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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
101
2008
194 Gesellschaft für Projektmanagement
PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • www.myplanta.com Projekte erfolgreich durchführen • Strategieorientiert • Systematisch • Schnell Strategieorientiert PPMS, die Unternehmenslösung für das Projekt- und Portfoliomanagement, hilft Ihnen bei der Auswahl der „richtigen“ Projekte, der notwendigen und wirtschaftlichen Projekte, die einen höchstmöglichen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten. • Projekt-Portfoliomanagement • Risikomanagement • Multiprojektmanagement • Ressourcenmanagement Systematisch PPMS unterstützt Sie bei der erfolgreichen Durchführung Ihrer Projekte. Die Verbindung von Strategie mit operativem Geschäft, durchgängige Planungsprozesse, leistungsfähige Controllingmöglichkeiten und die Einbeziehung aller Beteiligten tragen dazu bei, die Kosten Ihres Unternehmens zu senken. Schnell PPMS ermöglicht Ihnen eine vereinfachte und beschleunigte Umsetzung Ihrer Projektmanagement- Aufgaben. • Rollen • Dashboards • Individuelle Geschäftsprozesse • Requestmanagement Optimieren Sie Ihre Investitionsentscheidungen und erkennen Sie Chancen und Risiken Ihrer Projekte. Die Gesamt-Projektübersicht mit Auslastung ermöglicht ein schnelles Reagieren beim Auftreten von Veränderungen. Frühzeitige Terminaussagen bringen Ihnen Vorteile im Wettbewerb. projekt MANAGEMENT aktuell 19. Jahrgang 4/ 2008 Die Zukunft des Projektmanagements: Die Projektwirtschaft in Deutschland im Jahr 2020 Projektmanagement in China: Interkulturelle Missverständnisse vermeiden Project Engineering: Simulationsgestützte Projektplanung und -optimierung Hilfestellung am Bau: Ganzheitliche Planung Kommunikation: Wie überbringe ich eine schlechte Nachricht? PM-Software: Clarity 8.1 PM-Qualifizierung: Anpassung an das globale Umfeld Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und Projekt Management Austria PM_4-08_UM: Umschlag 26.06.2008 9: 30 Uhr Seite 1 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Projektwirtschaft im Aufwind! REPORT GPM-Vorstand Reinhard Wagner über das PM im Jahr 2020: 3 „Die Projektwirtschaft wird 15 Prozent der deutschen Wertschöpfung liefern“ Ruth Schaefer über interkulturelle Missverständnisse in China: 9 Weshalb Chinesen nur schwer „Nein! “ sagen können WISSEN S. Tackenberg, B. Kausch, Ch. M. Schlick: 13 Simulationsunterstützte Projektplanung und -optimierung im Rahmen des Project Engineerings Ch. Stumpf: 24 Ganzheitliche Planungsleistungen in der Realisierungsphase einer Immobilie B. Waldbauer: 29 Überleben als Überbringer schlechter Nachrichten C. Hupka, M. M. Meyer: 31 PM-Software Clarity 8.1: Projekte und laufenden Betrieb im Blick 36 Buchbesprechungen Realistisches Projektdesign ■ Projektmanagement von A-Z ■ Kennzahlen in der IT KARRIERE T. Schneider: 39 Hat Hofstede doch recht? NACHRICHTEN 45 Expertentagung zum Thema „Management und Manager von komplexen Projekten“ ■ PM-Termine ■ Neue Herausgeber für PM-Loseblattwerk ■ Spitzentreffen der IPMA in Istanbul ■ 1.000stes IPMA-Zertifikat in diesem Jahr vergeben GPM INTERN 49 Projekterfolg im China-Geschäft ■ Ausblick PM Forum 2008 ■ Vorstandswahlen ■ Kuratoriumsempfehlungen zur Wahl ■ Young Crew berät Stipendiaten ■ Weiterbildungsangebote für Young Crew Mitglieder ■ Neue Ausbildung „Berater im PM“ 54 Veranstaltungen der GPM Regionen 57 SPM INTERN 58 PMA INTERN 59 GPM KONTAKTE Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: anke.piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: gudrun.karafiol@de.tuv.com © 2008 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: andresinfinite©www.fotolia.de G 6010 19. Jahrgang 2008, 4/ 2008 ISSN 0942-1017 3 GPM-Vorstand Reinhard Wagner: „Für viele Fachleute liegt auf der Hand, dass die Projektwirtschaft sich immer mehr durchsetzen wird.“ 9 China-Expertin Ruth Schaefer im Interview: Vermeidung interkultureller Missverständnisse fördert den Projekterfolg 13 Vorgehensmodell: Integration von Modellierungsmethode, Simulationssystem und Analysewerkzeug zur Bewertung von komplexen Projektkonstellationen PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 2 EDITORIAL Oliver St U m die Bedeutung dieser These, die in einer Studie der Deutschen Bank formuliert wurde (vgl. dazu projektMANAGE- MENT aktuell , Heft 2/ 2008), einschätzen zu können, muss man den heutigen Wert kennen. Er liegt bei 2 Prozent. Reinhard Wagner, Vorstand der GPM für Projektmanagement-Forschung und Facharbeit/ Publikationen, geht in dieser Ausgabe im Detail auf die Vorhersagen der Zukunftsforscher ein. Das Szenario, das in Frankfurt entworfen wurde, ist in hohem Maße mit seinen eigenen Prognosen kompatibel. Wagner betont in dem Interview, das Oliver Steeger mit ihm geführt hat, besonders die wachsende Bedeutung von Kooperationen in Projekten. „Projektmanagern wird mehr und mehr die Aufgabe zufallen, die Kooperationen der Projektwirtschaft zu managen.“ Gleichzeitig hebt er hervor, dass die Vernetzung über Unternehmensgrenzen hinaus Standards erfordert, die flexibel an projektspezifische Erfordernisse anpassbar sind. In einem zweiten Interview mit der Münchner China- Expertin Ruth Schaefer, die mehrere Jahre in China gelebt hat, erhalten wir Ratschläge für den Umgang mit chinesischen Partnern in Projekten. Frau Schaefer öffnet uns die Augen für Verhaltensweisen, mit denen wir im Westen Probleme haben, und weist auf die enorme Bedeutung persönlicher Netzwerke hin, die auch im Geschäftsleben eine große Rolle spielen. Dass es auch bei der Vermittlung von Projektmanagementkenntnissen wichtig ist, den kulturellen Hintergrund der Adressaten zu kennen und zu berücksichtigen, demonstriert Tobias Schneider. Er stützt sich dabei auf das meines Erachtens revolutionäre und immer noch aktuelle Modell von Hofstede mit seinen verschiedenen Dimensionen zur Beschreibung von Kulturen. Im Wissensteil befassen sich Sven Tackenberg, Bernhard Kausch und Christopher M. Schlick mit einem lange vernachlässigten Hilfsmittel in der Projektplanung und -optimierung, der Simulation. Obwohl E. B. Roberts Projektwirtschaft im Aufwind! bereits sehr früh (1964) in seinem Buch „The Dynamics of R&D“ versucht hat, den hochgerühmten und viel geschmähten System-Dynamics-Ansatz von J. W. Forrester für die Leistungserstellung mit Projektcharakter nutzbar zu machen, sind Folgearbeiten weitgehend ausgeblieben, sieht man einmal von einigen Versuchen der Gruppe „Neue Wege im Projektmanagement“ ab. An der RWTH Aachen ist nun ein Instrumentarium, bestehend aus Modellierungsmethode, Simulationsumgebung und Analysewerkzeug, entwickelt worden, das die vorausschauende Bewertung von Projektplänen und -konstellationen möglich macht. Es wäre schön, wenn das Forschungsvorhaben Anstoß für weitere Aktivitäten geben würde. Kein Prognose-, sondern ein Beschreibungsmodell wurde von Christof Stumpf („Ganzheitliche Planungsleistungen in der Realisierungsphase einer Immobilie“) im Fachgebiet Bauwirtschaft der Technischen Universität Berlin erarbeitet. Es soll durch die Einführung eines dreidimensionalen Organisationsmodells alle notwendigen Planungsaktivitäten für die Erstellung einer Immobilie erfassen und Hilfestellung bei der Zusammensetzung der am Bau beteiligten Fachplaner und Unternehmen geben. Manfred Rommel, der frühere Oberbürgermeister von Stuttgart, hat einmal gesagt: „Unangenehme Nachrichten, die stimmen, sind immer noch wertvoller als angenehme Nachrichten, die nicht stimmen.“ Andererseits wusste schon der alte Sophokles, dass niemand den Überbringer schlechter Nachrichten liebt. Bernd Waldbauer gibt Tipps, wie man solche Botschaften in Projekten überbringt, ohne Kopf und Kragen zu riskieren. Constantin Hupka und Mey Mark Meyer bewerten die Projektmanagementsoftware Clarity 8.1. Ihr Urteil: „Es bietet eine umfangreiche Funktionalität für das Multiprojekt- und Projektportfoliomanagement.“ PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 3 REPORT Oliver Steeger „Die Projektwirtschaft wird 15 Prozent der deutschen Wertschöpfung liefern“ GPM-Vorstand Reinhard Wagner über das Projektmanagement im Jahr 2020 Eine „Blaupause“ für Deutschlands Zukunft hat die Deutsche Bank Research kürzlich vorgelegt (vgl. Heft 2/ 2008, S. 40-41). Der weltweit bedeutende „Think Tank“ suchte nach Trends für das kommende Jahrzehnt, wollte ein plausibles Szenario für Wirtschaft und Gesellschaft im Jahr 2020 skizzieren - und traf mit seinen Prognosen den Nerv der Projektmanager. Derzeit liefert die Projektwirtschaft zwei Prozent der deutschen Wertschöpfung. Im Jahr 2020 werden es 15 Prozent sein. GPM-Vorstand Reinhard Wagner, zuständig für PM-Forschung und Facharbeit, sprach mit den Zukunftsforschern in Frankfurt. Was sie ihm mitteilten, passt ausgezeichnet zu seinen eigenen Analysen. Heute kann Reinhard Wagner ein erstaunlich reichhaltiges Bild über die (gar nicht ferne) Zukunft des Projektmanagements präsentieren: Projektmanagement wird für die deutsche Wirtschaft immer wichtiger. Die Deutsche Bank Research hat ein bemerkenswertes Szenario für das Jahr 2020 entwickelt. Demnach soll die Projektwirtschaft fünfzehn Prozent der Wertschöpfung in Deutschland liefern; im Jahr 2007 waren es gerade einmal zwei Prozent. Sie haben die Studie unter dem Titel „Expedition Deutschland“ analysiert und auch mit den Autoren gesprochen. Halten Sie dieses Szenario für plausibel? Reinhard Wagner: Ja, ich halte es für plausibel. Für sehr plausibel sogar. Die Autoren der Studie sprechen ausdrücklich von Projektwirtschaft - und nicht vom Projektmanagement. Was wird unter dem Begriff „Projektwirtschaft“ genau verstanden? Unter Projektwirtschaft versteht man zumeist temporäre, außerordentlich kooperative und oft globale Wertschöpfungsprozesse. Für viele Fachleute liegt auf der Hand, dass diese Projektwirtschaft sich immer mehr durchsetzen wird. Solche temporären, kooperativen und oft globalen Wertschöpfungsprozesse sind doch nichts Neues … Richtig, in der Automobilwirtschaft werden sie bereits umgesetzt. Dort sind mehrere Hundert Lieferanten in einem einzigen Automobilprojekt vereinigt. Rechtlich selbstständige Unternehmen - häufig weltweit verteilt - finden zu einer Gemeinschaft auf Zeit zusammen, zu einem kooperativen Miteinander. Solche Kooperationen werden in diesem Szenario als hocheffiziente Art des Wirtschaftens betrachtet. Aus welchem Grund? Mehrere Gründe spielen eine Rolle; es sind die zunehmende Globalisierung, die Konzentration der Unterneh- GPM-Vorstand Reinhard Wagner untersucht Zukunftstrends im Projektmanagement. Jüngst machte er in der GPM die Ergebnisse einer Trendstudie der Deutsche Bank Research bekannt, die seine eigenen Untersuchungen untermauern. Foto: privat men auf ihre Kernkompetenzen und die Verlagerung des Projektmanagements über die gesamte Wertschöpfungskette. Fangen wir bitte vorne an, beim ersten Grund. Wie verursacht die Globalisierung die prognostizierte Dynamik in der Projektwirtschaft? Besonders innovationsintensive Produkte werden nicht mehr durch ein einziges Unternehmen auf den Markt PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 3 gebracht, quasi im Alleingang. Solche Produkte entstehen, indem verschiedene Technologie- und Wissensgebiete zusammenkommen. Verschiedene Partner aus diesen Gebieten finden mit ihrem spezifischen Know-how in einem Projekt zueinander. Dieser Trend wird sich in Zukunft verstärken. So erklärt sich auch der zunehmende Anteil der Projektwirtschaft an der Wertschöpfung. Augenblick! Automobilhersteller wie BMW oder Audi verfügen doch über gewaltiges Know-how. Sie brauchen Lieferanten, doch keine Partner … Lassen Sie sich nicht täuschen. Es kann sein, dass Innovationen unter dem Markennamen der Hersteller verkauft werden. Doch vielfach handelt es sich um das Know-how von hochspezialisierten Lieferanten, die eng mit dem Hersteller zusammenarbeiten. Wie kommt es zu dieser Aufgabenverteilung und Spezialisierung? Durch die Globalisierung ist der Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen gestiegen. Deutsche Unternehmen müssen sich nicht mehr allein auf dem nationalen oder europäischen Markt, sondern auf dem globalen Markt behaupten. Dies führt dazu, dass in Deutschland nur noch das getan werden kann ... „Created in Germany“ als neues Aushängeschild … was sich in einem Hochlohnland wirklich lohnt? Forschung und Entwicklung beispielsweise? Nicht mehr „Made in Germany“ wird in Zukunft unser Markenzeichen sein, sondern „Created in Germany“. Unsere Unternehmen werden sich unter dem Druck des globalen Wettbewerbs immer weiter auf die Kernkompetenzen spezialisieren müssen, mit denen sie weltweit die Nase vorne haben. Nehmen Sie das einfache Beispiel eines Sportschuhherstellers. Früher hätte ein deutsches Unternehmen angefangen von Entwicklung und Design über die Fertigung bis hin zum Marketing, die komplette Wertschöpfungskette hierzulande abgedeckt. Das ist lange her! Ja, richtig. Heute werden von dem Unternehmen vielleicht noch zehn Prozent dieser Kette abgewickelt, vielleicht nur noch das Marketing … … derweil andere Unternehmen den Schuh produzieren? Gut möglich. Nicht nur produzieren, sondern auch entwickeln. Ein Schuh wird möglicherweise in den USA entwickelt und in Fernost produziert. In Deutschland wird dann nur noch das Marketing zu dem Schuh beigesteuert. Ich will mit diesem Beispiel eines zeigen: Entscheidend für den Erfolg dieser Arbeitsteilung ist, dass die Partner optimal zusammenarbeiten, um den Schuh auf den Markt zu bringen. Dies ist der entscheidende Punkt. Und damit wird das Management dieser Kooperation eine Kernkompetenz. Nur wer sich darauf versteht, solche Kooperationen und solche verteilten, weltumspannenden Projekte zu managen - der ist überhaupt in der Lage, innovationsintensive Produkte auf den Markt zu bringen. Im Umkehrschluss: Die Prognose, dass die Projektwirtschaft eine zunehmende Bedeutung für die deutsche Wirtschaft gewinnt, erklärt sich auch aus der Tatsache, dass wir uns … … auf dieses Management verstehen, genau! Unsere Automobilindustrie ist in diesem Punkt Vorreiterin. Beispielsweise bestreiten die großen Hersteller gerade noch 30 bis 35 Prozent der Wertschöpfungskette. Die restlichen zwei Drittel der Wertschöpfungsprozesse werden von Zulieferern und deren Zulieferern erbracht. Mittlerweile wird sogar das Management der Entwicklungsprojekte von Dienstleistern übernommen, in einigen Fällen sogar verantwortet. Das heißt, nur rund ein Drittel des Autos stammt wirklich aus der Fertigungshalle des Markenherstellers? Nein, ich beziehe diesen Wert auf die gesamte Wertschöpfungskette, mit der ein Auto auf den Markt gebracht wird - also von der Konzeption über die Entwicklung und Konstruktion über die Fertigung der Komponenten und Integration über Marketing, Logistik, Vertrieb bis hin zu Kundenservice und Finanzierung. Ein Drittel dieser gesamten Kette wird von den Herstellern abgedeckt, deren Logo später auf der Motorhaube steht. Dies bedeutet übrigens auch, dass Automobilhersteller für sich neue Betätigungsfelder erschließen, beispielsweise im Bereich Service oder Finanzierung. Sie suchen neue Kernkompetenzen, mit denen sie im globalen Wett- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 4 REPORT Interessierte Zuhörer aus der PM-Community sind Reinhard Wagner sicher, wenn er über die Zukunft des Projektmanagements spricht - beispielsweise auf der GPM-Aktiventagung im Februar dieses Jahres. Foto: Oliver Steeger PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 4 bewerb bestehen können. Wie gesagt: Kernkompetenz bezeichnet etwas, was andere in der Welt nicht oder nicht so gut erbringen können. Die Zunahme der Projektwirtschaft erklärt sich also zum einen aus dem Wettbewerbsdruck der Globalisierung, zum anderen aus der Fokussierung der Unternehmen auf ihre Kernkompetenz. Es gibt noch einen weiteren Grund für die Annahme, dass die Projektwirtschaft bis 2020 stark zunehmen wird. Welchen? Die Chancen des virtuellen Projektmanagements! In der Automobilindustrie werden Entwicklungsprojekte heute über die Welt verteilt vorangetrieben. Wer in Europa, Asien und den USA entwickelt, kann quasi 24 Stunden am Tag arbeiten. Wenn in Europa Feierabend gemacht wird, führt man in den USA die Arbeiten fort. Die IT-Technologie hat die herkömmlichen Grenzen des Projektmanagements gesprengt. Wir arbeiten virtuell, Zeit- und Ortsgrenzen fallen weg. Wir sprechen bisher von großen Unternehmen, von weltweit agierenden Konzernen. Ein großer Teil der deutschen Wertschöpfung wird aber vom Mittelstand getragen. Welche Chancen hat man in den Zukunftsstudien der Deutschen Bank für den Mittelstand ermittelt? Für den Mittelstand werden sich aus dieser Entwicklung große Vorteile ergeben. Der Mittelstand versteht sich auf Spezialisierung, er ist organisatorisch beweglich und versteht sich auf Kooperationen. Man rechnet mit einer neuen Gründungsdynamik … … und zudem mit einer neuen Kooperationsmentalität in Deutschland … Das ist ein sehr interessanter Punkt in der Studie. Man geht davon aus, dass eine Kernkompetenz der deutschen Wirtschaft eben diese Kooperationsmentalität sein wird, dies habe ich eben bereits angedeutet. Wir haben in den vergangenen Jahren eine weltweit fast einzigartige Mentalität für die Kooperation rechtlich selbstständiger Unternehmen entwickelt, die sich für einzelne Projekte zusammenfinden und danach wieder auseinandergehen. In Deutschland ist man sehr weit mit Ansätzen und Vorgehensweisen, solche hochkomplexen Kooperationen umzusetzen. Mit unseren Konzepten für das Management in der Projektwirtschaft spielen wir an der Weltspitze; diese Kompetenz ist eine wichtige Kernkompetenz Deutschlands, vielleicht sogar ein Alleinstellungsmerkmal im globalen Wettbewerb. Projektmanagement ist doch weltweit verbreitet. Was ist das Besondere an dieser Kompetenz, die Sie beschreiben? Es handelt sich nicht nur um die Kompetenz, ein Projekt erfolgreich zu managen. Die Projektwirtschaft erfordert deutlich mehr Kompetenz, es geht um das Management einer vielfältigen Kooperation. Ein Entwicklungs- Chancen des virtuellen Projektmanagements projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 5 Master your projects. And leverage them. Professional MBA Project & Process Management Structure: · Business Fundamentals · Specialization in Project & Process Management Duration: · 18 months & master thesis · Part-time Language: English Academic Director: Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Partners: · Academy of Economic Studies, Bucharest · ESC Lille Contact: Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at Next Start October 2008 Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 5 projekt der Automobilwirtschaft mit über 400 global verteilten Partnern können Sie nicht mit dem herkömmlichen Projektmanagement bewältigen, das das Projekt beispielsweise auf die Ebene von Arbeitspaketen herunterbricht. Solche Projekte in Netzwerken sind hochkomplex; da haben Projektmanager keine Gelegenheit mehr, auf das einzelne Arbeitspaket zu schauen. Das Projektmanagement wird sich bis 2020 wandeln und weiterentwickeln - von einem operativen zu einem strategischen Instrument. Konkret? Projektmanagern wird mehr und mehr die Aufgabe zufallen, die Kooperationen der Projektwirtschaft zu managen. Stellen Sie sich vor, es finden für ein Projekt einige Hundert Partner aus aller Welt zusammen: Unternehmen verschiedener Größe mit unterschiedlichen Kulturen aus verschiedenen Ländern. Diese Partner müssen strategisch ausgewählt werden. Wer bietet Know-how und die benötigten Kapazitäten? Wer passt in diese Kooperationen? Dann müssen die Kulturen zum Zusammenspiel gebracht werden, die Unternehmen müssen synchronisiert werden und - trotz aller Widrigkeiten - eine Basis für die vertrauensvolle Kooperation finden. Man muss eine gemeinsame Sprache finden - sowohl inhaltlich als auch vom Management her. Unter dem Strich bedeutet dies weit mehr als Projektmanagement in den uns bekannten Kategorien von Budget, Terminplan und inhaltlicher Umsetzung. Eine große Verantwortung … … und eine große Chance für Projektmanagement! Wir haben über Jahre beklagt, dass Projektmanagement nur als operatives Werkzeug betrachtet wird. Nun rückt es in den Blick als strategisches Werkzeug. Projektmanagement wird eine Schnittstellenfunktion zwischen Unternehmen erfüllen und damit ein noch größerer Erfolgsfaktor in der Wirtschaft werden. Quasi Projektmanagement als eine Art Software für diese Kooperationen? So kann man die Funktion des Projektmanagements beschreiben. Projektmanagement würde damit deutlich aufgewertet. Ich rechne damit, dass es zu mehr projektbewusstem Management auch in den Unternehmensspitzen kommt. Projektorientierte Organisationsformen und Rollen werden gestärkt. Man orientiert sich um von „Businessas-usual“-Organisationen hin zu wirklich projektorientierten Unternehmen. In absehbarer Zeit können Unternehmen nur so wettbewerbsfähige Innovationen auf den Markt bringen. PM wird endlich strategisches Werkzeug 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 6 REPORT Grafik: GPM Projektarbeit im Wandel: Der Trend von der (heutigen) Hierarchie zum (künftigen) Netzwerk. Bis zum Jahr 2020 kommen auf das Projektmanagement neue Herausforderungen zu. PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 6 Nochmals zur Frage, wie man solche hochkomplexen Kooperationsprojekte bewältigen kann. Man wird bei diesen Projekten noch stärker prozessorientiert vorgehen. Die Herausforderung besteht darin, alle Beteiligten mit dem Prozess der Produktentstehung zu synchronisieren. Die Projektmanager werden also nicht mehr Arbeitspakete, sondern aus übergeordneter Position die beteiligten Partner managen. Die Projektmanager überwachen also den Prozess und die einzelnen Synchronisierungspunkte. Die Zulieferer müssen gewissermaßen in den Prozess eingeklinkt werden, sie müssen wissen, wann sie ihre Beiträge zu liefern haben. Heute werden die meisten Projekte in den Grenzen eines Unternehmens durchgeführt. Wenn ich die Prognosen richtig verstehe, werden die Prozesse eines Projekts quer durch eine Vielzahl von Partnerunternehmen führen. Die Prozesse werden quasi den Globus umspannen und viele verschiedene Arbeitskulturen durchqueren. Bei dieser Vielfalt muss es einen Grundkonsens über das Projektmanagement geben. Wie soll dieser Grundkonsens beispielsweise unter vierhundert an einem Projekt beteiligten Partnern zustande kommen? Die flexible Vernetzung über Unternehmensgrenzen setzt Standards voraus. Sie sind die Basis für das gemeinsame Verständnis von Projekten und Projektmanagement, für eine einheitliche Sprache, übergreifende Prozesse, Methoden, Tools und Qualifizierung. Diese Standards beschreiben die Prozesse jeder Phase eines Projekts - vom Start bis zum Ende. Solche Standards sind also Modelle, gewissermaßen Orientierungsrahmen für Unternehmen. Ich will dies genauer fassen. Standards bilden die Mindestanforderungen ab. Unternehmen werden diese Standards flexibel an die projektspezifischen Erfordernisse anpassen. Diese flexible Anpassung ist doch heute schon gang und gäbe. Sie wird künftig weiter professionalisiert. Bisher hatten wir es mit einem universellen Projektmanagement zu tun, Die Bedeutung von PM-Standards wird wachsen das für alle Projekttypen, alle Branchen, alle Projektgrößen passen soll. In Zukunft werden wir statt des universellen Ansatzes den Kontingenzansatz verfolgen. Jedes Projekt hat seine spezifischen Anforderungen und es muss nach diesen Anforderungen gemanagt werden. One size doesn’t fit in all, wie es heißt? Also nicht ein Lösungsansatz für alle Projekte? Ja, es werden projektspezifische Lösungsansätze entwickelt, die nur gültig sind innerhalb bestimmter Branchen und Firmen oder die nur gültig sind für bestimmte Kategorien, Arten oder Typen von Projekten. Ich sehe einen Trend zu mehr Flexibilität im Projektmanagement, zur Differenzierung sowohl von Projekten als auch von Projektmanagement-Lösungsansätzen. Welche Vorteile hat diese Vorgehensweise? Man hat den Unternehmen über Jahre beigebracht, eben dem universellen Projektmanagement zu folgen … Der Kontingenzansatz führt zu mehr Effektivität und Effizienz in der Projektabwicklung, höherer Flexibilität, projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 7 Projektmanagement im Jahr 2020: Wie heute bereits in der Automobilbranche werden stellenweise mehrere Hundert Partner an einem Projekt beteiligt sein. Die Aufgabe des Projektmanagers wird sein, solche Kooperationen zu managen. Foto: BMW Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Herbst 2008 Frankfurt/ M am 06.09. 2008 Karlsruhe am 13.09. 2008 Vorbereitungslehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager 4 Tage Starttermine Mannheim am 22. 09. 2008 Mannheim am 11. 12. 2008 MS Project Silver Level Mehr als solide Grundlagen für jeden Anwender Mannheim 18. / 19.08. u. 15. / 16.09. 2008 MS Project Gold Level Praxisorientiert für fortgeschrittene User Mannheim 20. / 21.08. u. 16. / 17.09. 2008 MS Project Platin Level Workshop mit Fallstudie auf Anfrage Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement projektpartner management gmbH 68167 Mannheim · Fon 0621 178906-0 · Mail office@projektpartner.de · Web www.projektpartner.de Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 7 besserer Akzeptanz der PM-Standards bei den Beteiligten und zielgerichteter Qualifizierung. Diese Vorteile sind für Unternehmen sehr wichtig. Erfolgreich ist dieser Ansatz freilich nur unter bestimmten Voraussetzungen. Unter welchen Voraussetzungen? Das Unternehmen muss überhaupt einmal unterschiedliche Typen von Projekten erkennen können. Es muss die besonderen Anforderungen dieser Projekttypen ermitteln, danach geeignete PM-Lösungsansätze auswählen und wirkungsvoll einsetzen und dann auch die Qualifizierung seiner Mitarbeiter danach ausrichten. Nochmals zu den Standards. Wir sprechen ja über Trends und Zukunftsszenarien. Für die Gegenwart indes gilt: Wir haben noch keinen internationalen Standard darüber, wie ein Projekt durchzuführen und zu managen ist. Ein prozessorientierter PM-Standard, der einen Projektverlauf vom Anfang bis zum Ende beschreibt, liegt im Sinne einer internationalen Norm noch nicht vor. In Deutschland sind wir einen Schritt weiter. Wir haben die DIN-Normen 69901-1 bis 69901-5, sie bilden einen nationalen Standard, der unter maßgeblicher Mitwirkung der GPM zustande gekommen ist. Die neuen DIN- Normen werden noch in diesem Jahr vorgestellt. Sie können Partner aus den USA oder Fernost schwerlich auf diesen national gültigen Standard festlegen. Warten Sie ab! Wir arbeiten derzeit an der international gültigen PM-Norm ISO 21500 „Guide to Project Management“ mit Prozessmodell. Sie soll im Jahr 2011 vorgestellt werden, also in drei Jahren. An der Erarbeitung wirken derzeit 40 Experten aus 25 Ländern mit. Die GPM ist stark an diesem Standard beteiligt. Inwiefern stark beteiligt? Für diese Norm wird im Wesentlichen das Prozessmodell unserer DIN-Norm sowie das PMBOK betrachtet. Dies zeugt wiederum von der Kernkompetenz Deutschlands, die komplexen Projekte der Zukunft zu managen. Unter dem Strich weisen die Entwicklungen und Szenarien auf eine Trendwende im Projektmanagement hin. Ich sehe in der Tat eine Trendwende für das Projektmanagement. PM wird nicht nur einen deutlich größeren Stellenwert in der Wirtschaft bekommen, sondern sich auch stark verändern. In der Praxis wird vieles von dem gang und gäbe sein, was wir heute noch rein theoretisch oder bestenfalls an wenigen Einzelbeispielen diskutieren. Diese Entwicklungen werden nicht ohne Folgen für die Projektmanager sein. Mit Sicherheit werden sich für Projektmanager Veränderungen ergeben, die ich durchaus als Chancen sehe. Ihre Aufgaben werden künftig weniger koordinierend, mehr kooperierend, weniger operativ, mehr strategisch sein. Solche Aufgaben werden mehr im Fokus der Projektmanager stehen als die Aufgaben, die sich aus dem klassischen magischen Dreieck des Projektmanagements ergeben: Budget, Termin, Qualität. Projektmanager werden sich mehr mit dem Finden von Partnerschaften und dem Lösen dieser Partnerschaften befassen. Internationale Projekte werden also auch immer mehr „Normalfall“ werden? Bereits heute kann fast jeder Projektmanager schnell vor der Herausforderung eines internationalen Projekts stehen. Was die Perspektive für das Jahr 2020 betrifft: Dann werden internationale Projekte in der Tat Normalfall sein, und die dafür benötigten sozialen und interkulturellen Kompetenzen zählen zu den Basis-Kompetenzen des Projektmanagements. Möglicherweise passen solche Veränderungen nicht jedem Projektmanager. Ich fürchte, den Lauf der Zeit wird man nicht anhalten können. Der deutschen Wirtschaft und ihrem Projektmanagement bieten die Entwicklungen große Chancen. Sollten wir diese Chancen nicht nutzen, werden sie von anderen ergriffen. Eben aus diesem Grund hat sich die GPM ja auch an dem aufwendigen Entwicklungsprozess der PM-Norm ISO 21500 „Guide to Project Management“ beteiligt. Wir haben Einfluss genommen auf die PM-Welt von morgen. Wie bereitet sich die GPM auf diese Veränderungen vor? In der GPM befassen sich eine Reihe von Fach- und Arbeitsgruppen mit den Aufgaben, die sich aus den erwarteten Veränderungen ergeben werden. Dort wird jetzt das Know-how weiterentwickelt, das wir für die Projekte der Zukunft benötigen. Daraus höre ich auch die Aufforderung an die GPM- Mitglieder, sich in diese Gruppen einzubringen ... Da hören Sie richtig! Die gemeinsame Arbeit und der kollegiale Austausch in den Gruppen bereitet nicht nur die GPM und das Projektmanagement auf die Trendwende vor, sondern auch jeden einzelnen beteiligten Projektmanager. Das Engagement lohnt sich! ■ Trendwende für das Projektmanagement absehbar 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 8 REPORT „Trendsetter“ Automobilindustrie: In dieser Branche wird bereits das Projektmanagement der Zukunft praktiziert. Auf dem Foto das BMW-Werk Leipzig. Foto: BMW Oliver St PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 8 Der chinesische Philosoph Konfuzius hat empfohlen, man möge einen Meister nachahmen, um so zu werden wie er. Heute stehen die Chinesen im Ruf, gerne und viel westliche Unternehmen nachzuahmen und dabei auch Produkte zu kopieren. Mangelndes Unrechtsbewusstsein wird immer wieder beklagt - ein eher interkulturelles statt wirtschaftspolitisches Problem? Ruth Schaefer: Der Konfuzianismus hat die Art und Weise, wie Chinesen lernen, in der Tat sehr stark geprägt. Man lernt durch Nachahmen, und erst dann, wenn man es zur Meisterschaft gebracht hat, entwickelt man eigene Ideen. Chinesen achten die Qualität unserer Produkte, und deshalb wollen sie von uns lernen. Es schmeichelt ja, gewissermaßen Vorbild für viele Chinesen zu sein. Problematisch wird es, wenn westliche Produkte zur Blaupause für eigene Produkte werden. Man muss sich hüten, in Schubladen zu denken. Es wäre Unsinn, das Verhalten der Chinesen direkt auf einen Philosophen zurückzuführen oder alle Chinesen in die gleiche Schublade stecken zu wollen. Tatsache aber ist: Die chinesische Kultur nachahmenden Lernens fördert eher das Kopieren, als dass sie dies hemmt. Gleichwohl gilt, dass China sich verpflichtet hat, Patente und anderes geistiges Eigentum zu schützen. Viele Projektmanager befürchten bei ihrem Einsatz in China eben diesen Verlust an Know-how - man möge dies Lernen nennen, mangelnde Fairness oder Produktpiraterie. Diese schlechten Erfahrungen haben oft auch ganz andere Gründe, die nichts mit der Lernmentalität des Nachahmens zu tun haben. Welche? In China haben persönliche Netzwerke einen hohen Stellenwert - sowohl im wirtschaftlichen als auch im politischen und insbesondere im privaten Leben. Diese Beziehungsnetzwerke - „Guanxi“ genannt - sind immens wichtig für Projektmanager, die aus dem Westen kommen. Sie beugen dem Verlust von Know-how vor. Inwiefern? Diese Netzwerke bilden ein System gegenseitiger Verpflichtungen - und zudem eine Schutzgemeinschaft. Jeder Chinese ist in verschiedene Netzwerke eingebunden - in sein Netzwerk der Familie, aber auch innerhalb seiner Firma, seines Freundeskreises oder seiner Universität. Man hilft sich gegenseitig, und jeder Chinese fühlt sich verpflichtet, sich für eine Gefälligkeit oder eine Hilfe zu revanchieren. Man spricht ausdrücklich von Beziehungskonten, den sogenannten „Renqing“. Den Umgang mit Gefälligkeiten und In-der-Schuld-stehen hat man über viele Jahrhunderte geübt. Was haben diese Netzwerke mit der Gefahr zu tun, dass bei Joint Ventures oder chinesisch-deutschen Projekten Know-how abfließt, beispielsweise Projektpläne an Mitbewerber weitergegeben werden? Die Netzwerke bilden eine Schutzgemeinschaft. Wer in China außerhalb dieser Netzwerke steht, ist ungeschützt. Besonders wir Deutschen haben Probleme, solche persönlichen Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Persönliches wird nicht in die Arbeitswelt getragen. Wir denken funktional. Wir fassen Vertrauen, wenn die Zusammenarbeit gut funktioniert und sich das Gegenüber dabei als zuverlässig erweist. Ein Chinese fasst Vertrauen, wenn er sein Gegenüber persönlich kennengelernt und in sein Netzwerk eingebunden hat. Deutsche Projektmanager bringen sich also nicht in chinesische Netzwerke ein. Sie sind deshalb ungeschützt, und deshalb machen sich ihre chinesischen Mitarbeiter das westliche Know-how zunutze? Im schlimmsten Falle, ja. Die Bitte aus dem Netzwerk um Know-how wiegt für einen Chinesen schwerer als die Loyalität zum Projektmanager, wenn dieser außerhalb des Netzwerks steht. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 9 Oliver Steeger Weshalb Chinesen nur schwer „Nein! “ sagen können Interkulturelle Missverständnisse verursachen Projektprobleme in China China ist den meisten Projektmanagern ein Rätsel. Bei ihrem Einsatz im „Reich der Mitte“ sammeln sie häufig alles andere als gute Erfahrungen. Bei Verhandlungen, so heißt es, sind Chinesen zäh und wenig verlässlich. Chinesische Mitarbeiter kann man schlecht führen, und sie reagieren mimosenhaft auf Kritik. Man sagt, sie seien kühl, unberechenbar und häufig illoyal. „Ein großes Missverständnis“, behauptet die Münchner China-Expertin Ruth Schaefer, die mehrere Jahre in China gelebt hat. Sie weiß: Viele Probleme sind durch die unterschiedlichen, zum Teil gegensätzlichen Kulturen verursacht. Seit 1996 als interkulturelle Trainerin und Beraterin tätig, baut Ruth Schaefer Brücken zwischen Deutschen und Chinesen. Kennen deutsche Projektmanager die Spielregeln, sind Projekte in China kaum noch ein Abenteuer. PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 9 Haben denn deutsche Projektmanager überhaupt die Chance, in dieses Netzwerk zu kommen? Freilich - wenn sie wissen, wie es geht. Stichwort „interkulturelle Kompetenz“? Unserer Erfahrung nach liegen neunzig Prozent aller Geschäftsprobleme in China interkulturelle Schwierigkeiten zugrunde - etwa in der Kommunikation, in den Netzwerken, im Umgang mit technischen Kommunikationsmitteln, bei der Führung oder der Personalentwicklung. Viele Projektmanager beklagen die fehlende Verbindlichkeit bei chinesischen Teammitgliedern ... ... weil diese Projektmanager keine persönliche Beziehung aufgebaut haben. Entscheidungen schleppen sich hin ... ... weil deutsche Projektmanager die nuancierten Botschaften bei den Vertragsverhandlungen fehlinterpretieren. Beispielsweise haben Chinesen eine völlig andere Art, „Ja“ und „Nein“ zu sagen. Das Wort „Ja“ gibt es in der chinesischen Sprache gar nicht. Zustimmung wird durch Wiederholung zum Ausdruck gebracht - und Ablehnung dadurch, dass man das, was man verneint, einfach weglässt. Ein Beispiel? Der westliche Projektmanager schlägt einen Termin für ein Geschäftsessen am Abend vor. Der chinesische Partner wiederholt, dass man sich zum Essen treffen möchte. Er lässt aber bei dieser Wiederholung die Uhrzeit und den Ort weg. Termin und Lokalität passen ihm nicht? Richtig. Chinesen sind sehr harmoniebedürftig. Sie fangen mit dem Positiven an, und das eher Negative kommt erst am Ende der Rede. Wer also die Projektergebnisse lobt, das Engagement der Mitarbeiter und die erreichten Ziele, dann aber auf Verbesserungsmöglichkeiten bei Einzelergebnissen hinweist ... ... will eigentlich nur sagen, dass ihm diese Einzelergebnisse nicht gefallen. Da muss ein westlicher Projektmanager ganz genau hinhören. Deutliche Kritik, ein klares „Ja“ oder „Nein“ wird er von Chinesen kaum hören. Chinesen drücken sich also undeutlich aus? Sie drücken sich anders aus - für uns völlig ungewohnt. Ein weiteres Beispiel. Wir sind es gewohnt, die wichtigsten Dinge bei einer Rede oder auch bei Besprechungen früh zu sagen. Chinesen strukturieren Informationen anders, das Wichtigste kommt am Schluss - dann, wenn die Grundlage dafür gelegt ist. Ein Chinese leitet seine Rede auf das Wichtigste zu, wir stellen das Wichtigste voran und begründen es dann. Eine Strategie? Nein, für Chinesen eine Frage höflichen Benehmens. Und der Tradition: Die gesamte chinesische Sprache und Rhetorik ist so aufgebaut. Es handelt sich um über Jahrhunderte gepflegtes Kulturgut. Viele in China tätige Projektmanager schätzen Chinesen als sehr kühl ein - auch wegen dieser indirekten Art und Weise in der Kommunikation. Das ist ein Trugschluss - zumindest zum großen Teil. Chinesen zeigen selten starke Emotionen, dies gilt als Zeichen der Kultiviertheit und bedeutet nicht, dass sie diese Emotionen nicht genauso intensiv spüren wie wir. Durch Kontrolle von Mimik und Gestik wird außerdem Distanz zum Tier gezeigt, dadurch erscheinen die Gesichter insbesondere älterer Chinesen oft maskenhaft. Tiere bringen ihre Gefühle und Leidenschaften spontan zum Ausdruck, kultivierte Menschen sollten das nach chinesischem Verständnis nicht. Der indirekte Kommunikationsstil verfolgt ein anderes Ziel, nämlich vor allem die Harmonie zu wahren und den Gesprächspartner nicht mit direkten Aussagen zu verletzen. Missverstehen wir also die Chinesen? Dazu komme ich jetzt. Diese von uns empfundene Kühle darf nicht so interpretiert werden, dass Chinesen keinen persönlichen Draht zu ihren Geschäftspartnern suchen. Ganz im Gegenteil: Der persönliche Kontakt, die menschliche Wärme wird im Umgang mit Geschäftspartnern aus Deutschland vermisst. Chinesen schätzen an den Deutschen ihre Zuverlässigkeit, die Qualität der Arbeit, die perfekte Organisation beispielsweise von Projekten. Auch unsere Kultur wird hochgeschätzt. Die Deutschen sind durchaus beliebt in China. Im Chinesischen heißt Deutschland „Deguo“, übersetzt etwa mit Land der Tugend. Aber? Unser Umgang im Geschäftsleben wird als kalt empfunden, weil alles auf Aufgaben und Funktion begrenzt ist. Wir neigen dazu, sofort zur Sache zu kommen, in Aufgaben und Vorgängen zu denken. Dies wird häufig als zu direkt, unhöflich, aufdringlich und ungeduldig empfunden. Um dies zu hören, braucht man nicht nach China zu reisen. Auch Südeuropäer äußern diesen Vorwurf gelegentlich ... Chinesen fällt unsere Mentalität allerdings noch deutlicher als unangenehm auf. Wo liegen die Ursachen? Die Deutschen sind es gewohnt, Arbeit und Privates strikt zu trennen - in China ist dies undenkbar. Dort baut man Vertrauen über die persönliche Ebene auf, man lernt sich kennen und einschätzen, indem man über Privates spricht, beispielsweise über die Familie. Erst wenn dieses persönliche Band da ist, entwickelt man Vertrauen und legt damit den Grundstein für eine gute Zusammenarbeit. In China gilt „ich muss dich mögen, bevor ich Geschäfte mit dir mache“. Wir indes bauen Vertrauen auf, wenn die Zusammenarbeit gut funktioniert. Eine persönliche Beziehung im chinesischen Sinne ist dafür nicht notwendig. Also steht Projektmanagern in China die sprichwörtliche Effizienz der Deutschen im Wege? Sie kann im Wege stehen. Glücklicherweise kann man diese Probleme im interkulturellen Bereich mit Geschick und gutem Willen lösen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 10 REPORT PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 10 Ein Beispiel dafür? Ich habe vor einiger Zeit ein Projekt begleitet, bei dem ein deutsches Unternehmen ein chinesisches kaufen wollte. Man hat viel miteinander gesprochen, sich gegenseitig besucht, doch die Verhandlungen kamen nicht voran. Die Deutschen konnten sich den schlechten Fortschritt kaum erklären. Hatten die Chinesen kein Interesse mehr? Verhandelten sie bereits mit anderen? Das Unternehmen hat dann eine chinesische Delegation eingeladen und uns hinzugezogen. Wir haben den Aufenthalt so organisiert, dass die persönlichen Wünsche und Bedürfnisse der Teilnehmer maximale Berücksichtigung fanden. Wir haben Sightseeing-Touren und Sportevents durchgeführt und den Teilnehmern viele Gelegenheiten für Vier-Augen-Gespräche gegeben. Wir haben sogar die Tochter des Delegationsleiters, die in den USA studiert, eingeladen; sie hatte ihre Familie seit langer Zeit nicht mehr gesehen. Dies brachte den Durchbruch, und die Delegation schlug von sich aus einen Vorvertrag vor - mehr, als wir angesichts der Kürze des Aufenthalts zu hoffen gewagt hatten. Die deutschen Manager mussten allerdings im Zuge der Vorbereitung erst überzeugt werden und akzeptieren, dass zunächst in den Aufbau der persönlichen Beziehung investiert werden muss - und zwar nicht nur Zeit, sondern auch Geld. Erst dann sollte die funktionale Ebene betreten werden. Es geht also um Small Talk, wie US-Amerikaner ihn kennen? Nein, nein, keineswegs Small Talk. Ich empfehle jedem in China Tätigen, bei diesen persönlichen Gesprächen genau zuzuhören und sich das Gesagte zu merken. Dies wird sehr ernst genommen. Diese Gespräche leiten nicht zum Geschäft über; sie bilden das Fundament. Projektmanager beklagen, dass viele Chinesen Schwierigkeiten mit Kommunikationsmitteln wie Telefonkonferenzen haben. Ich empfehle diese Technik nur mit Vorsicht einzusetzen. Für Chinesen erschließt sich Gesagtes ganzheitlich und aus dem Zusammenhang. Dies setzt dem virtuellen Projektmanagement, wie wir es in Europa kennen, kulturelle Grenzen. Ich weiß, dass viele Chinesen in Telefonkonferenzen kaum etwas verstehen, wenn sie nach westlichem Muster durchgeführt werden. Diese Verständigungsprobleme sind unter Projektmanagern gefürchtet. Arbeitsanweisungen werden häufig nicht umgesetzt. Da komme ich nochmals auf die Art des lernens zurück. Chinesen sind Meister darin, durch Nachahmen zu lernen. Deshalb brauchen sie sehr genaue Arbeitsanweisungen, viele Details - die visualisiert und illustriert sein sollten. Es geht darum, die Aufgaben vorzumachen und gleichzeitig Handbücher oder schriftliche Unterlagen zur Verfügung zu stellen, die die Umsetzung begleiten. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die im Projektmanagement verbreitete Führung durch Zielvereinbarung nicht funktionieren kann. Es reicht offenbar nicht aus, chinesischen Mitarbeitern ein Ziel und den Rahmen vorzugeben und zu erwarten, dass sie Ergebnisse selbstständig erarbeiten. Nein, dieses Führungsprinzip wird schon aus einem anderen Grund nicht funktionieren. Westliche Teammitglieder sind es gewohnt, Aufgaben entgegenzunehmen und sie selbstständig zu bearbeiten; es gilt als Zeichen des Vertrauens, wenn der Vorgesetzte ihnen dabei nicht über die Schulter blickt und sie gewissermaßen überwacht. In China gilt dies nicht? Überhaupt nicht. Der chinesische Mitarbeiter wird die Abwesenheit des Vorgesetzten als dessen Interessenlosigkeit an ihm und seiner Aufgabe werten. Er wird befürchten, dass er seine Arbeit nicht richtig macht und nicht mehr gefördert wird. Er wird auf diesen Führungsstil, der in Deutschland hochgeschätzt wird, zutiefst verunsichert reagieren. Er sucht die Nähe zum Vorgesetzten und schätzt es, wenn ihm viel erklärt wird und er Informationen bekommt - ein Stil, bei dem sich viele westliche Mitarbeiter bevormundet fühlen würden. Hängt es mit diesem Unterschied in der Führungskultur zusammen, dass viele Projektmanager über die mangelhafte Verbindlichkeit vieler Mitarbeiter klagen? Chinesen sind nicht weniger verbindlich bei Zusagen oder Absprachen als westliche Mitarbeiter. Man muss nur wissen, wie man diese Verbindlichkeit erwirkt. Also, was sollte ein Projektmanager tun? Es kommen mehrere Faktoren zusammen. Chinesische Mitarbeiter müssen - wie auch westliche Mitarbeiter - gut motiviert werden. Chinesische Mitarbeiter wollen lernen, weil Lernen und die damit einhergehende Bildung traditionell die Basis für den sozialen Aufstieg war. Wissen und Bildung wirken sich auch heute noch unmittelbar auf den sozialen Status aus. Chinesische Mitarbeiter kann man demzufolge motivieren, indem man sie am eigenen Wissen teilhaben lässt, sie mit Informationen versorgt und ihnen Entwicklungschancen im Projekt oder Unternehmen aufzeigt. Man sollte freilich daran denken, dass die Uhren in China schneller ticken. Wenn man chinesischen Mitarbeitern solche Chancen eröffnet, sollte man einen Horizont von sechs oder zwölf Monaten, höchstens 18 Monaten betrachten. PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 11 Sven Ta Viele Projektmanager tun sich schwer damit, ihre chinesischen Mitarbeiter auf Fehler aufmerksam zu machen oder zu kritisieren. Ist Kritik ein Tabu in China? Es ist kein Tabu. Manager in China können und müssen kritisieren. Doch sollte die Kritik eingebettet werden, denken Sie an die Harmoniebedürftigkeit! Also zunächst viel Lob zu dem, was dem Mitarbeiter gut gelungen ist, wortreich mit vielen Sätzen. Und am Ende kann man den Mitarbeiter zurückhaltend auf den Kritikpunkt ansprechen, indem man ihn beispielsweise bittet, sich einen bestimmten Punkt nochmals anzusehen. Sehr zaghaft ...! Aber beim chinesischen Mitarbeiter kommt diese in unseren Augen zaghafte Kritik deutlich an. Sie wird seiner Aufmerksamkeit nicht entgehen. Technische Probleme müssen natürlich direkt kommuniziert werden. Aber wie jede Kritik, sollte sie möglichst immer unter vier Augen geäußert werden. Manchem Projektmanager platzt da durchaus mal der Kragen ... Zu zornigen Worten oder gar einem Wutausbruch darf sich ein in China tätiger Manager nie hinreißen lassen. Die chinesischen Mitarbeiter könnten das Gesicht verlieren? Das auch, ja. Vor allem aber verliert der Manager sein Gesicht. Und er büßt damit seine Autorität ein. Diesen Punkt übersehen viele deutsche Manager. Nochmals zu den eingangs erwähnten Netzwerken, den „Guanxi“. Welche Bedeutung haben sie bei der Führung von Mitarbeitern? Für die Verbindlichkeit spielen diese Netzwerke und die dazugehörende persönliche Beziehung eine große Rolle. Verbindlichkeit wird hergestellt, indem zwischen Mitarbeiter und Projektleiter eine gute persönliche Beziehung, eine „Guanxi“, aufgebaut und ständig gepflegt wird. Ohne diese persönliche Beziehung ist gute Führung kaum möglich und Loyalität seitens des Mitarbeiters kaum zu erwarten. Augenblick! Es kann doch nicht sein, dass man Verträge aufsetzt, im Projekt Verfahren und Prozesse festlegt, Zuständigkeiten bestimmt und Rollen der Mitarbeiter beschreibt - und damit eigentlich nur Papier füllt? Wir Deutschen haben eine stark formalisierte, aufgabenorientierte und regeltreue Arbeitsweise. Wir können dieses Modell nicht eins zu eins auf andere Länder übertragen. Es ist besser, diese Kultur in ihrer starken Ausprägung als Spezialität einiger europäischer Länder zu betrachten. Vor allem: Chinesen bieten Deutschen den Aufbau einer persönlichen Beziehung und damit Teil ihres Beziehungsnetzes zu werden durchaus an. Sie machen aber die Erfahrung, dass die Deutschen diese Angebote nicht wahrnehmen und mehr oder weniger nur auf der funktionalen Ebene agieren. Dann sagen sich Chinesen häufig: Wenn mein Gegenüber nur Geschäfte machen will, dann machen wir nur Geschäfte - und ich hole für mich maximale Vorteile heraus. Netzwerke bestehen aus Geben und Nehmen, wobei auch geschäftliche und private Interessen vermischt werden ... ... wie gesagt, man unterscheidet in China nicht zwischen privater und beruflicher Welt ... ... dann aber besteht die Gefahr, dass die Grenzen zur Vorteilsnahme bis hin zu Korruption überschritten werden. Wir raten unseren Klienten grundsätzlich von Korruption ab. Im Übrigen ist es so, dass die Netzwerke sowohl durch materielle als auch immaterielle Gefälligkeiten funktionieren. Häufig handelt es sich um Gesten, um kleine Geschenke und Aufmerksamkeiten. Das System funktioniert nicht so starr, wie es auf viele Manager aus dem Westen zunächst wirkt. Und diese gegenseitigen Dienste sind nur ein Teil des Wesens von Netzwerken. Wichtiger ist der Punkt, dass es sich um Schutzgemeinschaften handelt. Wenn Sie und Ihr chinesischer Partner oder seine Mitarbeiter Teil des gleichen Beziehungsnetzes sind, wird er sich Ihnen gegenüber zu vertrauensvollem und loyalem Handeln verpflichtet fühlen. Wobei diese Verpflichtung doch wieder begrenzt ist. Die Netzwerke, die jeder Chinese pflegt, stehen in einer bestimmten Hierarchie zueinander. Richtig! Das familiäre Netzwerk bildet den Primat, dem alle andere Netzwerke untergeordnet sind. Auch das Netzwerk von Freunden steht weit oben in der Hierarchie. Mit anderen Worten: Wenn ein Chinese vor der Wahl steht, einem Cousin gegenüber loyal zu sein - oder dem Projekt ... ... dann wird er sich wahrscheinlich für den Cousin entscheiden. Dies muss man akzeptieren. Zu den ersten Aufgaben eines Projektmanagers, der in China angekommen ist, gehört also: Sich in die Netzwerke einzubringen. Zunächst sollte ein Manager lernen und trainieren, diese interkulturellen Aufgaben zu meistern. Anschließend sollte er möglichst viel über seine Partner in China erfahren. Mit wem sind Kunden oder Lieferanten vernetzt? Welche Verbindungen können hilfreich sein, welche sich negativ auf die Geschäftsbeziehung auswirken? Dann, vor Ort angekommen, besteht eine der ersten Aufgaben wirklich darin, sich in diese Netzwerke einzubringen. Dieser Prozess sollte von interkulturellen Experten begleitet werden. Darf der Neuankömmling in China damit rechnen, dass man ihm anfängliche Fehler im interkulturellen Miteinander nachsieht? Natürlich! Viele Chinesen sind hochgebildet und informieren sich vorab sehr genau über das Gegenüber aus dem anderen Kulturkreis. Sie wissen, dass die Deutschen aus einer anderen Arbeitskultur kommen. Entgegenkommen und Anpassungsbereitschaft werden honoriert. Die Fortsetzung dieses Interviews lesen Sie auf S. 53 in diesem Heft. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 12 REPORT PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 13 WISSEN 1 Einleitung Softwarewerkzeuge, wie beispielsweise MS-Project oder MS-Excel, ermöglichen heute die Analyse und Visualisierung vieler Aspekte von Projekten. Die Erfahrungen im Bereich des CIM (Computer Integrated Manufacturing) haben aber gezeigt, dass der wirkungsvolle Einsatz von Informationstechnik wohlstrukturierte Methoden voraussetzt [1]. Während die Anzahl und die Funktionen verfügbarer IT-Werkzeuge zur statischen Prozess- und Projektvisualisierung in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen haben, gibt es auf dem Gebiet der dynamischen Visualisierung und Simulation von Projekten nur wenige Fortschritte. So existiert kein Standardwerk zur umfassenden Planung, Simulation und Analyse komplexer Projekte. Es ist vielmehr festzustellen, dass die Weiterentwicklung der Methoden und Softwarewerkzeuge zum Teil nicht den Anforderungen heutiger Projekte folgt. Diese Anforderungen resultieren aus einer großen Anzahl von Akteuren und Aufgaben, den Wechselwirkungen zwischen diesen, einer dezentralen Aufgabenausführung und -überwachung sowie Unsicherheiten in einer frühen Planungsphase des Projektes. Vor diesem Hintergrund wurde am Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen ein Instrumentarium, bestehend aus Modellierungsmethode, Simulationsumgebung und Analysewerkzeug zur nachhaltigen Steigerung der Wertschöpfung in komplexen Projekten entwickelt. Dieser Beitrag stellt ein Vorgehensmodell vor, wie das Instrumentarium zur Evaluation und Optimierung von Entwicklungsprojekten bereits in einer frühen Planungsphase eingesetzt werden kann. Die einzelnen Phasen des Modells und die nachhaltigen Wertschöpfungspotenziale für Unternehmen in Projekten werden vorgestellt und anhand von Erfahrungen aus Entwicklungsprojekten der verfahrenstechnischen Industrie erläutert. Sven Tackenberg, Bernhard Kausch, Christopher M. Schlick Simulationsunterstützte Projektplanung und -optimierung im Rahmen des Project Engineerings Das finanzielle Volumen fachdisziplinübergreifender Projekte hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Ein wesentliches Zielkriterium der Projektplanung ist die Minimierung der Projektkosten bei einer gleichzeitigen Reduzierung der Projektlaufzeit und erhöhter Qualität der auszuführenden Aktivitäten. Damit wird der verantwortliche Projektplaner vor konkurrierende Ziele gestellt, die ohne ein systematisches Vorgehen nicht zu bewältigen sind. Bestehende Vorgehensmodelle für die Projektplanung sind jedoch alle sehr stark generisch und stellen dem Planer nur ein abstraktes Hilfsmittel zur Verfügung. Zudem bleibt die Integration von Simulationswerkzeugen zur Unterstützung des Projektplaners bisher unberücksichtigt. Das hier vorgestellte Vorgehensmodell integriert eine Modellierungsmethode, die Anwendung eines Simulationssystems sowie ein Analysewerkzeug zur prospektiven Bewertung von komplexen Projektkonstellationen. Das Vorgehensmodell wurde in Kooperation mit Unternehmen der verfahrenstechnischen Industrie entwickelt und in umfangreichen, verteilten Entwicklungsprojekten validiert. Die Komplexität eines einzelnen Projektes - resultierend aus der Menge der zu berücksichtigenden Aktivitäten sowie der benötigten Ressourcen - und die Anzahl der in einem Unternehmen simultan ablaufenden Projekte nehmen laufend zu. Um konkurrenzfähig zu bleiben, sind die erfolgsrelevanten Faktoren bei der Projektplanung und -ausführung, wie beispielsweise die Projektlaufzeit oder das Projektbudget, zu identifizieren und gezielt zu realisieren. Damit wird der verantwortliche Projektplaner vor Aufgaben gestellt, die ohne ein systematisches Vorgehen nicht zu bewältigen sind. Bestehende Vorgehensmodelle für die Projektplanung sind jedoch sehr generisch und stellen dem Planer nur ein abstraktes Hilfsmittel zur Verfügung. Zudem wird bisher die Integration von Simulationswerkzeugen zur Unterstützung des Projektplaners nicht berücksichtigt. Vor diesem Hintergrund wurde am Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen ein Instrumentarium, bestehend aus Modellierungsmethode, Simulationsumgebung und Analysewerkzeug, zur nachhaltigen Steigerung der Wertschöpfung in komplexen Projekten entwickelt. Ergänzt um ein Vorgehensmodell für das Project Engineering ist die automatische Erzeugung und prospektive Bewertung von komplexen Projektplänen und -konstellationen möglich. Das Instrumentarium wie auch das Vorgehensmodell wurden in Kooperation mit Unternehmen der verfahrenstechnischen Industrie entwickelt und in unterschiedlichen Entwicklungsprojekten validiert. Durch die Validierung anhand realer Projekte konnten die hohe Praxisrelevanz und das Potenzial des Ansatzes nachgewiesen werden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 13 2 Project Engineering Die Planung des Personaleinsatzes und der zugehörigen Allokation von Ressourcen bei Entwicklungsprojekten mit ingenieurwissenschaftlichen Methoden ist Ziel des neuen Project-Engineering-Ansatzes. Die Planungstätigkeit umfasst dabei das Fällen von Entscheidungen auf der Basis einer systematischen Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung des zukünftigen Geschehens [2]. Im Rahmen dieser Entscheidungsvorbereitung werden die Arbeitssysteme des Projektes konkretisiert, welche das Zusammenwirken eines einzelnen oder mehrerer Mitarbeiter mit den Betriebsmitteln umfassen, um die Funktion des Systems unter den durch die Arbeitsaufgaben vorgegebenen Bedingungen zu erfüllen. Das Instrumentarium ermöglicht es Projektplanern, unterschiedlich komplexe Projektkonstellationen, inklusive der für kreatives Arbeiten typischen Unsicherheiten und Wechselbeziehungen zwischen Aktivitäten zu simulieren und prospektiv zu bewerten, um eine gute Lösung auswählen zu können. Die Auswahl umfasst dabei die Bestimmung der Entscheidungsalternativen, die geeignet sind, eine vorgegebene Ausgangssituation in eine vom Planer aufgrund seines Zielsystems bzw. seiner Nutzenfunktionen gewünschte Endsituation umzuwandeln. Die Endsituation wird auch als Optimalsituation bezeichnet, die durch eine konkrete Projektausstattung und einen entsprechenden Projektverlauf charakterisiert ist. Die Gesamtheit aus Modellierungsmethode, Simulations- und Auswahlverfahren sowie der Analysetechnik bildet eine Methodik für das „Engineering“ komplexer Entwicklungsprojekte. Die Planung und Durchführung eines Projektes, definiert nach DIN 69901 [3] und angestoßen durch einen Kundenauftrag, lässt sich dabei durch die drei Dimensionen Prozess, Projektausstattung und Auftrag aufspannen (Abb. 1). Die Prozessdimension bildet die grobe Struktur und Reihenfolge einzelner Aufgaben ab, für die zahlreiche generische Modelle bestehen (z. B. [4, 5]). Projektneutral werden zunächst die auszuführenden Aufgaben grob identifiziert und deren Sequenz bestimmt. Im Laufe der Projektbearbeitung können für die Lösung dieser einzelnen Aufgaben verschiedene Konstellationen aus Mitarbeitern und Ressourcen verwendet werden. Sowohl die Ausprägung der Prozessals auch der Ausstattungsdimension bleibt dabei grundsätzlich generisch, das heißt auftragsunabhängig. Erst die dritte Dimension, die Auftragsdimension, betrachtet den spezifischen Projektauftrag, der den Prozess (erste Dimension) durchläuft und unter Einbindung einer Projektausstattung - bestehend aus einem spezifischen Personaleinsatz, den Betriebsmitteln und einem Finanz- und Zeitbudget (zweite Dimension) - bearbeitet wird. Hierfür wird der Kundenauftrag in konkrete, feingranulare Auftragselemente strukturiert, die bei der Projektdurchführung in Verbindung mit einer entsprechenden Projektausstattung zu konkreten Aktivitäten transformiert werden. Die Sequenz der Ausführung dieser Aktivitäten wird oftmals erst im Projektverlauf festgelegt und basiert dabei auf der Verfügbarkeit der Projektausstattungen sowie der inhaltlichen, das heißt insbesondere der technologisch bedingten Reihenfolge. 3 Vorgehensmodell für das Project Engineering Das im Folgenden vorgestellte Vorgehensmodell beschreibt das Vorgehen zur Projektplanung und -optimierung, wie es von Unternehmen der verfahrenstechnischen Industrie anzuwenden ist. Es leitet Projektplaner an, systematisch Projektstrukturen, Mitarbeiter und materielle sowie finanzielle Ressourcen auszuwählen und zusammenzustellen, und bietet somit einen generischen Leitfaden zur Planung und Optimierung eines Projektes. Der Leitfaden erstreckt sich von der Initialisierungsphase des Projektes bis zum Projektabschluss und wird dabei für ein einzelnes Unternehmen spezifisch an dessen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst. Er besteht aus den in den nächsten Kapiteln detailliert beschriebenen Phasen (Abb. 2). 3.1 Definition der erfolgsrelevanten Faktoren eines Projektes Untersuchungen von komplexen Entwicklungsprojekten haben gezeigt, dass ein umfassendes Project Engineering in den Unternehmen selten stattfindet und somit die geplanten und tatsächlichen Projektverläufe oftmals stark voneinander abweichen. Obwohl vielfältige Projektplanungstools (Gantt-Charts, Netzplantechnik, Design-Structure-Matrix etc.) zur Unterstützung der Projektplaner existieren, können vorhandene Potenziale bei der Projektplanung und -ausführung oftmals nicht erschlossen werden [6]. Die Ursache liegt in der Schwierigkeit, die Potenziale aufgrund der hohen Anzahl an Einflussfaktoren und deren Wechselwirkung zu identifizieren wie auch zu bewerten. Gegenstand dieses Kapitels ist daher die systematische Identifizierung und Bewertung von erfolgsrelevanten Faktoren bei komplexen Projekten: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 14 WISSEN Abb. 1: Dimensionen eines Projektes PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 14 ❑ Identifizierung von erfolgsrelevanten Faktoren bei der Projektplanung und -ausführung: Potenziale einer effektiven und effizienten Projektplanung sind nicht unmittelbar offensichtlich. Sie ergeben sich aus der Kombination der Methoden zur Projektplanung und zum Projektmanagement, den verfügbaren technischen Systemen und der spezifischen Situation des Unternehmens. Daher sind die erfolgsrelevanten Faktoren zu identifizieren, die sowohl unmittelbar, als auch mittelbar zum Erfolg des Unternehmens beitragen und somit die Ziele der Projektplanung und -optimierung darstellen. Zu diesem Zweck sind die richtigen „Stellschrauben“ für eine optimale Ausprägung der erfolgsrelevanten Faktoren zu erkennen und in der Planung entsprechend zu berücksichtigen. ❑ Bewertung der identifizierten erfolgsrelevanten Faktoren: Die Bewertung und somit die Gewichtung von erfolgsrelevanten Faktoren hat nicht nur für einzelne Teilaspekte des Projektes zu erfolgen, vielmehr sind sämtliche Einflussfaktoren, deren Beziehungen zueinander wie auch deren Auswirkungen zu erfassen. Das erschwert die Beurteilung erheblich, zum Beispiel kann ein Optimum bei der Projektlaufzeit durchaus im Widerspruch zum Gesamtoptimum bei den Projektkosten stehen. Zudem ist die autarke Bewertung eines einzelnen erfolgsrelevanten Faktors nicht möglich, da dieses die Wechselbeziehungen zu anderen Faktoren unberücksichtigt lassen würde. Die Identifizierung der erfolgsrelevanten Faktoren erfolgt daher durch eine Abgrenzung qualitativer und quantitativer Anteile. Ist ausschließlich eine qualitative Beschreibung eines erfolgsrelevanten Einflussfaktors möglich, so wird dieser allgemeinverständlich textuell beschrieben. Die quantitative Beschreibung erfolgt durch die Angabe des Beitrags zum Projekterfolg, welcher aus der Realisierung eines dem erfolgsrelevanten Faktor zugeordneten Projektziels folgen würde. Häufig werden die einzelnen Projektziele von den Projektplanern mit einer unterschiedlichen Gewichtung bei der Planung berücksichtigt. Die Dimension „Gewichtung der Faktoren“ ist nicht mit dem Beitrag zum Projekterfolg gleichzusetzen. So kann es beispielsweise vorkommen, dass aufgrund der bestehenden projekt- und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen (Mitarbeiter- und Ressourcenverfügbarkeit) nur eines der beiden den Erfolgsfaktoren zugrunde liegenden Projektziele erreicht werden kann. Es entsteht somit ein Konflikt hinsichtlich der Ausrichtung der Projektplanung. Um diesen Aspekt zu berücksichtigen, wurden die Gewichtungen der Faktoren und damit die Schwerpunkte bei der Verfolgung der projektspezifischen Ziele in die Bewertung aufgenommen. Die Werte für den Beitrag zum Projekterfolg wie auch die Gewichtung werden in Workshops von den Mitarbeitern des Unternehmens erfragt und zudem durch eine Analyse wissenschaftlicher Publikationen ergänzt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 15 Abb. 2: Vorgehensmodell zur systematischen simulationsbasierten Projektplanung FrankenCampus Frankenstraße 152 90461 Nürnberg Tel: 0911 35037-0 Fax: 0911 35037-11 Projektmanagement Projektleitung, Projektsteuerung Termincontrolling, Kostenmanagement Vertragsmanagement, Nachtragsmanagement Projektkommunikation, Bauüberwachung SiGe-Koordination, Umzugsmanagement Planung Generalplanung, Architektur Industrieplanung, Tragwerksplanung Technische Gebäudeausrüstung Umzugsplanung, Baugrunderkundung Brandschutzgutachten Consulting Einführung von PM-Systemen Bauberatung, Bauabnahmen Organisationsplanung Machbarkeitsstudien Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen Training Projektmanagement Zertifizierung nach 4-Level-Certification-System der IPMA Seminare Workshops Coaching www.gca-consulting.de Anzeige - PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 15 Die Darstellung des Beitrags der erfolgsrelevanten Faktoren zum Projekterfolg sowie der Gewichtung der daraus resultierenden Projektziele erfolgt mittels eines Portfolios. Abb. 3 zeigt für die identifizierten erfolgskritischen Einflussfaktoren eines Entwicklungsprojektes aus der Verfahrenstechnik die Bedeutung für den Projekterfolg sowie die Gewichtung durch die Projektplaner. Entsprechend der Positionierung der Einflussfaktoren im Portfolio ergibt sich ein als niedrig, mittel oder hoch zu bewertendes Projektziel. So weist die „Minimierung der Projektlaufzeit“ einen hohen Beitrag zum Projekterfolg auf, dessen Gewichtung zusätzlich als hoch eingestuft wird. Das daraus resultierende Projektziel ist somit vollständig umzusetzen. Die „gleichmäßige Auslastung der Mitarbeiter“ weist einen niedrigen Beitrag zum Projekterfolg auf. Durch die unternehmensspezifische Vorgabe, eine gleichmäßig hohe Auslastung der Mitarbeiter für alle Projekte zu erreichen, wird der erfolgskritische Faktor als hoch gewichtet, und das entsprechende Ziel sollte somit realisiert werden. 3.2 Modellierung des Projektes Unterschiedliche, oftmals konkurrierende Ziele erschweren die Bewertung eines Projektplans. Simulationsverfahren, die grundsätzlich einen guten Lösungsansatz zur Entscheidungsunterstützung bei einer Vielzahl von Einflussfaktoren bieten, eignen sich auch für die Lösung von projektbezogenen Fragestellungen. Dies belegen Erfahrungen in der Konstruktion, der Fertigung und Logistik sowie der Organisationsgestaltung in der Verwaltung [7, 8]. Die Aussagekraft der Simulationsergebnisse hängt aber im Wesentlichen von der Qualität des zugrunde gelegten Projektmodells ab. Bei der Bildung eines entsprechenden Projektmodells ist daher darauf zu achten, dass die Merkmale Abbildung (eine Repräsentation von Projektstruktur, -ablaufs, -verhaltens etc.), Verkürzung (Erfassung der Attribute des Originals, die dem Projektplaner bzw. Projektmanager relevant erscheinen und dem Untersuchungszweck dienen) und Pragmatismus, durch die ein Modell gekennzeichnet wird, in einer der Modellierungsaufgabe entsprechenden Form umgesetzt werden [9]. Pragmatismus bedeutet in diesem Zusammenhang Orientierung am Nützlichen, dem Untersuchungszweck - der Projektanalyse und -optimierung - dienend. Daraus lässt sich folgern, dass die Projektmodellierung ein wichtiges Hilfsmittel zur Dokumentation von Projekten darstellt. Sie ermöglicht die Bewahrung von Wissen aus abgeschlossenen Projekten und ist somit die Basis für die zukünftige Wiederverwendung. Außerdem dient ein Projektmodell der anschaulichen Darstellung eines Vorgehens, welches die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Fachrichtungen bei entsprechend geeigneten Modellierungsmethoden unterstützt. Die anschauliche Darstellung ist besonders vor dem Hintergrund der hohen Komplexität bei der Entwicklung verfahrenstechnischer Produkte und Anlagen von Bedeutung, denn die Komplexität schlägt sich auch in der grafischen Darstellung des Projektes nieder. Ein weiterer Nutzen des Projektmodells ergibt sich aus der Möglichkeit zur Rekapitulation des Vorgehens, wodurch eine nachträgliche Verbesserung des Ablaufs ermöglicht wird. Bei dem Nutzen, der sich aus der Projektmodellierung ergibt, darf jedoch nicht vergessen werden, dass ein hoher Dokumentationsaufwand besteht, der durch eine einfache Modellierungsmethode reduziert und unterstützt werden sollte. Folgende Anforderungen ergeben sich daher im Detail: Verständlichkeit: Damit auch unerfahrene Projektplaner die modellierten Prozesse schnell und einfach interpretieren können, sollten die Konstrukte der Modellierungsmethode ohne Vorkenntnisse zu verstehen sein. Die Verständlichkeit der Modellierungsmethode wird dabei durch die Gestaltung der Konstrukte entsprechend ihrer semantischen Bedeutung verbessert. Vollständigkeit: Alle relevanten Aspekte eines Projektes müssen mit der Modellierungsmethode erfasst und abgebildet werden können. Dazu zählen neben Personen, Arbeitsmitteln und Arbeitsobjekten die durchzuführenden Aktivitäten wie deren Wechselbeziehungen zueinander. Modifizierbarkeit: Der Modellierungsmethode muss ein einfaches Regelwerk bzw. Metamodell hinterlegt sein. Die Anzahl der Konstrukte darf nicht zu groß sein. Damit wird sichergestellt, dass die Methode von den Benutzern schnell zu erlernen ist und sich zudem für die Transformation in ein formelles simulationsfähiges Projektmodell eignet. Übersichtlichkeit: Auch bei umfangreichen Projektmodellen muss die Darstellung der Projektstruktur, des Projektablaufs und der Projektausstattungen übersichtlich bleiben, um die Zusammenhänge zwischen den Aktivitäten, Mitarbeitern und Ressourcen sowie die vorhandenen Freiheitsgrade erfassen zu können. Monitoring und Controlling: Das Modell muss den Projektplaner bei der Analyse des aktuellen Projektfortschritts unterstützen. Die Analyse beschränkt sich dabei nicht auf eine Abstraktionsebene des Projektmodells, vielmehr soll das Projektmodell das Wechseln zwischen der detaillierten Untersuchung einzelner Projektausschnitte und der Betrachtung des Gesamtsystems ermöglichen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 16 WISSEN Abb. 3: Erfolgsrelevante Faktoren und deren beispielhafte Bewertung für ein Entwicklungsprojekt der verfahrenstechnischen Industrie PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 16 Für die systematische Erstellung von Projektmodellen wurden zwei Ansätze entworfen, die in Kooperation mit unseren Industriepartnern kontinuierlich weiterentwickelt werden. Bei dem ersten Ansatz handelt es sich um ein konventionelles Vorgehen, wie es in ähnlicher Form von Unternehmensberatungen eingesetzt wird. Der zweite Ansatz ist eine neue, auf den Erfahrungen mit unseren Industriepartnern beruhende Methode. Beide Ansätze zur Datenerhebung eignen sich zur A-posterioriwie auch zur A-priori-Modellierung von Projekten. Die Unterstützung des Projektplaners beginnt in einer frühen Planungsphase, dauert im Rahmen eines operativen Projektcontrollings an und schließt nach Abschluss des Projektes mit der Dokumentation und der Schwachstellenanalyse ab. Im Folgenden sollen beide Ansätze kurz vorgestellt werden. 3.2.1 Konventioneller Ansatz zur Projektmodellierung Der konventionelle Ansatz orientiert sich an der Vorgehensweise zur methodischen Untersuchung der Optimierungspotenziale bei bestehenden Entwicklungsprozessen. So findet sich in der Literatur eine Vielzahl von Beiträgen zu grafischen Methoden der Prozessanalyse, aus denen ein entsprechendes Vorgehen abgeleitet werden kann [10]. Bei der Erstellung von simulationsfähigen Projektmodellen für Entwicklungsprojekte der Verfahrenstechnik wurde im Rahmen des Forschungsvorhabens wie folgt vorgegangen: 1. Informationssammlung und -strukturierung als Planungsvorbereitung: Hier wird ermittelt, wie die Branche und das Unternehmen Projekte planen und durchführen. Die Inhalte dieser Phase werden teilweise bei der Definition der erfolgsrelevanten Faktoren ermittelt. Um sich aber aus der Perspektive der Projektmodellierung dem Untersuchungsgegenstand zu nähern, werden Projektpläne, Gantt-Charts und Dokumentationen abgeschlossener Projekte gesichtet und Analogien zu aktuell bestehenden Aufgaben, das heißt der Neuigkeitsgrad, bestimmt. Je nach Neuigkeitsgrad weist das Planungsvorhaben unterschiedliche Arbeitsumfänge wie auch Unsicherheiten auf. Besteht eine hohe Ähnlichkeit des zu planenden Projektes mit einer bereits durchgeführten Planungsaufgabe, so kann dieses Wissen genutzt werden und es müssen nur noch Teile der Unterlagen angepasst werden. In Abhängigkeit von Erstellungsaufwand, Neuheitsgrad und Ähnlichkeit der Projektstruktur und -ausstattung klassifizieren wir die Planung des Projektes in: Durchführung einer Neuplanung, Änderungsplanung oder Wiederholplanung. 2. Durchführung des ersten Experten-Workshops: In dieser Phase erfolgt die Datenerhebung in moderierten Workshops, in denen Projektplaner gemeinsam mit Experten der beteiligten Disziplinen die Aufgaben und Ressourcenausstattungen identifizieren und mit der K3-Methode abbilden [11]. Die K3-Methode wurde ursprünglich zur Aufnahme und Abbildung schwach strukturierter, kooperativer Arbeitsprozesse konzipiert und wird bereits seit einiger Zeit erfolgreich in Projekten der industriellen Auftragsforschung eingesetzt. Aufgrund ihrer semiformalen Semantik eignet sich die K3-Methode insbesondere zur grafischen Abbildung kreativer Prozesse mit zahlreichen Unschärfen und Iterationen. Die Erstellung der semiformalen Projektmodelle erfolgt durch eine Externalisierung des personenbezogenen Wissens über die Projektstruktur und den Projektverlauf. Hierzu wird in einer Sitzung mit zwei Moderatoren und mindestens zwei, maximal vier Experten das Wissen der Projektplaner und der Experten der beteiligten Fachdisziplinen systematisch abgefragt und dokumentiert. Zuerst wird die Projektstruktur bestimmt, das heißt, die Aktivitäten werden benannt und in eine zeitliche Reihenfolge der Ausführung gebracht. Bei der Durchführung der Workshops hat sich gezeigt, dass eine partizipative Erstellung mittels Strukturlegetechnik sehr geeignet ist. Bei dieser Technik werden vorgefertigte Karten, die entsprechend der K3-Notation eine Aktivität repräsentieren, in der die Aktivität ausführenden Organisationseinheit (Swimlane) von den Teilnehmern des Workshops angeordnet und mit ergänzenden Informationen beschriftet (Name und Arbeitsumfang der Aktivität, zur Ausführung der Aktivität geforderte formale Qualifikation des Mitarbeiters etc.). Im Anschluss daran werden die Aktivitäten durch Einzeichnen von Verbindungen zwischen den Aktivitäten in eine Ausführungsreihenfolge gebracht. Dabei hat sich gezeigt, dass sowohl die Gestaltung der Ausprägung einer Aktivität als auch die Ausführungsreihenfolgen zu umfangreichen Diskussionen führen, die nicht selten Freiheitsgrade bei der Ausführung der Aktivitäten des Projektes wie auch Verbesserungspotenziale offenlegen. Die eingesetzte K3-Methode in Verbindung mit der Strukturlegetechnik bietet den Vorteil, sowohl diese Freiheitsgrade als auch Änderungsvorschläge schnell und effizient im Rahmen einer partizipativen Modellierung festhalten zu können. Ergebnis ist ein semiformaler Projektplan, der die inhaltlichen Zusammenhänge zwischen den Aufgaben bzw. Aktivitäten beschreibt, aber nur dort eine exakte zeitliche Reihenfolge vorgibt, wo diese zwingend erforderlich ist. Alle anderen zeitlichen Zusammenhänge bleiben offen und richten sich nach den jeweils erreichten Zwischenergebnissen während des Projektverlaufs, wie beispielsweise den tatsächlichen, vorab nicht genau festzulegenden Aktivitätsdauern, der Verfügbarkeit von Personal oder Ressourcen etc. 3. Rechnerunterstützte Modellierung des Projektplans: Alle Elemente des erzeugten Projektplans werden nach dem Workshop mittels Modelleditor oder der auf MS-Visio basierenden Modellierungssoftware WOMS [12] in ein digitales Projektmodell überführt. 4. Durchführung des zweiten Experten-Workshops: Das erzeugte K3-Projektmodell wird den Projektplanern in einem zweiten Workshop vorgelegt und ihrerseits auf Übereinstimmung mit dem prognostizierten oder gegebenenfalls bei einem a posteriori modellierten Projekt dem realen Verlauf geprüft. Sich hierbei ergebene Änderungsvorschläge hinsichtlich der Projektstruktur und -ausstattungen werden skizziert und im letzten Schritt durch die Modellierer eingearbeitet. Das zweistufig modellierte K3-Projektmodell besitzt, wie zahlreiche Anwendungen bei der Abbildung verfahrenstechnischer Entwicklungsprojekte belegen, bereits eine hohe Validität [13]. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 17 PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 17 5. Erstellen eines simulationsfähigen formalen Projektmodells: Das Projektmodell wird in ein stochastisches, zeiterweitertes Petri-Netz überführt. Dies umfasst neben der Abbildung der Struktur insbesondere die Generierung von möglichen Projektausstattungen. Die Erstellung und die Simulation verschiedener Projektkonstellationen werden im Kapitel 3.3 ausführlich behandelt. 3.2.2 Webbasierter Ansatz zur Projektmodellierung Die Anwendung des oben beschriebenen Vorgehensmodells zur Modellierung von a priori und a posteriori durchgeführten Entwicklungsprojekten in Unternehmen der verfahrenstechnischen Industrie legte Schwachstellen offen, die zu einem Umdenken bei der Modellierung und der anschließenden Simulation von Entwicklungsprojekten führten. Es konnten folgende zu lösende Herausforderungen identifiziert werden: ❑ Projektplaner und insbesondere die Experten der beteiligten Domänen sind aufgrund der Dringlichkeit des operativen Tagesgeschäfts nicht verfügbar. Die interviewten Projektplaner verfügen dann oftmals nicht über ein ausreichendes Detailwissen bei der Modellierung einzelner Aktivitäten bzw. Aktivitätssequenzen. Die Validität des Modells kann dadurch herabgesetzt werden. ❑ Der für Workshops zur Verfügung stehende Zeitraum zur Projektaufnahme wird von den Projektverantwortlichen sehr kurz angesetzt, da sie den Nutzen einer Simulation oftmals nicht bewerten können und dieser Neuerung daher skeptisch gegenüberstehen. Der daraus resultierende Zeitdruck bei der Erstellung des Projektmodells führt zu einer Stresssituation bei Workshop-Leitern, die an einer vollständigen Aufnahme des Projektmodells interessiert sind, wie auch bei den Projektplanern, die durch den Zeitdruck die Komplexität des Projektes und die entsprechenden Freiheitsgrade nicht ausreichend erfassen und vermitteln können. ❑ Die Modellierung eines Projektes basiert sehr stark auf dem Erfahrungswissen des Projektplaners und weist daher oftmals nur eine spezifische Sicht auf den Untersuchungsgegenstand auf. Das Identifizieren und Modellieren von alternativen Projektstrukturen und -abläufen gestaltet sich schwierig und erfolgt häufig auch nur durch eine gezielte Nachfrage des Workshop- Leiters. Daraus resultiert eine unbeabsichtigte Beeinflussung bei der Modellerstellung, die gegebenenfalls zu einer Beeinträchtigung der Modellgüte führt. Resultate unzureichender Modellierung sind beispielsweise fehlende Aktivitäten oder eine falsche bzw. ungenaue Attributierung (Anforderungen an die formale Qualifikation der Mitarbeiter, ihre benötigten Kenntnisse etc.) sowie die Nichtberücksichtigung von Freiheitsgraden bei der Ausführung von Aktivitäten. ❑ Projektplaner, die bisher ausschließlich mit klassischen Werkzeugen der Projektplanung gearbeitet haben, stehen der simulationsbasierten Projektplanung kritisch gegenüber, da sie befürchten, dass die Qualität ihrer planerischen Tätigkeiten durch den neuen Ansatz quantifizierbar wird. Sie sehen in dem Instrumentarium weniger ein Werkzeug zur Unterstützung ihrer planerischen Tätigkeit als vielmehr ein Mittel zur Überprüfung der Leistungsfähigkeit. Die Ursache liegt insbesondere in der deutlichen zeitlichen Trennung zwischen der papierbasierten Projektmodellierung, der Erstellung eines formalen simulationsfähigen Modells, der Durchführung der Simulationsdurchläufe und der abschließenden Analyse. Der große Zeitraum resultiert aus der räumlichen Trennung, so wird das papierbasierte Projektmodell zusammen mit den Projektplanern vor Ort im Unternehmen erstellt. Die zeitaufwendige Modellerstellung und Simulation hat aufgrund der Simulationszeit für einen Simulationsdurchlauf aktuell noch am Institut für Arbeitswissenschaft zu erfolgen. ❑ Die Weitergabe von detaillierten Informationen über Projektstrukturen und -ausstattungen an externe Partner, wie auch an interne Unternehmensbereiche, ist nicht gewünscht, da bei größeren Projekten der verfahrenstechnischen Industrie diese unmittelbar zum Unternehmenserfolg beitragen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 18 WISSEN Abb. 4: Schematische Darstellung des Zusammenwirkens zwischen Editor, Simulationswerkzeug und Analysewerkzeug - PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 18 Aus diesen Punkten folgt, dass den Projektplanern und den Experten der Domänen ein Werkzeug zur Verfügung gestellt werden muss, welches eine intuitive und zudem autarke Modellierung von Projekten ermöglicht, ohne dass die Aussagekraft eines solchen Modells beschränkt wird. Zu diesem Zweck wird aktuell ein grafischer webbasierter Prozesseditor entwickelt, der es in Anlehnung an bestehende Groupware-Systeme ermöglicht, dezentral und zudem domänenübergreifend ein Projekt zu planen (Abb. 4). Der Editor steht als Download zur Verfügung und kann autark auf dem Rechner, zudem aber auch als webbasiertes Applet ausgeführt werden. Der Editor ermöglicht die grafische Modellierung von hierarchischen Projektstrukturen durch eine grafische Benutzerführung. In die Benutzerführung des Editors sind die neusten Erkenntnisse software-ergonomischer Fragestellungen aktueller Forschungsvorhaben eingeflossen. Der Projektplaner kann daher mithilfe des Editors Projektstrukturen (Abfolge von Aktivitäten), Projektausstattungen (Mitarbeiter, Arbeitsmittel) sowie alternative Konstellationen hinsichtlich deren Ausprägungen definieren. Zu diesem Zweck werden aus einer Bibliothek entsprechende, an die K3-Notation angelehnte Symbole grafisch auf einer Workbench platziert und über Eingabefelder parametrisiert. Zur intuitiven Darstellung der Projektstrukturen und -ausstattungen sind die Elemente der K3-Methode angepasst und um entsprechende Parameter erweitert worden. Insbesondere Iterationen und Störungen bzw. Schwachstellen im Projektverlauf, Wechselbeziehungen zwischen Aktivitäten sowie das Abschätzen des Aufwands zur Ausführung einer Aktivität sind in dem neuen Ansatz berücksichtigt worden. Weitere Schwerpunkte sind die Entwicklung einer Planungsunterstützung für die Modellierung von hierarchischen Strukturen sowie die systematische Strukturierung von Projektplänen. Dies stellt einen wesentlichen Schwachpunkt der konventionellen Methode dar, da es bei der Modellierung von verschiedenen Hierarchieebenen schnell zu unübersichtlichen Projektstrukturen kommt. Die intuitive Abbildung einer hierarchischen Struktur ermöglicht zudem die einfache Zuweisung von Projektbereichen an Experten, die auf diese Weise die entsprechenden Bereiche detailliert modellieren können. Dies führt zu einer detaillierteren Abbildung der Projektstrukturen und -ausstattungen, als dies bei dem bisherigen Vorgehen der Fall war. Ergebnis ist ein semiformaler Projektplan, der durch Transformation in eine XML-Datei formalisiert und somit simulationsfähig wird. Das Vorgehen in dieser Phase lässt sich wie folgt beschreiben: Ein Projektplan wird mit dem Editor lokal oder internetbasiert von einem Planer erstellt und abgelegt. Durch ein entsprechendes Versionsmanagement können die anderen involvierten Planer den Projektplan modifizieren. Nach Fertigstellung eines Projektplans, bestehend aus Projektstruktur und Projektausstattung, kann der Projektplan mit anderen Projektplänen verknüpft werden, was die Untersuchung im Rahmen eines Multiprojektmanagements ermöglicht. Die so generierten Projektpläne werden als XML-Datei gespeichert. Diese Datei, und hier besteht der Unterschied zu konventionellen Projektplanungswerkzeugen, ermöglicht die simulationsbasierte Optimierung der Projektpläne. Die XML-Datei wird durch eine verschlüsselte Verbindung auf dem Server des IAW für die Simulation abgelegt oder per E-Mail verschickt. Die Simulationsergebnisse werden vom IAW generiert und dem Unternehmen umgehend zur Verfügung gestellt. Die aus der Simulation gewonnenen Erkenntnisse dienen der Weiterentwicklung der Software sowie entsprechenden Optimierungsverfahren für die Projektentwicklung. Unternehmen brauchen bei diesem Vorgehen sensitive Daten nicht preiszugeben, können aber dennoch ihre Projekte gezielt simulieren und optimieren lassen. Hierzu verwenden die Projektplaner für die Beschreibung der Projektstrukturen, der Projektausstattungen, der Ausführungszeiten etc. nur ihnen bekannte Kürzel bzw. Umrechnungsfaktoren. 3.3 Simulation verschiedener Projektszenarien Konventionelle Planungswerkzeuge wie MS- Visio oder MS-Project beschränken sich auf eine statische Darstellung der Projektstruktur und der Projektausstattung. Um insbesondere das dynamische Projektverhalten abbilden zu können, wurde ein Werkzeug entwickelt, das durch die Kopplung an die Modellierungsumgebung eine transparente, präzise, erwartungskonforme und praxisbezogene Modellierung der Projektstrukturen ermöglicht und zudem durch die Transformation in stochastische Petri-Netze die für eine Simulation erforderlichen formalen Bedingungen herstellt. Der Vorteil bei der Nutzung von stochastischen Petri-Netzen besteht in der strukturellen Analogie zur verwendeten Modellierungsmethode sowie der Möglichkeit zur ereignisdiskreten Simulation eines nicht deterministischen Netzes. Der Kern des eigentlichen Simulationswerkzeugs basiert auf dem Open- Source-Petri-Netz-Simulator Renew [14], der um entsprechende Programmelemente erweitert wurde [8, 15]. Basierend auf dem semiformalen Projektmodell werden Simulationsszenarien erstellt. Ein Simulationsszenario beschreibt die Projektstruktur mit den entsprechenden im Editor definierten Freiheitsgraden zur Lösung der auftragsspezifischen Aufgaben. So können beiprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 19 Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 19 spielsweise für die Bearbeitung einer konkreten Aufgabe verschiedene Aktivitäten genutzt werden. Die Auswahl erfolgt dabei zufallsbasiert durch das Simulationsprogramm. Des Weiteren umfasst ein Simulationsszenario eine feste Anzahl von Akteuren und Arbeitsmitteln, die sich hinsichtlich ihrer Parametrisierung (formale Qualifikation, Kompetenz, Technologie etc.) unterscheiden. Ein Simulationsprojekt besteht aus verschiedenen Simulationsszenarien, die aufgrund der Freiheitsgrade bei der Projektstruktur, der Ausführungsdauer einer Aktivität wie auch bei der Allokation von Mitarbeitern und Arbeitsmitteln zu Projektausstattungen unterschiedliche Auswirkungen auf den Projektverlauf aufweisen. Abb. 5 zeigt für einen Ausschnitt aus einem Entwicklungsprojekt, bestehend aus vier Aktivitäten, die Freiheitsgrade bei der Ausführung der Aktivitäten sowie die daraus resultierende Auswirkung auf die Projektlaufzeit. Die Kombination von Aktivitäten erhöht die Komplexität bei der Entscheidung, wann und von wem diese Aktivitäten auszuführen sind. So hat die Ausprägung der eigentlichen Aktivität (bspw. interne oder externe Erbringung der Leistung) sowie die Allokation von unternehmenseigenen oder -externen Mitarbeitern bzw. Ressourcen zu Aktivitäten eine direkte Auswirkung auf den Simulationsverlauf. Abb. 5 zeigt für die drei Aktivitäten 2, 3 und 4 unterschiedliche Kombinationen, die 37 verschiedene Kombinationsarten ergeben. Je Simulationsdurchlauf wird unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit von Mitarbeitern und Ressourcen eine Kombinationsart zufällig ausgewählt. Dies ermöglicht den Vergleich verschiedener Projektstrukturen und Projektausstattungen. Durch die stochastischen Elemente ist ein Simulationsdurchlauf für eine Projektkonstellation (spezifische Personen- und Ressourcenausstattung und Projektstruktur) mehrfach auszuführen. Des Weiteren wurden Unsicherheiten, die bei der erfahrungsbasierten Abschätzung des Aufwands einer Aktivität durch den Projektplaner entstehen, im Modell [15] berücksichtigt. Diese Unsicherheiten führen bei der mehrfachen Ausführung eines Simulationsdurchlaufs je Projektkonstellation zu einer Varianz bezüglich der Gesamtdauer und der Arbeitsintensität des Projektes (Summe der Aufwände aller Aktivitäten). Um einen statistisch signifikanten Wert zu erhalten, bedarf es einer gewissen Anzahl an Simulationsdurchläufen je Simulationsszenario. Die Anzahl wird dabei determiniert durch die Zahl der Aktivitäten, deren Ausprägung sowie die Möglichkeiten bei der Mitarbeiter- und Ressourcenallokation. Bei den bisher simulierten Projekten in Unternehmen der verfahrenstechnischen Industrie lag der Schwerpunkt auf der Analyse der Wechselwirkungen zwischen dem Personal- und dem Ressourcenbedarf sowie der Projektlaufzeit, den Kosten und der Personalauslastung. Zu diesem Zweck wurden einige erfolgskritische Einflussfaktoren des Projektes systematisch variiert: ❑ Anzahl der am Projekt beteiligten Personen ❑ Qualifikation der Mitarbeiter ❑ Outsourcing von Aktivitäten an Subunternehmer ❑ Anzahl der verfügbaren Ressourcen oder Werkzeuge ❑ Zuverlässigkeit der Aufwandsabschätzung für einzelne Aktivitäten. 3.4 Analyse der Simulationsergebnisse Die Analysemöglichkeiten für die generierten Simulationsergebnisse werden im Folgenden anhand eines Industrieprojektes vorgestellt. Ausgehend von der kleinstmöglichen, für eine erfolgreiche Projektbearbeitung notwendigen Anzahl von Mitarbeitern, wurde in den durchgeführten Untersuchungen die personelle Projektausstattung systematisch variiert. Die Erweiterung des Projektteams erfolgte dabei in einer ersten Phase durch das schrittweise Hinzufügen von Mitarbeitern mit differenzierten Qualifikationsprofilen. In einer zweiten Phase wurden die zur Projektbearbeitung erforderlichen Arbeitsmittel (Softwarewerkzeuge, Laboreinrichtungen, Maschinen oder Prototypen etc.) hinsichtlich ihrer Anzahl variiert. Der Fokus lag dabei auf der schrittweisen Erhöhung der Verfügbarkeit eines einzelnen ausgewählten Werkzeugs um jeweils eine weitere Einheit. Jeder Simulationsdurchlauf eines Simulationsszenarios ergibt einen Wert für die Projektlaufzeit. Die einzelnen Projektlaufzeiten werden anschließend zu einem Mittelwert aggregiert. Abb. 6 zeigt die Gesamtheit der Mittelwerte in Abhängigkeit von den Projektausstattungen des Entwicklungsprojektes. Die Simulation und die Analyse der unterschiedlichen Ausprägungen eines Projektteams ermöglichen bereits in einer frühen Planungsphase eine quantitative Abschätzung, welche Einflüsse die verschiedenen Projektkon- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 20 WISSEN Abb. 5: Kombinationsmöglichkeiten einer schwach strukturierten Aktivitätensequenz und die Auswirkungen auf den Projektverlauf Abb. 6: Prognostizierte Projektlaufzeit in Abhängigkeit von der Mitarbeiter- und Ressourcenausstattung PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 20 stellationen auf die Projektlaufzeit ausüben. Die Analyse der Simulationsergebnisse ergab, dass bei einer konstanten Basisausstattung von elf Werkzeugen durch die Einbindung zweier weiterer Personen mit den Eigenschaften von Mitarbeiter 4 und 5 eine Reduzierung der Projektlaufzeit um circa 20 Prozent (von 308 Zeiteinheiten [ZE] auf 248 [ZE]) erreicht werden kann. Diese Werte bieten eine Entscheidungsunterstützung bei der Konkretisierung der Projektausstattung. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob die höheren Personalkosten durch eine Reduzierung der Projektlaufzeit zu rechtfertigen sind. Eine allgemeingültige Antwort, dass beispielsweise eine kurze Projektlaufzeit generell zu bevorzugen ist, ist nicht möglich, da eine Vielzahl von projektspezifischen Faktoren - verfügbares Projektbudget, zugesagter Liefertermin der zu erbringenden Leistung etc. - zu berücksichtigen ist. Der Projektplaner bleibt somit weiterhin das zentrale Element im Projektplanungsprozess. Für die Entscheidungsunterstützung hinsichtlich der Projektstruktur und -ausstattung werden durch die Simulation eine Vielzahl von Daten generiert. Diese werden mithilfe eines eigens entwickelten Werkzeugs von dem Projektplaner analysiert und interpretiert. Für die quantitative Analyse der Simulationsergebnisse bietet sich ein strukturiertes Vorgehen an. So werden in einem ersten Schritt die Simulationsläufe und die Simulationsszenarien ausgewählt. Interessieren den Projektplaner die durch das Projekt verursachten Kosten, kann für die Mitarbeiter und die Arbeitsmittel ein entsprechender Kostensatz angegeben werden. Soll zudem das voraussichtliche Datum des Projektabschlusses ermittelt werden, kann das Datum des Projektbeginns sowie eine Relation zwischen den Zeiteinheiten und den entsprechenden Arbeitsstunden im Analysewerkzeug dargestellt werden, ohne dass dieses neue Simulationsdurchläufe bedingt. Die Analyse erfolgt in Form von Graphen und Diagrammen und bietet dem Planer einen schnellen intuitiven Vergleich der unterschiedlichen Projektverläufe für identische, aber auch unterschiedliche Projektstrukturen und Projektausstattungen. Die Steigung der in Abb. 7 dargestellten Kurven beschreibt die Arbeitsintensität des betrachteten Projektes. Eine stark ansteigende Kurve weist auf eine schnelle Bearbeitung der Aktivitäten hin. Der Endpunkt der Kurve bildet den Projektabschluss, dessen Zeitpunkt auf der Abszisse abgelesen werden kann. Der für das Projekt abgearbeitete Aufwand ist auf der Ordinate abgetragen und kann für die Simulationsdurchläufe eines Simulationsszenarios durch die vorab nicht genau festzulegenden Aktivitätsdauern variieren. Durch Auswählen einer dieser Kurven ist die Darstellung eines detaillierten Projektplans als Balkendiagramm möglich. Abb. 8 zeigt ein solches Gantt-Chart, sowie drei weitere Bereiche, die Informationen zu einem Simulationsdurchlauf geben. So befinden sich im Bereich 1 Angaben über den Parallelitätsgrad der ausgeführten Aktivitäten, über die Bearbeitungsdauer des Projektes, über den gesamten abgearbeiteten Aufwand sowie über die durchschnittliche Auslastung der beteiligten Arbeitspersonen. Im Bereich 2 wird ein Überblick über die Projektstruktur gegeben. Dabei sind in Anlehnung an bekannte Balkendiagramme die einzelnen Aktivitäten als senkrechte Balken auf einem von oben nach unten verlaufenden Zeitkontinuum angeordnet. Die horizontale Anordnung dient einerseits der Übersichtlichkeit über die Sequenzialität oder Parallelität der Aktivitäten sowie andererseits der Zuordnung zu den ausführenden Organisationseinheiten (Lanes). Die Abbildung des kritischen Pfades erfolgt ebenfalls grafisch, indem alle Aktivitäten, die zu ihren Vorgängern oder Nachfolgern nicht mehr als einen bestimmten vom Planer zu definierenden Zeitpuffer besitzen, farblich markiert werden. Der Bereich 3 beschreibt die durch die Simulation vorgenommene Allokation von Akteuren zu Aktivitäten und die daraus resultierende individuelle Auslastung der Mitarbeiter. Im Bereich 4 wird weiter ausgeführt, wann ein Mitarbeiter in dem aktuell untersuchten Projekt arbeitet. Dies führt zu einer Planungsunterstützung für die projektübergreifende Einsatzplanung von Mitarbeitern sowie der Identifikation von auftretenden personellen Engpässen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 21 Abb. 7: Verlauf der Arbeitsintensitäten für verschiedene Projektverläufe abgetragen über die Projektdauer Abb. 8: Benutzungsschnittstelle für Simulationsergebnisse PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 21 Ergebnis dieser Phase ist eine Vielzahl von guten, das heißt, die Zielkriterien erfüllenden Projektplänen. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse, der Gewichtung der einzelnen projektspezifischen Zielkriterien, wie auch den Präferenzen des Projektplaners, wird ein Projektplan ausgewählt und weiter verfolgt bzw. detailliert. 3.5 Projektcontrolling Die Projektplanung hört nicht mit dem eigentlichen Projektstart auf - vielmehr wird ein „wandlungsfähiges Projekt“ gefordert, das schnell und effizient an unvorhersehbare Einflüsse angepasst werden kann. Es gibt somit keinen universellen Projektverlauf für eine vorgegebene Projektstruktur oder Projektausstattung. Der Ausfall eines Zulieferers, eines Betriebsmittels, aber auch selbst eines einzelnen Mitarbeiters hat einen direkten oder zumindest einen indirekten Einfluss auf die Projektstruktur. Dies liegt insbesondere daran, dass Projekte aufgrund des hohen Kosten- und Zeitdrucks eine geringe Sicherheitsspanne hinsichtlich der Projektausstattung aufweisen. Mithilfe der entwickelten Simulationsumgebung können die Auswirkungen dieser im Projektverlauf auftretenden Einflüsse prognostiziert werden. Handelt es sich um stochastische Einflüsse bzw. Störungen, denen eine Wahrscheinlichkeit hinsichtlich ihres Auftretens und ihrer voraussichtlichen Wirkung zugeordnet werden kann, so können diese bereits vor Projektbeginn modelliert und berücksichtigt werden. Einflüsse, die während des Projektes auftreten und noch nicht im Projektmodell berücksichtigt sind, werden von dem Projektplaner ergänzt - beispielsweise der Ausfall eines Mitarbeiters oder Lieferanten. Die Simulation wird ausgehend vom aktuellen Projektfortschritt für die veränderten Rahmenbedingungen erneut angestoßen. Die Gestaltung der Projektstruktur sowie die Allokation der Mitarbeiter und Ressourcen sind dabei zukunftsgerichtet, das heißt, die Projektstruktur und -ausstattung, wie auch die Gewichtung der erfolgsrelevanten Faktoren, wird neu definiert. Dies hilft dem Projektplaner und -manager entsprechende Maßnahmen zu identifizieren und mittels Simulation zu analysieren. 4 Fazit und Ausblick Der Einsatz der Methodik in der verfahrenstechnischen Industrie hat gezeigt, dass mit steigender Projektkomplexität zunehmend Potenzial zur Verkürzung der Projektdauer bei Anwendung klassischer Projektplanungsmethodik ungenutzt bleibt. Gründe hierfür liegen in der begrenzten Fähigkeit der Projektplaner, die vielschichtigen Auswirkungen sich stetig ändernder Rahmenbedingungen zu betrachten, wobei sie durch bestehende Projektplanungs- und -managementtools nicht die notwendige Unterstützung finden. Die vorgestellte Methodik generiert verschiedene, realistische Ausprägungen der Projektstruktur und der Projektausstattungen und ermöglicht zudem die Abbildung der Auswirkungen auf den Projektverlauf durch Simulation. Die Simulationsergebnisse können vom Projektplaner als Entscheidungsunterstützung zur Verwirklichung arbeitsorganisatorischer Verbesserungsmaßnahmen genutzt werden. Die hier vorgestellte Methodik stellt einen ersten Ansatz zur Bewertung von Projektplänen dar; es sollen aber zukünftig geeignete heuristische Verfahren zur gezielten Optimierung von Projektplänen identifiziert werden. Mithilfe bestehender Optimierungsverfahren bzw. der Weiterentwicklung dieser für das Projekt-Engineering soll es möglich sein, bei Vorgabe eines komplexen, schwach strukturierten Projektplans sowie projektspezifischer Zielkriterien durch den Planer einen detaillierten, optimalen Projektplan automatisch zu generieren. Für den Einsatz von Optimierungsverfahren ist ein erheblicher Zeitvorteil zu erwarten, durch den die Praxistauglichkeit weiter verbessert wird. Zudem ist angedacht, die Methodik auf Projekte anderer Branchen anzuwenden, um die aktuell postulierte Allgemeingültigkeit der zu entwickelnden Optimierungsverfahren für die Projektplanung zu verifizieren. Danksagung Dieser Beitrag entstand im Teilprojekt „Simulationsgestützte Optimierung der Ablauforganisation in der verfahrenstechnischen Prozessentwicklung“ des Transferbereichs 61, das von der Deutschen Forschungsgemeinschaft gefördert wird. ■ Literatur [1] Gausemeier, Jürgen: Systematik der Fertigungsplanung im Kontext virtueller Produktion. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (ZWF) 99/ 2004, S. 327-335 [2] Eversheim, Walter/ Schuh, Günther: Produktion und Management „Betriebshütte“ - Teil 1. 7. Auflage, Berlin u. a. 1996 [3] DIN 69901: Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begriffe. Ausgabe 1987-08, Berlin 1987 [4] Pahl, Gerhard/ Beitz, Wolfgang/ Feldhusen, Jörg: Konstruktionslehre - Methoden und Anwendung. 6. Auflage, Berlin u. a. 2005 [5] Ehrlenspiel, Klaus: Integrierte Produktentwicklung - Denkabläufe, Methodeneinsatz, Zusammenarbeit. 2. Auflage, München, Wien 2003 [6] Gröger, M.: Wertschöpfungspotenzial Projektmanagement. 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Schlick ist seit dem 1.12.2004 Universitätsprofessor für Industrial Engineering and Ergonomics und Direktor des Instituts für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen. Im Jahr 1997 wurde er zum Forschungsgruppenleiter und 1998 zum Oberingenieur am selben Institut ernannt. Im Jahr 1999 promovierte er an der Fakultät für Maschinenwesen der RWTH Aachen zum Dr.-Ing., wo er sich 2004 auch habilitierte. Von 2000 bis 2004 war er Leiter der Abteilung Ergonomie und Führungssysteme bei der Forschungsgesellschaft für Angewandte Naturwissenschaften, wo er heute noch als Wissenschaftlicher Direktor für Ergonomie tätig ist. Autor Dipl.-Wirt.-Ing. Sven Tackenberg studierte bis 2006 Wirtschaftsingenieurwesen, Fachrichtung Elektrotechnik, an der Technischen Universität Kaiserslautern, der Oita University und der Universität Paderborn mit der Spezialisierung Fabrikplanung und Fabrikautomatisierung. Zwischen April 2006 und Mai 2007 war er Stipendiat der International Graduate School Dynamic Intelligent Systems. Seit Juni 2007 arbeitet er als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen. Anschrift der Autoren Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen Bergdriesch 27 D-52062 Aachen Tel.: 02 41/ 80-9 94 62 E-Mail: s.tackenberg@iaw.rwth-aachen.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 23 Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte und Ressourcen ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Klare, farbige und ansprechende Projektpläne präsentieren. Für Windows und Mac. Schnittstelle zu Mindjet MindManger 7®. Einfacher Datenaustausch mit MS-Project® ComputerWorks GmbH • Schwarzwaldstr. 67 • D-79539 Lörrach • T. 0 76 21/ 40 180 • F. 0 76 21/ 40 18 18 • fts@computerworks.de ComputerWorks AG • Florenz-Strasse 1e • CH-4023 Basel • T. 061 337 30 00 • F. 061 337 30 01 • fts@computerworks.ch Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 23 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 24 WISSEN Aktuelle Situation im Planungswesen Immobilien bilden schon seit jeher die räumliche Dimension des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses oder die Investition einer Kapitalanlage. Der wirtschaftliche Projekterfolg steht, wie auch in anderen Wirtschaftsbereichen, daher immer im Vordergrund und ist deshalb für Bauherr, Nutzer oder Investor von zentraler Bedeutung - dies besonders auch in Zeiten von Kostendruck und ausgeprägtem Renditedenken. Um den Projekterfolg sicherzustellen und die Risiken zu reduzieren, entwickelten sich in den letzen Jahrzehnten unterschiedliche Vertrags- und Organisationsmodelle. Gesetze, Regelwerke und Normungen taten ihr Übriges. Diese Entwicklungen führten unter anderem zu einem Anstieg der Planungskomplexität, sodass Leistungsbilder, früher durch ein Planungsbüro abgedeckt, heute auf mehrere verteilt werden. So kommen bei Immobilienprojekten fast immer mehr als vierzig unterschiedliche Fachplaner zum Einsatz. Dies hat zur Folge, dass die Leistungsbilder (Schnittstellen) der Planer exakter beschrieben und voneinander abgegrenzt werden müssen, um zum Beispiel notwendige Ergänzungen auszuschließen. Neben der HOAI erschienen daher Leistungsbilder vom Deutschen Verband der Projektsteuerer e. V. (DVP), vom Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für Honorarordnung e. V. (AHO) [2], vom Deutschen Verband für Facility Management e. V. (GEFMA) [3] und weiterer Verbände bzw. Institutionen. Dieser Prozess ist leider bis heute noch nicht abgeschlossen, sodass im Planungsbereich weiterhin Überschneidungen oder Leistungslücken entstehen (Abb. 1 und 2). Diese Gegebenheiten sind beide für den wirtschaftlichen Projekterfolg hinderlich, wobei meist die Leistungsüberschneidung als weniger risikobehaftet angesehen wird [4] als eine Leistungslücke. Das Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb der Technischen Universität Berlin untersucht deshalb Möglichkeiten, „Ganzheitliche Planungsleistungen in der Realisierungsphase einer Immobilie“ zu beschreiben. Die Untersuchung soll dazu beitragen, dass die Projektanforderungen in allen Pro- Christof Stumpf Ganzheitliche Planungsleistungen in der Realisierungsphase einer Immobilie In Anlehnung an die Diskussionen hinsichtlich der HOAI-Novellierung [1] untersucht das Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb der Technischen Universität Berlin seit einiger Zeit die Möglichkeit, notwendige Planungstätigkeiten für den baulichen Leistungserstellungsprozess einer Immobilie ganzheitlich darzustellen. Die wissenschaftliche Untersuchung berücksichtigt neben aktuellen Einflussfaktoren auf die Bauplanung neue Entwicklungen aus der Bau- und Immobilienwirtschaft. Das entwickelte Modell soll zum einen das Projektmanagement unterstützen, Planungsleistungen zielgerichtet zu beauftragen und zum anderen Hilfestellungen bei der Zusammenstellung der am Bau beteiligten Fachplaner und Unternehmen geben. Trotz ständig steigender und komplexer werdender Anforderungen an Immobilienprojekte suchen Auftraggeber bis heute vergeblich nach einem einheitlichen Leistungskatalog für Planer. Gibt es Gründe dafür? Ist ein einheitlicher Leistungskatalog bzw. eine ganzheitliche Planungsleistung überhaupt realisierbar? Diese Frage untersucht zurzeit Christof Stumpf. Dabei zeigen erste Ansätze, dass ein Modell möglich ist, das alle notwendigen Planungstätigkeiten einer Immobilie in sich vereint. Durch die Einführung eines dreidimensionalen Organisationsmodels wird sowohl eine starre als auch flexible Struktur geschaffen, die auf jegliche individuelle Anforderungen oder Veränderungen reagieren kann. Wie diese aussehen, entscheidet sich meist von Fall zu Fall oder bleibt jedem selbst überlassen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Überschneidung von Planungsbereichen Abb. 2: Leistungslücke zwischen Planungsbereichen PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 24 jektphasen innerhalb eines vorgegebenen Toleranzspektrums erfüllt werden. In diesem Zusammenhang werden Arbeitshilfen für die Zusammenstellung der am Bau beteiligten Fachplaner bzw. Unternehmen und Vorschläge für mögliche Organisationsstrukturen und deren Arbeitsabläufe erarbeitet. Ziel dieser wissenschaftlichen Untersuchung ist es, eine „optimale“ Auswahl der beteiligten Fachplaner zu ermöglichen und deren Leistungsbilder aufeinander abzustimmen, sodass keine Überschneidungen oder gar Doppelbeauftragungen auftreten (Abb. 3). Eine optimale Abgrenzung der einzelnen Planungsbereiche ist jedoch durch die vorhandenen Regelwerke der Verbände und Institutionen gegenwärtig nicht möglich. Dies ist vor allem auf die Wahl unterschiedlicher Leistungstiefen/ -strukturen und -phasen sowie verschiedener Begrifflichkeiten zurückzuführen. Modelle der ganzheitlichen Planungsleistung Die „ganzheitliche Planungsleistung“ ist daher nur möglich, wenn der Leistungserstellungsprozess einer Immobilie umfassend beschrieben und eine klare Struktur der Leistungsbilder vorhanden ist. Eine klare und umfassende Beschreibung setzt jedoch eine eindeutige und einheitliche Terminologie voraus, die, wie schon erwähnt, im Bau- und Immobilienbereich in Deutschland nur bedingt vorhanden ist. Aus diesem Grund wurde zum einen eine einheitliche Terminologie festgelegt und zum anderen eine eindeutige Aufteilung des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie vorgenommen. Um die Akzeptanz in der deutschen Bau- und Immobilienwirtschaft dennoch aufrecht zu halten, orientiert sich die gewählte Vorgehensweise an den wesentlichen Gesetzen, Regelwerken und Vorschriften. Darüber hinaus wurden Bauprojekte auf ihre Aufbau- und Ablaufstruktur hinsichtlich ihrer Effizienz analysiert. Ziel ist es, die einzelnen Leistungsbilder „so genau wie notwendig und so allgemein wie möglich“ zu beschreiben. Ist die Beschreibung zu allgemein, ist eine Differenzierung zwar möglich, aber erfahrungsgemäß mit Leistungslücken verbunden. Ist hingegen die Beschreibung zu speziell, entstehen Leistungslücken infolge der fehlenden Vergleichbarkeit. Beide Konstellationen sind für den Leistungserstellungsprozess nicht zielführend (Abb. 4). Die vorhandene Problematik ist allerdings aufgrund der komplexen Thematik von Bauprojekten nicht vollständig zu lösen. Das vorliegende Modell reduziert das Problem der Leistungsabgrenzung jedoch auf ein Minimum. Um die notwendige Differenzierung zu erreichen, werden die gesamten Planungsleistungen daher neben ihrer zeitlichen Aufteilung in sogenannte „Handlungsbereiche“ (erstmals in der AHO-Schriftenreihe Nr. 9 - „Projektmanagement“ angewandt) unterteilt. Diese sollen die einzelnen Planungsleistungen in ihrer Leistungstiefe darstellen und beschreiben. Somit entsteht eine zweidimensionale Matrixstruktur aus Leistungsbild, Leistungsphase und Handlungsbereich. Auf eine weitere Gliederung wurde aufgrund der Vergleichbarkeit und Übersichtlichkeit verzichtet. Die Handlungsbereiche beinhalten so Planungsleistungen zum Beispiel aus der HOAI, der AHO-Schriftenreihe, aus diversen Regelwerken und aktuellen Bauprojekten. Durch diese zweidimensionale Darstellung wird eine klar strukturierte und „starre“ Leistungsmatrix mit Schnittstellen geschaffen. Ein ähnlicher Ansatz wurde jetzt auch mit dem neuen Entwurf der VDI-Richtlinie 6026 - Technische Geprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 25 Abb. 3: Optimale Abgrenzung der Planungsbereiche Abb. 4: Optimale Leistungsabgrenzung Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 25 bäudeausrüstung - verfolgt. Um dennoch individuelle Leistungsbeschreibungen und Anforderungen, die je nach Bauprojekt variieren können, zu berücksichtigen, werden diese in einer dritten Dimension (Abb. 5) abgebildet. Somit wird die „starre“ Leistungs- und Schnittstellenmatrix in ihrer Struktur nicht aufgegeben und kann trotzdem flexibel auf Veränderungen reagieren. Darüber hinaus kann sie durch ihre Dreidimensionalität unendlich viele Planungsleistungen beinhalten. Zur weiteren Verbesserung der Vergleichbarkeit und Übersichtlichkeit werden fünf Handlungsbereiche innerhalb eines Leistungsbildes je Leistungsphase beschrieben (Abb. 6). Diese stellen die für den Vergleich notwendigen Parameter dar und schaffen gleichzeitig eine Übersicht, ob Planungsbereiche Leistungslücken oder Überschneidungen aufweisen. Die gewählten Handlungsbereiche orientieren sich sowohl an den im Baubereich bekannten Faktoren „Kosten, Termine und Qualitäten“ als auch an den in den letzten Jahren angestiegenen Anforderungen des Organisations- und Vertragswesens. Die ersten vier Handlungsbereiche sind dem Projektmanagement bereits seit dem AHO-Heft Nr. 9 bekannt und wurden mit dem AHO-Heft Nr. 22 - „Public Private Partnership“ um den Bereich des Rechts erweitert. Leider werden die gewählten Handlungsbereiche nur in den beschriebenen Leistungsbildern angewendet. Eine Übertragung auf andere oder eine Umsetzung in die HOAI-Novellierung (v. d. AHO u. d. BMiWiTech), obwohl sicherlich sinnvoll, wurde bisher nicht angestrebt bzw. erfolgte nicht. Inwieweit sich die gewählte Einteilung der fünf Handlungsbereiche bestätigt, wird zurzeit durch eine Top-down-Bottom-up-Analyse und den Einsatz in diversen Bauprojekten untersucht und überprüft. Bei der Top-down-Bottom-up-Analyse wird der von oben gewählte Ansatz der Matrixstruktur (Top-down) von unten (Bottom-up) kontrolliert. In diesem Zusammenhang werden die vorhandenen Planungsleistungen in die fünf Handlungsbereiche untergliedert. Erste Ergebnisse bestätigen die gewählte Leistungsmatrixstruktur. Neben der Terminologie, der klaren Struktur der Leistungsbilder, ist auch eine eindeutige Aufteilung des gesamten Immobilienlebenszyklus von entscheidender Bedeutung. Leider ist auch in diesem Bereich keine einheitliche Festlegung der einzelnen Lebenszyklen vorhanden. Nur die Lebenszyklen im Planungs- und Bauprozess sind durch die HOAI und die Schriftenreihe der AHO noch relativ gut abgegrenzt. Danach variiert meist die Anzahl von Publikation zu Publikation. Der Grund hierfür lässt sich meist auf die gewählte und analysierte Immobilienart (Gewerbe, Büro, Logistik usw.) und den dadurch bestimmten Lebensverlauf zurückführen. Aus diesem Grund geht die vorliegende Untersuchung von einem fest vorgegebenen Verlauf einer Immobilie mit zwei Nutzungs- und Leerstandsphasen aus, bevor eine Exitbzw. Abrissstrategie realisiert wird - dies auch im Hinblick auf eine ganzheitliche Lebenszyklusbetrachtung einer Immobilie. Unter dieser Voraussetzung entsteht ein Modell mit zwanzig Planungsleistungsphasen (Abb. 7). Fazit Wie schon erwähnt, ist das Ziel dieses Modells eine klare Strukturierung der einzelnen Aufgaben und Prozesse innerhalb der einzelnen Leistungsphasen. Bedauernswerterweise wird in den untersuchten und berücksichtigten Regelwerken und Vorschriften der Verbände und Kammern diese klare Strukturierung vermisst. Unterschiedliche Leistungstiefen und Begrifflichkeiten schaffen eine Unübersichtlichkeit und Informationsfülle, die ihresgleichen sucht. Allein die in den Regelwerken und Vorschriften beschriebenen Planungsleistungen umfassen weit mehr als 7.000 „Grund-“, „Besondere“ und „Außerordentliche Leistungen“. Darüber hinaus bestehen neben den Leistungsbeschreibungen noch unzählige DIN-Vorschriften, Arbeitsstättenrichtlinien, Bundes- und Landesverordnungen/ -gesetze, die durch die betreffenden Planer einzuhalten sind. Diese Fülle von Informationen überfordert die am Bau- und Immobilienprojekt beteiligten Parteien sehr oft. Erfahrungsgemäß versuchen diese, dann die vorhandenen Defizite mit juristischen Formulierungen zu heilen, meist ohne den erhofften Erfolg. Aber sehr oft kommen auch individuelle Formulierungen zum Einsatz, um die Leistungsbilder zu qualifizieren und konkretisieren. Dies ist angesichts der Unterschiedlichkeiten und der Individualitäten der Baupro- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 26 WISSEN n Leistungsphase 1. Leistungsphase Leistungsbild n Handlungsbereich a Handlungsbereich a Handlungsbereich n Handlungsbereich n Leistungsbild A Handlungsbereich a Handlungsbereich n Handlungsbereich a Handlungsbereich n Abb. 5: Dreidimensionale Leistungsmatrix Leistungsbild n Organisation, Information, Koordination, Dokumentation Kosten u. Finanzierung Rechtsberatung u. Vertragswesen Termine, Kapazitäten u. Logistik Qualitäten u. Quantitäten n. Leistungsphase Leistungsbild n Organisation, Information, Koordination, Dokumentation Kosten u. Finanzierung Rechtsberatung u. Vertragswesen Termine, Kapazitäten u. Logistik Qualitäten u. Quantitäten Abb. 6: Handlungsbereiche n Leistungsphase n . PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 26 jekte zwar sinnvoll und wichtig, aber es entsteht dadurch ein Ungleichgewicht zwischen Vorgabe und individueller Vereinbarung. Definitiv ist das nicht die Absicht der vorhandenen Regelwerke. Daher muss ein Modell gefunden werden, das den aktuellen Anforderungen und Ansprüchen entsprechen kann und einfach anzuwenden ist. Der Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für Honorarordnung e. V. (AHO) sowie das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie versuchen dies zurzeit mit der HOAI-Novellierung [1] und einem Referentenentwurf [5] umzusetzen. Diese bilden jedoch nicht alle erforderlichen Leistungsbilder für die „Realisierungsphase einer Immobilie“ ab. So fehlt in beiden zum Beispiel das Leistungsbild der Projektsteuerung gänzlich. In diesem Zusammenhang stellt sich daher die Frage, inwieweit die HOAI-Novelle und der Referentenentwurf, noch nicht einmal verabschiedet, zeitgemäß sind. Kommen wir aber noch einmal auf das Modell der „ganzheitlichen Planungsleistung“ zurück. Durch die vorgenommene Gliederung entsteht eine einheitliche Leistungsmatrix, die alle aktuell beschriebenen, für die Erstellung einer Immobilie notwendigen Leistungen beinhaltet und die für den Nutzer nachvollziehbar und überschaubar ist. In Abb. 8 sind exemplarisch die Leistungen der Objektplanung (HOAI § 15 ff.) und der Projektsteuerung (AHO-Heft Nr. 9, § 204 ff.) dargestellt. Durch die gewählte Leistungsmatrixstruktur sind die vorhandenen Leistungslücken relativ schnell erkennbar. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 27 Leistungsbilder (A-n) 4. Entwurfsplanung 3. Vorplanung 2. Grundlagenermittlung 1. Projektgenesis 20. Abriss 19. Transaktionsunterstützung 18. Leerstandsphase 17. Betriebsu. Nutzungsphase 16. Umbauu. Sanierungsphase 15. Bestandsplanung 14. Bestandsanalyse 13. Leerstandsphase 12. Betriebsu. Nutzungsphase 11. Beschaffungsphase 10. Objektbetreuung u. Dokumentation 9. Objektüberwachung 8. Mitwirkung b. d. Vergabe 7. Vorbereitung der Vergabe 6. Ausführungsplanung 5. Genehmigungsplanung Abb. 7: Leistungsphasen Mit dem Spezialisten für Projektmanagement und Prozessmanagement kommen Sie einfach weiter! » Let your projects fly » » Herbstakademie Projektmanagement ab 12.09.2008 im Allgäu » PM-Akademie on Tour ab 22.09.2008 in Bonn, Frankfurt, München, Hamburg und Stuttgart » Curriculum Prozessmanagement ab 20.10.2008 in Bonn » ImProjekt - Improvisation als PM-Methode 17.-18.11.2008 in Bonn Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu | academy@nextlevelconsulting.eu | Tel.: 0049/ 228/ 289 26 32 Vorbereitung zur Zertifizierung nach IPMA ® und PMI ® ! Wollen Sie weeeeeiter kommen? Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 27 Im Gegensatz dazu sind mögliche Überschneidungen jedoch erst beim näheren Vergleich der einzelnen Leistungen ersichtlich. Um diesen hohen Aufwand zu reduzieren, werden die Leistungsspektren/ -bilder datenbankunterstützt erfasst und bearbeitet. Dies hat den Vorteil, dass zum einen die „ganzheitliche Planungsleistung“ schneller abgebildet werden kann und zum anderen eine größere Flexibilität bezüglich Änderungen und Ergänzungen der Datenstruktur vorhanden ist [6]. In dem gezeigten Beispiel (Abb. 8) werden die Leistungen der Objektplanung (Gebäude) durch die der Projektsteuerung ergänzt. Der Handlungsbereich „Rechtsberatung und Vertragswesen“ wird allerdings von beiden Leistungsbildern nicht abgedeckt, sodass dieser Bereich in diesem Beispiel durch die „Projektbegleitende Rechtsberatung“ ergänzt werden müsste. Verfolgt man diesen Gedanken mit den fünf Handlungsbereichen und den zwanzig Planungsleistungsphasen weiter, so einsteht eine Matrix von 100 Einheiten je Leistungsbild. Durch die Integration der in den einzelnen Regelwerken und Vorschriften beschriebenen Leistungen in dieses Matrixmodell können Planungsbereiche zwischen 40 und 70, je nach Anforderung, konzipiert werden, die hinsichtlich ihrer Leistungsschnittstellen anschaulich beschrieben und aufeinander abgestimmt sind. Mögliche Defizite, die durch die Anwendung unterschiedlicher Regelwerke und Vorschriften entstehen, werden hiermit vermieden. Darüber hinaus werden mögliche Leistungsüberschneidungen oder Leistungslücken transparent dargestellt und können, falls vorhanden, gegebenenfalls reduziert bzw. vervollständigt werden. Ob dieses Modell der „ganzheitlichen Planungsleistung“ zukünftig in der Praxis zum Einsatz kommen wird, wird sich zeigen. Sicherlich wird jedoch dieser Ansatz in diversen Fachgremien eine Diskussionsgrundlage bilden, wie Planungsleistungen zu beschreiben sind. ■ Literatur [1] Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (AHO): HOAI- Novelle. Entwurf, Berlin, 10. Februar 2006 [2] Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (AHO): Schriftenreihe [3] Deutscher Verband für Facility Management (GEFMA): Richtlinien für Facility Management. Bonn [4] Kochendörfer, B./ Viering, M. G./ Liebchen, J. H.: Managementleistungen im Lebenszyklus von Immobilien. 1. Auflage, Wiesbaden 2007 [5] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: HOAI-Novelle. Referentenentwurf. Stand 8.2.2008, Berlin 2008 [6] Steiner, R.: Grundkurs Relationale Datenbanken. 5. Auflage, Braunschweig/ Wiesbaden 2003 Schlagwörter Ganzheitliche Planungsleistungen, Handlungsbereich, Leistungsbild, Leistungsphasen, Projektmanagement, Schnittstellenmanagement Autor Dipl.-Ing., Immobilienökonom (ebs) Christof Stumpf war mehrere Jahre bei einer Kapitalanlagegesellschaft, die Immobilienvermögen in offenen Immobilienfonds betreut, beschäftigt. Er ist Mitglied in der Bayerischen Ingenieurekammer-Bau und war bis 2006 Dozent am Lehrstuhl für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. Heute ist Christof Stumpf bei einer Treuhandgesellschaft im Projektmanagement tätig und hat die Verantwortung für ein Immobilienportfolio. Darüber hinaus ist er Gastdozent am Fachgebiet für Bauwirtschaft und Baubetrieb der Technischen Universität Berlin und hält Vorträge über Projektmanagement und andere Themengebiete. Anschrift Technische Universität Berlin Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb Sekretariat TIB1-B6 Gustav-Meyer-Allee 25, D-13355 Berlin 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 28 WISSEN Projektsteuerung Objektplanung 4. Entwurfsplanung 3. Vorplanung 2. Grundlagenermittlung 1. Projektgenesis 10. Objektbetreuung 9. Objektüberwachung 8. Mitwirkung b. d. Vergabe 7. Vorbereitung der Vergabe 6. Ausführungsplanung 5. Genehm.splanung Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht 4. Entwurfsplanung 3. Vorplanung 2. Grundlagenermittlung 1. Projektgenesis 10. Objektbetreuung 9. Objektüberwachung 8. Mitwirkung b. d. Vergabe 7. Vorbereitung der Vergabe 6. Ausführungsplanung 5. Genehm.splanung Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Leistungsbilder O u. P 4. Entwurfsplanung 3. Vorplanung 2. Grundlagenermittlung 1. Projektgenesis 10. Objektbetreuung 9. Objektüberwachung 8. Mitwirkung b. d. Vergabe 7. Vorbereitung der Vergabe 6. Ausführungsplanung 5. Genehm.splanung Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Abb. 8: Beispiel der Leistungsmatrix mit zwei Leistungsbildern Bernd W PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 28 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 29 Vorbereitung mit langem Vorlauf Vorbereitung ist die beste Versicherung gegen das „Geköpftwerden“. Der Kern der Vorbereitungsarbeit besteht darin, im Projekt Transparenz zu schaffen und Kommunikationskanäle zu öffnen, noch bevor Anlass für schlechte Nachrichten besteht. Transparenz In der Projektarbeit heißt „Transparenz“ nicht „der gläserne Projektleiter“, sondern Nachvollziehbarkeit in allen Projektschritten. Jede Projektleitung steht in der Pflicht, regelmäßig über ihr Projekt zu berichten. Deshalb darf sie beim Projektcontrolling nicht lockerlassen und muss ständig unbeugsam nachhaken. Als Gegenleistung für die Informationen erstellt sie zeitnah nach der Abfrage aktuelle Übersichten und kommuniziert diese an die Beteiligten und auch an den Auftraggeber. Voraussetzung hierfür ist ein abgestimmter und in Kraft gesetzter Projektplan. Nur auf diesem lässt sich ein Soll/ Ist-Vergleich erstellen. Meilensteine kann das Projektteam nur erreichen, wenn diese klar definiert wurden. Dazu muss der Auftraggeber präzise Vorgaben und Anforderungen formulieren sowie mit der Projektleitung den dafür notwendigen Ressourcen- und Zeitbedarf abstimmen und vereinbaren. Auf diese Vereinbarung stützt sich die gesamte Planung und Durchführung des Projekts. Deshalb muss die Projektleitung sehr intensiv nach zentralen Anforderungen und Vorstellungen sowie still vorhandenen Erwartungen der Entscheider forschen und hartnäckig über den Umfang der zur Realisierung zu erbringenden Leistung, die dafür notwendige Zeit und die bereitzustellenden Ressourcen verhandeln. Erst wenn der Auftraggeber hier mitzieht, können realistische Pläne mit messbaren Meilensteinen und damit Transparenz und Nachvollziehbarkeit entstehen. Kommunikationskanäle Eine weitere Vorsorge gegen das „Geköpftwerden“ stellt das rechtzeitige Herstellen von funktionierenden Kommunikationskanälen dar. Was als regelmäßige Sitzungen beim Projektteam zur Pflicht gehört, lässt sich ebenso als Standard für die Kommunikation mit dem Auftraggeber und anderen Entscheidern einrichten. Neben regelmäßigen Status-Meetings eignen sich Präsentationen oder Reviews an Meilensteinen gut, um Auftraggeber und Entscheider zu informieren und in das Geschehen einzubinden. „Tue Gutes und sprich darüber! “ - In „guten“ Zeiten lassen sich bei diesen Besprechungen ohne Druck die Kommunikationsbeziehungen üben, ein angenehmes, offenes Klima im Projekt herstellen und gleichzeitig die Entscheider ständig einbeziehen. Darüber hinaus lassen sich diese Gelegenheiten nutzen, um bevorstehende Aktivitäten anzukündigen und ggf. damit verbundene Risiken aufzuzeigen. Je nachdem wie groß die Anwesenden das Risiko gemeinsam einschätzen, kann eine nachfolgende Aussprache mit den Entscheidern den Umgang mit dem Risiko im Einvernehmen festlegen. Zum einen sind so die Risiken allen bekannt und müssen von allen getragen werden. Zum anderen nimmt dieses Vorgehen späteren Vorwürfen „Hätten Sie mal früher was gesagt! “ gleich den Wind aus den Segeln. Das Problem taucht auf Meistens stellen sich Auslöser für schlechte Nachrichten nicht mit Namen und vollständigem Profil vor. Die Projektleitung muss deshalb stets wachsam sein. Mit Soll/ Ist-Vergleichen lassen sich Abweichungen frühzeitig entdecken. Die Schwierigkeit liegt aber im Entscheiden, ob eine Abweichung signifikant ist. Trotz systematischen Vorgehens bleibt es immer eine weitgehend subjektive Einschätzung der Projektleitung, ob ein Ereignis als unkritische Störung oder als schwerwiegende Bernd Waldbauer Überleben als Überbringer schlechter Nachrichten Schon in der Antike galt: Der Überbringer schlechter Nachrichten wird geköpft. Doch damals wie heute gab und gibt es besonnene Menschen, die diese Unsitte ablehnen („Töte nicht den Boten“, Sophokles ca. 420 v. Chr.). Selbst wenn auch heute noch in manchen Projekten despotische Auftraggeber herrschen, üben sie doch in der Wahl ihrer Sanktionsmittel Mäßigung, denn alle Auftraggeber erkennen, dass sie auf aktuelle Informationen aus ihrem Projekt angewiesen sind. Dazu gehören gute wie schlechte Nachrichten. Erfahrene Auftraggeber werden sogar schnell misstrauisch, wenn nur gute Nachrichten vom Projekt zu ihnen gelangen. Ein Projektleiter tut deshalb gut daran, wenn er von sich aus gute wie schlechte Nachrichten überbringt. Bleibt die Frage, wie vermeidet man bei den schlechten Nachrichten das Geköpftwerden? PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 29 Abweichung vom Plan und als Gefahr für den Projekterfolg zu deklarieren ist. Eine Konsequenz der Entscheidung kann sein, dass die Projektleitung eine schlechte Nachricht zu überbringen hat. Sollte dem so sein, darf sie damit nicht zu lange warten, sich aber trotzdem Zeit nehmen, um dies vorzubereiten. Die Minimalvorbereitung besteht in einer übersichtlichen Zusammenstellung dessen, was passiert ist, welche Auswirkungen dies auf das Projekt hat und welche Gegenmaßnahmen oder Lösungsmöglichkeiten die Projektleitung vorschlägt. Schriftform ist hier obligatorisch. Bilder, Diagramme und Skizzen helfen, den Inhalt kompakt zu vermitteln. Der Gang nach Canossa Der schwerste Teil beim Überbringen schlechter Nachrichten ist der Weg zum Besprechungsraum. Doch auch hier gibt es noch Ansatzmöglichkeiten, sich als Überbringer etwas Erleichterung zu verschaffen: Selbst Zeit und Ort für die Besprechung bestimmen! Als Projektleitung befindet man sich in einer weit besseren Position, wenn man selbst zu einer „Pressekonferenz“ einlädt, als wenn man „zum Rapport“ zitiert wird. Die Pressekonferenz bietet der Projektleitung Handlungsspielraum, beim Rapport gerät sie schnell in die Defensive. Geht die Initiative von der Projektleitung aus, kann sie die Besprechung beispielsweise in Anlehnung an die gewohnten Termine gestalten. Sie greift dabei auf bekannte und geübte Kommunikationskanäle zurück und trägt mit diesem vertrauten Rahmen zur Deeskalation und Versachlichung der Situation bei. Für das nun anstehende Verkünden der schlechten Nachricht lautet das Credo „Authentizität“: Selbst hinstehen, selbst sprechen, klare Worte finden, direkt zum Punkt kommen, nicht um den heißen Brei herumschleichen, nichts schönreden und nicht übertreiben. Der Einsatz von vorbereiteten Unterlagen, Übersichten und Grafiken hilft, den Eindruck zu vermeiden, dass der Überbringer als Büßer mit leeren Händen erscheint. Dieses Bild kann die Projektleitung weiter positiv verstärken, wenn sie sich selbst nicht als Opfer darstellt, sondern als aktiv handelnde Person, die Probleme schnell erkennt, Lösungsvorschläge dafür findet und heikle Punkte offen thematisiert. Bietet der Lösungsvorschlag zudem allen die Möglichkeit, ohne Gesichtsverlust aus der Sache herauszukommen, finden sich schnell Unterstützer und die schlechte Nachricht schrumpft in ihrer Bedeutung. Fazit Das Überbringen schlechter Nachrichten ist nicht risikofrei, aber sowohl das persönliche wie auch das Risiko für das Projekt lässt sich begrenzen. Die beste Strategie setzt schon weit vor dem Überbringen der ersten schlechten Nachricht an. Transparenz schaffen, Kommunikation üben und Vertrauen aufbauen heißen in allen Projekten die drei Säulen, die auch schlechte Nachrichten tragen können und die verhindern, dass der Überbringer schlechter Nachrichten seinen Kopf verliert. ■ Schlagwörter Auftraggeber ständig einbinden, Entscheider regelmäßig informieren, Kommunikation üben & pflegen, Nachvollziehbarkeit ermöglichen, Probleme aktiv kommunizieren, Risikomanagement, Stakeholderinvolvement, Transparenz schaffen, Überbringer schlechter Nachrichten Autor Dr. Bernd Waldbauer, Jahrgang 1961, Inhaber und Geschäftsführer der Enobug Solution, Walluf. Studium (Diplom-Wirtschaftsmathematik) und Promotion (Dr. rer. nat.) an der Universität Ulm. Projektmitarbeit und Projektleitertätigkeit in IT- und Organisationsprojekten sowohl angestellt in einem Systemhaus als auch selbstständig für Industrie und öffentliche Verwaltungen. Beratung, Coaching und Mitarbeit in Projekten und Qualifizierungsmaßnahmen seit mehr als zwanzig Jahren. Mitglied der GPM seit über zehn Jahren. Anschrift Enobug Solution Im Sand 26 D-65396 Walluf Tel.: 01 77/ 4 21 09 86 E-Mail: Bernd.Waldbauer@enobug.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 30 WISSEN Grundlage schaffen ❑ Projektplan mit präzisen Vorgaben aushandeln ■ Meilensteine definiert ■ Realistische Zeitvorgaben und Ressourcenzusagen vereinbart Kontakt halten ❑ Regelmäßig mit Auftraggeber und Entscheidern kommunizieren ❑ Risiken offen und frühzeitig kommunizieren und gemeinsam tragen ❑ Auftraggeber ständig einbinden und nicht aus der Verantwortung lassen Agieren ❑ Projektcontrolling aktiv, wachsam und unbeugsam betreiben ❑ Signifikante Abweichungen identifizieren und nicht ignorieren ❑ Schlechte Nachrichten authentisch kommunizieren ■ Selbst zur „Pressekonferenz“ einladen ■ Selbst sprechen, direkt auf den Punkt kommen, nicht ausweichen ■ Selbst einen Lösungsweg vorschlagen Checkliste „Überleben als Überbringer schlechter Nachrichten“ Constan PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 30 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 31 In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@GPM-IPMA.de melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ Vor drei Jahren wurde an dieser Stelle die Version 7.5 von Nikus Multi-PM- und Portfoliomanagement-Software Clarity besprochen. Der Hersteller hatte sich seinerzeit gerade von der Weiterentwicklung der eigenen Softwarelösung für das Management von Einzelprojekten, der „Open Workbench“, verabschiedet. Zukünftig, so hieß es damals, wolle man verstärkt auf Clarity als Werkzeug für das Mehrprojektmanagement setzen. Inzwischen hat Computer Associates das Unternehmen Niku übernommen und verantwortet seit Ende 2005 die Weiterentwicklung der Software. Die Entwicklung von Clarity trägt dabei dem allgemeinen Trend Rechnung, Projektmanagement nicht mehr als alleinstehendes Thema zur optimalen Planung und Durchführung von einzelnen Projekten zu betrachten. Vielmehr wird die gesamte Projektlandschaft, das Projektportfolio, berücksichtigt und auch die Aktivitäten des Tagesgeschäfts integriert. Clarity, seit der Übernahme durch Computer Associates verstärkt auf die Belange von IT-Projekten ausgerichtet, trägt diesem Umstand etwa durch die Integration von Helpdesk-Systemen, das Service-Management oder die Abbildung einer Anbieter-/ Kundenbeziehung zwischen Abteilungen Rechnung. Der Anwender startet Clarity in seinem Web-Browser. Nach dem Login findet er die für ihn verfügbaren Menüpunkte am linken Rand des Fensters untereinander aufgelistet. Der Arbeitsbereich auf der rechten Seite unterteilt sich zumeist in weitere Karteireiter. Auf den einzelnen Karteireitern finden sich dann die sogenannten Portlets. Dies sind kleine Bereiche, in denen Informationen dargestellt werden und die der Anwender flexibel auf seinem Bildschirm arrangieren kann. Die ab Werk vorhandenen Portlets erweitert und ergänzt ein Administrator bei Bedarf über einfache Datenabfragen oder je nach Anwendungsfall auch mit umfangreicher Java-Programmierung. Auf diese Weise können Administratoren eine nahezu unbegrenzte Auswahl von Informationselementen bereitstellen und dabei auch Informationen aus anderen Software-Systemen integrieren. Projektportfolios im Blick Clarity zielt eher auf die Verwaltung des Projektportfolios als auf das Management einzelner Projekte - den klassischen Software-Funktionen für das Portfoliomanagement, etwa der Erfassung und Bewertung von Projektideen, kommt damit eine besondere Bedeutung zu. Die wichtigsten Informationen zu neuen Projektideen erfasst der Anwender zunächst in einer Eingabemaske. Mit einem Klick auf „Absenden“ reicht er schließlich seine Projektidee ein und löst damit einen zu den eingegebenen Daten passenden Bewertungs- und Geneh- Constantin Hupka, Mey Mark Meyer PM-Software: Clarity 8.1 Projekte und laufenden Betrieb im Blick Häufig entwickeln sich PM-Software-Produkte von einer anfänglich kleinen Einzelplatzlösung über die Multiprojektmanagement-Software zum Werkzeug für das Portfoliomanagement. Clarity war dagegen von vornherein vor allem für die projektübergreifende Planung konzipiert. Bei der weiteren Entwicklung setzt der Hersteller Computer Associates darauf, mit der Software zunehmend die alltägliche Arbeit der Anwender mit abzudecken. Die kommen vor allem aus dem IT-Sektor, und so bietet das Programm von der Helpdesk-Anbindung über die Berücksichtigung mehrerer Abteilungen als Projektsponsoren bis hin zur internen Leistungsverrechnung von Produkten und Dienstleistungen eine Menge, was geplagten IT-Abteilungen die Arbeit erleichtern kann. PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 31 migungsprozess aus. Projektmitarbeiter dürften etwa die Eigenschaft „Fast Track“ lieben, mit der sich der gesamte Genehmigungsprozess auf einen Schlag überspringen lässt. In der Praxis wird das PMO dies wohl leider nur ausgewählten Mitarbeitern erlauben. Die im Genehmigungsprozess notwendigen Schritte, wie Bewertungen und Priorisierungen, kann Clarity auf Wunsch auch automatisiert anhand vorab definierter Kriterien vornehmen. Alternativ werden die verantwortlichen Mitarbeiter im Zuge des Prozesses zu gegebener Zeit benachrichtigt. Wer also die Risiken einer Projektidee zu bewerten hat, erfährt dies wahlweise per E-Mail oder bei der nächsten Anmeldung im System. Alle Prozesse stellt Clarity übersichtlich als Flussdiagramm dar; Farben verdeutlichen den jeweiligen Ausführungsstatus der einzelnen Schritte. Mit einem Blick verschafft sich der Anwender damit Klarheit, wo eine Idee derzeit im Genehmigungsprozess steckt. Clarity ermöglicht bereits eine sehr flexible Prozessgestaltung. Wem das nicht reicht, der nutzt die möglichen Übergabepunkte an externe Prozessmanagementsysteme wie beispielsweise das ARIS-Toolset. Unter dem Oberbegriff „Demand Management“ fasst Clarity sowohl die Projektideen als auch kleinere Vorfälle („Incidents“) zusammen. Bei den Incidents kann es sich beispielsweise um Hilfeanfragen an die Anwenderunterstützung - sogenannte Helpdesk-Tickets - handeln. Clarity selbst bietet ein grundlegendes Modul für die Handhabung von Helpdesk-Anfragen, bindet aber auch Produkte anderer Anbieter ein. Auf diese Weise integriert Clarity alle Anforderungen an die IT-Abteilung. Sowohl die Aufwandsrückmeldungen der Ressourcen aus den Projekten als auch die Stunden, die im Zuge des Tagesgeschäfts geleistet wurden, können in einem System verfolgt werden. Im Vergleich zur Clarity-Version 7.5 wurden die Portfoliofunktionalitäten wie die Priorisierung und die Analyse verschiedener Szenarien inzwischen massiv erweitert. Der Benutzer hat nun beispielsweise die Möglichkeit, eine Priorisierung nicht nur auf Projekte, sondern bereits auch auf Ideen anwenden zu können. Neue Filtermöglichkeiten und die direkte Gegenüberstellung verschiedener Szenarien in einer Ansicht (Abb. 1) erlauben es, die Auswirkungen verschiedener Szenarien bequem miteinander zu vergleichen. Interne und externe Projektplanung Die Projektplanung unter Verwendung von Clarity beginnt für einen Projektleiter auf der Übersichtsseite seines Projekts. Hier werden grundlegende Informationen wie die Ecktermine, eine kurze Projektbeschreibung oder der Projektname gepflegt. Von dieser Seite eröffnen sich dem Anwender dann weitere Funktionen wie die Planung des Projektablaufs, der Ressourcen oder der Kosten. Bei der Ressourcenplanung beginnt der Anwender zunächst damit, das Projektteam zusammenzustellen. Hier werden Ressourcen oder Rollen in einer Tabelle jeweils für einen Zeitraum dem jeweiligen Projekt zugeordnet. Dies kann prozentual auch absolut in beliebiger Granularität für einzelne Zeitfenster erfolgen. So kann ein Abteilungsleiter etwa 80 Entwicklertage für September 2008 einplanen oder Herrn Mustermann zu 50 Prozent im Oktober dem Projekt zur Verfügung stellen. Alternativ kann in Clarity auch ein Anforderungsprozess genutzt werden. In diesem Fall fordert etwa der Projektleiter bestimmte Rollen wie Softwareentwickler oder gezielt namentliche Ressourcen für sein Projekt an. Die 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 32 WISSEN Abb. 1: Verschiedene Projektkombinationen vergleicht Clarity übersichtlich nebeneinander PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 32 Anforderung wird dann vom jeweils zuständigen Verantwortlichen bearbeitet und mit Ressourcen ausgefüllt. In letzter Instanz akzeptiert dann der betroffene Projektleiter die zugeordnete Ressource oder weist sie zurück. Sofern er sie akzeptiert hat, weist er sie anschließend gegebenenfalls noch einzelnen Vorgängen im Projektplan zu. Um die benötigten Ressourcen abzuschätzen, kann der Projektleiter zunächst auch eine Planung auf Vorgangsebene vornehmen und die resultierenden Ressourcenbedarfe anschließend automatisch aus dieser Planung generieren lassen. Unternehmen, die bei der Projektplanung mehr auf die Ressourcenkosten als auf die Kapazitäten schauen, bietet Clarity eine weitere Planungsmöglichkeit mittels eines Kostenplans. Dieser zeigt den Bedarf je Kostenart und Periode - etwa die benötigten EUR 30.000 für externe Beratungsleistungen im zweiten Quartal des Jahres oder EUR 80.000 an Personalkosten im März. Die Planung ist unabhängig von der Ressourcenplanung möglich, mit wenigen Mausklicks kann der Anwender allerdings die aus der Ressourcenplanung resultierenden Kosten in seinen Kostenplan übernehmen. Mit der Version 8.1 bietet Clarity eine deutlich überarbeitete, grafische Gantt-Darstellung mit Verknüpfungen direkt im Browser. Diese eigentlich selbstverständliche Funktion mag auf den ersten Blick als Neuerung verwundern. Clarity bietet als interne Projektplanung jedoch vor allem tabellarische Planungshilfen wie vorstehend beschrieben. Wer detailliert und grafisch ein Projekt planen möchte, der kann dies extern mittels Microsoft Project oder der Open Workbench tun. Letztere projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 33 Abb. 2: Im Projekt-Dashboard stellt sich der Anwender seine Projektübersicht individuell aus einzelnen Portlets zusammen Die Projektmanagement-Software RPlan von ACTANO ist weltweit bei über 87.500 Anwendern im Einsatz. Kooperatives Projektmanagement Messbare Erfolge! mit RPlan Lernen Sie RPlan kennen in einem unserer kostenlosen Webinare. Weitere Info und Anmeldung unter www.actano.de/ webinare . Nächster Termin: 20. August 2008 „Erfolgreiches Projektmanagement mit RPlan“ Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 33 wurde allerdings in den vergangenen Jahren kaum noch weiterentwickelt. Clarity fungiert bei dieser externen Einzelprojektplanung als die zentrale Datenbasis für alle Projekt- und Ressourcendaten. Für die Dauer der Bearbeitung in MS Project sperrt Clarity das Projekt. In MS Project arbeitet der Anwender dann wie gewohnt mit Vorgängen, Verknüpfungen und den Ressourcen aus dem Clarity- Ressourcenpool. Alle relevanten Daten für die weitere Planung wie die Verfügbarkeit je Ressource oder ggf. vorhandene Informationen zu Urlaubs- oder Abwesenheitstagen werden dabei durch Clarity im Kalender von MS Project mit hinterlegt. Für den schnellen Überblick über das Projekt findet der Anwender mit dem Project-Dashboard eine Zusammenstellung der wichtigsten Projektdaten (Abb. 2). Diese kann sich jeder Anwender bei Bedarf auch individuell zusammenstellen, indem er aus den angebotenen Informationsblöcken („Portlets“) selbst auswählt. Grafische Auswertungen, Ampeldarstellungen oder tabellarische Auflistungen sind nur einige der Möglichkeiten, wie Projektinformationen präsentiert werden können. Services - Integration des Alltags IT-Abteilungen wickeln in der Regel nicht nur Projekte ab, sondern sind insbesondere auch mit der Wartung und dem Betrieb laufender Anwendungen befasst. Eine der wesentlichen Neuerungen in Clarity 8.1 ist die Abbildung und Verfolgung der von der IT-Abteilung zur Verfügung gestellten Leistungen, sogenannter Services. Mit Clarity erfasst der Anwender alles, was für einen Service notwendig ist. Dies können komplette Projekte, Hardware oder andere Anlagegüter sein. Die für den Betrieb benötigten Ressourcen werden ebenso abgedeckt, wie eventuell als Voraussetzung notwendige andere Services. Wird den Abteilungen des Unternehmens beispielsweise ein neuer E-Mail-Service angeboten, so ermöglicht es Clarity nicht nur, das Projekt zur anfänglichen Einrichtung der erforderlichen Systeme zu berücksichtigen. Auch die benötigten Ressourcen für die Anwenderunterstützung im laufenden Betrieb, Hardware-Investitionen, Software-Lizenzen und den notwendigen Backup- Service für die Datensicherheit plant der Anwender in der Software. Auf diese Weise stellt er ein Komplettpaket zusammen, dessen Ressourcenbedarfe und Kosten über das anfängliche Projekt hinaus auch nach dem Projektabschluss im laufenden Betrieb transparent bleiben. Gerade in IT-Abteilungen beansprucht der laufende Betrieb der Systeme die Mitarbeiter in besonderer Weise. Anwenderunterstützung, das Beheben von Fehlern oder die Umsetzung kleinerer Änderungen binden Ressourcen, die für neue Projekte nicht zur Verfügung stehen. Diesem Umstand trägt das Servicemanagement Rechnung. Für die Verwaltung der Services stellt Clarity die Rolle des Business Relationship Managers zur Verfügung. Ihm obliegt es, den Kontakt der IT-Abteilung zu den „Kunden“ - also den Leistungsempfängern - zu koordinieren. Clarity ermöglicht es ihm, die Leistungsverrechnung vorzunehmen oder die für die Abrechnung erforderlichen Daten zur Abrechnung an eine andere Software, beispielsweise SAP R/ 3, zu übergeben. Auf dem Weg zum integrierten Enterprise-IT-Management steuert Computer Associates nun darüber hinaus für die kommenden Versionen die Verbindung mit einer Configuration Management Database an, welche die IT-Landschaft mit ihren internen und externen Abhängigkeiten abbildet. Auch die sogenannten „Departments“ sind eine Neuerung der Version 8.1 - sie bieten die Möglichkeit, eine organisatorische Abteilung oder eine Kostenstelle als Erbringer und Empfänger von Leistungen im System abzubilden. In Kombination mit den Services ist damit eine interne verursachergerechte Weiterverrechnung von IT-Leistungen möglich. Diese werden zunächst als Service zusammengestellt und kalkuliert. Anschließend wird festgelegt, welche Abteilung den Service erbringt und welche Abteilungen ihn nutzen. Als Abteilungsverantwortlicher einer Abteilung erhält der Anwender dadurch einen Überblick über die Leistungs- und Kostensituation seiner Abteilung, die nicht nur die eigenen Projekte, sondern auch den IT-Alltag widerspiegelt. Schließlich verfügen Departments auch über eigene Budgets und können somit auch in der Budgetplanung eines Projekts zur anteiligen Finanzierung herangezogen werden. Issues, Risiken und Change Requests Zur vollständigen Verfolgung von Projekten gehört neben der eigentlichen Projekt- und Ressourcenplanung auch die Erfassung und Verfolgung von Risiken und kleineren Änderungswünschen an bestehenden Anwendungen oder Projekten („Change Requests“). An dieser Stelle zeigt sich ebenfalls die starke Verflechtung der einzelnen Teilfunktionalitäten. So ist es beispielsweise möglich, Change Requests direkt mit Vorgängen im Projektplan des jeweiligen Projekts zu verknüpfen. In Verbindung mit der Prozess-Engine von Clarity ergibt sich hier eine Vielzahl von möglichen Nutzungsszenarien. Unternehmensspezifische Abläufe, beispielsweise zur Bewertung und Verfolgung eines Risikos, können hier ebenso individuell abgebildet werden wie Genehmigungsverfahren für Änderungsanträge. Hierzu passt, dass das Rechtesystem in der aktuellen Version 8.1 erweitert worden ist. Nun lassen sich auch die Zugriffsrechte für einzelne Datenfelder setzen, sie können zudem auch phasenabhängig gesteuert werden. Auf diese Weise könnte dem Projektmanager beispielsweise in der Ideen- und Planungsphase die Eingabe der Projektsponsoren erlaubt werden. Sobald es freige- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 34 WISSEN In Kürze ❑ Umfassende Lösung für das Projektportfolio- und Multiprojektmanagement vor allem für IT-Projekte ❑ Servicemanagement zur Abbildung, Planung und Abrechnung von IT-Dienstleistungen zwischen verschiedenen Unternehmensabteilungen ❑ Grundlegende Funktionen für das Einzelprojektmanagement, alternativ Anbindung an Microsoft Project PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 34 geben wurde, benötigt er dann für Änderungen die Unterstützung des PMO. Änderungen an Budgetwerten im Zuge eines Änderungsantrags lassen sich ebenfalls auf bestimmte Anwender einschränken. Systemvoraussetzungen Als dreischichtige Web-Anwendung erfordert Clarity auf der Anwenderseite lediglich einen aktuellen Web- Browser sowie eine Java VM ab Version 1.5. Als Anwendungsserver kommen BEA WebLogic oder IBM WebSphere auf Windows, AIX, Solaris oder HP-UX in Frage. Flexibel ist Clarity auch bei der Wahl der Datenbank - sowohl Microsofts SQL Server als auch Oracle- Datenbanken oder IBM DB2 können zum Einsatz kommen. Fazit Clarity bietet eine umfangreiche Funktionalität für das Multiprojekt- und Projektportfoliomanagement und unterstützt gleichzeitig das Alltagsgeschäft von IT-Abteilungen. Wer sein individuelles Projekt detailliert planen möchte, muss auf die Open Workbench oder Microsoft Project zurückgreifen, für die Clarity entsprechende Schnittstellen anbietet. Die zunehmende Integration des Alltagsgeschäfts - insbesondere für IT-Abteilungen - unterstreicht den Anspruch des Anbieters, mit Clarity eine einheitliche Lösung für nahezu alle Belange des IT-Managements zu liefern. Verglichen mit der Version 7.5 hat sich mit der Version 8.1 vor allem im Bereich der Bedienungsfreundlichkeit und der Anpassbarkeit an die eigenen Unternehmensanforderungen einiges geändert. Viele (kleine) grafische Anpassungen haben zu einem stimmigen und funktionalen Layout geführt. Durch eine erhöhte Granularität auf der technischen Seite im Hintergrund ist eine detailliertere Anpassung der Berechtigungen und der Oberflächen je Benutzer möglich geworden. Kontakt: CA Deutschland GmbH, D-64297 Darmstadt, E-Mail: cainfo.germany@ca.com, www.ca.com/ de ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 35 ■ Mindjet stellt seiner Software MindManager ein Partnerprodukt für das Projektmanagement an die Seite. JCVGantt übernimmt Mindmaps zur weiteren Bearbeitung als Projektplan, berechnet Termine und stellt die Abläufe als Balkenplan dar. Das Werkzeug eignet sich vor allem für kleinere Projektpläne. Durch das Zusammenspiel mit MindManager können Daten aus Projektplänen jederzeit auch wieder als Mindmap präsentiert und bearbeitet werden. (www.mindjet.de) ■ Mit der Version 5.0 von project2web überarbeitete NEUSTA seine webbasierte Projektmanagementsoftware unter anderem bei der Darstellung des Projektplans, der nun interaktiv im Gantt-Diagramm bearbeitet werden kann. Zur Planung kleinerer Aufträge neben dem Projektgeschehen bietet die Software zudem eine digitale Magnettafel, mit der sich Aktivitäten planen lassen. Mitarbeiter können Rückmeldungen auch direkt über ihr Mobiltelefon vornehmen. (www.neusta.de) ■ Projectron BCS verfügt in der aktuellen Version nun auch über ein Modul zur Angebotsstellung. Die insbesondere für projektorientiert arbeitende Dienstleister geeignete Software erlaubt damit die Projektabwicklung vom Angebot bis zur Fakturierung in einer Lösung. (www.projektron.de) + + + PM-Software-Ticker + + + PM-Software-Ticker + + + Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 35 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 36 WISSEN Das sorgfältige Lesen von Fachbüchern erhöht die Kenntnisse im Projektmanagement. Diese Binsenweisheit hätte der Verfasser beherzigen sollen. Das wichtigste Anliegen des Buches ist auf den ersten Blick durchaus berechtigt und wird in manchen Publikationen vernachlässigt: Wie komme ich in einer turbulenten Umwelt und angesichts der Tatsache, dass die Projektinteressenten oft sehr unterschiedliche Vorstellungen von den Projektzielen haben, zu einer „guten, stabilen“ Projektdefinition? Um den Weg aus häufig sogenannten „Machen-Siemal-Projekten“ dahin zu vermitteln, braucht der Autor sehr viel Zeit, aber das sei ihm noch verziehen. Auch dass vieles in dem Band (z. B. Rollen im Projekt, Umgang mit Konflikten, Techniken der Gruppenarbeit) alles andere als neu ist, kann man noch akzeptieren. Das ist bei Büchern für Einsteiger eben so. Dann hört allerdings mein Verständnis auf. Gärtner ignoriert nämlich mehr oder weniger alles, was vor ihm in der Disziplin „Projektmanagement“ erarbeitet worden ist. Das kann man allenfalls dann tun, wenn man als Autor völlig neue Gedanken zum Projektmanagement bringen würde. Einem solchen Menschen, dem man das nachsieht, bin ich allerdings noch nicht begegnet. Es gelten die Sätze: Es gibt immer ein Genie weniger auf der Welt, als man glaubt, und Kreativität ist häufig ein Mangel an Literaturkenntnis. Wenn man, wie der Verfasser, konventionelle, längst bekannte Sachverhalte nur etwas anders verpackt anbietet, ist das gegenüber einem Neuling, der sich erste Kenntnisse aneignen will, nicht fair. Nachfolgend ein kleiner Auszug aus der Liste der Kritikpunkte: ❑ Dass es Begriffsnormen wie die DIN 69900 ff. und Festlegungen wie die ICB 2.0 bzw. 3.0 gibt, wird mit keinem Wort erwähnt. ❑ Obwohl ausführlich auf die Stakeholderanalyse eingegangen wird, findet sich dieser Terminus nirgendwo. Es wird der Eindruck vermittelt, als sei das alles ganz neu. Es verrät weitgehende Unkenntnis des Schrifttums, wenn man lesen muss: „Dem klassischen Projektverständnis ,stößt es auf ‘, dass Beteiligte verschiedene Sichtweisen des Problems haben.“ Hier werden einfach sehr weit offen stehende Türen mit großem Anlauf eingerannt. ❑ Dass Änderungen der Zielsetzung während des Projekts nach konventionellem Verständnis von Projektmanagement nicht vorkommen dürfen, ist Unsinn. Hier wird ein Watschenmann aufgebaut, der dann geohrfeigt wird. Wie in der Literatur immer wieder, vor allem von Manfred Saynisch, ausführlich dargelegt wurde, stand in der Disziplin Projektmanagement die Entwicklung von Konfigurationsmanagement ganz am Anfang. Änderungen wurden als täglicher Bestandteil des Entwicklungs- und Produktionsprozesses und keineswegs als Störgrößen angesehen. Diese Aussage gilt selbst für das oft angegriffene Wasserfallmodell. ❑ Die Ratschläge zur Zielformulierung hat man schon bedeutend präziser gelesen. ❑ Wer sich mit Widerständen gegen Reorganisationsprojekte befasst, sollte die Werke von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg bzw. von Jürgen Hansel und Gero Lomnitz gelesen haben. ❑ Wer sich bemüßigt fühlt, dem Leser die Netzplantechnik näherzubringen, der sollte dieses Planungsinstrument auch kennen. Die Abb. 14 auf Seite 133 enthält jedenfalls keinen Netzplan, auch wenn das in der Unterschrift behauptet wird. Den in diesem Zusammenhang verwendeten Begriff des Projektfahrplans kenne ich nicht. ❑ Das Glossar, das ganze zehn Termini enthält, ist völlig wertlos. Diese Mängelliste könnte erheblich fortgesetzt werden. Hinzu kommt, dass wesentliche Themen, wie die Projektverfolgung, überhaupt nicht behandelt werden. Schließlich ist das Werk auch noch im Detail schlampig. So findet sich zum Beispiel auf den Seiten 11 und 25 der Ausdruck „Denke“ - im Duden nicht aufgeführt - jeweils gleich fünfmal. An anderen Stellen ist völlig unmotiviert von einer Projektleiterin die Rede, wo Projektleiter/ in stehen müsste. Es soll nicht abgestritten werden, dass Gärtner einige lesenswerte Abschnitte zur Teamarbeit in Projekten bietet. Auch die Projektbeispiele, die er bringt, machen neugierig, allerdings hat der Verfasser es nicht verstanden, seine offensichtlich großen praktischen Erfahrungen zu nutzen und auszubreiten. Eine Chance wurde vertan. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Realistisches Projektdesign Gärtner, Johannes: Realistisches Projektdesign. Projektarbeit in einer wenig berechenbaren Welt. Vdf Hochschulverlag AG, Zürich 2004, 183 S., ISBN 978-3-7281-2934-5, EUR 48,80 PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 36 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 37 Lexika des Projektmanagements erscheinen zunehmend. Der Nachteil dieser Form ist natürlich, dass die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Stichwörtern vor allem für Anfänger nicht sichtbar werden. Trotzdem sind solche Nachschlagewerke selbstverständlich notwendig. Die Verfasser haben sich einen Trick einfallen lassen, um den erwähnten Nachteil nicht entstehen zu lassen. Das verbindende Element zwischen den einzelnen Begriffen ist ein nicht triviales Projektbeispiel. Es geht um die Realisierung einer Geschäftsidee eines Unternehmens, das im Chartergeschäft tätig ist und Segelschiffe für betuchte Kunden bereitstellt. Ziel des dargestellten Projekts ist es, eine neue Dienstleistung zu entwickeln. Firmenkunden sollen Konferenzen auf den Booten von Fine Sails abhalten können. Die einzelnen, rund 120 Stichwörter werden dann am Beispiel der Fallstudie erläutert, was erstaunlich erfolgreich gelingt, obwohl die alphabetische Reihung diesem Vorhaben ja nicht gerade entgegenkommt. Die Darstellung ist auch didaktisch gelungen. Gut gemachte Grafiken und Formularbeispiele sind sehr hilfreich. Wer allerdings nach dem Lesen des Buchtitels glaubt, dass er ein umfassendes Lexikon vor sich hat, der täuscht sich. Man sucht vergeblich nach Begriffen wie Lastenheft, Pflichtenheft, Konfigurationsmanagement, Reifegradmodelle, Projektbenchmarking, Stakeholder, Programm und Projektportfolio, um nur einige wenige zu nennen. Einen Vergleich mit den Werken von Dr. Erhard Motzel (Projektmanagement-Lexikon) mit rund 1.500 Begriffen und dem gleichnamigen Online-Buch von Dr. Georg Angermeier hält diese Publikation nicht aus. Zwar wird immer wieder auf DIN-Normen verwiesen, nicht aber auf die ICB oder den PMBoK. Deshalb wird man auch vergeblich bei den deutschen Begriffen die englischen Entsprechungen suchen, wie das sowohl Motzel als auch Angermeier bieten. Aus dem gewählten Projektbeispiel resultiert auch, dass ausschließlich der Ein-Projekt-Fall behandelt worden ist. Man fragt sich schließlich nach der Lektüre, warum sich die Autoren die Sache so schwer gemacht und die alphabetische Reihenfolge gewählt haben und nicht ein anderes Ordnungsschema, das zum Beispiel aus einem Vorgehensmodell abgeleitet wurde. Das bedeutet allerdings nicht, dass das Buch missraten ist. Ganz im Gegenteil: Wer an soliden Informationen interessiert ist, die immer mit dem durchgehenden Beispiel verknüpft sind, der bekommt durchaus etwas für sein Geld geboten. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Projektmanagement von A-Z Hobel, Bernhard/ Schütte, Silke: Gabler Business-Wissen Projektmanagement A-Z. Kompetent entscheiden. Richtig handeln. Wiesbaden 2006, 334 S., ISBN 978-3-409-12547-5, EUR 46,- www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 38 WISSEN Kennzahlen und Kennzahlensysteme waren ein in unserer Disziplin lange vernachlässigtes Thema. Noch vor zehn Jahren konnte man kaum Veröffentlichungen finden, die sich mit dem Gebiet beschäftigten. Eine gewisse Ausnahme machte allerdings schon relativ früh der IT-Bereich, in dem in den letzten Jahren auch die hauptsächliche Pionierarbeit geleistet wurde. Ganze Monografien, wie das vorliegende Werk, sind freilich immer noch relativ selten. Kütz beginnt sein Buch mit einem sehr umfangreichen, allgemeinen betriebswirtschaftlichen Teil. Hier werden sehr klar die Objekte des IT-Controlling herausgearbeitet, nämlich Projekte, Produkte und Leistungen, Prozesse, Ressourcen und ganze Organisationen. Auch die Rolle von Kennzahlen im Benchmarking wird geklärt. Schließlich werden auch Kosten und Nutzen von Kennzahlensystemen gegeneinander abgewogen. Der Verfasser zeigt hier, dass er die einschlägige Literatur sehr gut kennt, heute leider keine Selbstverständlichkeit mehr bei Autoren. An dieser Stelle vermisse ich allerdings eine deutliche Warnung vor unkritischer Anwendung von Kennzahlen. Die Praxis hat gezeigt, dass sie bei Mitarbeitern oft unerwünschte Anpassungsreaktionen hervorrufen können. Ein Beispiel: Die Kennzahl „Zahl der bis zum Zeitpunkt t entwickelten Leiterplatten/ Zahl der insgesamt zu entwickelnden Leiterplatten“, die für die Projektfortschrittsmessung verwendet wurde, führte dazu, dass sich die Entwickler zunächst vor allem mit den leichter zu erarbeitenden Objekten befassten. Das verhinderte einen optimalen Ablauf des Projekts. In einem weiteren allgemeinen Teil ohne Fehl und Tadel wird dann auf die Entwicklung von Kennzahlen eingegangen. Dabei werden auch die Anforderungen an Kennzahlen präzise formuliert. Dann wird es praktisch und IT-spezifisch. In dem Kapitel „IT-Kennzahlen in der Praxis“ wird über die Einführung berichtet. Für mich besonders interessant waren die Ausführungen über die Steuerung eines Service-Desks, das die Aufgabe hat, Benutzerprobleme möglichst schnell zu lösen. Ich bin überzeugt, dass auch andere Branchen aus diesen Darlegungen sehr viele Anregungen ziehen könnten. Weitere sehr informative Abschnitte sind die Kapitel „Benchmarking von Leistungsportfolios“, „Benchmarking von IT-Infrastruktur“, „Benchmarking von SAP-Diensten“ und „Einführung einer IT Balanced Scorecard“. Im Gegensatz zu vielen, mir zum Teil oft unverständlichen oder einfach zu vagen Ausführungen zu diesem zuletzt genannten Modethema findet man bei Kütz sehr konkrete Ratschläge. Ein wenig überraschend kommt dann allerdings das Kapitel 4 „IT-Kennzahlen in der Literatur“. Überraschend deshalb, weil man es eigentlich am Anfang erwartet hätte. Allerdings bietet der Autor auch hier eine Fülle von wertvollen Informationen und schildert eingehend elf Kennzahlensysteme. Am Schluss wird Bilanz gezogen und ein Kennzahlensystem für den Einsatz empfohlen. Dabei werden folgende Perspektiven oder Anwendungsbereiche unterschieden: ❑ Finanzmanagement, ❑ Kundenmanagement, ❑ Prozessmanagement, ❑ Produktmanagement, ❑ Mitarbeitermanagement, ❑ Lieferantenmanagement, ❑ Innovationsmanagement, ❑ Projektmanagement, ❑ Multiprojektmanagement und ❑ Risikomanagement. Die Vorschläge werden dann an einem Anwendungsbeispiel konkretisiert. Auch wenn sich der Leser gelegentlich durch die Fülle der Kennzahlen nahezu erschlagen fühlt und der Verdacht aufkeimt, dass hier eine Informationsüberfrachtung droht, die eigentlich ja durch Kennzahlen abgebaut werden soll, gehört die Publikation zur Pflichtlektüre aller, die sich mit der Einführung und dem laufenden Betrieb von Kennzahlensystemen befassen müssen. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Kennzahlen in der IT Kütz, Martin: Kennzahlen in der IT: Werkzeuge für Controlling und Management. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Dpunkt-Verlag, Heidelberg 2007, 342 S., ISBN 978-3-89864-405-1, EUR 42,- Anzeige Tobias S PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 38 Generelles Es geht bei den folgenden Ausführungen keinesfalls darum, die unterschiedlichen kulturellen Eigenheiten zu werten oder als generelle und unabdingbar feste Eigenschaften darzustellen. Es geht vielmehr darum, Erkenntnisse, die eine gewisse Wahrscheinlichkeit haben, zu identifizieren und entsprechend damit umzugehen. Es gibt natürlich auch immer Einzelfälle und Situationen, die von den identifizierten „Mustern“ abweichen und die als solche behandelt werden müssen. In der Regel sind dann auch individuelle, nicht übertragbare Lösungen notwendig, um mit diesen speziellen Situationen angemessen umzugehen. 1 Ausgangssituation In den vergangenen Jahren hat sich eine Vielzahl der international/ global agierenden Unternehmen mit Synergiepotenzialen in ihren Prozessen beschäftigt. Dabei war die Vereinheitlichung und Standardisierung der Projektmanagementprozesse ein wichtiger Ansatzpunkt (einheitliche Prozesse für alle Standorte eines Unternehmens). Dies bedeutet zunächst die Erarbeitung einer unternehmensweit gültigen Richtlinie für Projektmanagement. Das heißt aber auch die adäquate Vermittlung dieser Standards. Um eine nachhaltige Vermittlung der Standards zu erreichen, müssen aber die lokalen und kulturellen Einflüsse der verschiedenen Standorte berücksichtigt werden. Was ist dabei zu berücksichtigen? Was kann mir dabei helfen? Im weiteren Verlauf wird auf die Trainingserfahrungen im Rahmen konkreter Projekte aus den Branchen der Automobilindustrie, Pharmaindustrie, Anlagenbau und der Finanzdienstleistung in Nord-, Südamerika, Europa und Asien zurückgegriffen. Diese fanden in den Jahren 2000-2007 statt und sind zum Teil noch in der Umsetzung. 2 Grundlagen aus Wissenschaft und Forschung Die Arbeit im internationalen Umfeld ist nicht neu und es liegen schon einige Forschungsergebnisse dazu vor, die bei der Lösung einer solchen Aufgabe unterstützen können (siehe auch Literaturangaben). Wir wollen hierfür das Modell von Geert Hofstede (1965, 1991, 2005) mit seinen unterschiedlichen Dimensionen der „Cultural Diversity“, also der kulturellen Vielfalt, nutzen [1, 2]. Um die Unterschiedlichkeit von Kulturen, Gesellschaften und Ländern besser darstellbar und verständlich zu machen, entwickelte Geert Hofstede bereits in den 70er-Jahren unterschiedliche Dimensionen, mit denen sich die spezifische Ausprägung von Gesellschaften besonders gut beschreiben lässt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 39 KARRIERE Tobias Schneider Hat Hofstede doch recht? Praktische Erfahrung mit Projektmanagementqualifizierung im internationalen Umfeld Die Entwicklung von erfolgreichem Projektmanagement ist in den vergangenen Jahren immer stärker durch die Globalisierung geprägt worden. Erfolgreiche Unternehmen sind nicht nur in einem Kulturkreis etabliert, sondern agieren in einem globalen Umfeld. Dies hat natürlich Auswirkungen auf deren Abläufe und Prozesse und damit auch auf die Abwicklung ihrer Projekte. Um Projektabläufe in verschiedenen Standorten erfolgreich zu etablieren, sind Qualifizierungsmaßnahmen für die Ausführenden erforderlich. Damit diese erfolgreich sein können, müssen die lokalen Eigenheiten berücksichtigt werden. Dabei kann man aus bisherigen Forschungsergebnissen von Geert Hofstede, Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner gute Hinweise auf entsprechende Besonderheiten und Wissenswertes erhalten. Es ist hilfreich, diese bei der Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es wichtig, bei der Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahmen mit Fingerspitzengefühl und Augenmaß heranzugehen, um diese gegebenenfalls im Detail zu adjustieren. Einige Tipps aus verschiedenen Kulturkreisen, die im Rahmen von Qualifizierungsprogrammen über die letzen Jahre gesammelt wurden, sollen helfen, mögliche „Fallstricke“ und „Show-Stopper“ zu vermeiden. Die Projektwelt verändert sich! Sie wird zusehends internationaler. In Projekten geht es auch immer stärker darum, unterschiedliche Kulturen miteinander zu verbinden. Was ist dabei „unterschiedlich“? G. Hofstede hat schon früh damit begonnen, diese Unterschiedlichkeit „sichtbar“ zu machen, und verschiedene Dimensionen eingeführt. Es ist interessant, diese als Orientierung zu nutzen, aber es ist auch notwendig, diese mit eigenen Erfahrungen zu kombinieren. Letztlich ist es aber wichtig, seine eigenen Antennen dafür zu entwickeln und den Umgang mit den Dimensionen zu schärfen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 39 3 Die Hofstede-Dimensionen 3.1 Power Distance Index (PDI) Der PDI beschreibt den Grad der Gleichheit bzw. Ungleichheit zwischen Personen in einem Land. Die Gleichheit (bzw. Ungleichheit) bezieht sich in diesem Fall auf die Macht und den Einfluss von Personen bzw. deren Vermögen. Ein hoher PDI drückt aus, dass sich in diesen Kulturen große Unterschiede bezüglich Vermögen, Einfluss und Macht ausgeprägt haben. Diese Gesellschaften tendieren eher zu einem „Kasten-System“ bzw. zu geschlossenen Gesellschaftsschichten. Sie werden als solche akzeptiert, sind elementarer Bestandteil dieser Gesellschaften und werden daher im Allgemeinen nicht hinterfragt. In Gesellschaften mit einem geringen PDI werden die Gleichheit bzw. die gleichen Möglichkeiten für „Jedermann“ unterstützt. 3.2 Individualism (IDV) Diese Dimension konzentriert sich auf das Maß, mit dem die Gesellschaft individuelle oder gemeinsame Leistung und Beziehungen zwischen den Menschen wertet bzw. unterstützt. Gesellschaften mit einer hohen Ausprägung der IDV-Dimension zeigen, dass Individualität und Individualismus ausschlaggebend sind. Personen in dieser Gesellschaft haben eine Vielzahl von eher losen Beziehungen. Diese können häufig wechseln und sind nicht von einer andauernden Bindung geprägt. Gesellschaften mit einer geringen IDV-Dimension sind eher durch eine kollektivistische Ausprägung charakterisiert. Diese fordern und fördern den Zusammenhalt der Familien (und Großfamilien). Es besteht ein Verantwortungsgefühl gegenüber den Mitgliedern der gleichen Gruppierung. 3.3 Uncertainty Avoidance (UAI) Diese Dimension gibt wieder, wie hoch die Toleranz einer Gesellschaft ist, Unsicherheit, Offenheit und Mehrdeutigkeit zuzulassen bzw. damit umzugehen. Ist in der Gesellschaft ein hohes Niveau für UAI gegeben, versucht diese durch Regeln, Gesetze und Bestimmungen Unsicherheit und Unklarheit zu vermeiden. Es werden ungern unklare und unbestimmte Situationen zugelassen. Das wird eher als Mangel empfunden. Gesellschaften mit einem niedrigen UAI-Level gehen hingegen mit diesen Situationen offen um und sehen diese als Chance. Wandel ist ein positiver Wert und Risiken werden in diesen Gesellschaften eher akzeptiert. 3.4 Masculinity (MAS) Diese Dimension bezieht sich auf das Maß, wie stark oder schwach die Gesellschaft durch die klassische männliche Rolle in Bezug auf Macht, Kontrolle und Erfolg bestimmt ist. Eine hohe Ausprägung dieser Dimension spiegelt einen hohen Unterschied in den Geschlechtern wieder. Hier sind die Männer in der dominieren- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 40 KARRIERE Country Power Distance (PDI) Individualism (IDV) Uncertainty Avoidance (UAI) Masculinity (MAS) Long Term Orientation (LTO) Arab countries 80 38 68 53 Argentina 49 46 86 56 Australia 36 90 51 61 31 Austria 11 55 70 79 31 Brazil 69 38 76 49 65 Canada 39 80 48 52 23 China 80 20 30 66 118 Denmark 18 74 23 16 46 East Africa 64 27 52 41 Finland 33 63 59 26 41 France 68 71 86 43 39 Germany 35 67 65 66 31 Great Britain 35 89 35 66 25 Greece 60 35 112 57 Hong Kong 68 25 29 57 96 India 77 48 40 56 61 Indonesia 78 14 48 46 Ireland 28 70 35 68 43 Italy 50 76 75 70 34 Japan 54 46 92 95 80 Tabelle 1: Eine Auswahl von Hofstede-Dimensionen [1] PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 40 ProjektManagement Der Motor Führung übernehmen, antreiben, das Zusammenspiel aller Organisationseiheiten steuern und die gemeinsame Energie in Vortrieb umsetzen. ProzessManagement Der Zündschlüssel Prozesse definieren, in Gang bringen, umsetzen und optimieren. Dazu braucht es Grundlagen, Methodik und immer wieder den entscheidenden zündenden Moment. PersonalManagement Die Navigation Wissen, wo es langgeht, vom Start zum Ziel kommen, den Streckenplan dabei haben und vor allem befähigte Menschen mitnehmen, die neben der angebotenen Technik auch noch über ein eigenes Navi verfügen. Weiter denken Weiter bilden Weiter kommen W E I T E R . B I L D U N G . M A N A G E M E N T den Rolle der Gesellschaft. Die Frauen werden sehr stark durch die Rolle der Männer bestimmt. In Gesellschaften mit niedriger MAS-Dimension herrschen keine bis geringe soziale Unterschiede zwischen den Geschlechtern. Männer und Frauen werden in der Regel gleich behandelt. 3.5 Long Term Orientation (LTO) Diese Dimension wurde um 1980 ergänzt und betrachtet die Langfristigkeit und die traditionelle Ausrichtung einer Gesellschaft. Bei einem hohen LTO-Faktor ist die Gesellschaft an langfristigen Vereinbarungen interessiert, denkt in die Zukunft und orientiert sich an längerfristigen Zyklen. In diesen Gesellschaften geht es oft nicht um schnelle Erfolge, sondern um Nachhaltigkeit der Unternehmung und Beziehungen. Es ist wichtig, im Rahmen der Tradition zu handeln. Bei Gesellschaften mit niedrigem LTO-Index sind es eher die Veränderung, der schnelle Erfolg und die Kurzfristigkeit, die zählen. Im Rahmen der Tätigkeit Geert Hofstedes für IBM ® entstand eine Datensammlung und Auswertung dieser Dimensionen, die bis heute ständig aktualisiert wird. In Tabelle 1 ist eine aktuelle Auswahl an Werten zusammengestellt. Die aufgeführten Hofstede-Dimensionen sind die wissenschaftliche Basis, um Länderspezifika gegenüberzustellen und Unterschiede erkennbar zu machen. Diese Unterschiede sind wichtig im Umgang mit den betreffenden Ländern. Sie sind aber auch ein wichtiger Orientierungspunkt bei der Planung und Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen. 4 Schlüsselelemente für Qualifizierungsveranstaltungen Bei der Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen gibt es verschiedene Schlüsselelemente, die für den didaktischen Erfolg bedeutsam sind. Anhand der vier unten genannten Schlüsselelemente wollen wir die Qualifikationsmaßnahmen in unterschiedlichen Ländern analysieren und wichtige Erfahrungen zusammenstellen. 4.1 Sprache Bei dem Schlüsselfaktor Sprache handelt es sich um die Wahl der in der jeweiligen Qualifizierungsmaßnahme genutzten Sprache. Dies könnte die jeweilige Landessprache sein. Der Vorteil ist, dass die Inhalte in ihrer gesamten Vielfalt wesentlich leichter transportiert werden können und die Möglichkeit von Missverständnissen reduziert werden kann. Nachteilig kann sein, dass die Trainer und Experten nicht immer lokal verfügbar sind bzw. diese in einem oft aufwendigen Train-the- Trainer-Prozess qualifiziert werden müssen. Bei der Nutzung von Englisch (einer im internationalen Kontext sehr geläufigen Sprache) als Trainingssprache kann es sein, dass sich die Zahl der möglichen Teilnehmer reduziert, da eine hinreichende Sprachkenntnis zur Eingangsvoraussetzung für die Qualifizierung wird. Bei Simultanübersetzungen ist ein zusätzlicher Zeitaufwand (ca. 15-30 %) zu berücksichtigen und die „Trainingsperformance“ leidet oft. (Der Fortschritt wird als „zäh“ empfunden, da die Geschwindigkeit sich verlangsamt.) 4.2 Visualisierungsmedien Hierunter wird die Wahl der eingesetzten Medien verstanden. Klassischerweise ist dies bei dem heutigen „Stand der Technik“ der Einsatz von Stellwänden (Metaplan ® -Wand mit Moderationskarten), Flipcharts oder „White Boards“ und einem Datenprojektor („Beamer“) mit PowerPoint ® -Präsentationen. Es werden auch noch vereinzelt Overhead-Projektoren und Transparentfolien eingesetzt. Wesentlicher Entscheidungsparameter ist neben der geplanten Didaktik (Frontalunterricht, Gruppenarbeiten mit Ergebnispräsentation usw.) auch die Verfügbarkeit der verschiedenen Medien in den unterschiedlichen Ländern. Je nach Land ist es dabei nötig, auch individuelle Lösungen zu finden, um die gewünschten Visualisierungsmedien lokal zu „erzeugen“. 4.3 Didaktische Elemente Dabei geht es um den Einsatz didaktischer Mittel wie Vorträge (frontale Wissensvermittlung), Gruppenarbeiten für vorbereitete Aufgabenstellungen, Diskussionsrunden im Rahmen der Gesamtgruppe und spielerische Aufgabenstellungen (Projektsimulationen). Je weniger eine Veranstaltung mit Vorträgen arbeitet, umso mehr Erlebnischarakter bekommt sie. Dies bedeutet, dass die fokussierten Themen von den Teilnehmern selbst bebzw. erarbeitet werden müssen. Dies wird meist als wesentlich abwechslungsreicher als Frontalunterricht erlebt. Darüber hinaus wird der Lernfaktor dadurch deutlich erhöht. Die Teilnehmer lernen das Wissen anzuwenden. Im Rahmen von Vorträgen ist es allerdings möglich, in gleicher Zeit wesentlich mehr Wissen zu vermitteln. 4.4 Reflexionselemente Ein wesentlicher Teil des Lernens und vor allem der Verhaltensänderung ist die Reflexion von gemachten Erfahrungen, sei es von bisherigen Erfahrungen im Rahmen des indiprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 41 Anzeige Mehr PS für Ihr PM ® R e s u lt a n c e G m b H F o n + 4 9 .3 0 .3 0 0 96 07-0 F a x + 49 . 3 0 .3 0 0 96 07 - 29 E m a i l i n f o @ r e s u l t a n c e . d e W e b w w w . r e s u l t a n c e . d e PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 41 viduellen Berufsumfeldes oder von entsprechenden Übungen, die Bestandteil der Qualifizierungsmaßnahmen sind. In manchen Kulturen und Ländern ist es jedoch erfolgskritisch, wie diese Übungen ausgewertet werden können, ohne dass die Schwelle des „Sich-Öffnens“ im Sinne von „Bloßstellen/ Gesichtsverlust“ unterschritten wird. 5 Praktische Erfahrungen Im Rahmen von internationalen Projekten und Trainingserfahrungen in den unterschiedlichsten Ländern konnten innerhalb von circa sieben Jahren individuelle Erfahrungen im Rahmen von Qualifizierungsprogrammen gesammelt werden. Es geht nun darum, diese Erfahrungen mit den Hofstede-Dimensionen zu vergleichen. Dabei sollen aber auch Tipps und Erfahrungen aus der Praxis einfließen. Sicher ist es zunächst interessant, die Hofstede-Dimensionen von Deutschland aus der vorangegangenen Tabelle zu identifizieren, um sozusagen die „Ausgangsposition“ zu kennen. 5.1 Deutschland Hofstede-Dimensionen: PDI 35, IDV 67, UAI 65, MAS 66, LTO 31 Nun folgt die Betrachtung von einigen ausgewählten Ländern. 5.2 USA/ Canada Hofstede-Dimensionen: USA: PDI 40, IDV 91, UAI 46, MAS 62, LTO 30; Canada: PDI 39, IDV 80, UAI 48, MAS 52, LTO 23 Anwendungsmöglichkeiten der Hofstede-Dimensionen: Die Hofstede-Dimensionen benötigen in der praktischen Qualifizierungssituation keine besondere Berücksichtigung. Allerdings ist es wahrscheinlich, dass mit einzelnen Teilnehmern intensive Diskussionen von individuellen Standpunkten und Meinungen auftreten können (IDV 91). (Anmerkung: Praktisch festzustellen war dies allerdings eher bei Teilnehmern aus Großbritannien bzw. Australien, beide Länder liegen im Bereich des IDV bei um die 90 Punkte.) Sprache: Diese ist eher unproblematisch, da hier Englisch gesprochen wird. (Auch nicht reines Oxford- Englisch wird problemlos akzeptiert.) Achtung: Da Englisch für die Teilnehmer oft Muttersprache ist, kann die Geschwindigkeit/ der „Slang“ problematisch sein. Visualisierungsmedien: Projektor und PowerPoint ® - Slides sind hier sehr geläufig. Flipchart ist kein Problem! Achtung: Stellwand/ Pinnwand ist wie in den meisten nicht deutschsprachigen Ländern nicht verfügbar. „Work Around“: Flipchartpapier mit Kreppband an die Wände kleben! Auch bieten sich Post-it ® -Klebezettel an, denn diese sind fast überall vorhanden. Was hier oft auffällt, dass die Teilnehmer über eine exzellente Gabe zur Visualisierung verfügen (Abb. 1). Didaktische Elemente: Es empfiehlt sich, eher kürzere „Lerneinheiten“ zu planen, maximal 45-60 Minuten. Selbst entdeckendes Lernen mit vielen „Unterhaltungselementen“ wird geschätzt. Reflexionselemente: Sind eher kurz und oft nicht aussagefähig (es wird nicht „öffentlich“ über Optimierungspotenzial im Verhalten gesprochen). Besser sind da Zweiergespräche (auch unter den Teilnehmern)! 5.3 Brasilien Hofstede-Dimensionen: PDI 69, IDV 38, UAI 76, MAS 49, LTO 65 Anwendungsmöglichkeiten der Hofstede-Dimensionen: Die Hofstede-Dimensionen können aus der praktischen Erfahrung insofern bestätigt werden, als in der Arbeit mit gemischten Seminargruppen (männlich/ weiblich) die Rollenverteilung ausgeglichen war und keine besondere Berücksichtigung nötig ist (MAS 49). Was den Umgang mit dem Management betrifft, ist hier festzustellen, dass hier ein eher „vorsichtiges“ Agieren auffallend war (PDI 69). Sprache: Aus der praktischen Erfahrung gibt es hier eine große Bandbreite. Einige Brasilianer haben englische, amerikanische oder skandinavische Wurzeln. In diesem Fall ist eine hohe Sprachkompetenz in Englisch vorzufinden. Generell ist den Teilnehmern sicher Portugiesisch als Sprache näher als die englische Sprache. Visualisierungsmedien: Die Erfahrungen mit der brasilianischen Mentalität sind eher so, dass Abwechslung in jeder Form als positiv angesehen wird; daher bietet sich am besten ein abwechslungsreicher Mix aus allen Elementen an. Aber auch hier gilt: Stellwände im klassischen „deutschen“ Verständnis werden nicht verfügbar sein (siehe USA/ Canada). Generell war festzustellen, dass die Teilnehmer gerne sehr ausdrucksstark visualisieren (Abb. 2). Didaktische Elemente: Hier wird auf jeden Fall ein sehr abwechslungsreiches, mit spielerischen Elementen ausgestaltetes Qualifizierungskonzept bevorzugt. Die Vortragseinheiten sollten eher kurz gewählt sein (30-45 Minuten). Reflexionselemente: Diese werden ernst genommen und eine durchaus selbstkritische Analyse ist möglich. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 42 KARRIERE Abb. 1: Antwort auf die Frage „Wie erleben Sie Projektarbeit in Ihrer Organisation? “ Foto: privat PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 42 5.4 Frankreich Hofstede-Dimensionen: PDI 70, IDV 71, UAI 86, MAS 43, LTO 39 Anwendungsmöglichkeiten der Hofstede-Dimensionen: Was in diesem Falle die unterschiedlichen Dimensionen angeht, können auch diese aus eigenen Erfahrungen im Rahmen von Projekt- und Trainingsaktivitäten bestätigt werden. Im Allgemeinen ist in den Organisationen französischer Firmen eine ausgeprägte Hierarchie anzutreffen, die auch respektiert wird und entsprechend bei der Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen berücksichtigt werden muss. Das Arbeitsklima gestaltet sich wesentlich offener, wenn die Seminarteams aus einer Hierarchieebene kommen. Darüber hinaus ist noch zu bemerken, dass in französischen Unternehmen mit starker internationaler Prägung bzw. im Großraum Paris ein eher an anderen europäischen Ländern orientierter Umgang herrscht. In sehr französisch geprägten Unternehmen bzw. in den südlicheren Landesteilen von Frankreich ist die französische Lebensart (Zeiten, Speisefolge und Getränke) deutlich ausgeprägt und ein zu berücksichtigender Faktor in der Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen. (Es empfiehlt sich, eine Mittagspause von anderthalb bis zwei Stunden einzuplanen, und eine Flasche guter französischer Rotwein auf dem Tisch sollte nicht überraschen! ) Planen Sie auch einen größeren Anteil an Diskussionszeiten ein. Austausch ist ein wichtiger Faktor (IDV 71)! Sprache: In Bezug auf die Kurssprache gilt mit wenigen Ausnahmen: Man wird es dem Seminarleiter hoch anrechnen, wenn das Seminar in Landessprache stattfindet. (Sich in der eigenen Sprache auszudrücken garantiert hier einen hohen Wohlfühlfaktor! ) Visualisierungsmedien: Es finden sich in den Unternehmen und Tagungshotels meist Flipcharts, „Beamer“ und „White Boards“. Vor allem „White Boards“ erfreuen sich großer Beliebtheit. Daher können diese auch alle eingesetzt werden. Abwechslung ist willkommen. Vortrag/ Vortragsdiskussion: Auch hier gilt die gleiche Regel wie bei den Visualisierungsmedien. Abwechslung ist willkommen. Es ist hilfreich, den Vortagsanteil auf 30-40 Prozent zu begrenzen und stärker Übungsbzw. Gruppenarbeitselemente (60-70 Prozent) zu nutzen. Reflexionselemente: Sind möglich, dienen aber oft mehr dem Austausch von verschiedenen Sichtweisen als der präzisen Analyse von Optimierungspotenzial. Das Feedback vor der gesamten Seminargruppe, speziell bezüglich Verhaltens, Stärken/ Schwächen, Reaktionen, ist nur bei einem hohen Vertrauensverhältnis erfolgreich. Daher ist dies in Kleingruppen oder bilateral erfolgreicher. 5.5 Japan Hofstede-Dimensionen: PDI 54, IDV 46, UAI 95, MAS 92, LTO 80 Anwendungsmöglichkeiten der Hofstede-Dimensionen: Japan gehört sicher mit zu den interessantesten und anspruchsvollsten Herausforderungen, was die kulturellen Unterschiede angeht. Speziell die Dimensionen MAS 92 und UAI 95 bedeuten in der Praxis, dass die Männer bei Veranstaltungen den Ton angeben und sich in der projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 43 Abb. 2: Antwort auf die Frage „Wie erleben Sie Projektarbeit in Ihrer Organisation? “ Foto: privat Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 43 bedeutsamen und dominierenden Rolle sehen. Dies erfolgt aber weniger im verbalen Ausdruck als vielmehr durch Verhalten und Aktion. Frauen gehen in diesen Situationen sehr stark in die unterstützende und „im Hintergrund agierende“ Rolle. Gemischte Veranstaltungen sind möglich und auch erfolgreich. Es ist aber wichtig, die Unterschiede zu berücksichtigen - auch wenn es für das westliche Rollenverständnis nicht immer einfach ist. Darüber hinaus ist das Verhalten in der „Öffentlichkeit“ (Die Seminargruppe ist in diesem Fall die „Öffentlichkeit“! ) von wenigen, aber sehr starken Regeln bestimmt. Es ist absolut wichtig, zu verstehen, wem es zusteht zu agieren und seine Meinung zu artikulieren und wem nicht. Dies richtet sich nach der Position in der Unternehmenshierarchie oder nach dem Alter. (Die eigene Meinung in der Gruppe direkt und spontan zu äußern ist eine Missachtung der Autorität der Anderen! ) Vermeiden Sie solche Situationen für die Teilnehmer. Sie erzeugen ein hohes Maß an Unsicherheit [7]! Sprache: Was die Sprache angeht, ist davon auszugehen, dass selbst in international agierenden Unternehmen die sprachlichen Fähigkeiten in Englisch nicht stark ausgeprägt sind. Daher sind Qualifizierungsmaßnahmen in lokaler Sprache durchzuführen. Dies ist gegebenenfalls auch mit Simultanübersetzung möglich. (Beachten Sie dabei jedoch, dass die Zeitplanung der Veranstaltung überarbeitet werden muss. Rechnen Sie mit einem zusätzlichen Zeitbedarf von 15-25 Prozent.) Visualisierungsmedien: Es finden sich in den Unternehmen und Tagungshotels „Beamer“ und „White Boards“. Vor allem „White Boards“ erfreuen sich großer Beliebtheit. Flipcharts sind nicht immer verfügbar. (In Japan besteht generell eine Vorliebe für technische Hilfsmittel. Flipcharts gelten dort als technisch überholt! ) Vortrag/ Vortragsdiskussion: Im Rahmen der Veranstaltung ist eher der Vortragsstil ausgeprägt. Dies hat vor allem seine Ursachen in der kulturellen Prägung (IDV 46, UAI 95, MAS 92! ). Selbst bei Rückfragen oder Verständnisfragen im Rahmen des Vortrags werden aus der Erfahrung die Antworten (wenn überhaupt) nur in geringem Umfang aus dem Teilnehmerkreis kommen. Es ist daher hilfreich, das Verständnis der Themen über entsprechende Übungen und Aufgabenstellung (Gruppenarbeiten) sicherzustellen. Reflexionselemente: Diese sind eigentlich nur im Rahmen von bereits gut funktionierenden Zweierbeziehungen möglich. Im Rahmen der Seminargruppe kann man dies nicht einsetzen (vor allem nicht zum Start einer Seminarreihe als Hinführung zum Thema! ). 6 Auswertung und Ausblick Die Ergebnisse aus der bisherigen Forschung sind auf jeden Fall eine gute und verlässliche Datenbasis, um einen wesentlichen Eindruck der kulturellen Dimensionen verschiedener Kulturkreise und Länder zu bekommen. Dies sollte in die Konzeption von Qualifizierungsmaßnahmen einfließen. Wichtig ist aber auch, mit entsprechendem Fingerspitzengefühl bei der Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen vorzugehen. Es bieten sich dabei zum Beispiel Pilotveranstaltungen an. Auf dieser Basis sollte dann ein „Feintuning“ vorgenommen werden. Wichtig aus der Erfahrung mit vielen Qualifizierungsmaßnahmen ist: ❑ Die Firmenkultur überlagert bzw. verdrängt häufig die Länderkultur. ❑ Auch ein Land ist keine homogene Einheit, sondern hat lokale Unterschiede, die spezifisch zu beachten sind. ❑ Bereits das Bewusstsein um kulturelle Unterschiede in den einzelnen Regionen ist schon der erste Schritt zum Erfolg. (Der erste Schritt ist die persönliche Einstellung dazu! ) ■ Literatur [1] Hofstede, G. H./ Hofstede, G. J.: Cultures and organizations: software of the mind. London, New York 2005 [2] Hofstede, G. H.: Cultures and organizations: software of the mind. London, New York 1991 [3] Hall, E. T./ Hall, M. R.: Understanding cultural differences. Yarmouth, ME 1990 [4] Lutterjohann, M.: Kulturschock Japan. Bielefeld 2004 [5] Küng, T.: Gebrauchsanweisung für die Schweiz. München/ Zürich 2005 [6] Trompenaars, F./ Hampden-Turner, C.: Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business. London 1997 Schlagwörter Cultural Diversity, Hofstede-Dimensionen, interkulturelle Zusammenarbeit, Projektmanagement, Projektqualifizierung Autor Tobias Schneider, PMP, ist seit 1991 freier Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement und Produkt-/ Prozessoptimierung. Er ist in verschiedenen Branchen (Automotive, Finanzdienstleistung, Pharma, Anlagen-/ Maschinenbau) international tätig (USA, Brasilien, Singapur, Japan, Frankreich, Italien, England, Türkei), besitzt die PMP ® -Zertifizierung des PMI ® und hält eine Lehrbeauftragung an der Hochschule Biberach für ganzheitliches Projektmanagement. Er ist Partner verschiedener Beratungsunternehmen, u. a. der Tiba Managementberatung GmbH, München. Anschrift Scharhoferstraße 5, D-68307 Mannheim Tel.: 06 21/ 78 98-5 51, Fax: 06 21/ 78 98-5 50 E-Mail: Schneider_Tobias@t-online.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 44 KARRIERE Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 45 NACHRICHTEN ❙ Am 4. und 5. April 2008 veranstaltete das australische College of Complex Project Managers (CCPM) sein 2. Knowlegde-Sharing-Forum (KSF) in Frankfurt. Die Entscheidung, in Europa nach Frankfurt zu gehen, war wesentlich der Unterstützung der GPM zu verdanken. Manfred Saynisch, Mitglied des Forschungsbeirats, hatte den Kontakt zum CCPM in Sydney hergestellt (siehe projektMANAGEMENT aktuell 3/ 2008, S. 58 ff.), und Thomas Baumann, Mitglied des Kuratoriums, hatte die Organisation übernommen. Ausgelöst durch Forschungsergebnisse auf anderen Gebieten sowie durch praktische Erfahrungen, reifte in letzter Zeit die Erkenntnis, dass vor allem bei komplexen Projekten die traditionellen, linearen Projektmanagementwerkzeuge und -techniken nicht ausreichen, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen. Zu unberechenbar erweisen sich die Bedingungen und die Handlungen, zu vernetzt zeigen sich Projekt- und Produktumfeld. Diese Foren (1. KSF in Washington 2007) vereinigen Experten aus unterschiedlichen Professionen, um neben der Definition und den Inhalten des Managements von komplexen Projekten auszuloten, wie Ausbildungsinhalte und Zertifizierungen für Projektmanager komplexer Projekte aussehen könnten. Zu diesem Thema entwickelt das CCPM gegenwärtig einen Kompetenzstandard „Complex Project Manager Competency Standards (CPMCS)“ und entsprechende Curricula, um seine Aufgabe - die Befähigung und Zertifizierung solcher Projektmanager - anerkannt erfüllen zu können. Darüber hinaus hat das CCPM auch die Zweckforschung zum komplexen Projektmanagement auf seiner Roadmap, die gemeinsam mit der internationalen Projektmanagement-Community vorangetrieben werden soll. Das KSF beeindruckte in zweierlei Weise gleichermaßen - sowohl durch die anwesenden Experten als auch durch die Qualität von elf Vorträgen und Diskussionen. Neben Vorstellung und Diskussion des aktuellen Standes des Competence- Standards standen im Mittelpunkt des Interesses vor allem Vorträge zu Themen, die einen direkten oder indirekten Bezug zum Management komplexer Projekte aufweisen. Die GPM war durch die Vorträge von Manfred Saynisch und Markus Körner vertreten. Manfred Saynisch lieferte einen Beitrag zu Ergebnissen des Forschungsprogramms „Neue Wege im PM“, zu den Grundgedanken des PM 2. Ordnung (PM-2) und zu einem Ansatz zur Integration des PM-2-Konzeptes mit dem CPMCS, mit ICB-3 und mit dem PMBoK. Markus Körner sprach über Luhmanns Theorie der sozialen Systeme zur Verbesserung des Managements von komplexen Projekten. Faszinierend waren die wissenschaftlich fundierten deutschen Vorträge aus dem GPM-Umfeld von: ❑ Prof. Gerhard Roth zur Organisation des Gehirns und der (energie-) optimalen Organisation von Prozessen und zu Optionen zur Übertragung in die Organisation von komplexen (Projekt-)Systemen. Eine beeindruckende Botschaft: Neunzig Prozent aller Aufgaben (Reflexe) erledigt das Gehirn mit einem Prozent der Neuronen. 99 Prozent aller Aufgaben (Reflexe und automatisierte Prozesse) erledigt es mit nur zehn Prozent der Neuronen - jedoch neunzig Prozent der Neuronen stehen bereit für ein Prozent komplexe Aufgaben - eine Möglichkeit für Organisationen? ❑ Dr. Kroy (Leiter der Ludwig-Bölkow-Stiftung und Systemtheorie- Experte) zur Herangehensweise des Managements an komplexe Unternehmens- und Projektsituationen. Von den internationalen Vorträgen seien an dieser Stelle genannt: ❑ Dr. Terry Cooke-Davies, ein weltweit führender PM-Forscher, überraschte mit der Aussage „Project performance in major transport projects has not improved in the last 70 years“. Er diskutierte die bisherigen, teilweise dürftigen Ansätze zum Management komplexer Projekte und formulierte Anforderungen für ein zukünftiges Forschungsprogramm, um diese Lücke auszufüllen. ❑ Michael Cavangh, Vertreter der Manchester Business School und British Aerospace Systems, verdeutlichte das systemische Denken Expertentagung zum Thema „Management und Manager von komplexen Projekten“ Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 45 unter anderem am Modell lebensfähiger Systeme von Stafford Beer. ❑ Eero Holming, Präsident des INCOSE-Chapters Finnland, zeigte anhand eines Prozessmodells die Sicht des System Engineering auf Supersysteme und komplexe Systeme in der heutigen Welt global handelnder Zivilisationen. Er demonstrierte, welche Vielfalt von Faktoren bei der Behandlung von komplexen Systemen beachtet werden müsse. Die Referenten führten unter anderem folgende Gründe für das Scheitern von komplexen Projekten an: ❑ Erziehung und Ausbildung fokussieren und befähigen vor allem zur Lösung von trivialen Situationen. ❑ Menschen tendieren dazu, auf Basis bekannter und bewährter Handlungsmuster zu agieren, und erreichen dabei nur inkrementelle Verbesserungen. ❑ Menschen denken meist in klar abgegrenzten, ihnen bekannten, geschlossenen Systemen. Andererseits können nachstehende Punkte auch als Erfolgsfaktoren für komplexe Projekte/ Situationen angesehen werden: ❑ Begreifen und Unterstützung des Managements komplexer Projekte durch das Topmanagement; ❑ Fähigkeit und Anwendung des „Blicks über den Tellerrand“ und Denken in Projekten als ganzheitlichen Systemen; ❑ Fähigkeiten, neue sprunghafte Umbrüche und fundamentale Erkenntnisänderungen für die Umsetzung „verrückter“ Ideen zu nutzen. Die Anwesenheit weiterer anerkannter Experten bestätigte die Relevanz des Themas. Zu nennen sind hier vor allem die Protagonisten des CCPM, Stephen Hayes (CEO des CCPM, Australien) und Rear Admiral Simon Henly (Chair of CCPM, England) sowie Vertreter internationaler und nationaler PM- Organisationen wie Veikko Välilä (Präsident der IPMA, Finnland), Prof. Christophe Bredillet (Dekan und Direktor für PM an der Universität ESC Lille, Frankreich, sowie Herausgeber des PMI Journals für PM) und Prof. Nino Grau (GPM- Vorstand). Dass dies auch aktuelle Themen für Anwender sind, demonstrierten die deutschen Vertreter aus Industrie (Siemens, VW, Schunk), Banken (Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe), aber auch der Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), die den angestrebten Transfer in die Praxis begrüßten. Alle Anwesenden waren sich einig, dass dieses Forum einen Meilenstein in der Entwicklung von Forschungs- und Ausbildungsinhalten darstellt. Die kompetenten Diskussionen, die teilweise sehr emotional vorgebrachten Äußerungen und die partnerschaftliche Atmosphäre waren ein Genuss für Teilnehmer und Organisatoren. In seinem Schlusskommentar forderte Veikko Välilä eine Weiterführung des eingeschlagenen Weges. Er sagte die aktive Unterstützung der IPMA zu, die ja bereits eine Kooperationsvereinbarung mit dem CCPM 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 46 NACHRICHTEN ■ The “2 nd Annual UTD University of Texas at Dallas Project Management Symposium 2008”, organized by the University of Texas in cooperation with the School of Management and the Executive Education Center, will take place from 18 th to 19 th of August 2008 in Dallas, Texas, USA. Further information: pmsymposium@utdallas.edu or http: / / som.utdallas.edu/ project (english) ■ The “2008 International Project Management Conference” will be held in Tehran, Iran, 19 th to 20 th of August 2008. The Conference will be organized by Aryana Industrial Research Group, University of Tehran, Iran Project Management Association, Iran Coordination Committee of Engineering & Professional Association and Kian Management & Research Center. Further information: info@iipmc. com or www.iipmc.com/ index (english) ■ The “2008 Victorian Forum - Project Management is easy … People make it hard” is planned by the Victorian Chapter of the Australian Institute of Project Management at 28 th of August 2008 in Albert Park, Australia. Further information: vic_chapter@aipm.com.au or www.aipm.com. au/ html/ 080828_vic_forum_2008.cfm (english) ■ Der erste Kongress „Projektmanagement für Praktiker“, der von den Absolventen des Nachdiplomstudienganges „Projektmanagement Praxis“ an der Höheren Fachschule für Wirtschaft im Bildungszentrum kvBL organisiert wird, findet am 5. September 2008 in Reinach, Baselland, Schweiz, statt. Weitere Infos: Info@pm-praktiker.net oder www.pm-praktiker.net ■ Die 2. Fachtagung „Dynamisierung des Mittelstandes durch IT“ der Synergie VertriebsDienstleistung GmbH in Zusammenarbeit mit der Computerwoche findet am 9. September 2008 in Oestrich-Winkel statt. Weitere Infos: heike.ollig@ synergie.de oder www.synergie-fachtagung.de ■ The “11 th International Conference on Quality Engineering in Software Technology CONQUEST 2008” will be organized by iSQI International Software Quality Institute from 24 th to 26 th of September 2008 in Potsdam. Further information: stephan. goericke@isqui.org or www.isqi.org (english) ■ The “AIPM Conference 2008” will be organized by the Australian Institute of Project Management from 12 th to 15 th of October 2008 in Canberra, Australia. Further information: aipm2008@tourhosts. com.au or www.aipm2008.com.au (english) ■ Die Veranstaltung „pma focus 2008 - S.O.S Projekt in Not - Über gelungenes Scheitern und sinnvolles Retten“ wird von Projekt Management Austria in Kooperation mit der IPMA International Project Management Association am 15. und 16. Oktober 2008 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www. p-m-a.at/ content.php? open=178 + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Die Protagonisten des Forums (von links): Thomas Baumann (GPM), Stephen Hayes (CEO of CCPM), Simon Henly (Chair of CCPM) und Manfred Saynisch (GPM) PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 47 abgeschlossen hat und dem Thema „Management Komplexer Projekte“ bei der 22. IPMA-Weltkonferenz im November 2008 in Rom mit dem Stream 12 unter der Leitung des CCPM entsprechenden Raum geboten hat. Pier Marco Romagnoli (Kongress-Projektleitung in Rom) informierte über den Stand. Weitere Informationen unter www. ipmaroma2008.it. Zusammenfassend kann man sagen: a) Das Management komplexer Projekte erfordert neue Paradigmen unter Einbeziehung neuer Ansätze und angrenzender Wissenschaften. b) Die Etablierung des CCPM erweist sich als ein zusätzlicher Impuls in diese Richtung - auch um Projektmanager auf derart komplexe Projekte vorbereiten zu können. Die Veranstaltung wurde vollständig aufgezeichnet. Interessenten wenden sich bitte an Thomas Baumann, E-Mail: T.Baumann@GPM-IPMA.de. Dr. Mathias Scheiblich, Manfred Saynisch, Thomas Baumann ■ Das „25. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „Projektmanagement: Durch Zusammenarbeit zum Erfolg! “ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. und 23. Oktober 2008 in Wiesbaden statt. Infos: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Die Herbsttagung „Leadership und Kommunikation“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management findet am 30. Oktober 2008 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Infos: verein@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ The “22 nd IPMA World Congress 2008 - Project Management to run” of the IPMA International Project Management Association is planned from 9 th to 11 th of November 2008 in Roma, Italy. Further information: secretariat@ipmaroma2008.it or www.ipmaroma2008.it (english) ■ Der „Deutsche Project Excellence Award 2008“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 22. Oktober 2008 in Wiesbaden verliehen. ■ Das Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 27. bis 29. Oktober 2008 in Nürnberg führt in die Terminologie, Aufgaben und Kompetenzen eines Projektleiters ein. Es ermöglicht den Teilnehmern, ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, zu strukturieren und abzugrenzen. Anhand von Fallbeispielen wird weiteres PM-Wissen vermittelt. ■ Die Teilnehmer des „Basistrainings Projektmanagement“ vom 24. bis 26. November 2008 in Berlin erhalten einen Einblick in die Methoden und Verfahren des Projektmanagements und erleben, wie anhand eines Arbeitsprojekts der Transfer zu ihren eigenen beruflichen Aufgaben erfolgt. Dieses Seminar spricht Projektmitarbeiter, Teilprojektleiter und Projektleiter an. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter- Training“ lernen, welche nicht sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes zu verbessern. Der Workshop vom 24. bis 26. November 2008 in Köln richtet sich an Projektleiter, Mitglieder des Projektteams, Berater und Führungskräfte. Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. Awards/ Studienpreis GPM-Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Mit Beginn dieses Jahres hat das Herausgeberteam des umfangreichen Projektmanagement-Nachschlagewerks „Projekte erfolgreich managen“ (PEM) gewechselt. Die neue, erweiterte Mannschaft besteht aus ❑ Prof. Michael Gessler (Leitung), Universität Bremen, ❑ Dr. Christophe Campana, Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, ❑ Prof. Hans Georg Gemünden, Technische Universität Berlin, ❑ Dr. Dietmar Lange, ICCON International, und ❑ Prof. Peter Eduard Mayer, Technische Universität München. Nach langjähriger, erfolgreicher Herausgeberschaft wurden Prof. Heinz Schelle, Prof. Hasso Reschke, Reinhardt Schnopp und Prof. Adolf Schub verabschiedet. Das 1994 von der TÜV Media GmbH in Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement entwickelte Kompendium liefert umfassendes Projektmanagementwissen, das dreimal jährlich aktualisiert und erweitert wird. Ergänzt wird das Werk durch Checklisten und Arbeitshilfen, die von der beiliegenden CD heruntergeladen und an die eigenen Belange angepasst werden können. Gerade ist die 32. Ergänzungslieferung erschienen. Sie beinhaltet folgende Themen: ❑ Prozessorientiertes Projektmanagement, ❑ Gespräche und Verhandlungen im Projekt, ❑ Motivation und Projektarbeit - Inhalttheoretische Konzepte. Weitere Informationen: TÜV Media GmbH, Frau Angelika Heinze, Tel. 0221/ 806-3517, E-Mail: Angelika.Heinze@de.tuv.com. DIN A5, 4.478 Seiten + CD, EUR 148,-, Aktualisierungs- und Ergänzungslieferung dreibis viermal jährlich, Seite EUR 0,32, ISBN 978-3-8249- 0829-5, www.pem-aktuell.de Loseblattwerk „Projekt erfolgreich managen“ unter neuer Herausgeberschaft PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 47 ❙ Vom 27. bis 31. März 2008 fanden IPMA- Meetings statt, diesmal in Istanbul. GPM und PM-ZERT zeigten in einer Reihe dieser Meetings ihre Präsenz und brachten sich in die Weiterentwicklung der IPMA ein. Werner Schmehr ist als Mitglied im CVMB Certification und Validation Managementboard vor allem in die Weiterentwicklung der Zertifizierungsprogramme eingebunden, zum Teil auch direkt in die IPMA-Projekte „Certification of Consultants“, „Assessment of Organisations“ und „Bridging Certification and Education/ Training“. Dabei handelt es sich um Projekte, die auch von GPM und PM-ZERT bei der IPMA initiiert wurden. Im Certification Systems Panel (CSP) wurden diese Projekte inhaltlich direkt mit den Vertretern der anwesenden Zertifizierungsstellen (Managing Directors, Assessoren) diskutiert. Das Yearbook 2007, welches die aktuellen Zertifizierungsdaten aller IPMA-Zertifizierungsstellen per 31. Dezember 2007 aufzeigt, wurde verteilt. Prof. Michael Gessler vertritt im IPMA Council of Delegates die Interessen der GPM. Der Council of Delegates ist das zentrale Entscheidungsorgan der IPMA - vergleichbar mit der GPM Mitgliederversammlung. Er tagte am 29. und 30. März 2008 in Istanbul. Auf dem Council stellten Brasilien, Iran und Griechenland jeweils einen Antrag auf Vollmitgliedschaft. Für eine Zeit von zwei Jahren werden nationale Mitgliedsgesellschaften zunächst sogenannte „Transitional Members“. Nach einer Bewährungszeit von zwei Jahren besteht dann die Möglichkeit, „Full Member“ zu werden. Mit diesem Status besteht die Möglichkeit, IPMA- Zertifizierungen durchzuführen. Kann die nationale Organisation nachweisen, dass sie in der Lage ist, eine gesamte Region zu betreuen, so besteht die Möglichkeit, den Status „Exclusive Member“ zu erwerben. Den Status „Full Member“ erhielten Brasilien und Griechenland. Über den Antrag der iranischen Gesellschaft (Iran PMA) wird auf dem nächsten Council Meeting in Kopenhagen (September 2008) entschieden. David Shannon präsentierte die Ergebnisse der IPMA Governance-Studie. Ziel der Studie ist es, Verbesserungsmöglichkeiten für die Organisation und Ausrichtung der IPMA zu entwickeln. Ergebnisse der Studie sind Empfehlungen, etwa die Einrichtung eines Supervisory Board, welches die Arbeit des Executive Board (Vorstand) unterstützt. Eine Task Force wird basierend auf diesen Ergebnissen bis zum nächsten Council Meeting (Kopenhagen) konkrete Handlungsempfehlungen ausarbeiten und vorstellen. Die IPMA hat 2007 ein neues Corporate Design ausgearbeitet. In seiner Präsentation stellte IPMA Vice President Henrik Johanson, Schweden, die im neuen Design gestalteten Materialen vor (beispielsweise IPMA Project Excellence Award). Weitere Themen des Council Meetings: Positive Entscheidung zum Agreement zur ICRG3, Entwicklung eines Konzepts „Zertifikat für Projektmanagement Consultants“, Entwicklung eines Konzepts „Assessment von Organisationen“, Entwicklung eines Konzepts „Train the Trainer“, Intensivierung der strategischen Allianzen (ICEC, ICPM, IACCM), Weltkongress in Rom (2008) und Weltkongress in Helsinki (2009), Fortschritte der IPMA Young Crew (es existieren jetzt 17 nationale Young Crews), IPMA Project Excellence Award, Standards im Projektmanagement (Bericht von Prof. Nino Grau, Vice President IPMA und Vorstand der GPM), Wirtschaftsplan 2008/ 2009. Für das übernächste CoD im März 2009 wird die GPM der Gastgeber sein. Michael Gessler/ Werner Schmehr 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 48 NACHRICHTEN © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat Schnell, kompakt, umfassend In nur 17 Tagen zum Ziel - nächster Start am 15. September • Projektmanagement Grundlagen • Veränderungen durch Projekte • Projektinitiative - vom Projektstart bis zum Abschluss der Vorstudie • Praxis der Projektsteuerung und -führung • Praxistransfer im Simulationstraining • Präsentation eines eigenen Projekts (2-3 Tage pro Baustein) Und fit für die internationalen Zertifizierungen! Die Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de Weitere Infos finden Sie auch unter www.ibo.de/ Projektleiter. ibo Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige Viertägiges Spitzentreffen der IPMA in Istanbul Bereits über 1.000 IPMA-Zertifikate durch PM-Zert in diesem Jahr vergeben ❙ Auch im Jahr 2008 setzt sich der positive Trend in der Zertifizierung von Projektmanagern bei der GPM fort. PM-ZERT hat Anfang Mai bereits das 1.000ste* Zertifikat dieses Jahres erteilt. Das Zertifikat erhielt Herr Peter Beyer, der seine Level-D-Prüfung im Rahmen einer von PM-ZERT bei der Firma Neuhaus Consulting, Königswinter, durchgeführten Zertifizierungsrunde erfolgreich absolvierte. Werner Schmehr, Geschäftsführer PM-ZERT * Insgesamt wurden bis zu diesem Zeitpunkt bereits 13.800 Zertifikate aller vier Zertifikatslevel von PM-ZERT erteilt. Peter Beyer PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 49 GPM INTERN ❙ Durch die weltweite Liberalisierung der Märkte und die Globalisierung nahmen in den letzten Jahren die wirtschaftlichen Verflechtungen mit China zu. Die Abwicklung der Geschäfte, aber auch die Realisierung von Projekten in China oder mit Chinesen, erfordert Kenntnisse über die interkulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und China. Die GPM Region Regensburg veranstaltete mit 45 Teilnehmern einen interkulturellen Workshop „Erfolg im China-Geschäft“ am 21.4.2008 beim GPM-Firmenmitglied Micron Electronic Devices AG, Neutraubling. Als Referentin konnte Ruth Schaefer gewonnen werden, die Betriebswirtschaft, Amerikanistik und Sinologie studierte, mehrere Jahre in China lebte sowie Unternehmen in interkulturellen Fragen berät. Verständnis für chinesische Philosophie Um Projekte und Geschäfte mit Chinesen zum Erfolg zu führen, müssen die Hintergründe der chinesischen Kultur verstanden werden. Kultur wird durch einen Sozialisationsprozess gebildet, der bei den Chinesen eng mit der chinesischen Philosophie des Konfuzianismus verbunden ist. Die Referentin betonte: „Wenn die chinesische Philosophie nicht verstanden wird, dann kann sich auch kein Verständnis für das heutige China entwickeln.“ Ein Element des Konfuzianismus ist das Denken in Hierarchien, das dazu führt, dass die Motivation für eigene Ideen nur rudimentär vorhanden ist. Zudem spielt im Konfuzianismus das Lernen und Gebildetsein eine große Rolle. Ein weiterer wichtiger Bestandteil zum Verständnis der chinesischen Kultur ist der Taoismus, der das Prinzip vom „Wandel der Dinge“ sowie des „Sowohl-als-auch-Denkens“ enthält. Für die Arbeit in Projekten folgt daraus, dass Chinesen von einer Unplanbarkeit ausgehen. Chinesen betrachten die Detailplanungen im Rahmen von Projekten kritisch, da häufig flexible Anpassungen an die veränderten Umfeldbedingungen notwendig sind. Zudem werden auf eine Frage mehrere Antworten gegeben. Darüber hinaus hob Ruth Schaefer hervor, dass die Beachtung des Volksglaubens in Form von Wahrsagerei (Feng Shui), Symbolismus und Mondkalender bei Geschäften mit Chinesen bedeutsam sei. Kommunikation und Zeit Die verbale Kommunikation mit Chinesen kann zu Fehlinterpretationen führen, weil die Bejahung eines Sachverhalts mit „Ja“ bedeutet, dass der chinesische Ansprechpartner im Projekt lediglich zuhört oder sogar eine Verneinung ausdrücken möchte. Ein chinesisches „Ja“ wird durch mehrfaches Wiederholen des Gesagten oder Geschriebenen kommuniziert. In Deutschland entsteht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit durch Ehrlichkeit und „Objektivität“. Privates wird vom Geschäftlichen getrennt, während in China eine Vertrauensbasis erst entsteht, wenn persönliche Botschaften (z. B. verheiratet, Kinder, Krankheiten …) kommuniziert wurden. Die Betonung der sozial-emotionalen Ebene führt dazu, dass eine Mischung zwischen Arbeit und Freizeit entsteht. Die Folge für die Kommunikation in Projekten besteht darin, dass in Deutschland die Kernaussagen im ersten Drittel eines Gespräches stattfinden, während in China der Kern an den Schluss gesetzt wird. Derartige Kommunikationsprozesse beanspruchen für eine zielorientierte Vorgehensweise, zum Beispiel bei der Teamarbeit, einen zusätzlichen Zeitaufwand. Grundsätzlich unterscheidet sich die chinesische von der westlichen Kultur auch im Umgang mit der Zeit. In Deutschland stellt die Zeit im Rahmen des „magischen Dreiecks“ einen wichtigen Bestandteil der Projektplanung dar. Die Chinesen betrachten Zeit als revolvierend, was tendenziell einem evolutionären Verständnis von Projektmanagement entspricht. Beziehungsnetzwerke In der chinesischen Kultur spielen Beziehungsnetzwerke (Guanxi) eine bedeutende Rolle. Die Netzwerke, die für die Abwicklung von Geschäften und Projekten wichtig sind, dienen zum Schutz des Einzelnen. Die Referentin führte ein Beispiel an, dass beim Sturz einer alten Dame auf der Straße kein Chinese helfen würde, wenn diese Frau nicht ein Mitglied seines Netzwerks ist. Durch die Zugehörigkeit zu Netzwerken wird der Status der Chinesen bestimmt. Ruth Schaefer zeigte die wechselseitigen Verknüpfungen in Netzwerken an einem Beispiel eines inter- GPM-Mitglieder: 4.469 Davon Firmenmitglieder: 220 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 10.675 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 13.950 Stand: 31. 5. 2008 + + + + + + + + + + + + + + + Projekterfolg im China-Geschäft China-Expertin Ruth Schaefer während ihres Vortrags Foto: Christian Eisenschink PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 49 national agierenden Großunternehmens, das eine Filiale in einer chinesischen Großstadt betrieb und dem die Stadtverwaltung den Mietvertrag vorzeitig kündigte, da ein Milliardär aus Hongkong den Standort präferierte. Die Filiale musste trotz Vertrag aufgelöst werden, aber dafür erhielt der Großkonzern mehrere zusätzliche Filialstandorte in der Stadt zugesichert. Durch die Beziehungsnetzwerke entsteht ein Geflecht, das in China immer ein „Nehmen, aber auch Geben“ beinhaltet. Projektarbeit aus interkultureller Sicht Ruth Schaefer demonstrierte anhand mehrerer Fallbeispiele, dass die chinesischen Mitarbeiter stets vollständige Arbeitsanweisungen benötigen, die keinerlei Lücken beinhalten sollten. Die Gruppenarbeit sowie die Generierung von Ideen funktionieren nur dann, wenn der Chinese die Hintergründe durch viele Gespräche erläutert bekommt. Zudem sind in chinesischen Unternehmen die Hierarchien einzuhalten. Um Verspätungen bei der Abwicklung von Projekten zu vermeiden, sollten Zwischenergebnisse im Verhältnis zu deutschen Projekten intensiver beobachtet werden. Abschließend zieht der Autor dieses Beitrags folgenden Schluss: Einige Merkmale der chinesischen Kultur sind auch bei uns vorzufinden, insbesondere in alternativen Ansätzen zum traditionellen Projektmanagement. Dazu gehört beispielsweise die Denkweise des „Sowohl-als-auch“ statt des „Entweder-oder“ sowie der Aspekt der revolvierenden Zeit. Aus den Hintergründen zu den interkulturellen Unterschieden können ein vertieftes Verständnis und Innovationen für das Projektmanagement abgeleitet werden. Dr. Christian Eisenschink, Leitung GPM Region Regensburg, E-Mail: Chr.Eisenschink@t-online.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 50 GPM INTERN ❙ „Projektmanagement: Durch Zusammenarbeit zum Erfolg”, so lautet das Motto des 25. Internationalen Deutschen PM Forums. Es findet vom 22.-23.10.2008 in den Rhein- Main-Hallen in Wiesbaden statt. In über 60 Vorträgen und Workshops werden Referenten aus namhaften Firmen ihre Erfahrungen mit erfolgreicher Projektzusammenarbeit weitergeben. Die Themen sind topaktuell, die Referenten praxiserprobt, die Ausstellung sehenswert. Das PM Forum im 25. Jahr! Mehr Wirtschaftsnähe und Praxisbezug Zum 25-jährigen Jubiläum präsentiert sich das PM Forum in neuem Kleid. Denn Praxisnähe und das Lernen von den Besten stehen deutlicher im Mittelpunkt der Veranstaltung als bisher. Ziel ist es, das PM Forum zum führenden Branchenevent für Projektmanager im deutschsprachigen Raum auszubauen. Projektmanager und -leiter, Entscheider und andere an Projektmanagement Interessierte, können sich in zwei Tagen Kongressprogramm einen Überblick über aktuelle Trends und Innovationen im Projektmanagement verschaffen. Die begleitende Fachausstellung informiert über das gesamte Spektrum an Produkten und Dienstleistungen am PM-Markt. Unter diesen Prämissen wurden die Vorbereitungen für das Forum 2008 gestartet. Das Zwischenergebnis kann sich sehen lassen: Motto: Projektmanagement: Durch Zusammenarbeit zum Erfolg Das Motto des PM Forums 2008 zielt auf Projekte und Ansätze, bei denen die Zusammenarbeit der Akteure ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Besonders wichtig und schwierig ist Collaboration dann, wenn es um teamübergreifende Formen der Zusammenarbeit geht. Darunter fällt die Zusammenarbeit zwischen Teams, zwischen Unternehmen, zwischen Linie und Projekt, zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Die länder- und kulturübergreifende Zusammenarbeit virtueller, temporär agierender Teams ist eine Entwicklung, die dafür sorgt, dass Soft Facts, wie zum Beispiel kulturelle Unterschiede im Umgang miteinander, zu entscheidenden Faktoren des Erfolgs eines Projekts werden. Keynote Speaker Stefan Schneider, Chief Economist der Deutschen Bank Research, wird den inhaltlichen Auftakt des PM Forums vornehmen und das Wachstum der Projektwirtschaft bis 2020 als einen gesellschaftlichen Mega- Trend erläutern. In der Studie „Ex- Projektmanagement: Durch Zusammenarbeit zum Erfolg - Ausblick auf das PM Forum 2008 P M F O R U M 2 0 0 8 25. INTERNATIONALES DEUTSCHES PROJEKTMANAGEMENT FORUM PM Forum 2008 Motto: Projektmanagement: Durch Zusammenarbeit zum Erfolg Datum: 22.-23.10.2008 Ort: Rhein-Main-Hallen, Wiesbaden Streams: Collaborative Project Management - Project Offices - Kultur der Zusammenarbeit - Unternehmensführung und Projektmanagement - PM-Kompetenz - Interdisziplinäre Zusammenarbeit - Erfolgreiche Zusammenarbeit in Veränderungsprojekten Hauptsponsoren: Campana & Schott, Microsoft, Contact Software Sponsoren: Augeo Software, CSC Akademie Deutschland, Sciforma Aussteller: 30 weitere Aussteller Kosten: Mitglieder: 780 EUR*/ 860 EUR (zzgl. MwSt.) Nichtmitglieder: 980 EUR*/ 1.060 EUR (zzgl. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de *Frühbucherrabatt bis zum 14.8.2008 PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 51 pedition Deutschland“ hat die Deutsche Bank Research prognostiziert, dass flexible Kooperationen von Spezialisten - die Projektwirtschaft - die Treiber für die schnellere Entwicklung und Vermarktung von Spitzentechnologien sind. Bis zum Jahr 2020 wird der Anteil der Projektwirtschaft von aktuell 2 Prozent der Bruttowertschöpfung auf 15 Prozent steigen. Joe Salinger und Kieran McGowan von T-Systems werden den größten internationalen Deal vorstellen, den T-Systems je gewonnen hat. Sie werden ausführen, welche Hindernisse auf dem Erfolgspfad zum Projektgewinn überwunden werden mussten und wie es ihnen gelang, Teammotivation auf einer globalen Ebene zu bilden und aufrechtzuerhalten. Heiner Brand, Bundestrainer der Deutschen Handballnationalmannschaft der Herren, wird den Kongressteilnehmern berichten, wie es möglich ist, ein Team so zusammenzustellen und zu führen, dass am Ende „Gold“ herausspringt. Prof. Wald von der European Business School (EBS) spricht über den Status quo und die Erfolgsfaktoren des Projektwissensmanagements. Streams und Referenten Mit weit über 130 eingereichten Abstracts konnte die höchste Anzahl an Beiträgen in der 25-jährigen Geschichte der PM Foren erzielt werden. 75 Prozent der Vorträge sind Praxisvorträge. Referenten aus kleinen Unternehmen und der Wissenschaft, aber auch aus namhaften Großunternehmen wie der Daimler AG, BMW AG, Bayer Schering Pharma AG, 1&1 Internet AG, Volkswagen AG, der Flughafen München GmbH geben ihre Erfahrungen mit collaborativer Projektarbeit weiter. So können die Teilnehmer von den Besten lernen und sich im Kreise Gleichgesinnter austauschen. In sieben Streams kann sich der Teilnehmer des Forums über alle Facetten zum Thema erfolgreiche Projektzusammenarbeit informieren. Die Beiträge sind so vielfältig, dass für jeden etwas dabei ist: ❑ Stream 1: Collaborative Project Management: Wie arbeiten Unternehmen und Organisationen in Form von Projekten zusammen? ❑ Stream 2: Project Offices: Wie funktioniert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen zentralen Project Offices und den Projektleitern? ❑ Stream 3: Kultur der Zusammenarbeit in Projekten: Welches sind die entscheidenden Soft Facts teamübergreifender Zusammenarbeit (dieser Stream hatte übrigens die höchste Zahl an Einreichungen im Call for Papers)? ❑ Stream 4: Unternehmensführung und Projektmanagement: Wie kann das Topmanagement erfolgreiche Projektarbeit unterstützen? ❑ Stream 5: PM-Kompetenz - miteinander und voneinander lernen und arbeiten: Wie sehen Weiterbildungskonzepte für die erfolgreiche Projektzusammenarbeit aus? ❑ Stream 6: Interdisziplinäre Zusammenarbeit in Projekten: Wie sieht die kooperative Konkurrenz zwischen PM und anderen Disziplinen aus? ❑ Stream 7: Erfolgreiche Zusammenarbeit in Veränderungsprojekten: Was sind die Erfolgsfaktoren von Veränderungsprojekten? Ausstellung: Sponsoren und Aussteller Für einen führenden Branchenevent ist es ein Muss, dass die Ausstellung einen hervorragenden Marktüberblick gibt, dass namhafte Firmen sich an der Ausstellung beteiligen. Bereits fünf Monate vor dem Forum wurde die Marke der höchsten Zahl an Ausstellern in der Geschichte der GPM Foren erreicht. Über 30 Aussteller haben sich für eine Messebeteiligung beim Forum 2008 entschieden. Hauptsponsoren in 2008 sind: Campana & Schott, Microsoft und Contact Software GmbH. Sponsoren: Augeo Software GmbH, CSC Deutschland Akademie und die Sciforma GmbH. Interna: Gibt es Collaboration in der GPM? Das Management des PM Forums wird seit diesem Jahr von der GPM Geschäftsstelle übernommen. Ist das das Ende ehrenamtlicher Zusammenarbeit bei den PM Foren? In den Vorbereitungsgremien (Programmkomitee, Lenkungsausschuss) für das Forum 2008 arbeiten Vertreter aus allen Generationen der GPM Foren mit. Prof. Schelle, der „Erfinder“ des PM Forums, ist im Programmkomitee vertreten, drei Vorstände (Andreas Frick, Günter Rackelmann, Reinhard Wagner) bilden den Lenkungsausschuss, weitere Vertreter aus vorherigen und zukünftigen Foren sind ebenso beteiligt wie Vertreter aus dem weiteren Rhein-Main-Gebiet. Wir sind durch und durch auf Zusammenarbeit eingestellt und tun alles dafür, ein erfolgreiches Forum 2008 für Sie auf die Beine zu stellen! Deshalb möchte ich an dieser Stelle den Begriff der Collaboration um die Bedeutungsnuance der generationenübergreifenden Zusammenarbeit erweitern. Überzeugen Sie sich selbst und besuchen Sie das PM Forum 2008! Weitere Informationen: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Frau Elisabeth Kraus, Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, Tel. 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: E.Kraus@GPM-IPMA.de Neu: PM-Checklisten ❚ In der letzten Ausgabe startete in der projekt-MANAGE- MENT aktuell eine Folge von Checklisten zum Thema „Projektmanagement“. Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie diesmal die Checkliste „Meilensteine“ zum Herausnehmen und Abheften. Die Redaktion PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 51 ❙ In diesem Jahr finden turnusgemäß wieder Wahlen zum Vorstand der GPM statt. Die Frist für die Bewerbung in der Hauptgeschäftsstelle läuft bis zum 1.8.2008 (Eingang). Die auf der Mitgliederversammlung 2007 beschlossenen Satzungsänderungen beeinflussen erstmals auch die Wahl 2008. Deshalb hat sich das Kuratorium der GPM mit dieser Thematik befasst. Neu ist, dass die KandidatInnen bei ihrer Vorstellung genau fünf Unterstützer aus der GPM benennen müssen. Diese Regelung floss in die Satzung ein, um über die persönliche Vorstellung hinaus eine bessere Einschätzung zu ermöglichen: Von welchen Unterstützern und von welchen Funktionen bzw. Mitgliedergruppen werden die KandidatInnen getragen? Diese Regelung erschien auch nötig, weil die GPM inzwischen weit über 4.000 Mitglieder hat und deshalb nicht mehr „jeder jeden“ persönlich kennt. Hinsichtlich der Zusammensetzung erscheint es aus Sicht des Kuratoriums wünschenswert, einen gewissen Gleichklang der verschiedenen Mitgliedergruppen im Vorstand abzubilden, nämlich Industrie- und Wirtschaftsvertreter, Berater/ Dienstleister/ Trainer sowie Vertreter aus der Wissenschaft. Als mögliche Auswahlkriterien der Wahlberechtigten kommen nach Auffassung des Kuratoriums in Frage: ❑ bisherige Aktivitäten/ Funktionen in oder für die GPM, ❑ Professionalität im Projektmanagement, ❑ gute englische Sprachkenntnisse, ❑ das persönliche Zeitbudget, ❑ der Gesamteindruck, insbesondere Team- und Repräsentationsfähigkeit. Ferner erscheint wesentlich, inwieweit das berufliche Umfeld und die aktuelle Tätigkeit der GPM förderlich sind. Den Kandidierenden wird deshalb empfohlen, in ihrer Vorstellung zu diesen Punkten Aussagen zu machen, ergänzend zu den in der Wahlausschreibung genannten formalen Punkten. Mit der Vorstandswahl 2008 werden sicher einige neue Persönlichkeiten in den Vorstand gewählt, die dann, zusammen mit den verbliebenen Vorstandsmitgliedern, die Geschicke der GPM in den nächsten Jahren zu steuern haben. Eine deutlichere Positionierung in der Öffentlichkeit, die weitere Ausrichtung auf ein qualifiziertes Leistungsangebot, die Intensivierung der internationalen Position der GPM sowie die Optimierung GPM-interner Prozesse werden dabei wohl die wesentlichen Herausforderungen sein. Das Kuratorium ruft hiermit zur Kandidatur für den Vorstand auf und hofft, dass sich eine genügende Anzahl von BewerberInnen der Herausforderung stellen will. Kuratorium der GPM Prof. Reschke, Vorsitzender 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 52 GPM INTERN GPM Vorstandswahlen 2008 Sehr geehrte Mitglieder der GPM, turnusgemäß finden in diesem Jahr Vorstandswahlen der GPM statt. Der Wahltermin wurde auf Mittwoch, den 1. Oktober 2008 festgesetzt. Wir möchten Sie hiermit vorab über die Zulassungsbedingungen und den Wahlprozess informieren: Der Vorstand führt die Geschäfte des Vereins und besteht aus acht Mitgliedern. Die Mitglieder des Vorstands werden auf vier Jahre gewählt. Die Wahlen finden alle zwei Jahre jeweils für vier Vorstandsmitglieder statt. Gleichzeitig mit der diesjährigen Wahl findet die Nachwahl für die vakante Vorstandsposition statt. Die Person mit dem fünfthöchsten Stimmergebnis besetzt die vakante Position für die nächsten zwei Jahre bis zur nächsten regulären Wahl. Die Kandidaten werden entweder von Mitgliedern der GPM vorgeschlagen oder bewerben sich selbst. Wird der Kandidat von einem Mitglied der GPM vorgeschlagen, muss eine schriftliche Einverständniserklärung des Kandidaten beigefügt werden. Die Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur unterstützen, ist satzungsgemäß Teil der Bewerbung. Die fünf unterstützenden Mitglieder dürfen im aktuellen Wahlgang nicht kandidieren und werden bei der Kandidatenvorstellung namentlich aufgeführt. Die Bewerbungen müssen spätestens am Freitag, dem 1. August 2008 bei der Hauptgeschäftsstelle vorliegen. Für die Bewerbung bitten wir Sie, die folgenden Unterlagen bei der Hauptgeschäftsstelle bis zu diesem Termin einzureichen: ❑ Aktuelles Lichtbild (Passfoto, möglichst s/ w) ❑ Persönlichen Vorstellungstext (als Word-Datei, max. 2.300 Zeichen mit Leerzeichen, bitte strikt einhalten) mit Angaben zu: ■ Person, ■ Ausbildung, Berufserfahrung, ■ bisherigen Aktivitäten in und für die GPM, ■ persönlichen Zielen und Vorstellungen für die Arbeit im Vorstand, ■ Unterschrift ❑ Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur unterstützen ❑ Unterschriebene Erklärungen der unterstützenden Mitglieder Nach formaler Prüfung der eingegangenen Wahlvorschläge durch den Wahlausschuss werden alle zugelassenen Kandidaten den Vereinsmitgliedern fristgerecht in einer Wahlbroschüre vorgestellt. Günter Rackelmann, Vorstand für Administration und Finanzen Kandidatur zur GPM Vorstandswahl 2008 - Empfehlungen des Kuratoriums PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 53 ❙ Die Young Crew der GPM beteiligt sich künftig an der Betreuung und Beratung von Stipendiaten für den Bereich Projektmanagement. Für die „Stiftung der Deutschen Wirtschaft“ (sdw) und die Heinz Nixdorf Stiftung beteiligt sie sich an dem Programm „Herausforderung Unternehmertum“ (www.herausforderungunternehmertum.de). Sie wird herausragende Stipendiaten mit Projetmanagement-Know-how unterstützen und gezielt Projekte junger Unternehmer begleiten. Aarti Sörensen aus dem Board der Young Crew wird die Koordination dieser Kooperation zwischen Young Crew und der Stiftung der Deutschen Wirtschaft übernehmen. Ein Beraterteam aus jeweils einem Senior- und einem Juniorberater wird die Stipendiaten mehrmals im Jahr bei ganztätigen Sitzungen in verschiedenen Teilen Deutschlands begleiten und ihnen in punkto Projektmanagement mit Rat und Tat zur Seite stehen. Diese neue Kooperation hat jüngst bei der Verleihung des Young-Project-Manager-Award und des Roland-Gutsch-Project-Management Award am 20. Juni 2008 in Berlin Gestalt angenommen. Mitglieder der Young Crew und sdw-Stipendiaten lernten sich kennen. Hier stand auch ein erster Erfahrungsaustausch auf dem Programm. Im November wird das Board der Young Crew zum sdw- Kongress reisen, um die Projektteams für 2009 kennenzulernen und die Zusammenarbeit zu intensivieren. Hintergrund dieser neuen Zusammenarbeit: Im Frühjahr 2007 entstand ein erster Kontakt zwischen der Stiftung der Deutschen Wirtschaft (sdw) und dem GPM- Hauptstadtbüro, eine Verbindung, die jetzt in einer fruchtbaren Zusammenarbeit der beiden Organisationen mündete. Ralf Naujoks, selbst GPM-Mitglied, stellte über Stephan Schwartzkopff die Verbindung zwischen der GPM und der sdw her. Die GPM wurde daraufhin in den Kreis der Partner und Berater aufgenommen, der die Stipendiaten unterstützt und die jährlichen Projekte junger Unternehmer im Rahmen des Programms „Herausforderung Unternehmertum“ begleitet. Die sdw betreut in Kooperation mit der Heinz Nixdorf Stiftung jährlich 1.200 Stipendiaten und fördert gezielt herausragende Projekte junger Unternehmer (www.sdw.org). Die Young Crew GPM dankt Birgit Heinz, Stephan Schwartzkopff und Michael Bialowons für die Unterstützung bei diesem neuen Kooperationsprojekt. Ansprechpartnerin in der Young Crew ist Aarti Sörensen, E-Mail: A.Soerensen@GPM-IPMA.de). Jürgen Radel GPM Young Crew berät Stipendiaten und junge Unternehmer ❙ Im September 2008 startet die Young Crew ein Qualifizierungsprogramm für ihre Mitglieder. Den Auftakt bildet ein Moderationstraining. Neben der „klassischen“ Arbeit mit Metaplan-Wänden und Flipchart werden Teilnehmer auch Elemente aus anderen Disziplinen kennenlernen, etwa Teile der Six-Sigma-Methodik und der Präsentationstechnik. Als zweites Angebot findet ein Workshop zum Thema Bewerbung statt. Er richtet sich gezielt an GPM- Mitglieder, die kurz vor dem Abschluss ihres Studiums stehen oder über einen Stellenwechsel nachdenken. Wahrend dieses Workshops können die Teilnehmer auch ihre eigenen Unterlagen prüfen und überarbeiten. Das dritte Weiterbildungsangebot der GPM Young Crew: Noch in diesem Jahr wird ein interkulturelles Training mit dem Fokus USA stattfinden, bei dem die Teilnehmer ihre Sensibilität für andere Kulturen stärken können. - Weitere Angebote sind in Planung. Teilnehmer dieser Veranstaltungen müssen studentische GPM-Mitglieder sein (bzw. unter 35 Jahre alt sein). Weitere Informationen sind unter www.youngcrew.de zu finden. Ansprechpartner in der Young Crew: Jürgen Radel (J.Radel@GPM- IPMA.de). Jürgen Radel Weiterbildungsangebote für GPM Young Crew Mitglieder Sie sprechen von Anpassungsfähigkeit. Das stark formalisierte, aufgabenorientierte Projektmanagement westlicher Prägung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Gelingen eines Projekts. Dieses Projektmanagement wird der Manager nicht aufgeben können. Darum geht es auch nicht. Er wird immer eine Balance finden zwischen der Anpassung und der Notwendigkeit, die eigenen, westlichen Regeln durchzusetzen. Diese Balance zu finden setzt einen Lernprozess voraus, den interkulturellen Lernprozess. Gemeistert ist dieser Prozess, wenn der Manager das chinesische Denken, Fühlen und Handeln ohne Vorurteile akzeptieren und damit souverän umgehen kann. Noch ein letzter Punkt: Deutsche Projektmanager haben gelernt, Projekte präzise zu planen und dabei auch weit in die Zukunft reichende Terminpläne zu erstellen. Damit finden sie in China nicht immer Freunde. Chinesen wissen wohl, dass der Erfolg des deutschen Projektmanagements auch auf solchen detaillierten Plänen beruht, die immer eng mit Terminen verknüpft sind. Dennoch halten sie zu detaillierte Planung für Zeitverschwendung. Chinesen haben ein anderes Zeitverständnis: Die Dinge entwickeln sich nicht linear, alles ist immer und ständig im Wandel. Bedingungen ändern sich - und dann sind neue Lösungen gefragt. Diese Nachricht dürfte deutschen Projektmanagern nicht gefallen. Mag sein. Aber was meinen Sie, weshalb die chinesische Wirtschaft so flexibel ist und beispielsweise sehr schnell auf neue Märkte reagieren kann? Auf diesen Punkt habe ich soeben versucht anzuspielen: Man muss sich bei der Herausforderung interkultureller Projekte frei machen von seinen Vorurteilen, also die Unterschiede wahrnehmen, aber wertfrei betrachten. ■ Fortsetzung des Interviews von S. 12 in diesem Heft PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 54 GPM INTERN ❙ Im Juni 2007 startete die GPM ein Projekt zur Steigerung der Beratungsqualität im Projektmanagement mit einer Gruppe von ca. 20 erfahrenen Beratern. Ein erstes wichtiges Arbeitsergebnis hierzu liegt nun vor. Am 30. Oktober dieses Jahres startet der Ausbildungsgang zum „Projektmanagement-Berater (GPM)“. Der in fünf Modulen strukturierte Ausbildungsgang vermittelt das Wissen und alle erforderlichen Kompetenzen, die benötigt werden, um komplexe Beratungsprojekte und Veränderungsprozesse im Projektmanagement vorzubereiten, zu strukturieren, durchzuführen und erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Die Basis der Ausbildung zum Projektmanagement-Berater (GPM) bildet die IPMA Competence Baseline (ICB) der International Project Management Association (IPMA). Für die Ausbildung zum Projektmanagement-Berater (GPM) wurde im Rahmen des GPM-Projekts ein Zusatz zur ICB 3.0 für das Themenfeld Consulting entwickelt. Die Beratungskompetenzen werden hier in 13 Elemente gefasst und bilden eine der Säulen des Ausbildungsgangs (Abb.1). In einer zweiten Säule der Ausbildung werden zentrale fachliche Themen der Unternehmensführung und des Projektmanagements in vertiefter Form behandelt (Abb. 2). Hintergründe zum Ausbildungsgang Den Hintergrund des Projekts bilden die zu erwartenden hohen Steigerungsraten in der Projektmanagement-Beratung. So hat die DB Research der Deutschen Bank AG kürzlich in einer Studie aufgezeigt, dass die Projektwirtschaft, also die projektorientierte Abwicklung komplexer organisationsübergreifender Vorhaben, im Jahr 2020 15 Prozent der Wertschöpfung erbringen wird. Im Jahre 2007 waren dies nur 2 Prozent. Parallel zu dieser Entwicklung wächst der Beratungsmarkt in großen Schritten. Im Jahr 1997 betrug der Branchenumsatz noch 9,8 Mrd. EUR, 2007 waren es bereits 16,4 Mrd. EUR. Dies entspricht einer Steigerung von 70 Prozent in zehn Jahren, allein im letzten Jahr kamen rund 12 Prozent hinzu (BDU 2008). Die Ausbildung zum Projektmanagement-Berater der GPM integriert auf innovative Weise Beratungskompetenz und zentrale Kompetenzen aus den Bereichen der strategischen Unternehmensführung und des Projektmanagements. Der zugrunde liegende systemorientierte Ansatz bietet neben Beratungsmethoden und Werkzeugen auch den erforderlichen Rahmen und somit Strategien für den Einsatz der vielfältigen Instrumente. Optionale Zertifizierung Die Ausbildung bildet die Grundlage für eine optionale Zertifizierung zum Zertifizierten Projektmanagement-Berater (GPM), die vor der Zertifizierungsstelle PM-Zert abgeschlossen werden kann. Kontakt und Ansprechpartner: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: info@GPM-IPMA.de, Ansprechpartner in der Hauptgeschäftsstelle: Frau Antje Funck. Ansprechpartner im Vorstand der GPM: Dr. Thor Möller und Andreas Frick. Bitte fordern Sie unseren ausführlichen Informationsprospekt an. GPM startet Ausbildung für Berater im Projektmanagement Abb. 1: Zusatzmodul Consulting zur ICB (ICB +C) Abb. 2: Vertiefungsthemen Projektmanagement-Berater GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Projekte, die sich hören lassen - der Dirigent als Projektmanager; Marcus R. Bosch, Generalmusikdirektor Aachen, und Kai Weßler, Dramaturg für Musiktheater und Konzerte des Sinfonieorchesters Aachen Die neue IPMA Competence Baseline - Anforderungen an Qualifizierung und Zertifizierung; Prof. Michael Gessler und Eugenie Blass M.A., Universität Bremen Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen 19.8.2008 18.00 Uhr 14.10.2008 18.00 Uhr Bremen Erfolgreich kleben - Durchführung klebtechnischer Projekte im industriellen Rahmen; Dr. Dirk Niermann, Fraunhofer Institut für Fertigungstechnik und Angewandte Materialforschung, Bremen Fraunhofer Institut für Fertigungstechnik und Angewandte Materialforschung (IFAM), Wiener Straße 12, Bremen 7.10.2008 17.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Einhaltung der Projektlaufzeit am Beispiel der Erweiterung des Londoner Flughafens; Matthias Olt, Vanderlande Industries Logistics Software GmbH, Dortmund Vanderlande Industries Logistics Software GmbH, Joseph-von-Fraunhofer-Straße 25, Dortmund 11.8.2008 18.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 55 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Dortmund/ Ruhrgebiet Projektmanagement-Reife in Unternehmen und Projekten prüfen - Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren und Erfahrungen; Dr. Martina Albrecht, Advisory GmbH, Berlin IT-Center Dortmund GmbH, Otto-Hahn- Straße 19, Dortmund 15.9.2008 18.00 Uhr Düsseldorf Agiles Projektmanagement (auch) für große Projekte; Bernd Oestereich, oose Innovative Informatik GmbH, Düsseldorf LDS NRW, Raum M 15.10, Mauerstraße 51, Düsseldorf 15.9.2008 18.30 Uhr Friedrichshafen Project Offices - Organisationsform der Zukunft? Dr. Wolfram von Schneyder, VS Consulting Team GmbH, Rottenburg am Neckar, Leiter der GPM Fachgruppe „Project Offices“ Standards im Projektmanagement - Fluch oder Segen? Reinhard Wagner, Euro Engineering AG, München, Vorstandsmitglied der GPM Kultur- & Congress-Centrum Graf-Zeppelin- Haus (GZH), Karl-Maybach-Zimmer, Olgastraße 20, Friedrichshafen Kultur- & Congress-Centrum Graf-Zeppelin- Haus (GZH), Karl-Maybach-Zimmer 18.9.2008 19.00 Uhr 24.10.2008 19.00 Uhr Hannover Projektmanagement im Erlebniszoo Hannover; Dipl.-Betriebswirt Frank Werner, Kaufmännischer Leiter, Erlebniszoo Hannover Umsetzung umweltpolitischer Ziele mittels EU-Projekten - Wie gestaltet sich die Kooperation mit Unternehmen aus Hannover - Erfahrungen aus und mit einem umwelttechnischen EU-Projekt; Frau Hoffmann-Kallen, Leiterin des Sachgebietes „Leitstelle Energie und Klimaschutz“ im Fachbereich Umwelt und Stadt grün der Landeshauptstadt Hannover, und Herr Paul Burkhard Schneider, Landeshauptstadt Hannover, Büro Oberbürgermeister, Bereich Grundsatzangelegenheiten, Leiter „Büro für internationale Angelegenheiten“ Fachhochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik (neues Gebäude), Raum 100, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Neues Rathaus, Trammplatz 2, Hannover (Raum-Nr. wird abends an der Anmeldung angegeben) 14.7.2008 18.30 Uhr 19.9.2008 18.30 Uhr Kassel „Landkarten im Multiprojektmanagement“ - Management von Abhängigkeiten in der Projektlandschaft; Herr Thorsten Ziegler, DB Systel GmbH, Frankfurt OctaVIA AG, 1. Stock, Besprechungsraum, Marie-Calm-Straße 1, Kassel (Nähe Technologie- und Gründerzentrum) 18.9.2008 18.00 Uhr Kiel Small Talk - Sprachlos am Stehtisch? Sie halten sich engagiert an Ihrem Sektglas fest? … Nie wieder! Nutzen Sie Ihre Chancen! Barbara Schramm-Braun, Fa. Moderation Schleswig-Holstein, Molfsee, und Nicola Harder, Fa. Sprachsinn, Kiel Kiel (genauer Treffpunkt wird noch bekannt gegeben) 11.9.2008 18.00 Uhr Saarbrücken/ Trier Krisenmanagement in IT Projekten: Was tun, wenn die IT zur Gefahr für die Existenz des Unternehmens wird? Bernd Donabauer, IT Management & Resources, Ober-Ramstadt Kreativität & Ideenfindung oder Wie man gut durch Projekte kommt! ; Sabine Nowaczyk, Saarbrücken eXirius IT Dienstleistungen GmbH, Hochstraße 59, Saarbrücken eXirius IT Dienstleistungen GmbH 19.8.2008 18.30 Uhr 7.10.2008 18.30 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM i+o Industrieplanung + Organisation GmbH & Co. KG www.io-consultants.com Frederik Thiele f.thiele@io-consultants.com Als Pionier der Industrieplanung, gegründet 1958 auf Basis des Grundsatzes „form follows function“, entwickelt i+o für ihre Kunden Strategien zur Optimierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses; sie hilft bestehende Systeme produktiver zu gestalten und zu organisieren, um nachhaltig Kosten zu senken und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Ziel ist es, Investitionen optimal zu gestalten - Produktionsneubauten und Logistikzentren, IT-Systeme sowie Gebäude in der Life Science-, Food-, Catering und Automotive-Industrie einschließlich sonstiger diskreter Fertiger. Komplexe Projekte erfordern klare Strukturen und Aufgaben, Führung, Transparenz und Dokumentation. Die i+o unterstützt Projekte in allen Leistungs- und Kompetenzbereichen mit einem klaren und bewährten Projektmanagement. Die i+o erwartet von der Zusammenarbeit mit der GPM einen regen Austausch über die aktuellen Fragen und Aufgaben des Projektmanagements. CONTACT Software GmbH www.contact.de Dr. Roland Drewinski info@contact.de Lösungen für die Zusammenarbeit in der Produktentwicklung: Produktdatenmanagement, Product Lifecycle Management und Kollaboratives Projektmanagement. Mit unserer Lösung CIM DATA- BASE für das Kollaborative Projektmanagement unterstützen wir Unternehmen, die komplexe Produkte entwickeln. Grundlage sind das integrierte Produktdaten-, das Prozess- und das Projektmodell. Forum rund um das Thema Projektmanagement. PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 56 GPM INTERN + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Data One GmbH www.dataone.de Anke Herberger anke.herberger@dataone.de Data One ist ein Software Development und Business Consulting Unternehmen mit prozess- und technologieorientiertem Beratungsansatz. Im Fokus von Data One stehen kompakte Geschäftslösungen zur Abbildung umfassender Prozesse bei projektorientiert arbeitenden Dienstleistungs- und Hightech-Unternehmen. Das Beratungsgeschäft von Data One ist geprägt durch oft verteilte Projekte unterschiedlichster Größe mit besonderen Anforderungen an ein Multiprojektmanagement. Die dabei eingesetzten agilen Methoden werden auf Basis von Portalplattformen abgebildet und so auch für unsere Kunden zugänglich gemacht. Von der Mitgliedschaft bei der GPM erwarten wir einen fachlichen Austausch über ein breites Netzwerk in Form von Veranstaltungen, Fachartikeln und persönlichen Kontakten innerhalb der Community. KLUSA GmbH www.klusa.com Irina Becker, Key Account Manager Irina.Becker@klusa.com KLUSA unterstützt Kunden in allen Bereichen des Projektmanagements: mit der eigenentwickelten Multiprojektmanagement- und Portfoliomanagement-Software KLUSA, Consulting, kundenspezifischen Erweiterungen zum Standard, z. B. zur Integration in bestehende IT-Umgebungen wie SAP oder andere, individueller Software- und Schnittstellenentwicklung, Training, Support & Maintenance. Anwendung von Projektmanagementprozessen und -methoden in der Softwareentwicklung und im Kundenprojektmanagement. Kommunikationsplattform für aktuelle Informationen und Austausch zum Thema Projektmanagement, Networking, Multiplikatorwirkung, Bekanntheitsgrad von KLUSA steigern. Planview GmbH Software & Consulting www.planview.eu/ de Daniela Thalmayr dthalmayr@planview.eu Planview zählt zu den bewährtesten Anbietern umfassender Portfoliomanagement-Lösungen. Planview Enterprise ® , Planviews Performance-Management-Plattform, kombiniert Projekt- und Portfoliomanagement-Software mit den Best Practices von Planview PRISMS ® . Planview verfolgt mit seiner Produktphilosophie einen konsequenten Endto-end-Ansatz zur Optimierung des Business-Nutzens durch IT. Über die Anwendung von Portfoliomanagement-Disziplinen stellen die einzelnen Module sicher, dass Investitionen in die Informationstechnologie (IT) in Abstimmung mit der Geschäftsstrategie erfolgen. Planview möchte seine Erfahrungen aus mehr als 550 Kundenimplementierungen mit anderen Unternehmen teilen. Vom Austausch mit Anwenderunternehmen erhofft sich Planview neue Impulse und ein noch tieferes Verständnis der Nutzeranforderungen. WEPEX Unternehmensberatung www.wepex.de Dr. Wolfgang Paul Wolfgang.Paul@wepex.de WEPEX ist eine auf den Wertpapier- und Derivatebereich spezialisierte Unternehmensberatung mit Sitz in Frankfurt am Main. Die Partner, Manager und Berater der WEPEX versammeln langjährige Erfahrung bei internationalen Beratungsunternehmen und Finanzdienstleistern. Projektmanagementaufgaben und PM- Rollen sind einige der Kernpunkte und kritische Erfolgsfaktoren unserer Beratungstätigkeit. Neben methodischem Vorgehen beruht der Mehrwert unserer Beratungsleistung auf der langjährigen Erfahrung unserer Partner und Mitarbeiter, denn Projekte werden von und mit Menschen gemacht. Wir erwarten die Möglichkeit, Erfahrungen auszutauschen mit gestandenen Praktikern im Projektmanagementgeschäft. Darüber hinaus sehen wir interessante Weiterbildungsmöglichkeiten in einem Netzwerk von Projektmanagementexperten. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder Augeo Software GmbH (München), Dürr Consulting (Stuttgart), KLUSA GmbH (München), WEPEX Unternehmensberatung (Frankfurt), Logica Deutschland GmbH & Co. KG (Sulzbach), Hella Aglaia Mobile Vision GmbH (Berlin), i+o Industrieplanung + Organisation GmbH & Co. KG (Heidelberg), European School of Business (Reutlingen), PLANVIEW GmbH (Karlsruhe) Neue persönliche Mitglieder J. Akcan (München), F. Ardighieri (Bremen), D. Basic (Langen), M. Bukowski (Lünen), H.-P. Casel (Melsungen), Dr. T. Dezulian (Stuttgart), S. Diekow (Loffenau), O. Dippel (Nürnberg), M. Echl (Erlenbach), E. Feuerhak (Berlin), A. Gerdesmann (Braunschweig), A. Guardia (Regensburg), R. Haag (Magstadt), R. Hartleb (Regensburg), A. Heckelmann (München), J. Heese (Essen), M. Heiduk (Wien), J. Hoffmann (Florstadt), J. Hombach (Biebesheim am Rhein), S. Huebecker (Essen), A. Karg (Berlin), H. Kellerhoff (Freudental), Chr. Kindsmüller (München), T. Kluge (München), E. Kohaupt (Stuttgart), A. Komanns (Köln), M. Kuhl (Köln), St. Lamprecht (Ahrensburg), G. Lang (Feldkirchen), R. Lucas (Karlsbad), K. Magnussen (Husum), P. Menges (Malsch), H.-P. Mumber (Germering), H. Nathrath (Wedemark), S. Nowaczyk (Saarbrücken), M. Orkslar (München), W. Popp (Bayreuth), Dr. S. Rahner (Berlin), R. Richter (Boostedt), H. Riederle (Erding), H. Rudat (Karlsruhe), A. Ruhnke (Wiehl), J. Sacharschenko (Wolframs-Eschenbach), M. Schelkle (Kolbermoor), C. Schmitz (Köln), Dr. M. Schüttler (Rodgau), A. Sebe- Opfermann (Bremen), D. Sobéus (Magstadt), S. Stumpner (Nürnberg), B. Tesch (Erfurt), H. Treffer (Hamburg), F. Villaverde (Stuttgart), M. Weiss (Filderstadt), Chr. Wiericks (Aachen), A. Wiest (Zimmern) Neue studentische Mitglieder A. Alimanovic (München), G. Geerlings (Emlichheim), A. König (Wadern), L. Kruttschnitt (Brakenheim), S. Nikiforowa (Neustadt), M. Packmohr (Hamburg), C. Ripper (Enger), C. Serbest (Walldorf), C. Spermann (Düsseldorf), J. Wollenberg (Reinbek), A. Wunderlich (Wolfsburg) PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 57 SPM INTERN ❙ Unter diesem Titel führte die Swiss Project Management Association (spm) in Zusammenarbeit mit der BWI Management Weiterbildung am 3. April 2008 im Technopark in Zürich ihre Frühjahrstagung durch. Acht Referenten gingen in ihren Beiträgen auf den Umgang mit schwierig planbaren Projekten in dynamischen und komplexen Umfeldern ein. Es zeigte sich, dass herkömmliches Projektmanagement, das auf eine ausdifferenzierte Strukturierung und Gliederung setzt und den Projektablauf faktisch planerisch vorwegnimmt, zu statisch ist, um sich ändernde Rahmenbedingungen zugunsten des Projekterfolgs einbeziehen zu können. Ein Paradigma des klassischen Projektmanagements ist die zeitliche Gliederung des Projekts in Phasen, welche in verschiedenen Vorgehensmodellen zum Ausdruck kommt. Anhand verschiedener Verlaufsmodelle zeigte Dr. Markus Körner, Agora Associates GmbH, Fällanden, in seinem Beitrag auf, wie je nach Modell dem unplanbaren Zufall mit mehr oder weniger Erfolg begegnet werden kann. Er bediente sich dabei eines Vergleichs mit dem Jagdverhalten eines Leoparden, der weder genau weiß, wo seine Beute vorbeikommt, noch, wann der beste Zeitpunkt zur Jagd ist. Um erfolgreich zu sein, ist Lern- und Anpassungsfähigkeit für den Leoparden wichtiger als exakte Planung von Ort und Zeitpunkt der Jagd. Auf genau dieselben Prinzipien stützen sich agile Vorgehensmodelle, welche von Lernzyklen und kreativem Umgang mit dem Zufall geprägt sind. Aufbauend auf diesem Ansatz erläuterte Bernd Oestreich, oose Innovative Informatik GmbH, Hamburg, das iterative Vorgehen im agilen PM, um sich inkrementell an Zielsetzungen anzunähern, die sich in der Softwareentwicklung nicht selten während des Entwicklungsprozesses stark ändern können. Oestreich zeigte dabei auf, wie sich agiles PM durch ein iterativ angewandtes Mikroprozessmodell und Feedbackschlaufen über verschiedene Planungsebenen an Iterations-, Release- und letztlich die Produktfeatures einer Informatikapplikation herantastet. Projektmanagement wird dadurch nicht einfacher, sondern durch die zusätzliche Gliederung der Planungsebenen eher komplexer als bei herkömmlichen Vorgehensweisen. Markus Hämmerli, Nooser Engineering AG, Winterthur, plädierte in seinem Beitrag für das Manifest der agilen Softwareentwicklung. Dieses Manifest beruht auf vier Grundsätzen: 1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge; 2. eine funktionierende Software ist wichtiger als eine ausführliche Dokumentation; 3. die Kundenzusammenarbeit ist wichtiger als Vertragsverhandlungen und 4. auf Änderungen reagieren zu können ist wichtiger als einem Plan zu folgen. Hämmerli erläuterte anhand von Praxisbeispielen, wie diese Grundsätze umgesetzt werden können. Der Beitrag von Alexander Scheel, Tiba Management Beratung, München, fokussierte auf Teamführung in evolutionären Projekten und baute auf dem „agilen Manifest“ auf. Scheel schlug als mögliche Säulen einer „evolutionären Führung“ das Team mit Eigenverantwortung, die Delegation von Verantwortung, die Kommunikations- und Streitkultur, die Kreativität und mentale Beweglichkeit und einen flexibel einsetzbaren Werkzeugkasten vor. Der Praxistransfer zeigt, dass sich vor dem Hintergrund dieses Manifests die Rolle des Projektleiters hin zum Kulturgestalter wandelt. Jörg Bahlow, GITTA mbH, Berlin, nahm in seinem Referat den Gedanken der Projektkultur auf und vertiefte diesen im Hinblick auf die Selbstorganisation des Projektteams. Dabei sprach er sich für eine Befähigung der Projektteams durch eine Kombination von Selbstorganisationskultur und klaren orientierenden Leitplanken aus. Der gegenseitigen Abstimmung, einem der fünf grundlegenden Koordinationsmechanismen in Organisationen, wie sie durch Minzberg formuliert wurden, kommt dabei besondere Bedeutung zu. Bahlow thematisierte auch das Führungsdilemma zwischen „Dürfen“ und „Wollen“, welches sich bei der Selbstorganisation von Projektteams ergibt, und ging auf Handlungsweisen in den gruppendynamischen Prozessen ein. Sergio Maddalena, Organisationsentwicklung, Wabern, der für einen Die Planung des Unplanbaren großen Detailhandelsbetrieb einen Change-Prozess begleitete, erläuterte seine Erfahrungen mit evolutionärem Projektmanagement in Organisationsentwicklungsprojekten. Solche Projekte sind geprägt von Unplanbarkeit und großer Dynamik und stellen gerade deshalb besondere Anforderungen an das Management und dessen Fähigkeit, Unvorhersehbarem agil zu begegnen. Ein weiteres Gebiet, in dem ein hohes Maß an Agilität gefordert wird, ist die Forschung und Entwicklung. Gerhard Buchholtz, Pro F+E GmbH, Erlangen, erläuterte in seinen Ausführungen, wie man vom innovativen Chaos der freien Forschung zum strukturierten F+E-Prozess kommt. Anhand der Lebenszyklusbetrachtung zeigt Buchholtz, wie man in der Produktentwicklung mithilfe von Ansätzen aus Requirements-Management und Systems Engineering zur Produktdefinition kommt. Nebst entwicklungs- und produktionstechnischen Aspekten spielt auch das Marketing in dieser Phase eine entscheidende Rolle und so sind solche Prozesse stark von Interdisziplinarität geprägt. Nachdem sich die ganze Tagung mit dem Unplanbaren, Unerwarteten und Überraschenden befasst hatte, durfte auch die Kreativität als Aspekt nicht fehlen. Sie wurde einerseits thematisiert durch einen Beitrag von Chris Brügger, Denkmotor GmbH, Zürich, der die Anforderungen an Projektleiter als Ideenkatalysatoren mit vielen praktischen Beispielen illustrierte und die Teilnehmenden auch mit Kreativitätstests herausforderte. Andererseits wurde die Tagung vom bekannten Cartoonisten Heinz Pfister, Pfuschi-Cartoon, Bern, begleitet, der gleichermaßen ein zeichnerisches Tagungsprotokoll erstellte und den spontanen Umgang mit Unerwartetem für alle erlebbar in seinen Cartoons dokumentierte. Daniel Baumann, spm Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstr. 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++ 41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 58 PMA INTERN ❙ Der Karrierestart als ProjektmanagerIn ist herausfordernd. Viele Chancen tun sich auf, aber auch viele Fragen und Stolpersteine. Der Anfang und die ersten Jahre als ProjektmanagerIn sind oft einsam und die Unsicherheiten belastend. Dem möchte Projekt Management Austria (pma) mit seiner pma young crew, einer Plattform für junge ProjektmanagerInnen zwischen 20 und 30 Jahren, nun entgegenwirken. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende pma: „Unsere Erfahrungen zeigen: Berufseinsteiger trauen sich bei Veranstaltungen, bei denen viele etablierte PM- Experten anwesend sind, oft nicht über ihre Probleme in Projekten zu reden. Aber gerade am Anfang ist Austausch über Fehler, Fehlervermeidung und Fehlerkorrektur wichtig. Deshalb möchten wir mit einer eigenen Plattform und mit speziell für die Zielgruppe der jungen ProjektmanagerInnen konzipierten Veranstaltungen diese Barriere abbauen.“ Ermutigung Unter der pma young crew-Leitung von David Loidolt und den Projektmanagern Georg Fürlinger und Christian Feigelbinder finden 2008 insgesamt sechs Veranstaltungen statt - von Vorträgen über Workshops bis zu Firmenbesuchen. Sie geben Einblick in Methoden und Erfolge anderer, machen Mut und bieten Networking-Möglichkeiten. Der Fokus aller pma young crew- Veranstaltungen liegt auf dem hohen Praxisnutzen. Die erste Veranstaltung fand zum Thema „Herausforderungen im Projektmanagement“ im März im Palais Schlick statt. Zwei herausfordernde Projekte - eines davon von der jungen Projektmanagerin Iris Hauck von Bwin - wurden präsentiert. Anschließend gab pma-Vorstandsmitglied Christian Loidolt, Projektmanager Mondi Packaging, anhand dieser beiden Projekte Tipps und Tricks für die Praxis zur Fehlervermeidung und -behebung. pma young crew - Club für junge ProjektmanagerInnen David Loidolt, Leitung pma young crew Foto: pma ❙ „Menschen, Meilensteine + Projekte. Eine Zeitreise durch die ersten 35 Jahre pma“ lautet der Titel des im Mai vorgestellten pma-Jubiläumsbuches. „Menschen, Meilensteine + Projekte bietet gesellschaftliche und pma-spezifische Ein-, Rück- und Seitenblicke“, so Brigitte Schaden, Initiatorin und Herausgeberin des Buches. Berichtet wird über die Anfänge in den 60er-Jahren ebenso wie über die 70er-Jahre, in denen die lose Verbindung einiger PM-Pioniere zu einem eingetragenen Verein wurde. Weiterhin wird über die 80er- und 90er-Jahre berichtet, in denen sich pma für die Wirtschaft öffnete und weiterentwickelte, bis hin zu den ersten Jahren im neuen Jahrtausend, in denen pma zu dem wurde, was es heute ist - Österreichs größte und renommierteste PM-Vereinigung. In „Menschen, Meilensteine + Projekte“ findet man Statements von den „Gründern“, humorvolle Erinnerungen und Erlebnisse von aktiven pma-Mitgliedern, Einschätzungen der PM- und pma-Zukunft von erfahrenen ProjektmanagerInnen und jede Menge Bilder von pma-Veranstaltungen und pma-Mitgliedern. ❙ Zu einer großen Geburtstagsgala lud pma anlässlich seines 35. Geburtstags Mitglieder, Freunde und Geschäftspartner in die Orangerie des Schlosses Schönbrunn nach Wien. Über 200 Gäste - unter ihnen IPMA-Präsident Veikko Välilä - genossen das gelungene Fest, das mit einem jazzigen Cocktail begann und mit Tanz erst weit nach Mitternacht endete. Applaus gab es nicht nur für die Gratulanten und Festredner, sondern auch für die Präsentation des druckfrischen pma-Jubiläumsbuches und für den neuen, ausgesprochen humorvoll gestalteten pma-Imagefilm (zu sehen auch auf der pma-Website). Menschen, Meilensteine + Projekte Let`s celebrate! Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at IPMA-Präsident Veikko Välila gratulierte der pma-Vorstandsvorsitzenden Brigitte Schaden und dem pma mit sehr persönlichen Geschenken, u. a. einer traditionellen Finnenmütze. Foto: pma PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 59 GPM KONTAKTE -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Berater@GPM-IPMA.de Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 75 93 82 00 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Meilensteine“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 projectoffices@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Ehrenamt@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 15 06 90 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dipl.-Betrw. Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr.-Ing. Thomas Dietmüller Tel.: 07 11/ 8 96-1 02 24 Fax: 07 11/ 89 02-1 02 24 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Marketing/ Events Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement/ Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Awards/ Publikationen (PM aktuell) Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37-30 Fax: 09 11/ 3 50 37-11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit/ Publikationen (Bücher) Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.GPM-IPMA.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 A.Funck@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 60 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Arno Lemberg Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 Dipl.-Ing. Joachim Ostermann, Jens Paape Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Dresden@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Düsseldorf Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Bernd Doberanzke Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. Jens Wessels Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 51/ 89-64 09 Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Dipl.-Math. Sabine Rossbach Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 43 47/ 18 22 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dipl.-Verw. Andre Düpre Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tom Horr Nürnberg Manfred Reinhold Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 91 01/ 67 01 01, 67 01 56 (Fax) Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Döring Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 60/ 96 44 50 89 Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dagmar Zintl Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM Vorstand Regionale Entwicklung Dipl.-Ing. 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