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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2008
193 Gesellschaft für Projektmanagement
Projekte erfolgreich durchführen • Strategieorientiert • Systematisch • Schnell Strategieorientiert PPMS, die Unternehmenslösung für das Projekt- und Portfoliomanagement, hilft Ihnen bei der Auswahl der „richtigen“ Projekte, der notwendigen und wirtschaftlichen Projekte, die einen höchstmöglichen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten. • Projekt-Portfoliomanagement • Risikomanagement • Multiprojektmanagement • Ressourcenmanagement Optimieren Sie Ihre Investitionsentscheidungen und erkennen Sie Chancen und Risiken Ihrer Projekte. Systematisch PPMS unterstützt Sie bei der erfolgreichen Durchführung Ihrer Projekte. Die Verbindung von Strategie mit operativem Geschäft, durchgängige Planungsprozesse, leistungsfähige Controllingmöglichkeiten und die Einbeziehung aller Beteiligten tragen dazu bei, die Kosten Ihres Unternehmens zu senken. Schnell PPMS ermöglicht Ihnen eine vereinfachte und beschleunigte Umsetzung Ihrer Projektmanagement-Aufgaben. • Rollen • Dashboards • Individuelle Geschäftsprozesse • Requestmanagement Ein schnelles Reagieren beim Auftreten von Veränderungen und frühzeitige Terminaussagen bringen Ihnen Vorteile im Wettbewerb. projekt MANAGEMENT aktuell 19. Jahrgang 3/ 2008 Intuitionsforschung und Entscheidungen im Management: „Bauchgefühl schlägt Kopfentscheidung“ Organizational Network Analysis: Verborgene Potenziale nutzen Claimmanagement und „Partnering“: Erfolgreicher Einsatz in interkulturellen Projekten Deutsche Bank-Studie: Deutschland im Jahr 2020 Aktuelles Stichwort: QM in der regulierten Industrie, Teil 2 PM-Software OpenMind BE: Projektmanager für kleine Projekte Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und Projekt Management Austria Bauchentscheidungen PM_3-08_UM: Umschlag 29.04.2008 12: 09 Uhr Seite 1 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 „Herzlichen Glückwunsch, Herr Professor Schelle! “ REPORT Prof. Gigerenzer im Interview: 3 „Bauchgefühl schlägt Kopfentscheidung! “ SONDERTEIL 9 Wir gratulieren unserem Chefredakteur zum 70. Geburtstag! 11 „Heinz Schelle war und ist als PM-Koryphäe bekannt“ 13 „Er stellte entscheidende Weichen für das PM“ 15 Systems Engineering und Projektmanagement in Deutschland 19 Dem Leben einer oberbayerischen Bauernfamilie auf der Spur 21 Zum Tode von Otto Zieglmeier WISSEN F. D. Behrend, S. Ellmann: 24 Organizational Network Analysis G. Horstmeier, E.-M. Kaßner: 31 Claimmanagement und Partnering im internationalen Projektgeschäft H. Schelle: 40 Deutschland im Jahr 2020: Neue Herausforderungen S. Trutter, U. Haneke: 42 Das aktuelle Stichwort: QM in der regulierten Industrie, Teil 2 M. M. Meyer: 48 PM-Software OpenMind BE 52 Buchbesprechungen Das Erdmännchen-Projekt ■ Agiles Projektmanagement ■ Bauchentscheidungen ■ Formulare gestalten ■ Managing Construction Projects NACHRICHTEN 58 Das Forschungsprogramm „Neue Wege im PM“ ■ PM-Termine ■ Expertentagung Projektportfolio und Multiprojektmanagement GPM INTERN 62 GPM-Aktive beschließen neue Initiativen ■ Vorstandswahlen 2008 ■ Seminartermine 66 Veranstaltungen der GPM Regionen 68 SPM INTERN 70 PMA INTERN 71 GPM KONTAKTE Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 Herstellung: Wolfgang Stöttner Telefon: 02 21/ 8 06-35 19 Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 © 2008 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: TOM JASNY, Düsseldorf G 6010 19. Jahrgang 2008, 3/ 2008 ISSN 0942-1017 3 Prof. Gerd Gigerenzer über Bauchgefühle im PM: „Viele Spitzenmanager und Topexperten folgen bei Entscheidungen häufig ihrer Intuition“ 24 Organizational Network Analysis: Verborgene Projektpotenziale nutzen 48 Software OpenMind BE: Die Lücke zwischen Mindmapping und PM-Software wird geschlossen PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 30.04.2008 11: 58 Uhr Seite 1 B auchentscheidungen gelten nicht viel im Management. Nur wenige Führungskräfte räumen unverblümt ein, dass sie wichtige Entscheidungen intuitiv treffen - statt methodisch-gewissenhaft die Fakten zu analysieren und abzuwägen. Auch für Wissenschaftler war die menschliche Intuition über Jahrzehnte nicht greifbar, sie wurde ins Reich des Irrationalen, gar des Esoterischen verbannt. Der Wind hat sich gedreht. Die menschliche Intuition wurde unverhofft rehabilitiert - als ein Werkzeug der menschlichen Intelligenz, die in bestimmten Situationen der bewussten Geistesarbeit ebenbürtig, sogar deutlich überlegen ist. Insbesondere Experten mit tiefem Fachwissen sind gut in der Lage, Entscheidungen schnell und aus dem Bauch heraus zu treffen. An der Speerspitze der Intuitionsforschung steht Professor Gerd Gigerenzer, Psychologe von Weltruf und Direktor des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin. Er hat die Leistungsfähigkeit der Intuition mit erstaunlichen Experimenten überprüft. „Ist die Zukunft schwer vorhersagbar, so gibt es bessere als die im Management gängigen Entscheidungsstrategien“, erklärt er in dem Interview, das wir mit dem Experten führen konnten. Vielleicht ebenfalls einer Bauchentscheidung verdanken wir dieses Gespräch mit Professor Gerd Gigerenzer, bei dem Forscherkollegen, ratsuchende Manager und interviewbegehrende Journalisten Schlange stehen. Der Bauchentscheidung unseres Chefredakteurs Professor Heinz Schelle. Er hat die Bedeutung der jüngsten Forschungsergebnisse zur Intuition für die Praxis des Projektmanagements sofort erkannt. Professor Heinz Schelle teilte der Redaktion in seiner sympathischen bayrischen Stimmfärbung mit: „Das Interview machen wir! “ Unser Chefredakteur lag goldrichtig: Wie durch ein kleines Wunder fand sich ein Termin mit dem viel beschäftigten Berliner Experten. Um es rundheraus zu sagen: Professor Heinz Schelle an der Redaktionsspitze ist ein großer Glücksfall nicht nur für die „projektMANAGEMENT aktuell “, sondern auch für unsere PM-Community und freilich für die Redaktion. Dank seines einzigartigen Expertenwissens 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 2 EDITORIAL „Herzlichen Glückwunsch, Herr Professor Schelle! “ konnten GPM und Verlag die Zeitschrift inhaltlich auf ein hohes Niveau bringen und Trendthemen besetzen, die vielen anderen Publikationen zunächst verborgen blieben. Er versteht es, wissenschaftlichen Anspruch und Nähe zur Arbeitspraxis zu verbinden. Er ist ebenso bei den wissenschaftlichen Trends wie auch bei den täglichen Aufgaben und Problemen der Projektmanager zu Hause. Indes, ein guter Chefredakteur braucht mehr als nur Wissen. Er ist - wie auch ein Projektmanager - Führungskraft. Er muss Redaktion und Autoren führen können und sie zu einem Team schmieden. Unser Glücksfall: Professor Heinz Schelle predigt nicht nur Führungskompetenz, er lebt diese Kompetenz - im besten Sinne des Wortes. Er steht hinter seiner Redaktionsmannschaft, er motiviert sie mit seinem eigenen Enthusiasmus, er ist offen für Vorschläge, entscheidet schnell und kompetent bei offenen Fragen, ist präsent und erreichbar, er gleicht bei inhaltlichen Differenzen aus und versteht es, sein Team auf seine Vision einer guten und zeitgemäßen Fachpublikation einzuschwören. Weshalb wir dies nach Jahrzehnten der Zusammenarbeit in einem „etwas anderen“ Editorial berichten? Professor Heinz Schelle hat soeben seinen siebzigsten Geburtstag gefeiert; wir gratulieren ihm und danken ihm herzlich für die Jahre der Zusammenarbeit. Und wir wünschen uns viele weitere Jahre mit ihm an der Spitze der „projektMANAGEMENT aktuell “. und die Redaktion der projektMANAGEMENT aktuell P. S.: Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Projektstrukturplan“ zum Herausnehmen und Abheften. Sie ist die erste einer Folge von Checklisten zu verschiedenen Themengebieten des Projektmanagements, die in nächster Zeit in der „projekt- MANAGEMENT aktuell “ veröffentlicht werden. Oliver St PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 3 REPORT Oliver Steeger „Bauchgefühl schlägt Kopfentscheidung! “ Professor Gerd Gigerenzer über Intuitionsforschung und Entscheidungen im Management Informationen sammeln, Experten hören, das Pro und Contra methodisch gewichten, die Zweifelsfragen im Team beraten - gute Entscheidungen brauchen Zeit. Je mehr Zeit man hat, desto besser kann man entscheiden. Erst wägen, dann wagen, wie es heißt. Stimmt alles nicht! Hinter diese Entscheidungsstrategie, die im Management weitverbreitetet ist, setzen Psychologen und Neurologen immer mehr Fragezeichen. Die Entdeckung im Berliner Max-Planck-Institut: Schnelle Bauchentscheidungen sind den mühsam herbeigeführten „Kopfurteilen“ ebenbürtig, häufig sogar überlegen. Professor Gerd Gigerenzer, habilitierter Psychologe und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, weist nach: Auf Bauchgefühle zu hören lohnt sich. Wenn Manager Entscheidungen für eine schwer vorhersagbare (Projekt-)Zukunft treffen, sollten sie die seit Jahrzehnten gängigen Lehrbuchrezepte durchaus gegen den Strich bürsten. Wichtige Entscheidungen, heißt es, brauchen genügend Zeit, viele Informationen und breite Diskussion. Dies gilt auch für das Projektmanagement: Die Teams sammeln möglichst viele Daten und Fakten, diskutieren diese, wägen das Pro und Contra ab - mit dem Ziel, zu einer fundierten Entscheidung zu kommen. Was halten Sie, Herr Professor Gigerenzer, von dieser Strategie? Prof. Gigerenzer: In vielen Fällen - gar nichts! Nichts? Was spricht gegen diese verbreitete und sorgfältig erscheinende Vorgehensweise? Wird dafür in der Praxis zu viel Zeit gebraucht? Ja, solche Entscheidungsprozesse sind aufwendig und dauern lange. Aber dies ist nicht der Punkt, auf den ich hinauswill. Vielmehr: Mit dieser Entscheidungsstrategie kommen Sie in bestimmten Situationen nicht zu einem optimalen Ergebnis. Manchmal geht es um wirklich wichtige Projektentscheidungen, um zu lösende technische Schwierigkeiten, um Budgetfragen, um Fragen des Umgangs mit Kunden, um grundsätzliche Weichenstellungen … Die Bedeutung der Entscheidung macht keinen Unterschied. Ich sage: Ist die Zukunft schwer vorhersagbar, so gibt es bessere als die im Management gängigen Strategien. Wir haben allen Grund, diese Strategien in Zweifel zu ziehen. Es stimmt halt nicht, dass möglichst viele Informationen, möglichst viel Zeit sowie komplizierte Methoden und Berechnungen unsere Entscheidungen immer verbessern. Wie soll der Projektmanager stattdessen entscheiden? Angenommen, es handelt sich um erfahrene Fachleute und Experten. Sie sollten sich bewusst wenig Zeit neh- Professor Gerd Gigerenzer (Jahrgang 1947) ist habilitierter Psychologe und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin. Seine Forschungsschwerpunkte sind unter anderem Modelle begrenzter Rationalität, soziale Intelligenz, ökologische Rationalität, Risikoverhalten und Entscheidungstheorie. Für seine Forschungsarbeiten wurde er mehrfach ausgezeichnet. So ist er Preisträger der American Association for the Advancement of Science im Bereich Verhaltenswissenschaften. Die Zeitschrift „Bild der Wissenschaft“ hat sein Buch „Das Einmaleins der Skepsis - Über den richtigen Umgang mit Zahlen und Risiken“ vor sechs Jahren zum Wissenschaftsbuch des Jahres gewählt. Foto: Dietmar Gust PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 3 men für ihre Entscheidungen. Sie sollten die Informationsfülle, die Methoden der Entscheidungsfindung und die langwierigen Diskussionen begrenzen. Dies ist genau das Gegenteil von dem, was die Managementliteratur empfiehlt … … und doch entscheiden beispielsweise viele Spitzenmanager und Topexperten so. Sie folgen bei ihren Entscheidungen häufig ihrer Intuition … … ihrem Bauchgefühl? Ja, sie sammeln ein paar Informationen und treffen dann zügig Bauchentscheidungen. Damit sind sie sehr erfolgreich. Wir haben in unterschiedlichen Experimenten nachgewiesen, dass Experten in Situationen mit wenig Vorhersagbarkeit die besten Entscheidungen schnell und aus dem Bauch heraus treffen. Die besten Ergebnisse erzielen Fachleute, wenn sie nicht viele Informationen haben, die sie gegeneinander abwägen können. Welche Experimente haben Sie durchgeführt? Wir haben Experimente mit Sportlern durchgeführt. Wir haben erfahrenen Handballern ein auf Video aufgezeichnetes Top-Handballspiel gezeigt. Einen Spielverlauf kann man ja kaum vorhersagen. Wir haben das Video mehrmals gestoppt und bei diesen „eingefrorenen“ Szenen die Experten befragt, wie sie in dieser Situation entscheiden würden. Etwa den Ball abgeben, zur Seite ausweichen - oder was auch immer. Und? Binnen weniger Augenblicke entschied sich jeder Spieler für eine Lösung. Danach haben wir den Spielern Zeit zum Nachdenken gegeben. Unsere Ergebnisse: Die schnell getroffenen Bauchentscheidungen waren deutlich besser als die nach reiflicher Überlegung gefällten Entscheidungen. Augenblick. Die schnelle Bauchentscheidung war der gründlichen Reflexion überlegen? Ja. Wir haben noch etwas festgestellt. In der Diskussion haben sich viele Spieler - obwohl sie bei ihrem Bauchgefühl sicher waren - doch noch umentschieden. Sie haben also ihre gute Entscheidung zugunsten einer schlechteren revidiert, sie sind „umgefallen“ angesichts der Vielzahl der einströmenden Informationen und auch des Erwartungsdrucks. Die Zuverlässigkeit solcher Bauchentscheidungen dürfte doch solchen Fachleuten nicht verborgen bleiben. Weshalb folgen sie dennoch nicht ihrer Intuition? Es braucht Mut, in bestimmten Situationen dem Bauchgefühl zu folgen - und dann womöglich unter langwierige Entscheidungsprozesse einen Schlussstrich zu ziehen und zu bestimmen, dass der Bauchentscheidung gefolgt wird. Weil Bauchgefühle als unzuverlässig gelten? Dieses Ressentiment gegen die Intuition widerlegen wir wissenschaftlich. Ich weiß aus vielen Gesprächen mit Managern, dass ihnen unsere Forschungsergebnisse eine 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 4 REPORT Experimente mit Sportlern Die „Heuristiken“ der Bauchentscheidung große Hilfe sind. Die wissenschaftliche Untermauerung ermutigt sie. Darf ich hinsichtlich der wissenschaftlichen Untermauerung eine Stichprobe machen? Bitte! Wie erklärt es sich, dass bei Experten die erste Idee zumeist die beste ist? Bauchgefühle sind gewissermaßen Äußerungen unserer unbewussten Intelligenz. Das Unterbewusstsein ordnet unsere Einfälle, je nachdem wie erfolgreich sie in der Vergangenheit waren. Deshalb kommen Fachleuten die besten Ideen meist zuerst. Und auch deshalb ist es so wichtig, seinem Bauch nur zu trauen in Bereichen, in denen man Erfahrung hat. Beispielsweise beim Schachspielen, beim Sport - oder beim Projektmanagement beispielsweise. Sie befassen sich, Herr Professor Gigerenzer, seit vielen Jahren mit Bauchentscheidungen. Die Intuition galt lange Zeit als wissenschaftlich unzugänglich, sie wurde kaum erforscht und war bestenfalls Gegenstand seichter Lebenshilfe-Bücher. Wie kommt es dazu, dass sich mehr und mehr seriöse und weltweit anerkannte Forscher diesem Thema zuwenden? Die Intuition war in der Tat über viele Jahre nicht zu fassen. Bauchentscheidungen werden durch drei Merkmale gekennzeichnet: Bauchentscheidungen tauchen rasch im Bewusstsein auf; die tieferen Gründe für eine Bauchentscheidung sind uns nicht bewusst, sie kommen scheinbar aus dem Nichts. Und doch sind diese Entscheidungen stark handlungsleitend; sie geben uns einen Impuls, danach zu handeln. Es hat lange gedauert, bis man dafür einen Forschungsansatz gefunden hat. Wir untersuchen heute die Regeln, nach denen Bauchentscheidungen gefällt werden, also die Heuristiken. Wir wollen wissen, wie diese Entscheidungen funktionieren. Wir wollen von diesen Heuristiken lernen. Heuristiken sind gewissermaßen die „Software“ für Bauchentscheidungen? Ja, die Regeln, denen Bauchentscheidungen folgen. Wir haben eine ganze Reihe solcher Heuristiken ermittelt, die wir mehr oder minder verstanden haben. Allen gemeinsam ist: Die Heuristiken versuchen die Entscheidungen zu vereinfachen, wir nennen sie deshalb auch Faustregeln. Man hat früher Bauchentscheidungen mit unerklärlichen Inspirationen in Verbindung gebracht. Heute gehen wir davon aus, dass Bauchgefühle das Produkt einfacher Faustregeln sind, die wir unbewusst anwenden. Wir dürfen nicht vergessen: Die Annahme, Intelligenz sei zwangsläufig bewusst und hänge nur mit Überlegung zusammen, ist ein Irrtum. Für mich ist die rationale Logik, die wie eine Rechenmaschine eingesetzt wird, nur eines von vielen Werkzeugen der menschlichen Intelligenz. In vielen Fällen setzen wir unbewusst auf einfache Faustregeln. Doch eben wegen dieser unbewussten Dimension erscheinen uns Bauchentscheidungen zunächst unerklärlich. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 4 Von der vermeintlichen Unerklärlichkeit ist der Schritt zum Verdacht der Unzuverlässigkeit nicht weit … Völlig zu Unrecht, wie wir festgestellt haben. Wie gesagt, die Faustregeln funktionieren erstaunlich gut. Ein Beispiel für eine solche Faustregel? Eine dieser Faustregeln haben wir „Take the Best“ genannt. Bei dieser Bauchentscheidung stützt man sich auf einen einzigen guten Grund. Man wählt bei „Take the Best“-Entscheidungen ein oder zwei gute Gründe für seine Wahl; die restlichen Gründe lässt man unbeachtet. Ich kann mir doch nicht - mit dem Ziel der Vereinfachung - irgendeinen Grund herauspicken und allein auf ihn meine Wahl stützen? Würde es sich der Manager damit nicht zu einfach machen? Dies ist damit auch nicht gemeint. Sie benötigen ein wenig Wissen, um den richtigen, den guten Grund herauszupicken. Diese Strategie lohnt sich gerade dann, wenn Sie zeitökonomisch vorgehen müssen und Ihnen Detailinformationen fehlen. Klingt abstrakt … Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wir haben in Chicago erforscht, wie sich Eltern für eine Schule entscheiden, zu der sie ihre Kinder schicken wollen. Das Problem besteht in der von Schule zu Schule unterschiedlich hohen Abbrecherquote. Eltern bevorzugen Schulen mit geringer Abbrecherquote. Doch diese Quote wird nicht bekannt gegeben. Eltern müssen also anhand von anderen Daten auf die Abbrecherquote schließen, beispielsweise anhand des Anteils der Schüler mit begrenzten Englischkenntnissen, des Durchschnittseinkommens der Lehrer, der Rechtschreibleistung, der Fehlzeiten oder Klassengrößen. Diese Daten sind zu den einzelnen Schulen bekannt? Man kann sie in Erfahrung bringen. Nun zu „Take the Best“: Man braucht ein Gefühl dafür, welcher dieser Gründe besser ist als die anderen. Angenommen, die besten Gründe sind die Fehlzeiten und die Klassengröße. Man hat zwischen zwei Schulen zu wählen. Bei beiden sind die Fehlzeiten niedrig, doch eine hat kleinere Klassen. Dann tritt die Stoppregel in Kraft: Die Entscheidung fällt zugunsten der Schule mit kleineren Klassen. Die weitere Suche wird beendet. Wie kann diese simple Strategie einer komplexen Methode zur Entscheidungsfindung überlegen sein, wie sie im Projektmanagement häufig verwendet wird? Diese Frage stellen nicht nur Sie, sondern auch viele Experten, die sich mit diesem Thema intensiv beschäftigen. Die komplexen Methoden sind in der Tat sehr raffiniert, meistens verwenden sie das Prinzip der multiplen Regression. Multiple Regression …? Vor über zweihundert Jahren hat Benjamin Franklin eine komplexe Entscheidungsfindungsmethode beschrieben. Er empfahl, alle Gründe „pro und contra“ in zwei Spalten aufzulisten. Danach ist zu prüfen, welche zwei Gründe in jeweils einer Spalte gleich wichtig sind, also eins-zu-eins, zwei-zu-zwei und so weiter. Diese gleichwertigen Paare sind zu streichen. Der Rest entscheidet dann. Das ist im Kern multiple Regression. Vor einiger Zeit habe ich auf einem Forum meine Forschungsergebnisse vorgestellt. Ich ließ die Fachleute schätzen, wie nahe „Take the Best“ der Exaktheit einer modernen Form der Regel Franklins kommt. Und? Die meisten vermuteten, „Take the Best“ unterliege um fünf bis zehn Prozent. Wir können aber durch zwanzig Studien nachweisen, dass „Take the Best“ durchschnittlich die besseren Entscheidungen bringt - vor allem in realen Situationen. Die Intuition ist also mindestens genauso gut wie komplexe Methodik. Dieses Ergebnis verblüfft viele Wissenschaftler. Im Alltagsleben sind solche Faustregeln verbreitet. Niemand schreibt, wenn er eine Flasche Shampoo kauft, Gründe pro und contra auf … Wir wissen seit Langem, dass die Menschen oft nach der „Take the Best“-Heuristik entscheiden. Doch dies wurde in der Wissenschaft als irrationales Verhalten gedeutet und mit einer gewissen kognitiven Beschränktheit verbunden. Sie haben eine andere Heuristik in einem recht gewagten Experiment auf die Probe gestellt. Es ging um Anlageentscheidungen und um einen Betrag von fünfzigtausend Euro. Statt den Empfehlungen von Aktienspezialisten zu folgen, haben Sie auf dem Münchner Marienplatz Passanten eine Liste mit Dax-Unternehmen vorgelegt und gefragt, welche Unternehmen sie kennen. Sie haben aus diesen Unternehmen, die den zufällig ausgewählten Passanten bekannt waren, ein Portfolio gebildet - und Ihre fünfzigtausend Euro investiert. Das war ein sehr gutes Geschäft! Wir haben die Experimente wiederholt und beispielsweise auch in Chicago durchgeführt. In sechs von acht Fällen haben wir den Dax und andere Indizes geschlagen. Aber weshalb haben Sie ausgerechnet Menschen auf der Straße gefragt? Die Passanten haben den Vorteil, dass sie sich im Anlagegeschäft in der Regel nicht auskennen. Ihr Wissen über Aktien ist - gemessen an dem von Fondsmanagern - vermutlich stark begrenzt. Sie haben also nur die Unternehmen genannt, die sie kannten. Dahinter steht eine Heuristik, die Rekognitionsheuristik: Wähle nur das, was du kennst. Mit dieser Faustregel sind sie gut gefahren - und wir bei der Anlage auch. Zufall ausgeschlossen? Wie gesagt, wir haben die Experimente wiederholt und mehrere Portfolios mit dieser Methode zusammengestellt. Die Ergebnisse waren ähnlich gut wie die von bekannten Fondsgesellschaften. Entscheidend war, dass den Passanten eben nicht so viele Informationen vorprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 5 „Take the Best“-Faustregel schlägt komplexe Entscheidungsmethodik „Wenig genug“ für gute Entscheidungen wissen PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 5 lagen wie den Profis. Experten wie Investmentbanker können aus den ihnen vorliegenden Informationen nicht immer die wirklich wichtigen Informationen herausfinden. So paradox es klingt, die Passanten wussten wenig genug, um gut zwischen den starken und weniger starken Unternehmen entscheiden zu können. Dies dürfte für hochbezahlte Analysten alles andere als eine gute Nachricht sein. In der Tat! Was sagt Ihnen der Name Harry Markowitz? Der Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften? Harry Markowitz erhielt 1990 den Nobelpreis für seine Arbeiten über Portfoliooptimierung. Es geht um die Frage, wie der Anleger sein Geld beispielsweise zwischen Investmentfonds verteilen soll, um das Risiko gering zu halten. Es gibt eine optimale Strategie für maximalen Gewinn und minimales Risiko. Markowitz hat dies nachgewiesen. Wie hat der Nobelpreisträger indes sein privates Vermögen angelegt? Ist er seiner eigenen, preisgekrönten Strategie gefolgt? Nein, er ist ihr nicht gefolgt. Eine hoffentlich kluge Entscheidung. Markowitz verteilte das Geld auf verschiedene Anlagemöglichkeiten wie Tausende anderer Menschen auch, nämlich gleichmäßig; er folgte der 1/ N-Regel, wobei N die Zahl der Anlagefonds ist. Wirtschaftswissenschaftler belächeln diese Strategie, die immerhin rund die Hälfte aller Anleger beherzigt. Für mehrere Anlageprobleme wurde jedoch nachgewiesen, dass keines der raffiniert optimierten Modelle die 1/ N-Regel schlägt. In bestimmten Situationen wenig Informationen einholen, wenig diskutieren, Zeit verknappen und auf komplizierte Berechnung verzichten - dies ist Ihre Botschaft an Manager. Für welche Situationen sind Bauchentscheidungen weniger gut geeignet? Wenn es beispielsweise um die Analyse zurückliegender Ereignisse geht oder wenn Sie auf einem Gebiet kein Experte sind. Oder in gut vorhersehbaren Situationen, etwa bei Strategiespielen, auch schon bei einfachen Strategiespielen wie Tic-Tac-Toe. Da ziehen Sie für Ihre Entscheidungen alle Informationen heran, die Sie brauchen. Die Frage ist also: Wann und in welcher Situation ist das Bauchgefühl anderen Entscheidungsstrategien überlegen? In welcher Situation funktioniert welche Heuristik - dies ist die Frage, die uns in der Wissenschaft stark interessiert. Es gibt beispielsweise die Imitationsregel, also eine Heuristik, bei der erfolgreiche Menschen oder Organisationen imitiert werden. Chinesische und andere asiatische Unternehmen wenden diese Regel in der Wirtschaft an; sie tun genau das, was erfolgreiche Unternehmen beispielsweise in den USA tun. Bei uns ist die Imitationsstrategie vergleichsweise unbekannt, manchmal steht sie sogar in Misskredit - völlig zu Unrecht. Aber? Es kommt darauf an, wann man die Imitationsheuristik einsetzt. Angenommen, Sie erben von Ihrem Vater einen mittelständischen Betrieb. Sofern die Umwelt relativ stabil ist, können Sie die Arbeitsweise Ihres Vaters imitieren. Es wäre Unsinn, das Rad neu zu erfinden. Verändert sich die Umwelt allerdings schnell, wie jetzt in der Globalisierung - so kann diese Strategie tödlich sein. Bisher sprachen wir davon, dass viele Manager selbst aus dem Bauch heraus entscheiden. Wie ist es ihnen möglich, auch andere Menschen zu besseren Entscheidungen zu bringen? Bauchgefühle beruhen, wie schon gesagt, auf überraschend wenigen Informationen. Manager sollten in bestimmten Situationen weniger Alternativen bieten. Beispielsweise hat Procter & Gamble die Zahl seiner Shampoosorten von 26 auf 15 verringert. Der Umsatz stieg um 10 Prozent. Die Regel darf aber nicht überstrapaziert werden. Es müssen genug Alternativen geboten werden, damit die Rekognitionsheuristik funktionieren kann. Andere Versuche haben gezeigt: Durch mehr Alternativen werden zwar mehr Kunden angezogen. Doch viele kaufen dann, wenn die Auswahl kleiner ist. In Projekten ist das Risikomanagement eine wichtige Aufgabe. Das Team listet zu Projektbeginn alle möglichen Risiken auf, die sein Projekt behindern könnten. Die einzelnen Risiken werden gewichtet - nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrem Einfluss auf das Projekt. Ist diese komplexe Vorgehensweise überhaupt richtig, um die richtigen Entscheidungen zu treffen und die Risiken zu verringern? Kommt auf den Einzelfall an! Ein Anfänger ist mit Sicherheit gut beraten, die Risiken zu analysieren und die Optionen überhaupt kennenzulernen. Experten werden wahrscheinlich die Risiken ihres Projekts aus dem Bauch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 6 REPORT Größe und Grenze der Imitation Mit interdisziplinären Wissenschaftlerteams folgt Prof. Gerd Gigerenzer den Spuren der menschlichen Intuition. Foto: Max Planck Institute for Human Development PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 6 heraus erkennen - und auch über wirkungsvolle Gegenmaßnahmen intuitiv entscheiden. Viele Experten willigen allerdings wegen des sozialen Drucks in ihrer Firma dann doch in die komplexere Analyse ein. Die Ergebnisse werden dadurch nicht immer besser. Wie kommt es, dass in Unternehmen besonders Spitzenmanager häufig ihrem Bauchgefühl folgen? Manager im oberen Drittel der Hierarchie. Von diesen Managern werde ich häufig gefragt, wie ihre Intuition funktioniert, welche Heuristiken ihr zugrunde liegen; kaum einer von ihnen stellt die Intuition selbst infrage. Auch Mitarbeiter im unteren Drittel der Hierarchie folgen ihrer Intuition, sie können zumeist mit Bauchgefühlen umgehen und darüber reden. Die Probleme liegen im mittleren Drittel der Hierarchie. Dort hat man Angst, Bauchentscheidungen zu treffen und sie umzusetzen. Obwohl die Führungskräfte wissen, dass sie diesen Entscheidungen trauen können, verhalten sie sich defensiv, sichern sich ab, wollen sich rechtfertigen, arbeiten vorzugsweise mit komplexer Methodik. Im Grunde hat dies viel mit Selbstschutz zu tun. Selbstschutz - wie darf ich das verstehen? Wir haben das vermeintliche Ideal des Maximierers im Kopf. Mehr ist immer besser - mehr Zeit, Informationen, Berechnung, Optionen. In der abendländischen Philosophie und Wissenschaft standen Emotionen weit unter der Vernunft. Dieses falsche Schema steckt tief in uns drin, und es steckt auch tief in der Unternehmenskultur drin. Übrigens hat man für eine Studie diejenigen, die bei Entscheidungen maximieren, mit sogenannten Satisficern, die sich rasch mit den ersten, genügend gut erscheinenden Gründen begnügten, verglichen. Die Maximierer neigten eher zu Depressionen, Reue, Perfektionismus und Selbstvorwürfen. Die Satisficer zeigten dagegen größeren Optimismus, höhere Selbstachtung und Lebenszufriedenheit. Einige Unternehmen haben vermehrt Frauen eingestellt, um die „intuitiven“ Fähigkeiten ihrer Organisation zu verbessern … Viele Menschen halten Intuition für eine weibliche Eigenschaft. Diese Meinung ist nachweislich falsch. Und ich kenne viele Männer auch in Führungspositionen von Politik und Wirtschaft, die sich offen zu ihren Bauchentscheidungen bekennen. Sie haben erkannt, dass die Heuristiken die Welt sinnvoll und erfolgreich vereinfachen - was wiederum zur Transparenz führt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 7 „Topmanager folgen häufig ihrem Bauchgefühl“ „Genau für diese Anforderungen bietet der von der FIBAA akkreditierte Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement“ ein maßgeschneidertes Studienprogramm, das in seiner inhaltlichen Ausrichtung in Europa einzigartig ist“, bestätigt die Lehrgangleitung des MBA Projekt- und Prozessmanagements Mag. Bernhard Weidinger, Geschäftführung von next level consulting, sowie DI Fritz Fahrni, Leiter des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen. In projektorientierten Unternehmen stehen Projektmanagement-Karrieren aufgrund dieser hohen anforderungen mittlerweile gleichwertig neben Linien- und Expertenkarrierepfaden. Beim Start des 6. Jahrgangs im September 2008 kann bereits der 120. MBA Projekt- und Prozessmanagement Studierende auf Schloss Urstein, dem Bildungsstandort von SMBS, begrüßt werden. Das MBA Studienprogramm verbindet auf wissenschaftlicher Basis eine hochqualifizierte betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit General Management Know-how, mit Fokus auf den Bereich Projekt- und Prozessmanagement. Der „Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement“ wird von der SMBS in Kooperation mit der Universität Salzburg, dem Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen, der Rotman School of Management in Toronto, der Steinbeis Universität in Berlin und next level consultig Österreich durchgeführt. Zielsetzung des Studienganges ist die Vermittlung wissenschaftlich fundierter Management Inhalte mit besonderem Augenmerk auf einen hohen Praxisbezug. Darüber hinaus widmet sich dieser MBA der zentralen Herausforderung aktueller Themen wie „Leadership“, „Finanzen“, „Controlling“, „Recht“ und „strategisch unternehmerischem Denkens“. Zielgruppen des MBA Studiengangs sind Unternehmer, Führungskräfte und Führungskräftenachwuchs, die ihre berufliche Zukunft im Bereich Projekt- und / oder Prozessmanagement sehen sowie Absolventen einschlägiger Studienrichtungen, die eine hochwertige Zusatzausbildung im Bereich Projekt- und Prozessmanagement erwerben möchten. Anmeldung und Information SMBS - University of Salzburg Business School Mag. Birgit Huber; Tel +43 (0) 676 88 2222 17 birgit.huber@smbs.at www.smbs.at Steigende Nachfrage nach best qualifizierten ProjektmanagerInnen Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement bietet Top-Ausbildung und eröffnet Karriereperspektiven Bis vor einigen Jahren war das Berufsbild des Projektmanagers nur in bestimmten Branchen wie im Industrieanlagebau und IT-Bereich verbreitet. Heute jedoch steigt die Nachfrage nach fähigen ProjektmanagerInnen, da Unternehmen immer stärker in projektorientierten Strukturen arbeiten. Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 7 Transparenz …? Einfachheit erzeugt Transparenz, und die Vorteile der Transparenz werden im Wirtschaftsleben häufig unterschätzt. Wer mit Einfachheit Probleme löst, erzielt nicht nur gute Vorhersagen, sondern erwirkt durch transparente Strategien auch das Vertrauen und die Mitwirkung anderer, beispielsweise der Kunden oder Mitarbeiter. Was empfehlen Sie Projektmanagern? Ich spreche gerne von einem magischen Dreieck, in dem wir uns bei Entscheidungen bewegen sollten. Die Spitzen des Dreiecks bilden der Verstand, die Intuition und der Mut. Projektmanager sollten sich bewusst in diesem Dreieck bewegen lernen. Dies gilt vor allem für den Mut, bei langwierigen Entscheidungsprozessen aufzustehen, sie zu beenden und das Vertrauen den Bauchentscheidungen zu schenken. Hilfreich für dieses Vertrauen ist die Beschäftigung mit den aktuellen Forschungsergebnissen. Der Philosoph Kant schrieb in einem seiner berühmten Aufsätze zur Aufklärung: Sapere aude, habe Mut zu wissen. Wissen allein reicht freilich nicht, wenn der Mut fehlt. Ebenso wenig reicht Mut, wenn das Wissen fehlt. Literaturtipp: Gigerenzer, Gerd: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, C. Bertelsmann Verlag, 2007, ISBN 978-3- 570-00937-6 ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 8 REPORT 55 Billionen Jahre für zwanzig Schachzüge ❚ Die jüngste Revolution in der Gehirnforschung vollzog sich im Verborgenen. Noch in den Achtzigerjahren versuchten Forscher, den Geheimnissen des menschlichen Geistes mit kognitiven Modellen auf die Spur zu kommen, Modellen, die dem Gehirn unterstellten, es arbeite wie eine Rechenmaschine. Erst seit wenigen Jahren nehmen renommierte Forscher auch die Gefühle ernst. „Alle Entscheidungen sind letztlich Gefühlsentscheidungen“, erklärt der Bremer Hirnforscher Professor Gerhard Roth. So verrückt es klingt: Unser Gehirn entscheidet zumeist emotional und unbewusst. Die uns zugängliche Ratio hat bestenfalls beratende Funktion - oder rechtfertigt im Nachhinein die unbewusst getroffene Entscheidung. Roth schätzt, dass rund 0,1 Prozent unserer Gehirnaktivitäten ans Licht unseres Bewusstseins dringen und uns bekannt werden. Die Forscher betonen: Ohne Gefühle können wir überhaupt nicht entscheiden - nicht in einfachen Situationen, wenn wir etwa die Wahl zwischen Weinsorten oder Computermonitoren treffen sollen. Und schon gar nicht in komplexen Situationen wie bei Projektentscheidungen. Die Beteiligung des Unbewussten und der Gefühle ist durchaus von Vorteil. Das menschliche Bewusstsein verarbeitet in der Sekunde rund fünfzig Basiseinheiten von Informationen (Bits), das Unbewusste dagegen bewältigt schätzungsweise einige Millionen Bits. Das Beispiel des Schachspiels illustriert die Leistungsfähigkeit des Unbewussten. Die besten Schachcomputer, die die Regeln der bewussten Logik nachahmen, können 200 Millionen mögliche Schachzüge pro Sekunde prüfen. Angenommen, der Rechner soll zwanzig Züge im Voraus „denken“. Jeder Schachzug bietet rund 30 verschiedene Möglichkeiten, bei zwanzig Zügen wären 30 20 Operationen erforderlich. Hochleistungsrechner wie der legendäre „Deep Blue“ von IBM würden rund 55 Millionen Jahre brauchen, um eine Strategie von zwanzig Zügen zu entwickeln. Die intuitive menschliche Intelligenz geht bei komplexen Entscheidungen anders vor als die „rechnende“ menschliche Intelligenz. Sie vereinfacht auf geschickte Weise, und sie übermittelt ihre Ergebnisse in Form von Eingebungen, Inspirationen und Bauchgefühlen - das, was Projektmanager auch ihren „siebten Sinn“ oder „Instinkt“ nennen. Solche Emotionen galten in der Wissenschaft über viele Jahrhunderte als minderwertig. Der Philosoph Platon warnte vor ihnen. Sigmund Freud, der Entdecker des Unbewussten, nannte es „eine Illusion, von der Intuition etwas zu erwarten.“ Noch heute begegnen zeitgenössische Psychologen der Intuition mit Misstrauen und argwöhnen, dass die Intuition Informationen ignoriere, gegen die Gesetze der Logik verstoße - und im Übrigen die Ursache für kleine und große menschliche Katastrophen sei. In der Wissenschaft beginnt sich jetzt der Wind zu drehen. Die Intuition gilt nach Jahrhunderten europäischer Geistesgeschichte als rehabilitiert. Interdisziplinär arbeiten Psychologen, Mathematiker, Mediziner und Gehirnforscher zusammen, um der Intuition auf die Spur zu kommen. Sie haben erstaunliche Beispiele für treffsichere unbewusste Urteile gefunden, die den „Kopfurteilen“ weit überlegen sind: ❑ Chicken-Sexing: Kommerzielle Hühnerfarmen stehen vor der Aufgabe, das Geschlecht von Küken so schnell wie möglich zu erkennen; nur Hennen legen Eier und sind wirtschaftlich interessant. Ihre Geschlechtsmerkmale bilden die Tiere erst nach vier Wochen aus. Dennoch können geübte Fachleute, im Branchenjargon „Chicken-Sexer“ genannt, das Geschlecht der Küken bereits nach vier Tagen erkennen. Wie Chicken-Sexer das Geschlecht erkennen, an welchen Merkmalen sie ihre Entscheidung festmachen - dies können die Fachleute nicht erklären. ❑ Kunstkenner entwickeln bisweilen einen siebten Sinn für Fälschungen, der sogar monatelange wissenschaftliche Analysen übertrifft. Bekannt wurde das Beispiel eines Kunsthistorikers am Metropolitan Museum of Modern Art in New York. Er lehnte „aus dem Bauch heraus“ den Ankauf einer angeblich zweieinhalbtausend Jahre alten Statue ab, für die der Händler immerhin zehn Millionen Dollar forderte. Sie war eine (fast) perfekte Fälschung aus Rom, die alle wissenschaftlichen Tests bestanden hatte. Menschen können sich auf mehrere „Intelligenzen“ stützen, um Urteile zu bilden, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Die bewusste Intelligenz wird verglichen mit einem scharfen, aber begrenzten Scheinwerferkegel, die Intuition mit einem schwachen, doch weiten Flutlicht. Experten wie Professor Gerd Gigerenzer sprechen von einem Werkzeugkasten verschiedener Intelligenzen und Faustregeln. Seine Botschaft: Projektmanager sollten alle Werkzeuge ihrer Intelligenz nutzen - und je nach Situation geschickt wählen. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 8 SONDERTEIL projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 9 Glückwunsch! Lieber Herr Professor Schelle, als Geschäftsführerin die „richtigen“ Worte zu einem sich rundenden Geburtstag eines Schriftleiters zu finden, ist im „Normalfall“ nicht einfach. Bei Ihnen fällt es mir leicht, denn wir kennen uns. Über viele, ja sehr viele Jahre, haben wir gemeinsam die Zeitschrift, mehrere Bücher und auch das Loseblattwerk verlegt; ich als Produktmanagerin, Sie mal als Schriftleiter, Autor, Herausgeber oder alles zusammen. Daher wünsche ich Ihnen von ganzem Herzen: Alles Gute zum 70. Geburtstag und bleiben Sie so, wie Sie sind; nämlich gut gelaunt (für einen Bayern), immer auf dem Teppich geblieben, äußerst kompetent, geradlinig und eckig zugleich und immer für einen Spaß zu haben. Vielen Dank für die vielen Jahre der engen Verbundenheit! Gabriele Landes, Geschäftsführerin TÜV Media Wie das Projektmanagement zu TÜV Media kam Als TÜV Media - in den 80er-Jahren ein Verlag alter Schule - noch Verlag TÜV Rheinland und die heutigen Produktmanager noch Lektoren, wenig später Planer hießen, klingelte bei mir das Telefon. Eine freundliche bayerische Männerstimme sagte: „Schelle, Gesellschaft für Projektmanagement und Universität der Bundeswehr Neubiberg. Wir haben Ihre ASA sehr genau gelesen.“ Das war eine überraschende Einführung; denn die ASA hieß eigentlich „Angewandte Systemanalyse“ und war eine Zeitschrift für sehr komplex denkende Menschen. Da ging es um die Erfassung komplizierter Zusammenhänge und Systeme, die auch noch unscharfe Grenzbereiche aufwiesen. Die Inhalte verstanden auch in unserem TÜV wahrscheinlich außer dem Redakteur nur wenige Menschen. Da ich mich hier nicht ausnahm, stieg der Anrufer in meiner Achtung, besonders, als er noch meinte, die Inhalte seien nützlich für das von seiner Gesellschaft geförderte und geforderte Projektmanagement in den Betrieben. Dabei habe man allerdings eher die Anwendung als die Theorie im Auge. Denn man wolle die Ärmel aufkrempeln und dafür sorgen, dass zusammen- Wir gratulieren unserem Chefredakteur zum 70. Geburtstag! Stimmen zum Ehrentag von Herrn Prof. Dr. Heinz Schelle Prof. Heinz Schelle, Mitbegründer der Zeitschrift projektMANAGEMENT aktuell und seitdem mit ihr eng verbunden, feierte am 28. April 2008 seinen 70. Geburtstag. Jeder, der sich ernsthaft mit Projektmanagement beschäftigt, stolpert bald über seinen Namen. Sei es als Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., als erfolgreicher Buchautor, als Professor der Universität der Bundeswehr im Ruhestand, als gern gesehener Redner auf Veranstaltungen oder als Chefredakteur dieser Zeitschrift. Gleichzeitig ist Prof. Schelle bei der Bewahrung des Brauchtums in seiner Heimat Oberbayern aktiv. Man kennt ihn als sympathischen, humorvollen Menschen, der geradeheraus und mit viel Temperament seine Ansichten vertritt. Ein Urgestein des Projektmanagements: Prof. Heinz Schelle Foto: privat PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 9 wachse, was vorerst in den meisten Betrieben und Organisationen noch nicht zusammengehöre - das Klein-Klein-Management in den einzelnen Abteilungen. Das nämlich sei bei einem Projekt, das den ganzen Betrieb angehe, aufwendig und teuer, koste Kraft. Und oft genug auch führe es bei den fähigsten Managern zu Frust. Sie nämlich müssten häufig beim Zusammenführen der Einzelprojekte ihre guten Ideen zugunsten nicht besserer, aber besser kompatibler opfern. Warum also nicht gleich die für ein Gesamtbetriebsprojekt optimalen Kräfte und Ideen vereinen und effektiver mit Projektmanagement die gemeinsamen Probleme lösen? Heinz Schelle möge mir verzeihen, wenn ich seine Aussagen von damals nach nun mehr als zwanzig Jahren vielleicht nicht ganz wörtlich, aber vielleicht doch sinngemäß zitiert habe. Das alles klang auch für den Nichtsystemanalytiker logisch. Nach wenigen Tagen waren Prof. Heinz Schelle, Prof. Hasso Reschke und Roland Gutsch, Dornier Friedrichshafen, unsere Gäste. Da haben wir dann die Schriftenreihe der Gesellschaft für Projektmanagement und letztlich auch die Zeitschrift projektMANAGEMENT aktuell auf Kiel gelegt. Das alles geschah damals in größtmöglicher Harmonie, stimmte doch auch die Chemie zwischen den handelnden Personen. Wir hatten ein gemeinsames Projekt, und Heinz Schelle koordinierte es mit Durchsetzkraft, Fachwissen und natürlich mit seinem Humor zusammen mit uns, einem „externen Betrieb“. Später dann bei den groß angelegten Tagungen der GPM in Friedrichshafen, Aachen, Braunschweig oder anderen Städten wurden die gemeinsamen Bücher und Schriften von GPM und Verlag ausgestellt. Die Vorträge waren auch für uns vom Verlag interessant und oft auch lehrreich. Die dazu gehörenden herrlichen Feste, die Heinz Schelle immer in großem Rahmen und mit Tanz organisierte, ließen ein sehr gutes und freundschaftliches Verhältnis zwischen ihm, seinen nächsten Mitstreitern und mir entstehen. Bei solchen Treffen wurde manches in wenigen Minuten zwischen uns geklärt, was sich schriftlich oder am Telefon nicht so leicht verhandeln ließ. Das half dabei, manche gefährliche Klippe zu umschiffen. Letztlich hat die GPM bei ihrer Tagung mit Ball in Braunschweig sogar eine echte Ehe zwischen einer Verlagsmitarbeiterin und einem gestandenen GPM- Mitglied gestiftet. Als sich das Personenkarussell in Verlag und GPM drehte, verloren wir uns ein wenig aus den Augen. Doch in meiner Erinnerung gehört die Zusammenarbeit mit Heinz Schelle von Beginn an zum Positivsten in meinen mehr als 20 Verlagsjahren. Mein Glückwunsch zum 70. Geburtstag kommt daher aus einem vollen Herzen, verbunden mit dem Wunsch, dass die selbst gewählten Arbeiten im Projektmanagement und seine Hobbys, zum Beispiel bei der Familienforschung, ihm die Zufriedenheit geben mögen, die er sich nun wahrlich erarbeitet und verdient hat. Jörg Fahrbach, Produktmanager der TÜV Media im Ruhestand Der (Un-)Ruheständler Eigentlich wollte er ja kürzertreten. Aber dann hat er sich doch wieder überreden lassen, die Zeitschrift projektMANAGEMENT aktuell , die er gemeinsam mit anderen 1990 aus der Taufe gehoben hatte, erneut als Chefredakteur zu betreuen. Dabei hatte Herr Prof. Schelle den Chefredakteursposten bereits vor Jahren abgegeben. Aber ganz los von der Zeitschrift kam er nie. In der Redaktion war er immer vertreten und prägte das Erscheinungsbild der Hefte mit. Ähnlich ging es ihm bei dem PM-Kompendium „Projekte erfolgreich managen“: 1993 hatte er das umfangreiche Loseblattwerk mit seinen Herausgeberkollegen auf die Schiene gesetzt. Viel Arbeit bei der Aktualisierung und Ergänzung des Werkes blieb in den folgenden Jahren an ihm hängen. Als dann feststand, dass das Projekt in neue Hände übergeben werden sollte, konnte er sich jedoch kaum trennen und produzierte gemeinsam mit seinen Mitherausgebern vor dem endgültigen Wechsel noch mehrere umfangreiche Ergänzungen. Unterstützt wurde und wird er stets von seiner Frau. Sie weiß immer, wann er wo zu finden ist, egal ob als Keynote-Speaker auf PM-Veranstaltungen, in seinem Büro an der Universität der Bundeswehr in München oder bei der Fütterung der Katze in der Scheune am Feldrand. Sie liest Druckfahnen Korrektur, kümmert sich darum, dass er auf seinen Fotos ins rechte Licht gesetzt wird und vieles mehr. Vor allem duldet Frau Schelle das enorme Engagement ihres Mannes für sein „Hobby“ Projektmanagement. Dabei muss sie auch noch mit seiner zweiten Leidenschaft, der oberbayerischen Heimatforschung, konkurrieren. Daher möchte ich Herrn Prof. Schelle und seiner Frau anlässlich seines 70. Geburtstags für ihren Einsatz danken, ohne den die Zeitschrift und auch das Loseblattwerk nicht so wären, wie sie es sind. Danke auch für die Geduld und den Humor, die sie in Höhen, aber auch in Tiefen beweisen. Herzlichen Glückwunsch aus Köln! Und ich hoffe, Prof. Schelle verzeiht es der Redaktion, dass wir klammheimlich hinter seinem Rücken noch diesen Sonderteil ins Heft geschmuggelt haben! Anke Piwetzki, Produktmanagerin Projektmanagement, TÜV Media ■ SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 10 Die projektMANAGEMENT aktuell im Wandel von 1990 bis heute P R O J E K T MANAGEMENT Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement unter Mitwirkung von Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und P R O J E K T M A N A G E M E N T A U S T R I A 1 / 2 0 0 0 E D I T O R I A L Projektmanagement in die Grundschule! P M - G R U N D S A T Z B E I T R A G Multi-Project Management Das Modell lebensfähiger Systeme und seine Anwendung im PM P M - V E R F A H R E N / K O N Z E P T E Effektive EDV-Werkzeuge für integrierte Projektbearbeitung P M - M E T H O D E N / I N S T R U M E N T E Konfigurationsmanagement in der HW-/ SW-Entwicklung und -Produktion für Produkte der Telekommunikation Konfigurationsmanagement Statistische Grundlagen der Bereichsschätzung von Zeiten P M - F A L L B E I S P I E L / F A L L S T U D I E Projektmanagement in der Lotus-Notes-Datenbankentwicklung P M - B U C H B E S P R E C H U N G P R O J E K T MANAGEMENT 11. Jahrgang E D I T O R I A L Vom Lob der Langsamkeit oder Philippika gegen die Beschleunigungswut in Projekten 2 R E P O R T Internet für Projektmanager - Meetings auf Daten-Highways 3 Ab ins „Netz“ mit dem Projekt? 7 W I S S E N Die Zukunft des Projektmanagements 1 1 Konzeption und Zieldefinition eines Projekts 1 6 Wissensmanagement in Projekten 2 5 Buchbesprechung 3 4 N A C H R I C H T E N G P M I N T E R N Projektmanagement 4/ 2001 Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. unter Mitwirkung von Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und Projekt Management Austria 12. Jahrgang a k t u e l l projekt M A N A G E M E N T a k t u e l l 19. Jahrgang 1/ 2008 Warum große IT-Projekte häufig scheitern Mitarbeiterorientierung: Chancen und Schwierigkeiten der Führung „made in Germany“ PM Forum 2007: Innovationsfreude und Projektmanagement Big Bang: Warum große IT-Projekte oft scheitern Prozesscontrolling: Die „weichen Faktoren“ im Fokus Aktuelles Stichwort: Projektbewusstes Management Projekte im Alltag: Unterstützung durch PM-Software Feedback-Instrumente: Flexible Arbeitsbeziehungen im PM Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und Projekt Management Austria a- Oliver St PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 10 Vor 25 Jahren haben Sie gemeinsam mit Herrn Prof. Schelle das erste Forum der GPM durchgeführt ... Prof. Hasso Reschke: ... das damals noch Jahrestagung hieß. Aus aktuellem Anlass beschlossen wir im GPM-Vorstand, diese erste bundesweite PM-Tagung zu realisieren. Heinz Schelle übernahm die inhaltliche Gestaltung dieser Jahrestagung, ich die organisatorische Vorbereitung. Diese konstruktive Arbeitsteilung hat sich über die ganzen Jahre bewährt. Wie kam es zu dieser Aufgabenteilung? Heinz Schelle verfügt über ein breites Wissen zum Thema Projektmanagement, er ist ein wissenschaftlich akribisch tätiger Mann und zudem sehr belesen. Mir liegt das Organisatorische, die Verbreitung des Projektmanagements. So ergänzen Sie sich perfekt? Ja, wir haben ja bereits vor der ersten GPM-Jahrestagung zusammengearbeitet, und dies sehr erfolgreich. Unsere erste gemeinsame Aktivität war, zusammen mit Herrn Gutsch, dem ersten Vorsitzenden der GPM, die Vorbereitung und Durchführung des 6. Internationalen Weltkongresses für Projektmanagement (1979) der damaligen Internet, heutigen IPMA. In dessen Vorfeld wurde die GPM von zwanzig Mitgliedern gegründet. Heinz Schelle und ich waren unter den GPM-Gründern, die am 20. Juli 1979 - an einem heißen, sonnigen Nachmittag - die Urkunde unterzeichnet haben. Die Jahrestagung 1983 in Würzburg - also das erste GPM-Forum - war ein voller Erfolg, wie es heißt. Wir hatten aus dem Stand direkt rund 150 Besucher - bei vielleicht 200 GPM-Mitgliedern. Darauf waren wir stolz. Und die Veranstaltung gelang uns sehr gut, sowohl inhaltlich als auch vom Rahmenprogramm her. Wir hatten für den Abend eine Weinprobe geplant. Bei kaltem und nebeligem Wetter sammelten wir uns vor der Würzburger Residenz, wie eine verschworene Gemeinschaft, um dann von einem Pater in die Besonderheiten des fränkischen Weinbaus eingewiesen zu werden. Nach dem erfolgreichen Debüt 1983 haben Sie die Jahrestagungen bis 1991 vorbereitet, und es blieb bei dieser Aufgabenteilung zwischen Ihnen und Prof. Heinz Schelle. 1984 fand die Jahrestagung in Heidelberg statt ... ... 1985 in Bremen mit bereits 350 Teilnehmern, 1986 in Bad Honnef, 1987 in Friedrichshafen am Bodensee. 1988 fand die Tagung in Kassel statt, damals mit dem Schwerpunkt „Verkehrsprojekte“; der Neubau der Bahnstrecke Hannover-Würzburg war ein wichtiges projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 11 Oliver Steeger „Heinz Schelle war und ist als PM-Koryphäe bekannt“ Vor 25 Jahren: Das GPM-„Erfolgsduo“ Reschke/ Schelle erfindet das Forum Vor 25 Jahren hoben Prof. Heinz Schelle und Prof. Hasso Reschke eine Tagung aus der Taufe, die zum Klassiker der GPM wurde: das jährliche Projektmanagement-Forum. Mit dieser Tagung verbinden sich viele Erinnerungen und Begegnungen der GPM-Mitglieder. Das Forum indes war nicht das einzige Ergebnis ihrer Zusammenarbeit. Das Erfolgs-Duo Schelle und Reschke - beide Gründungsmitglieder der GPM und heute Ehrenvorsitzende - prägte den Verband ebenso wie das Projektmanagement in Deutschland. Sie saßen Schulter an Schulter im GPM-Vorstand, brachten gemeinsam PM-Bücher und Bildungsangebote auf den Markt und bauten Brücken zwischen der PM-Wissenschaft und den Praktikern in Unternehmen. Foto: Oliver Steeger (Erfolgreiche) Weggefährten seit der ersten Stunde der GPM: Prof. Heinz Schelle (rechts) mit Professor Hasso Reschke auf der GPM-Aktiven-Konferenz im Februar 2008 PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 11 Thema, die Deutsche Bundesbahn unterstützte uns. Wir haben einen halbfertigen Tunnel besucht, und fast hätten wir auch einen der ersten hochmodernen ICE-Züge besichtigen können, zwei Jahre vor dem offiziellen Einsatz. Man darf nicht vergessen, damals waren wir noch die alten Waggons der Bahn gewohnt. Die Jahrestagungen waren einer von mehreren Wegen, über den die GPM damals Projektmanagement verbreitet hat. Was haben Sie noch unternommen, das Projektmanagement in Deutschland zu fördern? Wir haben im Jahr nach der Vereinsgründung das erste Fortbildungsseminar zu Projektmanagement in Deutschland durchgeführt, „Kostenschätzung in frühen Projektphasen“ war der Titel. Heinz Schelle hat es mit Kollegen sieben- oder achtmal durchgeführt, jedes Mal mit vollem Haus, also rund 24 Teilnehmern. Stattgefunden hat die Veranstaltung im Bildungszentrum von BMW. Bald haben wir zusätzliche Seminare ins Programm genommen. Heinz Schelle war außerdem an sehr erfolgreichen Hand- und Lehrbüchern zum Thema Projektmanagement beteiligt. Was hat Ihre Zusammenarbeit so erfolgreich gemacht? Wir haben uns gut ergänzt, wie gesagt, wir waren ein eingeschworenes Team. Wir haben schnell Entscheidungen herbeigeführt, Heinz Schelle ist sehr verlässlich in der Zusammenarbeit. Zudem bot uns sein Wissen und seine wissenschaftliche Tätigkeit eine gute Grundlage für unsere Arbeit. Er war und ist eben eine Koryphäe. ■ SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 12 ❚ Fachliche Leitung: Professor Dr. H. Schelle, Hochschule der Bundeswehr, München. So stand es 1983 im Impressum des Begleitbands zur ersten GPM-Jahrestagung, dem Vorläufer des heutigen PM-Forums. Die organisatorischen Vorbereitungen lagen bei Prof. Hasso Reschke, im Veranstaltungssekretariat wirkte Roswitha Müller-Ettrich. 17 Vorträge standen auf dem Programm, der Begleitband umfasste weit über 200 Seiten. Ein Meilenstein der GPM. Ahnten Prof. Heinz Schelle, Roswitha Müller-Ettrich und Prof. Hasso Reschke, dass sie mit der Würzburger Tagung vor 25 Jahren die Forumstradition ins Leben riefen? Ein Blick in das damalige Tagungsproramm: ❑ Albert, I.; Platz, J. - Management von Software-Entwickungsprojekten ❑ Banerjee, N. - Der Faktor Qualität und der Faktor Personal im weiterentwickelten Konzept des Projektmanagement (Arbeitspapier zum Kurzseminar) ❑ Bergfeld, H. - Projektmanagement für die Entwicklung und Einführung neuer Produkte. Ein ganzheitlicher Ansatz ❑ Christgau, P. - PPS-Intergraph: Ein interaktiver Arbeitsplatz für das Projektmanagement ❑ Eschenröder, G. - Der Beitrag des Informationsmanagement zur erfolgreichen Generierung, Durchführung und Steuerung von Projekten ❑ Gareis, R. - Organisationshandbuch für das Projektmanagement im Anlagenbau ❑ Hamann, M. - Projektmanagement für den Anlagenbau im Ausland ❑ Högsdal, B. - Projektmanagement-Training mit PROSIM (Arbeitspapier zum Kurzseminar) ❑ Knöpfel, H. - Modelle für die Leitung von Bauprojekten ❑ Madauss, B. - Projektmanagement in den 80er-Jahren ❑ Mahr, A. - Projektauswahl bei F & E-Projekten ❑ Müller-Ettrich, R. - Ein integriertes Planungs- und Kostenrechnungsverfahren für Software-Entwicklungsprojekte ❑ Reinicke, W. - Management von Bauprojekten ❑ Rügemer, D. - Einsatz moderner Datenbanksoftware im Projektmanagement ❑ Saynisch, M. - System Engineering und Projektmanagement in Deutschland ❑ Schmitz, H. - Projektmanagement und Systemtechnik ❑ Schönbach, G. - Qualitätssicherung und Projektmanagement ❑ Seidel, M. - Management-Aspekte beim Bau des deutsch-niederländischen Windkanals ❑ v. Wasielewski, E. - Regressionsanalytische Projektplanung und -kontrolle 17 Vorträge unter fachlicher Leitung von Professor Heinz Schelle Oliver St PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 12 Herr Saynisch, als Sie Prof. Heinz Schelle das erste Mal begegnet sind, war das Projektmanagement im heutigen Sinne noch gar nicht entwickelt. Sprach man damals überhaupt schon von Projektmanagement? Manfred Saynisch: Wir haben uns 1975 kennengelernt. Damals arbeitete man mit der stark mathematisch geprägten Netzplantechnik. Professor Heinz Schelle war, wie er sagt, frischgebackener Professor. Ich war im Bereich Aerospace and Defense tätig und bei der Deutschen Gesellschaft für Operations Research (DGOR) in der Leitung einer Arbeitsgruppe, die sich mit Netzplantechnik und Projektmanagement befasste ... Man sprach also vor fast 35 Jahren bereits von Projektmanagement? Projektmanagement kam gerade ins Gespräch. Ich begann, zusätzlich zur Netzplantechnik damals kaum bekannte Methoden des Projektmanagements in die DGOR-Gruppe hineinzubringen; diese Methode hatte ich in den Raumfahrtprojekten der USA kennengelernt. Ich habe Prof. Schelle auf das Gremium aufmerksam gemacht, und 1977 hat er die Leitung der Gruppe übernommen. Sein Verdienst war es, dem Projektmanagement in dieser Gruppe noch mehr Gewicht zu geben. Damit hat er entscheidende Weichen für die Verbreitung gestellt. Prof. Heinz Schelle ist von Hause aus Volks- und Betriebswirt. Aus dieser Perspektive hat er das Projektmanagement auch betrachtet. Es ging ihm unter anderem um Projektkostenrechnung und andere Methoden, die über die Netzplantechnik hinausreichten. Darin bestand sein Beitrag, dass Projektmanagement zu dem werden konnte, wie wir es heute kennen. Seither gingen Sie und Prof. Schelle immer wieder ein Stück gemeinsamen Weg. Wir waren und sind Weggefährten, dies gilt für die damalige Pionierzeit und gilt auch für die Gegenwart, in der Projektmanagement weiterentwickelt wird. Prof. Heinz Schelle hat sich früh als Herausgeber von Büchern, Sammelwerken und Schriftenreihen einen Namen gemacht. Er rief beispielsweise die GPM-Schriftenreihe ins Leben. Ihr Buch „Konfigurationsmanagement“ eröffnete 1984 die Reihe. Bereits vor dem Start dieser Schriftenreihe hat Professor Heinz Schelle an bedeutenden Büchern zum Projektmanagement mitgewirkt, sie sogar teilweise initiiert. Ich erinnere beispielsweise an das Gesamtwerk, das von ihm, Prof. Adolf Schub und mir 1979 als erste Übersicht für Projektmanagement in deutscher Sprache veröffentlicht worden ist. Für das Buch „Konfigurationsmanagement“ haben wir meine Erkenntnisse zum Konfigurationsmanagement intensiv diskutiert; er war nicht nur Herausgeber, sondern auch Geburtshelfer des Buches und mein wichtiger Sparringspartner beim Verfassen des Manuskripts. Eben dies schätze ich an ihm, und hier liegen unzweifelhaft seine Verdienste für die GPM und das Projektmanagement. Kritische Begleitung - als „spiritus rector“ vieler PM-Publikationen? Durch seine sorgfältige publizistische Tätigkeit hat er über viele Jahre für die Verbreitung des Projektmanagements gesorgt. Dies gilt auch für viele Tagungen, Symposien und Lehrgänge, die er inhaltlich verantwortet und an denen er mitgewirkt hat. Sein Verdienst ist, dass sich viele GPM-Veranstaltungen wie etwa die Jahrestagungen, die später zum PM-Forum wurden, so schnell etablieren konnten. Zu dem Erfolg dieser Veranstaltungen hat ja auch Professor Hasso Reschke entscheidend beigetragen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 13 Oliver Steeger „Er stellte entscheidende Weichen für das Projektmanagement“ GPM-Gründungsmitglied Manfred Saynisch über Prof. Heinz Schelle Sie sind Weggefährten seit über dreißig Jahren: Professor Heinz Schelle und Manfred Saynisch haben die Gründungsurkunde der GPM mitunterzeichnet, gemeinsam wegweisende PM-Bücher auf den Markt gebracht, Seminare entwickelt und Symposien veranstaltet. „Wir waren in fachlichen Dingen nicht immer gleicher Meinung, doch aus unserem Disput sind häufig für das Projektmanagement wichtige Erkenntnisse erwachsen“, erinnert sich Manfred Saynisch, in der GPM aktiv unter anderem als Leiter der Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“ und als Kuratoriumsmitglied bis 2007. Er würdigt Professor Heinz Schelle als bedeutenden wissenschaftlichen Kommunikator und kenntnisreichen Brückenbauer von der Theorie zur Praxis - und als „Sparringspartner“ für seine eigene Forschungstätigkeit. PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 13 Manfred Sie bezeichnen Prof. Heinz Schelle als Brückenbauer, als Katalysator für das vielfältige Wissen im Projektmanagement. Ja, diese Funktion hat er bis heute. Ihm gelingt es, die Spreu vom Weizen zu trennen, wichtige neue Themen aufzuspüren und Fachleute zum Schreiben zu bewegen. Die Zeitschrift projektMANAGEMENT aktuell beispielsweise hat er über viele Jahre über die Hürden gebracht, die eine junge Publikation notwendig überwinden muss. Nun ist er einerseits ein wohlwollender Förderer, andererseits auch ein scharfer Kritiker ... ... aber immer kenntnisreich und der Sache verpflichtet! Ich erinnere mich an unsere Auseinandersetzung im Rahmen der Neuorientierung im Projektmanagement und dem Konzept des Projektmanagement 2. Ordnung. Seine Einwände gegen diese Erkenntnisse hielt und hält er nicht zurück. Mitte der Neunzigerjahre kritisierte er in einer Rezension das soeben erschienene Buch von Henning Balck, ein Buch unter dem Titel „Networking und Projektorientierung“. Ich antwortete mit einer Replik, die ebenfalls in der Zeitschrift projekt- MANAGEMENT aktuell veröffentlicht wurde. Die unterschiedlichen Ansichten wurden deutlich und hart verteidigt. Dies war meiner Meinung nach ein Highlight wissenschaftlichen Diskurses in der GPM - gründlich, fair, sachlich und engagiert. Sie haben Prof. Heinz Schelle nicht nur als Herausgeber und Chefredakteur kennengelernt, sondern auch als Co-Referent. 1977 haben wir für die Carl-Duisberg-Gesellschaft ein vierzehntägiges Projektmanagementseminar in Singapur gehalten. Ich hatte es konzipiert, als Partner konnte ich mir damals nur ihn vorstellen. Denn er hatte über den Tellerrand der damals tonangebenden Netzplantechnik weit hinausgesehen und verstanden, dass Projektmanagement mehr bedeutete. Wir diskutierten damals neue, heute völlig selbstverständliche Methoden wie Konfigurationsmanagement, monatliche Berichterstattung, Projektphasenkonzepte oder Teamorganisation. Sie fühlten sich vor über dreißig Jahren - also noch vor der Gründung der GPM - als Pioniere? Wir fühlten uns nicht nur so, das waren wir auch. Viele Verfechter der reinen Netzplantechnik verhielten sich gegenüber unseren Ideen und Methoden misstrauisch, die wir in der Industrie gesammelt und insbesondere auch aus den USA geholt hatten. Andere sammelten ebenfalls, und wir suchten gemeinsam eine Heimat jenseits der als eng empfundenen Netzplantechnik. Diese Heimat haben wir in der GPM gefunden, an deren Gründung Professor Heinz Schelle und ich direkt beteiligt waren. Sie sind in der GPM bis heute gemeinsam aktiv. Beispielsweise sind Sie an der Verbesserung der Facharbeit beteiligt. Wir haben vor vier Jahren ein Konzept dafür entworfen, das nun auch umgesetzt wird. Daraus hat sich etwa der Forschungsbeirat entwickelt, ein Gremium, in dem wir beide Mitglied sind. ■ SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 14 Foto: Oliver Steeger Prof. Heinz Schelle (rechts) und Manfred Saynisch im Gespräch beim PM-Forum im Jahr 2006 Anzeige PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 14 1 Einleitung Die Idee, dieses Thema zu bearbeiten, entstand bei Gesprächen mit Fachleuten aus den USA anlässlich des INTERNET-Kongresses 1979 in Garmisch, wobei die Bedeutung eines effektiven Systems Engineerings (SE) in frühen Phasen, zur Vermeidung größerer Fehlschläge in der späteren Projektrealisierung, im Vordergrund stand. 2 Systems Engineering und Projektmanagement in einem integrierten Modell 2.1 Begriffe und geschichtliche Entwicklung Die Begriffe (einschl. Übersetzungen) in Verbindung mit System werden außerordentlich unterschiedlich und damit auch missverständlich verwendet. Die Ursachen mögen zum Teil in der sehr allgemeinen Auslegung des Begriffs „System“ liegen, die somit praktisch auf alles, was es gibt, angewandt werden kann. So ist es notwendig, zu Beginn der Ausführungen sich über die Begriffsinhalte Klarheit zu verschaffen. Der Begriff „Systems Engineering“ (SE) wurde zuerst benutzt im Jahre 1950 von den Bell Laboratories für ihre Arbeiten im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Waffensysteme, während die RAND-Corporation 1946 für diesen Problemkreis den Begriff „System Analysis“ anwandte. Im deutschen Sprachraum hat sich nun der Begriff „Systemtechnik“ gebildet, der oft als Übersetzungsbegriff von SE benutzt wird [1]. Auch wird SE mit technischer Systemanalyse übersetzt, vor allem dann, wenn sich auf die Gestaltung technischer Systeme beschränkt wird und Elemente des Handlungsvollzuges, zum Beispiel des Projektmanagements, nicht eingeschlossen sind. Der Begriff Systemtechnik schließt meist den Handlungsablauf mit ein, sodass hier auch oft von System- Management [2] oder Systemführung gesprochen wird. Systemanalyse wird auch als dem SE hierarchisch übergeordnet verstanden, wenn eine Ausdehnung über das reine Sachsystem hinaus auf die Gestaltung sozioökonomischer Systeme gegeben ist [1, 6]. Der Unterordnung des Begriffes „Projektmanagement“ unter den Begriff des SE [5] soll nicht gefolgt werden. Bedeutsamer ist die Einteilung in drei Systemklassen [3, 4], in ❑ das Sachsystem, das mit dem materiellen oder Objektsystem identisch ist, ❑ das Handlungssystem, das als prozessuales System dem Projekt entspricht und damit auch das Projektmanagement umfasst, und <<…>> ❑ das Zielsystem als geordnete Menge der gewünschten Systemeigenschaften. Das Zielsystem kann als Regler des Handlungssystems aufgefasst werden, das wiederum der Regler des Sachsystems sein kann. Systemanalyse soll nun hier mehr als Stufe einer Informationsgewinnung aufgefasst werden [3]. Dagegen ist SE als Planung und Entwurf von Sachsystemen (vor allem technischen Systemen) zu verstehen [1, 6] und damit auch dem Handlungssystem zuzuordnen. Systemtechnik sollte dann sinnvoller mehr als Denkweise verstanden werden. SE gehört somit zu dem gestalterischen Teil des Handlungssystems, während das Projektmanagement den Lenkungsteil des Handlungssystems darstellt. SE-Management ist dann der Teil des Projektmanagements, das den SE-Prozess koordiniert. 2.2 Das Verständnis von Systems Engineering und System Analysis in den USA Um die Ursprünglichkeit der Aussagen beizubehalten, werden einige Definitionen im englischen Original wiedergegeben: 2.2.1 Systems Engineering (SE) SE is assured to deal only with physical components; that is, it deals with the integration of components and sub-components into a total product such as a computer or missile … Moreover, Systems Engineering can be defined as making useful an array of components designed to accomplish a particular objective according projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 15 Manfred Saynisch Systems Engineering und Projektmanagement in Deutschland Anmerkungen zu diesem Beitrag Aus den 17 „Beiträgen zur Jahrestagung 1983“ habe ich einen Artikel von Manfred Saynisch ausgewählt und vorsichtig gekürzt. Der Autor hat die Entwicklung der Zeitschrift als Redaktionsbeirat und Redakteur über viele Jahre begleitet und sich dabei an der Schnittstelle zwischen Projektmanagement und „technischem Management“ zum Beispiel im Systems Engineering, Konfigurationsmanagement und Product Data Management über 30 Jahre besonders engagiert. Viele seiner Beiträge sind in dieser Zeitschrift erschienen, sodass hier er, als längjähriger Mitstreiter in der Verbreitung des Projektmanagement-Gedankenguts, an die ersten Anfänge der Zeitschrift und der PM-Foren zurückführt. Dietmar Lange Den ungekürzten Artikel aus 1983 finden Sie auf unserer Website www.pmaktuell.org/ PMAktuell-200803/ Startseite. PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 15 to plan. This approach implies the interaction of more than equipment. It suggests the development of a manmachine system which could function as a task oriented assemblage [7]. SE is the process of selecting and synthesizing the application of the appropriate scientific and technological knowledge in order to translate system requirements into a system-design, and, subsequently to produce the composite of equipment, skills and techniques and to demonstrate that they can be effectively employed as a coherent whole [8]. SE is the process of translating operational requirements into engineering functional requirements and subsequently expanding these functional requirements into detailed equipment and service end item design requirements. This process involves: ❑ Analysing system performance requirements ❑ Performing system level trade-off studies ❑ Synthesizing alternative system design solutions by employing various combinations of equipment and service end items ❑ Selecting the preferred candidate configuration which best meets performance and cost-effectiveness criteria [8]. Die hier aufgezeigten Tätigkeiten entsprechen dem in der Literatur immer wieder aufgezeigten Generalized Systems Engineering Process (Abb. 5). Systems engineering or the engineering of a total system encompasses the transformation of a specific need of objective into a configuration, descriptions and specification of a system that meets that need … The major output of this process are the hierarchy of specifications, a major portion of the work breakdown structure (WBS) and other technical documentations [9]. 2.2.2 Systems Engineering Management (SEM) SEM is concerned with monitoring and controlling the process of deriving and producing a coherent system design to achieve stated operational requirements. It involves exercising and overview of the engineering design and development process to ensure, that the interrelated roles of all necessary design disciplines and engineering functional areas are effectively utilized for satisfying total design requirements [8]. SEM is the combination of management actions necessary to control and document the engineering-effort directed toward meeting total system requirements. Its basis should be a SEM-plan … of particular importance are the design review program, analysis of design and system impact of changes [9]. <<…>> 2.3 Aufgaben und Verfahren des SE SE ist somit in zwei Aspekten definiert: ❑ begrenzt auf ein reales (technisches Produkt) und ❑ erweitert auf Mensch-Maschine-Systeme (sozioökonomisch-technische Systeme). Doch in den meisten Fällen der praktischen Anwendung ist die Begrenzung auf technische Systeme vorherrschend. SE und SA werden als unabhängige Begriffe aufgefasst, die sich ergänzen (Abb. 1). Für das SE wurden Aufgaben und Verfahren entwickelt, die jedoch nur allgemein beschrieben sind und sehr problemabhängig variiert und detailliert werden müssen. ❑ Definition and identification of functional requirements and characteristics identification of performance requirements ❑ Criteria and standards for evaluation ❑ Trade-off-studies ❑ Performance effectiveness (operability, maintainability, safety, reliability) ❑ Flow charting ❑ Schematic block diagrams ❑ Cost effectiveness studies/ life cycle costs ❑ System definition ❑ Integrated test program objectives ❑ System test and evaluation for verification ❑ Test requirement analysis ❑ Technical performance measurement Alle diese Verfahren sind dem Basisprozess (Abb. 5) zugeordnet, ein Problemlösungsprozess, der in den verschiedenen Phasen immer wieder mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchlaufen wird [4] (Abb. 1). Die Arbeiten innerhalb des SE-Prozesses müssen geplant, angewiesen und überwacht werden. Die dazu nötigen Techniken und Verfahren ergeben das Konzept des Systems Engineering Managements (SEM). 2.4 Systems Engineering Management als Teil des integrierten Projektmanagementmodells SE-Management ist, wie vorher ausgeführt, als Teil eines umfassenden Projektmanagements anzusehen. Dieses <<…>> <<…>> SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 16 Abb. 1: Das Umfeld des SE [2] Abb. 5: Basisprozess des Systems Engineerings PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 16 Projektmanagement überzieht die folgenden Bereiche [9, 13, 14]: ❑ Technisches Management - Engineering und Konstruktion, einschließlich SE - Produktion und Beschaffung - Montage und Baustelle - Versuche, Inbetriebnahme, Abnahme ❑ Projekt-Controlling - Termine, Kapazitäten, Kosten - Arbeitsanweisungen, Auftragswesen ❑ Projekt-/ Produkt-Support-Management - Qualitätssicherung - Wartung, Zuverlässigkeit, Sicherheit ❑ Koordination der technischen Dokumentation - Konfigurationsmanagement - Daten und Dokumentationsmanagement ❑ Koordination des Vertragswesens ❑ etc. die von den Gebieten ❑ Strukturorganisation (Aufbauorganisation) ❑ Projektstrukturplanung (Projektzielplanung) ❑ Projektphasen (ablaufstrategische Gestaltung, Lebensphasen) durchdrungen und in den Funktionen ❑ Planung, Steuerung (Anweisung) und Kontrolle durchgeführt werden. SE und sein Management spielt vor allem in den frühen Phasen eine wichtige Rolle, da es den wesentlichen Teil der technischen Arbeiten überzieht (Abb. 1). 3 Systems Engineering-Ansätze bzw. -Konzepte in Deutschland 3.1 Generelles In den letzten ein bis zwei Jahrzehnten sind im deutschen Sprachraum eine Reihe von Konzepten bzw. Ansätzen zum SE entstanden, manchmal ohne den Begriff oder eine ähnliche Bezeichnung (vgl. 2.1) überhaupt zu benutzen. Dargestellt und analysiert werden die Konzepte ❑ des VDI (Konstruktionsmethodik), ❑ der ETH-Zürich (Systems Engineering), ❑ der TU Berlin (Systemtechnik), ❑ der WIM (Systemanalyse und System-Management), ❑ des Anlagenbaus. 3.2 Das Konzept des VDI (Konstruktionsmethodik) [19, 20, 21] 3.2.1 Geschichte 1875 Erster methodischer Ansatz von Releaux in seinem Buch „Theoretische Kinematik - Grundzüge einer Theorie des Maschinenwesens“ 1930/ Weiterführung des Releaux’schen Ansatzes - Aus- 1949 dehnung auf elektrische Bereiche (Kutzbach, Franke) 1951 Kosten in der Konstruktion/ technisch-wirtschaftliches Konstruieren (Kesselring) 1966 Morphologischer Kasten (Zwicky) 1970 Logische Funktionsstruktur/ physikalische Effekte (Rodenacker) 1974 VDI-Richtlinie Nr. 2222 Konstruktionsmethodik [20] <<…>> <<…>> 3.2.2 Grundsätzliche Merkmale ❑ Vorgehensplan für die Produktentwicklung ❑ Funktionsstrukturen (Abb. 8); Elemente: - Stoffbzw. Materialfluss m³/ s, kg/ s - Energiefluss Joule/ s - Signalfluss - Funktion (Blackbox) - Menge und Qualität ❑ Suche nach Lösungsprinzipien zum Erfüllen der Funktionen und Auswahl (z. B. Morphologischer Kasten, Abb. 8) ❑ Erarbeitung von Konzeptvarianten und deren technisch-wissenschaftliche Bewertung 3.2.3 Spezielle Charakteristiken bzw. kritische Wertung ❑ Begrenzt auf Produktentwicklung (d. h. einfache Systeme, wie z. B. Pumpe, Motor etc.). ❑ Verifikation durch Tests (Komponenten- und Systemtest) nicht eindeutig ausgeprägt. ❑ Hauptsächlich maschinenbauorientiert, doch auch Anwendungen in der Nachrichtentechnik bekannt. ❑ Das Konzept der Lebensphasen und der Life Cycle Costs werden nicht berücksichtigt. ❑ Technical Performance Measurement-Konzepte werden nicht berücksichtigt. ❑ Interface-Systematik und Konfigurations-Steuerungs- Gesichtspunkte werden nicht berücksichtigt. 4 Projektmanagement in Deutschland 4.1 Augenblickliche Situation Im deutschen Sprachraum wird bisher, im Gegensatz zu dem in Kapitel 2.3 dargelegten Konzept, Projektmanagement mit beschränkten Begriffsinhalten versehen. Viele Personen identifizieren den Begriff Projektmanagement mit Netzplantechnik und Matrixorganisation. Personen mit fortgeschrittenem Wissen, bzw. die in einem Projektumfeld arbeiten, verstehen unter Projektmanagement vielleicht ❑ das Projekt-Controlling (Termine und Kosten), ❑ die einfachen, projektorientierten Aufbauorganisationsformen (reines PM, Matrixorganisation, Einfluss- PM etc.), ❑ Projektstrukturplanung, ❑ Projektphasen. Beispielsweise wird nicht erkannt, dass das Technische Management, das das SE-Management ja einschließt, eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements ist. In vielen Fällen wird dies von den technischen Fachabteilungen selbst durchgeführt, ohne genügend Ausrichtung auf übergeordnete Projektbelange und unter Betonung rein technischer Aspekte. Das Verständnis, dass Projektmanagement als ein integrierter Bereich zu verstehen ist, der das Projekt- Controlling, Technische Management, Qualitätssicherungsmanagement, Konfigurationsmanagement etc. umfasst und damit als eigenständige Wissenschaftsdisziplin innerhalb der Wirtschaftswissenschaften anzusehen ist [13], ist praktisch nicht einmal in den Anfängen entwickelt. <<…>> <<…>> projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 17 PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 17 4.2 Soziokulturelle Einflussfaktoren Die Ingenieurausbildung in den USA ist weitaus höher spezialisiert als in Europa. Die Ausbildung im deutschen Sprachraum ist auf breites Wissen angelegt. Diese Situation förderte in Deutschland eine Sphäre, in der sich der Ingenieur als Generalist fühlt, der seine Arbeit recht autonom durchführen kann, da er glaubt, seine Nachbargebiete zu beherrschen [29]. So fühlt sich ein deutscher Ingenieur, als Bearbeiter eines speziellen technischen Gebietes, auch in der Lage, seine eigene Arbeit zu koordinieren, das heißt mit dem Nachbarbereich abzusprechen und die Übersicht über das Gesamtgebiet (Projekt) zu besitzen. Er braucht dazu keine Formalismen! Diese Situation führte in der Vergangenheit nur zu geringfügigen Nachteilen, vor allem, wenn die Projekte nicht zu komplex waren. Jedoch mit steigendem Trend zu großen Problemen und Projekten wurden dieser autonomen Sphäre deutliche Grenzen gesetzt. Das Prinzip der USA, Spezialisten durch Spezialisten koordinieren zu lassen, das heißt ein streng formalisiertes Koordinationssystem, das wiederum nur Spezialisten dafür überblicken, erwies sich hier als vorteilhafter. Dabei ist dem soziokulturellen Einfluss bei der Anwendung von Projektmanagementtechniken bisher viel zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet worden. Beispielsweise erbrachten Untersuchungen, dass Länder bzw. kulturelle Gebiete wie die USA und Skandinavien weitaus bessere Voraussetzungen für Anwendungen des Projektmanagements bieten als der deutschsprachige Raum (mit seinen Neigungen zu feinstgegliederten, strengen, statischen Hierarchien mit Widerstand gegen Querschnittsfunktionen), jedoch hier wiederum bessere Bedingungen bestehen als für den romanischen Sprachraum oder gar Lateinamerika [31]. Das soll nicht heißen, dass Projektmanagement nicht in andere Kulturbereiche übertragen werden kann, sondern im Gegenteil; diese Adaption bietet Gelegenheit zur kulturell-ökonomischen Innovation; das heißt Entwicklung von Managementtechniken, die in Sprache sowie Informations- und Entscheidungseigenheit den Denkweisen im eigenen Raum besser entsprechen und damit bis hoch zu den Nahtstellen von politisch-volkswirtschaftlicher Entscheidungsfindung höhere Transparenz ermöglichen. Dieser Gegensatz zwischen den unterschiedlichen kulturellen Gebieten förderte das unterschiedliche Verständnis von Projektmanagement [30]. 5 Ergebniszusammenfassung und Anforderungen für die Zukunft Es existiert im deutschen Sprachraum eine Anzahl von Ansätzen im Bereich des SE. Der bedeutsamste Ansatz im Hinblick auf praktikable Anwendbarkeit dürfte das VDI-Konzept sein, für das auch genügend Anwendung nachgewiesen werden kann, wenn auch nur im Bereich kleinerer Produkte. Doch dieses Konzept weist kaum Elemente einer Leitungsfunktion bzw. Organisation und Koordinierungsverfahren auf und zeigt keine Nahtstellen zum Projektmanagement. Doch diese Vielseitigkeit verursacht im deutschen Sprachraum, vor allem bei dem unbedarften Neuling, eine Verwirrung, die eine gezielte und wirksame Verbreitung des umfassenden Projektmanagement- und SEM-Konzeptes gewiss nicht fördert. Aufgrund der Ausbildungsart glaubt jeder Konstrukteur auch sein eigener Systemingenieur und Projektmanager zu sein, was das auf Querschnittsaufgaben ausgelegte Konzept des Projektmanagements und SEM unnötig behindert. Dies alles steht der Entwicklung und Anwendung eines einheitlichen und praktikablen Projektmanagements - in dem sich die Teilaspekte unterschiedlicher Disziplinen wie Betriebswirtschaftslehre, technische Wissenschaften, Arbeitswissenschaften, Menschenführung etc. berühren - im Wege, und es müssen Mittel gefunden werden, die in dieser Ausarbeitung nur andeutungsweise wiedergegebene Richtung der Entwicklung eines Projektmanagement- und SEM-Konzeptes zu verwirklichen. Literatur ■ <<…>> <<…>> SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 18 Abb. 8: Konstruktionsmethodik bei der Entwicklung einer Wasserpumpe [20] PM_3-08_9-20: Inhalt 30.04.2008 12: 10 Uhr Seite 18 „ agebuch eines Bauernlebens“, heißt das Bändchen. Von 1765 bis 1797 hat sich die Bauernfamilie T Daisenberger ihre Alltagssorgen von der Seele geschrieben und ihrer Nachwelt eine einzigartige Chronik hinterlassen. Prof. Heinz Schelle erforschte das Bauernleben mit der wissenschaftlichen Akribie, mit der er auch im Projektmanagement arbeitet. Mosaikstein für Mosaikstein trug er zusammen, bis er das Leben der Familie rekonstruiert hatte, die nur einen Steinwurf weit weg von ihm gewohnt hat, quasi im Haus um die Ecke. „Die Familie ist den Schwierigkeiten des Lebens mit einer für heutiges Verständnis fast unbegreiflichen Selbstverständlichkeit begegnet“, sagt er nachdenklich. Heinz Schelle, der Heimatforscher im oberbayerischen Zugspitzland. Diese Arbeit macht ihm Freude, da glänzen seine Augen. Manche sagen, sie glänzen beim Historischen mitunter mehr als beim Projektmanagement - ein Gerücht wohl, nicht mehr. Tatsache aber ist: Rund zwanzigtausend Mal hat sich das „Tagebuch eines Bauernlebens“ verkauft. Es erschien vor zehn Jahren in einem Rosenheimer Verlag, und mit dem Werk hat Prof. Heinz Schelle nicht nur sich, sondern auch seinen Heimatort Oberau in Bayern berühmt gemacht. Nun ist er einer weiteren Biographie auf der Fährte, und ihre Spur verliert sich noch weiter in der Vergangenheit, tief im sechzehnten und siebzehnten Jahrhundert. Die Bruchstücke, die er in Kirchenbüchern, Bistumsarchiven und anderen Sammlungen findet, sind winzig. Wie ein Archäologe fügt er das Puzzle geduldig zusammen, bald wird das Bild rund sein. Doch anders als vor zwanzig Jahren noch kommt heute kaum ein Historiker direkt an die Originalquellen. Man kann nicht mehr in alten Papieren und Pergamenten blättern und stöbern. Geforscht wird mithilfe von Microfiches, Heinz Shelle bedauert dies. Hält er die Originaldokumente - Kirchenbücher und Regesten, Verwaltungsakten und bischöfliche Archivalien, Tagebücher und Briefe - in der Hand, so fühlt er sich den Menschen der Geschichte deutlich näher. Heinz Schelle kann erzählen, diese Gabe ist für einen Historiker hilfreich (und leider nicht jedem Historiker zueigen). Er erzählt plastisch, greifbar, lebensecht, volksnah. „Durch Oberau führte die Straße von Augsburg nach Venedig“, erklärt er, „wenn man in Augsburg einen Menschen grausam verurteilen wollte, verkaufte man ihn als Sklave an die venezianischen Galeeren.“ So passierte einst immer wieder ein Konvoi mit Verzweifelten seinen Ort, von den in Oberau lebenden Bauern furchtsam beobachtet. „Für die Verurteilten muss dies schlimmer gewesen sein als die Verurteilung zum Tode“, sagt Heinz Schelle. Unlängst legte er mit seinem Bruder und finanzieller Hilfe der EU einen historischen Lehrpfad in Oberau an, über den er seine Gäste heute kundig erzählend führt. Wer als Heimatforscher wirkt, muss daheim jedes Feld, jeden Anger, jedes Haus, jede Kirche, jeden Baum kennen. Nur so kann er alle Hinweise aus den Quellen deuten, und es entgeht ihm kein verstecktes Indiz. Mitunter bringen winzige Fingerzeige Licht in die dunklen Kapitel des sechzehnten oder siebzehnten Jahrhunderts und geben Einblick in die Alltagsgeschichte. „Die Historie der großen Geschlechter von Kaisern und Königen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 19 Oliver Steeger Dem Leben einer oberbayerischen Bauernfamilie auf der Spur Heimatforschung - Professor Heinz Schelles zweite Domäne Es braucht einen gewissen Rahmen, damit Professor Heinz Schelle von seinem vielleicht erfolgreichsten Buch erzählt: ein gutes Essen mit einer Maß bayerischen Biers, die Muße des Abends oder frische Gebirgsluft beim Wandern. Dann berichtet er von seinem Buch, das mit Projektmanagement so viel zu tun hat wie die Berge seiner oberbayerischen Heimat mit der rheinischen Tiefebene. Heimatforschung ist das Stichwort! Foto: Oliver Steeger Prof. Heinz Schelle ist im oberbayerischen Zugspitzland als Historiker und Heimatforscher bekannt. Das Foto zeigt den Jubilar auf der GPM-Aktiven-Tagung im Februar 2008. PM_3-08_9-20: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 19 bildet nur den Rahmen für die Heimatgeschichte“, erklärt er, „mich interessiert mehr die Mentalität der damals Lebenden.“ In der Heimatgeschichte geht es um das Volk, das in vielen Geschichtsbüchern kaum eine Stimme findet. Wie war der Alltag? Was fürchteten die Menschen? Was bedrückte sie, was gab ihnen Hoffnung, wie hielten sie es mit Gott und Obrigkeit? Das Leben war beschwerlich und voller Not. Ein Glücksfall, wenn jemand des Schreibens kundig war und Muße fand, aus seinem Leben der Nachwelt zu berichten. Prof. Heinz Schelle fördert die Geschichte der einfachen Menschen zutage, eine mühsame, zeitraubende und doch erfüllende Tätigkeit. Er hat ein Netzwerk zu den Archiven und Bibliotheken seiner Heimat geknüpft, unterhält beste Verbindungen ins nahe gelegene Barockkloster Ettal und in erzbischöfliche Archive. Er berichtet in Heimatzeitschriften seiner Region, mit den Geschichten des Volkes will er wiederum auch das Volk erreichen. Kürzlich schrieb er unter dem Titel „Unser Brot gib uns heute“ über die Ernährung. Was aß man? Brot und Getreidebrei. Er beschrieb Küche und Essgewohnheiten. In Oberau spricht man ihn bewundernd, angerührt und betroffen auf seine Forschungsarbeit an. Auch die Geschichte des bayerischen Bieres weiß Heinz Schelle zu erzählen. Während der „Kleinen Eiszeit“ waren viele in Bayern verbreitete Weinstöcke erfroren. „Der Zusammenhang zwischen dem Niedergang des Weinbaus in kalten Zeiten und der Brauereigründungen ist unverkennbar“, erklärt er, „Hopfen ist winterfester als Wein, das haben die Leute damals schnell verstanden.“ So kam es zum Bier, bei dem Heinz Schelle besonders gerne über die Geschichte und Geschichten seiner Heimat erzählt. SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 20 ■ in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. Die effektive Zusammenarbeit in Ihren Teams - im LAN und Internet. 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Auch Du selbst hast an alles andere als Krankheit oder sogar Sterben gedacht, auch wenn Du hier die ersten Symptome Deiner schweren Krankheit wahrgenommen hast. Du hast beruflich ein erfolgreiches und zugleich atemberaubendes Leben geführt. Nach dem Chemie-Studium warst Du über 25 Jahre - davon 15 Jahre im Ausland - in der Chemieindustrie tätig und hast Dich dort in internationalen Positionen zum Management hochgearbeitet. 1994 hast Du Dein Beratungsunternehmen gegründet und u. a. als Interim Manager die Europäische Kommission unterstützt sowie bei einem Automobilzulieferer die Geschäftsführung übernommen. In den letzten Jahren hast Du unglaublich viel für die GPM und die IPMA getan und erreicht. Dein größtes Verdienst ist die besonders erfolgreiche Internationalisierung des Project Excellence Awards. Du hast über mehrere Jahre sowohl den Deutschen als auch den Internationalen Project Excellence Award geführt und verantwortet. In vielen Ländern hast Du beim internationalen Rollout den nationalen Project Excellence Award initiiert und mit großer Tatkraft unterstützt. Allein in den letzten Wochen sind mit den Niederlanden und Lettland erneut zwei nationale Project Excellence Awards geboren worden. Mit diesem großen Werk wirst Du in der Projektmanagement-Welt weiterleben. Der Project Excellence Award ist weltweit unauslöschlich mit Deinem Namen verbunden. Doch Du wärst nicht Otto gewesen, wenn Du Dich „nur“ auf den Project Excellence Award konzentriert hättest. Du hast zudem vor allem viele Personen intensiv gefördert. Den beiden letzten Präsidenten der IPMA hast Du den Boden für ihre Präsidentschaft bereitet. Du hast vielen jungen Personen - vor allem auf internationaler Ebene - große Perspektiven eröffnet. Mittlerweile konnten sie, durch Dich begleitet, in Positionen hineinwachsen, in denen sie erhebliche Beiträge für das Projektmanagement in der Welt leisten. Als Berater und Trainer für Projektmanagement hast Du viele Unternehmen in ihrer Projektarbeit weit vorangebracht. Dein fachliches Erbe ist so groß, dass noch nicht einmal die Vielzahl der Personen, die Du angeleitet hast, dies voll erfüllen kann. Doch wollen wir alle mit großem Engagement daran arbeiten. Die Nachricht über Deinen Tod sprach sich wie ein Lauffeuer um den Erdball. Aus der ganzen Welt kamen in den folgenden Tagen schmerzliche Bekundungen von trauernden Personen, die einen ganz besonderen Kollegen und Freund verloren haben. Viele können es noch gar nicht fassen! Doch auch wenn Dein Leben viel zu früh endete, so mögen alle recht schnell die Trauer überwinden, nach vorne schauen und neue Energien für ein aktives Leben entwickeln. Das wäre in Deinem Sinne gewesen, denn Du selbst hast stets ein rasantes und intensives Leben geführt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 21 Der IPMA Vice President und ehemalige GPM-Vorstand Otto Zieglmeier ist am 6. April 2008 im Alter von 64 Jahren nach schwerer Krankheit verstorben Zum Tode von Otto Zieglmeier Otto Zieglmeier moderiert die Verleihung des IPMA Project Excellence Awards 2007 in Krakau, Polen Foto: IPMA Otto Zieglmeier mit den chinesischen Gewinnern des IPMA Project Excellence Awards 2007 in Krakau, Polen Foto: IPMA PM_3-08_21-23: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 21 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 22 SONDERTEIL Ausgesuchte Stimmen zu Deinem Tod „Mit Otto Zieglmeier verlieren nicht nur seine Familie und Freunde, sondern auch die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und die IPMA International Project Management Association eine ihrer unermüdlichen und anerkannten Persönlichkeiten. Mit dem Project Excellence Award hat er die beiden Verbände zuerst in Deutschland und danach weltweit erheblich bekannter gemacht. Sein Organisationstalent befähigte ihn, in geplanten, aber noch mehr in spontan wechselnden Situationen sich den Überblick zu erhalten und ein Gefühl der Sicherheit zu geben. Er wusste zu begeistern.“ Klaus Pannenbäcker, Ehrenvorsitzender der GPM und ehemaliger Präsident IPMA “The world of project management no longer will be the same after the untimely demise of our very dear friend Otto Zieglmeier. I have known Otto since 2000 and he has been a constant encouragement to me. We together shared the emergence of the new world where gender bias, geography bias, color bias, etc would all disappear to give rise to the knowledge era. I cannot face the reality knowing that Otto is no longer with us. Otto was one of the major strengths for me during 2005-06, when I was the President of IPMA and he was Vice President. He was so passionate about IPMA Awards that during the year 2005, extra marketing budget was allocated to Awards. He came to India in 2005 to start the first IPMA Award Assessor’s workshop and contributed a great deal to bringing IPMA Awards awareness to Indian companies. Not only in IPMA family, but the project management family at large will miss the untimely demise of Otto as an irreparable loss to the whole community. We only recently signed a letter with signatures of over 30 member countries in Istanbul on March 29 wishing him early recovery. I and my wife Ruchira, who also worked closely with Otto, and the entire IPMA family only wished that God or Nature would have kindly heard our wish and agreed with our petition for him to become better. Our deepest condolences go to his family and friends all around the world.” Adesh Jain, Past Chair, IPMA, New Delhi, India “Our thoughts are with his family and Rita, who was supporting Otto in an admirable way.” Brigitte Schaden Vice President IPMA for IPMA ExBo “Otto will be much missed by all who knew him. His approach to life was unique and creative and driven by passion for his work and everything that he cared about, he never did anything by halves. We should try to think of some permanent memorial to him. I also hope that Thor can communicate our sympathy to Rita and Otto’s family.” Mary McKinlay Vice President IPMA “It is a terrible news. We’ll miss Otto a lot and for sure no one can replace him. We lost a dear friend, a professional colleague and unforgettable mentor for us all. He initiated the Awards and I truly hope that we can continue what he has started. May his constructive ideas live further the way he wished.” Mary Koutintcheva Chairman IPMA Award Management Board “We were deeply saddened to hear about the death of Otto Zieglmeier, our friend and extraordinarily kind man, whom we could always count on. Otto was a member of SPMP, one of the authors of development of Project Management in Poland. He was extremely dedicated to IPMA World Congress in Cracow preparation, that deemed great success. Otto was my very close friend for many years. I have met him a couple of times within few months. Unfortunately, each time the progression of disease was noticeable. But Otto strongly believed that he would overcome. I shared his enthusiasm. When I visited Otto a few days before his passing, I did not bid farewell forever, we set our next appointment. But the disease was stronger than will of life, and Otto left us. On behalf of the Polish project management community, I extend our deepest condolences to the Otto and Rita family.” Stanisław Sroka, President SPMP Project Management Association of Poland “I was truly saddened to receive this shocking news. I have known Otto for a number of years and had profound respect and affection for him. What a sad loss. Otto and his warm personality, energy, fondness and kindness are all sorely missed. I cannot believe he has gone and wish to extend my personal condolences to his family, colleagues and friends.” Prof. Dr. Ali Jaafari Asia Pacific International College, Sydney, Australia “It was really horrible news but the destiny. I am sure his services to the family of International Project Management Association won’t be forgotten. If you are in contact with his bereaved family, please convey the sympathy of his Iranian colleagues and friends of Iranian Institute of Process & Project Management to them.“ Hossein Ossooli, Vice President Awards, Iranian Institute of Project and Process Management (IPPMA) „Otto hat in mir eine tiefe Spur mit Wissen, Engagement und Talent gezogen und wird mir in dankbarer Erinnerung bleiben.“ Werner Grützner „Ich bin traurig.“ Prof. Dr. Martina Huemann Wirtschaftsuniversität Wien PM_3-08_21-23: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 22 Du hinterlässt ein tiefes Loch in unseren Herzen und der PM-Welt. Wir wollen Dich so in Erinnerung behalten, wie die meisten Dich das letzte Mal im Juni 2007 beim IPMA-Weltkongress in Krakau gesehen haben: als starken und stolzen Mann in seinen besten Jahren und dem festen Willen, noch viel für das Projektmanagement in der Welt zu tun. Deiner lieben Rita, die Dich in diesen letzten schweren Monaten mit unglaublicher Hingabe begleitet hat, und Deinen drei Kindern Pascale, Marcus und Jennifer sowie Deinen beiden Eltern spreche ich hiermit im Namen der Projektmanagement-Welt unsere tiefe Trauer und großes Mitgefühl aus. Dein Freund und Kollege Thor Dr. Thor Möller Mitglied des Vorstands der GPM Verantwortlicher für den Deutschen Project Excellence Award ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 23 SONDERTEIL “With deep sorrow we have received the news that our friend and colleague Otto Zieglmeier, Vice President IPMA, passed away on 6 th April. Otto has been key protagonist of IPMA growth and expansion: the conception and development of Project Excellence Awards stands out among his many achievements. All of us in IPMA family who knew him have lost both a friend and a professional colleague. I wish to quote Mary McKinlay, VP IPMA, words: His approach to life was unique and creative and driven by passion for his work and everything that he cared about, he never did anything by halves. Otto has also taken important part in the organization of the 22 nd IPMA World Congress in Roma. The Organizing Committee will also miss his advice. However, just his passion for professional work is his legacy for us all to continue. I express our heartfelt sympathy to Otto’s family, to our German friends and to IPMA ExBo, also on behalf of ANIMP, of the Italian Project Management Academy and of the Organizing Committee.” Luigi Iperti, Chairman ROMA 2008 - Past President ANIMP, Italy “Please forward our joint condolences to Otto’s relatives and colleagues on behalf of the Hungarian Member Association and our PME Foundation. We all remember his great energetic inputs ever since knowing him personally.” Peter Tarnoki and the Hungarian PM-community “I am more than sad to hear such awful news. Even though, we knew Otto was seriously ill, knowing him and his energy I hoped he would make it somehow. However, it is a really great loss on a personal and professional level. We all must give our best to follow and promote his ideas and energy.” Vladimir Obradovic, Serbian Project Management Association - YUPMA “It is the very sad and heartbreaking news. Otto was a key person in promotion and recognition of our profession, our Guru in Project Excellence, mentor and coach for us. For me, as for some of us, on the personal level Otto was a true dear friend - real strong man with vision of his personal mission, desire, will and ability to realize it in our real life. Otto was a nice personality - it was a real pleasure to communicate to him. We will definitely share our commitment to continue what Otto has established to his memory. Thor, please express deep condolences to Otto’s family and GPM colleagues from all Russian speaking Member Associations SOVNET, UPMA, KAZPMA, AZPMA and from all Otto friends of this part of our small world.” Alexandr Tovb, VP Russian Project Management Association SOVNET “It’s really a bad and painful news that Otto has gone. He contributed so much for IPMA and for China. Let’s share the commitment to continue on Otto’s memory. Thor, please express my and other Chinese friends’ condolences to Otto’s family.” Ding Ronghui, China Anzeige Hans van Wieren, Mary McKinlay, Mary Koutintcheva und Otto Zieglmeier bei der Verleihung des IPMA Project Excellence Awards 2007 in Krakau, Polen Foto: IPMA PM_3-08_21-23: Inhalt 29.04.2008 12: 24 Uhr Seite 23 Einleitung Es existieren diverse Tools, Methoden und Systeme im Projektmanagement. Vernachlässigt man jedoch einmal die verschiedenen Variationen, so wird schnell klar, dass eine Reihe von Ansätzen im Kern eine lineare Abfolge von Aktivitäten darstellt. Jedoch entwickeln Projekte zuweilen ein Eigenleben, welches sich nicht an diese idealistischen Rahmenbedingungen hält. Besonders in verteilten und multikulturellen Projektumgebungen erreichen wichtige Informationen die Verantwortlichen zu spät oder gar nicht. Oftmals werden entscheidende Zusammenhänge und Tendenzen aufgrund der Komplexität und Dynamik eines Projekts bzw. dessen Umfelds nicht rechtzeitig wahrgenommen. Wie im „normalen“ Geschäftsumfeld auch, stellen informelle Beziehungen, Interaktionen und Netzwerke einen wesentlichen Erfolgsfaktor wissensintensiver Projektarbeit dar [1, 2]. Ein „einfaches“ Projekt, zum Beispiel die Errichtung eines Fertighauses, lässt sich in der Regel sehr effizient mittels hierarchischer Strukturen und standardisierter Abläufe realisieren. Bei einem eher komplexen Projekt, etwa der Renovierung einer denkmalgeschützten Immobilie oder bei Reorganisationsvorhaben, kann sich die Abwicklung deutlich chaotischer gestalten. In diesem Fall rücken Selbstorganisation und systemische Ansätze in den Vordergrund und ermöglichen zuweilen schnelle und höchst einfallsreiche Ergebnisse, vorausgesetzt, eine zielgerichtete Kommunikation und Zusammenarbeit relevanter Stakeholder ist sichergestellt. Nun liegen die meisten Projekte zwischen den beiden dargestellten Extremen - Netzwerke sind jedoch in allen Varianten existent. In diesem Zusammenhang stellt die ONA - als organisationsbezogene Anwendungsform der Soziologischen Netzwerkanalyse - einen systematischen Ansatz dar, um die Verantwortlichen bei der Gestaltung der wirkungsvollsten Projektorganisation auf allen Detailebenen zu unterstützen. Das betrifft sowohl das Topmanagement bei der Identifikation verdeckter Risiken und Chancen im strategischen Projektportfolio als auch den Projektmanager bzw. die Personalverantwortlichen im Rahmen der Besetzung von Projektrollen oder bei der Festlegung effektiver Kommunikations- oder Kooperationsprozesse. Zwei Seiten einer Medaille Ebenso wie das Skelett dem menschlichen Körper eine Struktur verleiht, so sind Projekte ohne entsprechende formale Rahmenbedingungen in den seltensten Fällen erfolgreich. Leben eingehaucht wird ihnen jedoch erst durch das informelle „Gewebe“, welches zum Beispiel soziale Beziehungen, Wertesysteme, Organisationskultur oder auch implizite Wissensressourcen beinhaltet. Auch unter Berücksichtigung des temporären Charakters eines Projekts stellen gerade diese Aspekte hohe Anforderungen an das Können des Projektmanagers. Abb. 1 zeigt beispielhaft einen Vergleich zwischen formaler Struktur (links) und dem informellen Informationsfluss (rechts) in einem verteilten Produktentwicklungsteam. Jedes Teammitglied wurde gefragt: „An wen wenden Sie sich, um Informationen zu erhalten, die für ihre Arbeit wichtig sind? “ Die Farben verdeutlichen die Zugehörigkeit der Teammitglieder zu den Organisationsbereichen Herstellung, Marketing und Forschung & Entwicklung (F&E). Jede Linie repräsentiert eine Kommunikationsbeziehung zwischen zwei Personen und Pfeile zeigen die Richtung des Informationsaustausches an. Netzwerkdiagramme helfen, existierende zentrale Akteure in einer Gruppe zu identifizieren. Andererseits sind einige Personen unter Umständen nur lose im Netzwerk verankert und manche sind zuweilen komplett isoliert. Wie schon bei zentralen Personen, erlaubt ein einziges Diagramm alleine keine Aussage über die Wichtigkeit peripherer Personen. In einigen Fällen stellen diese isolierten Personen ungenutzte Projektressourcen dar, deren bessere Integration nachhaltige Auswirkungen auf die Effizienz und 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 24 WISSEN Frank D. Behrend, Sonja Ellmann Organizational Network Analysis Verborgene Projektpotenziale nutzen „The best method to control something is to understand how it works” J. Doyne Farmer Projekte stellen ein komplexes Geflecht sozialer, organisatorischer, fachlicher und politischer Strukturen und Prozesse dar. Mittels Organizational Network Analysis (ONA) kann eine Art „Röntgenbild“ von oftmals verborgenen Abhängigkeiten zum Beispiel im Bereich von Kommunikations-, Kooperations- und Entscheidungsstrukturen erstellt werden. Diese effiziente Methode hilft Entscheidern und Managern, die „richtigen“ Maßnahmen zu initiieren und deren Wirkung sowohl visuell zu dokumentieren als auch anhand von Kenngrößen zu bewerten. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 24 Effektivität des gesamten Projekts hat. Auf der anderen Seite kann diese periphere Position auch gewollt sein, zum Beispiel bei Spezialisten aus der Linie, die eher lose in ein Projekt eingebunden sind. Auch kann diese Tatsache auf ein mögliches individuelles Defizit im sozialen oder kommunikativen Bereich hindeuten [3]. Innerhalb eines (Projekt-)Netzwerks können sich aufgrund von Hierarchien, Funktionen, Standorten oder auch Alter und Geschlecht verschiedene Untergruppen herausbilden. In unserem Beispiel existieren drei funktionsbedingte Untergruppen, die untereinander nur wenige Informationen austauschen. Zudem sind Marketing und F&E intern nur gering vernetzt, während die Untergruppe Produktion über vergleichsweise viele wechselseitige Kommunikationsbeziehungen verfügt. Dies kann damit zusammenhängen, dass dieser Personenkreis eine effektive Kommunikationskultur entwikkelt hat, von der die übrigen Gruppen profitieren könnten. Auf der anderen Seite könnten diese ausgeprägten Strukturen jedoch auch eine weitere Integration bzw. Optimierung erschweren. Wie in den übrigen genannten Fällen können nur vertiefende Interviews zeigen, welche der Szenarien zutreffen. Neben dem vorgestellten Kommunikationsnetzwerk existiert eine Vielzahl von weiteren Netzwerken in bzw. zwischen Organisationen und die Mehrzahl relevanter Themen lässt sich mittels dieser Einflussdimensionen beschreiben. Im Hinblick auf die Beschränkungen gängiger Ansätze im Umgang mit komplexen, dynamischen Systemen bietet sich die Verwendung des sogenannten Meta-Matrix-Frameworks an (Abb. 2). Der Analyseansatz bezieht dabei die Einflussdimensionen wie Personen, projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 25 Abb. 1: Vergleich von formaler Aufbaustruktur und informellem Kommunikationsnetzwerk; Quelle: ELIQOS Abb. 2: Meta-Matrix-Framework - Komplexe Abhängigkeiten beschreibbar machen [4] PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 25 Wissen bzw. Ressourcen, Aufgaben bzw. Ereignisse, Organisationen und Örtlichkeiten ein und wertet diese unter Berücksichtigung neuester Erkenntnisse aus den Bereichen Soziale Netzwerke, Operations Research, Organisationstheorie oder auch Wissensmanagement aus. Nutzenpotenziale im Projektmanagement Eine Vielzahl von Projekten entwickelt im Lauf der Zeit eine Eigendynamik, die wenig mit den teilweise doch recht idealistischen Lehrbuchansätzen zu tun hat. Projektmanager oder auch Sponsoren sind gezwungen Entscheidungen zu treffen, ohne potenziell kritische Abhängigkeiten und informelle Einflussfaktoren hinreichend zu kennen. Man fokussiert sich nur allzu oft auf augenscheinliche Symptome, da die zugrunde liegenden Ursachen mit gängigen Methoden nur schwer zu erfassen sind [5]. Netzwerkanalyseverfahren wie ONA können hier eine wirkungsvolle Unterstützung bei der Klärung wichtiger Fragestellungen leisten: ❑ Gibt es Abweichungen von den formalen Entscheidungsprozessen? Wie werden Projektprozesse „wirklich gelebt“? ❑ Wie wird das Projekt im Unternehmen bzw. in der Öffentlichkeit wahrgenommen? Sind Trends zu erkennen? ❑ Haben die Projektmitarbeiter hinreichenden Zugriff auf formale und informelle Informationen und Wissensressourcen, die sie zur Erledigung ihrer Arbeit benötigen? ❑ Wo befindet sich kritisches Projektbzw. Unternehmenswissen? ❑ Wie kann die Projektplanung unter Berücksichtung existierender sozialer Vertrauens-, Kommunikations- und Kooperationsstrukturen wirkungsvoller gestaltet werden? ❑ Wie konsensfähig ist das Projektteam bzw. -netzwerk und wie effektiv arbeiten Teammitglieder, Organisationsabteilungen und externe Beteiligte zusammen? ONA kann gezielt Aufschluss über die Vernetzung der Projektbeteiligten und -betroffenen und entsprechende Kommunikationsmuster geben. Somit wird ein wirksames Management der Stakeholder sowohl auf Unternehmensbzw. Partnerebene als auch in Bezug auf das externe Projektumfeld unterstützt. Ein weiterer Anwendungsbereich ergibt sich aus der Tatsache, dass informelle Netzwerke und Wertschöpfungsketten entlang von kritischen Projekt-/ Geschäftsprozessen vielfach durch funktionale Grenzen fragmentiert werden. Durch eine systematische Analyse der im Projektumfeld existierenden „unsichtbaren“ Abhängigkeiten können die Projektkommunikation und -planung sowie das Risikomanagement nachhaltig optimiert werden. So können unter Verwendung der in Abb. 2 aufgeführten Einflussdimensionen mittels entsprechender Softwaretools Schwachstellen und Verbesserungspotenziale identifiziert werden. Des Weiteren können Projektteams oder Projektnetzwerke in Bezug auf vorgegebene Zielparameter wie zum Beispiel verbesserte Ressourcenausnutzung oder bestmöglicher Informationsfluss optimiert werden. Die fortschreitende Globalisierung und der Einsatz verteilter Wertschöpfungsketten lassen die Notwendigkeit des Einsatzes verteilter bzw. „virtueller“ Projektteams weiter steigen. Studien [1] belegen, dass in solchen Umgebungen Mitarbeiter rund 30 Prozent ihrer Zeit für die Suche nach Wissen und Informationen aufwenden müssen, die sie für die Erledigung ihrer Arbeit benötigen. Dabei hat sich auch gezeigt, dass IT-Tools vielfach nicht die notwendige „Informationsqualität“ liefern können und Mitarbeiter in knapp 80 Prozent der Fälle den direkten Kontakt zu potenziellen Informationsquellen suchen. Hier können mittels ONA zeitnah und effizient Wissenslandkarten erstellt werden, die den Projektbeteiligten die notwendige Orientierung vermitteln und somit die Agilität und Produktivität - gerade in „turbulenten“ Projektsituationen - nachhaltig fördern. Möglichkeiten der Datengewinnung Im Rahmen einer ONA stellen Onlinefragebögen das primäre Hilfsmittel zur Datengewinnung dar. Dabei kommen - je nach Bedarf - Fragensets aus den Bereichen interkulturelle Teamarbeit, Kommunikation und Kooperation, Wissenstransfer oder auch Geschäftsabläufe und Entscheidungsfindung zum Einsatz. Ziel ist es, relationale, das heißt Beziehungsdaten zu erheben, zum Beispiel „Wie oft kommunizieren Sie mit Herr/ Frau X? “ bzw. „Welche Person verfügt über Wissen und Informationen, die für Ihr produktives Arbeiten entscheidend sind? “. Mithilfe dieser Datenbasis können dann relevante Netzwerke visuell dargestellt und durch aussagekräftige Leistungsindikatoren beschrieben werden. Um die Qualität der Analyse zu erhöhen und die „richtige“ Interpretation der Ergebnisse zu gewährleisten, werden in der Regel mit identifizierten Schlüsselpersonen Interviews durchgeführt, in denen bestimmte Ergebnismuster und -details nochmals qualitativ hinterfragt werden. Neben den direkt durch Befragung der Betroffenen erhobenen Daten existiert im Umfeld von Projekten ein großes Repertoire an IT-basierten Sekundärquellen, die ebenfalls wertvolle Einblicke im Kontext einer Netzwerkanalyse liefern können. Dazu zählen zum Beispiel interne Projektdatenbanken (Statusberichte, Besprechungsprotokolle etc.), Projektplanungs- oder E-Mail- Systeme, aber auch externe Webseiten, Blogs oder Presseberichte. Dabei wird Data Mining zur Wissensentdeckung in strukturierten Datenbanken eingesetzt und beschreibt den „nichttrivialen Prozess der Identifizierung gültiger, neuer, potenziell nützlicher und schlussendlich verständlicher Muster in großen Datenbeständen“ [6]. Dieses Verfahren kann in Verbindung mit einer ONA beispielsweise aus Projektplanungsdaten potenzielle Risiken und Chancen in den Bereichen Teamkommunikation, kritische Arbeitspakete oder auch Überlastung von Wissensbzw. Projektressourcen sichtbar und messbar machen. Bei der Textanalyse werden Methoden des Data Mining auf unstrukturierte Daten angewendet. Ziel der Textanalyse ist die Transformation freier Texte in derartige Form, dass relationale Analysen möglich werden. So kann zum Beispiel ein Pharmaunternehmen vor dem Start einer kostspieligen Entwicklung eines neuen Medikaments den Markt und die potenziellen Konkurrenten analysieren. Dabei werden öffentliche Patentdatenbanken, wissenschaftliche Veröffentlichungen, Jobangebote oder auch Pressemitteilungen anhand eines Thesaurus, das heißt einer Art Stichwortliste, auf versteckte Anhän- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 26 WISSEN PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 26 gigkeiten und Entwicklungen hin ausgewertet. Hier wird die Vision wissensorientierter Ansätze zur automatischen Exploration und Wissensgewinnung teilweise erfüllt. Universelle Suchmaschinen wie Google oder Yahoo weisen für einen professionellen Einsatz eine zu niedrige Präzision und Vollständigkeit auf. Viele Suchergebnisse sind für den Benutzer irrelevant, und es ist unmöglich, alle Informationen im Web zu indexieren. Mit einem fokussierten Web Crawler ist es möglich, eine aktuelle, qualitativ hochwertige und hochrelevante Dokumentsammlung zu einem bestimmten Thema bzw. für eine bestimmte Domäne zu erstellen. Diese Ergebnisse können dann mittels Textanalyse weiter untersucht werden, um begriffliche Muster, übergeordnete Ordnungskonzepte und Quellenabhängigkeiten sichtbar zu machen. So ist es möglich, bei Großprojekten oder sensiblen Umweltprojekten in regelmäßigen Abständen das Projektumfeld systematisch auf neue Trends bzw. „Meinungsmacher“ hin zu untersuchen. Abb. 3 stellt nochmals die erläuterten Erhebungsmethoden anhand der Kriterien „Automatisierungsgrad“ und „thematischer Fokus“ dar. Ablauf eines typischen Analyseprojekts In einem ersten Schritt werden gemeinsam mit dem Kunden konkrete Situationen bzw. Themen identifiziert, in denen entsprechende Analyse-/ Veränderungsansätze unter strategischen oder operativen Gesichtpunkten eine bedeutsame Wertschöpfung in Aussicht stellen. Dabei werden besonders Strukturen und Prozesse betrachtet, die funktionale, geographische, hierarchische oder auch organisatorische Grenzen überschreiten, da gerade an diesen Übergängen soziokulturelle Netzwerke oftmals fragmentiert sind. Im Anschluss erfolgen die Auswahl geeigneter Analysemethoden und -tools sowie die Erstellung einer spezifischen Ablaufplanung. Die Tatsache, dass die Erhebung der Daten nicht anonym erfolgen kann, stellt entsprechend hohe Anforderungen an die Vorbereitung und Durchführung einer Netzwerkanalyse. So müssen im Vorfeld mit allen Beteiligten klare Regelungen sowohl in Bezug auf die ethischen und datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen als auch über die Gestaltung der Ergebnisdokumentation getroffen werden. Bei einer ONA erfolgt die Datenerhebung unter Effektivitätsgesichtspunkten meistens mittels Onlinefragebögen, die von den Betroffenen in circa 20 Minuten beantwortet werden können. Neben selektiven Interviews können zur Qualitätsverbesserung auch automatisierte Verfahren wie Web Crawler, Data Mining oder Textanalyse eingesetzt werden, um relevante Informations- und Datenquellen wie E-Mail-Systeme, Dokumentenarchive, Blogs oder auch das Internet systematisch zu untersuchen. In einer dritten Phase werden dann mittels Softwaretools die gesammelten Daten analysiert und in Form von Netzwerkdiagrammen visualisiert. Die Darstellungen verdeutlichen Schlüsselbeziehungen, kritische Informations- und Wissensressourcen und heben - normalerweise unsichtbare - Ungleichgewichte zwischen dem formalen Sollzustand und der projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 27 Abb. 3: Vergleich möglicher Erhebungsmethoden; Quelle: ELIQOS Anzeige © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat s chnell, kompakt, umfassend In nur 17 Tagen zum Ziel - nächster Start am 26. 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Die Ergebnisse werden im Anschluss sowohl mit dem Auftraggeber als auch mit Arbeitnehmervertretern bzgl. Detaillierungsgrad und Umfang der Ergebnisdokumentation und -kommunikation abgestimmt. In einem vierten Schritt werden in Feedback-Workshops die Ergebnisse offiziell präsentiert, wobei wesentliche Aspekte hervorgehoben und erläutert werden, um den Betroffenen eine bestmögliche Orientierung zu bieten. Im Anschluss werden in Kleingruppen Optimierungsansätze erarbeitet, um erkannte Projektrisiken zu minimieren und versteckte Potenziale zu aktivieren. Dabei ist neben den konkreten Resultaten vor allem der zugrunde liegende Prozess entscheidend, da er - bei entsprechender Gestaltung - Aspekte wie Teambildung, kollektives Lernen und innovatives Problemlösen nachhaltig fördert. Die Vorschläge werden dann im Plenum präsentiert, entsprechende Aktivitäten abgeleitet und aussagekräftige Indikatoren zur Fortschrittsmessung festgelegt. Die eigentliche Wertschöpfung für das Projekt und die involvierten Organisationen ergibt sich aus der praktischen Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen im Rahmen der fünften und letzten Phase. Dabei gilt es, unter Berücksichtung der Unternehmenskultur(en) und -strategie(n), ein wirkungsvolles Veränderungsmanagement zu etablieren. Um die Erzielung der gewünschten Effekte zu überprüfen, ist es sinnvoll, die Datenerhebung und -analyse nach sechs bis neun Monaten zu wiederholen. Anwendungsbereiche Projekt-Kickoff und Planungphase: Besonders in Projekten, die geografische und kulturelle Grenzen überschreiten, entstehen zuweilen große Missverständnisse in Bezug auf die informelle Unterstützung, die Projektbeteiligte benötigen und erwarten. Dabei liefert die Soziologische Netzwerkanalyse Erkenntnisse in einem Maße, welches über „normale“ Kickoff-Veranstaltungen weit hinausgeht. Der relationale Ansatz ermöglicht den Beteiligten - verglichen mit einer oftmals dominierenden prozessbasierten Betrachtungsweise - einen weitaus fundierteren Überblick über das Projekt und sein Umfeld. Durch einen systematischen Abgleich der Ressourcenplanung mit den identifizierten sozialen Strukturen lassen sich potenzielle Risiken und Chancen bereits in einer frühen Projektphase erkennen. Kommunikations- und Entscheidungsprozesse: Bei IBM wurde ONA eingesetzt, um in einem weltweiten Projekt mit rund 30.000 Beteiligten in 122 Ländern kritische Abweichungen in der Terminerreichung zu untersuchen [7]. Die Ergebnisse zeigten, dass die Entscheidungsprozesse in wichtigen Bereichen von notwendigen Informationsprozessen entkoppelt waren. Entscheidende Informationen gelangten nicht zu den Entscheidern, da die Quellen nicht im offiziellen Berichtswesen integriert waren. Zudem wurde der Informationsfluss durch Projektbeteiligte unbewusst - Stichwort „Information Overload“ - oder bewusst, das heißt aus persönlichem Kalkül, beeinflusst. Abb. 4 zeigt anhand eines anderen Beispiels die Konzentration von sogenannten Gatekeepern („Torwächter“) an zentralen Projektstandorten, das heißt, diese Personen stellen kritische Kommunikationsschnittstellen zu entfernten Projektstandorten, externen Partnern und auch Kundenvertretern dar. Stakeholder Management: Unternehmen gehen zunehmend firmen- und länderübergreifende Partnerschaften und Allianzen ein, um bestehende Potenziale wirkungsvoll ausschöpfen zu können. Die Zusammenarbeit erfolgt oftmals in Form von gemeinsamen Projekten. Jedoch haben die Betroffenen in der Regel nur geringen Einblick in die Organisation des Partnerunternehmens, und eine effektive Zusammenarbeit wird oftmals durch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 28 WISSEN Abb. 4: Gatekeeper („Torwächter“) in einem projektbezogenen Kontaktnetzwerk PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 28 rechtliche bzw. kulturelle Unterschiede, abweichende Wissensstände oder Erwartungshaltungen behindert. Bei dem in Abb. 5 dargestellten Projekt wurde anhand einer Stakeholderanalyse festgestellt, dass die Projektbeteiligten an dezentralen Standorten (große Kreise) sich eine bessere Kommunikation mit den zentralen Projektstandorten (orange und grüne Strukturen) wünschten. Krisenintervention: Besonders in turbulenten Krisensituationen ist es entscheidend, die Verflechtung kontroverser Themen und entsprechender Schlüsselpersonen bzw. Parteien frühzeitig und möglichst umfassend zu erkennen. Hier kann eine spezifische ONA dem Management helfen, Trends bzw. Verhaltensmuster zeitnah zu erkennen, Fehlentscheidungen zu vermeiden und wirkungsvolle Kommunikationsmaßnahmen für interne und externe Zielgruppen zu gestalten. Wissensbewahrung: Wenn Mitarbeiter das Projekt bzw. Unternehmen verlassen, dann gehen nicht nur deren persönliches Know-how und Erfahrungen verloren, sondern auch das Wissen um das soziale, informelle Netzwerk der Betroffenen, das heißt ihre Kontakte und deren Wissen. Sicherlich ist spezifisches Fachwissen wichtig, jedoch ist es in der Regel eine Frage des Preises, um es am Markt „einzukaufen“. Was weitaus schwieriger ist, ist die Identifikation und Etablierung der notwendigen Beziehungen, um in einem gegebenen Kontext mit diesem Wissen - besonders im Topmanagement - auch wirkungsvoll agieren zu können. Eine ONA kann diejeniprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 29 Abb. 5: Verstärkter Wunsch nach mehr Kommunikation seitens dezentraler Stakeholder Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte und Ressourcen ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Klare, farbige und ansprechende Projektpläne präsentieren. Für Windows und Mac. Schnittstelle zu Mindjet MindManger 7®. Einfacher Datenaustausch mit MS-Project® ComputerWorks GmbH • Schwarzwaldstr. 67 • D-79539 Lörrach • T. 0 76 21/ 40 180 • F. 0 76 21/ 40 18 18 • fts@computerworks.de ComputerWorks AG • Florenz-Strasse 1e • CH-4023 Basel • T. 061 337 30 00 • F. 061 337 30 01 • fts@computerworks.ch Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 29 gen informellen Beziehungen und Wissensquellen identifizieren, die für ein produktives und agiles Arbeitsumfeld entscheidend sind, jedoch seltenst in offiziellen Projektunterlagen dokumentiert sind. Aktuelle Studien zeigen, dass bei Unternehmen mit Best-Practice-Transfer (BPT) Aktivitäten die Relation zwischen Kosten und erzielten Einsparungen maximal 1: 10 beträgt, während bei Unternehmen mit etablierten BPT-Programmen das Verhältnis sogar bei 1: 200 liegt [8]. Fazit Erfolge sowohl auf Unternehmens- und Projektebene als auch auf persönlicher Ebene hängen zusehends von der Fähigkeit ab, in vernetzten Organisationsstrukturen wirkungsvoll handeln zu können. Organizational Network Analysis (ONA) erlaubt die systematische und kosteneffiziente Ermittlung von Schlüsselpersonen und -beziehungen sowie relevanter informeller Ressourcen. Dies gilt insbesondere bei Einbindung externer Projektpartner, wie etwa Zulieferer oder Konsortialpartner, da hier nicht nur unterschiedliche soziokulturelle Systeme miteinander konkurrieren, sondern unter Umständen auch „verdeckte“ Erwartungshaltungen existieren. Eine integrierte Analyse der im Projektumfeld existierenden Abhängigkeiten (Menschen, Wissen, Ressourcen und Aufgaben) ermöglicht eine bessere Projektplanung und ein wirksameres Risikomanagement. Zudem zeigt die Methode konkrete Handlungsoptionen auf, um sowohl Teamkommunikation und -zusammenarbeit als auch das Wissensmanagement im Projektumfeld zielgerichtet zu optimieren. ■ Literatur [1] Behrend, F. D.: The socio-cultural challenge of effective knowledge management in virtual project environments. Doctoral Dissertation, University of Southern Queensland, Australia 2005 [2] Lundin, R. A./ Söderholm, A.: Conceptualizing a projectified society - Discussions on an eco-institutional approach to a theory on temporary organization. In: Lundin, R. A./ Midler, C. (Eds.): Projects as arenas for renewal and learning processes. Kluwer Academic Publishers, Boston (u. a.) 1998 [3] Ellmann, S.: Management komplexer internationaler Projekte - Netzstrukturen, Governance und Handlungsempfehlungen. Bremen, i. E., Doktorarbeit Universität Bremen [4] Carley, K. M./ Reminga, J.: ORA: Organization Risk Analyzer. CASOS Technical Report, Carnegie Mellon University, July 2004 [5] Wassermann, S./ Faust, K.: Social Network Analysis: Methods and Applications. Cambridge University Press, 1999 [6] Görz, G./ Rollinger, C./ Schneeberger, J.: Einführung in die künstliche Intelligenz. Oldenbourg Verlag, München 2000 [7] Krebs, V.: How IBM uses ONA to get a complex I/ T project back on track. www.orgnet.com, Stand: 7.6.2007 [8] Heisig, P.: Wissen unternehmensweit nutzen - Das ungenutzte Potential des Best Practice Transfers. Vortrag KnowTech, 2006 Schlagwörter Innovation, Kommunikation, Komplexität, Netzwerke, Organizational Network Analysis (ONA), Risikomanagement, Wissensmanagement Autor Dr. Frank D. Behrend, MBA, ist Diplom-Ingenieur der Luft- und Raumfahrttechnik (RWTH) und hat in Deutschland, den Niederlanden und Australien studiert. Als Managementberater, Projektmanager und Coach berät und unterstützt er mit seinem Team Organisationen in den Bereichen Veränderungs-, Wissens- und Projektmanagement. Anschrift ELIQOS - Management Advisors Am Tiefenberg 14 D-40629 Düsseldorf Tel.: 02 11/ 2 09 89-54 E-Mail: fbehrend@eliqos.com Autorin Dr. Sonja Ellmann studierte Wirtschaftswissenschaft in Bremen und New York und promovierte am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) in Bremen. Sie ist heute im Projektmanagement bei der SIEMENS AG in der Division Mobility tätig. Anschrift Siemens AG Industry Sector TS PM Werner-von-Siemens-Straße 67 D-91052 Erlangen Tel.: 0 91 31/ 7-2 45 70 E-Mail: sonja.ellmann@siemens.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 30 WISSEN Gerrit H Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 30 1 Probleme: Besondere Anfälligkeiten des internationalen Projektgeschäfts für Claims 1.1 Komplexität und Rahmencharakter Charakteristisches Merkmal des internationalen Projektgeschäfts ist zunächst der vom Auftragnehmer zu erbringende komplexe Leistungsumfang. Bei Großprojekten handelt es sich nicht um eine standardisierte Gattungsschuld, sondern vielmehr um eine explizit auf die individuellen Wünsche und Bedürfnisse des Auftraggebers zugeschnittene und detailliert geplante Stückschuld. Angesichts des umfangreichen und variablen Leistungsspektrums ist es zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses meist noch nicht möglich, alle Einzelheiten der zu erbringenden Leistung im Detail zu spezifizieren [2, S. 46; 3, S. 17, 18; 4, S. 77] und sämtliche eventuell den Projektablauf beeinflussenden Umwelteinflüsse vorauszusehen und ex ante vertraglich zu regeln. Deshalb bergen internationale Großprojekte ein großes Abweichungspotenzial vom Vertragsinhalt in sich und weisen daher eine besondere Anfälligkeit für Claims auf. 1.2 Langfristigkeit Ein weiterer Grund für Abweichungen vom Vertragsinhalt liegt in der Langfristigkeit der Projekte. Bei Großprojekten kann die Dauer vom Zeitpunkt der Ausschreibung bis zur Abnahme mehrere Jahre betragen, wobei der Zeitraum der Gewährleistung bzw. der Garantieleistungen noch nicht mit eingerechnet ist. Im Laufe dieser Zeit treten in der Regel Änderungen im wirtschaftlichen, technischen, rechtlichen und politischen Umfeld auf (z. B. Veränderung der Wechselkurse, der wirtschaftlichen Situation des Kunden, der politischen Verhältnisse im Kundenland, Lohnsteigerungen, Gesetzesänderungen, Änderungen des Standes der Technik, Preisänderungen für Rohstoffe und Materialien etc. [2, S. 45]), die weitere Auslöser für Claims darstellen. 1.3 Kooperationscharakter - Vielzahl der Projektbeteiligten - Schnittstellenproblematik Die Claimanfälligkeit von Großprojekten wird außerdem verstärkt, wenn eine Vielzahl von Projektbeteiligten existiert und daraus zusätzliche Schnittstellenproblematiken resultieren. Dabei können solche Kooperationsverhältnisse in dreierlei Hinsicht bestehen: 1. zwischen den Partnern, die gemeinsam als Auftragnehmer auftreten (Partner in einem Konsortium, ARGE [5, S. 617 ff.] etc.), 2. zwischen dem Auftragnehmer und den nachgeschalteten Beteiligten (Lieferanten, Subunternehmer etc.), projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 31 Gerrit Horstmeier, Eva-Maria Kaßner Claimmanagement und Partnering im internationalen Projektgeschäft Kein Projekt läuft nach Plan. Ein gut durchorganisiertes, effektives und professionell betriebenes Claimmanagement sichert die Marge trotz Planänderungen und -abweichungen, ermöglicht die Abwehr unberechtigter Mehrforderungen sowie die erfolgreiche Durchsetzung eigener Claims. Konflikte zwischen Projektpartnern können so sachlich beigelegt werden. Das Resultat sind erhebliche Kosten- und Zeitersparnisse für die Vertragspartner. Die Claimmanagementmethode, die aus der angelsächsischen Bauindustrie entwickelt wurde [1, S. 739 m. w. N] , ist gerade im Hinblick auf den sich zunehmend verschärfenden internationalen Wettbewerb für alle internationalen Projektgeschäfte anwendbar. Sie ist von essenzieller Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg sowie für die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit von Projektunternehmen. Ziel des Aufsatzes ist es deshalb, einen umfassenden praxisbezogenen Überblick zum Claimmanagement zu bieten und den Leser für die zahlreichen Anwendungsgebiete und Umsetzungsmöglichkeiten, aber auch für die wirtschaftliche Bedeutung des Claimmanagement zu sensibilisieren. Außerdem wird ein über das Claimmanagement hinausgehender Ansatz, nämlich das „Partnering“, vorgestellt. Der Beitrag behandelt Probleme des Claimmanagement im internationalen Projektgeschäft. Er macht die wirtschaftliche Bedeutung dieses Instruments deutlich. Für ein wirksames Claimmanagement gibt der Aufsatz Hinweise für funktionierende Claimstrategien. Wegen der Anfälligkeit internationaler Projekte kann das Claimmanagement im Einzelfall nicht hinreichend sein. Hier wird auf das neue Instrument des „Partnering“ hingewiesen. Darunter sind Lösungsstrategien für Konflikte zu verstehen, die Projektbeteiligte bereits vor deren Entstehen zu Projektbeginn vereinbaren und die weit über die übliche Streitschlichtung hinausgehen. Interessant ist das „Partnering“-Modell insbesondere vor dem interkulturellen Hintergrund internationaler Projekte. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 31 3. zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer (Vergleiche zu den Kooperationsverhältnissen [2, S. 48, 49]). Dazu kommt eine Vielzahl von Projektbeteiligten (z. B. Banken, Versicherungen, lokale Behörden etc.) sowohl aufseiten des Auftraggebers als auch aufseiten des Auftragnehmers. Das ohnehin schon komplexe Beziehungsgeflecht wird noch weiter verstärkt, wenn es sich auf der Anbieterseite um ein Konsortium handelt, bei dem wiederum jeder Partner für sich jeweils in einem Beziehungsverhältnis zu seinen Lieferanten, Subunternehmern, Banken, Versicherungen etc. steht. 1.4 Internationaler Wettbewerb, Marktdynamik, steigende Kundenerwartungen Aufgrund der Intensivierung des internationalen Wettbewerbs sind weitere Mitbewerber auf dem Markt erschienen, die für verstärkten Kosten- und Zeitdruck sorgen. Großanlagenbau ist kein Vorrecht der Industrienationen mehr. Daher sind die Auftragnehmer gezwungen, Großprojekte von zunehmender Komplexität unter Verzicht auf sonst einkalkulierte Sicherheitszuschläge in immer kürzeren Zeiträumen zu deutlich niedrigeren Preisen als ihre Wettbewerber abzuwickeln. Der Kunde des 21. Jahrhunderts verlangt ein Komplettangebot für Planung und Umsetzung des Projekts sowie Service-, Garantie- und Wartungsleistungen, wobei der Auftragnehmer das Projekt unter Verwendung der neuesten Technologien dynamisch, flexibel und preisgünstig abzuwickeln hat. 1.5 Interkulturelle Besonderheiten An internationalen Großprojekten ist in der Regel eine Vielzahl von Projektparteien und Mitarbeitern beteiligt, die unterschiedlichen Kulturen angehören. Das gegenseitige Verstehen der kulturellen, sozialen und auch religiösen Besonderheiten der Projektbeteiligten ist für den Projekterfolg unerlässlich. Es gibt nicht nur unterschiedliche Vertragsverständnisse etwa zwischen europäischen und chinesischen Vertragspartnern. (Auf die Bedeutung des chinesischen Marktes weist zu Recht der Lagebericht des VDMA [6, S. 13] hin.) Bereits die Sprache ist bei internationalen Projekten unter anderem wegen der Übersetzungsrisiken insbesondere zu Vertragsfragen Quelle ständiger Auslegungs- und Interpretationsfragen (vergleiche Hök [7], S. 332 ff., mit dem Beispiel der Unterscheidung des „Take-over Certificate“ im Verhältnis zu „Acceptance“, S. 335), die zu Streitigkeiten und Claims führen. 1.6 Geografische, infrastrukturelle und klimatische Besonderheiten Weitere claimauslösende Störungen des Projektablaufs ergeben sich aus geografischen, infrastrukturellen und klimatischen Besonderheiten des Landes, in dem das Großprojekt abgewickelt wird. Force Majeure (höhere Gewalt), insbesondere in Form von Naturkatastrophen wie Überschwemmungen, Feuer oder Dürreperioden, aber auch strenger Frost sind in der Praxis häufige Gründe für Verzögerungen des Projektablaufs. 2 Wirtschaftliche Bedeutung des Claimmanagement und historische Entwicklung Änderungen und Störungen der Projektabwicklung, Verzug und hieraus entstehende Kosten für Beschleunigungsmaßnahmen zur Einhaltung des vertraglich fixierten Herstellungstermins sind die wesentlichen Ursachen für Produktivitätsverluste eines Unternehmens. Mehrkosten können entstehen durch die Vorhaltung von Material (Lagerung, Versicherung), durch zwischenzeitlich erhöhte Preisindizes für Lohn-, Material- und Gerätekosten, durch Mehrarbeitsstunden, durch zusätzliche, nicht einkalkulierte Transportleistungen und Lieferungen sowie durch die laufenden Kosten der Baustelle (Instandhaltungs- und Betriebsstoffkosten, Unterbringung des Personals etc.). Im internationalen Industrieanlagenbau können diese Mehrkosten bis zu 30 bis 50 Prozent der Plankosten ausmachen [2, S. 20]. Ein effektives und effizientes Claimmanagement schafft als Frühwarnsystem bereits zum frühestmöglichen Zeitpunkt Klarheit über Abwicklungsprobleme sowie deren technische, terminliche und finanzielle Konsequenzen. Hierdurch können Gegenmaßnahmen rechtzeitig ergriffen, höhere verzugsund/ oder störungsbedingte Mehrkosten vermieden und sogar ein Mehrgewinn von 10 Prozent bis zu 25 Prozent erwirtschaftet werden. (Im Anlagenbau kann der Mehrgewinn bei kleineren Anlagen 10 bis 15 Prozent, bei größeren Anlagen 20 bis 15 Prozent betragen [4, S. 2].) Die Claimmanagementmethode, die vor ca. 20 Jahren von der angelsächsischen Bauindustrie entwickelt wurde, findet ihren Ursprung in dem sogenannten „Quantity Surveyor“, der als technischer Sachverständiger die Architektenzeichnungen in Leistungen- und Mengenbeschreibungen umdeutete [4, S. 3; 8, S. 19-20; 9, S. 2; 10, S. 4]. Das Berufsbild des Claimmanagers ist durch die Weiterentwicklung des Tätigkeitsbereichs des Quantitiy Surveyors entstanden. Neben Mengenänderungen ist der Claimmanager auch für technische Modifikationen sowie die Regelung von Auswirkungen veränderter vertragsexogener Rahmenbedingungen auf das Projekt zuständig. Der Claimmanager von heute sollte neben technischen sowie betriebswirtschaftlichen Kenntnissen und Erfahrungen im Projektmanagement, juristisches Wissen mit dem Schwerpunkt internationales Vertragsrecht, Verhandlungsgeschick sowie rhetorische Fertigkeiten aufweisen [9, S. 12]. Im Gegensatz zu den USA und England, wo eine professionelle Ausbildung zum Quantity Surveyor angeboten wird, fehlt dieser Ausbildungszweig in Deutschland bisher noch [8, S. 21; 9, S. 2]. 3 Claimstrategien Die Komplexität und Vielzahl denkbarer Claims im Laufe eines Großprojekts macht es erforderlich, sich früh genug, das heißt seit der Angebotserstellung, Gedanken über mögliche Claimstrategien zu machen. Jeder Projektbeteiligte ist dabei für die Formulierung und Umsetzung seiner Claimstrategie selbst verantwortlich. 3.1 Was sind Claims? Der Begriff „Claim“ ist gesetzlich nicht konturiert. (Statt „Claim“ werden stattdessen auch Begriffe wie Nach- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 32 WISSEN PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 32 trags-, Änderungs-, Change Order oder Entitlemanagement benutzt, ohne dass wesentlich anderes damit gemeint ist [11, S. 685, 692, Fn. 11].) In der Praxis haben sich jedoch einige verschiedene Unterscheidungen durchgesetzt, die über das enge Verständnis von Gewährleistungsansprüchen hinausgehen. Denn als Claims können alle Arten von Änderungen und Behinderungen während eines langfristigen Projektverlaufs geltend gemacht werden, die zu rechtlichen Forderungen führen [9, S. 3]. Dementsprechend unterscheidet man unter einer weiten Auslegung des Begriffs ❑ terminliche Claims, also eine Anpassung des Fristen- und Terminplans zur Beschleunigung bzw. Verlangsamung des Projekts, ❑ sachliche Claims, bei denen es um die Erbringung bestimmter Leistungen geht, sowie ❑ finanzielle Claims, unter denen man die Nachforderung bzw. Verhinderung von Geldleistungen versteht [3, S. 17 f.; 1, S. 339, 740]. Die offensive Claimmanagementstrategie besteht in der umfassenden Abwehr aller Fremdclaims und der Durchsetzung aller Eigenclaims bei maximaler Ausschöpfung der Schadenshöhe (Gewinnclaims) [3, S. 32; 10, S. 328; 12, S. 2-22; 9, S. 9]. Demgegenüber hat die defensive Claimmanagementstrategie zum Ziel, alle Fremd- und Eigenclaims der jeweils anderen Projektbeteiligten zu vermeiden bzw. zumindest abzumildern [3, S. 32; 10, S. 329; 9, S. 9]. Eigene Forderungen werden nur bei gravierenden vertraglichen Abweichungen oder Vertragsverletzungen geltend gemacht (Schadensbegrenzungsclaims), berechtigte Forderungen des Vertragspartners werden akzeptiert [12, S. 2-22]. 3.2 Wer ist für die Claims zuständig? Ein Erfolgsfaktor des Claimmanagement ist die Lösung der Schnittstellenproblematik zwischen Technik, BWL und Recht [9, S. 2 f.]. Es kommt darauf an, vertragliche oder gesetzliche Ansprüche nicht nur zu formulieren, sondern diese vorher durch eine geeignete Dokumentation technisch und wirtschaftlich zu erfassen. Abweichungen vom „Vertragsprogramm“ können jedoch in der Regel nur von den an der Projektrealisierung beteiligten technischen Kräften erkannt werden. Um diese Abweichungen zu erfassen und nachzuvollziehen, zu „controllen“, bedarf es entsprechender Instrumente des Controllings und Managements. Es ist daher erforderlich, im Projektmanagement für die Bündelung dieser Aufgaben jemanden zu haben, der in allen Bereichen zumindest über das nötige Querschnittswissen verfügt. Umso wichtiger ist die Fort- und Weiterbildung geeigneter Mitarbeiter in dem o. a. Sinne. 3.3 Wie sind Claims zu begründen? Im deutschen Werkvertragsrecht kann eine Nach- oder Ausgleichsforderung durchaus auch im Gesetz seine Grundlage finden, etwa als Mehraufwand für Verzögerungen gem. § 2 Nr. 5 S. 1 Alt. 1 VOB/ B [13, S. 469 ff.] oder der Vergütung nach § 642 BGB. In internationalen Verträgen ist es jedoch üblich, trotz eines Verweises auf eine subsidiär geltende Rechtsordnung, so weit wie möglich alle denkbaren Risiken und Projektereignisse vorweg zu regeln. Nicht selten erlangt ein derartiger Vertrag je nach Komplexität des Gegenstands ein beachtliches Ausmaß. In diesen Konstellationen werden Claims selten auf eine gesetzliche Grundlage gestellt. Man beruft sich vielmehr auf entsprechende vertragliche Regelungen und Ansprüche. Hier wird nun deutlich, dass bereits von der Vorbereitung der Vertragsverhandlung an über die Formulierung des eigenen Vertragsentwurfs bis hin zur Endfassung des Vertrags das Claimmanagement schon begonnen hat. Denn bereits in diesem Stadium werden die Grundlagen für erfolgreiche Nachforderungen bzw. die erfolgreiche Abwehr von Nachforderungen gelegt. Wem es also gelingt, im Vertrag den Projektgegenstand einzugrenzen und eng zu fassen, der hat eher Gelegenheit, über diesen eng gefassten Projektgegenstand hinausgehende Zusatzleistungen als Nachforderungen geltend zu machen. Wenn der Vertragsgegenstand umgekehrt sehr weit gefasst ist und alle erdenklichen Zusatzfunktionen und -arbeiten mit einschließt, werden wenig Chancen auf ein erfolgreiches Nachforderungsmanagement bestehen. Daraus folgt, dass dieses wichtige Management von technischen, betriebswirtschaftlichen und juristischen Schnittstellen von Anfang an bereits bei der Angebotserstellung funktionieren muss. Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 33 3.4 Instrumente des CM - Dokumentation Wesentliche Probleme des Claimmanagement bestehen darin, (negative) Abweichungen vom „Vertragsprogramm“ zu belegen. Diese Beweispflicht erfordert eine genaue Transformation der Vertragspflichten in die Ausführungsplanung, die ihrerseits auch mit der Angebotsplanung noch einmal abzugleichen ist. Daneben bedarf es weiterer, aus der Ausführungsplanung abzuleitender Teilpläne wie die Terminplanung, Liefer-, Bau- und Montageplanung, Materialplanung etc. Diese Planungen sind mithilfe des Dokumentenmanagements in ihrer Ausführung zu überprüfen anhand von Projekttagesberichten, Fotobzw. Videodokumentationen, Projektbesprechungsprotokollen sowie Behinderungs- und Mängelanzeigen [14, Rz. 404 ff.]. Denn im harten Wettbewerb ist sicher, dass nur ein nachvollziehbarer, belegbarer Claim Chancen hat, von der Gegenseite akzeptiert zu werden („Ist der Claim nicht gut genug für den Richter, ist er auch nicht gut genug für den Kunden“, eine alte Regel für das Claimmanagement nach Pinnels [15, S. 35]). Eine durchgängige Dokumentation ist auch deshalb ein unabdingbares Erfordernis, weil nur auf diese Weise schleichende Ereignisse, die zu einem höheren Einsatz von Finanz- oder Sachmitteln führen, aufgedeckt werden können (hierauf weist Huck [9, S. 9] zu Recht hin). Erst mit dieser Dokumentation werden sonst unerkannt bleibende oder zu spät entdeckte Kostentreiber transparent und können korrigiert werden. Bei finanziellen Nachträgen bedarf es außerdem für deren Begründung nicht nur der Dokumentation, was die Vertragsabweichung im Einzelnen ist, sondern auch der Kalkulation der dafür erforderlichen Mehrbeträge. Hierfür sind ganz wesentlich die in den Aufmaßen, Angeboten und Abrechnungen verwendeten Kalkulationsansätze und -grundlagen (hierzu im Einzelnen [14, Rz. 639 ff.]. 4 Neuer strategischer Lösungsansatz: Das Partnering Letztendlich ist festzuhalten, dass alle traditionellen wie auch neueren Wege der Konfliktlösungen (staatliche oder Schiedsgerichte, Mediation oder auch nur die direkte Verhandlung von Claims mit den Partnern [9, S. 7; zur Mediation 11, S. 685 ff.]) auf gegenseitigen Positionen und Forderungen beruhen. In der Praxis lehnen viele deutsche Unternehmen daher die offensive Claimmanagementstrategie ab [12, S. 1-5], da sie an der Bildung und Erhaltung einer positiven Geschäftsbeziehung zwischen den Vertragsparteien ein höheres Interesse haben. Diskussionen über Claims führen häufig zu einer nicht zu verneinenden Konfliktträchtigkeit, die dem Interesse an einer harmonischen Geschäftsbeziehung zuwiderläuft. Häufig befürchten Auftragnehmer bei einer Geltendmachung von allen Claims um jeden Preis den Verlust von Folgeaufträgen sowie eine negative Unternehmensreputation. Verfolgt der Auftragnehmer dagegen nur die defensive Claimmanagementstrategie, besteht für ihn das Problem, dass er es unterlässt, nicht unerhebliche Mehrforderungen gegenüber seinem Vertragspartner geltend zu machen. Das kann in Anbetracht des verschärften internationalen Wettbewerbs zu Einbußen seiner Wettbewerbsfähigkeit führen. Es muss deshalb ein neuer strategischer Ansatzpunkt entwickelt werden, der es dem Auftragnehmer ermöglicht, Projekte einerseits profitabel abzuwickeln, ohne andererseits seine internationale Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren oder Kundenstamm- und Imageeinbußen hinnehmen zu müssen. Als neuer Lösungsansatz ist hier eine Anwendung des aus der amerikanischen und englischen Bauindustrie stammenden und dort bereits seit vielen Jahren erfolgreich praktizierten Partnerings zu nennen. Viele Claims resultieren aus einer unzureichenden Kommunikation, mangelndem Verständnis sowie fehlender gegenseitiger Rücksichtnahme unter den Projektbeteiligten. Je mehr Projektbeteiligte und damit Schnittstellen vorhanden sind, desto claimanfälliger ist das Gesamtprojekt. Großprojekte weisen wegen ihrer Komplexität und Langfristigkeit oft Vertragslücken auf. Vertragslücken bergen das Risiko in sich, dass sie von den Vertragsparteien opportunistisch, also durch „das Verfolgen eigener Interessen unter Zuhilfenahme von List“ ausgenutzt werden ([16, S. 290, 17, S. 26]. Umgekehrt werden Claims teilweise auch als „Kampfansage“ verstanden [9, S. 7]). Der Schnittstellenproblematik und der opportunistischen Ausnutzung von Vertragslücken kann nur durch eine effektive Kommunikation und Kooperation zwischen den Projektbeteiligten vorgebeugt werden. Genau an diesem Punkt setzt das Partnering an. Wesensmerkmale des Partnerings sind ein gemeinsam zu verfolgendes Projektziel, Kommunikation, Teambildung, Kooperation, Vertrauen, Respekt, ein gegenseitiges Kultur- und Werteverständnis, gemeinsame Problemlösungen sowie eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungen [18, S. 66, 72, 77; 19, S. 12; 10, S. 491]. Zum Verständnis ist es hier wichtig, darauf hinzuweisen, dass der alte Konflikt zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer als Antagonisten in dem Sinne aufgelöst werden soll, dass beide Seiten gemeinsam, gleichsam als Kooperationsgemeinschaft zur Zielerreichung agieren sollen [20, S. 2-3]. Vorteile des Partnerings [21, S. 18-23; 22, S. 4, 13; 23, S. 13-18; 24, S. 138; 25, S. vi, 11, 12, 44-47; 26, S. 57; 27, S. 62; 19, S. 12; 28, S. 1, 3] sind neben der Konfliktreduzierung und der Vermeidung von Claims insbesondere Kosten- und Zeitersparnisse. Gerichtskosten (durch ein vertragliches Streitverbot und einen Rechtsmittelverzicht [20, S. 4]) und administrative Kosten sowie der damit verbundene Zeitaufwand entfallen. Kosten- und Zeitersparnisse ergeben sich außerdem durch eine gemeinschaftliche Kostenkalkulation, durch langfristige Planungsüberlegungen aller Projektpartner, der Anwendung von innovativen Kommunikationstechnologien und einer daraus resultierenden Reduzierung des administrativen Schriftverkehrs. Hinzu kommen Planungsoptimierungen, Termin- und Budgetsicherheit, eine beschleunigte Entscheidungsfindung aufgrund des verbesserten Informationsflusses, Transparenz, Qualitätsverbesserungen, Kundenzufriedenheit, die Zunahme von Folgeaufträgen, eine Verbesserung der Unternehmensreputation sowie die Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Studien des britischen Reading Construction Forums belegen, dass durch das Projektpartnering (bei dieser Form des Partnerings wird die Partnering-Vereinbarung nur für ein einzelnes Projekt geschlossen) Einsparungen in Höhe von 2 bis 10 Prozent und durch das strategische 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 34 WISSEN PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 34 Partnering (strategische Allianz, bei der die Partnering- Vereinbarung langfristig für mehrere Jahre und für die Abwicklung mehrerer Projekte geschlossen wird) Einsparungen in Höhe von 10 bis 30 Prozent des ursprünglich budgetierten Betrags möglich sind [29, S. 3; 19, S. 12; 18, S. 117; 21, S. 18]. Das Partnering findet ebenfalls bei internationalen Institutionen wie der FIDIC (Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils) und dem ICE (Institute of Civil Engineers), die beide Standardverträge für den Bausektor veröffentlichen und damit einen erheblichen Einfluss auf die vertragliche Abwicklung von Projekten besitzen, positive Anerkennung und Unterstützung [22, S. 13]. So wurde beispielsweise von dem ICE die NEC Partnering Option (X 12) veröffentlicht, die neben dem NEC (New Engineering Contract) Formulierungen für eine Partnering-Vereinbarung sowie Richtlinien für die Implementierung der Partnering-Philosophie in den NEC enthält [22, S. 13]. 5 Der Weg zum erfolgreichen Partnering 5.1 Partnering-Statement (Missionstatement) Bereits in der Phase der Angebotserstellung legen beide Partner zur Vorbereitung der späteren Partnering-Charta ihren Willen zur gemeinschaftlichen Projektabwicklung schriftlich nieder [10, S. 498; 24, S. 127]. 5.2 Initial Workshop, Partnering-Charta In dem so früh wie möglich zwischen den Projektbeteiligten abzuhaltenden Initialworkshop werden die wesentlichen Kernelemente der Partnerschaft (Gesamtziel, Einzelziele der Beteiligten, Problemlösungsmechanismen, Ablauf der Kommunikation und des Informationsflusses zwischen den Partnern sowie kontinuierliche Verbesserungsmöglichkeiten) erörtert [18, S. 5, 123; 30, S. 60; 21, S. 9; 26, S. 115-125]. Ferner werden claimanfällige Punkte angesprochen, wozu eine genaue Festlegung der Leistungspflichten und Zuständigkeiten eines jeden Projektbeteiligten sowie eine detaillierte Regelung der Schnittstellen gehört. Diese Kernelemente der Partnerschaft werden dann in einer Partnering-Charta schriftlich fixiert, die von den Parteien in Dokumentation ihres gegenseitigen Verpflichtungswillens unterschrieben wird. 5.3 Anreizsysteme/ Sanktionen In der Partnering-Charta werden Anreizsysteme in Form von Bonuszahlungen für überragende Leistungen, wie zum Beispiel Kosten-, Zeiteinsparungen, Qualitäts- und Sicherheitsverbesserungen, sowie umgekehrt Sanktionen für die Nichterreichung von Qualitäts- und Leistungsstandards festgelegt [24, S. 287]. Für den Auftragnehmer ist allerdings eine Mindestvergütung festgelegt, die seine direkten Kosten abdeckt. Seinen Gewinn realisiert er dann dadurch, dass zuvor vereinbarte Ziele im Projekt erreicht werden [20, S. 5]. Auf diese Weise hat ein Auftragnehmer kein Interesse an (kostensteigernden) Zusatzleistungen oder höheren Baukosten. 5.4 Change Management: Entwicklung einer kooperativen Kultur Bevor ein Unternehmen das externe Partnering mit anderen Unternehmen umsetzen kann, muss es zunächst das Konzept der integrierten Teambildung in seine Unternehmenskultur, also ein internes Partnering, implementiert haben. Hier ist die Unternehmensleitung gefordert. Sie muss ihren Mitarbeitern, die meist einer Veränderung der durch jahrelange Übung etablierten Werte und Firmenpraktiken skeptisch gegenüberstehen, verdeutlichen, dass ein Festhalten am Status quo in Anbetracht des verschärften internationalen Wettbewerbsdrucks nicht selten zu einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens führen wird. Die inteprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 35 EFFIZIENT, KOMFORTABEL, SICHER: KnownAt®Project steuert jedes Projekt zum Erfolg. — Weltweiter Zugriff auf Projekte und Daten über Internet — Einfache und revisionssichere Verwaltung von Terminen, Protokollen und Aufgaben — Benutzerfreundliche Navigation mit dem Dokumenten- Explorer — Dokumentation und Archivierung mit nur einem Klick — Unkompliziertes Erstellen individueller Vorlagen — Integrierte Controlling-Komponenten und Berichte Testen Sie KnownAt®Project jetzt mit Ihrem offenen Testaccount unter WWW.PI-INFORMATIK.DE PI Informatik GmbH Tel.: 030 / 91 77 44 10 Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 35 grierte Teambildung, die Sensibilisierung der Mitarbeiter für Teamarbeit und die Schaffung von gegenseitigem Verständnis für die Werte einer jeden Abteilung im Unternehmen erfolgt durch Seminare und Workshops [26, S. 51; 18, S. 3]. Sobald sich ein Unternehmen auf ein partnerschaftliches Vertragsmuster festgelegt hat, wird den Mitarbeitern im Rahmen von Partnering-Trainingsseminaren das neue Vertragsmuster umfassend erklärt, Implikationen werden mit ihrem Tätigkeitsbereich veranschaulicht und Best-Practice-Verhaltensmodalitäten verdeutlicht. Zur Sicherstellung einer einheitlichen Umsetzung werden in das Trainingsseminar auch Subunternehmer und Lieferanten miteinbezogen [30, S. 39]. 5.5 Delegation Um ein zügiges und effizientes Handeln zu gewährleisten, müssen Manager ihre am Ort des Projektgeschehens tätig werdenden Teammitglieder durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen mit entsprechenden Kompetenzen ausstatten. 5.6 Benennung interner und externer Promotoren und Follow-up-Maßnahmen Interne Promotoren (Sponsors, Champions) werden von den Projektbeteiligten gestellt; sie koordinieren die Kommunikation und den Informationsfluss sowie Followup-Maßnahmen während der Projektabwicklung [26, S. 157]. Da das Projekt als Gemeinschaft zwischen Auftraggeber und -nehmer abgewickelt wird, werden hierzu auch so genannte „Alliance Boards“, ggf. unter Vorsitz eines neutralen Dritten, sowie für das operative Projektgeschäft sogenannte „Integrated Development Teams“ gebildet [20, S. 7]. Externe Promotoren werden als unabhängige externe Dritte von den Parteien beauftragt und fungieren als Berater für die Vertragsabwicklung (Advisors) bzw. als Teambilder durch das Abhalten von gruppendynamischen Meetings, Workshops und Trainings (Facilitators). Follow-up-Maßnahmen dienen einem kontinuierlichen Soll-Ist-Vergleich. In regelmäßig (je nach Projektgröße monatlich bis vierteljährlich [24, S. 259, 266]) anberaumten Meetings berichten die Stakeholder, ob die in der Partnering-Charta festgelegten Ziele tatsächlich erreicht und umgesetzt wurden. Probleme werden identifiziert, Lösungsmöglichkeiten werden erörtert und beschlossen. Die hiermit bei der Projektabwicklung durchlaufene Lernkurve ermöglicht dem Team eine erhebliche Verbesserung ihrer Wertschöpfung [18, S. 5, 136]. 6 Partnering mit verschiedenen Kulturen Für international operierende Unternehmen ist im Rahmen der Auswahl ihrer Partner die Beachtung von interkulturellen Besonderheiten von essenzieller Bedeutung für den Erfolg des Partnerings. Entscheidend ist, dass ein Unternehmen seinen Vertragspartner im Hinblick auf dessen Teambildungsfähigkeiten, Konfliktbereitschaft, Kommunikationsverhalten, politisches, rechtliches und soziales Werteverständnis richtig einschätzen kann, um Fehler bei der Verhandlungsführung zu vermeiden. Die neueste wissenschaftliche interkulturelle Studie, die 62 Kulturen im Hinblick auf Praktiken und Werte in Industrie, Organisationen und der Gesellschaft untersucht, wurde vom „GLOBE (Global Leadership and Organisational Behavior Effectiveness) Research Projekt“ veröffentlicht [31]. Von den in neun Dimensionen eingeteilten kulturellen Charakteristika werden im Folgenden die Kulturdimensionen der Unsicherheitsvermeidungstendenz (Uncertainty Avoidance), der Zukunftsorientierung (Future Orientation) und des Institutionellen Kollektivismus im Vergleich zum Individualismus (Institutional Collectivism vs. Individualism) erörtert. 6.1 Unsicherheitsvermeidungstendenz Kulturen mit einer hohen Unsicherheitsvermeidungstendenz streben nach Struktur, Ordentlichkeit, Formalismus und einer Kontrolle von Risiken durch Gesetze und Verhaltensnormen; demgegenüber sind in Kulturen mit einer geringen Unsicherheitsvermeidungstendenz mündliche Absprachen und Verträge per Handschlag nicht selten, das Wort zählt mehr als das schriftliche Dokument, Risiken werden nicht streng kalkuliert, im Hinblick auf Veränderungen herrscht mehr Flexibilität [31, S. 618, 603]. Da Unsicherheit den Verlust von Kontrolle bedeutet, beginnen Kulturen mit einer hohen Unsicherheitsvermeidungstendenz damit, einen potenziellen Gegner anzugreifen, anstatt abzuwarten, ob sich die situative Unsicherheit nicht von alleine löst [32, S. 148]. Der Grad der Unsicherheitsvermeidung des Vertragspartners bestimmt demnach dessen Angriffs- und Konflikthaltung sowie dessen Verhalten im Rahmen einer Kompromissfindung. Das Partnering sollte bevorzugt mit Kulturen getroffen werden, die eine mittlere Unsicherheitsvermeidungstendenz aufweisen. Hierfür spricht, dass das Partnering bereits seit Jahrzehnten in den USA und England betrieben wird, die beide basierend auf den Ergebnissen der GLOBE-Studie eine mittlere Unsicherheitsvermeidungstendenz aufweisen. Der Erfolg des Partnerings in den USA und England beruht darauf, dass zwar beide Länder aufgrund ihrer universalistischen Kultur der Befolgung der in der Partnering-Charta niedergelegten Verhaltensregeln eine besondere Bedeutung beimessen, sie jedoch im Gegensatz zu Kulturen mit einer hohen Unsicherheitsvermeidungstendenz bei Veränderungen nicht starr am Vertrag festhalten, sondern flexibel nach einer für beide Parteien sachgerechten Lösung suchen. 6.2 Zukunftsorientierung Kulturen mit einer kurzfristigen Zukunftsorientierung setzen sich keine längerfristig geplanten Ziele in der fernen Zukunft, sondern leben jetzt und hier in der Gegenwart [31, S. 285, 302]. Demgegenüber planen Kulturen mit einer langfristigen Zukunftsorientierung ihr strategisches Vorgehen lange im Voraus [31, S. 285, 302]. Unternehmen, die dieser Kulturdimension angehören, streben nach dem Aufbau und Erhalt einer dauerhaften Geschäftsbeziehung. Deshalb ist davon auszugehen, dass das Partnering mit Beteiligten, die eine langfristige Zukunftsorientierung aufweisen, am erfolgreichsten sein wird. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 36 WISSEN PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 36 6.3 Institutioneller Individualismus im Vergleich zum Kollektivismus Individualismus/ Kollektivismus beantwortet die Frage, inwiefern Personen als autonome und unabhängige Individuen agieren oder in eine Gruppe eingegliedert sind und die Gruppe als Gesamtheit nach außen hin auftritt [31, S. 440]. Organisatorischer institutioneller Kollektivismus bezieht sich auf das Ausmaß, in dem Unternehmen Teamarbeit und Kooperation fördern und belohnen und Ressourcen kollektiv verteilen [31, S. 465]. In Unternehmen, die der Kulturdimension des Individualismus angehören, weisen Mitarbeiter einen hohen Grad von Unabhängigkeit sowie einen individuellen Arbeitsstil auf, bei dem Einzelinteressen und Selbstverwirklichung den Gruppeninteressen vorgehen [31, S. 446, 454]. Demgegenüber definieren sich Mitarbeiter in kollektivistischen Kulturen weniger über ihre individuellen Leistungen, sondern über die Erfolge ihres Teams, der Abteilungen und der gesamten Firma [31, S. 446]. Wegen der in den kollektivistischen Kulturen immanenten Gruppenidentität und Teamarbeit ist davon auszugehen, dass das Partnering erfolgreicher mit kollektivistischen als mit individualistischen Kulturen funktionieren wird. Im Ergebnis ist festzustellen, dass für ein erfolgreiches Partnering solche Kulturen in Betracht kommen, die eine mittlere Unsicherheitsvermeidungstendenz, eine langfristige Zukunftsorientierung und einen hohen institutionellen Kollektivismus aufweisen. Nach der GLOBE-Studie liegen alle drei Kulturdimensionen kumulativ in den angelsächsischen Ländern (USA, England, Australien, Irland, Kanada, Südafrika, Neuseeland) und im konfuzianischen Asien (Taiwan, Singapur, Hongkong, Südkorea, China, Japan) vor [31, S. 636, 322, 477, 478]. Es ist demnach davon auszugehen, dass eine partnerschaftliche Projektabwicklung am erfolgreichsten sein wird entweder mit Engländern oder Amerikanern, die das Partnering bereits seit vielen Jahren als festen Bestandteil der Projektabwicklung in der Bauindustrie betreiben, oder aber mit Chinesen, die in vielen Bereichen des internationalen Projektgeschäfts ihren Weltmarkteintritt bereits vollzogen haben und auch in Zukunft vollziehen werden und denen damit eine gewichtige Bedeutung im internationalen Wettbewerb zukommt. Für ein effektives und effizientes Claimmanagement sind die oben untersuchten Kulturdimensionen nicht nur im Rahmen der Auswahl des geeigneten Partners für ein erfolgreiches Partnering relevant, sie sind ebenfalls von wesentlicher Bedeutung für die richtige Koordinierung der kulturell unterschiedlichen Projektbeteiligten. Die Beachtung der verschiedenen Kulturdimensionen sowie die flexible Ausrichtung von Verhandlungsstrategien und Problemlösungsmechanismen für jede einzelne Kultur können dabei wesentlich zur Konfliktreduzierung beitragen. 7 Fazit Sinn des Beitrags war es, den Leser durch Aufzeigen der im internationalen Projektgeschäft häufig auftretenden Probleme und Risiken für die zahlreichen Anwendungsbereiche des Claimmanagement (Strategisches Management, Interkulturelles Management, Vertragsmanagement und Risikomanagement) und der besonderen Bedeutung des Claimmanagement für den wirtschaftlichen Erfolg von Projektunternehmen zu sensibilisieren. Zwar kann das Claimmanagement nicht als das „Wundermittel“ für eine Prozess- und Ergebnisoptimierung eines Unternehmens angesehen werden. Durch die Einrichtung des Claimmanagement als ein effektives und effizientes Frühwarnsystem können jedoch Risiken und Probleme bei der Projektabwicklung frühzeitig erkannt und durch rechtzeitiges Ergreifen von Gegenmaßnahmen kann ein wesentlicher Beitrag zum Projekterfolg geleistet werden. ■ Literatur [1] Schuhmann, R.: Anforderungen des Claimmanagements an die rechtliche Begleitung komplexer Projekte des Anlagenbaus. In: ZfBR 2002, S. 739 [2] Nicklisch, F.: Bau- und Anlagenverträge, Risiken, Haftung, Streitbeilegung. Heidelberg 1984 [3] Backhaus, K./ Köhl, Th.: Claim-Management im internationalen Anlagengeschäft. In: Festschrift für Bernhard Großfeld zum 65. Geburtstag, Heidelberg 1999 [4] Köhl, Th.: Claim-Management im internationalen Anlagengeschäft - Nachforderungspotentiale und deren Realisierung in unterschiedlichen Vertragsverhältnissen. 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Gerrit Horstmeier, seit 2001 Professor für Wirtschafts- und Arbeitsrecht an der Hochschule Furtwangen, Fakultät Internationale Betriebswirtschaft; zuvor 17 Jahre in der Wirtschaft zunächst als Unternehmensjurist, später als Geschäftsführer tätig, unter anderem im internationalen Projektgeschäft; Leiter des Steinbeis-Transferzentrums „Unternehmen & Führungskräfte“, Villingen-Schwenningen Autorin Rechtsanwältin Eva-Maria Kaßner MBA, geb. 1977; Studium der Rechtswissenschaften an der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, Rechtsreferendariat am OLG Hamm, Master of Business Administration an der Hochschule Furtwangen University, Masterthesis zum Thema „Claim Management im internationalen Industrieanlagenbau im Jahre 2006 - Neue Erkenntnisse und Lösungsmöglichkeiten unter Bezugnahme auf das interkulturelle Management“; zurzeit Tätigkeit bei der MARQUARDT GmbH im Bereich Recht und Vertragswesen (Contract- und Claimmanagement) Anschrift der Autoren c/ o Steinbeis-Transferzentrum „Unternehmen & Führungskräfte“ Klosterring 5 D-78050 Villingen-Schwenningen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 38 WISSEN » Let you Proz Wer m Das Pro » Trainin » Analys » Prozes Wien | Salz Neu: PM-Checklisten ❚ Mit dieser Ausgabe startet in der projektMANA- GEMENT aktuell eine Folge von Checklisten zum Thema „Projektmanagement“. Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie diesmal die Checkliste „Projektstrukturplan“ zum Herausnehmen und Abheften. Die Redaktion PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 38 » Let your process run » Prozessmanagement Wer macht was, wann, wie und womit? Das Prozessmanagement-Angebot von next level consulting: » Training, Beratung, Tools » Analyse, Design & Optimierung Ihrer Prozesse » Prozesscoaching & Zertifizierung Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana academy@nextlevelconsulting.eu | www.nextlevelconsulting.eu Damit Ihre Prozesse laufen und laufen und laufen und ... Laufen Ihre Prozesse so, wie sie sollten? PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 39 D ie Studie bedient sich der Szenariomethode und konstruiert vier Szenarien mit einprägsamen und originellen Titeln (Fettdruck durch die Verfasser): ❑ Wildwest: „Die Regulierung (die Gestaltung des politisch-rechtlichen Rahmens; H. S.) ist inflexibel, sie hält nicht mit der wirtschaftlichen Dynamik Schritt oder wird von konzertiertem Lobbying diktiert. Unternehmerische Initiative, vielfach vorhanden und meist in Kooperation, wird so zum riskanten Abenteuer.“ ❑ Zugbrücke hoch: „Inflexible, überkommene Regulierung und viel Kompetenzgerangel politischer Akteure verhindern unternehmerische Initiative und gesellschaftliches Engagement. Unternehmenskooperationen sind rar. Besitzstandswahrung ist allgegenwärtig. ❑ Skatrunde beim Nachbarn: „Flexible Regulierung und eine aktive Gesellschaft würden das Erobern neuer Märkte erlauben. Unternehmer verharren jedoch in ihren gewohnten Strukturen und Märkten, sie kooperieren wenig oder nur mit ,alten Bekannten‘“. ❑ Expedition Deutschland: „Flexible Koregulierung ebnet den Weg zu neuen Märkten. Spezialisierte Unternehmen erobern diese Märkte in oft temporären Projektkooperationen - auf dem Fundament klassischer Wertschöpfungsprozesse.“ Die Verfasser der Studie halten dabei eine Entwicklung in Richtung „Expedition Deutschland“ für besonders plausibel. Und genau dieses Szenario enthält, wie schon erwähnt, sehr interessante Aussagen zum Thema „Projektmanagement“. (Am Rande sei bemerkt, dass die Forschergruppe den Begriff der Projektwirtschaft revitalisiert, der in der DIN einmal eine Rolle gespielt hat, sich aber leider nicht durchsetzen konnte.) Die wichtigsten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 40 WISSEN Heinz Schelle Deutschland im Jahr 2020: Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition Eine Studie der Deutsche Bank Research Unter diesem Titel hat die Deutsche Bank Research im vergangenen Jahr eine rund 70-seitige Studie herausgebracht, die kostenlos aus dem Netz heruntergeladen werden kann (www.dbresearch.de/ servlet/ reweb2.ReWEB? rwkey=u25556037). Weil diese Arbeit außerordentlich interessante und ungewöhnlich konkrete Prognosen zum Thema „Leistungserstellung mit Projektcharakter“ enthält, sollen einige wichtige Aussagen, die meines Erachtens nicht nur für unsere Gesellschaft, sondern auch für unsere Mitglieder wichtig sind, besonders herausgestellt werden. Anno 2020 +++ Wertschöpfungsmuster +++ Kooperationsprojekte spezialisierter Akteure sind ein essenzieller Bestandteil der Wirtschaft geworden - allein ihre organisatorisch und rechtlich eigenständige Variante liefert 15 Prozent der Wertschöpfung. Mit dieser neuen Kooperationsmentalität hat Deutschland bei Spitzentechnologien und wissensintensiven Dienstleistungen Boden gutgemacht, unterstützt von vielen Unternehmensgründungen und mit Innovationsprozessen, die Kunden eng integrieren. Diese „Projektwirtschaft“ gedeiht auf dem Nährboden klassischer Wertschöpfungsprozesse. +++ Gesellschaftliches Potenzial +++ Die Mittelschicht hat sich stabilisiert: Sie besetzt viele der lukrativen, wissensintensiven Jobs in der Projektwirtschaft, profitiert von den neuen privaten Lernanbietern und konsumiert „souverän“. Die fachlichen und sozialen Anforderungen ihrer neuen, oft unbeständigen Arbeitsplätze sind hoch. Unter stärkerem Druck stehen jedoch die Niedrigverdiener. Ihnen fehlt oft der Zugang zum Lernmarkt und damit zur Projektwirtschaft. Für staatliche Unterstützung müssen soziale Gegenleistungen erbracht werden. +++ Politisch-rechtlicher Rahmen +++ Gezwungen durch knappe Finanzen hat der Staat viele Aufgaben ganz oder teilweise abgegeben. Zum einen bezieht er Unternehmen und Bürger in die Gestaltung neuer Regulierung ein, zum anderen überlässt er einen wachsenden Teil der Daseinsvorsorge privaten Akteuren. Das neue Patent- und Urheberrecht fördert die Innovationsleistung von Bürgern, Projekten und Unternehmen. +++ Intellektuelles Kapital +++ Bildung wurde in breiten Teilen der Bevölkerung als wichtigste persönliche Zukunftsinvestition erkannt. Die privaten Dienstleister bieten kombinierbare Bildungsmodule und ergänzen die staatlichen, effizienter gewordenen Bildungseinrichtungen komplementär. Der deutsche Lernmarkt ist international attraktiv und floriert - wie auch der Handel mit Daten und geistigem Eigentum. Validiertes, bewertetes Wissen ist zum zentralen Produktionsfaktor geworden. Szenario„Expedition Deutschland“ PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 40 Aussagen, die unter dieser Überschrift zu finden sind, sollen deshalb hier angeführt werden (siehe Kasten auf S. 26 unten). Freilich wird dem Leser die Lektüre der gesamten Studie dringend empfohlen. Ganz nebenbei: Viele Aussagen decken sich mit Thesen, die eine Studie des Verfassers zusammen mit Dr. Karsten Hoffmann im Jahr 2002 gemacht hat. Die Experten der Deutschen Bank formulieren auch acht Implikationen für Unternehmen, die mir gerade im Hinblick auf die Zukunft des Projektmanagements besonders wichtig erscheinen. Deshalb sollen auch sie auszugsweise wiedergegeben werden: Implikation 1: Kooperation als strategische Managementaufgabe verstehen: Die Studie setzt hier auf temporäre Kooperationen von Spezialisten, die sie als das definierende Element der Projektwirtschaft bezeichnet, und empfiehlt Unternehmen, sich mit dem vollen Spektrum möglicher Kooperationstypen auseinanderzusetzen. Implikation 3: Innovationsprozesse für Partner und Kunden öffnen: Hier wird vor allem für die enge und systematische Integration des Kunden in Innovationsprojekte plädiert. Implikation 5: Wissensbewertung zur Kernkompetenz machen: Die Kooperationsfähigkeit einer Organisation wird als zentraler Bestandteil ihres intellektuellen Kapitals bezeichnet. Implikation 6: Mehr Weiterbildung wagen: Nach Meinung der Forscher werden „soziale und interkulturelle Kompetenzen … für die Arbeit in Projekten … immer wichtiger“. Implikation 7: Für Standards engagieren: „Aufgrund der häufig wechselnden Projektpartner ist die Standardisierung von Prozessen in Projekten unabdingbar - vom Personalbis zum Informationsmanagement.“ Implikation 8: Neue Finanzierungsquellen und -ziele erschließen: „Teile des deutschen Mittelstands stehen kapitalmarktorientierter Finanzierung heute noch kritisch gegenüber. Für sie könnte sich die Projektwirtschaft als gutes ,Testfeld‘ für neue Finanzierungsinstrumente erweisen.“ Was macht die GPM angesichts eines solchen Szenarios? Eine ganze Menge. Hier eine Auswahl: ❑ In unserer Gesellschaft befasst sich unter anderem Reinhard Wagner seit Langem mit firmenübergreifenden Projekten und der Notwendigkeit der Standardisierung. Erwähnt seien in diesem Zusammenhang sein mit Gerhard Hab zusammen verfasstes Buch „Projektmanagement in der Automobilindustrie“ (Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004) und der gemeinsam mit K. Niebecker geschriebene Aufsatz „Collaborative Project Scorecard“ in der Ausgabe 2/ 2008 dieser Zeitschrift. ❑ Auf der Tagung „GPM aktiv“ in Bad Soden hat er außerdem einen aus meiner Sicht richtungsweisenden Vortrag mit dem Thema „Zwischen Standardisierung und Flexibilisierung im Projektmanagement, Entwicklungstrends im Projektmanagement“ gehalten. Ein Interview mit ihm ist für die nächste Nummer dieser Zeitschrift vorgesehen. ❑ Ebenfalls in Bad Soden wurde ein Workshop initiiert, der sich mit den möglichen Konsequenzen des Szenarios „Expedition Deutschland“ für die GPM befasst. ❑ Am 25./ 26. Juni 2008 findet in Karlsruhe die erste GPM-Forschungswerkstatt mit dem Thema „PM- Standards 2020“ statt. ❑ Der Projektleiter der Studie der Deutschen Bank, Dr. Jan Hoffmann, wird auf unserem Forum in Wiesbaden vortragen. ■ Schlagwörter Integration des Kunden in Innovationsprojekte, Kooperationsprojekte, neue Finanzierungsinstrumente, Projektwirtschaft, Standardisierung im PM, Wissensmanagement Autor Heinz Schelle, geb. 1938, hatte bis zum Jahr 2003 eine Professur für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Projektmanagements an der Fakultät für Informatik der Universität der Bundeswehr München inne. Er ist einer der Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und war von 1979 bis 1998 Mitglied des Vorstands. Heute ist er Ehrenvorsitzender der Gesellschaft. Anschrift Münchner Str. 1 D-82496 Oberau/ Loisach Tel.: 0 88 24/ 17 12 E-Mail: h.schelle@gaponline.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 41 Abb. 1: Ein Zukunftsszenario für das Jahr 2020 von Deutsche Bank Research, © Martini, Meyer 2007 PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 41 5 CMMI 5.1 Entstehung und Überblick des CMMI-Modells 1 Um Projekte innerhalb des vorgegebenen Rahmens bezüglich Zeit, Budget und Qualität erfolgreich ausführen zu können, setzen viele Unternehmen auf Prozessverbesserungsinitiativen. Diese basieren zumeist auf einem Modell, zum Beispiel CMMI. Das CMMI-Prozessmodell wurde 2000 das erste Mal veröffentlicht und ging aus dem 1991 erstmalig publizierten CMM (Capability Maturity Model) hervor, welches im Auftrag des Verteidigungsministeriums der USA vom Software Enineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon Universität in Pittsburgh entwickelt wurde. Seit August 2006 liegt CMMI nun in der Version 1.2 vor, auch „CMMI for Development“ genannt. CMMI ist ein Modell zur Verbesserung und Bewertung der Qualität der Produktentwicklungsprozesse einer Organisation. Die Bewertung erfolgt dabei nach den Vorgaben des CMMI-Assessments [9], auch „Appraisal“ genannt, einer international anerkannten Beurteilung der Reifegrade der Prozesse. Das weitaus wichtigere Ziel von CMMI ist jedoch die Prozessverbesserung. CMMI schafft dabei den Rahmen für gute Entwicklungsprozesse, keine eigentlichen Lösungen. Diese müssen von den Unternehmen selbst erarbeitet werden. Trotzdem ist CMMI kein theoretisches Modell, sondern basiert auf dem „gelebten“ Prozess und stellt beste Vorgehensweisen („Best Practices“) bereit. CMMI wird in Unternehmen der verschiedensten Branchen eingesetzt, zum Beispiel im Bankensektor, der Softwareentwicklung, Luftfahrt und Automobilbranche. 5.2 Aufbau des CMMI-Modells Das wichtigste Strukturelement des CMMI-Modells ist das Prozessgebiet („Process Area“). Diese Prozessgebiete stellen jeweils eine Zusammenfassung der Anforderungen an ein Thema, zum Beispiel zur Projektrealisierung, zusammen. Jedem Prozessgebiet sind Ziele („Goals“) und Vorgehensweisen („Practices“) zugeordnet. Nur die Ziele sind wirklich obligatorische Elemente und müssen bei der Umsetzung von CMMI genau eingehalten werden. Sie repräsentieren den gewünschten Endzustand eines Prozesses und werden in spezifische Ziele („Specific Goals“) und generische Ziele („Generic Goals“) unterteilt. Spezifische Ziele beziehen sich auf ein Prozessgebiet, generische sind für alle Prozessgebiete gültig. Den Zielen werden bestimmte Vorgehensweisen („Practices“) zugeordnet, spezifische Vorgehensweisen („Specific Practices“) und generische Vorgehensweisen („Generic Practices“). Sie sollen zur Erreichung des zugehörigen Zieles beitragen. Es sind aber auch andere Praktiken erlaubt. CMMI 1.2 umfasst 22 Prozessgebiete, dargestellt in Abb. 4. Das CMMI-Modell liegt in zwei Repräsentationen vor. Unternehmen können sich zwischen der stufenförmigen Darstellung („Staged Representation“) und der kontinuierlichen Darstellung („Continuous Representation“) entscheiden. Erstgenannte Darstellung legt den Fokus auf den Reifegrad des Unternehmens insgesamt („Organizational 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 42 WISSEN 1 vergleiche auch Greb, Thomas: Aktuelles Stichwort: Capability Maturity Model Integration. In: projektMANAGE- MENT aktuell , Heft 4/ 2005, S. 38-41 Susanne Trutter, Uwe Haneke Das aktuelle Stichwort: Qualitätsmanagement in der regulierten Industrie, Teil 2 Eine Gegenüberstellung von CMMI und GAMP 4 Pharmaunternehmen und deren Zulieferer, zum Beispiel auch Softwarezulieferer, unterliegen einer Vielzahl von Gesetzen und Richtlinien. Die Einhaltung dieser Vorgaben muss vom Projektmanagement gewährleistet werden. Im Bereich der Validierung automatisierter Systeme ist vor allem der GAMP 4 („Good Automated Manufacturing Practice“) zu beachten; in der Softwareentwicklung wird vermehrt auf die Prozessverbesserung durch CMMI („Capability Maturity Model Integration“) gesetzt. Vorliegender Artikel untersucht die Frage, ob und wie CMMI und GAMP 4 zusammenpassen. Inwieweit erfüllen nach CMMI entwickelte Prozesse die Anforderungen des GAMP 4? Dies ist die Fortsetzung des in Heft 2/ 2008 begonnenen Artikels. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 42 Maturity“). Hier ist der Prozessverbesserungsplan, die Roadmap, fest vorgegeben. Dazu werden den Prozessgebieten sogenannte Reifegradlevel („Maturity Levels“) zugeordnet: ❑ 1: Initial (ad hoc) ❑ 2: Managed (geführt) ❑ 3: Defined (definiert) ❑ 4: Quantitatively Managed (quantitativ geführt) ❑ 5: Optimizing (qualitativ geführt) Die kontinuierliche Darstellung legt den Fokus hingegen auf die individuelle Fähigkeit des jeweiligen Prozessgebietes („Process Area Capability“). Jedes Unternehmen kann sich seine Roadmap selbst zusammenstellen, sein eigenes Prozessfähigkeitsprofil („Capability Profile“) festlegen. Zur Bewertung sind hier den generischen Zielen, welche für alle Prozessgebiete gelten, sogenannte Fähigkeitslevel („Capability Levels“) zugeordnet: ❑ 0: Incomplete (unvollendet) ❑ 1: Performed (ausgeführt) ❑ 2: Managed (geführt) ❑ 3: Defined (definiert) ❑ 4: Quantitatively Managed (quantitativ geführt) ❑ 5: Optimizing (qualitativ geführt) Aufgrund der Kürze dieses Artikels wird für weitere Informationen und genauere Erläuterungen zu CMMI auf [8] verwiesen. 6 Gegenüberstellung von GAMP 4 und CMMI Grundlage der Gegenüberstellung des GAMP 4 und CMMI sind die in Kapitel 4.3 (siehe Teil 1, Heft 2/ 2008) vorgestellten GAMP 4-Anforderungen und das in Kapitel 5 eingeführte CMMI-Modell in der Version 1.2. Ziel ist es, herauszufinden, ob nach dem CMMI-Modell entwickelte Prozesse den Anforderungen des GAMP 4 standhalten. Die Fragestellung lautet also, inwiefern CMMI GAMP-konforme Prozesse unterstützt. Das Vorgehen dieser Gegenüberstellung sowie die entsprechenden Ergebnisse werden im Folgenden vorgestellt. 6.1 Das Vorgehen Die Gegenüberstellung GAMP 4 und CMMI erfolgte in zwei aufeinander aufbauenden Zuordnungsschritten. Bezüglich CMMI wurden dabei nur die spezifischen Ziele („Specific Goals“) beachtet, während die generischen Ziele („Generic Goals“) nicht direkt zugeordnet wurden. Grund hierfür ist, dass sich die generischen Ziele oftmals mit den spezifischen Zielen oder ganzen Prozessgebieten decken. Ein Beispiel ist das generische Ziel 2.5 „Training des Personals“ („Train People“) und das Prozessgebiet „Organisationsweites Training“ („Organizational Training“). Das SEI gibt im offiziellen CMMI-Dokument selbst den Hinweis, dass es Prozessgebiete gibt, die eine oder mehrere spezifische Vorgehensweisen („Specific Practice“) beinhalten, welche, falls umgesetzt, ebenfalls eine generische Vorgehensweise („Generic Practice“) erfüllen [8]. Dies bedeutet, dass die Einhaltung der spezifischen Vorgehensweisen und Ziele auch zur Erfüllung der generischen Ziele führt. Deshalb wurden nur die spezifischen CMMI-Ziele den GAMP 4- Anforderungen gegenübergestellt. Im Folgenden wird nun auf die verschiedenen Zuordnungsstufen der Gegenüberstellung eingegangen. Im ersten Zuordnungsschritt wurde die Liste der GAMP 4-Anforderungen den CMMI-Prozessgebieten gegenübergestellt. Dabei galt es, die Frage zu klären, welche GAMP 4-Anforderungen in welchen CMMI-Prozessgebieten beachtet werden müssen. Hierfür wurde eine Matrix mit allen erarbeiteten 114 Anforderungen des GAMP 4 auf der y-Achse und den 22 Prozessgebieten des CMMI auf der x-Achse erstellt. In den Zellen der Matrix wurde dann die Zuordnung zur Klärung vorgenannter Frage festgelegt. Wenn die Abbildung der Anforderung direkt zu einem spezifischen Ziel möglich war, so wurde dieses spezifische Ziel in die entsprechende Zelle eingetragen, zum Beispiel „SG 1“ („Specific Goal 1“). Wenn die Anforderung das gesamte Prozessgebiet betraf, so wurde „PA“ („Process Area“) in der Zelle markiert. Eine dritte Möglichkeit bestand darin, dass die Anforderung nur teilweise von diesem Prozessgebiet beachtet werden muss. In diesem Fall wurde ein „i“ (für „Indirect Mapping“/ indirekte Zuordnung) festgehalten. Eine Begründung für eine indirekte Zuordnung kann im Zuordnungsschritt 2 gefunden werden (Abb. 6, Spalte 7 „Anmerkungen“). In jedem Falle mussten am Ende alle GAMP 4-Anforderungen zugeordnet sein. Abb. 5 zeigt einen vereinfachten Beispielausschnitt dieses ersten Zuordnungsschrittes. Die GAMP-Anforderung nach einem Projektplan wurde, wie in Abb. 5 zu sehen, direkt dem Prozessgebiet Projektplanung („Project Planning“, PP) zugeordnet. Darüber hinaus wurde sie einigen weiteren Prozessgebieten indirekt zugeordnet. Der Projektplan spielt in vielen Prozessgebieten eine Rolle, erstellt wird er aber im Prozessgebiet „Projektplanung“. Wie weiter aus Abb. 5 zu entnehmen ist, wurde eine Verdichtung der Zuordnung dieses Schrittes auf die Prozessgebietskategorien vorgenommen. Dies ist den gelben Spalten zu entnehmen. Ein „X“ bedeutet hier, dass diese Anforderung mindestens einem Prozessgebiet dieser Prozessgebietskategorie direkt zugeordnet wurde, ein „i“ bedeutet, dass die Zuordnung auf mindestens ein Prozessgebiet indirekt erfolgte. Diese Ergebnisverdichtung ermöglicht einen schnellen Blick auf die Umsetzung der projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 43 Abb. 4: Prozessgebiete („Process Areas“) PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 05.05.2008 7: 37 Uhr Seite 43 GAMP 4-Anforderungen in den verschiedenen Prozessgebietskategorien. Im zweiten Zuordnungsschritt wurden die GAMP 4- Anforderungen, welche im ersten Schritt einem Prozessgebiet und eventuell einem spezifischen Ziel zugeordnet wurden, falls möglich den spezifischen Vorgehensweisen zugeordnet. Hier galt es, die Frage zu klären, welche CMMI-Vorgehensweisen („Practices“) die Erfüllung der GAMP 4-Anforderungen unterstützen oder gar sicherstellen. Ergebnis dieses Zuordnungsschrittes ist eine Tabelle pro Prozessgebiet. In Abb. 6 ist eine solche Tabelle vereinfacht für das Prozessgebiet „Organisationsweites Training“ („Organizational Training“) dargestellt. In diesen Tabellen, wie beispielhaft in Abb. 6 zu sehen, wurden zunächst die im Zuordnungsschritt 1 festgelegten GAMP 4-Anforderungen des betreffenden Prozessgebietes aufgelistet (siehe Spalten 2-4: „Zuordnungslevel 1 (Matrix)“). Die Zuordnung zu einer spezifischen Vorgehensweise („Specific Practice“, siehe Spalte 5) wurde dann mit einem Zitat aus dem CMMI-Dokument [8] belegt (siehe Spalte 6). Spalte 7 der Tabelle („Bemerkungen“) gibt, wie zuvor erwähnt, jeweils eine Begründung für eine indirekte Zuordnung der Anforderung zum entsprechenden Prozessgebiet an. In der letzten Spalte (Spalte 8 „Auswertung“) wurden Hinweise zu speziellen, eventuell schwieriger umzusetzenden GAMP 4- Anforderungen hinterlegt. Die vollständige Zuordnung GAMP 4 zu CMMI verlangt eine Zuordnung aller GAMP 4-Anforderungen. Ist die Zuordnung einer Anforderung direkt zu mindestens einem Prozessgebiet vorgenommen worden, so gilt sie als vollständig zugeordnet. Sind jedoch nur mehrere indirekte Zuordnungen zu verschiedenen Prozessgebieten zu finden, so ist die entsprechende Anforderung und deren Zuordnung noch einmal separat betrachtet und evaluiert worden. Die indirekte Zuordnung einer Anforderung zu mehreren Prozessgebieten kann im Falle einer Abdeckung der gesamten Anforderung als vollständige Zuordnung gewertet werden, oder aber es kann festgestellt werden, dass Teilanforderungen im CMMI gar nicht betrachtet werden. Dies deutet auf eine Lücke in CMMI bezüglich der GAMP 4-Anforderungen hin. Ist eine GAMP-Anforderung überhaupt keinem Prozessgebiet zugeordnet, so ist dies in jedem Fall eine Lücke des CMMI bezüglich der GAMP 4-Anforderungen. 6.2 Die Ergebnisse Die vollständige Zuordnung aller 114 GAMP 4-Anforderungen zu den CMMI-Prozessgebieten war mit einer Ausnahme erfolgreich. Die GAMP 4-Anforderungen bezüglich des Dokumentenmanagementsystems wurden nur teilweise oder gar nicht zugeordnet. GAMP 4 setzt bezüglich der Dokumentation strenge Vorgaben, viel strengere als durch das CMMI gefordert. Die guten Dokumentations-Vorgehensweisen („Good Documentation Practice“, siehe Kapitel 4.2) des GAMP 4 sind sehr spezielle Anforderungen der regulierten Industrie, welche die gesamte Dokumentation eines Projektes betreffen. Im Gegensatz hierzu wird in CMMI nur vereinzelt, in den Prozessgebieten „Projektplanung“ („Project Planning“) und „Technische Umsetzung“ („Technical Solution“), die Befolgung von weniger strengen Dokumentationsvorgaben angeraten. Dies ist eines der wichtigsten Ergebnisse der Gegenüberstellung GAMP 4 und CMMI. Werden Unternehmensprozesse im Pharmabereich nach dem CMMI-Modell realisiert, so muss zusätzlich ein GAMP 4 konformes Dokumentenmanagementsystem eingeführt werden. Dies beinhaltet vor allem ein GAMP 4-konformes Dokumentenfreigabeverfahren. Ein weiteres Ergebnis ist die Feststellung, dass einige GAMP 4-Anforderungen CMMI zwar zugeordnet wurden, jedoch mit dem Hinweis, dass diese wahrscheinlich außerhalb von CMMI umgesetzt werden, da sie nicht wirklich in den Rahmen dieses Modells fallen. Ein Beispiel für solch eine Anforderung ist die Anforderung „Bereitstellung eines Help Desks“ (H.3: „Provision of Help Desk …“), welche dem Prozessgebiet „Technische Umsetzung“ („Technical Solution“) indirekt zugeordnet wurde, da hier die Produktsupportdokumentation erstellt wird und ein Help Desk an dieser Stelle am einfachsten ergänzt werden könnte. Die sehr allgemein gehaltene Anforderung könnte aber genauso gut von anderen organisatorischen Strukturen eines Unternehmens übernommen werden, außerhalb des Anwendungsgebietes von CMMI. Abb. 7 zeigt die Anzahl der GAMP 4-Anforderungen, welche jeweils einem Prozessgebiet zugeordnet wurden. Es wird ersichtlich, dass bei der Umsetzung des Prozessgebietes „Validation“ (VAL) nur eine GAMP 4- Anforderung beachtet werden muss, wohingegen bei der Umsetzung des Prozessgebietes „Verifikation“ (VER) insgesamt 30 Anforderungen zu berücksichtigen sind. Die Einhaltung der meisten GAMP 4-Anforderungen müssen in den Prozessgebieten „Technische Umsetzung“ (TS) und „Verifikation“ (VER) überprüft werden. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 44 WISSEN Abb. 5: Ausschnitt der Zuordnungsmatrix (Zuordnungsstufe 1) Zuordnungslevel 1 (Matrix) Zuordnung CMMI Nr. Anf. ID Anforderung Zuordnungslevel 1 (PA/ SG) Zuordnungslevel 2 (SP) Erfüllungsaussage CMMI-Modell Anmerkungen Auswertung 3 B.14 Bewusstsein der Gesundheitsregulatorien (Kenntnis der Regulierungen, Abonnement von Publikationen, Teilnahme an relevanten Ereignissen, Einbindung in Industriegruppen) SP 1.1 Festlegung des strategischen Schulungsbedarfs Wenn der strategische Schulungsbedarf implementiert wird, muss vor allem Wert auf spezielles Wissen der Regulierungen für Life Science Industry Projekte gelegt werden. 4 E.7 Unabhängigkeit und Qualifikation der Reviewer i SP 1.1 Festlegung des strategischen Schulungsbedarfs Fokus des Prozessgebiets OT liegt auf der Qualifikation. Die Unabhängigkeit wird in dem Prozessgebiet VER behandelt. Unabhängigkeit der Reviewer muss in der Trainingsprozessbeschreibung explizit genannt werden. SG 1 Abb. 6: Tabelle „Organisationsweites Training“ („Organizational Training“) als Beispiel für die Zuordnungsstufe 2 PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 44 Abb. 8 zeigt darüber hinaus die Anzahl der direkt und indirekt zugeordneten GAMP 4-Anforderungen zu den vier verschiedenen Prozessgebietskategorien. Hier wird ersichtlich, dass die meisten der GAMP 4- Anforderungen in der Entwicklungskategorie der Prozessgebiete zu beachten sind, die wenigsten in der Prozesskategorie. Die Projektkategorie hat den höchsten Prozentsatz an indirekten Zuordnungen. Dies ist nicht verwunderlich, da der Projektplan eines der wichtigsten Dokumente ist, welches den gesamten Entwicklungslebenszyklus umfasst und somit viele Prozessgebiete indirekt beeinflusst. Das wichtigste Ergebnis dieser Gegenüberstellung ist jedoch die Feststellung, dass GAMP-konforme Prozesse mit CMMI Reifegradlevel 3 erreicht werden können. In einigen Punkten, zum Beispiel das oben erwähnte Dokumentenmanagementsystem betreffend, müssen Anpassungen vorgenommen werden. Die Ergebnistabellen dieser Gegenüberstellung listen für jedes Prozessgebiet die einzuhaltenden Anforderungen auf und geben Hinweise für die Umsetzung, mögliche Schwierigkeiten und Anpassungen. Es gilt zu beachten, dass die zugeordneten spezifischen Ziele („Specific Goals“) in jedem Fall eingehalten werden müssen, da es sich hier, wie oben erläutert, um obligatorische Modellelemente handelt. Im Gegensatz dazu sind Vorgehensweisen („Practices“) nur Vorschläge, und so müssen auch die Zuordnungshinweise bezüglich der Vorgehensweisen nicht unbedingt in vorgegebener Form umgesetzt werden. Neben zuvor erwähnten GAMP 4-Anforderungen an das Dokumentenmanagementsystem, welche bei der Umsetzung von CMMI besonders zu beachten sind, gibt es noch einen zweiten Bereich, welcher GAMP 4-seitig hohe Anforderungen stellt und somit entsprechend in CMMI berücksichtigt werden muss. Dies ist der Bereich Testen. GAMP 4 wartet ebenfalls mit guten Test-Vorgehensweisen („Good Testing Practices“) auf, fordert verschiedene Testspezifikationen und eine ausgereifte Teststrategie. Es wird also im gesamten Lebenszyklus ein sehr großer Wert auf diese Aktivität gelegt. CMMI dagegen sieht Testen eher als eine separate Lebenszyklusaktivität an. Hier ist das Testen über drei Prozessgebiete verteilt: Im Prozessgebiet „Technische Umsetzung“ werden Unit Tests behandelt, im Prozessgebiet „Produktintegration“ Akzeptanztests und im Prozessgebiet „Verifikation“ die verschiedenen Verifikationsmethoden. Die Vorgaben sind hier weniger streng als im GAMP 4. Dies bedeutet, dass bei der CMMI-Umsetzung im Pharmabereich vor allem auch ein GAMP 4-konformes Testverfahren sichergestellt werden muss. Neben diesen Hauptergebnissen der Gegenüberstellung GAMP 4 und CMMI wurden kleinere Unterschiede bezüglich einiger Konzepte gefunden. So stellt das Konzept Validierung im GAMP 4 ein den Lebenszyklus übergreifendes, generelles Konzept und Ziel dar, wohingegen im CMMI ein separates Prozessgebiet „Validation“ zu finden ist, das sich mit diesem Bereich befasst. Auch das Konzept der Freigabe, zum Beispiel von Dokumenten oder von Quellcodes, hat im GAMP 4 eine mit strengeren Vorgaben versehene Bedeutung als im CMMI. Auch diese Unterschiede müssen bei einer Prozessrealisierung nach CMMI beachtet werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 45 Anzeige Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 45 7 Resümee Die Gegenüberstellung von GAMP 4 und CMMI lässt den Schluss zu, dass bei einer Prozessumsetzung nach dem CMMI-Modell in der regulierten Industrie mit einer angemessenen Sorgfalt verfahren werden muss und die entsprechenden Anforderungen detailliert überprüft werden müssen. Da CMMI jedoch als Rahmenwerk für alle möglichen Arten von Projekten entwickelt wurde, ist die Anpassung an Projekte der regulierten Industrie grundsätzlich möglich. CMMI verlangt die Festlegung von Standardprozessen, Tailoring-Richtlinien und Vorgehensmodellen. Dies bedeutet, dass für Pharmaprojekte das V-Modell als Vorgehensmodell festgelegt und die Prozesse entsprechend angepasst werden können. Vor allem aufgrund dieser Flexibilität des CMMI-Modells kann festgestellt werden, dass dieses keinesfalls im Widerspruch zu GAMP 4 steht. GAMP 4 lässt auf der anderen Seite aber auch Raum für andere Vorgehensmodelle. Wie in Kapitel 4 beschrieben, ist das V-Modell nur ein Vorschlag. Heutzutage wird in den meisten Softwarefirmen nach iterativen Vorgehensmodellen entwickelt. An dieser Stelle ist anzumerken, dass, auch wenn es zu Beginn der Gegenüberstellung ein Konflikt zu sein schien, iteratives Vorgehen, agile Prozesse, GAMP 4-Konformität und CMMI in einem Unternehmen zusammengebracht werden können. Die in diesem Artikel vorgestellte Gegenüberstellung von GAMP 4 und CMMI wäre in einer anderen Firma realisiert wahrscheinlich leicht anders ausgefallen. Grund hierfür ist die in Kapitel 4 besprochene Interpretierbarkeit der GAMP 4-Anforderungen. In jedem Fall bietet CMMI aber ein sehr gutes Rahmenwerk, GAMP-konforme Prozesse umzusetzen, wenn es unter Berücksichtigung der Ergebnisse vorstehender Gegenüberstellung implementiert wird. Im November 2007 hat die ISPE den neuen GAMP 5 zum ersten Mal vorgestellt [10]. Die Veröffentlichung der neuen Version soll voraussichtlich im Frühjahr 2008 stattfinden. Es ist jedoch sehr wahrscheinlich, dass die in diesem Artikel vorgestellten Ergebnisse ihre Gültigkeit größtenteils beibehalten werden. Die im Zuge dieser Gegenüberstellung erarbeitete Anforderungsliste des GAMP 4 (siehe Kapitel 4.3) müsste dann entsprechend überprüft und die Zuordnung gegebenenfalls angepasst werden. ■ Literatur [1] Trutter, S.: Quality assurance and process alignment within the regulated industry - An analysis of CMMI towards GAMP 4. Master Thesis, Rockwell Software, Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft, in Zusammenarbeit mit Rockwell Automation, Karlsruhe 2006 [2] Paulk, M. C.: A Comparison of ISO 9001 and the Capability Maturity Model for Software. Technical Report, Software Capability Maturity Model Project, Carnegie Mellon University, Pittsburgh Juli 1994, www.sei.cmu.edu/ publications/ documents/ 94.reports/ 94.tr.012.html, Stand: 28.10.2007 [3] Frühauf, K./ Ludewig, J./ Sandmayr, H.: Software-Projektmangement und -Qualitätssicherung. 3. Auflage, vdf Hochschulverlag an der ETH, Zürich 2000 [4] GMP-Principles. www.gmp1st.com/ princip.htm, Stand: 28.10.2007 [5] Informationen zur ISPE. www.ispe.org, Stand: 28.10.2007 [6] Informationen zum GAMP Forum. www.ispe.org/ page.ww? name=Welcome+to+the+ISPE+GAMP+ COP&section=GAMP+COP, Stand: 28.10.2007 [7] International Society for Pharmaceutical Engineering/ GAMP Forum: GAMP Guide for Validation of Automated Systems. Version 4, ISPE, Dezember 2001 [8] Software Engineering Institute/ CMMI Product Team: CMMI for Development. Version 1.2, Carnegie Mellon University, Pittsburgh August 2006. www.sei.cmu.edu/ publications/ documents/ 06.reports/ 06tr008.html, Stand: 28.10.2007 [9] Informationen zu CMMI-Appraisals. www.sei.cmu. edu/ cmmi/ appraisals/ index.html, Stand: 28.10.2007 [10] Vorstellung des neuen GAMP 5. www2.ispe.org/ 2007AnnualMeeting/ education_descriptions/ EIN5.cfm, Stand: 3.11.2007 Schlagwörter CMMI, GAMP 4, Qualitätsmanagement, regulierte Industrie 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 46 WISSEN Abb. 7: Auswertung der Zuordnung pro Prozessgebiet („Process Area“) Abb. 8: Auswertung der Zuordnung pro Prozessgebietskategorie PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 46 Autorin Susanne Trutter studierte Informatik (B. Sc.) und Wirtschaftsinformatik (M. Sc.) an der Hochschule Karlsruhe. Nach einer knapp einjährigen Tätigkeit im Qualitätsmanagement der Viamedici Software GmbH ist sie seit März 2008 bei der Carl Zeiss Meditec AG, Abteilung Business Process Excellence, tätig. Anschrift Carl Zeiss AG Carl-Zeiss-Straße 22 D-73447 Oberkochen E-Mail: Susanne.Trutter@gmx.de Autor Prof. Dr. Uwe Haneke lehrt seit 2003 an der Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft. In seinen Fächern vertritt er unter anderem die Bereiche IT-Projektmanagement und Geschäftsprozessmanagement. In verschiedenen Projekten hat er sich mit den Fragen des Qualitätsmanagements im IT-Bereich auseinandergesetzt. Anschrift Hochschule Karlsruhe Fakultät für Informatik und Wirtschaftsinformatik Moltkestraße 30 D-76133 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 9 25-14 90 E-Mail: Uwe.Haneke@hs-karlsruhe.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 47 Master your projects. And leverage them. Professional MBA Project & Process Management Structure: · Business Fundamentals · Specialization in Project & Process Management Duration: · 18 months & master thesis · Part-time Language: English Academic Director: Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Partners: · Academy of Economic Studies, Bucharest · ESC Lille Contact: Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at Next Start October 2008 Anzeige Für Sie gelesen: Creating the Office of Strategy Management ❚ Robert S. Kaplan und David P. Norton: Creating the Office of Strategy Management Es spricht sich langsam herum, dass es mit der Erarbeitung einer Unternehmensstrategie nicht getan ist, sondern dass sie auch implementiert werden muss und zwar durch Projekte. Kaplan und Norton, die Entwickler der Balanced Scorecard, gehen davon aus, dass zwischen 60 Prozent und 90 Prozent der entworfenen Strategien niemals ausgeführt werden. Außerdem konstatieren sie, dass im Durchschnitt 95 Prozent der Mitarbeiter die langfristigen Vorstellungen ihres Unternehmens überhaupt nicht kennen. Sie schlagen deshalb eine neue Organisationseinheit, das Office of Strategy Management, vor, das Vorhaben mit den Strategien verknüpfen und für ihre Ausführung sorgen soll. Sie formulieren schließlich eine ausführliche Stellenbeschreibung für diese Institution. Weitere Infos: www.12manage.com/ methods_kaplan_ norton_office_strategy_management.html PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 48 WISSEN W er sich die heute verfügbare Projektmanagementsoftware anschaut, findet zweifellos eine ganze Reihe leistungsfähiger Produkte für die unterschiedlichsten Einsatzzwecke. Bei einer der ersten Aufgaben der Projektplanung bieten die meisten von ihnen allerdings erstaunlich wenig Unterstützung: Die Projektstrukturierung beschränkt sich nicht selten auf das eher lustlos wirkende Einrücken von Vorgängen in der Balkenplanansicht. Kein Wunder also, dass zahlreiche Anwender für diese Aufgabe lieber auf Mindmapping-Programme zurückgreifen. Diese Programme unterstützen nicht nur die Kreativitätstechnik Mindmapping. Der Anwender kann mit ihnen die gewonnenen Strukturen auch jederzeit flexibel neu anordnen und in verschiedenen Darstellungsformen präsentieren. So lassen sich die im Team definierten Arbeitspakete leicht zu einem Projektstrukturplan gliedern und in einer übersichtlichen Baumstruktur visualisieren. Dass sich Mindmapping-Software hervorragend eignet, um die Grundlage für einen Projektplan zu legen, haben auch die Hersteller dieser Softwareprodukte längst erkannt. So bieten sie heute fast durchgängig die Möglichkeit, einzelnen Punkten der Mindmap Ressourcen oder Termine zuzuweisen. Die Daten können schließlich zur Weiterbearbeitung in Projektmanagementsoftware exportiert werden. Hierfür kommt zumeist das Dateiformat von Microsoft Project zur Anwendung, das auch fast jede andere PM-Software einlesen kann. Die Hamburger Matchware GmbH ist mit ihrer Software OpenMind einen Schritt weiter gegangen. Das Programm bietet neben den klassischen Ansichten der Mindmap auch die Möglichkeit, die Aktivitäten als Gantt- Diagramm oder auf einer Zeitleiste darzustellen. Für kleine Projekte kann damit eventuell ganz auf den Einsatz einer Projektmanagementsoftware verzichtet werden. Kreativer Ursprung Die Entwicklung eines Projektplans beginnt in Open- Mind mit einem zentralen Begriff, der in der Mitte der zu entwickelnden Mindmap steht. Um ihn herum werden dann die einzelnen Themenzweige angelegt und nach und nach verfeinert. So könnte ein Zweig für eine Unternehmensgründung „Rechtliches“ lauten und dieser weiter in Gesellschaftsvertrag, Handelsregister und allgemeine Geschäftsbedingungen unterteilt werden. Sofern die Ideen im Brainstorming entwickelt werden, wird man später einige Punkte löschen und andere ergänzen. Zu guter Letzt werden die diversen Aktivitäten dann zu einem Projektstrukturplan gegliedert. Dazu kann man einzelne Punkte ebenso wie ganze Zweige der Mindmap mit der Maus an eine neue Position ziehen. Termin- & Ressourcenplanung Bis zu diesem Punkt bietet OpenMind eine reine Mindmapping-Funktionalität. Am Ende des Brainstormings Mey Mark Meyer PM-Software: OpenMind BE Kreativer Projektmanager für kleine Projekte Viele Anwender von Projektmanagementsoftware erstellen ihren Projektstrukturplan zunächst mit Mindmapping-Software. Anschließend wird der Plan dann exportiert und in einer PM-Software weiter bearbeitet. Bei vielen kleinen Projekten könnten die einzelnen Aktivitäten eigentlich auch gut ohne spezielle PM-Software geplant und überwacht werden. Die Übersicht über die Abhängigkeiten und Termine geht bei Mindmapping-Software allerdings rasch verloren. Mit der OpenMind Business Edition tritt Matchware an, diese Lücke zwischen Mindmapping und Projektmanagementsoftware zu schließen: Die Software beherrscht auch die Terminrechnung sowie die Balkenplandarstellung der Projektaufgaben. Studie zur Akzeptanz von Projektmanagementsoftware Wie erreichen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter Ihre PM-Software tatsächlich nutzen? Mit welchen Mitteln lassen sich Mitarbeiter an eine PM-Software heranführen? Die Universität Osnabrück führt derzeit eine umfangreiche Studie zur Akzeptanz von Projektmanagementsoftware durch. Nehmen Sie teil und füllen Sie den Onlinefragebogen unter http: / / umfragen.bow.uni-osnabrueck.de aus. Sie erhalten die Auswertung der Befragung unmittelbar nach dem Abschluss der Studie. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 48 und der anschließenden Gliederung steht ein Projektstrukturplan, den OpenMind statt als Mindmap auch als klar gegliedertes Organigramm anzeigen kann. Für die Projektplanung können für die Arbeitspakete dieses Strukturplans nun Termine vergeben und Ressourcen zugewiesen werden. Sowohl bei Terminen als auch bei den Ressourcen ist die Anwendung denkbar simpel: Der Anwender markiert zunächst das betreffende Arbeitspaket und wählt dann am rechten Rand des Programmfensters den Karteireiter „Aufgaben/ Zeitinfo“ aus. Hier kann er Start- und Enddatum sowie eine oder mehrere Ressourcen eintragen. Auf Wunsch zeigt OpenMind diese Angaben direkt im PSP an. Mit farbigen Formatierungen oder kleinen Symbolen lässt sich die Mindmap ergänzen, um beispielsweise Fertigstellungsgrade oder Zuständigkeiten noch deutlicher zu visualisieren. Bei Bedarf fügt der Anwender den einzelnen Arbeitspaketen eine oder mehrere Verknüpfungen auf Dokumente oder Webseiten hinzu. Wer auf diese Weise die Projektplanung vornimmt, stößt allerdings schnell an die Grenzen der Software: Eine Ressourcenauslastung berechnet OpenMind ohnehin nicht und auch bei den Terminen lassen sich auf diese Weise für jedes Arbeitspaket beliebige Daten eingeben. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 49 Abb. 1: Ein Klick auf „Projektmanagement ein“ aktiviert OpenMind-Funktionen zur Terminrechnung. Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 50 WISSEN Es bleibt dem Anwender überlassen, dafür zu sorgen, dass der Projektablauf sinnvoll ist. Zwar kann die Software einzelne Arbeitspakete mit Verbindungspfeilen versehen, diese haben jedoch nur nachrichtlichen Wert und beeinflussen in keiner Weise die eingegebenen Termine für die einzelnen Aktivitäten. An dieser Stelle wäre üblicherweise der richtige Punkt, um den um Ressourceninformationen und vereinzelt auch um Terminangaben ergänzten Projektstrukturplan an eine Projektmanagementsoftware zu übergeben. Projektmanagement einschalten In OpenMind besteht jedoch eine Alternative zum Export des Strukturplans. Wer sein Projekt durchgängig in OpenMind planen möchte, dem bietet die Software eine kleine Schaltfläche an, die aus Projektmanagementsicht die Nachbrenner aktiviert. Mit dem Klick auf „Projektmanagement ein“ ändert der Anwender das Verhalten der Software bezüglich der Termine (Abb. 1). Konnte er bis dahin für die Teilaufgaben des Projektstrukturplans noch eigene Terminangaben erfassen, so berechnet OpenMind die Termine für diese „Sammelvorgänge“ nun automatisch in der für Projektmanagementsoftware üblichen Form: Die Teilaufgabe beginnt zum frühesten Starttermin aller untergeordneten Arbeitspakete und endet zu dem Termin, an dem das letzte der untergeordneten Arbeitspakete beendet ist. Die als Zweigverknüpfungen in der Mindmap eingefügten Verbindungen ignoriert die Software bis hierhin aber noch, sie dienen weiterhin nur nachrichtlichen Zwecken. Wer von OpenMind eine echte Terminrechnung erwartet, muss dazu die Ansicht wechseln. Mit der Ansicht „Gantt-Chart“ bietet das Programm eine zwar für PM-Software übliche, für Mindmapping-Software aber höchst ungewöhnliche Darstellungsform. In ihr stellt OpenMind die Projektstruktur eingerückt dar und zeichnet die Balken entsprechend den eingegebenen Terminen. Im Terminplan wird die Struktur des Projekts durch Aufgaben und Sammelaufgaben abgebildet (Abb. 2). Im Gantt-Chart stehen dem OpenMind-Anwender dann die Funktionen zur Verfügung, die er für die Ablaufplanung erwartet: Eventuell zuvor in der Mindmap eingegebene Kalenderdaten werden als Termineinschränkungen erfasst („Start nicht früher als …“). Damit die Software selber rechnet, fügt der Anwender Verknüpfungen über die Funktion „Aufgaben verlinken“ hinzu. OpenMind beherrscht alle vier Typen von Anordnungsbeziehungen und vermag auch Zeitabstände zu Abb. 2: Die Ansicht „Gantt-Chart“ ermöglicht es, kleine Projekte durchgehend in OpenMind zu steuern. In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM-Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 51 berücksichtigen. Die Verknüpfungen im Gantt-Chart beeinflussen die Terminrechnungen, doch auch die in der Mindmap erstellten Zweigverknüpfungen vergisst die Software im Gantt-Chart nicht ganz. Sie werden als Büroklammer in einer der ersten Spalten der Balkenplanansicht signalisiert. Ob Balken mit der Maus verschoben, Anordnungsbeziehungen per Doppelklick auf die gezeichnete Verbindungslinie bearbeitet werden oder die Dialogfenster für die Aufgabendetailinformationen Parallelen zu bekannten PM-Produkten aufweisen: Die Bedienung im Gantt- Chart wirkt zumeist intuitiv. Dabei kommt der gegenüber richtigen PM-Software-Produkten reduzierte Funktionsaufwand der Bedienung entgegen. Im Gantt-Chart gibt es beispielsweise nur maximal zwölf Spalten mit Aufgabeninformationen. Wenige Funktionen für Ressourcen & Kosten Auch im Gantt-Chart und nach dem Klick auf „Projektmanagement ein“ bleiben die Funktionen im Bereich Ressourcen- und Kostenmanagement knapp bemessen. Außer der Information, wer an einer Aufgabe arbeitet, stehen dem Anwender keine weiteren Eingabemöglichkeiten zur Verfügung. Eine Auslastungsberechnung wäre in Kleinprojekten sicherlich wenig sinnvoll, da hier in der Regel keine Auslastungsinformationen aus anderen Projekten zur Verfügung stehen und die Tätigkeiten des Tagesgeschäfts oft überwiegen. Attraktiv wäre allerdings eine To-do-Liste für einzelne Ressourcen, welche die Aufgaben, die einem bestimmten Mitarbeiter zugewiesen sind, übersichtlich auflistet. Die Filterfunktion von OpenMind reduziert die Aufgabenliste zwar auf Wunsch auf Vorgänge bis zu einer bestimmten Strukturebene - nur die Vorgänge mit einer bestimmten Ressource anzuzeigen unterstützt sie allerdings nicht. Den Plan kann OpenMind aber als HTML-Projektreport exportieren. Auf diese Weise können sich auch Mitarbeiter, welche nicht über die Software verfügen, über den Planungsstand informieren. Im Browser finden sie dann auch eine Liste ihrer eigenen Aktivitäten. Veröffentlicht der Projektleiter die HTML-Übersichten im Intranet, kann er sein Team recht einfach über den aktuellen Planungsstand informieren. Etwas verloren wirkt auch die Möglichkeit, eine Prioritätsziffer für jede Aufgabe festzulegen. Die möglichen Werte von 0 bis 1.000 erinnern an eine Projektmanagementsoftware, die diese Prioritätswerte für den automatischen Kapazitätsabgleich verwendet. Der Wert ist tatsächlich vor allem für den Export zu Microsoft Project gedacht. Ihn benutzt jedoch schon dort meist niemand. Immerhin: Die gewählte Priorität zeigt OpenMind in der Mindmap an - aus Werten ab 650 wird dabei allerdings einheitlich „hoch“. Kosten lassen sich mit OpenMind nicht planen. Zwar schrecken auch viele andere Mindmap-Tools vor diesem Thema zurück, doch bei OpenMind wäre es eine interessante Ergänzung. Wie bei den Terminen könnten Sammelaufgaben automatisch die Summe der darunter liegenden Kosten ausweisen und so bei einer Kostenabschätzung helfen. Angesichts der Tatsache, dass die vorliegende Version 2.0 die erste Version ist, in der Open- Mind die Projektmanagementfunktionalität bietet, wäre dies eine nützliche Option für die Zukunft. Fazit OpenMind bietet hilfreiche Funktionen für die Projektstrukturierung sowie die Termin- und Ablaufplanung. Die Software kann in größeren Projekten keine spezielle Projektmanagementsoftware ersetzen. Dies ist auch nicht das Ziel der Entwickler. Im Vergleich zu anderer Software für das Mindmapping bietet das Programm mit dem Balkendiagramm aber eine sinnvolle Erweiterung, mit der sich kleine Projekte gut planen lassen, ohne auf spezielle Projektmanagementsoftware zuzugreifen. Wo Termine in anderen Produkten nur eingegeben werden können, vermag OpenMind diese mit einer eigenen Terminrechnung zu ermitteln. So behält der Anwender innerhalb einer Software die Übersicht über die Abhängigkeiten und kann dennoch jederzeit von der Flexibilität der Darstellung als Mindmap profitieren. Die mit Projektmanagementfunktionalität ausgestattete Business Edition schlägt mit 349 EUR brutto zu Buche, eine Testversion ist auf der Website des Herstellers verfügbar. Kontakt: MatchWare GmbH, D-20255 Hamburg, www.matchware.com, hamburg@matchware.com ■ ■ In Zusammenarbeit mit der Software one2meet der Karlsruher Netviewer AG ermöglicht Projectplace in der aktuellen Version nun auch Video- und Telefonkonferenzen via Voice-over-IP. Dabei können auch Bildschirminhalte gemeinsam betrachtet und Dokumente im Team bearbeitet werden. Um den Einstieg in die Software weiter zu vereinfachen, hat Projectplace die Oberfläche um ein Video-Tutorial und einen Einstiegsassistenten ergänzt. (www.projectplace.de) ■ Planisware kündigt mit der neuen Version Planisware 5 nicht nur einen deutlichen Versionssprung an, sondern ändert auch die Bezeichnung der bisher als OPX 2 bekannten Software. Die schon bisher sehr leistungsstarke Portfoliomanagementsoftware wurde unter anderem um eine Roadmap-Funktionalität erweitert, welche die Beziehungen zwischen aufeinander aufbauenden Technologien und Projekten verdeutlicht. Zudem sind die Funktionen für die Investitionsplanung nochmals deutlich erweitert worden. Bei der Integration mit SAP spricht der Anbieter gar von einer Out-of-The-Box-Lösung. (www.planisware.com) ■ Mit dem Update 3 zur Version 7.1 seiner webbasierten Software Onepoint Project bietet der Hersteller Onepoint Software GmbH nun auch eine Funktion zum Import und Export von Plänen von und nach Microsoft Project. (www.onepoint.at) + + + PM-Software-Ticker + + + PM-Software-Ticker + + + In Kürze ❑ Mindmapping-Software mit der Möglichkeit, Ausführungstermine und verantwortliche Ressourcen zuzuweisen ❑ Eingebaute Gantt-Chart-Ansicht mit der Möglichkeit, Termine berechnen zu lassen ❑ Geeignet für kleine Einzelprojekte - schließt die Lücke zwischen reiner Mindmapping-Software und spezieller Projektmanagementsoftware PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 52 WISSEN Wolfgang Schallehn ist vielen Mitgliedern der GPM bekannt. So engagiert er sich zum Beispiel schon seit Jahren bei der Entwicklung von PM Delta. Mit dem Buch „Erdmännchen-Projekt“ hat er eine ungewöhnliche Publikation vorgelegt, in der die drei Themenblöcke Konsenskultur, Entwicklungspsychologie und Projektmanagement zu einer originellen Verbindung zusammengefügt wurden. Zunächst warum Erdmännchen? Der Verfasser sagt es uns: Sie sind pfiffig, haben viel Gemeinsinn und Überlebenswillen. Und noch etwas: Sie sind wohl auch lernfähiger als der Homo sapiens. Im Jahre 2020 - so das Szenario von Schallehn - sind sie die „höchstentwickelte Lebensform“ auf der Erde. Die Menschen haben sich selbst vernichtet. In einer lebendigen Diskussion zwischen mehreren Vertretern der Familie der Mangusten werden die großen lebensbedrohenden Themen, die biologische und die kulturelle Selbstzerstörung der Menschheit, diskutiert. Bei der Diagnose bleibt es freilich nicht: Der Autor bietet auch eine dreigliedrige Therapie, die uns noch retten könnte. Im Mittelpunkt steht die Entwicklung einer Konsenskultur, die übrigens auffällig an die positiven Strukturierungserfahrungen des Projektmanagements erinnert. Dabei sollen die Möglichkeiten der heutigen Kommunikationstechnik konsequent genutzt werden. Da der Vorschlag des Verfassers auch bei „kleineren Problemen“ nützlich sein kann, soll das Konzept hier kurz erläutert werden: ❑ Ein Thema, zum Beispiel das Programm einer Partei oder ein Reformpaket, etwa die Gesundheitsreform, wird in Einzelaussagen zerlegt. ❑ Die Beteiligten äußern zu jeder dieser Einzelaussagen Zustimmung oder Ablehnung auf einer Skala. ❑ Das Ergebnis wird ausgewertet, sodass Konsens und Dissens deutlich werden. Damit werden auch Voten von Minderheiten sichtbar gemacht. Mit dem qualifizierten Konsens, der damit erreicht werden soll, ist es nicht getan. Die Programme müssen realisiert werden. Hier kommt Projektmanagement ins Spiel. Der Autor spricht damit eine Anwendungsmöglichkeit dieses Führungskonzepts an, die bisher viel zu wenig diskutiert wurde: die Nutzung für politische und soziale Projekte und Programme, insbesondere für Reformen. Wenn man den Aussagen von Experten, die zumeist allerdings nur hinter vorgehaltener Hand gemacht werden, Glauben schenken darf, dann wurden und werden im parlamentarischen und ministeriellen Alltag hier haarsträubende Fehler gemacht. Wie könnte es sonst sein, dass oft nur wenige Tage, nachdem ein Gesetzgebungswerk in Kraft getreten ist, schon wieder erste Nachbesserungen angekündigt werden? Mangelt es an einer gründlichen Zielformulierung? Hat man an Fern- und Nebenwirkungen beispielsweise in Form von Ausweicheffekten nicht genügend gedacht? Wurden die Stakeholder nicht ausreichend analysiert? Fehlt es an konsequentem systemischem Denken? Man kann nur hoffen, dass die elementare Einführung in das Projektmanagement, die der Verfasser hier gibt, in die richtigen Hände kommt. Den Optimismus, den die Erdmännchen hier zeigen, kann ich aber leider nicht teilen. Zu groß sind bislang noch die Wissenslücken und Akzeptanzhürden in Politik und öffentlicher Verwaltung. Das bedeutet aber nicht, dass man resignieren müsste. Ich habe in diesem Teil des Buches allerdings eine Auseinandersetzung mit den Gedanken Sir Karl Poppers zum „Social Piecemeal Engineering“, nachzulesen in „Das Elend des Historizismus“, vermisst. Große Hoffnungen werden nicht nur in systematisches Projektmanagement gesetzt, sondern auch in die dritte Säule des „Weltverbesserungsprogramms“: die Stufenkonzepte des Sozialverhaltens aus der Entwicklungspsychologie. Schallehn will hier nichts weniger, als dass vor allem unser Nachwuchs mit ihrer Hilfe verinnerlicht, dass „Gemeinnutz die höchste Stufe von Eigennutz ist.“ Sein Credo: Ein hohes Niveau des Sozialverhaltens ist für den Fortbestand unserer Zivilisation unabdingbar. Da kann man wohl kaum widersprechen. Insgesamt ein sehr anregendes Buch, auch wenn man, wie schon betont, nicht so hoffnungsfroh wie der Autor ist. Uns alle, die wir ja in der Regel keine Entwicklungspsychologen sind, sollte es ermuntern, unseren Teil zur Verbesserung der Welt beizutragen. Das heißt konkret über eine Nutzung von Projektmanagement- und Programmmanagement für die großen Aufgaben unserer Gesellschaft nachzudenken und dafür zu kämpfen. Ich bin mit Schallehn der Meinung, dass hier ein großes Potenzial liegt. Allein durch einen „qualifizierten Konsens“ über Zielformulierung und Stakeholderanalyse könnte schon viel erreicht werden. Heinz Schelle ■ P.S. Bitte lesen Sie zum Thema „Non-Profit-Organisationen“ den Text auf S. 61 unten. Buchbesprechung Das Erdmännchen-Projekt Schallehn, W.: Das Erdmännchen-Projekt. Drei Fundamentblöcke für globale Weltverbesserer. Konsenskultur - Entwicklungspsychologie - Projektmanagement. Engelsdorfer Verlag Leipzig 2007, ISBN 3-86703-450-8, 150 S., EUR 12,- PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 52 Eines der bislang umfangreichsten Bücher zum agilen Projektmanagement wurde Anfang 2008 von Bernd Oestereich und Christian Weiss gemeinsam mit zwei weiteren Koautoren der oose Innovative Informatik GmbH veröffentlicht. Im Gegensatz zu den meisten anderen Publikationen zum Thema Agilität stellen die Autoren mit ihrem - als APM bezeichneten Ansatz - nicht die softwaretechnische Seite, sondern das Projektmanagement agiler Projekte in den Mittelpunkt. Damit zielen sie auf eine Lücke der bisherigen agilen Ansätze: APM verstehen die Autoren als eine skalierbare Projektmanagementmethode, die Agilität nicht nur für kleine und mittlere Projekte, sondern auch für Großprojekte mit 50, 100 oder 200 Teammitgliedern und zwei oder mehr Jahren Laufzeit ermöglichen soll. Kernelemente dazu sind einerseits ein iterativ-inkrementelles „Timeboxing“ mit relativ kurzen, meilenstein- und zeitgesteuerten Iterationen (anstelle längerer, ergebnisgesteuerter Projektphasen) sowie andererseits ein „featurebasiertes“ Planen als speziell auf IT-Großprojekte ausgerichtete Form der Projektstrukturplanung. Diese beiden methodischen Kernelemente werden im APM-Verfahren mit vielen bekannten und bewährten Methoden und Standards des Projektmanagements kombiniert. Im ersten Kapitel des Buches wird eine ausführliche Einführung in den Verfahrensablauf gegeben. APM verfolgt danach ähnliche Grundwerte wie die anderen agilen Ansätze, das heißt eine flexible, änderungsfreundliche, interaktive und kooperative Vorgehensweise, die sich auf die Bereitstellung funktionierender, kundenfreundlicher Systeme konzentriert. In der Art und Weise, wie diese Grundwerte umgesetzt werden, unterscheidet sich APM jedoch von den anderen agilen Ansätzen. Auf der Mikroprozessebene ist es am ehesten noch mit Scrum vergleichbar (vgl. dazu „Aktuelles Stichwort“ in projektMANAGEMENT aktuell 1/ 2007). Gegenüber Scrum hat APM allerdings den großen Vorzug, dass es im Projektmanagement bekannte Begriffe benutzt und auf eine proprietäre, Außenstehenden unverständliche Terminologie verzichtet. Die Autoren sehen APM dabei als eine Erweiterung und Ergänzung, die auf traditionellen Projektmanagementverfahren aufbaut und deren Kenntnis voraussetzt. APM ist demzufolge nicht für Anfänger als Einstieg in das Projektmanagement geeignet, sondern eine darauf aufbauende Zusatzqualifikation. Der Ablauf sowie die Strukturierungs- und Steuerungsinstrumente des APM-Verfahrens werden dann in mehreren Kapiteln vom Projektstart beginnend über Projekt-, Release- und Iterationsplanung bis zum Release- und Projektabschluss ausführlich beschrieben. Dabei wird neben einer systematischen Darstellung der Arbeitsschritte immer wieder auf ein IT-Großprojekt als Referenzbeispiel zurückgegriffen, was die Ausführungen sehr anschaulich und praxisnah macht. Man merkt den Autoren ihre langjährige Erfahrung mit Softwareprojekten an und sie geben sie im Buch freizügig weiter. In traditionellem Projektmanagement qualifizierte und erfahrene projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 53 Buchbesprechung Agiles Projektmanagement Oestereich, B./ Weiss, Ch., unter Mitarbeit von Lehmann, O. F., und Vigenschow, U.: APM - Agiles Projektmanagement: Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. Dpunkt Verlag, Heidelberg 2008, ISBN 978-3-89864-386-3, 454 S., EUR 44,00 Die Projektmanagement-Software RPlan von ACTANO ist weltweit bei über 87.500 Anwendern im Einsatz. Kooperatives Projektmanagement Messbare Erfolge! mit RPlan Lernen Sie RPlan kennen in einem unserer kostenlosen Webinare. Weitere Info und Anmeldung unter www.actano.de/ webinare . Nächste Termine: 27. Mai und 10. Juni 2008 „Erfolgreiches Projektmanagement mit RPlan“ Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 53 Leser werden in die Lage versetzt, die beschriebenen Vorgehensweisen direkt anzuwenden und damit eine höhere Agilität im Projektmanagement zu erreichen. Hierzu erhalten sie viele nützliche Praxistipps und werden immer wieder auf erfolgskritische Punkte, die zu beachten sind, aufmerksam gemacht. Die mit dem APM-Verfahren kombinierbaren Projektmanagementpraktiken werden in der zweiten Hälfte des Buches in Form eines Werkzeugkastens aus Techniken, Mustern, Modellen und Standards dargestellt. Dieser Teil orientiert sich fast vollständig an dem Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des PMI. Lobenswert ist, dass die Autoren dabei eine Reihe eigener, über den PMBOK hinaus gehender Ansätze und Instrumente einbringen. Besonders interessant sind beispielsweise die agilen Festpreis-Vertragsformen, die von Oestereich entwickelt und erfolgreich eingesetzt wurden, und die Anwendung von Critical-Chain-Prinzipien in agilen Projekten. Allerdings sind in diesem Teil des Buches neben nützlichen Hinweisen auch Lücken und problematische Empfehlungen zu finden, beispielsweise: ❑ Gerade in größeren IT-Projekten spielen Teamführungs-, Konfliktmanagement- und Organisationsveränderungsfragen (Change Management) eine maßgebliche Rolle. Im Buch wird darauf aber nur am Rande eingegangen und damit eine Lücke übernommen, die auch das PMBOK aufweist (vgl. dazu projektMAN- AGEMENT aktuell Heft 1/ 2003, Seite 34-38). ❑ Auch der Qualitätsmanagementteil übernimmt das auf veralteten Versionen der internationalen Qualitätsnormen fußende Verständnis des PMBOK. Die Definitionen im Qualitätsmanagement haben sich jedoch bei zentralen Begriffen so substanziell geändert, dass hier eine Harmonisierung dringend angeraten gewesen wäre. So verwenden die Autoren den Begriff der „Qualitätssicherung“ nicht im seit 1994 geltenden Qualitätsnormenverständnis (ISO 8402 bzw. jetzt ISO 9000). Sie bemerken auch nicht, dass seither der Begriff „Qualitätssteuerung“ durch „Qualitätslenkung“ ersetzt wurde und sprechen beim Aufbau des Qualitätsmanagements den wichtigen Teilbereich der Qualitätsverbesserung überhaupt nicht an. ❑ Im Risikomanagementteil wird als Hauptmethode (auch auf dem Poster zum Buch) ein Risikobewertungsdiagramm empfohlen. Danach werden für Risiken der obersten Prioritätsstufe ausschließlich das Vermeiden (durch Verzicht auf entsprechend anspruchsvolle Ziele) oder das Verlagern der Risiken auf Dritte empfohlen. Unternehmen und Projektleiter, die einseitig so pauschal vorgehen, werden dadurch veranlasst, auf die gezielte Suche nach Risikobekämpfungsmaßnahmen (die erst für Risiken mittlerer Prioritätsstufe empfohlen werden) zu verzichten. Unter den heutigen Wettbewerbsbedingungen könnte dies schnell eine Verminderung der Wettbewerbsfähigkeit des betreffenden Unternehmens zur Folge haben. ❑ Äußerst problematisch ist auch die Empfehlung der auf Putnam zurückgehenden sogenannten „Softwaregleichung“ als zentrale Aufwandsschätzgleichung, die ebenfalls prominent auf dem beigefügten Poster platziert wurde. Diese Gleichung wurde vor mehr als 20 Jahren entwickelt, als es agile Projekte noch gar nicht gab. Ihre Anwendung führt zu teilweise abenteuerlichen Ergebnissen: Nach dieser Gleichung müsste für das im Buch dargestellte Beispielprojekt bei einer Verkürzung der Projektlaufzeit von 24 auf 19 Monate die Anzahl der Mitarbeiter von 20 auf mehr als 60 erhöht werden. Diese Größenordnung ist vollkommen unrealistisch und ein Anwender der Formel würde sich im Betrieb der Lächerlichkeit preisgeben. Viele (aber nicht alle) der Probleme in diesem Teil des Buches sind auf die Anlehnung an die nicht mehr zeitgemäße Grundstruktur des PMBOK zurückzuführen. Die Autoren begründen diese Anlehnung damit, dass es sich beim PMBOK um einen De-fakto-Standard mit der größten internationalen Verbreitung im Projektmanagement handeln würde. Nicht berücksichtigt wird dabei allerdings, dass die große Verbreitung überwiegend die Vereinigten Staaten betrifft und weniger durch die mit dem PMBOK erreichbaren Projekterfolge als durch die Größenordnung des amerikanischen Wirtschaftsraums und den riesigen Umfang der dort vergebenen staatlichen Projekte ausgelöst ist. Die hohen Misserfolgsraten amerikanischer Softwareprojekte sollten eigentlich vorsichtig machen. Dem dazu von den Autoren zitierten Chaos- Report vergleichbare deutsche Untersuchungen weisen hierzulande auf geringere Fehlschlagsraten hin als in den Vereinigten Staaten, und deutsche Unternehmen, die den PMBOK eingeführt haben, sind bisher nur selten durch einen gesteigerten Unternehmenserfolg aufgefallen. Als Berater und Trainer machen die Autoren leider auch nur in geringem Umfang Angaben zu den zugrunde liegenden Quellen. Beispielsweise findet sich zum kompletten Wissenselement „Risikomanagement“, das auf immerhin 18 Seiten dargestellt ist, als einziger Hinweis auf „Weiterführendes“ der Verweis auf die Autobiografie von Helmut Kohl und dessen Praktik des „Aussitzens“. Ärgerlich ist auch, dass bei den spärlich zitierten Quellen keine Seitenangaben gemacht werden. Soll sich doch der interessierte Leser die betreffenden Textpassagen mühsam selbst heraussuchen, auch wenn es sich dabei um Bücher mit mehreren Hundert Seiten handelt. Eine stärkere Beachtung der bei Fachbüchern üblichen und sinnvollen Zitierregeln hätte dem Buch hier gutgetan. Als Fazit bleibt eine geteilte Empfehlung: Das Buch ist, obwohl äußerst informativ und sehr gut verständlich geschrieben, nichts für Anfänger oder Studenten, die die aufgeführten Schwachpunkte nicht erkennen und dadurch zu unbeabsichtigten Fehlern verleitet werden können. Qualifizierte und erfahrene Softwareprojektleiter, die das Buch ja in erster Linie ansprechen will, können (die wenigen) Schwachpunkte jedoch in der Regel leicht als solche erkennen und ausblenden. Sie können aus der größeren Zahl an interessanten und empfehlenswerten Ansätzen einen vielfältigen Nutzen ziehen, wenn sie ihren Projekten mehr Agilität verleihen wollen. Die Konzepte des Timeboxing und des featurebasierten Planens verdienen für diese Zielgruppe uneingeschränkte Aufmerksamkeit und sind den Kauf des Buches allemal wert. Siegfried Seibert ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 54 WISSEN PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 54 Projekte bringen schwierige Entscheidungssituationen mit sich. Sollen wir Alternative A wählen oder doch lieber B den Vorzug geben? Weil wir wissen, dass solche Situationen wiederkehrend vorkommen, haben wir gelernt, mit ihnen umzugehen. Wir sammeln Kriterien, möglichst alle, die nur irgendwie von Bedeutung sein könnten, gewichten und bewerten sie und vergleichen so die denkbaren Alternativen. Diejenige, welche die meisten Punkte auf sich vereint, hat gewonnen. Ganz fair und logisch - oder etwa nicht? Könnte es sein, dass wir Gewichtung und Punkte insgeheim so vergeben haben, wie uns das die längst vorher gefällte Bauchentscheidung für oder gegen eine Alternative heimlich eingeflüstert hat? Noch vor kurzer Zeit hätte ich ein solches Verhalten entrüstet von mir gewiesen. Nein, ich manipuliere doch nicht. Nun aber, nachdem ich das Buch von Gerd Gigerenzer „Bauchentscheidungen“ gelesen habe, habe ich den Mut, dieses „Fehlverhalten“ zuzugeben. Ich brauche es nicht mehr zu leugnen, denn Gigerenzer weist eindrucksvoll nach, warum Bauchentscheidungen so manchen Vernunftentscheidungen überlegen sind. „Je mehr Kriterien einer Entscheidung zugrunde liegen, umso mehr davon können falsch sein“, behauptet er. Sobald Kriterien vorwiegend auf Annahmen denn auf Fakten beruhen, wie das in Projekten ja oft genug der Fall ist, steigt seiner Meinung nach die Wahrscheinlichkeit einer falschen Entscheidung. Im Gegensatz dazu verdeutlicht Gigerenzer, dass viele unserer tagtäglichen und blitzschnell zu treffenden Entscheidungen auf Heuristiken, sehr simplen, aber höchst intelligenten Faustregeln beruhen, Faustregeln, die sich tief ins menschliche Gehirn eingebrannt haben und die wir gerade deshalb, wenn überhaupt, nur schwer erklären können. Im ersten Teil des Buches, mit „Unbewusste Intelligenz“ überschrieben, gewinnt der Leser einen tiefen Einblick, wie Intuition funktioniert, welch simpler, unterbewusst wirkender Faustregeln sich der Mensch bei seinen Entscheidungen bedient, wie sich Gehirne evolutionär anpassen und warum gute Intuitionen nicht logisch sein müssen (dieser letzte Teil hat mich besonders beeindruckt). Wer sich schon mit Daniel Golemans „Emotionale Intelligenz“, dessen neuem Werk „Soziale Intelligenz“ oder mit anderen Werken aus dem weiten Feld der Gehirnforschung beschäftigt hat, wird sich hier auf Anhieb heimisch fühlen. Im zweiten Teil des Buches geht es dann um „Bauchentscheidungen in Aktion“. Nun wird erklärt, warum sehr oft ein einziger Grund für eine Entscheidung ausreicht und ihr Herbeiführen meist baumartig geschieht (wenn das erste Kriterium noch nicht für eine Entscheidung ausreicht, dann nehme ich noch ein zweites, aber eben nur dann). Gigerenzer erklärt den Weg unserer Entscheidungsfindung exemplarisch an Beispielen aus dem Alltagsleben: Warum beispielsweise ein Arzt dem Rechtsanwalt unter seinen Patienten eine andere Therapie als jene, die er seinen engsten Familienangehörigen gegenüber vorgezogen hätte, verschreibt. Auf fundierter wissenschaftlicher Basis aufbauend ist das Buch „extrem unwissenschaftlich“ geschrieben - leicht lesbar und höchst einprägsam nämlich. Im amerikanischen Stil eben, denn Gigerenzer publiziert vorwiegend im anglikanischen Raum. „Es gelingt ihm, eine komplexe Thematik verständlich und kurzweilig zu vermitteln, indem er sie aus den unterschiedlichen Blickwinkeln der Psychologie, der Anthropologie, Biologie, Informatik und Ökonomie beleuchtet“ verspricht der Klappentext und übertreibt damit nicht. Klar, das Buch ist nicht aus Sicht typischer Projektentscheidungen und schon gar nicht ausschließlich für uns Projektmanager geschrieben. So sind Gigerenzers Erkenntnisse lediglich als wichtige Ergänzung zu unseren vernunftzentrierten Methoden wie Nutzwertanalyse und Entscheidungsnetztechnik zu sehen. Doch dass es in Projekten genügend Situationen gibt, in denen sie ihrem Bauchgefühl berechtigtes Vertrauen schenken dürfen und sollten, wussten gute, erfahrene Projektleiter seit jeher. Gigerenzer liefert ihnen jetzt die Begründung, warum emotionales Entscheiden oft genug nicht nur legitim, sondern sogar zwingend notwendig ist. Für mich ist „Bauchentscheidungen“ ein absolutes Highlight unter den 2007 erschienenen Fachbüchern. Helmut Strohmeier ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 55 Buchbesprechung Bauchentscheidungen Gigerenzer, Gerd: Bauchentscheidungen - Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. C. Bertelsmann Verlag, München 2007, ISBN 978-3-570-00937-6, 294 S., EUR 19,95 PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 55 Arbeitspaketformular, Änderungsantrag, Terminrückmeldung, Projektantrag, Formulare für die Kontierung von aufgewendeten Stunden, Pflichtenheft, Lastenheft, Risikochecklisten, Vorlagen für die Projektauswertung. Formulare von der ersten Projektidee bis zum Projektabschluss. In den USA ist vor langer Zeit sogar ein dickleibiges Buch mit ungezählten Beispielen ausschließlich für Projektmanagement erschienen. Wer von uns hat sich nicht schon über Formulare geärgert? Über die Steuererklärung, die jedes Jahr ein wenig anders ausschaut, über einen Fragebogen, der in unverständlichem Behördendeutsch abgefasst ist und Datenfelder enthält, in die die abgefragte Information nicht passt. Andererseits sind wohl die meisten von uns nicht nur Opfer, sondern manchmal auch in aller Unschuld Täter gewesen. Word oder Excel gestartet, schnell ein Formular entworfen, auf dem Rechner gespeichert oder in größerer Stückzahl ausgedruckt, im stolzen Bewusstsein, dass diese chaotische Welt jetzt wieder ein klein wenig geordneter ist. Jetzt waren die anderen die Opfer. Was ich da so im Laufe meines Lebens alles verbrochen habe, wurde mir erst vor wenigen Wochen klar. Höchst verwunderlich: Im Feuilleton (! ) der Süddeutschen Zeitung wurde das Buch von Schwesinger überschwänglich gelobt. Zunächst war ich skeptisch. Ein Buch über ein so sterbenslangweiliges Thema wie die Gestaltung von Formularen? Was kann da interessant sein? Trotzdem ließ ich mir ein Rezensionsexemplar schicken und ich war genauso begeistert wie der Journalist der SZ und konnte gar nicht mehr aufhören zu lesen. Die Aussage, dass der Schuster oft die schlechtesten Schuhe hat, stimmt hier ganz und gar nicht. Der Schuster hat das beste Schuhwerk. Das heißt, das Werk ist grafisch so großartig gestaltet, dass es schon allein deshalb zum Lesen einlädt. An vielen, ganz konkreten Beispielen zeigt der Verfasser, welche Fehler man machen kann. Wie Schuppen fällt es einem immer wieder von den Augen. An den unterschiedlichsten Formularen, die auch klar typisiert werden, wird aber auch demonstriert, wie man es besser machen kann. Dabei wird z. B. auch auf PDF- und HTML-Formulare sowie auf die Gestaltung von Fragebögen eingegangen. Besonders instruktiv und geradezu ein ästhetisches Vergnügen sind die zahlreichen, besonders gelungenen Entwürfe am Schluss. Der Autor gibt eine umfassende Lektion in Sachen Benutzerfreundlichkeit und lehrt einen, den Adressaten eines Formulars wirklich ernst zu nehmen. Wer seine Ratschläge befolgt, hat anderen und letztendlich auch sich das Leben ein wenig leichter gemacht. Der Untertitel ist nicht übertrieben, der Kauf des Werkes eine lohnende Investition. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 56 WISSEN Buchbesprechung Formulare gestalten Schwesinger, Borries: Formulare gestalten. Das Handbuch für alle, die das Leben einfacher machen wollen. Verlag Hermann Schmidt, Mainz 2007, ISBN: 978-3-87439-708-7, 324 S., EUR 89,00 www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 56 „Partnering” wird im deutschsprachigen Raum meist als Synonym für „Private-Public- Partnership“ PPP verstanden, die Investition privater Unternehmen in öffentliche Infrastrukturbauten. Weniger bekannt ist die Werkvertragsform des „Guaranteed Maximum Prize“ GMP, bei der sich Investor und Bauunternehmer Einsparungen im Projekt teilen, und so gut wie unbekannt ist das Pendant GML, die Begrenzung der Haftung des Bauunternehmers. Stattdessen wird über Komplettheitsklauseln versucht, dem Unternehmer zum Tiefstpreis noch möglichst viele Risiken zu übertragen. Aus Projekten mit riesigen Kostenüberschreitungen wie dem schottischen Parlamentsgebäude zog hingegen Großbritannien den Schluss, im Bauwesen neue Wege suchen zu müssen. Dieses „Re-thinking Construction“ schlug sich im Latham-Report (1994) und im Egan- Report (1998) nieder und wurde vom CIB-Forschungsverbund (www.cibworld.nl) weltweit aufgegriffen (WG 12, 1997). Professor Winch steht dem Institut für Bauprojektmanagement der University of Manchester (UMIST) vor, hat diese Entwicklung aus der Nähe verfolgt und vergleicht sie mit der Baukultur in anderen Ländern. Thema ist die Wertschöpfungskette im Bauprojekt, aber nicht als „juristisches PM“, sondern als Beziehungs- und Informationsmanagement, mit den vier Hauptteilen: ❑ Defining the Project Mission, ❑ Mobilising the Resource Base, ❑ Riding the Project Life Cycle, ❑ Leading the Project Coalition. Als Beispiel möchte ich ein Unterthema nennen, das in der PM-Literatur meist stereotyp und uninspiriert behandelt wird - das Qualitätsmanagement, hier „Managing Conformance“ überschrieben. Konformität misst sich dabei an den Erwartungen des Bauherrn/ Investors zum Zeitpunkt der Werkübergabe, und diese wiederum ist der Projektdynamik unterworfen. Entsprechend wird die Beherrschung des Änderungsmanagements - als „Scope Creep“ etwas äußerst Suspektes im klassischen Projektmanagement! - zu einer Schlüsselkompetenz für den Projekterfolg. Ähnlich dem Quality-Gate-Konzept in der IT werden vier Hauptinformationslöcher identifiziert (Abb. 1), die besondere Aufmerksamkeit erfordern, zumal sie meist mit Beschaffungsschnittstellen zusammenfallen. Andere Kapitel zur Rolle des Planers, zum Stakeholder-Management und zur Ausrichtung der Baubeteiligten auf das gemeinsame Ziel, über die Facetten der Macht und das opportunistische Ausnützen von Informationsasymmetrien (Prinzipal-Agent), über Konfliktlösung und Lernen aus Projekten - mit Ausnahme des schnell veralteten Kapitels zu Informatik ist das alles faszinierend zu lesen, nicht zuletzt dank der über 50 Projektbeispiele. Wenn es stimmt, dass das Bauprojektmanagement vermutlich das konservativste der PM-Welt ist und sich Bauprojektmanager eher am autokratischen Ende des Führungsstilspektrums wiederfinden, dann ist dieses Buch ein Lichtblitz emotionaler Intelligenz und passt wunderbar in den Wertekanon des ICB. J.-Martin Hohberg, E-Mail: martin.hohberg@iub-ag.ch ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 57 Buchbesprechung Managing Construction Projects Winch, Graham M.: Managing Construction Projects - An Information Processing Approach. Blackwell Publishing Inc, Malden MA 2002, ISBN 978-0-632-05888-4, broschiert, 458 S., EUR 54,80 Abb. 1: Gap-Analyse der Bauprojektkette nach Winch (dt. Fassung des Rezensenten) PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 58 NACHRICHTEN ■ Die Expertentagung „Strategieumsetzung über Re-Organisationsprojekte steuern - Change nachhaltig und gewinnoptimiert implementieren“ wird vom Institut für Projektmanagement und blue Project Management in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. sowie der gfo gesellschaft für organisation e. V. am 29. und 30. Mai 2008 in Stuttgart-Fellbach veranstaltet. Weitere Infos: angelika.sagerer @pm-institut oder www.pm-institut.de ■ Die Konferenz „happy projects ‘08 - Projects & Sales“ der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group der Vienna University of Economics and Business Administration findet vom 29. bis 30. Mai 2008 in Wien, Österreich statt. Weitere Infos: happyprojects@rgc.at oder www. happyprojekts.at (englisch/ deutsch) ■ The “4 th SCMP & 1 st IPMA/ MedNet Conference - Project Management Advances, Training & Certification in the Mediterranean” will take place from 29 th to 31 st of May 2008 on Chios Island, Greece. The Conference is organized by the Scientific Conferences on Project Management (SCPM) and the International Project Management Association (IPMA)/ Mediterranean Network (MedNet). Further information: 2008@pmgreece.gr or www.pmgreece.gr (english) ■ Die Konferenz „Integrierte Projekt- und Produktionsplanung im Maschinen- und Anlagenbau“ der marcus evans (Germany) Ltd. findet am 11. Juni 2008 in Stuttgart statt. Weitere Infos: P.Suarez@marcusevansde.com oder www.marcusevans.com ■ The “1 st Annual Women in Project Management Conference“, organized by the Project Management Resource Group Inc., will take place from 12 th to 13 th of June 2008 in Columbus, Ohio, USA. Further information: CustomerService@ ProjectManagementResourcegroup.com or www.projectmanagementresourcegroup.com (english) ■ The “2008 ISPIM Conference - Open Innovation: Creating Products and Services through Collaboration” will be held in Tours, Loire Valley, France, 15 th to 18 th of June 2008. The Conference will be organized by ISPIM and supported by ESCEM School of Business and Management. Further information: conference@ispim.org or www.ispim.org (english) ■ The “AACE International’s 52 nd Annual Meeting and ICEC´s 6 th World Congress on Cost Engineering, Project Management, & Quantity Surveying” is planned by AACE Association for the Advancement of Cost Engineering and ICEC International Cost Engineering Council from 29 th of June to 2 nd of July 2008 in Toronto, Canada. Further information: info@aacei.org or www.aacei.org/ annual-meeting (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Das „ICAN Research Centre“ an der „University of Technology in Sydney UTS“ (Australien) hat Manfred Saynisch, Leiter der GPM-Fachgruppe „Neue Wege im PM“ und Mitglied des neu gegründeten Forschungsbeirats, zu seiner diesjährigen Projektmanagementkonferenz eingeladen. Man war an Einzelheiten zu dem Thema des Projektmanagements 2. Ordnung (PM-2) und seinem Potenzial interessiert, Komplexität in Projekten zu meistern. Für diese Ansätze wurde in Krakau der IPMA Research Award 2007 verliehen (siehe Interview in projekt- MANAGEMENT aktuell 4/ 2007). Die zahlreich angereisten Wissenschaftler und Praktiker aus Afrika, Amerika, Asien, Europa und Ozeanien verfolgten den Vortrag mit großem Interesse und diskutierten das Gehörte intensiv und zustimmend. Zum Themenkreis des PM-2 wurden auch weitere Vorträge gehalten. So berichtete Prof. Shankar Sankaran (UTS) mit seinem Team über die Interpretation von Komplexität in einer IS-Projektumgebung mittels Chaostheorie. Prof. Svetlana Cicmil von der „University of the West of England“ (Bristol) analysierte mit weiteren namhaften Koreferenten den Zusammenhang von Projektkomplexität und dem Paradox im Projekt-Controlling. Ungewohnt für deutsche Verhältnisse war der hohe Anteil von Frauen mit qualifizierten Referaten. Auch andere Themen, die mehr dem traditionellen Ansatz des Projektmanagements zuzurechnen sind, wurden in den Streams wie ❑ Project Rationality and Realities, ❑ Project Relations and Consternations, ❑ Project Modalities und ❑ Project Complexities in oft origineller Weise mit guter theoretischer Fundierung in insgesamt zwanzig Vorträgen und Workshops behandelt. Beispielsweise stellte Kosheek Sewchurran von der University of Cape Town in Südafrika Heideggers Konzept von „Sein und Zeit“ in Relation zu der PMBoK-Anwendung, um neue Ausbildungskonzepte zu entwickeln. Vertreter von deutschen Hochschulen waren in dieser kreativen Community leider nicht anwesend. Aber dafür nahm ein Doktorand von BMW teil, Klaus Niebecker, der derzeit an der UTS in Sydney promoviert und auch in der GPM- Fachgruppe Automotive tätig ist. Er berichtete über eine strategiebasierte Scorecard für Cross Company PM. Auf der Konferenz wurde auch eine neue internationale Zeitschrift für das Projektmanagement vorgestellt, das „International Journal of Managing Projects in Business“ (www.emeraldinsight.com/ info/ journals/ ijmpb/ ijmpb.jsp). Die erste Ausgabe wird Anfang 2008 erscheinen. Die Konferenzpapers werden in dieser Zeitschrift abgedruckt. In Australien laufen seit einigen Jahren Entwicklungstätigkeiten zu Themen, die bereits in den letzten 15 Jahren in dem Forschungsprogramm Internationale Anerkennung für das Forschungsprogramm „Neue Wege im PM“ Prof. Shankar Sankaran (UTS), Prof. Svetlana Cicmil (UWE Bristol) und Manfred Saynisch (von rechts) Foto: privat PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 59 „Neue Wege im PM“ untersucht wurden (www.gpm-ipma.de/ docs/ showsite.php? menu=0102040119). Der Fokus liegt hierbei auf „Complex Project Management“. In diesem Zusammenhang wurde auch der „Competency Standard for Complex Project Managers (CSCPM)“ entwickelt und das „College of Complex Project Managers (CCPM)“ gegründet. Das australische und englische Verteidigungsministerium sowie namhafte große und internationale Rüstungsunternehmen (wie Boeing) sponsern diese Tätigkeiten. Da der Initiator dieser Tätigkeiten, Dr. Dombkins, inzwischen auch Vorstand des Australian Institute of Project Management (AIPM) ist, behandelt AIPM dieses Thema ebenfalls und hat eine Fachgruppe dazu gegründet. Mit Stephen Hayes, CEO des CCPM und Executive Director im australischen Verteidigungsministerium, führte Manfred Saynisch ein ausführliches Gespräch zu diesem Thema. Dabei stellten sie zwischen beiden Ansätzen, dem PM-2 und dem CSCPM, ein hohes Synergiepotenzial fest und besprachen die Möglichkeiten einer weiteren Zusammenarbeit. Die Gemeinsamkeiten beider Ansätze sind beispielsweise: ❑ Beide Ansätze befassen sich mit einem Paradigmenwechsel im PM, ❑ beide erkennen die Unfähigkeit des traditionellen Projektmanagements, komplexe Projekte zu meistern, ❑ beide definieren Projektmanagement grundlegend neu. Aber es gibt auch Differenzen. So ist beispielweise das Konzept des PM-2 ein generisches Modell, gültig für alle Projekttypen, während der CSCPM sich auf Großprojekte in der Verteidigung, IT und Infrastruktur konzentriert. PM-2 ist ein Referenzmodell mit schwerpunktmäßiger Darstellung von Prinzipien und das zentrale Ergebnis des Forschungsprogramms „Neue Wege im PM“. Der CSCPM behandelt mehr die Handlungsprozesse. Hayes berichtete, dass man bereits eine Allianz mit der IPMA eingegangen ist. Auf dem nächsten IPMA- Kongress, der im November 2008 in Rom stattfindet, wird dieses Thema in einem gesonderten Stream behandelt (www.ipmaroma2008.it). Dort ist auch beabsichtigt, den Rahmen, der bisher nur Verteidigungsprojekte einbezieht, auf den zivilen Bereich auszudehnen und einen allgemeingültigen Standard zu entwickeln. Die Fachgruppe „Neue Wege im PM“ wird dabei in Rom mitwirken und ihre Ergebnisse und Sichtweisen aus dem gleichlautenden Forschungsprogramm einbringen. Darüber hinaus sind noch weitere Kooperationen angedacht. Die nächste IRNOP-Konferenz (IRNOP = International Research Network Organizing by Projects), eine maßgebliche Veranstaltung zur Wissenschaft vom PM, wird 2009 durch die GPM unter der Leitung von Prof. Gemünden in Berlin stattfinden (www.irnop.org/ conferences). Die in Sydney anwesenden Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen wie auch Stephen Hayes waren begeistert von dem Vorschlag von Manfred Saynisch, bei dieser Konferenz auch einen Stream zum Thema „Komplexität“ einzurichten. Kontakt: info@spm-consult.de Manfred Saynisch Stephen Hayes (rechts) diskutiert mit Manfred Saynisch Foto: privat ■ The “11 th International Conference on Quality Engineering in Software Technology CONQUEST 2008” will be organized by iSQI International Software Quality Institute from 24 th to 26 th of September 2008 in Potsdam. Further information: stephan.goericke@isqui.org or www.isqi.org (english) ■ The “PMI Global-Congress - North America 2008“, organized by the PMI Project Management Institute, will be held from 18 th to 21 st of October 2008 in Denver, Colorado (USA). Further information: customercare@pmi.org or http: / / congresses. pmi.org (english) ■ Das „25. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „Projektmanagement: Durch Zusammenarbeit zum Erfolg! “ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. und 23. Oktober 2008 in Wiesbaden statt. Infos: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ The “22 nd IPMA World Congress 2008 - Project Management to run” of the IPMA International Project Management Association is planned from 9 th to 11 th of November 2008 in Roma, Italy. Further information: secretariat@ipmaroma2008.it or www.ipmaroma2008.it (english) ■ Die Herbsttagung „Leadership und Kommunikation“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management findet am 30. Oktober 2008 in Zürich, Schweiz statt. Weitere Infos: verein@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ Der „Roland Gutsch Project Management Award“ wird am 20. Juni 2008 im Haus der Deutschen Wirtschaft in Berlin verliehen. Weitere Informationen: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM- IPMA.de ■ Die Verleihung des „GPM Young Crew Project Manager Award“ findet am 20. Juni 2008 im Haus der Deutschen Wirtschaft in Berlin statt. Weitere Informationen: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Der „Deutsche Project Excellence Award 2008“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 22. Oktober 2008 in Wiesbaden verliehen. ■ Die Abgabefrist für Arbeiten, die sich um den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2008“ bewerben, läuft. Zugelassen sind alle Dissertationen, Diplom-, Magister- und Examensarbeiten, die nach dem 30. April 2007 abgeschlossen wurden. Einsendeschluss ist Freitag, der 30. Mai 2008 (Poststempel). Weitere Informationen: studienpreis@ GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. Awards Studienpreis + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 59 ❙ Draußen zieht täglich eine Vielzahl von Schiffen vorbei, von der kleinen Personenfähre bis hin zu den Containerriesen mit über 3.500 Containern an Bord auf dem Weg in den Hamburger Hafen und zurück in die weite Welt. Drinnen, im Tagungshotel, sitzen am 13. und 14. Februar 2008 über 90 Projektportfolio- und Multiprojektmanager namhafter Unternehmen. Ihre Aufgabe ist es, die steigende Anzahl großer und kleiner Projekte in ihrem Unternehmen so zu steuern, dass bei begrenzten Ressourcen und weiteren Rahmenbedingungen die richtigen Projekte ausgewählt, konsequent umgesetzt und abgeschlossen oder auch abgebrochen werden. Sie tauschen sich intensiv über ihre Erfahrungen und Strategien zum Projektportfolio- und Multiprojektmanagement aus. Es ist nicht das erste Mal, dass das PM-Institut unter Leitung von Prof. Hasso Reschke zu diesem Thema einlädt. Bereits seit 2004 findet jährlich eine Expertentagung zu diesem Thema statt - mit großem Erfolg! Als Kooperationspartner sind wiederum die GPM und Campana & Schott aufgetreten. Die stark steigende Bedeutung der Thematik in den letzten Jahren lässt sich auch ausnahmslos aus den zwölf Vorträgen erkennen. Viele Unternehmen haben die Bedeutung zwar erst in den letzten fünf bis zehn Jahren erkannt, dann aber schnell recht wirksame Systeme zur Auswahl und Überwachung der Projektlandschaft entwickelt. Und eines kommt dabei immer wieder heraus: Projektmanagement entwickelt sich mehr und mehr zu einem Thema für die Vorstandsetagen. Einleitend stellt Prof. Hans Georg Gemünden von der TU Berlin die Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements basierend auf einer empirischen Studie mit Unterstützung der GPM aus dem Jahr 2007 vor. Die beeindruckenden wissenschaftlichen Ergebnisse bieten eine hervorragende Basis für die nun folgenden Praktikervorträge. So lernen die Teilnehmer die Projektportfolio- und Multiprojektmanagementsysteme u. a. von Vaillant, Motorola, Mercedes-Benz Bank, Fraport, Austrian Airlines und mehreren großen Versicherungsunternehmen kennen. Die Referenten stellen sowohl ihre Erfolgsfaktoren als auch ihre gelernten Lektionen vor und geben dem Fachpublikum viele praktische Hinweise. Unter anderem werden folgende Fragestellungen intensiv diskutiert: ❑ Wie ermittelt man die anstehenden Projekte in einem Unternehmen? ❑ Welche Projekte übernimmt man in das Portfolio, welche nicht? ❑ Wie sortiert man Projekte aus dem Portfolio aus? ❑ Wie kann man Abhängigkeiten/ Vernetzungen von Projekten erkennen und deutlich machen? ❑ Wie kategorisiert man Projekte? ❑ Wie werden Projekte priorisiert? ❑ Wie verändert sich das Projektportfolio? ❑ Welches sind die Erfolgsfaktoren und Fallstricke? ❑ Wie ermittelt und verfolgt man den Nutzenbeitrag der einzelnen Projekte? ❑ Welche Bedeutung haben erfolglose Projekte und wie misst man den Nutzen eines Projektabbruchs? ❑ Wie lassen sich die Ressourcen projektübergreifend optimal steuern? ❑ Sind Engpasskapazitäten die entscheidende Größe zur Prioritätensetzung oder müssen inhaltliche 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 60 NACHRICHTEN Expertentagung Projektportfolio- und Multiprojektmanagement: Die Projektlandschaft professionell managen GPM-Expertentagung in prominenter (Projekt-)Nachbarschaft: Direkt neben dem Hamburger Tagungshotel produziert und montiert Airbus große Teile der Airbus- Flugzeugflotte, darunter auch den Airbus A 380. Foto: Airbus PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 60 Verknüpfungen stärker berücksichtigt werden? ❑ Wie können Synergien und Symbiosen zwischen Projekten erkannt und kenntlich gemacht werden? ❑ Wie funktioniert ein wirkungsvolles Controlling der Projektlandschaft? In umfangreichen Vorträgen und Diskussionen können die Teilnehmer Antworten auf ihre Fragen finden. Der Tagungsort auf der ehemaligen Elbinsel Hamburg-Finkenwerder war nicht zufällig gewählt. Neben dem atemberaubenden Blick auf die Elbe werden auf der anderen Seite des Hotels die größten Flugzeuge gebaut. Auf einem riesigen Areal produziert und montiert das Unternehmen Airbus mit rund zwölftausend Mitarbeitern an diesem Standort große Teile der Airbus-Flugzeugflotte, auch den Airbus A 380. Der Werkleiter stellt den Tagungsteilnehmern das Unternehmen und den Standort vor. Anschließend berichtet Philippe Rolland, Head of Airbus Project Management und extra aus Toulouse angereist, über das Projektportfolio- und Multiprojektmanagement bei Airbus. Die hochkomplexen Flugzeuge, besonderen Sicherheitsbedingungen und die internationale Aufstellung des Unternehmens bilden für das Projektportfolio- und Multiprojektmanagement enorme Schwierigkeitsgrade. Mit diesen Hintergrundinformationen gehen die Teilnehmer dann zur Werkbesichtigung. Airbus bietet den Teilnehmern bei der Werkbesichtigung einen besonderen Einblick in die Fertigung von mittleren und Großflugzeugen mit modernsten Produktionsmethoden und besonderen logistischen Herausforderungen. Dabei dürfen die Tagungsteilnehmer exklusiv und anders als übrige Besuchergruppen direkt in die Hallen gehen und alles hautnah erleben. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das Projektportfolio- und Multiprojektmanagement rasant an Bedeutung gewinnt. Es ist nicht mehr nur wichtig, die einzelnen Projekte mit Projektmanagement professionell umzusetzen. Zunächst müssen die richtigen Projekte ausgewählt und aufgrund der begrenzten Kapazitäten die richtigen Prioritäten gesetzt werden. Dann müssen die Projekte übergreifend überwacht und gesteuert werden. Insbesondere erfolglose Projekte müssen frühzeitig erkannt und wieder in Fahrt gebracht oder ggf. schnell abgebrochen werden. Die Projektportfolio- und Multiprojektmanager sehen sich heutzutage ganz neuen Herausforderungen ausgesetzt. Sie haben weniger mit dem Managen eines einzelnen Projekts zu tun, sondern vielmehr mit klassischen Linienaufgaben zu tun. Die Expertentagung „Projektportfolio- und Multiprojektmanagement“ war wie gewohnt ausgezeichnet organisiert. Für die Teilnehmer und Referenten war sie ein voller Erfolg. Nach zwei sehr intensiven Tagen haben alle mit viel Bestätigung ihrer eigenen Leistungen und einer Menge neuer Ideen und Anreize im Gepäck zufrieden die Heimreise angetreten. Es stecken in fast allen Unternehmen noch sehr viele Potenziale im Projektportfolio- und Multiprojektmanagement. Thor Möller, GPM Non-Profit-Organisationen Non-Profit-Organisationen (NPOs; nach der Rechtsform: Vereine, Parteien, Stiftungen, Körperschaften öffentlichen Rechts) machen interessante und wichtige Projekte, haben oft aber nicht das notwendige Rüstzeug in Sachen Projektmanagement, kaum Kontakte zu den relevanten PM-Organisationen und einen auf diesem Gebiet verbesserungsfähigen Personal- und Ausbildungsstand. Hier kann die GPM helfen und unterstützen und dadurch das Feld „Projektmanagement im Non-Profit-Sektor“ (neu) besetzen. Ihrerseits kann die GPM von den NPO’s über die Durchführung von Projekten in diesem Bereich lernen und eine fruchtbare Zusammenarbeit beginnen/ vertiefen unter folgenden Leitfragen: ❑ Welche für NPO typischen (spezifischen) Fragen im Bereich „Projektmanagement“ gibt es? ❑ Welches PM-Know-how haben bzw. brauchen Non-Profit-Organisationen? ❑ Wie können wir gemeinsam beim Thema Projektmanagement weiterkommen, wie können wir zusammenarbeiten? ❑ Wie kann die GPM anderen NPOs im Projektmanagement helfen, was kann die GPM im Gegenzug von diesen Organisationen lernen? ❑ ... Mit diesen Fragen will sich zukünftig die Fachgruppe „Projektmanagement in Non-Profit- Organisationen“ (PM in NPO) befassen, für die zurzeit noch Mitstreiter gesucht werden und die im Laufe des Jahres 2008 gegründet werden soll. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 61 ❙ Erfolgreich und sehr ergiebig - so bewerten die im Ehrenamt tätigen GPM-Mitglieder die zweite Konferenz der GPM Funktionsträger. Mehr als hundert Aktive hatten sich am 22. und 23. Februar 2008 in Bad Soden bei Frankfurt zu dieser Open- Space-Konferenz getroffen, unter ihnen Vorstände und Kuratoriumsmitglieder, Leiter von Fach- und Regionalgruppen, Projektgruppen und Beiräten. Gemeinsam erarbeiteten die Aktiven eine Fülle von Ideen, Vorschlägen und Strategien für die Entwicklung des Projektmanagements und der GPM. Beispielhafte Konferenzergebnisse im Schlaglicht: ❑ Fachgruppe „Projektpersonal“: Die Gruppe entwickelt Referenzmodelle für Karrierepfade sowie Standards und bietet regelmäßig Workshops an. Personalvermittlung und „Headhunting“ sind allerdings, so war man sich einig, keine Aufgaben des Verbands. ❑ GPM-Fachgruppen: In der GPM arbeiten derzeit über zwanzig Fachgruppen, sie vertiefen das Projektmanagement mit Methoden, Forschungen oder Denkansätzen. Auf der Konferenz wurden weitere neue Fachgruppen angestoßen, unter anderem zu den Themen „PM im Non-Profit- Bereich“, „PM und Politik“, „PM und Diversity“ sowie „Project Office“. Der Wunsch des Fachgruppenbeirats, der diese Tätigkeit begleitet: Die Ergebnisse sollen der Fachwelt besser mitgeteilt werden. So wird an einer Struktur gearbeitet, Themen und Ergebnisse zu ordnen, Synergien zwischen den einzelnen Fachgruppen zu finden und bislang noch nicht bearbeitete PM-Facetten („Weiße Flecken“) zu entdecken. An die GPM-Mitglieder erneuern die Fachgruppen ihr Angebot, die Ergebnisse intensiv zu nutzen. ❑ GPM Young Crew: Die Young Crew hat sich auf der Konferenz konstituiert. Sie hat Funktionen besetzt und eine Vision entwickelt; nun will sie den Aufbau ihrer Homepage, Vorbereitungen für regelmäßige Treffen und Öffentlichkeitsarbeit vorantreiben. Die Young Crew richtet ihre Initiative an Projektmanager und PM-Interessierte bis zu einem Alter von 35 Jahren, sowohl an Projektmanager im Beruf als auch an Studenten, Diplomanden, Doktoranden, Azubis - und Schüler! „Für das Thema PM in Schulen sehen wir eine große Zukunft“, ließ die Young Crew auf der Konferenz wissen. Man fügte augenzwinkernd hinzu: „Wenn es in diesem Bereich Aktien zu kaufen gäbe - wir würden jetzt kaufen! “ ❑ Project Excellence Award: Der Award-Beirat berichtete von dem verbesserten Training für die Award-Assessoren. So seien überarbeitete Präsentationsunterlagen und eine neue Fallstudie erstellt worden; auch werden Zeitpläne verbessert und gestrafft. Jetzt arbeitet man weiter an Marketing und Öffentlichkeitsarbeit. Ebenfalls eine bedeutsame Aufgabe: Die „Kalibrierung“ der Trainer, die an vier Standorten in Deutschland Assessoren ausbilden. Die Ausbildung sei so zu gestalten, dass man noch mehr an den Standorten zu gleichen Trainingsergebnissen komme. ❑ Awards: Im vergangenen Jahr hat die GPM erstmals den Roland- Gutsch-Award an einen verdienten Projektmanager verliehen. Sehr bald soll ein weiterer Award aus der Taufe gehoben werden, der „Young Project Management Award“, der sich an Projektmana- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 62 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 4.428 Davon Firmenmitglieder: 213 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 10.415 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 13.520 Stand: 31. 3. 2008 + + + + + + + + + + + + + + + GPM-Aktive beschließen neue Initiativen Die Aktiven diskutierten im großen Kreis Vorschläge für die Weiterentwicklung des Projektmanagements und der GPM. Foto: Oliver Steeger PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 63 ger unter 35 Jahren richtet. Award-Manager Jörn Eggemann zeichnet für diesen Preis verantwortlich. Er bittet die GPM-Aktiven um Unterstützung bei der Suche nach möglichen Bewerbern. ❑ Stichwort „CEOs“: Wie wichtig der Beitrag der Unternehmensspitze für Projektmanagement ist - dies liegt für PM-Experten auf der Hand. Die GPM will deshalb künftig mehr CEOs erreichen und für das Projektmanagement sensibilisieren. Doch bislang hat die GPM kaum Verbindung in die Spitzen der Wirtschaft. „Wir sprechen wahrscheinlich noch nicht die Sprache der CEOs und der oberen Führungskreise“, vermutet man in der Aktivengruppe, die sich mit diesem Thema beschäftigt. Und: „Wir haben auch noch nichts im Angebotskorb für diese wichtige Gruppe.“ Dies soll sich ändern. In der Diskussion standen unter anderem ein mit CEOs besetzter GPM-Beirat, eine exklusive Plattform oder Der Schatz der GPM, hieß es, liegt in den Köpfen ihrer Mitglieder. Diskussionen halfen auf der Konferenz, diese Schätze zu heben. Anzeige Foto: Oliver Steeger PM-„Nachwuchs“: Die GPM Young Crew konstituierte sich und erarbeitete in Workshops ihre Agenda. Hilfe gab GPM-Gründungsmitglied Professor Sebastian Dworatschek (zweiter von links). Foto: Oliver Steeger PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 63 ein „Club“ für diese Zielgruppe sowie spezielle Coaching-Angebote für „Crashprojekte“. Lange will die Gruppe mit diesen Initiativen nicht mehr warten, bereits im Herbst 2008 soll die Umsetzung der Strategie starten. „Wir gehen unseren Weg mutig und konsequent weiter“, hatte Moderator Siegfried Wien den Aktiven bei der Begrüßung mit auf den Weg gegeben. Der Open-Space-Fachmann - erfahren in der Moderation von Großgruppen - begleitete die GPM bei ihrer zweitägigen Arbeit. Er nahm aus der Diskussion heraus entstehende Ideen auf und trug Sorge, dass kein Vorschlag verloren ging. So kamen Ideen zur Sprache, wie Regionalgruppen aus Westdeutschland die in Ostdeutschland unterstützen können, wie man Menschen in Unternehmen für Projektmanagement begeistern kann oder wie sich Paradigmenwechsel im Projektmanagement mit den Erkenntnissen anderer Forschungsrichtungen verbinden lassen, beispielsweise mit denen aus der Hirnforschung. Die Aktiven stellten schnell fest: Der eigentliche „Schatz“ der GPM findet sich in den Köpfen ihrer Mitglieder. GPM-Vorstandsvorsitzender Andreas Frick zeigte sich am Ende der Konferenz zufrieden mit der Fülle guter Ergebnisse, die die Aktiven auf Pinwandpapier vorgestellt hatten. „Auch der Vernetzungsgedanke und das Denken in Zusammenhängen“ präge sich bei der GPM immer weiter aus - ein ermutigendes und erfreuliches Zeichen für die Verbandsarbeit. „Ich habe das Vertrauen bei der Zusammenarbeit deutlich gespürt“, lobte Frick, „es macht sich eine produktive Gelassenheit bei der intensiven Zusammenarbeit breit! “ Die jährlich stattfindende Aktivenkonferenz ist aufwändig, doch sie trägt für den Verband reiche Früchte. Seit der ersten derartigen Veranstaltung vor einem Jahr ist die Verbandsarbeit deutlich vorangekommen, so Frick. Die GPM ist auf rund 4.350 Mitglieder gewachsen, und der Auftritt der GPM in der Öffentlichkeit wurde professionalisiert. Das GPM-Hauptstadtbüro in Berlin wurde zwischenzeitlich eröffnet und die Zertifizierungsangebote weiter ausgebaut. Auch wird das neue Lehrbuch für Projektmanagement zum Jahresende vorliegen. Ein weiteres Highlight: Auf der Aktivenkonferenz fiel der Startschuss für den Betrieb der Wissensmanagement-Plattform, die sich an die insgesamt rund 200 aktiven GPM-Mitglieder richtet. Die Vernetzung der Aktiven wird nun auch unterstützt mit virtuellen Räumen und moderner Technologie. Bei diesem Aufbruch soll die Aktivenkonferenz den dringend erforderlichen Austausch und die Vernetzung ermöglichen und zu Synergien führen. Und: Das Treffen der GPM- Familie stärkt das „Wir-Gefühl“ - eine für erfolgreiche und ehrenamtlich erbrachte Verbandsarbeit unerlässliche Voraussetzung. Oliver Steeger 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 64 GPM INTERN Auf Pinwänden stellten die Aktiven einander ihre Konzepte vor. Dieser Austausch hilft Synergien in der GPM zu finden. Foto: Oliver Steeger projektpartner management gmbH Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Offshore Training Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching PM auf Zeit 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. 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Wir möchten Sie hiermit vorab über die Zulassungsbedingungen und den Wahlprozess informieren: Der Vorstand führt die Geschäfte des Vereins und besteht aus acht Mitgliedern. Die Mitglieder des Vorstands werden auf vier Jahre gewählt. Die Wahlen finden alle zwei Jahre jeweils für vier Vorstandsmitglieder statt. Die Kandidaten werden entweder von Mitgliedern der GPM vorgeschlagen oder bewerben sich selbst. Wird der Kandidat von einem Mitglied der GPM vorgeschlagen, muss eine schriftliche Einverständniserklärung des Kandidaten beigefügt werden. Die Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur unterstützen, ist satzungsgemäß Teil der Bewerbung. Die fünf unterstützenden Mitglieder dürfen im aktuellen Wahlgang nicht kandidieren und werden bei der Kandidatenvorstellung namentlich aufgeführt. Die Bewerbungen müssen spätestens am Freitag, dem 1. August 2008 bei der Hauptgeschäftsstelle vorliegen. Für die Bewerbung bitten wir Sie, die folgenden Unterlagen bei der Hauptgeschäftsstelle bis zu diesem Termin einzureichen: ■ Aktuelles Lichtbild (Passfoto, möglichst s/ w) ■ Persönlicher Vorstellungstext (als Word-Datei, max. 2.300 Zeichen mit Leerzeichen, bitte strikt einhalten) mit Angaben zu: ❑ Person, ❑ Ausbildung, Berufserfahrung, ❑ bisherige Aktivitäten in und für die GPM, ❑ persönliche Ziele und Vorstellungen für die Arbeit im Vorstand, ❑ Unterschrift ■ Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur unterstützen ■ Unterschriebene Erklärungen der unterstützenden Mitglieder Nach formaler Prüfung der eingegangenen Wahlvorschläge durch den Wahlausschuss werden alle zugelassenen Kandidaten fristgerecht den Vereinsmitgliedern in einer Wahlbroschüre vorgestellt. Günter Rackelmann, Vorstand für Administration und Finanzen GPM-Seminare ■ Die Anwendung des Projektmanagements muss kontinuierlich optimiert werden. Neue Methoden können die Effizienz von Projekten steigern, eingesetzte Methoden sollen überprüft werden. Das entsprechende Handwerkszeug vermittelt das Seminar „Projektmanagement wirkungsvoll implementieren und schrittweise verbessern“ vom 28. bis 30. Mai 2008 in Berlin. Angesprochen werden Entwicklungs- und Projektleiter, Führungskräfte, die PM aktivieren wollen, Organisatoren, die PM gestalten, Projektkoordinatoren und Projektkontroller. ■ Viele Projektmitarbeiter fühlen sich im Bereich des Vertragsrechts unsicher. Oft erscheinen ihnen die Folgen, die scheinbar unverfänglichen Zusagen oder das Unterlassen bestimmter Handlungen unüberschaubar. Das Seminar „Projektverträge“ vom 29. bis 30. Mai 2008 in Heidelberg soll vermitteln, welche rechtlichen Grundlagen Projektverträge haben und wie man sie durchführen soll. ■ Die Teilnehmer des „Basistrainings Projektmanagement“ vom 4. bis zum 6. Juni 2008 in Berlin erhalten einen Einblick in die Methoden und Verfahren des Projektmanagements und erleben, wie anhand eines Arbeitsprojekts der Transfer zu ihren eigenen beruflichen Aufgaben erfolgt. Dieses Seminar spricht Projektmitarbeiter, Teilprojektleiter und Projektleiter an. ■ Globalization challenges the international business field to more and more projects with short-term co-operation and innovative, quick results. The seminar “International Projects - Best Practices, Hurdles and Chances” from 11 th to 12 th of June 2008 in Frankfurt/ M. provides a mix of knowledge on cultural differences and their influence on project management, techniques you can use as manager in certain situations, and role plays where attitude and habit can be gathered. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter-Training“ lernen, welche nichtsachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes zu verbessern. Der Workshop vom 23. bis 25. Juni 2008 in Köln richtet sich an Projektleiter, Mitglieder des Projektteams, Berater und Führungskräfte ■ Das Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 9. bis 11. Juli 2008 in München führt in die Terminologie, Aufgaben und Kompetenzen eines Projektleiters ein. Es ermöglicht den Teilnehmern, ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, zu strukturieren und abzugrenzen. Anhand von Fallbeispielen wird weiteres PM- Wissen wie z. B. die Erstellung eines Ablaufplans, die Definition von Meilensteinen und die Terminplanung mithilfe der Netzplantechnik vermittelt. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren erhalten Sie unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 65 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 66 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Projekte beschleunigen (Critical Chain PM, Partner-/ Allianzmodelle, Communigram-Ansatz); Dr. Jörg Passenberg, SYRACOM AG, Wiesbaden, Matthias Olt, Vanderlande Industries Logistics Software GmbH, Dortmund, Dr. Ken Brown, Communigram SA, Strasbourg Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen 16.6.2008 17.00 Uhr Berlin ( alle hier veröffentlichten Veranstaltungen finden im Rahmen des „Netzwerk Forums", einer Kooperation der GPM Region Berlin mit der FU Berlin und der TU Berlin, statt) Projektmanagement des Konzernrollouts der Digitalen Fabrik bei Volkswagen - Weltweite Vernetzung von ca. 400 Experten; Dr.-Ing. Dieter Geckler, P1X Digitale Fabrik, Volkswagen AG, Wolfsburg Projektmanagement in den Life Sciences - Grundlagen und Voraussetzungen für erfolgreiche Netzwerkentwicklung; Dr. Günter Peine, BioTOP Berlin-Brandenburg, Berlin Amt 24 - ein Netzwerk als Projekt; Markus Ermert, Amt 24 e. V., Berlin Transrapid Shanghai - Projektmanagement im unternehmensübergreifenden Netzwerk; Prof. Dr.-Ing. Rolf Hellinger, Siemens AG, Transportation Systems, Erlangen/ Berlin Softwareunterstütztes Projektmanagement mit MS Project; Dr. Viola Vockrodt-Scholz, EDV + Didaktik, Berlin FU Berlin, Garystr. 21, Hörsaal 103, Berlin FU Berlin FU Berlin FU Berlin FU Berlin 21.5.2008 18.00 Uhr 4.6.2008 18.00 Uhr 11.6.2008 18.00 Uhr 25.6.2008 18.00 Uhr 2.7.2008 18.00 Uhr Bremen „Technisches Projektmanagement - ganz menschlich“ - Internationale System- und Anlagenprojekte in der Praxis; Ulrich Buchmann, ATLAS Elektronik GmbH, Bremen 4. Bremer Projektmanagement Stammtisch; Leitung der GPM Region Bremen Verkürzung von Projektlaufzeiten; Dr. Jörg Passenberg, SYRACOM AG, Wiesbaden/ Matthias Olt, Vanderlande Industries Logistics Software GmbH, Dortmund, Dr. Ken Brown, Communigram SA, Strasbourg IPMI - Institut für Projektmanagement und Innovation, Wilhelm-Herbst-Straße 12, Bremen Haus am Walde, Kuhgraben 2, Bremen IPMI - Institut für Projektmanagement und Innovation 5.6.2008 18.00 Uhr 10.6.2008 18.00 Uhr 10.7.2008 17.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet & Düsseldorf Risikomanagement in Projekten; Heidrun Reckert, IT-Beratung Reckert, Wuppertal und Michael W. Dietrich, modulo3 GmbH, Meerbusch modulo3 GmbH, Grünstraße 32a, Meerbusch 9.6.2008 18.00 Uhr Düsseldorf Agiles Projektmanagement - Ein Überblick; Dr. Jan Mütter, Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik NRW, Düsseldorf LDS NRW, Mauerstr. 51, Raum M 15.10, Düsseldorf 7.7.2008 18.30 Uhr Frankfurt Risikomanagement in Projekten; Dipl. Kfm. Uwe Rohrschneider, PMC+T Berlin, Mitglied der Leitung der GPM Region Berlin, Leiter der GPM Fachgruppe „Risikomanagement" Ingenieurbüro Dipl.-Ing. H. Vössing GmbH, Hohenstaufenstraße 1-3, Frankfurt 28.5.2008 18.00 Uhr Karlsruhe Wenn die Bearbeitungszeit zu knapp ist - Workshop „Mit der Critical Chain Methode Projektdauern verkürzen“; Lic. publ. Klaus Stiegler, GPM Fachgruppe „Kritischen Kette“, Sindelfingen und Dr. Klaus Schenck, Focus Five, Hirschberg Mit asiatischen Partnern zusammenarbeiten? - „Zwischen zwei Welten arbeiten“; Dipl.-Ing. Günter Schuppert, AUDI AG, Ingolstadt Open Source Tools lösen Projektmanagement-Aufgaben - Kriterien zur Beurteilung moderner OS-Technologien (Workshop); Dipl. Wirtsch. Ing. (FH) Günter Drews, Fachhochschuldozent, Nürtingen und Prof. Dr. Jürgen Treffert, BA Lörrach KSC-Clubhaus, Adenauerring 17, Clubraum 1. OG, Karlsruhe AUDI-Zentrum Karlsruhe, Gerwigstr. 93/ Weinweg, Karlsruhe Fraunhofer Institut IITB, Fraunhoferstr. 1, Tagungsraum Nord, Karlsruhe 31.5.2008 18.00 Uhr 3.6.2008 18.00 Uhr 28.6.2008 18.00 Uhr Kiel 2. Kieler Woche Abendfahrt; Barbara Schramm-Braun, Planungsbüro Schramm-Braun, Molfsee und Prof. Dr. Jürgen Rudolph, Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein GmbH, Kiel Kiel (genauer Treffpunkt wird noch bekannt gegeben) 26.6.2008 18.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Projektcoaching - oder - wo und wie können wir NOCH besser werden? Thomas Schulte, Thomas Schulte Coaching, Darmstadt Fachhochschule Mannheim, Paul-Wittsack-Str. 10, Gebäude 3, Raum 002, Mannheim 28.5.2008 18.00 Uhr Nürnberg Der Weg aus dem Konflikt in 5 Schritten; Dr. Hans Leuschner, GLP bR, Pullach und Petra Müller, München, Mitglieder der GPM Fachgruppe „Kooperative Konfliktlösung in Projekten“ BauindustrieZentrum Nürnberg-Wetzendorf, Parlerstr. 67, Nürnberg 16.6.2008 18.30 Uhr Regensburg So entsteht Erfolg! Wie Menschen und Projekte erfolgreich werden, indem sie Gesetze des Erfolges nutzen; Christa Mesnaric, Michlgroup, Weßling Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Bajuwarenstraße 4, Raum V.34, Regensburg (Einfahrt und Eingang Schwabenstraße nutzen) 2.6.2008 18.00 Uhr Saarbrücken/ Trier Das Zertifizierungssystem der IPMA - Erfahrungen im nationalen und internationalen Umfeld; Werner Schmehr, PM-ZERT, Nürnberg eXirius IT Dienstleistungen GmbH, Hochstraße 59, Saarbrücken 24.6.2008 18.30 Uhr Weimar Mit Multiprojektmanagement die Unternehmensstrategie erfolgreich umsetzen! Olaf Stepputat, IOSONO GmbH, Erfurt KinderMedienZentrum, Erich-Kästner-Str. 1, Erfurt 29.5.2008 18.30 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Rechtliche Aspekte in Projekten - Die häufigsten Rechtsirrtümer einiger Projektleiter …; RA Matthias A. Degelmann, MainAnwälte, Würzburg IGZ BioMed/ ZmK Würzburg im Science Park, Friedrich-Bergius-Ring 15, Konferenzraum 2, Würzburg 23.6.2008 18.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de Veranstaltungen der GPM Regionen PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 67 + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Augeo Software GmbH www.augeo.com Chris Sudergat info.de@augeo.com Die Augeo Software GmbH ist ein lösungsorientiertes Softwarehaus, das sich seit seiner Gründung 1991 ausschließlich auf die Themen Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement konzentriert. Mit der modularen Softwaresuite Augeo5™ stellt sie maßgeschneiderte Projektmanagementlösungen für mittelständische und große Unternehmen zur Verfügung. Die Philosophie dabei ist es, mit einfach zu bedienenden Lösungen die Projektmanagementprozesse unserer Kunden bestmöglich abzubilden und zu unterstützen. Siehe Anmerkungen unter „Hauptgeschäftsgebiet“. Den Ideen- und Erfahrungsaustausch in allen Bereichen des Projektportfoliomangements zu fördern und somit eine unabhängige Plattform für Best Practices zur Verfügung zu stellen. Dürr Consulting www.durr.com/ consulting Thomas Gstettenbauer thomas.gstettenbauer@durr.com Dürr Consulting bietet Dienstleistungen in den Bereichen Consulting, Planning und Managing Dürr-intern sowie für externe Kunden an. Unsere Schwerpunkte liegen im Projektmanagement und der Prozessoptimierung. Dazu zählen wir die Abwicklung von Kundenprojekten als Generalauftragübernehmer. Für Dürr - als internationalem Anlagenbauer - ist das Projektmanagement der Schlüssel zum Erfolg. Dürr Consulting definiert dafür die Standards für Geschäftsprozesse und Tools. Über die GPM erwarten wir den Zugang zu einem Expertennetzwerk mit der Möglichkeit zum aktiven Informationsaustausch. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder AKD Unternehmensberatung GmbH (Dülmen), Aptive Software Group GmbH (Hannover), INP Deutschland GmbH (Römerberg) Neue persönliche Mitglieder P. Berleb (München), P. Brosche (Nürnberg), M. Cavalcanti (Zürich), J. R. Dietrich (Rotenhain), Dr. R. Dreier (Ittlingen), Dr. D. Eichelsbacher (Glattbach), J. Eikamp (Mainz), V. Emmerich (Frankfurt), St. Fischer (München), W. Fries (Karlsruhe), E. Hasselmeier (Norderstedt), Dr. B. Heinz (Berlin), I. Hofmann (Brand), H. Huber (München), Dr. D. Hünefeld (Göttingen), F. Jacob (Frankfurt), M. Janson (Kassel), V. Küchenhoff (Bad Kreuznach), Th. Maack (Hohen Neuendorf), Dr. K. Marquardt (Minden), K. Martin (Söhrewald), M. Mischek (Griesheim), St. Motsch (Kaiserslautern), M. Naidu-Altemeyer (München), D. Poulet (Mainz), Prof. Dr. R. Rauh (Kaarst), U. Rischmüller (Hildesheim), J. Rohr (Wiesbaden), Dr. H. Schäfer (Baden-Baden), Th. Scheffler (Frechen), Dr. J. Schloss (Erlangen), K. Schmälzle (Holzkirchen), M. Schmidt (Wuppertal), St. Spanninger (Neckartenzlingen), M.-B. Steinhübel (Grafenau), Prof. Dr. J. Sydow (Berlin), J. Tews (Soderstorf), S. Uhl (Ratingen), U. J. Umlauff (Schwarzenbruck), B. Vocke (München), J. Wempe (Visbek), R. Wolf-Berleb (München), N. Yates (Leimen), Dr. H. Zell (Remagen) Neue studentische Mitglieder M. Arslan (Bielefeld), N. Bircks (Alfter), St. Loh (Bremen), Chr. Rüger (Berlin), A. Seefried (Weyhe), M. Staudter (Weibersbrunn), S. Wachs (Hamburg) PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 67 ❙ Vom 14. bis 16. Februar 2008 hat die spm (Swiss Project Management Association) zusammen mit der IPMA an der ETH Zürich ein Internationales IPMA-Expertenseminar durchgeführt. Mit diesem Anlass wurde an eine Tradition der 1970er- und 1980er-Jahre angeknüpft, als in Zürich jährlich im Rahmen eines Expertenseminars neue Ideen im Projektmanagement generiert und weiterentwickelt wurden. So wurde beispielsweise das Konzept der projektorientierten Organisation zum ersten Mal in Zürich ausführlich von PM-Fachleuten diskutiert. Rund zwei Jahrzehnte lang waren die IPMA-Expertenseminare der Schmelztiegel für innovative Ideen und neue Methoden im Projektmanagement. Seit einiger Zeit entwickeln sich im Projektmanagement eigenständige Berufsbilder. Im Gegensatz zu traditionellen Berufen wie Arzt oder Rechtsanwalt existieren für den Projekt-, Programm- und Portfoliomanager heute keine allgemein anerkannten Aussagen zur beruflichen Werthaltung und Ethik. Ziel des Expertenseminars war es, einen ersten Schritt zur Schließung dieser Lücke zu tun. Impulsreferate von anerkannten PM- Fachleuten, aber auch von einer Philosophin und einer Theologin zeigten die Breite der Begriffe „Ethik“ und „Werte“ auf und eröffneten für die Teilnehmer neue Horizonte. Sie setzen die Ausgangspunkte für intensive, lebhafte und innovative Arbeit in vier Gruppen zu den Themen ❑ Projektbezogene Werte für Personen, Teams, Projekt- und Stammorganisationen ❑ Ziele und Lieferobjekte von Projekten im ethischen Kontext ❑ Ethisches Verhalten beim Umgang mit Chancen und Risiken ❑ Ethikkodex für das Management von Projekten Die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit werden in Proceedings, zusammen mit den Impulsvorträgen im Plenum und den Vorträgen in den Gruppen, dokumentiert (ab Juni 2008 über www.ipmaseminar2008. com zu beziehen). Folgende Erkenntnisse können hervorgehoben werden: ❑ Die Wirksamkeit von Projekten könnte wesentlich gesteigert werden, wenn die durch Projekte beeinflussten Werte systematisch analysiert und die (günstigen und ungünstigen) Wertveränderungen rechtzeitig erkannt, geplant, über- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 68 SPM INTERN Revival der Internationalen IPMA-Expertenseminare: Werte und Ethik im Projektmanagement Abb. 1: Entwickeln von neuen Ansätzen im Projektmanagement wacht, gesteuert und ausgewertet würden. Dabei sind vermehrt auch die mittel- und langfristigen und gegebenenfalls die unabsichtlichen Wertveränderungen durch die Projekte zu berücksichtigen. Heute sind aber bei den Projektmanagern und den interessierten Parteien die Kenntnisse der mittel- und langfristigen Zusammenhänge und das Handwerkszeug für deren Analyse, Planung und Steuerung noch zu wenig entwickelt. ❑ Bei der Definition von Zielen und der Festlegung von Lieferobjekten für die Projekte sind verschiedene, aufeinander aufbauende Ebenen von Werten und Ethikbegriffen zu beachten - persönliche Ethik, Ethik des Teams, Öffnung über das Projekt hinaus sowie globale Verantwortung. Bei der Diskussion in der Ebene „Öffnung“ wurde der Begriff des „Total KNOW-HOW Projektmanager,s „Moments of Excellence“ ist eine umfangreiche Zusammenstellung von Zitaten und Sprüchen, Aphorismen und Weisheiten. Aktuelles, Zeitgemäßes und Unzeitgemäßes, Historisches, Pointiertes und Banales sowie die stärksten Sprüche bekannter Zeitgenossen, zusammengestellt aus dem unerschöpflichen Projektmanagementleben. Ein Zitatenwerk voller Impulse und Motivationen für ein erfolgreiches Projektmanagement von Dieter Hirsch mit Cartoons von Erik Liebermann ISBN: 978-3-924841-39-3 Preis 8,90 € zuzügl. Versand PROJEKTMANAGER , S „MOMENTS OF EXCELLENCE“ Für die schnellen unter uns: Die ersten 100 Bestellungen erhalten zusätzlich ein Jonglierset zum Projekt.Management.Leben Ihre Bestellung bitte an: GPM Region Stuttgart Fax: 0711/ 687 39 69 Stuttgart@GPM-IPMA.de KNOW-HOW P R O J E K T M A N A G E R ’ S „ M O M E N T S O F E X C E L L E N C E “ Idee und Zusammenstellung von Dieter Hirsch mit Cartoons von Erik Liebermann Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 68 Value Management“ für Projekte geprägt, das heißt die Berücksichtigung aller direkt und indirekt beeinflussten Werte im Zusammenhang mit dem Projekt und seinem Kontext. ❑ Die Arbeit zum Thema „Ethisches Verhalten beim Umgang mit Chancen und Risiken“ führte zu der Überlegung, dass das klassische PM-Dreieck (Lieferobjekte - Termine - Kosten) um eine Ecke „Ethik“ zu einem Viereck ergänzt werden sollte (Abb. 2). ❑ Für die Entwicklung eines Ethikkodex für das Management von Projekten ist nicht so sehr eine Orientierung an bestehenden („alten“) Berufsbildern (Ärzte, Anwälte) anzustreben, sondern es sind ein erster und wichtiger Schritt in Richtung eines gemeinsamen Verständnisses von Ethik und Werten in der Projektmanagement-Gemeinschaft und damit zu einer wichtigen Basis für ein international anerkanntes Berufsbild Projektmanager. Dr. Daniel Scheifele, spm, Zürich projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 69 Termine Kosten Leistungen ETHIK Abb. 2: Das ergänzte klassische PM- Dreieck Abb. 3: Die Seminarteilnehmer Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ist eine auf Projekte bezogene Interpretation des Berufskodex zu entwickeln. Eine klare und leicht verständliche Formulierung der Erwartungen an Mitglieder des Berufsstandes ist wichtig, weil die Begriffe im Feld von Ethik und Werten noch sehr unterschiedlich verstanden werden. Zudem ist ein schriftlicher Ethikkodex allein ungenügend; Prozeduren zur Anwendung und Handhabung sind zu ergänzen. Die Teilnehmer waren sich einig, dass die begonnene Arbeit fortgesetzt werden soll. Das Expertenseminar wurde vom internationalen Publikum als Erfolg gewertet. Die erreichten Resultate Projekterfolge sind keine Frage des Schicksals! Stellen auch Sie Ihr Projekt durch eine fundierte Analyse und eine neutrale Aufwandschätzung bereits von Beginn an auf eine solide Basis. Minimieren Sie Ihre Risiken, vermeiden Sie böse Überraschungen und sichern Sie die Rentabilität Ihrer Investition. Der XAMIT Projekt Check unterstützt Sie dabei und sichert Ihren Erfolg! www.projektcheck.de Ihre Sicherheit: IT-Revision & IT-Controlling neutral - unabhängig - zuverlässig XAMIT · Bewertungsgesellschaft mbH Zülpicher Strasse 6 · 40549 Düsseldorf Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 69 Ein historisches Kurzportrait Projekt Management Austria (pma) feiert 2008 sein 35-jähriges Bestehen. Im Rahmen einer großen Geburtstagsgala für die pma-Mitglieder wird das Jubiläum Ende Mai in Wien, in der Orangerie des Schlosses Schönbrunn gebührend festlich zelebriert. Dass pma im fünfunddreißigsten Jahr seines Bestehens so erfolgreich und anerkannt dasteht wie heute, ist keine Selbstverständlichkeit, sondern das Ergebnis von harter Arbeit, Idealismus und viel Leidenschaft für das Thema Projektmanagement. Es ist das Ergebnis des Einsatzes von Visionären der Vergangenheit, die die Bedeutung von qualitativ hochwertigem Projektmanagement schon vor über drei Jahrzehnten erkannten und die Weichen für die pma- Zukunft stellten, und von Visionären der Gegenwart, die immer wieder nachjustieren und neu ausrichten. Es ist aber auch das Ergebnis von Praktikern und Realisten, die viel Umsetzungskraft und Durchhaltevermögen in der Organisation hatten - und dies laufend immer wieder aufs Neue unter Beweis stellen. Mitte der Sechzigerjahre von einer kleinen Gruppe von PM-Pionieren rund um Prof. Norbert Thumb und seinen damaligen Assistenten Dr. Gerold Patzak an der Technischen Universität Wien als unabhängige, IPMA eingeführt. Eine Maßnahme, die der österreichischen PM-Branche sowohl im eigenen Land als auch international viel Ansehen gebracht hat. Auch wenn es viel an Pionierarbeit bedurfte, um das Bewusstsein für den Wert von PM-Zertifizierungen innerhalb Österreichs zu schärfen. Stark in die Zukunft Seit dem neuen Jahrtausend werden Wachstum bei Mitgliedern und Zertifizierungen nun durch stetige Erweiterung des Mitgliederservices und durch konsequente und offensive Öffentlichkeitsarbeit unterstützt sowie neue Produkte für den steigenden Bedarf an PM-Know-how - auch von nicht hauptberuflichen ProjektmanagerInnen - entwickelt. Brigitte Schaden, IPMA Vice President und Vorstandsvorsitzende von pma: „Früher galt professionelles Projektmanagement in breiten Kreisen der Wirtschaft als nette Kür, heute ist es Pflicht. Und Basis-Knowhow in PM wird so gut wie in allen Berufen und Hierarchiestufen verlangt. Steigerungen bei den Zertifizierungen von rund 20 Prozent pro Jahr seit 2000 bestätigen nicht nur unsere Arbeit, sondern zeigen auch den Bedarf am Markt“. Für eine erfolgreiche Zukunft von pma ist Brigitte Schaden mehr als zuversichtlich. Eine vielfältige und tragfähige Kommunikationsplattform, wie sie pma heute darstellt, wird für die Vernetzung der Branche immer wichtiger. Und ein gemeinsames, starkes Auftreten ist bei der Umsetzung noch offener Ziele - wie die Anerkennung als eigener Berufsstand und die Erhöhung der Anzahl an Projektmanagerinnen - zweifelsohne wichtig und von der gesamten Branche gewünscht. Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 70 PMA INTERN Herzlichen Glückwunsch zum Geburtstag Projekt Management Austria! Österreichs größte Projektmanagementvereinigung ist 35 Jahre freie Interessensgruppe gegründet, ist pma heute mit fast 800 Mitgliedern die größte österreichische Projektmanagementvereinigung. Und auch wenn sich vieles in den letzten 35 Jahren verändert hat und Projektmanagement im Wirtschaftsleben längst keinen exotischen Begriff mehr darstellt, so sind die Hauptziele von pma doch im Kern gleich geblieben: Die Qualität von Projektmanagement sichern und stetig für deren Verbesserung zu sorgen sowie sich für die Anerkennung und Weiterentwicklung des Berufsbilds „ProjektmanagerIn” einzusetzen. Die ersten zwei Jahrzehnte - damals noch unter dem Namen INTERNET-A - waren stark von Aufbauarbeit und der Schaffung hochwertiger Ausbildungsmöglichkeiten geprägt. Die Umfirmierung von INTERNET-A zu Projekt Management Austria (pma) in den Achtzigerjahren unter dem Vorsitz von Prof. Roland Gareis sorgte für eine Professionalisierung nach innen und außen. Die Neunzigerjahre brachten Mitgliederwachstum und es begann die Etablierung von PM-Zertifizierungen. Als eines der ersten Länder weltweit hat Projekt Management Austria in Österreich Mitte der Neunzigerjahre des vorigen Jahrhunderts PM-Zertifizierungen nach dem international gültigen Standard der PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 70 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 71 GPM KONTAKTE -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Berater@GPM-IPMA.de Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 75 93 82 00 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Meilensteine“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900ff., ISO 10 006 Project Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 projectoffices@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Ehrenamt@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl. Wirtsch. Ing. (FH) Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 15 06 90 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dipl.-Betrw. Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr.-Ing. Thomas Dietmüller Tel.: 07 11/ 8 96-1 02 24 Fax: 07 11/ 89 02-1 02 24 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Marketing/ Events Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement/ Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Awards/ Publikationen (PM aktuell) Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37-30 Fax: 09 11/ 3 50 37-11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit/ Publikationen (Bücher) Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 71 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 72 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Arno Lemberg Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 Dipl.-Ing. Joachim Ostermann, Jens Paape Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Dresden@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Düsseldorf Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Bernd Doberanzke Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. Jens Wessels Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 51/ 89-64 09 Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Dipl.-Math. Sabine Rossbach Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 20 29-0, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 43 47/ 18 22 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dipl.-Verw. Andre Düpre Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tom Horr Nürnberg Dipl.-Kfm. Michael Brokmann Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 37 91 42, 37 91 44 (Fax) Manfred Reinhold Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Döring Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 60/ 96 44 50 89 Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dagmar Zintl Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM Vorstand Regionale Entwicklung und Regional-Beirat Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. A.Funck@GPM-IPMA.de Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, 43 33 69-99 (Fax) Internet: www.GPM-IPMA.de N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen Dresden PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 26 Uhr Seite 72