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CCPM-Pionier: Transtechnik operiert mit Critical-Chain- Projektmanagement unternehmensweit projekt M A N A G E M E NT aktuell 18. Jahrgang 3/ 2007 Vier Optimierungsansätze: CCPM, engpassorientierte Projektplanung, Pipelining und TripleWin Partnerschaftliches PM: Neue Dimensionen im (Bau-)Projektmanagement Ein Denkansatz: Mit Communigram zu schnelleren und erfolgreicheren Projekten Effiziente Problemlösungen: Vernetztes Denken im PM Mehr Transparenz: Deckungsbeitragsrechnung H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a Projekte beschleunigen PM_3_07_Titel.indd 1 23.06.2007 18: 36: 07 Uhr 1 INHALT projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Dietmar Lange, ICCON International Consulting Co. GmbH, Stuttgart (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Winterthur Versicherungen, Winterthur Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr. Yvonne Schoper, FH Mannheim Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2007 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe: DataTeXt-Publikationen/ H&T-Korrekturen, Köln Druck: B.O.S.S. Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © age fotostock G 6010 18. Jahrgang 2007, 3. Quartal ISSN 0942-1017 EDITORIAL 2 Geschwindigkeit ist keine Hexerei REPORT CCPM-Pionier Transtechnik: 3 Die Projektflotte ist heute in „Staffelformation“ unterwegs WISSEN U. Techt: 12 Globale Optimierungsansätze verbessern das PM durchgreifend M. Olt, J. Passenberg, K. Schenck, F. Stein: 22 Durch Partnerschaft und einen neuen Ansatz zum Projekterfolg - das Projekt T5 K. Brown, H. Schmied: 27 Communigram: Ein Denkansatz für schnellere und erfolgreiche Projekte R. Raschke: 36 Vernetztes Denken im PM K. Demleitner: 43 Das aktuelle Stichwort: Deckungsbeitragsrechnung in Projekten M. M. Meyer: 49 PM-Software: Projektron BCS 53 Buchbesprechungen Projekte beschleunigen mit CCPM n Hurra, wir sind excellent KARRIERE 55 Interview: „Unsere Absolventen werden in PM und Unternehmensführung ‚zuhause sein‘ “ NACHRICHTEN 58 PM-Forum 2007 n GPM-Fachgruppe „Kritische Kette“ n Neuer Außenauftritt der IPMA n Studie Projektwissensmanagement n Eröffnung GPM-Hauptstadtbüro n PM-Termine GPM INTERN 64 Konferenz der GPM-Aktiven n Strategie- Workshop bei der Region Berlin n Ideenmanagement bei der Audi AG n PM von Gestern bis Heute n Kuratoriumswahlen n Jahrestreffen der GPM-YoungCrew 70 Veranstaltungen der GPM Regionen 73 SPM INTERN 74 PMA INTERN 75 GPM KONTAKTE 3 Bahnstromspezialist Transtechnik: Reduzierung der Projektlaufzeiten um ein Drittel mit CCPM 12/ 53 Critical-Chain-Projektmanagement: Globale Projektoptimierung anhand von CCPM, Projektplanung, Ressourcenplanung und durch „Pipelining“ und „TripleWin“ Erfolgsfaktor Schwierigkeiten Die neue Art der Zusammenarbeit mit ihrem Fokus auf Partnerschaft und Vertrauen bringt dem Gesamtprojekt viele Erfolgstreiber. Der Paradigmenwechsel zur neuen Art der Zusammenarbeit gelingt nicht immer (schnell) - es „menschelt“ eben auch in T5. Bewusst weiche Formulierungen in den Anforderungen, wie „nice“, „State of the Art“ oder „the most challenging …“, fordern die Teams heraus, die besten Lösungen zu entwickeln. Das Risiko des Rückfalls in die Erwartungshaltung, dass die Anforderungen zentral vorgegeben werden müssten (Lastenheft, Requirements), bleibt bestehen. Prototypen, Produktmodelle, Simulationen und Probeaufbauten sind in T5 häufig die gewählten Methoden der Lösungsfindung. Häufig werden sie als risikomindernde, vorbeugende Maßnahmen genutzt. Die in T5 verwendeten Methoden erscheinen ungewohnt und werden gelegentlich als zu aufwendig empfunden. 22 Neuer Ansatz zum Projekterfolg: Das Projekt T5 der British Airport Authorities (BAA) PM_3_07.indd 1 23.06.2007 18: 43: 57 Uhr 2 EDITORIAL aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 D as Schwerpunktthema dieses Hefts, die Verkürzung von Projektlaufzeiten, ist verhältnismäßig alt und wurde bereits in den frühen 60er-Jahren aufgegriffen. Leider von der falschen Disziplin. OR-Leute haben buchstäblich Hunderte von Artikeln darüber geschrieben. Ältere Leser werden sich vielleicht noch an den unseligen Algorithmus von Fulkerson erinnern, mit dessen Hilfe man die kostenminimale Projektdauer bestimmen konnte. Die äußerst realistische Prämisse war, dass unbegrenzte Kapazitäten verfügbar waren. Die IBM bot damals sogar ein Standardanwenderprogramm an, in dem der Algorithmus implementiert war. Auch der ganzzahlige lineare Ansatz von Hadley, intellektuell anregend, aber unbrauchbar für die Praxis, machte damals manchem Studenten das Leben schwer. Viele Jahre später wurde die Thematik wieder aufgenommen. Vor allem Goldratt hat hier mit seiner Theorie der „Critical Chain“ Pionierarbeit geleistet. Pionierarbeit hat aber auch die GPM- Fachgruppe „Kritische Kette“ unter der Leitung von Dr. Jörg Passenberg erbracht. Die Gruppe ging das Problem freilich viel umfassender und praxisbezogener an als die Disziplin „Operations Research“. Im Gegensatz zu dem Wahlspruch mancher OR-Spezialisten „Eine Lösung hätte ich schon, aber wo ist das Problem dazu? “ gingen sie vom Problem aus. In einem ersten Beitrag zeigt Uwe Techt, wie durch vier Optimierungsansätze, nämlich Critical-Chain-Projektmanagement, am Engpass orientierte Projektplanung, Ressourcenplanung durch „Pipelining“ und durch das TripleWin-Konzept, Projekte schneller und pünktlicher werden können. Wer sich mit Critical Chain vertieft befassen will, dem sei das in der GPM- Schriftenreihe vom selben Autor zusammen mit Holger Lörz verfasste Buch „Critical Chain. Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement“ empfohlen. Eine Besprechung des Werks finden Sie im Rezensionsteil dieser Nummer. Matthias Olt, Jörg Passenberg, Klaus Schenck und Friedrich Stein erläutern im Detail TripleWin in ihrem Aufsatz „Durch Partnerschaft und einen neuen Ansatz zum Projekterfolg - Das Projekt T5“ am Beispiel eines Großprojekts. Für den Bau des Terminals 5 am Londoner Flughafen Heathrow wurde dieses Konzept eines „partnerschaftlichen Projektmanagements“ gewählt, in das Subunternehmer und Lieferanten einbezogen wurden. Auch Oliver Steeger berichtet über ein konkretes Vorhaben. Dem Bahnstromspezialisten Transtechnik gelang es in einem Pilotprojekt, die herkömmlichen Projektlaufzeiten durch Critical-Chain-Projektmanagement um ein Drittel zu verkürzen. Der letzte Artikel in der Schwerpunktreihe („Communigram. Ein Denkansatz Geschwindigkeit ist keine Hexerei für schnelle und erfolgreichere Projekte“) von Kenneth Brown und Helwig Schmied widmet sich einem der wichtigsten Projekterfolgsfaktoren, der Kommunikation. Die These der Autoren, der man wohl kaum widersprechen kann, lautet: „Organisierte und gesteuerte Kommunikation verkürzt Projektlaufzeiten.“ Das von den Verfassern entwickelte Werkzeug wurde bereits bei dem europäischen Automotivprojekt SICPARI erprobt. Es wird unter anderem demonstriert, wie man durch systematische Einbindung aller Systemfunktionen die Wahrscheinlichkeit des Abwicklungs- und des Anwendungserfolgs steigern kann. Wie die Fachgruppe „Kritische Kette“ entschied sich auch Renate Raschke („Vernetztes Denken im Projektmanagement“) für einen ganzheitlichen Ansatz. Mithilfe einer vereinfachten Variante der Cross-Impact-Analyse demonstriert sie an einem Beispielprojekt für den asiatischen Markt, wie kritische Erfolgsfaktoren in einem Vorhaben identifiziert und notwendige Lenkungseingriffe abgeleitet werden können. Im „Aktuellen Stichwort“ erläutert Klaus Demleitner ein bisher in der Literatur vernachlässigtes Controllinginstrument: die Deckungsbeitragsrechnung in Projekten. Univ.-Prof. Dr. Marr, einer der in Deutschland führenden Wissenschaftler auf dem Gebiet der Personalwirtschaft, stellt unter der Rubrik „Karriere“ den Projektmanagement-Masterstudiengang an der Universität der Bundeswehr München vor. Unter der Überschrift „Ergonomie und Performance“ untersucht Mey Mark Meyer Projectron BCS in der Version 6. Noch eine hocherfreuliche Nachricht in letzter Minute: Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, unseren Lesern aus zahlreichen Beiträgen bekannt, hat von der IPMA-Research- Awards-Jury den IPMA Research Award 2007 verliehen bekommen. Die Auszeichnung wurde am 19. Juni anlässlich des Weltkongresses in Krakau verliehen. Wir werden darüber berichten. Die Redaktion gratuliert aber bereits jetzt dem Preisträger. PM_3_07.indd 2 23.06.2007 18: 43: 58 Uhr 3 REPORT projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell P ublicity war für den 1968 gegründeten Mittelständler Transtechnik über lange Jahre recht ungewohntes Terrain. „Die unsichtbare Kraft“, so wirbt das Unternehmen für sich in bescheidenen Marketingworten. Und in der Tat ist für Laien das, womit sich Transtechnik beschäftigt, kaum greifbar. Strom ist unsichtbar. Die Stromumrichter, die Transtechnik maßgeschneidert für Bahnen in aller Welt baut, sind es ebenfalls. Versteckt in Zügen montiert verwandeln die Geräte Hochspannung aus den Fahrdrähten in „sanften“ Steckdosenstrom. Gut möglich, dass ein Projektmanager im Zug zwischen München und Frankfurt seinen Laptop an der Steckdose anschließt und - ohne es zu wissen - mit Strom aus einem Transtechnik-Umrichter arbeitet. Die Geräte sind für Zugbauer unverzichtbar, keine Frage. Doch als Hersteller steht man mit Umrichtern nicht im Rampenlicht der Öffentlichkeit - womit sich das im oberbayerischen Holzkirchen versteckte 220-Mann-Unternehmen durchaus arrangieren kann. Doch dies änderte sich vor drei Jahren. Mit einem Schlag wurde man auf Transtechnik aufmerksam. Der Grund war das Oslo-Projekt, ein Umrichterauftrag für Die Projektflotte ist heute in „Staffelformation“ unterwegs CCPM-Pionier Transtechnik mit neuen Ansätzen für das Multiprojektmanagement Oliver Steeger Vor drei Jahren ließ der Bahnstromspezialist Transtechnik die Projektmanager aufhorchen. Dem oberbayerischen Mittelständler gelang es in einem Pilotvorhaben, seine herkömmlichen Projektlaufzeiten um ein Drittel zu kürzen. Als eines der ersten Unternehmen in Deutschland hatte Transtechnik Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) ausprobiert (siehe projektMANAGEMENTaktuell, Heft 2/ 2005). Zwischenzeitlich arbeitet der bei München ansässige CCPM-Pionier unternehmensweit mit diesem Ansatz. Von guten Erfahrungen mit CCPM berichtet Projektmanager Burkhard Mätzing: Der bislang vielfach nur theoretisch diskutierte Ansatz funktioniere in der Praxis tadellos. Umrichter fahren in jeder U-Bahn mit: Sie verwandeln Hochspannung aus Fahrdrähten in Strom für Beleuchtung und Fahrkartenautomaten. Foto: Siemens AG PM_3_07.indd 3 23.06.2007 18: 43: 58 Uhr 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 die U-Bahnen der norwegischen Hauptstadt. Statt in neun, sollte das Unternehmen die Prototypen binnen fünfeinhalb Monaten entwickeln, eine radikale Kürzung der Laufzeit um mehr als ein Drittel. Ein solches Ansinnen ist keck angesichts der Vertragsstrafen, mit denen in dieser Branche Verspätungen und Säumnisse geahndet werden. Trotzdem griff Transtechnik zu und brachte sein Projekt mit Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) auf Expresstempo. Die Sache gelang. Projektleiter Burkhard Mätzing triumphierte Mit dem Oslo-Projekt hielt man, ohne es recht zu wollen, den Projektmanagern den Spiegel vor: Projekte lassen sich durchaus auf Tempo bringen, Geschwindigkeit im Projektmanagement ist keine Hexerei. Bereits in den sechziger Jahren hatten sich Wissenschaftler mit der Frage beschäftigt, wie man Projekte schneller durchführen kann. Die Forschungsergebnisse gerieten zu abstrakt, ließen sich nicht in die Praxis überführen. Die Sache wurde fallen gelassen. Bis Transtechnik kam und die Projektmanager mit dem Thema erneut elektrisierte. „Projekte in Hochgeschwindigkeit“ Das Unternehmen fand sich mit seinem Oslo-Projekt lobend in der Presse wieder. Die in der Industrie viel gelesene Zeitung „Produktion“ griff die Erfolgsmeldung auf, von „Projekten in Hochgeschwindigkeit“ war die Rede und von der Chance, Projektlaufzeiten bis zur Hälfte abzuschmelzen. Noch heute, drei Jahre später, findet Transtechnik Berichte über seine Erfolge in Wirtschaftsmagazinen - vornehmlich über sein Projektmanagement, nicht über seine Umrichter. Daran stößt sich allerdings niemand. Das CCPM hat in jeder Hinsicht die Geschäfte mit bestehenden Kunden wie Alstom und Siemens verbessert und auch neue Kunden gebracht. Mit gleicher Mannschaft wickelt Transtechnik heute deutlich mehr Projekte ab. Was war nun genau vor drei Jahren bei dem Oslo- Projekt geschehen? Critical-Chain-Projektmanagement war damals unter deutschen Projektmanagern kaum bekannt. In der Theorie diskutierten Fachleute den neuen, soeben aus den USA eingetroffenen Ansatz; auch eine GPM-Fachgruppe hatte sich soeben gegründet. Man begann die Bücher von Eliyahu M. Goldratt genauer zu studieren. Der israelische Physiker, heute ein erfolgreicher Unternehmensberater, hatte Ungereimtheiten im bestehenden Projektmanagement entdeckt. Er konstatierte: Eigentlich steht Projekten mehr als genug Zeit zur Verfügung. Trotzdem werden die Vorhaben häufig viel zu spät beendet. Wo bleibt sie, die Zeit? Weshalb rinnt sie den Projektmanagern unbemerkt durch die Finger? Goldratt spricht nicht von vereinzelten Arbeitstagen, die irgendwo im Getriebe der Projekte versickern. Die Projekte könnten, so behauptet er, mit erheblich weniger Arbeitszeit auskommen und auf den Tag pünktlich abgeschlossen werden. Goldratt, der mit der bestechenden Logik des Naturwissenschaftlers spricht, hatte bereits Ende der neunziger Jahre sein Critical-Chain-Projektmanagement vorgestellt - ausgerechnet als Mischung aus Roman und Sachbuch. Er beschrieb die Methoden und Ansätze, die CCPM zueigen sind: Den verbesserten Umgang mit Pufferzeiten, das Staffellauf-Prinzip für die reibungslose Übergabe von Aufgaben und Zwischenergebnissen, die verbesserte Planung der Ressourcen und die Arbeit mit der „Kritischen Kette“, dem Herzstück des neuen Ansatzes (siehe Kasten auf Seite 6). In Deutschland zum Bestseller avanciert, spaltete das Buch die Meinungen der Projektmanager: Was Goldratt in seinen Romanen erzählte, traf den Nerv, galt aber zunächst als lebensfremd. Es fehlte an überzeugender Bestätigung aus der Praxis. Bedenken der Multiprojektmanager zerstreut Diese Bestätigung haben die Fachleute vor drei Jahren von dem oberbayerischen Bahnstromspezialisten bekommen. Sie können bei Transtechnik quasi „in vivo“ studieren, wie CCPM wirkt. „Die Methode hat bei uns funktioniert“, stellt Projektleiter Burkhard Mätzing fest, „sie funktioniert bei einzelnen Projekten und vor allem im Multiprojektmanagement.“ Heute entwickelt Transtechnik alle Umrichter - auch Spezialanfertigungen etwa für Flugzeuge und Forschungseinrichtungen - mit dem neuen Ansatz. Besonders auf diese Nachricht über das Multiprojektmanagement hatte man gewartet. Einige Experten, die die Wirksamkeit von CCPM bei Einzelprojekten kaum anfochten, meldeten allerdings in puncto Multiprojektmanagement Zweifel an. Ihre Bedenken kann Burkhard Mätzing heute zerstreuen. Der nüchtern denkende, pragmatische Projektmanager betont den Wert des Ansatzes, Wien | Salzburg | Graz | Bonn www.nextlevelconsulting.eu Wir boosten Ihre Projekte! » Let your projects fly » Praxispionier in Sachen Critical-Chain-Projektmanagement: Burkhard Mätzing hat den neuen Ansatz bei dem süddeutschen Bahnstromspezialisten Transtechnik eingeführt. Foto: Transtechnik PM_3_07.indd 4 23.06.2007 18: 44: 01 Uhr Wien | Salzburg | Graz | Bonn www.nextlevelconsulting.eu Wir boosten Ihre Projekte! » Let your projects fly » PM_3_07.indd 5 23.06.2007 18: 44: 02 Uhr 6 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 verfällt aber nicht in Euphorie. Kürzlich wurde er gebeten, das Vorwort für ein neues CCPM-Buch zu verfassen. „Gerne würde ich das Schlaraffenland versprechen, in dem dank CCPM kein Projektleiter mehr arbeiten muss“, schrieb der aus dem Ruhrgebiet stammende Wahlbayer süffisant, „ein Schlaraffenland, in dem Projekte von unsichtbarer Hand immer zum Erfolg geführt werden.“ Er kann dies aber nicht versprechen. In jener Deutlichkeit, die Menschen aus dem Kohle- und Stahlrevier zueigen ist, räumt Mätzing einige Irrtümer und Illusionen aus. Beispielsweise die Mär, mit CCPM ließen sich Laufzeiten von Projekten immer weiter verkürzen. Stimmt nicht! Beim Oslo-Projekt hat Transtechnik die Laufzeit um ein Drittel abgeschmolzen, und um diesen Wert pendeln seither alle Projekte. Oder der Irrglaube, dass sich mit schnelleren Projekten zwangsläufig mehr Geld verdienen lässt. „Pünktliche Projekte bringen klare Wettbewerbsvorteile“, sagt der 37-jährige Projektmanager, „bieten wir dagegen schnelle Projekte an, so sind Kunden geneigt, die eingesparte Zeit als Argument für Preisverhandlung zu verwenden.“ Transtechnik setzt deshalb bei Verhandlungen entschlossen auf die weniger spektakuläre Trumpfkarte der Pünktlichkeit. „Nachdem wir das Oslo-Projekt mit diesen Methoden erfolgreich abgeschlossen hatten, wollten unsere Projektleiter allesamt CCPM anwenden“, blickt Burk- Eliyahu M. Goldratt hat mit seinem Critical-Chain- Projektmanagement das herkömmliche Projektmanagement nicht revolutioniert, darin sind sich Fachleute heute einig. Doch er hat es an entscheidenden Stellen verbessert. Eine Auswahl seiner Methoden und Ansätze: Der Umgang mit Pufferzeiten: Projektmanager fordern von ihren Mitarbeitern die pünktliche Lieferung ihrer Arbeit. Liefern alle Mitarbeiter auf den Tag genau, so wird das Projekt auf den Tag genau abgeschlossen. Diese Strategie hat aber einen Haken. Unter harten Termindruck gesetzte Mitarbeiter sichern sich mit Zeitreserven ab, die sie zu ihrer geschätzten Arbeitszeit addieren. Vom Arbeitsaufwand her mag eine Aufgabe beispielsweise drei Tage dauern; zu seiner Sicherheit addiert der Mitarbeiter aber ein oder zwei Tage dazu. Diese persönlichen Zeitreserven werden selten genutzt. Sie dehnen aber unnötig die Projektlaufzeit. Beim CCPM-Ansatz wird nur mit der realistischen Schätzung der reinen Arbeitszeit geplant. Die Mitarbeiter werden folglich nicht auf exakte Endtermine für Arbeitspakete verpflichtet und damit zum Einkalkulieren persönlicher Zeitreserven gedrängt. Eine ausreichende Zeitreserve am Ende des Projekts („Projektpuffer“) fängt etwaige Verspätungen der Mitarbeiter auf. Die Planung der Ressourcen: Viele Projekte kommen ins Stocken, weil eingeplante Mitarbeiter nicht rechtzeitig bereitstehen. So gehen manchmal Tage oder Wochen verloren. Das Problem ist jedoch hausgemacht. Bei der Planung bringen Projektmanager die einzelnen Aufgaben ihres Vorhabens in eine logische Reihenfolge, prüfen aber nicht, ob die erforderlichen Ressourcen zu dem vorgesehenen Zeitpunkt „frei sind“. Eben dies wird beim CCPM untersucht: Projektmanager achten penibel darauf, dass sie ein und denselben Mitarbeiter nicht zeitgleich für verschiedene Aufgaben einplanen. Und Multiprojektmanager haben ein Auge darauf, dass ein Mitarbeiter nicht zeitgleich in mehreren Projekten arbeiten muss. Im Zweifelsfall müssen Projekte umgeplant werden. Überwachung der „Kritischen Kette“: Die längste Verkettung logisch voneinander abhängiger Aufgaben bildet das Rückgrat eines Projekts, den so genannten „Kritischen Pfad“. Beim CCPM wird dieser Begriff zur „Kritischen Kette“ erweitert. Die „Kritische Kette“ bezeichnet die längste Kette voneinander abhängiger Aufgaben mit Berücksichtigung der Ressourcen. Das Entscheidende: Die Kritische Kette bestimmt das Tempo des gesamten Projekts. Je schneller die Mitarbeiter die Aufgaben dieser Kette abarbeiten können, desto schneller kommt das gesamte Projekt voran. Deshalb gilt: Mitarbeiter, die gerade auf der Kritischen Kette arbeiten, dürfen durch nichts und niemanden gestört werden - weder durch andere Aufgaben noch durch unnötige Anrufe oder entbehrliche Besprechungen. Der Staffellauf bei der Arbeitsübergabe: Die Aufgaben von Projekten sind logisch verknüpft. Bevor etwa ein Einkäufer die Stückliste für einen Prototypen erstellen kann, müssen ihm die Baupläne vorliegen. So weit, so gut. Bei der Übergabe von Arbeiten und Aufgaben zwischen den Mitarbeitern kommt es jedoch immer wieder zu (unnötigen) Verzögerungen. Der Einkäufer, der vom Konstrukteur die Arbeiten übernimmt und weiterführt, kann beispielsweise noch anderweitig beschäftigt sein. Er kann also nicht sofort starten - was das Projekt verzögert. Beim CCPM-Projektmanagement setzt man auf das Modell des Staffellaufs: Kurz bevor ein Mitarbeiter eine Arbeit abschließt, hält sich sein Nachfolger bereit. Dieser räumt seinen Schreibtisch leer und wartet auf die Übergabe, sodass er seine Tätigkeit direkt starten kann. Der Staffelstab (die kontinuierliche Arbeit an den Projektaufgabe) muss immer in Bewegung bleiben. Oliver Steeger Critical-Chain-Projektmanagement - kurz skizziert Foto: Transtechnik PM_3_07.indd 6 23.06.2007 18: 44: 02 Uhr 7 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell hard Mätzing auf die unternehmensweite Einführung dieses Ansatzes zurück. Die Transtechnik-Projektmanager strafften ihre Pläne, strichen unnötige Pufferzeiten, planten Mitarbeiter so ein, dass sie eine Aufgabe nach der anderen abarbeiten konnten. Die Rechnung ging allerdings nicht auf. Nach wenigen Wochen schon beklagten die Projektleiter Ressourcenengpässe, die ihre strammen Projektpläne zunichte machten. Damit hatte Burkhard Mätzing gerechnet. Die CCPM-Projekte untereinander waren nicht abgestimmt und synchronisiert. Die Hausaufgaben für die einzelnen Projekte waren gemacht, nicht aber für die gesamte Projektflotte. Projekte priorisiert und fixiert „Wir haben zunächst alle laufenden Projekte aufgelistet und nach Prioritäten geordnet“, berichtet Burkhard Mätzing über den ersten Schritt hin zum Multiprojektmanagement unter CCPM-Vorzeichen. Welche Projekte haben Bedeutung beispielsweise für die Unternehmensstrategie oder Kundenorientierung, welche sind wichtig für die Marktpräsenz, welche versprechen reichen Umsatz oder Durchsatz? „Dann haben wir das für uns wichtigste Projekt geplant und fixiert“, erklärt Mätzing, „für das zweitwichtigste haben wir geprüft, welche Ressourcen noch frei waren und dann auch dieses Projekt entsprechend geplant.“ Auf diese Art und Weise passte er auch die anderen Projekte ein und plante neue Projekte gewissermaßen um die bereits fixierten herum. „Wir haben immer darauf geachtet, dass wir jede Ressource nur einmal verplant haben“, erklärt er. Also die Pläne den Ressourcen anpassen - und nicht umgekehrt die Ressourcen den Plänen? Exakt, sagt Mätzing. Auch um den Preis, dass Projekte verschoben werden mussten, um wieder verfügbare Ressourcen zu finden? Ja, auch dies. Regel Nummer eins: Fixierte Projekte werden nicht mehr umgeplant. Regel Nummer zwei: Projekte werden erst dann gestartet, wenn die nötigen Ressourcen frei sind und sicher eingeplant werden können. Wie ein weitergesponnener Faden … Dies klingt kompliziert, ist es aber nicht. Das Vorgehen gleicht einem Faden, der immer weitergesponnen wird. Über den Liefertermin der Projekte entscheiden heute die Projektmanager; sie schlagen ihren Kollegen aus dem Vertrieb ein realistisches (und zuverlässiges) Datum vor. Und wie werden den Projekten Ressourcen zugeteilt? Den klassischen Ressourcenmanager, so die kurze Antwort, gibt es bei Transtechnik nicht mehr. Anhand der bestehenden Projektpläne sehen die Projektmanager, wann welche Mitarbeiter noch Zeit frei haben für ein neues Projekt. Sie empfehlen Abteilungsleitern dann den Einsatz der Mitarbeiter in einem neuen Vorhaben. Damit hat sich das vormals gespannte Verhältnis zwischen Linie und Projekt entkrampft und zu einer Partnerschaft entwickelt. „Wir arbeiten gelassener zusammen, die Gespräche sind sachlicher geworden, die operative Hektik ist weitgehend verschwunden“, hat Burkhard Mätzing beobachtet. Dann ist da noch ein Punkt, auf den Burkhard Mätzing zu sprechen kommen will. Die Sache ist nicht ganz unkompliziert, und er nimmt sich Zeit, sie zu erklären. Von Prof. Dr. Heinz Schelle 5. Auflage 2007. X, 329 Seiten. Kartoniert € 12,- (dtv-Band 5888) Beispiele für Projekte finden sich in der Produktentwicklung ebenso wie bei der Vorbereitung von Veranstaltungen oder bei Reorganisationsvorhaben. Systematisches Projektmanagement hilft Termine und Kostenvorgaben einzuhalten und die gesteckten Leistungsziele zu erreichen. Projektmanagement lohnt sich nicht nur in Großbetrieben und bei großen Budgets, sondern ist auch in kleinen Unternehmen und bei kleinen Projekten unverzichtbar. Das Buch von Heinz Schelle gehört zu den am meisten verbreiteten Projektmanagement-Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum. Die jetzt vorliegende, überarbeitete 5. Auflage berücksichtigt die neuesten Entwicklungen. Der Autor, Prof. Dr. Heinz Schelle, lehrte nach langer Industriepraxis Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München. Er war einer der Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und ist heute ihr Ehrenvorsitzender. Er ist Autor und Mitherausgeber mehrerer Standardwerke des Projektmanagements sowie Chefredakteur der Zeitschrift „Projektmanagement aktuell“. „Praxisnahes Taschenbuch für Einsteiger“ Handelsblatt, Junge Karriere, Dezember 2000/ Januar 2001 über die 2. Auflage Projekte gibt es (fast) überall Preis inkl. MwSt. / 148435 Beck-Wirtschaftsberater im Anzeige PM_3_07.indd 7 23.06.2007 18: 44: 03 Uhr 8 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Es geht um die Engpassressource seines Unternehmens. Was ist damit gemeint? Bei Transtechnik hat man festgestellt, dass eine bestimmte Ressource besonders knapp ist. Es handelt sich um die Softwareentwickler für Embedded Systems. Das Unternehmen könnte deutlich mehr Projekte abwickeln, wenn es mehr dieser Spezialisten hätte. Doch der Arbeitsmarkt für diese Entwickler ist leergefegt. „Unser gesamtes Unternehmen kommt nur so schnell voran, wie diese Entwickler arbeiten“, erklärt Mätzing. Klingt verrückt, ist es aber nicht. Vergleichen lässt sich dieser Engpass mit der engsten Stelle einer Autobahn, vor der sich der Verkehr staut. Letztlich können nur so viele Fahrzeuge die Autobahn passieren, wie dieser Engpass zulässt. Das Nadelöhr gibt vor, wie viele Fahrzeuge die gesamte Autobahn befahren können. Die Lösung für dieses Problem ist bestechend simpel: Alle Anstrengungen müssen dafür verwendet werden, so viele Autos wie möglich den Engpass passieren zu lassen. Der Engpass muss optimal genutzt, alles andere ihm untergeordnet werden. In der Praxis bei Transtechnik haben diese recht theoretisch klingenden Überlegungen greifbare Folgen. Das Unternehmen ermöglicht seinen Softwareentwicklern, ihre Leistungskraft ständig und ganz entfalten zu können. Störungen, unnötige Arbeiten und Zwangspausen jeder Art sind „tabu“. Man weiß: Jeder Arbeitstag, den die Softwareentwickler verlieren, geht dem gesamten Unternehmen verloren. Kommen sie mit ihrer Arbeit nicht voran, steht gewissermaßen auch das Unternehmen mit seinen 220 Mitarbeitern still. Die Engpassressource „schützen“ So haben sich die übrigen Transtechnik-Mitarbeiter darauf verständigt, die Softwareentwickler bestmöglich zu unterstützen: o Sie liefern den Softwareentwicklern pünktlich Arbeitsergebnisse zu, auf denen diese dann die Programmierung aufbauen. Diese Arbeiten haben höchste Priorität. Niemand darf solche Zuarbeiten verschieben, weil er Schnellere und pünktliche Projekte verschaffen Unternehmen enorme Wettbewerbsvorteile. Uwe Techt, der das „Critical-Chain-Projektmanagement“ bei CCPM- „Erfinder“ Eliyahu M. Goldratt studiert hat, weist auf das wirtschaftliche Potenzial hin. Der CCPM-Fachmann und Buchautor empfiehlt, die Wettbewerbsvorteile intensiv zu nutzen. Herr Techt, Sie haben sich in Ihrem jüngst erschienenen CCPM-Buch mit dem neuen Ansatz intensiv beschäftigt. Was ist der wichtigste Vorteil von CCPM? Uwe Techt: Unternehmen, die CCPM einsetzen, reduzieren ihre Projektlaufzeit deutlich, manchmal um bis zu fünfzig Prozent. Schnellere Projekte sind der eine Vorteil. Der andere ist: Projekte werden pünktlich abgeschlossen. Es wird eine nahezu einhundertprozentige Termintreue erzielt. Das heißt, Unternehmen können Strafzahlungen vermeiden, die aus verspätet beendeten Projekten entstehen … Freilich, das können sie. Aber dies ist erst der Anfang. In vielen Branchen ist das Problem verspäteter Projekte weit verbreitet. Wer pünktlich liefert, kann sich erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. Angenommen, ein Unternehmen liefert seinem Kunden für dessen Projekt zu: Durch seine pünktliche Lieferung ermöglicht es dem Kunden, sein Projekt ebenfalls termintreu abzuschließen und Pönalen zu entgehen. In solchen Fällen entstehen Wettbewerbsvorteile. Es gibt Hinweise auf Premium-Preise und Erfolgszuschläge, die durch beschleunigte Projekte am Markt erzielt werden können. Aus solchen Premium-Preisen und Erfolgszuschlägen ergeben sich für projektorientierte Unternehmen gewaltige wirtschaftliche Chancen. Angenommen, dank deutlich effizienten Projektmanagements kann ein Einkaufszentrum früher eröffnet oder ein Produkt früher auf den Markt gebracht werden. Aus diesen Vorteilen entstehen für den Kunden zusätzliche Umsätze, die höhere Projektpreise ermöglichen und rechtfertigen. Moment! Nicht für alle Projekte ergeben sich durch den früheren Abschluss direkt Vorteile. Manchmal reicht es aus, einfach das vorgegebene Lieferdatum einzuhalten. Das ist richtig. Dennoch bin ich überzeugt, dass es in jeder Branche eben auch jene Projektarten gibt, bei denen aus kürzeren Laufzeiten zusätzlich Nutzen und Vorteile gezogen werden. Manchmal übersteigt der Nutzen einer kürzeren Laufzeit sogar den Preis des Projekts. Für solche Projekte sind frühe Lieferungen schlichtweg ein unwiderstehliches Angebot. „Schnelle und pünktliche Projekte - ein unwiderstehliches Angebot! “ Foto: SYRACOM AG PM_3_07.indd 8 23.06.2007 18: 44: 03 Uhr 9 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell sich im Augenblick noch anderweitig beschäftigt sieht. Im Zweifelsfall wartet er und startet die Eilaufgaben direkt, wenn er sie auf den Tisch bekommen hat. „Mir ist es in der Tat lieber, dass die Mitarbeiter einmal einen Tag unbeschäftigt sind, als dass sie die pünktliche Zuarbeit wegen anderer, weniger dringender Arbeiten versäumen“, erklärt Burkhard Mätzing. o Die Softwareentwickler werden von ihren Kollegen von unnötiger Tätigkeit entlastet. Man prüft exakt, welche Aufgaben wirklich nur von den Entwicklern erledigt werden können; alles andere wird delegiert. o Die Softwareentwickler werden gegen Störungen abgeschottet. Anrufe nehmen ihre Kollegen für sie entgegen; zu sprechen sind die Entwickler nur zu bestimmten Zeiten. Notfalls kochen sie ihnen auch Kaffee. Burkhard Mätzing hat die Option geprüft, das Entwicklungsteam zu verstärken. Doch neue Mitarbeiter müssten (sofern sie auf dem Arbeitsmarkt zu bekommen sind) von ihren Kollegen eingearbeitet werden. Die Leistung des Teams würde, so schätzt er, zunächst um 20 Prozent sinken. Eine solche Neueinstellung kann Transtechnik nur in einem eigenen, wohlüberlegten Projekt durchführen. Dagegen steht: Ist dieser Engpass einmal erweitert, wächst der Durchsatz an Projekten enorm. Critical-Chain-Projektmanagement verändert, wie Fachleute betonen, über das Projektmanagement hinaus die Unternehmenskultur. Mitarbeiter müssen lernen, beispielsweise ihre Tätigkeit der Arbeitsweise der Engpassressource unterzuordnen. Vor allem: Ihnen muss dies gestattet werden. Bei der Beurteilung ihrer Leistung darf ih- Starten Sie noch heute auf Projectplace.de oder rufen Sie +49 (0)89 970 07 429 für weitere Informationen an. Übernehmen Sie die Kontrolle in Ihrem Projekt! Jederzeit. Überall. 30.000 Projektleiter können sich nicht irren Anzeige Transtechnik-Umrichter weltweit unterwegs - so auch in den Stadtbahnen im australischen Sydney Foto: Transtechnik PM_3_07.indd 9 23.06.2007 18: 44: 04 Uhr 10 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 nen daraus kein Nachteil erwachsen. Eine Aufgabe nach der anderen erledigen, auch einmal die Arbeit ruhen lassen, wenn es das Projekt erfordert - in vielen Unternehmen wird solches Verhalten sanktioniert. Es widerspricht den ungeschriebenen Regeln. Und auch die Kennzahlen, mit denen die Mitarbeiterleistung bewertet wird, behindern diese Arbeitsweise. Kennzahlensystem verändern So musste Transtechnik sein Kennzahlensystem gründlich verändern. Früher galt die Maxime, dass ein Mitarbeiter sich an seinem Acht-Stunden-Tag ständig beschäftigen muss. Lag keine Arbeit an, suchte er sich eine Aufgabe - gleich, wie wichtig diese war. Heute erwartet Mätzing exakt das Gegenteil von seinen Mitarbeitern: Sie sollen, wenn nötig, die Arbeit ruhen lassen und dürfen sich nicht wahllos anderweitig beschäftigen; anderenfalls können sie nicht direkt durchstarten, wenn für das Projekt bedeutsame Arbeit anfällt. Transtechnik misst deshalb nur die Tätigkeit, die ein Projekt voranbringt. Erforderliche Arbeitspausen oder Arbeiten, die nichts mit den Projekten zu tun haben, werden nicht gewertet. „Buchungstreue“ hat man diese Kennzahl genannt. „Mich stellt die Auskunft eines Mitarbeiters zufrieden, er habe an einem Arbeitstag vier Stunden lang an seiner Aufgabe gearbeitet, sie abgeschlossen und das Projekt vorangebracht“, sagt Burkhard Mätzing. „Was in den anderen vier Stunden geschehen ist, hat dagegen weniger Bedeutung.“ Mit einer weiteren Kennzahl prüft das Unternehmen, ob die Projekte, an denen die Mitarbeiter beteiligt sind, pünktlich vorankommen und abgeschlossen werden. Diese Kennzahl wird freilich gewichtet; Projektleiter haben einen hohen Einfluss auf die Pünktlichkeit, einzelne zuarbeitende Spezialisten einen geringeren. Dieses Verhältnis spiegelt sich in der Kennzahl wider. Ob Kennzahlen, Management des Engpasses oder die Planungsmethode, Burkhard Mätzing will den Weg von Transtechnik nicht als Best Practice verstanden wissen, sondern als „Blaupause“, mit der andere Unternehmen ebenfalls CCPM einführen können. Nicht einmal die Frage, ob ein Pilotvorhaben wie das Oslo-Projekt am Anfang einer solchen Einführung stehen sollte, will er entscheiden. In manchen Unternehmen ist man einhelliger Meinung, dass CCPM künftig allen Projekten zugrunde liegen soll. Dort kann man den direkten Weg nehmen und den „großen Schnitt“ wagen, die vorhandenen Projekte nach Wichtigkeit zu ordnen und dann neu zu planen. Ist sich das Topmanagement dagegen über CCPM nicht einig, so lohnt sich ein vorangehendes Pilotprojekt als Versuch. Doch Burkhard Mätzing mahnt: Ist CCPM glücklich eingeführt, müssen Unternehmen weiterhin die Augen offen halten. Die Mitarbeiter fallen häufig unbemerkt in die alten Verhaltensmuster zurück. So merkwürdig es klingt, ausgerechnet am „Faktor Mensch“ droht das CCPM-Multiprojektmanagement zu scheitern. CCPM-Methodik versus „Bauchgefühl“ Vieles von dem, was die neuen Methoden den Mitarbeitern abverlangen, widerspricht der alten Gewohnheit, dem bisherigen Trott, auch dem „Bauchgefühl“ der Mitarbeiter. Beispiel: Tun sich Mitarbeiter schwer mit der Aufgabe, die im Augenblick bei ihnen auf dem Tisch liegt, so neigen sie dazu, eine neue Aufgabe in Angriff zu nehmen - eine Praxis, die man beim CCPM gerade vermeiden will. Gefordert ist, dass Mitarbeiter eine Aufgabe nach der anderen abschließen; nur so kommen die Projekte voran. Auch dem emsigsten Mitarbeiter liegt solch eiserne Disziplin nicht immer. Gelegentlich muss Burkhard Mätzing die Notbremse ziehen: Im vergangenen Sommer kam einer seiner Mitarbeiter mit einer Aufgabe nicht voran. Statt ihm die Erlaubnis zu geben, sich mit etwas anderem zu beschäftigen, schickte Mätzing ihn zur Siesta an den Baggersee. Erholt machte er sich am nächsten Tag wieder ans Werk und beendete die Arbeit vor Termin. Was für einzelne Aufgaben gilt, gilt im gewissen Sinne für ganze Projekte. Trifft ein Projektauftrag ein, neigen die meisten Unternehmen dazu, das Vorhaben direkt zu starten. CCPM indes legt dringend nahe, den Mitarbeitern niemals mehr Arbeit zu geben, als sie bewältigen können; anderenfalls sinkt ihre Leistungsfähigkeit abrupt. „Der Reflex, Projekte sofort zu starten, ist menschlich“, meint Burkhard Mätzing. Ingenieure wollen Probleme lösen. Neue technische Herausforderungen reizen sie unwiderstehlich. Alles menschlich, keine Frage. Und doch: Projekte dürfen sie erst dann starten, wenn die Ressourcen frei sind. Der reinen Lehre nach geht CCPM sogar noch einen Schritt weiter. Empfohlen wird, Projekte so spät wie möglich an den Start zu bringen. Diese Regel widerstreitet dem Pflichtgefühl vieler Mitarbeiter. Das Bauchgefühl: Wer pünktlich sein will, startet eine Terminarbeit, so bald es geht. „Für den drohenden Rückfall in alte Muster muss man ein offenes Auge haben“, empfiehlt Burkhard Mätzing, „und man darf den Mitarbeitern einen solchen Rückfall nicht übel nehmen.“ Einmal ist er selbst in diese Falle gegangen. Der Umrichter-Prototyp für einen kanadischen Zugbauer war vier Wochen vor dem vereinbarten Liefertermin fertig. Stolz auf ihre Leistung brachte Transtechnik das Gerät auf den Weg - und erhielt die verfrühte Lie- Transtechnik-Spezialisten entwickeln für jeden Kunden maßgeschneiderte Technik. Foto: Transtechnik PM_3_07.indd 10 23.06.2007 18: 44: 05 Uhr 11 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell ferung postwendend zurück. Denn in Kanada herrschte sibirischer Frost. Der Zugbauer mahnte in jeder Hinsicht pünktliche Lieferung an. Er hatte schlichtweg in seinem beheizten Lager noch keinen Platz für die Umrichter. n Empfohlene Literatur [1] Goldratt, Eliyahu M.: Die Kritische Kette - Das neue Konzept im Projektmanagement. Campus, 2002 [2] Techt, Uwe/ Lörz, Holger: Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement. Rudolf Haufe Verlag, 2007 Einblick: Das „Innenleben“ von Umrichtern Foto: Transtechnik Professional MBA Project & Process Management Curriculum: · Business Fundamentals · Specialization in Project & Process Management Duration: 18 months & master thesis Academic Director: Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Language: English Start: October 3 rd , 2007 Partners: Academy of Economic Studies in Bucharest, ESC Lille & University of Technology, Sydney Contact: Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at Master your customers. And leverage them. Anzeige Eliyahu M. Goldratt: „Die Kritische Kette - Das neue Konzept im Projektmanagement“, Campus, 2002: Der hochgelobte, als Roman geschriebene Business- Bestseller führt kurzweilig in das Thema ein und ist auch für Laien geeignet. Das Buch löste zur Jahrtausendwende das CCPM-Fieber aus. Uwe Techt, Holger Lörz, „Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement“, Rudolf Haufe Verlag, 2007: Im Frühjahr dieses Jahres erschienen führt das Buch systematisch ins Thema CCPM ein und unterstützt Fachleute mit einer Reihe von Arbeitshilfen. Eine ausführliche Buchbesprechung finden Sie auf S. 53 dieses Heftes. Fachaustausch: In der GPM trägt die Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ (Leitung: Dr. Jörg Passenberg) Erkenntnisse zum Thema CCPM zusammen. E-Mail: kritische-kette@GPM-IPMA Lesetipps und Informationen zum Thema CCPM PM_3_07.indd 11 23.06.2007 18: 44: 06 Uhr 12 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 A uf die Frage, weshalb sie ihr Projektmanagement verbessern, wird in vielen Unternehmen geantwortet: Sie wollen (und müssen) die Verträge und Zusagen einhalten, die sie für ihre Projekte getroffen haben. Sie wollen Imageverlust und Strafzahlungen vermeiden und bei verspätet fertiggestellten Projekten Kosten für Nachbesserungen vermeiden. Nicht zuletzt wollen sie das Projektbudget einhalten und damit die eigene Gewinnmarge sichern. Solche Motive für die Verbesserung des Projektmanagements sind nachvollziehbar. In einer Hochrechnung aus dem Jahr 2004 wurden die Verluste der deutschen Wirtschaft durch ineffiziente und ineffektive Projekte auf immerhin rund 150 Milliarden Euro jährlich geschätzt [1]. Studien und Umfragen belegen, dass allen Verbesserungsbemühungen zum Trotz rund jedes dritte Projekt scheitert [2] - eine seit Jahren konstante Quote. Doch längst geht es projektorientierten Unternehmen nicht mehr nur um die Schadensbegrenzung. Ein gut funktionierendes Projektmanagement wird mittlerweile als Wettbewerbsvorteil erkannt. Die Unternehmen können den Liefertermin garantieren (und diese Garantie durch das Angebot von Vertragsstrafen glaubhaft machen), eine Strategie, welche die Marktposition gegenüber Wettbewerbern deutlich verbessert. Die Überlegungen reichen noch weiter. Angenommen, Projekte würden nicht nur pünktlich, sondern deutlich schneller ans Ziel kommen, so würde dies völlig neue Perspektiven im Projektgeschäft eröffnen. Die Verkürzung von Projektlaufzeiten wäre Grundlage für neuartige, hochprofitable Geschäftsmodelle. Ein Beispiel: Kann ein größeres neues Hotel nur einen Monat früher als geplant eröffnen, so führt dies zu Mehreinnahmen von mehreren Millionen Euro. Es liegt also im Interesse des Kunden, das Projekt früher „als üblich“ abzuschließen. Er wird in diesem Fall bereit sein, das mit dem Projekt beauftragte Unternehmen an dem zusätzlichen Gewinn teilhaben zu lassen. Eine Verkürzung der Projektlaufzeiten kann also Premium-Preise ermöglichen, die Kunden als Win-Win-Lösung betrachten. Diese Geschäftsperspektiven für projektorientierte Unternehmen sind ein wichtiger (wenn nicht der wesentliche) Grund dafür, dass das Thema „Verkürzung von Projektlaufzeiten“ auf zunehmendes Interesse stößt. Doch von diesem Ziel, Projekte zu beschleunigen, sind die meisten Unternehmen noch weit entfernt. Die Bemühungen sind nach wie vor auf Pünktlichkeit ausgerichtet, darauf, die heute üblichen Projektlaufzeiten zu halten. Und dies ist, wie viele Fachleute eingestehen, mühsam genug. Weshalb erreichen so viele Projekte nicht ihr Ziel? Man weiß, dass Projekte selten an der Aufgabe selbst scheitern, also an zu hoch gesetzten Zielen oder an technischen Problemen. Eine Studie aus dem Jahr 2006 [2] weist nach, dass weniger als 15 Prozent der Projekte misslingen, weil die technischen Anforderungen zu groß waren. Die Ursachen für die Probleme sind im Projektmanagement selbst zu suchen, in der Art und Weise, wie Projekte geplant und durchgeführt werden. In der Praxis klagen Projektleiter über eine Vielzahl unterschiedlicher Schwierigkeiten: Projekte verzögern sich und laufen finanziell aus dem Ruder, weil Kunden zu viele Änderungen fordern, Mitarbeiter in den Teams Aufgaben unpünktlich abschließen, Ressourcen nicht rechtzeitig für das Projekt bereitstehen, sich dringend erforderliche Entscheidungen verzögern, Teilprojektleiter ihr Budget überziehen. Man hat versucht, jede einzelne Schwierigkeit mit neuen Methoden, Werkzeugen und Instrumenten in den Griff zu bekommen. Die vom Kunden erwünschten Änderungen werden mit ausgefeiltem Claimmanagement begleitet; Projektmanager werden darauf vorbereitet, mit Kunden „härter“ über Änderungswünsche zu verhandeln. Die Effizienz einzelner Mitarbeiter wird Globale Optimierungsansätze verbessern das Projektmanagement durchgreifend Schnelle und pünktliche Projekte mit CCPM, TripleWin und Pipelining Uwe Techt Es wird gezeigt, wie durch die vier Optimierungsansätze - Critical-Chain-Projektmanagement, fundierte, am Engpass orientierte Projektplanung, Ressourcenplanung durch „Pipelining“ und „TripleWin“ - die globale Optimierung eines Projekts möglich ist. Bei allen vier Methoden wird das Projekt als System betrachtet und als Ganzes verbessert. Deshalb lassen sich die Ansätze problemlos für eine Verkürzung der Projektlaufzeit kombinieren. Durch die Analyse des Gesamtsystems werden Kernursachen für die verbreiteten Probleme im Projektmanagement identifiziert. PM_3_07.indd 12 23.06.2007 18: 44: 07 Uhr 13 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell durch raffinierte Controllingsysteme gemessen und der Druck auf sie erhöht. Es werden Ausschüsse gebildet und Kommunikationswege für die laufenden Neupriorisierungen der Projekte installiert, um die knappen Ressourcen auch den wirklich vordringlichen Projekten zukommen zu lassen. Solche punktuellen Verbesserungen führten bislang nicht zum erhofften durchgreifenden Erfolg. Wo man Löcher stopft, tun sich neue an anderer Stelle auf. Die Optimierungsversuche ähneln jenem Wettlauf zwischen Hase und Igel. Kaum sind vielversprechende Verbesserungen umgesetzt, treten neue unerwartete Schwierigkeiten auf. In jüngster Zeit mehren sich Zweifel an dieser Optimierungsstrategie selbst. Es werde, so geben Fachleute zu bedenken, lediglich an isoliert voneinander betrachteten Symptomen gearbeitet, ähnlich, wie man eine Verletzung mit einem lindernden, doch nicht „heilenden“ Pflaster versorgt. Man scheint mit dieser Pflaster-Strategie nicht bis an die Kernursachen der Schwierigkeiten vorzudringen. Was die kürzeren Projektlaufzeiten betrifft: Auf diese Art und Weise lassen sich die heute üblichen Projektlaufzeiten wohl nicht unterbieten. Ein weiteres Indiz dafür, dass man mit der Pflaster- Strategie in eine Sackgasse geraten ist, zeigt das Topmanagement einiger Unternehmen. Es öffnet sich für die Erprobung neuer, ganzheitlicher Lösungsansätze - auch wenn diese eherne Grundsätze des Projektmanagements aus den Angeln heben. So hat der Bahnstromspezialist Transtechnik als eines der ersten Unternehmen in Deutschland das „Critical-Chain-Projektmanagement“ [3] eingesetzt, ein Ansatz, der Projektlaufzeiten um bis zu 40 Prozent verkürzt. Beim Neubau des Terminal 5 am Londoner Flughafen Heathrow wird ein völlig neues Konzept der Einbindung von Partnern und Lieferanten umgesetzt. Andere Unternehmen, darunter viele Konzerne, erproben ebenfalls - ohne es öffentlich zu machen - ganzheitliche Optimierungsstrategien, darunter auch Ansätze, die sich aus dem Communigram herleiten. Was ist mit „ganzheitlicher Optimierungsstrategie“ gemeint? Der israelische Unternehmensberater und promovierte Physiker Eliyahu M. Goldratt [4] hat diese Strategie vorgeschlagen. Er legt Unternehmen ausdrücklich nahe, die Art und Weise zu prüfen, wie sie das Projektmanagement verbessern. Ein Unternehmen, so formuliert Goldratt seine Grundüberlegung, ist ein auf ein Ziel ausgerichtetes System. In einem solchen System muss es nicht zu all den unterschiedlichen Schwierigkeiten kommen, wie sie aus dem Projektmanagement her bekannt sind. Es gibt keinen zwingenden Automatismus, dass jede Verbesserung wiederum an anderer Stelle neue Schwierigkeiten hervorruft. Goldratt behauptet: Dies ist nur der Fall, wenn man das System noch nicht tiefgehend analysiert hat - und nur an den sichtbaren Symptomen „herumdoktert“, statt die (zunächst verborgenen) Kernursachen der Probleme zu beseitigen. Wer das System an richtiger Stelle optimiert, der wird viele Symptome zum Verschwinden bringen. Jedem Versuch, ein System zu optimieren, liegt (häufig unerkannt) ein Paradigma zugrunde, eine fundamentale Arbeitsregel, ein oberster Grundsatz des Handelns. So haben Projektmanager gelernt, ihr Projekt zu strukturieren, zu planen und zu steuern, indem sie das Ziel in NEU Kennung: 5175C_2307_103x250_4c.qxd Datum: 06.06.2007 27198/ 001 Bestellen Sie mit diesem Coupon per Fax oder Brief versandkostenfrei innerhalb Deutschlands. Sie können Ihre Bestellung innerhalb von 2 Wochen ohne Angaben von Gründen in Textform (z.B. Brief, Fax, E-Mail) oder durch Rücksendung der Ware widerrufen. Die Frist beginnt frühestens mit Erhalt dieser Belehrung. Zur Wahrung der Widerrufsfrist genügt die rechtzeitige Absendung des Widerrufs oder der Ware an die Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Heddesdorfer Str. 31, 56564 Neuwied. Geschäftsführer: Dr. Ulrich Hermann · HRB 58843 Köln · DE 188836808 � Ich bestelle: Bitte ausschneiden und einschicken. Zu beziehen über Ihre Buchhandlung oder direkt beim Verlag. Bestellung bitte per Fax oder per Post an: Fax (gebührenfrei): (0 800) 801 801 8 Wolters Kluwer Deutschland GmbH • Niederlassung Neuwied Postfach 2352 • 56513 Neuwied • Telefon 02631 801-2222 www.werner-verlag.de • E-Mail info@wolterskluwer.de ______ Expl. Juristisches Projektmanagement ca. 1 88,- • ISBN 978-3-8041-5175-8 Name / Vorname Straße / Hausnummer PLZ / Ort Datum Unterschrift Rechtsrisiken sind die größten Projektrisiken „Juristisches Projektmanagement” behandelt methodisch wie beispielhaft die managementmäßige Behandlung rechtlicher Themenstellungen großer Projekte, insbesondere von Bauprojekten. Rechtliche Risiken sind die größten Projektrisiken überhaupt - das Werk vermittelt auf der Basis langjähriger Erfahrung das vollständige Rüstzeug zur Bewältigung dieser Probleme. Die Nutzung des angebotenen Instrumentariums ist unverzichtbar für den Projekterfolg. Herausgeber und Mitautor: Rechtsanwalt Prof. Dr. jur. Klaus D. Kapellmann, Mönchengladbach - einer der erfolgreichsten Baurechtler in Deutschland und Gründer der gleichnamigen Kanzlei. Die anderen Autoren: 12 Partner der Anwaltssozietät Kapellmann und Partner, alle mit langjähriger Projekterfahrung. Kapellmann Juristisches Projektmanagement 2., erweiterte Auflage 2007 ca. 600 Seiten, gebunden, ca. 1 88,- Erscheint voraussichtlich Juli 2007 JURISTISCHES PROJEKT- MANAGEMENT Kapellmann 2. Auflage Entwicklung und Realisierung von Bauprojekten Anzeige PM_3_07.indd 13 23.06.2007 18: 44: 07 Uhr 14 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Teilziele und Teilprojekte zerlegen, in Meilensteine bis hin zu einzelnen Aufgaben. Die gängige Grundannahme ist, dass eine Optimierung dieser einzelnen, „heruntergebrochenen“ Teile automatisch zur Optimierung des Ganzen führt. Diese Strategie lässt sich mit dem Entwurf eines Fahrplans für die Eisenbahn vergleichen: Ein Zug, der pünktlich jeden Bahnhof erreicht und wieder verlässt, wird auch den Endbahnhof pünktlich erreichen. Oder abstrakt als Paradigma ausgedrückt: „Die Optimierung der einzelnen Teile führt automatisch zur Optimierung des Ganzen.“ So vielfältig über das Projektmanagement diskutiert wird - dieses Paradigma selbst wird kaum in Frage gestellt. Vielen Fachleuten ist dieser Grundsatz so sehr „in Fleisch und Blut übergegangen“, dass er ihnen kaum mehr bewusst ist. Dennoch zweifeln erfahrene Projektmanager dieses Paradigma gelegentlich an: Ist es wirklich erforderlich, dass jeder einzelne Meilenstein, jeder einzelne Liefertermin für Aufgaben pünktlich erreicht werden muss? Über den Erfolg entscheidet nur, ob das gesamte Projekt (gewissermaßen „global“) termingerecht abgeschlossen wird. Anders gewendet: Die Optimierung der einzelnen Teile ist nicht gefordert, sondern nur die Optimierung des Ganzen mit Blick auf den Endtermin. Projektmanager erahnen, dass es sinnvoll ist, statt der Einzelteile das Projekt als Ganzes - global! - zu betrachten und zu verbessern. Eine globale Betrachtung muss sowohl auf die einzelnen Elemente des Systems als auch auf das Geflecht von Verknüpfungen zwischen den einzelnen Elementen gerichtet sein, also auf die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen diesen einzelnen Elementen. Die Änderung eines Elements führt zwangsläufig zu Veränderungen des gesamten Systems. Beispiel: Die Terminsicherheit eines Projekts soll durch größeren Druck auf die Mitarbeiter erhöht werden. In der Tat schließen die Mitarbeiter ihre Aufgabe nun pünktlich(er) ab; sie planen mehr Sicherheit ein. Doch plötzlich bringt der erhöhte Krankheitsstand das Projekt in Gefahr; die Kündigung zweier dringend benötigter Spezialisten sowie die durch Schuldzuweisungen vergiftete Atmosphäre beeinträchtigen die Zusammenarbeit im Team. Kurz: Die Bearbeitung eines isoliert betrachteten Elements hat das gesamte System in Bewegung gebracht - leider nicht zu dessen Vorteil. Nun könnte der Projektmanager die „Nebenwirkungen“ seiner Verbesserung - wie so oft üblich - lokal behandeln. Er könnte dem Stress im Team mit (kostspieligen) Trainings entgegenwirken, die verlorenen Spezialisten durch neue (zeitraubend einzuarbeitende) Mitarbeiter ersetzen, durch (teures) Projektmarketing um Verständnis für seinen Termindruck werben. Doch vielleicht erkennt er, dass er sich mit seiner Strategie auf dem Holzweg befindet. Alternativ zur lokalen Optimierung könnte er die Kernursachen für die zu lange Projektlaufzeit suchen. Findet er sie, könnte er mit einem Schlag eine ganze Reihe von Schwierigkeiten beheben. Ist es überhaupt möglich, solche Kernursachen zu finden und über sie ein ganzes System zu verbessern? Offenbar mehren sich die Konzepte, die dieser globalen Optimierungsstrategie folgen. Nachfolgend werden vier Ansätze - Critical-Chain-Projektmanagement, fundierte, am Engpass orientierte Projektplanung (im Zusammenhang mit dem Communigram), Ressourcenplanung durch „Pipelining“ und der TripleWin-Ansatz (Beispiel: T5-Projekt) - vorgestellt. Zur Verdeutlichung werden die globale der lokalen Optimierung gegenübergestellt, Kernursachen benannt und Lösungen beschrieben. 1 Critical-Chain-Projektmanagement Unter dem Begriff Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) werden mehrere zusammenhängende Methoden vereint, die die Projektlaufzeit radikal reduzieren können. Der CCPM-Ansatz, der an mehreren Stellen bereits beschrieben wurde, soll hier nur skizziert werden. Goldratt hat in seinem Buch „Critical Chain“ eine neue Vorgehensweise ins Gespräch gebracht, Projekte zeitlich abzusichern. Er stellte fest, dass im Zeitplan vieler Projekte Projektpuffer versteckt sind, die das Projekt unnötig (und ohne Vorteil für das Projekt) in die Länge ziehen. Ein Beispiel: Die Laufzeit eines Projekts soll um einen Monat reduziert werden. Das Team soll das Vorhaben in sechs statt in wie bislang üblich sieben Monaten abschließen. Vorgehensweise lokale Optimierung: Der Projektleiter zerlegt sein Projekt in einzelne Meilensteine und Arbeitspakete. Liefern seine Mitarbeiter pünktlich ihre Beiträge zum Projekt, so nimmt er an, wird das Projekt auch pünktlich fertig. Die Termintreue jedes Mitarbeiters ist also sein Ansatzpunkt. Der Projektleiter bittet seine Mitarbeiter um Zeitschätzungen für die jeweiligen Aufgaben; gleichzeitig schärft er ihnen unbedingte Pünktlichkeit ein. Diese Zeitschätzungen trägt er in seinen Projektplan ein. Die überraschende Folge: Statt der bislang üblichen sieben Monate dauert das Projekt laut Plan nun acht Monate. Denn alle Mitarbeiter haben sich unter dem Termindruck mit zusätzlichen, „persönlichen“ Pufferzeiten abgesichert. Sie wissen, dass ihre Schätzungen in eisern einzuhaltende Termine verwandelt werden. Gegen jede erdenkliche Verzögerung und Störung wappnen sie sich mit zusätzlichen Zeitreserven. Der Termindruck, der das Projekt verkürzen sollte, hat sie zur persönlichen Absicherung gezwungen, und dies zieht das Projekt in die Länge. Vorgehensweise globale Optimierung: Der Projektleiter hat nach der Analyse seines Projektmanagements erkannt, dass eine Kernursache für lange Projektlaufzeiten genau diese Umwandlung von Arbeitszeitschätzungen in Termine ist. Je mehr Pünktlichkeit von den Mitarbeitern gefordert wird, desto mehr Pufferzeit kalkulieren sie ein, um auch wirklich pünktlich zu sein. Diese Pufferzeiten sind für das Projekt verloren; die Mitarbeiter erledigen ihre Arbeit bestenfalls pünktlich, nicht aber „vor Termin“. Mit Blick auf die ganzheitliche Optimierung folgt der Projektleiter nun einer anderen Strategie. Er sichert das gesamte Projekt mit einem Projektpuffer und fordert seine Mitarbeiter auf, ihre Arbeitszeit ohne persönlichen Puffer (also reine Arbeitszeit) zu schätzen. Er garantiert ihnen, dass ihre Schätzungen nicht in Termine verwandelt werden. Trotz möglicher Störungen und Verzögerungen („Murphy schlägt zu“) kann das Projekt rechtzeitig fertig werden; solche Verspätungen werden durch den Projektpuffer aufgefangen. Die neue Terminrechnung: Durch die Vermeidung von persönlichen Puffern verringert sich der Zeitbedarf für das Projekt von sie- PM_3_07.indd 14 23.06.2007 18: 44: 07 Uhr 15 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell ben auf knapp vier Monate (reine Arbeitszeit); zusätzlich werden zwei Monate Pufferzeit eingeplant. Am Ende des Projekts zeigt sich, dass von der Pufferzeit nur drei Wochen benötigt wurden. Statt nach sieben ist das Projekt nach knapp fünf Monaten abgeschlossen. Die Kernursache für die lange Projektlaufzeit ist nicht die Unpünktlichkeit der Mitarbeiter, sondern die Umwandlung ihrer Schätzungen in Termine. Dieses Kernproblem lässt sich nur durch die Analyse des Gesamtsystems finden. Die Vorgehensweise, Schätzungen nicht mehr in Termine zu verwandeln, verkürzt jedoch nicht nur die Projektlaufzeit. Auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter verbessert sich, die Kooperation im Team nimmt deutlich zu (keine Schuldzuweisungen für Verspätungen), die Stressbelastung sinkt, die Arbeitsergebnisse verbessern sich (Fehlervermeidung durch schwindenden Termindruck). Entlastet wird auch der Projektleiter. Er muss nicht mehr laufend den Arbeitsfortschritt und die Pünktlichkeit seiner Mitarbeiter kontrollieren. Auf die Einführung eines Kennzahlensystems zur Überwachung der Mitarbeiterleistung kann er verzichten. 2 Fundierte, am Engpass orientierte Projektplanung Einem Projektmanager ist hinlänglich bekannt, dass er bei der Projektplanung die Weichen für das Projekt stellt. Über die Projektplanung nimmt er auch Einfluss darauf, die Laufzeit seines Vorhabens zu verkürzen. Wie kann die Projektplanung optimiert werden? Lokale Optimierung: Projektmanager lernen, Projekte „herunterzubrechen“ in einzelne Teilprojekte, Arbeitspakete und Aufgaben. Das Projekt wird also durch die Optimierung der einzelnen Teilprojekte gesichert, diese wiederum durch die Optimierung der Arbeitspakete, diese zuletzt durch die Optimierung der Einzelaufgaben. Wie in einem Stammbaum wird das Projekt immer weiter verästelt und aufgeschlüsselt. Man hat versucht, diese Methode durch Prozessbeschreibungen und Checklisten zu verbessern. Die Arbeitshilfen schöpfen aus zurückliegenden Projekten und sollen aktuelle Projekte beim Ermitteln der Aufgaben und Beziehungen unterstützen. Freilich gleicht kein Projekt dem anderen bis aufs Haar: Was in dem einen Projekt dringend erledigt werden muss, spielt für ein anderes Projekt keine Rolle. Dennoch nehmen Teams oft ungeprüft die vorgegebenen, jedoch unnötigen Aufgaben und Abhängigkeiten im Projektplan auf („Das haben wir schon immer so gemacht“). Die Folge: Die Projektlaufzeit wird durch den unnötigen Ballast gedehnt. Bedeutsame Aufgaben und Abhängigkeiten, die in den Checklisten nicht verzeichnet waren, werden wiederum vergessen. Die „Top-down“-Planungsmethode und die Verwendung von Standards führen zu unerwünschten Effekten: o Die Zerlegung des Projekts garantiert nicht, dass alle notwendigen Aufgaben ermittelt werden. Es werden einzelne notwendige Aufgaben vergessen, sie werden erst während der Umsetzung sichtbar. Diese Versäumnisse führen zu ungeplantem Aufwand, und damit werden Projekte teurer als beabsichtigt. Die Folge: Das wirtschaftliche Ergebnis verschlechtert sich. Je weiter ein Projekt fortgeschritten ist, desto aufwendiger gestalten sich diese Nacharbeiten. S CHRÖDE R CONS ULTANTS - p r o j e c t e x c e l l e n c e s i n c e 1 9 7 0 - Vertrauen in 37 J ahre Erfahrung und Erfolg Projektkosten s enken Ergebnisqualität steigern Qualifizierung im Zertifikatskurs GPM/ IPMA Level D-A Informationstage in München 18.06./ 13.07./ 21.09./ 07.12. öffentlicher Kurs in München 05.10.07 - 03.03.08 13 Tage für €2995,inkl. 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Diese im Plan nicht berücksichtigten Abhängigkeiten bewirken Wartezeiten, die die Projektlaufzeit verlängern. o Die „Top-down“-Planungsmethode und die Verwendung von Standards verleiten dazu, unnötige Abhängigkeiten und Aktivitäten einzuplanen, beispielsweise entbehrliche Review-Sitzungen. Auch diese unnötigen Aufgaben und Abhängigkeiten verzögern das Projekt. Außerdem sind die zusätzlichen Aufgaben und Abhängigkeiten eine weitere Quelle für Fehler, deren Behebung Zeit kostet. o Die inhaltlichen Schwierigkeiten des Projekts stehen bei der „Top-down“-Planungsmethode nicht ausreichend im Fokus. Viele Schwierigkeiten bleiben unerkannt; auch ergänzende Methoden wie die Risikoanalyse können nicht alle Schwierigkeiten sichtbar machen. Das Problem: Schwierigkeiten, die vorbeugend nicht erkannt wurden, überraschen dann die Beteiligten im Projektverlauf - und verzögern das Projekt. Globale Optimierung: Aufgabe des Projektmanagers ist die Identifizierung (und anschließende Bearbeitung) sämtlicher erforderlichen Aufgaben. Eine globale Optimierung des Projektplans ist deshalb sachlich-inhaltlich an diesem Ziel ausgerichtet. Es werden keine Checklisten oder andere Standards für das „Herunterbrechen“ des Projekts auf einzelne Aufgaben verwendet. Stattdessen werden die erforderlichen Schritte durch konsequentes „Erfragen“ und Definieren ermittelt. Bei einer global auf das Projekt gerichteten Optimierung wird zunächst das Projektziel präzise mit allen erforderlichen Informationen ins Auge gefasst („was ist zu liefern? “). Die Ergebnisse müssen klar und messbar sein. Sie müssen sicherstellen, dass die verschiedenen Interessengruppen ihren Nutzen aus dem Projekt ziehen und das Projekt deshalb fördern und unterstützen. Danach wird geklärt, welche Teilergebnisse vorliegen und welche Vorbedingungen erfüllt sein müssen, um dieses Projektziel zu erreichen. Die Leitfrage ist: Was muss erreicht sein (Zwischenziel, Teilergebnis, Vorbedingung), damit das Ziel erreicht werden kann? Die Umsetzung dieser (Teil-)Ergebnisziele betrachtet man beim globalen Optimierungsansatz als Weg - auf dem sich zwangsläufig hindernde Stolpersteine befinden. Diese Stolpersteine lassen sich verstehen als Herausforderungen oder Schwierigkeiten, die das Team bewältigen muss, um sein Ziel zu erreichen. Ein erstes Brainstorming hilft, im Team alle denkbaren Stolpersteine aufzulisten. Eine Analyse dieser Liste wird die „echten“ Stolpersteine zeigen. Bietet sich kein Weg, die echten, schwerwiegenden Stolpersteine zu bewältigen, so kann das Projektziel nicht erreicht werden. Wichtig: An der Auflistung und Analyse nehmen alle Teammitglieder teil und steuern ihr Fachwissen bei. Für jeden Stolperstein muss das Team also eine Lösung finden. Aus diesen Stolpersteinen werden Meilensteine (Zwischenziele) für das Projekt entwickelt. Für die Zwischenziele/ Meilensteine werden verantwortliche Mitarbeiter benannt. Jeder Verantwortliche hat nun die notwendigen Voraussetzungen zu benennen, die andere erbringen müssen, damit er selbst seinen Meilenstein oder sein Teilergebnis erreichen kann. Bei dieser sachlich-inhaltlich am Projektziel orientierten Planungsmethode ist es entscheidend, alle Bedingungen und Abhängigkeiten, die für einen Projektschritt erforderlich sind, zu ermitteln. Die Leitfragen bei dieser Vorgehensweise sind: o „Necessary Cause“: Welche Bedingungen (Überwinden von Stolpersteinen, Erreichen von Meilensteinen/ Teilergebnissen) müssen notwendigerweise erfüllt sein, um mit dem nächsten Schritt zu beginnen? Als Ergebnis dieser Frage werden sich weitere Meilensteine ergeben, die in den Plan eingefügt werden müssen; die bislang ermittelten Meilensteine haben sich nur aus den Stolpersteinen hergeleitet. o „Sufficient Cause“: Sind die Bedingungen vollständig? Gilt es, dass bei Erfüllung dieser Bedingungen auch das Ziel erreicht wird? Als Ergebnis dieser Untersuchung können sich wiederum neue Meilensteine ergeben. o Welcher Mitarbeiter muss die Voraussetzung schaffen, damit ein anderer Mitarbeiter sein Ziel erreichen kann? Wer muss mit wem kommunizieren? Diese Frage wird die erforderlichen Wege der Kommunikation beschreiben, so, wie es im Communigram zutreffend beschrieben wird. Durch diese ganzheitliche Verbesserung der Projektplanung werden alle erforderlichen Aufgaben und Abhängigkeiten vollständig ermittelt. Zudem wird das Projekt verschlankt und von Ballast befreit. Die Kommunikation wird vereinfacht, das Zeit- und Finanzbudget durch die Tilgung unnötiger Arbeitspakete und Abstimmungsvorgänge entlastet. Das Werkzeug „Communigram“ (vgl. dazu den Artikel auf S. 27 f. in diesem Heft) wurde für die Verbesserung der Kommunikation in Projekten entwickelt. Die Strategie, die diesem Ansatz zugrunde liegt, fügt sich sehr gut in die Vorgehensweise, die Projektplanung global zu optimieren. 3 „Pipelining“ Fast jeder Projektmanager klagt darüber, dass er die Ressourcen nicht wie geplant einsetzen kann und deshalb das Projekt „stillsteht“. Sie sind noch in anderen Projekten beschäftigt, oder sie sind sogar an anderer Stelle im eigenen Projekt eingesetzt. In fast jedem Unternehmen gibt es Ressourcenengpässe (z. B. überlastete Mitarbeiter oder technische Einrichtungen), auf die Projekte immer wieder warten müssen. Um die Engpassressource entbrennt regelmäßig ein kraftzehrender und zeitraubender Kampf. Lokale Optimierung: Zumeist gilt die Regel, dass Engpassressourcen bevorzugt den dringendsten Projekten zugeteilt werden. Deshalb müssen die Prioritäten laufend neu bestimmt werden: Welches Projekt ist heute das wichtigste, welches hat die größten Terminschwierigkeiten? Solche Prioritäten wechseln wöchentlich, manchmal sogar mehrmals am Tag. So muss die Engpassressource immer wieder zwischen Projekten springen, begonnene Arbeiten unterbrechen und sich in nun vordringliche neue Aufgaben einarbeiten. Die lokale Optimierung richtet sich zumeist darauf, den Prozess des Priorisierens und der Ressourcenzutei- PM_3_07.indd 16 23.06.2007 18: 44: 07 Uhr 17 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell lung zu verbessern: Controllinginstrumente zur Unterstützung für die ständige Neupriorisierung, Pläne für Kommunikation und Informationsfluss für die ständig benötigten Entscheidungen, Risikomanagement und Stakeholdermanagement. Die Liste möglicher Maßnahmen reicht bis zum Projektmarketing, das Projektmanager befähigen soll, auf die Bedeutung ihrer Projekte aufmerksam zu machen, um so erfolgreich aus dem firmeninternen Ringen um Engpassressourcen hervorzugehen. Diese Instrumente lösen jedoch das eigentliche Problem nicht. Ganz im Gegenteil: Sie fordern einen erhöhten Aufwand, und sie verzögern auch bisher pünktliche Projekte, wenn die Engpassressource von einem Projekt zum anderen abgezogen wird und zwischen den Aufgaben springen muss. Zudem verliert die Engpassressource kostbare Zeit durch die Unterbrechungen, und es kommt auch zu Qualitätseinbußen. Am Ende stehen mehr Projekte als nötig in der Warteschleife. Globale Optimierung: Ressourcenengpässe in Organisationen lassen sich nicht vermeiden. Die Frage ist nur, wie man die Engpassressource in die Projekte einplant und am besten nutzt. Fest steht: Die Engpassressource bestimmt über Tempo und Fortschritt der Projekte im Portfolio. Sie ist der Flaschenhals, der limitierende Faktor. Das Projektportfolio kann nur so schnell voranschreiten, wie die Engpassressource arbeitet. Folglich müssen die Projekte so geplant werden, dass die Engpassressource bestmöglich arbeiten kann. Eine Unterbrechung ihrer Arbeit sollte dringlichst vermieden werden; sie darf nicht durch zu viele Aufgaben überlastet werden, und sie darf keinen Leerlauf haben. Sie muss also gleichmäßig eine Aufgabe nach der anderen erledigen können. Mit einem Wort: Der Engpass muss bestmöglich genutzt werden. Dieser bestmöglichen Nutzung muss sich alles andere (auch die Planung der Projekte und des Portfolios) unterordnen. Konkret: o Der Manager eines Einzelprojekts berücksichtigt bei der Planung seines Projekts nicht nur die logische Abhängigkeit der Aufgaben, sondern auch die Verfügbarkeit der Ressourcen. Er achtet darauf, dass nicht ein und dieselbe Ressource zeitgleich an zwei Stellen im Projekt benötigt wird. Durch seine Planung stellt er sicher, dass die Ressourcen termingerecht zur Verfügung stehen können; anderenfalls plant er um. o Der Multiprojektmanager identifiziert die Engpassressource seines Unternehmens und ordnet die Projektpläne ihrem Arbeitsplan unter. Die Projekte werden so geplant, dass die Engpassressource ungestört eine Aufgabe nach der anderen bearbeiten kann. Der Multiprojektmanager entzerrt das Projektportfolio zeitlich, er startet die beauftragten Projekte gestaffelt, nicht alle zugleich. Der Arbeitsplan der Engpassressource, so die Regel, gibt den Takt für die Projekte an. Die optimale Nutzung der Engpassressource löst eine größere Zahl von Problemen. Die Projektmanager müssen nicht länger zeitraubend um Ressourcen werben und streiten, der Aufwand einer laufenden Neupriorisierung und Umplanung entfällt. Viele langwierige Entscheidungsprozesse, die bis ins Topmanagement reichen, sind „Genau für diese Anforderungen bietet der von der FIBAA akkreditierte ‚Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement‘ ein maßgeschneidertes Studienprogramm, das in seiner inhaltlichen Ausrichtung in Europa einzigartig ist“, bestätigt next level Chef Mag. Bernhard Weidinger, der in diesem MBA neben Univ. -Prof. Dr. Dieter Seghezzi von der Universität St. Gallen einen Teil der Lehrgangsleitung übernimmt. In projektorientierten Unternehmen stehen Projektmanagement-Karrieren aufgrund dieser hohen Anforderungen mittlerweile gleichwertig neben Linien- und Expertenkarrierepfaden. Beim Start des 5. Jahrganges im September 2007 kann bereits der 100. Teilnehmer verzeichnet werden. Das MBA Studienprogramm verbindet auf wissenschaftlicher Basis eine hochqualifizierte betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit General Management Know-how, mit Fokus auf den Bereich Projekt- und Prozessmanagement. Der „Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement wird von der smbs in Kooperation mit der Universität Salzburg, dem Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen, der Rotman School of Management in Kanada sowie next level consulting Österreich durchgeführt. Zielsetzung des Studienganges ist die Vermittlung wissenschaftlich fundierter Management Inhalte mit besonderem Augenmerk auf einen hohen Praxisbezug. Darüber hinaus widmet sich dieser MBA der zentralen Herausforderung aktueller Themen wie „Leadership“, „Finanzen“, „Controlling“, „Recht“ und „strategisch unternehmerischem Denkens“. Zielgruppen des MBA Studiengangs sind Unternehmer, Führungskräfte und Führungskräftenachwuchs, die ihre berufliche Zukunft im Bereich Projekt- und / oder Prozessmanagement sehen sowie Absolventen einschlägiger Studienrichtungen, die eine hochwertige Zusatzausbildung im Bereich Projekt- und Prozessmanagement erwerben möchten. Anmeldung und Information SMBS - University of Salzburg Business School Mag. Birgit Huber; Tel +43 (0) 676 88 2222 17 birgit.huber@smbs.at www.smbs.at Steigende Nachfrage nach best qualifizierten ProjektmanagerInnen Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement bietet Top-Ausbildung und eröffnet Karriereperspektiven Bis vor einigen Jahren war das Berufsbild des Projektmanagers nur in bestimmten Branchen wie im Industrieanlagebau und IT-Bereich verbreitet. Heute jedoch steigt die Nachfrage nach fähigen ProjektmanagerInnen, da Unternehmen immer stärker in projektorientierten Strukturen arbeiten. Anzeige PM_3_07.indd 17 23.06.2007 18: 44: 08 Uhr 18 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 entbehrlich. Bislang pünktliche Projekte geraten nicht mehr aufgrund von Umplanungen zugunsten verspäteter Projekte in Terminschwierigkeiten. Die Engpassressource arbeitet ungestört und konzentriert, sie kann durch die zusätzlich gewonnene Leistungskraft zur Reduzierung der Projektlaufzeit beitragen. 4 „WinWinWin“ (TripleWin) Für den internationalen Flughafen London-Heathrow wird derzeit in einem Großprojekt ein fünftes Terminal gebaut, „T5“, so der auf zwei Zeichen verkürzte Name des Projekts. Im Westen des Flughafens entsteht das derzeit größte Gebäude Großbritanniens mit einer Grundfläche von 52 Fußballfeldern. Die Eröffnung des Terminals steht bereits fest. Am 27. März 2008, wenn die Airlines auf ihre Sommerflugpläne umstellen, soll in dem Neubau die zu diesem Zeitpunkt modernste Technik eingesetzt werden. Die Baukosten für das Terminal, das für sich allein genommen den fünftgrößten Flughafen Europas bildet, werden mit mehr als vier Milliarden Pfund veranschlagt (siehe Beitrag auf S. 22 f. in diesem Heft). Bei einem Projekt dieser Größenordnung muss eine Vielzahl beteiligter Lieferanten und Sub-Lieferanten optimal zusammenspielen. Aus dem finanziellen Rahmen, dem streng einzuhaltenden Fertigstellungstermin (Eröffnung des Terminals) und aus der Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Lieferanten und Partnern ergeben sich Risiken, die abgesichert werden müssen. Ein weiteres Merkmal dieses Bauprojekts ist der hohe Bedarf an Änderungen während der Projektlaufzeit, ein Charakteristikum, das heute auch Projekte in anderen Branchen kennzeichnet (Software, Produktentwicklung in der Automobilindustrie). Die Gründe für solche Änderungen sind vielfältig: sich schnell wandelnde Anforderungen von Märkten und Kunden, sich verändernde gesetzliche Vorschriften - oder das Ziel, bei Eröffnung auf dem Stand der zu diesem Punkt neuesten Technik zu sein. Die zu Beginn des Projekts festgelegten Spezifikationen unterliegen also einem „natürlichen“ Wandel. Die Änderungen müssen berücksichtigt, die sich daraus ergebenden Risiken abgesichert werden. Lokale Optimierung: Folgt der Projektmanager dem Paradigma, dass eine Optimierung der Teile zur Optimierung des Ganzen führt, so ist er geneigt, einen größtmöglichen Teil der Risiken seinen Partnern und Lieferanten zu übertragen. Die Lieferanten haben das mit ihrem Projektbeitrag verbundene Risiko zu schultern. Sie müssen sicherstellen: Ihre Aufgaben werden im Rahmen des Termins und des Budgets erfüllt, so, wie es in der Spezifikation festgelegt wurde. Viele Projekte zeigen, dass diese Optimierungsstrategie nicht zum erwünschten Ziel führt. Der Auftragnehmer wird gezwungen, sich gegen Verluste, mögliche Strafzahlungen (Pönalen) abzusichern, wenn er mit einem akzeptablen Gewinn aus dem Vorhaben hervorgehen will. Er wird seine Kalkulation mit einem Budgetpuffer ausstatten. Schwerer noch als dies wiegt: Der Auftragnehmer wird - ebenso wie sein Kunde - auf eine frühe Spezifikation drängen, auf eine präzise Festschreibung des Leistungsumfangs und der Termine. Die sich ergebenden Änderungen während des Projekts müssen eigens ausgehandelt werden (Claimmanagement). Konnte der Auftragnehmer seine Gewinnmargen beim Grundauftrag nicht aushandeln, wird er beim Claimmanagement für die Sicherung seiner Marge sorgen. Diese Absicherung führt zu einem Korsett, in dem die Partner eingeengt agieren müssen: o Beim Projektverlauf erforderliche Änderungen führen zu Neuverhandlung. Die Verhandlungen führen zu Verzögerung und Mehrkosten. o Der Lieferant wird unflexibel bei Änderungen im Projektzeitplan. Kann er aufgrund des Projektfortschritts zu einem anderen Zeitpunkt als vereinbart seine Arbeiten aufnehmen, führt dies nahezu automatisch zu Claims. o Erstellt der Projektpartner nicht die vereinbarte Qualität, muss in aufwendigen und zeitraubenden Verhandlungen geklärt werden, wer die entstandenen Fehler zu verantworten hat und die Kosten für Nachbesserungen trägt. Müssen diese juristischen Streitigkeiten noch während des Projekts ausgetragen werden, verzögert sich das Projekt zusätzlich. Indem der Projektleiter sein Projekt durch die Optimierung der Teile (Lieferanten) absichern und die Termin-/ Budgetsicherheit verbessern will, bringt er beides doch wieder in Gefahr: In jedem Fall ist der Lieferant gezwungen, zunächst an seine eigenen Interessen (Selbstschutz) und dann erst an das gemeinsame Projekt zu denken. Diese Strategie, durch Druck auf die Partner und Lieferanten das gesamte Projekt zu verbessern, geht insbesondere dann nicht auf, wenn viele Änderungen zu erwarten und Unwägbarkeiten zu berücksichtigen sind. Globale Optimierung: Beim „TripleWin“-Ansatz, der auch beim T5-Projekt eingesetzt wird, wählt man eine der allgemeinen Praxis entgegengesetzte Strategie. Die Projektleitung entschied sich bewusst, die Risiken nicht an die Lieferanten abzugeben. Das Risiko soll und muss beim Auftraggeber bleiben. Den Lieferanten wird zugesichert, dass alle erforderlichen Arbeiten mit einer garantierten Gewinnmarge bezahlt werden. Dies befreit sie von der Aufgabe, sich wirtschaftlich durch Claimmanagement und unnötige Finanzpuffer zu schützen. Auch der Aufwand für die Änderungen wird vergütet; die Lieferanten können sich somit zügig um die Umsetzung der Änderungen kümmern, ohne zunächst in Verhandlungen treten zu müssen. Das Projektrisiko wird durch einen Gesamtpuffer abgesichert, durch einen Fonds, aus dem alle Mehrausgaben bestritten werden. Wird das Gesamtprojekt pünktlich abgeschlossen, so wird der verbliebene, nicht aufgezehrte Puffer unter den Partnern und Lieferanten als „Bonus“ verteilt. Dieser Bonus motiviert die Partner zusätzlich, über den eigenen Projektbeitrag hinaus das Gesamtprojekt zu optimieren. Erforderliche Änderungen werden nicht abgewehrt, partnerschaftliche Lösungen im Sinne der Sache gesucht und mitgetragen. Dank dieser Flexibilität können entstandene Verzögerungen im Projektablauf aufgeholt werden. Mit dieser global angelegten Optimierungsstrategie wird wiederum eine größere Zahl von Schwierigkeiten beseitigt. Die Kernursache für die Schwierigkeiten ist: Durch die Übertragung des Risikos drängen die Unternehmen auf eine präzise Spezifikation und sichern sich unter anderem durch Finanzpuffer ab. Änderungen füh- PM_3_07.indd 18 23.06.2007 18: 44: 08 Uhr 19 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell ren automatisch zu Verzögerungen und Mehrkosten; sie werden genutzt, um die kärgliche Gewinnmarge des „Kernauftrags“ wirtschaftlich auszugleichen. Ein Handeln im Interesse des Projekts ist unter diesen Bedingungen stark erschwert. Durch diese globale Lösung der Schwierigkeiten vermeidet das Projektteam kostspieliges Claimmanagement und unnötige Verzögerungen. Die Interessen des Gesamtprojekts bleiben bei den Entscheidungen und der Tätigkeit der Lieferanten bewahrt. Potenzielle Risiken können früh erkannt, Synergien durch die Kooperation aller Lieferanten beim Einkauf erzielt werden (Bündelung der Einkaufsvolumina). Das Projekt bleibt offen für veränderte Anforderungen, da auch die Lieferanten ein (finanzielles) Interesse daran haben, die erforderlichen Änderungen umzusetzen. Zusammenfassung Eine dem Paradigma lokaler Optimierung folgende Verbesserung des Projektmanagements führt zu neuen Schwierigkeiten. Die erforderliche Terminsicherheit von Projekten sowie eine signifikante Verkürzung der Projektlaufzeit ist mit diesen Ansätzen nicht zu erreichen - oder nur zu einem sehr hohen, wirtschaftlich kaum zu vertretenden Preis. Den vier Optimierungsansätzen - Critical-Chain-Projektmanagement, fundierte, am Engpass orientierte Projektplanung, Ressourcenplanung durch „Pipelining“, „TripleWin“ - liegt das Paradigma der globalen Optimierung zugrunde. Bei allen vier Methoden wird das Projekt als System betrachtet und als Ganzes verbessert. Deshalb lassen sich die Ansätze problemlos für eine Verkürzung der Projektlaufzeit kombinieren. Durch die Analyse des Gesamtsystems werden Kernursachen für die verbreiteten Probleme im Projektmanagement identifiziert: o Die Umwandlung von Arbeitszeitschätzungen in feste Termine ist eine Kernursache für lange Laufzeiten von Einzelprojekten, die schlechte Ausnutzung der Engpassressource ist ebenfalls eine Kernursache für lange Laufzeiten von Projektportfolios. Durch das Critical-Chain-Projektmanagement werden diese Schwierigkeiten beseitigt. Der Projektmanager akzeptiert Schätzungen ohne Terminzusagen, er sichert das gesamte Projekt durch einen Projektpuffer ab. Der Multiprojektmanager identifiziert die Engpassressource in seiner Organisation und ordnet die Planung des Projektportfolios dem Ziel unter, die Engpassressource bestmöglich zu nutzen. o Die klassische Planungsmethode („Zerlegen des Projekts“) führt dazu, dass nicht alle erforderlichen Aufgaben, Abhängigkeiten und Kommunikationskanäle erfasst werden. Aus diesen Versäumnissen entstehende Nacharbeiten verzögern das Projekt. Eine am Engpass orientierte Planungsmethode hilft die für das Erreichen des Gesamtziels erforderlichen Zwischenziele, Teilergebnisse, Abhängigkeiten und Kommunikationskanäle zu ermitteln. Durch die schlanke Planung vom Ziel her („Pull-Prinzip“) kann die Projektzeit deutlich verkürzt werden. In diesen Zusammenhang fügt sich auch das Communigram, das als Werkzeug die so verstandene Projektplanung ausgezeichnet unterstützen kann. o Die Übertragung von finanziellen Projektrisiken auf Lieferanten und Partner ist Ursache für hohe Kosten und lange Laufzeiten (bedingt durch das zeitraubende Claimmanagement). Zudem wird dadurch die Berücksichtigung erforderlicher Änderungen im Projekt erschwert. Beim T5-Projekt verbleibt das Finanzrisiko beim Projekt. Den Lieferanten und Partnern wird eine angemessene Gewinnmarge garantiert, so dass sie sich nicht durch eigene Finanzpuffer absichern und bei Änderungen Claims vorbringen müssen. Kosten für Änderungen werden durch einen Projektfinanzpuffer finanziert, dessen verbleibender Rest beim erfolgreichen Projektabschluss unter den Lieferanten aufgeteilt wird. Das Projekt wird durch den Verzicht auf zeitraubendes Claimmanagement sowie durch eine kooperative Zusammenarbeit der Partner beschleunigt. n PM Software Ihre Anforder -ungen 2 PRO TEIN Professionelle Projektmanagement-Tool Evaluierung und Integration ProjectPlant ProjectPlant GmbH  Ettlinger Str. 59  D-76137 Karlsruhe  www.projectplant.de  info@projectplant.de  Fon 0721/ 2766300  Fax 0721/ 2766329 Haben Sie ihr PM Tool schon gefunden?  Profitieren Sie von unserer kompetenten Marktübersicht.  Minimieren Sie das Risiko bei der Tooleinführung.  Reduzieren Sie Aufwand und Zeit auf ein Minimum.  Optimieren Sie Ihre Entscheidungsgrundlagen.  Maximieren Sie Ihre Produktivität mit einem PM-Tool, das wirklich zu Ihnen passt. Anzeige PM_3_07.indd 19 23.06.2007 18: 44: 08 Uhr 20 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Literatur [1] Gröger, M.: Projekte - Wertgewinner oder Wertvernichter? In: projektMANAGEMENTaktuell, Heft 4/ 2004 [2] Engel, C./ Menzer, M./ Nienstedt, D.: Ergebnisse der Projektmanagement Studie „Konsequente Berücksichtigung weicher Faktoren“. Gemeinsame Studie von GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und PA Consulting Group, April 2006 [3] Steeger, O.: Critical Chain PM: „Ruhe bitte, hier arbeitet die Kritische Kette! “. In: projektMANAGEMENTaktuell, Heft 2/ 2005 [4] Goldratt, E. M.: Die Kritische Kette - Das neue Konzept im Projektmanagement. Frankfurt/ New York 2002 [5] Techt, U./ Lörz, H.: Critical Chain. Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement. Freiburg 2007 [6] Techt, U.: Goldratt und die Theory of Constraints. 2006 Schlagwörter Critical Chain, Engpassplanung, Ganzheitlicher Ansatz, Projektbeschleunigung, Ressourcenplanung, TripleWin Autor Uwe Techt, geb. 1964, ist Unternehmensberater bei der SYRACOM AG und seit über 15 Jahren in Industrieunternehmen und in Organisationen des öffentlichen Sektors tätig. Seine (Führungs-)Erfahrungen sammelte er während seiner Tätigkeiten als Geschäftsführer und Vorstand in verschiedenen Beratungsunternehmen sowie als Leiter Projektmanagement in der Bahnindustrie. Er ist Initiator des „Deutschen Projektmanagement Award“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und heute im Beirat für den „Deutschen Project Excellence Award“ aktiv. Die Theory of Constraints hat er bei Oded Cohen und Dr. Eliyahu M. Goldratt studiert. Anschrift SYRACOM AG Otto-von-Guericke-Ring 15 D-65205 Wiesbaden Tel.: 0 61 22/ 9 17 60 E-Mail: uwe.techt@syracom.de www.syracom.de trifft management technologie technology management meets Jetzt Infos anfordern für Teilnehmer, Aussteller und Sponsoren unter www.dewit.de! Frank-Peter Arndt Mitglied des Vorstandes der BMW AG Carsten Spohr Vorsitzender des Vorstandes der Lufthansa Cargo AG Anja Förster Business-Querdenkerin und Autorin des Bestsellers „Different Thinking! “ Dr. Jürgen Heraeus Vorsitzender des Aufsichtsrates der Heraeus Holding GmbH Karen Heumann Mitglied des Vorstandes und Chefstrategin der Jung von Matt AG Dr. Ludger Mansfeld Mitglied des Vorstandes der PricewaterhouseCoopers AG Ulf Pleissner Geschäftsführender Gesellschafter der Technologie Management Gruppe (TMG) Prof. Dr. Reinhold Würth Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrates der Würth-Gruppe Seien Sie dabei! DeWIT 2007 Der interdisziplinäre Management-Kongress für Entscheider und Querdenker am 13. und 14. November 2007 in der neuen BMW Welt in München www.dewit.de Interdisziplinäres Denken als Erfolgsfaktor PREMIUM-Partner Schirmherrschaft DEUTSCHE EXPERTEN-AKADEMIE Haupt-Sponsoren Seien Sie dabei in der neuen BMW Welt www.dewit.de Co-Sponsoren Veranstalter Full-Service-Organisation des DeWIT seit 1995 ICCOM International GmbH Lothstr. 15 • 80335 München Tel.: 0 89 / 12 23 89 -100 Fax: 0 89 / 12 23 89 -200 www.iccom.de Gastgeber Privatwirtschaftliche und öffentliche Organisationen sehen sich zunehmend mit neuen Anforderungen der Leistungserstellung konfrontiert. Voraussetzung hierfür sind professionelles Projektmanagement und professionelle Zusammenarbeit im Projektteam. Das Buch greift insbesondere den Bedarf an Projektmanagementwissen in kleinen und mittleren Unternehmen auf und entwickelt vor dem Hintergrund der häufig vernachlässigten Wirtschaftlichkeit Lösungsvorschläge in Form der Hilfe zur Selbsthilfe. Der Leser kann dabei aus einem vollständigen Pool an Fach- und Methodenwissen schöpfen und daraus seinen Bedarf an Know-how kreieren. Mit zahlreichen Fallbeispielen, Arbeitshilfen und zusammenfassenden To-Do-Listen orientiert sich das Werk an den tatsächlichen Bedürfnissen der Praxis. Die Inhalte auf der CD liefern zudem komplementäre Anwendungsbeispiele sowie eine zusammenfassende und umfassende Darstellung aus einem Guss. Von Dr. Dr. Michael Hesseler, Bremen 2007. XX, 307 Seiten. Gebunden mit CD-ROM € 48,- ISBN 978-3-8006-3320-3 Bitte bestellen Sie bei Ihrem Buchhändler oder beim: Verlag Vahlen · 80791 München · Fax (089) 3 81 89-402 Internet: www.vahlen.de · E-Mail: bestellung@vahlen.de Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit Preise inkl. MwSt. / 148140 Anzeige PM_3_07.indd 20 23.06.2007 18: 44: 09 Uhr trifft management technologie technology management meets Jetzt Infos anfordern für Teilnehmer, Aussteller und Sponsoren unter www.dewit.de! Frank-Peter Arndt Mitglied des Vorstandes der BMW AG Carsten Spohr Vorsitzender des Vorstandes der Lufthansa Cargo AG Anja Förster Business-Querdenkerin und Autorin des Bestsellers „Different Thinking! “ Dr. Jürgen Heraeus Vorsitzender des Aufsichtsrates der Heraeus Holding GmbH Karen Heumann Mitglied des Vorstandes und Chefstrategin der Jung von Matt AG Dr. Ludger Mansfeld Mitglied des Vorstandes der PricewaterhouseCoopers AG Ulf Pleissner Geschäftsführender Gesellschafter der Technologie Management Gruppe (TMG) Prof. Dr. Reinhold Würth Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrates der Würth-Gruppe Seien Sie dabei! DeWIT 2007 Der interdisziplinäre Management-Kongress für Entscheider und Querdenker am 13. und 14. November 2007 in der neuen BMW Welt in München www.dewit.de Interdisziplinäres Denken als Erfolgsfaktor PREMIUM-Partner Schirmherrschaft DEUTSCHE EXPERTEN-AKADEMIE Haupt-Sponsoren Seien Sie dabei in der neuen BMW Welt www.dewit.de Co-Sponsoren Veranstalter Full-Service-Organisation des DeWIT seit 1995 ICCOM International GmbH Lothstr. 15 • 80335 München Tel.: 0 89 / 12 23 89 -100 Fax: 0 89 / 12 23 89 -200 www.iccom.de Gastgeber PM_3_07.indd 21 23.06.2007 18: 44: 10 Uhr 22 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 D er Auftraggeber BAA, der auch später den Airport betreiben wird, will den Projekterfolg sichern. Deshalb fördert er partnerschaftliches Projektmanagement. Mehr noch: Er fordert es ausdrücklich von seinen Subunternehmern und Lieferanten. Die BAA erwartet von ihren Partnern, dass sie sich dem Anspruch, „State of the Art“ zu liefern, verpflichtet fühlen und dass ihnen „Good Practice“ nicht genügt. Die resultierenden Anforderungen an sich und die „Lieferpartner“ regelt BAA vertraglich, und zwar in einem Vertragswerk mit der Bezeichnung „T5-Agreement“ [2]. Den Projekterfolg misst BAA insbesondere an der Einhaltung der Projektziele „go-live of terminal 5 in time and within budget“. Die veröffentlichten Erfahrungsberichte über das T5-Projekt und das zugehörige Projektmanagement-Konzept zu T5 (siehe z. B. [3-5]) verdeutlichen, dass bei der Projektvorbereitung und -umsetzung der „globale“ Erfolg des Gesamtprojekts in den Fokus aller direkt Beteiligten (Auftraggeber, Projektleitung, Lieferpartner und Mitarbeiter) gestellt wird. Dabei werden die Interessen der beteiligten Stakeholder berücksichtigt; die auf Partnerschaft und Vertrauen aufgebaute Zusammenarbeit aller Beteiligten wird nicht nur in Worte gefasst, sondern - nach Erkenntnissen der Autoren - im Projektalltag wirklich gelebt. Vernetzung mit anderen Ansätzen zur Projektbeschleunigung Die Verfasser engagieren sich alle in der GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ und dabei insbesondere der Arbeitsgruppe „Ansätze zur Einhaltung und Verkürzung von Projektlaufzeiten“. Im Rahmen der eingehenden Beschäftigung mit dem T5-Projekt haben sie verwandtes Gedankengut an mehreren Stellen gefunden: in der von Wolfgang Mewes beschriebenen EKS ® („Engpass-konzentrierte Strategie“ [6, 7]) und den von Eliyahu Goldratt stammenden Grundlagen zur „Theory of Constraints“ (ToC) und „Critical Chain Project Management“ (CCPM) [8, 9]. Unter anderem arbeitet man bei CCPM in Einzel- und Multiprojektumgebungen mit proaktivem Zeitpuffermanagement und im T5-Projekt mit einer Art proaktivem Kostenpuffermanagement zur Erreichung der (Projekt-)Ziele. H. Schmied und K. Brown beschreiben in einem weiteren Artikel [10] auf S. 27 in dieser Ausgabe den sogenannten „Communigram“-Ansatz. Auf die zentralen Gemeinsamkeiten der Ansätze zum T5-Projekt, CCPM und dem Communigram wird U. Techt in seinem Artikel [11] auf S. 12 in diesem Heft eingehen. Der Projektmanagementansatz zu „T5“ Gegenüber anderen Bauprojekten dieser Dimension soll das Gesamtkonzept zu „T5“ die Projekteffizienz erheblich steigern: Das Großprojekt soll nicht nur termin- und kostengerecht abgeschlossen werden, sondern zusätzlich sollen die Ergebnisse den höchstmöglichen Stand der Technik berücksichtigen. Diesen Anspruch haben alle Beteiligten unter das gemeinsame Motto gestellt: „We build the most challenging airport in the world.“ Dazu verschieben die Urheber des „T5“-Ansatzes gewissermaßen die Projektgrenzen weiter nach außen: Sie be- Durch Partnerschaft und einen neuen Ansatz zum Projekterfolg - das Projekt T5 Matthias Olt, Jörg Passenberg, Klaus Schenck, Friedrich Stein Die British Airport Authorities (BAA) [1] kündigt ein Jahr vor dem Abschluss eines Milliardenprojekts an, dass sie ihren Zeit- und Kostenplan einhalten wird. Als Besitzer und Betreiber der sieben größten Flughäfen in England bekräftigt die BAA 366 Tage vor der Eröffnung ihre Überzeugung auf termin- und kostengerechten Abschluss ihres gigantischen Projekts „T5“ mit einem Budgetvolumen von über vier Milliarden GBP. Am 27. März 2008 öffnet am Flughafen London Heathrow das fünfte Terminal - kurz T5 - die Pforten für seine Passagiere. Nach sechs Jahren Planung und sieben Jahren Bauzeit steigt mit dieser Erweiterung die jährliche Kapazität von London Heathrow um 30 Millionen Fluggäste. Die britische Presse greift diese Nachricht im März und April 2007 begeistert auf. Die Wirtschaftsjournalisten begreifen schnell: In Großbritannien - wo Terminverzögerungen bei Großprojekten wie dem Bau des neuen Wembley-Stadions und ein bevorstehendes Großereignis wie die Olympischen Spiele 2012 in London mit neuen Großprojekten die Nachrichten bestimmen - bedeutet die Ankündigung von BAA eine neue Dimension im (Bau-)Projektmanagement. PM_3_07.indd 22 23.06.2007 18: 44: 11 Uhr 23 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell ' 2005 www.first- Projektmanagement Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. T. A. Edison Beratung - Hilfe zur Selbsthilfe Fach- und Methodenberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung Ihr Ansprechpartner: david.barcklow@ibo.de Software - ibo netProject effiziente und pragmatische Plattform für alle Projekte Ihr Ansprechpartner: kai.steinbrecher@ibo.de Training - Projektleiter mit ibo-Zertifikat Reihen, Modular, Blended Learning, internationale Zertifizierung Ihre Ansprechpartnerinnen: Barbara Bausch , Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH ibo Software GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de trachten das zu erzeugende Gesamtsystem - einschließlich seiner Vernetzung, der komplexen Schnittstellen und der komplexen Randbereiche. Und sie berücksichtigen die Interessen der direkt beteiligten Stakeholder, insbesondere der Lieferpartner und Projektmitarbeiter. Drei Thesen beschreiben den Kern des „T5“- Ansatzes: 1. Der partnerschaftliche Ansatz trägt erheblich zum Erfolg bei. Anstelle von wie üblich beauftragten Subunternehmern bauen „Partner“ ein gemeinsames Gesamtsystem. Mitarbeiter der Partner bilden firmenübergreifende Expertenteams. Diese Teams lösen Fragen mit Blick auf Gesamtfunktionen, nicht auf Firmengrenzen der beteiligten Partnerunternehmen. 2. Kunde und Projektauftraggeber (im „T5“- Projekt ist BAA beides in einer Institution! ) konzentrieren sich auf das Nutzen- und Risikomanagement des Projektes. Alle Projektbeteiligten widmen sich mit vollem Einsatz den herausfordernden, technischen und organisatorischen Problemlösungen im Sinne der Gesamtprojektziele. So wird - ungewohnt! - das Projektmanagement zum Werkzeug des Risikomanagements, nicht umgekehrt. 3. Die besondere Kultur der im Projekt praktizierten partnerschaftlichen Zusammenarbeit ermöglicht gemeinsam gestaltete Verbesserungen, vermeidet aber Schuldzuweisungen und verbietet einseitige Nachforderungen. Dadurch wird das in der Branche übliche, oft zeitaufendige und konfliktträchtige Claimmanagement überflüssig. In T5 praktiziert man: „No excuses and no claims“. Erst die Umsetzung der oben genannten Leitlinien im Alltag dieser Partnerschaft ermöglicht es, die anspruchsvollen Ziele zu realisieren. Parallel dazu werden eine enorm hohe Baustellensicherheit und die ökologische Verträglichkeit sichergestellt. Zusammen mit dem praktizierten Chancen- und Risikomanagement können auch die ökonomischen Anforderungen umgesetzt werden. Erinnern Sie sich an den Gewinner des internationalen Project Management Awards im Jahr 2002: Fluor Daniel? Deren Projekt „ROG- APOII“ verwendete ebenfalls einen auf Vertrauen basierenden, partnerschaftlichen Ansatz einer Allianz von Partnern mit ähnlichen Elementen wie in T5. Bei seinem Vortrag auf dem 16. IPMA World Congress in Berlin [12, S. 22] unterstrich der Projektleiter H. D. van Wieren die Bedeutung dieses Ansatzes für den Projekterfolg: „The applied Alliance approach of mutual trust and cooperation enabled us to achieve the desired, very challenging project targets.“ Er wies darauf hin, dass zusätzliche Aspekte (wie ein gutes Qualitätsmanagementsystem) für den Projekterfolg ebenfalls wichtig waren. Dies ist bei T5 nicht anders. Bei beiden Projekten steht allerdings der Projekterfolg aus Sicht des Kunden im Zentrum aller Projektbeteiligten. Daran partizipieren die Beteiligten durch geeignete Anreizsysteme und eine Arbeitsumgebung, in der insbesondere Vertrauen und Partnerschaft im Vordergrund stehen. In beiden Fällen liegen „Win-win“-Situationen für die Beteiligten vor. Diese gehen sogar über das Projekt hinaus. Bei einem weiteren Vortrag am 4. Dezember 2002 in Mannheim wies H. D. van Wieren schon in der Einladung [13] darauf hin, dass der Kunde die bewährte Allianz mit seinen Partnern auf dieselbe Weise wie im Award-Gewinnerprojekt in weiteren Projekten nutzt. In [14] beginnen Tautschnig, Mathoi, Tegtmeyer und Kraus ihre Einleitung mit einem Hinweis darauf, dass die Gesamtprojektzeiten bei Bauprojekten einem ständigen Druck nach immer weiterer Verkürzung ausgesetzt sind. Die Autoren widmen sich in ihrem Artikel dem Thema „Fast-Track-Projektabwicklung im Hochbau“, bei der entsprechende Projekte mit intensiver Überlappung zwischen Planung und Bauausführung umgesetzt werden. Auch nach ihren Ideen [14, Kap. 4.4.4.3] sollten in entsprechenden Projektabwicklungs- und Vertragsmodellen unter anderem die Grundlagen für eine „Win-win“-Situation berücksichtigt werden - ohne allerdings so weit wie die beiden obigen Projekte zu gehen und zum Beispiel auf Claims komplett zu verzichten. Anwendung und Nutzen des T5-Ansatzes in der Praxis Um den T5-Ansatz erfolgreich anwenden zu können, verpflichten sich Auftraggeber, Projektleitung und Lieferpartner auf den Erfolg des Gesamtprojekts. Die auf Partnerschaft und Vertrauen aufgebaute Zusammenarbeit unterstützt die Erreichung dieses „globalen“ Ziels erheblich. Das gemeinsame Ziel fordert von den Partnern Veränderungsbereitschaft. Die hochgesteckten Projektanforderungen und das besondere Konzept erfordern es, dass sich das Topmanagement des Kunden an der Umsetzung unmittelbar beteiligt. Dafür sorgt Tony Douglas, Managing Director von T5 und Topmanager von BAA. Passen im T5-Projekt einmal große Konstruktionen nicht perfekt zueinander, beendet die Gesamtprojektleitung aufkeimende Diskussionen um Verursacher und „Schuldige“ umgehend. Sie richtet den Blick aller Beteiligten auf die Problemlösung. Kooperation statt Konfrontation ist gefragt und klar vereinbart. Die Auswirkungen eines auftretenden Problems festzustellen und die Lösung zu erarbeiten, ist die Stärke der firmenübergreifend agierenden Expertenteams. Teilprojektmanager und ihre Teams können sich so mit Unterstützung der Gesamtprojektleitung auf die Lösung fachlicher Probleme konzentrieren. Die PM_3_07.indd 23 23.06.2007 18: 44: 11 Uhr 24 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 sonst häufige Suche nach „den Schuldigen“ und der Aufwand dafür, Claims vorzubereiten und durchzusetzen, entfallen. Das setzt große Energien für die Problemlösungen frei. Für das Gesamtprojekt führt beides zu erheblichen Einsparungen von Zeit und Kosten. Mit dem „T5-Agreement“ regelt BAA die vertragliche Zusammenarbeit mit ihren Lieferpartnern. BAA ist Projektauftraggeber, Kunde und späterer Nutzer von T5 zugleich und hält - vertraglich festgelegt - das Risiko für zugesagte Eigenschaften und für die Einhaltung der Projektzeitpläne. Ferner regelt das T5-Agreement die Bezahlung der Projektpartner als Kostenerstattung mit festem Profit unter Offenlegung der Bücher. Ein Teil des Budgets wird als Risikorücklage in einem zentralen Fonds, dem „Risk & Incentive Fund“ gesammelt. Dieser Fonds puffert Mehrkosten aus Maßnahmen zur Nachbesserung oder zur Risikominderung für das Gesamtprojekt. Ist der Fonds bei Projektende nicht aufgebraucht, werden daraus nach erfolgreichem Abschluss alle beteiligten Parteien nach einem festgelegten Schlüssel belohnt. Darüber hinaus etabliert BAA im Projekt T5 auch ein vorbildliches Arbeitssicherheitskonzept. Im Rahmen des T5-Ansatzes wird gefordert: „If you can’t do it safely, don’t do it.“ Die hierfür von BAA vorgegebenen Sicherheitsvorschriften erzeugen eine sehr hohe Arbeitssicherheit und wurden dafür mehrfach mit Preisen ausgezeichnet. Im Gegenzug fordert die Gesamtprojektleitung von jedem im Projekt tätigen Mitarbeiter, dass er Risiken jeder Art unmittelbar adressiert. Für T5 arbeiten Gesamtprojektleitung und Lieferpartner nach dem Motto: „We manage the risks and you manage the project.“ In T5 tragen alle Lieferpartner und Mitarbeiter zusammen die Verantwortung dafür, dass die übernommenen Aufgaben und dafür notwendigen Maßnahmen zielgerichtet umgesetzt werden. Diese Art geteilter Verantwortung zusammen mit der gemeinsamen Vision „We build the most challenging airport in the world.“ bildet die Basis für eine hohe Mitarbeitermotivation. Ein für das T5-Projekt entwickelter Ansatz [3, S. 7] erlaubt es, die zu Vertragsabschluss nur „weich“ formulierten Anforderungen über einen gewissen Zeitraum erst nach und nach zu technischen Spezifikationen zu präzisieren. Dies hat einen entscheidenden Vorteil: Immer der jeweils jüngste mögliche Stand der Technik, der „State of the Art“, kann während der langen Realisierungszeit berücksichtigt werden. Die Expertenteams setzen den Zeitpunkt fest, zu dem die Anforderungen „hart“ vorliegen müssen, um die termingerechte Produktion nicht zu gefährden. Spätes Prototyping ersetzt die sonst frühe Festlegung durch ein Lastenheft. So wird es möglich, neue Standards zu entwickeln und erstmals im Projekt einzusetzen. Allerdings erfordert dieses Vorgehen den Bruch mit Gewohnheiten und ein komplettes Umdenken und Handeln bei den Lieferpartnern und ihren Mitarbeitern. Dies kann mit Schwierigkeiten und auch Widerständen verbunden sein. Diese können Partner in einem gemeinsamen Lernprozess überwinden lernen. Erfolgsfaktoren sowie damit verbundene Schwierigkeiten beim T5-Konzept Wie alle realen Systeme bietet auch der Ansatz „T5“ neben den vielen Erfolgsfaktoren in der Praxis potenzielle Schwierigkeiten, die es für die Partner zu überwinden gilt. Die Tabelle 1 zeigt wichtige Erfolgsfaktoren mit ihren Pendants. Praktischer Nutzen für den Anwender des T5-Ansatzes Nach intensiver Beschäftigung mit den Ideen und der Realisierung von T5 (soweit öffentlich zugänglich) sehen die Autoren eine Reihe von Vorteilen, aus denen sie die praktischen Nutzenargumente aus Tabelle 2 ableiten. Zusammenfassung Um sowohl die Projektlaufzeit als auch das Budget einzuhalten, hat BAA für das T5-Projekt ein außergewöhnliches Projektabwicklungs- und Vertragsmodell entwickelt. Ein spezielles Vertragswerk - das so genannte „T5-Agreement“ - stützt dieses Vorgehen. Es bildet den Rahmen für eine neue Art der Zusammenarbeit in Großprojekten. Die Kombination aus konkretem Vorgehen und dem T5-Agreement wird inzwischen bereits als bahnbrechend für Großprojekte im Baugewerbe bezeichnet. Das T5-Agreement erwartet von jedem Partner, dass er seine Fähigkeiten dafür einsetzt, die gemeinsamen Ziele - insbesondere Termintreue, Budgeteinhaltung und Sicherheitsstandards - zu erreichen. BAA setzte im Projekt gezielt auf firmenübergreifende Teams mit großer Expertise, die auf den Aufbau eines funktionierenden Gesamtsystems zielen. Das T5-Konzept und das T5-Agreement erlaubten es, sich ändernde Anforderungen zum Nutzen Erfolgsfaktor Schwierigkeiten Die neue Art der Zusammenarbeit mit ihrem Fokus auf Partnerschaft und Vertrauen bringt dem Gesamtprojekt viele Erfolgstreiber. Der Paradigmenwechsel zur neuen Art der Zusammenarbeit gelingt nicht immer (schnell) - es „menschelt“ eben auch in T5. Bewusst weiche Formulierungen in den Anforderungen, wie „nice“, „State of the Art“ oder „the most challenging …“, fordern die Teams heraus, die besten Lösungen zu entwickeln. Das Risiko des Rückfalls in die Erwartungshaltung, dass die Anforderungen zentral vorgegeben werden müssten (Lastenheft, Requirements), bleibt bestehen. Prototypen, Produktmodelle, Simulationen und Probeaufbauten sind in T5 häufig die gewählten Methoden der Lösungsfindung. Häufig werden sie als risikomindernde, vorbeugende Maßnahmen genutzt. Die in T5 verwendeten Methoden erscheinen ungewohnt und werden gelegentlich als zu aufwendig empfunden. Effektivität, d. h., die „richtigen“ Dinge tun, wird von der gesamten Projektleitung verlangt - damit auch von der Teilprojektleitung von Partnern. Das klassische Projektmanagement, besonders das von klassischen Lieferanten, konzentriert sich häufig zu sehr auf die Effizienz, d. h. die Dinge „richtig“ zu tun. Der „Risk & Incentive Fund“, eine Art proaktiver Finanz-Puffer, gibt den Partnern einerseits Sicherheit und andererseits im Erfolgsfall auch die Chance, mehr zu erwirtschaften. Die dafür notwendige Bereitschaft zur Kostentransparenz (Open Book Policy) kann mit Egoismen und Begehrlichkeiten einzelner Partner kollidieren. Tabelle 1: Gegenüberstellung Erfolgsfaktoren und Schwierigkeiten des T5-Ansatzes PM_3_07.indd 24 23.06.2007 18: 44: 11 Uhr 25 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell des Gesamtprojekts fortlaufend zu berücksichtigen. Im Gegensatz zur oft praktizierten „Claim-Culture“ gilt in T5 „No excuses and no claims“. Als Schlüsselmerkmale für das von BAA entwickelte T5-Agreement nennen andere Fachbeiträge die folgenden Punkte: o Der Auftraggeber BAA trägt das komplette Projektrisiko. o Nicht das Management, aber die Behandlung von Risiken, Chancen und Herausforderungen legt der Auftraggeber in die Hände von Expertenteams, welche firmenübergreifend gebildet werden. Vorteil des Konzepts Nutzen für den Anwender Gelebte Führung und Unterstützung von ganz oben. Erfolgsfaktor: Topmanagementunterstützung. Kunde, Auftraggeber und Betreiber unterstützen die Projektprozesse konsequent. Klare Prioritäten schaffen Sicherheit und Orientierung. Projektrisiko bleibt vollständig beim Kunden/ Auftraggeber => Zentrales Risikomanagement für das Projekt und die Beteiligten. Partner konzentrieren sich ganz auf die Lösungen der Probleme. Firmenübergreifende Teams werden aus den Besten gebildet; integrierte Expertenteams lösen Probleme. Spitzenfachleute in starken Teams finden die bestmöglichen Lösungen. Oberste, gemeinsame Ziele (werteorientiert) schaffen Rahmen und Freiräume für die Lösung technischer und organisatorischer Herausforderungen. Erfolgsfaktor: Klare Zielsetzung für das WAS; das anspruchsvolle WIE wird von den Partnern entwickelt. Kultur und Rahmenbedingungen für ein äußerst konstruktives und vertrauensvolles Miteinander. Ein kosten- und zeitaufwendiges Claimmanagement entfällt. Sicherheit, Gesundheit und Ökologie sind wichtige Werte. Die technische Realisierung geht nicht auf Kosten dieser Werte. Verträge (T5-Agreement) zwischen Partnern spiegeln die Kultur der Zusammenarbeit. Transparente Kosten mit zugestandenem, fixem Profit plus Bonussystem. Sachlicher Fortschritt statt Schuldzuweisungen; das Projekt lähmende Konflikte werden durch das Incentive-System verhindert. Umgang mit technischen Spezifikationen und Genehmigungsprozessen mit zunehmender „Feinkörnigkeit“. Der jüngste technische Fortschritt kann länger für Lösungen berücksichtigt werden. „Partner sind wertvoller als Lieferanten“. Partner geben ihr bestes Wissen und Können für den Gesamterfolg; gegenseitige Wertschätzung ermöglichen „Win-win“-Lösungen für alle Partner. Denken in „Project Deliverables“, nicht in den Firmengrenzen der Lieferpartner. Orientierung an Prozessergebnissen, die das gesamte Projektergebnis stützen, statt an Egoismen und Einzelaufgaben. Tabelle 2: Vorteile und Nutzen des T5-Konzepts Anzeige PM_3_07.indd 25 23.06.2007 18: 44: 12 Uhr 26 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 o Das T5-Agreement bildet die vertragliche Grundlage für partnerschaftliche Zusammenarbeit, bei der alle Beteiligten für ihren Anteil am Erfolg belohnt werden. Knapp neun Monate nach Erscheinen dieser Ausgabe der „projektMANAGEMENTaktuell“ werden wir wissen, ob die pressewirksam bekräftigten Projektziele für T5 tatsächlich eingehalten werden konnten. Angeblich ist der Eröffnungstermin für das Terminal 5 in London Heathrow bereits im Terminkalender der englischen Königin eingetragen. n Literatur [1] Homepage BAA - www.baa.com [2] Homepage Heathrow Airport - www.heathrowairport.com [3] National Audit Office: Case Studies - Improving Public Services through better construction. Case Study One, BAA Terminal 5, March 2005 [4] Kearney, M./ Nowell, D.: Construction with a conscience. www.baa.com [5] RICS business: Heathrow T5: Terminal Velocity. Oktober 2005, S. 16-20 [6] Mewes, W.: EKS-Literatur aus Seminaren [7] Homepage W. Mewes - www.wolfgangmewes.de [8] Goldratt, E.: Critical Chain. Great Barrington 1998 [9] Techt, U./ Lörz, H.: Critical Chain. Haufe Verlag, 2007 [10] Brown, K./ Schmied, H.: Artikel in dieser Ausgabe der projektMANAGEMENTaktuell, S. 27 [11] Techt, U.: Artikel in dieser Ausgabe der projektMA- NAGEMENTaktuell, S. 12 [12] Wieren, van H. D.: Alliance, an excellent solution to meet Project Execution Challenges. In: Proceedings of the 16. IPMA World Congress in Berlin [13] Blume, J.: Einladung zum Vortrag von H. D. van Wieren bei der GPM-Regionalgruppe Mannheim/ Ludwigshafen am 4. 12. 2002 in Mannheim. Titel: The ROG-APOII-Project - Preparation of the Ruhröl-Company to produce fuel according to the new European Guidelines - How to manage a three-figure million budget engineering project with around 35 pages for the contract? [14] Tautschnig, A./ Mathoi, T./ Tegtmeyer, G./ Kraus, F.: Fast-Track-Projektabwicklung im Hochbau. In: Schelle, H./ Reschke, H./ Schnopp, R./ Schub, A. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, Loseblattsammlung, Kapitel 4.4.4, TÜV-Media GmbH, Köln Schlagwörter firmenübergreifende Expertenteams, Partner sind besser als Lieferanten, partnerschaftliches Projektmanagement, Projektrisiko bleibt beim Kunden Autor Dipl.-Ing. Matthias Olt ist Softwareprojektleiter und Systemintegrator. Er hat jeweils mehrere Jahre Berufserfahrung in den Branchen Avionik, Radio-Digitalisierung und Warehouse- Managementsysteme für die Intralogistik. Anschrift Am Stadtgarten 17c D-45731 Waltrop Tel.: 0 23 09/ 92 17 94 E-Mail: ccpm@olt-pm.de Autor Dr. Jörg Passenberg ist Leiter der GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ sowie Assessor für den Project Excellence Award der GPM. Seit über zehn Jahren ist er im Bereich Leitung und Beratung in Projekten und Multiprojektumgebungen tätig. Seit Anfang 2006 ist er Leiter der Business Area Projektmanagement der SYRACOM AG - The Business and IT Architects. Anschrift SYRACOM AG Otto-von-Guericke-Ring 15 D-65205 Wiesbaden Tel.: 0 61 22/ 91 76-0 Fax: 0 61 22/ 91 76-11 Mobil: 01 60/ 8 95 95 35 E-Mail: Joerg.Passenberg@SYRACOM.de Autor Dr. Klaus Schenck ist Freiberuflicher Wirtschaftstrainer, Prozessberater und „Entwicklungscoach“ für Einzelpersonen, Teams und Unternehmen. Er hat 20 Jahre Berufserfahrung, davon zwölf Jahre Management von Marketing-, F&E- und OE-Projekten in internationalen Konzernen. Er ist Fachhochschuldozent für „Systemische Organisationsentwicklung“. Anschrift Focus Five - coaching solutions Eichendorffstr. 19 D-69493 Hirschberg Tel.: 0 62 01/ 87 32 02 Mobil: 01 73/ 6 69 65 62 E-Mail: doc.ks@web.de Autor Dipl.-Ing. Friedrich Stein beschäftigt sich seit 20 Jahren mit praktischem Projektmanagement als Teammitglied, Projektleiter und interner Auftraggeber in der Produktentwicklung Automotive und im Anlagenbau. Er ist seit sechs Jahren Trainer und beratender Unternehmer für Projekt- und Produktmanagement, Teamentwicklung, Führung, Strategien etc. Anschrift stein management und beratung Rebgärtenstraße 35a D-76228 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 9 47 29 76 Fax: 07 21/ 9 47 29 77 Mobil: 01 70/ 9 60 88 65 E-Mail: fstein@stein-mb.de PM_3_07.indd 26 23.06.2007 18: 44: 13 Uhr 27 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell Vorgeschichte Das europäische Automobilprojekt SICPARI brachte 1995 einen neuen Ansatz hervor, wie Kommunikation über Abteilungs- und Firmengrenzen hinweg explizit organisiert werden kann. Mit diesem Ansatz wurde das erste europäische Fahrzeug parallel zu seiner Fertigungsstraße entwickelt und in nur 25 Monaten, statt wie früher in 60 bis 70 Monaten, zur Marktreife gebracht. 1 Ausgangspunkt für das Projekt war eine Notlage: Japans Automobilindustrie war schlicht zweimal schneller in der Produktentwicklung und konnte daher viel effektiver auf Marktbedürfnisse reagieren. Um nicht noch mehr Marktanteile zu verlieren, musste die europäische Automobilindustrie es schaffen, so wie die Japaner, die Produktionsanlage für ein neues Auto zu entwickeln, während das eigentliche Auto noch entwickelt wird. Simultanes Engineering also, aber im ganz großen Stil. Denn es ging hier nicht darum, etwa einen Motorblock gleichzeitig mit dessen Kurbelwelle zu entwickeln, denn das kann problemlos mit geeigneten CAD-CAM-Systemen organisiert werden. Hier sollten zwei hochkom- 1 Die Liste der Partner war lang, sie enthielt praktisch das gesamte „Who-is-Who“ der europäischen Automobilindustrie: Fiat, Mercedes-Benz, Renault, PSA und Volkswagen, mitsamt deren Zulieferern für Produktionsanlagen Comau, Excello, KUKA, IWKA, PCI, Renault Automation, Schneider, Siemens und Télémecanique. Die Leitung dieses Projektes wurde dem Institut ERMITE der Universität Straßburg sowie dem Technischen Vorstand der IWKA Prof. Dr. Gerhardt übertragen. plexe Entwicklungsprozesse, die aus gutem Grund bisher seriell stattfanden, auf einmal parallelisiert werden. Eine sorgfältig durchgeführte Literaturanalyse ergab, dass simultanes Engineering sehr erfolgreich ist, wenn man es beherrscht. Man könne damit nicht nur Projekte schneller durchführen, sondern auch die Qualität des Produkts steigern sowie die späteren Stückkosten senken. Leider schwieg sich die Literatur damals vollständig darüber aus, wie simultanes Engineering genau gemacht wird [1]. Daher entsandte die Automobil- und Produktionsanlagenindustrie zwei Jahre lang einige ihrer besten Planungsexperten, um eine operativ umsetzbare Lösung zu entwickeln. Sehr früh musste die Arbeitsgruppe feststellen, dass dieses Problem mit herkömmlichen Ansätzen wie Gantt oder Netzplantechnik nicht gelöst werden kann. Der Grund dafür ist, dass Zeitbalken- und Netzwerkdiagramme letztlich nur eine Reihe von Aufgaben eindimensional auf einer Zeitachse abbilden. Sobald man aber anfängt, die beiden Entwicklungsprozesse nebeneinander zu legen, um sie zu koordinieren, merkt man, dass man es mit einem n-dimensionalen Problem zu tun hat. Die zu organisierenden Dimensionen sind unter anderem: o Unternehmen mitsamt ihrer jeweiligen Struktur (Divisionen, Abteilungen, …) o technische Kompetenzen (viele sind auch mehrfach vorhanden) o Aufgaben mitsamt Inputs und Outputs o transversale Kommunikationsflüsse zwischen Firmen zur Lösungsfindung o verschiedene Arten von Information und Wissen (vorläufige und endgültige Informationen, Normen, Know-how, …) Communigram: Ein Denkansatz für schnellere und erfolgreiche Projekte Kenneth Brown, Helwig Schmied Seit Jahrzehnten werden Projekte in Gantt und Netzwerkdiagrammen eindimensional nach Zeit geplant, als wäre die Zeitachse das einzig Wichtige in einem Projekt. Dabei ist jedem Profi in der PM-Community klar, dass zunächst andere Aspekte eines Projektes geplant und organisiert werden müssen, um die gesteckten Ziele bezüglich Zeit, aber auch Kosten und Qualität erreichen zu können. Wir stellen hier einen alternativen Ansatz vor, der unserer Ansicht nach näher am eigentlichen Problem agiert, indem er Menschen und die Kommunikation zwischen ihnen in den Mittelpunkt der Planung stellt. Mit ihm werden die Inhalte, die Personen und die Kommunikation zwischen ihnen so geplant und gesteuert, dass Projekte nicht nur schneller, sondern auch mit besseren Ergebnissen und in für die Mitarbeiter motivierender Weise durchgeführt werden. Die Hauptthese für diesen Artikel (und auch in unserer täglichen Arbeit) lautet: „Organisierte und gesteuerte Kommunikation verkürzt Projektlaufzeiten.“ PM_3_07.indd 27 23.06.2007 18: 44: 13 Uhr 28 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 o Übertragung und Speicherung von Informationen (Dokumente, Datenbanken, implizit (in Menschen), …) o Abstimmungsflüsse bei Änderungen (Change Management) Es mussten also alle Fragen geklärt werden, wie durch sukzessive Erarbeitung von Informationen neues Wissen erzeugt wird. Die Komplexität der Fragestellungen und der gegenseitigen Abhängigkeiten überstieg schnell die Darstellungsmöglichkeiten in allen bekannten Diagrammen. Um dieses Problem zu lösen, wurde das Konzept der „Kommunikationsebene“ erfunden. Diese gestattet es, ohne 3D oder Holografie immerhin vier der wichtigsten Dimensionen darzustellen: die beteiligten Unternehmen, die darin enthaltenen Kompetenzgruppen, die zu erarbeitenden Informationen sowie verschiedene Arten von Kommunikationsflüssen. 2 Abb. 1 stellt einen kleinen Ausschnitt der Kommunikationsebene von SICPARI dar. Man sieht links den Entwicklungsprozess des Automobils, rechts den des Produktionssystems. Die Spalten repräsentieren die Kompetenzgruppen, „Systemfunktionen“ genannt, da nun Automobilhersteller und Zulieferer ein integriertes „Produktsystem“ darstellen, so als wären sie eine Unterneh- 2 So wurde die Basis geschaffen, noch weitere Dimensionen mit aufzunehmen, etwa einzelne Mitarbeiter innerhalb der Systemfunktionen oder verschiedene Typen von Informationsweitergabe (unilateral, bilateral, Schleifen etc.). mung. Die Zeilen zeigen die verschiedenen Arbeitspakete zur Entwicklung des Automobils und der Produktionsstraße. Interessant wird es, wenn man die vielen Pfeile betrachtet, von denen jeder einen Kommunikationslink von einem Ergebnislieferanten an einen oder mehrere Empfänger darstellt. Es wird sofort klar, dass die zur simultaner Ausführung nötige Kommunikation zwischen den beiden Partnern alles andere als trivial ist. Da die abzuarbeitenden Aufgaben chronologisch von oben nach unten geordnet sind, könnte noch von einer weiteren fünften Dimension des zeitlichen Ablaufs gesprochen werden. Im Projekt wurde aber ganz bewusst auf eine eindeutige Zeitachse zugunsten einer klareren Darstellung der anderen Dimensionen verzichtet. Anders ausgedrückt wurde die Projektlogik der Wissenserarbeitung - Wer muss mit wem wann welche Information austauschen? - komplett geplant, bevor man sich über die zeitliche Dimension überhaupt weitere Gedanken machte. Allen Projektbeteiligten war schnell klar, dass das zeitliche Einsparungspotenzial riesig war. Die Frage der Nutzung von Gantt-Charts oder Berechnung des kritischen Pfads kam daher gar nicht erst auf. 3 In der Tat schaffte es die Fiat-Gruppe, den Lancia Y parallel zu seiner Fertigungsstraße zu entwickeln und 3 Erst nach Ende des Projekts wurde von Volkswagen eine Softwareentwicklung in Auftrag gegeben, um den Zeitbedarf mittels üblicher Kritischer-Pfad-Rechnung zu simulieren. Product (car part) QUALITY PRODUCTION DESIGN PURCHASING PROJECT CONTROLLING PROJECT PLANNING SALES R&D MARKETING STYLING TOP MANAGEMENT TOP MANAGEMENT STYLING MARKETING R&D SALES PROJECT PLANNING PROJECT CONTROLLING ACHATS PROJECTION PRODUCTION QUALITY Production System (PS) Section 1.0 Product idea or renewal of a model 1.0.1 Pre-development 1.0.2 Find out the demands of the market and k,r the moves of competition 1.0.3 Coordination between departments and direction 1.0.4 QFD (Weight,..) k,r 1.0.5 Fixing the frame of product and project (budget, composition k,d of the team, responsibilities, characteristics of the product, time schedule, part cost limits) Section 2.1 Planning of raw concept k,d 2.1.1 Press-tool requirements 1.0.6 Planning for sales k,r k,r 2.1.2 Estimation and decision of production volume 1.0.7 Proposition for integration of technical innovations k,r,p 2.1.3 Proposition concerning limits of investments 1.0.8 First styling of the car k,p k,r,d 1.0.9 Legislator's requirements Section 1.1 Planning of raw concept 1.1.1 Styling of the part k,p 1.1.2 Definition concerning carry-over of parts from existing cars s,r 2.1.4 Proposition concerning production site (Proposition of integration into 1.1.3 Def. of after sales, repair targets, requirements, assurance class one or more existing plants) 1.1.4 Estimation of global price targets with reference to existing k,r k,d k,d k,r k,r,d cars (breakdown of component price in: material, manufacturing and logistic prices) 1.1.5 Estimation of number of car parts' variants needed k,r k,r,d 2.1.5 Proposition of carry-over of process and equipment 1.1.6 Integration of technical innovations k,r,d 2.1.6 Definition of warranty rules and beginning time 2.1.7 Def. of warranty rules for PS-Manuf.-suppl. and of beginning time k,r k,r 2.1.8 Fixing of maintenance (targets, make or buy) k,d 2.1.9 Idea for next car modell and next production system k,d 2.1.10 Definition of target costs k,r 2.1.11 Proposition concerning the degree 1.1.7 Proposition and decision concerning buy of parts (yes or no) of automation k,r,d 2.1.12 Working times (shifts) k,r 2.1.13 Proposition and definition of quality and reliability targets for the PS 1.1.8 Description of the number of sub-parts k,r 2.1.14 Proposition concerning production capacity required (Geometry and material characteristics) 1.1.9 Integration of recycling and disassembly k,r requirements 1.1.10 Definition of quality targets k,d 1.1.11 Concept-FMEA (continuous) k,r,d 2.1.15 Proposition of technical innovations 1.1.12 Composition of the SE-Team Section 1.2 Raw concept 2.1.16 Proposition concerning definition of the 1.2.1 Proposition of technical solutions for assembly methods k,d k,r,d level of flexibility and distribution law (number of variants) 1.2.2 Study concerning the manufacturing process 2.1.17 Proposition concerning manufacturing make of car part 1.2.3 Definition of materials (thickness, surface, kind) k, r 1.2.4 Geometrical references for prototype parts k,r,d 2.1.18 Proposition for assembly sequence for preliminary prototypes 1.2.5 Planning the training of workers on the car 2.1.19 Proposition and fixing of the project 1.2.6 Drawings for raw concept prototypes for tests k,d time schedule 1.2.7 Realisation of raw concept prototypes for tests k,d 2.1.20 Organisation of the information flow and 1.2.8 Tests (crash, vibration, torsion) kd of the respective SE-team's work 1.2.9 FMEA-results 1.2.10 Consideration of related car components (dimensions, k,r fixations, interfaces) 1.2.11 Iterative check of product costs in relation with the 2.1.21 Financial check of propositions (Summary of propositions and check technical characteristics of the product, the PS k,r of investments: specification for the PS) and decision and process (assembly and manufacturing targets) Section 2.2 Realisation of raw concept Important milestone for k,r 2.2.1 Proposition of alternative solutions for Simultaneous Engineering transport system, stations, control 1.2.12 Adjustment of investment & production cost targets k,r k, d 2.2.2 Stamping tools for prototyp parts 2.2.3 Simulation (layout, carry-over of standard reliability data, 1.2.13 Choice of one technical solution k,d k,r flexibility and buffers, station time cycle) 1.2.14 Choice of the final detailed styling k,d k, r, d 2.2.4 Check of budgeted project costs for the PS & iterative check of costs in relation with the technical characteristics of the product Section 1.3 Detailed concept 1.3.1 Fixing the number of variants needed and k,d fixing of the variants distribution law k, d 2.2.5 Choice of the technical basic solution (layout) 1.3.2 Optimisation an definition of the assembly sequence k,d 2.2.6 Planning the training of the workers 1.3.3 Reducing the number of sub-parts to be assembled 2.2.7 Adjustment of raw concept planning data 1.3.4 Iterative check and Design-FMEA results (including definition of the project time schedule) 1.3.5 Fixing of tolerances and finishing k,d 2.2.8 (Raw-process-FMEA) Section 2.3 Detailed concept Abb. 1: Ausschnitt aus dem im Projekt SICPARI entwickelten Konzept (aus [4]) PM_3_07.indd 28 23.06.2007 18: 44: 14 Uhr 29 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell ihn so 1997 nach nur 25 Monaten Entwicklungszeit zur Marktreife zu bringen [5]. Eine der Voraussetzungen für die Anwendung des Ansatzes ist allerdings, dass man das Produktsystem Automobil ganzheitlich optimiert, statt wie üblich ein lokales Optimum beim Automobilhersteller durchsetzen zu wollen. Das Ziel muss also sein, schneller auf dem Markt zu sein, auch wenn man eventuell „zu viel“ für die Produktionsanlage bezahlt. Leider wurde die Einführung in der deutschen Automobilindustrie durch die Einkäufer schwer gemacht: „So früh kann ich mich mit einem Zulieferer nicht ins Bett legen! “ Neben diesem spektakulären operativen Erfolg ist das neue Konzept für die Disziplin des Projektmanagements aus wissenschaftlicher wie aus praktischer Sicht interessant. Denn es wurden die grundsätzlichen Probleme der Planung des simultanen Engineering (und damit aller komplexen Projekte) gelöst und so eine völlig neue Planungsmethode geschaffen. In der Tat wurde in SICPARI zum ersten Mal ein Projekt ganz ohne Zeitachse komplett nach Kommunikationsgesichtspunkten geplant. Außerdem wurde ein Diagramm entwickelt, das eine klare Alternative zu den gemeinhin verwendeten Zeitbalken- und Netzwerkdiagrammen bietet. Eine europäische Innovation also, die sich durchaus mit den amerikanischen Entwicklungen Gantt und CPM/ PERT messen lässt. Weiterentwicklung zum Communigram In einem zehnjährigen Forschungsprogramm zum „Business Communication Engineering“, ausgeführt am Technologiemanagement-Institut „ERMITE“ der Universität Louis Pasteur in Straßburg, wurde der SICPARI-Ansatz zusammen mit verschiedensten Partnern aus Industrie und angewandter Forschung zu einer umfassenden Methodologie weiterentwickelt, deren zentrales Element das sog. „Communigram“ ist. In diesem Diagramm werden alle für den Projekterfolg notwendigen Kommunikationsflüsse bestimmt und durch die gleichnamige Methodologie so gesteuert, dass Projekte nicht nur schneller ausgeführt werden können, sondern auch bessere Ergebnisse erzielt und die Mitarbeiter motiviert werden. Im Communigram werden Projekte nach den „5 Ws der Kommunikation“ strukturiert: o Welche Informationen? - Eindeutige Beschreibung jedes Ergebnisses einer Aktivität und Identifikation des Informationsbedarfs. Dies wird in den Zeilen des Communigrams festgehalten. Für jede Aktivität wird das gewünschte Ergebnis (Output), aber auch die Inputs bestimmt und während des Projekts verwaltet. o Wer mit wem? - Teamarbeit wird klar bestimmt, mit eindeutigen Verantwortlichkeiten und in der Regel abteilungsübergreifenden Teams. In hierarchisch geordneten Spalten werden Unternehmen, Abteilungen, Gruppen und nun vor allem einzelne Mitarbeiter dargestellt. Der für ein Ergebnis verantwortliche Mitarbeiter wird durch einen großen Punkt ausgezeichnet, und es werden kleine Punkte für jeden Teilnehmer gesetzt. Gerade abteilungs- und unternehmensübergreifende Kooperation kann so problemlos eingeplant werden. Der Strich, der die Punkte verbindet, stellt die Zusammenarbeit zwischen diesen Mitarbeitern zur Erarbeitung des gewünschten Ergebnisses dar. Projektmanagement-Fachmann/ -frau ProjektmanagerIn Senior-ProjektmanagerIn ProjektdirektorIn www.gca-consulting.de Projektmanagement Zertifizierung nach dem 4-Level-Certification-System der IPMA Seminare - Workshops - Coaching Projektmanagement Kompakttraining MS Project MS Project Programmierung Präsentationstechniken Die Trainings sind als Firmenseminare konzipiert. Selbstverständlich können unternehmensspezifische Themenwünsche berücksichtigt werden. in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. Die effektive Zusammenarbeit in Ihren Teams - im LAN und Internet. Die schnelle Nachverfolgbarkeit über das gesamte Projekt - Traceability leicht gemacht. making IT better Konfigurationsmanagement microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de www.in-Step.de Anzeige Anzeige PM_3_07.indd 29 23.06.2007 18: 44: 15 Uhr 30 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 o An wen? - Die „Kunden“ für jede Information werden bestimmt, und auch andersherum, das heißt, dass Kunden Zulieferer für die von ihnen benötigten Informationen bestimmen können. Diese Verbindungen werden als Pfeile im Communigram dargestellt. o Wann? - Wie in SICPARI sind die zeitlichen Zusammenhänge zunächst nebenrangig, denn sind erst einmal die Informationsbeziehungen bestimmt, kann die Zeitachse mit üblichen Mitteln wie kritischer Pfad bzw. Kette ausgerechnet werden. Um sich ein Bild davon zu machen, wie Projekte mit Communigram anders aufgebaut werden, schauen wir uns zunächst den Entwicklungsprozess von Automobil und Produktionsanlage an (Abb. 2). Es werden hier nur Abb. 2: Umplanung mit linearem (oben) und multidimensionalem Ansatz im Communigram (unten) Abb. 3: Detailansicht der Kommunikation im multidimensional geplanten Projekt PM_3_07.indd 30 23.06.2007 18: 44: 16 Uhr 31 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell die ersten Ebenen der jeweiligen Aufbauorganisation gezeigt, die sog. „Systemfunktionen“ des neuen Projektsystems aus Zulieferer (Atok) und Automobilhersteller (Car). Man sieht hier sehr deutlich, wie man mit dem Communigram die Aktivitäten der beiden Unternehmen miteinander verweben kann. Der Zeitvorteil spricht für sich: obgleich die Planung deutlich komplexer aussieht, ist die Projektzeit fast halbiert. Noch deutlicher wird die Verwebung der Aktivitäten, wenn man sie sich im Detail ansieht. In Abb. 3 werden die Unterprojekte SE.New und SE.Raw „aufgeklappt“. Hier wird auch ein spezifischer Vorteil von Communigram ersichtlich. Komplexe Planungen sind naturgemäß groß. Sie können mehrere Quadratmeter Fläche beanspruchen. Nun besteht das Problem darin, nicht nur einen Gesamtüberblick über das Projekt zu behalten, sondern es muss auch möglich sein, mehrere Details im Projekt gleichzeitig zu betrachten. Wie sollte denn sonst ein Ergebnis, das links oben im Projektplan erarbeitet wird, an einen Kunden kommuniziert werden, der aber im Projektplan erst einige Meter weiter rechts unten auftaucht? Es gibt zwar heutzutage die Möglichkeit, den Computerbildschirm, der ja nur eine begrenzte Größe hat, über den Projektplan gleiten zu lassen. Dieser Vorgang ist gemeinhin als „Scrolling“ bekannt. Die Erfahrung hat aber gezeigt, das Scrolling über große Projektpläne sehr schnell Projektmitarbeitern und -planern unangenehm ist und ihnen so einen Vorwand liefert, überhaupt nicht zu planen (zu kompliziert! ). Wir haben dieses Problem nun so gelöst, dass Zeilen und Spalten auf- und zugeklappt werden können, um so schnell die „Lupe“ auf die entsprechenden Stellen im Projekt zu legen und den Pfeil zu ziehen. Diese Lösung ist so erfolgreich, dass selbst Studenten nach nur wenigen Stunden Vorlesung und Übung in der Lage sind, quadratmetergroße Projektpläne zu erstellen, die die gesamte Kommunikationsplanung enthalten. Mit Communigram zu schnelleren und besseren Projekten Natürlich stellt sich die Frage, ob neben der einfachen Parallelisierung von Abläufen noch weitere Potenziale zur Zeiteinsparung existieren. Unsere Forschungsarbeit hat ergeben, dass in Projekten noch an ganz anderen Stellen sehr viel Zeit gewonnen werden kann, dass also Parallelisierung bei Weitem nicht die einzige Strategie zur Projektbeschleunigung ist. Folgendermaßen gehen wir mit den wichtigsten „Zeitfressern“ (Time Sinks) um: 1. Unpräzise Vorgaben: ausreichende Kompetenz vorausgesetzt, sind Mitarbeiter sehr effizient in der Ausführung, wenn sie erst einmal an den wirklich wichtigen Dingen arbeiten. Wohingegen sehr viel Zeit verloren (und auch Frust erzeugt) wird, wenn jemand etwas erarbeitet, das a) nicht ganz das Richtige ist, b) nicht mehr gebraucht wird, c) nicht gleich gebraucht wird, weil das erwartete Ergebnis nicht eindeutig formuliert war. 2. Übersehen von wichtigen Ergebnissen: Wenn benötigte Ergebnisse nicht frühzeitig eingeplant und ihnen Mitarbeiter zugeteilt werden, werden „Feuerwehraktionen“ nötig, die den gesamten Projektfortschritt stark verzögern. 3. Kommunikationsinseln: Wenn Informationen erarbeitet werden und irgendwo im System stecken bleiben, oder wenn wichtige Informationen nicht rechtzeitig an die entscheidenden Partner im Projekt geschickt und von diesen auch verarbeitet werden, wird Zeit vergeudet bzw. es können falsche Entscheidungen getroffen werden. Außerdem kann es zu Doppelarbeit kommen. 4. Bestimmte Personen/ Systemfunktionen werden nicht eingebunden: Fehlt der Input von bestimmten Kompetenzen oder Schlüsselpersonen, werden schlechte oder gar unbrauchbare Ergebnisse produziert, die zeitraubende Aufholprogramme oder gar Projektabbrüche zur Folge haben können. 5. Verzögerungen in der Übergabe/ Verarbeitung von Informationen: Wenn Ergebnisse durchschnittlich nur wenige Tage „in der Schublade“ bleiben, werden in der Summe Wochen und gar Monate Zeitverzögerung verursacht. 6. Zu spätes Reagieren/ Abbrechen: Das größte Zeitvernichtungspotenzial haben Projekte, die in große Schwierigkeiten kommen oder gar abgebrochen werden, weil keine echte Planung und kein funktionierendes Frühwarnsystem zur Verfügung stand. 7. Unproduktivitäten: Einzelne Mitarbeiter verlieren viel Zeit in Meetings, mit E-Mails, mit Informationssuche, Multitasking etc. Le Bihan Consulting GmbH . Heinrich-Hertz-Straße 2 . D-65232 Taunusstein . Tel. +49 6128 9665-0 . Fax -11 . lebihan.de . leb@lebihan.de Ich interessiere mich für Ihre Projektmanagement-Lösungen und möchte gerne Informationen über folgende Themen: OPX2 PSNext Projektmanagement-Software Service/ Dienstleistung Bitte kontaktieren Sie mich telefonisch unter: ______________________ Bitte schicken Sie mir Unterlagen zu oben genannten Themen. Name: ____________________ Firma: ______________________ St Straße: ____________________ PLZ, Ort: ______________________ eMail: ____________________ GPM 03/ 2007 I nfofax an: 06128-9665-11 Transparente Projekte und Portfolios. Souveräne Entscheidungen. Erfolg ist planbar. Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Anzeige PM_3_07.indd 31 23.06.2007 18: 44: 20 Uhr 32 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Schnellerer Projektablauf durch Ergebnisorientierung In komplexen Projekten müssen Personen mit völlig unterschiedlicher Ausbildung, Kultur und Muttersprache miteinander kommunizieren. Damit besteht die Gefahr von Missverständnissen und Informationsverlusten, die sich auf die Projektdauer katastrophal auswirken können, wie ja einige spektakuläre Projektpannen derzeit belegen. Wir haben im Rahmen einer Doktorarbeit untersuchen lassen, inwieweit dieses Problem durch Ausbildung gelöst werden kann [2]. Obwohl die Arbeit sehr konkrete Vorschläge macht, zum Beispiel Entwicklern die Fremdsprache „Marketing“ beizubringen, sind diese in der Praxis nicht erfolgreich, wie unsere Feldversuche mehrfach bewiesen haben. Daher haben wir einen in Frankreich weitverbreiteten Ansatz weiterentwickelt und in die Methode integriert, die „Ergebnisorientierung“. Nach diesem Ansatz wird auf allen Granularitätsstufen eines Vorhabens nicht mehr die Arbeit, sondern nur noch das jeweilige zu erarbeitende Ergebnis beschrieben. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass sich alle Partner im Projekt vorab abstimmen müssen, was kommuniziert wird. Ähnlich wie sich Funker auf eine Frequenz oder Computer auf ein Protokoll verständigen müssen, so verständigen sich die Mitarbeiter auf ein klar definiertes Ergebnis, das in einem bestimmten Format übertragen werden muss. Die visuelle Darstellung des Communigrams hält Mitarbeiter dazu an, diese Spielregel einzuhalten, denn jeder Mitarbeiter sieht sofort, ob er oder sie alle Informationen bekommt, die gebraucht werden. Es kann also keiner mehr im laufenden Projekt sagen, er hätte nicht arbeiten können, weil ihm bestimmte Informationen fehlen. Die hätten im Vorfeld ja im Communigram eingeplant werden müssen, und genau dazu ist nach der Communigram-Methode jeder Verantwortliche verpflichtet. Mit dieser Methode kommt man endlich zu einer wirklich vollständigen Planung. Statt zentraler Planung benutzen wir die Intelligenz und Erfahrung aller Mitarbeiter. Die Transparenz im Communigram bewirkt, dass die Mitarbeiter in der Planungssitzung „aufwachen“. Die Praxis hat gezeigt, dass selbst in vermeintlich gut geplanten Projekten bis zu 20 Prozent aller benötigten Ergebnisse schlicht übersehen werden können. Dieser Umstand, der auf Erfahrungen aus Projekten in allen uns bekannten Branchen beruht, ist besonders wichtig, wenn man komplementäre Strategien zur Verkürzung von Projektlaufzeiten verwenden will, wie beispielsweise Critical Chain. Sonst würde man die gewonnene Zeit später mit unvorhergesehenen (aber durchaus vorhersehbaren) Aktivitäten verbringen. 4 Davon abgesehen erreicht man mit dem Communigram-Ansatz eine Eindämmung frustrierender Meetings. Ergebnisse werden gegenseitig von „Kunden“ und „Lie- 4 Viele uns bekannte Projekte, selbst im von Ungewissheit charakterisierten F&E-Bereich, hielten ihre ursprüngliche Planung durchaus ein. In solchen Fällen ist die wirkliche Herausforderung daher, die Projektlaufzeit trotz a) „vergessener“ und b) überhaupt nicht vorhersehbarer Aktivitäten noch einzuhalten. Die Verwendung von Verkürzungsmethodologien, dazu zählt auch der ursprüngliche SICPARI-Ansatz, macht daher erst Sinn, wenn die Qualität der Planung so hoch ist, dass die Planungsdaten halbwegs zuverlässig sind. feranten“ so klar definiert, dass in Projektsitzungen nicht mehr diskutiert werden muss, was gemacht werden soll. Projektsitzungen können sich darauf konzentrieren, Probleme zu lösen, die Abweichungen von klar definierten Ergebnissen darstellen. Vor allem aber erreicht man mit der Ergebnisorientierung, dass die Mitarbeiter konzentriert daran arbeiten, ein genau beschriebenes Ergebnis zu produzieren. Ein Blick ins Communigram genügt, um sich eine Übersicht zu verschaffen, was man genau produzieren soll und - fast noch wichtiger - wofür es gebraucht wird. Es ist also jedem Mitarbeiter stets klar, was von ihm erwartet wird und warum. Gerade für die Motivation der Mitarbeiter ist diese Transparenz ungeheuer effektiv. Auch die Tatsache, dass sich jeder Mitarbeiter im Communigram durch eine eigene Spalte repräsentiert sieht, hat sich als sehr motivierend erwiesen. So fühlen sich die Mitarbeiter nicht als „kleines Rad“ im System, sondern ihr Beitrag zum Erfolg des Projekts wird für sie und alle anderen glasklar. Diese Kombination „Klarheit plus Motivation“ führt zu sehr effizienter, und dadurch schneller, Projektabarbeitung. Durch systematische Einbindung aller Systemfunktionen die Erfolgswahrscheinlichkeit steigern Fast jedes Lehrbuch weist darauf hin, dass man in einem Projekt Unternehmensfunktionen wie Marketing, Produktion, Finanzen, Management und vor allem Beschaffung rechtzeitig einbinden muss, um „Überraschungen“ zu vermeiden wie beispielsweise: o „nettes Produkt, aber leider hat sich der Markt geändert“, o „Produkt wird nachgefragt, kann aber nicht zu ausreichend niedrigen Stückkosten produziert werden“ oder o „die Werbekampagne finden wir gut, jetzt haben wir aber leider doch kein Budget“. Im Communigram wird die Einbindung von Funktionen so transparent, dass es sofort auffällt, wenn eine nicht ausreichend im Projekt integriert ist. In Abb. 4 ist sehr gut sichtbar, dass verschiedene, sehr wichtige Systemfunktionen nur ganz am Anfang und ganz am Ende des Projektes eingebunden sind. In Abb. 5 wurden nicht nur interne Funktionen wie Produktion, Marketing und Einkauf (Purchasing) in das Projekt integriert, sondern auch externe wie Zulieferer (Supplier) und Kunden (Customer). In einer Dissertation konnte anhand von 38 intensiv untersuchten Fallbeispielen gezeigt werden, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten von 25 Prozent auf 75 Prozent steigt, wenn die Systemfunktionen Topmanagement, F&E, Produktion und Marketing über die Projektdauer integriert werden [3]. Durch die Verwendung von Communigram wird auf visuelle Weise die Integration von Systemfunktionen weitestmöglich garantiert. So werden beste Voraussetzungen für den Projekterfolg geschaffen. Schnellerer Durchlauf von Informationen Im Communigram werden Projekte anders aufgebaut. Statt Projekte nach dem Prinzip des Projektstrukturplans in Teilaufgaben und Arbeitspakete herunterzubrechen, PM_3_07.indd 32 23.06.2007 18: 44: 20 Uhr 33 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell und diese nach dem Prinzip „teile und herrsche“ zu managen, wird das Projektziel ganzheitlich verfolgt. Systematisch wird das Gesamtziel des Projekts (das übrigens stets finanzielle, technische, zeitliche und auch menschliche Komponenten hat) in Teilziele zerlegt, die zu verschiedenen Zeiten erreicht werden sollen. Dann werden Kommunikationsstränge definiert, um diese Teilziele zu erreichen. So wird die Voraussetzung für gezielte Informationserarbeitung und deren Durchlauf geschaffen. Wie wir in unserem Beitrag zum PM-Forum 2006, „Projekte durch die »Brille« Communigram gesehen“, gezeigt haben, können zudem Kommunikationslücken und Inseln sehr effektiv erkannt und beseitigt werden, wenn man sie erst sieht. Dadurch wird eine weitere Voraussetzung für einen schnellen Projektdurchlauf geschaffen. Allerdings ist dies hierfür erst eine notwendige, aber noch nicht hinreichende Bedingung. SICPARI hat nachgewiesen, dass selbst kleine Verzögerungen in der Weitergabe einzelner Zwischenergebnisse große negative Auswirkungen auf die Projektdauer haben. So führt bereits eine durchschnittliche Verzögerung von einer Woche zu drei bis vier Monaten Projektverlängerung [4]. Neuerdings beschäftigen sich viele IT-Systeme damit, wie Informationen zentralisiert und Ergebnisse schneller übertragen werden können (Workflow, Groupware etc.). Dies schafft zwar eine Infrastruktur, die schnellen Informationsaustausch ermöglicht, allerdings wird dadurch noch längst nicht sichergestellt, dass Informationen auch wirklich schnell ausgetauscht werden. Um Abb. 4: Fehlende Integration der Systemfunktionen Produktion, Marketing etc. Abb. 5: Frühzeitige Einbindung von Systemfunktionen im Communigram (der untere Teil der Abbildung zeigt Details der Einbindung) PM_3_07.indd 33 23.06.2007 18: 44: 21 Uhr 34 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 wirklich wirksam zu sein, ist ein methodischer Ansatz nötig: Kommunikation muss integrierender Bestandteil der Projektplanung werden und auch ständig überwacht werden. Genau dies wird im Communigram gemacht. Da die Kommunikationsflüsse explizit geplant werden, ist deren Durchführung, also die Weitergabe von Ergebnissen ohne Zeitverzögerung, sozusagen ein „Abfallprodukt“ der Planung. Weil man sich vorher Gedanken über die späteren Kommunikationsflüsse gemacht hat, laufen diese im Projekt sehr schnell und es werden in der Regel auch keine „vergessen“. Mittels geeigneter IT-Unterstützung können diese noch automatisiert werden, so dass der projektinterne Workflow ohne den geringsten zusätzlichen administrativen Aufwand erfolgen kann. Aber nicht nur die unmittelbare Weitergabe spart Zeit, das Ergebnis muss auch sofort vom Kunden geprüft werden. Denn sonst kommt man in die Situation, dass jemand ein Ergebnis fertig zu haben glaubt, sich in eine neue Aufgabe einarbeitet, später aber die alte Aufgabe nochmals aufgreifen muss. Aufgrund der damit verbundenen Rüstzeiten verbraucht diese Situation mehr Zeit im Projektsystem als der zusätzliche Zeitaufwand des Verantwortlichen, der nun möglicherweise noch nicht benötigte Informationen begutachten muss. 5 Dieses durchzusetzen ist eine Herausforderung, denn es wird lokal Zeit aufgewendet, um ein globales Optimum zu erreichen. Sofortige Reaktion durch effektives Frühwarnsystem Nach der Communigram-Methodik obliegt es dem jeweiligen Ergebnisverantwortlichen, frühzeitig bei absehbarem Zeitverzug zu warnen. Diese Signale „von der Basis“ werden über genau definierte Eskalationsprozesse so früh und so weit unten wie möglich behandelt, sie schlagen jedoch bei nicht zu beseitigenden Schwierigkeiten zuverlässig nach oben durch. Dieser Mechanismus wird durch die Transparenz im Communigram stark unterstützt. Auf diese Weise entsteht ein zuverlässiges Frühwarnsystem, das es gestattet, entsprechende Maßnahmen frühzeitig und damit wirkungsvoll (und so letztlich zeiteinsparend) einleiten zu können. In manchen Fällen hat dieses System dazu geführt, dass Projekte abgebrochen wurden. Dies ist durchaus als Erfolg der Methode zu werten, denn es ist ja bekanntlich immer besser, Projekte frühestmöglich abzubrechen, damit die Ressourcen auf andere Projekte gesetzt werden können. Dieses Frühwarnsystem hat sich im Übrigen bewährt, Ergebnisverantwortliche dazu zu bringen, persönliche Pufferzeiten aufzugeben und stattdessen auf globale Puffer zu vertrauen. Dies ist nach unserer Erfahrung eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Verwendung von Critical Chain. Durch die Methodik werden globale Puffer auf geregelte Weise „angezapft“, sodass Mitarbeitern die Angst genommen wird, sich auf Terminschätzungen einzulassen. 5 Dies ist auch ein Grund, warum nach Critical Chain Ergebnisse so spät wie möglich erarbeitet werden: So vermeidet man, dass jemand etwas bekommt, was noch nicht gebraucht wird. Zeiteinsparungen durch kanalisierte Kommunikation Einer unserer industriellen Partner hat bei einer groß angelegten Untersuchung festgestellt, dass Projektmitarbeiter bis zu 30 Prozent ihrer Zeit damit verbringen, eigentlich problemlos auffindbare Informationen zu suchen. Beispiele dafür sind das Durchsuchen von E-Mails, um den letzten Stand eines Dokuments zu finden, oder das Durchsuchen von Projektordnern auf Netzwerklaufwerken oder Webportalen. Aber auch Herumtelefonieren und die Einberufung von häufigen Meetings, um zu „kommunizieren“ und den letzten Stand der Dinge zu besprechen, sind Auswüchse einer modernen Kommunikation, die schon längst ihre Effektivität eingebüßt hat. Wir leben heute in einer Zeit, in der Kommunikation immer wichtiger und durch neue Technologien auch immer einfacher und schneller wird. Gleichwohl verlieren wir immer mehr Zeit mit dieser Kommunikation, da immer „schlechter“ kommuniziert wird. Gerade das E-Mail ist durch Phänomene wie das Verschicken von halbfertigen Ergebnissen und Broadcasting unterm Strich in vielen Fällen als Zeitvernichter einzustufen. 6 Es werden dringend neue Konzepte gebraucht, um schnell, aber effizient zu kommunizieren. Auch hier greift unser Prinzip „Wer muss mit wem welche Information erarbeiten und kommunizieren? “ Communigram kanalisiert Kommunikationsflüsse, indem die Kommunikationsstränge um die konkrete Ergebnis- und Wissenserarbeitung die Struktur liefern, um die sich alle anderen Kommunikationen gruppieren. Es wird also bei auftretenden Schwierigkeiten nicht in die Runde kommuniziert, etwa in Form eines „Issues“ oder eines Rundmails, sondern ganz gezielt an die wirklich Betroffenen. Zwischenergebnisse verschwinden nicht in irgendwelchen Projektordnern, sondern finden sich unter dem entsprechenden Ergebnis. So finden nicht nur direkte Kunden des Ergebnisses stets aktuelle Zwischenstände, sondern auch alle anderen Interessenten, und zwar im zeitsparenden Selbstbedienungsprinzip. Es werden also Arbeitsabläufe, die dabei entstehende Information und die für diese Arbeit notwendigen Informationen harmonisch miteinander kombiniert. Vor allem aber wird mehr geplant kommuniziert. Nach dem Prinzip „weniger ist mehr“ kann das Kommunikationsvolumen durch die 5W-Methodik insgesamt abgebaut werden. Man bekommt auf diese Art die Kommunikationskanäle endlich wieder frei für die wirklich wichtigen Dinge. Schlussbetrachtung und Ausblick SICPARI hat gezeigt, dass wesentliche Zeiteinsparungen durch Parallelisierung möglich sind. Diese Parallelisierung benötigt aber die Planung der Kommunikation. Die Planung der Kommunikation hat wiederum völlig neue und zum Teil unerwartete Potenziale der Zeiteinsparung aufgedeckt, die wir hier in je einem Kapitel besprochen haben. 6 Bei Interesse stellen wir gerne unser Whitepaper „Die Herausforderung Unternehmenskommunikation: Warum gute Kommunikation zum zentralen Erfolgsfaktor geworden ist und warum trotzdem heute immer schlechter kommuniziert wird“ zur Verfügung. PM_3_07.indd 34 23.06.2007 18: 44: 21 Uhr 35 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell Um diese Quellen anzuzapfen, wurde das aus dem Projekt SICPARI hervorgegangene Konzept der Kommunikationsebene über Jahre konsequent zu einem umfassenden Ansatz für kommunikationszentriertes Projektmanagement weiterentwickelt. Die Communigram-Methodik und Darstellung hilft Managern und Mitarbeitern, die Aufmerksamkeit auf die wirklich wichtigen Dinge des Projekts zu lenken. Statt über Zeit und Geld nachzudenken, unterhält man sich über die Logik des Projekts und wird durch die mehrdimensionale Darstellung mit Kommunikationslücken und -sackgassen, schlecht eingebundenen Unternehmensfunktionen und Mitarbeitern sowie fehlenden Ergebnissen konfrontiert. So erreicht man eine viel höhere Planungsqualität: Die „To-Do’s“ sind nicht nur viel besser formuliert, sie sind zum ersten Mal auch vollständig (alle Ergebnisse, alle Systemfunktionen), von den Mitarbeitern getragen, und aktuell gehalten. Mit einer solchen Planung greifen komplementäre Ansätze, allen voran Critical Chain, nun richtig. Weil der Ansatz modernes Managementwissen wie globales Denken, Transparenz, echte Delegation von Verantwortung, Management by Exception etc. direkt umsetzt, motiviert er die Mitarbeiter und macht ihn für entsprechend modern denkende Organisationen besonders interessant. Dabei hat sich der Ansatz als nahezu universell erwiesen, denn es wurden in vielerlei Branchen sowohl Großprojekte als auch kleine Projekte in KMUs mit viel Erfolg durchgeführt. So konnte beispielsweise in einem Großprojekt in der Automobilzuliefererindustrie die bislang verwendete Offene-Punkte-Liste in eine lebende Planung überführt werden, die dem Projekt zu einer mindestens zehnprozentigen Zeiteinsparung verhalf. Für das Unternehmen ergab sich nicht nur eine erhebliche Zeit- und Kosteneinsparung - das Projekt hatte immerhin 350 Teilnehmer -, vor allem erreichte es den Markt früh genug, um die Standards setzen zu können und sich eine Quasi-Monopolstellung herauszuarbeiten. Für die Pharmaindustrie ist es gelungen, den hochkomplexen Prozess der Medikamentenfreigabe und die gesamte weltweite Dokumentation nicht nur als Projekt zu planen, sondern den gesamten Wissensfluss zu integrieren. In kleineren Projekten wurde die Erfahrung gemacht, dass die Verwendung des Communigrams sehr viel Klarheit in das Projekt bringt. Zeitverbesserungen sind trotz der unvermeidlichen Messschwierigkeiten in Aussagen wie „Zum ersten Mal in unserer Firmengeschichte war unsere Maschine für die Messe wirklich fertig! “ oder „Ohne Communigram wäre das Projekt garantiert gescheitert! “ ablesbar. Und selbst Kleinstprojekte können erstaunlich beschleunigt werden. Ein Versicherungsunternehmen musste unter ganz harten Zeitbedingungen aus der Stadt in ein neues Bürohaus umziehen. Dank der Verwendung von Communigram ist dies unerwarteterweise auf den Tag genau passiert. Mit diesem neuen Ansatz wird die Tür für eine neue Art des Projektmanagements geöffnet, in der die Zeitachse eine zweitrangige Rolle spielt. In dieser neuen Welt schaut man auf Mitarbeiter, Ergebnisse und Kommunikationsflüsse, um Projekte erfolgreich zu planen und durchzuführen. Die Zeit ist sicher reif dafür, denn unsere Projekte werden heutzutage immer komplexer, globaler, und stehen unter immer mehr Zeitdruck. n Literatur [1] Haase, E./ Leroux, C.: Simultaneous Engineering - Executive Summary. Literature study, IAR Institute for Automation and Robotics, Université Louis Pasteur, Strasbourg 1993 [2] Linke, H.: Communication et qualification professionnelle dans l’industrie de la productique, le cas de l’ingénierie simultanée dans l’industrie automobile européenne. Université Louis Pasteur, Strasbourg 1997 [3] Brown, K.: R&D Project Management: An Information-Oriented Methodology to Improve R&D Profitability. Université Paris X, Nanterre 2002 [4] Gerhardt, A./ Schmied, H.: Externes Simultanes Engineering - Der neue Dialog zwischen Kunden und Lieferanten. Springer 1997 [5] Comau: Private communication from COMAU. October 1997 [6] Brown, K. et al.: Success factors in R&D: A meta-analysis of the empirical literature and derived implications for Design Management. In: Design Management Journal, July 2002, pp 72-87 Schlagwörter Automotiveprojekte, Communigram, Critical Chain, Kommunikation in Projekten, Projektbeschleunigung, Simultaneous Engineering Autor Dr. Kenneth Brown ist Dipl.-Wirtschaftsingenieur der Universität Karlsruhe und Doktor der Managementwissenschaften der Universität Paris X. Er hat eine Reihe von europäischen Projekten zu den Themen Innovationsmanagement und Total Quality Management erfolgreich durchgeführt. Er war lange Jahre im Technologiemarketing an der Universität Straßburg und in der Fraunhofer Gesellschaft tätig, bevor er zusammen mit Prof. Schmied aufbauend auf SICPARI die Projekt- und Prozessplanungsmethode Communigram entwickelte. Neben der Entwicklung der Methode war er Leiter des Konzeptions- und Umsetzungsprojekts der Communigram IT-Werkzeuge. Anschrift Communigram SA 22 Allée Richard Wagner F-67000 Strasbourg E-Mail: brown@communigram.com Autor Prof. Dr. Dr. Helwig Schmied ist Institutsleiter von ERMITE an der Universität Straßburg sowie Ehrensenator der Universität Karlsruhe. Er hat in Physik und Managementwissenschaften promoviert und hat den MBA an der INSEAD erworben. Als junger Physiker arbeitete er beim CERN, bevor er in die Managementwissenschaften wechselte. Im Rahmen der European Science Foundation leitete er das Projekt „European Synchrotron Radiation Facility“ bis zum erfolgreichen Abschluss. 1984 gründete er das deutsch-französische Institut für Automation und Robotik, zwischen 1993 und 1995 leitete er das europäische Industrieprojekt „Simultaneous Engineering in Car Producing and Related Industries“ (SICPARI), welches die Entwicklungszeiten in der Automobilindustrie wesentlich verkürzte. Anschrift Equipe de Recherche sur le Management International des Technologies (ERMITE) Université Louis Pasteur Pôle API - Parc d’Innovation F-67412 Illkirch Cedex PM_3_07.indd 35 23.06.2007 18: 44: 21 Uhr 36 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 B ereits 1987 haben Prof. Dr. Peter Gomez und PD Dr. Gilbert J. B. Probst von der Hochschule St. Gallen eine Methodik zur ganzheitlichen Lösung von Problemen veröffentlicht. Sie zielten damals auf vernetztes Denken im generellen Management. Einen Vorgänger hat dieser Ansatz in der an der Rand Corporation in USA entwickelten Cross-Impact-Analyse. Im Projektmanagement hat dieser Ansatz bisher noch kaum Fuß gefasst. Im Folgenden wird gezeigt, was das vernetzte Denken im Allgemeinen und die sieben Schritte im Speziellen als zusätzliche Problemlösungsmethode im Projektmanagement leisten können. Vernetztes Denken im Projektmanagement Bei der Methode des ganzheitlichen Problemlösens liegt der Schwerpunkt nicht so sehr auf der Lösung selbst, sondern vielmehr auf der sorgfältigen Problemerkennung. Das bedeutet, dass die Problemsituation in ihrer Verknüpfung mit einer Vielzahl von Einflussfaktoren zu erfassen ist. Die Methodik des ganzheitlichen Problemlösens vollzieht sich in folgenden sieben Schritten: 1. Abgrenzung des Problems 2. Ermittlung der Vernetzung 3. Erfassung der Dynamik 4. Interpretation der Entwicklungsmöglichkeiten 5. Bestimmung der Lenkungsmöglichkeiten 6. Gestaltung der Lenkungseingriffe 7. Realisierung und Weiterentwicklung der Problemlösung Dieses schrittweise Vorgehen ist nicht gleichzusetzen mit dem mechanischen Durchlaufen einer Prozedur, ähnlich dem Abhaken einer Checkliste. Dieser Prozess ist zirkulär angelegt. Neue Erkenntnisse beim Bearbeiten eines Schrittes können die Resultate der vorangegangenen Schritte modifizieren. Es ist auch nicht immer zwingend notwendig, alle Schritte in gleicher Intensität zu bearbeiten. Je nach Schwierigkeitsgrad und Spezifika der Problemsituation kann der eine oder andere Schritt bereits zur Lösung verhelfen. Um die Methodik erläutern zu können, wird der Prozess jedoch an dieser Stelle sequenziell aufbereitet. Abgrenzung des Problems Stellen wir uns vor, Sie sind verantwortlich für ein Projekt, dessen Ziel es ist, eine Niederlassung in China zu gründen, um den asiatischen Markt zu erschließen. Die Geschäftsleitung geht davon aus, dass das Vorhaben genauso funktioniert wie bei den übrigen Niederlassungen in Europa und Südamerika - immerhin hat man Auslandserfahrung. Der Aufbau der Infrastruktur, die Gestaltung der Abläufe zur Integration in das Unternehmen und die örtlichen Kontakte werden als erfolgsentscheidend angesehen. Aufgrund von Erfahrungsberichten aus dem asiatischen Raum kommen Ihnen Zweifel, ob das Prozedere so ohne Weiteres übertragbar ist. Die unterschiedlichen Wertesysteme und Kulturen machen es Ihnen schwer, Zusammenhänge zu erkennen, Auswirkungen vorherzusehen und Interventionen zu planen. Sie suchen Ansatzpunkte, die Ihnen trotz der Unterschiedlichkeit der Mentalitäten und Kulturen einen problemlosen Projektablauf sicherstellen. Zur Abgrenzung der Problemsituation müssen Sie sich zunächst Gedanken über die relevanten Dimensionen des Projektes machen: Vernetztes Denken im Projektmanagement Sieben Schritte zur effizienten Problemlösung Renate Raschke Projektaufträge mögen in der Praxis noch so vielfältig sein, Projektspezifika noch so unterschiedlich, eine Gemeinsamkeit zeichnet alle Projektleiter aus: Ihre Hauptaufgabe besteht im Identifizieren, Analysieren und Lösen von Problemen. Dass sie dabei nicht immer wie im Lehrbuch vorgehen, ist gelebte Praxis. Alleine auf Intuition basierende Entscheidungen oder Problemlösungen werden in einem immer komplexer werdenden Umfeld jedoch kaum die angemessene Strategie darstellen. Die systematischen Problemlösungstechniken, die in den vergangenen Jahrzehnten ihren Weg ins Projektmanagement gefunden haben, sind nur eingeschränkt geeignet, die Vielzahl von Abhängigkeiten und Verknüpfungen in komplexen Projektumfeldern ausreichend zu berücksichtigen. Insbesondere in international ausgerichteten Projekten mit einem globalen, interkulturellen Umfeld wird dies immer wieder deutlich. Im folgenden Artikel wird eine seit langem bekannte, aber nicht sehr beachtete Methode vorgestellt, die nach Meinung der Verfasserin besonders geeignet ist, komplexe Zusammenhänge, Interdependenzen und deren Dynamik abzubilden und damit nachhaltig wirksame Lösungen zu erarbeiten. PM_3_07.indd 36 23.06.2007 18: 44: 22 Uhr 37 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell o Ökonomisch: Kosten, Investitionen, Marktanteil, Umsatz, Ergebnis … o Technologisch: Qualität, Marktreife, Produktneuheit, Kopierfähigkeit … o Strukturell: Räumlichkeiten, Mitarbeiter, Fuhrpark, IT-Netze … o Sozial: Arbeitsverhalten, Eigenständigkeit, Ausbildungsstand, Geschäftsgebaren, Gesprächsführung … o Ethisch: Tradition, Senioritätsprinzip, Gesichtsverlust, Belastbarkeit … o Legal: Gesetze, Genehmigungen, Zölle … o International: Sprache, Kommunikation, Verständnis … o Organisatorisch: Abläufe, Entscheidungskompetenzen, Kontrolle … Diese Auflistung hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie soll aber zeigen, wie durch die unterschiedlichen Dimensionen die Einflussfaktoren ermittelt werden, durch die eine umfassende Betrachtung oder Erfassung der Situation erreicht wird. Eine solche Auflistung der Dimensionen lässt sich am besten im Projektteam mittels Brainstorming und Moderationskarten erstellen. Dadurch ist eine möglichst umfassende Aufzählung leicht möglich. An dieser Stelle kann es auch hilfreich sein, Informationen aus der Stakeholderanalyse mit einfließen zu lassen, um alle Dimensionen benennen zu können: o Deutsche Unternehmensleitung: starkes Interesse am Projekt, Existenzsicherung o Mitarbeiter vor Ort: eine Möglichkeit, den persönlichen Status durch den Job zu verbessern o Partner vor Ort: skeptisch, aufgrund der unterschiedlichen Wertekultur, sehr großes Interesse an Knowhow, um durch Kopieren selbst den Nutzen aus den Produkten zu ziehen o Kunden: interessiert an Markenartikel, höherer Qualitätsanspruch im Verhältnis zum Preis als in Deutschland o Behörden: mit entsprechenden Kontakten pragmatisch o Außenhandelskammer: gute Unterstützung und Kontaktvermittlung Jede Gruppierung hat eine unterschiedliche Sichtweise auf das Projekt und bestimmt somit den Handlungsspielraum auf ihre Weise. Ermittlung der Vernetzung Als Resultat der Abgrenzung liegen unterschiedliche Einflussfaktoren vor, die miteinander zu verknüpfen sind, um die Projektsituation visuell darstellen zu können. Gomez/ Probst haben eine Vorgehensweise verwendet, die durch ihre grafische Gestaltung unmittelbar anspricht, und die es auch erlaubt, in relativ kurzer Zeit recht komplexe Modelle zu entwickeln. Außerdem unterstützt sie das Denken in Kreisläufen. Bleiben wir bei unserem Beispiel der chinesischen Niederlassung. Wir nehmen zunächst nur zwei Einflussfaktoren aus der Dimensionenliste und setzen sie in Beziehung zueinander (Abb. 1). Die Einflussnahme von Investitionen auf Kosten ist positiv, da sich beide Elemente in die gleiche Richtung entwickeln (je mehr ich investiere, desto höhere Kosten habe ich). Der Einfluss der Kosten auf die Investitionen ist negativ, da eine Steigerung der Kosten eine Abnahme der Investitionsneigung mit sich bringt (je mehr/ desto weniger oder je weniger/ desto mehr). Diese Darstellung mit zwei Elementen wird durch immer mehr Einflussfaktoren ergänzt, bis sich ein vollständiges Bild der Vernetzung abzeichnet (Abb. 2). Während das Bild entsteht, Anzeige Investitionen Kosten + - Abb. 1: Beispiel einer stabilisierenden Beziehung zweier Einflussfaktoren PM_3_07.indd 37 23.06.2007 18: 44: 22 Uhr 38 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 werden sicherlich noch zusätzliche Einflussfaktoren entdeckt, die im vorhergehenden Schritt noch nicht identifiziert wurden. Somit hilft die Vernetzung auch, allmählich ein vollständiges Bild der Einflussfaktoren zu erhalten. Nutzen Sie die Flexibiliät durch Moderationskärtchen an der Pinnwand, um Ihr Projektnetzwerk nach und nach aufzubauen. Erfassung der Dynamik Die Vernetzung allein ist noch nicht aussagekräftig genug. Interessant ist noch der zeitliche Aspekt der Einflussnahme, der durch unterschiedliche Pfeilarten ausgedrückt werden kann. Eine Unterscheidung in drei Kategorien ist dabei meist ausreichend: kurzfristig, mittelfristig und langfristig. Eine kurzfristige Einflussnahme ist direkt zu spüren, während eine langfristige Einflussnahme oft kaum noch als eine solche zu erkennen ist. Es können Monate dazwischen liegen. Es ergibt sich für unser Beispiel das in Abb. 2 dargestellte Bild. Auch diese Darstellung hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Je nach Bedarf und Nutzen kann das Netzwerk beliebig ausgeweitet und ergänzt werden. Gut zu erkennen ist die gegenseitige Einflussnahme der Faktoren: Um die Kosten, die entscheidend für den Projekterfolg sind, gering zu halten, sind reibungslose Abläufe eine notwendige Voraussetzung, die ihrerseits durch Kommunikation, Kontakte und Kontrolle gewährleistet werden. Die Eigenständigkeit der chinesischen Mitarbeiter verringert zwar den Kontrollbedarf, ist aber nicht kurzfristig zu erwarten, usw. Mit der Einbeziehung der zeitlichen Wirkung ist erst ein Teil der Dynamik der Problemsituation abgedeckt. Von größerer Bedeutung ist die Intensität der gegenwärtigen Einflussnahme der beteiligten Größen. Diese Intensität lässt sich mithilfe einer Einflussmatrix ermitteln, deren Auswertung zu wichtigen Erkenntnissen über die Bedeutung der einzelnen Einflussfaktoren im Netzwerk führt. Die Einflussmatrix setzt jeden Einflussfaktor des Projektes mit jedem anderen in Beziehung und stellt die Frage, wie stark die Beeinflussung auf einer Skala 0 (kein Einfluss) bis 3 (starker Einfluss) ist. Nach der Ermittlung der Quersummen (AS und PS) lässt sich das Produkt P (AS x PS) und der Quotient Q (AS : PS x 100) berechnen. Deren Werte geben entscheidende Hinweise darauf, an welcher Stelle ein Lenkungseingriff sinnvoll wäre. o Die größte Hebelwirkung haben die aktiven Größen (höchste Q): Sie beeinflussen die anderen am stärksten, werden selber aber am schwächsten beeinflusst. In unserer kleinen Übersicht ist das vor allem die Tradition (Q = 2.150). Aber auch das Senioritätsprinzip (Q = 925) und die Gesetze (Q = 633) haben hohe Werte. Veränderungen an diesen Stellen hätten - laut Tabelle - entscheidende Auswirkungen auf den Projektverlauf. o Etwas problematisch ist ein Lenkungseingriff, der an den kritischen Größen (größte P) ansetzt. Sie beinflussen zwar stark, werden aber auch selber stark beeinflusst. Das bedeutet, dass eine Kettenreaktion in Gang gesetzt werden kann. Eine Intervention beim Geschäftsgebaren der deutschen Repräsentanten (P = 1.472), Abb. 2: Netzwerk der Einflussfaktoren PM_3_07.indd 38 23.06.2007 18: 44: 23 Uhr 39 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell dem Arbeitsverhalten der chinesischen Mitarbeiter (P = 1.218), der Kommunikation (P = 1.107) und der Angst vor Gesichtsverlust (P = 1.036) hätte Wechselwirkungen auf unterschiedlichste Einflussfaktoren. o Lediglich als Indikator für den Erfolg sind die passiven Größen (tiefste Q) zu nutzen. Sie beeinflussen die anderen am schwächsten, werden selber jedoch am stärksten beeinflusst. Reibungslose Abläufe (Q = 28), Ertrag (Q = 44) und Kosten (Q = 45) sind in unserem Beispiel typische Indikatoren für den Projekterfolg. Es macht Sinn, nicht nur die Extremwerte zu berücksichtigen, sondern alle Einflussfaktoren, die näherungsweise Einfluss auf von Marktanteil Umsatz Ertrag Kosten Investitionen neue Produkte Kopierfähigkeit der Produkte Qualität der Produkte Arbeitsverhalten der chin. MA Eigenständigkeit der chin. MA Qualifikation der chihj. MA Geschäftsgebaren der Repräsentanten Gesprächsführung Kontakte vor Ort Kommunikation Tradition Senioritätsprinzip Angst vor Gesichtsverlust ….. chin. Gepflogenheiten Kontrolle der chin. MA AS Q = AS: PSx100 Marktanteil x 3 3 1 1 2 3 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 … 0 0 17 85 Umsatz 3 x 3 3 2 2 3 0 0 0 0 2 1 1 0 0 0 0 … 0 0 20 100 Ertrag 0 0 x 0 3 3 0 0 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0 … 0 0 11 44 Kosten 0 0 3 x 3 3 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 … 0 0 13 45 Investitionen 3 2 3 3 x 3 2 2 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 … 0 0 24 100 neue Produkte 3 3 3 3 1 x 3 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 … 0 0 20 91 Kopierfähigkeit der Produkte 3 3 3 0 2 2 x 2 2 1 0 2 0 0 0 0 0 0 … 0 0 20 80 Qualität der Produkte 3 3 0 2 0 1 3 x 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 … 0 0 14 70 Arbeitsverhalten der chin. MA 0 1 2 2 1 0 0 3 x 3 1 3 3 0 3 0 0 0 … 0 0 29 69 Eigenständigkeit der chin. MA 0 0 0 1 0 0 0 1 3 x 2 3 3 0 3 0 0 0 … 0 3 27 82 Qualifikation der chin. MA 0 0 0 2 0 2 0 2 3 3 x 3 3 2 3 0 0 0 … 0 3 38 238 Geschäftsgebaren der Repräs. 2 2 1 1 0 0 0 0 2 1 1 x 3 3 3 0 0 3 … 0 0 32 70 Gesprächsführung 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 3 x 3 3 0 0 3 … 0 0 24 60 Kontakte vor Ort 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 3 3 x 3 0 0 0 … 0 0 23 66 Belastbarkeit der chin. MA 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 2 0 1 0 1 0 0 0 … 0 1 19 90 Tradition 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 x 3 3 … 3 0 43 2.150 Senioritätsprinzip 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 3 3 3 3 1 x 3 … 3 1 37 925 Angst vor Gesichtsverlust 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 1 3 3 3 3 1 1 x … 3 1 37 132 Gesetze 1 1 1 1 3 1 3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 … 0 0 19 633 Genehmigungen 1 1 1 1 3 1 3 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 … 0 0 19 146 Zölle 1 1 2 2 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 … 0 0 13 217 Kommunikation 0 0 0 1 0 0 0 2 3 1 1 3 3 3 x 0 0 3 … 0 2 27 66 Sprache 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 3 3 3 3 0 0 3 … 0 3 26 84 reibungslose Abläufe 0 0 0 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 2 0 0 2 … 0 3 13 28 Entscheidungskompetenz 0 0 0 0 1 1 0 0 2 2 0 2 3 3 2 0 0 2 … 0 1 22 96 chin. Gepflogenheiten 0 0 0 1 0 0 0 0 3 3 1 2 3 2 3 0 0 3 … x 1 29 322 Kontrolle der chin. MA 0 0 0 1 0 0 0 3 3 3 0 1 1 0 3 0 0 3 … 0 x 27 142 PS 20 20 25 29 24 22 25 20 42 33 16 46 40 35 41 2 4 28 … 9 19 P = ASxPS 340 400 275 377 576 440 500 280 1.218 891 608 1.472 960 805 1.107 86 148 1.036 … 261 513 Abb. 3: Einflussmatrix Anzeige Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte, Mitarbeiter und Ressourcen einfach und ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Budgets/ Kosten im Auge behalten. Verständliche und grafisch ansprechende Projektpräsentationen erstellen. In gemischten Netzwerken für Mac und Windows. Schnittstelle zu MindJet MindManager 6®. Kinderleichter Datenaustausch mit MS-Project®. 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Im Idealfall macht eine bestimmte Entwicklung Eingriffe überflüssig, worauf man aber nicht bauen darf. Aber zumindest kann der Projektleiter Entwicklungen zu seinen Gunsten nutzen oder aber schon heute Vorkehrungen treffen, um Gefahren zu begegnen. Es werden Szenarien über die künftige Entwicklung der Problemsituation erstellt. Szenarien sind keine Prognosen. Sie erfassen lediglich verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten, wie sie aufgrund der heute verfügbaren Informationen ermittelt werden können. Quellen der Szenarien sind die eigenen Erfahrungen und Vermutungen oder das Fachwissen von Experten. Neben einem wahrscheinlichen wird ein pessimistisches und ein optimistisches Szenario erstellt, die jeweils von einer entsprechenden Entwicklung der vorherrschenden Rahmenbedingungen ausgehen. Aufgrund der Ermittlung der unterschiedlichen Szenarien zeichnet sich bereits ein deutlicheres Bild der sinnvollen Einflussnahme ab. So ist zum Beispiel auf Mitarbeiterebene ein aktives Eingreifen zu überlegen, um die geforderte Qualifikation schnellstmöglich zu erreichen und den Mitarbeitern die notwendige Sicherheit zur Selbstentfaltung zu geben. Wir haben mit den Szenarien jetzt den Informationsstand erreicht, der es uns ermöglicht, an die konkrete Lösung des Problems zu gehen. Bestimmung der Lenkungsmöglichkeiten Sie als Projektleiter müssen die Problemsituation im Hinblick auf Ihre eigenen Lenkungsmöglichkeiten untersuchen. Manche gute Idee erweist sich als untauglich, weil der Projektleiter über viele Einflussfaktoren gar keine Kontrolle hat. Die möglichen Lenkungseingriffe werden in einem Lenkungsmodell durch drei Komponenten erfasst: o Lenkbare Größen: Welche Aspekte lassen sich durch Lenkungseingriffe zielgerichtet beeinflussen? o Nichtlenkbare Größen: Welche Aspekte sind außerhalb des Einflussbereiches des Projektleiters? o Indikatoren: Welche Aspekte der Problemsituation ermöglichen lediglich eine Beurteilung des Erfolges von Lenkungseingriffen? o Rückkopplung: Welche Problemlösungsstrategien sind bei bestimmten Entwicklungen der Indikatoren zu verfolgen? o Vorkopplung: Wie kann die Entwicklung außerhalb des Einflussbereiches des Projektleiters so antizipiert werden, dass vorbeugene Maßnahmen möglich sind? Bei unserem Projekt haben sich folgende Ansatzpunkte zur Sicherstellung des Projekterfolges herausgestellt: o Tradition, Senioritätsprinzip und chinesische Gepflogenheiten sind als aktive Größen in der Einflussmatrix ermittelt worden. Gleichzeitig wurden sie aber im Lenkungsmodell als nichtlenkbare Größen eingestuft. Durch die Vorkopplung sollte jedoch sichergestellt werden, dass alle Entscheidungen, die bezüglich einer Intervention getroffen werden, diese Einflussgrößen respektieren. o Gesetze und Zölle bieten trotz ihrer aktiven Wertung als nichtlenkbare Größen keinen Handlungsspielraum. Ihnen ist Genüge zu tun. o Dagegen bieten die Qualifikation und die Kontrolle der Mitarbeiter ein geeignetes Spektrum an Handlungsalternativen, da sie zu den lenkbaren Größen Parameter Optimistisches Szenario Pessimistisches Szenario Wahrscheinliches Szenario Qualifikation der chin. Mitarbeiter Erreicht sehr schnell Westniveau Nimmt ab aufgrund von Erreichung des Zufriedenheitspegels Aktive Förderung notwendig Arbeitsverhalten der chin. Mitarbeiter Übernahme der westlichen Arbeitsweise Keine Annäherung an westliche Vorgehensweise Angst vor Gesichtsverlust - langsame Annäherung Eigeninitiative der chin. Mitarbeiter Übernahme von Verantwortung Dienst nach Vorschrift Nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich Konkurrenzsituation Alleinstellungsmerkmal Überlaufen des Marktes durch westliche Firmen Zunehmende Konkurrenz Technologische Entwicklung Westliche Firmen Know-how-Träger Chinesische Firmen übernehmen Führung Rapide Annäherung chinesischer Firmen an West-Knowhow durch Kopieren Büroräume Raummieten weiter auf niedrigem Niveau Keine geeigneten Räume verfügbar In Ballungszentren Annäherung an Westniveau Infrastruktur An allen Standorten vorhanden Nur in der Nähe von Ballungszentren Sehr schneller Aufbau Tabelle 1: Entwicklungsszenario PM_3_07.indd 40 23.06.2007 18: 44: 24 Uhr 41 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell zählen und durch ihre hohen Q-Werte noch als aktive Größen eingestuft werden können. o Als kritische Größen sind das Geschäftsgebaren der westlichen Unternehmensvertreter, das Arbeitsverhalten der chinesischen Mitarbeiter und die Kommunikation aus der Einflussmatrix hervorgegangen. Sie gelten außerdem als lenkbare Größen. Veränderungen dieser Einflussgrößen haben eine starke Wechselwirkung mit anderen Einflussgrößen, weswegen eine Kettenreaktion zu erwarten ist. Wohingegen die Angst vor Gesichtsverlust zwar eine kritische Größe darstellt, aber nicht unserem Einfluss unterliegt. Sie ist die Folge der traditionellen Werte und damit in der Vorkopplung zu berücksichtigen. Gestaltung der Lenkungseingriffe In diesem Schritt des vernetzten Denkens geht es um die Ableitung der Maßnahmen aus den bisher gewonnenen Erkenntnissen, die zur Erreichung der Problemlösung oder des Projekterfolges beschlossen und umgesetzt werden. Die Entscheidungen in unserem Beispiel fielen folgendermaßen aus: 1. Wir hatten die chinesische Tradition als die aktivste, aber nicht lenkbare Größe ermittelt. Diesem Tatbestand musste unbedingt Rechnung getragen werden. Als Maßnahmen wurde daraufhin entschieden, dass alle deutschen Mitarbeiter, die Kontakt mit chinesischen Partnern oder Mitarbeitern haben, ein spezielles Seminar durchlaufen sollten. Gegenstand des Trainings war die Vermittlung der wesentlichen Elemente der chinesischen Tradition und Geschichte sowie die interkulturelle Zusammenarbeit. Damit konnten die Einflussfaktoren Senioritätsprinzip, Angst vor Gesichtsverlust und allgemeine chinesische Gepflogenheiten gleich mitbearbeitet werden. Die Erkenntnisse aus diesem Training fanden ihre praktische Anwendung im Kommunikationsverhalten der deutschen Repräsentanten. 2. Es wurde ein Leitfaden erarbeitet, der Orientierung gab, wie Kontakte geknüpft, Gespräche geführt und Geschäfte angebahnt werden sollten. Die deutsche Einstellung: „Mit Freunden macht man keine Geschäfte“ musste durch die chinesische: „Werde mein Freund und dann mache ich mit dir Geschäfte“ ersetzt werden. Auf diese Weise versuchte man, das westliche Geschäftsgebaren dem chinesischen anzugleichen. 3. Außerdem ist klar geworden, dass ein Chinese als Kopf der Niederlassung eingesetzt werden sollte. Nur er hatte das Verständnis und die Akzeptanz der dortigen Mitarbeiter. Viele deutsche Vorgesetzte hatten schon Arbeitsanweisungen gegeben, die zwar zunächst angenommen, dann aber doch nicht befolgt wurden. Kein Chinese verneint eine Frage oder lehnt eine Bitte ab, da es Gesichtsverlust bedeuten würde. Es war sicherlich hilfreich, einer einheimischen Person mittleren Alters die Steuerung und Kontrolle der Niederlassung zu überlassen. Alleine die Anwesenheit einer solchen Person flößt Respekt bei den Mitarbeitern ein. Die Kontrolle als aktive Größe der Einflussmatrix hat den Impuls zu dieser Maßnahme gegeben. 4. Eine weitere Maßnahme betraf die Qualifikation der Mitarbeiter - ebenfalls noch als aktive Größe zu bezeichnen. Selbst auf die Gefahr hin, dass die chinesischen Mitarbeiter von Konkurrenzunternehmen abgeworben werden könnten, sollten kaufmännische Grundkenntnisse und Arbeitsmethodiken den Mitarbeitern nach und nach vermittelt werden. Man versprach sich unter anderem davon eine Europäisierung des Arbeitsverhaltens. Kostenbewusstsein und unter- Nichtlenkbare Größen Gesetze, Zölle, Tradition, chin. Gepflogenheiten, Senioritätsprinzip … Lenkbare Größen Qualifikation, Kontrolle, Kommunikation, Sprache, Arbeitsverhalten, Abläufe, Geschäftsgebaren, Eigenständigkeit … Indikatoren Reibungslose Abläufe, Qualität, Ertrag, Kosten, Umsatz, Marktanteil … Projekterfolg Entscheidung Vorkopplung Rückkopplung Abb. 4: Lenkungsmodell PM_3_07.indd 41 23.06.2007 18: 44: 24 Uhr 42 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 nehmerisches Denken sind bisher noch Fremdwörter für die chinesischen Mitarbeiter. Realisierung und Weiterentwicklung der Problemlösung Bei der praktischen Realisierung einer Problemlösung geht es in erster Linie darum, die im Projekt aufgetretenen Schwierigkeiten zu bewältigen. Problemlösungen sollen aber nicht nur die heutigen Schwierigkeiten ausräumen, sondern auch dazu beitragen, dass nicht bald wieder neue Schwierigkeiten auftreten. Deshalb ist bei der praktischen Umsetzung von Problemlösungen darauf zu achten, dass diese einerseits eine möglichst frühzeitige Reaktion auf neu auftretende Schwierigkeiten ermöglichen und anderseits über die Fähigkeiten zur eigenen Weiterentwicklung verfügen. Problemlösungen sollten sich an ändernde Rahmenbedingungen selbstständig anpassen können, das bedeutet: o Reparaturfähigkeit: Ist die Problemlösung so konzipiert, dass sie im normalen Rahmen auftretende Schwierigkeiten selbsttätig meistern kann? Das Übernehmen der chinesischen Denk- und Handlungsweise durch das deutschen Unternehmen ist die Basis, die ein eigenständiges Umgehen mit Schwierigkeiten vor Ort erst möglich macht. o Entwicklungsfähigkeit: Hat die Problemlösung das Potenzial, sich im Sinne eines evolutionären Prozesses neuen Rahmenbedingungen anzupassen? Die Entwicklungsfähigkeit in unserem Projekt baut auf den chinesischen Mitarbeitern auf. Ihre Weiterqualifizierung garantiert eine automatische Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen. o Frühwarnung: Sind jene Größen bekannt, die neue Probleme bereits in ihrer Entstehungsphase erfassen? Sobald der reibungslose Ablauf der Geschäfte gefährdet ist, sollte die Situation erneut unter die Lupe genommen werden. Wir haben die Abläufe in der Einflussmatrix eindeutig als Indikatoren ermittelt, also nicht geeignet für Lenkungseingriffe. Diese Erkenntnis hat die Teammitgleider ziemlich überrascht, denn gerade hier wird in der Praxis fälschlicherweise häufig angesetzt. Man glaubt, durch klar definierte Abläufe alles im Griff zu halten. Mittels der sieben Schritte des vernetzten Denkens ist es dem Projektleiter gelungen, die Besonderheit des asiatischen Marktes und seine Interdependenzen sichtbar zu machen. Es wurde deutlich, dass China kaum mit den bisherigen Niederlassungsländern vergleichbar ist, und daher ein anderes Vorgehen erforderlich war. Das Netzwerk der Einflussfaktoren, die Einflussmatrix, die Entwicklungsszenarien sowie das Lenkungsmodell lieferten Argumente, um die - nach Erkenntnis des Projektleiters - notwendigen Maßnahmen durchsetzen zu können. Die Leitung der Niederlassung in nichtdeutsche Hände zu legen, kam einem revolutionären Beschluss gleich. Fazit Diese Methode des ganzheitlichen Problemlösens lässt sich selbstverständlich bei allen möglichen Problemstellungen anwenden - auch bei technischen. Es ist eine Methode, die vielleicht zu Beginn ein bisschen Überwindung kostet, da sie aufwendig erscheint. Mit Sicherheit kommen Sie aber auf ganz andere Ideen und Gedanken bei Ihrer Lösungssuche. Alleine die Diskussion mit Ihrem Team über die Vernetzung setzt zusätzliche Kreativität frei. Die erzwungene unterschiedliche Sichtweise auf das Problem ist schon der halbe Lösungsweg. Das vernetzte Denken ermöglicht Ihnen, die Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen von vorneherein zu beurteilen. Wie eingangs bereits erwähnt, ist diese Methodik kein Selbstzweck. Sie können sich gerne Schritte herauspicken, die Ihnen zunächst hilfreich erscheinen, und nur diese nachvollziehen (z. B. die Einflussmatrix). Im Laufe der Zeit werden Sie erkennen, dass auch die übrigen Schritte durchaus sinnvoll sind, und Sie werden diese ebenfalls durchlaufen - manchmal etwas oberflächlich, manchmal ausführlich. Viel Erfolg dabei! n Literatur [1] Alarcón, L. F./ Ashley, D. B.: Project Management decision making using cross impact analysis. In: International Journal of Project Management, Vol. 16, No. 3, 1998, pp. 142-152 [2] Forrester, J. W.: Industrial Dynamics. Waltham (MA) 1999 [3] Gomez, P./ Probst, G. J. B.: Die Orientierung Nr. 89: Vernetztes Denken im Management - Eine Methodik des ganzheitlichen Problemlösens. Schweizer Volksbank, 1987 [4] Gomez, P./ Probst, G. J. B.: Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. 3. Auflage, Bern 1999 [5] Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu denken - Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. 5. Auflage, München 2005 Schlagwörter Cross-Impact-Analyse, Einflussmatrix, Lenkungseingriffe, Problemanalyse, Problemvisualisierung, Projektkomplexität, Vernetztes Denken Autorin Dipl.-Betriebswirt (BA) Renate Raschke ist seit über zehn Jahren als Beraterin und Trainerin tätig. Durch die Zertifizierung als Systemische Organisationsberaterin hat sie ihrem Tätigkeitsschwerpunkt Projektmanagement eine breitere Basis gegeben. Ihr Fokus liegt somit auf Organisationsentwicklungs- und Changemanagementprojekten unterschiedlicher Branchen. Als Inhouse-Consultant und als Vorstandsreferentin eines amerikanischen Elektrokonzerns hatte sie vor ihrer Selbstständigkeit reichhaltige Erfahrungen in der Industrie erworben. Sie ist in der Fachgruppe „Kooperative Konfliktlösungen in Projekten“ aktiv und außerdem Gründungsmitgleid der GPM-Regionalgruppe Aachen. Anschrift RASCHKE - CTC Consulting Training Coaching Kranichweg 8 D-52223 Stolberg Tel.: 0 24 02/ 3 71 08 E-Mail: info@raschke-ctc.de www.raschke-ctc.de PM_3_07.indd 42 23.06.2007 18: 44: 24 Uhr 43 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell 1 Erfolgsrechnung mit Deckungsbeiträgen Die Mehrzahl der Projekte dient der Verfolgung von Gewinnzielen. Mathematisch ausgedrückt bedeutet das, dass die Summe der mittels eines Projektes erwirtschafteten Erlöse größer sein muss als die Summe der dafür erforderlichen Aufwendungen - sprich ein positiver Deckungsbeitrag resultiert. Aus dem Blickwinkel eines Unternehmens, das Projekte im Kundenauftrag bearbeitet, wird diese Thematik im Folgenden dargestellt. Projektaufwendungen werden in drei Schritten ermittelt. Zunächst sind die projektspezifischen Aufwandsarten zu eruieren. Danach wird zu jeder Position das erforderliche Mengengerüst festgelegt. Die Bewertung erfolgt schließlich zu entsprechenden Faktorkosten. Projektkalkulation Personalaufwand ist die wesentliche Aufwandsposition in jedem Projekt. Mit den Projektstunden steht und fällt jedes Projekt. Zudem hat die Bewertung bzw. Preisfindung dieser Aufwandsgröße maßgeblichen Einfluss auf die Deckungsbeiträge und daraus abzuleitende Aussagen. Argumentativ kann man sich von einem minimalen zu einem optimalen Verkaufspreis für geleistete Projektstunden vorarbeiten (Tabelle 1): Exemplarisch bestehe eine Unternehmung aus nur einer Projektabteilung A. Die Basisdaten (Monatswerte) für die Berechnung sind in Tabelle 1 zusammengestellt. Der Produktivanteil (75 Prozent = 4.000 Std.) weist aus, wie viel Arbeitszeit effektiv für Projektarbeit planmäßig zur Verfügung steht, also ohne Urlaub, Weiterbildung, Krankheit etc. sowie Tätigkeiten außerhalb der Projektarbeit. Hieraus lassen sich die Kosten des „Werteverzehrs“ (= „variable“ Kosten) ermitteln, woraus sich der Grenzkostensatz (GK = 60 EUR/ Std.) ergibt. Dieser stellt die absolute Untergrenze dar, repräsentiert er doch nur den unmittelbaren Werteverzehr (Produktivanteil) der Projektabteilung. Der Vollkostensatz (VK = 80 EUR/ Std.) berechnet sich als Quotient von Gesamtkosten der Abt. A und den produktiven Stunden. Als durchschnittlicher Stundensatz deckt er die Gesamtkosten (inkl. Urlaub, unproduktive Zeiten etc.) der Organisationseinheit. Damit auch die Kosten des Overhead abgedeckt werden, ist zusätzlich ein Betrag von 15 EUR/ Std. einzurechnen (VG = 95 EUR/ Std.). Der in der Ge- Das aktuelle Stichwort: Deckungsbeitragsrechnung in Projekten Klaus Demleitner Welchen Beitrag liefert ein Projekt für den Unternehmenserfolg? Was trägt eine Projektabteilung zum Gewinn bei? Diese und ähnliche Fragestellungen lassen sich kaufmännisch mithilfe der Deckungsbeitragsrechnung beantworten. Deckungsbeiträge (DB) stellen ökonomisch die Koppelung der operativen Projektebene mit Unternehmenszielen dar. Sie tragen zur Transparenz bei durch die Einordnung von Projektarbeit in den unternehmerischen Kontext. In diesem Sinne können Deckungsbeiträge auch als Führungsgröße mit Motivationscharakter und mögliche Basis für Prämiensysteme in Projekten betrachtet werden [1, 2]. Org.- Einheit produktive Stunden Produktivanteil ( %) Gesamtkosten (EUR) „variable“ Kosten (EUR) „fixe“ Kosten (EUR) Std.-Satz VK (EUR) Std.-Satz GK (EUR) Abt. A 4.000 75 320.000 240.000 80.000 80,00 60,00 Overhead 0 0 60.000 0 60.000 Summe 1 380.000 VG-Satz 95,00 Gewinnziel 60.000 Summe 4.000 440.000 VP-Satz 110,00 Tabelle 1: Kosten und Stundensätze als Basis zur DB-Rechnung PM_3_07.indd 43 23.06.2007 18: 44: 24 Uhr 44 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 samtsicht monatlich zu erwirtschaftende Deckungsbeitrag beträgt 120.000 EUR (Overhead plus Plangewinn) und führt zu einem Verkaufspreis VP von 110 EUR/ Std. Aus betriebswirtschaftlicher Logik ist letzterer Variante der Vorzug zu geben. Mit den Deckungsbeitragssätzen auf die Personalkosten bzw. den spezifischen VP-Sätzen für Projektstunden sind die wichtigsten Größen für eine Projektkalkulation gegeben. In Abb. 1 ist eine exemplarische Ermittlung des Preises für ein Projekt gezeigt. Alle Kosten werden auf das Projekt als Kostenträger verrechnet. Position eins ist das Personal. 12.500 Arbeitsstunden bewertet zu VP = 110 EUR/ Std. führen auf einen Leistungspreis für Personal von ca. 1,375 Mio. EUR. Der spezifische Projektaufwand zum Beispiel in Form von Mobilitätskosten oder Software belaufe sich auf 115.000 EUR. Die nächste Position sind Material und Fremdleistungen. Handelt es sich dabei um signifikante Größenordnungen (hier 100.000 EUR), ist es üblich, sich den dafür erforderlichen Beschaffungs- und Koordinationsaufwand honorieren zu lassen. In der Regel geschieht dies über einen Zuschlag (im Beispiel 10 Pro- 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 Personal EUR + spezifischer Projektaufwand + Material- und Fremdleistungen + Zuschlag für Material- und Fremdleistungen PLAN-Deckungsbeitrag 385.000 EUR Projektaufwand 1.215.000 EUR 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Projektvolumen Abb. 1: Beispiel einer Projektkalkulation Abb. 2: Projektvolumen und PLAN-Deckungsbeitrag Projektvolumen Rohertrag Überschuss Projekt Wertschöpfung Personal Gewinn EUR 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 1.800.000 Umsatz DB0 DB1 DB2 G Material und Fremdleistungen spezifischer Projektaufwand + Personal u Personal zu Vollkosten- Gemeinkostensatz (VK-VG) DB aus Zuschlag für Material und Fremdleistungen Abb. 3: Deckungsbeitragsrechnung aus Unternehmenssicht PM_3_07.indd 44 23.06.2007 18: 44: 25 Uhr 45 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell zent = 10.000 EUR). In der Summe ergibt sich der Projektpreis (1,6 Mio. EUR). Abb. 2 zeigt den darin enthaltenen PLAN-Deckungsbeitrag von 385.000 EUR. Erfolgsrechnung Im Falle eines optimalen Projektverlaufs müssen in einer Deckungsbeitragsrechnung rückwärts gerechnet dieselben Beträge erscheinen, wie sie die Planung vorgegeben hat (Abb. 3). Der Projektpreis wird zu Einnahmen in Form von Umsatzerlösen. Nach Abzug von Material, Fremdleistungen verbleibt ein Rohertrag. Zieht man davon die Personalkosten (bewertet zu VK) und weitere projektspezifische Aufwendungen ab, ergibt sich der Deckungsbeitrag, den das Projekt für das Unternehmen liefert. Diese Erfolgsgröße kann noch weiter differenziert werden; den Betrag von 10.000 EUR steuern die Zuschläge auf Material und Fremdleistungen bei. Als Deckungsbeitrag der direkten Wertschöpfung der Projektabteilungen verbleiben schließlich 375.000 EUR (DB 2). Eine Möglichkeit der Periodisierung der Erfolgsrechnung stellt die Deckungsbeitragsrechnung aus Sicht der Kostenstelle dar (Abb. 4). Für eine Projektabteilung (Abt. A) werden alle im Betrachtungszeitraum für Projekte geleisteten Stunden, bewertet zu Verkaufspreisen, analog dem Umsatz aufgelistet. Dieselbe Stundenzahl bewertet zu Grenzkosten GK liefert in der Differenz dazu einen Deckungsbeitrag; dieser gibt an, wie hoch der Betrag aus dem jeweiligen Projekt ist, der über den Werteverzehr hinaus für die Deckung der Abteilungskosten zur Verfügung steht. Die Bewertung zu Vollkosten liefert dann Deckungsbeitrag DB 2. Diese Summe, aggregiert über alle in der Periode bearbeiteten Projekte, liefert die Abteilung gewissermaßen als Überschuss an die Unternehmung ab (Abteilungserfolg). Personalaufwand DB Abt. an Unternehmen Beitrag zum Gewinn „Umsatz“ Personal Überschuss über Werteverzehr der Abt. EUR 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 Erlöse DB2 G Personal zu Grenzkosten GK Personal zu Vollkosten VK Personal zu Gemeinkostensätzen VG Abb. 4: Deckungsbeitragsrechnung aus Sicht der Projektabteilung A (Kostenstelle) projektpartner management gmbH Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Offshore Training Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching PM auf Zeit 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Herbst 2007 Frankfurt/ M am 08.09. 2007 Karlsruhe am 15.09. 2007 Vorbereitungslehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager 4 Tage Starttermine Mannheim am 24. 09. 2007 Mannheim am 12. 11. 2007 MS Project Basic Solide Grundlagen für jeden Anwender Mannheim 10. / 11.09. 2007 Mannheim 29. / 30.10. 2007 MS Project Advanced Praxisorientiertes Know how für fortgeschrittene User Mannheim 12. / 13.09. 2007 Mannheim 24. / 25.10. 2007 MS Project Master Workshop mit Fallstudie auf Anfrage Anzeige PM_3_07.indd 45 23.06.2007 18: 44: 25 Uhr 46 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 bewertet zu Gemeinkostensätzen VG führt auf den Anteil, den die Abteilung durch Projektarbeit zum Unternehmensgewinn beisteuert. 2 Deckungsbeitrag als Führungsgröße im Projektverlauf Neben der Kundenzufriedenheit sind Deckungsbeiträge (DB PLAN ) die unternehmerisch maßgebliche Zielgröße eines jeden ökonomisch motivierten Projektes. Ein den Projektverlauf begleitendes Fortschrittscontrolling hat daher den Deckungsbeitrag, bzw. seine Entwicklung, besonders im Auge zu behalten. Damit diesbezügliche Überraschungsmomente ausbleiben, sind im Rahmen des Fortschrittscontrollings laufend die Auswirkungen von Maßnahmen und Einflussparametern auf den Deckungsbeitrag im Sinne einer Prognose (DB Prog ) darzustellen (Abb. 5). Auf Basis dieser Informationen kann dann im Projektverlauf gezielt steuernd eingegriffen werden. Während des Projektverlaufs wird der voraussichtliche Deckungsbeitrag bei Projektabschluss (DB Prog ) aus den zum jeweiligen Berichtszeitpunkt prognostizierten Gesamtkosten K Prog sowie ggf. zu erwartenden Veränderungen der Erlöse zum Beispiel infolge von Zeitverzögerungen oder Pönalen ( D E) berechnet. Die Pragmatik im Fortschrittscontrolling geht von einer festgestellten Abweichung D DB aus und analysiert retrograd deren Ursachen. Betrachtet man das in Abb. 5 dargestellte Szenario, sind drei unmittelbare Einflüsse auf die Veränderung des Deckungsbeitrags augenfällig. Ein Anstieg der kumulierten Gesamtkosten D K reduziert den Deckungsbeitrag ebenso wie eine Verminderung der Erlöse D E. Die Verzögerung des Projektabschlusses um D t von t PLAN auf t Prog bedingt zumindest eine Veränderung des periodenbezogenen Deckungsbeitrages. Im Zusammenspiel kumulieren diese Effekte, was im qualitativ gezeigten Beispiel von Abb. 5 dazu führt, dass sich der Deckungsbeitrag auf etwa ein Drittel reduziert. 3 Deckungsbeitrag und Lebenszyklusbetrachtung Viele Projekte sind nicht in ihrer Singularität zu verstehen, sondern als Bestandteil einer Wertschöpfungskette in entsprechendem Kontext zu betrachten. Das gilt beispielsweise für Planungsprojekte im Bauwesen oder Anlagenbau, die dem eigentlichen Bauprojekt vorgeschaltet sind, und in besonderem Maße für Projekte zur Produktentwicklung, denen die Vermarktungsphase folgt. Charakteristisch ist jeweils das relativ große Verhältnis von Projektvolumen zum Volumen der Folgephase. Was die Deckungsbeiträge anbelangt, ist für das Gesamtvorhaben ein Perspektivewechsel erforderlich. Die Break- Even-Analyse veranschaulicht dabei besonders die Hebelwirkung, die Projekte am Anfang des Produktlebenszyklus entfalten. Den Einfluss der Ergebnisse eines Entwicklungsprojektes auf den Erfolg des gesamten Lebenszyklus eines Produktes zeigt Abb. 6. Bei planmäßigem Verlauf (1) ist das Projekt zum Termin t A1 und mit den Kosten K P1 abgewickelt, und das Produkt steht in geplanter Qualität zur Verfügung. Es wird produziert und vermarktet; dabei fallen Fertigungs- und Vertriebskosten an. Gleichzeitig werden Erlöse erwirtschaftet. Die Gewinnschwelle wird im Break-Even-Zeitpunkt t B1 erreicht. Im Zeitpunkt t E ist der wirtschaftliche Nutzungszeitraum beendet. Der Deckungsbeitrag, der mit dem (neuen) Produkt planmäßig erwirtschaftet werden soll, beläuft sich auf DB 1 = E 1 - K 1 , wobei E 1 die prognostizierten kumulierten Er- PLAN-Werte Prognosewerte DB Prog PB = K PLAN E PLAN E Prog K Prog Kosten kum Erlöse kum t Prog t PLAN DB PLAN Abb. 5: Fortschrittscontrolling und Deckungsbeitrag PM_3_07.indd 46 23.06.2007 18: 44: 26 Uhr 47 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell löse und K 1 die geplanten kumulierten Kosten repräsentieren. Im Gegensatz zu Deckungsbeiträgen, wie sie oben für Auftragsprojekte exemplarisch ermittelt werden, sind die Einflüsse auf die Berechnung von Deckungsbeiträgen in diesem Fall vielfältiger und durch eine Reihe nicht beeinflussbarer Imponderabilien geprägt. Wesentlich ist das Verhalten des Marktes, respektive seiner Teilnehmer. Die Nachfrage hat sowohl Einfluss auf die Produktlebensdauer t E , als auch auf die Absatzmengen und die am Markt erzielbaren Preise. Konkurrenz beeinflusst direkt über Preise und Marktanteile die erzielbaren Erlöse und indirekt auch die Kosten über Faktorpreise durch entsprechende Nachfrage von Inputfaktoren. In diesem Zusammenhang spielen zunehmend Restlaufzeiten im gewerblichen Rechtsschutz, also zum Beispiel von Pat A1 t A2 t B1 t B2 t E Zeit Kosten, Erlöse kumuliert 1 K 1 1 2 1 „Projektphase“ „Marktphase“ Kosten Projekt Kosten Produktion und Vertrieb Erlöse 2 E 1 DB 1 K P1 K P2 tenten eine Rolle. Sie schützen zumindest bedingt Marktanteile und Absatzmengen. Die Wahrscheinlichkeit, dass derartige Einflüsse Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag entwickeln, ist in Anbetracht der in der Regel relativ langen Dauer bis t E hoch. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass es wenig sinnvoll ist, einen exakten Wert als Zielgröße für den Deckungsbeitrag anzugeben; pragmatischer ist die Entwicklung von Bandbreiten für den Break-Even-Zeitpunkt t B , das Ende der Produktlaufzeit t E und den geplanten Deckungsbeitrag DB 1 , gewissermaßen als Zielkorridor. Damit werden keine unrealistisch präzisen Erwartungen geweckt, und die Daueraufgabe eines kontinuierlichen Monitorings bleibt im Bewusstsein der Verantwortlichen verankert. Gravierende Auswirkungen auf die Entwicklung des Abb. 6: Break-Even-Analyse www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_3_07.indd 47 23.06.2007 18: 44: 26 Uhr 48 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 realisierbaren Deckungsbeitrags hat das Einhalten des zeitlichen Projektabschlusses t A1 . Die wirtschaftliche Nutzungsdauer t W = t E - t A1 wird dadurch unmittelbar beeinflusst. Da t E in der Regel vom Markt vorgegeben ist, reduziert sich durch eine Projektverzögerung der Zeitraum, in dem Erlöse erzielt werden können. In Verbindung mit Patentlaufzeiten ist hier jeder Verzug in mehrfacher Hinsicht kritisch. Ein solches Szenario ist in Abb. 6 dargestellt. Kommt es im Projekt zu einer Terminverzögerung, kann die Markteinführung erst ab t A2 stattfinden; dadurch verschiebt sich die Erlöskurve nach rechts (2). In der Praxis geht jede Terminverzögerung im Projekt mit einer Kostenerhöhung einher. Die Projektkosten erhöhen sich auf K P2 (2), wodurch die Kostenkurve für Produktion und Vertrieb nach oben wandert (2). Der Schnittpunkt (Break-Even) dieser Geraden mit der Erlöskurve (2) landet in t B2 rechts von t E , also jenseits der anvisierten Produktlebensdauer - der Deckungsbeitrag wird negativ (DB 2 < 0), ein Scheitern ist vorprogrammiert. Diese beiden Effekte der Kostenerhöhung am Start bzw. in einer frühen Periode sowie der Verschiebung der kumulierten Einnahmeüberschüsse werden durch eine dynamische Betrachtung (vgl. Kapitel 4) noch verschärft. Eine Erkenntnis aus oben aufgezeigten Effekten ist, dass es sich durchaus lohnen kann, die Projektphase mit zusätzlichen Mitteln zu optimieren, das heißt zu beschleunigen oder die Qualität zu verbessern. 4 Dynamische Betrachtung Ein charakteristisches Merkmal von Projekten ist deren Dauer. Diese bemisst sich nicht selten in Monaten oder sogar Jahren. Mittels Kapitalwertanalyse kann der Einfluss des Faktors Zeit auf Deckungsbeiträge bewertet werden, indem die Zeitpunkte von Ein- und Auszahlungen mittels Aufbzw. Abzinsungen berücksichtigt werden. Zugrunde liegt diesem Rechenmodell die Binsenweisheit, dass es umso vorteilhafter ist, je eher Einnahmen zufließen, und je später Ausgaben abfließen. Die Kapitalwertanalyse eignet sich sowohl für die Betrachtung einzelner Projekte, als auch für den Vergleich mehrerer. Wird ein einzelnes Projekt betrachtet, ist ein positiver Kapitalwert (KW > 0) Realisierungsvoraussetzung (von sonstigen taktischen oder strategischen Prämissen abgesehen). Im direkten Vergleich mehrerer Projekte wird das mit dem größeren Kapitalwert (KW1 > KW2) bevorzugt werden. Bei internen Projekten (Produktentwicklung oder Rationalisierung) wird der gesamte Lebenszyklus erfasst. Die Projektkosten fließen als Anfangsinvestition in die Rechnung ein. Abgezinst werden die Verkaufserlöse aus der Vermarktung des neuen Produktes (respektive Kostenersparnisse beim Rationalisierungsprojekt) und die dafür erforderlichen Aufwendungen. Diese Wertermittlung stellt eine wichtige Ergänzung zur Break-Even-Analyse bzw. zum statischen Gewinnvergleich dar. Es kann durchaus sein, dass bei geringen Margen die vermeintlichen Gewinne aus einer statischen Betrachtung zu einem negativen Kapitalwert führen und somit zu einer völlig anderen Entscheidung! Als Erstes wird geprüft, ob über den Lebenszyklus ein positiver Kapitalwert erzielt werden kann. Ist dies nicht der Fall, gilt es die Ursachen zu hinterfragen. Die Entwicklung kann zu teuer (weil zu aufwendig? ) sein, die Vermarktungsphase zu kurz oder die prognostizierten Erlöse zu gering; eventuell ist auch einem alternativen Produkt der Vorzug zu geben. Besonders die Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag durch Verzögerungen bei der Produkteinführung infolge Verschiebung des Abschlusses eines Entwicklungsprojektes werden mittels dieser Methode deutlich verstärkt zum Ausdruck gebracht. n Literatur [1] Demleitner, K.: Projekt-Controlling - Die kaufmännische Sicht der Projekte. Renningen 2006 [2] Demleitner, K.: Deckungsbeitragsrechnung in Projekten. In: Schelle, H./ Reschke, H./ Schnopp, R./ Schub, A. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, Loseblattsammlung, 29. Ergänzungslieferung. TÜV-Media GmbH, Köln 2007, Kapitel 4.6.12 Schlagwörter Deckungsbeitrag, Projektcontrolling, Projekterfolgsrechnung, Projektfortschrittscontrolling, Projektkalkulation, Projektkosten Autor Dipl.-Ing. (Univ.), Dipl.-Wirtsch.-Ing. (Univ.) Klaus Demleitner hat Maschinenbau/ Luft- und Raumfahrttechnik sowie Wirtschaft, Wirtschaftsrecht und Arbeitswissenschaften an der TU München studiert. Er war in einem Technologiekonzern mehrere Jahre für das Management nationaler und internationaler Projekte verantwortlich. Danach war er Mitglied der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens. Seit über zehn Jahren berät und betreut er als Freiberufler und Manager auf Zeit mittelständische Unternehmer und lehrt zum Thema Projektmanagement und Projektcontrolling. Anschrift IT&S Information, Technologie & Service Viktor-Scheffel-Straße 18 D-80803 München Tel.: 0 89/ 39 64 27 Fax: 0 89/ 34 02 92 10 E-Mail: its.klaus.demleitner@gmx.net PM_3_07.indd 48 23.06.2007 18: 44: 27 Uhr 49 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell S eit geraumer Zeit ist die Software-Welt um eine Abkürzung reicher, die zunehmend an Bedeutung gewinnt: „AJAX“ bedeutet mitnichten reinliches Programmieren, sondern steht für „Asynchronous JavaScript and XML“. Übersetzt für Projektmanagementbedarfe bedeutet dies: Webbasierte PM-Software sollte schneller werden, da anstelle kompletter Webseiten nur noch die Informationen vom Server nachgeladen werden, die gerade benötigt werden. Die Software reagiert also schneller und interaktiver - im Idealfall verwischen die Grenzen zwischen Browseranwendung und „normaler“ Desktopanwendung. Mehr als Design: Die Oberfläche In der Version 6 von Projektron BCS hat der Hersteller dieses Konzept erstmals umgesetzt. Das Ergebnis bemerken Anwender beispielsweise bei der Navigation in umfangreicheren Projektstrukturen: Webanwendungen laden hier in der Regel die gesamte Struktur neu, wenn eine neue Ebene des Strukturbaums geöffnet wird - beispielsweise um die einzelnen Arbeitspakete eines Teilprojekts anzuzeigen. Projektron BCS 6 überträgt dagegen nur die zusätzlich anzuzeigenden Arbeitspakete. Auch darüber hinaus haben die Entwickler der neuen Version besonderes Augenmerk auf die Oberfläche gelegt. Nicht nur das Design wurde grundlegend überarbeitet und ist nun leicht an unternehmensspezifischen Vorgaben auszurichten. Auch das Bedienkonzept, etwa die Menüführung ist deutlich gestrafft und vereinheitlicht worden. An vielen Stellen erleichtern Kontextmenüs („rechte Maustaste“) die Bedienung. Listen von Dokumenten oder Ressourcen können mit wenigen Klicks angepasst werden und als persönliche Standards oder Vorlagen für bestimmte Auswertungen definiert werden. Administratoren sind zudem in der Lage, diese Standards für alle Anwender oder auch bestimmte Rollen vorzudefinieren. Ein neues Projektboard als Einstiegsübersicht informiert den Benutzer über die für ihn wesentlichen Informationen zu seinen Projekten. Auch hier ist die Anpassung an individuelle Vorlieben leicht möglich. Schließlich versetzt die Lesezeichenfunktion den Anwender in die Lage, sich nahezu jede Ansicht inklusive individueller Einstellungen zu merken und per Mausklick aus der Startübersicht heraus verfügbar zu machen. PM-Software: Projektron BCS Ergonomie und Performance Mey Mark Meyer Weboberflächen für Projektmanagementsoftware haben den Ruf, ergonomisch hinter den „klassischen“ Softwareanwendungen zurückzubleiben. Für zahlreiche alltägliche Aufgaben - beispielsweise E-Mail oder Kalender - existieren allerdings bereits Browser-Lösungen, die den Vergleich mit Desktopanwendungen nicht zu scheuen brauchen. Projektron BCS geht in der Version 6 mit einer rundum überarbeiteten Benutzeroberfläche an den Start, um dem Anwender die Bedienung zu erleichtern. Vermag das Konzept zu überzeugen? ACTANO Inhouse Messe München, 20. September 2007 Info unter www.actano.de Durchgängiges und aktuelles Informationsnetzwerk im komplexen Multiprojektumfeld mit der Projektmanagementsoftware RPlan von ACTANO. Wir vernetzen Menschen, Prozesse und Unternehmen. ziel sicher Anzeige PM_3_07.indd 49 23.06.2007 18: 44: 27 Uhr 50 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Tagesgeschäft: Urlaub, Spesen und Termine So wichtig die Oberfläche für die Akzeptanz einer Software bei den Anwendern ist - die Software muss zunächst einmal die funktionalen Anforderungen des Anwenders erfüllen. Aufwand und Nutzen bei der Verwendung der Software sollten im Idealfall für jeden einzelnen Anwender in einem optimalen Verhältnis stehen. Projektmitarbeitern, welche die Software beispielsweise zur Rückmeldung von Ist- und Rest-Stunden verwenden oder ihre eigenen Aktivitäten planen, bietet Projektron auch im Tagesgeschäft Unterstützung: Die Software vermag den Antragsprozess für Urlaube abzuwickeln, hilft bei der Terminplanung und bietet ein grundlegendes Modul zur Abrechnung von Reisespesen. Die Urlaubsplanung sowie die Planung von „Linienaktivitäten“ ermöglicht es den Projektplanern, die tatsächliche Verfügbarkeit der Ressourcen für ihr Projekt besser einzuschätzen (Abb. 1). Projektron BCS bietet die Möglichkeit, das gesamte Antragsverfahren in der Software zu erfassen. Auf diese Weise werden eventuell noch auf Papier vorhandene Abläufe effizienter und es wird ein Anreiz geschaffen, Urlaubsdaten auch in der Projektmanagementsoftware zu pflegen. Zudem lässt sich der Workflow zur Genehmigung des Urlaubs so einrichten, dass neben den Vorgesetzten oder der Personalabteilung auch die betroffenen Projektleiter über Urlaubspläne explizit informiert werden. Auch wenn diese Information eigentlich direkt zwischen den Projektbeteiligten fließen sollte, bietet sich hier die Möglichkeit, die Information zu dokumentieren. Mit den E-Mail- und Kalenderfunktionen erlaubt die Software, auch diese zentralen Arbeitsmittel zu integrieren. Um hier nicht eine weitere, isolierte Lösung zu schaffen, bindet sich Projektron in vorhandene Systeme ein. Insbesondere ist auch eine Synchronisation der Terminplanung mit Microsofts Exchange-Server möglich. Eine solche Schnittstelle ist für etliche Anwender eine notwen- Abb. 1: Bei der Ressourcenauslastung berücksichtigt Projektron wahlweise auch Grundlasten, Urlaub und Krankheit sowie projektunabhängige Einzeltermine. n The Project Group stellt mit dem Add-on TPG TimeSheetExpander eine Erweiterung der Rückmeldefunktion von Microsoft Project vor. Diese erlaubt es, Ist-Zeiten detaillierter anzugeben und mit Kommentaren zu ergänzen. Auf diese Weise lassen sich genauere Leistungsnachweise - etwa im Dienstleistungsbereich - führen. (www. theprojectgroup.de) n Cando Projects stellt das neue Release 3.1 seiner Multiprojektmanagement-Software Cando vor. Die neue Version bietet Videos für den erleichterten Einstieg, Kapazitätsanalysen für Abteilungen sowie eine erweiterte Internationalisierung. (www.candoprojects.com) n Die SimproQ Software GmbH stellt das Dokumentenmanagementsystem TeamproQ in der Version 1.0 vor. Die Software verfügt zusätzlich über eine Forenfunktion und wurde mit der Zielsetzung einer kurzen Einarbeitungszeit von wenigen Minuten konzipiert. (www. teamproq.de) Sie sind Softwareanbieter? Senden Sie Ihre Produkt-News an pm-software@GPM-IPMA.de. +++ PM-Software-News +++ PM-Software-News +++ PM_3_07.indd 50 23.06.2007 18: 44: 28 Uhr 51 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell dige Voraussetzung dafür, die eingebaute Kalenderfunktion einer Projektmanagementsoftware aktiv zu nutzen. Microsofts Outlook ist in vielen Firmen als Standard für die Terminplanung gesetzt und bietet umfangreiche Integrationsmöglichkeiten mit Handheld-Terminplanern und Smartphones. Niemand pflegt gerne seine Termine doppelt. Dank der Schnittstelle ist dies bei Projektron BCS nur noch für externe Teammitglieder notwendig, die im Gegenzug von den Vereinfachungen beispielsweise beim Finden gemeinsamer Termine profitieren. Der Datenaustausch mit PDAs kann in der aktuellen Version alternativ auch über eine Schnittstelle im i-cal-Format erfolgen. Eine Anbindung an Lotus Notes ist für die Version 6.4 angekündigt. Die Reisekostenabrechnung in BCS bietet die Möglichkeit, auch projektbezogene Reisen komplett in der Software abzurechnen. Wenngleich sie nicht den Funktionsumfang spezialisierter Systeme aufweist, genügt sie in der Mehrzahl der Fälle sicherlich den Anforderungen. Auslandspauschalen oder Kilometergeld lassen sich ebenso ermitteln und abrechnen wie beleghafte Spesen. Auch an dieser Stelle unterstützt ein Workflow die Spesenprüfung und -freigabe. Ein Nachrichtenüberblick, Wiedervorlagen, Kontaktadressen sowie eine Notizfunktion runden die Funktionalität für die tägliche Arbeitsorganisation ab. Projektplanung und -steuerung Trotz der zahlreichen Module für das Tagesgeschäft liegt der Schwerpunkt der Software in der Unterstützung für das Einzel- und Multiprojektmanagement. Projektron unterstützt die Projektplanung und -steuerung in Multiprojektumgebungen. In der neuesten Version 6.2 gibt es erste Ansätze für Funktionen des Portfoliomanagements, die weiter ausgebaut werden sollen. Bei der Erstellung neuer Projekte kann sich der Anwender durch den Projektassistenten unterstützen lassen. Dieser erfragt in mehreren Einzelschritten die benötigten Informationen - etwa das Projektteam, die Zuordnung zu Kostenstellen etc. - und bietet dabei an verschiedenen Stellen die Möglichkeit, auf vorhandene Vorlagen zurückzugreifen. So kann beispielsweise eine vorhandene Projektstruktur aus Teilprojekten, Arbeitspaketen und Vorgängen als Ausgangsbasis für ein neues Projekt wiederverwendet werden. Der Benutzer wählt dazu einfach die benötigten Elemente einer PSP-Vorlage mit der Maus aus und erstellt auf diese Weise in kurzer Zeit eine erste Version seines Projektplans, die er anschließend individuell anpasst. In Verbindung mit dem Rechtekonzept ist es möglich, einzelne Teilprojekte oder Arbeitspakete an andere Planer zu delegieren und diese mit der Verfeinerung der Planung für die entsprechenden Aktivitäten zu betrauen. Oberhalb der Projektebene erlaubt Projektron die Strukturierung der einzelnen Projekte in beliebiger Tiefe - etwa nach Abteilungen oder Projektgruppen. Dabei ist jedoch keine Mehrfachzuordnung eines Projekts möglich - die Lage in der Organisationsstruktur muss also eindeutig sein. Für die Ablaufplanung bietet Projektron das Gantt- Diagramm, in dem sich Vorgänge auch grafisch bearbeiten lassen. Die aktuelle Planung ist dabei mit beliebigen zuvor gespeicherten Referenzplänen vergleichbar. Nicht jede Projektaktivität bedarf allerdings einer dezidierten Planung im Projektplan. Mittels Checklisten ist es möglich, einzelne Vorgänge unterhalb der Ebene des Projektplans weiter zu unterteilen. Diese Einzelaufgaben eines Vorgangs erscheinen damit nicht im Projektplan. Sie werden im späteren Projektverlauf nur noch abgehakt. Generell melden die Ressourcen ihre Fortschritte im Zuge der Zeiterfassung. Sowohl der zurückmeldende Mitarbeiter als auch der Projektleiter kann dazu eine Abschätzung des Restaufwands angeben, aus der die Software den Projektfortschritt ableitet. Für die Zeiterfassung bietet Projektron BCS eine Reihe von alternativen Möglichkeiten von der direkten Buchung auf einzelne Vorgänge über die „Schnellbuchen“ genannte Ver- Wolf Prozessmanagement-Training GmbH · Buchenstr. 4 A · 85716 Unterschleißheim Telefon 089/ 310 79 92 · Telefax 089/ 310 48 52 · projektdienstleister@wolf-pmt.de www.wolf-pmt.de Linie KOMPASS Linie PROMOD Linie PROJEKT Linie LOTSE stemmen Linie SUPPORT Linie KREATIV Kreativität entwickeln Anzeige Anzeige PM_3_07.indd 51 23.06.2007 18: 44: 29 Uhr 52 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 teilung der Ist-Arbeitszeit bis hin zur Stoppuhr-Zeiterfassung. Letztere ist sicherlich der von Projektron angestrebten Integration der Software in die Tagesaktivitäten geschuldet; entsprechende Funktionen sind beispielsweise für Mitarbeiter des technischen Supports interessant. Neben der Rückmeldung auf Projektaktivitäten erlaubt Projektron auch das Buchen auf Linientätigkeiten sowie die Erfassung von Urlaubs- und Krankheitszeiten. Mitarbeiterdaten verwaltet Projektron BCS ebenfalls in einer hierarchischen Liste, die der Unternehmensstruktur angepasst werden kann. Auf der Grundlage dieser Struktur erfolgen Auswertungen der Auslastung einzelner Mitarbeiter oder ihrer Abteilungen. Übersichten über die zugeordneten Projekte und Aufgaben sowie die angefallenen Ist-Stunden der Ressourcen erreicht der Anwender ebenfalls über diese Liste. Eine kalendarische Darstellung beantwortet die Frage „Wer arbeitet wann an welchen Aufgaben? “ in übersichtlicher Form. Neben der Ermittlung von Ressourcenkosten beherrscht Projektron die Unterscheidung weiterer Kostenarten und kann diese nach Kostenstellen differenzieren sowie unterschiedlichen Kostenträgern zuordnen. Der Stand des Projektes wird in Kosten- und Aufwandsansichten dargestellt, die in Tabellen- oder Diagrammform aufgerufen werden können. Außer den Onlineübersichten können auch Berichte im PDF-Format erzeugt werden. Diese lassen sich leicht per Mail versenden oder auf jedem Drucker im gleichen Layout ausdruo Webbasierte Lösung für auftragsorientiertes Multiprojektmanagement o Unterstützung der täglichen Arbeitsorganisation durch Teamfunktionen, Urlaubsverwaltung und Spesenabrechnung o Fakturierung der erbrachten Leistungen o Grundlegend erneuerte Benutzeroberfläche in der aktuellen Version 6 In Kürze cken. Die Probleme, die beim direkten Ausdruck von Seiten im Browser auftreten können, entfallen. Sämtliche Kosten lassen sich fakturieren - dies ist vor allem für Dienstleister wie zum Beispiel Beratungsunternehmen interessant. Aus dem Projektaufwand, vereinbarten Festpreisen, Produktartikeln oder sonstigen Sachkosten erstellt Projektron dann direkt die Rechnung. Die Daten kann der Anwender aber auch in ein vorhandenes System zur Fakturierung übernehmen. Hier existieren realisierte Schnittstellen zu verschiedenen Produkten, wie SAP, Navision, Sage KHK Office Line und DATEV. Zusammenarbeit und Organisation Als webbasierte Software eignet sich Projektron grundsätzlich gut, die Zusammenarbeit verteilter Teams auch über Unternehmensgrenzen hinweg zu unterstützen. Zentrale Dateiablagen helfen hier, allen Mitarbeitern die Projektdaten in einer einheitlichen Ablagestruktur zur Verfügung zu stellen. Neben der browserbasierten Dateiablage erlaubt Projektron BCS zusätzlich einen Zugriff über das WebDAV-Protokoll. Dieses Übertragungsverfahren ermöglicht es, Dateiablagen nahtlos als Ordner in das Windows-Dateisystem zu integrieren und aus für Web- DAV optimierten Anwendungen direkt auf diese zuzugreifen. Neben der Versionierung unterschiedlicher Bearbeitungsstände vermag Projektron auch Dateien zu sperren, um ein paralleles Bearbeiten durch unterschiedliche Mitarbeiter zu unterbinden. Ergänzend zur hier beschriebenen Funktionalität verfügt Projektron BCS auch über Funktionen zum Risiko-, Vertrags- und Qualitätsmanagement. Über ein integriertes Ticketsystem werden Kundenanfragen zu den Projekten bearbeitet. Fazit Projektron BCS verbindet die Planung und Steuerung von Multiprojektumgebungen mit den Tagesaktivitäten der Projektbeteiligten. Die Möglichkeit, Leistungen zu fakturieren, macht die Software für projektorientierte Dienstleister interessant - hier wäre eine weitergehende Unterstützung der Angebotsphase noch wünschenswert. Mit der grundlegend in Hinblick auf Technologie und Benutzerführung überarbeiteten Oberfläche punktet die Software beim ersten Eindruck ebenso wie bei der täglichen Anwendung. Für das Portfoliomanagement existieren erste Ansätze, zukünftige Versionen werden hier vermutlich mehr anbieten können. Die Lizenzpreise sind von der Rolle des Anwenders und damit vom Funktionsumfang abhängig. Für einen Projektleiter sind beispielsweise 450 EUR zu kalkulieren, eine rückmeldende Ressource, die ihre eigenen Aktivitäten verwaltet, schlägt mit 200 EUR zu Buche. Die Lizenzierung erfolgt nach der Anzahl der jeweils innerhalb von 24 Stunden angemeldeten Benutzer, was höhere Lizenzzahlen voraussetzt als die Lizenzierung nach gleichzeitig aktiven Nutzern, aber günstiger ist als namentliche Lizenzen. n Kontakt: Projektron GmbH, D-10961 Berlin, E-Mail: claudia.kedor@projektron.de, http: / / www.projektron.de In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM- Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM- Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM- Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, in der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_3_07.indd 52 23.06.2007 18: 44: 29 Uhr 53 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell Im Frühjahr 2007 erschien in der Schriftenreihe der GPM das erste deutsche Fachbuch zum Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM). Wie die anderen Werke der GPM-Reihe bei Haufe ist es als „How-to-Do“-Buch verfasst und will neue Denkweisen und Handlungsempfehlungen liefern, „die in ihrer Gesamtheit eine Beschleunigung der Projekte bewirken“. Die beiden Autoren Uwe Techt und Holger Lörz gelten in Deutschland als führende Experten im Bereich CCPM, was sich auch inhaltlich widerspiegelt. Das Buch beschäftigt sich mit folgenden Themen: o Engpassorientierte Auswahl von Projekten. Als Auswahlkriterium wird hierbei der dem Projektdeckungsbeitrag verwandte Projektdurchsatz für die am stärksten belasteten Engpassressourcen verwendet; o Projektportfoliosteuerung ohne schädliches Multitasking durch klare Prioritätensetzung; o Ergebnisorientierte Projektplanung nach dem „Pull- Prinzip“, um Projektplänen wieder zu mehr Glaubwürdigkeit und einem höheren Stellenwert im Unternehmen zu verhelfen; o Planung von Critical-Chain-Projekten durch Übertragung der Arbeitsweise von „Eilprojekten“ als Standard auf alle Projekte im Unternehmen. Die wichtigsten Gesichtspunkte dabei sind a. das Eliminieren versteckter Sicherheitsreserven in den Zeit- und Kostenschätzungen, b. das Einrichten geschützter Projekt- und Zulieferpuffer und c. das Staffelläuferprinzip, bei dem ein Mitarbeiter Aufgaben beginnt, sobald er von seinem Vorläufer die Staffel übergeben bekommt; o Steuerung und Controlling von Projekten mit engpassorientierten Kennzahlen (Pufferverbrauch in Abhängigkeit vom Projektfortschritt); o Projekte in unternehmensübergreifenden Partnerschaften („Critical Supply Chain“); o Alleinstellungsmerkmale durch CCPM am Markt; o Überwindung von Widerständen bei der Einführung von CCPM. Das Buch wird abgerundet durch ein ausführliches Glossar der Fachbegriffe des Critical-Chain-Projektmanagements. Alles in allem ein abgerundetes und vollständiges Programm. Dabei werden zu Beginn zunächst Methoden und Ansätze des Multiprojektmanagements dargestellt, bevor auf das Einzelprojektmanagement eingegangen wird. Die Autoren begründen dies damit, dass mit CCPM in Multiprojektumgebungen eine sehr viel größere Wirkung erzielt werden kann als in Einzelprojekten. Die Methodik wird in allen Kapiteln durchgängig anhand des Beispiels eines Unternehmens beschrieben, das Sondermaschinen und Steuerungseinheiten im Automotive-Bereich entwickelt und produziert. CCPM ist genau auf solche komplexe Entwicklungsprojekte ausgerichtet, die in unternehmensübergreifenden Matrix-Organisationen mit vielen Fremdaufträgen abgewickelt werden. Dabei geht es nicht allein um das Thema Projektmanagement. Um CCPM erfolgreich einzuführen, muss die gesamte Organisation darauf ausgerichtet werden. Die Gründe hierfür werden in dem Buch sehr gut herausgearbeitet. Die Autoren gehen dabei anhand von Ursache- Wirkungs-Diagrammen („Gegenwartsbäume“) ausführlich auf die vielfältigen, praktischen Ursachen von Projektproblemen ein. Der Leser, der in seinem Unternehmen CCPM einführen will, erhält dadurch eine reichhaltige Unterstützung mit vielen praxisnahen Argumenten. Die Überzeugungsarbeit wird zusätzlich durch die dem Buch beiliegende CD unterstützt, die mehrere sehr gut ausgearbeitete, direkt verwendbare Powerpoint-Präsentationen und viele Checklisten aus dem Buch in elektronischer Form enthält. Schon diese CD allein ist den Preis des Buches wert. Auf der CD enthalten ist auch ein Überblick über die augenblicklich am Markt verfügbaren Softwarepakete, die das CCPM unterstützen. Sehr gut herausgearbeitet werden in dem Buch auch Fragen der Arbeitsorganisation in Projekten. Besonders deutlich wird dies am Beispiel des Multitaskings, das sich verheerend auf die Arbeitsproduktivität auswirken kann. Dies wurde auch durch andere von CCPM unabhängige Forschungsarbeiten bestätigt. In den Standardlehrbüchern und den Kompetenzstandards des Projektmanagements werden derartige Fragen aber allenfalls am Rande angeschnitten (einschließlich der neuen ICB 3.0 der IPMA). Vielleicht regt die Lektüre des Buches ja dazu an, diesen vernachlässigten Aspekt der PM-Arbeit zukünftig etwas stärker zu beachten. Noch ein anderer Gesichtspunkt macht das Buch wertvoll: Die Argumentation ist in fast allen Punkten wirtschaftlich geprägt. Der Leser erhält damit Argumente, mit denen er im Unternehmen die Entscheidungsträger in deren eigener Sprache erreichen kann. Viele Werke des Projektmanagements stellen solche wirtschaftlichen Überlegungen zugunsten sozialwissenschaftlicher Gesichtspunkte oder formaler Methoden- und Vorgehensbeschreibungen zu sehr in den Hintergrund. Das Buch von Lörz und Techt hebt sich hier wohltuend ab. Siegfried Seibert n Buchbesprechung Projekte beschleunigen mit CCPM Techt, U./ Lörz, H.: Critical Chain. Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement. GPM-Schriftenreihe, Rudolf Haufe Verlag, Planegg 2007, 232 S., ISBN: 978-3-448-07520-5, EUR 39,80 PM_3_07.indd 53 23.06.2007 18: 44: 29 Uhr 54 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Das Buch befasst sich, wie man dem Untertitel entnehmen kann, mit der Teilnahme am „Deutschen Project Excellence Award“ der GPM und ist an Interessenten gerichtet, die erfolgreich an diesem Wettbewerb teilnehmen möchten. Es ist in drei wesentliche Teile untergliedert. Zu Beginn erzählt der Autor von der Wettbewerbsteilnahme der fiktiven TA-GmbH. Im mittleren Teil wird die systematische Implementierung der „Project Excellence“ samt Teilnahme am Wettbewerb als integrierter Bestandteil der Unternehmenskultur am Beispiel der T-Systems dargestellt. Der letzte Teil beinhaltet bei der Bewerbung einzureichende Textgerüstbausteine und Formulare. Im Gegensatz zu den anderen beiden Hauptteilen ist der erste Teil in Erzählform etwa nach dem Muster des Buches „Critical Chain“ von E. Goldratt verbunden mit nützlichen Informationskästen geschrieben, was erst einmal überrascht. Das Kapitel handelt von der äußerst erfolgreichen Bewerbung der bereits erwähnten fiktiven TA-GmbH und berichtet, wie es zu der Teilnahme gekommen und wie der gesamte Bewerbungsprozess verlaufen ist. Gleich zu Beginn werden wesentliche Fragestellungen aufgegriffen: o Für wen kommt eine Teilnahme überhaupt in Frage? o Wie groß ist der zusätzliche Aufwand? o Wie kommt man an notwendige Informationen heran? o Welches sind notwendige Voraussetzungen einer Teilnahme? Während die Informationskästen sehr übersichtlich und sachlich gehalten sind, soll der Erzählteil vermutlich Praxisnähe vermitteln. Leider macht die Verwendung wertender Namen wie zum Beispiel „Hr. Erfahrungsreich“ oder „Fr. Fragnach“ meiner Meinung nach das Lesen eher schwerer als leichter. Funktionen wie „Controllerin“, „Projektleiter“ oder „Geschäftsführerin“ bzw. normale Namen würden das Lesen angenehmer gestalten. Dem Leser werden die Herangehensweise zur schriftlichen Bewerbung, die Anforderungen seitens der Assessoren, Formulierungshilfen und Ratschläge zur effektiven Nutzung des Zeitraumes zwischen der Bewerbungsabgabe und dem Besuch der Assessoren vor Ort vermittelt. Diesen ersten Teil empfand ich aufgrund der gewählten Form als etwas schwer zu lesen und ging zuerst einmal davon aus, dass sich das Buch in den beiden weiteren Teilen ebenso gestalten würde. Doch weit gefehlt! Teil 2 beschreibt anhand eines echten Praxisbeispiels (T-Systems) auf erfrischende Art und Weise, wie projektgetriebene Unternehmen durch die Einrichtung zentraler Bewertungsstellen systematisch Projekte „nebenbei“ für die Teilnahme am Wettbewerb herausfiltern können. Der Autor beschreibt den Auswahlprozess und vergleicht den hierzu erforderlichen Aufwand durch Gegenüberstellung verschiedener Methoden zur Messung der Güte des eigenen Projektmanagements, wobei konkret folgende Messmethoden ausgewählt wurden: o das Berichtswesen des eigenen Projektes, o PM-Delta, o internes Assessment nach den Kriterien des PM Award sowie o die projectPROFIT-Methode. Der dritte und umfangreichste Teil beinhaltet Formblätter für die Bewerbung um den PM Award. Das ist meines Erachtens eine echte Schatztruhe. Auch wenn man seine eigenen Projekte noch nicht für den Wettbewerb anmelden möchte, so ist er eine sehr gute Orientierungshilfe für einen selbst sowie das eigene Projekt und Stichwortgeber für wahrlich exzellente Fragen, deren Beantwortung stark systematisiert aufgebaut ist: o fundiertes Vorgehen, o Systematik & Prävention, o Verfeinerung und verbesserte geschäftliche Aktivität, o Überprüfung, o Integration in die normale Projektarbeit und Planung sowie o Vorbildfunktion für andere Projekte. In Gänze ist dieses Buch ein wertvoller Beitrag, in dem es sich öfter einmal zu „schmökern“ lohnt. Den Wert habe ich persönlich erst beim zweiten und dritten Mal Lesen erkannt. Trotz der stilistischen Kritik am ersten Teil muss man dem Autor für seinen Beitrag danken, da er den Leser schnell und effizient an die Thematik heranführt. Zudem ist Kritik immer leicht, wohingegen dem Mut, solch ein Buch zu schreiben und zu veröffentlichen, Respekt und Dank gebührt. Ralf Scholer n Buchbesprechung Hurra, wir sind excellent Schmidt, U.: Hurra, wir sind excellent. Eine Bewerbungshilfe für den Deutschen Project Excellence Award. Schriftenreihe der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., D. Lange (Hrsg.), Nürnberg 2007, 132 S., ISBN-10: 3-924841-34-9, EUR 19,50 PM_3_07.indd 54 23.06.2007 18: 44: 30 Uhr 55 KARRIERE projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell Herr Professor Marr, Anbieter von Projektmanagementqualifizierung stehen trotz guter Marktchancen im harten Wettbewerb. Häufig hat derjenige Erfolg, der bei Unternehmen kurze Ausbildungszeiten offeriert; es wird um jeden Seminartag gefeilscht. Sie nun bereiten einen berufsbegleitenden Weiterbildungsstudiengang vor, der sich über vier Semester und 60 Präsenztage an der Universität der Bundeswehr erstrecken wird. Wie passt dies zusammen? Prof. Rainer Marr: Man kann die klassischen, reinen Projektmanagementlehrgänge nicht mit dem Studiengang vergleichen, den wir vorbereitet haben. Unser Masterstudiengang zum Projektmanagement ist fachlich-inhaltlich deutlich breiter angelegt. Wir greifen über die Curricula der Lehrgänge und beispielsweise über die Anforderungen der ICB 3.0 hinaus. Was unterscheidet Ihren Studiengang beispielsweise von den verbreiteten Lehrgängen der GPM? Zunächst ein Wort zu dem, was beide verbindet. Wir kooperieren intensiv mit der GPM. Unser Studiengang schließt die Inhalte ein, die die ICB 3.0 fordert. Zudem erwerben unsere Studierenden nach Abschluss ihres Studiums auch das IPMA-Zertifikat für Projektmanager nach einer Zusatzprüfung. Doch wir haben, wie gesagt, die Inhalte erweitert. Die Studierenden werden sich bei uns intensiv mit Betriebswirtschaft befassen, mit Unternehmensführung, Softskills, Kooperationsmanagement, Changemanagement und Innovationsmanagement. Diese Themen werden für das Projektmanagement immer wichtiger. Wir werden diese ergänzenden Themen nicht nur anschneiden, sondern vertiefen. Inwiefern werden diese Themen wichtiger? Viele Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren deutlich gewandelt - und zwar zu projektorientierten Organisationen. Denken Sie an Siemens! Dort wird mittlerweile mehr als die Hälfte des Umsatzes durch Projekte erwirtschaftet. Neben spezialisierten Projektmanagern benötigen diese Unternehmen unternehmerisch denkende Projektmanager, oder besser: kompetent in Projekten denkende Unternehmer. Auf dieses veränderte Qualifikationsprofil reagieren wir. „Unsere Absolventen werden in Projektmanagement und Unternehmensführung ‚zuhause sein‘“ Münchener PM-Masterstudiengang in Kooperation mit der GPM entwickelt Oliver Steeger Erstmals bietet eine Universität in Deutschland einen Masterstudiengang zum Projektmanagement an - und stellt dabei ein ambitioniertes Qualifizierungsangebot vor. Die Studierenden werden sich nicht nur mit Projektmanagement, sondern auch mit Fragen der modernen Unternehmensführung befassen. Das Ziel: Die Absolventen dieser berufsbegleitenden Weiterbildung sollen als unternehmerisch denkende Projektmanager agieren und Brücken zwischen Unternehmen und Projekten bauen. Hinter dem ehrgeizigen Projekt stehen die renommierte Gesellschaft für Weiterbildung e.V. (gfw) und die Universität der Bundeswehr (beide München). Professor Rainer Marr, Vorstandsvorsitzender der gfw, gibt Einblick in den Studiengang, der möglicherweise bald zur Spitzenlehre im Projektmanagement zählen wird. Prof. Rainer Marr kündigt den ersten Projektmanagement-Masterstudiengang an einer deutschen Universität an. Foto: gfw PM_3_07.indd 55 23.06.2007 18: 44: 30 Uhr 56 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Also Projektmanager, die die nötigen Brücken zwischen Unternehmen und Projekten bauen? Ja. Es wurde und wird häufig von Unternehmern gefordert, dass sie in Projekten denken und mit Projekten ihre Strategie umsetzen. Diese Forderung wird in vielen Unternehmen mittlerweile erfüllt. Unternehmer lernen in Projekten zu denken. Jetzt aber brauchen wir auch Fachleute, die mit ihrer Schlüsselqualifikation Projektmanagement stark unternehmerisch denken. Dafür müssen sie wissen, wie man Unternehmensstrategien aufbaut und Unternehmen steuert. Haben sich Unternehmer ins Projektmanagement eingefunden, so sollen sich jetzt Projektmanager ins Unternehmerische einfinden? Richtig! Wir brauchen Fachleute, die sowohl im Projektmanagement als auch in der Unternehmensführung zuhause sind. Sie haben bereits einige inhaltliche Schwerpunkte Ihres Studiengangs genannt. Innovationsmanagement beispielsweise. Es ist unbestritten, dass Innovationen Rohstoff für unsere Wirtschaft sind und dass viele Innovationen durch Projekte geschaffen werden. In diesen Projekten arbeiten spezialisierte Projektmanager. Erforderlich sind aber zusätzlich Projektmanager, die die Innovationskultur verbessern und Innovationen kanalisieren können. Innovationen werden heute in Teams und Netzwerken erzielt, nicht durch einzelne Erfindergenies. Auf die Herausforderungen, Netzwerke zu gestalten, wollen wir unsere Studierenden vorbereiten. Gibt es zu diesem vergleichsweise neuen Thema bereits Forschungsergebnisse, die Sie verwenden können? Die gibt es, und zu unserem Glück ist die Universität der Bundeswehr an diesen Forschungen beteiligt. Wir können die Ergebnisse also direkt in die Lehre überführen. Kooperationsmanagement ist ein weiteres Stichwort, das Sie eben genannt haben. Beim Kooperationsmanagement gilt vom Prinzip her Ähnliches wie beim Innovationsmanagement. Wir wissen, dass viele Projekte heute unternehmensübergreifend, auch im internationalen Zusammenhang oder virtuell durchgeführt werden. Die Kooperation bei solchen Projektformen bedarf ebenfalls eines integrierenden Managements. Projektmanager müssen wissen, was bei diesen Formen der Zusammenarbeit geschieht und wie sie die Kooperation steuern können. Die beiden Themenfelder - Innovation und Kooperation - werden doch auch in den bereits angebotenen Lehrgängen angesprochen … Angesprochen und für Projektmanager aufbereitet, das ist korrekt. Aber sie können nicht vertieft werden. Deshalb betrachte ich unseren Studiengang als ergänzendes Angebot zu den Lehrgängen. Wir werden mit einer Grup- Die Universität der Bundeswehr München: Hier starten ab Herbst angehende Projektmanager ihr weiterbildendes Studium. Foto: gfw PM_3_07.indd 56 23.06.2007 18: 44: 31 Uhr 57 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell pe von 25 Studierenden starten. Auch daran können Sie den ergänzenden Charakter unseres Studiengangs erkennen. Er ist nicht für den breiten Markt konzipiert. Bei Masterstudiengängen ist es obligatorisch, dass sich Studierende im vierten, dem letzten Semester spezialisieren können. Welche Vertiefungsrichtungen sind bei Ihnen geplant? Wir haben für das vierte Semester zwei branchenbezogene Richtungen vorgesehen, zwischen denen Studierende wählen können. Das sind die Bereiche Automotive und IT, zwei in Süddeutschland stark vertretene Branchen. Zudem werden wir einen vertiefenden Schwerpunkt zum Thema interkulturelles Projektmanagement offerieren. Ihr Studiengang soll, so sagten Sie eben, mit einer bewusst überschaubaren Gruppe gestartet werden. Was erwartet die Studierenden? Sie werden möglicherweise von den neuen Lehr- und Lernformen überrascht sein, in deren Entwicklung wir viel Zeit investiert haben. Das Lehren und Lernen hat mit dem Studium, wie es viele kennen, wenig zu tun. Wir dürfen ja nicht vergessen: Unsere Teilnehmer haben bereits Berufserfahrungen gesammelt und sind persönlich gereift. Konkret? Unsere Studierenden werden ihr Wissen sowohl anhand von Fallstudien als auch in der Praxis ihres Unternehmens erarbeiten. Dies betrifft auch die Prüfungen: Sie können sich auf „Case Studies“ beziehen oder auf Managementberichte über Aufgaben und Schwierigkeiten in ihrem Unternehmen. Die direkte Anwendung des Wissens in der realen Praxis ist uns sehr wichtig. Ähnliches gilt für die Entwicklung der Sozialkompetenz und der Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Wir verfolgen das didaktische Ziel, dass sich unsere Studierenden gewissermaßen gegenseitig coachen - und diese Kompetenz auch in ihre Führungspraxis mitnehmen. Über den Nutzen eines weiterbildenden Studiums für die Studierenden wird viel gesprochen. Von einem berufsbegleitenden Studiengang erwartet man aber auch Nutzen für die Unternehmen. Was teilen Sie der Wirtschaft zu Ihrem Angebot mit? Unsere Studierenden erwerben zwei international anerkannte Abschlüsse, zum einen den akademischen Master-Titel, zum anderen das IPMA-Zertifikat. Damit können Unternehmen die Kompetenz ihrer Mitarbeiter weltweit schlüssig belegen. Bei diesem Nachweis der Projektkompetenz sehen wir einen deutlichen Imagegewinn für die Unternehmen. Ein weiterer Nutzen bietet freilich das ganzheitliche Management-Know-how, das unsere Absolventen in die Unternehmen tragen … … die Mischung aus unternehmerischem und projektbezogenem Wissen? Die Absolventen werden sich beispielsweise darauf verstehen, Schnittstellen zu verbinden - etwa zwischen der Entwicklung und der Produktion oder zwischen der Produktion und dem Vertrieb. Es ist bekannt, dass es an diesen Schnittstellen in vielen Firmen zu Reibungsverlusten kommt. Welche Unternehmen zählen Sie zu Ihrer Zielgruppe? Heute verfügen viele Großunternehmen über eine ausgezeichnete interne Projektmanagementausbildung. Siemens ist mit seinen Ausbildungsmodellen Vorbild für viele andere Konzerne. Diese Unternehmen werden wir kaum erreichen können. Daher werden wir uns insbesondere an Unternehmen wenden, die sich keine eigene Qualifizierung leisten können, aber ebenfalls eine breite Projektmanagementkompetenz benötigen. Was erwarten Sie von Ihren Studierenden? Seitens der Teilnehmer setzen wir ein abgeschlossenes Hochschulstudium sowie Berufs- und Projekterfahrung von drei bis fünf Jahren voraus. Wir werden also Teilnehmer zwischen 30 und 35 Jahren mit unterschiedlicher akademischer Vorbildung ansprechen, sowohl Ingenieure und Betriebswirte als auch Verwaltungs- oder Geisteswissenschaftler. Gerade in diesem interdisziplinären Mix unserer Teilnehmer liegt ein großer Reiz! Sie werden stark mit der GPM sowie mit Unternehmen kooperieren. Welche Kooperationen wurden eingerichtet? Ich möchte drei hervorheben. Wir haben einen Steuerungskreis eingerichtet, ein Gremium, das sowohl mit Vertretern der Universität der Bundeswehr München als auch von der GPM und aus der Wirtschaft besetzt ist. Dieses Gremium wird den Studiengang begleiten. Außerdem werden Dozenten von der Universität sowie aus der Praxis - also aus Unternehmen - unterrichten. Wir planen, dass etwa die Hälfte der Dozenten aus der Praxis kommen wird. Und: Als akademischen Leiter des Studiengangs haben wir Prof. Heinz Schelle gewonnen, einen sowohl in der Forschung und Lehre als auch in der Wirtschaft ausgewiesenen Experten für Projektmanagement. Als ehemaliger Vorstand und Ehrenvorsitzender ist er auch vielen GPM-Mitgliedern bekannt. n Informationen: Die gfw vergibt zur Premiere des neuen Masterstudiengangs zwei Teilstipendien, mit denen rund die Hälfte der Studiengebühren (regulär: 18.900 EUR) gedeckt werden. Interessenten bittet die gfw um eine Bewerbung mit der Kurzbeschreibung eines Projekts, das der Bewerber durchgeführt hat. Weitere Informationen zum Studiengang und zu den Teilstipendien: Claudia M. Dörr, claudia.doerr@gfw-munich.de Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Haftungsausschluss PM_3_07.indd 57 23.06.2007 18: 44: 31 Uhr 58 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 n The “3 rd Project Management Conference: Excellence in Teaching and Learning”, organized by the Bournemouth University, will take place at Bournemouth, UK, from 13 th to 14 th of September 2007. More information: www.bournemouth.ac.uk or mwright@bournemouth.ac.uk (english) n Das „3. Kasseler Projektmanagement Symposium - Partnerschaftsmodelle bei Infrastrukturprojekten und Projekten des Großanlagenbaus - Erfahrungen und Potenziale“, veranstaltet vom Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel in Kooperation mit der VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, findet am 14. September 2007 in Kassel statt. Weitere Infos: www. pm-symposium.de oder info@pm-symposium.de n The “IRNOP VIII Project Research Conference - Projects in Innovation, Innovation in Projects”, organized by IRNOP, will take place from 19 th to 21 st of September 2007 in Brighton, UK. More information: www.irnop.org (english) n The conference “Supplier Relationship Management Aerospace & Defense“, organized by marcus evans (Germany) Ltd. will take place from 24 th to 25 th of September in Berlin. More information: www.marcusevansde.com or banners@ marcusevansde.com (english) n The conference “Nordnet 2007 - Projects under Risk“, organized by Congress Reykjavik will take place from 26 th to 28 th of September 2007 in Reykjavik, Iceland. More information: www. congress.is/ nordnet2007 or nordnet2007@gmail. com (english) n The “PMI Global Congress 2007 - North America“, organized by the Project Management Institute will take place from 6 th to 9 th of October 2007 in Atlanta, Georgia, USA. More information: http: / / congresses.pmi.org (english) n Die Veranstaltung „pma focus 2007 - JOB EVO- LUTION - Project meets Manager - Wege in eine erfolgreiche PM-Zukunft“, veranstaltet von PRO- JEKT MANAGEMENT AUSTRIA in Kooperation mit der IPMA International Project Management Association, findet am 10. und 11. Oktober 2007 in Wien, Österreich statt. Weitere Infos: www. p-m-a.at oder sabine.mantsch@p-m-a.at n Das „24. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum 2007“ unter dem Motto „Projektmanagement ohne Grenzen“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. vom 16. bis 17. Oktober 2007 in München durchgeführt. Die GPM-Mitgliederversammlung findet am 15. Oktober 2007 statt. Weitere Infos: www.PMForum2007.de oder B.Schwander@ PMForum2007.de n The “PMI Global Congress 2007 - Latin America“, organized by PMI will take place from 12 th to 14 th of November 2007 in Cancun, Mexico. More information: http: / / congresses.pmi.org or customercare@pmi.org (english) +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ n Politische Prominenz erwartet die GPM zur Award-Gala, dem traditionellen Höhepunkt des Projektmanagement-Forums: Erwin Huber, Staatsminister des Freistaates Bayern, wird am 16. Oktober 2007 die besten deutschen Projektteams auszeichnen und den Project Excellence Award vergeben. Auch die Schirmherrschaft für das diesjährige Forum hat der Münchner Politiker übernommen. Für den 61-jährigen Politiker und Diplom-Volkswirt ist dieses Engagement gewissermaßen ein Heimspiel: Das 24. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum 2007 (16. und 17. Oktober) findet auf der Münchner Praterinsel statt - unweit der Staatskanzlei. Unter das Motto „Projektmanagement ohne Grenzen“ hat die GPM in diesem Jahr ihr Forum gestellt. Über sechzig Vorträge, Workshops und Tagesseminare stehen auf dem Programm, zu dem das Programmkomitee bis zu 400 Teilnehmer erwartet. Als Keynote-Speaker hat das 17-köpfige Komitee um Rolf Kaestner Experten von Rang und Namen verpflichtet: Mit Vorträgen den Kongress eröffnen werden Prof. Hans-Jörg Bullinger, Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft in München, sowie Prof. Martin G. Möhrle von der Universität Bremen. Ebenfalls aus dem Norden reist der bekannte, an der Universität Bremen wirkende Neurologe, Biologe und Buchautor Prof. Gerhard Roth an. Als weiteres „Schmankerl“ plant die GPM ein moderiertes Gespräch mit den Raumfahrern Ulf Merbold und Thomas Reiter. Merbold hatte als erster Westdeutscher 1983 den Weltraum erkundet, Reiter war zuletzt im Jahr 2006 im All. „Das Programmkomitee bereitet für das Forum einen ausgewogenen Mix an Themen, Informationen und Diskussionsrunden vor“, berichtet Dr. Dietmar Lange, der im GPM- Vorstand für den traditionellen Jahreskongress verantwortlich zeichnet. So gliedert sich das Programm in sieben Streams. Fachleute werden innovative Konzepte zu den Themen „Strategisches Projektmanagement“ und „Aus- und Weiterbildung/ Wissensmanagement“ präsentieren. Verschiedene Arbeitshilfen für den Projektalltag werden im Stream „Projekte heute: Know-how - Aktion - Erfolg“ vorgestellt. Der Stream „Neue Perspektiven im PM“ setzt Schwerpunkte in der PM-Forschung und im produktzentrierten Projektmanagement. Darüber hinaus setzt das Programmkomitee Schwerpunkte bei Branchen, die vor allem in München Bedeutung haben: Luft- und Raumfahrt, Bau und Anlagenbau und Gesundheitswesen. Für die Luft- und Raumfahrt beispielsweise wird Dr. Bernd Sträter, Geschäftsführer der ZLT Zeppelin Luftschifftechnik (Friedrichshafen), Einblick in die Herausforderungen des Projektmanagements der Branche ge- Staatsminister Erwin Huber kündigt sich zum PM-Forum im Oktober an Die Organisatoren wählten eine historische Postkarte als „Markenzeichen“: Mitten in München zwischen Maximilianeum und Deutschem Museum findet das diesjährige PM-Forum am 16. und 17. Oktober 2007 statt. Foto: GPM PM_3_07.indd 58 23.06.2007 18: 44: 32 Uhr 59 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell Awards n Der „Project Excellence Award 2007“ und der „Deutsche Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 16. Oktober 2007 in München verliehen. GPM-Seminare n Das Seminar „Projektleiter-Training“ vom 24. bis 26. September 2007 in Köln vermittelt, welche nicht sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes zu verbessern. Durch praxisbezogene Übungen wird der Umgang mit unterschiedlichen Führungsproblemen geschult. Der Projektleiter erhält Hinweise für die Coaching-Thematik. n Ein Projekt kommt selten allein. Eine Vielzahl von Problemen der Projektabwicklung entsteht aus der Tatsache, dass mehrere Projekte gleichzeitig auf die vorhandenen Ressourcen zugreifen, dass durch die notwendigen Änderungen in einem Projekt die Arbeiten in anderen Projekten beeinflusst werden und dass schnell die Transparenz der Projektarbeit verloren geht. Ziel des Seminars „Multi- Projektmanagement“ vom 15. bis 17. Oktober 2007 in Berlin ist es, die Fragestellungen des Multi-PM ganzheitlich zu bearbeiten. n Die Teilnehmer des Grundlagenseminars „Projekte planen und kontrollieren“ vom 22. bis 24. Oktober 2007 in Frankfurt lernen, worauf es beim Projektstart ankommt. Sie sind in der Lage, ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, das Projekt zu strukturieren und abzugrenzen. Sie erlernen anhand von Fallbeispielen, wie man einen Ablaufplan erstellt, Meilensteine definiert und mithilfe der Netzplantechnik Termine plant und überwacht. n Die Veranstaltung „Risiko- und Chancenmanagement in Projekten“ am 24. und 25. Oktober 2007 in Frankfurt vermittelt einen Überblick zu Verfahren der Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken und Chancen im Projekt. Diese werden in Rangfolgen gebracht, Maßnahmen werden geplant, Wirkungen abgeschätzt und anschließend wird bei der Realisierung eine Erfolgskontrolle durchgeführt. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM-IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ ben. An den Stream schließt sich eine Besichtigung des Kontrollzentrums des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR) an. Von dort aus wird beispielsweise die Internationale Raumstation ISS betreut. Fachleute aus dem Anlagenbau und Bauwesen werden das innovative Projektmanagement beim Bau von Terminal 5 des Airports Heathrow (London) erläutern sowie über den geplanten Berliner Großflughafen berichten. Weiterhin sind Vorträge zur Transrapidstrecke (Flughafen München) und zum Kontrollzentrum für die Galileo-Satelliten angekündigt. Rolf Kaestner hat sich besonders für „seine“ Branche Gesundheitswesen eingesetzt und die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte in den Mittelpunkt der fünf Vorträge gestellt. Mit zwei Teilkongressen sowie Prä- Seminaren, die am Tag vor dem Forum stattfinden, will die GPM in diesem Jahr zusätzliche Teilnehmer ansprechen - und auch völlig neue Interessenten erreichen. Vorbereitet werden Teilkongresse zu den Themen „Projektmanagement und Wissenschaft“ sowie - erstmals in der Geschichte der GPM - „Projektmanagement macht Schule“. „Wir wollen bewusst PM-Interessierte ansprechen, die der GPM bislang noch nicht verbunden sind“, erklärt Dr. Dietmar Lange. Sein Ziel: Für den an Schulen gerichteten Teilkongress will er 150 bis 200 Lehrer, Schüler und Elternbeiräte begeistern. Mit seinen Entwürfen und Planungen fand das Programmkomitee ein gutes Echo. Bislang beteiligen sich 17 Unternehmen an der Ausstellung; zwei Sponsoren unterstützen das diesjährige Forum: „Campana & Schott“ (Frankfurt) sowie „Resultance“ (Lauf). Dazu trug auch der ungewöhnliche Tagungsort bei: Das Forum wird stattfinden in einem historischen Münchner Fabrikgebäude auf der Praterinsel, also zwischen Maximilianeum und Deutschem Museum. Und die Award-Gala wird die GPM an einer Location durchführen, die einigen Teilnehmern vertraut sein dürfte: Die GPM mietet den kompletten Circus Roncalli an. „Manege frei für das Projektmanagement! “ wird es dann zur festlichen Awardverleihung heißen. Weitere Informationen: Das 24. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum 2007 findet am 16. und 17. Oktober 2007 in München statt, die Teilkongresse, Prä-Seminare und die GPM-Mitgliederversammlung tags zuvor am 15. Oktober 2007. Informationen, Teilnehmergebühren und Anmeldung: www.PMForum2007.de Thomas Baumann, Dr. Wolfgang Beyer, Manfred Bundschuh, Peter Göttel, Paul Honig, Detlev Knobloch, Dr. Dietmar Lange, Ulrich H. Lein, Michael Mente, Daniela Mundenbruch, Manfred Saynisch, Prof. Heinz Schelle, Bernd R. Schwander, Michael Trommer, Johannes Voss, Reinhard Wagner, Dr. Harald Wehnes sowie Rolf Kaestner (Leitung). Das Programmkomitee des PM-Forums 2007 Zukunftweisende PM-Themen in historischem Gemäuer: Das Gewölbe der Füllhalle einer ehemaligen Likörfabrik wird für Vorträge, Workshops und Diskussionsrunden hergerichtet. Foto: GPM PM_3_07.indd 59 23.06.2007 18: 44: 33 Uhr 60 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 n Seit vier Jahren beschäftigt sich die GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ mit neuen Ansätzen für das Projektmanagement. Sie hat den Weg bereitet für heute viel diskutierte Methoden wie das Critical- Chain-Projektmanagement. Die Resonanz auch von Interessenten außerhalb der GPM zeigt: In der Gruppe wird ehrenamtlich bedeutsame Forschungsarbeit in puncto Verbesserung des Projektmanagements betrieben. Drei Mitglieder der Fachgruppe - Leiter Dr. Jörg Passenberg sowie Klaus Stiegler und Matthias Olt - stehen Rede und Antwort. Derzeit diskutieren Sie in Ihrer Fachgruppe eine Reihe von Ansätzen, Projektlaufzeiten zu verkürzen und Projekte pünktlich zu beenden - mit erstaunlicher Resonanz. Weshalb ist dieses Thema gerade jetzt so aktuell? Dr. Jörg Passenberg: Für viele Unternehmen ist es in den letzten Jahren immer wichtiger geworden, Projekte schneller und termingetreu abzuschließen. Diese Unternehmen können mit neuen Ansätzen zum Beispiel ihr „time-to-market“ optimieren, Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Mitbewerbern erzielen und neue Marktanteile gewinnen. Sie wollen zudem flexibler agieren und auf Veränderungen schneller reagieren. In welchen Branchen sind diese Ansätze derzeit besonders gefragt? Klaus Stiegler: Die von uns untersuchten Ansätze werden nach unserem Wissen heute schon in sehr vielen Branchen eingesetzt. Beispielsweise werden sie gezielt in der Automobil- und Finanzdienstleistungsbranche, im Umfeld von Chemie und Pharma, aber auch bei Bau- und Verkehrsprojekten angewendet. In der Fachgruppe haben Sie versucht in Erfahrung zu bringen, welche Unternehmen beispielsweise mit Critical-Chain-Projektmanagement arbeiten - und Sie sind zum Teil auch auf verschlossene Türen gestoßen. Dr. Jörg Passenberg: Dies stimmt, ist aber doch nicht ganz richtig. Die Türen haben sich für uns schon einen Spalt weit geöffnet. Wir erfahren einiges unter der Hand. Nur dürfen wir in solchen Fällen nicht veröffentlichen, wer da gerade konkret mit welchen Ansätzen und unternehmensspezifischen Adaptionen welche Erfahrungen macht. Warum eigentlich nicht? Matthias Olt: Diese Unternehmen wollen ganz bewusst sicherstellen, dass ihre Bemühungen und Ansätze zur Projektbeschleunigung nicht publik werden. Es geht dabei auch um Wettbewerbsvorteile. Dies wird selbstverständlich von uns respektiert. Dr. Jörg Passenberg: Im Übrigen sind ja eine Reihe von Unternehmen bekannt, die die Laufzeiten ihrer Projekte deutlich verkürzt haben. Nehmen wir zum Beispiel den bayerischen Bahnstromspezialisten Transtechnik oder die Unternehmen von zwei Gewinnern beim deutschen PM-Award … … der Mobilfunkanbieter O 2 und der Finanzdienstleister Xchanging Transaction Bank … Dr. Jörg Passenberg: … richtig, Mitarbeiter dieser Unternehmen haben in Veröffentlichungen darüber berichtet, dass die Projektlaufzeiten verkürzt und auch Wettbewerbsvorteile erzielt werden konnten. Die beiden Award-Gewinner haben allerdings nicht die globalen Ansätze gewählt, die wir in der Fachgruppe untersuchen. Ihnen ist es gelungen, unter anderem durch Parallelisierung von Projektaufgaben ihre Arbeiten zu beschleunigen. Den Weg über die Parallelisierung von Projektaufgaben halten Sie in der Fachgruppe gewissermaßen für konventionelle Ansätze? Dr. Jörg Passenberg: Die von den Award-Gewinnern gewählten Ansätze waren wirksam, ohne Frage. Doch wir untersuchen Ansätze, die Projekte auf eine andere Art und Weise optimieren - nämlich global. Dazu zählen neben Critical-Chain- Projektmanagement (CCPM) der „Communigram-Ansatz“ und der außergewöhnliche Ansatz, der beim Bau des Terminals 5 am Flughafen London-Heathrow verwendet wird. Diese Ansätze sind besonders erfolgversprechend, um Projektlaufzeiten zu verkürzen und/ oder zuverlässig den termingetreuen Abschluss der Projekte zu ermöglichen. Wie haben Sie dieses Thema entdeckt? Klaus Stiegler: Die meisten Mitglieder, die der Fachgruppe seit Beginn angehören, haben irgendwann die Bücher von Eliyahu M. Goldratt gelesen, dem geistigen Vater des Critical-Chain-Projektmanagements (CCPM). Wir haben uns gefragt, ob Goldratts Ideen und Vorschläge in der Praxis tatsächlich funktionieren. Wer nutzt diese Ansätze? Was ist umsetzbar? Was muss beachtet werden? So haben 2003 in kurzer Zeit acht am Thema Interessierte zusammengefunden, die sich zu diesem Thema in einer GPM-Fachgruppe austauschen wollten. Dr. Jörg Passenberg: Nach der Gründung der Gruppe im Jahr 2003 haben wir uns entschlossen, mit einem Kernteam zu arbeiten. Wir haben gesehen, dass viele Aufgaben vor uns liegen, und wir mussten intensiv recherchieren, mit Anwendern und Experten Erfahrungen austauschen, Anregungen und Ideen untersuchen und diskutieren. Erst nachdem diese Grundlagen gelegt waren, haben wir die Gruppe 2006 auf ihre heute neunzehn Mitglieder erweitert. Herr Olt, Sie waren an dem Londoner Terminal-Projekt beteiligt. Ihr Unternehmen erstellt die Gepäckfördersysteme für das neue Terminal. Wie bewerten Sie dieses Projekt, in dem ja viele Konventionen des Bauprojektmanagements auf den Kopf gestellt werden, heute? Matthias Olt: Dieses Airport-Projekt zeichnet sich durch eine besonders intensive Partnerschaft zwischen allen Beteiligten aus. Solch eine Kooperation finde ich großartig. Das Vertrauen zueinander ist hoch. Die Beteiligten verpflichten sich einem gemeinsamen Ziel - nämlich bei T5, das Terminal pünktlich, kostengerecht und mit modernster Technik zu eröffnen. Alle ziehen gemeinsam an einem Strang, und auch am gleichen Ende dieses Strangs. Ein Beispiel dafür? Matthias Olt: Wenn es zu Schwierigkeiten kommt, unterbleiben die häufig bekannten gegenseitigen Schuldzuweisungen; alle betroffenen Partner arbeiten gemeinsam an der Lösung der Probleme. Wenn sich die Beteiligten an die neue Arbeits- und Partnerkultur gewöhnt haben, ergeben sich enorme Vorteile. Auf das sogenannte T5-Projekt haben Sie die GPM-Fachgruppe vor rund zwei Jahren aufmerksam gemacht. Wie wurden Sie in die Fachgruppe aufgenommen? „Wir untersuchen Ansätze für die globale Optimierung“ PM_3_07.indd 60 23.06.2007 18: 44: 33 Uhr 61 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell Matthias Olt: Im April vergangenen Jahres hat sich die Fachgruppe um neue Mitglieder erweitert. Ich wurde in einen Kreis von aufgeschlossenen und fachlich sehr kompetenten Kollegen aufgenommen. Die gemeinsame Arbeit in der Fachgruppe ist enorm bereichernd und macht sehr viel Spaß. Sie ist für mich ein Paradebeispiel für eine partnerschaftliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit. Dr. Jörg Passenberg: Die Einbindung neuer Mitglieder im vergangenen Jahr war für uns dringend erforderlich. Nach der Analyse der Ansätze haben wir Arbeitsgruppen gebildet, die sich mit verschiedenen Aufgaben beschäftigen. Wir brauchten personelle Verstärkung und auch neuen fachlichen Input. Welche Aufgaben verfolgen diese Arbeitsgruppen? Dr. Jörg Passenberg: Wir hatten bereits ein CCPM-Seminar entwickelt, das wir mehrfach erfolgreich durchgeführt haben. Derzeit arbeiten wir unter anderem auch an einer Untersuchung zu den verschiedenen CCPM unterstützenden Software-Tools und an einem CCPM- Planspiel. Wie weit sind diese Arbeiten gediehen? Klaus Stiegler: Der Prototyp für dieses Planspiel ist fertig und wird demnächst getestet. Wir hoffen, dass wir es dieses Jahr beim Deutschen Projektmanagement Forum in einem Tagesseminar vorstellen können. Wird Ihr Planspiel danach im Handel erhältlich sein? Klaus Stiegler: Zunächst nicht, das Planspiel dient der Vermittlung der CCPM-Ansätze. Hierzu ist eine Moderation erforderlich. Zuerst planen die Teilnehmer ein Projekt, dessen Verlauf sie dann durchspielen. Dabei stoßen sie auf Schwierigkeiten, die häufig Projekte verzögern. Diese Schwierigkeiten werden dann moderiert analysiert. Nach einer Reflexionsphase werden alternative Methoden erarbeitet, deren Auswirkungen dann in einem neuen Zyklus überprüft werden. Sie haben auf die neuen Ansätze, die Sie in der Fachgruppe untersuchen, eine hohe Resonanz registriert. Das Interesse an Ihrer Arbeit ist groß. Dr. Jörg Passenberg: Wir bekommen viele Anfragen aus der GPM und deren Umfeld. Wir werden gebeten, beispielsweise in den GPM- Regionen oder anderen Fachgruppen über unsere Erkenntnisse zu berichten. Auch von anderer Seite werden wir um Vorträge gebeten, etwa von Handelskammern und Hochschulen. Zudem ist die Nachfrage nach Artikeln und Publikationen zu diesem Thema gestiegen. Melden sich auch Unternehmen mit Bitte um Kontakt zu Fachleuten und um Hilfestellung? Dr. Jörg Passenberg: Dies kommt vor, auch diese Nachfrage steigt. Die von Ihnen vorgestellten Ansätze stellen manche Regeln und altbekannten Methoden des klassischen Projektmanagements auf den Kopf. Ist damit zu rechnen, dass durch diese neuen Ansätze das Projektmanagement stellenweise revolutioniert wird? Dr. Jörg Passenberg: Die von uns untersuchten Ansätze sind mit Sicherheit für das Projektmanagement hochinteressant und bereichernd. Sie fordern aber von den Projektbeteiligten eine hohe Bereitschaft zu Kooperation und vertrauensvoller Partnerschaft. Es ist ein erheblicher Kulturwandel in Unternehmen erforderlich; die Bereitschaft zu Veränderungen und einem solchen Wandel darf man nicht als selbstverständlich voraussetzen. Deshalb sehen wir die von uns betrachteten Ansätze als Ergänzungen zum klassischen Projektmanagement. Sie sind erfolgreich in der Praxis nutzbar, und wir sind überzeugt, dass es sich dabei um wichtige Ergänzungen handelt. Weitere Informationen: GPM- Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“, Dr. Jörg Passenberg, E-Mail: kritische-kette@GPM-IPMA.de n Die internationale Gemeinschaft der Projektmanager wächst. Rund vierzig Nationen sind jetzt unter dem Dach der IPMA International Project Management Association vereint, seitdem in diesem Jahr auch die nationale PM-Gesellschaft der Türkei als Mitglied aufgenommen wurde. Darüber hinaus sollen künftig die jeweiligen nationalen PM- Initiativen in ihrem Engagement unterstützt werden, indem die IPMA gezielt in Projekte investiert und ein neues Prinzip der Lastenverteilung durch geänderte Mitgliedsbeiträge umsetzt. Nach außen sichtbar wird der neue Kurs der IPMA künftig unter anderem durch einen komplett neuen Außenauftritt. Diese Weichen in Richtung Wachstum hat das IPMA-Council - die Delegiertenversammlung - im März in Budapest gestellt. Über fünfzig Delegierte aus aller Welt kamen zusammen. Wichtiger Programmpunkt der Zusammenkunft in der Hauptstadt Ungarns: Die IPMA arbeitet an einem modernen Außenauftritt mit komplett neu entwickelten CI- und CD-Konzepten. Unter Leitung des neuen Vice-President Marketing, Henrik Jönsson (Schweden), wurden hierzu erste Ergebnisse vorgestellt. Zentraler Ansatz wird ein komplett neu entwickeltes Logo der IPMA sein. Aktuelle Informationen werden über die kontinuierlich bearbeitete Website der IPMA (www.ipma.ch) verfügbar gemacht. Zur Wahl standen auf der Delegiertenversammlung die Vertreter weiterer Management-Boards. Die Ergebnisse: Chairman Research Management Board ist künftig Brane Semolic (SLO) und als Chairman Award Management Board wurde Mary Koutintcheva (CH) gewählt. Prof. Michael Gessler hat sich von seinem Amt als Chairman des IPMA Young Crew Management Board zurückgezogen, um sich auf sein neues Amt als GPM-Vorstand zu konzentrieren. Michael Gessler hat in seiner Amtszeit (2005-2007) den Bereich der IPMA Young Crew komplett neu aufgebaut und aus einer Idee eine Bewegung geschaffen mit derzeit fünfzehn Young Crews weltweit (www.ipma-yc.org). In 2006 initiierte er mit Unterstützung des IPMA Vice-President Otto Zieglmeier sowie des heutigen Präsidenten der IPMA, Veikko Valila, den IPMA IPMA arbeitet an neuem „Außenauftritt“ PM_3_07.indd 61 23.06.2007 18: 44: 33 Uhr 62 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Young Project Manager Award, der jährlich verliehen wird. Als Nachfolger wurde sein Stellvertreter Andreas Perez-Madsen gewählt. Fortschritte vermeldet die IPMA bei einer Reihe von Aufgaben, die sie sich in jüngerer Vergangenheit unter dem Stichwort „Management by Programs“ gesetzt hat. So wird im Bereich Research die Initiierung von sogenannten „Virtual Research Communities“ vorbereitet; im Bereich Standards soll erstmals eine internationale Erhebung über existierende PM-Standards angestoßen werden (verantwortlich: GPM-Vorstand und IPMA Vice President Prof. Nino Grau). Das verbandsinterne Projekt „Überarbeitung der By-Laws“ (= Satzung) geht dem Abschluss entgegen. Ein nochmals überarbeiteter Entwurf liegt inzwischen den Mitgliedsgesellschaften zur (letztmaligen? ) Überprüfung vor. Eine Abstimmung wird für die kommende Sitzung des Council erwartet. Darüber hinaus wird die Gründung eines „MedNet“ angedacht als regionale Plattform der PM-Landesgesellschaften im Mittelmeerraum. Vergleichbar hierzu ist das seit Langem bestehende NORDNET im skandinavischen Raum. Eine erfreuliche Zwischenbilanz zog die IPMA bei ihrem Vorhaben, das Zertifizierungssystem auszubauen. Die komplett neu erarbeitete ICB 3.0 ist freigegeben und bei der IPMA erhältlich. Eine gemeinsame deutschsprachige Übersetzung der nationalen PM-Gesellschaften GPM, SPM und PMA ist in Arbeit. Als aktuelles Thema befindet sich derzeit die Zertifizierung von Organisationen in der Diskussion. n Bericht aus CVMB (Certification and Validation Management Board) Die Mitglieder im CVMB wurden für die nächsten zwei Jahre bestätigt. Das CVMB besteht aus Vertretern der Landesorganisationen in China, Deutschland (Werner Schmehr), Ukraine, United Kingdom, Schweden, Schweiz und Ungarn. Zum Tagesgeschäft von CVMB gehören die regelmäßige Validierung und Revalidierung der Zertifizierungsstellen (kürzlich wurde auch PM-ZERT erfolgreich revalidiert). Zusätzlich übernimmt CVMB zukünftig die Koordination (Cross Functional Project Coordination) zwischen den durch die einzelnen Managementboards initiierten Projekten, wie zum Beispiel Certification of Global Organisations, Assessment of Organisations, Bridging Certification and Education/ Training Framework, Certification of Trainers and Consultants. Bericht aus CSP (Certification Systems Panel) Das bisherige CVP (Certification Validation Panel) wurde im Rahmen der ICRG3 in CSP umbenannt. Dies soll verstärkt die Mitwirkungsmöglichkeiten der Zertifizierungsstellen an der Weiterentwicklung des IPMA 4-L-C Personenzertifizierung zum Ausdruck bringen. Themen im Meeting waren unter anderem internationaler Erfahrungsaustausch zwischen Assessoren (nächstes Meeting hierzu am 16. 6. 2007 in Krakau anlässlich des Weltkongresses), Registration & Accreditation of Training Providers, Vorstellung des IPMA Yearbook 2006, Einrichtung einer Datenbank auf IPMA- Ebene zur Sammlung von Fragen für die schriftlichen Prüfungen, Vergleich der Personenzertifizierungssysteme IPMA und PMI, sowie die Ergänzung der ICRG3 um weitere Templates und Work Sheets. An der Delegiertenversammlung in Budapest nahmen insgesamt fünf deutsche Vetreter teil: Otto Zieglmeier (Vice President), Prof. Michael Gessler (Delegate), Dr. Florian Dörrenberg (Delegate) sowie Werner Schmehr (PM-ZERT und Mitglied im IPMA CVMB) sowie Prof. Nino Grau als neuer Vice President. Weitere Informationen und Bestelladresse für die ICB 3.0: www. ipma.ch F. Dörrenberg, M. Gessler, W. Schmehr n Empirische Erkenntnisse der betriebswirtschaftlichen Forschung weisen darauf hin, dass der gezielte Transfer von Wissen aus und zwischen Projekten ein wesentlicher Erfolgsfaktor des (Multi-)Projektmanagements ist. Das Kernproblem des Wissensmanagements in Projektsituationen ist begründet durch die zeitliche Begrenztheit von Projekten und die dadurch bedingte Diskontinuität der Personalkonstellationen und Arbeitsinhalte. Das im Projekt generierte Wissen geht in vielen Fällen mit der Auflösung der temporären Projektorganisation verloren, ohne in den Wissensmanagementprozess und den organisationalen Lernprozess einzugehen. Der Lehrstuhl für Industrielles Management der Europan Business School führt in Zusammenarbeit mit Horváth & Partners Management Consultants und Ralf von Breitenbach Project Management gemeinsam mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ein Forschungsprojekt zu Wissensmanagement in der Projektabwicklung durch. Eine repräsentative Studie im Rahmen des Forschungsprojekts soll den Status quo des Projektwissensmanagements in einem Querschnitt von Branchen und Projektarten erfassen, Wirkungs- und Erfolgszusammenhänge analysieren und die besonders erfolgreichen Vorgehensweisen identifizieren. Aufbauend auf dieser Grundlage sollen differenzierte Lösungsansätze und Gestaltungsempfehlungen für die effektive und effiziente Umsetzung des Projektwissensmanagements in der Unternehmenspraxis erarbeitet werden. Im September wird eine schriftliche Befragung zum Thema „Wissensmanagement in der Projektabwicklung“ unter den GPM-Mitgliedern stattfinden. Wir möchten Sie freundlich bitten, an der Befragung teilzunehmen und damit das Forschungsprojekt zu unterstützen. Alle Teilnehmer erhalten einen Bericht zu den Studienergebnissen, der Impulse für die Projektarbeit und Lösungsansätze zur Realisierung und Verbesserung des Projektwissensmanagements liefert. Kontakt: Dr. Andreas Wald, Leiter Competence Center Projektmanagement, Lehrstuhl für Industrielles Management (Lehrstuhlinhaber Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich), European Business School (EBS), Tel.: 0 67 23/ 60 22-13, E-Mail: andreas.wald@ebs.edu Ankündigung: Studie Projektwissensmanagement PM_3_07.indd 62 23.06.2007 18: 44: 33 Uhr 63 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell n Am 9. Mai 2007 feierte die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Berlin die Eröffnung ihres Hauptstadtbüros im Haus der Deutschen Wirtschaft, Berlin. Mit diesem strategisch wichtigen Standort ist die GPM noch näher an die deutsche Politik und Wirtschaft gerückt. Das neue Büro stellt sich als Anlaufstelle, Drehscheibe und kompetenter Ansprechpartner in allen Fragen rund um das Thema Projektmanagement dar. Insbesondere für Fachleute aus Wirtschaft und Politik bietet sich ein breites Spektrum an Know-how, Projektmanagement- Werkzeugen und innovativen Ideen. Die GPM bietet allen PM-Aktiven und -Interessierten ihren Support an, wobei auch das neue Hauptstadtbüro durch seine breit gefächerte Ausrichtung einen aktiven Beitrag zur Förderung des Projektmanagements in Deutschland leisten kann. An der Eröffnung nahmen über 70 Gäste aus Politik, Wirtschaft und Presse teil. Zu Beginn der Veranstaltung erläuterten Andreas Frick, Vorstandsvorsitzender der GPM, und Stephan Schwartzkopff, Leiter des GPM-Hauptstadtbüros, in einem gemeinsamen Einführungsvortrag die zunehmende Bedeutung des Projektmanagements und den Anteil der GPM zu dessen Stärkung und Etablierung in Deutschland. Hauptredner des Abends war Peter Spiegel, Chief Development Officer und Pressesprecher des Bundesverbands für Wirtschaftsförderung und Außenwirtschaft BWA, Berlin. Als Generalsekretär des „Club of Budapest“ von 2002 bis 2005 und als Gründer des „TERRA One World Network“ war er geradezu prädestiniert, zu einer Veranstaltung wie dieser seinen Beitrag zu leisten. Unter dem Titel „Zwei harte Faktoren für nachhaltige Projekterfolge: Der Mensch. Die Projektexzellenz in den Unternehmen“ brachte er seinen Zuhörern eine neue Sichtweise nahe, die den Menschen als „Lebensunternehmer“ sieht. Dieser Perspektivenwechsel eröffnet entlang der gesamten Breite von Wirtschaft über Bildung bis hin zu Entwicklungsprojekten den Weg zu einer völlig neuen Projektexzellenz und damit zu ungeahnten Erfolgen. Peter Spiegel verstand es, seinen Zuhörern seine Vision und Mission für eine Weltagentur für „Best-Practice-Projekte“ nahezubringen. Zur Illustration stellte er weltweit vorbildliche Projekte als Beispiele guter Praxis und innovativer Ansätze vor. Dazu zählen die Grameen Bank in Bangladesh, das Women’s Empowerment Program in Nepal, die Entwicklungsschulen in Kolumbien oder auch die Unternehmspraxis von Cisco oder der redi-Group. Allen Projekten gemeinsam ist der Ansatz, die Corporate Social Responsibility (CSR) als erstes im Sinne der Stärkung jedes einzelnen Menschen aufzufassen. Der gelungene Festakt wurde außerdem unterstützt durch Gastvorträge von Markus Kurdziel (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GTZ/ Investitionsprojekte), von Dr. Gerd Kaiser (BITKOM/ Entwicklungsprojekt „ProjektCoach - Berufsbild“) und Stanisław Sroka, Vorsitzender der polnischen PM-Schwestergesellschaft SPMP und Chairman des IPMA Weltkongresses 2007. Im Laufe des Abends konnte man sich auch zu einfallsreichen Projekten informieren. So stand beispielsweise der Ideenpreisträger Klaus-Dieter Balke Rede und Antwort zu seiner neuartigen Windkraftanlage aus einem Stahlrahmen mit integrierter Vertikalachse. Peter Spiegel für den BWA und das Global Economic Network und Stephan Schwarzkopff, der Leiter des GPM-Büros in Berlin, vereinbarten eine enge Zusammenarbeit für ein umfassendes CSR-Verständnis in der Projektarbeit. Kontaktdaten des GPM-Hauptstadtbüros: Stephan Schwartzkopff, Leitung; Frau Aarti Sörensen, Assistenz Büroleitung; Bürozeiten: Mittwochs 10.00-12.00 Uhr und 14.00- 16.00 Uhr (sowie nach Absprache); Tel.: 0 30/ 36 40 33-992 (Büro) oder 0 30/ 36 40 33-999 (Leitung), Mobil: 01 75/ 1 88 46 38, E-Mail: S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de; Postanschrift: Breite Straße 29, 5. Stock, D-10178 Berlin Eröffnung des GPM-Hauptstadtbüros Als mein Bruder, seines Zeichens Architekt, vor einiger Zeit einen zu Unrecht vergessenen großen Architekten der Öffentlichkeit durch ein Buch bekannt machte, hatte ich Gelegenheit, im Nachlass des Südtirolers zu stöbern. Ich machte eine erstaunliche Entdeckung: Krissler hat in den Jahren 1951/ 52 wichtige Gedanken der Netzplantechnik, die nach der Lehrmeinung erst ab 1957 erarbeitet wurde, vorweggenommen. Er entwickelte eine Terminplanungstechnik, die er Kette zwingender Folgen (KzF) nannte. Als stark visuell orientierter Mensch wählte er als Symbol für den Vorgang stilisierte Ketten, die er miteinander verband. Da er bald sah, dass er damit nur Normalfolgen darstellen konnte, unterteilte er die Kette in der Grafik in zwei Teile und konnte damit, wenngleich nicht sehr elegant, auch Anfangsfolgen repräsentieren. Krissler demonstrierte seine Technik an einem kleinen Beispiel und machte eine Vorwärtsrechnung (in seiner Terminologie: Vorschaurechnung) und eine Rückwärtsrechnung (Rückschaurechnung) und ermittelte einen Gesamten Puffer (Zeitschlupf) für die einzelnen Ketten. Da der Beitrag in einer wenig gelesenen Fachzeitschrift (Der Südtiroler Architekt, 46. Jahrgang 1952, Schlern-Verlag, Bozen, S. 38-52) publiziert wurde, wurde die Pionierarbeit nicht gewürdigt und geriet in Vergessenheit. Inzwischen ist eine Internationale Kuno-Krissler-Gesellschaft (www.kuno-krissler.de) in Gründung gegangen. Ehrenpräsident wird der aus Bozen stammende Schriftsteller Herbert Rosendorfer sein. Ziel der Gesellschaft ist es, das Werk des Künstlers zu erforschen und publik zu machen. Es ist zu hoffen, dass dabei auch weitere Arbeiten zum Projektmanagement ans Tageslicht kommen. Heinz Schelle Literatur [1] http: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Kuno_Krissler (1. 6. 07) [2] Schelle, Hubert: Autochthone Architektur. Das Werk Kuno Krisslers. München 2006 Kuno Krissler (*1894 Bruneck, †1986 Castellamare di Stabia, Provinz Neapel), ein vergessener Pionier des Projektmanagements PM_3_07.indd 63 23.06.2007 18: 44: 33 Uhr 64 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 GPM-Mitglieder: 3.948 Davon Firmenmitglieder: 204 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 9.300 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 11.650 +++ +++ +++ +++ +++ Konferenz der GPM-Aktiven ein großer Erfolg! n Mit Dutzenden von Ideen-Kärtchen bedeckte Pinnwände, auf Flipcharts notierte Konzepte und Pläne: Höchst ergiebig für die GPM und das Projektmanagement gestaltete sich eine zweitägige Konferenz der GPM-Ehrenamtlichen am 23. und 24. Februar 2007. Mehr als 100 der rund 150 GPM-Aktiven hatten sich in Frankfurt zu einer Open- Space-Konferenz unter dem Titel „GPM aktiv im Netzwerk gestalten“ versammelt. Unter den Teilnehmern: Vorstände und Kuratoriumsmitglieder, Leiter von Fach- und Regionalgruppen, Projektgruppen und Beiräten. Gemeinsam schmiedeten die Ehrenamtlichen Pläne, die GPM und das Projektmanagement weiterzuentwickeln. Die „Ausbeute“ der gemeinsamen Arbeit - eine Vielzahl von Ideen, Konzepten, Impulsen und angeschobenen Projekten sowie weichenstellende Beiratswahlen - kann sich sehen lassen. „Die Konferenz hat das Zeug dazu, die GPM in Bewegung zu setzen“, wie ein Teilnehmer resümierte. Nun sind die Weichen bei der GPM einmal mehr auf Aufbruch gestellt. So wird die GPM demnächst die Ergebnisse der Studie zum Stand der Projektmanagementforschung vorliegen haben. Sie wird ihr Qualifizierungssystem überarbeiten und ausbauen; ein neues Lehrbuch zum Projektmanagement ist in Auftrag gegeben, für das mehr als vierzig Fachleute aus dem Projektmanagement als Autoren Beiträge beisteuern. Auch ein mögliches Zertifizierungssystem zum Projektmanagement für Organisationen ist seit der Frankfurter Konferenz im Gespräch, ebenso wurde darüber nachgedacht, PM- Berater auszubilden und zu zertifizieren. Dies könnte die bisher sehr erfolgreich angebotene Personenzertifizierung ergänzen. Auch bei der internationalen Zusammenarbeit tut sich einiges: Eine Patenschaft mit dem polnischen Projektmanagementverband „Project Management Polska Association“ ist bereits in trockenen Tüchern. GPM-Vorstand Prof. Nino Grau lud die Gruppen und Gremien zu einem grenzüberschreitenden Dialog mit dem polnischen Verband ein. Schon zu Beginn der beiden arbeitsintensiven Konferenztage überraschte Andreas Frick, seit Herbst vergangenen Jahres Vorstandsvorsitzender der GPM, die angereisten Ehrenamtlichen mit einem Novum: Logo und Coporate Design der GPM wurden professionell modernisiert. Das Logo gestaltet sich künftig schnörkellos und in einem kräftigeren Blau; grafische Konzepte für Flyer und Prospekte des Verbands liegen ebenfalls vor. Das neue Corporate Design werde nun, so berichtete Frick, nach und nach eingeführt. Es werde den bisherigen Flickenteppich aus mehr als zwanzig verschiedenen Konzepten ablösen. „Wir wollen die GPM zu einer Marke entwickeln“, erklärte er das ehrgeizige Ziel. Zudem will die GPM künftig ihre Öffentlichkeitsarbeit und ihr Marketing stark ausbauen, Lobbyarbeit in Berlin ist ebenfalls geplant. Erstmals hat die GPM auch ihre Mitgliederstruktur studiert. Die renommierten Meinungsforscher von infas befragten im Herbst vergangenen Jahres Mitglieder, aktive Mitglieder sowie Freunde und Interessenten des Verbands. Die Ergebnisse bargen einige Überraschungen. Nach dieser Studie ist das „typische“ GPM-Mitglied um die vierzig Jahre alt, hat sein Hochschulstudium mit einem Diplom abgeschlossen und ist Projektmanagementanwender - was nach Meinung der Aktiven nachweist, dass die GPM wirklich die PM-Anwender vertritt. Außerdem: Das „typische“ Mitglied ist seit drei bis vier Jahren bei der GPM dabei. Es ist dem Verband aufgrund von Über 100 der 150 GPM-Aktiven waren zur Konferenz nach Frankfurt gekommen: Strategien für das Projektmanagement und die GPM standen auf dem Programm. Foto: Oliver Steeger PM_3_07.indd 64 23.06.2007 18: 44: 35 Uhr 65 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell Empfehlungen von Kollegen beigetreten - und weil es sich mit Projektmanagement beruflich beschäftigt. Es erwartet von seiner Mitgliedschaft Informationen über Entwicklungen im Projektmanagement, fachlichen Austausch und deutlichen (Fach-)Nutzen. Weiteres Ergebnis der infas-Studie: Was die GPM an Fachinformation und Austausch bietet, wird gerne genutzt. Jedes zweite Mitglied steht im Austausch mit Fach- und Regionalgruppen und wünscht sich von der GPM noch mehr Internationalität und Praxisbezug (siehe auch die Auswertung der Mitgliederbefragung in Heft 2/ 2007, S. 61 f.). Die Ergebnisse der Mitgliederbefragung liefern auch die Koordinaten für die weitere Strategie der GPM. Die Struktur der GPM soll weiter verbessert, die unterschiedlichen Gremien besser vernetzt, das Angebot für die Mitglieder weiter ausgebaut werden. „Die Konferenz hat vielen GPM- Aktiven erstmals die Gelegenheit gegeben, sich untereinander kennenzulernen, Netzwerke zu bilden und sich auszutauschen“, erklärt Andreas Frick. Über Jahre haben viele Gruppen und Gremien mehr nebeneinander als miteinander gearbeitet. Dies soll sich künftig ändern. Die Ergebnisse der GPMaktiv- Konferenz im Einzelnen: Fachgruppen: Die Fachgruppen der GPM werden ihre Arbeit stärker vernetzen und ihre Ergebnisse noch umfangreicher als bislang bekannt machen. Ein sechsköpfiger Fachbeirat wird die Facharbeit künftig begleiten. Im Gremium vertreten sind: Dr. Mey Mark Meyer, Jörg Seidl, Gernot Waschek, Ralf Budde, Helmut Strohmeier, Dr. Hans Leuschner. Regionalgruppen: Der bestehende Regionalgruppenbeirat wird von sechs auf acht Mitglieder erweitert. Auch werden die einzelnen Regionen neu strukturiert - künftig nach den vier Himmelsrichtungen in „Nord“, „Süd“, „West“ und „Ost“. Weiterentwickeln will man die Qualität der Mitgliederdaten, die Verwaltung soll effizienter werden. Zudem werden die Regionalgruppen sich stärker vernetzen, sich gegenseitig über „Best Practice“ informieren und für die Verbesserung der Arbeit vor Ort Qualitätsmerkmale definieren. Gruppe der zertifizierten und lizenzierten Trainer: Die Trainer nahmen eine Reihe von Aufgaben auf ihre Agenda. Das Verfahren für die Rezertifizierung wird geklärt. Bis zum Sommer 2008 soll das neue Projektmanagementkompendium vorliegen, parallel werden die Lehrmaterialien erarbeitet. Dabei wird auch die neue ICB 3.0 umgesetzt. Project Excellence Award: Der im zurückliegenden Jahr gegründete Fachbeirat bildete Arbeitsgruppen und nahm konkrete Aufgaben und Projekte für die nächsten vier Jahre in Angriff. Diesen Ergebnissen vorangegangen waren intensive Diskussionen über die Strategie der GPM. Dabei setzte die GPM auf eine Mitte der 80er- Jahre entwickelte Konferenzmethode, „Open Space“: Viele gute Ideen, so ist bekannt, werden in Kaffeepausen von Konferenzen entwickelt. So Präsentation der Ergebnisse: Die Konferenz vernetzte die Aktiven und gab ihnen Einblicke in die Arbeit der Gremien und Gruppen. In Arbeitsgruppen entwickelten die GPM-Ehrenamtlichen Strategien für die Entwicklung der GPM und des Projektmanagements. Foto: Oliver Steeger Foto: Oliver Steeger PM_3_07.indd 65 23.06.2007 18: 44: 37 Uhr 66 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 entschloss sich 1986 „Open Space“- Erfinder Harrison Owen, die Kaffeepausen gewissermaßen zum Seminar zu machen - zum ergebnisoffenen Meeting ohne Tagesordnung, Rednerliste oder festgelegte Aufgaben. Diesen Ansatz der Großgruppenmoderation hat die GPM mit anderen Methoden kombiniert und bei den zurückliegenden interPM-Konferenzen mit Moderator Siegfried Wien erfolgreich eingesetzt. Auch in Frankfurt machte die GPM mit „Open Space“ eine Punktlandung. So fanden sich Aktive beispielsweise zur Diskussion zusammen, wie die GPM mit Kooperationen und anderen PM-Verbänden umgehen soll, wie die Young Crew und aktives Hochschulmarketing ausgebaut werden können, wie sich Fachgruppenarbeit effizient gestalten lässt, wie Regional- und Fachgruppen ihre Arbeit gegenseitig besser nutzen können, wie der Frauenanteil im Projektmanagement gefördert und wie die GPM vom Verein und Fachverband zum Berufsverband entwickelt werden kann. „Das sind nur einige Fragen, die die Aktiven derzeit bewegen“, erklärt Andreas Frick. Die Impulse, Ideen und Konzepte dokumentiert die GPM auch mit modernen Mitteln, so wurden die Präsentationen der Workshopergebnisse in Kurzfilmform dokumentiert und auf einer interaktiven CD-ROM nebst den anderen Ergebnisdokumenten zusammengestellt. Schon jetzt steht für viele Teilnehmer fest: Wenn sie nur jeden vierten Vorschlag in die Tat umsetzen, wird die GPM einen großen Sprung nach vorne machen. „Das war ein echtes Highlight meiner über zehnjährigen Mitgliedschaft in der GPM“, meinte ein Teilnehmer. Für den 22. und 23. Februar 2008 ist die nächste GPMaktiv-Konferenz geplant. „Wer sich als Ehrenämtler in die Gestaltung des Projektmanagements und der GPM einbringen will, ist im Aktivenkreis willkommen“, lädt Andreas Frick die GPM-Mitglieder zum Mitmachen ein. Innovativer Strategie-Workshop bei der GPM Region Berlin n Die GPM Regionalleitung Berlin veranstaltete am 14. 2. 2007 erstmals einen dreistündigen Strategie- Workshop, bei dem sich zum Thema „Projektmanagement in der Region Berlin-Brandenburg - Verborgene Potenziale, kreative Prozesse und innovative Leistungen“ über 20 ausgewählte Vertreter aus Verbänden, Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft im Herzen Berlins im Volkswagen Automobil Forum Unter den Linden zusammenfanden. Ziel war es, mit einigen unterhaltsamen und einigen ernsthaft konzentrierten methodischen Schritten an den Perspektiven für die Disziplin Projektmanagement in der Region zu arbeiten. War die launig formulierte Ausgangsfrage in der Einladung noch: „Wie sexy muss Projektmanagement in der Region sein, damit Berlin und Brandenburg reich werden? “, so leitete Moderator Stephan Schwartzkopff (Leitung Region Berlin) aus aktuellem Anlass den Workshop mit einigen Bemerkungen zum Sturmschaden am Berliner Hauptbahnhof und seinen Auswirkungen auch auf das Ansehen von Projektmanagement ein. Unter seiner Anleitung machten sich die Anwesenden dann in der ersten Stunde mittels Kompetenzlandkarten hinsichtlich ihrer Kompetenzen und Potenziale miteinander bekannt. Anschließend ging die Kennlernphase mithilfe von soziometrischen Selektionen dazu über, unterschied- GPM-Aktive der Region Berlin beim Strategie-Workshop am 14. 2. 2007 (v.l.n.r.): Diethard Kühn, Karl-Heinz Dorn, Stephan Schwartzkopff, Angelika Machts, Jörg Werner, Uwe Rohrschneider Tempo-Open-Space im Strategie-Workshop bei Volkswagen Coaching Foto: GPM Region Berlin Foto: GPM Region Berlin PM_3_07.indd 66 23.06.2007 18: 44: 39 Uhr 67 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell lichste Bedarfe der Teilnehmer im Zusammenhang mit Projektmanagement aufzuzeigen. Diese Bedarfe konnten daraufhin in einem zehnminütigen Tempo-Open-Space vertiefend besprochen werden. Eine schweigende Teambildung leitete schließlich über zum finalen Eisenhower-Diagramm, in dem diejenigen Themen und Aktionen, die die Teilnehmer in nächster Zukunft am meisten interessieren, nach Wichtigkeit und Dringlichkeit eingeordnet wurden. Die positiven Reaktionen der Workshop-Teilnehmer bestärken die GPM-Aktiven der Region Berlin darin, diese neue Form der Veranstaltung auch zukünftig im Programm anzubieten. Für die wertvolle Unterstützung beim Zustandekommen des initialen Workshops dankt die Leitung der Berliner Gruppe insbesondere der Volkswagen Coaching GmbH. Kontakt: Karl-Heinz Dorn, Region Berlin, Tel.: 0 30/ 89 72 57 78, E-Mail: KH.Dorn@GPM-IPMA.de GPM-Veranstaltung: Ideenmanagement der Audi AG - Motor für Innovationen n Die GPM Region Regensburg lud am 12. Februar 2007 zur Veranstaltung „Ideenmanagement der Audi AG - Motor für Innovationen“ ein. Der Leiter der GPM Region Regensburg führte vor knapp 50 Teilnehmern einleitend im Entwicklungszentrum der Siemens AG, Siemens VDO Automotive, Regensburg, durch eine kurze Lachsequenz mit einer Lachmaske ein, da Lachen die Kreativität fördern kann. Ideen spielen in Projekten eine große Rolle, um Zustandsveränderungen zu erzeugen. Zudem können Ideen die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Zum Thema „Ideenmanagement“ konnte der Leiter der Ideenagentur der Audi AG, Ralph Börner, gewonnen werden. Der Referent, der direkt vom Gesamtvorstand der Audi AG für das Ideenmanagement beauftragt wurde, erläuterte in einem sehr engagierten und interessanten Vortrag allgemeine Elemente des Ideenmanagements sowie ein Praxisbeispiel anhand des Projekts „Einführung des Ideenmanagements im ungarischen Audi-TT-Werk“. Die nachfolgenden Ausführungen basieren auf mündlichen Aussagen sowie auf dem Handout des Referenten. Historie Ideenmanagement ist keine Erfindung unserer Zeit. Ideenmanagement war bereits bei Krupp (1872) und ein erster Ideenausschuss bei der AEG 1901 zu beobachten. Das Ideenmanagement entwickelte sich dann vom zentralen (70er-Jahre) zum dezentralen Vorschlagswesen (80er-Jahre). Weitere Stufen des Ideenmanagements waren die verstärkte Integration der Führungskräfte und der Zielvereinbarungen. Ein aktueller Gestaltungsansatz des Ideenmanagements liegt im elektronischen Workflow. Internationale Kennziffern Grundsätzlich mangelt es nicht an Ideen, sondern an deren Realisierung sowie an der Akzeptanz des Marktes. Das Zitat „Man muss viele Frösche küssen, um auf einen Prinzen zu stoßen! “ (Arthur Frey, 3 M, Erfinder der Haftnotizen; Quelle: R. Börner, Handout, 12. 2. 2007) sowie die Grafik auf der nächsten Seite belegen den Trialand-Error-Prozess in marktwirtschaftlichen Systemen. Die Ideenquote (Ideen je Mitarbeiter) lag in Europa bei zwei und in Japan bei 60 im Jahr 2005, während die Realisierungsquote (Anteil realisierter Ideen) in der EU 60 Prozent und in Japan 90 Prozent betrug. Während die Unternehmen das Ideenmanagement als eine Möglichkeit zur Effizienzsteigerung betrachten, wirkt es für den Mitarbeiter als Beteiligungsinstrument. Die Engagementquote (Anteil beteiligter Mitarbeiter) lag 2005 in der EU bei 30 Prozent und in Japan bei 98 Prozent. Die Kennziffern zeigen, dass ein gelungenes Ideenmanagement attraktiv gestaltet sein sollte, damit sich möglichst viele Mitarbeiter beteiligen. Ideenmanagement Audi AG, Deutschland Die Audi AG setzt verschiedene Faktoren ein, um möglichst viele Ideen zu generieren. Dazu gehören eine dezentrale Organisation, ein elektronischer Workflow, Zielvereinbarungen, das Vorgesetztenmodell sowie Anreizsysteme. Die eingereichten Ideen der Mitarbeiter werden vom direkten Vorgesetzten geprüft (Vorgesetztenmodell), der über Annahme oder Ablehnung entscheidet. Wenn eine Idee umgesetzt wird, was bei 80 Prozent der Ideen innerhalb von sechs Monaten geschieht, dann hängt die Prämie vom Grad des Nutzens und dessen Messbarkeit ab. Neben monetären Anreizsystemen können die Einreicher der realisierten Ideen zum Beispiel Renntrainings absolvieren oder an karrierefördernden Netzwerkzirkeln teilnehmen. Projekt „Ideenmanagement Audi Hungaria“ Bei der Einführung des Ideenmanagements des ungarischen Audi- TT-Werks wurden die Projektakteure mit den Verhaltensweisen der Individuen des „alten“ sozialistischen Ungarns konfrontiert. Dabei wurde beobachtet: Aktivität nach Aufforderung, Hierarchieabhängigkeit und ein Fokus auf das private Umfeld bei unternehmerischer Neutralität. Für eine erfolgreiche Implementierung des Ideenmanagements Ralph Börner, Leiter der Ideenagentur der Audi AG Foto: privat PM_3_07.indd 67 23.06.2007 18: 44: 39 Uhr 68 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 bedurfte es einer Veränderung der Unternehmenskultur, um mehr Eigeninitiative bei den Mitarbeitern zu generieren. Eine zentrale Rolle spielte das Führungsverhalten, das gegenüber den Mitarbeitern zukünftig wertschätzend geprägt sein sollte und dadurch eine gewünschte Verhaltensänderung anstoßen sollte. Weitere Erfolgsfaktoren beim Aufbau des Ideenmanagements lagen in der Förderung der sozialen Interaktionen sowie in der freiwilligen Mitwirkung bei der Ideeneinreichung. Anreizsysteme für die Einreicher von Ideen, wie zum Beispiel Familientage im Werk, förderten die Entwicklung des Ideenmanagements. Im Jahr 2006 erreichte das Audi-Werk Hungaria eine Ideenquote von 1,065, eine Realisierungsquote von 91,7 Prozent, eine Beteiligungsquote von 57,5 Prozent sowie eine Einsparungsquote (Einsparung in EUR/ Mitarbeiterzahl) von 1.146 EUR. Fazit Die Betonung der weichen Faktoren, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, lohnt sich als Konsequenz auch betriebswirtschaftlich. Nur wenn Vorgesetzte Ideen nicht blockieren und eine vertrauensvolle Atmosphäre im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse gestaltet wird, können die Ideen der Mitarbeiter, die zu 24 Prozent im Unternehmen und zu 76 Prozent in der Freizeit entstehen, zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung auf das Unternehmen übertragen werden. Die Ideen der Mitarbeiter sind daher ein wesentlicher Baustein zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. „Es geht darum, das Ideenmanagement nicht nur betriebswirtschaftlich zu denken und unternehmerisch zu kontrollieren, sondern als Beteiligungsinstrument zu nutzen, um eine das Engagement fördernde Unternehmenskultur zu unterstützen.“ (Ralph Börner) Kontakt: Dr. Christian Eisenschink, Leitung GPM Region Regensburg, E-Mail: Regensburg@GPM-IPMA.de Handout R. Börner, 12. 2. 2007; Quelle: Fraunhofer Gesellschaft n „Kinder, wie die Zeit vergeht“ - wer hat nicht schon einmal so gedacht oder laut geseufzt. Ob im Beruf oder im Privaten, vieles verschwindet dann, muss Platz machen, wird vernichtet. Und manchmal überlebt etwas, geplant oder per Zufall, und Jahre später findet es dann wieder Beachtung und gewinnt neue Bedeutung. Wir wollen es uns, angeregt durch einen unserer Senioren anlässlich der letzten GPMaktiv-Tagung, in der GPM zur Aufgabe machen, Dokumente des Projektmanagements aus den letzten Jahrzehnten zu sammeln, zu sichten, zu klassifizieren, zu bewahren und einem interessierten (Fach-)Publikum zugänglich zu machen. Wir wissen noch nicht genau, in welcher Art, mit welchen Inhalten oder in welchem Umfang dies geschehen kann, denn der Fundus dazu ruht noch bei Ihnen. Wir denken beispielsweise an Objekte wie o Fotos, z. B. alter Projektbüros, o Infos zu alten Projekten, z. B. Dokumente und Fotos alter Projekte, o Literatur und o Dokumente früher SW-Anwendungen (z. B. alte SINET-Ausdrucke). Alle anderen Ideen sind ebenfalls willkommen! Wir planen und bitten, mit Ihrer Unterstützung in folgenden Stufen vorzugehen: o Bitte nichts wegwerfen. o Bitte Mitteilung an den Unterzeichnenden, was an Dokumenten und Exponaten angeboten werden könnte, auch mit Angaben zu Art und Umfang (Platzbedarf). Ich werde diese Informationen zunächst sichten und anschließend gemeinsam mit Interessierten (auch hierzu bitte Bescheid geben) über die Möglichkeit der weiteren Verwendung beraten. Bitte also vorab noch keine Materialien in die Hauptgeschäftsstelle der GPM schicken. Die GPM als Community der Projektmanager und ich freuen uns auf zahlreiche Zuschriften, Ideen und Angebote! Kontaktaufnahme: Uwe Rohrschneider, Jenaer Str. 6, D-10717 Berlin, E-Mail: U.Rohrschneider@GPM-IPMA.de Uwe Rohrschneider Bitte um Mitarbeit bei der Aktion: „Projektmanagement von gestern bis heute“ PM_3_07.indd 68 23.06.2007 18: 44: 39 Uhr 69 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell Wahlen zum Kuratorium der GPM 2007 Sehr geehrte Mitglieder der GPM, turnusgemäß finden in diesem Jahr Wahlen zum Kuratorium der GPM statt. Der Wahltermin wurde auf Freitag, den 12. Oktober 2007 festgesetzt. Wir möchten Sie hiermit bereits vorab über die Zulassungsbedingungen und den Wahlprozess informieren. Das Kuratorium steht der Mitgliederversammlung, dem Vorstand, den Fachgruppen und den Regionen beratend und unterstützend zur Seite. Es besteht aus sieben Mitgliedern, die Mitglieder der GPM, nicht aber des Vorstands der GPM sind. Die Amtszeit beträgt drei Jahre und beginnt mit dem Ende der Mitgliederversammlung, die auf die Wahl und die Annahme der Wahl folgt, spätestens jedoch zwei Wochen nach der Mitgliederversammlung. Eine zweimalige Wiederwahl der Kuratoriumsmitglieder ist zulässig. Wahlberechtigt sind alle Vereinsmitglieder. Gewählt wird gemäß § 11 der Satzung per Briefwahl, für die die Mitglieder vorab einen Stimmzettel, der die Namen aller Kandidaten aufführt, erhalten. Vom Vorstand wird der Satzung entsprechend ein Wahlausschuss eingesetzt, der aus drei Mitgliedern besteht und die Auszählung durchführt. Die Kandidaten werden von den Mitgliedern der GPM vorgeschlagen, wozu wir Sie hiermit auffordern möchten. Bevorzugt sollen Fachleute aus Wirtschaft und wissenschaftlichen Institutionen sowie Leiter der Fachgruppen und Regionen vorgeschlagen werden. Die Vorschläge müssen gemäß § 23 der Satzung spätestens am Mittwoch, den 15. August 2007 bei der Hauptgeschäftsstelle vorliegen. Es ist sowohl Eigenals auch Fremdvorschlag möglich, wobei bei einem Fremdvorschlag eine schriftliche Einverständniserklärung des Kandidaten beizufügen ist. Nach formaler Prüfung der eingegangenen Wahlvorschläge werden alle zugelassenen Kandidaten fristgerecht den Mitgliedern der GPM in einem Schreiben, das die erforderlichen Wahlunterlagen und Hinweise zum weiteren Ablauf der Wahl enthält, vorgestellt. Zur Vorstellung bitten wir die Kandidaten, folgende Unterlagen bis 15. August 2007 in der Hauptgeschäftsstelle einzureichen: o Aktuelles Lichtbild (Passfoto, möglichst s/ w) o Persönlicher Vorstellungstext (als Word-Datei, max. 0,7 Seite DIN A4, bitte strikt einhalten) mit Angaben zu n Person n Ausbildung, Berufserfahrung n Bisherige Aktivitäten in/ für GPM n Persönliche Ziele/ Vorstellungen für die Arbeit im Kuratorium GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Günter Rackelmann Vorstand für Administration und Finanzen Erstes Jahrestreffen der GPM-YoungCrew war voller Erfolg! n „Soft Skills und Projektmanagement“ - unter diesem Schlagwort stand das erste Jahrestreffen der GPM-YoungCrew. Fünfzehn Young Professionals trafen sich vom 4. bis 6. Mai in Nürnberg zu diesem neuen GPM-Event. Die spannenden wie abwechslungsreichen Workshops gestalteten Maren Windus und Gunnar Marx (Consensa Projektberatung), Thomas Baumann (GPM-Kuratorium) und Dr. Thor Möller (GPM- Vorstand). Mit Schwerpunkten zu Teamentwicklung, Führung und Motivation, Informationsverarbeitung und Verhandlungsgeschick bei Unternehmenskooperationen war das Themenspektrum der Veranstaltung breit gefächert. In Rollenspielen vertieften die Teilnehmer das Gelernte. Zudem boten die beiden Eventabende den Teilnehmern einen passenden Rahmen, um die Workshops Revue passieren zu lassen und sich in entspannter Atmosphäre auszutauschen. So war das Feedback der Teilnehmer auf das Programm und Veranstaltungskonzept einhellig positiv. Im kommenden Jahr solle, so wünschten sie sich, erneut ein Jahrestreffen der seit 2005 bestehenden GPM-YoungCrew stattfinden. Auch wurde intensiv diskutiert, was von der GPM-YoungCrew und dem dazugehörigen Management Board erwartet wird und wie sehr sich der Projektmanagementnachwuchs für die geplanten Veranstaltungen interessiert. Außerdem: Viele Teilnehmer wollen die GPM-YoungCrew tatkräftig unterstützen. Konkrete Ideen und Vorschläge für ehrenamtliche Tätigkeiten gab es genug. Sich für junge Mitglieder noch attraktiver zu machen, dieser Wunsch besteht bereits seit Jahren in der GPM. Die Zielgruppe hat Gewicht. Young Professionals (bis 35 Jahre) machen immerhin 28 Prozent der GPM-Mitglieder aus. Die GPM bietet ihren Mitgliedern schon jetzt viele Möglichkeiten für den Fachdialog. Doch die Studenten, Berufseinsteiger, Existenzgründer und Doktoranden weisen auf ihre zusätzlichen Bedürfnisse hin: Young Professionals wünschen sich beispielsweise ermäßigte Teilnahmegebühren für PM- Fachveranstaltungen und besonders viel Gelegenheit für intensives Networking; an diesen Kriterien messen sie auch die Arbeit der GPM. An Unterstützung für die GPM- YoungCrew mangelt es nicht. Dem Event-Management-Kernteam um Dr. Ralf-Maximilian Jungkunz und Alexander Stäblein gelang der runde Erfolg der Jahrestagung, und das ganz ohne eigenes Budget. Die Referenten engagierten sich ehrenamtlich für die Nachwuchsförderung; zudem hatte das Eventteam Kontakte zum GPM-Management und zur Industrie geknüpft und um Unterstützung geworben. So geht ihr Dank an den Hauptsponsor Postbank Systems AG, die Gestalter der Workshops und an die GPM-Geschäftsstelle für die hilfreiche wie unkomplizierte Unterstützung. Weitere Informationen auf der Event-Homepage: www.staeblein. com/ YoungCrew/ info.html Event-Management-Kernteam: Dr. Ralf-Maximilian Jungkunz, E-Mail: R.Jungkunz@GPM-IPMA.de, Alexander Stäblein, E-Mail: A.Staeblein@GPM-IPMA.de Ralf-Maximilian Jungkunz, Alexander Stäblein PM_3_07.indd 69 23.06.2007 18: 44: 39 Uhr 70 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen LEAN SixSigma Überblick; Jörg Wassenhoven Entwicklung von Arzneimitteln - Projektmanagement in der Pharmaindustrie; Dr. Burkhard Kurth, Grünenthal GmbH, Aachen ComConsult Beratung und Planung GmbH, Pascalstraße 27, Aachen ComConsult Beratung und Planung GmbH 21. 8. 2007 18.00 Uhr 9. 10. 2007 18.00 Uhr Augsburg PM-Onsite: Augsburger Allgemeine „Erneuerung der Zeitungsrotationen bei laufender Produktion“; Eike Bührung und Andreas Vötterle, Augsburger Allgemeine, Augsburg PM-Insight: Der Projektstart als Weichenstellung für die Zukunft - Ein Miniplanspiel; Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf, WOLF PROZESSMANAGE- MENT-TRAINING GmbH, Unterschleißheim Presse-Druck- und Verlags-GmbH, Curt Frenzel Straße 2, Augsburg Fachhochschule Augsburg, Baumgartnerstraße 16, Augsburg 17. 7. 2007 18.00 Uhr 28. 9. 2007 17.00 Uhr Bayreuth Erfahrungsaustausch im Projektmanagement; Dr. Michael Homberg, Leitung der GPM Region Bayreuth Oskar - Das Wirtshaus am Markt, Maximilianstraße 33, Bayreuth 24. 9. 2007 18.00 Uhr Berlin IPMA Competence Baseline 3.0 - der neue europäische Standard für Projektmanagement; Wilhelm Feldt, FIP Projektmanagement, Berlin Teamleitung mit dem Teamtacho - Schnell erlernbare und effektiv wirksame Werkzeuge zur Selbstregulation von Gruppen und Leistungs- Teams; Stephan Schwartzkopff, Leitung GPM Hauptstadtbüro, Berlin VW-Coaching im Autoforum, Unter den Linden 21, Berlin GPM Hauptstadtbüro, Haus der Deutschen Wirtschaft, Breite Straße 29, Berlin 29. 8. 2007 17.30 Uhr 19. 9. 2007 17.30 Uhr Dortmund Projektmanagement in der Automobil- und Zulieferindustrie; Dr. Ralph Vocke, AKD Unternehmensberatung GmbH, Dülmen Automobilmuseum, Scuderia, Brandisstraße 50, Dortmund 18. 9. 2007 18.00 Uhr Freiburg Sommerfest für Projektmanager; Leitung der GPM Region Freiburg und Gäste FastTrack Schedule - Software zur Planung und Steuerung von Projekten; Markus Leute, ComputerWorks GmbH, Lörrach Projektforum Freiburg, Dorfgraben 21, Freiburg-Munzingen Projektforum Freiburg 28. 7. 2007 16.00 Uhr 25. 9. 2007 19.00 Uhr Hannover Ideen in Erträge ummünzen - Projektmanagement in verteilten Organisationen; Volker Schneider, inno nord GmbH, Hannover Projektmanagement-Kompetenz: Organisation, Mensch und Methode; Prof. Dr. Michael Bienert, Fachhochschule Hannover und Jan Ahlborn, Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt Projektmanagement-Stammtisch; Leitung der GPM Region Hannover Fachhochschule Hannover, Fachbereich Wirtschaft (neues Gebäude), Raum 127, Erdgeschoss, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Leibniz-Haus der Uni Hannover, Am Holzmarkt 3-5 (Altstadt), Hannover Rick’s Café, Ricklinger Stadtweg 1, Hannover 13. 8. 2007 18.30 Uhr 6. 9. 2007 16.30 Uhr 1. 10. 2007 18.30 Uhr Heilbronn Put in Your Feet! Internationales Projektmanagement auf den Fettnapf gebracht! ; Anja Walter, initii Unternehmensberatung, Dietzenbach und Katja Mayer, KM-Networks GmbH, Hofheim Vom Multiprojektmanagement zur Branchenlösung; Rainer Trendelenburg, 3pleP Development GmbH, Freiburg Der Management-Navigator - ein wirksames Steuerungsinstrument der Automobilindustrie; Rainer Kurek, Automotive Management Consulting GmbH, Olching IHK Heilbronn-Franken, Raum 6, 3. OG, Ferdinand-Braun-Straße 20, Heilbronn IHK Heilbronn-Franken IHK Heilbronn-Franken 14. 8. 2007 18.15 Uhr 11. 9. 2007 18.15 Uhr 9. 10. 2007 18.15 Uhr Karlsruhe „Konzeption und Implementierung eines Monitoring-Systems zur Steuerung von Projekten“ - Die Project Score Card, ein rationelles Arbeitsmittel; Gökhan Özcan und Stefan Kneissler, Harman/ Becker Automotive Systems, Karlsbad Kostenmanagement im Bauwesen - Handlungsbereiche des Kostenmanagement. Kostenermittlungsverfahren und -sammlungen, an Fallbeispielen aus der Praxis erläutert; Michael Frahm, DB ProjektBau GmbH, Karlsruhe Mit dem Business Case Wirtschaftlichkeit von Projekten nachweisen - Der Business Case sichert Erfolg von IT-Projekten; Jürgen Stein, sd&m AG, software design & management, Troisdorf Komplexität und Interdependenzen im Projekt beherrschen. „GAMMA“ zur Software-Entwicklung einsetzen; Prof. Dr. Hanns Hub, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt, Nürtingen-Geislingen Wasserwerk Oberwald, „Brunnenmuseum“, Wasserwerkstraße 4, Karlsruhe- Durlach Fraunhofer Institut IITB, 1. OG, Tagungsraum Nord, Fraunhoferstraße 1, Karlsruhe Universität Karlsruhe, Kaiserstraße 12, Karlsruhe 1&1 Internet AG, Brauerstr. 48, Karlsruhe 18. 7. 2007 18.00 Uhr 9. 8. 2007 18.15 Uhr 18. 9. 2007 18.15 Uhr 25. 10. 2007 18.15 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de PM_3_07.indd 70 23.06.2007 18: 44: 40 Uhr 71 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Leipzig/ Halle Projektportfoliomanagement bei den Stadtwerken Leipzig; Stefan Hinze, Stadtwerke Leipzig GmbH Stadtwerke Leipzig GmbH, Eutritzscher Straße 14b, Leipzig 25. 9. 2007 18.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Feldhamster, Kosten und Termine - Projektmanagement für die SAP-Arena; Herr Zikeli, Drees & Sommer GmbH, Stuttgart GRANEDA ganz praktisch - Visualisierung von Projektdaten aus PM- Tools und Datenbanken mit GRANEDA Dynamic; Ulrich Kuck, Netronic Software GmbH, Aachen SAP-Arena, Xaver-Fuhr-Straße 150, Mannheim Der genaue Ort wird Ihnen bei der Anmeldung mitgeteilt. 26. 9. 2007 18.00 Uhr 18. 10. 2007 18.00 Uhr München PM Talk - der Stammtisch der Region München, Impulsvortrag: „Bericht vom „21st World Congress der IPMA“ in Krakau“; Peter Göttel, blue Project Management, Gröbenzell Fundierte Entscheidungen im Projekt treffen - trotz unsicherer Informationen; Prof. Platz, GFM Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungsmanagement GmbH, München PM Talk - der Stammtisch der Region München, Impulsvortrag: Vorausschau auf das PM Forum 2007 in München; Bernd Schwander, Schwander Consulting, Poing Gut Nederling, Nederlinger Str. 78, München Kulturwerkstatt am Olchinger Mühlbach (KOM), Hauptstraße 68, Olching Gut Nederling 17. 7. 2007 18.00 Uhr 24. 7. 2007 18.00 Uhr 25. 9. 2007 18.00 Uhr Regensburg Teamentwicklung und Führung mit Lachen und Humor; Dr. rer. pol. Dipl.- Volksw. Univ. Christian Eisenschink, IÖP Institut für ökonomische Analyse und Projektmanagement, Bad Abbach Projektmanagement-Werkzeuge der Höchstleister - Neue Denkansätze im PM; Dr. Gerhard Wohland, Wohland & Partner, Walddorfhäslach Bad Abbach, Vita Ferstl, Fitnessstudio, Raiffeisenstraße 19, Abbach Siemens AG, Siemens VDO Automotive, Entwicklungszentrum, Raum: Konferenz 2, Siemensstraße 12, Regensburg (bitte Personalausweis wegen Sicherheitscheck mitnehmen) 25. 9. 2007 18.00 Uhr 22. 10. 2007 18.00 Uhr Saarbrücken/ Trier Pragmatischer Umgang mit MS-Project; Ulrich Roos, Microsoft Trainer, Tübingen Workshop „Das Projekt-Cockpit für den Projektmanager“; Dr. Dietmar Lange, ICCON International Consulting Cooperation GmbH, Stuttgart Einführung von Qualitätsmanagement: Zeitliche Einbindung einer Prozess-FMEA; Josef Nagel, M & F Optimierung, Reinheim eXirius IT Dienstleistungen GmbH, Hochstraße 59, Saarbrücken eXirius IT Dienstleistungen GmbH eXirius IT Dienstleistungen GmbH 24. 7. 2007 18.30 Uhr 28. 8. 2007 18.15 Uhr 2. 10. 2007 18.30 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM itdesign GmbH http: / / www.itdesign.de/ Jörg Leute joerg.leute@itdesign.de Die itdesign GmbH bietet unabhängige Beratung und umfassende Software-Lösungen in den Bereichen Customer Relationship Management, CRM, und Enterprise Projektportfolio Management, EPM. Die Firma itdesign führt als Lösungsanbieter der Software Clarity von CA erfolgreiche Einführungen durch. Hierbei profitieren wir einerseits von unserem ausgeprägten Beratungshintergrund, andererseits von unserer fast 10-jährigen Erfahrung in der Softwareentwicklung. Wir konzentrieren uns darauf, Projektmanagement-Methodiken wie PMI, PRINCE2, das V-Modell oder kundenspezifische Methodiken durch Software zu unterstützen. Ebenso haben wir uns einen Namen bei der Implementierung komplexer Schnittstellen, insbesondere zwischen Clarity und SAP, gemacht. Wir suchen vor allem den Austausch mit Experten zu den Themen Einführungsmethoden und Best-Practices bei der Software-Unterstützung. Ebenso erwarten wir uns von der GPM Feedback zu der von uns erarbeiteten Software-Einführungsmethode Praeclarus. +++ +++ +++ Neue Firmenmitglieder stellen sich vor… +++ +++ +++ PM_3_07.indd 71 23.06.2007 18: 44: 40 Uhr 72 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Neue korporative Mitglieder it Design GmbH (Tübingen), commitor GmbH (Velburg), M&F Optimierung (Reinheim), EMDS AG (Stuttgart), SAS Institute GmbH (Heidelberg), CDI Concepts Development Integration AG (Dortmund) Neue persönliche Mitglieder T. Anderson (Aalen), S. Aubret (Ehningen), S. Bannenberg (Erlangen), M. Bartel (Stuttgart), A. Becht (München), H. Beemers (Hannover), T. Brandherm (Offenbach), O. Brandl (Stuhr), B. Brodersen (München), C. Bruns (München), K. Bücher (Erlangen), E. Burghard (Ulm), J. Carstens (Oldenburg), L. Conrad (Neusäß), H.-P. Daser (Traunstein), Th. Duscha (Braunschweig), E. Eilks (Bremen), S. Enders (Mannheim), R. S. Engelschall (Dachau), Dr. Chr. Erb (Frankfurt), F. Forsten (Kevelaer), M. Frei (Diepoldsau), T. Gerdes (Schortens), B. Glimmann (Rheda-Wiedenbrück), Dr. W. Glitscher (Berlin), F. X. Hartmann (München), W. Haupt (Ostenfeld), A. Hildebrand (Münster), M. Hopfengärtner (Nürnberg), Dr. C. Hüsselmann (Saarbrücken), M. Jakobi (Köln), M. Johner (Tübingen), H. Kakosch (Essen), H.-P. Kaufmann (Berlin), A. Kirstein (Hamburg), M. Körner (Lörrach), St. Kühn (Darmstadt), S. Lamers (Bischoffen-Wilsbach), St. Latz (Blieskastel), J. Lenharcik (Nürnberg), Dr. S. Männer (Berlin), St. Metzger (Bretzenheim), B. Meyn (Buchholz), P. Mühlbauer (Müllheim), H. Müller (CH-Hünenberg), R. Nesper (Jaderberg), J. Ostermann (Bielefeld), M. Pelzer (Berlin), K.-H. Pohensky (Fischach), Dr. M. Putzenlechner (Grenzach-Wyhlen), A. Reihwald (Düsseldorf), Chr. Roppelt (Hannover), S. Rossbach (Friedrichshafen), Dr. A. Rossiter (Hamburg), M. Rössle (Leeder), J. Salm (Großaitingen), R. Schindler (Augsburg), L. Schlüter (Münster), J. Schmidt (Langenargen), C. Schrall (Berlin), H. Schreiber (Olching), J. Schuldig-Frisch (Friedberg), J. Siegemund (Stutensee), T. Siegrist (CH-Basel), I. Skaljic (Essen), B. Stein (Böblingen), R. Stich (Nürnberg), J. Süggel (Hagen), W.-E. Tewaag (Minden), S. Wagener (Jüchen-Rath), M. A. Waldmann (Hannover), L. Wallerer (Freising), S. Wallstein (München), M. Walter (Regensburg), T. Wassmann (München), M. Wingerath (Trittau), M. Wolf (München), Chr. Wolpert (Bad Tölz), D. Yasli (Köln) Neue studentische Mitglieder J. Auer (GB-Carlton-Bedford), J. Barthel (Würzburg), E. Daoud (Leipzig), M. Demir (Hamburg), N. Dreßner (Neubiberg), B. Gross (München), P. Hermerath (Grünkraut), K. Krause (Gießen), S. Lesser (Duisburg), D. Maaß (Neu-Anspach), S. Mehrtens (Stade), S. Nisi (Reutlingen), A. Obermaier (Passau), J. Pfeil (Dieburg), T. Pustelni (Darmstadt-Eberstadt), E. Reichmann (Stockstadt), U. Rogmans (Bremen), K. Rösner (Greven), S. Sandhoo (Maxdorf), J. Schenk (Berlin), M. Schmidthuysen (Altdorf), St. Chr. Schulz (Ingolstadt), H. Staubach (Schermbeck), A. Stöckmann (Neustadt), F. Tekin (Karlsruhe), M. Thanheiser (Essen), N. Urbach (Frankfurt), V. von Wilamowitz-Möllendorff (Mainz), Y. Wen (Frankfurt), N. Werner (Ganderkesee), T. Zeisberger (Möglingen) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM M&F Josef Nagel Maschinen- und Fertigungsanlagen-Optimierung www.mf-optimierung.de Holger Haßdenteufel holger.hassdenteufel@ mf-optimierung.de Individuelle Beratung, Standardsoftware, Schulungen und Softwareentwicklung zur Optimierung von Fertigungsanlagen und Maschinen Verstehen der Prozesse und termingerechtes Einführen der zu erledigenden Aufgaben unter ständiger Kontrolle von Kosten und Zeit. Schnelle Fehlererkennung und flexibles Reagieren während des Projektes Unterstützung und Anregung rund um das Projektmanagement. Schulungsangebote und Beispiele von erfolgreichen Projekten SAS Institute GmbH www.sas.de Ronald Komander Ronald.Komander@ger.sas.com SAS ist heute der weltweit führende Anbieter von Business-Intelligence-Lösungen und -Services, die Unternehmen befähigen, aus Geschäftsdaten wertvolles Wissen für strategische Entscheidungen zu gewinnen. SAS bietet nicht nur die Softwarelösung für den Kunden an, sondern übernimmt auch die Implementierung und Konfiguration der Lösung beim Kunden. Die Projekte werden dabei durch GPM-zertifizierte Projektmanager geleitet. Die Erwartung an GPM ist die Steigerung der Qualität der Projekte durch Verbesserung des Projektmanagements und damit verbunden eine höhere Kundenzufriedenheit. +++ +++ +++ Neue Firmenmitglieder stellen sich vor… +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ PM_3_07.indd 72 23.06.2007 18: 44: 41 Uhr 73 SPM INTERN projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell n Mit der Zusammenführung von SPM und swissPM zur neuen spm im Jahre 2006 konnte auch der langjährige Trend des Mitgliederwachstums in der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement aufrechterhalten werden. Nach einer eher stagnierenden Phase in der Mitgliederentwicklung über die Jahre 2004 bis 2006 verfügt spm im Jahre 2007 nun über insgesamt ca. 700 Mitglieder (nach IPMA-Zählweise). Diese teilen sich in 272 Einzelmitglieder und in 85 Mitgliedschaften von Organisationen und Unternehmen auf. Die positive Mitgliederentwicklung ist jedoch nur ein äußeres Zeichen der generellen Entwicklung, welche die spm derzeit durchmacht. Anlässlich der Jahresversammlung der spm Ende April 2007 konnten die Teilnehmer einen Ausblick auf die vielfältigen Aktivitäten pro Ressort erfahren. Ressort Netzwerke und Veranstaltungen: Ziel dieses Ressorts ist es, die spm-Mitglieder unter sich und mit Fachorganen zu vernetzen. Dazu sollen über die Zeit sukzessive thematische Netzwerke aufgebaut und moderiert werden. Die Groupware-Plattform Sharepoint soll dazu intensiv benutzt werden. Ein erstes fachliches Netzwerk, das derzeit im Aufbau ist, ist ein PM-Netzwerk für die Schweizerische Bundesverwaltung. Ergänzend zu den Netzwerken werden die bewährten Tagungen und Feierabend-Workshops weitergeführt. Ressort Bildung: Das Ressort Bildung betreut ein Projektportfolio mit drei unterschiedlichen Stoßrichtungen. Zum einen geht es darum, Projektmanagement und Problemlösung an der Volksschule nachhaltig zu fördern und die Weiterentwicklung von Lehrplänen in Richtung „Projektmanagement“ zu beeinflussen. Diese Aktivitäten laufen unter dem Label „PM macht Schule“. Mit dem zweiten Maßnahmenpaket aus dem Ressort Bildung soll in den nächsten Jahren eine qualitativ aussagekräftige Marktübersicht in der Schweiz im Bereich der Projektmanagementausbildung erarbeitet und für die jeweiligen Ausbildungsangebote ein objektives Qualitätslabel erteilt werden. Und letztlich geht es in der Bildung darum, ein Angebot einer Projektmanagementausbildung (MAS Project Management) auf universitärem Niveau in der Schweiz sicherzustellen. Ein entsprechender Universitätslehrgang in Partnerschaft zwischen der spm, dem Eidgenössischen Personalamt und der Universität Klagenfurt wird im Oktober 2007 starten. Ressort Forschung und Entwicklung: Dieses Ressort stellt sicher, dass aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement in die spm einfließen. Es übernimmt dabei eine aktive, vorausschauende Rolle und fungiert als Schnittstelle unserer Organisation zur Forschung und Lehre an den Hochschulen. Ein erstes Forschungsprojekt ist derzeit zusammen mit Hochschulinstituten in Evaluation. Parallel dazu wird eine Entwicklungsgruppe aus Wirtschaft und Wissenschaft als „F&E Sounding Board“ aufgebaut. Die Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Ressort Forschung und Entwicklung fließen wieder in die Aus- und Fortbildungsmaßnahmen, namentlich auf universitärem Niveau. Ressort Internationales und Zertifizierung: Dieses Ressort stellt zum einen die Verbindung zur internationalen Organisation IPMA sicher und bildet zum anderen einen Brückenkopf zur Zertifizierungsorganisation VZPM in der Schweiz. Ziele sind das Halten der erfreulichen Zuwachszahlen bei den IPMA-Zertifizierungen in der Schweiz, eine aktive und prägende Mitarbeit in der IPMA und die Unterstützung der Weiterentwicklung des Projektmanagements im internationalen Umfeld. Als eines der Highlights dieses Ressorts kann die Vorbereitung eines internationalen IPMA-Expertenseminars zum Thema „Ethics in Projects“ vom 14.-16. Februar 2008 in Zürich bezeichnet werden (http: / / www.ipmaseminar2008.com). Die übrigen beiden Ressorts „Mitglieder und Finanzen“ und „Marketing und Kommunikation“ unterstützen die Fachressorts in ihren Tätigkeiten. Unter anderem geht es darum, die Finanzierung der verschiedenen Tätigkeiten der spm sicherzustellen. Zudem wird die bereits existierende Zusammenarbeitsplattform mit Intranet- und Extranet-Lösungen weiter ausgebaut. Und schließlich ist es unser Anliegen, die vielfältigen Aktivitäten der spm in der breiten Öffentlichkeit besser bekannt zu machen. Die spm wächst und will weiter wachsen. Alle diese geplanten Projekte führen dazu, dass die spm, neben den verschiedenen operativen Aktivitäten für ihre verschiedenen Anspruchsgruppen, zusätzliche nutzenbringende Leistungen anbieten kann. spm wächst Thema: IPMA Competence Baseline Datum: Montag, 29. Oktober 2007, 18.00 Uhr Ort: Bern, Schweiz spm Feierabendworkshop Herbst 2007 Kontakt n spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel. ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Mitgliederentwicklung der spm PM_3_07.indd 73 23.06.2007 18: 44: 41 Uhr 74 PMA INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 n Am 23. April 2007 fand zum zweiten Mal in diesem Jahr die Veranstaltung pma quarterly im Hotel Regina in Wien zum Thema „Microsoft Project 2007 - ein kritischer Erfahrungsbericht“ statt. Es referierte Stefan Haffner, Manager von Campana & Schott Realisierungsmanagement. Bei der anschließenden Diskussion stand mit Michael Kramer auch ein Vertreter von Microsoft Österreich zur Verfügung. Durch den Abend führte Ulrike Huber, 42virtual Business. Das Thema „Microsoft Project 2007“ ist offensichtlich ein ganz heißes - noch nie gab es in der Geschichte von Projekt Management Austria (pma) so viele Anmeldungen zu einem quarterly wie zu diesem. Stefan Haffner hielt nicht nur einen Vortrag, sondern lieferte einen „kritischen Erfahrungsbericht“ der neuesten Version von Microsoft Project. Zum Einstieg wurde die Entwicklung des Programms, von der Erstversion 1998 bis zur heutigen Letztversion aufgezeigt. Folgende neue Funktionen sind bei der Version 2007 nutzbar: o Multi-Level-Undo, Change Highlighting, o Budgetierung, Ressourcenpläne, Kostenmanagement, o Projektberichtswesen, o Projektanträge, Aktivitätenpläne, o Server Side Scheduling, o Events und Workflows, o Skalierung, Integration, Erweiterbarkeit, o Windows SharePoint Services 3 und vieles mehr. Die Zielsetzungen bei der Weiterentwicklung von Microsoft Project 2007 - Unterstützung für verteilte Organisationen, verbesserte Benutzerfreundlichkeit, Monitoring strategischer Unternehmensziele, einfache Integration und automatisierte Prozesse - wurden allesamt umgesetzt. Die Version 2007 ist mit anderen Microsoft-Produkten/ Plattformen erweiterbar und integrierbar, zum Beispiel mit MS Windows Sharepoint Services (Zusammenarbeit, Workflows etc.), MS Office Sharepoint Server (Knowledge Management, DRM etc.), MS SQL Server (Berichtswesen/ Analyse/ Integration Services), MS Performance Point Server (Business Intelligence, Scorecards, Dashboards) und MS Project Portfolio Server (Portfoliomanagement). Eine lebhafte Diskussionsrunde sowie reges Netzwerken am Buffet bis in die späten Abendstunden bildeten einen würdigen Abschluss dieses hochinteressanten Abends. Judith Wolfenegg Ein Rückblick auf das erfolgreichste pma quarterly der Vereinsgeschichte Kontakt n PROJEKT MANAGEMENT AUST- RIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29 21- 11, Fax: ++43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Stefan Haffner, Campana & Schott Ulrike Huber, 42virtual Business, Brigitte Schaden, pma, und Arkad Kuhnle, Atos Origin Foto: pma Foto: pma n Der pma focus 2007 steht unter dem Motto „JOB EVOLUTION - Project meets Manager“. Beleuchtet werden dabei unter anderem die Fragen: Wie steht es um den Beruf des Projektmanagers? Wie hat er sich entwickelt und in welche Richtung wird die Entwicklung weitergehen? Welche fachlichen und persönlichen Kompetenzen braucht ein erfolgreicher Projektmanager/ eine erfolgreiche Projektmanagerin und welches Knowhow wird in Zukunft wichtig? Welche Karrierepfade gibt es und was unterscheidet im Detail die Karriere in der Linienorganisation von der Karriere in der Projektorganisation? Welche Karrierechancen haben Projektmanager/ Projektmanagerinnen überhaupt? Und wie sind die Chancen als Unternehmer? Dabei werden etliche Beispiele aus der Praxis die Grundlage zur Diskussion liefern. So werden beispielsweise die Karrie- JOB EVOLUTION - PM-Kongress pma focus vom 10. bis 11. Oktober 2007 in Wien remodelle der Firmen Siemens Österreich, Frequentis und der Schweizer Oerlikon Gruppe dargestellt. Über die Perspektiven von Projektmanagern/ Projektmanagerinnen im Unternehmertum spricht Stanisław Sroka. Sroka ist Gründungsmitglied der SPMP in Polen und Vorstandsvorsitzender des börsennotierten Stahlbauunternehmens Transsystem. Messeplatz pma focus Die beliebte PM-Messe im Rahmen des pma focus wird auch diesmal wieder vom 10. Oktober, 16.00 Uhr, bis 11. Oktober, 18.00 Uhr, ihre Pforten öffnen. Zahlreiche Aussteller informieren über Neuheiten und Erfolgsgaranten aus den Bereichen PM- Software, Ausbildung und Consulting. Brix allein im Megaplexx Am Vorabend des Kongresstages lädt pma auch heuer wieder zum Get Together. Diesmal mit dem beliebten Kabarettisten Werner Brix. Teilnahmegebühren pma Mitglieder und Zertifizierte 200 EUR Nicht-Mitglieder 250 EUR Studenten 90 EUR Weitere Informationen und Anmeldung: www.p-m-a.at/ focus PM_3_07.indd 74 23.06.2007 18: 44: 42 Uhr 75 GPM-KONTAKTE projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Berater@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Inf. Jörg Seidl Tel.: 01 73/ 5 10 56 71 Fax: 0 21 71/ 50 44-1 10 multiprojektmanagement@GPM- IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Meilensteine“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 Fax: 04 21/ 2 18 72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose-Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Ehrenamt@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement am Bau Dr.-Ing. Dietmar Marohn Tel.: 0 3643/ 5 92 52 Fax: 0 3643/ 5 92 55 pm-am-bau@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing., Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 08 21/ 6 07 00 31 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der Informationstechnologie (regionale FG der RG Frankfurt) Dipl.-Ing. Bernd Werninghaus Tel.: 06 11/ 1 84 44 34 Fax: 06 11/ 1 84 44 44 pm-it-rg-ffm@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Ev. Dipl.-Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 5 33 12 26 40 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dipl.-Ing. Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 projektvergleichstechnik@GPM- IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software- Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Marketing Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 04 21/ 2 18-77 73 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement/ Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Dietmar Lange Events/ Publikationen Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Awards Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37-30 Fax: 09 11/ 3 50 37-11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 89/ 35 77 51-1 17 Fax: 0 89/ 35 77 51-1 70 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 R.Mueller-Ettrich@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 24 82 03 92 68 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 0 30/ 81 00 17 60-0 Fax: 0 30/ 81 00 17 60-90 M.Hamann@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 M.Saynisch@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de PM_3_07.indd 75 23.06.2007 18: 44: 42 Uhr 76 GPM-KONTAKTE aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Dipl.-Ing. (FH) Uwe Rukes Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Arno Lemberg Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-63, -90 (Fax) Dipl.Kfm. Uwe Rohrschneider Ev. Dipl.-Theol. Stephan Schwartzkopff Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 0 52 41/ 80- 6 23 38 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 2 18-35 06, -27 55 (Fax) Dipl.-Ing. Joachim Ostermann Jens Paape Chemnitz/ Dresden Chemnitz@GPM-IPMA.de Dr. Heinz-Jürgen Ilsch Dortmund Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Thomas Hentler Düsseldorf Thorsten Wilkens Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 0 21 02/ 90-68 48, 4 30 00 06 (Fax) Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dipl.-Ing. Gernot Waschek Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 0 60 74/ 92 23 23, 92 23 24 (Fax) Bernd Doberanzke, Dr. Stefan Fleck Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 71/ 7 72 90 26 Dipl. math. oec. Ingo Geppert Dipl.-Ing. Jens Wessels Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-21 88, 3 09-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 32 23, 27 88 32 24 (Fax) Christian Klie Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 32/ 8 86 65, 8 86 95 (Fax) Sabine Peipe Dipl.-Ing. Willi Wurl Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 56 01/ 9 29 02 31, 9 29 02 32 (Fax) Dipl.-Ing. Sandra Dierig Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Kiel Dipl.- Betriebsw. Thomas Makoben Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 45 31/ 5 08-4 35, 5 08-3 75 (Fax) Barbara Schramm-Braun Prof. Dr. Doris Weßels Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dipl.-Verw. Andre Düpre Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Keith Müller Leipzig@GPM-IPMA.de Tel.: 03 41/ 1 21-64 94, 1 21-32 37 (Fax) Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Dipl.-Ing. Benno Schorsch Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 39 74 69-21, -29 (Fax) Dipl.-Pol. Eberhard Will München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Klaus Dittrich Bernd Schwander Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 40, 93 08 23 (Fax) Tom Horr Nürnberg Dipl.-Kfm. Michael Brokmann Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 37 91 42, 37 91 44 (Fax) Franz Obermoser Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Andreas Filzer Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 0 73 46/ 92 42 80, 92 42 81 (Fax) Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 95 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM-Vorstand Regionale Entwicklung und Regional- Beirat Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) GPM-Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69-40, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankencampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen PM_3_07.indd 76 23.06.2007 18: 44: 42 Uhr