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Schwerpunktthema: Produktzentriertes Projektmanagement (PZPM) projekt M A N A G E M E NT aktuell 17. Jahrgang 4/ 2006 PM-Forum der GPM: PM-Event 2006 in Hannover Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management: PM der Zukunft Product Lifecycle Management: IT-Unterstützung komplexer Prozesse Informationsdrehscheibe: Stückliste als Steuerungselement Entwicklungsprojekte: PDM-basierte Überwachung MS Project 2007: Ein großer Schritt ICB Version 3.0: Neuer Maßstab H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a Projekterfolg: Die FIFA-Fußball-WM PM_4_06_Titel.indd 1 26.09.2006 16: 12: 43 Uhr U2-Projectplace.indd 1 26.09.2006 16: 14: 26 Uhr INHALT projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association, Flughofstrasse 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Redaktion: Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt (Chefredakteur) Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur Ressort Wissen) Oliver Steeger, Wirtschaftsjournalist, Bonn Anke Piwetzki, TÜV Media, Köln Bruno Rohner, Winterthur Versicherungen, Winterthur Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer, Universität Bremen Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Prof. Ing. Bernd Madauss MBA PhD, Projekt Management Team, Bad Aibling Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr. Yvonne Schoper, FH Mannheim Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2006 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe: DataTeXt-Publikationen/ H&T-Korrekturen, Köln Druck: B.O.S.S. Druck und Medien GmbH, Kleve Titelfoto: © Bernhard Kunz G 6010 17. Jahrgang 2006, 4. Quartal ISSN 0942- 0 7 EDITORIAL 2 In eigener Sache REPORT Interview mit Heinz Palme, Chefprojektmanager der FIFA-Fußball-WM: 3 Des „Kaisers General“ machte die Weltmeisterschaft zum Projekterfolg 0 PM Forum Hannover 2006 SCHWERPUNKTTHEMA 3 Produktzentriertes Projektmanagement M. Saynisch: 4 Warum Produktzentriertes Projektmanagement (PZPM)? M. Saynisch: 23 Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management A. Karcher: 32 Ganzheitliches Product Lifecycle Management (PLM) D. Geckler: 42 Die Stückliste ist die Mutter aller Daten R. M. Jungkunz: 49 PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte WISSEN E.-M. Kern, W. Kersten, M. Winter: 56 PM-Verbesserung durch Benchmarking M. Bialas, M. Jäger, M. M. Meyer: 63 PM-Software: MS Project 2007 Buchbesprechungen: 68 ProjektManager n Projekt-Controlling n Prozesse und Projekte KARRIERE H. Knöpfel: 7 Das aktuelle Stichwort: ICB-Version 3.0 73 Interview: Werner Schmehr zur ICB 3.0 NACHRICHTEN 75 GPM-Studienpreis n PM-Termine GPM INTERN 78 GPM-Fachgruppe „Kritische Kette“ n GPM-Fachgruppe „Risikomanagement“ 80 Veranstaltungen der GPM Regionen 82 PMA INTERN 83 GPM KONTAKTE 3 Heinz Palme (Chef-Projektmanager der Fußball-WM): „Etappenerfolge motivierten das Team.“ 0 PM Forum 2006: Keynote: Werner Michael Bahlsen erläutert die Verbesserungsprojekte des bekannten Keksherstellers Partner B Partner A 23 Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management: Adäquate und anspruchsvolle IT-Lösung erforderlich PM_4_06.indd 1 26.09.2006 16: 06: 32 Uhr 2 EDITORIAL aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 D as ist - leider - das letzte Heft unserer Zeitschrift, das mein Kollege Prof. Seibert als Chefredakteur der Ressorts „Report, PM-Software, Karriere, Nachrichten und GPM intern“ mitgestaltet hat. Er verlässt nicht nur den Vorstand der GPM, sondern scheidet auch aus der Chefredaktion der Zeitschrift aus. Natürlich respektiere ich diese Entscheidung, ich bedauere sie aber auch außerordentlich. Wir haben hervorragend zusammengearbeitet - bei Professoren durchaus nicht die Regel. Siegfried Seibert hat bei unserer Zeitschrift in relativ kurzer Zeit einen großen Qualitätssprung erreicht. In einer Umfrage haben uns das auch unsere Leser bestätigt. Mein Kollege hat nicht nur das Layout völlig neu gestaltet und im wörtlichen Sinn Farbe in die Zeitschrift gebracht. Sein großes Fachwissen und sein enormes Engagement haben vor allem den Reportteil zu einem Lesevergnügen gemacht. Ich möchte als Beispiele unter vielen nur das Interview mit dem auf der ganzen Welt bekannten Barry W. Boehm (1/ 2005) und das Gruppeninterview zur Zukunft des Projektmanagements im Heft 4/ 2004 erwähnen. Auch das Interview zur Fussball-WM in diesem Heft wurde von ihm initiiert. Der Karriereteil in projektMANAGEMENTaktuell geht ausschließlich auf seine Vorschläge zurück. Das gilt auch für die Internetseite der Zeitschrift, die von ihm eigenständig konzipiert und realisiert wurde. In eigener Sache Auch den Wissensteil hat er mit kritischem und unbestechlichem Verstand mitgeprägt. Für die Schwächen und Stärken eines Beitrags hatte er immer ein untrügliches Gespür. Einen großen Teil der Schwerpunktthemen verdanken wir seinen Anregungen. Wie ernst Siegfried Seibert seine Aufgabe genommen hat, zeigen die ungezählten E-Mails an mich. Viele davon sind am sehr späten Abend, also kurz vor Mitternacht, verschickt worden. Diesen letzten Satz würde ich gerne denen ins Stammbuch schreiben, die zurzeit mit wenig Hintergrundwissen die Frage der Ehrenamtlichkeit in der GPM diskutieren. Cicero sagte: „Denn keine Pflicht ist unvermeidlicher als die, Dank abzustatten.“ Lieber Siegfried, für mich ist die Danksagung, auch im Namen der Leser und des Vorstands, keine Pflicht, sondern ein Bedürfnis. Ich hoffe, dass Du mir noch gelegentlich mit Rat und Tat beistehst. Du hast die Messlatte sehr hoch gesetzt. Schade für unsere Gesellschaft und alle, die an der Weiterentwicklung der Disziplin „Projektmanagement“ interessiert sind, dass Du Dein Engagement bei uns reduzierst. Ich wünsche Dir für die Zukunft alles Gute. Projekte erfolgreich managen Das bewährte Loseblattwerk gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in den Stand von Theorie und Praxis des modernen Projektmanagements. Nutzen Sie das methodische Instrumentarium erfolgreicher Projekt-Profis! 14-Tage-Testbestellung unter www.tuev-media.de inkl. 3500 Seiten auf CD-ROM Anzeige PM_4_06.indd 2 26.09.2006 16: 06: 38 Uhr 3 REPORT projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Die FIFA-Fußballweltmeisterschaft war ein voller Erfolg. Deutschland feierte begeistert mit seinen Gästen aus aller Welt. Wie fühlen Sie sich als Projektmanager, der bei dieser riesigen Veranstaltung die Fäden in der Hand hatte? Heinz Palme: Ich bin sehr zufrieden und schließe das Projekt mit einem wirklich angenehmen Gefühl ab. Im Vorfeld der Weltmeisterschaft wurden ja viele Sorgen und Befürchtungen geäußert, doch das Sportereignis verlief reibungslos. Fällt Ihnen da der sprichwörtliche Stein vom Herzen? Nicht nur mir, sondern dem ganzen Projektteam. Und freilich auch dem Präsidium des Organisationskomitees um Franz Beckenbauer, Horst R. Schmidt, Dr. Theo Zwanziger und Wolfgang Niersbach. Wir alle gehen aus dem Projekt gestärkt und voller Energie hervor. Sie, Herr Palme, haben seit Mai 2001 in dem Komitee 20 Projektprogramme mit über 150 Einzelprojekten koordiniert. Dieses umfangreiche Unternehmen ist nun abgeschlossen … Nein, abgeschlossen ist es noch nicht ganz. Offiziell beendet wird es am 31. Dezember dieses Jahres. Wir haben bis dahin noch Schlussberichte, Schlussrechnungen und Dokumentationen zu bearbeiten. Das Endspiel war nicht auch der Endpunkt für unsere Arbeiten. Aus der Perspektive des Projektmanagers gefragt: Was waren die größten Herausforderungen bei der Organisation der Fußballweltmeisterschaft? Des „Kaisers General“ machte die Weltmeisterschaft zum Projekterfolg Heinz Palme, Chef-Projektmanager der FIFA-Fußballweltmeisterschaft Oliver Steeger Nach dem Schlusspfiff im Berliner Olympiastadion stand fest: Die italienische Fußballnationalmannschaft errang im Sommer zum vierten Mal den Pokal - und Deutschland wurde, wie es hieß, „Weltmeister der Herzen“. Mit einer perfekt organisierten FIFA-Fußballweltmeisterschaft hat sich Deutschland („Zu Gast bei Freunden“) die Sympathie der Fußballfreunde weltweit erobert. Millionen Fans lagen im Fußballfieber, feuerten in den zwölf Stadien die Mannschaften an oder säumten bei strahlendem Sommerwetter die Fanmeilen. Das Organisationskomitee um Franz Beckenbauer nahm das Lob, das von allen Kontinenten kam, gerne entgegen. Fünf Jahre lang hat die Mannschaft des süddeutschen „Fußball-Kaisers“ das Großereignis vorbereitet. Für das Projektmanagement holte man den österreichischen Spezialisten Heinz Palme in die Zentrale nach Frankfurt. Er stellte ein Projektmanagement auf die Beine, das ebenfalls „Weltmeister-Qualitäten“ hatte. Fünfjähriges „Auswärtsspiel“ für den österreichischen Projektmanagementfachmann Heinz Palme (48): Das Organisationskomitee der FIFA-Fußballweltmeisterschaft 2006 holte den gebürtigen Liezener (Steiermark) als Koordinator und Projektmanagement-Chef ins Team. Heinz Palme hat eine kurze Karriere als Fußballer gemacht, bevor er das Verbandsmanagement beim Österreichischen Fußball-Bund (ÖFB) lernte. Von 1978 bis 1985 leitete er das Jugendsekretariat. Bis 1997 arbeitete er als Pressechef des Verbandes und Organisationschef der österreichischen Nationalmannschaft, bis 1999 leitete er das österreichische Bewerbungsprojekt für die EM 2004; zusätzlich war er tätig für die UEFA und die FIFA. Der verheiratete Vater einer Tochter betreibt seit dem Jahr 2000 die Firma „HPM - events, projects & more“ in Wien (www.hpm.co.at). Foto: privat PM_4_06.indd 3 26.09.2006 16: 06: 40 Uhr 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Zunächst einmal mussten wir den Umfang dieses Großprojekts ermessen und uns die Frage stellen, wie wir es angehen und managen können. Wir hatten die vielfältigen Aufgaben aufzulisten, Schwerpunkte zu setzen, zu gliedern. Und wir mussten sicherstellen, dass wir an alles gedacht, alle Felder abgedeckt und zugeordnet hatten. Die Herausforderung war also, dieses gigantische Vorhaben zu strukturieren. Dafür ist ausgefeiltes Projektmanagement erforderlich, das ja in Ansätzen auch bei den Weltmeisterschaften von 1998 und 2002 vorhanden war. „Binnen kurzer Zeit einheitliches Projektmanagement aufgebaut“ Unter Projektmanagern kursiert die Redensart „Sage mir, wie Du Dein Projekt beginnst, und ich sage Dir, wie es endet“. Dies trifft auch ganz auf das Projektmanagement eines solchen Mega-Events zu. Wir haben am Anfang des Projekts das gesamte Themenspektrum analysiert, also die Auswahl und Vorbereitung der Stadien, den Bereich Ticketverkauf, die Unterbringung der Mannschaften mit Trainingsanlagen, das Thema Sicherheit, Infrastruktur und Verkehr. Diese Punkte haben wir dann 20 Bereichen zugeordnet. In diesen Bereichen haben wir wiederum Projektprogramme mit einer großen Zahl unterschiedlicher Einzelprojekte entwickelt. Welche Bereiche haben Sie beispielsweise gebildet? Marketing, Transport & Verkehr, Events, Sicherheit, Recht, Hospitality & Catering, Turnier- & Venue-Organisation, IT & Telekommunikation, Presse- und Medieneinrichtungen. Ihre Aufgabe dabei war … … die Koordinierung der Projekte. Ich war gewissermaßen die Schnittstelle zwischen diesen Bereichen und dem Präsidium des Komitees … „Alle Teams an den zwölf Standorten mussten die gleichen Projektmanagementmethoden verwenden.“ … des „Kaisers General“, wie eine Zeitschrift aus Ihrer österreichischen Heimat titelte. Auf Ihrer Visitenkarte steht „General Coordinator“. Wobei diese Koordinierung auch auf das Projektmanagement selbst zutraf. Denn ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor war es, binnen kurzer Zeit innerhalb unserer Organisation ein einheitliches und funktionstüchtiges Projektmanagement aufzubauen. Alle zwanzig Bereiche unseres Komitees und später die Außenteams an den zwölf Spielorten mussten die gleichen Methoden verwenden, um ihre Projekte zu planen, umzusetzen und zu überwachen. An dieser Herausforderung des einheitlichen Projektmanagements arbeiten manche Wirtschaftsunternehmen über Jahre … Bei uns musste dies von Anfang an gewährleistet sein. Wir haben unseren Projektverantwortlichen allerdings gewisse Freiheiten gelassen, die Vorgaben nach persönlichem Gusto abzuwandeln. Doch im Großen und Ganzen haben alle die gleichen Methoden verwendet. Wie ist es ihnen gelungen, diese Einheitlichkeit durchzusetzen? Fußballfieber in Deutschland: Hunderttausende Fans aus aller Welt säumen die Fanmeilen und feiern begeistert die Weltbegegnung des Sports. Hinter den Kulissen hatte das Projektteam um Heinz Palme fünf Jahre lang die Weltmeisterschaft vorbereitet. Foto: Bernhard Kunz PM_4_06.indd 4 26.09.2006 16: 06: 44 Uhr 5 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Ich denke, mit „durchsetzen“ hatte dies in unserem Fall wenig zu tun. Wir konnten unser Team langsam und organisch wachsen lassen und haben unsere Mannschaft nach und nach aufgestockt. Das war ein großer Vorteil. Jeder, der neu hinzukam, wurde sorgfältig in unsere Arbeitsweise eingeführt. Zudem hatten wir sehr schlanke Strukturen und wenige Hierarchiestufen. „Anspruchsvolle Meilensteine und Etappenerfolge“ Eine schlanke Organisation gilt bei vielen Projekten als Erfolgsfaktor. In Ihrem Bereich waren rund 260 fest angestellte Mitarbeiter beschäftigt, dazu kamen nochmals 240 Personen von der FIFA. Wie ist es Ihnen gelungen, dieses doch recht große Team zu formen? Wir konnten das Team, wie gesagt, im Laufe der Zeit organisch wachsen lassen. So konnten wir jeden Mitarbeiter in seine Tätigkeit einführen und ihm die Vorgehensweise näherbringen. Persönlich hatte ich den Vorteil, dass ich im Aufbau von vielen der 20 verschiedenen Bereiche involviert und dadurch mit den einzelnen Aufgaben gut vertraut war. Spitzenleistungen im Sport hängen - neben Technik und Training - auch stark von der Motivation der Mannschaft ab. Im Projektmanagement ist dies wohl nicht wesentlich anders, zumal dann, wenn das Team über fünf Jahre lang gemeinsam auf ein Ziel hinarbeitet. Zunächst einmal das Projekt selbst: Für viele unserer Mitarbeiter ist es eine enorme Motivation gewesen, an der Vorbereitung der Weltmeisterschaft mitwirken zu können. Wir hatten allerdings auch anspruchsvolle Meilensteine in unseren Projekten und dabei Etappenerfolge zu erzielen, die unserem Team zusätzlichen Auftrieb gaben. Wir konnten also schon während des Projekts Erfolge feiern, und so etwas beflügelt ein Team. Zum Beispiel? Die Endrunden-Auslosung im November 2005. Die Veranstaltung in Leipzig haben wir allein organisiert, also keine Eventagentur beauftragt. Das war auch für uns die letzte Gelegenheit, neue Mitarbeiter ins Projekt einzuführen, mit unserem Projektmanagement vertraut zu machen und sie im Team zu verankern. Dieses organische Wachstum, von dem wir sprechen, muss sorgfältig vorbereitet … … und geplant sein, selbstverständlich. Ich habe im Jahr 2001 einen Plan für das Personal und dessen Entwicklung erarbeitet, der bis auf geringfügige Änderungen auch umgesetzt wurde. Organisches Wachstum Franz Beckenbauer Präsident Marketing* Thomas Aschauer Sonja Sättele Nationale DFB Kulturstiftung WM 2006 Fedor H. Radmann Berater Präsidium Beauftragter Kunst & Kultur, Tourismus Präsidialbereiche Horst R. Schmidt 1. Vizepräsident & stellvertretender Präsident Wolfgang Niersbach Vizepräsident (gf) Dr. Theo Zwanziger Vizepräsident (gf) PR, Medien & Kommunikation Gerd Graus Jens Grittner IT & Telekommunikation Ralph Dietz Akkreditierung Cornelia Ljungberg Presse & Medieneinrichtungen Gerd Graus Support P&P Events Eike Brouwer Sicherheit Helmut Spahn Unterbringung, Tourismus/ FIFA Kongress* Michaela Radmann Ticketing Willi Behr Transport & Verkehr Andreas Maatz Turnier- & Venue- Organisation Helmut Sandrock Stadien Peter Schliesser Personal Dr. Stefan Schmidt Recht Dr. Stefan Schmidt Volunteer- Programm Volker Stark Finanzen & Logistik Stefan Hans Heinz Palme General Coordinator Projektmanagement & Protokoll * Außenstelle München Organisationskomitee Deutschland Organigramm mit Ansprechpartnern (Stand: 13.02.2006) Zentrale Dienste Dr. Stefan Schmidt Koordination Kunst & Kultur Hospitality & Catering Urs Bischof Flache Hierarchien in einer leistungsstarken Organisation: Heinz Palme koordinierte Projekte und Projektmanagement zwischen dem Präsidium und den zwanzig Bereichen. Effizientes Kommunikations- und Informationsmanagement zeichnete das Projekt „FIFA-Fußballweltmeisterschaft 2006“ aus. Schaubild: mit freundlicher Genehmigung des Organisationskomitees FIFA WM 2006 PM_4_06.indd 5 26.09.2006 16: 06: 46 Uhr 6 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 muss sorgfältig geplant werden, dies hat unser Vorhaben deutlich gezeigt. „Im Sommer 200 Pflichtenheft für die Stadien fertig“ Die Kundin Ihres Projekts war die FIFA, der 1904 gegründete Weltfußballverband mit Sitz in Zürich. Wie haben Sie die Ziele mit Ihrer Kundin erarbeitet? Durch Verträge zwischen der FIFA und dem Deutschen Fußball-Bund waren bereits wesentliche Ziele des Projekts vorgegeben. Kurz zum Verständnis: Die FIFA hat den Deutschen Fußball-Bund beauftragt, und der wiederum hat das Organisationskomitee um Franz Beckenbauer eingesetzt … Richtig. In dem Vertragswerk, das zwischen der FIFA und dem DFB geschlossen wurde, hatte man bereits Meilensteine fixiert und damit schon vor Projektstart festgelegt. Die einzelnen Punkte aus diesem und anderen Verträgen haben wir verfeinert und zu einem Projekt-Masterplan ausgearbeitet. Das heißt, Sie konnten nicht gemeinsam mit der FIFA die Eck- und Zwischentermine bestimmen? Wir hatten die vertraglichen Vorgaben umzusetzen. Doch wir haben unsere internen Meilensteine selbst gesetzt - übrigens deutlich vor den FIFA-Terminen. Wie darf ich das verstehen? Ein Beispiel: Bis zum 15. Mai 2003 sollte nach Forderung der FIFA über die Stadionvergabe entschieden sein. Bis dahin mussten also die Pflichtenhefte für die Stadien erarbeitet, Verhandlungen abgeschlossen und eine Auswahl getroffen werden. Wir haben intern diesen Meilenstein für den 15. April 2002 terminiert - und den Termin auch gehalten. „Wir haben unsere internen Meilensteine selbst gesetzt - deutlich vor den FIFA-Terminen.“ Als Sie im Mai 2001 Ihre Arbeit für die Organisation der Weltmeisterschaft aufnahmen - was waren Ihre ersten Aufgaben? Wie gesagt, es ging zunächst darum, Strukturen zu schaffen und Verträge zu sichten. Erst danach konnten wir einen ersten Roh-Projektplan und die Personalpläne erstellen. Im Sommer 2001 waren die Pflichtenhefte für die Stadien fertig, im April 2002 konnten wir die zwölf Spielstätten auswählen. Im November 2002 haben wir die erste große Präsentation veranstaltet: Das Logo und der Slogan „Zu Gast bei Freunden“ wurden vorgestellt. Die Präsentation fand also ein halbes Jahr nach der Weltmeisterschaft 2002 in Japan und Südkorea statt … Wir sind mit 20 Mitarbeitern zu dieser Weltmeisterschaft gereist und haben das Ereignis intensiv beobach- Lernte Projektmanagement als hilfreiches Instrument kennen: das Präsidium des Organisationskomitees der FIFA-Fußballweltmeisterschaft 2006 (Dr. Theo Zwanziger, Franz Beckenbauer, Horst R. Schmidt und Wolfgang Niersbach, v. l. n. r.) Foto: Bernhard Kunz PM_4_06.indd 6 26.09.2006 16: 06: 53 Uhr 7 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell tet. Dabei haben wir die Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten der dortigen Organisatoren genau untersucht und die Ergebnisse für uns intensiv nachbereitet. Erst danach sind wir an die Öffentlichkeit getreten. Wie wichtig waren diese Besuche anderer Meisterschaften? Sehr wichtig. Auch den FIFA Confederations Cup 2003 in Frankreich und die Europameisterschaft 2004 in Portugal - beides ebenfalls wichtige Fußball-Ereignisse - haben wir beobachtet, von dort Anregungen mitgenommen und daheim systematisch ausgewertet. Dabei geht es nicht darum, die Veranstalter zu kritisieren, sondern von ihnen zu lernen. Wir haben anhand unserer Beobachtungen an den Feinabstimmungen unserer eigenen Pläne arbeiten können. „Belastung und Entlastung gleichermaßen“ Ein solcher FIFA Confederations Cup, der ja auch als Mini-WM gilt, fand im Jahr 2005 in Deutschland mit acht Nationalmannschaften an fünf Spielorten statt. Auch diese Veranstaltung haben Sie organisiert. War dies - ein Jahr vor der WM - nicht eine zu starke Zusatzbelastung? Es war gleichermaßen Belastung und Entlastung. Der FIFA Confederations Cup 2005 war sehr wichtig für uns. So, wie dieses Ereignis als Generalprobe für die Weltmeisterschaft gilt, so war es auch eine Generalprobe für unser Projektmanagement. Das Team war zu diesem Zeitpunkt aufgebaut. Diese Generalprobe half, die organisatorische Struktur probeweise zu belasten und zu festigen. Zudem haben wir aus den Erfahrungen gelernt. Viel gelernt? Wir haben uns mit sämtlichen Projekten aller Abteilungen noch einmal beschäftigt. Im September 2005 lagen dann alle überarbeiteten Projektpläne vor, und damit begann für uns auch die richtig heiße Phase. Der FIFA Confederations Cup 2005 wurde an fünf Spielorten in Deutschland ausgetragen, die Weltmeisterschaft ein Jahr später an zwölf Spielorten. Die Zentrale des Komitees war in Frankfurt beheimatet. Wie haben Sie von dort aus die Spielorte betreut und die dortigen Projekte vor Ort gemanagt? Wir haben unsere Organisation erst zentral aufgebaut und dann, ab der zweiten Jahreshälfte 2004, die Außenstellen an den jeweiligen Spielorten wie München, Berlin, Dortmund und Köln begründet. Zunächst waren nur vier oder fünf Mitarbeiter vor Ort. Nach und nach haben wir die Außenstellen erweitert, bis wir dort genau die Struktur der Zentrale abgebildet hatten. Ich habe dies richtig verstanden: Die Organisationsstruktur Zentrale war also das Muster oder Modell für die Außenstellen …? Ja, so konnten wir am besten schrittweise die Verantwortung an die Außenstellen abgeben. In jeder Außenstelle gab es die gleichen Funktionen und Abteilungen wie in der Zentrale. Ihnen stand jeweils ein Regio-Manager vor. Die Mitarbeiter wurden von uns vorbereitet, geschult und gebrieft, sodass sie sich um die dortigen Projekte kümmern konnten. Anzeige PM_4_06.indd 7 26.09.2006 16: 06: 59 Uhr 8 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 „Strukturiertes Reporting-Werkzeug im Internet“ Zwanzig Abteilungen in der Zentrale, zwölf Außenstellen mit jeweils nochmals zwanzig Abteilungen - wie haben Sie die Kommunikation und das Reporting bewältigen können? Die Kommunikation musste natürlich strukturiert und geplant werden. Aber auch sie ist, wie unser Team, dann organisch gewachsen. Zunächst haben uns die Abteilungen und Außenstellen wöchentlich berichtet. Während des FIFA Confederations Cup haben wir dann das Reporting auf täglichen Rhythmus umgestellt und einen Testlauf gemacht und … … das hat funktioniert? Das hat sogar sehr gut funktioniert. Die „Tournament Operations Group“ im Turnier-Hauptquartier hat morgens ab sieben Uhr getagt und über die gemeldeten Vorfälle und Nachrichten beraten. Die Außenstellen hatten dann bis neun Uhr unsere Empfehlungen und Anweisungen. Da ging kaum Zeit verloren. Wir konnten bei Bedarf schnell handeln. Wie haben Sie die große Zahl eintreffender Meldungen gesichtet? Dafür hatten wir ein Reporting-Werkzeug auf Basis des Internets. Unsere Mitarbeiter konnten uns also von jedem Ort aus Meldungen zusenden. Wir haben eine strukturierte Eingabe-Maske vorbereitet, in die beispielsweise auch die Priorität der Meldung oder ein Wunsch oder Anliegen an das Präsidium eingegeben werden konnte. Zusätzlich haben unsere zentralen Abteilungen die Informationen ausgewertet und die Prioritäten gewichtet. Während des FIFA Confederations Cup 2005 konnten wir dieses System noch einmal anpassen und verbessern, sodass es zur WM perfekt lief. „Das Risiko eines Imageschadens darf man bei solchen Großereignissen nicht unterschätzen.“ Man hat vor der Weltmeisterschaft auch öffentlich über die Risiken eines solchen Sportereignisses diskutiert. Das Risikomanagement ist eine wichtige Aufgabe im Projektmanagement. Und dies galt auch für unser Projekt. Wir haben unser Risikomanagement im Jahr 2003 gestartet. Die möglichen Risiken haben wir zunächst gesammelt, katalogisiert und dann bewertet unter den Gesichtspunkten der Eintrittswahrscheinlichkeit und des möglichen Schadens. Finanziellen Schadens? Zum einen hinsichtlich des finanziellen Schadens, dann aber auch hinsichtlich des Imageschadens, den man bei solchen Ereignissen nicht unterschätzen darf. Welche Risiken stachen hervor? Das eines möglichen Terroranschlags? Das war einer der bedeutsamen Punkte, die wir berücksichtigt haben. Es gab allerdings noch eine Reihe anderer Risiken, beispielsweise die Unbespielbarkeit von Spielfeldern, der allgemeine Sicherheitsbereich und der Ausfall von IT- und Elektroniksystemen. „Krisensimulationstag als Härtetest“ Wir hatten pünktlich mit der WM-Eröffnung in Deutschland traumhaftes Wetter, „Kaiser-Wetter“, wie man in Deutschland erleichtert meinte. Wie haben Sie die Gefahr von Schlechtwetter in Ihrer Risikoanalyse bewertet? Schlechtes Wetter hätte sicherlich die Stimmung unter den Fans getrübt. Für die Austragung selbst bedeutete es kein so großes Risiko. Wie sind Sie mit dem Risikokatalog während des Projekts umgegangen? Wir haben ihn uns regelmäßig vorgenommen und die Risiken neu bewertet. Einige Risiken, die wir zunächst als mittelbedeutsam eingeschätzt haben, konnten wir in der Priorität noch weiter zurückstufen. Weil sich die Umstände verändert haben? Das auch, ja. Oder wir hatten genug Vorkehrungen getroffen. Die Wahrscheinlichkeit schwand, dass dieses Risiko die Weltmeisterschaft gefährden konnte. Dies war ja das Ziel des Risikomanagements. Die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung des Risikos reduzieren - und falls es doch eintritt, dann die richtigen Pläne für Gegenmaßnahmen in der Schublade zu haben. Zuletzt haben wir vier Wochen vor Turnierbeginn noch eine sogenannte „Readyness Exercise“, einen Krisensimulationstag, durchgeführt, bei dem alle Abteilungen der Zentrale, unsere Außenstellen sowie die FIFA und andere Organisationspartner mit mehr als 270 potenziellen Turnierrisiken konfrontiert wurden. Ein „Härtetest“ zur direkten Vorbereitung also. Sie sprachen eben von dem Imageschaden, der durch die Risiken entstehen konnte. Anders als bei Projekten, die bei Firmen „hinter den Kulissen“ stattfinden, stand Ihr Projekt ja buchstäblich im Rampenlicht. Eine Fußballweltmeisterschaft ist ein Ereignis von nahezu globalem Interesse. Entsprechend lang dürfte auch die Liste der Stakeholder sein, die es beim Projektmanagement zu berücksichtigen gilt. Wir hatten eine sehr lange Liste mit Interessengruppen. Greifen wir einige heraus? Die FIFA beispielsweise … Mit dem Weltverband haben wir eng zusammengearbeitet, die FIFA ist Veranstalterin und damit unsere Kundin. In den ersten Projektphasen haben wir uns drei- oder viermal jährlich getroffen, um über Projektfortschritte zu berichten. Später wurden auf Arbeitsebene „Working Groups“ eingerichtet. Vorteilhaft war es, dass von Frankfurt als Sitz der Organisationskomitees aus die FIFA in Zürich gut zu erreichen ist. Der persönliche Kontakt hat vieles erleichtert. Die Bundesrepublik, die Länder und Kommunen? Für den Bund war der Innenminister unser Haupt- Ansprechpartner. Er war im Aufsichtsrat des Organisationskomitees vertreten, was uns sehr geholfen hat. Man hat im Innenministerium einen eigenen Stab „WM PM_4_06.indd 8 26.09.2006 16: 07: 00 Uhr 9 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell 2006“ eingerichtet, der unser Ansprechpartner auf der Arbeitsebene war und für uns auch Kontakt zu den anderen Bundesministerien hielt, in denen ebenfalls WM- Beauftragte ernannt waren. Für uns war dies von großem Vorteil. Die Zahl der Ansprechpartner bei den Ministerien wurde für uns reduziert. Ähnlich eng haben wir auch mit den Ländern und den Kommunen kooperiert. Weitere Stakeholder - die Fußball-Nationalverbände der teilnehmenden Mannschaften? Hier haben wir das Prinzip, die Zahl der Ansprechpartner zu reduzieren, umgedreht. Wir haben die Zusammenarbeit mit den Nationalverbänden so organisiert, dass Mitarbeiter der wichtigsten für sie relevanten Abteilungen in einem Projektteam, dem sogenannten „Teamservice“, inhaltlich und auch räumlich konzentriert wurden. Auch haben wir sehr früh mit den Verbänden Kontakt aufgenommen. Dies war übrigens ein Punkt, den wir aus der Generalprobe beim FIFA Confederations Cup 2005 gelernt haben. „Enge Zusammenarbeit mit Präsidium um Franz Beckenbauer“ Für die Weltmeisterschaft haben Sie eine große Zahl von Freiwilligen, sogenannten Volunteers, rekrutiert, darunter auch Freiwillige mit dem Schwerpunkt Projektmanagement. Wir haben Freiwillige für den Bereich Projektmanagement gesucht, die uns als Assistenten sehr gut unterstützt haben. Wir haben allerdings keine Volunteers als Projektmanager eingesetzt. „Das Präsidium hat mich methodisch so arbeiten lassen, wie ich es für richtig hielt.“ Als Projektleiter haben Sie für prominente Persönlichkeiten gearbeitet. Welche Erfahrungen haben Sie damit gesammelt? Wenn Sie das Präsidium meinen … … Franz Beckenbauer, Dr. Theo Zwanziger, Horst R. Schmidt und Wolfgang Niersbach … Die Zusammenarbeit mit dem Präsidium war ausgezeichnet. Meine Kontakte zu den Herren bestehen teilweise schon seit 15 Jahren oder länger. Es hat sich eine kollegiale und vor allem zielorientierte Kooperation entwickelt. Franz Beckenbauer habe ich einmal mehr als einen im Umgang unkomplizierten Menschen kennengelernt. Wie reagiert man in der Fußballwelt auf das Thema Projektmanagement? Offen und entgegenkommend. Meine Arbeit mit den Instrumenten des Projektmanagements wurde seitens des Präsidiums unterstützt; man hat mich methodisch so arbeiten lassen, wie ich es für richtig hielt. Auf Ihrer Visitenkarte ist vermerkt, dass Sie nicht nur für das Projektmanagement der Weltmeisterschaft, sondern auch für das Protokoll zuständig waren. Es ist heute verbreitet, dass Projektmanager ihr Projekt repräsentieren. Sie waren allerdings auch für die Ehrengäste und die damit verbundenen protokollarischen Aufgaben zuständig. Beim FIFA Confederations Cup 2005, unserer Generalprobe, haben wir viel dazugelernt. Wir mussten damals einiges an Krisenmanagement im Bereich Protokoll leisten. Wegen der hohen Sensibilität der Protokollaufgaben, die viel mit Management zu tun haben, wurde ich gebeten, die Aufgabe des Protokollchefs zu übernehmen. Dafür musste ich kurzfristig die entsprechenden Strukturen und ein Mitarbeiterteam für die professionelle Betreuung der rund 40.000 hochrangigen Ehrengäste aufbauen. Ende Oktober werden Sie Ihr größtes und das derzeit vielleicht weltweit berühmteste Projekt abgeschlossen haben. In das Loch, das viele Projektmanager nach Abschluss Ihres Vorhabens fürchten, werden Sie - wie Sie sagen - nicht fallen. Dennoch die Frage: Wie sieht es mit neuen Aufgaben aus? Derzeit [August 2006, die Redaktion] habe ich einige Pläne. Es gibt eine Reihe von Ansätzen und Angeboten. Dann kommt es auf die richtige Mischung an, und die werde ich noch finden. Könnten Sie sich vorstellen, auch bei der EURO 2008 das Projektmanagement zu leiten? Vorstellbar ist alles, wenn das Aufgabenfeld passt. Wenn jemand zu mir kommt und mir eine Aufgabe anbietet, würde ich mir das anschauen. n Die Bilanz der FIFA-Fußballweltmeisterschaft: 64 Spiele und 147 Treffer (die meisten Treffer erzielte übrigens Deutschland, gefolgt von Champion Italien). Foto: Bernhard Kunz PM_4_06.indd 9 26.09.2006 16: 07: 03 Uhr 0 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 N och mit der Award-Trophäe aus Stahl und Granit im Arm übte sich Projektleiter Thomas Runge in Bescheidenheit: Sein Unternehmen, die Frankfurter „Xchanging Transaction Bank“, sei unter Projektmanager-Kollegen kaum bekannt. „Wir arbeiten im Hintergrund“, berichtete er über den Dienstleister mit weltweit über 4.000 Mitarbeitern. Genauer: Das Unternehmen wickelt Geschäftsprozesse technisch ab, beispielsweise Wertpapiertransaktionen für Banken. „Wenn ein Bankberater eines unserer Kunden beispielsweise Wertpapiere kauft oder verkauft, greift er in seinem Rechner auf unsere Systeme zu“, erklärt Runge. Diese technischen Routineprozesse übergeben immer mehr Banken an Dienstleister wie die 1999 gegründete Transaktionsbank. So auch die Citibank, deren Wertpapiergeschäft der Dienstleister seit einem Jahr abwickelt. An diesem Punkt kommt denn auch Thomas Runges hundertköpfiges Spezialistenteam ins Spiel. Es hat in einem neunmonatigen Projekt den virtuellen „Umzug“ der Citibank-Wertpapierdaten vorbereitet. Rund 330.000 Kundendaten und ein Depotvolumen von 8,6 Milliarden Euro wechselten an einem einzigen Wochenende den Standort. Lob gab es für diese reibungslose Migration nicht nur in Bankerkreisen, sondern auch seitens der PM-Community. Die GPM verlieh in Hannover dem Team den „Deutschen Projektmanagement Award 2006“. Auf der Awardgala anlässlich des „23. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forums“ stellte Juryvorsitzender Dr. Eike Böhm den rund 400 Gästen die Managementleistung des Teams vor: Mit diesem Projekt gewann das Unternehmen einen neuen Mandanten, baute seinen Marktanteil aus - und schrieb zudem noch Firmengeschichte. So schnell, effizient und elegant hat Xchanging noch nie eine Datenmigration bewerkstelligt. Das Team hat die bislang übliche Laufzeit glatt halbiert, PM-Award für perfekten Umzug von 330.000 Kundendaten und 8,6 Milliarden Euro 400 Fachleute auf PM Forum in Hannover Oliver Steeger Mit Industriemessen hat sich Hannover weltweit einen Namen gemacht, allen voran die weltgrößten Branchentreffs CeBit, die Hannover Messe und die Weltausstellung EXPO 2000. Die Landeshauptstadt, seit knapp sechzig Jahren im Messegeschäft, beherbergt jährlich 2,5 Millionen Besucher aus aller Welt. 28.000 Aussteller präsentieren Jahr für Jahr ihre Innovationen und ihre Leistungskraft, in puncto Messegelände hält Hannover den Weltrekord. Von dieser geschäftigen Atmosphäre ließen sich jetzt auch Projektmanager inspirieren. Die GPM lud in der EXPO-Stadt zum „23. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ rund vierhundert Fachleute. Einmal mehr zeigte sich: Das Forum ist die deutsche „PM-Leitmesse“. In knapp hundert Vorträgen, Diskussionsrunden und Workshops erörterten die Fachleute Konzepte und Trends, studierten herausragende Projekte und pflegten ihre persönlichen Netzwerke. Höhepunkt des zweitägigen Kongresses: Vor vierhundert Gästen verlieh die GPM den „Deutschen Projektmanagement Award 2006“. Die Trophäe ging diesmal ins Frankfurter Bankenviertel an ein Team der „Xchanging Transaction Bank“. Vierhundert Projektmanager kamen zum diesjährigen PM Forum in Hannover zusammen. Mit über einhundert Veranstaltungen bot der zweitägige Kongress eine Fülle von Informationen. Foto: Oliver Steeger PM_4_06.indd 10 26.09.2006 16: 07: 05 Uhr REPORT projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell ' 2005 www.first- Projektmanagement Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. T. A. Edison Beratung - Hilfe zur Selbsthilfe Fach- und Methodenberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung Ihr Ansprechpartner: david.barcklow@ibo.de Software - ibo netProject effiziente und pragmatische Plattform für alle Projekte Ihr Ansprechpartner: kai.steinbrecher@ibo.de Training - Projektleiter mit ibo-Zertifikat Reihen, Modular, Blended Learning, internationale Zertifizierung Ihre Ansprechpartnerinnen: Barbara Bausch , Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH ibo Software GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de Anzeige obgleich 3.900 Einzelaktivitäten und rund 60 Meilensteine zu koordinieren waren. Bankenbranche stark beim PM-Award Mit ähnlichem Lob bedachte die neunköpfige Jury auf der Awardgala zwei weitere Projektteams: Die Zürcher Kantonalbank ging als Preisträgerin aus dem Projektmanagement- Wettbewerb hervor. Das schweizerische Finanzinstitut belegte den zweiten Platz des Wettbewerbs. Es gewann einen Preis für ein Projekt, mit dem es ein einheitliches Wertschriften-Abwicklungssystem eingeführt hat. Binnen vier Jahren hatte ein Team von 250 Spezialisten die 23 bestehenden Systeme des Finanzinstituts durch ein einziges System ersetzt: ein Projekt, dem die Bank hohe strategische Priorität einräumte. Eine „Bronzemedaille“ beim PM- Award holte T-Systems Enterprise-Services. Das Unternehmen der Telekom-Tochter T-Systems hatte in seinem Projekt „One Company“ neue Tarif- und Arbeitsverträge für seine Mitarbeiter eingeführt - ebenfalls ein Projekt mit strategischer Priorität. „Die drei preisgekrönten Teams zeigen, wie erfolgreiche Projekte die Unternehmen voranbringen können“, freute sich Dr. Thor Möller, für den Award und das Forum zuständiger GPM-Vorstand, über das diesjährige Ergebnis des Wettbewerbs. Kein Wunder, hatte sich doch die GPM für ihr diesjähriges Forum das Motto „Projektmanagement zur erfolgreichen Strategieumsetzung“ auf die Fahnen geschrieben. „Der Grundzusammenhang zwischen Strategie und Projekten ist für den unternehmerischen Erfolg von großer Bedeutung“, erklärte Professor Claus Steinle, Vorsitzender des Programm-Komitees. Die Botschaft des PM-Forums: Fest in die Strategie eingebundene Projekte beschleunigen die Unternehmensentwicklung. Einhundert Vorträge, elfhundert Seiten Tagungsband Botschaft und Vortragsprogramm trafen offenbar ins Schwarze. Rund vierhundert Fachleute kamen am 19. und 20. September 2006 in Hannover zusammen. Sie erörterten in knapp einhundert Referaten die aktuellen Konzepte, Trends und Nachrichten aus dem Projektmanagement. Zudem informierten 27 Firmen auf einer (ausgebuchten) Ausstellung über neue Produkte und Dienstleistungen rund ums Projektmanagement. Rekordverdächtiges Gewicht hatte der Tagungsband in seiner neuen, blauorangen Optik: Mit elfhundert Seiten brachte er zwei Kilogramm auf die Waage, wie findige Projektmanager erstaunlich schnell ermittelten. Die Vorträge gab es dazu auf mitgelieferter CD. Sechs Keynote-Speaker hatte die GPM für ihr Forum gewonnen, darunter prominente Wissenschaftler, Geschäftsführer und Unternehmensvorstände. Über erfolgreiche „Human-Resources“-Projekte berichtete Thomas Sattelberger, Personalvorstand des in Hannover liebevoll „Conti“ genannten Traditionsunternehmens. Er betonte die Rolle schlagkräftigen Projektmanagements, mit dem er seit drei Jahren seine Strategien umsetzt. Zum Beispiel das „360-Grad-Feedback“, mit dem das Unternehmen seine 1.200 weltweit täti- Glückliche Gewinner: Ein Team der „Xchanging Transaction Bank“ hat den Deutschen Projektmanagement Award 2006 gewonnen. Im Bild Juryvorsitzender Dr. Eike Böhm (links) sowie Dr. Thor Möller, für den Award zuständiger GPM-Vorstand (zweiter von links) Foto: Oliver Steeger PM_4_06.indd 11 26.09.2006 16: 07: 10 Uhr 2 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 gen Führungskräfte beurteilen will. Rund 20.000 Mitarbeiter nehmen an den Feedbacks teil. „Dieses Projekt kann nur mit generalstabsmäßiger Planung und hocheffizientem Projektmanagement ermöglicht werden“, erklärte Thomas Sattelberger. Für das Projektmanagement prognostizierte er weiterhin wachsende Bedeutung bei der Personalarbeit. So wird es ab dem Jahr 2010 in Deutschland zunehmend an Fachkräften mangeln. Deshalb erschließt die Continental AG derzeit mit gezielten Projekten die weltweiten Talentmärkte. „Solche Projekte werden zur Überlebensfrage vieler deutscher Unternehmen“, erklärte Sattelberger. Professor Wildemann: „Mehr Mut zu Innovationen! “ Mit einer Fülle an Untersuchungsergebnissen zum Thema Innovationen beeindruckte Professor Horst Wildemann in seinem Keynote-Vortrag. „Mehr Mut zu Innovationen in Deutschland“, forderte er. Deutschland belege zwar weltweit gute bis ordentliche Plätze bei den Ausgaben für Forschung und Entwicklung sowie bei den Patentanmeldungen. Trotzdem bleibt das erhoffte Wirtschaftswachstum aus. Weshalb? Die Budgets fließen in die falsche Richtung, werden noch nicht ausreichend in Projekte der Zukunftsbranchen investiert. „85 Prozent aller Aufwendungen für Forschung und Entwicklung fließen in vergleichsweise reife Technologien der Chemiebranche, des Fahrzeug- und Maschinenbaus“, sagte der prominente Münchner Wissenschaftler. So sei zu erklären, dass zwischen 1997 und 2002 die Beschäftigung in der deutschen Hochtechnologie um sieben Prozent wuchs, dagegen in der gesamten deutschen Industrie um 4,5 Prozent zurückging. Horst Wildemann forderte, neue wissenschaftliche Erkenntnisse zum Ausgangspunkt für Innovationen zu machen und dort gezielt Projektmanagement einzusetzen. Die Nanotechnologie und die Solartechnik geben ein gutes Beispiel für erfolgreiche Innovationen ab. In diesen Bereichen sei Deutschland „weltweit eine erste Adresse“. Mit Projekten zum perfekten Keks Der klassische Butterkeks mag sich kaum noch verbessern lassen - wohl aber die Produktion in einer Großbäckerei. Das Hannoveraner Unternehmen Bahlsen hat Produktionsmethoden des Automobilherstellers Toyota adaptiert. Werner Michael Bahlsen, Vorsitzender der Geschäftsführung, informierte über den Stand seiner Verbesserungsprojekte. So ist es beispielsweise dem Unternehmen gelungen, die „Durchlaufzeit“ der Backwaren um die Hälfte zu senken. Diese Projekte kommen nicht nur der Frische der Kekse zugute, sondern auch der Wettbewerbsfähigkeit, wie Werner Michael Bahlsen erläuterte. Horst König, Produktmanager bei der Volkswagen AG, machte seinen Kollegen deutlich, mit welchen Methoden heute neue Fahrzeugmodelle entwickelt werden. Als weitere Keynote-Speaker berichteten Jürgen Bruns- Berentelg (Vorsitzender der Geschäftsführung HafenCity Hamburg) sowie Stanisław Sroka (Präsident der polnischen Projektmanagement-Vereinigung SPMP) über erfolgreiches Projektmanagement im Dienste der Unternehmensstrategie. Weitere Informationen zum 23. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum 2006 unter www.pmforum2006.de In Feierlaune: Den größten Verdienst am erfolgreichen PM Forum hat das Kernteam (v. l. n. r.) mit Professor Andreas Daum (Projektleiter), Berekat Karavul, Michaela Höll, Walter Hüskes, Andrea Bernard und Michael Mente. Foto: Oliver Steeger Thomas Sattelberger, prominenter Personalvorstand beim Reifenspezialisten Continental, nutzt konsequentes Projektmanagement zur Umsetzung seiner Human-Resources- Strategie. Foto: Oliver Steeger PM_4_06.indd 12 26.09.2006 16: 07: 16 Uhr 3 SCHWERPUNKT projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell D er integrative und interdisziplinäre Ansatz eines IT-gestützten „Produktzentrierten Projektmanagements im Kontext von Product Lifecycle Management“ ist eine Antwort auf die neuen Herausforderungen in der industriellen Produktentwicklung und Organisation, wie zum Beispiel immer kürzer werdende Produktzyklen oder komplexer werdende Produkte. Ein Projektmanagement (PM) mit neuen, erweiterten Möglichkeiten zur Komplexitätshandhabung ist das Gebot der Stunde. Wie das nun aussehen kann, zeigt das Schwerpunktthema dieses Heftes. Im ersten Beitrag „Warum Produktzentriertes Projektmanagement? “ gibt M. Saynisch eine Einführung in den gesamten Themenkreis. Der Stand der Technik und die wesentlichen Problemkreise, die als Ausgangspunkt für die Lösungen von morgen dienen, werden dargelegt. Diese Lösungsansätze auszuformen und in Prozessen, Systembeschreibungen und Anwendungszusammenhängen darzulegen, wird in den weiteren Beiträgen in diesem Heft vorgenommen, die durch zahlreiche Querverweise verbunden sind. Im zweiten Beitrag „Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management“, bei dem ein PM mit neuer Qualität im Zentrum steht, beschreibt M. Saynisch innovative Lösungen auf der Management- und Prozessseite, in deren Zentrum auch eine neuartige produktorientierte Projektfortschrittsermittlung steht und die eine maßgeschneiderte und anspruchsvolle IT-Unterstützung erfordern. Produktzentriertes Projektmanagement im Kontext von Product Life Cycle Management (PLM) ist genauso wenig ohne IT-Unterstützung sinnvoll und umsetzbar wie ein effizientes PLM zur Prozessoptimierung selbst. Dies zu erreichen setzt jedoch ein grundlegendes Verständnis des PLM-Managementprinzips und der damit verbundenen IT-Konzepte voraus, das A. Karcher in seinem Beitrag „Ganzheitliches Product Lifecycle Management (PLM) …“ in den Mittelpunkt stellt. D. Geckler stellt nun im vierten Beitrag „Die Stückliste ist die Mutter aller Daten“ den Anwendungszusammenhang von der Welt der Prozesse und Arbeitsstrukturen mit einer geeigneten und anspruchsvollen IT-Unterstützung her, wie er aus der Perspektive der Automobilindustrie gesehen wird. Im letztem Beitrag des Schwerpunkts behandelt schließlich R. M. Jungkunz eine „PDM-basierte Überwachung Produktzentriertes Projektmanagement (PZPM) Einleitung und Übersicht zum Schwerpunktthema komplexer Entwicklungsprojekte“ (PDM = Produktdatenmanagement). Dieser dort dargelegte IT-basierte Ansatz einer produktorientierten Projektfortschrittsermittlung stellt eine weltweite Neuigkeit im PM dar. Alle fünf Beiträge weisen ein gemeinsames Merkmal auf: Um den umfassenden Herausforderungen für die Gegenwart und die Zukunft durch wirkungsvolle Lösungsansätze zu begegnen, mussten die Grenzen des heute praktizierten Projektmanagements überschritten werden. Es war eine Erweiterung durch Einbezug einer fachlich-inhaltlichen Koordination, eines Technischen Managements der erzeugnisbzw. produktschaffenden Prozesse bzw. der Wertschöpfungsprozesse erforderlich. Dieser Zusammenhang zwischen dem Projektmanagement, dem Konfigurationsmanagement (KM) und dem Product Lifecycle Management (PLM) und die daraus entstehenden Nutzenpotenziale für das PM wurden bisher weltweit in der PM-Community kaum aufgezeigt und behandelt. Daher stellt diese zusammenfassende Darstellung in diesem Heft, die aus Präsentationen auf dem PM- Forum 2004 hervorgegangen ist [1], eine Erstmaligkeit, eine Pioniersituation, dar. Erste Ansätze wurden allerdings bereits 1999 zur 3. Tagung zum Konfigurationsmanagement „Änderungsmanagement mit System - Schlüsselfaktor Konfigurationsmanagement“ thematisiert [2]. Die Ausführungen zum „Produktzentrierten Projektmanagement“ fokussieren sich insbesondere auf Projekte in der verarbeitenden Industrie wie Maschinenbau, Automotive, Anlagenbau, Bauwesen oder Aerospace & Defence einschließlich der in ihren Produkten integrierten Softwaresysteme (Embedded Software) und weiterhin mit dem Schwerpunkt bei der Produktentwicklung (F&E) und Produktionsvorbereitung. Für organisatorische Veränderungsprojekte beispielsweise ist dieser Ansatz nicht gedacht. Sollten jedoch derartige Organisationsprojekte mit IT-Lösungen verbunden sein, wie es z. B. bei einer SAP-Einführung gegeben ist, so können auch diese Prozesse der IT-Lösungen (meist als Anwendungssoftware bezeichnet) mit dem „Produktzentrierten Projektmanagement“ gesteuert werden. Manfred Saynisch n Literatur [1] Rackelmann, G.; Schelle, H. (Hrsg.): Best Practice im Projektmanagement - 21. Internationales Deutsches PM Forum 2004 in Nürnberg. GPM-Verlag, Nürnberg 2005 [2] Saynisch, M.; Lange, D. (Hrsg.): Änderungsmanagement mit System - Schlüsselfaktor Konfigurationsmanagement. 3. Fachtagung Konfigurationsmanagement. GPM-Verlag, Nürnberg/ Stuttgart 1999. Infos: info@spm-consult.de PM_4_06.indd 13 26.09.2006 16: 07: 17 Uhr 4 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Neue Herausforderungen in der industriellen Produktentwicklung und Organisation Nach einem einleitenden Überblick zu den neuen Herausforderungen werden diese in mehreren Beispielen erläutert. . Einführender Sachverhalt Neue Anforderungen, wie o immer kürzere Produktzyklen und Time-to-Market- Spannen, o komplexer werdende Produkte, zum Beispiel: n die Höchstintegration von Mechanik, Elektronik und Informatik (Mechatronik); die Funktionalität der meisten modernen Produkte wird in rapid steigendem Maße nur noch softwaretechnisch realisiert (Embedded Software), n bei komplexen IT/ Organisationsprojekten n oder bei der Softwareentwicklung im Client/ Server- Umfeld für verschiedene Plattformen, o Globalisierung, instabile Märkte, o steigende Kundenanforderungen, o steigende Variantenvielfalt und Qualitätsanforderungen o etc., bedingen neue Arbeitsstrukturen und Vorgehensweisen, wie o interdisziplinäre Zusammenarbeit, o integrative Vorgehensweisen, und erfordern neue Organisationsstrukturen wie o bei der interdisziplinären, verteilten und vernetzten Produktentwicklung, o bei der interdisziplinären, verteilten oder vernetzten Projektdurchführung o oder bei der Hersteller-Zulieferer-Integration (Collaborative Work, Internet-Engineering, Vertragspartnerorganisation). Diese immer komplexer werdenden Situationen einerseits in der Gesellschaft und der Ökonomie sowie andererseits in der Wissenschaft und den technologischen Möglichkeiten stellen neue Anforderungen an das Management von Projekten, das von den bisherigen, traditionellen Ansätzen und Praktiken im Projektmanagement nicht mehr allein abgedeckt werden kann [1, 2, 3, 4]. .2 Beispiel : Neue Anforderungen an Organisationsstrukturen in der industriellen Produkt- Entwicklung Die Herausforderung unseres 21. Jahrhunderts ist es, die turbulenten Veränderungen des Umfeldes rasch zu erkennen und schnell zu agieren. Die Ansprüche des Kunden in Bezug auf Individualität, Funktion und Produktqualität steigen kontinuierlich, und das Produktangebot wird weltweit vergleichbar. Die Komplexität und Interdisziplinarität der Erzeugnisse nehmen zu - effektive Gesamtlösungen erfordern eine kooperative Produktentwicklung (KPE), auch oft mit Hersteller-Zulieferer-Kooperation oder Cross Company Collaboration (C3) bezeichnet [2]. Warum Produktzentriertes Projektmanagement (PZPM)? Der Kontext zum Product-Lifecycle Manfred Saynisch Zunächst werden neue Anforderungen in der industriellen Produktentwicklung und Organisation, wie zum Beispiel immer kürzere Produktzyklen oder komplexer werdende Produkte, dargelegt und in einigen Beispielen erläutert. Der Stand der Technik und die wesentlichen Problemkreise, die als Ausgangspunkt für die Lösungen von morgen dienen, werden im 2. Teil dargelegt. o Der Schwerpunkt liegt dabei auf den unzureichenden Möglichkeiten der Projektfortschrittsmessung im Projekt-Controlling, der interdisziplinären Integration technischer Funktionsbereiche und der organisatorischen Integration kooperierender Unternehmen. o Im Rahmen einer Strategie zur Meisterung von Komplexität wird aufgezeigt, dass das Konzept des produktzentrierten Projektmanagements im Kontext von Product-Lifecycle Management das traditionelle Verständnis von Projektmanagement mit seinen begrenzten Möglichkeiten zur Komplexitätshandhabung erweitern kann. Zu jedem diskutierten Problemkreis werden Lösungsansätze identifiziert und kurz erläutert. Diese Lösungsansätze auszuformen und in Prozessen, Systembeschreibungen und Anwendungszusammenhängen darzulegen, wird in den weiteren Artikeln in diesem Heft von Saynisch, Karcher, Jungkunz und Geckler vorgenommen. PM_4_06.indd 14 26.09.2006 16: 07: 17 Uhr 5 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell .3 Beispiel 2: Der neue Innovationstreiber und Wirtschaftsfaktor „Software in Maschinen“ verlangt nach interdisziplinärer Zusammenarbeit [ , 2, 3, 4] Die Situation: Die Funktionalität der meisten modernen Produkte wird fast nur noch softwaretechnisch realisiert. Die Softwaretechnik hat sich daher zu einer Schlüsseltechnologie im Maschinen- und Anlagenbau, in der Automatisierungs- und Produktionstechnik und der Verkehrstechnik (insbesondere des Automobilbaus) entwickelt. Der Anteil der Elektronik/ Software im Automobil beträgt heute schon 30 Prozent mit steigender Tendenz. Abb. 1 verdeutlicht diese Situation und gibt gleichzeitig einen Überblick über den Umfang der Komplexität. Die dort angegebenen Daten für Dateien, Bauteile und E/ E- Steuereinheiten stammen aus 1998. Heute sind sie bereits erheblich umfangreicher. Im Maschinenbau entfallen bis zu 50 Prozent der Entwicklungskosten auf die eingebettete Software. In einigen technischen Produkten erreicht die Software sogar 80 Prozent der Herstellkosten. Beim EFA (European Fighter) werden über 50 Prozent der Entwicklungskosten von der Elektronik/ Software verursacht. Er wird daher auch als „fliegender Rechner“ bezeichnet. Der Bereich der „Aerospace & Defence“ kann in diesem Kontext generell als Schrittmacher angesehen werden. Ein aktuelles Musterbeispiel ist hier auch das Dilemma mit dem Maut-System und den Produkten der Firma Toll Collect. Barry Boehm charakterisierte kürzlich in einem wegweisenden Artikel zu den zukünftigen Trends [5]: „Beetween now and 2025, the ability of organizations and their products, systems and services to compete, adapt, and survive will depend increasingly on software. As is being seen in current products (automobiles, aircraft, radios) and services (financial, communications, defense), software provides both competitive differentiation and rapid adaptability to competitive change.“ „Software-Intensive-Sytems (SIS)“ sind somit der zukünftige Trend! Softwaretechnik wird zur Schlüsseltechnologie im Maschinen- und Anlagenbau, in der Automatisierungs- und Produktionstechnik und der Verkehrstechnik. Die rapide Verlagerung der Produktfunktionalität zur Software zwingt viele Unternehmen zu radikalen Veränderungen in ihrer Produktentwicklung. Die Lösung heute: „Tüftelei“: Trotz dieser herausragenden Bedeutung herrscht bei der Entwicklung von Produkten mit eingebetteten Systemen meist noch das Prinzip der „Tüftelei und Bastelei“ vor, was allenfalls zu durchschnittlichen Ergebnissen führt. Die Crux liegt in der Interdisziplinarität: Es treffen die unterschiedlichen Denk- und Handlungswelten der Mechanik/ Maschinen, Elektrik, Mikrosystemtechnik und Software/ Informatik in hoher Interaktion zusammen. Doch Ansätze zu einer übergreifenden Koordination fehlen. Eine systematische und effektive interdisziplinäre Zusammenarbeit und ein automatisierter Austausch und eine Vernetzung digitaler Daten existieren nicht. .4 Beispiel 3: Steigende Variantenvielfalt Bei BMW hieß es schon vor Jahren, dass nur etwa alle zwei Jahre exakt das gleiche Auto vom Band läuft. So umfangreich sind die Varianten, die in einem Auto zum Tragen kommen. Ein weiteres Beispiel ist der Golf III: Regelsystem, z. B. Navigationssystem Sensoren Aktoren Steuergeräte Software 100-200 Dateien Steuergeräte Hardware 300-500 Bauteile Qualitätsvorschriften Funktionsspez. Schnittstellen Messdaten Fehler Steuergerät: Sachnummer HW-Stand: A, B, C, Muster SW-Stand: XXX-Stände Im Fahrzeug befinden sich ca. 50 E/ E-Steuergeräte mit verteilter Funktion mit unterschiedl. Herstellern mit nachladbarem Code (Flashprozess) mit kodierbarer Funktion Das Steuergerät ist nur ein Teil des Regelsystems. Sensoren + Aktoren liegen z. T. in der Freigabehoheit anderer Fachbereiche Abb. 1: Beispiel von eingebetteten Systemen (Embedded Software) im Automobilbau [3, 4]; Quelle: Wehlitz BMW AG 1998 PM_4_06.indd 15 26.09.2006 16: 07: 18 Uhr 6 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Hier betrug die Anzahl der Varianten, die ein Kunde bestellen konnte, etwa 13 Millionen! Durch ein strenges Variantenmanagement hat man beim Golf IV eine Reduzierung auf etwa 2 Millionen Varianten erreicht. Diese kurzen Ausführungen unterstreichen die Herausforderungen, die durch die Variantenvielfalt an das Management von Projekten gestellt werden. 2 Wesentliche Problemkreise gestern und heute und der Stand der Technik als Ausgangspunkt für die Lösungen von morgen 2. Die erzeugnisschaffenden Prozesse im Projekt - Das Produktzentrierte Projektmanagement (PZPM) Projekte setzen sich aus Prozessen zusammen. Sie werden in zwei Hauptkategorien aufgegliedert [6, 7]: o Prozesse des Projektmanagements: Sie beinhalten die Beschreibung und die Organisation/ Koordination der Tätigkeiten innerhalb des Projekts und der Projektvernetzung. Diese Prozesse werden beispielsweise im PMBoK vom PMI/ USA, im ICB der IPMA und in fast allen Fachbüchern zum PM beschrieben. Sie sind auch generell gültig für alle Branchen und Funktionsbereiche; o Produktprozesse befassen sich mit Spezifikation und Erstellung des Projektergebnisses, dem Projekt-Gegenstand bzw. dem Produkt (erzeugnisschaffende Prozesse). Produktprozesse lassen sich nicht über alle Branchen und Funktionsbereiche standardisieren. Produktprozesse sind spezifisch für einen Anwendungsbereich oder eine technische Disziplin. Der Schlüsselfaktor: PM-Prozesse und Produktprozesse für das betroffene Projekt sinnvoll bestimmen und effektiv vernetzen In Abb. 2 ist diese Situation wiedergegeben. Die Prozesse des Projektmanagements (Abb. 2 oben) steuern und überwachen die Produkt-Prozesse (Abb. 2 unten). Die Vorkoppelung im linken Teil bedeutet, dass ein Wissen über die projektspezifischen Produktprozesse zuerst einen gewissen Reifungsgrad erreicht haben muss, bevor die entsprechenden PM-Prozesse bestimmt werden können. Das Projektergebnis, das Produkt, entsteht mit den Produktprozessen, nicht mit den Prozessen des Projektmanagements. Diese werden nicht mehr benötigt, wenn das Projektergebnis erreicht ist. Das Projektergebnis, das Produkt, bleibt jedoch bestehen. PM- und Produktprozesse sind im hohen Maße miteinander vernetzt und beeinflussen sich über die gesamte Projektdauer. Diese Vernetzung ist ebenfalls branchen- und funktionsbereichstypisch und besitzt zudem noch einen dynamischen bzw. instabilen Charakter. Ein Terminplan kann in einem PM-Prozess nur aufgestellt werden, wenn eine ausreichende Kenntnis über die betroffenen Produktprozesse vorhanden ist. Andererseits bestimmt der Terminplan, welche Produktprozesse wann zu beginnen haben. Wir wollen ja am Ende eines Projektes primär ein funktionierendes Produkt erhalten und nicht Termine und Kosten einhalten und dabei ein minderwertiges Produkt in Kauf nehmen. Morris hat das treffend auf einen Nenner gebracht [8]. Bei einer Untersuchung von vier Branchen (Bauwesen, IT, Pharma und Aerospace & Defence) stellte er merkliche Unvollständigkeiten an den bisherigen PM-Modellen, zum Beispiel dem PMBoK des PMI [7] oder dem ICB der IPMA [9], fest. Diese Modelle mit ihren nachgeordneten Schulungen und Zertifizierungen gehen an dem realen Bedarf von Projektmanagern vorbei. Er machte zwei wesentliche Handlungssysteme des PM aus, die von den vorhandenen Modellen nicht unterstützt werden, aber zu den entscheidenden Aufgaben eines Projektmanagers gehören: 1. die strategischen Aktivitäten im Projekt, 2. das Management der fachlichen Inhalte, die Produkt- Technologie, das eigentliche Projektergebnis. Der zweite Punkt ist im obigen Kontext wichtig. Dazu zählt Morris unter anderem das Requirement-, Design-, Configuration- und Production-Management sowie das Produktprozesse/ Eng. Workflow Engineering Arbeiten - Facharbeit Projektmanagementprozesse Produktergebnis Projektstart planen, steuern + überwachen Vorkopplung Projektprozesse Abb. 2: Die Vernetzung von PM- und Produktprozessen [2, 6] KM Konfigurationsmanagement Steuerung der Änderungen Generierung der Produktstruktur PM Projektmanagement Management des Projektes, seiner Prozesse, zur Erreichung des Projektzieles, dem Projektergebnis PLM Produkt-Lebenszyklus-Mgt. Intelligentes, IT-bezogenes Mgt. aller Daten + Infos (Dokumente), die im Produktleben anfallen. Von der Idee über Produktion bis Entsorgung Menschen, die in Prozessen zusammenwirken und dabei Daten erzeugen + benötigen + Produktzentriertes Projektmanagement PZPM (Projekt- und Produktlebenszyklus-Management PPLM) Daten und Informationen, die durch eine integrierte Verwaltung konsistent und kompatibel gehalten werden müssen Abb. 3: Die Elemente des „Produktzentrierten Projektmanagements (PZPM)“ [1, 3, 4] PM_4_06.indd 16 26.09.2006 16: 07: 21 Uhr 7 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Testing. Das sind die produkt- oder erzeugnisschaffenden Prozesse im Projekt. Daher titulierte er seine Arbeit mit „The irrelevance of project management as a professional discipline“! Lösungsansatz: Ein „Produktzentriertes Projektmanagement“ (PPM) ist zu gestalten und zu praktizieren, in dessen Zentrum die permanente Ermittlung des technischen Reifungsgrades steht, der wiederum die Basis einer integrierten Fortschrittsermittlung bildet, wie sie zum Beispiel im Earned-Value-Konzept verwirklicht ist. In Abb. 3 sind die Elemente eines „Produktzentrierten Projektmanagements“ in ihrer Wirkungskette dargestellt [1]: o Das erste Element ist das Projektmanagement, das Management der Projektprozesse zur Erreichung der Projektziele. o Das zweite Element ist das PLM, das Produkt-Lebenszyklus-Management: das Management aller Daten und Informationen bzw. Dokumente, die im Produktleben anfallen. o Das Konfigurationsmanagement und das Änderungsmanagement stellen ein verbindendes Glied dar. o Das Zusammenwirken dieser drei Elemente bildet das „Produktzentrierte Projektmanagement“. Wir haben also auf der einen Seite die Menschen, die in Prozessen zusammenwirken und dabei (Produkt-)Daten erzeugen. Und auf der anderen Seite die (Produkt-)Daten und Informationen, die integriert verwaltet werden. 2.2 Projektfortschrittsmessung im Projektcontrolling Historische Entwicklung: Seit Geburt des Projektmanagements vor 45 Jahren in der Aerospace & Defense- Branche der USA (DOD und NASA) stand eine realistische Ermittlung des Leistungsfortschritts (Performance Measurement oder Reifungsgrad des Produkts) im Projekt im Mittelpunkt. Von Anfang an waren die Definition und der Prozess der Ermittlung des Erfüllungsstandes von Produktzielen, des Reifungsgrads, ein Problemkreis, der nicht zufriedenstellend gelöst werden konnte. In den frühen 60er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde vom DOD und der NASA das PERT/ COST-System entwickelt, das eine Projektfortschrittsmessung ermöglichen sollte. Die problembehaftete Ermittlung des technischen Erfüllungsstandes subsumierte (versteckte) man unter dem terminlichen Fortschritt. Revolutionär war aber die Definition eines Arbeits- oder Fertigstellungswertes (Value of Work), der die bis zum Überprüfungszeitpunkt fertiggestellten Arbeiten mit ihren geplanten Kosten bewertet und als Sollwert für einen Soll- Ist Vergleich dient. Damit konnte eine Prognose der zu erwartenden Termin- und Kostenüberschreitungen bzw. -unterschreitungen erfolgen. Der Autor machte diese Konzepte in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts in Europa und Deutschland bekannt [10, 11, 12] und diskutierte erfolgreiche Umsetzungen. Anzeige PM_4_06.indd 17 26.09.2006 16: 07: 24 Uhr 8 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Ein Jahrzehnt später entstand aus dem PERT/ COST System das C/ SCSC (Cost/ Schedule Control System Criteria) des DOD, das den linearen Zusammenhang zwischen Zeitablauf und Kostenüberschreitung (der sich in der Praxis nicht bewährt hatte) aufhob. Der grundsätzliche Einbezug des technischen Erfüllungstandes in den terminlichen Fortschritt blieb bestehen und wurde als „Task Performance Control“ bzw. aufgabenorientierte Leistungsüberwachung bezeichnet. Earned Value Analysis: In den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde dieser Themenkreis auch außerhalb der Aerospace&Defense-Branche stärker diskutiert, wurde in noch handfestere Regeln gegossen und erhielt den Oberbegriff „Earned Value Analysis“. Der entscheidende Fertigstellungswert wird hier nun BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) genannt und integriert den technischen Erfüllungsstand. Im Unterschied zum C/ SCSC kann die Bindung an den terminlichen Fortschritt aufgegeben und der jeweilige BCWP-Wert frei bestimmt werden. Das ist zwar sehr praktikabel, öffnet aber den Weg zur Ungenauigkeit. Die „Earned Value Analysis“ ist inzwischen internationaler Standard und in den beiden Standardwerken der beiden Weltverbände des Projektmanagements, dem PMBoK des PMI (USA) [7] und dem ICB des IPMA (Europa) [9], beschrieben. Kritischer Punkt bleibt aber weiterhin die Berücksichtigung des technischen Erfüllungsstandes (Produkt-Reifegrad) als Basis zur realistischen Abschätzung des BCWP. So wies Schelle darauf hin, dass die Earned Value Analysis - bleibt sie nur in der Hand von Betriebswirtschaftlern - zu einem gefährlichen Instrument ausarten kann, das die Realität nicht wiedergibt [13]. Zusammenfassend ist festzustellen, dass der Prozess der Ermittlung des Erfüllungsstandes von Produktzielen, des Reifungsgrads, seit Beginn des Projektmanagements ein Problemkreis ist, der nicht zufriedenstellend gelöst werden konnte. Die Folge ist, dass die Projektverfolgungssysteme den Projektfortschritt oft falsch widerspiegeln. Die Überwachungssysteme des Projektmanagements spiegeln den Projektfortschritt oft unzureichend und falsch wider! Lösungsansatz: Integration von Prozessen und ITK- Systemen: 1. eine Integration auf der Prozessebene von Projektcontrolling, Konfigurationsmanagement und Systems Engineering Management, 2. eine weitere Integration auf der Ebene von ITK-Systemen im Engineering (PLM = Product Lifecycle Management), in der Informatik (SKM = Software Konfigurations Management) und im Projektmanagement und 3. eine abschließende Integration der Prozesswelt (Punkt 1) mit der ITK-Welt (Punkt 2). Mit Hilfe der PLM- und SKM-Systeme und der Prozesse des Konfigurationsmanagements eröffnen sich neue Möglichkeiten zur realistischen Ermittlung des technischen Erfüllungsstandes. Eine eindeutigere und konsequentere Beurteilung einer integrierten Termin-/ Kosten-/ Leistungsbetrachtung ist damit möglich. Der Autor erläutert in seinem zweiten Beitrag in diesem Heft [14] diese Situation ausführlicher. Ebenso zeigt Jungkunz in diesem Heft eine PDM-basierende Lösung auf, die in diesem Kontext absolut neu und zukunftsweisend ist [15]. 2.3 Interdisziplinäre Zusammenarbeit Wie bereits in Kapitel 1 erläutert, besteht bei der Entwicklung von eingebetteten Systemen ein großes Defizit bei der notwendigen interdisziplinären Zusammenarbeit. Für ein eingebettetes System müssen die Bereiche Maschinenbau, Elektrotechnik und Informatik technisch eng verzahnt zusammenarbeiten. Hier prallen unterschiedliche Kulturen, Sprachen und Vorgehensweisen aufeinander, die leicht zu Missverständnissen und erheblichen Reibungsverlusten führen können. Die einzelnen Disziplinen entwickeln aneinander vorbei. Das übergreifende Projektmanagement kann diese Fehlentwicklungen fachlich nicht einschätzen. Erst bei der Integration der einzelnen Beiträge in das fertige Produkt werden die Fehler erkannt. Große Verzögerungen und Kostenexplosion sind die Folgen [3, 4]. Probleme der Abstimmung Ein Beispiel für verschiedene disziplinenspezifische Vorgehensweisen bzw. Prozesse, die eine effektive Zusammenarbeit erheblich erschweren, zeigt Abb. 4. Wenn der maschinenbautechnische Entwurf fertiggestellt ist und mit der Software abgestimmt werden soll, ist zu diesem Zeitpunkt die Softwareentwicklung noch mitten in der Analysephase und hat keinen Ergebnisstand für eine Abstimmung. Oder ein fertig codiertes Softwaremodul soll vor der Integration zum gesamten Softwareprodukt noch mit dem entsprechenden Geräteteil abgestimmt werden, aber das Geräteteil ist noch nicht fertig produziert. Auch hier findet sich kein entsprechender Ergebnisstand auf der Geräteseite. Lösungsansatz: Prozesse des Konfigurationsmanagements (KM): Es gibt somit keine zeitlich gemeinsamen Punkte zur interdisziplinären Abstimmung. Sie müssen „künstlich“ durch das Management geschaffen werden. Das Konzept des Konfigurationsmanagements gibt Hilfen, wie diese Situation durch ein prozessorientiertes interdisziplinäres Vorgehensmodell gelöst werden kann [16, 17]. 2.4 Organisatorische Integration kooperierender Unternehmen Es mangelt an Instrumenten für eine erfolgreiche Kooperation in allen Engineeringprozessen, insbesondere auch, wenn KMUs untereinander zusammenarbeiten wollen oder in ein Hersteller-Zulieferer-Netzwerk eingebunden sind. Die zielgerichtete effiziente Zusammenarbeit über die Grenzen von Disziplinen, Abteilungen und Unternehmen hinweg bleibt noch Wunschtraum. Zur Verwirklichung sind daher Integrations- und Kooperationskompetenz nötig. PM_4_06.indd 18 26.09.2006 16: 07: 24 Uhr 9 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Lösungsansatz: Systematisches Management des Produktengineerings: Notwendig ist ein systematisches Management des Produktengineerings, und zwar vom Projektmanagement über das Konfigurationsmanagement (Entwicklungs- und Änderungsprozesse) bis zum Produktdatenmanagement (PDM) (Verteilung, Zugriff, Konsistenz, Produktstruktur). 2.5 Inkompatibilität der Tools bei Engineering und Management Reibungsverluste entstehen in interdisziplinären Produktentwicklungen aber nicht nur aus den Verständigungsproblemen zwischen den einzelnen Disziplinen und aus der Verwendung unterschiedlicher, zeitlich nicht abgestimmter Vorgehensweisen. Hinzu kommt auch oder vor allem die Inkompatibilität der in den verschiedenen Disziplinen verwendeten Werkzeuge. Jede einzelne Disziplin hat für sich Entwurfs-, Konstruktions- und Prüfwerkzeuge geschaffen, die das jeweilige Vorgehensmodell in den verschiedenen Phasen und bei dem Übergang von einer zur nächsten Phase unterstützen. Aber disziplinübergreifend ist eine Interaktion der IT-Tools nur schwierig zu verwirklichen, vergleiche Abb. 5 [3, 4]. Die Engineering-Tools: EDM/ PDM und SKM: Hinzu kommen für die einzelnen Ingenieursbereiche (bei Maschinen, Geräten, Anlagen, Gesamtsystemen) jeweils PDM-Systeme, die die anfallenden Produktdaten bzw. Dokumente und ihre Querbeziehungen verwalten und auch bereits Groupware- und Workflow-Unterstützung anbieten (Collaborative Engineering). Heute werden diese Systeme zu umfassenden PLM-Systemen ausgeweitet (PLM = Product Life Cycle Management). In diesem Heft geht Karcher ausführlich auf die Eigenschaften und Nutzenpotenziale von PLM ein [18] und Geckler beschreibt dieses aus der Anwendungssicht [19]. Im Informatikbereich werden für ähnliche Aufgaben sogenannte Software-Konfigurationsmanagementsysteme (SKM-Systeme) eingesetzt. Leider sind allgemeine SKM-Standards (wie sie in DIN EN ISO 10007 für KM festgelegt sind) in der Informatik noch nicht sehr verbreitet. Vor allem folgen wesentliche Begriffe im Informatikbereich nicht der DIN EN ISO 10007. Das erhöht die Missverständnisse. Projektmanagement-Tools: Im Projektmanagementbereich gibt es wieder eigene Projektplanungs- und -verfolgungssysteme, die manchmal in sogenannte ERP-Systeme eingebettet sind, oft aber auch „Stand alone“ eingesetzt werden. Eine Kopplung zwischen den Entwicklungssystemen der Ingenieure und Informatiker und den Projektmanagement- und ERP-Systemen fehlt aber, sodass die Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Le Bihan Consulting GmbH · Platter Strasse 79 · D-65232 Taunusstein · Tel. +49 6128 9665-0 · Fax -11 · lebihan.de · info@lebihan.de Transparente Projekte und Portfolios. Souveräne Entscheidungen. Erfolg ist planbar. PROFESSIONAL BUSINESS SOLUTIONS Anzeige Qualitätskontrolle Produktion Produkt.vorbereit. Konstrukt. Entwicklungsprozess von Gerät/ Hardware MASCHINENBAU Gesamttest Modulentwicklung Coding > Einzeltest Softwareentwicklungsprozess INFORMATIK Gesamtintegration Anforderung + Entwurf SYSTEM - Integriertes Produkt Analyse Design Anforderung + Entwurf KEINE GEM INSAMEN RELEASE-PUNKTE! ! E Abb. 4: Unterschiedliche Prozesse und Ergebnisstände bei Gerät/ Hardware und Software [2, 3] Maschinenbau Projekt x Elektrotechnik Projekt x Informatik Projekt x Gesamtsystem (Produkt) Projekt x ? ? .c ? Stückliste CAD Schaltplan Platinenlayout UML Source .c Prozesse Strukturen Management-Systeme IT-Systeme Abb. 5: Mangelnde Integration der IT-Systeme der einzelnen Disziplinen führt zu Inkonsistenzen in komplexen Entwicklungsprojekten [20, 21]; Quelle: SPM Consult/ Uni Paderborn PM_4_06.indd 19 26.09.2006 16: 07: 31 Uhr 20 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Projektverfolgungssysteme den Projektfortschritt oft völlig falsch widerspiegeln. Lösungsansatz: Integriertes ERP/ PM/ PDM/ SKM- System: Zwischen den verschiedenen Disziplinen fehlt aber bisher eine entsprechende Werkzeugabstimmung, und es fehlt ein integriertes ERP/ PM/ PDM/ SKM-System, das disziplinenübergreifend Querbeziehungen und Stände aller Projektdateien verwaltet, Änderungsnachrichten verschickt, die Projektvorgänge überwacht und die projektweite Konsistenz sicherstellt. Genauso fehlt eine Integration zwischen den verschiedenen ERP/ PM/ PDM/ SKM-Systemen von Herstellern und Zulieferern [3, 4]. 3 Die grundsätzliche Strategie zur Meisterung der Komplexität Die in Kap. 1 dargelegten Situationen und Anforderungen lassen sich in zwei Dimensionen von Komplexität aufgliedern: o Komplexität der Umgebung von Projekten (z. B. dynamische Märkte, Globalisierung, Gesellschaft, Politik), o Komplexität des Projektes und des Produktes (z. B. neue Technologien, Interdisziplinarität). In Abb. 6 ist dieses mit den Maßen steigender Komplexität in Diagrammform dargestellt. Das Projektmanagement bisheriger Prägung - auch traditionelles PM genannt - deckt nur das Feld niedriger Komplexität ab. Für die Meisterung höherer Komplexität sind neue und ergänzende Ansätze erforderlich. Das traditionelle Managementverständnis (Projektmanagement 1. Ordnung - PM-1) basiert auf dem Steuerungsprinzip von Maschinen. Die Merkmale dieses Managementverständnisses sind: Anweisung, Controlling, Instrumente, Planbarkeit, Soll/ Ist, harte (eindeutige) Wirklichkeiten. Die internationalen Standardwerke des PM (PMBoK des PMI, ICB der IPMA, ISO 10006) beschäftigen sich fast ausschließlich mit diesem Verständnis von Projektmanagement. Lösungsansatz 1: Produktzentriertes PM (PZPM) auf Basis von Konfigurations- und Produktdatenmanagement: Das traditionelle Projektmanagementverständnis (PM-1) hat sich im Rahmen seines Denkmodells ständig weiterentwickelt, um höhere komplexe Situationen handhaben zu können. Allerdings gibt es hier eine Grenze, die durch die Eigenschaften des zugrunde liegenden Denkmodells gebildet wird. Mit dem Themenkreis des produktzentrierten PM im Kontext mit Konfigurations- und Produktdatenmanagement kann jedoch diese Grenze in Richtung erhöhter Komplexität noch erweitert werden, wie in Abb. 6 dargestellt. Eine Handhabung erhöhter Komplexität mit den eindeutigen Methoden der Welt des PM-1 wird dadurch machbar [1]. Lösungsansatz 2: Projektmanagement 2. Ordnung (PM-2) [20]: Im Forschungsprogramm „Neue Wege im Projektmanagement“ wurden von interdisziplinären Teams ab 1990 unter Leitung des Autors die Konsequenzen erarbeitet, die sich für das Projektmanagement aufgrund neuer Sichtweisen und Erkenntnisse in den Wissenschaften (z. B. Evolutions- und Chaostheorie, Synergetik, Kybernetik, Selbstorganisation, Hirnforschung, Komplexitätstheorie, Theorie sozialer Systeme) ergeben [21, 22]. Projektmanagement 2. Ordnung Eines der wesentlichsten Ergebnisse dieses Programms war die Definition des Konzepts eines „Projektmanagements 2. Ordnung (PM-2)“, das zur Meisterung hoher Komplexität und instabiler Situationen geeignet ist (Abb. 4). PM-2 versteht sich als eine wesentliche Erweiterung unter Einbezug neuer Paradigmen und Denkmodelle. Für Projekte in der verarbeitenden Industrie, auf die das produktzentrierte PM ja fokussiert, ist dieser zweite Lösungsansatz jedoch von geringerer Bedeutung. 4 Ausblick Für die in diesem Artikel beschriebenen Herausforderungen und Problemkreise wurden Lösungsansätze spezifiziert. Diese werden in einem weiteren Artikel des Autors in diesem Heft ausgeformt [14]. Auf der Website dieser Zeitschrift www.pmaktuell.org befindet sich eine erweiterte Fassung dieses Artikels, der zu wichtigen Themen vertiefende Darstellungen bringt, die aus Platzgründen in dieser Zeitschrift nicht gebracht werden konnten. Diese Arbeit wurde durch die „M. Saynisch-Projektmanagement-Stiftung (i. Gr.)“ gefördert (stiftung@spmconsult.de). n Literatur [1] Saynisch, M.: Projekt- und Produktlebenszyklus- Management - Teil I: Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management - Die Prozess- und Anwendungswelt. In: Rackelmann, G.; Schelle, H. (Hrsg.): Best Practice im Projektmanagement - 21. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2004 in Nürnberg. Nürnberg 2005 [2] Saynisch, M.: Neue Prozesse und IT-Systeme zur Produktentwicklung in dynamischen Märkten - Projekt-, Konfigurations- und Systems-Management. In: Frick, A., Umgebungskomplexität (Märkte, Globalisierung) High Low Very High Medium Low Very High High Medium Produkt-/ Projektkomplexität (Technologien, Interdisziplinarität) Projektmanagement 2. Ordnung PM-2 Projektmanagement 1. Ordnung (PM-1) Produktzentriertes Projektmanagement (PZPM) Abb. 6: Komplexitätshandhabung durch Projektmanagement PM_4_06.indd 20 26.09.2006 16: 07: 32 Uhr 2 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell et al. (Hrsg.): Konferenz zur Zukunft des Projektmanagements „InterPM 2004“. Nürnberg 2004 [3] Saynisch, M.; Trapp, Th.; Schäfer, W.: Neue Konzepte des Projekt- und Konfigurationsmanagements für die kooperative Produktentwicklung. In: GPM (Hrsg.): Project Management for Winners. 18. Internationales Deutsches PM Forum. VisionWorks Congress, Berlin 2001 [4] Saynisch, M.; Schäfer, W.: Software in technischen Produkten - Eine neue Qualität im Projektmanagement: Die Schlüsselrolle von Konfigurationsmanagement. In: VDI-GSP: Projektmanagement Praxis. VDI-Bericht 1578, S. 143-155, Düsseldorf 2000 [5] Boehm, B.: Some Future Trends and implications for Systems and Software Engineering Processes. In: Systems Engineering, Vol. 9, Number 1, 2006 [6] Saynisch, M.; Mekelburg, G.: Neue Schlüsselfaktoren im Projektmanagement: Projekt-Prozesse-Differenzierung - Projekt-Systeme - Projekt-Office. VDI-Bericht 1578 „Projektmanagement-Praxis“, Düsseldorf 2000, S. 157-168 [7] PMI (Ed.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). PMI, Upper Darby, PA, USA, 1996-2000 [8] Morris, Peter: The Irrelevance of Project Management as a Professional Discipline. In: Congress proceedings 17th IPMA World Congress 2003, Moscow. www. ipma.ch [9] IPMA: ICB-IPMA Competence Baseline. Bremen 1999 [10] Saynisch, M.: Time/ Cost - Integrated Multiproject Information & Control System in Action. In: Proceedings of „INTERNET’72, 3. Internationaler Kongress für Projektmanagement in Stockholm - Congress book III. Stockholm 1972, S. 551-566 [11] Saynisch, M.: Integrierte Zeit- und Kostenplanung bei Entwicklungsprojekten, dargestellt an einem praktischen Beispiel. In: Huber, K., u. a. (Hrsg.): Waffensystemplanung. München/ Wien 1977 [12] Saynisch, M.: Die Projektkostenrechnung und ihre Integration mit dem betrieblichen Rechnungswesen. In: Saynisch, M., u. a. (Hrsg.): Projektmanagement - Konzepte, Verfahren, Anwendungen. München 1979 [13] Schelle, H.: persönliche Mitteilung in 2005 [14] Saynisch, M.: Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management - Die Welt der Prozesse und Arbeitsstrukturen im produktzentrierten Projektmanagement. In diesem Heft [15] Jungkunz, R. M.: PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte. In diesem Heft [16] Saynisch, M.: Schlüsselfaktor Konfigurationsmanagement (KM) - Lebensfähigkeit in dynamischen, globalen Märkten bei steigender Produkt-Komplexität. In: Saynisch, M.; Lange, D. (Hrsg.): Änderungsmanagement mit System - Schlüsselfaktor Konfigurationsmanagement. 3. Fachtagung Konfigurationsmanagement. GPM- Verlag, Nürnberg 1999, S. 100-127. Info zur Beschaffung des Buches: info@spm-consult.de [17] Saynisch, M.: Die neuen Herausforderungen an das Konfigurationsmanagement (KM) durch die digitale Revolution bei den Produktentwicklungsprozessen. In: HMD Handbuch der modernen Datenverarbeitung - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinformatik. HMD 203, Heidelberg. September 1998 [18] Karcher, A.: Ganzheitliches Product Lifecycle Management (PLM) - Vom notwendigen Übel zum strategischen Erfolgsfaktor. In diesem Heft Anzeige PM_4_06.indd 21 26.09.2006 16: 07: 36 Uhr 22 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 [19] Geckler, D.: Die Stückliste ist die Mutter aller Daten - Produktdatenmanagement in der Anwendung. In diesem Heft [20] Saynisch, M.: Projektmanagement 2. Ordnung (PM-2) - Management im Zeitalter hoher Komplexität und radikaler Veränderungen. In: Möller, T.; Spang, K. (Hrsg.): Mit Projektmanagement zum Unternehmenserfolg. 22. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2005 in Frankfurt/ M. Nürnberg 2005 [21] Saynisch, M.: Beyond Frontiers of Traditional Project Management - The Concept of Project Management second Order (PM-2) as an approach of Evolutionary Management. In: WORLD FUTURES - The Journal of General Evolution, Vol. 61, Number 8, Taylor& Francis Inc., Philadelphia, December 2005 [22] Saynisch, M.; Lange, D. (Hrsg.): Neue Wege im Projektmanagement - Ergebnisse aus Forschungsprojekten 1990-2000. Nürnberg/ Stuttgart 2002. Informationen zur Beschaffung des Buches bei ms.spmc@t-online.de Schlagwörter Änderungsmanagement, Cross Company Collaboration (C3), Earned Value, Embedded Software, industrielle Produkt-Entwicklung, Konfigurationsmanagement, Produktdatenmanagement, Product-Lifecycle Management, Produktzentriertes Projektmanagement (PZPM), Projektfortschrittsmessung Autor Manfred Saynisch, Dipl.-Ing., gehört mit über 35 Jahren Erfahrung bei maßgeblichen nationalen und internationalen Projekten zu den Pionieren des Projekt- und Konfigurationsmanagements (PM+KM) in Deutschland und beeinflusst auch heute noch die weitere Entwicklung. Bei einem Großunternehmen oblagen ihm über viele Jahre Aufbau und Leitung des Projekt-Controllings (Project Office) von F+E- und bereichsübergreifenden Großprojekten sowie der Organisation. 1985 gründete er die „SPM-CON- SULT - Systeme und Service im Projekt- und Prozessmanagement“. Neben der Beratung, der Konzepterstellung, praktischen Unterstützung und Einführung von PM und KM bei Unternehmen und Projektorganisationen führt er auch Forschungstätigkeiten aus und nimmt Lehraufträge wahr. Er ist Verfasser von über 120 Veröffentlichungen zum PM und KM, veröffentlichte die erste umfassende Darstellung von Konfigurationsmanagement in deutscher Sprache. Er ist Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM und Mitglied des Project Management Institute PMI (USA), des VDI (EKV und GSP), der GfSE (Gesellschaft für Systems Engineering) sowie verschiedener Fachausschüsse und Gremien. Anschrift SPM-CONSULT Systeme und Service im Projektmanagement Düppeler Str. 19 D-81929 München Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 E-Mail: saynisch@spm-consult.de n Nuber, U.: Emotionale Intelligenz. Die Voraussetzung für Lebenserfolg In: Psychologie heute, Juni 2006, S. 8-9 Wer, außer dem Autor selbst, stöhnt nicht, wenn er wieder einmal von den so dringend erforderlichen „Soft Skills“ in Projekten liest? Die Forderung wird sozusagen gebetsmühlenhaft vorgetragen, ohne dass häufig klar wird, was genau damit gemeint ist. In jüngster Zeit macht ein neues, ähnliches Schlagwort auf Kongressen und in Publikationen die Runde (vgl. z. B. Schelle, H.: 19th IPMA World Congress New Delhi 2005. Einige Entwicklungslinien. In: projektMANAGEMENTaktuell, 2/ 2006, S. 62-63). Emotionale Intelligenz heißt das Zauberwort, das hemmungslos benutzt wird und den Leser nervt. Wie Ursula Nuber, die stellvertretende Chefredakteurin der Zeitschrift „Psychologie heute“, feststellt, „(fehlt) vielen Veröffentlichungen die empirische Evidenz“. Jetzt wurde allerdings ein wissenschaftlicher Test entwickelt, mit dem man Emotionale Intelligenz verlässlich messen können soll. Der Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) ist ein umfangreiches Testinstrument, dessen Fragen in 40 Minuten vom Probanden beantwortet werden können. Die Forscher erfassen vier Faktoren des Konstrukts „Emotionale Intelligenz“: o „die Fähigkeit, Emotionen bei sich und anderen wahrzunehmen und richtig zu identifizieren, o die Fähigkeit, Emotionen zu nutzen, um Probleme zu lösen, o die Fähigkeit, Unterschiede in Emotionen wahrzunehmen (z. B. zwischen Glücklichsein und Ekstase), und o die Fähigkeit, Gefühle - eigene und fremde - kontrollieren zu können“. Der Test wurde schon erprobt. Dabei ergab sich unter anderem, dass direkte Vorgesetzte Mitarbeiter mit hohen MSCEIT-Werten für stressresistent halten und ihnen Führungsfähigkeiten bescheinigen. Angestellte mit höheren Werten hatten auch ein höheres Einkommen und wurden schneller befördert. Nähere Informationen sind erhältlich unter: www.unh.edu/ emotional_intelligence/ eitests1.htm Heinz Schelle Für Sie gelesen: Emotionale Intelligenz. Die Voraussetzung für Lebenserfolg PM_4_06.indd 22 26.09.2006 16: 07: 37 Uhr 23 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Einleitung und Überblick In seinem ersten Beitrag in diesem Heft [1] erläuterte der Autor zunächst die neuen Anforderungen in der industriellen Produktentwicklung und Organisation. Dann wurden die wesentlichen Problemkreise, die als Ausgangspunkt für die Lösungen von morgen dienen, dargelegt. Zu jedem diskutierten Problemkreis wurden Lösungsideen identifiziert und kurz erläutert. Diese Lösungsideen werden in diesem Beitrag in Lösungen ausgeformt und in Prozessen, Systembeschreibungen und Anwendungszusammenhängen dargelegt. Unter anderem werden folgende Lösungsansätze dargelegt: o Erweiterung und Integration von Engineering- und Managementmethoden (u. a. Konfigurationsmanagement), o Projektmanagement mit neuer Qualität - das produktzentrierte Projektmanagement, o Integriertes Projektmanagement, Konfigurationsmanagement und Systems Engineering Management - die zentrale Mittlerfunktion des Konfigurationsmanagements zur wirkungsvollen Steuerung der Engineering- und Produktprozesse, o Ermittlung des technischen Erfüllungsstandes (Fortschrittsermittlung) im produktzentrierten PM (PZPM), o interdisziplinäre Integration technischer Funktionsbereiche und organisatorische Integration kooperierender Unternehmen (Collaboration Engineering und Management). Diese Lösungsansätze erfordern jedoch eine adäquate und anspruchvolle IT-Unterstützung, insbesondere durch ein interdisziplinäres PDM/ SKM-System. Dieses Thema wird in dem Beitrag von Karcher in diesem Heft aus IT- Sicht behandelt [2]. Ergänzend dazu diskutiert Geckler in diesem Heft den Anwendungszusammenhang von PDM aus der Sicht der Automobilindustrie [3]. Wie mit Hilfe von PDM-Systemen neuartige Lösungsansätze für eine Fortschrittsermittlung eines Projektes aussehen können, legt Jungkunz in diesem Heft dar [4]. Umfassende, hoch integrative Ansätze eröffnen Horizonte für eine neue Projektmanagementgeneration Zum Schluss werden umfassende, hoch integrative Ansätze, die neue Horizonte in der Machbarkeit einer neuen Projektmanagementgeneration eröffnen, dargelegt. Auf der Website dieser Zeitschrift www.pmaktuell.org befindet sich eine erweiterte Fassung dieses Artikels, der zu wichtigen Themen vertiefende Darstellungen bringt, Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management Die Welt der Prozesse und Arbeitsstrukturen im produktzentrierten Projektmanagement (PZPM) Manfred Saynisch Die innovativen Lösungsideen werden gesehen in der Erweiterung und Integration von Engineering- und Managementmethoden, wobei ein Projektmanagement (PM) mit neuer Qualität (integriertes Projekt- und Konfigurationsmanagement) im Zentrum steht. Diese Lösungsideen auf der Prozessseite erfordern eine adäquate und anspruchsvolle IT-Unterstützung, u. a. durch ein interdisziplinäres PDM/ SKM-System mit erweiterter Konfigurationsmanagementunterstützung. Die integrativen Lösungsansätze für Produktentwicklungen befassen sich mit Vorgehensmodellen für das Engineeringmanagement von Entwicklungsprojekten, den koordinativen Prozessen (integriertes Projekt- und Konfigurationsmanagement) und den vielfältigen, aber differierenden IT-Systemen. Im Mittelpunkt stehen u. a. eine produktzentrierte Fortschrittsüberwachung (PZF) im Projekt sowie die Prozesse bei kooperierenden Unternehmen (Cross Company Collaboration). Die Darstellung einer ganzheitlichen Sicht der Lösungen für eine neue Qualität im PM mit ihren Umsetzungsaspekten beschließt die Ausführungen. Wesentliches Merkmal bei den dargestellten Lösungsansätzen ist die Erweiterung der traditionellen und populären Systemgrenzen des PM durch Einbezug einer fachlich-inhaltlichen Koordination, eines Technischen Managements der erzeugnisbzw. produktschaffenden Prozesse bzw. der Wertschöpfungsprozesse. PM_4_06.indd 23 26.09.2006 16: 07: 37 Uhr 24 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 die aus Platzgründen in dieser Zeitschrift nicht gebracht werden konnten. Hier werden unter anderem detaillierte Darlegungen zu den Themen o Konfigurationsmanagement, o Projektfortschrittsermittlung - produktzentrierter Erfüllungsstand, Reifegrad, o Tools für PLM/ PDM und SKM sowie o Cross Company Collaboration - Kopplung von IT- Systemen und Föderierung von Projektservern diskutiert. Im folgenden Text wird an passender Stelle jeweils darauf verwiesen. 2 Innovative Lösungsansätze heute und morgen Für die im ersten Beitrag des Autors in diesem Heft [1] dargelegte Problemlandschaft sind die Lösungsansätze in Abb. 1 zusammengefasst [5]: o Die Welt der Prozesse (oberer Pfeil) darzustellen, ist Aufgabe dieses Beitrages und wird in Kapitel 3 behandelt. o Die IT-Systeme, insbesondere PDM und PLM, werden im Beitrag von Karcher in diesem Heft behandelt [2]. Die prozessorientierten Konzepte und Anforderungen an eine adäquate IT-Unterstützung behandelt Kapitel 4 in diesem Beitrag. o Die technisch-inhaltliche Verzahnung von Prozessen wird wieder in diesem Beitrag in Kapitel 5 behandelt. 3 Die Welt der Prozesse - Die Handlungswelt 3. Prinzipielle Lösungsansätze Erweiterung und Integration von Engineering- und Managementmethoden (Konfigurationsmanagement): Die Schlüsselidee eines innovativen Ansatzes liegt in der Erweiterung existierender Engineering- und Projektmanagementmethoden im Hinblick auf eine enge Integration mit einem disziplinübergreifenden Konfigurationsmanagement [8]. Das Konfigurationsmanagement (KM) wird quasi zur Drehscheibe zwischen Projektmanagement (PM) und Produktengineering und baut auf einem integrierten Vorgehensmodell (fach- und unternehmensübergreifend) auf. Detaillierte Erläuterungen zum KM finden sich in der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift www.pmaktuell.org. Dort werden das Konzept und die Teilgebiete des KM dargelegt sowie die Aspekte des Software-KM und die Funktion als Integrationsplattform behandelt [17, 19]. Das gilt sowohl für die Prozessebene als auch genauso für die IT/ IS-Ebene, die interaktiv geschlossen wirken. Darüber hinaus finden bereits heute viele Produktentwicklungen kooperativ und global verteilt statt, auf der Basis von „Computer Supported Co-Operative Work“. Die angewandten Management-Methoden müssen daher dieser Internationalisierung Rechnung tragen. Projektmanagement mit neuer Qualität: Die Erkenntnis, dass die fachlich-inhaltliche Koordination der Projektabwicklung (die Steuerung der Engineeringbzw. Produktprozesse) zur eigentlichen Hauptaufgabe des Projektmanagements zählt, gehört in den meisten Fällen noch nicht zum „State of the Art“, insbesondere der Projektmanagement-Community, die in Deutschland durch die GPM-Aktivitäten repräsentiert wird. Diese Koordination, die wegen ihrer Bedeutung in Abb. 2 bewusst mit einem größeren Kasten versehen wurde, wird somit (außer bei der Luft- und Raumfahrt und im internationalen Anlagenbau) kaum praktiziert. Die meist verbreitete Sicht des Projektmanagements beschränkt sich auf die Steuerung des Arbeits- und Terminablaufes und der Kosten, wie es im rechten Kasten bei Abb. 2 unter „Administrative PM-Disziplinen“ dargestellt ist. So beinhalten die Standardwerke der beiden großen PM-Organisationen wie das PMBoK des PMI [9] und der ICB der IPMA [10] weitgehend auch nur diese Sicht auf das Projektmanagement. Wichtig ist es, die bedeutsame Mittlerfunktion des KM [11] zwischen 1. Projektlenkung/ Administration (z. B. Projektcontrolling, Dokumentationsmanagement), 2. Ideen-/ Objektrealisierung, Projektgegenstand (technisch-inhaltliche Koordination der Engineering- und Produktprozesse) und 3. einem Qualitätsmanagement dabei zu erkennen und umzusetzen, wie in Abb. 2 dargestellt ist. Erst eine sinnvolle Kombination der in Abb. 2 darge- PROZESSE Gestaltung und Integration von Produkt-, Projektmanagement- und Konfigurationsmanagementprozessen Vorgehensmodelle für die Produktentstehung, interdisziplinär und überbetrieblich Systems-Engineering-Ansatz Konfigurationsmanagement als Integrationsplattform und Mittlerfunktion im Projektmanagement Technisch inhaltliche Verzahnung von Prozessen und IT-Infrastruktur IT-SYSTEME Ergänzung bestehender PM-/ PDM-/ SKM-IT-Systeme durch Groupware- und Workflow-Systeme Neuartige Kopplung bestehender IT-Systeme für PM/ PDM/ SKM/ CAD/ CAE/ Groupware/ Workflow auf der Basis von Web-Technologien, insbesondere XML Lösung der Probleme bei: - organisatorischer Integration kooperierender Unternehmen - interdisziplinärer Integration im Maschinenbau, Elektrotechnik, Informatik Abb. 1: Lösungsansätze für ein produktzentriertes Projektmanagement [6, 7]; Quelle: SPM-Consult/ Uni Paderborn Projektmanagement (PM) Konfigurationsmanagement (KM) Administrative PM-Disziplinen wie z. B. Projektcontrolling (Termine/ Kosten) Dokumentationsmanagement Produktsicherungsdisziplinen wie z. B. Qualitätssicherungsmanagement Zuverlässigkeitsmanagement Fachlich-inhaltliche Koordination wie z. B. Systems-Engineering- Management Designmanagement Produktionsmanagement Abb. 2: Die zentrale Mittlerfunktion des Konfigurationsmanagements zur wirkungsvollen Steuerung der Engineering- und Produktprozesse [8] PM_4_06.indd 24 26.09.2006 16: 07: 39 Uhr 25 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell stellten wesentlichen Aufgabenbereiche eines PM, deren Verbindungsglied das Konfigurationsmanagement darstellt, o ermöglicht die eigentliche Fortschrittsüberwachung, o stellt den Projektablauf sicher und o garantiert vor allem das Projektergebnis. Denn wir wollen ja primär ein funktionierendes Produkt und nicht Termine und Kosten einhalten und ein minderwertiges Produkt in Kauf nehmen. KM ermöglicht eine wirkungsvolle Steuerung der Engineering- und Produktprozesse. Effektives KM ist daher Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement, das dadurch eine neue Qualität bekommt. Ausführlich erläutert werden die Möglichkeiten, Systeme sowie die Prozesse einer produktzentrierten Fortschrittsüberwachung (PZF) in der Langfassung dieses Artikels auf der Website www.pmaktuell.org dieser Zeitschrift. Dort werden die aufgabenorientierte (u. a. Earned Value) [19] und die technische Leistungsüberwachung (produktzentrierter Erfüllungsstand bzw. Reifegrad) dargelegt sowie die Prozesse des KM für die PZF [8, 18] erläutert. Auch im ersten Beitrag des Autors in diesem Heft [1] wird darauf eingegangen. Systems Engineering und Systems Engineering Management (Anforderungsmanagement und System-Architektur): Systems Engineering [12] o ist als formalisierbarer Teil der Ingenieurkunst ein Schlüssel zur Behandlung komplexer und verteilter Problemstellungen, o ist die Disziplin zur Gestaltung von komplexen Systemen (Produkte, Prozesse, Organisationen) aus ganzheitlicher „System“-Sicht, o optimiert die Effektivität eines Systems hinsichtlich der „Stakeholder Values“ (z. B. Time-to-Market, Kosten, Benutzerfreundlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit), o integriert die beteiligten Fachrichtungen und Unternehmen in einen strukturierten Prozess über den gesamten Lebenszyklus, o berücksichtigt und koordiniert die Anforderungen aller Kunden/ Beteiligten. Wesentliche Aufgaben des Systems-Engineerings sind das Anforderungsmanagement und die System-Architektur. Systems Engineering ist eine Fachaufgabe und damit Aufgabe des Engineeringbereiches (Produktprozesse). Systems Engineering Management dagegen ist eine Managementaufgabe und stellt daher eine Teilaufgabe des Projektmanagements (fachlich-technisch-inhaltliche Koordination, Koordination der erzeugnisschaffenden Prozesse bzw. Produktprozesse) dar. Anzeige PM_4_06.indd 25 26.09.2006 16: 07: 40 Uhr 26 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 3.2 Integrative Lösungen für Produktentwicklungen in der Handlungswelt (Prozesse und Anwendungen) Vorgehensmodelle für Management von Entwicklungsprojekten: Grundlage ist die Definition eines gemeinsamen, interdisziplinären, überbetrieblichen Vorgehensmodells für mechatronische/ hybride Produkte. Im Rahmen dieser Systematik wird festgelegt, an welchen Punkten der einzelnen Vorgehensmodelle der verschiedenen Disziplinen oder der verschiedenen Entwicklungspartner welche Zwischenergebnisse anfallen, wie diese Zwischenergebnisse untereinander inhaltlich abgestimmt sein müssen und welche nachfolgenden Schritte auf diesen Zwischenergebnissen aufbauen (und damit von späteren Änderungen betroffen sein können) [6, 7]. Es können disziplinenübergreifende Meilensteine definiert werden, an denen konsistente Gesamtprojektstände (Konfigurationen bzw. Baselines) vorliegen müssen, die eine frühe Erkennung von potenziellen Inkonsistenzen sicherstellen und damit die Fehlerauswirkungen dramatisch reduzieren. Zusätzlich etablieren solche vorgehensmodellbegleitenden, interdisziplinären Meilensteine eine qualitative Projektfortschrittskontrolle, die den Produktreifungsgrad (technischer Erfüllungsstand) mit einbezieht und die das Projektmanagement rechtzeitig über Planabweichungen informiert und Raum für Reaktionen lässt. Ausführlich erläutert werden die Eigenschaften von Konfigurationen [8] und einer produktzentrierten Fortschrittsüberwachung (PZF) in der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift. Produktzentriertes PM als integriertes Projektmanagement, Konfigurationsmanagement und Systems Engineering Management (Koordinative Prozesse) Projektmanagement für Projektallianzen: Projektmanagementprozesse wurden in den letzten Jahren in Richtung Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement für die gleichzeitige Abwicklung mehrerer Projekte innerhalb einer Firma weiterentwickelt. Kooperatives Produktengineering (Cross Company Collaboration) erfordert jedoch als entscheidenden Wettbewerbsfaktor im Zeitalter des Internets die unternehmensübergreifende Integration durch das Projektmanagement (PM), d. h. die Öffnung in den Außenbereich. Dabei muss ein betriebsübergreifendes Projektmanagement in der Lage sein, Beteiligungen an mehreren Projektallianzen zu verwalten und zu koordinieren. Hierzu sind neue Prozesse zu definieren [6, 7]. Sicherstellung der komplexen Datenverwaltung des Konfigurationsmanagements durch PDM-Systeme Konfigurationsmanagement: Das Konfigurationsmanagement (KM) muss projektweit (Cross Company) und interdisziplinär (Maschinenbau/ Elektrotechnik, Informatik) die Produktstruktur und das verfügbare Beziehungswissen explizit machen und verwalten. In Maschinenbau und Elektrotechnik wird die komplexe Datenverwaltung durch PDM-Systeme sichergestellt. Bei der Informatik sind es die SKM-Systeme. Darauf basierend werden Organisationskonzepte bereitgestellt, die die Rückverfolgbarkeit von Entwicklungsschritten sicherstellen. Es werden Zugriffskontrollen und Sperrverfahren eingerichtet und Benachrichtigungskanäle für das Änderungsmanagement definiert. Die PDM- und SKM-Systeme werden im Beitrag von Karcher in diesem Heft ausführlich behandelt [2], ebenso wird in der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift ein Überblick über die IT-Tools hierzu gegeben. Bei kooperativen Projekten wird die Produktstruktur oft auf die verschiedenen Entwicklungspartner aufgeteilt. Das heißt, verschiedene Entwicklungspartner verwalten jeweils die Anteile der Produktdaten und -strukturen, die in ihre Zuständigkeiten fallen. Um diese verteilte Produktstruktur zu koordinieren, müssen darüber hinaus die betriebsübergreifenden Beziehungen verwaltet werden. Relevante Änderungen der Produktstruktur und -daten bei einem Entwicklungspartner müssen gezielt an alle betroffenen Entwicklungspartner weitergeleitet werden. Durch solche Managementprozesse kann eine effektive unternehmensübergreifende Teamkoordination sichergestellt werden [13]. KM spielt als Integrationsplattform eine wichtige Mittlerfunktion im PM, zwischen administrativer Lenkung, der Ideen-/ Objektrealisierung (das Produkt) und dem Qualitätsmanagement. Effektives KM ist daher Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement und ermöglicht eine wirkungsvolle Steuerung der Engineeringbzw. Produktprozesse, wie in Kap. 3.1 erläutert wurde. Abb. 2 verdeutlicht diesen Sachverhalt der fachlich-inhaltlichen Koordination durch PM. KM weist heute zwei Ausprägungsformen auf [14]: o KM für Hardware (Geräte, Maschinen) und Gesamtsysteme, HKM genannt; o KM für Software, SKM genannt. Dieses beinhaltet sowohl Versionsals auch Konfigurationsmanagement. Eine stärkere Integration beider Ausprägungen wird erfolgen müssen. Das Konfigurationsmanagement ist ein Prozessansatz, der seit seiner Entstehung um 1960 nie angemessen durch entsprechende Standardsoftware unterstützt wurde, was aufgrund des enormen Datenvolumens erforderlich gewesen wäre. Im Aerospace&Defence-Bereich entwickelten die Unternehmen daher eigene Systeme. Die IT-Unterstützung von KM wird heute nun weitestgehend durch PDM-Programme vorgenommen. Für SKM ist eine eigenständige Software (SKM-Systeme) vorhanden, die schon einige Jahre vor den PDM-Systemen entstand. In der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift wird dieses ausführlich erläutert. Integriertes PM/ KM: Die Prozesse des Projektmanagements und des Konfigurationsmanagements sind mit den Produktprozessen eng zu verzahnen, wie in Abb. 3 symbolisiert. Grundlage einer derartigen Kopplung ist die Erkenntnis, dass sich Projekte aus Prozessen zusammensetzen [15]. Sie werden in zwei Hauptkategorien aufgegliedert: o Prozesse des Projektmanagements und o Produktprozesse (erzeugnisschaffende Prozesse). Dieser Sachverhalt wurde im ersten Beitrag des Autors in diesem Heft [1] ausführlich erläutert. Wie in Abb. 3 dargestellt, steuert das Projektmanagement mit Hilfe des Konfigurationsmanagements die erzeugnisschaffenden Prozesse, die Produktprozesse. Diese PM_4_06.indd 26 26.09.2006 16: 07: 41 Uhr 27 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Verzahnung ermöglicht über die traditionelle Arbeits-, Termin- und Kostensteuerung hinaus die fachliche Steuerung der Entwicklungs- und Fertigungsprozesse und gleichzeitig eine enge Vernetzung mit der Qualitätssicherung (Abb. 2). Durch die Verlagerung auf die technisch-inhaltliche Komponente entsteht eine neue Qualität des Projektmanagements, für die ein Referenzmodell erforderlich ist: Das ist das produktzentrierte Projektmanagement (PZPM). Fachlich-inhaltliche Koordination der Projektabwicklung durch Produktzentriertes Projektmanagement In diesem Sinne geht das angedachte PM damit über die heute übliche Steuerung des Terminablaufs und der Kosten hinaus. Die Erkenntnis, dass die fachlich-inhaltliche Koordination der Projektabwicklung (die Steuerung der Engineeringbzw. Produktprozesse) zur eigentlichen Hauptaufgabe eines Projektleiters gehört, ist heute nur in der Luft- und Raumfahrt und dem internationalen Anlagenbau vorhanden. Im Automotivebereich findet dieser Lernprozess augenblicklich mit Hochdruck statt [3, 16]. Auch die heutigen Regelwerke wie PM-Fachmann III und der PM-Kanon der GPM, das PMBoK vom PMI/ USA oder die entsprechenden DIN-Normen ignorieren meist die vielfältigen Prozesse der fachlich-inhaltlichen Koordination oder berücksichtigen sie nur marginal und nicht eindeutig und umfassend. Im PMBoK vom PMI/ USA [9] wurde zwar die Differenzierung in PM- und Produktprozesse aufgenommen, ohne allerdings die Schnittstellen und die Produktprozesse näher zu definieren. 3 ple P Application GmbH Telefon: + 49 ( 0 ) 7 61 - 1 37 88 - 0 info@3plep.com www.3plep.com 3 ple P Project Suite Vom Multiprojektmanagement zur Geschäftslösung 3 ple P Construction ist die Lösung für Planungsorganisationen in Anlagebau, Hochbau und Verkehrsplanung. 3 ple P Product Engineering verbindet Projektmanagement mit dem Product Life Cycle Management. 3 ple P Services unterstützt IT & Dienstleister, von der Akquisition bis zur Abrechnung von Projekt- und Serviceleistungen. 3 ple P Anzeige Produktprozesse/ Eng.-Workflow Engineering Arbeiten - Facharbeit Projektmanagementprozesse Produktergebnis Projektstart planen, steuern + überwachen Das Projekt mit seinen Projektprozessen wird dargestellt durch PM- + Produktprozesse Konfigurationsmanagement verzahnt die Projektmanagement- + Produktprozesse mit Konfigurationsmanagement den Inhalt der Abb. 3: Integrierte PM-, KM- und Produktprozesse - die neue Qualität im Projektmanagement [15] PM_4_06.indd 27 26.09.2006 16: 07: 42 Uhr 28 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Systems Engineering/ Systems Engineering Management: Systems Engineering Management (SEM) ist für das Projektmanagement neben dem Konfigurationsmanagement ein weiteres wichtiges Mittel, die Prozesse der technischen Entwicklung effektiv zu steuern (Produktprozesse oder erzeugnisschaffende Prozesse). Während beim Konfigurationsmanagement der Fokus mehr auf Ordnung und Transparenz liegt, beschäftigt sich das Systems Engineering Management mit den Produktgestaltungsprozessen, insbesondere aus ganzheitlicher Sicht. Das Systems Engineering Management ist daher ebenso in das Projektmanagement zu integrieren. 4 Die Welt der IT-Systeme - Adäquate IT-Unterstützung 4. Prinzipielle Lösungsansätze Interdisziplinäres PDM/ SKM-System mit erweiterter Konfigurationsmanagementunterstützung: Basis für die Integration und Synchronisation der Vorgehensweisen der verschiedenen Disziplinen und der Hersteller-Zulieferer-Kette ist die Integration der verwendeten ERP/ EDP/ PDM/ SKM-Systeme und der verschiedenen verwendeten Dateiarten. Eine solche Integration ermöglicht die Etablierung von disziplinenübergreifenden Querbeziehungen, die schon in frühen Phasen die Ergebnisse der einzelnen Bereiche zusammenführen und Inkonsistenzen aufdecken. Dadurch können Fehler schon in frühen Phasen entdeckt und mit viel geringerem Aufwand behoben werden. Es entstehen disziplinenübergreifende, konsistente Gesamtzwischenstände, eine disziplinenübergreifende Verwaltung von Querbeziehungen und eine übergreifende Unterstützung für Änderungspropagationen, Workflow und Projektmanagement [6, 7]. Ausgangspunkt für die Integration können bestehende PDM-Systeme sein. Je nach System und Anforderungen genügt ein geeignetes Customizing oder es sind konzeptionelle Erweiterungen notwendig. Ebenso können bestehende SKM-Systeme um die fehlenden Produktstrukturdaten erweitert werden. Ziel ist es, projektweit alle Elemente des zu entwickelnden mechatronischen Produkts und alle anfallenden Zwischenergebnisse und Querbeziehungen domänenübergreifend in einem zentralen PDM/ SKM-System zu verwalten. Auf der Basis dieser projektweiten Metainformationen auf der Makroebene kann dann die technische Unterstützung der Managementprozesse erfolgen, beispielsweise die eindeutige und realistische Bestimmung des technischen Erfüllungsgrades für die Projektfortschrittsermittlung des Projektcontrollings. Eigenschaften und Nutzenpotenziale von PDM- und SKM-Systemen werden ausführlich von Karcher in diesem Heft erläutert [2]. Hier wird auch die Problematik bei der Integration von PDM- und SKM-Systemen diskutiert. Wie mit Hilfe von PDM-Systemen die Fortschrittsermittlung eines Projektes aussehen kann, legt in diesem Heft Jungkunz dar [4]. Inhaltliche Integration (interdisziplinäre Konsistenz): Die Managementprozess-Unterstützung kann noch einmal verbessert werden, wenn eine inhaltliche Integration verschiedener Dateien bereitgestellt wird. Die verschiedenen Werkzeuge zur Entwicklung mechatronischer Produkte verwenden Dateien ganz unterschiedlicher Formate, die meist nur für das entsprechende Werkzeug lesbar sind. Diese unterschiedlichen Dateien enthalten typischerweise sich überlappende Informationen. So werden z. B. bestimmte Sensoren oder Antriebe sowohl im mechanischen Entwurf beschrieben als auch im elektronischen Schaltungsentwurf sowie in der zugehörigen Steuerungssoftware. Bei Änderungen müssen die verschiedenen Entwickler bisher manuell sicherstellen, dass sie alle Dateien konsistent zueinander verändern. Dadurch entstehen sehr oft Inkonsistenzen, die erst bei der Integration aller Komponenten entdeckt werden und dadurch sehr hohe Kosten verursachen. Eine solche inhaltliche Konsistenzkontrolle unterschiedlicher Dateien wird erst durch eine geeignete Software-Entwicklungsumgebung gewährleistet. Ziel ist die Entwicklung einer solchen XML-basierten Reengineeringumgebung [6, 7]. Bereitstellung von offenen Schnittstellen für den Zugriff auf Dateiinhalte: Diese Software-Entwicklungsumgebung kann auf dem Internet-Dokumentenaustauschformat XML und auf UML beruhen. Durch die Ablage im XML-Format wird die bisher verborgene interne Struktur der verschiedenen Dokumente offengelegt. Hierdurch wird es einem unabhängigen Analysewerkzeug ermöglicht, die Inhalte verschiedener Dokumentarten zu lesen, zu analysieren und inhaltliche Querbezüge herzustellen [6, 7]. 4.2 Integrative Lösungen für Produktentwicklungen durch Unterstützung von IT-Systemen Ein vollständiges IT-System muss die Bereiche Produktdatenmanagement (Produktstruktur- und -beziehungswissen, Konfigurations- und Änderungsmanagement, Konsistenzsicherung), Workflow-Unterstützung (Arbeitsabläufe, Benachrichtigungen usw.), Systems Engineering Management und Projektmanagement unterstützen. Bestehende IT-Systeme decken meist nur ein oder zwei dieser Aufgabenbereiche ab. Erschwert wird dies dadurch, dass jede einzelne Disziplin für sich Entwurfs-, Konstruktions- und Prüfwerkzeuge geschaffen hat, die das jeweilige Vorgehensmodell in den verschiedenen Phasen und bei dem Übergang von einer zur nächsten Phase unterstützen. Daraus resultiert eine Inkompatibilität der in den verschiedenen Disziplinen verwendeten Werkzeuge für beispielsweise PM, EDM/ PDM (PLM), CAD, CAE oder Workflow. Es fehlt eine durchgängige Gesamtprojektunterstützung. Gekoppelte und verteilte Projektserver als integrative Lösung für Produktentwicklungsallianzen Folgende Aufgaben und Funktionen sind bei der Lösung sicherzustellen [6, 7]: o Aktuell verbreitete PM-, SEM-, PDM(PLM)-, SKM-, Workflow- und Groupware-Systeme sind auf die Abdeckung der geforderten Gesamtfunktionalität und Webfähigkeit zu untersuchen. Darauf aufbauend sind Empfehlungen für mögliche Kopplungen bestehender IT-Systeme mit sich ergänzender Funktionalität zu entwickeln und für die Defizite Lösungen zu erarbeiten. In der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift www.pmaktuell.org werden diese Systeme genauer beschrieben. PM_4_06.indd 28 26.09.2006 16: 07: 42 Uhr 29 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell o Kopplung vorhandener IT-Systeme innerhalb eines Unternehmens auf der Basis von Webtechnologien wie XML: Auf offene Webschnittstellen kann auch von anderen IT-Systemen leicht zugegriffen werden. o Bereitstellung von Webschnittstellen für Produktentwicklungsallianzen mehrerer Unternehmen (Cross Company Collaboration). Zurverfügungstellung eines Projektservers mit einem gekoppelten Produktdatenmanagement-, Workflow- und Projektmanagementsystem. o Solche Projektserver erlauben auch die Verteilung der konkreten Entwicklungsdokumente (ohne vertrauliche Detaildokumente). o Kopplung verteilter Projektserver: Ein Unternehmen, das an mehreren Allianzen beteiligt ist, greift auf unterschiedliche Projektserver zu und verwaltet dort für jedes Projekt getrennt Produktdaten, Aufgaben und Termine. Dadurch können die lokalen IT-Systeme eines Unternehmens die Daten verschiedener Projektallianzen zusammentragen und die Allianzbeteiligungen koordinieren. o Auch die Disziplinenschranken innerhalb eines Unternehmens (zwischen Maschinenbau, Elektrotechnik und Informatik) können durch den Einsatz von gekoppelten Projektservern überwunden werden. o Informationen müssen allen Projektbeteiligten tagesaktuell zur Verfügung gestellt werden. In der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift erläutert ein beispielhaftes Szenario detailliert das Zusammenspiel von IT-Systemen des PM, KM, SKM, PDM etc. bei Produktentwicklungsallianzen (Cross Company Collaboration). 5 Die ganzheitliche Sicht der Lösungen 5. Die Integration von Vorgehensmodellen, Managementprozessen und IT-Systemen Der Integrative Lösungsansatz für Produktentwicklungen ist erst dann erfüllt, wenn Vorgehensmodelle, Managementprozesse (integriertes Projektmanagement, Konfigurationsmanagement und Systems Engineering Management) und IT-Systeme eng verzahnt sind, wie in Abb. 4 dargestellt. Die hier auch aufgeführten „weichen Faktoren“ des Projektmanagements spielen natürlich eine weitere wichtige Rolle bei einer erfolgreichen Produktentwicklung und -herstellung. Sie werden allerdings im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet [13]. In Abb. 5 ist ein Szenario auf Basis dieses integrierten Ansatzes aufgezeigt [5]. Wir befinden uns hier in einem Projektraum, im Projektcockpit. Es findet gerade eine Änderungskonferenz statt, und eine bestimmte Änderung wird gerade diskutiert. An den Projektionswänden sind in der Mitte die jeweiligen Daten des Engineerings bzw. Produktes (visualisiertes Digital Mock-up mit Stückliste/ BOM und Softwaremodule mit den Lines of Code) und an den Seiten die Steuerungsdaten des Projektmanagements (Terminablauf links und Kosten/ Vertragssituation rechts) wiedergegeben. Das integrierte Projektteam für diese Änderung ist versammelt. Der Projektleiter (in der Mitte) telefoniert gerade. Der Berechnungsingenieur steht mit dem Konstruktionsleiter vor dem visualisierten Produktbild (CAD/ CAE/ CAM Basis), und sie diskutieren gerade Änderungsmöglichkeiten. Der Softwaremanager sitzt vor der Work- Anzeige Die „weichen Faktoren“ im Projektmanagement Das „menschliche Maß“ im Projekt Produkt- und Managementprozesse Vorgehensmodelle und Produkt-Engineering Prozesse + Systeme des Projektmanagements Prozesse + Systeme des Konfigurationsmgt. Prozesse des Systems Engineering Managem. IT-Systeme Kopplung vorhandener IT-Systeme (PDM etc.) Web-Schnittstellen für Allianzen Föderierung (Kopplung) von Projektservern Interdisziplin. Produkt- Engineering Cross Company Collaboration Abb. 4: Der Integrative Lösungsansatz für Produktentwicklungen [6, 7] PM_4_06.indd 29 26.09.2006 16: 07: 45 Uhr 30 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 station und überprüft die entsprechenden Lines of Code. Der Projektcontroller sitzt mit dem Produktionsplaner, Qualitätsmanager und dem Vertragsmanager am Tisch. Sie stimmen mit dem Projektleiter ihre Beurteilungen ab. Da diese Änderung aber auch die Partnerunternehmen betrifft (kooperative Produktentwicklung), sind diese mit ihren jeweiligen Teams per Telematik dazugeschaltet. Auf ihren Projektionswänden sind die gleichen Daten wiedergegeben. Der technische Erfüllungsgrad des Projektes, sein jeweiliger Fortschrittsstatus und Reifegrad ist auf Basis dieses integrierten Ansatzes effektiv zu ermitteln. Alle Beteiligten greifen auf die gleichen, kompatiblen und konsistenten digitalen Daten zu, die durch die integrierten Prozesse erzeugt wurden und durch PDM verwaltet werden. Diese technisch-inhaltliche Verzahnung von neuen Management- (PM/ KM) und Produktprozessen mit einer neuen XML-, Web-, Groupware- und Workflow-basierenden IT-Infrastruktur (PDM/ PLM) ermöglicht eine neue Qualität im Projektmanagement. Das ist FUTURE PROJECT LIFE! 5.2 Merkmale der neuen Qualität im Projektmanagement o Kooperative Produktentwicklung (KPE) (Cross Company Collaboration) - als ein neues Selbstverständnis des ingenieurmäßigen Wirkens - ist die Antwort auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Derartige unternehmensübergreifende und interdisziplinäre Partnerschaften erfordern neue Prozessgestaltungen und neuartige IT-Koppelungen. o Die Funktionalität der meisten modernen Produkte wird im rapid steigenden Maße nur noch softwaretechnisch realisiert. Mechanik, Elektrik und Informatik wachsen zu einer interdisziplinären Einheit zusammen (Mechatronik, hybride Produkte). o Die mangelnde Integrationsfähigkeit der IT-Systeme der einzelnen Unternehmen und fachlichen Disziplinen führt zu Inkonsistenzen in komplexen Entwicklungsprojekten. Neuartige Kopplungen bestehender IT-Systeme auf der Basis von XML- und Web-Technologien sind erforderlich (Kopplung verteilter Projektserver). o Die Prozesse des Projektmanagements (PM) sind mit den Produktprozessen über das Konfigurationsmanagement (KM) eng zu verzahnen: produktzentriertes Projektmanagement (PZPM). Das ermöglicht eine wirkungsvolle Steuerung der Engineering- und Produktprozesse durch das PM und eine produktzentrierte Fortschrittsermittlung (PZF). Die Systems-Engineering-Prozesse sind der Schlüssel zur Lösung komplexer und verteilter Problemstellungen. o Die technisch-inhaltliche Verzahnung von neuen Management- (PM/ KM) und Produktprozessen mit einer neuen XML-, Web-, Groupware- und Workflow-basierenden IT-Infrastruktur ermöglicht eine neue Qualität im Projektmanagement. Diese Arbeit wurde durch die „M. Saynisch-Projektmanagement-Stiftung (i. Gr.)“ gefördert (stiftung@spm-consult.de). n Literatur [1] Saynisch, M.: Warum produktzentriertes Projektmanagement (PZPM)? Der Kontext zum Product-Lifecycle. In diesem Heft [2] Karcher, A.: Ganzheitliches Product Lifecycle Manage- ACTANO - Wir vernetzen Menschen, Projekte und Unternehmen www.actano.de • info@actano.de Warum noch länger warten? Steigern Sie die Ergebnisqualität Ihrer Projekte mit RPlan und der Methodik des Kooperativen Projektmanagements. Mehr unter www.actano.de • info@actano.de Nächste Veranstaltung: 9. ACTANO Gesprächskreis am 9. / 10. November 2006 in München Partner B Partner A Abb. 5: FUTURE PROJECT LIFE im Projektcockpit [5] PM_4_06.indd 30 26.09.2006 16: 07: 56 Uhr 3 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell ACTANO - Wir vernetzen Menschen, Projekte und Unternehmen www.actano.de • info@actano.de Warum noch länger warten? Steigern Sie die Ergebnisqualität Ihrer Projekte mit RPlan und der Methodik des Kooperativen Projektmanagements. Mehr unter www.actano.de • info@actano.de Nächste Veranstaltung: 9. ACTANO Gesprächskreis am 9. / 10. November 2006 in München Anzeige ment (PLM) - Vom notwendigen Übel bis zum strategischen Erfolgsfaktor. In diesem Heft [3] Geckler, D.: Die Stückliste ist die Mutter aller Daten - Produktdatenmanagement in der Anwendung. In diesem Heft [4] Jungkunz, R. M.: PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte. In diesem Heft [5] Saynisch, M.: Projekt- und Produktlebenszyklus-Management - Teil I: Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management - Die Prozess- und Anwendungswelt. In: Rackelmann, G.; Schelle, H. (Hrsg): Best Practice im Projektmanagement - 21. Internationales Deutsches PM Forum 2004. Nürnberg 2005 [6] Saynisch, M.; Trapp, Th.; Schäfer, W.: Neue Konzepte des Projekt- und Konfigurationsmanagements für die kooperative Produktentwicklung. In: GPM (Hrsg.): Project Management for Winners. 18. internationales Deutsches PM Forum, VisionWorks Congress,. Berlin 2001 [7] Saynisch, M.; Schäfer, W.: Software in technischen Produkten - Eine neue Qualität im Projektmanagement: Die Schlüsselrolle von Konfigurationsmanagement. In: VDI-GSP „Projektmanagement Praxis“. VDI Bericht 1578, Düsseldorf 2000, S. 143-155 [8] Saynisch, M.: Schlüsselfaktor Konfigurationsmanagement (KM) - Lebensfähigkeit in dynamischen, globalen Märkten bei steigender Produkt-Komplexität. In: Saynisch, M.; Lange, D. (Hrsg.): Änderungsmanagement mit System - Schlüsselfaktor Konfigurationsmanagement. 3. Fachtagung Konfigurationsmanagement, Nürnberg 1999, S. 100-127. Info zur Beschaffung des Buches: info@spmconsult.de [9] PMI (Ed.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Upper Darby, USA, 1996-2000 [10] IPMA: ICB-IPMA Competence Baseline. Bremen 1999 [11] Saynisch, M.: Was ist Konfigurationsmanagement? In: ProjektManagement 2/ 99, Köln 1999, S. 12-25 [12] INCOSE: Systems Engineering Handbook, Vers. 2.0. INCOSE central office, Seattle 2002 [13] Saynisch, M.: Neue Prozesse und IT-Systeme zur Produktentwicklung in dynamischen Märkten - Projekt-, Konfigurations- und Systems-Management. In: Frick, A., et al. (Hrsg.): Konferenz zur Zukunft des Projektmanagements „InterPM 2004“. Nürnberg 2004 [14] Saynisch, M.: Was ist Konfigurationsmanagement? In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 202, Heidelberg 1998, S. 7-26 [15] Saynisch, M.; Mekelburg, G: Neue Schlüsselfaktoren im Projektmanagement: Projekt-Prozesse-Differenzierung - Projekt-Systeme - Projekt-Office. VDI-Bericht 1578 „Projektmanagement-Praxis“, Düsseldorf 2000, S. 157-168 [16] Hab, G.; Wagner, R.: Projektmanagement in der Automobilindustrie. Wiesbaden 2004 [17] DIN EN ISO 10007: Leitfaden für Konfigurationsmanagement. Berlin 1996 [18] Saynisch, M.; Bürgers, H.: Konfigurations- und Änderungsmanagement. In: GPM (Hrsg.): Projektmanagement- Fachmann PMF III. GPM/ RKW, Eschborn 1998 [19] Saynisch, M.: Die Projektkostenrechnung und ihre Integration mit dem betrieblichen Rechnungswesen. In: Saynisch, M., u. a.(Hrsg.): Projektmanagement - Konzepte, Verfahren, Anwendungen. München-Wien 1979 Schlagwörter Cross Company Collaboration, erzeugnisschaffende Prozesse, Konfigurationsmanagement, Kopplung von Projektservern, Produktdatenmanagement, Produktzentrierte Fortschrittsüberwachung (PZF), Produktzentriertes Projektmanagement, Systems Engineering Autor Die Kurzbiographie des Autors Dipl.-Ing. Manfred Saynisch können Sie am Ende seines ersten Beitrags auf Seite 22 in diesem Heft nachlesen. Anschrift SPM-CONSULT Systeme und Service im Projektmanagement Düppeler Str. 19 D-81929 München Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 E-Mail: saynisch@spm-consult.de PM_4_06.indd 31 26.09.2006 16: 08: 01 Uhr 32 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 PLM - viel diskutiert, aber noch wenig verstanden Kaum ein Themenkomplex hat in den letzten Jahren gleichzeitig für so viel Aufmerksamkeit, aber auch für so viel babylonische Begriffsverwirrung und Unsicherheit bezüglich Relevanz und Vorgehensweise - insbesondere bei den potenziellen Anwendern - gesorgt wie das Thema Product Lifecycle Management. Dass sich Unternehmen zunehmend der Herausforderung gegenübersehen, die informationstechnische Beherrschung und Optimierung des Produktlebenszyklus als Kernkompetenz zu begreifen, und IT-Unterstützung im Product Lifecycle immer mehr zum strategischen Wettbewerbsfaktor auch und gerade für kleinere und mittlere Unternehmen werden wird, ist mittlerweile akzeptiert und auch durch verschiedene Studien belegt [1]: „Product Lifecycle Management wird in den kommenden Jahren zu einem zentralen Thema im Unternehmen werden.“ (Jack Maynard, Aberdeen Group) Allerdings wird man bereits auf die Frage, was denn PLM nun konkret bedeutet, was sich dahinter genau verbirgt, wie man dieses Thema im Unternehmen „installiert“ und erfolgreich verankert, bereits ganz unterschiedliche Antworten bekommen. Eine sehr allgemeine Definition von PLM ist die der Gartner Group: „Guiding products from concept through retirement to deliver the greatest business value to an enterprise and its trading partners.“ Ein Themenkomplex mit vielen unterschiedlichen Facetten Je nach Blickwinkel, aus dem man PLM betrachtet, ergeben sich ganz unterschiedliche Perspektiven, und das im Kern Zentrale und Schwierigste an der PLM-Thematik ist die Integration all dieser Sichten und Perspektiven zu einem ganzheitlichen strategischen Konzept, umgesetzt auf ganz unterschiedlichen Ebenen. Hier zunächst ein kleiner Ausschnitt an unterschiedlichen PLM-Perspektiven: o CAx-orientiert o Dokumenten-orientiert o Daten-orientiert o EDM/ PDM-orientiert o Geschäftsprozess-orientiert o Projekt-orientiert o Standardsoftware-orientiert o Strategisch/ Management-orientiert o etc. Auch wenn wir hier nicht alle Sichten und Perspektiven in der Ausführlichkeit darstellen können, die zu einem tieferen Verständnis sicherlich erforderlich wäre, wollen wir doch den Versuch wagen, ein wenig Klarheit in das „PLM-Dunkel“ zu bringen. Die technische Perspektive von PLM Aus der Ingenieursicht spielt heute die „Digitalisierung der Produktentwicklung“, das heißt die komplette Beschreibung aller Produkteigenschaften in einem „Integrierten Produktmodell“ sowie die damit mögliche früh- Ganzheitliches Product Lifecycle Management (PLM) Vom notwendigen Übel zum strategischen Erfolgsfaktor Andreas Karcher Product Lifecycle Management rückt immer mehr in den Mittelpunkt der Diskussion, wenn es um die IT-Unterstützung komplexer Produktentwicklungs- und Lifecycle-Prozesse geht. Der Beitrag ordnet zunächst den sehr unterschiedlich verstandenen Begriff des Product Lifecycle Management in die verschiedenen unternehmensspezifischen Perspektiven ein und zeichnet die Entwicklungslinie nach. Den Spannungsbogen zwischen Produktzentrierung und eher ressourcenorientiertem PLM-Verständnis sowie zwischen Nutzenpotenzialen auf der einen und der sich aus einer IT-Unterstützung zusätzlich ergebenden Komplexität auf der anderen Seite zeigt der zweite Teil des Beitrags auf. Basis für ein ganzheitliches, ITgestütztes PLM ist immer ein detailliertes und möglichst formal beschriebenes integriertes Produktmodell, das die heute immer noch dominierende Dokumentenzentrierung ein Stück weit aufweichen muss und dessen Grundidee in Abschnitt 3 ausführlich dargestellt wird, bevor dann auf Architektur und Kernfunktionen von Standardlösungen eingegangen wird. Den Abschluss bildet die inhärente Grundproblematik, dass PLM als strategisches Thema verstanden und umgesetzt werden sollte, was im Umkehrschluss zur Frage führt, wie diese kontinuierliche Aufgabe systematisch bewältigt werden kann. PM_4_06.indd 32 26.09.2006 16: 08: 01 Uhr 33 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell zeitige Absicherung von Eigenschaften, die zentrale Rolle, wenn es darum geht, Produkte schneller, kostengünstiger, mit höherem Wiederverwendungsgrad und abgesicherten Qualitätseigenschaften zu entwickeln und über den kompletten Lebenszyklus hinweg informationstechnisch zu begleiten. Stichworte sind hier beispielsweise der Digitale Zusammenbau (Digital Mock-up) kompletter Produkte aus den geometrischen Beschreibungsdaten (CAD) mit der Möglichkeit, im Rechnermodell Kollisionen zu erkennen bzw. zu vermeiden. Mit den verschiedensten modellbasierten Verfahren wie beispielsweise der Finiten Elemente Methode (FEM) können darauf aufsetzend Eigenschaften wie zum Beispiel Festigkeit oder kinematische Eigenschaften „gerechnet“ und optimiert werden. Modellbasierte Simulation ist immer mehr das Mittel der Wahl, wenn es darum geht, in frühen Phasen des Produktlebenszyklus Erkenntnisse über Eigenschaften von Produkten zu gewinnen, wenn diese physikalisch noch nicht zur Verfügung stehen. Dies alles führt im Kontext zunehmend verteilter Entwicklungsprozesse einerseits zu einer Explosion der Datenvolumina und andererseits zu immer höheren Anforderungen bezüglich eines integrierten Managements all der - teilweise sehr heterogenen - Daten und Werkzeuge, das heißt der konfliktfreien Bearbeitung, Speicherung und Bereitstellung der entsprechenden Daten, und zwar über Abteilungs- und zunehmend auch Unternehmensgrenzen hinweg. Nimmt man die Aspekte der Versions- und Variantenbildung, des Sichten- und Gültigkeitsmanagements, sprich des Konfigurationsmanagements (siehe Teil 1 der Beitragsreihe [12]), mit hinzu, so kann man PLM relativ ausschließlich als die Integrationsschicht dieser primär an den CAx-Modellen und -Werkzeugen ausgerichteten produktzentrischen Sicht verstehen. Produktzentrische Sicht In Abb. 1 wäre diese Sicht in der horizontalen Achse unterhalb der Phasen Forschung & Entwicklung bis Arbeitsvorbereitung einzuordnen. Produktdatenmanagementsysteme (PDM) sind genau aus diesem Bedarf heraus entstanden und bilden heute den Kern eines stark am Produkt und dessen kompletter Beschreibung ausgerichteten PLM-Verständnisses, auf das wir weiter unten noch genauer eingehen werden. 2 PLM im Spagat zwischen Produkt und Ressourcen Gewissermaßen parallel zu den produktzentrierten Ansätzen haben sich aus den ursprünglichen Materialbewirtschaftungs- und Produktionsplanungssystemen (PPS) heraus ganzheitliche Enterprise-Resource-Managementsysteme (ERP) entwickelt, die es erlauben, alle für die Herstellung, den Vertrieb und die Kundenbetreuung notwendigen Ressourcen, Daten und Informationen zu verwalten und zu optimieren (siehe vertikale Achse in Abb. 1). Auch diese Kategorie von Integrationssystemen hat im Kern den Produktbezug, wobei der Aspekt der Planungsoptimierung im Sinne quantitativer Optimierungsverfahren des Operation Research in den heutigen Standardlösungen eher noch rudimentär ausgeprägt ist. Insofern müsste man statt von ERP eigentlich eher von ERM, also Enterprise Resource Management, sprechen. Von dieser Problematik abgesehen, stellt die Ressourcenzentrierung aber eine weitere Sicht auf das Produktlebenszyklusmanagement dar. Beide „Welten“ - die stark produktzentrierte und die eher ressourcenorientierte - sind heute zumindest IT-technisch noch relativ stark getrennt. Hier ist bezüglich Integration von Ressourcen- und Produktsicht noch relativ großer Forschungsbedarf, der aus unserer Sicht mittelfristig zu einem Integrierten Product Lifecycle Resource Management (PLRM) führen wird. Die neuen Möglichkeiten, die speziell das Internet und die es umgebenden Technologien wie beispielsweise die Extensible Markup Language XML eröffnen, haben dazu geführt, dass das explizite und gezielte Management von Kundenbeziehungen einerseits und die tiefere Einbindung von Zulieferern andererseits ebenfalls neue, auf diese speziellen Anforderungen angepasste SW-Lösungen hervorgebracht haben: das Customer Relationship Management (CRM) sowie das Supply Chain Management (SCM). Beide Ansätze stellen heute ebenfalls sehr wichtige Bereiche dar, die allerdings nicht völlig getrennt von PLM gesehen werden sollten, wie dies momentan noch eher der Fall ist. Beide Aspekte gilt es vielmehr entsprechend in eine integrierte PLRM-Vision mit einzubinden. Sowohl SCM als auch CRM sind heute als eigenständige Lösungen genauso am Markt verfügbar wie als Module innerhalb klassischer Standardsysteme - primär im Bereich ERP, aber noch nicht ausreichend mit der produktzentrischen Sicht integriert. In der Überschneidung dieser Ebenen und Sichten liegt zentral aber immer das Produkt selbst, das klassisch in Form von Stücklisteninformationen und den zugehörigen Zeichnungen von „der Konstruktion“ an „die Produktion“ in Form von sogenannten variablen Stücklisten, das heißt in sich geschlossenen Dokumenten, über- Abb. 1: Der Product Lifecycle in der Überschneidung von Produkt- und Ressourcensicht PM_4_06.indd 33 26.09.2006 16: 08: 04 Uhr 34 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 geben wird (siehe dazu Teil 3 dieser Beitragsreihe [4]). Diese heute in der Regel noch weitestgehend unidirektionale und zugleich statisch ausgelegte Schnittstelle wird aus mehreren Gründen den zukünftigen Anforderungen eines integrierten Product-Lifecycle-Managements immer weniger gerecht. Der wohl wichtigste Faktor hierbei ist die Tatsache, dass die Produkte selbst auch nach Herstellung und Auslieferung an den Kunden aus Sicht der Gesamtkonfiguration „weiterleben“ und die kunden- und betriebsnahen Phasen ebenfalls mit erfasst und datentechnisch abgebildet werden müssen. Beispiele hierfür sind die spätere Ausbzw. Umrüstung eines Produktes auf neue und/ oder sich verändernde Kundenanforderungen. Bei einem Flugzeug sind dies beispielsweise spezielle, an die jeweiligen nationalen Anforderungen angepasste Flugleit- oder Waffensysteme. Aber auch Produkte aus dem Consumer-Bereich unterliegen zunehmend dieser Problematik beispielsweise durch die Möglichkeit, die Funktionalität des Produktes durch nachträgliche Softwaredownloads zu erweitern. Eine solche Erweiterung bedeutet aus Sicht des Konfigurationsmanagements das Erzeugen und Verwalten von neuen Produktkonfigurationen zu einem Zeitpunkt, an dem das individuelle Kundenprodukt bereits deutlich außerhalb des „Konstruktionsprozesses“ liegt. In diesem Zusammenhang stellt die integrierte Abbildung von Mechanik, Elektronik und Software im Sinne eines geschlossenen, interdisziplinären Konfigurationsmanagements eine der größten Herausforderungen im PLC dar. Bezüglich einer genaueren Darstellung dieser Problematik sei auf den ersten Teil dieser Beitragsreihe [12] sowie eine ausführlichere Behandlung der Softwareintegration in [6] verwiesen. Unternehmensübergreifende Prozesse und kollaboratives Projektmanagement Eine ähnliche Problematik besteht beispielsweise auch bei Reklamationen oder Änderungsanforderungen, die sich in der Betriebsphase ergeben. Auch hier muss der datentechnische Rückfluss mit der Zuordnung zur Produktkonfiguration innerhalb der entsprechenden Datensysteme möglich sein. Darüber hinaus kommt an dieser Stelle die Fragestellung mit ins Spiel, wie solche Prozessketten zum einen innerhalb des Unternehmens, zunehmend aber auch über Unternehmensgrenzen hinweg organisatorisch strukturiert und prozess- und vor allem auch projektspezifisch koordiniert und in den korrelierenden IT-Systemen umgesetzt sind. Sind in den sich immer stärker ausprägenden sogenannten Virtuellen Entwicklungsverbünden Partnerunternehmen bereits sehr früh mit entsprechender Tiefe in den Gesamtprozess integriert, ergeben sich komplett neue Anforderungen an „spontane Integrationslösungen“ und damit gekoppelt ein unternehmensübergreifendes „Virtuelles Projektmanagement“ 1 . Auch hier ist die Automobilindustrie treibende Kraft, vergibt sie doch heute schon wesentliche Entwicklungsanteile, teilweise bereits komplette Produkte an Partnerunternehmen. Eine derzeit laufende Projektinitiative bearbeitet aus diesem Grund intensiv die Problematik eines sich über Unternehmensgrenzen hinweg erstreckenden kollaborativen Projektmanagements in komplexen Product-Lifecycle-Prozessen [11]. Integrationsansätze über Product Lifecycle hinweg Alle heute vorherrschenden Integrationsansätze über den kompletten Product Lifecycle hinweg müssen eher noch als „a priori“ eingestuft werden, was bedeutet, dass dem klassischen Softwareentwicklungsansatz folgend bei Bedarf zunächst eine Integrationsarchitektur entworfen und dann in der Regel schrittweise umgesetzt wird, wobei in den großen Teilbereichen die dortigen Systeme beibehalten werden und dann entsprechende Datenaustauschprozesse gewissermaßen als Brückenglieder dazwischengeschaltet sind. Basis hierfür sind jedoch sehr genau abgestimmte und für bestimmte Anwendungsdomänen wie beispielsweise den Automobilbau oder die Verfahrenstechnik standardisierte Datenstrukturen und Austauschformate. Abschnitt 4 wird dies noch ein wenig näher beleuchten. Insofern ist das heute vorherrschende Prinzip noch eher produkt-/ ressourcendatengetrieben und von den entsprechenden Standardsystemen dominiert. Middleware- und Service-Orientierung als neuer Trend bei der Integration Neuere Ansätze aus der Informatik, die unter den Überbegriff „Middleware“ zusammengefasst werden, zielen auf eine stärkere Entkopplung von Anwendungsfunktionen von den sie zur Verfügung stellenden Systemen und Plattformen. Ein bestimmter Dienst wie zum Beispiel „Exploriere die Produktstruktur von Produkt xy bis zur Tiefe n“ wird allgemein definiert und als abstrakte Schnittstelle zur Verfügung gestellt. Dieser Dienst kann dann - vorausgesetzt die entsprechenden Rechte liegen vor - zur Laufzeit, das heißt bei Integrationsbedarf quasi spontan, benutzt und in die bestehende Systemlösung eingebunden werden. Der zurzeit am stärksten diskutierte Ansatz ist gewissermaßen die radikalste Variante dieser Idee, die als Service Oriented Architecture (SOA) bezeichnet wird. Prozesse werden zur Laufzeit auch unternehmensübergreifend aus einzelnen Dienstefunktionen zusammengefügt (man spricht hier von der sogenannten Orchestrierung). Die einzelnen Dienste selbst werden durch unterschiedlichste Standardsysteme und proprietäre Lösungen bereitgestellt, bleiben aber in ihrer internen Realisierung transparent. Eine unter der Ägide der Object Management Group (OMG) laufende und im Wesentlichen von der Automobilindustrie vorangetriebene PLM-Initiative basiert auf diesem Ansatz und versucht, die typischen PLM-Funktionen - angelehnt an Ausschnitte aus der STEP-Norm (siehe nächster Abschnitt) - allgemein als Dienste zu beschreiben und zu standardisieren, die sogenannten PLM 1 „Virtuell“ soll hier zum Ausdruck bringen, dass es sich aus Sicht eines OEM um ein in sich geschlossenes Gesamtprojekt handelt, das sich aber gewissermaßen erst zur Laufzeit im Zusammenspiel mit unterschiedlichen Partnerprojekten ergibt. Insofern ist das sich jeweils konkret ergebende Projekt sehr real - dieser Gebrauch des Begriffes „Virtualität“ hat sich inzwischen jedoch etabliert. PM_4_06.indd 34 26.09.2006 16: 08: 05 Uhr 35 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Services [10]. Es ist davon auszugehen, dass dieses Paradigma in Zukunft sehr stark an Bedeutung gewinnen wird. Allerdings sind wir heute von einer den gesamten Product Lifecycle abdeckenden integrierten Diensteorientierung noch sehr weit entfernt. Das IT-Paradoxon im Product Lifecycle Management Doch zurück zu den PLM-Sichten und dem Dilemma der IT-Unterstützung im Product Lifecycle. Stark zugespitzt könnte man von einem IT-Paradoxon sprechen, das in seiner Ursprungsform sehr weit zurückreicht. Der Wirtschaftswissenschaftler und spätere Nobelpreisträger Robert M. Solow hat in den 1980er Jahren den Satz geprägt: „I see computers everywhere except in the productivity statistics.“ Und obwohl wir enorme Technologiesprünge verzeichnen können - das Moore’sche Gesetz von 1965 [9], wonach sich die Integrationsdichte und damit die Prozessorleistung alle 18 Monate verdoppeln wird, gilt zum Erstaunen vieler Experten bis in die heutige Zeit - und deutlich verbesserte methodische Ansätze, Werkzeuge und Bewertungsverfahren zur Verfügung stehen, stellen die Einführung und Beherrschung von ITgestützten PLM-Prozessen für viele Anwender „gefühlt“ immer noch eher ein notwendiges Übel als ein strategisches Schlüsselelement dar. Dies, obwohl Studien längst belegen, dass Produktivitätssteigerungen proportional zu IT-Investitionen stehen … können! Die Frage ist eben, wie dieses Ziel erreicht werden kann, wie PLM zu einem strategischen Erfolgsfaktor entwickelt werden kann. Und damit haben wir einen Schlenker gemacht zu der Sicht des Managements und der strategischen Ebene. Hier sind heute sicherlich noch die größten Defizite zu verzeichnen. PLM wird in Zukunft noch viel stärker als bisher als Managementinstrumentarium den „Business Value“ darstellen müssen (siehe Definition der Gartner Group in Abschnitt 1), um aus dieser Umklammerung herauszukommen. Hier beißt sich die Katze allerdings auch wieder ein wenig in den Schwanz, denn dazu muss zunächst deutlich mehr Verständnis in den Führungsebenen der Anwenderunternehmen aufgebaut werden. Diese sehen PLM aber in der Regel als „Einführung einer Standardsoftware“, das heißt als ein einmaliges Projekt, ähnlich wie beispielsweise die Einführung von 3D- CAD-Systemen. Und dieses Grundverständnis steht für eine weitere typische Sicht auf PLM - die der Standardsoftware-Orientierung. PLM ist jedoch keine fertige Softwarelösung, die man sich auf dem Markt kaufen und dann im Unternehmen einsetzen kann. Ähnlich wie Projektmanagement oder Konfigurationsmanagement handelt es sich bei PLM jedoch vielmehr um eine ganzheitliche Managementaufgabe, die allerdings im Vergleich zu den eben genannten Beispielen bei Weitem noch nicht so etabliert und standardisiert ist. Auch hier liegt gerade ein großer Unterschied: PLM ist immer sehr unternehmensspezifisch zu konzipieren und umzusetzen, spiegelt es doch gewissermaßen die produktnahen Kernprozesse und damit auch die Kernkompetenzen der Unternehmen wider. Hier würde eine komplette Standardisierung im Extremfall gar keine Differenzierung mehr erlauben, alle PLM-Prozesse sozusagen gleichmachen - ein Widerspruch zur These, dass gerade PLM Wettbewerbsvorteile ermöglichen können will und muss. PM PM- -Know Know- -how how auf Knopfdruck auf Knopfdruck Mit dem Online-Archiv auf www.pmaktuell.org Abstracts und Leseproben aus projektMANAGEMENT aktuell finden Sie in übersichtlicher Form und vielfältig recherchierbar im Internet. GPM-Mitglieder können mit einem persönlichen Zugangscode alle Beiträge kostenfrei als PDF-Datei downloaden. Anzeige Hauptsache: Projektmanagement Haupt Verlag verlag@haupt.ch • www.haupt.ch Stephen Rietiker Der neunte Schlüssel Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management Stephen Rietikers systemischer Zugang schiebt die Perspektive der Gesamtorganisation in den Vordergrund. Eine echte Alternative zum dominierenden Projektmanagementverständnis. 312 S., 30 Abb., geb., EUR 45.-/ CHF 68.- ISBN 3-258-07044-X Kurt Schori, Andrea Roch, Marlotte Faoro-Stampfli Innovationsmanagement für KMU Ein erheblicher Teil von Innovationen geht heute auf das Konto kleiner und mittlerer Unternehmen. 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Zumindest der „Bebauungsplan“, das heißt die PLM-Konzeption, sollte von einem entsprechenden PLM-Stab, der bei kleinen Unternehmen auch aus einem Mitarbeiter bestehen kann, unternehmensintern verantwortet und begleitet werden, um einerseits selbst die PLM-Potenziale für das eigene Unternehmen kontinuierlich weiter ausschöpfen zu können und um andererseits nicht in eine totale Abhängigkeit von Softwareanbietern oder IT-Dienstleistern zu geraten. Outsourcing der PLM-Thematik 3 Von der Dokumentenzentrierung zum Produktmodell Voraussetzung für eine IT-Unterstützung der in den vorhergehenden Abschnitten dargestellten, zunehmend komplexeren Integrationsbeziehungen ist ein detailliertes und abgestimmtes Verständnis aller dem Product Lifecycle zugrunde liegenden produktbeschreibenden Daten und Informationen. STEP und das Integrierte Produktmodell Die in den Anfängen der Rechnernutzung begründete ursprüngliche Fokussierung auf die Geometrie - sprich die CAD-Modelle - hat bereits in den 1980er Jahren zu einer seinerzeit stark von der Automobilindustrie getriebenen Initiative geführt, produktbeschreibende Geometriedaten zu standardisieren und so die Voraussetzung für einen elektronischen Austausch von CAD-Daten zu ermöglichen. Dieser mittlerweile international genormte „Standard for the Exchange of Product Model Data STEP“ [2] erlebte dann Mitte der 1990er Jahre mit der Ausdehnung der CAx-Technologien sozusagen eine Renaissance, weil hier die Basis für ein Integriertes Produktmodell bereits gelegt war. STEP wurde entsprechend erweitert und bildet heute eine wichtige Grundlage für CAx-basierte PLM-Integration, wenn es um die Erstellung eines Integrierten Produktmodells geht, das die unabdingbare Voraussetzung für eine tiefe, das heißt an den detaillierten Produktdetails ausgerichtete Integration sowie einen entsprechenden Datenaustausch in verteilten Lifecycle-Prozessen ist. Damit sind wir bereits bei einer der vielen „Kehrseiten“ der PLM-Thematik angelangt. Eine „wirkliche“ produktmodellbasierte, tiefe Integration verlangt ein entsprechend tiefes Modellverständnis, was wiederum zu relativ hoher Komplexität führen kann. Umgekehrt garantiert ein marktgängiges Standard-PDM-System, das im Kern genau diese Perspektive fokussiert, per se noch keine tiefe Integration, sondern stellt lediglich eine an die unternehmensspezifischen Anforderungen anzupassende Plattform zur Verfügung. Je nach Komplexität der Produkte und der Lifecycle-Prozesse kann diese Anpassung von Standardsoftware - das sogenannte Customizing - eine sehr große Herausforderung darstellen. Für kleinere und mittelständische Unternehmen verstärkt sich dieser Effekt, stehen hierfür in der Regel eben weder die entsprechenden Experten noch die finanziellen Mittel zur Verfügung, wie dies bei den „Großen“ im Bereich Automotive und Luft- und Raumfahrt meist der Fall ist. Wir werden im letzten Teil dieses Beitrages noch einmal auf diese Problematik zu sprechen kommen und einen Vorschlag für ein entsprechendes Vorgehensmodell darstellen. Die heute noch weitgehend vorherrschende Dokumentenzentrierung Eine weitere relativ enge, aber gleichermaßen wichtige Sicht auf PLM ist die der Dokumentenzentrierung. Dahinter verbirgt sich ein gewisses Paradigma, das Produktentwicklung im Kern als Kette von Einzelschritten begreift, an deren Schnittstelle jeweils ein Dokument bzw. ein Satz von Dokumenten von einem Bearbeitungsschritt zum jeweils nächsten übergeben wird. Dieses Prinzip führte, nachdem immer mehr „digitale Dokumente“ auf immer mehr zunehmend verteilten Rechnerplattformen anfielen und bei ortsverteiltem Zugriff über mehrere Benutzer konsistent verwaltet werden mussten, zu entsprechend konzipierten Engineering Document Management System (EDM). Ähnlich wie bei allgemeinen Dokumentenmanagement-Standardsoftwarelösungen werden in einem gemeinsamen sog. Repository die Informationen über die eigentlichen Dokumente getrennt von den eigentlichen Daten, sprich Dokumenten, gespeichert (man spricht in diesem Zusammenhang auch von Metadaten) und der Zugriff über entsprechende Check-in-/ Check-out-Mechanismen geregelt. Das bedeutet, dass einmal in den sogenannten Daten-Vault „eingecheckte“ Dokumente nicht mehr ohne Weiteres verändert werden können und bei erforderlichen Änderungen/ Überarbeitungen entsprechende Zugriffskontroll- und Versionierungsmechanismen greifen können. Nachteile einer Dokumentenzentrierung Die Dokumentenzentrierung steht jedoch einer wirklich tiefen, produktmodellbasierten PLM-Integration dann sogar im Wege, wenn nach diesem Prinzip komplette „Dokumentenstämme“ in Form von „Stücklistendokumenten“ mit den jeweils verknüpften „Zeichnungen“ als geschlossene Dokumente verwaltet werden. Produktstrukturinformationen sind dann komplett in den Dokumenten gekapselt („Black-Box-Prinzip“), strukturelle Änderungen im Kontext eines integrierten Konfigurationsmanagements (siehe Teil 1 der Beitragsreihe) können dann nicht voll integriert und systemgestützt begleitetet werden. Damit wäre im schlechtesten Fall eines der wesentlichen Potenziale des Integrierten Produktmodells völlig verwirkt, was kurz an einem kleinen Beispiel etwas ausführlicher dargestellt werden soll. Beispiel eines Integrierten Produktmodells Abb. 2 zeigt einen Beispielausschnitt aus einem Produktmodell. Eine Baugruppe 1 mit ihrer ersten Hauptrevi- PM_4_06.indd 36 26.09.2006 16: 08: 07 Uhr 37 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell sion A ist die derzeit gültig gesetzte, wobei auf der zweiten Stufe der Iteration der Stand 1 mit einem Spezifikationsdokument (Getriebe Spez. #4711/ 01 mit zugehöriger Datei getriebspez1.txt) sowie einem CAD-Modell (Getriebe Modell 08111/ 01 mit zugehörigem CAD-Modell getr_a1.cad) den aktuell gültigen Stand widerspiegelt. Die Spezifikation dieses Getriebes ist offensichtlich bereits in Überarbeitung, was durch eine Iteration zum Metaelement #4711/ 02 und zu der damit verbundenen Datei getriebespez2.txt angedeutet ist. Dieses auf den ersten Blick vielleicht etwas kompliziert anmutende Prinzip hat den entscheidenden Vorteil, dass nur so ein komplett systemgesteuertes und -überwachtes Konfigurationsmanagement über alle das Produkt beschreibenden Aspekte hinweg möglich wird. Eine Stückliste wird in dieser Philosophie eben nicht mehr explizit als Dokument verstanden und gespeichert, sondern stellt zu einem Zeitpunkt und unter einem bestimmten Blickwinkel - beispielsweise dem einer „Fertigungsstückliste“ - eine spezielle Ausprägung des aktuellen Produktstrukturbaumes dar. Das Sichtenkonzept und die Softwareintegration In einer weiteren Ebene, die der Einfachheit halber in Abb. 2 nicht einbezogen wurde, können dann zusätzlich Sichtenzuordnungen vorgenommen und so die Zugehörigkeit eines Elementes zu einer oder mehreren Lifcycle Views (beispielsweise „as-designed“ oder „as-shipped“) flexibel im Produktmodell festgelegt und von entsprechenden Systemen verwaltet und ausgeprägt werden. Dies ist ein Beispiel dafür, dass bei der Umsetzung von typischen produktzentrierten Integrationsstrategien die Vision des Integrierten Produktmodells auch dann zumindest konzeptionell bereits angelegt sein muss, wenn, wie sehr häufig, bei der ersten Stufe von PDM-Einführungsprojekten zunächst die Verwaltung der produktrelevanten Dokumente umgesetzt wird. Diese statische, das heißt eine die Daten, Dokumente, ihre beschreibenden Informationen sowie ihre komplexen Beziehungsstrukturen ausdrückende Perspektive liegt für die produktspezifischen Anteile - zumindest die der klassischen „mechanischen Produktsicht“ - heute bereits sehr detailliert beschrieben und standardisiert vor. Der Standard STEP mit seiner generischen Architektur bietet hierzu auf der Basis von Grundbausteinen, den sogenannten Integrated Resources, sowie mit bereits anwendungs-/ domänenspezifischen „vorgefertigten“ Modellausprägungen, den sogenannten Anwendungsprotokollen, eine sehr gute Ausgangsbasis [2]. Allerdings ist der Umgang mit dieser sehr abstrakten und komplexen Materie insbesondere für Endanwender kaum beherrschbar, sodass man sich hier meist an die in Standardsystemen vorgegebenen Strukturen hält. Dies wird in vielen Fällen zu guten Lösungen führen, in komplexeren Anwendungsfeldern, in denen beispielsweise mechatronische Aspekte dominieren, kann jedoch eine spezifische Anpassung bzw. Erweiterung des Produktmodells erforderlich werden. Insbesondere die tiefe Integration der Softwarekonfigurationsproblematik mit ihrer im Kern relativ spezifischen und vom klassischen Konfigurationsparadigma in einigen Aspekten abweichenden Systematik ist heute noch Gegenstand der Forschung. In Abb. 2 ist eine heute verbreitete Form der Softwareeinbindung angedeutet, die ein komplettes Softwarerelease als geschlossenes „Dokument“ in den Produktbaum einbindet und so die Relation zur Softwareseite herstellt. Der Trend geht dahin, Softwaremodule und -komponenten als integrale Bestandteile komplexer mechatronischer Produkte ebenfalls feingranularer und produktstrukturbezogen zuzuordnen, um so eine entsprechend tiefere Verankerung in die Managementstruktur eines IT-Systems zu ermöglichen. Allerdings stehen diesem Bemühen recht grundsätzliche Unterschiede in der Philosophie des PLM-gestützten Managements von Konfigurationen entgegen. Zum einen fokussieren die heutigen Lösungsansätze der Softwareintegrationen immer noch primär die zu verwaltenden Dokumente im Sinne von Softwaredateien. Hier ist zumindest in bestimmten Bereichen eine feinere Auflö- PROZESS- U N D PROJ E KTORI E NTI E RU NG IM U NTE RN E HME N! Die Handbücher für ... Projektauftraggeber, Projekt- und Programmmanager Manager prozess- und projektorientierter Unternehmen Prozesseigentümer - N E U E TH E O R I E N - M O D E LLE - B E ST P R ACTI C E S - FA LLSTU D I E N Kontakt ROLAND GAREIS CONSULTING susanne.locker@rgc.at Prozesse & Projekte 1. Auflage ’06 (deutsch) ab Herbst ’06 auch in englisch Happy Projects! 2. Auflage ’04 (deutsch, englisch + rumänisch) Die Praxis zum ... Optimieren von Prozessen und Projekten Management des prozess- und projektorientierten Unternehmens www.rgc.at Bestellung bei MANZ Verlag per Tel. +43-1-531 61-100, Fax +43-1-531 61-455 oder E-mail: bestellen@manz.at! Anzeige Abb. 2: Beispielausschnitt „Integriertes Produktmodell“ PM_4_06.indd 37 26.09.2006 16: 08: 10 Uhr 38 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 sung zum Beispiel bis hinein in Funktionsblöcke oder Module notwendig. Einen zweiten noch größeren Hemmschuh stellen die grundlegenden Konflikte bezüglich der zugrunde liegenden Managementprinzipien dar. Während das PDM-/ PLM-Prinzip wie oben ausgeführt von einer zumindest logisch zentral verantworteten Metastruktur ausgeht, basieren Softwarekonfigurationsansätze in der Regel auf einem verteilten Peer-to-Peer-Prinzip, bei dem einzelne Softwarezweige zunächst völlig unabhängig und parallel von unterschiedlichen Entwicklern bearbeitet werden und aus Sicht einer Gesamtkonfiguration betrachtet somit gewissermaßen auseinanderlaufen. Erst zur sogenannten „Built-Time“ werden die einzelnen Stränge dann nach gewissen Rahmenbedingungen und unter Einbezug von systemtechnischen Parametern zu einem Gesamtsystem zusammengefügt („Branche&Merge“). Dies widerspricht jedoch der Grundidee des PDM-gestützten Konfigurationsmanagements, wo bei jeder Änderung auf Bauteil-/ Baugruppenebene immer sofort entsprechende Versionen angelegt und referenziert werden und diese Änderungen dann auch umgehend für alle weiteren Entwicklungsschritte sichtbar und damit verbindlich werden. Bezüglich einer genaueren Ausführung dieser Problematik sei auf [6] verwiesen. Abbildung von Produkt- und Ressourcenbeziehungen Ein weiterer wichtiger Aspekt im Kontext des Integrierten Modells ist die Abbildung von Relationen zum Ressourcenbereich. Beispielsweise wäre es für ein Bauteil oder eine Baugruppe sinnvoll, einen Verweis auf die „Lagerperspektive“ mitzuführen, um so in der Entwicklungsphase dem Ingenieur an entsprechender Stelle Hinweise liefern zu können, ob eine zum Einbau beabsichtigte Baugruppe derzeit am Lager verfügbar ist, und ggf. baugleiche Varianten anzubieten, die bezüglich Verfügbarkeit, Lieferfähigkeit oder auch Beschaffungspreis aus Ressourcensicht Vorteile böten. Dies wird u. a. auch vom Autor derzeit weiter bearbeitet mit dem Ziel, die Basisarchitektur für ein Integriertes Produkt-/ Ressourcenmodell zu entwickeln, das im Sinne eines alle Sichten umfassenden Product Lifecycle Resource Management (PLRM) aus unserer Sicht eine wichtige Voraussetzung darstellt. 4 Architektur und Funktionsspektrum von PDM-Systemlösungen Den in Abschnitt 1 kurz umrissenen EDM-Lösungen folgten als nächste Ausbaustufe der PLM-Standardsysteme Lösungsansätze, die bezüglich der Abbildbarkeit eines Integrierten Produktmodells die im letzten Abschnitt dargestellte Systematik adaptieren und so durch entsprechende Funktionen ein tiefes produktmodellbasiertes Management aller Produktstruktur- und Stammdaten ermöglichen. In ihrer ersten Generation waren diese noch sehr stark an den CAD-Modellen ausgerichtet und wurden in diesem Kontext zunächst auch noch als Engineering-Data-Management-Systeme bezeichnet. Mit zunehmender Ausweitung über die reine Geometrie- und Abb. 3: Typische Architektur und Funktionsbereiche von PDM-Systemlösungen PM_4_06.indd 38 26.09.2006 16: 08: 13 Uhr 39 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Strukturmodellierung hinaus ist aus ihnen dann die heute im produktzentrischen Kontext im Mittelpunkt stehende Kategorie der sog. Product-Data-Management- Systeme (PDM) entstanden. Sie stellen heute die dominierende Plattform für ein über den kompletten Lebenszyklus greifendes, am Produkt ausgerichtetes PLM-Verständnis dar und ermöglichen so ein an der Idee des Integrierten Produktmodells ausgerichtetes ganzheitliches PLM - allerdings heute noch weitestgehend ohne die explizite Berücksichtigung von Ressourcen (siehe PLRM in Abschnitt 2). Product-Data-Management-Systeme (PDM) als dominierende Plattform Die Basis bildet immer der im vorigen Abschnitt bereits umrissene Vault (Abb. 3) mit seinem Metadatenstrukturbereich und den hierin referenzierten Nutzdaten. Im Kernbereich setzt dann das integrierte Produktstrukturmanagement auf diesem Vault auf und bildet so im Zusammenspiel mit einem unter Umständen zu ergänzenden Klassifizierungs- und Sachmerkmalleistenmodul die Grundfunktion des Systems. Wie im obigen Beispiel kurz umrissen, würde dann beispielsweise das Daten- und Dokumentenmanagement mit dem durch eine entsprechende Zugriffsverwaltung gesteuerten Vaulting-Prinzip auf dieser Grundfunktion aufsetzen. Weitere produktzentrierte Ausbaustufen ergeben sich dann durch Versions- und Variantenmanagement, das wiederum auf der obersten Ebene zu einem integrierten Konfigurationsmanagement ausgebaut werden kann. Bislang konzentrierten sich unsere Ausführungen primär auf die produktzentrischen Funktionen, die auch bei den Systemen anfangs im Mittelpunkt standen. Heutige Lösungen können aber auch die Prozesse dahin gehend unterstützen, dass über sog. Workflows typische, immer wiederkehrende Ablaufmuster im System vorgegeben und damit in der Nutzung systemgestützt abgearbeitet werden können (Abb. 4). Dabei wird ein einzelnes Element, das vom System verwaltet wird - ein sogenanntes „Manageable Item“, das heißt ein allgemeines Datenobjekt oder ein Dokument -, selbst einem Lebenszyklus 2 unterworfen, bestehend aus Zuständen und Übergängen. Sowohl in den Zuständen als auch in den Übergängen ist dann typischerweise über Workflows beschreibbar, welche einzelnen Bearbeitungsschritte jeweils durchlaufen werden müssen. Hier erfolgt dann gleichzeitig die Zuordnung zu Projekten, Teams und Rollen, womit beim einzelnen konkreten Durchlauf vom System dafür gesorgt werden kann, dass die erforderlichen bzw. berechtigten Personen die einzelnen Schritte im Eingangskorb ihres „Elektronischen Schreibtisches“ vorgelegt bekommen. Hiermit lässt sich beispielsweise ein komplettes Änderungs- und Freigabemanagement aufbauen und systemtechnisch von „weich“, das heißt mit gewissen Freiheitsgraden der Bearbeiter, bis hin zu „hart“, das heißt, keine noch so kleine Änderung geschieht ohne entsprechenden Änderungsprozess, unterstützen. An dieser Stelle blitzt auch die Korrelation zur projektspezifischen Perspektive von PLM durch, auf die der letzte Teil der Beitragsreihe noch einmal kurz eingeht. 5 PLM als kontinuierliche Aufgabenstellung Nach den bisherigen Ausführungen wird klar, das PLM eine relativ weit gefächerte und je nach Anwendungsumfeld mehr oder weniger komplexe Gesamtproblematik darstellt. IT-Unterstützung im Product Lifecylce bedeutet für ein Unternehmen somit, die den dargestellten PLM-Grundkonzepten zugrunde liegenden Systemfunktionen von Standardsoftwaretools je nach Produkt-/ Prozessanforderung des Unternehmens unterschiedlich tief und je nach Integrations- und Vernetzungsgrad über Abteilungsbzw. Unternehmensgrenzen hinweg auch unterschiedlich weit zu implementieren. Nicht jede Funktion ist in jeder möglichen Ausbaustufe für jedes Unternehmen mit seinen jeweiligen spezifischen Anforderungen und Randbedingungen gleich relevant. Mit anderen Worten: Nicht jede Funktion ist immer sinnvoll und nicht alles, was prinzipiell möglich ist, ist auch wirtschaftlich sinnvoll. Hier kommt nun abschließend noch die strategische Perspektive von PLM mit ins Spiel. Gilt es doch, wie in den einführenden Betrachtungen bereits angedeutet, PLM zunehmend als strategischen Faktor zu begreifen, was allerdings entsprechende Vorgehens- und vor allem Bewertungsmodelle erforderlich macht. Da PLM nicht als einmaliges Einführungsprojekt einer Standardsoftware verstanden werden sollte, stellt sich insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen die Frage, wie ein kontinuierliches Vorgehensmodell aufgebaut und im Unternehmen verankert werden kann. Abb. 5 zeigt einen entsprechenden Ansatz, der nun als Workflows Projekt/ Team Objekt/ Dokument Lifecycle Workflow-Rollen Abb. 4: Prozessmanagement auf der Basis von Lifcycle und Workflow; angelehnt an: PTC Windehill 2 Hier besteht wiederum ein wenig Begriffsverwirrung insofern, als man einerseits im Sinne der PLM-Definition aus Abschnitt 1 vom gesamten Produktlebenszyklus spricht. Andererseits ist mit Lifecycle aber auch das Prinzip gemeint, dass ein einzelnes Element innerhalb des gesamten PLM selbst wiederum über gewisse, ihm eigene Zustände verfügt und abhängig von bestimmten Bedingungen in den nächsten Zustand überführt werden kann, womit sich ein eigener Lebenszyklus ergibt. Dieses Prinzip bildet die Grundlage für das Prozessmanagement-Grundkonzept heutiger PDM-Lösungen. PM_4_06.indd 39 26.09.2006 16: 08: 15 Uhr 40 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Abrundung dieses Beitrages kurz umrissen werden soll (Näheres dazu siehe [7, 8]). Product Lifecycle Management als kontinuierliche Aufgabenstellung muss innerhalb des Unternehmens als Vision formuliert und von einer entsprechenden Instanz getragen und vorangetrieben werden, die hier mit PLM- Stab bezeichnet ist. Zu Beginn und nach jedem Ausbauschritt wird auf der Basis der bis zu diesem Zeitpunkt erarbeiteten, im sogenannten PL(R)M-Manifest beschriebenen und teilweise bereits umgesetzten Stufe ein neuerlicher Einordnungsprozess angestoßen, der den aktuell erreichten Stand gegen die noch erreichbaren Potenziale spiegelt und so den Umfang für die nächste anzustrebende Ausbaustufe festlegt. Auf dieser Grundlage kann dann der nächste Durchlauf detailgeplant und umgesetzt werden. Abb. 5: Kontinuierliches Vorgehensmodell Abb. 6: Beispielauswertung eines PLM-Reifegrades PM_4_06.indd 40 26.09.2006 16: 08: 20 Uhr 4 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Die schwierigste Aufgabe im Sinne einer differenzierten Bewertung der IT-Umsetzung ist eine qualifizierte, das heißt an den jeweiligen unternehmensspezifischen Anforderungen ausgerichtete Reifegradermittlung. In [8] ist ein entsprechender Ansatz genauer ausgeführt. Abb. 6 zeigt die bei einer konkreten Anwendung des entwickelten Maturity-Modells bei einem mittelständischen Unternehmen resultierende Bewertung des aktuellen PLM- Umsetzungsgrades (Säulen), gespiegelt an den noch offenen Potenzialen (schwarze Balken). In diesem Anwendungsbeispiel wird deutlich, dass bezüglich Varianten- und Alternativenmanagement der aktuell erreichte Umsetzungsgrad die Anforderungen bereits sehr gut abdeckt, wohingegen im Bereich Produktstrukturmanagement noch weitere Potenziale erreichbar wären. Hier wird eine weitere Projektperspektive im Kontext von PLM erkennbar, nämlich die der stufenweisen PLM-Umsetzungsprojekte selbst, die sich in der Konsequenz der Spirale aus Abb. 5 bei jeweils einem Durchlauf ergeben. Auch hier zeigt die Erfahrung, dass heutige PLM-Projekte oft als einmaliges „Einführungsprojekt“ angelegt werden, sich dann aber aufgrund der in diesem Beitrag ausgeführten Gesamtproblematik oft als „Dombauprojekt“ entwickeln und leider nicht selten nach einer gewissen Zeit abgebrochen werden müssen. Auch hier ist sicherlich noch grundlegender Handlungsbedarf, was das Management komplexer IT-Projekte im Kontext von PLM vor allem unter der immer stärker hervortretenden Notwendigkeit der nachhaltigen Darstellung des „Business Value“ derartiger IT-Lösungen anbetrifft. Hier liegt sicherlich noch eine große Wegstrecke vor uns, bis aus der im Moment gerade aufkeimenden IT-Governance eine PLM-Governance wird, die vor allem auch kleineren und mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit gibt, mit ihren Mitteln und Möglichkeiten die strategischen Potenziale von PLM zu erschließen. n Literatur [1] Abramovici, M.; Schulte, S.: PLM - Wege aus der Strategiekrise in der Automobilindustrie. In: eDM-Report - Data-Management-Magazin 1/ 2005, Heidelberg 2005 [2] Anderl, R.; Trippner, D.: STEP - Standard for the Exchange of Product Model Data. Stuttgart 2000 [3] Eigner, M.; Stelzer, R.: Produktdatenmanagement-Systeme - Ein Leitfaden für Product Development und Life Cycle Management. Berlin-Heidelberg 2001 [4] Geckler, D.: Die Stückliste ist die Mutter aller Daten - Produktdatenmanagement in der Anwendung. In diesem Heft [5] Jungkunz, R.: PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte. In diesem Heft [6] Karcher, A.: Projekt- und Produktlebenszyklusmanagement - Chancen, Nutzenpotenziale und Anforderungen von Produktdatenmanagement (PDM) und Product Lifecycle Management (PLM). 21. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2004 [7] Karcher, A.; Dettmering, H.; Arnold, V.; Engel, T.: Product Lifecycle Management beherrschen - Ein Anwenderhandbuch für den Mittelstand. Berlin-Heidelberg 2005 [8] Karcher, A.; Lehmann, T.: Werkzeuggestützte Reifegradermittlung für Anwendungssysteme im Product Lifecycle. Fachtagung IT-Controlling, St. Augustin 2005 [9] Moore, Gordon E.: Cramming more components onto integrated circuits. Original-Veröffentlichung 1965, Download unter ftp: / / download.intel.com/ research/ silicon/ moorespaper.pdf [10] OMG: PLM Services V 1.0. Convenience Document, 2005, www.omg.org/ cgi-bin/ doc? dtc/ 2005-03-08 [11] ProSTEP iVip: Projekt „Collaborative Project Management“. 2006, www.prostep.org/ de/ projektgruppen/ cpm, Zugriff am 14. 3. 2006 [12] Saynisch, M.: Produktzentriertes Projektmanagement im Kontext von Product Lifcycle. In diesem Heft Schlagwörter Architektur von PDM-Systemen, Dokumentenzentrierung, Integriertes Produktmodell, IT-Unterstützung im Product Lifecycle, kontinuierliches Vorgehensmodell, PLM-Reifegradermittlung Autor Andreas Karcher, Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Inform., studierte Informatik an der Universität Fredericiana zu Karlsruhe und war danach fünf Jahre bei einer Karlsruher Unternehmensberatung im Bereich Industrielle Informationstechnik tätig. 1992 trat er am Lehrstuhl für Informationstechnik im Maschinenwesen der Technischen Universität München eine Stelle als Akademischer Oberrat an. Nach seiner Promotion 1996 baute er dort den Forschungsbereich „PDM und Product Lifecycle Informationssysteme“ auf, führte unterschiedliche sowohl grundlagenals auch industrieorientierte Forschungsprojekte durch und verankerte diese Thematik erfolgreich in der Ingenieurausbildung. Im Frühjahr 2004 trat er eine Professurvertretung für Wirtschaftsinformatik an der Universität der Bundeswehr München an und wurde ein halbes Jahr später an der Fakultät für Informatik der Universität der Bundeswehr München auf eine Professur für Softwarewerkzeuge und Methoden für integrierte Anwendungen berufen. Er hat langjährige Erfahrung im Bereich PDM/ PLM und ist u. a. Mitautor des Buches „Product Lifecycle Management beherrschen“, das 2005 im Springer-Verlag erschienen ist. Schwerpunkte seiner aktuellen Arbeit sind u. a. Product Lifecycle Management, Informationsintegration und Middleware, Wissensmanagement und logikbasierte Entscheidungsunterstützungssysteme sowie Methodisches Customizing und IT-Governance. Anschrift Professur für Softwarewerkzeuge und Methoden für integrierte Anwendungen Fakultät für Informatik Universität der Bundeswehr Werner-Heisenberg-Weg 39 D-85577 Neubiberg Tel.: 0 89/ 60 04-22 08 Fax: 0 89/ 60 04-30 36 E-Mail: andreas.karcher@unibw.de http: / / wi.informatik.unibw-muenchen.de PM_4_06.indd 41 26.09.2006 16: 08: 21 Uhr 42 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Produktstruktur Die Produktstruktur (Stückliste) definiert die Struktur und Zusammensetzung eines Produktes und begleitet es über den gesamten Produktlebenszyklus (siehe auch Abb. 1 in [6] in diesem Heft). Während des Entwicklungsprozesses fasst sie alle Produktdaten zusammen und steuert so die Entwicklungsaktivitäten. Während der Produktionsphase ist sie Datenrückgrat der Fertigungs- und Logistikprozesse. Je nach Branche unterliegt sie unterschiedlichen Bezeichnungen, so spricht der Maschinenbau von der Stückliste, die Lebensmittelindustrie von einer Rezeptur, die branchenneutrale Bezeichnung ist der Begriff Produktstruktur. Im Folgenden wird der Begriff Stückliste verwendet, um auf die Verwendung in der Automobilentwicklung hinzuweisen. In der Automobilindustrie treffen die unterschiedlichen Komplexitätsmerkmale von Stücklisten in besonderer Form zusammen: Der Teileumfang umfasst die Strukturtiefe einer komplexen Maschine, die Produktvarianz übertrifft oft die Bandbreite eines Einbauküchen- Herstellers, gleichzeitig ist sie Basis für eine Massenproduktion und muss die Daten für ein individuelles Endprodukt in Sekundenbruchteilen ableiten. Auch die Problematik der Chemischen- und der Lebensmittelindustrie, die sich teilweise auf unterschiedliche Eigenschaften der Komponenten je nach Wettersituation oder Ernteergebnissen einstellen müssen, erfordern im Automobilbau im Lackierereibereich und beim Einsatz von Naturprodukten eine Berücksichtigung. Stücklisten steuern Fertigungs- und Entwicklungsaufgaben in allen Branchen, seit es Schrift und organisierte Industriebetriebe gibt. Zu Beginn wurden sie schriftlich festgehalten, waren ein fester Anhang der Konstruktionszeichnungen und wurden für Fertigungs- und Dispositionsaufgaben manuell umgewandelt und abgeschrieben. Mit dem Aufkommen der ersten industriell eingesetzten Computer in den 60er Jahren wurden Stücklistensysteme zunächst vorwiegend für Aufgaben der Materialwirtschaft (MWS) genutzt und steuerten Lagerbestände und Bestellungen. Der Funktionsbereich wurde in den 70er Jahren um die Fertigungssteuerung (PPS = Produktionsplanung und -steuerung) erweitert. In den 80er Jahren wurden diese Aufgaben im ERP (Enterprise Resource Planning) vereinigt. Seit den 90er Jahren werden zunehmend wieder die Stücklistenaufgaben der Entwicklung (PDM = Produkt Daten Management) in den Gesamtfluss integriert. So zeichnet sich heute ab, dass mit PLM (Product Lifecycle Management) endlich alle Stücklistenaufgaben, die früher manuell übertragen wurden, durchgängig rechnergestützt bewältigt werden. Die lange Entwicklungsdauer der Systeme zeigt aber die hohe Komplexität der Aufgabe, die nicht nur große Datenmengen, sondern auch extrem komplexe logische Strukturen bewältigen muss. Mit zunehmender Produktkomplexität und Fertigungsvielfalt (siehe Artikel [12] in diesem Heft) wachsen aber die logischen Anforderungen an Stücklisten kontinuierlich mit. Hinzu kommen ständig neue Anforderungen und Möglichkeiten von Systemen zur Produktentwicklung (CAD), Fertigungsplanung (Digitale Fabrik), Fertigungssteuerung (PPS) und Materialdisposition (MWS). So wird die gesamte Stücklistenthematik in absehbarer Zeit weiterhin ein komplexer und spannender Forschungsgegenstand bleiben. Aufbau und Elemente von Stücklisten Um all den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden, ist die Stückliste in einem Fertigungsunternehmen gleichzeitig in unterschiedlichen Formen verfügbar. Mit zunehmender Erforschung und Definition der logischen Zusammenhänge kann sie in zunehmendem Maße durch rechnergestützte Intelligenz von einer Form in die andere gewandelt werden. Die Stückliste ist die Mutter aller Daten Produktdatenmanagement in der Anwendung Dieter Geckler „Die Stückliste ist die Mutter aller Daten“. Mit dieser Regel überraschte mich mein erster Projektleiter beim Berufseinstieg, als er mich in die Zusammenhänge einer unternehmensübergreifenden IT-Landschaft im produzierenden Gewerbe einführte. Während des Studiums hatte ich dieses unscheinbare Dokument nur als nebensächliche Pflicht betrachtet, mit zunehmender Berufserfahrung zeigt sich aber immer deutlicher, wie sich die Stückliste als roter Faden durch alle Prozesse eines Fertigungsunternehmens zieht. Dies gilt nicht nur für die Fertigungsprozesse und Materialwirtschaft während der Produktionsphase, sondern auch bei der Entwicklung und Projektierung neuer Produkte. Daher soll hier die Bedeutung der Stückliste als zentrale Informationsdrehscheibe und wichtiges Steuerungselement in Entwicklungsprojekten vorgestellt werden. PM_4_06.indd 42 26.09.2006 16: 08: 21 Uhr 43 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Die einfachste Form ist die „Mengenstückliste“. Sie umfasst nur zwei Elementklassen. Der „Stücklistenkopf“ benennt die Eigenschaften des zu fertigenden Produktes, die „Positionen“ die Art und Menge der Bestandteile des Produktes. Mit der Mengenstückliste kann auf einfachste Art sämtliches Material zur Fertigung eines Produktes bestellt werden. In der Fertigungsphase ist sie zusammen mit der Lagerbestandsliste und dem Auftragsbestand Basis für die Materialwirtschaft. In der Entwicklungsphase dient die Mengenstückliste als Checkliste, welche Einzelteile neu zu konstruieren sind. In modernen Softwarearchitekturen verlinkt sie zu jeder Einzelposition mit allen zugehörigen Konstruktionsdaten und wird so zur zentralen Informationsdrehscheibe. Jede Stücklistenposition wird so zu einem Informationsknoten, der unterschiedliche Informationsketten miteinander verbindet. Typische Konstruktionsunterlagen sind dabei der Anforderungskatalog, CAD-Modelle, bemaßte Zeichnungen, Muster-Prüfberichte sowie Angaben über mögliche Lieferanten. Eine Stufe detaillierter wird die „Individualstückliste“. Sie wird beim Versuchsbau sowie der Wartung und Dokumentation sicherheitsrelevanter Teile notwendig. Bei einem Flugzeug ist es beispielsweise wichtig, nicht mehr einfach mit der Angabe „zwei Triebwerke“ zu leben, sonders jedes einzelne ist mit seinem eigenen Lebenslauf wie den Prüf- oder Wartungsberichten zu versehen. In einer vollständig aufgelösten Individualstückliste wird daher jedes Individuum separat betrachtet, und jede Mengenangabe ist auf „eins“ heruntergebrochen. Dies ist auch bei dem Aufbau von CAD-Modellen des Gesamtproduktes notwendig, wo jedem Einzelteil eine individuelle Position und Einbaulage im Gesamtmodell zugewiesen wird. „Terminierte Stückliste“ und „Strukturstückliste“ Noch detaillierter wird die „terminierte Stückliste“. Sie zeigt nicht nur einen Bauzustand des Produktes, sondern enthält zusätzlich Angaben über die Historie als auch die aktuelle Planung. Dazu erhält jede Stücklistenposition einen zeitlichen Gültigkeitsschlüssel, der angibt, ab wann eine einzelne Position in der Stückliste eingesetzt wird und wann sie abgelöst wird oder ausläuft. Zusammengefasst in der Terminsequenz ergeben die Zeitschlüssel einen Zeitgraphen als zweiten komplexen Bestandteil einer Stückliste. Durch die Gliederung der einzelnen Elemente einer Stückliste ergibt sich die „Strukturstückliste“. Sie zeigt in einem meist mehrstufigen Aufbau je nach Betrachter unterschiedliche Sichten zwischen dem Produktknoten und den einzelnen Positionen. So muss etwa der Elektroentwickler einer Lichtanlage alle elektrischen Elemente seines Verantwortungsbereichs im Zusammenhang der „Entwicklungsstruktur“ betrachten. In der „Fertigungsstruktur“ finden sich diese Teile dann aber möglicherweise in ganz anders gruppierten Baumodulen wie dem Kabelstrang, den Scheinwerfern oder Schalt- und Sicherungsbaugruppen wieder. Daneben kann die Kostenrechnung eine in Details anders geartete „Kostenstruktur“ des Gesamtproduktes betrachten. Schließlich kann der Vertrieb die einzelnen Bestandteile in einer Abb. 1: Stücklistenknoten: An einer Verwendungsstelle (blaues Dreieck) spezifiziert das Varianzschema (blaues Rechteck) unterschiedliche Ausführungen (orangefarbiger Punkt) [7]. PM_4_06.indd 43 26.09.2006 16: 08: 24 Uhr 44 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 an den Kundenbedarf angepassten „Ersatzteilstruktur“ wiederum anders bündeln. Um eine Vollständigkeitsprüfung der verschiedenen Struktursichten zu ermöglichen, wird eine Produkt-Basisebene definiert. Diese umfasst alle Detailpositionen, die im Betrachtungshorizont des Unternehmens liegen. So wird ein Fahrradhersteller die Glühbirne des Rücklichtes nicht in seine Bestandteile auflösen, da eine separate Betrachtung von Glühfaden und Glaskörper nur für deren Hersteller relevant ist. Erhält er das vollständige Rücklicht als vormontiertes Modul, so kann sogar die Glühbirne aus seinem Interessenbereich verschwinden und in seiner Stückliste ist nur noch das Gesamtmodul aufgeführt. Komplex wird die Betrachtung, falls er die Komponente in der Fertigung nicht separiert, wohl aber im Ersatzteilwesen. Bietet ein produzierendes Unternehmen mehrere Varianten eines Produktes an, so baut es eine „Variantenstrukturstückliste“ auf. In dieser bezeichnen die einzelnen Stücklistenpositionen nicht ein einzelnes Teil, sondern einen Variantenknoten [9]. Bietet der Fahrradhersteller Produkte mit unterschiedlichen Beleuchtungssystemen an, so sind an der „Verwendungsstelle Rücklicht“ mehrere Ausführungen möglich. Welche Variante gewählt wird, bestimmt das Varianzschema, das die möglichen Varianten in ihrer logischen Gültigkeitsstruktur zusammenfasst. In dem Beispiel Rücklicht sind möglicherweise die Kriterien Farbe, Bauart, Befestigungsart und Stromversorgung zu beachten. Zu jedem Kriterium gibt es mehrere Ausführungsmöglichkeiten. Neben der reinen Aufzählung möglicher Elemente wird das Varianzschema um Regeln ergänzt. Diese bestimmen dann beispielsweise, dass eine batteriebetriebene Lampe nicht geschraubt befestigt wird, um ein Nachladen zu vereinfachen, und nur in schwarz erhältlich ist. Abb. 1 zeigt eine solche Varianz an einem Knoten der Verwendungsstelle „Bremse“. Die terminierte Variantenstruktur umfasst somit die gesamte Produktpalette einer Produktfamilie und dient als Referenz für die Fertigung. Soll nun ein einzelnes individuelles Produkt gefertigt werden, wird aus der Referenz eine „Auftragsstückliste“ abgeleitet. Dabei werden Termin- und Varianzregeln angezogen. Ergebnis ist eine individualisierte Stückliste, die das Produkt im Fertigungsprozess begleitet. Im Falle einer Sonderanfertigung kann diese Stückliste auftragsspezifisch modifiziert werden. Wird das Endprodukt des Unternehmens in einzelnen Modulen vorgefertigt, so sind deren Komponenten in einer „Baukastenstückliste“ zusammengefasst. Sie ermöglicht eine vom Endkunden unabhängige Vordisposition der Baugruppen in wirtschaftlichen Losgrößen. Eine Sicht aus der Perspektive eines Einzelteils auf die Stückliste bietet der „Verwendungsnachweis“. Er zeigt an, in welchen Baugruppen, Varianzkombinationen und Endprodukten ein bestimmtes Einzelteil Verwendung findet. Diese Abfrage wird bei der Materialdisposition wichtig, aber auch wenn ein Einzelteil konstruktiv oder durch Wechsel des Lieferanten in allen Produkten geändert werden soll. Eine Zusammenfassung der Ebenen einer Variantenstrukturstückliste zeigt Abb. 2. Von der Stückliste abgeleitete Daten Als terminierte Variantenstruktur mit angebundenen Zeitgrafen, Varianzschemen, Regeln, Auftrags- und Baukastenstücklisten ist die Stückliste in sich schon ein sehr komplexer Datencluster. Im Laufe eines Entwicklungsprojekts werden an diese Grundstruktur weitere Daten angebunden (siehe Abb. 3). Die eigentliche Entwicklungsarbeit erfolgt anhand von CAD- und PDM-Systemen (siehe Artikel [6] in dieser Ausgabe). In diesen wird jeweils ein Teil der gesamten Stücklistenkomplexität in einer systemeigenen Produktstruktur geführt. Abb. 2: Elemente einer Variantenstrukturstückliste [7] (nach [9]) PM_4_06.indd 44 26.09.2006 16: 08: 26 Uhr 45 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Der „Arbeitsplan“ („blaue Rechtecke“ in Abb. 3) beschreibt die Anfertigung jeder Variante der Einzelteile einer Stückliste sowie den Gesamtzusammenbau des Endproduktes. Er ist ebenso eine Informationsdrehscheibe und verlinkt auf fertigungsrelevante Daten wie Berechnungen zu Arbeitsprozessen, Simulationen mit den Werkzeugen der Digitalen Fabrik bis hin zu Werkerschulungen. Der Arbeitsplan dient darüber hinaus als Grundlage zur Berechnung von Fertigungszeiten und deren Kosten. Zusammen mit dem Arbeitsplan entsteht die „Ressourcenstruktur“ („gelbe Ovale“ in Abb. 3), die alle Fertigungseinrichtungen („rote Sechsecke“ in Abb. 3), Betriebspersonal und Betriebsmittel beschreibt, die notwendig sind, um das Endprodukt zu fertigen. Diese Struktur bietet die Basis für den Investitionsplan zur Kalkulation der Produktinvestitionen („Projektstruktur Investition“ in Abb. 3) sowie für den Strukturplan zur Projektierung der einzelnen Fertigungseinrichtungen. Der „Materialflussplan“ stellt die Materialflüsse zu jeder einzelnen Stücklistenposition zwischen den verschiedenen Fertigungsstellen eines Standortes, den Werken eines Konzerns sowie von den Lieferanten dar. Dieser Plan ist die Grundlage zur Auslegung der Logistikeinrichtungen. Aus ihm werden die Logistikkosten und die dafür erforderlichen Zeiten abgeleitet. Eine der Hauptaufgaben der Stücklisten ist es, nach Fertigungsbeginn den „Materialbestand“ und den primären (kundenbezogenen) sowie sekundären (komponentenbezogenen) „Auftragsbestand“ der Fertigung zu Anzeige Abb. 3: Die Stückliste als Bindeglied zwischen Projektstrukturplan sowie Arbeitsplan, Layout-Struktur und Investitionsbedarf [7] PM_4_06.indd 45 26.09.2006 16: 08: 30 Uhr 46 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 steuern. Diese Aufgaben setzen jedoch erst nach Abschluss des Entwicklungsprojekts ein. Während des Entwicklungsprojekts leitet sich von der Stückliste der Aktivitätenplan der Entwicklung („Projektstruktur PEP“ in Abb. 3) ab, der die Entwicklung, Realisierungsmaßnahmen sowie die vielen unterschiedlichen Versuchsbauten und Testabläufe umfasst. Darauf aufbauend entsteht der „Terminplan“ auf der Basis teilebezogener Netzpläne, während der „Kostenplan“ die Entwicklungskosten, Fertigungsinvestitionen, Fertigungszeiten und Zulieferkosten je Teil umspannt und so die Gesamtkosten der Produkte ermittelt. Da all diese Daten an die Produktstruktur angebunden sind, werden auch sie varianten -und terminabhängig, da sie nur dann den richtigen Stand abbilden, wenn in ihnen Produktänderungen und Änderungen am Fertigungsprozess richtig dokumentiert sind. Lebenslauf einer Stückliste Wenn die Stückliste zu Beginn des Entwicklungsprojekts gleich in der richtigen Form vorliegen würde, könnten die darauf aufbauenden Pläne wie die Projektaktivitäten, Termin- und Kostenpläne gleich zu Projektbeginn in der endgültigen Form festgelegt werden. Nun ist aber die Stückliste selbst Gegenstand des Entwicklungsprozesses, sodass ihre Positionen erst im Projektverlauf unter ständigem Abgleich mit den anderen Daten entstehen. Am Anfang steht eine Referenzstruktur Um sich in diesem Dilemma zu behelfen, beginnt man in der Regel mit einer Referenzstruktur, die Elemente aus bereits abgeschlossenen Projekten in einer am neuen Produkt orientierten Form umfasst. Diese Struktur wächst infolge einer zunehmenden Reife und Detaillierung gemeinsam mit den angelehnten Daten [13]. Über stufenweise angeordnete Prozess-Gates wird dieser parallele Prozess synchronisiert. Dabei werden die Daten für eine nachfolgende Planung in unterschiedlichen Detaillierungsstufen freigegeben. Ein erster Schritt ist das Lastenheft, das die Produkteigenschaften in seinen wesentlichen Eckpunkten spezifiziert. In den Stücklistendaten schlägt sich dieses im Wesentlichen in den Varianzschemen sowie den dazugehörigen Logikregeln nieder. Nach der Festlegung der ersten Positionen erfolgt deren Taufung, in der die Zuordnung von Hausanfertigung und Fremdbezug bestimmt wird. Ein nächster Schritt ist die Planungsfreigabe, ab welcher die Ausplanung des Fertigungsprozesses der im eigenen Hause gefertigten Teile beginnt. Parallel dazu erfolgt die Auswahl geeigneter Lieferanten für die Kaufteile. Ab der Beschaffungsfreigabe erfolgt die Verpflichtung der genehmigten Investitionsmittel an die externen Projektpartner. Haben alle Lieferanten und Hausanfertigungen ihre Konstruktionen abgeschlossen und sind alle Logistik- und Beschaffungsschritte vorbereitet, so erfolgt die Dispositionsfreigabe, ab der einzelne Stücklistenpositionen verbindlich bestellt werden und die Stückliste so in den Produktivbetrieb übergeht. Änderungsmanagement Durch die parallele Definition der unterschiedlichen Arten der Konstruktions-, Beschaffungs- und Fertigungsdaten ist es von Projektbeginn an erforderlich, mit unscharfen Daten zu arbeiten [1]. Diese gewinnen erst im Projektverlauf an Präzision und Detailliertheit. Um sich diesen Umstand zu verdeutlichen, wurde einmal der Satz geprägt: „Ein Entwicklungsprojekt beginnt mit einer einfachen Skizze auf der Serviette des Vorstandes und endet in der Detaillierung von einigen Terabyte unterschiedlicher Daten - alles dazwischen ist Änderungsmanagement.“ Wobei in diesem Zusammenhang unter Änderung im Wesentlichen nicht die Korrektur eines Fehlers zu verstehen ist. Wesentlich häufiger ist die Änderung einfach eine zunehmende Detaillierung des aktuellen Konstruktionsstandes, also ein einfacher Arbeitsfortschritt. Nur in wenigen Fällen ist es aber auch die Reaktion auf einen negativen Prüfbericht oder die Anpassung an eine projektexterne Veränderung, wie die Anpassung an eine Innovation eines Lieferanten oder absehbare Modifikationen gesetzlicher Vorschriften. In größeren Entwicklungsprojekten unter der Beteiligung mehrerer global verteilter Teams ist es zwingend notwendig, dass alle mit demselben Informationsstand arbeiten [3]. Daher ist schon seit Ende des letzten Jahrtausends Microsoft dazu übergegangen, alle Softwareneuerungen täglich zusammenzusammeln und am nächsten Morgen allen Projektteams neu zur Verfügung zu stellen. Dies ist bei Softwareentwicklungen durch die Übertragungsfähigkeit über Datennetze möglich. Bei physikalischen Produkten ist dies jedoch nur mit der Informationsrepräsentation der einzelnen Komponenten möglich. Um den einzelnen Projektbeteiligten zu ersparen, dass sie die neuen Arbeitsergebnisse selbst in dem gesamten Informationscluster suchen müssen, werden sie durch „Änderungsanträge“ (ECN = Engineering Change Number) dokumentiert (siehe Abb. 4). Diese können den Betroffenen direkt zugestellt werden. Somit sind sie in der Lage, die für sie relevanten Informationen direkt zu finden. Damit sichergestellt wird, dass die Projektbeteiligten nicht mit alten Ständen arbeiten, ist es für einen stabilen Projektablauf erforderlich, dass die Betroffenen möglichst zeitnah auf die Änderungen reagieren. In der Masse sind dies Freigaben oder präzisere Detaillierungen, in wenigen Fällen verändern sie die Annahmen einer bisherigen Konzeption und führen zu Folgeänderungen. Ist dieses der Fall, so sind die Konsequenzen unmittelbar zu bewerten. Führen sie zu Veränderungen an den Produkteigenschaften oder den Herstellkosten, so ist die Änderung in einem gesonderten Verfahren vom Management zu genehmigen. Bei größeren Umfängen können solche genehmigten kostenverursachenden Änderungen zu einem eigenen kleinen Projekt werden und erhalten dann ein eigenes Projektteam, Projektbudget, einen eigenen Terminplan und alle weiteren notwendigen Ausstattungen. Dies wird durch den angedeuteten Terminplan in Abb. 4 symbolisiert. Der linke Teil der Abb. 4 stellt dar, dass sich die CAD- Daten der Konstruktion in einer höheren Sequenz ändern PM_4_06.indd 46 26.09.2006 16: 08: 30 Uhr 47 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell können als die in der Stückliste dokumentierten Änderungen der Teilenummer. Die Verbindung zum Baustand zeigt an, dass nicht jeder Entwicklungsfortschritt in den Baustand eines Prototypen oder Vorserienfahrzeuges einfließen muss. Wie die Simulation von Projektabläufen unter Änderungsbelastung zeigt, bestimmt die Ausführungsdauer von Änderungsprozessen wesentlich die Gesamtprojektdauer [3]. Dabei entstehen die Änderungen in einer Entwicklungsphase in den meisten Fällen durch weitere Ausdetaillierung des Konstruktionsstandes und die Einarbeitung von Validationsergebnissen. Sie sind damit natürlicher Bestandteil solcher Projektphasen [2], nur in wenigen Fällen werden sie durch die Korrektur echter Fehler verursacht. Dies ist der Fall, bis alle Gesichtspunkte des gesamten Konstruktionsstandes gemeinsam ausgereift sind [4]. Der in der Stückliste dokumentierte Reifegrad des Konstruktionsstandes wird somit zum Maß über den gesamten Entwicklungsstand. Diese Zusammenhänge sind im Artikel [5] in dieser Ausgabe detaillierter beschrieben. Die heute üblichen Produktionsentstehungsprozesse bei Großserienentwicklungen sind durch Simultaneous- Engineering [8] so weit überlappend angeordnet, dass dies häufig bis zum Abschluss des gesamten Entwicklungsprojekts gilt. Damit wird das Änderungsmanagement der Stückliste als Konfigurationsmanagement [10] zu dem zentralen Steuerungselement für die Projektleitung technischer Entwicklungen. Dies zeigte sich auch als Tenor in den Gesprächen der OEM (Original Equipment Manufacturer) bei der GPM-Expertentagung zum „Collaborative Automotive Project Management“, 2005 in München. Fazit Stücklisten sind in heutiger Zeit hochkomplexe Strukturen und bilden das Datenrückgrat für die Projektierung von Produktneuentwicklungen und die anschließende Fertigungsphase. Mit wachsender Produkt- und Fertigungskomplexität werden sich die unterschiedlichen stücklistenbasierten Systemwelten kontinuierlich weiterentwickeln. Im hier behandelten Fokus auf die Projektierung von Produktentwicklungen am Beispiel der Automobilindustrie ist die Stückliste Basis für den Projektstrukturplan des Gesamtprojekts, aber auch für zahlreiche abgeleitete Teilprojekte wie Produkttestphasen oder die Projektierung des Neubaus oder der Restrukturierung von Fertigungsanlagen. Damit leiten sich von der Stückliste alle finanz-, termin- und qualitätssteuernden Aufgaben der Projektleitung ab. Grundlage für erfolgreiche Projekte ist daher eine transparente Durchgängigkeit aller auf der Stückliste basierenden Daten und Systeme. Dabei durchläuft die Stückliste während der Entwicklungsphase selbst einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Ihr muss daher das Kunststück gelingen, selbst erst während der Entwicklung heranzureifen und andererseits alle anderen Daten synchron zusammenzuhalten. Dieses ist nur durch ein konsequent koordiniertes Konfigurationsmanagement möglich. n Literatur [1] Clark, K.; Fujimoto, T.: Automobilentwicklung mit System. Frankfurt/ M. 1991 [2] Dylla, N.: Denk- und Handlungsabläufe beim Konstruieren. München 1991 [3] Geckler, D.: Änderungsschleifen in Fahrzeugprojekten, Abb. 4: Änderungsterminierung und Kopplung zwischen Stücklisten- und CAD-Standsdaten in einer Variantensequenz [7] PM_4_06.indd 47 26.09.2006 16: 08: 33 Uhr 48 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Simulation - Projektmangement - Prozessgestaltung. Aachen 2002 [4] Geckler, D.: Die kreative Projektphase, das dritte Prozessmodell neben Critical-Path und Critical Chain. In: Frick, A.; Kerber, N.; Lange, N.; Marré, N. (Hrsg.): Inter-PM - Konferenz zur Zukunft im Projektmanagement. Glashütten 2006 [5] Jungkunz, R. M.: PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte. In diesem Heft [6] Karcher, A.: Ganzheitliches Product Lifecycle Management (PLM) - Vom notwendigen Übel zum strategischen Erfolgsfaktor. In diesem Heft [7] Klees, M. (SAP), Geckler, D. (Volkswagen AG): Zusammenspiel zwischen Produktmanagement und Projektmanagement bei Volkswagen. In: GPM (Hrsg): 21. Projektmanagement-Forum. Nürnberg 2004 [8] Linke, W.: Simultaneous Engineering. Neue Wege zu überlegenen Produkten. 1995 [9] Ritter, A.; Suschinski, B.; Homann, H.: Verfahren und Vorrichtung zur Handhabung von Kennzeichnungsdaten einer Mehrzahl von Komponenten eines Produkts. Deutsches Patentamt, Offenlegungsschrift DE19644690A1, 1996 [10] Saynisch, M.: Was ist Konfigurationsmanagement? In: ProjektManagement 2/ 99, S. 12-25 [11] Saynisch, M.: Warum Produktzentriertes Projektmanagement (PZPM)? In diesem Heft [12] Saynisch, M.: Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management - Die Welt der Prozesse und Arbeitsstrukturen im produktzentrierten Projektmanagement (PZPM). In diesem Heft [13] Spors, K.: Ein systemtechnisches Konzept zur Unterstützung des Produktentstehungsprozesses eines Pkw. Lehrstuhl für Konstruktionstechnik, Universität Erlangen- Nürnberg, Dissertation, 1997 Schlagwörter Änderungsmanagement, Konfigurationsmanagement, Produktstruktur, Projektmanagement, Projektstruktur, Stückliste Autor Dr.-Ing. Dieter Geckler studierte Maschinenbau an der TU Hannover, um danach fünf Jahre bei einem Softwarehaus in verschiedenen Projekten Konstruktionsdaten, Stücklistendaten und Daten fertigungssteuerungssynchron in Anwendung zu bringen. Nach seinem Wechsel zur Volkswagen AG 1991 übernahm er die Anwendung einer internen Projektmanagementsoftware und arbeitete aktiv am Projektmanagement zum Aufbau neuer Fabriken (Sachsen, Spanien, China) sowie zur Fertigungsplanung neuer Fahrzeuge (Golf, Phaeton, New Beetle, Touran, EOS) mit. Dabei koordinierte er den Aufbau eines Workflow-Systems zum Änderungsmanagement, die Einführung eines Terminplansystems sowie eines Systems zur Investitionskontrolle. Im Projektteam der Digitalen Fabrik arbeitet er derzeit an der Optimierung kreativer Projektphasen sowie dem Changemanagement. Anschrift Volkswagen AG Wolfsburg PP-F Planung Fahrzeugbau Projekt Digitale Fabrik Postfach 14 82 D-38436 Wolfsburg E-Mail: dieter.geckler@volkswagen.de n Ende August hat die IPMA (International Project Management Association) in Kooperation mit der PMAF (Project Management Association Finland) die Ausgabe 2006 ihrer Project Perspectives veröffentlicht. Die Veröffentlichung bietet auf 112 Seiten einen aktuellen Überblick über Trends in der Projektmanagementforschung und -praxis. Die Autoren kommen aus vielen IPMA-Mitgliedsländern. Auch GPM-Mitglieder waren beteiligt. Chefredakteur Dr. Kalle Kähkönen, Chief Research Scientist vom Technical Research Centre of Finland, hat eine Sammlung von knapp 20 sorgfältig redigierten Beiträgen zusammengestellt. Darunter finden sich unter anderem Ergebnisse empirischer Studien zu den Erfolgsfaktoren in Projekten, Best Practices beim Aufbau von PM Offices oder der Bedeutung kultureller Faktoren in Projekten. Auch die Frage, ob und inwieweit die verschiedenen, internationalen PM-Kompetenzstandards das enthalten, was sie sollten, wird in einer vergleichenden Analyse behandelt. Alle Beiträge bleiben kompakt und überschaubar, haben jedoch genügend Tiefgang, um zentrale Argumente zu verdeutlichen, und enthalten ausführliche Literaturhinweise. Die Broschüre kann als PDF-Datei auf der Internetseite der IPMA kostenlos heruntergeladen werden. Adresse: www. ipma.ch/ asp/ default.asp? p=211 Zum Download: IPMA Project Perspectives 2006 PM_4_06.indd 48 26.09.2006 16: 08: 39 Uhr 49 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Einleitung Zu Beginn der Industrialisierung wurden neue Produktideen auf Basis einfacher Handskizzen beschrieben und aus heutiger Sicht mittels primitiver Produktionsbedingungen realisiert (Abb. 1). Wenige Jahrzehnte später, zur Zeit des Wirtschaftswunders, wurden immer kompliziertere technische Produkt-Features realisiert. Die zentralen Design-Hilfsmittel waren Zeichenbretter, und viele Kleinbetriebe wuchsen zu nationalen Unternehmen heran. In der „New Economy“ hat sich der Technologie- und Globalisierungstrend verstärkt. Deshalb war es notwendig, IT-gestützte Werkzeuge zu nutzen (z. B. CAD, DMU, FEM), komplexe Produktfunktionalitäten durch Kombinationen von Mechanik, Hydraulik und Elektronik zu realisieren und die zunächst nationalen Unternehmen zu multinationalen Konzernen weiterzuentwickeln. Störungen im Entwicklungsprojekt rechtzeitig korrigieren Damals wie heute haben Entwicklungsprojekte enorme Bedeutung für Unternehmen. Entsteht beispielsweise eine Verzögerung des Markteintritts von ca. 25 Prozent, so muss unter bestimmten Modellannahmen mit Ertragseinbußen von durchschnittlich 33 Prozent gerechnet werden [1]. Der Erfolg bzw. der Misserfolg einer Firma hängt somit stark von der Performance seiner Entwicklungsprojekte ab [2, 3]. Damit Entwicklungsprojektstörungen (z. B. Terminabweichungen) frühzeitig korrigiert werden können, ist es notwendig, den aktuellen Projektverlauf zu erfassen und ihn nach den Regeln des Projektmanagements aufzubereiten, zum Beispiel in Form von Sachfortschritts-, Belastungs-, Gantt- und Meilensteintrenddiagrammen. Dies fällt in den Aufgabenbereich des Entwicklungsprojekt- Controllings [4, 5]. 2 Das Controllingdefizit im Engineering Die Komplexität des heute typischen Entwicklungsprojekt-Umfeldes stellt offensichtlich besondere Herausforderungen an ein verlässliches Controlling. Um die Controllingtätigkeit zu unterstützen, nutzen die meisten Firmen Projektmanagement-Softwareprodukte. Die mit ihnen erzeugten Controllingkennlinien vermitteln den Eindruck von Präzision. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass die den Kennlinien zugrunde liegende PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte Ralf Maximilian Jungkunz Eine kontinuierliche Optimierung der Entwicklungsprojektabwicklung trägt wesentlich zur Verwirklichung von geplanten Zielen bei (Kapitel 1). Doch weisen derzeitige Ansätze für das operative Controlling in der Produktentwicklung Defizite auf. Ursache dafür ist eine mangelnde Verlässlichkeit bisher üblicher Informationsressourcen (Kapitel 2). Der Beitrag greift diese Problemstellung auf und beschreibt unter Berücksichtigung bisheriger Ansätze aus der Forschung und Technik (Kapitel 3) ein allgemeingültiges Controllingkonzept für die Produktentwicklung. Auf dieser Konzeptgrundlage können digitale Informationen aus beliebigen produktiven PDM-Systemen automatisiert zu verlässlichen Controllingkennlinien transformiert werden, wie z. B. Belastungs-, Sachfortschritts- und Gantt-Diagrammen (Kapitel 4). Auf Basis dieses Controllingansatzes wurde eine Software erstellt, die das Management des Luft- und Raumfahrtunternehmens EADS in München seit Mitte 2003 nutzt und damit eine systematische Optimierung des operativen Controllings in der Produktentwicklung gewährleistet (Kapitel 5). Abb. 1: Zunehmend schwieriges Controlling von Entwicklungsprojekten PM_4_06.indd 49 26.09.2006 16: 08: 40 Uhr 50 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Datenbasis traditionell durch Methoden wie Mitarbeiterbefragungen, Projektleiterbeobachtung, Projektbesprechungen, Teammeetings und schriftliche Meldungen befüllt wird, die in regelmäßigen Abständen durchzuführen sind [6, 7]. So muss bei der Nutzung dieser Projektmanagement-Softwareprodukte beachtet werden, dass sie trotz eines häufig sehr hohen Pflegeaufwandes nicht automatisch verlässliche Controllingkennlinien garantieren können (Abb. 2). 3 Bisherige Ansätze aus Forschung und industrieller Praxis Auf der Suche nach konkreten Vorgaben zur Substitution bisher üblicher Informationsressourcen wurden die drei überwachungsrelevanten Standards untersucht: DIN 69904, ISO 10006 und DIN EN 14093. Sowohl die ISO 10006 als auch die DIN EN 13290-7 haben den Bedarf an verlässlichen Informationsressourcen als Grundlage für das Engineeringcontrolling erkannt, doch nur die DIN EN 14093 geht hier noch einen Schritt weiter. Sie fordert die gleichzeitige Betrachtung von Kosten, Zeiten und Arbeitsfortschritt. Wegen der allgemeingültigen Formulierungen aller untersuchten Standards blieb jedoch die Frage unbeantwortet, was die bisher üblichen Informationsressourcen ersetzen soll. Da die traditionellen Informationsressourcen ungeeignet sind, liegt es nahe, diese durch vergleichsweise moderne und zuverlässigere Quellen zu ersetzen. Die typischen modernen Informationsressourcen im Engineering sind die vier IT-gestützten Verwaltungssysteme Produktdatenmanagement (PDM), Team-Data-Management (TDM), Dokumenten-/ Contentmanagement (DMS/ CMS) sowie Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS) [8]. Bei deren Analyse wurde festgestellt, dass PDM-Systeme im Vergleich die umfangreichste und verlässlichste Ressource effizient weiterzuverarbeitender Daten bieten (Abb. 3 und 4). Es zeigte sich jedoch auch, dass die Semantik (Bedeutung) und Syntax (Struktur) von PDM- Daten und von Controllingkennlinien stark voneinander abweichen. Für den Controllingbereich wird die intuitive Erfassung der PDM-Daten (Stamm- und Strukturdaten) entsprechend stark behindert. Abb. 3 gibt das PDM-typische Baumstruktur-Prinzip wieder, anhand dessen die Produktinformationen (z. B. Stamm- und Strukturinformationen) verwaltet werden. Die Rechtecke werden als Struktur-/ Stammknoten bezeichnet. Diese Struktur-/ Stammknoten sind vergleichbar mit Ordnern in einem Windows Explorer. Entwicklungsprojektcontrolling Input aus der Planung: 1) Projektstrukturplan 2) Ablaufplan 3) ... Controlling-Output: 1) Sachfortschrittsdiagramme 2) Gantt-Diagramme 3) ... Steuerung: 1) Projektplanung Traditionelle Ressourcen: 1) Mitarbeiterbefragung 2) Projektbesprechung 3) Schriftliche Meldung 4) Projektleiterbeobachtung 5) Teammeetings Ansatzpunkt: Substitution der traditionellen Projektcontrollingressourcen ... da ungenau und aufwendig Abb. 2: Mangelnde Verlässlichkeit bisher üblicher Informationsressourcen; Notation: IDFO Die PDM-Welt Die Welt der IT-Entwicklungssysteme PDM-Software „Auftragssicht“ Arbeitsauftrag (work_order) Arbeitspaket (activity) „Projektsicht“ „Produktstruktursicht“ Baugruppe Baugruppe Baugruppe Baugruppe FEM-Software CAD-Software Teilprojekt (project) Projekt (project) Teilprojekt (project) Teilprojekt (project) Bauteil (item) Bauteil (part) Bauteil (part) Bauteil (part) Bauteil (part) Arbeitspaket (activity) Abb. 3: Das Baumstruktur-, Sichten- und Verknüpfungs-Prinzip bei der Ablage von Produktinformationen in PDM-Systemen PM_4_06.indd 50 26.09.2006 16: 08: 55 Uhr 5 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Die Struktur-/ Stammknoten in einem PDM-System besitzen sog. Stamminformationen, wie zum Beispiel Identifikationsnummer und Ersteller. Die Anzahl der verfügbaren Struktur-/ Stammknotentypen sowie die Anzahl der Stamminformationen selbst variiert zum Teil sehr stark unter den derzeit angebotenen PDM-Softwareprodukten. Zudem variieren der Umfang und die Art der Stamminformationen sehr stark von Struktur-/ Stammknoten zu Struktur-/ Stammknoten. Ein Nutzer der PDM-Software kann diese Struktur-/ Stammknoten mit zusätzlichen Dateien verknüpfen/ referenzieren, d. h. diese Dateien werden nicht extra in dem PDM-System gespeichert. Diese Verknüpfungen/ Referenzierungen sind in Abb. 3 durch die dicken geschwungenen Linien repräsentiert. Typische referenzierte Dateien am Struktur-/ Stammknoten „Bauteil (part)“ sind CAD-Zeichnungen, FEM-Berechnungen und DMU-Kollisionsanalysen. Typische referenzierte Dateien am Struktur-/ Stammknoten „Arbeitsauftrag (work_order)“ sind Lasten-/ Pflichtenhefte. Abb. 4 zeigt das konkrete Beispiel eines Faserverbundbauteils in dem PDM-System TeamCenter/ EDS. Referenzierung von Stamm- und Strukturinformationen Zur Sicherung der Datenqualität und Vermeidung von Mehraufwand werden neben den Dateien vor allem auch Stamm- und Strukturinformationen referenziert. Ist in einem PDM-System der Umfang von referenzierten Informationen besonders hoch, so spricht man von einem hohen Integrationsgrad. Weitere Informationen zum Thema PDM-Funktionalitäten finden sich in diesem Heft in dem Beitrag von A. Karcher [9]. Darüber hinaus zeigt der Beitrag von D. Geckler ein PDM-Anwendungsbeispiel aus der Sichtweise eines Automobilherstellers [10]. Weiterhin führt M. Saynisch mit seinem Beitrag zum produktzentrierten Projektmanagement in diese Artikelfolge ein und gibt in seinem zweiten Beitrag interessante Einblicke in die Prozesse des Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management im Kontext zu PDM [11]. Mit dem Aufbereiten von Daten, speziell für die Belange des Engineeringcontrollings, beschäftigten sich drei von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderte Projekte: SFB 336-I2, TFB 29-T2 und Progress. Bei deren Analyse ist festzustellen, dass diese viele wichtige Kennlinienbeispiele für das Engineeringcontrolling zeigen, wie zum Beispiel Gantt-Diagramme und Meilensteintrendanalysen (Abb. 5 - oberer Bildbereich). Trotz deren gemeinsamer Vision „Nutzung der existenten Abb. 4: Produktstruktur eines Faserverbundbauteils in einem PDM-System (TeamCenter) Abb. 5: Nutzung existenter digitaler Daten: Vision und Wirklichkeit PM_4_06.indd 51 26.09.2006 16: 08: 58 Uhr 52 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 digitalen Daten“ gelang es jedoch bei den Projekten nicht, die Semantik und Syntax zwischen operativen IT-Systemen und einem typischen Projektcockpit abzugleichen (Abb. 5 - linker Bildbereich). Entsprechend erfolgt bei ihnen eine manuelle Erfassung von engineeringcontrolling-relevanten Daten innerhalb einer von den übrigen Produktivsystemen strikt getrennten Datenbank (siehe Abb. 5 - rechter Bildbereich). So können auch diese Controllingkonzepte für das Engineering trotz eines hohen Pflegeaufwandes nicht automatisch verlässliche Kennlinien garantieren. Da in der industriellen Praxis nicht ausgeschlossen werden kann, dass ein produktives PDM-System im Lauf der Jahre durch ein anderes PDM-System substituiert oder ergänzt wird, liegt es nahe, einem IT-gestützten Controllingwerkzeug für die Produktentwicklung ein entsprechendes PDM-System-übergreifendes Datenbankmodell zugrunde zu legen. Neutrale Datenmodelle mit PDM-Prinzip, die sich in der Praxis etabliert haben, sind die ISO 10303, PDM Enablers, PDTnet, PDM Schema und NCDM [12], [13]. Bei deren Vergleich wurde festgestellt, dass STEP, das heißt die ISO-10303-Normreihe, die meisten Daten abbilden kann, die für das Controlling des Engineering relevant sind (Abb. 6). 4 Das IT-gestützte Controllingkonzept für die Produktentwicklung Die zweiteilige Lösungsidee, die Abb. 6 zeigt, vereinigt die im Rahmen der Dissertation erarbeiteten Lasten- und Pflichtenheftanforderungen. Sie ist Grundlage für ein umfangreiches Lösungskonzept, das in der Dissertation mit Hilfe der formalen Notation UML beschrieben wurde. Aufgrund der vorgegebenen Beitragslänge wird hier auf eine Erläuterung des Lösungskonzeptes verzichtet und auf meine Dissertation verwiesen. Im rechten Bereich von Abb. 6 ist das PDM-basierte Werkzeug für das Engineeringcontrolling zu sehen. Die zentrale Herausforderung bei der Entwicklung eines solchen Management-Informations-Systems ist der Semantik- und Syntaxabgleich zwischen dem PDM- und Abb. 6: Idee eines IT-gestützten Controllingkonzeptes für die Produktentwicklung PM_4_06.indd 52 26.09.2006 16: 09: 00 Uhr 53 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell dem Kennlinienparadigma. Diesen Abgleich unterstützt eine IT-gestützte Transformationsbibliothek, die der linke Bildbereich zeigt. Die unterste Ebene des PDM-basierten Management- Informations-Systems bilden beliebige produktive PDM- Systeme. Periodisch werden Informationen aus diesen IT- Systemen in eine Controllingdatenbasis geladen, deren PDM-neutrales Datenbankmodell auf dem STEP-Standard basiert (vgl. ISO 10303). Mit Hilfe einer vordefinierten Auswahl und Verdichtung der nach dem STEP- Standard gespeicherten PDM-Informationen werden controllingrelevante Kennlinien automatisiert erzeugt, wie zum Beispiel Gantt-, Sachfortschritts- und Meilensteintrenddiagramme. Die Rolle einer Transformationsbibliothek Die unterste Schicht der Transformationsbibliothek (linker Bildbereich) besteht aus einer konfigurationsgesteuerten Sammlung wiederverwendbarer Transformationsmuster, die in Tabellenform eine semantische und syntaktische Zuordnung zwischen dem PDM- und dem Kennlinienparadigma zeigen. Grundlage dieser Zuordnungen/ Repositoryinhalte bildet eine Strategie, die es erleichtert, die Transformationsmuster systematisch zu entwickeln, sie mit Hilfe eines intuitiven Bibliothekszugriffs an eine vorgegebene PDM-Landschaft anzupassen, und die zudem vorgibt, wie die Transformationsmuster bei der Entwicklung eines PDM-basierten Controllingwerkzeuges anzuwenden sind. 5 Bedeutung für die Praxis Abb. 7 zeigt das Gantt-Diagramm eines Flugzeugentwicklungsprojekts. Dieses Diagramm wurde automatisch mit einer PDM-basierten Überwachungssoftware erstellt, die seit Mitte 2003 vom F&E-Management des Luft- und Raumfahrtunternehmes EADS eingesetzt wird. Dieses Gantt-Diagramm zeigt für jede Abteilung das tatsächliche Datum des Arbeitsbeginns, das geplante Enddatum (den Meilenstein) sowie den bauteilbezogenen Sachfortschritt in Prozent (unter dem jeweiligen Balken). Rechts von den Balken befinden sich Kästchen, die EADS-spezifische Zusatzinformationen beinhalten, wie zum Beispiel die Anzahl der fertigen Bauteile oder Arbeitspakete in Abhängigkeit von deren Reifegrad. In der Praxis kann man nicht davon ausgehen, dass über eine mehrjährige Produktentwicklungszeit die einmal spezifizierten Meilensteine unverändert bleiben (Stichwort: Moving Target). Problematisch bei einer isolierten Sicht auf ein Gantt-Diagramm, wie es Abb. 7 zeigt, ist, dass Meilensteinschwankungen aufgrund von veränderten Planungsvorgaben, wie zum Beispiel durch zusätzliche Arbeitspakete, nicht direkt nachvollziehbar sind. Abb. 7: Abteilungsspezifisches Gantt-Diagramm PM_4_06.indd 53 26.09.2006 16: 09: 02 Uhr 54 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Aus diesem Grund ist es sinnvoll, ein integriertes Diagramm zu entwickeln, das gleichzeitig die dynamische Entwicklung der Meilensteine und die des Sachfortschritts darstellt. So ein integriertes Diagramm zeigt Abb. 8. Die oberen Kennlinien verdeutlichen die Fortschreibung der abteilungsbezogenen Meilensteine (Stichwort: Meilensteintrenddiagramm). Der Verlauf der Meilensteine verändert sich kontinuierlich aufgrund der zusätzlichen Anzahl von Arbeitspaketen (siehe Balken) aus der Konstruktion (Arbeitspakete Typ A) bzw. Produktion (Arbeitspakete Typ B). Die mit diesen Arbeitspaketen verbundenen und fertiggestellten Bauteile stellt die Sachfortschritts-Kennlinie in der Mitte des Bildes dar. Optimierung der Ressourcennutzung Das Fazit einer solchen integrierten Aufbereitung und Verdichtung von PDM-Daten zu etablierten Controllingkennlinien ist, dass diese eine systematische Optimierung der Ressourcennutzung in der Produktentwicklung ermöglichen. Darüber hinaus wird die Entwicklung zuverlässiger F&E-Forecasts erheblich erleichtert, und die Kennlinien geben wichtige Hinweise für eine optimale Ressourcenplanung ähnlicher neuer Produktentwicklungsprojekte. Der im Rahmen der Dissertation entwickelte Controllingansatz für das Engineering stellt damit eine optimale Ergänzung zu den Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen dar (PPS-Systeme). Weil der im Rahmen dieser Dissertation entwickelte Ansatz bewusst unternehmensübergreifend ist, kommen die wissenschaftlichen Ergebnisse auch anderen Industriezweigen zugute. Danksagung des Autors Bei dem Kuratorium der GPM, insbesondere bei Frau Müller-Ettrich und Herrn Saynisch, bedanke ich mich für das Interesse an meiner wissenschaftlichen Arbeit und der Verleihung des GPM-Studienpreises; darüber hinaus bei meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr.-Ing. Klaus Bender, bei Prof. Dr.-Ing. Andreas Karcher, bei Dr.-Ing. Jörg Wirtz und Dipl.-Ing. Josef Vilsmeier sowie bei meiner Familie und meinen Freunden. Sie haben mich auf unterschiedliche Art und Weise auf dem Weg zur Promotion unterstützt. n Literatur [1] Wildemann, H.: Steuerung von F&E-Projekten und Realisierung einer planmäßigen Produktentwicklung. In: Industrie Management, 5/ 2003, S. 37-40 [2] Schollian, T.: Projektportofolio-Management. In: Projektmanagement, 4/ 2000, S. 4-16 [3] May, G.; Chrobok, R.: Priorisierung des unternehmerischen Projektportofolios. In: Zeitschrift für Organisation, 2001, Jg. 70, Heft 2, S. 108-114 [4] ISO 10006: Quality management - Guidelines to quality in project. 1999 [5] DIN 69901: Projektwirtschaft - Projektmanagement - Begriffe1987 Mrz. 00 Mai. 00 Jun. 00 Aug. 00 Okt. 00 Nov. 00 Jan. 01 Feb. 01 Apr. 01 Jun. 01 Jul. 01 Sep. 01 Nov. 01 Dez. 01 Feb. 02 Apr. 02 Mai. 02 Jul. 02 Sep. 02 Okt. 02 Dez. 02 Jan. 03 Mrz. 03 Mai. 03 Jun. 03 Aug. 03 Okt. 03 Nov. 03 Jan. 04 Mrz. 04 Apr. 04 2002/ 03 2002/ 04 2002/ 05 2002/ 06 2002/ 07 2002/ 08 2002/ 09 2002/ 10 2002/ 11 2002/ 12 2003/ 01 2003/ 02 2003/ 03 2003/ 04 2003/ 05 2003/ 06 2003/ 07 Abteilung A Abteilung B Abteilung C Abteilung D GESAMT 2 3 5 9 16 20 26 29 31 35 42 46 49 54 61 71 79 0 0 0 0 1 2 3 7 7 8 8 10 10 10 10 10 10 Arbeitspakete Typ B Arbeitspakete Typ A 22 23 29 64 91 100 118 136 138 171 212 221 229 241 267 298 320 Bauteile Planungsdatum/ Anzahl Zeit Abb. 8: Integriertes Sachfortschritts-Belastungsdiagramm PM_4_06.indd 54 26.09.2006 16: 09: 03 Uhr 55 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell [6] Rinza, P.: Projektmanagement - Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben. 1994 [7] Bender, B.: Zielorientiertes Kooperationsmanagement in der Produktentwicklung. Dissertation, TU-München, 2001 [8] Jungkunz, R.: PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte. Dissertation, Technische Universität München 2005 [9] Karcher, A.: Was ist Produktdatenmanagement (PDM) und Product Lifecycle Management (PLM) - Vom notwendigen Übel zum strategischen Erfolgsfaktor. In diesem Heft [10] Geckler, D.: Die Stückliste ist die Mutter aller Daten - Produktdatenmanagement in der Anwendung. In diesem Heft [11] Saynisch, M.: Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management - Die Welt der Prozesse und Arbeitsstrukturen im produktzentrierten Projektmanagement. In diesem Heft [12] Jungkunz, R.; Wirtz, J.: PDM-System tuning to support project knowledge creation. Proceedings of the 10th European Concurrent Engineering Conference, Plymouth, England, April 14th-16th, Gent 2003, S. 70-74 [13] Jungkunz, R.; Wirtz, J.: PDM-basiertes Projektcontrolling in Produktentwicklungsprojekten der Flugzeugindustrie. Tagungsband 21. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum, Nürnberg, 4.-7. Oktober 2004, S. 277-287 Schlagwörter Engineeringcontrolling, Fortschrittskontrolle, Management- Informations-Systeme, Produktdaten-Management-Systeme, Projektmanagement Autor Dr.-Ing. Ralf Maximilian Jungkunz wurde für seine praxisorientierte Dissertation im September 2005 mit dem GPM-Studienpreis ausgezeichnet. Von dieser sind wesentliche Aspekte in diesem Beitrag enthalten (siehe Literatur [8]). Diese an der Technischen Universität München eingereichte Arbeit basiert auf den Erfahrungen, die der Autor als Projektingenieur im Entwicklungsbereich des Luft- und Raumfahrtunternehmens EADS sammelte (fast fünf Jahre). Vorher hatte Herr Dr. Jungkunz ein wirtschaftswissenschaftliches (UK) sowie ein technisches Studium abgeschlossen (Deutschland, Finnland, Dänemark). Bei der GPM engagiert sich Herr Dr. Jungkunz als Sprecher der Organisationsgruppe GPM-YoungCrew (siehe projekt- MANAGEMENT aktuell 2/ 2006) und bei der IPMA als deutscher Vertreter im IPMA-YoungCrew Management Board. Anschrift MAN Roland Druckmaschinen AG Bereich Technik Bogen R&D-Projektmanagement Senefelderallee D-63165 Mülheim am Main Tel.: 0 69/ 83 05 35 62 Fax: 0 69/ 83 05 69 35 62 E-Mail: R.Jungkunz@GPM-IPMA.de Das Tool für prozessbasiertes Management von IT-Projekten. in-Step ® integriert Projekt- und Anforderungsmanagement für IT-Projekte, unterstützt Teams bei Projektplanung, -steuerung und -kontrolle und versioniert alle Ergebnisse revisionssicher. Holen Sie sich Ihre kostenlose und funktional vollständige in-Step ® Personal Edition: www.in-Step.de making IT better microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de www.microTOOL.de …probieren Sie es aus. in-Step ® Anforderungen erfüllen. Termine halten. Risiken einschätzen. Anzeige Anzeige PM_4_06.indd 55 26.09.2006 16: 09: 06 Uhr 56 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Ausgangssituation Ein Großteil der Aufgaben der heutigen industriellen Praxis wird in Form von Projekten abgewickelt. Dem Projektmanagement kommt infolgedessen eine große Bedeutung zu. Viele Unternehmen klagen jedoch darüber, dass mittlerweile dem Projektmanagement mehr Aufmerksamkeit gewidmet wird als der eigentlichen Projektarbeit. Ein effektives und effizientes Projektmanagement ist demzufolge dadurch gekennzeichnet, dass die richtigen Projektmanagementmethoden ausgewählt und auch richtig angewendet werden. Diese situationsadäquate Anwendung des Projektmanagements ermöglicht es, mit einem geringen Aufwand einen hohen Nutzen zu erzielen. Eine Möglichkeit, Unternehmen bei diesem Vorhaben zu unterstützen, stellt ein Benchmarking dar. Durch diese Orientierungshilfe können Unternehmen schnell Verbesserungen realisieren [1]. Grundgedanke der nachfolgend beschriebenen Untersuchung ist es, durch ein branchenübergreifendes Benchmarking das Themengebiet des Projektmanagements ganzheitlich zu betrachten, um so dessen gezielte Optimierung zu ermöglichen. Benchmarking als Veränderungsinitiator Trotz Einführung eines umfangreichen Projektmanagements bleiben die erwarteten Erfolge in den Unternehmen oft aus. Viele Projekte führen zu unbefriedigenden Ergebnissen oder scheitern gänzlich. Eine Verbesserung der Situation aus eigener Kraft zu erreichen ist für Unternehmen teilweise jedoch nur schwer oder gar nicht möglich. Der Bedarf an externem Wissen bzw. externen Lösungsimpulsen ist in dieser Situation vermehrt vorhanden. Benchmarking ist hierbei eine Methode, mit der Unternehmen „Best Practices“ identifizieren, verstehen, an die eigene Situation anpassen und implementieren können [2]. Leitgedanke des Benchmarkings ist es, die Stärken von anderen Vergleichspartnern zu identifizieren und gleichzeitig die entsprechenden Hintergründe dazu zu erarbeiten [3]. Grundlegender Erfolgsfaktor des Benchmarkings ist dabei die hohe Bereitschaft, durch die fundierten Informationen über funktionierende Lösungen anderer Benchmarking-Partner eine schnelle Umsetzung der „Best Practice“ zu erreichen. Die Bereitschaft, Veränderungen unter Verknüpfung externer und interner Lösungsansätze bzw. aktiver Mitgestaltung umzusetzen, ist wesentlich höher als bei beispielsweise isoliert im „Top-down“-Verfahren durchgesetzten Restrukturierungen. Im Vorfeld des Benchmarkings müssen zunächst die Betrachtungsebenen bzw. -objekte festgelegt und strukturiert werden. Die Betrachtungsebenen eines Benchmarkings können in strategisch und operativ unterteilt werden, hierbei nimmt der Detaillierungsgrad der Betrachtungsobjekte - sie reichen von Konzepten, Methoden, Instrumenten bis hin zum Detailprozess - zu [4]. Die verschiedenartigen Benchmarking-Typen werden unterschiedlich bezeichnet, wobei die Vorgehensweise analog ist: Das eigene Unternehmen vergleicht sich mit anderen Benchmarking-Partnern. Je nach den Eigenschaften der Benchmarking-Partner lassen sich vier Grundtypen unterscheiden (Abb. 1) [2]. Trotz Einführung eines umfangreichen Projektmanagements bleiben Erfolge oft aus Ein internes Benchmarking findet innerhalb derselben Organisation statt. Ein Beispiel für diese Ausprägung ist der Vergleich zweier Fertigungsabteilungen eines Unternehmens. Vorteil des internen Benchmarkings sind die gute Datenverfügbarkeit im eigenen Unternehmen sowie die einfache Wiederholbarkeit. Nachteilig in Bezug auf die Akzeptanz wirken sich jedoch oft die Vorbehalte gegenüber internen Lösungen (z. B. etablierte Handlungsmuster) aus. Findet ein Vergleich von unterschiedlichen Bereichen (etwa branchenspezifischen Geschäftsfeldern) eines Un- Benchmarking als Verbesserungsinitiator Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen im Projektmanagement Wolfgang Kersten, Marc Winter, Eva-Maria Kern Die Verbesserung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement gewinnt zur Sicherung eines nachhaltigen Unternehmenserfolges zunehmend an Bedeutung. Wie sollen Unternehmen jedoch vorgehen, um schnell konkrete Verbesserungen zu erreichen? Vor dem Hintergrund des Praxisprojektes „Benchmarking Projektmanagement“ wird nachfolgend zunächst die Methode des Benchmarkings als Verbesserungsinitiator beschrieben. Im Anschluss werden ausgewählte Ergebnisse des Projektes näher vorgestellt. PM_4_06.indd 56 26.09.2006 16: 09: 06 Uhr 57 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell ternehmens statt, so spricht man von einem Konzern- Benchmarking. Der Vergleich zwischen der Motorenfertigung eines Großkonzerns im Bereich des Schiffbaus und der Schwermaschinenindustrie ist hierfür ein mögliches Beispiel. Vorteil dieser Ausprägung ist wiederum die gute Datenverfügbarkeit, wobei gegebenenfalls eine eingeschränkte Übertragbarkeit der Lösungen aufgrund unterschiedlicher Branchencharakteristika zu berücksichtigen ist. Ein branchenübergreifendes Benchmarking liegt dann vor, wenn sich Benchmarking-Partner vergleichen, die unterschiedlichen Branchen angehören. Ein Beispiel für diese Konstellation ist der Vergleich von Lagerhaltungssystemen eines Automobilherstellers mit denen eines großen Versandhändlers. Der Vorteil dieser Ausprägung des Benchmarkings ist das hohe Potenzial an neuen Lösungen, das aus den branchenfremden Ideen und Anregungen resultiert. Nachteilig wirkt sich wiederum die zum Teil eingeschränkte Übertragbarkeit der Lösungen aus. Die letzte Ausprägung der Benchmarking-Grundtypen stellt das Konkurrenz-Benchmarking dar. Ein Konkurrenz-Benchmarking kann beispielsweise im Bereich der Montage von unterschiedlichen Automobilherstellern durchgeführt werden. Hierbei vergleicht sich das eigene Unternehmen mit konkurrierenden Unternehmen derselben Branche. Aus dieser Vorgehensweise resultiert eine gute Übersicht der in derselben Branche agierenden Unternehmen. „Best-in-Class“-Unternehmen können somit identifiziert werden. Nachteilig wirkt sich jedoch oft der geringe Detaillierungsgrad aus, der aus der eingeschränkten Datenverfügbarkeit aufgrund der Wettbewerbssituation zwischen den Unternehmen resultiert. Der dem nachfolgend beschriebenen Projekt zugrunde liegende Ansatz ist das branchenübergreifende Benchmarking, hierbei vergleichen sich Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Projektbeschreibung Gemeinsam mit next level consulting Salzburg (nlc) startete das Institut für Logistik und Unternehmensführung der Technischen Universität Hamburg-Harburg (TUHH) im Januar 2004 ein branchenübergreifendes Benchmarking zum Thema Projektmanagement. Nachfolgend werden die Vorgehensschritte des Ende 2004 abgeschlossenen Projekts kurz beschrieben und anschließend einzelne zentrale Ergebnisse vorgestellt. Dem Benchmarking Projektmanagement lag ein Vorgehensmodell mit den vier Phasen Vorbereitung, Durchführung, Analyse und Dokumentation zugrunde (Abb. 2). Neben der Planung des gesamten Projektablaufs stellte die inhaltliche Vorbereitung des Benchmarkings durch Erarbeitung eines Fragebogens die Hauptaufgabe der Vorbereitungsphase dar. Diesbezüglich mussten zunächst die Benchmarking-Objekte auf den strategischen und operativen Betrachtungsebenen festgelegt werden. Im Hinblick auf die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen einzelnen Themenbereichen wurde ein ausführlicher Fragebogen, bestehend aus offenen und geschlossenen Fragen, entwickelt. Folgende Struktur bzw. folgende zentrale Themenfelder des Benchmarkings wurden festgelegt (Abb. 3): Einzelprojektmanagement, Multiprojektmanagement sowie die Projektorientierte Organisation. Vertieft bzw. ergänzt wurden die Themenfelder anhand von zwei Beispielprojekten jedes Unternehmens sowie durch Fragestellungen zur Zufriedenheit mit dem Projektmanagement des Unternehmens. projektpartner management gmbh Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching Potentialanalysen von Managementu. Social Skills 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagementfachmann (GPM) Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Herbst 2006 Frankfurt/ M am 23.09. 2006 (ausgebucht) Karlsruhe am 16.09. 2006 (Einstieg noch bis 13.10.2006 möglich) Start Frühjahr 2007 Frankfurt/ M am 10.02. 2007 Karlsruhe am 17.02. 2007 Vorbereitungslehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Starttermine: Mannheim am 13. 12. 2006 Mannheim am 26. 03. 2007 MS Project Basic Solide Grundlagen für jeden Anwender Mannheim 09./ 10.10. 2006 Mannheim 13./ 14.11. 2006 MS Project Advanced Praxisorientiertes Know how für fortgeschrittene User Mannheim 11./ 12.10. 2006 Mannheim 15./ 16.11. 2006 MS Project Master Workshop mit Fallstudie auf Anfrage Anzeige Internes Benchmarking Konkurrenz- Benchmarking Konzern- Benchmarking Branchenübergreifendes Benchmarking Internes Benchmarking Konkurrenz- Benchmarking Konzern- Benchmarking Branchenübergreifendes Benchmarking Abb. 1: Benchmarking-Grundtypen PM_4_06.indd 57 26.09.2006 16: 09: 07 Uhr 58 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Am Benchmarking Projektmanagement nahmen sieben Unternehmen aus den Bereichen Automobilindustrie, Finanzdienstleistung, Anlagenbau, Softwareindustrie, Telekommunikation, Maschinenbau und Medizintechnik teil. Die Unternehmensgröße variierte von etwa 50 bis knapp 1.500 Mitarbeiter. Die Teilnehmerzahl wurde bewusst klein gewählt, um gezielte Diskussionen in den Workshops zu ermöglichen. Durch die unterschiedliche Branchenzugehörigkeit wurde ein Konkurrenzdenken vermieden und es herrschte eine offene Atmosphäre. Somit konnten alle Teilnehmer im Rahmen einer „Winwin-Situation“ voneinander profitieren. Im Rahmen des ersten Workshops fand eine Abstimmung bezüglich des Projektablaufs sowie der im Fragebogen verwendeten Projektmanagementbegriffe statt. Diese Abstimmung war zwingend notwendig, um ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten zu erreichen. Ferner erfolgte die Festlegung von Schwerpunktthemen für die Diskussions-Workshops der späteren Analysephase. Insbesondere die Kombination aus Befragung und Diskussion entspricht dem Grundgedanken des Benchmarkings und erwies sich als sehr vorteilhaft. Durch diese Vorgehensweise wurden nicht nur die „Best Practice“ und „Different Practice“ identifiziert, sondern die Teilnehmer wurden aktiv integriert und konnten im Rahmen eines offenen Informationsaustauschs Ursachen und Wirkungen zu den Befragungsergebnissen erarbeiten. Im Hinblick auf die Datenaufnahme stellten die beteiligten Unternehmen interne Bearbeitungsteams zusammen, die sich mit den einzelnen Themenfeldern auseinandersetzten und den Fragebogen ausfüllten. Anschließend erfolgte die Datenaufbereitung und -analyse durch das Institut für Logistik und Unternehmensführung. Leistungsabweichungen, als Grundlage für den Lern- und Veränderungsprozess der Unternehmen, konnten somit aufgezeigt und Hintergründe transparent gemacht werden. Der Projektabschluss bestand sowohl aus einer ausführlichen Dokumentation der Ergebnisse als auch aus einzelnen bilateralen Abschlussgesprächen. Hierbei wurde für jedes der teilnehmenden Unternehmen ein individuelles Stärken-und-Schwächen-Profil erstellt, das die Basis für eine Weiterentwicklung im Projektmanagement darstellt. Ausgewählte Ergebnisse des Benchmarking Projektmanagement Im Rahmen des Benchmarking Projektmanagement haben sich in allen untersuchten Themenfeldern umfangreiche interessante Ergebnisse ergeben. Im Folgenden werden exemplarisch einige ausgewählte Ergebnisse der Untersuchung vorgestellt, wobei im Hinblick auf ein effektives und effizientes Projektmanagement drei zentrale Fragestellungen im Fokus dieser Betrachtung stehen: Zunächst wurde analysiert, inwiefern die Unternehmen bei der Bearbeitung von unterschiedlichen Aufgabenstellungen mit Projektcharakter, hinsichtlich der Projektwürdigkeit von Aufgaben unterscheiden. Diese Unterscheidung stellt die Grundlage für eine differenzierte Anwendung des Projektmanagements dar. Des Weiteren wurde untersucht, welche Erwartungen die Unternehmen mit der Anwendung des Projektmanagements verbinden, um so ein Verständnis für die Nutzeneinschätzung der Teilnehmer zu entwickeln. Die letzte Fragestellung beschäftigt sich mit den Phasen des Einzelprojektmanagements. Hierbei wurden die Teilnehmer befragt, welche Phasen einen hohen Einfluss auf den Projekterfolg haben bzw. ob diese Phasen in ihren Unternehmen definiert und etabliert sind, um so Optimierungspoten- Benchmarking Vorbereitung Benchmarking Durchführung Auswertung & Analyse Abschluss & Dokumentation • Erstellung unternehmensspezifischer Stärken-und- Schwächen-Profile • Bilaterale Diskussion der unternehmensspezifischen Ergebnisse • Erstellung der Abschlussdokumentation • Aufbereitung der gesammelten Daten • Gesamtauswertung und Darstellung der Ergebnisse • Analyse der Ergebnisse mit den BM-Partnern • Abstimmung des BM-Fragebogens und des BM- Handbuchs mit BM-Partnern durch TUHH und nlc • Datenaufnahme pro BM-Partner • Festlegung der BM-Objekte • Vorbereitung des BM-Fragebogens und des BM- Handbuchs durch TUHH und nlc • Information der BM-Partner BM = Benchmarking Abb. 2: Benchmarking-Phasen PM_4_06.indd 58 26.09.2006 16: 09: 08 Uhr 59 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell ziale aufzuzeigen. Im Rahmen der gemeinsamen Workshops wurden ferner prozessorientiert die Erfolgsfaktoren und Problemfelder aus Sicht der Benchmarking- Teilnehmer diskutiert (Abb. 4). Um zu analysieren, wie die Unternehmen Aufgaben mit Projektcharakter bearbeiten, wurde zunächst untersucht, ob die Begriffe Kleinprojekt, Projekt und Programm im Unternehmen definiert sind bzw. von Routineaufgaben abgegrenzt werden, und wie die einzelnen Ausprägungen konkret mit Projektwürdigkeitskriterien hinterlegt sind. Hierbei stellte sich heraus, dass insbesondere der Begriff Projekt in den meisten Unternehmen definiert und mit Kriterien hinterlegt ist. Die Hauptkriterien, die ein Projekt charakterisieren, stellen hierbei die zeitliche Befristung sowie der begrenzte Ressourceneinsatz dar. Die Begriffe Kleinprojekt bzw. Programm hingegen sind nur teilweise in den Unternehmen definiert und variieren stark hinsichtlich der Ausprägung von Projektwürdigkeitskriterien. Kleinprojekte zeichnen sich beispielsweise durch eine geringe inhaltliche und organisatorische Komplexität aus und besitzen in den befragten Unternehmen überwiegend einen niedrigen Neuheitsgrad. Mehrere Projekte, die in einem Programm zusammengefasst und durch gemeinsame Pro- • Projektorientierte Organisation • Einzelprojektmanagement • Beispielprojekte • Multiprojektmanagement Benchmarking Projektmanagement • Infos über andere BM-Partner • Zufriedenheit mit dem Projektmanagement Strategisches Management in der POO PM-Richtlinien, Standards und Hilfsmittel Personalentwicklung - Karriere - Schulung PM-Methoden PM-Organisation und -Kultur Prozesse im EPM Konkrete Einzelprojekte Organisation des MPM Prozesse im MPM Zusammenhang EPM - MPM EPM, MPM POO Abweichungen in Projekten PM = Projektmanagement EPM = Einzelprojektmanagement MPM = Multiprojektmanagement POO = Projektorientierte Organisation Abb. 3: Themenfelder des Benchmarkings Abb. 4: Erfolgsfaktoren und Problemfelder im Projektmanagement aus Sicht der Benchmarking-Teilnehmer Projektkrisenmanagement Projektmarketing Projektstart Projektdurchführung Projektabschluss Projektplanung Projektcontrolling PP dd ff Projekt- Projektplanung planung PP co co PP dd PP oo Pr Pr Pr Pr dd üü Pr Pr on on ! ! ! ! + + - - Definition klarer Anforderungen Kommunikation (Projekt-Vorprojekt) Ziele unpräzise formuliert Keine Prozessdefinition … + + - - Klare Zielgruppendefinition Marketing- Plattform Kein Budget Keine Zuständigkeit … + + - - Abnahmeprotokoll Teambeurteilungsgespräche Lang gezogener Projektabschluss Keine Umsetzung der Lessons Learned … + + - - Etablierung Krisen-Task-Force Transparente Krisenbewältigung Kaum Prävention, nur Reaktion Unzureichende Krisenwahrnehmung … PM_4_06.indd 59 26.09.2006 16: 09: 11 Uhr 60 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 grammziele miteinander verknüpft sind, weisen indes eine hohe strategische Bedeutung für das Unternehmen auf. Nach der Differenzierung anhand von Projektwürdigkeitskriterien ist anschließend das Projektmanagement für die jeweilige Projektart optimal zu konfigurieren. Ein Lösungsansatz für diese Herausforderung ist die Erstellung einer Checkliste mit verknüpften Projektmanagement-Methoden und -Instrumenten. Überschreitet beispielsweise ein Projekt ein bestimmtes finanzielles Budget, so handelt es sich hierbei um ein Großprojekt, für das zwingend eine definierte Auswahl an Projektmanagement-Methoden und -Instrumenten zum Einsatz kommen muss (z. B. das Erstellen eines Business Case oder einer Risikoanalyse vor Projektstart). Somit ist gewährleistet, dass zwecks Optimierung des Nutzen/ Aufwand-Verhältnisses je nach Projektgröße das Projektmanagement adäquat angewendet wird. Um die Unternehmen bei der Optimierung des Projektmanagements zu unterstützen, wurde zunächst deren Erwartungshaltung untersucht. Hierbei wurde analysiert, welchen Nutzen sich die Unternehmen von der Anwendung des Projektmanagements versprechen. Den höchsten Nutzen des Projektmanagements erwarten sich die Unternehmen im Hinblick auf die Einhaltung der Kosten- und Terminziele sowie die reibungslose Koordination bei gleichzeitig klarer Aufgabenverteilung. Hinsichtlich des effizienten Ressourceneinsatzes ist für die Unternehmen primär eine zentrale Ressourcenplanung von Interesse. Hierbei müssen, zur Vermeidung von Ressourcenkonflikten, die Kapazitäten priorisiert und unter Einbeziehung der Projektleiter eindeutig zugeteilt werden. Defizite bestehen hier insbesondere beim Multiprojektmanagement. Die Frage, welche Phasen des Einzelprojektmanagements den größten Einfluss auf den Gesamtprojekterfolg haben, beantworteten die meisten Unternehmen mit den Phasen Projektstart, Projektcontrolling bzw. -koordination sowie Projektabschluss (Abb. 5). Die Phasen Projektstart und -abschluss werden als wichtig eingeschätzt, eine zentrale Erkenntnis der Diskussionen ist jedoch, dass gerade diesen beiden Prozessen zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet wird. Grund für dieses Defizit ist, dass zu Beginn des Projekts oft noch kein Budget vorhanden ist bzw. dass wichtige Projekte spontan Ressourcen abrufen. Gleichermaßen wird häufig der Projektabschluss vernachlässigt, da die Hauptarbeit im Hinblick auf die Projektabwicklung geleistet ist und bereits die Aufgaben des neuen Projekts bearbeitet werden müssen. Projektstart und Projektabschluss werden häufig zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet Während in Bezug auf das Einzelprojektmanagement die Prozesse Projektstart, Projektdurchführung (inkl. Controlling und Koordination) und Projektabschluss uneingeschränkt als definiert und auch etabliert angesehen wurden, sind die Querschnittsprozesse Projektmarketing und Projektkrisenmanagement kaum definiert und etabliert. Aus diesem Grund wurde diesen beiden Prozessen auch kein großer Einfluss auf den Projekterfolg eingeräumt. Diese Querschnittsprozesse sind aber wichtige Bestandteile des Projektmanagements und werden deshalb im Folgenden näher vorgestellt. Dem Projektmarketing kommt, losgelöst von der etablierten Kommunikation während des Projekts (z. B. Teammeetings), eine durchaus wichtige Rolle zu. Im Rahmen der Projektarbeit entstehen diverse Schnittstellen zu direkt oder indirekt am Projekt beteiligten Personen. Das Projektmarketing adressiert diese Zielgrup- Ø 6,1 Ø 6,1 Ø 3,7 Ø 5,4 Ø 3,9 Ø 5,0 0 1 2 3 4 5 6 7 Projektabschlussprozess Projektkrisenmanagement Projektkoordinationsprozess Projektmarketing Projektcontrollingprozess Projektstartprozess 1 (sehr gering)-7 (sehr hoch) Anzahl BMP = 7 Abb. 5: Einfluss verschiedener Projektmanagement-Phasen auf den Projekterfolg PM_4_06.indd 60 26.09.2006 16: 09: 11 Uhr 6 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell pen und dient insbesondere dazu, durch Information (bzw. frühzeitige Feedbacks) die Akzeptanz von erarbeiteten Lösungen zu erhöhen, um somit eine optimale Unterstützung und Umsetzung der Projektarbeit zu gewährleisten. Es umfasst die Präsentation und werbende Darstellung des Projekts innerhalb der beteiligten Unternehmensbereiche und gegebenenfalls in der Öffentlichkeit (aus Lieferantenbzw. Kundensicht). Das Projektmarketing stellt somit eine wesentliche Maßnahme dar, um das Projektumfeld im Sinne des Projekterfolgs zu beeinflussen und abzusichern. Als Erfolgsfaktoren konnten die Projektleitereigeninitiative, die Art der Projektdarstellung sowie eine ausreichende „Marketingplattform“ identifiziert werden. Kritisch hingegen sahen die Unternehmen die fehlende Sensibilität bezüglich des Querschnittsprozesses, da er nicht notwendigerweise (existenziell) zur Projektabwicklung gehört, sowie den Mangel an finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen für diese Aufgaben. Im Rahmen des zweiten Querschnittsprozesses, des Projektkrisenmanagements, wurde unter anderem hinterfragt, welche Konflikte während des Projekts typischerweise auftreten, und ob daraus stets Krisen resultieren. Als typische Konflikte während eines Projekts stellten sich Verteilungskonflikte bei dem Wettbewerb um gemeinsame Ressourcen sowie Ziel- und Bewertungskonflikte (unterschiedliche Ziele und Bewertungen von Linie und Projekt) heraus. Rollenkonflikte oder persönliche Konflikte im Team kommen hingegen bei den befragten Unternehmen seltener vor (Abb. 6). Im Rahmen der Diskussionen ergab sich jedoch, dass nicht aus jedem Konflikt auch automatisch eine Krise resultiert. Dieser Sachverhalt hängt insbesondere damit zusammen, dass in den entsprechenden Unternehmen ein Krisenmanagementprozess definiert ist. Dieser Managementprozess kann zum Beispiel wie folgt strukturiert sein: Wahrnehmung der Krisenpotenziale (z. B. Konflikte zu Projektbeginn), Analyse der Krisenpotenziale zur Krisenvermeidung, Entwicklung von Vermeidungsstrategien, Planung von Vermeidungsmaßnahmen und Umsetzung der Vermeidungsmaßnahmen. Krisen sollten folglich durch eine proaktive Gestaltung des Krisenmanagements am besten vor deren Eintreten vermieden werden. Wenn die Krise jedoch eingetreten ist, dann sind zur erfolgreichen Bewältigung, nach Meinung aller Befragten, ausdrücklich ein offener Umgang und Transparenz gefragt. Nicht aus jedem Konflikt resultiert automatisch eine Krise Eine weitere Fragestellung, die sich nicht nur im Rahmen des Krisenmanagements stellte, ist die optimale Balance aus Flexibilität und Standardisierung im Rahmen des Projektmanagements. In diesem Kontext wurde diskutiert, ab wann das Projektmanagement formalisiert zur Anwendung kommen muss (z. B. durch Abarbeitung von definierten Prozessen) und wann es hilfreich ist, möglichst flexibel zu agieren (z. B. durch Gründung einer „Krisen-Task-Force“). Die Frage nach einem Optimum zwischen Flexibilität und Standardisierung ist eine Kernfrage im Hinblick auf ein effektives und effizientes Projektmanagement. Im Rahmen der zahlreichen Diskussionen ergab sich jedoch, dass diese Fragestellung unternehmensspezifisch zu beantworten ist und somit nicht verallgemeinert werden kann. Ø 4,0 Ø 3,4 Ø 4,3 Ø 3,1 Ø 3,6 Ø 3,1 Ø 3,1 Ø 3,3 Ø 5,6 0 1 2 3 4 5 6 7 Bewertungskonflikte (unterschiedliche Wertorientierung zwischen Linie und Projekt) Bewertungskonflikte (unterschiedliche Wertorientierung im Team) Zielkonflikte (unterschiedliche Zielsetzungen zwischen Linie und Projekt) Zielkonflikte (unterschiedliche Zielsetzungen im Team) Wahrnehmungskonflikte (Differenzen in der Wahrnehmung) Rollenkonflikte (unklare Abgrenzung, unklare Kompetenzen zwischen Linie und Projekt) Rollenkonflikte (unklare Abgrenzung, unklare Kompetenzen im Team) Persönliche Konflikte (unterschiedliche Persönlichkeiten im Team) Verteilungskonflikt (Wettbewerb um Ressourcen etc.) 1 (nie) -7 (ständig) Anzahl BMP = 7 Abb. 6: Typische Konflikte während eines Projekts PM_4_06.indd 61 26.09.2006 16: 09: 13 Uhr 62 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Zusammenfassung Ein Benchmarking darf nicht als einmaliger Vorgang auf dem Weg zur Professionalisierung des Projektmanagements begriffen werden. Vielmehr stellt es zunächst eine Art „Standortbestimmung“ für das Unternehmen dar. Die Anstrengungen, sich zu verbessern, müssen kontinuierlich fortgeführt werden, und die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen ist gegebenenfalls durch ein neues Benchmarking zu kontrollieren. Im Rahmen des abgeschlossenen Projekts konnten durch die erarbeiteten „Best Practice“ und „Different Practice“ alle Unternehmen voneinander profitieren und haben somit wichtige Anregungen zur Weiterentwicklung in diversen Bereichen des Projektmanagements erhalten. Die Ergebnisse der Untersuchung haben gezeigt, dass dem Projektmanagement eine große Bedeutung in den Unternehmen beigemessen wird. Im Zusammenhang mit der Bewältigung komplexer Aufgaben unter Zeitdruck darf das Projektmanagement jedoch nicht als zusätzlich formalisierte Aufgabe begriffen werden, sondern vielmehr als hilfreiches Instrumentarium zur Erreichung der Projektziele. Durch situationsadäquates und damit effektives und effizientes Projektmanagement wird die Akzeptanz hinsichtlich seiner Anwendung erhöht und das Nutzen-Aufwand-Verhältnis optimiert. Ansätze, mit deren Hilfe dieses Ziel erreicht werden kann, wurden auszugsweise in diesem Artikel dargestellt. Nach der Identifikation von Handlungsbedarfen ist die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen als nächster Schritt sehr wichtig. Als hilfreich erwies sich hierbei die Klassifizierung in kurzfristig und langfristig erreichbare Maßnahmen bzw. die konkrete Festlegung von Zeitpunkt und Verantwortlichkeit. Zusätzlich ist im Rahmen der Umsetzung ein einheitliches Verständnis aller Beteiligten von großer Bedeutung. Hierbei ist einerseits eigenverantwortliches Handeln der Projektteams gefragt, zum anderen können Verbesserungen nur dann umgesetzt werden, wenn den Betroffenen die notwendige Zeit bzw. die ausreichenden Ressourcen zugestanden werden [5]. Nur wenn ein gemeinsames Verständnis bezüglich der Notwendigkeit eines effektiven und effizienten Projektmanagements vorherrscht, werden erfolgreiche Projekte ihren Anteil zum Erfolg des gesamten Unternehmens beitragen. Um dies sicherzustellen, sind weitere Benchmarking-Arbeitskreise auf dem Gebiet des Projektmanagements durch das Institut für Logistik und Unternehmensführung geplant. n Literatur [1] Kersten, W.: Benchmarking - Orientierungshilfe auf dem Weg zur schlanken Entwicklung - Praxisbericht Mercedes- Benz AG. In: Die Rolle der F&E an der Schwelle zum 21. Jahrhundert, Tagungsband, Düsseldorf 1995 [2] Fahrni, F./ Völker, R./ Bodmer, Ch.: Erfolgreiches Benchmarking in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik. München 2002 [3] Camp, R. C.: Benchmarking. München 1994 [4] Spendolini, M. J.: The Benchmarking Book. New York 1994 [5] Rohe, C.: Risiko- und Erfolgsfaktor Nr. 1: Implementierung. In: Spalink, H. (Hrsg.): Werkzeuge für das Change Management. 2. Aufl., Frankfurt/ Main 1999 Schlagwörter Benchmarking, Konflikte in Projekten, Problemfelder im Projektmanagement, Projektbenchmarking, Projektphasen und Projekterfolg Autor Univ.-Prof. Dr. rer. pol. Wolfgang Kersten, geboren 1959, ist Präsident der Hamburg School of Logistics und Leiter des Arbeitsbereiches Logistik und Unternehmensführung an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Forschungsschwerpunkte sind neben dem Logistik- und Supply Chain Management das Varianten- und Komplexitätsmanagement und der Einsatz von Managementmethoden. Autor Dipl.-Ing. oec. Marc Winter, geboren 1975, studierte in Hamburg Wirtschaftsingenieurwesen und ist seit März 2003 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Arbeitsbereich Logistik und Unternehmensführung der Technischen Universität Hamburg-Harburg tätig. Seine Forschungstätigkeiten im Bereich der Managementmethoden, insbesondere zum Thema Benchmarking, werden begleitet durch die Mitarbeit in diversen Praxisprojekten. Autorin Dipl.-Ing. Dr. mont. Eva-Maria Kern, MBA, geboren 1971, ist Oberingenieurin und Habilitandin im Arbeitsbereich Logistik und Unternehmensführung der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Ihre Forschungsschwerpunkte sind die Gestaltung verteilter Produktentwicklungsprozesse sowie der Informationstransfer in vernetzten Unternehmensstrukturen. Anschrift der Autoren Institut für Logistik und Unternehmensführung Technische Universität Hamburg-Harburg Schwarzenbergstraße 95 D-21073 Hamburg Tel.: 0 40/ 4 28 78-35 25 Fax: 0 40/ 4 28 78-22 00 E-Mail: logu@tu-harburg.de Internet: http: / / web.logu.tu-harburg.de PM_4_06.indd 62 26.09.2006 16: 09: 14 Uhr 63 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell I n der Praxis trifft man Project 2007 in der Standard- oder Professional-Version häufig als allein stehende Installation komplett ohne den Project Server an. Wenngleich die Software in dieser Konfiguration kein projektübergreifendes effektives Ressourcenmanagement ermöglicht, bietet sie doch die Funktionalität, um Ablauf- und Terminpläne zu erstellen und den Projektfortschritt grundlegend zu erfassen. Studien zum Anwendungsstand von Projektmanagementsoftware - wie etwa die an dieser Stelle vor einem Jahr vorgestellte Studie der Universität Bremen - zeigen, dass die Nutzung von Projektmanagementsoftware in den meisten Projekten derzeit nicht über diese Funktionalität hinausgeht. Die nachfolgende Betrachtung der neuen Version beginnt daher mit den Neuerungen des Clients, betrachtet dann die Innovationen im Project Server und schließlich den neu hinzugekommenen Project Portfolio Server. Diesem Beitrag liegt die Version Beta 2 zugrunde, die trotz noch möglicher Änderungen bereits ein sehr gutes Bild der endgültigen Version bieten sollte. Project Professional Client Auf den ersten Blick präsentiert sich Project Professional im gewohnten Bild der Vorversion. Dies verwundert angesichts der erheblichen Änderungen, die Microsoft im Bedienkonzept der übrigen Office-Anwendungen vorgenommen hat. Offenbar tut man sich bei Microsoft ebenso schwer wie bei anderen Anbietern, eine aufgaben- und kontextbezogene Bedienung für Projektmanagement zu realisieren. Die neue Version bietet dennoch vor allem Neuerungen an der Benutzeroberfläche. So wird mit der Version 2007 der schon nahezu legendäre Mangel behoben, dass nur jeweils der letzte Arbeitsschritt rückgängig gemacht werden kann. Project 2007 ist nun in der Lage, schrittweise die Änderungen seit dem letzten Speichern zurückzunehmen. Mit dieser Funktion möchte Microsoft nach eigener Aussage auch „Was-wäre-wenn“-Szenarien unterstützen, ein Speichern unterschiedlicher Szenarien ist jedoch noch nicht möglich. Bei der Analyse von Planungsänderungen unterstützt die Software den Anwender nun durch eine farbliche Hervorhebung der vorgenommenen Änderungen und die Darstellung sogenannter Vorgangstreiber. Die Änderungshervorhebung markiert sämtliche Daten, die durch die zuletzt vorgenommene Aktion beeinflusst wurden. Führt beispielsweise eine Veränderung des geschätzten Aufwands für einen Vorgang dazu, dass sich nachfolgende Vorgänge verschieben, so werden auch die Anfangs- und Enddaten dieser Vorgänge farblich gekennzeichnet. Auf diese Weise werden die Auswirkungen vermeintlich kleiner Planungsänderungen deutlich (Abb. 1). Mit den Vorgangstreibern stellt Project die Randbedingungen dar, die sich aktuell auf den möglichen Beginn eines ausgewählten Vorgangs auswirken: Dazu zählen PM-Software: Microsoft Project 2007 Ein großer Schritt voran Martin Bialas, Matthias Jäger, Mey Mark Meyer Microsofts Projektmanagementsoftware dürfte das mit Abstand bekannteste Produkt dieses Marktsegments sein. Lange hat Microsoft an Project keine Änderungen mehr vorgenommen, wenn man von den Service Packs der Version 2003 absieht. Nun steht die Version 2007 vor der Tür. Folgt man den Ausführungen des Anbieters, bietet diese vor allem eine verbesserte Benutzerfreundlichkeit beim Project Client und technische Verbesserungen beim Server. Ganz neu hinzugekommen ist der Project Portfolio Server, mit dem Microsoft die Zielrichtung seiner Anwendung deutlich auf Portfoliomanagement erweitern möchte. Angesichts dieser Zielsetzung lohnt sich eine genauere Betrachtung: Was also ist in Microsoft Office Project 2007 besser geworden? In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM- Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM- Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM- Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, in der Informationen zu über 160 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_4_06.indd 63 26.09.2006 16: 09: 15 Uhr 64 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 kalendarische Einschränkungen ebenso wie Vorgänger ohne freien Puffer. Bot Project 2003 nur eine sehr eingeschränkte Funktionalität zur Erfassung von Projektkosten, lassen sich mit der neuen Version nun auch unterschiedliche Kostenarten für die einzelnen Vorgänge und Arbeitspakete planen und verfolgen. Anders als die meisten Wettbewerber implementiert Microsoft jedoch kein eigenständiges Kostenmanagement, sondern erweitert das vorhandene Ressourcenmanagement neben den bereits existierenden Arbeits- und Materialressourcen um den Ressourcentyp „Kosten“. Anwender der Vorversion werden diese Möglichkeit daher unmittelbar ohne große Einarbeitung nutzen können. Im Gegenzug werden Ressourcen bei der Zuordnung zukünftig aus einem bunten Pool von Personen, Materialien und Kostenarten in alphabetischer Sortierung ausgewählt. Hier lässt sich als Workaround mit Gruppierungen Abhilfe schaffen. Auch im Berichtswesen sind einige Änderungen zu verzeichnen. Neben der Möglichkeit, die diversen Ansichten des Projekts zu Papier zu bringen, bietet Project 2007 vermehrt grafische Berichte in der Verbindung mit Excel und Visio. Während Ersteres wohl auf fast allen Büro-PCs zur Standard-Ausstattung gehört, bedeutet der Verzicht auf eigenständige Reports, dass beispielsweise für Projektstrukturpläne gegebenenfalls eigens Visio-Lizenzen erworben werden müssen. Dass das Zusammenspiel unterschiedlicher Anwendungen zur Berichtsgenerierung mitunter problematisch sein kann, bewies die Beta 2 im Test - auf mehreren Testinstallationen funktionierte die Zusammenarbeit weder mit Office 2003 noch mit der aktuellen Beta von Office 2007. Bei Betaversionen sollte dieses Problem allerdings nicht zu hoch bewertet werden. Multiprojektmanagement mit Project Server Über die Funktionalität von Project Professional 2007 hinaus bietet die Enterprise-Project-Management-Lösung mit Microsoft Office Project Server 2007 weitere Möglichkeiten, die auf die Vereinfachung des unternehmensweiten Einsatzes abzielen. Hierzu zählt unter anderem die neue Funktionalität eines Ressourcenplans. Dieser ermöglicht eine überschlägige periodenbezogene Zuordnung von Ressourcen. Diese für das Linienmanagement interessante Planungsmöglichkeit realisiert eine Entkopplung der groben Ressourcenplanung (Budget) vom konkreten Detaillierungsgrad der Projektplanung durch den Projektleiter. Eine Voraussetzung für diese Funktion ist die in Version 2007 neu hinzugekommene Fähigkeit des Servers, selbstständig Projektpläne zu berechnen - bislang war dies nur im Client möglich. Somit kann nun über Project Web Access auch im Browser geplant werden, ein Einsatz des Project Professional Client ist eventuell nicht mehr erforderlich. Projektmanager können mit der neuen Version Lieferobjekte (Deliverables) definieren. Damit kann eine Vernetzung von mehreren Projekten untereinander abgebildet werden, ohne dass sich bei eventuell ergebenden Terminverschiebungen innerhalb eines Projektplanes gleich sämtliche davon abhängigen Pläne mit verschieben. Die Verschiebung ist jedoch im Balkenplan ersichtlich, und Abb. 1: MS Project 2007 verfügt nun über eine mehrstufige Undo-Funktion und hebt Änderungen im Projektplan farblich hervor. PM_4_06.indd 64 26.09.2006 16: 09: 16 Uhr 65 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell die davon betroffenen Projektleiter haben die Möglichkeit, auf die geänderte Situation zu reagieren. Um mehrere Projekte unter gemeinsamen Zielen zu koordinieren, ist es sinnvoll, diese in Programmen zusammenzufassen und sie mit einheitlichen KPI (Key Performance Indicators) zu betrachten. Project Server 2007 ermöglicht darauf aufbauend eine Gruppierung von Projekten zu Programmen für die Analyse und das Reporting. Business Intelligence (BI) nimmt auch im Projektmanagement allmählich einen größeren Bereich ein. Aussagekräftige Kennzahlensysteme in einer strukturierten und übersichtlichen Form sind eine zunehmend zu beobachtende Marktanforderung. Vor diesem Hintergrund hat Microsoft mit erweiterten Reportingfunktionen reagiert. Nunmehr können sämtliche Felder von Microsoft Project für Projekte, Ressourcen, Vorgänge und Zeitphasendaten sowie die unternehmensspezifisch angepassten Attribute im OLAP-Cube ausgewertet werden. Weiter führt ein Berichtsdatendienst die Daten aus den nun drei verschiedenen Datenbanken (Veröffentlichungs-, Arbeits- und Versionsdatenbank) in eine eigene Berichtsdatenbank, die individuell mit beliebigen Berichtswerkzeugen ausgewertet werden kann. Die Daten können mit den bereits aus der Vorgängerversion bekannten Risiken und Offenen Punkten (Issues) zu einem an die Adressaten angepassten Berichtswesen verknüpft werden. Auch im Bereich der Zeiterfassung ist der Project Server 2007 deutlich erweitert worden. Es ist nun möglich, sowohl geplante und/ oder ungeplante, projektbezogene Aufwände als auch das Tagesgeschäft und Abwesenheiten in einer einheitlichen Oberfläche zu erfassen. Die Arbeitszeittabellen dokumentieren so die tatsächliche Arbeitszeit und lassen sich durch einen detaillierten Genehmigungsprozess prüfen. Zusätzlich können die Projektbeteiligten auch im Project Web Access individuelle Kalenderausnahmen definieren, die durch einen anpassbaren Freigabeprozess laufen. Eine der zentralen Neuerungen ist eine deutliche Architekturänderung gegenüber der Vorgängerversion. Hier hat Microsoft aus dem Feedback der Anwender gelernt und aufgrund einer Neukonzeption der Datenbank, ihres programmierbaren Objektmodels (API) und des Zugriffs des Clients auf den Server viel erreicht. Sämtliche Zugriffe vom Client auf die Project-Server-Datenbank erfolgen in der Version 2007 nicht mehr über eine ODBC- Verbindung, sondern laufen nun ausschließlich über das performantere HTTP-Protokoll. So kann die Lösung auch in weltweiten Netzwerken eingesetzt werden, was Unternehmen mit mehreren Standorten entgegenkommen dürfte. Ein Zwischenspeicher (Active Cache) führt Abb. 2: Die neue Homepage im Project Web Access PM_4_06.indd 65 26.09.2006 16: 09: 17 Uhr 66 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 dazu, dass ausschließlich die Änderungen vom Client zum Server übertragen werden müssen. Dies macht sich in deutlich verkürzten Antwortzeiten beim Öffnen und Speichern von komplexen Projekten bemerkbar. Entwicklern ermöglicht die neue Programmierschnittstelle, das sogenannte Project Server Interface (PSI), ereignisgesteuerte Geschäftsprozesse des Unternehmens mit Hilfe der Microsoft Windows Workflow Foundation zu integrieren. Die bisherigen Möglichkeiten über Project Data Service (PDS) stellten hier eher eine Einschränkung dar. Mit der neu verfügbaren Funktion der Projektanträge innerhalb des webbasierten Project Web Access ist es möglich, eine im Unternehmen etablierte Projektinitiierung abzubilden und gegebenenfalls auch durch Workflows zu unterstützen. Für einen Projektantrag kann neben den Stammdaten auch eine erste, grobe Ablaufplanung inklusive der wesentlichen Meilensteine definiert werden. Auch eine erste grobe Ressourcenplanung ist möglich. Ein solcher Projektantrag kann anschließend einen vorgegebenen Genehmigungsprozess durchlaufen. Anschließend wird bei einer entsprechenden Freigabe durch den Kompetenzträger direkt ein in Project Professional weiter planbares Projekt in der zentralen Server- Datenbank angelegt. Mit dieser Funktionalität ermöglicht Microsoft erstmals die Einbeziehung des Linienmanagements zu einem sehr frühen Zeitpunkt des Projektlebenswegs und erweitert damit auch im Project Server die Portfoliomanagementfunktionalität. Project Portfolio Server Neben dieser grundlegenden Portfolioerweiterung des Project Servers deckt Microsoft das Portfoliomanagement zukünftig vor allem mit einem neuen Produktmodul ab. Project Client und Project Server werden nunmehr um den Microsoft Office Project Portfolio Server ergänzt. Mit dem Erscheinen dieses Beitrags soll der Project Portfolio Server 2006 erhältlich sein, für das erste Quartal 2007 hat Microsoft die Version 2007 angekündigt. Der Portfolio Server 2006 wird als Ergänzung zum Project Server 2003 angeboten, während der für das erste Quartal des kommenden Jahres angekündigte Portfolio Server 2007 in den Project Server 2007 integriert werden kann. Der Portfolio Server unterstützt die Identifizierung, die Selektion, das Management und das Überwachen von beliebigen Programmen oder Projektportfolios. Diese lassen sich unterschiedlichen Organisationseinheiten und Unternehmensstrategien zuordnen. Im Modul „Builder“ können alle Projekte, Portfolios und Programme erstellt und in einer Scorecard- oder Dashboard-Ansicht dargestellt werden. Die „My- Scorecard“-Funktion unterstützt bei der Definition, der Bewertung und der Pflege von Projektanträgen: Erstellte Projekte werden dabei von der Projektinitiierung durch einen Genehmigungsprozess bis zur Implementierungsphase überwacht. Die zum Teil sehr detaillierten webbasierten Eingabedialoge erlauben bei der Projekterstellung eine Vielzahl von Eingaben zu generellen Projektinformationen wie etwa der Planung von Terminen, Ressourcen- und Kostenbudgets sowie strategischen Einflüssen. Auch Gewinnschätzungen, Risiko-, Aufgaben- und Dokumentenmanagement stehen zur Verfügung. Der Project Portfolio Server erlaubt weiterhin die Definition von mehrfachen Workflows, die den Lebenszyklus von Projekten in den Phasen eines Steuerungsprozesses unterstützen. Jeder Workflow wird dabei aus einer selbst zu definierenden Serie von Einzelschritten erstellt. Das könnten z. B. die Schritte von der Generierung einer Projektidee über die Erstellung eines Business Case sowie ein initiales Projektreview bis zur Vervollständigung und Genehmigung des Projektantrags und der Portfolioselektion sein. Eine Audit- und E-Mail-Benachrichtigungsfunktion vervollständigt die individuell anpassbaren Workflows und erlaubt allen Stakeholdern den ständigen Überblick über die jeweiligen Projektphasen. Ungewiss ist momentan noch die Einbindung der eigenen Workflows des Portfolioservers in die für Project Server 2007 verfügbaren Workflow-Funktionen auf Basis der Windows Workflow Foundation und des Microsoft SharePoint Server 2007. Die unterschiedlichen Konzepte innerhalb eines Produkts sind die Kehrseite einer durch Zukäufe realisierten Produkterweiterung - mittelfristig wäre Einheitlichkeit sicherlich wünschenswert. Mit dem Portfolio-Dashboard-Modul können Projekte, Programme, Portfolios oder Applikationsportfolios bewertet und überwacht werden Mit dem Portfolio-Dashboard-Modul können Projekte, Programme, Portfolios oder Applikationsportfolios bewertet und überwacht werden. Projektportfoliomanager und -analysten haben dabei die Möglichkeit, mit einem „Drill-down“ in den verschiedenen Organisationsebenen das Portfolio mit einem flexiblen Berichtsgenerator oder mit standardisierten Statusberichten zu bewerten. Im Modul „Optimizer“ kann eine typische Unternehmensfrage visualisiert und optimiert werden: „Wie können hunderte von möglichen Projekten und Programmen unter Verwendung der gleichen limitierten Budgets und Ressourcen und bei Beachtung der strategischen Unternehmensziele priorisiert werden? “ Die Priorisierungsfunktion des Project Portfolio Servers berücksichtigt dabei Finanzwerte mit den RoI- und NPV-Methoden, strategische Werte mit der Gegenüberstellung des Projekteinflusses auf die Unternehmensstrategie und eine Risikoabschätzung mit Werten auf Basis einer Risikobewertungsanalyse pro Projekt. Zahlreiche Einstellungsmöglichkeiten erlauben noch weitgehend mehr firmenindividuelle Anpassungen des o Verbesserungen an der Benutzeroberfläche des Clients „Project Standard/ Professional“ o Kostenressourcen ermöglichen eine Berücksichtigung von Kostenarten o Project Server grundlegend überarbeitet o Der neue Project Portfolio Server erweitert Client und Project Server um Funktionalität für das Projektportfoliomanagement In Kürze PM_4_06.indd 66 26.09.2006 16: 09: 17 Uhr 67 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Systems als beim Project Server 2007. Als Beispiel ist hier die Erstellung von beliebig vielen Datenfeldern bzw. Attributen pro Organisationseinheit hervorzuheben. So kann der Zugriff auf unterschiedliche Felder pro Projekt, Programm oder Portfolio auf jede Organisationseinheit mit einem Rechtekonzept unterschiedlich geregelt werden. Bis zum Erscheinen des Portfolio Servers 2007 wird eine Version 2006 für Anwender des Project 2003 Servers angeboten werden, die jedoch noch nicht voll in den Project Server integriert sein wird. Die Verbindung zu Microsoft Project wird über eine bidirektionale Schnittstelle angeboten. Dabei kann ein Projekt als MPP-Datei oder durch Verbindung mit der Project-Server-Datenbank mit allen Phasen und Vorgängen exportiert werden. Die Importfunktion erlaubt das Überschreiben der bestehenden Projekte mit einer internen einmaligen Projektnummer zur Identifizierung der Projekte. Mit dem Ressourcenpool des Project Server können alle namentlichen und generischen Ressourcen mit Ressourcentypen im Project Portfolio Server verbunden und dauerhaft zeitlich synchronisiert werden. Diese Schnittstelle erlaubt es damit, den Project Portfolio Server als strategisches Projektportfoliomanagementsystem für die Erstellung und Optimierung des Unternehmensportfolios und pro Organisationseinheit eine Project-Server-Instanz für die Detailplanung der Projekte einzusetzen. Über die Synchronisation von aktuellen Terminen und Ressourceneinsätzen können die Prognosen mit den Budgetwerten im Project Portfolio Server verglichen werden. Fazit Die Frage, was in Project 2007 besser als in der Vorgängerversion ist, muss jeder Anwender aus der eigenen Situation heraus beantworten. Nutzer des Desktop-Clients werden vor allem Verbesserungen der Benutzeroberfläche wie die Änderungsmarkierung und Undo-Funktion bemerken. Auch wenn die Kostenressourcen in der Handhabung nicht perfekt sind, erlauben sie ein deutlich genaueres Kostenmanagement, als dies bisher der Fall war. Wünschenswert wären weitere Hilfen für das Ressourcenmanagement gewesen, etwa die gleichzeitige Darstellung mehrerer Auslastungskurven. Insgesamt hat sich in der neuen Version jedoch vieles geändert, was sich dem Desktop- Anwender, der einzelne Projekte plant, nicht unbedingt erschließt. Dafür dürften Neuerungen wie die Scheduling-Engine des Servers oder der Active Cache bei Serveranwendern positiv aufgenommen werden. Der neue Portfolioserver ergänzt das Produkt zudem sinnvoll nach oben. Auch wenn Kostenressourcen in der Handhabung nicht perfekt sind, erlauben sie ein deutlich genaueres Kostenmanagement als bisher Anders als bei der Einführung der Version 2003 hat Microsoft mit der Version 2007 unstrittig einen großen Schritt getan. Dies gilt uneingeschränkt für die Versionsgeschichte von MS Project. Angesichts der Tatsache, dass zahlreiche Wettbewerber einzelne oder sämtliche Funktionen bereits seit Längerem bieten, muss die Frage erlaubt sein, ob Project 2007 auch einen großen Schritt für den Gesamtmarkt darstellt. Hier wurde vor allem in vielen Funktionen nachgezogen - ein wichtiges Indiz dafür, dass Microsoft seiner Projektmanagementlösung strategisches Potenzial einräumt. Kontakt: Microsoft Deutschland GmbH, D-85716 Unterschleißheim, E-Mail: kunden@microsoft.de, www.microsoft.de n o Die RIB-Software AG und die Inteco GmbH verbinden ihre Produkte Primavera Enterprise und RIB EPC mittels einer gemeinsamen Lösung Intelligent Dynamic Interchange. Auf diese Weise werden der Projektplan und die vertragsrelevanten Projektdaten für den strategischen und operativen Projektlebenszyklus verbunden. (www.rib-software.de) o Microtool bietet für inStep eine Version für Prince2, die über einen Planungsassistenten mit automatisierten Prozessschritten die Delegation, Kommunikation und Autorisierung unterstützt. (www.microtool.de) o In eigener Sache: Die Informationsplattform der GPM-Fachgruppe „Software“, PM- Software.Info, ist nunmehr für zahlreiche Produkte um Screenshots und ausführlichere Produktbeschreibungen erweitert worden. (www.pm-software.info) Sie sind Softwareanbieter? Senden Sie Ihre Produkt-News an pm-software@GPM-IPMA.de. +++ PM-Software-News +++ PM-Software-News +++ PM-Software-News +++ Ihre Bestellung an: Enthaltene Normen: DIN 69 900, Teil 1 Netzplantechnik: Begriffe DIN 69 900, Teil 2 Netzplantechnik: Darstellungstechnik DIN 69 901 Projektmanagement: Begriffe DIN 69 902 Einsatzmittel: Begriffe DIN 69 903 Kosten und Leistung, Finanzmittel: Begriffe DIN 69 904 Projektmanagementsysteme: Elemente und Strukturen DIN 69 905 Projektabwicklung: Begriffe Fax: 0711/ 687 39 69 Stuttgart@GPM-IPMA.de Region Stuttgart Projekte sicher kommunizieren mit DIN Normen im Projektmanagement 97 Seiten, gebunden, limitierte Auflage Volltexte der DIN-Normen zum Projektmanagement statt im Einzelerwerb 246,70 € 29 € nur Zusätzlich für Sie: Erläuternde Fachartikel von Experten der GPM zu Projektführung und Kommunikation in Projekten. Anzeige PM_4_06.indd 67 26.09.2006 16: 09: 19 Uhr 68 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Einleitung Das vorliegende Fachbuch vermittelt die Voraussetzungen, Grundlagen und notwendigen Kenntnisse für erfolgreiches Projektmanagement und zeigt alle Phasen, angefangen vom Konzept über die Durchführung, bis hin zum erfolgreichen Projektabschluss, auf. Der Aufbau des Buches orientiert sich dabei am Lehr- und Zertifizierungswesen der GPM sowie an den vier Qualifikationsstufen der GPM/ IPMA. Erfolgreich ergänzt wird diese Betrachtungsweise durch die interdisziplinäre Integration von angrenzenden Fachdisziplinen in den Kontext. Der Leser erhält Informationen zur Einführung von Projektmanagement im Unternehmen, zu Vorgehensmodellen sowie konkrete Handlungsempfehlungen für die Phasen Projektvorbereitung, -durchführung und die Projektnachsorge. Vermittelt werden Grundlagen und Definitionen ebenso wie Methoden und Werkzeuge. Inhalt und Aufbau Aufbau und Inhalt des vorliegenden Buches können als sehr klar strukturiert und gegliedert bezeichnet werden. Auf formaler Ebene sind die Gliederung und das Stichwortverzeichnis sehr ausführlich und übersichtlich dargestellt, wodurch die Suche des Lesers nach speziellen Themenbereichen stark erleichtert wird. Ergänzt wird die Struktur durch zusätzliche Stichwortangaben innerhalb der Kapitel an den Buchrändern. Auffällig ist in diesem Zusammenhang ebenfalls der sehr kurze und prägnante Schreibstil sowie die häufige Verwendung sehr guter und übersichtlicher grafischer Elemente. Innerhalb der einzelnen Kapitel werden Definitionen bzw. Kerninhalte farblich gesondert hervorgehoben, sodass dem Leser die Erfassung des relevanten Stoffes erleichtert wird. Zu Beginn eines jeden Abschnitts wird zusätzlich im Rahmen einer kurzen Einleitung auf die Bedeutung des folgenden Themas eingegangen und somit der Praxisbezug herausgestellt. Dem Leser erschließt sich auf diese Weise gleich zu Beginn, inwieweit der Lehrstoff in die Projektarbeit integriert werden kann. Am Ende eines jeden Abschnitts stehen Fragen zur Selbsteinschätzung gemäß Zertifikatslevel, die es dem Leser ermöglichen, seine eigenen Kenntnisse zu prüfen und gegebenenfalls Stärken und Schwächen in seinem Wissen zu identifizieren. Der inhaltliche Aufbau des Buches orientiert sich im Wesentlichen an den Zertifizierungsrichtlinien der GPM. In jedem Abschnitt finden sich Begriffserläuterungen sowie verschiedene Techniken oder Checklisten, ergänzt durch kurze und anschauliche Beispiele. Besonders hervorzuheben ist die Intention der Autoren, sowohl aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement als auch internationale Aspekte, beispielsweise in Form des gebräuchlichen Vokabulars, einfließen zu lassen. Zielgruppe Projektmanager, die einen ersten Einstieg suchen, bekommen mit diesem Buch einen sehr gut lesbaren Überblick zum Thema. Erfahrene Projektmanager finden Informationen zu Details, neuen und internationalen Einflüssen sowie den Grundlagen der Zertifizierung der GPM/ IPMA. Das übersichtlich aufgebaute Buch eignet sich gleichermaßen gut für die Verwendung in Studium und Lehre. Fazit Das übersichtlich gestaltete, kompakte Buch bietet auf 566 Seiten einen umfassenden Überblick über die Strukturen des Projektmanagements. Aufgrund der umfangreichen Darstellungen werden sowohl Grundlagen als auch Detailtiefe und Praxisbezug vermittelt. Insbesondere komplexe Methoden werden derart beschrieben, dass erfahrene Projektmanager und Nicht-Fachkundige die gewünschte Unterstützung finden. Neben dem bekannten Basiswissen berücksichtigt das vorliegende Werk gleichermaßen aktuelle Entwicklungen und internationale Einflüsse im Projektmanagement. Das Ziel des Buches, der Versuch, einen neuen Standard, insbesondere im Hinblick auf die PM-Zertifizierung der GPM, zu initiieren und zu etablieren, kann als erfolgreich bewertet werden. Bernd Kochendörfer, Nicole Riediger TU Berlin - Institut für Bauingenieurwesen Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb n Buchbesprechung ProjektManager Schelle, H.; Ottmann, R.; Pfeiffer, A.: ProjektManager. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2. Aufl., Nürnberg 2005, 566 Seiten, ISBN 3-924841-26-8, EUR 159,- PM_4_06.indd 68 26.09.2006 16: 09: 19 Uhr 69 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Klaus Demleitner gliedert sein Buch in vier große Abschnitte: o Was ist ein Projekt? o Was ist Projekt-Controlling? o Strategisches Controlling o Operatives Controlling Auch wenn man es nicht glauben mag, man findet im ersten Teil, dessen Thematik eigentlich als ausdiskutiert gilt, interessante und originelle Ausführungen zur Klassifizierung von Projekten. Im zweiten Teil folgt eine gründliche Auseinandersetzung mit Projektcontrolling, wobei sehr klar zwischen dem Controlling einzelner Projekte, Multiprojektcontrolling und Strategischem Projektcontrolling unterschieden wird. So detailliert habe ich noch nie etwas über die aufbauorganisatorischen Varianten des Projektcontrollings gelesen. Sehr verdienstvoll sind die Ausführungen, die sich mit Strategischem Projektcontrolling befassen. Diesem Aufgabengebiet wird ja erst in den letzten Jahren etwas Aufmerksamkeit gewidmet. Da es nicht möglich ist, auf alle bemerkenswerten Abschnitte einzugehen, sollen nur einige erwähnt werden, die dem Leser besonders ans Herz gelegt werden. Dazu gehören vor allem o die Erläuterung einer Project Scorecard, die weit über die üblichen, recht unverbindlichen Darstellungen hinausgeht und die mit einem Zahlenbeispiel unterlegt ist, und o die Überlegungen zu einem Prämiensystem. Wer befürchtet, unter der Überschrift „Operatives Projekt-Controlling“ nur längst Bekanntes zu finden, wird angenehm überrascht. Der Autor gewinnt auch dem klassischen Stoff noch neue Aspekte ab. So bietet er eine realistische Darstellung der Probleme der Einsatzmittelplanung. Außerordentlich interessant waren für mich die Betrachtungen zu den Themen „Stundensätze, Personalkosten und Auslastung“. Hier zeigt sich besonders, dass es sich lohnt, mehr mit der Betriebswirtschaftslehre zusammenzuarbeiten, im speziellen Fall auf die betriebswirtschaftliche Kostentheorie zurückzugreifen. Das gilt auch für die in der Literatur so gut wie gar nicht behandelte Projektdeckungsbeitragsrechnung und die integrierte Projektfortschrittskontrolle. Alles in allem ein sehr empfehlenswertes Buch für jeden, den die betriebswirtschaftlichen Details im Controlling interessieren und der einmal eine andere Sicht als die stark von den Ingenieurdisziplinen geprägte Betrachtungsweise kennenlernen will. Das Buch hätte allerdings noch an Attraktivität gewonnen, wenn der Autor nicht auf Literaturhinweise verzichtet hätte. Heinz Schelle n Buchbesprechung Projekt-Controlling Demleitner, K.: Projekt-Controlling. Die kaufmännische Sicht der Projekte. Reihe Westerham, Band 14 mit 115 Bildern und 83 Tabellen, Expert-Verlag, Renningen 2006, 242 S., ISBN 3-8169-2556-1, EUR 39,- Marion Schröder: Heureka, ich hab’s gefunden - Kreativitätstechniken, Problemlösung & Ideenfindung, W3L-Verlag, Herdecke 2005, 334 Seiten, ISBN/ ASIN: 3937137211 Projektleiter und Projektmitarbeiter müssen in ihrer Arbeit nicht nur ihre Projekte sorgfältig planen und steuern, sondern auch viele innovative Ideen und Problemlösungen entwickeln. Häufig reicht ihr Wissensspektrum leider nur wenig über das einfache Brainstorming hinaus. Bei kniffligen Problemen stößt man damit jedoch bald an Grenzen. Dabei gibt es bereits seit Langem ein umfangreiches Reservoir an kreativen Problemlösungsmethoden. Von Marion Schröder wurden diese Methoden jetzt in einem übersichtlichen Trainings- und Nachschlagewerk zusammengestellt. Hier finden sich neben den verschiedensten Varianten und Weiterentwicklungen des Brainstormings, des Brainwritings und des Mind-Mappings auch weniger bekannte, trotzdem wirkungsvolle Methoden, wie die bereits in den 70er Jahren von Battelle entwickelte visuelle Konfrontation und die Bildmappen-Methode oder die Methode des Perspektivenwechsels („6-Hut- Methode“) von de Bono. Insgesamt werden mehr als 30 Methoden detailliert beschrieben. Die Verständlichkeit wird durch viele Grafiken und Anwendungsbeispiele unterstützt. Zusätzlich helfen zahlreiche Übungsaufgaben dem Leser, die Methoden und deren Anwendung eigenständig zu trainieren. Die Methodendarstellung wird durch einen ausführlichen Überblick über die Schritte des kreativen Problemlösungsprozesses ergänzt. Auch die Moderation von Kreativitätssitzungen wird behandelt. In einem speziellen (leider etwas knapp gehaltenen) Kapitel wird schließlich auch auf die Möglichkeiten der künstlichen Kreativität mit Rechnerunterstützung und Softwaretools eingegangen. Zu dem Buch wurde außerdem ein ergänzender Onlinekurs entwickelt (siehe: www.w3l.de), zu dem im Buch eine Registrierungsnummer enthalten ist. Siegfried Seibert Buchtipp: Es muss nicht nur Brainstorming sein PM_4_06.indd 69 26.09.2006 16: 09: 20 Uhr 70 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 o Darstellung der Strukturen von Organisationen, die prozess- und projektorientiert sind; damit sind einerseits spezifische Rollen wie etwa Prozesseigentümer und Projektmanager gemeint, andererseits aber auch Organigramme und Kommunikationsformen wie regelmäßige Sitzungen des Projektteams; o Anleitungen, wie man durch Prozess- und Projektorientierung Synergien schaffen und die Risiken des Scheiterns beider Konzepte gering halten kann. Das Credo der Autoren lautet: „Erst ein integrierter Ansatz der Prozess- und Projektorientierung ermöglicht deren effiziente Umsetzung im Unternehmen.“ Mit diesem Programm greifen die beiden Verfasser eine Themenstellung auf, die bisher zumindest nicht in einem umfassenden Buch behandelt wurde. In der Literatur werden die Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement ja in aller Regel nicht beachtet. Als Prozess wird im Werk „ein klar abgrenzbarer, relativ umfangreicher organisatorischer Ablauf“ betrachtet, „der die Mitwirkung mehrerer Rollen einer oder mehrerer Organisationen bedingt“. Elemente von Prozessen sind „Aufgaben, Entscheidungen und deren Beziehungen zueinander sowie organisatorische Zuständigkeiten“. Betrachtungsobjekte des Prozessmanagements sind - so Gareis und Stummer - repetitive Prozesse. Projekte werden hingegen zur Durchführung relativ einmaliger Prozesse initiiert. Diese Unterscheidung ist akzeptabel, freilich halten sich die Verfasser daran nicht immer ganz streng und verwirren dadurch den Leser ein wenig, so z. B. wenn sie von „Routineprojekten“ sprechen. Auch andere Formulierungen tragen nicht immer zur Klarheit bei, so z. B. die etwas seltsame Empfehlung „Projekte sollten nicht länger als zwölf Monate dauern“ (S. 59) oder der Ratschlag: „Umfangreiche Prozesse, deren Erfüllung mehrere oder viele Organisationseinheiten involviert, bedürfen der Organisation als Projekt oder als Programm.“ Es schließt sich hier unmittelbar die Frage an, ob das auch für repetitive Prozesse gelten soll. An anderer Stelle (S. 191) heißt es dann allerdings eindeutig: „Der Umfang von Hauptprozessen und deren relative Einmaligkeit können den Einsatz von Projekten zu deren Erfüllung notwendig machen.“ Als Beispiel wird ein Projekt im industriellen Anlagenbau genannt. Der Erfolg von Projekten hängt u. a. von der professionellen Erfüllung von Prozessen wie etwa dem Beschaffungsprozess ab. Die Grundlage dafür schafft das Prozessmanagement. Wie schon eingangs kurz erwähnt, plädieren Gareis und Stummer deshalb auch für eine integrierte Betrachtung und stellen Modelle der Integration von Methoden, Rollen und Kommunikationsstrukturen vor. Dabei unterscheiden sie beim Prozessmanagement zwischen Makro- und Mikroprozessmanagement. Von einer Verschmelzung von Prozessmanagement-Office und Projektmanagment-Office versprechen sie sich z. B. eine Steigerung von Effizienz und Effektivität. Als konkretes Beispiel wird das Corporate Project and Process Management Office der AUA genannt. Weiterhin wird vorgeschlagen, eine Project Scorecard um die Dimension „Prozesse“ zu ergänzen. Schließlich stellen Gareis und Stummer ein Reifegradmodell für das Management von prozess- und projektorientierten Unternehmen vor, das mir allerdings mit sehr heißer Nadel gestrickt erscheint. Das Buch wird abgeschlossen durch eine Reihe von informativen Fallstudien projekt- und prozessorientierter Unternehmen. Bewertung Das sorgfältig gemachte Buch ist schon wegen der zahlreichen, neuen Fragestellungen und wegen der erwähnten Integrationsvorschläge, aber auch wegen der Fallstudien zur Lektüre zu empfehlen. Bemängeln muss ich allerdings, genauso wie Dr. Angermeier in seiner Rezension im Projektmagazin, dass auf den PMBoK, PRINCE2, die Überarbeitung der Normenreihe DIN 69 900 ff. und die wichtigsten, stark prozessorientierten Reifegradmodelle überhaupt nicht eingegangen und kein Bezug hergestellt wird. Heinz Schelle n Buchbesprechung Prozesse und Projekte Gareis, R.; Stummer, M.: Prozesse und Projekte. Manz-Verlag. Wien 2006, 330 S., ISBN-10: 3-214-08267-1, ISBN-13: 978-3-214- 08267-3, EUR 40,85 Die Arbeit von Roland Gareis und Michael Stummer hat folgende Ziele: o Analyse der Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-, Programmbzw. Projektportfoliomanagement; Projektportfolien werden dabei zutreffend als zeitlich unbegrenzt bezeichnet. Sie erstrecken sich über die gesamte Lebensdauer einer Organisation; PM_4_06.indd 70 26.09.2006 16: 09: 21 Uhr 7 KARRIERE projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell D ie erste offizielle Version 2.0 der ICB baute auf den in den neunziger Jahren entwickelten englischen, schweizerischen, französischen und deutschen Zertifizierungsgrundlagen und deren Verarbeitung durch Olaf Pannenbäcker auf. Sie wurde nach einem breiten Konsultationsverfahren und Abstimmungen im Council of Delegates im Jahr 1999 in Kraft gesetzt. Fünf Jahre später beschloss die IPMA, eine grundsätzliche Überarbeitung vorzunehmen. Nun liegt die ICB-Version 3.0 vor. Die Mitgliederländer der IPMA arbeiteten daran intensiv mit und stimmten der neuen Grundlage im Council of Delegates im März 2006 zu. Folgende Änderungen charakterisieren die ICB-Version 3.0: 1. Die Verhaltenskompetenz (Behavioural Competences) ist nicht mehr durch acht Aspekte beschrieben, sondern mittels 15 regulärer Kompetenzelemente weiter gehend definiert. 2. Die Wechselwirkung zwischen Stammorganisationen und Projektumfeld und den Projekten (Contextual Competences) wurde stärker als bisher berücksichtigt; Programme und Portfolios erhielten eine höhere Bedeutung. 3. Die Managementtechnik für Projekte (Technical Competences) bleibt der wichtigste Kompetenzbereich der ICB. 4. Die Struktur der Elemente wurde vereinfacht: Insgesamt 46 Elemente treten an die Stelle von 60 Elementen und Aspekten, drei verbindliche an Stelle von fünf unverbindlichen Kompetenzbereichen. Die Unterscheidung zwischen Kern- und Zusatzelementen wurde weggelassen. 5. Die Kompetenzelemente sind einheitlicher auf Prozesse, Themen und Ergebnisse ausgerichtet und zudem vernetzt. 6. Genauere Aussagen zu den Anforderungen für jede IPMA-Ebene werden gemacht. 7. Die sprachliche und grafische Qualität der ICB wurde erhöht. Das Kompetenzauge (Abb. 1) vereinigt alle Elemente des Projektmanagements, die die Fachleute sehen und überprüfen, wenn sie eine spezifische Situation in einem Projekt, Programm oder Portfolio betrachten, analysieren und beurteilen. Das Kompetenzauge steht für Klarheit und Vision. Mit diesen Änderungen wurden die höheren Ansprüche der Kunden, die Entwicklungen der Fachgebiete für das Management der Projekte und das Management by Projects sowie die Erfahrungen aus der Zertifizierung und Validierung berücksichtigt. Fachleute im Projektmanagement weisen nun ihr Wissen und ihre Erfahrung in 20 Technischen Kompetenzelementen, 15 Verhaltenskompetenzelementen und 11 Kontextualen Kompetenzelementen im Zusammenhang und an Hand praktischer Situationen nach (Abb. 2). Die Assessoren beurteilen die Kompetenz nach den Grundsätzen der ISO/ IEC-Norm 17 024. Die Zertifizierungsstellen stellen die Unparteilichkeit, Objektivität und Unabhängigkeit insbesondere über inhaltliche und organisatorische Maßnahmen sicher: o Die Projektmanagementkompetenz wird für die Kompetenzelemente auf einer einheitlichen Skala mit Werten zwischen 0 (keine Kompetenz) und 10 (absolutes Maximum) und den drei Hauptspannen 1-3, 4-6 und 7-9 beurteilt (Abb. 3). o Eine genügende Menge von Fragen und Situationen wird unabhängig voneinander beantwortet; die Ant- Das aktuelle Stichwort: ICB-Version 3.0 Der neue Maßstab für die Kompetenz im Projektmanagement Hans Knöpfel Die Zertifizierung nach dem universalen Vier-Ebenen-System der IPMA (International Project Management Association) hat mit seiner Anwendung in 30 bis 40 Ländern im letzten Jahrzehnt eine weltweite Anerkennung und mit zurzeit 10.000 bis 15.000 Zertifikaten pro Jahr eine hohe Verbreitung gefunden. Entsprechend hoch ist die Verantwortung für die ICB (IPMA Competence Baseline) als inhaltliche Grundlage für diese Zertifizierungen. Abb. 1: Das Kompetenzauge PM_4_06.indd 71 26.09.2006 16: 09: 23 Uhr 72 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 worten werden ausgewertet; daraus wird das Gesamtergebnis berechnet und auf Plausibilität geprüft. o Die Assessoren, das Management und die Qualitätssicherung der Zertifizierungsstellen sowie die Einspruchsmöglichkeiten sorgen für genügend unabhängige Beurteilungskompetenz und Kontrollen im Zertifizierungsprozess. Die ICB-Version 3.0 ist vorerst in englischer Sprache erhältlich. Die Übersetzungen in die weiteren Sprachen und die Anpassungen an die Kultur und Praxis der einzelnen Länder sind jedoch bereits im Gang. Auf dieser Basis können sich dann Berufsleute im Projektmanagement weiterbilden und Erfahrungen sammeln. Parallel dazu werden die Regelungen und Richtlinien international und in den einzelnen Ländern angepasst. Dann können die Zertifizierungsstellen Kandidaten auf dem neuen Stand zertifizieren. Die IPMA kann anschließend Zertifizierungsstellen auf diesem Stand validieren. Die ICB-Version 3.0 ist eine entscheidende neue Chance für das Optimieren der Qualitätsansprüche, die an das professionelle Management von Projekten, Programmen und Portfolios bei begrenzten Ressourcen im heutigen und zukünftigen dynamischen Umfeld gestellt werden. Mit der Umsetzung in der Praxis leistet die ICB- Version 3.0 einen hohen Beitrag zur Verbesserung der Projektergebnisse. In der Forschung bietet sie einen Anreiz zur Erarbeitung neuer Erkenntnisse. n Schlagwörter ICB, IPMA, Qualifizierung, Zertifizierung Autor Hans Knöpfel, Dr. sc. techn., Dipl.-Ing. ETH. Mitglied der Geschäftsleitung der Firma Rosenthaler + Partner AG, Management und Informatik. Entwicklung eines systematischen Projektmanagements. Visiting Associate Professor. Interimistische Leitung der Lehre und Forschung im Bereich Bauplanung am Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich. Projektleitung, Beratung und Controlling von Projekten in der Praxis. Diplomausbildung und Weiterbildung. Autor von über fünfzig Publikationen auf Deutsch und Englisch. Leitende Arbeit in nationalen und internationalen Fachorganisationen. Urassessor und Validator für das universelle Vier-Ebenen-Zertifizierungssystem (4-L-C) der IPMA. Anschrift Rosenthaler + Partner AG Management und Informatik Baumackerstrasse 24 CH-8050 Zürich E-Mail: Kn@rpag.ch Abb. 2: Die 46 Kompetenzelemente in den drei Bereichen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 IPMA Level A (7.0) IPMA Level B (6.0) IPMA Level C (4.5) IPMA Level D (4.0) Abb. 3: Normaler Wertebereich und für das Zertifikat erforderlicher minimaler Gesamtdurchschnittswert über Wissen und Erfahrung für jeden IPMA-Level Die ICB 3.0 kann über die Webseite der IPMA unter der Adresse www.ipma.ch/ asp/ default.asp? p=92 direkt bestellt werden. Der Preis beträgt 40,- EUR plus Versandkosten für die gedruckte Version und 30,- EUR für die elektronische Version. Mitglieder von GPM, SPM und pma erhalten die ICB vergünstigt. Bitte wenden Sie sich dazu an ihre jeweiligen nationalen Geschäftsstellen. Bezugsmöglichkeit PM_4_06.indd 72 26.09.2006 16: 09: 26 Uhr 73 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Über das, was ein Projektmanager wissen und können muss, hat der Dachverband „IPMA International Project Management Association“ neu entschieden. Was sich Projektmanager und GPM-Mitglieder nach der Präsentation der neuen ICB fragen: Müssen sie jetzt umlernen oder Kompetenzen nachschulen? Werner Schmehr: Nein, überhaupt nicht. Wir haben das Projektmanagement nicht neu erfunden. Und die ICB ist ohnehin als Prüfungsgrundlage für die Ausbildung und Zertifizierung einzuordnen, nicht als einzige Wissensquelle für die Projektarbeit. Die ICB nennt die Kompetenzen, die geprüft werden, wenn Projektmitarbeiter, Projektleiter und -manager sich zertifizieren lassen. Sie ist also die Richtschnur, nach der wir die Prüfungsgebiete auswählen, Fragen stellen und Prüfungsleistungen bewerten. Wer derzeit als zertifizierter Projektmanager arbeitet, der braucht jetzt aufgrund der neuen ICB keine zusätzlichen Kurse zu belegen? Weiterbildung ist in unserem Bereich wichtig, keine Frage. Die neue ICB erzwingt sie aber nicht, wenn Sie dies meinen. Wer sein Zertifikat nach dem Maßstab der alten ICB erworben hat, trägt es selbstverständlich weiter. Die ICB in der neuen Version gilt nur für künftige Zertifizierungen, also für diejenigen, die ihre Zertifizierung erneuern oder erstmals ein Zertifikat erwerben. Und, wie gesagt, wir haben die Anforderungen an Projektmanager im internationalen Kontext weiter harmonisiert. Für den Projektmanager, der im Arbeitsalltag steht, hat die ICB folglich keine Bedeutung? Ich denke, es wird sehr nützlich sein, sich mit der ICB auseinanderzusetzen. Das Werk setzt Standards für die erforderlichen Kompetenzen des im Beruf stehenden Projektmanagers. Mit ihr können Projektmanager ein Self-Assessment durchführen und prüfen, ob sie Wissensbzw. Erfahrungslücken haben. Außerdem vereinheitlicht sie die Projektmanagement-Sprache für alle nationalen PM-Gesellschaften (wie die GPM), die Mitglied in der IPMA sind. Die Sprache vereinheitlichen - inwiefern? Ein Beispiel: Wir hatten Projektmanager aus Nordafrika zu Gast bei einer unserer Zertifizierungsrunden. Die afrikanischen Kollegen, die ebenfalls auf der Basis der ICB ausgebildet worden sind, haben sich ausgezeichnet in die Prüfungsassessments eingegliedert und konnten mit fundierten Beiträgen teilnehmen. Im internationalen Projektmanagement ist ein einheitliches Vokabular, das von allen geteilt wird, ungemein hilfreich. Wer beispielsweise in der Ukraine oder in Asien von Risk Management spricht, kann davon ausgehen, dass man ihn dort exakt versteht. Nun liegt druckfrisch eine bearbeitete Fassung der ICB vor, die Version 3.0. Das Projektmanagement wurde, sagen Sie, nicht neu erfunden. Was hat sich nun verändert? Die Struktur der Kompetenz-Zertifizierung im Projektmanagement. Die Gliederung der einzelnen Kompe- „Die Struktur der Kompetenz- Zertifizierung wurde verändert“ IPMA stellt neue Compentence Baseline vor Oliver Steeger Alles, was ein Projektmanager wissen und können muss: Mitte der neunziger Jahre hat der Dachverband IPMA International Project Management Association Bestandsaufnahme gemacht und die für das Projektmanagement nötigen Kompetenzen zusammengestellt. Herausgekommen ist die ICB, die IPMA Competence Baseline (ICB), eine handliche Broschüre, die über 40 Kompetenzelemente beschreibt. Sie ist und bleibt Grundlage für die Ausbildung und Zertifizierung von Projektmanagern und gilt in mehr als 40 Ländern. Doch die Welt des Projektmanagements dreht sich weiter (und immer schneller, wie einige meinen). Nach über zwei Jahren intensiver Arbeit und Abstimmung legt die IPMA nun eine Überarbeitung dieser Norm vor. Werner Schmehr, Geschäftsführer der GPM-eigenen Zertifizierungsstelle PM-ZERT, hat die neue ICB mit der Versionsnummer 3.0 mitgestaltet. Werner Schmehr, Geschäftsführer der GPM-eigenen Zertifizierungsstelle PM-ZERT PM_4_06.indd 73 26.09.2006 16: 09: 27 Uhr 74 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 tenzelemente sowie die Gewichtung wurden verändert. Früher bestand die ICB aus fünf verschiedenen Kompetenzbereichen. Heute haben wir nur noch drei, nämlich den Bereich der technischen Kompetenzelemente, der Sozialkompetenz des Projektmanagers und den Bereich „Contextual Elements“, also Kompetenzelemente, die die Einbettung des Projekts in die Organisation betreffen. An diesen Rubriken kann man erkennen, dass die Elemente zu Sozialkompetenz/ Führungspersönlichkeit und zur Vernetzung des Projekts mit dem Umfeld deutlich aufgewertet wurden. Die große Bedeutung von Sozialkompetenz und Führungspersönlichkeit für Projektmanagement wurde in der Vergangenheit immer wieder betont … … und dies schlägt sich wesentlich deutlicher als bisher in der ICB nieder … … von den „Contextual Elements“ war bislang weniger die Rede. Dieser Eindruck entsteht wohl nur durch die ungewohnte Bezeichnung. Tatsächlich wird davon sehr viel gesprochen. Es handelt sich um Fragen, wie ein Projekt in ein Unternehmen und überhaupt in seine Umgebung eingebettet ist. Projekt-, Programm- und Portfolioorientierung, Stamm- oder Linienorganisation, Recht, Finanzen oder Personalentwicklung für Projektmanager sind beispielsweise wichtige Stichwörter. Zu diesen Punkten hat die frühere Version der ICB bereits Elemente umfasst. Neu ist allerdings die Gliederung dieser Elemente in einem eigenen Kompetenzbereich. Wann wird nun die neue ICB in Deutschland eingeführt? PM-ZERT wird die neue Norm ab Ende 2007 oder Anfang 2008 zur Grundlage der Zertifizierungsprüfung machen. Das ist ja noch ein Weilchen hin … Das stimmt. Der Grund dafür ist, dass zuerst die ICB erarbeitet wurde. Die Verfahrensanweisungen, wie die nationalen Verbände der IPMA die ICB umzusetzen haben, werden als Nächstes erstellt werden. Sie werden ICRG genannt, IPMA Certification Regulations and Guidelines. Man musste ja erst einmal wissen, was man ändert - bevor man über die Umsetzung der Änderungen nachdenkt. Im kommenden Jahr wird also für viele Monate alles beim Alten bleiben. Müssen auch die Lehrmaterialien umgearbeitet werden, mit denen Projektmanager auf die Zertifizierung vorbereitet werden? Ausbildung und Zertifizierung sind streng getrennt, ich kann nur für die Zertifizierung sprechen. Aber ich habe gehört, dass die geplante Neuauflage des GPM- Lehrbuchs „Projektmanager“ die Neuerungen berücksichtigen wird. Im vergangenen Jahr hat PM-ZERT im Vergleich zum Vorjahr zehn Prozent mehr Projektmanager zertifiziert. Für das laufende Jahr zeichnet sich eine erneute Steigerung um zehn Prozent ab. Das ist richtig. Wir registrieren aber auch, dass offenbar in unserem vierstufigen Zertifizierungssystem der Trend zu höheren Zertifikaten geht. Wir stellen fest, dass immer häufiger das C- und B-Level gewählt wird. Projektmanager wollen sich auf deutlich höherem Niveau zertifizieren lassen. Wie erklären Sie diesen Trend? Zum einen messen deutsche Unternehmen dem Projektmanagement immer mehr Bedeutung zu. Sie suchen nach Projektleitern, die Erfahrung und sogar Kompetenz für das Multiprojektmanagement nachweisen. Zum anderen melden sich jetzt Projektmanager, die vor drei oder vier Jahren ihre Ausbildung abgeschlossen haben und nun einen Sprung zu höheren Kompetenzleveln machen wollen. Daraus schließen wir, dass sie mit ihrem Zertifikat bei ihrer Karriereplanung erfolgreich sind. Im April dieses Jahres hat PM-ZERT seine offizielle Akkreditierung erhalten. Was bedeutet dies? Mit der Akkreditierung wurde unsere seit Jahren bestehende Konformitätserklärung mit der Akkreditierungsnorm ISO/ IEC 17024 offiziell bestätigt. Eine Akkreditierungsstelle hat uns geprüft und unsere Qualität, Unabhängigkeit und Neutralität bescheinigt. Solche Akkreditierungen werden unter staatlicher Aufsicht durchgeführt. Bedeutet dies, dass Sie eine staatliche Lizenz haben, die Kompetenzzertifikate für Projektmanager auszustellen? So kann man dies auslegen. Dank der Akkreditierung nach ISO/ IEC 17024 haben wir in Deutschland ein Alleinstellungsmerkmal erworben. Wir sind die einzige staatlich anerkannte Stelle für Personenzertifizierung im Projektmanagement. Und wir sind die einzigen im deutschsprachigen Raum, die zugleich noch über ein Qualitätsmanagementzertifikat nach ISO 9001 verfügen. Weshalb werden diese Punkte so hervorgehoben? Weil dadurch größtmöglicher Vertrauensschutz entsteht. Bei der Akkreditierung überzeugt sich eine unabhängige, staatliche Akkreditierungsstelle von der Qualität, der Unabhängigkeit und der Neutralität einer Zertifizierungsstelle. Dadurch werden die ausgestellten Zertifikate noch vertrauenswürdiger. Wird dies auch von den Unternehmen anerkannt? Für Global Player und Weltkonzerne sind Zertifikate von akkreditierten Stellen von zunehmender Bedeutung. Ich gehe davon aus, dass sich dieser Trend auch bei kleineren Unternehmen durchsetzt. Je bedeutsamer Projektmanagement für die Unternehmen wird, desto bedeutsamer wird auch die Glaubwürdigkeit der Zertifikate, mit denen Unternehmen ihre Kompetenz nachweisen. Die Akkreditierung muss einmal jährlich wiederholt werden. PM-ZERT wird sich im kommenden Jahr wieder einer Prüfung unterziehen müssen. Der Aufwand dafür ist nicht gering … … aber er lohnt sich. Wir sehen in dieser Tätigkeit einen Service für unsere Mitglieder und die Projektmanager in Deutschland. Je mehr wir vertrauenswürdige Transparenz ins Projektmanagement bringen können, desto mehr ist auch dem Anliegen unseres Verbands und dem Projektmanagement selbst gedient. Informationen zum Thema: Zur Zertifizierung in Deutschland: www.gpm-ipma.de. Zur internationalen Zertifierung: www.ipma.ch. Zum Thema Akkreditierung: Die Liste der Unterzeichnerstaaten von Multilateralen Abkommen (MLA) der EA (European Co-operation for Accredititation), der IAF (International Accreditation Forum) oder ILAC (International Laboratory Accreditation Co-operation) kann abgerufen werden unter: www.sas.ch, www.european-accreditation.org, www.iaf.nu, www.ilac.org n PM_4_06.indd 74 26.09.2006 16: 09: 27 Uhr 75 NACHRICHTEN projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell n Wissen und Kompetenz der Mitarbeiter sind eine kostbare Ressource. Ihr Potenzial zu nutzen und bestmöglich einzusetzen - dieses Thema scheint derzeit Wissenschaftler an Hochschulen und Projektmanager in der Praxis gleichermaßen zu bewegen. Zwei wissenschaftliche Arbeiten zum Wissensmanagement und zur Ressourcenplanung hat nun das GPM-Kuratorium mit dem „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ ausgezeichnet. Von Dr. Andrea Cüppers wurde ein Konzept für das Wissensmanagement speziell bei Bauprojekten erarbeitet. Für die IT- Branche hat Christian Heimerl ein Instrument entwickelt, mit dem der Personaleinsatz optimiert werden kann. Zudem überzeugte in diesem Jahr eine weitere, dritte Arbeit das GPM-Kuratorium. Dr. Viktor Lévárdy gibt dem Agilen Projektmanagement mit einem iterativen Denkmodell für eine gesteuerte Innovation erfrischende Impulse. Anlässlich der Awardgala des „23. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forums 2006“ in Hannover überreichte Roswitha Müller-Ettrich jetzt die Urkunden und Preisgelder an die drei Nachwuchswissenschaftler. Über dreißig Bewerber hatten sich in diesem Jahr mit ihren Arbeiten dem Wettbewerb gestellt. Vor allem freut sich Kuratoriumsvorsitzende Müller-Ettrich über die Arbeiten von Hochschulen und Instituten, zu denen die GPM bislang noch keinen Kontakt unterhält. Dieses Echo belege den Stellenwert des Studienpreises, mit dem die GPM junge Projektmanager fördern und dem Verband neues Gedankengut zuführen will. Die in Hannover preisgekrönten Arbeiten im Detail: Wissensmanagement in einem Baukonzern (Dissertation, Dr. Andrea Cüppers, RWTH Aachen, Bauingenieurwesen): Beim Wissensmanagement betritt die Baubranche Neuland. Man weiß, dass Wissensmanagement Unternehmen hilft, Prozesse zu optimieren, die Qualität zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Andrea Cüppers untersuchte speziell für Bauprojekte geeignete Methoden und Werkzeuge. „Die Arbeit behandelt Maßnahmen sowohl auf der Ebene der Projekte als auch auf Unternehmensebene“, erläuterte Roswitha Müller-Ettrich bei der Preisverleihung, „sie ermöglicht eine schrittweise Umsetzung unter Berücksichtigung individueller Rahmenbedingungen.“ Dabei stellt die Wissenschaftlerin fest: Der erforderliche Erfahrungsaustausch ist nicht so sehr eine Frage technischer Hilfsmittel; er kann auch ohne Datenbanken gelingen. Nicht gelingen dagegen wird er, wenn „die kulturellen und organisationalen Rahmenbedingungen fehlen“. Ressourcenoptimierung in der IT-Branche (Diplomarbeit, Christian Heimerl, TU München, Wirtschaftsingenieurwesen): Die IT- Branche klagt immer wieder. Engpässe im Ressourcenangebot müssen kostspielig mit externen Kräften ausgeglichen werden. Solche „Feuerwehraktionen“ könnten IT-Unternehmen weitgehend vermeiden. Sie haben, wie Christian Heimerl nachweist, die Möglichkeit, ihre Ressourcen zentral zu planen und ihre Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Fähigkeiten den Projekten zuzuteilen. Einfache, manuelle Planungsverfahren erbringen dabei aber, wie Heimerl feststellt, nur unzureichende Ergebnisse. So hat er den Prototyp eines rechnergestützten Systems entwickelt, das Entscheidungen über die Ressourcenvergabe erleichtert. Erste Experimente zeigten, dass die Verwendung seiner Konzepte Einsparungen „im zweistelligen Prozentbereich“ ermöglicht. „Außerdem konnten die Projektteams aus ähnlich qualifizierten Mitarbeitern zusammengestellt werden“, erklärt Heimerl. „Das reduziert die Transaktionskosten.“ Agiles Projektmanagement (Dissertation, Dr. Viktor Lévárdy, TU München, Raumfahrttechnik): Dr. Viktor Lévárdy erforscht Probleme und existierende Lösungsansätze in heutigen Produktentwicklungsprojekten. In seiner Dissertation bringt er einen systemtechnischen Ansatz für Adaptives Projektmanagement ins Gespräch, „Adaptive System Development Framework“ genannt. Dieses Denkmodell für Projektmanager und Entwickler ermöglicht eine gesteuerte Innovation durch iterative Arbeit im Entwicklungsprozess. „Die Dissertation zeigt, dass adaptives Projektmanagement der richtige Weg für heutige Produktentwicklungsprojekte ist“, erklärt Roswitha Müller-Ettrich, „es hilft, die hohe Unschärfe und Dynamik als Chance statt nur als Risiko zu begreifen.“ Oliver Steeger Elfter GPM-Studienpreis: Wissensmanagement, Ressourcenplanung und Agiles Projektmanagement im Fokus junger Wissenschaftler Projektmanagementnachwuchs fördern: Roswitha Müller Ettrich, Vorsitzende des GPM-Kuratoriums, gratuliert den diesjährigen Studienpreisträgern Dr. Viktor Lévárdy (rechts) und Christian Heimerl. Nicht im Bild: Preisträgerin Dr. Andrea Cüppers. PM_4_06.indd 75 26.09.2006 16: 09: 31 Uhr 76 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 n Die 9. Expertentagung „Mit Automotive-Projektmanagement zum Erfolg“ wird vom Institut für Projektmanagement am 30. und 31. Oktober 2006 in Stuttgart-Fellbach durchgeführt. Weitere Infos: Oliver Dorn, Tel.: 089/ 45 21 97-85, www.tagungen. pm-institut.de (Programm) und www.pm-institut. de (Anmeldung) n Die Tagung „IWSM/ MetriKon 2006“, veranstaltet von der DASMA und der GI-Fachgruppe 2.1.10 gemeinsam mit dem IWSM, findet am 2. und 3. November 2006 in Potsdam statt. Weitere Infos: www.dasma.org oder info@dasma.org n Die Tagung „Software Management 2006: Beratung in der Softwareentwicklung - Modelle - Methoden - Best Practice“ der Gesellschaft für Informatik findet vom 8. bis 10. November 2006 in Berlin statt. Weitere Infos: Werner Simonsmeier, Tel.: 0 30/ 88 72 50-4 04, oder www.sdm.de/ de/ termine/ swm2006/ index.html n Die 32. Deutsche Industrial-Engineering-Fachtagung „Produktivität und Innovation - Erfolgsfaktoren am Hochlohnstandort“, veranstaltet vom REFA Bundesverband e. V., findet am 9. und 10. November 2006 in Heidelberg statt. Weitere Infos: www.refaly.de/ Kongress2006/ ieprogramm.html oder presse@REFA.de n Project & Portfolio Management, Europe invites to “Join leading Pan-European IT Executive and PPM Technology and Service Providers” from 29 th of November to 1 st of December 2006 in Geneva, Switzerland. Further Information: www. ppmsummit.com/ europe or christina.bertioli@ gartner.com n Das . Symposium „Projektmanagement in Forschung & Entwicklung“, organisiert von der FFG - Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft, der Projektmanagement Group und der Roland Gareis Consulting, findet am 1. Dezember 2006 in Wien/ Österreich statt. Weitere Infos: www.rgc.at oder claudia.fehrerberger@rgc.at n The international symposium “Management of projects: Authority. A society. Business - Professional management of projects - the key factor of efficiency, development and prosperity! ” will be organized by SOVNET and the IPMA International Project Management Association from 14 th to 18 th of February 2007 in Nizhni Novgorod, Russia. Further information: www.sovnet.ru or sovnet@ sovnet.ru n Die 8. internationale Tagung Wirtschaftsinformatik „eOrganisation: Service-, Prozess-, Market-Engineering“ der Universität Karlsruhe (TH) findet vom 28. Februar bis 2. März 2007 in Karlsruhe statt. Weitere Infos: www.wi2007.de oder kontakt@wi2007.de n The “IPMA Advanced Courses 2007”, organized by the IPMA International Project Management Association, take place from 8 th to 10 th of March 2007 in Copenhagen, Denmark. Further informa- +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ n Das Management von Projekten, Programmen und ganzen Projektlandschaften bildet in vielen Unternehmen ein komplementäres Führungssystem zu dem der Linienorganisation. Je besser Linienmanagement und Projektmanagement ineinandergreifen, desto höher die Chance auf Effizienz und Höchstleistung. Ein zentrales Problem dabei: die Machtverteilung zwischen Linie und Projekt. Dieses spannende Thema wird am 1. und 2. Dezember in Würzburg in einer Open-Space-Konferenz von der step process management und der Tiba Managementberatung behandelt. Die Veranstaltung umfasst im Grunde zwei Tagungen: eine für Projekt- und parallel eine für Linienführungskräfte. Teilnehmer und Ergebnisse dieser beiden Veranstaltungen werden dabei vernetzt. In der Tagung werden folgende Fragen behandelt: o Wie sollte eine Organisation konfiguriert sein, um den größtmöglichen Wettbewerbsvorteil mit Projektmanagement zu erzielen? o Wie viel Struktur und welche Regeln werden für die Zusammenarbeit zwischen Linien- und Projektorganisation benötigt? o Welche Grundhaltungen und gemeinsamen Überzeugungen müssen Linien- und Projektmanager für den Umgang mit dem emotionalen Spannungsfeld aus Macht, Kontrollbedürfnis, Delegation und Unsicherheit teilen? o Was muss ein Projektmanager können und tun, um Wertschätzung und Respekt seitens des Linienmanagements zu erhalten und zu behalten? o Wie erreichen und behaupten Projektmanager die angemessene Eigenständigkeit des Projekts gegenüber der Außensteuerung durch die Linie? Den Rahmen für die Open-Space- Workshops der Tagung bilden mehrere hochkarätige Impulsvorträge: Helmut Clemm (ehemals Topmanager und Vorstandscoach bei Siemens), Peter Gerte (Senior Executive Project Manager, T-Systems) und Prof. Bernhard Schmitz (Lehrstuhl für Pädagogische Psychologie, TU Darmstadt). Die Veranstaltung wird durch die GPM unterstützt. GPM-Mitglieder erhalten einen Rabatt von 10 Prozent. Weitere Infos: www.step-pro.de und www.tiba-academy.com „Linie Macht Projekt“: Eine Open-Space- Konferenz mit Impulsen aus Forschung und Praxis Automotive-PM: Expertentagung in Stuttgart n Der Wandel in der Automobilindustrie zeigt auch auf das Management von Projekten bei Automobilherstellern und Zulieferern erhebliche Auswirkungen. Aufgrund des intensiven Wettbewerbs müssen herkömmliche Strategien, Prozesse und Strukturen an die veränderten Gegebenheiten angepasst werden. Bewährte Managementkonzepte - allen voran das Projektmanagement - verlangen nach noch konsequenterer Umsetzung, wenn der zeitliche und technologische Anschluss gehalten werden soll. Diese Thematik wird schon seit mehreren Jahren in einer Reihe erfolgreicher Expertentagungen behandelt, die das Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM durchführt. Die diesjährige Tagung zeigt anhand von „Best-Practice-Berichten“ erprobte und sinnvolle Vorgehensweisen aus namhaften Unternehmen auf, unter anderem DaimlerChrysler, Audi, Bosch, SAP, Spanner, BOS, Volkswagen, Webasto, Grammer und MAN. In mehreren Schwerpunktblöcken werden dabei folgende Fragen behandelt: o Wie ist das PM in der Automobilindustrie an die neuen Anforderungen anzupassen? PM_4_06.indd 76 26.09.2006 16: 09: 32 Uhr 77 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell tion: www.ipmacourse.com or committee@ipmacourse.com (english) n Die „Software & Systems Quality Conferences International 2007“ wird von der SQS Software Quality Systems AG vom 25. bis 27. April 2007 in Düsseldorf veranstaltet. Weitere Informationen: www.sqs-conferences.com oder team@sqs-conferences.com (deutsch/ englisch) n The “2 st IPMA World Congress: Project Management - Essential Reality for Business and Government” takes place from 19 th to 20 th of June 2007 in Cracow, Poland. Further Information: www.ipma.ch n Bitte jetzt schon vormerken: Das 24. Deutsche Projektmanagement Forum der GPM mit Verleihung des Deutschen PM Award findet am 16. und 17. Oktober 2006 in München statt. Die GPM-Mitgliederversammlung ist traditionell für den Vortag, Montag, den 15. Oktober, vorgesehen. GPM-Seminare n Das Seminar „Risiko- und Chancenmanagement in Projekten“ vom 23. bis 24. Oktober 2006 in Frankfurt vermittelt einen Überblick zu Verfahren der Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken und Chancen im Projekt. n Die Anwendung des Projektmanagements muss kontinuierlich optimiert werden. Neue Methoden können die Effizienz des Projekts steigern, eingesetzte Methoden sollen überprüft werden. Mit diesen Themen beschäftigt sich die Veranstaltung „Projektmanagement wirkungsvoll implementieren und schrittweise verbessern“ vom 24. bis 26. Oktober 2006 in München. n Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter- Training“ lernen, welche nicht-sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Projekt zu verbessern. Der Workshop vom 20. bis 22. November 2006 in Köln richtet sich an Projektleiter und -mitarbeiter, Berater und Führungskräfte. n Das Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 29. November bis 1. Dezember 2006 in München führt in die Terminologie, Aufgaben, und Kompetenzen eines Projektleiters ein. Es ermöglicht den Teilnehmern ihre Projekte sinnvoll in Phasen zur gliedern, zu strukturieren und abzugrenzen. Anhand von Fallbeispielen wird weiteres PM-Wissen vermittelt. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@ GPM- IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ o Welche Standards existieren bzw. müssen für das Management von Automotive-Projekten noch entwickelt werden? o Requirements-Management in Automotive-Projekten: Was bewährt sich bei Vorgehensweisen, Methoden und Tools in der Praxis? o Wie kann man den Reifegrad von PM in der Automobilindustrie kontinuierlich weiterentwickeln? o Wie lässt sich die Zusammenarbeit in unternehmensübergreifenden Projekten verbessern? o Welche besonderen Anforderungen stellen Innovationsprojekte an das PM in der Automobilindustrie? o Welche Besonderheiten weist das PM in der Nutzfahrzeugindustrie auf? In einem weiteren Schwerpunktblock wird speziell auf das internationale Projektmanagement bei Automotive-Projekten in Indien, deren Perspektiven und die dabei zu beachtenden Besonderheiten, eingegangen. Die Expertentagung wird von Prof. Hasso Reschke und Reinhard Wagner geleitet. Sie findet am 30. und 31. Oktober in der Schwabenlandhalle in Stuttgart-Fellbach statt mit einer Abendveranstaltung im neuen Mercedes-Benz-Museum in Stuttgart-Untertürkheim. WeitereInfosundAnmeldungunter: Oliver Dorn, Tel.: 0 89/ 45 21 97-85, www.pm-institut.de bzw. oliver. dorn@pm-institut.de Universität Hannover: Die richtigen Kennzahlen zur Projektsteuerung n Bereits seit 1988 veranstaltet Prof. Claus Steinle, Leiter des Instituts für Unternehmensführung und Organisation an der Universität Hannover, im Halbjahresrhythmus Arbeitskreise zu aktuellen praxisrelevanten Themen aus den Bereichen Projektmanagement, Organisation, Planung und Controlling. In den letzten Jahren wurden zum Beispiel Veranstaltungen zur Prozessoptimierung, Strategieumsetzung mit Projekten, Wirtschaftlichkeit von Projekten, projektbasierten Balanced- Scorecard-Einführung sowie zum Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling und Better- und Beyond Budgeting durchgeführt. Zielsetzung dieser Tagesveranstaltungen, an denen neben zahlreichen Vertretern norddeutscher Unternehmen auch Berater und Wissenschaftler teilnehmen, ist ein intensiver themenbezogener Gedanken- und Erfahrungsaustausch aus unterschiedlichen Perspektiven. Die Zeit zwischen den Vorträgen und Diskussionen bietet darüber hinaus genügend Raum für intensive Einzelgespräche und zur Erweiterung des individuellen Netzwerks. Die nächste Arbeitskreisveranstaltung mit dem Thema „Projekte erfolgreich steuern mit den richtigen Kennzahlen“ findet am 22. 11. 2006 im Radisson SAS Hotel in Hannover statt. Den Themenschwerpunkt bildet nicht nur die Frage nach den richtigen Kosten-, Zeit- und Qualitätskennzahlen zur erfolgreichen Steuerung von Einzelprojekten und Projektportfolios, sondern darüber hinaus auch die Betrachtung „moderner“ Kennzahlen zur Messung des Nutzens und Strategiebezugs von Projekten. Es referieren Vertreter aus Dienstleistungs- und Industrieunternehmen, dem Mittelstand sowie ein ausgewiesener Kennzahlenexperte aus dem wissenschaftlichen Umfeld. Eine Anmeldung zu dieser Veranstaltung ist bis zum 15. 11. 2006 möglich. Der Teilnahmebeitrag beträgt 249,- Euro. Weitere Informationen zu dieser und den zurückliegenden Veranstaltungen erhalten Sie unter www.arbeitskreis.org. Für weitere Fragen zu den Arbeitskreisveranstaltungen und zur Anmeldung für die Veranstaltung am 22. 11. 2006 stehen Verena Eßeling (esseling@arbeitskreis.org, Tel.: 05 11/ 7 62-56 48) und Stefan Krummaker(krummaker@arbeitskreis.org, Tel. 05 11/ 7 62-49 85) vom Organisationsteam gerne zur Verfügung. PM_4_06.indd 77 26.09.2006 16: 09: 32 Uhr 78 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 GPM-Mitglieder: 3.409 Davon Firmenmitglieder: 203 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 8.203 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 9.900 +++ +++ +++ +++ +++ Neues von der GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ n Seit August 2003 beschäftigen sich die Mitglieder der GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ mit der Anwendung der von Dr. Eliyahu Goldratt entwickelten „Theory of Constraints“ (ToC) im Projektmanagement. In der Ausgabe 2/ 2005 wurde das Thema „Critical Chain Projektmanagement“ (CCPM) in der projektMANAGEMENT aktuell erstmals mit mehreren Artikeln behandelt. Die Fachgruppenmitglieder haben sich zu Beginn ihrer Zusammenarbeit für die Arbeit in einem festen Kernteam entschieden und inzwischen gemeinsam viel erreicht. Besonders effektiv erwies sich dabei im Jahr 2005 die Arbeit eines fünfköpfigen Teams, das ein modular aufgebautes CCPM-Seminar entwickelt hat. Neben der Organisation von Terminen für den Erfahrungsaustausch zwischen Anwendern, Experten und Interessierten stellten die Fachgruppenmitglieder CCPM und Teilergebnisse ihrer Arbeit bei verschiedenen Konferenzen und einer Reihe von Veranstaltungen bei GPM-Regionalgruppen und anderen Organisationen wie verschiedenen Industrie- und Handelskammern vor. Die positive Resonanz und das Erkennen des Potenzials, das in CCPM steckt, beflügeln die Arbeit der Fachgruppenmitglieder. Die Fachgruppe hat in den letzten Monaten ihr Kontaktnetz insbesondere zu Anwendern und Experten in der Schweiz erweitert und weitere Kontakte nach Frankreich und Liechtenstein aufgebaut. Die Nachfrage zur Mitarbeit in der Fachgruppe wurde mehrfach von interessierten Projektleitern gestellt. Doch um arbeitsfähig zu bleiben, entschied sich die Fachgruppe lange Zeit weiter mit einem kleinen Kernteam zu arbeiten. Erst Anfang 2006 wurde beschlossen, die Anzahl der Arbeitsgruppen auf insgesamt fünf Gruppen zu erhöhen. In diesem Zusammenhang war es nun möglich, einige Interessenten neu in die Fachgruppe zu integrieren. Im April 2006 wurden für die alten und neuen Fachgruppenmitglieder an zwei Tagen im Kloster Eberbach, im Schloss Freudenberg und in den Räumlichkeiten der SYRACOM AG in Wiesbaden verschiedene Events im Rahmen der Fachgruppenerweiterung durchgeführt. Ein Highlight im Rahmen der Teambildung war ein „Frühstück im Dunkeln“ im Schloss Freudenberg. Die Verstärkung der Fachgruppe durch die neuen Mitglieder erlaubt es, die gemeinsame Arbeit innerhalb der Fachgruppe zu vertiefen und sogar zu erweitern. Neu eingerichtet wurden unter anderem eine Arbeitsgruppe für die Entwicklung eines Critical-Chain- Planspiels und in Zusammenarbeit mit der GPM-Fachgruppe „Software für PM-Aufgaben“ eine übergreifende Arbeitsgruppe „Critical Chain Software“. Ferner wurde eine Arbeitsgruppe aufgesetzt, die sich mit speziellen Ansätzen zur Einhaltung und Verkürzung von Projektlaufzeiten befasst. In dieser Arbeitsgruppe werden neben dem CCPM-Ansatz auch Ansätze wie das „Communigram“ und das für den Bau des Terminals 5 in London Heathrow entwickelte „T5-Agreement“ genauer untersucht und mögliche Synergieeffekte betrachtet. Im Rahmen dieser Arbeitsgruppen fanden bereits Treffen in Wiesbaden, Bad Boll und Karlsruhe statt. Dazu kommen ein Besuch „auf T5“ in London Heathrow und eine speziell aufgesetzte Diplomarbeit. Die Arbeit geht weiter voran und macht den Beteiligten viel Spaß. In der zweiten Oktoberhälfte ist ein größeres Treffen im Ausland in Planung, an dem sich die Fachgruppenmitglieder zu einem Austausch der bisherigen Ergebnisse der Arbeitsgruppen und einem gemütlichen gemeinsamen Wochenende treffen wollen. Damit wird an die Tradition aus den Jahren 2004 und 2005 mit entsprechenden Treffen in der Schweiz und Frankreich angeknüpft. Das Interesse am Thema ist groß und steigt stetig an. Daher wurden auf dem PM-Forum 2006 in Hannover von acht Mitgliedern der Fachgruppe neben einem Präseminar „Critical Chain Projektmanagement“ noch weitere Beiträge angeboten. Zusätzlich sind für das nächste halbe Jahr bereits mehrere Termine für Workshops „Critical Chain zum Anfassen“ und weitere Vorträge bei den GPM-Regionen Bremen, Kassel, Augsburg und Mannheim vereinbart. Weitere Informationen zur GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ unter: E-Mail: kritische-kette@GPM-IPMA.de Jörg Passenberg Die Fachgruppenmitglieder im Schloss Freudenberg (von links nach rechts): Mey Mark Meyer, Torsten Otto, Dr. Jörg Passenberg, Andrea Passenberg, Dr. Kenneth Brown, Holger Lörz, Prof. Dr. Dr. Helwig Schmied, Matthias Olt, Joachim Rottluff, Klaus Stiegler, Günter Drews, Dr. Klaus Schenck und Friedrich Stein. Auf dem Bild fehlen die Fachgruppenmitglieder Norbert Hillebrand, Manfred Jung, Burkhard Mätzing, Kai Milkereit, Adolf Rohde und Uwe Techt. Foto: Dr. Klaus Schenck PM_4_06.indd 78 26.09.2006 16: 09: 34 Uhr 79 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell n Anfang 2006 wurde die neue GPM-Fachgruppe „Risikomanagement in Projekten“ (RiP) gegründet. Neben Telefonkonferenzen und einem umfangreichen E-Mail- Verkehr wurden bereits drei erfolgreiche und gut besuchte Sitzungen durchgeführt. Dabei wurden für die Fachgruppe folgende Arbeitsgebiete festgelegt (Abb. 2 und 3): o Risikomanagement in „Projekten“, also nicht im laufenden Betrieb, nicht bei Marketing und Finanzierung (sofern diese nicht die Projekte sind) usw., o prinzipielle Unabhängigkeit von der Unternehmensgröße, o Definition von Standards, „Kompetenzzentrum Risikomanagement“ in der GPM, o Zusammenarbeit mit Hochschulen und anderen Institutionen, o Angebot von Workshops, Präsenz in Foren der GPM. Erfolgreiche Fachgruppen müssen ihren Mitgliedern als Gegenleistung für Engagement und Zeiteinsatz auch einen dauerhaften Nutzen bieten. Die Fachgruppe RiP will dazu ein Forum anbieten, in dem sich die Mitglieder zu Fragen des Risikomanagements austauschen und beraten sowie ein Netzwerk zum Thema bilden können. Die Teilnehmer der Fachgruppe kommen aus allen Teilen Deutschlands. Damit sich die teilweise sehr lange Anreise zu den Treffen lohnt, hat die Fachgruppe eine Standard-Tagesordnung erarbeitet, die vorbereitete und für alle nutzbringende Veranstaltungen gewährleisten soll (Abb. 3). Die Fachgruppe hat in ihren ersten Sitzungen bereits eine Reihe von Themen aufgegriffen. So wurde der GPM- Fachgruppe „Normung“ ein Definitionenkatalog übermittelt, der die Begrifflichkeiten zum Risikomanagement für die Neufassung der entsprechenden DIN-Normen unterstützt. Fachgruppenintern wurde beschlossen, den in der GPM-Schriftenreihe erschienenen Ratgeber „Risikomanagement in Projekten“ inhaltlich und bezüglich der Begriffswahl als Ausgangspunkt für die weitere Entwicklung zu wählen. Fachlich wurde unter anderem das Thema diskutiert: „Warum scheinen im Projekt einzelne Risiken oft recht wahrscheinlich, das gesamte Risikopotenzial im Vergleich dazu aber geringer als erwartet? “ Die Ergebnisse solcher Diskussionen werden zusammengefasst und zunächst lose dokumentiert. In ihrer letzten Sitzung hat sich die Fachgruppe folgende interne Organisation gegeben: o Fachgruppenleitung: Uwe Rohrschneider o Stellvertretung: Hans J. von Oertzen o Mitgliederbetreuung: Jens Hofmann o QS/ Dokumentation: Falk Klohe o Marketing: Meike Grimm Insgesamt eine weitere Bereicherung für die GPM in einem für das Projektmanagement sehr wichtigen Themenbereich. Weitere Mitstreiter sind willkommen. Kontakt: Uwe.Rohrschneider@tiba.de Uwe Rohrschneider Neue GPM-Fachgruppe: Risikomanagement in Projekten (RiP) Abb. 1: Die Fachgruppenmitglieder auf einer Sitzung im Sommer 2006 Abb. 2: Zielsystem für die Fachgruppenarbeit Abb. 3: Standard-Agenda für die Fachgruppentreffen Foto: J. Heina PM_4_06.indd 79 26.09.2006 16: 09: 37 Uhr 80 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Mut zum Visionieren - Projekte entwickeln mit neuen Denkansätzen; Dr. phil. Hans Morawa, VISIONING Institut für Innovationsforschung und -technologie GmbH, München Koordinierung von Entwicklungsprojekten bei Hella Aglaia mit Projektron BCS; Dr. Harald Winter und Dr. Manfred Fröbel, Hella Aglaia Mobile Vision GmbH, Berlin, sowie Maik Dorl und Dr. Marten Huisinga, Projektron GmbH, Berlin IFER e. V., Haus 2, 6. Etage, Konferenzsaal, In den Bouchéhöfen, Bouchéstraße 12, Berlin Volkswagen Coaching GmbH, Automobil Forum, Konferenzraum 1, 1. OG, Unter den Linden 21, Berlin 18. 10. 2006 17.30 Uhr 29. 11. 2006 17.30 Uhr Dortmund PM-Software - Stand & Trend; Mey Mark Meyer, selbstständiger Berater und Leiter der GPM-Fachgruppe „Software für Projektmanagement- Aufgaben“, Bremen (in Kooperation mit den benachbarten GPM Regionen Bielefeld und Düsseldorf) Neuere Konzepte der Aus- und Weiterbildung im europäischen Projektmanagement; Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter J. A. Reusch, Fachhochschule Dortmund Zertifizierung im Projektmanagement für „gestandene Projektleiter“; Andreas Frick, GPM-Vorstand, Frick und Partner Unternehmensberatung, Bochum Sonnenenergieforum der RWE, Florianstraße 2, Dortmund FH Dortmund, FB Wirtschaft, Emil-Figge- Straße 44, Dortmund Hochtief AG Essen, Alfredstraße 236, Essen 7. 11. 2006 18.00 Uhr 27. 11. 2006 18.00 Uhr 23. 1. 2006 18.00 Uhr Frankfurt Projektkarriere; Dr. Viktor Lau, Commerzbank AG, Frankfurt Ingenieurbüro Dipl.-Ing. H. Vössing GmbH, Hohenstaufenstraße 1-3, Frankfurt am Main 2. 11. 2006 18.00 Uhr Karlsruhe Führen virtueller Teams - Herausforderung Coaching und Qualifizierung; Dr. Stefan Fleck, CSC Deutschland Akademie, Wiesbaden Wissen schafft Vorsprung: Integriertes Wissens- und Projektmanagement im Unternehmen; Harald Usbeck, PLANTA Projektmanagement- Systeme GmbH, Karlsruhe Aufwandsabschätzung und Fortschrittskontrolle bei Software- und IT- Projekten in der Industrie; Dr. Siegbert Kunz und Dr. Kym Watson, Fraunhofer Institut Informations- und Datenverarbeitung IITB, Karlsruhe 1&1 Internet AG, Brauerstraße 48, Karlsruhe PLANTA GmbH, Bunsenstraße 14, Karlsruhe Fraunhofer Institut Informations- und Datenverarbeitung IITB, EG, Raum 304, Fraunhoferstraße 1, Karlsruhe 24. 10. 2006 18.15 Uhr 9. 11. 2006 18.15 Uhr 12. 12. 2006 18.15 Uhr Kassel Prozess- und rollengerechte Softwareunterstützung in Projekten; Kristin Backhaus und Dr. Frederik Ahlemann, Universität Osnabrück, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Wirtschaftsinformatik, Osnabrück Projekterfolge sind kein Zufall - Projektmanagementvorgehen auf den Prüfstand mit dem Diagnosesystem PM DELTA compact; Gernot Waschek, GPM Region Frankfurt, GPM Fachgruppen „PM-Normung“ und „PM-Assessments mit PM DELTA“, Frankfurt Traditionshotel/ Restaurant „Zum Steinernen Schweinchen“, Konrad-Adenauer- Straße 117, Kassel-Brasselsberg Traditionshotel/ Restaurant „Zum Steinernen Schweinchen“ 19. 10. 2006 18.00 Uhr 9. 11. 2006 18.00 Uhr Köln Best Practice im Projektmanagement; Dr. Harald Bader, SEB AG, Frankfurt Postbank Systems, Baunscheidtstraße 8, Bonn 19. 10. 2006 18.00 Uhr Regensburg Kooperative Konfliktlösung in Projekten; Birgit Freese, freiberufliche Unternehmensberaterin und Trainerin, München Themenabend Claimmanagement (2 Vorträge); Kurt E. Weber, Kanzlei Dipl.-Ing. Weber, Chieming, und Prof. Dr. Adolf Schub, TH München Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Raum V.34, Bajuwarenstraße 4, Regensburg (Einfahrt und Eingang Schwabenstraße nutzen) Siemens VDO Automotive AG, Raum: Konferenz 1, Entwicklungszentrum, Siemensstraße 1, Regensburg (bitte Personalausweis wegen Sicherheitschecks mitnehmen) 13. 11. 2006 18.00 Uhr 22. 1. 2007 18.00 Uhr Stuttgart Agiles Projektmanagement mit Scrum; Boris Gloger, Gloger Consulting/ SPRiNT iT Gesellschaft für Lösungen mbH, Ettlingen Universität Stuttgart, Institutsverbund Informatik, Informatikgebäude, Seminarraum O.108 (Erdgeschoss), Universitätsstraße 38, Stuttgart-Vaihingen 24. 10. 2006 18.15 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de PM_4_06.indd 80 26.09.2006 16: 09: 37 Uhr 8 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Neue korporative Mitglieder Christoph Busch Unternehmensberatung GmbH (Frankfurt), Harting Electronics GmbH & Co. KG (Espelkamp), Hoerbiger Int. Management Services GmbH (Peiting), j&m Management Consulting AG (Mannheim), Putzmeister AG (Aichtal), Voith Paper Holding GmbH & Co. KG (Heidenheim) Neue persönliche Mitglieder W. Ahmad (Porta Westfalica), C. Aichele (Ketsch), B. Altgaßen (Mönchengladbach), O. Bark (München), J. Baron-Reinemann (Dülmen), T. Bauer (Schwerin), S. Bernauer (Gilching), I. Bettels (Laatzen), R. Biermann (Hamburg), A. Blankenhorn-Reinking (Lübeck), J. Blaskovic (Berlin), C. Bode (Köln), T. Boer (Buchholz), S. Bongert (Garbsen), H. Böser (Bad Homburg), M. Böttger (Eppstein), H. Brackmann (Bad Camberg), M. Breyer (Waghäusel), R. Brixel (Hamburg), G. Brodersen (Ahrensburg), G. Buchbauer (Graz, Österreich), C. Burkard (Buttenwiesen), S. Burr (Spalt), R. Busau (Bremerhaven), A. Carré (München), B. Clausen (Berlin), F. Constabel (Hannover), H. Dammer (Berlin), J. de Lemos (Ulm), C. A. Dörre (Dachau), P. Dreiling (München), A. Ebner (München), G. Ecker (Maisach), C. Eder (Augsburg), R. Ehry (Stuttgart), N. Enders (München), M. Esser (Waldaschaff), S. Evers (Gronau), C. Fahlteich (Gera), C. Falk (Saarbrücken), W. Feldt (Wattenbek), W. Fichter (Königsfeld-Buchenberg), S. Fink (Sulzbach), M. Fischer (Ansbach), R. Fliegner (Fredersdorf), U. Forstner (Karlsruhe), A. Franke (Türkenfeld), E. Freitag (Neu-Isenburg), K. Fuckar (Graz, Österreich), S. Fürmeier (Melsungen), M. Gebauer (Frankfurt), D. Glimm (Duisburg), R. Gorachek (Frankfurt), T. Gottwald (Schramberg), H. Graich (Aying), P. Grimm (Hamburg), C. Gröger (Korschenbroich), J. Gropp (Hamburg), B. Grotejohann (Freiburg), P. Guth (Nürnberg), M. Guthmann (Braunschweig), Th. Hackmann (Neusäß), A. Hanke (München), M. Haramustek (Köln), M. Harps (Kisdorf), G. Hartmann (Erlangen), B. Hartmann (Wiesbaden), H. Hase (München), Th. Hausmann (Wuppertal), U. Häußer (Bremen), H. Hecker (Hannover), C. Hedewig (München), St. Henke (Schwalbach), S. Herbort (Flensburg), Ch. Herker (Euernbach), J. Hinze (Bielefeld), S. Hirche (München), A. Hirsch-Behnam (Marburg), M. Hoepfl (Langen), St. Holdt (Hamburg), R. Hölscher (Büdingen), O. Holzapfel (Mönchengladbach), M. Hör (Altenstadt), T. Horr (Münster), F. Jakob (Frankfurt), F. Jagemann (Mönchengladbach), W. Jaud (Eresing), C. Jess (Berlin), T. Jung (Bad Homburg), Th. Jung (Heimsheim), St. Jungclaus (Unterlüß), G. Kaiser (Berlin), St. Kandler (München), H. Kapfhammer (München), M. Kempenich-Märker (Frankfurt), C. Kirchner (Ditzingen), Th. Kirsch (Leiden, NL), M. Kistner (Gaggenau), S. Kittl (Aschaffenburg), J. Kling (Mannheim), R. Klöditz-Gruß (Halle), F. Kloiber (Esslingen), F. Knebel (Jena), R. Kolb (Neusäß), B. König (Nürnberg), M. Kormann (Attendorn), D. Korn (Hannover), A. Kornegger (Weißenhorn), J. Koroll (Stuttgart), D. Kourgierakis (Frankfurt), N. Kraft (Bad Homburg), R. J. Krop (Berlin), R. Kuhn (Hamburg), M. Kühn (Bielefeld), M. Kusig (Dresden), M. Lagemann (Wiesbaden), A. Lamatelle (Frankfurt), A. Lemberg (Schwarzenbach), G.-St. Leo (Schwerte), M. Liewald (Parkstetten), M. Lippert (Wiesbaden), W. Lutz (Berlin), A. Mantik (Schleswig), Th. Marquardt (Mannheim), K. Mayer (Hofheim), R. Meisel (Erlangen), A. Melzer (Roth), Th. Mensen (Münster), S. Menzel (Lage), Th. Miller (Karlsbad), G. Mönnighoff (Mannheim), Th. Morgenstern (Karlsruhe), H. Müller (Marburg), M. Neuhold (Geretsried), H. Notter (Zürich, Schweiz), A. Novikov (Fürth), U. Oberling (Neustadt), Th. Olböter (Mörlenbach), R. Oltersdorf-Paul (Lampertheim), H. Polzer (Regensburg), H. Raabe (Bonn), G. Rabenau (Hannover), M. Rahms (Besigheim), I. Redel (Berlin), C. Reelfs (Frankfurt), Th. Reim (Aschaffenburg), Th. Reipöler (Freiburg), J. Renfer (Brunnthal), M. Reutter (Heidelberg), Ch. Riedl (Sindelsdorf), R. Riethmüller (Markdorf), M. Rohde (Winnenden), J. Ronniger (Düsseldorf), M. Roser (Schiltach), A. Rust (Osterholz-Scharmbeck ), B. Sappl (Geretsried), Ch. Schäfer (Bielefeld), H. Schaffors (Bonn), Ch. Scheper (Düsseldorf), J. Schlüter (Berlin), P. Schmücking (Roetgen), A. Schneider (München), Th. Schoeller (Düren), R. Scholer (Karlsruhe), M. Scholz (Hildrizhausen), G. Schönnenbeck (Bochum), D. Schroeder (Frankfurt), K. Schrom (Hamburg), K. C. Schulze (Frankfurt), M. Schury (Tuttlingen), O. Senghaas (Liederbach), B. Sevenich (Friedberg), E. Siebe (Nordwalde), S. Siering (Bonn), K. Speidel (Frankfurt), Th. Starke (Ismaning), B. Stawecki (Poznan, Polen), R. Stieglitz (Krefeld), K. Stieler (Mainhausen), K. Storm (Hamburg), Th. Strauch (Witten), H.-U. Streit (Pfaffenhofen), E. Strutz (Berlin), M. Tausenfreund (Frankfurt), V. Thellmann (Wiesbaden), Th. Thomas (Schwetzingen), J. Tiefenbacher (Weinstadt), M. Trepte (Kiel), St. Trillhose (Halle), R. Tuscher (Hannover), C. Ulitzsch (Berlin), L. Vaske (Bünsdorf), K. Völkel (Witten), J. v. d. Ohe (Seevetal), E. v. Nagel (Ludwigshafen), U. Vossebein (Kronberg/ Ts.), J. Wagner (Hüttenberg), B. Walch (München), St. Weber (Marburg), S. Wege (Marburg), Ch. Wehrmann (Berlin), M. Weilbacher (Frankfurt), H.-J. Weißer (Au), J. Will (Teugn), H. Winkler (Leipzig), B. Wolf (Köln), Th. Wolf (München), D. Zirnstein (München), J. Zohner-Nassi (München), R. Zuckel (Stuttgart) Neue studentische Mitglieder F. Bäthge (Köln), A. Brendel (Gladbeck), A. Dvorianov (Augsburg), M. Neumann (Idstein), F.-A. Rolapp (Magdeburg), M. Wolczyk (München), Ch. Zahrt (Bad Nauheim) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Christoph Busch Unternehmensberatung GmbH hwww.christophbusch.com Christoph Busch info@christophbusch.com Christoph Busch ist Spezialist für Service- und Qualitätsmanagement. Seine Klienten unterstützt der Projektmanagement-Fachmann (GPM) von der Strategie bis zur Realisierung von Callcenter- und HelpDesk-Lösungen. Klienten von Christoph Busch wissen professionelles Projektmanagement als kritischen Erfolgsfaktor für die Realisierung von Organisations- und IT- Projekten zu schätzen. Mit der GPM-Mitgliedschaft bringt Christoph Busch seine Verbundenheit mit anderen Projektmanagementexperten zum Ausdruck. Ziele der Mitgliedschaft sind Erfahrungsaustausch und Kooperationen. +++ +++ +++ Neue Firmenmitglieder stellen sich vor… +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ PM_4_06.indd 81 26.09.2006 16: 09: 38 Uhr 82 PMA INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 n Projektmanagement gewinnt an Bedeutung und Qualität. Bereits heute arbeiten laut offizieller Schätzung von Projekt Management Austria eine Million Menschen in Österreich in Projekten, und es werden stetig mehr. Und selbst wenn man nicht den Beruf eines Projektmanagers ergreifen möchte, wird man zukünftig kaum mehr in einem Bereich ohne Basis-Projektmanagementkenntnisse auskommen. Dem Rechnung tragend, haben Projekt Management Austria (pma) und die Österreichische Computergesellschaft (OCG) pm basic entwickelt - ein Weiterbildungsprodukt mit Diplom, das sich vor allem an Menschen richtet, die bis dato noch keine Projektmanagementerfahrung gemacht haben, wie z. B. Schüler/ -innen und Berufswiedereinsteiger/ -innen. pm basic eignet sich aber auch für Weiterbildungsinteressierte, die erstes Projektmanagement-Knowhow erwerben wollen. Die Konzeption von pm basic orientiert sich an dem bereits am Markt gut eingeführten und renommierten Europäischen Computerführerschein sowie an dem Europäischen Wirtschaftsführerschein und basiert auf dem internationalen IPMA-Projektmanagementstandard. Informationen und Details: office@p-m-a.at Ab Herbst 2006: pm basic - Projektmanagement für Ein- und Wiedereinsteiger! n Projekt Management Austria (pma) verleiht 2006 zum ersten Mal den Project Excellence Award. Damit wird erstmals in Österreich erfolgreiches Projektmanagement nach international gültigen Kriterien ausgezeichnet. Projektmanagement gewinnt in Österreich an Bedeutung und Qualität. Dem Rechnung tragend, verleiht Projekt Management Austria - Österreichs größte und international vernetzte Projektmanagement-Vereinigung - nun erstmals eine offizielle Projektmanagementauszeichnung: den Project Excellence Award. Der Award orientiert sich an dem seit vielen Jahren international renommierten Project Award der IPMA (International Project Management Association) und überprüft bei den eingereichten Projekten sowohl die Qualität des Projektmanagements als auch die Qualität des Ergebnisses. Die festliche Verleihung findet im November statt. Zusatznutzen des Awards: Auszeichnung und hochwertiges Feedback durch Assessoren Der Wettbewerb besteht aus mehreren Stufen. In der ersten Stufe werden die eingereichten Projekte von erfahrenen PM-Assessoren begutachtet und Punkte vergeben. Insgesamt kann ein Projekt 1.000 Punkte erreichen: 500 im Bereich Projektmanagement und 500 im Bereich Projektergebnis. Im Teilbereich „Projektmanagement“ werden folgende Punkte genauer unter die Lupe genommen: Zielorientierung, Führung, Mitarbeiter, eingebrachte und gebundene Ressourcen sowie der Prozess. Beim „Projektergebnis“ beleuchtet man: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Zufriedenheit bei sonstigen Interessengruppen, Zielerreichung. Die Ergebnisse der Assessoren werden in einem ausführlichen Feedback-Bericht zusammengeführt und den Projektleitern bzw. Projektteams zur Verfügung gestellt. Der Feedback-Report ist ein wertvolles Instrument zur Analyse und zur Weiterentwicklung des Projektmanagements im jeweiligen Unternehmen. Projekt Management Austria: Project Excellence Award wird erstmals in Österreich vergeben „Der Project Excellence Award hat durch diese Reflexionsgespräche für die Teilnehmer neben dem Prestige und den Lorbeeren auch noch einen Mehrwert und kann zu einer zusätzlichen Projektverbesserung beitragen“, unterstreicht Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma und Vizepräsidentin von IPMA. Die Endentscheidung über den Project- Excellence-Award-Gewinner trifft eine vierköpfige Fachjury. Die Assessorenbenotung dient der Jury als Basis für ihre Entscheidung. Kontakt n PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29 21, Fax: ++43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office @p-m-a.at, www.p-m-a.at Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Haftungsausschluss PM_4_06.indd 82 26.09.2006 16: 09: 38 Uhr 83 GPM-KONTAKTE projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 berater@GPM-IPMA.de Klaus J. Bechler Tel.: 0 30/ 83 22 62 44 Fax: 0 30/ 83 22 62 45 Projekt: Veröffentlichung „DIN- Normen für PM“ Business Mapping Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Fax: 0 76 64/ 5 97 33 bus-map@GPM-IPMA.de Internationale Projektarbeit IPA NEMA Dipl.-Kfm. Hans-Erland Hoffmann Tel.: 0 61 51/ 59 96 00 Fax: 0 61 51/ 59 96 01 internationale-pm-arbeit@GPM- IPMA.de Projekt: PM-Dictionary Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dipl.-Betrw. (FH) Christine Schmidt Tel.: 0 75 63/ 91 41 15 Fax: 0 75 63/ 91 41 16 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Inf. Jörg Seidl Tel.: 01 73/ 5 10 56 71 Fax: 0 21 71/ 50 44-1 10 multiprojektmanagement@GPM- IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Neue Wege“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 Fax: 04 21/ 2 18 72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose-Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Excellence für Klein- und Mittelunternehmen Dirk Heese, Betriebswirt (VWA) Tel.: 0 51 32/ 83 66 03 Fax: 0 51 32/ 83 66 02 pro-ex-kmu@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 pm-ehrenamt@GPM-IPMA.de Projekt: Training „Projekte im Ehrenamt erfolgreich gestalten“ Projektcontrolling Dr.-Ing. Holger Salbach Tel.: 07 61/ 49 01-4 86 Fax: 07 61/ 49 01-1 54 86 pm-controlling@GPM-IPMA.de Projektmanagement am Bau Dr.-Ing. Dietmar Marohn Tel.: 0 3643/ 5 92 52 Fax: 0 3643/ 5 92 55 pm-am-bau@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing., Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 08 21/ 6 07 00 31 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der Informationstechnologie (regionale FG der RG Frankfurt) Dipl.-Ing. Bernd Werninghaus Tel.: 06 11/ 1 84 44 34 Fax: 06 11/ 1 84 44 44 pm-it-rg-ffm@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dipl.-Ing. Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 projektvergleichstechnik@GPM- IPMA.de Requirementsmanagement (in Gründung) Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Round Table Projektmanagement Dipl.-Ing. Dieter Wiesner Tel.: 07 11/ 34 77 62 45 Fax: 07 11/ 34 77 62 45 roundtable.stuttgart@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software- Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand (Neue Ressortzuordnung des Vorstands unter www.GPM-IPMA.de) Andreas Frick Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 Fax: 04 21/ 2 18 72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 D.Lange@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 3 50 37 30 Fax: 09 11/ 3 50 37 11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 89/ 35 77 51-1 17 Fax: 0 89/ 35 77 51-1 70 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 R.Mueller-Ettrich@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-2 03 92 68 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 0 30/ 81 00 17 60-0 Fax: 0 30/ 81 00 17 60-90 M.Hamann@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 M.Saynisch@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betrw. Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de PM_4_06.indd 83 26.09.2006 16: 09: 39 Uhr 84 GPM-KONTAKTE aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Aachen Dipl.-Ing. Oliver Grotius Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 15 10 43 Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 08 21/ 15 06 90, 3 49 95 89 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Uwe Rukes Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-63, -90 (Fax) Stephan Schwartzkopff Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 0 52 41/ 80- 6 23 38 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 2 18-35 06, -27 55 (Fax) Dipl.-Ök. Arndt Beiderwieden Chemnitz/ Dresden Prof. Dr. Steffen Rößler Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 03 71/ 74 13 83, 5 34 72 94 (Fax) Dr. Heinz-Jürgen Ilsch Dortmund Andreas Frick Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 02 34/ 36 95 89 25, 36 95 89 29 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Dr. Dorothee Feldmüller Düsseldorf Thorsten Wilkens Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 0 21 02/ 90-68 48, 4 30 00 06 (Fax) Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dipl.-Ing. Gernot Waschek Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 0 60 74/ 92 23 23, 92 23 24 (Fax) Dr. Stefan Fleck, Dr. Carsten Schäfer Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 71/ 7 72 90 26 Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-21 88, 3 09-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 32 23, 27 88 32 24 (Fax) Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) RA Tjark Bartels Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 32/ 8 86 65, 8 86 95 (Fax) Sabine Peipe Dipl.-Wirtsch.-Ing. Patrick F. Schneider Dipl.-Ing. Willi Wurl Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 56 01/ 9 29 02 31, 9 29 02 32 (Fax) Dipl.-Ing. Sandra Dierig Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Kiel Thomas Makoben Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 45 31/ 5 08-4 35, 5 08-3 75 (Fax) Zsusanna Rudeloff Köln Mag. Thomas Schleiss Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 02 28/ 2 89 26-0, 2 89 26-9 (Fax) Dipl.-Verw. Andre Düpre Andreas Koch Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Keith Müller Leipzig@GPM-IPMA.de Tel.: 03 41/ 1 21-64 94, -32 37 (Fax) Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Dipl.-Ing. Benno Schorsch Magdeburg Dr.-Ing. Heiner Schallehn Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 5 89-17 96, 5 89-19 14 (Fax) Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 39 74 69-21, -29 (Fax) Dipl.-Pol. Eberhard Will München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84, 2 94 87 84 (Fax) Klaus Dittrich Bernd Schwander Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 40, 93 08 23 (Fax) Nürnberg Michael Brokmann Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 37 91 42, 37 91 44 (Fax) Franz Obermoser Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier In Neubesetzung Siegen Günter Müller-Czygan Siegen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 29 61/ 96 04 74 Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Bernd Hödl Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 0 82 21/ 96 39 84, 96 39 85 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Andreas Filzer Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 95 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM-Vorstand Verbandsentwicklung und Regionalgruppenbeirat Andreas Frick A.Frick@GPM-IPMA.de Tel.: 02 34/ 36 95 89 23, 36 95 89 29 (Fax) GPM-Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69-40, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankencampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen Authors: Heinz Schelle - Roland Ottmann - Astrid Pfeiffer ISBN: 3-924841-30-6 Nuremberg, 1 st English edition 2006 PROJECT MANAGER: € 159.00 (only € 139.00 for GPM members) Including 7 % VAT, exclusive of delivery charges Commissioned by GPM German Association for Project Management Member of the IPMA International Project Management Association PROJECT MANAGER is suitable for � Beginners: It provides an effective introduction to the field of project management. � Experienced project managers: The book contains an overview of the most important topics in enough detail to enable their application in practice. PROJECT MANAGER focuses on � People in projects � Proven methods � Communication � Support in soft skills PROJECT MANAGER is suitable � as a textbook � as a reference work � for self-study for project management  Informative  Compact  Comprehensible Orders will be accepted at the GPM office: www.GPM-IPMA.de P ROJECT M ANAGER The current standard publication for project management! PM_4_06.indd 84 26.09.2006 16: 09: 44 Uhr Authors: Heinz Schelle - Roland Ottmann - Astrid Pfeiffer ISBN: 3-924841-30-6 Nuremberg, 1 st English edition 2006 PROJECT MANAGER: € 159.00 (only € 139.00 for GPM members) Including 7 % VAT, exclusive of delivery charges Commissioned by GPM German Association for Project Management Member of the IPMA International Project Management Association PROJECT MANAGER is suitable for � Beginners: It provides an effective introduction to the field of project management. � Experienced project managers: The book contains an overview of the most important topics in enough detail to enable their application in practice. PROJECT MANAGER focuses on � People in projects � Proven methods � Communication � Support in soft skills PROJECT MANAGER is suitable � as a textbook � as a reference work � for self-study for project management  Informative  Compact  Comprehensible Orders will be accepted at the GPM office: www.GPM-IPMA.de P ROJECT M ANAGER The current standard publication for project management! PM_4_06.indd 85 26.09.2006 16: 09: 46 Uhr Projekte erfolgreich durchführen • Strategieorientiert • Systematisch • Schnell Strategieorientiert PPMS, die Unternehmenslösung für das Projekt- und Portfoliomanagement, hilft Ihnen bei der Auswahl der „richtigen“ Projekte, der notwendigen und wirtschaftlichen Projekte, die einen höchstmöglichen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten. • Projekt-Portfoliomanagement • Risikomanagement • Multiprojektmanagement • Ressourcenmanagement Optimieren Sie Ihre Investitionsentscheidungen und erkennen Sie Chancen und Risiken Ihrer Projekte. 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