass Innovationspolitik eine umformulierte Produkt-, Marketing-, Vertriebs-, Fertigungs- oder Informationspolitik ist. Selten wird in Vorträgen und in der Literatur der Innovation und Projektmanagement Die Bedeutung des Projektmanagement-Instrumentariums für den Innovationsprozess Walter Kästel In diesem Beitrag wird der Prozessverlauf einer Innovation beschrieben. Projektmanagement wird hier eingeführt unter dem Gesichtspunkt der Ergebnisverantwortlichkeit für einen Innovationsprozess. Eine Innovation lässt sich in die drei Phasen Ideenfindung, Durchführung und Vermarktung einteilen. Der mittlere Teil, die Durchführung, wird uneingeschränkt mit den etablierten Methoden des Projektmanagements ausgeführt. Sie enthalten sowohl operative als auch strategische Komponenten. Es besteht hier kein Bedarf, neue Begriffe und Prozesse einzuführen, wie dies häufig praktiziert wird. Phase 1: Die Idee Phase 2: Das Projekt Phase 3: Fertigung und Vermarktung Trend Leistungsprogramm Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss Vermarktung Wirtschaftlichkeitskontrolle Projektergebnisse Fertigung Aufgabenstellung Entscheidung über Konzept Entscheidung über die Markteinführung Abb. 1: Die drei Phasen des Innovationsprozesses 2 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell � Stakeholder definieren � Ziele/ Auftrag transparent darstellen � Scope definieren und visualisieren � Risiken bewerten und verfolgen � Rollen im Organisations-Chart anzeigen � Projektstruktur grafisch darstellen � Teilprojekte definieren und delegieren � Meilensteine Projekt übergreifend verknüpfen � Kosten planen, erfassen und kontrollieren � Projektverfolgung mit Trendgrafiken � Meilensteintrendanalyse (MTA) � Kostentrendanalyse (KTA) � Fortschrittsgradanalyse (FGH) � Berichtswesen an die Stakeholdergruppen (Management, Team, Kunde) Machen auch Sie mit Ihren Projekten eine Punktlandung! Wir zeigen Ihnen gerne eine „easy to use“ Softwarelösung, die konform zum Kompetenzleitfaden der GPM ist. Rufen Sie uns an oder schreiben Sie uns. Projekte erfolgreich zum geplanten Abschluss zu bringen ist keine Zauberei. Von der GPM gibt es einen Kompetenzleitfaden mit den wichtigen Punkten auf der Projektmanagement „Landkarte“. Setzt man diese Arbeitsschritte konsequent um, wird der Erfolg kommen! KLUSA GmbH · Tel. (0 89) 5 52 91 - 400 info@klusa.de · www.klusa.com Mit Projektmanagement Kompetenz zum Erfolg Mit MTA & Co zur Punktlandung Anzeige tung sollen zunächst nicht als Gradmesser für eine Innovation betrachtet werden. Auch kleine wirtschaftliche Erfolgsbausteine sind wichtig für ein Unternehmen. Auch der Zeitbezug einer Innovation ist wichtig. Eine Innovation wirkt sich nie sofort auf den Unternehmenserfolg aus, sondern immer erst später. Das Thema fällt damit zunächst in den Aufgabenbereich der strategischen Planung eines Unternehmens. Mit einer Investition sind in der Regel Geld, Mühe und Schweiß verbunden, mit anderen Worten: Neues gegen Widerstände einführen, durchsetzen und kontrollieren. Eine Innovation zielt auf eine beständige Verbesserung und Zukunftssicherung der Situation des Unternehmens oder der Institution. Eine solche Aktion ist auch mit Risiko behaftet. Wer wagt, kann auch verlieren. Daher gewinnt die Qualität der Entscheidungsfindung und der Risikobetrachtung erheblich an Wert. 2 Der Innovationsprozess Ein Innovationsprozess lässt sich in drei Phasen unterteilen. Diese sind in Abb. 1 dargestellt. 1. Phase: Innovationsidee: strategische Planung des Produkts in Übereinstimmung mit einem vorliegenden Trend, 2. Phase: das Innovationsprojekt, 3. Phase: Fertigung und Vermarktung des Produkts. Wir haben dabei eine deutliche Struktur vorliegen mit zwei echten Meilensteinen. An diesen wird die Thematik nochmals gebündelt und das weitere Vorgehen in einen Entscheidungsvorgang eingebracht. Jeweils am Ende des 1. und des 2. Schritts findet auch ein Übergang zwischen Personengruppen und Mitarbeitern statt. Entscheidend ist die Darstellung, wer dabei im Unternehmen aktiv sein muss. Dies hat einen erheblichen Vorteil für die Übersichtlichkeit und die Kontrolle des Geschehens. In Phase 1 wird die Idee geboren. Wer immer sie auch in das Unternehmen einbringt, die alleinige Kompetenz, über deren Durchführung zu entscheiden, liegt in der Hand der Geschäftsleitung, die über Produktentwicklungen und Investitionsvorhaben befindet. Diese Phase enthält bezogen auf das Unternehmen eine externe und eine interne Komponente. Extern ist ein Trend, der vorliegen muss oder der bei genügend Potenzial des Unternehmens auch selbst geschaffen werden kann. Dieser Trend muss in seiner Lebenskurve beobachtet und berücksichtigt werden. Das Unternehmen kann sie nur begrenzt beeinflussen. Das gilt ein Stück weit selbst für Modetrends, die zwar gemacht werden können, aber immer „in der Luft“ liegen müssen, um sich durchsetzen zu können. Typische Trends sind o Trends in den Kosten, o technologische Trends, o gesellschaftliche Trends. Ein Unternehmen muss seine eigenen Möglichkeiten mit diesen Trends abstimmen. Typische Hilfsmittel hierzu sind Produktportfolios und andere Möglichkeiten zur Produktplanung. Einige Unternehmen werden sofort auf einen Trend aufspringen müssen, andere können oder müssen sich Zeit lassen. Wichtig ist: Der Unternehmer muss all diese Trends im Auge behalten und beobachten. Innovation findet immer in der Zeit statt. Nutzt er sie zu früh, be- 22 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 vor die Zeit für ihn reif ist, kann sie nicht verwertet werden. Kommt er zu spät, haben andere sie eingeführt, und er ist Nachfolger. Außerdem spielt hier eine Rolle, ob ein Unternehmer Innovationsführerschaft für sich beansprucht oder sich mit der risikoloseren Rolle eines Innovationsfolgers begnügen will. Dabei beobachtet er erst den Markt, lässt andere vorpreschen, testet das Produkt und steigt erst dann qualifiziert ein. Durch Verknüpfung der Trends mit der internen Planung entsteht eine Aufgabenstellung, die die strategischen Parameter des geplanten Produkts verdichtet. Beispiele hierfür sind Funktionen, Herstellkosten, Vertriebsgebiete, Investitionssumme und Produktionsstandort. Diese Aufgabenstellung wird von der Geschäftsleitung geliefert. In manchen Unternehmen gibt es dafür auch die Bezeichnungen Technischer und Vertrieblicher Produktplan. In Phase 2 nimmt das Projektmanagement als ablauforganisatorische Einrichtung die Ideen auf. Es wird ein klassisches F+E-Projekt gebildet. Die Aufgabenstellung und der organisatorische Kontext sind praktisch der Anknüpfungspunkt und der Übergang aus dem strategischen in den operativen Bereich. Als 3. und letzte Phase wirken dann die Produktion und Vermarktung der innovativen Leistung. Zusammengefasst bedeutet Innovation, o einen anhaltenden externen Trend zu erkennen und zu beschreiben, o diesen Trend auf das eigene Leistungsprogramm abzubilden oder dieses anzupassen, o die Idee als Projekt zu verwirklichen und o das Produkt herzustellen und zu vermarkten. 3 Die Bedeutung von Projektmanagement als strategische und operative Komponente Am Ende der Ideengewinnung wird der Produktentwurf als Aufgabenstellung in den operativen Bereich, an ein Projektteam, weitergeleitet. Das System Projektmanagement kann dort nach etablierten und erprobten Methoden durchgeführt werden. Solche Abläufe sind etwas großräumiger im RKW-Projektmanagement-Fachmann [2] oder präziser und knapper im PMI Body of Knowledge [3] oder in manch einem gebrauchswerten Buch [4] niedergelegt. Die Aufgabenstellung ist der Anknüpfungspunkt vom strategischen in den operativen Bereich. Betrachtet man Projektmanagement als Instrumentenkoffer, so besteht die Minimalanforderung aus Instrumenten wie der Definition von Anfang und Ende, Projektleiter- und Projektteambestellung, den Planungstools und dem Projektstrukturplan. Was dann noch hinzukommt, hängt grundsätzlich ab von der Branche und dem Projekttyp und darf gesehen werden als eine Erweiterung, aber nicht als zentraler Bestandteil des strategischen Tools Projektmanagement. Diese Phase der Durchführung, das eigentliche Entwicklungsprojekt, ist in Abb. 2 dargestellt. Die Disziplin Projektmanagement hat als eigenständige Methode eine dramatische Entwicklung durchgemacht. Von einem einfachen Netzplan aus den Anfängen hin zu einem ausgefeilten Instrumentarium, um Ziele zu finden, zu strukturieren und zu erreichen; dies im organisatorischen Kontext und über alle Schnittstellen hinweg. Im Grundsatz handelt es sich um einen ablauforientierten Prozess, der einige bemerkenswerte aufbauorientierte Elemente enthält. Häufig wird nämlich übersehen, dass Projektmanagement sowohl eine strategische als auch operative Komponente enthält. Es reicht nicht, einen Mitarbeiter auf einen Projektmanagement-Kurs zu schicken und dann zu meinen, ab jetzt wird nur noch in Projekten gearbeitet. Das Unternehmen muss die Ressourcen für die Durchführung von Projektmanagement bereitstellen. Die strategischen Aufgaben aus dem Projektmanagement müssen aufbauorganisatorisch festgelegt sein. Dies zu generieren ist Aufgabe der Geschäftsleitung. Auch führt es manchmal zu Missverständnissen, wenn das Repertoire aus dem Projektmanagementoperativer Bereich strategischer Bereich Projektdurchführung Projektabschluss Projektplanung externe Einflüsse Wettbewerber mit Konkurrenzprodukt Lieferantenprobleme Technologieänderung interne Schwierigkeiten Ressourcen Projektorganisation Projektkultur neue Technologien Kontrolle an Meilensteinen Fertigung, Vermarktung Aufgabenstellung projektspezifische Funktionen projektübergreifende Funktionen Anforderungsliste Abb. 2: Das Innovationsprojekt als zweite Phase im Innovationsprozess 23 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Baukasten angewandt wird, ohne die Projektart, die Projektgröße und den organisatorischen Hintergrund zu reflektieren. Die Probleme sind stark branchenabhängig und damit auch die notwendigen Fähigkeiten und Aufgaben des Projektteams. Nimmt bei Bauvorhaben das Vertragsmanagement eine wichtige Stellung ein, ist dies bei der internen Entwicklung eines technischen Produkts die Schnittstelle von der Entwicklung in die Produktion. Projektmanagement erscheint demnach als ein kompliziertes Element, eingebettet in den Kontext eines Unternehmens. Der Gedanke, alle Vorgänge eines Innovationsvorgangs als Projekt organisieren zu wollen, erscheint problematisch. Es ergibt sich dann schnell die Frage, ob auch wirklich alle Projektregularien sinnvoll angewandt werden. 4 Die operative Seite von Projektmanagement Ein Projektteam wird gebildet und arbeitet in der bekannten Projektstruktur, die hier nicht aufgeführt werden muss. Hier wird gerne eine Aufteilung getroffen zwischen dem Projektauftrag, der von einem Auftraggeber kommt, und der Anforderungsliste (Pflichtenheft), die sehr detailliert von einem Projektteam erstellt wird. Der Grund dazu ist der, dass im Moment, in dem die Produktidee entsteht, das Team noch nicht gebildet und arbeitsfähig ist und daher der Projektauftrag nur die strategischen Ziele des neuen Produkts enthält. Die Anforderungsliste stellt hingegen eine wichtige Vereinbarung zwischen allen Teilen des Unternehmens dar, in der auch die Machbarkeit und das Risiko und die genau spezifizierten Punkte für ein Produktfeature enthalten sind. Das Projekt wird dann geplant, es wird ein Projektstrukturplan erstellt, Arbeitspakete, Meilensteinpläne, Kommunikationspläne, Balken- oder Netzpläne, Ressourcenzuordnungen von Personal und Kosten. Ein Projektteam weist eine strukturelle Schwäche auf. Der Projektleiter ist in der Regel nicht disziplinarisch weisungsbefugt. Er kann Entscheidungen insbesondere über Investitionsvorhaben außerhalb des Projektplans nur in einem sehr begrenzten Rahmen eigenverantwortlich treffen. Da aber jedes ehrgeizige Projekt seinen Plan nur mit den typischen Korrekturen einhält, muss hier ein Mechanismus eingebaut sein, um zielorientiert gegensteuern zu können. Dies wird geleistet durch ein Berichts- und Kontrollverfahren zusammen mit einem entscheidungsbefugten Lenkungsausschuss auf hoher Ebene. Das Ergebnis einer Projektdurchführung sind Unterlagen und Vorrichtungen zur Herstellung eines Produkts. In der Regel sind die Fertigungsplanung und die Fertigungssteuerung in das Projekt integriert, manchmal ist die Nullserie im Projekt noch enthalten. Aber irgendein Ende muss das Projekt aufweisen, so ist dieses eben definiert. Häufig ist der Übergang von der Projektverantwortung zur Produktverantwortung an eine bereits produzierte Stückzahl des Produkts geknüpft. 5 Projektmanagement als Aufgabe des Topmanagements Neben dem operativen Bereich des Projektteams und der Mitarbeiter in den Fachabteilungen ist im Projektgeschehen auch das Topmanagement tätig. Dessen Aufgaben unterteilen sich in 1. Aufgaben für alle Projekte, 2. Aufgaben für ein spezielles Projekt. Zum ersten Punkt zählen all die Aufgaben, die notwendig sind, damit Projektmanagement in einem Unternehmen grundsätzlich ablaufen kann: o ein Projektmanagement-Handbuch, in dem dargestellt ist, wie im Unternehmen Projektmanagement stattfindet, so übersichtlich gehalten, dass es auch gelesen wird, o Checklisten für Freigaben, o eine unternehmensspezifische Struktur für die Erstellung des Pflichtenhefts, o eine Projektkultur, die überhaupt die Akzeptanz im Gesamtunternehmen für das Arbeiten in Projekten schafft, o ein Rechnungswesen, das Projektkosten zu erfassen gestattet, o eine Klärung der Positionen aus der Aufbauorganisation für die Projektverantwortung, o eine Organisationsform für Projekte, die sich zum Beispiel an einer Matrixstruktur orientiert, o eine Regelung, wie eine Gehaltsfindung unter Berücksichtigung der Projektarbeit beschaffen ist und wer sie durchführt, o der Beitrag aller Fachabteilungen zum Projekt, sowohl in der Entwicklung als auch im Marketing/ Vertrieb sowie in der Kalkulation und Arbeitsplanung, o die Einrichtung eines hoch qualifizierten Steuerungsteams, um den mangelnden disziplinarischen Durchgriff des Projektleiters zu kompensieren, o die Einrichtung eines Projektbüros zur Unterstützung der Projektleiter, o die Einrichtung von Maßnahmen des Konfigurationsmanagements. All diese Aufgaben und Regelungen stehen außerhalb der Einflussnahme eines speziellen Projektteams und müssen übergeordnet geregelt sein. Neben dieser Standardregelung sind für den zweiten Punkt laufende Aktivitäten durchzuführen, damit die Instrumente des Projektmanagements auch greifen. Es müssen o ein Projektleiter berufen und ein Projektteam gebildet werden, o personelle Ressourcen vorhanden sein, o ein finanzielles Budget zur Verfügung stehen, o die Funktionen des Innovationsprodukts festgelegt sein, o ein Zeitrahmen für das Projekt gegeben und kontrolliert werden, o ein Lenkungsausschuss aktiv sein. Der Innovationsprozess muss kostenrechnerisch begleitet werden von einer Aufwands- und von der zu erwartenden Ertragsanalyse. Diese Begleitaufgabe hat den Grund, eine Abbruchsituation zu definieren oder einen anderen alternativen Weg einzuschlagen. Besondere Anforderungen werden an den Weitblick der Marketingabteilung gestellt, die die Ertragsseite entscheidend vorprägt. Die Liste der nicht gelungenen Innovationen entsteht nicht allein aus den nicht zustande gekommenen technischen Lösungen, sondern auch aus einer unglücklichen Produktpositionierung. 24 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 6 Die äußeren Einflüsse Schließlich sind noch die äußeren Einflüsse auf ein Projekt aufzuführen. Sie sind so bunt wie das Leben. Es können Wettbewerber sein, die ein ähnliches Produkt vorher (! ) auf den Markt zu bringen drohen, es können Lieferanten sein, die Konkurs anmelden, es kann ein OEM- Produkt sein, das plötzlich nicht mehr erhältlich ist. Sie werden in einer sorgfältigen Risikobetrachtung aufgeführt und, soweit es möglich ist, auch aufgefangen. Dies allerdings setzt ein funktionierendes Entscheidungssystem voraus. 7 Zusammenfassung Man könnte den gesamten Innovationsprozess zum Projekt erheben. Dies allerdings führt dazu, dass alles, was an Prozessen vorhanden ist, zu Projekten erklärt wird. Oft aber liegen die Voraussetzungen für ein wirkliches Projekt nicht vor. Eine Produktpositionierung lässt sich zwar als ein Projekt formulieren. Doch meistens geht es besser auch ohne das, was beweist, dass es nicht nötig ist. Viele Autoren wundern sich mehr oder weniger, wie schlecht Projektmanagement in vielen Fällen funktioniert. Vielleicht hat dies auch seinen Grund darin, dass die Methode Projektmanagement hierfür nicht geeignet ist und an die Grenzen ihrer Wirksamkeit stößt. Was für ein Unternehmen nämlich zählt, sind erfolgreiche Produkte, nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die Bedeutung von Projektmanagement wurde vorab deutlich gemacht. Die Frage ist, wie sich dieses Thema im Unternehmen implementieren lässt. Die Aufteilung der Verantwortlichkeiten im Projektmanagement auf die beiden Bezugsgruppen bleibt nämlich nicht ohne Einfluss auf den Ansatzpunkt für die Organisationsentwicklung. Sie muss das Topmanagement und den operativen Bereich getrennt in Augenschein nehmen. Beide Gruppen fühlen sich bei der Ansprache einem eigenen Umfeld verbunden. Das Topmanagement ist zur Gewinnung einer leistungsfähigen Projektmanagementstrategie nur über wenige Kanäle zu erreichen. Es ist schwer vorzustellen, dass ein Geschäftsführer aus dem Topmanagement ein Standardseminar über Projektmanagement besucht, weil dort Dinge zur Sprache kommen, die außerhalb seiner strategischen Überlegungen stehen. Der operative Teil wird hingegen ausreichend versorgt durch Weiterbildungsveranstaltungen, Fachseminare und Tagungen. In der Tabelle sind in einer Übersicht die Schritte zu einer Innovation zusammengefasst. n Zeitbezug Schritte zur Innovation Instrumente, Methoden Ressourcen strategisch operativ 1 für die Zukunft Zukunftsperspektiven entwickeln: o strategische Ziele im Unternehmen als interner Faktor o Lebenskurve von Trends und Kundenwünschen als externer Faktor Effektivitäts-/ Effizienz bewertung GL unterstützt durch Stabsaktivität Unterstützung durch Fachabteilungen 2 zeitnah Erstellung eines Projektauftrags und einer Anforderungsliste, Kennzahlen und Führungsinstrumente entwickeln, Thema messbar machen Kennzahlen und Portfoliodarstellung GL und AL abgestimmt mit Mitarbeitern 3 Daueraufgabe Projekt in Organisation verankern Aufbauorganisation, Projektorganisation GL 4 zeitnah zielführende Prozesse analysieren, Ressourcen festlegen Projektmanagement Projektteam 5 zeitnah bei Bedarf bewährte unterstützende Methoden einsetzen Kreativitätsmethode, Risikoanalyse, QFD, FMEA, Mind-Mapping, Brainstorming, Fehlerbaumanalyse gefördert durch die GL durchgeführt durch das Projektteam 6 zeitnah das Innovationsprojekt durchführen Promotoren, Ressourcen TOP-Management Projektteam 7 zeitnah bis zukünftig Controlling bezüglich Wirtschaftlichkeit des Projektverlaufs, Kalkulation des Produkts, Abbruchkriterien definieren Target-Rechnung, am Leistungsprogramm orientierte Controllingverfahren Controlling Abteilung für Controlling GL = Geschäftsleitung AL = Führungsebenen (Abteilungsleiter) PL = Projektleiter MA = Mitarbeiter Schritte zu einer Innovation 25 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Literatur [1] Eversheim, W. (Hrsg.): Innovationsmanagement für technische Produkte. Berlin Heidelberg 2003 [2] Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW)/ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann. 4. Auflage, Eschborn 2003 [3] Project Management Institute of America (PMI) (Ed.): A guide to the project management body of knowledge. 3. Edition. Newton Square, Pennsylvania/ USA 2004 [4] Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. 4. Auflage, München 2004 [5] Bronner, A./ Herr S.: Vereinfachte Wertanalyse mit Formularen und CD-ROM. VDI-Fachbuchreihe, 3. Auflage, Berlin/ Heidelberg 2003 [6] Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (Hrsg.): QFD- Quality Function Deployment. Berlin/ Wien/ Zürich 2001 [7] DIN EN ISO 9001: 2000. Berlin 2000 Schlagwörter Innovation, Innovationsprozess, operative Komponente des Projektmanagements, strategische Komponente des Projektmanagements, Trend Autor Prof. Dr. Walter Kästel, Jahrgang 1947, ist beschäftigt an der Reinhold Würth Hochschule Künzelsau der Hochschule Heilbronn. Er ist im Studiengang Elektrotechnik zuständig für Mess- und Regelungstechnik sowie Projektmanagement. Nach seinem Studium der Physik und der Betriebswirtschaftslehre promovierte er über ein Gebiet der Messtechnik. In seiner industriellen Tätigkeit leitete er zahlreiche F+E-Projekte. Innerhalb der GPM arbeitete er jahrelang in der Regionalgruppe Stuttgart mit. Anschrift Innere Klinge 8 D-74653 Ingelfingen E-Mail: walter.kaestel@t-online.de Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Haftungsausschluss Anzeige Projekt-Prozesse optimal abbilden www.schwab-pm.de schwab@schwab-pm.de P r o z e s s o p t i m i e r u n g a l s P r o j e k t w w w . s c h w a b g p m . d e s c h w a b @ s c h w a b p m . d e 26 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 lichen Welten. Aus diesem Grund haben die unmittelbaren Sorgen der einen mit denjenigen der anderen oft wenig oder überhaupt nichts zu tun. Der Projektleitung kommt damit eine Schnittstellen- und Brückenbaufunktion zwischen diesen zwei Gruppen zu. Innerhalb beider Gruppen betrachten die individuellen Akteure das Projekt wiederum aus unterschiedlichen Motivationen und Perspektiven. Hier obliegt es der Projektleitung, die Betroffenen trotz aller Unterschiede am gleichen Strick ziehen zu lassen. Daraus entsteht das Bild des Projektmanagers als eines Menschen, der Menschen in eine bestimmte Richtung bewegt, oder als eines Dirigenten, der die Arbeit anderer Menschen orchestriert. Menschen in eine Richtung zu bewegen oder ihre Arbeit zu orchestrieren setzt die Fähigkeit voraus, ihr Denken und Handeln zu beeinflussen. Diese Beeinflussung kann auf zwei unterschiedlichen Wegen erfolgen: einer Einbahnstraße, die Überzeugen genannt wird, und einer Straße mit Gegenverkehr, die als Verhandeln bezeichnet wird. Um ein Projekt voranzubringen, ist es nötig, sowohl einseitig das Denken und Handeln der beteiligten Akteure zu beeinflussen (Überzeugen) als auch mit ihnen im Dialog Lösungen gemeinsam zu erarbeiten (Verhandeln). Projektmanager müssen zwar beide Künste meistern - die Regeln des Überzeugens und diejenigen des Verhandelns sind allerdings grundsätzlich verschieden (siehe Kasten auf S. 28). Dieser Artikel befasst sich primär mit einer dieser zwei Königsdisziplinen: dem Verhandeln. Projektmanager sind sowohl mit bilateralem als auch mit multilateralem Verhandeln konfrontiert. In der Praxis erweisen sich multilaterale Verhandlungen als viel komplexer als bilaterale Verhandlungen (die Theorie des multilateralen Verhandelns ist auch wesentlich weniger entwickelt als diejenige der einfacheren Form). In diesem Artikel werden wir uns zunächst mit den zugrunde liegenden Mechanismen des Verhandelns befassen (ob bilateral oder mehrparteiisch). Im dritten Abschnitt werden wir einige Möglichkeiten erörtern, die Komplexität des multilateralen Verhandelns in den Griff zu bekommen. Was hat Verhandeln mit Projektmanagement zu tun? Ganz pragmatisch betrachtet: Wir verhandeln jedes Mal, wenn wir etwas tun, erreichen, bekommen oder vermeiden wollen … und es nicht allein tun, erreichen, bekommen oder vermeiden können, da wir zwingend auf das Mitwirken von jemand anderem angewiesen sind. Etwas theoretischer betrachtet: Verhandeln ist eine kommunikative Tätigkeit, mit der Parteien versuchen, trotz unterschiedlicher Bedürfnisse und Sichtweisen zu einer gemeinsamen Lösung zu gelangen. Diese Betrachtungsweise und die Definition zeigen, dass Verhandeln eine zentrale Rolle im Leben eines Projektmanagers spielt! Vereinfacht dargestellt, führen Projekte zu Interaktionen zwischen drei Akteuren bzw. Gruppen von Akteuren: den Auftraggebenden, den Auftragausführenden und der Projektleitung in der Mitte (Abb. 1). Auch wenn sie alle das Projektziel unterstützen (wollen), haben sie unterschiedliche Motivationen und nehmen unterschiedliche Perspektiven ein. In der Regel leben Auftraggebende und -ausführende in völlig unterschied- Projektmanagement ist Verhandlungsmanagement Jérôme Racine Im Rahmen eines Projekts finden unzählige kleine (bilaterale) und große (multilaterale) Verhandlungen statt. Oft sind diese Verhandlungen miteinander verknüpft. Eine der wichtigsten Aufgaben eines Projektmanagers ist es deshalb sicherzustellen, dass alle diese Verhandlungen effizient ablaufen, damit das Projekt vorwärts kommen kann. Dieser Artikel befasst sich mit den zugrunde liegenden Mechanismen, die den Ablauf von Verhandlungen bestimmen und von Projektmanagern beherrscht werden sollten. Er beschreibt, wie Verhandlungsprozesse systematisch strukturiert werden können, um ihre Qualität und Effizienz markant zu steigern. Schließlich zeigt er, wie die Komplexität von multilateralen Verhandlungen reduziert werden kann. Auftraggebende und Entscheidungsbefugte Projektleitung Ausführung: Teammitglieder und externe Partner Abb. 1: Das Projektmanagement-Sandwich 27 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Warum scheitern Verhandlungen, und was kann man dagegen tun? Beim Verhandeln gilt es, eine fundamental wichtige und in der Praxis immer wieder bestätigte Feststellung zu berücksichtigen: Die Qualität, die Effizienz und der Erfolg einer Verhandlung hängen nicht nur von der Schwierigkeit der zu behandelnden Sachfragen, sondern ebenso viel von der Art und Weise ab, wie die Parteien miteinander verhandeln. Anders ausgedrückt: Der Verhandlungsverlauf (d. h. der Verhandlungsprozess) ist genauso wichtig wie der Verhandlungsinhalt. Leider ist es nicht leicht, sich beim Verhandeln sowohl um den Inhalt („worüber“) als auch um den Prozess („wie“) zu kümmern. Menschen tendieren mehrheitlich dazu, ihre Aufmerksamkeit auf den Inhalt zu konzentrieren. Der Prozess wird dann vernachlässigt, und seine Qualität leidet darunter. Hier liegt die weitaus wichtigste und häufigste Ursache des Scheiterns von Verhandlungen. Forschungs- und Entwicklungsarbeiten, die im Rahmen des Harvard Negotiation Project an der Universität Harvard [1, 2] gemacht und in Europa gemeinsam mit Egger, Philips + Partner weitergeführt wurden, haben gezeigt, welche Mechanismen den Verlauf einer Verhandlung bestimmen. Diese Mechanismen lassen sich in sechs „Felder“ einordnen (Abb. 2). Dementsprechend sind die folgenden sechs Fragen entscheidend: Wie gestalten die Parteien ihre Arbeitsbeziehung? Wie gehen sie mit ihren jeweiligen Sichtweisen um? Wie bringen sie ihre jeweiligen Anliegen ein? Wie erarbeiten sie Lösungsvorschläge? Wie versuchen sie, ihre Interessenkonflikte zu lösen? Und wie gehen sie mit der Möglichkeit um, dass sie sich nicht einigen könnten? Arbeitsbeziehung: Bevor Sachfragen beim Verhandeln erfolgversprechend angepackt und gelöst werden können, müssen die Parteien untereinander eine funktionierende Arbeitsbeziehung aufbauen und pflegen. Es geht nicht darum, einander lieb zu haben - wichtig ist aber, für einen sinnvollen Prozess des Dialogs und der gemeinsamen Entscheidungsfindung zu sorgen. Gute Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen sind die wichtigsten Merkmale einer funktionierenden Arbeitsbeziehung. Beide fallen nicht vom Himmel und müssen bewusst von den Parteien kultiviert werden. In diesem Sinne ist es sehr nützlich, beim Verhandeln Gesprächsregeln zu vereinbaren (Abb. 3). Sichtweisen: Wenn Menschen sich zum Verhandeln treffen, stellen sie immer wieder fest, Aussagen Argumente Fragen Aussagen Argumente Fragen Inhalt Prozess Arbeitsbeziehung Sichtweisen Motivationen Lösungsansätze Handlungsalternativen Entscheidungskriterien ' 2005 www.first- Projektmanagement Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. T. A. Edison Beratung - Hilfe zur Selbsthilfe Fach- und Methodenberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung Ihr Ansprechpartner: david.barcklow@ibo.de Software - ibo netProject effiziente und pragmatische Plattform für alle Projekte Ihr Ansprechpartner: kai.steinbrecher@ibo.de Training - Projektleiter mit ibo-Zertifikat Reihen, Modular, Blended Learning, internationale Zertifizierung Ihre Ansprechpartnerinnen: Barbara Bausch , Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH ibo Software GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de Anzeige Abb. 2: Inhalt versus Prozess o Es spricht nur eine Person zur gleichen Zeit; die Person, die spricht, wird nicht unterbrochen. o Jede Partei verfügt über die gleiche Gesprächszeit; die Zeit wird zielorientiert und nicht grenzenlos gebraucht. o Auf Höflichkeit wird Wert gelegt. o Die Meinung der anderen Beteiligten wird ernst genommen und respektiert (das bedeutet nicht, damit einverstanden zu sein). o Falls etwas nicht klar ist, wird einfach nachgefragt. o Die freie Äußerung von Ideen ist nötig und wird gepflegt (eine Idee äußern bedeutet nicht, eine Verpflichtung zu übernehmen). o Störungen im Gesprächsablauf werden angesprochen und gemeinsam behoben. Abb. 3: Gesprächsregeln: Beispiele 28 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 dass ihre jeweiligen Sichtweisen unterschiedlich sind. Oft versucht dann die eine Partei die andere zu überzeugen, dass ihre Sichtweise falsch ist - und umgekehrt. Dies funktioniert selbstverständlich nicht. Viel nützlicher ist es, wenn jede Partei sich bemüht, die Sichtweise der anderen zu verstehen. Eine funktionierende Arbeitsbeziehung setzt voraus, dass die Parteien ihre jeweiligen Sichtweisen respektieren (im Extremfall: „Ich bin mit Ihnen überhaupt nicht einverstanden; ich respektiere aber die Tatsache, dass Sie das Problem anders sehen als ich.“). Motivationen: Positionen zu beziehen und Forderungen zu stellen ist beim Verhandeln eines der gängigsten Rituale. Dieses Ritual führt leider immer wieder zu Positionskämpfen und Grabenkriegen. Hinter den Positionen gibt es aber zugrunde liegende Bedürfnisse und Interessen, die in der Mehrheit der Fälle durchaus legitim und verständlich sind. Diese Interessen gilt es zu inventarisieren und dann ins Zentrum des Gesprächs zu stellen. Lösungsvorschläge: Wenn sie sich auf eine Verhandlung vorbereiten, denken sich viele Verhandler eine Ideallösung aus, die sie dann während der Verhandlung der Wenn Menschen mit Menschen zusammenarbeiten, gibt es (mindestens) die drei oben genannten wirksamen und legitimen Arten, aufeinander Einfluss zu nehmen. Anweisen: Anweisungen, z. B. Aufträge oder Orders, werden erteilt und ausgeführt. Beispiele aus dem Alltag: Zahlungsauftrag an die Bank, Bestellung im Restaurant, Auftragserteilung des Chefs an Mitarbeiter, Anweisungen des Flugkapitäns an Passagiere etc. Die Erteilung und Ausführung erfolgen im Rahmen von Spielregeln (z. B. „Weisungsbefugnis“), die meist aus einem Kunden-Dienstleister-Verhältnis („Werkvertrag“) oder einer hierarchischen Chef-Mitarbeiter-Beziehung („Anstellungsvertrag“) herrühren. Sind solche „Verträge“ mit den dazugehörigen Spielregeln erst einmal eingegangen, dann ist die Ausführung erteilter Anweisungen weder Verhandlungsgegenstand, noch braucht der Ausführende davon speziell überzeugt zu werden. Es geht allein um die Sicherstellung der fehlerfreien Ausführung. Dafür ist es unerlässlich, dass die Anweisung klar, eindeutig und vollständig erteilt worden ist. Zu diesem Zweck werden Anweisungen häufig standardisiert und formalisiert (z. B. Auftragsformulare, Bestellformulare). Die selbstverständliche und korrekte Ausführung von Anweisungen kann auch die Effizienz der Zusammenarbeit in Projektgruppen erhöhen. Häufig wird dafür der Projektleiter auch mit offizieller Weisungsbefugnis ausgestattet. Überzeugen: Beim Überzeugen geht es nicht darum, dass ein (Projekt-)Mitarbeiter oder Dienstleister eine Handlung richtig ausführt, sondern darum, ihn in den inneren Zustand des Überzeugt-Seins zu versetzen. Man möchte das Einverständnis, die Zustimmung, das Dahinterstehen, die Motivation, womöglich die Begeisterung des Mitarbeitenden erreichen. Achtung: Man kann einen anderen Menschen zwar zwingen, etwas Bestimmtes zu tun, aber man kann ihn nicht zwingen, davon überzeugt zu sein. Deshalb ist es gerechtfertigt, von einer Überzeugungs-Kunst zu sprechen, die aber wiederum von Überredungskunst und Manipulation abzugrenzen ist. Überzeugungskunst ist vor allem dann gefragt, wenn man auf andere, z. B. weitere Projektmitglieder, Einfluss nehmen möchte und sich dabei auf keine Weisungsbefugnis berufen kann. Es gibt grundsätzlich zwei Situationen im Arbeitsleben, in denen Überzeugen angezeigt ist: (1) Fachspezialisten, gleich auf welchem Gebiet, wollen „Kunden“ für ihren Lösungsvorschlag gewinnen; (2) Entscheidungsträger in einer Organisation (z. B. Projektverantwortliche) wollen die Mitglieder der Organisation (z. B. Projektmitglieder) für eine getroffene Entscheidung gewinnen, damit sie diese mittragen und motiviert umsetzen. In beiden Situationen ist eine (hoffentlich gute) Entscheidung bereits gefallen, sei es aufgrund des überlegenen Know-hows (Fachspezialisten) oder kraft des Amtes (Entscheidungsträger). Darüber hinaus ist in beiden Situationen die Überzeugungsabsicht und -aufgabe eine einseitige. Was geschieht aber, wenn eine Entscheidung noch nicht gefallen ist und zwei Beteiligte sich womöglich gegenseitig vom jeweiligen Gegenteil überzeugen wollen? Dann ist es besser, beide vergessen ihre Überzeugungskunst und üben sich in einer anderen, noch anspruchsvolleren Kunst, nämlich in der Kunst des Verhandelns. Verhandeln ist eine Methode der gemeinsamen Entscheidungsfindung, nicht der Durchsetzung einer bereits getroffenen Entscheidung. Entsprechend ist Verhandeln immer dann angezeigt, wenn etwas noch nicht entschieden, also noch offen ist und eine für alle Beteiligten möglichst gute Entscheidung gefunden werden soll. Nur dann nämlich wird die Entscheidung von allen mitgetragen und mit der notwendigen Verbindlichkeit auch umgesetzt werden. Während beim Überzeugen die Kunst des Sendens (Verständlichkeit, Überzeugungskraft) im Vordergrund steht, ist beim Verhandeln die Kunst des Empfangens (Fragen stellen, Zuhören, Verstehen) noch wichtiger. Der Geist sollte beim Überzeugen und Verhandeln der gleiche (Win-win- Geist) sein, aber das richtige methodische Vorgehen könnte bei beiden kommunikativen Disziplinen unterschiedlicher nicht sein. Beim Überzeugen ist das Vorgehen zielgerichtet und strategisch. Für das Verhandeln gibt es das „Offene Verhandeln nach dem Harvard-Konzept  “, einen Prozess des gemeinsamen Erforschens, Entwickelns und schließlich Entscheidens. Eine gute Entscheidung, die unter Beteiligung von mehreren Fachspezialisten und/ oder Entscheidungsträgern auf dem Verhandlungswege - im Alltag meist „Sitzung“, „Meeting“ oder „Workshop“ genannt - zustande gekommen ist, kann dann im weiteren Projektverlauf Gegenstand einer Überzeugungsaufgabe oder Anweisung werden. Claudio Weiss Anweisen, Überzeugen, Verhandeln 29 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell anderen Partei zu „verkaufen“ versuchen … in der Regel mit dem Ergebnis, dass die andere Partei sie gerade nicht „kauft“! Ein konstruktiver Ansatz besteht darin, nachdem die jeweiligen Interessen identifiziert wurden, gemeinsam und in einer Art Brainstorming nach kreativen Lösungsansätzen zu suchen, die diese Interessen befriedigen und deshalb allen einen Mehrwert erbringen. Interessenkonflikte: Es wäre zwar schön, wenn Verhandlungsparteien nur gemeinsame Interessen hätten. Das ist aber nie der Fall. Bei der Bearbeitung von konfliktierenden Interessen kann zwar jede Partei versuchen, ihre eigenen Idealvorstellungen durchzusetzen. Dies führt allerdings zwangsläufig zu Sieger-Verliererbzw. Verlierer- Verlierer-Ergebnissen. Bei dieser Phase einer Verhandlung ist damit der höchste Anspruch, den Verhandler haben können, eine nachvollziehbare und von beiden Seiten als fair und legitim betrachtete Lösung zu finden. Um eine solche Lösung zu finden, gibt es eine logische Vorgehensweise: Anstatt sofort und willkürlich über Wunschlösungen zu argumentieren, werden zuerst neutrale (d. h. von dem Willen der Parteien unabhängige) Entscheidungskriterien oder Entscheidungsprozeduren gesucht, die der zu findenden Lösung zugrunde liegen könnten. Verhandeln oder handeln: Verhandeln führt nicht immer zu einer Einigung (und soll es übrigens auch nicht, wenn eine Vereinbarung den legitimen Interessen der Parteien nicht entsprechen würde bzw. nicht von allen Parteien als nachvollziehbar und fair betrachtet werden könnte). In diesem Fall muss jede Partei für sich sorgen und ihre bestmögliche Handlungsalternative wählen. Der Umgang mit Handlungsalternativen ist allerdings heikel. Oft werden sie als Drohung eingesetzt, um die andere Partei zum Nachgeben zu zwingen - was die Arbeitsbeziehung selbstverständlich massiv belastet. Anstatt zu drohen, sollen die Parteien die Attraktivität ihrer jeweiligen Handlungsalternativen realistisch einschätzen und gegebenenfalls darüber offen miteinander sprechen. Projektmanager können in Verhandlungsgesprächen mit den involvierten Akteuren sehr viel tun, um untereinander eine gute Arbeitsbeziehung aufzubauen und das Projekt effizient in die richtige Richtung vorwärts zu bringen. Dazu müssen sie lediglich in den verschiedenen Prozessfeldern die besprochenen Mechanismen berücksichtigen. Strukturiertes Verhandlungsmanagement Eine wichtige Frage ist, wie stark Verhandlungsprozesse strukturiert werden können oder sollen. Da Verhandeln traditionell eher als eine „Kunst“ und weniger als eine Disziplin betrachtet wird, geht man in der Regel davon aus, dass eine intuitive Vorgehensweise angebracht ist. Die erfolgreiche Durchführung von komplexen Projekten verlangt aber von den Beteiligten und insbesondere vom Projektmanager mehr als intuitives Verhandlungsgeschick: Sie setzt beim Verhandeln eine methodische, das heißt planbare und strukturierte Vorgehensweise voraus. Anders ausgedrückt: Verhandeln sollte systematisch „gemanagt“ werden. Verhandlungsmanagement beginnt mit der Erkenntnis, dass der Verhandlungsprozess als solcher - das heißt unabhängig vom Verhandlungsinhalt - wahrgenommen und sehr bewusst gestaltet werden muss. Da der Verhandlungsinhalt in der Regel so stark im Vordergrund Anzeige 30 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 der Aufmerksamkeit der Beteiligten steht, empfiehlt es sich, mit der Betreuung des Prozesses eine Person zu beauftragen, die sich ausschließlich als „Verhandlungsmanager“ um den Prozess zu kümmern hat. Projektmanager sind selbstverständlich prädestiniert, die Verhandlungsmanagement-Funktion zu übernehmen. Wenn sie allerdings selbst so stark vom Inhalt betroffen sind, dass sie sich mit ihm zwangsläufig intensiv befassen müssen, sollte ein externer Dritter die Betreuung des Prozesses übernehmen. Die Erfahrung zeigt, dass Parteien so verhandeln, wie sie sich vorbereitet haben. Verhandlungsmanagement muss deshalb bei der Vorbereitung ansetzen. Es gilt zwar als selbstverständlich, dass Parteien selbstständig entscheiden, wie sie sich vorbereiten - was dazu führt, dass sie sich in der Regel ganz anders vorbereiten. Dies verursacht allerdings insbesondere am Anfang der Verhandlung große Schwierigkeiten: Die Parteien verlieren nämlich viel Zeit, um herauszufinden, worüber die Verhandlung aus der jeweiligen Perspektive geht, wo der Schuh beim Anderen drückt, welche ihre jeweiligen tatsächlichen Anliegen sind usw. Viel effizienter ist es sicherzustellen, dass sich alle Parteien strukturell gleich vorbereiten. Wenn jede Partei sich im Voraus zum Beispiel gefragt hat: „Welches sind unsere grundsätzlichen Anliegen, Bedürfnisse und Interessen, die von dem Ergebnis der Verhandlung befriedigt werden sollten? “, und weiß, dass die anderen sich die gleiche Frage gestellt haben, können sie viel schneller während der Verhandlung das Inventar ihrer jeweiligen Interessen gemeinsam aufstellen. Und da Parteien so verhandeln, wie sie sich vorbereitet haben, erlaubt die Strukturierung der Vorbereitung, den gewünschten Verhandlungsprozess dementsprechend besser zu gestalten. Verhandlungen verlaufen oft chaotisch: Das Gespräch geht in alle Richtungen oder dreht sich im Kreis, fängt plötzlich von vorne wieder an usw. Sich in diesem Chaos zurechtzufinden ist das, was den „künstlerischen“ Aspekt von Verhandlungen ausmacht! Ein strukturierter Ablauf macht aber mehr Sinn. Aus der vorgestellten Liste von Prozessfeldern lässt sich ein zielgerichteter Leitfaden ableiten: (1) Gestaltung der Arbeitsbeziehung; (2) Klärung der Sichtweisen; (3) Inventarisierung und Analyse der Interessen; (4) Entwicklung von mehrwertbringenden Lösungsansätzen; (5) Suche von neutralen Kriterien, um Interessenkonflikte nachvollziehbar und fair zu lösen; (6) Berücksichtigung der jeweiligen Handlungsalternativen. Keine Verhandlung wird je linear ablaufen, und der Zweck eines Leitfadens ist es nicht, den Parteien eine sture Sequenz aufzuzwingen. Aber ein Leitfaden hilft, zielgerichtet vorzugehen, chaotische Zustände zu vermeiden und dadurch Zeit zu gewinnen. Der Leitfaden muss sich selbstverständlich in der Traktandenliste widerspiegeln (Abb. 4). Im Sinne des Verhandlungsmanagements lohnt es sich auch, auf die Räumlichkeiten und die „Denkarbeitswerkzeuge“ zu achten (Abb. 5). Ein fensterloser Saal, in dem die Anwesenden dicht aneinander sitzen müssen und sich mangels Platz kaum bewegen können, ist für gutes Verhandeln nicht geeignet. Tageslicht und dazu noch eine schöne Aussicht können nicht schaden. Zudem gilt der Spruch: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Diese Weisheit wird leider beim Verhandeln oft ignoriert. Obwohl wir im Zeitalter der visuellen Kommunikation und der Mobilität sind, scheinen verhandeln- Übliches Muster o Punkt 1 o Punkt 2 o Punkt 3 o usw. Prozessgerechtes Muster 1. Sinn und Zweck der Verhandlung 2. Architektur der Verhandlung - Validierung der Themenliste - Gesprächsregeln - usw. 3. Klärung der Sichtweisen - Thema 1 - Thema 2 - usw. 4. Besprechung der jeweiligen Interessen - Inventar der Interessen - Analyse der Interessen (gemeinsam/ unterschiedlich/ konfliktierend) - Idealbild der Zukunft - Übergeordnetes Ziel 5. Entwicklung von Lösungsansätzen - Ideen, um auf Grund der gemeinsamen Interessen Mehrwert zu schaffen - Ideen, um unterschiedliche Interessen gleichzeitig zu befriedigen - Möglichkeiten, die zur Verfügung stehenden Ressourcen anders zu kombinieren, um Mehrwert zu schaffen - Auswahl der weiter zu verfolgenden Lösungsansätze 6. usw. o Eine angenehme Umgebung - fördert ein gutes und produktives Arbeitsklima, - wirkt sich positiv auf die Qualität der Arbeitsbeziehung aus. o Die bewusste Gestaltung und Einrichtung des Verhandlungsraums fördern - die Orientierung im Verlauf der Verhandlung, - die Qualität der Kommunikationsflüsse. o Der Einsatz von Visualisierungsinstrumenten - hilft, den Überblick über den Verhandlungsverlauf zu behalten, - fördert die Qualität der Kommunikation und das kreative Denken. Abb. 4: Traktandenliste Abb. 5: Umgebung, Raum und Visualisierung 3 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell de Menschen oft wie auf ihren Stühlen zu kleben; ihre Kommunikation reduziert sich auf ein Wortgefecht, Visualisierungshilfen werden kaum eingesetzt. Dabei geht vieles verloren. In einem „Verhandlungsraum“ sollten mehrere Pinnwände und Flipcharts sowie Moderationskarten vorhanden sein und auch benutzt werden. Solche Werkzeuge erhöhen die Qualität der Kommunikation, helfen, die Verhandlungsinhalte zu strukturieren, und fördern das gemeinsame, kreative Denken. Projektmanager können Blockaden vermeiden und die Qualität der Problemlösungen stark erhöhen, indem sie sich um gute „Verhandlungsarchitektur“ kümmern. Das ist unabhängig davon, ob sie an den im Rahmen eines Projekts stattfindenden Verhandlungen selbst teilnehmen oder nicht. Komplexitätsmanagement bei multilateralen Verhandlungen Die Komplexität des Verhandelns steigt meist exponentiell mit der Anzahl der involvierten Akteure oder Parteien. Die theoretische Erforschung der Mechanismen, die multilaterale Verhandlungsprozesse bestimmen, ist weit weniger fortgeschritten als diejenige des bilateralen Verhandelns. Spieltheoretiker behaupten zwar, dass sich multilaterale Verhandlungsprozesse anhand von Modellen simulieren lassen und somit hundertprozentig rational gesteuert werden können. Dies hat sich allerdings als eine Illusion erwiesen. Aus der Spieltheorie sind zwar unter dem Begriff „Negotiation Analysis“ praktischere Ansätze und Hilfsmittel entstanden [3-8]. Obwohl sie eine rationalere Entscheidungsfindung fördern können, ist ihr Nutzen dadurch begrenzt, dass Verhandeln nicht nur mit logischen Überlegungen, sondern mindestens ebenso viel mit Emotionen und zwischenmenschlichem Verhalten zu tun hat. Die nicht ausschließlich naturwissenschaftliche, sondern die sozialwissenschaftliche Erforschung multilateraler Verhandlungsprozesse hat dagegen zu Erkenntnissen geführt, die Projektmanagern sehr wohl helfen können, die Komplexität ihres Verhandlungsumfeldes zumindest teilweise in den Griff zu bekommen [9-10]. Projektorganisation und Governance: Verhandlungen finden nicht in einem organisatorisch luftleeren Raum statt. Im Gegenteil: Zwischen der Organisationsstruktur, die für die Durchführung eines Projekts aufgebaut wird, und der Qualität und Effizienz der Verhandlungen, die innerhalb dieser Struktur stattfinden, gibt es enge Verbindungen. Schwerfällige Strukturen führen zwangsläufig zu schwerfälligen Verhandlungen. Demgegenüber liegt es auf der Hand, dass die folgenden Merkmale einer guten Projekt-Governance [11] das Verhandeln im Rahmen des Projekts wesentlich erleichtern: (a) klare Beschreibung der Beziehungen zwischen allen internen und externen am Projekt beteiligten Akteuren und (b) klare Bestimmung der Informationsflüsse zwischen allen beteiligten Akteuren und Anspruchsgruppen. Beim Verhandeln werden oft die Entwicklung von Lösungsideen und das Treffen von Entscheidungen bzw. die Übernahme von Verpflichtungen vermischt - mit dem Ergebnis, dass die Ideenfindung durch die Angst gehemmt wird, an Ideen gebunden zu werden. Daher kann es hilfreich sein, die Aufgaben der kreativen Entwicklung von Lösungsansätzen einerseits und des Entscheidens andererseits organisatorisch zu trennen - zum Beispiel indem Arbeitsgruppen von Fachleuten ohne Entscheidungsbefugnis mit der ersten Aufgabe und Komitees von Entscheidungsträgern mit der zweiten beauftragt werden. Übergeordnetes Ziel: Die Formulierung eines übergeordneten Ziels ist ein potentes Mittel, multilaterale Verhandlungen in eine erfolgversprechende Bahn zu lenken. Ein solches Ziel muss die Interessen aller Parteien reflektieren. Es muss ehrgeizig und konkret genug sein, um motivierend zu wirken. Sein Erreichen sollte die Vorteile aus einer Zusammenarbeit zwischen den Parteien maximieren. Wenn es von allen Parteien bestätigt wird, kann das übergeordnete Ziel wie ein Leuchtturm wirken: Es zeigt die Richtung, in die sich alle Parteien trotz ihrer unterschiedlichen Sichtweisen und zum Teil divergierenden Interessen bewegen wollen. Systematische Planung: Da zahlreiche Akteure einerseits in die Begutachtung und Bewilligung und andererseits in die Durchführung von Projektschritten involviert sind, müssen für jeden Schritt zahlreiche Verhandlungen geführt werden. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass die verschiedenen Akteure das Projekt nicht alle gleich unterstützen, dass sie miteinander kommunizieren und einander beeinflussen und dass ihre individuelle Einflusskraft unterschiedlich ist. Für den Projektmanager ist deshalb das Bestimmen der Sequenz und Zielsetzung der einzelnen Verhandlungen, die mit den verschiedenen Akteuren zu führen sind, wichtig. Bevor Verhandlungen gestartet werden, ist es für Projektmanager sehr nützlich, zuerst einen „Schaltplan der Einflüsse“ zu zeichnen. Dieser Schaltplan macht sichtbar, wer überhaupt die zu berücksichtigenden Akteure sind, wer welchen Einfluss auf wen hat und dementsprechend mit wem, in welcher Reihenfolge und mit welchem Ziel Verhandlungen geführt werden müssen (Abb. 6). Selbstverständlich muss der Schaltplan immer wieder neu gezeichnet werden. Für jeden Schritt sind möglicherweise unterschiedliche Akteure relevant, und im Verlauf der Zeit ändern sie sich: Einerseits verändern sich die Haltung und der Einfluss jedes einzelnen Akteurs, ABC D GHI J KL M NOP QQRST UV W XYZ Im Projektmanagement wird eine Vielzahl von Begriffen verwendet, die auf unterschiedliches Verständnis stoßen. Vor allem englischen oder amerikanischen Ausdrücken fehlt eine Entsprechung im Deutschen. Der Autor liefert Definitionen und detaillierte Ausführungen zu Begriffen, die von Praktikern im Projektmanagement benutzt und die von Lehrenden in der Aus- und Weiterbildung vermittelt werden sowie durch Normen und Richtlinien festgelegt sind und in der einschlägigen Fachliteratur behandelt werden. 2006 271 Seiten Gebunden € 36,-/ SFr 58,- ISBN-10: 3-527- 50220-3 ISBN-13: 978-3-527-50220-2 Wiley-VCH, P.O. Box 10 11 61, D-69451 Weinheim Tel.: (06201) 606-400 Fax : (06201) 606-184 e-mail: service@wiley-vch.de Projektmanagement PrLexikon Von ABC-Analyse bis Zwei-Faktoren-Theorie ERHARD MOTZEL 26980605_vo Mindestens 1500 Begriffe Anzeige 32 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 andererseits scheiden manche Akteure aus und neue kommen hinzu. Koalitionen: Die Bildung von Koalitionen ist eine häufige Erscheinung bei multilateralen Verhandlungen. Der Umgang mit solchen Gruppierungen ist aber heikel. Einerseits können sie helfen, die Komplexität des Verhandlungsprozesses zu reduzieren, indem sie eine Verringerung der auftretenden Akteure bedeuten und eine „Bündelung“ einzelner Anliegen oder die Erarbeitung von tragfähigen Kompromissvorschlägen ermöglichen. Für Projektleiter kann es deshalb nützlich sein, ihre Bildung als Mittel zur Effizienzsteigerung der Entscheidungsfindung im Rahmen eines Projekts zu fördern. Allerdings werden Koalitionen oft von den Parteien nicht mit diesem Ziel gebildet, sondern mit der Absicht, mehr Einfluss und Macht in der Verhandlung zu bekommen. Zudem können sie zu einer Verfestigung von Positionen führen. Da es für die Mitglieder einer Koalition häufig schwierig ist, sich auf gemeinsame Lösungsvorschläge zu einigen, sind sie dann unter Umständen nicht mehr bereit, darüber zu verhandeln! Projektleiter müssen sich deshalb sorgfältig überlegen, wann und mit welchem Ziel sie die Bildung von Koalitionen unterstützen wollen. Gemeinsame Werkzeugkiste: Die Verwendung gleicher Methoden und Werkzeuge innerhalb eines Teams erleichtert die Zusammenarbeit. Das trifft auch auf das Verhandeln zu, insbesondere wenn im Rahmen eines Projekts zahlreiche Verhandlungen unter zahlreichen Akteuren stattfinden müssen. Das erste Werkzeug, das beim Verhandeln gebraucht wird, ist die Sprache. Seit dem Turmbau zu Babel und trotz des Vormarschs des Englischen müssen wir uns damit abfinden, dass oft nicht alle Beteiligten in multilateralen Verhandlungen die gleiche Sprache (gleich gut) sprechen. Zusätzlich zur Auswahl einer gemeinsamen Arbeitssprache lohnt es sich, mit der Zeit ein gemeinsames, projektspezifisches „Vokabular“ zu entwickeln: wichtige Wörter und Begriffe, die im Rahmen eines Projekts einen bestimmten Sinn haben und alle Beteiligten gleich verstehen. Die schon angesprochene prozessgerechte Art, Traktandenlisten zu strukturieren (Abb. 4), sowie der resultierende Verhandlungsprozess können ebenfalls zu gemeinsamen Werkzeugen werden. Das Gleiche gilt zum Beispiel für Simulationsmodelle oder Evaluationsraster, die immer wieder gebraucht werden. Schlussfolgerungen Der Stellenwert des bewussten Verhandelns nimmt heutzutage tendenziell zu. Dies gilt insbesondere im Rahmen der Durchführung großer, komplexer Projekte. Die traditionelle Auffassung vom Verhandeln als einer „Kunst“ genügt den heutigen Anforderungen nicht mehr. Gefragt ist die Kompetenz, effiziente Verhandlungsprozesse zu gestalten und zu steuern. Dafür ist eine methodische Vorgehensweise nötig. Wenn im Rahmen eines Projekts Verhandlungen chaotisch und mit einer extrem hohen Ergebnisunsicherheit ablaufen, sind die Erfolgsaussichten des Projekts selbst ziemlich gering. Verhandlungen müssen „gemanagt“ werden. Projektmanager sollten sich deshalb mit den zugrunde liegenden Mechanismen des Verhandelns vertraut machen und die daraus entstehenden Erkenntnisse nutzen, um Verhandlungsprozesse (seien sie bi- oder multilateral) zu strukturieren und zu steuern. Die Praxis zeigt, dass sie damit Verhandlungen erfolgreich gestalten können. Ein spezieller Dank geht an: Dr. Claudio Weiss, Dipl.-Psych., Autor des Kastens „Anweisen, Überzeugen, Verhandeln“. Claudio Weiss ist seit 1985 selbstständiger Trainer und Berater in den Bereichen Leadership, Verhandeln, Überzeugen, Kundenorientierung, Selfmanagement und Identity (siehe: www.awareman.ch). Er ist, wie Jérôme Racine, längjähriger Associate Consultant bei der Egger, Philips + Partner AG und leitet unter anderem Workshops zum Auftraggebungsebene Ausführungsebene D E D C F G A B PL Abb. 6: Schaltplan der Einflüsse  Nächsten Schritt mit „A“ abstimmen  Unterstützung von „B“ für den nächsten Schritt sichern  Nächsten Schritt bei „C“ vorankündigen („C“ soll dann bei „D“ intervenieren)  Genehmigung des nächsten Schritts durch „D“ sichern  Mit „E“ sprechen, um seinen möglichen Einwänden zuvorzukommen  Zwischen „F“ und „G“ vermitteln 33 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Thema „Effektiv überzeugen“ beim Malik Management Zentrum St. Gallen. Dipl.-Maschineningenieur Paul Moser (paul.moser@ sbb.ch), der mit wertvollen Einsichten und Denkanstößen einen wesentlichen Beitrag zu diesem Artikel geleistet hat. Vor seinem Übertritt zur SBB Consulting (einer Beratungseinheit der schweizerischen Bundesbahnen) war er Leiter des Geschäftsbereichs Großprojekte SBB. Er verfügt über eine sehr breite Erfahrung als Projektleiter in komplexen landesweiten Verkehrsprojekten (z. B. „Bahn 2000“) und Verantwortlicher für die Koordination der Projektinhalte bzw. -umsetzung und deren Finanzierung durch öffentliche Körperschaften. n Literatur [1] http: / / www.pon.harvard.edu/ research/ projects/ hnp.php3 [2] Fisher, R./ Ury, W./ Patton, B.: Das Harvard-Konzept - der Klassiker der Verhandlungstechnik. 22. Auflage, Frankfurt/ Main 2004 [3] Sebenius, J. K.: Negotiation Analysis - A Characterization and Review. In: Management Science, Vol. 38, No. 1, 01/ 1992, S. 18-38 [4] Lax, D. A./ Sebenius, J. K.: The Manager as Negotiator - Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. New York 1986 [5] Schelling, T. C.: The Strategy of Conflict. Cambridge 1960 [6] Raiffa, H.: The Art & Science of Negotiation - How to resolve conflicts and get the best out of bargaining. Cambridge 1982 [7] Bazerman, M. H./ Neale, M. A.: Negotiating Rationally. The Free Press, New York 1992 [8] Allas, T./ Georgiades, N.: New Tools for Negotiators. In: The Mac Kinsey Quarterly, No. 2, 2001, S. 86-97 [9] Zartman, I. W. (Hrsg.): International Multilateral Negotiation - Approaches to the Management of Complexity. San Francisco 1994 [10] Susskind, L./ McKearnan, S./ Thomas-Larmer, J. (Hrsg.): The Consensus Building Handbook - A Comprehensive Guide to Reaching Agreement. Thousand Oaks 1999 [11] http: / / en.wikipedia.org/ wiki/ Governance#Project_governance [12] Underdal, A.: Leadership Theory - Rediscovering the Arts of Management. In: Zartman, I. W. (Hrsg.): International Multilateral Negotiation - Approaches to the Management of Complexity. San Francisco 1994, S. 178-197 Schlagwörter Leadership, multilaterales Verhandeln, strukturiertes Verhandlungsmanagement, Visualisierung, zugrunde liegende Mechanismen des Verhandelns Autor Jérôme Racine, lic. iur., geb. 1953, verheiratet, zwei Kinder, arbeitete zuerst im öffentlichen Dienst in der Schweiz. Dann wechselte er zu der Firma F. Hoffmann-La Roche AG, wo er eine sehr breite industrielle Erfahrung im In- und Ausland sammeln konnte. Zuletzt als General Manager einer neu gegründeten „High-Tech“-Geschäftseinheit baute er ihre internationale Präsenz auf, regelte durch Neuverhandlung von früheren Kooperationsverträgen die Besitzverhältnisse bezüglich Produkten und Technologien und bereitete die Verselbstständigung dieser Einheit von der Roche-Gruppe unter Inanspruchnahme von Wagniskapital vor. Im Jahre 1997 gründete er als selbstständiger Verhandlungsberater eine Einzelfirma. Gleichzeitig trat er als Verhandlungstrainer dem Team von Egger, Philips + Partner AG bei (einer Firma, die mit dem Harvard Negotiation Project an der Universität Harvard eng verbunden ist). Durch Training, fallspezifisches Coaching oder Moderation bzw. Mediation hilft er seitdem Unternehmen und Institutionen, ihre Verhandlungskompetenz zu verstärken - mit dem Ziel, die Effizienz und Qualität erfolgskritischer Geschäftsprozesse zu erhöhen. Seit 2006 ist er als Mitgründer und Partner von Sumbiosis GmbH tätig: einem Verhandlungsmanagement- Unternehmen. Anschrift Sumbiosis GmbH Austraße 15 CH-4106 Therwil Tel.: ++41/ 61/ 7 23 05 40 Fax: ++41/ 61/ 7 23 05 41 E-Mail: jerome.racine@sumbiosis.com Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Le Bihan Consulting GmbH · Platter Strasse 79 · D-65232 Taunusstein · Tel. +49 6128 9665-0 · Fax -11 · lebihan.de · info@lebihan.de Transparente Projekte und Portfolios. Souveräne Entscheidungen. Erfolg ist planbar. PROFESSIONAL BUSINESS SOLUTIONS Anzeige 34 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 I hr Projekt geht dem Ende zu. Wie können Sie nun mit Ihrem Projektteam die gemachten Erfahrungen sichern, ohne sich in gegenseitigen Schuldzuweisungen zu „zerfleischen“? Vor allem, wenn das Projekt womöglich kein voller Erfolg, vielleicht sogar ein Misserfolg war? Machen Sie in jedem Fall eine Erfahrungssicherung Eine Projektabschlusssitzung dient auf der einen Seite dazu, die gemachten Erfahrungen für die Beteiligten und für das Unternehmen auszuwerten und zu sichern. Auf der anderen Seite ist sie wichtig, damit die Beteiligten das Projekt auch innerlich abschließen können und wieder Energie für andere Themen haben. Wenn Ihr Projekt erfolgreich beendet worden ist, wird eine gemeinsame Erfahrungssicherung Sie und Ihre Mitarbeiter mit Stolz erfüllen und diesen Erfolg wiederholbar machen. War Ihr Projekt nicht erfolgreich, sind Sie und Ihre Mitarbeiter vor einer Erfahrungssicherung vermutlich mit negativen Gefühlen wie Ärger, Wut, Scham … erfüllt. Die Vorstellung einer gemeinsamen Auswertung wird Ihnen erst einmal unangenehm sein. Wagen Sie es trotzdem! Nichts entlastet so gut von unangenehmen Gefühlen wie die Möglichkeit zu lernen. Gehen Sie mit der Haltung daran „Es ist nicht schlimm, einen Fehler zu machen. Schlimm ist es nur, nichts daraus zu lernen und ihn zweimal zu machen“. Je mehr Sie selbst als Projektleiter diese Einstellung haben, desto eher wird Ihnen Ihr Team folgen. Je weniger erfolgreich Ihr Projekt war, desto wichtiger ist es, sich die folgenden Tipps zu Herzen zu nehmen. 2 Machen Sie die Erfahrungssicherung in der richtigen „Besetzung“ In vielen Unternehmen gibt es heute schon formalisierte Erfahrungssicherungen. Oft handelt es sich hier um ein Formular, in dem der Projektleiter eintragen soll, welche Erfahrungssicherung bei Projektabschluss ohne Hauen und Stechen Merle Runge Die immer wieder geforderte Erfahrungssicherung am Projektende stellt den Projektleiter oft vor große Schwierigkeiten, enden Versuche doch oft in gegenseitigen Schuldzuweisungen. Im ersten Teil des Artikels wird gezeigt, worauf man bei der Gestaltung des Projektabschlusses achten sollte, um eine sinnvolle Erfahrungssicherung zu ermöglichen. Der zweite Teil bietet Hilfen und Tipps für einen Abschluss-Workshop, der gemeinsames Lernen im Projektteam fördert und die Mitarbeiter frisch motiviert. Abgerundet wird der Artikel durch Vorschläge, was der Projektleiter schon während der Projektdurchführung dafür tun kann, dass die Erfahrungssicherung am Ende hilfreich verläuft. positiven wie negativen Erfahrungen im Projekt gemacht worden sind. Mit dem Ausfüllen des Formulars lernen aber maximal Sie als Projektleiter aus dieser Auswertung, Ihr Projektteam profitiert noch nicht davon. Auch Auftraggeber, Kunden oder andere Beteiligte sollten ggf. einbezogen werden, zum einen, um aus ihrem Feedback lernen zu können. Zum anderen bieten Sie ihnen damit die Möglichkeit, ggf. ihre Unzufriedenheit dort loszuwerden, wo sie entstanden ist. Ohne dieses Angebot werden sie von dieser auch erzählen, allerdings nicht Ihnen und Ihrem Team, sondern vielleicht Kollegen oder anderen Kunden. Der daraus entstehende Imageschaden kann erheblich sein. Es ist empfehlenswert, die Erfahrungssicherung in zwei Schritten vorzunehmen. Als Erstes machen Sie eine gemeinsame Auswertung im Projektteam (Projektleiter und Teammitglieder), um ein größtmögliches Maß an Offenheit zu fördern. Wenn Sie hier ein gemeinsames Bild entwickelt haben, kann eine Erfahrungssicherung mit weiteren Projektbeteiligten erfolgen, zum Beispiel als Gespräch zwischen Ihnen und dem Auftraggeber oder als größerer Workshop mit Auftraggeber, Kunden oder mit den Abteilungen, die Ihrem Projekt zugearbeitet haben. Wenn das Projektteam an diesem zweiten Schritt nicht (vollständig) beteiligt war, sollten Sie noch ein abschließendes Treffen im Projektteam ermöglichen, in dem die Ergebnisse des zweiten Schritts besprochen werden. 3 Nehmen Sie sich angemessen Zeit Die Abschlusssitzung sollte zur Projektlänge und zur Größe des Projektteams passen. Planen Sie genügend Raum ein, die gemachten Erfahrungen zu besprechen, und zwar derart, dass zum einen jeder Teilnehmer ausreichend Zeit hat, seine Sicht darzustellen, sowie zum anderen das gesamte Team eine gemeinsame Sicht entwickeln kann. Außerdem sollte Zeit sein für ein persönliches Feedback, damit sich auch jedes Teammitglied persönlich weiter entwickeln kann. 35 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Last but not least dient eine Abschlussveranstaltung auch der Würdigung der Anstrengungen des Projektteams. Gerade wenn Sie die Teammitglieder auch in zukünftigen Projekten einsetzen möchten, lohnt es sich, sich die Zeit zu nehmen, Ihre Wertschätzung für die geleistete Arbeit zu zeigen. Damit tragen Sie zur Motivation im nächsten Projekt bei. Aus Erfahrung sind für kleinere Projekte (z. B. 3 Monate, 5 Teammitglieder) ca. ein halber Tag angebracht, für größere (z. B. 1,5 Jahre, 15 Teammitglieder) ca. zwei Tage. Einen Beispielablauf finden Sie am Ende dieses Artikels. 4 Suchen Sie sich einen externen Moderator Die Erfahrungssicherung als Projektleiter selbst zu moderieren ist eine große Herausforderung. Gerade wenn das Projekt nicht erfolgreich verlaufen ist, müssen Sie damit rechnen, dass die Mitarbeiter sich gegenseitig und auch Ihnen Vorwürfe machen, bevor sie zu gemeinsamen Lernergebnissen kommen. In dieser Situation neutral zu bleiben ist für die meisten Menschen nahezu unmöglich. Mindestens in dieser Situation sollten Sie sich einen externen Moderator suchen. Aber auch bei erfolgreich beendeten Projekten bedeutet ein externer Moderator für Sie eine große Entlastung, da Sie sich völlig auf das gemeinsame Lernen konzentrieren können und sich nicht mit der Steuerung der Sitzung beschäftigen müssen. Extern bedeutet an dieser Stelle, dass er (oder sie) nicht im Projekt mitgearbeitet hat, also unvorbelastet ist. Es muss nicht ein externer Dienstleister sein, es kann genauso gut ein Mitarbeiter der Personalabteilung oder ein Kollege aus der Nachbarabteilung sein. Wichtig ist, dass derjenige ausgebildeter Moderator ist und ausreichend Projekterfahrung hat. Die Projekterfahrung ist insbesondere deshalb wichtig, weil zum Beispiel bestimmte Konflikte immer wieder in Projekten auftreten. Bei wenig Projekterfahrung besteht die Gefahr, dass der Moderator nicht in der Lage ist, die richtigen Schritte zur endgültigen Lösung der Konflikte zu tun. Wenn man einen Konflikt nur anspricht, ihn aber nicht löst, führt das meist dazu, dass er noch größer und unangenehmer als vorher empfunden wird. 5 Strukturieren Sie die Komplexität Die Komplexität von Projekten birgt die Gefahr, dass man in der Erfahrungssicherung aneinander vorbeiredet und damit ungewollt weitere Konflikte anstößt. Um dem vorzubeugen, ist es hilfreich, in zwei großen Schritten vorzugehen: Im ersten Schritt blicken Sie auf das gemeinsame Vorgehen im Projekt zurück, um die gemachten Erfahrungen zu identifizieren. Im zweiten Schritt geben Sie Zeit und Raum für persönliches Feedback. Schritt 1: gemeinsamer Rückblick Zur weiteren Verringerung der Komplexität lohnt es sich, den gesamten Projektverlauf in unterschiedliche Prozessebenen einzuteilen und diese getrennt auszuwerten: Was verbirgt sich hinter den Ebenen? Der Produktentstehungsprozess enthält alle Schritte der Entwicklung des Projektprodukts wie zum Beispiel die Konzeption eines Entwurfs, Auswahl von Material, Einsetzen eines Piloten und Ähnliches. Bei der Erfahrungssicherung kann man t a . s b m s . w w w EIN UNTERNEHMEN VON REPUBLIK ÖSTERREICH • LAND SALZBURG • WÜSTENROT UNIVERSITÄT SALZBURG • MALIK MANAGEMENT ZENTRUM ST. GALLEN FIBAA akkreditiert In Europa einzigartig Berufsbegleitend Beginn: 18. September 2006 Dauer: 7 Module in 3 Semestern, berufsbegleidend konzipiert Akademischer Abschluss: MBA (Master of Business Administration) in Projekt- und Prozessmanagement Zielgruppen: Führungskader und Experten im Projekt- und Prozessmanagement Bereich Internationale Veranstaltungsorte: Salzburg, Marburg/ Frankfurt, Toronto, Wien, St. Gallen In Kooperation mit: - Institut für Technologiemanagement/ Universität St. Gallen - Rotman School of Management/ University of Toronto - Philipps Universität Marburg/ Deutschland - Juridische Fakultät/ Universität Salzburg - Next level Consulting Information und Anmeldung: Mag. Birgit Huber, birgit.huber@smbs.at Tel.: +43 662 2222 2169 Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement Das in Europa einizigartige Studienprogramm verbindet eine betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit General Management Know-how und setzt den Schwerpunktfokus auf den Bereich Projekt- und Prozessmanagement. Anzeige Anzeige 36 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 sich zum Beispiel ansehen, ob man sich für das richtige Material entschieden hat, für die richtige Software, für den richtigen Zulieferer usw. Planen und Controllen enthält die Schritte, die man klassischerweise unter Projektmanagement versteht. Eine Erfahrungssicherung bezieht sich hier zum Beispiel darauf, ob der Detaillierungsgrad der Planung angemessen war, ob die Pläne sinnvoll angepasst wurden oder ob die Qualitätssicherung hilfreich war. Unter dem Teamentwicklungsprozess versteht man den Prozess vom ersten Zusammentreffen der Teammitglieder als Individuen mit eigenen Zielen und Vorgehensweisen zu einem Team, das ein gemeinsames Ziel verfolgt und dabei die Fähigkeiten und Vorlieben jedes Einzelnen in einem abgestimmten Vorgehen einsetzt. Typische Fragen am Ende eines Projekts sind hier zum Beispiel, ob alle Teammitglieder ausreichend Informationen hatten, um mitarbeiten zu können, ob Konflikte frühzeitig erkannt und geklärt worden sind, ob Projektrollen ausreichend klar waren usw. Der Entscheidungsprozess beinhaltet, wie Entscheider (Auftraggeber, Lenkungsausschuss u. Ä.) Entscheidungen treffen und welche Informationen sie dazu aus dem Projektteam erhalten. Typische Fragen hier sind, ob die Entscheider aus Projektsicht sinnvolle Entscheidungen getroffen haben, ob die Entscheidungen in einem angemessenen Zeitrahmen getroffen wurden u. Ä. Den Change-Management-Prozess findet man in Projekten, die das betroffene Unternehmen verändern, wie zum Beispiel Umstrukturierungsprojekte oder IT-Projekte. Üblicherweise ist dieser Prozess bei Produktentwicklungen (z. B. eines neuen Gabelstaplers, eines neuen Mobiltelefons …) eher unwichtig. Hier geht es darum, inwieweit das Projektteam es gefördert hat, dass die Menschen im Unternehmen die Veränderung mittragen konnten, dass Widerstände integriert wurden, dass Erhaltenswertes erhalten geblieben ist usw. Change Management fängt üblicherweise schon vor Projektbeginn im oberen Management an. Wenn Sie Ihrem Projektteam dieses Modell (oder ein anderes, ganzheitliches Vorgehensmodell für Projekte) vorstellen, können Sie gemeinsam für jede Prozessebene prüfen: o Was lief gut? (Was hat uns vorangebracht? Was war hilfreich? …) o Was war immer wieder schwierig? (Was lief nicht gut? Was war hinderlich? …) o Was wollen wir in zukünftigen Projekten anders/ genauso machen? (Was heißt das für die Zukunft? Was lernen wir daraus für zukünftige Projekte? …) Die Antworten sind meist entpersonalisiert und bringen daher keine Schuldzuweisungen hervor. Typische Antworten sind zum Beispiel, dass die Datenmigration gut gelaufen ist, beim Einsatz von externen Programmierern aber überraschend viel Zeit zum Einarbeiten benötigt wurde und langwierige Entscheidungen zu Projektleerlauf geführt haben. Daraus lässt sich leicht ableiten, was in Zukunft anders laufen sollte, zum Beispiel mehr Zeit zum Einarbeiten externer Programmierer einplanen oder den Lenkungsausschuss anders besetzen und öfter tagen lassen. Erfahrungsgemäß liegt der größte Teil der Schwierigkeiten in Projekten irgendwo auf den fünf Prozessebenen. Wenn Sie also mit Ihrem Projektteam diesen Schritt getan haben, sind die meisten Ursachen für Probleme, Ärger, Frust schon besprochen, und Sie haben gemeinsam für die Zukunft gelernt. Trotzdem bleibt oft noch ein kleiner Teil von Themen übrig, der mehr mit den handelnden Personen zu tun hat. Darum ist es sinnvoll, nun noch Raum für persönliches Feedback zu geben. Schritt 2: persönliches Feedback Dieser Schritt dient dazu, jeder einzelnen Person die Möglichkeit zum persönlichen Wachsen zu geben und eine Gelegenheit zu schaffen, dass evtl. noch übrig gebliebene persönliche Ressentiments besprochen und geklärt werden. Bei der Durchführung von Rückmeldungen ist wichtig, dass es im geschützten Rahmen stattfindet, zum Beispiel in mehreren Runden zu zweit. Typische Fragen für persönliches Feedback sind: o Was an Deinem Verhalten hat mich unterstützt, motiviert? o Was hat es mir eher schwer gemacht? o Was wünsche ich mir von Dir für unsere zukünftige Zusammenarbeit? Die Ankündigung von Feedbackrunden löst häufig Befürchtungen bei den Teilnehmern aus. Lassen Sie sich davon nicht abschrecken - die Wirkung ist nahezu immer völlig anders als gedacht: Die Teilnehmer sind hinterher sehr erfreut sowohl darüber, dass die anderen sie viel positiver sehen als sie sich selbst, als auch darüber, dass sie etwas Neues über sich lernen durften. Außerdem fördert Feedback den Kontakt der Feedbackpartner. Beispielablauf eines Projektabschluss-Workshops Zu einem Projektabschluss-Workshop gehören häufig noch mehr Schritte als nur die Erfahrungssicherung. Der folgende Ablauf soll Ihnen einen Eindruck vermitteln, wie ein Projektabschluss gestaltet werden kann. So wie beschrieben ist er passend für ein Projektteam von 15 Personen und eine Projektdauer von 1-1,5 Jahren; er dauert ca. 1,5-2 Tage. o Einsteigen, ankommen: Ziele und Ablauf des WS vorstellen, kurze Erwartungsabfrage o Auf den Projektverlauf zurückblicken: Der Projektleiter stellt noch einmal kurz die wesentlichen Ereignisse im Projekt vor, sodass sich jeder wieder erinnern kann. o Gemeinsam aus den Erfahrungen lernen: Aufteilung in drei Kleingruppen, die die unter 5.1 genannten Produktentstehungsprozess Change-Management-Prozess Entscheidungsprozess Teamentwicklungsprozess Planen und Controllen Abb. 1: Unterschiedliche Prozessebenen 37 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Fragen beantworten sollen: Jede Gruppe schreibt ihre Erkenntnisse auf und präsentiert sie anschließend im Plenum. Das Plenum beschließt gemeinsam, wie die Erkenntnisse für das Unternehmen gesichert werden sollen und ob weitere Handlungen notwendig sind (z. B. ein Klärungsgespräch mit dem Auftraggeber) und wer jeweils dafür verantwortlich ist. o Persönliches Feedback durchführen: in drei Runden zu zweit wie oben beschrieben o Projektabschluss feiern (Party, Abendessen o. Ä.): Die Party wird eröffnet durch den Auftraggeber, der sich sowohl beim gesamten Team als auch bei jedem Teammitglied für die geleistete Arbeit bedankt. o Nächste Schritte planen: am nächsten Morgen Planung der letzten Aufgaben zur Übergabe des Projekts in die Linienorganisation; Festlegung, welche Aufgaben sonst noch erfüllt werden müssen, von wem, bis wann o Workshop abschließen: Zufriedenheit mit Ablauf und Ergebnis des Workshops erfragen Was ist sonst noch hilfreich? Am besten ist es natürlich, diese Lernschritte nicht erst am Ende des Projekts zu tun. Nutzen Sie darum zum Beispiel jedes Erreichen von Meilensteinen für eine kleine Erfahrungssicherung (die Schritte bleiben ähnlich). So können Sie als Team immer besser werden. Durch Feedback werden kleine Missverständnisse frühzeitig ausgeräumt. Das hilft, unnötige Konflikte zu vermeiden. Außerdem fördert dieser Schritt die Motivation im Team. Weiterhin ist es hilfreich, wenn Sie schon während der Projektarbeit eine sinnvolle Fehlerkultur entwickeln. Sinnvoll heißt hier, bei Fehlern, Verzögerungen, sonstigen Schwierigkeiten nicht nach einem Schuldigen zu suchen, sondern gemeinsam mit dem Projektteam herauszufinden, was zur Entstehung der Situation beigetragen hat und was in Zukunft anders laufen muss, damit das Gleiche nicht noch einmal passiert. Wichtig ist noch zu beachten, dass das oben beschriebene Vorgehen kulturabhängig ist. Sie können es gut einsetzen in Deutschland und ähnlichen Kulturen (DK, NL). Sollten Sie Teammitglieder aus deutlich anderen Kulturen an Bord haben, müssen Sie die kulturellen Besonderheiten angemessen berücksichtigen. n Schlagwörter Erfahrungssicherung, Feedback, Lessons learned, Motivation, Projektabschluss, Projektabschluss-Workshop Autorin Merle Runge ist seit ca. zehn Jahren als Moderatorin in Projekten im In- und Ausland tätig. Darüber hinaus berät, trainiert und coacht sie Projektleiter. Sie arbeitet als freie Beraterin in einem festen Netzwerk. Anschrift Hohe Weide 64 D-20253 Hamburg Tel.: 01 74/ 9 11 23 94 www.merle-runge.de  In der Wirtschaft genießen die Lehrgänge hohes Ansehen. Für Absolventen erhöhen sich die Karrierechancen erheblich, betriebsintern ist der Lehrgang Garant für reproduzierbare Qualität in Projekten.  Gerne beraten wir Sie über die Möglichkeiten der Weiterbildung in unseren offenen Seminaren oder auch gerne in Inhouse-Lehrgängen.  Diese Lehrgänge werden nur von dafür zertifizierten und lizenzierten Trainern durchgeführt. Die 4-Level-Zertifizierung IPMA Level D Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Projektmanagement-Wissen Projektmanagement-Kenntnisse IMPA Level C Zertifizierter Projektmanager (GPM) Praxiserfahrung Praxiserfahrung 3 Jahre Projektmanagement-Praxis Leitungsverantwortung IPMA Level B Zertifizierter Senior Projektmanager (GPM) Praxiserfahrung Praxiserfahrung 5 Jahre Abwicklung kompletter Projekte (3 Jahre Leitungsverantwortung) IPMA Level A Zertifizierter Projektdirektor (GPM) Praxiserfahrung Praxiserfahrung 5 Jahre Mehrprojekt- und Programmmanagement (3 Jahre Leitungsverantwortung) Nähere Informationen und Termine erhalten Sie unter www.gca-consulting.de Anforderungen erfüllt. Termine gehalten. Mit der Projektmanagement- Software in-Step ® haben Sie Ihr IT-Projekt im Griff. integriert Projekt- und Anforderungsmanagement für IT-Projekte. unterstützt Teams bei Projektplanung, -steuerung und -kontrolle. versioniert alle Ergebnisse revisionssicher. in-Step ® Holen Sie sich Ihre kostenlose und funktional vollständige in-Step ® Personal Edition: www.in-Step.de making IT better microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Tel.: +49 30 / 4 67 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 1 4 e-Mail: info@microTOOL.de www.microTOOL.de …probieren Sie es aus. Anzeige Anzeige 38 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 „Je schöner eine Idee, desto klingender der Satz, seien Sie dessen gewiss. Die Genauigkeit des Gedankens bewirkt (und ist sogar selbst) die des Wortes.“ Gustave Flaubert an Mlle Leroyer de Chantepie am 12. 12. 1857 W enn Projekte nicht gut laufen, wenn der Fortschritt nicht erreicht wird oder ein Projekt gar gestoppt werden muss, stellt sich konsequenterweise die Frage nach den Ursachen. Ein Aspekt (unter mehreren) ist der sprachliche - nämlich die Verwendung der Sprache im Projekt und in dessen Umfeld. Situationsbeschreibung Zwar wird der Erfolg eines Projekts maßgeblich geprägt durch eine zielgerichtete und ergebnisorientierte Vorgehensweise, als Grundvoraussetzung dabei ist jedoch die Sprache in der Projektarbeit nicht zu verkennen. Sprachgenauigkeit stellt sich den Anforderungen des Projektauftrags, präzise Worte und Bezeichnungen gehen mit ihren Ergebnissen direkt in die Projektleistung ein. Sprachliche Merkmale, Signale und Botschaften sowie projektspezifische Akzente und Betonungen sind nicht zu unterschätzen, da eine gemeinsame Projektsprache (für alle Beteiligten und Betroffenen) schnell auch eine Arbeitskonstellation schafft. Sprachliche Gleichgültigkeit oder gar Schlamperei rächt sich umgehend. Daher sind die Bedeutung von Begriffen und ihre Zuordnung zuvor zu klären. Begriffe, Ausdrücke, Bezeichnungen und Merkmale bedeuten Struktur und Richtung der Projektarbeit - als Basis für Verständigung und Produktivität. Wörtlichkeit unterstützt den Arbeits-, Führungs- und Kommunikationsprozess. Sprache und Projekterfolg Joachim C. Ohlig Nicht der Einsatz einer besonderen Software-Sprache in einem Projekt und auch nicht die Verwendung von verschiedenen Fremdsprachen hat die hervorragende Bedeutung für den Projekterfolg, sondern vielmehr der gemeinsame Sprachgebrauch für die Artbeitskommunikation; mit anderen Worten: die Nutzung der Sprache als direkte menschliche Verbindungslinie in Arbeitsbeziehungen für gute Projekterfahrungen. Der Autor geht der Forderung nach Verständlichkeit und Transparenz nach und untersucht den Einsatz der Sprache im Alltag für den Projektfortschritt. Denn die Arbeit an der Projekt-Sprache ist (auch) Arbeit am inhaltlichen Projekt-Gedanken! Gedankliche Klarheit ist die Voraussetzung für eine gemeinsame, vernetzte Aktivitätenkette im Projekt, für eine erfolgreiche Handlungsstruktur und somit auch für den optimalen Verlauf eines Projekts. Auf der Basis einer gemeinsamen, systematischen Begriffswelt und ihres Kontextes gelingen auch erst das grundlegende Arbeitsverständnis und das Ziel der Zusammenarbeit für (zumindest) ein aktuelles Arbeitsvorhaben/ Projekt. Denken, Sprechen und Handeln in erkennbarer Klarheit ermöglichen in konsequenter Folge die notwendigen Projektschritte vom Ziel über Strategie, Analyse und Konzept zur Realisierung und erfolgreichen Einführung. Insbesondere im Projektmanagement setzt sprachliche Präzisierung Denkklarheit voraus und befähigt dann auch zu Handlungskonsequenz. In der bewussten Verwendung einer artikulierten Sprache als gemeinsamer Orientierungshilfe erschließen sich der gedankliche Zusammenhang und in der Folge dann auch der fortschreitende Arbeitsprozess im Projekt. Eine wohl geordnete und vernünftige Gedankenfolge wird nicht chaotisch durcheinander gebracht durch unvorhersehbare Ereignisse oder konfliktträchtiges Tagesgeschehen im Projektalltag. Bewusster Umgang mit der Sprache ermöglicht erst effiziente Projektarbeit. Und das sprachliche Grundverständnis im Projekt gilt als Voraussetzung der Arbeitskommunikation - um sich zu verstehen im Verlauf der gemeinsamen Arbeit. Denn mit der notwendigen Begriffsklarheit und inhaltlichen Präzision gelingt dem Projekt der Weg von zieldefinitorischer Projektstrategie über Arbeitspakete zur Realisierung und erfolgreichen Übergabe bzw. Abnahme. Genaue Sprachverwendung in allen Projektfeldern kann somit als Fundament zum Verstehen sowie Steuern der Zusammenhänge und Wechselwirkungen im Projektalltag angesehen werden. Einheitliche Sprachregeln als Standards (für alle Projektbeteiligten) führen zur fortschreitenden Zusammenarbeit, und die sprachliche Grundverständigung dient auch als Minimierung der (normalen) Reibungsverluste wegen Begriffsverwirrung. Gleich von Anfang an, schon bei der Projektidee, bringt Sprachgenauigkeit eine Erleichterung der Vorarbeit, letztlich eine Verkürzung der notwendigen Projektvorbereitungszeit und damit auch die Chance eines optimalen Projektstarts. Denkklarheit Sprachklarheit Handlungsklarheit Abb. 1: Prozess/ Entwicklungskette 39 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Neben dem allgemeinen klaren Sprachfundament haben firmeninterne bzw. projektspezifische Sprachregelungen ihre eigene Bedeutung. Aber auch die Fachsprachen der jeweils unterschiedlichen Arbeitsbereiche bilden einen zusätzlichen sprachlichen Rahmen. In diesem Zusammenhang sind auch allgemein gültige Definitionen (wie DIN, QM u. a.) zu nennen, die man gut als Arbeitshilfsmittel beim Projektfortschritt nutzen kann. Alle Sprachfelder unterstützen wichtige Teilaspekte der Projektarbeit. Anwendung im Vergleich Am Beispiel dreier verschiedener Modellkurven lässt sich die hohe Sprachrelevanz für den Projektverlauf verdeutlichen. Fall A: Der Sprache wird keine Aufmerksamkeit geschenkt. Ohne große Vorbereitung startet das Projekt rasant und hat zunächst einen erheblichen Arbeitsoutput. Die Signale der sprachlichen Unklarheiten werden übersehen, bzw. die erhebliche Sprachverwirrung wird als Kreativität gedeutet. Es entsteht in kurzer Zeit ein Projektknäuel, das nicht mehr zu entwirren ist. Im Gegensatz zur ersten Erfolgseuphorie stürzt das Projekt spätestens in der Phase zwei für alle erkennbar ab. Fall B: Gemeinsame Terminologie und Methodik werden zu Anfang vernachlässigt. Dadurch muss in allen Phasen wiederholt (grundsätzlich) diskutiert und sprachlich nachgebessert werden. Zwar kann man den Fortschritt steigern, pendelt aber oft von oben nach unten, da das Projekt kein stabiles inneres Gefüge hat. Dies drückt auch zwangsläufig auf den Erfolgsgrad. Durch die wiederkehrende sprachliche Spannung zur (Projekt-)Wirklichkeit wird die Effizienz der Projektarbeit beeinträchtigt. Der Projekterfolg lässt sich nicht optimal steigern. Fall C: Schon beim Projektstart wird dem sprachlichen Zusammenhalt im Projekt hohe Bedeutung beigemessen. Begriffliche und methodische Schwierigkeiten werden am Anfang gemeinsam diskutiert und ausgeräumt; „Sprachprobleme“ werden deutlich gemacht und gelöst; eine projektinterne Sprache wird festgelegt und später fortlaufend ergänzt. Dies kostet konsequenterweise zunächst Zeit, in Fachsprache (z. B. DIN, QM u. a.) Sprache (allgemein) Firmen-/ Sprachkultur Generelle Definitionen Basis/ Grundlage Plattform Arbeitsspitze Projektspezifische Bezeichnungen Spezifika/ Besonderheiten Abb. 2: Sprachpyramide und ihre Anwendung www.actano.de • info@actano.de Zielgerichtet RPlan: Vernetzte Projektsteuerung mit der Methodik des Kooperativen Projektmanagements In den Branchen mit komplexen Produktentwicklungsprozessen wie Automobil, Luft- und Raumfahrt oder Pharma gewinnbringend im Einsatz. Fordern Sie unsere Success Stories an und überzeugen Sie sich. Anzeige Ergebnis t Phasen 0 1 2 3 4 5 Zielerreichungsgrad 100 % 75 % 50 % 25 % Projektfortschritt C B A Abb. 3: Arbeitsverlauf und Projekterfolg 40 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 den ersten Phasen klettert die Erfolgskurve nicht spektakulär, aber sie steigt kontinuierlich und stabil. Projekterfolg und Arbeitszufriedenheit sind optimal: neben Kosten- und Zeitminimierung ein konzentrierter Projekterfolg. Der recht unterschiedliche Verlauf der einzelnen Projekterfolgskurven macht die Ursache-Wirkung-Beziehung deutlich und lässt die Bedeutung der Sprache gut erkennen. Fazit Das Verhältnis der Projektbeteiligten zur Sprache prägt das Arbeitsverständnis. Klare Sprache im Projekt ist gut und nützlich für Transparenz, Kommunikation und Arbeitsfortschritt, also für die Produktivität insgesamt; sie dient der Projektqualität. In diesem Zusammenhang können nüchterne und scheinbar trockene sprachliche Regelwerke sehr wohl lebendig werden und aktiv unterstützen, es sind dann „Vorschriften“ als gelebte Projektpraxis. Ein vereinbarter Sprach- und Handlungsrahmen als verbindlicher Projektbaustein ist eminent hilfreich auf dem gemeinsamen zielgerichteten Arbeitsweg zu einem erfolgreichen Projektabschluss. Konkrete Handlungsfelder Wenn sprachliche Eindeutigkeit für den Fortgang eines Projekts förderlich und erforderlich ist, was ist dann konkret zu tun? Welche praktischen Aktivitäten sind im Projekt arbeitswichtig? Nachfolgend eine Auflistung von notwendigen Schritten und Maßnahmen: o gemeinsame Sprache initiieren (Projektstart), o Sprachbedeutung in der Projektgruppe/ dem Team diskutieren, o Wortbedeutungen, Begriffe sowie Ableitungen zusammen ermitteln, o Projektsprachgebrauch gemeinsam festlegen (was verstehen wir [hier] unter … ? ), o zusammen im Team auch Sachzusammenhänge und Sprachbeziehungen definieren, o Sprachmuster für das Projekt verständlich beschreiben, o projektspezifische Sprachregelungen zusammenstellen, o Sprachergebnis mit Auftraggeber/ Entscheidungsträger abstimmen, o Sprachergebnis beim Review Board/ der Fachinstanz vorlegen, o Projektsprache verbindlich machen, o Projektbegriffe zuordnen (z. B. Projektstrukturplan), o wichtige Begriffe/ Definitionen im Projektraum an die Wand hängen (z. B. Flip-Chart), o Projektsprachregelungen als Teil der Projektdokumentation anlegen, o projektspezifische Begriffssammlung im Projektinformationssystem festhalten, o Projektglossar/ Erläuterungen allen Projektbeteiligten zugänglich machen, o Projektentwicklung sprachlich begleiten, o Sprachbewusstsein systematisch entwickeln (im Team und ggf. Umfeld), o irreführende Interpretationen korrigieren (insbesondere zu Projektziel, -strategie, -ablauf), o hilfreiche sprachmächtige Denkfiguren im Projekt unterstützen, o Sprachabweichungen deutlich machen, o (evtl.) sprachlichen Nachholbedarf organisieren (Training), o Projektsprache später (im Projektverlauf) erweitern und ergänzen, o sprachliche Zwischenbilanz ziehen (im Team und ggf. im Umfeld), o Ergänzungen kontinuierlich bearbeiten, o widersprüchliche Bezeichnungen bereinigen, o elektronisches Projektlexikon aktualisieren, o Sprachdefinitionen in die Projekterfahrungdatenbank übertragen. Mit diesen Projekttätigkeiten ist somit besser vorgesorgt für den Projekterfolg. Denn die Arbeit an der Projektsprache ist (auch) Arbeit am inhaltlichen Projektgedanken! n Literatur [1] Canetti, E.: Das Gewissen der Worte. Essays, München/ Wien 1975, insbes. S. 158 ff. [2] Chomsky, N.: Probleme sprachlichen Wissens. Weinheim 1996 [3] Schneider, W.: Wörter machen Leute - Magie und Macht der Sprache. München/ Zürich 1989, insbes. S. 172-184 [4] Delius, F. C.: Die Verlockungen der Wörter. Berlin 1996, insbes. S. 16-23 [5] Schiewe, J.: Die Macht der Sprache. München 1998 [6] Gauger, H.-M.: Was wir sagen, wenn wir reden. München 2004 [7] Zimmer, D. E.: Sprache in Zeiten ihrer Unverbesserlichkeit. Hamburg 2005, insbes. Kap. 2, S. 219 ff. Schlagwörter Projektdurchführung, Projektentwicklung, Projektfortschritt, Projektleitung, Projektstart, Projektziel, Teambildung Autor Joachim C. Ohlig, Jahrgang 1943; Studium der Ökonomie und Politik sowie der Systemtechnik und Datenverarbeitung. Er war über lange Zeit in verschiedenen Funktionen und Positionen im Projektmanagement tätig, zuletzt als „Chief Plans and Projects“ in einem multinationalen Unternehmen. Er ist Unternehmensberater mit den aktuellen Schwerpunkten Projektmanagement, Bildungscontrolling und interkulturelle Kommunikation. In über 25 Jahren konnte er durch intensive Projektarbeit Erfahrungen sammeln insbesondere in IT-, OE- und PE-Projekten unterschiedlicher Größe - darunter auch Großprojekte und später Multi-Projekte - für die Industrie, den Handel, den Dienstleistungssektor und die öffentliche Verwaltung. Er ist Mitglied und Vorstand (seit 2005) im Fachverband Projektmanagement des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e. V., Bonn, sowie Leiter der fachverbandsübergreifenden Arbeitsgruppe „Trends im Projektmanagement“. Anschrift CCT (Consulting, Coaching, Training) Postfach 45 08 D-65035 Wiesbaden Tel.: 0611/ 4 75 45 E-Mail: CCT-jcohlig@web.de 4 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell o the level of responsibility, authority and accountability held by those involved in the project, o the steps needed to guide the project through controlled, well-managed and visible sets of activities to achieve the desired results. As such it helps to avoid some of the most common causes and effects of project failure, in particular: see table 1. The Origins PRINCE was developed from PROMPTII, a project management method created by Simpact Systems Ltd. in 1975. PROMPTII was adopted by CCTA (the Central Computer and Telecommunications Agency) in 1979 as the standard to be used for all government information system projects. The PRINCE method was first established by CCTA in 1989 when it superseded PROMPTII within government projects. In 1994 CCTA commissioned a consortium of Duhig Berry, W. S. Atkins and Penzer Allen to design and develop PRINCE2. This was in response to user requirements for improved guidance on project management on all projects, not just information systems. Parity Consulting assisted the consortium in the design and development of the PRINCE2 process model which had not been a feature of PRINCE. PRINCE2 was launched on 1 st October 1996 and has subsequently been revised and updated in 1998 and 2002. The Key Principles The PRINCE2 method is built on a small number of key principles. These principles are: A PRINCE2 project is a management environment The Name The name PRINCE® stands for “PRojects IN Controlled Environments”. It is a registered trade mark of the Office of Government Commerce (OGC). OGC is an independent Office of the Treasury reporting to the Chief Executive. In consultation with public and private sector organisations worldwide, OGC develops best-practice guidance supported by qualifications and consultancy services, covering the full lifecycle of business change. This guidance includes o PRINCE2 for project management, o Managing Successful Programmes (MSP) for programme management, o Management of Risk (M_o_R) for risk management. The Reasons PRINCE2 is a structured method for effective project management. As such it provides a common understanding of key elements of a project; namely o how it should be organised, o when different aspects of the project will be completed, Das aktuelle Stichwort: PRINCE2 - The Facts Alan Harpham, Graham Williams Der Zweck dieses Beitrags ist es, eine Einführung in PRINCE2 zu geben. PRINCE2 ist ein De-facto-Standard, der von staatlichen Stellen in Großbritannien intensiv genutzt wird. Auch in der Privatwirtschaft ist PRINCE2 sowohl national als auch international anerkannt. Das Manual enthält bewährte Best Practices im Projektmanagement und bietet eine einheitliche Terminologie, die die Kommunikation in Projekten erleichtert. Der Aufsatz, von hervorragenden Kennern des Systems geschrieben, gibt Antwort auf folgende Fragen: o Warum sollte man PRINCE2 benutzen? o Wie hat sich PRINCE2 in den letzten 25 Jahren entwickelt? o Was ist PRINCE2 eigentlich? o Wer profitiert von der Anwendung? o Wo gibt es Unterstützung für die Anwender? Die Verfasser haben, um die Grundlagen von PRINCE2 so präzise wie möglich darzustellen, viele Textstellen direkt aus dem Manual entnommen. Die Redaktion von projektMANAGE- MENTaktuell hat sich entschlossen, den Aufsatz im Original zu publizieren. TM The PRINCE2 cityscape logo is a Trademark of OGC and is registered in the US Patent and Trademark Office. 42 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 that is created for the purpose of delivering one or more business products according to a specified Business Case: This is the PRINCE2 definition of a project and draws together the three fundamental themes of “Management Environment”, “Business Products” and “Business Case”. Each of these is expanded below. A PRINCE2 project should also have the following characteristics: o a finite and defined life cycle, o defined and measurable business products, o a corresponding set of activities to achieve the business products, o a defined amount of resources, o an organisation structure, with defined responsibilities to manage the project. The responsibilities of those sponsoring, managing and working on the project must be clearly defined: Establishing an effective organisation structure for the project is crucial to its success. Every project has need for direction, management, control and communication. PRINCE2 offers an approach that provides these elements and is sufficiently flexible to be mapped to any environment. A fundamental principle is that the project organisation structure has four layers. These layers are reflected in defined roles (see table 2). A strong emphasis on the products that the project has to deliver: Product is used to describe everything that the project has to create or change, however physical or otherwise this may be. Results of projects can vary enormously from physical items, such as buildings and machinery, to intangible things such as cultural change and public perception. This emphasis on product is reflected in the Planning Process, the first step of which is to define and analyse products, and also in the inclusion of the Product-based Planning Technique which enables products to be identified, described and sequenced. Business benefits are the driving force behind the project: PRINCE2 projects are always focused on delivering specified products to meet a specified Business Case. PRINCE2 enables the project to capture and retain a definition of the business benefits that are the driving force behind the project itself. The benefits are stated in the project’s Business Case. Throughout a PRINCE2 project, the Business Case is reviewed and progress is measured against any revised expectations of achieving defined benefits. Any deviations from the original Business Case must be controlled through the Project Board. Designed to be used on any type of project in any environment: PRINCE2 contains a complete set of concepts and project management processes that are the minimum requirements for a properly run and managed project. However, the way in which PRINCE2 is applied to each project will vary considerably, and to ensure it suits the circumstances of a particular project tailoring of the method is critical. Assumes a customer/ supplier environment: The customer/ supplier environment assumes that there will be a customer who will specify the desire product, make use of the final product and (in most cases) pay for the project and a (prime) supplier who will provide resources and skills to create that product. PRINCE2 is written from the standpoint that these two parties come from separately managed areas and typically from commercially sepa- Cause Effect o Insufficient attention to checking that a valid business case exists for the project Projects being commissioned that provide little or no business benefit to the organisation o Insufficient definition of the required outcomes Confusion over what the project is expected to achieve o Lack of communication with stakeholders and interested parties Products being delivered that are not what the customer wanted o Inadequate definition and lack of acceptance of project management roles and responsibilities Lack of direction and poor decision making o Poor estimation of duration and costs Projects taking more time and costing more money than expected o Inadequate planning and co-ordination of resources Poor scheduling o Insufficient measurables and lack of control over progress Projects not revealing their exact status until too late o Insufficient attention to quality at the outset and during development Delivery of products that are unacceptable or unusable Layer Role 1. Instigates the project and defines overall constraints o Corporate or Programme Management 2. Direction of the project o Project Board 3. Day-to-day management of the project o Project Manager 4. Team management o Team Manager Table 2: The four layers of the project organisation structure Table 1: The most common causes and effects of project failure 43 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell rate organisations. This environment is also reflected in the composition of the Project Board which includes roles to represent the customer (the Executive and the Senior User) and the supplier (the Senior Supplier). Covers the project life cycle plus some pre-project preparation: A project has a life cycle, which is the path and sequence through the various activities to produce the final product. This life cycle covers the tasks of specifying and designing a product, through to its testing and hand-over into operational use. PRINCE2 begins before the project life cycle, by preparing the ground so that the project starts in an organised and controlled manner. It covers the activities necessary to ensure all the necessary project management authorities exist; to answer the basic question “Do we have a viable and worthwhile project? ”; and to put in place key roles with defined responsibilities. The authority comes from Corporate or Programme Management in the form of a Project Mandate which is then developed into a Project Brief. The approval of the Project Brief by the Project Board marks the official start of the project. A process-based approach that breaks the project into stages: PRINCE2 is a structured project management method which has a process-based approach to project management. The processes define the management activities to be carried out during the project. (These processes are summarised below.) Every PRINCE2 project should consist of at least two stages. Once the Project Brief has been approved, the project enters the first stage which is initiation. The Initiation Stage covers the planning and definition of the project and enables a management review before making any commitment to later stages and their associated resources and costs. Does not cover all subjects relevant to project management: The project management techniques and tools needed will vary according to the project type and the corporate environment. There are also certain aspects of project management that are well covered by existing and proven methods that are therefore excluded from PRINCE2. Also, PRINCE2 does not cover the specialist techniques involved in the creation of the products. This is the job of other methods, although PRINCE2 must interface with them to enable information on such areas as estimating, for example, to be provided for project management. The Elements The PRINCE2 method consists of three main elements: o the PRINCE2 process model which itself consists of eight distinctive management processes, covering the activities from setting the project off on the right track, through controlling and managing the project’s progress, to the completion of the project, o eight components each covering a key aspect of project management that are used by the processes, o three techniques that may be used to support other aspects of the method. PRINCE2 offers very few techniques, preferring to leave the choice of techniques to the users of the method. The Process Model Any project run under PRINCE2 will need to address each of these processes in some form. However, the key to successful use of the processes model is in tailoring it to the needs of the individual project (figure 1). Planning Directing a Project Initiating a Project Starting up a Project Closing a Project Managing Stage Boundaries Managing Product Delivery Controlling a Stage Figure 1: The process model of PRINCE2 Anzeige 44 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 The processes can be summarised as follows: Starting up a Project: This is the first process in PRINCE2. It is a pre-project process, designed to ensure that the prerequisites for initiating a project are in place. The process expects the existence of a Project Mandate that defines in high-level terms the reasons for the project and what product is required. It produces the Project Brief which provides a full and firm foundation for the initiation of the project. The process should be very short. Initiating a Project: The purpose of this process is to draw up a ‘contract’ in the form of a Project Initiation Document (P.I.D.) between the Project Board and the Project Manager. The P.I.D. defines the what, why, who, when and how of the project. As such, the key elements of the P.I.D. are the project definition, organisation structure, controls and the Business Case, Project Plan and Risk Log. Controlling a Stage: This process describes the monitoring and control activities of the Project Manager involved in allocating work, ensuring that a stage stays on course and reacts to unexpected events. The process forms the core of the Project Manager’s effort on the project, being the process that handles day-to-day management of the project. The Project Manager keeps the Project Board abreast of progress during a stage by sending them regular Highlight Reports. Managing Product Delivery: The objectives of this process are to allow a Team Manager to agree work with the Project Manager; get it done; and hand it back to the Project Manager. This agreement to do a defined amount of work is parcelled into Work Packages. A key aspect of this process is the Team Manager keeping the Project manager abreast of progress by way of regular Checkpoint Reports. Managing Stage Boundaries: Before the end of each stage except the final one, this process produces the information on which the Project Board will take key decisions on whether to continue with the project or not. To complete this process the project Manager will gather the results of the current stage; plan the next stage; check the effect on the Project Plan, Business Case and Risk Log; and report and seek approval to continue. Closing a Project: The purpose of this process is to execute a controlled close to the project. The process covers the Project Manager’s work to wrap up the project at its end or at a premature close. Most of the work is to prepare input to the Project Board to obtain its confirmation that the project may close. Directing a Project: Directing a Project runs from the end of Starting up a Project until the project’s closure. This process is aimed at the Project Board who manage by exception, monitor by reports and control through a number of decision points. There should be no need for other “progress meetings” as the Project Manager will inform the project Board of any exception situations. Planning: Planning is a repeatable process and plays an important role in other processes that produce Project, Stage and Team level plans. Planning is also an iterative process. There will be a series of loops through the planning steps as extra information becomes available or adjustments are made. The Components The Components of PRINCE2 explain and describe the major elements of project management, such as organisation and control, and how PRINCE2 incorporates them. These components represent the “raw materials” or the basic building blocks of good project management. Each component describes how the particular subject affects project management and provides guidance on when and how to address the issues (figure 2). The Components can be summarised as follows: Business Case: The existence of a viable Business Case is the main control condition of a PRINCE2 project. The Business Case is verified by the Project Board before a project begins and at every major decision points through- Configuration Management Quality in a Project Environment Management of Risk Controls Plans Organisation Business Case Change Control Directing a Project Starting up a Project Initiating a Project Managing Stage Boundaries Closing a Project Controlling a Stage Managing Product Delivery Planning Figure 2: The components of PRINCE2 45 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell out the project. The project should be stopped if the viability of the Business Case disappears for any reason. Organisation: PRINCE2 provides a structure of a project management team and a definition of the responsibilities and relationships of all roles involved in the project. According to the size and complexity of a project, these roles can be combined or shared. Plans: PRINCE2 offers a series of plan levels that can be tailored to the size and needs of a project and an approach to planning based on products rather than activities. Controls: PRINCE2 provides a set of controls which facilitate the provision of key decision-making information, allowing an organisation to pre-empt problems and make decisions on problem resolution. For senior management PRINCE2 controls are based on the concept of management by exception, i. e. we agree a plan, and then let the manager get on with it unless something is forecast to go wrong. In order to promote sound management control, a project is split into stages as an approach to defining the review and commitment points of a project. (Using stages also helps to reduce the amount of work that the Project Manager needs to plan in detail at any one time.) Management of Risk: Risk is a major factor to be considered during the life of a project. PRINCE2 defines the key moments when risk should be reviewed, outlines an approach to the analysis and management of risk and tracks these through all the processes. Quality in a Project Environment: PRINCE2 recognises the importance of quality and incorporates a quality approach to the management and technical processes. It begins by establishing the customer’s quality expectations and follows these up by laying down standards and quality inspection methods to be used and by checking that these are being used. Configuration Management: Tacking the components of a final product and their versions for release is called configuration management. There are many methods of configuration management available. PRINCE2 defines the essential facilities and information requirements for a configuration management method and how it should link with other PRINCE2 components and techniques. Change Control: PRINCE2 emphasises the need for change control, and this is enforced with a change control technique plus identification of the processes that apply the change control. The Techniques The three techniques offered by PRINCE2 are: Product-based Planning: PRINCE2 provides a productbased start to the planning activity. It also provides a product-based framework that can be applied to any project to give a clear sequence to the project’s work. This involved establishing what products are needed; defining the form and content of each product; and determining the sequence in which each product should be produced. Change Control Approach: Every project needs a technique for the control of changes. For organisations that do not already have a suitable technique, PRINCE2 describes a change control technique. All changes are treated as types of Project Issue. All issues are logged; their impact analysed; and then authorised. Anzeige PM PM- -Know Know- -how how auf Knopfdruck auf Knopfdruck Mit dem Online-Archiv auf www.pmaktuell.org Abstracts und Leseproben aus projektMANAGEMENT aktuell finden Sie in übersichtlicher Form und vielfältig recherchierbar im Internet. GPM-Mitglieder können mit einem persönlichen Zugangscode alle Beiträge kostenfrei als PDF-Datei downloaden. Anzeige 46 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Quality Review Technique: This technique is particularly suitable for the quality testing of document-based products. It is a structured procedure designed to assess whether a product is “fit for purpose” or conforms to requirements by individuals or groups who have a vested interest in the product. There are three basic steps in quality review; Preparation, where the product is reviewed; Review Meeting, at which review comments are discussed and actions agreed; Follow-up, during which agreed changes are made and the product is formally “signed off”. The Benefits Organisations are becoming increasingly aware of the opportunities for adopting a project approach to the way that they address business change. They are aware of the benefits that a single, common, structured method for project management can bring o a method that is repeatable, o a method that is teachable, o building on experience, o ensuring everyone knows what to expect, where, how and when, o early warnings of problems, o being proactive, not reactive, but able to accommodate sudden, unexpected events. PRINCE2 provides organisations with o controlled management of change, in terms of investment and return on investment, o active involvement of users and stakeholders throughout the project to ensure that the product(s) will meet the business, functional, environmental, service and management requirements, o an approach which distinguishes the management of the project from the development of the products(s), so that the management approach is the same whether the project is to build a ship or implement new working practices. The Format The PRINCE2 Manual is available in book format and also as an electronic manual. In addition there is a short version of the manual available known as the Pocketbook. These are available through The Stationery Office (www.tso.co.uk). The Support for PRINCE2 There are many service providers offering training, consultancy, tools and services for PRINCE2, thus ensuring a competitive supply of services available to support organisations in their implementation and use of the method. There is an international accreditation programme for trainers and consultants, ensuring a high quality and consistent level of service to organisations. There are professional qualifications in PRINCE2 that assess an individual’s knowledge of the method and ability to apply it to project scenarios. At the time of writing there are: o 72 Accredited Training Organisations worldwide, 50 in the UK, o 300 Approved Trainers worldwide, 200 in the UK, o three Accredited Consultancy Organisations and 15 PRINCE2 Registered Consultants, o nearly 20,000 Registered Practitioners. For more information about any of the above, visit The APM Groups web site at www.prince2.org.uk. In addition, there is an active user group dedicated to the support, promotion and strengthening of the method. The User Group (formerly the PRINCE User Group) works alongside OGC in the role of Senior User for all projects to develop PRINCE2. The Issues Log to capture suggested improvements to PRINCE2 is now located on the User Group’s web site. The User Group has 1,500 members who are active users of the PRINCE2 method. It holds, for its members, an Annual Conference and ten Regional Workshops a year around the UK. For more information about The User Group, visit their web site at www.prince.usergroup.org.uk. n Keywords best practices, business case, process model, programme management, project life cycle Author Alan Harpham is an independent management consultant; focused on programme management, project management and executive coaching. He is the Chairman of the APM Group, a consultancy specialising in the accreditation of practitioners, trainers and consultants in PRINCE 2 and Managing Successful Programmes. Address of the author 40 Stagsden Road Bromham GB-Bedford MK43 8PT Tel.: ++44/ 12 34/ 82 32 22 E-Mail: alan@harpham.com Author Graham Williams is Lead Assessor for The APM Group Limited. In addition to his role with The APM Group, Graham is an independent consultant and trainer in programme and project management. Address of the author GSW Consultancy Ltd. 25 Kingfisher Road Flitwick GB-Bedfordshire MK45 1RA Tel.: ++44/ 79 39/ 10 97 26 E-Mail: graham@gswconsultancy.co.uk 47 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell C ollinor IRP wurde ursprünglich von der Collogia Unternehmensberatung im Kundenauftrag konzipiert. Ende 2005 hat das Unternehmen die Entwicklung und den Vertrieb der Software in einer eigenen Gesellschaft ausgegründet, um die Weiterentwicklung zu forcieren. Bereits heute kann sie einen wertvollen Beitrag zur Unterstützung des Mehrprojektmanagements leisten. Die Software ist modular organisiert. Die einzelnen Module gruppieren sich um das Management- und das Projektportal. Während das Projektportal die Arbeitsoberfläche für den Projektleiter darstellt, stellt das Managementportal vornehmlich Berichte und tabellarische Auswertungen für das Management bereit. Weitere Module decken das Ressourcen-, Anfragen- und Ideenmanagement, das Timesheet (Rückmeldung von Arbeitsaufwänden) ebenso ab wie die Modellierung unternehmensspezifischer Geschäftsprozesse oder das Dokumentenmanagement. Das Berichtswesen wird durch umfangreiche Möglichkeiten zur Gestaltung individueller Benachrichtigungen ergänzt. Projekt- & Managementportal Collinors Anwendungsoberfläche wird in beiden Portalen durch eine horizontale Dreiteilung in der oberen Fensterhälfte charakterisiert. Sie stellt je nach Ansicht unterschiedliche Strukturelemente der Projektumgebung dar; grundsätzlich filtert eine weiter links stehende Struktur die rechts von ihr aufgeführten Daten. Wird beispielsweise in der linken Liste eine bestimmte Person oder Abteilung ausgewählt, führt die mittlere Spalte nur noch die Projekte auf, denen die betreffende Person (Abteilung) zugeordnet wurde (Abb. auf S. 48). Das Projektportal stellt den Arbeitsplatz des Projektleiters dar. Die verfügbaren Funktionen zur Projektplanung und -steuerung gruppieren sich um die Darstellung der Ablauf- und Terminplanung als vernetztes Balkendiagramm. Ausgehend von dieser Darstellung sind die Detaildaten der einzelnen Projekte und Vor- PM-Software: Collinor IRP Neues im Multiprojektmanagement Mey Mark Meyer Die Anzahl individuell entwickelter Softwarelösungen zur Unterstützung des Projektmanagements ist kaum abzuschätzen. Viele dieser Lösungen stehen im Funktionsumfang den am Markt verfügbaren Standardprodukten in nichts nach. Mit Collinor IRP fand eine dieser Lösungen den Weg von der Individuallösung zur vermarkteten Standardsoftware. Ist eine ursprünglich auf einen begrenzten Anwenderkreis ausgerichtete Software in der Lage, das Projektmanagement auch in anderen Organisationen zu unterstützen? gänge zugänglich. Das Ressourcenmanagement erlaubt die Zusammenstellung von Projektteams unter Berücksichtigung etwaiger Genehmigungsinstanzen wie der betroffenen Linienabteilungsleiter. Die Zuweisung von Ressourcen zu Vorgängen lässt sich mit frei definierbaren Verteilungsfunktionen und Limitierungen bedarfsgerecht planen. Dadurch kann eine maximale Zahl von Stunden pro Tag ebenso berücksichtigt werden wie eine minimale Anzahl. Auf dieselbe Weise können auch Sachmittel bis auf Vorgangsebene zugeordnet werden. Während das Projektportal die aktive Arbeit am Projekt unterstützt, bietet das Managementportal vornehmlich die zusammenfassende, berichtende Projektübersicht. Es liefert den Verantwortlichen in der Linie ebenso wie dem Programm-Manager eine Übersicht über seine Projekte und deren Meilensteine. Neben den Termininformationen gibt das Portal Auskunft über Kosten und Budget - ausstehende Bestellungen können bei Bedarf im In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mey Mark Meyer, dem Leiter der GPM- Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM-Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internet-Seite aufgebaut, in der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ 48 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Obligo berücksichtigt werden, um das tatsächlich verbleibende Projektbudget abzubilden. Art und Umfang der Kontenstruktur sind dabei frei definierbar und können mit einem führenden ERP-System (z. B. SAP) abgeglichen werden. Über das vollständig webbasierte Timesheet-Modul erhalten die Mitarbeiter einen Überblick über die verplanten Tätigkeiten und melden die angefallenen Stunden an das System zurück. Auch Linientätigkeiten oder Urlaub können als nicht projektbezogene Aufwände gemeldet werden. Sämtliche Auswertungen des Managementportals können wahlweise mit den aktuellen Daten oder auf der Basis der an festgelegten Stichtagen archivierten Projektstände vorgenommen werden. Projektideen erfassen und bewerten Bereits vor der Entscheidung über die Durchführung eines Projekts kann die Projektidee oder -anfrage in Collinor erfasst und analysiert werden. Einheitliche Bewertungskriterien zum Beispiel auf der Basis des Projektbeitrags zur Erreichung strategischer Unternehmensziele sind ebenso möglich wie die Berücksichtigung von Projektpriorisierungen. So können zum Beispiel in Abhängigkeit von der Projektgröße individuelle Genehmigungsverfahren durchgeführt werden. Damit die erfassten Ideen und Projektanfragen auch den in der Organisation für sie vorgesehenen Weg nehmen, bietet Collinor eine umfangreiche Unterstützung zur Abbildung individueller Prozesse. Mit der Modellierungskomponente lassen sich die erforderlichen Abläufe grafisch als Flussdiagramme entwickeln. Die so definierten Prozesse dienen anschließend beispielsweise zur Anpassung von Projektvorlagen an konkrete Projekte. Die Vorlagen vereinfachen dabei das Anlegen neuer Projekte und stellen sicher, dass sämtliche wesentlichen Aspekte eines neuen Projekts im Zuge der Projektplanung berücksichtigt werden. Parameter ermöglichen die Anpassung der Vorlage an ein konkretes Projekt durch die einfache Angabe der für das Projekt gültigen Werte. Auf diese Weise ist es möglich, komplette Teilprojekte abhängig von Variablen in das Projekt zu integrieren. Zudem lassen sich sämtliche Vorlagen mit Bedingungen ausstatten, die beispielsweise den Start einzelner Vorgänge erst nach der Zuordnung von Ressourcen oder dem Vorliegen bestimmter Dokumente wie einer Zielvereinbarung, eines Projektauftrags oder der Stakeholder-Analyse erlauben. Über die Definition von Vorlagen und Geschäftsprozessen vermag ein Project Management Office den Projektleitern ausgereifte Planungshilfen bereitzustellen, die Erfahrungen vorhergegangener Projekte aufgreifen. Diese Betrachtung von Projekten als angepasste Standardprozesse setzt jedoch voraus, dass die Projekte des Unternehmens weitgehend einheitliche Merkmale aufweisen. n Die Version 3.0 von Rillsoft importiert nun auch Projektdaten aus Microsoft Project und erlaubt den Import von Ausschreibungen im GAEB-Format, um daraus Projektpläne erstellen zu können. Daneben wurde die Berichtsfunktionalität überarbeitet. (www.rillsoft.de) n inStep unterstützt PRINCE2 und stellt für die Planung von PRINCE2™-Projekten einen Projektplanungsassistenten zur Verfügung. Dieser garantiert zum einen den kontrollierten und organisierten Start der Projekte. Durch automatisierte Prozessschritte, die die Delegation, die Kommunikation und die Autorisierung im Projektverlauf sicherstellen, wird zum anderen die effektive Durchführung bis zum erfolgreichen Projektende unterstützt. (www.microtool.de) +++ PM-Software-News +++ PM-Software-News +++ Das Collinor-IRP-Projektportal 49 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Eskalationen Neben dem Berichtswesen verfügt Collinor über eine bemerkenswerte Funktion zur Festlegung des eigenen Informationsbedarfs: Ob regelmäßiger Bericht oder Warnmeldung beim Erreichen bestimmter Grenzwerte - über die so genannten Eskalationen veranlasst die Software automatisch die unterschiedlichsten Aktionen in Abhängigkeit vom Projektstatus. Ermöglicht wird diese Flexibilität durch eine Kombination aus einem grafischem Editor für Entscheidungsnetze und einer Script-Programmierung. Diese Funktion dient dabei nicht direkt dem Projektleiter oder Linienmanager, sie ermöglicht der IT-Abteilung oder dem Project Management Office jedoch, die Software schnell und effizient an die unternehmens- oder projektspezifischen Informationsbedarfe anzupassen, ohne eigens auf Unterstützung durch den Hersteller zurückgreifen zu müssen. Auf diese Weise lassen sich nicht nur Berichte erstellen und per E-Mail versenden, sobald bestimmte Bedingungen im Projekt erfüllt sind. Denkbar ist nahezu jede Automation im Projektablauf: So kann beispielsweise schon frühzeitig überwacht werden, ob dem verfügbaren Budget für externe Ressourcen in den nächsten acht Wochen eine Überschreitung droht. Jede im System verfügbare Information - wie Fertigstellungsgrad, Kosten oder Zeitüberschreitung - kann zur Berurteilung dieses Risikos herangezogen werden. Collinor IRP lässt sich weitgehend in vorhandene ERP-Systeme integrieren. Vor allem zu SAP verfügt die Software über umfangreiche Schnittstellen. So lassen sich etwa die Ist-Stunden der Mitarbeiter über das Timesheet erfassen, zu SAP exportieren und die Gesamtkosten mit Einzelnachweis und Kostenträger zurückgeben. Auch Bestellprozesse werden im Zusammenspiel mit dem ERP-System unterstützt. Dadurch liegen beim System alle erforderlichen Daten für eine vollständige innerbetriebliche Leistungsverrechnung vor. Collinor IRP basiert auf einer mehrschichtigen Anwendungsarchitektur mit Applikation, Web- und Datenbankserver und setzt Windows 2000/ 2003 als Server sowie eine der gängigen Datenbanken voraus. Fazit Die Leistungsfähigkeit bringt es mit sich, dass Collinor IRP nicht eben intuitiv zu bedienen ist, was durch die mehrfach unterteilte und stark auf Tabellen und Karteireiter setzende Oberfläche bestärkt wird. Wer die zu Grunde liegende PM-Methodik beherrscht, vermag diese Oberfläche nach einiger Einarbeitung effizient zu nutzen. Die Anpassbarkeit der Software ermöglicht es, nicht benötigte Funktionen oder Informationen auszublenden und damit die Bedienung zu vereinfachen. Dennoch dürfte Collinor schon wegen der Ausrichtung auf Multiprojektmanagement vornehmlich für Fortgeschrittene interessant sein. An der einen oder anderen Stelle erkennt man die vom speziellen zum allgemeinen PM gewachsene Struktur der Software - durch die hohe Flexibilität der Software werden Einschränkungen in der Anwendung jedoch vermieden und das Projektmanagement beliebiger Organisationen wird - vor allem bei Projekten mit hohem Ähnlichkeitsfaktor - unterstützt. Kontakt: Collinor Software GmbH, D-50678 Köln, www.collinor.de, E-Mail: info@collinor.de n o Collinor IRP - PM-Software mit umfangreicher Unterstützung für Multiprojektumgebungen und vereinzelten Funktionen zum Portfoliomanagement o Starke Ausrichtung auf Standard-Projektprozesse mit Unterstützung für die Individualisierung anhand konkreter Projekte o Berichtswesen wird durch ausführliche Funktionen zur Definition von Benachrichtigungen und Warnwerten ergänzt In Kürze Anzeige 50 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Als mir Erhard Motzel vor einiger Zeit erzählte, dass er ein Lexikon des Projektmanagements zu schreiben gedenke, habe ich mich sehr gefreut. Zum einen, weil es so etwas meines Wissens nur in nicht sonderlich befriedigenden Ansätzen gibt, zum anderen, weil ich aus langjähriger Bekanntschaft wusste, dass der Autor keine halben Sachen machen würde. Er verbindet nämlich Genauigkeit mit hervorragender Kenntnis der einschlägigen Literatur und langjähriger Praxis. Der Verfasser hat meine Erwartungen nicht enttäuscht. Neben zahlreichen Standardwerken des Projektmanagements berücksichtigt er alle einschlägigen Normen des DIN Deutsches Institut für Normung e. V., die IPMA Competence Baseline (ICB) der International Project Management Association und den Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK) des Project Management Institute (PMI) der USA, jeweils in der neuesten Fassung. Besonders wertvoll: Bei nahezu allen Begriffen findet sich auch der entsprechende englische Ausdruck. Wer sich jemals mit der Übersetzung von komplizierten Begriffen der Projektmanagementliteratur wie zum Beispiel „Business Case“ oder „Scope“ herumschlagen musste, wird das besonders zu würdigen wissen. Aber jetzt ins Detail: Motzel legt zunächst in einem ausführlichen Vorwort dar, warum überhaupt ein Lexikon erforderlich ist, geht dann auf den Inhalt seines Werks ein und begründet, warum er - meines Erachtens völlig zu Recht - nicht nur originäre Projektmanagementbegriffe aufgenommen hat. Er diskutiert schließlich auch den leider noch nicht sehr verbreiteten und offenbar nicht sonderlich geschätzten Begriff der Projektwirtschaft, den ich für überaus wichtig halte, unter anderem, weil er im Terminus „Produktionswirtschaft“ in der deutschen Betriebswirtschaftslehre seine Entsprechung hat. (Ein vergleichbarer Ausdruck findet sich in der Softwarebranche im Angelsächsischen durch den von Barry W. Boehm geprägten Begriff „Software Engineering Economics“.) Dann kommen rund 1.500 Stichwörter. Wer einen allerersten Eindruck von der Sorgfalt gewinnen will, mit der hier gearbeitet wurde, dem seien zum Beispiel die Stichwörter „Fertigstellung“, „Fertigstellungsgrad“, „Fertigstellungswertanalyse“ und „Fortschrittsgrad-Messtechnik“ zur Lektüre empfohlen. Sehr lesenswert sind auch, um ein weiteres Beispiel zu nennen, die Ausführungen zu den Begriffen „Leistungsbeschreibung“, Leistungsverzeichnis“, „Pflichten“ und „Lastenheft“. Hier schafft Motzel im Wirrwarr der Begriffe Ordnung und stellt die Beziehung zu den englischen Ausdrücken her. Der Verfasser überrascht aber auch durch die Aufnahme von Begriffen, die die neueste Entwicklung in unserer Disziplin widerspiegeln. So kann man sich knapp und zuverlässig unter anderem über o PRINCE2, o OPM 3, o das V-Modell XT, o agiles Projektmanagement und o Kompetenzmodelle wie P-CMM informieren. Äußerst nützlich ist am Schluss eine 25-seitige Zusammenstellung, in der alphabetisch geordnete englische Begriffe den deutschen Ausdrücken gegenübergestellt werden. Das ist eine Hilfe, die bei allen Lektoren von Projektmanagementbüchern, die in die deutsche Sprache übersetzt werden sollen, auf dem Schreibtisch liegen sollte. Viele miserable Übersetzungen, auch von renommierten Verlagen, hätten sich vermeiden lassen, hätte man das Buch schon einige Jahre früher gehabt und wäre es benutzt worden. In Zukunft gibt es allerdings für solche Fehlleistungen keine Entschuldigungen mehr. Motzels Lexikon, selbst von höchster Qualität, müsste eigentlich auch einen Beitrag zur Qualitätssteigerung zukünftiger Projektmanagementliteratur leisten und - was noch wichtiger ist - die Kommunikation in Wissenschaft und Praxis, vor allem auch bei internationalen Projekten, verbessern (vgl. dazu auch den Artikel von Ohlig, Sprache und Projekterfolg, auf S. 38 in diesem Heft). Fazit Mit dem Lexikon hat der Verfasser einen Meilenstein in der Entwicklung des Projektmanagements gesetzt. Terminologieschlamper haben endlich keine Ausrede mehr. Gratulation zu dieser Pionierleistung! Heinz Schelle n Buchbesprechung Projektmanagement-Lexikon Motzel, E.: Projektmanagement-Lexikon. Begriffe der Projektwirtschaft von ABC-Analyse bis Zwei-Faktoren-Theorie. Wiley Klartext, Wiley-VCH-Verlag GmbH & Co. KgaA, Weinheim 2006, 271 S., ISBN-10: 3-527-50220-3, ISBN-13: 978-3-527-50220-2, EUR 36,00 5 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Wer schon einmal versucht hat, sich im Internet über die zahlreichen Produkte der CMM-Familie Klarheit zu verschaffen, dem wird es, wenn er nicht ein ausgesprochener Spezialist ist, vermutlich genauso ergangen sein wie mir: Ich war nach ausgiebiger Recherche immer noch verwirrt, allerdings jetzt auf einem höheren Niveau. Auch das sicher gut gemeinte Buch von K. M. Dymond (CMM Handbuch. Das Capability Maturity Model für Software. Berlin Heidelberg 2002) hat nur bedingt zu meiner Erleuchtung beigetragen. Umso mehr war ich jetzt erfreut vom Werk Kneupers. Der Autor hat sich mit großem Erfolg bemüht, dem Leser das alles andere als einfache Thema nahe zu bringen. CMMI (Capability Maturity Model Integration) ist das Anfang 2002 in Version 1.1 erschienene Nachfolgemodell des bekannten CMM. Der Anwendungsbereich ist über die Softwareentwicklung hinaus erweitert worden. Der Autor geht zunächst auch auf eine Reihe anderer Qualitätsmanagementmodelle ein und zeigt Unterschiede und Gemeinsamkeiten. In den weiteren Kapiteln werden die Bestandteile des Reifegradmodells ausführlich dargestellt. Er gibt Empfehlungen für die Auswahl der verschiedenen Varianten und schildert dann die Prozessgebiete von CMMI für die Stufen 2 (gemanagt), 3 (definiert), 4 (quantitativ gemanagt) und 5 (optimierend). Im Kapitel 6 werden die Einführung und Nutzung von CMMI behandelt. Hier zeigt sich ganz besonders die große praktische Erfahrung des Verfassers. Wer nicht die Zeit oder Geduld aufbringt, das ganze Werk zu studieren, sollte zumindest dieses Kapitel lesen. Interessant ist hier vor allem das Unterkapitel CMMI in Kombination mit anderen Standards (ISO 15504, SPICE, V-Modell XT und ISO 9001). Auch die Beziehungen zu agilen Prozessen werden geklärt. In Kapitel 7 wird der CMMI-Ansatz bewertet. Kneuper geht hier auf kritische Einwände ein und stellt Kosten und Nutzen der Anwendung von Reifegradmodellen gegenüber. Er sieht sehr klar, dass eine ganze Reihe von Faktoren, die für den Projekterfolg wichtig sind, von CMMI nicht berücksichtigt werden, so o Kundendienst und Support, o Mitarbeitergewinnung und -auswahl, o Motivation und Zusammenarbeit der Mitarbeiter, o Marketing und Vertrieb, o Implementierung der Software, o laufender Betrieb der Software, o Rechnungswesen und Controlling. Er gesteht auch zu, dass „gute Ergebnisse nicht durch gute Prozesse, sondern vor allem durch motivierte und qualifizierte Mitarbeiter entstehen“ (S. 124), weist aber durch die Zitation von Erfolgsberichten auch auf den Nutzen hin, den das Modell stiften kann. Im Kapitel „CMMI-Appraisals und CMMI- Assessments“ wird es sehr technisch. Diese sehr umfangreichen Abschnitte sollen helfen, das Modell besser zu verstehen und einführen zu können. Fazit Auch wenn Kneuper mit Ausnahme von ISO 9000 keinen Blick auf branchenunabhängige Modelle wie etwa OPM3 wirft, ist es ihm gelungen, ein Buch zu schreiben, das jeder, der sich im Dickicht der Qualitätsmanagementmodelle nicht verirren möchte, lesen sollte. Heinz Schelle n Buchbesprechung Verbesserung von Softwareprozessen mit CMMI Kneuper, R.: CMMI. Verbesserung von Softwareprozessen mit Capability Maturity Model Integration 1 . 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, dpunkt Verlag, Heidelberg 2006, ISBN: 3-89864-373-5, 271 S., EUR 46,00 1 Vgl. dazu auch das Aktuelle Stichwort in der Ausgabe 4/ 2005 dieser Zeitschrift. Ihre Bestellung an: Enthaltene Normen: DIN 69 900, Teil 1 Netzplantechnik: Begriffe DIN 69 900, Teil 2 Netzplantechnik: Darstellungstechnik DIN 69 901 Projektmanagement: Begriffe DIN 69 902 Einsatzmittel: Begriffe DIN 69 903 Kosten und Leistung, Finanzmittel: Begriffe DIN 69 904 Projektmanagementsysteme: Elemente und Strukturen DIN 69 905 Projektabwicklung: Begriffe Fax: 0711/ 687 39 69 Stuttgart@GPM-IPMA.de Region Stuttgart Projekte sicher kommunizieren mit DIN Normen im Projektmanagement 97 Seiten, gebunden, limitierte Auflage Volltexte der DIN-Normen zum Projektmanagement statt im Einzelerwerb 246,70 € 29 € nur Zusätzlich für Sie: Erläuternde Fachartikel von Experten der GPM zu Projektführung und Kommunikation in Projekten. Anzeige 52 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 „Happy Projects“ wünscht der Autor seinen Lesern mit seinem persönlichen Bild auf dem Buchumschlag und weist ausdrücklich darauf hin, dass dieser innovative Titel des Buches nicht geschützt ist und frei verwendet werden kann (S. 9). Roland Gareis hat mit seinen beiden Co-Autoren Martina Huemann und Michael Stummer ein grundlegendes Buch zum Projektmanagement mit einem Umfang von über 600 Seiten verfasst. Das Werk ist nach mehreren erfolgreichen deutschsprachigen Auflagen jetzt in einer englischen Ausgabe neu erschienen. Damit bietet es vor allem den international tätigen Projektmanagern eine wertvolle Hilfe ohne umständliche Übersetzungen. Die Gliederung des Buches mit Buchstaben von A bis L an oberster Ebene wirkt zunächst etwas ungewohnt, schafft dem Leser aber eine bessere Übersicht. Die Hauptabschnitte sind so deutlicher abgegrenzt und können für sich allein stehen: A Project orientation as a management strategy B Construct: Project and project management approaches C Project organization models and project roles D Team, leadership and project culture E Project management F Methods of project and programme management G Programme management H Assurance of the management quality in projects and programmes I Project portfolio management J Organizational design of the project-oriented organization K Personnel management in the project-oriented organization L The project-oriented society Der Autor beschreibt neben den umfangreichen Grundlagen und Entwicklungen zum Projektmanagement vordergründig die von ihm proklamierten Ansätze der „projektorientierten Organisation“ bis hin zur „projektorientierten Gesellschaft“. Mit Letzterem öffnet er dem professionellen Projektmanagement neue Bereiche und Wege im gesamten öffentlichen Sektor und Privatsektor. Diese Ansätze enthalten visionäre Gedanken. Anstatt intuitiven Handelns sollen überall in der Gesellschaft Projekte professionell geplant und umgesetzt werden. Die „projektorientierte Gesellschaft“ wendet Projektmanagement u. a. in öffentlichen Einrichtungen, Non-Profit-Organisationen, Verbänden und Vereinen, Ausbildungsinstitutionen und sogar innerhalb von Familien an. Professionell organisierte Programme und Projekte tragen dazu bei, die steigende Komplexität und Dynamik im sozialen Umfeld der Menschen besser zu beherrschen (S. 579 ff.). Beim Ansatz der „projektorientierten Organisation“ richtet sich die Organisationsstrategie auf ein Management-by-Projects aus (S. 501 ff.). Diese Visionen des Autors werden wohl schneller Realität werden, als wir uns das heute vorstellen können. Somit handelt es sich hierbei um eine bedeutende Pionierarbeit für das Projektmanagement. Jedoch erscheint die starke Hervorhebung der Autorenansätze für die gesamte Evolution im Projektmanagement übertrieben. Insgesamt ist das Buch im Vergleich zu vielen anderen Werken flüssig geschrieben und angenehm lesbar. Die Strukturierung des Textes vor allem durch farbliche Hervorhebungen und Unterlegungen erleichtert das gezielte Lesen ebenso wie die vielen Abbildungen und Tabellen. Literaturhinweise geben dem Leser Quellen für die Vertiefung des Wissens an. Einige Bereiche sind mit kurzen Fallstudien veranschaulicht, die weitestgehend aus der Projektpraxis des Autors kommen und somit eine hohe Authentizität, jedoch keine besonders große Vielfalt haben. Nach Angaben des Autors wendet sich das Buch vor allem an Projektauftraggeber, Projekt- und Programmmanager sowie Manager von projektorientierten Organisationen. Außerdem spricht er Trainer, Berater, Hochschullehrer, PM-Studenten, PM-Zertifikanten, öffentliche Verwaltungen, Kirchen, Verbände, Schulen und Familien an (S. 7). Aus meiner Sicht ist es vor allem ein Kompendium für Fortgeschrittene. Es bietet insbesondere für einschlägige Praktiker, Berater und Trainer umfangreiche Auffrischungs- und Vertiefungsmöglichkeiten sowie neue Denkansätze und Impulse. Anfängern würde ich eher ein dünneres Buch empfehlen. Aufgrund des hohen Umfangs eignet es sich mehr als Nachschlagewerk bzw. zur Vertiefung einzelner Aspekte. Ausgenommen einige Zertifikanten, werden sich heutzutage kaum noch Personen die Zeit für die gesamte Lektüre von der ersten bis zur letzten Seite nehmen wollen oder können. Ich wünsche den Lesern eine angenehme Lektüre und anschließend HAPPY PROJECTS! Thor Möller n Buchbesprechung Happy Projects! Roland Gareis: Happy Projects! , Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung, Wien 2005, englisch, ISBN: 3-214-08268-X, 682 S., EUR 86,00; deutsche Ausgabe: ISBN: 3-214-08262-0, 720 S., EUR 86,00 53 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Schon wieder ein Buch über Risikomanagement in Projekten, war mein erster Gedanke. Muss das sein? Dann habe ich nach dem Lesen der ersten Seiten meine Meinung geändert. Horst Harrant, mit Projekten in der Flugsicherung und der Telekommunikation vertraut, und Angela Hemmrich, mit Organisations- und Anlagenbauprojekten befasst, beschäftigen sich nicht nur, wie zurzeit üblich, mit IT-Projekten, sondern erschließen auch andere Anwendungsbereiche. Sie gehen von der üblichen Gliederung o Risikoidentifizierung, o Risikoanalyse, o Risikobewertung und -priorisierung, o Maßnahmenerarbeitung und o Risikocontrolling aus und ordnen Risikomanagement in das Führungskonzept Projektmanagement ein. Sie plädieren für ein durchgängiges Risikomanagement über den gesamten Lebensweg eines Vorhabens hinweg. Interessant sind zahlreiche Passagen, die in anderen Büchern nicht zu finden sind, so unter anderem o die Nutzung der SWOT-Analyse und o die Verknüpfung mit Change Requests und dem Claimmanagement. Der Empfehlung, für die Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten von Risiken die „bewährte“ Delphimethode zu benutzen (S. 38), kann ich allerdings nicht folgen. Wer schon einmal versucht hat, dieses sehr aufwändige Verfahren in der Praxis zu erproben, wird mir vermutlich zustimmen. Besonders angetan war ich von dem beispielhaften Ablauf eines Risikomanagement-Prozesses. Am Vorhaben „Lieferung einer Beleuchtungsanlage für den Seehafen in Shanghai“ wird das vorgestellte Instrumentarium eingehend erprobt. Ein Ärgernis ist allerdings, dass die Verfasser auf jede Quellenangabe verzichten. Dabei existieren zumindest für den Anlagenbau die sehr soliden Arbeiten des VDMA und von Armin Franke, in denen, lange bevor es Mode wurde, über Risikomanagement zu schreiben, schon die wesentlichen Aspekte des Themas dargestellt wurden. Auch gibt es Leser, wie etwa Diplomanden und Doktoranden, die sich kritische Literaturhinweise wünschen, und sei es auch nur in der Form der Warnung vor populären, aber überschätzten Werken, wie es zum Beispiel das Buch „Bärentango“ von DeMarco ist. Trotz dieser kritischen Bemerkungen kann man das Buch vor allem für Praktiker, die einen schnellen und unkomplizierten Zugang zum Risikomanagement suchen, empfehlen. Heinz Schelle n Buchbesprechung Risikomanagement in Projekten I Harrant, H.; Hemmrich, A.: Risikomanagement in Projekten. Hanser-Verlag, München-Wien 2004, 202 S., ISBN: 3-446-22592-7, EUR 19,90 Neue korporative Mitglieder arvina solution GmbH (Nürnberg), ASKON ConsultingGroup GmbH (Hamburg), concada GmbH Consulting & Akademie (Dortmund), INNEO Solutions GmbH (Ellwangen), MINcom GmbH (Hohenbrunn), R&S BICK Mobilfunk GmbH (Bad Münder), TietoEnator Deutschland GmbH (Eschborn) Neue persönliche Mitglieder A. Ahollinger (Bad Mergentheim), J. Ahrend (Hamburg), M. Aichholz (Eschborn), R.-V. Amerkamp (Bad Soden), M. Angrick (München), R. Astor (Köln), A. Auch (Frankfurt), E. Aue (Berlin), F. auf der Springe (München), A. Batzios (Wiesbaden), M. Bauer (Paderborn), T. Beil (Gießen), H. Biehler (Oldenburg), D. Bielat (Bietigheim-Bissingen), R. Braune (Essen), V. Braunstein (Karben), D. Brenk (Eisingen), A. Bretz (Rüsselsheim), R. Busau (Bremerhaven), M. Ciupka (Backnang), H. Clöer (Bad Homburg), K. Dietrich (Eltville), R. Dietsch (Wiesenthau), E. Dräger (Vaihingen), R. K. Eckel (München), S. Eggers (Norderstedt), M. Eickmann (Berlin), T. Eilts (Wildeshausen), O. Ender (Sulz), S. Evers (Gronau), W. Fach (Lindlar), R. Fänger (Erkelenz), B. Fiegl (Erlangen), A. Fojcik (München), R. Gauger (Neckartailfingen), T. Gebhard (München), M. Gotthardt (Beckum), H. Graf (Luzern), T. Gurzki (Stuttgart), A. Haberl (Berlin), A. Hammer (Berlin); G. Hartmann (Ludwigsburg), S. Hasselmann (Kranzberg), Ch. Herrmann (Pullach), I. Hofmann (Brand), N. Jäkel (Frankfurt), R. Janata (Kelsterbach), F. Jürgensen (Kiel), St. Kasperkowitz (Aschaffenburg), J. Kettel (Moers), K.-G. Kiel (Dortmund), D. Kleine (Berlin), K. Klöser (Schleiden), J. Knecht (Frankfurt), V. Knipp(Heusenstamm), P. Krämer (Norderstedt), F. Krauthäuser (Friedberg), M. Kuhn (Köln), A. Künzel (Nürnberg), F. Linnhoff (Seeon), B. Lippke (Nützen), R. Lorig (Ingelheim), M. Luckow (Trier), R. Makowsky (München), A. Masrieh (Karlsruhe), U. Möhler (Pentling), M.Möller (Lenzkirch), K. Müller (Dresden), H. Munz (Bad Teinach- Zavelstein), O. Nitsche (Neu-Anspach), H. Notter (Zürich, Schweiz), M. Novak (Unterföhring), F. Ostermann (Welver), H. Ottmann (Schnaittach), O. Pabst (Nürnberg), M. Peter (Regensburg), K. Pfeifer (Unterföhring), M. Queitsch (Cottbus), H. Rabe (Berlin), K. Rauer (Nienburg), M Reinis (Rheinbach), P. Riedel (Flensburg), St. Rietiker (Madetswil), P. Rückert (Dachau), Th. Ruh (München), A. Rüther (Donauwörth), L.-N. Sacher (Biederitz), J. Schellenberg (Aachen), St. Schindler (Hamburg), H. Schmid (München), L. Schneider (Frankfurt), R. Schuberth (Bayreuth), G. Schultz-Berndt (Hof), M. Schuster (Bruchsal), M. Schüttler (Frankfurt), D. Schwarz (Marburg), R. Siebert (Neubeuern), L. Simbürger (Ergolding), J. Simon (München), R. Spengler (Bubenreuth), A. Sperling (Berlin), Th. Staiger (Stuttgart), H. Strub (Ilsede), R. Sulzbach (Oberursel), M. Theune (Gablingen), R. Thom (Kaempfelbach), P.-H. Thomas (Springe), H. G. Thome (Inden), G. J. Timmermann (Monschau), M. Uhrig (Dreieich), Ch. Ulbrich (Weimar), R. v. d. Meulen (Aachen), R. Wagner (Leipzig), J. Walter (Karlsruhe), M. Walther (Pforzheim), C. Wenig (Freiburg), U. Wondra (Stuttgart), St. Ziemer (Heidgraben) Neue studentische Mitglieder Y. Abou-Schar (Braunschweig), H. Bohn (Rostock), F. Burmeister (Hannover), A. Daberkow (Weyhe), D. Haag (Nürnberg), St. Klöckner (Furtwangen), M. Kondratjuk (Haldensleben), M. Krönert (Berlin), M. Lutz (München), D. Morgenroth (Mannheim), M. Olschinke (Bingen), J. A. Reiser (München), I. F. Schlömer (Bremen), N. Töpker (Aachen), V. Weigel (Darmstadt) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ 54 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Die Arbeit von Rohrschneider geht von der üblichen Gliederung o Identifizierung und Bewertung von Risiken o und Maßnahmen des Risikomanagements aus. Wie Harrant und Hemmrich (siehe S. 53 in diesem Heft) beschränkt sich der Verfasser nicht auf Softwareprojekte. Bereits am Anfang bietet er eine Einteilung von Projekten nach ihrem Komplexitätsgrad in A-, B- und C-Projekte. Die Aussage, die dahinter steckt, lautet: „Je komplexer ein Projekt, desto mehr Risiken können ihm drohen.“ Hier wäre allerdings ein Verweis auf die wichtigen Vorarbeiten des VDMA unbedingt notwendig gewesen (Hilpert, N.; Rademacher, G.; Sauter, B.: Projekt- Management und Projekt-Controlling im Anlagen- und Systemgeschäft. 6. Auflage. Frankfurt/ M. 2001). Für die Identifizierung von Risiken nennt der Verfasser als Instrumente neben Checklisten unter anderem auch die Nominal Group Technique, eine sehr wirkungsvolle, in Deutschland aber kaum bekannte Technik, und - überraschenderweise und originell - auch Quality Function Deployment. Bei der Behandlung der Bewertung von Risiken werden zunächst Fragen der Skalenwahl diskutiert. Der viel zu selten zu lesende Hinweis „Lassen Sie sich von Zahlen nicht zu sehr beeindrucken. Quantifizierte Angaben vermitteln immer den Anschein eines höheren Maßes an Genauigkeit“ ist in diesem Zusammenhang nur zu berechtigt. Auch die Warnung „Man kann mindestens ebenso lang wie sinnlos darüber streiten, ob die Wahrscheinlichkeit für den Eintritt eines Risikos … bei 70 Prozent, 75 Prozent oder 75,37 Prozent liegt“ ist dringend erforderlich, wenn man immer wieder in einschlägigen Werken feststellt, welches Vertrauen subjektiven Wahrscheinlichkeiten geschenkt wird. Diese kritische Auseinandersetzung mit Wahrscheinlichkeitsangaben, von den meisten Autoren strikt vermieden, hat mir besonders gut gefallen. Trotzdem arbeitet Rohrschneider selbst auch weiterhin mit Wahrscheinlichkeiten, was durchaus legitim ist, wenn man sich nur immer wieder klar macht, auf welch dünnem Eis man sich hier bewegt. Das sollte man allerdings auch bei der Analysemethode tun, die der Autor fälschlicherweise DeMarco und Lister zuschreibt (Bärentango). Die Transformation der Angaben über einen optimistischen, wahrscheinlichsten und pessimistischen Zeitschätzwert beruht, wie hinlänglich in der Literatur dargelegt, auf recht problematischen Annahmen. Im Kapitel, das sich mit der Bewertung, Auswahl und Umsetzung der verschiedenen möglichen Maßnahmen des Risikomanagements beschäftigt, gibt Rohrschneider gut verwertbare Ratschläge, so bei der Darstellung eines umfangreichen Szenarios für ein geplantes Investitionsprojekt. Allerdings lässt sich der Verfasser hier nach meinem Gefühl zu sehr von der Entscheidungstheorie beeindrucken, so von der Entscheidungsbaumtechnik. Dabei findet sich selbst in nicht sonderlich praxisnahen Lehrbüchern der deutschen Betriebswirtschaftslehre eine sehr skeptische Beurteilung ihrer Anwendbarkeit. Ich selbst habe in den letzten 30 Jahren nur einen einzigen, einigermaßen glaubwürdigen Anwendungsfall (Preisentscheidung bei der Firma du Pont) gefunden. Dieser Kritikpunkt relativiert sich allerdings, wenn man andererseits berücksichtigt, dass sich im Buch auch sehr einfache und praktikable Ansätze wie z. B. die SMEA-Analyse (Situations-, Maßnahmen- und Ergebnis-Analyse) finden. Sehr positiv ist auch zu bewerten, dass FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) für Risikomanagement genutzt wird. In einem gesonderten Kapitel wird die kaufmännische und rechtliche Seite des Risikomanagements behandelt. Hier greift Rohrschneider ein Thema auf, das zumindest mir völlig unbekannt war, nämlich die Beziehungen zu US-GAAP. Sofern der Leser eine ähnliche Wissenslücke hat, wie ich sie zugeben muss, sei ihm dieser Abschnitt dringend zur Lektüre empfohlen. Ein Wort der Kritik kann allerdings am Ende der Rezension nicht unterdrückt werden. Wie beim Buch von Harrant und Hemmrich fehlt auch hier praktisch jeder Literaturhinweis. Das sollte auf keinen Fall Schule machen, auch wenn manche Leser sich, wie ich aus eigener leidvoller Erfahrung weiß, Bücher wünschen, die auf präzise Quellenangaben verzichten. Wie heißt es doch bei Goethe: „Denn was man ist, das blieb man anderen schuldig.“ Wenn die GPM auch an Hochschulen Einfluss gewinnen will, kann sie sich so etwas auf Dauer nicht leisten. Trotz dieser kritischen Bemerkung kann das Buch zum genauen Studium empfohlen werden, vor allem weil es viele neue Aspekte enthält und gut lesbar geschrieben ist. Heinz Schelle n Buchbesprechung Risikomanagement in Projekten II Rohrschneider, U.: Risikomanagement in Projekten. Die häufigsten Fallen und Gefahren - die besten Sofortmaßnahmen (mit CD). Schriftenreihe der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Haufe Mediengruppe Freiburg - Berlin - München 2006, ISBN: 3-448-06819-5, 207 S., EUR 29,80 55 KARRIERE projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Führungsverantwortung und Karriere Professionelle auf Projektmanagement ausgerichtete Organisationsstrukturen zeichnen sich in ihrem Selbstverständnis dadurch aus, dass den Projektbeteiligten eine steigende Erfolgsverantwortung für ihr Handeln übertragen wird. Damit werden der Projekterfolg (d. h. neben Zielerreichung auch Einhaltung von Kosten, Terminen und Qualität) und das damit verbundene Risiko auf die Projektbeteiligten in unterschiedlicher Ausprägung übertragen. Aufgrund der komplexen und manchmal nicht vorhersehbaren Planungsabläufe, die sich in Projekten ergeben, sind für diese Aufgabe engagierte und unternehmerisch handelnde Mitarbeiter erforderlich, die mit klaren Zielvorstellungen, hohem Einsatz und teamorientierter Arbeit den Projekterfolg sicherstellen. Motivation von Projektteams durch leistungsbezogene Vergütung Marc Lappe, Christophe Campana, Eric Schott In vielen Unternehmen werden die Mitarbeiter zunehmend in die Projektarbeit und in darauf ausgerichtete Projektorganisationen involviert. Hiermit gehen eine steigende Komplexität ihrer Aufgaben, erhöhte Ergebnisanforderungen und eine stärkere Verantwortung einher. Dies erfordert auch eine am Verantwortungsumfang orientierte Entlohnung der Projektbeteiligten, die deren persönlichem Engagement und deren Leistung Rechnung trägt. Ansonsten werden einseitiger Erfolgsdruck und Stress schnell zu Demotivatoren, worunter das Arbeitsklima, die Arbeitseffizienz und die Ergebnisqualität erheblich leiden könnten. Der vorliegende Beitrag zeigt, wie sich die Motivation von Projektteams durch ein karriereorientiertes Vergütungssystem nachhaltig steigern lässt. Projekthierarchie Leistungshierarchie mit Funktionsstufen Parallelhierarchie Management von Projekten Management des Projekts horizontale Bewegung Fachposition Projektteams Funktionsstufe Leitungsposition vertikale Bewegung Fachlaufbahn Führungslaufbahn Projektlaufbahn Projektlaufbahn Projektlaufbahn Abb. 1: Karrierepfade im Unternehmen [4] 56 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Um solchen Mitarbeitern eine Perspektive zu bieten, sind Unternehmen in den letzten Jahren zunehmend dazu übergegangen, neben einer klassischen Führungs- und Fachlaufbahn eine Projektlaufbahn als dritte Säule im Personalentwicklungsmodell zu etablieren (Abb. 1). Auf diese Weise wird den Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet, sich wahlweise in einer fachlichen Spezialisierung mit der Aussicht auf spätere Führungsverantwortung weiter zu entwickeln oder über projektbezogene Arbeit entsprechende Fähigkeiten und Voraussetzungen für eine Führungsaufgabe zu erlangen. Den Unternehmen bietet die Dreigliedrigkeit in einer nach oben spitz zulaufenden Hierarchiepyramide den Vorteil, dass Leistungsträger und High Potentials gewisse Zeit bis zu einer Führungsposition verweilen und sich dennoch weiterentwickeln können. Denn da es weniger Führungsstellen als Bewerber gibt, droht die Abwanderung der Leistungsträger. Die Bedeutung von Karrierepfaden im Projektmanagement belegen ebenfalls aktuelle Veröffentlichungen [1, 2, 5, 6]. Neben projektmanagementbezogenen Karrierepfaden als Instrument der Personalentwicklung finden variable, auf den Projekterfolg bezogene Vergütungssysteme zaghaft Einzug in die Unternehmen. Anreize und Motivation Karrieresysteme, die aus einer Laufbahnentwicklung sowie einem Vergütungssystem bestehen, sind letztlich Bestandteile eines Anreizsystems. Anreize werden benötigt, um das Handeln der Projektbeteiligten an den Zielen des Unternehmens (Gewinnmaximierung, Marktpositionierung usw.) auszurichten und ein Abweichen bzw. die Orientierung an eigenen Zielen (Einkommensmaximierung, Stressvermeidung, Freizeit usw.) zu vermeiden. Die Motivation eines Projektteams wird durch die in Abb. 2 gezeigten Dimensionen beeinflusst. Besonders das Angebot eines flexiblen, leistungsbezogenen Gehaltssystems in Kombination mit einem Karrieremodell, das die berufliche Entwicklung und den Aufstieg der Mitarbeiter ermöglicht, verbessert die Motivation und das Effizienzbewusstsein der Projektbeteiligten maßgeblich und nachhaltig im Sinne des Unternehmens. Beispiel eines erfolgsorientierten projektbezogenen Vergütungssystems Wie könnte nun ein solches projektbezogenes Vergütungssystem konkret aussehen? Im Folgenden wird dazu beispielhaft ein Modell vorgestellt, das als Orientierungsgrundlage für ein eigenes betriebliches Vergütungssystem dienen kann. Zielsetzung Ein erfolgsorientiertes, projektbezogenes Vergütungssystem muss folgende Zielsetzungen zusammenführen [3]: o einfache Nachvollziehbarkeit, o Schaffung der „richtigen“ Anreize für erfolgsorientiertes Handeln, o ausgewogene Verteilung der Risiken, o Belohnung erfolgreicher Projektteams, o Entwicklung der Entlohnung/ Risikobeteiligung korrespondierend zu Karrierestufen, o sinnvolles Verhältnis von Kosten und Nutzen des Einsatzes. Methodischer Ansatz Das Vergütungssystem orientiert sich zunächst an einem Personalentwicklungsmodell mit unterschiedlichen, aufeinander aufbauenden Karrierestufen für die Projektbeteiligten (Abb. 3). Die Karrierestufen spiegeln wachsende Fachkompetenz und Managementkompetenz (d. h. Führungsfähigkeit, Erfahrung) wider. Üblicherweise ist die Verweildauer je Stufe nach oben hin steigend, was einerseits der größeren zu erlangenden Erfahrung Rechnung trägt bzw. andererseits berücksichtigt, dass in höheren Stufen die größeren und verantwortungsvolleren Projekte in der Regel über mehrere Jahre hinweg andauern. Die Entlohnungsfunktion wird je Karrierestufe angepasst. Sie bedient sich dabei einer breiten Bemessungsgrundlage zur Erfolgsbewertung, um Anreize zur Leistungsförderung in möglichst vielen Hinsichten zu bieten. Hierin einbezogen werden 1. Projekterfolg (Teameffizienz im Auftragsgeschäft), 2. Individualerfolg (persönliche, direkt beeinflussbare Effizienz), 3. Unternehmens-/ Geschäftsbereichserfolg. • Leistungsabhängig • Leistungsunabhängig • Form: Fixum, Prämie, Materiell, Immateriell Belohnung Motivatoren Dimensionen • Spaß an Teamarbeit • „Wir-Gefühl“ • Gemeinsame Visionen • Endprodukt/ Projektergebnis wachsen sehen Freude • Sinnvolle Tätigkeit • Herausforderung • Anwenden von Fähig- und Fertigkeiten • Abwechslung • Weiterbildung Inhaltlicher Anspruch • Aufstiegsmöglichkeiten • Machtpotential • Selbstbestätigung • Vergrößerung der Möglichkeiten (Projektauswahl, Standorte etc.) • Zeitgestaltung Karrierepotential Abb. 2: Motivation von Projektteams Project Practitioner Project Manager Senior Project Manager Program Manager Portfolio- Director Fachkompetenz Managementkompetenz Abb. 3: Karrierestufen im Projektmanagement 57 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Das verhindert häufig auftretende Effekte, die zu unerwünschten Verzerrungen führen, wie etwa Projektneid, Mitarbeiteregoismus, Gleichgültigkeit gegenüber Gießkannenprinzip usw. Als Berechnungszeitraum für die Prämien gilt das Geschäftsjahr, gekoppelt an den üblichen Turnus der Mitarbeitergespräche. Für mehrjährige Projekte, deren Erfolg erst in späteren Jahren sicht- und messbar wird, wird die Bemessungsgrundlage auf einen Mehrjahresdurchschnittswert ausgedehnt. Die Prämienzahlung wird dann über die Jahre an diesen Wert angeglichen. Projekterfolg Der Projekterfolg ergibt sich als gewichtete Gesamtgröße mehrerer Einzelwerte: o Budgettreue: Das vorab geplante Projektbudget, das Grundlage des Projektauftrags war, wird mit den tatsächlich verbrauchten Aufwänden und Kosten verglichen. Die Höhe der positiven bzw. negativen Abweichung bestimmt diesen Wert. Die Daten werden über das Controlling ermittelt. o Termintreue: Ursprünglich geplante Einführungstermine werden mit tatsächlichen Einführungsterminen verglichen. o Spezifikationstreue: Der Leistungsumfang gemäß Projektauftrag wird von der „Kundenseite“ des Projekts mit dem tatsächlich abgelieferten Leistungsumfang verglichen. Hiermit wird insbesondere dem Effekt Rechnung getragen, dass Projektteams unter Umständen nur teilweise auf Auftraggeberwünsche eingehen bzw. diese nur unzureichend „abholen“. o Einführungsqualität: Wurde das Projektergebnis sauber an die Linienorganisation übergeben? Dies wird durch den Auftraggeber beurteilt. Aufgrund mangelnder Übergaben, da beispielsweise das Projektbudget bereits ausgeschöpft ist, kann sich der Projekterfolg nicht voll einstellen. Da dies als Versäumnis primär des Projekts zu sehen ist, zählt die Einführungsqualität somit als Teilgröße des Projekterfolgs. Die genannten Kriterien leiten sich aus dem Zielsystem von Kosten, Terminen und Qualität ab, wobei Qualität als Kundenzufriedenheit verstanden wird und hier mit Spezifikationstreue und Einführungsqualität operationalisiert wird. Aus den Kriterien wird je Projekt ein prozentualer Projekteffizienzwert ermittelt. Bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter wird entsprechend seinem individuellen Leistungsanteil im Projekt ein gewichteter Mittelwert über alle Projekteffizienzwerte des Mitarbeiters gebildet. Um das Risiko bzgl. der zuvor genannten Größen zu berücksichtigen, wird definiert, ab welcher Abweichung von den oben genannten Nominalwerten welche Effizienzwerte angesetzt werden. So wird es beispielsweise möglich, bei einer Termintreue von 90 Prozent dennoch einen Effizienzwert von 100 Prozent oder größer zu erreichen bzw. bei einer Termintreue von 100 Prozent einen Effizienzwert von 150 Prozent, je nachdem, wie ambitioniert das Erreichen der Ziele zu sehen ist. Individualerfolg Im Rahmen eines Einstufungsverfahrens werden vorab für alle Mitarbeiter beurteilungsrelevante Leistungsmerkmale analog zu üblichen Zielvereinbarungen (z. B. Initiative, Arbeitsstil, Fachkenntnisse, Engagement, Kundenzufriedenheit usw.) festgelegt. Dabei erfolgt die Einstufung nach einem Fünf-Punkte-System (von 5 = „Anforderungen wurden deutlich übertroffen“ bis 1 = „Anforderungen wurden nicht erfüllt“). Für die Einstufung ist der Projektleiter bzw. der direkte Vorgesetzte im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs zuständig. Gegebenenfalls können einzelne Leistungsmerkmale auch unterschiedlich gewichtet werden. Unternehmenserfolg Als dritte Kenngröße fließt der Unternehmenserfolg ein. Dazu wird als insgesamt auszuschüttender „Prämientopf“ ein festgelegter Betrag oder Anteil des Jahresüberschusses zur Verfügung gestellt (z. B. 30 Prozent des Jahresüberschusses nach Steuern). Ermittlung des Prämienanspruchs Als Vorstufe der Prämienberechnung werden die drei beschriebenen Kennzahlen gewichtet (z. B. im Verhältnis 40 Prozent : 40 Prozent : 20 Prozent) und zu einer (Gesamt-)Mitarbeitereffizienz aufsummiert. Diese Mitarbeitereffizienz drückt den berechneten Aufschlag auf das Grundgehalt des Projektmitarbeiters in Form eines Prämienanspruchs aus. Dieser staffelt sich zusätzlich gemäß der erreichten Karrierestufe. Die Belohnungsfunktion ergibt sich formal als B = F × (1 + n × MAE), wobei F dem Fixum entspricht, n dem variablen Anteil am Fixum und MAE der erreichten Mitarbeitereffizienz (als Prozentsatz gegenüber Durchschnittsleistung). In Abb. 5 ist eine exemplarische Prämienberechnung dargestellt. Diese geht aus Vereinfachungsgründen davon aus, dass über alle Karrierestufen hinweg ein Fixum von 50.000 EUR gezahlt wird. Mit steigender Karrierestufe steigt der variable Anteil der Vergütung. So erhält ein Project Practitioner 10 Prozent von 50.000 EUR, also 5.000 EUR, als variablen Anteil, wohingegen ein Senior Project Manager bereits 30 Prozent Projekterfolg - Budgettreue - Termintreue - Spezifikationstreue - Einführungsqualität Individualerfolg - Erfolg gemäß Zielvereinbarungen im Rahmen der turnusmäßigen Mitarbeitergespräche Unternehmenserfolg - Fester Prämientopf - Fester Anteil am Gewinn nach Steuern Erfolgsorientiertes, projektbezogenes Vergütungssystem Das projektorientierte Unternehmen Abb. 4: Dimensionen des Vergütungssystems 58 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 (entsprechend 15.000 EUR) erhält. Der variable Anteil wird nicht ausgeschüttet bei einer Mitarbeitereffizienz kleiner 100 Prozent (MAE 0). Bei einer Mitarbeitereffizienz von 100 Prozent (MAE 100) wird der variable Anteil in voller Höhe ausgeschüttet, sodass bei durchschnittlicher Leistung eine Prämie gezahlt wird. Bei Mitarbeitereffizienzen größer 100 Prozent setzt eine Hebelwirkung ein, sodass bei einer Mitarbeitereffizienz von 150 Prozent entsprechend das 1,5fache des variablen Anteils zusätzlich zum Fixum ausgeschüttet wird. So gelingt es beispielsweise einem Portfolio Director mit einem variablen Anteil von 50 Prozent, bei höchstmöglicher Mitarbeitereffizienz neben den 50.000 EUR Fixum zusätzlich 50.000 EUR als Prämie zu erhalten. Bewertung Voraussetzung für ein erfolgsorientiertes, projektorientiertes Vergütungssystem ist die Bereitschaft des Unternehmens, einen Teil des zusätzlich erwirtschafteten Überschusses als Prämie an die beteiligten Mitarbeiter auszuschütten. Dafür müssen die laufenden Projekte im Unternehmen über ein Projektcontrolling ausgewertet werden und verlässliche, nachvollziehbare Aussagen auf bestimmte Ergebnisgrößen zulassen. Durch geeignete Einstellung des Berechnungsmodells bzw. Gewichtung der einzelnen Faktoren kann das Modell an spezifische Unternehmenssituationen angepasst werden. Die Anreizgestaltung sollte prinzipiell immer langfristig angelegt sein, da so erreicht wird, dass die Mitarbeit in großen, über mehrere Monate oder Jahre angelegten Projekten nicht benachteiligt wird. Ebenso wird zu kurzfristig ausgerichtetes Denken und Handeln abgeschwächt. Das dargestellte Vergütungssystem verbindet folgende Eigenschaften: o Es kommt zu keinen negativen Auswirkungen auf das Jahreseinkommen der Mitarbeiter, da das Vergütungssystem als reines Bonussystem gedacht ist. o Die Kopplung an Karrierestufen trägt der wachsenden Erfahrung und Verantwortung der Mitarbeiter durch höhere Partizipation und höhere Verdienstmöglichkeiten Rechnung. o Die Prämienzulagen der einzelnen Mitarbeiter sollen proportional zum Jahreseinkommen sein, in der Summe aber dennoch auf den verfügbaren „Prämientopf“ begrenzt sein. o Die Bemessungsgrundlage zur Erfolgsbewertung ist breit gewählt, um Anreize zur Leistungsförderung in möglichst vielen Hinsichten zu bieten. o Einfache Berechnung bzw. Bewertung, um das System für die Mitarbeiter transparent zu halten/ wichtig für die Akzeptanz. Personalentwicklungsbzw. sozialstatusbezogene Anreize haben insgesamt eine wichtige, nicht zu unterschätzende Bedeutung. Hierzu zählen die langfristig angebotenen Karrieremöglichkeiten eines Mitarbeiters genauso wie die Befriedigung von Prestigebedürfnissen sowie das Streben nach mehr Eigenverantwortung (u. a. flexible Arbeitszeiteinteilung). In Kombination mit einem flexiblen, leistungsorientierten Vergütungssystem entfalten sie den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen. n Literatur [1] Cremer, Jörg: Motivation in Projekten - eine empirische Erforschung von Motivations- und Erfolgsursachen im Projektmanagement. Lengerich 2002 [2] Gessler, Michael/ Thyssen, David: Postbank Systems AG - Der Weg zur projektorientierten Organisation. In: projekt- MANAGEMENTaktuell 1/ 2006 [3] Harter, Charles I.; Harikumar, T.: Management Compensation and Project Life. In: Journal of Applied Business Research, Fall 2004, Vol. 20, Issue 4, S. 65-72 [4] Jantzen-Homp, Dietmar: Projektportfolio-Management. Wiesbaden 2000, S. 192 [5] Keßler, Heinrich/ Hönle, Claus: Karriere im Projektmanagement. Berlin 2002 [6] Seitz, Dieter: Deutsche Telekom - Karrierepfad Projektmanagement. In: projektMANAGEMENTaktuell 4/ 2004 [7] Viana Vargas, Ricardo: Using Earned Value Management Indexes as Team Development Factor and a Compensation Tool. In: Cost Engineering, May 2005, Vol. 47, Issue 5, S. 20-25 Schlagwörter Karrieremodelle, Motivation, Projektmanagement, Vergütung, Vergütungssysteme Karrierestufe F in EUR v v (abs.) in EUR MAE 0 in EUR MAE 00 in EUR MAE 50 in EUR MAE 200 in EUR Project Practitioner 50.000 0,1 5.000 50.000 55.000 57.500 60.000 Project Manager 50.000 0,2 10.000 50.000 60.000 65.000 70.000 Senior Project Manager 50.000 0,3 15.000 50.000 65.000 72.500 80.000 Program Manager 50.000 0,4 20.000 50.000 70.000 80.000 90.000 Portfolio Director 50.000 0,5 25.000 50.000 75.000 87.500 100.000 Abb. 5: Prämienberechnung 59 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Autor Dipl.-Kfm. Marc Lappe ist seit 1997 bei Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt am Main, zuständig insbesondere für Einführung und Optimierung von Projektportfolio- Management, Projektmanagement, PM-bezogene Personalentwicklungsmodelle. Daneben Leitung großer Organisations- und Software-Projekte. Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr. Christophe Campana M. A. ist bei der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt am Main, zuständig für die Bereiche „PM-Informationssysteme“ und „Operatives Projektmanagement“. Davor langjährige IT- und Projektmanagement-Erfahrung bei der Betreuung und Steuerung großer Organisations- und Software-Projekte. Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr. Eric Schott M. A. ist bei der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt am Main, zuständig für Organisationsberatung und Projektmanagement. Nach Tätigkeiten an verschiedenen Forschungsinstituten arbeitet er seit mehreren Jahren beratend im Bereich Projektmanagement und Informationssysteme. Anschrift der Autoren Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH Gräfstraße 99 D-60487 Frankfurt am Main Tel.: 069/ 97 78 83-0 Fax: 069/ 97 78 83-33 E-Mail: marc.lappe@campana-schott.com, christophe.campana@campana-schott.com, eric.schott@campana-schott.com www.campana-schott.com n Weinert, A. B.; Scheffler, D.: Früherkennung und Förderung von Führungstalent zum Entwicklungsstand des „Revidierten Deutschen CPI“. In: Zeitschrift für Organisation, 1/ 2006, S. 17-23 Professor Weinert, ein renommierter Organisationspsychologe, und sein wissenschaftlicher Mitarbeiter stellen eine einfache Typologie vor, die auf dem sehr viel komplizierteren CPI (California Personality Inventory) basiert. Sie besteht aus der Kombination von drei Dimensionen des CPI. (Insgesamt hat das Instrument 20 Basisskalen, die ein Gesamtbild einer Person zeichnen sollen.) Das gröbere Instrument kann - so Weinert und Scheffler - „im Sinne eines Screenings zu befriedigenden Ergebnissen bei der Führungskräfteauswahl und -entwicklung führen“. Die drei so genannten Vektorskalen werden zur Messung der Grundorientierung eines Menschen verwendet, und zwar seiner Einstellung o gegenüber anderen Menschen, o gegenüber gesellschaftlichen Normen und o gegenüber sich selbst. Ermittelt werden soll das Gesamtbild eines Mitarbeiters im Urteil von Dritten (Fremdbild). Aus den drei Skalen ergibt sich ein Modell der Persönlichkeitsstruktur. Die beiden Autoren unterscheiden auf der obersten Ebene (Lebens- und Arbeitsstil- Diagramm) o Alpha-Typen (Umsetzer), o Beta-Typen (Unterstützer), o Gamma-Typen (Innovator) und o Delta-Typen (Visualisierer). In einer großzahligen Untersuchung (800 repräsentativ ausgewählte, als „eindeutig erfolgreich“ identifizierte Führungskräfte) waren knapp 55 Prozent vom Alpha-Typ, ca. 35 Prozent vom Gamma-Typ und nur jeweils 5 Prozent vom Beta- und Delta-Typ. In der Gesamtbevölkerung geht man von einer Gleichverteilung der vier Typen aus. Die Verfasser weisen allerdings darauf hin, dass es - trotz der Dominanz von Alpha- und Gamma-Typen in Führungsetagen - Situationen geben kann, in denen auch Beta- und Delta-Typen Kompetenz zeigen. Differenziert man nach Situationen, in denen sich vor allem Alpha-Typen, und solchen, in denen sich vor allem Gamma-Typen mit höherer Wahrscheinlichkeit bewähren, so lässt sich sagen: o Alpha-Führungskräfte sind eher erfolgreich in relativ strukturierten und stabilen Umfeldern, während o Gamma-Menschen das vornehmlich in dynamischen, sich sehr rasch verändernden Situationen sind. Die beiden Psychologen beziehen sich nicht explizit auf das Management von Projekten, wenngleich sie immer wieder auch auf Leistungserstellung mit Projektcharakter verweisen. Liest man jedoch die detaillierten Persönlichkeitsprofile, so kann man aber doch die starke Vermutung haben, dass die Aussagen auch für Projektführungspersonal gelten. In eigener Sache Der Beitrag, der an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg entstanden ist, gibt mir den Anlass, wieder einmal für eine stärkere interdisziplinäre Facharbeit in der GPM zu plädieren. Wir werden nicht müde, die Bedeutung des „Human Factor“ zu betonen, viele Beiträge zu diesem derzeitigen Lieblingsthema werden aber von Leuten geschrieben, die in der Organisationspsychologie nicht daheim sind. Suchen wir doch den Kontakt mit diesem Fach, das einen riesigen Fundus von Erkenntnissen mit wissenschaftlichen Methoden erarbeitet hat. Es dürfte sich lohnen. Heinz Schelle Für Sie gelesen: Früherkennung und Förderung von Führungstalent 60 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 n Das Institut für Projektmanagement unter Leitung von Prof. Hasso Reschke veranstaltete Ende März 2006 in Kooperation mit der GPM eine Tagung zum Krisen- und Konfliktmanagement in Projekten. Die Tagung war von Christine Schmidt und der GPM-Fachgruppe „Kooperative Konfliktlösung in Projekten“ initiiert worden und brachte unter dem Motto „Potenziale in der Projektarbeit erkennen und nutzen“ viele interessante Anregungen für die Teilnehmer. In fünf Plenarreferaten wurde das Thema mit seinen zahlreichen Facetten aus Sicht von Mediatoren, Rechtsanwälten, Beratern und Firmenvertretern beleuchtet. Christine Schmidt betonte bei der Eröffnung: „Bei Konflikt- und Krisenmanagement in Projekten geht es darum, die Handlungsfähigkeit in den Projekten wiederherzustellen, damit das Ergebnis in der geforderten Qualität, Zeit und Kosten erreicht werden kann.“ Die Vergangenheitsbewältigung und das persönliche Aufarbeiten von Problemen sollten hingegen in den Händen von Coachs und Therapeuten bleiben. Diesem Ansatz schlossen sich alle Referenten an. Dennoch wurde Wert darauf gelegt, dass die Konfliktursachen zuallererst auf der Beziehungsebene zu suchen und zu lösen seien. Prof. Renate Dendorfer erwähnte eine Studie vom Hernstein Management Institut, wonach 12 Prozent der Arbeitszeit für Konfiktbewältigung aufgebracht werden müssen. Da jedem Konflikt aber auch eine Chance zur Situationsveränderung innewohnt, sollten Konflikte aktiv und konstruktiv angegangen werden. Dr. Hans Leuschner begründete dies mit dem Kostenfaktor von schwelenden oder verdrängten Konflikten in Projekten. Das Wolfsrudel und sein Konfliktverhalten können hierbei als Beispiel dienen. Konflikte zwischen Wölfen sind kurz und heftig, aber es geht nie um die Vernichtung des Gegners, da er zum Beutezug noch gebraucht wird, erläuterte Christine Schmidt. Projekte bewegen sich immer in Spannungsfeldern: sowohl innerorganisatorisch als auch innerpsychisch. Josef Mikus (Datev) und Torren Bischoff (Infineon) zeigten in zwei unterschiedlichen Vorträgen die weichen und die harten Faktoren auf, mit denen die Spannungsfelder in der Projektarbeit ausbalanciert werden können. Sechs parallel laufende Schwerpunktblocks ließen dann den Teilnehmern die Möglichkeit einer Vertiefung ihrer Interessen. Stellvertretend für alle sei hier der Beitrag von Katharina Rath, Siemens VDO Automotive, erwähnt, die die Bedeutung der Prävention beim Krisen- und Konfliktmanagement hervorhob. Der Siemens-Ansatz der „Project Acceleration by Coaching and Teamwork (PACT)“ setzt auf institutionalisierte Projektcoaching- und Recovery-Workshops, die es dem Projektleiter und dem Team in verschiedenen Projektphasen ermöglichen, sich aktiv mit kritischen Themen auseinander zu setzen. Es überrascht immer wieder, dass jahrzehntealtes Wissen immer noch gepredigt werden kann und muss. Die Erkenntnis, dass der Mensch mit seinen Bedürfnissen, Ängsten und Begehrlichkeiten letztendlich für Erfolg oder Misserfolg von Projekten verantwortlich ist, ist bekannt und akzeptiert. Allerdings findet sie nur beschränkt Eingang in unsere Projektprozesse, -methoden und -kulturen. Gerade die Praxisbeispiele aus Unternehmen, die ehrlich und schonungslos Stolpersteine und Knackpunkte aufgedeckt haben, trafen bei den Teilnehmern auf offene Ohren. Man fand sich in den Beschreibungen wieder, erkannte Parallelen zur eigenen Situation und empfand es als Erleichterung, kein Exot zu sein. Richtig pragmatisch konnte in zwei Methodenwerkstatt-Workshops Konfliktmanagement erlebt werden. Sowohl „Die Organisationsaufstellung als ganzheitlicher, systemischer Ansatz“ (von Jürgen Hansel) als auch „Die Macht der Empathie als Schlüssel zur belastbaren Konfliktlösung“ (von Christine Schmidt) fanden so zahlreiche Teilnehmer, dass der Rahmen beinahe gesprengt wurde. Auch das Engagement der Teilnehmer wurde gefordert. So bot die Project Management Gallery die Möglichkeit, sich in eigenen Konfliktfällen von Kollegen beraten zu lassen. Der „Write-on Case“ begann schon Wochen vor der Expertentagung. Die Beschreibung einer Projektkrisensituation eines realen TK-Projekts wurde den Teilnehmern vorab zugeschickt. Sie wurden aufgefordert, einen Vorgehensvorschlag für den Projektleiter zu dieser verfahrenen Projektsituation einzureichen. Aus den sechs Alternativen wurden während der Tagung die Favoriten gewählt und mit einer Flasche Champagner prämiert. Alles in allem eine gelungene Veranstaltung, die eine Wiederholung verdient. Weitere Infos: RASCHKE - CTC Consulting Training Coaching, info@raschke-ctc.de, www.raschkectc.de Renate Raschke Expertentagung: Streitkulturen und Krisenbewältigung in Projekten Prof. Hasso Reschke: „Wir wollen neue Ansatzpunkte für das Krisen- und Konfliktmanagement finden.“ Christine Schmidt betonte: „Beim Konfliktmanagement geht es darum, die Handlungsfähigkeit in den Projekten wiederherzustellen.“ 6 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell n Am 28. und 29. April veranstaltete die GPM gemeinsam mit der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI) und dem Berufsverband Deutscher Soziologen (BDS) zum vierten Mal die interdisziplinäre Fachtagung interPM in Glashütten im Taunus. Die interPM ist anders als viele andere Fachkonferenzen. Nicht nur durch ihre Interdisziplinarität, die bereits durch die drei beteiligten Verbände deutlich wird, sondern vor allem auch in Form und Inhalt bot die interPM auch in diesem Jahr wieder Besonderes: Die interPM ist keine reine Vortragsveranstaltung, sondern ein lebendiger Ort der Diskussion, des Gedanken- und Erfahrungsaustausches. Inhaltliche Highlights boten vor allen die drei Keynote-Sprecher. Prof. Fritz Böhle von der philosophisch-sozialwissenschaftlichen Fakultät der Uni Augsburg plädierte gleich zu Beginn für mehr erfahrungsgeleitetes Handeln im agilen Projektmanagement. Er thematisierte das Nicht-Planbare und das Nicht-Kontrollierbare in Projekten und in welcher Weise dieses oftmals von den Beteiligten verdrängt wird. Offene Planung, situative Projektsteuerung, die Anerkennung der Grenzen der Planbarkeit und informelle, erfahrungsgeleitete Kooperation der Beteiligten waren weitere Stichworte seines Beitrages, der so viel Diskussion unter den Teilnehmern auslöste, dass hierzu später ein eigener OpenSpace-Workshop zur Fortführung und Vertiefung der Diskussion initiiert wurde. Während für viele Teilnehmer und Sprecher das Motto der Tagung „Agiles Projektmanagement“ ein Allgemeinbegriff war, verstanden die anwesenden Informatiker darunter ein ganz spezielles Konzept und assoziierten damit Methoden und Modelle wie Scrum, Extreme Programming und Ähnliches. Dass „Scrum“ als Projektmanagement-Konzept sich zumindest vom Namen her an den Rugby-Sport anlehnt, wurde im zweiten Keynote-Vortrag deutlich. Der Sprecher war Bernd Gabbei, Vizepräsident des deutschen Rugby-Verbandes und internationaler Rugby-Schiedsrichter. Er stellte anschaulich und unterhaltsam Regeln, Werte und Strategien beim Rugby dar und regte die Teilnehmer an, dies auf das Management von Projekten zu übertragen. Der zweite Veranstaltungstag wurde durch eine kontroverse Rede von Agiles Projektmanagement auf der interPM 2006 Prof. Stefan Kühl eingeleitet. Seiner Meinung nach funktionieren die klassischen Projektmanagement-Ansätze vor allem für wohl definierte Probleme, für „ill defined problems“ jedoch überhaupt nicht. Seine teilweise provozierenden Vorschläge (Verzicht auf genaue Zieldefinition, Aufbau von Erfolgssurrogaten statt „objektiver Erfolge“ etc.) für diese Problemklasse lösten allerdings weniger Gegenreaktionen aus als erwartet. Die Teilnehmer der Tagung waren selbst überwiegend erfahrene Experten und diskutierten daher viel mehr einzelne Details oder die praktischen Konsequenzen aus Kühls Thesen. Das weitere Vortragsprogramm bestand aus zwei parallel laufenden Vortragsreihen, die eine Mischung aus Theorie und Praxis darstellten. Viele der Beiträge beschäftigten sich mit Kommunikation, Sozialkompetenz und Kultur, also mit eher weichen Themen. Klassische Konzepte oder Teildisziplinen des Projektmanagements, beispielsweise Risikomanagement oder Schätzverfahren, wurden weniger behandelt - allerdings ohne dass deren Bedeutung gering geschätzt wurde. Die Besonderheit der interPM sind die vielfältigen OpenSpace-Diskussionen. Diese spezielle Form der Großgruppenarbeit nahm beinahe ebenso viel Raum ein wie das Vortragsprogramm. Hier bekamen alle Teilnehmer die Möglichkeit, eigene Themen oder Fragen zu formulieren und so das Konferenzprogramm aktiv mitzugestalten. Die teilnehmerinitiierten Workshops fanden parallel zu den normalen Vorträgen statt, so dass die Teilnehmer zumeist vier verschiedene parallele Themen zur Auswahl hatten. Das Interesse verteilte sich je nach Thema sehr unterschiedlich. Dabei konnten die OpenSpace-Workshops durchaus mit den normalen Vorträgen konkurrieren. In einigen OpenSpace-Workshops arbeiteten bis zu 20 Teilnehmer mehr als zwei Stunden intensiv an ihren Themen. Die Ergebnisse wurden meist auf Flipcharts festgehalten und anschließend für alle Teilnehmer zentral zugänglich gemacht. Fazit Dem Projektmanagement stehen heute viele bewährte Standards (Prozesse, Techniken, Werkzeuge etc.) zur Verfügung. Trotzdem scheitern oder kriseln viele Projekte. Projekte enthalten trotz aller Standards nach wie vor viele individuelle Herausforderungen. Sie werden zunehmend schneller, größer, inhaltlich und technisch komplexer, räumlich stärker verteilt, mit dynamischeren Zielen und mit instabileren Anforderungen und Rahmenbedingungen. Die Ansprüche steigen also und erfordern immer spezifischere Antworten. Auf der interPM wurden diese in Form von Werten, Techniken, Vorgehensweisen und Kompetenzen auf hohem Niveau diskutiert. Die Beiträge sind zusammengefasst in einem Buch beim dpunkt-Verlag unter dem Titel „Agiles Projektmanagement, Beiträge zur Konferenz interPM“ erschienen (ISBN 3-89864- 412-X, 328 Seiten, EUR 42,00) und über den Buchhandel zu beziehen. Bernd Oestereich Reichhaltige Ausbeute: Ergebnisse der OpenSpace-Workshops Foto: Bernd Oestereich 62 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 n The “PMI RESEARCH CONFERENCE 2006: New Directions in Project Management”, organized by the PMI Project Management Institute, takes place from 16 th to 19 th of July 2006 in Montreal, Canada. Further information: congresses.pmi. org/ ResearchConf2006/ or pmiresearch@wyndhamjade.com n Der „pma focus 2006: Über Grenzen vernetzen. Strategien für den europaweiten Projekterfolg“ wird am 13. und 14. September 2006 von PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA in Wien, Österreich, durchgeführt. Weitere Infos unter www.p-m-a.at oder office@ p-m-a.at n The „X International Congress on Project Engineering”, organized by the Project Engineering Department (DPI) together with the Spanish Project Engineering Association (AEIPRO), takes place from 13 th to 15 th of September 2006 in Valencia, Spain. Further Information: www.aeipro. com/ congresos or xcongreso@dpi.upv.es n Das 4. IBW-Symposium „Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte: Partnering und PPP“ wird am 15. September 2006 vom Institut für Bauwirtschaft der Universität Kassel in Kassel durchgeführt. Weitere Infos: www.ibw-kassel.de oder info@ibw-kassel.de n Das „PM Forum 2006“ unter dem Motto „Projektmanagement zur erfolgreichen Strategieumsetzung“, organisiert von der GPM-Regionalgruppe Hannover, findet am 19. und 20. September 2006 in Hannover statt. Erstmals präsentiert sich mit Polen ein Gastland. Weitere Infos: info@GPM-IPMA.de n The “ProMAC2006: 3 rd International Conference on Project Management, organized by the Australian Institute of Project Management (AIPM), takes place from 27 th to 29 th September 2006 in Sydney, Australia. Further information: www. aipm.com.au/ html/ promac2006_intl.cfm or promac2006@tourhosts.com (english) n The “IRNOP VII Project Research Conference” by the International Research Network on Organizing by Projects takes place from 11 th to 13 th of October 2007 in Xi’an, China. Further information: www.irnop.org or lixiong@nwpu.edu.cn n Der „20 th IPMA World Congress“ zum Thema „Project Management - A Key to an Innovation Age“ des PMRC Project Management Research Committee China in Kooperation mit der IPMA International Project Management Association findet am 16. und 17. Oktober 2006 in Shanghai, China, statt. Weitere Infos: www.pm.org.cn (englisch) n Die Tagung „IWSM/ MetriKon 2006“, veranstaltet von der DASMA und der GI-Fachgruppe 2.1.10 gemeinsam mit dem IWSM, findet am 2. und 3. November 2006 in Potsdam statt. Weitere Infos: www.dasma.org oder info@dasma.org n Project & Portfolio Management, Europe invites to “Join leading Pan-European IT Executive and PPM Technology and Service Providers” from 29 th +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ n Süß und salzig - das passt eigentlich nicht zusammen. Doch das Traditionsunternehmen Bahlsen bewegte weniger die Frage der Geschmacksharmonie, als vielmehr das unternehmensstrategische Kalkül. 1999 organisierte sich das Familienunternehmen neu und trennte die Sparten süßes Gebäck und herzhafte Snacks. Der deutsche Marktführer setzte für diesen Schritt konsequent auf Projektmanagement. Werner Michael Bahlsen, Vorsitzender der Geschäftsführung, wird auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ am 19. und 20. September 2006 im renommierten Hannover Congress Centrum über das erfolgreiche Projektmanagement in seinem Unternehmen berichten. Rund 450 Teilnehmer erwartet die GPM zu dieser Veranstaltung. Ihren traditionellen Jahreskongress stellt die GPM unter das Motto „Projektmanagement zur erfolgreichen Strategieumsetzung“. Über achtzig Vorträge und Workshops - geordnet nach elf Themenschwerpunkten - stehen auf dem zweitägigen Tagungsprogramm. Anhand von Praxisbeispielen zeigen die Fachleute, wie die Wirtschaft ihre Projekte noch günstiger, schneller und sicherer ans Ziel bringen kann. Zudem informieren sie über Fragen der Ausbildung, Zertifizierung und Karriereplanung. Neben Werner Michael Bahlsen werden Jürgen Bruns-Berenteig (Hafen- City Hamburg GmbH), Horst König (Leiter Produktmanagement Entwicklung, Volkswagen) und Thomas Sattelberger (Personalvorstand Continental AG) über die Bedeutung des Projektmanagements in ihren Unternehmen sprechen. Aus wissenschaftlicher Perspektive wird Keynote- Speaker Professor Horst Wildemann (TU München), aus Sicht der Politik Joachim Werren (Staatssekretär im niedersächsischen Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr) das Thema beleuchten. „Projektmanagement unterstützt die Wirtschaft, Neuland zu betreten und ihre Strategien zu verwirklichen“, erläutert Dr. Thor Möller, Vorstand des Fachverbands, zuständig für den Jahreskongress. Professor Claus Steinle, Leiter des Programmkomitees, hat beobachtet, dass immer mehr Unternehmen Projektmanagement als universelles „Management- Werkzeug“ für vielfältige Aufgaben einsetzen. So werden auf dem Projektmanagement-Forum Projektmanager, Wissenschaftler und Unternehmensberater erläutern, wie Projekte die Unternehmensstrategie erfolgreich umsetzen und wie Unternehmen den Nutzen ihrer Projekte prüfen können. Beispielsweise zeigen sie, wie Projektmanagement Unternehmen hilft, ihre Organisation dem aktuellen Markt anzupassen und die oft schwierigen Übergangsphasen zu meistern. Zudem werden Konzepte vorgestellt, Projektmanager zu qualifizieren und ihnen attraktive Karrierepfade im Unternehmen zu ebnen. Eine Ausstellung mit Dienstleistungen und Produkten zum Projektmanagement rundet das Forumsprogramm ab. Erstmals hat die GPM ein Gastland zu ihrem Forum eingeladen. Geplant ist, dass Projektmanager aus Polen über Stand und Chancen des Projektmanagements in dem Nachbarland berichten werden. „Polnische Unternehmen interessieren sich seit dem EU-Beitritt ihres Lands verstärkt für den deutschen Markt“, erklärt Michael Mente, Programm-Manager des Forums. Die Direktinvestitionen Polens in Deutschland werden auf ca. 500 Millionen Euro geschätzt - bei steigender Tendenz. Ebenfalls Premiere auf dem Forum hat ein Programm für Studierende und junge Projektmanager. Mit einem eigenen Veranstaltungsprogramm will die GPM den Nachwuchs stärker als bislang fördern und ihn über den Arbeitsmarkt informieren. Traditioneller Höhepunkt des Forums ist die Verleihung des „Deutschen Projektmanagement Award“ an das beste deutsche Projektteam. Auf einer Award-Gala in der Glashalle des Hannover Congress Centrums gibt die Jury den diesjährigen Sieger und die Preisträger des Wettbewerbs bekannt. Im vergangenen Jahr war der Mobilfunkanbieter O 2 Germany mit einem Softwareprojekt als Sieger aus dem Wettbewerb hervorgegangen und hatte die Award- Trophäe nach München geholt. Weitere Informationen: www.pmforum2006.de Spitzen-Keynotespeaker: GPM erwartet 450 Projektmanager zu ihrem Jahreskongress 63 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell of November to 1 st of December 2006 in Geneva, Switzerland. Further Information: www.ppmsummit. com/ europe or christina.bertioli@gartner.com n The international symposium “Management of projects: Authority. A society. Business - Professional management of projects - the key factor of efficiency, development and prosperity! ” will be organized by SOVNET and the IPMA International Project Management Association from 14 th to 18 th of February 2007 in Nizhni Novgorod, Russia. Further information: www.sovnet.ru or sovnet@sovnet.ru n The „2 st IPMA World Congress: Project Management - Essential Reality for Business and Government“ takes place from 19 th to 20 th of June 2007 in Cracow, Poland. Further Information: www.ipma.ch PM Award n Der „Deutsche Projektmanagement Award 2006“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 19. September 2006 in Hannover verliehen. GPM-Seminare n Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter- Training“ lernen, welche nicht-sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes zu verbessern. Die Veranstaltung vom 11. bis 13. September 2006 in Köln richtet sich an Projektleiter, Mitglieder des Projektteams, Berater und Führungskräfte. n Projekte sind lebendige Prozesse. Das Seminar „Prozesskompetenz im Projekt“ vermittelt die erforderliche Kompetenz zur Prozessgestaltung und zum souveränen Umgang mit den so genannten „Softfacts“ in der Projektarbeit. Die Veranstaltung am 6. Oktober 2006 in Hamburg richtet sich an Projektleiter und -mitarbeiter, Prozessbegleiter, Berater und Projektcoaches. n Ein Projekt kommt selten allein. Das Seminar „Multi-Projektmanagement“ vom 11. bis 13. Oktober 2006 in Berlin befasst sich mit den Problemen der Abwicklung mehrerer Projekte gleichzeitig. Die Teilnehmer aus den Bereichen Projektleitung, Unternehmensführung, Projektsteuerung, Projektcontrolling und Projektkoordination erlernen die ganzheitliche Betrachtung der Fragestellungen des Multi-PM. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@ GPM- IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ n Die Veranstaltungen der GPM-Regionalgruppen bieten immer wieder kreative Ideen und Ansätze zur Bereicherung der Projektarbeit. So fand Mitte Februar in der Regionalgruppe Regensburg ein ungewöhlicher Themenabend „Faszination Lachen - Gestalten Sie die Projektkultur neu! “ statt. Veranstaltungsort war nicht der übliche Treffpunkt der Regionalgruppe. Vielmehr trafen sich die 25 Teilnehmer mit bequemer Kleidung und Wollsocken im Übungsraum eines Fitnessstudios. Referent war GPM-Regionalgruppenleiter Dr. Christian Eisenschink, der sich zum Lach-Yoga-Therapeuten qualifiziert hat, um die weichen Faktoren in Unternehmen und Projekten durch Lachen harmonisch zu gestalten. An diesem Abend gab es auch keinen üblichen Vortrag, da die Teilnehmer in das Thema handlungsorientiert eingebunden wurden, das heißt, sie lachten. Die Veranstaltung begann mit einem „Begrüßungslachen“ zwischen den Teilnehmern, die sich mit kräftigem Händeschütteln gegenseitig anlachten. Dadurch wird die Hemmschwelle für den Erstkontakt gesenkt, was insbesondere bei Projekten nützlich sein kann, wenn sich die Projektmitarbeiter zu Beginn noch nicht kennen. Für den Fall, dass die Projektakteure untereinander bekannt sind, können sie sich aus einem anderen Blickwinkel näher kommen. Das harmonische „Get together“ beim Projektstart stellt wichtige Anfangsbedingungen für den weiteren Entwicklungspfad des Projekts dar. In der ersten Phase des Abends führte Dr. Eisenschink mit den Teilnehmern verschiedene Klatsch-, Gruppen- und einführende Lachübungen durch, um eine grundlegende Vorstellung vom Lach- Yoga zu vermitteln. In der Veranstaltung wurde knapp zwei Stunden gelacht und ca. 15 verschiedene Lachübungen praktiziert. Dazu gehörte beispielsweise das „leere Taschen-Lachen“ für die Auseinandersetzung mit Budgetrestriktionen. Ein Höhepunkt des Abends war das „Laufsteg-Lachen“. Die Teilnehmer zeigten in einer durch zwei Gruppen gebildeten Gasse, die den Laufsteg darstellte, ihre individuellen, spontan entworfenen kreativen Lachübungen. Lach-Yoga stellt erst einmal künstliches Lachen dar, das durch pantomimische Übungen umrahmt wird. Je nach Mentalität stellt sich nach einiger Zeit ein natürliches Lachen ein, da das Gehirn auf die Signale reagiert und Glückshormone ausschüttet. Eisenschink erklärte zwischen den Übungen wissenschaftliche und medizinische Hintergründe und stellte den Nutzen für das Projektmanagement dar. Das Lachen bewirkt ein positives individuelles Wohlbefinden und baut Stress ab. Darüber hinaus kann es zur Teamentwicklung, zum besseren Umgang mit Kunden und zur Steigerung der Kreativität eingesetzt werden. Auch das Design eines Projekts kann durch Lachen gefördert werden, da damit das Unterbewusstsein positiv aktiviert wird. Weitere Info: Christian Eisenschink, www.dr-eisenschink.de, Chr.Eisenschink@t-online.de Neugestaltung der Unternehmenskultur: „Lach-Veranstaltung“ der GPM-Regionalgruppe Regensburg Freies Lachen im Projekt Foto: Christian Eisenschink 64 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 GPM-Mitglieder: 3.462 Davon Firmenmitglieder: 200 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 7.836 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 9.500 +++ +++ +++ +++ +++ Neues Organisationskonzept: Power für die Region Frankfurt n Die Regionen (R) sind deutschlandweit die Aushängeschilder der GPM. Sie organisieren nicht nur ein reichhaltiges Programm an Fachveranstaltungen, sondern sind auch eine Anlaufstelle, um den Mitgliedern vor Ort Unterstützung in Projektmanagementfragen zu bieten. Die Leitung dieser Aktivitäten ist meist mit viel ehrenamtlicher Arbeit verbunden. Die GPM empfiehlt daher seit längerem, dass die Leitung einer Region auf mehrere Schultern verteilt wird und bis zu dreiköpfige Regionalleitungen (RL) gebildet werden. So verfügte auch die „GPM-Außenstelle“ in Frankfurt bereits über drei Regionalleiter, als zwei von ihnen vor etwa zwei Jahren gleichzeitig ihr Amt aufgaben. Bei der Suche nach geeigneten Nachfolgern ergab sich die ungewöhnliche Situation, dass sich nicht zu wenige, sondern zu viele qualifizierte Bewerber meldeten - nämlich 35! Es wäre schade gewesen, davon nur zwei auszuwählen und die anderen wieder zurückzuschicken. Denn jeder konnte wertvolle Fachkenntnisse und Erfahrungen für die R-Arbeit einbringen. So wurde auch den Interessenten, die als RL nicht zum Zuge kamen, angeboten, sich an den Leitungsaufgaben zu beteiligen. Zwölf nahmen das Angebot an und bildeten zusammen mit den drei Regionalleitern das „Regionalarbeitsteam“ (RAT). Auch der Leiter einer schon bestehenden regionalen Fachgruppe „Projektmanagement in der IT“ wurde einbezogen. Seit der Gründung gab es einige Zu- und Abgänge. Heute besteht das RAT aus 17 Personen. Eine Reihe wichtiger Aufgaben konnte nun in kleinen, regionalen Projektgruppen angegangen werden: o Konzeption und Erstellung eines erweiterten Veranstaltungsprogramms (später Weiterführung der Aufgabe als ständiges Programmkomitee), o Analyse des Mitgliederbestandes, o Marketingkonzept, o Konzept für die Zusammenarbeit mit den regionalen Hochschulen, o deutschlandweite Benchmarking- Umfrage über die Nutzung von Projektmanagement gemeinsam mit einer ortsansässigen Firma (auch zur Unterstützung für die Zieldiskussion für die Regionalgruppe). In diesen Projektgruppen können auch außen stehende Personen mitarbeiten. Der Leiter gehört aber in jedem Fall zum RAT. Er wird von einem der RL betreut (falls dieser nicht selbst der Projektleiter ist). Das RAT insgesamt bildet den Lenkungsausschuss für alle Projekte und trifft sich etwa monatlich, um über den Arbeitsfortschritt und sonstige Themen wie den Start weiterer Projekte oder allgemeine Zielsetzungen der R zu diskutieren. Dieser „Pool“ engagierter Mitglieder erwies sich schon oft als vorteilhaft, und dies nicht nur, wenn Krankheits- oder Vertretungsfälle auftraten. Als einer der neuen Regionalleiter schon nach einem Jahr wegen Arbeitsüberlastung in seiner Firma zurücktreten musste, konnte so ohne ein neues Ausschreibungsverfahren ein Nachfolger aus dem Kreis der RAT-Mitglieder benannt werden, der bereits bekannt war und sich bewährt hatte. Was viel wichtiger war: Die größere Kapazität der Regionalleitung bot vielfältige Vorteile bei der Kontaktaufnahme mit potenziellen Referenten für Vorträge und Workshops, so dass mehr und vielfältigere Veranstaltungen organisiert werden konnten. Anfang 2006 wagte man sich dann auch einmal an eine größe- RAT-Mitglieder der Region Frankfurt (v. l. n. r.): Bernd Doberanzke, Dirk Schröder, Kai Hasenklever, Dr. Stefan Fleck (RL), Martina Herrmann, Dr. Mahamadou Diagayété, Ralf Budde, Dr. Carsten Schäfer (RL), Gernot Waschek (RL). Es fehlen: Nathalie Antoniewicz, Ulrich Blasberg, Jürgen Krusch, Anke- Vita Leich-Kaser, Uwe Neiser, Gabriele Rinke, Dr. Matthias Schwabe, Bernd Werninghaus Foto: Dirk Schröder 65 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell re Einzelaufgabe heran. So wurde der „1. PM-Tag Rhein-Main“ im Februar des Jahres zu einer tollen Bewährungsprobe für die neue Organisationsform. Die Vorbereitung dieses regionalen Events dauerte mehrere Monate und wurde natürlich als Projekt in professioneller Art gemanagt. Eine einzelne Person hätte das nebenberuflich(! ) nicht geschafft. Mit dieser Veranstaltung sollte nicht nur den Mitgliedern im Einzugsgebiet, sondern auch vielen anderen Projektmanagement-Interessierten gezeigt werden, was die GPM und die Region Frankfurt bieten können. Neben zehn interessanten Kurzvorträgen und zwei n Am 25. März traf sich erneut der IPMA-Council (= Delegiertenversammlung) in London zu seiner halbjährlichen Zusammenkunft sowie begleitenden Sitzungen. Die GPM ist innerhalb der IPMA (International Project Management Association) inzwischen der zweitgrößte nationale PM-Fachverband und wurde vertreten durch Otto Zieglmeier (Vice President), Prof. Michael Gessler (Delegate), Florian Dörrenberg (Substitute & Auditor) und Werner Schmehr (Certification and Validation Management Board CVMB, PM- ZERT). Im Rahmen dieser Versammlung (es waren 32 Mitgliedsnationen sowie drei Gastnationen vertreten! ) wurden auch einige Themen behandelt, die für die künftige Entwicklung innerhalb der IPMA von Bedeutung sind. Diese werden im Folgenden näher vorgestellt. Der Jahresbericht für 2005 spiegelt eine stabile wirtschaftliche Lage der IPMA wider. Damit können im kommenden Jahr nicht nur Projekte angegangen werden, die bisher nicht finanzierbar waren, sondern auch neue, weiterführende Programme konkretisiert werden. Letztmalig wurde in diesem Jahr der - durchaus kritische - Auditreport durch Florian Dörrenberg vorgestellt. Nach acht Jahren ehrenamtlicher Tätigkeit übergab er diese Aufgabe an Dr. Daniel Baumann (SPM, Schweiz). Die Delegierten würdigten sein Engagement mit herzlichem Applaus. Der Biennial Plan 2006/ 2007 (Strategieplan) greift das seit einigen Jahren erfolgreich umgesetzte Konzept des Management by Programs auf und setzt wichtige Schwerpunkte in Richtung Sicherung einer Marktführerschaft. Zentrale Punkte sind: o Aufnahme einer engeren Zusammenarbeit mit internationalen Institutionen wie der European Commission und der Weltbank, o Einführung einer Balanced Scorecard, o globale Harmonisierung der nationalen Zertifizierungsysteme im Rahmen des 4-L-C, o Entwicklung und Ausbau von Schnittstellen zu nationalen und regionalen Regierungsstellen, IPMA Council Meeting in London: Erste öffentliche Vorstellung der neuen ICB 3.0 (Draft Edition) Workshops gab es einen Ausstellungsraum mit Plakatwänden, Informationsmaterial und Ansprechpartnern für Fragen und Gespräche. Natürlich wurde das „Networking“ auch durch Getränke und Brezeln unterstützt. Rund hundert Besucher kamen, davon über die Hälfte Nichtmitglieder. Nach diesem Erfolg soll der PM-Tag im nächsten Jahr wieder stattfinden. Inzwischen wurden drei weitere regionale Projektgruppen gegründet: o Vertrags- und Claim-Management, o Healthcare (Projektmanagement für den Pharmabereich), o Projektmanagement für Klein- und mittelgroße Projekte. Sobald ihre Konzepte abgeschlossen sind, können die Gruppen in regionale Fachgruppen mit Dauercharakter umgewandelt werden, die dann vor allem Erfahrungsaustausch treiben oder als nächstes Projekt eine Entwicklungsarbeit anpacken und das Ergebnis veröffentlichen. Bei großem Interesse könnten auch bundesweite GPM- Fachgruppen daraus werden. Aber wer die Reise nicht scheut, ist auch heute schon als „Nicht-Frankfurter“ gern gesehen. Gernot Waschek E-Mail: Frankfurt@GPM-IPMA.de o Standardisierung des Marketingmaterials und verstärkte Vernetzung der Informations-Plattformen (v. a. Websites) der nationalen IPMA-Mitgliedsgesellschaften, o Straffung der internen Organisation und Förderung der Vernetzung der einzelnen Gremien, o intensive Promotion des 4-L-C, begleitet vom Roll-out der neuen ICB 3.0 (siehe unten), o Positionierung des internationalen PM Award (auf Basis des Project- Excellence-Modells) als Premium- Produkt und Aufbau eines Lizenz- Systems. Als neue Mitglieder der IPMA-Familie wurden die nationalen PM-Gesellschaften aus Griechenland, Sambia und Iran begrüßt. Damit umfasst die IPMA nunmehr 38 Mitgliedsländer. Die ICB (IPMA Competence Baseline) wurde vom Projektteam (die GPM ist durch Klaus Pannenbäcker und Werner Schmehr vertreten) als Probedruck in ihrer neuen Fassung 3.0 erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt. Im Gegensatz zur seit langen Jahren bekannten ICB 2.0b wurden eine andere Struktur zugrunde gelegt und maßgebliche Themenfelder erweitert. Symbolisiert wird dieser neue Ansatz durch das so genannte „Eye of Competence“, das als Logo und Strukturierungsprinzip künftig für die ICB stehen wird (siehe Abb.). Die Draft-Version der neuen ICB wird nunmehr in einem finalen 66 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Entscheidungsprozess revidiert und voraussichtlich zum nächsten Council-Meeting im Herbst offiziell verabschiedet. Als weitere wichtige Projekte wurden im Anschluss an die ICB 3.0 gestartet: o ICRG 3 (IPMA Certification Regulations and Guidelines) - auch in diesem Projekt ist PM-ZERT durch Werner Schmehr vertreten; o IPMA Glossary - Projektauftrag und -team müssen noch konkretisiert werden (ein Beitrag durch GPM ist sicherlich erstrebenswert). Es besteht die Idee, diese drei Werke zusammen als IPMA Body of Competence weltweit zu platzieren. Eine Einführung der ICB 3.0/ ICRG 3.0 in der GPM bzw. als Grundlage der Zertifizierung durch PM-ZERT ist im Anschluss an eine Übergangs- und Stabilisierungsperiode für Anfang 2008 vorgesehen. Das 4-Stufen-Zertifizierungsprogramm macht unverändert gute Fortschritte. Die Anzahl der zuerkannten Zertifikate steigt rapide an, ein klarer Trend hin zu den Leveln C und B ist erkennbar. Zwischenzeitlich nimmt die Anzahl der Re-Zertifizierungen stark zu. Die steigende Nachfrage belegt die Zukunftsorientierung und Wettbewerbsfähigkeit des Zertifizierungssystems, das sich im Kern auf eine Kompetenz-Zertifizierung stützt. Dank der anhaltenden Unterstützung einiger etablierter Landesgesellschaften können in immer mehr Ländern eigenständige Zertifizierungsstellen - ähnlich der deutschen PM-ZERT - aufgebaut und validiert werden. Hier kommt der GPM unverändert unangefochten eine Pionierrolle zu; das gesamte Geschäftsprozessmodell der PM- ZERT wird gerne als bewährte Referenz herangezogen. Die Position der Young Crew International (YCI) in der IPMA wird gestärkt. Die YCI und ihr Chairman Michael Gessler erhalten ein eigenes Budget. Damit entsteht ein Handlungsspielraum, um verschiedene Ideen umzusetzen. Die Young Crew möchte die Kommunikation unter den Young Professionals weltweit stärken. Hierfür forciert sie zunächst die Gründung nationaler Young Crews und unterstützt und beobachtet deren Entwicklung. In Deutschland wurde beispielsweise bereits 2005 eine nationale Young Crew um GPM-Trainertag: Lehrgänge weiterhin im Aufwind n Die GPM bildet immer mehr Projektmanager aus. Im Jahr 2005 hat sie rund 1.400 Projektmanager auf die PM-Zertifizierung nach den IPMA-Standards vorbereitet, für 2006 werden weiter steigende Teilnehmerzahlen in den GPM-lizenzierten Qualifizierungsangeboten erwartet. „Das neue Ausbildungskonzept trägt Früchte“, freute sich Dr. Roland Ottmann, damals noch als GPM-Vorstandsvorsitzender zuständig für Ausbildungsfragen, auf dem zurückliegenden Trainertag im Februar 2006. Es gehört zu den Traditionen der GPM, dass sie einmal jährlich ihre lizenzierten Projektmanagementtrainer zu Erfahrungsaustausch und Networking einlädt. Rund 30 Trainer hatte die GPM diesmal auf dem 14. Trainertag zu Gast. Und es gab gute Nachrichten: Die neue Qualifizierungsstrategie beginnt sich auszuzahlen. „Unsere neu gestalteten Angebote finden im Markt ein gutes Echo“, hat Roland Ottmann beobachtet. Auch seitens der Trainer findet das im Jahr 2005 überarbeitete Lehrkonzept Anklang. Den seit 1993 durchgeführten Trainertag nutzt die GPM auch, die Trainer über neue Entwicklungen und Planungen zu informieren; zudem nimmt die GPM Feedback, Anregungen und Wünsche der Trainer auf. Diesmal teilte sie Neuigkeiten von der Akkreditierung der GPMeigenen, unabhängigen Zertifizierungsstelle PM-ZERT mit. Auch über Fortschritte über das Vorhaben, das Projektmanagementtraining der GPM künftig in englischer Sprache anzubieten, wurde informiert. Die aufwändige Übersetzung des Lehrbuchs und der Lehrmaterialien steht vor dem Abschluss. Von dem englischsprachigen Qualifizierungsangebot erhofft sich die GPM eine noch bessere Position im PM-Weiterbildungsmarkt. Seit vier Jahren ehrt die GPM erfolgreiche Trainer, die hervorragend in dem Benchmarkwettbewerb „Best-in-Class- Trainer“ abschneiden. Das Ergebnis für das Jahr 2005: Platz 1: Roland Ottmann (Röthenbach/ Nürnberg); Platz 2: Siegfried Haarbeck (Weimar); Platz 3: Torsten Graßmeier (Filderstadt); Platz 4: Guido Reuter (Hallerndorf); Platz 5: Stefan Derwort (Freiburg); Platz 6: Günter Rackelmann (Nürnberg) und Hasso Spohr (Hohenhameln); Platz 7: Michael Buchert (Mannheim) und Joachim Büttner (Lauf). Oliver Steeger Vorstandsmitglied Prof. Nino Grau gegründet. Der internationale Verbund ermöglicht es zudem, von den Besten zu lernen. Und das scheint im Fall der Young Crews die APM, United Kingdom, zu sein. Neben dem Studienpreis, der auch in Deutschland vergeben wird, wird ein Young Project Manager Award verliehen für eine beeindruckende praktische Projektmanagementleistung. Die Young Crew ist im UK dezentralisiert und bildet eine ähnliche Struktur wie unsere Regionalgruppen. Jährlich finden Kongresse und Workshops statt, und die APM fördert diese Entwicklung auch finanziell. Diesen Schwung in weitere IPMA-Länder zu tragen ist Aufgabe der IPMA Young Crew International. In den kommenden Jahren werden wieder verstärkt internationale Kongresse und Konferenzen im europäischen Raum veranstaltet. Der IPMA-Weltkongress 2007 wird in Polen (Krakau, 19. - 20. Juni) stattfinden, für 2008 wurde der Weltkongress nach Italien (Rom) vergeben. Als weitere verbandsinterne Aufgabe wird derzeit in einem Projekt die Überarbeitung der By-Laws (= Satzung) vorangetrieben. Mit einer neu ausgerichteten Struktur und dem aktuellen Bedarf angepassten Regeln will sich die IPMA besser auf die Anforderungen der kommenden Jahre sowie die wachsende Zahl von Mitgliedsländern einstellen. In diesem Zusammenhang ist auch die Entwicklung eines Code of Ethics als wichtiges Thema zu nennen. Die nächste Versammlung des IPMA Council findet im September 2006 in Zagreb statt. Vor noch nicht allzu langer Zeit haben wir an dieser Stelle die Hoffnung geäußert, dass die IPMA mit ihrem neuen strategischen Konzept in den kommenden Jahren deutlich an „Visibility“ bei den einzelnen nationalen Gesellschaften gewinnt und auch für unsere GPM-Mitglieder wieder mehr konkreter Nutzen von IPMA abrufbar sein wird. Nach dem diesjährigen Eindruck ist diese Hoffnung in Teilen deutlich erfüllt worden. Die IPMA arbeitet kontinuierlich an sich selbst und dem Leistungsangebot „nach außen“, um die führende Rolle als föderaler internationaler und multikultureller Dachverband weiter zu prägen. Florian Dörrenberg, Michael Gessler, Werner Schmehr 67 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM inducad creativ[e] GmbH www.inducad-creative.de Bernd Doberanzke, Bernd.Doberanzke @inducad-creative.de inducad creativ[e] bietet Beratungsleistungen zu den Themen Outsourcing und Projektmanagement. Als IT-Systemhaus entwickeln und implementieren wir Lösungen, die die Geschäftsprozesse unserer Kunden optimieren und zu Kosteneinsparungen verhelfen. PM ist ein Bestandteil unserer Beratertätigkeit in allen Projekten, insbesondere in den Bereichen Finanzdienstleistung und Industrie. Wir unterstützen unsere Kunden im strategischen und operativen Projektmanagement und bieten begleitende Projektservices an. Die GPM ist sowohl für den Informations- und Erfahrungsaustausch als auch als Kommunikationsplattform für unseren Geschäftsbereich Projektmanagement die zentrale Informationsplattform. serie a GmbH www.serie-a.de Jörn Allert Joern.Allert@serie-a.de Die serie a GmbH ist seit 1998 in den Bereichen Beratung, Software-Erstellung, Prozess- und Workflowoptimierung mit den Schwerpunkten Change- und Projektmanagement sowie Logistik und Business- Prozess-Integration tätig. serie a entwickelt für und mit ihren Kunden Management- und Portfolio-Lösungen zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung, insbesondere durch die Einführung des Projekt- Portfolio-Systems projectpilot sowie des serie a Management Toolkit. Die GPM als deutscher Vertreter der IPMA ist für unsere Firma eine wichtige Plattform zur Informationsgewinnung und für den Austausch mit Fachexperten, Kunden und potentiellen Partnern. +++ +++ +++ Neue Firmenmitglieder stellen sich vor… +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ Regionale Veranstaltungen der GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg PM Insight: Die neue Norm für das Projektmanagement: DIN 6990 ; Dipl.- Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München IHK Akademie Schwaben GmbH, Bildungszentrum Augsburg, Raum A6, Stettener Straße 1-3, Augsburg 28. 7. 2006 17.00 Uhr Dortmund Controlling von Bauprojekten aus Auftragnehmer-Sicht; Reinhard Meisner, Capgemini Systems GmbH, Essen/ Bernhard Salewski, Hochtief Construction AG, Essen Capgemini Systems GmbH, Raum E.08, Rellinghauser Straße 37, Essen 5. 9. 2006 18.00 Uhr Hannover Stammtisch der GPM-Region Hannover; GPM-Regionalleitung der Region Hannover Produktentwicklung: Durch fortschrittliches Projektmanagement vorhandene Potenziale nutzen und Wettbewerbsvorteile sichern; Dipl.-Ing. Sven Buehring, ASTA Development GmbH, Karlsruhe Ricks Café, Ricklinger Stadtweg 1, Hannover Fachhochschule Hannover, Fachbereich Wirtschaft, Neubau, Erdgeschoss, Raum 127, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover 17. 7. 2006 18.30 Uhr 28. 8. 2006 18.30 Uhr Karlsruhe Portfoliomanagement bei einem Finanzdienstleistungsunternehmen einführen; Dipl.-Ing. Jürgen Mages, Karlsruher Versicherungen Karlsruher Lebensversicherung AG, Friedrich-Scholl-Platz, Karlsruhe 13. 7. 2006 18.15 Uhr Leipzig/ Halle Veränderungsprojekte in Unternehmen erfolgreich planen und realisieren; Benno Schorsch, Projektmanagement/ Management Service, Leipzig Public-Private Partnership in Polen - Möglichkeiten und Erfahrungen am Beispiel des Aquapark Wrocław (GPM Sonderreihe „Interkulturelles Projektmanagement“ in Kooperation mit dem Kompetenzzentrum Mittel- und Osteuropa Leipzig [KOMOEL] an der Universität Leipzig, dem Polnischen Institut Leipzig und dem Unternehmerstammtisch Polen „Ósemka“); Dr. Markus Reichel, INERCONSULT Dr. Reichel & Co. GmbH, Leipzig ProjectEasy und MS Project 2007 - Management von Ad-hoc-Projekten bis zu komplexen Projekten leicht gemacht (GPM Workshop-Reihe „Projektmanagement-Tools im Praxistest“); Jan Ahlborn, Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt/ M. Bildungszentrum der IHK zu Leipzig, Saal Neubau, Bogislawstraße 20, Leipzig Polnisches Institut Leipzig, Markt 10, Leipzig Stadtwerke Leipzig, Haus 20, Raum 101, Eutritzscher Straße 14 b, Leipzig 13. 7. 2006 18.00 Uhr 8. 9. 2006 18.00 Uhr 26. 9. 2006 17.00 Uhr Regensburg Der Projektstart als Weichenstellung für die Zukunft; Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf, WOLF PROZESSMANAGEMENT-TRAINING GMBH, Unterschleißheim Siemens VDO Automotive AG, Entwicklungszentrum, Raum Konferenz 1, Siemensstraße 12, Regensburg (bitte Personalausweis wegen Sicherheitschecks mitbringen) 17. 10. 2006 18.00-21.00 Uhr Stuttgart Round Table Project Management nach Anmeldung bei Dipl.-Ing. Deiter Wiesner unter DIT@de.festo.com 13. 7. 2006 14.00- 19.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.regionalgruppen.gpm-ipma.de 68 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM TietoEnator Deutschland GmbH www.tietoenator.de Frank Pospiech Frank.Pospiech@TietoEnator.com TietoEnator ist einer der führenden Architekten für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Informationsgesellschaft. Das Unternehmen zählt mit seinen 15.000 Experten zu den größten Anbietern von IT/ TK-Dienstleistungen in Europa. In TietoEnator als einem IT/ TK-Dienstleister kommt der Durchführung von Projekten eine zentrale Rolle im Geschäftsprozess zu. Damit erlangt effektives und effizientes Projektmanagement unternehmenskritische Bedeutung. TietoEnator erwartet von seiner Mitgliedschaft in der GPM Impulse zur weiteren Qualifizierung seiner Projektmanager. Speziell in der IT/ TK-Branche kommt der Vernetzung und dem Erfahrungsaustausch auf dem Gebiet des PMs zunehmende Bedeutung zu. INNEO Solutions GmbH - Geschäftsbereich Projektmanagement www.inneo.de/ projekt Peter Therre ptherre@inneo.de INNEO Solutions ist mit über 170 Mitarbeitern in Deutschland und der Schweiz führender Anbieter in den Kernbereichen Projektmanagement, CAD/ CAM und IT. Die Basis unserer Lösung für unternehmensweites Projektmanagement ist das INNEO-Projektportal auf Basis von Microsoft Project. Integration von Projektmanagement in die Geschäftsprozesse und -ziele; Projektstandards in Bezug auf Projektablauf und Dokumente etablieren; Integration aller relevanten Prozesse und Applikationen; Auswertungen/ Controlling auf unterschiedlichen Detailebenen; Transparenz in Projekten und dadurch wesentlich höhere Effizienz Event- und Marketingaktivitäten rund um das Thema Projektmanagement; Erfahrungsaustausch; Ideenplattform (Einbringen und Nutzen von Ideen) Travel Management Systems GmbH www.sabretravelnetwork.de Joachim Kolb joachim.kolb@sabre.com Seit über 15 Jahren bietet die Travel Management Systems GmbH Reisebüros und Reiseveranstaltern technologisch führende Software für das Front-, Mid- und Backoffice an. Unser Produkt MySabre+merlin ist vollständig in das Internet integriert und bietet Schnittstellen zu Reservierungs- und Buchhaltungssystemen von Partnerfirmen. Die Travel Management Systems GmbH ist als Projektorganisation aufgebaut und alle Vorhaben werden in einem Multiprojektportfolio gesteuert. Dieser PM-Ansatz ermöglicht die flexible und schnelle Reaktion auf die sich ständig ändernden Anforderungen des Touristik-Marktes. Wir erwarten von der GPM eine kontinuierliche Information über die aktuellen Trends im Projektmanagement und in der PM-Weiterbildung sowie die Möglichkeit des Austauschs in einem PM-Netzwerk. arvina solution GmbH www.arvina.de Karlheinz Augsten karlheinz.augsten@arvina.de arvina solution unterstützt seine Kunden bei der Einführung von SAP-Systemen, beim Releasewechsel, bei Moduleinführungen und der technischen Planung in den Bereichen Rechnungswesen, Materialwirtschaft, Vertrieb und Logistik. Spezialität ist die Analyse und Optimierung IT-gestützter Prozesse aus Contollingsicht. Für arvina solution ist professionelles PM neben Sach-, Umsetzungs- und Sozialkompetenz, der entscheidende Faktor zur erfolgreichen Umsetzung aller internen und externen Projekte. Gemeinsam mit unserem eigens entwickelten arvina-Projektvorgehensmodell sind unsere Spezialisten in der Lage, auch komplexe Projekte kompetent und kundenorientiert durchzuführen und Budgets konsequent einzuhalten. Stillstand heißt für uns Rückschritt - wir sehen die GPM als ein Informations- und Diskussionsforum, in dem sich unsere Projektmanager einbringen können, um ihr Projektmanagement-Know-how weiterzugeben bzw. im Kontakt mit anderen Projektspezialisten ihre Kenntnisse marktbezogen zu erweitern. GP3 Luxembourg GmbH Groupe Conseil www.gp3.lu Patrice Parmentier Patrice.parmentier@gp3.lu GP3 ist eine IT-Beratungsgesellschaft, die auf das integrierte Management von Informatikprojekten (Prince2, Hermes, PMI, …), -prozessen (ITIL, …) und -mitarbeitern spezialisiert ist. Unser Ziel ist es, bei höchster Effizienz zum Gelingen der Projekte unserer Kunden beizutragen: durch Unterstützung des Projektteams und Lenkung der Projektprozesse in jeder Phase. Dazu nutzen wir die aktuellsten Praktiken und Projektmodelle, die im Markt verfügbar sind. Erfahrungen im Projektmanagement auszutauschen, aktiv an der Weiterentwicklung von GPM durch Seminare etc. teilzunehmen und Einbindung in ein Netzwerk zum Austausch von projektmanagementrelevanten Informationen Advanced Consulting Information Technology GmbH (AC-ITG) www.ac-itg.com Holger Rentsch hrentsch@ac-itg.com Die Advanced Consulting IT Group (AC-ITG) ist ein unabhängiges und neutrales Consulting-, Dienstleistungs- und Softwareunternehmen. Unsere Kernkompetenzen liegen in der Beratung und Realisierung von bedarfsgerechten, streng methodisch und prozessgetriebenen IT-Projekten. Die AC-ITG bietet die erforderlichen Ressourcen für effizientes Project Management und reibungsloses Delivery Management. Unser Competence Center „Project Management“ bietet alle Beratungsleistungen, um IT-Innovationen für die heutigen Geschäftsanforderungen unter Einhaltung von Zeit- und Kostenvorgaben zu planen, zu koordinieren und erfolgreich zum Abschluss zu bringen. n Bereitstellung von Informationen zu Trends im PM n Schulungsangebote im PM n Intensivere Informationen der GPM-Regional-, -Fach- und -Projektgruppen n Evtl. Aufbau eines Netzwerks (analog zu www.openbc.de) n Überarbeitung des Buchs „ProjektManager“ und der GPM-4LC-Schulungsinhalte +++ +++ +++ Neue Firmenmitglieder stellen sich vor… +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ 69 SPM INTERN projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell n Unter diesem Motto fand die Frühjahrstagung der SPM in Kooperation mit der Stiftung BWI am 4. April 2006 statt. Mit der steigenden Komplexität unserer Projektwelt hat auch die Bedeutung der Kommunikation zugenommen. Einerseits müssen Informationen und Daten schneller an unterschiedlichen Orten verfügbar sein, andererseits muss vermehrt zwischen unterschiedlichsten Welten und Interessen abgestimmt werden - wobei Kommunikationspartner nicht nur einzelne Projektakteure, also Menschen, sind, sondern auch ganze Systeme (Interessengruppen, Parteien usw.). Zusätzlich müssen mittels Kommunikation zahlreiche Grenzen überwunden werden: fachliche, geografische, kulturelle, politische. Eine erste Gruppe von Beiträgen befasste sich mit internetbasierter Kommunikation. So berichtete Daniel Issler (Rosenthaler + Partner AG) über seine Erfahrungen mit Projektplattformen im sehr komplexen Glattal-Projekt. Sein Fazit: Wenn die Anwendung einfach gestaltet ist, wird der Nutzen hoch. Prozesse müssen standardisiert und Versionen abgestimmt werden, Daten werden effizienter ausgetauscht usw. Voraussetzung ist aktives Mitmachen, das sich jedoch mehr als bezahlt macht. In eine ähnliche Richtung ging Philipp Kurzen (Swisscom Mobile AG) in seinem Beitrag „Kommunikation in Technologieprojekten“. Das Projektportal der Swisscom Mobile dient nicht nur dem Austausch von Daten bei aktiven Projekten, sondern integriert die Ebenen Einzelprojekt, Multiprojektmanagement und Projektportfolio. Einen Nutzen haben so nicht nur die Projektleiter, sondern auch das ganze Management. Im Projektmanagement ist E-Mail heute eines der am meisten eingesetzten Kommunikationsmedien. Dr. Eric Scherer (i2s Consulting) legte dar, dass sich damit die Produktivität zwar enorm gesteigert hat - dabei aber durch die sehr individuelle und damit chaotische Anwendung Sand ins Getriebe geraten ist. Unternehmensweite E-Mail-Kultur im Sinne gemeinsamer Anwendungsgrundsätze und einer Standardisierung ist eben noch ein Fremdwort! Die Kommunikation mit Anspruchsgruppen erstreckt sich bis in das Gebiet des Projektmarketings. Ein diesbezüglich heikles Projekt war die Umwandlung der primären Postleistungen der Schweizerischen Post. Dr. Peter D. Kohler machte die Erfahrung, dass nur offene und ehrliche Kommunikation mit den Anspruchsgruppen zum Erfolg führt. Noch schwieriger war die Integration des Kabinenpersonals der gescheiterten Swissair in die neue Swiss. Das Fazit von Urs Eicher (Präsident der Cabin Crew Union Switzerland): Veränderungen annehmen und mit Existenzängsten umgehen, Veränderungen den Mitgliedern vermitteln, klar bleiben in der Aussage - natürlich und kompetent, Netzwerke und Lobbying pflegen. Lobbying war auch das Thema des Kommunikationsspezialisten Prof. Iwan Rickenbacher. Dieses hat (noch) ein negatives Image. Wenn es sich dabei aber um professionelle, neutrale Vermittlung handelt, die eine Win-win-Situation anstrebt, das heißt die gegenseitigen Interessen analysiert, kommuniziert und nach einem gemeinsamen Nenner sucht, können Lobbyisten wohl als Übersetzer zwischen der wirtschaftlichen und politischen Welt dienen. Von globalen Entwicklungsprojekten sprach Fredy Stucki (ABB). Für ihn ist entscheidend, dass internationale Teams sich verstehen und Daten global ausgetauscht werden. Seine Tipps: radikale Vereinfachung durch Vereinbaren von Standards, Identifikation mit einer klaren Zielsetzung, Respekt der gegenseitigen Unternehmenskulturen und entsprechende Anpassung der Prozesse, Unterscheiden zwischen formaler und informeller Kommunikation und völlige Transparenz bzw. Zugang zu allen Informationen. Aktuell ist dabei die interkulturelle Kommunikation in Projektteams; Prof. Samuel van den Bergh (Züricher Hochschule Winterthur) ist auf diesem Thema ein Spezialist und hat sich auch an entsprechenden Forschungsarbeiten beteiligt. Dabei stellt er die Frage: Können multikulturell zusammengesetzte Teams dieselben Leistungen erreichen wie homogene Teams? Antwort: Sogar bessere! Aber nur dann, wenn das Team selbst sich entsprechend abstimmt, wenn es eine differenzierte Kommunikationskultur entwickelt und so die Vielfalt wirklich nutzt. Ein spezieller Beitrag befasste sich mit der analogen Kommunikation. Auf dem Gebiet der Visualisierung zeigte Dr. Remo Burkhard (vasp datatecture GmbH), ein junger Architekt und Forscher, Methoden und Beispiele, wie man mit innovativen Darstellungen den unterschiedlichsten Adressatengruppen einen erleichterten Zugang zu Projektinformationen ermöglicht. Urs Witschi Kontakt n SPM Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement, Sekretariat SPM, Postfach 4 83, CH-8952 Schlieren, Tel.: ++44/ 7 31/ 45 61, Fax: ++44/ 7 31/ 45 62, E-Mail: spm@spm.ch, www.spm.ch Kommunikation in Projekten - Dialog über die Grenzen Entwicklung Q-Handbuch 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 copyright by www.vasp.ch Quintessenz quep QualitätsEntwicklungsProzess Leitung AZG Mittelschulzentrum/ MSZ Steuergruppe Kader Lernende Q-LeiterIn Praxis Lehrpersonen Mitarbeitende Administration DozentInnen . Dez 01: Kickoff 2. Juli 03: Q-Dialog 1: Lehr- und Lernkultur März 03: Start Teilprojektgruppen März 03: Focusevaluation Führungspersonen 19. Sept 03: Gesundheitstag Geko Feb/ März 04: Neue Teilprojektgruppen Qualitätssystematik Führungsgrundsätze 7. Juli 04: Einführung Portfolio Ab Aug 04: Neue Qualifikations- und Fördergespräche Mai 04: Start Q-Handbucharbeit Herbst 04: Q-Dialog 2: Q-Aussagen Praxis 1. Jan 05: Start Arbeit Q-LeiterIn Ab März 05: Fremdbeurteilung KollegInnen-KollegInnen Jan 05: Vernehmlassung Q-Handbuch 30. Sept 05: Wir feiern 1. Fassung des Q-Handbuchs Okt 05: Peerreview, Externe Evaluation, Audit Dez 05: Zertifizierung Nov-Dez 05: Q-Planung 2006-2008 Jan-März 04: Feedback Lernende-Lehrpersonen Einführung eines Qualitätsmanagements Entscheid: Qualitätssystem März 04: Erfahrungsaustausch Alle 6 Monate: Überprüfen der Ressourcen Okt 02: Start Arbeit Steuergruppe Auftrag des Bundes Auftrag des Kantons Focusevaluation: Zufriedenheit der AZG-AbgängerInnen. Ab 2004 alle 2 Jahre Focusevaluation: Zufriedenheit der Arbeitgeber mit den Leistungen der AZG-AbgängerInnen. Ab 2005 alle 2 Jahre. Beispiel einer Terminplan-Visualisierung von Remo Burkhard 70 PMA INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 n Unter dem Motto „Über Grenzen vernetzen - Strategien für einen europaweiten Projekterfolg“ findet vom 13. bis 14. 9. 2006 der größte österreichische Projektmanagementkongress pma focus 2006 im Wiener MuseumsQuartier statt. Bei der bereits traditionellen Veranstaltung trifft sich die Projektmanagementbranche, um sich auf höchstem Niveau über die neuesten Projektmanagementerkenntnisse zu informieren und weiterzubilden, um KollegInnen zu treffen und neue kennen zu lernen, um sich auszutauschen und zu vernetzen. Das Programm ist vielfältig wie die EU selbst. Neben klassischen PM-Methoden und PM-Technik- Know-how wird auch stark auf die Bedeutung der Soft Skills und die Erfahrungen aus der Praxis Wert gelegt. Aufgezeigt und diskutiert werden die Chancen und Risiken, die durch unterschiedliche Nationalitätsgefühle entstehen, Mentalitäten und Wertvorstellungen innerhalb eines Projektteams. Weiterhin wird es nützliche Einblicke in die Abläufe und Vorgänge innerhalb der EU-Bürokratie geben sowie Informationen über EU-Projektfinanzierungen und über die effizientesten Wege, solche zu beantragen und zu bekommen. Menschen aus der Praxis für Menschen in der Praxis Weit über die EU-Grenzen reichende Sichtweisen werden die beiden Keynote-Speaker Dr. Georg Pölzl, Vorsitzender der Geschäftsführung von t-mobile Austria, und Dr. Wolfgang Petritsch, UN-Botschafter Österreichs, einbringen. Aber auch die weiteren Vorträge und Workshops lassen es an Vielfalt und interessantem PM-Wissen nicht fehlen. Ein Auszug aus dem Programm: o Ulrike Schelander, Geschäftsführerin von Care: Bericht über ein EU-Projekt gegen den Menschenhandel auf dem Balkan, o Thomas Zergoi, FFG - Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft: Forschung vernetzen, o Andreas Moser, RTD-Services: EU-Förderungen in der Praxis, o Birgit Wilder, Botschafterin an der Ständigen Vertretung in Brüssel: Projektlobbying auf EU- Ebene, o Oskar Wawschinek, AGES Österr. Agentur für Gesundheit und Ernährungssicherheit: Info über europaweite Projektaufstellung anlässlich der Vogelgrippe, o Dr. Michael Heiss, Siemens Österreich: Wissensvernetzung zur Produktivitätssteigerung verteilter Projekte, o Dr. Roman Mitterndorfer, Frequentis: Distributed Project Organization - internationale Projekte bei Frequentis, o Markus Schiemer, Unisys: Rechts- und Prüfsicherheit in europaweiten (IT-)Projekten, o Dr. Günter Rattay, Primas Consulting, und Dr. Oliver Mack, OMV: Erfolgsfaktoren intern. Projektteams - Neue Technologien versus menschl. Ansätze am Beispiel OMV, o Hansjörg Zahradnik, Next Level Consulting: Coaching von internationalen Projekten. Chancen und Grenzen, o Dr. Franz Fischer, procon Unternehmensberatung: Haben kulturelle und sprachliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede eine Auswirkung auf den Projekterfolg? , o Dr. Gerhard Jakisch, MA 27 EU- Strategie und Wirtschaftsentwicklung: Is each EU project a cultural challenge? , o Dr. Gabriele Sauberer, TermNet - Das Internationale Terminologienetz: Europäisches Projektmanagement. Was unterscheidet das EU-Projekt von anderen Projekten? , o Wilhelm Mikluaschek, resultance, und Eva Stengl, Infineon: Umgang mit Konflikten in international besetzten Teams - ein Rollenspiel, o Prof. (FH) Dietmar Kilian, MCI Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH Innsbruck: PM in Chanceprojekten in Süd-Ost-Europa. Infotainment als Auftakt - PM-Messe als Abrundung Beim Get together wird am Vorabend des Kongresses neben dem informellen Kennenlernen und Networken auch wieder ein künstlerischer Input für Einstimmung auf das pma-focus-Thema sorgen. Eine Improvisationstheatertruppe wird unter dem Titel „Das werden Sie so nie mehr sehen“ vor allem die zwischenmenschlichen Herausforderungen in Cross-Culture-Projekten beleuchten. Neben dem Kongress findet am 13. und 14. 9. auch wieder eine PM- Messe statt - mit renommierten Ausstellern aus dem PM-Aus- und Weiterbildungsmarkt und mit Anbietern neuester PM-Software. Aufgrund des großen Erfolgs der letzten Jahre wird die PM-Messe diesmal erstmals volle zwei Tage dauern und bereits am 13. 9. um 10.00 Uhr ihre Pforten öffnen. Die Aussteller der PM-Messe: next level consulting, Primas consulting, procon Unternehmensberatung, x+o; Emotions, RTD Services, Termnet, Consim International. Anmeldung über pma, www.p-m-a.at bzw. veranstaltung@p-m-a.at Kontakt n PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29 21, Fax: ++43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office @p-m-a.at, www.p-m-a.at Über Grenzen vernetzen 7 GPM-KONTAKTE projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell -Fachgruppen und Projekte Projektvergleichstechnik Dipl.-Ing. Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 projektvergleichstechnik@GPM- IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software- Sammlung PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose-Software: PM-Delta compact Internationale Projektarbeit IPA NEMA Dipl.-Kfm. Hans-Erland Hoffmann Tel.: 0 61 51/ 59 96 00 Fax: 0 61 51/ 59 96 01 internationale-pm-arbeit@GPM- IPMA.de Projekt: PM-Dictionary PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Neue Wege“ Projektmanagement in der Informationstechnologie (regionale FG der RG Frankfurt) Dipl.-Ing. Bernd Werninghaus Tel.: 06 11/ 1 84 44 34 Fax: 06 11/ 1 84 44 44 pm-it-rg-ffm@GPM-IPMA.de Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 berater@GPM-IPMA.de Projekt: Veröffentlichung „DIN- Normen für PM“ Klaus J. Bechler Tel.: 0 30/ 83 22 62 44 Fax: 0 30/ 83 22 62 45 bechler@claimconsulting.de Projektcontrolling Dr.-Ing. Holger Salbach Tel.: 07 61/ 49 01-4 86 Fax: 07 61/ 49 01-1 54 86 pm-controlling@GPM-IPMA.de Projektmanagement am Bau Dr.-Ing. Dietmar Marohn Tel.: 0 3643/ 5 92 52 Fax: 0 3643/ 5 92 55 pm-am-bau@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing., Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 08 21/ 6 07 00 31 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Andreas Frick Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 pm-in-it@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dipl.-Betrw. (FH) Christine Schmidt Tel.: 0 75 63/ 91 41 15 Fax: 0 75 63/ 91 41 16 konflikte@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 pm-ehrenamt@GPM-IPMA.de Projekt: Training „Projekte im Ehrenamt erfolgreich gestalten“ Business Mapping Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Fax: 0 76 64/ 5 97 33 bus-map@GPM-IPMA.de Project Excellence für Klein- und Mittelunternehmen Dirk Heese, Betriebswirt (VWA) Tel.: 0 51 32/ 83 66 03 Fax: 0 51 32/ 83 66 02 pro-ex-kmu@GPM-IPMA.de Round Table Projektmanagement Dipl.-Ing. Dieter Wiesner Tel.: 07 11/ 34 77 62 45 Fax: 07 11/ 34 77 62 45 roundtable.stuttgart@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Inf. Jörg Seidl Tel.: 01 73/ 5 10 56 71 Fax: 0 21 71/ 50 44-1 10 multiprojektmanagement@GPM- IPMA.de -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Vorstandsvorsitzender (komm.), Qualifizierung und Zertifizierung von Personen, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37 30 Fax: 09 11/ 3 50 37 11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Andreas Frick Regionale Entwicklung, Kooperationen, Verbandsentwicklung, Marketing Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement, Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Projektmanagement-F&E und Facharbeit Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Events, Award Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Publikationen Tel./ Fax: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Vorstandsbeauftragter Prof. Dr. Michael Gessler IPMA Council of Delegates Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 M.Gessler@GPM-IPMA.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 R.Mueller-Ettrich@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-2 03 92 68 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 0 30/ 81 00 17 60-0 Fax: 0 30/ 81 00 17 60-90 M.Hamann@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 M.Saynisch@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betrw. Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de 72 GPM-KONTAKTE aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Aachen Dipl.-Ing. Oliver Grotius Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 15 10 43 Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 08 21/ 15 06 90, 3 49 95 89 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Uwe Rukes Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-63, -90 (Fax) Dr. Ingrid Hofmann Stephan Schwartzkopff Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 0 52 41/ 80- 6 23 38 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 2 18-35 06, -27 55 (Fax) Dipl.-Ök. Arndt Beiderwieden Chemnitz/ Dresden Prof. Dr. Steffen Rößler Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 03 71/ 74 13 83, 5 34 72 94 (Fax) Dr. Heinz-Jürgen Ilsch Dortmund Andreas Frick Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 02 34/ 36 95 89 25, 36 95 89 29 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Dr. Dorothee Feldmüller Düsseldorf Thorsten Wilkens Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 0 21 02/ 90-68 48, 4 30 00 06 (Fax) Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dipl.-Ing. Gernot Waschek Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 0 60 74/ 92 23 23, 92 23 24 (Fax) Dr. Stefan Fleck Dr. Carsten Schäfer Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Neuer Regionalleiter gesucht Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-21 88, 3 09-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 32 23, 27 88 32 24 (Fax) Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) RA Tjark Bartels Dipl.- Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 32/ 8 86 65, 8 86 95 (Fax) Sabine Peipe Dipl.-Wirtsch.-Ing. Patrick F. Schneider Dipl.-Ing. Willi Wurl Kaiserslautern Dipl.-Wirtsch.-Ing. Peter Barbian Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 01 77/ 66 65 57 77 Dipl.-Ing. Christoph Naab Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 56 01/ 9 29 02 31, 9 29 02 32 (Fax) Dipl.-Ing. Sandra Dierig Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Kiel Thomas Makoben Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 45 31/ 5 08-4 35, 5 08-3 75 (Fax) Zsusanna Rudeloff Köln Mag. Thomas Schleiss Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 02 28/ 2 89 26-0, 2 89 26-9 (Fax) Dipl.-Verw. Andre Düpre Andreas Koch Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Keith Müller Leipzig@GPM-IPMA.de Tel.: 03 41/ 1 21-64 94, -32 37 (Fax) Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Dipl.-Ing. Benno Schorsch Magdeburg Dr.-Ing. Heiner Schallehn Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 5 89-17 96, 5 89-19 14 (Fax) Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 39 74 69-21, -29 (Fax) Dipl.-Pol. Eberhard Will München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84, 2 94 87 84 (Fax) Klaus Dittrich Bernd Schwander Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 40, 93 08 23 (Fax) Nürnberg Michael Brokmann Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 37 91 42, 37 91 44 (Fax) Franz Obermoser Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier In Neubesetzung Siegen Günter Müller-Czygan Siegen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 29 61/ 96 04 74 Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Bernd Hödl Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 0 82 21/ 96 39 84, 96 39 85 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Andreas Filzer Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 95 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM-Vorstand Verbandsentwicklung und Regionalgruppenbeirat Andreas Frick A.Frick@GPM-IPMA.de Tel.: 02 34/ 36 95 89 23, 36 95 89 29 (Fax) GPM-Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69-40, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankencampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen