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Deutscher Projektmanagement Award 2006: Mit offener Kommunikation und eiserner Disziplin zur „Operation Readiness“ projekt M A N A G E M E NT aktuell 18. Jahrgang 1/ 2007 Ganzheitliches PM: Strategische Option zur Unternehmensgestaltung Projektteamentwicklung: Mit Initialisierung zur erfolgreichen Projektarbeit Neue PM-Norm: Ermittlung von Optimierungspotenzialen Empirische Analyse: PM-Kompetenz im Consulting Story Telling: Nutzung von Mitarbeiterpotenzial Agiles PM: Ein Paradigmenwechsel H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a Von der Automobilbranche lernen INHALT projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Dietmar Lange, ICCON International Consulting Co. GmbH, Stuttgart (Geschäftsführender Gesellschafter) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Winterthur Versicherungen, Winterthur Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr. Yvonne Schoper, FH Mannheim Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2007 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe: DataTeXt-Publikationen/ H&T-Korrekturen, Köln Druck: B.O.S.S. Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © DaimlerChrysler AG G 6010 18. Jahrgang 2007, 1. Quartal ISSN 0942- 0 7 EDITORIAL 2 Mit PM zum Unternehmenserfolg REPORT Mit Kommunikation und Disziplin: 3 Award-Gewinner „Xchanging Transaction Bank“ holte Citibank ins Haus Dr. Thor Möller zum Deutschen Projektmanagement Award 2006: „Wir kennen die Erfolgsfaktoren! “ WISSEN S. Pfeifle, M. Simon: 3 Ganzheitliches Projektmanagement - „Buzzword“ oder betriebliche Realität? T. Haim, T. S. Maier: 20 Anschnallen bitte! Wir beschleunigen die Projektteamentwicklung F. Möller, O.-E. Brust, H. Becker: 25 Integrierte PM-Strukturen M. Amann, D. Schneider: 32 Die Klienten-Berater-Beziehung in Consultingprojekten E. Hesser, K. Thier: 37 Unternehmenspotenziale mit „Story Telling“ aufdecken und nutzen S. Seibert: 4 Das aktuelle Stichwort: Agiles Projektmanagement M. M. Meyer: 50 PM-Software: Rillsoft Project 2006 F. Ahlemann, E. Wieland: 53 Portfoliomanagement ist Standard, Wissensmanagement ist im Kommen 58 Buchbesprechungen KARRIERE 6 Interview: „Erst Standortbestimmung, dann Führungskräftetraining“ NACHRICHTEN 64 IPMA-Council n PM-Termine n IPMA YoungCrew GPM INTERN 67 Interview: PM-Boom n GPM-aktiv n Region Kiel 7 Veranstaltungen der GPM Regionen 73 SPM INTERN 74 PMA INTERN 75 GPM KONTAKTE 3 Thomas Runge, Projektleiter und Geschäftsführer der Xchanging Transaction Bank: „Wir haben die übliche Projektlaufzeit glatt halbiert.“ Erfolgreiche Projektdurchführung PM- Methode PM- Qualifizierung PM- Software PM- Organisation 3 Aktueller PM-Ansatz: Ganzheitlich ausgerichtetes PM bei der DaimlerChrysler Financial Services AG Projektinitialisierung Projektabschluss PM- Regelkreis Projektdurchführung Projektsteuerung Projektverfolgung Projektplanung 20 Projektteamleistung: Strukturierte Projektinitialisierung bei einem deutschen Automobilhersteller 2 EDITORIAL aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 D ieses Heft ist sozusagen ein inoffizielles Schwerpunktheft. Wir berichten über vier bekannte Unternehmen, die sich systematisches Projektmanagement auf die Fahnen geschrieben haben. Da steht natürlich an erster Stelle die Gewinnerin des Deutschen Projektmanagement Award 2006 (jetzt Project Excellence Award), die Xchanging Transaction Bank. Ihre Mitarbeiter wickeln als Dienstleister das Wertpapiergeschäft für namhafte Banken ab. Im preisgekrönten Projekt wurde das Wertpapierdepot der Citibank Deutschland übernommen. Der „Umzug“ umfasste 330.000 Kundendepots. Bemerkenswert war bei diesem Vorhaben vor allem die äußerst intensive Kommunikation, für die besondere Vorkehrungen getroffen wurden. Dieser empirisch nachgewiesene Erfolgsfaktor wird auch in einer ganzen Reihe von anderen Beiträgen dieses Hefts hervorgehoben. In einem Interview zum Award betont das zuständige Mitglied des Vorstands der GPM, Dr. Thor Möller, dass unter den Kandidaten immer mehr Finanzdienstleister zu finden sind, und weist darauf hin, dass sich durch die eingereichten Bewerbungsunterlagen das Wissen über die Erfolgsfaktoren und über Best Practices ständig vermehrt. Die Kommunikation im Projektteam und mit dem Kunden gehört zu den wichtigsten Faktoren. Ein weiterer Finanzdienstleister, die DaimlerChrysler Financial Services AG, informiert über den ganzheitlichen Ansatz, den das Unternehmen für Projektmanagement gewählt hat. Das Ergebnis der Entwicklungsanstrengungen heißt HOUSTON. Es wird als „handlungsanweisendes Modell für die Durchführung von Projekten“ bezeichnet und umfasst die fünf Prozessgruppen Projektinitiierung, Projektplanung, Projektdurchführung, Projektsteuerung und Projektabschluss. Besonders bemerkenswert ist, dass sich unter den identifizierten Handlungsfeldern auch die Unternehmenskultur findet. Einer dieser Prozessgruppen, nämlich der Projektinitiierung, widmet sich ein dritter Beitrag, der von einem deutschen Automobilhersteller kommt. Dem Motto „Sage mir, wie Dein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet“ folgend, werden Vorkehrungen getroffen, um möglichst schnell eine stabile Grundlage für die maximale Leistungsfähigkeit von Teams zu schaffen. Als Orientierung dient das bekannte Modell von Tuckman, der folgende Phasen der Teambildung unterscheidet: Forming, Storming, Norming, Performing. Der letzte Bericht stammt von der Firma Merck KgaA. Das Thema ist hochaktuell: Die Verfasser zeigen, inwieweit Instrumente wie das EFQM-Modell dazu beitragen können, die Strategieinhalte mittels Projektmanagement auf das operative Geschäft zu übertragen. Geschäftsprozessmanagement und Projektmanagement werden miteinander vernetzt. (Vgl. dazu auch die Besprechung des Mit PM zum Unternehmenserfolg Buchs von Gareis und Stummer „Prozesse und Projekte“ in Heft 4/ 2006.) Ein heißes Eisen wird mit dem Beitrag „Die Klienten- Berater-Beziehung in Consultingprojekten“ angefasst. Die Autoren heben besonders hervor, dass für das Ergebnis der Beratung und eine hohe Umsetzungsintensität eine ausgewiesene Projektmanagementkompetenz und eine intensive Einbindung des Kunden von ausschlaggebender Bedeutung sind. In einer bundesweiten empirischen Untersuchung konnten Erfolgsfaktoren des Projektmanagements im Zusammenspiel mit der sozialen Beziehungsebene identifiziert werden. Für ein führendes Beratungsunternehmen wird ein „soziales Einbindungs- und Beziehungsdefizit“ konstatiert. Wie sich wieder einmal erwiesen hat, spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle. Wie man schlummerndes Mitarbeiterwissen, das sich in Projekten angesammelt hat, nutzen kann, zeigt sehr plastisch der Beitrag „Story Telling“. Dabei wird eine uralte Tradition der Menschheit, die etwa bei den Sufis, einer mystischen Richtung des Islam, gepflegt wird, innovativ im Unternehmen umgesetzt. Im aktuellen Stichwort wird auf eine neue Entwicklung eingegangen, die zurzeit in vieler Munde ist: agiles Projektmanagement. Dieses Konzept, zunächst auf Softwareentwicklung beschränkt, strebt eine höhere Effektivität der Projektarbeit durch flexible, „leichtgewichtige“ Prozesse an und setzt sehr viel mehr auf Selbstorganisation und Kommunikation als die traditionellen, plangetriebenen Prozesse. Eine herbe Enttäuschung bereitet möglicherweise Madeleine Leitner, Diplom-Psychologin und Psychotherapeutin, die seit Kurzem Vorsitzende der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologen ist, einigen Optimisten in ihrem Interview (Rubrik Karriere), wenn sie sagt: „Man macht sich sicherlich Illusionen, wenn man von eher kontaktscheuen Mitarbeitern nach einem Training Führungskompetenz erwartet.“ Sie empfiehlt, diese Standardtrainings nur sehr gezielt und im Rahmen eines Coachings einzusetzen. „Menschen verändern sich nicht in einer Woche.“ Zwei Berichte über Software runden das Heft ab. Mey Mark Meyer stellt mit Rillsoft Project 2006 einen „schlanken Projekthelfer“ vor, der für kleine, einfache Projektumgebungen geeignet ist. Frederick Ahlemann und Elisabeth Wieland präsentieren in Kurzform das Ergebnis einer Studie, die nun zum vierten Mal Projektmanagementsoftware analysiert und vergleicht. Ihr Resümee: Portfoliomanagement ist Standard, Wissensmanagement ist im Kommen. 3 REPORT projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell I ndien schläft, dort liegt der Video-Konferenzraum im Nachtdunkel. Schemenhaft zeichnen sich der ovale Tisch, die leeren Stühle und die Bildschirme auf dem Breitwandmonitor in Frankfurt ab. Anders dagegen der Videokonferenzraum in London, in der britischen Zentrale von „Xchanging“. Tageslicht dort. Drei Männer im dunklen Anzug schlendern mit Aktenkoffer an der Glaswand des Raums vorbei. Wie zwei Fenster wirken die beiden Frankfurter Videoschirme, Fenster, die den Blick nach London und Indien freigeben. „Unsere Standorte in Großbritannien, Indien und Frankfurt sind ständig per Video verbunden“, erklärt Mike Margetts, Executive Director für Financial Services bei Xchanging. Der „Communication Hub“ genannte Frankfurter Konferenzraum gleicht einem repräsentativen Acht-Uhr-Nachrichtenstudio: eine honigfarbene, polierte Tischplatte, Stühle mit schwarzem Lederbezug, die Monitore auf Säulen aus gebürstetem Edelstahl. Dezentes, freundliches Licht. Die Kameras laufen Tag und Nacht, die Standleitungen sind rund um die Uhr geschaltet. Die Türen zum „Communication Hub“ sind nie verschlossen. Er soll die Frankfurter Xchanging-Mitarbeiter jederzeit einladen, ihre auswärtigen Kollegen zur Videokonferenz zu treffen. „Ein Gespräch von Angesicht zu Angesicht bringt doch häufig bessere Ergebnisse als ein Telefonat oder eine Notiz per Mail“, sagt Mike Margetts mit verbindlichem Lächeln. Videokonferenzen im Alltagsgeschäft - welches Edelequipment mochte die „Xchanging Transaction Bank“ erst für ihr Erfolgsprojekt aufgebracht haben, mit dem sie im Herbst vergangenen Jahres den „Deutschen Projektmanagement Award“ gewonnen hat? Erstaunlich ist die Antwort: Papier im Plakatformat und bunte Ma- Mit offener Kommunikation und eiserner Disziplin auf dem Weg zur „Operation Readiness“ „Xchanging Transaction Bank“ holte im Award-gekrönten Projekt die Citibank ins Haus Oliver Steeger Bei der „Xchanging Transaction Bank“ hat kein Bankkunde ein Konto. Dennoch bekommen viele Anleger regelmäßig Post von dem Frankfurter Unternehmen: Nachrichten über den Kauf oder Verkauf ihrer Aktien, über Zinszahlungen, Aktionärsversammlungen oder Freistellungsaufträge. Die „Xchanging Transaction Bank“ arbeitet geräuschlos im Hintergrund der deutschen Finanzwirtschaft. Die 730 Mitarbeiter wickeln als Dienstleister für namhafte Institute das Wertpapiergeschäft technisch ab. Zuletzt übernahm die Bank in einem groß angelegten Projekt das Wertpapiergeschäft der Citibank Deutschland, gewann mit diesem „CATT“ genannten Vorhaben den „Deutschen Projektmanagement Award 2006“ - und stand mit einem Mal im Rampenlicht der Projektmanagement-Community. Die Award-Jury war von dem Projektmanagement begeistert. Sogar bislang unbekannte Managementwerkzeuge wie den „Migration Hub“ hat das einhundertköpfige Erfolgsteam entwickelt. Derweil betont Mike Margetts, Executive Director für Financial Services bei Xchanging, die Bedeutung des Projektmanagements für sein Unternehmen. Dienstleisterin für namhafte deutsche Banken: Tag für Tag bearbeitet die Xchanging Transaction Bank für ihre Mandanten zwei Millionen Wertpapiertransaktionen. 2,5 Milliarden Euro werden an einem einzigen Tag bewegt. Foto: Oliver Steeger 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 gnete, wie sie in fast jedem Büro zu finden sind. Ein Flipchart und „Smileys“, die kleinen Aufklebe-Gesichter mit Strichmund und Punktaugen, die lachen oder besorgt schauen können. Eine selbst entwickelte Datenbank für die Aufgaben und Anforderungen ergänzte das Rüstzeug. Mit solch eher einfachen Hilfsmitteln steuerte die Xchanging Transaction Bank ihr Vorzeigeprojekt. Von Technikverliebtheit keine Spur. Es geht Mike Margetts um die persönliche Begegnung seiner Mitarbeiter, um das Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Auf diese Nuance legte er die Betonung beim Besuch des repräsentativen „Communication Hub“. „White Label“-Anbieter der Finanzwirtschaft Doch fangen wir vorne an, ganz vorne. Die Xchanging Transaction Bank ist außerhalb der Finanzwirtschaft so gut wie unbekannt. Dieses Inkognito räumt man bei dem Dienstleister für Bankunternehmen gerne ein. Und es sei völlig in Ordnung, ein „White-Label“-Anbieter zu sein, wie man hier sagt. Die 730 Bankmitarbeiter wirken dezent, für Außenstehende unbemerkt im Hintergrund der deutschen Finanzwirtschaft - gewissermaßen als Maschinisten. Sie wickeln für andere Banken technische Routineaufgaben ab, beispielsweise den Handel mit Wertpapieren. Das Spezialunternehmen versteht sich darauf, den Kauf und Verkauf von Aktien durchzuführen, die Ausschüttung von Dividenden zu bewerkstelligen, Zinsen auf Kundenkonten zu verteilen, Aktionären die Eintrittskarten zu Hauptversammlungen zu beschaffen oder auch die Privatanlegern bekannten Steuer-Freistellungsaufträge zu bearbeiten. Rund hundert solcher technischen Services offeriert Xchanging allein für sein Produkt „Abwicklung des Wertpapiergeschäfts“. Diese Maschinisten halten ansehnliche Ozeandampfer der Finanzwirtschaft in Fahrt. Tag für Tag bearbeitet die Xchanging Transaction Bank für ihre Mandanten zwei Millionen Wertpapiertransaktionen. Bis zu 2,5 Milliarden Euro werden an einem einzigen Tag bewegt. Täglich verlassen Tausende Briefe das unauffällige, fünfstöckige Bürogebäude an der Stadtgrenze zwischen Frankfurt und Eschborn. In der Geschäftspost an die Anleger weist nicht eine Zeile darauf hin, dass sie bei Xchanging geschrieben wurde. Die Briefe tragen das Logo von Banken wie Sal. Oppenheim, Deutsche Bank und Sparda- Bankengruppe. Zuletzt, im September 2005, trat auch die Citibank Deutschland in diesen Mandantenkreis. Sie gliederte die komplette technische Abwicklung ihres Wertpapiergeschäfts an Xchanging aus. Buchstäblich über Nacht erreichte die Xchanging Transaction Bank Rang zwei in ihrem Nischenmarkt. Geschäftsmodell „Outsourcing“ auch bei Banken Mit der professionellen Abwicklung von Geschäftsprozessen aller Art lässt sich heute gutes Geld verdienen, wenn man sie im großen Volumen durchführt. Viele Unternehmen konzentrieren ihre Kraft auf ihre Kernkompetenzen. Dafür werfen sie Ballast ab. Routinearbeiten übergeben sie professionellen Dienstleistern, die es wiederum verstanden haben, solche Prozesse perfekt und günstig zu industrialisieren. Dieses Modell ist beispielsweise aus der Automobilindustrie bekannt. Kaum ein Hersteller fertigt noch selbst Scheinwerfer, Klimaanlagen oder Armaturenbretter; diese Teile beziehen sie von spezialisierten Zulieferern. Weshalb soll diese Outsourcing-Strategie nicht auch für Geschäftsprozesse gelten können, etwa für das Management von Firmenwagenflotten, für Lohn- und Gehaltsabrechnungen oder für die Regulierung von Schadensfällen für Versicherungen - sofern Dienstleister solche Tagesarbeit perfekt und profitabel erledigen? Jedoch: Beim Outsourcing ihrer Wertpapierabwicklung hält sich noch rund die Hälfte der deutschen Banken zurück. Weshalb? Das Modell ist seit Längerem bekannt und funktioniert einwandfrei. Die Anbieter arbeiten seit Jahren erfolgreich auf diesem Markt. So wurde die Xchanging Transaction Bank 1999 von der Deutschen Bank als erster deutscher Dienstleister für Banken gegründet. Fünf Jahre später vermählte die Frankfurter Großbank ihre Tochter mit der britischen Xchanging, einem Service-Anbieter von Geschäftsprozessen. Seither wächst das Unternehmen schwindelerregend schnell. Die Verträge mit bestehenden Mandanten werden für fünf oder zehn Jahre verlängert. Nur neue Mandanten zögern. Wo liegen die Hürden? Eine dieser Hürden besteht in der Sorge der Banken vor dem „Tag X“, jenem Tag, an dem sie die Abwicklung ihres Wertpapiergeschäfts erstmals ihrem neuen Dienstleister übergeben. Bei diesem Umzug darf es zu keiner Panne kommen. Kunden dürfen den Umzug gar nicht, Bankberater möglichst wenig bemerken. Fehler können gewaltige Schäden nach sich ziehen - vom drohenden Imageverlust der Bank ganz zu schweigen. Auch nach diesem „Tag X“, wenn der Umzug problemlos überstanden ist, müssen die Banken sich rundum auf ihren Dienstleister verlassen können. Sie haben kaum Zugriff mehr auf die Abwicklung. „Lassen Sie die Abwicklung mal unsere Sorge sein“, eben diese Aufmunterung macht einigen Bankern zunächst Sorgen. Perfektes Projektmanagement überzeugt Banken Über ein solches Outsourcing denken die auf Sicherheit bedachten Finanzinstitute gründlich nach. Die Xchanging Transaction Bank muss deutlich machen, dass sie nicht nur der technischen Abwicklung von Routineprozessen gewachsen ist, sondern auch dem „Umzugsprojekt“ der Daten, der Migration, wie IT-Spezialisten sagen. Spielt Projektmanagement dabei eine Rolle? „Und ob! “, sagt Projektleiter und Geschäftsführer Thomas Runge, der im Award-gekrönten „CATT“-Projekt die Migration des Citibank-Wertpapiergeschäfts geleitet hat. Dies war das größte und wohl auch schnellste Migrationsprojekt, das die Xchanging Transaction Bank unternehmensweit je durchgeführt hat. Thomas Runge hat das Vorhaben bilanziert: 3.900 Aktivitäten hatte er zu steuern. 300 Meilensteine - gegliedert unter 40 Hauptmeilensteine - gab es zu bewältigen. In Spitzenzeiten einhundert Mitarbeiter investierten binnen neun Monaten 10.701 Manntage in das Projekt. Aus acht voneinander unabhängigen Partnern und rund sechzig Zulieferern schmiedete der Projektleiter ein schlagkräftiges, gewandt und zuverlässig agierendes Team. Am 20. September 2005 - exakt ein Jahr, bevor es den Projektmanagement Award erhielt - wagte das Team den 5 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell großen Schritt: An einem einzigen Wochenende übernahm der Frankfurter Dienstleister die Abwicklung des Wertpapiergeschäfts. „Wir haben die zuvor übliche Projektlaufzeit glatt halbiert“, berichtet Runge nicht ohne Stolz. Für die Arbeiten gab das Team nicht einen Euro mehr als geplant aus, was ihm in Bankenkreisen und darüber hinaus zusätzliche Anerkennung brachte. Die Migration funktionierte perfekt - und auf den Tag genau pünktlich. Kommandozentrale „Migration Hub“ Nahe am Aufzug, im ersten Stockwerk des Frankfurter Xchanging-Domizils, lag die Schaltzentrale des CATT- Projekts. Die Fäden liefen in einem eigens für das Projekt eingerichteten Besprechungsraum zusammen. Im „Migration Hub“, wie Thomas Runge den Raum nannte, wenn er Besuchern die Tür in diese Zentrale öffnete. An den Wänden ausgehängt waren Listen, Tabellen, Diagramme und Matrizes. Es schien, als habe das Team den Projektordner zerpflückt und die einzelnen Seiten akkurat über- und untereinander an die weiße Tapete plakatiert. „In der Tat fanden Sie hier alle wichtigen Informationen über ein Projekt“, hebt Thomas Runge hervor, „tagesaktuell und nach Priorität geordnet.“ Die Türen zu den Kommandozentralen aller Xchanging- Projekte stehen offen, dies galt vor einem Jahr auch für das CATT-Projekt. Jeder Mitarbeiter durfte den „Migration-Hub“ betreten. Er konnte sich über Stand und Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden halten, Erfolge, anstehende Aufgaben und neuralgische Punkte ablesen. Auch Mitarbeiter aus anderen Abteilungen und Lieferanten hatten Zutritt, nach anfänglichem Zögern lud Anzeige Thomas Runge, Projektleiter des CATT-Projekts und Geschäftsführer der „Xchanging Transaction Bank“, erläutert die Arbeit im „Migration Hub“. Foto: Oliver Steeger 6 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 das Team sogar seinen Kunden ein. Eine Politik der weit geöffneten Bücher also - sofern die Gäste das Prinzip, nach dem solch ein Migration-Hub eingerichtet ist, verstanden haben. Das Prinzip der vier Wände Erste Orientierungshilfe: Jede der vier Wände sammelte andere Informationen zum Projekt. An der ersten Wand hingen Unterlagen zu Zeitstrahl, Projektstatus sowie anstehende Aufgaben, an der zweiten Wand Listen zu Risiken, Problemen und Finanzen. Die dritte Wand war für Projekterfahrungen und „Lessons Learned“ reserviert, die vierte dem Überblick über die Architektur. Diese Anordnung hat das Team damals für das CATT-Projekt entwickelt, Xchanging hat sie mittlerweile für andere Projekte übernommen. Die zweite Orientierungshilfe: Das Team arbeitete mit „Top-Ten-Listen“ der herausragenden Faktoren, die den Kurs des Projekts für die nächsten vier bis sechs Wochen absteckten. Die dritte Orientierungshilfe: „Wir sind morgens um 8.30 Uhr in diesem Raum für eine halbe Stunde zusammengekommen“, berichtet Thomas Runge, „wir haben die anstehenden Aufgaben, Risiken, Probleme und Ereignisse besprochen und danach das weitere Vorgehen festgelegt.“ An jedem Morgen, ohne Ausnahme, im komplettem Team. Thomas Runge macht auf die grünen, gelben und ro- Transparente Kommunikation, offene Gesprächsatmosphäre, kompakte Information und schnelle Entscheidungen - diese Vorteile bietet der „Projekt-Hub“, wie ihn die Xchanging Transaction Bank in ihrem Projektmanagement-Konzept versteht (beim CATT-Projekt „Migration-Hub“ genannt). Das Konzept: Das Projektteam bezieht einen eigenen Besprechungsraum, in dem alle für das Projekt bedeutsamen Informationen gesammelt und übersichtlich ausgehängt sind. Täglich trifft sich das Team zu einem Jour fixe, um anstehende Aufgaben und Schwierigkeiten zu besprechen. Zwischen den Meetings steht der Raum jedem Mitarbeiter offen. Der Aufbau eines „Projekt Hub“: Die vier Wände des Raums werden unterschiedlichen Themen zugeordnet. Eine Wand informiert über den Projektstatus; der Projektplan hängt aus, zudem eine Liste mit den für die nächsten vier bis sechs Wochen wichtigsten Aufgaben. Eine zweite Wand steht unter dem Thema „Risiken, Fragen/ Probleme und Finanzen“. Hier finden sich Listen mit den Top-Risiken und größten Schwierigkeiten. Zudem werden Informationen zum Finanzstatus offengelegt. Auf der dritten Wand werden Erfahrungen gesammelt. In Tabellen tragen die Projektmitarbeiter direkt beim Jour fixe ein, wie sie Probleme gelöst haben. Das Xchanging-Team verwendete eine Tabelle, die die „Lessons Learned“ sowohl einem Themenbereich als auch einer Person zuordnen ließ. Auch Informationen und Ergebnisse der Projektmanagementverbesserung (z. B. Project Excellence, KVP, Six Sigma, CMMI Standard) lassen sich auf dieser Wand unterbringen. Die vierte Wand gibt einen Überblick über die Vorgehensweise in puncto technische Umsetzung und Management. Entscheidend dabei: Alle Informationen werden in Stichwörtern zusammengefasst. Mitarbeiter können jederzeit den Hub betreten und Gesprächsbedarf für den nächsten Jour fixe signalisieren. Sie finden grüne, gelbe und rote Magnete vor, um den Status ihrer Arbeit direkt auf den ausgehängten Listen zu melden. Gute Erfahrungen machte das Xchanging-Team mit dem bekannten Ampelprinzip: Grün signalisiert „alles läuft nach Plan“. Gelb deutet auf Probleme hin, für die der Mitarbeiter Lösungen parat hat. Rot macht auf Schwierigkeiten aufmerksam, die der Mitarbeiter nicht mehr allein lösen kann oder für die er Entscheidungen des Projektleiters benötigt. Weitere Hilfsmittel sind Smileys: lachende oder betrübte „Strichmännchen-Gesichter“. Mit ihnen können die Mitarbeiter „ihren Bauch sprechen lassen“ und beispielsweise Bedenken oder Sorgen mitteilen. Auch die Meinung von Kunden und Stakeholdern lassen sich mit Smileys signalisieren. Der tägliche Rapport des CATT-Projekts um 8.30 Uhr dauerte nicht länger als eine halbe Stunde, war allerdings Pflichttermin. Das Team erörterte alle gelb und rot markierten Punkte. Wer Farbpunkte oder Smileys angebracht hatte, trug seine Schwierigkeiten und Probleme vor; Entscheidungen traf Projektleiter Thomas Runge sofort. Die Kommunikation im Projekt-Hub funktioniert nur unter drei Bedingungen. Erstens, das Team legt als „Spielregel“ eine ehrliche und vorbehaltlose Kommunikation fest. Zweitens, das Team trifft sich täglich mit eiserner Disziplin. Drittens, der Projektmanager nimmt täglich an dem Jour fixe teil und kann schnell Entscheidungen treffen. Dafür benötigt er die Rückendeckung der Geschäftsführung. Oliver Steeger „Projekt-Hub“: Rundblick übers Projekt Einblick in den „Migration Hub“ des CATT-Projekts: Tabellen, Listen und Diagramme geben Überblick über Stand und Fortschritt des Projekts. Foto: Xchanging 7 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell ten Magnete aufmerksam, die - Spielsteinen ähnlich - zu Dutzenden an der Wand hängen. Auf den ersten Blick bilden sie geheimnisvolle Muster auf den Listen. Das Bild gleicht einem komplizierten Strategiespiel mit unbekannten Regeln. Einmal erklärt lassen sich die Regeln schnell begreifen. Mit den Haftmagneten haben die Mitarbeiter in der Zeit zwischen den Meetings ihre Aufgaben direkt auf den Listen bewertet. Nach dem Ampelprinzip meldeten sie Stand und Fortschritt. Grün heißt, sie kommen mit den Aufgaben wie geplant voran. Gelb: Es gibt Schwierigkeiten, die sie dem Team mitteilen wollen, doch allein lösen können. Rot: Es gibt ein Problem. Man braucht Hilfe und Entscheidungen. Verständigung „Face-to-face“ Diese grünen, gelben und roten Markierungen bildeten die Tagesordnung für die täglichen Meetings, auf denen die aktuell eingetroffenen Meldungen besprochen wurden. „Wir haben nur die rot und gelb gekennzeichneten Punkte besprochen“, erklärt Runge. Nach einem Tag, allerspätestens nach zwei Tagen, fanden die Mitarbeiter Antworten auf ihre Fragen und Probleme. Nebeneffekt: Auch ihre Teamkollegen waren unterrichtet. Experten sind vom „Project Hub“ begeistert: Ein neues hoch interessantes PM-Instrument? Diese Verständigung „Face-to-face“ ist, so meint Thomas Runge, der Kommunikation und Information über Intranet und Software weit überlegen. „Es gibt viel bunte Projektmanagementsoftware auf dem Markt, doch nichts, was uns in unserer Situation wirklich genutzt hätte“, hat er festgestellt. IT-gestützte Steuerungssysteme können Mitarbeiter und Führungskräfte in Versuchung führen, wichtige Nachrichten zurückzustellen, erforderliche Entscheidungen zu verschieben, zeitraubend Vorlagen und anderes Papier zu produzieren. Eine virtuelle Mitteilung wiegt halt weniger als eine persönliche, von Angesicht zu Angesicht gestellte Frage. Der Preis für die direkte Kommunikation aber ist: Der Mitarbeiter muss seine Position offen vertreten, das Team nach einer Lösung suchen, der Projektleiter beherzt entscheiden. Der umittelbare Weg ist kürzer - und er kostet mehr Kraft. Eben diese direkte, schnelle und fassliche Kommunikation zählt Thomas Runge zu den Erfolgsfaktoren seines Projekts. Eine Migration ist ein komplexes Vorhaben, beinahe monströs komplex. Die Aufgabe des Xchanging- Teams: Zunächst musste es die Produkte und Services, die es von der Citibank übernahm, minutiös untersuchen. Dann konnte es die Anforderungen und Wünsche des Mandanten aufnehmen. Erst nach dieser gründlichen Inventur bereitete das Team die Migration, den „Umzug“, des Wertpapiergeschäfts vor. Das Ziel: Die „Operation Readiness“, also die Vorbereitung darauf, die mit dem Wertpapiergeschäft verbundenen Prozesse bei der Citibank auszugliedern und bei der Xchanging Transac- Die persönliche Kommunikation gilt als ein Erfolgsfaktor im CATT-Projekt. Täglich um halb neun kam das Team zusammen, um anstehende Aufgaben zu erörtern. Foto: Xchanging projektpartner management gmbH Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Offshore Training Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching PM auf Zeit 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. 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Doch er ist nur die Spitze des Eisbergs. Die eigentliche Herausforderung der Migration liegt für Außenstehende im Verborgenen: das Management der Schnittstellen, der verbindenden Kommunikationskanäle zwischen Bank und Dienstleister. Datenaustausch ohne Schwachstellen Auf diesen Befund kann sich nicht jeder sofort einen Reim machen. Thomas Runge muss ein wenig ausholen, um die Hintergründe zu erläutern. Die Abwicklung des Wertpapiergeschäfts erfordert technisch einen engen Schulterschluss mit dem Mandanten. Sobald ein Bankberater beispielsweise Aktien oder Fonds ordert, wird die Xchanging Transaction Bank im Hintergrund für ihn aktiv. Sie nimmt den Kaufauftrag entgegen, führt ihn aus und meldet dem Berater zurück, dass die Papiere im Depot des Bankkunden hinterlegt sind. Dieser Datenaustausch muss zuverlässig funktionieren. Mögliche Schwachstellen sind bei diesem Datenaustausch die Übergabepunkte der Daten, die Schnittstellen zwischen Bank und Dienstleister. Sie müssen zuverlässig aufeinander abgestimmt sein. Was das CATT-Projekt erschwerte: Im Wertpapiergeschäft wird sehr häufig mit Fax, Brief und per Telefon kommuniziert. Von den rund eintausend Schnittstellen, die das Team bearbeitete, waren nur rund fünfzig rein technischer Art, beispielsweise Verbindungen zwischen Rechnern. Doch ganz gleich, wie diese Schnittstellen beschaffen sind, ob die Informationen per Stimme, auf Papier oder mittels Bytes and Bits ausgetauscht werden - versagen darf keine Schnittstelle. Anderenfalls drohen geschäftswichtige Informationen verloren zu gehen. Den Alptraum von Kommunikationskanälen, die sich unbemerkt als Sackgasse erweisen, mögen sich die Banker nicht näher ausmalen. Projektleiter Thomas Runge stand gleich vor zwei Aufgaben. Bei der Vorbereitung der Migration durfte er keine Schnittstelle vergessen. Und er musste seinen Kunden davon überzeugen, dass er keine vergessen würde. Experten-Workshops, der „Königsweg“ Fangen wir mit der zweiten Aufgabe an. Den Kunden ins Projekt einzubeziehen - dies gilt unter Projektmanagern als Königsweg, Vertrauen aufzubauen und von der eigenen Vorgehensweise zu überzeugen. So ka- Als wichtigen Erfolg bezeichnet Mark Margetts, Executive Director für Financial Services bei Xchanging, den Gewinn des Deutschen Projektmanagement Award. Der Award bestätige die Fähigkeit seines Unternehmens, komplexe Projekte zu managen und in einem engen Zeitrahmen abzuwickeln - eine wichtige Kompetenz im harten Wettbewerb der Finanzwirtschaft. Welche Bedeutung hat das CATT-Projekt, das Insourcing der Wertpapierabwicklung der Citibank Deutschland, für Ihr Unternehmen? Mike Margetts: Eine große Bedeutung! Mit diesem erfolgreichen Migrationsprojekt hat die Xchanging Transaction Bank ihre Stellung am deutschen Wertpapierabwicklungsmarkt weiter ausbauen können. Sie haben den Award für ein Kundenprojekt erhalten, für die Migration des Wertpapiergeschäfts ihrer Mandantin Citibank. Wie hat die Citibank die Auszeichnung mit dem Award aufgenommen? Unser Projekt wurde am 19. September 2005 beendet. Die Citibank hat uns ein Jahr später, also einen Tag vor der Awardverleihung, frühmorgens angerufen und uns zum Geburtstag des gemeinsamen Kindes gratuliert. Unser Mandant hat das Projekt und die gute Zusammenarbeit nochmals gelobt. Während des Bewerbungsverfahrens um den Deutschen Projektmanagement Award hatten Sie ein Assessorenteam zu Gast, das Ihr Projekt genau studiert hat. Welche Leistungen hat das Team in seinem Feedbackbericht hervorgehoben? Aus Sicht der Assessoren beruhte der Erfolg des Projekts auf transparenter Kommunikation, Beherrschen der äußerst komplexen Prozesse und hohem Engagement von Management und Projektteam. Auch die Ermittlung der Kundenanforderungen und die Zieldefinition des Projekts wurden vorbildlich genannt. Es heißt, Sie hätten in Ihrem Projekt neuartige Projektmanagementinstrumente angewendet …? Der GPM-Report nennt den Migration-Hub, das Projektmodell mit der Migrationsarchitektur, neuartig und besonders wirkungsvoll. Auch das Abnahmekonzept zum Go-Live wurde als vorbildlich hervorgehoben. Das Interview führte Oliver Steeger „Mit dem CATT-Projekt haben wir unsere Marktstellung weiter ausgebaut“ Mike Margetts, Executive Director für Financial Services bei Xchanging, wertet den PM Award als wichtigen Kompetenznachweis in puncto Projektmanagement. Foto: Oliver Steeger 9 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell men Xchanging-Experten mit Spezialisten von der Citibank zusammen. Sie diskutierten in gemischten Teams die Schnittstellen (wieder das Prinzip „Kommunikation von Angesicht zu Angesicht“). Problemlose Anbindungen wurden „abgehakt“. Schnittstellen, die Schwierigkeiten (sogenannte „Gaps“ oder Lücken) erwarten ließen, setzten die Experten auf eine Liste. In einem speziellen Workshop erörterte Thomas Runge mit dem Topmanagement des Kunden jeden Gap. „Wir sind die gesamte Liste durchgegangen und haben für jeden Gap Lösungen beschlossen“, erklärt er. Der Kunde war damit über jede einzelne Schnittstelle, über mögliche Hindernisse und Lösungswege im Bilde. Sympathie für diese kooperative Strategie zeigt Berthold Rüsing, Head of Operations bei der Citibank Deutschland. „Ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Migration war, dass der Kundenbedarf im Vordergrund stand und weniger die technische Plattform“, sagt er. Kleiner, aber nicht ganz unbedeutender Nebeneffekt: Bereits in dieser Planungsphase einigte sich das Xchanging-Team mit seinem Kunden über die Marschrichtung des Projekts. Es stellte Weichen und schickte das Projekt auf einen sicheren Weg, der später nur wenig korrigiert werden musste. Was Zeit und Geld sparte. 20.000 Aufgaben in Datenbank vernetzt Zur ersten Aufgabe: Das Team durfte keinen Arbeitsschritt vergessen, um die Schnittstellen zuverlässig anzugleichen. Rund 20.000 Einzelaufgaben hatte es während des Projekts zu bearbeiten. Die Kommandozentrale, der „Migration Hub“, leistete solide Hilfe bei Kommunikation und Steuerung. Für die Detailarbeit ließ Thomas Runge ergänzend eine Datenbank für alle anstehenden Aufgaben und Probleme entwickeln. Als wichtigen Erfolgsfaktor bezeichnet der Projektleiter die Vernetzung der Aufgaben und Probleme innerhalb der Datenbank. Das Team stellte in aufwendiger Kleinarbeit logische Verbindungen zwischen den voneinander abhängigen Aufgaben her. „Das Projekt war hochkomplex“, berichtet Runge, „zusätzlich wollten wir die übliche Laufzeit um die Hälfte reduzieren.“ So nahm das Team eine Reihe von Arbeitsschritten, die üblicherweise aufeinanderfolgen, nun parallel in Angriff. Dies ist eigentlich kein Problem - sofern am Ende ein abgestimmtes Ganzes zusammengesetzt werden kann. Die Datenvernetzung der Aufgaben half offenbar. Deutlich wurde, welche Auswirkungen mögliche Änderungen auf andere Arbeiten haben. Was passiert, wenn Planungen bei Aufgabe A überarbeitet werden müssen, mit den „Nachbaraufgaben“ B und C, mit dem Teilprojekt oder dem ganzen Projekt? „Eine große Hilfe“ nennt Thomas Runge diese Vernetzung. Risk-Owner übernahmen Verantwortung Ausgefeilte Methodik und transparente Kommunikation, das wissen Projektmanager, schützen nicht ganz vor unliebsamen Überraschungen. Der sprichwörtliche Blitz aus heiterem Himmel hat schon manches Projekt getroffen - dann, wenn es das Team unvorbereitet traf. Das Xchanging-Team begab sich in Klausur. Der Auftrag: „Einmal kräftig schwarzsehen, bitte! “ Was kann schiefgehen bei dem Vorhaben? Am Ende des vierstündigen Brainstormings hatte Runges Mannschaft zwei- S CHRÖDE R CONS ULTANTS - p r o j e c t e x c e l l e n c e s i n c e 1 9 7 0 - Vertrauen in 36 J ahre Erfahrung und Erfolg Projektkosten s enken Ergebnisqualität steigern Wir leben, was wir lehren. Qualifizierung im Zertifikatskurs GPM/ IPMA Level D-A 26.01. - 13.07.07 27.04. -12.11.07 10 Tage für €2995,- Informationstage in München 15.01./ 09.02./ 09.03.07 Project Engine © 50 Methoden + 100 Checklisten + Beispiele + Demo-Version im Download auf www.sc4pm.com der effizienteste Weg zum Projekterfolg Coaching Controlling PM-Einführung Zertifizierung IPMA D-A internationale Referenzen Wertanalyse Normprojekt Projektmanagement Standardprozess © Change Management Standardprozess © neues Portfolio mit sieben Partnern Information + Anmeldung http : / / www.sc4pm.com Tel. : +4981054066 Mobil : +491728309183 Fax. : +49810523329 Anzeige 0 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 hundert mögliche Gefahren aufgelistet: technische Probleme, Schwierigkeiten mit Lieferanten, unkooperative Mitarbeiter, die Angst der Kollegen um Arbeitsplätze, Marktveränderungen. Auf die wichtigsten Risiken reduziert umfasste die Liste immer noch knapp 40 Punkte, jene Risiken, die später im Migration Hub Thema der täglichen Jour-fixe-Meetings war. „Wir haben jedes Risiko einem Verantwortlichen zugeordnet, einem Risk- Owner“, ergänzt Thomas Runge. Der Risk-Owner, mit dessen Arbeit das Risiko zumeist in Verbindung stand, hatte regelmäßig Bericht zu erstatten und farbige Magnete zu heften: War das Risiko unter Kontrolle, lag es im „grünen Bereich“? Oder musste der Risk-Owner dem Team gelb („habe Maßnahmen ergriffen, dem Risiko zu begegnen“), gar „Warnstufe Rot“ („Gefahr! Brauche Hilfe! “) signalisieren? So merkwürdig es klingt, zu solchen Risiken kann auch der Kunde des Projekts selbst zählen. Bei ihm mag die Stimmung umschlagen, Bedenken und Zweifel mögen den Auftraggeber verunsichern. Unbemerkt vom Projektteam bröckelt dann das Fundament für die Zusammenarbeit. Das Xchanging-Team schickte eine Mitarbeiterin zur Citibank, eine Art „ständige Außenministerin“, die die Atmosphäre und Stimmung beim Kunden seismographisch verfolgte und ein sich eintrübendes Klima nach Frankfurt meldete. Das Xchanging Team konnte bei Störungen gegensteuern und Missverständnisse ausräumen. „Die Rolle unserer Customer-Relations-Managerin war anfangs im Projekt nicht unumstritten“, berichtet Thomas Runge, „sie unterrichtete uns über das Stimmungsbild und hatte nur wenige andere Aufgaben beim Kunden.“ Die „Investition“ hat sich gelohnt. „Wir würden jederzeit wieder bei einem solchen Projekt einen Customer Relations Manager installieren.“ Sprechstunde und „Project Townhall“ Eine weitere mögliche Schwierigkeit bei dem Migrationsprojekt: Zwar gelingt dem Projektteam die eigentliche Migration. Allerdings bereitet das nachfolgende Tagesgeschäft - die Abwicklung des Wertpapiergeschäfts - Probleme. Die eigenen Mitarbeiter, die nach dem Projekt dieses Tagesgeschäft tätigen, ziehen nicht mit. Es wäre nicht das erste Mal, dass ein gut laufendes Projekt ausgerechnet im eigenen Haus auf Widerstand stößt: Es bringt Veränderungen mit sich, fordert von den Kollegen Vorbereitung, Umlernen und Anpassung. „Wir haben unsere Mitarbeiter von langer Hand auf die Veränderungen vorbereitet“, erklärt Andreas Müller, im Team zuständig für die Migrationsarchitektur. Jeden Montag hatte das Team Sprechstunde für Kollegen, eine halbe Stunde „Project Townhall“, wie man es nannte. „Bis zu siebzig Kollegen sind an diesen Tagen gekommen“, freut sich Müller über die Resonanz. Alle drei Monate lud das Team außerdem zum großen Townhall-Meeting, einer Info-Veranstaltung für alle Kollegen. „Da kamen schon ein paar Hundert Leute zusammen“, berichtet Andreas Müller. Ihm ging es aber nicht allein darum, die Kollegen über Stand und Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden zu halten. Sie mussten auch auf die Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz vorbereitet werden. „Operation Readiness“, so das alles bestimmende Stichwort. Die Frage: Was musste geschehen, damit die einzelnen Abteilungen, jeder der dort rund 600 tätigen Mitarbeiter startklar für das Citibank-Wertpapiergeschäft waren und am „Tag X“ quasi den Hebel umlegen konnten? Das Projektziel: „Startklar“ für die Übernahme des Wertpapiergeschäfts Die Strategie des Teams: Es stellte Checklisten zusammen mit den Mindestanforderungen, die jede betroffene Abteilung im Unternehmen zu erreichen hatte. Den Weg zu diesen Zielen konnten die Abteilungen selbst wählen. „Wir haben unsere Kollegen unterstützt, aber auch auf der Erfüllung dieser Anforderungen nachdrücklich bestanden“, erklärt Thomas Runge. Zu sehr „in Watte packen“ wollte er die Stakeholdergruppe „Mitarbeiter“ nicht. „Die Organisation musste sich so oder so auf die Veränderungen vorbereiten“, meint er. Also gab er die Parole „Let’s face it! “ aus - und forderte Disziplin und Ergebnisse auf sogenannten „Readiness-Sitzungen“ ein, auf denen er die Vorbereitung der Kollegen prüfte. Überhaupt Disziplin. Neben der vorbehaltlosen Kommunikation und der Offenlegung aller Projektdaten hält Thomas Runge diese Disziplin für einen wesentlichen Erfolgsfaktor in seinem Projekt. Einige Mitarbeiter stellten die Notwendigkeit von täglichen Meetings im „Migration Hub“ in Frage. Runge bestand auf dieser Zusammenkunft - und ging mit gutem Beispiel voran. „Wenn es für den Projektleiter Grund genug gibt, an den Meetings teilzunehmen, so gibt es auch einen für das Team“, sagt er. Vor allem mittels Selbstdisziplin kann ein Projektleiter von seinem Team Disziplin einfordern. Darin liegt wohl - jenseits aller Strategie und Methodik - das eigentliche Erfolgsgeheimnis des Xchanging-Teams: in einer eigentümlichen Mischung aus kompromissloser Offenheit, Verantwortung, Freiheit und Disziplin. Dieser Spirit, und da mag Mike Margetts recht haben, lässt sich nur „von Angesicht zu Angesicht“ vermitteln. n Projektmarketing: Das Team lud die Mitarbeiter der Xchanging Transaction Bank regelmäßig zu Info-Veranstaltungen, den sogenannten „Townhall-Meetings“, ein. Foto: Xchanging projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Richtig. Die Zürcher Kantonalbank hat einen Preis gewonnen. Ihr Team hat ein einheitliches Wertschriften- Abwicklungssystem eingeführt. Die Jury hat bei dem Preisträger Spitzenprojektmanagement festgestellt, beispielsweise die exzellente Beherrschung der Prozesse. Auch das Topmanagement hat das Team ausgezeichnet unterstützt. T-Systems Enterprise-Services ist mit einem Organisationsentwicklungsprojekt Finalistin geworden. Die Award-Gala auf dem PM-Forum in Hannover gilt als rundum gelungene Veranstaltung, auf der drei Spitzenteams für ihr Projektmanagement ausgezeichnet wurden. Sind Sie im Rückblick zufrieden mit dem Deutschen Projektmanagement Award 2006? Dr. Thor Möller: Sehr! Der Wettbewerb hat sich für die GPM zu einer großen Erfolgsgeschichte entwickelt. Keine andere Institution kann auf dieses Renommee und auch auf ähnliches Datenmaterial im Best-Practice- Benchmarking zugreifen. Seit zehn Jahren bewerten wir die besten Projekte Deutschlands. Wir kennen heute die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Projektmanagements über alle Branchengrenzen hinweg. Dieses Wissen ist für die GPM von großer Bedeutung. Um den Award weiter zu fördern, haben wir einen Award-Beirat mit 16 Spezialisten für Project Excellence ins Leben gerufen. Apropos „Project Excellence“. Der Deutsche Projektmanagement Award hat seit Jahresbeginn einen neuen Namen. Project Excellence Award heißt er nun. Weshalb diese Änderung? Wir haben unseren Wettbewerb international harmonisiert. Der international ausgelobte Award der IPMA wurde bereits vor einem Jahr umbenannt, andere national ausgeschriebene Awards folgten. Im Übrigen findet der neue Begriff „Project Excellence“ breite Zustimmung. Es geht ja nicht allein um Projektmanagement, sondern um Spitzenleistungen, um exzellente Leistungen im Projektmanagement. In den letzten Jahren hat sich auch die Leistung der Bewerber immer weiter gesteigert … … enorm gesteigert. Das Projektmanagement hat große Fortschritte gemacht. Beispielsweise sind Kunden und Mitarbeiter stärker in den Fokus des Projektmanagements gerückt. Auch haben wir festgestellt, dass sich die Branchen ändern, aus denen die Bewerber kommen. Die IT-Branche ist nach wie vor sehr stark vertreten. Doch die Zahl der Bewerber, die aus Finanzdienstleistung kommen, wächst deutlich an. In diesem Jahr standen gleich zwei Bewerber aus der Finanzdienstleistungsbranche auf der Bühne. „Wir kennen die Erfolgsfaktoren des Projektmanagements“ Dr. Thor Möller zum Deutschen Projektmanagement Award 2006 Oliver Steeger Die GPM hat 2006 drei Projektteams ausgezeichnet. Die „Xchanging Transaction Bank“ hat den Deutschen Projektmanagement Award gewonnen. Die Zürcher Kantonalbank ging als Preisträgerin aus diesem Wettbewerb hervor, T-Systems Enterprise-Services als Finalistin. Bereits jetzt bereitet die GPM den nächsten Wettbewerb vor. Im Gespräch hält Dr. Thor Möller, als GPM-Vorstand zuständig für den Award, Rückschau auf die Award-Runde des vergangenen Jahres „Der Wettbewerb hat sich für die GPM zu einer großen Erfolgsgeschichte entwickelt“, meint Dr. Thor Möller, für den Award zuständiger GPM-Vorstand. Foto: Oliver Steeger 2 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Das beste deutsche Organisationsentwicklungsprojekt 2006, wie die Award-Jury attestiert. Sie war begeistert von der offenen Projektkommunikation, von dem persönlichen Einsatz der Projektleiterin und der Moti- Für die Award-Bewerber eine Stunde des Bangens und Hoffens: Auf ihrer Galaveranstaltung gibt die GPM Gewinner, Preisträger und Finalisten des Wettbewerbs bekannt. Das Foto zeigt das Projektteam der Xchanging Transaction Bank, dem Gewinner 2006. Foto: Oliver Steeger vation ihres Teams. Es ist eine großartige Leistung, mit einem solchen Projekt so erfolgreich bei unserem Wettbewerb abzuschneiden. Dies werte ich auch als Ermutigung für professionelles Projektmanagement in diesem Bereich. Ein Organisationsentwicklungsprojekt ist selten unter den Award-Bewerbern anzutreffen. Aus welchen Bereichen wünschen Sie sich mehr Bewerber? Vor allem aus den Bereichen, die eben nicht als „typisch“ für das Projektmanagement gelten. Beispielsweise aus dem Sport oder der Politik. Hier sehe ich enorme Potenziale. Auch sollten kleinere und mittlere Unternehmen sich mehr an dem Wettbewerb beteiligen. Wir planen deshalb einen separaten Award für diese Unternehmen. Die IT-Branche war in der Vergangenheit sehr stark unter den Gewinnern und Preisträgern vertreten … Diese Beobachtung teile ich. Wir denken darüber nach, auch Awards für solche stark vertretenen Branchen auszuschreiben. Wir sehen insgesamt noch enorme Entwicklungspotenziale für den Deutschen Project Excellence Award, die wir in den nächsten zehn Jahren Schritt für Schritt erschließen werden. Weitere Informationen: www.pm-award.de. In Kürze erscheint zudem im Haufe Verlag ein Buch über den Award mit dem Titel „Projektmanagement Checkbook“ von Dr. Thor Möller und Otto Ziegelmeier. n n Projektmanager stehen heute einem breiten Angebot von Systemen, Lösungen, Tools und Verfahren für ihre Arbeit gegenüber. Die Auswahl erleichtert allerdings nicht immer die Entscheidung. Eine systematische Übersicht über das gegenwärtige Produktangebot gibt die „20. Expertentagung - Focus > PM Tools und Systeme“ am 6. und 7. März 2007 (Vorseminare am 5. März) in Würzburg, mit der Prof. Hasso Reschke seine renommierte Veranstaltungsreihe fortsetzt. Kooperationspartnerin der Expertentagung ist die GPM. Die Tagung wird Fragen zur Auswahl und Einführung von PM-Tools und -systemen beantworten. Erfahrungsbeiträge aus Wissenschaft und Unternehmenspraxis geben den Teilnehmern Orientierung zum eigenen Stand der PM-Systemgestaltung und -Toolnutzung. Auch der Einführungsprozess mit seinen „Stolpersteinen“ steht auf der Agenda. Fachleute geben Empfehlungen zu Migrationsstrategie oder dazu, wie sich die Akzeptanz der User und des Managements erreichen lässt. So können die Teilnehmer konkrete Anregungen und Gestaltungsmöglichkeiten für das eigene Unternehmen sammeln. Ergänzt wird das Programm von drei eintägigen Vorseminaren am 5. März; sie sollen Einzelaspekte dieser Thematik gezielt beleuchten. Richten wird sich die 20. Expertentagung an Entscheider für das Projektmanagement im Unternehmen, an Leiter von Project Management Offices und Projektmanagement-Abteilungen sowie an Leiter von IT- und F&E-Bereichen. Auch Leiter von Projekt- und Unternehmenscontrolling sowie der strategischen Unternehmensentwicklung können Nutzen aus der Veranstaltung ziehen. Begleitet wird die Tagung von einer Ausstellung der Produkt- und Supportanbieter. - Als Sponsoren beteiligen sich Campana & Schott Realisierungsmanagement (Frankfurt) sowie LeBihan Consulting (Taunusstein) an der Veranstaltung. Weitere Informationen: www.pm-institut.de 20. Expertentagung zum Thema PM-Tools und -Systeme Tagungstipp für Projektmanager im März: Im Würzburger Maritim-Hotel stehen Systeme, Lösungen, Tools und Verfahren für die zeitgemäße Projektarbeit auf dem Programm. Foto: Maritim 3 WISSEN projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell I n diesem Beitrag soll anhand des aktuellen Projektmanagementansatzes der DaimlerChrysler Financial Services AG (DCFS) beschrieben werden, was dort unter einem ganzheitlich ausgerichteten Projektmanagement zu verstehen ist und wie dieses in der betrieblichen Praxis realisiert und konkret ausgestaltet werden konnte. Als Tochter des DaimlerChrysler-Konzerns ist die DaimlerChrysler Financial Services AG der weltweit drittgrößte herstellerverbundene Finanzdienstleister. Mit maßgeschneiderten Finanzdienstleistungen - von Finanzierung und Leasing über Versicherungen bis hin zum Flottenmanagement - unterstützt DCFS den Absatz der Automobilmarken des DaimlerChrysler-Konzerns. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Berlin ist in 39 Ländern mit rund 11.000 Mitarbeitern tätig und betreut ein Vertragsvolumen von 113 Milliarden Euro. Die Darstellungen beziehen sich dabei auf eine im Jahre 2003 durch den Vorstand verabschiedete Initiative mit dem strategischen Ziel, das Projektmanagement bei DCFS zu professionalisieren. Angesichts unlängst veröffentlichter Studien, die attestieren, dass allein in Deutschland aufgrund schlecht vorbereiteter und durchgeführter Projekte jährlich über 150 Milliarden Euro vernichtet werden, erhält der Stellenwert des damaligen Vorstandsbeschlusses überaus aktuelle Relevanz. Tendenz zu grünen Ampeln Der Ausgangspunkt für den Entschluss, eine umfangreiche Initiative zur Professionalisierung des Projektmanagements anzustoßen, war eine konzernweite Standortbestimmung auf der Grundlage breit angelegter interner Expertenbefragungen. Dabei wurden zehn Kernthemen identifiziert, die wiederum drei Kategorien zugeordnet werden konnten. Diese zehn Kernthemen bildeten die Basis für die Ableitung der primären Handlungsfelder zur Professionalisierung des Projektmanagements und zur Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes. Die Vielzahl und Heterogenität der identifizierten Handlungsfelder zeigen deutlich, dass durch Einzelmaßnahmen nur schwer fundamentale Fortschritte bei der Professionalisierung des Projektmanagements realisierbar gewesen wären. Vielmehr erkannte man, dass nur durch Interventionen auf verschiedenen Ebenen die nachhaltige Optimierung des Projektmanagements bei DCFS umsetzbar war. Das Resultat ist daher ein Projektmanagementansatz, der insgesamt vier verschiedene Dimensionen berücksichtigt: Projektmanagementmethode, Projektmanagementqualifizierung, Projektmanagementorganisation und Projektmanagementsoftware. Erst die Verzahnung dieser vier Projektmanagementebenen gewährleistet einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz. HOUSTON - Wir haben ein Problem Da es sich bei Projektmanagement in erster Linie um eine Arbeitsform bzw. eine Arbeitstechnik handelt, bedurfte es in einem ersten Schritt einer methodischen Grundlage. Daher galt es zunächst, ein methodisches Rahmenwerk als Bezugsgröße festzulegen. Das Ergebnis hieß HOUSTON. Assoziieren die meisten Menschen mit HOUSTON ent- Ganzheitliches Projektmanagement - „Buzzword“ oder betriebliche Realität? Projektmanagement bei der DaimlerChrysler Financial Services AG Sebastian Pfeifle, Marc Simon Projektmanagement wird seit geraumer Zeit als ganzheitlicher Ansatz, branchenübergreifende Denkweise und eigenständige Disziplin der Wirtschaftswissenschaften verstanden. Das Projektmanagement hat sich dabei im zeitlichen Verlauf von einer Randerscheinung in einigen technischen Spezialgebieten im Großprojektbereich, insbesondere im Militär und in der Raumfahrtentwicklung, mittlerweile zu einer ganzheitlichen Disziplin und zu einer weitverbreiteten strategischen Option der organisatorischen Gestaltung von Unternehmen entwickelt. Doch wodurch ist diese viel zitierte Ganzheitlichkeit gekennzeichnet, die in der aktuellen Managementliteratur immer wieder als zentrales Charakteristikum des Projektmanagements genannt wird? Verbirgt sich dahinter lediglich die Tatsache, dass es sich bei Projektmanagement um einen interdisziplinären Ansatz handelt, der verschiedene Wissensgebiete integrativ verknüpft (Zeitmanagement, Kostenmanagement usw.), oder muss man sich schlicht damit abfinden, dass der Begriff Ganzheitlichkeit im heutigen Businessumfeld geradezu inflationär verwendet wird und kaum noch ein vielversprechender neuer Consultingansatz der Topmanagementberatungen ohne diese auskommt? 4 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 weder eine Stadt in Texas oder die glücklich ausgegangene Raumfahrtmission der Apollo 13 aus dem Jahre 1970, verbinden Projektmanager bei DaimlerChrysler mit diesem Begriff nun einen „Body of Knowledge“ für das Projektmanagement. Dieser „DaimlerChrysler Projectmanagement Body of Knowledge“ basiert in seiner Struktur auf den Grundlagen des Standards des Project Management Institute (PMI). Dabei wurde jedoch die Entwicklung und insbesondere die spezifische Ausgestaltung von HOUS- TON auf die kennzeichnenden Projektmanagementanforderungen des DaimlerChrysler-Konzerns ausgerichtet und entsprechend methodisch verfeinert und weiterentwickelt. HOUSTON ist somit ein handlungsanweisendes Modell für die Durchführung von Projekten. Danach wird ein Projekt in fünf verschiedene Prozessgruppen aufgespannt: Initiation (Projektinitiierung), Planning (Projektplanung), Execution (Projektdurchführung), Controlling (Projektsteuerung) und Closure (Projektabschluss). Zusätzlich müssen innerhalb der Projektabwicklung neun Wissensgebiete (Knowledge Areas) des Projektmanagements beachtet werden. Während sich die Prozessgruppen auf den sequenziellen Ablauf der Phasen eines Projektes beziehen, werden durch die Knowledge Areas die verschiedenen interdisziplinären inhaltlichen Aspekte im Projektmanagement berücksichtigt. Da nicht jede der neun Knowledge Areas in jeder der fünf Prozessgruppen Anwendung findet, ergeben sich insgesamt 26 Prozesse innerhalb des HOUSTON-Konzeptes. Damit dieses theoretische Rahmenwerk nach aktuellem wissenschaftlichem Stand auch praxisorientiert in den Projektmanagementalltag transferiert und für Projektmanager anwendbar wird, gibt HOUSTON abschließend für alle der 26 Prozesse konkrete Handlungsempfehlungen, Guidelines, Vorlagen, Checklisten usw. vor, die auf die spezifischen Projektmanagementanforderungen des DaimlerChrysler-Konzerns ausgerichtet sind. Das ist das wesentliche Differenzierungskriterium zwischen HOUSTON und den gängigen PM-Standards von PMI und IPMA (International Project Management Association). Alle Mitarbeiter von DCFS können auf den „Daimler- Chrysler Projectmanagement Body of Knowledge“ durch Kultur & Organisation Prozesse, Methoden & Tools Qualifikation 1. Projektarbeit wird nicht ausreichend honoriert 9. Unzureichendes PM-Qualifikationsangebot 4. Konflikte zwischen Projekt und Linie bei der Zuordnung von Ressourcen 7. Keine Gesamtübersicht über laufende und geplante Projekte 2. „Tendenz zu grünen Ampeln“ 10. PM-Kompetenz optimierbar 5. Abhängigkeiten zwischen Projekten sind schwer erkennbar 8. Keine standardisierten Methoden und Tools 3. Kein zentraler Kompetenzbereich für das PM-Thema 6. Kein standardisiertes Projektreporting Abb. 1: Identifizierte Handlungsfelder zur Professionalisierung des Projektmanagements Erfolgreiche Projektdurchführung PM- Methode PM- Qualifizierung PM- Software PM- Organisation Abb. 2: Dimensionen des DCFS-PM-Ansatzes pl Planning in Initiation cl Closure ex Execution co Controlling Abb. 3: Prozessgruppen nach HOUSTON 5 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Integration Management Scope Management Time Management Cost Management Quality Management Risk Management Human Resource Management Communication Management Procurement Management eine einfache Intranet-Anwendung jederzeit und weltweit zugreifen. DCFS hat mit der Entwicklung und konzernweiten Implementierung des HOUSTON-Ansatzes somit einen allgemeingültigen Projektmanagementstandard etabliert. Dieser bildet die erste wesentliche Säule, wenn nicht sogar das Fundament eines ganzheitlich ausgerichteten Projektmanagementansatzes. Kennen heißt nicht Können Befragt man heute Mitarbeiter nach ihren Aufgaben und Tätigkeiten im betrieblichen Arbeitsalltag, findet sich kaum noch jemand, der laut Selbstauskunft nicht mindestens an einem, wenn nicht gar an mehreren Projekten „irgendwie beteiligt ist“. Dabei kann man den Eindruck gewinnen, dass unter den Begriff Projekt oftmals sämtliche Aktivitäten, Initiativen, Energien, Einsätze oder Taten subsumiert werden, die nicht Bestandteil einer routinemäßigen Beschäftigung sind. Und gerade weil für die meisten das Projekt aus dem Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken ist, wird die Befähigung der Mitarbeiter in der Materie Projektmanagement zwangsläufig und unumgänglich zum erfolgskritischen Faktor. Um einen professionellen und konsistenten Projektmanagementansatz in diesem Kontext sicherzustellen, bezieht sich daher die zweite Säule des ganzheitlich ausgerichteten PM- Ansatzes der DCFS auf das Thema Qualifizierung. Die Entwicklung eines DCFS-Projektmanagement-Training- Curriculums, bestehend aus mehreren Modulen, gewährleistet hierbei die zielgerichtete Qualifizierung der Mitarbeiter. Dieses Curriculum besteht aus einem Grundlagenseminar (Basic Training) und drei weiterführenden Aufbaustufen (Advanced Training), die die zentralen PM- Themen vertiefen. Zuvor kann der Mitarbeiter über ein Online-Tool per Selbsteinschätzung einen sogenannten Skill Check durchführen, um zu erkennen, in welchen PM-Themen bereits Wissen vorliegt bzw. noch optimiert pl Scope Planning ex Scope Verification co Scope Control pl Time Planning co Schedule Control pl Cost Planning co Cost Control pl Quality Planning ex Quality Assurance co Quality Control pl Risk Planning co Risk Monitoring and Control pl Human Resource Planning ex Team Building and Development co Team Performance Control pl Communication Planning ex Performance Reporting co Communication Control pl Procurement Planning ex Contract Administration co Procurement Control pl Project Plan Development ex Project Plan Execution co Integrated Change Control in Initiation cl Closure Initiation Planning Execution Controlling Closure Abb. 5: Prozessgruppen und Knowledge Areas Abb. 4: Knowledge Areas nach HOUSTON 6 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 werden kann. Nach Durchlaufen aller vier Trainingsmodule besteht zudem die Möglichkeit zur Teilnahme am Seniortraining bzw. zur individuellen Vorbereitung und Durchführung der Zertifizierung zum „PMI Projektmanagement Professional“ (PMP), die von den Fachbereichen gesponsert wird. Alle vier Module sind gezielt praxisrelevant ausgerichtet. Als Vergleich bietet sich das Bild vom Erwerb eines KFZ-Führerscheins, da auch hierbei zunächst an erster Stelle das Erlernen von theoretischen Grundlagen steht, bevor man in den praktischen Fahrstunden das Steuern, Lenken und Ausweichen in kritischen Situationen einübt. Dabei sind aber beide Komponenten unerlässlich, um letztendlich ein guter Autofahrer zu werden. Obwohl heutzutage zweifellos die Qualifikation und das Potenzial von Mitarbeitern zu entscheidenden wettbewerbsrelevanten Faktoren geworden sind, liegt das Anliegen des Ansatzes bei DCFS in einer anforderungs- und zielgruppenorientierten Qualifikation, anstatt nach dem „Gießkannenprinzip“ vorzugehen. Aufgabe und Rolle im Projekt sind dabei wesentliche Faktoren, die vorgeben, wer welche Trainingsmodule durchlaufen sollte. Bezogen auf das Führerscheinbeispiel muss nicht jeder eine Rennfahrerlizenz erwerben, der seinen PKW primär für den Weg zur Arbeit und ggf. noch zum Wochenendausflug nutzt. Es ist nachvollziehbar, dass der Projektleiter eines Großprojektes mit einer Budgetverantwortung von mehreren Millionen Euro tendenziell eine tiefer gehende PM-Kompetenz und Erfahrung benötigt als ein Arbeitspaketverantwortlicher, der mit einer klar abgrenzbaren Aufgabe in einem eher kleineren Projekt beauftragt ist. Ein wesentliches Ziel des Ansatzes ist, dass alle Mitarbeiter, die aktiv in Projekte involviert sind, mindestens über eine entsprechende methodische Grundlagenqualifikation verfügen sollen. Project Management Offices - Administrator oder Business Partner? Als Projektmanager ist man in der Regel mit den verschiedenen Implikationen von unterschiedlichen Organisationsformen in ein Projekt und dessen Management hinlänglich - und leider vielfach auch leidgeplagt - vertraut. Jede Organisationsform, von der Linienorganisation bis zur reinen Projektorganisation, bietet Chancen, aber auch Risiken hinsichtlich einer erfolgreichen Projektdurchführung. Mit der dritten Säule des ganzheitlichen PM-Ansatzes der DCFS wurde daher ein Konzept entwickelt, das versucht, so viel wie nötig, aber gleichzeitig auch so wenig wie möglich formale organisatorische Rahmenbedingungen zu setzen, um die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses zu maximieren. Da bei DCFS als internationales Unternehmen mit über 11.000 Mitarbeitern in 39 Ländern und einem überaus heterogenen Projektportfolio die Frage nach einer einheitlichen Organisationsform zur Durchführung von Projekten zwangsläufig nur durch eine Matrixorganisation zu realisieren ist, bezieht sich das dabei entwickelte Organisationskonzept vor allem auf die Implementierung und Etablierung von übergeordneten organisatorischen „Projektmanagementinstanzen“. Hierbei wurden vier wesentliche organisatorische Projektinstanzen identifiziert bzw. neu geschaffen: Project Plan Development Initiation Scope Planning Project Plan Development Risk Monitoring and Control Risk Planning pl pl pl co pl Risk Planning Identifies which risks may affect the project and defines the applicable risk actions to prevent and/ or reduce the impact of risks 1 2 3 4 5 6 7 8 Abb. 6: Auszug aus dem HOUSTON-Intranet zum Beispielprozess Risikoplanung Training Curriculum PM Function Possible Add ons. e.g. Senior Project Manager Project Manager PM Forum Prep Course Certification according to PMI Project Coaching Senior Training Advanced Training Basic Training Skill Check Project Team Member Abb. 7: DCFS-Training-Curriculum PM Communication, Commitments Approve monitor projects Major decision body Support PB & PM Teams (Center of Expertise) PM Offices PM Teams Project Boards Execute Projects Board of Mgmt. PM Processes Methods & Tools PM Organization PM Qualification Abb. 8: Projektmanagement-Organisationskonzept 7 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Kern eines jeden Projektes ist das Projektteam mit dem verantwortlichen Projektleiter (erste PM-Organisationsinstanz), das für die operative Ausführung des Projektes verantwortlich ist. Erwartet man an zweiter Stelle meist das Steering Committee, sei erklärt, dass das Steering Committee in der Regel zwar eine wichtige Rolle innerhalb eines Projektes einnimmt, jedoch immer nur für ein spezifisches Projekt. Dabei wird es durch das Projektteam bzw. den Projektleiter informiert und gegebenenfalls zur Unterstützung in bestimmten Handlungsbedarfssituationen hinzugezogen. Zum Abschluss eines Projektes nimmt es meist den Liefergegenstand des Projektes ab, entlastet den Projektleiter und löst sich dann wieder auf. Dies soll jedoch nicht im Betrachtungsfokus des DCFS-Organisationsansatzes stehen, da hier die Implementierung und Etablierung einer konstanten und permanenten PM-Organisation angestrebt werden. Somit folgt an zweiter Stelle das sogenannte Project Board (zweite PM-Organisationsinstanz), was nicht mit einem Steering Committee zu verwechseln ist. Project Boards sind Ausschüsse bzw. Gremien, die aus einem fest definierten Kreis von meist höheren und höchsten Führungskräften bestehen, die für das Projektportfolio eines Funktionalbereiches (z. B. IT) oder einer Region (z. B. Europa) verantwortlich sind. Die Projekte eines Bereiches oder einer Region berichten in regelmäßigen Abständen an die entsprechenden Project Boards, die dann Entscheidungen treffen. Als oberste Entscheidungsinstanz eines Unternehmens werden beim Board of Management (dritte PM-Organisationsinstanz) die erfolgskritischen und entscheidungsrelevanten Informationen der verschiedenen Project Boards kanalisiert, um strategisch finale und lenkungsfähige Beschlüsse herbeiführen zu können. Erscheinen die drei bis dahin beschriebenen PM-Organisationsinstanzen in ihrer formalen Rolle nachvollziehbar, soll im Rahmen des ganzheitlichen PM-Ansatzes von DCFS vor allem die Installation und neu geschaffene Instanz der Project Management Offices hervorgehoben werden. Die Project Management Offices (PMO) bilden dabei die Schnittstelle zwischen dem Projekt und Project Board. Das heißt, sie sind direkter Ansprechpartner für das Projekt oder den Projektleiter in allen Belangen des Projektes und dessen Management. Sie sind als Coachingpartner zu verstehen und werden überwiegend mit erfahrenen Projektmanagementexperten besetzt. Zudem sind die PMOs für administrative Aufgaben hinsichtlich Vorbereitung von Project-Board-Sitzungen, Erstellung von entsprechenden Präsentationen und Protokollen etc. verantwortlich. Durch regelmäßige Telefon- oder Videokonferenzen, an denen alle weltweit installierten PMOs teilnehmen, wird ein kontinuierlicher Erfahrungsaustausch gewährleistet. Zudem gibt es in dem damit geschaffenen globalen PMO-Netzwerk verschiedene virtuelle Arbeitsgruppen, die im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses permanent den bestehenden ganzheitlichen PM-Ansatz etwa im Hinblick auf interkulturelle Besonderheiten oder auf einzelne Fachthemen bezogen durch neue und innovative Konzepte optimieren. Aus dieser Projektorganisation und der damit verbundenen Projekttransparenz ergeben sich vielfache Potenziale zur Professionalisierung des Projektmanagements. Beispielsweise können im Zuge der Projektportfoliosteuerung über diese neue Organisations- und Projektberichtsstruktur relativ einfach Fragen geklärt werden zur Anzahl von gerade laufenden, bereits abgeschlossenen oder aber in Planung befindlichen Projekten - und das konzernweit. Eine Frage, die große Unternehmen oftmals vor ungeahnte Schwierigkeiten stellt. Weitere Synergieeffekte ergeben sich etwa im Hinblick auf Strategieentwicklungsprozesse, da die Strategie in der Regel gerade durch Projekte operationalisiert und umgesetzt wird, sodass sie meist eng mit dem Projektbzw. Programmportfolio verknüpft ist. Spätestens an dieser Stelle ergibt sich die Überleitung zur vierten und letzten Säule des DCFS-Projektmanagement-Ansatzes: die Frage nach unterstützender Software. Projektmanagementsoftware - Integrationsplattform statt Einzelkomponenten Führt man eine Produktanalyse im Marktsegment von Projektmanagementsoftware durch, kann man rasch den Überblick verlieren. Es gibt zahlreiche Tools für die unterschiedlichsten Anforderungen des Projektmanagements. Neben den klassischen Anwendungen zum Zeitmanagement, die den meisten etwa durch MS Project geläufig sein dürften, findet man verschiedenste Applikationen, die auf spezifische Themenfelder wie Budgetplanung und -controlling, Ressourcenverwaltung, Risikomanagement bis hin zur Portfoliosteuerung ausgerichtet sind. Ein Umstand, der auch im Hause DCFS, wie wahrscheinlich in vielen Großkonzernen, dazu geführt hatte, dass zahlreiche Tools und Applikationen weltweit im Einsatz waren. Letztes und anspruchsvollstes Guided PM process Project Project Project Project Project PM Council/ PMO MS Project MS Office Active Dir. Mail Server Time* Master SAP* … Abb. 9: TPM-Konzept 8 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Ziel der PM-Professionalisierungsinitiative war daher die Entwicklung einer einheitlichen und möglichst alle Anforderungen abdeckenden Projektmanagement-Softwarelösung. Um dem obersten Leitgedanken gerecht zu werden, also einen tatsächlich ganzheitlichen Projektmanagementansatz zu implementieren, wurden zunächst sowohl der methodische HOUSTON-Ansatz als auch das im vorausgehenden Kapitel erläuterte Organisationskonzept in die Erstellung des Fachkonzeptes zur Softwareentwicklung mit einbezogen. Dazu wurde ein Standardprozess zur Abwicklung von Projekten entwickelt, der sich im Ablauf einerseits auf die Prozessgruppen innerhalb des HOUSTON-Ansatzes stützt (Initiation, Planning, Execution, Controlling und Closure), andererseits aber ebenfalls den vorhandenen Organisationsansatz mit dem damit verbundenen Rollen- und Rechtekonzept berücksichtigt (welche Instanzen haben welche Aufgaben und Pflichten im Projekt? ). Als weitere Anforderung sollten Schnittstellen zu Standardsoftwareprodukten wie MS Office (Word, Excel, PowerPoint, MS Project) oder Lotus Notes vorhanden sein, da diese im betrieblichen Alltag eine zentrale Rolle spielen. Zudem sollte das Tool weltweit verfügbar und auch für Projekte im internationalen Kontext geeignet sein. Intuitive und anwenderfreundliche Handhabung wurde ebenfalls vorausgesetzt. Obwohl diese Anforderungen eher an das Bild der sprichwörtlichen „Eier legenden Wollmilchsau“ erinnern, ist es im Zuge einer beinahe zweijährigen Entwicklungsphase gelungen, ein Projektmanagementtool zu entwickeln, das alle genannten Ansprüche erfüllt: Das Ergebnis ist das DCFS Tool for Project Management - konzernintern kurz TPM genannt. TPM ist als intranetbasierte Integrationsplattform zu begreifen, die den Anwender entsprechend seiner Rolle und den damit definierten Rechten im Projekt im Zuge der verschiedenen Projektphasen durch das Projekt begleitet. Sämtliche Projektmanagementschritte werden über TPM rollenbasiert gesteuert, angefangen bei der Entwicklung des Projektstrukturplans über Ressourcenzuordnungen, Budgetplanung, Risikomanagement bis hin zum regelmäßigen Statusreporting und Projektabschluss. Selbst im Anschluss an ein Projekt beinhaltet TPM Funktionalitäten zum Projektmonitoring. Das heißt, es können anhand zu Projektbeginn festgelegter Erfolgskriterien nach Abschluss eines Projektes Aussagen über den kurzfristigen oder aber auch langfristigen Projekterfolg getroffen und entsprechend archiviert werden. Somit ist TPM ebenfalls als Lessons Learned und Project-Knowledge-Datenbank zu verstehen. Aufgrund der in TPM realisierten Schnittstellen zu den etablierten MS-Office-Produkten ergeben sich für den Anwender vielfache Arbeitserleichterungen. Zum Beispiel können regelmäßige Statusberichte oder Projektübersichtspräsentationen einfach „per Knopfdruck“ automatisch aus dem System im jeweiligen Format generiert werden. Neben einer Arbeitserleichterung für den Projektleiter bzw. das Projektteam, die TPM im täglichen Projektalltag primär nutzen, profitieren alle Projektinstanzen (Project Board, Board of Management und Project Management Office) gleichsam von dieser Funktionalität. Durch standardisierte Formate kann einer Inflation von verschiedenen Word-, Excel- oder Power- Point-Dokumenten Einhalt geboten werden, sodass weder jeder Fachbereich, jede Abteilung oder jede Landesgesellschaft ihre eigenen Standards entwickeln muss noch die entsprechenden Gremien sich im Rahmen ihrer Ausschusssitzungen auf verschiedenste Präsentationsformate einstellen müssen - ein wesentlicher Aspekt, der zu Beginn der PM-Professionalisierungsinitiative als eines der zehn zentralen Handlungsfelder identifiziert wurde. Da es sich bei TPM um eine intranetbasierte und damit konzernweit bzw. global verfügbare Online-Applikation handelt, können alle Projekte innerhalb dieses einen Tools betrachtet und ausgewertet werden, sofern es das Rechtekonzept zulässt. Dies unterstützt maßgeblich sowohl die Entwicklung als auch die Steuerung eines Multiprojektbzw. Portfoliomanagements. An dieser Stelle wird nochmals der ganzheitliche Charakter des vorliegenden PM-Ansatzes deutlich, in dem Methode, Organisationskonzept und Tool in einem Gesamtkonzept zusammenlaufen. Fazit und Ausblick Während der Begriff Ganzheitlichkeit zunehmend zum inhaltslosen Modewort zu verkommen scheint - und auch innerhalb der Disziplin Projektmanagement vielfach verwendet wird -, hat DCFS in den letzten zweieinhalb Jahren ein Projektmanagementkonzept entwickelt, das den Begriff „Ganzheitlichkeit“ ernst nimmt. Der Ansatz integriert theoretische Methodik, Mitarbeiterqualifizierung, Organisationskonzept und Softwareunterstützung und ist somit zu Recht „ganzheitlich“ zu nennen. Im Zuge der Implementierung hat sich deutlich gezeigt, dass es sich nicht nur um die Einführung einer neuen Projektmanagementsoftware, sondern um einen massiven Wandel von Technik, Organisation und Kultur handelt. Obwohl das die Mitarbeiter vor erhebliche Veränderungen stellt, sind die mit diesem ganzheitlichen Projektmanagementansatz verbundenen Verbesserungen PM- Tool DCFS-PM-Ansatz HOUSTON (basierend auf PMI) DCFS Tool for Project Management DCFS-PM-Curriculum (based on HOUSTON) DCFS-PM-Organisationskonzept (inkl. PMO-Ansatz) PM- Methode PM- Qualifikation PM- Organisation Abb. 10: Der DCFS-Projektmanagementansatz 9 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Anzeige an vielen Stellen bereits deutlich spürbar. Viele Mitarbeiter, die schon seit Jahren in der Projektarbeit tätig sind, fangen plötzlich an, ihr bisheriges Vorgehen methodisch zu überdenken und auf die neuen Standards hin anzupassen. Die Project Management Offices nehmen zusehends Fahrt auf und etablieren sich als Kompetenzzentren, die man gerne um Rat fragt. Die Nutzung des „Tool for Project Management (TPM)“ sorgt dafür, dass einheitliche Dokumentenstandards für Projektreporting und Präsentationen verwendet werden, anstatt das Rad für jedes Projekt immer wieder neu zu erfinden. Die Professionalisierung der Qualifizierung führt nicht nur dazu, dass immer mehr Mitarbeiter eine Projektmanagementzertifizierung anstreben, sondern insbesondere auch die Projektmanagement-Grundlagenseminare verstärkt nachgefragt werden. Dadurch nimmt nicht nur die Zahl der fortgeschrittenen PM-Experten zu, sondern auch immer mehr Mitarbeiter verfügen über Grundlagenkenntnisse im Projektmanagement. Ein konkretes Projektbeispiel, bei dem dieser Projektmanagementansatz erstmals überaus erfolgreich angewendet wurde, ist der Aufbau der DCFS Gesellschaft in China - DaimlerChrysler Auto Finance (China) Ltd. Trotz vielfacher Herausforderungen, die sich durch den Eintritt in den derzeit stark umworbenen Markt ergaben, konnte das Projekt unter Anwendung der neuen Methoden und Tools in allen Bereichen entsprechend den Planvorgaben abgeschlossen werden. Zweifellos hilft ein solch aktuelles „Best-Practice“-Beispiel bei der Akzeptanz des neuen Projektmanagementansatzes. Dennoch sei abschließend gesagt, dass der gesamte Wandlungsprozess sicherlich noch einige Zeit in Anspruch nehmen wird, bis für alle 11.000 Mitarbeiter in 39 Ländern das neue PM-Konzept zur Selbstverständlichkeit im Arbeitsalltag geworden ist. n Schlagwörter Curriculum für Projektmanagementtraining, Ganzheitlicher Projektmanagementansatz, Instanzen des Projektmanagements, Professionalisierung, Project Management Body of Knowledge Autor Sebastian Pfeifle, Dipl.-Volkswirt, Director des Geschäftsbereiches Business Process Management (BPM) bei DaimlerChrysler Financial Services, hat den Inhouse-Consulting- Bereich BPM am Firmensitz in Berlin aufgebaut. Unter anderem war BPM maßgeblich an der Entwicklung des neuen DCFS-Projektmanagementansatzes, initiiert durch den Vorstand, beteiligt. Kernkompetenz von BPM ist neben fachlichen Themen insbesondere das Gebiet Geschäftsprozessmanagement. Anschrift DaimlerChrysler Financial Services AG Eichhornstraße 3 D-10875 Berlin Autor Marc Simon, Dipl.-Psychologe, MBA, ist Mitarbeiter im Geschäftsbereich Global Projects und als Inhouse Consultant zuständig für die Beratung und Qualifizierung von Fach- und Führungskräften im Bereich Projektmanagement. Zudem ist er neben der operativen Unterstützung in Projekten für die konzeptionelle Gestaltung und Weiterentwicklung von Methoden und Tools im Projektmanagement verantwortlich. Anschrift DaimlerChrysler Financial Services AG HPC Y822 - Global Projects Eichhornstraße 3 D-10875 Berlin E-Mail: marc.simon@daimlerchrysler.com PM Tools Ihre Anforderungen 2 PRO TEIN Professionelle Projektmanagement-Tool Evaluierung und Integration ProjectPlant ProjectPlant GmbH  Ettlinger Str. 59  D-76137 Karlsruhe  www.projectplant.de  info@projectplant.de  Fon 0721/ 2766300  Fax 0721/ 2766329 Haben Sie ihr PM Tool schon gefunden?  100% herstellerunabhängige Toolauswahl.  Qualifizierung Ihrer speziellen Anforderungen.  Auf Ihre Anforderungen abgestimmte Demoveranstaltungen mehrerer Anbieter.  Ergebnisorientierte Entscheidungsberatung.  Profitieren Sie vom Know-how erfahrener Toolspezialisten. 20 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 darstellt. Diese Anforderungen zeigen sich auch in einer immer komplexeren Projektorganisation in der Produktentwicklung. Terminverschiebungen oder Qualitätsabweichungen einzelner Elektrik-/ Elektronik-Komponenten können durch die zunehmende Vernetzung die Markteinführung eines Fahrzeuges gefährden. Daher ist eine mangelhafte Projektinitialisierung ein Risiko, das sich direkt auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Fahrzeugprojektes bzw. eines Unternehmens auswirken kann. H äufig wird in entsprechenden Situationen mit dem Einsatz von zusätzlichen Ressourcen reagiert. Diese aber können nur mit einem geringen Wirkungsgrad zur Erarbeitung der Projektergebnisse beitragen. Die Ursache, die fehlende oder mangelhaft durchgeführte Projektinitialisierung, wird meist nicht behandelt bzw. angegangen. Die Automobilindustrie hat sich in den vergangenen Jahren durch den gesteigerten internationalen Wettbewerb, komplexere und diversifizierte Produkte sowie stark angepasste und weiterentwickelte Produktentwicklungsprozesse fundamental verändert. Heute spielen Elektrik-/ Elektronik-(E-/ E-)Systeme eine entscheidende Rolle für die Entwicklung von innovativen Fahrzeugen und damit zur Wahrung beziehungsweise zum Ausbau einer starken Wettbewerbsposition. Dabei reicht das Spektrum von Motor- und Getriebesteuerungen über Komfort-Managementlösungen, Sicherheitsmanagementanwendungen bis hin zum Infotainment. Dafür werden heutzutage immer mehr elektrische Steuergeräte in ein Fahrzeug verbaut, die über unterschiedliche BUS-Systeme permanent ihre Daten austauschen, da die für den Kunden sichtbzw. erlebbare Funktion (z. B. PDC - Park-Distance-Control, adaptives Kurvenlicht etc.) nur über eine enge Vernetzung der Sensoren, Aktuatoren, der Steuergeräte und insbesondere der Software im Fahrzeug realisiert werden kann. Dies macht deutlich, dass die Elektrik-/ Elektronik-Entwicklung in den Fahrzeugprojekten durch den rasant steigenden Umfang und die zunehmende Vernetzung der Funktionen eine gewaltige Herausforderung Anschnallen bitte! Wir beschleunigen die Projektteamentwicklung Strukturierte Initialisierung als Basis erfolgreicher Projektarbeit Thomas Haim, Thomas S. Maier Der extreme Ergebnisdruck zwingt viele Projektleiter zur unmittelbaren Erarbeitung der Projektergebnisse. Die strukturierte Projektinitialisierung wird dabei oft vernachlässigt. Hieraus kann eine schlechte Produktivität in der Projektarbeit folgen: Projektergebnisse werden zu spät geliefert, haben mangelhafte Qualität. Projektziele werden oft nicht eingehalten. Typische Symptome im Projektverlauf: o Blindleistung: Aktivitäten, die zur Zielerreichung notwendig sind, werden doppelt oder gar nicht erarbeitet. o Kompetenzgerangel: Verantwortung wird durch die Projektmitarbeiter nicht angenommen und immer wieder in Frage gestellt. o Keine aktive Steuerung: Zielabweichungen im Projekt werden viel zu spät bemerkt und es ist unklar, wie darauf reagiert werden soll. o Divergenter Projektstatus: Der Status des Projektes wird von den Projektmitarbeitern extrem unterschiedlich wahrgenommen. 3 9 Forming Storming Norming Performing 6 12 Abb. 1: Modell der Teamuhr nach Bruce W. Tuckman 2 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Der Lösungsansatz: Forming, Storming, Norming, Performing Ein deutscher Automobilhersteller hat bei der Gestaltung und Einführung eines Projektmanagementprozesses für die Elektrik-/ Elektronikprojekte in der Fahrzeugentwicklung die dargestellte Problemstellung der mangelhaften Projektinitialisierung und die besonderen Herausforderungen in der Entwicklung von E-/ E-Systemen bzw. -Komponenten berücksichtigt. Anhand des von Bruce W. Tuckman entwickelten Modells der Teamuhr (Abb. 1), das die verschiedenen Stadien der Projektteamentwicklung beschreibt, wird deutlich, wie die Elektrik-/ Elektronikprojekte rasch eine stabile Grundlage für leistungsfähige Projektarbeit schaffen. Bruce W. Tuckman zeigt durch sein Modell, dass Projektteams eine Reihe von Entwicklungsphasen durchlaufen müssen, bis sie reif sind, die maximale Leistungsfähigkeit abzurufen. o Die erste Entwicklungsphase (Forming) zeichnet sich dadurch aus, dass das Projektteam noch kein „wirkliches“ Team ist, sondern eine Zweckgemeinschaft von Einzelpersonen. Diese verfolgen primär ihre Eigeninteressen. Die Projektmitarbeiter sind sich oft nicht bekannt und übernehmen noch keine Verantwortung für die Erreichung der Projektziele. o In der nächsten Phase (Storming) treten meist Konflikte über Kompetenzen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Projektteams auf. Probleme entstehen mit dem Projektleiter bzw. zwischen Teilprojektteams. Die Projektmitarbeiter bzw. der Projektleiter versucht, seine Eigeninteressen bezüglich Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bestmöglich innerhalb des Projektteams umzusetzen. o In der dritten Entwicklungsphase (Norming) „glätten sich die Wogen“, die Beziehungen zwischen den Projektmitarbeitern entspannen sich und eine „echte“ Kooperation innerhalb des Projektteams wird sichtbar. Das Gesamtinteresse des Projektteams tritt mehr und mehr in den Vordergrund. Mit dem Abschluss dieser Entwicklungsphase ist das Team reif für die Phase der effizienten Problembzw. Aufgabenlösung (Performing). Der Projektmanagementprozess Der neu gestaltete Projektmanagementprozess für die Elektrik-/ Elektronikprojekte besteht aus sechs Hauptprozessschritten (Initialisierung, Planung, Durchführung, Verfolgung, Steuerung, Abschluss) und wird iterativ als Regelkreis über den Projektlebenszyklus angewendet (Abb. 2). Projektinitialisierung Projektabschluss PM- Regelkreis Projektdurchführung Projektsteuerung Projektverfolgung Projektplanung Abb. 2: Projektmanagementprozess Elektrik/ Elektronik bei einem deutschen Automobilhersteller Projektleiter auswählen Projekt definieren Projektmitarbeiter auswählen Rollen erarbeiten Projektorganisation erarbeiten Berichts-, Entscheidungs-, Eskalationswege erarbeiten Prozesse und Methoden vereinbaren Projektkommunikation vereinbaren Projekt- Kick-off durchführen Forming Storming Norming Performing 3 9 6 12 Abb. 3: Die Beschleunigung der Projektteamentwicklung 22 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Die Prozessaktivitäten der strukturierten Projektinitialisierung zielen darauf ab, die Projektteams in den Elektrik-/ Elektronikprojekten schnell zu einem leistungsfähigen („Performing“) Team zu entwickeln. Abb. 3 zeigt anhand der Teamuhr, wie die Projektteamentwicklung durch die Aktivitäten der Projektinitialisierung beschleunigt wird. Die neun Schritte zur effizienten Projektarbeit o Projektleiter auswählen: Auf Basis eines rudimentären Projektauftrages (Zielwerte für Entwicklungskosten, Herstellkosten, Gewährleistungskosten, Funktionen/ Eigenschaften) für die zu erstellende Elektrik-/ Elektronikkomponente wird der Projektleiter durch das Management ausgewählt. Mit der Auswahl des Projektleiters beginnt die strukturierte Projektinitialisierung. Der Projektleiter führt eine erste Projektumfeldanalyse/ Stakeholderanalyse durch, um alle notwendigen Beteiligten für die Projektinitialisierung zu ermitteln. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen der Projektinitialisierung ist die Einbindung aller wesentlichen Stakeholder zum frühestmöglichen Zeitpunkt. Der Projektleiter legt die Aktivitäten und Ergebnisse der Projektinitialisierung auf Basis des Projektmanagementprozesses fest, erarbeitet einen Projektplan für die Phase der Projektinitialisierung und vermittelt den Plan an den Auftraggeber und die Stakeholder. o Projekt definieren: Der rudimentäre Projektauftrag reicht nicht zur Gestaltung des Projektes aus. Daher ist es notwendig, das Projekt auf Basis der vorhandenen Ziele und Randbedingungen gemeinsam mit dem Auftraggeber und den Stakeholdern zu definieren. Die Projektprämissen und -rahmenbedingungen für das Elektrik-/ Elektronikprojekt sind in einem ersten Schritt zu detaillieren bzw. zu ergänzen, damit im nächsten Schritt die Projektbzw. Phasenziele und der Projektumfang definiert werden können. Teil der Projektdefinition ist auch die Erarbeitung eines ersten groben Projektplans, der stimmig zu anderen Projektplänen im Unternehmen sein muss. Gerade bei der Serienentwicklung eines Fahrzeuges ist es notwendig, dass die einzelnen Elektrik-/ Elektronikkomponentenprojekte (z. B. Airbag-Steuergerät) zeitlich synchronisiert ablaufen. Der Projektplan enthält aber nicht nur die inhaltliche und zeitliche Planung der Aktivitäten und Ergebnisse, sondern auch die Planung der benötigten Ressourcen (humane und materielle) und die Kostenplanung. Zur Projektdefinition gehört weiter eine erste Risikobetrachtung. Der überarbeitete Projektauftrag ist nun eine solide Grundlage für die Beauftragung der Elektrik-/ Elektronikkomponente. o Projektmitarbeiter auswählen: Der Projektleiter wählt gemeinsam mit dem Auftraggeber und den Abteilungsleitern die richtigen Projektmitarbeiter für die Ziele und Aufgaben des Projektes aus. Im optimalen Fall werden die Projektmitarbeiter in einem Projektraum zusammengeführt, um die Projektteamentwicklung durch kurze Kommunikationswege und permanente Interaktion zusätzlich zu beschleunigen. Der Projektleiter führt die Mitarbeiter in das Projekt ein und gibt ihnen den Freiraum, sich gegenseitig kennenzulernen. o Rollen erarbeiten: Ein wesentlicher Schritt zur Kanalisierung von Konflikten innerhalb des Projektteams sind die Erarbeitung, Festlegung und Vereinbarung von Rollen im Projektteam. Für jeden Projektmitarbeiter wird eine spezifische Rollenbeschreibung aus einem Standardrollenpool abgeleitet. Festgelegt werden dabei die Aufgaben im Projekt, die Entscheidungskompetenzen und die Verantwortung gegenüber dem Projektleiter. Zu beachten ist dabei, dass die Rollen wei- Starke Einbrüche bedingt durch fehlende oder unzureichend durchgeführte Projektinitialisierung (Blindleistung, Kompetenzgerangel, Task Forces, Klärungsaufträge) Arbeitsleistung des Projektteams Direkte Arbeitsleistung für die Projektziele/ -ergebnisse Arbeitsleistung, die nicht für die Projektziele/ -ergebnisse aufgewendet wird Projektinitialisierung Projektdurchführung Maximale Arbeitsleistung t Abb. 4: Darstellung der Projektteamleistung bei fehlender/ unzureichender Projektinitialisierung 23 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell testgehend überschneidungsfrei sind, d. h., dass die einzelnen Projektmitarbeiter klar voneinander abgegrenzte Aufgabenbereiche haben. Die Festlegung zwischen Projektmitarbeiter und Projektleiter alleine reicht nicht, um die Rollen im Projektteam zu verankern. Ein kritischer Erfolgsfaktor sind die Kommunikation und die Vereinbarung der Projektrollen im Team - dazu eignet sich ein Rollenworkshop, in dem jeder Projektmitarbeiter seine Projektrolle vorstellt und die anderen Projektteammitglieder die vorgestellte Rolle kritisch reflektieren. Danach werden die abgestimmten Rollen im Projektteam vereinbart. o Projektorganisation erarbeiten: Neben der Vereinbarung der Rollen sind die Erarbeitung und Festlegung der Projektorganisation insbesondere bei großen Projektteams ein kritischer Erfolgsfaktor. Die Gestaltung der Projektorganisation enthält die Festlegung von Teilprojekten bzw. Teilprojektteams sowie der Mitglieder des Steuerkreises. Gerade bei der vernetzten Entwicklung bei den Elektrik-/ Elektronikkomponenten ist die Einbindung von Prozesskettenpartnern bzw. Partnerprojekten notwendig. Diese Vernetzung muss auch in der Projektorganisation sichtbar werden. o Berichts-, Entscheidungs-, Eskalationswege erarbeiten: Aus der Projektorganisation leiten sich grundsätzlich die Berichts-, Entscheidungs- und Eskalationswege ab. Dennoch muss der Projektleiter mit seinem Auftraggeber und seinen Stakeholdern diese kritisch analysieren und festlegen, an welche Stakeholder wie häufig berichtet wird, wer bzw. welches Gremium für unterschiedliche Entscheidungskategorien die Entscheidungskompetenz besitzt und an welche Personen bzw. welche Gremien eskaliert werden kann. Diese Festlegungen erarbeitet der Projektleiter auch mit seinen Projektmitarbeitern, damit innerhalb des Projektes klar ist, wer an wen berichtet, wer was entscheidet und wer an wen eskalieren kann. o Prozesse und Methoden vereinbaren: Der größte Reifeschritt bei der Projektteamentwicklung wird durch die Vereinbarung von Projektprozessen und -methoden erreicht. Dabei werden die Arbeitsweisen und Spielregeln in der Projektarbeit festgelegt und vereinbart. Bei dem deutschen Automobilhersteller hat der Projektleiter gemeinsam mit dem Projektteam und Prozessexperten die Aufgabe, organisationsweit definierte Standardprozesse für die Elektrik-/ Elektronikentwicklung (z. B. für Projekt- und Risikomanagement, Konfigurations- und Änderungsmanagement, Anforderungsmanagement, Software- / Hardwareentwicklung, Absicherung etc.) an die spezifischen Herausforderungen und Rahmenbedingungen des Projektes anzupassen und zu vereinbaren. Einhergehend mit dieser Vereinbarung werden auch die für das Projekt bzw. für die Durchführung der Projektprozesse benötigten Tools festgelegt. Zur quantitativen Steuerung des Projektes sowie der einzelnen Projektprozesse werden Projektmetriken ausgewählt. Mit der Vereinbarung der Projektprozesse findet eine Professionalisierung der Projektarbeit statt, da die Prozesse die Qualität und Effizienz der Projektarbeit steigern. o Projektkommunikation vereinbaren: Nach der Vereinbarung der Projektprozesse bedarf es auch einer Vereinbarung der Projektkommunikation innerhalb des Projektes und mit den Stakeholdern. Es darf beispielsweise nicht passieren, dass unterschiedliche Projektmitarbeiter mit unterschiedlichen Informationsständen zu dem gleichen Sachverhalt auf die Stakeholder zugehen. Die Vereinbarungen zu der Projektkommunikation sind Voraussetzung für einen stimmigen und geschlossenen Auftritt des Projektes nach außen und für eine transparente und umfassende Kommunikation innerhalb des Projektteams. o Projekt-Kick-off durchführen: Zum Abschluss der strukturierten Projektinitialisierung führt das Projektteam mit dem Auftraggeber und den Stakeholdern ein Projekt-Kick-off durch. Inhalt des Kick-offs sind die gesamte Kommunikation und die Vereinbarung der Ergebnisse der Projektinitialisierung. Der Erfolg des Kick-offs hängt maßgeblich von der Qualität der erarbeiteten Ergebnisse der vorgehenden Aktivitäten ab. Die Ergebnisse der Projektinitialisierung werden in einem Projekthandbuch dokumentiert, das die Basis für die Projektarbeit bildet. Das Projekthandbuch wird während der Aktivitäten erstellt und im Projekt-Kick-off vereinbart. Es kann während der Projektlaufzeit angepasst werden. Beispiele für Anpassungen sind Prozessänderungen, Änderungen des Projektumfangs, Veränderungen bei den Projektrollen und bei der Projektorganisation. Da das Projekthandbuch die zentrale Arbeitsbasis ist, müssen Änderungen mit allen Projektmitarbeitern abgestimmt werden. Anwendung und Nutzen Die vorgestellte Lösung wurde bei der Elektrik-/ Elektronik-Serienentwicklung von Funktionen bzw. Komponenten in mehreren Fahrzeugprojekten des deutschen Automobilherstellers angewendet. In diesem Umfeld wurden mehrere Projekte betreut und bei der Anwendung der strukturierten Projektinitialisierung sowie des gesamten Projektmanagementprozesses unterstützt. Bei der Analyse von Projekten, die keine bzw. nur eine unzureichende Projektinitialisierung durchführten, zeigte sich (Abb. 4), ' 2005 www.first- Projektmanagement Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. T. A. Edison Beratung - Hilfe zur Selbsthilfe Fach- und Methodenberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung Ihr Ansprechpartner: david.barcklow@ibo.de Software - ibo netProject effiziente und pragmatische Plattform für alle Projekte Ihr Ansprechpartner: kai.steinbrecher@ibo.de Training - Projektleiter mit ibo-Zertifikat Reihen, Modular, Blended Learning, internationale Zertifizierung Ihre Ansprechpartnerinnen: Barbara Bausch , Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH ibo Software GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de Anzeige 24 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 dass die Projektteams zwar schnell mit der Erarbeitung der Projektergebnisse begonnen haben, die direkte Arbeitsleistung des Teams für die Projektziele/ -ergebnisse aber nur gering war. Dies ist dadurch zu erklären, dass zwar der einzelne Projektmitarbeiter eine hohe Arbeitsleistung für sich erbringt, aber das Potenzial der Teamarbeit nicht ausgeschöpft wird. Im Projektverlauf gab es zusätzlich starke Einbrüche bei der direkten Arbeitsleistung des Projektteams. Diese Einbrüche sind auf Blindleistung, Aufwand für Kompetenzgerangel, Task Forces und Klärungsaufträge zur Projektinitialisierung zurückzuführen. Im Vergleich dazu zeigt sich bei Projekten (Abb. 5), die eine strukturierte Projektinitialisierung durchführen, dass zu Beginn die direkte Arbeitsleistung zur Erreichung der Projektziele/ -ergebnisse geringer ist. Dies ist auf den Aufwand für die Aktivitäten der strukturierten Projektinitialisierung zur Beschleunigung der Projektteamentwicklung zurückzuführen. Nach dem Abschluss bildet sich ein leistungsfähiges Projektteam, das sich in einem starken Anstieg der direkten Arbeitsleistung bemerkbar macht. Bleibt das Projektteam konstant über die Projektlaufzeit, dann ist nur mit geringen Einbrüchen bei der direkten Arbeitsleistung zu rechnen. Diese sind auf notwendige Aktualisierungen der Festlegungen im Rahmen der Projektinitialisierung zurückzuführen. Die strukturierte Projektinitialisierung ist ein wesentliches Element für ein erfolgreiches Projekt. Die Projektleiter sind gut beraten, gerade zu Beginn eines Projektes nicht zu schnell mit der Erarbeitung der Projektergebnisse zu beginnen, sondern sich die Zeit zu nehmen, ihre Projektmitarbeiter zu einem leistungsfähigen Team zu entwickeln. Nur mit einer strukturierten Projektinitialisierung kann ein Projektleiter die Projektteamentwicklung beschleunigen und das volle Potenzial seines Projektteams ausschöpfen. n Schlagwörter Automotive, Projektarbeit, Projektinitialisierung, Projektmanagement, Projektteamentwicklung Autor Thomas Haim ist Geschäftsführer der 3D Systems Engineering AT GmbH, eines Beratungsunternehmens für die Gestaltung und Implementierung von Prozessen, Methoden und Organisationen für die Entwicklung von komplexen Produkten. Nach seinem Studium der Wirtschaftsinformatik arbeitete Haim mehrere Jahre bei IBM Business Consulting Services. Autor Thomas S. Maier ist bei der BMW Group für das Projektmanagement in der Prozesskette Elektronik/ Elektrik zuständig. Hier leitet er die Projektmanagement-Community in der Produktentwicklung. Nach seinem Studium arbeitete Maier als Testmanager und Projektleiter in der Entwicklung von Chipkarten im Zahlungsverkehr bei Giesecke und Devrient (G&D). Anschrift der Autoren 3D Systems Engineering (3DSE) Eva Schatz (Kontakt für weitere Informationen) Seidlstr. 18 a D-80335 München Tel.: 0 89/ 2 06 02 08 20 Fax: 0 89/ 2 06 02 98 21 Mobil: 01 51/ 18 25 39 64 E-Mail: E.Schatz@3DSE.de Kleinere Einbrüche bedingt durch Aktualisierung der Projektinitialisierung Arbeitsleistung des Projektteams Starker Anstieg durch Beschleunigung der Projektteamentwicklung Arbeitsleistung, die nicht für die Projektziele/ -ergebnisse aufgewendet wird Projektinitialisierung Projektdurchführung Maximale Arbeitsleistung t Direkte Arbeitsleistung für die Projektziele/ -ergebnisse Abb. 5: Darstellung der Projekteamleistung bei strukturierter Projektinitialisierung 25 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Das Geschäftsprozessmanagement der Merck KGaA basiert auf der TOPAS ® -Methode. TOPAS ® wurde von Merck entwickelt und bedeutet Transparentes Optimiertes Prozess-Analyse-System. TOPAS ® beschreibt Geschäftsprozesse, setzt Ziele um, überwacht die Prozessleistungen und unterstützt Managemententscheidungen [3]. TOPAS ® ist ein „4-Ebenen-Modell“ und beinhaltet Prozesse, Ziele, Leistungen sowie Beziehungen zu Dienstleistungspartnern (PZLD) (Abb. 1). Die Ebene P (Prozesse) stellt die Wertschöpfungskette dar, die aus Prozessbausteinen besteht. Prozessbausteine beinhalten die Zusammenfassung von Leistungen. Diese Ebene charakterisiert einerseits den Waren- und Informationsfluss vom Lieferanten zum Unternehmen sowie andererseits auch die Abläufe innerhalb des Unternehmens zum Kunden. Der Zusammenhang von Prozessbausteinen und Steuerparametern wird in der Ebene Z (Ziele und Kennzahlen) dargestellt. Kennzahlen charakterisieren die operativen Ziele wie Umsatz, Ertrag, Rendite, Preise, Kosten sowie die Qualitätskenngrößen, z. B. Lieferzeit, Identität und Vollständigkeit. In dieser Ebene erfolgen somit die qualitativen und quantitativen Bewertungen der Prozesse, Leistungen und Verfahren (siehe Ebene L). Die Ebene L (Leistungen) charakterisiert die zu den Prozessbausteinen gehörenden Leistungen im Zusammenhang mit den Verfahrensanweisungen. Die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen beschreiben die Leistungserbringung durch die Organisationsbereiche. Somit sind Prozess- und Verfahrensebene logisch miteinander verknüpft. K ernprozesse eines Unternehmens werden weitgehend durch Projekte realisiert. Deshalb können PM-Strukturen in Geschäftsprozesse integriert werden. Umgekehrt werden Geschäftsprozesse über Projekte erarbeitet und eingeführt [2]. Die Gliederung des Beitrages orientiert sich deshalb an dem „Prozesshaus der künftigen Projektmanagement-Norm“ ([1], S. 42). Projektphasen Initialisierung: Spartenstrategie-Implementierungsprojekte Um die Spartenstrategie abzusichern und wirksam ins operative Geschäft zu überführen, hatte die Spartenleitung mehrere Projekte zur Strategieimplementierung in Auftrag gegeben, unter anderem zu den Themen „Production and Logistics“, „Key Account Management“ und auch zum Prozessmanagement. Diese Projekte wurden abteilungsübergreifend von Mitarbeitern der Sparte bearbeitet und dienten sowohl dem besseren gegenseitigen Kennenlernen als auch der projektthemenbezogenen Stärkung des eigenen Geschäftsverständnisses im jeweiligen Verantwortungsbereich. Die Zusammenarbeit zwischen Nachbarabteilungen wurde hierdurch unterstützt. Im Folgenden werden die Vorgehensweise sowie die Ergebnisse aus den Strategieimplementierungsprojekten zur Einführung von Geschäftsprozessmanagement-Strukturen in der Sparte sowie ein operatives Anwendungsbeispiel zur Ermittlung von Effizienzpotenzialen aus dem Vertrieb dargestellt. Integrierte PM-Strukturen als Grundlage für die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen im operativen Vertriebsprozess Frank Möller, Otto-Ernst Brust, Horst Becker Zu der neuen Projektmanagementnorm - prozessorientiert, integriert und praxisnah [1] - soll anhand eines Praxisbeispiels berichtet werden, wie die Elemente der neuen Norm zur Ermittlung von Effizienzpotenzialen in einem Vertriebsprozess durch integrierte Projektmanagementstrukturen berücksichtigt und angewandt werden. An einem Beispiel aus der Chemiesparte „Performance & Life Science Chemicals“ (PLS) der Merck KGaA wird gezeigt, inwieweit Instrumente - wie z. B. das EFQM-Modell - im Geschäftsprozessmanagement wirksam dazu beitragen können, die Strategieinhalte mittels Projektmanagement auf das operative Geschäft zu übertragen. Projektmanagement und Geschäftsprozessmanagement wurden dabei miteinander vernetzt und ergänzen sich gegenseitig. Dies geht bereits aus den Wortstämmen hervor: Projekt abgeleitet von „Proicere“= nach vorne werfen, und Prozess von „Procedere“= vortreten, vorrücken. 26 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Die Prozesse der internen und externen Dienstleistungsbereiche in direkter Verbindung zu einem definierten Prozess werden durch die Ebene D (Dienstleistungspartner) charakterisiert (z. B. Einkauf in Relation zur Produktion). Definition: Nutzung und Verfestigung vorhandener Prozess- und Projektmanagementstrukturen zur Effizienzsteigerung Zum Thema „Prozessmanagement“ wurden in der Sparte Performance & Life Science Chemicals folgende Strategie-Implementierungsprojekte aufgelegt: 1. Die Nutzenpotenziale der TOPAS ® -Methodik zur Führung und Steuerung des operativen Geschäfts sollten innerhalb der Sparte verstärkt kommuniziert werden. 2. Für das Geschäft der Sparte waren die Prozess- und Leistungsstrukturen abzubilden, die Schnittstellen zu Nachbarbereichen zu identifizieren und erste Effizienzanalysen vorzunehmen. 3. In einem weiteren Projekt sollten die Hauptaussagen der Strategie quantifiziert und mittels einer Kennzahlenstruktur in eine Balanced Scorecard (BSC) überführt werden. Im Auftrag der Spartenleitung wurden diese drei Strategieimplementierungsprojekte zum Prozessmanagement von einem Team bearbeitet, das sich aus Mitgliedern aller Spartenbereiche zusammensetzte und vom Bereich Inhouse Consulting beratend unterstützt wurde. Planung: Aktionsplanung des Projektteams Auf der Grundlage der Projektaufträge wurde im Projektteam eine Jahresaktionsplanung verabschiedet, die folgende Teilziele umfasste: 1. Kennenlernen des Geschäftsprozessmodells TOPAS ® (Führen), 2. systematische Verbindung der Prozess-, Leistungs-, und Verfahrensstrukturen mit Kennzahlen (Steuern), 3. Nutzung des Geschäftsprozessmanagements zur Organisationsentwicklung (Organisieren), 4. Stärkung der Kunden/ Lieferanten-Beziehung durch Geschäftsprozessmanagement (Controlling). Hierfür wurden die Projektarbeiten auf einer Jahreszeitskala in themenspezifische Pfade (Prozessmodellierungspfad, Verfahrens- und Dienstleisterpfad, TOPAS ® -Funk- P rozesse • Führungsprozesse - Aufbau- und Ablauforganisation • Wertschöpfungsprozesse - Waren- und Informationsfluss vom Lieferanten zum Kunden Z iele • quantitative Ziele • qualitative Ziele • Normeninhalte L eistungen • quantifizierbare Tätigkeiten • erbracht durch Verfahren D ienstleistungspartner • Konsistenzprüfung • Effizienzanalyse Abb. 1: TOPAS ® -Konzeption, 4-Ebenen-Modell Geschäftsprozessmanagement: TQM-Konzept auf der Grundlage der TOPAS ® -Methodik Best Practice Review-Systematik Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Führen Controlling Steuern Organisieren Aktionen, notwendige Kompetenzen, Ressourceneinsatz über Prozess- und Leistungsstrukturen Verifizierung über Projektmanagementstrukturen Projektmanagement Abb. 2: Geschäftsprozessmanagement mittels Projektmanagement 27 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell tionalitätenpfad) differenziert und es wurde eine quartalsmäßige Meilensteinplanung für die resultierenden Arbeitspakete der einzelnen Team-Mitglieder vereinbart (Abb. 2). Steuerung: Projekteam-Assessments Der Projektfortschritt wurde in regelmäßigen Projektteam-Assessments [4] gemäß der Ziel- und Meilenstein- Planung auf der Grundlage von Business Excellence einem Soll/ Ist-Vergleich unterzogen. Dabei wurde der jeweilige Zielerreichungsgrad nach der Balanced-Scorecard-Methodik (rot/ gelb/ grüne Ampelschaltung) bewertet. Hierzu existieren vereinheitlichte Reports, die die Ergebnisse festhalten und die Dokumentationsbasis für Korrekturmaßnahmen bilden. Die Umsetzung der Korrekturmaßnahmen wurde im darauffolgenden Projektteam-Assessment überprüft und die bereichsspezifischen Ergebnisse in den Management Reviews der operativen Linien wurden thematisiert. Die hierbei erkannten Verbesserungspotenziale wurden nach eingehender Bewertung und Zustimmung durch das Management im operativen Geschäft umgesetzt. Fachabteilungsübergreifende Themen werden dabei wiederum in Projektteams bearbeitet, in denen der Projektleiter die Aufgaben und Verantwortungen eines Prozesseigners einnimmt. Beispiel hierfür ist ein bereichsübergreifendes Projektteam (Global Business Coordination Committee), das zur Förderung des Innovationsprozesses - ein Kernprozess der Sparte - Entscheidungsvorlagen für die Spartenleitung erarbeitet, zum Beispiel für die Einführung von EMPROVE ® (Abb. 3). P rozesse • Führungsprozesse - Aufbau- und Ablauforganisation • Wertschöpfungsprozesse - Waren- und Informationsfluss vom Lieferanten zum Kunden Z iele • quantitative Ziele • qualitative Ziele • Normeninhalte L eistungen • quantifizierbare Tätigkeiten • erbracht durch Verfahren D ienstleistungspartner • Konsistenzprüfung • Effizienzanalyse Abb. 1: TOPAS ® -Konzeption, 4-Ebenen-Modell Strategieimplementierungs- Projektaufträge der SPLTG (TEMPLATE) Projektthemen • TOPAS ® -Methodik • Schnittstellen-/ Effizienzanalyse • Kennzahlenstrukturen/ BSC • P rojektziele • P rojektplanung und -durchführung Thematisierung in Management Revi ews der operativen Linien • G eschäftsprozessmanagementstrukturen für Teamarbeit • R eviews gemäß Best Practice • Bewertung des Zielerreichungsgrades nach BS C-Methodik Projektteam • Teamziele • Teamaufgaben • P rojekt-Reviews (TEMPLATE) Projektergebnis (TEMPL ATE) Competence Center vs. Projektteam Vermarktung von EMPROVE ® Abb. 3: Spartenstrategieprojekte zu TOPAS ® , operative Anwendung Anzeige 28 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 EMPROVE ® heißt eine neue Produktmarke von Merck für Roh- und Hilfsstoffe, die in der pharmazeutischen Produktion eingesetzt werden. Im ersten Schritt bietet Merck unter EMPROVE ® einen zusätzlichen Service zur Dokumentation der Roh- und Hilfsstoffe an. Damit werden dem Kunden Produktdaten zur Verfügung gestellt, die ihm seine hausinternen Qualifizierungsprozesse erleichtern und ihn in die Lage versetzen, Zulassungen für sein Endprodukt einfacher und schneller vorzunehmen. In einer Grenzwertbetrachtung sollte (in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl Management of Technology and Marketing, TU Darmstadt, Prof. Specht) am Vertriebsprozess von EMPROVE ® gezeigt werden, wie die Kunden/ Lieferanten-Beziehung im Sinne von Kundenorientierung bei gleichzeitiger Ressourcenschonung wirksam gestärkt werden kann. Dazu wurden in dem operativen Projekt „Vermarktung von EMPROVE ® “ unter Geschäftsprozessaspekten folgende Fragestellungen in einer Aktions- und Meilensteinplanung bearbeitet (Abb. 4): 1. Prozesse definieren: Welche Prozess- und Leistungsstrukturen müssen angepasst werden? 2. Prozesskostenanalyse und Bewertung der Prozesse 3. Welche Verbesserungspotenziale können identifiziert werden? 4. Welche Möglichkeiten und Grenzen für die Prozessverbesserungen gibt es aus operativer und Effizienzsicht? Abschluss: Identifikation von Verbesserungspotenzialen und deren Priorisierung Durch die Teamarbeit auf der Grundlage von Projektmanagement- und Prozessmanagementstrukturen konnten die Darstellung und Analyse von Abläufen im Unternehmen vorgenommen werden. Hieraus konnte eine wertvolle Hilfe zur Erkennung und Verknüpfung von Schnittstellen zu internen und externen Kunden sowie zur resultierenden Identifikation von Verbesserungspotenzialen bereitgestellt werden. Die möglichen Verbesserungspotenziale wurden mit der Scoring-Methode priorisiert und münden in eine Aktionsplanung für KVP-Projekte ein. Weiterhin wurde aus den Projektteamerfahrungen bewertet, inwieweit die Bearbeitung der weiteren KVP-Projekte durch ein heterogenes Projektteam oder ein festes homogenes „Competence Center“ sinnvoll ist (Abb. 3, rechts unten). Denn ein Projektteam sorgt durch eine höhere Wissensintegration für einen Irrtumsausgleich, muss jedoch zeitlich begrenzt mit selektiven Ressourcen der Teammitglieder gruppen- und kompromissorientiert arbeiten. Eine feste Organisationseinheit zeichnet sich durch kurze Informations- und Kommunikationswege aus und erreicht durch Lerneffekte eine stetige Weiterentwicklung sowie einen umfassenden Wissensstand. Bei einer dynamischen und flexiblen Zusammenarbeit kann sie das Management kontinuierlich und damit idealerweise nachhaltig entlasten und unterstützen. Die Prozessgruppen der Sparte standen in direkter Verbindung zu den Projektteamarbeiten bzw. deren Erarbeitung bildeten Projektteilziele. Führungsprozesse: Als Teilziel wurden im Projektteam die Führungsprozesse, die den Kernprozessen zugrunde liegen müssen, entwickelt. Die Verbindung des Geschäftsprozesses mit den Kennzahlen (kritische Erfolgsfaktoren) zur Führung und Steuerung über die Perspektiven der Balanced Scorecard wurde aufgezeigt. Projektmanagementprozesse: Operatives Abbild der Aufgaben und Leistungen des Projektteams Als operatives Abbild der Projektteamarbeiten haben die Mitglieder ihre Aufgaben und Leistungen als Prozess Projektziele Aktions- und Meilensteinplanung Produkt- und Dienstleistungsqualität Prozess stabilität Vermarktung von EMPROVE ® Zeit Qualität/ Kundenzufriedenheit Kosten Review • Minimumanalyse • Prozesskostenanalyse • Soll/ Ist-Vergleich (BSC ) KVP- Initiativen • Review-Ergeb nisse, • Grenzwerte , • Realisierbarkeitsprüfung Priorisierung (Scoring) KVP-Projekt-Aktionsplanung Operatives Projekt Abb. 4: Projektmanagement unter Geschäftsprozessaspekten 29 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell „Steering of Business Processes“ gemäß des Best-Practice-Modells (TOPAS ® -Methodik) in einem Prozessregelkreis mit den Bausteinen hinterlegten Zielen, Leistungen und Verfahren zugrunde gelegt (Abb. 5): Projektmanagement kann in Prozessstrukturen integriert werden und Geschäftsprozesse werden über Projekte erarbeitet. Entlang diesen transparenten Strukturen konnten auch die Projektteam-Assessments durchgeführt werden. Je nach Projektphase stellten sich zur Kompetenzsicherung des Projektteams unterschiedliche Anforderungen. Zur Erläuterung (Teaching) der TOPAS ® -Methodik (Baustein 1: Kennen der TOPAS ® -Kompetenzgrundlagen) und Modellierung (Testing) der Prozesslandschaft (Baustein 2: TOPAS ® -Implementierung) haben die Projektteammitglieder beim Management und in den Abteilungsbesprechungen - im Sinne des Strategieimplementierungsprojektes zur Kommunikation der Nutzenpotenziale des Geschäftsprozessmanagements - kontinuierlich und zielgruppengerecht vorgetragen. Um sicherzustellen, dass unsere Arbeiten (Baustein 3: Konsistenzprüfung und Baustein 4: Weiterentwicklung des Geschäftsprozesses) auch akademischen Überprüfungen standhalten, wurden die Projektarbeiten durch mehrere Diplomarbeiten flankiert (Training). Die ständige Kooperation mit Universitätslehrstühlen [5] und Fachleuten aus anderen Branchen [6] half dabei mit bedarfsgerechten Impulsen und Korrektiven (Coaching). Die nach links gerichteten Bausteine 5 bis 8 in Abb. 5 sind im Sinne der TOPAS ® -Methodik als Review-Leistungen bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) standardisiert. Unterstützungsprozess und Wertschöpfungsprozesse Der Standardvertriebsprozess der Sparte sowie die Zusatzleistungen für die Vermarktung von EMPROVE ® Kompetenzgrundlagen der Methode vermitteln Zielvereinbarung und Definition der Review-Kriterien für Wirksamkeitsprüfungen Weiterentwicklung des Geschäftsprozesses Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen Analyse/ Bewertung von Planabweichungen Erfolgskontrolle via Kennzahlen (BSC) 1 Implementierung der Strategie ins operative Geschäft mit dem Best-Practice-Modell (TOPAS ® ) 2 3 4 5 6 7 8 Abb 5: Prozessstruktur des Projektteams „Steering of Business Processes“ Le Bihan Consulting GmbH . Heinrich-Hertz-Straße 2 . D-65232 Taunusstein . Tel. +49 6128 9665-0 . Fax -11 . lebihan.de . leb@lebihan.de Ich interessiere mich für Ihre Projektmanagement-Lösungen und möchte gerne Informationen über folgende Themen: OPX2 PSNext Projektmanagement-Software Service/ Dienstleistung Bitte kontaktieren Sie mich telefonisch unter: ______________________ Bitte schicken Sie mir Unterlagen zu oben genannten Themen. Name: ____________________ Firma: ______________________ St Straße: ____________________ PLZ, Ort: ______________________ eMail: ____________________ GPM 01/ 2007 I nfofax an: 06128-9665-11 Transparente Projekte und Portfolios. Souveräne Entscheidungen. Erfolg ist planbar. Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Anzeige 30 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 (Abb. 6, rot markiert) sind vom Projektteam erarbeitet worden und dienten als Grundlage für die Minimum- und Prozesskostenanalyse. Fazit: Zur Führung und Steuerung bedingen sich Projektmanagement und Prozessmanagement gegenseitig Die Arbeiten zur Vermarktung von EMPROVE ® zeigen, dass die wechselseitige, systematische Integration von Projekt- und Prozessmanagement im Sinne der neuen Projektmanagementnorm nicht nur hilfreich, sondern geradezu unabdingbar zur Ermittlung von Effizienzpotenzialen und kontinuierlicher Verbesserung sind (Abb. 7). Die verbindliche Anwendung von Projektmanagementstrukturen ist die Voraussetzung für die Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen (Abb. 5, Baustein 4). Höchste Bedeutung kommt der Vermittlung von Fachkompetenz bei den Mitarbeitern zu, um eine bereichsübergreifende wirksame Anwendung zu gewährleisten. Dies geschieht am besten durch eine „top-down“ geführte, lernende Organisation, das heißt durch die Bereitschaft, seine Kompetenzen zielgerichtet zu erweitern. Für den Vertriebsprozess wurden - unter Beachtung dieser Strukturen - folgende Optimierungspotenziale ermittelt und operativ umgesetzt: Die Projektarbeiten zur Prüfung aller Aktivitäten der am Vertriebsprozess beteiligten Bereiche führten zu einer Verkürzung von Abläufen und Verfahren sowie zu einem selektiven Abbau von internen Schnittstellen. Gleichzeitig wurden alle relevanten Verfahrens- und Arbeitsanweisungen auf Plausibilität und Effizienz überprüft und aktualisiert. Reaktions- und Antwortzeiten konnten somit im Sinne der Kundenerwartungen optimiert werden. Das gestärkte Prozessverständnis - als ein wesentliches Projektergebnis - resultierte in einer nochmals verbesserten Anwendungsorientierung der gesamten Dokumentation, Basis des EMPROVE ® -Konzepts. n Literatur [1] Obels, M./ Roeschlein, R./ von Schneider, W./ Wagner, R./ Waschek, G.: Die neue Projektmanagement-Norm - prozessorientiert, integriert und praxisnah. In: projekt- MANAGEMENT aktuell 2/ 2006, S. 41-44 [2] Gareis, R.: Process Management in the Project-oriented Company. Plenarvortrag beim “1st ICEC & IPMA Global Congress on Project Management“, Ljubljana, April 2006 [3] Möller, F./ Hiltmann, H.: Geschäftsprozessmanagement bei Merck KGaA, Sparte Life Science & Analytics. In: Ellringmann, H./ Schmelzer, H. J. (Hrsg.): Geschäftsprozessmanagement Inside. München 2005 Geschäftsprozesse aus Standards Forderungen EMPROVE ® : Dossiers mit umfassenden Produktinformationen für die Produktsicherheitsanforderungen der Pharmaindustrie Aufnahme der Leistungsstrukturen im Abgleich mit dem Qualitäts-/ Produkt-/ Dienstleistungsprofil Ergebnis Standardgeschäftsprozess für Standardprodukte Kunde Marketing Produktmanagement Kundenanalyse + Marktsegmentierung ... Pre-Sales- Management Business Services Anfragenmanagement Angebotsbearbeitung ... Sales Management SEC/ GMG Kundenbesuche Kundenberatung ... • Qualifizierung der Leistungsstrukturen • Chancen-/ Risikenbewertung Ziel: Prozessstabilität Kunde Pre-Sales- Management Business Services Dossieranforderung Dossier verschicken ... Marketing Produktmanagement Kundenanalyse + Marktsegmentierung ... Sales Management SEC/ GMG Dossieranforderung Dossierübergabe ... Marketing MS Central Service EMPROVE ® -Dossier auf CD brennen ... Marketing QRS interne + externe Anfragenbearbeitung Informationsbeschaffung zur Erstellung von Dossiers Produktdossier erstellen Datenbankpflege ... Abb. 6: EMPROVE ® : Umfangreiche Dokumentation für pharmazeutische Roh- und Hilfsstoffe; Quelle: Zusammenarbeit mit TU Darmstadt, Lehrstuhl Management of Technology and Marketing, Prof. Specht 3 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell [4] Lebsanft, K.: Projektmanagement-Assessment in der Praxis. Meeting of Project Management Institute Munich Chapter e. V., München, Mai 2006 [5] Specht, G./ Beckmann, C./ Amelingmeyer, J.: F&E Management: Kompetenz im Innovationsmanagement. 2. Auflage, Stuttgart 2002 [6] Schmelzer, H. J./ Sesselmann W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. 3. Aufl., München 2003 Schlagwörter Effizienzprüfung, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Kundenorientierung, lernende Organisation, Projektmanagement, Prozessmanagement, Schnittstellenanalyse, Verfahrensprüfung, Vertriebsprozess Autor Dr. Frank Möller arbeitet seit 1999 bei der Merck KGaA im Bereich Chemie. Nach verschiedenen Marketing- und Vertriebspositionen ist er heute Teamleiter für das Geschäftsprozess- und Qualitätsmanagement in der Sparte Performance & Life Science Chemicals. Vor seinem Eintritt bei Merck war er im europäischen Marketing eines amerikanischen Chip-Herstellers tätig. Autor Dr. Otto-Ernst Brust trat 1973 als Produktmanager für Chromatografie in das Unternehmen Merck KGaA ein und hatte mehrere Positionen im internationalen Produkt- und Marketingmanagement sowie als wissenschaftlicher Koordinator und Leiter von Projekten inne. Seit 1995 hat er maßgeblich die Entwicklung und Implementierung von Geschäftsprozessmanagement • Prozess-/ Leistungsstrukturen • Ziele/ Reviews • Best Practice mit Management Reviews • Bewertung/ Balanced Scorecard • KVP-Potenziale Projektmanagement • Projektmanagementstrukturen • Ressourcen, Aufgaben, Kompetenzen • Operative Projektphasen • Netzplanstrukturen, Meilensteinplanung • Inhaltlicher Projektfortschritt/ Review Operative Anwendung: Sales Tools zur Vermarktung von EMPROVE ® Umsetzung über Abb. 7: Analoga zwischen Projekt- und Prozessmanagement Managementsystemen für die effiziente Geschäftsprozesssteuerung im Bereich Chemie verantwortet. Autor Horst Becker begann 1969 nach der Kaufmännischen Ausbildung seine Tätigkeit bei der Merck KGaA. Nach verschiedenen Stationen im Unternehmen wechselte er 1987 als Produktmanager in den Vertrieb und hat seither verschiedene Projekte in Marketing und Vertrieb verantwortlich begleitet. Anschrift der Autoren Merck KGaA Sparte Performance & Life Science Chemicals Frankfurter Straße 250 D-64293 Darmstadt Tel.: 0 61 51/ 72 26 64 Fax: 0 61 51/ 72 91 26 64 E-Mail: frank.moeller@merck.de Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Haftungsausschluss 32 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Vom Quality Function Deployment zum Success Resource Deployment Methodischer Vorgänger des Success Resource Deployment (SRD) ist vor allem das aus Japan stammende Quality Function Deployment (QFD). Das Quality Function Deployment (QFD) sieht heute auf eine lange Tradition zurück. Auf Basis der grundlegenden Arbeiten von Akao und über erste Anwendungserfolge in der Automobilindustrie in den 70er-Jahren hat sich QFD heute als sehr effizientes Instrument für die kunden- und marktgerechte Planung und Entwicklung von Produkten erwiesen [1, 2, 3]. Anwendungsprobleme und Kritikpunkte (z. B. Beschränkung auf Produkte, statische Betrachtungsperspektive, Mängel bei der Einbeziehung strategischer Erfolgsfaktoren, operative Ausrichtung) haben zu verschiedenen QFD-Ergänzungen und -Erweiterungen geführt, die heute unter anderem im SRD münden [4, 5, 6]. SRD beantwortet zwei ganz wesentliche Fragestellungen, die letztlich am Kern jedes beliebigen Managementproblems ansetzen: Wie gelingt es, geschäftliche und meist marktlich bestimmte Erfolgsfaktoren (Success) durch den Einsatz unternehmensinterner Ressourcen (Resource) bestmöglich zu erfüllen. In der geschickten Verknüpfung (Deployment) der internen Ressourcen mit den externen Erfolgsfaktoren liegt dabei der Schlüssel des Unternehmenserfolges. Abb. 1 zeigt hierzu das SRD-Grundprinzip. Das für eine empirische Analyse erforderliche Untersuchungsdesign kann anhand der SRD-Struktur beschrieben werden: o Zur Überwindung der engen QFD-spezifischen Ausrichtung auf (technische) Produkte trägt zunächst die Ablösung des QFD-Begriffspaares „Quality“ und „Function“ durch das weiter greifende SRD-Begriffspaar „Success“ (Erfolgsfaktoren) und „Resource“ (Ressourcenkomponenten) bei (vgl. 1 und 5 in Abb. 1). Handelt es sich bei einem SRD-Objekt um Produkte, so sind darunter Qualitäts- und Kaufkriterien bzw. Produktkomponenten zu verstehen. Sind betriebliche Funktionen, Geschäftsbereiche oder ganze Unternehmen zu bearbeiten - und hier liegt der Hauptanwendungsbereich des SRD -, so ist an funktionale, divisionale oder strategische Erfolgsfaktoren (z. B. Image, Kostenposition, vertriebliche und fertigungstechnische Kompetenz) zu denken, während auf der Seite der Ressourcen betriebliche Funktionseinheiten, Abteilungen und Hauptabteilungen (z. B. Beschaffung, Produktion, Entwicklung, Marketing, Geschäftsführung) stehen. Die zentrale Botschaft des SRD ist damit klar: Überlegenes Management zeichnet sich durch die virtuose Kombination von Erfolgsfaktoren und Ressourcen aus, wobei die Ressourcen „erfolgsgetrieben“ auszurichten sind. o Der Geschäftserfolg lässt sich anhand einer Vielzahl von Erfolgsfaktoren (1) messen. Diese Erfolgsfaktoren werden von Kunden (z. B. Klienten von Beratungsgesellschaften) Die Klienten-Berater-Beziehung in Consultingprojekten Ergebnisse einer empirischen Analyse auf Basis des Success Resource Deployment (SRD) in der Beratungsbranche Michael Amann, Dietram Schneider Der Wettbewerb in der Beratungsbranche hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Steigende Branchenkonzentration durch Übernahmen und anhaltende konjunkturelle Schwächen haben dazu ebenso beigetragen wie der Eintritt neuer Konkurrenten und der verstärkte Aufbau von In-house-Consultingeinheiten in Klientenunternehmen. Dazu kommt auf der Kundenseite eine zunehmende und kritische Anspruchshaltung gegenüber Beratungsunternehmen. Wer unter diesen Bedingungen im Kampf um Marktanteile langfristig bestehen möchte, muss die Erwartungen der Klienten kennen, bestmöglich erfüllen und konkrete Projekterfolge vorzeigen. Darüber, ob und inwieweit messbare Projektergebnisse mit hoher praktischer Umsetzungsintensität erzielt werden können, entscheidet vor allem eine ausgewiesene Projektmanagementkompetenz in Verbindung mit einer tief gehenden Einbindung des Klienten in den Projektprozess. In einer bundesweiten empirischen Studie mit dem Titel „SRD-Bench-Consult“ haben wir im Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE e. V.) die Kunden-Lieferanten-Beziehung an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Beratungsunternehmen untersucht. In diesem Beitrag zeigen wir neben der gewählten SRD-Methode empirische Ergebnisse aus dem Benchmarking von Erfolgsfaktoren auf den Gebieten des Projektmanagements im Zusammenspiel mit der sozialen Beziehungsebene in Beratungsprojekten. 33 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell nach der heutigen (2) und zukünftigen (3) Relevanz gewichtet. Ebenso werden sie einem Wettbewerbsvergleich (4) unterzogen, bei dem der Frage nachgegangen wird, wie ein Anbieter (z. B. Beratungsgesellschaft) bei diesen Erfolgsfaktoren im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen abschneidet. Die horizontale Lesart zeigt somit die externe Kundenbzw. Marktsicht. o Die interne Unternehmensbzw. Ressourcensicht kommt durch die vertikale (bzw. geknickte) Lesart zum Ausdruck. Es werden die Ressourcen (5), die ein Unternehmen einsetzt, mit denen der Wettbewerber verglichen (6). Diese Ressourcen nehmen Einfluss (7) auf die Erfolgsfaktoren. Der Ist-Einfluss misst den tatsächlichen Zustand, während der Kann-Einfluss den potenziellen Einfluss unter günstigen Bedingungen beschreibt. Je stärker der Einfluss einer Ressource, desto wichtiger ist sie für das Geschäftssystem. Die Differenz zwischen Kann- und Ist-Einfluss signalisiert dem Management eine Potenzialreserve, die systematisch dazu genutzt werden kann, gezielte Vitalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen abzuleiten und umzusetzen. o Außerdem kann eine Analyse der Wechselwirkungen zwischen den Ressourcen (8) und zwischen den Erfolgsfaktoren (9) erfolgen. Das praktische Einsatzspektrum des SRD reicht inzwischen von der Untersuchung medizinischer Informationssysteme über logistische Geschäftsprozesse bis hin zu Funktionen, Divisionen und ganzen Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen und schließt auch gesellschaftliche und soziale Institutionen ein (Abb. 2) [7, 8, 9]. Eine empirische SRD-Anwendung auf dem Gebiet des Beziehungsnetzes zwischen Klienten und Beratungsgesellschaften liegt dagegen bislang noch nicht vor. Hier setzt die KUBE-Studie „SRD-Bench-Consult“ an. Beschreibung der Studie „SRD-Bench-Consult“ Abb. 3 bietet eine kurze Übersicht über das Design der Studie. In zeitintensiven Interviews wurden über 100 Vertreter von Klientenunternehmen befragt (Manager, Geschäftsführer, leitende Angestellte). Sie gewichteten zunächst 43 vordefinierte Erfolgsfaktoren der Beziehung zwischen Klientenunternehmen und Beratungsgesellschaften nach der heutigen und zukünftigen Relevanz und unterzogen die Beratungshäuser, mit denen sie Projekterfahrung hatten, anhand dieser Erfolgsfaktoren einem Benchmarking. Gleiches erfolgte für die von den Beratungsunternehmen eingesetzten Ressourcen. Ausgewählte empirische Ergebnisse Abb. 4 gibt einen Überblick über die heutige und zukünftige Relevanz der drei aggregierten Erfolgsfaktorenbündel, die dem Beratungsprojekt, den Beratern und den Beratungsunternehmen zugeordnet werden können. Der Metafaktor Beratungsprojekt erzielt aus Sicht der Klienten den höchsten Relevanzsprung und schließt damit zukünftig fast auf den wichtigsten Metafaktor Berater auf. An dritter Stelle rangieren Erfolgsfaktoren, die sich dem Metafaktor Beratungsunternehmen zuordnen lassen. Bei den projektorien- Externe Kunden-/ Marktsicht Interne Unternehmens-/ Ressourcensicht Ressourcenkomponenten Wettbewerbsvergleich Wettbewerbsvergleich Wechselwirkungen 9 5 Erfolgsfaktoren Relevanz heute Einflussintensitäten 1 2 4 6 7 8 Wechselwirkungen Relevanz Zukunft 3 IST/ K ANN 9 Abb. 1: Success Resource Deployment - Prinzipdarstellung Anzeige 34 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 tierten Erfolgsfaktoren erschienen den Klienten die Umsetzbarkeit der Projektergebnisse, die generelle Erreichung der Projektziele, die Einhaltung des Budgetrahmens, der regelmäßige Informationsfluss zum Klienten während des Projektes, die Wissensübertragung auf das Personal des Klienten, die gleichbleibenden Kontaktpersonen im Projekt und die Akzeptanz des Projektes in der Belegschaft und im Management als besonders wichtig. Diese Ergebnisse decken sich weitgehend mit Erkenntnissen, die sowohl in der einschlägigen Literatur zum Beratungsprojektmanagement immer wieder genannt werden als auch unabhängig vom spezifischen Fall von Beratungsprojekten für das Projektmanagement allgemein gelten [10, 11, 12, 13]. Im Vordergrund der Studie lag vor allem das Ziel, die soziale Beziehungsebene in Beratungsprojekten näher zu beleuchten. Hierzu wurde auf sieben Einzelfaktoren zurückgegriffen (Abb. 5). Dabei handelt es sich um Faktoren, die sich in einem Beratungsprojekt im Zuge der konkreten Leistungserstellung durch das Beratungshaus als virulent erweisen. In Anlehnung an das in der Beratungsbranche bekannte Motto „Consulting is people business“ kommen dabei in besonderer Weise das persönliche Beziehungsverhältnis und die soziale Einbindung zwischen den Beratern der Consultingfirma und den MitarbeiterInnen des Klienten zum Tragen. Hierzu gehören die Einbindung der MitarbeiterInnen des Klienten in die Projektarbeit, die im Projektprozess stattfindende Wissensübertragung auf die MitarbeiterInnen des Klienten, die Sozialkompetenz der Berater und die persönliche Beziehung zu diesen. Daneben kann die im Beratungsprojekt gezeigte Individualität der vom Beratungshaus offerierten Vorgehensweise und Problemlösung als Indikator der sozialen Einbindung dienen, weil dadurch im Gegensatz zu einer „Stangenlösung“ der Grad der fachlichen und sozialen Einfühlung in die betriebsspezifischen Gegebenheiten weit höher liegt - auch wenn es sich zwischen den Polen Individual- und Standardlösung in der Beratungspraxis häufig um eine Gratwanderung handelt [14]. Abb. 5 zeigt hierzu die empirischen Ergebnisse der entsprechenden Relevanzanalyse. Angesichts der Benchmarkingziele lag in der Studie ein weiteres Hauptinteresse in der Frage, wie die Branche und darin einzelne Beratungshäuser bei den verschiedenen Erfolgsfaktoren im Meinungsbild der befragten Unternehmensrepräsentanten abschneiden. Ein besonderes Augenmerk lag auf dem Branchenprimus McKinsey, weil Vertreter aus Klientenunternehmen von McKinsey nicht selten über Mängel aufseiten der sozialen Beziehungsebene klagen. Unser empirisches Material bestätigt solche „Verhaltens- und Beziehungsprobleme an der Kundenfront“ (Abb. 6). o Airline-Industrie (z. B. British Airways, LOT, Lufthansa, Deutsche BA, Ryanair, LTU, Hapag Lloyd) o Automobilindustrie (z. B. Audi, BMW, DaimlerChrysler, Ferrari, Maserati) o Pharmaindustrie (z. B. AzuPharma, Biochemie, Hexal, Merckdura, Ratiopharm, Stada, Teva) o Sportartikelindustrie (z. B. Adidas, Asics, NewBalance, Nike, Reebok) Außerdem o Bau-/ Immobilienindustrie o Bildungsunternehmen o Deutsche Gewerkschaft o Großkonzerne o Handelsunternehmen o Hotel/ Sanatorium o Katholische Kirchengemeinde o Kosmetikbranche o Kreditinstitute und Bankfilialen o Messegesellschaft o Mittelstandsunternehmen o Textilindustrie o Versicherungsunternehmen o usw. Stets müssen bestimmte externe marktliche Erfolgsfaktoren („Success“) mit dem Einsatz von bestimmten internen Ressourcen („Resource“) bestmöglich befriedigt und auf überlegene Weise kombiniert werden („Deployment“) - Success Resource Deployment (SRD) Abb. 2: Anwendungsbeispiele des SRD > Kick-off Oktober 2004 > Interviews im empirischen Feld bis Mai 2005 > Auswertung der gewonnenen Daten bis heute > Rund 20.000 quantifizierbare Daten > Erhebung meist in persönlichen SRD-Tiefeninterviews > Gesprächsdauer je Interview bis zu 140 Minuten > Erhebungsregion: Gesamtdeutschland > 43 Erfolgsfaktoren für das Beziehungsmanagement zwischen Klientenunternehmen und Beratungsgesellschaft 43 Erfolgsfaktoren 3 aggregierte Faktorenbündel - Projekt (z. B. kurze Projektanlaufzeit und -dauer, Selbstfinanzierungsgrad des Projekts, Einhaltung des Budgetrahmens) - Berater (z. B. Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz, Berufserfahrung) - Beratungsunternehmen (z. B. Internationalität, Image, Bekanntheitsgrad) > 13 Ressourcen der Beratungsgesellschaften (z. B. Researcher, Partner, Geschäftsführung, Wissensdatenbanken, Netzwerk) Abb. 3: Steckbrief der Studie „SRD-Bench-Consult“ 35 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Heutige und zukünftige Relevanz der Metafaktoren Metafaktor Berater (11 Erfolgsfaktoren) Metafaktor Projekt (19 Erfolgsfaktoren) Metafaktor Unternehmen (13 Erfolgsfaktoren) 0 1 2 3 4 5 6 7 heute zukünftig + 0,27 + 0,38 + 0,32 0 1 2 3 4 5 6 7 + 0,27 + 0,38 + 0,32 Abb. 4: Relevanz der Metafaktoren heute und zukünftig (zukünftig: bis 2010) Relevanz heute, Durchschnitt 5,4 Relevanzzuwachs +0,3 (nachrichtlich McKinsey-Klienten: 5,4 � 5,8; Relevanzzuwachs +0,4) Relevanz zukünftig, Durchschnitt 5,7 Relevanzskala jeweils von 0 = unwichtig bis 7 = sehr wichtig 76543210 1 2 3 4 5 6 7 1 Einbindung der MitarbeiterInnen des Klienten 2 Wissenstransfer an MitarbeiterInnen des Klienten 3 Gleichbleibende Kontaktpersonen im Projekt 4 Individualität der Problemlösung 5 Loyalität und Diskretion 6 Sozialkompetenz der Berater 7 Persönliche Beziehung zwischen Berater und Klienten Abb. 5: Aktuelle und zukünftige Relevanz von Faktoren der sozialen Beziehungsebene McKinsey im Durchschnitt +0,2 Branche im Durchschnitt: +0,6 2 3 4 5 6 7 1 Skala von +3 = große Stärke bis -3 = große Schwäche +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Abb. 6: Benchmarking für Faktoren der sozialen Einbindung aus Klientensicht 36 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 McKinsey weist gegenüber der Branche insgesamt einen durchaus spürbaren Nachteil auf. Immerhin bei drei Faktoren (Einbindung der MiterbeiterInnen des Klienten, Wissensübertragung auf die MitarbeiterInnen des Klienten und Sozialkompetenz der Berater) liegt McKinsey deutlich im negativen Bereich. Fazit Angesichts des Bedeutungszuwachses des Metafaktors „Projekt“ (Abb. 4) in Verbindung mit den Relevanz- und Benchmarkingergebnissen zu den Faktoren der sozialen Beziehungsebene (Abb. 5 und 6) scheint die Beratungsbranche für die (zukünftigen) Herausforderungen auf diesem Gebiet insgesamt gut gerüstet. Im Vergleich dazu fallen die Ergebnisse beim Branchenführer McKinsey etwas ernüchternd aus. Obwohl die McKinsey-Klienten den Beziehungsfaktoren einen tendenziell höheren Bedeutungszugewinn zuordnen, weist McKinsey im Verhältnis zur Branche ein „soziales Einbindungs- und Beziehungsdefizit“ auf. Wir fanden in unserer Studie zwar einzelne Hinweise dafür, dass in Beratungsprojekten für einen eher „konzeptliefernden Strategie- und Managementberater“ im Vergleich zu einem typischen „umsetzungsorientierten Implementierer“ Faktoren der sozialen Beziehungsebene im Gegensatz zu Faktoren der sozialen Geltung (z. B. Image, Internationalität, Größe) von zweitrangiger Bedeutung sein können. Der Trend in der Beratungsbranche zeigt zukünftig jedoch in eine andere Richtung. Denn auch von typischen Strategie- und Managementberatern erwarten Klienten immer mehr konkrete und umsetzbare Beratungsergebnisse, die von den Consultinggesellschaften möglichst rasch zu implementieren sind, wozu unter anderem aus Transfer- und Akzeptanzgründen häufig gemischte Teams aus Klienten- und Beratungsunternehmen gebildet werden. Außerdem zeigt sich in der Beratungspraxis, dass die Rollen von Konzeptlieferanten und Implementierern immer mehr verschmelzen. Insofern gilt es für sämtliche Vertreter der Beratungsbranche, die Projektmanagementkompetenz weiter auszubauen und dabei besonders auf die soziale Beziehungsebene in den Beratungsprojekten zu achten. n Literatur [1] Akao, Y.: Quality Function Deployment. Übersetzt aus dem Amerikanischen von G. Liesegang. Landsberg 1992 [2] Hauser, J./ Clausing, D.: Wenn die Stimme des Kunden bis in die Produktion vordringen soll. In: HARVARDmanager, 1988, Heft 4, S. 57-70 [3] Saatweber, J.: Kundenorientierung durch Quality Function Deployment. München 1997 [4] Engelhardt, W. H./ Freiling, J.: Marktorientierte Qualitätsplanung - Probleme des Quality Function Deployment. In: Die Betriebswirtschaft, 1997, Heft 1, S. 7-19 [5] KUBE-Autorenkollektiv: SRD schlägt QFD - Unternehmensentwicklung mit Success Resource Deployment. In: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, 1997, Heft 1, S. 21-27 [6] Schneider, D.: Success Resource Deployment - Erfolgreiche Produkte und Geschäfte jenseits von Quality Function Deployment. In: io managment, 2001, Heft 5, S. 18-27 [7] Lemke, H.: Planung regionaler PACS (Picture Archiving and Communication Systems) am Beispiel SaxTele-Med. Working Paper, Freiburg 2003 [8] Pfohl, H.-Chr./ Elbert, R./ Hofmann, E.: Strategische Bedeutung von Geschäftsprozessen - Erfahrungsbericht zur Anwendung der Success-Resource-Deployment-Methode im Rahmen einer Praxisstudie. In: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, 2001, Heft 3, S. 196-200 [9] Schneider, D./ Amann, M.: Benchmarking von Beratungsgesellschaften mit Success Resource Deployment - Ein empirischer Vergleich von Accenture über BCG bis McKinsey aus Kundensicht. Norderstedt 2005 [10] Möller, T./ Dörrenberg, F.: Projektmanagement. München 2003 [11] Seibert, S.: Technisches Management. Stuttgart und Leipzig 1998, S. 275-425 [12] Gschmeidler, A./ Lindner, B.: Projektmanagement in der Unternehmensberatung. In: Schneider, D./ Pflaumer, P. (Hrsg.): Power Tools. Wiesbaden 2001, S. 327-338 [13] Fritz, W./ Effenberger, J.: Strategische Unternehmensberatung - Verlauf und Erfolg von Projekten der Strategieberatung. In: Bamberger, I. (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung. 4. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 301-330 [14] Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Beratungsmarketing und Auftragsakquisition. 3. Auflage, München und Wien 2004, S. 182 ff. Schlagwörter Benchmarking, Beratungsbranche, Beratungsprojekte, Erfolgsfaktoren, Klienten-Berater-Beziehung, Kunden-Lieferanten-Beziehung, McKinsey, Quality Function Deployment (QFD), Sozialkompetenz, Success Resource Deployment (SRD), Unternehmensberatung Autor Michael Amann hat ein Studium der Betriebswirtschaftslehre absolviert. Er war Leiter der Projektstudie „SRD- Bench-Consult“ und Mitglied im KUBE-Consult-Team. Er ist als Berater bei einer internationalen Beratungsgesellschaft tätig und vertritt dort insbesondere die Bereiche Financial und Strategy Management. Im KUBE-Beirat ist er für die Gebiete Consulting und Controlling zuständig. Autor Dr. Dietram Schneider ist Vorstand des Kompetenzzentrums für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE e. V.; www.kube-ev.de) und Professor für Betriebswirtschaft an der Hochschule für Technik und Wirtschaft, Kempten (Allgäu). Als Autor, Berater und Trainer ist er vor allem auf den Gebieten Unternehmensentwicklung, Controlling sowie Geschäfts-, Vertriebs- und Produktvitalisierung tätig. Anschrift der Autoren KUBE e. V. Münchner Str. 38 D-83623 Dietramszell Tel.: 08 31/ 2 52 31 67 oder 0 80 27/ 10 71 Fax: 0 80 27/ 18 03 04 E-Mail: Vorstand@kube-ev.de www.dietram-schneider.de www.kube-ev.de 37 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Das Ideenpotenzial der eigenen Mitarbeiter nutzen! „25 Jahre lang haben sie nur meine Hände bezahlt, obwohl sie auch meinen Verstand hätten haben können - und zwar gratis! “ Zitat eines Mitarbeiters von GE, im Rahmen einer Work-out-Konferenz Unternehmen leben vom Einsatz und den Ideen ihrer Mitarbeiter und auch Projektmanagementansätze werden letztendlich nur durch die Verbundenheit und das Verständnis der Belegschaft zum Leben erweckt. Erst wenn die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden, ist ein System tragfähig und ausbaubar. Bisher wird in Unternehmen dieser Aspekt allerdings stark vernachlässigt: Es fehlt an flexiblen, innovativen und prozessübergreifenden Methoden, die das verborgene Wissen von Mitarbeitern aufdecken und quantifizieren. Das vorherrschende „große Schweigen“ von Mitarbeiterseite verdeckt ein oft großes Potenzial an möglichen Verbesserungen und Lösungen im Unternehmen. Es handelt sich hier um ein flächendeckendes Informations- und Wissensnetz (eine Art Parallel- oder Schatteninformationsnetz), das ungenutzt dem Unternehmen zur Verfügung steht. Erkunden Unternehmen dieses Netz, stoßen sie auf Verbesserungsvorschläge, Lösungsmöglichkeiten, innovative Ansätze, Fehlerquellen, Redundanzen und Reibungsverluste, die im Wesentlichen verdeckte Kostentreiber und verdeckte Kosteneinsparpotenziale darstellen. Betriebswirtschaftlich, könnte man sagen, ist das Negieren und Ignorieren dieses Informationsnetzes eine ineffektive Nutzung der vorhandenen Unternehmenspotenziale. Die Quelle der Innovation gezielt anzapfen … mit Story Telling! In Unternehmen gibt es einen ständigen Zufluss an Erfahrungen. Mitarbeiter bearbeiten Projekte, sprechen mit anderen Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und Kooperationspartnern und erhalten dabei tagtäglich Anregungen, Ideen und Vorschläge für die Abwicklung von Projekten und Prozessen. Wie aber kann man nun diesen verdeckten Potenzialen auf die Schliche kommen? Ein vielversprechender Ansatz ist die zielgerichtete und qualitative Förderung der Ideen von Mitarbeitern im Rahmen der Story-Telling-Methode (ST). Diese Methode ist eine kreative Methode, die sich zum Beispiel im „Best Practice“ des Qualitätsmanagements als KVP/ TQM-Methode bewährt hat. Durch den Einsatz von Story Telling filtert das Unternehmen Vorzüge und Schwachstellen (z. B. versteckte Kostentreiber, Kennzahlen, Kosteneinsparpotenziale) heraus. Dadurch Unternehmenspotenziale mit „Story Telling“ aufdecken und nutzen Erwin Hesser, Karin Thier Beim Bestreben nach Wirtschaftlichkeit und Gewinnmaximierung ist immer wieder zu beobachten, dass die größte und unmittelbar vorhandene Reserve von Unternehmen nicht hinreichend genutzt wird: die eigenen Mitarbeiter! Das in Mitarbeitern „schlummernde“ Potenzial für Verbesserungsideen verhallt nicht selten ungehört und die gewonnenen Erfahrungen aus Projekten und Prozessen verbleiben in den Köpfen derer, die sie gemacht haben. Dabei lässt sich mit etwas Aufwand dieses schlummernde Mitarbeiterwissen wecken und gewinnbringend im Unternehmen umsetzen. Story Telling ist eine auf alten Traditionen beruhende und dennoch innovative Methode, die darauf spezialisiert ist, solch „verborgenes“ Mitarbeiterwissen zu nutzen. Abb. 1: Story Telling im Rahmen des QM-Regelkreismodells 38 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 werden die Prozesse in sich transparent und überschaubar. Qualitativ betrachtet, wird das Unternehmen systematisch durchleuchtet, bewertet (z. B. mittels möglicher Kennzahlen, die sich aus den Informationen der Mitarbeiter ergeben) und die Regelkreise zur ständigen Verbesserung können fixiert werden. Aber was verbirgt sich genau hinter dem Begriff Story Telling? Zunächst ist Story Telling eine Art Modebegriff, der seit geraumer Zeit in Managementkreisen kursiert. Im Zusammenhang mit Projekt- und Qualitätsmanagement ist unter Story Telling eine Methode zu verstehen, die Mitte der 90er-Jahre am M.I.T., USA von Wissenschaftlern, Managern und Praktikern entwickelt wurde, um unternehmensrelevante, aber bislang unausgesprochene Erfahrungen und Ideen von Mitarbeitern über bestimmte Prozesse und Abläufe aufzudecken, zu dokumentieren und damit managebar zu machen [1]. Dabei arbeitet die Methode mit den „Stories“, die Mitarbeiter zu bestimmten (kennzahlenrelevanten) Themen, Abläufen und Prozessen im Unternehmen zu erzählen haben. Im Mittelpunkt stehen also die Mitarbeiter und ihr Wissenspotenzial. Ziel ist, neben den bekannten Unternehmensgrößen Raum für das Unerwartete, Neue zuzulassen, eben für Potenziale und mögliche, verdeckte Kostentreiber. Überraschende Erkenntnisse aus der „Erfahrungsgeschichte“ Die Durchführung von Story Telling ist dabei in verschiedene Module aufgebaut: Ausgangspunkt ist meist ein konkretes Problem im Unternehmen: ein strategisch wichtiges Pilotprojekt, bei dem es zu Schwierigkeiten mit Kunden und Zulieferern kam, eine Produkteinführung, die länger als geplant dauerte und enorme Kosten verursachte, oder eine Reorganisation etc. Also Ereignisse, bei denen Mitarbeiter wertvolle Erfahrungen gesammelt haben, die für die Zukunft des Unternehmens essenziell sind. In der Planungsphase wird festgelegt, welche Themen, Kennzahlen, Prozesse oder Abläufe das Unternehmen mit Story Telling näher beleuchten möchte. Wichtig ist daneben aber auch die grundsätzliche Offenheit für bislang unbekannte Kostentreiber, die durch Story Telling aufgedeckt werden können. Im nächsten Schritt werden Interviews mit Mitarbeitern geführt, um das (Erfahrungs-)Wissen zu heben. Dabei ist es wichtig, so unterschiedliche Perspektiven wie möglich zu berücksichtigen (vom Praktikanten über die Sekretärin bis zum Projektleiter). In den Interviews erzählen die Mitarbeiter, was sie erlebt haben, wie es ihnen erging und vor allem welche Erfahrungen, Tipps und Verbesserungen sie für folgende, ähnliche Projekte sehen. Im Anschluss daran werden die Interviews ausgewertet und in Form einer gemeinsam erzählten „Erfahrungsgeschichte“ aufbereitet. Die eher ungewöhnliche Form der Erfahrungsgeschichte erfüllt dabei den Zweck, dass sich die Inhalte im Gegensatz zu herkömmlichen Projektdokumentationen und Berichten spannend lesen lassen, die Mitarbeiter selbst zu Wort kommen und Lessons Learned bzw. Best Practice auf anschauliche und leicht nachvollziehbare Weise dargestellt wird. Der besondere Mehrwert liegt darin, dass in der Erfahrungsgeschichte neben den in der Planungsphase mit dem Unternehmen festgelegten Themen, zu denen Verbesserungen eruiert wurden, neue, überraschende Erkenntnisse aufgeführt werden, die nur aus dem Zusammenspiel unterschiedlicher Mitarbeiterstimmen aufgedeckt werden können [2, 3]. In den USA wird diese Methode bereits seit einigen Jahren von namhaften Unternehmen wie z. B. Hewlett Packard, Federal Express, Shell, Philips erfolgreich eingesetzt. Auch im deutschsprachigen Raum sind erste, vielversprechende Erfahrungen mit Story Telling, zum Beispiel bei Siemens, T-Mobile, Deutsche Post World Net und voestalpine Stahl, gesammelt worden. Verbesserung der Projektkultur durch Story Telling - Ein Praxisbeispiel Am Beispiel des Softwaredienstleisters Infortik (Name des Unternehmens wurde anonymisiert) soll nun aufgezeigt werden, wie Story Telling in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden kann und welchen Nutzen der Methodeneinsatz konkret hat: Anfang 2004 kommt für Infortik die Angebotsaufforderung eines strategisch wichtigen Kunden für ein großes E-Business-Projekt ins Haus. Innerhalb von wenigen Tagen soll dem Kunden ein umfangreiches Angebot abgeliefert werden. Für das Unternehmen eigentlich reine Routine, sollte man meinen. Trotzdem läuft bei der Angebotserstellung allerhand schief: Die Teamzusammenstellung läuft schleppend, Verantwortlichkeiten bleiben ungeklärt, Informationen werden nicht weitergegeben bzw. nicht dokumentiert und es kommt zu verheerenden Doppelarbeiten etc. Und das, obwohl die Angebotsprozesse doch alle im QM-Handbuch ausführlich dokumentiert sind. Alles in allem dauert der „Routineprozess“ zehn anstrengende Tage und es werden nach und nach acht Mitarbeiter involviert. Für die Geschäftsleitung sind diese ungeplanten und kostenintensiven Personalressourcen eine unhaltbare Situation. Für die Zukunft muss der Angebotsprozess reibungsloser und vor allem schneller ablaufen. Da man im Unternehmen überzeugt ist, dass die Schuld an diesen Kostentreibern weniger bei den fachlichen Kenntnissen der Mitarbeiter zu suchen ist, sondern eher bei den „weichen“, zwischen- Abb. 2: Der Story-Telling-Prozess 39 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell menschlichen Faktoren, beschließt das Unternehmen die Story-Telling-Methode einzusetzen, um herauszufinden, wo genau Schwachstellen im Projektmanagement herrschen und wie eine Verbesserung der Angebotserstellung zu erreichen ist. Schuld waren vor allem die „weichen“ zwischenmenschlichen Faktoren Das Story-Telling-Team führte Interviews mit den am Angebotsprozess beteiligten Mitarbeitern, ließ sie die Geschehnisse aus ihrer Sicht erzählen und fragte nach Ursachen und Verbesserungsideen. Im Anschluss wurden die Inhalte der Gespräche ausgewertet und es entstand die Erfahrungsgeschichte „Die Akquisition von E-Star - … und dann ist halt der typische Infortik-Effekt eingetreten“. Diese zeigte auf drastische Weise, anhand von Originalzitaten der Betroffenen, warum es zu so hohem Zeit- und Personalaufwand kam. Zur Verdeutlichung ein paar Beispiele: 1. Verbindliche Teamzusammenstellung: Obwohl theoretisch im PM-Handbuch eigentlich klar geregelt ist, wer den Auftragsverantwortlichen bei der Erstellung des Angebotes unterstützen soll, sah die Praxis anders aus: Verantwortliche Mitarbeiter ließen sich nicht aus dem Tagesgeschäft reißen, andere Mitarbeiter sagten zu, waren dann aber nicht erreichbar. Ständig mussten weitere Mitarbeiter zeitaufwendig in den Angebotsprozess eingeführt werden. Hier muss in Zukunft der Ernst der Lage den Mitarbeitern deutlicher vermittelt werden und einmal getroffene Zusagen zur Mitarbeit müssen verbindlich gemacht werden. 2. Mündliche Kommunikation versus dokumentierte Ergebnisse: Die Erfahrungsgeschichte machte deutlich, dass zwar viel über den anstehenden Angebotsprozess unter den Teammitgliedern kommuniziert wurde, die Ergebnisse aber gar nicht, nur unzureichend oder nicht einheitlich dokumentiert wurden. Darüber hinaus hatten nicht alle Beteiligten Zugang zu wichtigen Informationen. Es kam daher zu unnötigen Doppelarbeiten und Missverständnissen. Wie sich herausstellte, wiesen die internen Prozesse des Unternehmens hier noch einige Lücken auf. So fehlte im Prozess, wer, wann, wie und wo dokumentiert wird. Tabelle 3: Adaption von Story Telling in den Unternehmen bzw. Prozessen Adaption von Story Telling in den Unternehmen! Ansätze Wo setzt Story Telling an? (Prozesselemente) Verbesserungen durch Story Telling! (Excellence - TQM) in Projekten o Projektorganisation o Wissensbroking o Informationstransfer o Informationskanäle o Soll/ Ist-Vergleiche o gezielter Einsatz eines Wissensbrokers und dadurch o eine Verbesserung im Informationsfluss sowie o eine höhere Wissenstransparenz im Projekt, dadurch o ein detaillierterer Soll/ Ist-Vergleich an Informationen und Erkenntnissen (z. B. aus der Sicht der Projektmitarbeiter) in Prozessen o an den Schnittstellen der Prozesse o am Input und Output der Prozesse o am Prozessverantwortlichen (Personen) o Informationsgewinnung aus den Prozessen n Kennzahlen n Informationen n Transparenz o professionelle Einbeziehung der Mitarbeiter o Input und Output der Prozesse werden transparenter und definierter o die Informationsgewinnung aus den Prozessen wird in Hinsicht auf Kennzahlen, Transparenz und Informationsgehalt effektiver und effizienter gestaltet im Wissensmanagement o Generation von Informationen o Auswertung von Information o Transfer von Informationen o Vorschlags- und Informationswesen wird effizienter und effektiver gestaltet o die direkte Kommunikation mit den Mitarbeitern wird gefördert o Wissen wird zielführend und konsequent kanalisiert betriebswirtschaftlich/ verdeckte Kostentreiber o Identifikation/ Analyse von Kostentreibern o Auswerten von Kostentreibern o Eliminierung von Kostentreibern o detaillierte Identifikation von existenten Informations- und Know-how- Kanälen (Nutzung aller Informations- und Know-how-Kanäle - Impulse für Innovation aus dem Unternehmen selbst generieren) o Identifikation von Schattenprozessen (Transparenzförderung) o Identifikation von Prozessredundanzen, Stör- und Irritationsfaktoren (konsequentes Aufspüren und Eliminieren von verdeckten Kostentreibern) im KVP 2 / TQM 3 o Kreativmethoden n empirische Erhebung von Informationen n kreative Problemlösungsmethoden o Erhebungstechniken o kontinuierliche Verbesserung o Kaizen (Strategie) o „Best Practise“ o gewinnbzw. nutzenbringende Implementierung von Kreativmethoden im Rahmen des KVP/ TQM o neue Felder der Problemlösungstechnik bzw. -methodik erschließen o zielorientierte Erhebungstechniken werden eingesetzt o betroffenen Mitarbeiter werden zu Beteiligten, und sie werden zielgerichtet und erfolgsorientiert in die Qualitätsverbesserung mit einbezogen 1 die Tabelle beruht auf Erfahrungswerten aus der Wirtschaft/ Projekten 2 vgl. Qualitätsmanagement/ kontinuierliche Verbesserung 3 vgl. „Total Quality Management“ 40 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 3. Eigentliche und reelle Entscheidungsbefugnisse: „Der Angebotsverantwortliche … ist für eine Kundenanfrage bis zum Eingang des Auftrags bzw. bis zur Ablehnung der Anfrage oder des Angebots zuständig.“ So sagt es das QM-Handbuch. In der Unternehmensrealität wird allerdings nichts ohne die Geschäftsleitung entschieden und die Angebotsverantwortlichen halten immer erst Rücksprache bzw. sichern sich ab. Ist niemand zu erreichen, wie im Fall der Erfahrungsgeschichte, kommt es zu Verzögerungen bzw. Entscheidungen werden einfach nicht gefällt. Hier wurde deutlich, dass sich in der Unternehmenskultur etwas ändern muss. Für eine raschere Abwicklung muss in Zukunft wirklich Verantwortung von der Geschäftsleitung abgegeben und ein stärkeres Vertrauen in die Mitarbeiter gesetzt werden. Die konsequente Rückführung der Verbesserungsideen aus der Erfahrungsgeschichte in die Prozesse des Unternehmens brachte eine durchschnittliche Halbierung der benötigten Zeit- und Personalressourcen für den Angebotserstellungsprozess. Zur besseren Veranschaulichung hat das Unternehmen darüber hinaus Teile und Zitate aus der Erfahrungsgeschichte mit in das PM-Handbuch übernommen. Für Mitarbeiter lässt sich so der Sinn von Prozessen und Abläufen auf einleuchtende Weise nachvollziehen. Einsatzmöglichkeiten von Story Telling Wo lässt sich Story Telling einsetzen und was kann die Methode genau im Unternehmen bewirken? Die Tabelle auf S. 39 gibt eine Übersicht über den Wirkungsgrad von Story Telling innerhalb von unterschiedlichen unternehmerischen Problemstellungen und Aufgabenbereichen. Mit neuen, kreativen Methoden zu einem umfassenden Qualitätsmanagement Wie erste Einsätze in der Praxis zeigen, können durch Story Telling ganz neue Wege bei der Prozessoptimierung und Potenzialerhöhung in Unternehmen beschritten werden. Dies bedeutet allerdings eine Öffnung und Hinwendung zu innovativen und kreativen Methoden. Aber gerade die Vermengung traditioneller und kreativer Methoden bietet die Möglichkeit, einen Gesamtblick für das Unternehmen, die Prozesse und die Mitarbeiter zu erhalten, denn Kreativität, Qualität und Innovation müssen querschnittsorientiert betrachtet und praktiziert werden. Durch das systematische Implementieren von kreativen Methoden erlangen das Unternehmen und seine Mitarbeiter einen „Excellence“-Status (vgl. EFQM-Modell), der ein hohes Vertrauen bei den Kunden schafft. Die Kreativmethode „Story Telling“ kann der Motor für solche Innovationen sein und für (über)lebenswichtige Impulse im Unternehmen sorgen. „Es ist nicht genug um etwas zu wissen, es ist nicht genug es tun zu wollen, man muss es auch tun! “ (frei nach Johann Wolfgang von Goethe) n Literatur [1] Kleiner, A./ Roth, G.: Wie sich Erfahrungsgeschichten in der Firma besser nutzen lassen. In: Harvard Business Manager 5/ 1998, S. 5-15 [2] Thier, K.: Storytelling. Eine narrative Managementmethode. Heidelberg 2006 [3] Erlach, Ch./ Thier, K.: Mit Geschichten implizites Wissen in Organisationen heben. In: Wyssusek, B. (Hrsg.): Wissensmanagement komplex - Perspektiven und soziale Praxis. Berlin 2004, S. 207-226 Schlagwörter Erfahrungsgeschichten, Erfahrungswissen, Mitarbeiterpotenzial, Qualitätsmanagement, Story Telling, verdeckte Kostentreiber Autor Erwin Hesser beschäftigt sich als DEKRA Qualitätsmanagement-Auditor und selbstständiger Unternehmensberater mit querschnittsorientierten Prozessen. Seine Spezialgebiete erstrecken sich über Methoden im Organisations-, Prozess- und Projektmanagement. Dabei verbindet er traditionell wissenschaftlich gefestigte Disziplinen der Betriebswirtschaft mit innovativen Kreativmethoden des Qualitätsmanagements. Anschrift Hesser Consulting Ulmer Straße 35 D-71732 Tamm Tel.: 0 71 41/ 6 85 15 07 Mobil: 01 72/ 1 72 31 02 E-Mail: info@hesser-consulting.com www.hesser-consulting.com Autorin Dr. Karin Thier setzt seit 1999 narrative Methoden als Beraterin, Trainerin und Coach in großen und mittelständischen Unternehmen ein. Sie ist Mitgründerin von NARRATA Consult, einem Netzwerk, das sich auf den Einsatz narrativer Methoden innerhalb von Change-Prozessen, Wissens- und Qualitätsmanagement spezialisiert hat. Anschrift Narrata Consult Häusserstraße 5 D-60115 Heidelberg Tel./ Fax: 07 00/ 62 77 28 48 E-Mail: karin.thier@narrata.de www.narrata.de 4 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Einführung: Auslöser agiler Entwicklungen Projektmanagement ist seit seinem Entstehen in den 60er- Jahren von ingenieur- und systemtechnischen Vorgehensweisen geprägt, die ursprünglich in der Luft- und Raumfahrt entstanden waren. Projekte beginnen danach mit der Ausarbeitung eines möglichst vollständigen Satzes von Anforderungen an das zu erarbeitende Ergebnis, die bei Entwicklungsprojekten in umfangreichen Lastenheften dokumentiert werden. Daran schließen sich ein zunächst grober und dann immer weiter verfeinerter systemtechnischer Entwurf, die Entwicklungs-, Konstruktions- und Programmierarbeiten sowie schließlich die Erprobung und die Systemeinführung an. Diese, auch als Wasserfallmodell bekannte, Vorgehensweise klingt im Prinzip gut, hatte in der Praxis jedoch schon immer ihre Schwächen: Die zu Projektbeginn mit großem Aufwand ermittelten Anforderungen erwiesen sich im weiteren Projektverlauf häufig als lückenhaft und instabil. Zudem erforderten der globale Wettbewerb, die wachsende Marktdynamik und komplexere Technologien seit den 90er-Jahren immer kürzere Projektlaufzeiten und häufigere technische Änderungen während des Projekts. Viele Kunden waren auch überfordert, ihre Anforderungen an ein neues System bereits zu Projektbeginn genau zu formulieren. Das Wasserfallmodell war auf derartige Randbedingungen nicht ausgerichtet und wurde in Verbindung mit verbreiteten Qualitätsmanagementsystemen (ISO 9001, CMM, V-Modell u. Ä.) auch immer dokumentationsintensiver und schwerfälliger. Bei vielen Entwicklern stieß es daher auf zunehmende Ablehnung. Verschiedene Experten für Softwareentwicklungsmethoden begannen, nach alternativen Vorgehensweisen zu suchen, mit denen Projekte schneller und änderungsfreundlicher durchgeführt werden konnten. Die meisten der von ihnen gefundenen Methoden waren nicht vollkommen neu, sondern beruhten auf den bereits in den 70er-Jahren von Basili und Turner [2] vorgestellten iterativen und inkrementellen Vorgehensmodellen, bei denen ein Softwaresystem in Teilsysteme zerlegt und stückweise Funktionalität hinzugefügt und verbessert wird. Weitere Vorläufer waren das Mitte der 80er- Jahre von Barry Boehm entwickelte Spiralmodell [3] sowie das zur gleichen Zeit entstandene Evolutionäre Projektmanagementmodell von Tom Gilb [4]. Der Begriff „Agile Softwareentwicklung“ wurde erstmals von dem Japaner Mikio Aoyama gebraucht, der damit seit 1993 Erfahrungen bei großen Telekommunikationssoftwareprojekten für Fujitsu gesammelt hatte, die geografisch über mehrere Länder verteilt waren [5]. Einer größeren Fachöffentlichkeit wurde der Begriff „Agil“ jedoch erst durch die spektakulären Forderungen der Ende 1999 veröffentlichten Extreme-Programming-Methode und die in deren Folge 2001 gegründete „Agile Alliance“ [6] bekannt. Agiles Projektmanagement am Beispiel von Scrum Der Ablauf agiler Projekte sei an dieser Stelle zunächst am Beispiel der Scrum-Methode verdeutlicht [7]. Scrum ist gegenüber anderen agilen Ansätzen stärker auf das Management von Projekten als auf softwaretechnische Fra- Das aktuelle Stichwort: Agiles Projektmanagement Siegfried Seibert Zu Beginn des neuen Jahrtausends wurde bei Softwareprojekten mit dem Buch „Extreme Programming Explained“ von Kent Beck [1] ein Paradigmenwechsel weg von den traditionellen plangetriebenen Vorgehensweisen propagiert. Der kurze Zeit später von Beck und ähnlich gesinnten Mitstreitern gewählte Begriff der „agilen Entwicklung“ strebt eine höhere Effektivität der Projektarbeit durch flexible, „leichtgewichtige“ Prozesse an. Er blieb zunächst auf die Softwarewelt beschränkt und wurde vom etablierten Projektmanagement nur am Rande wahrgenommen. Agile Arbeitsweisen in der Entwicklung benötigen aber auch ein darauf abgestimmtes „agiles“ Management. Die Protagonisten der agilen Softwareentwicklung haben sich daher seit jeher auch um das Projektmanagement in agilen Projekten gekümmert. Und diese agilen Managementansätze sind immer dann, wenn man es mit nicht vorhersehbaren, nicht planbaren Vorhaben zu tun hat, generell für alle Arten von Projekten interessant, auch außerhalb des Softwarebereichs. Aus agiler Softwareentwicklung ist mittlerweile agiles Projektmanagement geworden, das seit zwei bis drei Jahren durch Fachkongresse und Fachpublikationen geistert. In Google liefert das Stichwort „Agile Project Management“ mittlerweile 350.000 Treffer. Im vorliegenden „Aktuellen Stichwort“ sollen die Hauptansätze und Instrumente dieses agilen Projektmanagements vorgestellt und mit den traditionellen plangetriebenen Ansätzen verglichen werden. 42 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 gen ausgerichtet. Die Scrum-Methode ist daher auch ein repräsentatives Beispiel für agiles Projektmanagement. Scrum geht davon aus, dass Entwicklungsprozesse so komplex und dynamisch sind, dass sie sich im Voraus weder im Ganzen noch in Teilabschnitten sicher planen lassen. Herkömmliche Arbeitspaket- und Terminplanungstechniken sind für solche unsicheren Planungssituationen nicht geeignet. Stattdessen arbeitet Scrum mit einer erfahrungsgeleiteten, empirischen Projektsteuerungsmethode, die auf verbindliche Planvorgaben verzichtet. Scrum-Projekte werden dazu in einzelne Iterationen (Sprints) aufgeteilt, die in der Regel immer 30 Tage dauern. Der Begriff „Scrum“ (= Gedränge) kommt aus dem Rugby-Sport. Dort findet ein Scrum statt, wenn die Spieler eines Teams eng in einem Knäuel zusammenstehen, um abzusprechen, wie sie nach dem Einwurf möglichst schnell den Ball gewinnen wollen. Diese Teamabstimmungsmethode wird auf das Projektgeschehen übertragen. Abb. 1 zeigt den Ablauf. Zentrale Elemente sind das Produkt-Backlog, das Sprint-Backlog, das Scrum-Meeting und das Sprint-Review. Produkt-Backlog: Aufbauend auf einer groben Produktvision werden die Anforderungen an ein neues System in einer offenen, jederzeit änder- und erweiterbaren Merkmalsliste, dem sogenannten Produkt-Backlog (= „Auftragsbestand“), festgehalten. Die in der Liste enthaltenen Funktions- und Leistungsmerkmale werden vom Kunden (in Form eines Kundenvertreters oder Produktmanagers) festgelegt und priorisiert. Sprint-Backlog: Die Merkmale und Funktionen, die im nächsten Sprint realisiert werden sollen, werden zu Beginn des Sprints in einer gemeinsamen Sitzung von Projektteam und Kundenvertreter aus dem Produkt-Backlog ausgewählt. Zusätzlich wird in einem prägnanten Satz ein übergeordnetes Sprintziel festgelegt, das Richtschnur für die Sprint-Abnahme vier Wochen später ist. Die ausgewählten Merkmale werden vom Team aus dem Produkt-Backlog in ein Sprint-Backlog übertragen und detailliert. Während des Sprints kann diese Liste vom Kundenvertreter nicht mehr geändert werden. Die Teammitglieder (nicht der „Scrum-Master“) stimmen unter sich ab, von wem und in welcher Reihenfolge die Anforderungen aus dem Sprint-Backlog bearbeitet werden. Um beurteilen zu können, wie viele Merkmale realisiert werden können, schätzen sie dazu auch den benötigten Zeitaufwand ab. Scrum-Meeting: Während des Sprints findet zur laufenden Koordination jeden Morgen ein kurzes Treffen statt, in dem der Arbeitsfortschritt abgeglichen wird und aufgetretene Probleme besprochen werden. Die bis Sprintende zu realisierenden Restaufgaben werden in einem Feature-Burndown-Chart (Abb. 2) festgehalten, das in jedem Scrum-Meeting aktualisiert wird. Zeigt sich, dass innerhalb des Sprints nicht alle Features realisiert werden können, kann der Scrum-Master geringer priorisierte Merkmale aus dem Sprint-Backlog streichen. Steht mehr Zeit zur Verfügung als gedacht, fügt der Scrum-Master zusätzliche Merkmale aus dem Produkt-Backlog hinzu. Sprint-Review: Nach Abschluss des Sprints wird die neu entwickelte Funktionalität dem Kunden vorgeführt und die Ergebnisse werden einem informellen Review durch Team und Kundenvertreter unterzogen. Aus dem Produkt-Backlog werden die Features für das nächste Sprint ausgewählt und das Feature-Burndown-Chart für das Gesamtprojekt aktualisiert. Agile Methoden im Überblick Neben Scrum sind die heute bekanntesten agilen Entwicklungsmethoden in Abb. 3 charakterisiert: o das Extreme Programming (XP) von Kent Beck und Ward Cunningham [1], o das Adaptive Software Development (ASD) von Jim Highsmith [8], 30-Tage- Sprint Produkt-Backlog Ständig aktualisierbare, priorisierte Anforderungsliste Für Sprint gewähltes Backlog-Paket Sprint-Backlog Vom Team detaillierte Backlog-Merkmale Tägliches 15-Minuten-Treffen. Teammitglieder geben Statusinfos: 1) Was habe ich gestern getan? 2) Was behindert meine Arbeit? 3) Was will ich heute tun? Neue Funktionalität wird am Ende des Sprints demonstriert Scrum Sprint-Review Produkt-Vision RoI, Releases, Meilensteine Abb. 1: Ablauf von Scrum-Projekten; Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an [7], S. 9 43 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell o die Crystal-Clear-Methoden von Alistair Cockburn [9], o die Scrum-Methode von Ken Schwaber und Jeff Sutherland [10], o das Feature Driven Development (FDD) von Jeff DeLuca und Peter Coad [11] sowie o das Lean Software Development von Mary und Tom Poppendieck [12]. Weitere hier nicht näher betrachtete Methoden sind das Lean Development [13], das Agile Modeling [14] und die Dynamic System Development Methodology [15]. In Deutschland wurde von Hruschka und Rupp eine agile Methode für technische Systeme (ARTE Agile Real Time Embedded Systems) [16] und von Oestereich eine agile Variante des Rational Unified Process (OEP Object Engineering Process) [17] vorgelegt. Obwohl diese Ansätze alle unterschiedliche Schwerpunkte und Arbeitstechniken aufweisen (Abb. 4), gehen sie von gemeinsamen Überzeugungen und Grundprinzipien aus, mit denen sie sich von den am Wasserfallmodell angelehnten, plan- und spezifikationsgetriebenen Vorgehensweisen abgren- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 250 200 150 100 50 0 Restaufwand Heute Gemessen Prognose Tag Personentage Abb. 2: Feature-Burndown-Chart; Quelle: Wolf, Roock, Lippert (Extreme Programming, dpunkt 2005, S. 135) Abb. 3: Die bekanntesten agilen Methoden Methode Autoren Beschreibung eXtreme Programming (XP) Kent Beck, Ward Cunningham, Ron Jeffries o Bekannteste und radikalste agile Methode mit sehr kurzen Iterationen (2 Wochen). o Vorgabe von zwölf genau definierten Arbeitspraktiken, die alle vollständig anzuwenden sind, u. a. Planungsspiele, Programmierung in Paaren, einfaches Design, testgetriebene Programmierung, kontinuierliches Refactoring, tägliche Systemintegration, offener Teamarbeitsraum. o Permanente Anwesenheit eines Kundenvertreters im Team. o Info: www.extremeprogramming.org Adaptive Software Development (ASD) Jim Highsmith o Geht davon aus, dass Änderungen in Projekten der Normalfall sind und die schnelle Anpassung an Änderungen erfolgsentscheidend ist. o Im Mittelpunkt steht ein änderungsfreundlicher, adaptiver Lebenszyklus, der zielorientiert, anforderungsbasiert, iterativ und risikogetrieben ist. o Iterationen sind zeitbegrenzt (Timeboxing) und folgen einer Lernspirale mit den Schritten: Spekulieren (statt Planen) -> Zusammenarbeiten (statt Leiten) -> Lernen (statt Kontrolle). o Der Führungsstil ist kollaborationsorientiert mit Feedbacks durch Kunden-Fokusgruppen. o Info: www.adaptivesd.com Crystal Alistair Cockburn o Methodenfamilie, die in Abhängigkeit von Teamgröße und Kritikalität des zu entwickelnden Systems sowohl agile als auch planungsgetriebene Prinzipien enthält. o Menschliche Aspekte, d. h. das Team, Teamwerte, Fähigkeiten der Teammitglieder, Kommunikation, Umgang miteinander und gegenseitiges Vertrauen werden gegenüber Prozessen, Methoden und Tools in den Mittelpunkt gestellt. o Info: alistair.cockburn.us/ crystal/ crystal.html Scrum Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Mike Beedle o Zusammen mit XP die am weitesten verbreitete agile Methode. o Geht davon aus, dass der Entwicklungsprozess nicht planbar ist. o Scrum-Projekte werden in 30-tägige Iterationen (Sprints) aufgeteilt, in denen eine bestimmte Zahl von Anforderungen aus einer priorisierten Anforderungsliste („Backlog“) zu implementieren ist. o Koordination erfolgt durch tägliche 15-minütige „Scrum-Meetings“. o Info: www.controlchaos.com Feature Driven Development (FDD) Jeff DeLuca, Peter Coad o Leichtgewichtiger, architekturbasierter Prozess, in dem zunächst eine Gesamtsystemarchitektur entworfen, daraus eine Featureliste abgeleitet und deren Realisierung (grob) geplant wird. o Einzelne Features werden dann in sehr kurzen Iterationen (1 bis 2 Wochen) detaillierter entworfen, codiert, getestet und integriert. o Betont die Wichtigkeit von Schlüsselpersonen im Team, insbesondere von Chefarchitekt und Chefprogrammierer; Prozesse treten demgegenüber in den Hintergrund. o Auch für größere Projekte mit mehreren Teilteams geeignet. o Info: www.featuredrivendevelopment.com Lean Software Development Mary und Tom Poppendieck o Übertragung von Prinzipen der schlanken Entwicklung aus der Automobilindustrie auf Softwareprojekte. o Basiert auf sieben Prinzipien (Verschwendung vermeiden, Lernen unterstützen, so spät wie möglich entscheiden, so früh wie möglich ausliefern, Verantwortung an das Team geben, Integrität einbauen, das Ganze sehen), aus denen 22 agile Werkzeuge abgeleitet werden. o Info: www.poppendieck.com 44 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 zen. Den meisten agilen Ansätzen liegt zugrunde, dass sie versuchen, die reine Entwurfsphase auf ein Mindestmaß zu reduzieren und im Entwicklungsprozess so früh wie möglich zu ausführbarer Software zu gelangen, die dann in regelmäßigen, kurzen Abständen (Iterationen) dem Kunden zur gemeinsamen Abstimmung vorgelegt werden kann. Auf diese Weise soll es jederzeit möglich sein, flexibel auf Kundenwünsche einzugehen und so die Kundenzufriedenheit insgesamt zu erhöhen. Ihre gemeinsamen Überzeugungen haben die Vertreter agiler Entwicklungskonzepte 2001 in einem Manifest formuliert [18]. In diesem Manifest werden Kundenzufriedenheit, motivierte Teams und kontinuierliches Risikomanagement in den Mittelpunkt gestellt. In vier Leitsätzen wird formuliert, dass im Zweifelsfalle o Menschen und deren Zusammenarbeit wichtiger seien als Prozesse und Werkzeuge, o funktionierende Software wichtiger sei als eine umfangreiche Dokumentation, o Kooperation zwischen den Stakeholdern wichtiger sei als Verträge und o flexibles Eingehen auf Änderungswünsche wichtiger sei als das Festhalten an einem starren Plan. Um kein Missverständnis entstehen zu lassen, weist das Agile Manifest ausdrücklich darauf hin, dass definierte Prozesse, Dokumentation, Verträge und Planungen nicht grundsätzlich abgelehnt werden, sondern dass sie gegenüber den jeweils erstgenannten Punkten nur eine geringere Priorität hätten. Aus den vier Leitsätzen werden im Agilen Manifest eine Reihe weiterer Merkmale agiler Methoden abgeleitet. Agile Methoden sind leichtgewichtige Prozesse, die die Benutzer aktiv in das Projekt einbinden, um die Anforderungen an das Projektergebnis zu ermitteln, zu priorisieren und zu verifizieren. Sie stützen sich mehr auf das implizite Wissen des Projektteams als auf eine umfangreiche Dokumentation. Kernmerkmale agiler Methoden sind: o Iterativ-inkrementelle Vorgehensweise: Agile Methoden liefern dem Kunden möglichst schnell ein funktionsfähiges System, das in kurzen Iterationsschleifen verbessert und mit zusätzlichen Funktionen erweitert wird. o Timeboxing: Die einzelnen Iterationen werden in festen Zeitabschnitten durchlaufen, das heißt alle Beteiligten können sich auf die festgelegten Termine verlassen. Im Falle von Problemen erfolgt keine Terminverschiebung, sondern eine Anpassung an den Umfang der zu erstellenden Version. o Selbstorganisierende Teams: Die Mitglieder im Team sind grundsätzlich gleichberechtigt. Das Team hat die Autonomie, sich selbst so zu organisieren, dass es die Arbeitsanforderungen bestmöglich erfüllen kann. o Änderungsfreundliche Projektkultur: Im Gegensatz zum klassischen Wasserfallmodell werden Anforderungen und Technologien nicht im „Design Freeze“ unter Änderungskontrolle gestellt, sondern lassen sich im Verlauf des Produktentwicklungszyklus einfach ändern. Änderungen werden als Freund, nicht als Gegner des Projekts gesehen. Agile Methoden versuchen dazu, die sogenannte „Zehnerregel der Fehlerkosten“ (Kosten einer Änderung steigen von Phase zu Phase um den Faktor 10) außer Kraft zu setzen und die Kostenkurve für Änderungen möglichst flach zu halten. Damit werden im Projekt eine höhere Kreativität und ein schnellerer Nutzen für den Kunden ermöglicht. Agile Entwicklungsmethoden stehen mit diesen Merkmalen in offensichtlichem Widerspruch zu einer starren und unreflektierten Anwendung „schwergewichtiger“ Qualitäts- und Vorgehensmodelle, wie der ISO 9001 und dem CMMI-Modell. Auch das V-Modell und der Rational Unified Process sind mit den agilen Prinzipien SW-CMM CMMI RUP FDD Crystal ASD Scrum XP Plangetrieben Agil Kundenschnittstelle Prozessmessungen Chancen/ Risiken Technische Praktiken Managementprozess Wartung Entwicklung Entwurf Anforderungsanalyse Vorstudie Einzelne Person Einzelteamprojekt Multiteamprojekt Geschäftssystem Gesamtunternehmen Aufgabenbezug Lebenszyklusphasen Organisat. Abdeckung Vorgehensmodelle = voll abgedeckt, = teilweise abgedeckt = dazwischen Abb. 4: Vergleich verschiedener Vorgehensmodelle; Quelle: [19], S. 194 45 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell und Methoden nicht kompatibel. Sie enthalten in ihren neuesten Versionen zwar Komponenten für eine agile Systementwicklung, sind aber in ihren Grundstrukturen viel zu schwergewichtig, als dass ihre agile Anwendung durch ein extremes Tailoring besonderen Sinn machen würde (Abb. 5). Agiles Projektmanagement Die Methoden der agilen Entwicklung werden unterschiedlich eingeteilt. Boehm und Turner [19] unterscheiden zwischen: o Technischen Arbeitspraktiken, zum Beispiel einfaches Design, Refactoring (wiederholte Codebereinigung während der Programmierung) und testgetriebene Entwicklung. o Kommunikationsmethoden, zum Beispiel Metaphern als Projektvision, Programmierung in Paaren. o Managementmethoden, zum Beispiel kontinuierliche Versionsauslieferung in kurzen Zyklen, Planungsspiele. Unter „agilem Projektmanagement“ kann man dabei im weiteren Sinne die Managementmethoden und die Kommunikationsmethoden der agilen Entwicklung verstehen. Etwas differenzierter und weiter gehend unterteilen Hruschka et al. [20] agile Methoden in die Bereiche agile Systemanalyse, agile Architektur, agile Programmierung, agile Dokumentation, agiles Projektmanagement und agile Organisation. Unter agilem Projektmanagement verstehen sie dabei ein pragmatisch und situationsangemessen auf das Wesentliche konzentriertes Management von Projekten, bei dem Kundenzufriedenheit, motivierte Teams und effektives Risikomanagement im Mittelpunkt stehen. Diese Definition bildet die heute vorherrschende Vorstellung zu agilem Projektmanagement sehr gut ab. Auch die agile Organisation kann im weiteren Sinne zum Projektmanagement gezählt werden. Die Autoren verstehen darunter Modelle, wie ein projektorientiertes Unternehmen strukturiert sein sollte, um in dynamischen Wettbewerbsumfeldern zu bestehen und eine agile Zusammenarbeit zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern zu fördern. Als agile Prinzipien werden dabei das Marktprinzip (auch für die interne Zusammenarbeit) sowie die unternehmensübergreifende Netzwerkorganisation vorgeschlagen. Ein eigenständiger methodischer Rahmen für agiles Projektmanagement auch außerhalb von Softwareprojekten wurde 2004 von Highsmith veröffentlicht [21]. Er unterscheidet zwischen drei kunden- und produktorientierten und drei führungsstilorientierten agilen Managementprinzipien: o Kundennutzen durch innovative Produkte: - Liefere Kundennutzen. - Arbeite mit iterativen, anforderungsbasierten Vorgehensmodellen. - Favorisiere technische Exzellenz. o Kollaborativer Führungsstil: - Sei experimentierfreudig. - Bilde anpassungsfähige (selbst organisierende, disziplinierte) Teams. - Vereinfache, wann immer möglich. Viele dieser Prinzipien sind aus den Methoden der schlanken Produktion und der schlanken Entwicklung in der Automobilindustrie abgeleitet. Eines der wichtigsten Prinzipien dort ist die systematische Reduzierung von Verschwendungen, die dem Kunden keinen Nutzen liefern. Auch das Projektmanagement muss seine Projekte von Verschwendung befreien und sich auf die Lieferung der vom Kunden erwarteten Ergebnisse konzentrieren. Highsmith benennt dazu die aus seiner Sicht zu starren und plangetriebenen Prozessgruppen des PMBOK der Funktionsorientierte, lange Phasen Objektorientierte, kurze Iterationen Sehr flexibel Sehr starr Wasserfall Evolutionäres Prototyping Spiralmodell Vorgehensflexibilität Phasen-/ Iterationsprinzip Inkrementelle Implementierung Evolutionärer Entwurf Inkrementelle Entwicklung „Gleich-drauflos- Arbeiten“ („Code and Fix“) V-Modell Rational Unified Process Microsoft Solution Framework XP SCRUM „Schwergewichtige“, plangetriebene Prozesse ASD Crystal FDD „Leichtgewichtige“, agile Prozesse CMMI Abb. 5: Einordnung agiler Vorgehensmodelle 46 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 PMI [22] in agile Prozessgruppen um, für die er einen Werkzeugkasten mit agilen Managementinstrumenten zusammenstellt (Abb. 6): 1. Inspiration (statt Initiierung) - Bestimmen der Produktvision und des Lieferumfangs, Identifikation der Stakeholder und Teambildung: Instrumente für die Produktvision sind die visionäre Produktverpackung, das Fahrstuhltest-Statement und ein grober Produktstrukturplan. Zur Definition des Projektumfangs dient ein einseitiger Projektsteckbrief. Weitere Praktiken dieser Phase sind die Personalzusammenstellung, die Stakeholderanalyse, die Definition der Kunden-Lieferanten-Team-Schnittstelle und die Definition von Spielregeln zur Teamarbeit. 2. Nachdenken (statt Planung) - Entwicklung eines anforderungsorientierten Release-, Meilenstein- und Iterationsplans: Der Produktstrukturplan wird, ähnlich der Stückliste in der Fertigung, auf einen Featurestrukturplan heruntergebrochen. Leistungsanforderungen und funktionale Merkmale des Feature-Strukturplans werden in Karteikarten (User Stories, Featurekarten; häufig handschriftlich, siehe Abb. 7) an Pinnwänden festgehalten, auf denen sie leicht hin und her gesteckt werden können. Bei größeren, verteilten Teams werden die Karten mit darauf ausgerichteten Softwareprogrammen elektronisch geführt. Ein Iterationsplan kann entwickelt werden, indem man die Featurekarten einfach an Pinnwänden in den entsprechenden Iterationen anordnet. In den Ablauf der Planungssitzungen sind Schätzklausuren und Risikoanalysen integriert. 3. Ausprobieren (statt Ausführung) - Ausliefern getesteter Merkmale in kurzen Iterationszyklen und kontinuierliches Risikomanagement: Hauptmanagementaufgaben dieser Phase sind die Bereitstellung einer kollaborativen Arbeitsumgebung und das Teammanagement. Instrumente sind Coaching, tägliche Teammeetings, kooperative Entscheidungsfindung und tägliche Kundenkontakte. Für das Ressourcenauslastungsmanagement und die möglichst kostengünstige Realisierung technischer Änderungen sind die Teammitglieder selbst verantwortlich. 4. Anpassen (statt Steuerung) - Review der ausgelieferten Produkte, der Projektsituation und der Teamleistung; Anpassungsmaßnahmen, wenn notwendig: Instrumente dieser Phase sind Kunden-Fokusgruppen, technische Reviews, Selbstbewertung der Teamleistung und metrikbasierte Projektstatusberichte (zum Beispiel die schon erwähnten Feature-Burndown- Charts oder die Verfolgung der Anzahl und des Werts der ausgelieferten Features und des erwarteten Projektendtermins). 5. Abschluss - Projekt abschließen, Erfahrung weiter geben und feiern: Instrumente sind die gleichen wie in der vierten Phase sowie spezielle Projektabschluss- Checklisten und die Projektretrospektive. Dem Leser kommt dies vielleicht bekannt vor, denn Highsmith macht viele Anleihen bei etablierten Projektmanagementmethoden. Produktstrukturpläne, Meilensteinpläne, Stakeholderanalysen, Reviews und Weiteres mehr kennt schließlich jeder Projektmanager. Aber diese Instrumente sind im agilen Projektmanagement anders implementiert als in klassischen Projekten. Im agilen Projektmanagement findet am Anfang eben keine detaillierte Projektstrukturplanung statt, sondern lediglich eine grobe, dem Kenntnisstand angepasste Produktstrukturierung. Der Projektaufwand wird in Planungsspielen ebenfalls nur relativ grob geschätzt. Netzpläne werden nicht erstellt, dafür aber Featurelisten und aus dem Kanban-System abgeleitete Karteikarten mit Featurebeschreibungen an Pinnwänden. Verteilte Teams koordinieren ihre Arbeiten über Sharepoint und Wikis statt über aufwendige Microsoft-Project-Server-Installationen. Es gibt kein Änderungskontrollverfahren mit Änderungsanträgen und Änderungskontrollausschüssen. Änderungen werden vielmehr über die vom Kunden priorisierten Featurelisten am Beginn einer Iteration eingebracht. Risiken werden nicht über Checklisten identifiziert und in Risikolisten festgehalten und quantifiziert. Das Risikomanagement erfolgt vielmehr organisch als inhärenter Bestandteil der täglichen Teamsitzungen durch die Fragestellung nach den zugrunde liegenden Planungsannahmen und nach den Bedenken der Teammitglieder. Im magischen Dreieck sind die Produktmerkmale nicht mehr die feste, sondern die anpassbare Größe. Die Arbeitsverteilung erfolgt nicht mehr nach dem Push-Prinzip eines genau einzuhaltenden Plans, sondern nach dem durch Kundenanforderungen ausgelösten Pull-Prinzip (Abb. 8). Die Teammitglieder entscheiden in diesem Rahmen eigenständig über ihre Vorgehensweise. Kritik an agilen Methoden Agile Methoden sind in Wissenschaft und Praxis nicht unumstritten. Die Hauptkritikpunkte, soweit sie sich auf das hier im Vordergrund stehende agile Projektmanagement beziehen, seien im Folgenden kurz diskutiert. Auf die spezielle Kritik an einigen Techniken des Extreme Programming (Programmierung in Paaren, 40-Stunden- Woche, ständig präsenter Kundenmitarbeiter) wird nicht eingegangen, da diese Techniken für agiles Projektmanagement nicht essenziell sind. Kritikpunkt: Agile Methoden funktionieren nur für kleine Projekte. Agile Methoden sind vor allem auf kleinere Projekte mit unter zehn Mitarbeitern ausgerichtet, die einen schnellen Geschäftserfolg für den Kunden erreichen wollen. Es sind zwar auch Ansätze für agile Projekte mit vernetzten Teamstrukturen entwickelt und in Projekten Abb. 6: Ablauf des agilen Projektmanagements; Quelle: [21], S. 81 Nachdenken Ausprobieren Anpassen Abschluss Inspiration Anforderungsliste Getestete Merkmale Releaseplan Fertiges Produkt Vision 47 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell erfolgreich eingesetzt worden. So soll ein Scrum-Projekt schon mit einem 800-Personen-Team durchgeführt worden sein [ 10 ]. Mit zunehmender Projektgröße steigt jedoch auch der Kommunikations- und Dokumentationsbedarf. Damit geht ein großer Teil der Agilität verloren. Plangetriebene Vorgehensweisen sind auf dokumentationsintensive Projekte besser ausgerichtet und sollten dafür dann auch bevorzugt werden. Kritikpunkt: Agile Projekte bringen mehr Risiken mit sich. Gernert [23] macht darauf aufmerksam, dass die Anwendung agiler Methoden zusätzliche Risiken mit sich bringt. So können Systeme durch die Forderung nach Einfachheit eine zu einfache, später nur noch mit erheblichem Aufwand erweiterbare Architektur erhalten. Für die agile Zusammenarbeit mit Unterlieferanten wird nur wenig methodische Unterstützung geliefert. Bei Mitarbeiterfluktuation geht undokumentiertes Wissen verloren. Und anderes mehr. Derartige Punkte sind zwar beherrschbar, müssen aber im Risikomanagement agiler Projekte beachtet werden. Kritikpunkt: Agile Methoden lassen keine Festpreisverträge zu. Während der Systementwurf und das Pflichtenheft bei plangetriebenen Vorgehensweisen eine geeignete Grundlage für Festpreisverträge liefern, werden derartige Dokumente bei agilen Projekten nicht erarbeitet. Agile Vertragsvereinbarungen stoßen in Einkaufsabteilungen daher oft auf formale Widerstände. Coldewey und Poppendieck [24] zeigen anhand von Beispielen aus der Automobilentwicklung jedoch auf, dass es eine Vielzahl von Vertragsmodellen gibt, mit denen in agilen Projekten gearbeitet werden kann. Oestereich [25] hat verschiedene agile Festpreismodelle entwickelt, die sogar bei Ausschreibungen öffentlicher Auftraggeber mit Erfolg eingesetzt wurden. Kritikpunkt: Agile Methoden sind nur bei Softwareprojekten einsetzbar. Agile Methoden wurden für Softwareprojekte entwickelt, die oft in integrierten Teams durchgeführt werden und in denen es praktisch keine Produktionsphase gibt. Für fertigungsnahe Phasen bei der Entwicklung größerer physischer Produkte sind agile, ingenieurtechnische Methoden in der Tat nur schwer vorstellbar. Saynisch [26] zeigt jedoch, dass im Bereich von Systemarchitekturen in der Automobilentwicklung agile Ansätze durchaus vorstellbar sind und dort auch konzipiert werden. Das agile Projektmanagement selbst ist sogar noch weniger auf Softwareprojekte beschränkt, als dies bei rein technischen Aufgaben der Fall ist. Viele Ansätze des agilen Projektmanagements wurden ursprünglich in der Automobilentwicklung erfunden oder werden dort seit Langem eingesetzt. Dazu zählen beispielsweise das Simultaneous bzw. Concurrent Engineering, der Target-Costingbzw. Design-to-Cost-Ansatz oder das dem Spiralmodell verwandte Stage-Gate-Modell von Cooper [27] sowie weitere Methoden der schlanken Automobilentwicklung, wie sie in Japan bei Toyota und in Deutschland bei Porsche entwickelt wurden. Kritikpunkt: Die Einführung agiler Praktiken in herkömmlichen Unternehmensstrukturen ist mit einem erheblichen Aufwand verbunden. In der Tat ist agiles Projektmanagement, wenn es über isolierte Insellösungen hinausgeht, für mechanistisch geprägte Großorganisationen mit großen Umstellungen verbunden, die einen hohen Aufwand erfordern. Vorbehalte und Widerstände müssen überwunden und die Organisation muss auf bereichsübergreifende Teamarbeit umgestellt werden. Neue Standards müssen auf ihre Anwendbarkeit geprüft und angepasst werden. Unterlieferanten müssen in die neuen Vorgehensweisen eingebunden werden. Dies alles kommt einem kulturellen Wandel gleich, der als eigenständiges Organisationsänderungsprojekt betrachtet und mit einem darauf ausgerichteten Change Management unterstützt werden sollte. Der reine Schulungs- und Trainingsaufwand ist bei agilen Methoden im Allgemeinen jedoch geringer als bei plangetriebenen Methoden. Auch wenn die Kultur des Unternehmens bereits organisch und flexibel geprägt ist, fällt die Umstellung leichter. Verbreitung und Wirksamkeit agiler Methoden Agile Methoden haben inzwischen − zumindest in den USA − eine hohe Verbreitung gefunden. 2002 gaben dort bei einer Befragung von 194 Softwareexperten noch 35 Prozent der Befragten das Wasserfallmodell als bevorzugtes Vorgehensmodell an [28]. Bei einer Befragung von 722 Softwareexperten 2006 nutzen jetzt aber bereits 84 Prozent der Befragten agile Methoden. Hierbei haben Scrum mit 40 Prozent und XP mit 23 Prozent die Abb. 7: Beispiel einer User Story Card; Quelle: www.extremeperl.org (30. 10. 2006) Randbedingungen Kosten Termine Anforderungen Schätzungen Kosten Termine Merkmale Agil Aus der Vision entstehen Merkmalsschätzungen Nach Plan Aus den Anforderungen entstehen Kosten- und Terminschätzungen Plangetrieben Visionsgetrieben Abb. 8: Paradigmenwechsel von plangetriebenem zu agilem Projektmanagement; Quelle: nach VersionOne (2006) [29] 48 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 höchste Verbreitung. Mehr als die Hälfte der Befragten gab an, mit agilen Methoden Produktivitätssteigerungen von 25 Prozent und mehr erzielt zu haben [29]. Ein ähnliches Ergebnis zeigt auch eine Zusammenstellung empirischer Befunde bei Boehm und Turner [30]. Allerdings werden dort auch für das plangetriebene CMM-Modell ähnlich hohe Produktivitätsverbesserungen ausgewiesen. Je nach Randbedingungen scheinen also sowohl plangetriebene als auch agile Methoden erfolgreich einsetzbar zu sein. Diese Umfrageergebnisse sind auch ein Indiz für die von Boehm und Turner angegebenen Auswahlregeln. Agile Methoden sollten danach immer dann zum Einsatz kommen, wenn folgende Bedingungen vorliegen [31]: o Kleine Projekte mit bis zu zehn Personen. o Systeme mit geringer oder mittlerer Kritikalität. o Hoch dynamische Umfelder mit Anforderungsänderungsraten von mehr als 30 Prozent im Monat. o Mindestens 30 Prozent hoch qualifizierte Kräfte im Team, geringer Anteil niedrig qualifizierter Kräfte. o Organische Unternehmenskultur mit vielen Freiräumen für die Teammitglieder. Plangetriebene Methoden sollten immer dann zum Einsatz kommen, wenn folgende Bedingungen vorliegen: o Großprojekte mit mehr als 100 beteiligten Personen. o Systeme mit hoher oder sehr hoher Kritikalität. o Stabile Rahmenbedingungen mit Anforderungsänderungsraten von weniger als fünf Prozent pro Monat. o Mehr als 30 Prozent niedrig qualifizierte, weniger als 20 Prozent hoch qualifizierte Kräfte. o Mechanistische Unternehmenskultur mit klaren Regeln und Richtlinien. Liegen keine eindeutigen Randbedingungen vor, stellen die nicht modellkonformen Faktoren immer Projektrisiken dar, die mit Methoden des Risikomanagements bekämpft werden sollten. Unter Umständen sind auch maßgeschneiderte, hybride Vorgehensweisen möglich. Agile Methoden sind bei hoher Anforderungsunsicherheit empfehlenswert. Bei hoher Kritikalität dominieren nach wie vor plangetriebene Methoden. Die Empfehlungen von Boehm werden auch durch zwei jüngere, von der GPM unterstützte deutsche Umfragen belegt. In einer Befragung des Fraunhofer Instituts speziell bei Entwicklern kritischer Softwaresysteme gaben 41 Prozent der Befragten an, mit dem Wasserfallmodell zu arbeiten und 24 Prozent mit dem V-Modell. Evolutionäres Prototyping gaben 17 Prozent an, XP nur vier Prozent. Hier dominieren also plangetriebene Methoden [32]. Die Universität Köln ermittelte, dass agile Vorgehensweisen bei hoher Anforderungsunsicherheit mit einem größeren Projekterfolg verbunden sind, bei geringer Anforderungsunsicherheit besteht dieser Zusammenhang jedoch nicht [33]. Fazit In seinem bereits erwähnten Beitrag auf der interPM 2006 wurde von Saynisch [26] darauf hingewiesen, dass agile Methoden den evolutionär-systemischen Prinzipien des von ihm entwickelten Projektmanagements 2. Ordnung entsprechen. Aufgrund der zunehmenden Verbreitung sowohl agiler Ansätze in Softwareprojekten als auch schlanker Produktentwicklungsprinzipien in der Automobilindustrie ist damit der Paradigmenwechsel zum Projektmanagement 2. Ordnung bereits in vollem Gange. Allerdings zeigt der bisherige Stand der Veröffentlichungen und der empirischen Forschung (insbesondere die Arbeit von Boehm und Turner) auch, dass das traditionelle, plangetriebene Projektmanagement nach wie vor benötigt wird und je nach Situation einmal agiles und das andere Mal plangetriebenes Projektmanagement sinnvoll ist. Eine Erkenntnis, die im Grunde genommen nicht besonders neu ist. Schon in den 60er-Jahren wurde im Kontingenzansatz der Organisationsforschung herausgefunden, dass es ein universelles Management nicht gibt, sondern je nach Situation entweder organische oder mechanistische Managementsysteme besser geeignet sind. Diese Erkenntnis gilt nach wie vor und trifft auch auf das Projektmanagement zu. n Literatur [1] Beck, K.: Extreme Programming Explained: Embrace Change. Addison-Wesley, 1999 [2] Basili, V. R./ Turner, A. J.: Iterative Enhancement: A Practical Technique for Software Development. 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Hier leitete er das Ressort Publikationen und arbeitete als Chefredakteur der Zeitschrift projektMA- NAGEMENTaktuell. Daneben führt Siegfried Seibert regelmäßig Schulungen zum IT-Projektmanagement und zur Software-Kostenschätzung durch und verfügt über eine langjährige, leitende Industriepraxis in der Zulieferindustrie. Anschrift Hochschule Darmstadt Fachbereich Wirtschaft (Campus Dieburg) Max-Planck-Str. 2 D-64807 Dieburg Tel./ Fax: 0 60 78/ 7 27 33 Mail: s.seibert@h-da.de www.siegfried-seibert.de Projektmanagement Software ... ... einfach organisiert Bild: Photocase � � Fon : 07 21/ 95 25 0 w w w. 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Gleichzeitig steigen jedoch auch die Komplexität des Werkzeugs und der Lernaufwand. Rillsoft Project zielt auf eine einfache, intuitive Bedienung mit einem reduzierten Funktionsumfang. Die Software zielt damit exakt auf jene Umgebungen, in denen Projektmanagement ohne spezielle Softwareunterstützung mühsam wäre, in denen umfangreiche Multiprojektmanagementsysteme aber überdimensioniert sind. Zu den Grundfunktionen von Rillsoft Project zählt die Ablauf- und Terminplanung, die durch eine überraschend leistungsfähige Ressourcenplanung ergänzt wird. Eine einfache Kostenfunktionalität rundet das Produkt ab. Effiziente Benutzeroberfläche Die Benutzeroberfläche ist grundsätzlich in zwei Teile aufgeteilt. Im oberen Teil finden sich die Projektansichten, der untere stellt zusätzliche Detailinformationen dar und ermöglicht die Änderung dieser Werte. Der Anwender kann zwischen den verschiedenen Ansichten schnell durch einen einfachen Klick auf einen am unteren Rand platzierten Karteireiter wechseln. Der etwas umständlichere Weg über eines der Pull-down-Menüs ist zwar ebenfalls möglich, aber entbehrlich. Dies ist erfreulich angesichts der Tatsache, dass das entsprechende Ansichtsmenü mit über dreißig Einträgen wohl als eines der längsten Pull-down-Menüs auf dem Markt gelten kann. Auch der Detailbereich ist in verschiedene Karteireiter unterteilt (Abb.). Hier finden sich beispielsweise Details zu den Kosten und Terminen ausgewählter Vorgänge oder Angaben zu den für die Vorgänge eingeplanten Mitarbeitern. Insgesamt hinterlässt die Benutzeroberfläche einen guten, effizienten Eindruck, auch wenn die Bedienung nicht immer intuitiv ist und Anwendern mit einer Vorliebe für die Verwendung der Maus eher entgegenkommt als Tastaturliebhabern. Das Löschen einer Ressourcenzuordnung erfolgt beispielsweise durch Doppelklick auf die zugeordnete Ressource und nicht durch einen Druck auf die Entfernen-Taste. Vorgänge kann der Anwender löschen, indem er sie mit Hilfe der Maus bei gedrückter rechter Maustaste einfach durchstreicht. Hilfetexte, Menüs und Fehlermeldungen der deutschen Version könnten allerdings vereinzelt von einer sprachlichen Überarbeitung profitieren. Ablauf- und Terminplanung Für die Ablauf- und Terminplanung bietet Rillsoft Project 2006 neben der Balkenplan-Ansicht auch eine Ansicht als Netzplan sowie eine „Balkennetzplan“ genannte Ansicht, in der die Vorgänge des Netzplans auf einer horizontalen Zeitskala angeordnet werden. Diese Mischansicht aus Balken- und Netzplan stellt dabei die einzelnen Balken nebeneinander dar und verzichtet auf die Tabelle mit Vorgangsinformationen. Zur Strukturierung von Projekten kennt die Software Vorgänge, Meilensteine und Teilprojekte. Auf intuitive Weise markiert der Benutzer Vorgänge mit der Maus, um sie anschließend zu PM-Software: Rillsoft Project 2006 Schlanker Projekthelfer Mey Mark Meyer Immer mehr Softwareprodukte verschreiben sich den ganz großen Projektumgebungen. Für kleine, einfache Projektumgebungen sind sie inzwischen überdimensioniert. Auch Rillsoft Project hat seinen Funktionsumfang in den vergangenen Jahren systematisch ausgeweitet - dennoch zielt es mit einem einfachen, aber effektiven Funktionsumfang auf kleine bis mittlere Projektumgebungen. Dabei bietet es im Bereich des Ressourcenmanagements durchaus Möglichkeiten, die man bei manchem größeren Wettbewerber noch schmerzlich vermisst. Für wen eignet sich Rillsoft Project? In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM- Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM- Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM- Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, in der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ 5 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell einem Teilprojekt zusammenzufassen. Interessant ist die Möglichkeit, ein Teilprojekt zeitlich zu fixieren: Rillsoft Project verändert die zeitliche Lage dann nicht mehr, stellt aber eventuell aus der Ablauflogik folgende Terminüberschreitungen grafisch dar. In der Grundeinstellung arbeitet die Software tagesgenau - optional kann auch stundengenau (theoretisch auch minutengenau) geplant werden. Verknüpfungen lassen sich sowohl mit der Maus als auch durch Eingabe in der Tabelle erstellen. Bei der tabellarischen Eingabe beziehen sich die Angaben jeweils auf die Nummer des Nachfolgers im Projektstrukturplan, der Blick auf die Vorgänger ist dagegen nicht möglich. Ressourcen: Rollen, Teams und Mitarbeiter Während manches Einsteigerprogramm komplett auf ein Ressourcenmanagement verzichtet, bietet Rillsoft Project in dieser Disziplin sogar deutlich mehr als nur die einfache Zuordnung von Ressourcen. Die Software erlaubt es, Ressourcen zu Teams zusammenzufassen oder ihnen Rollen zuzuweisen. Eine Ressource kann dabei mehrere Rollen wahrnehmen und zu mehreren Teams gehören. Arbeitszeiten definiert der Anwender pro Team oder auch individuell je Mitarbeiter in einer übersichtlichen Ansicht des Jahreskalenders. Bei der Zuordnung von Ressourcen hat der Anwender die Wahl: Zum einen ist ihm die direkte Zuweisung einzelner Personen zu einem Vorgang möglich. Alternativ kann auch nur das erforderliche Team oder die benötigte Rolle spezifiziert werden. Dies ermöglicht es gerade bei längerfristigen Projekten, die Planung im Sinne eines phasenorientierten Vorgehens schrittweise zu präzisieren. In der Praxis erleichtert dies auch den Kapazitätsabgleich, da für die in weiterer Zukunft liegenden Aktivitäten nur ein Abgleich auf Rollen-(Qualifikations-) oder Teamebene erfolgen muss. Ein personengebundener Abgleich erfolgt dann nur für die mehr oder weniger kurzfristig bevorstehenden Vorgänge. Bei der Präzisierung der Ressourcenzuordnung unterstützt Rillsoft Project durch eine Filterung, bei der dem Anwender nur die Ressourcen angeboten werden, die dem zuvor bestimmten Team angehören oder die gewünschte Rolle wahrnehmen können. Gleichzeitig informiert das Programm über die Verfügbarkeit der entsprechenden Mitarbeiter in dem in Frage kommenden Zeitraum. Auf Wunsch nimmt die Software diese Präzisierung der Zuordnung auch automatisch für alle oder ausgewählte Rollen und Vorgänge unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit der einzelnen Mitarbeiter vor. Für die Auswertung der Ressourcensituation bietet die Software vor allem tabellarische Übersichten, welche die Anzahl benötigter Mitarbeiter zum Beispiel tage- oder wochenweise aufsummieren und auch die Zugehörigkeit zu Teams oder die zugewiesenen Rollen berücksichtigen. Überlastungen werden farblich markiert. Die ebenfalls verfügbaren Ressourcenhistogramme stellen dem Bedarf dagegen keine Kapazitätsganglinie gegenüber. Die im Herbst 2006 im Beta-Test befindliche neueste Version von Rillsoft Project verfügt über eine weitere Ansicht: Der Kapazitätsplan stellt nicht nur die Anzahl der jeweils erforderlichen Personenstunden und -tage für Rillsoft Project ordnet Ansichten und Detailinformationen auf schnell erreichbaren Karteireitern an 52 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Mitarbeiter, Teams oder Rollen dar, sondern weist zudem auch die Über- oder Unterdeckung im Vergleich zu der verfügbaren Kapazität aus. Für das projektübergreifende Management steht ein Ressourcenpool zur Verfügung. Rillsoft Project arbeitet dateibasiert und benötigt damit auch in Mehrbenutzerumgebungen keine Datenbank, sondern lediglich zentrale Laufwerke. Für eine schlanke Lösung ist diese Architektur sinnvoll, vereinfacht sie doch die Administration der Anwendung deutlich. Die höhere Flexibilität und Leistungsfähigkeit einer Datenbank werden von Rillsoft Project derzeit nicht benötigt. Zusätzlich zu den Kosten für die eingesetzten Mitarbeiter, Maschinen oder Materialien können für jeden Vorgang fixe Kosten berücksichtigt werden. Zudem ist das Programm in der Lage, Zahlungen einschließlich einer Zahlungsfrist zu erfassen. Wenngleich nicht nach unterschiedlichen Kostenarten unterschieden wird, ist Rillsoft Project damit in der Lage, eine einfache Mittelabflussplanung einschließlich einer Cashflow-Betrachtung durchzuführen. Die Kostensummenlinien visualisiert die Software wahlweise auch direkt in Verbindung mit dem Balkenplan. Auf diese Weise lassen sich Zusammenhänge zwischen Zahlungen und Projektfortschritt leicht erkennen. Zum Vergleich unterschiedlicher Planversionen kann der Anwender auf eine beliebige Anzahl von Referenzplänen zurückgreifen, die sich unter aussagekräftigen Namen speichern lassen. Wird der aktuelle Planungsstand mit einem solchen Referenzplan verglichen, stellt Rillsoft Project nicht nur die Vorgangsbalken beider Planungsstände nebeneinander dar, sondern markiert auch in der Datentabelle jeweils die abweichenden Daten und gibt die Werte für beide Versionen an. Unterschiede zwischen den beiden Planungsständen werden so schnell sichtbar. Für das Projektberichtswesen stellt die Software vordefinierte Berichte (etwa für die eingesetzten Ressourcen oder den Projektablaufplan) zur Verfügung, die sich nur in geringem Umfang anpassen lassen. Die Druckvorschau findet sich etwas versteckt in der Liste der möglichen Drucker. In der „Professional“-Version kann der Anwender die verfügbaren Berichte mit einem Berichtsgenerator anpassen und eigene Berichte erstellen. Drei Lizenzversionen Rillsoft bietet seine Software in drei verschiedenen Versionen an, die sich im Funktionsumfang unterscheiden. Die „Professional“-Version mit dem vollen Funktionsumfang schlägt als Einzellizenz mit 698,- EUR netto zu Buche. Wer auf den Berichtsdesigner, die Verwendung von Maschinen und die automatische Zuordnung von Ressourcen verzichten kann, greift zur „Standard“-Version für 437,- EUR netto. Für eine reine Ablauf- und Terminplanung ist die „Light“-Version für 84,- EUR ausreichend. Fazit Rillsoft Project 2006 bietet Unterstützung für die Projektplanung und -steuerung in einer einfachen Form und ist leicht erlernbar. Die Einfachheit der Software bringt es mit sich, dass die individuellen Anpassungsmöglichkeiten begrenzt sind. Für Projektumgebungen, in denen Projektverantwortliche jeweils mehrere Projekte planen und steuern sowie den Fortschritt dieser Projekte selbst in der Software erfassen, ist Rillsoft Project ein interessantes Produkt. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Projektverantwortlichen eine fundierte Unterstützung bei der Ressourcenplanung benötigen. Kleinere und mittlere Unternehmen, insbesondere Ingenieurbüros mit interner Personalplanung, dürften typische Anwender der Software sein. Nach einem ungeschriebenen Gesetz der Softwarebranche erfordern neue Versionen neue Funktionen - Projektmanagementsoftware wächst häufig auch mit dem methodischen Wachstum der Kunden. Die Umsetzung einer einfachen Lösung für das Ablauf- und Terminmanagement ist vergleichsweise einfach zu realisieren. Die von Rillsoft Project gebotenen Möglichkeiten im Bereich der Ressourcenplanung gehen bereits einen deutlichen Schritt weiter im „Reifeprozess“ einer Softwareanwendung zur Projektplanung und -steuerung. Es steht also zu erwarten, dass auch Rillsoft Project in der Zukunft wächst und sich mehr und mehr in Richtung Multiprojektmanagement entwickelt. Anhand der im Internet angebotenen Demoversion (30-Tage-Testversion) kann sich jeder Interessent leicht selbst ein Bild von der Benutzung der Software machen. Die Einarbeitung wird durch eine Reihe von Videos erleichtert, die mit der Software zusammen installiert werden und die wesentlichen Arbeitstechniken anschaulich präsentieren. Kontakt: Rillsoft GmbH, D-71229 Leonberg, E-Mail: info@rillsoft.de, www.rillsoft.de n o Planungs- und Steuerungssoftware für kleine und mittlere Projekte o Fortgeschrittene Funktionen zur Ressourcenplanung mit Teams und Rollen (Qualifikationen) o Schlanke Lösung, die rasch erlernbar, aber auch nur bedingt anpassbar ist In Kürze n Die Groupware-Lösung Teamspace bietet mit der neuen Version 4.5 um bis zu 60 Prozent reduzierte Preise für projektbezogene Teamumgebungen. Teamspace bietet neben einer gemeinsamen Dateiablage unter anderem einen Kalender, der sich mit einem eventuell verwendeten Kalender in Microsoft Outlook synchronisieren lässt. (www. teamspace.de) n Mit der Version 6.0 bietet Projektron seine webbasierte Multiprojekt- und Portfoliomanagement-Software nun mit einer überarbeiteten Oberfläche an. Die neue Oberfläche ermöglicht interaktives Arbeiten im Webbrowser wie zum Beispiel Drag&Drop. Durch die Verwendung der AJAX-Technologie ist die Bedienung auch bei geringen Bandbreiten deutlich beschleunigt worden. (www.projektron.de) Sie sind Softwareanbieter? Senden Sie Ihre Produkt-News an pmsoftware@GPM-IPMA.de. +++ PM-Software-News +++ PM-Software-News +++ 53 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Ausrichtung der Studie an aktuellen Marktentwicklungen Das Angebot von Projektmanagementsoftware ist heute vielfältiger denn je. Zum einen hat sich das Leistungsspektrum der Systeme erweitert. So ist die Netzplantechnik heute nur noch eine von vielen Funktionen. Zum anderen hat sich der Adressatenkreis vergrößert. Viele Produkte sprechen mittlerweile alle Projektstakeholder an - nicht nur Projektleiter, sondern auch Projektteams, Lenkungsausschüsse, Projektbüros, Kunden, Lieferanten sowie das Topmanagement. In der mittlerweile vierten Auflage seiner Marktstudie hat das Forschungszentrum für Innovationssysteme in Projekt- und Innovationsnetzwerken (ISPRI) der Universität Osnabrück Multiprojektmanagement-Systeme untersucht. Die Studie „Project Management Software Systems - Requirements, Selection Process and Products“ [1] entstand in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) und dem „Projekt Magazin“ im Zeitraum von Juli 2005 bis März 2006. Sie basiert auf einer Herstellerbefragung und einer umfassenden Analyse der Systeme. Dabei spielten drei zentrale Fragen eine Rolle: o Welche Projektmanagementprozesse unterstützen die Systeme? o Welche Führungsebenen werden adressiert? o Wie flexibel sind die Systeme an individuelle Anforderungen anpassbar? Durch eine Aktualisierung der Kriterien wurde die Studie an derzeitige Marktentwicklungen angepasst. Hierfür wurde der Bewertungskatalog um wichtige Punkte ergänzt. Beispielsweise erlauben zusätzliche Kriterien nun genauere Aussagen zur Unterstützung des strategischen Projektmanagements. Auch die Gewichtung der Kriterien wurde modifiziert und an typische Anwendungsszenarien angepasst. Somit entsprechen die Produktbewertungen den heute typisch anzutreffenden Einsatzfeldern dieser Softwareklasse. Teilnehmerfeld Die vierte Auflage der Studie behandelt Produkte von insgesamt 33 Anbietern mit hoher Marktrelevanz, gemessen an der Zahl abgesetzter Arbeitsplatzlizenzen. Diese Einschränkung erfolgte auf Basis der Beobachtung, dass besonders anwendende Großunternehmen zunehmend Gewicht auf Investitionssicherheit legen. Kleinstanbieter werden dabei oft als nicht relevant erachtet. Tabelle 1 auf Seite 54 zeigt die evaluierten Hersteller und Softwaresysteme. Die Studie umfasst ein sehr weitreichendes Spektrum an Herstellern von Projektmanagementsoftware. In Bezug auf die Marktabdeckung waren sowohl Unternehmen vertreten, die nur im deutschsprachigen Raum aktiv sind, als auch weltweit agierende Hersteller. Die Spannweite der Produktpalette reichte von spezialisierten Anbietern von Projektmanagementsoftware bis hin zu Unternehmen mit einem breiten Produkt- und Dienstleistungsportfolio, das nicht allein Projektmanagement umfasst (Abb. 1). Aktuelle Trends bei der Entwicklung von Projektmanagementsoftware Anhand der Ergebnisse der Studie lassen sich vor allem drei Entwicklungen auf dem Markt für Projektmanagementsoftware beobachten: 1. Portfoliomanagementfunktionalität ist kein Differenzierungsmerkmal mehr. 2. Funktionen zur Unterstützung des Wissensmanagement gewinnen an Bedeutung. 3. Die Systeme weisen eine zunehmende Prozessorientierung auf. Portfoliomanagement ist Standard, Wissensmanagement ist im Kommen Studie zu Projektmanagementsoftware der Universität Osnabrück Frederik Ahlemann, Elisabeth Wieland Die richtige Software gilt als wichtiger Baustein für ein erfolgreiches Projektmanagement im Unternehmen. Doch die Auswahl eines geeigneten Produkts ist nicht einfach: Weit über 200 Anbieter tummeln sich auf dem internationalen Markt. Die Universität Osnabrück hat zum vierten Mal weltweit führende Projektmanagement-Softwaresysteme anhand von über 100 Kriterien analysiert und miteinander verglichen. Die Studie zeigt: Funktionalitäten zum Portfoliomanagement sind mittlerweile fester Bestandteil der Systeme. Zudem steht bei der Weiterentwicklung von Projektmanagementsoftware vermehrt das Wissensmanagement im Vordergrund. 54 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Portfoliomanagement entwickelt sich zur Standardfunktionalität Lag anfänglich der Fokus vorwiegend auf Termin- und Ressourcenplanung, setzen Hersteller bei der Entwicklung von Multiprojektmanagement-Software in den letzten Jahren verstärkt ihren Schwerpunkt auf Portfoliomanagement. Mit vielen Systemen lassen sich die Aufgaben der Budgetierung, der Projektpriorisierung und des Performance Measurement realisieren. Auch Vorschläge für ein optimiertes Projektportfolio können berechnet werden - teilweise sogar auf Basis unterschiedlicher Zielgrößen. So ermöglicht die BEN DeliveryEngine des Herstellers Business Engine beispielsweise die Optimierung des Gesamtkapitalwerts eines Projektportfolios oder des strategischen Nutzens. Weitere Anbieter mit entsprechender Funktionalität in diesem Bereich sind zum Beispiel Mercury, Planisware oder PlanView. Die Schwerpunktverschiebung vom Termin- und Ressourcenmanagement hin zu Bereichen wie Portfoliomanagement und Wissensmanagement wird in Abb. 2 verdeutlicht. Seit einiger Zeit schrumpft der Markt für Produkte mit reinem Termin- und Ressourcenmanagement. Dieses gilt mittlerweile als Standardfunktionalität, wie bspw. Microsoft Project zeigt. Verstärkt wird der Trend von kürzeren Projektlaufzeiten insbesondere im IT-Bereich. IT-Projekte weisen nur noch eine durchschnittliche Dauer von knapp sieben Monaten auf. Dabei spielen ausgefeilte Verfahren der Termin-, Ablauf- und Ressourcenplanung eine immer geringere Rolle. Stattdessen wird es zunehmend wichtiger, eine Übereinstimmung von strategischen Zielen und Projektzielen herzustellen. Dies wird durch das Projektportfoliomanagement erreicht. Aus diesem Grund setzen Softwareanbieter zunehmend auf eine entsprechende Produktausrichtung. Zudem sind im Gegensatz zur Einzel- Projektmanagementsoftware nicht mehr allein Projektleiter adressiert. Durch die Abdeckung ganzer Projektportfolios können Hersteller mehr Benutzer ansprechen und somit höhere Absatzzahlen bei Arbeitsplatzlizenzen erzielen. Hersteller Produkt 3pleP Development GmbH 3pleP Project Suite ACOS PM GmbH ACOS PM Software Artemis International Solutions Corporation Artemis 7 Asta Development plc Asta Powerproject Augeo Software B.V. Augeo5 BuildOnline UK BuildOnline - Document management and collaboration Business Engine Business Engine Network (BEN) Business Operation Systems AG Top LogicTM Project Cataligent Projekt GmbH Cat4 CA Inc. Clarity conclude GmbH PKM egip Software AG egip ProcessEngine IBM Corporation IBM Rational Portfolio Manager Information Desire Software GmbH Projectile Integrated Strategic Information Systems Pvt. Ltd. iPlan Mercury Mercury IT Governance Center Metafuse, Inc. Project Insight Microsoft Microsoft Office EPM Solution 2003 microTOOL GmbH in-Step OPUS Gesellschaft für Organisation, Programm und Systementwicklung mbH Klusa parm ag PARM - Project Accounting and Risk Management PAVONE AG PAVONE Project Management Planisware S. A. OPX2 PlanMill Ltd PlanMill PLANTA Projektmanagement- Systeme GmbH PPMS PlanView Inc. PlanView Enterprise PONTE Software & Consulting GmbH PONTE.project Primavera Systems, Inc. Primavera Enterprise Projektron GmbH Projektron BCS PUS Prozess- und Systemtechnik GmbH PQM Scheuring Project Management AG resSolution Sciforma Corporation PS Suite Sciforma Corporation PSNext Welcom Welcom Project Suite Tabelle 1: Hersteller und untersuchte Produkte der Marktstudie 55 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Neuer Fokus liegt auf Wissensmanagement Da Funktionen für das Portfoliomanagement in den vergangenen Jahren zum Standard geworden sind, können sich die Anbieter neuen Entwicklungen zuwenden. Als Trend zeichnet sich hierbei die Konvergenz von Softwarefunktionen und Wissen ab. So kann beobachtet werden, dass die Anbieter ihre Produkte immer seltener als reine Software vertreiben. Vielmehr wird ergänzend Projektmanagementwissen in Form von Vorgehensmodellen, Prozessvorlagen oder auch Methodenbeschreibungen mitgeliefert. Dazu kommen spezielle Wissensmanagement-Tools, die Erfahrungen aus vergangenen Projekten für neue verfügbar machen sollen. Hierbei sind unterschiedliche Schwerpunktsetzungen bei den Herstellern festzustellen. 1. Funktionsorientierter Schwerpunkt: Einige Anbieter widmen sich der Entwicklung von Funktionalitäten im Bereich Wissensmanagement, zum Beispiel durch Wissens- und Kompetenzdatenbanken, WIKIs, Diskussionsforen, Such- und Retrieval-Werkzeuge oder Dokumentenmanagement. Anwender der Software können diese Funktionen nutzen, um ein softwaregestütztes, projektbezogenes Wissensmanagement aufzubauen. Solche Wissensmodule hat u. a. der Hersteller Information Desire Software im Angebot (Abb. 3). 2. Informationsorientierter Schwerpunkt: Hierbei wird das Softwareprodukt um Erfahrungsdaten und Projektmanagement-Fachwissen angereichert. So gibt es beispielsweise Anbieter, die ein Projektmanagementglossar oder Projektmanagement-Methodenbeschreibungen mit ausliefern. Eine häufig anzutreffende Praxis ist die Vorkonfiguration des Systems gemäß etablierten Vorgehensmodellen oder Standards. So unterstützt das Produkt in-Step der Firma microTOOL beispielsweise das V-Modell und auch PRINCE. Andere Unternehmen bieten Produkte, die sogar im Hinblick auf etablierte Prozessstandards wie CMM(I) oder ITIL vorkonfiguriert sind. Entsprechende Bestrebungen gibt es zum Beispiel bei Mercury und auch CA. Prozessorientierung nimmt zu Ein weiterer Trend, der sich bei der Entwicklung von Projektmanagement-Softwaresystemen fortsetzt, ist eine zunehmende Prozessorientierung. Noch Anfang des Jahrzehnts war die Mehrzahl der Systeme eher methoden- und funktionsorientiert. Zwar existierten bereits einige prozessorientierte Projektmanagement-Softwaresysteme. Diese basierten jedoch meist nur auf einer losen Prozesskopplung, zum Beispiel in Form von Benachrichtigungsmechanismen. Unter Verwendung von Workflow-Management-Komponenten erzwingen heutige Systeme die einheitliche Ausführung von Prozessabläufen und ermöglichen somit ein kontinuierliches Prozessmonitoring. Workflow-Design- Tools erlauben entweder grafisch oder skriptbasiert die Definition der Prozesse als Abfolge von einzelnen Prozessschritten mit Entscheidungspunkten sowie notwendigen Input- und Output-Daten. Funktionalitäten in diesem Bereich bieten bspw. die Hersteller Mercury oder Business Engine an (Abb. 4). Zunehmende Marktkonsolidierung Derzeit ist eine Konsolidierung des Markts für Projektmanagementsoftware zu beobachten. Ließen sich vor drei Jahren noch große Entwicklungssprünge feststellen, Vorwiegend national präsente PMS-Anbieter Globale PMS-Anbieter Multi-Produkt- Anbieter (verschiedene IT-Produkte und Dienstleistungen) o Business Operation System AG o PAVONE AG o CA o IBM Corporation o Mercury o Microsoft Einzel-Produkt- Anbieter (nur PMS und entsprechende Dienstleistungen) o 3pleP Development GmbH o ACOS PM GmbH o Cataligent Projekt GmbH o PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH o Artemis International Solutions Corporation o Asta Development plc o Augeo Software o Business Engine o Planisware o Primavera Systems Abb. 1: Spektrum der evaluierten Anbieter von Projektmanagementsoftware (PMS) Zeit 1990 2006 Schwerpunkt in der Produktentwicklung Termin- und Ressourcenmanagement Portfoliomanagement Wissensmanagement/ Prozessorientierung Abb. 2: Zeitliche Schwerpunktverschiebung bei der Entwicklung von Projektmanagementsoftware 56 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 ist nun eher eine Harmonisierung der Funktionalitäten in Bezug auf Angebot und Aufbau zu beobachten. Unternehmen verfeinern und differenzieren ihre Produktfunktionen, anstatt deren Spektrum massiv zu erweitern. In vielen Fällen lässt sich ein Trend zum „Dominant Design“ beobachten, nach dem sich die unterschiedlichen Softwaresysteme allmählich angleichen. Dies ist im Bereich des Termin- und Ressourcenmanagements schon seit Jahren festzustellen. Neu ist diese Entwicklung auch in anderen funktionalen Bereichen. So ähneln sich die Komponenten für das Dokumentenmanagement oder das Managementreporting vieler Hersteller mittlerweile stark. Auch wenn es zahlreiche funktionale Unterschiede im Detail gibt, werden diese Funktionen prinzipiell auf sehr ähnliche Art und Weise dem Benutzer angeboten. Ein Angleichungsprozess zeichnet sich ebenso für den zunehmend reifen Bereich des Projektportfoliomanagements ab. Dennoch bleibt der Konsolidierungsprozess spannend. Am rasch wachsenden Markt für Projektportfoliomanagement-Software versuchen immer mehr Großunternehmen teilzuhaben. Beim Nachzug der großen „Softwareriesen“ im Bereich Portfoliomanagement ist eine systematische Akquisition kleiner Spezialisten zu beobachten. So hat sich bspw. IBM den Anbieter Systemcorp einverleibt, CA akquirierte Niku, während Mercury das Softwareunternehmen Kintana übernommen hat. Allen voran baute Microsoft durch den Kauf des Portfoliomanagementspezialisten UMT die Funktionalität seiner Lösung Microsoft Office Project aus. Dadurch schließt das Unternehmen die Lücke im eigenen Produktportfolio und schließt zu den derzeit führenden Anbietern auf. Kleine Softwareunternehmen haben es somit schwer, sich auf dem Markt für Projektmanagementsoftware zu etablieren. Als langfristig erfolgreich werden sich wohl nur kleine Nischenanbieter erweisen, die gegenüber den Großunternehmen mit ihrer speziellen Produktausrichtung punkten können. Das gilt insbesondere für Systeme zur Abwicklung von Kundenprojekten. Diese verbinden die klassische Auftragsabwicklung und das Customer Relationship Management (CRM) mit Projektmanagementfunktionen. In diesem Segment sind zum Beispiel die Unternehmen 3pleP, Information Desire Software oder Projektron erfolgreich tätig. Fazit Auf dem Markt für Projektmanagementsoftware zeichnet sich eine zweifache Konsolidierung ab: Zum einen darf damit gerechnet werden, dass insbesondere Kleinanbieter, die keine Nische besetzen, verschwinden werden. Gleiches gilt für mittelgroße Anbieter, die als Akquisitionskandidaten für große Player in Frage kommen. Zum anderen harmonisieren und konsolidieren die Hersteller ihre Produktfunktionalitäten. Beide Trends sind für die meisten Anwender positiv zu sehen. Die Marktkonsolidierung sorgt für mehr Transparenz und Investitionssicherheit. Zudem bewirkt die Produktkonsolidierung, dass Mängel und Schwachstellen, die einige Produkte in der Vergangenheit aufwiesen, zunehmend der Vergangenheit angehören. Diese positiven Entwicklungen dürfen aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass Projekt- und Projektportfoliomanagementsysteme komplexe Softwareprodukte sind, deren Auswahl, Einführung und erfolgreicher Betrieb eine Herausforderung darstellen. Auch darf nicht vergessen werden, dass ein solcher Softwareeinsatz nur dann sein ganzes Potenzial entfaltet, wenn die Trägerorganisation eine hohe Projektmanagementkompetenz besitzt. Und zum Aufbau einer solchen gehört viel mehr als nur die geeignete Software. n Literatur [1] Ahlemann, F./ Backhaus, K.: Project Management Software Systems - Requirements, Selection Process and Products. 4th Edition, OXYGON Verlag, München 2006 Schlagwörter Informationssysteme, Projektmanagementsoftware, Projektportfoliomanagement, Prozessorientierung, Softwarefunktionalität, Termin- und Ressourcenmanagement, Wissensmanagement Abb. 3: Intelligente Suchfunktion in Projectile von Information Desire Software Abb. 4: Prozessmodell in der Projektmanagementsoftware Business Engine Network von Business Engine 57 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Autor Dr. Frederik Ahlemann studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität Münster. Seine Promotion erfolgte 2005 an der Universität Osnabrück. Seit 2006 ist Frederik Ahlemann Research Director und Dozent am Lehrstuhl Information Systems 2 an der European Business School in Oestrich-Winkel. Er ist federführend bei der Entwicklung einer DIN-Norm für den Austausch von Projektmanagementdaten. Neben seinen Forschungsaktivitäten im Bereich Projektmanagement berät er Unternehmen bezüglich der Gestaltung von Projektmanagementprozessen und der Auswahl entsprechender Software. Autorin Elisabeth Wieland ist Mitarbeiterin des Forschungszentrums für Informationssysteme in Projekt- und Innovationsnetzwerken (ISPRI) der Universität Osnabrück. Anschrift der Autoren ISPRI - Forschungszentrum für Informationssysteme in Projekt- und Innovationsnetzwerken Lehrstuhl für BWL/ E-Business und Wirtschaftsinformatik Universität Osnabrück Katharinenstraße 1 D-49074 Osnabrück E-Mail: frederik.ahlemann@ispri.de E-Mail: elisabeth.wieland@ispri.de www.smbs.at EIN UNTERNEHMEN VON REPUBLIK ÖSTERREICH • LAND SALZBURG • UNIVERSITÄT SALZBURG AKADEMIE URSTEIN • WÜSTENROT • MALIK MANAGEMENT ZENTRUM ST. GALLEN Beginn: 8. Oktober 2007 Dauer: 8 Module in 4 Semestern, berufsbegleitend konzipiert Akademischer Abschluss: MBA (Master of Business Administration) in Projekt- und Prozessmanagement Zielgruppen: Führungskader und Experten im Projekt- und Prozessmanagement Bereich Internationale Veranstaltungsorte: Salzburg, Toronto, Wien, St. Gallen In Kooperation mit: - Institut für Technologiemanagement/ Universität St. Gallen - Rotman School of Management/ University of Toronto - Juridische Fakultät/ Universität Salzburg - Next level Consulting Information und Anmeldung: Mag. Birgit Huber birgit.huber@smbs.at Tel.: +43 662 2222 2169 Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement Das in Europa einizigartige Studienprogramm verbindet eine betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit General Management Know-how und setzt den Schwerpunktfokus auf den Bereich Projekt- und Prozessmanagement. nach den Qualitätskriterien der FIBAA akkreditiert Anzeige Wir sind die erste Adresse in Mainfranken, wenn es um die Vermittlung qualifizierter Fach- und Führungskräfte in Festanstellung geht. Unser Kunde ist ein expandierendes Unternehmen, welches sich auf die Herstellung und Vermarktung von Transportsystemen spezialisiert hat. 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Level D) erforderlich • Mindestens 5 Jahre Erfahrung im Projektgeschäft des Maschinenanlagenbaus oder Logistikerfahrung in der Intralogistik, Textil oder Automotive • Sehr gute MS-Office-Kenntnisse (Word, Excel, PowerPoint) • Sehr gute Englischkenntnisse in Wort und Schrift, weitere Sprachen von Vorteil Was wird Ihnen geboten? • Tätigkeit in einem international ausgerichteten Unternehmen • Eigenverantwortliche Mitarbeit in einem engagierten Team • Attraktive Dotierung Das ausführliche Stellen- und Anforderungsprofil finden Sie auf unserer Homepage! Interessiert? Gerne beantworten wir Ihnen offene Fragen! Wir freuen uns auf die Zusendung Ihrer Bewerbung unter Angabe der Kennziffer 3680/ 1, Ihres Gehaltswunsches und des frühest möglichen Eintrittstermins. Wir suchen Personal … … und finden Lösungen! Beckhäuser ® Personal & Lösungen Frau Tanja Blum Sedanstraße 27, 97082 Würzburg Telefon: 09 31 / 4 52 89 90 tanja.blum@beckhaeuser.com www.beckhaeuser.com Anzeige Auf über 560 Seiten hat ISPRI, das Forschungszentrum für Innovationssysteme in Projekt- und Innovationsnetzwerken der Universität Osnabrück, Projektmanagementsoftware von 33 Anbietern aus Europa, Nordamerika und Indien einer fundierten Analyse unterzogen. Die Studie entstand in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) und dem „Projekt Magazin“. Untersucht wurden nahezu alle weltweit führenden Produkte sowie für den deutschsprachigen Raum wichtige Softwaresysteme. Dabei wurden die Produkte hinsichtlich ihrer Fähigkeit klassifiziert, die verschiedenen Phasen des Projektlebenszyklus und die am Projektmanagement beteiligten Führungsebenen zu unterstützen. Die Marktstudie enthält zudem ein Vorgehensmodell zur Systemauswahl sowie eine umfassenden Beschreibung der einzelnen Produktfunktionalitäten. Bezug: Ahlemann, F./ Backhaus, K.: Project Management Software Systems - Requirements, Selection Process and Product. 4th Edition, 2006, ISBN 3-937818-13-8. Preis: 395 EUR zzgl. MwSt. Bestellung im Buchhandel oder unter www.ispri.de ISPRI-Studie zu Projektmanagementsoftware 58 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Dr. Angermeier, vielen bekannt als Redakteur des Projekt Magazins, jetzt Chefredakteur der Online-Zeitschrift und auch Mitglied der GPM-Fachgruppe Projektmanagement-Normen, hatte angesichts der sich rasch vermehrenden Begriffe in unserer Disziplin - man denke nur an die neue ICB 3.0, die in der letzten Nummer unserer Zeitschrift beschrieben wurde - eine sehr nützliche Idee. Er brachte ein Projektmanagement- Lexikon auf CD im pdf-Format heraus, das - so die Ankündigung - mindestens einmal im Jahr aktualisiert werden soll. Zunächst noch etwas mehr Fakten. Der Datenträger enthält 769 deutsche Begriffserklärungen, 589 englische Begriffe mit den deutschen Entsprechungen, 214 Abkürzungen und 8.213 Querverweise und ermöglicht eine Volltextsuche. Berücksichtigt sind in dem beeindruckenden Werk die DIN 69900 bis 69905, das Buch „ProjektManager“, die ICB in der Version 2.0, der PM- Kanon der GPM, der PMBoK des Project Management Institute of America und das Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms 4.0“ von Max Wideman (PMI). Zu vielen deutschen Stichwörtern sind englische Entsprechungen angeführt. Die Bedienung des Wörterbuchs ist sehr einfach und komfortabel. Auf einen eingegebenen Suchbegriff bekommt man sämtliche Stellen genannt, an denen der Terminus erwähnt wird. Natürlich kann man in einer solchen Rezension nicht auf alle Begriffe eingehen. Ich habe mir deshalb für die Besprechung einige Termini herausgesucht, mit denen ich immer ein wenig Schwierigkeiten habe, entweder, weil ich die deutsche Übersetzung für problematisch halte, oder weil mir der jeweilige Gegenstand in der Literatur zu unkritisch betrachtet wird, oder schließlich auch, weil er selbst in neueren Lehrbüchern nicht auftaucht. Zu diesen Begriffen zählen: o Business Case o Scope o Project Charter o Project Scorecard o Projektportfolio versus Programm o CMM o OPM3 o Earned Value und o Agiles Projektmanagement Die Ausführungen zu all diesen Stichwörtern haben mich jeweils völlig zufriedengestellt. Die diagonale Lektüre vieler weiterer Begriffe hat mein Stichprobenergebnis voll und ganz bestätigt. Man kann sagen, dass der Autor immer die neuesten Entwicklungen berücksichtigt. Gefallen hat mir auch, dass Angermeier sich mit den jeweiligen Themen auch kritisch auseinandersetzt und nicht nur referiert. Man darf gespannt sein, wie er sich mit den meines Erachtens zum Teil überflüssigen und auch verwirrenden neuen Begriffen der ICB 3.0 in einer der nächsten Versionen auseinandersetzt. Abschließende Bewertung Ein außerordentlich nützliches Lexikon, das noch dadurch an Nutzen gewinnt, dass man es sozusagen während des Schreibens eines Artikels bequem verwenden und immer sofort prüfen kann, ob man mit den üblichen Definitionen konform ist. Deshalb möchte ich das Nachschlagewerk vor allem denen ans Herz legen, die sich bisher oft souverän über begriffliche Festlegungen hinweggesetzt und ihre eigenen Termini geprägt haben. Ob meine Empfehlung befolgt wird, wage ich allerdings zu bezweifeln. Heinz Schelle n Buchbesprechung Projektmanagement-Lexikon Angermeier, G.: Projektmanagement-Lexikon. 1. Ausgabe, Projekt Magazin, München 2005, ISBN 3-00-018114-8, Lexikon als Download (PDF) EUR 28,95, Lexikon auf CD-ROM (inkl. Versand) EUR 36,40 n Man möchte es nicht glauben: Bereits im Jahre 1697 hat Daniel Defoe, ja genau der, nämlich der Autor des Buches „Robinson Crusoe“, ein Buch über Projekte geschrieben. Es ist nun, übersetzt von Christian Reder, im Springer-Verlag unter dem Titel „Ein Essay über Projekte“ (Wien-New York 2006) erschienen, hat 251 Seiten und die ISBN 3-211-29564-X. In der englischen Ausgabe schreibt der Autor: „And to Dedicate a Book of Projects to a Person who had never concern’d himself to Think that way, would be like Music to one that has no Ear.“ Das ist eine recht pessimistische Sicht der Einführungschancen von Projektmanagement, aber so Unrecht hat Defoe bis auf den heutigen Tag nicht. Oder sind Sie anderer Meinung? Sehr optimistisch ist er allerdings, was die Realisierungschancen seiner Programme betrifft. Aus dem Werbetext: „Darin vorgelegte Reformvorschläge dieses frühen ‚Citizen of the Modern World‘ haben von den Ansätzen her verblüffende, globale Fragestellungen betreffende Aktualität: Neuregelung des Bank-, Börsen- und Versicherungswesens, des Konkursrechts, Bekämpfung von Steuerhinterziehung, offensive Ausbildungsangebote für Frauen, Mindestunterhalt für Arme. Vieles davon liest sich wie eine Vorwegnahme oder Persiflage geläufiger Politikkonzepte, Weltbankprogramme oder Consultant-Gutachten.“ Eine ausführliche Besprechung des Werks wird folgen. Heinz Schelle Ein Projektmanagement-Klassiker 59 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Wie sehr eine positiv gestimmte Umgebung den Erfolg beeinflusst, wissen wir nicht erst seit der letzten Fußball-Weltmeisterschaft. Nun, der Wunsch nach fähnchenschwingenden und lärmenden Fans wird Projektleitern wohl immer und ewig versagt bleiben, aber eine enthusiastisch gestimmte Umwelt käme wohl auch ihrem Erfolg nicht ungelegen. Stattdessen schlägt Projektleitern oft genug einmal gelangweilte Teilnahmslosigkeit entgegen, dann wieder geballter Widerstand und ein andermal ärgert sie das ebenso häufige wie dirigistisch geprägte Einmischen von außerhalb. So mancher mächtige Linienmanager will sich partout nicht daran halten und weiß wohl gar nicht, wie sehr er damit den Erfolg gefährdet. Auf das Verhalten der „Upper Manager“ konzentriert sich das Buch von Robert J. Graham und Randall L. Englund in seiner zweiten Auflage. Wie sollten und müssten Linienmanager handeln, um einem Einzelprojekt ebenso wie dem Konglomerat aller Projekte eines Hauses bestmögliche Erfolgsaussichten mitzugeben? Graham und Englund gliedern ihr Werk in zehn hauptsächliche Empfehlungen, die sie als Teile eines Puzzles verstehen, das, zusammengefügt, ihr „Environment for successful Projects“ ergibt: o Den Wandel hin zu einer projektbasierten Organisation herbeiführen. o Den Projekten eine strategische Bedeutung geben. o Sich klar sein, wie „Upper Manager“ den Projekterfolg beeinflussen. o Die Kernteams erfolgsorientiert entwickeln und unterstützen. o Den Managementaufwand für Projekte organisieren. o Ein Projekt-Management-Informations-System erarbeiten. o Den Projektmanager auswählen und fördern. o Eine lernende Organisation für Projekte entwickeln. o Eine Projektmanagementinitiative ergreifen. o Eine Umgebung für erfolgreiche Projekte im eigenen Unternehmen bilden. So ganz vom Hocker hauen den erwartungsfrohen Leser diese Überschriften ja nicht gerade und - um es vorwegzunehmen - der erste Eindruck täuscht nicht. Zwar liest man viel über das Fehlverhalten der „Upper Manager“ (das mittlere Management ist damit gemeint), doch ihre Beweggründe bleiben eher verborgen. Wie man es anders, besser machen müsste wird zwar beschrieben, doch Zweifel, ob die Empfehlungen entscheidende Verhaltensänderungen bewirken können, wollen nicht entschwinden. Es tröstet nur ein wenig, dass in den USA die Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte eher noch schlechter zu sein scheinen als hierzulande und der Stein der Weisen auch dort nicht gefunden ist. Aber weiterhelfen kann diese Erkenntnis natürlich nicht. Gar einiges, was Graham und Englund als Hinweise geben („Knows that projects without strategic emphasis often end in failure“), empfindet man als bekannte Selbstverständlichkeit, über die eigentlich nicht mehr gesprochen werden müsste. Vor allem aber vermisst der interessierte Leser das, was das Buch von Stephen Rietiker (wird auf S. 60 dieser Ausgabe vorgestellt) auszeichnet: eine Empfehlung, wie übergreifende Aufgaben zur Entwicklung einer hochwertigen Projektmanagementkultur systematisch in eine Strukturorganisation einzuflechten sind. Fazit Wer sich für ein anstehendes Projekt präparieren will, um vom Fehlverhalten der Manager nicht überrascht zu werden, für den kann das in leicht verständlichem Englisch geschriebene Buch wertvoll sein; für den, der nach Argumenten sucht, um dem Aufraggeber sein schädliches Handeln schonend auszutreiben, möglicherweise auch. Für den aber, der nach nachhaltig wirkenden Einrichtungen in Linienorganisationen zur verbesserten Unterstützung ihrer eigenen Projekte sucht, für den bleibt es nach meinem Geschmack reichlich oberflächlich. Helmut Strohmeier n Buchbesprechung Creating an Environment for Successful Projects Graham, R. J./ Englund, R. L.: Creating an Environment for Successful Projects. John Wiley & Sons, San Francisco 2004, 306 S., ISBN 0-7879-6966-4, EUR 44,90 Region Nord 10.-11. Februar 2007 (Sa/ So) in Hamburg, Trainer: Reinhard Kniest und Udo Schmidt Region Ost 3.-4. Februar 2007 (Sa/ So) in Weimar, Trainer: Siegfried Haarbeck und Michael Boxheimer Region Süd 30.-31. März 2007 (Fr/ Sa) in Nürnberg, Trainer: Wolfgang Sundermann und Werner Grützner Region West 5.-6. Januar 2007 (Fr/ Sa) in Köln, Trainer: Norbert Hillebrand und Michael Homberg Project Excellence Award: Assessorentrainingstermine 2007 WISSEN Mit „Der neunte Schlüssel“ kommt (endlich) wieder ein Buch auf den Markt, das sich deutlich vom Mainstream der PM-Literatur abhebt. Dass es sich hierbei um ein Buch zum Thema Projektmanagement handelt, wird angesichts des Titels allerdings erst auf den zweiten Blick deutlich. Wer jedoch weitere Methoden und Tools für das Projektmanagement erwartet, wird diese vergeblich suchen. Schon im Untertitel gibt Stephen Rietiker klar die Richtung vor, nämlich „vom Projektmanagement zum projektbewussten Management“. Warum ein Umdenken notwendig ist und welche Konsequenzen das für die Praxis hat, legt der Schweizer auf über 300 Seiten ausführlich dar. Seine Kritik am traditionellen Projektmanagementverständnis richtet sich vor allem gegen die unzureichende Berücksichtigung der vielfältigen Wechselwirkungen zwischen einem Projekt und seinem Unternehmenskontext. Deshalb soll - so die Grundthese des Buches - der indirekten Steuerung (über den Unternehmenskontext) Vorrang vor der direkten Steuerung des Projektes eingeräumt werden. Hier setzt das Key-9-Referenzmodell des „projektbewussten Managements“ an: „Soll die Projektarbeit wirklich in die auf Dauer angelegte Linienorganisation integriert und dort nachhaltig verankert werden, müssen sich Strategie, Struktur und Kultur miteinander im Einklang befinden.“ Ein projektbewusstes Management soll das Bewusstsein für die Projektarbeit stärken, ein projektfreundliches Umfeld schaffen und so eine harmonische Beziehung zwischen der Linienorganisation und der flexiblen, auf Veränderung ausgerichteten Projektorganisation erreichen. Mit einer eigens entwickelten „Landkarte“ zeigt der Autor die komplexen Zusammenhänge zwischen der permanenten Linienorganisation und der temporären Projektorganisation auf und schafft so die für eine Transformation nötige Transparenz. Mit einem Vorgehensmodell zur Implementierung des projektbewussten Managements sowie dem Profil eines „Chief Project Officers (CPO)“ - der für die Einbindung der Projektarbeit in die Stammorganisation zuständig ist - erhält der Leser praktische Hilfsmittel zur Umsetzung. Das Buch überzeugt durch seine fundierte Analyse der Stärken und Schwächen moderner Projektarbeit sowie eine gelungene Synthese der oft als unversöhnlich erscheinenden Linien- und Projektorganisation. Das Key-9-Referenzmodell des projektbewussten Managements eröffnet eine interessante Perspektive für alle Unternehmen, die mit der Projektarbeit (endlich) wieder einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg beisteuern wollen. Viele der angesprochenen Aspekte sind allerdings nicht neu, so zum Beispiel die Rolle des Topmanagements für erfolgreiche Projektarbeit. Der wesentliche Unterschied hierbei ist, dass die Einflussfaktoren nicht als „projektfeindliche“ Randbedingungen gesehen werden, sondern als Teil des zu schaffenden „projektfreundlichen“ Umfeldes. Schade ist, dass der Autor auf das für „Der neunte Schlüssel“ maßgebliche Konzept der „Seven Keys to Success“ nur am Rande eingegangen ist. Dies trübt aber keineswegs den hervorragenden Gesamteindruck der Neuerscheinung. Fazit: Das Buch ist ein MUSS für erfahrene (Projekt-)Manager, Berater und Trainer und sollte für die gesamte PM-Community ein Ansporn sein, noch konsequenter an der Weiterentwicklung des PM-Know-hows zu arbeiten. Reinhard Wagner n Buchbesprechung Der neunte Schlüssel Rietiker, Stephen: Der neunte Schlüssel. Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management. Haupt-Verlag, Bern 2006, 312 S., ISBN: 3-2580-7044-X, EUR 45,00 Anzeige 6 KARRIERE projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell In neueren Studien betonen Fachleute immer wieder, wie wichtig die Sozialkompetenz der Projektmanager für den Projekterfolg ist. Solche Führungskompetenzen kann man schulen und trainieren, wird gerne behauptet. Psychologen warnen allerdings vor der Illusion, man könne Führungsverhalten wie jede andere Kompetenz vermitteln. Madeleine Leitner: Die Skepsis teile ich. An die Trainings werden häufig zu hohe Erwartungen geknüpft. Es ist generell schwierig, das Verhalten von Menschen dauerhaft zu verändern. Man macht sich sicherlich Illusionen, wenn man von eher kontaktscheuen Mitarbeitern nach einem Training Führungskompetenz erwartet. Arbeitstechniken und Methoden kann man unterrichten - nicht aber Führungskompetenz? Ich bin der Überzeugung, dass Menschen so sind, wie sie sind. Selbst unter hohem Leidensdruck ist es sehr schwer, auch nur eine Kleinigkeit zu verändern. Dies muss man zur Kenntnis nehmen. Es fehlt freilich nicht an gutem Willen der Betroffenen, sondern an bestimmten Voraussetzungen bei ihnen. Wie würden Sie diese Voraussetzungen beschreiben? Es handelt sich um eine Begabung oder ein Talent, mit Menschen umzugehen. Nun wird für Projektleiter und Teams ein breites Spektrum von Trainings angeboten, darunter auch sogenannte Outdoor- und Abenteuertrainings. Von solchen Trainings darf man halt keine Wunder erwarten, sie haben häufig auch eine Art Incentive-Charakter. „Erst die Standortbestimmung, dann (vielleicht) das Führungskräftetraining“ Trainings für Führungskräfte verändern die Sozialkompetenz häufig nur minimal Oliver Steeger Motivation, Kommunikation, Konfliktbearbeitung, Teambildung: Zu fast jedem Führungsthema finden Projektmanager heute Trainingsangebote. Ein bunter Seminarmarkt hat sich rund um das Thema Führung entwickelt. Doch die Hoffnung trügt, Sozialkompetenz ähnlich wie die Methodenlehre im Projektmanagement schulen zu können. Die Rollenspiele, Gruppengespräche oder Abenteuertage sensibilisieren zumeist nur für die Führungsfragen; das Verhalten selbst ändern sie nur minimal. Nicht wenige Fachleute betrachten diese Trainings daher mit einer gehörigen Portion Skepsis. Die Münchner Karriereberaterin Madeleine Leitner empfiehlt, Standardtrainings nur sehr gezielt und im Rahmen eines Coachings einzusetzen. „Menschen verändern sich nicht in einer Woche“, sagt die Diplom-Psychologin und Psychotherapeutin, die auch Vorsitzende der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologen ist. Madeleine Leitner (51) ist Karriereberaterin, Diplompsychologin und Psychotherapeutin. Sie hat in psychosomatischen Fachkliniken gearbeitet, bevor sie 1989 in die Wirtschaftspsychologie wechselte. Schwerpunkt ihrer Arbeit waren die Potenzialanalysen (Assessment Center mit etwa 2.000 Bewerbern für einen großen deutschen Kommunikationskonzern) sowie die Abwicklung von Personalsuchaufträgen, vorwiegend in technischen Branchen. Seit 1997 berät sie bei der persönlichen Karriereplanung und beruflichen Neuorientierung. Die Münchner Fachfrau war einzige Vertreterin der privaten Berater in Deutschland bei einer internationalen Vergleichsstudie einer Kommission der OECD zur Qualität der Berufsberatung. Sie ist seit 2006 Vorsitzende der Sektion Wirtschaftspsychologie im BDP (Berufsverband Deutscher Psychologen). Foto: privat 62 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Also reine Bespaßung von Führungskräften? Erlebnisorientierte Trainings sprechen die Emotionen an, sie können ein gewisses Maß an Betroffenheit auslösen - mehr als beispielsweise ein Vortrag. Solche Trainings konfrontieren Teilnehmer mit Situationen, die sie von ihrem Arbeitsplatz her nicht kennen. Sie können nicht mit ihren üblichen Mustern reagieren, dies zwingt sie zu lernen. Betroffenheit ist vielleicht der Anfang, um eine gute Führungskraft zu werden … … oder auch, um sich von Führungsaufgaben fernzuhalten. Es ist schon viel gewonnen, wenn man nach einem solchen Training seine Führungsprobleme kennt. Ein Training kann die Teilnehmer auf ihre individuellen Grenzen hinweisen, und mancher denkt darüber nach, ob die Führungsaufgabe richtig und sinnvoll für ihn ist. Aber: Gelöst sind damit die Probleme noch nicht. Ein Beispiel? Viele Manager wissen überhaupt nicht, dass ihnen die Führungskompetenz fehlt, dass sie kein Gespür für Menschen haben. Ihnen kann ein Training die Grenzen aufzeigen. Also Manager, die ihre eigene Führung rühmen … … und gar nicht erkennen, dass sie nicht mit Mitarbeitern umgehen können. Kritik an ihrem Führungsstil weisen sie weit von sich. Diese Leute werden „unbewusste Inkompetente“ genannt. Die „bewusst Inkompetenten“ dagegen wissen, dass sie sich mit Führungsaufgaben schwertun, dass ihnen beispielsweise Kommunikation, Konfliktlösung, Motivation oder Präsentationen schwerfallen. Sie haben dies akzeptiert, was bereits ein großer Fortschritt ist. Kann man die sogenannten bewusst und unbewusst inkompetenten Gruppen mit Trainings unterstützen? Im normalen Rahmen nicht. Früher hat man in Seminaren versucht, diese Schwächen auszugleichen. Die Erwartungen wurden nicht erfüllt, man ist davon wieder abgekommen. Es wurde viel Geld dafür ausgegeben, und am Ende erhielt man bestenfalls Mittelmaß. Diese Menschen mögen hervorragende Spezialisten für technische Fragen sein - kommunikative, führungsstarke Projektmanager werden nur sehr selten aus ihnen. Sie betonen immer wieder, wie schwierig es ist, das Verhalten von Menschen zu verändern. Ist Führungskompetenz eine Frage von Talent? Man muss Talent für den Umgang mit Menschen mitbringen, um führen zu können. Unter dieser Voraussetzung können Anleitung und Trainings auch auf fruchtbaren Boden fallen. Dies betrifft Menschen, die beispielsweise ein Gespür für Menschen und für Autorität haben, Menschen, die Konflikte nicht scheuen. Sie bringen von der Persönlichkeit her die Voraussetzungen mit, um zu lernen, wie sie besser verhandeln, motivieren oder kommunizieren können. Diese Gruppe wird die „bewusst Kompetenten“ genannt, also Menschen, die sich die erforderliche Sozialkompetenz angeeignet haben oder aneignen können. Wenn es eine bewusst kompetente Gruppe gibt - gibt es dann auch analog dazu eine unbewusst kompetente Gruppe? Die gibt es! Dies sind die Naturtalente, intuitive Meister der Führung, ohne dass sie es wissen … … und ohne dass sie ein Training brauchen? Die in der Tat kein Training brauchen. Ich habe sogar erlebt, dass ein Training diesen Leuten mehr schadet als nützt. Inwiefern? Ich habe solche Begnadeten in einem Workshop für Präsentationstechnik beobachtet. Am ersten Workshoptag haben die Talentierten - noch ohne Anleitung, Regeln und Feedback - hervorragend präsentiert. Dann wurden sie geschult mit den üblichen, recht einfachen Regeln. Welche Regeln waren dies beispielsweise? Man soll nicht mit dem Rücken zum Publikum präsentieren, man soll maximal fünf Zeilen präsentieren - also ganz einfache Techniken und Hilfen. Am nächsten Tag haben wir die Übung wiederholt. Diese Naturtalente haben dabei oft überraschend schlecht abgeschnitten. Das Training hat sie irritiert. Die Projektleitung wird heute häufig denjenigen übertragen, die über eine gute Fachkompetenz verfügen. Das ist ein großes Problem. Man achtet bei der Wahl zu wenig auf die persönliche Eignung für Führungsaufgaben. Projekte werden an fachlich geeignete Mitarbeiter vergeben - in der Hoffnung, dass diese Mitarbeiter persönlich in ihre neue Rolle hineinwachsen. Mit dieser Strategie erweist ein Unternehmen niemandem einen Dienst, weder sich selbst noch dem Mitarbeiter. Auch dem Mitarbeiter nicht? Nein, für eine Reihe von fachlich hoch kompetenten Spezialisten kann die Projektleitung reines Gift sein. Sie werden entfernt aus dem Bereich, in dem sie ihre technischen Talente entfalten können. Unternehmen sollten diesen Mitarbeitern die Projektleitung ersparen. Man tut ihnen keinen Gefallen damit. Also eher dem sozialkompetenten Generalisten den Vorzug geben? Möglicherweise kommen für solche Rollen eher diejenigen in Frage, die vielleicht als Tüftler und Bastler nicht so begnadet sind - sich aber dafür die Herzen von Kunden und Mitarbeitern erobern oder sich Respekt verschaffen können. Man sollte bewusst nach diesen Menschen suchen, wenn man Projektmanager auswählt. Wie kann man dabei vorgehen? Beispielsweise, indem man in Kriterien beschreibt, welche persönlichen Merkmale Projektmanager mitbringen sollen. Wie können Projektmanager überhaupt auf ihre Sozialkompetenz hinweisen und sie im Unternehmen „vermarkten“? Viele Mitarbeiter können ihre Fachkompetenz gut einschätzen, nicht aber ihr Führungsverhalten. Außerdem fällt es schwer, die Führungskompetenz überzeugend zu benennen und zu belegen. Die Gefahr besteht darin, dass dies gleich wie Selbstdarstellung oder Schaumschlägerei wirken kann. Besser eignen sich sachliche Argumentation und Be- 63 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell lege für die eigene Sozialkompetenz: Welche Ergebnisse hat der Einsatz der Sozialkompetenz gebracht? Zu welchen Ergebnissen führt es, wenn man Menschen besser motivieren kann als andere? Es fällt allerdings nicht jedem leicht, so zu denken und seine Qualifikation darzulegen. Einige Projektmanager zweifeln an ihrer Sozialkompetenz. Führungsprobleme müssen nicht immer in mangelnder Sozialkompetenz begründet sein. Die Führungsprobleme können viele Ursachen haben. Vielleicht hemmt das Arbeitsfeld das Führungsverhalten, vielleicht sind es die Vorgesetzten, die Aufgaben, vielleicht ist es die Unternehmenskultur. Beim Projektmanagement kommt hinzu, dass Teams häufig nur nach fachlicher Qualifikation zusammengestellt werden. Stimmt die Chemie im Team nicht, führt dies zu großer Ineffektivität. Und dies ist leider sehr häufig der Fall. Die Strategie, bei Zweifeln an der eigenen Sozialkompetenz gleich ein Training zu buchen … … ist in der Tat wenig aussichtsreich. Der Betroffene weiß ja in der Regel nicht, welchen Trainingsbedarf er hat, was lernbar ist und wann Trainings sinnlos sind. In diesem Fall empfehle ich eine Standortbestimmung mit Unterstützung eines Coachs. Wie verläuft eine solche Standortbestimmung? Ich suche mit meinem Klienten nach seinen natürlichen Talenten, nach dem, was er besonders gut kann. Diese Talente sind vielen Führungskräften gar nicht bekannt. Und: In diese Talente muss man zumeist wenig investieren, um sie zu entfalten. Ich habe im letzten Jahr einen Vertriebsingenieur beraten, der sich in seiner beruflichen Position unwohl gefühlt hat. Es stellte sich heraus, dass er hervorragende Talente für das Projektmanagement mitbrachte. Für ihn kam diese Erkenntnis überraschend. Welche Fragen spielen - neben der Frage persönlicher Talente - beim Coaching eine weitere Rolle? Es handelt sich um drei weitere Fragen: Welchen Rahmen und welches Umfeld braucht man, um effektiv zu arbeiten? Welche beruflichen Aufgaben und Situationen muss man auf jeden Fall vermeiden? Und wo kann man notfalls Kompromisse schließen? Ist dieser Rahmen abgesteckt, so kann man die Karriere fundierter planen. Man kann sich die richtigen Aufgaben suchen und die Personen finden, mit denen man effektiv zusammenarbeitet. Eine Reihe von Unternehmen laden mittlerweile Mitarbeiter zu einer solchen Standortanalyse ein. Wie darf ich mir das vorstellen? Die Personalentwickler haben aus den schlechten Erfahrungen mit Einheitstrainings gelernt. Heute schauen sich diese Unternehmen erst den Menschen an und basteln dann den passenden Job um ihn herum. Diese Strategie ist mit Sicherheit besser als der Versuch, grundlegende Dinge ändern zu wollen, wenn man den Mitarbeiter bereits auf einen Karriereweg geschickt hat. Sind im Rahmen dieser Standortanalyse dann auch Trainings sinnvoll? Trainings kann man nach dieser Analyse sehr gezielt einsetzen, wenn man weiß, wohin der Karriereweg führen soll. n Anzeige 64 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 n Die internationale Gemeinschaft der Projektmanager wächst. Rund vierzig Nationen sind jetzt unter dem Dach der IPMA International Project Management Association versammelt, seit im Herbst vergangenen Jahres Norwegen, Bulgarien und Taiwan, China als Vollmitglieder (sogenannte „Member Associations“) in den Verband aufgenommen wurden. Zudem hat die IPMA aus dem Iran und Frankreich jeweils eine zweite Projektmanagementgesellschaft als „Transition Member“ begrüßt. Der Dachverband will in den nächsten zwei Jahren die weitere Entwicklung der beiden PM-Gesellschaften beobachten. Damit ist das IPMA-Wachstum voraussichtlich noch nicht abgeschlossen. Als neue Interessenten haben sich Projektmanagementorganisationen aus Australien und der Türkei gemeldet. Für 2007 werden die Präsentationen der beiden Bewerber erwartet. Diese Weichen in Richtung Wachstum hat das IPMA-Council - die Delegiertenversammlung - im September in Zagreb gestellt. Rund 60 Delegierte aus aller Welt kamen zusammen. Bedeutsamer Programmpunkt der Zusammenkunft in der Hauptstadt Kroatiens: Die IPMA wählte die Mitglieder ihrer Führungsgremien neu. So wird nach einstimmigem Votum Veikko Valila (Finnland) als Präsident den Dachverband führen. Die Vice-Presidents in alphabetischer Reihenfolge: Qian Fupei (China), Prof. Nino Grau (Deutschland), Henrik Jönsson (Schweden), Mary McKinley (UK), Mladen Radujkovic (Kroatien), Brigitte Schaden (Österreich) und Otto Zieglmeier (Deutschland). Zur Wahl standen außerdem die Vertreter der Managementboards. Die Ergebnisse: Chairman des Young Crew Management Board ist künftig Prof. Michael Gessler (Deutschland), Chairman des Certification Validation Management Board (CVMB) ist Laszlo Karas (Ungarn), Chairman des Council Adesh Jain (Indien). Die Wahlen zum Chairman Research Management Board und Chairman Award Management Board wurden auf die nächste Sitzung verschoben. Gute Nachrichten wurden den Delegierten von dem 4-Stufen-Zertifizierungsprogramm vermeldet. Es macht unverändert gute Fortschritte. n The “PMI Global Congress - Asia Pacific“, organized by PMI Project Management Institute, will take place from 28 th to 31 st of January 2007 in Hongkong, China. More information: http: / / congresses.pmi.org or pmicongressasiapacific@pmi.org (english) n The fourth annual NASA Project Management Conference “Project Management Challenge 2007 - Knowledge Sharing“ will take place from 6 th to 7 th of February 2007 in Galveston, USA. More information: http: / / pmchallenge.gsfc.nasa.gov or dorothy.j.tiffany@nasa.gov (english) n Die Fachtagung „Projektmanagement mit SAP“, veranstaltet von T. A. Cook Consultants, findet vom 13. bis 14. Februar 2007 in Potsdam statt. Weitere Infos: www.tacook.de oder a.wahle@tacook.com n The international symposium “Management of projects: Authority. A society. Business - Professional management of projects - the key factor of efficiency, development and prosperity! ” will be organized by SOVNET and the IPMA International Project Management Association from 14 th to 18 th of February 2007 in Nizhni Novgorod, Russia. Further information: www.sovnet.ru or sovnet@sovnet.ru n Die 4. Jahrestagung für zukunftsorientiertes Projektmanagement „Multi-Projektmanagement 2007“ der Management Circle AG wird vom 26. bis 27. Februar 2007 in München durchgeführt. Weitere Infos: www.managementcircle.de oder halbritter@managementcircle.de n Die 8. internationale Tagung Wirtschaftsinformatik „eOrganisation: Service-, Prozess-, Market-Engineering“ der Universität Karlsruhe (TH) findet vom 28. Februar bis 2. März 2007 in Karlsruhe statt. Weitere Infos: www.wi2007.de oder kontakt@wi2007.de n Die Expertentagung „Focus Ñ Projektmanagement-Tools und Systeme. Einsatzfelder, Einführungsstrategien, Akzeptanz“, veranstaltet vom pm-institut, findet am 6. und 7. März 2007 in Würzburg statt. Weitere Infos: www.pm-institut.de oder Oliver.dorn@pm-institut.de n The “IPMA Advanced Courses 2007”, organized by the IPMA International Project Management Association, will take place from 8 th to 10 th of March 2007 in Copenhagen, Denmark. Further information: www.ipmacourse.com or committee@ ipmacourse.com (english) n The conference “Lean Management Models for Facilities Management & Capital Projects“ by Tradeline Inc. will take place from 16 th to 17 th of April 2007 in St. Petersburg, Russia. More information: www.tradelineinc.com or management2007@ tradelineinc.com (english) n Die „Software & Systems Quality Conferences International 2007“ werden von der SQS Software Quality Systems AG vom 25. bis 27. April 2007 in Düsseldorf veranstaltet. Weitere Informationen: www.sqs-conferences.com oder team@sqs-conferences.com (deutsch/ englisch) +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ Ein deutlicher Trend zu den Level C und B lässt sich erkennen. Auch die Re-Zertifizierung fällt immer stärker ins Gewicht. Strategisch von Vorteil wird künftig der Markenschutz sein, der sich nun auf alle Zertifikatstitel in IPMA-Mitgliedsländern erstreckt. Damit wird das Zertifikat, das bis Mitte 2006 über vierzigtausend Mal weltweit vergeben wurde, einmal mehr aufgewertet. Fortschritte vermeldet die IPMA bei einer Reihe von Aufgaben und Zielen, die sie sich in jüngerer Vergangenheit unter dem Stichwort „Management by Programs“ gesetzt hat. So kommt die Aufnahme der engeren Zusammenarbeit mit internationalen Institutionen wie der European Commission und der Weltbank voran. Gut entwickeln sich auch die globale Harmonisierung der nationalen Zertifizierungssysteme, die Standardisierung des Marketingmaterials und die verstärkte Vernetzung der Informationsplattformen der nationalen IPMA-Mitgliedsgesellschaften. Ebenfalls eine erfreuliche Zwischenbilanz zog die IPMA bei ihrem Vorhaben, das Zertifizierungssystem zu promoten und den Roll-out der neuen ICB 3.0 zu starten, die in ihrer neuen Fassung soeben freigegeben worden ist und über die IPMA-Homepage www.ipma.ch bestellt werden kann. Auch bei der internen Entwicklung der IPMA gab es erfreuliche Nachrichten. Das Projekt „Einführung einer Balanced Scorecard“ macht gute Fortschritte. Unter Leitung von Stanislaw Sroka, Präsident des polnischen Mitgliedsverbands, wird ein zentrales strategisches Führungsinstrument entwickelt. Damit ist, wie die Delegierten in Zagreb bekräftigten, die IPMA auf dem besten Weg in die „Oberliga“ der professionell gemanagten globalen Non-for-profit-Organisationen. Das verbandsinterne Projekt „Überarbeitung der By-Laws“ (= Satzung) kommt ebenfalls vielversprechend voran. Ein überarbeiteter Entwurf liegt den Mitgliedsgesellschaften zur Überprüfung vor. Die Abstimmung wird für die kommende Sitzung des Council erwartet. Mit einer neu ausgerichteten Struktur und dem aktuellen Bedarf angepassten Regeln will sich die IPMA besser auf die Anforderungen der Neuer Vorstand, neue Member Associations 65 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell n Die „pm tage ’07: Projekte & Management: From 9 to 5? ”, organisiert von der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group, finden vom 7. bis 8. Mai 2007 in Wien, Österreich statt. Weitere Infos: www.pmtage.at oder pmtage@rgc. at (deutsch/ englisch) n The “PMI Global Congress 2007 - EMEA“, organized by PMI Project Management Institute, will take place from 14 th to 16 th of May 2007 in Budapest, Hungary. More informations: http: / / congresses.pmi. org or pmicongressemea@pmi.org (english) n The “2 st IPMA World Congress: Project Management - Essential Reality for Business and Government” will take place from 18 th to 20 th of June 2007 in Cracow, Poland. Further Information: www.ipma.ch n Bitte jetzt schon vormerken: Das 24. Deutsche Projektmanagement Forum der GPM mit Verleihung des Deutschen PM Award findet am 16. und 17. Oktober 2007 in München statt. Die GPM-Mitgliederversammlung ist traditionell für den Vortag, Mittwoch, den 15. Oktober 2007, vorgesehen. GPM-Seminare n Das Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 5. bis 7. März 2007 in München und vom 2. bis 4. Mai 2007 in Nürnberg führt in die Terminologie, Aufgaben und Kompetenzen eines Projektleiters ein. Es ermöglicht den Teilnehmern ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, zu strukturieren und abzugrenzen. Anhand von Fallbeispielen wird weiteres PM-Wissen vermittelt. n Das Seminar „Risiko- und Chancenmanagement in Projekten“ vom 15. bis 16. März 2007 in Berlin vermittelt einen Überblick zu Verfahren der Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken und Chancen im Projekt. n Der Workshop „Auftreten & Selbstpräsentation“ vom 26. bis 27. März 2007 in Berlin beschäftigt sich mit der Frage: Was ist und kann Rhetorik? Themen sind unter anderem der erste Eindruck, der Ist-Soll- Zustand: Körper - Stimme - Redeverhalten, das mündliche Handwerkszeug, rhetorische Grundlagen sowie Tipps und Tricks zur Selbstpräsentation. n Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter- Training“ lernen, welche nicht-sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Projekt zu verbessern. Der Workshop vom 16. bis 18. April 2007 in Köln richtet sich an Projektleiter und -mitarbeiter, Berater und Führungskräfte. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@ GPM- IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ kommenden Jahre sowie der wachsenden Zahl von Mitgliedsländern einstellen (Stichwort: Geographical Areas). An der Delegiertensammlung in Zagreb hat sich die GPM als zweitgrößtes IPMA-Mitglied rege beteiligt. Sie entsandte Otto Zieglmeier (Vice President), Prof. Michael Gessler (Delegate), Florian Dörrenberg (Delegate) sowie Werner Schmehr (PM-ZERT und Mitglied im IPMA CVMB). Vom GPM-Vorstand nahm zudem Prof. Nino Grau an der Versammlung teil. Veranstaltungen und Termine der IPMA: IPMA Weltkongress „Project Management - Essential Reality for Business and Government“ (18.-20. Juni 2007, Krakau/ Polen); IPMA International Expert Seminar „Ethics in Projects“ (14.-16. Februar 2008, Zürich); IPMA-Weltkongress „Project Management - Essential Reality for Business and Government“ (8.-11. November 2008, Rom). Weitere Informationen: www.ipma.ch F. Dörrenberg, M. Gessler, W. Schmehr IPMA YoungCrew vergibt in Schanghai einen „jungen“ Award n Nachwuchsförderung großgeschrieben: Erstmals hat die IPMA einen Award für junge Projektmanager verliehen. Auf dem zurückliegenden IPMA-Weltkongress in Schanghai feierte der „Young Project Manager Award“ Premiere. Der Wettbewerb richtet sich an junge Projektmanager, die nicht älter als 35 Jahre sind - und sich mit ihrem Projekt einem umfangreichen Bewertungsverfahren unterziehen. Die Ergebnisse: An die Spitze aller Bewerber setzte sich Oscar van Rooy und nahm den Preis mit nach Österreich. Ins Finale kamen Júlía Rós Atlandóttir (Island), Roar Gabrielsen (Norwegen), Qinghua He und Ou Yang Guanghui (beide China) und Jürgen Radel (Deutschland). Die Award-Bewerber hatten eine Selbstevaluation vorgenommen und eine Bewerbung erarbeitet; beides zusammen floss zu 25 Prozent in die Bewertung ein. Weitere 25 Prozent der Bewertung ergaben sich aus einer Projektbeschreibung der Teilnehmer. Die restlichen 50 Prozent der Bewertung machten die Evaluation und Bewertung durch Premiere für den „Young Project Manager Award“: Im Rampenlicht bei der Award-Zeremonie in Schanghai standen Ou Yang Guanghui (China), Qinghua He (China), Award-Winner Oscar van Rooy (Österreich), Júlía Rós Atlandóttir (Island), Roar Gabrielsen (Norwegen) und Jürgen Radel (Deutschland). Foto: Jörn Eggemann 66 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 einen Senior Manager des jeweiligen Unternehmens aus. Eine fünfköpfige Jury entschied dann über den Gewinner und die Finalisten. Die Verleihung des ersten Young Project Manager Award bildete einen Höhepunkt der diesjährigen Young-Crew-Workshops. An der feierlichen Awardzeremonie nahmen auch der IPMA-Präsident und Vice Presidents teil. Mehr als hundert junge Projektmanager aus 16 Nationen waren zum 2. Young-Crew-Workshop im Rahmen des IPMA-Weltkongresses nach Schanghai angereist. Neben Dänemark, England, Finnland, Island, Indien, Norwegen und Deutschland kamen die Teilnehmer diesmal auch aus Bulgarien, China, dem Iran, Österreich, Polen, Schweden, der Tschechischen Republik, Ungarn und der Ukraine. Der Wunsch der hoch motivierten YoungCrew: Sie wollte zwei Tage lang auf internationalem Niveau Tools und Best Practices erarbeiten. Renommierte Trainer begleiteten ihre Workshops, unter ihnen Mary McKinlay (UK), Miles Sheperd (UK), Morten Fangel (Dänemark), Stacy A. Goff (USA), Bill Duncan (USA) und Otto Zieglmeier (Deutschland). Als Schwerpunkt ihres Programms wählten die Nachwuchsmanager das Thema „Soft Skills“, darunter Methoden für internationale Kommunikation sowie Teamentwicklung mit Mitgliedern verschiedener Kulturen. Die „harten“ PM-Tools werden mittlerweile in der YoungCrew vorausgesetzt; dies zeugt, wie man erkannte, vom hohen Reifegrad des Projektmanagements und von einer immer professionelleren PM-Community. Auf der Agenda stand neben den informativen Workshoptagen und intensiver Netzwerkpflege auch die Teilnahme am Hauptevent in Schanghai, dem 20. IPMA-Weltkongress. Die Young Professionals ließen sich außerdem vom Projektmanagement in China und der Gastfreundschaft ihrer chinesischen Kollegen beeindrucken: Nach seinem wirtschaftlichen Aufbruch steht das Land vor großen Aufgaben. Die jungen chinesischen Kollegen haben die Bedeutung des Projektmanagements für diese Aufgaben erkannt. Hilfsbereit und mit starkem Interesse für die aktuellen PM-Ansätze begleiteten sie die YoungCrew. Die IPMA YoungCrew hat sich seit ihrer Gründung eine Reihe von Aufgaben gesetzt. So werden derzeit ihre Richtlinien überarbeitet und veröffentlicht. Außerdem wird die Internetpräsenz ausgeweitet, um darüber Kontakte besser fördern und aufrechterhalten zu können. Auch für den Weltkongress 2007 in Krakau/ Polen hat sich die IPMA YoungCrew neue Ziele gesteckt. Die Vorbereitungen für das Ausschreibungsverfahren des Young Project Manager Award 2007 sind in vollem Gange. Die ersten Gespräche mit den Veranstaltern des nächsten YoungCrew-Workshops in Polen sind angelaufen, die ersten Kontakte zu Nationen, die beim letzten Workshop noch nicht vertreten waren, geknüpft. An diesen Projekten und Aufgaben beteiligt sich die deutsche YoungCrew stark. Sie wurde im Rahmen des PM-Forums 2005 in Frankfurt gegründet und ist damit eine der ersten YoungCrews der IPMA. Sie hat sich zum Ziel gesetzt, eine Informations- und Networking-Plattform für den PM- Nachwuchs bis 35 Jahre - also für Berufsstarter, junge Selbstständige, Studierende und wissenschaftlichen Nachwuchs - zu schaffen. Zu den ersten Initiativen der GPM-Young- Crew gehörten die Organisation und Durchführung eines eigenen Stream auf dem GPM-Forum 2006 in Hannover und die Veranstaltung eines Doktoranden-Seminars unter Leitung des GPM-YC-Sprechers Dr. Ralf M. Jungkunz. Für 2007 ist das erste Jahrestreffen in Nürnberg (4. bis 6. Mai) geplant, eine Veranstaltung, zu der auch internationale Gäste erwartet werden. Das Programm wird Workshops und Vorträge rund um das Thema „Basics im PM und Soft Skills“ umfassen. Außerdem soll auch auf dem nächsten GPM-Forum in München wieder ein eigener Stream eingerichtet werden, in dessen Rahmen die Mitglieder der YoungCrew ihre Themen präsentieren können. Weitere Informationen: www.ipma-yc.org Alexander Stäblein, Jörn Eggemann Internationale Begegnung des PM-Nachwuchses beim IPMA-Weltkongress in Schanghai (v. l. n. r.): Andreas Peréz-Madsen (Dänemark), Margrét Jóna Thórarinsdóttir (Island), Jörn Eggemann (Deutschland), Christian Becker (Norwegen), Liisa Koikkalainen (Finnland), Veerendra Khot (UK), Pofessor Michael Gessler (Chairman IPMA YoungCrew, Deutschland) Foto: Jörn Eggemann 67 GPM INTERN projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell GPM-Mitglieder: 3.545 Davon Firmenmitglieder: 202 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 8.637 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 0.420 +++ +++ +++ +++ +++ „Der Projektmanagement-Boom setzt sich fort“ n Die Zahl der IPMA-zertifizierten Projektmanager ist in den vergangenen fünf Jahren von rund 500 auf über 10.000 gestiegen - eine Steigerung um das Zwanzigfache. Auch sonst geht es mit dem Projektmanagement in Deutschland kräftig aufwärts. Immer mehr Unternehmen richten Projektmanagern Karrierepfade ein. Zunehmend erklären Geschäftsführer und Vorstände Projektmanagement zur Chefsache. Für viele Fachleute steht fest: Das Projektmanagement hat seit der Jahrtausendwende einen gewaltigen Sprung nach vorne gemacht. Andreas Frick, soeben zum Vorstandsvorsitzenden gewählt, analysiert die Gründe für diesen Boom, beschreibt die Zukunftstrends - und spricht über die Rolle der GPM. Fachleute haben vor fünf Jahren vorausgesagt, dass das Projektmanagement immer internationaler wird. Auch würden, so die Erwartung, die Teams künftig über mehrere Standorte verteilt zusammenarbeiten und virtuell per Internet kooperieren. Beide Prognosen haben sich bewahrheitet. Mit Blick auf die nächsten fünf Jahre - welche weiteren Entwicklungen erwarten Sie? Andreas Frick: Eine ganze Reihe von Trends werden derzeit beobachtet. Als Beispiel nenne ich die Branchenorientierung von Projektmanagement. Heute loten einige GPM- Fachgruppen aus, wie Projektmanagement speziell in verschiedenen Branchen zu ergänzen ist. Im Bereich IT oder in Organisationsprojekten sind wir bereits sehr weit. Initiativen beispielsweise für die Gesundheitsbranche entstehen soeben. In anderen Branchen fehlen solche Ansätze noch. Auch wird es für Großprojekte spezielle Ausprägungen des Projektmanagements geben. Es hat sich gezeigt, dass Großprojekte wie das Mauterfassungssystem Toll Collect oder die Gesundheitskarte zusätzliche Methoden und besondere Anwendungsformen des Projektmanagements erfordern. Nochmals zum Stichwort „Branchenorientierung“. Projektmanagement ist ausdrücklich als Universalwerkzeug konzipiert - für alle Branchen und Aufgaben. Weshalb nun branchenorientierte Ansätze? Projektmanagement, wie es in unseren Schulungen angeboten wird, ist für jede Art von Projekten anwendbar. Das ist zunächst richtig. Dennoch wissen die Praktiker, dass für bestimmte Aufgaben und Anwendungsfelder Projektmanagement in ergänzter Form erforderlich ist. Was muss also beispielsweise ein IT-Projektleiter über die in der ICB festgelegten Kompetenzen hinaus wissen und können? Zu dieser Frage haben wir für die IT-Branche bereits Vorschläge erarbeitet und in Studien evaluiert, die in einen zusätzlichen Wissenskanon einfließen. Konkret? Für IT-Projektmanager sind beispielsweise bestimmte Prozessmodelle, Aufwandsschätzverfahren und besondere Qualitätsmanagementmethoden wichtig. Solche Ergänzungen wünschen wir uns auch für Andreas Frick, GPM-Vorstandsvorsitzender seit Herbst vergangenen Jahres, will die einzelnen Gruppen und Gremien der GPM mehr vernetzen. „Es geht darum, miteinander das Projektmanagement zu gestalten, Unterschiede kennenzulernen und interdisziplinär zu arbeiten“, sagt er. Foto: Oliver Steeger 68 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 andere Branchen und Anwendungsfelder, beispielsweise für Organisationsprojekte. Deshalb brauchen wir den Schulterschluss mit den Branchenverbänden. Also eine branchenorientierte Weiterentwicklung des Projektmanagements …? Nein, um diesen Punkt klarzustellen: Es geht nicht um Veränderung des Projektmanagements, sondern um Ergänzungen. Die ICB wird sich nicht verändern. Unsere Erkenntnisse können aber in einen branchenorientierten Kommentar und eine Ergänzung zur ICB münden. Welche Trends im Projektmanagement beobachten Sie noch? Die Bedeutung des Portfoliomanagements und Multiprojektmanagements wächst. Wir stellen immer häufiger fest, dass Unternehmen Projekte als Instrument verstehen, ihre Strategie umzusetzen. Dort nutzen Topmanager das Projektmanagement als Werkzeug, ihre Ziele zu erreichen. In einigen Unternehmen ist das Projektmanagement daher im Vorstand verankert. Dies schließt auch die übergeordnete Steuerung aller Projekte ein, die Steuerung des Projektfortfolios. Wie sieht dies in der Praxis aus? Das Topmanagement entscheidet mit Unterstützung eines erfahrenen Portfoliomanagers darüber, welche Projekte mit welcher Priorität umgesetzt werden - so, dass das Unternehmen den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen kann und die strategischen Ziele der Organisation erreicht werden. Der Topmanager als Kapitän, der Portfoliomanager als Steuermann einer Projektflotte? Ja, der Vergleich trifft zu. Entscheidend ist, dass der Topmanager als Kapitän auch wirklich auf der Brücke ist. Das Projektmanagement selbst scheint derzeit in der Wirtschaft ein wichtiger Trend zu sein, wenn man den einschlägigen Untersuchungen glaubt. Eine Zahl der GPM belegt diesen Trend besonders gut. Im Jahr 2001 waren in Deutschland gerade einmal 500 Projektmanager zertifiziert. Jetzt hat die GPM-eigene Zertifizierungsstelle PM-ZERT dem zehntausendsten Projektmanager das Zertifikat verliehen. Dieser Erfolg unseres Verbands freut uns! Und er illustriert die Bedeutung, die die Wirtschaft dem Projektmanagement für ihre Wettbewerbsfähigkeit beimisst. Wie kommt es zu diesem recht plötzlichen Boom? Binnen sechs Jahren hat sich die Zahl der zertifizierten Projektmanager in Deutschland verzwanzigfacht. Dies ist ein gewaltiger Sprung. In der Industrie, im IT-Sektor und bei Dienstleistern aller Branchen kann man heute nur noch mit nachgewiesener Projektmanagementkompetenz auf dem Markt bestehen. Die Personalentwickler wollen sichergehen, dass ihre Projektmanager über die erforderliche Kompetenz verfügen. Deshalb lassen sie diese Kompetenz ihrer Mitarbeiter von unabhängiger Seite prüfen und zertifizieren. Rechnen Sie damit, dass der Boom bei Ausbildung und Zertifizierung in den nächsten Jahren anhält? Ja, damit rechnen wir. In fast jeder Branche wird heute Projektmanagement benötigt. Zudem registrieren wir eine steigende Nachfrage beispielsweise aus dem öffentlichen Bereich oder dem Gesundheitswesen. Sogar Schulen fragen bei uns an. Viele Unternehmen lassen ihre Projektmanager nach der Ausbildung direkt bei der GPM zertifizieren. Welchen Vorteil bietet diese Zertifizierung? Die GPM stellt an Projektmanager, die sich zertifizieren lassen wollen, hohe Ansprüche. Sie müssen die Theorie beherrschen, Erfahrung nachweisen und mit ihrer Handlungskompetenz überzeugen. Wir haben die Latte bewusst hoch gelegt und prüfen die Kompetenz sehr ausführlich. Die Verlässlichkeit der Zertifikate wird heute von der Wirtschaft geschätzt. Wie werden die Zertifikate von den Unternehmen eingesetzt? Eine Reihe von Unternehmen belegt mit den Zertifikaten ihre Projektkompetenz gegenüber Kunden und Partnern. Manchmal werden diese Nachweise von Kunden sogar gefordert und sind Bestandteil der Ausschreibungen. Doch auch intern können Zertifikate hilfreich sein. Sie werden nach vier verschiedenen Leveln vergeben - je nachdem, wie erfahren ein Projektmanager ist. Viele Unternehmen nutzen dies auch, um für ihre Projekte geeignete Mitarbeiter auszuwählen und den Mitarbeitern Karriereoptionen zu bieten. Wird durch diese Entwicklung künftig auch das Projektmanagement selbst einen höheren Stellenwert in der Wirtschaft bekommen? In diesem Punkt hat sich bereits einiges getan. Immer mehr Unternehmen erkennen das Projektmanagement als eigenständige Disziplin an, für die man qualifizierte und erfahrene Fachleute benötigt. Sie bieten ihren Projektmanagern zunehmend eigene Karrierepfade, attraktive berufliche Perspektiven und Aufstiegsmöglichkeiten. Immer wieder wird die Forderung laut, Projektmanagement solle quasi als eigenes Berufsbild anerkannt werden. Bestehen Chancen für eine solche Anerkennung? Ich denke, dies ist in verschiedenen Branchen schon geschehen. Und dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren verstärken. Die Rolle der Projektmanager wird in der Wirtschaft deutlich aufgewertet. Projektmanagement ist kein neues Werkzeug. Die Industrie managt seit vielen Jahrzehnten Projekte wie die Entwicklung von Flugzeugen und Software oder den Bau von Großflughäfen. Trotzdem scheinen viele Topmanager sich erst jetzt davon zu überzeugen, wie wichtig Projektmanagement wirklich ist … Projekte werden immer vielschichtiger - sowohl inhaltlich als auch organisatorisch. Damit steigen auch die Anforderungen an das Projektmanagement. Mit Improvisation hat man sich in einigen Bereichen eine Zeit lang noch behelfen können. Augenblick! Inwieweit werden die Projekte schwieriger? In den sechziger Jahren hat beispielsweise Boeing den Jumbo Jet entwickelt - eine respektable Projektleistung. Seither sind die Produkte aber technisch erheblich komplizierter geworden. Denken Sie nur an die Software, die heute viele Alltagsprodukte steuert. Handys werden derzeit von rund zwei Millionen Programmzeilen gesteuert. Im Jahr 2010 werden es, so schätzt man, zwanzig Millionen Zeilen sein. Hinzu kommt: Produkte müssen immer schneller auf den Markt gebracht werden. Die Innovationszyklen etwa in der Automobilindustrie werden immer kürzer. Das Tempo ist gestiegen. Dies dürfte nur die Industrie betreffen … Nicht nur die Industrie, sondern viele andere Bereich auch. Die Kom- 69 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell munen beispielsweise mussten innerhalb von vier Monaten die Hartz- IV-Umstellung bewältigen. An dieser Herausforderung sind viele Gemeinden gescheitert. Solche Aufgaben kann man in der Kürze der Zeit nur mit professionellem Projektmanagement meistern. Nun erkennen die Gemeinden ihren Nachholbedarf beim Projektmanagement. Die GPM hat die Qualifizierung und Zertifizierung in Deutschland forciert. Damit - und mit vielen Tätigkeiten mehr - hat sie bewiesen, dass sie als Verband das Projektmanagement in Deutschland deutlich fördern kann. Welche Ziele hat sich die GPM für die Verbandsentwicklung gesteckt? Die Förderung des Projektmanagements braucht einen starken Verband. Deshalb ist die interne Entwicklung der GPM wichtig. Wir wollen die internen Strukturen und die Kommunikation weiterentwickeln und verbessern. Das ist eine wichtige Aufgabe für die nächsten Jahre. Wie sehen die konkreten Pläne aus? Für unsere rund 150 Ehrenämtler und Aktiven wollen wir im Februar eine Konferenz unter dem Namen „GPM-aktiv“ veranstalten. Auf dieser Konferenz diskutieren wir die Weiterentwicklung sowohl des Verbandes als auch des Projektmanagements. Wir wollen Brücken zwischen den verschiedenen Gruppierungen und Gremien bauen und damit die Verbandsentwicklung auf eine breitere Basis stellen. In den Diskussionen der vergangenen Wochen tauchte vermehrt das Stichwort des Netzwerks auf. Die GPM betrachten wir in der Tat als Netzwerk von Projektmanagern - es ist das größte Projektmanagementnetzwerk Kontinentaleuropas. Dieses Netzwerk wollen wir pflegen und weiter ausbauen. Gruppen und Gremien, die bisher mehr oder weniger isoliert arbeiteten, sollen also vernetzt werden? Ja, dieses Netzwerk aufzubauen ist in der Tat ein Ziel des Vorstands. Durch Großgruppenmoderationsmethoden unterstützt wollen wir auf der Konferenz die verschiedenen Fachgruppen und Regionen, die Gremien und Organe weiter vernetzen. Es geht darum, miteinander das Projektmanagement zu gestalten, Unterschiede kennenzulernen und interdisziplinär zu arbeiten. Wir halten dies für eine gute Methode, dem Verband neue Impulse zu geben und Innovationen hervorzubringen. Wer die GPM beobachtet, dem fallen knapp 200 sehr engagierte Mitglieder auf - und darüber hinaus weit über 3.000 Mitglieder, mit denen der Verband nur wenig im Dialog steht. Was wird die GPM tun, um diese Mitglieder noch enger an die GPM zu binden? Wir werden uns zunächst ein Bild machen von den Wünschen und Erwartungen unserer Mitglieder. Die Ergebnisse unserer ersten breit angelegten Mitgliederbefragung liegen nun vor und werden im Kreise der Gremien analysiert, beispielsweise auch auf der Konferenz GPM-aktiv. Wir haben das Meinungsforschungsinstitut infas mit der Befragung beauftragt. Die Ergebnisse werden in die zukünftige strategische Ausrichtung der GPM mit einfließen. Wie kann dieses Netzwerk die Projektmanager im Arbeitsalltag unterstützen? Eine wichtige Hilfestellung ist die Information über unsere vielfältigen Kanäle. Für gestandene Projektmanager mit jahrelanger Berufserfahrung bieten Seminare kaum etwas Neues. Diese Lücke schließen die GPM-Fachgruppen und Regionen sowie unsere Konferenzen und Tagungen. Für viele Projektmanager bilden diese Möglichkeiten eine gute Chance, fachlich am Ball zu bleiben, zu lernen und sich auszutauschen. Welche Rolle spielen dabei die Kooperationen mit anderen Verbänden? Eine sehr wichtige Rolle. Wir brauchen heute mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit, um das Projektmanagement weiterzuentwickeln. Die Kooperation mit der Gesellschaft für Informatik hat beispielsweise bereits viele gemeinsame und für das Projektmanagement wichtige Ergebnisse hervorgebracht. Andere Kooperationen - etwa mit dem Bund Deutscher Soziologinnen und Soziologen BDS - bestehen ebenso und werden weiter ausgebaut. Welches Ziel verfolgen Sie damit? Wir können das Projektmanagement im interdisziplinären Dialog weiterbringen. Deshalb ist uns auch die Kooperation mit anderen Verbänden des Projektmanagements wichtig, zu denen bereits Kontakte bestehen. Die GPM-Aktiven wollen 2007 eine Reihe von Projekten und Aufgaben starten. Blicken wir zunächst auf die Zeit bis Jahresmitte. Wo soll die GPM bis zum Sommer stehen? Ich nenne einige Beispiele. Im November vergangenen Jahres wurde eine Studie ausgeschrieben und beauftragt, um den Stand der Projektmanagement-Forschung zu erheben. An den Ergebnissen orientieren sich zukünftig die Forschungsvorhaben, die die GPM unterstützen und vorantreiben wird. Auch ist geplant, den Hochschulen eine Campus-Mitgliedschaft mit besonderen Vorteilen anzubieten. Im Bereich Qualifizierung und Zertifizierung werden die Produkte aus dem Trainingsbereich weiterentwickelt und stärker ausgebaut. Welche Ziele verfolgen Sie, um die GPM intern voranzubringen? GPM-intern sind weitere strukturelle Änderungen vorgesehen. So wird die Gruppe ProGPM unter der Leitung von Prof. Hasso Reschke weitere Änderungsvorschläge für die Organisation der GPM erarbeiten und der Mitgliederversammlung im Herbst vorlegen. Schon auf der vergangenen Mitgliederversammlung haben wir ja wichtige Satzungsänderungen verabschiedet, die von dieser Gruppe erarbeitet wurden. Der Bereich Marketing wurde gänzlich neu strukturiert. Hier sind viele Aktivitäten bereits gestartet, haben bereits zu positiven Ergebnissen geführt oder sind auf gutem Weg. Derzeit werden auch weitere Fachgruppen und Regionen vorbereitet und gegründet. Und bis zum nächsten Sommer werden die Gremien und Organe der GPM auch die Ergebnisse der Konferenz GPM-aktiv aufgreifen und in die strategische Ausrichtung der GPM überführen. Sie sehen: Es ist viel in Arbeit, und es gibt viel zu tun. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit mit den Aktiven. Das Interview führte Oliver Steeger. 70 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 n Unter dem Motto „GPM aktiv im Netzwerk gestalten“ treffen sich am 23. und 24. Februar 2007 die ca. 150 GPM-Funktionsträger zu einer auf zwei Tage angelegten Konferenz im InterCity Hotel Frankfurt Airport in Frankfurt/ Main. In zahlreichen Konferenzen und Veranstaltungen der Fachgruppen und Regionen der GPM, auf Trainertagen und Assessorentreffen wie auch in den Organen und Gremien der GPM werden die Themenstellungen des Projektmanagements seit vielen Jahren erfolgreich durch die GPM- Funktionsträger vorangetrieben. Hintergrund des neuen Ansatzes einer gemeinsamen Konferenz ist das Anliegen vieler GPM-Mitglieder, diese Kompetenzen in einer gemeinsamen Veranstaltung zu bündeln, um zentrale Themen der Weiterentwicklung der GPM wie des Projektmanagements gremienübergreifend zu bearbeiten. Durch Großgruppenmoderation - OpenSpace - unterstützt werden am Freitag in einem gemeinsamen Teil der Konferenz aktuelle Anliegen und zentrale Fragestellungen der Verbandsentwicklung wie des Projektmanagements behandelt. Daneben soll die Bearbeitung von gremienbezogenen Sachthemen am Samstag ermöglicht und deren Ergebnisse auf der Konferenz präsentiert werden. Das Networking unter den GPM- Aktiven soll gefördert, die Verbandsentwicklung unterstützt und neue Initiativen zum Projektmanagement sollen gebildet werden. Die Ergebnisse der ersten groß angelegten GPM-Mitgliederbefragung liegen bis zu diesem Zeitpunkt ebenso vor. So werden diese auf der Konferenz vorgestellt und können durch die GPM-Aktiven aufgegriffen werden und in die Planungen der zukünftigen Aktivitäten einfließen. Angesprochen sind alle Mitglieder im Ehrenamt, zum Beispiel Regionalleiter, Fachgruppenleiter, die lizenzierten Trainer, PM-Zert- und Award-Assessoren, die Young Crew sowie die Mitglieder der Gremien Kuratorium und Vorstand. Fragen zur Organisation und zum Ablauf richten Sie bitte an die Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg (Antje Funck, A.Funck@gpm-ipma.de) oder an Andreas Frick (A.Frick@gpm-ipma.de). GPM-aktiv n Seit November 2006 hat die GPM eine Regionalgruppe in Kiel - dem nördlichsten „Posten“, wie man sagt. Dort setzten die neuen GPM-Aktiven unter Leitung von Prof. Doris Weßels (Berufsakademie an der Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein, Kiel), Zsuzsanna Rudeloff (Die Projektberatung, Kiel) und Thomas Makoben (Sparkasse Holstein, Bad Oldesloe) die Segel. Rund 150 Projektmanagementinteressierte waren aus verschiedenen Wirtschaftsbereichen zur Auftaktveranstaltung gekommen. Als Hauptredner informierte Prof. Heinz Schelle (Universität der Bundeswehr, München) über aktuelle Trends im Projektmanagement und informierte die Gäste über die Zertifizierungsmöglichkeiten der GPM. Anschließend stellten acht Studierende der Berufsakademie ihre Studienprojekte vor, beispielsweise Katrin Haase („Entwicklung leichter Feuerschutzplatten“) oder Kai Becker („Hilfsantriebsmotor Segelboot“). Zuletzt zeichnete Thorsten Heinrich, Leiter der Personalentwicklung bei E.ON Hanse, die Diplomarbeit „Handlungsempfehlung für ein Repowering-Projekt einer Windenergieanlage“ von Hannah Ziethen aus. Nach dem erfolgreichen Start werden die Aktiven der Region Kiel ihre Arbeit in 2007 fortsetzen und ein branchenübergreifendes Netzwerk für alle Projektmanagementinteressierten in Schleswig-Holstein aufbauen. Eine Reihe von Veranstaltungen sollen das Rückgrat des Programms bilden. Die Leitung der Kieler Gruppe dankt der WTSH - Wirtschaftsförderung und Technologietransfer Schleswig-Holstein GmbH für ihre unterstützende Begleitung. Thomas Makoben, Region Kiel Tel. : 0 45 3 / 5 08-4 35 E-Mail: kiel@gpm-ipma.de Segelsetzen bei der GPM-Region Kiel Projektmanager setzen an der Waterkant die Segel für die GPM. Mit einer Vortragsveranstaltung und rund 150 Gästen hoben GPM-Aktive die Region Kiel aus der Taufe. Auf dem Foto (v. l. n. r.): Prof. Jürgen Rudolph (Berufsakademie an der Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein, Kiel), Barbara Schramm-Braun (freie Landschaftsarchitektin), Prof. Heinz Schelle (Universität der Bundeswehr, München), Prof. Doris Weßels (Berufsakademie an der Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein, Kiel), Thomas Makoben (Leiter der Region Kiel) 7 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Konzentration auf das Wesentliche bei PM-Tools. Einsatz von MindManager und benutzerdefinierter MS PROJECT-Lösungen in der Projektpraxis; Manfred Lieber, Lieber Planung, Aachen Effizienz und Effektivität von Projekten messen und erhöhen; Christopher Nimsch, DORMA Holding, Ennepetal ComConsult Beratung und Planung GmbH, Pascalstraße 27, Aachen ComConsult Beratung und Planung GmbH 23. 1. 2007 18.00 Uhr 27. 3. 2007 18.00 Uhr Augsburg Terminvorgaben bei Software-Projekten - der Waschek’sche Busen; Dipl.-Ing. Gernot Waschek, Rödermark ZWW, Universität Augsburg, Universitätsstraße 16, Augsburg 2. 3. 2007 17.00 Uhr Berlin Fahrkartenautomaten für Ihr Projektmanagement. Erfolgsfaktor: „Gefühlte Unterstützung“ für den praxisnahen Einsatz von Projektmanagementsoftware; Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth, proventis GmbH, Berlin Management virtueller Unternehmen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur Verwendung von Koordinationsinstrumenten für erfolgreiche Projektabwicklung in virtuellen Unternehmen; Dr. Andreas Borchardt, ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH, Potsdam Projektleiter - Führungskraft ohne disziplinarische Befugnisse - wie führe ich mein Projektteam trotzdem erfolgreich? ; Ursula Ringwald, Organisationsentwicklerin, Berlin Motivatoren und Blockaden im internationalen Projektmanagement; Karsten Schmidt, Volkswagen Coaching GmbH, Wolfsburg/ Alexander Preuschoff, IPMI, Bremen ]init[ AG für digitale Kommunikation, Rosenthaler Straße 13, Berlin-Mitte Volkswagen Coaching GmbH, Automobil Forum, Konferenzraum, 1. OG, Unter den Linden 21, Berlin-Mitte TOP Tegel/ Berliner Volksbank eG, Haus R, 7. OG, Raum 703, Wittestraße 30, Berlin- Tegel Volkswagen Coaching GmbH 18. 1. 2007 18.00 Uhr 24. 1. 2007 17. 30 Uhr 15. 2. 2007 18.00 Uhr 21. 3. 2007 17. 30 Uhr Dortmund Zertifizierung im Projektmanagement für „gestandene Projektleiter“; Andreas Frick, Frick und Partner Unternehmensberatung, Bochum „WM 2006 - Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“. Wissensmanagement in Projekten; Thomas Wendlandt, GfWM-Stammtisch, Dortmund Projektmanagement in Chile: Inbetriebnahme einer vollelektronisch bemauteten Stadtautobahn; Christian Biegert, HOCHTIEF PPP Solutions GmbH, Essen Visuelle Projekt Planung mit MindManager Pro 6 & ProjectLinker; Rainer Wodey, Wodey Informationssysteme GmbH, Bonn Hochtief AG, Alfredstraße 236, Essen Automobil-Museum Dortmund, Brandisstraße 50, Dortmund Hochtief AG Automobil-Museum Dortmund 23. 1. 2007 18.00 Uhr 6. 2. 2007 18.00 Uhr 28. 2. 2007 18.00 Uhr 27. 3. 2007 18.00 Uhr Karlsruhe Rechtliches Vertrags- und Projektmanagement; RA Cornelia Betz, Bartsch und Partner, Karlsruhe Projekt-Priorisierung in einem dynamischen und inhomogenen Projektumfeld; Dipl.-Ing. Wolfram Müller, 1 & 1 Internet AG, Karlsruhe Wirkungsvolle Kommunikation - Erfolgsfaktor Stimme. Wirkungsvoller sprechen und auch unter Stress gut bei Stimme sein; Anja Oser, PAR- LA, Heidelberg IITB, EG/ Tagungsraum Nord, Fraunhoferstraße 1, Karlsruhe 1 & 1 Internet AG, Brauerstraße 48, Karlsruhe Universität Karlsruhe, TMB, Gebäude 50.31, Raum 012, Am Fasanengarten, Karlsruhe 23. 1. 2007 18. 15 Uhr 8. 2. 2007 18. 15 Uhr 20. 3. 2007 18. 15 Uhr Kiel Projektmanagement auf Bali - Lernen unter Palmen; Dipl.-Ing. Claus Holm, pm|c holm - projektmanagement & consulting, Wobbenbüll Wirtschaftsakademie Kiel, Hans-Detlev- Prien-Straße 10, Kiel 8. 2. 2007 18. 30 Uhr Leipzig/ Halle Workshop Moderierte Gruppenarbeit; Prof. Dr.-Ing. Bernd Reichelt, HTWK Leipzig Projektmanagement-Software zum Nulltarif; Dr. Wolfgang Schallehn, Leipzig HTWK Leipzig, Raum G301, Karl-Liebknecht-Straße 132, Leipzig LAS GmbH, Raum 421, Karl-Liebknecht- Straße 143, Leipzig 25. 1. 2006 18.00 Uhr 22. 2. 2006 18.00 Uhr Regensburg Themenabend Claimmanagement (2 Vorträge); RA, Dipl.-Ing. Kurt E. Weber, Kanzlei Dipl.-Ing. Weber, Chieming und Prof. Dr. Adolf Schub, TH München Ideen-Management der Audi AG - Motor für Innovationen; Dipl.-Päd. Ralph Börner, Audi AG, Ingolstadt Storytelling - Mit Geschichten zum Projekterfolg! Dr. Karin Thier und Dipl.-Psych. Christine Erlach, NARRATA Consult, Heidelberg/ Burscheid Siemens VDO Automotive AG, Entwicklungszentrum, Siemensstraße 1, Regensburg, Raum: Konferenz 1 Siemens VDO Automotive AG Siemens VDO Automotive AG 22. 1. 2007 18.00 Uhr 12. 2. 2007 18.00 Uhr 12. 3. 2007 18.00 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Von 0 auf .000 Mitarbeiter. Erfolgreiche Kooperation in Projekten zwischen Polen und Deutschland; Stanisław Sroka, PPH Transsystem AG, Lancut, PL People & Print. Druckmaschinen, Projekte und mehr …; Michael Koblinger, KBA Würzburg IGZ BioMed/ ZmK Würzburg im Science Park, Konferenzraum 2, Friedrich-Bergius- Ring 15, Würzburg Ortsangabe erhalten Sie nach erforderlicher Anmeldung 5. 2. 2007 18.00 Uhr 19. 3. 2007 18.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de 72 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Neue korporative Mitglieder Beit Systemhaus GmbH (Espelkamp), Credit Suisse (Zürich, CH), DVZ Datenverarbeitungszentrum Mecklenburg-Vorpommern GmbH (Schwerin), Schnitzer Anlauf- und Projektmanagement GmbH (Wangen), Vanderlande Industries Logistics Software GmbH (Dortmund) Neue persönliche Mitglieder W. Abdmoulah (München), J. Ambro (Krefeld), M. Bahn, (Hamburg), P. Balasso (Stuttgart), E. Balz (Oberboihingen), W. Banneitz (Köln), F. Barekzai (Frankfurt), M. Barutta (Waldbröl), Th. Behlau (Sindelfingen), O. W. Behrendt (Eppstein), M. Bergfeld (Erftstadt); M. Bertolero (Mühlheim), H.-J. Betz (Bellenberg), A. Blum (Stuttgart), D. Bormann (Braunschweig), R. Boughaled Ellakhmissi (Hannover), Chr. Bramkamp (Ulm), J. Brauburger (Frankfurt), D. Bräunche (Köln), R. Braune (Essen), J. Brown (Essen), V. Brück (Eichenau), M. Brunen (Marburg), M. Burkard (Stuttgart), J. Cantz (Köln), St. Class (Stuttgart), S. Claussen (Würzburg), Ph. Collette (Erftstadt); St. Corbière (Karlsruhe), J. Cortekar (Diekholzen), O. Cortico (München), L. Cseh (Kornwestheim); Th. Daroszewski (Bremen), U. Dausacker (Stuttgart), R. de Vaan (Stuttgart), Th. Delle (Düsseldorf), S. Demitrowitz (Wustermark), K. Diagne (Neunkirchen), A. Diekmann (Wiesloch), R.-Ph. Döring-Schmidt (Hannover); E. Dräger (Stuttgart), M. Elias (Essen), B. Elstrodt (Beckum), S. Fink (Sulzbach), D. Finkenbrink (Katharinenhof), M. Fischer (Ansbach), F. Follert (Guxhagen), V. Frank (Nürnberg), Th. Fritsche (Kelsterbach), Th. Gabelmann (Schiltach), R. Galle (Anröchte), Chr. E. Geml (Bad Urach), J. Gentsch (Hamburg), A. Gfeller (Zürich, Schweiz), R. Glombik (Lünen), J. Göbel-Smeets (Düsseldorf), F. T. Gregor (Ehiningen), K. Grone (Ilsede), U. Groß (Hamburg), K. Grüntjens (Waiblingen), M. Gündogdu (Berlin), T. Habben (Berlin), A. Halbig (Ellwangen), S. Haltemeyer (München), N. Hammerich (Ebringen), K. Hanff (Berlin), C.-H. Hanke (Bremen), I. Harder-Nortmann (Barsinghausen), D. Hartwig (Hamburg), H. Haug (Wiesloch), J. Haußen (Halle), B. Heiniger (Esslingen), Th. Held (Frankfurt), M. St. Henrich (Dillenburg), M. Hermann (Passau), St. Hermanni (Kelkheim), M. Hertrampf (Nidderau), N. Hess (Aachen), A. Hildebrand (Münster), O. Hinz (Westerrönfeld), Michael Hnida (Mörfelden-Walldorf), A. Hoffmann (München), W. Hoffmann (Mittelneufnach), M. Höfling (Tamm), K. Holster (Augsburg), M. Holtkamp (Everswinkel), J. Hombach (Biebesheim), C. Hupka (München), B. Jakob (Obergurig), D. Janßen (Berlin), J. Jaquet (Sindelfingen), St. Jutzi (Stuttgart), A. Kamenidis (Frankfurt), S. Kasulke (Neuwied), S. Kaufmann (Wiesbaden), A. Kellerstrass (München), K.-G. Kiel (Baden-Baden), M. Kiel (München), U. Kiser (Schwanau), H. Klaba (Dresden), B. Klatt (Heppenheim), Th. Klauer (Lampertheim), M. B. Klein (Frankfurt), S. Klix (Dortmund), A. Koller (Engelburg, CH), E. Kopp (München), D. Kortboyer (Düsseldorf), M. Kottysch (Berlin), J. Krämer (Budenheim), St. Krug (Vöhringen), G. Kuderski (Dortmund), T. Kunzmann (Sindelfingen), D. Kuppe (München), M. Kusenbach (Kaltenkirchen), D.-T. La (Germersheim), R. Lang (Niedergrunstedt), Chr. Laumann (Landsberied), J. Loeffler (Karlsruhe), J. Loose (Erlangen), C. Luckas (Ingelheim), W. Maicher (Frankfurt), F. Maier (Hannover), R. Marquordt (Wallerfangen), B. März (Köln), M. May (Augsburg), J.-U. May (Hamburg), P. Menne (Dortmund), F. Menter (Erlangen), K. Michael (Hohenlockstedt), V. Michels (Großenkneten), H. Mildner (Sindelfingen), G. Mittmann-Gano (Leipzig), P. Model (Stuttgart), J. Molsen (Weinheim), M. Moser (Osterhofen), K. Müller (Leipzig), S. D. Ch. Müller (Bruchsal), M. Munk (Karlsruhe), O. Müßigbrodt (Rödinghausen), F. Naggies (Siegburg), H. Naß (Blankenfelde-Mahlow), F. Niermann (Telgte), St. Obbeck (Erzhausen), M. Obergfell (Zorneding), I. Odening (Hannover), S. Oey (Hamburg), W. R. Offner (Wuppertal), St. Oleinek (Ottobrunn), St. Ortschig (Berlin), N. Özek (Wedel), A. Pampel (Weinstadt), W. Paris (Rückersbühl), H. Parlak (Willich), V. Parrilla (Frankfurt), K. Patenge (Oranienburg), St. Pelhak (Feldkirchen), L. Perlitz (Jena), J. Peschke (Hannover), K. Radtke (Berlin), H. Rapp (Eberdingen), H. Rausch (Frankfurt), D. G. V. Ray (Bamberg), J. Rieden (Griesheim), Chr. Rode-Schubert (Heidelberg), U. Rösch (Ismaning), J. Rottluff (Hannover), M. Runge (Berlin), R.-D. Sandmann (Königswinter), M. Schäfer (Witten), M. Scharlach (Hannover), P. Schlatt (Stuttgart), H. Schleinitz (Freiburg), K. Schlinkmeier (München), F. Schneider (Poing), H. Schneider (München), M. Schneidereit (Bremen), A. Schnitger (Dortmund), O. Schröder (Hamburg), F. Schwartz (Berlin), A. Seeger (Siegen), G. Sems (Bremen), R. Seydel (Unterschleißheim), M. Siegert (Heidelberg), O. Silvestre Mangas (Wiernsheim), M. Sommer (Karlsbad), A. Stamm (Bad Nauheim), J. Stein (Köln), L. Steinbacher (Filderstadt), L. Steinhauer (Weiterstadt), M. Stender (Neustadt), C. Stephan (Kaiserslautern), F. Stöpel (Dortmund), J. Summek-Kohhan (Cölbe), M. Surberg (Lübbecke), F. Surminski (Au), T. Sussmann (Karlsbad), Th. Sylvester (Gröbenzell), J. Tambe-Ebot (Göttingen), M. Tasca (Karlsbad), A. Thies (Oedheim), D. Topp (Wiesbaden), M. Töppner (Stralsund), A. M. Uhlemair (Rettenberg), H. Ultsch (Schonungen), I. O. Vlase (Darmstadt), H. Wagner (Neufahrn), J. Walter (Stammham), F. Weber (Berlin), A. Wiesner (Stuttgart), J. Wilke (Oberursel), M. Winkler (Tacherting), A. Witschi (Karlsbad), A. Wolff (Stuttgart), M. Wrzosek (München), W. Zimmer (Eschborn) Neue studentische Mitglieder B. Bizaj (Bremen), T. Doll (Ilvesheim), J. Erdmann (Kornwestheim), S. Hambach (Witten), M. Hellemann (Braunschweig), P. Herzer (Kaiserslautern), M. Kahl (Merseburg), D. Koch (Augsburg), M. Mogk (Echzell), V. Nuzzi (Tamm), St. Rauch (Tribuswinkel), M. Roth (Remshalden), M. J. Scherer (Salzgitter), A. Schiller (Ravensburg), U. Schmidt (Braunschweig), J. Schmidt (Hamburg), W. Stenglein (Hamburg), T.-D. Thai (Stuttgart), K. Vogelsang (Osnabrück) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM DVZ Datenverarbeitungszentrum Mecklenburg-Vorpommern GmbH www.dvz-mv.de Arne Hennes a.hennes@dvz-mv.de Das Unternehmen ist der IT- Dienstleister der Landesverwaltung Mecklenburg-Vorpommern. Ein separater Betriebsteil betreut Kommunal- und Wirtschaftskunden. Die wichtigsten PM-Aufgaben sind das Projekt- und Multiprojektmanagement vielfältiger IT-Projekte in einem projektorientierten Unternehmen sowie die Planung und Durchführung von eGovernment-Projekten. Erwartet werden von der GPM ein ständiger Wissenstransfer im PM-Bereich, qualifizierte Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und ein intensiver Erfahrungsaustausch mit Gleichgesinnten. +++ +++ +++ Neue Firmenmitglieder stellen sich vor… +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ 73 SPM INTERN projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell n Im Jahre 2004 hat die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) mit swissPM ein Zentrum für Projektmanagement als selbstständige Organisation gegründet. Zielsetzung dieses Zentrums war es, Projektmanagement als zentrale Managementkompetenz in privaten Unternehmen und Organisationen sowie bei der öffentlichen Hand zu festigen. Verschiedene Projekte in Forschung und Entwicklung, Aus- und Weiterbildung sowie in der Vernetzung von Projektmanagementkompetenz wurden durch swissPM betreut. Die Finanzierung dieses Zentrums erfolgte durch eine Trägerschaft aus der Schweizer Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung. Neben der ersten guten Resonanz, die swiss- PM durch die Gewinnung von interessierten Akteuren und den Aufbau einer professionellen Geschäftsstelle erzielen konnte, wurde jedoch nach zwei Jahren intensiver Tätigkeit vor allem auch klar, dass sich die beiden Organisationen, spm und swissPM, in einem zu ähnlichen Geschäftsgebiet bewegen und nicht nur eine in vielen Belangen sich überschneidende Angebotspalette entwickeln, sondern auch die gleichen kritischen und knappen Ressourcen binden. Nachdem die Trägerschaftsversammlung der swissPM den Vorschlag einer Zusammenführung der beiden Organisationen positiv unterstützte, genehmigte die Generalversammlung der spm im Frühsommer 2006 die neue strategische Ausrichtung. Die Führung und Weiterentwicklung von spm und swissPM werden somit ab diesem Jahr aus einer Hand erfolgen. Dabei nimmt die spm den Schwung der swissPM mit und lässt ihre Zeit als „Verein“ hinter sich zurück. Die „neue“ Organisation von spm (als Mitglied der IPMA) besitzt den Anspruch, die national und international anerkannte Schweizer Institution für Projektmanagement zu sein. Sie strebt als branchenübergreifende Fachorganisation Akzeptanz und Verbreitung von Projektmanagement in Wirtschaft, Organisationen und Gesellschaft an und sorgt dafür, dass Projektmanagement auf allen Ebenen der Bildung und Anwendung einen wichtigen Stellenwert erhält, um die Erfolgschancen von Schweizer Organisationen im internationalen Wettbewerb und die Berufsaussichten aller im Projektmanagement tätigen Personen zu verbessern. Der Zusammenschluss der beiden Organisationen erforderte eine Überarbeitung der Mitgliederstruktur des Vereins. Neben den bisherigen Einzel- und Firmenmitgliedern wurden die neuen Mitgliederkategorien „Fördermitglied“ und „Gönnermitglied“ geschaffen, die in erster Linie aus der Trägerschaft von swissPM hervorgehen. Mit dieser strategischen Neuausrichtung erfolgten in der spm auch personelle Veränderungen. Der Vorstand wurde mit vier neuen Mitgliedern ergänzt: Jos Linssen (Leiter Projektmanagement Services bei der Zürcher Kantonalbank), Bruno Rohner (Leiter Business Engineering bei den Winterthur Versicherungen), René Schanz (Kursleiter für Projektmanagement im Planungsstab der Armee) und Dr. Markus Sulzberger (Leiter Ressort Special Clients im Global Wealth Management & Business Banking der UBS AG). Fredy Swoboda und Peter Heiniger sind nach langjähriger und wertvoller Mitarbeit aus dem Vorstand zurückgetreten. Die Geschäftsstelle spm wird neu durch Dr. Daniel Baumann (Geschäftsführer) und Ornella Linssen (Sekretariat) geführt. Als äußeres Zeichen der Erneuerung in der spm wurde auch das Corporate Design neu gestaltet. Neben einem neuen Logo erfolgte auch eine umfassende Neugestaltung des Webauftritts von spm. Wir laden Sie ein, unsere Internetsite www.spm.ch zu besuchen. Der neue Webauftritt basiert auf einer Microsoft Sharepoint-Infrastruktur. Diese technologische Basis erlaubt nicht nur allgemeine Inhalte über die spm für das Internet zu publizieren und www. spm.ch sukzessive zu einem Portal für alle wesentlichen Projektmanagementinhalte zu entwickeln, sondern erleichtert auch die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter und Mitglieder von spm in spezifischen Projekträumen dank ihrer Groupware-Funktionalität. Mit Microsoft Sharepoint kommen wir einer effektiven und zeitgemäßen Arbeitsweise im spm einen großen Schritt näher. Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) organisiert sich neu IPMA-Zertifizierung n Wir gratulieren den im ersten Semester 2006 neu zertifizierten Projektmanagementmitarbeitern herzlich. Es sind dies: o 1 Project Director gemäß IPMA Ebene A, o 43 Senior Project Managers gemäß IPMA Ebene B, o 53 Project Managers gemäß IPMA Ebene C und o 181 Project Management Associates gemäß IPMA Ebene D. Eine namentliche Auflistung der Zertifizierten findet sich im Internet des Vereines für die Zertifizierung in der Schweiz (www.vzpm.ch). Kontakt n spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch n Internationales IPMA Expertenseminar „Ethics in Projects“ vom 14. bis 16. Februar 2008 in Zürich. Weitere Details durch die spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Ankündigung Dr. Hans Knöpfel Präsident, Ressort Internationales & Zertifizierung Jos Linssen Vizepräsident, Ressort Mitglieder & Finanzen Dr. Daniel Baumann Geschäftsführer, Ressort Forschung & Entwicklung Lorenz Held Ressort Veranstaltungen & Netzwerk Bruno Rohner Ressort Marketing & Kommunikation René Schanz Ressort Bildung & Projektunterricht Dr. Daniel Scheifele Ressort Internationales & Zerifizierung/ Mitglieder & Finanzen Heinz Scheuring Ressort Bildung & Projektunterricht Dr. Markus Sulzberger Ressort Forschung & Entwicklung Michael Utz Ressort Marketing & Kommunikation Urs Witschi Ressort Veranstaltungen & Netzwerk Vorstand spm 74 PMA INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 n „ÜBER GRENZEN VERNETZEN - Strategien für einen europaweiten Projekterfolg“ lautete das Motto des aktuellen pma focus, österreichweit der größte Kongress zum Thema Projektmanagement. Bei der bereits traditionellen Veranstaltung von Projekt Management Austria (pma) traf sich die österreichische Projektmanagementbranche, um auf höchstem Niveau über Herausforderungen und Chancen bei grenzüberschreitenden Projekten zu diskutieren, sich über die neuesten Projektmanagementerkenntnisse zu informieren sowie KollegInnen zu treffen und neue kennenzulernen - sich auszutauschen und zu vernetzen. Mag. Sabine Mantsch (pma), Dr. Georg Pölzl (t-mobile Austria), Mag. Brigitte Schaden (pma) Von Cross-Culture-Know-how bis zu EU-Projektfinanzierungen Das Programm war ebenso vielfältig wie die EU selbst. Neben klassischen PM-Methoden und PM- Technik-Know-how wurde vor allem auf die Bedeutung von Softskills und die Erfahrungen aus der Praxis Wert gelegt. Aufgezeigt und diskutiert wurden die Chancen und Risiken, die durch unterschiedliche Nationalitätsgefühle, Mentalitäten und Wertvorstellungen innerhalb eines Projektteams entstehen. Weiterhin wurden für das tägliche Projektmanagement-Business nützliche Einblicke in die Abläufe und Vorgänge innerhalb der EU-Bürokratie gegeben. Ebenso wurde über die Möglichkeiten der EU-Projektfinanzierungen informiert und die hierfür effizientesten Wege für deren Beantragung wurden aufgezeigt. Dott.ssa Birgit Wilder (Botschaftsrätin an der Ständigen Vertretung in Brüssel) Gemeinsame Projektsprache wichtig im Cross-Culture-Umgang Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma und Vice President von IPMA, wies darauf hin, dass die Projektmanagementbranche in Österreich von der Globalisierung profitiert. Daher plädiert sie für eine international ausgerichtete Aus- und Weiterbildung von ProjektmanagerInnen und die Verwendung einer gemeinsamen Projektsprache. Diese gemeinsame Projektsprache zu entwickeln und zu fördern sieht pma als wichtige Aufgabe an. Brigitte Schaden: „Englisch als gültige PM-Sprache hat sich bereits durchgesetzt, eine Vereinheitlichung der PM-Begrifflichkeiten ist aber ebenso wichtig. Erst eine gemeinsame Projektsprache gibt die sichere Basis für das Zulassen von kulturellen Unterschieden, ohne unnötig Zeit durch sprachliche Verständnisschwierigkeiten zu verlieren oder durch gegenseitiges Unverständnis Fehler zu machen. Denn wir verstehen im Projektmanagement unter Globalisierung nicht, alle und alles gleichzumachen, sondern vielmehr vernetzt zu arbeiten und Synergien zu nutzen und gleichzeitig die kulturellen Unterschiede zu respektieren.“ Dr. Wolfgang Petritsch (UN-Botschafter Österreichs) Judith Wolfenegg/ Karin Kreutzer pma focus 2006 - ÜBER GRENZEN VERNETZEN n Die „Projekt Management Austria (pma)“-Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden vertritt Österreich im Vorstand der weltweit agierenden International Project Management Association (IPMA). Sie wurde am 2. 10. 2006 in Wien um eine weitere Amtsperiode als Vice President von IPMA (International Project Management Association) bestätigt. Die Vorstandsvorsitzende von pma, Österreichs führender PM-Interessenvertretung, wurde im Rahmen der letzten Vollversammlung (Council of Delegates, 40 Länder) mit bis dato einmaligen 100 Prozent der Stimmen für weitere zwei Jahre gewählt. Schaden, studierte Versicherungsmathematikerin und Betriebsinformatikerin sowie zertifizierte Senior- Projektmanagerin (IPMA Level B), kann auf eine langjährige internationale Qualitäts- und Projektmanagementkarriere verweisen. Vor Gründung ihres Beratungsunternehmens BSConsulting und der Tätigkeit als geschäftsführende Vorstandsvorsitzende von pma war sie unter anderem für die ERSTE BANK und die Generali-Gruppe tätig. Im Executive Board der IPMA ist Schaden für die PM-Certification & PM-Standards zuständig. Kontakt n PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29 21, Fax: ++43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Brigitte Schaden als IPMA Vice President wiedergewählt 75 GPM-KONTAKTE projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Berater@GPM-IPMA.de Business Mapping Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Fax: 0 76 64/ 5 97 33 bus-map@GPM-IPMA.de Internationale Projektarbeit IPA NEMA Dipl.-Kfm. Hans-Erland Hoffmann Tel.: 0 61 51/ 59 96 00 Fax: 0 61 51/ 59 96 01 internationale-pm-arbeit@GPM- IPMA.de Projekt: PM-Dictionary Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-5865 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Inf. Jörg Seidl Tel.: 01 73/ 5 10 56 71 Fax: 0 21 71/ 50 44-1 10 multiprojektmanagement@GPM- IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Neue Wege“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 Fax: 04 21/ 2 18 72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose-Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Excellence für Klein- und Mittelunternehmen Dirk Heese, Betriebswirt (VWA) Tel.: 0 51 32/ 83 66 03 Fax: 0 51 32/ 83 66 02 pro-ex-kmu@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Ehrenamt@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 controlling@GPM-IPMA.de Projektmanagement am Bau Dr.-Ing. Dietmar Marohn Tel.: 0 3643/ 5 92 52 Fax: 0 3643/ 5 92 55 pm-am-bau@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing., Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 08 21/ 6 07 00 31 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der Informationstechnologie (regionale FG der RG Frankfurt) Dipl.-Ing. Bernd Werninghaus Tel.: 06 11/ 1 84 44 34 Fax: 06 11/ 1 84 44 44 pm-it-rg-ffm@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dipl.-Ing. Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 projektvergleichstechnik@GPM- IPMA.de Requirementsmanagement (in Gründung) Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Round Table Projektmanagement Dipl.-Ing. Dieter Wiesner Tel.: 07 11/ 34 77 62 45 Fax: 07 11/ 34 77 62 45 roundtable.stuttgart@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software- Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Marketing Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 Fax: 04 21/ 2 18 72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement/ Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Dietmar Lange Events/ Publikationen Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Awards Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37 30 Fax: 09 11/ 3 50 37 11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 89/ 35 77 51-1 17 Fax: 0 89/ 35 77 51-1 70 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 R.Mueller-Ettrich@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-2 03 92 68 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 0 30/ 81 00 17 60-0 Fax: 0 30/ 81 00 17 60-90 M.Hamann@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 M.Saynisch@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betrw. Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de 76 GPM-KONTAKTE aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Aachen Dipl.-Ing. Oliver Grotius Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 15 10 43 Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Dipl.-Ing. (FH) Uwe Rukes Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-63, -90 (Fax) Stephan Schwartzkopff Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 0 52 41/ 80- 6 23 38 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 2 18-35 06, -27 55 (Fax) Chemnitz/ Dresden Prof. Dr. Steffen Rößler Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 03 71/ 74 13 83, 5 34 72 94 (Fax) Dr. Heinz-Jürgen Ilsch Dortmund Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Thomas Hentler Düsseldorf Thorsten Wilkens Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 0 21 02/ 90-68 48, 4 30 00 06 (Fax) Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dipl.-Ing. Gernot Waschek Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 0 60 74/ 92 23 23, 92 23 24 (Fax) Dr. Stefan Fleck, Dr. Carsten Schäfer Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 71/ 7 72 90 26 Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-21 88, 3 09-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 32 23, 27 88 32 24 (Fax) Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 32/ 8 86 65, 8 86 95 (Fax) Sabine Peipe Dipl.-Ing. Willi Wurl Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 56 01/ 9 29 02 31, 9 29 02 32 (Fax) Dipl.-Ing. Sandra Dierig Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Kiel Dipl.- Betriebsw. Thomas Makoben Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 45 31/ 5 08-4 35, 5 08-3 75 (Fax) Zsuzsanna Rudeloff Prof. Dr. Doris Weßels Köln Mag. Thomas Schleiss Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 02 28/ 2 89 26-0, 2 89 26-9 (Fax) Dipl.-Verw. Andre Düpre Andreas Koch Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Keith Müller Leipzig@GPM-IPMA.de Tel.: 03 41/ 1 21-64 94, 1 21-32 37 (Fax) Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Dipl.-Ing. Benno Schorsch Magdeburg Dr.-Ing. Heiner Schallehn Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 5 89-17 96, 5 89-19 14 (Fax) Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 39 74 69-21, -29 (Fax) Dipl.-Pol. Eberhard Will München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84, 2 94 87 84 (Fax) Klaus Dittrich Bernd Schwander Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 40, 93 08 23 (Fax) Nürnberg Michael Brokmann Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 37 91 42, 37 91 44 (Fax) Franz Obermoser Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier In Neubesetzung Siegen Günter Müller-Czygan Siegen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 29 61/ 96 04 74 Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 01 62/ 3 24 95 17 Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Andreas Filzer Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 01 62/ 3 24 95 17 Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 95 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM-Vorstand Regionale Entwicklung und Regional- Beirat Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) GPM-Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69-40, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankencampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen