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Airport-Umzug ins „Goldene Land“: Deutsches Projektmanagement für den ersten Take-off in Thailand projekt M A N A G E M E NT aktuell 18. Jahrgang 2/ 2007 Programmmanagement: Termingerechter Bau des DHL- Frachtzentrums Lernende Projekte: Das magische Siebeneck Modellvorschlag: Erfahrungssicherung bei IT-Projekten Wissensmanagement: Instrumente für den Wissenstransfer Kostenkennwerte: Kennzahlen für Bauprojekte Das aktuelle Stichwort: Tipps und Tricks zum Business Case H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a Lernen in und aus Projekten INHALT projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Dietmar Lange, ICCON International Consulting Co. GmbH, Stuttgart (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Winterthur Versicherungen, Winterthur Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr. Yvonne Schoper, FH Mannheim Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2007 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe: DataTeXt-Publikationen/ H&T-Korrekturen, Köln Druck: B.O.S.S. Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © adpic Bildagentur, Foto: R. Haid G 6010 18. Jahrgang 2007, 2. Quartal ISSN 0942- 0 7 EDITORIAL 2 „Projekte lernen schlecht.“ REPORT Airport-Umzug ins „Goldene Land“: 3 Münchner Airport-Spezialisten unterstützen Großprojekt in Thailand Nach sechs Monaten stand der Rohbau für das Leipziger Fracht-Drehkreuz: Programmmanager Claudius Schweickert hält die Fäden in der Hand WISSEN H. Strohmeier: 5 Lernende Projekte - der Umgang mit Annahmen und Irrtümern M. Hunger: 2 Erfahrungssicherung in IT-Projekten A. Cüppers: 30 Wissensmanagement in Projektorganisationen M. Frahm: 37 Kostenkennwertsammlungen für Bauprojekte J. Bernotat, J. Stein: 43 Das aktuelle Stichwort: 0 Tipps & Tricks zum Business Case M. M. Meyer: 48 PM-Software: Projectile 52 Buchbesprechungen Wissensmanagement in der Projektabwicklung n Denkwerkzeuge für dynamische Märkte n Ein Essay über Projekte n Let Your Projects Fly KARRIERE K. Staab: 56 Impulse zur Kompetenzentwicklung im Projektmanagement NACHRICHTEN 6 GPM-Mitgliederbefragung n Professional MSc in Project Management n PM-Forum 2007 n Normung n Expertentagung n Weltkongress n PM-Termine GPM INTERN 72 GPMaktiv in Frankfurt n Mitgliederehrung 74 Veranstaltungen der GPM Regionen 77 SPM INTERN 78 PMA INTERN 79 GPM KONTAKTE 3 Flughafen-Umzug in Thailand: Deutsches Projektteam bereitete Inbetriebnahme vor DHL-Projektsteuerer Claudius Schweickert: „Die Herausforderung bei unserem Projekt besteht in der Komplexität.“ Entstehung Annahmen festlegen Entwicklung Handeln und Lernen Evolution/ Erhaltung Irrtümer korrigieren Projekt-Prospektive Projekt-Retrospektive Projekt-Perspektive 5 Projekte in dynamischen Umgebungen: Als lernende Organisation auf Zeit zum Erfolg? 2 EDITORIAL aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 P rojekte lernen schlecht“. Dieser Satz von Roland Gareis kommt mir immer wieder in den Sinn, wenn ich die betriebliche Realität betrachte. Die in dieser Ausgabe rezensierte Dissertation von Schindler mit dem Titel „Wissensmananagement in der Projektabwicklung. Grundlagen, Determinanten und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektmanagements“ enthält die Ergebnisse einer interessanten Umfrage. Sie bestätigt mich in der Meinung, dass zwischen Anspruch und Realität auch auf diesem Gebiet noch eine erhebliche Lücke klafft. Dieses Schwerpunktheft verfolgt den Zweck, wieder einmal das erhebliche Potenzial, das systematisches Wissensmanagement in sich birgt, ins Gedächtnis zu rufen. Helmut Strohmeier, sehr erfahren in Organisationsprojekten, stellt uns institutionelle und prozedurale Lerneinrichtungen vor und präsentiert ein Sieben-Faktoren-Modell. Bei prozeduralen Lerneinrichtungen differenziert er weiter in prospektive, perspektive (während des Projektverlaufs) und retrospektive Workshops. Sein Credo: „Wenn es uns gelingt, in die allgemeingültigen und bewährten Vorgehensweisen des Projektmanagements Lernprozesse einzuklinken ... sollten wir einen entscheidenden Schritt hin zu mehr erfolgreichen Organisationsprojekten gegangen sein.“ Marco Hunger („Erfahrungssicherung in IT-Projekten“) macht einen Prozessvorschlag zur Bewahrung von Erfahrungen aus IT-Projekten und unterscheidet kooperative Projektevaluierung, Projektreviews und Lessons-Learned- Methode. Seine empirische Analyse von 16 großen IT-Projekten kommt in etwa zum gleichen Ergebnis wie Schindler, dass nämlich „das Nutzenpotenzial einer Erfahrungssicherung bei Weitem noch nicht ausgeschöpft wird.“ Wie Strohmeier plädiert er für die Sicherung von Erfahrung zur Projektlaufzeit. Im Gegensatz zu vielen, nach meinem Geschmack allzu technokratischen Konzepten aus der Informatik und Wirtschafsinformatik betont er, dass für ein wirksames Wissensmanagement die intrinsische Motivation aller Beteiligten vorhanden sein und eine Kultur des Vertrauens herrschen muss. Der Erfahrungshintergrund von Andrea Cüppers, Gewinnerin des Studienpreises der GPM, ist der Hochbau. Auch sie betont sehr stark die Bedeutung der Unternehmenskultur für erfolgreiches Wissensmanagement und weist dem Topmanagement eine entscheidende Rolle als Promotor zu. Den Aufbau einer Wissensbasis während der Projektabwicklung beschreibt sie als Spirale. Sie unterscheidet wissensorientierte Projektgespräche und Projektdokumentation. Da Wissensmanagement in den meisten Unternehmen noch nicht erfolgreich eingeführt wurde, hebt Cüppers die Erfolgsfaktoren besonders hervor. Wie schon betont: An der Spitze der Faktoren steht die Unternehmenskultur. Ihre Förderung ist eine Aufgabe für die Organisationsentwicklung. Die Folge der Schwerpunktthemen beschließt Michael Frahm mit „Projekte lernen schlecht.“ einem sehr instruktiven Beitrag über kostenlose und kostenpflichtige Kostenkennwertsammlungen für Bauprojekte. Mein Fazit: Es wird Zeit, dass auf dem Gebiet „Wissensmanagement“ den vielen Worten endlich Taten folgen. Über ein spektakuläres Projekt, in dem sich das Führungskonzept besonders bewährt hat, berichtet Oliver Steeger. Für den Umzug vom alten zum neuen Flughafen Bangkok stand ein ganz kleines Zeitfenster zur Verfügung, eine Herausforderung, in der sich Projektmanagement schon öfters bewähren musste. Unser Mitglied der Redaktion sprach mit dem Projektleiter. Auch über ein zweites, spektakuläres Projekt hat sich Oliver Steeger informiert: Binnen sechs Monaten zog die DHL den Rohbau für ihr neues Fracht-Drehkreuz am Leipziger Flughafen hoch. Es soll ab Herbst 2007 zu den drei weltweit größten Knotenpunkten des Logistikkonzerns gehören. Das Team stützte sein Projektmanagement auf den Standard PRINCE2. Einer meiner noch unerfüllten Träume ist es, einmal über ein Großprojekt lesen zu können: Die Projektgruppe arbeitete mit KING1, der Projektmanagementmethodik der GPM. Ob ich das noch erlebe? Im aktuellen Stichwort werden uns von Jens Bernotat und Jürgen Stein Tipps und Tricks zum Thema „Business Case“ geboten, ein Begriff, der zurzeit in aller Munde ist. Wie immer Mey Mark Meyer mit einem Softwarebericht. Heute wird Projectile vorgestellt, ein Programmsystem, das nicht nur die Ausführungsplanung und die Projektverfolgung unterstützt, sondern auch das Erstellen von Angeboten und die Abrechnung der Leistungen bis zur Rechnungserstellung. Zum guten Schluss zeigt uns Karin Staab, wie es möglich ist, durch einen Modul „Projektmanagement“ im Rahmen eines berufsbegleitenden Weiterbildungsstudiengangs Impulse zur Kompetenzentwicklung von Ingenieuren zu geben. Und noch eine höchst erfreuliche Nachricht sozusagen in letzter Minute: Am 9. 5. eröffnet die GPM in Berlin ihr Hauptstadtbüro mit einem Festvortrag. (Näheres siehe www.gpm-ipma.de) P. S.: Wir bitten Sie, den beiliegenden Fragebogen zu unserer Zeitschrift auszufüllen. Zwar wurde unser Publikationsorgan in der jüngsten infas-Befragung der GPM-Mitglieder sehr gut bewertet, wir sind aber daran interessiert, wie wir in Zukunft die Zeitschrift im Detail verbessern können. Herzlichen Dank für Ihre Mühe! Als Preise verlosen wir 3 × das Loseblattwerk „Projekte erfolgreich managen“ unter allen fristgerechten Einsendern. 3 REPORT projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Die Flughafenbetreiber in Bangkok schmieden kühne Zukunftspläne. In den nächsten zehn Jahren will man die Kapazität des neuen Airports verdoppeln, statt der 50 Millionen Fluggäste jährlich von heute sollen dann 100 Millionen am Airport Suvarnabhumi abgefertigt werden. Doch vor diesem zweiten Schritt mussten die Betreiber im vergangenen September den ersten Schritt tun - nämlich den Flugverkehr vom alten zum neuen Airport verlegen und den Betrieb aufnehmen. Über zwei Jahre haben sie den neuen Flughafen der Acht-Millionen-Metropole Bangkok auf den Umzug und die Inbetriebnahme vorbereitet. Rundheraus gefragt: Hat am Umzugstag alles geklappt? Hans-Joachim Klohs: Fast alles. Es gab Probleme bei der Gepäckausgabe. Es standen nicht genug Transporter für die Koffer zur Verfügung. Wir haben die Verant- Ein kleines Nachtfenster für den Airport-Umzug ins „Goldene Land“ Münchner Airport-Spezialisten unterstützen Großprojekt in Thailand Oliver Steeger Den allerersten Fluggast mit Blumen am neuen Airport zu begrüßen, dafür blieb in Bangkok kaum Zeit. Thailands funkelnagelneuer Flughafen Suvarnabhumi (deutsch: „Goldenes Land“) wurde in den ersten 24 Stunden nach der Eröffnung von geschätzt 110.000 Fluggästen bevölkert. Rund 700 Flieger landeten und starteten an dem ersten Betriebstag, am 28. September 2006. Zwei Jahre lang hatte sich Thailand auf diesen Tag vorbereitet. Man wollte die Feuertaufe mit Bravour bestehen. Denn das asiatische Königreich schmiedet in puncto Luftfahrt ehrgeizige Zukunftspläne, von einem Luftverkehrs-Drehkreuz für die gesamte Region ist die Rede. Angesichts solcher Visionen durfte am ersten Betriebstag nichts schiefgehen. Der thailändische Flughafenbetreiber holte Hilfe vom Münchner Flughafen. Ein Team um Projektleiter Hans-Joachim Klohs bereitete die Inbetriebnahme und den Airport-Umzug vor. Die Spezialisten vom Flughafen München machten - fast - eine Punktlandung. In einem ehemaligen Sumpfgebiet nahe Bangkok entstand der neue Flughafen. Doch nicht nur der Bau, sondern auch die Inbetriebnahme und der Umzug vom alten Airport stellten das Projektteam vor Herausforderungen. Fachleute vom Münchner Flughafen halfen ihren thailändischen Kollegen bei dem Großprojekt. Foto: AOT 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 wortlichen ein halbes Jahr vorher auf diese Planungslücke hingewiesen. Unsere Empfehlung wurde aber nicht umgesetzt. Ein Wermutstropfen für Sie? Aus Erfahrung wissen wir, dass die Inbetriebnahme eines neuen Flughafens fast nie störungsfrei gelingt. Mit einem zu 90 Prozent reibungslosen Anlauf ist schon viel erreicht. So unangenehm die verbleibenden Schwierigkeiten für die betroffenen Passagiere auch sein können. Was ist die größte Herausforderung bei der Inbetriebnahme eines neuen Flughafens? Es darf halt nicht viel schiefgehen, das ist das größte Problem. Dies gilt auch für andere Projekte … Lassen Sie es mich erklären. An einer Flughafeneröffnung sind eine Vielzahl unabhängiger Partner beteiligt, die Liste reicht von dem Flughafenbetreiber selbst über die Airlines, Catering-Unternehmen, Techniker bis hin zu Speditionen verschiedener Art. Passagiere landen, holen ihr Gepäck ab, passieren Zoll und Passkontrolle. Bei diesem Ablauf spielen viele Unternehmen und Organisationen zusammen. Dieses Zusammenspiel muss direkt am ersten Tag funktionieren. Andernfalls fällt schlechtes Licht auf den Flughafenbetreiber … … und auf dessen Partner … Eben nicht! Der Passagier nimmt nur den Flughafen wahr, nicht die Partner. Den Imageverlust durch Probleme bei der Inbetriebnahme muss allein der Betreiber schultern. Die thailändischen Betreiber sind ehrgeizig. Man will den neuen Airport zu einem asiatischen Drehkreuz für den Luftverkehr ausbauen und sich im Wettbewerb gegen die Flughäfen Singapur und Hongkong behaupten. Genau deshalb hatte der thailändische Betreiber ein großes Interesse an einem möglichst reibungslosen Start. Die Inbetriebnahme anderer Flughäfen hat gezeigt, was im ungünstigen Fall passieren kann. Hongkong lag bei- Hans-Joachim Klohs im Gespräch mit einer thailändischen Kollegin. „Entscheidend ist bei einem solchen Projekt, dass man nicht als Oberlehrer oder Besserwisser auftritt - gerade im internationalen Umfeld“, meint er. Suvarnabhumi, „Goldenes Land“, werde der neue Flughafen heißen. Dies verfügte vor sechs Jahren Seine Hoheit König Bhumibol dem Vernehmen nach persönlich. Heute zieren Bilder des in Thailand hochbeliebten Monarchen den Suvarnabhumi-Airport (Luftfahrt-Code: BKK). Es fügte sich glücklich, dass der Flughafen pünktlich zu dessen sechzigjährigem Thronjubiläum vollendet wurde. Seit den 60er-Jahren wurden in Bangkok immer wieder Pläne laut, einen neuen Flughafen in den dreißig Kilometer südöstlich der Acht-Millionen-Metropole gelegenen Sümpfen zu errichten. Der eigentliche Startschuss fiel aber erst zur Jahrtausendwende. Vier Milliarden Dollar ließ sich das asiatische Land die gewaltige Anlage kosten - und setzte mit dem Bau gleich mehrere Weltrekorde: Der einem gläsernen Bleistift gleichende Kontrollturm ist mit 132 Metern der höchste der Welt. Das Terminalgebäude, dessen Träger nachts in leuchtend blaue Farbe getaucht sind, steht mit 563.000 Quadratmetern Fläche ebenfalls an der Weltspitze. Der fränkische, heute in Chicago beheimatete Architekt Helmut Jahn entwarf die Gebäude; er gab auch dem Münchner Flughafen architektonische Gestalt, dem Frankfurter Messeturm sowie dem Bonner Post-Tower, der Verwaltungszentrale der „Deutschen Post AG“. Willkommen im „Goldenen Land“ Vier Milliarden Dollar kostete der neue Flughafen in Bangkok - und setzte sich mit gleich mehreren Weltrekorden an die internationale Spitze. Foto: Flughafen München Foto: AOT 6 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 spielsweise am ersten Tag bereits nach fünf Stunden lahm. „,Cutover’ nur in kleinem Zeitfenster“ Der Umzug eines Flughafens ist zweifellos ein großes Logistikprojekt, auch dann, wenn wie in Bangkok zwischen dem alten und neuen Flughafen eine Distanz von nur 25 bis 30 Kilometern liegt. Weshalb aber ist das Projekt so schwierig, dass man um Hilfe aus Deutschland bittet? Dies hat mehrere Gründe. Der Umzug musste in einer einzigen Nacht erfolgen. Dafür stand nur ein kleines Zeitfenster offen, nämlich die wenigen Stunden mit wenig Flugverkehr. Allein in diesem engen Zeitfenster konnte der Cutover … … also jener Zeitpunkt, an dem der Flugbetrieb offiziell auf dem alten Flughafen endet und auf dem neuen beginnt … … konnte dieser Cutover stattfinden. Binnen weniger Stunden musste das Material, das noch zur Abfertigung der letzten Flieger auf dem alten Airport gebraucht wurde, zum neuen Airport geschafft werden, um dort die Abfertigung der ersten Flieger zu ermöglichen. Das Problem in Bangkok war, dass dieses Zeitfenster extrem klein war. Es gibt kein Nachtflugverbot. Etwa um 2.00 Uhr wurde auf dem alten Flughafen Don Muang der letzte Flieger abgefertigt. Um 3.10 Uhr landete schon der erste Flieger am neuen Suvarnabhumi-Airport. Und bereits morgens um 5.00 Uhr lief der Airport auf Hochtouren. Wir mussten also zwischen 22.00 und 4.00 Uhr alles erforderliche Material transportieren und dort bereitstellen, wo es benötigt wurde. Wer so etwas plant, muss sich mit den Arbeitsprozessen, die am Flughafen stattfinden, sehr gut auskennen. Und es gibt noch einen weiteren, wesentlich wichtigeren Grund dafür, dass Airport-Know-how erforderlich ist. Welchen? Es handelte sich in Bangkok nicht nur um einen Umzug, sondern um die komplette Inbetriebnahme eines Flughafens. Es reicht nicht aus, das Equipment vom alten Flughafen den Mitarbeitern am neuen Flughafen bereitzustellen. „Airport-Umzug für Mitarbeiter große Umstellung“ Weshalb? Für die Mitarbeiter ändert sich die Arbeit doch nur geringfügig. Dies ist ein Irrtum! Die Mitarbeiter haben einen ganz neuen Arbeitsplatz. Und auch bei technischen Systemen gibt es Umstellungen. Am neuen Airport wird beispielsweise ein vollautomatisches Gepäckfördersystem verwendet, der alte hatte ein halbautomatisches. Mit diesen Anlagen müssen die Mitarbeiter arbeiten können. Sie müssen sie verstehen und wissen, was bei Störungen zu tun ist. Bei Pannen kann man verständlicherweise nicht erst in Handbüchern nachschlagen. Es ist also bei Weitem nicht damit getan, dass das erforderliche Equipment pünktlich von A nach B geschafft wird. Wir mussten die Mitarbeiter trainieren und vorbereiten. Notfall-Übung: Flieger mit Tafel und Kreide anzeigen Wie nehmen Sie ein solches Projekt in Angriff? In Bangkok haben wir unser Projekt zwei Jahre vor der Inbetriebnahme begonnen. Wir sind mit einer Bestandsaufnahme der Prozesse und Anlagen gestartet. Wie wird ein Flieger von der Landung bis zum Abflug abgefertigt? Welche Partner sind daran beteiligt? Welche Anlagen wie Gepäcksysteme oder Fluganzeigen werden eingesetzt? Diese erste Phase, die Start-up-Phase, dauerte rund sechs bis acht Monate. Wie ging es weiter? Nach der Bestandsaufnahme haben wir Pläne für die Schulung und das Training der Mitarbeiter erarbeitet. In den letzten sechs Monaten vor der Eröffnung haben wir einen Probebetrieb am neuen Flughafen durchgeführt. Jeder einzelne Prozess wurde geprobt, auch mögliche Störungen bis hin zum Stromausfall und zum Ausfall der Datenleitungen wurden durchgespielt. Sie kappen beim Probebetrieb vor der Eröffnung also auch einmal die Datenleitungen? Ja, komplett. Und dann? Dann werden Flieger beispielsweise mit Tafel und Kreide angezeigt, wie es vor Jahrzehnten mal üblich war. Auf diesen Worst Case müssen wir uns vorbereiten. Der neue Airport in Bangkok verfügt zwar über ein gewaltiges Terminal, doch eben nur über dieses eine. Fällt das System aus, können die Mitarbeiter nicht auf ein zweites Terminal ausweichen. Sie müssen das Bestehende so schnell wie möglich wieder in Gang setzen - und die Zeit bis dahin mit anderen Mitteln überbrücken. Der Probebetrieb ist also eine Art Testphase? Nein, ein richtiger Probebetrieb. Die Anlagen mussten bis dahin technisch getestet sein und einwandfrei funktionieren. Es geht beim Probebetrieb allein darum, die einzelnen Prozesse mit den Mitarbeitern aller beteiligten Partner zu proben. Wir haben für den Airport Bangkok Szenarien in Drehbüchern beschrieben, nach denen wir Der Flughafen Bangkok zieht um: Binnen weniger Nachtstunden musste das benötigte Equipment vom alten zum neuen Airport gebracht werden. Foto: Flughafen München 7 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell jeweils dienstags und donnerstags fünf bis sechs Stunden lang geprobt haben. Welche Schwierigkeiten und Pannen treten beim Probebetrieb auf? Die Schwierigkeiten bilden nicht die einzelnen Prozesselemente wie die Gepäckaufgabe oder das Boarding. Probleme bilden sich beim Zusammenspiel der einzelnen Partner, also an den Schnittstellen. Zunächst proben wir die einzelnen, einfachen Prozesse, das nennt sich „Basic Trial“. Nach drei Monaten werden die einzelnen Prozesse immer mehr wie in einem Puzzle zusammengesetzt, dann werden ganze Abläufe geprüft. Im „Advanced Trial“ wird der Gesamtablauf geprobt. Unter dem Strich haben wir rund 50 Proben durchgeführt. „Wir mussten Airport-Partner für das Projekt gewinnen“ Sie haben die Vielzahl der Partner erwähnt. Wie haben sie die Partner dazu bewegt, vor der Eröffnung an den Proben teilzunehmen? Immerhin müssen dafür Mitarbeiter freigestellt werden, die möglicherweise im Tagesgeschäft am alten Flughafen benötigt werden. Dies ist in der Tat nicht ganz leicht. Der Probebetrieb kann nur gelingen, wenn möglichst viele Partner teilnehmen, beispielsweise Verantwortliche für die Gepäckabfertigung, die Flugzeugabfertigung, das Catering und den Check-in. Letztlich konnten die Partner frei entscheiden, ob sie teilnehmen. Wir mussten sie in teils langen Gesprächen von der Notwendigkeit des Probebetriebs überzeugen. Viele standen dieser Maßnahme anfangs sehr skeptisch gegenüber, sie haben nur wenig Personal für die Proben freigestellt. Nach etwa vier Wochen kamen die Beteiligten dann von ganz allein und haben die Proben sogar begrüßt. Schnittstellenprobleme sind ein Risiko bei der Inbetriebnahme eines Flughafens. Welche Risiken gibt es noch? Beispielsweise die Gefahr, dass die neuen Anlagen und Systeme nicht sicher funktionieren? Dies ist sicherlich ein Risiko. Doch man darf über die technischen Risiken nicht die anderen Risiken vergessen. Bei der Inbetriebnahme des Flughafens in Kuala Lumpur 1998 fehlten am ersten Tag rund 20 Prozent der Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Damit hatte man nicht gerechnet. „Man muss wissen, wo die ,Hot Potatoes‘ liegen“ Wie sind Sie methodisch beim Risikomanagement vorgegangen? Zunächst haben wir anhand der Gegebenheiten - also anhand der Systeme, Anlagen, Prozesse, Schnittstellen und des Personals - die Risiken analysiert und abgeschätzt. Wir haben die Risiken mit dem Flughafenbetreiber erörtert und dann mit ihm zusammen die erforderlichen Vorkehrungen eingeleitet. Anzeige 8 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Aus dem Cockpitfenster der ersten anfliegenden Jets betrachtet, wirken die Zufahrtswege zu Bangkoks neuem Flughafen in dieser Septembernacht wie Ameisenstraßen. Unzählige Konvois von Sattelschleppern und Containerlastern sind unterwegs auf der 25 Kilometer langen Strecke zwischen dem alten Flughafen Don Muang und dem neuen Airport Suvarnabhumi. Ein gewaltiger Umzug in einer einzigen Nacht. Wie viel Tonnen oder Kubikmeter Gerät transportiert wird, kann der Münchner Airport-Experte Hans-Joachim Klohs nicht beziffern. Er steht unter Zeitdruck. Der letzte Flieger verlässt Don Muang gegen 2.00 Uhr, der erste landet bereits um 3.10 Uhr auf dem neuen Airport. Am 28. September 2006 Punkt 3.00 Uhr findet offiziell der „Cutover“ statt, die Umleitung aller Flüge auf den neuen Airport, der in Scheinwerferlicht getaucht zum Leben erwacht. In den Nachtstunden dieses Donnerstags zieht Bangkoks Flughafen um - eine der größten Umsiedlungen in der jüngeren Luftfahrtgeschichte. Rund 1.500 Fahrzeuge sind in dieser Nacht auf der Reise. Fahrbare Flugsteige verlassen das Vorfeld und biegen in die Zufahrtsstraßen ein. Tieflader nehmen tonnenschwere Flugzeugschlepper huckepack. Schleppfahrzeuge für den Gepäcktransport mit ihren Anhängern sowie Flugzeug-Abfertigungsgeräte werden auf Trucks verladen. Was von Motorenlärm und Dieselabgasen begleitet durch die schwülwarme Nacht transportiert wird, ist allerdings nur das nötigste Umzugsgut, jenes Equipment, das als Allererstes für eine reibungslose Inbetriebnahme des neuen Flughafens benötigt wird. Weniger dringendes Umzugsgut ist schon zuvor geliefert worden, oder es wird in den nächsten Tagen folgen. Hans-Joachim Klohs hat das Projekt mit seinem Team vorbereitet. Der thailändische Airport- Betreiber bat die Kollegen aus der bayerischen Landeshauptstadt um Kollegenhilfe. In München kennt man sich mit solchen Vorhaben aus. Im Mai 1992 hat Klohs an dem Umzug des Münchner Flughafens von Riem ins Erdinger Moos mitgewirkt. 1.200 Journalisten hatten damals das Projekt verfolgt - es blieb in guter Erinnerung - so gut, dass Klohs Team vierzehn Jahre später den Bangkoker Umzug dirigieren hilft. „Slots“ für das Umzugsgut Den Engpass dieses Umzugs bilden nicht die Straßen, auf denen sich die Trucks vorwärts bewegen. Schwieriger ist es, die Lastwagen mit Umzugsgut zu beladen - und sie am neuen Airport wieder zu entladen. Auf Landebahnen und Vorfeld werden Flieger abgefertigt; dazwischen bleibt nicht viel Platz, die Güter auf die Transporter zu verladen und am Ziel wieder zu entladen. Das Team um Hans-Joachim Klohs hat zentrale Umschlagplätze eingerichtet, abgezäunte Areale. Hier wird alles - vom Pappkarton bis zum 45-Tonnen-Flugzeugschlepper - aufgepackt. Die Projektmanager wenden in Thailand ein aus der Luftfahrt bereits bekanntes Prinzip an: Die Umzugsgüter wurden zuvor aufgelistet, dann erhielt jede Transporteinheit einen sogenannten „Slot“, also ein Zeitfenster, in dem sie auf einer festgelegten Route transportiert werden darf. Über die Slotvergabe entschieden Dringlichkeit und der Zeitpunkt, zu dem das Gerät im neuen Airport benötigt wurde. Dafür musste das Münchner Team das Umzugsgut minutiös inventarisieren. Die Planung ist detailliert: Sogar der Weg zwischen der Verladestation und dem endgültigen Bestimmungsort wird geregelt. Jede Transportroute hat das Team vorher ausgekundschaftet, die Höhe von Brücken und Überlandleitungen vermessen, die Belastbarkeit von Straßen ermittelt, Ausweichrouten geprüft. Bloß nichts dem Zufall überlassen - oder gar der Eigeninitiative der vielen am Flughafen vertretenen Luftfahrtgesellschaften und Dienstleister. Um 5.00 Uhr in der Frühe - Bangkok hat kein Nachtflugverbot - läuft der Flugverkehr am neuen Airport bereits auf vollen Touren. Noch immer rollen die Trucks, doch der Kernumzug ist erledigt. Dabei mussten auch einige Flugzeuge umziehen, nämlich jene, die noch am Abend in Don Mung gelandet waren und am nächsten Tag am neuen Airport wieder starten sollten. Die Überführung in 600 Meter Höhe dauerte 40 Minuten, davon 13 Flugminuten. Wer meint, die Freiheit am Himmel sei grenzenlos … - auch diese Kurzflüge hat das Team minutiös geplant. Der Airport „huckepack“ in .500 Umzugstouren Umzugstag: Zwischen 2.00 und 5.00 Uhr morgens rollt der Airport-Umzug. Das Team hat das Logistikprojekt mit einem ausgefeilten Slotmanagement gesteuert. Nur das am Eröffnungstag dringend benötigte Material bekam am Kernumzugstag „Starterlaubnis“ vom alten zum neuen Airport: Absperrbänder wurden bereits vorher angeliefert. Foto: Flughafen München Foto: Flughafen München 9 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Konkret? Wir haben für solche Projekte auf Basis unserer Erfahrung Listen mit möglichen Risiken entwickelt. Diese Listen haben wir zu Beginn des Projekts, in der Startup-Phase, durchgearbeitet. Wir haben geprüft, welche Risiken aus diesem Katalog für den Flughafen Bangkok von Bedeutung sind, gegen welche Risiken bereits Vorkehrungen getroffen wurden, welche Punkte noch zu ergänzen waren. Dies geschah gemeinsam mit unserem Auftraggeber. Was macht das Risikomanagement bei einer Inbetriebnahme von Flughäfen so schwierig? Man braucht sehr viel Erfahrung, um die Risiken zu gewichten. Man muss wissen, wo die „Hot Potatoes“ liegen, also die Prozesse an einem Flughafen, die bei Inbetriebnahmen häufig zu Schwierigkeiten führen. Wie häufig haben Sie während Ihres Projekts die Risiken diskutiert und neu bewertet? Zunächst monatlich, dann - zum Projektende hin - häufiger. Risikomanagement rüttelt die Beteiligten wach Mit professionellem Risikomanagement können Sie sich als externe Berater absichern. Geht etwas schief, können Sie darauf verweisen, dass Sie auf das Risiko aufmerksam gemacht haben. Unsere eigene Absicherung, auf die Sie anspielen, steht für uns nicht im Vordergrund. Das Risikomanagement ist aber ein gutes Instrument, unsere Auftraggeber und Airport-Partner bei Bedarf wachzurütteln und sie zum Entwurf von Ausweichstrategien zu bewegen. Wir konnten ihnen klarmachen, dass von ihrem Zutun die Minimierung der Risiken abhängt. Niemand will doch im Extremfall eine Verschiebung der Eröffnung verantworten, nur weil er „sein“ Risiko falsch eingeschätzt hat. Flughäfen werden in großen Projekten errichtet, die sich über viele Jahre erstrecken. In den Bauprojektplänen ist allerdings so gut wie nie Zeit für einen Probetrieb vorgesehen, wie Sie ihn über sechs Monate in Bangkok durchgeführt haben. Im Bauprojekt geht man davon aus, dass fertiggestellte und technisch abgenommene Anlagen automatisch in Betrieb gehen können. Dies ist ein Irrtum, und glücklicherweise haben dies viele Airport-Betreiber heute erkannt. Die Schwierigkeit liegt heute aber woanders. Voraussetzung für den Probebetrieb ist, dass wir Gebäudeteile und Anlagen nutzen können, dass sie also fertiggestellt und funktionsfähig sind. Wir mussten unsere Projektplanung also mit der Bauplanung koordinieren, die Masterpläne der beiden Projekte gegenüberstellen. Verschiebungen im Bauplan bedeuteten automatisch auch Änderungen bei uns, über die wir mit den Projektleitern aus dem Bauwesen reden mussten. Technisch dürfte ein Abgleich von Projektplänen heute kaum Mühe machen, die gängigen IT-Planungstools für Projektmanager machen dies ja fast automatisch. Langsam! Was rein technisch machbar ist, kann nicht immer umgesetzt werden. In Thailand konnten wir keine IT-Schnittstelle nutzen. Wir mussten die Pläne quasi von Hand abgleichen, die Eckdaten des Bauplans aufnehmen und auf die Bauprojektleiter einwirken, dass sie auch unsere Eckdaten in ihren Plan aufnahmen. Marktübliche Planungssoftware Wie sind Sie bei der Planung vorgegangen? Der Masterplan für die Inbetriebnahme war gewissermaßen das Rückgrat unseres Projektes. Auf Grundlage dieses Masterplans haben wir dann gemeinsam mit unseren Partnern Detailpläne für den Probebetrieb entwickelt, beispielsweise für die Flugzeugabfertigung oder die Gepäckabfertigung. Etwas zeitversetzt zu diesem Inbetriebnahmeplan haben wir noch den Umzugsplan erarbeitet. Welche Hilfsmittel setzen Sie für die Planung ein? Uns geht es um eine einfache, doch robuste Vorgehensweise. Wir verwenden dafür marktübliche Planungssoftware. Nur für den Umzug haben wir eine spezielle Datenbank entwickelt, in die wir die zu befördernden Dinge aufgenommen haben. Sie sprechen von gemeinsamer Planung, in die Sie Ihre Partner einbezogen haben. Spielen Sie damit auf einen gewissen Teamgeist in Ihrem Projekt an, auf die Einbeziehung von Kunden und Interessengruppen? Auch. Bei uns steht allerdings eine andere Überlegung im Vordergrund. Wir sind externe Dienstleister. Es wäre fatal, wenn wir die Inbetriebnahme verantwortlich planen und durchführen - aber unsere Partner am ersten Betriebstag die Planungen nicht annehmen würden. Wir müssen sie in die Pflicht nehmen und fest an das Projekt binden. In den Tagen vor der Eröffnung des neuen thailändischen Flughafens Suvarnabhumi („Goldenes Land“) war es selten so ruhig wie an diesem Counter: In Probebetrieben wurden die Mitarbeiter auf den Eröffnungstag vorbereitet. Spezialisten vom Münchner Flughafen unter Leitung von Hans-Joachim Klohs unterstützten die Betreiber bei diesem Projekt. Foto: Thai Airways 0 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Dies bedeutet in der Praxis? Es muss uns gelingen, gemeinsam mit dem Airport- Betreiber alle Partner ins Boot zu holen und sie von der Notwendigkeit gewisser Maßnahmen zu überzeugen. Die Gefahr besteht darin, dass dies nicht immer gelingt. Beispielsweise haben wir den Partner, der für die Gepäckabfertigung zuständig ist, nicht davon überzeugen können, mehr Schleppfahrzeuge für den Gepäcktransport einzukaufen. Man beharrte darauf, dass am neuen Airport nicht mehr Fahrzeuge als am alten benötigt würden. Unser Hinweis auf die anderen Wegebeziehungen am neuen Flughafen hat die Verantwortlichen nicht umgestimmt. So kam es dann auch zu den Problemen mit der Gepäckabfertigung am ersten Tag, von denen die Medien weltweit berichtet haben. Moderator mit Auftrag für kritische Begleitung Welche Rolle hatten Sie in dem Projekt? Wir haben die Inbetriebnahme im Auftrag des thailändischen Flughafenbetreibers AOT geplant und koordiniert. Die Thai Airways, die die Abfertigung von Passagieren und Flugzeugen als Handling Agent durchführt, haben wir bei der Umzugsplanung beraten. Wir konnten in dieser Rolle also nur Konzepte erarbeiten sowie auf Probleme und Lücken hinweisen. Wir haben die Partner zusammengebracht, ihnen Themen für den Diskurs vorgelegt, Informationen weitergegeben und die Partner mit ihren sehr unterschiedlichen Interessen zum gemeinsamen Nachdenken bewegt. Also eine Art Moderatorenrolle? Ja, aber zugleich mit dem Auftrag einer kritischen Begleitung. Wir haben unsere Sicht sehr nachdrücklich vertreten. Entscheidend dabei ist aber, dass man nicht als Oberlehrer oder Besserwisser auftritt - gerade im internationalen Umfeld. Macht man sich in dieser Rolle Freunde? Nicht immer. Wir verstehen uns als Dienstleister in verschiedene Richtungen, und nach anfänglichem Zögern wird diese Hilfe auch gerne angenommen. Es dauert eine Weile, bis wir als Partner erkannt werden, der das Projekt fördern will. Und als wir später, als der Eröffnungstermin näher rückte, auch einmal die Finger auf die Wunde gelegt haben, fand dies nicht immer ungeteilten Beifall. Standen Sie mit dieser Rolle nicht auf verlorenem Posten? Eine Art Mahner in der Wüste? Nein, so kann man dies nicht nennen. Als externe, unabhängige Berater hatten wir eine auch vorteilhafte Position. Wir konnten eine Plattform für die Kommunikation aufbauen, die beteiligten Partner an einen gemeinsamen Tisch holen und dort die Prozesse offenlegen. Hilfe in Kuala Lumpur, Athen und Barcelona Sie haben sich mit Ihrem Team weltweit einen Ruf als Spezialist für solche Inbetriebnahmen erworben. 1992 haben Sie nach einhelliger Meinung ein Meisterstück geliefert, als Sie den Über-Nacht-Umzug des Münchner Flughafens von Riem ins Erdinger Moos organisiert und den neuen Airport in Betrieb genommen haben. Heute wenden sich Flughafenbetreiber aus aller Welt an den Flughafen München, wenn sie vor solch einem Projekt stehen. Unser Team ist mit den Jahren in diese Beraterrolle hineingewachsen. In München wurden wir Anfang der Neunzigerjahre noch von Projektmanagement-Fachleuten unterstützt. Auch konnten wir damals von Erfahrungen aus vorangegangenen, ähnlichen Projekten lernen. Beispielsweise ging Anfang der Achtzigerjahre der auf grüner Wiese errichtete Flughafen in Singapur in Betrieb. Wir haben Erfahrungen aus diesem Projekt für unseren Flughafen herangezogen. Zwischenzeitlich haben wir für solche Vorhaben viel Know-how aufgebaut und konnten unseren Kollegen beispielsweise in Kuala Lumpur, in Athen, Brüssel, Madrid und Barcelona aushelfen. Aus dem Flughafenumzug ins Erdinger Moos hat sich in den letzten fünfzehn Jahren für Sie also ein veritables Geschäftsfeld entwickelt …? Das wäre zu viel gesagt. Wir leisten Kollegenhilfe innerhalb der weltweiten Luftverkehrsgemeinschaft und erwirtschaften damit auch Gewinn. Aber bei diesem Markt handelt es sich um einen Nischenmarkt. Welchen Nutzen ziehen Sie für den Münchner Flughafen aus dieser Kollegenhilfe? Ich sehe darin einen Beitrag, das Image des Münchner Flughafens in der Welt zu pflegen. Was ebenfalls für uns in Deutschland hilfreich ist: Wir können von anderen Flughäfen lernen. Wir setzen uns mit den dortigen Prozessen auseinander und gewinnen Anregungen, unsere eigenen Prozesse am Flughafen zu verbessern. Und nicht zuletzt: Die Tätigkeit ist für mein Team und mich eine willkommene Abwechslung. Welches nächste Projekt steht an? Wir beginnen noch im November 2006 mit unserem nächsten Projekt, dem neuen Flughafen Hyderabad in Indien. In Europa sind wir auch in London tätig, wo wir für die Umzugsplanung für das neue Terminal 5 am Flughafen Heathrow für den Flughafenbetreiber BAA und British Airways Workshops durchführen. Hat Ihr Team Wunschprojekte für die Zukunft? Wir haben viel in Asien gearbeitet. Mich würden jetzt auch die Arabischen Emirate interessieren. Dort stehen gewaltige Flughafenprojekte an. n Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Haftungsausschluss projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell fe bestanden, kann der Logistikkonzern seinen Frachtknotenpunkt nutzen. Baubeginn in Leipzig war Anfang 2006, die Projektlaufzeit beträgt zwei Jahre. So schnell geht dies heute. Es muss auch schnell gehen. Der DHL-Konzern ist in Bedrängnis. Frachtgeschäft ist Nachtgeschäft. „Over night“ sollen die Sendungen beim Empfänger sein. Das Problem: Rein logistisch können die Paket-Profis die D as Projektteam am Leipziger Flughafen hatte Glück. Mildes Wetter im vergangenen Dezember, Wochen, in denen Baustellen sonst ruhen. Diesmal zum Winterbeginn konnten die Baufirmen täglich 13.000 Tonnen Beton gießen; das neue Vorfeld und die Taxiways, auf denen künftig die DHL-Luftfrachter verkehren sollen, wuchsen zusehends. In Leipzig entsteht in Windeseile ein neues Fracht-Drehkreuz der DHL, der Logistiktochter des Konzerns Deutsches Post World Net - manche sprechen von einer der größten europäischen Baustellen. Der warme Dezember, der in Hessen sogar Mandelbäume knospen ließ, kam Projektsteuerer Claudius Schweickert gerade recht. Das Projekt schritt voran, heute ist sein Team deutlich dem Zeitplan voraus. Das Glück ist mit den Tüchtigen, scherzt er freudig. Wobei der Fachmann zwischen den Baukränen und Spezialmaschinen mehr auf Tüchtigkeit als auf sein Glück setzt. Solche Tüchtigkeit brauchte auch das ehrgeizige Team - und braucht es weiterhin, bis das Vorhaben im Jahr 2008 abgeschlossen sein wird. Im vergangenen Jahr zog der Bonner Konzern binnen sechs Monaten den Rohbau für ein gewaltiges Sortierzentrum mit 64.000 Quadratmetern Fläche hoch. Parallel dazu entsteht derzeit eine zweite Landebahn, 3,6 Kilometer lang und 60 Meter breit. Auch ein Verwaltungsgebäude, ein Wartungshangar und eine Betankungsanlage für die DHL-Luftflotte sind in Arbeit. Hier sollen künftig täglich mehr als 50 Frachtflieger abgefertigt werden. Das Sortierzentrum wird dann stündlich nahezu 100.000 Pakete, Päckchen und Expressbriefe aus aller Welt vollautomatisch auf den Weg bringen. Ein Umschlagplatz, der sich mit Häfen vergleichen lässt. Projekt bringt 0.000 Arbeitsplätze nach Leipzig „Bis Juli sind die technischen Anlagen betriebsbereit“, erklärt Claudius Schweickert, „danach werden wir bis Oktober 2007 den Betrieb proben.“ Ist diese Feuertau- In nur sechs Monaten wuchs der Rohbau für das Leipziger Fracht-Drehkreuz empor Programmmanager Claudius Schweickert hält am Airport die Fäden in der Hand Oliver Steeger Kurz war das Gastspiel der Baukräne am Leipziger Flughafen: Binnen sechs Monaten zog die DHL den Rohbau für ihr neues Fracht-Drehkreuz hoch, das bald zu den drei weltweit größten Knotenpunkten des Logistikkonzerns zählen wird. Ab Herbst 2007 werden hier die ersten Frachtflieger landen, im Frühjahr 2008 läuft der Umschlagplatz für Pakete, Päckchen und Dokumente auf Hochtouren. 100.000 Sendungen stündlich werden hier künftig vollautomatisch sortiert und auf den richtigen Weg gebracht. Erstaunlich für ein Bauprojekt: Das Leipziger Team ist auf einer der größten Baustellen Europas seinem Zeitplan deutlich voraus - auch dank wirksamen Programmmanagements. Projektsteuerer Claudius Schweickert hat ein wirksames Programmmanagement für das Leipziger Airport-Projekt entwickelt. Mit einem fünfzehnköpfigen Team hält er die Fäden des Vorhabens in der Hand. Foto: DHL/ Schoßig 2 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Fracht aus aller Welt hurtig befördern. Politisch aber befindet sich das dank der Globalisierung boomende Luftfrachtgeschäft in spürbaren Turbulenzen. In Brüssel versagte man der DHL den nötigen Ausbau des Airports, in Köln/ Bonn steht die Nachtflugerlaubnis auf dem Prüfstand. Diese beiden Airports, die die DHL bislang als Knotenpunkte nutzte, gelten in der rheinischen Konzernzentrale als unsichere Kantonisten. So fiel die Wahl auf Leipzig als Ersatzstandort. Man zieht um. „Das Luftfrachtdrehkreuz Leipzig/ Halle hat für unser Unternehmen eine besondere Bedeutung“, betont Klaus Zumwinkel, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post World Net, „es wird neben Hongkong in Asien und Wilmington in den USA einer der drei wichtigsten Knotenpunkte im weltweiten DHL-Netz sein.“ Eine solch besondere Bedeutung hat der neue „Hub“, wie er in der Luftfahrt-Fachsprache heißt, auch für die Region. 3.500 Arbeitsplätze bringt der Konzern mit. Schätzungsweise weitere 7.000 Arbeitsplätze werden in der Umgebung des Drehkreuzes entstehen - für die Menschen in der wirtschaftlich gebeutelten Region eine segensreiche Nachricht. Rund 42.000 Bewerbungen um die neuen Arbeitsplätze gingen bereits bei der DHL ein. Diese Nachricht zieht auch Politiker an. Zum „Bergfest“ des Projekts im Oktober vergangenen Jahres gab sich Bundeskanzlerin Angela Merkel die Ehre. Gemeinsam mit Klaus Zumwinkel und DHL-Projektleiter Michael Reinboth besichtigte die Kanzlerin die Baustelle, in die rund 300 Millionen Euro investiert werden. Wachsende Komplexität bei Bauprojekten DHL-Gesamtprojektleiter Michael Reinboth hat den Dialog mit den Stakeholdern zur Chefsache erklärt. Das Gespräch mit Politikern, dem DHL-Topmanagement, den Bürgerinitiativen, Behörden und Konzernmitarbeitern gehört zu seinen täglichen Aufgaben. Die Steuerung seines Projekts gab er derweil in Claudius Schweickerts Hände, der bei der Beratungsgesellschaft Obermeyer Planen und Beraten (München) im Ruf eines Spitzenmanns für Luftfahrtprojekte steht. Schweickert hat beispielsweise am Bau des neuen Flughafens in Athen mitgewirkt, und auch den Airport Leipzig kennt er seit Jahren wie seine Westentasche. „Die Herausforderung bei unserem Projekt besteht in der Komplexität“, sagt er. Die Welt des Bauprojektmanagements befinde sich deutlich im Wandel. Haben Bauprojektmanager bislang schlüsselfertige Gebäude übergeben, müssen sie heute weit mehr leisten. Auftraggeber erwarten quasi fix und fertig „funktionierende“ Immobilien: beispielsweise Fabriken, in denen eine bestimmte Menge von Autos hergestellt werden oder auch Frachtzentren, in denen stündlich 100.000 Sendungen sortiert werden können. So, als würde ein Bauunternehmer Einfamilienhäuser möbliert und mit gefülltem Kühlschrank übergeben - und den ganzen Umzug sowie die Auflösung der alten Wohnung noch mit übernehmen. Dies macht auch das Leipziger Airport-Projekt für die Bauprofis so vielschichtig. Das Team hat sich ein betriebsbereites Frachtzentrum zum Ziel gesetzt inklusive technischer Anlagen, Auswahl und Schulung neuer Mitarbeiter für den Frachtbetrieb, Testläufen sowie dem Umzug der noch bestehenden Frachtzentren von Brüssel und Köln/ Bonn nach Leipzig und des „Herunterfahrens“ der dortigen Zentren. Das Team muss sich beispielsweise mit Maschinenbau, Verkehrswesen, IT, Personalorganisation, Rekrutierung und Training beschäftigen. Beispiel Personalarbeit: Das Team entwickelte Pläne für die Auswahl und Einstellung der benötigten Mitarbeiter, für deren Schulung und Training in DHL-Frachtzentren in Südostasien, den USA und Europa - und machte sich auch Gedanken über die Perspektiven der Mitarbeiter an den „herunterzufahrenden“ Drehkreuzen in Belgien und im Rheinland. „Wir haben Spezialisten zu diesen Gebie- Arbeiten an der 70 Millionen Euro teuren Sortieranlage: Stündlich 100.000 Sendungen aus aller Welt wird das Logistikunternehmen DHL am Leipziger Airport auf den Weg bringen. Foto: DHL/ Schoßig 3 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell ten ins Team aufgenommen, die zudem Erfahrungen in der Luftfahrt haben“, erklärt Claudius Schweickert, der den wohl austarierten „Wissensmix“ in seinem Team für einen der Erfolgsfaktoren hält. Die Fäden des Projekts in der Hand behalten Doch je vielseitiger ein Projekt von der fachlichen Seite her ist, desto komplexer wird es auch. Um der Komplexität Herr zu werden, setzt das Team auf wirksames Programmmanagement - den zweiten Erfolgsfaktor. „Für interdisziplinäre, vielschichtige Projekte dieser Größenordnung ist es entscheidend, alle Fäden in der Hand zu behalten“, meint auch Evelyn Kolbe. Sie leitet die Leipziger Niederlassung „Obermeyer Albis - Bauplan“ der Münchner Beratungsgesellschaft, die die DHL beim Projektmanagement am Leipziger Flughafen unterstützt und die Gesamtsteuerung des Vorhabens verantwortet. Für Evelyn Kolbe steht fest: Beim Multiprojekt- und Programmmanagement liegt eine der großen Herausforderungen. Zwölf verschiedene Projekte mit ihren Teilprojekten hat Claudius Schweickert in Leipzig zusammengefasst; der Bau der Hallen, Wege und Straßen ist nur eines davon. Um sich nicht zu verzetteln, wurden die reinen Bauarbeiten an einen Generalunternehmer vergeben. Auch die siebzig Millionen Euro teuren Sortieranlagen werden komplett von einem niederländischen Spezialisten geliefert. Bei den restlichen Projekten führt DHL selbst Regie. „Großprojekte verhungern häufig an den Schnittstellen zwischen den Einzelprojekten“, hat Claudius Schweickert beobachtet. So sind 15 der rund einhundert Teammitglieder allein für das Programmmanagement zuständig. „Im Steuerungsteam haben wir die Gesamtverantwortung für das Projekt, halten die Übersicht, koordinieren die Projekte ganzheitlich und halten den Informationsfluss in Gang“, ergänzt Schweickert. Bereits sehr früh, direkt nach dem Start des Projekts, skizzierte das Team einen Terminplan und entwickelte ein stramm sitzendes Termingerüst, an dem es auch festhielt, als es die Projektplanung detaillierter ausarbeitete. Aus dem Gesamtziel lösten die Steuerer Ziele für die einzelnen Projekte heraus, eine klassische Methode. Zu jedem Projektleiter ernannte Schweickert in seinem Steuerungsteam einen Counterpart, er spricht vom „Manndeckungsprinzip“. Ziele im Dialog mit Projektleitern entwickeln Die Ziele für die einzelnen Projekte entwickelten die Projektleiter und das Steuerungsteam gemeinsam; am Ende stand die sogenannte „List of Deliverables“, deren Erfüllung heute akribisch nachgehalten wird. „Solche Zielsetzungen für Einzel- und Teilprojekte kann man nicht von oben vorschreiben“, fügt Schweickert an, „sie lassen sich nur im Dialog mit den Projektleitern entwickeln und beschließen.“ Bei aller Kooperation und Konzilianz: Alle Ziele müssen klar formuliert, eindeutig messbar und dürfen nicht „interpretierbar“ sein. Ein „fast erreicht“ oder PM Software Ihre Anforder -ungen 2 PRO TEIN Professionelle Projektmanagement-Tool Evaluierung und Integration ProjectPlant ProjectPlant GmbH  Ettlinger Str. 59  D-76137 Karlsruhe  www.projectplant.de  info@projectplant.de  Fon 0721/ 2766300  Fax 0721/ 2766329 Haben Sie ihr PM Tool schon gefunden?  Profitieren Sie von unserer kompetenten Marktübersicht.  Minimieren Sie das Risiko bei der Tooleinführung.  Reduzieren Sie Aufwand und Zeit auf ein Minimum.  Optimieren Sie Ihre Entscheidungsgrundlagen.  Maximieren Sie Ihre Produktivität mit einem PM-Tool, das wirklich zu Ihnen passt. Anzeige Nur sechs Monate brauchte das Leipziger Projektteam, um die Rohbauten hochzuziehen. Täglich 13.000 Tonnen Beton wurden für die Vorfeldanlage gegossen, auf der künftig täglich fünfzig DHL-Frachtflieger festmachen werden. Foto: DHL/ Schoßig 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 „im Großen und Ganzen fertig“ lassen die Projektsteuerer als Statusmeldung nicht gelten. Je präziser die Ziele bei Großprojekten formuliert sind, desto besser lässt sich das Vorhaben steuern. Ebenso strikt verordnete sich das Team einen ausgefeilten Kommunikationsplan. In einem wöchentlichen Jour fixe steht das Gesamtprojekt auf der Agenda; zu dieser zentralen Besprechung schalten sich auch auswärtige Kollegen per Telefonkonferenz zu. Aufträge werden vergeben, Ergebnisse abgefragt, Schwierigkeiten erörtert. „Dabei werden auch unsere Teilprojektleiter, die auf ein Fachgebiet konzentriert sind, über das Gesamtprojekt informiert“, erklärt Claudius Schweickert, „für erfolgreiches Programmmanagement ist es entscheidend, dass die Informationen auch in das Projekt zurücklaufen.“ Monatlich kommt außerdem ein Steering-Komitee zusammen, der Aufsichtsrat des Projekts. „Wir haben bei der Entwicklung unseres Kommunikationsplans strikt darauf geachtet, dass Fragen und Probleme schnellstmöglich in die Gremien gebracht werden können, in denen über sie entschieden werden kann“, sagt er. Risiken nicht immer Lieferanten aufbürden Erleichtert werden Kommunikation und Zusammenarbeit durch eine elektronische Dokumentenablage. Alle Projektunterlagen und Baupläne - ausgedruckt würden die Papiere meterweise Regale füllen - sind als Dateien gespeichert und per Internet elektronisch von jedem Standort aus abrufbar. „Wenn wir für ein Meeting in Brüssel Unterlagen benötigen, können wir von dort aus direkt auf unsere Ordner zugreifen“, erklärt der Projektsteuerer, der die auf die Bau- und Immobilienbranche spezialisierte PM-Softwarelösung Conject- PM nutzt. Auch hat das Team die Projektrisiken früh ermittelt, analysiert und dann nach dem in Projektmanagerkreisen wohlbekannten „Ampelsystem“ bewertet: Die Farbe Grün signalisiert Gefahrlosigkeit, Gelb steht für eine Vorwarnung, Rot meldet Alarm. Mindestens monatlich arbeitet das Team den Risikokatalog durch, manchmal nimmt es ihn auch täglich zur Hand. „Anhand dieser Ampelfarben reden wir dann auch Tacheles“, erklärt Schweickert, der Rotsignale nutzt, um Schwierigkeiten nachdrücklich zu benennen und auf die Tagesordnung zu setzen. Möglichst viele Projektrisiken indes den Lieferanten aufzubürden - von dieser im Baugewerbe verbreiteten Praxis hält Claudius Schweickert wenig. Lieferanten versehen Angebote und Rechnungen mit kräftigen Aufschlägen, wenn sie zusätzliche Risiken übernehmen müssen. Letztlich kostet das Projekt viel Geld, wenn die Risiken ausgelagert werden, statt sich selbst mit den Eventualitäten zu beschäftigen und Vorsorge zu treffen. Stattdessen: Die Risiken müssen den Beteiligten sachlich klar zugeordnet werden. „Wer Risikomanagement für eine lästige Pflicht hält, sollte über die durch die Abgabe von Risiken entstehenden Mehrkosten gründlich nachdenken“, sagt er. PRINCE2 auch als „Projektsprache“ Komplexe Projekte wie eine der größten Baustellen Europas werden nicht mit außergewöhnlichen Hilfsmitteln und Managementwerkzeugen geleitet. Das Leipziger Team setzt auf erprobte und bewährte Methoden, die es geradlinig einsetzt. Es stützt sein Projektmanagement auf den Projektmanagementstandard PRINCE2. Die an staatlichen Stellen in Großbritannien viel genutzte Methodik ist auch bei der deutschen DHL-Konzernmutter in Gebrauch. „Für uns ist dies ein Glücksfall“, erklärt Claudius Schweickert, „das Verständnis für Projektmanagement ist im gesamten Konzern hoch ausgeprägt - bis hin zur Unternehmensspitze.“ So werde beispielsweise durch das einheitlich verbreitete Modell die Kommunikation deutlich erleichtert. Die in PRINCE2 geschulten und zertifizierten Projektmanager verwenden eine einheitliche Terminologie. „Wir können in Besprechungen direkt zur Sache kommen und müssen nicht mehr erst um Verständnis für unsere Vorgehensweise werben“, fügt der Leipziger Projektfachmann an. „Wir halten Branchenkenntnis, den Wissensmix im Team und eine ganzheitliche Betrachtung des Vorhabens für entscheidend“, fasst Schweickert zusammen. Ihm kommt es darauf an, die Schnittstellen zu überbrücken. „Auf die Planung der Gesamtsteuerung haben wir viel Gehirnschmalz verwendet“, sagt er, „die Investition zahlt sich nun aus.“ So schnell das Projekt voranschreitet - erst im Frühjahr nächsten Jahres wird Claudius Schweickert mit seinem Team den Leipziger Arbeitsplatz räumen können. Einige aus dem hundertköpfigen Projektteam bleiben dann am Flughafen und wechseln in die Leitung des neuen Fracht-Knotenpunkts. Der Projektsteuerer ist unbesorgt, dass ihm und seinem Team bis dahin die Puste ausgehen könnte. „Wir werden auch dadurch motiviert, dass wir der Region neue wirtschaftliche Perspektiven eröffnen können“, sagt er, „viele aus unserem Team haben sich den Aufbau Ost zum persönlichen Ziel gemacht.“ Weitere Informationen: www.dhl.de, www.opb.de n Das boomende Logistikgeschäft im globalisierten Markt: „Over Night“ bringen DHL-Flieger über die drei großen Fracht-Drehkreuze die Sendungen zum Empfänger. Der Airport Leipzig spielt bald in der ersten Liga dieser Branche. Foto: DHL 5 WISSEN projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Die Eigenheiten des Organisationsprojekts Die Hoffnung, ein Unternehmen könne erst stabile Verhältnisse herstellen, bevor es ein Projekt in Angriff nimmt, war schon in der Vergangenheit eher trügerisch. Künftig aber wird das noch viel weniger der Fall sein, denn wenn man den Auguren glaubt, wird die Dynamik der Märkte unter dem Stichwort Globalisierung eher noch zunehmen. Unternehmen werden so gesehen auf absehbare Zeit nicht mehr in eine stabile Phase der Ruhe kommen und wenn doch, dann brauchen sie eher den Konkursverwalter als Projekte. Sie werden robust gegenüber Dynamik [1] werden müssen, um überhaupt überleben zu können. Um was es hier also geht, sind Organisationsprojekte, Projekte, mit denen sich Unternehmen stärken wollen, um im verschärften Wettbewerb bestehen zu können. Projekte, die eine Reorganisation herbeiführen und die dazu häufig Informationstechnik zu erneuern, zu ergänzen oder anzupassen haben. Es ist zu erwarten, dass sich Projekte dieser Art künftig mehr noch als bereits gewohnt in turbulenten Umgebungen abspielen werden. Wir werden sie dennoch angehen und zum Erfolg führen müssen, denn abwarten hieße, den Mitbewerbern den Vortritt zu lassen. Die typischen Merkmale dieser Projekte werden nun aber noch deutlicher zutage treten: Eine neue organisatorische Lösung sprengt zum Zeitpunkt einer Projektinitiierung, zu einer Phase also, in der man sie konzeptionell beschreiben möchte und müsste, um sie anschließend „nur noch“ geordnet und möglichst störungsfrei fertigen zu können, die Vorstellungskraft jener Menschen, die sie haben und anschließend nutzen wollen. Lernende Projekte - der Umgang mit Annahmen und Irrtümern Helmut Strohmeier Zur bewährten Projektmanagementtradition gehört, ganz zu Beginn eines Vorhabens die Ziele exakt zu formulieren. Aus ihnen lässt sich dann eine logische Folge von Aktivitäten mit verantwortlichen Mitarbeitern, vorgesehenen Terminen und geschätztem Aufwand bilden. Ist auf dieser Grundlage dann die Entscheidung gefallen, das Projekt durchzuführen, hat ein Projektleiter die Abwicklung so zu steuern, dass anforderungsgerechte Ergebnisse im Rahmen des vereinbarten Budgets und der Termine entstehen. Der Erfolg des Projektes wie auch der des Projektleiters misst sich daran, ob es ihm bis zum Projektabschluss gelingt, das allseits bekannte magische Dreieck aus beanspruchter Qualität, vereinbarten Terminen und vorgegebenem Budget im Gleichgewicht zu halten. Was aber, wenn das Projekt in höchstdynamischer Umgebung stattzufinden hat, wenn sich Arbeitsbereiche späterer Nutzer ganz unabhängig vom Projekt, aber mit gehöriger Auswirkung auf dieses ständig verändern? Was, wenn zu Beginn des Projekts zwar Wünsche und Hoffnungen (wir wollen neue Kundengruppen erschließen) beschreibbar sind, aber noch längst nicht klar ist, was dazu nötig ist (sollen wir neue Internet-Software einrichten oder unsere Vertriebsorganisation straffen, oder vielleicht beides? ). Das Projekt so lange auf Eis legen, bis sich die Organisation beruhigt hat, und erst dann loslegen, wenn sie ihre Wünsche klar und eindeutig formulieren kann? Ein neu zu bauendes Haus oder ein neu zu entwickelndes Kraftfahrzeug lässt sich so zeichnen, dass ein künftiger Besitzer sagen kann, ob es ihm gefällt oder nicht. In Organisationsprojekten haben wir diese Mittel zur Veranschaulichung nicht oder nur höchst eingeschränkt. Organisationsprojekte greifen in einen sehr sensiblen Bereich ein, in die Arbeitswelt von Menschen nämlich. Sie sind daher nie frei von persönlichen Hoffnungen, Wünschen und Machtansprüchen, aber auch nicht von Widerständen und Ängsten. Höchst unterschiedliche Emotionen prallen also in Organisationsprojekten aufeinander, und das oft genug ziemlich unerwartet und überraschend. Projekte dieser Art lassen sich deshalb selten auf einer reinen Sachebene zum Erfolg führen, sondern immer nur unter gebührender Beachtung dieser Emotionen. Lösungen aus Organisationsprojekten sind immer nur Teilsysteme eines viel größeren und mächtigeren Systems, das eines gesamten Unternehmens. Das Unternehmen ist aus Sicht eines Organisationsprojekts Umgebung, mit der es auf vielfältigste Weise wird interagieren müssen. Damit geht es in Organisationsprojekten weniger um die bestmögliche Lösung für einen Teilbereich, sondern ums Gesamtoptimum fürs Unternehmen. Seine Lösungen haben sich nahtlos zu integrieren, sonst werden sie vom mächtigeren System erst gar nicht aufgenommen oder sofort wieder abgestoßen. So bestimmt letztlich nicht das Projektteam Umfang und Inhalt des Projekts, sondern die Organisation als Ganzes. Verstößt das Projektteam gegen dieses Prinzip, wird es die Macht der Organisation zu spüren bekommen. 6 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Der Zweck eines Organisationsprojekts ist, Nutzen für das größere mächtigere System zu erzeugen. Aus Sicht eines Projekterfolgs ist es daher oftmals viel weniger entscheidend, ob Termine und das Budget eingehalten werden und die Anforderungen erfüllt sind, sondern ob die neue Lösung Nutzen erzeugt und schädliche Wirkungen ausbleiben. In Organisationsprojekten prallen, vor allem wenn in ihnen Software (sie zählt zu den komplexesten technischen Systemen unserer Zeit) zu produzieren oder einzurichten ist, vollkommen unterschiedlich geartete Systeme aufeinander, technische und soziale. Das technische verlangt nach ingenieurmäßiger Konstruktion und fordert dazu Stabilität. Soziale Systeme aber wollen sich naturgemäß verändern, streben nach Weiterentwicklung. Sie verlangen nach Flexibilität. Damit aber wird das Grunddilemma dieser Projekte deutlich. Derjenige, der den Entwicklungsprozess schematisch abhandeln will und keine Störungen durch neue Erkenntnisse duldet, wird am Ende eine Lösung gefertigt haben, die eine Organisation so nicht (mehr) braucht oder die mehr schädliche Wirkungen als ertragreichen Nutzen erzeugt. Derjenige aber, der ausschließlich die Veränderungen betrachtet, vorsorglich sogar die alsbald nahenden, wird sein Projekt zur Never-ending-Story verkümmern lassen. Wer also zu Extremen neigt, wird kaum ein erfolgreiches Projekt abliefern. Ein stabiler und dennoch flexibler Königsweg muss gefunden werden, für jedes Projekt und für jedes Unternehmen und immer wieder von Neuem. Lernen ist Veränderung Lernen ist ein ständiger Begleiter jeder Veränderung. Wer sich gerne verändern möchte, wird lernen müssen, und wer sich einer Veränderung ausgesetzt sieht, zwangsläufig auch, vielleicht sogar noch mehr. Deshalb sollten wir in unseren Projekten für ein gleichberechtigtes Nebeneinander von Abwicklungsprozessen und Lernprozessen sorgen, wohl wissend, dass sich beide höchst feindlich gegenüberstehen. Der fein säuberlich konstruierte Abwicklungsprozess wird raten, jede neue Erkenntnis zu ignorieren, damit nur ja keine Termine und Budgets gefährdet werden. Er strebt nach einem Abwicklungserfolg [2]. Der Lernprozess dagegen wird empfehlen, neuste Erkenntnisse einzubauen, damit am Ende des Projekts tatsächlich ein Produkt vorliegt, das die Organisation so braucht. Er strebt nach dem Anwendungserfolg. Diesem doppelten Erfolgsmaßstab maximal gerecht zu werden, kann man nicht. Wir werden uns immer nach der einen oder anderen Seite hin beschränken müssen. Aber genau das ist die Herausforderung, vor der wir in Organisationsprojekten stehen und die wir deshalb künftig mehr denn je echten Könnern überlassen sollten [3]. Menschen, die befähigt sind aus äußerst komplexen Tatbeständen und Zusammenhängen das Optimum zu bilden (ist es entscheidend wichtig, zum Stichtag X einzuführen, oder wäre es doch besser, die Veränderung noch zu berücksichtigen, weil die Chancen aus Sicht des Unternehmens dann steigen? ). Über Vorgehensweisen zur Abwicklung eines Organisationsprojekts brauchen wir uns an dieser Stelle nicht zu unterhalten. Konzentrieren wir uns deshalb auf Lernprozesse, denn sie sind das neuere Thema. Neu nicht in dem Sinn, dass sie früher nicht stattgefunden hätten, nur wie man sie organisiert und in ein komplettes Projektverfahren einbindet, sollte man sich überlegen. Was aber ist Lernen eigentlich „Learning is not finding out what other people already know, but is solving our own problems for our own purposes, by questioning, thinking an testing until the solution is a new part of our lives.” Charles Handy [4] Problemlösung steht also im Mittelpunkt des Lernens, so wie es hier zu verstehen ist. Das Projekt wird somit zur lernenden Organisation auf Zeit, eingebunden in und tätig für ein Unternehmen, das ein Problem lösen möchte. Aber was genau ist eine lernende Organisation? „Eine lernende Organisation ist der Ort, wo Menschen kontinuierlich ihre Fähigkeiten erweitern, um Ergebnisse zu erreichen, die sie wirklich anstreben, wo neue sich erweiternde Muster des Denkens gefördert werden, wo gemeinschaftliche Wünsche frei werden und wo Menschen kontinuierlich lernen, wie man miteinander lernt …“ Peter M. Senge [5] Das hört sich doch wahrlich gut an. „… Fähigkeiten erweitern … Ergebnisse, die man wirklich anstrebt … erweiterte Muster des Denkens …“ Das ist es doch, was wir in unsern Projekten brauchen? Sind lernende Projekte also der Schlüssel für so manches, was uns heute noch so viele Sorgen bereitet? Ob in Projekten ausreichend gelernt wird, ob Menschen überhaupt dazu ermuntert werden oder es ihnen vielleicht sogar verboten ist, ihre Erkenntnisgewinne zu verarbeiten und anderen mitzuteilen, hängt ganz entscheidend von der Führung des Projekts durch Auftraggeber und Projektleiter ab. Wenn ein Auftraggeber für sich in Anspruch nimmt, allein zu wissen, was das Beste für seine Organisation ist, wird er Lernprozesse eher als entbehrlich empfinden. Dann werden sich Projektleiter darauf einzustellen haben. Doch sobald kulturelle Voraussetzungen gegeben oder herstellbar sind, wären wir dumm, das gemeinsame Lernen zu unterlassen oder es nur unzureichend zu fördern. Beste kulturelle Voraussetzungen sind gegeben, wenn Menschen den nachfolgenden Satz als Wert anerkennen, der auch ihr eigener ist. „We should, as charitable organizations do, measure success in terms of outcomes for others, as well as for ourselves.” Charles Handy [6] Was nachfolgend beschrieben ist, setzt somit den unbedingten Willen zur Kooperation unter allen Beteiligten, ein von Respekt geprägtes Verhalten und die Einstellung, nicht nur sich selbst, sondern dem Unternehmen als Ganzem dienen zu wollen, voraus. Dabei darf es keine Rolle spielen, ob wir als interner Mitarbeiter, als Berater oder irgendwie verpflichteter Dienstleister dem Projekt dienen. Aussagen wie „Die werden schon wissen, was sie sich da antun“ oder „Als Auftragnehmer geht mich das doch alles gar nichts an“ sollten dann nicht mehr zu hören sein. Das organisierte Lernen Betrachten wir aber nun Lerneinrichtungen, die es einzurichten und zu organisieren gilt. Sie lassen sich unterscheiden in: 7 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell o institutionelle Lerneinrichtungen und o prozedurale Lerneinrichtungen. Institutionelle Lerneinrichtungen sind ausgefeilte, hochwertige Formen der Zusammenarbeit. Sie werden eingerichtet, damit einzelne Personen ihre ihnen übertragene Verantwortung tatsächlich tragen können. Menschen mit unterschiedlichen Sichten auf ein Projekt sollen ihre Erkenntnisse und Empfehlungen koordiniert untereinander austauschen. Sie sollen sich gegenseitig unterstützen und helfen und andere auf Irrtümer hinweisen, sodass es neben allem Verständnis füreinander auch zum Konsens untereinander kommt. Voraussetzung für institutionelle Lerneinrichtungen ist eine klar geregelte Verantwortungs- und Rollenteilung, die in ihrer Grundstruktur wie in Abb. 1 dargestellt aussieht. Es gibt in Projekten eine Auftraggeberecke, in der die Manager einer auftraggebenden Organisation, der Linienorganisation also, angesiedelt sind. Sie schauen mit berechtigtem Managementinteresse auf das Projekt. Was bringt das Projekt dem Unternehmen? Stehen Aufwand und Nutzen in einer vernünftigen Relation? Passt das Projekt in die Unternehmensstrategie? Das sind Fragen, die diesen Personenkreis interessieren. Es gibt auch eine Beurteilerecke. Ihr sind Personen zugeordnet, die ein berechtigtes Interesse an den Inhalten haben. Ihre Interessen lassen sich nach fachlichen, technischen und rechtlichen Interessen unterscheiden. Ist der Arbeitsprozess fachlich richtig in der Software abgebildet? Ist das Softwareprodukt so strukturiert, dass es gut wartbar ist? Entspricht die neue organisatorische Lösung der Betriebsvereinbarung? In der Ecke der Auftragnehmer sind alle Personen angesiedelt, die Führungsaufgaben im Projekt übernehmen oder die dafür sorgen, beispielsweise durch Bereitstellung von Ressourcen, dass Projektleiter ihre Führungsaufgaben wahrnehmen können. Hier geht es vordringlich um Fragen einer effektiven und effizienten Projektabwicklung. Schließlich sind in einer Erstellerecke all die Personen angesiedelt, die Projektergebnisse produzieren, die also die neue Lösung erarbeiten. Die Qualität zu produzierender Ergebnisse in einem vereinbarten Termin- und Budgetrahmen hat hier ausschlaggebende Bedeutung. Innerhalb dieser einzelnen Ecken kann es nun eine weitere Aufteilung nach Rollen geben. Wer ist Mitglied im Lenkungsausschuss, wer Projektcontroller, wer Teilprojektleiter usw. Rollen sorgen damit für eine zweckmäßige Arbeitsteilung. Sie regeln die Rechte und Pflichten, und das ist gut und wichtig. Und sie geben Generalisten wie Spezialisten die Möglichkeit, auf das Projekt so zu blicken, wie das aus ihrer Sicht nötig ist. Wie der Begriff Arbeitsteilung aber bereits sagt, teilen Rollen und fassen nicht zusammen. Sie fördern das gemeinsame Lernen nicht, sondern das geschieht, indem wir die Ecken unserer Projektorganisation mit Lerneinrichtungen verbinden. Institutionelle Lerneinrichtungen sind somit die Bindeglieder zwischen den einzelnen Verantwortungsbereichen einer Projektorganisation. Institutionelle Lerneinrichtungen In einer Konsenswerkstatt treffen sich Ersteller und Beurteiler, um hochwertige Lösungen inhaltlich vorzugeben oder vorhandene Ergebnisse danach zu beurteilen. Der Begriff Konsenswerkstatt wurde gewählt, weil es die Verpflichtung aller Beteiligten ist, Konsens herzustellen. Einem Konklave ähnlich, verhandeln sie so lange, bis weißer Rauch aufsteigt; und lernen dabei ungemein viel voneinander. Im Prozessaudit wird überlegt, wie die Prozesse zur Produktentwicklung, die Managementprozesse, die QS- Prozesse und welche Prozesse es sonst noch geben mag, kontinuierlich verbessert werden können. Zudem werden hier Überraschungen und Ausnahmefälle behandelt. Es wird zu überlegen und zu entscheiden sein, was in besonderen Situationen zu tun ist. Bedarfsassessment bringt Manager und Mitarbeiter der beteiligten Linienorganisationen zusammen. Sie beratschlagen, ob es neue Anforderungen gibt, ob Änderungen an den Zielen vorgenommen werden sollten, ob noch am tatsächlichen Bedarf eines Unternehmens gearbeitet wird und ob neue Bedarfsfelder sichtbar geworden sind. Anzeige 8 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Im Strategiesymposium werden die Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und ihre Relevanz fürs Projekt beleuchtet. Außerdem wird festgelegt, welche Teilbereiche als Nächstes anzugehen und umzusetzen sind. Es wird also gefragt, auf welchen Gebieten die Erkenntnisse als so ausreichend erscheinen, dass nun die Umsetzung und ggf. auch Einrichtung dieses Teilbereichs erfolgen kann. Dabei sollten sich die Beteiligten von sieben Faktoren leiten lassen: o Chancen - wie hoch ist der Nutzen für das Unternehmen in diesem Teilbereich? o Umfang - an welchen Stellen einer Organisation wird es zu Veränderungen kommen müssen? Um was muss sich das Projekt kümmern? o Risiken Anwendung - welche schädlichen Wirkungen könnten nach Einführung entstehen und wie lassen sich diese Risiken minimieren? o Qualität - welche Ansprüche an die künftige Lösung sind zu stellen? o Termin - bis wann muss dieser Teilbereich realisiert sein? o Budget - wie viel Zeit, Aufwand und Kosten sind nötig? o Risiken Abwicklung - was könnte verhindern, dass Qualität und Termin erreicht werden und das Budget eingehalten wird, und mit welchen Maßnahmen lassen sich diese Risiken minimieren? Aus diesen sieben Aspekten ist der optimale Zuschnitt für eine nun zu produzierende und ggf. einzuführende Teillösung zu bilden. Dabei wird einer dieser sieben Faktoren im konkret vorliegenden Projekt eine Dominanz ausüben. Beispiel: Egal was ihr macht, wir müssen am 31. 12. damit fertig sein. Dann dominiert der Termin. Oder: Wir müssen neue Kunden gewinnen, alles andere ist nachrangig. Dann sind Chancen maßgeblich. Wichtig ist also, dass im Strategie-Symposium dieser dominierende Faktor identifiziert wird, denn nur dann können sich die anderen Faktoren daran ausrichten. In Abb. 2 ist ein Fall gezeigt, in dem offenbar der Termin als dominierender Faktor erkannt worden ist. Und so wurde um ihn herum festgelegt, wie viel von den Inhalten bis zu diesem Zeitpunkt mit welcher Qualität fertig sein kann. Weil das, wie erwähnt, ein Bereich ist, zu dem bereits genügend gesicherte Erkenntnisse vorliegen, kann nun das Projektteam ein Versprechen abgeben, dass es diesen Teil mit größter Wahrscheinlichkeit unter gegebenen Bedingungen wird fertigen können. Sollte es aber feststellen, dass es besonders gut läuft, dann wird es sein Feld erweitern und das fertigen, was in der Abbildung als „Bestreben“ abgegrenzt ist; und möglicherweise auch noch das, was als Option bereits angedacht ist. Im nächsten Strategiesymposium, wenn weitere Erfahrungen vorliegen, werden sich die Beteiligten erneut überlegen, was als Nächstes anzugehen ist. Man wird einen neuen Bereich nach gleichem Muster abgrenzen. Mit dieser Vorgehensweise kommen wir dem recht nahe, was namhafte Softwareexperten schon sehr lange fordern. Barry Boehm beispielsweise hat sein Spiralmodell [7] entwickelt, weil er aus gefertigten Einzelteilen für nächste Projektabschnitte lernen möchte. Tom De- Marco [8] nennt die inkrementelle Systementwicklung eine der bedeutendsten Errungenschaften jüngster Zeit. Und das, was das Manifest agiler Softwareentwicklung [9] zum Ausdruck bringen will, wird sich auf diese Weise ebenfalls verwirklichen lassen. Prozedurale Lerneinrichtungen Was sind nun prozedurale Lerneinrichtungen? Prozedurale Lerneinrichtungen unterbrechen den Prozess einer Lösungsentwicklung immer mal wieder. Sie sorgen dafür, dass Lernschleifen unentwegt in Rotation bleiben: Fragen sind zu stellen, Theorien sind zu bilden, Ergebnisse aus Tests sind zu beurteilen und Reflexionen sind vorzunehmen. Prozedurale Lerneinrichtungen sorgen also für eine besonders intensive Kommunikation unter Beteiligten, egal welcher Ecke einer Projektaufbauorganisation sie angehören. In Workshops soll ein umfänglicher Ideen- Gestalter Kunden Produzenten Auftraggeber Auftragnehmer Beurteiler Ersteller Bedarfs- Assessment Strategie- Symposium Prozess- Audit Konsens- Werkstatt Manager Abb. 1: Lerneinrichtungen im Organisationsmodell Abb. 2: Das Optimieren einer Teillösung 9 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell austausch stattfinden. Dabei lassen sich drei Arten von Workshops unterscheiden: o die Prospektive, o die Perspektive, o die Retrospektive. In einer Prospektive, die üblicherweise ganz zu Beginn eines Vorhabens stattfindet, zu einem Zeitpunkt, zu dem nur erste Ideen herumschwirren, werden Fragen gestellt und Annahmen dazu formuliert. o Wo stecken die Chancen des Unternehmens? o Unter welchen Bedingungen werden sich die Chancen ausschöpfen lassen, unter welchen nicht? o Was hindert uns momentan noch daran, erfolgreich zu sein, und was wären Promotoren des Erfolgs? o An welchen Stellen hat die Organisation Bedarf sich zu verändern? Wie sollte sie sich verändern? Welche Widerstände werden zu erwarten sein? o … Es wird zu prüfen sein, ob das Vorhaben unter gegenwärtigen Bedingungen erfolgreich sein kann und wird, ob es richtig fit gemacht werden kann. Fragen, abgeleitet aus einem Fitness-Modell [10], sind zu stellen, damit sich ein gemeinsames Annahmengefüge ergibt: o Dieses Projekt wird Nutzen erzeugen, weil … o Das Team ist für die Aufgabe befähigt, weil … o usw. oder eben auch: o Es ist nicht sicher, ob dort, wo wir die Hebel ansetzen, auch der tatsächliche Bedarf ist. Sollen wir nicht erst noch …? o Ob das Unternehmen dem Projekt ordentliche Rahmenbedingungen zur Verfügung stellt, wissen wir noch nicht. Wir sollten erst noch … Ziel einer Prospektive ist daher stets, die Stärke eines Projektes einzuschätzen und dort, wo sich Schwächen oder Unklarheiten zu erkennen geben, Ideen zu kreieren, wie man sie beseitigen könnte. In einer Perspektive, die während des Projektverlaufs mehrfach zu wiederholen sein wird, werden Annahmen aus der Prospektive kontinuierlich überprüft. o An welchen Stellen ist zu erkennen, dass wir einem Irrtum erlegen sind? o Wo sind zumindest Zweifel angebracht, dass die Annahme noch richtig ist? o Was ist zu tun, um sicherer zu werden, ob sie richtig ist oder nicht? o Von welchen neuen Annahmen müssen wir ausgehen? Und natürlich ist zu klären, was bislang gelernt worden ist und welche Auswirkungen die Erkenntnisgewinne auf das Projekt haben. Sind Ziele anzupassen, die Qualitätsansprüche, die Termine, das Budget? Sind neue Risiken aufgetaucht? Sollten wir das Vorgehen ändern? Was schlagen wir vor, als Nächstes anzugehen? Die Retrospektive schließlich reflektiert in größeren Zusammenhängen [11]. Das ganze Projekt oder wenigstens ein größerer Abschnitt daraus soll nun quasi als Film noch einmal ablaufen, um erkennen zu können, an welcher Stelle man was hätte besser machen können. Neu gewonnenes Wissen gilt es zudem zu archivieren, bewährte best practices ebenfalls. Aber auch mit Emotionen und Gefühlen sollte man nicht hinter dem Berg halten. Es soll offen und ehrlich gesagt werden, was an anderen Menschen gefallen hat und was nicht. Retrospektiven sind somit nicht nur fürs Unternehmen, sondern für jeden Einzelnen wichtig, um sich selbst zu verbessern und eventuell noch für dieses, auf alle Fälle aber für neue Projekte zu lernen. Es ist noch viel zu tun Kürzlich habe ich ein Gespräch belauscht, bei dem die Geschäftsführerin des Projekt-Magazins, Frau Petra Berleb, die Frage stellte, ob in IT-Projekten denn überhaupt Projektmanagement-Methoden Einzug gehalten hätten. Eine berechtigte Frage, aber sie hätte wohl eher lauten Entstehung Annahmen festlegen Entwicklung Handeln und Lernen Evolution/ Erhaltung Irrtümer korrigieren Projekt-Prospektive Projekt-Retrospektive Projekt-Perspektive Abb. 3: Prozedurale Lerneinrichtungen 20 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 müssen, warum sich diese nicht haben durchsetzen können, denn probiert haben es - meiner Einschätzung nach - viele Unternehmen. Der nachhaltige Erfolg aber blieb oftmals aus. Vielleicht, weil man immer wieder feststellen musste, dass ein Organisationsprojekt eben seine Eigenheiten hat, die sich zu wenig in traditionellen Vorgehensweisen wiedergefunden haben. Man behandelte Organisationsprojekte wie Projekte in stabiler Umgebung, die rein abwicklungstechnisch organisiert werden können. Ich hege also den Verdacht, dass wir zu oft und zu unüberlegt zu Vorgehensweisen gegriffen haben und diese ziemlich gedankenlos auf Organisationsprojekte anzuwenden versuchten, obwohl sie eigentlich für andere Projektarten entwickelt wurden. Damit aber haben wir weder diesen Vorgehensweisen einen Gefallen getan noch unserer Art von Projekt. Die Vorgehensweisen wurden zur „Schrankware“ degradiert und Projekte erreichten keine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit. Organisationsprojekte zählen wohl nach wie vor zu den kritischsten, zu denen mit äußerst hohen Misserfolgsraten [12]. Dabei steht zunehmend nicht mehr die Frage im Mittelpunkt, ob sie termingerecht und ohne Überschreitung des Budgets fertig wurden, als vielmehr, ob die teuer entwickelte Lösung tatsächlich Nutzen erwirtschaften konnte oder womöglich sogar ungeahnte schädliche Wirkungen mit sich brachte. Die Häufigkeit ihrer Misserfolge hat bereits zur Überlegung geführt, ob Projekte dieser Art nicht besser ganz abgeschafft werden sollten [13]. Das ist eine bedrohliche, weil ernsthaft gestellte Forderung, auch wenn sie wohl nicht ganz zu Ende gedacht ist. Doch man weiß ja nie, auf welchen Boden sie fällt. Der Autor dieser Zeilen ist der Meinung, dass Organisationsprojekte mit und ohne IT nach wie vor ungemein wichtig für unsere Unternehmen sind. Wir sollten uns deshalb verpflichtet fühlen über Vorgehensweisen nachzudenken, die ihnen ein höheres Maß an Erfolgswahrscheinlichkeit verschaffen. Das gemeinsame Lernen wurde in Projektorganisationen herkömmlicher Art vernachlässigt oder eher dem Zufall überlassen. Seine Bedeutung unterschätzend, glaubte man wohl, dass Vorgehensmodelle und eingerichtete Projektgremien schon dafür sorgen würden, so ganz nebenbei. Daran glaube ich nicht mehr. So manches Gremium (z. B. ein Lenkungsausschuss) fällt heute bedeutende Entscheidungen, ohne jemals in Lernprozesse eingebunden worden zu sein. Und Vorgehensmodelle können zwar Aufgaben und zu produzierende Ergebnisse definieren, aber sie können weder wissen noch vorschreiben, wann jemand einen genialen Geistesblitz haben soll oder haben wird. Sie provozieren das Lernen auch nicht, denn aus Sicht eines Vorgehensmodells sollen Mitarbeiter arbeiten. Wer von Ihnen kennt Vorgehensmodelle, in denen sich Aktivitäten wie „Fragen stellen“, „Annahmen kreieren“, „Irrtümer revidieren“, „nachdenken“, „reflektieren“ finden? Wenn es uns gelingt, in die allgemeingültigen und bewährten Vorgehensweisen des Projektmanagements Lernprozesse einzuklinken, wenn wir es zudem schaffen, dass sich geeignetere Projektvoraussetzungen (Kulturen! ! ! ) in unseren Unternehmen entwickeln [14], und wenn schließlich aufgedeckte Irrtümer als das verstanden werden, was sie sind, ein Gewinn fürs Projekt nämlich, sollten wir einen entscheidenden Schritt hin zu mehr erfolgreichen Organisationsprojekten gegangen sein. n Literatur [1] Wohland, G./ Wiemeyer, M.: Denkwerkzeuge für dynamische Märkte. Münster 2006 [2] Strohmeier, H.: Das aktuelle Stichwort: Was ist eigentlich Projekterfolg? In: projektMANAGEMENTaktuell, 14. Jg., Heft 3/ 2003 [3] Strohmeier, H.: IT-Projektmanagement - man sollte es nur Könnern überlassen. In: Rundbrief Gesellschaft für Informatik (GI), Fachausschuss WI-MAW, 13. Jg., Heft 1, Februar 2007 [4] Handy, H.: The Age of Unreason. Boston 1994 [5] Senge, P. M.: Die fünfte Disziplin. Stuttgart 2001 [6] Handy, Ch.: What’s a business for? In: Corporate Responsibility, Harvard Business Review, 2002 [7] Boehm, B. W.: A Spiral Model of Software Development and Enhancement. In: ACM Sigsoft Software Engineering Notes, August 1986 [8] DeMarco, T./ Lister, T.: Bärentango. München 2003 [9] Cockburn, A.: Agile Software Development. Boston 2002 [10] Strohmeier, H.: Vorhabens-Fitness - Wie Sie Ihren Projekten unwiderstehliche Kraft und Stärke verleihen. In: Frick, A./ Kerber, G./ Marré, R.: Entrepreneurship im Projektmanagement, Beiträge zur Konferenz „interPM“, Heidelberg 2005 [11] Kerth, N.: Post Mortem. Bonn 2003 [12] Gröger, M.: Projektmanagement: Abenteuer Wertevernichtung. München 2004 [13] Fröhlich, A. W.: Mythos Projekt. Bonn 2002 [14] Rietiker, R.: Der neunte Schlüssel. Basel 2006 Schlagwörter Abwicklungserfolg, Anwendungserfolg, Moving Targets, Nutzen eines Projekts, Organisationsprojekte, Wissensmanagement Autor Dipl.-Betriebswirt Helmut Strohmeier, geb. 1949, ist ein erfahrener Projektleiter aus diversen Großprojekten in unterschiedlichen Branchen und zudem langjähriger Methodenberater und -trainer. Derzeit kümmert er sich vorwiegend um Themen der Organisationsentwicklung, insbesondere um Voraussetzungen, die Unternehmen mitbringen sollten, um ihren Projekten höchste Erfolgswahrscheinlichkeit mitgeben zu können. Anschrift Strohmeier & Partner GmbH Am Fischergries 20a D-85570 Markt Schwaben Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 E-Mail: strohmeierpartner@t-online.de www.ufi2006.de 2 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Einleitung Da ein Projekt per Definition ein Vorhaben ist, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen gekennzeichnet ist, ist nicht ohne Weiteres klar, wie und mit welchem Mehrwert sich Erfahrungen oder Wissen von einem Projekt auf ein anderes übertragen lassen. Das gilt unabhängig davon, ob das Projekt die Unternehmensziele unterstützen soll, zum Beispiel die Einführung einer CRM-Software bei einem Handelsunternehmen, oder den eigentlichen Unternehmenszweck darstellt, zum Beispiel als Beratungsprojekt einer Technologieberatung. In jedem Fall hängt der Erfolg eines Projektes entscheidend von den beteiligten Personen, wie Projektmitarbeitern, Projektmanagern oder dem Entscheidungsgremium, ab. Die hinter diesen Rollen stehenden Personen nehmen im Laufe ihrer Firmenzugehörigkeit mit großer Wahrscheinlichkeit nicht an jedem ähnlich gearteten Projekt teil. Die Speicherung und Wiederverwendung von in der Organisation bereits vorhandenem Wissen zur Projektdurchführung sind aus diesem Grund nicht nur von Vorteil, sondern dringend notwendig, wenn das Unternehmen effizient arbeiten möchte. Dabei lassen sich gemachte Erfahrungen gewinnbringend in jeder Projektphase sichern, insbesondere gegen Ende des Projektes ist eine Aufarbeitung des Projektverlaufs und der Projektinhalte angebracht. Das Beispiel der großen Unternehmensberatungen zeigt sehr deutlich, dass Erfahrungssicherung ein wesentliches Element für den Unternehmenserfolg sein kann, wenn sie entsprechend umgesetzt wird. 2 IT-Projektmanagement und die Notwendigkeit zur Sicherung von Erfahrungen Im Folgenden werden einige Besonderheiten von IT-Projekten aufgelistet, die deren besondere Komplexität verdeutlichen und die Sicherung von Erfahrungen notwendig erscheinen lassen. 2. Gesunkene IT-Budgets Nach der Beendigung der Boomphase im Jahr 2000 haben sich IT-Budgets jahrelang stetig nach unten entwickelt. [1, S. 1]. Mittlerweile haben sich die Budgets wieder erhöht [2, S. 1], aber die lange Phase sinkender Budgets zwischen 2000 und 2005 hat Spuren hinterlassen, denn die Geschäftsleitung eines Unternehmens interessiert sich nun stärker für das Kosten-Nutzen-Verhältnis eines Projektes. Es ist in zunehmendem Maße wichtig, den „Business Value“ eines IT-Projektes durch Wirtschaftlichkeitsrechnung nachzuweisen und ihn anschließend im Rahmen des Projektmanagements auch zu erreichen. 2.2 Komplexität der IT-Integration Die Schnittstellen, die ein neues IuK-System zu bedienen hat, werden aufgrund der gewachsenen IT-Landschaften in den Unternehmen immer zahlreicher. Gleichzeitig gewinnt die IuK-Technologie zunehmend an Bedeutung, da sie nicht nur eine unterstützende Funktion von Geschäftsprozessen übernimmt, sondern diese erst ermöglicht. Der geschäftliche Erfolg eines Unternehmens hängt daher in Zukunft verstärkt davon ab, ob die IT diese Enabling-Funktion zuverlässig erfüllt. 2.3 Bedeutung der Qualität in IT-Projekten Bedenkt man, welche gravierenden Folgen fehlerhafte Software oder fehlerhaft arbeitende Systeme unter Umständen haben können, so wird klar, dass Qualität ein wesentlicher Aspekt der Bewertung von IuK-Projekten sein muss [3, S. 1]. Die Explosion von Ariane 5 im Jahr 1996 aufgrund eines Programmierfehlers ist hier eines von vielen Beispielen. Verantwortliches IT-Projektmanagement muss sich deshalb auch an der Qualität seiner Leistungen messen lassen. Für Deutschland ermittelte die LOT Consulting im Jahr 2000, dass 36 Prozent der IT-Budgets für die Beseitigung von Fehlern in Software ausgegeben Erfahrungssicherung in IT-Projekten Ein Prozessvorschlag zur Sicherung von Erfahrungen aus IT-Projekten Marko Hunger IT-Projekte sind ein Dauerthema in der Fachliteratur, weil sie fast jeden Unternehmensbereich betreffen und häufig nicht das gewünschte Ergebnis liefern. Trotz zahlreicher Versuche, die Erfolgsquoten deutlich zu steigern, scheitern nach wie vor viele Projekte. Der vorliegende Artikel, der auf einer Dissertation mit dem gleichen Titel basiert, möchte einen Beitrag dazu leisten, diesen Missstand zu beseitigen, und stellt zu diesem Zweck auf die systematische Sammlung von Erfahrungen aus vorhergehenden IT-Projekten ab. Es wird ein Modellvorschlag unterbreitet, der aus drei Teilprozessen besteht, die unabhängig voneinander ablaufen können, sich aber auch sinnvoll zu einem Gesamtprozess integrieren lassen. 22 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 wurden. Daraus ergab sich für Mittelstands- und Großunternehmen ein Schaden von damals 28 Milliarden DM. Außerdem musste nach dieser Untersuchung die Gesamtwirtschaft in Deutschland Verluste in Höhe von 137 Milliarden DM durch Systemausfälle und die damit verbundene Minderung der Produktivität hinnehmen [4, S. 1]. 2.4 Unternehmenszusammenschlüsse Bei Fusionen und Unternehmenskäufen könnte unter anderem die vergessene Betrachtung technologischer Aspekte in den vormals getrennten Unternehmen ein Grund für die hohe Misserfolgsrate sein [5, S. 34]. Doch auch bei einem erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss müssen innerhalb kürzester Zeit die IT-Strukturen so zusammengeführt werden, dass der Betriebsablauf in beiden Unternehmen nicht gestört wird. Erschwerend kommt hinzu, dass das eigentliche IT-Projekt inmitten von anderen Projekten, wie beispielsweise der Entwicklung von neuen Produkten, abläuft. Statt eines Einzelprojekts ist deshalb ein ganzes Portfolio an Projekten abzuwickeln. Ähnlich verhält sich die Situation bei virtuellen Unternehmen, bei denen eine komplexe IuK-Technologie überhaupt erst die Arbeitsfähigkeit der Organisation ermöglicht [6, S. 496]. 2.5 Verändertes Software-Engineering Sowohl in kleinen Firmen als auch bei großen Unternehmen wird in steigendem Maße auf Standardstatt auf Individualsoftware gesetzt. Die Struktur der IT-Projekte hat sich deshalb geändert, da für den Kauf meist unabhängige Institute oder Unternehmensberatungen mit einbezogen werden. Das IT-Projektmanagement muss diese größere Anzahl an Stakeholdern erfolgreich einbinden. Ebenso führt bei der objektorientierten Softwareentwicklung ein sehr intensiver Abstimmungsprozess mit den Kunden zur Notwendigkeit eines kontinuierlichen Projektmanagements [7, S. 28]. 3 Inhalte der Erfahrungssicherung Versteht man ein IT-Projekt als soziotechnisches System, in dem die Elemente Mensch, Technik und Aufgabe zusammentreffen, ergeben sich die möglichen Inhalte für eine Erfahrungssicherung. Zum einen sind dies alle Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse, die sich im Rahmen der Zusammenarbeit im Projekt ergeben. Zum anderen ist dies das technische Wissen, das zur Inbetriebnahme eines produktiven IuK-Systems erforderlich ist. In einer Gesamtübersicht können demnach in IT-Projekten die Lernfelder der Abb. 1 bestimmt werden. Es ist zunächst davon auszugehen, dass die Inhalte aller Lernfelder personales Wissen, also das Wissen einer einzelnen Person, darstellen. Der Übergang von personalem zu organisationalem Wissen vollzieht sich, wenn geeignete Wissensbestandteile in Routinen, Standardprozesse oder die Unternehmenskultur eingehen. Prinzipiell lassen sich Erfahrungen in allen angesprochenen Lernfeldern sichern, wobei Aufwand, Nutzen und Verfahren unterschiedlich sind. Insbesondere der Nutzen, den man sich von einer Erfahrungssicherung erwartet, ist davon abhängig, wie lange die gesicherten Inhalte ihre Gültigkeit behalten. Eine Sicherung kann dabei in Textform, bildlich oder mündlich erfolgen. Sicherungsdokumente in Textform sollten einfach, übersichtlich, kurz sein und zusätzliche Anreize, wie Beispiele und Analogien, verwenden [8, S. 142]. Eine bildliche Sicherung wird nur in Ausnahmenfällen als Filmdokument erfolgen, häufiger dürfte die Einbettung von Grafiken in Texte sein. Eine mündliche Sicherung kann dadurch geschehen, dass vorhandenes personales Wissen auf eine möglichst breite Basis gestellt wird. Durch die Kommunikation und Interaktion verschiedener Organisationsmitglieder kann eine solche Sicherung erfolgen. Dadurch wird es entweder zu einem von allen geteilten Wissen und gehört damit zur Unternehmenskultur (organisationales Wissen) oder es gibt zumindest mehrere Personen, die danach über dieses Wissen verfügen (personales Wissen). Der Prozess des Erfahrungsaustausches entspricht damit gleichzeitig einer Wissensbewahrung und Wissensverteilung. Außer den Inhalten und Darstellungsformen einer Sicherung lassen sich auch die Prozessformen einer Sicherung unterscheiden. 4 Prozessformen der Sicherung 4. Kooperative Projektevaluierung Ein möglicher Prozessansatz ist die kooperative Projektevaluierung. Dazu erstellt ein externes Team aus Interviews mit Projektbeteiligten einen Ergebnisbericht, der Kommunikationsprozesse Mensch Aufgabe Technik - Besprechungen gestalten - Workshops durchführen - Ergebnisse präsentieren - Team motivieren - Konflikte lösen - Stakeholder einbinden - Projekt vermarkten Entscheidungs- und Arbeitsprozesse - Projekt definieren - Team zusammenstellen - Projekt planen - Aufgaben gliedern - Ressourcen steuern - Projektphasen beenden - Erfolgsfaktoren verfolgen Produktwissen - Konzepte entwickeln - Lastenheft erstellen - Angebote bewerten - Software entwickeln - Prototypen bauen - Pilotprojekte aufsetzen - Software konfigurieren Abb. 1: Lernfelder in IT-Projekten 23 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell anschließend in einer gemeinsamen Sitzung mit allen Projektbeteiligten diskutiert wird. Dieser gemeinsame Workshop ist also über alle Hierarchiestufen und Funktionsbereiche besetzt und führt dazu, dass man „die enge Verknüpfung der jeweiligen Perspektiven mit den funktionalen und persönlichen Interessen behandelt.“ [9, S. 249] 4.2 Projektreviews Eine zweite Möglichkeit, Erfahrungen im Rahmen des Projektmanagements zu sammeln, besteht in der Durchführung von Projektreviews, die der Ermittlung von Mängeln im Projektmanagement und der Dokumentation eines ordnungsgemäßen Ablaufs dienen. Sie werden orientiert an wichtigen Ereignissen, zum Beispiel dem Erreichen von Meilensteinen, und/ oder am Projektende durchgeführt und von einem teamunabhängigen Projektrevisor oder Gutachter begleitet [10, S. 316]. Dadurch haben sie den Vorteil, dass sie zeitnah zu den relevanten Ereignissen im Projekt stattfinden und deshalb gesammelte Erfahrungen bereits im laufenden Projekt zu positiven Veränderungen führen können. Diese Prozessorganisation ermöglicht ein schnelles Eingreifen in das aktuelle Projektgeschehen, wobei der Schwerpunkt eines Projektreviews bzw. einer -revision eher auf der Überprüfung von harten Fakten, also von Kosten, Terminen oder Qualität, liegt, sodass eine Erfahrungssammlung zur Kooperation im Projekt oder die Stärkung des Vertrauensverhältnisses unter den Beteiligten nicht erfolgt [10, S. 316]. Wird ein Review dagegen mit dem Ziel durchgeführt, neben Leistungsdaten auch Prozesse zu bewerten, kollektives Wissen zu sammeln oder Schaden am Team zu reparieren, dann bietet sich ein Termin nach dem Projektende an, weil die entsprechenden Erfahrungen erst dann im vollen Umfang vorliegen [11, S. 83]. Eine Variante dieses Verfahrens stellen schlanke Projektreviews dar, bei denen möglichst alle der am Projekt Beteiligten für einen halben Tag in einem Raum versammelt werden und man anschließend per Kärtchenabfrage die positiven und negativen Aspekte Revue passieren lässt. 4.3 Lessons-learned-Methode Eine dritte Möglichkeit der prozessualen Gestaltung ergibt sich mit der „Lessons-learned-Methode“. Zunächst werden dabei in einem Brainstorming vom gesamten Projektteam wichtige Lernfelder ermittelt. Als Leitfaden dazu dienen Fragen nach den Erfolgen und Misserfolgen im Projekt oder nach der Kommunikation und der Zusammenarbeit im Team und mit Stakeholdern. Anschließend werden zu den so ermittelten Aspekten des Projekts in kleinen Gruppen von zwei bis vier Personen sogenannte „Lessons learned“ erarbeitet. Sie beschreiben die Erfahrungen aus der Projektarbeit und beinhalten konkrete Empfehlungen für zukünftige Projekte. Neben dieser gemeinschaftlichen Aufgabe des Projektteams muss der Projektleiter im Rahmen der „Lessons learned“ auch seine eigenen Schätzungen bezüglich der harten Faktoren Zeit, Kosten, Qualität und bezüglich der weichen Faktoren wie Kommunikation und Partizipation kritisch hinterfragen. Insbesondere soll er seine eigene Rolle im Projekt, zum Beispiel die Rolle als Führungskraft mit Vorbildfunktion, reflektieren. Als Zeitpunkt sowohl für die Reflexion im Team als auch für die des Projektleiters wird das Ende einzelner Projektphasen, zumindest jedoch das Projektende genannt [12, S. 111 f.]. Neben diesen grundsätzlichen Überlegungen zur Erfahrungssicherung in IT-Projekten konnten im Rahmen der oben erwähnten Dissertation folgende Aspekte ermittelt werden. 5 Istzustand der Erfahrungssicherung in IT-Projekten 5. Untersuchungsergebnisse im Rahmen des International Project Management Award Es wurden 16 IT-Projekte, die im Rahmen des International Project Management Award zur Begutachtung eingereicht worden waren, auf die Handhabung der Erfahrungssicherung untersucht. Die Begutachtung erfolgte dabei mithilfe des Modells Project Excellence, das von der GPM Gesellschaft für Projektmanagement e. V. entwickelt wurde und als projektbezogene Variante des European Quality Award gesehen werden kann. Es lassen sich aus den Bewerbungsunterlagen und den zugehörigen Bewertungen drei übergeordnete Defizite in der Erfahrungssicherung ermitteln: o Vorhandene Dokumente und Unterlagen werden nicht aufbereitet oder sie werden nicht so aufbereitet, dass man sie unabhängig von Personen nutzen könnte. o Die gesammelten Erfahrungen werden nicht konsequent zu einer Verbesserung der Organisation und der Wettbewerbsfähigkeit genutzt. o Es gibt keinen systematischen Prozess, der die Sicherung von Projekterfahrungsdaten abbildet. Bei einer durchschnittlichen Bewertung von 50 Prozent beim Kriterium „Erfahrungssicherung“ sind noch viele Verbesserungen möglich. Sie betreffen vor allem die zweckmäßige Aufbereitung von Projektunterlagen und den systematisch organisierten Ablauf der Erfahrungssicherung. Zudem bestehen Defizite in der Nutzung der so fixierten Erfahrungen. Es bestätigt sich damit, dass das Nutzenpotenzial einer Erfahrungssicherung bei Weitem nicht ausgeschöpft wird. ' 2005 www.first- Projektmanagement Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. T. A. Edison Beratung - Hilfe zur Selbsthilfe Fach- und Methodenberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung Ihr Ansprechpartner: david.barcklow@ibo.de Software - ibo netProject effiziente und pragmatische Plattform für alle Projekte Ihr Ansprechpartner: kai.steinbrecher@ibo.de Training - Projektleiter mit ibo-Zertifikat Reihen, Modular, Blended Learning, internationale Zertifizierung Ihre Ansprechpartnerinnen: Barbara Bausch , Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH ibo Software GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de Anzeige 24 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 5.2 Untersuchungsergebnisse bei weiteren IT-Projekten Eine weiter gehende Untersuchung wurde in insgesamt acht Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen durchgeführt. Dabei wurden insgesamt vier verschiedene Sichten - eine Funktions-, eine Daten-, eine Organisations- und eine Systemsicht - auf die Handhabung der Erfahrungssicherung angelegt. Aus der Datensicht ergibt sich folgendes Bild: Eine Grundlage für die Ableitung von Erfahrungen bezüglich der harten Projektziele Zeit, Kosten, Qualität ist in jedem der Projekte vorhanden. In Berichten, Fortschrittspräsentationen und Abschlussberichten ist das Faktenwissen des Projekts gespeichert und elektronisch in Verzeichnissen abgelegt. Außer bei diesem Faktenwissen erfolgt eine schriftliche Fixierung von Erfahrungen kaum und wird auch nicht verpflichtend eingefordert. Fehler bei der Entwicklung bzw. beim Customizing von Software werden zwar festgehalten, aber nicht bis zum einzelnen Mitarbeiter zurückverfolgt. Aus Organisationssicht kann festgehalten werden: In nur zwei von acht Projekten ist eine Rolle zur nachträglichen Beurteilung und damit einer institutionalisierten Auswertung von Erfahrungen des Projektes vorgesehen. In allen anderen Projekten beschränken sich die Rollen auf die übliche Teilung in Entscheidungsgremium, Projektleiter, Teilprojektleiter und Mitarbeiter mit fachbezogenen Aufgaben. Die Projektbesetzung erfolgt vor allem nach der Erfahrung der Mitarbeiter. Die Arbeitsverteilung wird überlappend gestaltet. Auf diese Weise entstehen eingespielte Teams, die Know-how-Verluste in begrenztem Umfang ausgleichen können. Des Weiteren zeigt sich, dass personelle Veränderungen in Projekten eher die Regel als die Ausnahme sind. Nur selten ist damit kein Know-how-Verlust verbunden. Als Folgerung daraus sollte eine Sicherung von Erfahrung nicht nur auf das Ende des Projektes beschränkt sein. Aus Systemsicht wurden folgende Aussagen gewonnen: Die Verarbeitung und Speicherung von Erfahrungen aus dem Projekt erfolgen in Textform durch das Erstellen und Speichern von Dokumenten. Die Dokumente stellen Faktenwissen dar und beschreiben das explizite Wissen, das in den Projekten gewonnen wird. Zum überwiegenden Teil sind diese Dokumente in einer Dateiorganisation abgelegt, weshalb das Wiederauffinden ohne eine Suchmaschine und die Versionsverwaltung der Dokumente problematisch ist. Die verwendeten Systeme sind in allen Projekten annähernd gleich. Die Systemunterstützung wird von der Mehrzahl der Interviewpartner als ausreichend für eine Erfahrungssicherung erachtet. Die Betrachtung der Erfahrungssicherung aus Funktionssicht lieferte folgende Erkenntnisse: Tätigkeiten zur Erfahrungssicherung sind kaum formal geregelt. Das gilt auch für Unternehmen mit einem Projektmanagementsystem. In großen Unternehmen mit einer entsprechenden Aufbauorganisation (Portfoliosteuerung bzw. Organisationsentwicklung) hat eine Erfahrungssicherung einen größeren Stellenwert als in kleineren Unternehmen. In der Projektplanung werden meist keine Zeiten für eine Erfahrungssicherung reserviert. Die Projektmitarbeiter sind bei einer Erfahrungssicherung nur zu einem sehr geringen Anteil involviert. Trotz dieser Tatsache sind die Projektleiter davon überzeugt, dass in ihrem Projekt eine offene Projekt- und Fehlerkultur herrscht. Jeder Mitarbeiter macht seine persönlichen Erfahrungen, ohne seine subjektive Sicht mit anderen abzustimmen und ohne sie schriftlich festzuhalten. Das Projektwissen liegt deshalb überwiegend in personengebundener Form vor. Eine Aufbereitung von Dokumenten zum Zweck der Wiederbzw. Weiterverwendung findet selten statt. Ebenso wenig erfolgt eine systematische Suche nach wiederverwendbaren Ressourcen. Die Untersuchung der acht IT-Projekte ergab, dass in keiner der Organisationen ein umfassender Geschäftsprozess zur Erfahrungssicherung definiert ist, auch wenn der Umfang der Maßnahmen, die in den einzelnen Projekten ergriffen wurden, erheblich differiert. Dieser Umstand zeigt sich sowohl in den einzelnen Sichten, die man auf die vorhandenen Prozesse legen kann, als auch in den Rahmenbedingungen, die einen solchen Prozess begleiten. Im Abschnitt 6 werden die bisherigen Ergebnisse zur Entwicklung eines Modellprozesses der Erfahrungssicherung verwendet. 6 Modellprozess der Erfahrungssicherung Grundsätzlich soll bei der Erfahrungssicherung ein Wissensaustausch zwischen einem Projekt und der Betriebsorganisation stattfinden. Um das grundlegende Ziel mit angemessenem Aufwand zu erreichen, ist es notwendig, die Inhalte, die Zeitpunkte und die Intensität einer Erfahrungssicherung dem jeweiligen Projektfortschritt anzupassen. So, wie es keinen allgemeingültigen Phasenplan für die Durchführung eines IT-Projekts gibt, kann es auch nicht einen für alle IT-Projekte gültigen Prozess der Erfahrungssicherung geben. Aus diesem Grund wird hier ein Modell bestehend aus drei Teilprozessen vorgeschlagen. Die Teilprozesse können unabhängig voneinander ablaufen, lassen sich aber auch sinnvoll zu einem Gesamtprozess integrieren. Der Gesamtprozess muss einfach, personalisiert und zeitlich verteilt sein. Der Prozess soll einfach sein, weil der hohe Zeitdruck in Projekten dies notwendig macht. Der Prozess soll personalisiert sein, weil explizite Erfahrungen mit den im Projekt erstellten Berichten, Präsentationen und Dokumentationen ohnehin schon festgehalten werden. Gleichzeitig lässt sich der implizite Teil der Projekterfahrungen nicht in Form von Dokumenten und sonstigen Artefakten festhalten, sodass tendenziell ein Übergewicht zugunsten der Sicherung von expliziten Inhalten besteht. Der Prozess soll zeitlich verteilt ablaufen, weil bei längeren Projekten Erfahrungen vergessen werden und die Bereitschaft und die Fähigkeit, die Gesamtaufgabe in einem Zug am Ende des Projekts zu erledigen, gering einzuschätzen sind [13, S. 165]. Ähnlich ist die Situation, wenn während des Projekts Personen ungeplant ausscheiden. Aus diesen Gründen ist zwischen einer Sicherung während der Projektlaufzeit und einer Sicherung zum Projektende zu unterscheiden. Beide Male lassen sich sowohl Fakten- oder explizites Wissen als auch Prozesserfahrungen sichern. 6. Sicherung von Faktenwissen zur Projektlaufzeit Zur Sicherung von Faktenwissen während der Projektlaufzeit wird vorgeschlagen, nach dem Abschluss jeder 25 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Projektphase die Tätigkeiten der Abb. 2 durchzuführen [10, S. 277]: Mit diesen Tätigkeiten werden zum einen die Leistungsdaten, also die harten Fakten aus dem Projekt, dokumentiert. Zum anderen werden durch die Strukturierung und Aufbereitung der übrigen Dokumente verschiedene Bruchstücke des Projekts in einem Gesamtbild zusammengefasst [11, S. 66 f.]. Diese beiden Teile der Erfahrungssicherung können später in einer Teamsitzung als Stütze bei der Rekonstruktion des Projektverlaufs verwendet werden. Die Ergebnisse dieser phasenweisen Erfahrungssicherung sind nicht an bestimmte Personen gebunden und enthalten keine sensiblen Daten mehr, die nicht veröffentlicht werden sollen. Deshalb ist eine Verteilung dieses dokumentierten Wissens auch über größere Bereiche oder das gesamte Unternehmen möglich. Welche Rollen/ Personen, Daten und Systeme dazu verwendet werden, ist im Einzelfall zu entscheiden. 6.2 Sicherung von Prozesserfahrungen zur Projektlaufzeit Neben der Sicherung von Faktenwissen ist während der Projektlaufzeit auch die Sicherung von Prozesserfahrungen, die im Laufe des Projekts gemacht wurden, sinnvoll. Die Wahrnehmung der Projektsituation ist zunächst auf einzelne Personen beschränkt. Für das Projektteam als Einheit müssen deshalb die Eindrücke der einzelnen Projektmitglieder in einer gemeinsamen Teamsitzung zur Erfahrungssicherung zusammengeführt werden [11, S. 136]. Durch die Kommunikation/ Interaktion im Team werden Sachverhalte aus mehreren Perspektiven wahrgenommen und in ihrer gesamten Tragweite erkannt. Dabei wird durch eine große Teilnehmergruppe der Gefahr vorgebeugt, dass die bisherigen persönlichen Überzeugungen die Wahrnehmung des Sachverhalts einseitig beeinflussen. Der Einzelne lernt im Zuge dieser Kommunikation/ Interaktion, weil er die Möglichkeit erhält, sein persönliches Wissen um die explizit geäußerten Wissensbestandteile der übrigen Projektmitglieder zu vergrößern. Je intensiver die Kommunikation des Projektteams, desto größer ist die Chance, auch implizites Wissen auf diesem Wege auf andere Projektmitglieder zu übertragen und damit die Wissensspirale nach Nonaka/ Takeuchi in Gang zu setzen [14, S. 90]. In diesem Sinne erfolgt eine Erweiterung der personalen Wissensbasis im Unternehmen durch die Verteilung von individuellem Wissen auf mehrere Personen. Gleichzeitig findet organisationales Lernen statt, denn die einzelnen Teammitglieder stellen der Organisation bisher noch nicht geteiltes Wissen zur Verfügung. Aus der Abstimmung der einzelnen Sichtweisen entstehen im Idealfall neue Routinen, Geschäftsprozesse oder Regeln, die die organisationale Wissensbasis des Unternehmens erweitern. Beispiele dafür wären neue Standards im Berichtswesen oder Regeln für eine effizientere Besetzung der Projektgremien. Bedeutungsvolle Dialoge und Metaphern, die das implizite Wissen zu IT-Projekten in nachvollziehbare Sinnbilder fassen, können sich im Laufe dieser Teamsitzungen entwickeln. Deshalb entspricht eine solche Teamsitzung zur Erfahrungssicherung, wenn sie regelmäßig erfolgt, einem betrieblichen Standardprozess zur Konversion von implizitem und explizitem Wissen [14, S. 71]. Der externalisierbare Teil der Erfahrungen, die im Zuge dieser Kommunikation ausgetauscht wurden, lässt sich schriftlich fixieren und so der Betriebsorganisation zur Verfügung stellen. Der implizite Teil des Wissens aus dem Projekt kann dagegen nur gesichert werden, wenn er aus dem Projektteam heraus durch Kommunikation und Interaktion auf andere, unbeteiligte Organisationsmitglieder verteilt wird. Dazu ist die Vorstellung der Prozesserfahrungen vor einem größeren Gremium notwendig. Leitfragen: - Sind die wesentlichen Ergebnisse berücksichtigt? - Sind die Dokumente notwendig für das Projektverständnis? Leitfragen: - Sind die Dokumente kurz und selbsterklärend? - Sind sie übersichtlich gegliedert? - Sind sie ansprechend gestaltet? Leitfragen: - Ist der zeitliche Zusammenhang erkennbar? - Ist der logische Zusammenhang erkennbar? Relevante Dokumente auswählen Ausgewählte Dokumente aufbereiten Aufbereitete Dokumente strukturieren Abb. 2: Funktionen zur Sicherung von Faktenwissen Le Bihan Consulting GmbH . Heinrich-Hertz-Straße 2 . D-65232 Taunusstein . Tel. +49 6128 9665-0 . Fax -11 . lebihan.de . leb@lebihan.de Ich interessiere mich für Ihre Projektmanagement-Lösungen und möchte gerne Informationen über folgende Themen: OPX2 PSNext Projektmanagement-Software Service/ Dienstleistung Bitte kontaktieren Sie mich telefonisch unter: ______________________ Bitte schicken Sie mir Unterlagen zu oben genannten Themen. Name: ____________________ Firma: ______________________ St Straße: ____________________ PLZ, Ort: ______________________ eMail: ____________________ GPM 02/ 2007 I nfofax an: 06128-9665-11 Transparente Projekte und Portfolios. Souveräne Entscheidungen. Erfolg ist planbar. Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Anzeige 26 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Insgesamt ergeben sich die Tätigkeiten der Abb. 3 für die Sicherung von Prozesserfahrungen. Prinzipiell kommen als Thema einer Phasenretrospektive alle Aspekte der Projektarbeit infrage. Darunter fallen die allgemein anerkannten Erfolgsfaktoren für Projekte, wie beispielsweise die Partizipation und die Zusammensetzung des Projektteams oder die Rolle des Topmanagements bzw. die des Projektleiters. Außerdem gehören die Entscheidungs- und Arbeitsprozesse, die Kommunikationsprozesse und das Produktwissen als potenzielle Lernfelder mit auf die Agenda. Um den Teilprozess einfach zu halten und damit das Projekt zur Laufzeit nicht zusätzlich zu belasten, ist jedoch eine Beschränkung der Teilnehmerzahl und des organisatorischen Aufwands notwendig. Deshalb stehen zwar grundsätzlich alle genannten Themen auf der Agenda einer solchen Phasenretrospektive, um aber den verfügbaren Rahmen nicht zu sprengen, muss eine Auswahl der für das Projekt wichtigsten Punkte erfolgen. Die Ergebnisse dieses Teils der Erfahrungssicherung zielen darauf ab, kollektives Wissen zu sammeln und im gleichen oder in zukünftigen Projekten zur Verfügung zu stellen. Schwerpunktmäßig wird mit einer Retrospektive dieser Art das Ziel verfolgt, die Projektprozesse und die Vorgehensweisen zu verbessern. Durch den Prozess der Sitzung erfolgt eine Verteilung einzelner Erfahrungen auf mehrere Personen, wobei sich Teile davon auch schriftlich fixieren und speichern lassen. 6.3 Sicherung von Erfahrungen am Projektende Für eine projektabschließende Erfahrungssicherung gilt im Prinzip der Prozess, der für die Phasenretrospektiven dargestellt wurde. Da jedoch am Projektende umfassende Erfahrungen aus allen Lernfeldern der Projektarbeit vorliegen und die Zusammenhänge des Projektumfelds in ihrer vollen Komplexität erkennbar sind, muss an dieser Stelle eine besonders gründliche Sicherung stattfinden. Diese Gründlichkeit zeigt sich sowohl in der Wahl der Themen als auch in der Besetzung der abschließenden Projektretrospektive. In einer solchen Retrospektive müssen alle Aspekte, die den Projektverlauf maßgeblich beeinflussen, behandelt werden. Das bedeutet, dass bei Abschluss des Projekts sowohl die harten Fakten als auch die weichen Aspekte der Projektarbeit zur Sprache kommen. Die Ergebnisse dieses Teils der Erfahrungssicherung zielen darauf ab, Wissen abschließend zu sammeln und für zukünftige Projekte zur Verfügung zu stellen. Daneben können mit dieser abschließenden Sitzung auch die Ergebnisse der Phasenretrospektiven überprüft werden. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, die Zusammenarbeit mit den Kunden und den Auftraggebern zu thematisieren. Zusammen mit den Dokumenten, die am Ende der Projektphasen ausgewählt und aufbereitet wurden, entsteht damit ein vollständiges Bild der Projektgeschichte [11, S. 66 f.]. In diesem Sinne unterscheidet sich eine abschließende Projektretrospektive, obwohl die Funktionen denen der Phasenretrospektive entsprechen, in ihrem Umfang und damit auch in der Organisation von Letzterer. 7 Verteilung und Aktualisierung von Erfahrungen 7. Verteilung von Erfahrungen Neben der eigentlichen Sicherung der Erfahrungen im Projektkernteam und mit weiteren Stakeholdern muss gewährleistet werden, dass die gesicherten Erfahrungen auch in der Betriebsorganisation verfügbar werden und so bei Bedarf in neue Projekte zurückgespielt werden können. Dieser Punkt entspricht der Verteilung von Wissen nach Probst et al. und lässt sich prinzipiell auch wiederum nach der Pullbzw. Push-Philosophie umsetzen. Weil das passive Bereithalten von Inhalten in Form von Faktenwissen bzw. Prozesserfahrungen auf einem Server der Umsetzung einer reinen Pull-Philosophie entspricht, wird hier eine Ergänzung durch Maßnahmen zur aktiven Multiplikation der Erfahrungen vorgeschlagen. Diese Ergänzung kann durch Workshops und Vorträge erfolgen, in denen einem Publikum aus der Betriebsorganisation die Inhalte des Projekts und vor allem die Prozesserfahrungen präsentiert werden. Die dazu notwendigen Unterlagen liegen in Form des aufbereiteten Faktenwissens, zum Beispiel als Mikroartikel, bereits vor. Die Vorgehensweise hat einige Vorteile: o Potenzielle Teilnehmer an den Workshops können selbst entscheiden, ob das Thema für sie von Interesse ist. Das Problem einer Informationsüberflutung besteht demnach nicht. o Der Austausch der Erfahrungen basiert auf persönlicher Interaktion, wodurch die Möglichkeit besteht, Folgerungen zu hinterfragen und persönliche Kontakte zu anderen Interessierten zu knüpfen. o Die Motivation der Projektbeteiligten, Erfahrungen zu sichern, steigt, wenn sie wissen, dass sie diese nach Abschluss vor einem Publikum präsentieren sollen. 7.2 Aktualisierung von Erfahrungen Im Laufe der Zeit steigt die Anzahl der auf dem Projektlaufwerk gespeicherten Erfahrungen und es kann nicht Eigene Sichtweise kommunizieren Einzelne Sichtweisen abstimmen Erfahrungen schriftlich fixieren Organisationales Wissen erweitern Personales Wissen erweitern Organisatorischer Rahmen: Teamsitzung am Phasenende Abb. 3: Funktionen einer Phasenretrospektive 27 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell davon ausgegangen werden, dass die dort gespeicherten Inhalte widerspruchsfrei sind. Auf der anderen Seite unterscheiden sich auch die Projekte, die zur Speicherung von Erfahrungen auf dem Laufwerk geführt haben, durch die Einmaligkeit ihrer Bedingungen voneinander. Aus diesem Grund sind vermeintliche Widersprüche jeweils im Projektkontext zu sehen und es ist zu prüfen, ob sie auch vor diesem Hintergrund noch bestehen. Ohnehin erfordert der Abgleich von verschiedenen Erfahrungsdokumenten und deren Verdichtung zu einem Masterdokument eine entsprechende Organisationseinheit, deren Einrichtung nur für besonders know-how-abhängige Organisationen gerechtfertigt erscheint. Unabhängig davon, ob die entsprechenden Inhalte konsistent sind oder nicht, muss für die Bereitstellung auf dem Laufwerk, die Vergabe der Zugriffsrechte und das Löschen von Inhalten eine Zuständigkeit vergeben werden. Diese Tätigkeiten beinhalten jedoch nicht den angesprochenen Abgleich, der beispielsweise darin bestünde, die Mikroartikel verschiedener Projekte unter Beachtung des Projektkontexts miteinander zu vergleichen und eventuell bestehende Widersprüche zu korrigieren. Aus diesen Gründen wird vorgeschlagen, keinen Abgleich von Erfahrungsinhalten durchzuführen, sondern die Aktualisierung der Inhalte im Rahmen der angesprochenen Workshops über das personengebundene Wissen der Teilnehmer vorzunehmen. Ob die gesicherten Inhalte eines IT-Projektes dagegen tendenziell veraltet sind, lässt sich bereits am Namen der Datei erkennen. Trotzdem sollten Erfahrungen nur nach gründlicher Prüfung aus dem Erfahrungsverzeichnis gelöscht werden. Zum einen lässt sich das mit der Tatsache begründen, dass Speicherplatz immer günstiger wird. Zum anderen sind Teile auch nach längerer Zeit noch verwendbar. So kam beispielsweise bei einem untersuchten Projekt gespeichertes Faktenwissen in Form von Testfällen zum Einsatz, das älter als acht Jahre war. 8 Rahmenbedingungen des Prozesses Die drei Teilprozesse, die die Sicherung von Faktenwissen und die Sicherung von Prozesserfahrungen am Phasenbzw. Projektende beschreiben, erfordern in mehrfacher Hinsicht unterstützende Maßnahmen. 8. Aufwerten der Erfahrungssicherung Wenn die Erfahrungssicherung den Rang eines Kann- Ziels hat, besteht grundsätzlich die Gefahr, dass sie aus Zeit- oder Ressourcengründen nicht durchgeführt wird. Deshalb ist eine wesentliche Rahmenbedingung, dass sie eine Aufwertung vom Kannzum Muss-Ziel erfährt. Eine Grundvoraussetzung für einen systematischen Sicherungsprozess, wie er beispielsweise in der DIN 69 904 sinngemäß oder bei Project Excellence explizit gefordert wird, ist deshalb die verbindliche Festschreibung dieses Prozesses. Das kann entweder im Rahmen eines umfassenden Projektmanagementsystems generell oder durch Starten Sie noch heute auf Projectplace.de oder rufen Sie +49 (0)89 970 07 429 für weitere Informationen an. Übernehmen Sie die Kontrolle in Ihrem Projekt! Jederzeit. Überall. 30.000 Projektleiter können sich nicht irren Anzeige 28 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 die Aufnahme in den Projektauftrag eines einzelnen Projektes speziell erfolgen. Die Nichtdurchführung der Erfahrungssicherung muss dementsprechend in die Beurteilung des Projektes durch das Management eingehen und umgekehrt sollte die Durchführung entsprechend honoriert werden. Das Projekt insgesamt wird also nicht nur bezüglich seines Erfolgs nach den klassischen Maßstäben beurteilt, sondern auch, inwieweit das Unternehmen aus dem Projekt etwas lernen kann: „Für ein Projekt [ist] der Grad des Erfolgs kein relevantes Maß, wenn Mitarbeiter versuchen, aus ihren Erfahrungen zu lernen.“ [11, S. 152]. 8.2 Bereitstellen von Mitteln Die Verantwortung für das Erreichen des Muss-Ziels Erfahrungssicherung liegt wie bei den anderen Projektzielen auch beim Projektleiter. Aus der Kongruenz von Verantwortung und Kompetenz folgt damit aber auch, dass er die Möglichkeit haben muss, Zeiten für die Erfahrungssicherung einzuplanen und Ressourcen dafür zu binden. Erfahrungssicherung kann in diesem Sinne keine Zusatzaufgabe ohne Zeit und Budget sein. Insbesondere gehören dazu auch Zeiten, die einem Moderator zur Vorbereitung einer Projektretrospektive eingeräumt werden müssen. Darunter fällt beispielsweise eine Abstimmung mit dem Management zu den Erwartungen, die aus dessen Sicht an die Veranstaltung gestellt werden, oder Gespräche mit Teammitgliedern, um Vertrauen bei ihnen aufzubauen und um einen Gesamteindruck von der Projektsituation zu bekommen [11, S. 101 f.]. Wenn man ausgehend von einem fiktiven Modellprojekt mit einer Laufdauer von 180 Tagen den zeitlichen Aufwand für eine Erfahrungssicherung mit zwei Prozent des Budgets ansetzt, dann stehen pro Mitarbeiter ca. 30 Stunden für die Sicherung von Erfahrungen zur Verfügung. Diese Zeit lässt sich beispielsweise mit 16 Stunden (zwei Arbeitstage) für eine Projektretrospektive und zehn Stunden für insgesamt fünf Phasenretrospektiven verwenden. Damit bleiben vier Stunden pro Mitarbeiter für die Sicherung von Faktenwissen. Wenn man unterstellt, dass durch diese Maßnahmen zur künftigen Fehlervermeidung die Mittel zur nachträglichen Fehlerbeseitigung von 36 Prozent auf 30 Prozent des Budgets gesenkt werden können, dann hat sich die Investition bereits im nächsten Projekt amortisiert. 8.3 Erhöhen der Motivation Voraussetzung für die intrinsische Motivation aller Beteiligten ist, dass die Mitarbeiter den Sinn und Zweck der Maßnahmen zur Erfahrungssicherung nachvollziehen können [15, S. 157]. Deshalb müssen die Ziele, die damit verbunden sind, erklärt werden. Aufgaben, wie zum Beispiel die Dokumente aufzubereiten, erscheinen sonst als reine „Fleißaufgabe“. Außerdem ist es erforderlich, von vornherein darauf hinzuweisen, dass eine Erfahrungssicherung im Projekt gemacht wird, wie sie ablaufen soll und wer daran teilnehmen wird [16, S. 23]. Das trägt dazu bei, eventuell vorhandene Ängste und Vorbehalte abzubauen bzw. sie gar nicht entstehen zu lassen: „Schlecht durchgeführte Projektauswertungen können sehr schnell zu Magenbeschwerden führen und dann geht der Lerneffekt gegen null.“ [11, S. 28]. In engem Zusammenhang mit der intrinsischen Motivation stehen die mit Projekten verbundenen, beruflichen Möglichkeiten der Mitarbeiter [17, S. 229]. In einem projektorientierten Unternehmen, in dem ein Karrierepfad als Projektleiter vorhanden ist, lohnt sich für den Einzelnen schon aus Eigennutz eine Erfahrungssicherung. In Unternehmen, die zwar viele IT-Projekte abwickeln, in denen aber die Projekttätigkeit keine Auswirkungen auf das Fortkommen in der Organisation hat, ist dagegen eine deutlich geringere Motivation anzunehmen. 8.4 Schaffen einer Vertrauenskultur Die Unternehmenskultur überträgt sich auf die Projekte und ist nur sehr schwierig und langfristig zu beeinflussen. Das Vertrauensklima, das für eine Projektretrospektive notwendig ist, kann also nur bedingt dadurch geschaffen werden, dass man im ganzen Unternehmen solch ein Klima schafft. Vielmehr muss die herrschende Kultur als faktisch gegeben angenommen werden: „Jedes Unternehmen muss die geerbten Strukturen und die aktuell gelebte Kultur zum Ausgangspunkt seiner Bemühungen nehmen. Die Auseinandersetzung mit den Lösungen erfolgreicher Wissensunternehmen kann hierbei allerdings helfen.“ [18, S. 361] Um also eine Projektretrospektive zum Erfolg zu führen, ist es notwendig, während der Retrospektive Maßnahmen zu ergreifen, die temporär das nötige Vertrauen bei den Mitarbeitern schaffen. Dazu gehören zum einen alle Maßnahmen, die einer Anonymisierung der Ergebnisse dienen, und zum anderen alle Maßnahmen, die den eigentlichen Prozess der Retrospektive bei den Teilnehmern in Gang halten. Ersteres ist notwendig, wenn es um das Festhalten von Fehlern geht, Letzteres, wenn es sich um die Ermittlung und das Festhalten von individuellen Wissensvorsprüngen einzelner Mitarbeiter handelt. Es lassen sich hierzu beispielsweise folgende Regeln vereinbaren [11, S. 43]: o Alle Redebeiträge sind freiwillig, das heißt niemand muss zu einem Sachverhalt Stellung nehmen. o Die Meinung der anderen ist kritiklos zu akzeptieren. o Jeder spricht nur für sich selbst und nicht für einen anderen. o Scherze auf Kosten anderer Personen sind tabu. o Bei Bedarf kann der Teilnehmerkreis so geteilt werden, dass sich die Beteiligten sicherer fühlen. Die Einhaltung dieser Regeln ist bei einer Retrospektive im Projektkernteam leichter zu vereinbaren und einzuhalten als bei einer abschließenden Retrospektive mit erweitertem Teilnehmerkreis. Deshalb sprechen diese Punkte für die Einschaltung eines neutralen Moderators. n Literatur [1] BITKOM (Hrsg.): Kennzahlen zur ITK Branchenentwicklung. Im Internet: www.bitkom.org/ index.cfm? gbAction=gb CategoryDetail&CategoryNodeID=D18DCADC-F6D0-44CC- A7AD19294475CF63, Stand 16. 7. 2003 [2] Stiehler, A.: Massiver Umbruch am IT-Services-Markt bleibt aus. Im Internet: www.iconomy.de/ de/ news/ archiv/ einzelansicht/ news/ 2006/ 12/ 15/ select/ 2007-massiver-umbrucham-it-services-markt-bleibt-aus/ index.html, Stand 9. 1. 2007 [3] Milliardenschäden durch Softwarefehler. Im Internet: www.iconomy.de/ de/ newsletter/ archiv/ archiv_2006/ ausgabe_03_2006/ index.html, Stand 9. 1. 2007 [4] Softwarefehler kosten deutsche Wirtschaft jährlich 165 Milliarden Mark. Im Internet: www.iconomy-online.de/ news/ marktanalysen/ it02_presseinformationen.htm, Stand 16. 7. 2003 29 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell [5] Bannert, V., u. a.: Die vergessene Technologie bei Übernahmen: „Technology Due Dilligence“ als vernachlässigter Aspekt der Unternehmensakquisition. In: New management, Nr. 12/ 2002, Seite 34-45 [6] Faisst, W.: Wissensmanagement. In: Mertens, P. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinformatik. 4. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Berlin u. a. 2001, Seite 510 [7] Hoffmann, K.: IT-Projektmanagement in der modernen Softwareentwicklung. In: Projektmanagement, 1/ 2003, Seite 18-28 [8] Schulz von Thun, F.: Miteinander reden: Störungen und Klärungen. Sonderausgabe, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek bei Hamburg, 2001 [9] Lullies, V./ Bullinger, H.-J./ Weltz, F.: Über den betrieblichen Umgang mit Wissen bei Entwicklungsvorhaben. Frankfurt a. M., New York 1993 [10] Patzak, G./ Rattay, G.: Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. 3. Auflage, Wien 1998 [11] Kerth, N. L.: Post mortem: Projekte erfolgreich auswerten. Project retrospectives: A handbook for team reviews. Übersetzt von Martina Hesse-Hujber, Bonn 2003 [12] Kellner, H.: Ganz nach oben durch Projektmanagement. München, Wien 2000 [13] Schindler, M.: Wissensmanagement in der Projektabwicklung: Grundlagen, Determinanten und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektwissensmanagements. 2. durchgesehene Auflage, Lohmar, Köln 2001 [14] Nonaka I./ Takeuchi, H.: The knowledge creating company: How japanese companies create the dynamics of innovation. New York, Oxford 1995 [15] Frei, F.: Die kompetente Organisation: Qualifizierende Arbeitsgestaltung - die europäische Alternative. Stuttgart 1993 [16] Reel, J. S.: Critical success factors in software projects. In: IEEE Software, May/ June 1999, Seite 18-23 [17] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen. 3. Auflage, Wiesbaden 2002 [18] Probst, G./ Raub, St./ Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Auflage, Frankfurt a. M., Wiesbaden 1999 Schlagwörter Erfahrungssicherung, IT-Projekte, Lernen, Organisationales Wissen Autor Dr. Marko Hunger arbeitete nach seinem Studium der Mathematik und der Wirtschaftswissenschaften einige Jahre für eine international tätige Unternehmensberatung. Anschließend wechselte er als Referent an das Institut für Schulqualität und Bildungsforschung. Zurzeit ist er als Projektleiter bei der Stiftung Bildungspakt verantwortlich für ein Organisationsprojekt im Bereich der beruflichen Schulen in Bayern. Anschrift Bayerisches Staatsministerium für Unterricht und Kultus Stiftung Bildungspakt Jungfernturmstraße 1 D-80333 München Tel.: 0 89/ 21 86 20 87 E-Mail: marko.hunger@stmuk.bayern.de INCOVIS ist eine mittelständische Managementberatung mit dem Branchenschwerpunkt Automotive. Unsere Business Acceleration Systematik integriert die drei wesentlichen Erfolgsmethoden Strategie-, Prozess- und Projektmanagement zu einem ganzheitlichen Managementsystem. Die INCOVIS Akademie sichert darüber hinaus langfristig den Unternehmenserfolg unserer Kunden durch Qualifizierung und internationale Zertifizierung in den Erfolgsmethoden. Von unseren Mitarbeitern erwarten wir überdurchschnittliche Leistung und unternehmerischen Einsatz für unsere global agierenden Kunden aus Mittelstand und Konzernen. Wir expandieren weiter und suchen ab sofort Trainer (w/ m) für Zertifizierungen im Projekt- und Prozessmanagement (optimal mit internationaler Zertifizierung Level B bzw. PM-Trainer-Zertifizierung GPM) Als Trainer und Berater im Projekt- und Prozessmanagement überzeugen Sie uns mit Berufserfahrung und nachhaltigen Erfolgen, dafür finden Sie bei uns die nächste attraktive Herausforderung: Sie arbeiten selbständig und eigenverantwortlich mit unseren Best Class Trainern (GPM), beteiligen sich aktiv am konzeptionellen und strategischen Ausbau der Akademie. Ihr Einsatz und Ihre Ideen sind gefragt, wenn es um Methoden, Kunden und Standorte geht. 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INCOVIS AG Ressort Personal Herr Jürgen Litke Karl-Benz-Straße 19 70794 Filderstadt Tel. 0711 79 73 326-0 www.incovis.com bewerbung@incovis.com Anzeige 30 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 A lle diese Herausforderungen bedürfen einer Lösung, die vor allem auf humane Ressourcen zurückgreift. Materielle Ressourcen können unterstützend eingesetzt werden, spielen aber eine untergeordnete Rolle. Es gilt, die humanen Ressourcen im Unternehmen optimal einzusetzen, zu fördern und mit den erforderlichen Informationen auszustatten. Wissensmanagement bildet hierfür die Grundlage, es ergänzt die herkömmlichen Projektmanagementmethoden. In den meisten Unternehmen ist die Erkenntnis bereits gereift, dass ihre Zukunft davon abhängt, wie schnell sie das für sie relevante interne und externe Wissen systematisch erschließen. Wissensmanagement ist daher branchenübergreifend ein wichtiges Thema, dem sich die Geschäftsführung angenommen hat. Dennoch haben bisher nur wenige Organisationen ein unternehmensweites Konzept, das einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt. Insbesondere Unternehmen, die häufig in Projektorganisationen arbeiten, wie zum Beispiel Firmen in der Bauwirtschaft, haben Schwierigkeiten mit der Umsetzung von Wissensmanagement. Ständig wechselnde Teamzusammensetzungen, einmalige Aufgabenstellungen ohne Wiederholungscharakter oder begrenzte zeitliche und personelle Ressourcen sind vielfach genannte Ursachen. Selten wird erkannt, dass diese Merkmale auch Vorteile für den Wissenstransfer haben können. Zudem fehlt es bislang an pragmatischen, einfach umzusetzenden Maßnahmen und Instrumenten, die sich in die täglichen Geschäftsprozesse integrieren lassen. Im Folgenden wird daher zunächst erläutert, was unter einem ganzheitlichen Ansatz zu verstehen ist und welche Besonderheiten sich für das Wissensmanagement in Projektorganisationen ergeben. Anschließend werden drei konkrete Instrumente für die Projektarbeit vorgestellt, bevor abschließend auf kritische Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen eingegangen wird. Ganzheitliches Wissensmanagement Wissensmanagement versucht das Wissen und die Fähigkeiten sowohl von Einzelpersonen als auch einer gesamten Organisation systematisch und zielorientiert zu nutzen, weiter zu entwickeln und anzuwenden. Ziel ist es, das Unternehmen handlungsfähiger, innovativer und effizienter zu machen und Wissen in Geschäftserfolge umzuwandeln. Wissensmanagement beugt außerdem dem Erfahrungsverlust vor, der durch das altersbedingte Ausscheiden von Mitarbeitern und eine natürliche Personalfluktuation entsteht [1]. Entscheidend für den Erfolg von Wissensmanagement ist, dass sich Maßnahmen nicht allein, wie vielfach fälschlicherweise angenommen, auf den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien beschränken. Wissensmanagement kann nur erfolgreich implementiert werden, wenn ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt wird, der die drei Gestaltungsfelder Unternehmenskultur, Organisation und Technologie vereint (Abb. 1) [2]. Hauptanknüpfungspunkt ist die Unternehmenskultur, die über Teilnahme und Akzeptanz der Mitarbeiter und damit den Erfolg entscheidet. Eine dem Wissensmanagement feindlich gegenüberstehende Unternehmenskultur und mangelndes Bewusstsein der Mitarbeiter für den Wissensaustausch stellen die Hauptbarrieren für ein wirkungsvolles Wissensmanagement dar. Veraltete Denkmodelle zum Umgang mit Wissen, die in vielen Unternehmen üblich sind, müssen mithilfe der Un- Wissensmanagement in Projektorganisationen Instrumente für den Wissenstransfer Andrea Cüppers Projekte werden ständig komplexer. Zusätzlich nimmt die Geschwindigkeit bei der Projektabwicklung unter anderem durch die Verkürzung der Produkt- und Prozesszyklen und den Einsatz neuer, flexibler Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) laufend zu. Die Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft, die ein Handeln unabhängig von räumlichen Distanzen und Zeitverschiebungen erfordern und damit komplexe Projektstrukturen mit einer Vielzahl von Beteiligten an unterschiedlichen Orten bedingen, verstärken diesen Trend zudem. In der Folge bleibt den Unternehmen häufig nur wenig Zeit für eine umfassende und sorgfältige Projektvorbereitung. Die richtigen Entscheidungen müssen immer schneller auf der Grundlage von verfügbaren, nicht immer vollständigen und aktuellen Informationen getroffen werden. Diese veränderten Anforderungen zwingen die Unternehmen zur Optimierung ihrer Wertschöpfungsketten und zum bewussten Umgang mit den vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen, die für die Realisierung anspruchsvoller Projekte unabdingbar sind. 3 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell terstützung und der Impulse vonseiten des Vorstandes bzw. der Geschäftsleitung aufgebrochen werden. Zweiter Ansatzpunkt ist das organisationale 1) Gestaltungsfeld. Es passt die Organisationsstruktur an die Erfordernisse an, schafft für das Wissensmanagement förderliche Rahmenbedingungen und implementiert organisationale Instrumente. Das technologische Gestaltungsfeld schließlich stellt mit den Informations- und Kommunikationstechnologien die Infrastruktur bereit, mit der sich das sogenannte explizite Wissen, also das in Form von Datenbanken und Dokumenten gespeicherte Wissen, mehr oder weniger leicht verbreiten lässt. Explizites Wissen sind zum Beispiel Kennwerte in Datenbanken, während die Beurteilung, ob die in der Datenbank enthaltenen Kennwerte für die Problemlösung zielführend sind, implizites Wissen darstellt. Die Erfahrung des Mitarbeiters spielt hier eine wesentliche Rolle. Dieses implizite Wissen ist immer an Personen gebunden und das Teilen dieses Wissens ist kein natürliches Verhalten. Informations- und Kommunikationstechnologien allein helfen nicht beim Transfer dieses Wissens. Nur wenn dies den Unternehmen und den Führungskräften bewusst ist und sie den Menschen als ihr wertvollstes Kapital ansehen, haben Aktivitäten im Wissensmanagement Erfolg. Das technologische Gestaltungsfeld ist daher für den Erfolg des Wissensmanagements nicht so entscheidend wie die Maßnahmen und Instrumente der beiden anderen Gestaltungsfelder. Wissen wird im Wesentlichen durch persönliche Kontakte ausgetauscht. Dieser Erfahrungsaustausch kommt notfalls auch ohne technologische Hilfsmittel aus, er findet aber nicht statt, wenn die kulturellen und organisationalen Rahmenbedingungen fehlen [2]. Wissensmanagement in einer Projektorganisation Projekte sind unter anderem durch eine arbeitsteilige Organisation, ihren Einmaligkeitscharakter und ihre Gliederung in verschiedene Projektphasen gekennzeichnet. Folglich besteht eine Projektorganisation in der Regel aus Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen und Abteilungen, die temporär an der Erfüllung eines gemeinsamen Ziels arbeiten. Aus diesen Merkmalen der Projektorganisation ergeben sich sowohl Vorals auch Nachteile für das Wissensmanagement. Häufig genannte Nachteile, die das Wissensmanagements in Projekten erschweren, ergeben sich zum Beispiel durch das Fehlen von festen Strukturen und sich wiederholenden Prozessen. Sie behindern das Auffinden und Nutzen von Erfahrungen. Die Projektorganisation bietet jedoch auch Chancen für den Wissenstransfer im Unternehmen. Aufgrund der verschiedenen Erfahrungshorizonte und Herkunft der Projektteammitglieder besitzen sie unterschiedliches Wissen, das sie in das Projekt einbringen können. Durch den temporären Charakter der Projekte arbeiten immer wieder unterschiedliche Mitarbeiter zusammen. Dieser ständige Wechsel der Projektmitarbeiter und -beteiligten ermöglicht einen lebhaften Wissensaustausch und ein intensives Lernen voneinander. Voraussetzung hierfür ist eine offene, vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre innerhalb des Teams, die eine intensive Kommunikation zulässt. Außerdem gibt es auch bei Projekten mit Einmaligkeitscharakter übertragbare Strukturen, Prozesse und Erfahrungen, die bei einer strukturierten Vorgehensweise für Folgeprojekte genutzt werden können. In der Bauwirtschaft lassen sich zum Beispiel trotz der Einzigartigkeit der Bauwerke Parallelen in Bauverfahrensweisen oder Konstruktionen erkennen. Es macht Sinn, vom Einzelfall zu abstrahieren und über die Erfassung von Informationen hinaus gemeinsame Strukturen zu identifizieren und zu klassifizieren. Dies bestätigt auch die DIN 69 904, die sich neben der Einführung, Gestaltung und Umsetzung von Projektmanagement mit der Nutzung von Erfahrungen und Fachwissen aus Projekten befasst und die regelmäßige Auswertung der Projektergebnisse sowohl für das laufende Projekt als auch für nachfolgende Projekte fordert. „Die bei der Projektarbeit erkannten Lösungsansätze und Lösungen der Vertragsgestaltung, der Ablaufgestaltung, der technischen Aufgaben und der Projektführung sollen erfasst und dokumentiert werden“ [3]. Allerdings bleibt das Wie und die konkrete Ausgestaltung dieser Anforderung den Projektbeteiligten überlassen. Im Folgenden werden daher drei Instrumente zum Wissenstransfer in Projektorganisationen vorgestellt, die ohne großen Aufwand in die täglichen Arbeitsprozesse integriert werden können und durch ihren direkt erkennbaren Nutzen die Mitarbeiter zur Umsetzung motivieren. Dabei wird Wissensmanagement als Baustein des Projektmanagements angesehen. Instrumente zum Wissenstransfer in Projekten Wesentlich für den Wissenstransfer in Projekten sind zwei Aspekte: zum einen die Instanzen, zwischen denen ein Wissensfluss stattfinden soll, zum anderen der Projektablauf, in den sich die Instrumente integrieren müssen. In großen Projekten arbeiten die Mitarbeiter häufig funktional, das heißt sie erfüllen ihre Teilaufgabe und sehen das Projekt bzw. ihre Aufgabe nur aus ihrer Sicht, ohne den unternehmerischen Gesamtzusammenhang zu erfassen. Dies bedeutet zum einen, dass die Datenintegrität in- Unternehmenskultur Technologie Organisation Wissensmanagement Abb. 1: Gestaltungsfelder des Wissensmanagements 1) Der Begriff „organisational“ wird hier verwendet, um die Begriffe „organisational“ und „organisatorisch“ voneinander abzugrenzen. „Organisational“ meint die Aufbauorganisation betreffend, während sich der Begriff „organisatorisch“ auf die Ablauforganisation bezieht 32 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 nerhalb eines Projektes nicht immer gewährleistet ist, zum anderen werden Parallelitäten zu anderen Projekten, die gleichzeitig oder zeitlich versetzt ablaufen, nicht erkannt. Es entstehen Reibungsverluste zwischen den einzelnen Arbeitsschritten bzw. Arbeiten werden doppelt gemacht und verursachen dadurch zusätzliche Kosten. Der Wertschöpfungsprozess wird auseinandergerissen, ein durchgängiger Informationsfluss behindert. Dabei ist gerade die projektorientierte Arbeitsweise bestens für eine prozessorientierte Organisation geeignet. Wissensmanagement muss daher in die einzelnen Prozesse des Projektablaufs integriert werden, um einen optimalen Nutzen zu erzielen. Drei Arten von Wissensflüssen sind für die Prozessoptimierung wesentlich: a) Wissensfluss zwischen den Projektbeteiligten einer Projektphase/ eines Prozesses, b) Wissensfluss zwischen den gleichen Phasen/ Prozessen verschiedener Projekte, c) Wissensfluss zwischen verschiedenen Phasen/ Prozessen innerhalb eines Projektes [2]. Die verschiedenen Wissensflüsse sind in Abb. 2 zum besseren Verständnis dargestellt. Neben den verschiedenen Instanzen, die ihr Wissen austauschen sollen, ist der Projektablauf für die Konzipierung von geeigneten Instrumenten entscheidend. Ein Projekt beginnt zu einem definierten Zeitpunkt mit der Projektinitiierung. Es durchläuft verschiedene Phasen bis hin zum Projektabschluss bzw. zur Projektnachbereitung, in denen sich die in Abb. 3 als Spirale dargestellte organisationale Wissensbasis stetig vergrößert. Jedes Projekt durchläuft die komplette Spirale unabhängig von den durchgeführten Projektphasen. Die Projektdauer kann von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein, es werden jedoch immer alle Sektoren der Spirale durchlaufen. In den ersten drei Sektoren wird das für das Projekt erforderliche Wissen aus Bekanntem generiert, neu entwickelt und von außen erworben. In den folgenden drei Sektoren wird es dann selektiert, kommuniziert, dokumentiert, gespeichert und angewandt. Die Wissensbasis wächst kontinuierlich, sodass Folgeprojekte profitieren. Da in einem Unternehmen in der Regel mehrere Projekte gleichzeitig ablaufen und die Mitarbeiter zum Teil an mehreren Projekten arbeiten, ist der Übergang zwischen den einzelnen Projekten fließend [2]. c b c c a a Projektleiter Projektmitarbeiter Phase 1 Initiierung Projektmitarbeiter Phase 3 Realisierung Phase 2 Planung und Vorbereitung Phase 4 Abschluss/ Nachbereitung Projektleiter Projektmitarbeiter Phase 1 Initiierung Projektmitarbeiter Phase 3 Realisierung Phase 2 Planung und Vorbereitung Phase 4 Abschluss/ Nachbereitung Projekt 1 Projekt 2 Abb. 2: Wissensflüsse bei der Projektabwicklung Wissensnutzung Durch Anreize die Nutzung von Dokumentationen und Mitarbeiterprofilen fördern Wissensbewahrung Wissenserwerb Wissensbasis P1 P2 P3 P4 Wissen in Gesprächen und durch Dokumentationen teilen Wissensverteilung Wissen in Projektgesprächen neu entwickeln Wissensentwicklung Wissensidentifikation Wissen durch Teamgespräche extrahieren und speichern Wissen in Mitarbeitern und Datenbanken speichern Wissen in Projektgesprächen erwerben Abb. 3: Spirale des Aufbaus einer Wissensbasis während der Projektabwicklung [2] 33 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Drei ausgewählte und an die besonderen Erfordernisse angepasste Instrumente, die in die Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes eingebettet werden, unterstützen im Wesentlichen diese wissensorientierten Vorgänge: o Wissensorientierte Projektgespräche, o Projektdokumentation und o Mitarbeiterprofile. Wissensorientierte Projektgespräche Der Austausch von Erfahrungen und Wissen findet am effektivsten in der direkten Kommunikation zwischen Personen statt. Wissensorientierte Projektgespräche fördern die gegenseitige Diskussion, bei der die Mitarbeiter optimal voneinander lernen und neues Wissen entwickeln. Während des Projektverlaufs werden verschiedene Arten von Projektgesprächen geführt (Abb. 4), die sich in den teilnehmenden Mitarbeitern, der Aufgabenstellung und der Zielsetzung unterscheiden (nähere Angaben in [2]). Ziel aller Gespräche ist die Verbesserung der internen und externen Kommunikation durch die Verknüpfung aller beteiligten Bereiche und Ebenen sowie die Bewahrung der bis zum jeweiligen Projektzeitpunkt gemachten Erfahrungen. Informationsverluste, die zum Beispiel häufig beim Übergang von einer Projektphase zur nächsten auftreten, da die Projektteammitglieder wechseln, können so vermieden werden. Die Projektgespräche stärken auch den Teamgedanken und fördern eine erfolgreiche Zusammenarbeit [4]. Ein ausdrücklich gewünschtes Feedback in den Gesprächen ermöglicht es, Dokumentationen um persönliche Meinungen zu ergänzen, Rückfragen zu stellen, Probleme und ihre Lösungen zu diskutieren und Themen zu behandeln, die sonst nirgends schriftlich festgehalten sind. Auf diese Weise werden persönliche Erfahrungen sowie Wissen und nicht nur Informationen weitergegeben. Wissensorientierte Projektgespräche unterstützen damit intensiv die zuvor beschriebenen Wissensflüsse zwischen den unterschiedlichen Instanzen. Das Projektstartgespräch eröffnet das Projekt und dient aus der Sicht des Wissensmanagements dazu, dass sich die Projektbeteiligten kennenlernen, der Projektleiter die während des Projektverlaufs zum Einsatz kommenden Instrumente zum Wissensmanagement vorstellt und dazugehörige Verantwortlichkeiten erläutert. Insbesondere das Projektstartgespräch kann auch dazu genutzt werden, die im Team versammelten Wissens- und Erfahrungsbereiche abzustecken und für die Teammitglieder sichtbar zu machen. Ziel ist es, sich einen Überblick über die vorhandenen Wissensbereiche zu verschaffen, die für die Bewältigung der Projektaufgaben benötigt werden. Insbesondere in der Startphase, wenn sich die Teammitglieder noch nicht so gut kennen, hilft eine solche Analyse, Aufgaben optimal zu verteilen und die Effizienz der Zusammenarbeit zu erhöhen. Während eines laufenden Projektes neu hinzustoßende Teammitglieder und ihre Qualifikationen können in den weiteren Projektteamgesprächen vorgestellt werden [2]. Das Projektübergabegespräch markiert den Übergang von einer Projektphase in die nächste. Es muss nicht bei jedem Phasenwechsel stattfinden, sondern nur, wenn sich gravierende Rahmenbedingungen ändern, wie zum Beispiel ein Wechsel der Projektmitarbeiter und -beteiligten oder die Zielsetzung. Ziel dieser Gespräche ist zum einen die Erfahrungssicherung aus der abgeschlossenen Projektphase als auch der notwendige Wissenstransfer für die folgende Phase (Wissensfluss c)). Nur ein umfassend und gut informierter Projektleiter kann ein Projekt erfolgreich steuern. Die Gefahr des Informationsverlustes steigt mit der Zahl der beteiligten Teammitglieder; ohne eine geeignete Projektstruktur und unterstützende Instrumentarien wie regelmäßige Projektteamgespräche kann nicht gewährleistet werden, dass alle wichtigen Informationen den Projektleiter erreichen. Daneben müssen auch die Projektteammitglieder wesentliche Informationen für ihre tägliche Arbeit erhalten. Regelmäßige Teamgespräche ermöglichen, neben dem an linearen, hierarchisch geordneten Strukturen orientierten Informationsfluss, eine direkte Kommunikation aller Teammitglieder miteinander (Wissensfluss a)) und geben dem Projektleiter einen Überblick über die verschiedenen, gleichzeitig ablaufenden Aktivitäten [2]. Projektsteuergespräche werden meist zur Kontrolle und Steuerung der Kosten-, Termin- und Qualitätsanforderungen begleitend zur Projektabwicklung durchge- Initiierung Vorbereitung Realisierung Abschluss/ Nachbereitung Projektstartgespräch Projektübergabegespräch Regelmäßige Projektteamgespräche Begrenzte Anzahl an Projektsteuergesprächen Projektabschlussgespräch Abb. 4: Wissensorientierte Projektgespräche 34 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 führt. Daneben sollten sie einen Freiraum für Diskussionen und Analysen des Projektgeschehens abseits des Tagesgeschäftes bieten. Unklarheiten, Unstimmigkeiten und Abweichungen im Projektablauf werden unter Teilnahme aller bisher am Projekt Beteiligten aufgedeckt und korrigiert. Besonders Mitarbeiter, die nicht in das Tagesgeschäft eingebunden sind, wie Geschäftsführer oder auch temporäre Projektbeteiligte, können von außen auf der Grundlage ihrer persönlichen Erfahrungen Vorgänge kritisch hinterfragen und neue Impulse geben. Durch ihre Außensicht auf das Projekt und ihre Tätigkeit auf der Geschäftssystemebene können sie auch für den Wissenstransfer zwischen verschiedenen Projekten sorgen (Wissensfluss b)). Im Projektabschlussgespräch findet noch einmal eine intensive Erfahrungssicherung statt. In einem Workshop setzt sich das Team zusammen und betrachtet in einer Art Selbstreflexion die gemachten Erfahrungen sowohl in positiver wie auch negativer Hinsicht und fasst zusammen, worauf zukünftige Teams bei ähnlichen Aufgabenstellungen achten sollten. Welche Projektgespräche wie häufig im Verlauf eines Projektes durchgeführt werden, hängt von der Dauer und Komplexität des Projektes ab. Der Projektleiter, der die Verantwortung für die Durchführung trägt, legt dies individuell nach Erfordernis fest. Projektdokumentation Die Implementierung einer einheitlichen Informationsplattform, wie zum Beispiel eines Intranets, ist eine relativ einfache technologische Möglichkeit, wertvolle Erfahrungen aus einzelnen Projekten für die gesamte Organisation zu erschließen. Die Projektdokumentationen, die auf einer solchen Plattform abgelegt sind, ergeben sich vor allem aus den Projektgesprächen und werden für jedes Projekt verfasst. Sie können die Gespräche jedoch nur ergänzen, denn persönliche Erfahrungen und Wissen werden im Wesentlichen verbal ausgetauscht [4]. Die Projektdokumentation enthält wesentliche Informationen und Erfahrungen der Projektbeteiligten, soweit sie in Dokumenten erfassbar und für bestimmte Zielgruppen relevant sind. Bei der Dokumentation sollte darauf geachtet werden, dass die dokumentierten Informationen und Erfahrungen für Folgeprojekte verwertbar sind. Das Wissen aus der Projektarbeit zu dokumentieren heißt nämlich nicht, alle Prozesse und Erfahrungen eines Projektes zu bewahren. Es muss vielmehr sehr genau selektiert werden, was dokumentiert wird, denn nur ein Teil des Wissens und der Erfahrungen ist überhaupt dokumentierbar, und nur das zukünftig wahrscheinlich benötigte Wissen ist von Wert. Die Projektdokumentationen müssen sich an den Bedürfnissen der Wissensnachfrager orientieren. Diese Projektdokumentation ist nicht zu verwechseln mit der Dokumentation für den zukünftigen Nutzer oder Anwender des Ergebnisses eines Projektes. Eine allgemeingültige Definition des Begriffs Projektdokumentation (PDO) unter Bezug auf ihre Inhalte liefert auch die DIN 69901: Die Projektdokumentation ist die „Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projektes“ [5]. Die genannten Inhalte berücksichtigen neben relevanten Informationen zum Ergebnis des Projekts auch wesentliche Gesichtspunkte der Erfahrungssicherung. Die wesentlichen Bestandteile einer Projektdokumentation aus Wissensmanagementsicht sind eine Kurzbeschreibung des Projektes mit allgemeinen Informationen sowie kaufmännischen und technischen Kennzahlen, Lessons Learned, die zum Beispiel technische Besonderheiten dokumentieren, Best Practices, Organisationsabläufe und Qualitätsabweichungsberichte. An dieser Stelle wird nur kurz auf die für das Wissensmanagement besonders interessanten Bestandteile Best Practices und Lessons Learned eingegangen. Best Practices sind Methoden, Verfahren und Arbeitsweisen, die zu hoher Produktivität und Qualität führen [6] und derzeit die unternehmensweit beste Lösung für ein Problem darstellen. Effiziente Verfahren werden beispielsweise durch ein internes Benchmarking ermittelt. Ziel der Unternehmen sollte es sein, prozessorientierte Arbeitsabläufe in Form von Best Practices zu identifizieren und auf andere Prozesse zu übertragen. Die Abläufe eines Projektes von der Projektinitiierung über die Realisierung bis zum Projektabschluss können hierdurch standardisiert werden. Die Analyse der einzelnen Prozesse bildet die Voraussetzung für die Identifizierung und Gestaltung der wesentlichen Teilprozesse, deren Schnittstellen und der notwendigen Informationsflüsse. Die Best Practices werden gebündelt und Bestandteil der Projektdokumentation im Intranet, auf das jeder Mitarbeiter Zugriff hat [2]. Teammitglieder machen in jedem Projekt neue Erfahrungen, die für zukünftige Teams mit ähnlichen Fragestellungen von großem Interesse sein können. Durch eine detaillierte Beschreibung von abgeschlossenen Prozessen sowie konkreten, abgegrenzten Problemstellungen, in denen auch individuelle Denkmuster und Verhaltensweisen dokumentiert werden, stellen Lessons Learned einen Weg dar, implizites Wissen zumindest teilweise in explizites Wissen umzuwandeln. Die Analyse und Dokumentation erfolgskritischer Faktoren, die beispielhaft für Folgeprojekte sind, helfen bei zukünftigen Projekten einerseits Fehler zu vermeiden, Kosten zu senken und Arbeitsabläufe zu optimieren, andererseits unterstützen sie die Ideenentwicklung und erhöhen die Motivation zur Wissensweitergabe [2]. Bei der Erstellung von Lessons Learned ist darauf zu achten, dass der Verfasser das notwendige Fachwissen besitzt und in den Vorgang involviert war. Die Dokumente sollten kurz, prägnant, zielgerichtet und handlungsorientiert formuliert sein. Sie können zum besseren Verständnis Schriftverkehr, Protokolle, technische Zeichnungen oder Berechnungen enthalten. Die Dokumentation negativer Erfahrungen ist ebenso wichtig wie das Hervorheben von Erfolgen. Beispielsweise können in Lessons Learned Ursachen und Maßnahmen bei einem Terminverzug, Änderungen im Projektablauf unter Angabe des Grundes, eine Kosten- oder Risikoanalyse, Untersuchungen über eingesetzte Ressourcen, innovative Planungen oder neuartige Fertigungsverfahren verarbeitet werden. Mitarbeiterprofile Mitarbeiterprofile, häufig auch unter dem Begriff „Yellow Pages“ bekannt, sind das dritte Instrument des Projektwissensmanagements. Sie bilden neben Kontaktdaten die fachliche, sozial-kommunikative und personale Kompetenz der Mitarbeiter ab (Abb. 5). Wertet man sie zielgerichtet aus, bieten sie vielfältige Möglichkeiten zur Prozessoptimierung. 35 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Die Mitarbeiterprofile gestatten zum Beispiel eine Optimierung der Projektteamzusammensetzung durch die Kenntnis individueller Projekterfahrungen, Arbeitsschwerpunkte und Qualifikationen wie zum Beispiel Fremdsprachenkenntnisse. Insbesondere bei komplexen Projekten kann auf Mitarbeiter mit entsprechenden Kenntnissen zurückgegriffen werden. Außerdem können bei auftretenden Problemen und Fragestellungen Experten zu bestimmten Themen lokalisiert und Kontakt mit ihnen aufgenommen werden. Die drei vorgestellten Instrumente sind besonders effektiv, wenn sie miteinander verknüpft und direkt in die Arbeitsprozesse der einzelnen Projektphasen eingebunden werden: Zum Beispiel lernen die Mitarbeiter in feedback- und wissensorientierten Projektgesprächen voneinander und entwickeln gemeinsam neue Ideen und Wissen. Gleichzeitig wird vorhandenes Wissen aufgedeckt und kann direkt im Team genutzt werden. Wird dieses in einer Projektdokumentation abgelegt, steht es auch für zukünftige Projekte zur Verfügung. Oder: Startet ein neues Projekt und die Teammitglieder kennen sich noch nicht so gut, können in einem Projektstartgespräch die im Team versammelten Formalqualifikationen Ausbildung Zusatzqualifikationen Einbindung in den Organisationsaufbau Projektbeteiligungen Bisherige Tätigkeiten/ Arbeitsschwerpunkte Kernaufgaben Qualifizierungsbedarf Eigeninitiative Organisationsfähigkeit … Personalverantwortung Konfliktfähigkeit Teamfähigkeit Name Organisationseinheit Position in der Aufbauorganisation Telefonnummer E-Mail Raum-Nr. Kooperierende Unternehmen Ingenieurbüros … Art der Beschäftigung Vertrags-, Gehalts- und Sozialversicherungsdaten Personalakte Interessen und Wünsche des Mitarbeiters Fach- und Methodenkompetenz Personale Kompetenz Sozial-kommunikative Kompetenz Kontaktdaten Externe Kontakte Personaldaten Mitarbeiterprofil Abb. 5: Mitarbeiterprofil [2] Wissens- und Erfahrungsbereiche abgesteckt und sichtbar gemacht werden. Im Verlaufe des Projektes erwerben einzelne Projektteammitglieder neue Expertisen; werden diese oder bereits vorhandene im Mitarbeiterprofil dokumentiert, kann der Experte bei zukünftigen Fragen identifiziert werden und beratend zur Seite stehen. Kritische Erfolgsfaktoren Wesentlich für eine erfolgreiche Einführung der vorgestellten Instrumente ist ihre Integration in ein unternehmensweites Gesamtkonzept. Die Mitarbeiter, die im Mittelpunkt des Wissensmanagements stehen, arbeiten nicht nur in Projektstrukturen, sondern agieren meist zugleich auf der Ebene des Geschäftssystems. Auf beiden Ebenen müssen daher der Wissenstransfer und die Wissenssicherung garantiert werden. Die vorgestellten Instrumente des Projektwissensmanagements müssen in ein Gesamtkonzept auf der Unternehmensebene integriert werden, das einen ganzheitlichen Ansatz im Hinblick auf Unternehmenskultur, Organisation und Technologie verfolgt. Anzeige projektpartner management gmbH • Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. • Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen • Offshore Training • Toolauswahl und -einführung • MS Project • MS Project Server • Projektleiter-Coaching und Team-Coaching • PM auf Zeit 68167 Mannheim • Fon 0621 178906-0 • Mail office@projektpartner.de • Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. 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Wissensmanagement nimmt durch neue Methoden und Verhaltensregeln Einfluss auf die Verhaltens- und Arbeitsweisen der Mitarbeiter. Diese Änderungen rufen zusätzlich zu den vorhandenen organisationalen Barrieren individuelle Widerstände, wie zum Beispiel die Angst vor Machtverlust bei Wissensweitergabe, zusätzlichem Arbeitsaufwand oder Fehler zuzugeben, hervor. Eine erfolgreiche Implementierung erfordert die Beherrschung des Veränderungsprozesses, den Umgang mit Widerständen und die Einbeziehung der Unternehmenskultur. Die beschriebenen Maßnahmen und Instrumente erfordern zudem die Einbettung in organisatorische und organisationale Strukturen. Es müssen bestimmte Funktionen, wie zum Beispiel ein Steuerungsgremium und ein Wissensmanager, geschaffen und mit Mitarbeitern besetzt werden. Der Wissensmanager ist für die Analyse, Planung und Ausarbeitung eines Konzeptes sowie die Implementierung verantwortlich. Er treibt das Thema strategisch voran und dient als zentrale Anlaufstelle. Ihm ist das Steuerungsgremium, das die Planung und Implementierung überwacht und steuert, übergeordnet. Außerdem sollte auf eine frühe Einbindung aller Beteiligten in die geplanten Aktivitäten geachtet werden, um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen. Die Instrumente des Projektwissensmanagements sollten außerdem um Maßnahmen und Instrumente auf Gesamtunternehmensebene ergänzt werden. Beispiele für solche Maßnahmen sind die Etablierung von Expertennetzwerken, das Durchführen von Debriefings bei ausscheidenden Mitarbeitern oder projektübergreifende Mitarbeitertreffen, die den Wissensfluss zwischen verschiedenen Projekten (Wissensfluss b)) fördern. Weitere Methoden und Instrumente sind in [2] und [7] ausführlich beschrieben. Die Tatsache, dass Wissensmanagement im Grunde nichts Neues ist, erleichtert den Anfang. Es ist sinnvoll, existierende Initiativen oder Instrumente im Unternehmen, die mit den Zielen des Wissensmanagements einhergehen, als Verankerungspunkte zu wählen. Anbindungspunkte sind beispielsweise ein vorhandenes Intranet, existierende Management-Informationssysteme, eine gut geführte Bibliothek, effektive Aus- und Weiterbildungsprogramme, Qualitätsprogramme oder die Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Das Nutzen von bereits vorhandenen Instrumenten erleichtert auch die Realisierung von schnellen Anfangserfolgen, die zur Motivation der Mitarbeiter beitragen [2]. Zuletzt steht die Frage nach dem Return on Investment im Raum, die für alle Unternehmen bzw. deren Geschäftsleitung entscheidend ist. Nutzen und Erfolg von Wissensmanagement lassen sich jedoch nicht so leicht in Zahlen messen und sind meist erst langfristig erkennbar. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist daher das Management, das von seinem Handeln überzeugt ist, eine langfristige Strategie verfolgt und nicht nur direkte Ergebnissteigerungen anstrebt, sondern auch Qualitätsverbesserungen anerkennt. Nur wenn die Führungskräfte hinter der Einführung von Wissensmanagement stehen, von dem entwickelten Konzept überzeugt sind, aktiv Veränderungsprozesse anstoßen und vorleben, Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben und langfristig denken, kann die Einführung erfolgreich sein. Fazit Mit Wissensmanagement können keine kurzfristigen Erfolge erreicht werden, vielmehr handelt es sich bei der Konzeption und Implementierung eines Gesamtkonzepts zum Wissensmanagement um eine langfristige Führungsaufgabe. Wird sie mit Nachdruck und Ausdauer verfolgt, bietet sie den Unternehmen jedoch eine Perspektive für die Zukunft, nachhaltig ihre Rendite zu steigern und ihre Konkurrenzfähigkeit am Markt zu verbessern. Entgegen vielfach geäußerten Bedenken sollte gerade auch in Unternehmen, die verstärkt in Projektorganisationen arbeiten, Wissensmanagement einen wesentlichen Baustein des Projektmanagements darstellen. n Literatur [1] Cüppers, A.: Wissensmanagement - Methoden und Instrumente für die Projektarbeit in der Bauwirtschaft. In: HLH, Heft 2/ 2005, S. 77-78 [2] Cüppers, A.: Wissensmanagement in einem Baukonzern: Anwendungsbeispiele bei Bauprojekten. Düsseldorf 2006 [3] DIN 69 904: Projektmanagementsysteme. 2000 [4] Brunk, M. F./ Cüppers, A.: Wissensmanagement: Eine Perspektive für die Bau- und TGA-Branche. In: BHKS-Almanach 2006, S. 110-114 [5] DIN 69 901: Projektmanagement. 1987 [6] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung - Wertschöpfung durch Wissen. 3. aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2002 [7] Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen - Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 4. Auflage, Wiesbaden 2003 Schlagwörter Mitarbeiterprofil, Projektdokumentation, Projektgespräch, Projektorganisation, Wissensfluss, Wissensmanagement Autorin Dr.-Ing. Andrea Cüppers war nach ihrem Studium des Bauingenieurwesens an der RWTH Aachen von 1996 bis 2000 als Bauleiterin im schlüsselfertigen Hochbau der Bilfinger Berger AG in Berlin tätig. Anschließend war sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der RWTH Aachen, unter anderem am neu gegründeten Lehrstuhl für Baubetrieb und Gebäudetechnik, beschäftigt, wo sie auch ein Forschungsprojekt zum Wissensmanagement in einem Bauunternehmen betreute. Ihre Dissertation verfasste sie zum Thema „Wissensmanagement in einem Baukonzern: Anwendungsbeispiele bei Bauprojekten“. Seit April 2005 arbeitet sie als Consultant für Wissensmanagement bei der Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft in München. Anschrift Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft Königinstr. 107 D-80802 München Tel.: 0 89/ 38 91-82 82 E-Mail: acueppers@munichre.com 37 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Was sind Kostenkennwerte? Kostenkennwerte sind aus bereits abgeschlossenen Projekten herausgerechnete Kennzahlen, die beschreiben, was zum Beispiel 1 m 2 Bürofläche eines Bürogebäudes mittleren Standards kostet (siehe Tabelle 1). KGR Menge Nutzart Kosten Kostenkennwert je EUR/ m 2 Büro 300 800 Büro 800.000 1.000,00 EUR Tabelle 1: Beispiel Berechnung Kostenkennwert Kostenkennwerte können bis auf die fünfte Gliederungsebene eines Bauwerks herunter aggregiert werden. Je tiefer die Aufgliederung ist, desto besser ist die Möglichkeit, eine exakte Kostenermittlung mit genauer Zuordnung der Kostenelemente zu den Kostenkennwerten zu erstellen. Neben der Zuordnung der Kostenkennwerte zu Kostenelementen können Kostenkennwerte auch Nutzungsbereichen zugeordnet werden. Eine maßgebende Schwierigkeit der Kostenkennwerte ist, sie richtig einzuschätzen und gegenüber dem Bauherrn vertreten zu können. Die meisten Kennwertsammlungen bieten einen Kostenkennwertbereich an, der abhängig von einem Standard ist (siehe Tabelle 2). Standard Nutzungsbereich Büro EUR/ m 2 niedrig mittel hoch 250 EUR 350 EUR 450 EUR Tabelle 2: Kostenkennwertbereich Grundlagen: Datenbanken für Kostenkennwertsammlungen Die Basis von Kostenkennwertsammlungen sind Datenbanken, denen ausgewertete Projekte zugrunde liegen. Es wird zwischen zwei Datenbanktypen unterschieden: der synthetischen Datenbank und der analytischen Datenbank. Die Entwickler der verschiedenen Kostenkennwertsammlungen propagieren ihre Methode, sei sie nun analytisch oder synthetisch, als die bessere. Letztlich entscheidet darüber die Akzeptanz am Markt. Gesamtkosten z. B. BKI z. B. Heinze Baukonstruktion Basiselemente z. B. Außenwände Grobelemente z. B. Bekleidung Innenwände Funktionselemente z. B. Anstrich, Tapete, Putz Konstruktionselemente Pos. 1 Pos. 2 Pos. 3 Pos. 4 Leitpositionen analytisch synthetisch Abb. 1: Datenbank, synthetisch - analytisch Kostenkennwertsammlungen für Bauprojekte Michael Frahm Kostenkennwerte spielen bei der Ermittlung von Kosten eine bedeutende Rolle, da sie neben den Bauwerksmengen maßgeblichen Einfluss auf die Höhe einer Kostenermittlung haben. Der Markt bietet dem Planer eine große Anzahl kostenfreier und kostenpflichtiger Kostenkennwertsammlungen an, die aus abgeschlossenen Projekten stammen. Dieser Aufsatz soll einen Überblick über die üblichen Kostenkennwertsammlungen für Neu- und Umbaumaßnahmen verschaffen und sie nach ihrer möglichen Verwendbarkeit einteilen. Die Übersicht spiegelt am Markt gängige Kennwertsammlungen wider und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Viele Firmen stellen aus eigenen Projekten über Kostenfeststellungen und Projektauswertungen eigene firmeninterne Kostenkennwertsammlungen auf. Diese werden hier nicht untersucht. 38 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Kostenkennwertsammlungen Nr. Art der Maßnahme Hersteller Neubau 1 BKI - statistische KKW 2006 für Gebäude Baukosteninformationszentrum Deutscher Architektenkammern 2 BKI - statistische KKW 2006 für Bauelemente Baukosteninformationszentrum Deutscher Architektenkammern 3 BKI - Baupreise 2006 Baukosteninformationszentrum Deutscher Architektenkammern 4 SIRADOS Baudaten CD-ROM Wohnungsbau Neubau Sirados Baudaten für Kostenplanung und Ausschreibung 5 Heinze Bauoffice Beispielhafte Bauobjekte Heinze GmbH 6 K3Tools K3 Bausoftware GmbH 7 Weka Weka Media 8 Baukosten 2004 Ein- und Mehrfamilienhäuser Hubert Wingen Verlag Umbau 1 Sirados Baudaten Wohnungsbau Altbau Sirados Baudaten für Kostenplanung und Ausschreibung 2 BKI - Baukosten im Bild Altbau Baukosteninformationszentrum Deutscher Architektenkammern 3 Kostenermittlungen nach Neddermann Altbauelementkatalog Rolf Neddermann Tabelle 3: Übersicht Kostenkennwertsammlungen Nr. Name Gliederungstiefe . Ebene 2. Ebene 3. Ebene 4. Ebene 5. Ebene Nutzungseinheiten Leistungsbereiche 1 BKI X X X 2 BKI X X X X 3 BKI X X X X 4 SIRADOS X X X 5 HEINZE X 6 K3 X X X 7 WEKA X X X 8 Baukosten X X X X X X 1 SIRADOS X X X 2 BKI X X X 3 Neddermann X X X Tabelle 4: Übersicht Gliederungstiefe 39 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Übersicht über die am Markt befindlichen Kostenkennwertsammlungen für Neu- und Umbaumaßnahmen Die Tabellen 3 bis 8 und die folgenden Erläuterungen bieten einen Überblick über am Markt gängige Kostenkennwertsammlungen für Neu- und Umbaumaßnahmen. Klassifizierung der Kostenkennwertsammlungen für Neubaumaßnahmen nach ihrer Verwendbarkeit Für Plausibilitätsprüfungen sind die folgenden Produkte geeignet: Nr. 1: BKI - statistische KKW 2005 für Gebäude Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine analytische Datenbank. Es werden 24.000 Kostenkennwerte angeboten, die bis in die zweite Gliederungsebene aggregieren und zusätzlich nach Nutzungseinheiten gegliedert sind. Schnittstellen: liegt als Buch vor, keine Schnittstellen Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung kostet 139,- EUR. Nr. 5: Heinze Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine synthetische Datenbank, es werden 800 ausgewertete Objekte angeboten, die bis in die erste Gliederungsebene aggregieren. Schnittstellen: liegt in digitaler Form vor und kann per „copy/ paste“ übertragen werden, ansonsten keine Schnittstellen Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung ist kostenlos unter www.heinzebauoffice.de/ bauobjekte/ zugänglich. Nr. 6: K3 Kosten Tools Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine synthetische Datenbank. Es werden 3.000 Kostenkennwerte angeboten, die bis in die dritte Gliederungsebene aggregieren. Schnittstellen: liegt in digitaler Form vor und kann per „copy/ paste“ übertragen werden, ansonsten keine Schnittstellen Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung ist kostenlos unter www.k3tools.de/ baupreise/ zugänglich. Nr. 7: Weka Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine analytische Datenbank. Es werden 2.200 ausgewertete Projekte angeboten, die bis in die zweite Gliederungsebene aggregieren. Schnittstellen: liegt in digitaler Form vor, ist jedoch an den Weka-Kostenplaner gebunden und somit nicht schnittstellenfähig Nr. Name In digitaler Form vorhanden Schnittstellen Öffentlich zugänglich Preis in EUR 1 BKI nein nein nein 139 2 BKI nein nein nein 139 3 BKI ja ja nein 299 4 SIRADOS ja ja nein 1.389,68 5 HEINZE ja nein ja kostenfrei 6 K3 ja nein ja kostenfrei 7 WEKA ja nein nein 199 8 Baukosten ja ja nein 23 1 SIRADOS nein nein nein 58 2 BKI nein nein nein 199 3 Neddermann nein nein nein 42 Tabelle 6: Übersicht Schnittstellen, Zugänglichkeit, Preis Nr. Name Anzahl ausgewerteter Objekte Anzahl der Kostenkennwerte Art der Datenbank synthetisch analytisch 1 BKI 24.000 X 2 BKI 18.000 X 3 BKI 100.000 X 4 SIRADOS 30.000 X 5 HEINZE 800 X 6 K3 3.000 X 7 WEKA 2.200 X 8 Baukosten 2.200 X 1 SIRADOS 14.400 X 2 BKI 144 X 3 Neddermann 2.000 X Tabelle 5: Übersicht Anzahl Kennzahlen, Art der Datenbank 40 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung kostet 199,- EUR inklusive Kostenplaner. Für Plausibilitätsprüfungen eignen sich auch alle Kostenkennwertsammlungen, die sich für Kostenschätzungen und Kostenberechnungen eignen. Für Kostenschätzungen eignen sich: o Nr. 1: BKI - statistische KKW 2004 für Gebäude o Nr. 6: K3 Kosten Tools o Nr. 7: Weka Für Kostenberechnungen sind diese Produkte geeignet: Nr. 2: BKI - statistische KKW 2005 für Bauelemente Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine analytische Datenbank Es werden 18.000 Kostenkennwerte angeboten, die bis in die dritte Gliederungsebene aggregieren, zusätzlich sind die Kostenkennwerte nach Leistungsbereichen gegliedert. Schnittstellen: liegt als Buch vor, keine Schnittstellen Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung kostet 139,- EUR. Nr. 4: SIRADOS Baudaten CD-ROM Wohnungsbau Neubau Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine synthetische Datenbank. Es werden 30.000 Kostenkennwerte angeboten, die bis in die dritte Gliederungsebene aggregieren. Schnittstellen: liegt als CD-ROM vor und ist mit allen gängigen Kostenermittlungsprogrammen schnittstellenfähig Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung kostet 1.389,68 EUR. Nr. 8: Baukosten 2004 Ein- und Mehrfamilienhäuser Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine synthetische Datenbank. Es werden 2.200 Kostenkennwerte, jedoch nur für Ein- und Mehrfamilienhäuser, angeboten, die bis in die fünfte Gliederungsebene aggregieren und zusätzlich nach Leistungsbereichen aufgegliedert sind. Schnittstellen: liegt als Buch und CD-ROM vor, schnittstellenfähig mit allen gängigen Kostenermittlungsprogrammen Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung kostet 23,- EUR. Klassifizierung der Kostenkennwertsammlungen für Umbaumaßnahmen nach ihrer Verwendbarkeit Für die Kostenberechnung sind die folgenden Produkte geeignet: Nr. Name Verwendungszweck Homepage 1 BKI Kostenschätzungen, Plausibilitätskontrollen www.baukosten.de 2 BKI Kostenberechnungen www.baukosten.de 3 BKI Ausschreibung www.baukosten.de 4 SIRADOS Kostenberechnungen www.sirados.de 5 HEINZE Plausibilitätsprüfungen www.heinzebauoffice.de/ bauobjekte/ 6 K3 Kostenschätzungen, Plausibilitätskontrollen www.k3tools.de/ baupreise/ 7 WEKA Kostenschätzungen, Plausibilitätskontrollen http: / / bau.weka.de/ 8 Baukosten Kostenberechnungen liegt als Buch vor www.dbd.de/ 1 SIRADOS Kostenberechnungen www.sirados.de 2 BKI Kostenberechnungen www.baukosten.de 3 Neddermann Kostenberechnungen liegt als Buch vor Tabelle 7: Übersicht Verwendungszweck 4 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Nr. 1: Sirados Baudaten Wohnungsbau Altbau Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine synthetische Datenbank. Es werden 14.400 Kostenkennwerte angeboten, die bis in die dritte Gliederungsebene aggregieren. Schnittstellen: liegt als Loseblattsammlung vor und ist nicht schnittstellenfähig Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung kostet 58,- EUR. Nr. 2: BKI - Baukosten im Bild Altbau Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine analytische Datenbank, es werden 144 ausgewertete Projekte angeboten, die bis in die dritte Gliederungsebene aggregieren. Schnittstellen: liegt als Buch vor und ist nicht schnittstellenfähig Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung kostet 199,- EUR. Nr. 3: Kostenermittlungen nach Neddermann Altbauelementkatalog Fazit: Die Grundlage der Kostenkennwerte bildet eine synthetische Datenbank. Es werden 2.000 Kostenkennwerte angeboten, die bis in die zweite Gliederungsebene aggregieren und nach Leistungsbereichen aufgegliedert sind. Schnittstellen: liegt als Buch vor und ist nicht schnittstellenfähig Zugänglich: Diese Kostenkennwertsammlung kostet 42,- EUR. Anpassung von Kostenkennwerten mittels Baupreisindex Durch Inflation und Baupreisentwicklungen müssen alte Kostenkennwerte mittels Baupreisindizes angepasst wer- S CHRÖDE R CONS ULTANTS - p r o j e c t e x c e l l e n c e s i n c e 1 9 7 0 - Vertrauen in 37 J ahre Erfahrung und Erfolg Projektkosten s enken Ergebnisqualität steigern Wir leben, was wir lehren. 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Formel 1 zur Fortschreibung der Kosten: KKW alt ( ) Index neu ( ) Index alt ( ) = KKW neu ( ) Beispiel zur Fortschreibung eines Baupreises zum Beispiel auf den Preisstand von Februar 2005 z. B. 500 EUR/ m 2 Büronutzfläche (Stand 1992) Index (neu) = 100,8 Index (alt) = 91 KKW neu ( ) = ⋅ = 100 8 91 500 553 8 EUR/ m , , EUR/ m 2 2 KKW = Kostenkennwert, Index (neu): 1995 = 100, Index (alt): Jahresdurchschnitt aus Reihe von 1995 = 100 Formeln zur Berechnung der prozentualen Veränderung des Preisstandes: Index neu ( ) Index alt ( ) 100 100 = % ( ) KKW neu ( ) KKW alt ( ) = % ( ) Beispiel mit den oben genannten Werten: 100,8 91 100 100 = 10, 76 % ( ) 553,8 EUR/ m 2 500 EUR/ m 2 = 10, 76 % ( ) n Schlagwörter Kalkulation, Kostenermittlung, Kostenkennwerte,Kostenmanagement, Kostenplanung, Kostensteuerung, Kostenüberwachung Autor Michael Frahm begann nach seiner abgeschlossenen Ausbildung im Gartenbau mit dem Studium des Bauingenieurwesens an der HFT Stuttgart das er mit der Vertiefung Baubetrieb beendete. Seitdem arbeitet er bei dem Düsseldorfer Baudienstleistungsunternehmen BPM Bauprojektmanagement GmbH & Co. KG als Bauherrenbauleiter und absolviert berufsbegleitend ein Masterstudium im Bereich Grundbau/ Tunnelbau in Stuttgart. Anschrift Rosensteinstraße 89 D-70191 Stuttgart E- Mail: frahm@portalarte.de 970 = 00 985 = 00 99 = 00 995 = 00 2000 = 00 1/ 2005 Februar 323,4 146,9 117,9 100,8 102,1 4/ 2004 November 322,2 146,3 117,5 100,4 101,7 3/ 2004 August 321,9 146,1 117,3 100,3 101,6 Tabelle 8: Preisindizes, www.destatis.de Projektmanagement-Fachmann/ -frau ProjektmanagerIn Senior-ProjektmanagerIn ProjektdirektorIn www.gca-consulting.de Projektmanagement Zertifizierung nach dem 4-Level-Certification-System der IPMA Seminare - Workshops - Coaching Projektmanagement Kompakttraining MS Project MS Project Programmierung Präsentationstechniken Die Trainings sind als Firmenseminare konzipiert. Selbstverständlich können unternehmensspezifische Themenwünsche berücksichtigt werden. Anzeige 43 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Finden Sie Mitstreiter und Fürsprecher - oder Sponsoren Jedes IT-Projekt, das in einem Unternehmen umgesetzt werden soll, braucht Fürsprecher. Ist die Genehmigung des Projektvorhabens an einen BC gekoppelt, reicht es jedoch nicht aus, entsprechende Mentoren für die Projektidee zu gewinnen. Für eine positive Nutzenbetrachtung im BC sind in der Regel wirtschaftlich valide Geschäftsideen oder durch die Umsetzung erzielte Einsparungen oder Produktivitätssteigerungen erforderlich. Solche Nutzenfaktoren kommen meistens aus dem „Business“, also aus den Fachbereichen Ihres Unternehmens. Dort benötigen Sie entsprechende Fürsprecher, die von der Umsetzung Ihres Vorhabens profitieren. Wenn das Vorhaben nicht ohnehin von dieser Seite initiiert oder unterstützt wird, brauchen Sie einen übergeordneten Sponsor. Machen Sie sich nichts vor: Business Cases enthalten häufig auch unangenehme Folgeeffekte (v. a. im Bereich von Einsparungen) - dafür werden Sie nicht immer Verbündete finden. Sie brauchen dann einen Management-Sponsor, der genügend Druck für die Umsetzung eines Vorhabens und der damit verbundenen Realisierungsmaßnahmen macht. 2 Berücksichtigen Sie Formalien und binden Sie frühzeitig alle relevanten Parteien ein Bei der Erstellung eines BC sind häufig Vorgaben und Formalien im Unternehmen zu beachten. Je nach Grad der Verankerung, den Kosten-Nutzen-Betrachtungen im Unternehmen haben, reichen diese Vorgaben von einfachen Formularen bis hin zu komplexen Genehmigungs- und Freigabeprozessen. Oft werden auch die finanzmathematischen Algorithmen und Kenndaten zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit vorgegeben. In der Regel bieten Controlling oder Finanzabteilung verbindliche Kalkulationsmuster inklusive vorgegebener Kalkulationszinssätze an. Nutzen Sie bereits in der Vorphase zur Erstellung des BC die Möglichkeit, mit den relevanten Organisationseinheiten in Ihrem Hause Kontakt aufzunehmen und Ihr Vorhaben vorzustellen. So reduzieren Sie die Gefahr, später durch Formalitäten aufgehalten zu werden. 3 Quantifizieren Sie Kosten und Nutzen und definieren Sie, wer diese verantworten muss Die Quantifizierung von Kosten und Nutzen ist eine der größten Herausforderungen bei der Aufstellung eines BC. Kostenaspekte lassen sich meist direkter aus bekannten Größen ableiten (Abb. 1). Nutzen ergibt sich dagegen meist aus der Anwendung zukünftiger Geschäftsmodelle, Arbeitsweisen oder Organisationsformen. Deren Auswirkungen sind aber im Voraus nicht ausreichend bekannt. Nur in seltenen Fällen reicht eine rein IT-bezogene Kosten- und Nutzenbetrachtung aus, um ein entsprechendes Vorhaben zu rechtfertigen. Ein Beispiel hierfür kann die technische Migration einer Großrechneranwendung auf eine Mainframe-Plattform sein: Wenn die übrigen fach- Das aktuelle Stichwort: 0 Tipps & Tricks zum Business Case Wie Sie Ihr Projekt genehmigt bekommen - der Business Case im Spannungsfeld zwischen IT und Fachbereich Jens Bernotat, Jürgen Stein Häufig werden Entscheidungen zur Bewilligung von IT-Projekten „aus dem Bauch heraus“ getroffen, wirtschaftliche Aussagen und ihre Konsequenzen zählen wenig. In Zeiten hohen Kostendrucks begegnet man jedoch immer häufiger dem Business Case (BC) als wichtigem Entscheidungskriterium für die Umsetzung oder das Scheitern eines Vorhabens. Unter einem Business Case (BC) versteht man die betriebswirtschaftliche Beurteilung einer Investition [1]. In diesem Sinne stellen auch die in diesem Artikel betrachteten IT-Projekte Investitionen dar, die bezüglich der Aussichten auf Mehrwert für das Unternehmen hinreichend überzeugend zu begründen sind, um genehmigt zu werden. In einem Business Case werden Annahmen über die Kosten des Projektes und den durch seine Ergebnisse erzielten Nutzen getroffen. Daraus lassen sich dann Aussagen über den Return on Investment oder die Amortisationszeit des Projekts ableiten [2]. Im Folgenden geben wir dem Leser zehn praktische Argumentationshilfen an die Hand, seine Projektideen wirtschaftlich zu überprüfen, mittels BC seinem Management Kosten und Nutzen eines Vorhabens als quantitative Entscheidungsgrundlage zu präsentieren und damit ein langfristiges Controlling-Instrument für den wirtschaftlichen Projekterfolg zu schaffen. 44 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 lichen und technischen Rahmenbedingungen unverändert bleiben, stellen die eingesparten Betriebskosten einen ausreichenden Nutzen für dieses Vorhaben dar. Häufig lassen sich im Rahmen eines Vorhabens zwar auch Einsparungen im IT-Umfeld realisieren, diese genügen jedoch nicht, um die Projekt- und Folgekosten zu kompensieren. In den meisten Fällen führt ein neues Vorhaben sogar zu einer Erhöhung der IT-Kosten, da Investitionen zu tätigen sind. In solchen Fällen müssen andere Nutzenaspekte die Durchführung des Vorhabens rechtfertigen. Nutzenkategorien sind entweder auf den Absatzmarkt oder auf unternehmensinterne Abläufe bezogen. Marktbezogener Nutzen von IT-Vorhaben ergibt sich, wenn neue Märkte erschlossen werden oder die bestehende Marktposition des Unternehmens ausgebaut werden kann. Verbesserte Kundenbindung, Gewinnung neuer Kunden, Reduzierung des Time-to-Market: Hinter solchen Schlagworten stehen meist konkrete Geschäftsideen, die sich im Rahmen eines Projektvorhabens zumindest in Teilen auch quantifizieren lassen. Beachten Sie dabei, dass der Nutzen dann aber nicht im Umsatz, sondern in der erzielten zusätzlichen Marge liegt! Interne Nutzenaspekte beinhalten zum Beispiel Verbesserung der internen Kostenstrukturen eines Unternehmens, also zum Beispiel Einsparungen durch Prozessoptimierungen oder Qualitätsverbesserungen [3], Zusammenfassen von Organisationseinheiten, Reduzierung von Personal oder Verminderung von Kapitalbindung. Sie sind in ihrem Umfang ebenfalls bewertbar. Als Beispiel sei hier das Aufbrechen bestehender monolithischer IT-Infrastrukturen durch serviceorientierte Architekturen (SOA) genannt. Eine solche strategische Maßnahme wirkt sich positiv auf die Kostenstruktur einer IT- Organisation aus. Vor allem aber schafft sie die Grundvoraussetzung für die flexible Automatisierung übergreifender und strategischer Prozesse. Neben den eigentlichen Kosteneinsparungen ist dieser geschäftsbezogene Nutzen im Rahmen einer BC-Berechnung zu quantifizieren. [4]. Nutzenkategorien lassen sich mithilfe definierter Kenngrößen in monetären Nutzen umrechnen. Diese Kenngrößen sind entweder bekannt oder müssen über Annahmen abgeleitet werden. Beispiele hierfür sind die einzusparenden Aufwände von Mitarbeitern im Soll-Ablauf. Diese lassen sich unter Einbeziehung bekannter Kenngrößen, wie den jährlichen Vollkosten für einen Beschäftigten, in einen Euro-Betrag umrechnen (dabei dürfen Sie aber natürlich evtl. Abfindungen nicht vergessen! ). Lässt sich der Nutzen einer Geschäftsidee nicht ad hoc ermitteln, können hier auch Methoden weiterhelfen, die nicht unbedingt zum Standardrepertoire einer IT-Organisation gehören. Hierzu zählen Marktanalysen und Meinungsumfragen. Diese sollten Sie aber nicht ohne Abstimmung mit den gegebenenfalls im Unternehmen dafür zuständigen Stellen anwenden. Viele große IT-Vorhaben scheitern kurz- oder mittelfristig aufgrund fehlender Akzeptanz durch die Fachbereiche. In solchen Fällen ist der entsprechende Nutzen entweder nicht gegeben, er ist den Anwendern nicht hinreichend dargestellt worden oder - ein nicht seltener Fall - es fehlt am Willen zur Umsetzung. Die frühzeitige Ermittlung des quantitativen Nutzens hilft, ein solches Scheitern zu vermeiden: Einerseits stellt der BC eine wirksame Eingangshürde dar, an der sich ein neues Projekt messen lassen muss. Zum anderen ist es im Projektverlauf viel schwieriger, ein Vorhaben zu stoppen, das auf einer soliden wirtschaftlichen Betrachtung aufsetzt. Schließlich fördert die Zusammenarbeit von IT und Fachbereichen in der BC-Phase eine gemeinsame Zielfindung und Aufgabendefinition. Aufgrund der unterschiedlichen Sichtweisen kann eine solche Zusammenarbeit auch sehr fruchtbar sein, wenn es um die Auswahl von Methoden zur Bewertung von Nutzen geht. Wichtige Vorbedingung ist aber: Die Erwartungshaltung, dass Nutzeneffekte eintreten, muss unabhängig vom Projekt bestehen. Einsparungen zum Beispiel werden typischerweise im Unternehmen nicht in gemeinsamer Abstimmung harmonisch gefunden und realisiert, sondern entstehen dann, wenn seitens des Managements entsprechender Druck ausgeübt wird. Dieser Druck ist für Sie und Ihr IT-Projekt aber heilsam: Denn Sie können jetzt als Helfer der Fachseite auf- Kostenfaktoren IT-Projektkosten IT-Betriebskosten Marketingkosten Ausfallrisiken Aufbereitung anhand komplexer Berechnungsmodelle Quantifizierung auf der Basis von Risikomodellen Betriebskosten ext. Finanzdienstleister Stückkosten ext. Finanzdienstleister Druckkosten Kataloge Fachbereichs- Projektkosten Zusätzliche Personalaufwände Refinanzierungskosten Abb. 1: Beispiel für die Quantifizierung von Kostenfaktoren bei der Implementierung einer IT-Anwendung im Kreditgeschäft 45 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell treten, um ein Kosteneinsparungsziel zu erreichen. Andernfalls kommen Sie in die Situation, der Fachseite gegebenenfalls gegen deren Willen ein Einsparpotenzial nachweisen zu müssen - ein Versuch, der meistens scheitert. 4 Sichern Sie die Zahlenbasis ab und führen Sie sie auf bekannte Größen im Rechenwerk zurück Sichern Sie die Zahlenbasis in Ihrem BC ab und verwenden Sie nur verlässliche Quellen, zum Beispiel das Konzerncontrolling oder die Finanzreports Ihres Unternehmens. Gehen Sie Widersprüchen in der Zahlenbasis nach. Besonders wichtig ist die Ableitung von im Business Case beeinflussten Größen (Beispiel: Einsparung in der Verwaltung) auf allgemein bekannte beziehungsweise im Rechnungswesen erfasste Größen (Beispiel: Kostenstelle, auf der die Verwaltungs-Personalkosten auflaufen, ggf. dokumentiert bereinigt um nicht zu betrachtende Anteile - das ist dann die „Baseline“, gegen die Einsparungen laufen und abgesichert werden können). Notwendige Annahmen sollten Sie mit den Beteiligten abstimmen und verifizieren - im Zweifelsfall empfiehlt sich hier ein eher konservativer Ansatz. Stellen Sie Annahmen auch stets als solche dar. Validieren Sie die zu erwartenden Projektkosten durch Aufwandsschätzungen oder Vorgespräche mit potenziellen Dienstleistern (siehe unten). Dokumentieren Sie Ihre Annahmen und die verwendeten Datenquellen, um eine spätere Überprüfung Ihrer Ableitungen und vor allem auch eine Nachprüfung, ob die erwarteten Effekte tatsächlich eintreten, zu ermöglichen. Es gilt die Grundregel: Wenn man einen Effekt im Rechnungswesen nicht nachprüfen kann, ist er nicht eingetreten. Verwenden Sie das in Ihrem Unternehmen relevante Verfahren zur Durchführung der eigentlichen Investitionsrechnung. Selten kommen hier statische Verfahren wie die Amortisationsrechnung zum Einsatz. Meist werden dynamische Verfahren angewendet, die kalkulatorische Zinseffekte mit einbeziehen. Ein Beispiel hierfür ist die Zinsfußmethode, bei der die IT-Investition einen Ertrag erzielen muss, der den Gewinn bei Anlage des Kapitals mit vorgegebener Verzinsung übersteigt. Die Verzinsung richtet sich meist nach der erwarteten Eigenkapitalverzinsung des Unternehmens. Lassen Sie sich diese Kalkulationsgrundlagen vom Controlling vorgeben und entwerfen Sie keine eigenen Strukturen. Und: Rechnen Sie auf Cashflow-Basis. Eine aufwandsbezogene Betrachtung beinhaltet Bilanzeffekte (Aktivierungen, Strecken von Abschreibungen u. v. m.) und ist deshalb für eine objektive Betrachtung nicht geeignet. Eine Investition muss sich im abgezinsten Saldo von Einnahmen und Ausgaben rechnen. Überlassen Sie das Nutzen von Bilanzeffekten der Buchhaltung. 5 Treffen Sie valide Annahmen für die IT-Umsetzung In Ihrem BC werden IT-Investionen für die Umsetzung einer neuen Geschäftsidee ein wesentlicher Kostentreiber sein. Sichern Sie die Projektkostenseite frühzeitig durch Aufwands- und Investitionsschätzungen auf Grundlage von Experteneinschätzungen und unter Rückführung auf Größen aus dem Rechnungswesen ab. Wenn möglich, lassen Sie mehrere Experten unabhängig schätzen. Experten sind dabei in erster Linie Softwareentwickler und -architekten, die die IT-Landschaft Ihres Unternehmens kennen und die eingesetzten Softwareentwicklungsmethoden beherrschen. Wenn Sie Standardsoftware einführen möchten oder Software durch einen Dienstleister erstellen lassen möchten, kann es hilfreich sein, bereits in einer frühen Phase mit einer Ausschreibung zu starten. Rechnen Sie jedoch damit, dass neue oder geänderte Anforderungen im Projektverlauf auch Einfluss auf die Umsetzungskosten haben. Ein einmalig beantragtes und mittels BC abgesichertes Budget muss hinreichend große Puffer aufweisen, um solche Änderungen abzudecken. Andernfalls müssen Sie ein Nachtragsbudget beantragen. 6 Vergessen Sie die „weichen“ Faktoren nicht Die Quantifizierung von Nutzenfaktoren ist das wichtigste Ziel des BC: Dennoch sollten Sie nicht versuchen, jede Nutzenkategorie in Geldbeträge umzurechnen. Viele Faktoren lassen sich nicht quantifizieren, haben im Hinblick auf die Bewertung eines Vorhabens aber dennoch eine große Bedeutung. Die „harten“ Wirtschaftsdaten werden zwar benötigt, um das Vorhaben innerhalb des Unternehmens zu rechtfertigen - die wahren Treiber einer Umsetzungsidee bei den Entscheidungsträgern sind aber manchmal auch die nicht quantifizierbaren weichen Faktoren. Ein BC sollte daher auch die „weichen“ Faktoren enthalten und ausreichend darstellen. Typische Faktoren in diesem Bereich sind Qualitätsverbes- Anzeige 46 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 serungen, Verbesserungen in puncto Laufzeitverhalten, Stabilität und Verfügbarkeit, aber auch eine verbesserte Kundenbindung. Dabei bedeutet „weich“ nicht, dass Sie das Eintreten dieser Effekte nicht prüfen können - die Angabe von messbaren Indikatoren (z. B. Fehlerquoten, Laufzeit, Verfügbarkeiten, Kundenzufriedenheit) ist ein wichtiger Faktor, um Messbarkeit und damit Verantwortlichkeit für das Vorhaben herzustellen. 7 Gehen Sie mehrstufig vor Der BC für ein komplexes Vorhaben, zum Beispiel ein Portfolio von Projekten, kann unter Umständen nicht in einem Schritt erstellt werden. Die Kosten- und Nutzenfaktoren sind noch zu unbestimmt und nur über viele Annahmen quantifizierbar. Möglicherweise hängen auch die Kosten stark vom eingeschlagenen Lösungsweg ab. In einem solchen Fall bildet ein rudimentärer BC zunächst die Ausgangsbasis für die Erstellung eines Grobkonzeptes oder die Durchführung eines Pilotprojektes. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen in die Überarbeitung des BC ein und helfen bei der schrittweisen Quantifizierung der Kosten- und Nutzenfaktoren. Sie können auch Szenarien angeben, in denen Sie abhängig von erwarteten alternativen Entwicklungen den BC betrachten. 8 Halten Sie Rahmenbedingungen und Risiken fest und schaffen Sie Transparenz über Auswirkungen von Entscheidungen Ein BC entsteht meist unter komplexen Bedingungen und unter Einflussnahme verschiedener Personen. Er unterliegt vielen Änderungen und ist anfangs sehr stark abhängig von Annahmen. Daher ist die Dokumentation aller relevanten Entscheidungen, Annahmen und Rahmenbedingungen sehr wichtig. Nur so kann langfristige Nachvollziehbarkeit des BC gewährleistet werden. Oftmals treten bestimmte Voraussetzungen, die zur Erzielung bestimmter Nutzenkategorien im BC angenommen wurden, nicht ein. Dies liegt nicht nur an der unvorhersagbaren Entwicklung der Absatzmärkte und den Maßnahmen Ihrer Konkurrenzunternehmen, sondern auch an bewussten oder unbewussten Entscheidungen, die an anderer Stelle in Ihrem Unternehmen getroffen werden. Hierzu ein Beispiel: Sie setzen für die Erzielung eines bestimmten Umsatzes voraus, dass Sie eine Dienstleistung auf verschiedenen elektronischen Vertriebskanälen anbieten können. Die Entscheidung, bestimmte Kanäle für den Verkauf von Dienstleistungen aus anderen Gründen generell zu sperren, hat negative Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit Ihres Vorhabens. Holen Sie sich daher zu den wichtigen Eckpunkten Ihres BC das Commitment der Enscheidungsträger und machen Sie Abhängigkeiten und Konsequenzen deutlich. Auf diese Weise reduzieren Sie das Risiko, dass im Projektverlauf uninformierte Entscheidungen getroffen werden, die Ihr Vorhaben behindern könnten. 9 Sorgen Sie für Verantwortlichkeit und eine stringente Projektumsetzung Unverzichtbare Voraussetzung für das Eintreten von Nutzeneffekten ist die eindeutige und klare Zuordnung von Verantwortlichkeit. Die Erfahrung zeigt: Effekte, für die niemand persönlich verantwortlich gemacht wird, finden selten statt. Wenn Sie also im Management eines Unternehmens Einfluss auf die Zieldefinition Ihrer Mitarbeiter haben, schaffen Sie entsprechende Mechanismen, die den Erfolg Ihres Vorhabens an den Erfolg der zugrunde liegenden Geschäftsidee koppeln. Eine entsprechende Zielformulierung für das Management auf der Business-Seite ist eine unbedingte Voraussetzung für die Erreichung des dem BC zugrunde liegenden Nutzens. Aber auch auf der Ebene der Projektdurchführung kann eine entsprechende Zielvereinbarung den Erfolg des Vorhabens unterstützen. Die termin-, budget- und qualitätsgerechte Projektdurchführung kann sehr großen Einfluss auf die Kosten- und Nutzenseite eines Vorhabens haben: Verteuert sich die Projektdurchführung um 20 Prozent oder verzögert sich die Einführung der projektierten DV- Anwendung um drei Monate? Welchen Einfluss haben diese Effekte auf den BC? Wie können entsprechende Zielvereinbarungen die Motivation erhöhen, das Vorhaben gemäß BC umzusetzen? Solche und ähnliche Fragen helfen, entsprechende Ziele zu definieren, die den Projekterfolg absichern. Ein stringentes Projektmanagement, basierend auf einer soliden Planung und einem entsprechenden Controlling (siehe unten), sichert schließlich den Erfolg des Projektes ab. Definieren Sie dabei nicht nur das Projekt im Sinne von Projektplänen und Meilensteinen - definieren Sie (bzw. sorgen Sie dafür, dass Ihr Management-Sponsor das tut) für jeden wesentlichen Nutzeneffekt einen persönlich Verantwortlichen und eine Maßnahme, die in ihrer Umsetzung nachgehalten werden kann. Wenn Sie selbst Verantwortlichkeiten und Maßnahmen nicht definieren können, sorgen Sie dafür, dass Ihr Management-Sponsor dies tut. Nur so kommen Sie zur Verantwortlichkeit für Effekte und zu einer nachhaltbaren Umsetzung. 0 Setzen Sie ein aussagekräftiges Controlling auf und führen Sie Nachbetrachtungen durch Ist das eigentliche Projekt umgesetzt, kommt oftmals die Stunde der Wahrheit: Treten die prognostizierten Nutzenfaktoren auch tatsächlich ein und bleiben die Kosten im vorhergesagten Rahmen? Leider nutzen nur wenige Unternehmen den BC auch als Controllinginstrument, um die erfolgreiche Durchführung eines Vorhabens auch wirtschaftlich zu bewerten. Oftmals werden zwar Vorhaben bei Antragstellung genau durchleuchtet - ob der Benefit dann später auch eintritt, interessiert aber niemanden mehr. Dabei bietet ein einmal erstellter BC auch eine ideale Vorlage für eine spätere wirtschaftliche Bewertung des Vorhabens: Die Kosten- und Nutzenfaktoren sind identifiziert und weitgehend quantifiziert, sodass die tatsächlich erreichten Werte nur mit den prognostizierten verglichen werden müssen. Diese Controlling-Mechanismen sollten bereits während der Projektumsetzung aufgesetzt werden und die erfolgreiche Umsetzung des Projektes unterstützen. Grundvoraussetzung sind dabei aber die geschilderte Ableitung beeinflusster Größen aus dem Rechnungswesen und die Zurückführung von Nutzeneffekten auf wiederum im Rechnungswesen vorliegende Zah- 47 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell len. Machen Sie sich nichts vor: Entscheidend für den tatsächlichen Nutzen eines Unternehmens sind nur Effekte, die sich tatsächlich auch im Rechenwerk (GuV, Bilanz, Kostenrechnung usw.) niederschlagen. Ein typischer Kosteneinspareffekt zum Beispiel, den Sie an sich sehr gut rechnen können, findet bei Arbeitserleichterung im Verwaltungsbereich statt: Wenn 5.000 Mitarbeiter je 10 Minuten Arbeit pro Woche sparen, entfällt die Entsprechung von grob gerechnet 22 Mitarbeitern. Diesen Effekt werden Sie jedoch niemals im Rechenwerk finden, denn diese Bruchteilskapazitäten lassen sich typischerweise nur schlecht so aggregieren, dass man tatsächlich ganze (oder halbe) Stellen freibekommt. Der eventuelle Produktivitätseffekt ist ebenfalls nur schlecht messbar. Am Ende bleiben die Personalkosten wie sie sind, und die Mitarbeiter setzen die „gesparten“ zehn Minuten für etwas anderes ein - oder trinken einen Kaffee. An solche Potenziale kommt man nur heran, wenn man organisatorische Vorkehrungen trifft: zum einen eine Stundenaufschreibung, die es gestattet, die Leistung der Mitarbeiter realistisch zuzuordnen, um so Verlagerungen von Tätigkeiten messen zu können, zum anderen - typisch bei derartigen Bruchteilskapazitäten - eine Zentralisierung der betreffenden Ressourcen. Wenn genügend kritische Masse in einer einheitlich geführten Struktur vorliegt, können auch Bruchteile durch Aufgabenverteilung so zusammengefasst werden, dass gegebenenfalls handhabbare Potenzialgrößen entstehen. Das genannte Extrembeispiel dürfte das zwar nicht hergeben, aber in vielen Fällen kann man so weiterkommen. Seien Sie also offen für die spätere Nachbetrachtung Ihres BCs und fördern Sie ein solches Vorgehen in Ihrem Unternehmen. Auf diese Weise können Sie wertvolle Erfahrungen für die Erstellung weiterer BCs sammeln. n Literatur [1] Traoré, B.: Beurteilungs- und Planungsinstrument - Aus Business Cases das Beste machen. In: IT Management, Ausgabe 12/ 2004, S. 2-7 [2] Bernotat, J.: Erfolgsfaktoren für die Nutzung von RoI- Potenzialen in der Softwareentwicklung - INFRANEU meets SIBB. Berlin 2004 [3] Funk-Kadir, Th.: Ein Weg aus dem Wirtschaftlichkeits- Dilemma. In: IT Managment, Ausgabe 06/ 2006, S. 28-32, Download unter www.sdm.de [4] Heimann, Th./ Kappes, R: Mit SOA aus der Kostenfalle. In: IT Management, Ausgabe 11/ 2004, S. 44-49 Schlagwörter Benefit eines Projekts, Investitionsrechnung, IT-Controlling, Kapitalwertmethode, Kosten-Nutzen-Betrachtung, Projektgenehmigung Autor Jens Bernotat ist Leiter der IT-Beratung in der Region Mitte/ West (Frankfurt, Köln/ Bonn, Düsseldorf) der sd&m AG und verantwortet das sd&m-Leistungsangebot zum Beratungsthema IT-Wirtschaftlichkeit. Er verfügt über 15 Jahre Erfahrung in der strategischen und betriebswirtschaftlich orientierten IT-Beratung. Autor Dr. Jürgen Stein ist Seniorberater bei der sd&m AG mit den Schwerpunkten Automotive und Touristik. Er verfügt über zwölf Jahre Erfahrung im Management und in der Durchführung von IT-Projekten und hat bei der Erstellung strategischer IT-bezogener Business Cases mitgewirkt. Anschrift der Autoren sd&m AG Berliner Straße 76 D-63065 Offenbach Tel.: 0 69/ 8 29 01-3 00, Fax: -2 00 E-Mail: jens.bernotat@sdm.de www.sdm.de Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte, Mitarbeiter und Ressourcen einfach und ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Budgets/ Kosten im Auge behalten. Verständliche und grafisch ansprechende Projektpräsentationen erstellen. In gemischten Netzwerken für Mac und Windows. Schnittstelle zu MindJet MindManager 6®. Kinderleichter Datenaustausch mit MS-Project®. 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Ob ein Projekt durchgeführt wird, ist dabei zumeist eine Frage der Rentabilität des einzelnen Projekts und nicht des Gesamtportfolios: Bei der Auftragsannahme ist zumeist nicht bekannt, welche weiteren Aufträge das Unternehmen zukünftig noch bekommen wird. Projectile unterstützt die ganzheitliche Betrachtung der Projekte von der Angebotsbis zur Abrechnungsphase. Die webbasierte Software bietet dabei weit mehr als die üblichen Funktionen zur Unterstützung des Projektmanagements, insbesondere die Kostenfunktionalität ist umfassend. Grobplanung zur Angebotserstellung Bereits bei der Anbahnung möglicher Kundenkontakte unterstützt Projectile durch das integrierte Customer Relationship Management (CRM). Durch dieses hat der Anwender die Kundendaten ebenso im Blick wie die Historie der bisherigen Kundenkontakte. Ausgehend von Kundenanfragen plant der Anwender die Projekte - eine solche Grobplanung bildet die Grundlage für das Angebot. Für die Ablauf- und Terminplanung steht dabei eine weitreichende Funktionalität zur Verfügung (Abb.). Diese reicht von der flexiblen Strukturierung des Projekts und der Aufteilung in Teilprojekte bis zu Anordnungsbeziehungen unter Berücksichtigung minimaler und maximaler Zeitabstände. Wahlweise greift der Benutzer beim Erstellen seiner Pläne auf zuvor gespeicherte Vorlagen zurück, sodass sich häufig wiederkehrende Projektbestandteile rasch planen lassen. Projectiles Skillmanagement erlaubt es dem Anwender, zunächst nur die für einen Vorgang benötigten Anforderungen an die Ressourcen zu definieren - etwa besondere Kenntnisse in der Softwareentwicklung oder die Qualifikation als Projektleiter. Zu einem späteren Zeitpunkt - etwa nach der erfolgten Auftragserteilung - präzisiert der Anwender dann diese Auswahl, indem er aus einer Liste der infrage kommenden Ressourcen eine geeignete Person auswählt. Projectile unterstützt ihn dabei, indem die Software nur die im fraglichen Zeitraum verfügbaren Mitarbeiter, welche die erforderlichen Qualifikationen besitzen, anzeigt. Außer Fähigkeiten können auch weitere Eigenschaften der Ressourcen, wie beispielsweise die Zugehörigkeit zu Abteilungen oder einem Unternehmensstandort, als Anforderung an die noch zu benennenden Ressourcen eines Vorgangs festgelegt werden. Im Zusammenhang mit der Ressourcenplanung vermag Projectile auch die Urlaube der Mitarbeiter zu verwalten. Workflows ermöglichen es, Urlaubsanträge nicht nur durch die Vorgesetzten der Stammorganisation genehmigen zu lassen, sondern auch die Zustimmung der jeweiligen Projektleiter zur Voraussetzung für erholsame Tage in der Sonne zu machen. PM-Software: Projectile Projektmanagement & mehr Mey Mark Meyer Bevor ein Projekt geplant und gesteuert werden kann, muss häufig erst einmal der zugehörige Auftrag eingeworben werden. Projectile unterstützt neben der Ausführungsplanung und Projektverfolgung auch das Erstellen von Angeboten und die Abrechnung der Leistungen bis zur Rechnungsstellung. Mit zahlreichen weiteren Funktionen bietet die Software eine umfassende Lösung, die insbesondere Dienstleister bei der projektorientierten Auftragsabwicklung unterstützt. o Das webbasierte Multiprojektmanagement-System CoP.Track ist in der Version 3.2 um Bereichsstrukturen erweitert worden. Neue Rollen wie Bereichs-/ Ressourcenmanager erweitern die Planungsmöglichkeiten. Ebenfalls neu sind erweiterte Auslastungs-Darstellungen für die Projekt-Ressourcen und eine LDAP-Anbindung. (www.s-m-c.de) o Der neue Urlaubsmanager von Projektron 6.0 beinhaltet die Verwaltung von Urlaubsansprüchen, einen Genehmigungsworkflow und die Auswertung der Urlaubskonten. Urlaubs- und Projektaktivitäten werden in einer einheitlichen Oberfläche verwaltet. (www.projektron.de) o TPG The Project Group präsentiert mit TPG Resource Planning ein neues Add-In-Produkt zu Microsoft Project. Es ermöglicht die grafische Darstellung und Bearbeitung der Ressourcenzuordnung in Projektportfolios. Zeitaufwendiges Hin-und-her-Schalten zwischen verschiedenen Ansichten in Microsoft Project entfällt. (www.theprojectgroup.de) Sie sind Softwareanbieter? Senden Sie Ihre Produkt-News an pm-software@GPM-IPMA.de. +++ PM-Software-News +++ PM-Software-News +++ 49 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Kosten: Vom Angebot zur Abrechnung Das sehr umfangreiche Kostenmanagement ist ein hervorstechendes Merkmal der Software. In vielen Projekten stellen die aus dem Ressourceneinsatz resultierenden Personalkosten den größten Teil der Projektkosten dar. Die fakturierbaren Stundensätze unterscheidet Projectile sowohl nach Mitarbeitern als auch nach Tätigkeiten. Mit der Software lassen sich zudem beliebige Kostenarten einplanen, sie bietet sogar die Möglichkeit, im Zuge des Projekts an den Kunden gelieferte Produkte mit ihren Einkaufs- und Verkaufspreisen in einer Datenbank vorzuhalten und für die Angebotsgestaltung zu verwenden. Auch die Kostenerfassung zeigt, dass die Software ein umfassendes Verständnis der Projektaufgaben verkörpert: So dürfte etwa die Reisekostenabrechnung mit Berücksichtigung der gesetzlichen Pauschalen und Abrechnungsregeln zumindest in kleinen bis mittleren Unternehmen keinerlei Wünsche offenlassen. Angesichts der vielfältigen Funktionen für das Kostenmanagement verwundert es nicht, dass Schnittstellen zu ERP- und Buchhal- Darstellung des Ablaufplans in Projectile Holen Sie sich frischen Wind an Bord: Projektmanagement-Software RPlan von ACTANO. Jetzt: Release RPlan 9.0 ACTANO GmbH www.actano.de • info@actano.de voll auf Kurs Anzeige 50 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 tungssystemen und bei Projectile eine bedeutende Rolle spielen. Aus der ersten Projektplanung heraus generiert der Anwender bei Bedarf ein Angebot, das gegebenenfalls in mehreren Verhandlungsrunden nachgebessert werden kann. Ist der Auftrag gewonnen, kann die zur Kalkulation verwendete Projektplanung als konkrete Ausführungsplanung detailliert werden. Wer keine externen Aufträge bearbeitet, wird auf die Angebotserstellung verzichten und direkt mit der Planung der durchzuführenden Projekte beginnen. Als Alternative bietet sich die Erfassung von Projektideen in der Software an. Projectile unterstützt die anschließende Bewertung der Idee durch flexibel gestaltbare Workflows. Auf diese Weise kann auch für interne Projekte systematisch eine Entscheidung über die Durchführung gefällt werden. Den Vergleich unterschiedlicher Projektalternativen einschließlich ihrer Auswirkung auf die Ressourcenkapazitäten unterstützt Projectile noch nicht - hier kündigt der Hersteller allerdings Neuerungen für den weiteren Verlauf des Jahres an. Für die Verfolgung des aktuellen Projektstatus steht neben der Möglichkeit, eingehende Rechnungen in der Software zu erfassen oder aus führenden Systemen zur Kostenverfolgung zu übernehmen, der TimeTracker für die Rückmeldung geleisteter Stunden durch die Mitarbeiter zur Verfügung. Zusätzlich können die Mitarbeiter Schätzungen für die verbleibende Restarbeit abgeben und somit den Fortschrittsgrad für ihre Aktivitäten dokumentieren. Um dem Projektteam die erforderlichen Dokumente ebenfalls innerhalb der Software bereitzustellen, bietet sich das integrierte Dokumentenmanagement-System an. Es speichert die Dokumente auf dem Server - mit einem Mausklick in der Benutzeroberfläche sind sie damit von jedem Arbeitsplatz aus verfügbar. Abhängig von der verwendeten Datenbank können die Dokumente auch direkt in der Datenbank gespeichert werden. Risiko- und Wissensmanagement Neben den beschriebenen Funktionen verfügt Projectile über zusätzliche Module für das Risikomanagement und das Wissensmanagement. Ersteres erlaubt etwa die Beschreibung der Projektrisiken mit Eintrittswahrscheinlichkeit und der potenziellen Schadenshöhe. Neben der Festlegung der für die Beobachtung eines Risikos verantwortlichen Person können Indikatoren definiert werden, anhand deren sich der Eintritt eines Risikos frühzeitig erkennen lässt. Für das Wissensmanagement bietet Projectile einen sogenannten „Infomarktplatz“. Auf diesem virtuellen Marktplatz finden die Anwender zu verschiedenen Schlagworten Informationen - Anleitungen ebenso wie direkte Querverweise auf entsprechende Programmpunkte der Software. Jeder Anwender kann die Beiträge des Infomarktplatzes um eigene Ausführungen ergänzen. Die Software protokolliert auch, welche Themen die Benutzer häufig in Verbindung mit anderen Artikeln aufrufen. Auf dieser Basis empfiehlt sie den Anwendern anschließend Artikel, die sie eventuell ebenfalls interessieren könnten. Projectile bringt damit die technischen Voraussetzungen mit, um eine Wissensdatenbank aufzubauen. Die Mitglieder des Projektteams dazu zu bewegen, ihr implizites Wissen ausdrücklich in der Software zu erfassen, bleibt - wie bei jeder Software - die eigentliche Herausforderung für die Projekt- und Unternehmensleitung. Wer das Ergebnis seiner Planungen und die aktuellen Projektstände auswerten möchte, dem steht das Berichtswesen in Projectile mit einer Vielzahl vorgefertigter Berichte, etwa der Earned-Value-Analyse oder verschiedenen Auswertungen zur Ressourcenauslastung zur Verfügung. Zusätzlich sind individuelle Berichte möglich. Hierfür kommt eine eigene, stark an SQL angelehnte Abfragesprache zur Anwendung. Dies ermöglicht den Einsatz von Formeln für individuelle Kennzahlen. Die so erstellten Berichte können bei Bedarf auch automatisch erstellt werden - etwa bei bestimmten Ereignissen oder in regelmäßigen Abständen. Als webbasierte Software setzt Projectile am Arbeitsplatz der Anwender lediglich einen Browser voraus. Wahlweise kommt JavaScript zum Einsatz. Der Verzicht auf JavaScript ist zwar möglich und erlaubt den Betrieb unter Einsatz reinen HTMLs beispielsweise aus Sicherheitsgründen. Die Anwender müssen in diesem Fall jedoch auch von interaktiven Elementen in der Benutzungsoberfläche Abschied nehmen. Diese Oberfläche ist recht nüchtern gestaltet. Sie erfordert eine gründliche Einarbeitung, anschließend unterstützt sie den Anwender jedoch mit einheitlichen Strukturen und wiederkehrenden Bedienungsabläufen effektiv bei der täglichen Arbeit. Der Projectile-Server läuft als Java-Servlet unter allen gängigen Serverbetriebssystemen und kann sowohl auf Open-Source-Produkte als auch auf zahlreiche kommerzielle Applikationsserver und Datenbanken zurückgreifen. o Webbasierte Software für die Planung, Steuerung und Analyse von Projekten in Multiprojektumgebungen o Umfangreiche Kostenfunktionalität bis hin zum Angebotsmanagement und zur Abrechnung/ Rechnungsstellung von Projektleistungen o Modularer Aufbau, unter anderem mit Modulen zum Risiko-, Qualitäts- und Wissensmanagement In Kürze In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM- Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM- Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM- Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, in der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ 5 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Fazit Projectile bietet ausgereifte Funktionen für die Kernaufgaben der Projektplanung und -steuerung. Die Software verfolgt allerdings einen deutlich weiter gehenden Ansatz, der auch die Vorbereitung des Projekts in der Angebotsphase sowie die Abrechnung der Leistungen berücksichtigt. Die umfangreiche Kostenfunktionalität ist ein herausragendes Merkmal der Software. Module für das Risiko-, Qualitäts- und Wissensmanagement erweitern die Ablauf-, Termin- und Ressourcenplanung sinnvoll. Man merkt dem Programm an, dass die Erfahrungen der Entwickler in der Dienstleistungsbranche, insbesondere der Softwarebranche, an vielen Stellen in das Produkt eingeflossen sind. Für interne Projekte wären einige Erweiterungen im Portfoliomanagement denkbar. Kontakt: Information Desire Software GmbH, D-55120 Mainz, www.infodesire.com, mail@infodesire. com n making IT better in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Konfigurationsmanagement microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de www.microTOOL.de Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. Die effektive Zusammenarbeit in Ihren Teams - im LAN und Internet. Die schnelle Nachverfolgbarkeit über das gesamte Projekt - Traceability leicht gemacht. Anzeige ... einfach anpassungsfähig Projektmanagement Software ... � � Fon : 07 21/ 95 25 0 w w w. A S TA d e v. d e Bild: Photocase Anzeige Wer für sein Unternehmen eine geeignete Software sucht, der wird früher oder später mit einer Anzahl von Anbietern in Kontakt treten, um nähere Informationen über deren Produkte zu bekommen. Häufig erfolgt dies zunächst im Rahmen einer Ausschreibung, in der die eigenen Bedarfe beschrieben werden und auf die hin der Anbieter ein auf diesen Anforderungen basierendes Angebot erstellt. Wie beschreibt man die eigenen Anforderungen an eine neue PM-Software am besten? Die Fachgruppe „PM-Software“ hat zur Beantwortung dieser Frage die Perspektive gewechselt: In einer schriftlichen Kurzumfrage gaben 27 Anbieter von PM-Software Auskunft darüber, welche Qualität die bei ihnen eingehenden Ausschreibungen haben und welche Informationen sie häufig vermissen. Außerdem beantworteten sie die Frage, welche Eigenschaften eine „perfekte“ Ausschreibung auszeichnen, die ihnen ein optimal an die Kundenanforderungen angepasstes Angebot ermöglicht. Das Ergebnis zeigt, dass in Ausschreibungen häufig wichtige Angaben fehlen. Vor allem bei der Beschreibung des geplanten Einsatzumfelds und der durch die Software zu unterstützenden Prozesse fehlen den Befragten für das Bearbeiten der Anfragen oft fundierte Angaben. Ausführlich werden dagegen offenbar die gewünschten Funktionen beschrieben - tendenziell allerdings in einer nicht ausreichenden Qualität zur Abgabe eines präzisen Angebots. Wenig präzise Angaben finden sich auch zur Projektplanung der bevorstehenden Auswahl und Implementierung (beispielsweise zur Terminplanung). Die vollständige Auswertung der Befragung steht als PDF zum Download zur Verfügung. Sie finden den Link auf der Website der Fachgruppe: http: / / pma0207.pm-software.info. Die „perfekte“ Ausschreibung - Umfrage der Fachgruppe „PM-Software“ unter Softwareanbietern 52 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Die Arbeit von Schindler, eine Dissertation, ist sehr breit angelegt. Für den ungeduldigen Praktiker wohl ein wenig zu breit. Aber das kann man dem Autor wohl kaum ankreiden. Wer promovieren will, muss leider im deutschsprachigen Raum bei vielen Doktorvätern und -müttern immer noch - respektlos gesagt - bei Adam und Eva anfangen. Zum Beispiel ist die Auseinandersetzung mit dem Projektbegriff absolut überflüssig, weil sie schon viel zu oft geführt wurde und hier keine neuen Erkenntnisse mehr zu erwarten sind. Allerdings hat die Vorgehensweise des Autors auch ihre Vorteile gegenüber allzu flott geschriebenen How-to-do-Büchern. Er klärt nicht nur theoretische Grundlagen (z. B. im Punkt „Organisationales Lernen und die lernende Organisation“), sondern betrachtet im Kapitel 3 („Determinanten der Projektabwicklung aus Wissensperspektive“) die ganze Thematik Projektmanagement aus einem einmal ganz anderen Blickwinkel. So geht er zum Beispiel, um nur einige wenige Punkte hervorzuheben, auf die Unternehmens- und Projektkultur ein und befasst sich mit der Verankerung von Wissens- und Lernzielen in der Projektmethodik. Das ist außerordentlich verdienstvoll und weitet den Blick auf das Wissensmanagement in Projekten. Der ist uns nämlich durch die oft allzu technokratische Perspektive der Informatik und Wirtschaftsinformatik und durch wohlfeile und zu pragmatische Empfehlungen zum Projektabschluss in den letzten Jahren erheblich verengt worden. Besonders hat mir gefallen, dass sich der Verfasser auch der Fragen annimmt, die sich aus der Sicht der Organisationspsychologie ergeben. So hebt er zum Beispiel besonders hervor, dass Vertrauen eine wichtige Determinante des Wissensmanagements ist, ein Aspekt, den man in den informatiklastigen Aufsätzen vergeblich sucht. Sehr wertvoll sind auch die Fallstudien, in der die Bankgesellschaft Berlin, DaimlerChrysler, Insecuranza und Pixelpark analysiert werden. Hier ist Schindler nicht der Versuchung erlegen, eine Hochglanzdarstellung zu bieten, vielmehr wird recht realistisch berichtet. Die Auswertung der Interviews, die mithilfe eines sehr sorgfältigen Leitfadens geführt wurden, zeigt deutlich, dass zwischen Theorie bzw. den Forderungen, wie sie in der Literatur aufgeführt sind, und der Unternehmenspraxis noch ein erheblicher Unterschied besteht. Der Leser, der für Projekte Verantwortung trägt, wird vermutlich vor allem an Instrumenten der Erfahrungssicherung (Kap. 4.4) interessiert sein. Hier werden unter anderem folgende Ansätze genannt: o Projektrevision, o Projektaudit, o Postcontrol, o Projektrückschau, o Post-Project-Appraisal und o Projekt-Debriefing. Unter der Überschrift „Darstellungsdominante Instrumente des Erfahrungslernens“ finden sich auch bekannte Stichwörter wie „Mikroartikel“ und „Learning Histories“. Hier hätte man sich allerdings schon einige konkrete Beispiele gewünscht, die auch mühelos zu entdecken gewesen wären. Es gibt sie etwa zu Mikroartikeln im Internet in großer Zahl. Zu „Learning Histories“ bieten Kleiner und Roth in ihrem, von Schindler auch zitiertem Aufsatz im Harvard Business Manager (5/ 1998, S. 9-15) eine instruktive Illustration. Diese Kritik mindert allerdings nicht den Wert der gedankenreichen Publikation, die auch ein sehr umfangreiches Literaturverzeichnis hat. Wie Ahlemann und Wieland im letzten Heft unserer Zeitschrift (1/ 2007, „Portfoliomanagement ist Standard, Wissensmanagement ist im Kommen. Studie zur Projektmanagementsoftware der Universität Osnabrück“) gezeigt haben, liegt der Fokus bei der Entwicklung von PM-Software mehr und mehr auf Wissensmanagement. Schon allein um nicht wieder, wie schon so oft, das Heil in der Beschaffung von entsprechenden Programmsystemen zu suchen und sich damit ein Alibi zu verschaffen, ist die Lektüre des Buchs dringend zu empfehlen. Ein wenig Geduld sollte man aber schon mitbringen. Heinz Schelle n Buchbesprechung Wissensmanagement in der Projektabwicklung Schindler, M.: Wissensmananagement in der Projektabwicklung. Grundlagen, Determinanten und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektmanagements. 3. durchgesehene Auflage. Josef Eul Verlag GmbH, Lohmar bei Köln 2002, ISBN 3-89936-038-9, 373 S., EUR 51,- 53 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Wie kann ein Wörterbuch ein Denkwerkzeug sein, möchte man fragen? Ein Instrument, um sich Wissen herauszupicken, das ja, aber ein Denkwerkzeug? Und außerdem, was ist das überhaupt, ein Denkwerkzeug? Liegt es dann aufgeschlagen da, überrascht eine Serie fein aneinandergereihter Provokationen: o Taylorismus, Aufstieg und Fall einer genialen Idee o Die Vernunft im Unsinn o Im Kontext hoher Dynamik ist Können wichtiger als Wissen o Kostensenkungsprogramme verbessern nicht die Effizienz o Die Paradoxie der Kulturentwicklung o Der Begriff Informationsflut ist ein Widerspruch in sich o Interne Anreize erzeugen Mittelmaß o Kein Unternehmen kann sich an den Wünschen seiner Kunden orientieren o Die Alternative „zentral oder dezentral“ ist eine Denkfalle o Outsourcing ist nicht die Nutzung fremder Skaleneffekte o Für das Management komplexer Projekte sind Methoden Nebensache Interesse und Widerstand fühlen sich gleichermaßen angeregt. Das Denken beginnt sich warmzulaufen. Liest man dann die Ausführungen zu obiger Liste, fühlt man sich ungemein angespornt, den Thesen sogleich entschiedenen Widerspruch entgegenzusetzen (man betrachte sich nur den letzten Punkt). Sich auf eigene mentale Modelle berufend, kann schon mal ein „so ein Unsinn“ über die Lippen rutschen. Aber dann verwirren die von den Autoren ebenso geschickt gewählten wie simpel formulierten Beispiele. Plötzlich fragt man sich, ob der intuitive Widerstand sich nur deshalb regte, weil beim Lesen der Zeilen ebenso lieb gewonnene wie althergebrachte eigene Denkschemata sich einer Bedrohung ausgesetzt sahen. Plötzlich ist man sich also gar nicht mehr sicher, ob Wohland/ Wiemeyers Thesen tatsächlich absurd sind oder es doch eher die eigenen lang gehegten und gepflegten Denkmodelle sind, die sich nun gegen ihre Revidierungs- oder wenigstens Renovierungsbedürftigkeit sträuben? Die Zeit des Nachdenkens setzt sich fort. Dem bereits anstrengenden erklärenden Teil, dem man gerne noch die ein oder andere ausführlichere Erläuterung zugestanden hätte, schließt sich das Glossar an, aber im Gegensatz zu anderen Büchern nicht als Zugabe, sondern als Hauptbestandteil. Nun aber wird es richtig anstrengend, denn alles ist jetzt noch viel komprimierter verfasst. Doch was Wohland/ Wiemeyer hier gelungen ist, kann wohl nur der Denkweise eines Physikers, Wohland ist ein solcher, entsprungen sein. Jede Unterscheidung ist ein Mittel, um Zusammenhänge erkennen zu können. Darauf beruht schon das ohmsche Gesetz und Wohland/ Wiemeyer wagen sich nun an das soziale System eines Unternehmens heran, um es wie unter einem Seziermesser zu zerlegen und präzisionsgenau zu beschrieben. Und alles nur, weil sie begründen wollen, dass wir heute anders denken müssen als früher, um zu Spitzenleistungen zu gelangen, vielleicht sogar, um das Überleben unserer Unternehmen in einer globalisierten Welt sicherstellen zu können. Nicht alle Begriffsbeschreibungen sind mir verständlich und die ein oder andere verträgt auch heute noch meinen Widerspruch, und doch regen sie alle - was man gemeinhin von einem Wörterbuch eher nicht erwartet hätte - zum Denken an. So ist das Buch, obwohl nicht vordringlich für sie geschrieben, ein äußerst hilfreiches Werkzeug für Projektmanager. Es lenkt den Blick auf tief liegende Ursachen, wenn es ums Aufspüren wahrer Gründe eines nahenden oder bereits eingetretenen Misserfolgs geht, einer Havarie, wie Wohland/ Wiemeyer einen solchen nennen. Mir jedenfalls sind die Augen aufgegangen, als ich vor dem Hintergrund des Buches meine bisherigen Projekte habe Revue passieren lassen. Die Gehirnzellen begannen zu rattern, das Denkwerkzeug trieb sie an, ganz automatisch und viel wirkungsvoller, als ich das je für möglich gehalten hätte. Ein äußerst bemerkenswertes Buch für alle, die Unternehmen fortentwickeln und dabei die Hebel dort ansetzen wollen, wo die größte Hebelwirkung erwartet werden kann. Helmut Strohmeier n Buchbesprechung Denkwerkzeuge für dynamische Märkte - Ein Wörterbuch Wohland, G./ Wiemeyer, M: Denkwerkzeuge für dynamische Märkte. Ein Wörterbuch. Edition Oktopus, Verlag Monsenstein und Vannerdat, Münster 2006, 306 S., ISBN 978-3-86582-394-6, EUR 48,- 54 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Als ich vor einigen Monaten hörte, dass es ein Buch über Projekte gibt, das 1697 erstmals aufgelegt und von Daniel Defoe, dem Autor des Robinson Crusoe geschrieben wurde, da hielt ich das für eine Zeitungsente. Erst als ich den Band in Händen hatte, konnte ich es glauben. Nun darf man sich als Leser keine Informationen über frühe Planungstechniken erhoffen, das Werk enthält aber trotzdem sehr viele, außerordentlich wertvolle Einsichten. Man wundert sich, dass das alles so lange in Vergessenheit geraten ist und erst Jahrhunderte später neu entdeckt und formuliert wurde. Aber beginnen wir von vorne: Christian Reder, Professor an der Universität für angewandte Kunst in Wien, leitet das Buch mit einem glänzenden Essay „Daniel Defoe. Beginn des Projektzeitalters“ ein. Reder bietet nicht weniger als eine faszinierende Geschichte des Denkens in Projekten in der Moderne und in der Frühen Neuzeit. Das Gedankengebäude, das der Autor hier errichtet, kann in seinem Reichtum und der Originalität im Rahmen dieser Rezension nicht erschlossen werden. Deshalb sei dem Leser die gründliche Lektüre hier dringend empfohlen. Um Appetit zu machen, hier nur ein Zitat von Manfred Faßler, der vom schwindenden Vertrauen in Politik, Strukturen und Institutionen und von „nach-gesellschaftlichen Projekt-Welten“ spricht, „in denen sich im Kräftespiel von Markt-Marke-Macht-Medien projektähnliche Formationen … als eigentliche Bewegungsmomente“ darstellen. Neben solchen in die Zukunft weisenden, ganz unkonventionellen Gedanken, wie sie sich im Aufsatz sehr zahlreich finden, stellt uns Reder viele Berühmtheiten der Weltgeschichte, darunter vor allem Dichter und Schriftsteller, aber auch Mathematiker und Naturwissenschaftler, vor und zeigt uns, wie sie den Begriff „Projekt“ verstanden haben. Dabei kommen auch kühne Projektvorschläge zur Sprache, wie etwa der Plan von William Penn (1644-1718) eine „European League of Confederacy“ zu gründen (ganz nebenbei: Penn plädiert dafür, dass auch „the Turks and Moscovits“ aufgenommen werden). Bei dem ganz speziellen Ausflug durch die Geschichte kommen auch, wie sollte es anders sein, die zumeist unrühmlich bekannten Projektemacher zur Sprache. Köstlich das Zitat aus dem zweiten Teil des Faust: „Er lügt sich einso lange es geht -/ Ich weiß schon, was dahinter steckt-/ Und was dann weiter? - ein Projekt.“ Nach der Hinführung durch Reder ist man auf Defoe selbst bestens vorbereitet. Sein Anliegen ist es vor allem, für Projekte zu werben, deren Realisierung für ihn einen Fortschritt in der menschlichen Gesellschaft darstellt. Der Gedanke an die „Projektorientierte Gesellschaft“, ein Konzept, das von Roland Gareis formuliert wurde, drängt sich geradezu auf. Dabei erkennt Defoe sehr klar, den Erst-und-Einmal-Charakter von Projekten. Er propagiert dann u. a. Vorhaben, „die die Vervollkommnung des Handels, die Beschäftigung der Armen sowie die Zirkulation und Vermehrung des Staatsvermögens“ zum Ziel haben. Er schlägt eine Akademie für Frauen vor - die von ihm dabei geforderte strikte Trennung von Männern und Frauen weist ihn trotz aller Fortschrittlichkeit der Gedanken als Kind seiner Zeit aus - und schreibt über das weibliche Geschlecht: : „… denjenigen, die dank ihrer Begabung einem bestimmten Gebiet besonders zugeneigt sind, würde ich keinen Wissenszweig verschließen.“ Das wohlgemerkt rund 200 Jahre, bevor an deutschen Universitäten allmählich und gegen zahlreiche Widerstände die Immatrikulation der Frauen erlaubt wurde. Auch andere soziale Reformen, die durch Projekte realisiert werden sollen, sind aus damaliger Sicht revolutionär und weitschauend: so etwa der Plan, ein Versorgungsamt zu gründen, das sich durch regelmäßige Beiträge der Mitglieder finanzieren soll und das bei Krankheit, Unfall und dauernder Invalidität Unterstützungszahlungen leistet. Zieht man ein Resümee, so lässt sich sagen: Defoe hat hellsichtig erkannt, dass Projekte, die „nach den klaren und deutlichen Grundsätzen des gesunden Menschenverstands“ geplant und durchgeführt werden, das Vehikel zur Verbesserung der Lebensbedingungen der menschlichen Gesellschaft sind. Das sollte uns 320 Jahre später anspornen, ihm nachzueifern und dem Projektdenken gerade bei sehr komplexen gesellschaftlichen Reformbestrebungen (z. B. der Gesundheitsreform) Geltung zu verschaffen. Ich glaube nicht, dass ich ungerecht bin, wenn ich sage: Hier gibt es einen enormen Nachholbedarf. Öffentliche Hand und Politik haben noch nicht begriffen, welches enorme Potenzial im Führungskonzept „Projektmanagement“ steckt. Die GPM hat durch die Gründung der Fachgruppe „PM-Healthcare“ erste Schritte in die richtige Richtung unternommen. Weitere sollten folgen. Heinz Schelle n Buchbesprechung Ein Essay über Projekte Daniel Defoe: Ein Essay über Projekte. London 1697. Herausgegeben und kommentiert von Christian Reder*, Übersetzung von Hugo Fischer (1890), überarbeitet und erläutert von Werner Rappl (2005). Springer-Verlag Wien 2006, ISBN-10: 3-211-29564-X, 251 S., EUR 24,27 * Von Reder wurde auch der Sammelband „Lesebuch Projekte. Vorgriffe, Ausbrüche in die Ferne“ herausgegeben. Er enthält unter anderem Beiträge von Alexander Kluge, Peter Sellars, Zaha Hadid und Christoph Schlingensief. Auch dieses Buch soll besprochen werden. 55 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Mit CD-Rom! » Let your projects fly « Christian Sterrer Gernot Winkler Projektmanagement » Methoden » Prozesse » Hilfsmittel Die österreichischen Autoren (Jahrgang 1968/ 69) von www. nextlevel.at bezeichnen ihr Buch als operatives Nachschlagewerk für Kursabsolventen, die eine praxisorientierte und anwenderfreundliche Anthologie in der unübersichtlichen Vielfalt der Projektmanagementliteratur suchen. Das Buch ist mit Seidenglanzpapier und vielen Farbgrafiken ansprechend aufgemacht. Die CD-ROM bietet zugehörige Checklisten, Vorlagen und Tools sowie einen hauseigenen Werbeblock. Originell ist der versuchte Spagat zwischen Methodenkompetenz und Prozessorientierung. Das erste Viertel des Buches behandelt die Einzelaspekte: Projektplanung, Abgrenzung und Kontextanalyse, Projektauftrag, Umweltanalyse, Projektergebnisplan, Projektstrukturplan, Arbeitspakete, Zuständigkeiten, Projektmeilensteinplan, Balkenplan, Personaleinsatzplan, Kostenplan, Projektorganigramm, Projektrollen, Kommunikationsstrukturen, Projektspielregeln und Risikoanalyse. Jeder „Methoden-Steckbrief“ enthält ein grafisches Beispiel und eine „Controlling-Box“ mit Hinweisen zur Nachführung im Projektverlauf. Leider wird auf Wissenskanons wie die ICB oder den PMBoK ® kein Bezug genommen; ärgerlicherweise fehlen im gesamten Buch auch jegliche Quellen und weiterführende Literaturangaben. Ein Exkurs stellt diverse Mittel des Projekt-Controllings vor: Produktreifegradmodell, Earned-Value-Analyse, Meilensteintrendanalyse, Rollout-Matrix und Projekt-Cashflow-Analyse. Störend mutet an, dass die Projektmitwirkenden als (unbeschränkt? ) verfügbare Ressource erscheinen. Schleichende Änderungen des Projektumfangs bilden kein Problem und Projektkrisen sind ausgeklammert, da solche bei guter Planung nicht vorkämen! Ebenso das Qualitätscontrolling (Audits o. Ä.), weil es als „Projektinhalt“ unterhalb der Soll-Flughöhe liegt. Im zweiten Hauptteil werden die gelernten Methoden kursmäßig an einem „Dummy“-Projekt gefestigt, dafür muss das Schreiben eben dieses PM-Lehrbuchs herhalten - wie originell! Daran gemessen erscheint das Planungsinstrumentarium als purer Overkill, der Stoff wird damit kaum vertieft. Einzige zusätzliche Punkte sind der periodische Team-Befindlichkeitscheck („Projekt-Blitzlicht“) und je ein Beispiel zu Projektfortschritts- und Abschlussbericht. Ansonsten beschränkt sich die soziale Dimension auf die „Umwelt“-Analyse, Projektrollen und Projektspielregeln. Knapp die Hälfte des Buches nimmt der dritte Teil mit einem Leitfaden durch den Projektablauf ein: Übersicht PM-Prozesse - Beauftragungsprozess - Startprozess - Controllingprozess - Koordinationsprozess - Abschlussprozess. Man blickt gespannt auf das Gesamtprozessnetzwerk einer projektorientierten Organisation, doch wird vom Beauftragungsprozess direkt aufs Einzelprojekt gezoomt. Die Autoren lassen nicht erkennen, ob sie jemals die ISO 10 006 überflogen haben. Erneut finden sich Wiederholungen, denn die Prozesssicht sticht sozusagen in einer anderen Richtung durch denselben Methodenhaufen. Bei der Frage der Projektklassierung, d. h. dem Zuschnitt des PM-Aufwands auf die Komplexität, ist der Link zum Risikomanagement zu schwach. Unter dem irreführenden Begriff „Projektwürdigkeitsanalyse“ werden zudem Projekte in der Linie kurzerhand zu Nicht- Projekten erklärt. Entwicklungstätigkeit in einer F&E- Abteilung oder einem Ingenieurbüro - mit teilweise komplizierten externen Stakeholdern wie Kundenprojektleiter, Zulassungsbehörden, Marketing, Fertigungskette - wären demnach kein Projekt? Der Realitätssinn des Lesers wird auch an anderen Stellen strapaziert. Was soll man z. B. von der Aussage halten, „häufig scheitern Projekte an der falschen Auswahl des Projektauftraggebers“ - kann man sich den denn aussuchen? Vielleicht als Berater, aber nicht als angestellter Projektleiter. Auf dem unterschriebenen Projektauftrag zu bestehen, könnte einen Nachwuchsprojektleiter direkt in die Kündigung jagen … Eher ginge es um die Ausstattung mit den richtigen Befugnissen, die aber eine Frage der Erfahrung des Projektleiters, der Intensität seiner Begleitung und somit des PM- Reifegrads sind. Das vorliegende Buch ist nicht das lang erwartete Werk zum Projekt-Coaching. Dem Bild vom Kind auf dem Buchdeckel entsprechend handelt es sich um einen Ratgeber für Flugschüler, der Leser verlässt sozusagen nie den Flugsimulator. Als etwas erfahrener Pilot würde man sich wünschen, den rauen Wind der Wirklichkeit mehr am Steuerknüppel rütteln zu spüren. J.-Martin Hohberg (SPM, PMI Switzerland), IUB Ingenieur-Unternehmung AG Bern, Thunstr. 2, CH-3005 Bern, Tel. : ++ 4 / 3 / 3 57 85, Fax: ++ 4 / 3 / 3 57 2, E-Mail: martin.hohberg@iub-bern.ch n Buchbesprechung Let Your Projects Fly Sterrer, C./ Winkler, G.: Let your projects fly - Projektmanagement, Methoden, Prozesse, Hilfsmittel. Next Level Consulting, Goldegg-Verlag, Wien 2006, 216 S. mit CD-ROM, ISBN-10: 3-9018800-20-8, EUR 38,80 56 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Zur methodischen Herangehensweise im Verständnis von Praxisrelevanz - Soll-Konstruktion eines spezifischen Anforderungsprofils an einem „Ingenieur-Typus“ Interviews mit Führungskräften in verschiedenen Organisationseinheiten bzw. Fachbereichen der Volkswagen AG zur kompakten Anforderungsrealität an Ingenieure sollten exemplarisch dazu dienen, über identifizierte Anforderungen als Kompetenzkomponenten (z. B. Kooperationsfähigkeit) und deren Bündelung in Kompetenzdimensionen (z. B. Sozialkompetenz) gezielt kompetenzorientiert an der Hochschule arbeiten zu können. Dazu hat es sich angeboten, aus den Interviewaussagen einen Idealtypus zu kondensieren. Durch Clusterungsprozesse sollte ein „Soll-Modus“ zur hochschuldidaktischen Handhabbarkeit für ein Weiterbildungsstudium entworfen werden. Dieser Ablauf orientierte sich an der von der qualitativen Sozialforschung diskutierten und praktizierten Typenbildung, die sich über Einzelfälle empirisch erschließen und begründen lässt [1]. Das in der Abb. 1 dargestellte Kompetenzspektrum eines sich aus den Interviewaussagen generierenden spezifischen „Ingenieur-Typus“ setzt Fachkompetenz grundsätzlich voraus. Das spezifische Anforderungsprofil der Volkswagen- Expertise favorisiert die Anforderung an ein Sozialkompetenzspektrum an Ingenieure in einer Dreiteilung. Folgende Subkategorien wurden ermittelt: Team-, Kommunikations- und Kooperationskompetenz. Der Teamkompetenz wird die entscheidende Rolle beigemessen. Zwei Fünftel aller für das Unternehmen als wesentlich erachteten fachübergreifenden Kompetenzen sind somit Sozialkompetenzen von Ingenieuren zuzuordnen. Gleichzeitig ist die hohe Gewichtung der Anforderung an Ingenieur-Methodenkompetenz auffallend. Im Verhältnis zu allen selektierten Kompetenzdimensionen handelt es sich um ein notwendiges Methodenkompetenzspektrum, das mehr als einem Fünftel der gesamten fachübergreifenden Ingenieurkompetenz entspricht. Dabei wird auf Problemlösungskompetenz und Präsentationskompetenz der Ingenieure im Unternehmen besonderer Wert gelegt. Die spezifisch dargestellte Notwendigkeit von personaler Kompetenz betrifft circa ein Fünftel aller Anforderungen an fachübergreifende Kompetenzen in dem Unternehmen. Das Erfordernis erweiterter Fachkompetenz und interkultureller Kompetenz, in der Summe mit ebenso einem Fünftel des Anforderungsprofils, macht das Anforderungsspektrum an fachübergreifende Kompetenzen deutlich. Erweiterte Fachkompetenz versteht sich dabei flankierend zur Fachkompetenz von Ingenieuren. Der größte Schwerpunkt wird von den Interviewpartnern auf der Anwendung betriebswirtschaftlicher Kenntnisse gesehen, auf Wirtschaftlichkeitsdenken, der Berücksichtigung kommerzieller Interessen des Unternehmens und auf Kenntnissen des Arbeits- und Patentrechts. Das über die Experteninterviews identifizierte Ingenieurkompetenzprofil ist in diesem Fall Ausdruck einer exemplarischen Anforderungsebene für Ingenieure. Dieses Anforderungsprofil bedeutet im Umkehrschluss, dass den Studierenden die Aufmerksamkeit über subjektivierte Bildung gelten muss, um ihnen Freiräume und Möglichkeiten zu bieten, sich mit diesem, für den Erfolg des Unternehmens wesentlichen Kompetenzrepertoire auseinanderzusetzen und sich daran orientierend zu entwickeln. Im Transfer an die Hochschule gilt es, dieses spezifische Profil zu berücksichtigen und sich Impulse zur Kompetenzentwicklung im Projektmanagement Ein Weiterbildungsstudiengang für Ingenieurinnen und Ingenieure Kathrin Staab In allen Branchen ist die Kompetenzdebatte en vogue. Über das Erfordernis von Kompetenzen von Ingenieuren, Kaufleuten bzw. von allen Mitarbeitern in diversen Fachbereichen eines Unternehmens ist man sich einig (im Sinne der Sprachökonomie wird die männliche Form benutzt). Wie ist es jedoch realisierbar, ein adäquates Kompetenzrepertoire im Kontext mit der Wirtschaft zu entwickeln? Dass Projektmanagement im Rahmen eines berufsbegleitenden Weiterbildungsstudiengangs dazu geeignet erscheint, Impulse zur Kompetenzentwicklung für Ingenieure zu geben, soll dieser Beitrag exemplarisch zeigen. Die Autorin hat an dem Curriculum des berufsbegleitenden Weiterbildungsstudiengangs „Fahrzeugsystemtechnologien“ (M. Sc.) mitgewirkt und an der FH Braunschweig/ Wolfenbüttel den dafür erforderlichen Akkreditierungsprozess verantwortlich koordiniert. Im Rahmen des in das Studienprogramm integrierten Managementmoduls hat sie die Veranstaltung Projektmanagement unter dem Aspekt der Auseinandersetzung mit aktivierender Hochschuldidaktik konzipiert. 57 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell didaktisch darauf einzustellen. Im Sinne des Systems Wirtschaft - Hochschule lässt sich diese Selektion von Kompetenzdimensionen als Auftrag zu gezieltem Umgang mit Studienkonzepten deuten, um auf die Rekrutierung eines ermittelten Idealtypus hinzuarbeiten. Konsequenz für eine hochschuldidaktische sequenzielle Studiengestaltung über Projektmanagement Die Aussagen einer diagnostischen Selbstevaluation der Studierenden haben im persönlichen Interesse zur Kompetenzentwicklung Überlegungen für eine sequenzielle Studiengestaltung verstärkt. Auffallend war die Zuordnung der Priorität von Projektmanagement durch die Teilnehmer im Zusammenhang mit ihren Angaben zur Aufteilung ihrer persönlichen Ingenieurarbeitsleistung. Bei der Aufteilung der Ingenieurarbeitsleistung wird von der befragten Stichprobe (86 Prozent Ingenieure, 14 Prozent Ingenieurinnen) Projektmanagement mit einem Anteil von 22,2 Prozent favorisiert. Gleichzeitig wurde zum Ausdruck gebracht, dass die Erfahrungen im Umgang mit Projektarbeit sehr unterschiedlich sind. Entscheidend für die Untersuchung war, dass circa ein Viertel der Studierenden keine Projekterfahrungen hatte, zumal im grundständigen Studium für 22,9 19,8 10,4 7,3 39,6 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 Methodenkompetenz in [%] Sozialkompetenz in [%] personale Kompetenz in [%] erweiterte Fachkompetenz in [%] interkulturelle Kompetenz in [%] Abb. 1: Prozentualer Anteil von Anforderungen an Ingenieur-Kompetenzdimensionen, identifiziert aus Interviews mit Experten der Volkswagen AG [2] Anzeige 58 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 mehr als drei Fünftel der Ingenieure noch keine Möglichkeit bestand, sich mit der Thematik an einer Hochschule auseinandersetzen zu können. Der aus der Evaluation identifizierte Widerspruch in den Aussagen bestand darin, einerseits in die Projektarbeit im Unternehmen mit unterschiedlicher Ausrichtung involviert zu sein und andererseits individuelle Unsicherheiten wahrzunehmen. Dazu wurde Kompetenzentwicklungsbedarf zum Projektmanagement, vor diesem Hintergrund primär zum Umgang mit Sozialkompetenz (28 Prozent der Aussagen), signalisiert. Diese Aussagen reflektieren auf das Erfordernis der Verknüpfung von wirtschaftlichen Gegebenheiten im Projektmanagement und deren hochschuldidaktischer Einbindung. Im Interesse der Notwendigkeit einer Schwerpunktsetzung, begründet durch limitierte Rahmenbedingungen eines weiterbildenden Ingenieurstudiengangs, wurde die Auseinandersetzung mit der Dimension Sozialkompetenz aufgrund der Ergebnisse von Fremd- und Selbsteinschätzung über subjektorientierte, aktivierende Hochschuldidaktik favorisiert. Zur Studieneinheit: Projektmanagement - am Beispiel der Projektmethode Der Weiterentwicklung von Ingenieur-Sozialkompetenz wurde oberste Priorität eingeräumt. Zur Reihenfolge des Projektdesigns der Studieneinheit Projektmanagement über einen Projektmanagementprozess durch die Projektmethode/ Fallstudie, für die konkrete Konstellation bezeichnet als: „Project Method PEELS/ Case Study in Vehicle Systems“ (Tabelle 1): 23 Prozent der Ingenieure haben ausgesagt, dass ihrerseits noch keine Projekterfahrung bestand. Einen Gesamtüberblick zu der Prozesskette der Elektronikentwicklung eines Fahrzeugs konnte niemand nachweisen. Der an diesen Weiterbildungsstudiengang gekoppelte Anspruch an das Systemverständnis eines System-Ingenieurs, an seine Schnittstellenkompetenz im Umgang mit der Komplexität der elektronischen Vernetzung muss Chancen bieten, sich diesen Ansprüchen stellen zu können. Selektive Projektarbeit der Ingenieure im Unternehmen, die nur auf Phasen ausgerichtet ist, genügt den Anforderungen nicht. Die genannten Umstände und artikulierten Anforderungen bzw. Kompetenzentwicklungsbedarfe in ihrer Gesamtheit haben dazu geführt, einen Projektauftrag zu formulieren, in dem sich die studierenden Ingenieure wiederfinden mussten. Damit verbunden war die Überlegung, sich mit dem Projektprozess identifizieren zu können und über persönliches Engagement dem individuellen Kompetenzentwicklungsinteresse Rechnung zu tragen. Im konstruktivistischen Verständnis wurde folgender Projektauftrag von den Projektteilnehmern vorgestellt: „Stellen Sie bitte das durchgängige Projektmanagement zur Erfassung der kompletten Prozesskette der Fahrzeugentwicklung an einem ausgewählten Beispiel aus der Fahrzeugelektronik dar - der Entwicklung elektronischer Lichtsteuerung (PEELS). Betrachten Sie die Auseinandersetzung mit diesem Prozess als Ihren Beitrag zum Fahrzeugsystemverständnis. Entwickeln Sie als Projektteam zu diesen komplexen Abläufen in der Konsequenz eine CD-ROM, die zur selbstständigen Auseinandersetzung mit diesem Prozess anregt.“ Es galt die Priorität, durch die Offenheit der Formulierung genug Freiheitsgrade einzuräumen, um den Studierenden die Rolle von Akteuren zukommen zu lassen. Der Projektauftrag wurde während des ersten Projektmeetings diskutiert. Bis zum offiziellen Projektbeginn wurde ein Zeitraum von zwei Wochen zugelassen, um über interne Kommunikation eine Projektstruktur zu finden, die einem erfolgreichen Projektprozess dienlich sein sollte. Zu Beginn hat die Autorin zum Ausdruck gebracht, sich nicht in einer Dozentenrolle, sondern als Begleiterin zu sehen und Zurückhaltung zu üben, um den Studierenden die Chance für Freiräume in ihrer Akteursfunktion zu bieten. Das Projektdesign ist der Tabelle 1 zu entnehmen. Nach der Projektdurchführung lassen sich grundlegende Aussagen zur Entwicklung fachübergreifender Kompetenzen treffen, wobei, wie schon erwähnt, Fachkompetenz ständig vorausgesetzt wird. Zur Auseinandersetzung mit Sozialkompetenz Vergleicht man die Ergebnisse der diagnostischen Selbstevaluation der Akteure in ihrem subjektiven Kompetenzentwicklungsanliegen mit den Ergebnissen der Selbstevaluation nach dem Projektprozess, ist dem primären Bedarf der Auseinandersetzung mit weiterer Entwicklung von Sozialkompetenz Rechnung getragen worden. Die Favorisierung der Schwerpunktsetzung auf Sozialkompetenz, projektbedingt konkretisiert auf Teamarbeit und damit auf Teamkompetenz, wurde im Wesentlichen erreicht (vgl. Abb. 2). Auch wenn noch genug Potenziale bei den Teilnehmern vorhanden sind, um sich subjektiv einen sehr guten Ausprägungsgrad (davon hat niemand Gebrauch gemacht) in kritischer Selbstdistanz attestieren zu können, sind die Probanden in dem Pilotprojekt Projektphase Inhalt Phase 0 Projektinitiative - Projektstart/ Projektmeeting Projektauftrag erster Entwurf einer Projektskizze und eines Projektstrukturplans Entwurf des Projektdesigns Phase 1 (2 SWS) Simulation eines Projektmanagementprozesses zur Erfassung der kompletten Prozesskette der Fahrzeugentwicklung an einem ausgewählten Beispiel der Fahrzeugelektronik „PEELS“ aus der Distanz der jeweiligen Fachabteilung bzw. des Unternehmens via Internet und Interaktionen in Meilensteinmeetings = studienbegleitendes Projekt 1 Phase 2 (2 SWS) Ergebnissicherung/ Studieneinheit Projektmanagement im Rahmen des Moduls Managementtraining als Präsenzeinheit/ Darstellung der kompletten Prozesskette exemplarisch durch die Studierenden = Präsenzveranstaltung laut Curriculum Phase 3 (2 SWS) Entwicklung einer CD-ROM zu dem Projekt „PEELS“ als Resümee von einem Projektteam zur multimedialen Unterstützung beim Selbstlernen = studienbegleitendes Projekt 2 Tabelle 1: Projektdesign zur Erfassung der Prozesskette der Fahrzeugelektronik am Beispiel elektronischer Lichtsteuerung - Umsetzung der „Project Method PEELS/ Case Study in Vehicle Systems“ [3] 59 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell diesbezüglich sensibilisiert worden. Die positive, subjektiv wahrgenommene Veränderung zu Kernkompetenzen zum Projektmanagement in kleinen Ausprägungsgraden bestätigt den Umgang mit aktivierender Hochschuldidaktik im perspektivischen Anliegen. Zusammenfassung Die Untersuchung zu diesem weiterbildenden Ingenieurstudiengang bestätigt die Kompetenzforschung aus der Perspektive der Ingenieurwissenschaften unter Aktivierungsgesichtspunkten von Studierenden für die Anforderungen der Wirtschaft aus der Sicht der Automobilindustrie. Die kleine Stichprobe zeigt, dass ein Projektmanagementprozess über das Setting aktivierender Hochschuldidaktik - Projektmethode/ Fallstudie - in einem begrenzten Zeitrahmen positive Kompetenzveränderungen bei den Studierenden/ Akteuren hervorruft. Zu dieser didaktischen Herangehensweise ist ein reflexives Untersuchungsdesign für die Anforderungsebene der Wirtschaft als Ausdruck von Wechselseitigkeit anwendbar. Es beruht einerseits auf der Basis von Fremdeinschätzung durch Experten der Automobilindustrie, andererseits auf der Grundlage der Selbsteinschätzung der Akteure. Der gesellschaftliche Strukturwandel und der Anspruch an eine hohe technologische Leistungsfä- 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Kooperationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Integrationsfähigkeit Selbstvertrauen Einsatzfreude Eigenverantwortlichkeit Leistungswille Verantwortungsbewusstsein Initiative Flexibilität Überzeugungskraft Motivation Konfliktfähigkeit Empathie (Einfühlungsvermögen) situationsgerechtes Auftreten Kompromissfähigkeit Ausprägungsgrad von Projektbeginn bis Projektende Ø vorher Ø nachher Ø Kompetenzveränderung Legende Ausprägungsgradzuordnung 0 = gar nicht ausgeprägt, 1 = gering ausgeprägt, 2 = grundlegend ausgeprägt, 3 = gut ausgeprägt Abb. 2: Kompetenzveränderung der Studierenden nach dem Projekt Sozialkompetenz - Schwerpunkt: Teamkompetenz (Komponenten) [4] higkeit erfordern ein adäquates Ingenieurprofil, das sich nur über neue Studienstrukturen rekrutieren lässt. Kompetenz steht in dem Kontext vor allem für Selbstorganisation, für Flexibilität, für Zuständigkeit, für Handlungsfähigkeit, für Potenziale und für eine neue Perspektive im Verständnis eines Pendants zu diesen komplexen Veränderungsprozessen. Kompetenz steht für Befähigung zum Selbstlernen, für Aktivität, Motivation, Offenheit und Verantwortungsbewusstsein. Ein Wandel von formalisierter, fremdorganisierter und standardisierter Qualifikation, um Kompetenzentwicklung im weiterbildenden Ingenieurstudium zu realisieren, ist möglich. Er geschieht durch entsprechende Erschließung und Nutzbarmachung von Selbstorganisationsdispositionen der Studierenden, vor allem über Aktivität und Verantwortungsverlagerung. Bedingt durch die Tätigkeit der Studierenden in der Wirtschaft, ist die Orientierung an deren Anforderungstrends im Hinblick auf Praxisrelevanz, Authentizität und auf ihr unmittelbares subjektives Verwertungsinteresse unabdingbar. Dies geschieht im wechselseitigen Abgleich Unternehmen - Hochschule. Da die Wirtschaft, wie empirisch belegt, weniger als 50 Prozent traditioneller Ingenieurarbeitsleistung einfordert, ist eine Orientierung der Ingenieure auf die Auseinandersetzung mit fachübergreifenden Kompetenzen relevant. 60 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Es ist für den Anforderungskontext wesentlich, sich mit einer Hochschuldidaktik auseinanderzusetzen, die die Fähigkeit zur Neukonstruktion von Wissen forciert. Akademiker verfügen über reproduzierbares Wissen, sie müssen jedoch auf ein Repertoire an Kompetenzen zugreifen können, um Wissen neu zu konstruieren und nicht reproduzieren zu können. Dazu sind Freiräume, Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten erforderlich. Dem interdisziplinären Charakter von Projektmanagement entsprechend, ist Fachkompetenz für einen Projekterfolg nicht ausreichend. Fachübergreifende Kompetenzen der Projektbeteiligten sind ebenso erforderlich. Die Forcierung des Berufsbezugs unter Identifikationsgesichtspunkten der Studierenden/ Akteure, die bewusste Einbeziehung sozialer Kontexte in ihrem individuellen Verwertungsinteresse, unter Beachtung des für sie wesentlichen Pendelns zwischen Wirtschaft und Hochschule, sind entscheidend für die weitere Entwicklung eines adäquaten Kompetenzspektrums. Ein Projektprozess lässt sich nicht in allen Einzelheiten planen. Das Problem bestand vor allem in der Heterogenität des Teams (Ingenieurdisziplin, verschiedene Unternehmen, räumliche Distanz, Zeit). Die Schwerpunktsetzung auf die Entwicklung von Sozialkompetenz als besonders relevante Ingenieurkompetenz, dazu wiederum auf Teamkompetenz wurde im Wesentlichen realisiert. Eine positive Kompetenzveränderung war in sehr kleinen Schritten in dem limitierten Projektzeitraum von zwei Monaten durch Selbstevaluation über Selbstreflexion nachweisbar (Abb. 2). Ein auffallender Nachweis von Kompetenzentwicklung ist für diese Zeit nicht leistbar. Leistbar ist jedoch das Einräumen von Chancen, von Freiheitsgraden, um den Studierenden weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Veränderungen sind in kleinen Schritten realisierbar und nachweisbar. Es ist festzustellen, dass sich die Probanden für aktivierende Didaktik sensibilisieren lassen. Dieses Ergebnis spricht für die hochschuldidaktische Herangehensweise in der subjektorientierten Verantwortungsverlagerung. n Literatur [1] Kelle, U./ Kluge, S.: Vom Einzelfall zum Typus - Fallvergleich und Fallkontrastierung in der qualitativen Sozialforschung. In: Qualitative Sozialforschung, Bd. 4, Opladen 1999 [2] Staab, K./ Hartmann, H.: Auswertung von Experteninterviews. Studienbegleitendes Projekt (unveröffentlicht), Wolfsburg 2003 [3] Eigendarstellung in Anlehnung an Frey, K.: Die Projektmethode: Der Weg zum bildenden Tun. Weinheim und Basel 1998 [4] Staab, K.: Impulse zur Kompetenzentwicklung durch einen weiterbildenden Ingenieurstudiengang unter dem Aspekt der exemplarischen Auseinandersetzung mit aktivierender Hochschuldidaktik im Kontext innovativer Wirtschaftsprozesse. Dissertation Dezember 2004 Schlagwörter Entwicklung fachübergreifender Kompetenzen im Projektmanagement, Fremd- und Selbsteinschätzung, Ingenieur-Typus, neue Studienstruktur, Projektmanagement und Studium, reflexives Untersuchungsdesign subjektorientierte Verantwortungsverlagerung Autorin Dr. Kathrin Staab hat Wirtschaftspädagogik und Wirtschaftsingenieurwesen (Schwerpunkt Transportwesen) studiert. Sie war bisher bei der Bahn, Binnenschifffahrt, in der Erwachsenenbildung und an der Fachhochschule Braunschweig/ Wolfenbüttel tätig. Dort hat sie sich schwerpunktmäßig mit der Entwicklung und Umsetzung von zwei Weiterbildungsstudiengängen befasst, wobei Qualitätsentwicklung im Kontext mit der Wirtschaft im Mittelpunkt stand. Sie unterrichtet an der Ludwig-Erhard-Schule in Salzgitter in der kaufmännischen Berufsausbildung und arbeitet an einem innovativen Bildungsprojekt mit der C & S group der FH, das Schule, Hochschule, Unternehmen und Institutionen zusammenbringt. Anschrift Alte Teichstr. 12 D-38444 Wolfsburg Tel.: 0 53 08/ 91 01 31 Fax: 0 53 08/ 91 04 58 E-Mail: staab_kathrin@web.de www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige 6 NACHRICHTEN projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell n Im Herbst 2006 führte die GPM erstmals eine groß angelegte Befragung ihrer Mitglieder sowie ihres Freundeskreises durch. Die Mitgliederbefragung sollte dazu dienen, den Bedarf der Mitglieder und der potenziellen Mitglieder bezüglich der Arbeitsfelder der GPM sowie der Leistungs- und Betreuungsangebote zu erheben, um hieraus Verbesserungspotenziale abzuleiten. Daneben sollten Aussagen zur Mitgliederstruktur erhoben werden und ebenso Zufriedenheitsaussagen zu den einzelnen Arbeitsfeldern der GPM ermittelt werden. Zuletzt sollten Fragen zur möglichen strategischen Ausrichtung der GPM dazu dienen, die zukünftige Entwicklung des Verbandes im Sinne der Mitglieder zu gestalten. Ist das Leistungsangebot zeitgemäß und erfüllt es die Erwartungen hinsichtlich des Kosten-/ Nutzenverhältnisses? Wie wird zum Beispiel die Arbeit der Regional- und Fachgruppen oder der Geschäftsstelle bewertet? Wie wurden Mitglieder und potenzielle Mitglieder auf die GPM aufmerksam? Wie hoch ist das Weiterempfehlungspotenzial? Inwieweit erfüllt die GPM ihren gesellschaftlichen und satzungsgemäßen Auftrag? Wie ist das Image der GPM und wie wird es gewünscht? Vorgehensweise bei der Befragung Ganz bewusst hat sich der Vorstand für die Durchführung einer Repräsentativerhebung entschieden, die unter zufällig ausgewählten Mitgliedern, Freunden und Interessenten der GPM durchgeführt wurde. Repräsentativität ist aus sozialwissenschaftlicher Sicht nicht mit Online- Umfragen zu erzielen, sodass das Instrument der Telefonbefragung eingesetzt wurde. Zur Durchführung der Befragung konnte das renommierte Institut infas (Institut für angewandte Sozialforschung) mit Sitz in Bonn gewonnen werden. Befragt wurden zum einen die ca. 3.600 Mitglieder der GPM. Eine weitere Gruppe bildeten die ca. 150 Mitglieder im Ehrenamt, also zum Beispiel Regional- und Fachgruppenleiter oder Mitglieder aus den Gremien der GPM. Als dritte Gruppe wurden die Freunde und Interessenten der GPM mit in die Befragung einbezogen. Das ist die Gruppe der Personen, die irgendwann einmal mit der GPM Kontakt aufgenommen haben. Zum Beispiel weil sie an regionalen Veranstaltungen teilgenommen haben oder auf einer unserer Konferenzen als Teilnehmer zu finden waren - aber noch nicht Mitglied der GPM geworden sind. Die Gegenüberstellung der Antworten dieser drei Gruppierungen liefert interessante Ausblicke auf zukünftige Handlungsfelder der GPM. Abb. 1 zeigt die Ausschöpfung der Stichprobe. Lediglich 14 Prozent Verweigerungen bei den Mitgliedern sind laut infas ein hervorragendes Ergebnis. Eine Verweigerungsrate von knapp 18 Prozent bei den Freunden und Interessenten darf ebenso als ein ausgezeichnetes Ergebnis gewertet werden. Die Interviews dauerten je nach Zielgruppe (Mitglieder, Ehrenämtler, Freunde) zwischen 10 und 22 Minuten, was für die befragten Personen eine nicht unerhebliche Belastung darstellte. Struktur der Mitglieder und Interessenten der GPM Der Frauenanteil unter den Mitgliedern ist klein und liegt bei ca. 11 Prozent. Dies entspricht ungefähr dem Anteil von Frauen in Führungspositionen, der heute typischerweise mit 12 Prozent angegeben wird. Bei den aktiven Mitgliedern liegt der Anteil mit 15 Prozent höher und bei den Freunden der GPM immerhin bei 21 Prozent. Das durchschnittliche Mitglied ist 42 Jahre alt. Die Aktiven sind erwartungsgemäß mit 48 Jahren älter und die Interessenten mit 41 Jahren etwas jünger. Von der Qualifikation her verfügen die Befragten im Regelfall (ca. 72 Prozent) über ein Diplom; ca. 15 Prozent über eine Promotion oder Habilitation. In Abb. 2 sind das Aufgabengebiet und der berufliche Status der Befragten abgebildet. Hier ist zu erkennen, dass der größte Teil der Mitglieder und Interessenten aus dem Bereich der Projektmanagementanwender stammt. Persönliche Mitglieder Ehrenamtliche Mitglieder Freunde und Interessenten abs. in % abs. in % abs. in % Basis ca. 3.600 ca. 150 ca. 12.000 Gezogene Stichprobe 858 100 140 100 1.001 100 Neutrale Ausfälle (z. B. falsche Telefonnummer etc.) 79 9,2 2 1,4 261 26,1 Bereinigte Bruttostichprobe 779 100 138 100 740 100 Ausfälle bei Kontakt (z. B. nicht am Arbeitsplatz) 169 21,7 42 30,4 292 39,5 Verweigerungen 110 14,1 8 5,8 132 17,8 Realisierte Interviews 500 64,2 88 63,8 316 42,7 Abb. 1.: Ausschöpfung der Stichprobe Was sagen die Mitglieder zur GPM? - Befragung der Mitglieder und des Freundeskreises 62 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Angaben in Prozent 58 7 27 5 28 32 28 3 67 6 13 10 2 7 3 Freunde/ Interessenten aktive Mitglieder Mitglieder 0 25 50 75 100 Projektmanagement- Anwender Projektmanagement- Trainer Projektmanagement- Dienstleister Personalentwickler andere Position Mitarbeiter Projektleiter Projektmanager Projektentscheider (Bereichsleiter) andere Funktion 8 36 32 6 5 25 31 13 12 44 21 7 18 23 16 0 25 50 75 100 Aufgabengebiet beruflicher Status Abb. 2: Hoher Anteil der Mitglieder in leitenden Positionen Angaben in Prozent; nur Mitglieder n=500, *ohne Nachfragen Zeitschrift projektMANAGEMENT aktuell ja, bekannt ja, genutzt Online-Ausgabe der PM aktuell vergünstigtes Abo „International Journal of Project Management“ Bezug von Fachliteratur und Software Zusendung GPM-Newsletter per E-Mail Teilnahme an GPM-Tagungen Teilnahme an GPM-Seminaren Teilnahme an Zertifizierungsveranstaltungen, Lehrgängen Erfahrungsaustausch in Regionalgruppen Mitarbeit in Fach- und Projektgruppen GPM-Websites Auslobung von Preisen Mitgliedschaft in der International Management Association* anderes 96 45 22 90 99 95 99 94 88 75 92 93 6 70 90 46 24 77 36 33 52 56 24 90 10 46 n=478 n=225 n=110 n=351 n=449 n=493 n=474 n=495 n=471 n=441 n=462 n=464 n=429 n=104 n=26 n=162 n=345 n=178 n=158 n=259 n=264 n=106 n=414 n=45 0 50 100 0 50 100 Mitglieder 6 3 1 5 4 2 davon: Bewertung Bewertung (Mittelwerte Note 1- 6) davon: Abb. 3: Bewertung des Leistungsspektrums durch die Mitglieder 63 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Zeitpunkt und Anlass der Mitgliedschaft in der GPM Die Auswertung zeigt einen kontinuierlichen Zuwachs der Mitglieder und ebenso ein kontinuierliches Wachsen des Interesses an der GPM. Die meisten Mitglieder und Interessenten sind durch Empfehlungen von Kolleginnen und Kollegen oder auf Empfehlung des Arbeitgebers auf die GPM aufmerksam geworden. Der Internetauftritt der GPM rangiert direkt danach, gefolgt von dem GPM-Ausbildungslehrgang Projektmanagement-Fachmann/ -Fachfrau. Hauptgrund für den Beitritt sind konkrete berufliche Anforderungen im Projektmanagement sowie der Bedarf, sich beruflich weiter zu qualifizieren. Einen weiteren Grund bildet die automatische einjährige Mitgliedschaft für die Absolventen des Ausbildungsgangs Projektmanagement-Fachmann/ Fachfrau. Befragt man die Absolventen danach, ob sie denn an einer Mitgliedschaft über die einjährige kostenlose Mitgliedschaft hinaus interessiert seien, so antworten 20 Prozent „sehr interessiert“, 58 Prozent „eher interessiert“, 20 Prozent „eher uninteressiert“ und 2 Prozent „völlig uninteressiert“. Fragt man die Gruppe der nicht Interessierten nach den Gründen für das geringe Interesse, steht die Aussage, dass Projektmanagement für den Beruf nicht gebraucht werde, oben an, gefolgt von persönlichem Zeitmangel und zu wenigen Informationen, die ihnen hierzu vorliegen. Befragt man die Freunde und Interessenten der GPM, warum sie bisher nicht in die GPM eingetreten sind, so werden die folgenden Gründe genannt: „benötige ich nicht für meinen Beruf“, „kein oder zu kleiner Nutzen“, „zu teuer“, „Zeitmangel“, „zu wenig Informationen zu den Angeboten liegen vor“. Wie werden die Leistungen der GPM bewertet? Die Kernleistungen des Leistungsspektrums der GPM werden von den Mitgliedern gut bewertet. Die Zeitschrift projektMANAGEMENTaktuell, die Lehrgänge, Seminare und Tagungen werden besser bewertet, das International Journal of Project Management weniger gut. Eine detaillierte Aufschlüsselung zeigt Abb. 3. Der Bekanntheitsgrad und die Nutzung der Angebote fällt bei den 150 aktiven Mitgliedern wesentlich höher aus. Bei den Freunden und Interessenten der GPM fällt dies geringer aus. Eine durchweg hohe Bekanntheit und Nutzung erreicht das GPM-Web, die Zeitschrift projekt- MANAGEMENTaktuell sowie der GPM-Newsletter. Die Regional- und Fachgruppenarbeit wird von denjenigen, die daran teilnehmen, gut bewertet. Die Leitung erhält im Durchschnitt über alle Regionen und Fachgruppen hinweg die Note 1,9. Die Referenten werden ebenfalls über alle Gruppen hinweg mit 2,2 bewertet. Verbesserungsbedarf besteht bei der Dokumentation der Veranstaltungen sowie bei dem Aspekt der Anerkennung der Regional- und Fachgruppenarbeit innerhalb der GPM. Die Serviceleistung der Geschäftsstelle und Aspekte wie „Freundlichkeit“, „Erreichbarkeit“, „Schnelligkeit“ und „Kümmern um die Anliegen der Mitglieder“ erreichen gute Angaben in Prozent; *nur bei Kontakt zur Geschäftsstelle n = 211 Mitglieder, n = 78 aktive Mitglieder Die Geschäftstelle bietet einen umfangreichen Service für die Mitglieder der GPM. Die Geschäftstelle steht für alle Belange der Mitglieder zur Verfügung. Die Geschäftstelle kümmert sich schnell und verbindlich um die Belange der Mitglieder. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Geschäftsstelle sind freundlich. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Geschäftsstelle sind gut erreichbar. aktive Mitglieder Mitglieder 42 57 Hatten Sie im Jahr 2005 Kontakt zur Geschäftsstelle der GPM? 11 27 73 nein ja nein ja nein ja Freunde/ Interessenten aktive Mitglieder Mitglieder Welche der folgenden Aussagen treffen auf die Geschäftsstelle zu? * (Mittelwerte Note 1-6) 1 3 6 542 89 Abb. 4: Bewertung des Service der Geschäftsstelle 64 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Noten. Die einzelnen Aspekte werden zwischen 1,5 und 2,5 bewertet (Abb. 4). Was sagen die aktiven Mitglieder zur GPM? Die Mehrheit der Mitglieder im Ehrenamt ist mehr als fünf Jahre aktiv tätig. Rund ein Viertel der Aktiven ist sogar mehr als elf Jahre aktiv. Dies ist erfreulich. Das zeigt zum einen Kontinuität. Zum anderen ist so sichergestellt, dass langjährig erfahrene Kolleginnen und Kollegen die Geschicke der GPM leiten. Der durchschnittliche Arbeitsaufwand für die ehrenamtliche Tätigkeit liegt bei 15,6 Stunden pro Monat. Allerdings existiert auch eine kleinere Gruppe von ca. 12 Prozent der aktiven Mitglieder, die zwischen 30 und 60 Stunden pro Monat für den Verband im Ehrenamt tätig sind. Herzlichen Dank an die Kolleginnen und Kollegen für dieses Engagement! Durchweg kann gesagt werden, dass die Aktiven eine kritischere Haltung gegenüber der GPM aufweisen als die Mitglieder. Dies ist vielleicht Angaben in Prozent; nur aktive Mitglieder n = 88 Interesse der anderen GPM Mitglieder Unterstützung durch die Geschäftstelle der GPM Anerkennung der ehrenamtlichen Arbeit innerhalb der GPM Freiraum bei der Gestaltung der ehrenamtlichen Aufgaben Arbeitsbelastung durch die ehrenamtliche Tätigkeit Möglichkeit des fachlichen Austausches Nutzen aus dieser Tätigkeit für die eigenen beruflichen Aufgaben finanzieller Vorteile, z.B. in Form von Rabatten technische Unterstützung durch GPM Wie zufrieden sind Sie mit folgenden Aspekten bei Ihrer ehrenamtlichen Tätigkeit? 3 6 6 7 6 7 10 10 11 1 1 1 1 2 1 13 11 1 10 8 3 8 2 7 13 9 7 10 10 17 9 7 28 23 22 22 25 26 31 33 41 26 33 48 44 35 38 40 36 30 13 7 18 19 13 10 2 5 9 3 2 0 25 50 75 100 weiß nicht 6 = sehr unzufrieden 5 4 3 2 1 = sehr zufrieden Abb. 5.: Zufriedenheit der aktiven Mitglieder - Einzelaspekte Angaben in Prozent, nur aktive Mitglieder n=88; an 100% Fehlende: „weiß nicht“ / „keine Angabe“ Würden Sie anderen Mitgliedern empfehlen, sich als ehrenamtliches Mitglied zu engagieren? 49 2 45 1 ja, mit Sicherheit ja, vielleicht - kommt drauf an nein, eher nicht nein, mit Sicherheit nicht Abb. 6: Weiterempfehlungspotenzial der aktiven Mitglieder 65 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Abb. 7: Erfüllung von Aspekten des gemeinnützigen, gesellschaftlichen Auftrags 1 Abb. 8: Erfüllung von Aspekten des gemeinnützigen, gesellschaftlichen Auftrags 2 Angaben in Prozent 3 2 19 2 5 1 3 1 1 1 1 1 2 5 1 2 2 1 1 1 1 4 8 2 5 7 3 7 7 6 6 9 6 19 18 16 24 24 19 23 16 21 26 26 23 50 51 44 42 42 46 55 46 43 38 46 28 21 23 16 20 20 22 21 26 20 47 26 25 Freunde/ Interessenten Mitglieder aktive Mitglieder weiß nicht 6 = stimmt überhaupt nicht 5 4 3 2 1 = stimmt voll und ganz 0 25 50 75 100 Welche der folgenden Aussagen treffen aus Ihrer Sicht auf die GPM zu? GPM bietet qualifiziertes Forum für fachliche Diskussion national und international. GPM sorgt für Normierung und Standardisierung der Projektmanagement-Aufgaben. GPM fördert gemeinsames Projektmanagementverständnis. GPM sorgt für Verbreitung des Projektmanagements in Deutschland. Freunde/ Interessenten Mitglieder aktive Mitglieder Freunde/ Interessenten Mitglieder aktive Mitglieder Freunde/ Interessenten Mitglieder aktive Mitglieder Angaben in Prozent 4 14 4 9 1 5 5 11 1 2 2 1 1 3 4 2 1 3 3 1 3 6 2 4 3 5 3 3 1 6 10 3 9 14 6 8 9 11 10 8 9 33 33 27 28 28 20 31 33 27 29 34 28 41 45 40 34 42 41 34 35 36 43 37 9 13 16 21 14 17 13 16 10 14 36 17 14 Freunde/ Interessenten Mitglieder aktiv e Mitglieder weiß nic ht 6 = stimmt überhaupt nic ht 5 4 3 2 1 = stimmt voll und ganz 0 25 50 75 100 Welche der folgenden Aussagen treffen aus Ihrer Sicht auf die GPM zu? Freunde/ Interessenten Mitglieder aktiv e Mitglieder Freunde/ Interessenten Mitglieder aktiv e Mitglieder Freunde/ Interessenten Mitglieder aktiv e Mitglieder GPM hilft, sich fachlich und beruflich weiterzuentwickeln. GPM entwickelt Methoden und Instrumente weiter. GPM hat Thema Projektmanagement in Deutschland etabliert. GPM hat Projektmanagement im Sinne einer branchenübergreifenden Arbeitsmethodik entwickelt. 66 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 dadurch begründet, dass sie höhere Ansprüche an sich und an den Verband stellen als die Mitglieder und dass bei einer Tätigkeit im Ehrenamt nicht durchgängig der Leistungsanspruch gestellt und umgesetzt werden kann, der in der praktischen professionellen - also bezahlten - Arbeit möglich ist (Abb. 5). Dennoch bestehen ein hohes Potenzial und eine hohe Bereitschaft, anderen Mitgliedern eine ehrenamtliche Tätigkeit bei der GPM zu empfehlen (Abb. 6). Inwieweit erfüllt die GPM ihren gesellschaftlichen Auftrag? Die GPM erfüllt durch ihre Satzungsziele definiert gemeinnützige Zwecke. Auf den Punkt gebracht und verkürzt kann dies mit „Etablieren des Projektmanagements als eigenständige Disziplin“ bezeichnet werden. Inwieweit die GPM diese Aufgabe erfüllt war ebenso Gegenstand eines Fragenabschnittes (Abb. 7 und 8). Die Aussage, dass die GPM ein gemeinsames Verständnis zum Projektmanagement fördert, wird von den Befragten mit der Schulnote 1,7 deutlich bejaht. Die Aussage, dass die GPM ein qualifiziertes Forum national wie international bietet erhält die Note 2,2. Die Aussagen, dass die GPM die Methoden und Instrumente des Projektmanagements weiterentwickelt, das Projektmanagement im Sinne einer branchenübergreifenden Methode etabliert hat, und auch die Aussage, dass die GPM den Mitgliedern hilft, sich fachlich und beruflich weiterzuentwickeln, werden im Durchschnitt mit 2,5 bewertet (Abb. 7 und 8). Die Frage, ob die Mitgliedschaft in der GPM den erwarteten Nutzen bietet, wird von den Mitgliedern wie von den aktiven Mitgliedern mit 2,7 eingeschätzt. Hier kann und muss in Zukunft sicher nachgearbeitet werden. Dennoch ist das Weiterempfehlungspotenzial enorm hoch. Bei den Mitgliedern liegt es bei 1,7; bei den aktiven Mitgliedern liegt es bei 1,47. Bei den Freunden und Interessenten, bei denen also, die sich noch nicht für eine Mitgliedschaft entscheiden konnten, wird dies mit 2,04 angegeben. Wie soll sich die GPM in Zukunft ausrichten? Zuletzt wurden den Befragten Aussagen zu möglichen strategischen Ausrichtungen der GPM und zu zukünftigen Handlungsfeldern angeboten. Die Ausrichtung und Leistung der GPM in Bezug auf die internationale Anwendung des Projektmanagements wurden von den Mitgliedern mit 2,2 (alle Angaben in Schulnoten von 1-6) und von den aktiven Mitgliedern mit 2,45 eingeschätzt. Vor dem Hintergrund der weiteren Globalisierung gilt es sicher diesen Wert weiter zu steigern. Die Kooperation mit anderen Verbänden des Projektmanagements wurde mit 1,75 (Mitglieder) und 1,68 (aktive Mitglieder) als wünschenswert und sinnvoll erachtet. Die branchenspezifische Ausrichtung des Projektmanagements wurde mit 1,96 (Mitglieder) und 2,19 (aktive Mitglieder) als wichtig erachtet. Hier zeigen sich zwei Arbeitsfelder, die in Zukunft verstärkt werden müssen. Die aktuelle Einschätzung zur Praxisorientierung wurde von den Mitgliedern mit 2,68 und von den aktiven Mitgliedern mit 2,97 eingeschätzt. Diese Einschätzung darf sicher nicht zufriedenstellen. Stellt man diesen Werten die Werte zur Einschätzung des Maßes der Unterstützung von Projektmanagementforschung und der Kooperation mit Hochschulen entgegen, 2,18 (Mitglieder) und 2,45 (aktive Mitglieder), so zeigt sich, dass aus Sicht der Mitglieder die Praxisorientierung in Zukunft deutlicher in den Fokus genommen werden muss. Dennoch sind beide Arbeitsfelder, die Praxisorientierung sowie die Unterstützung der Projektmanagementforschung und die Hochschulanbindung, weiter auszubauen. Als ein weiteres Arbeitsfeld wurden die Interessenvertretung und die Präsenz in der Öffentlichkeit zu zentralen Fragestellungen des Projektmanagements angesehen. Die Qualität der heutigen Leistungen in diesem Bereich wurde mit 2,7 (Mitglieder) und 2,89 (aktive Mitglieder) eingeschätzt. Zusammenfassung Die Ergebnisse der Befragung dürfen insgesamt als erfreulich und positiv Angaben in Prozent Freunde/ Interessenten Mitglieder aktive Mitglieder Würden Sie Kollegen empfehlen, der GPM beizutreten? 38 16 56 38 70 4 5 10 2 2 1 2 58 0 25 50 75 100 ja, vielleic ht - kommt drauf an nein, nic ht ja, mit Sic herheit nein, mit nic ht eher Sic herheit weiß nic ht Abb. 9: Weiterentwicklungspotenzial der GPM 67 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell gewertet werden. Die GPM erfüllt im Wesentlichen ihre Aufgaben und die Zufriedenheit ist in den meisten Arbeitsfeldern gegeben. Die Befragung zeigt in wichtigen Feldern Verbesserungspotenziale auf, zum Beispiel bei noch zu schaffenden Zugangsmöglichkeiten für neue Mitglieder, bei der Anerkennung der ehrenamtlichen Tätigkeit und bei der dort benötigten Unterstützung, beim Ausbau der Projektmanagementforschung und bei der verstärkten Fokussierung auf die Praxis. Darüber hinaus konnten wir wichtige Hinweise und Impulse zu zukünftigen Handlungsfeldern und zur Ausrichtung der GPM erhalten, zum Beispiel zur weiteren Internationalisierung, zu Fragen der Kooperationen und der branchenspezifischen Ausrichtung des Projektmanagements sowie zur Verstärkung der öffentlichen Präsenz der GPM zu zentralen Fragen des Projektmanagements. Die Ergebnisse wurden auf der Konferenz GPMaktiv am 22. und 23. Februar im Kreise der ca. 150 aktiven Mitglieder vorgestellt. Auf der Konferenz wurden hieraus bereits erste Schlussfolgerungen für die Arbeit in den unterschiedlichen Gremien und Gruppierungen der GPM gezogen. Die Ergebnisse werden in die zukünftige Ausrichtung der GPM einfließen. Ich möchte mich bei allen Mitgliedern und Freunden der GPM herzlich dafür bedanken, dass Sie sich zu diesen Fragen eingebracht haben. Mein Dank gilt ebenso den MitarbeiterInnen in der Geschäftsstelle und meinen Kollegen im Vorstand, die diese Arbeit unterstützt haben. Herzlichen Dank ebenso an Frau Jesske von infas, für die professionelle Unterstützung und Beratung bei diesem Projekt. Andreas Frick Vorstandsvorsitzender der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Neue korporative Mitglieder Aurorum Management GmbH (Petershausen), ComputerWorks GmbH (Lörrach), kinnel-IT Business Solutions (Fellbach), Menck GmbH (Kaltenkirchen), Mercedes-Benz technology GmbH (Sindelfingen) Neue persönliche Mitglieder Ch. Ahlfeldt (Köln), M.D. Alam (Sindelfingen), R. Appel (Berlin), K. Asmuth (Borchen), K. Augustin (Ingolstadt), K. Baetke (Berglern), P. Barfknecht (Aschaffenburg), A. Bartsch (Leipzig), R. Baur (Pfaffenhofen), O. Bauscher (Frankfurt), O. Bayer (Esslingen), A. Berger (Bietigheim-Bissingen), J.G. Best (Seligenstadt), M. Blumenauer (Dreieich), R. Borg ( Oberursel), Th. Borst (Flörsheim), Dr.-Ing. W. Boßung (Eschbach), J. Brandenburg (München), H. Bratke (Hannover), I. Bruns (Münster), B. Buck ( Bielefeld), C. Carbon (Berlin), J. Cornehls (Bremen), R. Dahms (Potsdam), Th. Daubner (Schwäbisch-Gmünd), Th. Diegelmann (Niddatal), J. Doebke von Benda (Berlin), Dr. D. Döhler (Barendorf), M. Dörr (Stuttgart), J. Dupont (Mainz), A. Edwards (Trebur), I. Eggert (Gochsheim), S. Eickelmann (Bielefeld), B. Elstrodt (Beckum), M. Enders (Berlin), S. Enders (Mannheim), H. Endres (Oberschleichach), Dr. O. Falkenstörfer (Jena), A. Faust (Stuttgart), A. Ferhadbegovic (München), P. Fernengel (Georgensmünd), E.J. Franz (Essen), G. Franzky (Otterfing), B. Fries (Hendungen), Th. Fritz (Hannover), R. Fuhrmann (Bondorf), M. Geist (Freigericht), Chr. Genheimer (Höchberg), Dr. R. Germer (Großhansdorf), H. Giehl (Böblingen), C. Glatki (Krefeld), K. Görg (Nidda), P. Göttel (Gröbenzell), Dr. M. Göz (Backnang), M. Graswald (Hamburg), R. Greulich (Karben), A. Gronewold (Harsewinkel), Chr. Grothe (Walzbachtal), G. Güldenast (Achim), K. Gutmann (Schramberg), Th. Hafner (Berlin-Wannsee), St. Hamelmann (Höxter), B. Hartmann (Berlin), R. Hasse (Mörfelden-Walldorf), C. Hegger (Borchen), R. Herberg (Hattersheim), U. Herrmann (Korntal-Münchingen), K. Hetterich (München), K. Hilbert (Flensburg), Ch. Hoeft (Bodenheim), Dr. St. Hölscher (Neuss), H. Ihlau (Langenhagen), H. Isenberg (Stuttgart), B. Jacob (Obergurig), Dr. A. Jahn (Berlin), M. Janka (Heppenheim), W. Jarjour (Göttingen), O. Jobke (München), M. Kalinowski (Kelkheim), T. Kaul (Niddatal), St. Kennerknecht (Obersöchering), S. Kespohl (Verl), Y. Kizilirmak (Hamburg), M. Klimke (Bibertal), G. Klocke (Frankfurt), S. Kolbe (Rottweil), T. Köllner (Mühlenbeck), R. Köntges (Schongau), M. Kottysch (Berlin), X. Kremlacek (Basel), Th. Krone (Feldkirchen), H. Kruse (Nottuln), Chr. Länger (München), K. Lauger (München), N. Lautermann (Köln), J. Lehmann (Mainz), A. Lehne (Hannover), L. Lesemann (Kriftel), G. Limbrecht (Borgsdorf), D. Lindner (Kröppelshagen-Fahrendorf), O. Linssen (Krefeld), R. Maier (Attenhofen), N. Märker (Hitzhusen), Chr. Mengel (Düsseldorf), V. Mihalkov (Weimar), Dr. C. Möckel (München), K. Monpetain (Berlin), M. Moser (Osterhofen), A. Mrose (Glienicke), P. Mühlbauer (Mannheim), J.-P. Müller (Sindelfingen), F. Müller (München), H. Münch (Beilstein), D. Mundenbruch (München), J. Mustermann (Bremen), A. Neumann (Köln), G. Nissen (Berlin), Th. Oberle (Böblingen), T. Ohliger (Weil am Schönbuch), R. Ottmann (Dorsten), P. Ovenhausen (Nürnberg), T. Özdemir (Elsenfeld), L. Partzsch (Frankfurt), Th. Paulik (München), Dr. St. Pauly (Heidelberg), U. Penack (Berlin), D. Peterskovsky (Radolfzell), St. Platiel (Regensburg), R. Platten (Bensheim), C. Prenzlow (Stuttgart), J. Puzicha (Sörgenloch), M. Raab (Karlsbad), A. Raab (Frankfurt), L. Redell (Gelsenkirchen), J. Reimer (Hamburg), A. Reyer-Knoche (Ladenburg), Dr. G. Riedl (München), Th. Riek (Rottweil), C. Rodio (Bietigheim-Bissingen), R.J. Roeschlein (Paderborn), M. Roggendorf (Schlangen), U. Rohrschneider (Berlin), Th. Rose (Raubling), J. Säckel (Aschaffenburg), N. Schaffitzel (Frankfurt), G. Schäffner von der Gönna (Feldafing), J. Schaumann (Witten), O. Schenk (Hannover), D. Schindler (Friedrichshafen), B. Schloß (Gaimersheim), D. Schmidt (Altdorf), H. Schmidt (Wiesbaden), Dr. St. Schmitt (Berlin), A. Schriegel (Sehnde), R. Schroeder (Hannover), O. Schuster (Ansbach), D. Schweigerdt (Berlin), M. Schweiker (Zimmern), R. Seidenschwang (München), F. Selig (Tübingen), K. Sieben (Armsheim-Schirmsheim), Dr. C. Sieber (Rottenburg), G. Siglreithmayr (Chieming), B. Söhlbrand (München), R. Sossau (Schwarzenbruck), U. Spehr (Stutensee), A. Splett (Grünstadt), J. Stobinski (Bremen), H. Stöckmann (Karlsruhe), F. Strüver (Düsseldorf), I. Stumpf (Höchberg), J. Tegtmeier (Wunstorf), K. Thomsen (München), A. Ull (Dortmund), J. Unfried (Garching), E. Vollrath (München), B. von Berg (Kirchheim), P. von der Au (Hamburg), Th. von Scheffer (Hamburg), Th. Voß (Augsburg), M. Voss (Ochsenfurt), M. Walter (Chemnitz), B. Weber (Hohenstein), Dr. U. Weber (Heidelberg), F. Weiß (Schwarzenbruck), M. Weiß (Hamburg), R. Wenzelewski (Glienicke), D. Werner (Nidderau), S. Wesp (Darmstadt), A. Wielert (Elmshorn), I. Wiesner (Senden), A. Witzel (Euskirchen), Chr. Zeller (Dillingen) Neue studentische Mitglieder Y. Andryszak (Bremen), M. Buchholz (Bayreuth), J. Eggemann (Bremen), D. Gao (Würzburg), C. Hudetz (Darmstadt), M. Müller (Stuttgart), T. Naundorf (Kornwestheim), P. P. Neumann (Potsdam), U. K. F. Niehues (Recklinghausen), St. Ch. Schulz (Ingolstadt), M. Spitzer (Cobbel), J. R. van Treel (Krefeld), J. Zauner (Handenberg), S. Zeimke (Brake) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ 68 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Münchner Professional MSc in Project Management startet im Oktober 2007 unter der akademischen Leitung von Prof. Heinz Schelle n Im Oktober 2007 startet zum ersten Mal der „Professional MSc in Project Management“, der in seiner konzeptionellen und inhaltlichen Ausrichtung einen Bogen zwischen Management-Know-how und internationalem State of the Art im Projektmanagement spannt. Das universitäre Masterprogramm wurde unter der akademischen Leitung von Prof. Heinz Schelle von einem achtköpfigen Expertenkreis aus Wissenschaft und Wirtschaft entwickelt. „Der ‚Professional MSc in Project Management’ ist ein sehr hochwertiges Qualifizierungsprogramm im Bereich Projektmanagement und Unternehmenskompetenz“, betont Prof. Rainer Marr, Universität der Bundeswehr München. Zusätzlich bietet das Programm durch seine branchenbezogenen Vertiefungsmodule spezielles Projektmanagement-Knowhow in den Bereichen IT und Automotive. Die Vertiefungsmodule wurden von Fachleuten der GPM- Fachgruppen entscheidend mitgestaltet. Für diejenigen Studierenden, die in keinem der beiden Bereiche vertiefen wollen, gibt es das Modul Internationales Projektmanagement. Die Teilnehmer entwickeln ihre unternehmerische Kompetenz durch eine betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit zusätzlichen General-Management-Inhalten und ihre Projektmanagementkompetenz mit internationaler Ausrichtung auf hohem Niveau. Der Schwerpunkt des Masterprogramms liegt jedoch klar im Bereich Projektmanagement. Die Absolventen erhalten zwei international anerkannte Abschlüsse: den akademischen Grad „Professional Master of Science (MSc) in Project Management“ und auf Wunsch und nach entsprechender Zusatzprüfung das Zertifikat „Projektmanagementfachmann (Level D, GPM/ IPMA)“. Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte werden so optimal für Leitungsaufgaben in Projekten wie auch in projektorientierten Unternehmen und Organisationen vorbereitet. Die praxisorientierten Module entsprechen dabei den hohen Anforderungen der Wirtschaft und Wissenschaft. Das Programm orientiert sich strikt an der ICB 3.0. Der individuelle Charakter des Studienprogramms zeigt sich in seinem akademischen Anspruch und der starken Praxisorientierung. Die Qualität wird durch renommierte Referenten mit langjähriger Erfahrung aus Wissenschaft und Wirtschaft, speziell auch im Bereich Projektmanagement, sichergestellt. Einzigartig ist zudem die Ausbildung der Teilnehmer in kollegialem Coaching, um so vom ersten Tag des Studiums an ein erfolgreiches „Peer-Learning“ zu gewährleisten. Der Professional MSc in Project Management legt Wert auf hohen Lernerfolg und individuelle Kompetenzentwicklung jedes einzelnen Teilnehmers und ist somit kein Studium von der Stange, sondern ein professionelles, maßgeschneidertes Masterprogramm. Dass die Inhalte hohen Standards entsprechen, dafür stehen auch die beiden Kooperationspartner des Masterprogramms. Mit der Fakultät Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universität der Bundeswehr in München steht ein Partner mit hoher akademischer Reputation zur Seite, der über umfassende Erfahrungen im Bereich der Aus- und Weiterbildung, auch in der Wirtschaft, verfügt. Über die Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung (gfw) an der UniBw München kann die Fakultät auf rund zwei Jahrzehnte in der Weiterbildung von Führungskräften aus der Wirtschaft zurückblicken. Die Fakten auf einen Blick: o vier Semester o berufsbegleitend o 60 Präsenztage (überwiegend Sa/ So) o Unterrichtssprache: deutsch/ englisch (90/ 10) o Veranstaltungsort: München o Kooperationspartner: Universität der Bundeswehr München sowie gfw-Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr München e. V. o Programmgebühr: EUR 18.900 inkl. Zertifikat zum Projektmanagementfachmann Level D (GPM/ IPMA) in Höhe von EUR 3.985 o Aufnahmekriterien: Hochschulabschluss oder vergleichbare Ausbildung, gutes englisches Sprachverständnis, mindestens dreijährige einschlägige Berufserfahrung o Auswahlverfahren: Interview für alle Bewerber/ innen. Die Auswahl der Kandidaten erfolgt durch die akademische Leitung o Projektarbeit und Master Thesis Weitere Informationen: gfw-Universität der Bundeswehr München e. V., Claudia Maria Dörr (Projektleitung), Tel.: 089/ 60 60 63-13, E-Mail: claudia.doerr@gfw-munich.de Die Universität Graz, die Technische Universität Graz und die Montanuniversität Leoben haben gemeinsam einen gut bebilderten Leitfaden für das Wissensmananagement entwickelt, der kostenlos heruntergeladen werden kann (www.wm-forum.org/ files/ Handbuch/ An_Illustrated_Guide_to_Knowledge_Management.pdf). Der Leitfaden hat 43 Seiten und gliedert sich in folgende Hauptkapitel: o Basics o Operative Knowledge Management o Organizational Learning o Strategic Knowledge Management o Information and Communication Technologies o Knowledge and Innovation Management o Measuring Knowledge o Implementation Spezielle Fragen des Wissensmanagements in Projekten werden ausführlich behandelt. Besonders gut gefallen haben mir die sehr klaren, durch Grafiken unterstützten Ausführungen zu „Lessons Learned Workshops“ (S. 11). Das Werk enthält außerdem nützliche Literaturhinweise. Heinz Schelle Für Sie im Internet gefunden 69 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Programmkomitee plant Neuerungen für das PM-Forum n Das „24. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum 2007“ findet am 16. und 17. Oktober in München statt. Die Weichen für den größten deutschen PM-Fachkongress sind gestellt. Die Vorbereitungen laufen auf Hochtouren, wie Dr. Dietmar Lange, zuständiger GPM-Vorstand, versichert. Den Teilnehmern stellt er schon jetzt einige spannende Neuerungen in Aussicht. Was dürfen die Kongressteilnehmer vom kommenden PM-Forum erwarten? Dr. Dietmar Lange: Wir haben einige Neuerungen gegenüber den zurückliegenden Foren geplant. So werden wir zwei neue inhaltliche Akzente setzen. Wir planen einen Schwerpunkt zum Themenbereich „Aerospace and Defence“ im zweitägigen Hauptkongress. Zudem werden wir das Forum mit zwei Teilkongressen ergänzen, die am Montag vor dem Forum stattfinden werden. Der eine richtet sich an Lehrer und Schüler zum Thema „Projektarbeit und Schule“, der andere führt das Thema „PM und Wissenschaft“ fort, das bereits in den Jahren 1992, 2001 und 2003 den Auftakt bildete. Das sind eine ganze Menge Neuheiten ... Die Teilnehmer des Forums werden auch bekannten Themenschwerpunkten begegnen, beispielsweise „Ausbildung/ Wissensmanagement“, „PM im Gesundheitswesen“, „PM in Bau und Anlagenbau“, „Strategisches Projektmanagement zur Umsetzung von Unternehmenszielen“ sowie einem Stream unter dem Titel „Projekte heute: Know-how - Aktion - Erfolg“, der innovative, praxisnahe Ansätze, Methoden und Werkzeuge vorstellt. Wir planen einen ausgewogenen Themenmix, um dem Informationsbedarf möglichst vieler Teilnehmer zu dienen. Es heißt, die Teilnehmerzahl muss in diesem Jahr begrenzt werden. Das ist wahr. Wir tagen in einer historischen Münchner Fabrik auf der Praterinsel, also zwischen Maximilianeum und Deutschem Museum. Die Gewölbehallen der ehemaligen Likörfabrik bilden eine schöne, eindrucksvolle Tagungsstätte. In die Hallen dürfen wir aber nur rund 350 Teilnehmer einlassen. Zusätzliche Teilnehmer wollen wir mit den Teilkongressen am Vortag des Forums ansprechen - ganz bewusst auch PM-Interessierte, die der GPM bislang noch nicht verbunden sind. Wir wollen beispielsweise für die Veranstaltung „Projektarbeit und Schulen“ 150 bis 200 Lehrer und Schüler begeistern. Das hat es in der GPM noch nie gegeben. Das Programmkomitee hat sich im März konstituiert, Rolf Kaestner aus Hamburg ist der Vorsitzende. Wir haben in das fünfzehnköpfige Gremium eine Reihe von im Ehrenamt tätige GPM-Aktive eingebunden, beispielsweise Kuratoriumsmitglieder oder Leiter der süddeutschen GPM- Regionen. Das Forum wollen wir an die Region anbinden, in der die Veranstaltung zu Gast ist: deshalb auch ein Schwerpunkt zur Luft- und Raumfahrt, die in Bayern stark vertreten ist. Es gibt übrigens noch eine weitere personelle Neuerung: Erstmals haben wir einen Sekretär für das Programmkomitee eingestellt, Johannes Seifert, der als früherer Redakteur von Zeitschriften und Newslettern der GPM vielen Mitgliedern noch bekannt ist. Stehen bereits Vorträge und Referenten fest? Nein, das Programm ist innerhalb der festgelegten Streams noch offen. Bis zum 29. April erwarten wir noch weitere Vortragsangebote, über die wir bis Mitte Mai entscheiden. Weitere Informationen: www.pmforum2007.de Das Programmkomitee des PM-Forums 2007: Thomas Baumann, Dr. Wolfgang Beyer, Manfred Bundschuh, Peter Göttel, Paul Honig, Detlef Knobloch, Dr. Dietmar Lange, Ulrich H. Lein, Michael Mente, Daniela Mundenbruch, Manfred Saynisch, Prof. Heinz Schelle, Bernd R. Schwander, Michael Trommer, Johannes Voss, Reinhard Wagner, Dr. Harald Wehnes sowie Rolf Kaestner (Leitung). Die Streams: o Strategisches PM zur Umsetzung von Unternehmenszielen o Aus- und Weiterbildung/ Wissensmanagement o Projekte heute: Know-how - Aktion - Erfolg o Neue Perspektiven im Projektmanagement o PM in Luft- und Raumfahrt o PM in Bau und Anlagenbau o PM im Gesundheitswesen Professional MBA Project & Process Management Curriculum · Business Fundamentals · Specialization in Project & Process Management Duration 18 months, 11 modules of 5 - 6 days Academic Director Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Language English Start October 3 rd , 2007 Partners · Academy of Economic Studies in Bucharest · ESC Lille · University of Technology, Sydney Contact Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at Master your projects. And leverage them. Anzeige 70 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 n The conference „IT Project Management 2007 - Transforming Your IT Project Office Into A Business Consultancy“, organized by the International Quality & Productivity Center, supported by PMI will take place in Sydney, Australia from 1 st to 2 nd of May 2007. More information: www.iqpc.co.uk or registration@iqpc.com.au (english) n Das Jahrestreffen 2007 der GPM-YoungCrew unter dem Motto „Soft Skills und Projektmanagement“, findet vom 4. bis 6. Mai 2007 in Nürnberg statt. Es wird vom Management Board der GPM-YoungCrew organisiert. Weiter Informationen: r.jungkunz@GPM-IPMA.de, a.staeblein@GPM-IPMA.de n Die „pm tage ’07: Projekte & Management: From 9 to 5? ”, organisiert von der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group, finden vom 7. bis 8. Mai 2007 in Wien, Österreich statt. Weitere Infos: www.pmtage.at oder pmtage@rgc.at (deutsch/ englisch) n The “PMI Global Congress 2007 - EMEA”, organized by PMI Project Management Institute, will take place from 14 th to 16 th of May 2007 in Budapest, Hungary. More informations: http: / / congresses.pmi.org or pmicongressemea@pmi.org (english) n Die Expertentagung „Automotive Projektmanagement 2007 im Fokus“, veranstaltet vom Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der euro engineering AG, findet vom 15. bis 16. Mai 2007 in Wolfsburg statt. Weitere Infos: www.pm-institut.de oder oliver.dorn@pm-institut.de n The “EURAM Conference 2007 - Current Management Thinking: Drawing from Social Sciences and Humanities to Address Contemporary Challenges”, organized by the Ecole Centrale Paris, HEC Paris and INSEAD, will take place from 16 th to 19 th of May 2007 in Paris, France. More information: www.euram2007.org or euram@hec.fr (english) n The “2 st IPMA World Congress: Project Management - Essential Reality for Business and Government” organized by IPMA International Project Management Association and SPMP Stowarzyszenie Project Management Poland, will take place from 18 th to 20 th of June 2007 in Cracow, Poland. Further Information: www.ipma2007. com (english) n Die „Configuration Management Conference“ der GfKM Gesellschaft für Konfigurationsmanagement wird gemeinsam mit der „CMII Europe 2007“ der CIMPA GmbH vom 2. bis 4. Juli 2007 in Hamburg veranstaltet. Weitere Informationen: www.gfkm.de oder www.cimpa.de/ cmc n The “3 rd Project Management Conference: Excellence in Teaching and Learning”, organized by the Bournemouth University, will take place at +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ n Die GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Normung“ erarbeitete den Entwurf für eine neue Norm DIN 69901 „Projektmanagementsysteme“, die künftig die bisherigen Normblätter DIN 69900 bis 69905 (Obertitel: Projektwirtschaft) zusammenfassen, aktualisieren, ergänzen und in neuer Struktur zeigen soll. Kernstück wird ein Prozessmodell sein, das vor einem Jahr in der „projektMANAGE- MENTaktuell“ umrissen wurde. Details dazu - sowie zu den anderen vier der insgesamt geplanten fünf Normteile - hat die GPM von April bis Mai vergangenen Jahres auf ihrer Website veröffentlicht: als GPM-Entwurf für die neue Norm mit der Bitte um Stellungnahmen. Die eingetroffenen 36 Stellungnahmen reichten von Zuschriften mit wenigen Sätzen bis zu detaillierten Ausarbeitungen von 50 Seiten. Inzwischen hat die Fachgruppe alle Stellungnahmen diskutiert und - soweit akzeptiert - in den bisherigen Entwurf eingebaut. Nicht berücksichtigt wurde der radikale Vorschlag: Wozu eine neue Norm? Nehmt doch PRINCE2! Das neue Manuskript wurde noch vor Ende letzten Jahres als GPM-Vorschlag an das DIN zur weiteren Bearbeitung übergeben. Es umfasst folgende Teile: Teil 1: Grundlagen: Hier werden die für alle Teile der Norm geltenden Texte wie Vorwort, Einleitung, Anwendungsbereich usw. behandelt, daneben aber vor allem Texte, die aus der heutigen DIN 69904 „Projektmanagementsysteme“ aktualisiert und übernommen wurden. Teil 2: Begriffe: Projektmanagementbegriffe mit Benennungen und Definitionen sind der Hauptbestandteil der heutigen Normen. Sie wurden nun zusammengefasst, gründlich durchforstet und um moderne Begriffe ergänzt. Eine im DIN-Arbeitsausschuss weiter zu diskutierende Frage war, welche Begriffe der Netzplantechnik man heute noch braucht, um auch die Grundlagen der PM-Software zu verstehen oder bei kleineren Projekten einen Netzplan von Hand zu zeichnen, zu berechnen und zu besprechen. Ebenfalls offen blieb die Darstellung im Normblatt: Sollen alle Begriffe in alphabetischer Reihenfolge aufgeführt werden oder einer sachlichen Gliederung folgen, die noch gesucht wird? Bei den Stellungnahmen hielten sich die Befürworter der einen so wie der anderen Lösung etwa die Waage. Vielleicht gelingt ein Bezug zum Prozessmodell. Teil 3: Prozesse: Dieser neue Teil der Norm umfasst im Wesentlichen Diagramme und Beschreibungen von 59 PM-Prozessen, von denen 14 als Mindeststandard bezeichnet werden, die - wie etwa „Terminplan erstellen“ - auch bei kleinen Projekten zu empfehlen sind. Teil 4: Methoden: Zu diesem Punkt hatte die Fachgruppe auf der GPM- Website keinen Vorschlag veröffentlicht. Sie fragte nur, welche Methoden für normungswürdig gehalten werden. Das Spektrum der Stellungnahmen war sehr breit: Es reichte von der Konzentration auf nur wenige, pm-spezifische Methoden wie Netzplantechnik bis zu Methoden, die aus anderen Fachgebieten stammen und auch anderweitig einsetzbar sind (beispielsweise Checklisten, deren Zahl allerdings in die Hunderte gehen kann). Die Fachgruppe hatte sich entschlossen, nur Methoden und Methodengruppen zu betrachten, die typisch für das Projektmanagement sind. Bei der Methodenbeschreibung für Ablauf- und Terminplanung sollte dann auch die Netzplantechnik zusammen mit Balkenplan und vernetztem Balkenplan wieder Raum erhalten. Teil 5: Datenmodell: Das Modell beschreibt in Diagrammen und Tabellen elementare Datenstrukturen des Projektmanagements und soll die Archivierung und den Austausch von PM- Daten erleichtern sowie für die Beschreibung von Anforderungen an PM-Software verwendet werden. In 2007 wird der „Arbeitsausschuss Netzplantechnik und Projektmanagement“ im DIN den GPM-Vorschlag in einen Entwurf DIN 69901 „Projektmanagementsysteme“ umarbeiten. Vorteilhaft ist, dass der größte Teil dieses Ausschusses aus Mitarbeitern der GPM-Fachgruppe „PM-Normung“ besteht, sodass auch nach dem Wechsel der Betreuung dieses Normungsvorhabens keine langwierige und möglicherweise missverständliche Kommunikation zwischen beiden Gremien befürchtet werden muss. Im Februar hat inzwischen dieser DIN-Ausschuss getagt und beschlossen, auf den Teil 4 „Methoden“ innerhalb der neuen DIN 69901 zu verzichten, dafür aber Netzplantechnik (mit Es geht voran mit der DIN-Norm! 7 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Bournemouth, UK, from 13 th to 14 th of September 2007. More information: www.bournemouth.ac.uk or mwright@bournemouth.ac.uk (english) n The “IRNOP VIII Project Research Conference - Projects in Innovation, Innovation in Projects”, organized by the IRNOP International Research Network on Organizing by Projects, will take place from 19 th to 21 st of September 2007 in Brighton, UK. More information: www.irnop.org (english) n Bitte jetzt schon vormerken: Das 24. Deutsche Projektmanagement Forum der GPM mit Verleihung des Deutschen PM Award findet am 16. und 17. Oktober 2007 in München statt. Die GPM-Mitgliederversammlung ist traditionell für den Vortag, Montag, den 15. Oktober 2007, vorgesehen. Studienpreis n Die Abgabefrist für Arbeiten, die sich um den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2007“ bewerben, läuft. Zugelassen sind alle Dissertationen, Diplom-, Magister- und Examensarbeiten, die nach dem 3. Mai 2006 abgeschlossen wurden. Einsendeschluss ist Freitag, der 25. Mai 2007 (Poststempel). Weitere Informationen: studienpreis@ GPM-IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de GPM-Seminare n Das Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 2. bis 4. Mai 2007 in Nürnberg führt in die Terminologie, Aufgaben und Kompetenzen eines Projektleiters ein. Es ermöglicht den Teilnehmern ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, zu strukturieren und abzugrenzen. Anhand von Fallbeispielen wird weiteres PM-Wissen vermittelt. n Projekte sind lebendige Prozesse. Das Seminar „Prozesskompetenz im Projekt“ vermittelt die erforderliche Kompetenz zur Prozessgestaltung und zum souveränen Umgang mit den sogenannten „Softfacts“ in der Projektarbeit. Die Veranstaltung am 11. Mai 2007 in Hannover richtet sich an Projektleiter und -mitarbeiter, Prozessbegleiter, Berater und Projektcoaches. n Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter- Training“ lernen, welche nicht sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Projekt zu verbessern. Der Workshop vom 18. bis 20. Juni 2007 in Köln richtet sich an Projektleiter und -mitarbeiter, Berater und Führungskräfte. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@ GPM- IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ Balkenplan) samt dazugehörigen Begriffen und Darstellungshinweisen wieder als DIN 69900 herauszubringen. Nach der für kommenden Sommer geplanten Veröffentlichung des Entwurfs im Beuth Verlag durch das DIN (als sogenannter „Gelbdruck“) besteht dann noch einmal die Möglichkeit für fachliche Stellungnahmen. Das endgültige Erscheinen als neue Norm (also als „Weißdruck“) könnte - wenn alles klappt - etwa Mitte 2008 erfolgen. Gernot Waschek n Die Automobilindustrie wandelt sich tief greifend - eine Entwicklung, die sich auch auf das Management von Projekten im deutschen Automobilbau auswirkt. Herausforderungen, Trends und Lösungsansätze für das Projektmanagement wird die Expertentagung „Automotive Projektmanagement 2007 im Fokus“ vorstellen (15. und 16. Mai 2007 im AutoForum, Wolfsburg). Der Untertitel der von Prof. Hasso Reschke veranstalteten Tagung: „Automotive-Projekte zwischen Herstellern und Zulieferern erfolgreich managen.“ „Der intensive Wettbewerb verlangt, herkömmliche Strategien, Prozesse und Strukturen an die veränderten Gegebenheiten anzupassen“, erklärt Prof. Hasso Reschke. So müssen bekannte und bewährte Managementkonzepte - allen voran das Projektmanagement - durchgehend konsequent umgesetzt werden, wenn der zeitliche und technologische Anschluss gehalten werden soll. Doch vor allem sind innovative Konzepte gefragt, um die Erfolgsgeschichte der deutschen Automobilindustrie abzusichern und fortzuschreiben. Als Tagungsschwerpunkte sind angekündigt: Requirements Management in der Automobilindustrie; Automotive-Projekte im internationalen Kontext (Schwerpunkt: Indien); Automotive-Projektmanagement im Unternehmen entwickeln und verankern; Co-opetition im Automotive Business; Management von Innovationsprojekten in der Automobilindustrie; Projektmanagement im Nutzfahrzeugbereich. Die Expertentagung richtet sind an Vorstände, Geschäftsführer und strategische Projektmanagementverantwortliche von Automobilherstellern, -zulieferern sowie Dienstleistern, an Projektmanager und Programmleiter, an Leiter von Projektmanagementabteilungen und Project Management Offices sowie an Leiter der strategischen Unternehmensentwicklung. Auch Verantwortliche für Project Controlling und Unternehmenscontrolling sowie Experten aus Wissenschaft und Beratung mit Arbeitsschwerpunkt Automobilindustrie können aus der zweitägigen Fachveranstaltung Nutzen ziehen. Weitere Informationen: www.pm-institut.de Expertentagung zum Automotive-PM n Im polnischen Krakau findet in diesem Jahr der IPMA World Congress statt, das jährliche Weltereignis für die internationale PM-Community. Vom 18. bis 20. Juni 2007 sind Projektmanager, Wissenschaftler, Berater und Topmanager eingeladen in die 250 Kilometer südlich von Warschau gelegene Stadt. Rund 1.000 Kongressbesucher und 80 Referenten erwartet der polnische PM- Verband SPMP. Als Keynote-Speaker haben sich Lech Wałe ˛ sa, Prof. Peter Morris (University College, London), Prof. Roland Gareis (Wirtschaftsuniversität Wien), Prof. Rodney Turner (ESC School of Management, Lille), Dr. Juergen Schloss (Siemens AG, Nürnberg) sowie Antii Heinonen (European Bank) angekündigt. Das Motto für den 21. Weltkongress: „Project Management - Essential Reality for Business and Government“. Fünf Streams gliedern das umfangreiche Programm. Auf einer Gala werden der „IPMA International Project Excellence Award 2007“ sowie erstmals der „Project Excellence Award Polska 2007“ verliehen. Weitere Informationen: www.ipma2007.com Weltkongress an der Weichsel 72 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 GPM-Mitglieder: 3.680 Davon Firmenmitglieder: 202 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 9.029 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 0.900 +++ +++ +++ +++ +++ Hasso Spohr † n Ende Dezember 2006 ist unser geschätzter Trainerkollege Herr Dipl.-Ing. Hasso Spohr, Geschäftsführer der pro-team GmbH, seiner mehrmonatigen schweren Krankheit erlegen. Im Jahr 2000 wurde Herr Spohr lizenzierter und zertifizierter Trainer der GPM und hat seitdem in vielen PM-Lehrgängen als Trainer gewirkt. Mit großer Kompetenz, einer bewundernswerten Geradlinigkeit und Ehrlichkeit und mit viel Engagement hat Herr Spohr Hunderten von Teilnehmern an Zertifizierungslehrgängen die Grundzüge des Projektmanagements nahegebracht. Daneben engagierte er sich in der GPM-Regionalgruppe Hannover und in der Ausrichtung des GPM-Forums in Hannover im letzten Jahr. Wir verlieren mit Hasso Spohr einen engagierten, kompetenten und loyalen Kollegen und Freund. Sein Sachverständnis und seine Menschlichkeit werden uns allen in Erinnerung bleiben. Trotz seiner Krankheit war Hasso Spohr bis zuletzt sehr aktiv, sodass sein plötzlicher Tod uns alle überrascht und erschreckt hat. Unser Mitgefühl gilt den Hinterbliebenen. Und immer sind irgendwo Spuren seines Lebens: Gedanken, Bilder, Augenblicke und gemeinsame Erlebnisse. Sie werden uns an Hasso Spohr erinnern und ihn dadurch nie vergessen lassen. Andreas Frick und Michael Gessler, Vorstand der GPM Der Trainer-Beirat im Namen der lizenzierten PM-Trainer (GPM) Antje Funck, Hauptgeschäftsstelle der GPM Werner Schmehr, Zertifizierungsstelle der GPM Anstelle der freundlich zugedachten Blumen und Kränze bitten die Hinterbliebenen um eine Spende für das Hospiz Luise, Hannover, Konto-Nr. 1 452 705 bei der Bank für Sozialwirtschaft, BLZ 251 205 10 (Kennwort: Hasso Spohr). „GPMaktiv“ - ein Aufbruch für das Projektmanagement n Als ebenso erfolgreich wie ergiebig bewerteten die im Ehrenamt tätigen GPM-Mitglieder die Tagung „GPM aktiv im Netzwerk gestalten“. Mehr als hundert Aktive hatten sich am 23. und 24. Februar 2007 in Frankfurt zu einer Open-Space-Konferenz versammelt, unter ihnen Vorstände und Kuratoriumsmitglieder, Leiter von Fach- und Regionalgruppen, Projektgruppen sowie Mitglieder von Beiräten. Gemeinsam erarbeiteten sie Ideen und Strategien für die Entwicklung des Projektmanagements und der GPM. Nach zwei Tagen intensiver Diskussion präsentierten sie eine Vielzahl von Impulsen, Konzepten, angeschobenen Projekten sowie Weichen stellende Beiratswahlen. „Das war ein echtes Highlight meiner über 10-jährigen Mitgliedschaft in der GPM“, meinte ein Teilnehmer. In der nächsten Ausgabe der „projekt- MANAGEMENTaktuell“ werden die Ergebnisse der zweitägigen Konferenz vorgestellt. Für den 22. und 23. Februar 2008 ist die nächste GPMaktiv-Konferenz geplant. „Wer sich als Ehrenämtler in die Gestaltung des Projektmanagements und der GPM einbringen will, ist im Aktivenkreis willkommen“, lädt GPM- Vorstandsvorsitzender Andreas Frick zum Mitmachen ein. 73 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Arbeit „Projektmanagement in der IT“/ Region Frankfurt) und Uwe Rohrschneider (FG-Arbeit „Risikomanagement“). Für ihren Einsatz beim Deutschen Projektmanagement Award ehrte Vorstand Dr. Thor Möller: Michael Boxheimer, Manfred Lauterbach, Reinhard Kniest und Uwe Techt. Ehrenurkunde und Goldene GPM- Nadel erhielten für ihr Engagement bei PM-Foren: Michael Mente, Prof. Andreas Daum, Walter Hüskes und Bereket Karavul. Zwei Redaktionsmitglieder der Zeitschrift „projekt- MANAGEMENTaktuell“ wurden ebenfalls für ihren Einsatz geehrt. Mey Mark Meyer nahm für seine Betreuung des Zeitschriftenressorts „Software für PM-Aufgaben“ sowie für seinen Einsatz in der gleichnamigen Fachgruppe eine Ehrenurkunde entgegen. Mit besonderem Applaus dankten die Mitglieder dem scheidenden GPM-Vortand (Ressort Publikationen) Prof. Siegfried Seibert für sein außerordentliches Engagement. Er hat als Chefredakteur der projekt- MANAGEMENTaktuell die Weiterentwicklung der Zeitschrift vorangetrieben und geprägt. Auch um andere GPM-Publikationen, die heute zur Standardliteratur im Projektmanagement gehören, hat sich Prof. Siegfried Seibert verdient gemacht. Dank und Urkunden für engagierte GPM-Mitglieder n Zum „guten Brauch“ der GPM zählt die Ehrung verdienter Mitstreiter auf der Mitgliederversammlung. Auch auf der zurückliegenden Mitgliederversammlung 2006 hatte der Verband einer Reihe von Aktiven zu danken. Für ihr Engagement in den Fachgruppen (FG) überreichte GPM-Vorstand Norbert Hillebrand Ehrenurkunden und Goldene Nadeln an: Christine Schmidt (FG- Arbeit „Kooperative Konfliktlösung in Projekten“), Dr. Jörg Passenberg (FG-Arbeit „Kritische Kette“), Jörg Seidl (FG-Arbeit „Multiprojektmanagement“), Reinhard Wagner (FG- Arbeit „Projektmanagement Automotive“), Bernd Werninghaus (FG- Reinhard Wagner und Christine Schmidt nahmen die Ehrenurkunde entgegen. GPM-Vorstand Norbert Hillebrand (rechts) dankte den verdienten Mitgliedern für ihr Engagement in den Fachgruppen. Lang anhaltender Applaus für den scheidenden GPM-Vorstand Prof. Siegfried Seibert (rechts), der vier Jahre lang das GPM-Ressort Publikation führte. Als Chefredakteur hat er die Zeitschrift weiterentwickelt und geprägt. Links im Bild: Günter Rackelmann, GPM-Vorstand. Leser der „projektMANAGEMENTaktuell“ schätzen die Artikel von Mey Mark Meyer (rechts) zum Thema PM-Software. Der Autor nahm für seine ehrenamtliche Tätigkeit nun eine Urkunde entgegen. Prof. Siegfried Seibert, bis Herbst 2006 als Vorstand verantwortlich für die GPM-Publikationen, dankte dem Redaktionsmitglied für seine ehrenamtliche Tätigkeit. Lob und Dank für die Manager des PM-Forum 2006: Walter Hüskes, Bereket Karavul, Professor Andreas Daum, Andrea Bernard (Assistenz) und Michael Mente mit GPM-Vorstand Dr. Thor Möller (v. l. n. r.). Nicht abgebildet: Projektmanagerin Michaela Höll. 74 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg PM-Insight „Besondere Ansätze zur Einhaltung und Verkürzung von Projektlaufzeiten; Dr. Jörg Passenberg, SYRACOM AG, Wiesbaden, und Matthias Olt, Vanderlande Industries, Dortmund IHK-Bildungshaus Schwaben, Stettener Str. 1-3, Augsburg 27. 4. 2007 14.00 Uhr Bayreuth Erfahrungsaustausch im Projektmanagement; Dr. Michael Homberg und Arno Lemberg, Leitung der GPM Region Bayreuth Erfahrungsaustausch im Projektmanagement; Dr. Michael Homberg, Leitung der GPM Region Bayreuth Erfahrungsaustausch im Projektmanagement; Dr. Michael Homberg und Arno Lemberg, Leitung der GPM Region Bayreuth Erfahrungsaustausch im Projektmanagement; Dr. Michael Homberg, Leitung der GPM Region Bayreuth Quality-Hotel, Ernst-Reuter-Str. 137, Hof Oskar - Das Wirtshaus am Markt, Maximilianstraße 33, Bayreuth Quality-Hote Oskar - Das Wirtshaus am Markt 23. 4. 2007 18.00 Uhr 14. 5. 2007 18.00 Uhr 18. 6. 2007 18.00 Uhr 9. 7. 2007 18.00 Uhr Berlin Projektmanagement-Reife in Unternehmen und Projekten prüfen: Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren und Erfahrungen; Dr. Martina Albrecht, FinanzIT GmbH, Hannover Volkswagen Coaching GmbH, Automobil Forum, Konferenzraum, 1. OG, Unter den Linden 21, Berlin 20.6. 2007 17.30 Uhr Dortmund Mit Virtual Design and Construction (ViCon) Projektmanagementprozesse optimieren; Dirk Schaper, ViCon GmbH, Essen Die Qual der Wahl: Wie gestaltet man Qualitätssicherung, um allen Qualitätsstandards zu genügen? Bernhard Kurpicz, Geschäftsführender Gesellschafter, OrgaTech GmbH, Lünen Change Leadership; Dr. Dorothee Feldmüller, Dr. Feldmüller IT-Projektmanagement, Bochum; Dr. Katharina Kettner, wave concepts, Bochum; Dr. Jan Mütter, LDS NRW, Düsseldorf, als Vertreter der Arbeitsgruppe „Change Management“ der Fachgruppe „Projektmanagement in der IT“ in der GPM HOCHTIEF AG, Alfredstraße 236, Büropark in der Gruga, Essen OrgaTech GmbH, Zum Pier 73-75, Lünen IT-Center Dortmund GmbH, Rheinlanddamm 201, Dortmund 16. 4. 2007 18.00 Uhr 7. 5. 2007 18.00 Uhr 12. 6. 2007 18.00 Uhr Frankfurt 2. PM-Tag Rhein-Main; mehr über die Referenten und die jeweiligen Themen erfahren Sie auf den Seiten der GPM Region Frankfurt unter www. GPM-IPMA.de inducad creativ[e], Industriestraße 2, Kelkheim 26. 4. 2007 13.15 bis 20.00 Uhr Freiburg IPMA Competence Baseline 3.0 - der neue europäische Standard für Projektmanagement; Stefan Derwort, Projektforum Freiburg Soziale Kompetenz im Projektmanagement - Anforderungsprofile und Wirklichkeit; Dipl. Psych. Antje Schuck-Schmidt, Herbolzheim Projektforum Freiburg, Dorfgraben 21, Freiburg-Munzingen Projektforum Freiburg 19. 4. 2007 19.00 Uhr 23. 5. 2007 19.00 Uhr Hamburg IPMA - Prince2 - PMI | ein Vergleich; Referenten werden noch bekannt gegeben Halle 13 - Das Freizeit- und Kommunikationszentrum der Hamburger Hochbahn AG, Hellbrookstr. 2, Hamburg 22. 5. 2007 18.00 bis 20.00 Uhr Hannover Multi-Projektcontrolling im Dienstleistungsbereich am Beispiel der World of TUI; Armin Knapp, Abteilungsleiter Projekt-/ IT-Controlling, TUI AG Projektmanagement im Hause Sennheiser; Dr. Axel Schmidt, Sennheiser electronic GmbH & Co.KG, Wedemark Fachhochschule Hannover, Fachbereich Wirtschaft (neues Gebäude), Raum 127, Erdgeschoss, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Fachhochschule Hannover, Fachbereich Wirtschaft (neues Gebäude), Raum 127, Erdgeschoss 16. 4. 2007 18.30 bis 20.00 Uhr 18. 6. 2007 18.30 bis 20.00 Uhr Heilbronn Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement; Sabine Peipe, Strategie Projektmanagement Controlling, Walheim Vortrag: So machen Ihre Besprechungen Sinn! Von rituellen Routineveranstaltungen zu Ergebnissen und Entscheidungen; Ulrike Wikner, KSE, Oberasbach/ Nürnberg Workshop: Menschen - Führen - Projekte; Dipl.-Informatikerin Sabine Niodusch, Niodusch Consulting - Die Company für Projektmanagement, Hamburg IHK Heilbronn-Franken, Raum 6, 3. OG, Ferdinand-Braun-Straße 20, Heilbronn IHK Heilbronn-Franken IHK Heilbronn-Franken 17. 4. 2007 18.15 bis 20.00 Uhr 8. 5. 2007 18.15 bis 20.00 Uhr 12. 6. 2007 17.00 bis 20.00 Uhr Karlsruhe Projektmanagement, Kernkompetenz für Young Professionals - Bericht aus der Praxis; Dipl.-Ing. Daniel Rathke, DaimlerChrysler AG, Wörth DaimlerChrysler AG, KundenCenter, Auslieferung LKW, Daimlerstraße 1, Wörth 17. 4. 2007 18.15 Uhr Kaiserslautern Erfolgsfaktor Stimme; Anja Oser, PARLA, Heidelberg Erfolgreich Führen in Veränderungsprozessen; Gianni Liscia, Team Liscia, Paderborn Technische Universität Kaiserslautern, Raum 228, Gebäude 57, Erwin-Schrödinger-Straße, Kaiserslautern Technische Universität Kaiserslautern 8. 5. 2007 18.00 Uhr 14. 6. 2007 18.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de 75 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Kiel PM-Software im Büroalltag; Dr. Raimer, Wirtschaftsförderung und Technologietransfer Schleswig-Holstein GmbH, Kiel Kieler Woche - volle Fahrt voraus - Regattabegleitfahrt; Barbara Schramm-Braun, Planungsbüro Schramm-Braun, Molfsee, und Prof. Dr. Jürgen Rudolph, Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein GmbH, Kiel In den Geschäftsräumen von „ppi“, Wall 55, Kiel Seehafen Kiel, Treffpunkt: wird Ihnen mit der Anmeldung mitgeteilt 19. 4. 2007 18.30 Uhr 21. 6. 2007 10.00 Uhr Köln PRINCE2; Martin Rother, Geschäftführer QRP Management Methods International GmbH, Köln Postbank Systems, Baunscheidtstraße 8, Bonn 26. 4. 2007 18.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Anlagen-Dokumentation, ein eigenes Projekt im Projekt; Stefan Landwehr, HSL Beratung Wer will und wem nutzt eine neue Projektmanagement-Norm? ; Gernot Waschek, PM Beratung Waschek Drum prüfe, wer sich (ewig) bindet … Vertragsstrategien und Konfliktmanagement in komplexen Projekten; Ralf v. Breitenbach, Breitenbach Project Management Bildungszentrum der KSB AG, 3. OG, Johann-Klein-Str. 9, Frankenthal Fachhochschule für Technik und Gestaltung, Gebäude 11, Windeckstraße, Mannheim TÜV Akademie GmbH, Dudenstraße 28, Mannheim 18. 4. 2007 18.00 Uhr 22. 5. 2007 18.00 Uhr 27. 6. 2007 18.00 Uhr München „PM-Talk“ Der Stammtisch der RG München; Peter Götter, Vice President Corporate Quality, O2 (Germany) GmbH & Co. OHG, und Klaus Dittrich, Selbstständiger Projektmanagement- und IT-Berater Restaurant im Theater Gut Nederling, Nederlingerstraße 78, München 17. 4. 2007 18.00 bis 20.00 Uhr Nürnberg Stammtisch der GPM Region Nürnberg Vortrag: „Project Excellence für alle“; Markus Kukla, projectPROFiT- Master Stammtisch der GPM Region Nürnberg Gaststätte Marientorzwinger, Lorenzer Straße 33, Nürnberg Ort wird zeitnah auf www.GPM-IPMA.de bekannt gegeben Gaststätte Marientorzwinger 16. 4. 2007 18.00 bis 20.00 Uhr 28. 5. 2007 18.00 bis 20.00 Uhr 11. 6. 2007 18.00 bis 20.00 Uhr Regensburg „Projektplanung mal ganz anders“. Das Projekt Coaching Konzept bei Siemens VDO Automotive; Dipl.-Ing. (Univ.) Peer Hirschbühl, Siemens AG Siemens VDO, Regensburg Kulturbeobachtung - ein neues PM-Werkzeug; Dr. Gerhard Wohland, Wohland&Partner, Tamm bei Stuttgart Mit der richtigen Taktik zum optimalen Verhandlungsergebnis. Kurzworkshop zum effektiven Verhandeln; Patrick Metzner und Ingo Striepling, Metzner & Striepling, Regensburg Siemens AG, Siemens VDO Automotive, Entwicklungszentrum, Raum: Konferenz 1, Siemensstraße 12, Regensburg (bitte Personalausweis wegen Sicherheitschecks mitbringen) Siemens AG, Siemens VDO Automotive, Entwicklungszentrum, Raum: Konferenz 2 (bitte Personalausweis wegen Sicherheitschecks mitbringen) Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Raum V.34 (Einfahrt und Eingang Schwabenstraße nutzen), Bajuwarenstraße 4, Regensburg 23. 4. 2007 18.00 Uhr 7. 5. 2007 18.00 Uhr 25. 6. 2007 18.00 Uhr Ulm Risikomanagement eine kreative Herausforderung bei Projekten; Ulrich Ricker, UfQ Unternehmensberatung für Qualitätsmanagement, Bad Schussenried TFU Gründerzentrum, Marlene-Dietrich- Straße 5, Neu-Ulm 22.5.2007 18.30 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Projekt - Vermarktung - Erfolg - Der Königsweg mit Empathie; Fredy Groth, empathie-agentur-mainfranken, Würzburg IGZ BioMed/ ZmK Würzburg im Science Park, Konferenzraum 2, Friedrich-Bergius- Ring 15, Würzburg 7. 5. 2007 18: 00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de 76 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 +++ +++ +++ Neue Firmenmitglieder stellen sich vor… +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM ComputerWorks GmbH Software Distributor und Software Entwicklung www.computerworks.de/ fasttrack Markus Leute (Vertrieb Business Software) mleute@computerworks.de Die ComputerWorks GmbH ist Distributor für Software in den Bereichen CAD, Visualisierung, 3D-Rendering, Projektmanagement und Finanzbuchhaltung Der Vertrieb unserer Projektmanagement-Software FastTrack Schedule, die plattformübergreifend auf Windows PC und Apple Macintosh eingesetzt werden kann Unsere Erwartungen sind Zuwachs an Know-how und Networking Credit Suisse IT Private Banking www.credit-suisse.com Markus Stäuble (KSAA) markus.staeuble@credit-suisse. com Als Teil der Informatik ist IT Private Banking für die Credit Suisse von zentraler, strategischer Bedeutung. Einerseits hilft sie maßgeblich, die Abwicklungsprozesse effizienter zu gestalten, und andererseits bietet sie durch innovative Lösungen Wettbewerbsvorteile, mit denen sich die Bank am Markt differenzieren kann Mit zurzeit gut 150 parallel laufenden größeren Projekten und 400 verschiedenen Applikationen - mehrere davon in renommierten Fachmagazinen prämiert - bieten wir hoch qualifizierten Projektmanagern sowie Geschäftspartnern ein interessantes globales Umfeld mit Zukunftspotenzial Als Mitglied von GPM erwarten wir einen gewinnbringenden Wissenstransfer im Bereich Projektmanagement und freuen uns auf einen fruchtbaren Erfahrungsaustausch mit den übrigen Mitgliedern HARTING Electronics GmbH & Co. KG www.harting.com Klaus Krämer Klaus.Kraemer@HARTING.com Die HARTING Technologiegruppe entwickelt mit ihren Kompetenzen in den Bereichen elektrische, elektronische und optische Verbindungs-, Übertragungs- und Netzwerktechnik, Fertigung, Mechatronik und Softwareerstellung maßgeschneiderte Lösungen und Produkte wie Steckverbinder für die Energie- und Datenübertragung z. B. im Maschinenbau, in der Bahntechnik, für Windenergieanlagen, die Fabrikautomation und den Telekommunikationssektor. Als wichtigste PM-Aufgabe sehen wir die Steuerung der Projektlandschaft, zu der hauptsächlich Entwicklungsprojekte zählen. Mit dem Einsatz von Projektmanagement wollen wir eine erhöhte Transparenz in Hinsicht auf Termine, Ressourcen und Kosten bieten, d. h., Kunde, interner Auftraggeber und Teammitglieder sollen ständig über den Projektstand informiert sein. - Informationen über laufende Entwicklungen im PM- Bereich - Nutzung des Weiterbildungsangebots bzw. zusätzlicher Qualifizierungsmöglichkeiten - Erfahrungsaustausch in den Regionalveranstaltungen Kinnel-IT Business Solutions www.kinnel-it.de Thomas Kinnel thomas.kinnel@kinnel-it.de Die Firma kinnel-IT leistet IT-Service für kleine und mittelständische Unternehmen Projektmanagement, strukturierte und transparente Vorgehensweise in IT- Projekten Qualifizierte Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Wissenstransfer im Projektmanagement und der Erfahrungsaustausch MENCK GmbH an ACTEON company www.menck.com Christoph Daum christoph.daum@menck.com Technologieunternehmen des Sondermaschinenbaus für Gründungen mit gerammten Pfählen im Onshore- und Offshore-Bereich in Wassertiefen bis 2.000 m. Weltweit gründen oder verankern MENCK-Spezialisten mit MHU-Hydraulik-Hämmern Plattformen für die Öl- und Gasgewinnung, Offshore-Windanlagen, Brücken- und Hafenanlagen Abwicklung der weltweiten Kundenprojekte, Management der internen Entwicklungsprojekte für neue Produkte und Dienstleistungen Trainings- und Fortbildungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter; Einbindung der MENCK-Projektmanager in Netzwerke der GPM und ihrer Regionalgruppen 77 SPM INTERN projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell n Die große Bedeutung der Disziplin „Projektmanagement“ in der Schweiz zeigt sich wohl am ehesten in der stetigen Zunahme an erfolgreich zertifizieren Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeitern. Die Zertifizierung im Projektmanagement richtet sich an Praktiker und Spezialisten, die sich professionell mit der Planung und Umsetzung von Projekten beschäftigen. Das Zertifikat nach IPMA ist ein Kompetenz- und Leistungsausweis und genießt national und international eine hohe Akzeptanz in Wirtschaft, Industrie und öffentlicher Verwaltung. Ende 2006 besitzen über 1.300 Personen in der Schweiz ein international anerkanntes Zertifikat im Projektmanagement nach IPMA. Damit rangiert die Schweiz unter den 40 nationalen Mitgliederorganisationen der International Project Management Association (IPMA) - auch gemessen an ihrer Größe - unter den bedeutendsten Ländern, die der Wirtschaft und der Verwaltung qualifizierte Projektmitarbeiter zuführen. Die Zertifizierungsaktivitäten in der Schweiz haben insbesondere in den letzten drei Jahren stark zugenommen (Abb. 1). Die Organisation, die die Zertifizierung in der Schweiz durchführt, ist noch sehr jung. Der Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM) wurde im Jahre 1996 durch die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) und die Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) gegründet. Im Jahre 2001 schloss sich zudem die Société Suisse de Management de Projet (SMP) der VZPM-Trägerschaft an. Die umfangreiche Arbeit im VZPM wird zu einem großen Teil ehrenamtlich geleistet. Lediglich 2,4 Personeneinheiten sind in der Geschäftsstelle beschäftigt. Andererseits beurteilen über 100 Assessoren, die täglich selbst in der Projektmanagementpraxis im Einsatz sind, die Prüfungs- und Projektarbeiten der Kandidaten. Im Spätherbst des vergangenen Jahres durfte nun der VZPM auf sein 10-jähriges Bestehen zurückblicken. Anlässlich der Jubiläumsfeierlichkeiten am 5. Dezember 2006 in Zürich und am 7. Dezember 2006 in Lausanne konnte der VZPM auch das 1.000. Zertifikat überreichen. VZPM feiert 10-jähriges Bestehen 0 100 200 300 400 500 600 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Anzahl Zertiifkate IPMALevel A® IPMALevel B® IPMALevel C® IPMALevel D® Abb. 1: Entwicklung der IPMA-Zertifikate in der Schweiz n Die spm führt zusammen mit der Universität Klagenfurt und dem Eidgenössischen Personalamt den dritten Universitätslehrgang für Projektmanagement durch. Der Lehrgang beginnt am 24. Oktober 2007. Er umfasst insgesamt 80 Ausbildungstage, die über fünf Semester in Blöcken angeboten werden. Mit dem Abschluss eines Masters of Advanced Studies (MAS) Project Management (90 ECTS) und der Möglichkeit einer Zertifizierung auf IPMA-Ebene A oder B gehört dieser Lehrgang europaweit zu den Top-Level-Angeboten im Projektmanagement. Weitere Informationen über www.spm.ch, Anmeldung bis 31. Mai 2007. Universitätslehrgang Projektmanagement (MAS in Project Management) n Generalversammlung spm, 24. April 2007, 17.00 Uhr, Winterthur n spm Feierabendworkshop „Systemische Raumaufstellung“, 2. Juli 2007, Baden Zukünftige Veranstaltungen der spm Kontakt n spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel. ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch 78 PMA INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 n Projekt Management Austria (pma) 2006: 20 Prozent mehr Zertifizierungen, 16 Prozent mehr Mitglieder - Frauenanteil in der Projektmanagementbranche nach wie vor gering Über ein ausgesprochen erfolgreiches 2006 freut sich Projekt Management Austria (pma), Österreichs größte Projektmanagement-Vereinigung und offizielle IPMA-Zertifizierungsstelle. So war die Nachfrage nach PM-Zertifizierungen wie schon in den letzten Jahren auch 2006 wieder ungebrochen stark. Insgesamt 1.050 Zertifizierungen wurden von pma durchgeführt. Dies entspricht einer Steigerung von 20 Prozent gegenüber 2005. Mit 61 Neumitgliedern - unter ihnen T-Mobile und UPC - kann pma auch bei den Mitgliederzahlen ein erfreuliches Plus verzeichnen und zählt zum 1. 1. 2007 insgesamt 441 Mitglieder - davon sind 61 Firmen (1. 1. 2006: 51) und 380 Personen (1. 1. 2006: 330). Brigitte Schaden, zSPM, Vorstandsvorsitzende des pma und Vice President des internationalen Projektmanagementverbandes IPMA: „Die Zahlen zeigen, dass in Österreich auf Qualität im Projektmanagement immer mehr Wert gelegt wird. Die Professionalisierung des Berufsstandes ProjektmanagerIn muss aber unverändert weiter vorangetrieben werden, um die Zukunftschancen zu nutzen und um mit den steigenden Anforderungen mithalten zu können. Denn die Beschäftigung von zertifizierten ProjektmanagerInnen ist für Unternehmen nicht mehr nur ein Wettbewerbsvorteil, sondern in Ausschreibungen immer häufiger gefordert.“ Je nach Ausbildung und Praxiserfahrung gibt es die weltweit anerkannten pma/ IPMA-Zertifizierungen für Junior-ProjektmanagerInnen (Level D), ProjektmanagerInnen (Level C), Senior-ProjektmanagerInnen (Level B) und PM Executives (Level A). Neu am Markt wurde 2006 von pma in Kooperation mit der Österreichischen Computergesellschaft pm basic lanciert, eine PM-Zertifizierung für Menschen, die bis dato noch keine oder nur sehr geringe praktische Projekterfahrungen sammeln konnten (z. B. Studenten, berufliche WiedereinsteigerInnen). Laut pma-Statistik arbeiten in Österreich rund eine Million Menschen in Projekten. Darunter sind circa 20.000 ProjektmanagerInnen. Rund 4.000 der in Projekten tätigen Personen sind nach dem international gültigen pma/ IPMA-Standard zertifiziert. Weltweit gibt es bereits über 250.000 im Projektmanagement zertifizierte Personen. Projektmanagerinnen noch eine Minderheit Der Frauenanteil im Projektmanagement ist vor allem in Österreich noch immer sehr gering, zertifizierte Projektmanagerinnen sind in der Minderheit. Das Verhältnis Männer zu Frauen im Projektmanagement beträgt laut pma-Statistik nach wie vor rund 70 : 30. Dieser Anteil hat sich auch 2006 nicht verändert. Nach pma/ IPMA-Standard wurden 2006 insgesamt 289 Frauen zertifiziert: die meisten davon Level D (222 Projektmanagerinnen); als Senior-Projektmanagerinnen (Level B) wurden nur 14 Frauen zertifiziert. Frauen im Projektmanagement- Bereich zu fördern und zu unterstützen, ist daher auch 2007 ein spezielles Anliegen von pma. Schaden: „Wir holen Projektmanagerinnen bewusst vor den Vorhang, um so Vorbilder zu schaffen, die Frauen ermutigen in der PM-Branche Karriere zu machen. Ebenso wichtig ist uns, Bewusstseinsbildung bei den Unternehmen zu betreiben, damit sie ihre weiblichen Mitarbeiter auch im Projektmanagement ausbzw. weiterbilden, sie regelmäßig in Projekten einsetzen und auch verstärkt weibliche Projektmanager rekrutieren.“ Wichtig ist pma dabei auch zu betonen, dass es für beide Seiten ein Gewinn ist. Schaden: „Aus unseren Untersuchungen wissen wir, dass gemischte Teams einen höheren Projekterfolg aufweisen - die soziale Kompetenz und damit das konstruktive Arbeitsklima in geschlechter-gemischten Teams ist höher. Und für Frauen bieten sich interessante Berufschancen in einer gut bezahlten Branche mit Zukunft.“ Karin Kreutzer/ Judith Wolfenegg Projektmanagement (PM): Trend zur Zertifizierung hält weiter an Kontakt n PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29 21-11, Fax: ++43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Mag. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende pma 79 GPM-KONTAKTE projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Berater@GPM-IPMA.de Internationale Projektarbeit IPA NEMA Dipl.-Kfm. Hans-Erland Hoffmann Tel.: 0 61 51/ 59 96 00 Fax: 0 61 51/ 59 96 01 internationale-pm-arbeit@GPM- IPMA.de Projekt: PM-Dictionary Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-5865 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Inf. Jörg Seidl Tel.: 01 73/ 5 10 56 71 Fax: 0 21 71/ 50 44-1 10 multiprojektmanagement@GPM- IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Neue Wege“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 Fax: 04 21/ 2 18 72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose-Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Excellence für Klein- und Mittelunternehmen Dirk Heese, Betriebswirt (VWA) Tel.: 0 51 32/ 83 66 03 Fax: 0 51 32/ 83 66 02 pro-ex-kmu@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Ehrenamt@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement am Bau Dr.-Ing. Dietmar Marohn Tel.: 0 3643/ 5 92 52 Fax: 0 3643/ 5 92 55 pm-am-bau@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing., Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 08 21/ 6 07 00 31 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der Informationstechnologie (regionale FG der RG Frankfurt) Dipl.-Ing. Bernd Werninghaus Tel.: 06 11/ 1 84 44 34 Fax: 06 11/ 1 84 44 44 pm-it-rg-ffm@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dipl.-Ing. Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 projektvergleichstechnik@GPM- IPMA.de Requirementsmanagement (in Gründung) Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Round Table Projektmanagement Dipl.-Ing. Dieter Wiesner Tel.: 07 11/ 34 77 62 45 Fax: 07 11/ 34 77 62 45 roundtable.stuttgart@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software- Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Marketing Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 Fax: 04 21/ 2 18 72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement/ Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Dietmar Lange Events/ Publikationen Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Awards Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37 30 Fax: 09 11/ 3 50 37 11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 89/ 35 77 51-1 17 Fax: 0 89/ 35 77 51-1 70 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 R.Mueller-Ettrich@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-2 03 92 68 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 0 30/ 81 00 17 60-0 Fax: 0 30/ 81 00 17 60-90 M.Hamann@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 M.Saynisch@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betrw. Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de 80 GPM-KONTAKTE aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Aachen Dipl.-Ing. Oliver Grotius Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 15 10 43 Manfred Lieber Michael Esser Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Dipl.-Ing. (FH) Uwe Rukes Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Arno Lemberg Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-63, -90 (Fax) Stephan Schwartzkopff Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 0 52 41/ 80- 6 23 38 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dipl.-Ing. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 2 18-35 06, -27 55 (Fax) Chemnitz/ Dresden Prof. Dr. Steffen Rößler Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 03 71/ 74 13 83, 5 34 72 94 (Fax) Dr. Heinz-Jürgen Ilsch Dortmund Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Thomas Hentler Düsseldorf Thorsten Wilkens Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 0 21 02/ 90-68 48, 4 30 00 06 (Fax) Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dipl.-Ing. Gernot Waschek Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 0 60 74/ 92 23 23, 92 23 24 (Fax) Dr. Stefan Fleck, Dr. Carsten Schäfer Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 71/ 7 72 90 26 Dipl. math. oec. Ingo Geppert Dipl.-Ing. Jens Wessels Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-21 88, 3 09-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 32 23, 27 88 32 24 (Fax) Christian Klie Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.- Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 32/ 8 86 65, 8 86 95 (Fax) Sabine Peipe Dipl.-Ing. Willi Wurl Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 56 01/ 9 29 02 31, 9 29 02 32 (Fax) Dipl.-Ing. Sandra Dierig Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Kiel Dipl.- Betriebsw. Thomas Makoben Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 45 31/ 5 08-4 35, 5 08-3 75 (Fax) Zsuzsanna Rudeloff Prof. Dr. Doris Weßels Köln Mag. Thomas Schleiss Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 02 28/ 2 89 26-0, 2 89 26-9 (Fax) Dipl.-Verw. Andre Düpre Andreas Koch Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Keith Müller Leipzig@GPM-IPMA.de Tel.: 03 41/ 1 21-64 94, 1 21-32 37 (Fax) Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Dipl.-Ing. Benno Schorsch Magdeburg Dr.-Ing. Heiner Schallehn Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 5 89-17 96, 5 89-19 14 (Fax) Dipl.-Bw. (FH) Katrin Reschwamm Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 39 74 69-21, -29 (Fax) Dipl.-Pol. Eberhard Will München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Klaus Dittrich Bernd Schwander Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 40, 93 08 23 (Fax) Tom Horr Nürnberg Michael Brokmann Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 37 91 42, 37 91 44 (Fax) Roland Hacker Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Andreas Filzer Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 0 73 46/ 92 42 80, 92 42 81 (Fax) Christian Bramkamp Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 95 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM-Vorstand Regionale Entwicklung und Regional- Beirat Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) GPM-Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69-40, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankencampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen