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Praxiswissen zum Konfliktmanagement: Acht Schritte gegen den drohenden „Sturm“ im Projektteam projekt M A N A G E M E NT aktuell 18. Jahrgang 4/ 2007 IPMA-Forschungspreis: PM der Komplexität anpassen Kostenmanagementprojekte: Erfolgsfaktoren Die Verbindung zweier Managementmethoden: Multiprojektmanagement und die wertorientierte Steuerung Collaborative Working: Strategien für das 21. Jahrhundert PM mit dem Mac: PM-Software Merlin 2 PM-Qualifizierung: Gender und Diversity in Projekten H e r a u s g e b e r : G P M D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t e . V. U n t e r M i t w i r k u n g v o n : S c h w e i z e r i s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r P r o j e k t m a n a g e m e n t u n d P r o j e k t M a n a g e m e n t A u s t r i a Multiprojektmanagement und wertorientierte Unternehmensführung PM_4_07_Titel.indd 1 04.10.2007 14: 12: 37 Uhr Collaboration-Tool für die SAP- Einführung finden. Mit dieser Vorgabe machte sich Ruedi Burkhalter, Leiter des Bereiches Organisation und Informatik, auf die Suche nach einer entsprechenden Softwarelösung. „Hauptanforderung war es, Projektdokumente austauschen und ablegen zu können, sowie eine effektive Projektplanung zu gewährleisten”, erklärt Burkhalter. „ Die Plattform sollte innerhalb von 14 Tagen einsatzbereit sein ” „Ein weitere Anforderung an die Lösung bestand darin, externe Partnerfirmen und Berater in das System zu integrieren, ohne eine aufwändige Erteilung von VPN- Zugriffsrechten auf das interne Netz und interne Daten ermöglichen zu müssen”. Darüber hinaus spielte der Faktor Zeit eine wichtige Rolle. Burkhalter: „Die Plattform sollte innerhalb von 14 Tagen einsatzbereit sein. Im Herbst 2003 fiel der Startschuss für den Einsatz von Projectplace. Die äußerst flexible Preisgestaltung und das Software-asa-Service-Modell von Projectplace ermöglichte es mir damals, in einem vertretbaren Kostenrahmen ohne zusätzliche Investitionen in neue Systeme und Software die Plattform schnell in Betrieb zu nehmen”, bestätigt Burkhalter. Mittlerweile wird Projectplace weit über das ursprüngliche Einsatzziel hinaus für zahlreiche IT-Projekte im Unternehmen eingesetzt. Aktuell arbeiten insgesamt 90 interne Benutzer und ungefähr 60 externe Benutzer mit dem System. Fazit: „Eine enorm wichtige Plattform” Nach mehr als drei Jahren intensive m Einsatz im täglichen Betrieb zieht Ruedi Burkhalter ein positives Fazit: „Projectplace ist für unser Unternehmen und unsere Projekte eine enorm wichtige Plattform”. Erfolgreiches Projektmanagement bei der Ospelt Gruppe: „Eine enorm wichtige Plattform! ” Starten Sie noch heute auf Projectplace.de oder rufen Sie +49 (0)89 970 07 429 für weitere Informationen an. Übernehmen Sie die Kontrolle in Ihrem Projekt! Jederzeit. Überall. 30.000 Projektleiter können sich nicht irren Bei der Auswahl eines Collaboration- Tools für die SAP-Einführung entschied sich die Ospelt Gruppe, ein im Fürstentum Liechtenstein ansässiger und europaweit tätiger Hersteller von Fleisch- und Wurstspezialitäten, Convenience Produkten (Pizzen, Fertiggerichten, u.ä.) sowie Tiernahrung für den Einsatz der Software-on- Demand-Lösung Projectplace. U2.indd 1 04.10.2007 13: 27: 06 Uhr 1 INHALT projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Dietmar Lange, ICCON International Consulting Co. GmbH, Stuttgart (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr. Yvonne Schoper, FH Mannheim Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2007 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 1 Heft pro Quartal Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe: DataTeXt-Publikationen/ H&T-Korrekturen, Köln Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Vladimir Pletenev, St. Petersburg, Russland G 6010 18. Jahrgang 2007, 4. Quartal ISSN 0942-1017 EDITORIAL 2 Bedrohte persönliche Bedürfnisse führen zu Konflikten REPORT GPM-Fachgruppe legt Praxishandbuch zum Konfliktmanagement vor: 3 Acht Schritte gegen den drohenden „Wirbelsturm“ im Projektteam Dr. Hans Leuschner im Interview: 9 „Konflikte schlichten braucht auch Mut und Überwindung“ Manfred Saynisch nahm IPMA- Forschungspreis entgegen: 12 „Projektmanagement der Komplexität unserer heutigen Welt anpassen“ WISSEN A. Himme: 16 Erfolgsfaktoren des Kostenmanagements P. Pohl: 24 Erfolgsfaktoren und Nutzen des Multiprojektmanagements G. Raberger, C. Schmidt: 32 Das aktuelle Stichwort: Projektpartnerschaften oder „Collaborative Working“ M. M. Meyer: 40 PM-Software: Merlin 2 45 Buchbesprechungen Intelligentes PM n PM auf der Grundlage von PRINCE2 n PM für eine erfolgreiche Karriere n Projektemacher KARRIERE 49 Interview: „PM-Qualifizierung ist heute ein Klassiker, ein Selbstläufer“ M. Berthold: 51 „Wer ist die Puppe? “ - Gender und Diversity in Projekten NACHRICHTEN 57 Neuerscheinung: Lexikon der PM- Methoden n Neue Weiterbildungsprogramme der WU Executive Academy n GPM-Symposium „HealthCare“ n PM-Termine n PM-Qualifizierung GPM INTERN 61 4.000. GPM-Mitglied n Ergebnisse der Leserumfrage 62 Veranstaltungen der GPM Regionen 65 SPM INTERN 66 PMA INTERN 67 GPM KONTAKTE 9 Projektfachmann Dr. Hans Leuschner: „Konflikte müssen auf den Tisch“ 12 Manfred Saynisch: IPMA-Forschungspreis für „Neue Wege im PM“ 2,0 2,6 2,7 4,6 1 2 3 4 5 sehr hoch sehr gering Unternehmenskosten Kosten wichtiger Wettbewerber Kosten wichtiger Lieferanten Kosten wichtiger Abnehmer 16 Kostenmanagement: Ergebnisse einer Unternehmensumfrage zum Thema PM_4_07.indd 1 04.10.2007 13: 14: 28 Uhr 2 EDITORIAL aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 M anchmal entstehen Schwerpunktthemen, die gar nicht vorgesehen waren. Der Anlass für diese zunächst nicht geplante Themenwahl war allerdings erfreulich. Ich spreche von dem Praxishandbuch „Konfliktmanagement für Projektleiter-Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten“ von Roland Straube, Hans Leuschner und Petra Müller aus der GPM-Fachgruppe Konfliktmanagement. Oliver Steeger stellt das Buch, das in der Schriftenreihe der GPM im Haufe-Verlag erschienen ist, ausführlich vor und schildert vor allem ein von der Gruppe entwickeltes Vorgehensmodell, das acht Stufen umfasst. Ein Interview mit dem Leiter der Fachgruppe, Dr. Hans Leuschner, bietet zusätzliche Informationen. Sehr gut passt zum Thema ein weiterer Beitrag von Günter Raberger und Christine Schmidt mit dem Titel „Projektpartnerschaften oder ‚Collaborative Working‘“. Die beiden stellen neue Entwicklungen vor, die das Projektgeschäft im 21. Jahrhundert ihrer Meinung nach prägen werden: Konfliktprävention und Kooperation. Sie berücksichtigen dabei u. a. Ergebnisse der neurobiologischen Forschung, die auch bei ganz anderen Fragen des Projektmanagements, etwa der Qualifizierung, in Zukunft eine Rolle spielen werden. Damit bin ich schon bei einem zweiten erfreulichen Ereignis. Manfred Saynisch erhielt beim diesjährigen Weltkongress in Warschau den IPMA-Forschungspreis für seine Arbeiten, die er zusammen mit der Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“ geleistet hat. In einem Interview stellt er seine Thesen in Kurzform vor. Dabei wird auch die Rolle der Hirnforschung, auf deren Resultate ja auch Raberger und Schmidt zurückgreifen, gestreift. Die Redaktion gratuliert dem Preisträger nochmals. Projekte mit dem Ziel, in Organisationen die Kosten zu reduzieren, spielten in den letzten Jahrzehnten in unserer Wirtschaft eine zunehmend größere Rolle. Vielen Mitarbeitern haben schon erste Gerüchte über geplante Aktionen Existenzsorgen und schlaflose Nächte bereitet. Dass daraus Widerstände und Konflikte resultierten, weil - so die Fachgruppe Konfliktmanagement - Bedürfnisse der Betroffenen nicht berücksichtigt wurden, liegt auf der Hand. Erstaunlich ist, dass über derartige Vorhaben, die zum Beispiel das Etikett „Gemeinkostenwertanalyse“ oder schlicht „Sparprogramm“ trugen, aus der Sicht des Projektmanagements bisher kaum solide berichtet wurde. Das hat sich jetzt geändert. Alexander Himme hat mit dem Beitrag „Erfolgsfaktoren des Kostenmanagements. Empfehlungen für Kostenmanagementprojekte“ einen Beitrag geliefert, der diese Lücke füllt. Aus einer empirischen Analyse, die an der Christian-Albrechts-Uni- Bedrohte persönliche Bedürfnisse führen zu Konflikten versität Kiel (Lehrstuhl für Controlling) unternommen und die von der GPM bei der Datenerhebung unterstützt wurde, leitet er sehr konkrete Empfehlungen für das Management ab. Wen wundert es, dass der „Bombenwurfstrategie“ eine Absage erteilt wird und die frühe Einbindung der Mitarbeiter an oberster Stelle der Ratschläge steht? Ein jetzt hochaktuelles Thema, für das es leider in der neuen ICB 3.0 nur zu einem Lippenbekenntnis gereicht hat, ist der Zusammenhang zwischen Multiprojektmanagement und Unternehmensstrategie. Philipp Pohl („Erfolgsfaktoren und Nutzen des Multiprojektmanagements. Eine Analyse auf Basis der wertorientierten Steuerung“) untersucht die Zusammenhänge zwischen Multiprojektmanagement und der wertorientierten Steuerung, die das Unternehmen strategisch an der Maximierung des Unternehmenswerts ausrichtet. Es gelingt ihm den Nutzen systematischen Multiprojektmanagements aus der Perspektive der wertorientierten Steuerung zu demonstrieren. Die Verbindung des Begriffs „Gender“ zu Projektmanagement war mir nicht ganz klar. Martina Berthold („Wer ist die Puppe? - Gender und Diversity in Projekten“) hat mein Verständnisproblem gelöst. Sie fragt den Leser „Haben Sie schon mal überlegt, ob Ihre Projektkrise nicht dadurch begründet sein könnte, dass die personelle Vielfalt nicht beachtet worden ist? Werden alle ProjektmitarbeiterInnen ihren Fähigkeiten gemäß eingesetzt, oder ist die Aufgabenübergabe durch stereotype Zuschreibungen beeinflusst? “ Ihr Resümee: „Personelle Diversity ist so bunt und komplex wie unsere Gesellschaften und wie wir einzelnen Menschen sind. Die Herausforderung besteht darin, diese Komplexität zu bewältigen, zu integrieren und gewinnbringend - für die Projektaufgabe und die einzelnen Frauen und Männer - zu nutzen.“ Im Karriereteil „Projektmanagementqualifizierung ist heute ein Klassiker, ein Selbstläufer“ gibt der Weiterbildungsfachmann Jürgen Graf in einem Interview Entwarnung. Eine Studie hatte nämlich prognostiziert, dass die Bedeutung der Projektmanagementqualifizierung künftig sinken wird. Graf hält dem entgegen: Die Projektmanagementausbildung hat sich im Weiterbildungsmarkt fest etabliert. Mey Mark Meyer stellt unter der Rubrik Software Merlin 2 vor, das unter dem Apple Betriebssystem Mac OS X läuft. Die Frage „Projektmanagement mit dem Mac - geht das? “ beantwortet er mit einem klaren Ja. PM_4_07.indd 2 04.10.2007 13: 14: 28 Uhr 3 REPORT projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell „E infach nervtötend“ sind die beiden Mitarbeiter im Projektteam, zwei Streithähne, denen der Kamm schon bei einer zufälligen Begegnung auf dem Gang schwillt. Ihr Kleinkrieg rankt sich um Nebensächliches, etwa darum, ob eine technische Lösung für ihr Projekt brauchbar ist, ob eine Kundenanforderung berücksichtigt werden kann oder ob vierzehn Tage Arbeitszeit für eine komplizierte Programmierung ausreichen. Doch kürzlich, so berichtet der Projektleiter, uferte die Dauerfehde aus. „Wir befürchten, dass die beiden Mitarbeiter wichtige Projektinformationen zurückhalten, um dem anderen eins auszuwischen“, sorgt er sich, „oder dass sie einfach Planungsunterlagen verschwinden lassen.“ Verständlicherweise will der Projektmanager nicht seinen Namen veröffentlicht sehen. „In unserem Unternehmen sind solche Konflikte tabu“, sagt er und befürchtet, dass sich die Zwietracht bei dem erfolgsverwöhnten IT-Mittelständler herumspricht. Also hält er still und durch. Über solche Berichte schüttelt Projektfachmann Dr. Hans Leuschner den Kopf. „In einen Konflikt, der so weit eskaliert ist, muss der Projektleiter eingreifen“, fordert er, „die Sache muss auf den Tisch, so unangenehm sie auch ist.“ Der Berater zählt mit Sicherheit nicht zu der weltverbesserischen „Wie-gut-dass-wir-darüber-gesprochen-haben“-Fraktion. Leuschner war als Geschäftsführer und Projektleiter im Innovationsmanagement tätig, er weiß um die Tücken des ignorierten Unfriedens. Konflikte entwickeln ein riskantes Eigenleben. Sie können wie ein Flächenbrand das gesamte Projekt erfassen. Schnell ist der Punkt erreicht, an dem die verfeindeten Parteien blindwütig um jeden Preis siegen wollen. Dieser Preis ist hoch - und gefährdet nicht selten das eigene Projekt. Schwarzmalerei? Freilich, nicht jedes rüde geführte Wortgefecht gefährdet zwangsläufig das gesamte Projekt. Auch der scharfe Wind ernster Konflikte kann sich erstaunlich schnell wieder legen. Nur: Darauf verlassen sollte sich kein Projektmanager. Acht Schritte gegen den drohenden „Wirbelsturm“ im Projektteam GPM-Fachgruppe legt Praxishandbuch zum Konfliktmanagement vor Oliver Steeger Konflikte in Projekten auszusitzen - dies gleicht einem Vabanquespiel: Ein stürmisch ausgefochtener Streit geht häufig von allein vorüber. Oder er steigert sich zu einem Hurrikan, der das gesamte Projekt verwüstet und in den Abgrund reißt. Projektleiter sollten bei Konflikten wachsam sein und die Streitigkeiten nicht auf die leichte Schulter nehmen, empfiehlt die GPM-Fachgruppe „Kooperatives Konfliktmanagement“. Mit dieser Botschaft findet die elfköpfige Fachgruppe immer mehr Resonanz. Jetzt hat sie ein Praxishandbuch zum Thema Konfliktmanagement veröffentlicht. Bereits Wochen vor dem Erscheinungstermin registrierte die Gruppe weit über dreihundert Vorbestellungen, ein bemerkenswerter Auftakt für ein Thema, das Projektmanager immer mehr zu beschäftigen scheint. „Lassen Sie sich beim Konfliktmanagement nicht dazu hinreißen, eine Position zu unterstützen oder abzulehnen“, empfiehlt Berater Roland Straube, der sich auf Mediation und Deeskalation spezialisiert hat. Foto: privat PM_4_07.indd 3 04.10.2007 13: 14: 28 Uhr 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Topmanager: Projekte scheitern an Konflikten Dr. Hans Leuschner leitet eine Fachgruppe der GPM; „Kooperatives Konfliktmanagement“ heißt sie, und ihre elf Mitglieder befassen sich intensiv mit dem Thema Konflikte im Projekt. Unlängst stöberte die Gruppe eine Studie auf, die einen Hinweis auf das Potenzial schwelender Konflikte gibt. In dieser von der „Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft“ durchgeführten Untersuchung gaben neunzig Prozent der befragten Manager zu Protokoll, dass sie unausgesprochene Konflikte als Hauptursache für das Scheitern von Projekten bewerten. Auch ausgesprochen und „auf den Tisch gebracht“ belasten Konflikte die Projekte. Doch nur die Hälfte der Befragten sah darin eine ernsthafte Belastung für die Zusammenarbeit. Nicht so sehr die Konflikte selbst erschweren die Projekte, sondern der Umstand, dass sie im Alltag des Projektmanagements auf die leichte Schulter genommen werden. Nicht wenige Projektmanager stecken angesichts des Unfriedens ihren Kopf in den Sand: Das Projekt läuft zunächst wie am Schnürchen und mit der Präzision eines Schweizer Uhrwerks. Dann bricht ein Konflikt wie ein Hurrikan herein, gegen den man anscheinend wenig auszurichten vermag; weder Sachverstand und Vernunft noch Appelle an Teamgeist und Kollegialität scheinen zu fruchten. Psychologie: Wie ein Konflikt eskaliert Arbeitspsychologen haben die Mechanismen der Konflikte erforscht. Sie haben die Regeln gefunden, nach denen Konflikte eskalieren und wie sich gleichsam die dunklen Wolken immer mehr zum Gewitter zusammenballen. In der ersten Stufe äußert sich ein Konflikt in engagierter, schwieriger Diskussion; noch sind die Beteiligten bereit, ein einvernehmliches Ergebnis zu erzielen. In der zweiten Stufe betonen sie bereits mehr die Unterschiede als die Gemeinsamkeiten ihrer Positionen. Die Stimmung kocht unangenehm hoch. Auf der dritten Stufe sind die Fronten verhärtet; die Parteien suchen nach Verbündeten, erste Entgleisungen werden registriert. Die vierte Stufe: Drohungen bestimmen das Gespräch, es kommt zu begrenzten Vernichtungsschlägen. Auf der fünften und letzten Stufe eskaliert der Konflikt vollends. Der Kampf um jeden Preis entbrennt, die Schläge werden rücksichtslos und vernichtend. „Die Kontrahenten nehmen den eigenen Untergang in Kauf, wenn nur der Gegner zerstört wird“, erklärt Petra Müller, die in der Stabsstelle Multiprojektmanagement-Reporting eines deutschen Mobilfunkunternehmens arbeitet und sich dort des Konfliktmanagements angenommen hat. Verletzte Bedürfnisse treiben Konflikte Was zum Himmel treibt vernünftige, hoch gebildete Kollegen in diese irrwitzige Zänkerei? „Verletzte Bedürfnisse“, sagt Petra Müller, „hinter jedem ernsten Konflikt finden sich verletzte, persönliche Bedürfnisse.“ Dr. Hans Leuschner wird deutlicher: „Glauben Sie bei ernsten Auseinandersetzungen zunächst kein Wort von dem, was Ihnen die Kontrahenten sagen.“ Hinter einem Dickicht von Sachargumenten, verwinkelten Beweisführungen und rechthaberisch geführten Diskussionen liegen die bedrohten persönlichen Bedürfnisse der Kontrahenten: beispielsweise das Bedürfnis, im Team selbstbestimmt arbeiten zu können, mitbestimmen zu können und sich der kollegialen Wertschätzung und Zuwendung sicher sein zu dürfen. Oder das Bedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz, nach einem Sinn der eigenen Arbeit, einem Platz im Team und persönlicher Gesundheit. Zwölf elementare Bedürfnisse, die Konflikte antreiben, hat Roland Straube ermittelt, der sich als Unternehmensberater auf Mediation und Deeskalation spezialisiert hat. „Werden diese Bedürfnisse nicht oder zu wenig erfüllt, ist die Situation unerträglich für die Betroffenen“, hat er festgestellt. Für ihn liegt auf der Hand: Wer Konflikte schlichten will, muss zu diesen Bedürfnissen durchstoßen. Die Parteien müssen die Bedürfnisse ihrer Kontrahenten erkennen und verstehen, was sie treibt. Dann ist eine Einigung wieder möglich. Es verblüfft Straube immer wieder, wie schnell ein Streit geschlichtet ist - wenn die dahinterliegenden Bedürfnisse zur Sprache gekommen sind. Profi-Vermittler der Weltpolitik Nach diesem Rezept verfahren Schlichter, die beispielsweise bei Weltkrisen vermitteln. In seiner Augustausgabe berichtete das angesehene Hamburger Reportagemagazin GEO über die Arbeit von Prof. Rüdiger Wolfrum, dem Direktor des Max-Planck-Instituts für Völkerrecht. Er berät Regierungen oder verfeindete Bürgerkriegsparteien auf dem Weg zur Rechtsstaatlichkeit. Im Jahr 2002 gelang es ihm, Juristen aus dem vom jahrelangen Bürgerkrieg zerrütteten Sudan an einen Tisch zu holen und ins Gespräch zu bringen. Anfangs grüßten sich die Parteien nicht einmal, nach zweiwöchiger beharrlicher Arbeit des 65-jährigen Vermittlers standen zwei Drittel einer neuen Verfassung. Nie sagte Wolfrum ihnen, „wie es geht“, zur Rechtsstaatlichkeit zu finden. Er fragte die Parteien immer wieder, was sie wollten, wo ihre Bedürfnisse lagen. „Hinter jedem ernsten Konflikt finden sich verletzte, persönliche Bedürfnisse“, sagt Petra Müller. Sie arbeitet in der Stabsstelle Multiprojektmanagement- Reporting eines deutschen Mobilfunkunternehmens und hat sich dort des Konfliktmanagements angenommen. Foto: privat Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu next level consulting ist der Spezialist im Projektmanagement und Prozessmanagement. Das Angebot reicht von Ausbildung, Beratung und Coaching über Management auf Zeit bis zu PM-Tools für Ihr Unternehmen. Weitere Informationen über das umfangreiche Beratungs- und Ausbildungsprogramm finden Sie online und in der Beilage „PM-Akademie on Tour“. So boosten Sie Ihre Projekte und Prozesse Voller Boost für Ihre Projekte! » Let your projects fly » Jetzt neu: Seminarprogramm 2008! PM_4_07.indd 4 04.10.2007 13: 14: 29 Uhr 5 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu next level consulting ist der Spezialist im Projektmanagement und Prozessmanagement. Das Angebot reicht von Ausbildung, Beratung und Coaching über Management auf Zeit bis zu PM-Tools für Ihr Unternehmen. Weitere Informationen über das umfangreiche Beratungs- und Ausbildungsprogramm finden Sie online und in der Beilage „PM-Akademie on Tour“. So boosten Sie Ihre Projekte und Prozesse Voller Boost für Ihre Projekte! » Let your projects fly » Jetzt neu: Seminarprogramm 2008! PM_4_07.indd 5 04.10.2007 13: 14: 30 Uhr 6 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Eine ähnliche Aufgabe stellt sich Projektmanagern, wenn sie Streitparteien miteinander versöhnen müssen. Keine leichte Aufgabe, dies räumt Dr. Hans Leuschner ein - und vor allem eine Herausforderung, die nicht allen Projektmanagern schmeckt. In Schule und Studium haben sie den Umgang mit Zahlen, Daten und Fakten gelernt; auf diesem Parkett agieren sie gewandt. Doch verfeindete Menschen zusammenzubringen, mit aufflammenden Emotionen umzugehen, persönliche Bedürfnisse freizulegen und darüber zu reden: Dies beunruhigt viele Projektmanager. Checklisten und „Hangelschnur“ für Projektmanager Um Projektmanagern eine Hilfe und „Hangelschnur“ für die Konfliktbearbeitung an die Hand zu geben, hat die Fachgruppe eine Vielzahl von Checklisten erarbeitet, darunter eine, die ernste Konflikte überhaupt erst sicher erkennen lässt. Zudem legt die Gruppe eine achtstufige Methode zur Konfliktbearbeitung vor, die sie der Mediation entliehen hat. Zu finden sind die Arbeitsmaterialien in dem Buch „Konfliktmanagement für Projektleiter“, das seit September auf dem Markt ist. Mit diesem rund zweihundertseitigen Kompendium liefert die Fachgruppe einen Praxisratgeber, in den auch die Früchte der dreijährigen Fachgruppenarbeit eingeflossen sind. „Ernste Konflikte erkennt man an einer Vielzahl von Symptomen“, erklärt Roland Straube, und er nennt beispielhaft einige Erkennungsmerkmale: Die Kommunikation im Team ist gestört, Besprechungen ufern aus und landen auf Nebenschauplätzen. Es bilden sich Cliquen im Team, einzelne Mitarbeiter werden unzuverlässig oder arbeiten stur nach Vorschrift, Kollegen klammern sich im verzweifelten Kraftakt an ihre Aufgaben oder Kompetenzen. Werden mehrere dieser Symptome beobachtet und halten sie sich zudem hartnäckig, sollte der Projektmanager eingreifen. Was ist zu tun? Erster Schritt: Entscheidung für eine Strategie - Konflikte kann man auf vielen Wegen lösen. Die kooperative, an den Bedürfnissen der Beteiligten orientierte Methode ist nur eine davon - und nicht zwangsläufig die erste Wahl. Muss etwa schnell gehandelt werden, entscheidet der Projektmanager die Sache per Dekret und setzt auf seine Macht. Damit ist der Streit schnell erledigt, doch in vielen Fällen nicht dauerhaft beigelegt. Sollen die Beteiligten weiterhin zusammenarbeiten, ist es dem Projektleiter an ihrer Motivation und generell an einem starken Team gelegen - so wird er um die kooperative Methode kaum herumkommen. Zweiter Schritt: Die Eskalation stoppen - Nun müssen Projektmanager energisch eingreifen und sich durchsetzen. Sie verbieten den Parteien jede weitere Eskalation und nennen einen Termin für das Vermittlungsgespräch. „Gefrierschrank-Methode“ nennt sich diese Technik, bei der die Frostphase mit einem klaren „Basta! “ angeordnet wird: „Der Streit wird jetzt hier eingefroren, und morgen treffen wir uns, um über einen Lösungsweg zu beraten. Sie werden sich bis morgen aller Handlungen enthalten, die den Streit verschärfen oder reduzieren. Der Konflikt ist bis morgen eingefroren - und das sage ich nur einmal! “ „Keine faulen Kompromisse gestatten! “ Dritter Schritt: Wählen und Prüfen des Lösungswegs - An den Bedürfnissen orientierte Konfliktbearbeitung bietet sich an, wenn dem Zwist ein Konfliktgegenstand, ein „Streitobjekt“ zugrunde liegt. Doch Projektmanager begegnen immer wieder Konflikten, denen ein solches Objekt fehlt. Beispielsweise sollen zwei Projektteams zusammengelegt werden, eine Maßnahme, die auf Widerstand trifft. In solchen Fällen bietet sich der moderierte Kennenlernworkshop an, der Vorurteilen und Schubladendenken entgegenwirkt. Auch möglich: Ein Mitarbeiter hat einen „inneren“ Konflikt, der seine Arbeitskraft lähmt; in diesem Fall bietet sich beispielsweise systemische Beratung oder Einzelberatung an. „Achten Sie in jedem Fall darauf, dass keine faulen Kompromisse geschlossen werden“, legt Straube Projektmanagern ans Herz, „investieren Sie lieber jetzt ausreichend Zeit, als später immer wieder vom Konflikt belästigt zu werden.“ Vierter Schritt: Inhaltlich unbeteiligt bleiben - Ein Vermittler muss neutral sein, anderenfalls erkennen ihn die Parteien nicht an (oder die Lösung wird ungünstig beeinflusst). „Befreien Sie sich von der Vorstellung, die richtige Lösung zu wissen“, mahnt Straube. Und: Stellen Sie sicher, dass Sie an dem Konflikt unbeteiligt sind, dass eine bestimmte Lösung Sie persönlich nicht begünstigt oder Ihnen schadet. Mitunter geraten Projektmanager auch unbemerkt „in den eigenen Film“; ohne es zu wollen, ergreifen sie dann doch Partei. Ihr Unterbewusstsein schlägt ihnen ein Schnippchen, persönliche Erinnerungen an Situationen oder Personen werden geweckt, die die gebotene Neutralität trüben. Im Zweifelsfall hilft nur die Benennung eines anderen Vermittlers. Fünfter Schritt: Die Allparteilichkeit sichern - Wer einen Konflikt beilegen will, muss die Positionen der Kontrahenten ernst nehmen und darf die dahinterliegenden Bedürfnisse nicht abwerten. Dies bedeutet nicht, dass n Projektvergleichstechnik ist ein Sammelbegriff. Er umfasst zunächst zahlreiche, untereinander ähnliche Methoden, die in einzelnen Branchen verbreitet sind. Beispiele sind die Function-Point-Methode und COCOMO zur Aufwandsschätzung in der IT-Branche. Die branchenspezifischen Einzelmethoden werden in der Projektvergleichstechnik in einheitlicher, branchenunabhängiger Terminologie zusammengefasst, aber auch erweitert. Nicht nur die Aufwandsschätzung, sondern alle Arten und Teile von Projektzielen, soweit sie quantitativ erfassbar sind, können in dieser Terminologie betrachtet, rechnerisch behandelt und gegebenenfalls auch verknüpft werden. Dabei wird nicht nur das parametrische, sondern es werden auch nicht parametrische Rechenverfahren sowie grafisch-rechnerische Vorgehensweisen zugelassen. Ferner liefert Projektvergleichstechnik nicht nur Vorausschätzungen (Prognosen) neuer Daten, sondern auch Analysen und Bewertungen der natürlichen Streuung der schon vorliegenden Erfahrungsdaten. Diese Vergleichstechnik ist also die Gesamtheit der systematischen, rechnerischen Nutzung der Daten abgeschlossener Projekte. Voraussetzung ist natürlich, dass den Anwendern solche Daten überhaupt vorliegen, einerlei ob auf betrieblicher oder auf überbetrieblicher Grundlage. Das aber ist nicht nur zum Beispiel in der IT-Branche und im Bauwesen, sondern auch bei vielen anderen Projektarten der Fall. Was ist eigentlich Projektvergleichstechnik? Projektvergleichstechnik Theoretische Grundlagen und praktische Umsetzung Die Daten abgeschlossener Projekte bergen wertvolle Erfahrungsschätze. Projektvergleichstechnik erschließt diese Schätze und fördert entscheidend das Lernen aus Projekten. Im Projektwissensmanagement ist sie unentbehrlich. Dieses Buch beschreibt die Projektvergleichstechnik erstmals umfassend und systematisch - überwiegend anhand authentischer Projekte und Ergebnisse. Es erläutert die Grundlagen der Projektvergleichstechnik aus projekttheoretischer und mathematischer Sicht, beschreibt die praktische Umsetzung anhand von 177 Projekten und befasst sich mit Darstellungsformen und Anwendungsfragen. Der Titel wendet sich ebenso an Praktiker wie an Forschung und Lehre der Projektwirtschaft. Der Praktiker profitiert von den alltagstauglichen und objektiven Analyse- und Bewertungsverfahren abgeschlossener und bevorstehender Projekte. Für Forschung und Lehre eröffnen sich faszinierende neue Untersuchungs- und Verständnismöglichkeiten. Rückfragen: Anke Piwetzki Tel. 0221/ 806-3514 Firma Ansprechpartner Straße PLZ/ Ort Branche/ Funktion Telefon E-Mail Datum/ Unterschrift TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Frau Ruth Quickert-Menzel Am Grauen Stein 51105 Köln Bestellung per Fax an 0221/ 806-3510 Angebotsstand: August 2007, Änderungen vorbehalten. www.tuev-media.de TÜV Media GmbH Erwin v. Wasielewski Projektvergleichstechnik Daten abgeschlossener Projekte für Trendermittlung, Benchmarks und Prognosen nutzen Schriftreihe der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., hrsg. von Prof. Dr. Heinz Schelle, 2003 16 cm x 24 cm, Hardcover, 232 Seiten 49,90 EUR/ 81,50 sFr (inkl. MwSt.) ISBN 978-3-8249-0710-6 Bestell-Nr. 90710 Ich bestelle gegen Rechnung: ____ Expl. „Projektvergleichstechnik“ (Bestell-Nr. 90710) 49,90 EUR/ 81,50 sFr zzgl. Versandkosten. PM_4_07.indd 6 04.10.2007 13: 14: 32 Uhr 7 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Projektvergleichstechnik Theoretische Grundlagen und praktische Umsetzung Die Daten abgeschlossener Projekte bergen wertvolle Erfahrungsschätze. Projektvergleichstechnik erschließt diese Schätze und fördert entscheidend das Lernen aus Projekten. Im Projektwissensmanagement ist sie unentbehrlich. Dieses Buch beschreibt die Projektvergleichstechnik erstmals umfassend und systematisch - überwiegend anhand authentischer Projekte und Ergebnisse. Es erläutert die Grundlagen der Projektvergleichstechnik aus projekttheoretischer und mathematischer Sicht, beschreibt die praktische Umsetzung anhand von 177 Projekten und befasst sich mit Darstellungsformen und Anwendungsfragen. Der Titel wendet sich ebenso an Praktiker wie an Forschung und Lehre der Projektwirtschaft. Der Praktiker profitiert von den alltagstauglichen und objektiven Analyse- und Bewertungsverfahren abgeschlossener und bevorstehender Projekte. Für Forschung und Lehre eröffnen sich faszinierende neue Untersuchungs- und Verständnismöglichkeiten. Rückfragen: Anke Piwetzki Tel. 0221/ 806-3514 Firma Ansprechpartner Straße PLZ/ Ort Branche/ Funktion Telefon E-Mail Datum/ Unterschrift TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Frau Ruth Quickert-Menzel Am Grauen Stein 51105 Köln Bestellung per Fax an 0221/ 806-3510 Angebotsstand: August 2007, Änderungen vorbehalten. www.tuev-media.de TÜV Media GmbH Erwin v. Wasielewski Projektvergleichstechnik Daten abgeschlossener Projekte für Trendermittlung, Benchmarks und Prognosen nutzen Schriftreihe der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., hrsg. von Prof. Dr. Heinz Schelle, 2003 16 cm x 24 cm, Hardcover, 232 Seiten 49,90 EUR/ 81,50 sFr (inkl. MwSt.) ISBN 978-3-8249-0710-6 Bestell-Nr. 90710 Ich bestelle gegen Rechnung: ____ Expl. „Projektvergleichstechnik“ (Bestell-Nr. 90710) 49,90 EUR/ 81,50 sFr zzgl. Versandkosten. PM_4_07.indd 7 04.10.2007 13: 14: 33 Uhr 8 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 man unangemessenes Verhalten entschuldigt und ein Generalpardon ausspricht; es geht allein darum, dieses Verhalten zu verstehen. „Reframing“ nennt sich dieser Perspektivenwechsel, der von der eigenen Sichtweise zur Sichtweise der anderen Person führt: Statt einen Kontrahenten beispielsweise als eigensinnig zu schelten, wird beim Reframing begreiflich, dass hinter dem Eigensinn bedrohte Bedürfnisse stehen, die zu respektieren sind. Stufenweise „Druck ablassen“ Sechster Schritt: Kontrolliert den Druck aus dem Konflikt ablassen - Das „Einfrieren“ des Konflikts hat die Eskalation gestoppt; jetzt geht es darum, die Eskalationsschraube quasi zurückzudrehen. Wie bringt man aufgebrachte Menschen zurück auf den Teppich? „Lassen Sie sich nicht dazu hinreißen, eine Position zu unterstützen oder abzulehnen“, empfiehlt Straube. Auch vorschnelles Verständnis hilft bei der Deeskalation nicht weiter. Halten Sie Distanz, sprechen Sie gezielt Emotionen an, ohne sie zu bewerten. Straube: „Wiederholen Sie die geäußerten Emotionen in eigenen Worten, fassen Sie die Emotionen zusammen und signalisieren Sie, dass Sie wahrgenommen haben, wie es Ihrem Gegenüber geht.“ Diese sogenannte Stufentechnik-Methode ist ebenso simpel wie ungewöhnlich. Sie zielt darauf, dass der Gesprächspartner der Zusammenfassung des Vermittlers mit einem „Ja! “ zustimmt. Was ist gemeint? Ein Mitarbeiter macht beispielsweise seinem Ärger darüber Luft, dass er an Entscheidungen nicht beteiligt wird. „Sie meinen, Sie haben keinen Einfluss auf die Planung Ihrer Aufgaben für das Projekt? “, fragt der Vermittler. Der Mitarbeiter quittiert dies mit einem „Ja! “. Wenig später braust er wieder auf. Auch dieses Mal fängt der Vermittler die Eskalation mit der Stufentechnik-Methode ab und holt den Mitarbeiter wieder ins Gespräch zurück. Allmählich entweicht der angestaute Druck aus dem Gespräch. Siebter Schritt: Zu den Bedürfnissen hinter dem Konflikt durchstoßen - Hinter den mit Vehemenz vorgebrachten Sachargumenten stehen Bedürfnisse, die die Parteien als bedroht oder bereits verletzt wahrnehmen. Geschickte Vermittler fragen deshalb einerseits nach der Sachposition der Konfliktparteien, andererseits nach der emotionalen Bedeutung dieser Position für die Beteiligten. Einfaches Beispiel: Ein Mitarbeiter will die neu entwickelte Software unbedingt noch weiteren Erprobungen mit Testanwendern unterziehen. Der Vermittler hakt nach: „Woran merken Sie, dass die Tests besser wären? “ Die Antwort: Man hätte dann die Bestätigung der Test- User, dass die Software einsetzbar ist. „Woran würden Sie merken, dass eine solche Bestätigung besser wäre? “ Die Antwort: Man müsste zu einem späteren Zeitpunkt weniger an der Software ändern. Das Projekt wäre damit erfolgreicher. „Woran würden Sie feststellen, dass das Projekt erfolgreich ist? “ Antwort: Das Team würde vom Kunden gelobt. „Und woran würden Sie dies noch feststellen? “ Das Team könnte künftig weitere Projekte in gleicher Besetzung bearbeiten. „Und woran noch? “ Die Arbeitsplätze wären sicherer. Aha! Hinter den lautstark vorgebrachten Forderungen nach weiteren Tests steht das Bedürfnis nach einem Platz im Unternehmen und nach der Sicherheit des Arbeitsplatzes. Diese „Woran merken Sie, dass …“-Fragen sind systemische Fragen, die von den vorgetragenen Sachpositionen zu den verborgenen Bedürfnissen führen. „Akzeptieren Sie dabei keine Scheinbedürfnisse wie den Wunsch nach Macht“, empfiehlt Straube, „wiederholen und übersetzen Sie die Bedürfnisse, bis der Punkt gegenseitigen Verstehens erreicht ist.“ Dann entspannt sich die Beziehung zwischen den Parteien, und der Boden für Lösungen ist bereitet. Die Grenzen des kooperativen Konfliktmanagements Achter (und letzter) Schritt: Die kreative Lösung des Konflikts - Erstaunlicherweise finden sich Lösungen für einen Konflikt schnell, wenn einmal die Bedürfnisse der Kontrahenten ausgesprochen und von der „Gegenseite“ anerkannt sind. Vielfach liegen solche Lösungen bereits „in der Luft“; jemand muss schlichtweg den Mut aufbringen, sie vorzuschlagen. In anderen Fällen helfen Kreativitätstechniken wie Mindmapping, das klassische Brainstorming, Bisoziation oder die freie Diskussion. Bei dieser achtstufigen Methode der Konfliktbearbeitung handelt es sich allerdings um kein Patentrezept, wie auch Roland Straube, Dr. Hans Leuschner und Petra Müller einräumen. „Die Methode stößt an ihre Grenzen, wenn die Beteiligten partout nicht über ihre Bedürfnisse reden wollen“, sagt Petra Müller. Und nicht für jede Auseinandersetzung sollte automatisch der Mediator bestellt werden. „Konfliktmanagement heißt ja nicht, bei jeder Meinungsverschiedenheit gleich die Bedürfnisse zu hinterfragen“, sagt Dr. Hans Leuschner, der die Methode mit Augenmaß und Fingerspitzengefühl angewendet sehen will. Wird kooperatives Konfliktmanagement, wie es die Fachgruppe erarbeitet hat, im Projektmanagement Fuß fassen können? Lange war die Fachgruppe selbst skeptisch. Neuerdings aber wittert sie Morgenluft für ihr Thema. Man weiß, dass Projekte komplexer und zudem schneller als bisher abgewickelt werden, dass immer mehr Stakeholder beteiligt sind und dass die persönliche Belastung von Projektmanagern und ihren Teams steigt. Zudem wird immer mehr über Partnerschaft im Projekt diskutiert; welche Partnerschaft wäre ganz ohne Streit? Wo Menschen zusammenarbeiten, bleiben Meinungsverschiedenheiten und Interessengegensätze nicht aus. Die Frage ist, wie man mit den Differenzen umgeht. Diese Entwicklungen begünstigen derzeit auch die Diskussion über Konfliktmanagement. „Bereits im Juli lagen über dreihundert Vorbestellungen für unser neues Buch allein aus den Buchhäusern vor“, berichtet Dr. Hans Leuschner. Mit diesem Erfolg hat die Gruppe nicht gerechnet; das Buch war zu dieser Zeit kaum beworben worden. Auch treffen vermehrt Anfragen nach Workshops und Referenten bei der Gruppe ein. „Wir gewinnen den Eindruck, dass einiges in Bewegung kommt“, freut sich Dr. Leuschner. n Literatur [1] Straube, Roland/ Leuschner, Hans/ Müller, Petra: Konfliktmanagement für Projektleiter - Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten. Rudolf Haufe Verlag, Freiburg, 200 Seiten mit CD-ROM, ISBN 978-3-448-07521-2 PM_4_07.indd 8 04.10.2007 13: 14: 33 Uhr 9 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Rundheraus gefragt: Sind deutsche Projektmanager eher konfliktscheu? Dr. Hans Leuschner: Wenn Sie mit der Frage darauf zielen, ob Projektmanager die Bearbeitung von Konflikten im Projekt eher meiden - dann stellen wir leider fest, dass sie tendenziell Konflikte in Projekten zu selten und zu oberflächlich lösen. Viele Projektmanager wenden sich vom Konflikt ab und vermeiden das Gespräch mit den Konfliktparteien. Sie befürchten unangenehme Konsequenzen des Konflikts für ihr Projekt. Also eine Vogel-Strauß-Politik? Den Kopf in den Sand stecken? Dieses Urteil erscheint mir zu abwertend. Oftmals stehen Projektmanager ja auch unter Zeitdruck und setzen ihre Prioritäten nach dem akuten sachlichen Handlungsbedarf oder eigenen Erfolgskriterien. Außerdem müssen sie die Fähigkeit haben, sich nicht durch jede Reiberei aus dem Konzept bringen zu lassen. Konfliktbearbeitung rutscht somit oft in der To-do-Liste nach hinten. Hinzu kommt, dass es schwierig ist, auf Konflikte richtig zu reagieren. Die Stimmung in Konflikten ist aufgeheizt, und unabsichtlich falsches Verhalten der Projektmanager gießt nur noch mehr Öl ins Feuer. Zum Beispiel? Manche Projektmanager gehen kühl und technokratisch an die Schlichtung, andere widerwillig und verständnislos, einige wenige auch überheblich und anmaßend. Es wird zu schnell Partei ergriffen. Angesichts der Fallen, die die Konfliktbearbeitung birgt, wundert die Zurückhaltung kaum. Und trotzdem fordern Sie Projektmanager auf, etwaigen Konflikten mehr Zeit und Kraft zu widmen. Alles andere wäre sehr kurzsichtig. Zum einen: Ungelöste Konflikte im Projekt binden Zeit und Energie. Sie untergraben die Motivation im Team. Zum anderen: Ungelöste Konflikte können das gesamte Projekt gefährden. Weshalb tun sich viele Projektmanager so schwer mit Konflikten? Viele Projektmanager haben für die Bearbeitung von Konflikten eine schlechte Ausgangslage. Meistens waren sie Fachspezialisten, bevor sie Projektmanager wurden; sie können vielfach perfekt technische Probleme lösen, tun sich aber mit Führungsaufgaben schwer. Sie fassen Projekte häufig als technische Herausforderung auf, nicht als Herausforderung für ihr Führungsgeschick. Im Übrigen werden sie bei ihren Führungsaufgaben auch nicht optimal unterstützt. „Konflikte schlichten braucht auch Mut und Überwindung“ Fachgruppenleiter Dr. Hans Leuschner über Konfliktmanagement Oliver Steeger Konflikte im Projekt sind „ein heißes Eisen“. Viele Projektmanager machen einen großen Bogen um dieses unangenehme Thema. Denn Konflikte lassen sich vielfach nicht auf jener Klaviatur lösen, auf der Projektmanager virtuos spielen: also mit analytischem Sachverstand, Teamgeist, Verhandlungsgeschick und kluger Vernunft. Gerade deshalb hat sich eine Fachgruppe der GPM des Konfliktmanagements angenommen. Konflikte mögen die „Nacht- und Schattenseite“ des Projektmanagements sein - doch sie gehören zum Projektalltag. Und Projektmanager dürfen sie nicht ignorieren, wie Dr. Hans Leuschner meint. Der Berater leitet die GPM-Fachgruppe und berichtet von der Arbeit mit einem schwierigen Thema. Foto: privat PM_4_07.indd 9 04.10.2007 13: 14: 33 Uhr 10 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Inwiefern nicht optimal unterstützt? Ihren Kollegen, die die klassische Führungslaufbahn in der Linie eingeschlagen haben, werden wie selbstverständlich Trainings und Coachings zu Führungsfragen angeboten. Sie werden auf Führungsaufgaben gut vorbereitet. Der Führungsaspekt wird nicht nur von allen Seiten betont, sondern von den jeweiligen Vorgesetzten auch explizit eingefordert und gefördert. Für Projektmanager gilt dies leider nicht. Außerdem: Projektmanager leiten zwar ein Projekt, haben aber nicht die disziplinarische Macht, Mitarbeiter zur Räson zu rufen oder wirkungsvoll mit Sanktionen zu drohen. Denn disziplinarische Vorgesetzte sind zumeist die Abteilungsleiter der Linienorganisation, der die Mitarbeiter entstammen. Bei vielen Konflikten sehen sich Projektmanager schlichtweg machtlos. Sie sprechen von disziplinarischer Macht. Nach Ansicht Ihrer Fachgruppe ist der Weg, einen Konflikt mit Macht aus der Welt zu schaffen, nicht sonderlich günstig. Dies stimmt. Die in Konflikten vorgebrachten Streitpunkte kratzen häufig nur an der Oberfläche. Wenn Konflikte eskalieren, geht es häufig nicht mehr um gegensätzliche Sachpositionen, sondern um verletzte persönliche Bedürfnisse. Deshalb empfehlen wir Projektmanagern, bei ernsthaften Konflikten diese verletzten Bedürfnisse in Erfahrung zu bringen und auf dieser Ebene zu vermitteln. Nur so können die Parteien miteinander versöhnt werden. Unterstützt wird diese Empfehlung dadurch, dass der „machtlose“ Projektmanager ja gar keine Alternative hat - außer: nichts tun. Die GPM-Fachgruppe „kooperatives Konfliktmanagement“, die Sie leiten, wurde vor drei Jahren gegründet. Wie reagiert die Fachwelt auf Ihre Arbeit? Man tut sich schwer mit dem als eher weiches Thema angesehenen Konfliktmanagement. Wir können unseren Kollegen keine Punkt-für-Punkt-Rezepte an die Hand geben, die man wie Arbeitsanweisungen befolgen kann - beispielsweise wie bei einer Risikoanalyse oder der Ressourcenplanung. Wer Konflikte lösen will, muss den Mut zum Ausprobieren haben - und auch den einen oder anderen Misserfolg in Kauf nehmen. Manche fürchten schlichtweg, sich lächerlich zu machen. Sich lächerlich zu machen …? Wie gesagt, man muss zu den Bedürfnissen der Konfliktparteien vorstoßen. Diese Vorgehensweise ist vielen Projektmanagern fremd. Sie fühlen sich dabei nicht wohl in ihrer Haut und fürchten, sich eine Blöße zu geben. Dies braucht Mut und Überwindung - mehr, als man zunächst denkt! Ihre Fachgruppe hat kürzlich ein Buch zum Thema Konfliktmanagement veröffentlicht. Zwei Monate vor dem Erscheinungstermin lagen bereits über dreihundert Vorbestellungen allein vom Buchhandel vor. Der Erfolg freut uns. Doch das Buch hat einige radikale Ansätze und ist kontraststark geschrieben. Wir wollen mit dem Buch Klarheit schaffen und rechnen deshalb auch mit Widerspruch. ISBN 978-3-448-07520-5 39,80 [D] ISBN 978-3-448-08052-0 29,80 [D] ISBN 978-3-448-06819 -1 29,80 [D] ISBN 978-3-448-07521-2 24,80 [D] Haufe Haufe Projektmanagement in Kooperation mit der Gesellschaft für Projektmanagement Anzeige PM_4_07.indd 10 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr 11 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Die Kontrahenten lassen sich weder mit Sachverstand und Vernunft noch Appelle an Teamgeist und Kollegialität zur Räson bringen. „Bedürfnisorientiertes Konfliktmanagement“ kann helfen. n Foto: Lego Also „wachrütteln“ …? Auf jeden Fall! Konfliktmanagement muss stärker in den Fokus des Projektmanagements rücken. Dies zu unterstützen ist unser Ziel. Die Veröffentlichung gilt in Ihrer Fachgruppe als wichtiger Meilenstein. Welche Arbeiten sind noch geplant? Wir wollen vermehrt Studien auswerten, um das Thema noch mehr mit Zahlen und Fakten zu unterfüttern. Auch werden wir verstärkt Vorträge und Workshops zum Konfliktmanagement anbieten. Zudem wollen wir unsere Fachgruppe erweitern. Derzeit setzt sie sich mehrheitlich aus Beratern und Trainern zusammen. Wir wünschen uns ein ausgewogenes Verhältnis mit Vertretern aus Unternehmen. Bleiben wir beim Schmieden von Zukunftsplänen. Wo soll Ihre Fachgruppe im Jahr 2010 stehen? Wir haben das Ziel, dass bis dahin das Thema Konfliktmanagement und die Gruppe eine feste Größe bei Fachveranstaltungen sind. Wir wollen innerhalb der GPM der erste Ansprechpartner für dieses Thema sein und uns intensiv mit anderen Fachgruppen austauschen. Und spätestens im Jahr 2009 wollen wir für die Wirtschaft ein gefragter Partner für Veranstaltungen zum Konfliktmanagement sein, in denen die Projektleiter und deren Vorgesetzte die Schwerpunkte setzen. Starten Sie noch heute auf Projectplace.de oder rufen Sie +49 (0)89 970 07 429 für weitere Informationen an. Übernehmen Sie die Kontrolle in Ihrem Projekt! Jederzeit. Überall. 30.000 Projektleiter können sich nicht irren Anzeige PM_4_07.indd 11 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr 12 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 M anfred Saynischs Forschungsgebiet gilt in Deutschland als eher ungewöhnlich. Der Fachmann sucht mit seinem Team nach neuen Wegen für das Projektmanagement. Wirtschaft, Politik und Gesellschaft werden immer komplexer. In dieser unübersichtlichen Welt steht auch das Projektmanagement vor völlig neuen Herausforderungen. „Wir können nicht davon ausgehen, dass unser heutiges Projektmanagement den Aufgaben von morgen genügt“, sagt Saynisch, der auch Mitglied des Kuratoriums der GPM ist. Er fordert: „Wir müssen die Paradigmen, die unserem Projektmanagement zugrunde liegen, weiterentwickeln.“ Dafür nutzt er Erkenntnisse unter anderem aus der Evolutionsbiologie, der Systemtheorie, der Hirnforschung, der Chaostheorie und der modernen Logik. Herr Saynisch, vor zwanzig Jahren haben Sie sich erstmals mit der Zukunft des Projektmanagements befasst. Seit 1990 mahnen Sie immer wieder, dass das gängige Projektmanagement für die sich immer schneller verändernde Welt nicht mehr ausreicht. Wirtschaft, Politik und Gesellschaft werden immer komplexer und vielschichtiger. Angesichts dieser Entwicklung wird das herkömmliche Projektmanagement zum stumpfen Schwert. Manfred Saynisch: Wir müssen das herkömmliche Projektmanagement weiterentwickeln und der sich wandelnden Welt anpassen. Die Prognosen, die wir vor knapp zwanzig Jahren erstellt haben, haben sich bewahrheitet - denken Sie an die Globalisierung, an die immer engmaschiger vernetzte Wirtschaft, an die sozioökonomischen, gesellschaftlichen und ökologischen Entwicklungen. Die Produktionszyklen werden kürzer, völlig neuartige Produkte und Branchen sind entstanden, etwa LifeScience oder umweltschonende Technologien. Nur unser Projektmanagement ist im Kern so geblieben, wie es vor vierzig oder mehr Jahren entwickelt worden ist. Nun empfehlen Sie ja nicht nur eine Veränderung und Anpassung des Projektmanagements, sondern gleich einen ganzen Paradigmenwechsel. Wir empfehlen dringend eine gründliche Neuorientierung, dies ist das Stichwort. Viele Projektmanager wissen, wie schwierig es ist, mit dem bekannten Instrumentarium komplexe Projekte zu leiten. Denken Sie an das Mauterfassungsprojekt „Toll Collect“, das ja als schwieriges und vielschichtiges Projekt galt und deshalb enorme Schwierigkei- „Projektmanagement der Komplexität unserer heutigen Welt anpassen“ Manfred Saynisch nahm IPMA-Forschungspreis entgegen Oliver Steeger Die kurze E-Mail der „IPMA International Project Management Association“ erreichte Manfred Saynisch im Mai 2007. Er habe, so teilte man ihm mit, den IPMA Research Award 2007 gewonnen und mit seiner Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“ den renommierten PM-Forschungspreis nach Deutschland geholt. Die fünfköpfige Jury unter Leitung von Qian Fupei (IPMA Vice President Research, China) attestierte ihm Spitzenleistungen bei der PM-Forschung. Auf dem IPMA-Weltkongress in Krakau nahm Manfred Saynisch den Preis entgegen, eine späte Ehrung für seine fast 20-jährige Forschungsarbeit. Foto: privat PM_4_07.indd 12 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr 13 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell ten hatte. Es ist ein Beispiel dafür, wie Komplexität unterschätzt wird und wie schnell man mit den herkömmlichen Instrumenten an die Grenzen des Machbaren stößt. Ist denn gleich ein Paradigmenwechsel erforderlich, wie Sie ihn fordern …? Zunächst einmal: Das uns bekannte Projektmanagement wird nicht abgeschafft. Es wird weiterhin benötigt; ich nenne es das Projektmanagement der 1. Ordnung oder auch PM-1. Dieses Projektmanagement muss aber ergänzt werden, und für die erforderlichen Ergänzungen ist der Paradigmenwechsel nötig. Dieses neue, ergänzende Projektmanagement ist jedoch mit dem traditionellen PM-1 zusammenzuführen, und diese Gesamtsicht nennen wir „Projektmanagement 2. Ordnung“ (PM-2). Das PM-2 besteht somit primär aus zwei Welten, denn wir gehen davon aus, dass beide Welten vernetzt zur Anwendung kommen - je nach Projekteigenschaft mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Wir haben es daher als Referenzmodell entwickelt. Was verstehen Sie unter Paradigmenwechsel? Es geht mir primär nicht darum, einzelne Werkzeuge des Projektmanagements zu verändern. Wir verändern vor allem die Denkweise, die hinter diesen Werkzeugen liegt. Wir wollen sie so verändern, dass sie und die daraus entstandenen Handlungen der Komplexität besser gerecht werden. Neue Denkweisen …? Diese Denkweisen leiten wir direkt aus den modernen Wissenschaften ab, aus Wissenschaften, die sich des Themas Komplexität annehmen. Beispielsweise die Kybernetik, die Systemtheorie, Wissenschaften von evolutionären Prinzipien oder auch die Hirnforschung. Diese neuen Wissenschaften zeigen Wege auf, mit Komplexität umzugehen. Davon können und müssen wir lernen. Ein Kernpunkt Ihrer Überlegungen ist die Komplexität. Fordert die Komplexität tatsächlich das Projektmanagement so heraus, wie es unterstellt wird? Diese Frage wird mir öfter gestellt, und ich beantworte sie mit einem einfachen Beispiel. Angenommen, dass an einem Fluss zwei Städte liegen. Die beiden Städte liegen sich gegenüber, eine von ihnen ist älter und wohlhabender. Bislang waren die Städte nur mit einer Fähre verbunden. Ein Projektleiter bekommt nun den Auftrag, eine erste Flussbrücke zwischen den beiden unterschiedlichen Städten zu bauen. Für den reinen Brückenbau reicht das PM-1 aus. Es wird mit klaren und einfachen Ursache- Wirkungs-Beziehungen gearbeitet. Wenn ich die Brücke fachgerecht plane, das Fundament der Pfeiler richtig ausführe und den Beton korrekt gieße - dann werde ich in der vorgesehen Zeit das Projektziel erreichen. Als Projektmanager kann ich bei diesem Projekt mit diesen einfachen Ursache-Wirkungs-Mechanismen verlässlich arbeiten. Und weiter? Nehmen wir an, das Ziel des Projekts besteht nicht allein aus der Brücke, sondern daraus, mithilfe einer Brücke die Städte wirtschaftlich zu vereinen. Ein Ziel besteht darin, dass die sozioökonomische Lage der ärmeren Stadt durch den Brückenbau nachweislich verbessert werden soll. Ein Projekt mit einem solchen Ziel ist hoch- Projekte mit Methode managen 34,90 €. Das Buch erscheint Januar 08 Die Kurse können Sie schon jetzt buchen. www.schwabprojektmanagement.de schwab@schwab-pm.de Prozesse mit Methode analysieren 34,90 €. Verfügbar. Die Kurse dazu ebenfalls. Anzeige PM_4_07.indd 13 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr 14 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 komplex, dies ist eine Rechnung mit vielen Unbekannten. Der Projektmanager wird schnell feststellen, dass er mit den einfachen Ursache-Wirkungs-Mechanismen als Grundlage von Planung und Steuerung seines Projekts nicht mehr weiterkommt. Das Projekt entwickelt, so wird er beobachten, eine mit herkömmlichen Methoden schwer zu steuernde Eigendynamik. Er wird nach zusätzlichen Wegen suchen, das Eigenleben seines Projekts in die gewünschte Richtung zu bringen. Das heißt, er braucht neue, zusätzliche Steuerungsmechanismen. Richtig! Wenn Sie ein Fahrrad lenken, dann können Sie direkt auf die Fahrtrichtung einwirken. Ihre Lenkbewegung wird direkt in eine Änderung der Fahrtrichtung umgesetzt. Ähnlich wirkt das PM-1. Der Projektmanager handelt, und wenn er die Handlung fachgerecht durchführt, kann er sicher sein, dass er das gewünschte Ergebnis erzielt. Zwischen Handlung und Ergebnis besteht quasi ein unmittelbarer, verlässlicher Zusammenhang. Und dieser verlässliche Zusammenhang besteht nicht in Projekten, die in einer komplexen Welt durchgeführt werden? Nicht unbedingt! Nehmen wir an, Sie steuern einen gewaltigen Öltanker. Jedes Steuerkommando wird mit Verspätung umgesetzt, und manchmal verhält sich der Tanker anders als geplant. Sie müssen also immer wieder eingreifen, probieren, ausgleichen, gegensteuern - bis sie den Tanker gewendet haben. Sie können die Ergebnisse Ihres Handelns schlichtweg nicht prognostizieren. Sie müssen Hypothesen über die Folgen Ihres Handelns und Ihrer Eingriffe bilden, Sie müssen sich an das Ergebnis herantasten. Sie müssen sich fragen, was herauskommen könnte, wenn sie etwas tun, wie sie gegensteuern können, wenn das Ergebnis nicht ganz das gewünschte ist; Sie probieren, Sie setzen verschiedene Handlungen in Beziehungen, beobachten die vielfältigen Ergebnisse und beginnen vernetzt zu denken. Sie sprachen eben, Herr Saynisch, von den neuen Wissenschaften. Was können Projektmanager beispielsweise von der Kybernetik oder der Systemtheorie lernen? Komplexe Systeme müssen anders gesteuert werden als einfache Systeme. Deshalb analysieren wir in der GPM- Fachgruppe „Neue Wege des Projektmanagements“ mit Unterstützung namhafter Experten, nach welchen Steuerungsmechanismen uns bekannte komplexe Systeme sich entwickeln und wie wir diese Regeln nutzen können. Welche Systeme beispielsweise? Beispielsweise die Natur, die sich nach Gesetzen der Evolution und Selbstorganisation entwickelt. Ähnliches gilt für die menschliche Gesellschaft oder das Gehirn. Also schauen, wie das komplexe System „Natur“ sich verhält, sich steuert, und dann versuchen, die dahinterliegenden Steuerungsmechanismen anzuwenden … Ja. Wobei die Evolution nicht auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet ist, ein Projekt allerdings schon. Deshalb wird das auf Ziele ausgerichtete Projektmanagement der ersten Ordnung auch weiterhin benötigt. Für den Weg zu diesem Ziel werden wir uns aber immer mehr beispielsweise auf evolutionäre Steuerungsmechanismen stützen müssen, also auf das Projektmanagement zweiter Ordnung. Sie stützen Ihre Konzepte auf eine breite Basis von Grundlagenforschung. Welche? Der Wissenschaftler Ervin Laszlo hat beispielsweise 18 Prinzipien für das evolutionäre Management formuliert, Gilbert Probst 45 Gestaltungs- und Lenkungsprinzipien für das Organisieren in selbstorganisierenden Systemen beschrieben. Daraus haben wir - gestützt durch viele andere Forschungsarbeiten - in unserem Forschungsprogramm „Neue Wege im PM“ eine Reihe von Methoden, Prinzipien und Denkweisen entwickelt und diese in dreißig Thesen zusammengefasst. Greifen Sie doch bitte ein Beispiel aus Ihren Handlungskonzepten heraus … Unter bestimmten Voraussetzungen setzt man das Schlüsselprinzip der experimentellen Planung und Steuerung ein. Man legt sich nicht auf einen Weg zur Erreichung eines Ziels fest, sondern probiert mehrere Möglichkeiten. Dabei erhält man Variationen und überprüft diese, ähnlich wie in der Evolution Mutationen überprüft werden und sich bewähren müssen. Im Projekt werden somit Planungserwartungen und Planungswirkungen aufeinander bezogen. Es treten Rückkopplungen und Zyklen auf, die für das Projektmanagement der zweiten Ordnung charakteristisch sind. - Dies ist aber, wie gesagt, nur ein willkürlich herausgegriffenes Beispiel. Um sich ein Bild von den Forschungsergebnissen zu machen, muss man deutlich tiefer in die Wissensmaterie eindringen. So, wie Sie das Prinzip der experimentellen Planung und Steuerung skizziert haben, klingt dies nach einem gewagten Prozess. Das ist es auch. Das gesamte Projektmanagement der zweiten Ordnung ist nicht leicht zu verinnerlichen und nicht einfach umzusetzen; dies gilt insbesondere für die neue Denkweise. Trotzdem finden sich Spuren davon in anderen, heute diskutierten Ansätzen. Beispielsweise im Agilen Projektmanagement, das meiner Ansicht nach evolutionär-systemische Prinzipien enthält. Inwiefern? Agile Entwicklung wird als zyklische Entwicklung angesehen. Ich denke an Projekt-, Release- und Iterationszyklen. Und: Prinzipien der Selbstorganisation sind bei der teamzentrierten Collaborativen Entwicklung zu finden. Wie kommt es, dass die Entwickler des Agilen Projektmanagements zu ähnlichen Schlussfolgerungen und Ansätzen kommen wie Sie? Immer dann, wenn der Mensch mit seinen altbekannten Regeln des Planens und Arbeitens in Schwierigkeiten kommt, scheint er unbewusst, intuitiv und aus seiner Erfahrung heraus zu diesen natürlichen Steuerungsprinzipien zurückzufinden. Dies scheint beim Agilen Projektmanagement der Fall zu sein. Oft wird Derartiges unter den Mantel eines „Pragmatismus“ gestellt. Das ist aber eine Selbsttäuschung, denn es handelt sich letztlich um eine evolutionäre Überlappung traditioneller Methoden. PM_4_07.indd 14 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr 15 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Pragmatismus? Auf den ersten Blick scheint es schwierig zu werden, das neue Denken im Projektmanagement zu verstehen und dann auch noch anzuwenden. Das ist es auch, niemand bestreitet dies. Die Denkprinzipien kann man mit Sicherheit nicht von heute auf morgen lernen. Dies hat übrigens auch hirnphysiologische Gründe. Unser Gehirn ist schlichtweg nicht für den Umgang mit Komplexität ausgelegt. Es kann derart komplexe Situationen, wie wir sie heute vorfinden, nicht verarbeiten. Wir können aber aus anderen komplexen Systemen und deren wissenschaftlichen Erklärungsversuchen lernen. Uns gewissermaßen Brücken bauen oder Hilfsmittel finden. Darauf will ich hinaus. Sie stellen mit dem Projektmanagement der zweiten Ordnung zwei sehr unterschiedliche Welten vor. Beide werden benötigt für das Projektmanagement, sagen Sie. Wie wollen Sie die Welten zusammenbringen? Ich rechne damit, dass sich Projektmanager zwischen den beiden Welten bewegen und wechseln werden - je nachdem, vor welcher Aufgabe sie gerade stehen. Sie werden ausprobieren, welches Instrumentarium ihnen für ihre jeweilige Aufgabe am besten weiterhilft. Dies klingt kompliziert … … wie gesagt, diesen Punkt bestreite ich nicht. Aber wir können angesichts einer immer komplexer werdenden Projektwelt nicht nur mit Methoden arbeiten, deren Paradigmen vor fünfzig oder mehr Jahren festgelegt wurden. Projektmanager stellen heute bereits fest, dass sie angesichts der Komplexität mit ihren Werkzeugen an ihre Grenzen stoßen. Wie soll dies in zehn Jahren oder fünfzehn aussehen? Die Welt wird mit Sicherheit nicht einfacher und weniger komplex werden, als sie heute schon ist. Ihr Forschungsprogramm „Neue Wege im PM“ besteht derzeit aus sechs Forschungsprojekten … … ein siebtes zum Thema Einfluss der Hirnforschung wird jetzt gestartet. Wir haben Professor Gerhard Roth, einen der renommiertesten deutschen Gehirnforscher, dafür gewinnen können. Mit dem sechsten Projekt haben Sie nun einen Forschungspreis der IPMA International Project Management Association erhalten. Das Forschungsprojekt zum Projektmanagement 2. Ordnung wurde mit dem IPMA Research Award 2007 ausgezeichnet. Ja, diese Auszeichnung ist sehr wichtig für unser Forschungsprogramm. Und sie zeigt, dass in der GPM weltweit anerkannte Forschungsarbeit geleistet wird. Der Preis ehrt ja nicht nur Einzelpersonen und die Arbeit einer Fachgruppe, sondern auch den gesamten Verband. Er zeigt uns in Deutschland, dass wir mit unserem Forschungsprogramm weltweit in der allerersten Liga mitspielen. n Literatur [1] Saynisch, M.: Projektmanagement 2. Ordnung (PM-2). Management im Zeitalter hoher Komplexität und radikaler Veränderungen. In: Möller, T./ Spang, K. (Hrsg.): Mit Projektmanagement zum Unternehmenserfolg. 22. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2005 in Frankfurt/ M., GPM-Verlag, Nürnberg 2005 [2] Saynisch, M./ Lange, D. (Hrsg.): Neue Wege im Projektmanagement: Ergebnisse 1996-2000. GPM-Verlag, Nürnberg 2002 Universitätslehrgang Projekt- & Prozessmanagement Curriculum: Projekt- & Prozessmanagement Zielgruppe: · Projekt- und Prozessmanager · Nachwuchsführungskräfte projekt- und prozessorientierter Unternehmen · Projekt- und Prozessmanagement Berater und Trainer Dauer: 12 Monate Start: April 2008 Sprache: Deutsch Lehrgangsleiter: Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Kontakt: Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at / mba Master your projects. And leverage them. Anzeige PM_4_07.indd 15 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr 16 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 1 Abgrenzung und Bedeutung des Kostenmanagements Kostenmanagement ist ein Thema, mit dem sich die Unternehmenspraxis zunehmend auseinandersetzt. Allein einzelne Meldungen aus der Wirtschaftspraxis zeigen, dass der insbesondere vom asiatischen Raum ausgehende zunehmende Wettbewerbsdruck und geringere Wachstumsraten eine Konzentration auf die Kostenseite erforderlich gemacht haben. Einige Schlagzeilen des Handelsblatts und der Frankfurter Allgemeinen Zeitung aus den letzten Jahren seien hier als Beispiele von Nachrichten aus Firmen unterschiedlichster Branchen aufgeführt, die sich mit Kostendruck und damit verbundenen Widerständen auseinanderzusetzen hatten bzw. haben: o „Michelin verordnet deutschen Werken ein Sparprogramm. Europas Branchenprimus will die Kosten drastisch senken“ (Handelsblatt [1]) o „Streit um Sparprogramm bei Heidelberger Druck. Der erste offene Konflikt zwischen Management und Betriebsrat seit Jahrzehnten“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung [2]) o „Commerzbank-Aufsichtsrat sucht Weg aus der Kostenklemme. Angeblich ist jeder zehnte Arbeitsplatz in Gefahr“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung [3]) o „Pharmakonzerne müssen ihre Kostenstruktur überprüfen. Rationalisierung wird für die Gewinnstruktur immer wichtiger“ (Handelsblatt [4]) Es ist offensichtlich, dass sich die Wirtschaftspraxis branchenübergreifend mit dem Thema Kostenmanagement auseinandersetzen muss und nach Entscheidungsunterstützung verlangt. Auch Controllingleiter führender deutscher Unternehmen bestätigen die hohe Relevanz von Kostensenkungsmaßnahmen [5, S. 12]. Häufig wird in der Unternehmenspraxis Kostenmanagement mit „Kostensenkung“ oder „Rationalisierung“ gleichgesetzt. Dabei wird in der Theorie Kostenmanagement wesentlich weiter gefasst: „Als Kosten- und Erlösmanagement wäre somit die Gesamtheit aller Steuerungsmaßnahmen durch das Management von Unternehmen zu bezeichnen, die der zielorientierten, antizipativen Beeinflussung des Niveaus sowie der Strukturen und Verläufe von Kosten bzw. Erlösen dient.“ [6, Sp. 1090]. Kurz gesagt, sollte unter Kostenmanagement die am Unternehmensziel orientierte Veränderung der Kosten, die bei der Realisation des Leistungsprogramms anfallen, verstanden werden. Verschiedene Instrumente, wie beispielsweise das Benchmarking, das Target Costing oder die Gemeinkostenwertanalyse (siehe zu den Instrumenten z. B. [7 oder 8, S. 267 ff.]), sind dazu entwickelt worden und finden in der Praxis auch breite Anwendung [9, S. 579 ff.]. Es stellt sich daher die Frage, wie Kostenmanagement in den Unternehmen durchgeführt wird und ob es wesentliche Größen gibt, die für den Erfolg des Kostenmanagements verantwortlich sind. Zu diesem Zweck wurde vom Lehrstuhl für Controlling der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel eine großzahlige Befragung durchgeführt. Gespräche mit Unternehmensvertretern im Vorfeld der Befragung haben gezeigt, dass Kostenmanagement zumeist in Projektform durchgeführt wird. Daher fand bei der Befragung eine Konzentration auf einzelne Kostenmanagementprojekte statt, die exemplarisch für das Kostenmanagement der Unternehmen stehen. 2 Ablauf der Befragung Die Datenerhebung wurde mittels einer schriftlichen Befragung durchgeführt. Unternehmensvertreter, insbesondere Leiter des Controllings, wurden auf drei Wegen angesprochen. Neben einer telefonischen Kontaktaufnahme wurden potenzielle Teilnehmer über die Internetplattform OpenBC/ Xing angeschrieben. Diesen Ansprechpartnern wurde zunächst das Ziel der Befragung erläutert. Anschließend wurden die Ansprechpartner danach gefragt, ob sie in der jüngeren Vergangenheit an der Durchführung eines bereits weitgehend abgeschlossenen Kosten- Erfolgsfaktoren des Kostenmanagements Empfehlungen für Kostenmanagementprojekte Alexander Himme Kostenmanagement wird in Unternehmen zumeist als sehr sensibles Thema betrachtet, da es häufig in Verbindung mit Rationalisierungsmaßnahmen und Arbeitsplatzabbau auftritt. Insofern ist es auch nicht verwunderlich, dass im Zusammenhang mit Kostenmanagement vielfach Widerstände der Betroffenen auftreten. Aufgrund einer großzahligen Erhebung wurde untersucht, inwieweit Unternehmen im Rahmen von Kostenmanagementprojekten diesen Widerständen begegnen und ob es ihnen gelingt, diese zu überwinden. Insbesondere weichen Faktoren kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Der folgende Beitrag stellt die wesentlichen Ergebnisse der Befragung dar und leitet entsprechende Managementempfehlungen ab. PM_4_07.indd 16 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 17 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell managementprojekts beteiligt waren. Wenn Interesse an einer Teilnahme signalisiert wurde, erfolgte die Zusendung des Fragebogens. Die potenziellen Befragungsteilnehmer hatten dabei die Wahl zwischen der Zusendung des Fragebogens per Post oder per E-Mail. In der E-Mail war ein Link zum Online-Fragebogen enthalten. Zudem wurde der Fragebogen als PDF-Dokument angefügt. Darüber hinaus wurde als dritter Weg im Rahmen des GPM- Newsletters 07/ 2006 (November) auf die Befragung hingewiesen, indem das Forschungsprojekt unter der Rubrik „Umfragen & Studien“ kurz beschrieben und der Zugang zum Online-Fragebogen über einen entsprechenden Link ermöglicht worden ist. Als Anreiz für die Teilnahme wurde eine ausführliche Zusammenfassung der Ergebnisse angeboten. Die Befragung lief über den Zeitraum August 2006 bis Januar 2007. Insgesamt haben 136 Personen an der Befragung teilgenommen, wovon der Großteil (72,6 % der Teilnehmer) den Online-Fragebogen ausgefüllt hat. 65 % der Teilnehmer gaben an, dass sie in ihrem Unternehmen die Funktion des Controllingleiters einnehmen, 27 % bezeichneten sich als Controllingmitarbeiter. Hinsichtlich der Beteiligung an einem Kostenmanagementprojekt übten 29 % die Funktion des Projektleiters, 10 % die Funktion als stellvertretender Projektleiter oder Teilprojektleiter aus. 52 % der Befragten gaben an, dass sie Projektmitglied waren. 3 Charakteristika der Stichprobe Abb. 1 zeigt, dass alle wichtigen Branchen in der Stichprobe vertreten sind. Handel, Banken und Versicherungen sowie sonstige Dienstleistungsunternehmen (u. a. Telekommunikations-, Tourismus-, Beratungsunternehmen) sind in der Stichprobe großzahlig vertreten. Dies EFFIZIENT, KOMFORTABEL, SICHER: KnownAt®Project steuert jedes Projekt zum Erfolg. — Weltweiter Zugriff auf Projekte und Daten über Internet — Einfache und revisionssichere Verwaltung von Terminen, Protokollen und Aufgaben — Benutzerfreundliche Navigation mit dem Dokumenten- Explorer — Dokumentation und Archivierung mit nur einem Klick — Unkompliziertes Erstellen individueller Vorlagen — Integrierte Controlling-Komponenten und Berichte Testen Sie KnownAt®Project jetzt mit Ihrem offenen Testaccount unter WWW.PI-INFORMATIK.DE PI Informatik GmbH Tel.: 030 / 91 77 44 10 Anzeige Chemie/ Pharma 8 % (11) N = 141 Nennungen (Mehrfachnennungen) Maschinen-/ Metallbau 13 % (18) Elektroindustrie 6 % (8) Energiewirtschaft 6 % (9) Straßenverkehrs-/ Schiffsbau 5 % (7) Nahrungs-/ Genussmittel 4 % (5) Handel/ Banken/ Versicherungen 28 % (40) Transport/ Logistik 4 % (5) Sonstige Industrie 9 % (13) Sonstige Dienstleistungen 17 % (24) Abb. 1: Branchenzusammensetzung der Stichprobe PM_4_07.indd 17 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 18 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 lässt sich damit erklären, dass sich insbesondere der Dienstleistungsbereich in den vergangenen Jahren stark mit Kostenmanagement auseinandersetzen musste, während Industrieunternehmen sich bereits seit längerer Zeit intensiver mit Kostenmanagement, insbesondere Target Costing, beschäftigt haben [10, S. 164 ff.] und daher Kostenmanagement dort weniger akut ist. Gerade im Versicherungsbereich hat die zunehmende Veröffentlichung von Kostenquoten, insbesondere Verwaltungskostenquoten, zu einem verstärkten Wettbewerb auf der Kostenseite geführt. Es ist daher nicht verwunderlich, dass hier die Befragung zum Kostenmanagement auf reges Interesse gestoßen ist. In der Kategorie der sonstigen Industrieunternehmen sind sehr unterschiedliche Branchen zusammengefasst (z. B. Hausbau-, Bergbau-, Mode-, Holz- und Druckunternehmen). Zur Abgrenzung der Unternehmensgröße wurde nach der durchschnittlichen Beschäftigtenzahl des vergangenen Geschäftsjahres gefragt. Danach beschäftigten etwa ein Drittel (34 %) der befragten Unternehmen weniger als 1.000 und etwa ein Fünftel (18 %) mehr als 10.000 Mitarbeiter. Um zu einer groben Abschätzung der wirtschaftlichen Situation der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen zu kommen, wurden Angaben zur Umsatzentwicklung, zur Profitabilität und zum Branchenwachstum verlangt. Hinsichtlich der Umsatzentwicklung gaben 46 % der Befragten eine durchschnittliche jährliche Umsatzentwicklung der letzten drei Jahre von über 5 % an. Bei 43 % der befragten Unternehmen lag die durchschnittliche jährliche Umsatzentwicklung der letzten drei Jahre im Bereich von - 5 % bis + 5 %. Bezüglich der Profitabilität gaben 76 % der Befragten an, dass sie die Profitabilität ihres Unternehmens im Vergleich zum Branchendurchschnitt durchschnittlich oder höher einschätzen. Auch beim Branchenwachstum spiegelt sich wider, dass die Unternehmen in der jüngsten Vergangenheit in einem positiven Umfeld agierten: 36 % gaben ein durchschnittliches Branchenwachstum der letzten drei Jahre von mindestens 5 % an, 57 % ein durchschnittliches Branchenwachstum im Bereich von - 5 % bis + 5 %. Zusammengefasst zeigt sich hier, dass die Kostenmanagementprojekte zum Großteil nicht als Reaktion auf konjunkturelle Einbrüche oder Unternehmenskrisen durchgeführt, sondern derartige Projekte kontinuierlich angestoßen werden. Auch in Gesprächen mit Unternehmensvertretern im Vorfeld und während der Befragung hat sich gezeigt, dass die Unternehmen inzwischen Kostenmanagement weniger reaktiv, sondern verstärkt proaktiv im Sinne einer antizipativen, kontinuierlichen und ganzheitlichen Sichtweise interpretieren [11, S. 14 ff.]. 4 Wesentliche Ergebnisse und Erfolgsfaktoren in Bezug auf Kostenmanagementprojekte 4.1 Ziele, Intensität der Kostenanalyse, betroffene Bereiche und eingesetzte Instrumente Die Teilnehmer wurden gebeten, die Bedeutung verschiedener Ziele im Rahmen der Kostenmanagementprojekte zu bewerten. Auf einer 5er-Skala (5 = sehr hohe Bedeutung, …, 1 = sehr geringe Bedeutung) wurde der kontinuierlichen und langfristigen Kostensenkung die höchste Bedeutung zugemessen (durchschnittlicher Rang von 4,3), gefolgt von der sofortigen und kurzfristigen Kostensenkung mit einem durchschnittlichen Rang von 3,7. Als drittwichtigstes Ziel wurde die Verbesserung des Kostenbewusstseins der Mitarbeiter genannt (durchschnittlicher Rang von 3,5). Auch hier zeigt sich, dass bezüglich des Kostenmanagements die langfristige, proaktive Perspektive bei den Unternehmen inzwischen größere Bedeutung hat und es den Unternehmen beim Kostenmanagement relativ betrachtet weniger darum geht, in kurzer Zeit in einer Art „Hauruck-Verfahren“ die Kosten zu senken. Um die genannten Ziele zu erreichen, müssen eine Planung und Implementierung von kostenbeeinflussenden Maßnahmen durchgeführt werden [12, S. 87]. Für die Kostenplanung ist insbesondere eine Analyse der Kostensituation notwendig. Neben der unternehmensinternen Perspektive können dafür auch Informationen über die Kosten wichtiger Wettbewerber, Lieferanten und Abnehmer herangezogen werden. Dies kann zum einen die Möglichkeit bieten, die relative Kostenposition zu bestimmen, zum anderen können unternehmensübergreifend Kostensenkungspotenziale ausgelotet werden. Abb. 2 gibt die Intensität der Kostenanalyse und die jeweiligen durchschnittlichen Rangangaben wieder (5 = sehr hohe Intensität, …, 1 = sehr geringe Intensität; siehe zu ähnlichen Ergebnissen auch [12, S. 87]). Die interne Kostenanalyse hat demnach deutlich Vorrang vor den anderen drei Perspektiven. Hinsichtlich der Wettbewerber ist sicherlich die Datenbeschaffung problematisch. Für die Analyse der Kostensituation wichtiger Lieferanten und Abnehmer ist neben der problematischen Datenbeschaffung darüber hinaus relevant, wie eng die Beziehungen in der Wertschöpfungskette ausgebildet sind. Dennoch ist festzuhalten, dass die häufig in Japan angewendete Praxis des unternehmensübergreifenden Kostenmanagements [13] im deutschen Unternehmensumfeld noch nicht weitverbreitet ist. Die Kostenmanagementprojekte waren zu einem Großteil auf den Verwaltungsbereich ausgerichtet: 65 % der Teilnehmer gaben an, dass die Verwaltung im Fokus der Kostenmanagementprojekte stand. Dieser hohe Anteil ist zum einen vor dem Hintergrund der Zusammensetzung der Stichprobe zu sehen, die durch die große Anzahl an Dienstleistungsunternehmen geprägt ist. Zum anderen ist davon auszugehen, dass nach dem Kostenmanagement der Fertigungsbereiche mit dem Ziel der Effizienzsteigerung aktuell das Augenmerk verstärkt auf Verwaltungskosten gerichtet wird. Weitere Bereiche, die großzahlig genannt worden sind, sind die Beschaffung (46 %), die Fertigung (43 %) und der Vertrieb (40 %). Zu berücksichtigen ist, dass hier häufig Mehrfachnennungen aufgetreten sind. Dies belegt, dass die Projekte häufig abteilungsübergreifend durchgeführt worden sind. Schließlich wurde nach den Instrumenten gefragt, die zur Unterstützung der Kostenanalyse und Planung der Kostenmanagementmaßnahmen eingesetzt worden sind. Am häufigsten wurden hier das Benchmarking (59 %), Reengineering (32 %) und Target Costing (29 %) genannt. Auch hier traten viele Mehrfachnennungen auf, das heißt, die Instrumente werden zumeist nicht isoliert, sondern in Kombination eingesetzt. Auch in anderen Befragungen wird das Benchmarking als das am häufigsten verwendete Instrument angegeben [9, S. 579 ff.]. Aufgrund der Gespräche mit Unternehmensvertretern im PM_4_07.indd 18 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 19 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Vorfeld der Befragung ist jedoch zu berücksichtigen, dass viele Unternehmen den traditionellen Betriebsvergleich mit dem Benchmarking gleichsetzen. Inhaltlich handelt es sich jedoch um grundsätzlich unterschiedliche Konzepte. Während beispielsweise beim traditionellen Betriebsvergleich vorrangig monetäre Größen betrachtet und Vergleiche mit Branchenwerten durchgeführt werden, werden beim Benchmarking auch nicht monetäre Größen in die Analyse einbezogen und immer die Bestleistungen innerhalb der betrachteten Leistungsdimension zugrunde gelegt [14, S. 54 ff.]. Des Weiteren handelt es sich beim Benchmarking um eine festgelegte, in formal-logischen Stufen zu durchlaufende Planungsmethodik, die auch die Realisation von Aktionsprogrammen zur Schließung der 2,0 2,6 2,7 4,6 1 2 3 4 5 sehr hoch sehr gering Unternehmenskosten Kosten wichtiger Wettbewerber Kosten wichtiger Lieferanten Kosten wichtiger Abnehmer Abb. 2: Intensität der Analyse der Kostensituation Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu | academy@nextlevelconsulting.eu Ab 3 Ausbildungstagen 10 % Rabatt! » Let your projects fly » Re-Zertifizierung - ein Thema für Sie? Die prozess- und projektorientierte Organisation 07. Nov. 2007 Projektportfoliomanagement- Multiprojektcontrolling 15.-16. Nov. 2007 Management von Projektkrisen 20.-21. Nov. 2007 Projektmarketing 21. Nov. 2007 Aktuelle Seminare - jetzt buchen: Anzeige PM_4_07.indd 19 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 20 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Leistungslücken beinhaltet [15, S. 337 ff.]. Demgegenüber folgt der traditionelle Betriebsvergleich weder einem genau festgelegten Ablaufschema, noch sieht er die Planung von Realisationsmaßnahmen vor. Es ist daher davon auszugehen, dass die Anzahl der Unternehmen, die Benchmarking derart systematisch einsetzen, deutlich geringer ist, als es den Erhebungen nach den Eindruck macht. Ebenso ist aufgrund der persönlichen Gespräche davon auszugehen, dass hinter der Angabe des Reengineerings weniger das insbesondere in den 1990er-Jahren viel beachtete Business Process Reengineering [16] mit seiner radikalen Prozessneugestaltung steht, sondern vielmehr generelle, schrittweise Umstrukturierungen von Geschäftsprozessen darunter verstanden werden. 4.2 Wesentliche Erfolgsfaktoren Da Kostenmanagement häufig mit Arbeitsplatzabbau oder zumindest gravierenden Veränderungen im Arbeitsumfeld verbunden ist, ist mit Widerständen hinsichtlich der Kostenmanagementmaßnahmen zu rechnen. In der Tat gaben 70 % der befragten Teilnehmer an, dass das Kostenmanagementprojekt und das damit beauftragte Projektteam mit Widerständen konfrontiert waren. Um solche Widerstände zu überwinden, stehen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung, die das Ziel der Akzeptanzförderung verfolgen [17, S. 14 ff.]. Die Akzeptanzförderung wird erreicht, indem die Betroffenen über die Veränderungen informiert werden und aktiv eine Rolle im Kostenmanagementprojekt übernehmen. Instrumente aus den Bereichen der Partizipation, Anreizsysteme oder Kommunikation können hierbei von zentraler Bedeutung sein. Um sich hinsichtlich der genannten Aspekte ein Bild über die Erfolgsfaktoren in Bezug auf Kostenmanagementprojekte zu machen, wurden die Unternehmen entsprechend ihren Angaben hinsichtlich des Gesamterfolgs des Kostenmanagementprojekts in zwei Gruppen eingeteilt. Der ersten Gruppe der „erfolgreichen Kostenmanagementprojekte“ wurden diejenigen Teilnehmer zugeordnet, die den Gesamterfolg mit „hoch“ oder „sehr hoch“ angegeben haben. Demgegenüber befinden sich in der zweiten Gruppe der „verbesserungsfähigen/ erfolglosen Projekte“ diejenigen Teilnehmer, die den Gesamterfolg mit „durchschnittlich“, „gering“ oder „sehr gering“ angeben. Dementsprechend wurden der ersten Gruppe 98 Teilnehmer (72 %) und der zweiten Gruppe 38 Teilnehmer (28 %) zugeordnet. Für diese beiden Gruppen wurden daraufhin die Mittelwerte der Antworten auf die im Fragebogen aufgeführten Fragen zur Projektvorbereitung und zum Projektablauf miteinander verglichen. Eine Auswahl der Ergebnisse, bei denen signifikante Mittelwertunterschiede aufgetreten sind, wird im Folgenden dargestellt. Abb. 3 gibt einen Überblick über die Aussagen zur Partizipation, Autonomie und Einweisung des Projektteams (durchschnittliche Rangangaben, unterschieden nach den beiden Gruppen). Die Aussagen wurden auf einer 5er-Skala bewertet (5 = trifft voll zu, …, 1 = trifft überhaupt nicht zu). Als wesentlicher Erfolgsfaktor erweist sich die Partizipation des Projektteams an der Maßnahmenplanung und Zielfestlegung. Hier zeigen sich deutliche Unterschiede der erfolgreichen zu den weniger erfolgreichen Projekten. Insbesondere aufgrund der Sensibilität des Themas Kostenmanagement ist für die Akzeptanz der geplanten 3,82 4,04 3,18 3,12 3,90 4,01 3,63 3,12 3,02 3,53 3,63 3,47 3,52 3,41 Erfolgreiche Projekte Erfolglose/ Verbesserungsfähige Projekte Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll zu Die Geschäftsleitung diskutierte gemeinsam mit dem Projektteam über Zieldefinitionen und -änderungen. Das Projektteam war bei der Maßnahmenplanung stark beteiligt. Das Projektteam konnte die zu erledigenden Aufgaben/ Ziele eigenständig festlegen. Dem Projektteam wurden genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt. Das Projektteam konnte über den Einsatz verfügbarer Mittel eigenständig entscheiden. Dem Projektteam wurden vor Umsetzungsbeginn die Ziele/ Voraussetzungen der Pläne erläutert. Dem Projektteam wurden mögliche Wege zur Planumsetzung aufgezeigt. Abb. 3: Partizipation, Autonomie und Einweisung des Projektteams PM_4_07.indd 20 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 21 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Maßnahmen offenbar eine frühzeitige Einbindung der Beteiligten von Bedeutung. So lässt sich auch erklären, dass sich bei der Autonomie hinsichtlich einer eigenständigen Zielfestlegung bzw. Entscheidung über den Mitteleinsatz keine Unterschiede feststellen lassen. Wenn die Projektbeteiligten also im Vorfeld des Projekts bei der Rahmengestaltung bereits eingebunden werden, ihnen dabei auch vor Umsetzungsbeginn die Planziele und -voraussetzungen erläutert und ausreichende Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, dann ist eine anschließende Autonomie des Projektteams für den Projekterfolg weniger von Bedeutung. Um Mitarbeiter zu motivieren, wird häufig auf ein Anreizsystem zurückgegriffen. Daher wurde auch hier untersucht, inwieweit es vorgesehen war, dass ein Anreizsystem die Maßnahmenumsetzung honoriert. Für die gesamte Stichprobe gaben nur 27 % ein derartiges Vorhaben an. Es ergeben sich zwar auch hier deutliche Unterschiede zwischen den beiden Gruppen (10 % bei den erfolglosen/ verbesserungsfähigen und 35 % bei den erfolgreichen Projekten). Dennoch ist festzuhalten, dass zum Großteil auf monetäre Anreize im Rahmen der Kostenmanagementprojekte verzichtet wird. Widerstände können durch eine gezielte Kommunikationspolitik abgebaut werden. Im Rahmen dieser Kommunikationspolitik ist die Notwendigkeit, aber auch die Vorteilhaftigkeit der durchzuführenden Maßnahmen zu verdeutlichen. Ein mögliches Instrument ist dabei die Erstellung eines Kommunikationsplans, der alle Maßnahmen zur Informationsübermittlung an die Beteiligten enthält (z. B. Ansprechpartner, einzusetzende Kommunikationsmittel, Kommunikationsinhalte wie beispielsweise Gründe für das Kostenmanagementprojekt, Auswirkungen der geplanten Maßnahmen). Insgesamt ist ein derartiger Kommunikationsplan nur von 41 % der Befragten erstellt worden. In der Gruppe der erfolglosen/ verbesserungsfähigen Projekte waren es nur 26 %, wohingegen bei der Gruppe der erfolgreichen Projekte knapp die Hälfte der Befragten (47 %) einen derartigen Kommunikationsplan genutzt haben. Ein wichtiges, häufig vernachlässigtes Element zur Akzeptanzförderung der Kostenmanagementmaßnahmen ist das Verhalten der Geschäftsführung. Sie muss durch ein entsprechendes Engagement (Commitment) das Projektteam und das Kostenmanagementprojekt unterstützen, um die Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern zu wahren. Abb. 4 zeigt erneut die Unterschiede in den beiden Gruppen hinsichtlich verschiedener Indikatoren, die das Commitment der Geschäftsleitung zum Ausdruck bringen. Die Aussagen wurden ebenfalls auf einer Abb. 4: Engagement der Geschäftsleitung im Rahmen der Kostenmanagementprojekte 3,91 3,91 3,83 4,37 3,95 4,39 3,63 4,16 3,80 3,35 3,64 4,70 3,82 3,29 Erfolgreiche Projekte Erfolglose/ Verbesserungsfähige Projekte Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll zu Die Geschäftsleitung hat dem Umsetzungsteam die notwendigen Befugnisse übertragen. Für die Geschäftsleitung hatte es zu Projektbeginn eine hohe Priorität, Ressourcen für die Projektumsetzung zur Verfügung zu stellen. Die Beteiligten wurden zur Bereitstellung der notwendigen Informationen durch die Geschäftsleitung angehalten. Die Bedeutung des Kostenmanagementprojekts wurde von der Geschäftsleitung anerkannt. Das Projektteam wurde von der Geschäftsleitung mit Kritik/ Verbesserungsvorschlägen unterstützt. Wenn Widerstände überwunden werden mussten, stellte sich die Geschäftsleitung hinter das Projektteam. Für die Geschäftsleitung hatte es während des Projektverlaufs eine hohe Priorität, Ressourcen für die Projektumsetzung zur Verfügung zu stellen. PM_4_07.indd 21 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 22 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 5er-Skala bewertet (5 = trifft voll zu, …, 1 = trifft überhaupt nicht zu). Analog zu den Ergebnissen bezüglich der Partizipation sind die Projektteams der erfolgreichen Projekte stärker mit den notwendigen Befugnissen von der Geschäftsleitung ausgestattet worden. Dies ist insbesondere von Bedeutung, damit das Projektteam im Unternehmen anerkannt wird und in der Lage ist, bei eventuell auftretenden Widerständen schnell Maßnahmen ergreifen und durchsetzen zu können. Die Priorität, mit der die Geschäftsleitung Ressourcen zur Verfügung stellt, unterscheidet sich zwischen den Gruppen nur geringfügig. Auffallend ist jedoch, dass die Priorität während des Projektverlaufs niedriger ist als zu Projektbeginn. Hier schlägt sich das häufig zu beobachtende Phänomen nieder, dass die Geschäftsleitung zur Projektinitialisierung ein starkes Engagement bezüglich der Ressourcenvergabe zeigt, dieses dann aber später nachlässt. Sehr deutliche Unterschiede lassen sich des Weiteren bei der Anerkennung der Bedeutung des Kostenmanagementprojekts und der Motivation zur Informationsweitergabe durch die Geschäftsleitung feststellen, wobei sich die Anerkennung der Bedeutung in beiden Gruppen auf einem sehr hohen Niveau befindet. Hier ist insbesondere von der Signalwirkung einer derartigen Verhaltensweise der Geschäftsführung für untergeordnete Instanzen auszugehen. Wenn die Geschäftsleitung durch ihr Engagement die Bedeutung und Notwendigkeit des Kostenmanagementprojekts verdeutlicht, werden die Mitarbeiter stärker dazu neigen, der Geschäftsführung zu folgen. Zusätzlich kann dieser Effekt dadurch verstärkt werden, dass sich die Geschäftsführung bei den Beteiligten dafür einsetzt, die für die Durchführung des Kostenmanagementprojekts relevanten Informationen bereitzustellen. Analoge Aussagen lassen sich zu Kritik/ Verbesserungsvorschlägen sowie zur Unterstützung bei Widerständen machen. Hervorzuheben ist die Diskrepanz zwischen den Gruppen bei der Frage, ob sich die Geschäftsleitung beim Auftreten von Widerständen hinter das Projektteam gestellt hat. Existieren Widerstände, darf das Projektteam von der Geschäftsleitung nicht allein gelassen werden. Bleibt diese Unterstützung aus, ist ein Scheitern des Projekts sehr wahrscheinlich. Schließlich ist es für das Kostenmanagement von Vorteil, wenn das Unternehmen durch eine gewisse Kostenkultur geprägt ist [18, S. 88 ff.]. Diese kann sich beispielsweise durch eine Demonstration kostenbewussten Verhaltens durch die Geschäftsleitung oder eine offene Kommunikation über Kosten äußern. Auch wenn es im Rahmen von Umfragen schwierig ist, Unternehmenskulturen zu erfassen, wurde dennoch nach dem Ausmaß des kostenbewussten Verhaltens der Geschäftsführung und der Offenheit der Kommunikation über die Kostensituationen gefragt, da diese als Indikatoren für eine Kostenkultur gelten können. Auch hier zeigen sich signifikante Unterschiede bei den beiden Gruppen: Bei den Unternehmen, die ein erfolgreiches Projekt durchgeführt haben, ist die Geschäftsleitung im Schnitt ein größeres Vorbild in Sachen kostenbewusstes Verhalten als bei den Unternehmen mit einem erfolglosen/ verbesserungsfähigen Projekt. Zusätzlich sind die Unternehmen der ersten Gruppe dadurch gekennzeichnet, dass intern offener über Kosten und die eigene Kostensituation gesprochen wird. 5 Ableitung von Managementempfehlungen Ausgehend von den Ergebnissen der empirischen Untersuchung können Managementempfehlungen zur Planung und Umsetzung von Kostenmanagementprojekten abgeleitet werden. Um Kostenmanagement in Unternehmen dauerhaft und erfolgreich etablieren zu können, sind neben einer sorgfältigen Vorbereitung und der Berücksichtigung der entsprechenden Rahmenbedingungen die erwähnten Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. Die Managementempfehlungen sind im Folgenden mit einer kurzen Erklärung aufgeführt: o Angesichts der Sensibilität des Themas Kostenmanagement ist eine frühzeitige Einbindung des Projektteams und der Betroffenen bei der Planung der Kostenmanagementmaßnahmen erforderlich. Neben der Akzeptanzförderung kann auf diese Weise auch von dem Wissen der Mitarbeiter profitiert werden. o Vor Beginn eines Kostenmanagementprojektes sollten die Notwendigkeit und die Ziele des Kostenmanagements klar kommuniziert werden. Nur auf diese Weise kann eine Grundlage dafür geschaffen werden, dass die am Projekt beteiligten Personen sowie weitere Betroffene hinter dem Projekt stehen und Widerstände verringert werden. Monetäre Anreizsysteme zur Motivationssteigerung spielen in diesem Zusammenhang eine untergeordnete Rolle. o Zu einer klaren Kommunikation gehört auch die Entwicklung eines Kommunikationsplans. Dieser sollte eine grobe Abgrenzung der Kommunikationskanäle und Ansprechpartner vornehmen, um einen schnellen, umfassenden und unkomplizierten Informationsfluss zu ermöglichen. o Kompetenzen, Verantwortungsbereiche und die notwendigen Befugnisse sollten klar definiert und dem Projektteam in ausreichendem Maße zugeteilt werden. Nur wenn dem Projektteam ausreichende Fach- und Machtkompetenz zugewiesen wird, kann auch die Glaubwürdigkeit der Projektbeteiligten gewährleistet werden. Auf diese Weise können im Zweifelsfall Entscheidungen getroffen und durchgesetzt werden, um Konflikte zu beenden. o Die Geschäftsleitung sollte sich durch eine volle Unterstützung und erkennbares Engagement in Bezug auf das Kostenmanagementprojekt auszeichnen. In diesem Zusammenhang sollte auch die Schaffung einer Kostenkultur angestrebt werden, indem beispielsweise die Geschäftsleitung täglich und selbstverständlich kostenbewusstes Verhalten demonstriert und dadurch eine Vorbildfunktion einnimmt. n Literatur [1] Handelsblatt, 2004, Nr. 184, S. 19 [2] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2005, Nr. 86, S. 14 [3] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2001, Nr. 239, S. 20 [4] Handelsblatt, 2004, Nr. 7, S. 12 [5] Weber, J./ Hirsch, B.: Kostensenkungsmaßnahmen und die Rolle des Controllings - Empirische Erkenntnisse aus deutschen Unternehmen. In: Zeitschrift für Controlling und Management, Sonderheft 1/ 2005, S. 11-15 [6] Fischer, Th.-M.: Kosten- und Erlösmanagement. In: Küpper, H.-U./ Wagenhofer, A. (Hrsg.): Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre. Bd. 3, Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2002, Spalte 1089-1098 PM_4_07.indd 22 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 23 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell [7] Burger, A.: Kostenmanagement. 3. Aufl., München u. a. 1999 [8] Götze, U.: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 3. Aufl., Berlin u. a. 2004 [9] Franz, K.-P./ Kajüter, P.: Kostenmanagement in Deutschland - Empirische Befunde zur Praxis des Kostenmanagements in deutschen Großunternehmen. In: Franz, K.-P./ Kajüter, P. (Hrsg.): Kostenmanagement - Wertsteigerung durch systematische Kostensteuerung. 2. Aufl., Stuttgart 2002, S. 569-585 [10] Arnaout, A.: Target costing in der deutschen Unternehmenspraxis: eine empirische Untersuchung. München 2001 [11] Kajüter, P.: Proaktives Kostenmanagement: Konzeption und Realprofile. Wiesbaden 2000 [12] Kajüter, P.: Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis - Empirische Befunde einer branchenübergreifenden Feldstudie. 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Wettbewerbsvorteile durch systematische Kostensteuerung. 1. Aufl., Stuttgart 1997, Seite 81-94 Schlagwörter Befragung, Kostenmanagement, Kostenmanagementprojekte, Managementempfehlungen, Top Management Commitment, weiche Faktoren Autor Dipl.-Kfm. Alexander Himme ist seit Dezember 2003 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Controlling von Frau Prof. Dr. Friedl an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. Er promoviert zum Thema „Erfolgsfaktoren des Kostenmanagements“. Anschrift Christian-Albrechts-Universität zu Kiel Institut für Betriebswirtschaftslehre Lehrstuhl für Controlling Olshausenstr. 40 D-24098 Kiel Tel.: 04 31/ 8 80-36 13 Fax: 04 31/ 8 80-17 09 E-Mail: himme@bwl.uni-kiel.de Von Prof. Dr. Heinz Schelle 5. Auflage 2007. X, 329 Seiten. Kartoniert € 12,- (dtv-Band 5888) Beispiele für Projekte finden sich in der Produktentwicklung ebenso wie bei der Vorbereitung von Veranstaltungen oder bei Reorganisationsvorhaben. Systematisches Projektmanagement hilft Termine und Kostenvorgaben einzuhalten und die gesteckten Leistungsziele zu erreichen. Projektmanagement lohnt sich nicht nur in Großbetrieben und bei großen Budgets, sondern ist auch in kleinen Unternehmen und bei kleinen Projekten unverzichtbar. Das Buch von Heinz Schelle gehört zu den am meisten verbreiteten Projektmanagement-Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum. Die jetzt vorliegende, überarbeitete 5. Auflage berücksichtigt die neuesten Entwicklungen. Der Autor, Prof. Dr. Heinz Schelle, lehrte nach langer Industriepraxis Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München. Er war einer der Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und ist heute ihr Ehrenvorsitzender. Er ist Autor und Mitherausgeber mehrerer Standardwerke des Projektmanagements sowie Chefredakteur der Zeitschrift „Projektmanagement aktuell“. „Praxisnahes Taschenbuch für Einsteiger“ Handelsblatt, Junge Karriere, Dezember 2000/ Januar 2001 über die 2. Auflage Projekte gibt es (fast) überall Preis inkl. MwSt. / 148435 Beck-Wirtschaftsberater im Anzeige PM_4_07.indd 23 04.10.2007 13: 14: 36 Uhr 24 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 1 Einleitung Um den Herausforderungen sich stetig wandelnder Märkte erfolgreich zu begegnen und damit im Wettbewerb sowohl um Kunden als auch um Investoren nachhaltig bestehen zu können, sehen sich Wirtschaftsunternehmen mit einer zunehmenden Anzahl an Projekten konfrontiert. Eine effektive Auswahl und ein effizientes Durchführen der verschiedenen Projekte, das heißt ein klar auf den unternehmerischen Erfolg ausgerichtetes Multiprojektmanagement, sind daher von zentraler Bedeutung. Dabei sind unter dem Begriff Multiprojektmanagement Verfahren und Regeln zu verstehen, nach denen das Unternehmen die Projektprioritäten vergibt und die Ressourcen mit dem Ziel steuert, den Gesamtnutzen für das Unternehmen zu optimieren. Neben dem Management des Einzelprojekts ist es ebenso erforderlich, die Gesamtheit aller Projekte, also das Projektportfolio, zu planen und zu realisieren. Diese Definition macht deutlich, dass beim Multiprojektmanagement Aspekte der Unternehmenssteuerung im Vordergrund stehen und inhaltlich eine starke Nähe zum Prozess der Strategieformulierung und -umsetzung besteht. Das Multiprojektmanagement orientiert sich daher vor allem an den Belangen der Unternehmensleitung im Sinne einer wertorientierten Steuerung. Die wertorientierte Steuerung oder auch wertorientierte Unternehmensführung richtet dabei das Unternehmen strategisch an den Anforderungen des Kapitalmarkts aus und führt es optimal im Hinblick auf die Interessen der Kapitalgeber. Das Ziel, das bei der wertorientierten Steuerung vorgegeben wird, ist die Maximierung des Unternehmenswerts. Der Wert des Unternehmens entspricht dabei den aufsummierten diskontierten zukünftigen Cashflows, die das Unternehmen erwirtschaftet. Die wertorientierte Steuerung bewertet also für jede Investition, ob sie Wert schaffend ist, indem eine Rendite erzielt wird, die über den Opportunitätskosten des Eigenkapitals liegt. Der Kapitalbedarf und das Risiko des Kapitaleinsatzes gehen explizit in die Bewertung mit ein. Da sowohl das Multiprojektmanagement als auch die wertorientierte Unternehmensführung einen starken Bezug zum Strategieentwicklungsprozess des Unternehmens aufweisen, soll das Ziel dieses Artikels sein, die Erfolgsfaktoren und den Nutzen des Multiprojektmanagements aus dem Blickwinkel der wertorientierten Steuerung aufzuzeigen und zu analysieren. Diese Zielsetzung stellt sowohl in der Theorie als auch in der Praxis einen grundlegend neuen Ansatz dar. Dabei wurden alle Ergebnisse auf Basis einer umfangreichen Datenerhebung gewonnen. Die Daten stammen aus einer Umfrage, an der Unternehmen unterschiedlicher Branchen teilgenommen haben, die das Multiprojektmanagement bereits teilweise oder vollständig implementiert haben. Im Folgenden werden zunächst die Erfolgsfaktoren diskutiert, die an der Umfrage beteiligte Unternehmen als erfolgskritisch für die Einführung und Anwendung des Multiprojektmanagements genannt haben. Danach soll der Nutzen des Multiprojektmanagements im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung analysiert und die Verbindung zwischen diesen beiden Managementinstrumenten gezeigt werden. Auch hier basieren die Ergebnisse auf der durchgeführten Umfrage. 2 Erfolgsfaktoren für das Multiprojektmanagement 2.1 Strukturiertes Einzelprojektmanagement Als eine wesentliche Voraussetzung für das Multiprojektmanagement wird ein gleichartiges Managen von Einzelprojekten genannt, das den Vergleich der Projekte untereinander und deren Bewertung ermöglicht. Dabei sollten für das Multiprojektmanagement regelmäßige Statusberichte angefertigt werden, die Projekteckdaten wie Zielerreichungsgrad, Kosten und Risiko- Erfolgsfaktoren und Nutzen des Multiprojektmanagements Eine Analyse auf Basis der wertorientierten Steuerung Philipp Pohl Das Multiprojektmanagement und die wertorientierte Steuerung erfreuen sich sowohl in der wissenschaftlichen Theorie als auch in der unternehmerischen Praxis großer Bedeutung und Aktualität. Im Folgenden soll eine Verbindung zwischen diesen beiden Managementmethoden aufgezeigt und ihre konsistente Anwendung im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens erläutert werden. Dabei werden die Faktoren, die für den Erfolg des Multiprojektmanagements entscheidend sind, beschrieben und der Nutzen des Multiprojektmanagements aus Sicht der wertorientierten Steuerung dargestellt. Alle Ergebnisse beruhen auf einer umfangreichen Umfrage, die in Unternehmen mit bereits implementiertem Multiprojektmanagement durchgeführt wurde. PM_4_07.indd 24 04.10.2007 13: 14: 36 Uhr 25 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell einschätzungen enthalten und als Basis für die Multiprojektsteuerung dienen. Zu berücksichtigen ist dabei, dass das Einzelmanagement verschiedenen Einflussfaktoren unterworfen ist, die sich unter anderem durch die Unternehmenskultur ergeben. Je nach Stringenz der Handhabung im Unternehmen können Projektkulturen, Regeln, Rollen und die Ausbildung an den jeweiligen Stellen im Unternehmen unterschiedlich gelebt werden (Abb. 1). Als Beispiel ist hier die häufig verschiedenartige Projektkultur in den Stabs-, Fach- und Informationstechnologieabteilungen zu nennen. Ein erfolgreiches Multiprojektmanagement sollte dieses spezielle Umfeld berücksichtigen und synchronisierend einwirken. 2.2 Auswahlkriterien der Einzelprojekte im Multiprojektmanagementprozess Ein notwendig entscheidender Erfolgsfaktor für das Multiprojektmanagement wird in der Definition von objektiven und damit nachvollziehbaren Auswahlkriterien für die Priorisierung und Realisierung der Einzelprojekte im Multiprojektmanagementprozess gesehen. Nach klar definierten messbaren Kriterien sollte die Bedeutung eines jeden Projekts für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bestimmt werden. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn einzelne Projekte aufgrund von finanziellen oder personellen Ressourcenbeschränkungen in Konkurrenz zueinander stehen. Einzelprojektmanagement Projektkultur Zielvereinbarung Leistungsbewertung Berichtswesen Konfliktverhalten Regeln Leitfaden für Steuerung, Prozesse, Methoden usw. Rollen Verantwortung Kompetenzen Aufgaben Ausbildung Führung Methoden Tools Abteilung 1 Abteilung n Multiprojektmanagement Abb. 1: Wechselwirkung zwischen Einzel- und Multiprojektmanagement PM Software Ihre Anforder -ungen 2 PRO TEIN Professionelle Projektmanagement-Tool Evaluierung und Integration ProjectPlant ProjectPlant GmbH  Ettlinger Str. 59  D-76137 Karlsruhe  www.projectplant.de  info@projectplant.de  Fon 0721/ 2766300  Fax 0721/ 2766329 Haben Sie ihr PM Tool schon gefunden?  Profitieren Sie von unserer kompetenten Marktübersicht.  Minimieren Sie das Risiko bei der Tooleinführung.  Reduzieren Sie Aufwand und Zeit auf ein Minimum.  Optimieren Sie Ihre Entscheidungsgrundlagen.  Maximieren Sie Ihre Produktivität mit einem PM-Tool, das wirklich zu Ihnen passt. Anzeige PM_4_07.indd 25 04.10.2007 13: 14: 36 Uhr 26 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Die an der Umfrage beteiligten Unternehmen geben die vier Auswahlkriterien Strategiebeitrag, Wirtschaftlichkeit, Risiko und Vernetzung als wesentlich für den Erfolg des Multiprojektmanagements an. Gleichsam stellt dieses Bewertungsschema eine entscheidende Verbindung zur wertorientierten Unternehmensführung dar, was später bei der Nutzenbetrachtung gezeigt werden soll. o Der Strategiebeitrag gibt an, in welchem Ausmaß ein Projekt die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützt. Dabei werden in einer Matrixstruktur in der einen Dimension die einzelnen Projekte und in der anderen Dimension die strategischen Unternehmensziele abgetragen. Daraufhin wird für jedes Matrixfeld entschieden, welchen Beitrag das Projekt i zum Unternehmensziel j leistet. Dieses Vorgehen verknüpft also das Projektportfolio, das über das Multiprojektmanagement gesteuert werden soll, mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. o Für die Berechnung der Wirtschaftlichkeit werden investitionstheoretische Methoden wie beispielsweise das Verfahren des Return on Investment, des internen Zinses oder der Amortisationsdauer angewandt. Jedem Projekt werden also Kennziffern zugeordnet, die dessen Rentabilität angeben. Damit wird das Projektportfolio, aufgefasst als Menge von Investitionsentscheidungen, mit den Erfolgskennzahlen des Unternehmens in Verbindung gebracht. o Die Bewertung des Risikos sollte ebenfalls als Auswahlkriterium in das Bewertungsschema des Multiprojektmanagements eingehen. Als Risikoklassen werden insbesondere das inhaltlich-fachliche Risiko sowie das systemtechnische Risiko gesehen. Das Projektportfolio wird somit in Bezug auf sein Investitionsrisiko bewertet. o Als letztes Auswahlkriterium wird schließlich die Vernetzung der einzelnen Projekte zueinander genannt. Die wechselseitigen Abhängigkeiten insbesondere in fachlicher und zeitlicher Hinsicht sind entsprechend zu berücksichtigen. Das Multiprojektmanagement ermöglicht damit eine ausgewogene Analyse und Bewertung des Projektportfolios. 2.3 Abstimmung mit den Unternehmenssteuerungs- und Controllingprozessen Das Multiprojektmanagement und die Unternehmenssteuerung sollten sich im Sinne des unternehmerischen Gesamtprozesses wechselseitig ergänzen und können nur in dieser Weise einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die Abb. 2 zeigt beispielhaft auf, wie das Multiprojektmanagement mit den einzelnen Instrumenten der Unternehmenssteuerung verknüpft werden muss, um erfolgreich zu sein. Eine Steuerung des Gesamtprojektportfolios durch ein erfolgreiches Multiprojektmanagement unterstützt die strategische und operative Weiterentwicklung des Unternehmens, indem sie sicherstellt, dass die richtigen Projekte ausgewählt werden. Gleichzeitig gewährleistet eine enge Verzahnung des Multiprojektmanagements mit dem Risikomanagement und dem Berichtswesen eine effektive Durchführung der ausgewählten Projekte. 2.4 Sicherstellung der Akzeptanz im Unternehmen Für den Erfolg des Multiprojektmanagements wird die uneingeschränkte Akzeptanz auf allen Unternehmensebenen als unabdingbar angesehen. Dabei werden die Multiprojektmanagement Strategische Planung legt strategische Zielrichtung fest unterstützt Zielerreichung (Strategiebeitrag) Multiprojektmanagement Operative Planung sorgt für Ressourcenverteilung unterstützt Zielerreichung (Wirtschaftlichkeit) Multiprojektmanagement Risikomanagement sorgt für Risikoreduzierung zeigt Realisierungsrisiken auf Multiprojektmanagement Berichtswesen macht Steuerung durch Transparenz möglich liefert Analyseberichte Abb. 2: Zusammenhang zwischen Multiprojektmanagement und Unternehmenssteuerung PM_4_07.indd 26 04.10.2007 13: 14: 36 Uhr 27 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Ebenen der Macht- und Fachpromotoren sowie der Mitarbeiter genannt. Da der Multiprojektmanagementprozess eine unternehmensweite Transparenz des Projektportfolios bewirkt, führt er häufig zu Widerständen in Anwendung und Umsetzung. Um diese abzubauen, ist die aktive Beteiligung der Macht- und Fachpromotoren notwendig. Die Beteiligung beginnt mit der Verständigung auf die gemeinsamen Ziele des Multiprojektmanagements. Die Machtpromotoren sind zum Beispiel Vorstände oder Bereichsleiter und als solche Berichtsadressaten des Multiprojektmanagements. Sie steuern das Projektportfolio und geben dem Multiprojektmanagementprozess die politische Unterstützung. Die Fachpromotoren sind zum Beispiel Abteilungsleiter der Produktentwicklung, der Betriebsorganisation oder der Informationstechnologie. Sie sind in ihrer Funktion Anwender des Einzelprojektmanagements, geben dem Multiprojektmanagement inhaltlichen Input und sorgen für eine stetige Weiterentwicklung des Multiprojektmanagementprozesses. Die in Abb. 3 erläuterte Portfoliosystematik zeigt die Unterstützungsnotwendigkeiten durch Macht- und Fachpromotoren für die verschiedenen Projekttypen. Durch eine entsprechende Einordnung der Projekte ist der Unterstützungsgrad ableitbar. Auf der Ebene der Mitarbeiter sind häufig Interessenkonflikte hinsichtlich der Rekrutierung von fachlich geeigneten Projektmitgliedern für ein funktionierendes Einzelprojektmanagement und ein darauf aufbauendes Multiprojektmanagement festzustellen. Gerade die entscheidenden Know-how-Träger sind sowohl im Projektteam als auch in der Linie gefragte Mitarbeiter. Dies trifft insbesondere für kleinere Unternehmen zu. Allgemein sollte dabei versucht werden, über den Einsatz der Mitarbeiter in enger Abstimmung zwischen Linienvorgesetzten und Projektleiter zu entscheiden. Akzeptanzschwierigkeiten hinsichtlich einer gelebten Multiprojektmanagementkultur werden in den Unternehmen durch eine wiederholte Darstellung von Notwendigkeit und Nutzen in Form einer offenen Informationspolitik überwunden. 2.5 Organisatorische Einbindung und klare Kommunikationsregeln In den an der Umfrage beteiligten Unternehmen besteht Einigkeit darüber, dass die Größe und die Komplexität des Projektportfolios sowie die vorhandenen Schnittstellen im Wesentlichen die Organisationsstruktur des Multiprojektmanagements im Unternehmen bestimmen. Grundsätzlich lassen sich eine virtuelle Multiprojektmanagementstelle, die aus zeitanteilig verfügbaren Mitarbeitern verschiedener Abteilungen wie etwa der Unternehmensentwicklung, der Betriebsorganisation oder der Informationstechnologie besteht, oder eine eigenständige Multiprojektmanagementstelle, die mit ausschließlich für das Multiprojektmanagement arbeitenden Mitarbeitern besetzt ist, unterscheiden. Mit Größe und Komplexität des Projektportfolios steigt die Notwendigkeit, eine eigenständige Multiprojektmanagementstelle zu etablieren. Die organisatorische Zuordnung dieser Stelle wird als wenig relevant betrachtet, solange die genannten Akzeptanzvoraussetzungen gegeben sind. In der Praxis ist diese eigenständige Multiprojektmanagementstelle häufig im Umfeld der zentralen Stabsfunktionen anzutreffen. Darüber hinaus bedarf es für den Multiprojektmanagementprozess klarer Kommunikationsregeln. Es sind die Verantwortlichkeiten, die Kompetenzen und die Aufgaben der im Prozess beteiligten Abteilungen sowie der Multiprojektmanagementstelle genau zu klären und zu kommunizieren. Insbesondere ist bei Interessenkonflikten ein entsprechender Eskalationsprozess festzulegen. Abb. 3: Projekttypen und ihre Promotoren Machtpromotion Fachpromotion hoch niedrig hoch Pflichtprojekte Politische Projekte Innovationsprojekte Fachprojekte Le Bihan Consulting GmbH . Heinrich-Hertz-Straße 2 . D-65232 Taunusstein . Tel. +49 6128 9665-0 . Fax -11 . lebihan.de . leb@lebihan.de Ich interessiere mich für Ihre Projektmanagement-Lösungen und möchte gerne Informationen über folgende Themen: OPX2 PSNext Projektmanagement-Software Service/ Dienstleistung Bitte kontaktieren Sie mich telefonisch unter: ______________________ Bitte schicken Sie mir Unterlagen zu oben genannten Themen. Name: ____________________ Firma: ______________________ St Straße: ____________________ PLZ, Ort: ______________________ eMail: ____________________ GPM 04/ 2007 I nfofax an: 06128-9665-11 Transparente Projekte und Portfolios. Souveräne Entscheidungen. Erfolg ist planbar. Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Anzeige PM_4_07.indd 27 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 28 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Durch eine frühzeitige Information und eine aktive Einbeziehung der betroffenen Führungskräfte ist ein Verständnis für das Multiprojektmanagement zu erzielen. Insbesondere ist ein Einvernehmen darüber zu erreichen, dass durch das Multiprojektmanagement eine unternehmensweite Transparenz wesentlicher Projekte bewirkt wird. Der Prozess der Projektbewertung und der darauf aufbauenden Projektpriorisierung ist deutlich zu kommunizieren, sodass das Management der Projekte insbesondere bei Ressourcenkonflikten nachvollziehbar und damit akzeptabel bleibt. 3 Nutzen des Multiprojektmanagements 3.1 Entwicklung des Attraktivitätsportfolios basierend auf Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit Die an der Umfrage beteiligten Unternehmen sehen den entscheidenden Mehrwert, der durch das Multiprojektmanagement generiert wird, in der einheitlichen Analyse und Bewertung der verschiedenen Projekte. Durch klar messbare Erfolgskriterien wird die Projektplanung systematisiert. Diese hinzugewonnene Transparenz ermöglicht eine höhere Qualität bei der Auswahl der Projekte und damit ein besseres Management des komplexen Projektportfolios. Sie bewirkt eine objektive Nachvollziehbarkeit hinsichtlich der Projektpriorisierung, die insbesondere bei Ressourcenengpässen von Bedeutung ist. Es wurde bereits dargestellt, dass in diesen Priorisierungsprozess die Kriterien Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit der Projekte eingehen. Auf Basis dieser Kriterien wird das sogenannte Attraktivitätsportfolio gebildet. Hier ist eine enge Verbindung zur wertorientierten Unternehmensführung festzustellen, die im Folgenden erläutert werden soll. Die wertorientierte Steuerung entwickelt aus der Unternehmensvision die Unternehmensstrategie. Die Unternehmensstrategie wiederum wird mit konkreten strategischen Unternehmenszielen verknüpft, die sich den Bereichen Finanzen, Markt/ Kunde, Prozesse und Personal zuordnen lassen. Über die Unternehmensziele, die mit messbaren Meilensteinen hinterlegt werden, wird die Unternehmensstrategie operationalisiert. Beim Multiprojektmanagementprozess werden nun wie bereits dargestellt die Projekte des Projektportfolios mit genau diesen Unternehmenszielen verknüpft. Der Beitrag eines jeden Projekts zur Erreichung der Unternehmensziele ist damit bekannt. Bei der Auswahl der Projekte werden genau diese Projekte berücksichtigt, die einen engen Bezug zu den Unternehmenszielen aufweisen und damit einen wesentlichen Teil zur Erreichung dieser strategischen Ziele beitragen. Der Prozess der Strategiekonkretisierung und -umsetzung wird also über das Kriterium Strategiebeitrag direkt mit der Methodik des Multiprojektmanagements verknüpft. Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit gibt an, wie sich die zukünftigen Cashflows eines Projekts im Verhältnis zu dessen risikoadjustierten Kapitalkosten verhalten. Die grundsätzliche Vorgehensweise ist dabei wie folgt: Zuerst werden die erwarteten zukünftigen Cashflows des Projekts für einen definierten Zeitraum geplant. Danach werden die Kapitalkosten ermittelt, die das Risiko dieser Cashflows und damit des Projekts widerspiegeln. Die Cashflows werden schließlich mit diesen Kapitalkosten diskontiert und aufsummiert. So erhält man den Barwert der Projektinvestition. Dabei ist es äquivalent, einen positiven Barwert durch Diskontierung und Aufsummierung der Cashflows zu erhalten bzw. einen internen Zins der Cashflows und damit des Projekts zu berechnen, der über den risikoadjustierten Kapitalkosten des Projekts liegt. Wieder lässt sich ein direkter Bezug zur wertorientierten Unternehmensführung feststellen. Die Zielsetzung der wertorientierten Steuerung ist es, den Unternehmenswert zu maximieren. Alle Investitionen werden also vor dem Hintergrund der Unternehmenswertmaximierung bewertet und priorisiert. Fasst man das Projektportfolio als Menge von Investitionen auf, so ist das Management des Projektportfolios nach dem Kriterium Wirtschaftlichkeit gleichbedeutend mit der Auswahl von Investitionsmöglichkeiten im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung, da genau diejenigen Projekte aus dem Projektportfolio realisiert werden, deren Cashflows am deutlichsten über den risikoadjustierten Kapitalkosten liegen und die damit den größten Wertbeitrag zum Unternehmenswert liefern. Das Multiprojektmanagement leistet also einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Ziele, die eine wertorientierte Steuerung vorgibt, da es das Projektportfolio auf effiziente und effektive Weise managt. 3.2 Optimierung des Risikomanagements durch Frühwarnindikatoren In den Unternehmen, die das Multiprojektmanagement bereits erfolgreich implementiert haben, besteht die Meinung, dass ein weiterer wichtiger Nutzen des Multiprojektmanagements darin liegt, eine detaillierte Einschätn Die 5. Open Space-Konferenz zu Performance Improvement in projektorientierten Organisationen „Führung in einer dynamischen Welt“ mit Impulsen aus Forschung und Praxis findet vom 23. bis 24. November 2007 in Stuttgart statt. Mit der Größe und Komplexität der Projekte steigen auch die Anforderungen an den Projektmanager. Ein unklares Führungsmandat, Macht- und Autoritätsüberschneidungen, unterschiedliche Stakeholderinteressen, Kulturunterschiede, Änderungen der Unternehmensstrategie, sich verändernde Ziele sowie Ressourcenbegrenzungen erfordern ein hohes Maß an Effizienz und Effektivität bei der Steuerung von Projekten. Drei Top-Referenten sorgen auf der zweitägigen Veranstaltung für spannende Einblicke in die Praxis und präsentieren Impulse aus der Wissenschaft. Open-Space-Workshops lassen Raum für Diskussionen und weitere Schwerpunktsetzungen der Teilnehmer. Veranstalter o step process management, Darmstadt, www.step-pro.de o Tiba Managementberatung, München, www.tiba-academy.de o Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement, Stuttgart, www.stzitpm.de Kosten 450 EUR - für GPM-Mitglieder, die früh buchen, 360 EUR Anfragen und Anmeldung über jeden der drei Veranstalter, z. B.: Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement, Gorch-Fock-Str. 1, D-70619 Stuttgart, Tel: 07 11/ 4 79 26-27, E-Mail: hoffmann@stz-itpm. de, www.stz-itpm.de 5. Open Space-Konferenz „Führung in einer dynamischen Welt“ PM_4_07.indd 28 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 29 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell zung des Projektrisikos bei Auswahl und Durchführung als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu haben. So wird eine standardisierte Risikoeinschätzung als Auswahlkriterium beim Projektportfolio für hilfreich gehalten. Auch werden die risikoorientierten Analysen des Multiprojektmanagements während des Controllingprozesses bei Durchführung der Projekte als nützlich angesehen. Da das Risiko bei Auswahl und Durchführung der Projekte explizit in die Analyse und Bewertung mit eingeht, zeigt sich eine weitere Verbindung zur wertorientierten Steuerung. Wie bereits erläutert, müssen die zukünftigen Cashflows des Projekts hinsichtlich ihres Risikos bewertet werden. Da die Cashflows in der Zukunft liegen, ex ante also unbekannt sind, entsprechen die geplanten Cashflows grundsätzlich dem Erwartungswert einer Zufallsgröße, die deren tatsächliche Höhe beschreibt. Die Varianz dieser Zufallsgröße vermittelt eine Vorstellung der Unsicherheit, also des Risikos, das mit diesen Cashflows verbunden ist. Bei hohem Risiko wird man somit hohe risikoadjustierte Kapitalkosten wählen. Natürlich stellt sich in der Praxis die Frage nach der Ermittlung dieses Risikos. Ein weitverbreitetes Vorgehen ist es dabei, die risikoadjustierten Kapitalkosten auf Basis des Capital-Asset-Pricing-Modells zu bestimmen, das im Wesentlichen auf den Zins einer sicheren Anlage, den Marktpreis des Risikos und die Kovarianz zwischen der betrachteten Aktie bzw. Investition und einem entsprechenden Referenzindex zurückgreift. Dabei wird zur Ermittlung des Zinses einer sicheren Anlage die durchschnittliche Rendite langfristiger Anleihen von Emittenten bester Bonität herangezogen. Zum Beispiel eignen sich hierfür Staatsanleihen mit entsprechend langer Restlaufzeit. Der Marktpreis des Risikos ergibt sich als Überrendite eines geeigneten Referenzindexes über den sicheren Zins hinaus. Für den deutschen Markt wird als Referenzindex üblicherweise der deutsche Aktienindex (DAX) gewählt. Der Marktpreis des Risikos ergibt sich dann als die durchschnittliche Rendite des DAX abzüglich des sicheren Zinses. Schließlich ist die Kovarianz zwischen der betrachteten Aktie bzw. der Investition und dem gewählten Referenzindex zu berechnen. Diese ist noch mittels einer Division durch die Varianz des Referenzindexes zu normieren. Der normierte Ausdruck wird Betafaktor der Aktie bzw. der Investition genannt und gibt die entsprechende Volatilität in Bezug zum Referenzindex an. Betafaktoren kleiner eins bedeuten, dass die Aktie bzw. Investition weniger volatil als der Referenzindex ist, Betafaktoren größer eins sagen aus, dass sich die Aktie bzw. Investition volatiler als der Referenzindex verhält. Die risikoadjustierten Kapitalkosten ergeben sich dann als Summe aus risikolosem Zins und mit dem Betafaktor multipliziertem Marktpreis des Risikos. Mittels des Capital-Asset-Pricing-Modells können die Kapitalkosten auf Unternehmensebene bestimmt und für die jeweilige Projektinvestition angepasst werden. Damit wird die Verbindung zwischen dem Multiprojektmanagement und der wertorientierten Steuerung deutlich. Bei beiden Managementmethoden werden Cashflows auf Basis ihres zurechenbaren Risikos bewertet. Man wird sich für diejenigen Cashflows entscheiden, die im Verhältnis zu ihrem jeweiligen Risiko am größten sind, folglich am besten die geforderten Kapitalkosten erwirtschaften und somit den höchsten Unterneh- S CHRÖDE R CONS ULTANTS - p r o j e c t e x c e l l e n c e s i n c e 1 9 7 0 - Vertrauen in 37 J ahre Erfahrung und Erfolg Projektkosten s enken Ergebnisqualität steigern Wir leben, was wir lehren. 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Dabei gehen der Kapitalbedarf und das Risiko des Kapitaleinsatzes direkt in die Entscheidung mit ein. 3.3 Identifikation und Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Synergien Ein weiterer Nutzen des Multiprojektmanagements wird in der ganzheitlichen und ausgewogenen Analyse des Projektportfolios gesehen. Dadurch wird es möglich, Abhängigkeiten und Synergien hinsichtlich der unterschiedlichen Projekte zu identifizieren und bei der Auswahl und Planung entsprechend zu berücksichtigen. Dabei können die Projekte in fachlicher und zeitlicher Hinsicht zueinander in Bezug stehen. Der entscheidende Mehrwert, den das Multiprojektmanagement somit generiert, ist eine balancierte Betrachtungsweise aller Projekte, die den Gesamtnutzen für das Unternehmen dadurch maximiert, dass alle Elemente der Projektportfoliomenge nicht isoliert, sondern unter Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen geplant und realisiert werden. Hier zeigt sich der Zusammenhang zur wertorientierten Unternehmensführung. Dieser wird deutlich, wenn man das Instrument der Balanced Scorecard betrachtet, die im Rahmen der wertorientierten Steuerung eine Schlüsselrolle einnimmt. Sie übersetzt die abstrakten Parameter der wertorientierten Unternehmensführung in steuerbare operative Größen. Damit wird das theoretische Ziel Steigerung des Unternehmenswerts mit praktischen Handlungsfeldern im Unternehmen verknüpft. Dabei wird das Unternehmen aus den Perspektiven Finanzen, Markt/ Kunde, Prozesse und Personal betrachtet. Die Balanced Scorecard ist also ein Managementtool, mit dem das Investitionsportfolio des Unternehmens ganzheitlich und ausgewogen analysiert und auf dessen Basis der Gesamtnutzen der Investitionsmenge dadurch maximiert wird, dass alle Investitionen zueinander in Beziehung gesetzt werden und das Unternehmen somit in seiner umfassenden Komplexität gesteuert wird. Das Multiprojektmanagement unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten und Synergien im Projektportfolio ist also konsistent zur wertorientierten Steuerung mittels der Balanced Scorecard. 3.4 Optimierung des Ressourceneinsatzes Schließlich wird als Mehrwert, den das Multiprojektmanagement generiert, die Optimierung des personellen und finanziellen Ressourceneinsatzes genannt. Insbesondere bei Zielkonflikten aufgrund von Ressourcenengpässen bietet das Multiprojektmanagement klare Analyse- und Entscheidungsmethoden an, nach denen die Auswahl und Steuerung der Projekte erfolgen. Insbesondere werden Ressourcenengpässe frühzeitig erkannt. Die knappen Ressourcen können so nach einem objektiven Bewertungskatalog zwischen den konkurrierenden Interessenten aufgeteilt und auf das Wesentliche konzentriert werden. Kritische Entscheidungen werden nachvollziehbar und akzeptierbar. Das Multiprojektmanagement maximiert also den Gesamtnutzen des Projektportfolios Strategiebeitrag Projekt 1 Unterstützungsgrad der strategischen Unternehmensziele Wertorientierte Unternehmensführung … Projekt n … Wirtschaftlichkeit Projekt 1 RoI interner Zins Amortisation Projekt n Risiko Projekt 1 inhaltlich-fachlich systemtechnisch Projekt n … … … … Projekt … Projekt … Projekt Projekt n 1 Abhängigkeiten Projektdatenbank Projekt 1 Projekt n … Strategiebeitrag Wirtschaftlichkeit Risiko Abhängigkeiten x x x x x x x x … … … … Strategiebeitrag Wirtschaftlichkeit Projekt 1 Projekt m Projekt … geringes Risiko mittleres Risiko hohes Risiko Abhängigkeiten Attraktivitätsportfolio der zu realisierenden Projekte Ressourcenoptimierung Strategieformulierung und -umsetzung Maximierung der zukünftigen Cashflows und damit des Unternehmenswerts Ermittlung der risikoadjustierten Kapitalkosten Konkretisierung und Operationalisierung der Strategie mittels der Balanced Scorecard Beachtung von ressourcenabhängigen Nebenbedingungen Abb. 4: Wertorientierte Unternehmensführung und Multiprojektmanagement PM_4_07.indd 30 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 31 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell unter den restriktiven Nebenbedingungen der vorhandenen Ressourcen. Wieder zeigt sich die Verbindung zur wertorientierten Steuerung. Die Maximierung des Unternehmenswerts ist ebenfalls unter den Nebenbedingungen begrenzter personeller und finanzieller Ressourcen zu lösen. Mit den vorhandenen Ressourcen sind also genau diejenigen Investitionen durchzuführen, mit denen die Gesamtheit der Cashflows und damit der Unternehmenswert maximiert wird. Die wertorientierte Unternehmensführung löst dieses Optimierungsproblem hinsichtlich des Investitionsportfolios, und das Multiprojektmanagement löst das entsprechende Teiloptimierungsproblem hinsichtlich des Projektportfolios. Zusammenfassend ist die Verbindung zwischen der wertorientierten Unternehmensführung und dem Multiprojektmanagement in Abb. 4 exemplarisch gezeigt. 4 Ausblick Die Steuerungsinstrumente Multiprojektmanagement und wertorientierte Unternehmensführung lassen sich in konsistenter Weise miteinander verbinden. Dabei sollten einerseits bei der Entwicklung des Projektportfolios die strategischen und operativen Inhalte und Rahmenbedingungen, die eine wertorientierte Steuerung vorgibt, berücksichtigt werden. Das Projektportfolio, das mittels des Multiprojektmanagements gelenkt wird, stellt somit eine konsistente Teilmenge des Investitionsportfolios dar, das auf Basis der wertorientierten Unternehmensführung gemanagt wird. Andererseits sollte das Projektportfolio bei einem erfolgreichen Multiprojektmanagement wie erläutert nach den Kriterien Strategiebeitrag, Wirtschaftlichkeit, Risiko und Synergien gesteuert werden. Damit ist gewährleistet, dass bei Auswahl und Durchführung der einzelnen Projekte die Zielvorgaben der wertorientierten Steuerung konsistent unterstützt werden. Auf diese Weise bedingen und ergänzen sich das Multiprojektmanagement und die wertorientierte Unternehmensführung wechselseitig und stellen ein gewichtiges Managementinstrumentarium dar. Dabei werden sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte berücksichtigt. Darüber hinaus ist jedoch für die erfolgreiche Anwendung dieser Steuerungsinstrumente eine intensive Auseinandersetzung des Managements mit den Stellschrauben des Unternehmenserfolgs entscheidend. Weder das Multiprojektmanagement noch die wertorientierte Steuerung dürfen das reine Produkt der Arbeit von Controlling-Stäben sein. Vielmehr sollten sie die komplexen unternehmerischen Erfahrungen des Topmanagements berücksichtigen und integrieren. Nur so werden die betriebswirtschaftlichmathematischen Methoden mit unternehmerischer Weitsicht verbunden, und die Steuerungsinstrumente können ihre volle Wirkung zum nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens entfalten. n Literatur [1] Grübler, G.: Ganzheitliches Multiprojektmanagement. Göttingen 2005 [2] Litke, H.: Projektmanagement - Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. München 2004 [3] Lomnitz, G.: Multiprojektmanagement - Projekte planen, vernetzen und steuern. Landsberg 2001 [4] Copeland, T./ Koller, T./ Murrin, J.: Valuation: measuring and managing the value of companies. New York 1994 [5] Kaplan, R./ Norton, D.: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997 [6] Rappaport, A.: Shareholder Value - Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart 1995 Schlagwörter Balanced Scorecard, Multiprojektmanagement, Nutzen, Projektportfolio, Unternehmensstrategie, wertorientierte Steuerung Autor Philipp Pohl hat Wirtschaftsmathematik an der Universität Karlsruhe studiert und promoviert momentan im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Als Unternehmensberater bei einer internationalen Beratungsgesellschaft sowie als Assistent des Vorstands bei einem großen Versicherungskonzern konnte er umfangreiche Erfahrungen im Projekt- und Multiprojektmanagement sammeln. Anschrift Frickestraße 36 D-20251 Hamburg Tel.: 0 40/ 68 91 57 00 E-Mail: PhilippPohl@web.de projektpartner management gmbH Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Offshore Training Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching PM auf Zeit 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Herbst 2008 Frankfurt/ M am 09.02. 2008 Karlsruhe am 16.02. 2008 Vorbereitungslehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager 4 Tage Starttermine Mannheim am 03. 12. 2007 Mannheim am 17. 03. 2008 MS Project Basic Solide Grundlagen für jeden Anwender Mannheim: 29. / 30.10. 2007 - 26. / 27.11. 2007 - 17. / 18.12.2007 MS Project Advanced Praxisorientiertes Know how für fortgeschrittene User Mannheim: 24. / 25.10. 2007 - 28. / 29.11. 2007 - 19. / 20.12.2007 MS Project Master Workshop mit Fallstudie auf Anfrage Anzeige PM_4_07.indd 31 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 32 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Unsere These Unsere These soll sich aus nachstehendem Satz herleiten lassen. Wir wollen deren „Wahrheitsinhalt“ nachweisen. Der Verfasser einer These, heißt es, behauptet die Wahrheit. Ist die These nicht haltbar, muss sie verworfen werden. Andernfalls kann an der These festgehalten werden. Für das Letztere wollen wir uns einsetzen. „Wir haben erfahren (die Praxis zeigt es), dass unkooperatives Verhalten den Gesamtprojekterfolg gefährden kann. Jetzt müssen wir lernen, dass Verhalten, das auf gelingende Beziehungen setzt, die Ergebnissicherung realisieren hilft, Konflikten vorbeugt und hohe Motivation der am Projekt Beteiligten bis zum reibungsarmen Projektabschluss gewährleistet.“ Was sind allgemein und projektspezifisch neue Prioritäten? Für die westliche Medizin des 21. Jahrhunderts wurde zuerst einmal Prävention, Prävention und wieder Prävention zu einer neuen Priorität. Gleich danach kommt wohl als zweite Priorität die interdisziplinäre Kooperation zwischen dem an Patienten orientierten Generalisten, einer integrierten klinischen Praxis sowie der Wissenschaft und Lehre - mit dem Ziel, nachhaltige, umfassende und notwendige Verbesserungen im Gesundheitswesen zu realisieren. Eine erfolgreiche Umsetzung dieses richtungweisenden Kooperationsmodells finden wir bei der amerikanischen Mayo Clinic, in der ein zugeordneter Begleitarzt (Primary Doctor) als Dreh- und Angelpunkt eines umfassenden Patienten-Sorglos-Pakets (Customer Focus) eingesetzt ist. Dieser Begleitarzt betreut den Kunden (Patienten) als hoch qualifizierter „Single Point of Contact“ von dessen Eintritt bis zum Austritt aus der Klinik - und er ist über die gesamte Verweilzeit kenntnisreiche Schnittstelle zu allen Fachabteilungen (Expertenpool). Mayos Stärke ist die unvergleichliche Bandbreite und Weite der technischen und diagnostischen Möglichkeiten im Krankenhaus - ein veritables „One-stop-shopping“- Angebot mit schnellem Zugriff auf den Expertenpool. Mayos Managementkonzept fordert und fördert „Teamwork, persönliche Verantwortung, Integrität, Innovation, Vertrauen und Kommunikation“. In der Bau- und Anlagenbauindustrie erkennen wir analog Konfliktprävention und interdisziplinäre Inter- Team-Kooperation als die neuen Prioritäten, hier um anspruchsvolle Leistungsversprechen, die dem Kunden gegeben wurden, zu realisieren, Risiken des Auftraggebers zu minimieren und die schon seit Langem zu knappen Projekterträge der Auftragnehmerseite nachhaltig zu sichern. Analog zur Entwicklung vom Transactional-Marketing [3] zum Relationship-Marketing verwirklichte zuerst die US-Bau- und -Anlagenbauindustrie innovative Kooperationsmodelle wie Partnering und erste Ansätze zu Projektallianzen. Grund dafür war nicht etwa besondere Fortschrittlichkeit, sondern eher eine aus der Not geborene Kreativität, um aus dem „Tal der Tränen“ (finanzielle Erfolglosigkeit der Auftragnehmerseite) auszubrechen, in dem sich die damals (1990) glücklose ameri- Das aktuelle Stichwort: Projektpartnerschaften oder „Collaborative Working“ Projektstrategien für das 21. Jahrhundert Günther Raberger, Christine Schmidt John Naisbitt [1] schreibt in seinem Buch Megatrends: „Der verlässlichste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, die Gegenwart zu verstehen … Wir erfahren etwas über Gesellschaftstrends, indem wir eine Methode anwenden, die man Gehalts-, Inhalts- oder Substanzanalyse nennt.“ Methodische Analysen dieser Professionalität über sich nun auch in Europa abzeichnende Trends (Konfliktprävention und Kooperation im Projektgeschäft) konnten wir natürlich nicht durchführen. Der Autor Günther Raberger war 1994 Teilnehmer an der richtungweisenden DART-Konferenz [2] in Lexington, Kentucky, und verfolgt seit nun über zehn Jahren diesen Paradigmenwechsel im globalen Projektgeschäft. Naisbitt folgert dann weiter: „Wenn neue Probleme oder Anliegen mit Gesellschaftsrelevanz auftauchen, müssen einige bestehende aufgegeben werden - so entstehen neue Prioritäten.“ Was sind nun aus der Sicht der Autoren mögliche neue Prioritäten für das 21. Jahrhundert, und welche alten Prioritäten müssten zurücktreten? Im folgenden Artikel werden diese neuen Prioritäten des Projektgeschäfts vorgestellt: Konfliktprävention und Kooperation. PM_4_07.indd 32 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 33 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell kanische Bau- und Anlagenbauindustrie befand. Die der Projektindustrie während der 1994-DART-Konferenz [2] vorgestellten ADR(Alternative Dispute Resolution)-Prozesse versprachen Hilfe und Verbesserung - und hielten das Versprechen bei professionellem Vorgehen auch. Wir sind der Meinung, dass auch die europäische Bau- und Anlagenbauindustrie - und grundsätzlich die gesamte Projektindustrie - lange Zeit falsche Lösungsansätze perfektioniert hat: zuerst mal knallhartes Claimmanagement und bei Scheitern der Verhandlungen über nicht verhandelbare Positionen oft noch vor Gericht streitend ausgetragene und beziehungsschädigende Konfliktregelungen. Auch hier in Europa also eine Projektindustrie, die offensichtlich überlegene, beziehungsfördernde Prozesse, die Konflikte vermeiden, sträflich vernachlässigt hat. Welche Prioritäten müssten konsequenterweise aufgegeben werden? Die Konzepte „Partnering“, „Projektallianzen“ und „Collaborative Working“ gibt es seit Mitte der Neunzigerjahre des letzten Jahrhunderts. Die Vorteile rechnen sich, und einige sorgfältig ausgewählte und kooperierende Projektteams konnten Kosten und Zeiteinsparungen verwirklichen, die zuvor niemand für möglich gehalten hatte (bis zu 30 Prozent gegenüber Budget). Warum werden diese innovativen Projektabwicklungsprozesse dann noch nicht generell eingesetzt? Ein Grund könnte folgender Glaubenssatz sein: Projekte ohne Claims und Streit sind genauso unrealistisch wie eine Welt ohne Kriege! Diese Einstellung ist weitverbreitet, jedoch nicht zwingend richtig. Dazu zwei häufig vorgebrachte Argumente, die wir aus „Relationship-Based Procurement - Strategies for the 21st Century [4]“ entlehnt und übersetzt haben: „Eine gut geölte Claim-Industrie hat sich über die vergangenen Jahrzehnte etabliert, um einerseits Unternehmer zu beraten oder in deren Auftrag extra Leistung vom Kunden zu fordern. Andererseits schärften die Kunden ihre Prozesse, um solche Claims professionell abzuwehren.“ „Obwohl die Vertrautheit mit dieser Vorgehensweise für die meisten Unternehmer und Kunden attraktiv sein kann, liebt keine der involvierten Parteien dieses Spiel besonders innig, aber zumindest ist jede mit den Regeln wohlvertraut.“ Zwingend richtig ist jedoch, dass streitend ausgetragene Claims nicht deswegen aus dem Projektgeschäft verschwinden werden, weil das Wesen der Projektbeteiligten zur „Veredelung“ reift oder Streit eine verknappte Ressource sein wird; schon eher, weil kein Bauherr, kein beteiligter Unternehmer sich bei knappen Margen und engen Zeitvorgaben vor Gericht ausgetragene Streitlösungen leisten kann - und weil sich herumsprechen wird, dass Kooperation und Konfliktprävention nachhaltig erfolgreicher machen! Andererseits glaubt eine wachsende Zahl von Projektbeteilig- Für die oberste Managementebene ist es unerlässlich jederzeit vollkommenen Einblick in die Prozesse, Projekte und Produkte zu haben. Die 3 ple P Project Suite richtet sich in erster Linie an die Verantwortlichen des Finanzvorstandes oder Geschäftsführer und schafft eine unternehmensweite gemeinsame Plattform für Management, Controlling und Projektleitung. Stets aktuell stellt die Software die Produktivität des Unternehmens, der Projekte und Produkte sowie von Niederlassungen, Abteilungen und der Projektbeteiligten dar. Erfolg ist oft dem Faktor Zeit zu verdanken. 3 ple P unterstützt die Planung und ermöglicht eine kontinuierlich fundierte Analyse. Ressourcen werden transparent. Dies führt zu einer erhöhten Planungs-und Handlungssicherheit und damit zur Kosteneinsparung. 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Bilanzierungsumstellung auf IFRS erfordert Projektcontrolling 3 ple P Development GmbH Telefon: + 49 ( 0 ) 7 61 / 137 88 - 0 Telefax: + 49 ( 0 ) 7 61 / 137 88 - 29 e-mail: info@3plep.com Internet: www.3plep.com 3 ple P Project Suite Vom Multiprojektmanagement zur Geschäftslösung 3 ple P ® Mit der Einführung der 3 ple P Project Suite wurde für Panasonic die Grundlage für ein konzernweites Produktmanagement und Reporting geschaffen. Anzeige PM_4_07.indd 33 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 34 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 ten, dass ein Ende der Streit(un)kultur in Projekten möglich ist! Es heißt, dass wir uns immer schneller und gänzlich unaufhaltsam von Wettbewerb (Low Objectives Alignment) hin zu Kooperation (Low/ Medium Objectives Alignment), zu Gemeinschaftlichen Unternehmungen (Medium/ High Objectives Alignment) und letztlich hin zu Projektpartnerschaften (High Objectives Alignment) bewegen [4]. Um diese Projekt(r)evolution zu realisieren, ist einiges an Veränderung notwendig - nachstehend zwei Sollvorgaben: o Mitreden statt zuhören! o Don’t initially look for lawyers, look for mutually acceptable solutions! Ein kritischer Augenblick in einem Konfliktbehandlungsverfahren ist der Zeitpunkt, zu dem ein Konflikt die Baustelle, das Projekt verlässt und in die Verantwortung „unwissender“ Dritter übergeht. Der Konflikt wird damit von sachverständigen Projektverantwortlichen aus der Hand gegeben, die den Projekterfolg nun kaum mehr direkt beeinflussen können - der Konflikt sollte daher das Projekt nie verlassen! Der sich abzeichnende Trend im Projektgeschäft sind der Einschluss eines bewusst gelebten und vertraglich festgeschriebenen Konfliktmanagement-Teilprozesses und eine selbst auferlegte Verpflichtung, die Verantwortung für das Konfliktmanagement nicht unnötig aus der Hand zu geben. Konfliktmanagement wird zu einem mit Leben erfüllten PM-Prozess, wenn auf höchster Managementebene o die zumeist auf Unkenntnis beruhenden Vorurteile gegenüber (präventivem) Konfliktmanagement abgebaut werden und o die fachliche Beurteilung des Projektleiters auch aufgrund seiner Kenntnisse über Konfliktpotenzial und Konfliktvermeidung vorgenommen wird - dies wird in der Zertifizierung nach ICB Version 3.0 klar eingefordert. Collaborative working is in! Und dies bedeutet keineswegs kuschelige Nachgiebigkeit! Rechtsanwälte bleiben integraler Teil des Projektgeschehens und werden gern gesehene Gäste der Projektabwicklungsteams sein, aber zukünftig als Freunde und Bannerträger der Konfliktvermeidung, als Spezialisten für „Damage Control“ und objektive und allseitig verständliche Vertragsauslegung. Paradigms don’t shift easily! Beendigung - Neutrale Zone - Neubeginn! „Wechsel zu …“ ist nicht dasselbe wie „Übergang zu …“ etwas Neuem! Wechsel (Change) wirkt extrinsisch, das heißt von außen angeregt, kurzzeitig motivierend, und wird meist auf eine äußere Veränderung zu beziehen sein: auf neue Rollen, neue Prozesse oder innovative Strategien. Übergang (Transition) ist jedoch eher der psychologische Prozess, der den Menschen intrinsisch und nachhaltiger fordert, mit bisher nicht gelebten Anforderungen fertig zu werden. Nur wenn der angestrebte Übergang zur Chefsache erhoben und professionell begleitet wird, kann der Wechsel von dauerhaftem Erfolg gekrönt sein. Professionelles Management des Übergangs zu unterlassen bedeutet oft, dass eine große und vielversprechende Idee - wie in unserem Beispiel Kooperationsmodelle, Konfliktprävention und außergerichtliche Streitregelung - erst einmal Schiffbruch erleiden kann. Beendigung - Neutrale Zone - Neubeginn! Bridges [5] gibt Anleitung, wie der Übergang zu bewerkstelligen ist: o Erarbeiten eines detaillierten Programms, was sich alles am Verhalten und an der Einstellung von Teams und Individuen ändern muss, um Konflikte zu vermeiden oder um kenntnisreich damit umzugehen; o Analyse, wer in den Teams unter den neuen Umgangsregeln mit Klienten, Unternehmern und Subunternehmern etwas zu verlieren hat; o vordringlich sollte das Problem „verkauft“ werden, das die Notwendigkeit für den Wandel darstellt! Manager wenden zumeist nur zehn Prozent ihrer Energie auf, um das Problem zu erklären, und 90 Prozent, um fertige Lösungen anzubieten - auch hier: mitreden statt zuhören! ; o Klartext reden über die beim Übergang zu erwartenden Schwierigkeiten - Manager und Teammoderatoren sind darin zu schulen, wo Betroffene im Übergang abzuholen und wie sie zu betreuen und zu unterstützen sind. Wie steht die neurobiologische Forschung zum Thema Kooperation? Was die großen Philosophen schon immer wussten und die Humanpsychologie im letzten Jahrhundert entwickelte, wird nun auch von der Neurobiologie bestätigt: Wir Menschen sind auf Kooperation, auf gelingende Beziehung angelegt. In dem Buch „Prinzip Menschlichkeit - Warum wir von Natur aus kooperieren“ [6] sollte auch die Projektindustrie nachlesen und sich Ermutigung holen, empfiehlt Schmidt: „Die moderne Neurobiologie ließ die Konturen eines Menschen hervortreten, der von Natur aus, von den Genen bis zum Alltagsverhalten, auf Kooperation hin konstruiert zu sein scheint. Dies kann nicht ohne Konsequenzen bleiben für die Art, wie Menschen ihr Zusammenleben gestalten … Auf gelingende Beziehungen gerichtete Formen des Umgangs in Wirtschaft und Gesellschaft werden auf längere Sicht aber nur dann Attraktion und Überzeugungskraft entfalten, wenn die empirisch gesicherten, das heißt auf wissenschaftlichen Beobachtungen basierenden Erkenntnisse zum Thema Kooperation vertieft und vermehrt werden.“ Was sagen Projektpraktiker zur Relevanz der Themen Kooperation und Kommunikation? In ihrem Fachartikel „Project Communication and Emotions“ [7] nehmen J. R. Turner und R. Müller zu dem Thema wie folgt Stellung: „Der Kunde möchte sich immer sicher fühlen im Wissen, dass das Projekt auf gutem Wege zu einem erfolgreichen und vertragskonformen Abschluss ist. Der Kunde und der (die) Projektmanager befinden sich jedoch in einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung, die für den Kunden grundsätzlich Unsicherheit beinhaltet. Die Agency-Theory empfiehlt daher, Strukturen (z. B. verbesserte, unverzerrte Kommunikation) und Leistungsanreize zu schaffen, um Interessenkonflikte zwischen den Parteien (r)echtzeitig zu erkennen und negative Folgen zu minimieren.“ PM_4_07.indd 34 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 35 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Kommunikation ist essenziell für den „Comfort Level“ des Kunden Weiter mit Turner und Müller [7]: „Der Kunde wünscht sich eine Kommunikationsstruktur, die ihm (kontinuierlich) Informationen liefert über das, was der Projektmanager tut, ob gemeinsame Projektziele auch regelmäßig abgestimmt werden und ob seine, des Kunden, Zielsetzungen erfolgreich realisiert werden können … Es liegt im Interesse des Projektmanagers, den Kunden mit Informationen zu versorgen, die ihn zuversichtlich machen und im Projekt engagiert halten.“ Die Autoren stellen dann noch fest, dass Kunden ein viel größeres Bedürfnis nach analytischen Daten haben, als Projektmanager bereit sind zu liefern. Sie beobachten auch einen relevanten Unterschied zwischen Projekten mit hoher und niedriger Leistung, was das Bedürfnis des Kunden nach Kommunikation und Wahrnehmung der Qualität der Projektdurchführung anbetrifft: o Bei Projekten mit hoher Leistung hatte der Kunde ein viel ausgeprägteres Bedürfnis nach Kommunikation, aber auch eine weniger optimistische Einschätzung der Qualität der Projektdurchführung, als sie der Projektmanager hatte. o Bei Projekten mit niedriger Leistung hatte der Kunde ein geringeres Bedürfnis nach Kommunikation, aber gekoppelt damit war eine optimistischere Einschätzung der Qualität der Projektdurchführung als jene des Projektmanagers. Turner und Müller weisen weiter darauf hin, dass Projekte mit hoher Leistung eine signifikante Korrelation zwischen „High Levels of Collaboration and Medium Levels of Structure“ zeigen. Das bedeutet: Wenn der Kunde ein optimales Projektergebnis anstrebt, schreibt er dem Projektmanager ein „Medium Level of Structure“ vor, um solch ein kooperatives Umfeld zu schaffen, in dem Kunde und Projektmanager miteinander optimal zusammenarbeiten können. Die beiden Autoren fassen zusammen: „Ein engagierter Kunde, der potenzielle Interessenkonflikte durch flüssige Kommunikation zu minimieren sucht, wird eine bessere Projektleistung erzielen.“ Vertrauen, Vermeiden von Überraschungen und Kontrolle Vertrauen, so Turner und Müller [7] weiter, beflügelt das Projektgeschehen, wenn zwanglose oder formlose Kommunikation vorherrscht. Je förmlicher die Kommunikation, umso mehr wurde Vertrauen durch Kontrollmechanismen ersetzt. Ein Hauptaspekt der Kommunikation war es, Überraschungen mit Sicherheit zu vermeiden. Man erkannte auch, dass, wo zwanglose oder formlose Kommunikation vorherrschte, bei den Parteien ein Gefühl von „wissen, was auf der anderen Seite vorgeht“ entstand. Umgekehrt, wo Vertrauen verloren ging, führte dies auch zu einem Verlust von Kooperation. Turner und Müller haben in ihrem Artikel wiederholt ihre Forderung bekräftigt, dass Kunden in ihren Projekten aktiv involviert bleiben sollten, und identifizierten Vertrauen und nachhaltiges Interesse, als auf guter Kommunikation wachsend, mit klar positiver Auswirkung auf das Projekt. Die praktische Anwendung dieser Erkenntnisse, so die Autoren, auf die tägliche Projektarbeit ist eine „Shared Responsibility of Project Managers and Clients“, da sowohl Vertrauen als auch aktives Interesse auf einer ausgewogenen Balance zwischen formeller und formloser Kommunikation beruhen und auf diese Weise auch aufrechterhalten werden können. Zurück zur neurobiologischen Forschung: Kooperation auf dem Prüfstand - das Experimentallabor der Spieltheorie Vielen von uns sind die Ergebnisse aus dem Gefangenen-Dilemma-Großversuch bekannt (R. Axelrod/ J. Nash/ J. Harsanyi, University of Michigan, 1981). Die von Robert Axelrod iterativ durchgeführte Computersimulation lässt folgende Auslegung zu, und Bauer [6] bringt diese universale Erfolgsstrategie auf den Punkt: Wenn Partner immer wieder neu miteinander zu tun haben, ist das optimale Ergebnis mit einer Strategie zu erzielen, 1. die primär auf Kooperation setzt (sei freundlich, sei primär und als Erster bereit zu kooperieren), 2. die im Fall einer Nichtkooperation des Partners die weitere Kooperation verweigert (Tit for Tat genannt, zu Deutsch: wie du mir, so ich dir) und 3. die in gewissen Intervallen immer wieder erneut anbietet zu kooperieren (sei nicht nachtragend. Versuche es, nachdem du zurückgeschlagen hast, erneut mit Kooperation). Wichtig hinzuzufügen ist, dass verschiedene, nicht kooperative oder auf Übervorteilung ausgerichtete Strategien diesem Erfolgskonzept ebenso unterlegen waren wie eine blind vertrauensvolle Vorgehensweise. Rational Choice auf dem Prüfstand - Wie verhalten sich Menschen nun tatsächlich? Verweilen wir doch noch kurz bei Bauer [6], der gerafft folgende Aussagen macht: Es konnte anhand der Spieltheorie gezeigt werden, dass kooperative Strategien funktionieren. Wir unterliegen jedoch, so Bauer weiter, auch mannigfaltigen externen Einflüssen. Der wissenschaftliche Nachweis des Vorteils der Kooperation bedeutet noch nicht, dass PM_4_07.indd 35 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 36 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Menschen auch tatsächlich bereit sind, sich kooperativer Strategien zu bedienen. Soziobiologisches oder darwinistisches Denken behauptet, dass der Mensch bei relevanten Entscheidungen - und bei klarem Verstand! - sich ausschließlich so verhält, dass ein für ihn maximal zu erzielender Vorteil (Rational Choice) realisiert wird - das heißt, der Mensch entscheidet zweckrational. Wie aber, fragt Bauer, verhalten sich Menschen in der Realität? , und verweist dann auf das „Ultimate-Game“- Experiment von Alan Sanfey an der Princetown University (2003). Die Ergebnisse lassen sich gerafft so zusammenfassen: Wären Menschen rein zweckrationale Entscheider, müsste Person B jeden Teilbetrag akzeptieren, der ihr von Person A angeboten wird. Die einzige Alternative, nämlich überhaupt kein Geld zu erhalten, ist unter dem Aspekt des zählbaren Vorteils in jedem Fall schlechter. Das Experiment zeigt jedoch, dass Menschen so nicht funktionieren! Sanfey und Kollegen zeigten durch Messungen der Hirnaktivität zum Zeitpunkt der Ablehnung eines „unverschämten Angebots“, dass ein Gehirnbereich aktiviert wird, der typischerweise dann aktiv ist, wenn Menschen Ekel empfinden! Eindrückliche Erkenntnis ist daher wohl, dass nicht kooperative Unfairness nicht nur von der betroffenen Partei verachtet wird, sondern dass sie diese Unfairness sogar bestraft sehen möchte. Dies könnte erklären, warum „Win-lose“-Entscheidungen (z. B. knallharte, auf Macht begründete Claimverhandlungen, aber auch Entscheidungen von Gerichten und Schiedsgerichten) oft zur weiteren Konflikteskalation führen und der Verlierer den Gewinner auf Teufel komm raus zu bestrafen und es dem „Übeltäter“ irgendwann heimzuzahlen sucht. Im Phasenmodell der Eskalation spricht F. Glasl [8] im Extremfall sogar von „Gemeinsam in den Abgrund - Vernichtung zum Preis der Selbstvernichtung“. Der Autor fasst dann zusammen: „Das Modell des Menschen als eines zweckrationalen Entscheiders ist vor allem deshalb falsch, weil es den im Menschen verankerten Wunsch, vertrauensvoll zu agieren und gute Beziehungen zu gestalten, außer Acht lässt.“ So weit die neurobiologische Wissenschaft und zwei anerkannte Projektpraktiker zum Thema Kooperation und Kommunikation. Als Nächstes wollen wir die Projektpraxis auf überzeugende Beispiele für die Umsetzbarkeit der Kooperation in die Projektabwicklung untersuchen und uns die Frage stellen, ob Projektpartnerschaften tatsächlich als Königsweg des zukünftigen Projektgeschäfts dienen werden! Und uns auch weiter fragen, warum offensichtlich erzielbare Vorteile bisher kaum realisiert werden? InterTeam-Kooperation mit Biss - The missing link! Kooperation (flüssige Mensch-Mensch-Interaktion [9]) lässt sich vereinfacht auf die Elemente Kommunikation und Zusammenarbeit reduzieren. Bezogen auf IntraTeam gibt es dazu bereits ausreichend Literatur und professionelles Training. Zum Beispiel wird in der ICB-Version 3.0 (Verhaltenskompetenz) die Verankerung von „Soft Issues“ in der Projektpraxis zukünftig vermehrt bei Zertifizierungen eingefordert werden. IntraTeam-Beziehungen sind aber noch nicht Inter- Team-Beziehungen (Cross-Team Relationships), und wir meinen damit effektive und damit wirtschaftlich erfolgreiche Projektpartnerschaften. Was unterscheidet nun Projektpartnerschaften (Relationship Based Project Strategy) von den traditionellen Projektabwicklungsverfahren (z. B. Kunde-Generalunternehmer-Beziehungen)? Die drei Grundpfeiler von Projektpartnerschaften [4]: o Auf Gegenseitigkeit basierende Zielsetzungen (Partnering Charter): Die Interessen aller werden am besten gewahrt, wenn die Aufmerksamkeit auf den Gesamtprojekterfolg (Common Objectives) ausgerichtet ist. o Konfliktmanagement (insbesondere außergerichtliche Streitregelung): Minimierung möglicher Konfliktkosten und Beziehungsschäden durch die vertragliche Integration und Umsetzung eines Konfliktmanagementprozesses in Echtzeit. Anzustreben ist zuerst Konfliktprävention, dann Konfliktlösung auf der Stufe der am Konflikt direkt Beteiligten und danach stufenweise Streitregelung auf einer vordefinierten Eskalationsleiter - der Konflikt sollte das Projekt, die Baustelle, idealerweise nie verlassen! o Mitlaufende Verbesserung (Value Engineering Change Proposals & TQM): Die erbrachte Leistung wird mitlaufend gemessen, verglichen und ausgewertet, um nachhaltig positive Verbesserungen des ursprünglichen Leistungsversprechens zu erreichen. Es ist allgemeines und verbindliches Verständnis, dass alle Erfahrung aller Beteiligten in die Durchführung zukünftiger Arbeiten einfließen wird. Scheitern vorprogrammiert? Das alles macht grundsätzlich guten Geschäftssinn. Dennoch gibt es genügend Gründe für ein Scheitern, und auch Zweifel ob der Durchführbarkeit ist angebracht. Die Erfahrung zeigt, dass bei Projektpartnerschaften vielfach die Komplexität ihrer operativen Umsetzung unterschätzt wird. Chancen werden so nicht konsequent genutzt, auf Risiken und Konflikte bereitet man sich nicht ausreichend vor. Oft scheitern Projektpartnerschaften aber auch, weil für die Umsetzung zwar ein schlüssiges strategisches, aber kein umsetzbares operatives Konzept erarbeitet wurde. Mag das zugrunde liegende strategische Konzept noch so professionell und gut (gewesen) sein, letztlich ist es einzig die konfliktarme, professionell begleitete Umsetzung, die über Erfolg oder Misserfolg einer Projektpartnerschaft entscheidet. Als Gründe für ein Scheitern werden genannt: o der Glaube, man könne die Umsetzung dem mittleren Management überlassen - das mit der Umsetzung beauftragte Management ist oft überfordert; o der Glaube, dass die Ressourcen im Unternehmen alle Bedürfnisse für eine nachhaltige Veränderung abdecken können; o der Irrglaube, dass Change Management gleich Transition Management ist - es sind nicht nur neue Prozesse festzuschreiben, sondern auch Menschen trotz ihrer Ängste und oft unterschiedlichen Bedürfnisse zu (neuen) Einsichten zu führen; o der Irrglaube, dass „Augen zu und durch“ eine nachhaltige Krisenprävention darstellt - potenzielle Konflikte sind ernst zu nehmen, mögliche Eskalationen im Keim bereits zu erkennen und zu behandeln - und nicht zu ersticken! PM_4_07.indd 36 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 37 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Konfliktmanagement ist einer der drei Grundpfeiler von Projektpartnerschaften Der Mangel an Beherrschung des Krisen-/ Konfliktmanagements kann zum Scheitern führen. Die nachhaltige Umsetzung von Projektpartnerschaften bedingt die Beherrschung komplexer Projektprozesse und multipler Schnittstellen - die Aufgabenstellung ist mit absoluter Professionalität, auf hohem Niveau und über längere Zeit durchzuführen. In solch unerforschter und zudem oft unruhiger See tauchen immer wieder Klippen auf, die es vor allem mit Können, aber auch mit Mut und Weitsicht zu umschiffen gilt. Das verlangt den Einsatz erfahrener Praktiker, die nicht nur über ein „Managementpatent“ verfügen, sondern auch im Krisenmanagement zu Hause sind und sich darin wohlfühlen. Dabei sollte das Management typische Eskalationsabläufe (er)kennen und in der Sache professionell und beziehungsfördernd zum Menschen hin eingreifen oder gekonnt gegensteuern - und die Teams sollten „in Echtzeit“ Risiken erkennen und anerkennen und Probleme und Konflikte managen, das heißt nichts anbrennen lassen! Idealerweise ist zu einem Zeitpunkt einzugreifen, zu dem das Problem noch in den „Köpfen der Beteiligten ist (At Source Reduction)“ und vorgebrachte Standpunkte sich noch nicht verhärtet haben. Hier ist der Einsatz eines externen Konfliktbehandlers (Conflict Engagement Practitioner) als Moderator/ Facilitator von Vorteil! Der beste Weg, um damit umzugehen Das CEDR (Centre for Effective Dispute Resolution), London, zum Beispiel hat kommende Trends und Marktbedürfnisse analysiert und innovative Prozesse und Dienstleistungen entwickelt, die ein Scheitern von (Projekt-)Allianzen und Kooperationen vermeiden helfen sollen. Projektmediation plus (Shared Relationship and Risk Attitude Management Services) ist einer dieser innovativen Prozesse. Shared Relationship and Risk Attitude Management funktionieren ähnlich wie die schiedsrichterliche Entscheidungshilfe in einem Fußballspiel. Der Schiedsrichter und sein Team von Linienrichtern bereiten Entscheidungen professionell für die Teams auf, sodass die Spieler sich mit geringstmöglicher Unterbrechung und Ablenkung auf das laufende Spiel konzentrieren können. Bei Projekten in angloamerikanischen Ländern wie auch bei Projekten, die von der Weltbank finanziert werden, hat sich Verhandeln, das durch dritte Parteien unterstützt wird (Mediation, Dispute Boards), heute durchgesetzt. Nicht länger wird in Projekten ein Schiedsgericht bemüht. Das bedeutet aber keineswegs, dass Schiedsgerichtsklauseln in den Verträgen nicht vorgesehen sind. Projektbegleitende Mediation (Communication Booster Team) ist die reifste Form der Konfliktvermeidung und Konfliktlösung, da sie einerseits die besten Verhandlungstechniken nutzt, um Parteienkommunikation zu fördern, und andererseits hilft, im Konfliktfall zeitnah zum Konflikt gegenseitig akzeptable Vereinbarungen zu fördern - Vereinbarungen, die wiederum einen neuen und verbindlichen Vertrag darstellen, wenn die Parteien sich dafür so entscheiden. Das Schiedsgericht, obwohl vertraglich vorgesehen, wird nur in vernachlässigbar wenigen Fällen angerufen. Ein Experiment kann man zweiteilen: Design, dann Durchführung Kaum je ist der Übergang vom Design zur Durchführung glatt! Es geht ja hier nicht nur um ein Management der Veränderung (Change), sondern mehr um das Management des Übergangs (Transition). Es muss etwas beendet werden, damit Neues beginnen kann - und dazwischen liegt die gefürchtete neutrale Zone, ein Niemandsland ohne verlässliche Orientierung, wie wir weiter oben schon erörtert haben. Das Design steht, die Durchführung hat begonnen Als Beispiele seien hier Offshore-Windfarm- Projekte genannt. Man muss diese Vorhaben aufgrund der hohen Komplexität und der hohen Risiken noch immer den Prototypprojekten zuordnen. Deshalb können hier Shared Relationship and Risk Attitude Management Services von entscheidender Bedeutung für den Projekterfolg sein. Große Offshore-Windfarmen bieten während und nach der Erstellung die Möglichkeit, den wirtschaftlichen Einfluss von konfliktarmer Projektabwicklung und damit gelungener Kooperation empirisch zu vertiefen. Es ist geplant, projektbegleitende und abschließende Bewertungen der Vorhaben (Concurrent and Post-project Appraisal) durch neutrale Bildungsinstitute erstellen zu lassen, die den wirtschaftlichen Einfluss von Kooperation quantitativ und qualitativ beschreiben können. Last, but not least wollen wir den Philosophen zum Thema Kooperation sprechen lassen „Erfolg winkt dir nur, wenn du ihn immer willkommen heißt, wo du ihn auch siehst. Viele Menschen sabotieren unwissentlich die eigene Arbeit, indem sie Informationen zurückhalten, anderen ihre Hilfe verweigern ' 2005 www.first- Projektmanagement Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. T. A. Edison Beratung - Hilfe zur Selbsthilfe Fach- und Methodenberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung Ihr Ansprechpartner: david.barcklow@ibo.de Software - ibo netProject effiziente und pragmatische Plattform für alle Projekte Ihr Ansprechpartner: kai.steinbrecher@ibo.de Training - Projektleiter mit ibo-Zertifikat Reihen, Modular, Blended Learning, internationale Zertifizierung Ihre Ansprechpartnerinnen: Barbara Bausch , Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH ibo Software GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de Anzeige PM_4_07.indd 37 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 38 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 se neuen Prioriäten des 21. Jahrhunderts tatsächlich Gesellschaftsrelevanz haben und sich durchsetzen werden. Tun wir es, versuchen zählt nicht! n Literatur [1] Naisbitt, J.: Megatrends - Ten New Directions Transforming Our Lives. London-Sydney 1984 [2] Multidisciplinary Conference on Dispute Avoidance and Resolution in the Construction Industry (DART). Lexington, Kentucky 1994 [3] Christopher, M./ Payne, A./ Ballantyne, D.: Relationship- Marketing - bringing quality, customer service, and marketing together. Oxford 1993 [4] Walker, D./ Hampson, K./ Peters, R.: Relationship-Based procurement - Strategies for the 21st Century. AUSInfo, Canberra 2002 [5] Bridges, W.: Managing Transitions - Making the most of change. Massachusetts 1991 [6] Bauer, J.: Prinzip Menschlichkeit - Warum wir von Natur aus kooperieren. Hamburg 2006 [7] Turner, J. R./ Müller, R.: Project Communication and Emotions - Communication to Maintain the Client’s Comfort Levels and Build Cooperation. pm days ’03 - Research Conference, Vienna 2003 [8] Glasl, F.: Konfliktmanagement. 6. Aufl., Bern/ Stuttgart 1999 [9] v. d. Berg, M./ Kamminga, P.: Optimising Contracting for Alliances in Infrastructure Projects. ICLR 2006, Tilburg University, Netherlands [10] Tolle, E.: Eine Neue Erde - Bewusstseinssprung anstelle von Selbstzerstörung. München 2005 Schlagwörter flüssige Mensch-Mensch-Interaktion, gelingende Beziehungen, InterTeam-Kooperation, Konfliktprävention und Kooperation, Projektpartnerschaften, Shared Relationship and Risk Attitude Management Services, Undistorted Information Transmission, von Gegnerschaft (Competition) zum respektierten Gegenüber (Cooperation & Collaboration) oder ihnen Steine in den Weg legen, damit sie nicht erfolgreicher werden oder höheres Ansehen genießen als sie selbst. Kooperation liegt dem Ego fern, es sei denn, es verbindet eigene Absichten damit. Dass alles umso reibungsloser geht und die Dinge einem zufallen, je mehr man andere einbezieht, weiß das Ego nicht. Wenn du anderen wenig oder gar keine Hilfe zukommen lässt oder ihnen Steine in den Weg legst, lässt das Universum - verkörpert durch Menschen und Umstände - auch dir wenig oder gar keine Hilfe zukommen, weil du dich vom Ganzen abgetrennt hast. Das unbewusste tiefinnere Gefühl, nicht ‚genug zu bekommen‘, treibt das Ego dazu an, so auf den Erfolg anderer zu reagieren, als sei ihm damit etwas genommen worden. Es weiß nicht, dass dein Groll über den Erfolg eines anderen Menschen deine eigenen Chancen auf Erfolg mindert. Erfolg winkt dir nur, wenn du ihn immer willkommen heißt, wo du ihn auch siehst.“ [10] Das ist starker Tobak! Ist er das wirklich? Oder sind dies bloß ungewohnte Worte für die Absicht der Industrie, nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg durch Projektstrategien für das 21. Jahrhundert zu realisieren? Keep the project flywheel spinning! Zum Schluss noch eine Ermutigung Unsere Beispiele kommen wohl aus dem Umfeld von Großprojekten. Ist der Projektmediation-plus-Prozess deswegen auch nur für Großprojekte geeignet? Keineswegs! Projektmediation plus ist gut - wenn nicht ideal - für alle komplexen (Prototyp-)Projekte mit multiplen Schnittstellen über alle Bereiche der Industrie, Forschung und sonstwo - eben überall dort, wo man sich früher als Gegner gegenüberstand, sich in die Wolle kriegte und deswegen auch oft Verluste auf allen Ebenen einfuhr. Wir denken, dass unsere These haltbar ist, nicht verworfen werden muss, und hoffen, dass auch die Projektindustrie unseren Optimismus teilen wird, dass die- From … to … … ineffective management of disagreement … static nature of relationship … inappropriate, unaffordable, high risk potenzial … post-project-completion dispute resolution … permanently damaging relationships … effective management of disagreement … dynamic nature of relationship … appropriate, achievable, affordable … real-time conflict management … relationship preserving … downstream-pollution-control … emergency operation … communication breakdown … curative resolution … third-party-decision … binding third-party-resolution … at-source-reduction … co-operation … undistorted information transmission … prevention/ avoidance … third-party-assisted negotiation … non-binding conflict resolution … win-lose/ lose-lose … positive feedback loop (vicious circle) … high cost of transaction … damaged relationship … together into the abyss … win-win/ pain-pain/ mutual gains agreement … negative feedback loop (control cycle) … low-/ no-cost of transaction … from shared meaning, shared action arises … high comfort level between teams Tabelle 1: The Conflict Management Continuum (change/ transition from … to … ); Quelle: Auswahl und Gegenüberstellung bekannter Begriffe durch G. Raberger PM_4_07.indd 38 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 39 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Autor Günther Raberger ist Geschäftsführer von RabergerConsulting, Zürich, CEDR Registered Mediator und Member of the CEDR Solve Panel of Commercial Mediators, London. Er ist CEDR Solve Consultant für Erneuerbare Energien, derzeit beauftragt, Project Mediation plus (Shared Relationship and Risk Attitude Management Services) in der On-/ Offshore-Windenergie-Industrie zu verankern. Seine Beratungs- und Interims-Management-Dienstleistungen sind durch 40 Berufsjahre solide untermauert, in denen er als Business Area Controller, Project Commercial Manager und als Contract, Claims & Conflict/ Case Manager insbesondere im internationalen Kraftwerksbau tätig war. Herr Raberger ist Mitglied der GPM-Fachgruppe Kooperative Konfliktlösung in Projekten. Anschrift RabergerConsulting Quellenstraße 2 CH-8307 Effretikon/ ZH, Schweiz Tel.: ++41/ 52/ 3 43 62 35 Fax: ++41/ 52/ 3 43 62 36 E-Mail: info@rabergerconsulting.com www.cedrsolve.com Autorin Dipl.-Betriebswirtin (FH) Christine Schmidt, Wirtschaftsmediatorin (IHK), ist freiberuflich tätig als Projektmanagementberaterin und -trainerin. Ihr Fokus liegt dabei auf der kooperativen Lösung von Konflikten und der Konfliktprävention durch partnerschaftliche Kommunikation und Zusammenarbeit in Projekten. Die Autorin hat über 18 Jahre Projektmanagementerfahrung, darunter elf Jahre als Projektmanagementbeauftragte und als Projektleiterin schwerpunktmäßig in der IT- und Dienstleistungsbranche. Christine Schmidt ist bei verschiedenen Industrie- und Handelskammern in Deutschland als Mediatorin gelistet sowie Mitglied der Centrale für Mediation. Sie ist außerdem Mitglied der Schiedsstelle der GPM. Frau Schmidt ist Mitglied der GPM-Fachgruppe Kooperative Konfliktlösung in Projekten. Anschrift Mediation & Projektmanagement Rossinistraße 2 D-88353 Kisslegg Tel.: 0 75 63/ 91 41 15 Fax: 0 75 63/ 91 41 16 E-Mail: schmidt_ch@t-online.de www.schmidt-mpm.de Projektmanagement-Fachmann/ -frau ProjektmanagerIn Senior-ProjektmanagerIn ProjektdirektorIn www.gca-consulting.de Projektmanagement Zertifizierung nach dem 4-Level-Certification-System der IPMA Seminare - Workshops - Coaching Projektmanagement Kompakttraining MS Project MS Project Programmierung Präsentationstechniken Die Trainings sind als Firmenseminare konzipiert. Selbstverständlich können unternehmensspezifische Themenwünsche berücksichtigt werden. in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. Die effektive Zusammenarbeit in Ihren Teams - im LAN und Internet. Die schnelle Nachverfolgbarkeit über das gesamte Projekt - Traceability leicht gemacht. making IT better Konfigurationsmanagement microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de www.in-Step.de Anzeige Anzeige PM_4_07.indd 39 04.10.2007 13: 14: 39 Uhr 40 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 W o Projektmanagementsoftware eingeführt wird, da zeigt sich immer wieder, welche wichtige Rolle der Benutzerschnittstelle bzw. der Bedienoberfläche zukommt. Dass eine Software die erforderlichen Funktionen zur Verfügung stellt, ist nur eine Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung - ebenso wichtig ist, dass die Anwender möglichst intuitiv in die Bedienung einsteigen können. Neben dem Bedienkonzept trägt auch die grafische Gestaltung der Bedienoberfläche maßgeblich zur Akzeptanz einer Software bei und kann sogar einen gewissen Spaßfaktor aufweisen. Kein Wunder also, dass viele Hersteller von Projektmanagementsoftware ihr Augenmerk in neuen Versionen zunehmend auf die Benutzerschnittstelle richten und sowohl Optik als auch Bedienkonzepte überarbeiten. Hier lässt sich mit dem Blick auf die neueren Versionen mehrerer Hersteller in letzter Zeit ein deutlicher Trend ausmachen. Dass Technik schön und einfach zu bedienen sein sollte, hat sich wohl kaum ein IT-Hersteller so sehr auf die Fahnen geschrieben wie Apple. Auch wenn die „Macs“ mit ihrem Betriebssystem Mac OS X insgesamt nur über einen kleinen Marktanteil verfügen, sorgt ihre vergleichsweise große Verbreitung etwa in Architekturbüros und Werbeagenturen dafür, dass durchaus Bedarf an einer PM-Software für Macs besteht. Merlin 2 will diesen Bedarf decken - die neue Version 2.5 weist erweiterte Netzwerkfunktionen auf und kann außer in Einzelprojekten auch in kleineren Multiprojektmanagement-Umgebungen eingesetzt werden. Ein Fenster, vier Bereiche Nach dem Start der Software findet sich der Anwender in einem aufgeräumt wirkenden Programm wieder: Ein in vier Bereiche geteiltes Fenster liefert ihm die wichtigsten Projektinformationen auf einen Blick (Abb. 1). Die Fensteraufteilung passt der Benutzer mit der Maus oder per Tastaturkürzel rasch an seine Anforderungen an, falls einzelne Bereiche für die eigene Arbeit zwischenzeitlich nicht benötigt werden. Umfangreiche Menüleisten entfallen, die benötigten Funktionen stellt die Software im Kontextmenü über die rechte Maustaste oder per Drag&Drop zur Verfügung. Der Hauptbereich des Programmfensters zeigt wahlweise den Projektablauf als Balken- oder Netzplan, die Liste verfügbarer Ressourcen oder deren Auslastung. Zwischen diesen vier Ansichten kann mittels eines Mausklicks auf den Ansichten-Umschalter am oberen Fensterrand gewechselt werden. Rechts neben dem Hauptbereich findet sich der sogenannte Inspektor, der jeweils Detailinformationen zu aktuell ausgewählten Objekten darstellt. Klickt der Anwender auf einen Vorgang im Hauptbereich, findet er im Inspektor beispielsweise Informationen zu Termineinschränkungen, dem Fortschrittsgrad oder den geplanten Stundenaufwänden dieses Vorgangs. Die Werte kann er zudem direkt im Inspektor verändern. PM-Software: Merlin 2 Kompaktes Tool mit zauberhaftem Design Mey Mark Meyer Bei der Einführung von Projektmanagementsoftware sind die einfache Bedienung und eine optisch ansprechende Oberfläche wichtige Erfolgsfaktoren. Apples Betriebssystem Mac OS X und der unter ihm laufenden Software eilt der Ruf voraus, dieser sogenannten Usability besonderes Gewicht beizumessen. Gilt dies auch für die Projektmanagementsoftware Merlin 2, die sich für Einzelprojekte und kleinere Mehrprojektumgebungen empfiehlt? Optik ist zudem nicht alles, die Software muss auch funktional überzeugen. Projektmanagement mit dem Mac - geht das? n Mit der neuen Version 9.2 von Fast Track Schedule bringt ComputerWorks eine neue Version seiner PM-Software auf den Markt. Diese ist nun für Microsoft Vista zertifiziert. Ebenfalls neu ist die Schnittstelle zu MindManager 7. Die vornehmlich für das Management einzelner Projekte konzipierte Anwendung ist auch für Mac OS X verfügbar. (www.computerworks.de) n The Project Group stellt den Mail Notifier für MS Project vor. Das Add-on ermöglicht die rollenspezifische Versendung von E-Mails mit Informationen zu wichtigen Projektzuständen im Microsoft Project Server. Damit ist es beispielsweise möglich, an die notwendige Aktualisierung von Projektdaten zu erinnern. (www.theprojectgroup.com) n MARI Project verfügt in der Version 3.3 nun über ein Einkaufsmodul. Dieses erfasst projektbezogene Beschaffungsvorgänge von der Anfrage bei unterschiedlichen Lieferanten über Angebote bis hin zum Auftrag. Die Daten können an SAPs Mittelstandslösung Business One weitergegeben werden. (www.maringo.de) Sie sind Softwareanbieter? Senden Sie Ihre Produkt-News an pm-software@GPM-IPMA.de. +++ PM-Software-News +++ PM-Software-News +++ PM_4_07.indd 40 04.10.2007 13: 14: 39 Uhr 41 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Unter dem Hauptbereich stellt Merlin die sogenannten Elemente dar. Dabei kann es sich etwa um Dateien, Checklisten, Ereignisse, Probleme oder Risiken handeln. Diese mächtige Funktionalität wird nachfolgend noch genauer besprochen. Den letzten Bereich des Programmfensters füllt Merlin unten rechts wahlweise mit einer Ressourcenliste, aus der heraus sich benötigte Ressourcen per Drag&Drop Vorgängen zuweisen lassen, oder mit einer Übersicht über Planungskonflikte. Dazu gehört etwa die drohende Überschreitung geplanter Vorgangstermine. Probleme im Terminplan können so auf einen Blick erfasst werden - mit einem Mausklick auf einen Konflikteintrag springt der Anwender an die entsprechende Stelle des Projektplans. Anzeige Abb. 1: Trotz Verzugs zumindest nett anzusehen - die Aufteilung in vier Bereiche liefert alle wesentlichen Daten auf einen Blick. PM_4_07.indd 41 04.10.2007 13: 14: 40 Uhr 42 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Projektplanung Die Ablauf- und Terminplanung unterstützt Merlin mit den üblichen Funktionen für Anordnungsbeziehungen, Termineinschränkungen und Strukturierungsmöglichkeiten. Drag&Drop in der grafischen Bedienoberfläche wird unterstützt, wo immer es möglich ist. So können Teilprojektvorlagen mit der Maus in den eigenen Projektplan übernommen werden. Auch alle vier Anordnungsbeziehungstypen lassen sich mit der Maus erstellen, indem die Verknüpfung jeweils zwischen Anfang und Ende der entsprechenden Vorgangsbalken gezogen wird. Lediglich ausgefallene Funktionen wie maximale Zeitabstände oder Mehrfach-Anordnungsbeziehungen zwischen zwei Vorgängen fehlen, die in der Praxis jedoch nur selten Anwendung finden dürften. Die grafische Darstellung ist angenehm übersichtlich. Führungslinien im Balkenplan und sorgfältig abgestimmte Schriftgrößen führen dazu, dass der Projektplan sowohl am Bildschirm als auch im Ausdruck stets gut lesbar ist. Hilfreiche kleine Funktionen verbessern die Orientierung in großen Projektplänen. So können etwa die einzelnen Vorgänge eines Sammelvorgangs leicht erkannt werden, da Merlin diese im Balkenplan farblich unterlegt. Werden Vorgänge mit der Maus verschoben oder verlängert, berechnet die Software den neuen Plan bereits während des Verschiebens und passt die grafische Darstellung an - der Planer sieht somit schon während er die Änderung vornimmt, wie sie sich auf nachfolgende Aktivitäten auswirkt. Sofern einem Vorgang Ressourcen zugewiesen sind, lassen sich diese Zuweisungen auch direkt im Balkendiagramm grafisch anzeigen. Merlin stellt dann den Einsatzzeitraum der Ressource als gestrichelte Balken dar. Da diese Zuweisungen wie Vorgänge verknüpft werden können, ist es mit Merlin möglich, eine ressourcenorientierte Projektplanung vorzunehmen, die etwa die Aktivitäten einer ausgewählten Schlüsselressource detailliert plant und darum herum den übrigen Projektplan aufbaut. Öffnet der Anwender mehrere Programmfenster gleichzeitig, kann er beispielsweise die Auswirkungen von Planungsänderungen auf die Ressourcensituation direkt im zweiten Fenster beobachten (Abb. 2) - Auslastungshistogramme werden dort bei Planungsänderungen umgehend aktualisiert. Bei so viel Gewicht auf einer übersichtlichen Darstellung verwundert es beinahe, dass Merlin keinen grafischen Editor für den Projektstrukturplan bietet. Hierfür gibt es Schnittstellen zu MindMapping-Tools. Grafische Hilfen zur Projektstrukturierung vermisst man zwar auch in den meisten anderen Planungswerkzeugen, eine eigene Funktion für die grafische Projektstrukturierung Abb. 2: Die Ressourcenauslastung gibt ausführlich Auskunft über die Aktivitäten der Mitarbeiter, im Inspektor finden sich Detailangaben zur gewählten Ressource. In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM-Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, in der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ Projekterfolge sind keine Frage des Schicksals! Stellen auch Sie Ihr Projekt durch eine fundierte Analyse und eine neutrale Aufwandschätzung bereits von Beginn an auf eine solide Basis. Minimieren Sie Ihre Risiken, vermeiden Sie böse Überraschungen und sichern Sie die Rentabilität Ihrer Investition. Der XAMIT Projekt Check unterstützt Sie dabei und sichert Ihren Erfolg! www.projektcheck.de Ihre Sicherheit: IT-Revision & IT-Controlling neutral - unabhängig - zuverlässig XAMIT · Bewertungsgesellschaft mbH Zülpicher Strasse 6 · 40549 Düsseldorf PM_4_07.indd 42 04.10.2007 13: 14: 40 Uhr 43 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell nach unterschiedlichen Aspekten - nicht nur nach Phasen - stünde aber gerade diesem Produkt gut an. Bereits bei der Ressourcenplanung zeigt sich auch die weitgehende Integration der Software in das Betriebssystem und die Daten vorhandener Anwendungen: Per Drag&Drop lassen sich auch Anwendungen aus dem Mac-OS-X-Adressbuch zuweisen. Für den anvisierten Einsatzbereich in kleinen Mehrprojektumgebungen ist dies eine hilfreiche Funktion, auch wenn Merlin daneben eine eigene Ressourcenliste verwalten kann. Elemente erweitern die Planung Mit den sogenannten Elementen erweitert Merlin die Planungsmöglichkeiten in Bereichen, die sonst nur deutlich kostspieligere Werkzeuge bieten. Elemente lassen sich Projekten oder Vorgängen zuordnen. Wird etwa im Hauptbereich ein Vorgang ausgewählt, dann listet die Software die ihm zugeordneten Elemente im darunterliegenden Elementbereich auf. Merlin kennt unterschiedliche Elementtypen: Checklisten, Dateien, Termine und Risiken lassen sich hierüber ebenso einbringen wie Probleme und allgemeine Informationen. Letztere stellen stark vereinfacht beschrieben eine digitale Form gelber Zettel dar. Checklisten sind nützliche Hilfsmittel, wenn es darum geht, die Erledigung wichtiger Punkte im Verlauf eines Vorgangs sicherzustellen. Eine Checkliste in Merlin kann in diesem Sinne einem Vorgang zugeordnet und mit Teilaktivitäten des Vorgangs versehen werden. Diese tauchen dann nicht im Ablaufplan des Projekts auf, die Anwender erhalten dennoch eine Hilfestellung, die den Vorgang detaillierter beschreibt. In der Praxis finden sich immer wieder Projektpläne mit tausend Vorgängen und mehr, von denen einige oft nur noch wenige Tage Dauer in mehrjährigen Projekten aufweisen. Diesem Detaillierungsdrang kann mit Checklisten wirkungsvoll begegnet werden. Für die Qualitätssicherung können Checklisten auch als Vorlagen gespeichert und wiederverwendet werden. Projekte haben gemeinhin nicht nur Ereignisse mit besonderer Bedeutung, also Meilensteine. Oft ist ein Projekt mit einer ganzen Reihe kürzerer Projektbesprechungen oder sonstiger Kurztermine verbunden. Auch diese können als Elemente einem Vorgang ebenso wie dem Gesamtprojekt zugeordnet werden. Bei der Planung solcher Termine greifen die Projektmitarbeiter allerdings üblicherweise nicht auf PM-Software zurück. Merlin verbindet daher diese Ereignisse mit der Terminplanung: Über die iCal-Synchronisation finden die Ereignisse problemlos den Weg in die Kalender der betroffenen Mitarbeiter. Über die Risiko-Elemente hat der Anwender die Möglichkeit, Projektrisiken zu erfassen und hinsichtlich ihrer Auswirkungen zu bewerten. Darüber hinaus kann er die Risiken nach Risikoklassen und -gruppen einordnen, Gegenmaßnahmen beschreiben und Verantwortlichkeiten festlegen. Insgesamt bietet Merlin damit einen soliden Funktionsumfang für das Risikomanagement, der zwar theoretisch noch zu erweitern wäre, aber den Möglichkeiten zahlreicher größerer Softwareprodukte nicht nachsteht. Mit dem Problem-Element bietet Merlin eine Aufgabenverwaltung („Issues“). Datei-Elemente verbinden zusätzliche Dateien, etwa ein Word-Pflichtenheft, mit der Projektplanung. Merlin kann diese Dateien entweder mit dem Dateisystem verknüpfen oder direkt in den Projektdateien speichern. Auch eine Versionierung sowie Metainformationen zur Beschreibung der Dateien werden unterstützt. Allen Elementen gemeinsam ist die Möglichkeit, ihnen Kosten zuzuordnen. Hier stehen dem Planer Kostenarten und Kostenstellen zur Verfügung, die Merlin mit Art und Konto bezeichnet. Ein Informationselement kann auf diese Weise die komplette Kalkulation für einen Vorgang beinhalten. Lediglich eine zeitliche Zuordnung der Kosten fehlt, sodass sich beispielsweise Rechnungslaufzeiten oder bereits mit Beginn eines Vorgangs anfallende Kosten nicht abbilden lassen. Die mit der Software erstellten Aus- Projekterfolge sind keine Frage des Schicksals! Stellen auch Sie Ihr Projekt durch eine fundierte Analyse und eine neutrale Aufwandschätzung bereits von Beginn an auf eine solide Basis. Minimieren Sie Ihre Risiken, vermeiden Sie böse Überraschungen und sichern Sie die Rentabilität Ihrer Investition. Der XAMIT Projekt Check unterstützt Sie dabei und sichert Ihren Erfolg! www.projektcheck.de Ihre Sicherheit: IT-Revision & IT-Controlling neutral - unabhängig - zuverlässig XAMIT · Bewertungsgesellschaft mbH Zülpicher Strasse 6 · 40549 Düsseldorf Anzeige o Software für das Projektmanagement von Einzelprojekten und in kleinen Multiprojekt-Umgebungen o Herausragend gestaltete Bedienoberfläche, einfaches Bedienkonzept mit umfangreicher Unterstützung von Drag&Drop o Umfangreiche und durchdachte Funktionalität, u. a. auch für Risiko- und Dokumentenmanagement o Lauffähig nur unter Mac OS X In Kürze PM_4_07.indd 43 04.10.2007 13: 14: 40 Uhr 44 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 wertungen für kumulierte Kosten und Kostenhistogramme gehen folglich immer von einer gleichmäßigen Verteilung der Kosten über die Vorgangsdauer aus. Bei der Budgetierung des Projekts berechnet Merlin wahlweise die Summe der Teilbudgets durch die Eingabe der Werte für die einzelnen Arbeitspakete „bottomup“, oder schlüsselt ein Gesamtbudget top-down auf. In letzterem Fall gibt der Planer zunächst das Gesamtbudget ein und dann die Budgets der untergeordneten Teilprojekte. Merlin reduziert das jeweils verbleibende Budget für die übrigen Teilprojekte entsprechend. Wo die vorhandenen Eingabefelder für die Elemente im Einzelfall nicht ausreichen, lassen sie sich leicht um unternehmensspezifische Eingabemöglichkeiten erweitern. Multi-PM & Datenaustausch Multiprojektmanagement erfordert vor allem projektübergreifende Ressourcenbetrachtungen. Diese ermöglicht Merlin derzeit nur, indem der Anwender alle betroffenen Projekte gleichzeitig öffnet - und damit gegebenenfalls anderen Benutzern den Zugriff sperrt. Sofern es sich um eine kleinere Anzahl von Projekten handelt, ist das akzeptabel, bei größeren Projektumgebungen würde dieses Vorgehen zu unübersichtlich. Immerhin steht ein „echter“ Ressourcenpool auf der Roadmap für Version 3. Bereits heute kann der Anwender aber sein Projekt veröffentlichen und damit anderen den gleichzeitigen Zugriff ermöglichen. Dies kann aus dem lokalen Netz heraus erfolgen oder über das Internet. Projektleiters Traum: Während der Planer noch plant, meldet die Ressource via Internet bereits den ersten Fortschritt. Die Freigabe-Funktion eignet sich auch, um gemeinsam an verschiedenen Rechnern einen Projektplan durchzugehen und Änderungen etwa direkt per Telefon zu besprechen. Für den Fall, dass einer der Gesprächsteilnehmer keinen Mac einsetzt, bietet Merlin auch ein Webinterface für den Zugriff auf freigegebene Projektpläne. Merlin tauscht Daten in verschiedenen Formaten aus, darunter findet sich Microsofts Project- und Excel-Format ebenso wie XML, iCal oder Schnittstellen zu Mind- Manager. Alle Auswertungen stellt die Software auch als PDF- oder HTML-Dokumente zur Verfügung und veröffentlicht sie wahlweise direkt auf einem vorhandenen Teamserver. Fazit Die Antwort auf die eingangs gestellte Frage lautet: Ja, Projektmanagement auf dem Mac „geht“ hervorragend - zumindest was die Zielgruppe kleinerer Multiprojektumgebungen anbetrifft. Merlin 2 bietet hierfür eine breite Funktionalität. Neben den klassischen Funktionen zur Projektplanung und -steuerung überzeugt das Programm mit durchdachten Funktionen, die in diesen Anwendungsbereichen wertvolle Unterstützung leisten und sich in Produkten dieser Kategorie gemeinhin nicht finden, etwa dem Risiko- und Dokumentenmanagement. Zwar ist keine dieser Funktionen revolutionär, viele finden sich auch in anderen Produkten. Dabei handelt es sich aber in der Regel um ausgewachsene Multi-PM- Werkzeuge. Herausragend ist neben dem Umfang der Funktionen und dem Zusammenspiel mit zahlreichen anderen Anwendungen auch die Bedienung. Sie erschließt sich rasch und wirkt durchgehend intuitiv. Überraschend ist der günstige Preis: Mit rund 170 EUR schlägt eine Lizenz zu Buche. Windows-Anwendern macht Apple einen Strich durch die Rechnung. Mac OS X darf nur auf einem Mac laufen. Virtualisierung unter Windows, etwa mit VMware, scheidet also aus. Sonst stünde in Kombination mit dem Apple Betriebssystem für insgesamt rund 300 EUR auch eine unter Windows einsetzbare Lösung zur Verfügung. Kontakt: ProjectWizards GmbH, D-49324 Melle, E-Mail: office@projectwizards.net, www.merlin2.net n Telefon 089/ 310 79 92 · Telefax 089/ 310 48 52 · projektdienstleister@wolf-pmt.de www.wolf-pmt.de Bringen Sie Ihre Projekte auf Linie! Linie KOMPASS Linie PROMOD Linie PROJEKT Linie LOTSE stemmen Linie SUPPORT Linie KREATIV Kreativität entwickeln ... einfach stark Projektmanagement Software ... � � Bild: Photocase Fon : 07 21/ 95 25 0 w w w. A S TA d e v. d e Anzeige Anzeige PM_4_07.indd 44 04.10.2007 13: 14: 41 Uhr 45 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Es gibt Projektmanagementbücher, die besser nicht geschrieben worden wären. Das Buch des Kollegen Aichele gehört dazu. Man hat an vielen Stellen den Eindruck, dass die Publikation durch Kopieren und Einfügen von Textpassagen aus unterschiedlichen Vorlesungsmanuskripten und im Literaturverzeichnis aufgeführten Referaten entstanden ist. Anders kann ich mir nicht erklären, wie eine ganze Reihe von Kapiteln in das Manuskript gekommen ist, die mit dem Titel des Buches wenig zu tun haben. Dass der Lektor diesem Unfug nicht Einhalt geboten hat, ist mir unverständlich. Hier einige Beispiele: Das Kapitel über Entscheidungstheorie (z. B. Minimax-. Maximax- und Savage-Niehans- Regel) hat in einem Projektmanagement-Lehrbuch absolut nichts zu suchen. Mit derartigem Stoff kann man Erstsemester traktieren, aber nicht Leute, die Rat für ihre tägliche Projektarbeit suchen. Es sei denn, der Autor kann einen konkreten Anwendungsfall anführen. Das kann er natürlich nicht. Die „Beispiele“, die er bringt, sind dann auch so blutleer und abstrakt, wie man das aus Lehrbüchern der Entscheidungstheorie gewohnt ist. Geholfen ist damit niemandem, weder den Studenten, die laut Klappentext „ihre akademischen Kenntnisse um Methoden der Praxis erweitern wollen“, noch „Praktikern aus Wirtschaft und Verwaltung, die ihren Projekterfolg sichern wollen.“ Leider ist das Beispiel aus der Entscheidungstheorie nicht das einzige. In diesem Stil geht es weiter. Dass die Vorgangspfeilnetztechnik sehr ausführlich behandelt wird, kann man ja gerade noch verstehen, warum aber für Praktiker und für Studenten, die für die Praxis vorbereitet werden sollen, die Anwendung der Petrinetz- Technik auf Termin- und Einsatzmittelplanung diskutiert wird, kann ich nicht mehr nachvollziehen. Wer sich je mit den enormen Schwierigkeiten einer vorgangsbezogenen Einsatzmittelplanung auseinandergesetzt hat, kann hier nur noch sagen: intellektuell anregend, aber praktisch völlig irrelevant. Oder kennt jemand einen einzigen Fall der Anwendung der Petrinetz-Technik im Projektmanagement? Das würde mich sehr interessieren. Ich selbst habe nämlich in den frühen 80er-Jahren zusammen mit einem Mitarbeiter einen Versuch mit dieser Technik unternommen, aber schon sehr bald resigniert. Weitere irrelevante große Kapitel folgen. So wäre es natürlich sehr verdienstvoll, sich mit dem Thema „Kennzahlensysteme zur Steuerung von Projekten“ gründlich auseinanderzusetzen. Dem Leser ist aber wenig damit geholfen, wenn er sich auch mit Kennzahlensystemen befassen muss, die mit Leistungserstellung mit Projektcharakter absolut nichts zu tun haben. Warum zum Beispiel die Systematik der Bilanzkennzahlen von Coenenberg, das ehrwürdige Kennzahlenschema von DuPont und das ZVEI-Kennzahlensystem so ausführlich dargestellt werden, ohne dass ein erkennbarer Zusammenhang zu Projektkennzahlen hergestellt wird, ist nicht zu ergründen. Das ist ja gerade das Problem, dass sich die Bilanz und die G&V-Rechnung auf eine Rechnungsperiode, in der Regel ein Jahr, beziehen und nicht projektbezogen sind. Lachnit hat vor vielen Jahren in seinem bemerkenswerten, viel zu wenig beachteten Ansatz die Verknüpfung mit den Rechnungsgrößen von Projekten hergestellt. Davon ist freilich bei Aichele nichts zu lesen. Probleme hatte ich auch bei dem Kapitel „Modellierung“. Viele Ausführungen konnte ich schlicht nicht mit dem Thema „Projektmanagement“ in Verbindung bringen. Die zahlreichen Abbildungen, die zum Teil äußerst filigran sind, verwirren manchmal eher, als dass sie helfen. Dabei soll keineswegs geleugnet werden, dass der Verfasser über ein enormes Wissen verfügt, das er für unsere Disziplin sinnvoll hätte einsetzen können. Er hätte aber beim Schreiben des Buches sieben und immer nahe beim Thema bleiben müssen. Hätte er Ballast abgeworfen, hätten sich wichtige neue Themen wie zum Beispiel Projektbenchmarking und Karrieremodelle aufnehmen lassen. Diese Chance wurde leider vertan. Projektmanagementlehrbücher sollten keine Nebenprodukte von Vorlesungsmanuskripten sein. Heinz Schelle n Buchbesprechung Intelligentes Projektmanagement Aichele, Ch.: Intelligentes Projektmanagement. Verlag W. Kohlhammer Stuttgart 2006, ISBN-10: 3-17-019094-6, 299 S., EUR 30,00 überflüssig auch die weiteren Essays, in denen der Begriff des Projekts zur Beliebigkeit verkommt. Der Gesamteindruck des Buches bleibt zwiespältig. Einige Aufsätze sind durchaus lesenswerte Beiträge zu einer Kulturgeschichte des Projektemachens von der frühen Neuzeit bis zum Kapitalismus des 20. Jahrhunderts. Man kann auch Lehren für die heutige Forschungspolitik unserer Hochschulen ziehen, die vom Evaluierungswahn befallen sind und in denen, wie Münch in einem soeben erschienenen Β uch 1 kritisch bemerkt, durch Drittmittel häufig nur noch Routinewissenschaft gefördert wird. Bei anderen Essays steht allerdings das Bemühen im Vordergrund, den Leser durch einen „elaborierten Code“ zu beeindrucken. Heinz Schelle n P. S. Noch etwas zum Gemälde auf dem Umschlagbild. Es ist von Spitzweg und heißt tatsächlich „Projektemacher“. Wie im richtigen Leben befinden sich die beiden Projektleiter in einer wenig komfortablen Situation. Fortsetzung von Seite 48 1 Münch, R.: Die akademische Elite. Zur sozialen Konstruktion wissenschaftlicher Exzellenz. Frankfurt/ M. 2007 PM_4_07.indd 45 04.10.2007 13: 14: 41 Uhr 46 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Wer sich je durch das englische Manual von PRINCE2 1 gekämpft hat, wird das Buch zu schätzen wissen. Nach einer allgemeinen Einführung in das Projektmanagement wird PRINCE2 zunächst kurz vorgestellt. Die Autoren bezeichnen es als Projektmanagementmethode, die einen generischen Standard „für alle Projekttypen, für jede Art von Umgebung und für alle Projektgrößen“ bietet (S. 23). Ausdrücklich wird betont: „Soziale und kommunikative Fähigkeiten, Techniken und unterstützende Software sind nicht Teil von PRINCE2.“ Es folgt dann eine eingehende Darstellung der einzelnen Prozesse, nämlich o der Vorbereitung des Projekts, o der Initiierung eines Vorhabens, o der Lenkung eines Projekts, o der Steuerung einer Phase, o des Managements der Produktlieferung, o des Managements des Phasenübergangs und o des Abschließens eines Projekts. Die in Anlehnung an den PMBoK verwendeten Schemata „Input ➞ Subprozess ➞ Output“ machen die Zusammenhänge sehr gut klar. Anschließend werden die acht Komponenten von PRINCE2 erläutert. Dies sind o der Business Case, o die Organisation, o die Pläne, o die Steuerungsmittel, o das Projektmanagement, o die Qualität in den Projekten (gemeint ist das Qualitätsmanagement innerhalb einer Phase), o das Konfigurationsmanagement und o die Änderungssteuerung. Aus meiner Sicht ist besonders erfreulich, dass PRINCE2 den Business Case sehr hervorhebt und damit sowohl die Verbindung von Projektauswahl und der Strategie einer Organisation als auch den Anwendungserfolg eines Projekts in den Mittelpunkt stellt. Beide Aspekte werden ja im PMBoK (Third Edition), im alten Wissensspeicher der GPM und in der DIN 69 904 vernachlässigt, obwohl sich der Fokus seit Langem in der praxisorientierten Litera- 1 Vgl. auch den Beitrag von Alan Harpham und Graham Williams „Das aktuelle Stichwort: Prince2 - The Facts“ in der Nummer 3/ 2006 von projektMANAGEMENT aktuell . tur abzeichnet und die GPM in ihrer Loseblattsammlung bereits vor zehn Jahren in einem umfangreichen Aufsatz mit dem Titel „Projektmanagement und Geschäftsfeldstrategie“ auf die Thematik aufmerksam gemacht hat. In Abwandlung eines geflügelten Satzes der Juristen („Der Blick ins Gesetz erhöht die Rechtskenntnis.“) könnte man sagen: „Der Blick in die Literatur erhöht die Kenntnisse im Projektmanagement.“ Leider gilt die Lektüre von Fachliteratur in weiten Kreisen immer noch als Zeichen für Unterbeschäftigung im Unternehmen. Positiv ist auch zu bewerten, dass es gelungen ist, eine klare Definition für den Begriff „Programm“ zu finden, die auf die zeitliche Begrenztheit Bezug nimmt. Schließlich gefällt mir auch sehr gut, dass die Entwickler von PRINCE2 den eigentlichen Produktentstehungsprozess besonders hervorheben, ein großes Anliegen unseres Schwerpunkthefts 4/ 2006. Daneben werden noch vier sogenannte Techniken vorgestellt, und zwar die Produktbasierte Planung, die Technik der Arbeits- und Kapazitätsplanung (in Deutschland würde man Ablauf- und Einsatzmittelplanung sagen), der „Änderungssteuerungsansatz“ und die Qualitätsprüfungstechnik. Der Zusammenhang zwischen den drei verschiedenen Arten von Elementen, nämlich Prozesse, Komponenten und Techniken, wird auf S. 32 gezeigt. Bei der Einsatzmittelplanung tappen die Autoren allerdings voll in die Netzplantechnikfalle und propagieren eine vorgangsbzw. arbeitspaketorientierte Planung, die als gescheitert gelten kann. In der Anlage finden sich noch einige, relativ unsystematisch zusammengestellte Dokumente. Die zunächst insgesamt positive Beurteilung des Buches muss allerdings am Schluss etwas relativiert werden. So sieht sich der deutsche Leser mit einer ganzen Reihe von neuen Begriffen konfrontiert, so etwa „Projektmandat“, „Projektleitdokument“, „Integraler Selbstkostenpreis“, „Teamplan“ und „Risikoprotokoll“. Für den nicht so versierten Anfänger dürfte die Anwendung von PRINCE2 auch nicht ganz leicht sein. Man hätte sich hier doch für verschiedene Dokumente nicht triviale Beispiele gewünscht. Alles in allem ist das Buch aber sehr nützlich und trägt erheblich zum besseren Verständnis des Modells bei. Die Rezension gibt mir die Gelegenheit, nochmals auf meine seit Jahren erhobene Forderungen hinzuweisen: Die GPM muss so bald wie möglich ein eigenes Vorgehensmodell entwickeln. Sonst wird sie irgendwann von PRINCE2, das jetzt schon eine deutsche Benutzergruppe hat, ausgestochen. Heinz Schelle n Buchbesprechung Projektmanagement auf der Grundlage von PRINCE2 Hedemann, B./ Vis van Heemst, G./ Frederiksz, H.: Projektmanagement auf der Grundlage von PRINCE2 - PRINCE2 Edition 2005. Van Haren Publishing (NL) 2006, ISBN 90-77212-64-7, 276 S., EUR 31,75 PM_4_07.indd 46 04.10.2007 13: 14: 42 Uhr 47 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Das Buch des Schweizers Jenny zeichnet sich durch eine besonders gute didaktische Gestaltung aus. Jedem Kapitel sind Lernziele vorgeschaltet. Den einzelnen Zielen sind außerdem die jeweils dazugehörigen Nummern der ICB-Elemente (ICB 2.0) zugeordnet. Perfekte Abbildungen und eine geradezu üppige Farbgebung verbunden mit einem Farbcode, der die Vernetztheit des Projektmanagementsystems zeigen soll, machen die Lektüre vor allem für den Anfänger auch zu einem ästhetischen Genuss. (Die in der GPM zum Teil verbreitete, typisch teutonische Haltung, dass ein Buch nicht „wie ein Roman“ lesbar sein soll, teile ich nicht.) Hinzu kommt eine sehr konsequente Prozessorientierung, die schon eine gewisse Tradition in Schweizer Lehrbüchern hat. Sie erleichtert dem Laien die Orientierung in einer schwierigen Materie sehr. Einige Abschnitte haben mir besonders gut gefallen, insbesondere weil sie in der Regel in den elementaren Lehrbüchern nicht zu finden sind, so ein interessanter Vorschlag für eine Einstufung von Projekten nach verschiedenen Klassen und das Kapitel über Projektziele mit der wichtigen und konsequent durchgehaltenen Unterscheidung in Abwicklungs- und Systemziele. So weit die positive Nachricht. Als fortgeschrittener Leser stören mich allerdings einige Dinge, so etwa, dass eine Projektklassifikation oder Projektziele „Grundwerte“ der Projektabwicklung sein sollen. Der Begriff ist für Postulate wie „Kundenorientierung“ oder „Umweltbewusstsein“ reserviert und sollte nicht verwässert werden. Auch die neue Definition für Projekte findet nicht meine Zustimmung. Sie enthält normative Elemente, was nicht sein sollte. Außerdem leistet sie nicht das, was sie leisten sollte: Leistungserstellung mit Projektcharakter von repetitiven Formen der Leistungserstellung abzugrenzen. Schließlich leuchtet mir der Unterschied zwischen Vorgehens- und Phasenmodell nicht ein. Probleme habe ich aber vor allem mit der Fallstudie, der Planung einer Weltreise durch eine eidgenössische Familie. Ich weiß aus eigener Erfahrung, wie schwer es ist, eine solche Studie zu entwerfen. Man kann daran immer etwas aussetzen, egal wie gut sie ist. Von dieser Möglichkeit machen dann auch Leute, denen sonst nichts einfällt, reichlich Gebrauch. Aber in diesem Fall ist es meines Erachtens gerechtfertigt. In Seminaren klagen die Teilnehmer immer wieder, dass die Übungsbeispiele zu weit von der industriellen Realität entfernt sind und keinen großen Erkenntniswert haben. Auch die Stiftung Warentest kam beim Test von Projektmanagementseminaren (FINANZTEST 6/ 2004) zu diesem Urteil. Meinung eines Seminarbesuchers: „Ich habe in meiner täglichen Arbeit schwierigere Probleme zu lösen, als einen Betriebsausflug zu organisieren.“ Die Grenzen des gewählten Fallbeispiels zeigen sich dann auch deutlich bei Themen wie etwa Kostenschätzung und Einsatzmittelplanung. Trotz der genannten Einschränkungen muss man aber sagen: Für den Anfänger lohnt es sich sehr, das Werk durchzuarbeiten. Er bekommt vor allem wegen der vorbildlichen Didaktik einen hervorragenden Einblick in die Disziplin und lernt auch noch etwas über die ICB. Noch ganz am Rande: Auch dem Profi sei das köstliche Vorwort von Prof. Glinz zur Lektüre empfohlen. Meine Anregung ist, es ins Netz zu stellen. Heinz Schelle n Buchbesprechung Projektmanagement für eine erfolgreiche Karriere Jenny, B.: Projektmanagement für eine erfolgreiche Karriere. 2. durchgesehene Auflage, vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich, Zürich 2005, 291 S., ISBN 3-7281-3004-4, EUR 49,90 www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_4_07.indd 47 04.10.2007 13: 14: 42 Uhr 48 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Wer in Google den Begriff „Projektemacher“ eingibt, dem wird eine Fülle von Eintragungen präsentiert. Meist ist der Kontext nicht sonderlich positiv. So heißt es zum Beispiel über Giacomo Casanova: „Giacomo Casanova, Chevalier de Seingalt, trat in den Metropolen des 18. Jahrhunderts in jeder nur denkbaren Profession auf. Hochgebildet und zu allem fähig, zog er als Magier, Spieler, Literat, Spion, Diplomat, Börsenspekulant, Projektemacher (Fettdruck durch den Rezensenten) durch ganz Europa.“ Vergessen wurde nur das Attribut „Frauenheld“. Es waren oft recht windige Burschen, die sich da mit kühnen Versprechungen an potenzielle Sponsoren, häufig Fürsten deutscher Kleinstaaten, heranmachten. Dabei würde ich den Begriff nicht unbedingt mit Projektleiter übersetzen, sondern eher mit Projektentwickler. Besonders negativ äußert sich das „Große vollständige Universal-Lexikon“ (Bd. 29, Pr-Pz, Halle und Leipzig 1741, Sp. 784) von Johann Heinrich Zedler. Im Brockhaus der damaligen Zeit steht im umständlichen Stil des 18. Jahrhunderts, den heute noch Beamte imitieren, geschrieben: „Projectenmacher, heissen insgemein diejenigen, welche den Leuten dieses oder jenes Project, davon sie sich vor die Erfinder ausgeben, entdecken, und sie zu deren Ausführung unter scheinbahren Vorstellungen eines daraus zu erwartenden Gewinns anermuntern. Einem solchen muß man nicht sogleich Gehör geben, weil sie insgemein Betrüger sind (Hervorhebung durch den Verfasser).“ Und Daniel Defoe hat über die Wege des Unglücks geschrieben: „Entweder man werde zum Selbstmörder, Verbrecher oder Projektemacher.“ Es muss einen dann auch nicht wundern, wenn das Volk in Württemberg im 18. Jahrhundert folgendes Lied gesungen hat: „Er zeigte wohl Projecten vor, die Geld eintragen müſ ſen; ſie fielen trefflich in das ohr, doch muſ ſt der burger büſ ſen.“ Wem fallen hier nicht zahlreiche Katastrophenprojekte der öffentlichen Hand ein, die der Bundesrechnungshof Jahr für Jahr anprangert? Markus Krajewski ist nun mit seinen Mitstreitern angetreten, für den Projektemacher eine Lanze zu brechen. Er stellt sich die Frage, „inwieweit der Projektemacher trotz des Nimbus seines scheinbar unvermeidlichen Scheiterns für eine äußerst produktive, wenn nicht gar fundamentale Art und Weise einsteht, ungeahnte Erkenntnisse hervorzubringen und innovative Entwicklungen anzustoßen …“ Er spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Produktivität der Unvollkommenheit“. Der Grundgedanke: In einem Suchprozess, der letztlich zu nützlichen organisatorischen und technischen Neuerungen führen soll, sind Irrwege nicht nur unvermeidlich, sondern auch notwendig. Gestützt auf ein Werk aus dem Jahre 1746 (! ) leitet der Herausgeber dann Anforderungen an Projekte ab, die auch heute noch gelten: ein klares Ziel, schriftlich fixierte Pläne, wie dieses Ziel realisiert werden soll, und die Antizipation möglicher Probleme und Vorkehrungen zu ihrer Überwindung. Heute würde man Risikomanagement dazu sagen. An einige bekannte Consultingunternehmen erinnert die weitere Charakterisierung von Projektemachern: Er „beschränkt sich nämlich üblicherweise auf die Ausarbeitung und Skizzierung der Pläne, während er die tatsächliche Ausführung möglichst anderen zu überlassen sucht.“ In einem weiteren Artikel von G. Stanitzek („Der Projektmacher. Projektionen auf eine ‚unmögliche‘ moderne Kategorie“) wird der Projektemacher dann als Figur des aufkommenden Kapitalismus beschrieben. Er genießt zwar kein großes Ansehen, wird aber dennoch gebraucht. In einem zweiten Teil des Buches, überschrieben mit „Geschichte des Scheiterns“, werden dann sehr lesenswerte Fallbeispiele geboten. Dabei war für mich die Abhandlung über die projektierten „Vereinigten Staaten von Europa“ des Abbé de Saint Pierre (1658-1743) am interessantesten. Das Vorhaben, das den ewigen Frieden sichern sollte, wurde damals übrigens von den Zeitgenossen belächelt. Köstlich auch zu lesen, dass der Weltkonzern Siemens noch 1925 dem Goldmacher Miethe finanziell und reputativ Rückendeckung gab. Interessant schließlich auch die Analyse des Böttger’schen Erkenntnisprozesses, der zwar nicht die Formel für die Gewinnung von Gold, wohl aber die für die Erzeugung von Porzellan fand. Letztendlich sind diese Projekte eine Mahnung an diejenigen, die heute für die Genehmigung von F&E-Vorhaben zuständig sind, wieder etwas mehr Risiken einzugehen und nicht ausschließlich die kurzfristige Maximierung des Shareholder Value anzustreben. Sie sind auch ein Plädoyer für die heute selbst an Universitäten nicht mehr allzu gern gesehene Blue-Sky- Forschung. Der Rest des Buchs ist eher ärgerlich und - nach meiner Einschätzung - zumindest für den Leserkreis unserer Zeitschrift nicht sehr attraktiv. Absolut überflüssig zum Beispiel der Aufsatz über das prinzipiell interessante Thema „Karriere als Projekt“, geschrieben von einer Soziologin, die sich redlich Mühe gibt, hinter ihrem Fachjargon ihre Gedanken zu verbergen. Würde mich aber jemand fragen, worüber die Verfasserin eigentlich geschrieben hat, müsste ich antworten: Das hat sie leider nicht gesagt. Absolut Buchbesprechung Projektemacher Krajewski, M. (Hrsg.): Projektemacher. Zur Produktion von Wissen in der Vorform des Scheiterns. Kulturverlag Kadmos Berlin 2004, 272 S., ISBN 3-931659-56-9, EUR 24,90 Fortsetzung auf S. 45 PM_4_07.indd 48 04.10.2007 13: 14: 43 Uhr 49 KARRIERE projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Herr Graf, Sie haben in Ihrer Studie einen beunruhigenden Befund veröffentlicht. Unternehmen schätzen die Bedeutung des Projektmanagementtrainings derzeit als hoch. Doch sie erwarten, dass die Bedeutung zukünftig abnimmt, stark abnimmt. Sturmwolken am Schönwetterhimmel? Jürgen Graf: Wir haben in unserer Studie das Projekt- und Prozessmanagement zusammengefasst. Die Zahlen: 40,8 Prozent der Unternehmen schätzen dieses Weiterbildungsthema momentan als bedeutsam. Doch nur 23,5 Prozent der Unternehmen geben ihm auch Bedeutung für die Zukunft. Dies ist ein Rückgang um 17,2 Prozent, den zweithöchsten Rückgang, den wir bei den zwanzig untersuchten Weiterbildungsthemen registriert haben. Droht Ihrer Meinung nach den Projektmanagementtrainern ein Geschäftseinbruch? Langsam, wir sprechen von Einschätzungen. Daraus leite ich keine Prognose ab. Mit einer solchen Ableitung betritt man schnell dünnes Eis, wie sich in der Vergangenheit schon mehrmals gezeigt hat. Inwiefern? Ich nenne ein Beispiel. Dem Thema Stressmanagement/ Gesundheit attestieren Unternehmen seit Jahren eine hohe Zukunftsbedeutung, doch keine momentane Bedeutung. Wer vor vier Jahren aus diesen Zahlen abgeleitet hat, dass heute Stressmanagementtrainings gut laufen - der hat sich in den Finger geschnitten. Über das Problembewusstsein sind die Unternehmen hier nicht hinausgekommen. Trainings zum Thema Gesundheit werden aktuell vergleichsweise wenig nachgefragt. Was spricht gegen einen Geschäftseinbruch beim Projektmanagementtraining? Das Projektmanagement ist in der Personalentwicklung ein zentrales Thema. Man darf von einem Klassiker sprechen, sogar von einem Selbstläufer. Außerdem sind Projektmanagementqualifizierungen zumeist unmittelbar mit der Organisationsentwicklung verbunden, beispielsweise mit dem Aufbau einer Projektmanagementabteilung. Solche Verknüpfungen von Qualifizierungen und Organisationsentwicklung entsprechen derzeit der Strategie vieler Personalentwickler. Das Produkt passt einfach gut in den Markt. Ich bin der Meinung, dass Projektmanagementtraining in den nächsten zwei bis drei Jahren wie bisher nachgefragt wird. Ihre Studie zum Weiterbildungsmarkt liegt zum elften Mal vor. Nachdem Sie in den Vorjahren von schrumpfenden Qualifizierungsbudgets und rückläufigen Märkten berichten mussten, haben Sie diesmal gute Nach- „PM-Qualifizierung ist heute ein Klassiker, ein Selbstläufer“ Weiterbildungsfachmann Jürgen Graf: Gute Marktchancen für PM-Trainings Oliver Steeger Eine Weiterbildungsstudie hat jüngst die Projektmanagementtrainer verunsichert: Nach Einschätzung von Unternehmen wird die Bedeutung der Projektmanagementqualifizierung künftig sinken. Nur etwas mehr als die Hälfte der Unternehmen, für die PM-Trainings heute Priorität haben, glauben auch an die künftige Bedeutung des Themas. Ist der Zenit des Booms überschritten? Jürgen Graf, Autor dieser Studie und Redakteur bei dem renommierten Weiterbildungsfachverlag „managerSeminare“, sieht indes keinen Grund für Besorgnis. Zum einen sind die ermittelten Einschätzungen keine Prognosen. Zum anderen: Die Projektmanagementausbildung hat sich im Weiterbildungsmarkt fest etabliert. Und viele Projektmanagementtrainer sind mit ihrem Mischangebot aus Organisationsberatung und Qualifizierung gut aufgestellt. Foto: Verlag managerSeminare PM_4_07.indd 49 04.10.2007 13: 14: 45 Uhr 50 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 richten. Die Budgets der Unternehmen sind wieder besser ausgestattet, man investiert mehr Geld in die Qualifikation von Mitarbeitern. So ganz ungetrübt ist das Bild leider nicht. Die Budgets für Qualifizierung werden in der Tat erhöht, das ist richtig. Auch stimmt es, dass sich die Auftragslage für Trainer verbessert. Doch wir beobachten eine Zweiteilung des Marktes. Die meisten Trainer müssen bei besserer Auftragslage sinkende Tageshonorare hinnehmen. Nur eine kleine Gruppe von Trainern kann ihre Tagessätze gegen den Marktdruck verteidigen oder sie sogar erhöhen. Welche Trainer stehen im Markt derzeit gut da? Diejenigen, die die veränderte Weiterbildungsstrategie der Unternehmen unterstützen. Die Unternehmen gehen heute sehr zielgerichtet bei ihren Qualifizierungsmaßnahmen vor. Vor der Weiterbildung steht zunächst die Organisationsentwicklung. Die Unternehmen leiten ihren Weiterbildungsbedarf beispielsweise direkt aus dem Umbau bestehender oder dem Aufbau neuer Abteilungen ab. Zunächst wird das Unternehmen verändert, dann die erforderliche Qualifikation eingekauft? Ja. Die Weiterbildung ist heute eng mit solchen Großprojekten verknüpft. Dies war vor einigen Jahren noch anders. Damals konnte fast jeder Mitarbeiter, der Weiterbildung wünschte, auch an Trainings teilnehmen. Das Gießkannenprinzip? Wenn Sie es so bezeichnen wollen, ja. Doch diese goldenen Zeiten in der Weiterbildung sind passé, und sie werden so schnell nicht zurückkehren. Trainer müssen sich heute als Partner in die großen Entwicklungsprojekte einbringen. Einbringen - das heißt? Spitzentrainer blicken über den Tellerrand ihres Qualifizierungsangebots hinaus. Sie haben das Gesamtprojekt ihres Kunden im Blick, beispielsweise den Aufbau oder Umbau einer ganzen Abteilung. In solche Projekte bringen die Trainer ihre Erfahrung und ihr Wissen ein. Sie wirken bei der Bedarfsermittlung mit, passen ihre Seminare und Trainings dem Projekt und dem Unternehmen an, und sie betreuen das Projekt auch nach ihren Seminaren. Also ein Rundum-Paket? Unternehmen fordern ein solches Paket von ihren Trainern. Wer nur Standardseminare im Koffer hat, tut sich immer schwerer. Für Standardtrainings buchen die Unternehmen heute gerne preiswerte junge Trainer. In diesem Segment wird mit dem spitzen Bleistift gerechnet. Vielen Projektmanagementtrainern ist die Vorgehensweise geläufig, Organisationsentwicklung und Qualifizierung miteinander zu verbinden. Eine große Zahl der Trainer ist zugleich als Unternehmensberater tätig. Vielleicht haben Projektmanagementtrainer damit Pionierarbeit für den gesamten Trainingsmarkt geleistet. In anderen Bereichen, beispielsweise im Verkauf, haben viele ihrer Kollegen Schwierigkeiten mit dieser Herausforderung. Dort muss man noch mehr umdenken. Aus Ihrer Studie geht hervor, dass die Trainingshonorare für offene Seminare sinken. Dennoch werden nach wie vor viele Seminare offen angeboten. Ein Fehler? Es ist richtig, dass offene Seminare schwierig zu vermarkten sind. In diesem Bereich sind Nachfrage und Tageshonorare rückläufig. Aber: Auch Spitzentrainer bieten offene Seminare an und nutzen sie als Marketinginstrument. Viele Unternehmen halten derzeit Ausschau nach neuen Kräften. Offene Seminare werden häufig gebucht, um auf diesem Weg neue Trainer und ihre Arbeitsweise unmittelbar kennenzulernen. Ihrer Beobachtung nach können sich Trainer vor allem dann im Markt behaupten, wenn sie Weiterbildung als ein Organisationsentwicklungsprojekt begreifen und sich in dieses Projekt einbringen. Werden nicht dann aus Trainern, die sich auf Kompetenzvermittlung spezialisiert haben, zwangsläufig auch Unternehmensberater? Verschwimmen die Grenzen zwischen Trainer und Unternehmensberater? Trainer müssen unternehmerische Kompetenz mitbringen, wenn sie die Weiterbildungsprojekte mitgestalten wollen. Es ist gut möglich, dass Trainer dabei zunehmend Aufgaben übernehmen, die bislang in den angestammten Domänen der Berater lagen. Zwischen den marktüblichen Honoraren für Training und für Beratung bestehen deutliche Unterschiede. Die Höchstsätze für Trainer sind für viele Berater Mindesthonorare. Werden sich die Honorare angleichen? Es ist nicht ausgeschlossen, dass sich die gegenwärtigen Trends in der Weiterbildung durchaus auf den Beratungsmarkt auswirken. Denkbar ist, dass Trainer und Berater in den Wettbewerb treten und damit auch die Beraterhonorare unter Druck geraten. Man darf nicht vergessen, dass die Berater in jüngerer Vergangenheit stark in der öffentlichen Kritik standen. Man warf ihnen vor, Konzepte zu schreiben, die sie letztlich nicht umsetzen. Es liegt für Unternehmen nahe, so manche Aufgabe statt Beratern den Trainern zu übergeben - und dabei Geld zu sparen. n Literatur Graf, Jürgen: Seminare 2007 - Das Jahrbuch der Management-Weiterbildung. 18. völlig überarbeitete Auflage, Verlag managerSeminare, 2007 PM_4_07.indd 50 04.10.2007 13: 14: 45 Uhr 51 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell D ass in internationalen Projekten eine besondere soziale Dynamik wirkt und spezielle Spielregeln für eine krisenfreie Zusammenarbeit notwendig sind, ist bekannt. Noch wenig bis gar nicht diskutiert wird jedoch die Tatsache, dass zahlreiche zusätzliche Dimensionen personeller Vielfalt wirken: Geschlecht, Lebensalter, Behinderung, Religion, soziale Herkunft … Es zahlt sich jedoch aus, Diversity in Projekten wahrzunehmen, zu reflektieren und bewusst einzusetzen. Der zielgerichtete Einsatz und die Steuerung von Gender und Diversity in Projekten steigern die Effizienz der Zusammenarbeit, vermindern Projektrisiken, können Projektkrisen verhindern, erhöhen die MitarbeiterInnen-Motivation und optimieren das Management der Interessengruppen und das Projektmarketing. Diese Annahme stand im Mittelpunkt meiner Forschungsarbeit, innerhalb deren ich das Konzept des Diversity-Managements auf das Projektmanagement übertragen habe: eine reizvolle und neue Herausforderung, denn ich habe dabei keinen fertig gepackten Methodenkoffer bzw. keine Diversity-Rezepte in den Mittelpunkt gestellt. Vielmehr lag der Fokus auf einem situationsangepassten, zielgerichteten Umgang mit personeller Vielfalt und dessen Integration in die Projektmanagementpraxis. Die Diversity-Dimension Geschlecht (im Sinne von „Gender“) hatte ich besonders im Blick und verwende daher auch den Doppelbegriff „Gender und Diversity“. Die theoretische Aufbereitung des Themas ergänzte ich durch Interviews mit vier ProjektmanagerInnen. Unter den zwei Frauen und zwei Männern waren sowohl ProjektleiterInnen als auch AuftraggeberInnen aus internationalen Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung. Einige markante Gesprächspassagen fließen - als Zitate in Anführungszeichen gesetzt - in den Artikel ein. Die Praxisorientierung meiner Ausführungen mache ich auch in der Gliederung des Textes sichtbar. Ich lade Sie ein, sich auf die drei Schritte zu Gender und Diversity in Projekten einzulassen und sich mit mir in geistige Bewegung zu setzen … „Wer ist die Puppe? “ - Gender und Diversity in Projekten Martina Berthold Haben Sie schon mal überlegt, ob Ihre Projektkrise nicht dadurch begründet sein könnte, dass die personelle Vielfalt nicht beachtet worden ist? Werden alle ProjektmitarbeiterInnen ihren Fähigkeiten gemäß eingesetzt, oder ist die Aufgabenübergabe durch stereotype Zuschreibungen beeinflusst? Welche Wirkung hat die Projektleiterin eines Technikprojekts in einem reinen Männer-Projektteam? Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte und Ressourcen ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Klare, farbige und ansprechende Projektpläne präsentieren. Für Windows und Mac. Schnittstelle zu Mindjet MindManger 7®. 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Viele „diverse“ Merkmale von ProjektkollegInnen oder Interessengruppen bleiben unbeachtet, obwohl sie für die Teamarbeit, beim Projektmarketing oder auch im Projektumweltmanagement eine wichtige Rolle spielen. „Diversity“ meint Heterogenität und Verschiedenartigkeit der MitarbeiterInnen und wird meist in leicht positiver Bedeutung mit dem Begriff der personellen Vielfalt übersetzt [1, S. 7]. In der sehr umfangreichen Literatur wird Diversity auch als Verschiedenartigkeit UND Gleichheit definiert [2, S. IV]. Vielfalt doppelt zu verstehen bietet einen besseren Schutz vor einem eindimensionalen Schubladendenken. Diesem Konzept nach ist eine Person immer Trägerin mehrerer Diversity-Merkmale: Zum Beispiel ist die Projektleiterin Managerin, Frau und Pakistani, ihr Projektmitarbeiter Berufseinsteiger, Mann und Engländer. Auch in scheinbar homogenen Projektteams können dann individuelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede festgemacht werden. So kann man der Komplexität der Aufgabe gerechter werden. „Gender“ bezeichnet das soziale Geschlecht im Sinne der gesellschaftlichen Zuschreibungen, was eine „richtige“ Frau und ein „richtiger“ Mann ist. Der Begriff ist zu unterscheiden vom biologischen Geschlecht „Sex“. Vielfalt sichtbar machen Die Komplexität personeller Vielfalt wird sehr gut am Modell „Four Layers of Diversity“ der beiden Amerikanerinnen Lee Gardenswartz und Anita Rowe [3, S. 3] sichtbar. Gleichzeitig bietet diese Darstellung eine sehr wertvolle Anregung zur Praxisanwendung von Diversity. Ich habe - ausgehend von meinen Projekterfahrungen - das Modell ergänzt durch die Dimensionen soziale Herkunft, Weltanschauung und Parteizugehörigkeit (Abb. 1). Die inneren Dimensionen umfassen Merkmale, die angeboren, biologisch bedingt und unveränderbar sind, während die äußeren Dimensionen im Laufe des Lebens verändert werden können - oft durch bewusste und strategische Entscheidungen. Organisationale Dimensionen beziehen sich auf den (Erwerbs-)Arbeitsprozess einer Person. „Four Layers of Diversity“ ist ein Modell, das auf die spezifische Situation hin zu reflektieren und anzupassen ist - auf das eigene Unternehmen bzw. das eigene Projekt. Meine GesprächspartnerInnen haben folgende Diversity-Dimensionen als wichtig und entscheidend für ihre Projekte genannt: kulturellen/ ethnischen Hintergrund, Geschlecht, Sprache, Berufserfahrung/ Seniorität, Familienstand, Behinderung, Hierarchie und Parteizugehörigkeit. „Oft bringen die verschiedenen Betrachtungsweisen - Geschlecht, Alter, Erfahrung, Betriebszugehörigkeit - einfach entsprechende Ideen und Gedanken ein.“ Wichtig ist jedoch auch das Bewusstsein, dass das Modell - wie auch die Diversity-Dimensionen selbst - eine soziale Konstruktion ist, die uns einerseits bei der Bewältigung der Komplexität hilft, die aber gleichzeitig auch kritisch zu betrachten ist; denn damit verbunden ist eine Stereotypenbildung. Stereotypen: Orientierung durch Verallgemeinerung Unser Zusammenleben und -arbeiten in Organisationen, Projekten, Teams, kurz: in allen menschlichen Beziehungen, ist geprägt von Stereotypen, die uns als Orientierungsmuster dienen, um die Komplexität des (Projekt-)Alltags zu bewältigen. Diese „Überverallgemeinerungen tatsächlicher Merkmale“ [4] haben für Menschen sehr wichtige emotionale Funktionen, wie eine Interviewpartnerin bestätigt: „Stereotypen im Sinne von Muster finde ich wichtig, dass ich mir ein Bild machen kann über eine Person, damit ich sie gedanklich einordnen kann. Und ich finde das wichtig, damit ich auch weiß, wie gehe ich auf die Person zu und wie kann ich diese Person nehmen.“ Gleichzeitig schränken sie jedoch unsere Wahrnehmung und unser Handeln auch ein und erschweren einen reflektierten Umgang: „Nehmen wir ein Beispiel, ein Arbeitspakt im Marketing. Da stellst du als Projektauftraggeber zwei, drei Fragen: ‚Auf welche Frage ist das die Antwort? ‘ Und wenn es da vom Projektleiter keine Antwort gibt, dann wird er relativ schnell ins Stocken kommen: ‚Ja, wir wissen ja aus Erfahrung, dass die Amis halt immer so sind …‘ Es gibt einfach Phrasen, wo du dann nachhakst: ‚Okay, du weißt nichts. Das ist jetzt einfach eine totale Annahme, die du da getroffen hast, die überhaupt nicht fundiert und unterlegt ist. Und du hast sie schon gar nicht überprüft.‘“ Die Komplexität der Projekte und die Herausforderungen des Projektalltags drängen uns oftmals, auf bereits bestehende, scheinbar bewährte Orientierungsmuster zu- Äußere Dimensionen Organisationale Dimensionen Persönlichkeit Innere Dimensionen Geschlecht Alter Ethnische Herkunft Sexuelle Orientierung Psychische/ physische Fähigkeiten Familienstand Geografische Lage Elternschaft Berufserfahrung Ausbildung Bildungsstand Religion, Weltanschauung Freizeitverhalten Gewohnheiten Einkommen Soziale Herkunft Gewerkschaftszugehörigkeit Parteizugehörigkeit Arbeitsort Dauer der Zugehörigkeit Organisationseinheit, Abteilung … Funktion Management- Status Arbeitsinhalte -Feld Hautfarbe Abb. 1: Modell „Four Layers of Diversity“ PM_4_07.indd 52 04.10.2007 13: 14: 46 Uhr 53 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell rückzugreifen, ohne dass die tatsächlichen Anforderungen des Projekts überprüft werden, wie eine Aussage zum Projektmarketing zeigt: „In Amerika müssen wir eine Show abziehen, und in Asien gehen wir Sushi essen …“ Ein bewusster Umgang mit Diversity bedingt jedoch die kritische Reflexion der Stereotypen, der persönlichen, aber auch jener des eigenen Unternehmens bzw. Projekts. Vor allem für Frauen im Projektmanagement können durch die gesellschaftlich noch immer tief verankerten Geschlechter-Stereotypen „Dilemma“-Situationen entstehen; solange nämlich Frauen in Führungs- und Leitungspositionen unterrepräsentiert sind und ihre Managementkompetenz noch schwächer anerkannt wird als jene der Männer. Dazu ein persönlich reflektierter Fall am Beispiel der „Versorgung“: Wenn ich als Projektleiterin (ohne Projektassistenz) die Aufgabe und den Anspruch habe, eine gute und konstruktive Arbeitsatmosphäre im Team zu schaffen, dann gehört für mich dazu auch die Versorgung zum Beispiel mit Kaffee und eventuell kleinen Stärkungen. Wenn ich mich aber dann darum kümmere, dann bestätige ich das klassisch weibliche Klischee der (ver-)sorgenden Frau. Damit wird diese traditionell weibliche Rolle verstärkt und die fachliche und Managementkompetenz abgeschwächt. Es ist dann doppelt „schwer“, die Balance wiederherzustellen. Für Männer ist das anders: Wenn sie auch die Kümmererrolle übernehmen, dann erweitern sie das klassische Männerbild um einen für alle Projektteammitglieder positiven Aspekt. Damit wird ihre fachliche bzw. Managementkompetenz jedoch nicht weniger stark wahrgenommen. Schritt 2 - Aktivierung: Gender und Diversity gezielt einsetzen und nutzen Die Sensibilisierung für die personelle Vielfalt aller Projektbeteiligten ist Voraussetzung für den nächsten Schritt: für die differenziertere Auseinandersetzung mit Gender und Diversity, deren bewussten Einsatz und den reflektierten Umgang mit (Geschlechter-)Stereotypen. Die Wertschätzung der Unterschiede, aber auch die „Planung“, Steuerung und der gezielte Einsatz personeller Vielfalt werden Diversity-Management genannt. Im Gegensatz zu den gesetzlich verankerten Gleichstellungsge- und Diskriminierungsverboten ist Diversity-Management durch freiwillige Selbstverpflichtungen der Unternehmen gekennzeichnet - mit unterschiedlichen Motivationen: ökonomischem Interesse, sozialer Motivation, Konzernvorgaben oder Marketinganforderungen. Gender- und Diversity- Know-how können nach der neuen IPMA Competence Baseline 3.0 auch als konkrete Projektkompetenzen definiert werden. Vor allem einige Anforderungen im Bereich der Behavioural Competences weisen darauf hin: „Openness“, „Values Appreciation“ und „Ethics“ [5, S. 7]. Diversity-Management in Projekten ist jedoch nicht nur Aufgabe der Projektleitung, sondern bedeutet idealerweise eine Einstellungs- und Verhaltensänderung aller Projektbeteiligten - und trägt damit zur „Organisationsentwicklung“ in Projekten bei. Stereotypen „kreativ“ einsetzen Mit „Überverallgemeinerungen“ kann in Projekten auch gezielt gearbeitet werden: o Überzogenes, mit Stereotypen konformes oder widersprechendes Verhalten kann zu Reflexionen im Team anregen. Auch der bewusste Einsatz von vorhandenen gesellschaftlichen Mustern oder der Geschlechterdynamik zeigt eingefahrene Bahnen, klärt soziale Beziehungen im Projektteam oder in den Projektumwelten (zum Beispiel durch eine bewusste Provokation) oder regt zu neuen Problemlösungen an. o Einsatz einer Vertreterin oder eines Vertreters einer Minderheitengruppe bzw. einer bestimmten Diversity-Dimension (z. B. anderer Kulturraum, Geschlecht, Alter, Hierarchie) als ProjektleiterIn, nicht nur (oder vorrangig) um die Vielfalt des Zugangs zum Thema zu erhöhen, sondern um bewusst mit den Stereotypen im Projektteam zu arbeiten: „Ich habe in Projekten schon ganz spezifisch eine Frau eingesetzt; weil einfach klar war, dass es in einer so zerstrittenen Situation von Vorteil ist, eine Frau als Projektleiterin zu haben, und weil das als Katalysator wirkt; was mit der Auf- Anzeige PM_4_07.indd 53 04.10.2007 13: 14: 46 Uhr 54 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 gabenstellung an sich nichts zu tun hatte bzw. mit der Projektaufgabenstellung gar nicht verbunden war, sondern vielleicht sogar im Gegenteil; wo ich gesagt habe, das versuchen wir jetzt genau mit einer Fokussierung auf Qualitäten, die gar nicht in den Anforderungen des Projekts liegen, sondern in der Kommunikation, im Umgang, im … Banal: etwas anderes probieren.“ Für den oder die ProjektleiterIn können solche „Zusatzaufträge“ Gratwanderungen bedeuten. Gerade der Einsatz von Frauen als soziale Katalysatoren ist dann kritisch zu sehen, wenn es dabei zu einer geschlechterbezogenen Fixierung der Aufgaben- und Verantwortungsverteilung (Frauen = Soziales, Männer = Technik, Hard-Facts) und zu einer Abwertung der Fachkompetenz kommt. Personen aufgrund von Diversity-Merkmalen in bestimmten Funktionen einzusetzen, ohne den besonderen Auftrag zu klären, ist abzulehnen. o Das Transparentmachen stereotyper Bilder eignet sich zur Klärung der Zusammenarbeit vor allem dann, wenn unterschiedliche Organisationseinheiten oder Unternehmen kooperieren. Ein anschauliches Praxisbeispiel schilderte ein Interviewpartner: Er arbeitete bewusst mit der Annahme „Männer wissen sich in Anwesenheit einer Frau zu benehmen“. Durch die Nominierung einer Projektleiterin in einem geschlechterhomogenen Technikerteam hat er erreicht, dass sich Umgangsformen und Auftreten der Männer nachhaltig verbessert haben. Das „Spiel“ mit Homo- und Heterogenität in Projektteams Vielfalt und Gemeinsamkeiten lösen in Gesellschaften, Organisationen sowie Projekten unterschiedliche soziale Reaktionen aus und provozieren Muster der Anpassung oder aber Abgrenzung. Homo- und Heterogenität wirken auch in Projektteams sehr stark. „Ob bezogen auf Ethnien, Sprachen oder Gender: Durchmischte Teams haben immer die besseren Ergebnisse als homogene Teams. Aber jetzt nicht nur aufgrund des Geschlechts. Der Inder in einem Projekt ist genauso ein Katalysator, der da positiv Verstärkung gibt, wie jemand, der auch die Sprache des Landes spricht, in dem sich das Projekt abspielt, oder eben eine Frau in einem reinen Männerteam.“ Diese Dynamiken laufend zu beachten bzw. bei Konflikten zu thematisieren ist eine Herausforderung für die Projektleitung, die sich bezahlt macht. Ein reflektierter Umgang kann hier bedeuten, in der einen oder anderen Projektsituation im Team bewusst zur Homo- oder Heterogenität zu wechseln bzw. mit ihnen zu „spielen“, zum Beispiel: o in bestimmten Situationen homogene (Sub-)Teams bilden, die parallel an der gleichen oder an unterschiedlichen Fragestellungen arbeiten; eine - abhängig von den Projektspezifika - Teammischung aus berufserfahrenen MitarbeiterInnen und NeueinsteigerInnen oder ProjektmitarbeiterInnen nach ethnischem Hintergrund, TechnikerInnen und PersonalistInnen oder Frauen und Männern; o die Heterogenität erkennen und ihr entgegenwirken ist dann zielführend, wenn die Zusammensetzung des Teams zu „divers“ ist und der zielorientierten Projektarbeit entgegensteht. Zum Bespiel kann in einem (Sub-)Team, das sehr fokussiert an klar definierten Aufgaben arbeitet, die Vielfalt unterschiedlichster Professionen kontraproduktiv wirken und den Prozess verlangsamen; o paradoxe Interventionen zur Problemlösung von zu diversen Teams, indem die Heterogenität gezielt verstärkt anstatt abgeschwächt wird. Gerade mit Blick auf die ethnische Herkunft kann die Steigerung der Vielfalt im Team dazu führen, dass die Dominanz der Mehrheitskultur begrenzt wird und damit nicht mehr „automatisch“ ihre Spielregeln und Verhaltensweisen den Ton angeben. Somit steht das Team vor der Aufgabe, gemeinsam Vereinbarungen zu erarbeiten. Die Zusammenarbeit im Team wird dynamischer und mehr situations- und weniger mehrheitsangepasst. Schritt 3 - Umsetzung: Gender und Diversity ins Projektmanagement integrieren Im dritten Schritt werden Gender und Diversity gezielt ins Projektmanagement integriert. Dabei orientiere ich mich an den unterschiedlichen Projektprozessen und schlage vor, Gender-und-Diversity-Management in die bestehenden Methoden und Instrumente des Projektmanagements einfließen zu lassen und nur in Ausnahmefällen zusätzliche Tools anzuwenden (z. B. Sensibilisierungsworkshop, um die Wahrnehmung für die personelle Vielfalt zu schärfen). Diese Vorgehensweise wird auch von jenem Interviewpartner gewählt, dessen internationales Unternehmen Diversity-Richtlinien implementiert hat, die bis in die Projekte hineinwirken und umgesetzt werden. Auf die Frage, ob Diversity in den erfolgreich abgeschlossenen Projekten eine Rolle gespielt hat, antwortet er: „Ja, eigentlich in allen. Wobei nicht als Diversity, nicht als eigene Disziplin, sondern als Anforderungen, die zu Beginn des Projekts erhoben oder über den Verlauf des Projekts geklärt oder geschärft und dann entsprechend angepasst wurden.“ Projektstart Dieser Prozess ist zentral für den gezielten Einsatz von Diversity und Gender, denn durch das Einbeziehen personeller Vielfalt in die Planung können viele potenzielle Probleme vermieden werden. Oder in den Worten eines Gesprächspartners: „Wenn die Diversity-Komponente erst als Überraschung herauskommt, dann ist es für mich ganz klar der Fehler, dass es nicht als Anforderung für die Aufgabe an sich begriffen worden ist. 100 Prozent der Fehler sind genau das.“ Projektabgrenzung - sozial: Hier steht vor allem die soziale Abgrenzung im Mittelpunkt, da diese die Basis für die Detailplanung der Projektorganisation bildet. Es ist hilfreich bereits an dieser Stelle die Frage nach der notwendigen personellen Vielfalt zu stellen: Sind - mit Blick auf die Projektanforderungen (Ziele, Projekttyp …) - alle wesentlichen Diversity-Gesichtspunkte beachtet worden? Projektkontextanalyse - sozial: Bei der Identifizierung der sozialen Umwelten ist auf die notwendige Diversität der Interessengruppen zu achten, zum Beispiel indem die Projektumwelten mithilfe des Modells der Diversity- Merkmale reflektiert werden. Im Einsatz bei 80.000 Anwendern weltweit. Informieren Sie sich in unseren regelmäßigen Webinaren. Nächster Termin: 15. November 2007, "Projektmanagement mit dem neuen Release RPlan 9.2" Kooperatives Projektmanagement mit RPlan Informationen über RPlan und ACTANO: www.actano.de / rplan PM_4_07.indd 54 04.10.2007 13: 14: 46 Uhr 55 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Projektleistungsplanung - Arbeitspaketspezifikation: Sind bei der Verteilung von Zuständigkeiten und Mitarbeit die Fähigkeiten und Stärken der ProjektmitarbeiterInnen beachtet worden oder wurden sie aus strategischen, politischen Gründen oder aufgrund von stereotypen Zuschreibungen verteilt? Projektressourcenplan: Wie wird mit Ressourcen von MitarbeiterInnen und mit Betreuungspflichten umgegangen? Werden gleichwertige Projektarbeiten und -leistungen gleich entlohnt? Projektumweltanalyse: Die Projektumweltanalyse ist sicherlich eine jener Methoden, in die Überlegungen zu Diversity und Gender auf alle Fälle integriert werden sollten, unter anderem bei der Bewertung der Potenziale oder Gefahren der Projektumwelten und bei der Planung und personellen Zuordnung der einzelnen Maßnahmen. Projektrollenbeschreibungen: Die - vor allem für die Projektleitung - geforderten Kompetenzen werden um das Know-how zu Gender und Diversity erweitert, zum Beispiel um Kommunikationsfähigkeit (projektbezogene Heterogenität von Projektteam und -umwelten beachten), Führungsfähigkeit (mit besonderer Berücksichtung der personellen Vielfalt); Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit; Selbstreflexionsfähigkeit. Darüber hinaus werden vor allem folgende Kompetenzbereiche der IPMA Competence Baseline (ICB 3.0) integriert: „Openness“, „Values Appreciation“ und „Ethics“. Projektorganigramm: Das Projektorganigramm ist das Ergebnis der „Personalpolitik“ in der Projektplanung. Wesentlich ist dabei, wie die Wahl der Projektteammitglieder und der -mitarbeiterInnen läuft: nach objektiven, fachlichen Anforderungen oder nach intransparenten „Zusatzaufträgen“, nach Stereotypen, zufällig … Projektfunktionendiagramm: Die Funktionen und Verantwortlichkeiten werden fähigkeitsbezogen vergeben. Strategische Verteilungen werden im Projektteam möglichst transparent gemacht. Projektregeln und -zusammenarbeit: Alle Teammitglieder können sich mit den Regeln identifizieren (auch VertreterInnen von Minderheitengruppen), zum Beispiel kann explizit als Regel vereinbart werden: offener und diskriminierungsfreier Umgang; keine negativen Stereotypen und Vorurteile; keine Witze auf Kosten anderer; keine Festschreibung von einengenden Geschlechterrollen; reflektierter Umgang mit Konformitäts- und Gruppendruck und mit Minderheiten bzw. Mehrheiten im Prozess der Entscheidungsfindung. Entwicklung der Projektkultur (Projektname/ -logo, Veranstaltungen): Können sich alle mit Namen und Logo identifizieren? Gibt es zum Beispiel politische, religiöse, kulturelle (bei internationalen Projekten nicht zu unterschätzen), genderspezifische Gründe dagegen? Projektrisikoanalyse: Stellen einzelne Diversity-Dimensionen Risiken dar? Könnte es sein, dass sich zum Beispiel der ethnische Hintergrund im Verlauf des Projektes dennoch als wichtiger als zuvor angenommen herausstellt? Projektcontrolling Das soziale Projektcontrolling, die Reflexion und Steuerung der Zusammenarbeit im Projekt sind zentral in diesem Prozess. Projektcontrollingsitzungen: Diversity und Gender sind im sozialen Controlling mit zu beachten, eventuelle Konflikte im Team oder in den Projektumweltbeziehungen auf Diversity-Aspekte hin zu analysieren: Gibt es Gruppenbildungen, bilden sich Hierarchien? Kommen alle gleichermaßen zu Wort? Können alle ihre Ideen, ihr Know-how einbringen? Fördert die Arbeitsatmosphäre die Leistungsfähigkeit aller oder nur Einzelner? Projektfortschrittsberichte: In Berichten über Risiken oder Schwierigkeiten werden Diversity-Probleme transparent gemacht und klar benannt. Projektmarketing Hier geht es darum, die Marketingmaßnahmen auf die unterschiedlichen Projektumwelten (ProjektauftraggeberIn, KundInnen, Betriebsrat, …) abzustimmen und dabei auch die personelle Vielfalt innerhalb dieser Zielgruppen zu beachten. Projektmarketingplan: Werden alle relevanten, heterogenen Umwelten mit zielgruppenorientierten Maßnahmen bedacht? Wird der Heterogenität jeder Projektumwelt mit geeigneten, differenzierten Maßnahmen begegnet? Im Einsatz bei 80.000 Anwendern weltweit. Informieren Sie sich in unseren regelmäßigen Webinaren. Nächster Termin: 15. November 2007, "Projektmanagement mit dem neuen Release RPlan 9.2" Kooperatives Projektmanagement mit RPlan Informationen über RPlan und ACTANO: www.actano.de / rplan Anzeige PM_4_07.indd 55 04.10.2007 13: 14: 46 Uhr 56 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Projektmarketinginstrumente (Zeitung, Newsletter, P-Folder, Roadshow, …): Sind die Marketingmaßnahmen aufgrund von Stereotypen oder sachlichen Anforderungen geplant worden? Stichwort: „In Amerika müssen wir eine Show abziehen und in Asien gehen wir Sushi essen …“ Risiko- und Krisenmanagement Diversity-Management greift als Instrument der Risikominimierung, wenn bereits in der Projektplanung Diversity-Aspekte mit einbezogen werden. Darüber hinaus ist personelle Vielfalt und vor allem die Frage nach der Wirkung von Stereotypen auch in den Methoden des Risiko-/ Krisenmanagementprozesses zu beachten. Abschluss Bei der Planung der Nachfolgemaßnahmen für die Projektumwelten, vor allem jedoch bei den Methoden zum Know-how-Transfer spielt Diversity eine große Rolle. Welche Erfahrungen im Umgang mit personeller Vielfalt sind für die Gesamtorganisation von Nutzen? Welche Best-Practice-Beispiele können identifiziert werden? Welche Fehler sollen beim nächsten Projekt nicht wiederholt werden? Projektabschlussbericht: In diesen Bericht werden Informationen bzw. ein Resümee über das Management der personellen Vielfalt (Projektteam, Umwelten, …) aufgenommen. Projektpräsentation (Newsletter-Beiträge, Homepage, …): Hier wird über den gezielten Einsatz von Diversity (Chancen, Grenzen) informiert. Erfahrungsaustausch-Workshop: In diesem Rahmen werden Diversity-und-Gender-Erfahrungen reflektiert, Lessons learned der Gesamtorganisation oder/ und anderer ProjektkollegInnen weitergegeben. Beurteilung des Projekterfolgs: Dabei müssen die Diversity-Aspekte mit bedacht werden. Beurteilung der Mitglieder der Projektorganisation: Hier ist darauf zu achten, dass es zu keiner Diskriminierung in der Leistungsbeurteilung kommt. Beurteilungsfehler aufgrund stereotyper Zuschreibungen (Teilzeitkräfte, Menschen mit Behinderungen, … leisten weniger, Männer sind generell bessere Konstrukteure, …) oder auch unterschiedlichen kulturellen Hintergrunds sind zu vermeiden. Sozialer Abschlussevent: Bei der Gestaltung des Abschlussevents sollte die personelle Vielfalt beachtet werden, sodass es ein „Fest“ für alle wird: Sind (Gebärden-)DolmetscherInnen notwendig? Ist der Veranstaltungsraum barrierefrei erreichbar? Kommen Leistungen aller zur Sprache, bzw. werden sie sichtbar? Personelle Diversity ist so bunt und komplex wie unsere Gesellschaften und wie wir einzelnen Menschen sind. Die Herausforderung besteht darin, diese Komplexität zu bewältigen, zu integrieren und gewinnbringend - für die Projektaufgabe und die einzelnen Frauen und Männer - zu nutzen. Dabei geht es nicht darum, dass wir Projektmanagerinnen und -manager uns eine zusätzliche Arbeit aufhalsen, denn … „Auf der einen Seite ist die Vielfalt so und so da. Auf der anderen muss man versuchen, sie so weit zu nutzen - zum Beispiel in Form von Spielregeln, Methoden der Kommunikation und mit all diesen Dingen -, dass sie wiederum dem Ergebnis dienlich ist.“ n Literatur [1] Becker, M.: Wissenschaftstheoretische Grundlagen des Diversity Managements. In: Becker, M./ Seidl, A. (Hrsg.): Diversity Management - Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt. Stuttgart 2006, S. 5-48 [2] Wächter, H.: Personelle Vielfalt in Organisationen. Interdisziplinäre Zugänge zu den Chancen und Risiken von Diversität. In: Wächter, H./ Vedder, G./ Führing, M. (Hrsg.): Personelle Vielfalt in Organisationen. Trierer Beiträge zum Diversity Management, München/ Mehring 2003, S. III-VIII [3] Gardenswartz, L.: Implementing An Effective Diversity Initiative. Diversity Leadership Alliance Phoenix, Arizona 2005. www.diversityleadershipalliance.org/ Presentations/ Implementing%20A%20Diversity%20Initiative.pdf, Stand: 10. 6. 2007 [4] Wikipedia: Stereotyp. http: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Stereotyp, Stand: 14. 6. 2007 [5] Angermeier, G.: Die IPMA Competence Baseline 3.0. Projektmanagement auf dem Weg zur Volljährigkeit? In: Projekt Magazin, 23/ 2006, www.projektmagazin.de Literaturempfehlung Berthold, M.: Diversity als Managementkonzept. Gender und Diversity in Projekten. VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken, ISBN: 978-3-8364-2007-5, 2007 Schlagwörter Diversity Management, Four Layers of Diversity, Gender, Hetero-/ Homogenität, Projektmanagementmethoden, Projektteam, Stereotyp Autorin Martina Berthold studierte Pädagogik, Psychologie und Theologie, ist Absolventin der Führungsakademie Baden-Württemberg und der Salzburg Management Business School. Seit zehn Jahren leitet sie Projekte in der Salzburger Landesverwaltung (Organisationsentwicklung, Frauenarbeit, Gleichbehandlung, Schulverwaltung) und hat eine PM- Community mitbegründet. Sie arbeitet als Moderatorin und Trainerin. Anschrift Fadingerstraße 10 A-5020 Salzburg Tel.: ++43/ 6 64/ 82 84-1 21 E-Mail: martina.b@utanet.at PM_4_07.indd 56 04.10.2007 13: 14: 47 Uhr 57 NACHRICHTEN projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell n Immer mehr GPM-Fachleute greifen zur Feder und publizieren ihr Projektmanagement-Know-how. Eine der jüngsten Buchnovitäten: GPM-Vorstand Norbert Hillebrand und Fachmann Günter Drews veröffentlichten gemeinsam mit der GPM- Fachgruppe „PM Methoden“ das „Lexikon der Projektmanagement- Methoden“, in dem sie eine Auswahl gängiger, praxisnaher und zum Teil neuerer PM-Methoden erläutern. Das Interesse an dem Thema ist groß: Bereits vor Veröffentlichung registrierte der renommierte Freiburger „Haufe“-Verlag überdurchschnittlich viele Vorbestellungen. Zum Thema Methoden des Projektmanagements ist bereits viel Tinte geflossen. Wie kommt es, dass Sie nun ein weiteres Buch auf den bereits bestehenden Bücherstapel legen? Norbert Hillebrand: Wir haben einen sehr leserfreundlichen Zugang gewählt. Zum einen haben wir das Buch lexikalisch aufgebaut; es ist also ein Nachschlagewerk, ein Handbuch. Wir haben bewusst darauf verzichtet, ausführlich in die Systematik des Projektmanagements einzuführen. Zum anderen haben wir das Buch so geschrieben, dass es verständlich und angenehm lesbar ist. Also keine abstrakten Erörterungen, sondern ein Leitfaden für die Praxis? Günter Drews: Richtig. Wir wollen eine breite Leserschaft erreichen. Erfahrenen Projektmanagern zeigen wir neue Aspekte auf, indem wir auch auf moderne konzeptionelle Entwicklungen eingehen, wie Business Intelligence und Web-2.0-Methoden. Anfängern bieten wir einen pragmatischen Einstieg in die „Best Practices“ des Projektmanagements. Deshalb haben wir auch jede beschriebene Methode an einem praxisnahen Beispiel erklärt, das die Anwendung erleichtert. Nun gibt es eine große Zahl einzelner Projektmanagementmethoden … N. H.: … wir haben über dreihundert Methoden ermittelt, und wir wissen, dies ist wiederum auch nur ein Ausschnitt aus dem bestehenden Methodenschatz. Ihr Buch hat allerdings nur knapp 300 Seiten. Sie mussten auswählen. N. H.: Die Auswahl der Methoden war in der Tat nicht leicht, und wir haben vierzig Methoden herausgegriffen, die aus unserer Sicht und der Sicht unserer Fachgruppe besonders wichtig sind. Weshalb nur vierzig Methoden? G. D.: Wir wollten die ausgewählten Methoden nicht zu knapp beschreiben. Außerdem haben wir bei der Auswahl darauf geachtet, dass wir sowohl verbreitete „Best- Practice“-Methoden auswählen als auch wertvolle „Außenseiter“-Methoden, also Vorgehensweisen, die bislang noch nicht so bekannt sind und die deshalb gründliche Erklärungen benötigen. Eine dieser neuen Methoden ist beispielsweise das Critical- Chain-Projektmanagement. Wie sind Sie auf diese Idee gekommen, ein Buch zum Thema PM- Methoden zu schreiben? N. H.: Wie so häufig durch Zufall. Vor etwa zwei Jahren habe ich für die GPM-Region Karlsruhe, die ich leite, eine Abendveranstaltung zu dem Thema Methodik durchgeführt; Günter Drews war der Referent. Die Veranstaltung hatte eine ausgezeichnete Resonanz. Sie war ursprünglich mit einstündiger Dauer angesetzt; letztlich haben die Teilnehmer über drei Stunden diskutiert. Da haben wir festgestellt: Es herrscht Bedarf. G. D.: Norbert Hillebrand und ich hatten bis zu diesem Zeitpunkt - jeder für sich - Methoden gesammelt. Wir haben gesehen, dass sich unser Material hervorragend ergänzt hat. Auch der Verlag war von unserer Idee, dieses Know-how in ein Buch zu gießen, sofort begeistert. Wo liegen die Schwerpunkte Ihres Buchs? G. D.: Auf Methoden stützen sich Projektmanager ja zumeist beim Projektstart, und wir wissen, wie wichtig diese frühe Startphase für den Projekterfolg ist. Deshalb ist die Projektklärungsphase mit den unterschiedlichen Analysemethoden ein Schwerpunkt, beispielsweise die Bewertung von Arbeitspaketen oder die Bildung von Prioritäten. An wen richtet sich das Buch? N. H.: Als typischen Leser stellen wir uns einen jungen Projektmanager vor. Er steht ja häufig vor Problemen, die er schnell lösen muss, und dafür braucht er Orientierung. Diese schnelle Hilfe wollen wir ihm mit unserem Buch geben. G. D.: Das Buch richtet sich aber auch an gestandene Projektmanager, die ihre Methodenkompetenz erweitern wollen. Viele Projektmanager kennen die Situation, dass sie vor Schwierigkeiten in ihrem Projekt stehen - und sie wissen, wie hilfreich es ist, wenn sie dann noch ein paar Pfeile im Köcher haben und Lösungswege wissen. Das Buch: Günter Drews/ Norbert Hillebrand, „Lexikon der Projektmanagement-Methoden“ (mit CD-ROM), Haufe, August 2007, 288 Seiten; ISBN: 978-3-448- 08052-0, 34,80 Euro Mit Best Practice und „Außenseiter“-Methoden die Leser erreichen GPM-Vorstand Norbert Hillebrand PM-Fachmann Günter Drews Foto: O. Steeger Foto: Oprivat PM_4_07.indd 57 04.10.2007 13: 14: 48 Uhr 58 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 n The “APM Project Management Conference - The Business of Projects“, organized by the Association for Project Management APM, will take place from 30 th to 31 th of Octobre 2007 in London, UK. Further Information: conference@apm.org.uk or www.apm.org.uk/ conference.asp (english) n The “19 th Annual International Integrated Program Management Conference“ of the PMI College of Performance Management will take place from 5 th to 7 th of November 2007 in Alexandria, Virginia/ USA. Further Information: college@pmi-cpm. org or www.pmi-cpm.org (english) n The “15 th Global Project Management Symposium 2007 - Business by Projects“, organized by the Centre for Excellence in Project Management and the Project Management Associates in Association with IPMA, ICPMA and ICPMU, will take place from 12 th to 14 th of November 2007 in New Delhi, India. Further Information: info@pma-india. org or www.pma-india.org (english) n The “Project Management Week 2007 - Driving Growth, Creating Equality“, organized by PM Global, will take place from 12 th to 16 th of November 2007 in Singapore. Further Information: wpmweek@image-engine.biz or www.wpmweek. com (english) n The “NASA Project Management (PM) Challenge 2008“ will take place from 26 th to 27 th of February 2008 in Daytona Beach, Florida/ USA. Further Information: dorothy.j.tiffany.1@gsfc.nasa. gov or www.pmchallenge.gsfc.nasa.gov (english) n Die 22. GPM-Expertentagung „Post-Merger- Integrationsprojekte erfolgreich managen“ wird vom Institut für Projektmanagement mit der Consensa Projektberatung als Partner am 27. und 28. Februar 2008 in Glashütten/ Taunus veranstaltet. Weitere Infos: Oliver Dorn, Tel.: 0 89/ 45 21 97-85 oder www.pm-institut.de n Die Konferenz „happy projects ’08 - Projects & Sales“ der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group der Vienna University of Economics and Business Administration findet vom 29. bis 30. Mai 2008 in Wien, Österreich statt. Weitere Infos: happyprojects@rgc.at oder www. happyprojekts.at (englisch/ deutsch) GPM-Seminare n Die Veranstaltung „Risiko- und Chancenmanagement in Projekten“ am 24. und 25. Oktober 2007 in Frankfurt vermittelt einen Überblick zu Verfahren der Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken und Chancen im Projekt. Diese werden in Rangfolgen gebracht, Maßnahmen werden geplant, Wirkungen abgeschätzt und anschließend wird bei der Realisierung eine Erfolgskontrolle durchgeführt. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ n Ab Oktober 2007 bietet die WU Executive Academy im Zug des „Professional MBA“ eine neue Spezialisierung in Projekt- & Prozessmanagement an. Während des 18-monatigen, berufsbegleitenden, englischen Programms werden die Teilnehmer von international renommierten Professoren und Fachleuten in General Management und Projekt- und Prozessmanagement ausgebildet. Der Aufbau des Professional MBA bietet eine duale Weiterbildung, nämlich sowohl in General Management als auch in einer Spezialisierung. Damit werden die Teilnehmer umfassend auf Führungsaufgaben vorbereitet - und sind zudem als Fachleute für ein bestimmtes Gebiet qualifiziert. Die neue Spezialisierung Project & Process Management bildet eine wichtige Grundlage für Führungskräfte in Unternehmen, die projekt- und prozessorientiert arbeiten. Die Schwerpunkte dieser postgradualen Weiterbildung sind Projekt-, Programm- und Prozessmanagement, Strategien, Strukturen und Kulturen von projekt- und prozessorientierten Unternehmen, Führen in Projekten, Soziale Kompetenzen in Projekten und die Vorbereitung auf die Zertifizierung nach IPMA (International Project Management Association) oder PMI (Project Management Institute). Abgeschlossen wird der Professional MBA nach Verfassen einer Master Thesis mit dem akademischen Titel „Master of Business Administration (Project & Process Management)“ , der von der Wirtschaftsuniversität verliehen wird. Des Weiteren wurde der Universitätslehrgang „Internationales Projektmanagement“, der seit 1983 durchgeführt wird, um das Thema Prozessmanagement ergänzt. Der Lehrgang wird im April 2008 erstmals unter dem Namen „Universitätslehrgang Projekt- & Prozessmanagement“ angeboten. Die Qualifizierung dauert zwei Semester, und sie richtet sich an Projektmanager und an den Führungskräftenachwuchs prozess- und projektorientierter Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Zudem findet derzeit ein Upgrade-Programm statt, das Absolventen des ehemaligen Universitätslehrgangs „Internationales Projektmanagement“ ermöglicht, den Titel „MBA“ verliehen zu bekommen. Dieses Upgrade-Programm beinhaltet die Themen Prozessmanagement und die Business Fundamentals. Nähere Informationen: www. executiveacademy.at/ mba Zwei neue Weiterbildungsprogramme der WU Executive Academy n Die Veränderungen im Gesundheitswesen sind groß, und längst hat auch das Projektmanagement in den sogenannten HealthCare-Bereich Einzug gehalten. Zum Erfahrungsaustausch trafen sich vierzig Projektleiter, Multiprojektmanager und Portfoliomanager aus den Bereichen Pharma, Biotechnologie, Medizintechnik, Medizinprodukte, CROs (Contract Research Organisations), Krankenhäuser und Kliniken. Die GPM-Fachgruppe „PM Health- Care“ unter Leitung von Dr. Matthias Schwabe hatte zu diesem Symposium anlässlich ihres einjährigen Bestehens eingeladen und acht Referenten für die Veranstaltung verpflichtet. Ein Ergebnis dieser Veranstaltung: Im HealthCare-Bereich gibt es - anders als in vielen anderen Branchen - sehr unterschiedliche Projektgrundarten und Vorgehensweisen im Projektmanagement. „Überraschend ist diese Erkenntnis nicht“, erklärt Dr. Matthias Schwabe, „doch das unter dem Titel ‚KennenLernen‘ stehende Symposium hat die Gemeinsamkeiten und Unterschiede deutlich gezeigt.“ Die Fachgruppe sah sich veranlasst, sich mit vier neuen Themenschwerpunkten aufzustellen: Pharma, Medizintechnik, Krankenhäuser und Krankenkassen. GPM-Symposium: Zukunftsbranche „Health- Care“ braucht mehr Projektmanagement! PM_4_07.indd 58 04.10.2007 13: 14: 48 Uhr 59 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell n Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter- Training“ lernen, welche nicht sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Projekt zu verbessern. Der Workshop vom 5. bis 7. November 2007 in Köln richtet sich an Projektleiter und -mitarbeiter, Berater und Führungskräfte. n Die Anwendung des Projektmanagements muss kontinuierlich optimiert werden. Neue Methoden können die Effizienz des Projekts steigern, eingesetzte Methoden sollen überprüft werden. Das entsprechende Handwerkszeug vermittelt das Seminar „Projektmanagement wirkungsvoll implementieren und schrittweise verbessern“ vom 6. bis 8. November 2007 in München. n Projekte sind lebendige Prozesse. Das Seminar „Prozesskompetenz im Projekt“ vermittelt die erforderliche Kompetenz zur Prozessgestaltung und zum souveränen Umgang mit den sogenannten „Softfacts“ in der Projektarbeit. Die Veranstaltung am 16. November 2007 in Hamburg richtet sich an Projektleiter und -mitarbeiter, Prozessbegleiter, Berater und Projektcoaches. n Das Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 5. bis 7. Dezember 2007 in Nürnberg führt in die Terminologie, Aufgaben und Kompetenzen eines Projektleiters ein. Es ermöglicht den Teilnehmern, ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, zu strukturieren und abzugrenzen. Anhand von Fallbeispielen wird weiteres PM-Wissen vermittelt. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM-IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. +++ PM-Termine +++ PM-Termine +++ Pharma: Zu diesem Schwerpunkt zählen alle Firmen, die pharmazeutische Produkte entwickeln, beispielsweise Humanpharma, Biotechnologie, Veterinärmedizin, Phytomedizin, alternative Medizin, CROs und SMOs (Site Management Organisations). Das Projektmanagement orientiert sich in der Pharmabranche sehr stark an den gesetzlichen Vorgaben. Die meisten Produkte werden nicht nur für den nationalen Markt entwickelt; deshalb greifen vor allem die Vorgaben der europäischen und amerikanischen Behörden (EMEA, FDA). Diese Richtlinien schreiben vor allem die Durchführung unterschiedlicher Labortests wie auch Studien an Tier und Mensch (Humanmedizin) vor. Als Folge dieser umfangreichen Auflagen kommt es zu einer hohen Entwicklungsdauer neuer Medikamente. Zeitspannen von zwanzig Jahren von der aktiven Substanz bis zur Markteinführung sind keine Seltenheit. Die Konsequenz für das Projektmanagement: Um eine solche umfassende Entwicklung durchführen zu können, bedarf es eines gut entwickelten und standardisierten Projektmanagements. Die Entwicklung der PM-Strukturen und -Abläufe hat sich vor allem in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren vollzogen, wie Ralf Eulentrop vom Head Project Management Skill Center des Pharmaunternehmens Merck darlegte. In den letzten Jahren wurden der Einfluss der Projektleiter bei den pharmazeutischen Herstellern vor allem durch den Umbau von Stabszu Matrixorganisationen verbessert und PMOs eingerichtet, was auch Dr. Christel Schmelzer (Boehringer-Ingelheim) bestätigte. Auch beim Outsourcing von Teilen der Entwicklung spielt das Projektmanagement eine bedeutsame Rolle - und dies nicht nur als Schnittstelle zwischen den Partnern. Dr. Sylvia van Bentum (ICON Clinical Research) erläuterte, wie mithilfe eines straffen Projektmanagements die Entwicklung effektiv umgesetzt werden kann. Medizintechnik: Im Unterschied zur pharmazeutischen Industrie sind die Innovationszyklen von Medizintechnikprodukten deutlich kürzer. Die Hersteller dieser Produkte müssen die gesetzlichen Vorgaben in einer kürzeren Zeitspanne bewältigen. Dies erfordert klare PM-Abläufe, wie Ralf Schwaninger, Projektleiter bei Roche Diagnostics, erklärte. Er illustrierte das „V-Modell“ an einem Praxisbeispiel. Insbesondere Marketingaspekte spielen im Projektmanagement von Medizintechnik und -produkten eine maßgebliche Rolle. Da sich in den nächsten Jahren die gesetzlichen Rahmenbedingungen für diesen Bereich weiterhin verschärfen werden und auch eine klare Trennung von medizinischen und pharmazeutischen Produkten immer schwieriger wird, ist eine Weiterentwicklung des Projektmanagements unabdingbar. Krankenhäuser und Krankenkassen: Vor völlig anderen Herausforderungen steht das Projektmanagement in Krankenhäusern und Kliniken. In diesen Bereichen finden sich - wie auch bei den Krankenkassen - eine große Anzahl von Organisationsprojekten. Neben der Implementierung von PM-Strukturen, der Einführung von PM-Begrifflichkeiten und -Abläufen spielt bei diesen Projekten das Thema „Machteinfluss“ eine entscheidende Rolle. Man darf also die Stakeholder und die Projektrisiken nicht aus den Augen verlieren, wie Sabina Klein (DIOMEDES Health Care Consultants) meint. Auch bestehe beispielsweise im Krankenhausbereich kaum PM-Kultur. So werden visionäres Denken und die Einhaltung von PM- Strukturen deshalb in vielen Bereichen noch nicht angenommen und verinnerlicht. Dass das Risikomanagement in allen HealthCare-Bereichen eine wichtige Rolle spielt und wie man damit umgehen sollte - dies verdeutlichte Uwe Rohrschneider, Leiter der GPM-Fachgruppe Risikomanagement. Rundum zufrieden mit diesem Symposium „Kennen-Lernen“ zeigte sich die GPM-Fachgruppe „PM HealthCare“. Eine Erfahrung wird sie mit in ihre Fachgruppenarbeit nehmen: Das Projektmanagement in diesem Bereich ist so vielfältig, dass die Gruppe auch künftig ihre Veranstaltungen in die Themenschwerpunkte Pharma, Medizintechnik, Krankenhäuser und Krankenkassen gliedern wird. Weitere Informationen zum Thema: www.gpm-ipma.de sowie unter E-Mail: pm-healthcare@GPM- IPMA.de Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Haftungsausschluss PM_4_07.indd 59 04.10.2007 13: 14: 48 Uhr Q U A L I F I Z I E R U N G GPM - DER STRATEGISCHE PARTNER FÜR QUALIFIZIERUNG IM PROJEKTMANAGEMENT Qualifizierung und Zertifizierung nach internationalen Standards Das Qualifizierungsprogramm „ProjektManager GPM“, das die GPM entwickelt hat, setzt auf Inhalte und Zertifikate, die weltweit Anerkennung genießen. Es ist auf die Profile für Projektleiter aus dem vierstufigen Zertifizierungssystem (4-level-certification) der International Project Management Association (IPMA) zugeschnitten. Die IPMA Competence Baseline (ICB) bildet dabei den Rahmen, in dem aktuelles, praxisorientiertes Wissen und eine systematische Vorgehensweise vermittelt wird. Ein anspruchsvolles Transferprojekt trägt zur Anwendung des Erlernten bei. Schaffen Sie sich ein solides Fundament mit dem Basislehrgang I Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ IPMA Level D. In diesem fortlaufend weiterentwickelten „State-of-the-Art“-Lehrgang hat die GPM nahezu das gesamte aktuelle Know-how zum Projektmanagement so zusammengefasst, dass jeder Interessent es anwendungsreif erlernen und vorhandenes Wissen vertiefen kann. Oder erweitern Sie diese Basis in den Aufbaulehrgängen: I Zertifizierter Projektmanager (GPM)/ IPMA Level C I Zertifizierter Senior Projektmanager (GPM)/ IPMA Level B I Zertifizierter Projektdirektor (GPM)/ IPMA Level A Autorisierte Trainer - Partner für erfolgreiche Qualifizierung Die Qualifizierungslehrgänge werden ausschließlich von autorisierten Trainingspartnern mit Praxiserfahrung und unterschiedlichem Branchenhintergrund angeboten. Sie wurden in einem umfassenden Assessmentverfahren von Assessoren der Zertifizierungsstelle PM-ZERT als „PM-Trainer (GPM)“ zertifiziert und von der GPM für die eigenverantwortliche Durchführung der Lehrgänge lizenziert. Für deren Professionalität und das Qualitätsniveau der Lehrgänge steht die GPM ein. Die Tabelle zeigt die Lehrgänge mit Starttermin innerhalb der nächsten 4 Monate. Spätere Termine finden Sie unter www.GPM-IPMA.de Level Ort Trainer Kontakt Start Ende Prüfung D Stuttgart Dietmar Lange 0711 / 687 390 0 www.pm-zertifikate.de 26.10.07 23.02.08 13.03.08 D Bremen Andreas Stein 040 / 278 832 23 www.projektimpulse.de 26.10.07 15.03.08 11.04.08 D Hamburg Wilhelm Mikulaschek 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 26.10.07 07.02.08 08.02.08 D Wiesbaden Peter Felske 0611 / 142 230 72 www.cscakademie.com 02.11.07 11.04.08 26.04.08 C+ B+A Hemmingen Wolfram Ott 07150 / 9567 0 www.wop-net.de 08.11.07 23.11.07 28.-29.02.08 D Hamburg Andreas Stein 040 / 278 832 23 www.projektimpulse.de 09.11.07 01.03.08 11.04.08 C + B Hamburg Wilhelm Mikulaschek 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 19.11.07 16.01.08 D Hamburg Andreas Stein 040 / 278 832 23 www.projektimpulse.de 20.11.07 09.04.08 06.05.08 D Weimar Siegfried Haarbeck 03643 / 518 424 www.apropo.de 22.11.07 14.03.08 15.03.08 D Stuttgart Wilhelm Mikulaschek 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 23.11.07 13.03.08 14.03.08 D Hannover Andreas Daum 0511 / 7907 220 www.management-institut.de 23.11.07 01.03.08 14.03.08 D Ulm + Würzburg Dietmar Lange 0711 / 687 390 0 www.pm-zertifikate.de 23.11.07 15.03.08 D München Dietmar Lange 0711 / 687 390 0 www.pm-zertifikate.de 23.11.07 15.03.08 04.04.08 D Hamburg Wilhelm Mikulaschek 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 24.11.07 29.02.08 01.03.08 D Berlin Wilhelm Mikulaschek 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 01.12.07 29.02.08 01.03.08 C + B Mannheim Eberhard Will 0621 / 17 89 060 www.projektpartner.de 03.12.07 13.02.08 C + B + A Stuttgart Dietmar Lange 0711 / 687 390 0 www.pm-zertifikate.de 03.12.07 18.02.08 08.03.08 D Essen Walter Hüskes 0511 / 26145 90 www.decisio.de 06.12.07 07.03.08 15.03.08 D Stuttgart Dietmar Lange 0711 / 687 390 0 www.pm-zertifikate.de 14.12.07 26.04.08 17.05.08 C + B Frankfurt Manfred Brück 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 14.01.08 27.02.08 10.-12.04.08 D München Peter Göttel 08142 / 30 56 580 www.bluepm.de 17.01.08 03.06.08 04.06.08 D + C + B München Guido Reuter 09195 / 993778 www.reuter-training.de 19.01.08 09.05.08 05.-07.06.08 D Berlin + München Joachim Büttner 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 19.01.08 09.05.08 10.05.08 C + B München Joachim Büttner 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 21.01.08 05.03.08 10.-12.04.08 C + B Köln Wilhelm Mikulaschek 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 23.01.08 05.03.08 D Weimar Siegfried Haarbeck 03643 / 518 424 www.apropo.de 24.01.08 30.05.08 31.05.08 D Hamburg Walter Hüskes 0511 / 2614590 www.decisio.de 24.01.08 25.04.08 26.04.08 D Düsseldorf Manfred Brück 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 25.01.08 26.05.08 27.05.08 D + C + B Köln Guido Reuter 09195 / 993778 www.reuter-training.de 26.01.08 12.-14.06.08 D Hannover Wilhelm Mikulaschek 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 02.02.08 23.05.08 24.05.08 D Düsseldorf Andreas Frick 0234/ 369 589 23 www.frick-und-partner.de 02.02.08 23.05.08 09.06.08 D + C + B München Guido Reuter 0621 / 17 89 060 www.projektpartner.de 09.02.08 06.06.08 03.-05.07.08 D Frankfurt Eberhard Will 09195 / 993778 www.reuter-training.de 09.02.08 07.06.08 21.06.08 D + C + B Frankfurt Guido Reuter 0511 / 79 07 220 www.management-institut.de 14.02.08 30.05.08 12.-14.06.08 D Hannover Walter Hüskes 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 14.02.08 17.05.08 30.05.08 D Leipzig Wilhelm Mikulaschek 0621 / 17 89 060 www.projektpartner.de 15.02.08 05.06.08 06.06.08 D Karlsruhe Eberhard Will 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 16.02.08 14.06.08 28.06.08 D Frankfurt Manfred Brück 08142 / 30 56 580 www.bluepm.de 16.02.08 13.06.08 14.06.08 C + B München Peter Göttel 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 18.02.08 14.03.08 24.-26.04.08 C + B Hamburg Wilhelm Mikulaschek 0911 / 5700004 www.ottmann.de 18.02.08 02.04.08 29.-31.05.08 D Bielefeld Andreas Frick 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 18.02.08 03.06.08 24.06.08 C + B Röthenbach b. Nürnberg Roland Ottmann 0911 / 5700004 www.ottmann.de 20.02.08 23.03.08 C + B Berlin Joachim Büttner 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 25.02.08 09.04.08 29.-31.05.08 D Hannover Andreas Frick 0621 / 17 89 060 www.projektpartner.de 25.02.08 02.06.08 23.06.08 C + B Bochum/ Ruhrgebiet Andreas Frick 0621 / 17 89 060 www.projektpartner.de 29.02.08 25.06.08 GPM_07-017_Anzeige_FD.indd 1 GPM_07-017_Anzeige_FD.indd 1 19.09.2007 16: 55: 34 Uhr 19.09.2007 16: 55: 34 Uhr 61 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell GPM-Mitglieder: 4.090 Davon Firmenmitglieder: 205 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 9.783 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 12.250 Stand: 30. 9. 2007 +++ +++ +++ +++ +++ n Wir freuen uns ganz besonders, die Online-Agentur COMSPACE GmbH & Co. KG als 4.000stes Mitglied bei der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement begrüßen zu dürfen. Somit hat die GPM ihre Mitgliederzahl seit der Jahrtausendwende mehr als verdoppeln können. Für eine Mitgliedschaft in der GPM entschied sich COMSPACE, um einen innerbetrieblichen Standard zu etablieren, der auch nach außen transparent und nachvollziehbar ist. In einem ersten Schritt wurden alle Projektverantwortlichen nach dem IPMA-Standard geschult, unabhängig vom individuellen Wissensstand. Dazu Andreas Kämmer, Geschäftsführer der COMSPACE GmbH & Co. KG: „Unsere Kunden können in Zukunft sicher sein, dass die Projektverantwortlichen von COMSPACE über eine einheitliche, fundierte Projektmanagementausbildung verfügen und mit den gängigen Methoden des Projektgeschäfts vertraut sind.“ Die COMSPACE GmbH & Co. KG ist als technische Agentur, Internetdienstleister und Internet Service Provider tätig. Die Kernkompetenzen des Bielefelder Unternehmens liegen sowohl in der Beratung und Einführung von CMS-Lösungen als auch im Bereich des Betriebs von Serversystemen im eigenen Rechenzentrum. Zum Kundenkreis gehören unter anderem das Bundesministerium für Gesundheit, die Otto Bock Health- Care GmbH, das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, E-Plus Mobilfunk, WAGO Kontakttechnik und die Dannemann Zigarrenfabriken. Das Unternehmen wurde 1996 gegründet und beschäftigt heute 28 Mitarbeiter, davon vier Projektmanager. In der GPM Region Bielefeld ist die Freude groß, dass das 4.000ste Mitglied hier ansässig ist. Nähere Informationen zu COMSPACE sind unter www. COMSPACE.de zu finden. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. hat jetzt 4.000 Mitglieder n Wer hat sich an der Leserumfrage 2007 beteiligt? Die jeweils größte Gruppe der Antwortenden gehört den Unternehmen mit 1.000 und mehr Mitarbeitern an (36 %), bearbeitet Dienstleistungs-, Organisations- und IT-Projekte (63 %), ist altersmäßig zwischen 40 und 49 Jahren angesiedelt (42 %) und bezieht die Zeitschrift projektMANAGEMENT aktuell seit mehr als fünf Jahren (30 %). Die Zunahme in der Bezugsdauer (2004: 20 %) stieg stärker als der Anteil der nunmehr Ältergewordenen - schließen wir also darauf, dass die Etablierung des Berufs Projektmanager fortgeschritten ist … Der Trend zur Globalisierung hat die im Projektmanagement Tätigen verstärkt erreicht. Sprachen sich 2004 noch 29 % für ausgewählte Originalbeiträge in Englisch aus, sagten 2007 schon 53 % „finde ich gut“. Immer mehr Antwortende sehen projektMANAGEMENT aktuell als ausschließlich genutzte Zeitschrift an (61 %), greifen aber nur noch zu 64 % „regelmäßig“ zur Zeitschrift. Die Umgestaltung der Zeitschrift in Richtung eines Magazins wird wohlwollend begleitet. Waren 2004 rund 44 % der Antwortenden der Ansicht, die Zeitschrift sei nicht ausreichend praxisorientiert, so sind dies nun nur noch 16 % - und 78 % halten die Mischung von Theorie und Praxis für „genau richtig“, nach bisher 55,5 %. Auch der Umfang der einzelnen Zeitschriftenausgaben stand zur Abstimmung. Waren 2004 bei 56 Seiten je Heft 16 % der Antwortenden der Ansicht, dies sei zu wenig, sind nach dem Anstieg auf durchschnittlich 72 Seiten nur noch 8 % dieser Ansicht. Allerdings halten ebenfalls 8 % die Zeitschrift nun für zu umfangreich. Unverändert meinen 14 %, der durchschnittliche Artikel sei zu lang, 83 % hielten ihn für „genau richtig“. Die Rubrik „Buchbesprechungen“ soll nach Ansicht von 58 % der Antwortenden auf 5-10 % des Inhalts ansteigen; 9 % traten für das bisherige Volumen von ca. vier Seiten ein (2004: 24 %). Auch die Rubrik „PM- Software“ soll wachsen: 42 % setzen sich für eine Zunahme auf 5-10 % der Zeitschriftenseiten ein. Fühlten sich von der optischen Gestaltung 2004 56 % „weitgehend“ oder sogar „voll und ganz“ angesprochen, sind dies 2007 nun 83 % der Antwortenden - und 15 % urteilen „verbesserungsfähig“. Herausgeber und Redaktion danken den Beantwortern unseres Fragebogens recht herzlich für die vielen Hinweise, die ich hier und heute nicht alle vorstellen kann, die aber in der novemberlichen Redaktionskonferenz Gesprächsthema sein werden. Und drei von den Antwortenden darf ich nun namentlich als die Gewinner unserer „Auslobung“ vorstellen und sie zum Gewinn jeweils eines Loseblattwerks „Projekte erfolgreich managen“ beglückwünschen: Die Namen von Herrn Frieder G. Knebel, Pößneck, Frau Annette Yarou Dokotoro, Frankfurt/ M., und Herrn Magnus Drengwitz, Rödermark, wurden von der Glücksfee aus dem großen Stapel als Gewinner gezogen. Dr. Dietmar Lange, gesch. Herausgeber Auf dem richtigen Weg - Ergebnisse der Leserumfrage 2007 PM_4_07.indd 61 04.10.2007 13: 14: 49 Uhr 62 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Präsentationsrhetorik - Botschaften dauerhaft platzieren; Christoph Wiericks, Parsytec Computers GmbH, Aachen ComConsult Beratung und Planung GmbH, Pascalstraße 27, Aachen 4. 12. 2007 18.00 Uhr Augsburg PM-Insight „Mensch im Mittelpunkt - engineering excellence im Fokus“; Thomas Meidinger und Peter Bertram, euro engineering AG, München Fachhochschule Augsburg, Raum H 1.28, Baumgartnerstraße 16, Augsburg 26. 10. 2007 18.00 Uhr Berlin Risikomanagement in Projekten - allgemein und mit Beispielen aus der Pharmaindustrie; Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider, Tiba Managementberatung GmbH, München (Leiter der GPM Fachgruppe Risikomanagement) Volkswagen Coaching GmbH, Automobil Forum, Konferenzraum 1. OG, Unter den Linden 21, Berlin 22. 10. 2007 17.30 Uhr Bremen Informationen vom Gründer des Unternehmens Bruker Daltonik; Dr. Dr. h.c. Joachim Franzen, Bruker Daltonik, Bremen Bruker Daltonik, Fahrenheitstraße 4, Bremen 21. 11. 2007 18.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Programm-Management bei der GPM Region Dortmund/ Ruhrgebiet; Regionalleitungsteam GPM Region Dortmund/ Ruhrgebiet Gesellschaft Harmonie, Gudrunstraße 9, Bochum 15. 11. 2007 20.00 Uhr Hannover Projektmanagement bei der Volkswagen Nutzfahrzeuge; Kerstin Fahrenfeld-Etzmuß, N1T - Technische Projektleitung, Hannover Das Geothermie-Demonstrationsprojekt GeneSys am Standort Hannover; Dr. Michael Kosinowski, Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik (neues Gebäude), Raum 127, Erdgeschoss, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik (neues Gebäude), Raum 127, Erdgeschoss 12. 11. 2007 18.30 Uhr 3. 12. 2007 18.30 Uhr Heilbronn Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer - Innovation als Schlüssel zum Erfolg; Rainer Kurek, MVI Group GmbH, München Der Kiwanis-Club Neckarsulm auf dem Weihnachtsmarkt in Bad Wimpfen - Projektmanagement im Ehrenamt; Peter Knoche, Bürgermeister a. D., Bad Friedrichshall IHK Heilbronn-Franken (Haus der Wirtschaft), Raum Franken, Ferdinand-Braun- Straße 20, Heilbronn IHK Heilbronn-Franken, Raum 6, 3. OG 24. 10. 2007 18.15 Uhr 11. 11. 2007 18.15 Uhr Karlsruhe Komplexität im Projekt beherrschen - Interdependenzen mit „GAMMA“ erkennen; Prof. Dr. Hanns Hub, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt, Nürtingen-Geislingen Open Source Tools lösen Projektmanagement-Aufgaben - Kriterien zur Beurteilung moderner OS-Technologien; Prof. Dr. Jürgen Treffert, BA Lörrach und Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Günter Drews, Dozent an Fachhochschulen, Nürtingen Hochschule Technik und Wirtschaft, Gebäude F, Raum F206, Moltkestraße 30, Karlsruhe Fraunhofer Institut IITB, Tagungsraum Nord, Fraunhoferstraße 1, Karlsruhe 25. 10. 2007 18.15 Uhr 15. 11. 2007 18.15 Uhr Kiel Coaching - Moderation - Mediation; Barbara Schramm-Braun, Planungsbüro Schramm-Braun, Molfsee, und Karen Leuow, Ministerium für Wissenschaft, Wirtschaft und Verkehr des Landes Schleswig-Holstein, Kiel 2. Kaminabend der GPM Region Kiel; Leitung der GPM Region Kiel Berufsakademie an der Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein, Hans-Detlev- Prien-Straße 10, Kiel Restaurant September, Alte Lübecker Chaussee 27, Kiel 15. 11. 2007 18.30 Uhr 3. 12. 2007 19.00 Uhr Köln Multiprojektplanung bei der AllianzDresdnerBauspar AG: Der Prozess vom Themenspeicher bis zum Projektportfolio und zur Ressourcendisposition; Dr. Martin Ackermann, AllianzDresdnerBauspar AG, Bad Vilbel Postbank Systems, Baunscheidtstraße 8, Bonn 15. 11. 2007 18.00 Uhr Leipzig/ Halle Workshop Moderierte Gruppenarbeit Teil 2; Prof. Dr.-Ing. Bernd Reichelt, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (FH) Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (FH), Raum G301, Karl-Liebknechtstraße 132, Leipzig 6. 11. 2007 18.00 Uhr München Besuch im Max-Planck-Institut für Plasmaphysik: Energie durch Kernfusion; Dr. Gruber, Max-Planck-Institut für Plasmaphysik Garching Max-Planck-Institut für Plasmaphysik, Forschungsgelände, Hörsaal Geb. D2, Boltzmannstraße 2, Garching 3. 12. 2007 16.00 Uhr Regensburg Motiviert wie die Weltmeisterklasse! Was motiviert in Projektteams wirklich? ; Birgit Anna Teichgräber, Dipl.-Psychologin, AFIONIS, Team - Persönlichkeit - Führung, Sulzbach-Rosenberg Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Raum V.34, Bajuwarenstraße 4, Regensburg (Einfahrt und Eingang Schwabenstraße nutzen) 26. 11. 2007 18.00 Uhr Saarbrücken/ Trier Project Offices - Konzeption, Betrieb und Optimierung; Dr. Wolfram von Schneyder, Dr. von Schneyder Unternehmensberatung, Rottenburg (Leiter der GPM Fachgruppe Project Offices) Blended Learning Konzepte in der Praxis: Ein mittelständisches Unternehmen e-lernt Projektmanagement; Tim Doll, 21 LearnLine AG, Freiburg Umzug eines Datawarehouse Systems im laufenden Betrieb; Martin Rapp, telemach GmbH, Saarbrücken eXirius IT Dienstleistungen GmbH, Hochstraße 59, Saarbrücken eXirius IT Dienstleistungen GmbH eXirius IT Dienstleistungen GmbH 6. 11. 2007 18.30 Uhr 11. 12. 2007 18.30 Uhr 15. 1. 2008 18.30 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de PM_4_07.indd 62 04.10.2007 13: 14: 49 Uhr 63 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Stuttgart PM-Tool APLAN im Einsatz bei Behr Industry; Dipl.-Ing. (TU) Bernhard Reichel, Braintool Software GmbH, Bönnigheim, und Dipl.-Ing. (FH) Hansjörg Brenner, Behr Industry GmbH, Stuttgart Projekte im Rahmen des Innovationsprozesses; Prof. Dr.-Ing. Walter Kästel, Reinhold Würth-Hochschule, Künzelsau Verkürzung von Projektlaufzeiten mit der Critical Chain-Methode - Workshop mit Simulation; lic. oec. Klaus Stiegler, DaimlerChrysler AG, Sindelfingen, und Dr. Klaus Schenck, Focus Five, Hirschberg Erfolgsfaktor Projektpersonal - nachhaltigen Projekterfolg mit Personal- und Organisationsentwicklung sichern; Tagungsleitung: Dipl.-Inform. Dieter Hirsch, IBM Deutschland GmbH, Stuttgart Prozessverbesserungen mit Capability Maturity Model Integration® - aktuelle Erfahrungen aus China; Dipl.-Ing. (FH) Ulrich Ricker, UfQ Unternehmensberatung für Qualitätsmanagement, Bad Waldsee Konzeption und Optimierung von Project Offices; Dr. Wolfram von Schneyder, Dr. von Schneyder Unternehmensberatung, Rottenburg Behr GmbH, 1. OG, Auditorium, Mauserstraße 3, Stuttgart-Feuerbach Berufsakademie, 2. OG, Kronenstraße 40, Stuttgart-Stadtmitte Technologie-Transfer-Initiative GmbH, EG, Konferenzraum, Nobelstraße 15, Stuttgart- Vaihingen Stuttgart-Vaihingen (Details nach Anmeldung) Technologie-Transfer-Initiative GmbH, EG, Konferenzraum Landeshauptstadt Stuttgart, Rathaus, Raum 405, Marktplatz 1, Stuttgart-Stadtmitte 6. 11. 2007 18.15 Uhr 15. 11. 2007 18.15 Uhr 24. 11. 2007 10.00-16.30 Uhr 26. 11. 2007 10.00-18.30 Uhr 4. 12. 2007 18.15 Uhr 13. 12. 2007 18.15 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Vital und kooperativ im Projekt; Heiko Schübel, Würzburg, und Christine Schmidt, Mediation & Projektmanagement, Kisslegg IGZ BioMed/ ZmK Würzburg im Science Park, Konferenzraum 2, Friedrich-Bergius- Ring 15, Würzburg 26. 10. 2007 14.30 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM BonVentis GmbH www.bonventis.de Dr. Jörg Seidl info@bonventis.de Wir erbringen werthaltige Beratungsleistungen in den Bereichen Allgemeines Management, Informationsverarbeitung, Projekt- und Multiprojektmanagement, Qualitätsmanagement und Governance. Vorrangiges Ziel unserer Beratungstätigkeit ist die Realisierung eines nachhaltigen Kundennutzens. Diesen Nutzen können wir insbesondere durch die persönliche Qualifikation der eingesetzten Berater und die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Auftraggeber sicherstellen. Wir arbeiten vor allem für Unternehmen der Finanzdienstleistungs- und der IT-Branche, verfügen aber auch über Erfahrungen bei Handelsunternehmen sowie im öffentlichen Sektor. Wir unterstützen unsere Kunden in allen Fragen des Projektmanagements - von der Einführung von Projektmanagement bis hin zum Management des gesamten Projektportfolios. Besondere Kompetenzschwerpunkte können wir im externen Management und Controlling strategischer Projekte, der Auditierung von PM-Systemen und im unternehmensweiten Projektmanagement nachweisen. Zertifizierung von PM-Kompetenz; Networking und Informationsaustausch; Möglichkeit zur Darstellung des eigenen Leistungsangebots +++ +++ +++ Neue Firmenmitglieder stellen sich vor… +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ PM_4_07.indd 63 04.10.2007 13: 14: 49 Uhr 64 GPM INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Neue korporative Mitglieder Archimedon Software und Consulting GmbH & Co. KG (Minden), b.telligent GmbH & Co. KG (Garching), Bonventis GmbH (Langenfeld), COMSPACE GmbH & Co. KG (Bielefeld), EMC Deutschland GmbH (Schwalbach), PPMB Prozess- und Projekt-Management Beratung (St. Wendel), TQM Consulting Group AG (TQMCG) (Düsseldorf) Neue persönliche Mitglieder C. Arnold (Saarbrücken), T. Bartel (Lübben), R. Batistic (Ingolstadt), J. Beck (Jagstzell), M. Bialowons (Berlin), F. Bösenberg (Dresden), R. Bothe (Kerpen), F. Buchholz (Zürich), M. Busch (Windesheim), R. Buschauer (Rieden), St. Caspers (Ingolstadt), J. Coker (Braunschweig), R. Frigge (Herford), G. Kornei (Schwarme), M. Gundlach (München), S. Hesselmann (Reutlingen), G. Hilgendorff (Rutesheim), E. Hirschhäuser (Köln), E. P. Jacobs (Tönisvorst), B. Jauernick (Münster), H.-J. Jeebe (Grafschaft), T. Jung (Heimsheim), M. Junker (Ettlingen), K. Kaiser (Spalt), T. Kaufmann (Walldorf), J. Kiss (Wiesloch), H. G. Klein (Bochum), U. Kölble (Laufenburg), M. Krawczyk (Berlin), D. Kröger (Hamburg), G. Laempe (Offenburg), T. Lemann (München), M. Lennartz (Bonn), E. Meier (Gröbenzell), G. Menhart (Remscheid), R. Musunoi (Buckenhof), Dr. H. Nagel (Rösrath), L. Poertzgen (Düsseldorf), U. Propach (Marktoberdorf), T. Quack (Bielefeld), P. Ros Kluess (Eschau), E. Roßkamp (Leer), Dr. M. Schellenberg (Hamburg), Dr. St. Scheurer (Pfullingen), R. Schierl (München), G. Schleper (Niedernhausen), I. Schmidt (Dresden), H. Schnaberich (Öhringen), A. Schöpe (Belgershain), J. Schulz (Duisburg), W. Schuran (Ludwigsburg), M. Seelhöfer (Menden), O. Stepputat (Erfurt), J. Uhlig-Schoenian (Bremen), M. Vollert (Köln), F. Vollmann (Oerlinghausen), Dr. S. Wachter (Pforzheim), S. Wallmen (Hamburg), A. Winter (Kaltenkirchen), F. Woodcock (Schneizlreuth) Neue studentische Mitglieder T. Ahluwalia (Kaarst), D. Bastian (Tuttlingen), C. Borkmann (Bremen), A. Böttcher (Wolfenbüttel), S. Engel (Nürnberg), V. Eßeling (Hannover), N. Grau (Friedberg), S. Hermes (Finnentrop), Chr. Kunzendorf (Berlin), Chr. Menzel (Karlsruhe), M. Nürberlin (Kiel), St. Richter (Kubschütz), O. Ruf (Nürnberg), S. Wernich (Stuttgart) +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM CDI Concepts Development Integration AG www.cdi-ag.de Matthias Gärtner matthias.gaertner@cdi-ag.de Als Technologie-Consultingunternehmen coachen, unterstützen und realisieren wir anspruchsvolle und innovative IT-Projekte. Unsere Kunden, darunter zahlreiche DAX-30-Unternehmen, sind meist in NRW ansässig und werden seit Jahren erfolgreich von uns betreut. Die tief gehende Spezialisierung auf ausgesuchte und aktuelle IT-Technologien begründet zudem unser stetiges Wachstum. CDI unterstützt ihre Kunden mit Projektmanagern, die über langjährige Projekterfahrungen und ein breites Portfolio von Tools zur Anwendung von PM-Methoden verfügen. Als „unabhängige Dritte“ steht CDI für eine erfolgreiche Umsetzung ihrer Projekte. Unsere Mitarbeiter orientieren sich beim Management von Programmen, Projektportfolios und Projekten an den bewährten internationalen Methoden des Projektmanagements (z. B. GPM/ IPMA, PMI). Mit unserer Mitgliedschaft bei der GPM wollen wir an der Weiterentwicklung der Standards im Projektmanagement mitwirken. Durch den Erfahrungsaustausch mit anderen Mitgliedern der GPM können wir unsere Erfahrungen weitergeben und halten unser Know-how auf einem aktuellen Stand. Dieses Wissen wollen wir an unsere Kunden weitergeben und erfolgreich in gemeinsamen Projekten einsetzen. EMDS AG www.emds-ag.de Herrn Michael Merkwitza Michael.Merkwitza@emds-ag.de Die EMDS AG unterstützt ihre Kunden bei der Neudefinition und Neuimplementierung ihrer Geschäftsstrategien durch: - Managementberatung - Prozessberatung und -implementierung - Integrations- und Projektmanagement - IT-Technologieberatung Die EMDS AG bietet ihren Kunden neben der Unterstützung zur Einrichtung entsprechender Prozesse, Werkzeuge und Verfahrenstechniken im Projektmanagement individuelle Konzepte und Beratungsleistungen zur Ausbildung ihrer Projektleiter/ -innen im Bereich der Projektmanagementkompetenz an. Dabei wird großer Wert darauf gelegt, dass ein für das Unternehmen zugeschnittenes Konzept umgesetzt wird. Laufende Informationen und Praxisberichte zu branchenorientierten und branchenübergreifenden Fragestellungen rund um Prozesse, Werkzeuge, Verfahrenstechniken und Neuerungen; Kompetenter Ansprechpartner und attraktiver Kundenservice rund um die Zertifizierungen PPMB Prozess- und Projekt- Management Beratung Dr. Schmidt GmbH www.ppmb.de Dr. Frank Schmidt Holger Fecht ppmb@ppmb.de Wir sind ein innovatives Unternehmen der Beratungsbranche. Mit sehr erfahrenen Köpfen arbeiten wir für namhafte Großunternehmen in den Bereichen „Prozessmanagement“, „Projektmanagement“ sowie „Managementberatung“. Die erfolgreiche Umsetzung jeder fachlichen Aufgabenstellung, die im Rahmen eines definierten Projektes erfolgreich konzipiert und gelöst werden soll, ist in hohem Maße von der Qualität des Projektmanagements abhängig. Dabei sind neben den „harten“ Faktoren, wie der methodischen Vorgehensweise, vor allem die „weichen“ Skills wie soziale Kompetenz und Erfahrung erfolgskritisch! Wir möchten mit unserer Mitgliedschaft nicht nur unser Netzwerk interessanter Gesprächspartner erweitern, sondern auch die Möglichkeit nutzen, immer über Neuigkeiten rund um das Thema Projektmanagement informiert zu werden. +++ +++ +++ Neue Firmenmitglieder stellen sich vor… +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ PM_4_07.indd 64 04.10.2007 13: 14: 49 Uhr 65 SPM INTERN projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell n Die spm hat sich in der Mehrjahresplanung die Aufgabe gestellt, sukzessive fachspezifische Netzwerke zu verschiedenen Themen des Projektmanagements aufzubauen und zu unterhalten. Unter Netzwerken verstehen wir dabei zweierlei: Zum einen möchten wir Kompetenznetzwerke aufbauen, in denen sich das Wissen der spm- Mitglieder zielbezogen aufgrund der Kompetenzen in unterschiedlichen Wissensgegenständen des Projektmanagements bündeln lässt. Das führt zu einem für die Netzwerkmitglieder neuen oder besseren Wissensstand. Zum anderen sollen die Mitglieder der spm im Sinne einer praxisorientierten Gemeinschaft von Personen informell miteinander verbunden sein, um Communities of Practice zu bilden und ihre praktischen Erfahrungen effizient austauschen zu können. Faktisch ist die spm bereits ein Netzwerk von im Projektmanagement kompetenten und an Projektmanagement interessierten Personen. Die spm bietet dazu seit ihrem Bestehen über das Jahr verteilt regelmäßig Veranstaltungen zu unterschiedlichen aktuellen Themen an. Wieso bekommt nun das Thema Netzwerk innerhalb der spm eine größere Bedeutung? Veranstaltungen, die an einem zentralen Ort durchgeführt werden, sind an und für sich geschlossene Veranstaltungen, die eine örtliche Präsenz der Teilnehmer und dadurch einen nicht unwesentlichen Zeitaufwand für die Anreise und die Präsenz der Teilnehmer voraussetzen. Obwohl sie den unbestreitbaren Vorteil der sozialen Interaktion zwischen den Wissensträgern besitzen und einen direkten persönlichen Kontakt zwischen den Teilnehmern ermöglichen, stoßen solche Veranstaltungen schnell auch an ihre Grenzen. Die neuen Kommunikationsmedien, über die die spm nun seit gut einem Jahr verfügt, erlauben es, solche Netzwerke im Sinne von virtuellen Vorhaben über das Internet zu organisieren. Virtuelle Organisationen zeichnen sich aus durch eine größere Flexibilität, einen hohen Anteil an Selbstorganisation seitens der Teilnehmer am Netzwerk, die zeitliche und örtliche Unabhängigkeit und die hohe Dichte an möglichem Informationsaustausch. Diese neuen Kommunikationsmittel gilt es nun zu nutzen und das Angebot der spm sukzessive zu erweitern, ohne die bisherigen Formen des Wissensaustausches zu ersetzen. Gesucht: Moderatoren für PM-Netzwerke! n Trotz der bereits dargelegten Selbstorganisation von Netzwerken als virtuelle Unternehmen besteht ein gewisser Grundbedarf an organisierter Tätigkeit für die Projektmanagementnetzwerke. Dazu sucht die spm unter ihren Mitgliedern Moderatoren, die bereit und zeitlich in der Lage sind, für einzelne Themenbereiche eine solche Community of Practice von interessierten spm-Mitglieder zu betreuen. Die Aufgaben umfassen dabei die Pflege der Intranetinfrastruktur mit themenzentrierten Inhalten, die Koordination von Beiträgen zum Thema, die „Überwachung“ der Diskussionsforen und auch das Erkennen von neuen theoretischen, wissenschaftlichen Entwicklungen zum Netzwerkthema. Interessenten für die Moderation von Netzwerken melden sich direkt bei der Geschäftsstelle spm (Kontakt siehe unten). Kontakt n spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Mit Netzwerken PM-Wissen erweitern n In der Schweizerischen Bundesverwaltung werden vom Eidgenössischen Personalamt und von anderen Ämtern seit langer Zeit Projektmanagement-Aus- und -Weiterbildungen auf unterschiedlichen Ebenen angeboten. Es drängt sich zunehmend die Frage des fachlichen Austausches von Wissen und Erfahrung sowie des Kompetenzerhalts unter den Projektmanagementfachleuten des Bundes auf. Ein Netzwerk zwischen den Projektmanagementfachleuten innerhalb und um die Bundesverwaltung verfolgt die Ziele: o Informationen über Projektmanagementfachpersonen, o fachzentrierter Austausch von PM-Informationen, -Wissen und -Erfahrungen, o Social Networking durch Kontaktpflege und persönlichen Austausch, o Förderung und Weiterentwicklung Pilotprojekt „pm netzwerk bund“ der Disziplin Projektmanagement im Umfeld der Bundesverwaltung. Das Grundkonzept des Netzwerkes bildet der regelmäßige und organisierte Wissens- und Erfahrungsaustausch in einem ungezwungenen und sowohl fachlich wie sozial anregenden Rahmen. Schwerpunkt des Austausches ist einerseits der persönliche Kontakt bei Anlässen und andererseits ein Informations- und Kommunikationsangebot im Internet in einem geschützten Mitgliederbereich. Die Teilnahme am Netzwerk ist freiwillig. Es soll ein informeller Umgang gepflegt werden, der sich strikt an den Bedürfnissen orientiert. Zudem wird innerhalb des Netzwerks ein starker Grad der Selbstorganisation angestrebt. Um den Ressourcenbedarf für die Koordinationsaufgaben und die Pflege der Infrastruktur zu optimieren, wurde das Projektmanagementnetzwerk der Bundesverwaltung dem bereits bestehenden Netzwerk der spm angegliedert. Dies hat den Vorteil, dass durch Vernetzung in einem weiteren Umfeld (Wirtschaft, Branchen und Ausland) das Wissens- und Erfahrungspotenzial im Netzwerk stetig zunimmt. Dies steigert den Nutzen für alle Teilnehmer. Ankündigungen 29. 10. 2007 (ab 18.00 Uhr) EPA, Eigergasse 71, Bern Feierabendworkshop zum Thema „Entwicklungen in der Projektmanager-Zertifizierung“ 14.-16. 2. 2008 ETH Zürich „Values - Projects - Values“ (Veranstaltung in Englisch organisiert von der IPMA in Zusammenarbeit mit der spm) PM_4_07.indd 65 04.10.2007 13: 14: 50 Uhr 66 PMA INTERN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 n Projektmanagement hat in Österreichs Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert, wird aber in den nächsten Jahren noch weiter an Bedeutung gewinnen. Dies belegt eine repräsentative Umfrage des Gallup-Instituts im Auftrag von Projekt Management Austria (pma). Befragt wurden 300 Entscheidungsträger im Topmanagement von Mittel- und Großunternehmen. 75 Prozent der Befragten gaben dabei an, dass Projektmanagement in ihren Unternehmen bereits ein hoher Stellenwert zukommt, für mehr als ein Drittel hat Projektmanagement sogar eine sehr hohe Relevanz. Für 66 Prozent der Entscheidungsträger ist damit der Zenit der Bedeutung aber noch lange nicht erreicht, sie sehen die Projektmanagementrelevanz für qualitativ hochwertige Abwicklung ihrer Tätigkeit weiter steigen. Einig sind sich alle Firmenvertreter in ihrer Einschätzung, dass die Bedeutung von Projektmanagement keinesfalls sinken wird. Durch die steigende Nachfrage nach Projektmanagement entsteht auch steigender Bedarf an Ressourcen - vor allem an hoch qualifizierten ProjektmanagerInnen. Als Maßnahmen, um den steigenden Ressourcenbedarf zu decken, planen 83 Prozent der Unternehmen Mitarbeiterschulungen, bei Firmen mit bis zu 100 MitarbeiterInnen planen sogar 90 Prozent Weiterbildungsmaßnahmen für ihre MitarbeiterInnen. Projektmanagementzertifizierungen stehen dabei hoch im Kurs. Über 50 Prozent der Firmen halten sie für wichtig, und ebenso viele würden ihren MitarbeiterInnen eine Zertifizierung empfehlen. Als Manko sieht pma, trotz des allgemein sehr erfreulichen Ergebnisses, die Tatsache, dass nur 13 Prozent der befragten Unternehmer einen speziellen Karrierepfad für ProjektmanagerInnen anbieten. Selbst unter den Großunternehmen haben nur 22 Prozent einen solchen. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma: „ProjektmanagerIn ist ein komplexer, sehr anspruchsvoller Beruf. Um der zukünftigen Nachfrage zu entsprechen, bedarf es auch Karriereperspektiven, die der jeweiligen Ausbildung und Erfahrung im PM entsprechen. Der von pma entwickelte Karrierepfad kann Firmen unterstützen, eine entsprechende Planung für ihre ProjektmanagerInnen anzubieten. Ich bin überzeugt, dass Firmen damit im Kampf um die besten ProjektmanagerInnen am Markt einen Wettbewerbsvorteil haben.“ Karin Kreutzer Kontakt n PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29 21-11, Fax: ++43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Gallup-Studie belegt steigende Bedeutung von Projektmanagement und Manko bei PM-Karriereperspektiven Wie schätzen Sie die Bedeutung des Bereichs Projektmanagement in Ihrem Unternehmen für die Zukunft ein? Die Bedeutung wird … 66 56 65 70 73 32 44 32 29 24 1 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 00 Total (n = 270) bis 100 Mitarbeiter (n = 45) 101 bis 200 Mitarbeiter (n = 105) 201 bis 700 Mitarbeiter (n = 82) über 700 Mitarbeiter (n = 37) steigen gleich bleiben sinken Welche Maßnahmen sind für diesen steigenden Bedarf in Ihrem Unternehmen vorgesehen? 83 52 41 37 30 28 92 52 36 40 28 20 85 54 38 32 28 15 77 51 47 39 26 39 81 52 37 44 44 48 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 00 Mitarbeiterschulungen Anpassung der Organisation Einführung von Software Portfolio Management Projektmanagement-Office Einstellung von Projektmanagern Total (n = 178) bis 100 Mitarbeiter (n = 25) 101 bis 200 Mitarbeiter (n = 68) 201 bis 700 Mitarbeiter (n = 57) über 700 (n = 27) Steigende Bedeutung des Bereichs Projektmanagement Maßnahmen, um der steigenden Bedeutung gerecht zu werden Grafik: Karmasin Marktforschung, Österr. Gallup Institut Grafik: Karmasin Marktforschung, Österr. Gallup Institut PM_4_07.indd 66 04.10.2007 13: 14: 50 Uhr 67 GPM-KONTAKTE projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Berater@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 01 73/ 5 10 56 71 Fax: 0 21 71/ 50 44-1 10 multiprojektmanagement@GPM- IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Meilensteine“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 Fax: 04 21/ 2 18 72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose-Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement-Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Ehrenamt@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement am Bau Dr.-Ing. Dietmar Marohn Tel.: 0 3643/ 5 92 52 Fax: 0 3643/ 5 92 55 pm-am-bau@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing., Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 08 21/ 6 07 00 31 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Ev. Dipl.-Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 5 33 12 26 40 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dipl.-Ing. Erwin v. Wasielewski Tel.: 0 89/ 48 34 74 Fax: 0 89/ 48 67 74 projektvergleichstechnik@GPM- IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Marketing Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 04 21/ 2 18-77 73 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement/ Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Dietmar Lange Events/ Publikationen Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Awards Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37-30 Fax: 09 11/ 3 50 37-11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 89/ 35 77 51-1 17 Fax: 0 89/ 35 77 51-1 70 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Dipl.-Volksw. Roswitha Müller- Ettrich (Vorsitzende) Tel.: 0 89/ 7 91 20 30 Fax: 0 89/ 7 91 78 81 R.Mueller-Ettrich@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 24 82 03 92 68 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18 72 14 Fax: 04 21/ 2 18 27 55 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr.-Ing. Michael Hamann Tel.: 0 30/ 81 00 17 60-0 Fax: 0 30/ 81 00 17 60-90 M.Hamann@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Hasso Reschke Tel.: 0 89/ 12 65-24 68 Fax: 0 89/ 12 65-24 90 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 M.Saynisch@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de PM_4_07.indd 67 04.10.2007 13: 14: 50 Uhr 68 GPM-KONTAKTE aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Dipl.-Ing. (FH) Uwe Rukes Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Arno Lemberg Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Ev. Dipl.-Theol. Stephan Schwartzkopff Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 0 52 41/ 80- 6 23 38 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 2 18-35 06, -27 55 (Fax) Dipl.-Ing. Joachim Ostermann Jens Paape Chemnitz Chemnitz@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Thomas Hentler Dresden Dresden@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Düsseldorf Thorsten Wilkens Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 0 21 02/ 90-68 48, 4 30 00 06 (Fax) Volker Abstoss Dipl.-Kfm. Ulrich Scholz Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Bernd Doberanzke Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 71/ 7 72 90 26 Dipl. math. oec. Ingo Geppert Dipl.-Ing. Jens Wessels Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-21 88, 3 09-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 32 23, 27 88 32 24 (Fax) Christian Klie Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 32/ 8 86 65, 8 86 95 (Fax) Sabine Peipe, Dipl.-Ing. Willi Wurl Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 56 01/ 9 29 02 31, 9 29 02 32 (Fax) Dipl.-Ing. Sandra Dierig Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Kiel Dipl.- Betriebsw. Thomas Makoben Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 45 31/ 5 08-4 35, 5 08-3 75 (Fax) Barbara Schramm-Braun Prof. Dr. Doris Weßels Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dipl.-Verw. Andre Düpre Leipzig/ Halle Leipzig@GPM-IPMA.de Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Dipl.-Ing. Benno Schorsch Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 39 74 69-21, -29 (Fax) Dipl.-Pol. Eberhard Will München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Klaus Dittrich, Bernd Schwander Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 40, 93 08 23 (Fax) Tom Horr Nürnberg Dipl.-Kfm. Michael Brokmann Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 37 91 42, 37 91 44 (Fax) Franz Obermoser Manfred Reinhold Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Andreas Filzer Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 0 73 46/ 92 42 80, 92 42 81 (Fax) Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 95 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM-Vorstand Regionale Entwicklung und Regional-Beirat Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) GPM-Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69-40, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankencampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen PM_4_07.indd 68 04.10.2007 13: 14: 50 Uhr trifft management technologie technology management meets Jetzt Infos anfordern für Teilnehmer, Aussteller und Sponsoren unter www.dewit.de! Frank-Peter Arndt Mitglied des Vorstandes der BMW AG Carsten Spohr Vorsitzender des Vorstandes der Lufthansa Cargo AG Anja Förster Business-Querdenkerin und Autorin des Bestsellers „Different Thinking! “ Dr. Jürgen Heraeus Vorsitzender des Aufsichtsrates der Heraeus Holding GmbH Karen Heumann Mitglied des Vorstandes und Chefstrategin der Jung von Matt AG Dr. Ludger Mansfeld Mitglied des Vorstandes der PricewaterhouseCoopers AG Ulf Pleissner Geschäftsführender Gesellschafter der Technologie Management Gruppe (TMG) Prof. Dr. Reinhold Würth Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrates der Würth-Gruppe Seien Sie dabei! DeWIT 2007 Der interdisziplinäre Management-Kongress für Entscheider und Querdenker am 13. und 14. 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