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projekt MANAGEMENT aktuell 19. Jahrgang 1/ 2008 Warum große IT-Projekte häufig scheitern Mitarbeiterorientierung: Chancen und Schwierigkeiten der Führung „made in Germany“ PM Forum 2007: Innovationsfreude und Projektmanagement Big Bang: Warum große IT-Projekte oft scheitern Prozesscontrolling: Die „weichen Faktoren“ im Fokus Aktuelles Stichwort: Projektbewusstes Management Projekte im Alltag: Unterstützung durch PM-Software Feedback-Instrumente: Flexible Arbeitsbeziehungen im PM Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und Projekt Management Austria Projekte erfolgreich durchführen • Strategieorientiert • Systematisch • Schnell Strategieorientiert PPMS, die Unternehmenslösung für das Projekt- und Portfoliomanagement, hilft Ihnen bei der Auswahl der „richtigen“ Projekte, der notwendigen und wirtschaftlichen Projekte, die einen höchstmöglichen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten. • Projekt-Portfoliomanagement • Risikomanagement • Multiprojektmanagement • Ressourcenmanagement Optimieren Sie Ihre Investitionsentscheidungen und erkennen Sie Chancen und Risiken Ihrer Projekte. Systematisch PPMS unterstützt Sie bei der erfolgreichen Durchführung Ihrer Projekte. Die Verbindung von Strategie mit operativem Geschäft, durchgängige Planungsprozesse, leistungsfähige Controllingmöglichkeiten und die Einbeziehung aller Beteiligten tragen dazu bei, die Kosten Ihres Unternehmens zu senken. Schnell PPMS ermöglicht Ihnen eine vereinfachte und beschleunigte Umsetzung Ihrer Projektmanagement-Aufgaben. • Rollen • Dashboards • Individuelle Geschäftsprozesse • Requestmanagement Ein schnelles Reagieren beim Auftreten von Veränderungen und frühzeitige Terminaussagen bringen Ihnen Vorteile im Wettbewerb. PM_1-08_UM: Umschlag 21.12.2007 6: 55 Uhr Seite 1 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Globalisierung im Management von Projekten REPORT Wirtschaftspsychologe Prof. Felix Brodbeck im Interview: 3 „Die Führungskultur in Deutschland wandelt sich! “ PM Forum 2007 in München: 10 Innovationsfreude und Projektmanagement als „Rüstzeug“ der Wirtschaft WISSEN C. Herbolzheimer, B. Lüthi: 14 Big Bang oder Big Bumm? - Warum große IT-Projekte häufig scheitern D. Barcklow: 20 Prozesscontrolling im Projektmanagement S. Rietiker: 23 Das aktuelle Stichwort: Projektbewusstes Management M. M. Meyer: 32 PM-Software Inloox: Projekte im Alltag, Alltag in Projekten 36 Buchbesprechungen Adrenalin Junkies & Formular Zombies ■ Performance Excellence ■ Lexikon der PM-Methoden ■ Software Engineering ■ Diversity als Managementkonzept KARRIERE I. Jöns, S. Scherrer, D. Stanjek, T. Straatmann, B. Göttel: 42 Feedback für Projektmanager NACHRICHTEN 52 Interview „Mergers & Acquisitions“ ■ PM-Termine ■ „Gemischte Teams“ im Aufwind ■ IPMA Council Meeting GPM INTERN 56 GPM-Mitgliederehrung ■ PM Award: Teams und Assessoren gesucht ■ Bundesrechnungshof kritisiert PM der Öffentlichen Hand ■ FG Projektvergleichstechnik 59 Veranstaltungen der GPM Regionen 61 SPM INTERN 62 PMA INTERN 63 GPM REGIONAL Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Dietmar Lange, ICCON International Consulting Co. GmbH, Stuttgart (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2007 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Colin Anderson/ Brand X/ Corbis G 6010 19. Jahrgang 2008, 1. Quartal ISSN 0942-1017 3 Ergebnisse der GLOBE-Studie: Prof. Felix Brodbeck, international renommierter Wirtschaftspsychologe, im Interview 10 Prof. Hans-Jörg Bullinger auf dem PM-Forum 2007: „Der entscheidende Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit zur Innovation …“ 14 Warum scheitern IT-Projekte? Erfolgsfaktoren zur Risikobeherrschung Komplexität der Projektsituation Komplexität der Projektumwelt First Mover First Loser - erhöhte Risiken und Projektkomplexität durch nicht ausgereifte Technologien 2 Hohe Fluktuation, Expertenknappheit und Freelancer - Ressourcenbeschaffung unter erschwerten Bedingungen 3 „So viele Menschen, so viele Meinungen“- der Umgang mit einer hohen Anzahl von Stakeholder Betriebsräte und Regulatoren - Steuerung der Anforderungen von Aufsichtsbehörden und Gesetzgeber Viele Subcontractors und Zulieferer - aufwändiges Outsourcing- und Lieferantenmanagement 4 1 Hohe Anzahl von Aufgaben und Schnittstellen - die Diseconomies of scale in IT-Großprojekten PROJEKT- MANAGEMENT QUALITÄT ZEIT Große Projekte, große Erwartungen - die Gefahr unrealistischer Erwartungshaltungen in Innovationsprojekten 2 3 1 KOSTEN PM_1-08_1-9: Inhalt 21.12.2007 6: 00 Uhr Seite 1 Oliver St W enn alle vier Hefte eines Jahrgangs erschienen sind, lädt die jährliche Redaktionskonferenz im November zum Rückblick ein. Mein Dank geht an Sie als Leser, Autoren, Mitglieder des Redaktionsbeirats und der Redaktion, Verlagsmitarbeiter und Mitherausgeber bei SPM und PMA. Einen von Ihnen möchte ich jedoch namentlich hervorheben und ihm meinen besonderen Dank aussprechen, nämlich Herrn Prof. Dr. Schelle als den spiritus rector der projektMANAGEMENT aktuell . Genau 300 Seiten sind in 2007 erschienen, so viel wie in 2006. Interne Nachrichten der drei Verbände GPM, SPM und PMA und externe Nachrichten über Umfragen oder Veranstaltungen füllen nun schon 24 Prozent der Seiten. Die Redaktion löst damit zunehmend den Anspruch der Aktualität ein, der seit 2001 im Titel des Fachmagazins verankert ist und der zum fünfmaligen Erscheinen in 2008 führen wird. Das Ressort „PM-Software“ hat ebenfalls seitenmäßig zugelegt und erfüllt damit mehr Leserwünsche gemäß der Leserumfrage 2007. Das Ressort „Karriere“ blieb etwas unter Plan, auch für „Buchbesprechungen“ sind Autoren nur schwer zu finden. Nachdem das Schwerpunktheft „Produktzentriertes Projektmanagement“ 2006 die Seitenzahl deutlich in Richtung Ressort „Wissen“ verschoben hatte und diese in 2007 zur „Normalität“ zurückkehrte, wird 2008 ein Schwerpunktheft zu „Projektpersonal“ die Gewichte erneut verschieben. „Projektmanagement ohne Grenzen“, das Oberthema des 24. Deutschen Projektmanagement Forums 2007, impliziert einerseits, dass bewährte PM-Methodiken, -Verfahren und -Werkzeuge in immer neue Anwendungsgebiete hineingetragen werden, beispielsweise in das Gesundheitswesen. Schon der Teilkongress „PM und Wissenschaft“ zeigte dagegen den Austausch in beiden Richtungen: PM-Methodik wird in Forschung und Lehre vermehrt eingesetzt, aber PM wird vermehrt auch selbst zum Forschungsgegenstand. Der darauf aufbauende Fluss von Ideen und Ansätzen zur Weiterentwicklung des PM kennt zwar noch gelegentlich Sprachgrenzen, aber kaum noch Ländergrenzen. Internationalisierung der PM-Erfahrungen Die Einbeziehung wissenschaftlicher Erkenntnisse anderer Disziplinen in den „Body of Knowledge“ der PM- Praxis läuft in Deutschland seit 1988 unter der Überschrift „Neue Wege im Projektmanagement“. Unter der Leitung von Manfred Saynisch wurde mit dem „Projektmanagement 2. Ordnung“ 1995 ein (branchenunabhängiger) Lösungsansatz für die Steuerung komple- 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2007 2 EDITORIAL Globalisierung im Management von Projekten xer Projekte erarbeitet und auf den Weltkongressen der IPMA International Project Management Association zum Beispiel in Berlin, Budapest, New Delhi, Shanghai und gerade 2007 in Krakau vorgestellt. 2007 gewann Manfred Saynisch damit den IPMA Research Award - als Praktiker des PM … „Down under“, am anderen Ende der Welt, formierte sich in Australien 2005 ein „College of Complex Project Managers“, das eher in den Branchen Rüstung, Infrastruktur und IT den Steuerungsmöglichkeiten in großen Projekten nachspürt. Mit Unterstützung des Australian Institute of Project Management stellte es seine Erkenntnisse auf dem IPMA-Weltkongress 2007 in Krakau vor. Als dort der IPMA Research Award an Manfred Saynisch überreicht wurde, begannen die Protagonisten mit der Suche nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden, die nun Manfred Saynisch nach Sydney reisen ließ und möglicherweise zu einem gemeinsamen Auftreten beim kommenden IPMA-Weltkongress 2008 in Rom führt. Internationalisierung der PM-Forschung Auch unter den Wissenschaftlern, die über Projektmanagement forschen, besteht seit 1993 ein loses Netzwerk unter dem Kürzel IRNOP, aus „International Research Network on Organizing by Projects” gebildet. Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, mit dem Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement der TU Berlin ein renommierter Forscher auf dem Gebiet des PM und jüngst in den neu gegründeten Fachbeirat für PM-Forschung und -Entwicklung der GPM berufen, hat die nächste Konferenz, kurz „IRNOP IX“, nach Berlin eingeladen. Schon jetzt kündigt die Website www.irnop.org das Ereignis in 2009 an … Internationalisierung in projektMANAGEMENT aktuell Den Fluss der Ideen und Ansätze zur Weiterentwicklung des PM über die Sprach- und Ländergrenzen hinweg wird die Redaktion mit dem Austausch von Artikeln fördern. Zum einen wird sie zukünftig ausgewählte englischsprachige Artikel „im Original“ präsentieren. Andererseits wird sie deutschsprachige Autoren unterstützen, ihre Ideen und Ansätze in den mehr praxisorientierten Magazinen und in den Veranstaltungen der nationalen IPMA-Verbände bekannt zu machen. Ab Jahresbeginn 2008 escheint neu das „International Journal of Managing Projects in Business“ mit Verlagsort London - und einem Australier als Herausgeber … PM_1-08_1-9: Inhalt 21.12.2007 6: 00 Uhr Seite 2 Oliver Steeger projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 3 REPORT Manager scheinen in Deutschland nicht gern gesehen zu sein. Vor einigen Jahren platzierte sich ein Buch unter dem Titel „Nieten in Nadelstreifen“ in den Bestseller- Charts, dessen Echo bis heute noch vernehmbar ist. Bestätigt Ihre Studie die Abneigung der Deutschen gegen ihre Manager? Professor Felix Brodbeck: So pauschal kann man die Frage nicht beantworten. Folgt man der Presse, kann durchaus der Eindruck entstehen, dass der Ruf deutscher Manager in weiten Teilen der Bevölkerung schlecht ist. Folgt man indes den international vergleichenden GLOBE-Studien, so heißt Führung in Deutschland, hart in der Sache zu sein und häufiger als andernorts auch hart zur anderen Person. Wir wollen hart führende Manager? Ja und nein. Zum einen wünschen wir uns im Arbeitsumfeld einen weniger hart geführten Umgang miteinander. Doch im internationalen Vergleich zeigen wir eine höhere Toleranz gegenüber Führungskräften, die in der „Humanabteilung“ nicht gerade beste Referenzen vorzuweisen haben. Wie kommt es zu diesem bemerkenswerten Befund? Wir sind bei der GLOBE-Studie der Frage nachgegangen, was hervorragende Führungskräfte kennzeichnet und welche international vergleichbaren Merkmale es gibt. Dazu haben wir in 61 Ländern geforscht und die Ergebnisse miteinander verglichen. Dabei haben wir unter anderem ermittelt, welche landestypischen Erwartungen an hervorragende Manager gerichtet werden … … Manager - und auch Projektmanager? Wir haben den Fokus auf das mittlere Management gerichtet, darunter auch auf einen erheblichen Teil von Projektmanagern. „Die Führungskultur in Deutschland wandelt sich! “ Prof. Felix Brodbeck, international renommierter Wirtschaftspsychologe, über die Mentalität der Manager Deutsche Manager gelten nach wie vor als „hart in der Sache“. Doch die Führungskultur hierzulande wandelt sich: Zu groß ist der Wunsch, dass Manager nicht nur nach Sachlage und Aufgaben entscheiden, sondern auch die Mitarbeiter respektieren und ihre Belange berücksichtigen. Setzt sich das, was im Projektmanagement unter „Mitarbeiterorientierung“ verstanden wird, in deutschen Unternehmen langsam durch? Die Chancen und Schwierigkeiten der Führung „made in Germany“ hat der Münchner Wirtschaftspsychologe Professor Felix Brodbeck (Ludwig-Maximilians-Universität München) untersucht. Er stützt sich auf die Studie GLOBE (Global Leadership and Organizational Effectiveness), für die 17.000 Führungskräfte des mittleren Managements aus 61 Ländern befragt wurden. Erstaunliche Diagnose für Deutschland: Unsere Manager wünschen sich deutlich „humanere“ Umgangsformen am Arbeitsplatz. Zugleich erwarten sie von ihren Kollegen exakt das Gegenteil - nämlich „klare Kante“ im Führungsverhalten. Professor Felix Brodbeck über einen typisch deutschen Konflikt: „Wir wünschen uns zwar einen respektvollen und fairen Umgang bei der Arbeit. Wir respektieren und (be-)fördern aber jene Führungskräfte, die dies eben nicht tun.“ Foto: privat PM_1-08_1-9: Inhalt 21.12.2007 6: 00 Uhr Seite 3 Was also erwarten die Deutschen von ihren Managern? Zum einen eine hohe Zukunftsorientierung und Leistungsorientierung. Zum anderen ein hohes Maß an partizipativem Verhalten, also ein Verhalten, das die Mitarbeiter beispielsweise in Entscheidungen integriert. Diese Erwartung ist bei den Deutschen im weltweiten Vergleich besonders hoch ausgeprägt, und das ist gut so. Gut? Inwiefern? Erwartet wird beispielsweise, dass Manager die Fachkenntnisse ihrer Mitarbeiter in ihren Entscheidungen berücksichtigen. In Deutschland ist die Partizipation weitverbreitet und institutionalisiert, beispielsweise durch das Betriebsverfassungsgesetz. Möglichst viele sollen Entscheidungen tragen, und ich halte diese Kultur für eines der Erfolgsgeheimnisse der deutschen Wirtschaft - angefangen vom Wirtschaftswunder bis hin zu unserer Stellung als Exportweltmeister. Ist dieser partizipative Führungsstil nicht etwas mühselig? Zugegeben, ja. Man darf aber den Erfolg des partizipativen Führungsstils, der bei uns stark ausgeprägt ist, nicht unterschätzen. Macht und Entscheidungen werden also auf mehrere Schultern verteilt. Der Umkehrschluss: Die Deutschen misstrauen starken Managementpersönlichkeiten, also Patriarchen, die Entscheidungen über die Köpfe der Belegschaft hinweg fällen? So kann man die Befunde interpretieren. Charismatische Führung wird in Deutschland wenig erwartet, im internationalen Vergleich belegen wir das untere Mittelfeld. Dagegen ist dieser Stil im angloamerikanischen Raum stark verbreitet; dort gehört es zur Kultur vieler Organisationen, über Visionen und persönliche Vorbilder zu führen. Motivation spielt dabei eine große Rolle; die Manager treten auch in eine stark emotionalisierte Verbindung mit ihren Mitarbeitern, wollen ihre Einstellungen verändern und sie inspirieren. Bei uns funktioniert dieser Stil nur bedingt. Führen Manager in Deutschland eher sachlich? Sachlich, an Aufgaben orientiert und auch härter im sozialen Miteinander. Erstaunlich! Rigide Führung und „Hire-Fire“-Mentalität ist, so wird doch angenommen, eher Sache der US-Amerikaner. Den Begriff „rigide“ würde ich nicht gebrauchen, weder für deutsche noch für angloamerikanische Manager. In angloamerikanischen Kulturen gilt schon ein unbedingtes Leistungsprinzip, das durch Instrumente wie das Hire und Fire - also einen sehr freien Arbeitsmarkt - getragen wird. Die Sache ist jedoch noch etwas verwickelter. Im angloamerikanischen Raum ist die Berufstätigkeit wesentlich mehr von persönlicher Unsicherheit als in Deutschland gekennzeichnet. In Deutschland war man - und ist man es teilweise auch „Charismatische Führung in Deutschland wenig erwartet“ heute noch - durch die Sozialgesetzgebung und Arbeitnehmerschutzgesetze relativ gut abgesichert … … wobei der alte, lebenslange Pakt zwischen den Unternehmen und seinen Angestellten immer löchriger wird … Genau dies ist der Punkt! Früher waren Mitarbeiter gut abgesichert; so konnten Führungskräfte in Auseinandersetzungen hart mit ihnen umgehen, Fehler monieren und Sachdiskussionen ausfechten. Weshalb? Auch die andere Seite konnte als Kollektiv dagegenhalten, wenn es darauf ankam. Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite treten in teilweise harte Auseinandersetzungen, um dann die besten Resultate zu erzielen. Die Mitarbeiter sind hierzulande persönlich geschützt bei der Diskussion zur Sache … Bei einer rein aufgabenorientierten Führung tritt die Person des Mitarbeiters in den Hintergrund. Auch diese fühlen sich im Wesentlichen der Sache verpflichtet. Sie äußern ihre Meinung offen und befürchten keine unmittelbaren negativen Konsequenzen, weil alle letztlich abgesichert sind … … abgesichert waren … Darauf komme ich nun zu sprechen. In den vergangenen Jahren sind viele institutionale Sicherheiten, die diesen Führungsstil flankiert haben, weggebrochen. Oder sie werden gerade abgebaut. Immer mehr Menschen haben Angst vor Arbeitsplatzverlust und sozialem Abstieg. Richtig. Diese Unsicherheit, die besonders für Deutsche nur schwer erträglich ist, wird in der angloamerikanischen Führungskultur im direkten Miteinander kompensiert. In Deutschland wurde lange Zeit das Unsicherheitserleben der Arbeitnehmer durch Institutionen aufgefangen. In einem solchen System besteht die Aufgabe der Führungskraft vor allem darin, Richtung zu geben und die Arbeit zu strukturieren. In der Anglo-Welt pflegt man darüber hinaus einen humanorientierteren Führungsstil, bei dem der Respekt vor Mitarbeitern und die unmittelbare Berücksichtigung ihrer Belange ebenfalls im Zentrum stehen. Und dies gilt, obwohl man beim detaillierten Vergleich der Arbeitsbedingungen zu der Auffassung gelangen muss, dass die amerikanischen Kollegen eigentlich schlechter gestellt sind als ihre deutschen Kollegen: weniger Urlaub, schlechterer Kündigungsschutz, mehr Wochenarbeitszeit, kaum organisierte Interessenvertretungen. Angloamerikanische Führungskräfte haben also ein Einsehen mit ihren Mitarbeitern. Wir alle haben es schwer, und deshalb wollen sie es ihren Mitarbeitern nicht noch schwerer machen …? Vielleicht. Auf jeden Fall ist diese „Anglo-Form“ der Humanorientierung in Deutschland eher selten zu fin- „Humanorientierung in Deutschland eher selten zu finden“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 4 REPORT PM_1-08_1-9: Inhalt 21.12.2007 6: 00 Uhr Seite 4 den. Im weltweiten Vergleich bilden westdeutsche Manager bei der Humanorientierung das Schlusslicht, und ehemals ostdeutsche Manager belegen den vorletzten Platz. Uns scheint der humanorientierte Führungsstil beim direkten Miteinander eher befremdlich zu sein. In Deutschland folgt man der Maxime: Tough on the person, tough on the issue. Erstaunlich! Man spricht doch hierzulande viel von Soft Skills. Ja, dabei geht es um Respekt gegenüber den Mitarbeitern, um faires, emotional zurückhaltendes, auf die Qualität der Beziehung bedachtes Verhalten. Dieses Verhalten kostet freilich Zeit, doch wissenschaftlich lässt sich nachweisen, dass sich dieser Führungsstil für Unternehmen rentiert - und zwar zusätzlich zu dem Produktivitätsgewinn, der durch hohe Aufgabenorientierung erzielt werden kann. Wird denn dieser Führungsstil in Deutschland generell gewünscht? Wir befinden uns derzeit in einem Wandel. Die Sicherheiten für die Mitarbeiter schwinden. Die durch Institutionen etablierte lang bewährte Balance zwischen Kapital und Arbeit gerät ins Wanken. Und eine auf der direkten zwischenmenschlichen Beziehung aufbauende Balance zwischen Führenden und Geführten haben wir noch nicht kultiviert. Eins ist durch GLOBE deutlich geworden: Man wünscht sich heute unter deutschen Managern deutlich mehr Humanorientierung am Arbeitsplatz. Wo liegt dann das Problem? Wir wollen in unserer Gesellschaft mehr gelebte Humanorientierung bei der Arbeit, erwarten aber von unseren Führungskräften in dieser Hinsicht keine Impulse. „Gesellschaftskultur prägte Vorstellung über effektive oder gute Führung“ Merkwürdig … Einen Punkt finde ich besonders hervorhebenswert. Dies ist der Befund, dass wir Humanorientierung noch nicht einmal von jenen Führungskräften erwarten, die wir als hervorragend einstufen. Denn danach haben wir in der GLOBE-Studie gefragt: „Was macht hervorragende Führungskräfte aus? “ Wie bitte? Wie soll dies zusammenpassen? Wir haben alle eine bestimmte, von unserer Gesellschaftskultur geprägte Vorstellung darüber, was effektive oder gute Führung ausmacht. Übrigens auch die Organisationskultur beeinflusst unsere Vorstellung über effektive Führung. Nach diesem Bild beurteilen wir jene Personen, die uns gegenüber Führungsanspruch erheben, etwa den Vorgesetzten oder den Projektmanager, dessen Projekt wir zugeteilt sind. Im internationalen Vergleich soll die Führungskraft in Deutschland vor allem fachlich kompetent, leistungsorientiert, durchaus auch autonom und im administrativen Bereich geschickt sein. Außerdem soll sie wenig defensiv sein und andere an Entscheidungen mitwirken lassen; dies sind in etwa die Eckpfeiler einer guten Führungskraft, wie wir sie uns in Deutschland vorstellen. Humanorientierung, also sich zwischenmenschlich unterstützend, fair, höflich und umsichtig zu verhalten, kommt in diesem Bild nicht vor. Die Humanorientierung liegt gewissermaßen zu weit weg von dem Prototypen, von dem Idealbild, das wir uns von einer Führungskraft machen. Ich kann nicht ganz folgen … Ich hole etwas weiter aus. Aus der psychologischen Forschung wissen wir, dass wir mithilfe kognitiver Schemata selektiv wahrnehmen, urteilen und schlussfolgern. Wenn ich Sie beispielsweise frage, „nennen Sie mir bitte ein Säugetier“, dann wird Ihnen sofort etwa Hund, Katze oder Pferd einfallen, wahrscheinlich weniger Delphin oder Wal, die ja ebenfalls Säugetiere sind. Die Eigenschaften dieser beiden letztgenannten Tiere sind weniger prototypisch für das Schema „Säugetier“ als die der anderen. Hund oder Katze laufen auf vier projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 5 EFFIZIENT, KOMFORTABEL, SICHER: KnownAt®Project steuert jedes Projekt zum Erfolg. — Weltweiter Zugriff auf Projekte und Daten über Internet — Einfache und revisionssichere Verwaltung von Terminen, Protokollen und Aufgaben — Benutzerfreundliche Navigation mit dem Dokumenten- Explorer — Dokumentation und Archivierung mit nur einem Klick — Unkompliziertes Erstellen individueller Vorlagen — Integrierte Controlling-Komponenten und Berichte Testen Sie KnownAt®Project jetzt mit Ihrem offenen Testaccount unter WWW.PI-INFORMATIK.DE PI Informatik GmbH Tel.: 030 / 91 77 44 10 Anzeige PM_1-08_1-9: Inhalt 21.12.2007 6: 00 Uhr Seite 5 Beinen, haben Fell sowie eine Schnauze, Zähne und Ohren. Wal und Delphin vereinigen nur wenige dieser für uns erkennbar zentralen Eigenschaften für Säugetiere auf sich. Ebenso bilden wir Schemata über jene Eigenschaften, die eine gute Führungskraft ausmachen. Bestimmte Eigenschaften stehen im Zentrum dieser Schemata, andere eher am Rand oder sind gar nicht Teil davon. Vereinigt eine Person besonders viele zentrale Führungseigenschaften auf sich, dann „klingelt es“ schneller und deutlicher bei den Geführten. Man kann sagen, Führung liegt im Auge des Betrachters. Sie sehen in dieser Person eher eine „echte“ Führungskraft und reagieren entsprechend offener auf deren Beeinflussungsversuche. Und Humanorientierung steht zu weit außerhalb dieses Zentrums? Exakt! Aus GLOBE und anderen internationalen Studien wissen wir, dass die zentralen Eigenschaften, die eine Führungskraft auszeichnen, sehr stark durch die Gesellschaftskultur bestimmt werden. Und deutsche Manager erkennen in humanorientierten Verhaltensweisen wenig bis gar keine Bedeutung für effektive oder herausragende Führung. Wenn uns also eine fachlich kompetente, aufgabenorientierte, sich partizipativ, autonom und wenig defensiv verhaltende Führungskraft begegnet … … dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wir diese Führungskraft für einen guten Manager halten. So kommt es, dass wir unsere Führungskräfte suboptimal auswählen und erziehen. Wir wünschen uns zwar einen respektvollen und fairen Umgang bei der Arbeit, doch wir respektieren und (be)-fördern jene Führungskräfte, die dies eben nicht tun. Also die Macht der Psyche? Eher die Macht der kulturellen Muster! Das Schema, nach denen wir Manager heute beurteilen, hat sich kulturell über viele Jahrzehnte, ja sogar Jahrhunderte hinweg gebildet. Dabei hat sich in Deutschland die Aufgabenorientierung in diesem Schema quasi festgefressen. Früher, also Anfang des letzten Jahrhunderts, waren nach preußischem Vorbild auch noch der unbedingte Gehorsam und die eiserne Disziplin von zentraler Bedeutung. Dieses kulturgeprägte Schema einer entpersönlichten, enthumanisierten Führungsauffassung war über viele Jahrzehnte sehr erfolgreich. Nach dem zweiten Weltkrieg wurden ihm von den Siegermächten institutionalisierte Formen der Machtkontrolle und des Interessenausgleichs zwischen Kapital und Arbeit gegenübergestellt, beispielsweise Sozial- und Arbeitsgesetze, Betriebsverfassung und Mitbestimmung. So konnte einerseits die einzelne Führungskraft effektiver kontrolliert werden, musste andererseits aber auch weniger auf humanorientierte Verhaltensweisen beim direkten zwischenmenschlichen Umgang zurückgreifen. Eine feine Balance … … die in jüngster Zeit aber aus dem Lot geraten ist. Die institutionalisierte Humanorientierung in Deutschland bricht zunehmend weg. Dagegen entsprechen die Manager, die heute an der Spitze und in den höheren Etagen unsere Unternehmen führen, dem gerade beschriebenen Ideal noch sehr stark. Sie wurden von unserer Führungskultur geprägt und prägen sie mit. Folglich kommen weiterhin Manager zum Zuge, die eben auch diesem Schema entsprechen, sofern hier nicht systematisch gegengesteuert wird. Sie sprachen eben von einem Wandel in der deutschen Führungskultur. Dies ist ein sehr langfristiger Prozess, der Jahre und Jahrzehnte brauchen wird. Der Wunsch nach humanorientiertem Umgang bei der Arbeit ist in Deutschland sehr groß. Zwischen dem „Soll-Zustand“ und dem „Ist-Zustand“ stellen wir eine große Diskrepanz fest. Dies weist auf einen echten Wandel hin. Die befragten Manager erkennen offensichtlich in ihrem unmittelbaren Umfeld, dass sich etwas in die gewünschte Richtung bewegt, bewegen lässt oder zumindest bewegen sollte. Hat der Wunsch nach Wandel generell eine Chance? Ein solcher Wandel berührt ja nicht nur einzelne Unternehmen, sondern die gesamte Wirtschaft und Gesellschaft. In Singapur hat man in den letzten 20 Jahren einen gravierenden gesellschaftlichen Wandel forciert, um den Staat als Brücke zwischen Fernost und dem Westen aufzubauen. Dies ist erstaunlich gut gelungen. Die von GLOBE in Singapur festgestellte Führungskultur liegt in der Tat genau zwischen fernöstlicher und westlicher Kultur. In Singapur herrschte allerdings entsprechender Druck seitens des Staats. In Deutschland sieht dies freilich anders aus. Doch auch hier greift der Wandel. Er braucht Zeit, doch ich bin sicher, dass sich der humanere Stil hier durchsetzen kann und durchsetzen wird. Freilich nicht im nächsten Jahr, auch nicht in den nächsten zehn Jahren. Wenn die Menschen erkennen, dass sich die Welt in die von ihnen gewünschte Richtung bewegt, werden sie ihr Verhalten anpassen. Werden entsprechende Signale auch in der Politik und in führenden Organisationen gegeben, so beschleunigt sich der Wandel. Wir sehen dies an dem Signal der Politik, dass Frauen Karriere machen können, dürfen und sollen. Dieses Thema wird ja erst seit recht kurzer Zeit so öffentlich diskutiert. Unseren GLOBE-Befunden nach war schon kurz vor der Jahrtausendwende für Deutschland ein starker Trend hin zu mehr Gleichberechtigung in der Arbeitswelt feststellbar. Dieser Trend kann eine Menge bewirken, wenn auch nicht gleich übermorgen. Ich bin aber sicher, dass schon unsere Töchter deutlich vermehrt an der Spitze von Unternehmen stehen werden - und nicht erst unsere Urenkelinnen. Ein zentraler Faktor dürfte dabei die demografische Entwicklung der kommenden zwanzig Jahre sein, also die dramatische Verknappung von kompetentem Nachwuchs. Sie zwingt uns dazu, verstärkt weibliche Führungskräfte zu befördern. „Unsere Führungskultur war über Jahrzehnte sehr erfolgreich“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 6 REPORT PM_1-08_1-9: Inhalt 21.12.2007 6: 00 Uhr Seite 6 Zurück zu den Managern von heute. Nun können Führungskräfte nicht einfach „ad hoc“ ihren Führungsstil wechseln - gleich, ob dies gefordert wird oder nicht. Aufgabenorientierte Manager werden nicht von heute auf morgen humanorientiert führen können. Da möchte ich widersprechen! Führung ist eine Frage der eigenen Persönlichkeit. Es heißt immer wieder, dass sich Menschen nur sehr schwer ändern können … In diesem Punkt widerspreche ich nicht. Doch ich weise auf den etwas komplexeren Zusammenhang hin. Humanorientierung ist erlernbar, vor allem dann, wenn es von der Umwelt erwartet und auch systematisch eingefordert wird. Umfangreichen empirischen Untersuchungen nach haben Persönlichkeit und Intelligenz in der Tat einen Einfluss auf Führung und Führungserfolg. Und Persönlichkeit ist nur sehr langsam oder durch sehr einschneidende Lebensereignisse veränderbar. Einem alten Pferd bringt man keine Kunststücke mehr bei? In etwa. Aber: Die Persönlichkeit hat eben nur zu rund 15 Prozent Einfluss auf die Führungsleistung. Was diesen Anteil betrifft, so hat man recht, wenn man sagt, dass etwa autoritär angelegte Personen am ehesten aufgaben- und statusorientiert führen. Dieser Punkt ist aber nur für diesen Anteil der Produktivität relevant. Weitere mindestens 20 Prozent der Produktivität ergeben sich aus Verhaltensspielräumen, aus erlernbaren Verhaltensweisen und Führungsstilen, wie etwa dem rücksichtsvollen und personenorientierten Führungsstil. Es wird neuerdings immer wieder behauptet, man könne nur sehr eingeschränkt diese Verhaltensweisen und Führungsstile erlernen. Welche Sicht stimmt denn nun? Dass sie erlernbar sind, folgt aus Forschungsergebnissen, für die in der Summe über 500 Untersuchungen mit über 130.000 Führungskräften aus den vergangenen 40 Jahren herangezogen wurden. Unter Wirtschaftspsychologen dürften solche metaanalytischen Ergebnisse wenig Zweifel zulassen. Praktiker lassen sich von solchen Ergebnissen leider wenig beeindrucken. Sind die Forschungsergebnisse wirklich stichhaltig genug? Ja. Wir müssten nun die nächsten 40 Jahre mindestens genauso intensiv in diesen Bereichen weiterforschen und jedesmal das Gegenteil feststellen, um die genannten Ergebnisse zu entkräften. Ein solches Resultat ist extrem unwahrscheinlich. Wir können also davon ausgehen, dass man humanorientierte bzw. personenorien- „Projektmanager können lernen, ihr Verhalten der Führungssituation anzupassen“ „Starker Trend zu mehr Gleichberechtigung in der Arbeitswelt“ tierte Führung lernen kann. Es handelt sich um probate Sozialtechniken, beispielsweise um Techniken der Gesprächsführung, der Zielvereinbarungen, der Motivation, der Überzeugung, des Konfliktmanagements oder der adäquaten Entscheidungsfindung und Partizipation. Sogar charismatische Führung kann man in gewissem Umfang erlernen, auch dies wurde wissenschaftlich nachgewiesen. Viele Projektmanager bezeichnen ihre Führung eher als aufgabenorientiert. Mit diesem Stil kann man Projekte sehr gut steuern und umsetzen. Für die Konzeption und Planung des Projekts ist allerdings mehr personenorientierte Führung erforderlich. Wenn ich Sie richtig verstehe, besteht die Möglichkeit, diesen Führungsstil mit Sozialtechniken zu unterfüttern? Prinzipiell ja. Es gibt zumindest keinen Grund für einen Manager, die Hände in den Schoß zu legen und auf seine persönliche Disposition zu verweisen, zu sagen: „Ich bin nun einmal sachorientiert gestrickt und kann deshalb nur aufgabenorientiert führen.“ In den Sechzigerjahren hat man Führungskräften dies empfohlen; sie sollten ihre Situation ihrer Person anpassen. Dies stimmt aber nicht ganz, wie die nachfolgende Forschung gezeigt hat. Neuere Führungsforschung zeigt, dass Manager ihr Verhalten der Situation anpassen können müssen. Dafür müssen sie die Situation erkennen - und auch die Grenzen. Wir sollten uns von dem „Entweder-oder“ verabschieden, also von der Meinung, Manager können nur entweder aufgabenorientiert oder humanorientiert führen. Durch diese Denkweise wird viel Potenzial verschenkt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 7 Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies House, R. J.; Hanges, P. J.; Javidan, M.; Dorfman, P. W.; Gupta, V., (Hrsg.); Sage Publications Thousand Oaks - London - New Delhi 2004, in englischer Sprache, ISBN 978-0-7619-2401-2, 848 S., EUR 110,40 Das voluminöse Werk berichtet über die Ergebnisse eines zehnjährigen Forschungsprogramms, des Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program (GLOBE). Prof. Brodbeck ist einer der Autoren. Ein Team von 160 Wissenschaftlern arbeitete seit 1994 zusammen, um die Kulturen von 62 verschiedenen Gesellschaften, die Unternehmenskulturen und die Effektivität der Führung zu untersuchen. Die empirischen Ergebnisse basieren insbesondere auf der Befragung von mehr als 1.700 Managern der mittleren Führungsebene aus drei Industriezweigen, nämlich Finanzdienstleistungen, Nahrungsmittelproduktion und Telekommunikation. Die Kernfrage des weltweiten Forschungsprojektes lautete: Wie ist der Zusammenhang zwischen der Kultur eines Landes und der Effektivität der Gesellschaft, von Organisationen und der Führung? Einer der Herausgeber schreibt im Vorwort: „The result is an encyclopedia of findings linking culture to societal functioning and leadership.“ PM_1-08_1-9: Inhalt 21.12.2007 6: 00 Uhr Seite 7 Sie sprachen von Grenzen. Wo liegen diese Grenzen? Erstens müssen die Führungskräfte ihre eigenen Grenzen erkennen können. Führungskräfte sollten authentisch führen. Wenn ich authentisch eher aufgabenorientiert führen kann, sollte ich meine Aufgaben von dieser Seite her angehen. Dies heißt aber nicht, die Hände in den Schoß zu legen und zu sagen, die Mitarbeiter interessieren mich nicht. Mit dieser Einstellung würde ich halt nur einen Teil der von mir prinzipiell beeinflussbaren Produktivität ausschöpfen. Wenn ich mehr beeinflussen möchte, dann muss ich mich umsehen, wie ich beispielsweise humanorientiert führen kann. Ein solcher Lernprozess muss freilich systematisch geplant und durchgeführt werden. Auch Coaching ist in diesem Zusammenhang zu nennen. Wobei freilich dieser Führungsstil auch in die Unternehmenskultur passen muss? Hier sind in der Tat Grenzen. Der humanorientierte Manager braucht Freiräume. Er muss auch im Interesse seiner Mitarbeiter entscheiden können, und dafür braucht er ganz praktisch diese Freiräume. Wenn feste Arbeitszeiten im Unternehmen gelten, wird es ihm schwerfallen, beispielsweise Mitarbeitern mit Familie flexible Arbeitszeiten zu ermöglichen. Und der Manager muss sich freilich auch die Zeit nehmen dürfen, humanorientiert zu führen. Dieser Führungsstil kostet Zeit. Diese Zeit ist mit Sicherheit gut investiert, wie die Forschung nachweist. In vielen deutschen Unternehmen herrscht allerdings der Grundsatz, für diese Führung werden Manager nicht bezahlt. Andere Länder, andere Sitten, andere Führungskultur: Für Ihre Studie GLOBE haben Sie die Führungskultur in 61 Ländern untersucht. Damit geben Sie Managern in Deutschland auch eine Handreichung für internationale Führungsaufgaben. Dies ist richtig. Wir können recht genau angeben, welcher Führungsstil in welchen Ländern „ankommt“ - und welcher auf Widerstände stößt. Beispielsweise Teamorientierung … … die bei uns eine eher nachgeordnete Rolle spielt, wohl aber in lateineuropäischen Ländern wie Italien und Spanien oder auch in asiatischen Ländern sehr wichtig ist. Wir können Manager internationaler Projekte mit konkreten Hinweisen zu den Führungskulturen einzelner Länder unterstützen. Sie haben gewissermaßen die Führungskulturen weltweit vermessen und eine Art Atlas erstellt? Wenn Sie so wollen - ja. Wobei dieser Atlas auf wissenschaftlichen Erhebungen beruht und wir daraus ableiten können, welcherart Führungsverhalten wo akzeptiert und für effektiv erachtet wird und welches nicht ankommt. Kann man denn die Vielfalt der Unternehmen eines Landes über einen Kamm scheren? Um kulturübergreifend valide zu messen, muss man das streckenweise sogar tun. Der Nachteil besteht darin, dass die kulturellen Unterschiede und Gemeinsamkeiten an vergleichsweise abstrakten Beschreibungen von Kultur und Führung festgemacht werden. In einem zweiten Schritt muss man deshalb auch detailliertere Untersuchungen innerhalb der zu betrachtenden Kultur und der Organisationen anstellen. Dies haben wir in Phase 2 der GLOBE-Untersuchung auch gemacht. Darüber berichten wir in unserem neuesten Buch, das 2007 erschienen ist. Wir haben bereits in Phase 1 empirisch zeigen können, dass sich die Organisationskulturen in hohem Maße aus der jeweiligen Landeskultur heraus erklären lassen. Die Unterschiede zwischen Organisationen desselben Landes sind weit geringer als die Unterschiede zwischen Organisationen unterschiedlicher Länder. Weitere Untersuchungen zeigen, dass dies auch für multinationale Unternehmen gilt. Was wird an der deutschen Führungskultur international geschätzt? Zum einen die „German Straight Forwardness“, also die Sachorientierung und Direktheit im Umgang mit anderen, was aber in einigen Kulturen auch als unnötige Aggressivität gesehen wird. Dann haben wir noch eine weitere, vielleicht überraschende Erkenntnis zu vermelden: unsere Art und Weise, wie man Unsicherheit vermeidet; das Regelkonforme. Dies kommt in vielen Ländern gut an. „Dank fundierter Studien konkrete Hinweise zu Führungskulturen anderer Länder“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 8 REPORT Professor Felix Brodbeck (Ludwig-Maximilians-Universität München) untersucht die Führungskultur in 61 Ländern. Foto: privat PM_1-08_1-9: Inhalt 21.12.2007 6: 00 Uhr Seite 8 Die oftmals verspottete deutsche Art des Sicherheitsdenkens? Ja, genau dies! Die deutsche Art, Unsicherheit zu vermeiden oder beherrschen zu wollen, könnte in manchen Bereichen ein Exportschlager werden. Wenn man sich die weltweit verwendete Werbebotschaft des TÜV SÜD anschaut, wobei ja schon die langjährige Existenz eines Technischen Überwachungsvereins typisch Deutsch ist, leuchtet dies auch unmittelbar ein: „Chose Certainty. Add Value“ - Wähle Sicherheit. Schaffe Zugewinn. In vielen Kulturregionen, etwa in Lateinamerika und in Fernost, wünschen sich die Manager mehr Unsicherheitsvermeidung in Politik, Gesellschaft, Technologie, Verwaltung und Organisationen. Welche Erwartung an Führung ist denn allen Kulturen gemeinsam? Verringerte Machtdistanz. In allen Kulturen beobachten wir den Wunsch, ungleichmäßige Machtverteilung zu verringern und sich mehr auf gleicher Augenhöhe zu begegnen. Klingt verständlich, aber unrealistisch. Dies ist korrekt. Hier darf man nicht voreilig von dem Wunsch der Mitglieder einer Gesellschaft auf eine bevorstehende Entwicklung schließen. Die Diskrepanz zwischen „Soll“ und „Ist“ verweist halt nicht immer auf einen sich abzeichnenden Wandel. Je mehr die Leute allerdings davon überzeugt sind, dass ein Wandel herbeigeführt werden kann, desto wahrscheinlicher wird es, dass dieser Trend zumindest teilweise in Verhalten umgesetzt wird. Der gegenteilige Trend ist dann wesentlich unwahrscheinlicher. Sind wenige Leute der Auffassung, dass sich tatsächlich etwas in die gewünschte Richtung ändern lässt, dann ist die feststellbare Ist-Soll-Diskrepanz eher Ausdruck eines besonders anspruchsvollen Ideals und einer besonders kritischen Bestandsaufnahme des Ist-Zustandes als Reaktion darauf. Auf das tatsächliche Verhalten der Befragten hat diese Pseudo-Diskrepanz allerdings keine nennenswerte Wirkung. Wir leben in einer globalisierten Welt. Man spricht von einem Weltmarkt, der die Grenzen zwischen den Ländern verwischt. Konzerne sind international aufgestellt, sie betrachten sich nicht mehr als deutsche oder amerikanische Unternehmen, sondern als Weltunternehmen. Werden sich angesichts der Globalisierung die Führungsstile irgendwann einmal angleichen? Sie spielen auf die Konvergenztheorie an. Ich denke nicht, dass sich die Stile angleichen Weltweit verringerte Machtdistanz gewünscht und daraus eine Art Welt-Führungsstil entsteht. Auch in einhundert Jahren noch werden kulturelle Unterschiede spürbar sein und das weltweite Miteinander maßgeblich beeinflussen. Möglicherweise sogar noch stärker als zuvor. Inwiefern? Ohne das Fremde, ohne den Anderen, fehlt einem die Möglichkeit, das eigene Besondere zu erkennen. Um also das eigene Besondere erkennbar zu bewahren, unterstreicht man oftmals gerne den Unterschied zum Anderen. Das können Sie besonders gut in Grenzgebieten, etwa zwischen Norddeutschland und den Niederlanden oder zwischen Bayern und Österreich erleben. Hier besteht die jeweilige Bevölkerungsgruppe in besonderem Maße auf ihrer unbedingten Andersartigkeit von der jeweils anderen Gruppe. Also bietet die Globalisierung keinen Schmelztiegel für die verschiedenen Führungskulturen? Statt mit der Metapher eines Schmelztiegels arbeite ich lieber mit der eines Orchesters, bestehend aus verschiedenen Instrumenten mit unterschiedlichen Charakteren. Die Kunst des interkulturellen Managements besteht darin, eine Komposition zu verwirklichen, durch die die unterschiedlichen Klänge zu einer wohlklingenden Symphonie verbunden werden. Dabei würde niemand jedem einzelnen Musikinstrument seinen besonderen Charakter absprechen wollen. So halte ich es auch mit interkultureller Zusammenarbeit. Kontakt: Univ. Prof. Dr. phil. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie, Department Psychologie, Ludwig-Maximilians-Universität München, Leopoldstraße 13, D-80802 München ■ Literatur [1] Chhokar/ Brodbeck/ House: Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-depth Studies of 25 Societies [2] Lea’s Organization and Management: The GLOBE Book of In-depth … 2007 [3] Dorfman/ Gupta/ Hanges/ House/ Javidan: Culture, Leadership and Organizsation - The GLOBE Study of 62 nations. 2004 Wandel der deutschen Führungskultur wahrscheinlich projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 9 Anzeige PM_1-08_1-9: Inhalt 21.12.2007 6: 00 Uhr Seite 9 M it scharfer Analyse, launigem Humor und treffsicheren Pointen warb Prof. Hans-Jörg Bullinger auf dem Forum für Innovationsmanagement. „Innovationstreiber“ werden solch zukunftsdenkende Persönlichkeiten genannt, die sowohl mehr Erfindergeist als auch Vermarktung von Innovationen fordern. Auf dem Projektmanagement Forum der GPM waren gleich mehrere Innovationstreiber zu Gast, unter ihnen Prof. Martin G. Möhrle (Universität Bremen), der Gehirnforscher Prof. Gerhard Roth sowie Dr. Walter Kroy, Vorstand der Tharsos AG und der Ludwig-Bölkow- Stiftung. Die Keynote-Speaker waren sich einig: Projektmanager stehen in vorderster Front beim Ringen um gute und markttaugliche Innovationen. „Projektmanagement ohne Grenzen“ - unter dieses Leitwort stellte die GPM den zweitägigen Fachkongress auf der Münchner Praterinsel unweit des Maximilianeums, dem Sitz des Bayerischen Landtags. Über dreihundert Projektmanager, Wissenschaftler und Berater waren zusammengekommen. „Die Herausforderung, Grenzen hinter sich zu lassen, beginnt bei der Bewältigung von Hierarchiegrenzen im eigenen Unternehmen und setzt sich mit der Überwindung von Branchen- und Ländergrenzen fort“, gab Erwin Huber, Bayerischer Staatsminister für Finanzen und Schirmherr des Forums, den Projektmanagern mit auf den Weg. Er lobte die GPM in seiner Grußbotschaft als „treibende Kraft bei der Entwicklung des Projektmanagements in Deutschland“. Mit über sechzig Vorträgen hatte die GPM ein pralles Programm vorbereitet und in sieben Themenschwerpunkte gegliedert; viele der Vorträge aus Wissenschaft und Praxis kreisten um das Projektmanagement der Luft- und Raumfahrt sowie des Gesundheitswesens, zwei in Süddeutschland stark vertretene Branchen. Ein Schmankerl im Programm: Rund sechzig Forumsteilnehmer gingen auf Exkursion nach Oberpfaffenhofen und besuchten das Kontrollzentrum des Deutschen Zentrums für 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 10 REPORT Oliver Steeger Innovationsfreude und Projektmanagement als „Rüstzeug“ der Wirtschaft Prominente Keynote-Speaker auf PM-Forum in München Manche Botschaften müssen auf die Spitze getrieben werden, nur so finden sie Gehör. „Die Innovatoren der deutschen Wirtschaft sollten eigentlich wie Popstars gefeiert werden“, pointierte jüngst Prof. Hans-Jörg Bullinger, Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft. Die hochfliegende Forderung hat einen harten, wahren Kern. Nur Innovationen können heute die Wirtschaft zukunftsfest machen. Von diesem Erfindergeist ist man in Deutschland indes weit entfernt. „Der entscheidende Erfolgsfaktor für das langfristige Überleben von Unternehmen ist die Fähigkeit zur Innovation, die Fähigkeit, systematisch Ideen zu generieren, neue Produkte und Leistungen zu entwickeln und erfolgreich am Markt umzusetzen“, erklärte Prof. Bullinger. In vielen Unternehmen fehle das rechte Klima für neue Ideen und deren Vermarktung. „Es ist bezeichnend, dass ein Viertel der guten Ideen unseren Innovatoren beim Spazierengehen in freier Natur kommen - und nur vier Prozent am Arbeitsplatz“, sagte der renommierte Forscher vor rund dreihundert Projektmanagern auf dem „24. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum 2007“ in München. Foto: Oliver Steeger Professor Hans-Jörg Bullinger warb auf dem PM-Forum in München für besseres Innovationsmanagement. PM_1-08_10-13: Inhalt 21.12.2007 6: 03 Uhr Seite 10 Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR), wo acht wissenschaftliche Institute angesiedelt und über eintausend Mitarbeiter beschäftigt sind. GPM-Vorsitzender Andreas Frick verwies bei der Eröffnung des Forums auf die „enorme Dynamik der letzten Jahre beim Projektmanagement“, berichtete vom Mitgliederzuwachs der GPM um zwanzig Prozent - und einem ausgebuchten Forum, einem erfreulich „vollen Haus“. „Projektmanagement ist eine eigenständige, etablierte Disziplin, die in vielen Branchen schon zum Berufsbild gehört“, freute sich Andreas Frick, „Projektmanager zählen heute mit zu den Innovationstreibern in Deutschland.“ Das Konzept der Technologie-Roadmaps stellte Keynote-Speaker Prof. Martin G. Möhrle vor, seit 2001 Direktor des „IPMI - Institut für Projektmanagement und Innovation“ an der Universität Bremen. Diese Roadmaps wurden als Werkzeug für Technologieplanung in den zurückliegenden zwanzig Jahren entwickelt. „In Analogie zur Straßenkarte betrachten wir ein Unternehmen in gewisser Weise als Fahrzeug, das sich auf einer Reise durch teils unbekanntes, teils bekanntes Terrain befindet“, erklärte er. Der Fahrer des Fahrzeugs (also der Manager des Unternehmens) sei bei der Navigation zu unterstützen - eben mit einer Roadmap. Diese Roadmap helfe, betrieblich wichtige Technologien aufzuzeigen, ihre Vernetzung zu erfassen und sie mit anderen betrieblichen Gegebenheiten wie Ressourcen und Produkten zu verknüpfen. Sie bilde die Grundlage für die Planung von Ressourcen und Technologie. Dieses Technologie- Roadmapping berühre auch die Arbeit von Projektmanagern, wie Möhrle ausführte: Zum einen werden Roadmapping-Studien als Projekt durchgeführt. Zum anderen geben die Maps den Rahmen für die Gestaltung von Projekten und Portfolios in Forschung, Entwicklung und Innovation. Süddeutsche PM-Branchen im Fokus Mut zum Umgang mit Unsicherheit und Risiken bei Innovationen forderte Dr. Walter Kroy. „Man hat sich in der Wirtschaft bis vor Kurzem darauf eingerichtet, in stabilen Wachstumsphasen zu leben“, erklärte er, „das „Mut zur radikalen Innovation“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 11 Projekte mit Methode managen 3 4,90 €. Sie beherrschen das Tool und Ihre Projekte. Und nicht umgekehrt. Das Kursangebot auf der Seite: www.schwab-projektmanagement.de schwab@schwab-pm.de Anzeige Foto: Oliver Steeger Highways to innovations: Das Konzept der „Technologie- Roadmaps” erläuterte Prof. Martin G. Möhrle, seit 2001 Direktor des „IPMI - Institut für Projektmanagement und Innovation“ an der Universität Bremen. Foto: Oliver Steeger Über Trends im Projektmanagement informieren, Kontakte pflegen, Netzwerke erweitern - wie immer diente das Projektmanagement-Forum auch der Kommunikation „im kleinen Kreis“. PM_1-08_10-13: Inhalt 21.12.2007 6: 03 Uhr Seite 11 damit verbundene Rationalitäts-Leitbild bezog sich auf das Optimieren von Routineprozessen unter strikter Risikovermeidung.“ Vielfach geht man heute beim Innovationsmanagement „in kleinen Schritten“ vor, schiebt die bekannten Grenzen ein klein wenig ins Unbekannte vor und hält damit das Risiko des Misserfolgs gering; auf diesem Wege erzielen Unternehmen allerdings nur Feinanpassungen und finden deshalb auch nur Marktnischen - statt ganz neue Märkte zu entwickeln. So brachte Dr. Walter Kroy auf dem Forum den Begriff der „radikalen Innovation“ ins Gespräch. Dieser Begriff bezieht sich einzig und allein auf den Neuigkeitsgrad der Technologie und des erforderlichen Marktes; Branchen, Produktarten oder Erkenntnisinhalte spielen eine untergeordnete Rolle. „Die radikale Innovation nutzt eine ganz neue Technologie für die Entwicklung und Aufschließung eines Markts, den es bisher noch nicht oder nicht in dieser Form gibt“, erklärte Kroy das Konzept, „Management und Strategien müssen für diesen Innovationstypus jedoch noch entwickelt werden.“ Indes, die Gesellschaft ändert sich nur schwerfällig - auch dann, wenn es um die Zukunftsaufgaben der Wirtschaft geht. Weshalb eigentlich? Das Verhalten des Menschen nachhaltig zu beeinflussen ist ein schwieriges Unterfangen; unmöglich ist dies aber nicht. Prof. Gerhard Roth begleitete die Projektmanager auf eine Reise in die verwirrend komplizierte Architektur des Gehirns. Seine Erkenntnis: Die Trägheit bei der Verhaltensänderung hat auch hirnanatomische Gründe. Vielfach bleibt uns selbst verborgen, weshalb wir trotz kluger Gründe mitunter unklug entscheiden. „Rein rationale Argumente und der Appell an die Einsicht sind zwecklos“, erklärte der Wissenschaftler, „den Kern der Persönlichkeit kann man ohnehin nicht verändern.“ Und Belohnungen, das verbreitete Motivationsmittel der Wirtschaft, verschleißen sich sehr schnell; das Gehirn „gewöhnt“ sich fix an Belohnungen, nimmt sie als selbstverständlich und entwertet sie gewissermaßen. Was bleibt zu tun? Jeder Mensch hat ein emotionales, nicht sprachliches Erfahrungsgedächtnis, das zumeist unbewusste Verhaltensmotive speichert. Geschickte Führungskräfte sprechen intuitiv diese „Gehirnregionen“ an - und haben Erfolg damit. Was die Projektmanager begeisterte: Anders als manche auf dem Psycho-Markt feilgebotene Technik ist diese Motivationsstrategie wissenschaftlich untermauert. Wer „hirngerecht“ führt, steht mit beiden Beinen fest auf sicheren Forschungsergebnissen. Projektwiderstände hirnanatomisch betrachtet 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 12 REPORT PM-Forum im Internet-TV In Kooperation mit Movilution Media hat die GPM ein neues Informationsangebot zum diesjährigen Projektmanagement-Forum vorbereitet. Dreizehn Fachvorträge des Forums (unter anderem mit Prof. Hans- Jörg Bullinger und Dr. Walter Kroy) sowie über fünfzehn Experteninterviews sind als „Wissensspeicher“ im Internet (http: / / pmforum.tv24media.com) zu finden. Dort stehen die Videostreams bis zum 31.10. 2008 abrufbereit. Weiter gehende Informationen erhalten sie über info@pmforum2007.de Foto: Oliver Steeger Projekterfolge sind keine Frage des Schicksals! Stellen auch Sie Ihr Projekt durch eine fundierte Analyse und eine neutrale Aufwandschätzung bereits von Beginn an auf eine solide Basis. Minimieren Sie Ihre Risiken, vermeiden Sie böse Überraschungen und sichern Sie die Rentabilität Ihrer Investition. Der XAMIT Projekt Check unterstützt Sie dabei und sichert Ihren Erfolg! www.projektcheck.de Ihre Sicherheit: IT-Revision & IT-Controlling neutral - unabhängig - zuverlässig XAMIT · Bewertungsgesellschaft mbH Zülpicher Strasse 6 · 40549 Düsseldorf Anzeige Gehirnforscher Prof. Gerhard Roth unternimmt mit seinem Auditorium eine „Reise“ ins menschliche Gehirn. Ein Fazit: Geschickte Manager führen „gehirngerecht“ - und haben Erfolg damit. PM_1-08_10-13: Inhalt 21.12.2007 6: 03 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 13 Award-Gala weckt Erinnerung an die Fußball-WM Nach zehn Jahren darf man von Tradition sprechen: Preisverleihungen und Ehrungen für verdienstvolles Projektmanagement gehören heute fest ins Programm des Projektmanagement Forums. Einen neuen Preis hob GPM-Vorstand Dr. Thor Möller beim zurückliegenden Jahreskongress aus der Taufe. Erstmals verlieh die GPM den „Roland Gutsch Project Management Award 2007“, mit dem sie Persönlichkeiten aus dem Projektmanagement auszeichnet - und überreichte ihn an Heinz Palme, den Chef-Projektmanager der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2006 in Deutschland. Er hatte erfolgreich zwanzig Projektprogramme mit über 150 Einzelprojekten koordiniert, wie Laudator Prof. Heinz Schelle hervorhob. „Mit dem Motto ‚Zu Gast bei Freunden‘ und einer hervorragend organisierten Fußballweltmeisterschaft erwarb sich Deutschland weltweit Sympathien“, unterstrich Schelle die Verdienste des österreichischen Projektmanagers. Heinz Palme befasst sich derzeit mit der Fußball-Europameisterschaft (UEFA EURO 2008 vom 7. bis 29. Juni 2008 in Österreich und der Schweiz), dem drittgrößten Sportereignis der Welt nach den Olympischen Spielen und der Fußball-Weltmeisterschaft. Benannt wurde der neue Preis nach Roland Gutsch, Gründungsmitglied der GPM und IPMA (heute GPM- Ehrenvorsitzender). „Als langjähriger IPMA-Präsident und erster Vorstandsvorsitzender der GPM legte Roland Gutsch die Grundlagen für das heutige Projektmanagement“, betonte Prof. Hasso Reschke vor rund 370 Gästen der Award-Gala, die im Spiegelzelt des „Witzigmann & Roncalli Bajazzo“ zusammengekommen waren. So habe Roland Gutsch beispielsweise vor über 35 Jahren in einem Fernseh-Schulungskurs über zwanzigtausend Interessierte mit Grundlagen und Arbeitsweisen des Projektmanagements vertraut gemacht. Mit großer Überraschung nahmen die Galagäste die Juryentscheidung zum Deutschen Project Excellence Award 2007 auf. Zum ersten Mal in der zehnjährigen Award-Geschichte gingen weder ein Sieger noch Preisträger aus dem Wettbewerb hervor. Dr. Thor Möller: „Der Project Excellence Award wird nach standardisierten Bewertungstabellen vergeben.“ Anhand der Ergebnisse, die speziell geschulte Assessoren ermitteln, entscheide die Jury über den Grad der Exzellenz von Projektmanagement und Projektergebnissen. Dieses Mal habe, so Dr. Thor Möller, keiner der Finalisten die notwendige Punktzahl erreicht. Die Jury zeichnete jeweils ein Team von TNT und T-Systems mit dem Finalistenstatus aus und würdigte damit ihre exzellente Projektarbeit. Das Team des Logistik-Dienstleisters TNT Express hatte im Rahmen eines umfassenden Re-Engineering-Programms einen neuen Prozess implementiert, der für die Customer- Service-Abteilung aller TNT-Niederlassungen und das zentrale Customer Contact Center von Bedeutung ist. T-Systems nahm an dem Wettbewerb mit einem Projekt teil, bei dem Online-Datenverbindungen zu 2.700 Lidl-Filialen in Deutschland für den Austausch von Warenabgleichsdaten, Pfandinformationen und EC-Cash-Daten errichtet worden waren. ■ Heinz Palme (Mitte), Chef-Projektmanager der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland, nahm den erstmals verliehenen „Roland Gutsch Project Management Award 2007“ mit nach Österreich. Prof. Hasso Reschke (links) gratulierte dem Preisträger, Prof. Heinz Schelle hielt die Laudatio. Foto: Oliver Steeger Im Rampenlicht der PM-Community: Zwei erfolgreiche Teams (TNT Express sowie T-Systems) schnitten als Finalisten beim Wettbewerb „Deutscher Project Excellence Award 2007“ ab. Foto: Oliver Steeger PM_1-08_10-13: Inhalt 21.12.2007 6: 03 Uhr Seite 13 1 Großprojekte im IT-Umfeld: Zum Scheitern verurteilt? 100 Mio. EUR Verlust und ein schwerer Imageschaden blieben zurück, als eine renommierte Schweizer Bank im Jahre 2001 zum Rückzug blies und das ambitionierteste E-Banking-Projekt der Schweizer Bankengeschichte zuerst auf Eis legte und schließlich beerdigte. Nach Aussage von Insidern fehlte der Bank zu der Zeit schlicht die Erfahrung mit großen Internetprojekten, um den Aufbau einer E-Bank auf der grünen Wiese umsetzen zu können. Ein kurzer Blick in die Zeitungen der jüngeren Vergangenheit reicht, um eine ganze Reihe weiterer großer IT-Projekte aufzuzeigen, deren Historie alles andere als eine Erfolgsstory darstellt. Nach einer Studie der Technischen Universität München waren nur 43 Prozent aller IT-Vorhaben der vergangenen drei Jahre erfolgreich. Weitere 48 Prozent der Technikprojekte dauerten länger als geplant (ca. 30 Prozent), kosteten wesentlich mehr (ca. zehn Prozent) oder das Projektergebnis war am Ende ein anderes als zu Beginn geplant (ca. zehn Prozent). Auch andere Studien untermauern diese Daten. Nach Erfahrung der Autoren kommt es ohne entsprechende Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren sogar in bis zu 20 Prozent aller IT-Projekte zu einem Projektabbruch und in bis zur Hälfte der Projekte zu teilweise erheblichen Abweichungen gegenüber der Zeit- und Kostenplanung bzw. zu deutlichen Qualitätsabstrichen. Im folgenden Beitrag soll dargestellt werden, warum Großprojekte - gerade im IT-Umfeld - so häufig in Schieflagen kommen, welches die kritischen Erfolgsfaktoren sind und was im Vorfeld und im Projektverlauf getan werden kann, um die häufig massiven finanziellen oder öffentlichkeitswirksamen Schäden abzuwenden. Komplexe Realitäten - und das sind Großprojekte immer - führen zwangsläufig zu komplexen Risikoportfolios. Diese sind niemals vollständig beherrschbar. Mit sauberem Handwerk können sie jedoch gesteuert und die impliziten Risiken minimiert werden. Doch was versteht man überhaupt unter einem „Großprojekt“? Sieben Kriterien spielen hier eine Rolle: ❑ Projektdauer ❑ Projektbudget ❑ Anzahl der Projektmitarbeiter ❑ Projektstruktur ❑ Anzahl der Aktivitäten im Projektplan ❑ Projektaufbauorganisation ❑ Risikostufe des Projekts Erfahrungsgemäß besitzen Großprojekte häufig alle, immer jedoch einige der in Abb. 1 genannten Merkmale gleichzeitig. 2 Gründe für das Scheitern von Großprojekten Projekte dieser Dimensionen scheinen überdurchschnittlich häufig in bedrohliche Schieflagen zu kommen, wenn es nicht gelingt, die kritischen Erfolgsfaktoren zu erkennen und zu beherrschen. Großprojekte zeichnen sich einerseits durch sehr komplexe Aufgabenkonstellationen aus. So sind gerade in Projekten mit öffentlichen Auftraggebern große nationale IT-Systeme in sehr kurzer Zeit zu realisieren oder anzupassen, um gesetzliche Anforderungen umsetzen oder Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen abbilden zu können. Auf der anderen Seite haben Großprojekte häufig externe Rahmenbedingungen und Ansprüche zu erfüllen, die bei „normalen“ Projekten gar nicht auftreten: zum Beispiel die Berücksichtigung von Interessen unterschiedlichster beteiligter Parteien, komplexe Finanzierungsmodelle und internationale Sourcing-Beziehungen. Diese Faktoren haben einen starken Einfluss auf das klassische „magische Dreieck“ mit seinen Faktoren Qualität, Zeit und Kosten. Großprojekte benötigen längere Entwicklungs- und Testphasen und haben generell signifikant längere Laufzeiten. Allein die längere Dauer stellt ein hohes Erfolgsrisiko dar. So jedenfalls sieht es der Bundesrechnungshof, der in seinen jährlichen Berichten und Bemerkungen für viele öffentliche IT-Projekte in Deutschland festgestellt hat, dass die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns mit zunehmender Projektlaufzeit deutlich steigt. Zudem führt eine komplexe Projektumwelt mit zahlreichen Stakeholdern und unterschiedlichsten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 14 WISSEN Claus Herbolzheimer, Benedikt Lüthi Big Bang oder Big Bumm? Warum große IT-Projekte häufig scheitern - Erfolgsfaktoren zur Risikobeherrschung IT-Großprojekte erleiden überdurchschnittlich oft Schiffbruch. Dies liegt zum einen an den äußerst komplexen Aufgabenkonstellationen und der Vielzahl zu kontrollierender Schnittstellen, zum anderen aber auch an externen Rahmenbedingungen und Ansprüchen verschiedenster Stakeholder, die ein Großprojekt zu erfüllen hat. Komplexe Realitäten führen zwangsläufig zu komplexen Risikoportfolios, die niemals vollständig beherrschbar sind. Durch sauberes Handwerk sowie eine Erweiterung des herkömmlichen Verständnisses von Projektmanagement können diese Risiken gesteuert und damit die Gefahr des Scheiterns deutlich reduziert werden. PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 14 Interessen oft dazu, dass der Projektscope bzw. die Leistungsspezifikation der Software nicht klar definiert werden kann. Nach der ersten Euphorie über den gewonnenen Großauftrag sieht sich der Auftragnehmer und im Speziellen das Projektteam einem „Moving Target“ gegenüber. Eine Situation, die es wiederum schwierig macht, die Erwartungshaltungen der verschiedenen Stakeholder zu erfüllen. Mit zunehmender Größe des Projekts erhöht sich die Komplexität der Projektsituation an sich, als auch die Komplexität der Projektumwelt signifikant (Abb. 2). Im Folgenden werden eine Reihe der Komplexität erhöhenden Faktoren im Projekt und seiner Umwelt geschildert und die Auswirkungen auf die Steuerung der betroffenen Projekte dargestellt. 2.1 Komplexität der Projektsituation Hohe Anzahl von Aufgaben und Schnittstellen - die Diseconomies of scale von IT-Großprojekten: Im Vergleich zu Regelprojekten haben Großprojekte wesentlich mehr Aufgaben zu bewältigen, mehr Projektmitarbeiter zu steuern und zu kontrollieren, eine längere Projektdauer zu planen und größere Budgets zu verwalten. Allein dieser scheinbar triviale Punkt führt in der Praxis zu veritablen Problemen. Eine steigende Anzahl an Projektmitarbeitern bzw. -beteiligten bewirkt einen exponentiellen Anstieg der Kommunikationsschnittstellen. Dieser Anstieg gemäß der Funktion n(n-1) - wobei n die Anzahl der beteiligten Personen darstellt - macht deutlich, dass das Management interner Kommunikation aufgrund der schieren Menge zu verarbeitender und zu bewertender Informationen eine große Herausforderung darstellt. Kann diese Herausforderung nicht gemeistert werden, lassen Probleme nicht lange auf sich warten: Die relevanten Topthemen dringen nicht bis zur Projektleitung vor, ein effektives Risikomanagement kann nicht etabliert werden, Aufgaben und Verantwortung werden anonymisiert. Trotz überproportionaler Zunahme des administrativen Aufwands nimmt der Grenznutzen von Steuerungsaktivitäten ab. Daneben weist ein Großprojekt meistens auch zahlreiche Schnittstellen zur Linienorganisation auf (z. B. HR-Management, Verhandlungsteam (Rechtsabteilung), Kommunikation oder Betriebsrat) und hat damit zusätzliche Stakeholder zu pflegen. Ein weiterer Faktor, der die Schnittstellenanzahl erhöht und das Management von Information zusätzlich erschwert, ist darüber hinaus die Verteilung des Projektteams sowie der wichtigen Stakeholder auf unterschiedliche Standorte. First Mover First Loser - erhöhte Risiken und Projektkomplexität durch nicht ausgereifte Technologien: IT-Großprojekte sind oft Projekte mit stark ausgeprägtem technischem Innovationscharakter. Im Umgang mit neuen, noch nicht ausgereiften Technologien ergeben sich dadurch weitere Komplexitätsstufen. Um First-Mover- Vorteile zu realisieren und mit fortschrittlichen, wegweisenden Implementierungen Aufmerksamkeit und operative Vorteile zu erzielen, wird häufig auf neue Technologien oder Technologiebausteine zurückgegriffen. Oft können dadurch keine ausreichenden Reifegrade erzielt werden, und es mangelt an der notwendigen Stabilität und Prognostizierbarkeit. Unvorhersehbare Entwicklungs- und Integrationsschleifen werden nötig und werfen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 15 Projektkomplexität hoch; zwischen 500 und 100.000 abzuwickelnde Vorgänge mit hohem Vernetzungsgrad Mitarbeiter > 250 Projektteilnehmer Projektstruktur mit mindestens zwei Organisationen; häufig auch Gründung einer eigenen Projektgesellschaft Projektaufbauorganisation mit eigenen Führungs- und Entscheidungsstrukturen; klare Abgrenzung zur Linie Risiken groß; Wahrscheinlichkeit und Wirkung des Scheiterns sind hoch Projektbudget > 8 Mio. Euro Projektdauer länger als zwei Jahre MERKMALE EINES IT-GROSS- PROJEKTS Abb. 1: Sieben Merkmale eines IT-Großprojektes; Quelle: Roland Berger Komplexität der Projektsituation Komplexität der Projektumwelt First Mover First Loser - erhöhte Risiken und Projektkomplexität durch nicht ausgereifte Technologien 2 Hohe Fluktuation, Expertenknappheit und Freelancer - Ressourcenbeschaffung unter erschwerten Bedingungen 3 „So viele Menschen, so viele Meinungen“- der Umgang mit einer hohen Anzahl von Stakeholder Betriebsräte und Regulatoren - Steuerung der Anforderungen von Aufsichtsbehörden und Gesetzgeber Viele Subcontractors und Zulieferer - aufwändiges Outsourcing- und Lieferantenmanagement 4 1 Hohe Anzahl von Aufgaben und Schnittstellen - die Diseconomies of scale in IT-Großprojekten PROJEKT- MANAGEMENT QUALITÄT ZEIT Große Projekte, große Erwartungen - die Gefahr unrealistischer Erwartungshaltungen in Innovationsprojekten 2 3 1 KOSTEN Abb. 2: Komplexität der Projektsituation und der Projektumwelt bei IT-Großprojekten; Quelle: Roland Berger PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 15 Terminpläne rasch über den Haufen. Die Erfahrung in solchen Projekten zeigt, dass unter dem - sowohl exogenen als auch endogenen - Erfolgsdruck technische Aufwände häufig unterschätzt und keine adäquaten Maßnahmen zur Auswirkungsanalyse bzw. Risikomitigation etabliert werden. Es ist zu beobachten, dass parallel zur falschen Einschätzung der technischen Herausforderungen meist eine übermäßig gute Planungsprämisse angenommen wird und Projektverläufe deutlich zu positiv prognostiziert werden. Sicherlich auch bedingt durch den Erfolgsdruck im Unternehmen bzw. in der Öffentlichkeit werden Planungen hart an der Grenze zu Best-Case-Alternativen durchgeführt. Dass dies ein gefährliches Spiel ist, zeigen bereits Betrachtungen der Wahrscheinlichkeitsrechnung oder Erwartungswertanalysen. Die Analyse unterschiedlicher Lessons Learned aus vergangenen Großprojekten zeigt, dass solche Vorhaben häufig zwischen 100 und 1.000 Prozent mehr kosten als geplant und ein Zeitverzug von 20 Prozent als durchaus normal gilt. Hohe Fluktuation, Expertenknappheit und Freelancer - Ressourcenbeschaffung unter erschwerten Bedingungen: Geeignete Mitarbeiter in genügender Anzahl zu finden ist für jede Organisation eine wichtige und zugleich schwierige Aufgabe. In besonderem Maße gilt dies für IT-Großprojekte, wobei hier im Wesentlichen zwei Herausforderungen zu bewältigen sind: Zum einen fällt die bei Projekten generell größere Mitarbeiterfluktuation bei einer verhältnismäßig hohen Anzahl an Projektmitarbeitern natürlich stärker ins Gewicht. Ein laufendes Monitoring der Mitarbeiterzu- und -abgänge ist notwendig, um eine plötzlich eintretende Ressourcenknappheit zu verhindern. Zum anderen benötigen Großprojekte aufgrund des hohen Innovationscharakters oft eine Vielzahl von Fachkräften mit sehr spezifischem Know-how. Diese stehen innerhalb der eigenen Linien- Organisation in der Regel nicht zur Verfügung und sind auch auf dem externen Markt nur schwer zu beschaffen. Das Thema „Expertenknappheit“ stellt für viele Großprojekte ein schwerwiegendes Problem dar. Verschiedene arbeitsrechtliche Vorgaben oder innerbetriebliche Rahmenbedingungen erschweren die rasche Beschaffung der notwendigen Ressourcen. Gleichzeitig bietet das Recruiting einen wichtigen Indikator für das Projektimage. Diesbezüglich steht es bei IT-Großprojekten in der Regel nicht zum Besten. Die lange Laufzeit von Großprojekten ist für viele Mitarbeiter nicht attraktiv. Zudem sind Großprojekte häufig sogenannte „Söldnerprojekte“: Mitarbeiter werden aus unterschiedlichen Organisationseinheiten, aus unterschiedlichsten Organisationen und aus freien Kräften zusammengewürfelt. Da viele Organisationen immer noch nicht richtig auf den Umgang mit solchen Situationen eingestellt sind, fällt es den betroffenen Mitarbeitern häufig schwer, eine berufliche Perspektive nach Beendigung des Großprojekts zu erkennen. Das Projekt wird als Gefahr für den eigenen Karriereverlauf betrachtet, was sich negativ auf die intrinsische Motivation auswirkt. Viele Subcontractors und Zulieferer - aufwendiges Outsourcing- und Lieferantenmanagement: Wie oben bereits erwähnt, wird mit zunehmender Größe von Projekten nicht nur vermehrt mit Freelancern und Beratern gearbeitet, häufig werden ganze Entwicklungs- und Lieferpakete an Dritte vergeben (z. B. homogene Entwicklungsmodule, Systemdokumentationen oder Schulungen). Auch hier muss berücksichtigt werden, dass die Komplexität nur scheinbar reduziert wird. Um erfolgreich mit Outsourcingpartnern arbeiten zu können, müssen die Anforderungen an diese äußerst detailliert und umfassend beschrieben und ein konsequentes Liefer- und Leistungscontrolling etabliert werden. In der Praxis ist ein hoch professionelles Lieferantenmanagement notwendig, um die Leistungserbringung der Lieferanten zu steuern und Informationsasymmetrien auszugleichen. Gespräche mit Beteiligten unterschiedlichster Projekte zeigen, dass der Lieferantenauswahl hohe Bedeutung zukommt. Häufig werden die Fähigkeiten und Möglichkeiten von Unterauftragnehmern deutlich überschätzt. Probleme und Verzüge müssen sofort und offen auf den Tisch gebracht werden. Neben einer guten Vertrauensbasis zwischen dem Hauptprojekt und seinen Outsourcingpartnern bedarf es hierzu eines intensiven und institutionalisierten Informationsaustauschs. 2.2 Komplexität der Projektumwelt Quot homines, tot sententiae - oder vom Umgang mit vielen Stakeholdern eines IT-Großprojekts: Neben den oben genannten projektimmanenten Merkmalen weist die Projektumwelt als umgebendes System zusätzliche Faktoren auf. Hat man es in kleinen Projekten häufig mit einem Auftraggeber oder einem Sponsor zu tun, so sind in den hier diskutierten Größenordnungen die Auftraggeber selbst meist ganze Organisationen, die ihrerseits wiederum von unterschiedlichen Ziel- und Interessengruppen geprägt und beherrscht sind. Projektumwelten werden politischer und sind in sich komplexe Systeme. Darüber hinaus gibt es weitere Stakeholder, die unter Umständen selbst gar nicht direkt ins Projekt eingebunden sind. Ob das bei internen Projekten, die zu großer Mehrbelastung von Mitarbeitern führen, Gewerkschaften oder ähnliche Organisation sind oder Bürgergemeinschaften und Umweltschutzverbände in Projekten mit großer Öffentlichkeitswirksamkeit - für den Erfolg der Abwicklung ist es bedeutsam, die einzelnen Stakeholder und ihre Interessen zu kennen und möglichst zielgerichtet mit ihnen zu kommunizieren. Der politische Faktor wird zusätzlich durch die Größe der Projektpartner unterstrichen: So ist in Großprojekten die Auftraggeber-/ Auftragnehmersituation häufig dadurch geprägt, dass die Partner sich auf Ebenen von Regierungen, Ministerien oder Großkonzernen bewegen und dadurch extreme Öffentlichkeitswirksamkeiten ent- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 16 WISSEN Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 16 stehen. An dieser Stelle passt wohl die systemtheoretische Erkenntnis, dass Komplexität nur bewältigt werden kann, wenn der Handelnde dieselbe Komplexitätsstufe hat wie das zu bewältigende System. Da die handelnden Subjekte (also das Projektmanagement) niemals dieselbe Komplexität besitzen können, muss der Handelnde es schaffen, die Komplexität des zu bewältigenden Systems mithilfe von Modellen zu reduzieren. An die Stelle klassischer kybernetischer Modelle tritt im Projektmanagement häufig die Erfahrung bzw. die Kenntnis vergleichbarer und damit als „Modell“ nutzbarer Situationen. Mit zunehmender Projektgröße steigt der Stellenwert der Erfahrung. In der Praxis zeigt sich daher immer wieder, dass der Einsatz eines erfahrenen Projektleiters und/ oder Krisenmanagers, der den Umgang mit mehreren Stakeholdern gewöhnt ist, einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt. Eine besondere, aber leider nicht seltene Brisanz tritt auf, wenn Stakeholder, die eigentlich auf der gleichen Seite stehen - zum Beispiel als Konsortialpartner auf Auftragnehmerseite -, nicht an einem Strang ziehen. In der Praxis wird dies häufig durch Ungleichverteilung des Wertschöpfungsanteils im Projekt (entweder bereits von Anfang an oder durch schleichende Veränderung der Anteile im Projektprozess) verursacht. Wird eine solche Situation nicht eindeutig geklärt bzw. ist sie nicht von allen Beteiligten gewollt, ist die Grundlage für Grabenkämpfe und projektinterne Widerstände gelegt. Eine ähnlich schlechte Voraussetzung für eine rasche und erfolgreiche Projektabwicklung ist gegeben, wenn in einem Konsortium Unternehmen aufeinandertreffen, die nur in diesem speziellen Fall zusammenarbeiten, ansonsten jedoch Konkurrenten sind. So hatte eine solche Konstellation in einem großen IT-Projekt die Auswirkungen, dass jede größere Ausschreibung Dritter, an der die beteiligten Firmen teilnahmen, - je nach Erfolgswahrscheinlichkeit - zu einer direkten Verschlechterung des Klimas, zu Misstrauen und gezielten Indiskretionen über den jeweils anderen im gemeinsamen Projekt führte. Dass eine schlechte Presse über mangelhafte Projektleistungen des einen Partners dem Gesamtprojekt und damit auch dem anderen Partner massiven Imageschaden zufügt, scheint angesichts der möglichen Umsätze in Dritt-Projekten häufig nicht von Interesse zu sein. Große Projekte, große Erwartungen - Gefahr unrealistischer Erwartungen in Innovationsprojekten: Neben intern zu klärenden Herausforderungen, die das Management von großen Projekten vor ganz neue Aufgaben stellt, erreicht mit zunehmender Größe vor allem die Steuerung von Erwartungshaltungen verschiedener Stakeholder eine kritische Komplexität. Gerade in Projekten der Informationstechnologie, deren Ergebnisse für die Auftraggeber a priori häufig schemenhaft und unklar sind, ist es wichtig, die Erwartungen des Kunden aufzunehmen und sorgfältig zu dokumentieren oder - wenn keine klare Erwartungen vorhanden sind - diese gemeinsam in einem strukturierten Prozess zu erarbeiten. Die Erfahrung zeigt, dass in fast allen Krisenprojekten eine Zerrüttung der gemeinsamen Arbeitsgrundlage zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in Bezug auf den Scope, also den Inhaltsumfang, des Projekts erreicht ist. Problematisch ist dabei, dass die Ursache für die Zerrüttung meist schon vor Beginn des Projektes gelegt wird: Gerade große Projekte werden meist ausgeschrieben. Nun sind Ausschreibungsunterlagen leider häufig nicht professionell erstellt und lassen viel Freiraum für Interpretationen und abweichende Erwartungshaltung. Bieter wiederum versuchen, ihre Schwachpunkte so gut wie möglich zu kaschieren, und sind - im schlechtesten Fall - nicht ehrlich, was ihre Fähigkeiten zur Leistungserfüllung betrifft; im besten Fall überschätzen sie ihre Fähigkeiten. Dazu kommt, dass nach Erreichen der Short List Verhandlungen häufig auf sehr abstraktem Niveau geführt werden, was zu teilweise unrealistischen und im Nachhinein möglicherweise katastrophalen Deals (z. B. Verkürzung der Projektdauer als Zugeständnis an den Auftraggeber zur Verbesserung der Verhandlungsposition u. Ä.) führt. „Stretch Targets“ sind hilfreich zur raschen Erreichung von Projektzielen, in Verhandlungen mit dem Kunden und gerade in Projekten mit unbekannter Komplexität (z. B. Konsortialpartner, mit dem das erste Mal zusammengearbeitet wird; hoher Innovationsgrad; neuer Kunde) haben sie jedoch nichts zu suchen. Betriebsräte und Regulatoren - Steuerung der Anforderungen von Aufsichtsbehörden und Gesetzgeber: Erschwernisse, die besonders für große Projekte gelten, bietet das weite Feld der Regulierung. Die wenigsten Kleinprojekte haben mit dem Problem zu kämpfen, dass - verursacht durch hohe Aufmerksamkeit im Unternehmen - der Betriebsrat versucht, den Einsatz dringend benötigter externer Spezialisten zu verhindern, weil auf der anderen Seite Mitarbeiter in der Mutterorganisation abgebaut werden. Durch ein solches Vorgehen wurde jüngst im Rahmen eines Entwicklungsprojekts die Projektleitung gezwungen, drei Monate vergeblich intern nach entsprechenden Experten zu suchen, obwohl nach kürzester Zeit klar wurde, dass es diese Ressourcen in der Organisation nicht gibt. Das Beharren des Betriebsrats führte nicht nur zum Verlust dringend benötigter Einarbeitungszeiten, sondern auch zur Verschwendung von Arbeitszeit diverser Teilprojektleiter, die Interviews mit nicht geeigneten Bewerbern führen mussten. Sind solche Beispiele möglicherweise regional auf überregulierte mitteleuropäische Länder beschränkt, spielen andere Bereiche der Regulierung wie zum Beispiel Wettbewerbskommissionen etc. gerade in internationalen Projekten eine Rolle. Es ist offensichtlich, dass Projekte einer gewissen Größenordnung nicht nur mit den Besonderheiten des jeweiligen Vorhabens, sondern darüber hinaus auch mit den Besonderheiten und projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 17 Telefon 089/ 310 79 92 · Telefax 089/ 310 48 52 · projektdienstleister@wolf-pmt.de www.wolf-pmt.de Bringen Sie Ihre Projekte auf Linie! Linie KOMPASS Linie PROMOD Linie PROJEKT Linie LOTSE s t e m m e n Linie SUPPORT Linie KREATIV K r e a t i v i t ä t e n t w i c k e l n Anzeige PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 17 Herausforderungen mittlerer bzw. großer Unternehmen zu kämpfen haben. Eine Situation, die ein erweitertes Aufgabenspektrum des Projektmanagements erfordert. 3 Zusätzliche Anforderungen an das Projektmanagement Aus den oben beschriebenen Komplexitäten in den Projekten selbst sowie den zahlreichen Anforderungen aus der Projektumwelt ergibt sich als logische Konsequenz eine Erweiterung des Aufgabenspektrums im Projektmanagement. Teilweise aufgrund neuer Aufgaben, teilweise aufgrund unterschiedlicher Detaillierungsebenen werden neue bzw. andere Elemente des Projektmanagements wichtiger als in klassischen Projekten. Während durch die geringe Planungssicherheit sowie schwierigere Transparenz Themen wie Projektplanung und Termincontrolling sowie Berichtswesen/ Reporting an Bedeutung gewinnen, sich in der Art und Weise der Umsetzung jedoch nicht signifikant von den bekannten Methoden unterscheiden, erreichen beispielsweise Kommunikation und Nutzenberechnungen neue Dimensionen. Erfahrungsgemäß sind die folgenden Bereiche dabei von besonderer Bedeutung, werden aber gleichzeitig häufig massiv unterschätzt bzw. zu wenig konsequent gesteuert. Erwartungs- und Scopemanagement: In Hinblick auf die Plan- und Prognostizierbarkeit zeigt sich, dass eine überdurchschnittliche Präzision und Sorgfalt auf das Thema Erwartungs- und Scopemanagement - und damit in letzter Konsequenz auch auf die Vertragsgestaltung in Innen- und Außenverhältnissen des Projekts - gelegt werden muss. Zum einen bedeutet dies eine offene und klare Kommunikation darüber, was möglich ist und was nicht, zum anderen einen kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden. Gerade bei der Entwicklung großer Software sind die klassischen Schritte der Lasten- und Pflichtenhefterstellung, der Detaillierung technischer Detailspezifikationen oder die Entwicklung von Datenmodellen notwendige Werkzeuge, um diese Aufgaben erfüllen zu können. Und sie müssen gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet und verabschiedet werden. Leider zeigt die Praxis immer wieder, dass Auftragnehmer relativ autark vom Kunden die Anforderungen an das Produkt definieren bzw. detaillieren. Gerade beim Einkauf komplexer Systeme, Anlagen oder Maschinen sollte aber die Käufer/ Lieferanten-Beziehung während des Kaufprozesses von hoher Interaktion, Beratungsintensität und im Idealfall sogar von gemeinsamem Know-how-Aufbau geprägt sein. Gemeinsam sollten die Anforderungen spezifiziert, die Machbarkeit validiert und mögliche Varianten geprüft werden. Dies gilt in besonderem Maße für große Softwareentwicklungsprojekte. Alles andere als ein iterativer und gut dokumentierter Abstimmungsprozess zwischen Käufer und Verkäufer wäre unseriös. Projektplanung und -steuerung: Erst wenn der Projektumfang klar definiert ist, können auf einem sauberen Fundament die weiteren Schritte angegangen werden. Und diese sind ebenfalls sorgfältig zu planen. Ein Großteil der Projekte in Schieflage, die die Autoren in den letzten Jahren gesehen haben, konnten keine aktuelle bzw. überhaupt keine Gesamtprojektplanung vorweisen. Dabei bietet gerade diese die einzige Möglichkeit, die Zukunft des Projekts detailliert zu durchdenken, Abhängigkeiten festzustellen, Aufwände abzuschätzen, Ressourcen zuzuordnen und diese Punkte sowohl intern als auch extern abzustimmen. Ist diese Basis nicht vorhanden, kann man getrost die Faustregel aufstellen: kein Plan, kein Erfolg. Denn häufig bietet erst die detaillierte Planung von Arbeitspaketen und Aktivitäten die Möglichkeit, die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens sowie den Bedarf an Ressourcen zu kalkulieren. Ein Blick auf große IT-Projekte zeigt, dass Entwickler heute bis zu 40-50 Prozent ihrer Zeit für das Beheben von Fehlern im Code benötigen. Sind solche Fehlerbehebungskapazitäten nicht geplant, läuft das Projekt sehr schnell aus dem Ruder. Auf der anderen Seite kann die Kenntnis über solche Blöcke strategische Entscheidungen erleichtern: So wurde in einem bereits stark aus dem Ruder gelaufenen Softwareprojekt, das mit dem Nicht-Erreichen von Releasemeilensteinen zu kämpfen hatte, nach Erstellung einer Detailplanung und der damit verbundenen Transparenz über Fehlerbehebungsanteile eine lange bestehende Budgetsperre aufgehoben, um eine dedizierte Bugfix-Releaseschiene zu implementieren. Dadurch konnten weitere Entwickler bei minimalem Produktivitätsverlust der bestehenden Mannschaft ins Projekt integriert werden und entlasteten diese nachhaltig. Das zeitgerechte Erreichen zukünftiger Meilensteine war damit weitgehend abgesichert. Risikomanagement: Neben der Planung ist Risikomanagement ein wesentlicher Faktor, der mit zunehmender Projektgröße an Bedeutung gewinnt. Neben dem Vorteil, sich strukturiert über interne Risiken und externe Bedrohungen sowie deren mögliche Folgekosten Gedanken zu machen, können in größeren Projekten rasch auch gesetzliche Anforderungen eine Rolle spielen. Dies kann so weit gehen, dass bei der Gründung einer eigenen Projektgesellschaft die fehlende Implementierung von Risikomanagementprozessen im Schadensfall unter Umständen zu Haftungsverpflichtungen des Projektmanagements führt (z. B. wenn das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, KonTraG, greift). Dass Großprojekte in vielen Fällen noch durch die Besonderheit geprägt sind, dass es einen Unterschied zwischen Projektmanagern und Projektverantwortlichen gibt, verschärft diesen Faktor deutlich. Topmanagement-Reporting und Projektmarketing: Gerade der eben genannte Unterschied zwischen Projektmanagement und Projektverantwortlichen führt dazu, dass ein sauberes, konsolidiertes Berichtswesen implementiert werden muss. Dieses bietet dem Projektmanagement die Möglichkeit, Risiken und Probleme dem Topmanagement zu vermitteln und Unterstützung anzufordern. Das Topmanagement wiederum benötigt ein gut strukturiertes und durchdachtes Reporting, um die Situation im Projekt abschätzen und die Priorisierung der eigenen Agenda festlegen zu können. In den seltensten Fällen werden Berichtswege in der Projektpraxis jedoch als unterstützende und hilfreiche Maßnahmen gesehen, für die es auch Ressourcen zu investieren lohnt. Dabei bietet - ähnlich wie die Planung - genau dieses Werkzeug die Möglichkeit für Plausibilitätschecks, Soll/ Ist- Abgleiche und Marketing! Es sollte Wert darauf gelegt werden, Informationen so aufzubereiten, dass sie auch durch nicht unmittelbar am Projekt Beteiligte verstanden werden. Durch gute und ehrliche Information kann hohe Akzeptanz und Aufmerksamkeit erreicht und der Erfolg 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 18 WISSEN PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 18 des Teams (und der dafür verantwortlichen Personen) in der Organisation kommuniziert werden; durch schlechte Berichterstattung - und sei sie nur schlecht verständlich aufbereitet - kann viel Vertrauen verspielt werden. Die aus einem verunsicherten oder verärgerten Management resultierenden Sonderprüfungen, Spezialberichte und Verbesserungsvorschläge überkompensieren die vorher durch „quick and dirty“ erzeugte Berichte gesparte Zeit meist deutlich. Ressourcenmanagement: Last but not least ist das Thema Ressourcenmanagement eine Herausforderung in großen Projekten: beginnend bei der Besetzung des Projektmanagements, die - angesichts der oben beschriebenen Themen - keinesfalls ein erfolgreicher Fachexperte, der zum Projektmanager gemacht wurde, sein sollte, bis hin zum Management der Entwicklungsperspektiven von lange Zeit im Projekt eingesetzten Schlüsselressourcen. Erfolgreiche Manager von Großprojekten sind Spitzenkräfte, die langjährige Erfahrung in diesem Bereich vorweisen können. Es ist niemandem gedient, Spezialisten aus der Fachschiene in solche Projekte zu „befördern“ oder reine Linienmanager dafür abzustellen. Organisationen, die viel in Projekten arbeiten, werden nicht umhinkommen, einen Pool an Top-Professionals bereitzustellen und die darin enthaltenen Personen auch entsprechend als das zu behandeln, was sie sind: als echte Führungskräfte. Denn nur Leute, die wissen, dass Projektmanagement keine Sackgasse ist, werden auch in der Lage sein, Mitarbeiter zu motivieren und ihnen aufzuzeigen, dass ein längerer Einsatz in einem Projekt kein Abschied von beruflicher Entwicklung und Karriere ist. Und nur dann können Projekte mit einem sicheren Stamm von Know-how-Trägern arbeiten und das Risiko durch Personalfluktuation möglichst klein halten. 4 Fazit Großprojekte sind mehr als nur Projekte, die länger dauern, mehr Mitarbeiter involvieren oder mehr Budget haben. Das Management von Großprojekten muss eine Reihe von Komplexitäten beherrschen, die man aus mittelgroßen Organisationen oder gar Konzernen kennt, und es muss berücksichtigen, dass es ab einem gewissen Umfang nicht mehr allein um die möglichst effiziente Erreichung eines definierten Ziels unter Einhaltung gewisser Rahmenbedingungen geht. Großprojekte sind unterschiedlichen Zielen unterworfen und haben für das oder die beteiligten Unternehmen strategische Bedeutung. Diese Erkenntnis muss man sich bewusst machen und daraus resultierende Abhängigkeiten und Besonderheiten berücksichtigen. Betrachtet man die Vielzahl der oben genannten - nach Einschätzung der Autoren häufigsten und bedeutsamsten - Punkte, die es bei der Abwicklung von Großprojekten zu berücksichtigen gilt, dann wird schnell deutlich, dass nicht alle gleichermaßen berücksichtigt werden können. Aus der Erfahrung der Autoren lassen sich die Hauptpunkte, die es auf jeden Fall zu berücksichtigen gilt, wie folgt zusammenfassen: ❑ Projektmanagement ist Handwerk: Bestehen Sie auf gut ausgebildeten Mitarbeitern und setzen Sie von Anfang an eine integrierte Gesamtplanung durch; sie enthält Soll/ Ist-Abgleiche, effektives Risikomanagement, ein auf mehrere Monate angelegtes Ressourcenmanagement, professionelles Topmanagement-Reporting und kontinuierliches Schnittstellenmanagement. ❑ Legen Sie sich und Ihre Kunden nicht auf Best-Case- Planungsszenarien fest: Gehen Sie offen und ehrlich mit den Erwartungen des Kunden um. Beginnen Sie damit im Idealfall bereits während des Ausschreibungsverfahrens. ❑ Reduktion auf bekannte Technologien: Falls Sie neue Technologien im Projekt verwenden, bewerten und planen Sie diese sehr sorgfältig. Ist der Einsatz neuer Technologien nicht unbedingt nötig, greifen Sie auf bewährte Standards zurück. ❑ Bestehen Sie auf offener Kommunikation und klaren Entscheidungswegen: Richten Sie institutionalisierte und klar definierte Berichtswege zum Kunden und zum Topmanagement beziehungsweise Projektsponsor ein. Legen Sie klar fest, wer welche Entscheidungen treffen darf und wer in die Entscheidung mit eingebunden werden muss. Wenn diese Punkte berücksichtigt werden, dann ist bereits viel erreicht und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns deutlich reduziert. ■ Schlagwörter Erwartungsmanagement, Großprojektmanagement, Innovationsprojekte, IT-Projekte, Komplexität der Projektumwelt, Komplexität des Projekts Autor Dr. Claus Herbolzheimer ist Senior Consultant bei Roland Berger Strategy Consultants im Competence Center InfoCom mit den Schwerpunkten Steuerung/ Sanierung von Großprojekten, Strategie- und Organisationsentwicklung. Promotion über „Multiprojektmanagement, Personalentwicklung und Weiterbildung“ an der TU Berlin. Anschrift Roland Berger Strategy Consultants Mies-van-der-Rohe-Straße 6 D-80807 München Tel.: ++ 49/ 89/ 92 30-82 73 Mobil: ++ 49/ 1 60/ 7 44-82 73 E-Mail: claus_herbolzheimer@de.rolandberger.com Autor Benedikt Lüthi ist Senior Consultant bei Roland Berger Strategy Consultants im Schweizer Büro. Er berät Unternehmen in den Bereichen Strategieentwicklung, Führungs- und Steuerungssysteme und Reorganisation. Studium der Geschichte und Betriebswirtschaftslehre an der Universität Zürich sowie Sportlehrerdiplom an der ETH Zürich. Anschrift Roland Berger Strategy Consultants Neumünsterallee 12, CH-8008 Zürich Tel.: ++ 41/ 44/ 3 84 81-64 Mobil: ++ 41/ 76/ 5 06 86 33 E-Mail: benedikt_luethi@ch.rolandberger.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 19 PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 19 Prozesscontrolling zielt bislang auf Vorgehen und Ergebnis Auch wenn das Thema Projektmanagement in den letzten Jahren ein in Wissenschaft und Praxis viel diskutiertes Thema ist, lassen die Erfolgsquoten der Projekte immer noch zu wünschen übrig. Zwar hat sich in den letzten zehn Jahren die durchschnittliche Anzahl der Projekte, die in der vorgegebenen Zeit, dem geplanten Umfang und dem vereinbarten Budget abgeschlossen wurden, mit 34 Prozent mehr als verdoppelt, aber noch lange kein zufriedenstellendes Maß erreicht [1]. Um bessere Ergebnisse zu erzielen, gelangt daher das Thema Projektcontrolling immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses. Ein zielgerichtetes Messen und Steuern findet jedoch nicht in allen Bereichen des Projektmanagements statt. Die bisherigen Controllingansätze beschäftigen sich vorwiegend mit dem Projektergebnis oder dem Vorgehen im Allgemeinen. Erstere steuern beispielsweise die Ziele, die Qualität oder Rentabilität eines Projektes und Letztere sind auf den Projektablauf, die Einsatzmittel oder die Zeit gerichtet. Controlling von Gruppenprozessen Glaubt man den zahlreichen Studien zu den kritischen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements, wird jedoch ein sehr entscheidender Bereich vernachlässigt. Alle Untersuchungen verweisen auf den wichtigen Einfluss weicher Faktoren auf den Projekterfolg. So sind vor allem die Komponenten Führung, Verhalten, Konflikte, Motivation und Kommunikation unter den zehn bedeutendsten Projekterfolgsfaktoren zu finden [2]. Dieser Bereich der Projektsteuerung soll im Folgenden als Controlling des Gruppenprozesses (kurz: Prozesscontrolling) bezeichnet werden. Seine bisherige Vernachlässigung ist nicht zuletzt auf die schwierige Operationalisierung weicher Faktoren zurückzuführen. In Anbetracht der Dynamisierung der Märkte und somit der wachsenden Bedeutung des Projektmanagements wäre es jedoch geradezu fahrlässig, ein so gewichtiges Thema außer Acht zu lassen. Dieser Artikel soll einen Leitfaden darstellen, mit dessen Hilfe ein Projektverantwortlicher die weichen Komponenten des Projektes auswerten und somit auch steuern kann. Fehlentwicklungen begegnen Unter Prozesscontrolling wird ein Managementinstrument verstanden, das der Diagnose und Steuerung von denjenigen sozio-kulturellen Prozessen dient, an denen wir uns zur Erreichung gemeinsamer Ziele beteiligen. Die sozio-kulturellen Prozesse (Abb. 1) sind eine Abfolge von Zuständen der Teamentwicklung im Laufe der Zeit. Sie werden von Menschen ausgelöst, beeinflusst, erlitten, beobachtet, gemessen oder beschrieben. Diese Prozesse leiten - über konstruierte Erklärungen und Modelle - das Handeln von Menschen [3]. Werden diese Prozesse durchlaufen, kann es jedoch zu Fehlentwicklungen wie Orientierungslosigkeit, Lernbarrieren oder Kommunikationsdefiziten kommen, um nur 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 20 WISSEN David Barcklow Prozesscontrolling im Projektmanagement Die weichen Komponenten auswerten und steuern - Ein Leitfaden Die Erfolgsquoten von Projekten lassen immer noch zu wünschen übrig. Dabei ist Projektmanagement in den letzten Jahren ein in Wissenschaft und Praxis viel diskutiertes Thema. Das Projektcontrolling rückt so immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses. Zahlreiche Studien zu den kritischen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zeigen, dass ein sehr entscheidender Bereich jedoch vernachlässigt wird: die weichen Faktoren. Vor allem die Komponenten Führung, Verhalten, Konflikte, Motivation und Kommunikation sind unter den zehn bedeutendsten Projekterfolgsfaktoren zu finden. Dieser Artikel ist ein kleiner Leitfaden, mit dessen Hilfe ein Projektverantwortlicher die weichen Komponenten des Projektes auswerten und somit auch steuern kann. Abb. 1: Formen sozio-kultureller Prozesse PM_1-08_20-22: Inhalt 21.12.2007 6: 08 Uhr Seite 20 einige davon zu nennen. Diese Effekte wirken wiederum negativ auf den Projekterfolg. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, soll das Prozesscontrolling die Prozesse zielgerichtet und systematisch analysieren, um damit unterschiedliche Wahrnehmungen, Interpretationen und Reaktionen sichtbar zu machen und zu diskutieren. Es verfolgt damit die Zielsetzung, selbst aktiv, gestalterisch in die Prozesse einzugreifen und die Zusammenarbeit im Team zu fördern, um damit die Leistungsfähigkeit der Gruppe zu steigern. Das Prozesscontrolling dient nicht dazu, das Fehlverhalten Einzelner oder der Gruppe anzuklagen. Zum Erreichen dieser Ziele bedarf es im höchsten Maße der Zustimmung und des Konsenses der Mitarbeiter, da das komplette System auf die Beteiligung angewiesen ist. Wenn dieses Commitment der Beteiligten erreicht ist, werden auch die Autonomie und Eigenverantwortlichkeit der Akteure gefördert. Diagnose mit der ibo-Process-Scorecard Nachdem nun die wichtigsten Begriffe und Ziele des Prozesscontrollings erläutert wurden, soll im Folgenden die Durchführung beschrieben werden. Zunächst müssen die relevanten Diagnosekriterien festgestellt werden. Dazu wurde die ibo-Process-Scorecard entwickelt, in deren vier Dimensionen jeweils vier Themen angesiedelt wurden (Abb. 2). Die Dimensionen sind vergleichbar mit denen des „GRPI-Modells“ und decken alle relevanten Aspekte des Gruppenprozesses ab [4]. Die enthaltenen Themen sind seit geraumer Zeit Bestandteil wissenschaftlicher Studien zu Projekterfolgsfaktoren; allerdings sind noch nie alle 16 Themen oder vier Dimensionen gleichzeitig betrachtet worden. In einer Studie von Nerkar et al. aus dem Jahre 1996 wurden vereinzelt Themen aus den ersten drei Dimensionen untersucht, jedoch die Perspektive „Wachstum im Team“ völlig vernachlässigt [5]. Aladwani erforschte zwar die Wachstumsdimension, aber ließ die Aufgabendeckung im Team unberücksichtigt [6]. Die ausgewählten Themen der ibo-Process-Scorecard sind jedoch kein Einheitskonzept. Sie können individuell an das unternehmenseigene System angepasst werden. Dies sollte jedoch in Gruppensitzungen geschehen, bei denen der Projektleiter lediglich als Moderator fungiert. So wird ein für alle Beteiligten tragfähiger Konsens entwickelt. Einsatz der ibo-Process-Scorecard Wie erfolgt nun mithilfe der Scorecard das Controlling des Gruppenprozesses? Am Anfang steht ein Initialisierungs-Workshop. Hier werden Ziele vereinbart, das Controlling-Intervall bestimmt und die Verbindlichkeit der Ergebnisse festgelegt. Die relevante Zielgruppe besteht aus den Projektteammitgliedern und ein bis zwei Beobachtern bzw. Prozessberatern. Um erreichte Veränderungen sichtbar zu machen, muss das Prozesscontrolling zu verschiedenen Zeitpunkten und in regelmäßigen Abständen erfolgen. Dabei werden die Teammitglieder aufgefordert, zu jedem Thema der vier Dimensionen eine Frage zu beantworten. Für jede Antwort wird eine Skala von 1, ich stimme voll zu, bis 7, ich stimme überhaupt nicht zu, vorgegeben. Die Beantwortung kann zum einen anonym und zum anderen im offenen Dialog mit der Gruppe erfolgen. Im ersten Fall wird die Offenheit der Teammitglieder gefördert, da die Antworten frei und ohne etwaige hierarchische Zwänge geäußert werden können. Werden die Fragen in einer offenen Runde beantwortet, kann dies förderlich für den Lernprozess der Gruppe sein, da die einzelnen Mitglieder Einblick in die Sichtweisen der anderen bekommen und sich so eventuelle Paradigmenwechsel besser einstellen können. Sind alle Fragen durch die beteiligten Akteure beantwortet worden, erfolgen die Auswertung und Aufbereitung der Daten durch den Prozessberater (Abb. 3). Die Ergebnisse werden den Akteuren in regelmäßigen, moderierten Teamsitzungen vorgelegt und diskutiert. Um einen Lerneffekt bei allen Beteiligten zu erzielen, herrscht Anwesenheitspflicht. Neben der Diskussion der Fragebogenergebnisse wird auch eine Prozessgeschichte von den Mitarbeitern erarbeitet. Dabei handelt es sich um eine Übersicht, in die die bedeutendsten Einflussgrößen (Critical Incidents) auf das Projekt, aus Sicht der Teammitglieder, eingetragen werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 21 Abb. 2: ibo-Process-Scorecard Kommunikation im Team • Kommunikationsstil • Feedback/ Erfahrungsaustausch • Informationszugang • Kundenorientierung Perspektiven im Team • Zielkonformität • Entwicklungsperspektiven • Fehlerkultur • Gruppenzusammenhalt Aufgabendeckung im Team • Klarheit der Rollen/ Verantwortlichkeiten • Empowerment/ Führung • Qualifikation • Nutzung von Fähigkeiten Wachstum im Team • Risikobereitschaft • Arbeitsklima • Umgang mit Problemen • Innovation/ Kreativität PM_1-08_20-22: Inhalt 21.12.2007 6: 08 Uhr Seite 21 Fehlentwicklungen gezielt gegensteuern Eine mögliche Form zur Visualisierung ist ein Ishikawa- Diagramm, das auf der Hauptachse in die einzelnen Projektphasen unterteilt ist, denen dann die positiven oder negativen Einflüsse mit Pfeilen zugeordnet werden. Überträgt man die Critical Incidents in die Übersicht der Scorecard-Ergebnisse (blaue Pfeile in Abb. 3) ein, werden die konkreten Auswirkungen der Störgrößen auf die Dimensionen der Process-Scorecard sichtbar. Dadurch wird es frühzeitig möglich, Maßnahmen zur Intervention zu erarbeiten und durchzuführen. Das regelmäßige Auseinandersetzen aller Akteure mit den Störgrößen des Projektes und deren Auswirkungen auf die sozio-kulturellen Prozesse trägt zum besseren Verständnis der Gruppendynamik bei und fördert somit die Teambildung. Ein Prozessberater begleitet diesen Lernprozess, obwohl sich die Gruppe letztendlich selbst steuert, wenn sie die Prozessbeobachtung als selbstverständliche und eigene Aufgabe sieht. Durch das gemeinsame Prozessverständnis wächst eine Kultur des Vertrauens, und die Bereitschaft des gegenseitigen Coachings wird gefördert. Die Methode des Prozesscontrollings anhand der ibo- Process-Scorecard hat sich in Projekten verschiedener Branchen bewährt, vor allem wegen der schnellen Durchführbarkeit und guten Visualisierung von Ursache und Wirkung. Sie liefert ein Instrument, um die weichen Faktoren innerhalb eines Projekts sichtbar zu machen, und macht ein gezieltes Gegensteuern bei Fehlentwicklungen möglich. ■ Literatur [1] www.standishgroup.com, Stand: 28.2.2006 [2] GPM/ PA Consulting Group: Erfolgreich Projekte durchführen. 2004, www.gpm-ipma.de/ download/ Studie_PA_ und_GPM.pdf, Stand: 28.2.2006. Und: Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft: Projektmanagement-Fachmann - Ein Fach- und Lehrbuch sowie Nachschlagewerk aus der Praxis für die Praxis. 7. überarbeitete und ergänzte Auflage 2003, S. 191-200 [3] Für eine Vertiefung der Theorie der Mentalen Modelle vergleiche Jarz, E.: Entwicklung multimedialer Systeme - Planung von Lern- und Masseninformationssystemen. Mit einem Geleitwort von F. Roithmayr. Wiesbaden 1997, S. 78-79 [4] Das GRPI-Modell besteht aus den Komponenten: Goals, Roles/ Responsibilities, Processes and Interpersonal Relationships. Vergleiche dazu www.isixsigma.com/ library/ content/ c011022a.asp, Stand: 1.3.2006. Es kann bei Internationalen Projekten um die Dimension Culture erweitert werden [5] Nerkar, A. A., et al.: Three facets of satisfaction and their influence on the performance of innovation teams. In: Journal of business venturing 11, S. 167-188 [6] Aladwani, A. M.: An empirical examination of the role of social integration in system development projects. In: Info Systems Journal 12, 2002, S. 339-353 Schlagwörter Coaching, Erfolgsquote, Kommunikation, Lernprozess, Process-Scorecard, Prozesscontrolling, Prozessgeschichte, Teambildung Autor David Barcklow ist Geschäftsführer der ibo Beratung und Training GmbH mit Sitz in Wettenberg bei Gießen. Seit 1993 ist der studierte Volkswirt vor allem für die Finanzdienstleistungsbranche in Beratungsprojekten mit den Themen Projekt-, Organisations- und Prozessmanagement tätig. Anschrift ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8, D-35435 Wettenberg Tel.: 06 41/ 9 82 10-00 Fax: 06 41/ 9 82 10-5 00 E-Mail: David.Barcklow@ibo.de www.ibo.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 22 WISSEN Abb. 3: Ergebnisse der ibo-Process-Scorecard PM_1-08_20-22: Inhalt 21.12.2007 6: 08 Uhr Seite 22 Stephen Rietiker 1 Warum sind ein Perspektivenwechsel und mehr Kundenorientierung notwendig? Lassen Sie mich mit einigen Zitaten von Experten beginnen, die sehr schön zeigen, dass die gegenwärtige Situation des Projektmanagements regelrecht nach neuen Ideen und Konzepten schreit: ❑ „Unser Verständnis des zentralen Kerns des generischen Projektmanagements hat sich in den letzten 20 Jahren nur marginal verändert.“ (Peter Morris, Keynote Speech beim IPMA World Congress in Moskau, 2003 [2]) ❑ „Stop talking to address foundations such as time, cost and quality. Rather move on to new topics. Find out new things and make mistakes, but progress. The future lies on the top line, not on the bottom line.“ (Adesh Jain, IPMA President, in seiner Keynote Speech beim 19. IPMA World Congress 2005 in New Delhi, Indien) ❑ „Project management models are neither wrong nor unnecessary […], these models are incomplete.“ („Scandinavian School of Project Studies“ 2002 [3, S. 21]) Meiner Meinung nach ist ein Hauptgrund für die von Morris beklagte praktische Irrelevanz des aus den 1960er-Jahren stammenden Projektmanagement (PM)- Verständnisses und der daraus entstandenen PM-Lehre letztlich darauf zurückzuführen, dass für die Theoriebildung ein Kontext gewählt wurde, dessen Voraussetzungen im realen Anwendungszusammenhang nicht (mehr) gegeben sind. Bisher sind „neue“ PM-Ansätze im Wesentlichen davon ausgegangen, dass die bestehende Theorie noch nicht weit genug entwickelt sei oder dass sie da und dort modifiziert bzw. detailliert werden müsse. So finden wir in der Fachliteratur (mit wenigen Ausnahmen) eigentlich immer unterschiedliche Ausprägungen ein und derselben Theorie, also ein „Mehr desselben“. Der Verdacht, dass das Problem tiefer liegen und es eine Frage der grundlegenden Natur der Theorie sein könnte, also der Art und Weise, wie grundsätzlich an Projekte herangegangen wird, ist bis jetzt nicht aufgekommen. Das Problem besteht darin, dass mit neuen Ausprägungen bekannter Themen, dem erwähnten „Mehr desselben“, nur noch ein marginaler Einfluss auf Wachstum und Weiterentwicklung der Projektarbeit möglich ist, wobei ich mit dieser Aussage keineswegs in Abrede stelle, dass in vielen Unternehmen im Bereich Handwerk und Methodenanwendung nach wie vor Handlungsbedarf besteht. Das aktuelle Stichwort: Projektbewusstes Management Das Projektmanagement (PM), wie wir es kennen, betrachtet die Welt durch die Brille des Projektleiters und aus der Sicht des Einzelprojektes. Diese über lange Zeit weitgehend gleich gebliebene Sichtweise ist einer der zentralen Gründe, warum sich das PM in den letzten 20 Jahren nur wenig verändert und entwickelt hat: Es ist zu wenig thematisch vernetzt. Indem der Autor nun mit dem Konzept des „projektbewussten Managements“ [1] Projekte von außen aus der Perspektive des Unternehmens betrachtet, stellt er Projektarbeit in einen neuen, unternehmerischen Bezugsrahmen, der dem Anspruch zu genügen versucht, die temporäre Projektarbeit in die auf Dauer angelegte Linienorganisation zu integrieren und dort nachhaltig zu verankern. Dadurch werden die Grenzen der Problemwahrnehmung und Modellbildung weit nach außen verschoben und Themen wie Strategieumsetzung und Nutzenrealisierung durch Projekte rücken in den Vordergrund. Damit tauchen Anknüpfungspunkte auf, um vermehrt auf die Bedürfnisse, Interessen und Erwartungen des Topmanagements und der Linie eingehen zu können, denn sie sind schließlich die Kunden und Auftraggeber von Projekten. - Das vorliegende „Aktuelle Stichwort“ stellt die Grundgedanken des Konzepts „Projektbewusstes Management“ vor. Projektkontext (Auftraggeber/ Anspruchsgruppen, Projektauftrag, Risiken, weitere interne und externe Einflüsse) Definition & Planung Steuerung Abschluss Produktentstehung Projekt Abb. 1: Selektive Fokussierung auf das einzelne Projekt [1, S. 50] projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 23 PM_1-08_23-31: Inhalt 21.12.2007 6: 10 Uhr Seite 23 Die Herausforderung besteht nicht länger darin, bereits bekannte Ausschnitte der umfangreichen PM-Theorie von Neuem auszuwählen und uns im Weiteren ausschließlich auf diese zu konzentrieren. Denn dabei ist nicht nur unsere Wahrnehmung selektiv, sondern auch unser dadurch geprägtes Handeln im Umgang mit Projekten. Dass dabei wichtige Aspekte der Projektarbeit im unternehmerischen und sozialen Kontext vernachlässigt werden, ist unmittelbar einsichtig. Wir nehmen die Welt durch eine bestimmte Brille wahr, in unserem Falle resultiert daraus die selektive Fokussierung auf das einzelne Projekt wie in Abb. 1 dargestellt. Was wir aber brauchen, sind verschiedene Brillen. Um eine ganzheitliche Sicht auf das Thema Projektarbeit zu erlangen, muss diese aus unterschiedlichen Standpunkten oder Perspektiven erfasst und charakterisiert werden. Konkret bedeutet dies nun, dass wir uns bewusst in verschiedene Standpunkte hineinversetzen müssen. Durch die damit verbundene Ergänzung der bisherigen „Inside-out“-Perspektive aus der Sicht des Projektes mit einer „Outside-in“-Perspektive, die gewissermaßen von außen schaut, wie Unternehmen mit Projekten umgehen, eröffnen sich gänzlich neue Gestaltungsoptionen jenseits des klassischen PM. Es kommt aber noch ein zweiter Punkt hinzu, denn ein wirklicher Entwicklungssprung in der Projektarbeit ist nur möglich mit der Unterstützung des Topmanagements der Unternehmen. Wie wir sehen werden, bietet eine ganzheitliche Sicht diesbezüglich Anknüpfungspunkte, um mit dem Topmanagement und der Linie als den Kunden und Auftraggebern von Projekten ins Gespräch zu kommen. 2 Projekte als integrierte Bestandteile eines größeren Ganzen verstehen Wir müssen den Horizont erweitern, um Projekte nicht mehr als geschlossene, sondern als offene Systeme zu verstehen. Das heißt, dass das Verhalten von Projekten nur im Kontext ihrer Umwelt verstanden werden kann [4]; diese Umwelt ist das Unternehmensumfeld mit seinen wesentlichen Parametern Strategie, Struktur/ Prozesse und Unternehmenskultur. Ohne angemessene Berücksichtigung dieser Parameter und der vielfältigen Interaktionen zwischen Umfeld, Linie und Projekten kann der Umgang von Unternehmen mit Projekten nicht grundlegend verändert bzw. verbessert werden. Abb. 2 stellt das diesem Artikel zugrunde liegende systemische Verständnis eines Projektes und seiner Umgebung dar. Insbesondere zeigt die systemische Sicht, dass die Umgebung von Projekten aus drei Schichten besteht: Projekte laufen in einem spezifischen Projektkontext ab, der nicht unabhängig ist, sondern sich seinerseits in Wechselwirkung mit dem internen Unternehmensumfeld befindet, das wiederum in mehrere externe Umweltsphären eingebunden ist. Projekte und diese drei Umgebungsschichten interagieren miteinander. Durch die Betrachtung dieser Interaktionen werden die Grenzen der Problemwahrnehmung und Modellbildung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 24 WISSEN Offenheit bedeutet, dass das Verhalten des Systems nur im Kontext seiner Umwelt verstanden werden kann. J a m s h i d G h a r a j e d a g h i i n „ S y s t e m s T h i n k i n g - M a n a g i n g C h a o s a n d C o m p l e x i t y “ Unternehmensumfeld Projektkontext (Auftraggeber/ Anspruchsgruppen, Projektauftrag, Risiken, weitere interne und externe Einflüsse) Projektkontext n Projekt Linienorganisation / Tagesgeschäft Rollen im Privatleben Rollen des Individuums Rolle im Projekt Rolle(n) in Linie Umweltsphären des Unternehmens Gesellschaft Natur Technologie Wirtschaft Konkurrenz Lieferanten Staat Öffentlichkeit NGOs Mitarbeitende Kunden Kapitalgeber Ressourcen Interaktion Ressourcen Definition & Planung Steuerung Abschluss Umweltsphären des Unternehmens Anspruchsgruppen des Unternehmens Produktionsentstehung (Strategie, Struktur/ Prozesse, Unternehmensstruktur Wir müssen den Horizont erweitern und Projekte als offene Systeme verstehen Interaktion Abb. 2: Systemisches Projektverständnis [1, S. 53] PM_1-08_23-31: Inhalt 21.12.2007 6: 10 Uhr Seite 24 weit nach außen verschoben. „Es ist wie beim Verwenden eines Zoom-Objektivs: Der Bildausschnitt, auf den wir das Objektiv momentan einstellen, ist unser System; wovon dieses Bild ein Teil ist, sehen wir erst, wenn wir einen größeren Ausschnitt wählen.“ (Ulrich, Hans/ Probst, Gilbert J. B. in „Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für Führungskräfte“, 1991). Wenn wir Projekte als offene Systeme verstehen, betrachten wir also nicht mehr das einzelne Projekt, sondern das gesamte Unternehmen. Ersteres entspricht dem klassischen PM, Letzteres nenne ich „projektbewusstes Management“, das den Zugang zu Projekten als mögliche, strategisch relevante Teile des übergeordneten Systems der Unternehmung erschließt, die Sicht auf PM als integrierte Teilfunktion des Managements freigibt und in struktureller und kultureller Hinsicht bestmögliche Voraussetzungen für die Abwicklung von Projekten schafft. 3 Fünf dominierende Denkmuster Es wurde bereits erwähnt, soll aber hier nochmals betont werden: Die klassischen PM-Modelle sind weder falsch noch unnötig, aber unvollständig. Da sich die PM-Theorie und -Praxis über lange Zeit entwickeln konnten, sind ihre Prämissen tief verwurzelt. Solange diese Wurzeln nicht freigelegt und die Basisannahmen transparent gemacht werden, ist die Unvollständigkeit des klassischen PM erfahrungsgemäß nicht unmittelbar einsichtig. Ich möchte daher in diesem Kapitel versuchen, den bekannten Prämissen des PM, ohne Anspruch auf Vollständigkeit erheben zu wollen, die komplementären Prämissen des projektbewussten Managements gegenüberzustellen. Die in Abb. 3 dargestellten fünf Prämissenpaare halte ich dabei für besonders wichtig. Nachfolgend zeige ich beispielhaft, zu welchen neuen Erkenntnissen, Fragestellungen, Herausforderungen und Möglichkeiten wir gelangen, wenn wir ❑ nicht nur Projektabwicklung, sondern auch Strategieumsetzung als Zweck ansehen, ❑ nicht nur Veränderung, sondern die Balance zwischen Stabilität und Wandel als Beweggrund für (Projekt)- Managementtätigkeiten verstehen, ❑ nicht nur dem Ruf nach mehr „projektorientierten Unternehmen“ folgen, sondern auch die differenzierten Bedürfnisse von „Business-as-usual-Organisationen“ berücksichtigen. 3.1 Die Strategieumsetzungskompetenz gewinnt an Bedeutung Empirische Studien bestätigen, dass die Strategieumsetzungskompetenz von Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt. Grundlage dafür ist auch, dass eine Differenzierung von Wettbewerbern zunehmend schwieriger wird und sehr häufig sogar ähnliche Strategien verfolgt werden [5]. Ohne genügende Kompetenz im Bereich der Strategieumsetzung kann ein langfristiger Wettbewerbsvorteil nicht mehr sichergestellt werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 25 Projektbewusstes Management Fünf dominierende Denkmuster Projektmanagement • Projektleiter/ PM-Community • Projektpersonal • Topmanagement • Auftraggeber / Linienmanagement 4. Zielpublikum 1. Systemabgrenzung • nachhaltige und wirksame Umsetzung der Unternehmensstrategie • Nutzenrealisierung • Balance zwischen Stabilität und Wandel • Abwicklung von Projekten • Zielerreichung (d. h. Termine, Kosten, Umfang/ Qualität) • Veränderung 2. Zweckbestimmung • beginnt mit der Außenorientierung • ist strategisch • verwendet eine Unternehmenssicht • fördert unternehmerisches Handeln • beschränkt sich auf die Innenorientierung • ist operativ • verwendet eine Projektsicht • fördert betriebswirtschaftliches Mgmt 3. Steuerung • direkt (über den PM- und Produktentstehungsprozess auf der Objektebene des Projektes) • indirekt (durch Schaffung eines „projektfreundlichen Umfeldes“ auf der Metaebene des Unternehmens) 5. Zentrale Herausforderung • „Projektorientiertes Unternehmen“ • „Management by Projects“ • Projektarbeit in „Business-as-usual- Organisationen“ + + + + + Projektbewusstes Management Abb. 3: PM und projektbewusstes Management ergänzen sich PM_1-08_23-31: Inhalt 21.12.2007 6: 10 Uhr Seite 25 Doch wie steht es um die aktuelle Strategieumsetzungskompetenz in Unternehmen? Obwohl sich mit der Weiterentwicklung von Instrumenten und Methoden die Situation verbessert hat, besteht nach wie vor großer Handlungsbedarf. Noch immer scheitern viele strategische Initiativen und Projekte. Eine Studie der Wharton Business School und der Gartner Group [6] nennt folgende strukturelle und prozessuale Hauptursachen: 1. Manager werden gut in strategischer Planung, nicht aber in Umsetzung ausgebildet. 2. Strategieumsetzung wird als Aufgabe der mittleren und unteren Managementstufen angesehen. 3. Strategieumsetzung dauert wesentlich länger, muss bedeutend mehr Personen und Anspruchsgruppen involvieren und ist komplexer als die Strategieformulierung. 4. Strategieumsetzung ist ein langfristiger Prozess, nicht ein einzelnes, kurzfristig realisierbares Maßnahmenpaket. Es geht also nicht nur um den Strategieentwicklungsprozess, sondern auch um eine transparente Definition des Umsetzungsprozesses und die Bereitstellung entsprechender Ressourcen und Fähigkeiten für die Umsetzung. In der betriebswirtschaftlichen Lehre und Praxis besteht aber nach wie vor ein Ungleichgewicht in der Betonung von Strategieformulierung und Umsetzung. Neue, integrative Ansätze sind deshalb aus Sicht der Praxis von immensem Interesse. Obwohl Strategien primär durch Projekte umgesetzt werden, machen die für eine nachhaltige und wirksame Strategieumsetzung kritischen Erfolgsfaktoren deutlich, dass die Lücke zwischen Strategieformulierung und Strategieumsetzung durch exzellentes PM allein nicht geschlossen werden kann. Gemäß Hrebiniak [6] beeinflussen vier kritische Aspekte der strategischen Planung den Umsetzungserfolg: 1. Man braucht eine solide Planung und eine klare, fokussierte Strategie. 2. Gesamtfirma- und Geschäftseinheitsstrategien müssen konsistent sein und einander unterstützen. 3. Strategische Ziele müssen in operative, messbare Ziele übersetzt und kommuniziert werden. 4. Die Anforderungen der Strategie und einer erfolgreichen Umsetzung müssen verstanden werden. 3.2 Das Spannungsfeld Linie - Projekte bzw. Stabilität - Wandel Die Problematik der fehlenden Kooperation zwischen Projekten und Linie ist bei Theoretikern und Praktikern des PM bereits bekannt. Eine Fallstudie mit 15 Projekten [7] kommt jedoch zu der überraschenden Erkenntnis, dass diese fehlende Kooperation nicht nur irgendein, sondern ein wesentliches Hemmnis für die Projektarbeit darstellt. Eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist aber gerade geprägt durch die komplementäre Ergänzung von Stabilität und Veränderung, durch Wertschätzung der Tradition und durch unerschrockenes Beschreiten neuer Wege. Man braucht also Integrationsinstrumente, um die heutige, zum Teil sehr strikte Trennung von Linie bzw. Betrieb und Projekten durchlässiger gestalten zu können. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 26 WISSEN Erfolgreiche Unternehmensentwicklung muss durch die komplementäre Ergänzung von „Run the Business“- und „Change the Business“-Organisationen geprägt sein Projektfreundliches Umfeld Geschäfts- Strategie/ Innovation „Change the Business“ ist mehr als die Summe der laufenden Projekte Problemlösung, dynamisch, Organisationsfokus, viel Unsicherheit „Run the Business” Routinebetrieb, Stabilität, Produktionsfokus, wenig Unsicherheit Strategische Initiativen, Programme, Projekte Abb. 4: Das projektfreundliche Umfeld als Integrationsinstrument zwischen „Run“ und „Change“ PM_1-08_23-31: Inhalt 21.12.2007 6: 10 Uhr Seite 26 Im Konzept des projektbewussten Managements [1] ist ein solches Integrationsinstrument zur indirekten Steuerung über die Schaffung eines „projektfreundlichen Umfeldes“ enthalten, dessen Positionierung in Abb. 4 dargestellt ist und inhaltlich weiter unten in Kapitel 4 dieses Artikels behandelt wird. Die Integration muss die unterschiedlichen Charakteristika von Projekten als temporären Organisationen [8] und von der auf Stabilität ausgerichteten Primärorganisation [9] berücksichtigen, und zwar im jeweiligen Kontext des Unternehmenstyps bzw. der Geschäftstätigkeit. 3.3 Nicht alle Unternehmen sind projektorientiert Bei der gerade erwähnten Kontextbetrachtung gehen viele PM-Protagonisten nach wie vor davon aus, dass die Zukunft der Unternehmen in vermehrter Projektorientierung liegt. Wenn wir aber von der gängigen „Inside-out“-Perspektive aus der Sicht des Projektes zu einer „Outside-in“-Perspektive wechseln und von außen schauen, wie Unternehmen mit Projekten umgehen, stellen wir fest, dass sich Unternehmen betreffend Projektarbeit auf einem Kontinuum bewegen: Es gibt solche, die ihren Umsatz primär mit Projekten machen (die sogenannten „projektorientierten“ Unternehmen oder abgekürzt POU), und solche, deren Leistungen primär durch die Linie erbracht werden („Business As Usual“ oder abgekürzt BAU-Organisationen, z. B. Banken, Versicherungen, Pharmaunternehmen, Spitäler). Obwohl in der Regel schon rein durch die Geschichte des Unternehmens eine der beiden Ausprägungen dominiert, gibt es in der Praxis eigentlich keine 100-prozentige POU- oder BAU- Ausprägung, sondern Mischformen. Kultur, Struktur und Mindset von BAU-Organisationen werden vor allem durch ihre Routinetätigkeiten bestimmt und nicht durch Projektarbeit. Dass sich folglich projektorientierte Unternehmen und BAU-Organisationen in puncto Präferenzen bei Methoden, Tools, Techniken und Prozessen unterscheiden, findet seit Kurzem vermehrt Beachtung [1, 10, 11]. Hier drängen sich neue Fragestellungen für die Forschung und Entwicklung auf: Welche Praktiken aus POU können für BAU-Organisationen adaptiert werden, ohne Letztere projektorientiert machen zu wollen? Und wie können die besonderen Gegebenheiten von BAU-Organisationen in Modellen für die Projektarbeit angemessen berücksichtigt werden? Wie sind die Wirkungszusammenhänge von Projekten und Unternehmenserfolg? Soll Projektarbeit in BAU-Organisationen besser akzeptiert werden, müssen die unterschiedlichen Präferenzen und Kulturen gegenüber POU auch durch differenzierte Ansätze für die Projektarbeit angegangen werden. Für BAU müssen diese zum Beispiel einfacher sein als die eher schwerfällig anmutenden des traditionellen PM. Einfache, generische Modelle, Methoden und Tools sollten auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet werden und an die spezifische Projektsituation bzw. Projektart angepasst werden können [7, 10, 11, 12]. Weniger, dafür konsequent angewendete Methoden sind hier gefragt. Mitarbeiter in BAU-Organisationen verbringen die meiste Zeit mit BAU-Aktivitäten. Wenn Projekte - und vor allem größere Projekte - anstehen, ist es also wahrscheinlich, dass verschiedene, für den Projekterfolg nötige Ingredienzien fehlen oder nicht genügend ausgeprägt sind: die nötige Erfahrung, um als Kunden bzw. Auftraggeber auftreten zu können, auf bereits gemachte Projekterfahrungen zurückgreifen zu können, mit der Zusatzbelastung durch Projektarbeit umgehen zu können, ausgereifte Prozesse und Systeme für Projektcontrolling und Abbildung der Projektwelt im Rechnungswesen etc. Ein von Carroll [10] vorgeschlagener Ansatzpunkt fasst den konzeptionell-methodisch abzudeckenden Lebenszyklus viel weiter als das klassische PM und verzahnt die verschiedenen Disziplinen von Projekt-, Programm- und Portfolio-Management enger als allgemein üblich, indem er zum Beispiel nicht nur die politisch sensitiven Aktivitäten, um bereits vor dem offiziellen Projektstart eine möglichst breite Unterstützung für das Projekt aufzubauen, in die Betrachtungen mit einbezieht, sondern auch die Nutzenrealisierung nach Projektabschluss. Und er schlägt vor, die organisationale Fähigkeit, Projekte leiten bzw. in Projekten mitwirken zu können, als „Embedded Capability“ auf viele Mitarbeiter in verschiedenen Fachbereichen zu verteilen, anstatt auf wenige in einer PM-Organisationseinheit zu konzentrieren. Geeignete, integrative Ansätze [1, 7, 10, 11] stehen erst am Anfang ihres Lebenszyklus und die praktische Erfahrung mit der Anwendung solcher Rahmenwerke beschränkt sich momentan noch auf wenige Personen und Unternehmen. Erfolgreiche unternehmensspezifische Ansätze wie derjenige der UBS zur Strategieumsetzung [13] sind - sofern sie überhaupt öffentlich projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 27 Level-D Projektmanagement-Fachmann/ Projektmanagement-Fachfrau Level-C Projektmanager Level-B Senior-Projektmanager Level-A Projektdirektor www.gca-consulting.de Projektmanagement Zertifizierungslehrgänge nach dem 4-Level-Certification-System der IPMA Seminare - Workshops - Coaching Projektmanagement Kompakttraining Microsoft Project Microsoft Project Programmierung Präsentationstechniken Anzeige PM_1-08_23-31: Inhalt 21.12.2007 6: 10 Uhr Seite 27 zugänglich sind - nur für Unternehmen von Nutzen, die sie auf die eigene spezifische Situation übertragen und implementieren können. Genau das ist aber aufgrund der vielschichtigen Vernetzung der beteiligten Elemente äußerst schwierig. Und sichert deshalb den Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, die es bereits geschafft haben. 4 Ein projektfreundliches Umfeld entsteht nicht von selbst - Das Referenzmodell des neunten Schlüssels Der Begriff des „Neunten Schlüssels“ (KEY-9) geht zurück auf die von PricewaterhouseCoopers entwickelten und später von IBM übernommenen „Seven Keys to Success TM “, einen aus Einzelprojektsicht ganzheitlichen, aber aus Sicht offener Systeme unvollständigen PM-Ansatz. Nachdem Tschäppeler [14, S. 8-9] bereits einen achten Schlüssel für individuelle Aspekte bei Projektleitern und anderem Projektpersonal vorgeschlagen hat, besteht aus dem in Abb. 2 dargestellten systemischen Projektverständnis heraus zusätzlicher Bedarf für einen neunten Schlüssel, der die Gestaltung des Unternehmensumfeldes und dessen Einfluss auf den grundsätzlichen Umgang mit Projekten als Gegenstand hat. Dieser neunte Schlüssel ist eine Metapher für „projektbewusstes Management“. Soll die Projektarbeit wirklich in die auf Dauer angelegte Linienorganisation integriert und dort nachhaltig verankert werden, müssen sich Strategie, Struktur und Kultur miteinander im Einklang befinden, da sich alle drei Bereiche gegenseitig beeinflussen. Da sich dieser Einklang nicht „von selbst“ ergibt, sondern bewusst und auf Zweckerfüllung gerichtet gestaltet werden muss, steht ein projektbewusstes Management im Zentrum des Modells. Sind Struktur und Kultur in Bezug auf Projektarbeit durch ein gesteigertes Projektbewusstsein in Einklang gebracht, verfügt das Unternehmen über ein internes Umfeld, das so projektfreundlich gestaltet ist, wie es die Strategie und Geschäftstätigkeit verlangen. Abb. 6 zeigt die fünf Elemente des Referenzmodells. Nachfolgend wird ein Überblick über die fünf Elemente und ihr Zusammenspiel gegeben. 4.1 Projektbewusstes Management Ein projektbewusstes Management setzt Projekte gezielt dort - und nur dort - ein, wo es für das Unternehmen mehr Sinn macht als die Erledigung der Aufgabe in der Linie. Es setzt die Standards für den Umgang mit Projekten, definiert, wie diese kommuniziert werden und wie sie in der Praxis durchgesetzt werden. Es reicht aber nicht aus, das methodische Handwerk für die Projektleiter - das sowohl bedarfsadäquat als auch in der Praxis beherrschbar ist [15, S. 13] - per Dekret zum verbindlichen Unternehmensstandard zu erklären. Ebenso wenig genügen die Formulierung und Publikation eines PM-Leitbildes. Zentrales Merkmal eines projektbewussten Managements ist vielmehr die Existenz von wirklich projektfreundlich gestalteten Rahmenbedingungen in kultureller und struktureller Hinsicht. Dies setzt aber voraus, dass sich das Topmanagement über die Bedeutung der Projektarbeit für das Unternehmen im Klaren und über projektbezogene Werte und Normen einig ist und dass Tragweite und Konsequenzen einer Veränderung des Umgangs mit Projekten im Unternehmen richtig eingeschätzt werden. 4.2 Strategie Um mit Topmanagern ins Gespräch zu kommen, ist es notwendig, auf deren Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen einzugehen. Wie bereits dargelegt, ist Strategieumsetzung als Top Management Issue nicht nur ein Kernthema auf der Agenda von CEOs und Executive Boards, sondern auch ein geeigneter Anknüpfungspunkt. Denn vor allem über das systemische Projektverständnis und das Erkennen der im Kontext des strategischen Managements vorliegenden „Implementierungslücke“ zwischen Strategie und Umsetzung kommt man unweigerlich zum Schluss, dass der Umgang mit Projekten und PM in Unternehmen auch einen strategischen Stellenwert hat. Wie hoch dieser Stellenwert im einzelnen Unternehmen tatsächlich ist und ob gegebenenfalls Handlungsbedarf besteht, kann nur festgestellt werden, wenn Projektarbeit selbst zu einem Inhalt der strategischen Planung gemacht wird und sich das Topmanagement Gedanken über die aktuelle und zukünftige strategische Bedeutung der Projektarbeit macht. Ist ein Handlungsbedarf vom Topmanagement erkannt, gilt es, im Unternehmen ein der strategischen Bedeutung der Projektarbeit entsprechend projektfreundliches Umfeld zu schaffen. 4.3 Projektfreundliches Umfeld, Kultur und Struktur Das eigentliche Geheimnis des „neunten Schlüssels“ besteht in der Berücksichtigung von zwei Prinzipien: ❑ Aufeinander abgestimmtes Zusammenwirken von Strategie, Kultur und Struktur: Die strategische Bedeutung der Projektarbeit im Unternehmen bestimmt, wie projektfreundlich die Kultur und Struktur sein sollen („Fit For Purpose“). Die einzelnen Elemente der kulturellen und strukturellen Rahmenbedingungen müssen dabei widerspruchsfrei gestaltet sein. Das am wenigsten projektfreundlich ausgeprägte Element bestimmt letztlich den Grad an Projektfreundlichkeit bzw. den Gesamtnutzen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 28 WISSEN Nicht alle Organisationen sind projektorientiert - die Herausforderung besteht im Umgang mit fundamental unterschiedlichen Rahmenbedingungen für die Projektarbeit 1) Projektorientierte Unternehmen 2) Business-as-usual-Organisationen Primärer Zweck: Projektabwicklung („Engineering“) Primärer Zweck: Dienstleistungserbringung, Produktion Zweite Priorität: Routinetätigkeiten Zweite Priorität: Projektabwicklung („Business Change“) „Projekte stören das Tagesgeschäft“ Kultur, Struktur und Mindset orientieren sich am primären Zweck eines Unternehmens „Projekte sind das Tagesgeschäft“ Kultur, Struktur und Mindset orientieren sich am primären Zweck eines Unternehmens Abb. 5: Umgang mit fundamental unterschiedlichen Rahmenbedingungen für die Projektarbeit PM_1-08_23-31: Inhalt 21.12.2007 6: 10 Uhr Seite 28 ❑ Direkte und indirekte Beeinflussung der Projektarbeit: Jede Organisation braucht eine dauerhafte Struktur, die ihre innere Stabilität sichert; dies wird durch die Linienorganisation sichergestellt, die normalerweise die Machtverhältnisse und auch weitgehend den „Geist und Stil des Hauses“ in einer Organisation bestimmt. Bereichsübergreifendes PM setzt dort ein, wo Aufgaben und Probleme im Rahmen dieser Linienorganisation nicht oder nur schwer gelöst werden können. Damit bringt es ein instabiles Element in ein auf Dauer angelegtes System, das als natürliche Abwehrreaktion - und in der Regel unbewusst - eine latente Projektfeindlichkeit produziert, was zu einer Disharmonie im Unternehmen führt. Um diesen Zustand der Disharmonie in Richtung Harmonie zu bewegen, genügt es aus systemischer Sicht nicht, lediglich direkt auf den PM-Prozess und die Projektleiter einzuwirken (wie es aufgrund des Primats der Einzelprojektsicht bisher üblich war), vielmehr muss auch das indirekt auf die Projektarbeit wirkende organisatorische Umfeld bewusst gestaltet und entwickelt werden. Eine grundlegende Veränderung des Umgangs mit Projekten betrifft immer Kultur und Struktur. Kulturveränderungen sind schwierig und dauern lange. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Versuche, die Unternehmenskultur direkt verändern zu wollen, meist nur an der Oberfläche zu kratzen vermögen. Eine indirekte Beeinflussung über das Arbeits- und Wirkungsumfeld - die Strukturen - ist einfacher und rascher umsetzbar, wobei insbesondere Anreiz- und Belohnungssysteme (für Auftraggeber, Projektleiter und ggf. Projektmitarbeiter) sowie Karrieremodelle von Bedeutung sind. An dieser Stelle sei aber mit Nachdruck darauf hingewiesen, dass es nicht genügt, nur Strukturen zu verändern (z. B. durch die Etablierung eines Project Management Office oder durch die Anpassung der PM-Prozesse). Die zirkuläre Logik aus Abb. 7 muss angemessen berücksichtigt und mehrmals durchlaufen werden, bis sich wirklich und nachhaltig auch unter der Oberfläche etwas verändert. Dabei muss insbesondere beachtet werden, dass das Arbeits- und Wirkungsumfeld wie auch das kollektive Verhalten Manifestationen der Unternehmenskultur sind; daher prägen letztlich nicht die gesprochenen oder geschriebenen Werte und Normen (wie z. B. ein PM-Leitbild) die (Projekt-)Arbeit in Unternehmen, sondern die gelebte Praxis, worauf die oberste Führung durch ihre Vorbildrolle, vor allem aber auch mit ihren Personalentscheiden einen besonders prägenden Einfluss ausübt. 5 Umsetzung Die Umsetzung eines projektbewussten Managements ist ein komplexes, mittelbis langfristiges, strategisches Vorhaben, das unter anderem die Klärung von projektbezogenen Wertvorstellungen im Topmanagement, die Gestaltung eines projektfreundlichen Umfeldes gemäß KEY-9-Referenzmodell sowie begleitende Personalentwicklungsmaßnahmen erfordert. Das Buch zum neunten Schlüssel bietet diesbezüglich Hilfestellung mit einem Vorgehensmodell, das auch Erfahrungswerte zum Zeitbedarf enthält. Lessons Learned, Kosten-Nutzen- Aspekte, eine Gegenüberstellung von Chancen und Risiken sowie Implementierungsbeispiele runden diesen Teil ab [1, S. 225-282]. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 29 Das innovative Konzept des projektbewussten Managements erschließt neue Gestaltungsmöglichkeiten zur „indirekten Steuerung“ der Projektarbeit Strategie Kultur Struktur Projektfreundliches Umfeld Projektbewusstes Management Abb. 6: Die fünf Elemente des KEY-9-Referenzmodells [1, S. 89] PM_1-08_23-31: Inhalt 21.12.2007 6: 10 Uhr Seite 29 Fazit Es wird immer klarer, dass es nicht länger genügt, Projektleiter ins Training zu schicken und auf exzellentes PM hinzuarbeiten. Man braucht zusätzlich ein Unternehmensumfeld, das erfolgreiche Projekte, Strategieumsetzung und Nutzenrealisierung ermöglicht und fördert. Dies ist nur möglich, wenn die PM-Community Mittel und Wege findet, um das Topmanagement, die Auftraggeber und Linienmanager vermehrt einzubinden und ihre Bedürfnisse abzudecken. Die diesbezügliche Diskussion steht noch am Anfang. Aber bereits die im vorliegenden aktuellen Stichwort skizzierten, gänzlich neuen Gestaltungsoptionen, die sich mit dem Konzept des projektbewussten Managements ergeben, weisen den Weg zu bisher brachliegendem unternehmerischem Potenzial. Erschließen und nutzen wir dieses Potenzial! ■ Literatur [1] Rietiker, St.: Der neunte Schlüssel - Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management. Bern 2006 [2] Morris, P. W. G.: The Irrelevance of Project Management as a Professional Discipline. Keynote Paper presented at the 17 th IPMA World Congress on Project Management, held 3-6 June 2003 in Moscow. www.indeco.co.uk (siehe unter „Library“), Stand 22.10.2007 [3] Sahlin-Andersson, K./ Söderholm, A. (Hrsg.): Beyond Project Management - New Perspectives on the Temporary-Permanent Dilemma. Copenhagen 2002 [4] Gharajedaghi, J.: Systems Thinking - Managing Chaos and Complexity. Boston 1999 [5] Horvàth & Partner: Balanced Scorecard Studie 2005. www.horvath-partner.com [6] Hrebiniak, L. G.: Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change. Upper Saddle River, New Jersey 2005 [7] Dierig, S.: Projektkompetenz im Unternehmen - Ein integrierter Ansatz zur Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen, der Projektmethoden und der Projektkultur im Unternehmen. In: Tagungsband des 23. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forums 2006, September 2006 in Hannover. GPM, Nürnberg 2006 [8] Lundin, R. A./ Söderholm, A.: A Theory of the Temporary Organization. In: Scandinavian Journal of Management, Vol. 11, No. 4, 1995, pp. 437-455 [9] Moss Kanter, R.: The Change Masters - Innovation & Entrepreneurship in the American Corporation. New York 1983 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 30 WISSEN Eine Veränderung des Umgangs mit Projekten betrifft Kultur und Struktur - wichtig ist ein Fokussieren auf Veränderung des Umfeldes, nicht direkt der Kultur Arbeits- & Wirkungsumfeld (Struktur) Strategie Aufbauorganisation und Prozesse Managementsysteme Methoden, Tools, Technologien Gelebte Führungspraxis Prozesse der Strukturierung, Personalentscheide Unternehmenskultur (Werte und Normen, Grundlegende Überzeugungen und Annahmen) Führen zu Steuern und legitimieren Bildet Rahmenbedingungen für Erfahrung bestärkt oder irritiert Unternehmensentwicklung Kollektives Verhalten (Alltagsroutinen) Abb. 7: Zirkuläre Logik von Kultur- und Strukturentwicklung [1, S. 80]; Abb. modifiziert nach Johannes Rüegg-Stürm: Das neue St. Galler Management-Modell (2002/ 2005) PM_1-08_23-31: Inhalt 21.12.2007 6: 10 Uhr Seite 30 [10] Carroll, T.: Project Delivery in Business-As-Usual Organizations. Aldershot, Hampshire (UK) 2006 [11] Körner, M.: Geschäftsprojekte zum Erfolg führen - das neue Projektmanagement für Veränderung und Innovation im Unternehmen. Springer-Verlag, Berlin-Heidelberg-New York, Erscheinung geplant für Anfang 2008 [12] Körner, M.: Geschäftsprojekte sind Expeditionen - was wir von Christoph Kolumbus lernen können. In: Lange, D. (Hrsg.): Projektmanagement ohne Grenzen. 24. Internationales Deutsches Projektmanagement-Forum 2007, Dokumentationsband, 16.-17. Oktober 2007, München. GPM, Nürnberg 2007, S. 394-408 [13] Hunziker, U./ Hügel, H.: Die Unternehmensstrategie nachhaltig und wirksam umsetzen - Methodik und Erfolgsfaktoren aus der Sicht von UBS Global Wealth Management & Business Banking. In: Zeitschrift für Führung und Organisation (zfo), Ausgabe 01/ 2007, Februar 2007, S. 12-19 [14] Tschäppeler, R.: Coaching in Project Crisis. Unveröffentlichte Diplomarbeit am Institut für Angewandte Psychologie IAP, Zürich 2005 [15] Schott, Eric/ Campana, Christophe (Hrsg.): Strategisches Projektmanagement. Berlin/ Heidelberg 2005 [16] Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management- Modell - Grundkategorien einer integrierten Managementlehre. Der HSG-Ansatz. Bern 2003 Schlagwörter Business-as-usual-Organisationen, Change the Business, „Der neunte Schlüssel“, KEY-9, Nutzenrealisierung, projektbewusstes Management, projektfreundliches Umfeld, projektorientierte Unternehmen, Strategieumsetzung, Unternehmensumfeld Autor Der Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker Stephen Rietiker verfügt über 17 Jahre Erfahrung in Unternehmensberatung und Revision in mehreren Branchen in 14 Ländern auf drei Kontinenten. Er war fünf Jahre lang im Management Consulting von PricewaterhouseCoopers tätig und arbeitet seit 2002 für IBM Global Business Services im Bereich Strategy and Change. Als Generalist mit breitem Wissen in Management und Strategie der Informatik, Organisationsdesign und Prozessmanagement hat er sich spezialisiert auf Unternehmensentwicklung im Bereich der nachhaltigen und wirksamen Strategieumsetzung. Er hat das Konzept des „Projektbewussten Managements“ entwickelt und ist Mitglied der GPM-Fachgruppe „Neue Perspektiven für die Projektarbeit“. Anschrift Ludetswil 10 CH-8322 Madetswil Tel.: ++ 41/ 79/ 4 14 33 53 E-Mail: stephen.rietiker@key-9.com www.KEY-9.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 31 www.smbs.at EIN UNTERNEHMEN VON REPUBLIK ÖSTERREICH • LAND SALZBURG • UNIVERSITÄT SALZBURG AKADEMIE URSTEIN • WÜSTENROT • MALIK MANAGEMENT ZENTRUM ST. GALLEN Beginn: 15. September 2008 Dauer: 8 Module in 4 Semestern, berufsbegleitend konzipiert Akademischer Abschluss: MBA (Master of Business Administration) in Projekt- und Prozessmanagement Zielgruppen: Führungskader und Experten im Projekt- und Prozessmanagement Bereich Internationale Veranstaltungsorte: Salzburg, Toronto, St. Gallen In Kooperation mit: - Institut für Technologiemanagement/ Universität St. Gallen - Rotman School of Management/ University of Toronto - Juridische Fakultät/ Universität Salzburg next level consulting Information und Anmeldung: Mag. Birgit Huber birgit.huber@smbs.at Tel.: +43 (0)676 88222 217 Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement Das in Europa einizigartige Studienprogramm verbindet eine betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit General Management Know-how und setzt den Schwerpunktfokus auf den Bereich Projekt- und Prozessmanagement. nach den Qualitätskriterien der FIBAA akkreditiert Anzeige Anzeige PM_1-08_23-31: Inhalt 21.12.2007 6: 10 Uhr Seite 31 F ür die Organisation der täglichen Arbeit greifen zahlreiche Anwender auf Outlook zurück. Das Programm beherrscht nicht nur den Umgang mit E-Mails: Mit der vollwertigen Groupware-Lösung kann vielmehr auch der eigene Terminkalender gepflegt werden ebenso wie die aktiven Aufgaben, an denen der Anwender gerade arbeitet. Zudem ermöglicht es ein Adressbuch, die Kontaktdaten von Geschäftspartnern zusammenzuhalten. Bei Verwendung des Exchange-Servers kann all dies im Team erfolgen. Auf diese Weise können mit Outlook beispielsweise Aufgaben an Teammitglieder delegiert und ihr Fortschritt verfolgt werden. Bei der Suche nach einem geeigneten Termin hilft das Programm, indem es freie Zeiten der Teilnehmer aus deren Kalendern übersichtlich zusammenstellt und auf Wunsch direkt Einladungen versendet sowie die Zu- und Absagen verwaltet. Termine, Aufgaben, Kontakte sind also fester Bestandteil von Outlook. Für das tägliche Projektgeschehen mit Terminen, Arbeitspaketen, Ressourcen und Stakeholdern liefert die Software damit bereits in der Grundversion eine Reihe nützlicher Funktionen. Kein Wunder, dass mehrere Softwarehersteller inzwischen die Verbindung ihrer Produkte mit Outlook bzw. dem Exchange-Server ermöglichen oder dies zumindest anstreben. Die IQ Medialab GmbH ist den umgekehrten Weg gegangen. Der Anbieter von Inloox erweitert mit seiner Software die Grundfunktionalität von Microsoft Outlook um Funktionen für das Projektmanagement. Zu diesem Zweck fügt Inloox eine neue Symbolleiste ein, über die der Anwender die Programmfunktionen erreicht. Zudem erweitert die Software die vorhandenen Ansichten von Outlook um eine „Inloox-Ordner“ genannte Projektübersicht. Aus dieser heraus erreicht der Anwender die Projektstammdaten durch einen Mausklick auf das gewünschte Projekt (Abb. 1). Die Stammdaten unterteilt Inloox in die vier Bereiche „Betreuung“, „Planung“, „Vorgänge“, „Budget“. Das Bedienkonzept ist weitgehend intuitiv und die gewohnte Outlook-Umgebung dürfte die Berührungsängste bei Anwendern deutlich verringern. Das kann aber keine Begründung dafür sein, auch zur Version 5.3 noch immer nur ein Handbuch für die Version 4.0 zur Verfügung zu stellen, das zudem funktional orientiert ist und die Planungszusammenhänge nur knapp beschreibt. Der Hersteller hat allerdings eine Aktualisierung und Erweiterung der Hilfe und Dokumentation noch bis zum Erscheinen dieses Beitrags zugesagt. Zusammenspiel von Projektplanung und Terminkalender Einer der ersten Schritte bei der Projektplanung mit Inloox ist die Definition der Projektbeteiligten. Hier wählt der Projektplaner die beteiligten Projektleiter, Teammitglieder und Vertreter des Kunden ebenso aus wie mögliche Partner bei Zulieferern oder sonstige Personen, die Zugriff auf die Projektinformationen bekommen sollen. Inloox greift hierfür auf das Outlook- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 32 WISSEN Mey Mark Meyer PM-Software Inloox: Projekte im Alltag, Alltag in Projekten Als E-Mail-Programm ist Microsoft Outlook weitverbreitet und auch zur Verwaltung des Terminkalenders wird Microsofts Groupware-Lösung häufig eingesetzt. Inloox tritt an, die vorhandene Funktionalität von Outlook für das Projektmanagement zu erweitern. Ablauf, Ressourcen und Kosten im direkten Umfeld der täglichen Aufgaben und Termine - Outlook/ Inloox auf dem Weg zur Schlüsselanwendung für den Projektleiter? ■ Microtool richtet die Software inStep zunehmend auf Aspekte des Anforderungsmanagements aus. Die neue Version 4.0 unterstützt die Anforderungsmodellierung mit der UML sowie mit der Business Process Modeling Notation (BPMN). Die Anforderungen können dann in die mit inStep durchgeführte Iterationsplanung übernommen werden. (www.microtool.de) ■ Rillsoft Project ist in Version 2007 v. 4.1 nun auch offiziell für Windows Vista freigegeben. Zu den weiteren Neuerungen zählt unter anderem die Unterstützung einer wochengenauen Planung. (www.rillsoft.de) ■ Die webbasierte Software OnePoint Project hat der Hersteller nun um ein Skillmanagement erweitert. Die optionale Komponente ermöglicht, vorhandene Ressourcen nach ihren Kenntnissen und Fertigkeiten zu bewerten und mit einer Echtzeit-Auslastungsanalyse über alle Projekte zu verknüpfen. (www.onepoint.at) ■ Das in Version 5.1 neu ergänzte Wissensmanagement in der webbasierten Multi-Projektmanagement-Software Blue Ant ermöglicht die Erstellung von Wissenslandkarten für Unternehmen und zeigt Entwicklungspfade einzelner Projektmitglieder auf. Zudem wurde in der neuen Version unter anderem die Benutzeroberfläche überarbeitet. (www.proventis.net) + + + PM-Software-News + + + PM-Software-News + + + PM_1-08_32-35: Inhalt 21.12.2007 6: 12 Uhr Seite 32 Adressbuch zurück, sofern die Kontaktdaten eine E-Mail- Adresse beinhalten. Sind die beteiligten Personen erst einmal ausgewählt, geht es an die Planung des Projekts. Inloox bietet hierfür einen vernetzten Balkenplan an, in dem die einzelnen Aktivitäten geplant werden können. Der Projektplan setzt sich aus Phasen und Meilensteinen zusammen, die hierarchisch strukturiert werden können. Der Phasenbegriff ist dabei weit gefasst. Wer sein Projekt etwas detaillierter planen möchte, wird nicht umhinkommen, auch parallel laufende Arbeitspakete und Vorgänge als Phasen zu bezeichnen. Für jede dieser Phasen gibt der Planer dann das Datum des Anfangs- und Endtermins ein und weist der Phase eine oder mehrere Ressourcen zu. Dabei bietet Inloox vielfältige Möglichkeiten, um die gewünschten Ressourcen zu benachrichtigen. Dem Projektplaner steht es frei, die Ressource per E-Mail zu informieren oder ihr eine Termin- oder Aufgabenanfrage in Outlook zu senden. Auf diese Weise finden die Mitarbeiter ihre Aktivitäten jeweils direkt in ihren Terminkalendern und To-do-Listen wieder. Neben den Ressourcenkosten, die Inloox in Abhängigkeit von der jeweiligen Tätigkeit berechnet, lassen sich auch sonstige Kosten als Pauschalwert je Phase erfassen. Damit steht eine überschlägliche Projektkalkulation zur Verfügung. Termin- und Ressourcenplanung Auch wenn Inloox keine automatische Terminberechnung unterstützt, kann die Software dennoch Abhängigkeiten als Ende-Anfang-Anordnungsbeziehung verarbeiten. Der Projektplaner muss also die Termine für die einzelnen Phasen selbst eingeben, Inloox signalisiert dann aber etwaige Unstimmigkeiten in der Planung durch kleine Warnzeichen in der Planansicht. So ist zumindest sofort erkennbar, wenn die Auslieferung bereits vor der Fertigstellung erfolgt. Dass die Anordnungsbeziehungen bei der Planung mit Inloox eher eine Nebenrolle spielen, ist wohl auch daran erkennbar, dass bei der Auswahl von Nachfolgern einer Phase alle anderen Phasen in alphabetischer Reihenfolge zur Auswahl erscheinen - darunter auch diejenigen, die bereits Vorgänger sind. So liegt denn der Vorteil von Inloox auch weniger in der Unterstützung der Terminberechnung, als vielmehr in der Tatsache, dass die Terminplanung direkt in die Outlook- Kalender des Teams integriert werden kann. Umgekehrt berechnet die Software die Ressourcenauslastung nicht nur aus der Projektplanung, sondern vermag bei der Verwendung des Exchange-Servers auch die Auslastung der Ressourcen aus dem Tagesgeschäft zu berücksichtigen: Der in Outlook eingetragene Seminartermin schmälert also automatisch die verfügbare Kapazität der Ressourcen. Nachdem das Projekt geplant ist und die Ressourcen informiert wurden, kann es mit dem Projekt losgehen. Während der Ausführung wird der Nutzen der engen Verzahnung von Inloox mit Outlook besonders deutlich. Die Projektmitarbeiter arbeiten direkt in ihrer gewohnten Outlook-Umgebung. Auch die Rückmeldung von Ist- Aufwänden kann auf diesem Weg erfolgen. Zuvor allerdings muss der Anwender erneut Inloox-spezifische Begrifflichkeiten lernen: Vorgänge bezeichnen hier nicht etwa Planungselemente unterhalb der Phasenebene. Der projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 33 Abb. 1: Der Projektplan mit Inloox - da die gewählten Termine für die Freigabe nicht eingehalten werden können, warnt Inloox mit einem gelben Signal. PM_1-08_32-35: Inhalt 21.12.2007 6: 12 Uhr Seite 33 Begriff steht vielmehr für die Aufwandsbuchungen im Projekt, wird also im Sinne von „Vorfall“ bzw. als „abgeschlossene Aktivität“ verwendet. Solche Vorgänge können zum einen direkt aus dem Inloox-Projektformular über den Reiter Vorgänge erstellt werden (Abb. 1). Interessant ist aber vor allem die Möglichkeit, direkt aus dem Outlook-Kalender eine neue Stundenmeldung zu erzeugen (Abb. 2). Dabei markiert der Anwender zunächst einen Termineintrag im Kalender und klickt dann auf eine Schaltfläche in der Inloox-Symbolleiste. Im nachfolgenden Dialogfenster wählt er das zugehörige Projekt aus. Schließlich lässt sich der Ist-Aufwand noch verändern - für den Fall, dass etwa die für vier Stunden anberaumte Besprechung noch vorbereitenden Aufwand verursacht hat oder die zur Entwicklung reservierte Zeit am Nachmittag nicht ausreichte. In der gleichen Weise lassen sich auch ausgehend von anderen Outlook-Objekten, wie Aufgaben oder E-Mails, Aufwandsbuchungen vornehmen. Ergänzend zu den Outlook-Aufgaben bietet die Software sogenannte „Inloox-Aufgaben“. Werden sie als erledigt markiert, erfährt dies auch der Projektleiter; er kann den Status seines Projekts anpassen. Die erfassten Ist-Stunden bewertet die Software mit den in der Planungsphase festgelegten Stundensätzen. Sofern der Planer auch Kalkulation und Rechnungen erfasst hat, kann Inloox Plan-, Ist-, Budget- und abgerechnete Beträge nach Tätigkeitsgruppen wie Entwicklung oder Beratung ausweisen und damit einen Überblick über die Ertragssituation des Projekts liefern. Dokumente im Blick Um den Umgang mit den oft zahlreichen Dokumenten im Projekt zu vereinfachen, bietet Inloox eine einfache, aber effiziente Dokumentenverwaltung. Sie speichert die Dokumente des Projekts beispielsweise in einem zentralen Ordner auf einem Netzlaufwerk und stellt sie den Projektbeteiligten in einer übersichtlichen Liste zur Verfügung. Gerade bei verteilten Teams besteht aber häufig kein gemeinsamer Zugriff auf zentrale Laufwerke. Für diesen Fall ermöglicht es Inloox, die Daten auf einem Sharepoint-Server zu speichern. Die Dokumente stehen in diesem Fall auch über die Weboberfläche von Sharepoint zur Verfügung. Die Dateiablage eines Pro- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 34 WISSEN Abb. 2: Vom Termin zur Aufwandsbuchung sind es nur wenige Klicks. In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM-Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, in der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_1-08_32-35: Inhalt 21.12.2007 6: 12 Uhr Seite 34 jekts kann der Administrator wahlweise in verschiedene Unterordner weiter unterteilen. Auch beim Umgang mit den Dokumenten ist Inloox sinnvoll in Outlook integriert. So können etwa E-Mails mit wenigen Klicks in die Dokumentenablage übernommen werden. Wahlweise überträgt Inloox dabei die komplette E-Mail, lediglich den Text ohne Anhänge oder auch nur die Anhänge in die Dokumentenbibliothek. Auf diese Weise lassen sich wichtige Informationen aus E-Mails leicht mit anderen Mitgliedern des Projektteams teilen. Fazit Inloox dürfte seine Stärken insbesondere in Anwendungssituationen ausspielen, in denen mehrere kleine und in sich überschaubare Projekte zu koordinieren sind, beispielsweise in Werbeagenturen, bei Messebauern oder bei Ingenieurdienstleistern. Hier kann die Software durchaus zu einer Schlüsselanwendung für die Projektleiter werden. In komplexeren Projekten wird man auf die fortgeschrittenen Planungs- und Steuerungsfunktionen umfangreicherer Produkte nicht verzichten können. Die Erfassung des Ist-Aufwands erleichtert die Software für Outlook-Verwender deutlich. Wer es zudem regelmäßig mit sich ähnelnden Projekten zu tun hat oder eine individualisierte Auftragsabwicklung betreibt, kann sich Vorlagen erstellen und erhält so ein nützliches Werkzeug, mit dem sich die erforderlichen Projektaktivitäten rasch auf Ressourcen verteilen und in deren Kalender einplanen lassen. Etwas ärgerlich ist der leichtfertige Umgang mit Begriffen wie „Phase“ und „Vorgang“. Im Projektmanagement existieren eingeführte Begriffe und Standards, sodass Softwarehersteller eigentlich nicht jeweils eigene, im Zweifelsfall verwirrende Definitionen zu erfinden bräuchten. Man stelle sich eine Textverarbeitung vor, welche die Begriffe „Absatz“ und „Seite“ neu definiert. Zur Ehrenrettung sei aber gesagt, dass Inloox bei Weitem nicht die einzige Software ist, welche die Standards im Projektmanagement großzügig auslegt. Kontakt: IQ Medialab GmbH, D-80807 München, www.inloox.de, E-Mail: info@inloox.de ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 35 In Kürze ❑ Add-on für Microsoft Outlook zur Termin- und Ressourcenplanung ❑ Dokumentenmanagement für (Netz-)Laufwerke und Sharepoint-Arbeitsbereiche ❑ Grundlegende Kostenplanung und Kostenverfolgung, Ist-Aufwandsbuchung direkt aus Terminen, Aufgaben und E-Mails heraus möglich ❑ Lauffähig als Einzelplatzlösung oder in den Exchange-Server integrierte Verwendung im Team Anzeige in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. Die effektive Zusammenarbeit in Ihren Teams - im LAN und Internet. Die schnelle Nachverfolgbarkeit über das gesamte Projekt - Traceability leicht gemacht. making IT better Konfigurationsmanagement microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de www.in-Step.de Anzeige PM_1-08_32-35: Inhalt 21.12.2007 6: 12 Uhr Seite 35 Es kommt sehr selten vor, dass ich ein Buch, das mir zur Rezension geschickt wurde, in die Hand nehme und, ohne es vorübergehend aus der Hand zu legen, von der ersten bis zur letzten Seite lese. Dieses Mal ist es wieder einmal geschehen. Tom DeMarco und seine Mitautoren haben ein köstliches Werk geschrieben und ich kann nur hoffen, dass es dem Leser genauso gefällt wie mir. Es ist kein Lehrbuch und dennoch würde ich es auch Studenten empfehlen. Es dreht sich nur um Software-Entwicklungsprojekte und dennoch sollten es auch Leute lesen, die mit ganz anderen Vorhaben zu tun haben. Es ist alles andere als systematisch aufgebaut - ein Ordnungsschema für die einzelnen Kapitel ist nicht zu erkennen - und dennoch kann man daraus mehr lernen als aus so manchem penibel gegliederten dicken Wälzer. Vor allem eignet sich das Buch meines Erachtens auch hervorragend für die Auflockerung von Seminaren und Workshops. Die Autoren, alle aus der Beratungspraxis kommend, haben 86 (! ) kleine Kapitel geschrieben, die in der Regel nicht mehr als anderthalb bis zwei Seiten umfassen. Sie tragen so plakative Überschriften wie „Ein Meißel macht noch keinen Michelangelo“ (eine Anspielung auf die Toolgläubigkeit), „Vorgetäuschte Dringlichkeit“, „Papierfabrik“, „Formular-Zombies“ und „Wahrheit scheibchenweise“. In diese einzelnen Minikapitel, die immer leicht lesbar geschrieben sind (ein großes Lob an die beiden Übersetzer, von denen einer auch Autor ist) und die jeweils mit einer passenden Grafik versehen wurden, haben die Verfasser viel Lebens-, sprich Projektweisheit gepackt. Wie von Autoren aus den USA nicht anders zu erwarten, ist das Ganze mit reichlich Humor gewürzt. Man ertappt sich bei der Lektüre immer wieder dabei, dass man zustimmend nickt und sich erinnert, dass man den einen oder anderen Typen der Spezies Mensch bzw. Projektbeteiligter auch schon kennengelernt hat. Man bekommt den Formular-Zombie vorgestellt, der „stärker darauf bedacht ist, ein standardkonformes Dokument zu produzieren, als über die Inhalte des Dokuments nachzudenken“, und man ärgert sich noch nachträglich über die „Filmkritiker“, deren „Beitrag zum Projekt darin besteht, aufzuzeigen, was falsch gelaufen ist. …, die aber keine persönliche Verantwortung übernehmen.“ Als Tribut an die Bayern ist wohl das Kapitel „Mei, san mia fleißig“ gedacht. Wenn Sie keine Zeit haben, das Buch ganz zu lesen, dann lesen Sie wenigstens dieses Kapitel. Es wird nämlich sehr genau analysiert, welche Gründe oft hinter ständigen Überstunden stecken können. Auch wenn sich das alles so leicht wie ein flott geschriebener Roman liest, die Botschaft, die vermittelt werden soll, ist sehr ernst zu nehmen. So finden sich, um nur einige Punkte herauszugreifen, sehr lesenswerte Ausführungen zu „Offshore Torheiten“, eine nüchterne Betrachtung von Projektteams, die an verschiedenen Orten und möglicherweise sogar in verschiedenen Zeitzonen arbeiten, und eine Kritik an der weitverbreiteten Praxis, einen Projektmitarbeiter mehr oder weniger gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten zu lassen. DeMarco und seine Kollegen belassen es freilich nicht bei der scharfsinnigen Diagnose und bei der detaillierten Beschreibung von Projektpathologien. Nein, sie helfen auch bei der Therapie und geben viele gute Ratschläge. Wollte man sie, was ein wenig verwegen wäre, auf einen Nenner bringen, so könnte man zumindest folgendes Fazit ziehen: weniger Formalismus, mehr Freiraum für wirklich produktive Mitarbeiter, kürzere Entwicklungszyklen. Aber lesen Sie besser selbst und ziehen Sie Ihre eigenen Schlussfolgerungen. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 36 Buchbesprechung Adrenalin Junkies & Formular Zombies DeMarco, T./ Hruschka, P./ Lister, T./ McMenamin, S./ Robertson, J./ Robertson, S.: Adrenalin Junkies & Formular Zombies. Typisches Verhalten in Projekten. Carl Hanser Verlag München Wien 2007, ISBN 978-3-446-41254-5, 220 S., EUR 24,90 WISSEN 1. PM-Tag Rhein-Ruhr ❚ Unter dem Titel „Einige, viele, zu viele? Multiprojektmanagement und seine besonderen Herausforderungen“ veranstaltet die GPM Region Dortmund/ Ruhrgebiet in Kooperation mit der Wirtschaftsförderung Dortmund ihren ersten Projektmanagement-(kurz: PM-)Tag. Die Veranstaltung findet am 28.2.2008 von 13.30 bis ca. 19.00 Uhr in Dortmund, Königswall 21, Harenberg City-Center, im Festsaal statt. Projektmanagement und insbesondere das Management mehrerer Projektvorhaben bedeuten eine Herausforderung für alle Unternehmen. Im Programm des PM-Tags wird dies aufgegriffen in einer Vortragsreihe: 13.30 Uhr Eröffnung durch Dr. Dorothee Feldmüller, Leitung der Region Dortmund/ Ruhrgebiet, Grußwort der Wirtschaftsförderung Dortmund. Vorträge: Jürgen Fischer, Programmdirektor Ruhr 2010 GmbH, Andreas Frick, Vorstand der GPM, Dr. Jörg Passenberg, GPM-Fachgruppe Kritische Kette, Kristin Vogelsang, Universität Osnabrück, Jürgen Bach, Bach consulting GmbH, Hennef, Dr. Jörg Seidl, GPM-Fachgruppe Multiprojektmanagement, 17.45 Uhr Podiumsdiskussion. Die Anforderung eines Flyers mit Agenda bzw. die Anmeldungen zu dieser kostenfreien Veranstaltung richten Sie bitte an E-Mail: Dortmund@GPM-IPMA.de PM_1-08_36-41: Inhalt 21.12.2007 6: 18 Uhr Seite 36 Performance Excellence steht, so die beiden Autoren, für „effektives Prozessmanagement im Rahmen der kontinuierlichen Unternehmensentwicklung.“ Das Ziel der Verfasser ist es zu zeigen, wie Unternehmensstrategien richtig und effektiv in Prozesse umgesetzt und wie daraus Organisationsstrukturen abgeleitet werden. Dabei geht es vor allem darum, den Übergang von der „innenorientierten Denkweise in Abteilungsgrenzen“ zur kundenorientierten Handlungsweise zu vollziehen. Allgemein wird ein Prozess als eine Folge von Tätigkeiten definiert, die einen zeitlichen Beginn und ein Ende haben. Als Bestimmungselemente eines Prozesses werden genannt: ❑ Prozesszweck, ❑ Input (Auslöser oder Trigger), ❑ Output (Outcome), ❑ Prozessablauf in Form von Prozessschritten, d. h. Tätigkeiten, die nach Vorliegen des Inputs in definierter Reihenfolge ablaufen, bis der Output des Prozesses vorliegt, ❑ Ressourcen zur Durchführung des Prozesses, ❑ Prozessziel sowie die dazugehörige Messgröße, ❑ Prozessverantwortung. Projektmanagement spielt dabei in dreifacher Hinsicht eine Rolle. Einmal wird ein Vorgehensmodell aufgeführt, das bei der Einführung von Prozessmanagement hilfreich ist, weiter finden sich im Werk auch immer wieder Beispiele aus Bereichen, in denen die Leistungserstellung Projektcharakter hat, so etwa Prozesse, die bei Einzelfertigung von einer Kundenanfrage angestoßen werden und die mit einem Angebot an den Kunden enden. Zum Dritten kann man aus dem sehr sorgfältig gemachten Buch auch eine Menge über die Konstruktion von Vorgehensmodellen für eine bestimmte Art von Projekten lernen. Vieles, was geboten wird, kann ja durchaus auch, wie gerade erwähnt, auf Erst- und Einmal-Vorhaben mit nicht allzu hohem Neuheitsgrad angewendet werden. Im Beispiel eines Unternehmens des Anlagenbaus werden unterschieden: ❑ Managementprozess, z. B. Strategieplanung, ❑ Geschäftsprozesse, z. B. Anfrage bearbeiten, Vertrag abschließen und Projekte abnehmen, ❑ unterstützende Prozesse (z. B. IT zur Verfügung stellen), ❑ Messung, Analyse und Verbesserung (z. B. Ermittlung der Kundenzufriedenheit). Eine strenge Trennung zwischen Leistungserstellung repetitiven Charakters und Erst- und Einmal-Vorhaben findet nicht statt, wie man sofort sieht. Konsequenterweise wird dann auch die Anwendung von CMMI und SPICE auf die Messung des Reifegrads behandelt. Da es sich bei der Einführung oder dem Ausbau von Prozessmanagement um ein sehr anspruchsvolles Organisationsprojekt handelt, ist es auch folgerichtig, dass dem Projektmanagement von Organisationsänderungen sehr viel Platz gewidmet wird. Für den, der in der Praxis Prozessmanagement installieren will, bieten Wagner und Patzak viele Hilfestellungen, darunter ❑ eine nützliche Kategorisierung von Prozessen im Unternehmen und das Modell einer umfassenden Prozesslandschaft eines Produktionsunternehmens, ❑ Anleitungen für das Vorgehen in einer Prozesslandschaft, darunter einen sogenannten Process-Lifecycle, ❑ differenzierte Beschreibungen von Rollen im Prozessmanagement wie Prozessmanager und Prozessverantwortlicher, ❑ Möglichkeiten zur Visualisierung von Prozessen nach unterschiedlichen Sichtweisen, ❑ Anweisungen für die detaillierte Prozessanalyse und -gestaltung und ❑ eine Handreichung für das Betreiben, Steuern und Optimieren von Prozessen. Ein großes Kapitel wird anschließend der Rolle des Menschen im Prozessmanagement gewidmet. Besonders interessant waren für mich die Persönlichkeitsinventare, die bei der Zusammenstellung eines effizienten Teams für den Aufbau und den Betrieb eines Prozessmanagements helfen können. Das Hermann-Dominanz-Instrument, der Myers-Briggs-Typenindikator und das DISG-Persönlichkeitsprofil werden ausführlich dargestellt. Die Ausführungen werden abgerundet durch die Diskussion des Teambildungsprozesses, wie er von Tuckman beschrieben wurde, Ausführungen zum Konfliktmanagement, zum Führungsstil, zum Coaching und zu Kreativitätsmethoden. Weiter werden eine ganze Reihe von relevanten Normen aufgeführt und der Bezug zu TQM, EFQM, zur ISO/ IEC 15 504 und zur Prozesskostenrechnung hergestellt. An vier ausgewählten, ganz unterschiedlichen Organisationen (Produktionsunternehmen, Privatklinik, Flugsicherung, Heeresversorgungsschule-Logistik-Kompetenzzentrum im Österreichischen Bundesheer) wird die Anwendung demonstriert. Vieles in dem thematisch breit angelegten Buch kann eins zu eins für Projektmanagement übernommen werden. Deshalb kann die Lektüre auch Lesern empfohlen werden, die nicht direkt mit Prozessmanagement befasst sind. Das Werk ist eine wahre Fundgrube. Die Lektüre lohnt sich. Heinz Schelle ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 37 Buchbesprechung Performance Excellence Wagner, K. W./ Patzak, G.: Performance Excellence. Der Praxisleitfaden zum effektiven Projektmanagement. Carl Hanser Verlag, München 2007, ISBN 978-3-446-40575-3, 459 S., EUR 49,90 PM_1-08_36-41: Inhalt 21.12.2007 6: 18 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 38 WISSEN Ende August 2007 erschien in der GPM-Reihe des Haufe-Verlags das Buch „Lexikon der Projektmanagement-Methoden“ als erstes Produkt der GPM- Fachgruppe „Methoden im Projektmanagement“. Die Autoren Günter Drews und Norbert Hillebrand beschreiben darin 37 Methoden für bzw. im Projektmanagement, wobei der Begriff „Methoden“ synonym für Vorgehensweisen, Verfahren und Techniken steht. Diese werden in ihrer Gesamtheit allerdings nicht lexikalisch - wie der Buchtitel vermuten ließe - abgehandelt, sondern in drei Methodengruppen unterteilt, die den Phasen „Projektklärung, Projektplanung und Projektabwicklung“ zugeordnet werden. Das Spektrum der nach einem einheitlichen Schema skizzierten Methoden reicht in der Phase der Projektklärung von ABC-Analyse über Brainstorming, Brainwriting, Delphi, FMEA, Morphologie, SWOT bis hin zur Wirkungsmatrix, in der Projektplanung von Analogiemethode über Kommunikations- und Mitarbeiterplanung, Netzplantechnik, Staggering, Stakeholderanalyse, Strukturplanung, Terminierung bis zur Verantwortlichkeitsmatrix und in der Phase der Projektabwicklung schließlich von Aufwandstrendanalyse über Balanced Scorecard, Earned-Value-Analyse, Leistungsbewertung, Meilensteintrendanalyse, OLAP (Online Analytical Processing), Projektpuffer-Verfahren bis hin zur Methode sogenannter Wikis, das heißt web-basierter Plattformen für kooperatives Arbeiten an Texten und Hypertexten. Zu jeder Methode erhält der Leser ❑ eine Kurzübersicht über Ziele, Nutzen und Aufwand, ❑ eine ausführliche Beschreibung der Methode mit Beispielen ❑ und eine Anleitung für ihren Einsatz. Das Buch wird ergänzt durch eine mitgelieferte CD- ROM, auf der für etwa die Hälfte der vorgestellten Methoden die im Buch abgedruckten Beispiele, zum Teil auch zusätzliche Beispiele, Checklisten und Arbeitsformulare für die praktische Anwendung zu finden sind. Die CD enthält darüber hinaus eine Übersicht über „Relevante Normen zum Projektmanagement“, ausführliche Informationen zur GPM und IPMA und über 80 hilfreiche „Webadressen für Projektmanagement- Methoden“. Die im Buch angekündigte Zusammenstellung von ca. 300 Methoden in einer EXCEL-Tabelle auf der CD ist jedoch nicht beigefügt. Die etwas ungewöhnliche Einteilung und Zuordnung der verschiedenen Methoden zu Projektklärung, -planung und -abwicklung sollte der kritische Leser nicht allzu dogmatisch, sondern eher pragmatisch betrachten, denn viele der vorgestellten Methoden können - wie die Autoren betonen - natürlich auch in anderen Projektphasen eingesetzt werden. Das Buch bezeichnet sich selbst als „GPM-Werkzeugkasten für effizientes Projektmanagement“ und als „die besten Methoden für jede Projektsituation“. Allerdings könnten Formulierungen wie „die große Anzahl von Methoden und die besonderen Voraussetzungen, die beim Einsatz einer Methode beachtet werden müssen, machen eine sorgfältige Auswahl der Methoden nötig“ den unerfahrenen Leser glauben machen, er könne in seinem Projekt die aufgeführten Methoden beliebig einsetzen oder weglassen, weil für ihn die aufgeführten Randbedingungen nicht zutreffen. Eine Differenzierung zwischen originären, systemimmanenten und unabdingbaren Projektmanagement-Methoden und solchen Vorgehensweisen, Verfahren und Techniken, die für das Projektmanagement hilfreich sein und bei Problemlösungen sinnvoll unterstützen können, erfolgt in dem Buch nicht. Betrachtet man die Arbeitsergebnisse der Fachgruppe und die ausgewählten Methoden in ihrer Gesamtheit, so fällt auf, dass ein Schwerpunkt des Buches - zumindest was die Anzahl und den Umfang der vorgestellten Methoden angeht - auf der Projektklärung liegt. Mit etwa der Hälfte aller aufgeführten Methoden und den zahlreichen Beispielen ist dieser Buchteil äußerst hilfreich für jeden Projektmanager; kaum irgendwo sonst findet man in der Fachliteratur eine solche komprimierte Zusammenstellung der vom Projektmanagement aus anderen Fachdisziplinen adaptierten und in der täglichen Projektpraxis häufig eingesetzten systematischen Vorgehensweisen. Alleine schon dieser Bestandsaufnahme wegen lohnt sich die Anschaffung dieses Ergebnisberichts. Die behandelten originären Projektmanagement-Methoden hingegen sind im Vergleich zu den unterstützenden Verfahren, Techniken und Vorgehensweisen relativ knapp bemessen. Die Autoren liefern hier eine Ausgangsbasis und „hoffen, dass die getroffene Auswahl vielen Praktikern hilft, die eigene Methodenkompetenz zu erweitern“. In der Tat eröffnet diese Auswahl ein großes Potenzial an weiteren Methodenbeschreibungen, das die Buchbesprechung Lexikon der Projektmanagement- Methoden Drews, Günter/ Hillebrand, Norbert: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. 1. Auflage 2007, Rudolf Haufe Verlag München, ISBN 978-3-448-08052-0, 286 Seiten mit CD-ROM, EUR 34,80 PM_1-08_36-41: Inhalt 21.12.2007 6: 18 Uhr Seite 38 Fachgruppe bei ihrer Mitarbeit in der neuen DIN-Norm sicherlich aufnehmen und vermutlich - zusammen mit den anderen Teilen der neuen DIN 69901 - auch ausfüllen wird. Die einleitenden und die kurz gefassten begleitenden Texte bei der jeweiligen Methodenbeschreibung können das notwendige fundierte Projektmanagement- Fachwissen für den adäquaten und wirksamen Einsatz der jeweiligen Methode und zum richtigen Zeitpunkt im Projekt keineswegs ersetzen. Bei den Methoden der Projektplanung und -abwicklung überraschen die Autoren mit sehr eigenwilligen Benennungen und Begriffsdefinitionen. So werden beispielsweise die vom Grundprinzip der Projektstrukturierung her untrennbaren Vorgehensweisen der „Strukturplanung Bottom-up“ und „Strukturplanung Top-down“ als separate Methoden dargestellt; die mehrdimensionale Projektstrukturierung hingegen sucht man vergeblich. Unter der Benennung „Aufwandstrendanalyse“ findet sich - für den Praktiker völlig ungewohnt - eine Methode „zur Bewertung der erbrachten Leistung im Verhältnis zum Aufwand. Die ermittelte Kennzahl (Fertigstellungsgrad) sagt aus, wie produktiv der verausgabte Aufwand eingesetzt wurde“. Die Darstellungen zur Aufwandstrendanalyse wie auch zu den zusammengehörenden Methoden der „Leistungsbewertung“ und der im Deutschen als „Fertigstellungswertanalyse“ bezeichneten (in [1] begrifflich wie inhaltlich ausführlich behandelten) Earned Value Analysis erfordern vom Leser ein erhebliches zusätzliches Know-how, um sie in der Projektpraxis richtig einzusetzen. So kann sich zum Beispiel der Fortschritts- oder Fertigstellungsgrad einzig und allein nach den im Projekt zu erbringenden bzw. erbrachten Lieferungen und Leistungen bemessen, niemals nach dem erbrachten Aufwand (in [2] als „Todsünde im Projektmanagement“ bezeichnet). Die allgemein bekannten und standardisierten sieben Fortschrittsgrad-Messtechniken werden mehr oder weniger unterschwellig mal bei der einen, mal bei der anderen Methode behandelt. Hier bleibt zu hoffen, dass die notwendigen Klarstellungen in der weiteren Arbeit der Fachgruppe und in der neuen DIN 69901 ihren Niederschlag finden werden. Als erfreuliches Highlight des Buches seien die Beschreibungen bislang seltener eingesetzter und noch nicht zum Methoden-Standard gehörender Vorgehensweisen vermerkt. So werden beispielsweise aus der Methodologie des Critical Chain Project Management die Methode des „Staggering“ und das sogenannte „Projektpuffer- Verfahren“ erläutert. Beim „Staggering“ wird die Komplexität der Projektplanung dadurch reduziert, dass man sich auf die Engpassressourcen in einem Projekt konzentriert, während man beim „Projektpuffer-Verfahren“ im Projektcontrolling das Hauptaugenmerk auf die Arbeitspakete der kritischen Kette richtet. In der Darstellung des „OLAP - Online Analytical Processing“ erhält der Leser bisher kaum veröffentlichte Informationen und Erkenntnisse zur Entwicklung und zum Einsatz von Data Warehouses im Projektmanagement. Dies gilt auch für die Nutzung einfacher Autorensysteme in web-basierten Wiki-Plattformen für das Wissens-, Kommunikations- und Dokumentenbzw. Dokumentationsmanagement in Projekten. Alles in allem sind die in der GPM-Fachgruppe „Methoden im Projektmanagement“ bislang erzielten und durch die Autoren in diesem Buch dargelegten Ergebnisse eine sehr brauchbare Basis für die zukünftige Weiterentwicklung - hin zu einem Standardwerk der Methoden, Verfahren und Techniken für alle im Projektmanagement Tätigen („Methodenkoffer“). Alle forschenden, lehrenden- und lernenden sowie praktizierenden Projektmanager, die sich diesem Ziel verschrieben haben, kommen an dieser Veröffentlichung nicht vorbei. Insofern sollte dieses Werk bereits jetzt in jedem PM- Bücherschrank seinen festen Platz haben. Erhard Motzel ■ Literatur [1] Motzel, Erhard: Projektmanagement-Lexikon - Begriffe der Projektwirtschaft von ABC-Analyse bis Zwei-Faktoren- Theorie. WILEY-VCH Verlag, Weinheim 2006 [2] Motzel, Erhard: Leistungsbewertung und Projektfortschritt. In: GPM/ RKW Projektmanagement-Fachmann, 7. Auflage, RKW-Verlag, Eschborn 2003 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 39 Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte und Ressourcen ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Klare, farbige und ansprechende Projektpläne präsentieren. Für Windows und Mac. Schnittstelle zu Mindjet MindManger 7®. 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Hier gibt es nicht nur genügend Lesestoff, sondern auch sehr viel Positives zu berichten. Wo immer man den Band aufschlägt, um nicht nur diagonal zu lesen, erhält man grundsolide Informationen. Was den betriebswirtschaftlichen Teil betrifft, so ist das Buch ein würdiger Nachfolger des Klassikers „Software Engineering Economics“ von Barry W. Boehm, allerdings mit dem Vorteil einer sehr viel breiteren Themenwahl. Ausführlich und immer kritisch werden Vorgehens- und Prozessmodelle (die Autoren halten beides auseinander), wie das V-Modell, der Unified Process, Cleanroom Development und Agile Prozesse, unterschieden. Auch die Reifegradmodelle CMMI und SPICE/ ISO 15504 erfahren eine eingehende und gut verständliche Würdigung. Mit Recht warnen Ludewig und Lichter davor, vor den aus den USA gemeldeten Angaben über die Prozessreife verschiedener Softwarefirmen, in Bewunderung zu erstarren. Wenn von der in einem Assessment bestätigten Reifegradstufe das Wohl und Wehe eines Unternehmens abhängt, ist immer Vorsicht geboten. Selten genug in Lehrbüchern: auch ein wenig Humor. Bei Ludewig und Lichter findet man ihn zum Beispiel bei der Darstellung der „Verlängerung“ von CMMI nach unten, dem Capability Immaturity Model. Die Level 0, -1, -2 und -3 werden mit den Begriffen „nachlässig“, „hemmend“, „hochmütig“ und „destruktiv“ charakterisiert. Sehr ausführlich und nach meinem Geschmack nicht kritisch genug wird COCOMO bzw. COCOMO II dargestellt (10 Seiten). Demgegenüber ist der Platz, der für Function Point, das mich persönlich viel mehr überzeugt, reserviert ist (2,5 Seiten), sehr knapp. Besonders interessant fand ich die Ausführungen zum Personal Software Process von Watts Humphrey. Die Grundidee ist, dass durch ein Regelwerk „Einzelkämpfer“ oder Gruppen von zwei bis drei Entwicklern in kleinen Projekten unterstützt werden und ihnen geholfen wird, ihre Arbeit effizienter zu gestalten. Das Konzept, das zuerst mit Studenten erprobt wurde, ist so etwas wie ein persönliches Vorgehensmodell und ein Hilfsmittel für strukturiertes Arbeiten. Bei manchen Kapiteln, etwa bei den Themen „Projektorganisation“, „Risikomanagement“ oder „Projektfortschrittsmessung“ hätte ich mir freilich ein wenig mehr Information gewünscht. Für die Messung des Fertigstellungsgrads vor allem die alte Formel aus PERT/ COST Ist-Kosten/ Ist-Kosten + geschätzte Restkosten zu empfehlen, grenzt schon an Fahrlässigkeit. Insgesamt kann das Buch aber, was den Projektmanagementteil betrifft, Informatikern durchaus empfohlen werden. Wenn es sorgfältig gelesen wird, stellt es sicher, dass auch Leute, die nicht allzu sehr am Management von Softwareprojekten interessiert sind, sondern vielmehr an der Erstellung der Software, etwas von dieser Thematik mitbekommen. Und das ist schon etwas. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Software Engineering Ludewig, Jochen/ Lichter, Horst: Software Engineering. Grundlagen, Menschen, Prozesse, Techniken. dpunkt verlag Heidelberg, 1. Auflage 2007, ISBN 978-3-89864-268-2, 618 S., EUR 39,- projektpartner management gmbH Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Offshore Training Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching PM auf Zeit 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. 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Management der Vielfalt oder auch Diversity Management ist in erster Linie ein „Human-Resource-Ansatz“. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um die Wertschätzung einer jeden Mitarbeiterin und eines jeden Mitarbeiters, unabhängig davon, welchen Geschlechts, welcher Nationalität, Religion, sexuellen Orientierung oder gesellschaftlichen Gruppe sie oder er angehört. Dieser Ansatz zielt in Unternehmen darauf, diese Unterschiede für die Steigerung des Unternehmenserfolgs zu nutzen. Unternehmen, die durch Diversity Management ihre Unternehmenskultur verbessert haben, hatten zum Beispiel Vorteile bei der Einstellung neuer Mitarbeiter- Innen und konnten auch ihre Kundenbeziehungen verbessern. Was heißt Diversity für das Projektmanagement? Kann diese Managementmethode gezielt für den Projekterfolg eingesetzt werden? Ist Diversity in Projekten anwendbar, auch wenn die Stammorganisation Diversity Management noch nicht eingeführt hat? Diese Fragen behandelt Martina Berthold in ihrer Dissertation. Ihre Hypothese lautet: „Der zielgerichtete Einsatz und die Steuerung von Gender und Diversity in Projekten ❑ steigern die Effizienz der Zusammenarbeit, ❑ vermindern Projektrisiken, ❑ können Projektkrisen verhindern, ❑ erhöhen die MitarbeiterInnenmotivation, ❑ optimieren das Management der Interessengruppen und ❑ das Projektmarketing.“ Wichtig war Frau Berthold dabei der Fokus auf einen situationsangepassten, zielgerichteten Umgang mit personeller Vielfalt und dessen Integration in die Projektmanagementpraxis. Mit der theoretischen Aufbereitung des Themas stellt die Autorin den Stand der Wissenschaft dar, klärt die Begrifflichkeiten wie zum Beispiel „Gleichstellung“, „Antidiskriminierung“, „Gender Mainstreaming“ und die Auswirkungen verschiedener Förderprogramme. Sie stellt kurz diejenigen Projektmanagementprozesse und -methoden dar, die ihr im Hinblick auf das Diversity & ' ( ) * + Management wichtig erscheinen: u. a. Projektorganisation, Projekt als soziales System, Dynamik von Stereotypen. Die theoretischen Erkenntnisse ergänzt sie durch Leitfadeninterviews mit vier ProjektmanagerInnen - zwei Männern und zwei Frauen. Die Ergebnisse der Interviews sind mit einer kommentierten Transkription aufbereitet und qualitativ nach Mayring ausgewertet. Die Autorin stellt fest, dass Diversity in Projekten gemanagt werden kann, unabhängig davon, ob Diversity in der Gesamtorganisation bereits eingeführt ist oder nicht. Zum Abschluss gibt die Verfasserin Praxisanregungen, wie Gender und Diversity im Projektmanagement integriert werden können. Dabei konzentriert sie sich auf die Projektmanagement-Prozessschritte Start, Controlling, Projektkrise und Abschluss, wobei die Autorin den Projektstart als die wichtigste Phase für den gezielten Einsatz von Gender und Diversity betrachtet. Drei Schritte zu Gender und Diversity werden beschrieben: 1. Sensibilisierung: Gender und Diversity in Projekten bewusst wahrnehmen und reflektieren, Vielfalt sichtbar machen, Stereotypen als Orientierungsmuster wahrnehmen 2. Aktivierung: Gender und Diversity gezielt umsetzen und nutzen. Stereotypen kreativ einsetzen, das Spiel mit der Homo- und Heterogenität in Projektteams nutzen 3. Umsetzung: Gender und Diversity ins Projektmanagement integrieren Mein Resümee: Das Buch von Martina Berthold ist in erster Linie eine wissenschaftliche Forschungsarbeit und kein Methodenkoffer für die Anwendung von Gender und Diversity in Projekten. Frau Berthold erforscht einen noch wenig beachteten Bereich im Projektmanagement: die vielfältigen Fähigkeiten und Eigenschaften der Menschen für den Projekterfolg zu nutzen. Mit den transkribierten Interviews gelingt ihr der Spagat zwischen wissenschaftlicher Auswertung und lebendiger Projektwelt. Bei den Transferhinweisen für die Praxis finden die AnhängerInnen der praxisorientierten Literatur dann doch einige Hinweise für die Umsetzung in die Praxis. Aus meiner Sicht würde es sich lohnen, einen praktischen Leitfaden in einem weiteren Buch aus dieser Dissertation abzuleiten. Dagmar Börsch ■ Buchbesprechung Diversity als Managementkonzept Berthold, Martina: Diversity als Managementkonzept - Gender und Diversity in Projekten. VDM-Verlag Dr. Müller e. K., Saarbrücken 2007, 138 S., ISBN 978-3-8364-2007-5, EUR 49,- PM_1-08_36-41: Inhalt 21.12.2007 6: 18 Uhr Seite 41 Feedbacksysteme in der Praxis Feedback ist eine zentrale Voraussetzung für motiviertes und zielorientiertes Handeln; diese Erkenntnis wird in der Arbeitswelt immer mehr angewendet. In vielen Organisationen gehören feste Feedbacksysteme längst schon zum Alltag. Die verschiedenen Feedbackinstrumente [1] beziehen sich aber überwiegend auf traditionelle Arbeitsformen, in denen Mitarbeiter, Vorgesetzte oder Gruppen permanent und direkt miteinander arbeiten. So erhalten Mitarbeiter beispielsweise im Rahmen der Gespräche zur Personalbeurteilung systematisches Feedback durch ihre direkten Vorgesetzten. Damit Führungskräfte Rückmeldungen erhalten, werden Vorgesetztenbeurteilungen [2] oder 360-Grad-Beurteilungen [3] durchgeführt. Bislang unberücksichtigt bleiben jedoch neue Formen der flexiblen Zusammenarbeit, wie virtuelle Teams oder Projektorganisationen, die angesichts der Zunahme von international bzw. global agierenden Unternehmen sowie von spezifischen Auftrags- und Dienstleistungen immer häufiger als Arbeitsformen eingesetzt werden [4]. In derartigen temporären Arbeitsformen können sich effiziente Beziehungen schwerer entwickeln, sodass ein systematisches Feedback umso hilfreicher ist, durch das die wechselseitigen Erwartungen zielorientiert kommuniziert werden. Projektorganisation und Führungsfunktion Bei Projektorganisationen lassen sich klassischerweise zwei Grundformen unterscheiden. Im ersten Fall handelt es sich um Projekte zu strategischen oder übergreifenden Themen, die von (Experten-)Teams neben ihrer eigentlichen Arbeitsaufgabe bearbeitet werden. Im zweiten Fall handelt es sich um Projekte im Sinne umfassender Kundenaufträge, Entwicklungs- oder Produktionsleistungen, zu deren Bearbeitung interdisziplinäre Arbeitsgruppen eingesetzt werden. In großen Unternehmen wird dieses Vorhaben zumeist in der Form der Matrixorganisation realisiert. Dabei gehören die Mitarbeiter einer funktionalen Einheit an, von wo sie in Projekte entsandt werden bzw. für verschiedene Projekte zeitlich befristet tätig sind. In kleineren Unternehmen, insbesondere der IT-/ Beratungsbranche, wird häufig auf zusätzliche formale Organisationsstrukturen verzichtet, sodass die Mitarbeiter permanent in verschiedenen Projektteams arbeiten, ohne einer festen Abteilung zugeordnet zu sein. Je stärker sich die Projektorganisation auf die regulären Leistungsprozesse bezieht bzw. je höher die Einbindung der Mitarbeiter mit ihren alltäglichen Arbeitsaufgaben in die Projektteams ist, desto stärker kommen den Projektleitern neben fachlichen Managementaufgaben klassische Führungsfunktionen gegenüber den ihnen zugeordneten Projektmitarbeitern zu. An diesen zusätzlichen Führungsfunktionen knüpft das entwickelte Feedbackinstrument an. Anforderungen an Projektmanager als Führungskräfte Ausgangspunkt für die Instrumententwicklung bildeten die Rollen von Projektmanagern und die Aufgaben im Projektverlauf. In Tabelle 1 sind zwei Strukturierungen von Hansel und Lomnitz [4] aufgeführt, die sie zur Ableitung der erforderlichen Kompetenzen von Projektmanagern zusammengestellt haben. Allerdings wird in der Strukturierung nach Projektaufgaben besonders die Rolle der fachlichen Führung betont. Insofern galt es diesen Ansatz um die Führungsdimension zu erweitern. Betrachtet man die vorhandenen Instrumente zur Vorgesetztenbeurteilung bzw. zum Führungsfeedback, dann bilden diese zumeist die zentralen sieben bis zehn Führungsgrundsätze ab, wie sie in den meisten Unternehmen anzutreffen sind [1]. In Tabelle 1 sind exemplarisch die Dimensionen aufgelistet, wie sie bei der Computer Aided Leadership Analysis (CALA) zur Analyse des Führungsverhaltens genutzt werden [5]. Zur Beurteilung der einzelnen Dimensionen werden in den Instrumenten zumeist drei bis vier konkrete Verhaltensweisen als Fragen formuliert, die für die jeweilige Dimension charakteristisch sind. Ein ähnliches Vorgehen findet sich beim Mannheimer Projektmanager-Feedback (MPMF), das sich an konkreten Verhaltensweisen des Projektmanagers orientiert, die beobachtbar sind und die somit von den Mitarbeitern tatsächlich beurteilt werden können. Diese Verhaltensweisen wurden zu sechs zentralen Dimensionen des Verhaltens von Projektmanagern als Führungskräfte integriert, die im Vergleich zu den anderen Strukturierungen in der vierten Spalte von Tabelle 1 aufgeführt sind. Daraus wird die Betonung der aufgaben- und mitarbeiterbezogenen Führungsfunktion ersichtlich. Unterschiede zur typischen Vorgesetztenbeurteilung ergeben sich aufgrund der besonderen Rolle von Projektmanagern, auf die bei der Instrumentbeschreibung näher eingegangen wird. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 42 KARRIERE Ingela Jöns, Sven Scherrer, Dorothea Stanjek, Tammo Straatmann, Bernd Göttel Feedback für Projektmanager In diesem Beitrag wird ein Instrument vorgestellt, das speziell für die Tätigkeit von Projektmanagern und die flexiblen Arbeitsbeziehungen in Projekten entwickelt wurde. Die Entwicklung und Erprobung dieses verhaltensbezogenen Feedbackinstruments für Projektmanager erfolgten im Rahmen eines Seminars an der Universität Mannheim und in Zusammenarbeit mit der Firma CAIRO AG, einer IT-Beratungsfirma mit Sitz in Mannheim. PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 42 Ablauf des Beratungs- und Feedback-Projekts Unabhängig davon, ob ein Feedback-Projekt in der Praxis mit oder ohne externe Unterstützung durchgeführt wird, sind die beiden Projektschwerpunkte der inhaltlichen Konzeption und der späteren Umsetzung zu unterscheiden. Abb. 1 gibt den Gesamtablauf wieder, entlang dessen im Folgenden die wesentlichen Schritte und Elemente erläutert werden. Im konkreten Fall handelt es sich um ein Beratungsprojekt, in dessen Rahmen ein Feedback-Instrument und -Prozess für die Firma CAIRO konzipiert und durchgeführt wurde. Nach der Auftragsklärung wurden der Beurteilungsbogen und die Berichte zeitgleich von zwei in regelmäßigem Austausch stehenden Arbeitsgruppen entwickelt. Diese Vorgehensweise, die ursprünglich aus Zeitknappheit gewählt wurde, hat sich im Nachhinein bewährt; so konnten die Anforderungen des Berichts, der das angestrebte Ergebnis der Instrumententwicklung darstellt, frühzeitig berücksichtigt werden. Aus den Überlegungen heraus, was die Projektmanager über ihr Verhalten erfahren sollen und was ihnen anhand der Berichte zurückgemeldet werden soll, kann abgeleitet werden, was die Projektmitarbeiter gefragt werden müssen. Die Schulung der Feedbackgeber stellte über den gesamten Projektverlauf einen Schwerpunkt dar. Im ersten Schritt, vor der Datenerhebung, konzentrierten sich die Schulungen auf allgemeine Grundlagen bezüglich Gesprächsführung und Feedback. Mit den ersten Datenauszügen und Berichten wurden dann Rollenspiele durchgeführt, um eine intensive inhaltliche und rollenspezifische Vorbereitung der Feedbackgespräche zu gewährleisten. Besonders hilfreich waren die Erfahrungsberichte und der Austausch unter den Feedbackgebern. Mannheimer Projektmanager-Feedback-Instrument Der MPMF-Fragebogen ist entsprechend den sechs Hauptdimensionen modular aufgebaut (Abb. 4). Die Fragen der einzelnen Module werden auf einer fünfstufigen Likert-Skala beantwortet, wobei jedes Modul durch eine zusammenfassende Zufriedenheitsfrage abgeschlossen wird. Weiterhin besitzt der MPMF-Fragebogen eine abschließende Frage nach der Gesamtzufriedenheit und eine offene Frage, bei der Anmerkungen zum Projektmanager und/ oder zum Projektmanager- Feedback-Prozess formuliert werden können. Neben der theoretischen Fundierung der Aspekte gilt es, die Verständlichkeit und Bedeutsamkeit im konkreten Fall zu überprüfen, was mit Unterstützung des Personalverantwortlichen in Einzelgesprächen mit Projektmanagern und Mitarbeitern erfolgte. Auf einen aufwendigen Pretest wurde angesichts der geringen Anzahl an Projektmanagern verzichtet. Bei Mitarbeiterbefragungen stellt die Zuordnung zu Abteilungen und Vorgesetzten eine oft unterschätzte Aufgabe dar (Wer kann/ darf wen beurteilen? ). Bei Projektorganisationsformen mit wechselnden Mitarbeitern stellt dies eine besondere Herausforderung dar, die im konkreten Fall eines kleinen Beratungsunternehmens relativ einfach gelöst werden konnte. In Zusammenarbeit mit dem Unternehmen wird anhand der verschiedenen Proprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 43 Dimensionen der Projektleiterrolle (Hansel & Lomnitz, 2003) Aufgaben des Projektleiters (Hansel & Lomnitz, 2003) Führungsverhaltensdimensionen nach CALA (Domsch, 1992) Dimensionen des MPMF Manager (Ressourcen, Rahmenbedingungen) Operative Gesamtleitung Klärung von Zielvorgaben und Randbedingungen des Projekts Zielvereinbarung Delegation Projektkoordination Personelle Führung (Mitarbeiter, Team) Auswahl von Projektmitarbeitern Leitung des Projektteams Information Kontrolle Informationsmanagement Fachliche Führung (Fachliche Ziele, Qualität) Planung und Durchführung der Informationspolitik Projektplanung Systematische Projektsteuerung und -kontrolle Entscheidung Beurteilung Personalentwicklung Aufgabenbezogene Zusammenarbeit Persönliche Förderung Berater (Umfeld) Informieren des Auftraggebers über den Projektverlauf Konfliktmanagement Durchführung der Projektabschlussreflexion Beendung des Projekts Zusammenarbeit Konflikthandlung Motivation Zusammenarbeit im Team Motivation Tabelle 1: Strukturierungsmöglichkeiten von Projektmanagertätigkeiten und -anforderungen PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 43 jektstrukturen in einer Matrix festgehalten, wer Projektmitarbeiter und wer Projektmanager ist. Diese Matrix dient als Grundlage für die Einladungen zur Teilnahme am Feedback. Dabei werden die Mitarbeiter entweder einem Projektmanager klar zugeordnet oder können einen Projektmanager auswählen, oder beides wird kombiniert, wie im Falle der Firma CAIRO. Die Teilnehmer sollten jeweils einen bestimmten Projektmanager beurteilen und hatten des Weiteren die Möglichkeit, einen weiteren Projektmanager aus einer Liste auszuwählen. Pro Projektmanager wird der Fragebogen dann je einmal durchlaufen. Angepasst an die Kultur des IT-Beratungsunternehmens wurde die Befragung bei CAIRO online durchgeführt. Hierbei wurde die serverbasierte Lösung „Umfragecenter 5.0“ der Globalpark GmbH eingesetzt. Bei CAIRO war eine gute IT-Infrastruktur inklusive Internetzugang für alle Teilnehmenden gesichert, sodass hier keine Probleme der Erreichbarkeit oder des Zugangs zu erwarten waren, die ansonsten zu geringerem Rücklauf und verfälschten Ergebnissen führen können. Information aller Beteiligten Neben inhaltlichen Aspekten im Befragungsinstrument können die Aussagekraft und die Glaubwürdigkeit der Ergebnisse vor allem durch fehlende Rückläufe eingeschränkt werden. Deshalb ist eine umfassende Information aller Beteiligten von zentraler Bedeutung für den Erfolg jeder Art der Befragung. Die Informationsstrategie beinhaltet eine stufenweise Kontaktaufnahme mit den Befragten, die das Vertrauen in die Befragung und den erwarteten Nutzen steigen lässt. Das führt letztlich zu einer Erhöhung der Teilnahmebereitschaft der Befragten. Eine ausführliche Beschreibung dieser Strategie findet sich bei Dillman [6]. Bei CAIRO wurden entsprechend sechs Kontaktphasen vorgesehen: Information der Projektmanager, Information aller Teilnehmer, Einladungs-E-Mail, Erinnerungs-E-Mail, Rückmeldung an die Projektmanager und an alle Teilnehmer. Selbstverständlich standen während des gesamten Projekts zusätzlich der Personalverantwortliche von CAIRO sowie eine Kontaktperson des Uni-Teams für Fragen zum Projektmanager-Feedback zur Verfügung. Die Projektmanager wurden als Erstes vom Personalverantwortlichen über die bevorstehende Befragung informiert. Die Geschäftsleitung beteiligte sich selbst in ihrer Rolle als Projektmanager an dem Feedback, sodass ihr Interesse am Projekt allen Beteiligten signalisiert und die Bedeutung der Befragung aus Sicht der Geschäftsleitung hervorgehoben wurde. In anderen Fällen wird man hierauf bei der Kommunikation viel Wert legen müssen. Im zweiten Schritt wurde eine Vorabinformation vom Uni-Team per E-Mail versandt, in der über Ziele und Themenbereiche der Befragung sowie über Durchführung und Auswertung des Feedbacks informiert wurde. Hierbei wurde besonders die Anonymität der Befragten bei der Auswertung und Rückmeldung der Ergebnisse betont. Sonst übliche technische Informationen, zum Beispiel zur Bedienung der Programme, wurden bewusst knapp gehalten, da dieses Wissen in einer IT-Beratungsfirma vorausgesetzt werden konnte. Auf diese Informationsschritte folgte die Einladungs- E-Mail, die einen personalisierten Link zur Befragung enthielt. Mit diesem Link konnte ein Teilnehmer die Befragung aufrufen oder nach einer längeren Unterbrechung an der Stelle des Abbruchs fortsetzen. Gespeicherte Daten gingen dabei nicht verloren. Außerdem wurde dadurch die auch unbeabsichtigt mögliche Mehrfachteilnahme unterbunden, sodass sichergestellt war, dass alle Einzelurteile zu gleichen Anteilen in die Gesamtbewertung eingehen. Während der Erhebungsphase wurde den Teilnehmern bei Problemen mit der Bedienung der Technik Unterstützung per E-Mail angeboten. Drei Tage vor Ende der einwöchigen Erhebungsphase wurde eine Reminder-E-Mail an alle Teilnehmer ge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 44 KARRIERE Auftragsklärung Entwicklung des Beurteilungsbogens Entwicklung des Berichts Schulung für die Feedback-Gespräche Information der PM und MA Erhebung der Daten Auswertung Vorbereitung der Feedback-Gespräche Durchführung der Feedback-Gespräche Projektablauf Review-Gespräch mit Personalentwickler Ergebnisbesprechung mit den MA Schaffen eines einheitlichen Verständnisses Ableitung von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Unterstützung durch Kollegen Unterstützung durch Personalentwicklung Erneutes Feedback Abb. 1: Ablauf des Feedback- und Beratungs-Projekts PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 45 KARRIERE schickt. Sie enthielt wiederum den personalisierten Link und erinnerte an eine Teilnahme. Hierbei empfiehlt es sich generell, alle Teilnehmer in die Reminder-E-Mail mit einzubeziehen, auch diejenigen, die bereits die Befragung beendet haben. Dadurch kann intern nicht unterschieden werden, wer teilgenommen hat und wer nicht. Gestaltung und Rücklauf der Online- Erhebung Im Fragebogen wurde auf eine klare und eindeutige Formulierung der Fragen geachtet. Durch eine übersichtliche und strukturierte Präsentation der Fragen auf dem Bildschirm werden zudem Fehler bei der Bearbeitung vermindert. Das Erscheinungsbild der Befragung wurde an die Farbgebung des Firmen-Logos von CAIRO angepasst. Bei Online-Erhebungen besteht die Möglichkeit, durch Plausibilitätschecks, die die gemachten Eingaben auf Vollständigkeit überprüfen, das Übersehen einer Frage oder eines ganzen Fragenblocks zu verhindern. Gerade beim verwendeten Matrix-Layout ist dies ein häufig beobachtetes Phänomen. Die Plausibilitätschecks weisen deshalb gegebenenfalls per Pop-up auf fehlende Antworten hin (Abb. 2). Bei den hier genutzten „weichen“ Plausibilitätschecks hat der Teilnehmer die Möglichkeit, den Hinweis zu ignorieren. Diese Vorgehensweise ist sinnvoll, damit kein Teilnehmer eine „falsche“ Angabe machen muss, nur um zur nächsten Frage zu gelangen. Insgesamt konnte ein Rücklauf von 95 Prozent erzielt werden, was für eine hohe Motivation der befragten Mitarbeiter spricht und sicherlich nicht zuletzt ein Ergebnis der umfassenden Informationsstrategie von Anfang an ist. Ein hoher Prozentsatz der Teilnahmen erfolgte direkt zu Beginn der Erhebungsphase. So gingen 53 Prozent der Teilnahmen zwischen sieben und neun Uhr am ersten Tag ein, bis zwölf Uhr desselben Tages waren es bereits 73 Prozent. Dies spricht dafür, Einladungen zu Befragungen bereits vor Arbeitsbeginn zu versenden, da sich in den frühen Morgenstunden am ehesten ein Zeitfenster finden lässt, um einen Fragebogen in Ruhe zu bearbeiten. Der Versand erfolgte aus diesem Grund um sechs Uhr morgens. Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer für die insgesamt sechs Themenbereiche betrug ungefähr 13 Minuten, was sich ebenso positiv auf die Teilnahme und vollständige Beantwortung ausgewirkt haben dürfte. Auswertung und Aufbau der Ergebnisberichte Im Anschluss an die Befragung erfolgten die Auswertung und die Erstellung der verschiedenen Ergebnisberichte durch das Uni-Team. Der Gesamtbericht, der die Antworten aller Teilnehmer über das Gesamtunternehmen zusammenfasste, wurde als allgemeine Rückmeldung allen Mitarbeitern im Intranet zugänglich gemacht. Für die Rückmeldung an die jeweiligen Projektmanager wurden zwei Teamberichte erstellt: Der Team/ Gesamt-Bericht umfasste die Einschätzung des Projektmanagers durch seine Teammitglieder im Vergleich zur durchschnittlichen Einschätzung aller Projektmanager im Gesamtunternehmen. Der Team/ Selbst-Bericht stellte die Team-Einschätzung im Vergleich zur Selbsteinschätzung des Projektmanagers dar, das heißt den Selbst-Fremdbild-Vergleich. Den Projektmanagern wurden diese Berichte in © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat Schnell, kompakt, umfassend In nur 17 Tagen zum Ziel • Projektmanagement Grundlagen • Veränderungen durch Projekte • Projektinitiative - vom Projektstart bis zum Abschluss der Vorstudie • Praxis der Projektsteuerung und -führung • Praxistransfer im Simulationstraining • Präsentation eines eigenen Projekts (2-3 Tage pro Baustein) Und fit für die internationalen Zertifizierungen! Die Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Die Ausbildung ist von beiden Gesellschaften zertifiziert. 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Des Weiteren wurden die Mittelwerte in Form von Fieberkurven grafisch dargestellt, sodass man über die Verläufe der Profile einen schnellen Überblick über die Daten gewinnen kann. Die abschließenden Zufriedenheitsfragen wurden nicht in fortlaufender Linie dargestellt, um sie von den anderen Fragen grafisch abzuheben. Zusätzlich zu diesen Auswertungen für die Rückmeldung an die Beteiligten sind vom Uni-Team weitere statistische Analysen durchgeführt worden. Neben der Überprüfung der Güte des Instruments dienten die Analysen vor allem dazu, übergreifende Zusammenhänge und Unterschiede zu identifizieren, die als Interpretationshilfen für die Rückmeldung an einzelne Projektmanager und als Informationsgrundlage für die Rückmeldung an den Personalverantwortlichen genutzt werden sollten. Die Befunde dieser Analysen werden hier nur insofern berichtet, wie sie Aufschlüsse über das Instrument und dessen Anwendung bieten. Güte des Instruments Als Erstes wurde die Güte des speziell für Projektmanager neu entwickelten Feedback-Instruments überprüft. Dies ist nicht nur bei neuen Instrumenten, sondern zumindest beim ersten Einsatz in einem Unternehmen stets zu empfehlen. Eine Analyse der Reliabilität erbringt einen sehr guten Cronbach’s Alphawert von 0,974 (Abb. 4). Cronbach’s Alpha gilt als Maß der internen Konsistenz einer Skala, sodass man davon ausgehen kann, dass die aus unterschiedlichen Bereichen stammenden Fragen des Feedbackbogens eine gemeinsame Grunddimension abbilden. Ebenso werden für die einzelnen Dimensionen zufriedenstellende bis gute Reliabilitätswerte ermittelt. Geringe Werte finden sich für die Dimensionen (Persönliche Förderung, Motivation), die eine aktive Rolle der Projektmanager auf ganz verschiedenen Gebieten der Mitarbeiterführung erfordern. Eine geringere Konsistenz spiegelt die möglichen Unterschiede im Verhalten und dessen Wahrnehmung bezogen auf die verschiedenen Gebiete wider. Aus praktischer Sicht ist eine zu hohe Konsistenz gar nicht erwünscht; mit den Fragen sollen Verhaltensbereiche durchaus differenziert erfasst werden, damit diese dann auch auf spezifischen Verbesserungsbedarf hinweisen können. Identifikation zentraler Führungsaspekte Für die Identifikation von zentralen Prädiktoren, also der Verhaltensaspekte, die für die Zufriedenheit von höchster Bedeutung sind, wurden Regressionsanalysen für die Gesamtzufriedenheit sowie für die Zufriedenheiten mit den einzelnen Dimensionen gerechnet. Für die Gesamtzufriedenheit ergibt sich, dass die Zufriedenheit mit dem „Informationsmanagement“ (Beta- Gewicht = 0,42; p < 0,05) die höchste Wichtigkeit von allen Dimensionen hat. Regressionen der Zufriedenheitsfrage einer Dimension auf die Fragen der jeweiligen Dimension geben Aufschluss darüber, welche Fragen besonders zur Aufklärung der Varianz innerhalb der Zufriedenheit beitragen können. Die Befunde für die einzelnen Dimensionen sind in Abb. 4 dargestellt, und zwar sind die ermittelten signifikanten Prädiktoren mit einem Kreuz und die tendenziell signifikanten Prädiktoren mit einem Dreieck markiert. Die ermittelten Prädiktoren können zusammen mit den ermittelten Mittelwerten herangezogen werden, um Schwerpunkte für übergreifende Verbesserungsansätze (z. B. Qualifizierungsmaßnahmen für alle Projektmanager) zu identifizieren und zu priorisieren. Im vorliegenden Fall ist das Informationsmanagement für die Gesamtzufriedenheit sehr wichtig gewesen. Betrachtet man die Dimension selbst, dann sind die Einzelaspekte der Information über arbeitsrelevante Dinge und der Sicherstellung des Verständnisses sehr bedeutsam. Je nachdem, ob in diesem Fall insgesamt keine guten Ergebnisse erzielt werden oder ob die Ergebnisse zwischen den Projektmanagern sehr unterschiedlich ausfallen, kann entsprechend mit generellen oder individuellen Unterstützungsmaßnahmen reagiert werden. Identifikation von übergreifenden Zusammenhängen Im Fragebogen sind die Verhaltensweisen von Projektmanagern nach den inhaltlichen Bereichen gegliedert, auf die sich das Verhalten bezieht. Dementsprechend sind Zusammenhänge zwischen den Dimensionen aus zwei Gründen im Fragebogen angelegt bzw. in der Beurteilung zu erwarten. Erstens bauen die Verhaltensbereiche inhaltlich aufeinander auf (z. B. Information, Koordination und Zusammenarbeit) oder sind miteinander verknüpft (z. B. aufgaben- und teambezogene Zusammen- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 46 KARRIERE Abb. 3: Beispielseite aus einem Bericht (fiktive Daten) PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 46 arbeit). Zweitens können sich spezifische Verhaltensmuster über die Bereiche hinweg zeigen. Derartige Verknüpfungen zwischen verschiedenen Fragen sind für die Interpretation des Verhaltens und gerade für die Rückmeldung im Feedbackgespräch von Bedeutung. Auf Basis von Korrelationsanalysen erwiesen sich die erwarteten Zusammenhänge auch als statistisch signifikant (Abb. 5). An zwei Beispielen soll die Identifikation bzw. Interpretation dimensionsübergreifender Verhaltensmuster erläutert werden. Zum Thema der Rückmeldung finden sich Fragen in zwei Dimensionen. Beim „Informationsmanagement“ wird eine Frage zur Regelmäßigkeit der Rückmeldung über die erbrachten Leistungen (I3) gestellt und unter projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 47 P1 Organisiert Ihr PM das Projektteam so, dass das Team effizient arbeiten kann? P2 Strukturiert Ihr PM die Aufgaben und Zuständigkeiten innerhalb seines Projektteams klar? P3 Bezieht Ihr PM Sie bei der Vergabe von Aufgaben mit ein? P4 Erläutert Ihr PM übergeordnete Zusammenhänge? P5 Gelingt Ihrem PM eine realisierbare Zeitplanung? P6 Sind Sie mit der Projektkoordination durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,915 I1 Informiert Ihr PM Sie ausreichend über die Dinge, die für Ihre Arbeit wichtig sind? I2 Vergewissert sich Ihr PM, dass die erteilten Aufträge auch verstanden worden sind? I3 Gibt Ihnen Ihr PM regelmäßig Rückmeldung über die erbrachten Leistungen? I4 Spricht Ihr PM mit Ihnen über laufende Veränderungsprozesse? I5 Bespricht Ihr PM im Vorfeld wichtige Entscheidungen mit Ihnen? I6 Sind Sie mit dem Informationsmanagement durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,901 AZ1 Ist Ihr PM offen für Verbesserungsvorschläge? AZ2 Gibt Ihnen Ihr PM genügend Entscheidungsfreiheit innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs? AZ3 Erhalten Sie ausreichend fachliche Unterstützung von Ihrem PM? AZ4 Begründet Ihr PM seine Entscheidungen? AZ5 Ergreift Ihr PM von sich aus die Initiative, auftretende Probleme zu lösen? AZ6 Hilft Ihnen Ihr PM, wenn Sie Schwierigkeiten mit Ihrer Arbeit haben? AZ7 Sind Sie mit der aufgabenbezogenen Zusammenarbeit mit Ihrem PM insgesamt zufrieden? α = 0,916 PF1 Ist Ihr PM bereit, seine Kenntnisse an Sie und Ihre Teamkollegen weiterzugeben? PF2 Wird Ihre Fort- und Weiterbildung durch Ihren PM aktiv unterstützt? PF3 Ist Ihr PM bei Fragen ansprechbar und hilfsbereit? PF4 Ermöglicht Ihnen Ihr PM, Ihre Kenntnisse zu erweitern? PF5 Ermutigt Sie Ihr PM, Neues auszuprobieren? PF6 Sind Sie mit der persönlichen Förderung durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,837 ZT1 Gelingt es Ihrem PM, ein positives, optimistisches Arbeitsklima zu schaffen? ZT2 Fördert Ihr PM aktiv den Wissensaustausch im Team? ZT3 Vertritt Ihr PM die Anliegen des Teams nach außen? ZT4 Stellt Ihr PM gemeinsame Erfolge als Teamerfolge heraus? ZT5 Ist Ihr PM in der Lage, im Team auftretende Konflikte zu lösen? ZT6 Sind Sie mit der Förderung der Zusammenarbeit im Team durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,906 M1 Erkennt Ihr PM gute Leistungen lobend an? M2 Wissen Sie immer, was Ihr PM von Ihnen erwartet? M3 Greift Ihr PM Fehler in Ihrer Arbeitseinheit konstruktiv auf? M4 Ist Ihr PM in seinem Arbeitsverhalten ein Vorbild für Sie? M5 Verhält sich Ihr PM Ihnen gegenüber fair? Sind Sie mit der Förderung der Motivation durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,857 GZ Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der Arbeit Ihres Kollegen als PM? α = 0,974 Informationsmanagement Motivation Zusammenarbeit im Team Persönliche Förderung Aufgabenbezogene Zusammenarbeit = p < 0,01 = p < 0,15 M6 Projektkoordination Abb. 4: Aufbau des Bogens und Ergebnisse der Analysen zum Mannheimer Projektmanager-Feedback-Bogen (Reliabilitätsanalysen mittels Cronbach’s Alpha und Regressionsanalysen mit signifikanten Prädiktoren) PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 47 „Motivation“ wird nach der Anerkennung guter Leistungen (M1) und der Klarheit der gestellten Erwartungen (M2) gefragt. Diese Fragen tragen der Tatsache Rechnung, dass es Rückmeldungen in Form von Lob und Tadel, aber auch in Form von handlungsorientierten Verbesserungsvorschlägen gibt. Je differenzierter und präziser die Projektmanager ihren Mitarbeitern Rückmeldung geben, desto genauer können die Mitarbeiter einschätzen, was von ihnen erwartet wird. Das Problemlöseverhalten des Projektmanagers wird ebenfalls in zwei Dimensionen thematisiert: Unter „Zusammenarbeit im Team“ wird gefragt, ob der Projektmanager im Team auftretende Konflikte lösen kann (ZT5), und unter „Aufgabenbezogene Zusammenarbeit“, ob der Projektmanager bei auftretenden Problemen die Initiative zu deren Lösung ergreift (AZ5). Diese Fragen kennzeichnen die Vorgehensweisen bei Problemen im zwischenmenschlichen Bereich und bei aufgabenbezogenen Sachverhalten, die ähnlich, aber auch unterschiedlich ausfallen können. Selbst- und Fremdeinschätzung Beim Vergleich zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung für einzelne Projektmanager, der im Rahmen von Vorgesetztenbeurteilungen zumeist durchgeführt wird, ist stets zu berücksichtigen, dass es sich bei der Selbsteinschätzung immer um einen Einzelwert handelt. Daher sind Vergleiche aller Projektmanager in dem jeweiligen Unternehmen interessant. Neben übergreifenden Einsichten sind diese Befunde auch für die einzelnen Feedbackgespräche von Bedeutung, da sie nicht auf abweichenden Einzeleinschätzungen, sondern auf systematischen Unterschieden der Wahrnehmungen beruhen. Vor einem aggregierten Selbst-Fremd-Vergleich sollte mittels Varianzanalyse geprüft werden, ob sich konsistente Ergebnisse pro Projektmanager zeigen. Im konkreten Fall ergibt sich eine signifikante Aufklärung von 42 Prozent der Varianz nach dem Projektmanager, sodass das Aggregieren über Projektmanager möglich ist. Der Vergleich der aggregierten Fremdbeurteilungen mit den Selbstbeurteilungen fördert drei signifikante Unterschiede zutage: Diese Unterschiede betreffen den Einbezug der Mitarbeiter bei der Aufgabenverteilung (P3), die Weitergabe aufgabenrelevanter Information durch den Projektmanager (I1) und die aktive Unterstützung der Weiterbildung der Mitarbeiter durch den Projektmanager (PF2). Bei diesen Fragen schätzen die Projektmanager ihr Verhalten besser ein, als dies von ihren Mitarbeitern wahrgenommen wird. Tendenziell signifikant (p < 0,10) sind Unterschiede bei der Frage zur Realisierbarkeit der Zeitplanung (P5) und der zusammenfassenden Zufriedenheitsfrage des Themenblocks Informationsmanagement (I6). Hier bewerten die Projektmanager sich eher kritisch, während die Mitarbeiter positiveres Feedback geben; eventuell haben die Projektmanager diesbezüglich höhere Ansprüche an sich selbst. Wie diese Beispiele zeigen, deckt der Vergleich von Selbst- und Fremdbildern Unterschiede in der Wahrnehmung des Verhaltens und den Erwartungshaltungen von Projektmanagern und Mitarbeitern auf. Solche Differenzen sind wichtige Einsichten, um in den anschließenden Feedbackgesprächen mit den Projektmanagern nach Verhalten und Erwartungen differenzierte Entwicklungsperspektiven zu erarbeiten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 48 KARRIERE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. r = 0,65** r = 0,63** r = 0,58** r = 0,27 (p = 0,12) r = 0,47** r = 0,64** r = 0,58** M1 und M2 r = 0,47** Informationsmanagement Aufgabenbezogene Zusammenarbeit Zusammenarbeit im Team Motivation Persönliche Förderung Projektkoordination Abb. 5: Zusammenhänge zwischen Verhaltensaspekten der verschiedenen Dimensionen PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 48 Ablauf der Feedbackgespräche Im Anschluss an die differenzierten Analysen der Gesamtbefunde und Einzelberichte folgten die Feedbackgespräche, deren Ablauf im Überblick in Abb. 6 dargestellt ist und im Folgenden erläutert wird. Die Begrüßung und die Vorstellung der jeweiligen Uni- Teammitglieder gaben dem Feedback-Empfänger Zeit, sich auf das Gespräch einzustellen. Beim Einstieg wurde darauf Wert gelegt, dass beim Projektmanager als Feedback-Empfänger keine Befürchtungen hinsichtlich des Gesprächsverlaufs aufkamen, sondern eine vertrauensvolle Atmosphäre aufgebaut wurde, in der es um die Situation, die Anforderungen und das Verhalten des Projektmanagers ging. Für die Uni-Teammitglieder diente die Vorstellung des Feedback-Empfängers dazu, zusätzliche Informationen für die spätere Interpretation der Werte zu gewinnen und sich besser auf ihren Gesprächspartner einzustellen. Die anschließende Einstiegsfrage nach dem Eindruck vom bisherigen Verlauf des Projektmanager-Feedbacks diente in erster Linie dazu, Informationen für die zukünftige Verbesserung des Prozesses zu gewinnen, aber auch zur Einstimmung in den Feedbackprozess. Nachdem der Gesprächsablauf erläutert worden war, erhielten die Projektmanager den Team/ Gesamt-Bericht. Spätestens zu diesem Zeitpunkt wurde deutlich, dass auch erfahrene Projektmanager angespannt sind, wenn sie beurteilt bzw. eingeschätzt werden. Damit eine entspannte Atmosphäre entstehen konnte, erhielten die Projektmanager etwas Zeit, um sich einen ersten groben Überblick über den Bericht verschaffen und auf die zu diskutierenden Beurteilungen einstimmen zu können. Dadurch bestand Raum für erste Eindrücke und spontane Reaktionen, die kurz ausgetauscht wurden. Anschließend wurde der Team/ Gesamt-Bericht systematisch besprochen, wobei bedeutsame Fragen und auffällige Werte näher erläutert und im Hinblick auf die konkrete Situation der Projektmanager, ihr Verhalten und dessen Wahrnehmung erörtert wurden. Mit den Team/ Selbst- Berichten wurde ebenso verfahren, wobei stärker auf bereits als bedeutsam identifizierte Verhaltensaspekte fokussiert wurde, die um auffällige Ergebnisse aus dem Vergleich der eigenen Einschätzungen mit den Beurteilungen der Mitarbeiter ergänzt wurden. Zum Schluss wurde nochmals die Klärung offengebliebener Fragen angeboten. Darüber hinaus wurden Hilfestellungen für die Planung des weiteren Vorgehens gegeben. Zum einen gehörten hierzu Hinweise zum selbstständigen Lesen und Interpretieren der Ergebnisse. Zum andern wurden konkrete Tipps für weitere Schritte und Maßnahmen ge geben, wie die Vorstellung der Team/ Gesamt- Ergebnisse im jeweiligen Projektteam, die Klärung von Unklarheiten aus dem Bericht mit dem Team sowie das Führen eines Nachgesprächs mit dem Personalverantwortlichen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 49 Bisheriger Eindruck Überblick über den Gesprächsablauf Begrüßung und gegenseitige Vorstellung 1 2 3 Erläuterung des Berichtsaufbaus 4 Erläuterung der Ergebnisse Team/ Selbst Klärung offener Fragen Erläuterung der Ergebnisse Team/ Gesamt 5 6 7 Tipps für das weitere Vorgehen 8 Abb 6: Ablauf eines Feedbackgesprächs Projektron GmbH · Gneisenaustraße 2 · D-10961 Berlin · Germany Tel + 49 (0) 30 61 20 13 98 · Fax + 49 (0) 30 61 20 13 99 · www.projektron.de · info@projektron.de www.projektron.de/ referenzen Messen Sie uns an unseren Referenzen projektron planen steuern auswerten Mitarbeiter Controller Geschäftsführer Projektleiter Buchhalter Dienstleister Kunde Webbasierte Projektmanagement-Software für IT- und Entwicklungsprojekte Webbasierte Projektmanagement-Software für IT- und Entwicklungsprojekte Anzeige PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 49 Anschlussaktivitäten im Unternehmen Im Anschluss an die Beratung durch das Uni-Team kann aus dem Unternehmen berichtet werden, dass alle Projektmanager mit dem Personalverantwortlichen freiwillig ein Nachgespräch führten, insbesondere um sich über weitere Verbesserungs- und Trainingsmaßnahmen zu beraten. Einige Projektmanager haben mit ihren Projektmitarbeitern ein formelles Rückmeldegespräch geführt. Erwartungsgemäß wurde dies von den Mitarbeitern sehr positiv aufgenommen. Hierdurch wird insbesondere den Mitarbeitern vermittelt, dass das Feedback von den Projektmanagern ernst genommen wird. Dadurch wird zusätzlich das Commitment auf gemeinsame Ziele für zukünftige Projekte gefördert. Da die fachliche Kommunikation ein wiederkehrendes Thema in den Ergebnissen des MPMF gewesen ist, wurde als übergreifende Maßnahme ein formelles Briefing zu Projektbeginn etabliert. Zur weiteren Verbesserung von Kommunikation und Zusammenarbeit auf Team- und Unternehmensebene wird den Projektmanagern im Rahmen ihrer Jahresgespräche individuelle Unterstützung angeboten. Erfahrungen und Empfehlungen Da die Feedbackgespräche im Anschluss von Befragungen und Beurteilungen stets von zentraler Bedeutung sind [8], sollen abschließend noch die Erfahrungen aus diesen Gesprächen berichtet werden. Aus den Daten alleine sind nur Auffälligkeiten und Zusammenhänge zu ersehen, die Erforschung der Ursachen kann nur mit Kenntnis der Situationsbedingungen und zusammen mit den beurteilten Projektmanagern selbst erfolgen - und im nächsten Schritt in einem gemeinsamen Gespräch der Projektmanager mit ihren Projektmitarbeitern. In den Feedbackgesprächen kommt es darauf an, durch Hinweise auf Auffälligkeiten, durch Hinterfragen von ersten Eindrücken und Argumenten, durch psychologische Erklärungen zu einzelnen Aspekten und durch Aufzeigen von Zusammenhängen in den Ergebnissen die Projektmanager bei der Interpretation zu unterstützen. Ein Beispiel für den Klärungsbedarf sind mögliche Differenzen zwischen dem Zufriedenheitswert und dem Mittelwert über die fünf bis sechs Einzelfragen der jeweiligen Dimension. Die Differenzen können folgende Gründe haben, die im Gespräch weiter eingekreist werden können: ❑ Eine bedeutsame Einzelfrage fehlte bei der Dimension. ❑ Die Gewichtungen der Fragen sind unterschiedlich. ❑ Stimmungen wirken sich stärker bei allgemeinen Fragen aus. Neben möglichen Anregungen zu einer Erweiterung des Fragebogens können wichtige Informationen zu unterschiedlichen Verständnissen bzw. vorherrschenden Stimmungen gewonnen werden. Besonders das Aufzeigen von Zusammenhängen über die Grenzen der einzelnen Dimensionen und im Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzungen wurde im konkreten Fall von den Projektmanagern sehr gut aufgenommen. Oft zeigte sich hier, dass die Mitarbeiter mit den Rückmeldungen in Form von lobender Anerkennung durchaus zufrieden waren, jedoch über die an sie gestellten Erwartungen weniger genau Bescheid wussten und sich mehr handlungsorientierte Rückmeldung wünschten. Interessanterweise sahen die Projektmanager ihre größten Defizite oft im Bereich der lobenden Anerkennung. Bei der Anwendung des MPMF im Unternehmen spiegeln die Dimensionen und einzelne Fragen nicht nur aktuelle Anforderungen an die Projektmanager wider. Vielmehr dient das MPMF auch dazu, zukünftige Erwartungen und das Verständnis von Projektmanager-Anforderungen zu transportieren und zu entwickeln. Ein gemeinsames Verständnis kann nur durch Gespräche mit allen Projektmanagern erfolgen, und zwar vor der Erhebung bei der gemeinsamen Kriterienentwicklung und nach der Auswertung zum übergreifenden und individuellen Entwicklungsbedarf. Ein Feedback-Instrument ist auch immer eine Intervention zum Aufbau eines bestimmten Rollenverständnisses, da durch den Fragebogen die für das Unternehmen wichtigen Aspekte transportiert werden [1]. Im Hinblick auf die Anwendung in anderen Unternehmen ist zu unterstreichen, dass stets eine firmenspezifische Anpassung des MPMF erforderlich ist. Sicherlich gibt es eine Grundbasis relevanter Verhaltensaspekte, die in allen Unternehmen wichtig sind. Darüber hinaus können viele Verhaltensaspekte aber durchaus unterschiedlich bedeutsam sein. Zum Beispiel werden sich Unterschiede nach den Zuständigkeiten und Aufgabenbereichen der Projektmanager ergeben. In unserem Fall wurde zum Beispiel nicht nach Zielvereinbarungen gefragt, die in anderen Unternehmen möglicherweise von Projektmanagern eingesetzt werden und dann auch ins Feedbackinstrument aufgenommen werden sollten. In unserem Praxisprojekt wurde das Feedback positiv von den Projektmanagern aufgenommen und hat zu ersten Aktivitäten und Verbesserungen im Unternehmen geführt. Die wichtigsten Empfehlungen zur Durchführung eines Feedback-Prozesses für Projektmanager sind im nebenstehenden Kasten zusammengefasst. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 50 KARRIERE ■ Da Projektmanager sich von Führungskräften im klassischen Sinne unterscheiden, ist ein speziell angepasstes Feedback-Instrument erforderlich. ■ Kompetenzprofile sollten an das Unternehmen und die konkreten Anforderungen an die Projektmanager angepasst werden. ■ Eine umfassende und frühzeitige Informationsstrategie sichert eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern und eine aktive Beteiligung. ■ Die Anonymität der Mitarbeiter ist eine grundlegende Voraussetzung für ein ehrliches Feedback und valide Ergebnisse. ■ Die Rückmeldung der Ergebnisse an die Projektmanager sollte zumindest bei der ersten Durchführung durch Berater erfolgen. ■ Den Mitarbeitern muss kommuniziert werden, dass die Ergebnisse ernst genommen werden und zu Maßnahmen führen, wenn Handlungsbedarf angezeigt ist. Empfehlungen für die Praxis PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 50 Literatur [1] Jöns, I./ Bungard, W. (Hrsg.): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden 2005 [2] Hofmann, K./ Köhler, F./ Steinhoff, V. (Hrsg.): Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis. Weinheim 1995 [3] Scherm, M. (Hrsg.): 360-Grad-Beurteilungen. Diagnose und Entwicklung von Führungskompetenzen. Göttingen 2005 [4] Hansel, J./ Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis. 4. Auflage, Berlin 2003 [5] Domsch, M.: Vorgesetztenbeurteilung. In: Selbach, R./ Pullig K.-K. (Hrsg.): Handbuch Mitarbeiterbeurteilung. Wiesbaden 1992, S. 255-282 [6] Dillman, D. A.: Mail and internet surveys: the tailored design method. New York, Weinheim 2000 [7] Nerdinger, F. W.: Vorgesetztenbeurteilung. In: Jöns, I./ Bungard, W. (Hrsg.): Feedbackinstrumente im Unternehmen: Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden 2005, S. 100-112 [8] Jöns, I.: Rückmeldung der Ergebnisse an Führungskräfte und Mitarbeiter. In: Bungard, W./ Jöns, I. (Hrsg.): Mitarbeiterbefragungen. Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements. Weinheim 1997, S. 167-194 Schlagwörter Beurteilung von Führungskräften, Feedbackgespräche, Projektmanager, Tätigkeiten eines Projektmanagers, zentrale Führungsaspekte Autoren Ingela Jöns, Außerplanmäßige Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Mannheim; Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Mitarbeiterbefragungen und Organisationsentwicklung, Vorgesetztenbeurteilung und Führungswandel, Formen der Gruppenarbeit, Teamdiagnose und Teamentwicklung sowie Kulturwandel bei Fusionen Sven Scherrer, Dorothea Stanjek, Tammo Straatmann, Studierende der Psychologie an der Universität Mannheim mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie, die zusammen mit weiteren Studierenden (C. Eibach, M. Duriska, E. Schwahn, S. Schöner, S. Zuffinger) an dem Projektseminar der Universität Mannheim unter Leitung von Frau Prof. Dr. Jöns in Zusammenarbeit mit Herrn Göttel von der Fa. CAIRO AG mitwirkten. Bernd Göttel, Management Consultant der CAIRO AG Mannheim Anschrift der Autoren Prof. Dr. Ingela Jöns Universität Mannheim Lehrstuhl Psychologie I Schloss Ehrenhof Ost 248 D-68131 Mannheim Tel.: ++ 49/ 6 21/ 1 81 21 24 Fax: ++ 49/ 6 21/ 1 81 21 19 E-Mail: ingela.joens@psychologie.uni-mannheim.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 51 www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 51 Mitarbeiter steht im Missverhältnis zu den erzielten Ergebnissen. Mit einem Wort: Die Widerstände der Betroffenen behindern die Integration. D. M.: Ja, Widerstände und mangelnde Unterstützung. Bei vielen Übernahmen werden die weichen Faktoren zu wenig beachtet; das Changemanagement hat einen zu geringen Stellenwert. Bedenken Sie, dass bei Mergers zwei häufig unterschiedliche Unternehmenskulturen integriert werden müssen; bei internationalen Mergers kommen noch die Mentalität und Arbeitskultur der beteiligten Nationen dazu. Stichwort Stakeholdermanagement? H. R.: Ein sehr wichtiges Stichwort! Man muss alle Stakeholder nach der Übernahme schnell und umfangreich über die bevorstehenden Veränderungen informieren und ihnen die Zukunftsperspektiven erläutern, den Mitarbeitern beispielsweise auch die Perspektiven für ihren persönlichen Arbeitsplatz. Deshalb müssen Integrationsprojekte sehr zielstrebig, strukturiert und geplant durchgeführt werden. Fehlt den Mitarbeitern diese Perspektive, beginnen sie Pfründe zu sichern, statt ihre Energie für die erforderliche konstruktive Zusammenarbeit zu verwenden. Bei vielen Firmenübernahmen und Fusionen werden die gesteckten Ziele nicht erreicht. Nur dreißig bis fünfzig Prozent der Mergers sollen rundum erfolgreich sein. Welche Fehler macht das Topmanagement bei diesen Projekten? gramme, nicht nur um ein einzelnes Projekt. Das Management von Post- Merger-Integrationen ist hochkomplex ... ... wie man hört, eines der komplexesten Vorhaben, das man sich vorstellen kann ... Prof. Hasso Reschke: Ja, vielleicht! Bei Firmenübernahmen müssen beispielsweise die IT-Systeme des gekauften und des kaufenden Unternehmens integriert werden; es werden Abteilungen zusammengelegt und Schnittstellen geregelt. Unter dem Strich sind die allermeisten Bereiche eines Unternehmens von der Integration betroffen - von der Forschung und Entwicklung über Einkauf und Fertigung bis hin zu Marketing und Vertrieb. Erschwerend zu der Komplexität des Integrationsprogramms kommt der Zeitdruck hinzu; zudem belasten zumeist knappe Ressourcen und die Verunsicherung der Mitarbeiter im Unternehmen das Programm. Außerdem will das Topmanagement schnell Ergebnisse sehen und die Synergien nutzen. Dies klingt nach einer großen Herausforderung für das Projektmanagement ... D. M.: Nach einer großen Herausforderung sowohl für das Projektmanagement als auch für das Changemanagement. Mit dem Merger gehen beträchtliche organisatorische und kulturelle Veränderungen einher. Deshalb muss man Projekt- und Changemanagement geschickt miteinander kombinieren. Unter Changemanagement fassen wir alle Aktivitäten zusammen, die aufgesetzt werden, um unnötige Reibungsverluste, etwa durch Widerstände, im Zusammenspiel der Beteiligten zu vermeiden. Projektmanagement hat die wichtige Funktion, Transparenz und Planbarkeit in die Prozesse zu bringen; dies beugt Gerüchten unter den Mitarbeitern sowie den häufig zu beobachtenden Begleiterscheinungen einer Integration vor. Welche Begleiterscheinungen? D. M.: Übernahmen verunsichern die Mitarbeiter insbesondere bei dem gekauften Unternehmen. Man beobachtet, dass Top-Leute das Unternehmen verlassen, dass verunsicherte Mitarbeiter innerlich kündigen, dass Vereinbarungen ignoriert oder gebrochen werden - der Einsatz der ❙ Die Jahre 2006 und 2007 gelten als große Jahre der Fusionen und Firmenübernahmen. Die Elefantenhochzeiten, bei denen spektakulär Konzerne verschmolzen wurden, bildeten nur die Spitze des Eisbergs. Besonders im deutschen Mittelstand werden Unternehmen zugekauft. Fast jede sechste „Mergers & Acquisitions“-Transaktion, wie diese Deals in Finanzkreisen heißen, kommt hierzulande aus dem Mittelstand. Indes, die Erfolgsbilanz solcher Firmenübernahmen und Fusionen erfüllt bei Weitem nicht die Erwartungen. Mindestens die Hälfte der Fusionen erreicht mehr schlecht als recht ihre Ziele. Der Grund: Schlechtes (Projekt-)Management bei der Integration der zugekauften Unternehmen. Gemeinsam mit der GPM veranstaltet das renommierte Institut für Projektmanagement (München) eine Expertentagung zum Thema (27. und 28. Februar 2008 im Tagungszentrum Collegium Glashütten). Prof. Hasso Reschke führt gemeinsam mit Daniela Mayrshofer (Consensa, Hamburg) und in Kooperation mit dem Bundesverband Mergers & Acquisitions die zweitägige Fachveranstaltung durch. Fachleute beobachten, dass die meisten Unternehmen heute sehr geschickt Übernahmekandidaten auswählen. Die nachfolgenden Integrationsprojekte, bei denen kaufendes und gekauftes Unternehmen verschmolzen werden, bereiten dagegen Probleme. Was macht diese Integrationsprojekte so schwierig? Daniela Mayrshofer: Es handelt sich meistens um ganze Projektpro- „Bei Firmenübernahmen ist Projektmanagement gefragt! “ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 52 NACHRICHTEN PM_1-08_52-53: Inhalt 21.12.2007 6: 21 Uhr Seite 52 Practices ihre eigenen Erfahrungen reflektieren und gemeinsam mit anderen ihre eigene Vorgehensweise weiterentwickeln. Intensiver Erfahrungsaustausch und Networking sind ja traditionell wichtiger Bestandteil der GPM-Expertentagungen. Weitere Informationen unter www.pm-institut.de einem nur unvollständigen Fusionsplan ausgestattet und müssen mit einer stark verunsicherten Mannschaft ihr Werk beginnen. Für die GPM ist das Thema „Post-Merger-Integrationsprojekte“ weitgehend Neuland. Kann man für ein zweitägiges Tagungsprogramm ausreichend Referenten gewinnen? H. R.: Dies kann man sogar sehr gut! Die Resonanz unter den Fachleuten ist groß; wir haben Konzernleiter und Geschäftsführer gewonnen, Bereichsleiter für Mergers & Acquisitions sowie zuständige Leiter von PM-Offices. An dieser außergewöhnlich großen Resonanz erkennen wir, wie hoch das Interesse am Fachaustausch zu diesem Thema ist. D. M.: Dieses Interesse reicht bis ins Topmanagement hinauf. Beispielsweise hat der Geschäftsführer eines Dienstleistungskonzerns mit über zwanzigtausend Mitarbeitern angekündigt, über sein Referat hinaus die gesamte Veranstaltung zu begleiten. Auch haben wir Topmanager als Referenten gewinnen können. Liegt dieses Interesse auch in dem ungewöhnlichen Konzept der Expertentagung begründet? H. R.: Gut möglich! Die besondere Kombination aus klassischen Streams und offenen, interaktiven Workshops ermöglicht es den Teilnehmern, vor Ort eigene Fragen einzubringen und die Inhalte der Tagung aktiv mitzugestalten. Die Tagung soll motivieren, Mergers als Chance sowohl für die neue Organisation als auch für die individuelle Karriere zu begreifen. Die Teilnehmer werden anhand der Best D. M.: Die Phase bis zum Closing ... ... also bis zur Unterzeichnung der Verträge ... D. M.: ... wird heute sehr professionell gemeistert. Man wählt die Unternehmen strategisch passend aus. Doch das Management für die Integration nach dem Closing entwickelt sich derzeit erst. Weshalb? Fehlt das Interesse des Topmanagements an dieser wichtigen Phase? H. R.: Sicher kostet die Phase vor dem Closing viel Kraft und Ressourcen. Möglicherweise gehen manchen Unternehmen die Puste und auch das Geld aus, die anschließende Integration energisch und strukturiert voranzutreiben. Oder die Manager richten ihr Augenmerk schon auf die nächste Transaktion, statt sich auf die Integration des gerade erfolgten Deals zu konzentrieren. Man kann in dieser Phase viele, auch handwerkliche Fehler beobachten, beispielsweise Unterschätzen der Anforderungen, extrem ehrgeiziger Zeitplan, pauschales Hinweggehen über Schwierigkeiten, Insellösungen statt integratives Vorgehen. Von den ersten hundert Tagen eines Post-Merger-Programms hängt einiges ab, heißt es. D. M.: Je früher und umfassender die Schlüsselbereiche integriert werden, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit. Es gilt, binnen kürzester Zeit eine stimmige Gesamtplanung inklusive Schnittstellen auf die Beine zu stellen, die im Programm zusammengefassten Einzelprojekte zu priorisieren, Risiko- und Krisenmanagement zu betreiben und kompetente externe Hilfe auszuwählen. Und es gilt, schnell diese Projekte anzuschieben und erste Erfolge zu bringen. Die ersten hundert Tage sind in der Tat entscheidend. Für Ende Februar bereiten Sie eine GPM-Expertentagung zum Thema Integrationsprojekte vor. Der Titel: „Den Deal in die Tat umsetzen - Post-Merger-Integrationsprojekte erfolgreich managen“. An wen wendet sich diese Tagung? H. R.: Wir wollen Programm- und Projektleiter ansprechen, die nach dem Closing die Aufgabe haben, die im Fusionsplan festgelegten strategischen Entscheidungen in konkrete Programme und Projekte zu übersetzen. Diese agieren häufig in einem Führungsvakuum, sind zumeist mit GPM-Expertentagung für Multiprojektmanager ❚ Während Einzelprojektmanagement heute operativ schon recht gut beherrscht und erfolgreich angewandt wird, stellt die strategische Handhabung von Projektmanagement häufig noch eine große Herausforderung dar. Doch gerade in dieser strategischen Handhabung liegt der Schlüssel zum Erfolg; es gilt, die richtigen Projekte ins Projektportfolio aufzunehmen, das Portfolio zeitnah und erfolgsorientiert zu steuern und die Prioritäten entsprechend dem erwarteten Gesamterfolg der Projekte zuzuordnen. Ein weiterer Erfolgsfaktor findet sich in gekonntem Multiprojektmanagement, wobei die Prioritäten vor allem über Ressourcenzuordnungen entscheiden. Die GPM-Expertentagung zum Thema „Focus Projektportfolio- und Multiprojektmanagement - Wie heute komplexe Projektlandschaften beherrscht werden“ wird am 13. und 14. Februar 2008 (Tagungszentrum des Hotels Golden Tulip, Hamburg-Finkenwerder) über professionelles Management im Multi- Projekt-Umfeld informieren. Antworten geben wird die Tagung auf wichtige Praxisfragen: Wie wird die Unternehmensstrategie in Projekten abgebildet und umgesetzt? Wie können Unternehmen die richtigen und bestgeeigneten Projektvorhaben identifizieren, bewerten und priorisieren? Wie können sie Programme strategisch steuern, um Ressourcen konkurrierende Projekte optimieren und die Balance zwischen Projektindividualismus und standardisiertem Vorgehen finden? Weitere Informationen: www.pm-institut.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 53 ❙ Gemischte Teams aus fest angestellten und externen Spezialisten sind produktiver als rein intern besetzte Projektteams. Das ist das Ergebnis der repräsentativen Studie „Mixed Teams - Treiber des Projekterfolgs? “, die das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Fachhochschule Ludwigshafen im Auftrag der Hays AG durchgeführt hat. Nach dieser Studie halten über zwei Drittel der Befragten gemischte Teams für produktiver. Den Produktivitätsvorteil gegenüber internen Teams beziffern sie auf Basis ihrer persönlichen Erfahrungen im Mittel auf 26,6 Prozent. Vor allem Projektleiter sind von gemischten Teams überzeugt (72 %); die Zustimmung bei strategischen Führungskräften wie Vorständen und Geschäftsführern ist deutlich geringer (59 %). An der Studie beteiligten sich insgesamt 489 strategische und operative Entscheider aus Großunternehmen (75 %) und dem geho- „Gemischte Teams“ im Aufwind PM_1-08_52-53: Inhalt 21.12.2007 6: 21 Uhr Seite 53 benen Mittelstand (25 %) aus Industrie und Dienstleistungsbranche. Insbesondere der Transfer von Methodenwissen (69 %), die schnelle Problemerkennung (68,7 %), die Wissensentwicklung im Projektverlauf (67,4 %) und die Entwicklung tragfähiger Lösungsalternativen (66,5 %) sprechen für gemischte Teams. Auch beim Transfer von Fachwissen (57,1 %), der Einhaltung der Zeitvorgaben (56,0 %) und der Erreichung der vorgegebenen Projektziele (50,7 %) sehen die Teilnehmer der Studie die gemischten Teams im Vorteil. In diesen Studienergebnissen erkennt Prof. Jutta Rump, Geschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) einen Trend: „Wir müssen uns verabschieden von der Vorstellung einer Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, die über Jahrzehnte hinweg in unveränderter Weise andauert.“ Für beide Seiten effektiver seien befristete und flexibel gestaltete Bindungen, die gezielt vorhandene und erforderliche Kompetenzen im benötigten zeitlichen Umfang zusammenbringen. Operative Entscheider sind wesentlich enger in das Projektgeschehen einbezogen und können daher die Unterschiede zwischen beiden Teamformen klarer beurteilen. Besonders geschätzt sind gemischte Teams in der Chemie- und Pharmabranche, im Handel und in der Logistik sowie bei Banken und Versicherungen. Drei Viertel der befragten Führungskräfte aus diesen Branchen attestieren ihren Projektteams mit externen Experten einen Produktivitätsvorteil. Gerade diese Branchen kennzeichnen hohe Veränderungsgeschwindigkeit, steigende Flexibilität und wachsende Kundenanforderungen, wie die Autoren meinen. Als Vorteile von internen Projektteams sehen die Teilnehmer der Studie vor allem die Identifikation mit dem Unternehmen (85,9 %), die Verfolgung strategischer Unternehmensziele (81,2 %) sowie die bessere Integration des Projektteams in die Gesamtorganisation (67,1 %). Feste Mitarbeiter sind grundsätzlich organisationsbezogener als externe Mitarbeiter, da sich die „Freien“ nur zeitlich begrenzt für ein Unternehmen engagieren. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 54 NACHRICHTEN ■ Die Expertentagung „Focus > Projektportfolio- und Multiprojektmanagement“ zum Thema „Wie sich komplexe Projektlandschaften besser gestalten und steuern lassen“ wird vom Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projekt management e. V. und Campana & Schott Realisie rungsmanagement vom 13. bis 14. Februar 2008 in Hamburg veranstaltet. Weitere Infos: Oliver.dorn@pminstitut.de oder www.pm-institut.de ■ Die 2. Jahrestagung „Durchgängige Planungs- und Steuerungsprozesse im Auftragsmanagement“ wird vom 25. bis 26. Februar 2008 von marcusevans (Germany) Ltd. in Köln durchgeführt. Weitere Infos: banner@marcusevansde.com oder www.marcusevansde.com/ ATM2008 ■ The “NASA Project Management (PM) Challenge 2008“ will take place from 26 th to 27 th of February 2008 in Daytona Beach, Florida/ USA. Further Information: dorothy.j.tiffany.1@gsfc. nasa.gov or www.pmchallenge.gsfc.nasa.gov (english) ■ Die Expertentagung „Post-Merger-Integrationsprojekte erfolgreich managen: Den Deal in die Tat umsetzen“ des Instituts für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., dem Bundesverband Mergers & Acquisitions e. V. und der Consensa Projektberatung findet vom 27. bis 28. Februar 2008 in Glashütten/ Taunus statt. Weitere Infos: Oliver.dorn@pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Der „1. PM-Tag Rhein-Ruhr“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 28. Februar 2008 in Dortmund durchgeführt. Weitere Infos: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Die 5. Jahrestagung „Multi-Projektmanagement 2008“ der Management Circle AG findet vom 3. bis 4. März 2008 in München statt. Weitere Infos: halbritter@managementcircle.de oder www.managementcircle.de ■ The „PMI Global-Congress - Asia Pacific 2008“, organized by the PMI Project Management Institute, will take place from 3 rd to 5 th of March 2008 in Sydney, Australia. Further Information: info@pmireg.com or http: / / congresses.pmi.org (english) ■ Die Expertentagung „Focus > PM-Tools 2008: Auswahl und Anwendung von PM-Software“ des Instituts für Projektmanagement in Zusammenarbeit mit dem Projektmagazin, Compana & Schott Realisierungsmanagement und LeBihan Consulting, wird vom 1. bis 2. April 2008 in Würzburg durchgeführt. Weitere Infos: Oliver.dorn@ pm-institut.de oder www.pm-institut.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + IPMA Council Meeting: Neue Strategie konsequent umgesetzt ❙ Die internationale Gemeinschaft der Projektmanager wächst. Rund 44 Nationen sind jetzt unter dem Dach der IPMA International Project Management Association vereint. In diesem Jahr traten auch die nationalen PM-Gesellschaften aus Kuwait und Kasachstan der IPMA als Mitglieder bei. Darüber hinaus sollen künftig verstärkte Annäherungen zu den PM-Landesgesellschaften in Australien und Japan erfolgen; für Japan wurde bereits für zunächst zwei Jahre ein „Friendship Agreement“ geschlossen. Besondere Bedeutung kommt den neu aufgenommenen Kontaktgesprächen mit PMI (USA) zu. Hier wird erstmals seit langen Jahren wieder eine Kooperation angestrebt für sich überschneidende Bereiche, etwa Research und Accreditation of Higher Educational Institutions. Und: Innerhalb der IPMA-Familie soll das neue Prinzip der Lastenverteilung durch geänderte Mitgliedsbeiträge helfen, die jeweiligen nationalen PM-Initiativen in ihrem Engagement zu unterstützen und gleichzeitig die finanzielle Unabhängigkeit der IPMA abzusichern. Diese Weichen in Richtung strategische Neuorientierung hat das IPMA-Council (Delegiertenversammlung) im September 2007 in Lissabon gestellt. Über sechzig Delegierte aus aller Welt kamen zusammen. Wichtiger Programmpunkt der Zusammenkunft in der Hauptstadt Portugals: die internationale Ausrichtung der IPMA hinsichtlich Kooperation mit anderen Institutionen sowie die Harmonisierung des Mitgliedsbestandes. Unter dem Leitwort „IPMA should be a premium brand“ stellte Henrik Jönsson (Schweden), Vice President PM_1-08_54-55: Inhalt 21.12.2007 6: 27 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 55 Marketing, den neuen, modernen Außenauftritt mit komplett neu entwickelten CI- und CD-Konzepten vor. Das Erscheinungsbild der IPMA wird künftig insgesamt dynamischer sein. Als Motto wird künftig nachdrücklich der Slogan „World Leader in PM Certification“ promotet. Zwei Logo-Varianten stehen derzeit in der Endausscheidung; das Ergebnis wird über die kontinuierlich aktualisierte Website der IPMA (www.ipma.ch) verfügbar gemacht. Die Entwicklung der IPMA Young Crew (www.ipma-yc.org) macht weiter hin große Fortschritte. An dem eigenen zweitägigen Workshop anlässlich des Weltkongresses in Krakau nahmen über sechzig junge Projektmanager aus 21 Ländern teil. Zwischenzeitlich ist die Nachwuchsorganisation in anderen IPMA-Projekten tatkräftig unterstützend involviert und vergibt erstmals einen eigenen „Young PM Award“. Der Internationale PM-Award wird weiter professionalisiert, Prozesse und Materialien einer kontinuierlichen Überarbeitung unterzogen. Die Anzahl der Beteiligten (Assessoren, Trainer, Jury) wurde auf Basis definierter Qualitätsstandards verbreitert. Unter Leitung von Mary Koutintcheva (CH) ist das neue Award Management Board dabei, die Durchführung des Award für 2008 voranzubringen (unter anderem Ausbildung von sechzig bis achtzig internationalen Assessoren durch Trainings in China, Italien und Deutschland). Kontinuierliche Fortschritte vermeldet die IPMA bei einer Reihe von Aufgaben und Zielen, die sie sich unter dem Stichwort „Management by Programs“ gesetzt hat. So wird im Bereich Research die Initiierung von sogenannten „Virtual Research Communities“ vorbereitet, im Bereich Standards soll erstmals eine internationale Erhebung über existierende PM-Standards angestoßen werden (verantwortlich: GPM-Vorstand und IPMA Vice President Prof. Nino Grau). Der Ausbau des internationalen Zertifizierungssystems schreitet zügig voran. Die komplett neu erarbeitete ICB 3.0 (Bestellung über www.ipma.ch) findet breite Resonanz in der Fachwelt, die gemeinsame deutschsprachige Übersetzung der nationalen PM-Gesellschaften GPM, SPM und PMA ist im Entwurf fertig. Derzeit wird durch eine Arbeitsgruppe das Thema Zertifizierung von Organisationen behandelt. Aktuell ist die IPMA der unabhängigen globalen Initiative GAPPS Global Alliance for Project Performance Standards (www. globalpmstandards.org) beigetreten. Aufgabenschwerpunkte sind die Erfassung und der Abgleich der international verfügbaren PM-Standards. Der Weltkongress 2008 in Rom wirft ein buntes und vielversprechendes Bild voraus. Ein stattlicher Frühbucherrabatt von 20 Prozent lockt bereits jetzt Teilnehmer, der Call for Papers ist noch bis Januar 2008 geöffnet (www.ipmaroma2008.it). Im Jahr 2009 wird der Weltkongress in Finnland stattfinden (Plantermin: 15.-17. Juni in Helsinki). Bericht aus dem CSP (Certification Systems Panel) In diesem öffentlichen Plenum sind vor allem die nationalen Zertifizierungsstellen an der Weiterentwicklung des IPMA 4-L-C zur Personenzertifizierung beteiligt. Themen im Meeting waren u. a. systematischer Erfahrungsaustausch zwischen den internationalen Assessoren, Schnittstellenklärung zwischen Qualifizierung und Zertifizierung, Assessment von Organisationen, Operationalisierung der ICB3, Zertifizierung von Trainern und Beratern. Besonders positiv festzustellen ist die zunehmende Beteiligung von aktiven Assessoren zur Professionalisierung der Schnittstelle zwischen System und Markt. An der Delegiertensammlung in Lissabon hat sich die GPM als zweitgrößtes IPMA-Mitglied rege beteiligt. Sie entsandte Prof. Nino Grau (Vice President, Ressort: PM-Standards), Dr. Florian Dörrenberg (Delegate) sowie Werner Schmehr (PM-ZERT und Mitglied im IPMA CVMB). Das nächste Meeting findet statt im März in Istanbul. Veranstaltungen und Termine der IPMA Advanced Training Courses (6.-8. März 2008, Kopenhagen); IPMA International Expert Seminar „Values ➝ Projects ➝ Values 2 ” (14.-16. Februar 2008, Zürich); IPMA Weltkongress „Project Management - Essential Reality for Business and Government“ (8.-11. November 2008, Rom). Weitere Informationen: www.ipma.ch F. Dörrenberg/ W. Schmehr ■ Die „interPM 2008: Innovationen durch Projektmanagement - oder? “ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der GI Gesellschaft für Informatik e. V. vom 18.-19. April 2008 in Glashütten/ Taunus veranstaltet. Weitere Infos: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Die Konferenz „happy projects ‘08 - Projects & Sales“ der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group der Vienna University of Economics and Business Administration findet vom 29. bis 30. Mai 2008 in Wien, Österreich statt. Weitere Infos: happyprojects@rgc.at oder www. happyprojekts.at (englisch/ deutsch) ■ Das „25. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. und 23. Oktober 2008 in Wiesbaden statt. Infos: info@ GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Die Bewerbung zum „Deutschen Projektmanagement Award 2008“ läuft an. Ankündigung der Bewerbung bis zum 29. Februar 2008, Abgabeschluss für die Bewerbung ist der 31. März 2008. Weitere Informationen: pm-award@GPM-IPMA.de oder unter www.pm-award.de ■ Der „Deutsche Projektmanagement Award 2008“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 22. Oktober 2008 in Wiesbaden verliehen. ■ Der Workshop „Auftreten & Selbstpräsentation“ vom 12. bis 14. März 2008 in Berlin beschäftigt sich unter anderem mit den folgenden Themen: Was ist und kann Rhetorik? - Der erste Eindruck: mündliches Auftreten - Das mündliche Handwerk - … Die Referenten vermitteln dabei Tipps und Tricks zur Selbstpräsentation. ■ Information und Kommunikation tragen wesentlich zur Akzeptanz der Projektergebnisse und damit zum Projekterfolg bei. Die Veranstaltung „Kundenorientierung und Projektmarketing“ am 13. und 14. März 2008 in München behandelt die dafür notwendigen Instrumente des Projektmarketings. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote, Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. PM Award GPM-Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + PM_1-08_54-55: Inhalt 21.12.2007 6: 27 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 56 GPM INTERN ❙ Mitgliederehrung - dieser Tagesordnungspunkt steht auf jeder GPM- Mitgliederversammlung. In den Gremien, Fach- und Regionalgruppen arbeiten viele Ehrenamtliche. So ist es einmal im Jahr guter Brauch bei der GPM, besonders engagierte Mitglieder mit Urkunden und Ehrennadeln auszuzeichnen. So dankte GPM-Vorstandsvorsitzender Andreas Frick am 15. Oktober 2007 in München Roswitha Müller-Ettrich für ihre langjährige Tätigkeit als Vorsitzende des GPM-Kuratoriums; ebenfalls eine Ehrenurkunde und eine goldene Vereinsnadel erhielten Prof. Michael Hamann, Manfred Saynisch und Prof. Rainhard Schofer für ihr Engagement in diesem Gremium. Detlef Knobloch nahm für gleich drei Tätigkeiten den Dank der GPM-Mitglieder entgegen: für seine Arbeit im Kuratorium, in der Klärungskommission und als Leiter des Arbeitskreises Marketing. Für besonderes und kontinuierliches Engagement zeichnete die GPM Dr. Dorothee Feldmüller und Karl-Heinz Dorn aus; Prof. Siegfried Seibert erhielt eine Ehrenurkunde und Goldene Nadel für den Aufbau des PM-Portals der GPM; Ralf Budde, Dr. Hans Leuschner, GPM-Mitglieder: 4.196 Davon Firmenmitglieder: 212 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 10.129 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 12.850 Stand: 31.12.2007 + + + + + + + + + + + + + + + Dankesurkunden an engagierte GPM-Mitglieder Als langjährige Vorsitzende des Kuratoriums geehrt: Roswitha Müller-Ettrich Foto: O. Steeger GPM-Vorstandsvorsitzender Andreas Frick (rechts) dankte Detlef Knobloch gleich für drei ehrenamtliche Tätigkeiten Foto: O. Steeger Das intensive Engagement im Fachgruppenbeirat ist der GPM allemal eine Urkunde wert. Von links nach rechts: Dr. Jörg Seidl, Gernot Waschek, Hans Strohmeier und - die Urkunden überreichend - GPM-Vorstand Reinhard Wagner Foto: O. Steeger Ehrung für zwanzig Jahre Mitgliedschaft in der GPM (v. l. n. r.): Vorstand Dr. Dietmar Lange, Michael Mente, Max L. J. Wolf und Hans-G. Berella Foto: O. Steeger PM_1-08_56-60: Inhalt 21.12.2007 6: 34 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 57 ❙ Tipp für kurzentschlossene Projektteams: Bis zum 29. Februar 2008 nimmt die GPM Ankündigungen für die Teilnahme am „Project Excellence Award 2008“ entgegen. Dieser Stichtag betrifft nur die Mitteilung, dass sich ein Team bewerben will; die ausführliche Bewerbungsbroschüre muss bis zum 31. März 2008 bei der GPM eingegangen sein. Verliehen wird das Award beim PM Forum 2008 in Wiesbaden (22. Oktober 2008). „Neben Bewerbungen von ausgezeichneten Projektteams sind uns auch Assessoren willkommen“, erklärt Dr. Thor Möller, der als Vorstand den Wettbewerb leitet. Die Trainings für Assessoren finden statt am 29./ 30. März 2008 (Hamburg), 8./ 9.März 2008 (Weimar), 28./ 29. März 2008 (Nürnberg) und 7./ 8. März (Köln). Langjähriges Mitglied im GPM-Kuratorium: Prof. Michael Hamann nimmt den Dank und Applaus der Mitglieder entgegen Foto: O. Steeger Bewerber erhalten Feedback-Bericht am 23.10.2008 Preisverleihung Award Gala beim PM Forum 2008 in Wiesbaden 22.10.2008 Bericht Vorort-Besuch an Büro eingegangen bis 30.06.2008 - Feedback Berichte an Büro eingegangen bis 31.08.2008 Bewerbungen im Award-Büro bis 29.02.2008 Bewerbungen eingegangen bis 31.03.2008 Individualbewertungen vorgelegt bis 30.04.2008 Bericht Konsenstreffen eingegangen bis 14.05.2008 Assessorenausbildung abgeschlossen bis 31.03.2008 Jury- Entscheidung über Vorort-Besuche bis 31.05.2008 Jury- Entscheidung über Preise bis 15.07.2008 angekündigt Award- Award- - Award Spitzenteams und Assessoren gesucht! Dr. Mey Mark Meyer, Dr. Jörg Seidl, Hans Strohmeier und Gernot Waschek wurden für ihre Tätigkeit im Fachbeirat der GPM geehrt. GPM-Vorstand Dr. Dietmar Lange sagte Prof. Heinz Schelle für vieljährige Chefredaktion der Zeitschrift „projektMANAGEMENT aktuell “ Dank, Oliver Steeger für journalistische Begleitung und redaktionelle Tätigkeit. Urkunden gingen auch an Dr. Ulrich Meyer und Raimo Hübner für ihr Engagement für den Project Excellence Award; Vorstand Dr. Thor Möller sprach ihnen Anerkennung für ihre Leistungen aus. Zudem wurde Manfred Saynisch für sein Lebenswerk geehrt. ❙ Harte Kritik des Bundesrechnungshofs in Bonn: In seinem Jahresbericht 2007 bemängelt er, dass 85 Prozent der untersuchten rund vierzigtausend finanzwirksamen Maßnahmen ohne Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen gestartet wurden. Solche Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen und Machbarkeitsstudien sind in professionell durchgeführten Projekten selbstverständlich. Damit, so die Kritik, fehlen in vielen Projekten der öffentlichen Hand wesentliche Bestandteile des modernen Projektmanagements. Die GPM als führender Fachverband für professionelles Projektmanagement stellt dazu fest: Auch im öffentlichen Sektor gibt es bereits zertfizierte Projektmanager, die Projekte professionell planen und durchführen. Diese Ansätze zur guten Praxis in öffentlichen Projekten müssen laut GPM aber noch ausgebaut und verstärkt werden. GPM-Vorstandsvorsitzender Andreas Frick ist zuversichtlich: „Es gibt bereits zahlreiche Beispiele für gutes Projektmanagement im öffentlichen Bereich, auf denen wir aufsetzen können.“ Umgekehrt lasse sich an weniger erfolgreichen Projekten darstellen, welche Vorteile professionelles Projektmanagement hat. „Professionelles Projektmanagement hilft, Investitionen richtig zu tätigen“, erklärte Frick, „hier wollen wir die Projektleiter aus dem öffentlichen Bereich gerne unterstützen.“ So hat die GPM Vertreter aus Politik und Verbänden zum Erfahrungsaustausch am 17. Januar 2008 um 19 Uhr ins Haus der Deutschen Wirtschaft nach Berlin eingeladen. Das Ziel: Die Fachleute sollen geeignete Maßnahmen zur Einführung und intensiven Nutzung von professionellen Projektmanagementmethoden in öffentlichen Projekten diskutieren und auf den Weg bringen. Bundesrechnungshof kritisiert PM der Öffentlichen Hand PM_1-08_56-60: Inhalt 21.12.2007 6: 34 Uhr Seite 57 ❙ In einem Industrieunternehmen wurden die Unter- und Überschreitungen der Soll-Vorgangsdauern zweier beendeter Entwicklungsprojekte unterschiedlicher Terminschwere vergleichend untersucht. Im Projekt I war die verbindliche Vorgabe der Vorgangsdauern gleich der vorangegangenen Schätzung (in der Abb. „Schätzzeit“) der jeweils ausführenden Stelle eines Vorgangs. Zusammen mit den netzplantechnischen Pufferzeiten stand pro Vorgang durchschnittlich etwa das 1,2- Fache der Schätzzeit zur Verfügung (= „Sollzeit I“). Dagegen stand Projekt II unter hohem Termindruck, weshalb die verbindliche Vorgabe der Vorgangsdauern kürzer als die jeweilige Schätzzeit war. Zusammen mit den netzplantechnischen Pufferzeiten stand pro Vorgang durchschnittlich nur etwa das 0,63-Fache der Schätzzeit zur Verfügung (= „Sollzeit II“). In der Abb. zeigt die Abszisse in logarithmischem Maßstab das Verhältnis „Ist-Vorgangsdauer dividiert durch die Schätzzeit“. Zum Beispiel bedeutet der Wert 0,8, dass die tatsächliche Abwicklung des Vorgangs vier Fünftel der geschätzten Zeit erforderte, der Wert 2, dass die Abwicklung das Doppelte der geschätzten Zeit erforderte. Die Prozentzahlen der idealisierten statistischen Verteilungskurven zeigen die relative Anzahl von Vorgängen, die den jeweiligen oder einen geringeren Verhältniswert aufwiesen. Ergebnis des Projektvergleichs: Projekt II zeigt stärkere Unter- und Überschreitungen der Schätzzeit als Projekt I, aber der hohe Termindruck hat keine nennenswerte allgemeine Verbesserung des Verhältnisses „Ist-Vorgangsdauer dividiert durch die Schätzzeit“ bewirkt. Die Kürzung der geschätzten Vorgangsdauern hat in diesem realen Fall die Zeitrisiken der Abwicklung kaum verringert, aber zu wesentlich größeren Überschreitungen der Sollzeit als bei Projekt I geführt. Die Folge ist paradox: Das eilige Projekt wurde scheinbar viel schlechter abgewickelt als das weniger eilige. Ein solcher Einzelfall darf nicht einfach verallgemeinert werden, macht aber weitere empirische Untersuchungen zu dieser und ähnlichen Erscheinungen im Projektmanagement wünschenswert. Erwin v. Wasielewski 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 58 GPM INTERN Ein interessantes Untersuchungsergebnis aus der Projektvergleichstechnik Wechsel in der Leitung der GPM-Fachgruppe Projektvergleichstechnik ❚ Der Gründer und langjährige Leiter der GPM-Fachgruppe Projektvergleichstechnik, Dipl.-Ing. Erwin v. Wasielewski, München, hat aus Altersgründen die Leitung der Fachgruppe am 1. November 2007 an Dr.-Ing. Thomas Dietmüller, Behr GmbH & Co. KG, Stuttgart, übergeben. Dr. Dietmüller arbeitet im Qualitätsmanagement der Behr-Gruppe und befasst sich seit Jahren theoretisch und praktisch mit Projektvergleichen, sodass gute und kontinuierliche Weiterarbeit der Fachgruppe gewährleistet ist. Neue Kontaktdaten der Fachgruppe: Dr.-Ing. Thomas Dietmüller, Tel.: 07 11/ 8 96-1 02 24, E-Mail: projektvergleichstechnik@GPM-IPMA.de Projektmanager‘s „Moments of Excellence“ ist eine umfangreiche Zusammenstellung von Zitaten und Sprüchen, Aphorismen und Weisheiten. Aktuelles, Zeitgemäßes und Unzeitgemäßes, Historisches, Pointiertes und Banales sowie die stärksten Sprüche bekannter Zeitgenossen, zusammengestellt aus dem unerschöpflichen Projektmanagementleben. Ein Zitatenwerk voller Impulse und Motivationen für ein erfolgreiches Projektmanagement von Dieter Hirsch mit Cartoons von Erik Liebermann ISBN: 978-3-924841-39-3 Preis 8,90 € zuzügl. Versand PROJEKTMANAGER´S „MOMENTS OF EXCELLENCE“ Für die schnellen unter uns: Die ersten 100 Bestellungen erhalten zusätzlich ein Jonglierset zum Projekt.Management.Leben Ihre Bestellung bitte an: GPM Region Stuttgart Fax: 0711/ 687 39 69 Stuttgart@GPM-IPMA.de KNOWHOW K N O W H O W P R O J E K T M A N A G E R ´ S „ M O M E N T S O F E X C E L L E N C E “ Herausgegeben von Dieter Hirsch Cartoons von Erik Lieberm ann JEKTM AN S „M O M ENTS O CELLENCE“ Di Anzeige PM_1-08_56-60: Inhalt 21.12.2007 6: 34 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 59 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Doppelvortrag zum Thema „PM Software“: PM Software - Stand & Trend; Dr. Mey Mark Meyer, IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation Universität Bremen Grafische Visualisierung von Projektdaten; Ulrich Kuck, NETRONIC Software GmbH, Aachen Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen 19.2.2008 18.00 Uhr Berlin Rollenmodelle im Strategischen Projektmanagement - Ergebnisse aus der Forschungswerkstatt der TU Berlin; Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin (Kooperationsveranstaltung mit der Gesellschaft für Organisation (gfo)) SPC IT Seminare Projekte Consulting, 5. OG, Kurfürstendamm 119, Berlin 24.1.2008 18.00 Uhr Bremen „Projektmanagement in schulischen Unterrichtsprojekten“ - Erfahrungsbericht über Projektmanagement im Rahmen von Schule; Arndt Beiderwieden, Wirtschaftsgymnasium, Osterholz-Scharmbeck 3. Bremer Projektmanagement Stammtisch; Leitung der GPM Region Bremen IPMI - Institut für Projektmanagement und Innovation, Wilhelm-Herbst-Straße 12, Bremen Haus am Walde, Kuhgraben 2, Bremen 6.2.2008 18.30 Uhr 5.3.2008 18.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet 1. PM-Tag Rhein-Ruhr: Einige, viele, zu viele? Multiprojektmanagement und seine besonderen Herausforderungen; sechs Experten aus verschiedenen Unternehmungen halten Fachvorträge und stellen sich Ihren Fragen. Harenberg City-Center, Festsaal, Königswall 21, Dortmund 28.2.2008 13.30 Uhr Kiel Aufwandsschätzung und Benchmarking von IT-Projekten; Manfred Bundschuh, Bergisch Gladbach Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein, Hans-Detlev-Prien-Straße 10, Kiel 21.2.2008 18.00 Uhr Nürnberg Motivieren wie die Weltmeister; Dipl.-Psychologin Birgit Anna Teichgräber, AFIONIS, Team - Persönlichkeit - Führung, Sulzbach-Rosenberg BauindustrieZentrum Nürnberg-Wetzendorf, Parlerstr. 67, Nürnberg 21.1.2008 18.30 Uhr Regensburg Kochen als Projekt - Erleben Sie ein praktisches „Kochduell“ mit Spaß und Lerneffekt; Julia Thea Fruhmann und Michael Jann, Cook 4 You, Regensburg Projektmanagement-Werkzeuge der Höchstleister - Neue Denkansätze im PM; Dr. Gerhard Wohland, Wohland & Partner, Walddorfhäslach KAISERKÜCHE, Herr Karl Heinz Kaiser, Im Gewerbepark D19, Regensburg Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Bajuwarenstraße 4, Raum V.3, Regensburg 28.1.2008 18.00 Uhr 26.2.2008 18.00 Uhr Saarbrücken/ Trier Arbeitsprozessorientierte Qualifizierung von Projektmanagern; Michael Royar, eXirius GmbH, Saarbrücken eXirius IT Dienstleistungen GmbH 19.2.2008 18.30 Uhr Stuttgart Automotive-PM: Capability Maturity Model Integration - Beurteilung und Verbesserung der Qualität von Entwicklungsprozessen; Patrick Kirwan B. Sc., Software Engineering Institute, Frankfurt Das Mercedes-Benz Development System - Grundlagen im Projekt- und Prozessmanagement am Beispiel Powertrain; Dipl.-Ing. Günther Merkl, Daimler AG, Sindelfingen (angefragt) Einblicke in PRINCE2 - Ein Live-Einstieg nicht nur für Projektleiter; Dipl.-Ing. Oliver Buhr, COPARGO GmbH, Dreieich (Kostenbeteiligung 95,- EUR, für GPM-Mitglieder 80,- EUR) Automotive-PM: Optimierung der externen Wertschöpfung durch Einbindung der Lieferanten; Dipl.-Ing. Demetrios Kappos, Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Biss. Industrieparkkonzepte der Daimler AG; Dipl.-Ing. Ingolf Gluthe, Daimler AG, Sindelfingen (angefragt) Konflikte als Chance zur erfolgreichen Teamarbeit; Dipl.-Ing. Andreas Basu, Training & Beratung, Sauerlach (Kostenbeteiligung 145,- EUR, für GPM-Mitglieder 125,- EUR) VDI-Haus, Hamletstraße 11, Stuttgart- Vaihingen Stuttgart-Vaihingen, Ort nach Anmeldung Porsche Consulting GmbH, Porschestraße 1, Bietigheim-Biss. Stuttgart-Plieningen, Ort nach Anmeldung 22.1.2008 17.30-20.00 Uhr 26.1.2008 9.30-17.00 Uhr 11.3.2008 18.30-21.00 Uhr 14.3.2008 16.00 Uhr bis 15.3.2008 17.00 Uhr Weimar Störungen im Projekt; Dipl.-Ing. Bernd Riemann, OLPE Jena GmbH, Jena apropro siegfried haarbeck projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar 15.2.2008 18.15 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de Veranstaltungen der GPM Regionen PM_1-08_56-60: Inhalt 21.12.2007 6: 34 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 60 GPM INTERN + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM MBtech Group, eine 100 % Tochtergesellschaft der Daimler AG Unternehmensbereich: Automotive Project Management (APM) im Markensegment der MBtech Consulting www.mbtech-group.com/ Consulting/ Automotive Project Management Frank Duda frank.duda@mbtech-group.com MBtech Consulting bietet Beratungsleistungen entlang dem Produktentstehungs- und Kundenauftragsprozess an, die sich über die Themen Operations Strategy, Technology & Process Consulting und Project Management erstrecken. Automotive Project Management (APM) steht für einen spezifischen und ganzheitlichen Ansatz, der Projektmanager und Projektmitarbeiter dazu befähigt, Projekte zielgerichtet und erfolgreich zu steuern und sich auf die wachsende Komplexität in Produkten und Prozessen einzustellen. Durch die optimale Kombination von Projektmanagement-Know-how und fundierter Automotive-Erfahrung entlang der Wertschöpfungskette generiert die APM für ihre Kunden einen deutlich nachhaltigen Mehrwert. Das Leistungsspektrum der APM besteht aus vier Produkten: Project Coaching, Project Leadership und Multi Project Management, Project Management Support und Project Management Academy. • In Erfahrungsaustausch mit PM-Experten treten • Zugang zu Benchmark-Ergebnissen • Vernetzung mit anderen Unternehmen Quality Team Deutschland GmbH www.quality-team.de Thomas Hahn th.hahn@quality-team.de Quality Team unterstützt Unternehmen, die ihre Produkt- und Dienstleistungsqualität verbessern und damit nachhaltig ihren Unternehmenserfolg und Unternehmenswert steigern möchten. Projektmanagement nach PMBOK, Prince2 und GPM, Qualitäts- und Prozessmanagement (TQM, Do-178b, Do-254, Lean Management, Six Sigma), Testmanagement, Requirement and Risk Management, internal and external Audits, Aircraft Certification (TC, STC) Erweiterung und Festigung von PM-Wissen, Erfahrungsaustausch und Anbahnung von Kooperationen + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder attempto GmbH & Co. KG (Aschheim), Axima GmbH (Berlin), gmc² gerhards multhaupt consulting GmbH (Troisdorf), PI Informatik GmbH (Berlin), Quality Team Deutschland GmbH (München), SoftInvent GmbH (Wiesbaden), Tailorit GmbH (Düsseldorf), Versicherungskammer Bayern (München), Vetter Pharma-Fertigung GmbH & Co. KG (Ravensburg) Neue persönliche Mitglieder A. Alfers (Vreden), S. Baldringer (Köln), D. Böhm (Mannheim), M. Breithaupt (Kalchreuth), O. Busse (Berlin), B. Currle (Korb), G. Daxenberger (Frankfurt), H. Dombek (Homburg), S. Domeier (Bargfeld-Stegen), M. Entenmann (Ulm), Dr. Chr. Ernst (Wedel), H. Haake (Offenburg), J. Knecht (Kernen), J. Leidinger (Schmelz), M. Lintener (Dietzenbach), Dr. A. Lohner (München), Dr. F. Lüschow (Krefeld), S. Mußmann (Lüdenscheid), L. Nickel (Mannheim), R. Panzer (Herzogenaurach), P. Rabenau (Wien), G. Risse (Lüdenscheid), T. Schäfer (Bad Homburg), M. Schmettkordt (Aachen), J. Schmidt (Berlin), D. Staudt (Düsseldorf), Chr. Voth (Oberding), K.-H. Weiss (Herrenberg), U. Winkler (München), Dr. Chr. Zebermann (Kiel), P. Augsten (Hofheim), M. Boos (Waldbronn), R. Brylka (Wolfratshausen), St. Damhorst (Dortmund), U. Dörfer (Oberursel), Dr. M. Eberspächer (Forstinning), V. Friedrich (Roth), L. Fuhr (Bad Münster am Stein), R. Gress (Köln), Chr. Grossmann (München), A. Heilwagen (Berlin), H.-J. Hortmanns (Mönchengladbach), G. Joeck (Heidelberg), S. Kilian (Todendorf), D. King (Stuttgart), G. Klingenberg (Idstein), St. Klockner (Niederheimbach), B. Kreitschmann (Erlangen), R. Krüger (Hamburg), P. Laechele (Stuttgart), K. Lange (Berlin), B. Maseratis (Gütersloh), J.-U. May (Hamburg), Y. Mert (Haßmersheim), U. Nippert (Grieben), C. Pelikan (Moers), K. Pollok (Frankfurt), K. Richter (München), St. Salewski (Stuttgart), O. Scheffczyk (Bruchsal), Dr. M. Scheiblich (Bad Friedrichshall), Dr. W. Scheuerer (Bern), D. Schönowsky (Ingolstadt), Dr. S. Schuchmann (Kelkheim), H. Schuller (Friedrichshafen), D. Tröbs (Freising), T. Vogelgesang (Bad Kreuznach), N. Walkling (Wessobrunn), St. Wimmel (Calden) Neue studentische Mitglieder J. Colling (Nonnweiler), M. Freitag (Frankfurt), A. Henkes (Hasborn), D. Hornung (Aschaffenburg), S. Klein (Püttlingen), R. Kopp (Aachen), V. Kräuter (Saarbrücken), M. Kreiter (Bonn), Ph. Krusemeyer (Bremen), T. Raber (Neunkirchen), F. Röhrs (Hüllhorst), S. Rothe (Riegelsberg), R. Scharrer (Würzburg), J. Smoor (Nordhorn), A. Sörensen (Berlin), F. Unger (München), St. Weigel (St. Ingbert), M. Werkle (St. Wendel), M. Willems (Schiffweiler) PM_1-08_56-60: Inhalt 21.12.2007 6: 34 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 61 SPM INTERN ❙ Seit Jahren schon setzt sich die spm aktiv dafür ein, dass Projektmanagement zu einer wichtigen Säule der Schulbildung wird. Dabei geht es nicht einfach um Projektunterricht, wie er seit geraumer Zeit praktiziert wird. Im Zentrum steht die Vermittlung von Metafähigkeiten der Problemlösung und des Projektmanagements, wie sie nur durch Lehrer erfolgen kann, die in diesem Bereich fundiert geschult sind. Um diesem Ziel näherzukommen, hat die spm das Programm „Projektmanagement macht Schule“ aufgesetzt. Projekte und Projektmanagement sollen in den Klassenzimmern mehr und mehr zur Normalität werden. Teil des Programmes sind die folgenden Projekte: ❑ die Erarbeitung von Lehrmitteln zum Projektmanagement an Schulen in Zusammenarbeit mit Schulbehörden und Verlagen, ❑ der Aufbau einer Internetplattform zum Thema (siehe unten), ❑ die Durchführung von Pilotversuchen mit Projektmanagement an Primar-/ Grundschulen, ❑ ein umfassender Pilotversuch auf der Sekundarstufe I mit einer weitreichenden Vermittlung von Projektmanagement-Fähigkeiten (siehe unten), ❑ die Einflussnahme bei der Gestaltung eines neuen koordinierten Lehrplanes für alle Kantone der Deutschschweiz, ❑ Informations- und Weiterbildungsmaßnahmen für Lehrer. Die Internetplattform ist über www. hyperWeb/ PmmachtSchule.ch erreichbar. Sie wird im Rahmen einer Kooperation der spm mit dem Programm hyperWeb verwirklicht. Sie enthält umfangreiches Material für Lehrer, Schüler/ innen sowie für Personen, die sich mit der Entwicklung von Lehrplänen und der Einführung von Projektmanagement/ Projektunterricht an der Schule befassen. Das zurzeit prominenteste Projekt des Programms heisst „PM macht Schule an der Bezirksschule Möhlin“. Es handelt sich dabei um eine Schule der Sekundarstufe I im Kanton Aargau, die sich der Bedeutung der angesprochenen Fähigkeiten für das spätere Berufsleben bewusst und bereit ist, hier Pionierarbeit zu leisten. Trotz der engen Rahmenbedingungen des bestehenden Lehrplans ermöglicht das gewählte Modell eine integrale, weitreichende Umsetzung des spm-Anliegens. Die Jugendlichen zwischen 13 und 16 Jahren lernen u. a., den Projektauftrag kritisch zu hinterfragen, zu strukturieren, zu planen, zu steuern und zu überwachen, systematisch Ziele zu setzen sowie Kreativitätstechniken und Bewertungsmethoden anzuwenden. Neben der Vermittlung der angesprochenen methodischen Fähigkeiten sollen Kommunikation, Teamarbeit und Selbstkompetenz, Eigenverantwortung und Eigeninitiative, aber auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion sowie die Motivation der Schüler/ innen im Unterricht gefördert werden. Und schließlich soll mit dem Modell auch eine Kompetenzerweiterung bei den Lehrkräften einhergehen. Das Modell wird durch die Schulbehörde ideell und materiell unterstützt. Es besteht zurzeit aus den folgenden Eckwerten: ❑ In der 2. Klasse wird der Deutschunterricht zur Hälfte für die Vermittlung des Projektmanagements eingesetzt; Projektmanagement ist damit gewissermaßen „Fach im Fach“. Sowohl der Gestaltungsspielraum als auch der Umfang des Faches sind größer als jene der meisten anderen Fächer. Aus diesem Modell resultieren ungefähr 80 Lektionen. ❑ In der 3. und 4. Klasse folgen die Anwendung und Vertiefung des Wissens in verschiedenen Fächern anhand konkreter projektartiger Aufgabenstellungen in Gruppen oder individuell. ❑ Als Projekte sind keine Spielprojekte vorgesehen, wie sie für klassischen Projektunterricht typisch sind. Reale Aufgabenstellungen, die sich für das Üben des Projektmanagements eignen, stehen im Zentrum. Ein Beispiel dafür ist die Planung eines Events, der sich rund um das Thema Buchrezensionen dreht, wie sie ohnehin Teil des Deutschunterrichts sind. ❑ Die entstehenden Unterrichtsmaterialien bilden die Grundlage für ein mögliches offizielles Lehrmittel, das später entstehen kann. ❑ Das Teilfach Projektmanagement fließt in die Bewertung ein und beeinflusst die Deutschnote in der 2. Klasse. Dazu gehören nicht nur die Bewertung von Projektresultaten und des Prozesses, sondern auch schriftliche Tests. ❑ Die Schüler/ innen erhalten ein Zertifikat, das ihnen neben den Noten bescheinigt, im Projektmanagement Kenntnisse erworben zu haben. Es besteht die Hoffnung, dass das Interesse des späteren Arbeitgebers an diesen Kenntnissen dieses Zertifikat zu einem wertvollen Ausweis machen wird. Die Erfahrungen der ersten Wochen zeigen, dass sowohl bei Schülerinnen und Schülern als auch bei den Eltern ein ausgewiesenes Interesse an den neuen Themen und Fähigkeiten besteht. Eine fundierte Ausbildung der Lehrer, wie sie im Projekt erfolgt, ist besonders wichtig, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Die spm wird, abhängig von den Ergebnissen dieses Programms, Anstrengungen unternehmen, dieses oder ähnliche Modelle auf weitere Schulen und Kantone zu übertragen. Parallel bestehen Kontakte zur höheren, gymnasialen Stufe der 16bis 20-Jährigen. Das Defizit ist auf dieser Stufe genauso akut. Ebenso groß ist hier das Potenzial, Selbstständigkeit, Problemlösungsfähigkeit sowie die Planung und Steuerung kleinerer Projekte zu fördern. Heinz Scheuring Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Projektmanagement macht Schule - Ein Programm der spm spm-Veranstaltungen 2008 23.1.2008 Projektmarketing, Feierabendworkshop 14.-16.2.2008 Values in Project, IPMA-Expertenseminar (Zürich) 3.4.2008 Agiles Projektmanagement, Frühjahrstagung 27.5.2008 Generalversammlung 25.6.2008 Unterschied PM in Privatwirtschaft und öffentl. Verwaltung, Feierabendworkshop 27.8.2008 Projektmanagement an Volksschulen, Feierabendworkshop 28.10.2008 Weiterbildung in Projektmanagement, Kongress PM_1-08_61-62: Inhalt 21.12.2007 6: 36 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 62 PMA INTERN ❙ Projekt Management Austria (pma), Österreichs größte Projektmanagementvereinigung, vergibt einmal im Jahr den pma award - den österreichischen Project Excellence Award. Er basiert auf dem international renommierten Project Excellence-Modell der IPMA. Nachfolgend ein Gespräch mit pma award- Initiatorin Brigitte Schaden über den Wettbewerb. Der pma award wurde nun zum zweiten Mal vergeben. Wie etabliert hat er sich innerhalb der Projektmanagementbranche? Brigitte Schaden: Sehr gut. Wir hatten diesmal mehr als doppelt so viele Einreichungen wie voriges Jahr. Und das, obwohl die Teilnahme am Project Excellence Award doch mit einigem Aufwand verbunden ist. Der pma award besteht aus mehreren Stufen und die Teilnehmer müssen sich sehr intensiv mit ihrem Projekt und ihrer Arbeitsweise auseinandersetzen. Aber gerade das ist es, was den pma award so hochwertig und anerkannt macht. Er bietet, abgesehen von der Ehre, wenn man ihn gewinnt, jedenfalls eine exzellente Reflexions- und Lernbasis für die Projektmanager. Wie und was wird bewertet? Es werden sowohl das Projektmanagement als auch das Projektergebnis bewertet - das heißt Zielorientierung, Führung, Mitarbeiter, eingebrachte und gebundene Ressourcen und der Prozess, weiterhin die Zufriedenheit von Kunden, Mitarbeitern und sonstigen Interessengruppen sowie die Zielerreichung. Erfahrene Projektmanagementassessoren bewerten und erstellen einen Feedback-Report. Ein wertvolles Instrument für das jeweilige Unternehmen bzw. Projektteam und die Basis für die Endentscheidung der pma award-Fachjury. Ferry Porsche Congress Center - „Zentrum der Einzigartigkeit“ gewinnt den pma award 2007 Nach nur 14 Monaten Bauzeit konnten die Arbeiten am Ferry Porsche Congress Center (FPCC) in der Innenstadt von Zell am See erfolgreich beendet werden. Ein innovatives Konzept, das mit perfektem Projektmanagement umgesetzt wurde. Bei der Namensgebung der neuen Tagungsstätte stand ein großer Österreicher Pate: Ferry Porsche - Automobil-Pionier und seit 1981 Ehrenbürger der Stadt Zell am See. Auf Platz 2 - und somit pma award-Preisträger Bundesrechenzentrum: für die Durchführung eines Software-Upgrades für die Applikation „ELAK (elektronischer Akt) im BUND“ inklusive Change und Requests. Projektmanager: Mag. Oliver Lindlbauer sowie Siemens Österreich: für die Integration der VA TECH IT-Infrastruktur in die Siemens IT-Infrastruktur. Projektmanager: Gerhard Zimmert Auf Platz 3 - und somit pma award-Finalist Österreichisches Bundesheer: für die Organisationsentwicklung der eigenen Ausbildungs- und Erholungsheime. Projektmanager: HR Dr. Rupert Fritzenwallner sowie T-Systems Austria: ORACLE- EOL - Datenbankmigrationen. Projektmanagerin: Petra Wiesner Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-11, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at pma award - Project Excellence made in Austria Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma und Vice President von IPMA, brachte den Project Excellence Award nach Österreich. On stage bei der pma award-Gala - die besten Projektmanagerinnen und Projektmanager 2007 Foto: www.fpcc.at Das Projektteam des Ferry Porsche Congress Centers bringt den pma award 2007 nach Zell am See. Im Bild v. l. n. r: Anton Unterluggauer, Projektmanager des Gewinnerprojekts, Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende, Georg Maltschnig, Bürgermeister von Zell am See und Alexander Höller, Leiter des Ferry Porsche Congress Centers. Foto: pma Foto: www.fpcc.at PM_1-08_61-62: Inhalt 21.12.2007 6: 36 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 63 GPM KONTAKTE -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Berater@GPM-IPMA.de Claimmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 75 93 82 00 claimmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 01 73/ 5 10 56 71 Fax: 0 21 71/ 50 44-1 10 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Meilensteine“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18 77 73 Fax: 04 21/ 2 18 72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900ff., ISO 10 006 Project Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 projectoffices@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Ehrenamt@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl. Wirtsch. Ing. (FH) Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 15 06 90 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dipl.-Betrw. Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Ev. Dipl.-Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 5 33 12 26 40 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr.-Ing. Thomas Dietmüller Tel.: 07 11/ 8 96-1 02 24 Fax: 07 11/ 89 02-1 02 24 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 2 18-35 06 Fax: 04 21/ 2 18-27 55 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Marketing Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 04 21/ 2 18-77 73 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement/ Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Dietmar Lange Events/ Publikationen Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Awards Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37-30 Fax: 09 11/ 3 50 37-11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 89/ 35 77 51-1 17 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de PM_1-08_63-64: Inhalt 21.12.2007 6: 42 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 64 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Arno Lemberg Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Ev. Dipl.-Theol. Stephan Schwartzkopff Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 0 52 41/ 80-6 23 38 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 2 18-35 06, -27 55 (Fax) Dipl.-Ing. Joachim Ostermann, Jens Paape Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 81 46 76, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Thomas Hentler Dresden Dresden@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Düsseldorf Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Bernd Doberanzke Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 71/ 7 72 90 26 Dipl. math. oec. Ingo Geppert Dipl.-Ing. Jens Wessels Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 09-21 88, 3 09-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 32 23, 27 88 32 24 (Fax) Christian Klie Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 32/ 8 86 65, 8 86 95 (Fax) Sabine Peipe, Dipl.-Ing. Willi Wurl Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 56 01/ 9 29 02 31, 9 29 02 32 (Fax) Dipl.-Ing. Sandra Dierig Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Kiel Kiel@GPM-IPMA.de Barbara Schramm-Braun Prof. Dr. Doris Weßels Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dipl.-Verw. Andre Düpre Leipzig/ Halle Leipzig@GPM-IPMA.de Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Dipl.-Ing. Benno Schorsch Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 39 74 69-21, -29 (Fax) Dipl.-Pol. Eberhard Will München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Klaus Dittrich, Bernd Schwander Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 40, 93 08 23 (Fax) Tom Horr Nürnberg Dipl.-Kfm. Michael Brokmann Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 37 91 42, 37 91 44 (Fax) Franz Obermoser Manfred Reinhold Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Ing. (FH) Andreas Filzer Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 0 73 46/ 92 42 80, 92 42 81 (Fax) Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 95 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM-Vorstand Regionale Entwicklung und Regional-Beirat Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) GPM-Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69-40, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Frankencampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen PM_1-08_63-64: Inhalt 21.12.2007 6: 42 Uhr Seite 64