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Projekte erfolgreich durchführen • Strategieorientiert • Systematisch • Schnell Strategieorientiert PPMS, die Unternehmenslösung für das Projekt- und Portfoliomanagement, hilft Ihnen bei der Auswahl der „richtigen“ Projekte, der notwendigen und wirtschaftlichen Projekte, die einen höchstmöglichen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten. • Projekt-Portfoliomanagement • Risikomanagement • Multiprojektmanagement • Ressourcenmanagement Optimieren Sie Ihre Investitionsentscheidungen und erkennen Sie Chancen und Risiken Ihrer Projekte. Systematisch PPMS unterstützt Sie bei der erfolgreichen Durchführung Ihrer Projekte. Die Verbindung von Strategie mit operativem Geschäft, durchgängige Planungsprozesse, leistungsfähige Controllingmöglichkeiten und die Einbeziehung aller Beteiligten tragen dazu bei, die Kosten Ihres Unternehmens zu senken. Schnell PPMS ermöglicht Ihnen eine vereinfachte und beschleunigte Umsetzung Ihrer Projektmanagement-Aufgaben. • Rollen • Dashboards • Individuelle Geschäftsprozesse • Requestmanagement Ein schnelles Reagieren beim Auftreten von Veränderungen und frühzeitige Terminaussagen bringen Ihnen Vorteile im Wettbewerb. projekt MANAGEMENT aktuell 19. Jahrgang 2/ 2008 Musterbrecher: Erfolgreich Grundsätze des Projektmanagements hinterfragen Collaborative Project Scorecard (CPS): Zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender Projekte Kundenorientierung: Wertsteigerung durch CRM-Projekte Anwendungsbeispiel: PM im Regionalverkehr in der Schweiz Aktuelles Stichwort: QM in der Industrie PM-Software PSNext: Ausgewachsenes Multiprojektmanagement Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und Projekt Management Austria PM_2-08_UM: Umschlag 26.02.2008 12: 25 Uhr Seite 1 Q U A L I F I Z I E R U N G GPM - DER STRATEGISCHE PARTNER FÜR QUALIFIZIERUNG IM PROJEKTMANAGEMENT Quali zierung und Zerti zierung nach internationalen Standards Das Quali zierungsprogramm „ProjektManager GPM“, das die GPM entwickelt hat, setzt auf Inhalte und Zerti kate, die weltweit Anerkennung genießen. Es ist auf die Pro le für Projektleiter aus dem vierstu gen Zerti zierungssystem (4-level-certi cation) der International Project Management Association (IPMA) zugeschnitten. Die IPMA Competence Baseline (ICB) bildet dabei den Rahmen, in dem aktuelles, praxisorientiertes Wissen und eine systemasche Vorgehensweise vermittelt werden. Ein anspruchsvolles Transferprojekt trägt zur Anwendung des Erlernten bei. Schaffen Sie sich ein solides Fundament mit dem Basislehrgang Zerti zierter Projektmanagement-Fachmann I (GPM)/ IPMA Level D. In diesem fortlaufend weiterentwickelten „State-of-the-Art“-Lehrgang hat die GPM nahezu das gesamte aktuelle Know-how zum Projektmanagement so zusammengefasst, dass jeder Interessent es anwendungsreif erlernen und vorhandenes Wissen vertiefen kann. Oder erweitern Sie diese Basis in den Aufbaulehrgängen: Zerti zierter Projektmanager (GPM)/ I IPMA Level C Zerti zierter Senior Projektmanager (GPM)/ I IPMA Level B Zerti zierter Projektdirektor (GPM)/ I IPMA Level A Autorisierte Trainer - Partner für erfolgreiche Quali zierung Die Quali zierungslehrgänge werden ausschließlich von autorisierten Trainingspartnern mit langjähriger Erfahrung und unterschiedlichem Branchenhintergrund angeboten. Sie wurden in einem umfassenden Assessmentverfahren von Assessoren der Zerti zierungsstelle PM-ZERT als „PM-Trainer (GPM)“ zerti ziert und von der GPM für die eigenverantwortliche Durchführung der Lehrgänge lizenziert. Für deren Professionalität und das Qualitätsniveau der Lehrgänge steht die GPM ein. Die Tabelle zeigt die Lehrgänge mit Starttermin innerhalb der nächsten vier Monate. Spätere Termine nden Sie unter Level Ort Trainer Kontakt Start Ende Prüfung C + B Mannheim Eberhard Will 06 21 / 1 78 90 60 www.projektpartner.de 17.03.08 30.04.08 D Hamburg Wilhelm Mikulaschek 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 29.03.08 18.07.08 19.07.08 C + B München Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 02.04.08 21.05.08 C + B Hannover Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 03.04.08 31.05.08 12.-14.06.08 C + B + A Nürnberg Günter Rackelmann 09 11 / 35 03 70 www.gca-consulting.de 04.04.08 06.06.08 D Lindau Wilhelm Mikulaschek 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 05.04.08 25.07.08 26.07.08 D Stuttgart Wolfram Ott 0 71 50 / 9 56 70 www.wop-net.de 11.04.08 02.09.08 25.09.08 C + B Wiesbaden Peter Felske 06 11 / 14 22 30 72 www.cscakademie.com 14.04.08 04.11.08 12.-14.11.08 D Hannover Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 17.04.08 18.07.08 19.07.08 D Wiesbaden Peter Felske 06 11 / 14 22 30 72 www.cscakademie.com 18.04.08 02.10.08 18.10.08 D München Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 18.04.08 11.08.08 12.08.08 D Berlin Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 19.04.08 01.08.08 02.08.08 D München Peter Göttel 0 81 42 / 3 05 65 80 www.bluepm.eu 23.04.08 26.09.08 27.09.08 D Freiburg Stefan Derwort 0 76 64 / 5 97 34 www.projektforum.com 03.05.08 26.07.08 11.08.08 D + C + B München Guido Reuter 0 91 95 / 99 37 78 www.reuter-training.de 09.05.08 20.09.08 16.-18.10.08 D München Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 10.05.08 29.08.08 30.08.08 D + C + B Stuttgart Mark Reuter 07 11 / 7 97 33 26 31 www.incovis.com 13.05.08 06.09.08 15.09.08 D Berlin Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 16.05.08 18.09.08 19.09.08 D Hannover Wilhelm Mikulaschek 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 17.05.08 12.09.08 13.09.08 D + C + B Frankfurt Guido Reuter 0 91 95 / 99 37 78 www.reuter-training.de 24.05.08 11.10.08 09.-11.10.08 D Frankfurt Manfred Brück 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 24.05.08 19.09.08 20.09.08 C + B Berlin Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 26.05.08 16.07.08 28.-30.08.08 D + C + B Karlsruhe + Bamberg Guido Reuter 0 91 95 / 99 37 78 www.reuter-training.de 31.05.08 20.09.08 16.-18.10.08 D Bielefeld Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 05.06.08 12.09.08 13.09.08 D Weimar Siegfried Haarbeck 0 36 43 / 51 84 24 www.apropro.de 05.06.08 05.09.08 06.09.08 D Köln Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 05.06.08 12.09.08 13.09.08 D München Peter Göttel 0 81 42 / 3 05 65 80 www.bluepm.eu 06.06.08 24.10.08 25.10.08 C + B München Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 09.06.08 23.07.08 28.-30.08.08 C + B Hamburg Wilhelm Mikulaschek 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 11.06.08 08.08.08 D Hannover Andreas Daum 05 11 / 7 90 72 20 www.management-institut.de 12.06.08 06.09.08 19.09.08 D Hamburg Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 12.06.08 05.09.08 06.09.08 C + B + A Nürnberg Günter Rackelmann 09 11 / 35 03 70 www.gca-consulting.de 13.06.08 22.08.08 D Köln Wilhelm Mikulaschek 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 13.06.08 29.09.08 30.09.08 C + B München Peter Göttel 0 81 42 / 3 05 65 80 www.bluepm.eu 16.06.08 15.07.08 25.-27.09.08 D Frankfurt Stefan Derwort 0 76 64 / 5 97 34 www.projektforum.com 20.06.08 11.10.08 07.11.08 D Köln/ Bonn Stefan Derwort 0 76 64 / 5 97 34 www.projektforum.com 21.06.08 18.10.08 08.11.08 C + B Mannheim Eberhard Will 06 21 / 1 78 90 60 www.projektpartner.de 23.06.08 13.08.08 D Stuttgart Dietmar Lange 07 11 / 6 87 39 00 www.pm-zerti kate.de 27.06.08 08.11.08 06.12.08 C + B Hannover Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 03.07.08 30.08.08 D + C + B Karlsruhe Guido Reuter 0 91 95 / 99 37 78 www.reuter-training.de 19.07.08 20.12.08 18.-20.12.08 D Freiburg Stefan Derwort 0 76 64 / 5 97 34 www.projektforum.com 19.07.08 29.11.08 20.12.08 www.GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Theoretische Grundlagen und praktische Umsetzung Die Daten abgeschlossener Projekte bergen wertvolle Erfahrungsschätze. Projektvergleichstechnik erschließt diese Schätze und fördert entscheidend das Lernen aus Projekten. Im Projektwissensmanagement ist sie unentbehrlich. Dieses Buch beschreibt die Projektvergleichstechnik erstmals umfassend und systematisch - überwiegend anhand authentischer Projekte und Ergebnisse. Es erläutert die Grundlagen der Projektvergleichstechnik aus projekttheoretischer und mathematischer Sicht, beschreibt die praktische Umsetzung anhand von 177 Projekten und befasst sich mit Darstellungsformen und Anwendungsfragen. Der Titel wendet sich ebenso an Praktiker wie an Forschung und Lehre der Projektwirtschaft. Der Praktiker profitiert von den alltagstauglichen und objektiven Analyse- und Bewertungsverfahren abgeschlossener und bevorstehender Projekte. Für Forschung und Lehre eröffnen sich faszinierende neue Untersuchungs- und Verständnismöglichkeiten. Rückfragen: Anke Piwetzki Tel. 0221/ 806-3514 Firma Ansprechpartner Straße PLZ/ Ort Branche/ Funktion Telefon E-Mail Datum/ Unterschrift TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Frau Ruth Quickert-Menzel Am Grauen Stein 51105 Köln Bestellung per Fax an 0221/ 806-3510 Angebotsstand: August 2007, Änderungen vorbehalten. www.tuev-media.de TÜV Media GmbH Erwin v. Wasielewski Projektvergleichstechnik Daten abgeschlossener Projekte für Trendermittlung, Benchmarks und Prognosen nutzen Schriftreihe der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., hrsg. von Prof. Dr. Heinz Schelle, 2003 16 cm x 24 cm, Hardcover, 232 Seiten 49,90 EUR/ 81,50 sFr (inkl. MwSt.) ISBN 978-3-8249-0710-6 Bestell-Nr. 90710 Ich bestelle gegen Rechnung: ____ Expl. „Projektvergleichstechnik“ (Bestell-Nr. 90710) 49,90 EUR/ 81,50 sFr zzgl. Versandkosten. PM_2-08_UM: Umschlag 26.02.2008 12: 25 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Im Projektmanagement Muster brechen REPORT Prof. Hans A. Wüthrich im Interview: 3 „Fragezeichen hinter gängigen Projektmanagementroutinen tiefer setzen“ WISSEN R. Wagner, K. Niebecker: 11 Die Collaborative Project Scorecard (CPS) als zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender Projekte M. Scheiblich, F. Speitelsbach: 18 CRM-Projekte zum Erfolg führen P. Inglin: 26 Führungs- und Steuerungsinstrumente im öffentlichen Regionalverkehr S. Trutter, U. Haneke: 31 Das aktuelle Stichwort: Qualitätsmanagement in der regulierten Industrie, Teil 1 M. M. Meyer: 37 PM-Software PSNext: Ausgewachsenes Multiprojektmanagement H. Schelle: 41 Project Manager’s Knowledge Box 43 Buchbesprechungen Musterbrecher ■ Einführung in Projektmanagement ■ Projektmanagement für Dummies NACHRICHTEN 46 „Sonderpreis“ für PM-Nachwuchs ■ PM-Termine ■ SEE 2008: 2. Konferenz Software & Systems Engineering ■ Neues Logo der IPMA GPM INTERN 48 GPM-InfoCenter ■ GPM gewinnt IPMA- Ausschreibung ■ Neue Fachgruppe Project Offices stellt sich vor ■ GPM-Vorstandswahlen 2008 51 Veranstaltungen der GPM Regionen 53 SPM INTERN 54 PMA INTERN 55 GPM REGIONAL Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Dietmar Lange, ICCON International Consulting Co. GmbH, Stuttgart (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2008 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelillustration: Florian Mitgutsch, München G 6010 19. Jahrgang 2008, 1/ 2008 ISSN 0942-1017 3 Prof. Hans A. Wüthrich, Querdenker unter den Managementforschern: „Musterbrecher steuern wie andere Manager, aber mit anderem Bewusstsein.“ 11 Unternehmensübergreifende Projekte: Erfolgsoptimierung durch Einsatz der Collaborative Project Scorecard (CPS) 31 Vorgaben und Richtlinien in der Industrie: Eine Gegenüberstellung von CMMI und GAMP 4 Finanzen Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Prozesse Kunden Lernen Vision & Strategie Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 1 Oliver St I n unserer Disziplin gibt es eine Reihe von Grundsätzen, die oft gar nicht mehr explizit geäußert werden und über die nahezu allgemeiner Konsens in der Community herrscht. Man könnte sie fast schon Dogmen nennen. Dazu gehört etwa die Forderung, dass im Projektmanagement standardisiert werden muss und dass konsequentes Controlling unabdingbar ist. Wie die Diskussion der Gedanken Goldratts und anderer Autoren zeigt, ist auch die Notwendigkeit der Projektbeschleunigung noch weitgehend unumstritten, auch wenn sich hier, zum Beispiel angesichts der großen Rückholquoten in der Automobilindustrie, gelegentlich schon erste Zweifler melden. Prof. Wüthrich von der Universität der Bundeswehr in München ist mit zwei weiteren Mitstreitern angetreten, die erwähnten und andere Glaubenssätze der Führung, die auch in einigen Beiträgen dieser Nummer eine Rolle spielen, zu hinterfragen und durch Gegenentwürfe zu ersetzen. Oliver Steeger hat ihn dazu interviewt. Das Buch des Hochschullehrers (Wüthrich, H. A.; Osmetz, D.; Kaduk, S.: Musterbrecher. Führung neu leben), das große Aufmerksamkeit erregt hat, wird außerdem im Rezensionsteil besprochen. Beide Artikel lehren uns, auch ehrwürdige Bestandteile von 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 2 EDITORIAL Im Projektmanagement Muster brechen Glaubenssystemen immer wieder zu hinterfragen. Um dazu auch weiterhin anzuregen, wollen wir in den nächsten Nummern noch eine Reihe anderer Autoren in Interviews zu Wort kommen lassen, die ebenfalls als „Musterbrecher“ aufgetreten sind. Damit hoffen wir auch für die Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“ Anregungen zu geben. Ein bisher in der Literatur eher vernachlässigtes Thema, die Zusammenarbeit von Unternehmen in unternehmensübergreifenden Projekten, greifen Reinhard Wagner und Klaus Niebecker auf. Unklare Ziele, unzureichende Projektsteuerung und latentes Misstrauen im Umgang miteinander sind Probleme, die die beiden Verfasser bei derartigen Vorhaben identifizieren. Ihre Collaborative Project Scorecard, die sie vorstellen, soll die Schwierigkeiten abschwächen. Mathias Scheiblich und Frank Speitelsbach („CRM- Projekte zum Erfolg führen. Wertsteigerung durch Kundenorientierung“) zeigen, wie man CRM(= Customer- Relationship-Management)-Projekte, mit denen sich die Kundenorientierung erheblich verbessern lässt, in der Planung gründlich strukturieren und wie man ihren Fortschritt überwachen kann. Dass Projektmanagement auch bei der Öffentlichen Hand, die zumindest in der Bundesrepublik noch weitgehend resistent gegen das Führungskonzept ist, mit Erfolg eingesetzt werden kann, ist zwar eine Trivialität, allerdings sind erfolgreiche Beispiele immer noch selten. Patrick Inglin demonstriert den Einsatz als Führungs- und Steuerungsinstrument im öffentlichen Regionalverkehr. Für die erfolgreiche Abwicklung der Projekte, die das Verkehrsangebot des Kantons Schwyz im Regionalverkehr sicherstellen, wurde ein Projekthandbuch erarbeitet. Damit wird eine standardisierte Abwicklung gewährleistet. Susanne Trutter und Uwe Haneke („Qualitätsmanagement in der regulierten Industrie. Eine Gegenüberstellung von CMMI und GAMP 4“) vergleichen die außerhalb der Pharmaindustrie wenig bekannte Richtlinie „Good Automated Manufacturing Practice“ für die Validierung automatisierter Systeme und CMMI und stellen die Frage, wie sie zusammenpassen. Schließlich bespricht Mey Mark Meyer die Version 2.5 PSNext, eine Multi-PM-Lösung mit Portfolio-Management-Funktionalität. Ich selbst habe mir die Project Manager’s Knowledge Box, eine Art gut aufgeräumter Wissenstruhe für Projektbeteiligte, angesehen. 2 nd Knowledge Sharing Forum 4.-5. April 2008 ❚ Zum zweiten Mal werden sich etwa 50 Experten aus aller Welt versammeln, um sich im Rahmen des „College of Complex Project Managers“ über Komplexität in Projekten und Ansätzen zu ihrer Bewältigung auszutauschen. Vorausgegangen war am 12. 12. 2008 das „1 st Knowledge Sharing Forum“ in Washington/ DC. Als seine Vision formuliert das CCPM: „The College will improve the successful delivery of complex projects with social, environmental and economic benefit.” Und als seine Aufgabe: „The college will provide international leadership to drive excellence in complex project management, developing the necessary competencies and attributes.” GPM unterstützt diesen Wissenstransfer quer über die Kontinente und hat daher diese KSF als Sponsor nach Frankfurt geholt. Einerseits sollen deutsche Experten und Projekte von den weltweiten Bemühungen um Fortschritte im Management komplexer Projekte profitieren und andererseits soll eine Reihe von Lösungsansätzen, die schon auf dem PM Forum 2007 in München eine Rolle spielten, aus Deutschland eingebracht, ergänzt und erweitert werden. Referenten sind zzt. Prof. Dr. Dr. G. Roth, Dipl.-Ing. Manfred Saynisch und Dipl.-Soz. Markus Körner. Einladung zur kostenfreien Teilnahme an der KSF und weitere Information erhalten Sie von Dipl.-Phys. Thomas Baumann MBA über T.Baumann@GPM-IPMA.de PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 2 Oliver Steeger projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 3 REPORT Sie befassen sich mit den „Musterbrechern“ unter den Managern, also mit Führungskräften, die nicht den verbreiteten und anerkannten Schablonen des Verhaltens, Entscheidens, Steuerns und Kontrollierens folgen. Haben Sie es mit wilden Rebellen im Nadelstreifenanzug zu tun? Prof. Hans A. Wüthrich: Nein, überhaupt nicht. Die Musterbrecher, die wir kennengelernt haben, zeichnen sich durch Sensibilität, Achtsamkeit und Ehrlichkeit aus. Sie reflektieren ihr Verhalten sorgfältig, überwinden kollektiv akzeptierte Wahrheiten und halten ihre Identität durch. Sie probieren überraschende Managementalternativen aus, die man nicht erwartet hätte. Wir haben bei unserem Forschungsprojekt mit mehr als vierzig Musterbrechern gesprochen, darunter mit Dr. Notker Wolf, dem Abtprimas des Benediktinerordens, mit Gabriele Fischer, Chefredakteurin des Wirtschaftsmagazins brandeins oder mit Vera Kamaryt, der Gründerin der Berliner Schule für Bühnenkunst … … also mit anerkannten Persönlichkeiten, die über den Verdacht des Managementumsturzes erhaben sind. Ganz gewiss! Gemeinsam ist ihnen beispielsweise persönlicher Mut. Ein unspektakulärer, zurückhaltender, gelassener und unaufdringlicher Mut zu Experimenten und auch zur Auseinandersetzung mit Widerständen. Man wird Musterbrechern entgegenhalten wollen: Anders führen bedeutet nicht gleich besser zu führen. Weshalb nicht bei über Jahrzehnte Bewährtem bleiben? Unsere Welt der Wirtschaft ist komplexer geworden, und dies bedeutet für Manager, dass sie mehr und besser mit Unschärfe, Unsicherheit, Optionalität und Dynamik umgehen müssen. Doch das Handeln dieser Manager steht heute im krassen Gegensatz zu dieser Entwicklung. „Fragezeichen hinter gängigen Managementroutinen tiefer setzen“ Was Manager von „Musterbrechern“ lernen können Sie schöpfen Wasser mit einem Sieb - so fühlen sich viele Manager nach einem langen, nervenden Arbeitstag. Sie setzen neueste Management-Tools ein, verwenden ausgeklügelte Kontrollinstrumente, orientieren sich an Benchmarks und lernen von den Besten ihrer Branchen. Sie meinen es gut. Doch ihr Ziel bleibt wie eine Fata Morgana in weiter Ferne: das Projekt, das Unternehmen endlich in den Griff zu bekommen. Einigen Managern indes gelingt es, diesem Teufelskreis zu entkommen. Ein Forscherteam unter der Leitung von Professor Hans A. Wüthrich von der Universität der Bundeswehr München hat sich mit ihnen beschäftigt. Ihr Geheimnis: Sie brechen bewusst mit selbstverständlich wirkenden Grundsätzen des Managements. Statt mehr Kontrolle wagen sie inspirierende Experimente - und nehmen dafür auch Widerstand in Kauf. Univ.-Prof. Dr. Hans A. Wüthrich (52) ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management an der Universität der Bundeswehr München, Lehrbeauftragter an den Universitäten Hildesheim und St. Gallen sowie Partner der B&RSW AG, Management Consultants in Zürich. Unter den Managementforschern zählt er zu den Querdenkern. Als Co-Autor hat er mehrere Bücher verfasst, unter anderem: Die Rückkehr des Hofnarren - Einladung zur Reflexion nicht nur für Manager; Stillstand im Wandel - Illusion Change Management; Grenzen ökonomischen Denkens - Auf den Spuren einer dominanten Logik; Musterbrecher - Führung neu leben. Foto: privat PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 3 Im krassen Gegensatz - inwiefern? Manager werden von der Erwartung getrieben, sie müssten alles im Griff haben. Führung bedeutet, so nimmt man an, Beherrschung von Systemen und Organisationen. So versuchen Manager, mit neuen Tools und besseren Konzepten die Komplexität zu beherrschen. Versagt beispielsweise die Kontrolle, verstärken die Manager wie selbstverständlich die Kontrollsysteme. Bemängeln sie das Engagement der Mitarbeiter, versuchen sie durch Anreize zu motivieren. Führung muss die Kräfte eines Unternehmens oder eines Teams auf ein Ziel ausrichten und bündeln. Das ist richtig. Es stellt sich aber die Frage nach der Wahl der richtigen Mittel und Wege. Durch die verbreiteten Managementinitiativen, so hochprofessionell sie sind, verlieren Organisationen mehr und mehr an natürlichem Enthusiasmus, an Leidenschaft und Eigenmotivation. Diese Organisationen drohen an der selbst aufgebauten Regelungsdichte zu ersticken. Zwei Parallelorganisationen entstehen, die reale Wertschöpfungswelt und die artifizielle Managementwelt. Eine solche Trennung kann doch niemand ernsthaft wünschen und erzielen wollen … Nein, dies will niemand. Ich bezweifele nicht, dass es Manager mit ihrem Verhalten und ihren Entscheidungen gut meinen, dass sie damit ihr Bestes geben wollen. Ich mache niemandem deswegen einen Vorwurf! Doch im vertraulichen Gespräch mit Führungskräften hören wir von Unzufriedenheit mit ihren Managementmethoden und Zweifel an den im Unternehmen geltenden Regeln. Zweifel an verbreiteten Managementmethoden Langsam bitte! Projektleiter lernen in ihrer Ausbildung eine Vielzahl von hilfreichen Regeln, die sich zum Teil seit Jahrzehnten bewährt haben. Mit diesen Regeln, Methoden und Standards zu brechen - willkürlich zu brechen - könnte als fahrlässig kritisiert werden. Muster sind hilfreich, keine Frage! Sie ermöglichen uns, in der unübersichtlichen Welt zu navigieren. Viele Alltagsprobleme können wir nur dank Rückgriffs auf bewährte Routinen lösen. Beispielsweise scheint es für viele Projektmanager nicht vorstellbar, bei jedem Problem das geeignete Managementwerkzeug neu zu erfinden. Sie können auf Routinen nicht verzichten. Alles richtig! Doch ein unreflektierter, oft reflexhafter Rückgriff auf Muster kann dazu führen, dass Lösungsräume unnötig begrenzt werden. Man sucht nicht nach passenden Lösungen, sondern reproduziert blind Bekanntes. In unserer Wirtschaft wird beispielsweise viel standardisiert, dies ist hochgradig sinnvoll. Der volkswirtschaftliche Nutzen von Normen wird auf jährlich 15 Milliarden Euro allein in Deutschland geschätzt. Es überrascht also nicht, dass Führung heute großenteils auf Normierung und Standardisierung der Systeme und der Mitarbeitenden abzielt. Leider führt dies oft zu anfälligen Monokulturen. Organisationen werden immer selbstähnlicher. Sie beschäftigen sich mehr mit sich selbst als mit ihren eigentlichen Aufgaben. Es macht doch einen Unterschied, ob man eine Organisation durch erforderliche Regeln auf ein Ziel ausrichtet - oder ob man sie mit einer Vielzahl von Regeln erstickt. Führt das Gute zwangsläufig zum Schlechten? Die Gefahr ist groß. Je weniger die klassischen Führungsmuster zur Beherrschbarkeit beitragen - desto mehr richten sich Manager nach diesen Mustern, die man in der Organisationspsychologie „dominante Logiken“ nennt. Welche Verhaltensmuster im Management meinen Sie genau? Wir haben konkret sieben dominante Führungsmuster beschrieben: Führung muss steuern, sie muss kontrollieren, standardisieren, rational entscheiden, kurzfristigen Erfolg suchen, beschleunigen und sich an Rahmenbedingungen orientieren (siehe nebenstehenden Kasten). Wenn ein Manager mit diesen Mustern keinen Erfolg hat … … dann reizt ihn die Versuchung, durch bessere Konzepte, neue Tools und effizientere Stellschrauben die Organisation doch noch zu steuern, zu kontrollieren, zu standardisieren und zu beschleunigen. Je stärker der Leidensdruck ist, also je höher der subjektiv erlebte Handlungszwang ist -, desto größer ist die Versuchung, auf vermeintlich bewährte Muster zurückzugreifen. Das Reaktionsmuster im täglichen Wahnsinn lautet: „Mehr desselben“. „Mehr desselben“ treibt viele Manager 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 4 REPORT PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 4 Diesen Topos „mehr desselben“ hat der Psychologe Paul Watzlawick geprägt - und zwar ausgerechnet in seiner viel gelesenen „Anleitung zum Unglücklichsein“. Ich schätze Paul Watzlawick sehr. Er hat einem breiten Publikum deutlich gemacht, wie Menschen die quälenden Folgen ihres Verhaltens in den Griff bekommen wollen, indem sie dieses Verhalten verstärken. Diese Strategie macht sie immer unglücklicher. Paul Watzlawick fordert seine Leser auf, diesen Mechanismus zu durchschauen und neue, alternative Lösungen zu suchen. Erstaunlich! Weshalb halten sich diese Mechanismen und Muster so zäh? Wie gesagt, diese Muster sind das Ergebnis von Sozialisationsprozessen. Sie verfestigen sich in der Ausbildung, es entstehen stereotype Rollenerwartungen. Die Muster definieren die von einer Community erwarteten und akzeptierten Handlungskorridore. Ein Beispiel dafür? Ein von uns untersuchter Finanzdienstleister hatte die Regelung, dass Außendienstmitarbeitende während ihrer Dienstreise ihre Kleidung auf Kosten der Firma reinigen konnten. Etwa ein Prozent der Mitarbeiter nutzten diesen Service aus und nahmen ihre Schmutzwäsche von zu Hause mit, um auch diese auf Firmenkosten waschen zu lassen. Auf diesen Missbrauch reagierte das Management mit einem firmenweiten „Wäscheerlass“: Wäsche waschen - nur jeden zweiten Tag ein Hemd oder eine Bluse … … was zu zusätzlichem Aufwand, zu neuen Regeln und weiterer Bürokratie führte … … nicht nur dies! Mit diesem Kontrollsystem wird es nicht gelingen, die Minderheit derjenigen, die das Vertrauen missbraucht haben, nachhaltig zu disziplinieren. Die Energie für den kreativen Systembetrug ist unendlich groß. Viel schlimmer jedoch ist: Man hat die 99 Prozent der „Ehrlichen“ mit dieser typischen Form der Systemauslegung auf den Worst Case frustriert. Was hätten die Manager anders tun können? Ratsam wäre es gewesen, vermehrt über die „Opportunitätskosten“ dieses gut gemeinten Wäscheerlasses nachzudenken. Dazu braucht es Mut. Denn verhalte ich mich als Manager außerhalb der durch die Muster vorgegebenen Logik, suche ich nach neuen Lösungen, experimentiere ich - so exponiere ich mich, und ich muss mein Verhalten rechtfertigen. Genau dies tun „Musterbrecher“, wie Sie mit Ihrem Forschungsprogramm belegen können. Musterbrecher kämmen diese Stereotypen gegen den Strich. Sie missprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 5 Die „glorreichen“ Sieben Das Management in Deutschland tritt auf der Stelle. Mit immer neuen Methoden wollen Führungskräfte der wachsenden Unübersichtlichkeit Herr werden. Doch letztlich bleibt die Führung in dominanten Mustern gefangen, wie das Forscherteam der Universität der Bundeswehr München unter der Leitung von Professor Hans A. Wüthrich meint. Sie beschreiben sieben Muster, die nachhaltigen Fortschritt behindern. Muster 1: Führung muss steuern! Manager gehören ans Ruder. Sie geben die Marschrouten vor und kennen als Einzige die relevanten Stellhebel, um die Organisation zu lenken. Dazu befähigt sind sie durch ihre Ausbildung und ihre Erfahrung. Muster 2: Führung muss kontrollieren! Ohne Kontrolle bliebe jeder Regelverstoß folgenlos, dem „Systemverfall“ wären Tor und Tür geöffnet. Daher müssen Führungskräfte sicherstellen, dass sämtliche Vorschriften und Regeln in der Organisation eingehalten werden. Muster 3: Führung muss standardisieren! Standards und Normen machen Arbeit darstellbar und vergleichbar. Um Arbeit bewerten zu können, müssen Führungskräfte Abläufe standardisieren und Kriterien für Erfolg definieren. Muster 4: Führung muss rational entscheiden! Entscheidungen müssen rational, also vor allem auf Grundlage von Zahlen, Daten, Fakten getroffen werden. Rationalität sichert Akzeptanz und führt zu den besten Lösungen. Muster 5: Führung muss den kurzfristigen Erfolg suchen! Aktuelle Probleme sind immer die dringlichsten. Führungskräfte müssen sich bei ihrer Arbeit daher auf das Hier und Jetzt konzentrieren. Muster 6: Führung muss beschleunigen! Zeit ist der entscheidende Faktor im wirtschaftlichen Wettbewerb. Führungskräfte müssen daher stets versuchen, durch effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle Durchlaufzeiten zu verkürzen und Prozesse so schlank wie möglich zu gestalten. Muster 7: Führung muss sich an Rahmenbedingungen orientieren! Die Möglichkeiten der Führung sind sowohl durch die Rechtsprechung als auch durch eine Vielzahl übriger Regelungen festgelegt. Wer sich nicht an die Rahmenbedingungen hält, wird scheitern. PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 5 trauen vertrauter Kontrolle, setzen viele Fragezeichen und experimentieren mit alternativen Mustern. Was können wir von Musterbrechern lernen? Wir haben das Führungsverhalten von Musterbrechern analysiert, darunter auch Unternehmer und Manager von Firmen wie Betapharm, RWE Rhein-Ruhr, South West Airlines, Lantal Textiles oder W. L. Gore & Associates. In unserem Projekt haben wir drei „Muster des Musterbruchs“ entdeckt. Wir haben beispielsweise beobachtet, dass Musterbrecher mehr sehen, sensibler wahrnehmen, achtsam und ehrlich agieren. Sie entwickeln Denkkraft durch verbindliche Reflexion. Die Welt der allermeisten Manager ist dicht getaktet. Wo sollen sie bei Vierzehn-Stunden-Tagen die Zeit für diese Reflexionen hernehmen? Es geht zunächst darum, überhaupt den Nutzen von Reflexion zu erkennen. Was heute zu vielen teuren Fehlentscheidungen im Geschäftsleben führt, ist zu schnelles, eruptives und aktionistisches Handeln. Operative Hektik und panisches Agieren verzögern die Prozesse des Nachdenkens, Besinnens und der Einsicht; uns fehlt oft das Einnehmen der Beobachterperspektive. Einsicht ist das eine Problem, die erforderliche Zeit für diese Einsichten das andere … Wir müssen uns diese Zeit nehmen - nicht im Sinne von Zwang, sondern in dem Sinne, dass wir uns inspirierende Auszeiten ohne äußeren Zwang gönnen. Viele Manager argumentieren mit Sachzwängen, weshalb ihnen die Zeit für die Reflexion fehlt. Doch dahinter Nutzen von Reflexion erkennen - auch im 14-Stunden-Tag stehen häufig Denkzwänge. Reflexion würde ihnen bewusst machen, dass sie die Konstrukteure ihrer eigenen Wirklichkeit und Wahrheit - und somit auch ihrer Sachzwänge - sind. Neben Reflexion zeichnen sich Musterbrecher auch durch Mut aus, wie Sie vorhin sagten. Tollkühne und Hasardspieler haben Sie unter Musterbrechern nicht vorgefunden … Die Musterbrecher verfügen über „leisen“ Mut, den Mut, kollektiv akzeptierte Wahrheiten zu überwinden und Alternativen zu erproben. Dieser leise Mut befähigt, sich von Fremdreferenzen zu lösen und die eigene Identität durchzuhalten. Zudem zeichnen sich Musterbrecher über einen dritten Wesenszug aus. Sie verstehen es, Bindungskraft durch echte Beziehungen zu entwickeln. Diese Bindungskraft umfasst die Beziehung zu sich, zu den Menschen, die einen umgeben, und zu dem, was wir tun. Was bedeutet dies praktisch? Musterbrecher fragen sich: Habe ich wirklich das Beste getan? Habe ich alle, die partizipieren können und wollen, in die Prozesse einbezogen? Es geht ihnen darum, ein Unternehmen zu erleben und weiterzuentwickeln, in dem es Spaß macht, dabei zu sein, in dem die Lust im Vordergrund steht. Das gelingt nur, wenn alle mit einbezogen sind, wenn alle in Beziehung miteinander stehen. Sie wollen, Herr Professor Wüthrich, die Erfolge der Musterbrecher nicht nur analysieren. Sie wollen Manager inspirieren, ihre Muster zu erkennen und hinter ihr Verhalten Fragezeichen zu setzen. Zu den sieben gängigen Management-Mustern haben Sie sieben Gegenaussagen formuliert - und zwar bewusst paradoxe Gegenaussagen. Beispielsweise das Paradoxon „Nicht-Steuerbarkeit steuern“. Was ist damit gemeint? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 6 REPORT Musterbrecher in Aktion: Svenska Handelsbanken Im Jahr 1970 stand die Svenska Handelsbanken in ihrer bisher größten Krise. Jan Wallander trat zu dieser Zeit die Direktion der traditionsreichen Bank an - und brach direkt mit den herkömmlichen Management-Mustern. Er zerschlug die zentrale Planungs- und Steuerungseinheit, und er verzichtete vollständig auf Budgetvorgaben für die 560 Filialen und die insgesamt 9.000 Mitarbeiter. Wallander war überzeugt: Die Kundenberater wissen am besten, welche Vorgaben sie sich zu setzen haben. Er hatte begriffen, dass es nicht mehr darum gehen konnte, nachträglich zu erklären, was gestern anders war, als man es vorgestern geplant hatte. Mehr noch, es ist ein Kinderspiel für Praktiker, die Logik von Budgets zu durchschauen und mit ihnen zu jonglieren. Wenn das System den Systembetrug fördert, wird das System auch betrogen. So wurde die Svenska Handelsbanken mit wenigen harten Polen und ohne Budgetvorgaben die erfolgreichste Bank in Skandinavien. Die Erkenntnis: Mitarbeiter verfolgen offenbar auch ohne Budgets ambitionierte Ziele. Leidenschaft lässt sich nicht mit Druck erzeugen. PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 6 Wir sollten nach wie vor den Versuch unternehmen, unsere Systeme zu steuern - und dabei beherzigen, dass dies nur begrenzt funktionieren kann. Besonders dann, wenn der Mensch ins Spiel kommt … Welche Konsequenz leiten Sie daraus für die Managementpraxis ab? Musterbrecher steuern wie andere Manager auch, aber sie steuern mit einem anderen Bewusstsein. Sie gehen davon aus, dass ein gewünschtes Ergebnis niemals allein kausal herbeigeführt werden kann. Und sie akzeptieren, dass stets unklar ist, wer überhaupt steuert: das Management, das System selbst oder beide. In diesem Zusammenhang haben wir ein weiteres Paradoxon formuliert. Es lautet: „vertrauter Kontrolle misstrauen“. Viele Unternehmen sind augenscheinlich Misstrauensorganisationen, die eher den Kontrollsystemen, weniger aber ihren Mitarbeitenden vertrauen. Mit Verlaub, allein mit grenzenlosem, naivem Vertrauen wären Unternehmen schlecht beraten. Es geht nicht um dieses Denken in Extremen. Wir sagen: Man muss hinnehmen, dass das meiste unkontrolliert geschieht. Die gewohnten Kontrollinstrumente vermitteln eine trügerische Gewissheit. Haben Sie einmal beobachtet, wie schnell sich Organisationen beispielsweise neuen Leistungskennzahlen oder Motivationssystemen anpassen und sie „austricksen“? Werfen wir also einen misstrauischen Blick auf die typischen Kontrollinstanzen, die man im eigenen Umfeld oft nicht mehr sofort erkennt. Das Paradoxon „Vielfalt standardisieren“ adressieren sie an Unternehmen, die in ihren eigenen Regeln ersticken. Bei allen Vorteilen, die Normierung und Standardisierung von Systemen und der Mitarbeitenden bieten - „Musterbrecher misstrauen vertrauter Kontrolle“ diese Instrumente führen oft zu anfälligen Monokulturen. Der paradoxe Ausweg heißt ständiges Hinterfragen - sowohl der Vielfalt als auch des Standards selbst. Eines Ihrer Paradoxa fordert auf, „rational(e) Gefühle zuzulassen“. Wie darf ich dies verstehen? Das Management strebt traditionell nach rational begründeten Entscheidungen. Der Blick hinter diese Rationalität zeigt aber ein anderes Bild. Neurobiologischen Erkenntnissen zufolge, benötigen wir Rationalität primär zur nachträglichen Begründung emotional bereits (vor)getroffener Entscheidungen. Das heißt, alles was wir entscheiden, wird im Lichte unseres emotionalen Erfahrungsgedächtnisses entschieden. Wir machen uns etwas vor und bemänteln Bauchentscheidungen rational? Ja, wir bestimmen ganz allein über unsere individuelle Rationalität. Wir legen fest, mit wie viel und welcher Rationalität wir unsere Entscheidungen begründen. Wir sollten dieser Tatsache vermehrt Rechnung tragen und der Emotionalität mehr Raum geben. Managern wird vorgeworfen, dass sie allein den kurzfristigen Erfolg ihrer Unternehmen im Blickfeld haben und auf schnelle Gewinne zielen. Bei der Analyse der Musterbrecher haben Sie festgestellt, dass diese mit anderer Perspektive agieren. Aktuelle Probleme ziehen die Aufmerksamkeit auf sich und werden zum Brennpunkt, verständlich! Dies führt aber dazu, dass Manager nur noch mit einem auf Kurzfristigkeit angelegten Reflex reagieren. Investoren und Eigentümer zwingen viele Unternehmen häufig zu kurzfristigen Erfolgen. Bleiben Managern angesichts dieser Sachzwänge überhaupt Alternativen? „Emotionalität mehr Raum geben“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 7 Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte und Ressourcen ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Klare, farbige und ansprechende Projektpläne präsentieren. Für Windows und Mac. Schnittstelle zu Mindjet MindManger 7®. Einfacher Datenaustausch mit MS-Project® ComputerWorks GmbH • Schwarzwaldstr. 67 • D-79539 Lörrach • T. 0 76 21/ 40 180 • F. 0 76 21/ 40 18 18 • fts@computerworks.de ComputerWorks AG • Florenz-Strasse 1e • CH-4023 Basel • T. 061 337 30 00 • F. 061 337 30 01 • fts@computerworks.ch Anzeige PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 7 Wir irren mit der Annahme, es gebe keine Alternative zu einem Muster der Schnellschüsse. Es ist hinlänglich erwiesen, dass taktisches Geschick und operative Effizienz allein nicht zum Unternehmenserfolg führen. Professionelles Handeln erfordert zwingend strategischnachhaltige Überlegungen. Musterbrecher agieren deshalb sowohl kurzfristig opportunistisch als auch langfristig nachhaltig. Den Blick sowohl auf die nächsten drei Wochen als auch auf die nächsten drei Jahre zu richten - diese Tugend dürfte nicht ganz neu sein … Wir haben dieses von uns formulierte Paradox „kurzsichtig weit blicken“ noch ergänzt: Die Nachhaltigkeit muss ein bewegliches Ziel bleiben und darf nicht bedeuten, dass man an Altem unreflektiert festhält. Nochmals zu den Sachzwängen. Sie formulieren das Paradoxon „Sachzwänge frei wählen“. Wie soll ein Manager frei wählen, wenn ihm die Investoren die zu erzielende Rendite vorschreiben? Soll - oder kann - er diese Sachzwänge ignorieren? Solche Rahmenbedingungen begrenzen die Realität, wir stoßen täglich auf sie. Sie zu ignorieren wäre mitunter fatal. Es geht aber darum, wie wir mit ihnen umgehen. Einerseits klagen wir vielfach über die Dominanz von Sachzwängen. Andererseits vermitteln sie uns das beruhigende Gefühl, nichts dafür zu können, weil etwa „der Markt“ diese oder jene Entscheidung provoziere. Ist dies nicht so? Der Kunde fordert vom Projektteam kurze Lieferzeiten. Investoren erwarten Rendite. Wettbewerber bieten auf dem Markt bessere Konditionen. Auf solche Sachzwänge müssen Manager eine Antwort wissen. Und doch greift die Rechtfertigung aus Sachzwängen heraus nur bedingt. Jede beliebige Regel kann gebrochen werden. Die Frage ist: Wie hoch ist der Preis dafür? Es ist viel gewonnen, wenn Manager erkennen, dass sie selbst ihr größter Sachzwang sind. Wenn es ihnen gelingt, die Fragezeichen tiefer zu setzen und über Alternativen zu reflektieren, also aus dem „Mehr desselben“ auszubrechen. Mit dem Paradoxon „im Beschleunigen innehalten“ dürften Sie das Interesse und vielleicht auch den Widerspruch vieler Projektmanager finden. Was ist gemeint? Wir hoffen durch eine noch bessere Terminplanung die Zeit in den Griff zu bekommen. In Wahrheit ist es umgekehrt: Die Zeit drückt uns ihren Rhythmus auf, sie hält uns in ihrer immer gleichen, eintönigen Umklammerung gefangen. Selbst in unserer Freizeit kokettieren wir damit, dass wir terminlich überlastet sind. Bei genauerem Hinsehen erkennen wir, dass ein Bremsen zur richtigen Zeit paradoxerweise beschleunigend wirkt. Dies haben Musterbrecher erkannt. Wer sich in einer Zeit ohne Zeit bewusst Zeit nimmt, ist nicht nur für sein Umfeld angenehmer und präsenter, sondern handelt vermutlich auch zeiteffizienter. Was können Projektmanager tun? Sich einfach querlegen, etwa Standardisierung, Steuerung und Sachzwänge infrage stellen … Sich querzulegen und künftig einfach alles anders zu tun - dies empfehle ich freilich nicht. Es gibt eine Weisheit der Dakota-Indianer, sinngemäß: „Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab! “ Konkret? Ich möchte Projektmanager und Projektcontroller ermutigen, drei Anregungen bei ihrer Tätigkeit zu beachten. Erstens, weniger Antworten geben und mehr Fragen stellen. Zweitens, sich mehr als Kontextgestalter und Der Projektmanager als Fragensteller und Kontextgestalter Musterbrecher stellen Sachzwänge infrage 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 8 REPORT Musterbrecher in Aktion: W. L. Gore & Associates Ein Blick in hochwertige Winterkleidung reicht, um über das Unternehmen W. L. Gore & Associates mehr zu erfahren. Das Unternehmen produziert High-Tech-Textilien, die unter dem Namen Goretex und Windstopper vor Kälte schützen. Das Management der Firma hat sich einen Standard gesetzt - nämlich auf Standards zu verzichten. Man setzt auf die Vielfalt und auf die Individualität des Einzelnen. Beispielsweise kennt man im Unternehmen weder Assessmentverfahren noch vorgezeichnete Karrierepfade. Der Kreis der Mitarbeiter und die Attraktivität der Lebensbiografien entscheiden allein darüber, wer ins Unternehmen passen und wer mit wem zusammenarbeiten kann. Andere Unternehmen tun mit Blick auf Effizienz und Objektivität sehr viel, um geeignete Raster für die Personalauswahl zu finden. Sie handeln zweifellos in bester Absicht. Doch bleiben dabei die Opportunitätskosten der dadurch provozierten Normierung und Selbstähnlichkeit oft unbeachtet. Nach dem Gesetz der erforderlichen Varietät, das durch den britischen Neurophysiologen und Kybernetiker W. Ross Ashby entdeckt wurde, sind Organisationen gut beraten, auf die Vielfalt im Umfeld wiederum mit Vielfalt zu reagieren. Ein „buntes“ Unternehmen wie etwa W. L. Gore & Associates kann besser mit Komplexität umgehen. PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 8 weniger als Systemoptimierer verstehen. Drittens, sie sollten das Experimentieren lernen, das vermeintlich „Unprofessionelle“ zu professionalisieren suchen. Beginnen wir mit der ersten Empfehlung: Weniger Antworten geben, mehr Fragen stellen. Haben Sie Mut, Ihr Augenmerk nicht nur auf die effiziente Projektmanagementmethodik zu richten und Projektaufträge nicht allein nach deren Machbarkeit zu beurteilen. Sondern? Es geht auch darum, die Prämissen zu hinterfragen, auf denen Projektaufträge beruhen. Zum Beispiel: Welche Opportunitätskosten verursacht das geplante Einsparungsprogramm? Wie viel Intransparenz erzeugen die mit einem neuen „Management Information System“ zu generierenden Kennzahlen? Wie viel Demotivation provoziert die angestrebte Incentivierung? Welche Komplexität bauen wir durch die geplante Standardisierung auf? Projektmanager sollten sich nach Ihrer Meinung mehr als Kontextgestalter und weniger als Systemoptimierer verstehen. Kontexte werden aber gemeinhin in den Chefetagen gestaltet. Mit dieser Feststellung sprechen Sie einen Kernpunkt an. Es gibt zwei verschiedene Wege, auf denen Organisationen ihre Innovationskraft verbessern und Exzellenz erreichen können. Der eine Wege führt über die Arbeit im System. Es geht um Managing Excellence, und dies ist der klassische Top-down-Ansatz, auf den Sie eben angespielt haben. Betrachten wir ihn näher! Nach bekanntem Muster gibt das System die Grenzen der Machbarkeit vor. Entschieden wird dort, wo man gemeinhin über organisationsweite Initiativen dieser Art entscheidet; die Rahmenbedingungen werden nicht infrage gestellt. Was macht diesen Ansatz so problematisch? Er verfehlt das emotionale Grundgerüst der Organisationsmitglieder, dies ist die eine große Gefahr. Die andere Gefahr: Die Organisation mobilisiert beträchtliche Energie gegen aufgesetzte Projekte. Welche Alternative bietet sich aus Ihrer Sicht an? Ich empfehle die Arbeit am System, dies nennen wir „Inventing Excellence“. Die Führungskräfte verstehen sich als Wegbereiter. Sie arbeiten primär an den Rahmenbedingungen. Damit schaffen sie Voraussetzungen, dass sich eine Kultur der Selbstverantwortung entwickelt. Wie soll sich der Übergang zur Inventing Excellence bewerkstelligen lassen? In erster Linie durch Experimente. Sie stellen einen effizienten Weg zur Kulturentwicklung dar. Zunächst wird in ausgewählten „Biotopen“ experimentiert, um ein Bewusstsein für die Potenziale der neuen Kultur zu schaffen. Welchen Nutzen erhoffen Sie sich von Experimenten? Sie sollen helfen, die „Logik“ von Systemen besser zu verstehen sowie Potenziale und versteckte Energien Übergang zur Kultur der „Inventing-Excellence“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 9 in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. 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Radikale Veränderungen der Rahmenbedingungen geben dem System die Möglichkeit, freier zu „atmen“. Dies ist eines der Ziele dieser Experimente. Wir befreien Teams, Abteilungen, Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften radikal von ausgewählten Lenkungseingriffen des Managements, die zwar gut gemeint sind, die aber doch Eigeninitiative lähmen. Dann beobachten wir sorgfältig die Reaktion des Systems. Dies klingt recht abstrakt … Lassen Sie mich diese Gedanken illustrieren. Beispielsweise können wir für ein Jahr auf die klassische Budgetierung verzichten; dann erleben wir die systemeigene Selbstorganisationskraft. Entsteht Chaos oder werden unternehmerische Energien freigesetzt? Oder wir nehmen bewusst Abstand von Zielvorgaben, reduzieren den Kontrollwahn und beobachten, inwieweit Vertrauen als Substitut von Führung funktioniert. Oder: Wir konfigurieren das Assessmentsystem neu, indem wir nicht normierte Mitarbeitende, sondern bewusst Talente mit einmaligen Biografien suchen. Dabei analysieren wir sorgfältig die Folgen dieser Vielfalt. Manager scheuen solche Experimente. Ein Unternehmen ist kein Versuchslabor. Die wahren Gründe für die Vermeidung liegen in Mustern, über die wir gesprochen haben. In der Technik werden Experimente, das Austesten mit offenem Ausgang, wie selbstverständlich akzeptiert. Ohne Experimente könnte ein Airbus A380 niemals abheben. In der Managementpraxis sind Experimente aber nahezu unbekannt. Zur Führungskultur gehört es nur selten, Wagnisse einzugehen, deren Resultate nicht voraussehbar sind. Im Gegenteil, viele klassisch ausgebildete Manager sind der Überzeugung, dass in einem Unternehmen, in dem Experimentieren notwendig wird, die Führung versagt hat. Und schon sind wir wieder bei den Mustern! Wie kommt es zu dieser Scheu des Managements vor Risiken? Ich denke, die Scheu hat mit einer prinzipiellen „Toolgläubigkeit“ zu tun, mit Risikoaversion und einer ausgeprägten Fehlervermeidungskultur. Die Folge: Abgesicherte Verfahren, Best Practices und Benchmarks werden meist unreflektiert übernommen. Gilt dies auch für Projektmanager? Nun, das Experiment unterscheidet sich fundamental vom klassischen Projektdenken. Es ist ergebnisoffen, es folgt keiner dogmatisch vorgegebenen Logik; ein Experiment entsteht im System und zeigt dort seine Wirkung. Trotzdem empfehle ich Projektmanagern das Experimentieren in ihrem Umfeld - und zwar mit der Absicht, Organisationen und Systeme mit ihrer eigenen Logik besser zu verstehen, kontraintuitive Vorgehensweisen und Erlebnisse zu provozieren, Potenziale und versteckte Energien zu mobilisieren sowie limitierende Denkmuster zu erkennen. Wenn sich Experimente so fundamental vom klassischen Projektdenken unterscheiden - sind bei Projekten dann nicht die Grenzen für einen Musterbruch erreicht? Nein, diese Schlussfolgerung bestreite ich. Es gibt freilich eine Grenze für den Musterbruch, doch diese bilden wir selbst. Ich erinnere an die Worte des amerikanischen Philosophen William James: Viele Menschen glauben, Sie würden denken, während sie in Wirklichkeit nur ihre Vorurteile neu ordnen. Illustrationen: Florian Mitgutsch ■ Einladung zu Experimenten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 10 REPORT ❚ Die Zeit, in der Zulieferer nur als verlängerte Werkbank betrachtet wurden, ist längst vorbei. So prognostiziert die Automobilindustrie, dass zu Beginn des nächsten Jahrzehnts ihr Anteil an der Fahrzeugentwicklung nur noch 30 Prozent betragen wird. Dieser Trend zur Ausgliederung von Entwicklungsleistungen ist auch in anderen Branchen zu beobachten. Zulieferer werden zu Systemanbietern und übernehmen somit eine größere Entwicklungsverantwortung. Daraus folgt aber eine immer stärkere Verzahnung beim Informationsaustausch und der Projektkoordination. Während viele Automobilhersteller es aber selbst erst geschafft haben, ihr eigenes Projektmanagement zu vereinheitlichen, sind sie nun gefordert, dies firmenübergreifend zu erweitern. Andererseits entwickeln die Zulieferer nicht nur für einen OEM, sondern sind auch gleichzeitig Auftraggeber anderer Zulieferer. Dadurch entstehen komplexe Netzwerke an Lieferbeziehungen, die möglichst einheitlich und unternehmensneutral organisiert werden müssen. Der Prostep iViP Verein in Darmstadt hat dazu 2004 einen Arbeitskreis gegründet. In diesem sind sowohl Automobilhersteller und Zulieferer wie auch IT-Systemanbieter, Unternehmensberater und Vertreter von Hochschulen vertreten. Im Jahre 2007 konnten dann sowohl das Referenzmodell (PSI 1-1) wie auch das Datenaustauschmodell (PSI 1-2) der ProSTEP-iViP-Empfehlung zum Collaborative Project Management (CPM) veröffentlicht werden. Diese Ergebnisse liefern nun eine professionelle und abgestimmte Basis für die gemeinsame Projektarbeit, die in Schulungen weitergegeben wird und so in bevorstehende Vertragsabschlüsse einfließen kann. Wir berichten in einer der nächsten Nummern ausführlich darüber. Udo Mathee Collaborative Project Management (CPM) PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 10 Reinhard Wagner, Klaus Niebecker WISSEN Herausforderungen für das Management unternehmensübergreifender Projekte Projektarbeit gilt heute in den meisten Organisationen als Routinetätigkeit. Die Zahl der Ratgeber für das Management einzelner Projekte ist fast unüberschaubar. Ein Aspekt der Projektarbeit wird dabei allerdings nur selten beleuchtet, nämlich die Besonderheiten des Managements unternehmensübergreifender Projekte. Die GPM-Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement“ hat sich unter der Leitung von Gerhard Hab und Reinhard Wagner schon 2002 dieser besonderen Form von Projekten angenommen und am Beispiel der Automobilindustrie die Anforderungen an das Projektmanagement aufgezeigt [1]. Dabei ist die unternehmensübergreifende Arbeit in Projekten auch in anderen Branchen weitverbreitet. So werden zum Beispiel in der Baubranche oder im Bereich Healthcare Konzepte des Managements unternehmensübergreifender Projekte (Cross-Company- Collaboration-PM, C3PM) diskutiert. Die Bedeutung unternehmensübergreifender Projekte nimmt kontinuierlich zu. So werden zum Beispiel in der Automobilindustrie nur noch ca. 35 Prozent der Wertschöpfung am Auto durch die Automobilhersteller selbst erbracht, den weitaus größeren Teil tragen die zahlreichen Zulieferer bei. Dies wurde vor allem durch die Konzentration der Automobilhersteller auf ihre Kernkompetenzen verursacht, allerdings spielt auch die ständige Suche nach Innovationen, flexibler Auslastung von Ressourcen und Kostenvorteilen bei der Delegation von Aufgaben an die Zulieferer eine große Rolle. Bei der Entwicklung und Herstellung eines Autos sind beispielsweise mehrere Hundert Zulieferer beteiligt und müssen entsprechend gesteuert werden. Hierzu sind besondere Ansätze bei der Planung und Steuerung notwendig. Eine Studie der Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement“ deckt die Defizite in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit auf [2]. Hierbei werden insbesondere Mängel bei der Klärung von Projektzielen sowie eine unzureichende Projektsteuerung gesehen, die in vielen Projekten zu unnötigen Reibungsverlusten bzw. zu Termin- und Kostenüberschreitungen führen. Folgende Probleme werden bei der Zielklärung unter anderem angeführt: Die Collaborative Project Scorecard (CPS) als zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender Projekte Die Zusammenarbeit von Unternehmen in Form von unternehmensübergreifenden Projekten nimmt stetig zu. Die gängige Literatur zum Projektmanagement gibt allerdings noch wenig Antworten auf die besonderen Herausforderungen dieser Form der Projektabwicklung. Unklare Ziele, unzureichende Projektsteuerung und latentes Misstrauen im Umgang miteinander sind einige der Herausforderungen des Managements unternehmensübergreifender Projekte, die durch den Einsatz einer Collaborative Project Scorecard (CPS) abgemildert werden können. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 11 In vielen Branchen nimmt der Anteil der unternehmensübergreifenden Projekte stark zu. Dabei kommt der Klärung und Steuerung der Projektziele eine vergleichbar hohe Bedeutung zu wie bei unternehmensinternen Projekten. Allerdings gestaltet sich die Zielvereinbarung bzw. -steuerung aufgrund unterschiedlicher Kulturen und Erwartungshaltungen bei unternehmensübergreifenden Projekten schwieriger. Hier bietet sich die „Balanced Scorecard“ als Lösungsansatz an. So erstellt jedes der an dem Projekt beteiligten Unternehmen eine projektspezifische Scorecard („Project Scorecard“) und stimmt seine Ziele mit dem Partnerunternehmen ab. Die durch den Abstimmungsprozess entstandene „Collaborative Project Scorecard“ bildet die Projektziele in vier Dimensionen - Projektergebnisse, Prozesse, Zusammenarbeit und Potenziale - mit konkreten Kennzahlen ab. Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz der „Collaborative Project Scorecard“ sind unter anderem die Bereitschaft der Partner für einen offenen Dialog und der Wille, partnerschaftlich zu einer Einigung auf konkrete und verbindliche Ziele zu kommen. Die Vorteile des Ansatzes liegen unter anderem in der erhöhten Transparenz der Ziele, der verbesserten Zusammenarbeit durch den offenen Austausch der unterschiedlichen Erwartungshaltungen der Partner und in der Vereinbarung von verbindlichen Spielregeln im Umgang mit den Projektzielen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 11 ❑ Unzureichende Einbindung der Projektpartner ❑ Späte Vereinbarung der Ziele (erst im Projektverlauf) ❑ Unklare Zielvorgaben und Messgrößen ❑ Unterschiedliche Interpretation der Ziele durch die Partner ❑ Latentes Misstrauen durch Machtgefälle zwischen den Partnern Die Projektsteuerung wird durch die Defizite bei der Zielklärung erschwert. Die Abstimmung zwischen den Partnern findet mittels aufwendiger Berichte, einer großen Zahl von Statusbesprechungen und eines von Misstrauen beherrschten Umgangs mit Änderungen statt. Konflikte sind vorprogrammiert. Abhilfe soll hier die Einführung einer Collaborative Project Scorecard schaffen. Von der Balanced Scorecard zur Collaborative Project Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) wurde vor mehr als 15 Jahren von Kaplan und Norton als Bewertungs- und Managementsystem zur besseren Steuerung von Unternehmen entwickelt und hat sich bis heute in vielen Unternehmen als leistungsfähiges Instrument bewährt. Dabei steht die Ausrichtung des Unternehmens auf seine strategischen Ziele im Vordergrund der Betrachtungen. Die Balanced Scorecard ist das Bindeglied zwischen der Strategie eines Unternehmens und ihrer Umsetzung in den verschiedenen Bereichen und soll dazu beitragen, die Vision und Strategie des Unternehmens zu operationalisieren und umsetzungsfähig zu machen. Der wesentliche Vorteil der BSC ist, dass es sich hierbei um ein Tool mit Zukunftsbezug handelt und eine permanente Überprüfung der Ziele in allen Bereichen des Unternehmens möglich ist [3]. Die BSC bezieht dabei (im Gegensatz zu rein finanziellen Kennzahlen, wie Kosten, Preise oder Gewinne) auch nichtfinanzielle Erfolgsfaktoren und Indikatoren wie zum Beispiel Fluktuationsquote, Erfahrungsindex, Innovationsprozesse oder Kundenzufriedenheit mit ein. Diese werden üblicherweise in vier Perspektiven zusammengefasst, nämlich der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der (internen) Prozessperspektive sowie der Lernbzw. Entwicklungsperspektive (Abb. 1). Jede Perspektive beinhaltet mehrere Ziele mit den dazugehörigen Kennzahlen und Vorgaben sowie den zur Erreichung notwendigen Maßnahmen. Die Nutzung der BSC ermöglicht so einen umfassenden Blick auf das Unternehmen sowie eine ausgewogene Planung und Steuerung über die an der Strategie ausgerichteten Kennzahlen. Verfolgt man diesen Ansatz der Unternehmenssteuerung mittels BSC konsequent weiter, so macht die Übertragung der BSC auf das Projektgeschäft in Form einer Project Scorecard (PSC) unmittelbar Sinn. Die PSC kann 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 12 WISSEN Finanzen Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Prozesse Kunden Lernen Vision & Strategie Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Abb. 1: Klassische Darstellung der BSC Messung der Zielerreichung Messung der Zielerreichung Ableitung der Maßnahmen Ableitung der Maßnahmen Abb. 2: Herleitung einer Project Scorecard PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 12 zur Visualisierung des Projektstatus- oder -fortschrittsberichts mit folgenden Kriterien dienen [3, S. 141]: ❑ Projektziele/ Kontext ❑ Projektleistungen ❑ Kosten/ Termine ❑ Projektorganisation ❑ Interne Projektumwelten ❑ Externe Projektumwelten Üblicherweise werden in einer Balanced Scorecard nicht alle Projekte betrachtet, sondern nur die, bei denen die Ist-Werte von den Zielvorgaben abweichen. Allerdings kann dadurch der falsche Eindruck entstehen, dass mit der BSC-Methodik nur strategische Themen bearbeitet werden können. Diese ist aber durch ihre individuellen Gestaltungsmöglichkeiten sowohl für strategische als auch operative Projekte einsetzbar. Jedes Projekt kann dabei einzeln betrachtet, gesteuert und kommuniziert werden. Bei einem konsequenten Einsatz der PSC im Projektgeschäft können die einzelnen Scorecards zu einer Programm- oder Portfolio-Scorecard verdichtet werden und im Sinne eines Multiprojektmanagements als Drehscheibe zwischen strategischer und operativer Ebene dienen (Abb. 2). Der Einsatz der Project Scorecard ergänzt das vorhandene Projektmanagementinstrumentarium um ein Tool, mit dem für die Beteiligten eine gemeinsame Kommunikationsbasis geschaffen und so die Zusammenarbeit vereinfacht wird. Wesentliche Vorteile hierbei sind, dass Projektziele spezifisch und messbar definiert werden und somit leichter gesteuert werden können, dass Transparenz entsteht und die Kommunikation durch eine verbesserte Projektstatuserfassung und ein auf relevante Erfolgskriterien fokussiertes Reporting optimiert wird. Die PSC wurde bislang nur bei unternehmensinternen Projekten angewandt, lässt sich aber auch für unternehmensübergreifende Projekte mit entsprechenden Anpassungen an die gemeinsame Strategie und deren Zielfindung auf eine unternehmensübergreifende Project Scorecard erweitern: die Collaborative Project Scorecard (CPS). Die Fachgruppe „Automotive-PM“ der GPM hat im Frühjahr 2007 in Zusammenarbeit mit einem Automobilhersteller, mehreren Zulieferern sowie der University of Technology in Sydney und der Hochschule Darmstadt entsprechende Untersuchungen begonnen. Die CPS bietet sowohl eine Grundlage für die Kommunikation im Unternehmen, zum Beispiel um die projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 13 www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige Abb. 3: Herleitung der CPS Akzeptanz des Topmanagements zu sichern, als auch zwischen den Projektpartnern, da man über mehr als das magische Dreieck (Kosten, Qualität und Termine) verhandelt und die Vereinbarungen auch schriftlich fixiert werden. Zudem lassen sich die Projekte strategisch in das Unternehmen einordnen, weil die jeweiligen Projektziele mit in die CPS einfließen und dadurch hart und somit messbar werden und besser zu verfolgen sind. Schließlich schafft die CPS auch die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, weil die Rechte und Pflichten der Partner in der CPS zu Beginn eines Projektes klar und unmissverständlich vereinbart werden können. Diese Vorteile überwiegen nach Ansicht der Autoren den Aufwand für die Einführung und die Erstellung der CPS deutlich. Praktische Umsetzung der Collaborative Project Scorecard Als wesentliche Kriterien für die Ausgestaltung der CPS wurden die Integration der unterschiedlichen Sichtweisen und die Abbildung der durchaus widersprüchlichen Ziele der beteiligten Projektpartner angesehen. Der Ein- PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 13 satz der CPS macht nach Ansicht der Fachgruppe „Automotive-PM“ vor allem bei Projekten zwischen unterschiedlichen Unternehmen (z. B. in Projekten zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern oder im Rahmen von Joint Ventures), aber auch bei Projekten innerhalb eines Unternehmens (z. B. standortübergreifende Zusammenarbeit oder Zusammenarbeit unterschiedlicher Abteilungen) Sinn. Die alleinige Betrachtung des magischen Dreiecks im Projektmanagement (Kosten, Qualität und Termine) wird dem Ansatz der Balanced Scorecard nicht gerecht, da gerade die Potenziale bei der Verbesserung von Zusammenarbeit, Kommunikation sowie die Ausschöpfung der möglichen Innovations- und Entwicklungspotentiale eine wesentliche Rolle bei der Effizienzsteigerung in unternehmensübergreifenden Projekten spielen. Daher ist es wichtig, Kennzahlen zur Beschreibung der Verbesserungspotenziale zu identifizieren und im Rahmen von Workshops gemeinsam mit den Projektpartnern festzulegen. Neben Großunternehmen ist gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) die Beschränkung auf die wesentlichen Messgrößen oder Indikatoren besonders wichtig, um die Überschaubarkeit und die Verständlichkeit zu gewährleisten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 14 WISSEN Abb. 4: Mögliche Perspektiven und Kennzahlen einer CPS Vorgehen zur Abstimmung der CPS zwischen Partnern Abb. 5: Vorgehen zur Abstimmung der CPS zwischen Partnern PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 14 Die CPS sollte nach Ansicht der Fachgruppe „Automotive-PM“ folgende vier Perspektiven aufweisen: 1.) Projektergebnis, 2.) Prozesse, 3.) Zusammenarbeit und 4.) Potenziale. Die erste Perspektive deckt die zwischen den Partnern vereinbarten Ergebnisziele ab, die zweite die zur Erreichung der Ergebnisziele notwendigen Prozesse und deren Performance, die dritte Perspektive geht auf die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern ein und die vierte Perspektive zeigt schließlich die Potenziale für eine kontinuierliche Weiterentwicklung in der Zusammenarbeit auf. Die letztgenannte Perspektive kann sich dabei sowohl auf die Mitarbeiter (u. a. Qualifikation, Motivation) als auch die Weiterentwicklung von Prozessen und kulturellen Aspekten in der Zusammenarbeit beziehen. Abb. 4 zeigt die vier Perspektiven mit einer Auswahl an möglichen Zielen und Kennzahlen. Eine Strategy Map zeigt die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen der CPS auf und hilft, die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen (von „unten nach oben“) zu visualisieren. So wirkt sich zum Beispiel eine Fehlsteuerung in der Potenzial-Perspektive negativ zeitverzögert auf die Zusammenarbeit bzw. die definierten Ziele in dieser Perspektive aus, die wiederum später Effekte auf die anderen beiden Perspektiven (Prozesse und Projektergebnis) haben könnte, wenn nicht entsprechend entgegengesteuert wird. Da bei jeder Perspektive eigene Ziele hinterlegt sind, die wiederum auf mindestens einer Kennzahl basieren, sind die Wirkungszusammenhänge der Kennzahlen für die Erstellung einer Strategy Map zu identifizieren. Zum Beispiel kann sich eine Terminverschiebung schnell negativ auf die Produktreife auswirken, sodass im Gegenzug durch die Verfolgung einer hohen Termintreue das Ziel einer hohen Projektreife erreicht werden kann. Somit können verschiedene Einflüsse und Wechselwirkungen der einzelnen Ziele in der Strategy Map dargestellt werden [4]. Die Projektpartner sollten frühzeitig aufeinander zugehen, um die relevanten Ziele und Messkriterien zu diskutieren und schließlich gemeinsam zu vereinbaren. Abb. 5 zeigt das Vorgehen und die wesentlichen Inhalte auf. Es erscheint vorteilhaft, wenn ein neutraler Moderator den Prozess moderiert, damit sich die Partner auf die Inhalte der CPS konzentrieren können und möglichst schnell zu einer Vereinbarung kommen. Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung der CPS Die Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz einer CPS sind vergleichbar mit denen beim Einsatz einer PSC. Die Unterstützung des Topmanagements ist wichtig, da die Project Scorecard als Basis für die CPS idealerweise top-down abgeleitet wird und die CPS letztendlich vom Topmanagement genehmigt werden muss. Darüber hinaus müssen zusätzliche Ressourcen für die Erstellung und Pflege sowie die laufende Anpassung der CPS bewilligt werden. Da die CPS noch eine neue Methode der Projektsteuerung ist, sollten die Anwender entsprechend geschult werden, damit sie den Zweck und die Vorgehensweise der CPS verstehen und den Mitarbeitern die Vorgaben des Projektes besser vermitteln können. Die Einführung einer Software kann die Anwender schließlich bei der Handhabung unterstützen und die Nachprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 15 Master your projects. And leverage them. Professional MBA Project & Process Management Structure: · Business Fundamentals · Specialization in Project & Process Management Duration: · 18 months & master thesis · Part-time Language: English Academic Director: Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Partners: · Academy of Economic Studies, Bucharest · ESC Lille Contact: Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at Next Start October 2008 Anzeige PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 15 haltigkeit beim Einsatz der CPS in Controlling und Berichtswesen sicherstellen. Für den erfolgreichen Einsatz der CPS im unternehmensübergreifenden Kontext existiert ebenfalls eine Reihe von Voraussetzungen: So ist das Erkennen der Probleme in der bisherigen Zusammenarbeit (ohne den Einsatz der CPS) sowie der gemeinsame Wunsch zur Verbesserung eine wesentliche Voraussetzung. Um beide Seiten zu motivieren, sollte die entstehende „Win-win“- Situation mit den Vorteilen für beide Partner deutlich gemacht werden. Eine weitere Voraussetzung für den Einsatz der CPS - und generell in unternehmensübergreifenden Projekten - ist die gemeinsame Vereinbarung der verwendeten Terminologie, der Prozesse und Synchronisationspunkte [5] sowie der Spielregeln für die Zusammenarbeit. Fazit und Ausblick Die Einführung einer CPS kann die Probleme bei unternehmensübergreifenden Projekten durch eine partnerschaftliche Klärung der Projektziele und der entsprechenden Vorgehensweisen lösen. Dem Aufwand für Einführung und Nutzung der CPS stehen klare Nutzenpotenziale für die erhöhte Transparenz, eine bessere Steuerung der Projekte anhand klar definierter Ziele und Messkriterien sowie eine verbesserte Zusammenarbeit auf Basis klarer Spielregeln gegenüber. Ohne die notwendige Offenheit der Partner und den Willen zur Transparenz kommen die Vorteile der CPS allerdings nicht zum Tragen. Zukünftige Untersuchungen konzentrieren sich auf die Integration der CPS in externe und interne Projektmanagementsysteme, auf die Abstimmungs- und Vorgehensprozesse sowie die mögliche Nutzung der CPS im Rahmen des Risikomanagements. Unternehmen, die sich für die Anwendung der CPS im Rahmen von unternehmensübergreifenden Projekten interessieren, werden gebeten, sich mit den Autoren in Verbindung zu setzen. ■ Literatur [1] Hab, G./ Wagner, R.: Projektmanagement in der Automobilindustrie. 2. Auflage, Wiesbaden 2006 [2] Pander, S./ Wagner, R.: Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Automobilentwicklung. München/ Mering 2005 [3] Jankulik, E./ Kuhlang, P./ Piff, R.: Projektmanagement und Prozessmessung - Die Balanced Scorecard im projektorientierten Unternehmen. Erlangen 2005 [4] Raschke, R.: Vernetztes Denken im Projektmanagement. In: projektMANAGEMENT aktuell, 3/ 2007, Köln [5] ProSTEP iViP: Collaborative Project Management, Reference Model, PSI 1-1. Darmstadt 2007 Schlagwörter Automobilindustrie, Automotive Project Management, Balanced Scorecard (BSC), Collaborative Project Scorecard (CPS), Cross-Company-Collaboration-Projektmanagement (C3PM), Multiprojektmanagement, Project Scorecard (PSC), Strategy Map, Unternehmensübergreifende Projekte Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner ist Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und Leiter Consulting der euro engineering AG in München. Auf Basis von mehr als 13 Jahren Erfahrung im Engineering mit Schwerpunkt Automobilindustrie entwickelt er in verschiedenen Gremien das Projektmanagement zielgerichtet weiter. Er ist Lehrbeauftragter für Projektmanagement und Systems Engineering an der Fachhochschule Augsburg. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Mobil: 01 72/ 8 53 00 99 E-Mail: r.wagner@GPM-IPMA.de Autor Dipl.-Ing. Klaus Niebecker ist Leiter des Forschungsgebietes unternehmensübergreifendes Projektmanagement an der University of Technology in Sydney und Lehrbeauftragter für Projektmanagement. Als Mitarbeiter in der Abteilung Zulieferer- und Produktprojektmanagement bei der BMW Group in München beschäftigt er sich im Rahmen seiner Dissertation speziell mit dem Thema des partnerschaftlichen Projektmanagements auf Basis der Balanced Scorecard. Anschrift University of Technology, Sydney PO Box 123 Broadway NSW 2007 Australia Mobil: ++49/ 1 78/ 2 81 08 98 E-Mail: Klaus.Niebecker@eng.uts.edu.au 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 16 WISSEN » PM-A ab 03.0 » Curric ab 05.0 » Curric ab 16.0 » Somm ab 05.0 » Let yo Wien | Salzbu Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 16 Wollen Sie weeeeeiter kommen? Mit dem Spezialisten für Projektmanagement und Prozessmanagement kommen Sie einfach weiter! » PM-Akademie on Tour ab 03.03.2008 in Bonn, Hamburg, Frankfurt, Stuttgart & München » Curriculum "Prozessmanagement" ab 05.06.2008 in Bonn » Curriculum "Ausbildung zum Projektcoach" ab 16.06.2008 in Bonn » Sommerakademie Projektmanagement ab 05.07.2008 in Bonn » Let your projects fly » Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu | academy@nextlevelconsulting.eu PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 17 Einleitung Einem Unternehmen ist es durch ein CRM-System möglich, schneller auf Marktänderungen zu reagieren und seine Kunden mit ihren Bedürfnissen und Vorlieben einfacher, individueller, wirkungsvoller, schneller und kostengünstiger zu betreuen. Das heißt, die Betreuung anhand des „Tante-Emma-Laden-Prinzips“ wird auf tausende Kunden angewandt. Die Einführung eines solchen Systems ist ein sehr komplexes Unterfangen mit enormen finanziellen, organisatorischen und technischen Herausforderungen. Dies hat zur Folge, dass die Einführung eines CRM-Systems in vielen Fällen nicht von Erfolg geprägt ist und in einigen Fällen sogar die Kundenbeziehung schädigen kann. Gründe für das Scheitern einer CRM-Implementierung sind beispielsweise, dass Ziele und Strategien nicht eindeutig festgelegt werden, CRM als IT-Projekt und nicht als Weg zur unternehmensweiten Strategie der Kundenorientierung verstanden wird, das Topmanagement zu wenig Engagement zeigt oder die Integration der Mitarbeiter bei der Implementierung unterbleibt. Dabei ist gerade die Akzeptanz der Mitarbeiter eine der kritischsten Komponenten für den Erfolg der CRM-Einführung. Maßnahmen und Phasen für die Vorbereitung und Implementierung von CRM CRM-Basisentscheidungen Die Basis für die Einführung eines CRM-Systems ist die Feststellung eines Handlungsbedarfs. Dies geschieht durch eine Analyse der Ausgangssituation (Abb. 1). Auf der Grundlage der Ausgangsanalyse werden die CRM-Ziele, die CRM-Vision sowie grundlegende Entscheidungen festgelegt. Das Unternehmen muss definieren, welche Ziele es durch die Einführung einer CRM- Software erreichen möchte. Die Ziele sind dabei nach dem Prinzip der SMARTen-Ziele aufzustellen. Sie müssen einen Spezifischen Zielinhalt, ein Messbares Zielausmaß, ein Anspruchsvolles Zielausmaß und einen Zieltermin, ein Realistisches Zielausmaß sowie eine Terminlich festgelegte Zielerreichung beinhalten. Hierfür kann der Aufbau einer CRM-Scorecard als Werkzeug dienen. Nur eine Investition, die einen positiven wirtschaftlichen Beitrag leistet, ist betriebswirtschaftlich sinnvoll. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 18 WISSEN Mathias Scheiblich, Frank Speitelsbach CRM-Projekte zum Erfolg führen Wertsteigerung durch Kundenorientierung „Sie können meine Autos in jeder Farbe kaufen, solange sie nur Schwarz ist.“ Henry Ford Die Einstellung von Henry Ford, Kunden undifferenziert zu betrachten, ist heute nicht mehr zu vertreten. Die Märkte haben sich von einem Verkäufermarkt hin zu einem Käufermarkt entwickelt. Da sich die Qualität und die Preise der Konkurrenzprodukte verstärkt angleichen, muss dem Kunden ein Bündel an Leistungen angeboten werden, das den individuellen Anforderungen gewachsen ist. Somit hängt nun die Wertschöpfung eines Unternehmens stark von der Befriedigung der individuellen Kundenwünsche ab. Der Kunde ist „König“ und möchte als solcher behandelt werden. Kann ein Unternehmen dies besser bewerkstelligen als seine Konkurrenz, so ist es am Markt erfolgreich. Diese Kundenorientierung und -betreuung setzt jedoch eine umfangreiche Kenntnis der Bedürfnisse der einzelnen Kunden voraus. In den meisten Unternehmen werden die kundenindividuellen Daten im Warenwirtschaftssystem mit verwaltet. Da diese ERP-Systeme für einen Verkäufermarkt entwickelt wurden und den Kunden erst mit seinem ersten Auftrag erfassen bzw. die Beziehung zum Kunden nicht entsprechend abgebildet oder gepflegt werden kann, steht ein Unternehmen vor der Herausforderung, eine entsprechende CRM(Customer Relationship Management)- Software zu finden, die den heutigen Ansprüchen gewachsen ist. ■ Der Unternehmenswert lässt sich durch Kundenorientierung steigern. ■ Bei CRM-Projekten ist, wie bei allen Projekten, ein strukturiertes Vorgehen geboten. ■ Die Ausgangssituation muss sorgfältig analysiert werden. ■ Wesentliche Verbesserungspotenziale sind zu identifizieren. ■ Die Ziele müssen eindeutig und operational definiert werden. ■ Die Mitarbeiter müssen in jeder Phase des Projekts einbezogen werden. ■ Projektbegleitendes Controlling ist unerlässlich. ■ Die in einem Katalog festgelegten Maßnahmen sind laufend zu überprüfen, um den Projektfortschritt feststellen zu können. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 18 Deshalb ist das Projektmanagement dafür zuständig, die Wirtschaftlichkeit des CRM-Projektes zu überprüfen. Bereits bei der Projektinitialisierung sind Kriterien für die Messung des Erfolges festzulegen (Abb. 2). Das Budget, das für die Anschaffung der Software aufgewendet wird, muss im Verhältnis zu den Zielen stehen, die mit der Einführung von CRM erreicht werden sollen. CRM-Projektmanagement Eine CRM-Software kann nur in Verbindung mit der Ausrichtung aller Geschäftsprozesse am Kunden sowie der Veränderung im Kundenbewusstsein der Mitarbeiter eine Veränderung in der Wahrnehmung der Kunden hervorrufen. Das CRM-Projektmanagement hat sämtliche Hindernisse zu erkennen, zu analysieren und zu beheben sowie die Rahmenbedingungen für die IT-Implementierung auszugestalten. Die Planung des Projektes erfordert die Entwicklung einer Gesamtstrategie, mit der das CRM-Projekt ablaufen soll. Diese Gesamtstrategie beinhaltet die systematische Vorgehensweise und vordefinierte Meilensteine, um den Überblick zu bewahren (Abb. 3). Das Projektmanagement ist für die Erreichung der Ziele, die Schaffung der Rahmenbedingungen und somit für die Abwicklung des CRM-Projektes verantwortlich (nach DIN 69901). Das Projektteam sollte ausreichend fachliche, methodische und soziale Kompetenzen besitzen. Bei den sozialen Kompetenzen spielen besonders die Fähigkeiten im Umgang mit Mitarbeitern während des Veränderungsmanagements (Change Management) eine Rolle. Damit genügend fachliche Kompetenz im Projektteam vorhanden ist, sind ausreichend vielen Mitarbeiter der Bereiche Marketing, Vertrieb, Service, Qualitätsmanagement und IT ins Projektteam aufzunehmen und soweit nötig für dieses Projekt freizustellen. Zur fachlichen Unterstützung kann auch ein externer Berater hinzugezogen werden. Insbesondere der Projektleiter und dessen Stellvertreter müssen ausreichend Know-how im Bereich Projektmanagement mitbringen, um das Projekt effektiv voranzutreiben. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 19 Service Vertrieb Marketing + Ist Soll Veränderung des Umsatzes durch CRM Soll Soll Veränderung der Kosten durch CRM - - + Low Performance High Performance Umsatzfokus Kostenfokus Stuck in the middle Outpacing RoI Nutzen Kosten Einsparungen Umsatz steigerungen Entfallene Kosten Projektkosten Folgekosten Update altes System Support altes System Ersatzinvestition altes System Hardware, Datenbank Software und Anpassungen Updates Schulungen Support Administrator-Dienste Einsparung Registratur Einsparung bestehendes System Abbau von Abwicklungskräften Abbau von bisheriger Telefondienst Einsparung Auftragsabholer Marketing Kundenzufriedenheit Beispiele für Positionen Transaktionskosten Fixkosten Kostensenkung Sachbearbeitung Kostensenkung durch Adressensicherheit Einsparung Kundenbesuche C - Kundenbereiche Einsparungen Postdienst, Porto etc . Zusätzliche Lead-Generierung Aussschöpfung Cross-Selling-Potentiale Abschätzung Zufriedenheitseffekt Neue Listungen bei Top-Kunden Abb. 2: Kosten/ Nutzen-Baum für CRM-Investitionen; in Anlehnung an Roth, S. 2006, S. 40 Abb. 1: Analyseraster zur Ermittlung der strategischen CRM- Lücke; in Anlehnung an Schnauffer, R./ Jung, H., 2004, S. 48 Projekterfolge sind keine Frage des Schicksals! Stellen auch Sie Ihr Projekt durch eine fundierte Analyse und eine neutrale Aufwandschätzung bereits von Beginn an auf eine solide Basis. Minimieren Sie Ihre Risiken, vermeiden Sie böse Überraschungen und sichern Sie die Rentabilität Ihrer Investition. 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Das Management hat des Weiteren klare Aussagen über die Ziele und die Durchführung des Projektes zu treffen und ist bei Schlüsselentscheidungen immer mit einzubeziehen. Der Lenkungsausschuss ist die oberste Instanz in IT-Projekten, die den Projektleiter bestimmt und alle Entscheidungen trifft, die über die Kompetenz des Projektleiters hinausgehen. Somit sind das Projektteam und der Lenkungsausschuss für den Erfolg der CRM-Einführung verantwortlich. Kundenintegration, -bewertung, -segmentierung und -ansprache Erst durch die Veränderung in der Kundenwahrnehmung und der Kundenbindung lassen sich umsatzorientierte Ziele verwirklichen. Der Faktor Kunde wird jedoch bei vielen CRM-Projekten vernachlässigt. Seine Wünsche und Bedürfnisse werden nicht analysiert und können somit nicht bei der Neugestaltung der Prozesse und der Definition der Kundenstrategie mit einfließen. Dabei stellen die Kunden den größten Wert eines Unternehmens dar, denn von ihnen hängt die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ab. Denn ein Unternehmen ist letztendlich „nur so viel wert wie die Summe der Erträge der Kunden, die es langfristig generieren kann.“ Im Mittelpunkt von CRM steht somit die Wertentwicklung der gesamten Kundenbeziehung. Integration der Mitarbeiter Die Akzeptanz der Mitarbeiter, des Betriebsrates wie auch der Unternehmensführung stellt eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche CRM-Einführung dar. Erfahrungen zeigen allerdings, dass dieser Faktor systematisch unterschätzt wird. Diese Neuausrichtung des Unternehmens verursacht allerdings Unsicherheit, Angst und Widerstand bei den Mitarbeitern. Somit begleitet das Change Management die komplette Einführung des CRM-Projektes und ist auch darüber hinaus zu betreiben. Im Rahmen dieses Change Management ist den Mitarbeitern zu verdeutlichen, dass der Erfolg des Unternehmens und somit ihr eigener Arbeitsplatz von der Befriedigung der Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse abhängt. Datenanforderung, -bereinigung, -erhebung und -integration Die Integration aller relevanten Daten in einem Datawarehouse bildet die Grundlage für eine Kundenanalyse und darüber hinaus die Grundlage für die spätere individuelle Kundenansprache. Welche Daten über den Kunden gespeichert werden dürfen und welche Daten der Zustimmung des Kunden bedürfen, regelt das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) oder das Teledienstedatenschutzgesetz (TDDSG) für die Datenerhebung im Internet. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 20 WISSEN Projektcontrolling Implementierung der Kundenbeziehungsstrategie Festlegung der Ziele und Konzeption der Kundenbeziehungsstrategie Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse Change Management Auswahl und Implementierung der Software inkl. Optimierung der Informationsebene Veränderung der Qualität der Geschäftsprozesse Veränderung des Kundenbewußtseins der Mitarbeiter Veränderung der Informationsebene Veränderung in der Kundenwahrnehmung (Kundenzufriedenheit) Veränderung in der Kundeneinstellung (Kundenloyalität) Veränderung des Kundenverhaltens (Kundenbindung) Steigerung des Unternehmenswertes CRM - Projektmanagement (Planung, Steuerung und Kontrolle) Externe Einflüsse Interne Einflüsse Datenbereinigung & Datenintegration Ermittlung des Handlungsbedarfs Analyse Konzeption Implementierung Planung Abb. 3: CRM-Projekt und dessen Wirkung auf den Unternehmenserfolg; in Anlehnung an Hippner, H., 2004, S. 61 PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 20 Prozessanalyse und -optimierung Da eine IT-Implementierung immer eine Veränderung in den Prozessen und der Organisation mit sich bringt, müssen beide stets Hand in Hand ablaufen. Deshalb sind die Prozesse entlang des Kundenlebens- und Bestellzyklus auf Basis der erstellten Kundenbeziehungsstrategie zu analysieren und zu verbessern. Ausgehend von der Analyse der Ausgangssituation sind Standardabläufe (Workflows) und Soll-Prozesse zu definieren. Sind die Soll-Prozesse definiert und die wichtigsten Prozesse mit der strategischen Vorgehensweise abgeglichen, sind Kriterien zu entwickeln, mit denen die Qualität der Prozesse ständig kontrollierbar ist. System- und Beraterauswahl Hat ein Unternehmen seine Ausgangssituation analysiert und anhand der Prozessanalyse die Ziele und die strategische Vorgehensweise letztendlich festgestellt, ist diejenige Software zu finden, die die eigenen Anforderungen und Prozesse am besten abbildet und auch preislich erschwinglich ist. Um Transparenz im unübersichtlichen Softwaremarkt zu erhalten, ist ein systematischer Auswahlprozess zu beschreiten. Abb. 4 gibt einen detaillierten Überblick über den Ablauf der System- und Beraterauswahl hin zur Implementierung der ausgewählten Software. Für die Auswahl einer Software ist eine Bedarfsanalyse durchzuführen. Es ist festzustellen, welche Teilfunktionen für das Unternehmen sinnvoll erscheinen, um die identifizierten Schwachstellen zu beheben. Die vom Unternehmen festgelegten Softwareanforderungen sind in einem Anforderungskatalog bzw. Lastenheft zusammenzufassen. Schließlich muss sich ein Unternehmen anhand einer Feinauswahl für einen der Softwareanbieter entscheiden. Zusätzlich sollten die Softwareanbieter eine Produktpräsentation im Hause durchführen und das System für Testzwecke installieren. Bei diesem Test wird die Leistungsfähigkeit des Systems anhand der Endanwender geprüft. Ein Besuch bei Referenzkunden des Softwareanbieters gibt weiteren Aufschluss über die Fähigkeiten der Software. Hat sich das Unternehmen für eine Software entschieden, sollte auch der Berater, der die Software im Hause einführen soll, einem Auswahlverfahren unterliegen. Vertragsausarbeitung und Implementierung Pflichtenhefterstellung: Nach der erfolgreichen Auswahl der Software und des Dienstleisters, der die Implementierung übernimmt, ist zusammen mit ihm ein Pflichtenheft zu erstellen. Dieses Pflichtenheft stellt die detaillierte Ausarbeitung des Lastenhefts dar und ist Grundlage für die Erstellung des Vertrages, der letztendlich die Implementierung der Software dokumentiert. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 21 Beraterauswahl Schulungen + Benutzerservice Pilot-Einführung Systemauswahl Einführung Konzeptions- Phase Rollout Softwareauswahl Zeitlicher Ablauf (kann allerdings jederzeit unterbrochen werden und zu einer früheren Phase zurückkehren) Projektmanagement Lastenhefterstellung + funktionale Interdependenzenanalyse Softwaretest anhand von Szenarien Pflichtenheft + Design mit Berater / Softwarehersteller ausarbeiten Software-Markt-Scan Datenübernahme Softwareanpassung Soll-Organisation Softwareabnahme durch Testfälle anhand eines Systems- und eines Integrationstests Abb. 4: Ablauf der Systemauswahl und -einführung; in Anlehnung an Schulze, J., 2002, S. 86 Telefon 089/ 310 79 92 · Telefax 089/ 310 48 52 · projektdienstleister@wolf-pmt.de www.wolf-pmt.de Bringen Sie Ihre Projekte auf Linie! Linie KOMPASS Linie PROMOD Linie PROJEKT Linie LOTSE s t e m m e n Linie SUPPORT Linie KREATIV K r e a t i v i t ä t e n t w i c k e l n Anzeige PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 21 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 22 WISSEN Abb. 5: Maßnahmenkatalog, Seiten 1 bis 4 Maßnahmenkatalog 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% CRM-Projektmanagement CRM-Projektteam Integration des Managements DS AHM (BDE x DS) Weiterleitung der Ergebnisse an Projektteam und Mitarbeiter? 4 0 BDE Anhand eines CRM-Projektplans die strategische Vorgehensweise entwickelt und kontinuierlich fortgeführt? Dokumentation der Ergebnisse? Lenkungsausschuss vorhanden, der die Ergebnisse regelmäßig kontrolliert? Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Regeln für die Berichterstattung und Kommunikation festgelegt? Projektleiter und Projektstammteam besitzt Kempetenzen in Projektmanagement, IT, Geschäftsprozesse, Change Management ... Kernteam: Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, Service, IT, QM integriert und freigestellt Ausreichend fachliche, methodische und persönliche Kompetenzen der Kernteammitglieder Erfüllungsgrad CRM-Basisentscheidungen CRM-Maßnahmenbereich und Maßnahmen zu deren Erreichung Strategie: Schrittweise Einführung des Systems und Integration in die Systemlandschaft erkannt? CRM-Vision erstellt Systemlandschaft analysiert und Schnittstellen definiert? Handlungsbedarf Ziele des CRM-Projektes eindeutig definiert und festgehalten? Wirtschaftlichkeitsmessung des CRM-Projektes Analyse der Ausgangssituation (Status Quo) CRM-Vision den Mitarbeitern veröffentlicht Budget an gewünschte Ziele anpassbar? Unterstützung durch das Management Vorleben der Kundenorientierung Klare Aussagen über Ziele und Durchführungsablauf Verständnis, dass die komplette Implementierung von CRM im Unternehmen Monate oder Jahre dauern kann Integration bei der Softwareauswahl 5 AHM (BDE x DS) DS 0 DE BDE DE DE BDE DS AHM (BDE x DS) 4 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Integration der Mitarbeiter Kernteam als Multiplikator einsetzen 3 Workshops mit Mitarbeiter für die Neugestaltung der Geschäftsprozesse Abschaffung von Insellösungen Erhebung der fehlenden, relevanten Daten durchgeführt? Erfüllungsgrad Gespräche mit Abteilungsleitern und Anwendern Weiterleiten der Fortschritte im CRM-Projekt an den Mitarbeiter Wissenstransfer an die Mitarbeiter was CRM und ein CRM-System bedeutet Rechtzeitige Integration der Mitarbeiter Kundenintegration, -bewertung, -segmentierung und -ansprache Maßnahmen Integration bei der Softwareauswahl Schulung der Mitarbeiter Einbindung der Kunden in die Neugestaltung der Prozesse (Kundenorientierte Ausrichtung) Kundenbeziehungsstrategie für die einzelnen Kundensegmente definiert? Test der Software durch den Mitarbeiter Vorstellung der Softwareanwender an Abteilungsleiter und Anwender Informationsveranstaltungen Kundenklassifikation (Bewertung) anhand des bisherigen Wertbeitrages und des zukünftigen Potentials Handlungsbedarf Kundensegmentierung (Analyse der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden/ Kundengruppen) Abschaffung doppelter Datensätze durch Aufbauen einer einzelnen Datenbank (evtl. in einem Datawarehouse) DS AHM (BDE x DS) 4 DE Datenbereinigung durch festgelegte Datenverantwortliche 0 DE DE BDE DS AHM (BDE x DS) BDE DS AHM (BDE x DS) 0 BDE Datenanforderungen, -bereinigung, -erhebung, und -integration Anforderungen an die Datenbasis in jedem Bereich des Unternehmens festgelegt 0 2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 2 Rollout des ersten Bausteins Auswahl des Implementierungsberaters (Softwarehersteller oder Vertriebspartner) Vertragsausarbeitung und Implementierung Prozessanalyse und -optimierung Systematisches Auswahlverfahren anhand eines Punktbewertungsverfahrens Überprüfung des Anforderungskataloges anhand einer Interdependenzenanalyse Entscheidung ob Standardsoftware oder Eigenentwicklung bereits getroffen? Leistungsfähigkeitstest der Softwareanbieter Anforderungskatalog erstellt Marktscan (Messen, Tagungen, Benchmarks, Bücher, Internet) System- und Beraterauswahl Einbindung kompetenter Mitarbeiter mit übergreifenden Kenntnissen Marketing Vertrieb Service Integration des Kundenwünsche bei der Prozessdefinition Organisatorische Anpassung auf Basis der Soll-Prozesse Maßnahmen Erfüllungsgrad Handlungsbedarf Definition der Soll-Prozesse in den Bereichen Marketing, Service und Vertrieb Analyse aller kundenorientierter Prozesse nach Potentialen der Kostensenkung und Umsatzsteigerung Erstellung des Pflichtenheftes und Abschließen des Vertrages Softwarabnahme Customizing DE BDE DS AHM (BDE x DS) Schulung der Anwender 0 Übertragung der Daten in die Datenbank des neue Systems Abbildung der Soll-Prozesse Integration in die Systemlandschaft Einrichtung eines Benuterservices DE BDE DS AHM (BDE x DS) 0 DE BDE DS AHM (BDE x DS) 1 0 Weiterführung des CRM-Projektes Legende Erfüllungsgrad und Handlungsbedarf je Maßnahme: 0 - 20% 21 - 40% 41 - 60% 61 - 80% 81 - 100% Handlungsbedarf je Maßnahmenbereich Dringlichkeitsstatus (DS): Bewertung des durchschnittlichen Erfüllungsgrad (BDE): Ausprägung des Handlungsbedarfs je Maßnahmenbereich (AHM): AHM 21-25 = sehr hoch 16-20 = hoch 11-15 = mittel 6-10 = niedrig 1-5 = sehr niedrig/ im Zeitplan 0 = erledigt/ noch nicht möglich AHM = Ausprägung des Handlungsbedarfs je Maßnahmenbereich EG = Erfüllungsgrad DE = Durchschnittlicher Erfüllungsgrad BDE = Bewertung des durschnittlichen Erfüllungsgrades DS = Dringlichkeitsstatus ZH = Zukünftiger Handlungsbedarf je Maßnahmenbereich Change Management Weiterentwicklung des CRM-Systems 100% = erledigt Beginn des CRM-Projektes 5 4 3 2 Frühe Phase Vorherige Phase Jetzige Phase Nächste Phase Zeitliche Abfolge der Phasen DS EG Meilenstein Überprüfung der Zielerreichung Überarbeitung der Kundenbeziehungsstrategie, der Prozesse und der Organisation = niedrig = sehr niedrig Handlungsbedarf = sehr hoch = hoch = mittel DE 0 - 20% BDE 5 4 3 21 - 40% 41 - 60% 1 0 61 - 80% 81 - 100% 100% 2 Handlungsbedarf 1 0 DS * BDE = AHM Phase/ Maßnahmen noch nicht durchführbar Meilenstein erreicht PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 22 Customizing: Sind alle Anforderungen und vertraglichen Aspekte ausgearbeitet, ist das zeit- und kostenintensive Customizing anhand des ausgearbeiteten Pflichtenheftes durchzuführen. Dabei sind die Systemkomponenten an die individuellen Anforderungen des Unternehmens durch den Dienstleister anzupassen. Softwareabnahme: Ist das Customizing abgeschlossen, sind das System und alle relevanten Komponenten, Funktionen und Datensätze auf Fehler und Probleme zu testen, bevor das System letztendlich in Betrieb genommen werden kann. Hierfür sind Testfälle zu generieren, die im System durchgespielt und dokumentiert werden. Anwendungsphase: Damit das System effizient genutzt werden kann, müssen die Anwender ausreichend geschult werden. Dann muss der Rollout des Systems erfolgen. Weiterführung des CRM-Projektes Mit der Einführung des CRM-Systems ist das Projekt allerdings noch nicht abgeschlossen. CRM ist ein lernendes System, das durch die ständige Kontrolle der Ergebnisse weitere Optimierungspotenziale aufdeckt. Es findet somit ein kontinuierlicher Lernprozess statt. Deshalb ist fortlaufend die Zielerreichung zu überprüfen, die Kundenbeziehungsstrategie ist zu überarbeiten, das Change Management muss fortgeführt werden. Außerdem sind die Prozesse zu analysieren und Veränderungen in der Organisation und dem CRM- System vorzunehmen. Nur durch diese Weiterentwicklung ist es einem Unternehmen möglich, das volle Potenzial von CRM auszuschöpfen. Zusammenfassung der Ergebnisse in einem Maßnahmenkatalog Damit eine Firma einen Überblick über die zu treffenden Maßnahmen während der Vorbereitung sowie der Implementierung eines CRM-Systems erhält, ist ein Maßnahmenkatalog sinnvoll. Dieser Maßnahmenkatalog enthält zehn Maßnahmenbereiche mit mehreren Unterpunkten. Der erste Maßnahmenbereich beinhaltet die CRM-Basisentscheidungen. Dazu gehören die Analyse der Ausgangssituation, die Ziele des CRM-Projektes, das Budget für das CRM-Projekt, die CRM-Vision, das Verständnis für eine schrittweise Einführung, die Analyse der Systemlandschaft und die Wirtschaftlichkeitsmessung der CRM-Systemeinführung. Der zweite Maßnahmenbereich ist das CRM-Projektmanagement, gefolgt von der Integration des Managements in das Projekt und der Integration, Bewertung, Segmentierung und Ansprache der Kunden. Die Bereiche Integration der Mitarbeiter, Datenanalyse, -bereinigung, -erhebung und -integration sowie Prozessanalyse und -optimierung bauen auf der Integration, Bewertung, Segmentierung und Ansprache der Kunden auf. Innerhalb des achten und des neunten Maßnahmenbereichs werden schließlich die Software und der Implementierungsdienstleister ausgewählt, der Vertrag ausgearbeitet und die Software implementiert. Der letzte Maßnahmenbereich beinhaltet die Maßnahmen zur Weiterführung des CRM-Projektes. Ermittlung des Handlungsbedarfs einer einzelnen Maßnahme: Der Maßnahmenkatalog hilft dabei, die Fortschreibung und Erfüllung der einzelnen Maßnahmen anhand des Erfüllungsgrades zu kontrollieren und Risikofaktoren rechtzeitig zu erkennen. Aus dem Erfüllungsgrad lässt sich schließen, wie groß der weitere Handlungsbedarf einer Maßnahme ist. Zwischen einem Erfüllungsgrad von 0 und 20 Prozent ist der Handlungsbedarf sehr hoch, zwischen 21 und 40 Prozent hoch, zwischen 41 und 60 Prozent mittel, zwischen 61 und 80 Prozent niedrig und zwischen 81 und 99 Prozent sehr niedrig. Wird eine Maßnahme zu 100 Prozent beendet, ist diese Maßnahme erledigt und der entsprechende Meilenstein erreicht. Die Bewertung wird mithilfe einer Ampel visuell unterstützt. Ermittlung des Handlungsbedarfs eines Maßnahmenbereiches: Der Handlungsbedarf für einen Maßnahmenbereich bzw. eine Phase des CRM-Projekts wird anhand der Bewertung des durchschnittlichen Erfüllungsgrades (BDE) und des Dringlichkeitsstatus (DS) gemessen. Der durchschnittliche Erfüllungsgrad (DE) wird aus dem arithmetischen Mittel der Erfüllungsgrade der einzelnen Maßnahmen errechnet. Die Bewertung des durchschnittlichen Erfüllungsgrades geschieht anhand der Zahlen von eins bis fünf. Je höher der durchschnittliche Erfüllungsgrad, umso niedriger ist die Bewertung. Dieser Bewertung steht der Dringlichkeitsstatus gegenüber. Er ergibt sich aus der Abfolge der einzelnen Phasen des Projektes. Je früher eine Phase oder ein Maßnahmenbereich im CRM-Projekt geplant ist, umso wichtiger ist dieser für die erfolgreiche CRM-Implementierung. Dabei projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 23 Anzeige PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 23 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 24 WISSEN CRM-Basisentscheidungen Analyse der Ausgangssituation, Priorisierung der Handlungsfelder und Entscheidung für ein CRM-Projekt Ziele des CRM- Projektes definieren Budget an Ziele anpassen CRM-Vision definieren Wirtschaftlichkeitsmessung festlegen (CRM-Scorecard und Kennzahlen) Einordnung des CRM in die Systemlandschaft CRM-Projektmanagement Projektstammteam zusammenstellen Projektplan für die weitere Vorgehensweise (Strategie) zusammenstellen Kernteam einplanen Kommunikation festlegen Dokumentation der Ergebnisse festlegen Verantwortlichkeiten festlegen Lenkungssausschuss integrieren und Ergebnisse kommunizieren Entwicklung einer Kundenbearbeitungsstrategie Kunden bewerten Kunden integrieren und segmentieren Kundenstrategie ausarbeiten Integration und Überzeugung der Mitarbeiter Daten Prozessanalyse Kernteam einbinden und Ziele und Vision veröffentlichen Prozesse analysieren Soll-Prozesse definieren Prozesse anhand der Kennzahlen der CRM- Scorecard überprüfen Datenanforderungen aufgrund der Kundenbearbeitungsstrategie ableiten Datenbereinigung (Altsysteme) Gespräche/ Workshops/ Infoverantsaltungen Datenerhebung System- und Beraterauswahl Erstellung des Lastenheftes Marktscan Auswahl der Software und des Implementierungsdienstleisters Interdependenzenanalyse Vertragsausarbeitung und Implementierung Erstellung des Pflichtenhefts und Ausarbeitung des Vertrags Softwareabnahme Schulung der Anwender Einrichtung eines Benutzerservices Rollout des ersten Bausteins Customizing (Integration in Systemlandschaft/ Datenübernahme von alten Systemen/ Workflows installieren) Daten Datenimplementierung (alle Systeme) Datenbereinigung (alle Systeme) Datenerhebung Datenimplementierung (Altsysteme) Integration des Managements Lenkungsausschuss zusammenstellen Entscheidung für eine Eigenlösung oder eine Standardsoftware Ausschreibung und Angebot Leistungsfähigkeitstest Prozessuale und organisatorische Anpassungen Weiterführung des CRM-Projektes Überprüfung der Zielerreichung Überarbeitung der Kundenbeziehungsstrategie Überarbeitung der Prozesse und der Organisation Change Management Weiterentwicklung des CRM- Systems (Bausteine + Programmierung) Informationsweitergabe und -bereitstellung Mitarbeiterintegration/ Abbau von Widerstand Abb. 6: Ablauf einer CRM-Implementierung PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 24 korreliert der zeitliche Faktor mit dem strategischen Faktor nach dem Prinzip „Structure Follows Strategy“. Je früher eine Phase beginnt, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Phase strategische Bedeutung hat. Die Bewertung anhand des Dringlichkeitsstatus ist also in Hinblick auf die eher strategisch oder operative Ausprägung eines Maßnahmen-bereiches zu sehen. Abb. 6 zeigt den Ablauf der einzelnen Maßnahmenbereiche entlang des CRM-Projektes auf. Dabei stehen die CRM-Basisentscheidungen am Beginn des CRM-Projektes und werden deshalb mit dem Dringlichkeitsstatus von fünf bewertet. Die darauf folgenden Maßnahmenbereiche Projektmanagement, Integration des Managements und die Integration, Bewertung, Segmentierung und Ansprache der Kunden werden mit dem Dringlichkeitsstatus von vier bewertet. Ist die Kundenbeziehungsstrategie ausgearbeitet, sind die Datenanforderungen zu bestimmen und die Prozesse zu analysieren. Voraussetzung hierfür ist allerdings die Integration der Mitarbeiter. Deshalb wird diese mit dem Dringlichkeitsstatus von drei und die Datenanforderung, -bereinigung, -erhebung und -integration sowie die Prozessanalyse und -optimierung mit dem Dringlichkeitsstatus von zwei bemessen. Da die System- und Beraterauswahl nur teilweise durchgeführt werden kann, ist deren Dringlichkeitsstatus mit eins zu bewerten. Die Vertragsausarbeitung und Softwareimplementierung sind erst nach der Auswahl der Software möglich. Aus diesem Grund wird dieser Maßnahmenbereich mit dem Dringlichkeitsstatus von null bewertet. Da die Weiterführung des CRM- Projektes kontinuierlich fortzuführen ist, ist eine Bewertung der Maßnahmen dieses Bereiches anhand des Erfüllungsgrades nicht möglich. Die Multiplikation des Faktors des Dringlichkeitsstatus mit dem Faktor der Bewertung des durchschnittlichen Erfüllungsgrades ergibt schließlich die Ausprägung des Handlungsbedarfs je Maßnahmenbereich (AHM). Maximaler Wert des AHM ist 25. Minimaler Wert ist null, falls die Bewertung anhand des DS noch nicht möglich erscheint. Generell gilt, je früher der Maßnahmenbereich zu bewältigen ist und je geringer der Fortschritt in diesem Bereich ist, umso dringender ist der Handlungsbedarf. Allerdings ist zu beachten, dass Maßnahmen sowie Maßnahmenbereiche miteinander korrelieren und somit die Vernachlässigung eines Bereiches ein Scheitern der kompletten CRM-Einführung bedeuten kann. ■ Schlagwörter Change Management, CRM-Projekte, Kundenbindung, Nutzenbau CRM-Investitionen, Vorgehensmodell Autor Dr. Mathias Scheiblich ist 29 Jahre alt und studierter Wirtschaftsingenieur. Er ist seit 2005 bei der Firma SCHUNK GmbH & Co. KG als Projekt- und Prozessmanager innerhalb des Geschäftsbereiches Automation beschäftigt. Zudem ist er Dozent für Projekt- und Qualitätsmanagement an verschiedenen Institutionen. Seine Dissertation schrieb er zum Thema IT/ Controllingansätze im Personalmanagement/ E-Recruiting. Anschrift Bachstraße 21/ 1 D-74177 Bad Friedrichshall Autor Frank Speitelsbach ist Diplom-Betriebswirt (FH) und arbeitet seit Anfang 2007 als Assistenz der Geschäftsleitung im Bereich Business Development bei der Firma SCHUNK GmbH & Co. KG. Aktuelles Projekt: Einführung einer CRM Software. Anschrift Blumenstraße 9 D-74389 Cleebronn PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 25 Einleitung Der Kanton Schwyz hatte am 31. Dezember 2006 140.958 Einwohner. Der Kanton erstreckt sich zwischen Vierwaldstätter-, Zuger- und Zürichsee. Er grenzt unter anderem an die Kantone Zürich, Luzern und Zug. Die Bevölkerung des Kantons wächst stärker als im schweizerischen Durchschnitt. Dies ist auf die gute Verkehrslage zu den Zentren Zürich, Luzern und Zug, aber auch auf die niedrige Steuerbelastung zurück zu führen. Die Region Ausserschwyz, die an den Zürichsee grenzt, ist sehr stark nach Zürich ausgerichtet. Die Linien der S-Bahn Zürich haben eine wichtige Erschließungsfunktion für diese Region. Die Region Innerschwyz am Vierwaldstätter- und Zugersee orientiert sich nach Luzern, Zug und Zürich, wobei die Verbindungen nach Zürich für diese Region immer wichtiger werden. Die Region Innerschwyz ist in das System der Stadtbahn Zug und der S-Bahn Luzern integriert. Die Defizite von 51 Linien des öffentlichen Regionalverkehrs im Kanton Schwyz werden jährlich durch den Bund und den Kanton abgegolten. Die bestellten Linien umfassen Angebote auf der Schiene (S-Bahnen), Buslinien, Schiffsverbindungen und eine Luftseilbahn. Der öffentliche Regionalverkehr (öV) verursachte im Jahr 2007 ein Defizit im Kanton Schwyz von insgesamt 45,07 Millionen Schweizer Franken (CHF). Davon übernahm der Bund einen Anteil von 27,65 Millionen CHF und der Kanton einen Anteil von 17,42 Millionen CHF. Bestellverfahren öffentlicher Regionalverkehr Die jährliche Leistungsbestellung des öffentlichen Regionalverkehrs bei den konzessionierten Transportunternehmen ist eine Aufgabe des Bundes und der Kantone. Das Bundesamt für Verkehr legt in der Schweiz für jedes Fahrplanjahr die Termine für das Bestellverfahren des Regionalverkehrs fest. Die Transportunternehmen reichen jährlich dem Bund und den Kantonen für das kommende Fahrplanjahr ein Angebot ein. Das Angebot umfasst unter anderem das zu erwartende Defizit (Planrechnung) und das Angebotskonzept (Fahrplan) pro Regionalverkehrslinie. Die Regionalverkehrsangebote im Kanton Schwyz sind jeweils mit sieben Nachbarkantonen zu koordinieren. Mit den Transportunternehmen werden jährlich Angebotsverhandlungen in Absprache mit den Nachbarkantonen und dem Bundesamt für Verkehr geführt. Die jährlichen Verhandlungen mit den Transportunternehmungen stützen sich im Kanton Schwyz auf das Grundangebot des regionalen öffentlichen Verkehrs. Der im Grundangebot definierte jährliche Finanz- und Angebotsrahmen (Taktsystem) darf dabei nicht überschritten werden. Grundangebot öffentlicher Regionalverkehr Gesetzliche Grundlagen Am 26. November 1987 wurde das Gesetz über die Förderung des öffentlichen Verkehrs (GöV) im Kanton 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 26 WISSEN Patrick Inglin Führungs- und Steuerungsinstrumente im öffentlichen Regionalverkehr Grundangebot und Projektmanagement im Kanton Schwyz Der Kanton Schwyz liegt in der Nähe von Zürich und hat rund 140.000 Einwohner. Die Leistungen des öffentlichen Regionalverkehrs wie S-Bahn- und Buslinien in der Höhe von jährlich rund 45 Millionen CHF werden bei den Transportunternehmen vom Bund und dem Kanton bestellt. Grundlage für das jährliche Bestellverfahren bildet im Kanton Schwyz das sogenannte Grundangebot (zentraler Leistungsplan). Es wird für jeweils vier Jahre vom lokalen Parlament (Kantonsrat) genehmigt. Das Grundangebot enthält ebenfalls ein entsprechendes Projektportfolio, damit sich der Regionalverkehr im Zeitraum von vier Jahren weiterentwickeln kann. Damit die Projekte erfolgreich umgesetzt werden können, ist unter anderem eine klare Aufgabenabgrenzung zwischen dem Kanton als Besteller und dem Transportunternehmen als Lieferant notwendig. Für die erfolgreiche und effiziente Abwicklung wurde eine Vorlage für ein Projekthandbuch entwickelt. Ziel ist es, die Projekte im öffentlichen Regionalverkehr zu standardisieren und einheitlich zu strukturieren. PM_2-08_26-30: Inhalt 26.02.2008 13: 52 Uhr Seite 26 Schwyz in Kraft gesetzt. Das Grundangebot für den öffentlichen Regionalverkehr ist als zentraler Leistungsplan vorgesehen. Ziel des Grundangebotes ist es, jede Gemeinde im Kanton Schwyz mit dem öffentlichen Regionalverkehr zu erschließen und die Bedienung auf die Wohn-, Arbeits- und Ausbildungsplatzdichte abzustimmen. Die Gemeinden und Bezirke können zum Grundangebot Stellung nehmen, da sie die Hälfte der Kosten für den öffentlichen Regionalverkehr übernehmen. Der Leistungsplan wird jeweils vom Kantonsrat (lokales Parlament) für vier Jahre genehmigt. Der Regierungsrat (lokale Exekutive) ist zuständig für die jährliche Vereinbarung der Defizithöhe mit den Transportunternehmen. Die Abteilung öffentlicher Verkehr (Verwaltung) führt die Angebotsverhandlungen mit den Transportunternehmen und ist für die Projekte für die Weiterentwicklung des öffentlichen Regionalverkehrs zuständig. Entwicklung Grundangebot Im Gesetz über die Förderung des öffentlichen Verkehrs sind die Vorgaben für den Inhalt des Grundangebotes als zentraler Leistungsplan knapp gehalten. Das Grundangebot enthält seit der Einführung Ende der 1980er- Jahre folgende Festlegungen: ❑ die Aufzählung der Bahn-/ Buslinien des öffentlichen Regionalverkehrs, an deren Defizitdeckung sich der Kanton Schwyz beteiligt, ❑ das entsprechende Angebot (Anzahl Kurspaare/ Taktsystem) der abgeltungsberechtigten Bahn- und Buslinien, ❑ den jährlichen Finanzrahmen für die Defizite des öffentlichen Regionalverkehrs. Bis 1999 wurde das Grundangebot alle zwei Jahre vom Kantonsrat verabschiedet. Der Aufwand für die Erarbeitung des Grundangebots ist sehr groß. Aus diesem Grund hat der Regierungsrat beschlossen, von 1999 bis 2003 erstmals das Grundangebot für vier Jahre durch den Kantonsrat verabschieden zu lassen. Es zeigte sich sehr schnell, dass ohne zusätzliches Steuerungsinstrument der öffentliche Regionalverkehr innerhalb von vier Jahren nicht weiterentwickelt werden kann. Aus diesem Grund wurden im Rahmen des Grundangebotes 2003-2006 sogenannte Entwicklungsfelder festgelegt. Entwicklungsfelder sind Projekte, die während der vierjährigen Grundangebotsperiode umzusetzen sind. Der Regierungsrat bestimmt den genauen Umsetzungszeitpunkt der kleineren Projekte. Der Kantonsrat verabschiedet neue Erschließungskonzepte des öffentlichen Regionalverkehrs, die größere finanzielle und konzeptionelle Auswirkungen haben. Mit der Einführung des Instruments „Entwicklungsfelder“ werden bestehende öV-Konzepte in den Regionen des Kantons in regelmäßigen Abständen (ca. alle 10 bis 15 Jahre) vertieft analysiert und verbessert. Im Rahmen des Grundangebotes 2003-2006 konnte die öV- Erschließung in der Region March erstmals grundsätzlich analysiert und dadurch der Fahrplanwechsel im Dezember 2004 erheblich verbessert werden. Grundangebot 2008-2011 Im Grundangebot 2008-2011 für den öffentlichen Regionalverkehr werden die einzelnen abgeltungsberechtigten Linien des öffentlichen Regionalverkehrs (Bahn-, Bus-, Schiffslinien und Seilbahnen) aufgelistet. Die Angebote (Taktsystem) auf den einzelnen Linien sind ebenfalls definiert (Abb. 1). Ein wichtiger Aspekt ist der Finanzrahmen (Defizitdeckung) für den öffentlichen Regionalverkehr der nächsten vier Jahre. Mit der Neuregelung des Finanzausgleichs zwischen dem Bund und den Kantonen ab 2008 steigt der Anteil des Kantons Schwyz an der jährlichen Defizitdeckung von rund 17,4 Millionen auf 32 Millionen CHF. Das Projektportfolio (= Entwicklungsfelder) konnte im Rahmen des Grundangebots 2008-2011 noch besser festgelegt werden. Die Definition der umzusetzenden Projekte hat die Abteilung öffentlicher Verkehr mit den öV-Konzepten der Nachbarkantone, den Gemeinden, den Transportunternehmungen abgestimmt und festgelegt. Kundenwünsche konnten ebenfalls berücksichtigt werden. Das aktuelle Projektportfolio für den öffentlichen Regionalverkehr ist deshalb breit abgestützt. Einsatz des Projektmanagements Ausgangslage Im Rahmen des Grundangebotes 2003-2006 wurde erstmals ein öV-Erschließungskonzept in einer Region (Bezirk March) grundlegend analysiert und auf bestehende Schwachstellen geprüft. Basierend auf dieser Analyse sind Verbesserungsvorschläge für das Angebot ausgearbeitet und umgesetzt worden. Im Rahmen dieses Projektes hat sich die Komplexität in aller Deutlichkeit gezeigt. Das neue Angebot auf der Schiene (S-Bahn) war mit zwei Nachbarkantonen zu koordinieren. Der Bezirk March und neun Gemeinden sind wegen der großen Konzeptänderungen in die Planungen mit einbezogen worden, ebenso die Transportunternehmen und das Bundesamt für Verkehr. Für die Errichtung von neuen Bushaltestellen war mit den Straßeneigentümern (Kanton und Bezirk) und angrenzenden Grundeigentümern zu verhandeln. Eine Bahnhofszufahrt für Linienbusse war zusätzlich von einer Gemeinde neu zu gestalten. Die favorisierte Variante (Konzept) musste dem Kantonsrat (lokales Parlament) projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 27 Finanzrahmen Kanton Schwyz Grundangebot Regionalverkehr 2008-2011: 129,51 Millionen CHF Abgeltungsberechtigte Linien Anzahl: 51 Angebot nach Linien (= Taktsystem) - Stundentakt - Halbstundentakt etc. Entwicklungsfelder Kleinere Projekte: 7 Größere Projekte: 2 Abb. 1: Überblick Inhalt Grundangebot 2008-2011 PM_2-08_26-30: Inhalt 26.02.2008 13: 52 Uhr Seite 27 zur Genehmigung unterbreitet werden. Eine breite politische Akzeptanz für das Projekt war deshalb notwendig. Bei diesem Projekt kamen erstmals bewusst Instrumente des Projektmanagements im Regionalverkehr zur Anwendung. Voraussetzungen Für ein effektives und effizientes Projektmanagement ist die klare Abgrenzung der Aufgaben, der Verantwortung und der Kompetenzen einerseits zwischen den Bestellern von Regionalverkehrsleistungen (= Kanton Schwyz/ Bund) und andererseits den Erstellern (= Transportunternehmungen) notwendig. Die Aufgaben bei der Erarbeitung von neuen Erschließungskonzepten im öffentlichen Regionalverkehr können in eine strategische und eine operationelle Ebene unterteilt werden. Dazu einige Beispiele: Strategische Ebene (= Besteller: Kanton Schwyz/ Bund): ❑ Erstellung Projektportfolio für neue Konzepte im öffentlichen Regionalverkehr (Grundlage: Grundangebot) ❑ Projektleitung für neue Konzepte ❑ Festlegung der neuen Konzepte (Angebot/ Defizithöhe) ❑ Prüfung der Qualität der Konzepte (Fahrplanstabilität, kurze Umsteigezeiten, modernes Rollmaterial etc.) Operationelle Ebene (= Ersteller: Transportunternehmer): ❑ Ausarbeitung von Angeboten (Defizithöhe) für die neuen Konzepte ❑ Erstellung der Fahrpläne ❑ Einsatzplanung des Betriebspersonals ❑ Planung Einsatz bzw. Beschaffung von Fahrzeugen ❑ Detailplanung der notwendigen Infrastruktur ❑ Sicherstellung des täglichen Fahrbetriebs ❑ Marketing ❑ Kundenbetreuung etc. Der Aufwand für die Besteller ist am Anfang eines Projektes viel größer als bei den Transportunternehmen (Abb. 2). Die strategischen Aufgaben stehen im Vordergrund. Je weiter sich das Projekt entwickelt, umso mehr Verantwortung liegt bei den Transportunternehmen. Die Besteller beschränken sich kurz vor der Einführung eines neuen Konzeptes im öffentlichen Regionalverkehr hauptsächlich auf Controllingaufgaben (Prüfung Kosten, Qualität, Angebot etc.). Instrumente (Projekthandbuch) Das Grundangebot 2008-2011 enthält zehn Projekte, die umzusetzen sind. Um diese Projekte möglichst effizient umzusetzen, wurde eine Mustervorlage für ein Projekthandbuch entwickelt. Die Vorlage wird für jedes Projekt entsprechend ergänzt. In der Vorlage sind zudem Festlegungen enthalten, die für jedes Projekt gleich bleiben, wie beispielsweise die Systemziele für neue Erschließungskonzepte im öffentlichen Regionalverkehr (Fahrplanstabilität, Transportketten etc.). Ziel des Projekthandbuches ist es, die Organisation und Umsetzung der Projekte im öffentlichen Regionalverkehr zu standardisieren und einheitlich zu strukturieren. Die wesentlichen Inhalte des Projekthandbuches sind: ❑ Projektauftrag (Grundlage Grundangebot) ❑ Ziele (System-, Vorgehensziele) ❑ Projektperimeter/ -abgrenzung ❑ Projektumfeld und -risiken ❑ Grundlagen ❑ Projektphasen (inkl. Meilensteinen) ❑ Projektorganisation (inkl. Pflichtenheft) ❑ Projektcontrolling ❑ Information Nachfolgend werden beispielhaft drei Aspekte aus dem Projekthandbuch detaillierter beschrieben. Projektumfeldanalyse Das Umfeld für Projekte des öffentlichen Regionalverkehrs ist äußerst vielfältig. Bevor ein Projekt gestartet wird, ist zu prüfen, wie stark die einzelnen Beteiligten bzw. Betroffenen in das Projekt mit einzubeziehen sind. So können auch etwaige Projektrisiken besser eingeschätzt werden. Beteiligte bzw. Betroffene eines Projektes im öffentlichen Regionalverkehr sind: ❑ Bevölkerung (Einwohner des Kantons) ❑ Kunden des öffentlichen Verkehrs ❑ Interessengemeinschaften ❑ Medien ❑ Kantonsrat (lokales Parlament) ❑ Regierungsrat (lokale Exekutive) ❑ Bundesamt für Verkehr ❑ Ämter Kanton Schwyz (Amt für Raumplanung, Amt für Umweltschutz etc.) ❑ Nachbarkantone ❑ Bezirke ❑ Gemeinden ❑ Transportunternehmungen ❑ große Verkehrsverursacher (Einkaufszentren etc.) ❑ Infrastruktureigentümer (Straße, Schiene) ❑ externe Verkehrsplanungsbüros ❑ externe Raumplanungsbüros Phasenplan Neue Konzepte des öffentlichen Regionalverkehrs werden in der Schweiz jeweils zum Zeitpunkt des jährlichen Fahrplanwechsels im Dezember eingeführt. Die Abläufe und Meilensteine eines Projektes richten sich deshalb grundsätzlich an den Vorgaben des Bundesamtes für Verkehr für das Bestellverfahren des öffentlichen Regionalverkehrs aus (Tabelle 1). 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 28 WISSEN Ersteller (=Transportunternehmer) Besteller (= Kanton Schwyz / Bund) Projektentwicklung Aufgaben, Verantwortung, Kompetenz Initialisierungsphase Einführungsphase Abb. 2: Aufgabenaufwand Besteller/ Ersteller nach Projektphasen im öffentlichen Regionalverkehr PM_2-08_26-30: Inhalt 26.02.2008 13: 52 Uhr Seite 28 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 29 Tabelle 1: Phasenplan/ Schematische Darstellung Projektablauf Die Projektmanagement-Software RPlan von ACTANO ist weltweit bei über 80.000 Anwendern im Einsatz. Lernen Sie RPlan kennen in einem unserer kostenlosen Webinare. Weitere Info und Anmeldung unter www.actano.de/ webinare. NEU: Webinare auch in Englisch! Kooperatives Projektmanagement Messbare Erfolge! mit RPlan Anzeige Phase Aktivität Output Meilenstein Initialisierung - Erarbeitung des Berichtes zum Grundangebot Bericht zum Grundangebot für vier Jahre (= Definition der Projekte) Genehmigung durch den Kantonsrat Vorstudie - Projekthandbuch erstellen - Kick-off-Meeting - Neue Erschließungsvarianten erarbeiten (inkl. Kostenschätzung) - Fahrplanentwürfe zu den Erschließungsvarianten erstellen - Mitwirkung Gemeinden Bericht zu neuen Erschließungsvarianten Verabschiedung durch Abteilung öffentlicher Verkehr oder Regierungsrat Konzept - Festlegung eines neuen Erschließungskonzeptes - Definitiver Fahrplan für Bestvariante (Erschließungskonzept) erstellen - Detaillierte Kostenschätzung Erschließungskonzept - Festlegung neue Bahn-/ Bushaltestellen Bericht Umsetzungskonzept Genehmigung durch den Kantons- oder Regierungsrat Realisierung - Detailplanung durch Transportunternehmer (Einsatzplanungen Personal/ Fahrzeuge etc.) - Marketingkonzept erstellen - Errichtung Bushaltestellen - Neue Bushaltestellen - Neuer Fahrplan - Marketingmaßnahmen Fahrplanwechsel jeweils im Dezember Einführung - Prüfung neues Erschließungskonzept durch Transportunternehmungen in der Praxis (Fahrplanstabilität, Zuverlässigkeit etc.) - Analyse der Kundenreaktionen Verbesserung durch Transportunternehmungen 2 Monate nach Fahrplanwechsel Nutzung - Umfassende Analyse der Passagierfrequenzen Controllingbericht 1 bzw. 2 Jahre nach Einführung neuer Fahrplan PM_2-08_26-30: Inhalt 26.02.2008 13: 52 Uhr Seite 29 Ziele Die Ziele bei der Erarbeitung von neuen Erschließungskonzepten im öffentlichen Regionalverkehr können in Vorgehens- und Systemziele unterteilt werden: Systemziele sind alle Forderungen und Bedürfnisse, die mit der Einführung eines neuen Erschließungskonzeptes im öffentlichen Regionalverkehr erreicht werden sollen. Vorgehensziele umfassen alle Vorgaben oder Auflagen, die während der Erarbeitung eines neuen Erschließungskonzeptes mit dem öffentlichen Regionalverkehr eingehalten werden sollen (Tabelle 2). Der Zielkatalog gilt für alle Projekte bzw. neuen Konzepte als Grundlage. Der Katalog wird je nach Projekt entsprechend angepasst bzw. konkretisiert. Beurteilung Das Grundangebot für den öffentlichen Regionalverkehr hat nach einer zwanzigjährigen Entwicklungsphase einen hohen Standard für die strategische Steuerung des öffentlichen Regionalverkehrs erreicht. Es ist in seiner heutigen Form ein ausgeprägtes Führungs- und Controllinginstrument für den öffentlichen Regionalverkehr im Kanton Schwyz. Das Grundangebot schafft für die Transportunternehmen, aber auch für die Bezirke und Gemeinden für jeweils vier Jahre eine hohe Planungssicherheit. Die klare Abgrenzung der Aufgaben, Kompetenzen und der Verantwortung zwischen den Bestellern (= Kanton Schwyz/ Bund) und den Erstellern (= Transportunternehmen) bringt große Vorteile. Redundanzen bei der Entwicklung von Projekten können so vermieden werden. Der Kanton kann die Personalressourcen tief halten. Den Transportunternehmern wird ermöglicht, die unternehmerischen Gestaltungsmöglichkeiten bzw. die unternehmerische Verantwortung besser wahrzunehmen. Die Einführung des Projekthandbuches für sämtliche Projekte des öffentlichen Regionalverkehrs im Herbst 2006 hatte erste positive Auswirkungen. Die teilweise Übertragung von Projektaufgaben auf externe Dienstleister wurde vereinfacht. Beim nächsten Fahrplanwechsel im Dezember 2007 konnten bereits vier von neun definierten Projekten im öffentlichen Regionalverkehr umgesetzt werden. Dies ist nur dank gut strukturierter Projekte und klarer Abläufe möglich. ■ Schlagwörter Leistungsbesteller, öffentlicher Regionalverkehr, Projekthandbuch, Projektportfolio, Transportunternehmungen, zentraler Leistungsplan Autor Patrick Inglin, Dipl. Ing. ETH/ SIA (40), ist seit 1999 Abteilungsleiter öffentlicher Verkehr beim Kanton Schwyz. Zuvor war er Sachbearbeiter beim Landwirtschaftsamt des Kantons Zürich und bei einer Großbank im IT-Bereich tätig. Inglin absolvierte das Studium der Kulturtechnik und Vermessung an der ETH Zürich; während seiner Tätigkeit beim Kanton Schwyz absolvierte er ein Nachdiplomstudium im Bereich Betriebswirtschaft. Im Moment lässt er sich als Senior Project Manager (IPMA Level B) zertifizieren. Anschrift Neudorfstraße 16 CH-6312 Steinhhausen E-Mail: daning@bluewin.ch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 30 WISSEN Tabelle 2: Zielkatalog öffentlicher Regionalverkehr Systemziele Angebotsziele - Taktsystem pro Linie - Tages-/ Wochenangebot - Aufwärtskompatibilität des Angebotes (Taktverdichtungen) Finanzziele - Kostengünstiges Regionalverkehrskonzept - Hoher Kostendeckungsgrad der Regionalverkehrslinien - Finanzierung von Zusatzangeboten durch Dritte Qualitätsziele - Hohe Fahrplanstabilität der Regionalverkehrslinien - Schlanke und einfache Umsteigemöglichkeiten zwischen den einzelnen Linien des öffentlichen Verkehrs (Transportketten) - Ausrichtung der Transportketten auf die Hauptnachfrage - Einsatz von nachfragegerechtem und modernem Rollmaterial - Zeitgemäße Bahnhofs-/ Haltestelleninfrastruktur Vorgehensweise - Umsetzung des neuen Konzeptes auf Fahrplanwechsel 20xy - Regelmäßige Information über das Projekt PM_2-08_26-30: Inhalt 26.02.2008 13: 52 Uhr Seite 30 Susanne Trutter, Uwe Haneke 1 Einleitung Unternehmen der regulierten Industrie müssen, wie es der Name bereits vorgibt, eine Vielzahl von Vorgaben und Richtlinien einhalten. Dies gilt auch und ganz besonders für die Pharmabranche. Die Regulatorien werden dabei sowohl von Regierungen und länderübergreifenden Institutionen als auch von lokalen Verbänden und Gemeinschaften erarbeitet und vorgelegt. Insbesondere sehr hohe Anforderungen an die Validierungs- und Qualifizierungsfähigkeiten der Unternehmen spielen hier eine große Rolle. Diese gelten nicht nur für die Pharmaproduzenten selbst, sondern häufig auch für deren Zulieferer. So muss sich auch ein Softwareunternehmen, dessen Kunden der Pharmabranche angehören, diesen Vorgaben stellen. Projektdurchführung und Projektergebnis dieser Unternehmen müssen die Erfüllung der Anforderungen sicherstellen. Speziell für die Validierung von automatisierten Systemen hat sich ganz besonders ein Leitfaden hervorgetan, der GAMP 4. Er ist international anerkannt und der De-facto-Standard für alle Pharmaunternehmen und deren Softwarezulieferer. Projektmanagement in solch einem Unternehmen zielt somit nicht zuletzt auf die Erfüllung der Anforderungen des GAMP 4. Gleichzeitig werden heutzutage vor allem in vielen Softwareunternehmen vermehrt Softwarereifegradmodelle eingeführt, allen voran das CMMI-Modell. Diese „Good Practice“-Modelle sollen Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Prozesse helfen. Dabei werden den Prozessen sogenannte Reifegrade zugeordnet und es wird ein Rahmen geschaffen, diese erfolgreich und langfristig zu verbessern. Somit muss sich das Projektmanagement dieser Unternehmen der Herausforderung CMMI stellen. (Sowohl GAMP wie auch CMMI sind eingetragene Markenzeichen). Sowohl die Anforderungen des GAMP 4 als auch die des CMMI-Modells wollen die Qualität und Sicherheit der Produkte und Prozesse sicherstellen. Die Fragestellung des vorliegenden Artikels ist es nun zu klären, inwiefern die strengen Anforderungen der Pharmaindustrie, speziell die des GAMP 4, und die Prozessanforderungen des CMMI-Modells zusammenpassen. Dabei werden insbesondere die Konsequenzen einer CMMI-Einführung in Softwarezuliefererunternehmen der Pharmaindustrie geklärt. Dies sind Konsequenzen, die sich dann auch im Projektmanagement dieser Firmen niederschlagen müssen. Natürlich lässt sich das Ergebnis auch direkt auf die Pharmaunternehmen selbst übertragen, denn auch dort wird vermehrt CMMI eingeführt. Es gilt aber zu beachten, dass hier noch weitere Regulatorien neben den Vorgaben zur Validierung automatisierter Systeme eingehalten und somit CMMI gegenübergestellt werden müssen. Dieser Artikel wurde auf Basis einer Master Thesis verfasst, die 2006 bei Rockwell Software, einer Marke des Unternehmens Rockwell Automation, in Karlsruhe erarbeitet wurde [1]. 2 Begrifflichkeiten Fast alle Softwareunternehmen entwickeln ihre Software heutzutage nach einem bestimmten Vorgehensmodell. Das bekannteste dieser Kategorie ist das Wasserfallmodell. Ein weiteres Vorgehensmodell, das mehr Wert auf Verifikation und Validierung legt, ist im V-Modell zu finden. In jedem Fall wird der Softwareentwicklungsprozess in die Aktivitäten bzw. Phasen Analyse, Design, Implementierung, Test, Integration und Wartung eingeteilt. Deshalb spricht man hier alternativ auch von Phasenmodellen. Das aktuelle Stichwort: Qualitätsmanagement in der regulierten Industrie, Teil 1 Eine Gegenüberstellung von CMMI und GAMP 4 Pharmaunternehmen und deren Zulieferer, zum Beispiel auch Softwarezulieferer, unterliegen einer Vielzahl von Gesetzen und Richtlinien. Die Einhaltung dieser Vorgaben muss vom Projektmanagement gewährleistet werden. Im Bereich der Validierung automatisierter Systeme ist vor allem der GAMP 4 („Good Automated Manufacturing Practice“) zu beachten; in der Softwareentwicklung wird vermehrt auf die Prozessverbesserung durch CMMI („Capability Maturity Model Integration“) gesetzt. Vorliegender Artikel untersucht die Frage, ob und wie CMMI und GAMP 4 zusammenpassen. Inwieweit erfüllen nach CMMI entwickelte Prozesse die Anforderungen des GAMP 4? projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 31 PM_2-08_31-36: Inhalt 26.02.2008 13: 53 Uhr Seite 31 CMMI (Capability Maturity Model Integration) oder zum Beispiel auch SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination) sind keine Vorgehensmodelle, sondern Reifegradmodelle. Sie definieren einen Rahmen, um Vorgehensmodelle erfolgreich anzuwenden und den Softwareentwicklungsprozess bewerten zu können. Sie wollen die Qualität der Prozesse und damit der Produkte erhöhen und werden so häufig vom Qualitätsmanagement eines Unternehmens gesteuert eingeführt. So kann man CMMI in gewisser Weise als Alternative oder Ergänzung für die Qualitätsnorm ISO 9001 sehen [2]. Im Projektbereich muss nun beides beachtet werden: Ein Softwareprojekt muss die Vorgaben des Reifegradmodells einhalten und anhand des Vorgehensmodells umgesetzt werden. Ziel eines jeden Unternehmens ist die Steigerung der Qualität seiner Produkte, um die Zufriedenheit der Kunden zu erhöhen. In Abb. 1 ist dargestellt, inwiefern sich Prozessqualität, Projektqualität und Produktqualität gegenseitig beeinflussen. Die Qualität der unternehmensinternen Prozesse ist vor allem für das (Qualitäts-)Management von Interesse. Die Prozessqualität beeinflusst wiederum die Qualität der Projekte, für welche die Projektleiter verantwortlich sind. Beides hat wiederum Einfluss auf die Produktqualität, dargestellt durch die beiden Faktoren Wartbarkeit und Brauchbarkeit (der Software). Prozessveränderungen und -vorgaben durch die Einführung von CMMI haben also letztlich auch einen Einfluss auf das Projektmanagement. 3 Überblick der Regulierungen der Pharmaindustrie 3.1 Einführung in die Grundlagen und Regulierungsbehörden Qualität und deren Sicherstellung spielen speziell in der Pharmabranche eine große Rolle, da bereits kleine Abweichungen von der Norm Menschenleben gefährden können. Viele Länder haben entsprechende Anforderungen in ihren Gesetzen festgeschrieben. Daneben gibt es nationale und internationale Behörden, Organisationen und Vereine, die an den Richtlinien mitwirken oder selbst Vorgaben beisteuern. In Abb. 2 sind einige der wichtigsten Institutionen aufgelistet. Es gilt zu beachten, dass Behörden wie das BfArM in Deutschland und die FDA in den USA Gesetze entwerfen, die absolut bindend sind. Daneben gibt es sogenannte Richtlinien („Guidelines“), die den aktuellen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 32 WISSEN Abb. 1: Bedeutung verschiedener Qualitätsaspekte über der Zeit [3] Abb. 2: Wichtige Institutionen im Umfeld der Regulierungen der Pharmaindustrie # ' ( ) ' 2/ 0 / / 3 PM_2-08_31-36: Inhalt 26.02.2008 13: 53 Uhr Seite 32 Stand der Technik widerspiegeln und an diesen schnell angepasst werden können. Sie sind wiederum nicht bindend, sondern geben nur eine Empfehlung wieder. Diese Dokumente werden ebenso von Behörden wie auch von Verbänden und Vereinen veröffentlicht. All diese regulativen Dokumente basieren auf den guten Vorgehensweisen („Good Practices“). Für die produzierende Pharmaindustrie ist vor allem die GMP („Good Manufacturing Practice“, gute Herstellungspraxis) wichtig. Die GMP-Grundsätze können auf [4] eingesehen werden. Allen Gesetzen und Richtlinien unterliegen in jedem Fall die Pharmaunternehmen selbst. Sie haben die Verantwortung und müssen gegenüber den Behörden sicherstellen, dass ihre Prozesse den gesetzlichen Anforderungen entsprechen. Gerade aus dieser Verantwortung heraus haben Pharmaunternehmen ein großes Interesse daran, die Qualität ihrer Zulieferer sicherzustellen. Dies wird allgemein mit sogenannten Lieferantenaudits überprüft, das heißt Vor-Ort-Überprüfungen der Vorgehensweisen beim Lieferanten. Dabei wird vor allem Wert auf ein etabliertes und funktionierendes Qualitätsmanagementsystem gelegt. Im Wettbewerb der (Software-)Zulieferer wirkt sich ein schlechtes oder gar fehlendes Qualitätsmanagementsystem somit immer zum Vorteil der Konkurrenz aus. 3.2 Einführung in wichtige Regulierungen In Deutschland ist das wichtigste Gesetz das Arzneimittelgesetz (AMG), das 1961 erstmals von der BfArM publiziert wurde. Paragraf 54 dieses Gesetzes legitimiert sogenannte Betriebsverordnungen. Eine dieser Verordnungen bildet die Pharmabetriebsverordnung (PharmBetrV). Durch sie wurden die EC-GMP-Richtlinien in nationales Recht umgesetzt. In diesen bindenden Vorgaben sind allerdings keine Anforderungen an Softwarezulieferer zur Pharmaindustrie zu finden. Dennoch gibt es Vorgaben: zum einen in Form von Anhängen („Annexes“) zu den EC-GMP-Guidelines, zum Beispiel Annex 11 „Computerized Systems“, entwickelt von der EC; zum anderen gibt es Interpretationen dieser Anhänge, wie etwa die Richtlinie „Computergestützte Systeme“ von der APV, basierend auf dem Annex 11 der EC-GMP-Guidelines. In den USA besteht ein ähnliches System. Hier bildet die FDA die oberste Behörde des Pharmabereiches. Daneben gibt es noch die PDA, eine gemeinnützige Gesellschaft von Wissenschaftlern und Ingenieuren der Pharmabranche, die Erläuterungen zu den Regulierungen der FDA veröffentlicht. Das oberste Gesetz im Pharmabereich bildet in den USA der Food, Drug and Cosmetic Act (FFD&C Act) von 1938. Daneben gibt es den Code of Federal Regulations (CFR). Für den Pharmabereich sind vor allem 21 CFR Part 210, Part 211 und Part 11 von Bedeutung. Auch in der amerikanischen Gesetzgebung der Pharmaindustrie lassen sich kaum Hinweise für das Qualitätsmanagement der Zulieferer finden. Dennoch gibt es auch hier relevante Dokumente, die vorgenannte Gesetze detailliert interpretieren, so zum Beispiel die verschiedenen „Guidance for Industry“-Dokumente der FDA. Dazu gehören unter anderem die „General Principles of Software Validation; Final Guidance for Industry and FDA Staff“. Die PDA veröffentlicht dagegen Technical Reports, u. a. den „PDA Technical Report 32: Auditing of Suppliers Providing Computer Products and Services for Regulated Pharmaceutical Operations“. Auch internationale Organisationen, wie beispielsweise die ISPE, arbeiten an Richtlinien für die Pharmabranche mit. Sie streben vor allem das Zusammenbringen der verschiedenen GMP-Bestimmungen an, um international tätigen Unternehmen Hilfestellung leisten zu können. Eines der wichtigsten Werke der ISPE in diesem Bereich ist der GAMP 4. Daneben gibt es noch weitere „GAMP Good Practice Guides“. Nähere Informationen zur ISPE können unter [5] eingesehen werden. Auch die WHO, das PIC/ S und die ICH sind in diesem Umfeld auf internationaler Ebene tätig. Die in diesem Artikel nicht ausführlich darzulegende Analyse ergab, dass das wichtigste Dokument für die Softwarezulieferer der Pharmabranche der GAMP 4 ist. 4 GAMP 4 4.1 Struktur, Bedeutung und Ziele des GAMP 4 Die Abkürzung GAMP steht, wie schon erwähnt, für „Good Automated Manufacturing Practice“ und GAMP 4 ist der „Guide for Validation of Automated Systems”, ! " # $ % & ' ( ) ' * +, ) -,./ 0 1 2/ 0 / / 3/ 45- -6 ) 7 8 2/ 0 / / 3/ 43 .- ) ! 4 & 9: ) : ! Anzeige PM_2-08_31-36: Inhalt 26.02.2008 13: 53 Uhr Seite 33 also der Leitfaden für die Validierung automatisierter Systeme. Er wurde 1994 zum ersten Mal veröffentlicht und liegt nun seit 2001 in der vierten Version vor. Viele verschiedene Gremien und Pharmaunternehmen haben ihren Teil zum GAMP 4 beigetragen, verlegt wird er vom GAMP Forum, einem Teil der ISPE [6]. Inhaltlich behandelt der GAMP 4 die Schnittstelle zwischen Pharmakonzern und Softwarezulieferer. Dies ist auch das Besondere an diesem Werk. Es ist zugleich gültig für die Pharmaproduzenten, aber auch für die Softwarefirmen in diesem Bereich und gibt Hilfestellung für das gegenseitige Verständnis unter Einhaltung der strengen Vorgaben der europäischen und nordamerikanischen Pharmagesetzgebung. GAMP 4 ist aufgeteilt in einen Hauptteil, der etwa 80 Seiten umfasst, und eine Reihe von Anhängen von insgesamt circa 180 Seiten, kategorisiert nach Management, Entwicklung und Betrieb. Die Anhänge sind zumeist Beispiele für Prozessbeschreibungen oder Leitfäden für spezifische Themen. Insgesamt ist der GAMP 4 sehr vorsichtig formuliert und lässt viel Raum für Interpretationen. In der englischen Originalfassung wird zumeist das Wort „should“, also „sollte“, gebraucht. Wie bereits im vorherigen Kapitel besprochen, handelt es sich bei GAMP 4 nicht um ein bindendes Dokument. Aufgrund seiner Anerkennung und Verbreitung wird er aber als „ungeschriebenes Gesetz“ gesehen. Viele wichtige Institutionen verweisen auf dieses Werk, u. a. auch die FDA in zwei ihrer „Guidance for Industry“-Dokumente. Auch wenn gilt, und das wird im GAMP 4 selbst mehrfach angesprochen, dass auch andere Wege der Softwareentwicklung und Validierung möglich sind, so kann man doch sagen, dass der GAMP 4 ein anerkanntes Dokument ist und dass seine Einhaltung von den Pharmaunternehmen erwartet wird. Erklärtes Ziel des GAMP 4 ist es, Anbieter und Nutzer von automatisierten Systemen bei der Einhaltung der Richtlinien und Gesetze der Pharmabranche zu unterstützen und somit die Validierung dieser Systeme sicherzustellen. Die Mitarbeit der Softwarehersteller am Validierungsprozess der Systeme bzw. der Software hilft insbesondere den Pharmaunternehmen selbst, da diese die Validierung in jedem Falle sicherstellen und zum Beispiel vor der FDA darlegen müssen. Können sie nun auf Prozesse und Dokumente der Zulieferer zurückgreifen, welche die gleichen Vorgaben erfüllen wie sie selbst, so minimiert dies ihren eigenen Aufwand. GAMP 4 führt hierzu eine vorausblickende Validierung nach einem Lebenszyklusmodell ein. Die Vorteile des GAMP 4 sind sowohl für die Anbieter als auch für die Nutzer, also für die Softwareunternehmen und die Pharmaunternehmen, zahlreich. Im Folgenden ist ein kleiner Ausschnitt aufgelistet: ❑ Gebrauch einer einheitlichen Sprache und Terminologie ❑ Reduktion der Kosten und der Zeit für die Validierung der Systeme ❑ Erfüllung der Vorgaben durch Einführung eines einheitlichen Lebenszyklusmodells ❑ Keine teure rückwirkende Validierung ❑ Klärung der Verantwortlichkeiten zwischen Anbietern und Nutzern ❑ Verbesserung der Transparenz der Projekte ❑ Unterstützung von Qualitätsstandards wie ISO 9000 4.2 Inhaltlicher Überblick über GAMP 4 GAMP 4 schreibt für seine vorausblickende Validierung vier Validierungsaktivitäten vor: ❑ Validierungsplanung, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 34 WISSEN Abb. 3: Das V-Modell des GAMP 4 [7] PM_2-08_31-36: Inhalt 26.02.2008 13: 53 Uhr Seite 34 ❑ Spezifikation, ❑ Testen und ❑ Review und Bericht. Die Verantwortlichkeiten dieser Aktivitäten liegen beim Nutzer der Software oder Systeme, also den Pharmaunternehmen, aber die Anbieter, also die Softwareunternehmen, müssen ihren Teil zu diesem Prozess beitragen. Der Validierungsplan ist ein „Living Document“, das vom Pharmaunternehmen fortgeschrieben wird und Angaben zur Validierungsstrategie und allen damit verbundenen Informationen enthält. Die anderen drei oben genannten Aktivitäten werden mit dem vom GAMP 4 angeratenen Lebenszyklusmodell abgedeckt. Es handelt sich dabei um das klassische V- Modell, dargestellt in Abb. 3. Die linke Seite dieses V-Modells zeigt die Spezifikation der Software auf, die rechte das Testen. Die Beteiligung der Softwareanbieter an diesem Prozess nimmt auf beiden Seiten von unten nach oben ab. Die Systemerstellung bzw. Implementierung wird allein vom Softwareanbieter vorgenommen, die Erstellung des Anwenderlastenhefts und der Systemtest weisen hingegen eine starke Kundenbeteiligung auf. Die Einzelschritte des V-Modells sollen an dieser Stelle nicht näher erläutert werden. Wichtig ist aber vor allem die Gegenüberstellung der Test- und Validierungsstufen rechts zu den jeweiligen Spezifikationsstufen links. Die vierte Validierungsaktivität des GAMP, „Review und Bericht“, kann ebenfalls in verschiedenen Stufen des V-Modells gefunden werden. So sind zum Beispiel Design Reviews, Construction Reviews und Code Reviews angeraten. Sie werden vom Anbieter oder Nutzer/ Kunden oder von beiden gemeinsam ausgeführt und immer dokumentiert. Die Wartung eines Systems oder einer Software wird mit der richtigen Dokumentation sehr viel einfacher. Aus diesem Grund legt der GAMP 4 großen Wert auf die Dokumentation. So werden auch sogenannte „Good Documentation Practices“ vorgegeben, welche die Erstellung, Review, Genehmigung, Verteilung und Aufbewahrung der Dokumente regulieren sollen. Daneben sind im GAMP 4 noch zwei weitere Abschnitte mit „Good Testing Practice“ und „Good Engineering Practice“ zu finden. Diese „Good Practices“ helfen die Sprache, Dokumente und Prozesse der beiden Seiten, Pharma- und Softwareunternehmen, zu vereinheitlichen und die Validierung schneller und einfacher sicherzustellen. Aus diesem Grunde entwickeln auch die Softwareunternehmen häufig nach dem V-Modell. Die Verwendung desselben Vorgehensmodells vereinfacht die Schnittstellen noch einmal. Außerdem führen sie, wie die Pharmaunternehmen selbst, ein GAMPkonformes Qualitätsmanagementsystem ein. Beides stellt die Forderung des GAMP 4 sicher, dass „Deliverables“ (lieferbare Ergebnisse, Dokumente oder Code zum Beispiel) in einer logischen Reihenfolge genehmigt werden müssen. So kann die Design-Phase zwar vor der Fertigstellung der URS („User Requirements Specification“, Lastenheft) und FS („Functional Specification“, Pflichtenheft) beginnen, die gesamte Design-Phase kann aber nicht genehmigt werden, bevor nicht die URS und die FS genehmigt sind. Die Rückverfolgbarkeit und Nachvollziehbarkeit müssen über den gesamten Prozess gesichert sein [7]. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 35 FrankenCampus Frankenstraße 152 90461 Nürnberg Tel: 0911 35037-0 Fax: 0911 35037-11 Projektmanagement Projektleitung, Projektsteuerung Termincontrolling, Kostenmanagement Vertragsmanagement, Nachtragsmanagement Projektkommunikation, Bauüberwachung SiGe-Koordination, Umzugsmanagement Planung Generalplanung, Architektur Industrieplanung, Tragwerksplanung Technische Gebäudeausrüstung Umzugsplanung, Baugrunderkundung Brandschutzgutachten Consulting Einführung von PM-Systemen Bauberatung, Bauabnahmen Organisationsplanung Machbarkeitsstudien Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen Training Projektmanagement Zertifizierung nach 4-Level-Certification-System der IPMA Seminare Workshops Coaching www.gca-consulting.de Anzeige Anzeige PM_2-08_31-36: Inhalt 26.02.2008 13: 53 Uhr Seite 35 4.3 Analyse des GAMP 4 für die Gegenüberstellung mit CMMI Im Anhang 2 „Guideline for Supplier Audit“ (Leitfaden für Lieferantenaudit) des GAMP 4 befindet sich eine Checkliste für ein Audit der Lieferanten. Es ist eine Beispiel-Checkliste, die aber zumeist in dieser Form von Pharmakonzernen eingesetzt wird, wenn sie ihre Zulieferer überprüfen. Aus diesem Grund wurde diese Checkliste als Grundlage für den Abgleich mit den CMMI-Prozessen herangezogen. Eine umfassende Analyse des GAMP 4 führte dazu, dass einige Anforderungen dieser Liste überarbeitet bzw. ergänzt wurden. Dies war insbesondere nötig, da die Anforderungen sehr kurz gehalten sind und viel Interpretationsspielraum lassen. Die Ergebnistabelle umfasst 114 Anforderungen und Unteranforderungen, alle mit einer eindeutigen ID gekennzeichnet. Die Kategorien dieser Liste sind: ❑ Unternehmensübersicht ❑ Organisation und Qualitätsmanagement ❑ Planung und Produkt-/ Projektmanagement ❑ Spezifikationen ❑ Implementierung ❑ Testen ❑ Fertigstellung und Release ❑ Support/ Instandhaltung ❑ Unterstützende Prozesse und Aktivitäten (Dokumentenmanagement, Konfigurationsmanagement, Änderungssteuerung) Die Liste dieser Anforderungen der Pharmaindustrie bildet die Grundlage für die später folgende Gegenüberstellung von GAMP 4 und CMMI. Der zweite Teil dieses Artikels folgt in Ausgabe 3/ 2008 dieser Zeitschrift. ■ Literatur [1] Trutter, S.: Quality assurance and process alignment within the regulated industry - An analysis of CMMI towards GAMP 4. Master Thesis, Rockwell Software, Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft, in Zusammenarbeit mit Rockwell Automation, Karlsruhe 2006 [2] Paulk, M. C.: A Comparison of ISO 9001 and the Capability Maturity Model for Software. Technical Report, Software Capability Maturity Model Project, Carnegie Mellon University, Pittsburgh Juli 1994, www.sei. cmu.edu/ publications/ documents/ 94.reports/ 94.tr.012.html, Stand: 28.10.2007 [3] Frühauf, K./ Ludewig, J./ Sandmayr, H.: Software-Projektmangement und -Qualitätssicherung. 3. Auflage, vdf Hochschulverlag an der ETH, Zürich 2000 [4] GMP-Principles. www.gmp1st.com/ princip.htm, Stand: 28.10.2007 [5] Informationen zur ISPE. www.ispe.org, Stand: 28.10.2007 [6] Informationen zum GAMP Forum. www.ispe.org/ page.ww? name=Welcome+to+the+ISPE+GAMP+ COP&section=GAMP+COP, Stand: 28.10.2007 [7] International Society for Pharmaceutical Engineering/ GAMP Forum: GAMP Guide for Validation of Automated Systems. Version 4, ISPE, Dezember 2001 [8] Software Engineering Institute/ CMMI Product Team: CMMI for Development. Version 1.2, Carnegie Mellon University, Pittsburgh August 2006. www.sei.cmu.edu/ publications/ documents/ 06.reports/ 06tr008.html, Stand: 28.10.2007 [9] Informationen zu CMMI-Appraisals. www.sei.cmu. edu/ cmmi/ appraisals/ index.html, Stand: 28.10.2007 [10] Vorstellung des neuen GAMP 5. www2.ispe.org/ 2007AnnualMeeting/ education_descriptions/ EIN5.cfm, Stand: 3.11.2007 Schlagwörter CMMI, GAMP 4, Qualitätsmanagement, regulierte Industrie Autorin Susanne Trutter studierte Informatik (B. Sc.) und Wirtschaftsinformatik (M. Sc.) an der Hochschule Karlsruhe. Seit April 2007 ist sie bei der Viamedici Software GmbH als Qualitätsmanagerin der R&D- Abteilung tätig. Anschrift Stösserstraße 31 D-76185 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 6 05 64 08 E-Mail: Susanne.Trutter@gmx.de Autor Prof. Dr. Uwe Haneke lehrt seit 2003 an der Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft. In seinen Fächern vertritt er unter anderem die Bereiche IT-Projektmanagement und Geschäftsprozessmanagement. In verschiedenen Projekten hat er sich mit den Fragen des Qualitätsmanagements im IT-Bereich auseinandergesetzt. Anschrift Hochschule Karlsruhe Fakultät für Informatik und Wirtschaftsinformatik Moltkestraße 30 D-76133 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 9 25-14 90 E-Mail: Uwe.Haneke@hs-karlsruhe.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 36 WISSEN PM_2-08_31-36: Inhalt 26.02.2008 13: 53 Uhr Seite 36 Mey Mark Meyer A uf den allerersten Blick wirkt die Software kaum verändert: Nach dem Start stehen dem PSNext- Anwender bis zu zehn Register zur Verfügung. Jedes Register deckt einen bestimmten Funktionsbereich der Software ab. So erlaubt das Register „Planer“ (Abb. 1) beispielsweise den Zugriff auf die Ablauf- und Terminplanung sowie die Ressourcenzuordnungen. Unter dem Register „Ressourcen“ stehen dem Anwender die Ressourcenstammdaten einschließlich der Organisationsstruktur und bestimmter Qualifikationen für das Skillmanagement zur Verfügung. Jede einzelne Registerkarte verfügt über eine eigenständige Menüleiste und wirkt damit wie eine eigenständige Anwendung. Wie viele Register ein Anwender PM-Software PSNext: Ausgewachsenes Multiprojektmanagement Vor gut vier Jahren erschien an dieser Stelle ein erster Bericht über PSNext. Der Hersteller Sciforma hatte sich seinerzeit entschieden, dem etablierten Project Scheduler eine von Grund auf neu entwickelte Software auf Java-Basis folgen zu lassen. Inzwischen ist aus der damaligen Version 1.0 die Version 2.5 geworden, die sich zu einer vollwertigen Multi-PM- Lösung mit Portfoliomanagement-Funktionalität entwickelt hat. Anlass genug, an dieser Stelle wieder einmal einen Blick auf die Software zu werfen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 37 Abb. 1: In zehn eigenständigen Registern - hier das Planer-Register mit den Ressourcenzuordnungen - stellt PSNext seine Funktionen zur Verfügung. PM_2-08_37-41: Inhalt 27.02.2008 12: 44 Uhr Seite 37 im Einzelfall zu sehen bekommt, hängt von der Rolle des Anwenders ab. Ein Teammitglied wird zur Rückmeldung des Projektfortschritts mit dem Register „Mein PSNext“ auskommen, während ein Projektleiter zudem mindestens noch den „Planer“ und die „Berichte“ benötigt. Wer Teamfunktionen wie ein Diskussionsforum, Aufgabenlisten oder eine projektbezogene zentrale Dokumentenablage nutzen möchte, greift auf das Register „Zusammenarbeit“ zurück. Dadurch, dass die einzelnen Registermodule klar voneinander abgegrenzt sind, wird die umfangreiche Anwendung rollenbezogen angepasst, sodass sich dem Anwender die Bedienung der entsprechenden Module bereits nach kurzer Einarbeitung erschließt. Ablauf- und Terminplanung Im Register „Planer“ findet der PSNext-Anwender alle Funktionen, die er für die Erstellung seines Ablauf- und Terminplans benötigt. PSNext ist eine Java-basierte Anwendung. Sie kann im Webbrowser laufen, benötigt allerdings neben dem Browser auch eine lokal installierte Java-Unterstützung („VM“). Dadurch entsteht bei der Verteilung der Software im Netz geringfügig mehr Installationsaufwand als bei einer reinen Webanwendung, der Handhabung kommt dies aber klar zugute. Die Software verhält sich wie eine gewohnte Desktop-Anwendung, das Verändern der Planung im Balkendiagramm lässt sich intuitiv per Drag&Drop oder über Kontextmenüs vornehmen und wirkt durchdacht. Bei der Auswahl von Nachfolgern stellt PSNext etwa alle infrage kommenden Vorgänge in einer strukturierten Liste dar, was die Auswahl gegenüber der mitunter noch immer vorzufindenden einfachen Auflistung ohne Struktur bei größeren Projekten deutlich vereinfacht. Seit Version 1.5 stellt PSNext den Projektplan zusätzlich zum Balkendiagramm auch als Netzplan oder Projektstrukturplan dar. Hier hat sich der Hersteller in der vor vier Jahren erschienenen Erstversion zunächst auf die am häufigsten genutzte Balkendiagrammdarstellung konzentriert und die Anwendung zwischenzeitlich erweitert. Der Projektstrukturplan erlaubt eine grafisch flexible Darstellung der Struktur, diese muss allerdings mit der Struktur im Balkendiagramm übereinstimmen und dürfte daher zumeist phasenorientiert ausfallen. Erwachsenes Ressourcenmanagement Eine deutlich erkennbare Entwicklung hat das Ressourcenmanagement erfahren. Bereits in der Erstversion verfügte die Software über die Möglichkeit, eine projektübergreifende Ressourcenplanung auf der Grundlage der Unternehmensstruktur vorzunehmen. Im Laufe der Zeit sind weitere, wichtige Funktionen hinzugekommen. So kann der PSNext-Anwender heute in den Auslastungskurven per Drill-down navigieren: Ein Klick auf die Auslastungskurve einer Abteilung zeigt die Auslastungen der einzelnen Mitarbeiter an. Die zu verrechnenden Ressourcenkosten kann der Anwender inzwischen sehr flexibel regeln - hier können feste Kosten je Ressource ebenso zum Einsatz kommen wie Kosten, die sich nach der eigentlich für die Aktivität angeforderten Stelle richten. Auf diese Weise kann etwa ein Projektleiter abgerechnet werden, auch wenn die Aufgabe durch eine höher oder geringer qualifizierte Ressource abgedeckt wird. Das Funktionswachstum der Software ermöglicht auch den Einsatz in größeren Projektumgebungen - und bedingt wiederum ein weiteres Wachstum. Ein Beispiel dafür ist die Stundenrückmeldung durch die Mitarbeiter. Sie erfolgt auch heute noch über das Register „Mein PSNext“. In dem Maße, wie eine Software in größeren Einsatzumfeldern verwendet wird, steigt aber die Bedeutung der Schnittstellen. Dies hat auch Auswirkungen auf den notwendigen Funktionsumfang der Software selbst. Sofern im Unternehmen Anwesenheitszeiten erfasst werden, kann PSNext diese heute importieren und bei der Stundenrückmeldung zur Gegenprobe darstellen. Zudem ist die Software in der Lage, bestimmte Perioden für die Rückmeldung von Ist-Aufwänden zu sperren bzw. verspätete Eingaben nur mit besonderer Genehmigung zuzulassen. Ebenso können für nachträgliche Korrekturen ausschließlich Korrekturbuchungen statt der direkten Änderung der Ist-Stunden erlaubt werden. All dies sind wichtige Funktionen, wenn es um die Anbindung an die mit buchhalterischer Genauigkeit arbeitenden ERP- Systeme, etwa an SAP, geht. Mit der aktuellen Version 2.5 erhielt PSNext unter anderem eine gekoppelte Ansicht aus dem Balkenplan und einer Grafik zur Aufwandsanalyse. Die hier dargestellten Werte sind frei wählbar. So können Ressourcenhistogramme für Einzelressourcen, Abteilungen oder Ressourcengruppen mit bestimmten Qualifikationen ebenso angezeigt werden wie Kostenganglinien oder die kumulierten Plan/ Ist-Stunden. Auch wenn eine solche Funktion heutzutage kein Alleinstellungsmerkmal mehr ist, überzeugt die Umsetzung angesichts der flexibel anpassbaren Filter, mit denen sich die dargestellten Aufwandsdaten auswerten lassen. Zugriff nur für den, der darf Schon seit der ersten Version ist das Datenmodell in PSNext frei erweiterbar. Die Software arbeitet mit einer Reihe von Datenbankservern zusammen, darunter MS SQL Server, Oracle, IBM DB2. Die Projektdaten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 38 WISSEN In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM-Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, in der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_2-08_37-41: Inhalt 26.02.2008 13: 54 Uhr Seite 38 speichert die Software allerdings innerhalb der Datenbank in einem Format, das von außen nicht ohne Weiteres zugänglich ist. Auf diese Weise ist selbst Datenbank-Administratoren ohne entsprechende PSNext- Berechtigungen der Zugriff auf sensible Daten verwehrt. Soll eine andere Software auf PSNext-Daten zugreifen, beispielsweise ein Berichtsgenerator oder eine Schnittstellenanwendung, dann lassen sich die Daten seit der Version 2 dennoch leicht freigeben: Der Administrator muss lediglich die entsprechenden Datenfelder mit einem Klick als exportiert markieren. Sie erscheinen dann im Klartext in der Datenbank in entsprechenden Zusatztabellen. Auch hier hat sich die Software deutlich in Richtung einer gegenüber anderen Anwendungen kooperativeren und damit in größeren Umgebungen einsetzbaren Lösung entwickelt. Wie die beschriebene explizite Freigabe von Feldern, dient die in der aktuellen Version nochmals verbesserte projektübergreifende Verknüpfung dem Datenschutz. Ein Projektplaner muss zunächst diejenigen Vorgänge in seinem Projekt freigeben, die von den anderen Planern für Verknüpfungen herangezogen werden dürfen. Auf diese Weise erhalten die Projektplaner anderer Projekte nur Einblick in ausgewählte Projektaktivitäten. Offline-Zugriff für unterwegs Ein Nachteil serverbasierter Lösungen ist häufig, dass zu jedem Zeitpunkt eine Verbindung vom eigenen PC zum Server gegeben sein muss. Wer beispielsweise im Zug noch Auswertungen durchgehen möchte oder beim Kunden keine Netzanbindung findet, steht ohne Daten da. Diesen vor vier Jahren an dieser Stelle noch als Nachteil erwähnten Punkt hat Sciforma inzwischen ausgeräumt. Grundsätzlich unterscheidet PSNext für jedes Projekt eine aktuelle und eine veröffentlichte Version. In der aktuellen Version kann der Planer Änderungen durchspielen, ohne dass diese sich automatisch auf die Projektlandschaft auswirken. Auslastungskurven und die individuellen Aktivitätenpläne der Mitarbeiter im Register „Mein PSNext“ bleiben so lange unverändert, bis der Planer das Projekt erneut veröffentlicht. Ausgehend von diesem Mechanismus erlaubt es PS Next seit der Version 2, das aktuelle Projekt z. B. auf das eigene Notebook auszuchecken. Es ist dann von anderen Anwendern nicht mehr zu bearbeiten. Auf dem Notebook ist es aber offline verfügbar, allerdings stehen nur die Register „Planer“ und „Berichte“ zur Verfügung. Mit diesen können die Planung und Auswertung der ausgecheckten Projekte offline erfolgen. So lässt sich manch langweiliger Nachmittag am Strand retten. Wieder im Netz kann das Projekt eingecheckt und bei Bedarf veröffentlicht werden. Kurs auf weiteres Wachstum Die erste Version von PSNext erstellte noch sämtliche Berichte „live“ auf der Basis aktueller Daten. Auf diese Weise entsprechen die Berichte stets dem momentan aktuellen Stand der Datenbank. In der Praxis werden Projektdaten allerdings nicht stündlich erfasst, sodass die Datenbank einer PM-Software immer einen etwas veralteten Stand widerspiegelt. Da scheint es vertretbar, einzelne Berichte zu festen Zeitpunkten - etwa nachts - automatisiert zu erstellen. Der unter Umständen etwas geringeren Aktualität steht ein deutlicher Zeitgewinn beim Abruf gegenüber: Auch rechenintensive Auswertungen wie eine abteilungsweite Ressourcenauslastung nach einzelnen Ressourcen über alle Projekte stehen selbst bei vielen Projekten jeweils zur sofortigen Einsicht zur Verfügung. Sciforma hat dies angesichts der wachsenden Installationsgrößen erkannt und termingesteuerte Berichte in Version 2 ergänzt. Für eine Anwendung, die in den vergangenen Jahren sicher oft auch gemeinsam mit ihren Anwendern gewachsen sein dürfte, steht nach dem Multiprojektmanagement konsequenterweise das Portfoliomanagement auf dem Programm. Hier bietet die Software bereits leicht erstellbare Portfolio-Berichte, die Projekte können mit beliebigen Attributen versehen und nach diesen ausgewertet werden. PSNext-Anwender können sich individuelle Bewertungskriterien erstellen, anhand derer sie den Nutzen oder die Risiken ihrer Projekte einheitlich einschätzen können. Da PSNext auch über Funktionen verfügt, um Workflows zu steuern, können projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 39 projektpartner management gmbH Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Offshore Training Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching PM auf Zeit 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Herbst 2008 Frankfurt/ M am 06. 09. 2008 Karlsruhe am 13. 09. 2008 Vorbereitungslehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager 4 Tage Starttermine Mannheim am 17. 03. 2008 Mannheim am 23. 06. 2008 MS Project Basic Solide Grundlagen für jeden Anwender Mannheim: 21. / 22. 04. 2008 - 02. / 03. 06. 2008 - 07. / 08. 07. 2008 MS Project Advanced Praxisorientiertes Know how für fortgeschrittene User Mannheim: 23. / 24. 04. 2008 - 04. / 05. 06. 2008 - 09. / 10. 07. 2008 MS Project Master Workshop mit Fallstudie auf Anfrage Anzeige PM_2-08_37-41: Inhalt 27.02.2008 8: 02 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 40 WISSEN auf diese Weise auch Projektideen erfasst und Schritt für Schritt zur Ausführungsentscheidung gebracht werden (Abb. 2). Damit bietet PSNext bereits ein solides Fundament für das Portfoliomanagement und ermöglicht es bereits, verschiedene Szenarien für den Projektverlauf und die Zusammenstellung des Portfolios durchzuspielen. Eine Unterstützung bei der Optimierung des Portfolios nach bestimmten Zielgrößen wie dem Verhältnis von Nutzen und Risiko bei gegebener Ressourcenkapazität und weitere fortgeschrittene Funktionen dürften nicht allzu lange auf sich warten lassen. Fazit Mit der Version 2.5 von PSNext steht eine ausgereifte Multiprojektmanagement-Software zur Verfügung, die bereits über eine Reihe nützlicher Funktionen für das Portfoliomanagement verfügt. Die Datenbank und die Benutzeroberfläche lassen sich leicht anpassen, bis hin zur sehr individuellen Gestaltung der einzelnen Eingabemasken. Viele der Neuerungen in den letzten Jahren lassen erkennen, dass die Software zunehmend auch in größeren Projektumgebungen mit mehreren Tausend Anwendern zum Einsatz kommt. Dennoch scheint der Einsatz auch in kleineren Installationen attraktiv, nicht zuletzt weil das Lizenzmodell keinen Grundpreis pro Server vorsieht, sondern lediglich die von den Anwendern benutzten Register berücksichtigt. Die Bedienung der Software wirkt dabei in weiten Teilen intuitiv. Auch die für die Anpassung der Software notwendigen Kenntnisse sollte sich ein Anwendungsadministrator problemlos aneignen können, sodass ein an die individuellen Anforderungen angepasster Einsatz ohne permanente Anbieterunterstützung möglich ist. Kontakt: Le Bihan Consulting GmbH, D-65232 Taunusstein, www.lebihan.de, E-Mail: info@lebihan.de ■ Abb. 2: Vorabinformation - grundlegende Projektdaten erfasst PSNext mit flexibel definierbaren Informationsfeldern und Rechenregeln. In Kürze ❑ Java-basierte Software, kann im Browser laufen, benötigt aber eine Java-Zusatzinstallation auf dem PC ❑ Modularer Aufbau: Zehn Register funktionieren wie eigenständige kleine Einzelanwendungen ❑ Leistungsfähige Multi-PM-Funktionalität und gute Grundlagen für das Portfoliomanagement ❑ Flexible Anpassung des Datenmodells und der Benutzeroberfläche möglich PM_2-08_37-41: Inhalt 27.02.2008 12: 45 Uhr Seite 40 Die Knowledge Box basiert auf dem MindManager, mit dem schon viele vertraut sind. Mit dieser geschickten Entscheidung ist gewährleistet, dass den meisten Nutzern die Einarbeitung leichtfallen dürfte. Die Box bietet sieben Kompetenzfelder, nämlich ❑ Projekte managen ❑ Moderieren ❑ Präsentieren ❑ Wissen vermitteln ❑ Kreativ sein ❑ Probleme lösen ❑ Entscheiden Sie besteht aus ca. 200 „Compremio-Maps“ (miteinander vernetzten MindManager-Maps) zu den oben angeführten Kernkompetenzen von Projektleiter/ inne/ n und hilft unmittelbar bei allen täglichen Projektanforderungen, ist sofort anwendbar und ermöglicht gleichzeitig schrittweises Lernen, „ohne es zu merken“. Die Knowledge Box enthält das Destillat aus umfangreicher Fachliteratur und lässt natürlich die Möglichkeit zur unternehmensspezifischen und individuellen Anpassung durch den Anwender. Die Grafen bieten gleichzeitig einen Überblick über die Struktur der einzelnen Wissensgebiete durch Hauptäste, Clustering und Unter- Maps und einen Detail-Zugang zu den einzelnen Aspekten (durch Nebenäste). Da es im Rahmen dieser Besprechung unmöglich ist, die ganze Palette von Hilfen auch nur kurz zu erwähnen, seien hier lediglich einige besonders interessante aus dem Bereich „Projekte managen“ aufgeführt. Die Knowledge Box bietet hier u. a. - jeweils in der für MindManager typischen Form - ❑ eine Übersicht über Krisenindikatoren in Projekten, ❑ eine Zusammenstellung der Gründe für Projektfehlschläge, die man beim Start schon als Checkliste benutzen kann, ❑ eine sehr übersichtliche Anleitung für die Erstellung eines Projektauftrags einschließlich eingehender gut strukturierter Ausführungen zur Zielformulierung, ❑ eine ausführliche Hilfestellung für die Stakeholderanalyse, ❑ Assistenz bei der Erstellung von Projektstruktur-, Qualitäts-, Risiko-, Kommunikations-, Einsatzmittel-, Ablauf- und Termin-, Kosten-, Beschaffungs- und Projektabschlussplanung. Der riesige Stoff ist, wie zahlreiche Stichproben zeigen, fachlich einwandfrei und didaktisch sehr gut aufbereitet. Das ganze System ist überaus einfach zu bedienen. Fazit: Wer schnell und ohne lange in Handbüchern blättern zu müssen, sich komprimiert und übersichtlich in ein Gebiet einarbeiten will oder rasch für eine bestimmte Fragestellung Hilfe braucht, ist mit der Knowledge Box gut beraten. Kontakt: Xecon GmbH, Henleinstraße 8, D-85570 Markt Schwaben, Tel.: ++49/ 81 21/ 43 75 35, Fax: ++49/ 81 21/ 43 75 36, E-Mail: info@compremio.de, www.compremio.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 41 Heinz Schelle Project Manager’s Knowledge Box Das ist, um es vorweg zu sagen, nicht die übliche Projektmanagementsoftware, die u. a. bei Termin-, Kosten- und Einsatzmittelplanung unterstützt, sondern wirklich eine Art Wissenstruhe und damit, soweit mir bekannt, bislang einmalig auf dem Markt. Der Autor Joachim Pitzen hat sich intensiv mit den Themen „Projektmanagement“ und „Entscheidungshilfen bei komplexen Problemstellungen“ befasst. Didaktische Unterstützung, die sich im Werk niederschlägt, holte er sich bei Hans-Peter Luz, der umfangreiche Erfahrung mit der Aus- und Weiterbildung von Trainern hat. Abb. 1: Beispiel-Map für das Thema „Projektziele“; © Xecon GmbH 2006-2008 Projektziele Generelles zu "Zielen" gute PROJEKTziele sind darüber hinaus realistisch erreichbar UND anspruchsvoll/ herausfordernd akzeptiert von Führungskräften vom Projektteam vom Projektkunden/ Auftraggeber Projektzielarten Produktziele Steuerungsziele für Rahmenbedingungen Termin Budget Qualität stehen in Konkurrenz = magisches Dreieck "Qualität" ist meist am wenigsten klar Transferziele Akzeptanz fördern Ergebnisse kommunizieren Anwendung anleiten ... Projekterfolg definieren Klären: W as heißt "Projekterfolg" für UNS? jedes Projekt kann durch die Unternehmensleitung zu einem "Erfolg" gemacht werden! mögliche Kriterien Änderungen an Projektzielen minimal mit Auftraggeber abgestimmt (geänderte) Projektziele erreicht Kundenzufriedenheit man kann Projektziele erreichen und der Kunde redet nie wieder mit einem... Folgeaufträge, Referenz... Ressourceneinsatz effektiv effizient möglichst geringe Beeinträchtigung der regulären Unternehmensorganisation ProjektMISSerfolg Planungsfehler Delta zwischen "geplant" und "potenziell erreichbar" zu pessimistisch zu optimistisch tatsächlicher Fehler Delta zwischen "potenziell erreichbar" und "tatsächlich erreicht" wahrgenommener Fehler Delta zwischen "geplant" und "tatsächlich erreicht" Vorgehen Ziele... hierarchisch auflösen als Zielbaum darstellen dient auch der Kommunikation! relativ zueinander gewichten Beispiel Harmonietest durchführen Produktziele paarweise vergleichen z.B. in Matrix eintragen ZielHARMONIE Erreichen von Z1 unterstützt das Erreichen von Z2 ZielINDIFFERENZ Erreichen von Z1 ist unabhängig vom Erreichen von Z2 ZielKONKURRENZ Erreichen von Z1 erschwert / verhindert Erreichen von Z2 bei Risikoplanung berücksichtigen! Sensitivität prüfen wie empfindlich/ robust sind die Ziele gegen Veränderungen der Rahmenbedingungen? "Moving targets" unbedingt vermeiden! stattdessen vollständige Zieldefinition zum Zeitpunkt der Projektfreigabe anschließend "hartes" Änderungsmanagement PM_2-08_37-41: Inhalt 26.02.2008 13: 54 Uhr Seite 41 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 42 Fachgebiet Projektmanagement Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang Projektmanagement Folgende Stelle ist zu besetzen: Universität Kassel Fachbereich Maschinenbau Fachgebiet Projektmanagement zum 01.06.2008 Wiss. Mitarbeiter/ in (BAT II a) befristet für zunächst 2 Jahre mit der Möglichkeit der Verlängerung um weitere 2 Jahre (Qualifikationsstelle gem. § 77 HHG i.V.m. § 57 b Abs. 2 Nr. 1 HRG; Promotionsmöglichkeit). Aufgaben: Das Arbeitsgebiet umfasst die Mitarbeit in der Forschung (inkl. Aufträge aus Industrie und Dienstleistung) im Projektmanagement auf den Gebieten Bauwesen, Maschinenbau, Elektrotechnik und Informationstechnologie. Weiterhin sind Aufgaben in der Lehre, wie die Durchführung von Seminaren bzw. Praktika, Erstellung und Pflege von Vorlesungsunterlagen, die Betreuung von Diplom- und Studienarbeiten sowie Aufgaben im Rahmen der allgemeinen Organisation des Fachgebiets zu übernehmen. Zu den o.g. Tätigkeiten gehört auch die Konzipierung und Beantragung neuer Projekte bei Forschungspartnern und Auftraggebern, sowie die Mitarbeit bei der Weiterentwicklung des Fachgebietes. Voraussetzungen: Abgeschlossenes wiss. Universitätsstudium des Bauingenieurwesens, des Maschinenbaus oder des Wirtschaftsingenieurwesens. Kenntnisse und Erfahrungen im Projektmanagement. Einige Jahre Berufserfahrung sind von Vorteil, aber nicht Bedingung. Der/ die Bewerber/ in sollte Begeisterung für das Erschließen neuer Kenntnisse und Aufgabenfelder mitbringen und das Interesse und die Fähigkeit Aufgaben selbständig zu lösen. Querdenken und Bereitschaft zu interdisziplinärer Teamarbeit sind bei uns sehr gefragt. Der/ die Bewerber/ in sollte auch Kreativität und Ideen für die Weiterentwicklung des jungen Fach- und Lehrgebietes Projektmanagement mitbringen. Bewerbungsfrist: 22.03.2008. Kontaktieren Sie bei Interesse Herrn Prof. Dr.-Ing. K. Spang. Anzeige PM_2-08_42-45: Inhalt 26.02.2008 13: 55 Uhr Seite 42 Buchbesprechung Musterbrecher Wüthrich, Hans A. 1 / Osmetz, D./ Kaduk, S.: Musterbrecher. Führung neu leben. Gabler-Verlag, 2. aktualisierte Auflage, Wiesbaden 2006, ISBN 978-3-8349-0507-9, 261 S., EUR 39,90 Das Buch, das am Lehrstuhl für Internationales Management der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universität der Bundeswehr München entstanden ist, dürfte wohl manchen Leser zunächst ein wenig irritieren. Es werden zu Beginn „sieben glorreiche“ Führungsmuster dargestellt, mit denen sich zumindest zum größten Teil viele Projektmanager und vor allem Projektcontroller einverstanden erklären werden. Muster 1: Führung muss steuern Muster 2: Führung muss kontrollieren Muster 3: Führung muss standardisieren Muster 4: Führung muss rational entscheiden Muster 5: Führung muss den kurzfristigen Erfolg sichern Muster 6: Führung muss beschleunigen Muster 7: Führung muss sich an Rahmenbedingungen orientieren Bei diesen Mustern bleiben die Autoren natürlich nicht stehen, sondern „brechen“ sie. Bei weniger kreativen Zeitgenossen könnte das in etwa so aussehen, dass - eine beliebte Heuristik - die Negation gebildet und abgehandelt wird. Also etwa: Führung vertraut blind. So einfach machen sich die Autoren die Sache allerdings nicht. Vielmehr leiten sie aus den oben angeführten Grundsätzen Paradoxien ab. Und da fängt die Irritation an. Die Gegenentwürfe, die zunächst nicht alle unmittelbar einsichtig sind, lauten: ❑ Nicht-Steuerbarkeit steuern ❑ Vertrauter Kontrolle misstrauen ❑ Vielfalt standardisieren ❑ Rational(e) Gefühle zulassen ❑ Kurzsichtig weit blicken ❑ In Beschleunigung innehalten ❑ Sachzwänge frei wählen Vor allem bei den Postulaten zur Kontrolle und zur Beschleunigung dürften viele unserer Leser Probleme haben und ein wenig schlucken. Befasst sich doch unsere Zeitschrift gerade mit diesen beiden Themen intensiv und seit vielen Jahren. Die Methoden des Controllings werden immer mehr verfeinert bis zur Horrorvision der Stufe 5 von CMMI, die in einigen Ländern schon Realität geworden ist. Zur Beschleunigung der Durchlaufzeiten von Projekten haben wir sogar erst vor kurzer Zeit ein Schwerpunktheft herausgebracht. Mein Rat: Lesen Sie trotzdem weiter. Sie werden es nicht bereuen. Das Buch ist von der ersten bis zur letzten Seite aufregend und spannend. Wüthrich, Osmetz und Kaduk erläutern nämlich ihre Paradoxien an zahlreichen Beispielen. Es kommen 40 Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Gesellschaft zu Wort, die darüber berichten, wie sie in Organisationen mit herkömmlichen Mustern gebrochen haben. Dabei tun die Autoren das selbst auch durch das überraschend neue Layout, an das man sich zunächst gewöhnen muss, das einem aber zunehmend Freude macht: Der Ausdruck „Rand- und Zwischenbemerkungen“ ist wörtlich genommen worden. Diese Texte werden wirklich am Rand bzw. zwischen den Zeilen positioniert. In unserer Gesellschaft gibt es eine Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“, die ebenfalls seit Langem technokratische Dogmen in unserer Disziplin hinterfragt. Das vorliegende Buch ist meines Erachtens hervorragend als Input geeignet, um neue Anregungen zu bekommen. Noch etwas: Sie können das Werk auch in den Urlaub oder ins Wochenende mitnehmen. Sie werden sich bei der Lektüre garantiert nicht langweilen und angeregt werden, über Ihre Führungsmuster nachzudenken. Heinz Schelle ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 43 Anzeige 1 Siehe dazu auch das Interview mit Professor Wüthrich im Reportteil. PM_2-08_42-45: Inhalt 26.02.2008 13: 55 Uhr Seite 43 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 44 WISSEN Buchbesprechung Einführung in Projektmanagement Burghardt, M.: Einführung in Projektmanagement. Definition, Planung, Kontrolle, Abschluss. 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Siemens Aktiengesellschaft Berlin-München (Hrsg.), Publicis Corporate Publishing, Erlangen 2007, ISBN 978-3-89578-301-2, 360 S., EUR 39,90 Die Werke von Manfred Burghardt haben auf dem Markt für Projektmanagementbücher eine lange Tradition. Eine erste, sehr viel umfangreichere Auflage 1 als die hier zu besprechende habe ich vor vielen Jahren, noch in den GPM-Nachrichten rezensiert. Die Bücher gehören seit dieser Zeit zu den Top-Titeln. Der wichtigste Grund: Sie enthalten sehr viel Know-how aus der Praxis, sprich: aus der Siemens AG, das in ähnlicher Ausführlichkeit sonst kaum zu finden ist. Als Beispiel unter vielen sei hier nur das Kapitel 4.2 genannt. Aufwands- und Kostenkontrolle werden hier in einem äußerst erfreulichen Detail behandelt. Man bekommt Stundenkontierungsbelege, Kalkulationsschemata, Bestellwertfortschreibung und anderes geboten: Informationen, die man selbst in dicken Wälzern oft vergeblich sucht. Am Werk besticht auch die klare Gliederung in die großen Kapitel Projektdefinition, Projektplanung, Projektkontrolle, Projektabschluss und Projektunterstützung. Der Autor hat auch neue Themen wie „Wertanalyse“, „Balanced Scorecard“, „Lernkurven“ und „Personalführung“, wenn oft auch ein wenig knapp, aufgenommen. Wo viel Licht ist, ist allerdings auch viel Schatten. Eine ganze Reihe von Ausführungen sind schon lange nicht mehr aktuell. So stützt sich Burghardt bei der Darstellung von COCOMO auf die erste Version aus dem Jahre 1981, die im berühmten Buch von B. W. Boehm veröffentlicht wurde. Es gibt allerdings seit dem Jahre 1999/ 2000 COCOMO II mit einer stark veränderten Liste von Kostentreibern und mit anderen Skalierungsfaktoren 2 . Auch bei der Modellfamilie PRICE ist der Autor mit der Zitation von Handbüchern aus dem Jahre 1984 und 1985 nicht mehr auf dem neuesten Stand. Hier gäbe es - leicht zu finden (www.pricesystems.com) - sehr viel aktuellere Informationen. Ärgerlich finde ich auch, dass eine ganze Reihe von Themen, die meines Erachtens in ein Buch gehören, das sich schwerpunktmäßig mit Entwicklungsprojekten und hier wiederum vor allem mit Softwarevorhaben befasst, nicht einmal kurz angesprochen werden. Zu den nicht erwähnten Punkten gehören zum Beispiel Reifegradmodelle wie CMMI oder SPICE und Vorgehensmodelle wie V-XT und PRINCE2. Es mutet einen auch etwas antiquiert an, wenn nur das Wasserfallmodell behandelt wird und andere Entwicklungen wie etwa Agiles Projektmanagement mit seinen Varianten völlig ignoriert werden. Auch die strikte Begrenzung auf den Ein-Projekt-Fall (mit einer geringfügigen Ausnahme bei der Einsatzmittelplanung) ist nicht mehr zeitgemäß. Ärgerlich schließlich auch, dass weder die Webadresse der IPMA noch die der GPM im sehr umfangreichen Adressenverzeichnis angegeben ist, obwohl ja relativ ausführlich auf die ICB 3.0 und die Zertifizierung durch die GPM eingegangen wurde. Auch wenn man der Gesellschaft sehr kritisch gegenübersteht, sollte man dem Leser diesen Service bieten. Trotz dieser Mängel, die der Autor in der nächsten Ausgabe beheben sollte, ist der Leser gut bedient, der vor allem bei betriebswirtschaftlichen Aspekten in die Tiefe gehen und beim Entwurf von Formularen und ähnlichen Hilfen das Rad nicht noch einmal erfinden will. Heinz Schelle ■ 1 Das sehr viel umfangreichere Werk mit dem Titel „Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten“ ist 2006 in der 7. Auflage erschienen und hat rund 700 Seiten. 2 Boehm, Barry W.: Software Cost Estimation with Cocomo II. Prentice Hall 2000 28.-30. April Bern Schweiz SEE2008 Vorgehensmodelle, Prozesse und Techniken des Software & Systems Engineering - Fachvorträge und Erfahrungsaustausch Besuchen Sie die größte Konferenz zum Thema Vorgehensmodelle, Techniken und Methoden der Systementwicklung im deutschsprachigen Raum. Auf der SEE 2008 erfahren Sie vom 28. bis 30. April 2008 von über 60 Top-Experten alles Wissenswerte über V-Modell XT, PRINCE2, ITIL, HERMES, etc. In einer hochkarätig besetzten Podiumsdiskussion wird eine Annäherung agiler und reichhaltiger Vorgehensweisen diskutiert. Frühbucher sparen 100 € bis 24. März, und die 25 schnellsten Leser von Projektmanagement aktuell erhalten über Code TT07 10% Rabatt. Anzeige PM_2-08_42-45: Inhalt 26.02.2008 13: 55 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 45 Buchbesprechung Projektmanagement für Dummies Portny, Stanley E.: Projektmanagement für Dummies. 2. überarbeitete Auflage, Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2007, ISBN 978-3-527-70345-6, 386 S., EUR 24,95 Ich gebe es zu: Ich habe das Buch immer wieder auf meinem Stapel von Rezensionsexemplaren nach unten befördert. Mich hat einfach der Titel geärgert, mit dem ich nichts anfangen konnte. Der Blick in ein Lexikon brachte mich auch nicht weiter: Für die Einzelzahl Dummy findet sich unter anderem die Übersetzung „Blindband“. Das konnte nicht gemeint sein. Die Suche nach einer Übersetzung von „Dummies“ führte zu keinem Ergebnis. Ich weiß also immer noch nicht, was damit gemeint ist. Wollte der Verlag damit Anfänger ansprechen? Warum aber dann im Amerikanischen das gleiche Wort? Sei’s drum! Marketingleute kommen manchmal auf seltsame Ideen. Ein weiterer Grund, warum ich die Lektüre immer wieder aufgeschoben habe, war: Ich wollte mir nicht schon wieder eine schlechte Übersetzung aus dem Amerikanischen antun. Ich habe das Werk dann doch gelesen und war angenehm überrascht. Nicht dass mir alles gefallen hätte. Nein, einige Dinge haben mich sehr gestört und die sollen am Anfang kommen. ❑ Wenn man, wie Portny, der Meinung ist, dass die Zusammenstellung der monatlichen Umsatzzahlen, die einen Tag dauert, und die Umstellung von Möbeln und Computern in einem Büro Projekte sind (S. 30), dann lässt man den Projektbegriff zur Unbrauchbarkeit verkommen. Allerdings liegt das auf einer Linie mit dem PMBoK des PMI, in dem es die Autoren auch nicht geschafft haben, eine saubere Begriffsbestimmung hinzubekommen, zum Beispiel dadurch, dass man den Aspekt der Arbeitsteilung mit hereinnimmt. ❑ Auch der Umgang mit der Terminologie ist zum Teil fahrlässig. So wird im Rahmen der Stakeholderanalyse (der Begriff wird allerdings erwähnt) immer wieder der absolut ungebräuchliche Terminus „Audience“ verwendet. In der Darstellung des Projektstrukturplans sucht man vergeblich nach dem Begriff „Arbeitspaket“. ❑ Schließlich ärgert mich, dass der Leser, der nach dem Durcharbeiten des Werks eine Vertiefung wünscht, dafür nicht die geringste Hilfestellung bekommt und weder auf PMBoK, noch ICB oder DIN-Normen hingewiesen wird. Dass es auch noch einige andere Projektmanagementbücher gibt, erfährt er auch nicht. Er soll wohl ein Dummy bleiben. Aber jetzt die gute Nachricht: Das Buch ist - sieht man von den oben erwähnten Mängeln einmal ab - durchaus solide. Portny hat ganz offensichtlich enorme praktische Erfahrung, die er sehr geschickt in Form von kleinen Geschichten und mit vielen, klugen Ratschlägen weitergibt. So kann ich etwa das Kapitel 1 „Projektmanagement: Der richtige Weg zu guten Ergebnissen“ und Kapitel 2 „Festlegen, was Sie möglichst erreichen wollen - und warum“ auch Profis zur Auffrischung empfehlen. Man wird hier mit Sicherheit gute Anregungen finden. Wie man es von amerikanischen Lehrbüchern gewöhnt ist, ist das Werk flüssig und leicht verständlich geschrieben. In den USA ist man nicht der teutonischen Meinung, dass ein Text, der sich gut liest und - oh Schreck - sogar etwas humorvoll ist, nicht gut sein kann. Ein besonderer Dank muss auch der Übersetzerin abgestattet werden. Ein Blindtest, bei dem man nicht wüsste, dass das Buch aus dem Amerikanischen übertragen wurde, würde einen nicht auf den Gedanken bringen. Der Autor bringt zwar keine neuen Inhalte, aber das muss er in einem Buch, das explizit für Anfänger bestimmt ist, auch nicht. Fazit: Wer dieses Buch gründlich gelesen hat, ist auf dem steinigen Weg vom - ja, wie soll ich sagen? - nicht vom Dummerchen, sondern vom Laien zum Fachmann schon ein gutes Stück weitergekommen. Heinz Schelle ■ KNOW-HOW Projektmanager,s „Moments of Excellence“ ist eine umfangreiche Zusammenstellung von Zitaten und Sprüchen, Aphorismen und Weisheiten. Aktuelles, Zeitgemäßes und Unzeitgemäßes, Historisches, Pointiertes und Banales sowie die stärksten Sprüche bekannter Zeitgenossen, zusammengestellt aus dem unerschöpflichen Projektmanagementleben. Ein Zitatenwerk voller Impulse und Motivationen für ein erfolgreiches Projektmanagement von Dieter Hirsch mit Cartoons von Erik Liebermann ISBN: 978-3-924841-39-3 Preis 8,90 € zuzügl. Versand PROJEKTMANAGER , S „MOMENTS OF EXCELLENCE“ Für die schnellen unter uns: Die ersten 100 Bestellungen erhalten zusätzlich ein Jonglierset zum Projekt.Management.Leben Ihre Bestellung bitte an: GPM Region Stuttgart Fax: 0711/ 687 39 69 Stuttgart@GPM-IPMA.de KNOW-HOW P R O J E K T M A N A G E R ’ S „ M O M E N T S O F E X C E L L E N C E “ Idee und Zusammenstellung von Dieter Hirsch mit Cartoons von Erik Liebermann Anzeige PM_2-08_42-45: Inhalt 26.02.2008 13: 55 Uhr Seite 45 ❙ Das Dutzend ist voll: Zum zwölften Mal hat die GPM im Herbst 2007 den Deutschen Studienpreis Projektmanagement vergeben. Mit ihm will die GPM junge Projektmanager fördern und ihren Mitgliedern neues Gedankengut zuführen. Ein Novum war der Sonderpreis 2007, der an ein Team von vier Studenten für ihre gemeinsame Arbeit an einer empirischen Studie ging. So beglückwünschte Roswitha Müller-Ettrich im Namen des Kuratoriums gleich sieben junge Wissenschaftler: Matthias Arndt, Christiane Kerger, Dr. Kai Marquardt, Jens Olberding, Benno Vocke, Jan Wempe und Tim Wenzel. „Die Zusammenarbeit zwischen den Hochschulen einerseits und der GPM andererseits ist in den vergangenen Jahren ein fester Bestandteil der Arbeit unseres Vereins geworden“, erklärte Roswitha Müller-Ettrich anlässlich der Preisverleihung zum 24. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum. Sie berichtete, dass die GPM immer mehr Arbeiten von Hochschulen und Instituten erhalten habe, zu denen der Verein bisher keinen Kontakt unterhielt. So hatte die GPM auch dieses Mal rege Beteiligung an der Ausschreibung festgestellt. 25 Diplomarbeiten und Dissertationen wurden eingereicht. Sie alle waren von durch weg hoher Qualität und großem Praxisbezug. „Unser Studienpreis hat sich über die Jahre zu einem ausgesprochenen Erfolgsmodell entwickelt“ sagte sie, „die Unterstützung von hoch motivierten und engagierten Nachwuchskräften ist eine unserer bedeutendsten Aufgaben.“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 46 NACHRICHTEN ■ Die Expertentagung „Focus > Projektmanagement-Tools & -Lösungen 2008“ des Instituts für Projektmanagement in Zusammenarbeit mit dem Projektmagazin, Compana & Schott Realisierungsmanagement, LeBihan Consulting und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. wird vom 1. bis 2. April 2008 in Würzburg durchgeführt. Weitere Infos: angelika.sagerer@ pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Die „interPM 2008: Innovationen durch Projektmanagement - oder? “ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der GI Gesellschaft für Informatik e. V. vom 18. bis 19. April 2008 in Glashütten/ Taunus veranstaltet. Weitere Infos: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Der 3. Jahreskongress „Supply Chain Manager Forum 2008 - Mit starken Partnern zum fehlerfreien Netzwerk! “, veranstaltet von der Management Circle AG, findet am 22. und 23. April 2008 in Frankfurt/ M. statt. Weitere Infos: Tel.: ++49/ 61 96/ 47 22-8 00 oder www.scm-kongress.de ■ Die Konferenz „Software & Systems Engineering Essentials 2008 (SEE 2008) - Vorgehensmodelle, Prozesse und Techniken des Software & Systems Engineering“ wird von dem Unternehmen 4SOFT und der TU Clausthal vom 28. bis 30. April 2008 in Bern, Schweiz, durchgeführt. Mitveranstalter ist u. a. die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Weitere Infos: orga@see-conf.de oder www.see-conf.de ■ The “8 th EURAM Conference 2008 - Managing Diversity: European Destiny and Hope”, organized by CEEMAN in cooperation with member institutions of the Faculty of Economics, University of Ljubljana, and the IEDC-Bled School of Management, will take place from 14 th to 17 th of May 2008 in Ljubljana and Bled, Slovenia. Further Information: euram@iedc.si or www.euram2008.org (english) ■ The “PMI Global-Congress - EMEA 2008”, organized by the PMI Project Management Institute, will be held from 19 th to 21 th of May 2008 in Marrakech, Morocco. Further Information: customercare. emea@pmi.org or http: / / congresses.pmi.org (english) ■ Die Konferenz „happy projects ‘08 - Projects & Sales“ der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group der Vienna University of Economics and Business Administration findet vom 29. bis 30. Mai 2008 in Wien, Österreich statt. Weitere Infos: happyprojects@rgc.at oder www. happyprojekts.at (englisch/ deutsch) ■ The “4 th SCMP & 1 st IPMA/ MedNet Conference - Project Management Advances, Training & Certification in the Mediterranean” will take place from 29 th to 31 st of May 2008 on Chios Island, Greece. The Conference is organized by the Scientific Conferences on Project Management (SCPM) and the International Project Management Association (IPMA)/ Mediterranean Network (MedNet). + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + „Sonderpreis“ für PM-Nachwuchs Deutscher Studienpreis Projektmanagement Mit dem Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2007 prämierte Diplomarbeiten, Dissertationen und Studien: - Dr. Kai Marquardt (Universität Paderborn): Eine disziplinübergreifende Systematik zum Management strategischer Informationssysteme MaSIS 3D - IT als Mittel zur Realisierung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen sowie zur strategischen Entscheidungsunterstützung - Dipl.-Ing. Benno Vocke (Technische Universität München): Entwicklung von Kenngrößen zum Vergleich von Projektabwicklungsformen der Öffentlichen Hand am Beispiel der Justizvollzugsanstalt München-Stadelheim - Jan Wempe (Fachhochschule Osnabrück): Soziale Risiken als wesentliche Einflussfaktoren auf den Erfolg von Projekten - Handlungsansätze für die Integration sozialer Risiken in das Projektcontrolling - Matthias Arndt, Christiane Kerger, Jens Olberding, Tim Wenzel: Projektmanagement im Mittelstand - eine empirische Studie der Universität Osnabrück (Sonderpreis 2007) Neben drei Studienpreisen für Diplomarbeiten und Dissertationen vergab das GPM-Kuratorium auch einen Sonderpreis an junge Wissenschaftler. Foto: Oliver Steeger PM_2-08_46-48: Inhalt 26.02.2008 13: 57 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 47 ❙ Die IPMA International Project Management Association entwickelt sich kontinuierlich weiter - hin zu einem modernen globalen Dachverband der PM-Landesgesellschaften mit dem Motto „World Leader in PM Certification“. Dies wird künftig auch im neuen Außenauftritt deutlich gemacht. Ein komplett neues CI- und CD-Konzept ist unter der Leitung von Vice President Marketing, Henrik Jönsson (Schweden), entwickelt worden. Dadurch wird das Erscheinungsbild der IPMA künftig insgesamt peppiger und dynamischer sein. Dieser Modernisierung ist ein längerer Abstimmungsprozess im Council und Executive Board (ExBo) der IPMA vorausgegangen. Intensiv behandelt wurden speziell die Auswirkungen auf Marketingkonzepte und Drucksachen aller Betroffenen, unter anderem auf Landesorganisationen, Zertifizierungsstellen, Mitglieder und Kooperationspartner. Um allen Stakeholdern eine hinreichende Möglichkeit zur Anpassung der eigenen Werbemittel und Drucksachen zu geben, wurde auf eine Komplettumstellung zum Stichtag verzichtet. Vielmehr wird in einem Ablösungsprozess hin zum neuen Erscheinungsbild migriert. Der genaue Zeit- und Maßnahmenplan wird bekannt gegeben, sobald entsprechende Informationen vorliegen. Für Neugierige: Die aktuelle Ausgabe der Zeitschrift „Project Perspectives“ ist bereits dem neuen Erscheinungsbild angepasst (www. ipma.ch/ publication/ perspectives). F. Dörrenberg/ M. Gessler Further Information: 2008@pmgreece.gr or www.pmgreece.gr (english) ■ Das „25. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „Projektmanagement: Durch Zusammenarbeit zum Erfolg! “ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. und 23. Oktober 2008 in Wiesbaden statt. Infos: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ The “22 nd IPMA World Congress 2008 - Project Management to run” of the IPMA International Project Management Association is planned from 9 th to 11 th of November 2008 in Roma, Italy. Further Information: secretariat@ipmaroma2008.it or www.ipmaroma2008.it (english) ■ Abgabeschluss für bereits angekündigte Bewerbungen zum „Deutschen Project Excellence Award 2008“ ist der 31. März 2008. Weitere Informationen: pe-award@GPM-IPMA.de oder unter www.pe-award.de ■ Die Abgabefrist für Arbeiten, die sich um den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2008“ bewerben, läuft. Zugelassen sind alle Dissertationen, Diplom-, Magister- und Examensarbeiten, die nach dem 30. April 2007 abgeschlossen wurden. Einsendeschluss ist Freitag, der 30. Mai 2008 (Poststempel). Weitere Informationen: studienpreis@ GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Der „Deutsche Project Excellence Award 2008“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 22. Oktober 2008 in Wiesbaden verliehen. ■ Die Teilnehmer des „Projektleiter-Trainings“ vom 31. März bis 2. April 2008 in Köln lernen, welche nicht-sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes zu verbessern. ■ Die Teilnehmer des „Basistrainings Projektmanagement“ vom 7. bis zum 9. April 2008 in Nürnberg erhalten einen Einblick in die Methoden und Verfahren des Projektmanagements und erleben, wie anhand eines Arbeitsprojekts der Transfer zu ihren eigenen beruflichen Aufgaben erfolgt. ■ Ziel des Seminars „Multi-Projektmanagement“ vom 21. bis 23. April 2008 in München ist es die Fragestellungen des Multi-PM ganzheitlich zu bearbeiten. Die Veranstaltung richtet sich an Projektleiter, Führungskräfte, in deren Bereich Projekte laufen, Mitglieder von Projektsteuerungsgremien, Projektcontroller und Projektkoordinatoren. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM-Seminare Project Excellence Award/ Studienpreis + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Die GPM als Mitveranstalter der SEE 2008 in der Schweiz Neues Logo der IPMA ❙ Die zweite Konferenz zum Software & Systems Engineering Essentials (SEE) findet vom 28. bis 30. April 2008 in Bern statt. Bereits die erste SEE-Konferenz im Juni 2007 in München war ein durchschlagender Erfolg. Über 150 Teilnehmer, eine Vielzahl hochkarätiger Vortragender und namhafte Referenten aus Politik und Industrie tauschten sich drei Tage lang über Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Vorgehensmodellen und Methoden aus. Aufgrund des hohen Interesses gerade auch außerhalb Deutschlands wird die SEE für das Jahr 2008 in der Schweiz organisiert. Die Vielzahl der Vorgehensmodelle und Methoden für das Software & Systems Engineering ist groß: Iterative und agile Entwicklung, planungsbasierte und risikozentrierte Projektsteuerung, Reifegradmodelle und Vorgehensmodelle stehen teilweise im Wettstreit, teilweise ergänzen sie sich. Um sich im Dickicht von firmenspezifischen Lösungen wie RUP und öffentlichen Standards wie V-Modell®XT zurechtzufinden, bietet die SEE 2008 ein Forum für den Austausch und Abgleich insbesondere zwischen dem Lager der leichtgewichtigen, agilen Entwicklungsprozesse und den Vertretern reichhaltiger Vorgehensmodelle. Das Ziel sind die gegenseitige Befruchtung von innovativen Vorgehensweisen und langjährig gewachsenem Erfahrungswissen und die entsprechende Marktentwicklung. Kurzfristig kann die SEE den Anwendern somit helfen, geeignete Vorgehensmodelle und Methoden auszuwählen und einzuführen. Mittelfristig will sie zu einer tieferen Integration der Ansätze beitragen und somit das Software & Systems Engineering nachhaltig verbessern. Frühbucher sparen 100,- EUR bis zum 24. März 2008 und die schnellsten Leser erhalten über den Code TT07 10 Prozent Rabatt. Termin: 28. bis 30. April 2008, Ort: Kursaal Bern, Schweiz; Einzelheiten und Anmeldeformular unter www.SEE-conf.de PM_2-08_46-48: Inhalt 26.02.2008 13: 57 Uhr Seite 47 ❙ Seit Herbst 2007 hat die Webseite von projektMANAGEMENT aktuell eine kleine Schwester. Das GPM-InfoCenter ging als wissenschaftliches Portal der GPM für Informationen zum Thema Projektmanagement ans Netz und ist seither unter www.GPM-InfoCenter.de erreichbar. Mit dem Portal sollen Wissenschaftler und Studierende bei ihrer Arbeit unterstützt werden. Angesprochen sind aber auch interessierte Projektleiter und Projektmanager in Wirtschaft und Verwaltung sowie ganz allgemein jeder, der sich mit Projektmanagement wissenschaftlich beschäftigt. Im Startstadium enthält das Portal mehrere Link-Sammlungen, die auf führende Organisationen, eine große Zahl von downloadbaren Forschungsberichten und interessante Lehrangebote zum Projektmanagement verweisen. Auch Linksammlungen zu Projektmanagement-Normen und -Standards sowie zu PM-Fachzeitschriften und der mittlerweile recht stattlichen Zahl von PM Awards und ähnlichen Auszeichnungen sind enthalten. Hierbei wird auf PM-bezogene Quellen sowohl in deutschsprachigen Ländern als auch in Europa, Amerika und Asien verwiesen. Um auch internationale Besucher anzusprechen, ist das GPM-Portal zweisprachig, deutsch und englisch implementiert. Ein besonderes Highlight ist eine spezielle Projektmanagement-Suchmaschine. Die Funktion nutzt die Technologien von Google und bietet komfortable Suchmöglichkeiten in qualifizierten deutschen und internationalen Fachzeitschriften, auf Hochschulservern und in Verbandsauftritten. Die Vielzahl wissenschaftlich weniger relevanter Werbeseiten oder sogar vollkommen nutzloser Seiten bleiben dabei außen vor, was für den Benutzer ein deutlich schnelleres Auffinden fachlich fundierter Ergebnisse ermöglicht. Die Suchergebnisse lassen sich per Maus- Klick nach Dokumenttypen, Alter und Herkunft eingrenzen. Das neue GPM-Portal wurde im Rahmen eines Semesterprojekts von vier Wirtschaftsingenieur-Studenten der Hochschule Darmstadt erstellt: Juliane Pfeil, Tim Pustelni, Eric Reichmann und Ying Kun Wen sind Teilnehmer des Studienschwerpunkts „Projektmanagement und Controlling“, der jährlich rund 50 angehenden Wirtschaftsingenieuren eine auf den Automobil-, Maschinenbau- und elektrotechnischen Bereich ausgerichtete Projektmanagementqualifizierung auf IPMA-Level- D-Niveau vermittelt. Initiiert wurde das Projekt von GPM-Kuratoriumsmitglied Prof. Siegfried Seibert, der es gemeinsam mit GPM-Vorstand Reinhard Wagner auch betreute. Die Studenten entwarfen zusammen mit den beiden Betreuern eine Struktur für den Webauftritt und arbeiteten diesen dann in umfangreichen Recherchen eigenständig aus. Die englischen Seiten wurden zusätzlich von einem professionellen Übersetzer durchgesehen und verbessert. Der Webauftritt ist so gestaltet, dass die Inhalte zukünftig von den Nutzern ergänzt werden können. Über Kommentarfelder hat jeder Besucher die Möglichkeit, Vorschläge für weitere Links oder Anmerkungen zu hinterlegen. In der GPM- Hauptgeschäftsstelle werden die Kommentare regelmäßig verfolgt und nach Prüfung in die normalen Inhalte eingepflegt. Damit soll das Informationsangebot ständig aktualisiert und erweitert werden. Machen Sie mit und unterstützen Sie die GPM dabei, die Attraktivität dieses Informationsangebots weiter anzuheben. Siegfried Seibert 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 48 GPM INTERN Die Startseite des GPM-InfoCenters GPM-InfoCenter: Das Projektmanagement- Portal der GPM für Hochschulen und Wissenschaft GPM-Mitglieder: 4.279 Davon Firmenmitglieder: 210 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 10.200 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 13.150 Stand: 31. 1. 2008 + + + + + + + + + + + + + + + PM_2-08_46-48: Inhalt 26.02.2008 13: 57 Uhr Seite 48 ❙ Im November 2007 schrieb die IPMA einen Preiswettbewerb aus zur Entwicklung eines Konzepts für ein internationales Train-the- Trainer-Programm. Ziel des zu entwickelnden Programms ist insbesondere, die Qualifizierung von Projektmanagementtrainern international zu vereinheitlichen. Der Gewinner des Preisverfahrens wird die Projektleitung erhalten, um das Konzept zu realisieren und das Programm zu entwickeln. Der GPM Vorstand für Qualifizierung und Zertifizierung, Prof. Michael Gessler, beteiligte sich mit einem GPM Team an dieser Ausschreibung - mit Erfolg. IPMA Vice President Prof. Mladen Radujkovic gab im Januar 2008 das Urteil der internationalen Jury bekannt: „The Winner is GPM.“ Die GPM profitierte bei dieser Ausschreibung von ihrer Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von Qualifizierungsprogrammen sowie der Qualifizierung und Zertifizierung von Projektmanagementtrainern. Erst im Sommer 2007 wurde ein weiterentwickeltes GPM Train-the-Trainer-Programm erfolgreich erprobt, das ab Sommer 2008 erneut angeboten wird. Die Lehrtrainer des Sommerpiloten konnten sodann ihre Erfahrung „just in time“ und erfolgreich internationalisieren. Herzlichen Glückwunsch an die beteiligten Teammitglieder: Stefan Derwort (Kernteam), Peter Felske (Kernteam), Dr. Martin Goerner (Kernteam), Wilhelm Mikulaschek (Kernteam), Torsten Grassmeier (Review) und Guido Reuter (Review). Die GPM Lehrgänge bauen auf vier Qualitätssäulen: Grundlage bildet ein (1) Qualifizierungskonzept, das zur Sicherung der Qualität der Lehrgänge nur von (2) autorisierten Trainingspartnern angeboten werden darf. Diese setzen ausschließlich (3) zertifizierte Projektmanagementtrainer (GPM) ein. Jeder Lehrgang endet (4) mit einer IPMA-Personenzertifizierung (IPMA Level D-A). Ein Train-the-Trainer-Programm ist insofern nur ein Baustein in einem umfassenderen System. Für ein Qualifizierungsprogramm mit dem Ziel der Kompetenzentwicklung bildet dieses Element allerdings einen zentralen Baustein. Ab Mitte 2008 wird die GPM nun ein internationales Projektteam leiten, um das IPMA Train-the-Trainer-Programm zu realisieren. In dieser Projektwissensbörse werden sicherlich weitere Impulse und Ideen generiert. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 49 GPM INTERN GPM gewinnt die IPMA-Ausschreibung für internationales „Concept for IPMA Train-the-Trainer Program“ ❙ Eine neue Fachgruppe nimmt die Arbeit auf: Im November 2007 trafen sich erstmals zehn Experten für Project Offices zu einem fachlichen Austausch. Das Meeting in Sindelfingen wurde von den Teilnehmern als großer Erfolg gewertet: Neben der Festlegung der Themen für die künftige Arbeit der Fachgruppe und der Klärung der Organisation blieb Raum für die Diskussion vieler inhaltlicher Problemstellungen. Dabei wurde deutlich, wie wertvoll das Feedback von Experten mit ähnlichen Aufgabenstellungen sein kann und wie eng verflochten das „Geben und Nehmen“ in der Fachgruppenarbeit sein kann. Die Fachgruppe trifft sich an vier Tagen im Jahr zu einem ganztägigen Meeting. Dabei wird jeweils ein konkretes Project Office vorgestellt; daneben wird an verschiedenen inhaltlichen Themen gearbeitet. Mehr Informationen erhalten Sie bei Dr. Wolfram von Schneyder (projectoffices@gpmipma.de). Fachgruppe Project Offices: Erfolgreiches Gründungsmeeting in Sindelfingen Anzeige PM_2-08_49-50: Inhalt 26.02.2008 13: 59 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 50 GPM INTERN Vorstandswahlen der GPM 2008 Sehr geehrte Mitglieder der GPM, turnusgemäß finden in diesem Jahr Vorstandswahlen der GPM statt. Der Wahltermin wurde auf Mittwoch, den 1. Oktober 2008 festgesetzt. Wir möchten Sie hiermit vorab über die Zulassungsbedingungen und den Wahlprozess informieren: Der Vorstand führt die Geschäfte des Vereins und besteht aus acht Mitgliedern. Die Mitglieder des Vorstands werden auf vier Jahre gewählt. Die Wahlen finden alle zwei Jahre jeweils für vier Vorstandsmitglieder statt. Die Kandidaten werden entweder von Mitgliedern der GPM vorgeschlagen oder bewerben sich selbst. Wird der Kandidat von einem Mitglied der GPM vorgeschlagen, muss eine schriftliche Einverständniserklärung des Kandidaten beigefügt werden. Die Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur unterstützen, ist satzungsgemäß Teil der Bewerbung. Die fünf unterstützenden Mitglieder dürfen im aktuellen Wahlgang nicht kandidieren und werden bei der Kandidatenvorstellung namentlich aufgeführt. Die Bewerbungen müssen spätestens am Freitag, dem 1. August 2008 bei der Hauptgeschäftsstelle vorliegen. Für die Bewerbung bitten wir Sie, die folgenden Unterlagen bei der Hauptgeschäftsstelle bis zu diesem Termin einzureichen: ■ Aktuelles Lichtbild (Passfoto, möglichst s/ w) ■ Persönlicher Vorstellungstext (als Word-Datei, max. 2.300 Zeichen mit Leerzeichen, bitte strikt einhalten) mit Angaben zu: ❑ Person, ❑ Ausbildung, Berufserfahrung, ❑ bisherige Aktivitäten in und für GPM, ❑ persönliche Ziele und Vorstellungen für die Arbeit im Vorstand, ❑ Unterschrift ■ Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur unterstützen ■ Unterschriebene Erklärungen der unterstützenden Mitglieder Nach formaler Prüfung der eingegangenen Wahlvorschläge durch den Wahlausschuss werden alle zugelassenen Kandidaten fristgerecht den Vereinsmitgliedern in einer Wahlbroschüre vorgestellt. Günter Rackelmann, Vorstand für Administration und Finanzen Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. fördert seit 1979 die Verbreitung von Projektmanagement in der deutschen Wirtschaft. Als neutraler Fachverband unterstützt sie projektverantwortliche Führungskräfte und Berater, Projektleiter und Mitarbeiter bei ihren vielfältigen Aufgaben. Die Leistungen des gemeinnützigen Vereins und seiner rund 4.000 Mitglieder umfassen ein weites Spektrum für Aus- und Weiterbildung, Fachtagungen und Kongresse, Zertifizierung von Projektpersonal, regionale, nationale und internationale Veranstaltungen, Publikationen, Standards und Normen, sowie Auslobung für Project Excellence. Auf internationaler Ebene ist die GPM in den Dachverband IPMA International Project Management Association eingebunden. Die breite Plattform für Erfahrungsaustausch, Wissensvermittlung und Diskussionsforen steht allen Interessierten offen. Zum Ausbau unserer Aktivitäten suchen wir zum sofortigen Beginn eine/ n Referent/ in für PM-Forschung und Facharbeit Ihre Aufgaben - Unterstützung des zuständigen Vorstandsmitglieds bei der Definition und Umsetzung der Strategie für die PM-Forschung und Facharbeit - Aufbau und Pflege von Kontakten zu nationalen und internationalen Forschungseinrichtungen, Partnerverbänden oder Förderprogrammen - Initiierung, Planung und Koordination von Projekten bzw. Studien zur PM-Forschung und Facharbeit in Zusammenarbeit mit verbandsinternen und externen Partnern - Betreuung der relevanten Öffentlichkeits- und Pressearbeit, Medienpartnerschaften sowie Internetpräsenzen - Planung, Organisation und Durchführung von Fachveranstaltungen und Symposien Ihr Profil - Abgeschlossenes ingenieurwissenschaftliches bzw. betriebswirtschaftliches Studium - Vorzugsweise mehrjährige Erfahrung als wissenschaftlicher Mitarbeiter und praktische Erfahrungen in den angeführten Aufgabenfeldern - Hohes Maß an Eigeninitiative, Organisationstalent, Zielstrebigkeit und Kontaktfreude - Sehr gutes Ausdrucksvermögen in der deutschen und englischen Sprache - Bereitschaft zur Reisetätigkeit wird vorausgesetzt Wenn Sie dieses Aufgabenprofil anspricht und Sie gerne in einem kleinen Team aktiv mitarbeiten möchten, senden Sie bitte Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen unter Angabe Ihrer Gehaltsvorstellungen an den Sitz der Gesellschaft: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Leitung der Hauptgeschäftsstelle, Frau Antje Funck, Frankenstraße 152 | 90461 Nürnberg PM_2-08_49-50: Inhalt 26.02.2008 13: 59 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 51 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Stadionneubau Alemannia Aachen vom Projektstart zum TÜ-Vertrag; Dr.-Ing. Heinrich Hepermann, STRUKTUR GmbH, Dortmund Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen 22.4.2008 18.00 Uhr Augsburg Karrierechancen durch Projektmanagement-Zertifizierung - eine Übersicht der Angebote von GPM und PMI; Dipl-Bw. (FH) Werner Schmehr, PM-ZERT, Nürnberg und Oliver F. Lehmann, PMI-Chapter Munich Universität Augsburg, Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer (ZWW), Universitätsstraße 16, Augsburg 14.3.2008 18.00 Uhr Bremen „Landkarten im Multiprojektmanagement“ - Management von Abhängigkeiten in der Projektlandschaft; Thorsten Ziegler, DB Systel GmbH, Frankfurt „Was kann meine PM Software? “ - Akzeptanz von Projektmanagement-Software; Kristin Vogelsang, Universität Osnabrück IPMI - Institut für Projektmanagement und Innovation, Wilhelm-Herbst-Straße 12, Bremen IPMI - Institut für Projektmanagement und Innovation 3.4.2008 18.00 Uhr 6.5.2008 18.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Kooperative Konfliktlösung in Projekten; Manfred Lieber, Lieber Planung, Aachen und Renate Raschke, Raschke-CTC, Stolberg CDI AG, Westfalen Center, Lindemannstr. 79-81, Dortmund 21.4.2008 18.00 Uhr Hannover Krisen im Projekt: erkennen, analysieren und lösen; vier Referenten aus der Praxis Leibnizhaus, Holzmarkt 4-6, Hannover 10.4.2008 16.15 Uhr Heilbronn Projekte reflektieren mit Inszenario - Am Beispiel Stakeholder- Management mit Inszenario Überblick gewinnen; Dipl.-Psychologe Gunter König, Coach und Inszenario-Entwickler, Schwäbisch Hall IHK Heilbronn-Franken, Ferdinand-Braun- Straße 20, Raum 6, 3. OG, Heilbronn 8.4.2008 18.15 Uhr Karlsruhe Wesentliche Voraussetzungen für erfolgreiches Ressourcenmanagement; Dipl.-Ing. Claussen, Clausmark Consulting, Karlsruhe Projektdauer enorm verkürzen durch Critical Chain; lic. oec. Klaus Stiegler, Daimler AG, Sindelfingen Das Projekt Geothermiekraftwerk und Projektmanagement; Dr. Heiner Menzel, geo x GmbH, Landau Technologiepark, Albert-Nester-Straße 11, Raum Berlin, Karlsruhe Miro - Mineralölraffinerie Oberrhein, Nördliche Raffinerie 1, Karlsruhe GeoThermie-Kraftwerk, Industriestraße 18, Landau 13.3.2008 18.15 Uhr 10.4.2008 18.15 Uhr 29.4.2008 18.15 Uhr Kiel Erweiterung des Nord-Ostsee-Kanals (NOK); Anja Bothe, Wasser- und Schifffahrtsdirektion Nord, Kiel IT-Risiken und Recht; Dr. Ulrich Gabriel, Forward Film- & Medienproduktion, Flensburg, Prof. Dr. Doris Weßels, Berufsakademie an der Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein GmbH, Kiel und weitere Referenten SONWIK, ein ungewöhnlicher Stadtteil in Flensburg - Konversion einer ehemaligen Marineliegenschaft; Barbara Schramm-Braun, Planungsbüro Schramm-Braun, Molfsee Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein, Hans-Detlev-Prien-Straße 10, Kiel IHK, Haus der Wirtschaft, Bergstraße 2, Kiel Flensburg-Sonwik, genauer Treffpunkt wird nach Anmeldung mitgeteilt 16.4.2008 18.00 Uhr 24.4.2008 16.30-19.00 Uhr 13.5.2008 18.00 Uhr Magdeburg Risikomanagement; Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider, PMC+T, Berlin, Mitglied der Regionalleitung der GPM in Berlin, Leiter der GPM Fachgruppe „Risikomanagement“ Fraunhofer IFF, Sandtorstraße 22, Tagungsraum 1, Magdeburg 14.4.2008 17.30 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Der 1. Eindruck zählt; Anja Oser, PARLA, Heidelberg Rillsoft Project 2007; Tatjana Babkovich, Rillsoft GmbH, Leonberg MVV-Verwaltungszentrum, Luisenring 49, Mannheim TÜV Akademie Mannheim, Dudenstraße 28, Mannheim 27.3.2008 18.00 Uhr 23.4.2008 18.00 Uhr Saarbrücken/ Trier SAP für kleine und mittlere Unternehmen: Wie klein kann SAP sein … auch vom Preis; Andreas Winter und Lutz Schmidt, AGILOS GmbH, Sulzbach eXirius GmbH, Hochstraße 59 (Saarterrassen), Saarbrücken 1.4.2008 18.30 Uhr Stuttgart Workshop „Konflikte als Chance zur erfolgreichen Teamarbeit - Intelligente Projektteams aufbauen“; Dipl.-Ing. Andreas Basu, Trainer und Coach, Sauerlach (Kostenbeitrag 145,- EUR, für Mitglieder 125,- EUR) Stuttgart-Birkach, genaue Adresse nach Anmeldung über Stuttgart@GPM-IPMA.de 14.3.2008 16.00 Uhr bis 15.3.2008 17.00 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Agiles Projektmanagement - alter Wein in neuen Schläuchen? Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt IGZ BioMed/ ZmK Würzburg im Science Park, Friedrich-Bergius-Ring 15, Konferenzraum 2, Würzburg 5.5.2008 18.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de Veranstaltungen der GPM Regionen PM_2-08_51-52: Inhalt 26.02.2008 14: 00 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 52 GPM INTERN + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM gmc² gerhards multhaupt consulting GmbH, Unternehmensberatung www.gmc2.de Holger Gerhards h.gerhards@gmc2.de Der Hauptgeschäftsbereich von gmc² ist Business Intelligence in verschiedenen Branchen wie z. B. Logistik oder Banken. Um Kosten zu senken, Risiken zu minimieren und Wettbewerbsvorteile zu realisieren, homogenisiert gmc² unterschiedliche Unternehmens-, Markt- und Wettbewerberdaten seiner Kunden und vereinfacht Reportingprozesse. Der Fokus liegt dabei auf den Ressorts Personal und Controlling. Projektmanagement hat eine sehr hohe Bedeutung im Unternehmen, da 80 Prozent der Gesamtleistung des Unternehmens in Projekten erbracht werden. Dafür ist es wichtig, das Projekt vom Kick-off über die Konzeption bis zur Implementierung mit fundiertem Projektmanagementwissen zu gestalten und zeitnah umzusetzen. Durch die Zertifizierung wird die Projektarbeit systematischer und effizienter. Die GPM bietet optimale Möglichkeiten, Projektmanagement zu gestalten, sich weiterzubilden und sich mit anderen Experten auszutauschen. InventCon Europe GmbH www.inventconeurope.de Axel Söhnchen Axel.soehnchen@ inventconeurope.de Dr. Birgit Heinz, birgit.heinz@ inventcon-europe.de Beratung, Technologiebewertung, Projektleitung und Interim Management, Dienstleistungen für Unternehmen der ITK Branche; Aufbau, Entwicklung und Umsetzung von Netzen, Einführung von Produkten etc. Unternehmensgründungen und Entwicklung von Start-ups, Einführung von Produkten und Umsetzung von Rollouts bei Kunden; Projektmanagement im Bereich IT-Infrastruktur und Telekommunikation Geeignete Foren und Partner zur Diskussion von Trends und Umsetzung von Projekten Qurius Deutschland GmbH www.qurius.de Info.de@qurius.com Implementierung von Business- Lösungen auf Basis von Microsoft-Technologien. Qurius liefert dafür Infrastrukturen, Business-/ Branchenlösungen, Tools und Services. Das Projektmanagement spielt eine wichtige Rolle für den Erfolg neuer Business-Lösungen. Qurius hat dafür eine eigene Projektmethodik entwickelt, die die Key-User beim Kunden frühzeitig mit einbindet und Milestones setzt, um zu einem optimalen Ergebnis zu kommen. Die gleiche Projektmethodik wird weltweit auch von Partnern bei internationalen Projekten genutzt. Austausch von Wissen und Erfahrungen im Bereich Projektmanagement, Standardisierung von Methoden und Begriffen, Networking der Mitglieder, evtl. gemeinsame PR-Aktionen wie Fachzeitschriftenartikel + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder Cenit AG (Stuttgart), Deutsche Post World Net (Bonn), InventCon Europe GmbH (Frankfurt), Qurius Solutions GmbH (Hamburg), TC&T Consult und Training GmbH (Frankfurt) Neue persönliche Mitglieder Chr. Barthels (Aachen), B. Bartussek (München), St. Bartz (Köln), St. Baumert (Pollhagen), Th. Bernstein (Berlin), T. Blume (Düsseldorf), P. Blumenhofen (Köln), A. Busse (Frankfurt), M. Deck (Kuppenheim), Dr. K. Dittmann (Ludwigsburg), Prof. Dr. M. Esser (Grevenbroich), Dr. R. Faber (Berlin), W. Fricker (München), F. Füting (Datteln), H. Hambach (Kiel), B. Heinz (Gaggenau), P. Henz (Breisach), M. Höfner (Neu- Isenburg), G. Iordanidis (Stuttgart), K.-G. Kiel (Offenburg), K. Kuhla (CH-Bachenbülach), W. Leirich (Bad Kissingen), St. Lesser (Sulz), C. Lindner (Lübeck), P. Mahraun (Berlin), T. Makkos (Augsburg), Dr. R. Marré (Bochum), D. Martin (Hannover), A. O. Mielke (Ottobrunn), M. Mohr (München), M. Noae (Herrsching), B. Poppe (Erfurt), J. Radel (Aachen), A. Rausch (Saarbrücken), M. Ribeiro (München), Dr. M. Schichtel (München), O. Schmidt (Kirchwalsede), B. Schuler (Neuenburg), S. Schütte (Tutzing), Prof. Dr. M. Urmersbach (Königstein), A. Usunow (Lippstadt), M. Vering (Bad Schönborn), A. Walter (Kaarst), R. Wolff (Maikammer), K. Zulechner (Herne) Neue studentische Mitglieder L. S. Brandt (Braunschweig), I. Bülbül (Essen), G. Funk (Meckesheim), A. Grübel (Stockstadt), A. Hambach (Heikendorf), J. Klüß (Hamburg), J. Stübinger (Liederbach), S. Torrico (Bremen), A. Tuman (Hamburg), Chr. Walach (Friedberg), A. Wehrfritz-Nusselt (Heroldsberg) PM_2-08_51-52: Inhalt 26.02.2008 14: 00 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 53 Anzeige ❙ Anlässlich des 10-jährigen Bestehens des Vereins zur Zertifizierung im Projektmanagement konnten wir mitteilen, dass sich bereits insgesamt über 1.300 Projektleiterinnen und Projektleiter in der Schweiz in den Levels A, B, C und D zertifizieren ließen. Im letzten Jahr konnten weitere 658 Personen das IPMA-Zertifikat in Empfang nehmen: IPMA-Zertifizierung Level A (6 Zertifizierte) Thierry Bonjour, Tolochenaz; Peter Ellenberger, Gunten; Walter Epple, St. Gallen; Dr. Patrick Haffter, Liestal; René Schanz, Steffisburg; Markus Stern, Rickenbach IPMA-Zertifizerung Level B (96 Zertifzierte) Urs Ackermann, Bern; André Arrigoni, Baden; Daniel Baum, Bern; Justus Bernold, Walenstadt; Anton Bieri, Schwarzenburg; Christoph Bigler, Bern; Dr. Burkhard Böckem, Zürich; John Boller, Regensdorf; Fred Braun, Thun; Frank Briedé, Küsnacht ZH; Peter Brüll, Konstanz; Annette Bühler, Bassersdorf; Ansgar Bühler, Ueberlingen; Christoph Bürki, Bern; Daniel Burri, Heitenried; Colin Campbell, Winterthur; Dr. Gabriel Dan Ciocan, Lausanne; Dalibor Cron, Zürich; Harry Diem, Hombrechtikon; Martin Dihrik, Berg; Jean-Marc Dupuis, Orbe; Pierre-André Ethénoz, Prilly; Natascha Fasolini, Zürich; Urs Martin Fehr, Aeugst am Albis; Marco Forghieri, Schötz; Michael Friedrich, Uesslingen; Franz Fuchs, Langenthal; Daniel Gauch, Langnau a. Albis; Lukas Gehrig, Fraubrunnen; Stefan Gitzen, Bronschhofen; Hans Jörg Groner, Busslingen; Robert Jan Groeneveld, Zürich; Thomas Grünenfelder, Zürich; Stephan Häne, St. Gallen; Bernhard Hauser, Winkel; Urs Hautle, Wittenbach; Urs Michael Heer, Zürich; Roland Heinzmann, Eyholz; Rudolf Henneberger, Eigeltingen; Markus Herzog, Belp; Christian Hoffer, Schwyz; Christian Hoffmann, St. Gallen; Markus Hug, Küssnacht am Rigi; Beat Hungerbühler, Busswil TG; Bruno Hunkeler, Winterthur; Frank Kegele, Nüziders; Michael Kieling, Saland; Stefan Köhler, Winterthur; Roland Kugler, Bülach; Dr. Werner Kurfess, Bern; Dr. Michael Lanker, Pfäffikon SZ; Matthias Leffler, Uettlingen; Adrian Lehrmann, Münchringen; Frank Liebermann, Bern; Dr. Beat Liver, Bern; Ulrich Lüscher, Derendingen; Daniel Heinz Lüscher, Lenzburg; Gilles Marcoz, Dingy en V.; Michael Martin, Schmitten; Rémy-Joseph Maurer, Detligen; Beat Monstein, Zürich; Martin Müller, Zürich; Beat Naef, Grenchen; Markus Näf, Zürich; Stefan Nanzer, Esslingen; Anja Nyffenegger, Spiegel b. Bern; Thomas Oberholzer, Aesch; Peter Papert, Albbruck; Daniel Pentzika, Bremgarten b. Bern; Patrick Pfyffner, Rütihof; Silke Ragg, Bern; Dr. Tamara Richner, Hinterkappelen; Dana Ritter, Zürich; Felix Rohner, Rüti ZH; Simon Ruch, Neuenegg; Anton Rüedlinger, Schliern b. Köniz; Andreas Rüfenacht, Burgdorf; Fabio Saba, Bern; Adrian Schaffner, Ins; Igor Scheibli, Vernier; Werner Schweizer, Eschenbach; Sven Spittel, Rorbas; Peter Stähli, Eich; Stefan Strehler, Wetzikon; Christian Stuker, Basel; Dieter Surbeck, Steffisburg; François Tiercelin, Peillonnex; Michael Tobler, Wallisellen; Georg von Raumer, Regensdorf; Robert Waldschock, Will SG; Arnold Waldvogel, Grächen; Manfred Weiser, Jestetten; Markus Werder, Zollikon; Stephan Werner, Binzen; Michael Wichmann, Oberbözberg; Markus Witschi, Büren a. d. Aare. Dazu kommen noch weitere 157 zertifizierte Projektleiter für den Level C und 399 zertifizierte Projektleiter für Level D. Der spm gratuliert gratulieren allen Zertifizierten herzlich zu ihrem Erfolg. Projektleiter-Zertifizierung boomt weiter © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat Schnell, kompakt, umfassend In nur 17 Tagen zum Ziel - nächster Start am 12. März • Projektmanagement Grundlagen • Veränderungen durch Projekte • Projektinitiative - vom Projektstart bis zum Abschluss der Vorstudie • Praxis der Projektsteuerung und -führung • Praxistransfer im Simulationstraining • Präsentation eines eigenen Projekts (2-3 Tage pro Baustein) Und fit für die internationalen Zertifizierungen! Die Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de Weitere Infos finden Sie auch unter www.ibo.de/ Projektleiter. ibo Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag SPM INTERN Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH- 8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ■ ICCOM International ■ Management Circle AG ■ Next Level Academy ■ SMBS University of Salzburg Business School Wir bitten um Beachtung! Beilagen in diesem Heft PM_2-08_53-54: Inhalt 26.02.2008 14: 01 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 54 PMA INTERN ❙ Mit über 1.230 Zertifizierungen und 118 Neumitgliedern - unter ihnen die Mondi AG und die Microsoft Österreich GmbH - kann Projekt Management Austria (pma) 2007 wieder auf ein sehr erfolgreiches Jahr verweisen. Besonders erfreulich: Auch das Ende 2006 neu eingeführte „pma- Einsteigerprodukt“ pm basic - entwickelt für Menschen, die bis dato noch keine oder nur sehr geringe praktische Erfahrungen mit Projekten haben, hat sich im Jahr 2007 gut etabliert. Insgesamt 107 „pm basic“-Zertifizierungen wurden von pma im abgelaufenen Jahr vergeben. Brigitte Schaden, zSPM, Vorstandsvorsitzende des pma und Vice President des internationalen Projektmanagementverbandes IPMA: „Projektmanagement-Grundkenntnisse gehören im beruflichen Alltag heutzutage bereits zur Allgemeinbildung - in jeder Branche, nicht mehr allein im technischen Bereich.“ Nach wie vor steigt in Österreich aber neben dem Bedarf an MitarbeiterInnen mit Basis-PM-Know-how auch die Nachfrage nach hoch qualifizierten ProjektmanagerInnen. Dies bestätigen in Gesprächen sowohl FirmenvertreterInnen als auch PersonalberaterInnen immer wieder. Als Maßnahme zur Deckung des steigenden Ressourcenbedarfs planen laut einer von pma in Auftrag gegebenen Gallup-Umfrage 83 Prozent der Unternehmen Mitarbeiterschulungen, bei Firmen mit bis zu 100 MitarbeiterInnen planen sogar über 90 Prozent Weiterbildungsmaßnahmen für ihre Mitarbeiter- Innen. PM-Zertifizierungen stehen dabei hoch im Kurs. Über 50 Prozent der Firmen halten sie für wichtig und ebenso viele würden ihren MitarbeiterInnen eine PM-Zertifizierung empfehlen. Brigitte Schaden: „Die Nachfrage nach pma-/ IPMA-Zertifizierungen ist ungebrochen - in allen Level- Bereichen. Die ersten Wochen lassen bereits darauf schließen, dass auch 2008 ein zertifizierungs- und erfolgreiches Jahr wird. ment. Besonders auf die Qualität im Projektmanagement geht Brigitte Schaden in ihrem Kapitel ein. Sie beantwortet anhand einer von ihr durchgeführten qualitativen Umfrage und aus ihrer Praxis als IPMA Vice President für Certification and Standards die Fragen über Bedeutung, Stellenwert und Qualität von PM-Zertifizierungen. Cleland, David I./ Ireland, Lewis R. (Hrsg.): Project Manager’s Handbook - Applying Best Practices across Global Industries. Englisch, Hardcover, McGrawHill 2007, 547 S., ISBN 978-0-07-148442-8, EUR 85,- (zzgl. Versandkosten). pma-, GPM- und spm-Mitglieder können das Buch zum ermäßigten Preis von EUR 64,- zzgl. Versandkosten über office@p-m-a.at bestellen. Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at 2007 für pma wieder ein Erfolgsjahr Globale Projektmanagementerfahrung in einem Werk: „Project Manager’s Handbook - Applying Best Practices across Global Industries“ erschienen Brigitte Schaden, pma-Vorstandsvorsitzende und IPMA Vice President: „PM-Zertifizierungen zur Steigerung der Projektmanagementqualität stehen hoch im Kurs.“ Foto: pma ❙ Neu im renommierten Verlag McGraw-Hill erschienen ist das umfassende Sammelwerk Project Manager’s Handbook - Applying Best Practices across Global Industries. Autoren des insgesamt 32 Kapitel umfassenden Buches sind weltweit anerkannte PM-Fachleute, darunter die Österreicherin Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma) und Vice President IPMA. Das Project Manager’s Handbook berichtet ausführlich über Projektmanagement in unterschiedlichen Ländern, über die Praxis in internationalen Projekten, über die Stellung und Aufgabe von Projektmanagement in differenzierenden Organisationen, über Projektmanagementfehler und über den Umgang mit ihnen sowie generell über die Weiterentwicklung und die Qualitätssteigerung von Projektmanage- PM_2-08_53-54: Inhalt 26.02.2008 14: 01 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 55 GPM KONTAKTE -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Berater@GPM-IPMA.de Claimmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 75 93 82 00 claimmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Meilensteine“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900ff., ISO 10 006 Project Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 projectoffices@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Ehrenamt@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl. Wirtsch. Ing. (FH) Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 15 06 90 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dipl.-Betrw. Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Ev. Dipl.-Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 5 33 12 26 40 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr.-Ing. Thomas Dietmüller Tel.: 07 11/ 8 96-1 02 24 Fax: 07 11/ 89 02-1 02 24 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Marketing Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement/ Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Dietmar Lange Events/ Publikationen Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Fax: 07 11/ 6 87 39 69 D.Lange@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Awards Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37-30 Fax: 09 11/ 3 50 37-11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de PM_2-08_55-56: Inhalt 27.02.2008 12: 35 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 56 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Arno Lemberg Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Ev. Dipl.-Theol. Stephan Schwartzkopff Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 Dipl.-Ing. Joachim Ostermann, Jens Paape Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 81 46 76, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Thomas Hentler Dresden Dresden@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Düsseldorf Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Bernd Doberanzke Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 71/ 7 72 90 26 Dipl.-Math. Sabine Rossbach Dipl.-Ing. Jens Wessels Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 20 29-0, -29 (Fax) Christian Klie Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Dipl.-Ing. Willi Wurl Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 43 47/ 18 22 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dipl.-Verw. Andre Düpre Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Klaus Dittrich, Bernd Schwander Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tom Horr Nürnberg Dipl.-Kfm. Michael Brokmann Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 37 91 42, 37 91 44 (Fax) Franz Obermoser Manfred Reinhold Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Dagmar Zintl Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 77 20/ 95 78 55, 6 67 90 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM Vorstand Regionale Entwicklung und Regional-Beirat Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen Dresden PM_2-08_55-56: Inhalt 27.02.2008 12: 35 Uhr Seite 56 Q U A L I F I Z I E R U N G GPM - DER STRATEGISCHE PARTNER FÜR QUALIFIZIERUNG IM PROJEKTMANAGEMENT Quali zierung und Zerti zierung nach internationalen Standards Das Quali zierungsprogramm „ProjektManager GPM“, das die GPM entwickelt hat, setzt auf Inhalte und Zerti kate, die weltweit Anerkennung genießen. Es ist auf die Pro le für Projektleiter aus dem vierstu gen Zerti zierungssystem (4-level-certi cation) der International Project Management Association (IPMA) zugeschnitten. Die IPMA Competence Baseline (ICB) bildet dabei den Rahmen, in dem aktuelles, praxisorientiertes Wissen und eine systemasche Vorgehensweise vermittelt werden. Ein anspruchsvolles Transferprojekt trägt zur Anwendung des Erlernten bei. Schaffen Sie sich ein solides Fundament mit dem Basislehrgang Zerti zierter Projektmanagement-Fachmann I (GPM)/ IPMA Level D. In diesem fortlaufend weiterentwickelten „State-of-the-Art“-Lehrgang hat die GPM nahezu das gesamte aktuelle Know-how zum Projektmanagement so zusammengefasst, dass jeder Interessent es anwendungsreif erlernen und vorhandenes Wissen vertiefen kann. Oder erweitern Sie diese Basis in den Aufbaulehrgängen: Zerti zierter Projektmanager (GPM)/ I IPMA Level C Zerti zierter Senior Projektmanager (GPM)/ I IPMA Level B Zerti zierter Projektdirektor (GPM)/ I IPMA Level A Autorisierte Trainer - Partner für erfolgreiche Quali zierung Die Quali zierungslehrgänge werden ausschließlich von autorisierten Trainingspartnern mit langjähriger Erfahrung und unterschiedlichem Branchenhintergrund angeboten. Sie wurden in einem umfassenden Assessmentverfahren von Assessoren der Zerti zierungsstelle PM-ZERT als „PM-Trainer (GPM)“ zerti ziert und von der GPM für die eigenverantwortliche Durchführung der Lehrgänge lizenziert. Für deren Professionalität und das Qualitätsniveau der Lehrgänge steht die GPM ein. Die Tabelle zeigt die Lehrgänge mit Starttermin innerhalb der nächsten vier Monate. Spätere Termine nden Sie unter Level Ort Trainer Kontakt Start Ende Prüfung C + B Mannheim Eberhard Will 06 21 / 1 78 90 60 www.projektpartner.de 17.03.08 30.04.08 D Hamburg Wilhelm Mikulaschek 09123 / 96 10 21 www.resultance.de 29.03.08 18.07.08 19.07.08 C + B München Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 02.04.08 21.05.08 C + B Hannover Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 03.04.08 31.05.08 12.-14.06.08 C + B + A Nürnberg Günter Rackelmann 09 11 / 35 03 70 www.gca-consulting.de 04.04.08 06.06.08 D Lindau Wilhelm Mikulaschek 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 05.04.08 25.07.08 26.07.08 D Stuttgart Wolfram Ott 0 71 50 / 9 56 70 www.wop-net.de 11.04.08 02.09.08 25.09.08 C + B Wiesbaden Peter Felske 06 11 / 14 22 30 72 www.cscakademie.com 14.04.08 04.11.08 12.-14.11.08 D Hannover Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 17.04.08 18.07.08 19.07.08 D Wiesbaden Peter Felske 06 11 / 14 22 30 72 www.cscakademie.com 18.04.08 02.10.08 18.10.08 D München Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 18.04.08 11.08.08 12.08.08 D Berlin Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 19.04.08 01.08.08 02.08.08 D München Peter Göttel 0 81 42 / 3 05 65 80 www.bluepm.eu 23.04.08 26.09.08 27.09.08 D Freiburg Stefan Derwort 0 76 64 / 5 97 34 www.projektforum.com 03.05.08 26.07.08 11.08.08 D + C + B München Guido Reuter 0 91 95 / 99 37 78 www.reuter-training.de 09.05.08 20.09.08 16.-18.10.08 D München Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 10.05.08 29.08.08 30.08.08 D + C + B Stuttgart Mark Reuter 07 11 / 7 97 33 26 31 www.incovis.com 13.05.08 06.09.08 15.09.08 D Berlin Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 16.05.08 18.09.08 19.09.08 D Hannover Wilhelm Mikulaschek 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 17.05.08 12.09.08 13.09.08 D + C + B Frankfurt Guido Reuter 0 91 95 / 99 37 78 www.reuter-training.de 24.05.08 11.10.08 09.-11.10.08 D Frankfurt Manfred Brück 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 24.05.08 19.09.08 20.09.08 C + B Berlin Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 26.05.08 16.07.08 28.-30.08.08 D + C + B Karlsruhe + Bamberg Guido Reuter 0 91 95 / 99 37 78 www.reuter-training.de 31.05.08 20.09.08 16.-18.10.08 D Bielefeld Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 05.06.08 12.09.08 13.09.08 D Weimar Siegfried Haarbeck 0 36 43 / 51 84 24 www.apropro.de 05.06.08 05.09.08 06.09.08 D Köln Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 05.06.08 12.09.08 13.09.08 D München Peter Göttel 0 81 42 / 3 05 65 80 www.bluepm.eu 06.06.08 24.10.08 25.10.08 C + B München Joachim Büttner 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 09.06.08 23.07.08 28.-30.08.08 C + B Hamburg Wilhelm Mikulaschek 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 11.06.08 08.08.08 D Hannover Andreas Daum 05 11 / 7 90 72 20 www.management-institut.de 12.06.08 06.09.08 19.09.08 D Hamburg Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 12.06.08 05.09.08 06.09.08 C + B + A Nürnberg Günter Rackelmann 09 11 / 35 03 70 www.gca-consulting.de 13.06.08 22.08.08 D Köln Wilhelm Mikulaschek 0 91 23 / 96 10 21 www.resultance.de 13.06.08 29.09.08 30.09.08 C + B München Peter Göttel 0 81 42 / 3 05 65 80 www.bluepm.eu 16.06.08 15.07.08 25.-27.09.08 D Frankfurt Stefan Derwort 0 76 64 / 5 97 34 www.projektforum.com 20.06.08 11.10.08 07.11.08 D Köln/ Bonn Stefan Derwort 0 76 64 / 5 97 34 www.projektforum.com 21.06.08 18.10.08 08.11.08 C + B Mannheim Eberhard Will 06 21 / 1 78 90 60 www.projektpartner.de 23.06.08 13.08.08 D Stuttgart Dietmar Lange 07 11 / 6 87 39 00 www.pm-zerti kate.de 27.06.08 08.11.08 06.12.08 C + B Hannover Walter Hüskes 05 11 / 2 61 45 90 www.decisio.de 03.07.08 30.08.08 D + C + B Karlsruhe Guido Reuter 0 91 95 / 99 37 78 www.reuter-training.de 19.07.08 20.12.08 18.-20.12.08 D Freiburg Stefan Derwort 0 76 64 / 5 97 34 www.projektforum.com 19.07.08 29.11.08 20.12.08 www.GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Theoretische Grundlagen und praktische Umsetzung Die Daten abgeschlossener Projekte bergen wertvolle Erfahrungsschätze. Projektvergleichstechnik erschließt diese Schätze und fördert entscheidend das Lernen aus Projekten. Im Projektwissensmanagement ist sie unentbehrlich. Dieses Buch beschreibt die Projektvergleichstechnik erstmals umfassend und systematisch - überwiegend anhand authentischer Projekte und Ergebnisse. Es erläutert die Grundlagen der Projektvergleichstechnik aus projekttheoretischer und mathematischer Sicht, beschreibt die praktische Umsetzung anhand von 177 Projekten und befasst sich mit Darstellungsformen und Anwendungsfragen. Der Titel wendet sich ebenso an Praktiker wie an Forschung und Lehre der Projektwirtschaft. Der Praktiker profitiert von den alltagstauglichen und objektiven Analyse- und Bewertungsverfahren abgeschlossener und bevorstehender Projekte. Für Forschung und Lehre eröffnen sich faszinierende neue Untersuchungs- und Verständnismöglichkeiten. Rückfragen: Anke Piwetzki Tel. 0221/ 806-3514 Firma Ansprechpartner Straße PLZ/ Ort Branche/ Funktion Telefon E-Mail Datum/ Unterschrift TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Frau Ruth Quickert-Menzel Am Grauen Stein 51105 Köln Bestellung per Fax an 0221/ 806-3510 Angebotsstand: August 2007, Änderungen vorbehalten. www.tuev-media.de TÜV Media GmbH Erwin v. Wasielewski Projektvergleichstechnik Daten abgeschlossener Projekte für Trendermittlung, Benchmarks und Prognosen nutzen Schriftreihe der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., hrsg. von Prof. Dr. Heinz Schelle, 2003 16 cm x 24 cm, Hardcover, 232 Seiten 49,90 EUR/ 81,50 sFr (inkl. MwSt.) ISBN 978-3-8249-0710-6 Bestell-Nr. 90710 Ich bestelle gegen Rechnung: ____ Expl. „Projektvergleichstechnik“ (Bestell-Nr. 90710) 49,90 EUR/ 81,50 sFr zzgl. Versandkosten. PM_2-08_UM: Umschlag 26.02.2008 12: 25 Uhr Seite 2 Projekte erfolgreich durchführen • Strategieorientiert • Systematisch • Schnell Strategieorientiert PPMS, die Unternehmenslösung für das Projekt- und Portfoliomanagement, hilft Ihnen bei der Auswahl der „richtigen“ Projekte, der notwendigen und wirtschaftlichen Projekte, die einen höchstmöglichen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten. • Projekt-Portfoliomanagement • Risikomanagement • Multiprojektmanagement • Ressourcenmanagement Optimieren Sie Ihre Investitionsentscheidungen und erkennen Sie Chancen und Risiken Ihrer Projekte. Systematisch PPMS unterstützt Sie bei der erfolgreichen Durchführung Ihrer Projekte. Die Verbindung von Strategie mit operativem Geschäft, durchgängige Planungsprozesse, leistungsfähige Controllingmöglichkeiten und die Einbeziehung aller Beteiligten tragen dazu bei, die Kosten Ihres Unternehmens zu senken. Schnell PPMS ermöglicht Ihnen eine vereinfachte und beschleunigte Umsetzung Ihrer Projektmanagement-Aufgaben. • Rollen • Dashboards • Individuelle Geschäftsprozesse • Requestmanagement Ein schnelles Reagieren beim Auftreten von Veränderungen und frühzeitige Terminaussagen bringen Ihnen Vorteile im Wettbewerb. projekt MANAGEMENT aktuell 19. Jahrgang 2/ 2008 Musterbrecher: Erfolgreich Grundsätze des Projektmanagements hinterfragen Collaborative Project Scorecard (CPS): Zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender Projekte Kundenorientierung: Wertsteigerung durch CRM-Projekte Anwendungsbeispiel: PM im Regionalverkehr in der Schweiz Aktuelles Stichwort: QM in der Industrie PM-Software PSNext: Ausgewachsenes Multiprojektmanagement Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und Projekt Management Austria PM_2-08_UM: Umschlag 26.02.2008 12: 25 Uhr Seite 1