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projekt MANAGEMENT aktuell 19. Jahrgang 5/ 2008 Projektmeisterleistung: Der Wiederaufbau der Frauenkirche in Dresden Erfolg im Projektmanagement: Roland Gutsch Management Award 2008 verliehen Mitarbeiterführung: Topmanager beziehen Mitarbeiter in Entscheidungen ein Motivation: Leistungshemmende Faktoren in Projektteams Leading Dispersed Teams: The Concept of Shared Leadership Teambuilding: Projektteams in Lateinamerika Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und Projekt Management Austria Schwerpunktthema: Teamführung PM_5-08_UM: Umschlag 25.09.2008 12: 54 Uhr Seite 1 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Erfolgsfaktor Projektteam SONDERTEIL Interview mit Ulrich R. Schönfeld über den Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche: 3 „Baumeisterlicher Geist bestimmte die Arbeit im Projekt“ Roland Gutsch Management Award 2008: 13 „Ein Geschenk, wie es Projektmanagern selten gemacht wird“ REPORT Topmanager Bernd Jacke im Interview: 15 Mit dem „Frag-doch-die-Leute“-Prinzip den Schatz im Kopf der Mitarbeiter heben WISSEN R. Kraus: 21 Leistungshemmende Faktoren bei Projektteams M. Müthel, M. Högl: 32 Tackling the Leadership Challenge in Dispersed Project Teams Y. Rössler, F. Elebracht: 40 Teambuilding in konfliktaversen Kulturen am Beispiel Lateinamerikas D. Prudix: 45 Der „kleine Tod“ - Trennungssituationen im Projekt R. Gleich, M. Gschwendtner, F. Lindner, T.-L. Mayer, A. Wald: 49 Status quo und Gestaltungsfaktoren im Projektwissensmanagement M. M. Meyer: 59 PM-Software Planisware 5 64 Buchbesprechungen Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling ■ Rechtliche Grundlagen bei IT-Verträgen ■ Project Management: A Strategic Planning Approach NACHRICHTEN 70 GPM-Tagung zum Ressourcenmanagement ■ Aktuelles aus der IPMA ■ PM-Termine GPM INTERN 72 Kooperationsveranstaltung der GPM Region Hannover ■ 2. Kieler-Woche- Fahrt der Region Kiel ■ PM-Qualifizierung auf dem Vormarsch 74 Veranstaltungen der GPM Regionen 77 SPM INTERN 78 PMA INTERN 79 GPM KONTAKTE Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: anke.piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: gudrun.karafiol@de.tuv.com © 2008 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. 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Schönfeld (rechts) und Dr. Karl-Heinz Schützhold waren die Projektmanager beim Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche 13 Auszeichnung für Projektmanager: Verleihung des „Roland Gutsch Management Award 2008“ 15 Topmanager Bernd Jacke im Interview: „Frag doch die Leute! “ PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 42 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 2 EDITORIAL Oliver St D as vorliegende Heft hat den Schwerpunkt „Projektteams“. Damit wird ein Thema aufgegriffen, das seit Jahren unter dem Signum „Soft Facts“ und „Soft Skills“ diskutiert wird. Diese Termini, heute in aller Munde, sind mir allerdings inzwischen zum Ärgernis geworden. Nach einem nachdrücklichen Bekenntnis zur Bedeutung dieser Faktoren für den Projekterfolg wird nämlich in aller Regel nicht viel mehr geboten, als „der Mann/ die Frau auf der Straße“ auch weiß, also vorwiegend Alltagsweisheiten und Triviales. Manchmal kommt es sogar noch schlimmer: Selbst ernannte Experten senden Beiträge ein, in denen der ewige Frieden in einer konfliktfreien Welt versprochen wird, wenn man nur die angebotenen Ratschläge befolgt. Staatsutopien, wegen ihrer hohen Anforderungen an den Menschen längst als nicht realisierbar erkannt, werden auf die Projektebene projiziert. Dabei liegt das Gute, konkreter eine realistische Sicht der Probleme und solide Studien mit nicht trivialen Empfehlungen so nahe: in der Organisationspsychologie und in der Empirischen Betriebswirtschaftslehre. Rafaela Kraus, eine Schülerin von Lutz von Rosenstiel, gibt in dieser Ausgabe einen aktuellen Überblick über die Ursachen für ineffiziente Prozesse in Projektteams und, gestützt auf zahlreiche Forschungsarbeiten, Empfehlungen, um Leistungshemmnisse möglichst zu vermeiden. Miriam Müthel und Martin Högl greifen ein Thema auf, das im Zeichen wachsender Arbeitsteilung immer aktueller wird: die standortübergreifende Zusammenarbeit in Projektgruppen. Ihre Fragestellung lautet: Wie können in solchen Vorhaben, in denen die Einflussmöglichkeiten des Projektleiters eingeschränkt sind, Teammitglieder zur Übernahme erhöhter Verantwortung bewegt werden? In einem dritten Beitrag („Teambuilding in konfliktaversen Kulturen am Beispiel Lateinamerikas“) stellen York Rössler und Frank Elebracht das bekannte Modell der Teamentwicklung von Tuckman, das bereits von Rafaela Kraus kritisiert wurde, für den lateinamerikanischen Kulturkreis infrage und bieten eine Alternative an. Dietmar Prudix („Der kleine Tod - Trennungssituationen im Projekt“) befasst sich mit dem heiklen Thema der Auflösung von Projektteams bzw. der Trennung von Teammitgliedern während des Vorhabens. Ein Beispiel für mustergültige Führung von Mitarbeitern präsentiert Oliver Steeger in einem Interview mit Bernd Jacke, dem Vorsitzenden der Geschäftsführung Erfolgsfaktor Projektteam der WISAG, eines Dienstleistungsunternehmens mit 24.000 Mitarbeitern. Mit seinem Prinzip „Frag-dochdie-Leute“, also einem sehr stark partizipativen Führungsstil, hat er unter anderem schwierige Projekte, mit denen zugekaufte Firmen in die aufnehmende Gesellschaft integriert werden mussten, gemeistert. Über ein sehr erfolgreiches und spektakuläres Projekt, den Wiederaufbau der Frauenkirche in Dresden, berichtet auch das zweite Interview, das ebenfalls Oliver Steeger geführt hat. Die beiden Projektleiter, Dipl.-Ing. Architekt Ulrich R. Schönfeld und Dr.-Ing. Karl-Heinz Schützhold, erhielten vor Kurzem in Anwesenheit von Prof. Kurt Biedenkopf in Berlin den Roland Gutsch Project Management Award 2008. Die Manager erläutern, wie es ihnen gelungen ist, trotz enormer technischer Probleme das Vorhaben mit ganz geringer Kostenüberziehung und einer Unterschreitung des Endtermins um ein Jahr zu realisieren. Die Studie „Status quo und Erfolgsfaktoren im Projektwissensmanagement - Ergebnisse einer empirischen Studie“, durchgeführt vom Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) mit den Autoren Ronald Gleich, Michael Gschwendtner, Thomas-Ludwig Mayer, Andreas Wald und Frank Lindner, zeigt, dass eine Verbesserung des Wissensmanagements in Projekten einen großen Beitrag zur Verbesserung der Projektleistung bieten kann. Es fällt auf, dass besonders Unternehmen, die schon ein gutes Wissensmanagement haben, die Möglichkeiten hoch einschätzen. Die Autoren zeigen Gestaltungsmöglichkeiten und Erfolgfaktoren für den Umgang mit Wissen in Projekten und betonen vor allem, dass kulturelle Faktoren eine besondere Rolle spielen. Einen ausführlichen Überblick über das soeben erschienene Buch „Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling“, zu dem eine ganze Reihe von GPM- Mitgliedern Beiträge geliefert hat, geben Claus Steinle, Verena Eßeling und Timm Eichenberg. Mey Mark Meyer analysiert schließlich Planisware 5, die Nachfolgeversion von OPXR4 von Planis. Sein Urteil in Kürze: Enormer Leistungsumfang, hohe Flexibilität und Vereinfachung in der Bedienung. Als Hauptanwendungsgebiete sieht er Forschung und Entwicklung und Produktentwicklung. PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 42 Uhr Seite 2 Herr Schönfeld, selten ist ein Bauprojekt den Menschen so nahegegangen wie der Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche. Als die neuen Glocken der Frauenkirche im Jahr 2003 erstmals läuteten, sollen vielen Dresdnern die Tränen in den Augen gestanden haben. Zur Kirchenweihe zwei Jahre später kamen sechzigtausend Menschen zusammen, der Neumarkt war überfüllt; zehntausende Fernsehzuschauer verfolgten die Festlichkeiten. Solche Popularität ist für ein Bauprojekt außergewöhnlich. Ulrich R. Schönfeld: Der Wiederaufbau der Frauenkirche löste tatsächlich eine enorme emotionale Wirkung aus, große Anteilnahme und private Unterstützung, mit der wir anfangs nicht rechnen konnten. Die Spenden kamen ja nicht nur aus Deutschland ... Sie kamen aus aller Welt. Die Briten beispielsweise spendeten das Kuppelkreuz, es wurde geschmiedet von dem Sohn eines Bomberpiloten, der im Februar 1945 Angriffe auf Dresden geflogen hatte. Viele Spender haben ihren Beitrag zum Wiederaufbau auch als Geste ihres Friedenswillens und ihrer Bereitschaft zur Versöhnung verstanden. Diese Symbolik hat den Wiederaufbau von Anfang an begleitet, sogar Persönlichkeiten aus der Politik sprechen vom „Wunder von Dresden“. Viele, die jahrzehntelang mit der Ruine gelebt hatten, empfanden den Wiederaufbau in der Tat als Wunder, auf das sie sechzig Jahre nach der Zerstörung kaum mehr gehofft haben. Kann eine so große öffentliche Erwartung für einen Projektmanager auch zur Last werden? Ich will nicht von einer Belastung sprechen, eher von der Verpflichtung, das zu erfüllen, was die vielen privaten und öffentlichen Spender erwartet haben. Dieses Pflichtgefühl haben alle Beteiligten empfunden - vom Auftraggeber über das Projektteam bis hin zu den ausführenden Unternehmen. Und diese Pflicht hat uns dann und wann mit Sicherheit nervös gemacht. SONDERTEIL projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 3 „Baumeisterlicher Geist bestimmte die Arbeit im Projekt“ Projektleiter Ulrich R. Schönfeld über den Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche Über fünf Jahrzehnte fehlte die markante, glockenförmige Kuppel der Frauenkirche in der Stadtsilhouette Dresdens. Anfang der Neunzigerjahre dann der Plan zu einem kühnen Projekt: Buchstäblich aus Ruinen sollte die barocke Frauenkirche wieder auferstehen. Originalgetreu rekonstruiert, bis zur Turmspitze über 90 Meter hoch, finanziert größtenteils durch private Spendengelder. Hinter der Projektmeisterleistung stand ein Team der Planungsgesellschaft „IPRO Gesellschaft“ in Dresden unter den Projektmanagern Dr. Karl-Heinz Schützhold und Ulrich R. Schönfeld. Drei Jahre nach Abschluss des Projekts kamen die beiden Baumeister zu Ehren: Die GPM verlieh ihnen im Juni 2008 den „Roland Gutsch Project Management Award“, die höchste deutsche Auszeichnung für Projektmanager (siehe Bericht auf Seite 13 f.). Im Gespräch berichtet Ulrich R. Schönfeld über das Projekt, über technische Herausforderungen, Terminplanung, den Umgang mit Stakeholdern und die Frage, wie man alle Beteiligten mit dem „Geist eines Baumeisters“ beseelen kann. Oliver Steeger Ulrich R. Schönfeld (rechts) und Dr. Karl-Heinz Schützhold vor der wiederaufgebauten Frauenkirche Foto: Ralf U. Heinrich PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 43 Uhr Seite 3 Auch schlaflose Nächte bereitet? Freilich! Die Nervosität nimmt man auch mit in den Feierabend. Die Frage, ob wir solch ein Projekt überhaupt schaffen können, hat in den allerersten Jahren alle bewegt. Dazu gehörten auch Befürchtungen, dass der Spendenfluss erlahmt und es deshalb zu Unterbrechungen auf der Baustelle kommt. Trotz aller Unwägbarkeiten haben wir es den Spendern geschuldet, ein ordentliches Projekt abzuliefern. Etwas Vernünftiges, Hochanständiges. Wie hat dieses Pflichtgefühl das Projekt beeinflusst? Zum einen war es Antrieb und Motivationsquelle für die Beteiligten, zum anderen hat es auch das Klima der Zusammenarbeit bestimmt. Vieles, was bei anderen Projekten hochkommt und sie behindert, ist bei uns erst gar nicht entstanden. Etwa firmenpolitische Konflikte, Eitelkeiten, Missgunst und andere Querelen ...? Ja, zum Beispiel. Doch auch sachliche Interessenskonflikte wurden beim Wiederaufbau der Frauenkirche konstruktiv und kompromissbereit geschlichtet. Übertrug sich dieses Pflichtgefühl auch auf die Firmen, die in Ihrem Auftrag den Bau ausgeführt haben? Die Firmen haben früh gemerkt, dass sie an einer besonderen Aufgabe arbeiten. Viele empfanden es als Ehre, überhaupt an dem Wiederaufbau teilnehmen zu dürfen. Partnerschaft gilt im Bauwesen heute als Seltenheit. Mag sein, dass unser Projekt eine Ausnahme gebildet hat. Wir haben festgestellt, dass es auf der Baustelle deutlich ruhiger als auf anderen Baustellen zuging. Wir haben viele Probleme einvernehmlich am runden Tisch lösen können, auch dann, wenn der eine oder andere Gesprächspartner mal zurückstecken musste. Es handelt sich immerhin um einen sakralen Bau ... Es handelt sich um einen Kirchenbau, gewiss, und ein solcher Bau gemahnt zur Zurückhaltung. Doch dieser äußere Rahmen und das Pflichtgefühl waren nicht die einzigen Gründe für das Arbeitsklima. Wir haben das Klima bewusst gefördert. Gefördert - wie? Es ist uns gelungen, den beteiligten Partnern den Blick auf das Ganze zu vermitteln. Die Baufirmen, Handwerker und unsere Teammitglieder haben nicht nur ihr abgegrenztes Tätigkeitsfeld betrachtet, sondern den gesamten Kirchenbau. Dies halte ich heute für einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Wie darf ich mir dieses Arbeitsklima genau vorstellen? Ich beschreibe es an einem Beispiel: Während die Kuppel der Kirche noch im Rohbau emporgezogen wurde, begann im unteren Bereich bereits der Innenausbau. Dies zu steuern ist eine Herausforderung für das Projektmanagement. Es kam zwangsläufig zu Engpässen. Stellenweise auf engstem Raum mussten gleichzeitig Elektroinstallateure, Lüftungstechniker, Tischler, Maler und Restauratoren arbeiten. Ein kluger Projektleiter muss diese Engpässe voraussehen. Er muss darauf achten, dass sich die Gewerke, also beispielsweise die verschiedenen Handwerker, nicht gegenseitig behindern. Er muss planend eingreifen und koordinieren. SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 4 Die Lücke im Panorama von Dresden ist geschlossen. Seit 2005 dominiert die Kuppel der Frauenkirche die „Skyline“ der Stadt. Höhe der Kirche einschließlich Turmkreuz: 91,23 Meter Gründungstiefe unterhalb Gelände: 6,60 Meter Breite (Nord/ Süd): 41,96 Meter Breite (West/ Ost): 50,02 Meter Außendurchmesser Hauptkuppel: 26,15 Meter Höhe Kirchenraum bis zum Druckring (Auge) der Innenkuppel: 36,65 Meter Höhe der Treppentürme: 50,98 Meter Umbauter Raum des Kirchenbaus: ca. 85.760 Kubikmeter Gewicht Steinmaterial für Kirchenbauwerk: ca. 60.000 Tonnen Gewicht Kuppel: ca. 8.300 Tonnen Gewicht Laterne: ca. 700 Tonnen Integration der stehengebliebenen Ruinenteile: ca. 9.500 Kubikmeter (34 Prozent der Gesamtbaumasse) Integration von Altsteinen aus dem Ruinenfeld: 2.500 Kubikmeter (9 Prozent der Gesamtbaumasse) Für die Gebäudetechnik verlegte Leitungen: 85.500 Meter Verlegte Heizleitungen: 7.700 Meter Das Projekt in Zahlen PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 43 Uhr Seite 4 Konkret ...? Wir haben die Firmen im Vorfeld an den runden Tisch geholt und die Engpass-Probleme gemeinsam gelöst. Wir haben eine für alle Seiten vertretbare Lösung gesucht - und dabei die Beteiligten selbst um Vorschläge gebeten und Lösungen finden lassen. Was interessiert es einen Elektroinstallateur, dass er sich mit dem Verputzer oder Maler abstimmen muss? Er will seinen Auftrag zum geplanten Termin ausführen. Dies war bei uns anders. Um bei Ihrem Beispiel zu bleiben: Der Elektroinstallateur hat begriffen, dass sein Ziel nicht darin besteht, einige der insgesamt 85.000 Meter zu verlegenden Kabel zu ziehen, sondern gemeinsam mit allen die Frauenkirche wieder aufzubauen. Und für dieses Ziel hat er auch seine eigenen Ansprüche zurückgestellt, wenn es sein musste. Also eine Art „baumeisterlicher Geist“, der das Handeln der Projektleitung und Ausführenden bestimmt? Dieser Begriff trifft es sehr gut. Baumeisterlich denken heißt dem gesamten Bauwerk verpflichtet zu sein, nicht kleinlich und allein seinem Fachgebiet verhaftet zu denken, sich nicht selbst für den Mittelpunkt zu halten ... ... sondern das gemeinsame Bauwerk ins Zentrum zu stellen? Das Bauwerk in den Mittelpunkt des Gestaltens und Handelns zu stellen - das ist baumeisterliches Denken! Was nun den Projektleiter betrifft: Er muss sich mit einbringen, er darf nicht ihm vielleicht nebensächlich erscheinende Gespräche wegdelegieren, Detailplanungen, Konfliktgespräche oder Arbeitsgruppenmeetings anderen aufgeben. Der sich über zwölf Jahre erstreckende Wiederaufbau der Frauenkirche war auch für die Dimensionen, in denen die Bauwirtschaft denkt und arbeitet, ein außergewöhnlich langes und schwieriges Projekt. Vergleichbar mit Neubauten von Flughäfen, Bahnhöfen oder Messezentren. „Baumeisterlicher Geist“ Wo genau lagen die Herausforderungen? Zum einen im Umfang, in der Komplexität, in der sehr langen Laufzeit des Projekts und in der starken öffentlichen Wahrnehmung, also im äußeren Rahmen. Dann: Die Frauenkirche war beim Wiederaufbau multifunktional geplant. Sie ist heute gewissermaßen zugleich Denkmal, Mahnmal, Kirchenraum und hochmoderner Konzertsaal - alles in barocker Hülle. Diese verschiedenen, sich zum Teil widersprechenden Anforderungen mussten wir unter einen Hut bringen. Zudem sollte der Wiederaufbau die Frauenkirche archäologisch originalgetreu rekonstruieren. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 5 Foto: Oliver Steeger Die Frauenkirche vor dem Wiederaufbau, über viele Jahre eine Ruine Foto: Jörg Schöner Mit der Frauenkirche wurde in Dresden nicht das erste Mal ein historisches Gebäude wiederaufgebaut. Das Schloss, die Semperoper und der Zwinger sind Beispiele für Wiederaufbau. Wo lag die Schwierigkeit bei der Rekonstruktion der Barockkirche? Es handelte sich um gleich zwei Schwierigkeiten. Zum einen fehlten verwendbare historische Pläne. Die Kirche ist nie so vollendet worden, wie sie im 18. Jahrhundert auf Papier geplant worden war. Als wir die Ruine Anfang der Neunzigerjahre enttrümmert haben, mussten wir aus dem Trümmerfeld die Geometrie des Baus herauslesen. Die zweite Schwierigkeit: Wir wollten nur historische Baumaterialien verwenden ... PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 43 Uhr Seite 5 ... also vorwiegend Sandstein? Sandstein, wie ihn der Schöpfer der Frauenkirche, Baumeister George Bähr, vor über 250 Jahren verwendet hat. Doch mit Sandstein baut heute niemand mehr - und schon gar keine Barockbauten mit steinernen Kuppeln im Außendurchmesser von 26 Metern. Wir konnten also auf keine technischen Erfahrungswerte zugreifen. Beispielsweise wussten wir zu Beginn des Projekts wenig über die Festigkeit des Sandsteins. Es gab keine DIN- Normen. Wir hatten die Normen zu diesem Baustoff gemeinsam mit Experten zu erarbeiten. Dann die Frage nach dem Mörtel, der für den Bau mit tonnenschweren Steinblöcken benötigt wird. Die Frage nach dem Mörtel ...? Stellen Sie sich vor, Sie tragen auf einen Stein eine Mörtelschicht auf und senken darauf den nächsten, mehrere Tonnen schweren Stein ab. Der breiige Mörtel wird an den Seiten herausgedrückt - wie bei einem platt gedrückten Sandwich. Richtig. Bei den allerersten Versuchen hat das übel gespritzt. Überrascht hat uns dies natürlich nicht. Der Mörtel, ein technisches Problem Weil schon Baumeister George Bähr vor über 250 Jahren seine Not mit dem Mörtel hatte? Bähr hat in den aufgetragenen Mörtel Hanfseile und andere Materialien gelegt, damit die Steine auf Distanz gehalten werden und der Mörtel nicht herausgedrückt wird. Gewissermaßen Abstandhalter in den Steinfugen. Diesen Kniff kann man doch übernehmen? Nicht ganz. Man braucht auch einen gewissen Druck der Steine auf den Mörtel, damit der Mörtel die Steine zugfest verbindet. Wir mussten also einen speziellen Mörtel entwickeln, der trotz der Abstandhalter die benötigte Haftwirkung erzielte. Hightech, auf die George Bähr seinerzeit keinen Zugriff hatte. Bähr hat die Statik für die gewaltige Steinkuppel der Kirche empirisch gewonnen, eine Meisterleistung. Doch ihm fehlte das geeignete Material, seinen Plan richtig umzusetzen; sein Mörtel haftete nicht genug. Dies wusste er. Er hat versucht, durch geschmiedete Eisenanker die Mauern zusätzlich zu stabilisieren. Die verstärkenden Eisenanker rosteten später, und damit ging dem Gebäude Stabilität verloren. Das gewaltige Gewicht der Kuppel soll bald nur noch auf den acht Kirchenpfeilern geruht haben ... ... auf jedem einzelnen Pfeiler mit dem Gewicht von 100 schweren Diesellokomotiven. Unter der Last wurden Steine regelrecht aus dem Mauerwerk herausgesprengt. Das Bauwerk musste später mehrfach instandgesetzt und gesichert werden, zuletzt kurz vor seiner Zerstörung. SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 6 Der Bauplan für die Frauenkirche: Insgesamt 10.000 Hauptzeichnungen und 35.000 detaillierte Werkstattzeichnungen waren für das Projekt erforderlich. Illustration: IPRO Dresden Die Arbeiten an der Kuppel mit dem Wetterschutzdach, das mit dem Bau emporwuchs Foto: Jörg Schöner PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 43 Uhr Seite 6 Ironie der Geschichte: Heute hat man den richtigen Mörtel, doch man baut kaum noch Barockkuppeln ... ... wobei die Arbeit mit dem modernen Mörtel alles andere als einfach ist! Er bindet nur bei Temperaturen über fünf Grad richtig ab. Deshalb haben wir für unser Projekt das Wetterschutzdach gebaut, jenes große Dach, das mit dem Rohbau der Kirche emporgewachsen ist. Ohne dieses Dach hätte die Baustelle in Wintermonaten geruht. War das Wetterschutzdach ein weiterer Erfolgsfaktor für Ihr Projekt? Sowohl das Dach selbst als auch die frühe Entscheidung, dieses Dach zu konstruieren und einzusetzen. Ohne dieses Dach wären wir nicht pünktlich fertig geworden. Als wichtige Herausforderung Ihres Projekts haben Sie die multifunktionale Gestaltung der Frauenkirche genannt. Sie soll Gotteshaus, Andachtsstätte, Mahnmal und Denkmal sein. Vergessen Sie den Konzertsaal in Ihrer Aufzählung nicht! Für einen Konzertsaal braucht man heute beispielsweise eine zeitgemäße Akustik, behindertengerechte Zugänge, Veranstaltungstechnik wie Scheinwerfer sowie eine wirkungsvolle Belüftung. Heute finden in der Frauenkirche hochkarätige Konzerte statt - auf einem Niveau, das sich durchaus mit dem der Semperoper vergleichen lässt. Nun scheint die Frauenkirche deutlich kleiner als die Semperoper zu sein. Sie täuschen sich! Die Frauenkirche bietet auf vier Ebenen 1.800 Plätze, die Semperoper hat insgesamt 1.300 Plätze. Wenn tags zwischen 500 und 1.000 Gäste die Kirche besuchen und abends nochmals über 1.500 Konzertgäste auf vier Ebenen verteilt trotz heißer Scheinwerfer eine komfortable Umgebung erwarten - dann stellt dies enorme Anforderungen an die Klimatisierung des Baus. Die Anforderungen aus der originalgetreuen Rekonstruktion und der geplanten Konzertsaalnutzung zu erfüllen war vielleicht der schwierigste Spagat bei dem Wiederaufbau. Wir sind dafür ganz neue Wege der Gebäudebelüftung gegangen und haben mit Experten Versuche und Simulationen unternommen. Auch wegen der nötigen Genehmigung seitens der Baubehörden? Trotz der Rekonstruktion haben die Behörden den Wiederaufbau als Neubau gewertet. Wir mussten einen Barockbau nach allen gesetzlichen Bestimmungen errichten, die für moderne Kongress- und Konzerthallen gelten - angefangen beim Brandschutz über behindertengerechte Ausstattung bis hin zur Evakuierung im Notfall. Besonders die Evakuierung war schwierig zu lösen. Eine Kirche aus der Barockzeit verfügt nur über Treppen. Wir mussten mittels Simulationen nachweisen, dass die Evakuierung im Notfall gelingen kann. Herausforderung „multifunktionale Nutzung“ Unter dem Strich mussten Sie schließlich doch Kompromisse bei der archäologischen Rekonstruktion schließen? Sehr wenige. Die Bauherrin hat sich eine minutiöse archäologische Rekonstruktion zum Ziel gesetzt. Dieses Ziel war nicht ohne Weiteres verhandelbar. Zudem: Wenn wir Kompromisse geschlossen hätten, beispielsweise durch Abweichungen von den historischen Bauplänen oder durch den Einsatz moderner Baumaterialien wie Spannbeton - dann hätte das Auswirkungen auf den Spendenfluss gehabt. Inwiefern? Ich weiß nicht, ob über die Jahre die Spendenbereitschaft so angehalten hätte, wenn wir ein modernes Gebäude „hochgezogen“ und dieses von außen nur historisch mit Sandstein verkleidet hätten. Die Spender erwarteten einen originalgetreuen Wiederaufbau. Kompromisse zulasten der Rekonstruktion hätten nicht weitergeholfen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 7 Die Lücke am Dresdner Neumarkt ist geschlossen, die Frauenkirche bestimmt wieder das Bild des historischen Platzes. Foto: Oliver Steeger Wie kann man bei der Planung so unterschiedliche Zielvorgaben wie eine originalgetreue Rekonstruktion und eine moderne Veranstaltungstechnik zusammenbringen? Zunächst haben wir die Ziele genau studiert. Danach haben wir sehr früh begonnen, durch technische Voruntersuchungen zu den baukritischen Fragen eine Informationsgrundlage zu finden. Wir haben beispielsweise für die Klimatisierung mit der TU Dresden und der TU Karlsruhe zusammengearbeitet. Die Ergebnisse dieser Studien und Pläne haben wir übereinandergelegt und Schritt für Schritt geprüft, wie die unterschiedlichen Informationen und Sichtweisen zusammenpassen können. Den Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche haben Sie nahezu auf den Tag genau abgeschlossen - und dies ein Jahr früher als ursprünglich vorgesehen. Diese Termin-Punktlandung beeindruckt heute viele Projektmanager. Wie ist sie Ihnen gelungen? Das Wetterdach war natürlich nur ein Grund dafür. Es kommen für den Erfolg viele weitere Gründe zusammen ... PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 43 Uhr Seite 7 Beschränken wir uns auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Wir haben darauf geachtet, dass sich bei unserem Projekt nicht zu viele ungeplante Änderungen ergeben. Deshalb haben wir uns früh ein detailliertes Bild davon gemacht, was wir eigentlich wollen. Die Fragen, die sich uns stellten, waren recht simpel. Was wollen wir? Und was benötigen wir dafür? Die meisten Terminprobleme entstehen, wenn man im Nachhinein feststellt, dass etwas fehlt, dass man vergessen hat, bestimmte Fachleute einzuschalten oder eine Information einzuholen. Dann muss man gewissermaßen das Rad zurückdrehen - und dabei ist es schon schwierig, das Rad überhaupt anzuhalten, die laufenden Arbeiten zu stoppen. Die Bedeutung der Frühphase eines Projektes wird seitens Experten immer wieder betont. Völlig zu Recht! Ich bin mir sicher: Hätten wir in der Frühphase des Projekts gravierende Fehler gemacht, etwa bei der Beurteilung bestimmter Informationen oder Messungen, so hätte dies zwangsläufig zu Unterbrechungen geführt, zum Anhalten der Baustelle und zu Zeitverlusten. Auch Mehrkosten sind mit solchen Unterbrechungen verbunden. Doch kann man sämtliche Fragen eines so komplexen Projekts bereits in der Startphase beantworten? Nicht alle Fragen, aber so viele wie möglich. Auch während des Baus haben wir Weichen für den weiteren Projektverlauf stellen müssen. Wir mussten den Bedarf an Entscheidungen früh erkennen - und dann auch zügig entscheiden. Dies ist Aufgabe der Projektmanager: Sie müssen als Erste offene Fragen und ihre Bedeutung für das Projekt erkennen. PM-Erfolgsfaktoren beim Wiederaufbau Die Grundlage für schnelle und gute Entscheidungen ist eine leistungsfähige Kommunikation. Wie haben Sie die Kommunikation bei diesem Projekt gestaltet? Durch Besprechungen vorwiegend in vier Gremien, von uns Plattformen genannt. Nur vier? Bewusst nur wenige Gremien, ja. Ganz oben stand die Chefplanerrunde mit der Bauherrin, der „Stiftung Frauenkirche“. In dieser Runde haben wir strategische Entscheidungen getroffen. An den Sitzungen der Chefplanerrunde haben etwa ein halbes Dutzend Personen teilgenommen. Verstehe ich Sie richtig: Ein Großteil der Kommunikation wurde bei Ihrem Projekt durch Besprechungen, also in persönlichen Gesprächen, abgewickelt? Der allergrößte Teil. Wir haben immer im persönlichen Gespräch Probleme gelöst, Entscheidungen getroffen, Informationen bewertet oder Sachverhalte erörtert. Wir haben darauf geachtet, dass die in den Meetings angesprochenen offenen Punkte so lange akribisch protokolliert und verfolgt wurden, bis sie entschieden und bearbeitet waren. Und an jedem Meeting hat die Projektleitung teilgenommen, damit auch tatsächlich entschieden werden konnte. Meetings waren Chefsache. Welche Besprechungsgremien gab es neben der Chefplanerrunde? Wir haben darüber hinaus ein sogenanntes „Planungsmeeting“ eingerichtet, in dem Tagesentscheidungen getroffen wurden. Hinzu kamen Woche für Woche Baustellenbesprechungen vor Ort sowie die Meetings von Arbeitsgruppen zu speziellen Aufgaben, etwa zum Thema Brandschutz, zur Raumakustik oder zur Behindertengerechtigkeit. Beispielsweise wurde in einem Glockenturm ein Aufzug installiert. Eine Gruppe hat sich mit der Frage beschäftigt, was dieser Aufzug für das Gesamtbauwerk bedeutet, wie er sich auf das Ganze auswirkt. Wie kann man sicherstellen, dass die Informationen zwischen diesen Gremien gewissermaßen „über Kreuz“ fließen? Dass die Ergebnisse aus Arbeitsgruppenmeetings auch in der Chefplanerrunde ankommen - und umgekehrt? Letztlich dadurch, dass sich die Projektleitung nach Feierabend im kleinen Kreis mit den Beteiligten zusammengesetzt und sich Informationen geholt hat, die sie beispielsweise für die Planungsrunde brauchte. Der Projektleiter als Dreh- und Angelpunkt der Kommunikation? Insbesondere mein damaliger Kollege Dr. Karl-Heinz Schützhold hat sich Abend für Abend mit den Inhalten und Details auseinandergesetzt. Er hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Ergebnisse klug und intelligent zu hinterfragen, sie auszuwerten, aufzubereiten und wieder in den Kommunikationsprozess einzuspeisen. Projektkommunikation SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 8 Über dreißigtausend maßgearbeitete Steine wurden beim Wiederaufbau in das Bauwerk eingesetzt. Den Mörtel musste das Projektteam eigens entwickeln. Foto: Jörg Schöner PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 43 Uhr Seite 8 Er beschäftigte sich wirklich mit allen Details, auch beispielsweise mit der Frage, ob in einem Raum ein Elektrokabel an der Decke oder am Boden verlegt werden soll? Ja, es geht wirklich um solche Details. Die scheinbar nebensächliche Entscheidung, ob ein Kabel an der Decke oder am Boden verlegt werden soll, hat durchaus Einfluss auf andere, vielleicht sehr wichtige Entscheidungen. Wird falsch entschieden, kommt es automatisch zu Verzögerungen. In vielen Projekten gilt der Projektmanager als Generalist, der das Gesamte steuert und Aufgaben delegiert - weniger als jemand, der sich mit Detailfragen auseinandersetzt. Hinter diese Praxis darf ich ein Fragezeichen setzen. Ein Vorhaben wie den Wiederaufbau der Frauenkirche kann man nicht allein aus der Vogelperspektive leiten. Es reicht nicht aus, Prozesse zu kontrollieren und sich mit einem Ampelsystem melden zu lassen, ob offene Fragen auf „Rot“, „Gelb“ oder „Grün“ stehen. Wenn ich Sie richtig verstehe: Der Projektmanager muss nicht nur die Vogelperspektive einnehmen, sondern auch die - sagen wir - einer Wühlmaus am Boden? Der Vergleich ist gar nicht mal so weit hergeholt. Zwischen diesen Perspektiven muss der Projektmanager wechseln. Er muss sich Details erklären lassen, um Lösungsvorschläge bewerten zu können, um zu entscheiden, ob er - wiederum mit Blick auf das Ganze - diesen Weg mitgehen kann. Dies hat viel mit dem ganzheitlichen baumeisterlichen Denken zu tun, das für George Bähr noch selbstverständlich war. Man hat errechnet, dass Bähr im 18. Jahrhundert ähnlich lange für den Bau der Frauenkirche gebraucht hat wie Sie heute für den Wiederaufbau. Das ist wahr - obgleich George Bähr unsere heutigen technischen Möglichkeiten gefehlt haben. Jeder einzelne Stein musste den Bau emporgetragen, eingepasst, herabgetragen, nachbearbeitet, dann wieder hinaufgetragen und eingefügt werden. Auch das heutige Projektmanagement fehlte Bähr. Bährs Budgetunterlagen sind erhalten, und die Ausgaben sind genau aufgelistet. Bähr ist übrigens für den Bau in Vorkasse getreten, er hat als eine Art Generalübernehmer seine Handwerker aus eigenen Mitteln bezahlt und sich seine Auslagen dann bei seinem Bauherrn erstatten lassen. Leider ist er vor der Vollendung verstorben - verarmt. Sie haben Bähr durch sein Bauwerk kennengelernt ... ... und ich ziehe den Hut vor George Bähr, der mit seinen Mitstreitern dieses Projekt bewältigt hat. Bähr war Künstler, Architekt, Projektleiter, Bauleiter und sogar Hausmeister in einer Person. Solche Baumeister - vielleicht später noch Walter Gropius und Antoni Gaudi - gibt es heute nicht mehr. Perspektive von „Adler“ und „Wühlmaus“ Nochmals zurück zu der Termintreue Ihres Projektes. Bei der Terminplanung unterlag Ihr Projekt einer Schwierigkeit. Ihnen fehlten Erfahrungswerte für die Zeitschätzungen. Man weiß, wie viele Arbeitstage etwa für den Bau einer Betonmauer zu veranschlagen sind. Für eine vergleichbare Mauer aus Sandstein liegen kaum Anhaltspunkte vor. Sie haben während der Terminplanung mit vielen Unsicherheiten und Fragezeichen operieren müssen. Die Terminschätzungen waren schwierig. Viele Erfahrungswerte mussten wir selbst erarbeiten - zum einen durch Versuche und Experimente, zum anderen durch einen kontinuierlichen Lernprozess während des Baus. Wir haben den Baufortschritt genau nachgehalten. Wenn etwas aus dem Ruder gelaufen ist, haben wir die Ursachen analysiert und die Fehler bei unseren Annahmen ermittelt. Je weiter der Bau vorangekommen ist, desto besser wussten wir, welche Arbeiten in welchem Zeitraum zu schaffen sind. Wir haben gelernt, beispielsweise Abbindefristen zu ermitteln oder Gerüststellungen und Lastzwischenstände einzuschätzen - das war ein fortlaufender Prozess, der uns immer präzisere Prognosen ermöglicht hat. Wie wichtig sind solche realistischen Prognosen und Planungen? Sehr wichtig. Wir sprachen eben über das konstruktive Arbeitsklima auf der Baustelle. Für dieses baumeisterliche Klima sind unrealistische Termine und Planungen reines Gift. Wenn man als Partner auftreten will, Erfolgsfaktor „realistische Planung“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 9 Kirchenraum und Konzertsaal in barocker Hülle: Die multifunktionale Nutzung stellte das Projektteam vor große Herausforderungen. Foto: Jörg Schöner PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 43 Uhr Seite 9 kann man den Unternehmen keine Termin-Luftschlösser aufgeben und es ihnen überlassen, wie sie dann damit fertig werden. Die Verantwortung für das Bauwerk schließt auch verantwortungsvollen Umgang mit den Unternehmen ein? Wir haben uns immer um verlässliche Angaben beispielsweise zur Baustelle in den Ausschreibungsunterlagen bemüht. Wir haben geprüft, ob die beauftragten Firmen den Anforderungen gewachsen sind - und sie nach der Beauftragung nicht ihrem Schicksal überlassen. Das Fundament für die baumeisterliche Atmosphäre wird gelegt mit einer guten Ausschreibung, mit guten Vergabegesprächen, mit einer konstruktiven Haltung im Gespräch, der Frage verpflichtet, wie man Herausforderungen gemeinsam bewältigen kann. Aus der Perspektive des Projektmanagements gesagt: Unrealistische Zielvorgaben ... ... bringen Projekte schnell auf die schiefe Bahn. Der Keim vieler Probleme findet sich in der Frühphase des Projektes, direkt zu Anfang, wenn die Ziele definiert werden. Die Ziele müssen nicht nur vollständig, sondern auch realistisch sein. Mit realistischen Zielen wird der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt gelegt. Nun werden die Ziele häufig vom Auftraggeber vorgegeben ... Ja, und es sollte ihm im eigenen Interesse an realistischen Zielen und Vorgaben gelegen sein, also an ehrlichen Antworten gegenüber den Ausführenden und Beteiligten. Kommen wir auf eine weitere Tugend des Projektmanagements zu sprechen. Man weiß, wie wichtig es ist, möglichst in der Frühphase wichtige Prozesse des Projektes zu ermitteln, sie zu planen und dann im Projektverlauf ständig zu verbessern. Eine Art Qualitätsmanagement für die eigene Projektarbeit. Dazu zwei Beispiele aus unserem Projekt ... Gerne! Einer dieser Prozesse betraf die Planung der Kapazität und Entwicklung. Was darf ich mir darunter vorstellen? Wir haben beispielsweise jeweils speziell angefertigte Sandsteine verbaut; jeder einzelne musste eigens geplant werden, damit er exakt zugeschnitten werden konnte. Es ging also um die Planung, wann welcher Stein benötigt wird; vorher musste er zugeschnitten und zur Baustelle gebracht werden. Angesichts von über dreißigtausend Steinen, darunter sowohl neue als auch historische Steine, klingt diese Aufgabe abenteuerlich ... Vielleicht nicht abenteuerlich, aber hochkomplex. Wir hatten es für den Wiederaufbau mit einer gewaltigen Menge an zu erstellenden Plänen zu tun - mit über 10.000 Hauptzeichnungen und 35.000 detaillierten Werkstattzeichnungen etwa für die Fertigung einzelner Sandsteine. In Spitzenzeiten haben wir täglich zwölf Kubikmeter Sandstein vermauert. Machen Sie dafür eine Kapazitätsplanung! Wenn dieser Prozess nicht perfekt funktioniert, kommt es zwangsläufig zu Unterbrechungen und Fehlern auf der Baustelle. Sie sprachen soeben von einem weiteren Beispiel für die Optimierung von Prozessen, die für den Projekterfolg bedeutsam waren. Der zweite Prozess, den ich Ihnen vorstellen will, betrifft unsere Ausschreibungen. Dieser Prozess war - wie die Planung der Kapazität und Entwicklung - ebenfalls komplex. Es ging darum, den Weg von Ausschreibungsunterlagen festzulegen, also den Weg von den Vorarbeiten im Team hin zum Planer oder federführenden Architekten, dann zur Bauherrin, von dort wieder zurück ins Team. Bei jeder Station auf diesem Prozessweg wurden einzuarbeitende Änderungen vermerkt oder zu beantwortende Fragen notiert; die Unterlagen wurden also Schritt für Schritt ausschreibungsreif gemacht. Und eben diesen Weg ständiger Korrekturen und Verbesserungen haben wir im Laufe des Projekts immer weiter perfektioniert. Weshalb war dieser Prozess so wichtig? Zum einen musste eine Fülle von Details zuverlässig verarbeitet werden, zum anderen stand die Entwicklung der Ausschreibungen unter großem Termindruck. Und nicht zuletzt handelte es sich um große Summen bei den Ausschreibungen. Wir haben Lose im Volumen von bis zu 25 Millionen Euro ausgeschrieben und beauftragt ... ... Mittel aus Spendengeldern ... ... womit wir wieder bei dem Pflichtgefühl wären, bei unserem Anspruch an uns selbst, mit den Mitteln sorgfältig und anständig zu wirtschaften. Neben der Bauherrin, der „Stiftung Frauenkirche“, galten die Spender als wichtige Interessengruppe bei diesem Projekt. Welche weiteren Stakeholder haben Sie ermittelt? Die Liste der verschiedenen Interessengruppen war in der Tat sehr lang, angefangen bei der Stiftung Frauenkirche und den privaten sowie öffentlichen Spendern über Denkmalpfleger und die Landeskirche bis hin zu Genehmigungsbehörden, Subunternehmen und Lieferanten. Um nur einige zu nennen ... Wo so viele Partner zusammenfinden, stoßen häufig auch widerstreitende Interessen aufeinander. Die Konflikte zu lösen ist vielfach Aufgabe der Projektteams. Wie sind Sie mit den Stakeholdern umgegangen? Wir haben uns vor allem gefragt, zu welchem Zeitpunkt wir die Interessengruppen einbeziehen und ihnen unsere Ideen vorstellen - so früh wie möglich oder erst dann, wenn die Konzepte vorangeschritten und etabliert sind. In der Projektmanagementlehre heißt es: so früh wie möglich! Ich meine, dass diese Regel mit Augenmaß verwendet werden sollte. Wir haben uns häufig entschlossen, mit bestimmten Gruppen erst über bereits etablierte Konzepte zu sprechen. Stakeholder-Management SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 10 PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 43 Uhr Seite 10 Dies kann zeitraubende Änderungen erforderlich machen, wenn diese Pläne bei den Stakeholdern nicht durchsetzbar sind. Richtig, aber es kann auch lange Diskussionen zwischen Stakeholdern vermeiden helfen, häufig emotional geführte Erörterungen, die ein Projekt behindern. Man sollte sich überlegen, wen man wann in die Diskussion einbezieht und was man eher mit wenigen Gruppen hinter verschlossenen Türen entscheidet. Daraus höre ich die Empfehlung des klugen Abwägens? Beim Wiederaufbau der Frauenkirche haben wir damit gute Erfahrungen gemacht. Was kann, soll oder muss mit welchen Gruppen erörtert werden? Welche Vorteile und Risiken ergeben sich aus dem Zeitpunkt, zu dem man Gruppen in die Planung einbezieht? Wir haben an einem Beispiel erfahren müssen, was es bedeutet, wenn zu einem ungünstigen Zeitpunkt Entscheidungen in die breite Öffentlichkeit getragen werden. Erinnern Sie sich an den Streit über die zu installierende Kirchenorgel? Es ging um die Frage, ob die historische Silbermann- Orgel rekonstruiert wird oder eine moderne Konzertorgel eingesetzt wird. Richtig. Diese Frage sollte intern mit dem Bauherrn erörtert werden. Dann ist die Frage aber an die Öffentlichkeit gekommen. Sie hat sich zu einer erbittert geführten Diskussion aufgeschaukelt. Handelt es sich bei dieser Frage nicht um eine Detailfrage? Nein, überhaupt nicht. Die Wahl einer Silbermann- Orgel wäre im Sinne der archäologischen Rekonstruktion gewesen, die moderne Konzertorgel dagegen wäre der Kirchennutzung als Konzertsaal entgegengekommen. Neuere Kompositionen können Sie nur schwer auf einer Silbermann-Orgel spielen. Über diese Frage wurde über Wochen debattiert und geschrieben. Am Ende kam die Konzertorgel ... Danach richtete der Streit sich darauf, ob die Orgel althistorisch oder auf den modernen Kammerton a gestimmt wird. Solche Streitigkeiten zwischen Stakeholdern können ein Projekt verzögern. Man sollte die Risiken abwägen, wenn man das Maß für die Offenheit im Umgang mit Stakeholdern bestimmt. Sie sprachen vorhin, Herr Schönfeld, von der langen Laufzeit dieses Projekts. Wie haben Sie über 12 Jahre - von 1993 bis 2005 - Ihr Projektteam motivieren können? Die Aufgabe besteht darin, dass man über die lange Zeit hinweg kontinuierlich einen optimalen Pegel der Anspannung im Team halten und immer wieder die Freude an der Arbeit beleben muss. So weit die Aufgabe. Wie haben Sie sie gelöst? Mit Prämien beim Erreichen von Meilensteinen? Nein, Prämien für besondere Erfolge sind für uns nicht das Mittel der ersten Wahl gewesen. Es gibt deutlich bes- Motivation für den „langen Atem“ sere Motivationstechniken. Wir haben unseren Mitarbeitern im Team ständig das Gefühl vermittelt, dass dieses Projekt ohne den Beitrag jedes Einzelnen nicht möglich ist. Fehlt der Beitrag eines Einzelnen, bleibt dort ein Loch, ein Leck zurück. Wie kann man die Mitarbeiter spüren lassen, wie wichtig ihr persönlicher Beitrag zum Gesamtwerk ist? Wir haben unsere Mitarbeiter auf breiter Basis in das Projekt einbezogen, sie auch an Besprechungen mit Bauherren teilnehmen lassen. Wir saßen den drei Vertretern der Stiftung Frauenkirche manchmal mit 15 und mehr Mitarbeitern gegenüber. So haben wir versucht, die Mitarbeiter ins Arbeitsgeschehen einzubeziehen und ihnen zu verdeutlichen, dass sie ein unverzichtbares Kettenglied für das Projekt bildeten. Motivation über Wertschätzung? Zu einem Teil, ja. Der andere Teil bestand darin, dass wir die Kreativität jedes Einzelnen gefördert haben. Dies war auch ein Grund dafür, dass wir im Team extrem flache Hierarchien gebildet haben und unsere Mitarbeiter am Gesamtprojekt teilhaben ließen. Flache Hierarchien sind in Bauprojekten selten. Ja, leider. Denn mit der Zunahme der Hierarchieebenen verändert sich automatisch das Arbeitsklima. Je mehr Hierarchien Sie im Team haben, desto weniger fühlt sich der Einzelne gefordert, Ideen und Vorschläge auch über seinen engen Bereich hinaus vorzubringen. In Projekten mit vielen Hierarchieebenen beobachte ich, dass zumeist nur Aufgaben abgearbeitet und erledigt werden. Darunter leidet die Kreativität. Wir haben beim Wiederaufbau der Frauenkirche die vielen konstruktiven Diskussionen geradezu genossen. Jeder Mitarbeiter konnte Ideen einbringen und Vorschläge machen - egal, in welcher Position er sich befand oder aus welcher Fachrichtung er kam. Wir haben diesen Austausch gefördert und auch gefordert. Identifikation der Mitarbeiter fördern projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 11 Präzisionsarbeit beim Kuppelbau Foto: Jörg Schöner PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 44 Uhr Seite 11 Mitarbeiter einbeziehen in die Projektdiskussion, flache Hierarchien, ihre Beiträge wertschätzen - welche Motivationstechniken haben sich bei Ihrem Projekt darüber hinaus bewährt? Wir haben die Identifikation jedes Einzelnen mit dem Projekt gefördert. Konkret? Beispielsweise haben nicht nur die Projektleiter und Teilprojektleiter Vorträge gehalten oder Besuchergruppen durch die Baustelle geführt, sondern auch Mitarbeiter. Oder: Im Stadtmuseum fand eine Ausstellung zur Geschichte der Frauenkirche statt, an der wir uns beteiligt haben. Einige Planer konnten dort ihre Zeichnungen ausstellen, andere haben Buchbeiträge geschrieben. Presseveröffentlichungen, Vortrags- und Veranstaltungsreihen wie „Lernen von der Frauenkirche“ kamen dazu. - In welchem Projekt werden Mitarbeitern solche Türen geöffnet? Welcher Planer darf Pläne unter seinem Namen in viel besuchten Ausstellungen zeigen - oder findet seinen Namen unter Aufsätzen in viel gelesenen Medien wieder? Dies dürfte nicht nur die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt gefördert haben, sondern auch ihren Blick für das gesamte Projekt geschärft haben. Stichwort „ganzheitliches, baumeisterliches Denken“ ... Wer als Spezialist für Haustechnik über den gesamten Wiederaufbau referiert, nimmt automatisch diese ganzheitliche Perspektive ein. Deshalb haben wir unsere Teammitglieder an möglichst vielen Besprechungen teilnehmen lassen. Wir wollten, dass sie über den Tellerrand ihres eigenen Fachgebiets hinausblicken konnten. - Eine weitere Motivationsquelle: Die Stiftung Frauenkirche hat ein sehr gutes Fingerspitzengefühl bewiesen, von sich aus die Beteiligten zu motivieren. Hilfe bei der Motivation seitens der Bauherrin? Die Stiftung hat immer wieder Anlässe für kleine Feierlichkeiten gefunden, etwa ein Richtfest, Brückenfest, Gewölbefest. Bauleute und Planer kamen gewissermaßen ohne Standesunterschiede in der Kirche zusammen. Sie haben gemeinsam gesungen oder eine Andacht gehört. Diese Feiern wurden von einer besonderen Stimmung begleitet, bei der die Bauleute manchen Ärger und Zwist vergessen haben. Man hat sich kennengelernt, miteinander auch Privates beredet. Wir haben kleine Kulturprogramme veranstaltet; ich erinnere mich an einen Prüfingenieur, der Flöte gespielt hat - gemeinsam mit einem Cellisten von der Frauenkirche und einem Musiker aus unserem Büro. Auch dies hat geholfen, die Leute über den langen Zeitraum an das Projekt zu binden. Trotz allem: Keimt zwischendurch im Team nicht der Wunsch auf, mal wieder modern mit Stahl, Glas und Beton zu arbeiten? Merkwürdigerweise nicht. Es ist allerdings menschlich, wenn sich bei einem so langen Projekt wie dem Wiederaufbau der Frauenkirche Teammitglieder nach einem anderen, neuen Projekt sehnen. Wenn sie mal nicht mit Sandstein, sondern mit Beton arbeiten wollen. Wie haben Sie Ihre Mitarbeiter bei der Fahne gehalten? Wir haben ihnen immer wieder Abwechslung geboten und sie an anderen, modernen Projekten teilhaben lassen, beispielsweise an Exkursionen, an Wettbewerben oder Studien. Wir haben darauf geachtet, dass unser Team nicht „klösterlich abgeschieden“ gearbeitet hat. Als Gesamtprojektleiter haben Sie viele Jahre Ihres Berufslebens mit dem Wiederaufbau der Frauenkirche verbracht. Wächst einem dabei das Projekt ans Herz? Ja, selbstverständlich. Ich habe heute zum Dresdner Neumarkt vor der Kirche und besonders zu dem Bauwerk eine besondere Beziehung. Ein Ort auch Ihrer persönlichen Erinnerung? Die Kirche kenne ich aus Rohbauzeiten - und buchstäblich jeden Winkel in ihr. Ich habe an Stellen gestanden, die heute nicht mehr zugänglich sind. Ich bin auf Mauerkränzen gelaufen, bin durch Ausstiegsöffnungen geklettert oder habe Gauben aus der Nähe betrachtet, die man heute nur noch schwer erreichen kann. Ich habe Freunde und Geschäftspartner durch den Rohbau geführt, von denen ich heute noch, Jahre später, auf die Besichtigung angesprochen werde. Ist Ihnen persönlich der Abschied von diesem Projekt schwergefallen? Wir haben das Glück, dass am Dresdner Neumarkt - direkt gegenüber der Frauenkirche - weitere Bauprojekte gefolgt sind. Das Kurländer-Palais, das „Hotel de Saxe“. Auch demnächst werden wir an der Frauenkirche ein neues Bauprojekt starten, direkt an der Schlossstraße, wiederum in Sichtweite der Kirche. Sie arbeiten zwar nicht mehr an der Frauenkirche, doch immer noch mit Blick auf sie. So ist es. Dies hat das Abschiednehmen erleichtert. ■ SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 12 Oliver St Das Feuer, das die Bomber gebracht hatten, durchglühte zwei Tage lang den einst prächtigen Bau. Noch stand die Kuppel. Dann, am 15. Februar 1945, stürzte die barocke Kirche zusammen. Nach Kriegsende wurden der Dresdner Zwinger, die Semperoper und das Schloss wieder aufgebaut. Die Frauenkirche blieb indes ein schwarzer Ruinenhaufen, aus dem Teile des Chores und ein Turm wie Stümpfe hervorragten. Ein Mahnmal für die verheerende Bombardierung, der schätzungsweise 35.000 Menschen zum Opfer fielen und die das Stadtzentrum des berühmten Elbflorenz verwüstete. Mehrfach wollte man das Trümmerfeld der Frauenkirche räumen. Denkmalpfleger jedoch hofften auf den Wiederaufbau und leisteten trickreich Widerstand gegen die Pläne, das 1743 vollendete Bauwerk endgültig aufzugeben. Zuletzt umgaben sie die schwarze Ruine mit einem Rosenbeet und versenkten es in einen Dornröschenschlaf. Anfang der 90er-Jahre der „Ruf aus Dresden“ zum Wiederaufbau: Dank einer beispiellosen Spendenaktion kam die Bausumme von über 130 Millionen Euro zusammen. Am 4. Januar 1993 begannen Archäologen, das Ruinenfeld sorgfältig zu enttrümmern. Ende Mai 1994 folgte die erste Steinversetzung, der offizielle Baubeginn. 1996 wurde die Unterkirche fertiggestellt und geweiht, im Jahr 2004 war die Frauenkirche äußerlich wiederhergestellt, im Jahr 2005 auch der Innenausbau abgeschlossen. Die Weihe am 30. Oktober 2005 zog 60.000 Menschen auf den Neumarkt, Millionen Menschen verfolgten den Festakt an den Fernsehschirmen. Die Dresdner Frauenkirche PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 44 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 13 „Ein solches Projekt wie der Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche wird nur wenigen Projektmanagern im Leben geschenkt“, eröffnete Professor Hasso Reschke den Festakt. Wobei die Projektmanager Dr. Karl-Heinz Schützhold und Ulrich R. Schönfeld dieses Geschenk zu würdigen wussten. „Zwei Prozent Kostenüberschreitung bei über zehn Jahren Bauzeit und ein Jahr Zeitunterschreitung“, fasste Reschke die Leistung zusammen, „man muss weit gehen, um ein Projekt dieser Größenordnung mit diesen Präzisionswerten zu finden.“ Doch nicht nur für diese Bilanzzahlen hat die GPM den beiden Projektmanagern den „Roland Gutsch Management Award 2008“ verliehen. Der Wiederaufbau der Barockkirche rief breites Echo hervor. Sein gelungener Abschluss fand weltweit Beifall. Und mit dem Erfolg fiel auch ein Lichtstrahl auf das Projektmanagement in Deutschland. „Die Frauenkirche war von Anfang an ein Symbol der Vergebung und der Zukunftshoffnung“, betonte Professor Kurt Biedenkopf in seiner Laudatio, „deshalb sprechen die Menschen wie selbstverständlich von einer Kirche des Friedens.“ Er erinnerte an die überwältigende Spendenbereitschaft in aller Welt, durch die das Vorhaben finanziert wurde - und auch an die Schwierigkeiten, die mit dem Projekt verbunden waren. Mit dem Satz „Die Herausforderungen waren wirklich einmalig“, verwies Biedenkopf darauf, dass es sich bei dem Wiederaufbau um eine schwierige archäologische Rekonstruktion handelte. „Solche Rekonstruktionen sind umstritten, doch man hat eine geniale Lösung gefunden, indem die Ruine in den Neubau einbezogen wurde.“ Heute fügen sich die 8.000 historischen Steine sichtbar, doch nahtlos in das gewaltige Kirchengebäude ein. „Dahinter steht eine ungewöhnliche organisatorische Leistung“, würdigte Biedenkopf die Leistung der beiden Projektmanager und ihres Teams. Mit der Awardverleihung im Berliner „Haus der Deutschen Wirtschaft“ verknüpfte das GPM Hauptstadtbüro auch einen parlamentarischen Abend. So zeigte sich der Bundestagsabgeordnete Jan Mücke (FDP) beeindruckt nicht nur von dem Wiederaufbau, sondern auch von dem dahinter stehenden Projektmanagement. „Ich glaube, dass viele Städte im Europa darüber nachdenken, ihre verloren gegangenen, möglicherweise im Krieg zerstörten Innenstädte wieder aufzubauen und zurückzuholen“, wies Mücke auf die Bedeutung dieses Pionierprojekts hin. „Ein Geschenk, wie es Projektmanagern selten gemacht wird“ „Roland Gutsch Management Award 2008“ für den Wiederaufbau der Frauenkirche in Dresden Ein schwarzer Ruinenhaufen markierte über fünfzig Jahre lang den Ort, an dem einst die prächtige Dresdner Frauenkirche stand. Doch ab 1993 wurde das Ruinenfeld mitten in Dresden zur Baustelle. Jahr für Jahr wuchs der Kirchenbau empor, nach über zehn Jahren setzte man der Kirchenkuppel die markante Laterne auf. Was nur wenige wissen: Der Wiederaufbau des architektonischen Meisterwerks gilt auch als Sternstunde im deutschen Projektmanagement. Im Sommer verlieh die GPM den beiden federführenden Projektmanagern Dr. Karl-Heinz Schützhold und Ulrich R. Schönfeld (beide IPRO Dresden) den „Roland Gutsch Management Award 2008“. Rund 150 Gäste aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft nahmen an dem bewegenden Festakt in Berlin teil. Professor Kurt Biedenkopf, ehemaliger Ministerpräsident Sachsens, würdigte in seiner Laudatio das Bravourstück der beiden Projektmanager. Präsentieren sich mit Awardtrophäe den rund 150 Gästen aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft: Prof. Kurt Biedenkopf, Ulrich R. Schönfeld, Dr. Karl-Heinz Schützhold und Prof. Hasso Reschke (v. l. n. r.) bei der Verleihung des „Roland Gutsch Management Award 2008“ in Berlin. Foto: Oliver Steeger Oliver Steeger PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 24.09.2008 11: 44 Uhr Seite 13 Wie schwierig sich solch ein Wiederaufbau gestalten kann, darüber berichtete Ulrich R. Schönfeld. „Wir konnten damals nicht auf Erfahrungen beim Bau einer Barockkirche zurückgreifen. Dies war für uns quasi ein Urknall in der Planung, dem wir uns stellen mussten.“ Sein Kollege Dr. Karl-Heinz Schützhold ergänzte: „Wir hatten die heutigen, modernen Nutzungsanforderungen an eine Kirche und eine Konzertstätte planerisch zu bewältigen - ein für uns fast und auch teilweise unlösbarer Widerspruch. Das Abenteuer in der Planung bestand für uns in der Lösung dieses Widerspruchs.“ Mit dem Festakt in Berlin hat die GPM den „Roland Gutsch Management Award“ fest etabliert. Im vergangenen Jahr wurde der Preis erstmals ausgelobt und an Heinz Palme verliehen, den Chefprojektmanager der „FIFA Fußballweltmeisterschaft 2006“. GPM-Vorstand Dr. Thor Möller erläuterte den Hintergrund dieses Preises: „Mit ihm prämieren wir Projektmanager, die sehr erfolgreich ein Projekt mit erheblicher Tragweite und positiver Außenwirkung in und für Deutschland durchgeführt haben.“ Namenspate des Preises ist Roland Gutsch: Der „Urvater des deutschen Projektmanagements“ schuf die Grundlagen für die heutige Verbreitung des Gedankenguts des Projektmanagements in Deutschland und Europa. Zudem erwarb er sich als Gründungsmitglied der GPM, erster GPM-Vorsitzender und IPMA-Präsident große Verdienste. SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 14 Das Ziel der jungen Projektmanager war anspruchsvoll: In ihrem Projekt brachten sie im Hamburger Hafen tätige Unternehmer mit Künstlern zusammen. Von diesen Begegnungen inspiriert schufen die Künstler Fotos und andere Werke. Eine viel besuchte Ausstellung folgte. „Wir wollten Menschen dazu bringen, mittels der Kunst über Unternehmertum zu diskutieren“, erklärt Lennart Pundt, einer der Hauptverantwortlichen des Projekts „Wert-Schöpfung: kunst · unternehmen · hafen“. Gemeinsam mit Gernot Halbleib nahm er jetzt den „Young Project Manager Award“ der GPM entgegen, einen Preis, mit dem junge, talentierte Projektmanager gefördert werden. „Den beiden Projektmanagern ist es gelungen, grundlegendes Wissen über Unternehmertum an junge Hamburger Künstler zu vermitteln“, erklärte Jörn Eggemann von der „GPM Young Crew“. Zudem ließen die Projektmanager Studierende der Kunstgeschichte in Seminaren unternehmerisches Handeln lernen und anschließend dieses Wissen anwenden, um die Kunstwerke zu einer wirtschaftlichen Kunstausstellung im Foyer des Verlagshauses Gruner + Jahr zusammenzustellen. Eggemann: „Mit eigener Initiative gelang es den Projektmanagern, das Budget zu verdoppeln, sodass die Seminare veranstaltet, eine Ausstellung mit Vernissage durchgeführt und ein Katalog erstellt werden konnten.“ „Wert-Schöpfung: kunst · unternehmen · hafen“ ist eine Initiative im Rahmen des jährlich stattfindenden, bundesweiten Projektes „Herausforderung Unternehmertum“. Dieses Projekt wird von der Stiftung der Deutschen Wirtschaft (sdw) und der Heinz Nixdorf Stiftung durchgeführt. Schirmherr von „Herausforderung Unternehmertum“ ist Bundesminister Michael Glos. Ausgezeichnete junge Projektmanager: Gernot Halbleib und Lennart Pundt (v. l. n. r.) nahmen den „Young Project Manager Award“ entgegen. Foto: Oliver Steeger Professor Kurt Biedenkopf, ehemaliger Ministerpräsident Sachsens, lobte in seiner Laudatio das Projektmanagement beim Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche. Foto: Oliver Steeger Die Vorbereitungen für die Awardverleihung 2009 sind bereits angelaufen. Stephan Schwartzkopff, Leiter des GPM Hauptstadtbüros, äußerte die Hoffnung, dass dann ein Projektmanager aus der Forschung und Entwicklung den Preis entgegennehmen darf. Wissen und Know-how seien, so sagte er, der Rohstoff des Wirtschaftsstandorts Deutschland. ■ GPM-Vorstand Dr. Thor Möller erläuterte den Hintergrund des „Roland Gutsch Management Award“, mit dem die GPM verdiente Projektmanager auszeichnet. Foto: Oliver Steeger Young Project Manager Award PM_5-08_3-14_Sonderteil: Inhalt 25.09.2008 13: 00 Uhr Seite 14 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 15 REPORT Oliver Steeger Mit dem „Frag-doch-die-Leute“- Prinzip den Schatz im Kopf der Mitarbeiter heben Topmanager Bernd Jacke: „Einsame Entscheidungen machen Manager einsam“ Den Kontakt zu Mitarbeitern suchen - dies lohnt sich für Manager. Zu diesem Ergebnis kommt nicht eine Studie, sondern ein Topmanager, der ein Dienstleistungsunternehmen mit 24.000 Mitarbeitern führt. Bernd Jacke, erster Mann der WISAG (Frankfurt), versteht sich als leidenschaftlicher Teamplayer. Den zweitgrößten deutschen Anbieter für Facility-Management-Dienstleistungen entwickelt der Vorsitzende der Geschäftsführung mit Ideenworkshops und anderen Mitarbeiterbesprechungen weiter; bei allen wichtigen Fragen sind seine Mitarbeiter dabei. So hat er neben Krisen auch komplexe Integrationsprojekte gemeistert. Bernd Jackes Führungskonzept ist einfach und hochwirksam: Es handelt sich um das „Frag-doch-die-Leute“-Prinzip. Einsame Entscheidungen machen Manager einsam. Herr Jacke, mit diesen Worten begründen Sie Ihren Führungsstil. Weshalb ist es aus Ihrer Sicht so bedenklich, wenn Manager Entscheidungen im stillen Kämmerchen und ohne ihre Mitarbeiter treffen? Bernd Jacke: Aus zwei Gründen. Eine Gruppe bringt immer bessere Ergebnisse als ein Einzelner … … ist das wirklich so? Ich habe die Qualität von Gruppenergebnissen häufig in meiner Führungspraxis festgestellt. Die Energie und die Kreativität, mit der eine Gruppe arbeitet, überrascht mich immer wieder. Ich habe festgestellt, dass eine Gruppe um ein Vielfaches bessere Lösungen für ein Problem findet, als meine Kollegen und ich allein hätten finden können - vorausgesetzt, es werden die richtigen Fragen gestellt. Dies werden andere Manager, die sich eher als Macher-Menschen verstehen, nicht so gerne hören. Gut möglich! Es gibt übrigens - neben den guten Ergebnissen - einen weiteren Grund dafür, Managemententscheidungen in einer Gruppe zu treffen. Welchen Grund? Es handelt sich um die Nachhaltigkeit, mit der gemeinsame Entscheidungen umgesetzt werden. Gruppenentscheidungen werden gründlich und mit hoher Energie umgesetzt. Die Mitarbeiter betrachten die Entscheidungen als ihr eigenes Werk, sie haben das Gefühl, dass sie ihre eigenen Ideen realisieren - was ja auch stimmt! Es sind in der Tat ihre Entscheidungen. Als Manager habe ich diese gemeinsamen Beratungen und die Entscheidungen nur initiiert und vorbereitet. Ich habe gewissermaßen ein Thema zur Sprache gebracht und den Rahmen gegeben. Bernd Jacke, Vorsitzender der Geschäftsführung der WISAG, Frankfurt Foto: WISAG Trotzdem - Managern mit Macher-Mentalität wird diese Einsicht nicht schmecken. Man muss die Vorteile und Nachteile abwägen. Vielleicht fühlen sich manche Topmanager wohler mit einsamen Entscheidungen, doch sie müssen diese Entscheidungen dann auch alleine vertreten und durchsetzen. Dies kostet viel Kraft, Zeit und Geld. Man muss häufig gegen Widerstände kämpfen. Möglicherweise ziehen Topmanager aus einsam getroffenen Entscheidungen eine gewisse Genugtuung. Doch dafür bezahlen sie gewissermaßen später, bei der Umsetzung. Und in der zuverlässigen Umsetzung besteht ja das Problem vieler „einsam“ getroffenen Entscheidungen. PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 51 Uhr Seite 15 Nun entscheidet ja heute kaum eine Führungskraft ganz in stiller Einsamkeit ihres Büros. Es gibt Meetings, Konferenzen, Besprechungen, Ausschüsse, Vorlagen … Mag sein. Doch die Mitarbeiter - diejenigen, die von den Entscheidungen betroffen sind - werden unter dem Strich in die Entscheidung selbst kaum einbezogen. Führungskräfte delegieren Probleme und die Erarbeitung von Konzepten an Ausschüsse und Berater, diese erarbeiten Vorschläge, und aufgrund dieser Vorbereitungen trifft das Management dann seine Entscheidung. Von dieser Art der Entscheidungsvorbereitung und des Entscheidungsprozesses halte ich wenig. Sie sind kein Aktenmensch? Für wichtige Entscheidungsprozesse brauche ich Menschen, die mir gegenüberstehen. Keine Akten, keine E-Mails, keine Telefonate können diese persönlichen Dialoge ersetzen. Führen gelingt besonders gut durch Beziehungen, durch persönliche Beziehungen von Mensch zu Mensch. Ich brauche immer das Gegenüber, um Probleme zu durchdringen und über Herausforderungen sprechen zu können. Wenn die Mitarbeiter gute Vorschläge für Problemlösungen haben, wenn sie selbst wissen, was für das Unternehmen gut ist - welche Aufgabe haben dann Topmanager? Topmanager müssen sensibel sein für die Probleme ihres Unternehmens. Sie sollten diese Probleme aufgreifen und thematisieren. „Ich brauche Menschen, die mir gegenüberstehen“ Wie sieht dieses „Aufgreifen“ in der Praxis aus? Für viele zu treffenden Entscheidungen veranstalten wir Workshops, beispielsweise Ideenbörsen. Diese Workshops werden von neutralen Moderatoren geleitet, damit die Gruppe frei und unbeeinflusst arbeiten kann. Ich oder ein Kollege leiten die Workshops ein, schildern das Thema aus unserer Sicht, erläutern die Bedeutung der Frage … Ein Beispiel dafür? Unser Unternehmen ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen, dies hat im Tagesablauf zu Veränderungen geführt und auch viel Arbeit mit sich gebracht. Viele Führungskräfte und deren Mitarbeiter sind bei uns überlastet. Den Leuten hängt quasi die Zunge raus. An den Standorten der WISAG finden jetzt Ideenbörsen unter dem Titel „Entrümpelung“ statt. Wir wollen den Arbeitsalltag der Mitarbeiter von Ballast befreien, etwa Doppelarbeiten und überflüssige Tätigkeiten vermindern oder bestehende Prozesse vereinfachen. Dafür werden in den Workshops Ideen gesammelt und Maßnahmen beschlossen. Solche Verbesserungen sind doch die klassische Aufgabe für Unternehmensberater … Weshalb soll ich Unternehmensberater in den Betrieb holen, wenn Mitarbeiter selbst sehr gut und häufig besser als Berater wissen, wo sie der Schuh drückt? Weshalb sollen sie sich von anderen sagen lassen, was sie selbst sehr gut wissen? Berater bringen Erfahrungen aus anderen Unternehmen mit, von denen Unternehmen profitieren können … Das ist unbestritten! Auch wir holen Berater in unser Unternehmen, wenn sie Know-how haben, das bei uns nicht zur Verfügung steht. Bei solchen Aufgaben ist der Einsatz von Beratern richtig und angebracht. Aber …? Im Fall unserer „Entrümpelung“ wissen die Mitarbeiter selbst sehr gut, was verbessert werden sollte. Gleiches gilt auch für einen anderen Workshop, den wir unlängst durchgeführt haben. Wir haben eine Marketingoffensive eingeleitet unter dem Schlagwort „Gipfelsturm“. In den Workshops wurden viele hervorragende Ideen zusammengetragen, die einerseits zu unseren Kunden, unserer Branche und unserem Unternehmen hervorragend passten - und die andererseits mit hoher Energie umgesetzt wurden. Viele Topmanager halten sich mit ihren Fragen lieber an externe Berater als an ihre Mitarbeiter. Weshalb tun sie sich so schwer damit, sich an ihre Mitarbeiter zu wenden? Es reicht bei Weitem nicht aus, einen Workshop auf die Agenda der Mitarbeiter zu setzen. Das Topmanagement muss auf diesen Workshops Gesicht zeigen, es muss den Mitarbeitern in die Augen sehen. Ich reise viel, um an unseren Workshops teilzunehmen - oder die Workshops zumindest einzuleiten, wenn ich aus Gründen der Neu- „Das Topmanagement muss bei den Mitarbeitern Gesicht zeigen! “ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 16 REPORT In den Köpfen der Mitarbeiter „sind Schätze vergraben“, wie Bernd Jacke sagt. Die Aufgabe des Topmanagements: Diese Schätze zu heben - und den Mitarbeitern den Wert dieser Schätze zurückzumelden. Foto: WISAG PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 51 Uhr Seite 16 tralität nicht selbst daran teilnehmen kann. Ein guter Teil des Erfolgs hängt von diesem persönlichen Kontakt ab, von der Wertschätzung, die sich darin ausdrückt. Ich muss meinen Mitarbeitern immer wieder zeigen, dass mir an ihren Antworten gelegen ist. Dies schließt natürlich auch die Rückmeldung ein, dass ich ihre Vorschläge verstanden habe und die Mitarbeiter über die Umsetzung informiere. Verbindlichkeit ist ein wichtiges Stichwort. Könnte es sein, dass viele Manager diese Nähe zu ihren Mitarbeitern vermeiden wollen? Fürchten Topmanager dann um ihre Autorität, darum, dass sie in den Dialogen in eine persönlich unangenehme Situation kommen? Gut möglich. Es spielt aber vielleicht noch ein anderer Punkt eine Rolle. Führungskräfte sehen sich unter Druck, eigene Lösungen zu präsentieren. Diesen Druck machen sie sich selbst, und er wird ihnen auch von außen gemacht. Inwiefern? Topmanager nehmen an, Entscheidungen zu treffen sei alleine ihre Aufgabe, und sie würden für ihre Entscheidungen bezahlt. Vom Management werden Entscheidungen erwartet. Manager werden als die Kapitäne auf den Schiffsbrücken gesehen, sie müssen sagen, wo es langgeht. So empfinden sie es als Mangel an Souveränität, wenn sie diese Erwartungen nicht erfüllen. Und nun kommt der zentrale Punkt: Die Mitarbeiter sehen dies häufig ebenso. Sie sind gewohnt, Fragen und Probleme in der Hierarchie nach oben zu geben, wenn sie nicht selbst entscheiden wollen oder können. Zum Beispiel? Ich werde von Mitarbeitern häufig direkt um Entscheidungen gebeten. Viele dieser Entscheidungen gebe ich an sie wieder zurück; sie können in diesen Fällen deutlich besser entscheiden als ich. In einem konkreten Fall waren es die Führungskräfte eines der zugekauften Unternehmens gewöhnt, dass Einstellungen von neuen Mitarbeitern durch die Geschäftsführung geprüft und genehmigt werden mussten. Wir haben dies sofort abgeschafft, denn die Budgetverantwortlichen in den Regionen wissen doch selbst, ob sie jemanden benötigen und welches Profil er haben sollte. Alles andere ist Bürokratismus und dient nur der persönlichen Absicherung. Damit dürften Sie sich viele Freunde machen … Täuschen Sie sich da nicht! Für meine Mitarbeiter ist diese Führungskultur nicht immer leicht. Mit der Rückgabe von Entscheidung an meine Mitarbeiter fordere ich sehr viel von ihnen. Mein Führungsstil erzeugt auch Verunsicherung und Betroffenheit. Ich nehme ihnen zunächst das Regelgerüst, und zudem scheint ihnen ein Stück ihrer persönlichen Sicherheit verloren zu gehen. Selbst Entscheiden heißt Verantwortung zu tragen - auch für die Fehler, die aus dieser Entscheidung entstehen können. Wie gehen Sie mit diesen Schwierigkeiten um? Zum einen muss ich mich in die Mitarbeiter einfühlen und ihre Reaktion annehmen. Ich darf mich aber nicht verleiten lassen, doch eine Entscheidung zu fällen, ihnen also die Entscheidung abzunehmen. Dies wäre das falsche Signal. Ich muss also diese Situation - genau wie „Für meine Mitarbeiter ist meine Führungskultur nicht immer leicht.“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 17 Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Ich interessiere mich für Ihre Projektmanagement-Lösungen und möchte gerne Information zu folgenden Themen: PSNext PS8 Projetkmanagement-Software Services und Dienstleistungen Bitte kontaktieren Sie mich telefonisch unter: ____________________________ Bitte schicken Sie mir Unterlagen zu oben genannten Themen. Name: ______________________ Firma: ___________________________ Straße: ______________________ PLZ, Ort ___________________________ E-Mail: ______________________ Innovative Projekt- und Portfoliolösungen Heinrich-Hertz-Straße 2 · D-65232 Taunusstein · Telefon +49 6128 9665-0 · Fax -11 www.sciforma.de · info@sciforma.de Anzeige Rund 24.000 Mitarbeiter sind bei der WISAG beschäftigt, das Unternehmen deckt viele Dienstleistungen im Facility Management ab. Foto: WISAG PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 51 Uhr Seite 17 meine Mitarbeiter auch - aushalten. Zum anderen muss ich meinen Mitarbeitern neue Sicherheit geben, beispielsweise indem ich Fehler zulasse und auch in diesen Fällen zu ihnen stehe. Und: Ich muss Mitarbeiter bei ihrer Entscheidung begleiten, ich muss ihnen Mut machen, indem ich sie auf erfolgreiche Beispiele in unserem Unternehmen hinweise oder ihnen empfehle, sich mit Kollegen zu besprechen. Nun ist die Entscheidung von täglichen Einzelfragen das eine, die Entscheidung wirklich wichtiger, strategischer Fragen aber das andere … Wenn Sie auf die Frage hinauswollen, ob ich auch für das Unternehmen strategisch wichtige Entscheidungen gemeinsam mit meinen Mitarbeitern bearbeite … Dies würde ich gerne ansprechen! Ja, ich treffe auch wichtige Entscheidungen mit meinen Mitarbeitern, sogar Fragen, die für unser Unternehmen überlebenswichtig sind. Ein Beispiel? Vor einigen Jahren hat die damalige Regierung in Berlin das Gesetz zur Neuordnung der geringfügigen Beschäftigungsverhältnisse erlassen. Dieses neue Gesetz kam für unsere Branche sehr überraschend. Allein bei uns waren die Arbeitsverträge von mehreren Tausend Beschäftigten betroffen, ein echtes Problem. Wir hatten Arbeitspläne, Kundenverträge, Serviceangebote und unser Preisgefüge anzupassen. Mich hat die Sache damals um den Schlaf gebracht. Die Lösung des Problems eilte, nehme ich an. Der Druck war immens. Trotzdem habe ich das Problem nicht allein gelöst. Ich habe unsere Regionalleiter zusammengeholt zu einem zweieinhalbtägigen Workshop. Die Energie der Gruppe war überwältigend. Sie konnten nach dem Workshop wieder ruhig schlafen? Deutlich ruhiger und besser! Am Ende des Workshops hatten wir nicht nur ein Konzept, sondern auch die erforderlichen Kunden- und Mitarbeiterpräsentationen. Wir hatten somit auch alle nötigen Unterlagen, um die dringend erforderlichen Maßnahmen in den Regionen kurzfristig umzusetzen. Am Tag nach dem Workshop konnten wir beginnen, uns auf die neue Lage vorzubereiten. Einen so befreienden Erfolg eines Workshops hatte ich zuvor noch nicht erlebt! Und Sie haben das Problem in den Griff bekommen? Trotz zunächst großer Sorgen um den Ertrag des laufenden Jahres haben wir dieses Krisenjahr gemeistert wie ein normales Jahr Ein Wirtschaftsmagazin hat Sie kürzlich mit den Worten zitiert, dass in den Köpfen der Mitarbeiter Schätze vergraben sind, und Aufgabe des Topmanagements sei es, diese Schätze zu heben. Ich darf diesen Satz noch ergänzen: Ich muss meinen Mitarbeitern den Wert dieser Schätze zurückmelden. Ich muss die Mitarbeiter wertschätzen, ihnen das Gefühl geben, dass ich sie ernst nehme, dass sie Teil des Systems sind; nur so setzen sie das um, was sie wissen. Erst dadurch werden die Ideen auch zu Schätzen für das Unternehmen. Wertschöpfung durch Wertschätzung. „Schätze in den Köpfen der Mitarbeiter wertschätzen“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 18 REPORT Ein Topmanager gehört in die Chefetage. Meint man. Bernd Jacke bestreitet dies: Ein Topmanager muss Flagge zeigen - nicht nur bei seinen Kunden, sondern auch bei seinen Mitarbeitern. Er muss unterwegs sein, zu den Standorten seines Unternehmens reisen und dort die Nähe seiner Mitarbeiter suchen. Er muss mit ihnen reden, mit ihnen gemeinsam Entscheidungen vorbereiten - besser noch: mit den Mitarbeitern diese Entscheidungen gemeinsam treffen. „Frag-doch-die-Leute“, so nennt der 61-jährige Topmanager sein Führungsprinzip. Er versteht sich als Teamplayer - auch dann, wenn sein Unternehmen vor schwierigen Herausforderungen steht. Bernd Jackes Unternehmen ist der zweitgrößte deutsche Dienstleister für Facility Management. Über 24.000 Gebäudereiniger, Betriebstechniker, Sicherheitskräfte, Gartenbauspezialisten und Catering-Mitarbeiter sind für das mittelständische Unternehmen tätig. In der Sparte Airport Service hat sich die WISAG soeben auf die Reinigung des Riesenjets Airbus A380 vorbereitet. Man managt Gebäude für den Bayerischen Rundfunk, betreut das komplette Facility Management für 430 Filialen der Commerzbank und ist neuerdings sogar bei Aktionärshauptversammlungen mit Sprengstoff-Spürhunden unterwegs. Das Bundesland Hessen kürte das Unternehmen vor zwei Jahren zum „Hessen Champion“, die Landesregierung verschlagwortet es unter dem Begriff „Jobmotor“. Seit vierzehn Jahren ist Bernd Jacke bei der WISAG, vorher hat der studierte Betriebswirt Service-Rechenzentren geleitet. Firmengründer und Eigentümer Claus Wisser betraute ihn zunächst mit der Leitung der Gebäudereinigung, später beerbte Bernd Jacke den scheidenden Vorsitzenden der Geschäftsführung. „Ich hatte mit einem Mal das Feld, meinen Führungsstil auszuprobieren und zu festigen“, sagt Jacke. Offenbar mit Erfolg: Die WISAG hat auch 2007 ihren Umsatz wieder zweistellig gesteigert. Ihr Ergebnis wuchs von 23,1 auf 25,6 Millionen Euro. Die Unternehmensgruppe wuchs somit deutlich schneller als der Markt, wie Bernd Jacke betont. „Ein Topmanager muss Flagge zeigen“ - Bernd Jacke im Porträt Foto: WISAG PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 51 Uhr Seite 18 Die WISAG hat 24.000 Mitarbeiter. Wie führen Sie ein so großes Unternehmen? Viel hängt schlichtweg vom guten Willen und dem Engagement der Führungskräfte ab. Ich erläutere es an einem Beispiel. Die WISAG ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Wir haben Unternehmen zugekauft, unter anderem von Industriekonzernen, die sich von diesen Servicesparten getrennt haben. Im März 2007 die ABB-Tochter „GTE“ mit derzeit über 1.100 Mitarbeitern, zuvor im Jahr 2005 die Thyssen-Firma „HiServ“ mit über 660 Mitarbeitern. Zugekaufte Unternehmen müssen sorgfältig integriert werden. Unter Projektmanagern gelten Integrationsprojekte als besonders schwierige Vorhaben. Zu Recht! Achtzig Prozent der Integrationsprojekte scheitern oder erreichen nicht die gesetzten Ziele, wie wir in einer Recherche herausgefunden haben. Eine Ursache liegt darin, dass sich die Unternehmensspitze nicht die kulturellen Unterschiede zwischen dem gekauften und dem kaufenden Unternehmen bewusst macht. Dies gilt unter anderem auch für die jeweilige Führungskultur, die in den beiden Unternehmen gepflegt wird. Inwiefern können solche kulturellen Unterschiede eine Integration erschweren? Nicht die Unterschiede erschweren die Integration, sondern das Ignorieren der Unterschiede. Kommt dann noch eine mangelnde Nähe zu den Mitarbeitern hinzu, kann es schwierig werden. Jede Integration verunsichert Mitarbeiter. Sie befürchten gravierende Veränderungen für ihren Arbeitsplatz und sie sind mehr mit der Sorge über ihre Zukunft als mit ihrer Arbeit beschäftigt. Außerdem besteht besonders in der Dienstleistung die Gefahr, dass sich diese Unruhe auch auf den Kunden überträgt. In dieser schwierigen Zeit des Übergangs muss das Topmanagement Flagge zeigen. Es muss selbst den Dialog suchen, Nähe, Beziehungen und Perspektiven aufbauen. Was ja häufig mit einem offenen Brief am schwarzen Brett erledigt wird. Ich bezweifle stark, dass solche Mitteilungen ausreichen. Für unsere Integrationsprojekte haben wir einen Fahrplan erarbeitet. Der erste Schritt besteht darin, dass ich mit meinen Kollegen aus der Geschäftsführung den neuen Mitarbeitern die Hintergründe und damit die Motivation des Kaufs erläutere. Damit machen wir den Akquisitionsvorgang nachvollziehbar und können Perspektiven für das Unternehmen und die Arbeitsplätze glaubwürdig darstellen. Ich habe festgestellt, dass viele Mitarbeiter bei dieser Gelegenheit das erste Mal überhaupt einen Geschäftsführer zu Gesicht bekommen. Auf diesen Betriebsversammlungen bereiten wir unsere Mitarbeiter auch auf bevorstehende Veränderungen vor und sprechen über die generell zu erwartenden Schwierigkeiten von Integrationen. Über Schwierigkeiten reden - so früh bereits? Ja. Vor jedem Kauf eines Unternehmens stehen meistens Verhandlungen, die sich über eine längere Zeit hinziehen. Allein bei unserer letzten Akquisition dauerten die Vorbereitungen für den Kauf mehrere Jahre. Diese Monate und Jahre der Unsicherheit gehen an den Mitarbeitern nicht spurlos vorüber. Ist der Kaufvertrag unter Dach und Fach, breitet sich dann leicht Euphorie aus. Die Mitarbeiter hoffen auf schnelle, absolut positive Veränderungen im Tagesgeschäft. Vorausgesetzt natürlich, dass ihre Arbeitsplätze gesichert sind. Ein Wechselbad der Gefühle … … dem dann noch einmal Katerstimmung folgt. Denn der Euphorie folgt schon nach wenigen Monaten nach dem Kauf die Ernüchterung. Die neuen Mitarbeiter erkennen, dass sich Veränderungen doch nicht so schnell „Bei Integrationsprojekten Flagge zeigen“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 19 Die für die WISAG tätigen Catering-Spezialisten wurden bereits mehrfach mit Preisen ausgezeichnet. Foto: WISAG Sicherheit ist Vertrauenssache: Eine Mitarbeiterin der WISAG im Einsatz. Foto: WISAG PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 19 wie erhofft einstellen. Die Stimmungskurve wird zwangsläufig fallen, daran können wir wenig ändern; manchmal ist die Stimmung noch nach einem Jahr schlecht. Wir können nur versuchen den Verlauf der Kurve zu mildern. Und dies ist auch der Grund, weshalb wir schon bei der ersten Betriebsversammlung unsere Mitarbeiter im gewissen Sinne vorwarnen. Wie werden die Mitarbeiter dann aber in die Entscheidungen eingebunden, die bei einer Fusion zu treffen sind? Kurze Zeit nach den Betriebsversammlungen finden erste Workshops statt, wir nennen sie „Ideenbörsen“. Auf den Ideenbörsen fragen wir unsere Mitarbeiter nach Empfehlungen und Vorschlägen für die Integration. Was hat sich in der Vergangenheit bewährt, was sollte dagegen verändert werden? Welche Verbesserungen erwartet der Kunde? Welche Verbesserungen sind dringend erforderlich? Allein die HiServ hat zwölf Niederlassungen. Das heißt, Sie und Ihre Kollegen sind zu jeder Niederlassung gereist … … und wir haben in jeder Niederlassung die WISAG auf der Betriebsversammlung vorgestellt und jede Ideenbörse eingeleitet. Dies ist eine Aufgabe des Topmanagements, die nicht delegiert werden darf. Dies verstehe ich unter „Flagge zeigen“. Bei diesen Workshops haben wir bis zu eintausend Ideen gesammelt. Manche haben wir direkt umgesetzt, beispielsweise die Abschaltung eines für das Unternehmen zu aufwendigen SAP-Moduls. Entscheidend ist, dass man nicht nur Ideen einsammelt, sondern den Mitarbeitern Rückmeldungen gibt über Ideenbörsen als Instrument der Führung die Maßnahmen, die umgesetzt wurden - oder weshalb Vorschläge nicht umgesetzt werden können. Manager von Integrationsprojekten betonen die Bedeutung sogenannter „Quick Wins“. „Quick Wins“ sind erste, kurzfristig umsetzbare Veränderungsprojekte. Sie haben aber eine starke Signalwirkung, sie zeigen an, dass sich etwas bewegt und dass das Ergebnis der Dialoge ernst genommen und wertgeschätzt wird. Die Abschaltung des SAP-Moduls war ein solcher Quick Win, der für die betroffenen Mitarbeiter deutliche Erleichterung erbracht hat. Aber um es klar zu sagen: Solche Quick Wins dokumentieren erste Ergebnisse, ersetzen aber nicht die Fortsetzung der persönlichen Dialoge zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Um bei dieser Nähe noch einmal zu bleiben. Nicht jedem Mitarbeiter fällt es leicht, seine Meinung zu sagen und Vorgesetzten Feedback zu geben. Deshalb lassen wir unsere Workshops von neutralen, externen Moderatoren leiten. Und diese Moderatoren haben häufig sehr professionelle Mittel für die Kommunikation. Beispielsweise haben Mitarbeiter Collagen über ihr Unternehmen erstellt, sie haben gemalt und geklebt. Anschließend haben sie uns die Collagen vorgestellt, wir haben über die Arbeiten gesprochen - ein auch für mich sehr spannender Prozess. Wenn wir gemeinsam vor den Collagen stehen, knistert es fast. Es darf kein Detail und kein versteckter Hinweis an die Geschäftsführung übersehen werden. Kürzlich fand ich in einer Bildecke eine gemalte Schafherde, aus der zwei Schafe ausgebrochen waren. Das war ein Hinweis auf schwindenden Teamgeist. Hätten wir diese „Kleinigkeit“ übersehen - die Enttäuschung wäre groß gewesen. Ein Wirtschaftsmagazin hat Ihren Führungsstil kürzlich mit dem Begriff „Frag-doch-die-Leute“-Prinzip auf den Punkt gebracht. Wie bewerten Sie die Chance, auch andere Topmanager von Ihrem Führungsstil überzeugen zu können? Ich weiß nicht, ob ich dies will und kann. Ich habe meinen Führungsstil nirgends gelernt, habe dazu keine Trainings besucht. Ich weiß nicht einmal, ob er als Technik zu verstehen ist. Ich habe immer schon den Drang gespürt, als Führungskraft in der Dienstleistung meine Mitarbeiter persönlich zu erreichen. Für mich war es immer selbstverständlich, bei meinen Mitarbeitern Flagge zu zeigen. Aber zu Ihrer Frage: Es gibt ermutigende Beispiele. Welche? Zum Jahreswechsel hatte ich den Geschäftsführer eines Lieferanten zu Gast, der im Dezember 21 Weihnachtsfeiern besucht hatte … … die Feiern seiner Kunden? Eben nicht! Sondern die Feiern seiner Mitarbeiter. Er sagte, so habe er sein Unternehmen kennengelernt. Meiner Ansicht nach hat er verstanden, was Führung heißt. ■ Die Chancen von „Quick Wins“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 20 REPORT Jobmotor „Facility Management“: Das Bundesland Hessen kürte die WISAG vor zwei Jahren zum „Hessen Champion“, die Landesregierung verschlagwortet es unter dem Begriff „Jobmotor“. Foto: WISAG Rafaela PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 20 Die Arbeit in Projektteams ist heute die häufigste Form der Gruppenarbeit. Ausgehend von den Besonderheiten von Projektteams, stellt der folgende Beitrag diejenigen Erkenntnisse der Psychologie der Arbeitsgruppe dar, welche die Effektivität von Gruppenarbeit in Projektteams betreffen. Dabei werden zunächst die für die Leistungsfähigkeit von Projektteams ausschlaggebenden Parameter sowie typische Formen von Leistungshemmnissen und Risiken für die Motivation und das Entscheidungsverhalten von Teams dargestellt. Anschließend werden die Auswirkungen des Entwicklungsstands von Teams und Projekten auf die Leistungen der Gruppe diskutiert. Auf der Basis dieser grundlegenden Erkenntnisse der klassischen Gruppenforschung wird ein Einblick in neuere Entwicklungen und aktuelle Erkenntnisse der gruppenpsychologischen Forschung gegeben. Wie Risiken für die Leistungsfähigkeit von Projektteams in der Praxis vermieden werden können, wird anhand der fünf zentralen Handlungsfelder Teamzusammensetzung, Kohäsion und Kommunikation, Performance Management, Entscheidungsunterstützung und Commitment erörtert. Wodurch unterscheiden sich Projektteams von „normalen“ Arbeitsgruppen? Wenn man die Effektivität von Projektgruppenarbeit untersucht, darf nicht vergessen werden, dass jeder Arbeitsgruppentypus verschiedene Anforderungen zu bewältigen hat und höchst unterschiedlich funktioniert. Zwar sind auch Projektteams wie alle Arbeitsgruppen interagierende Kollektive in Organisationen. Sie erfüllen für die Organisation relevante, interdependente Aufgaben und ihre Mitglieder verfolgen gemeinsame Ziele. Die Teams sind in ein organisationales Umfeld eingebettet, das ihren Handlungsspielraum einschränkt und ihren Austausch mit anderen Einheiten beeinflusst. Sie besitzen Schnittstellen zu ihrem organisationalen Umfeld und managen diese. Gleichzeitig zeichnen sich Projektteams im Gegensatz zu Arbeitsgruppen jedoch grundsätzlich durch eine niedrigere externe Integration aus [1] (Abb. 1). Dies liegt unter anderem an ihrer zeitlichen Befristung und ihrer organisatorischen Parallelität zur Gesamtorganisation. Sie besitzen zudem eine größere interne Differenzierung, das heißt, sie weisen eine heteprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 21 WISSEN Rafaela Kraus Leistungshemmende Faktoren bei Projektteams Risiken erkennen und vermeiden Die Arbeit von Projektteams lässt sich erfolgreicher gestalten, wenn Ursachen für ineffiziente Gruppenprozesse erkannt und beseitigt werden. Dazu zählen neben erschwerenden Kontextbedingungen, wie zum Beispiel ungeeigneten Anreizsystemen oder einer den Aufgaben nicht angemessenen Zusammensetzung des Teams, eine Reihe von typischen motivations- und leistungshemmenden Phänomenen. Soziales Faulenzen, Trittbrettfahren, Versagensängste, welche die Leistung beeinträchtigen und das Einnehmen von Verweigerungshaltungen lassen sich jedoch vermeiden. Ansatzpunkte hierfür bilden der Projektkontext, die Teamzusammensetzung, die Aufgabengestaltung sowie die Steuerung und Unterstützung von Gruppenprozessen. Unter anderem sollten klare Richtlinien für die Bewertung sowohl der individuellen Leistungsanteile als auch der Teamleistung aufgestellt und der Wettbewerb innerhalb und zwischen Teams gefördert werden. Das Setzen anspruchsvoller und klarer Ziele sowohl für das Team als auch die einzelnen Teammitglieder sowie die Förderung von Identifikation und Commitment mit der Gesamtorganisation und dem Projekt können die Motivation von Teams ebenfalls positiv beeinflussen. Um Kommunikations-, Problemlösungs-, Entscheidungsprozesse zu optimieren, sollten außerdem Methoden zur Unterstützung und Strukturierung von Gruppenarbeit, zum Beispiel Moderations- und Kreativitätstechniken sowie Groupware, eingesetzt werden. Der Beitrag führt Ursachen für ineffiziente Prozesse in Projektteams auf. Dazu gehören etwa ungeeignete Anreizsysteme, eine den Aufgaben nicht angemessene Zusammensetzung des Teams und motivations- und leistungshemmende Faktoren wie Trittbrettfahren, soziales Faulenzen, Versagensängste und Verweigerungshaltungen. Die Autorin plädiert u. a. für klare Richtlinien zur Bewertung sowohl der individuellen Leistung als auch der Teamleistung, für das Setzen klarer Ziele und die Förderung der Identifikation mit der Gesamtorganisation und des Commitments. Sie empfiehlt weiterhin Methoden zur Unterstützung und Strukturierung von Gruppenarbeit wie Moderations- und Kreativitätstechniken und Groupware. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 21 rogene, idealerweise komplementäre Zusammensetzung ihrer Mitglieder auf. Die Mitglieder von Projektteams stammen häufig aus verschiedenen Disziplinen, Funktions- und Unternehmensbereichen sowie Hierarchieebenen, da neben der primären Aufgabe von Projektteams, gemeinsam einmalige und neuartige Lösungen für komplexe Problemstellungen zu entwickeln, zunehmend auch die Nebenziele Akzeptanzförderung und Beteiligung als zentral erkannt wurden. Ein weiteres wichtiges Merkmal von Projektgruppen ist ihre größere Veränderlichkeit in Bezug auf die Zusammensetzung der Gruppe, zum Beispiel infolge der Notwendigkeit, kurzfristig neue Mitglieder „ins Boot zu holen“. Projektteams besitzen meist eine höhere Kommunikationsdichte und eine dezentralere Kommunikationsstruktur als Arbeitsgruppen. Denn während in der Arbeitsgruppe der Nutzen der Gruppenarbeit in erster Linie im bloßen Austausch von Informationen liegt, soll das Projektteam eine kollektive Leistung erbringen. Für die Erreichung dieses Ziels ist im Projekt daher nicht nur jedes einzelne Teammitglied, sondern auch das Team als Ganzes verantwortlich. Projektteams sollen Synergiepotenziale freisetzen, also mehr leisten als die Teammitglieder einzeln im Stande wären. Wodurch wird die Leistungsfähigkeit von Projektteams bestimmt? Projektarbeit ist meist durch hohe Umweltdynamik, technische Ungewissheit und Kooperationsnotwendigkeit gekennzeichnet. Aber nicht nur aufgrund der spezifischen Anforderungen innerhalb von Projekten erscheint die Arbeit im Team als vorteilhaft. So schätzen Mitglieder von Projektteams einerseits die soziale Einbindung in die Gruppe, andererseits kommt die Projektarbeit ihrem Streben nach Selbstverwirklichung in der Arbeit entgegen. Dies sind grundsätzlich ideale Voraussetzungen für erfolgreiche Gruppenarbeit. In einem solchen Idealfall kann die Gruppenarbeit dazu beitragen, die intrinsische Arbeitsmotivation der Teammitglieder zu verbessern, Synergieeffekte auslösen und sich positiv auf Leistungsmenge, Kosten, Qualität und Termintreue auswirken. Entscheidungen, die im Team getroffen werden, sind weniger fehlerbehaftet, es werden kreativere Lösungen gefunden und die Entscheidungen werden besser akzeptiert. Im Idealfall sollte der Output eines Projektteams also die individuellen Inputs seiner Mitglieder übersteigen. Andererseits zeigt die Praxis, dass die Gruppenleistung in Projekten durch eine Vielzahl von Faktoren beeinträchtigt werden kann: Konflikte lähmen, Kommunikationsprobleme führen zu Missverständnissen, langwierige Entscheidungsprozesse kosten Zeit und „faule“ Kompromisse ziehen Fehlentscheidungen nach sich. Es konnte sogar nachgewiesen werden, dass antisoziales Verhalten am Arbeitsplatz, wie lügen, betrügen und stehlen, häufiger in Gruppen auftritt [2]. Worauf ist es also zurückzuführen, ob ein Projektteam die angestrebten Ergebnisse erreicht? Inwieweit ein Projektteam tatsächlich effizient und effektiv arbeiten kann, hängt von den Ausprägungen einer ganzen Reihe von Parametern ab (Abb. 2). ❑ Hier sind zunächst die organisationalen Rahmenbedingungen zu nennen: Besitzt das Team die für seine Arbeit erforderliche technische und personelle Ausstattung und einen ausreichenden Handlungsspielraum? Wie wird das Team geführt und seine Leistung bewertet und honoriert? ❑ Eine ebenso wichtige Rolle für seine Effektivität spielt die Zusammensetzung des Projektteams: Ergänzen sich die Kompetenzen der Mitglieder, ist die Rollenverteilung im Team zielführend? Können sich die Teammitglieder aufeinander einstellen? ❑ Mit diesen Faktoren in engem Zusammenhang stehen die Parameter des Gruppenprozesses. Auch sie können die Leistungsfähigkeit eines Teams entscheidend beeinflussen: Sind die Projektziele klar und steht das Team hinter diesen Zielen? Vertraut das Team auf seine eigene Leistungsfähigkeit und gelingt eine konstruktiv kritische und doch harmonische Zusammenarbeit? ❑ Und schließlich ist die Leistungsfähigkeit eines Teams auch durch den Gegenstand des von ihm zu bearbeitenden Projekts bestimmt: Wie vielfältig sind die auszuführenden Tätigkeiten, wie sind sie aufeinander bezogen? Welche Bedeutung besitzt das Projekt in den Augen der Teammitglieder? Zusammenfassend kann man feststellen, dass die meisten der genannten Einflussfaktoren auf die Leistung eines Teams mit den Eigenschaften und Kompetenzen sowie 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 22 WISSEN Abb. 1: Unterschiede von Arbeitsgruppen und Projektteams Rahmenbedingungen Ressourcenausstattung Projektleitung Projektklima und Vertrauen Leistungsbeurteilungs- und Belohnungssystem Merkmale des Prozesses Identifikation mit Projektzielen Spezifität der Projektziele Teamwirksamkeit Konfliktniveau Teamzusammensetzung Kompetenzen der Mitglieder Persönlichkeitseigenschaften Rollenverteilung und Diversität Teamgröße Flexibilität der Mitglieder Präferenzen der Mitglieder Projektgegenstand Handlungsspielraum Vielfältigkeit der Tätigkeiten Ganzheitlichkeit der Tätigkeiten Bedeutung des Projekts Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit von Projektteams Abb. 2: Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit von Projektteams [3] PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 22 der Motivation der einzelnen Teammitglieder in Zusammenhang stehen, oder auf Effekte sozialer Interdependenz und Interaktion zurückgeführt werden können. Zu diesen Effekten gehören Kompetenz- und Motivationsveränderungen, die durch die Gruppe ausgelöst werden, aber auch Koordinationseffekte. Diese Effekte können als positive Prozessgewinne oder auch als negative Prozessverluste auftreten (Abb. 3). Ob das durch die in Abb. 2 dargestellten Faktoren bestimmte Leistungspotenzial eines Projektteams auch tatsächlich ausgeschöpft werden kann, hängt also auch davon ab, welche Prozessverluste und Prozessgewinne bei Gruppenprozessen innerhalb des Projekts auftreten. Die gruppenpsychologische Forschung hat sich seit nahezu 80 Jahren intensiv mit dieser Thematik beschäftigt. Dabei konnten Prozessverluste wesentlich häufiger und konsistenter nachgewiesen werden als Prozessgewinne. Welche Arten von Leistungshemmnissen treten in Projektteams auf und wo liegen die Ursachen? Prozessverluste hemmen die Leistungsfähigkeit von Projektteams. Die gravierendsten Prozessverluste betreffen den Bereich der Motivation und der Aufgabenkoordination, sie können aber auch die Entfaltung individueller Kompetenzen behindern (zum Beispiel wenn durch Teamsituationen die Produktion von Ideen beeinträchtigt wird). Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Sie können im Bereich der Kommunikation und des Informationsaustauschs liegen oder mit der Gestaltung der Entscheidungsprozesse zusammenhängen. Aber auch die Führung und die Machtdynamik innerhalb des Teams können dessen Effektivität negativ beeinflussen. In der Arbeit von Projektteams können fünf Typen von Prozessverlusten auftreten: „Soziales Faulenzen“, „Trittbrettfahren“, der „Trottel-Effekt“, „Soziale Angst“ und das sogenannte „Soldiering“. Diese Prozessverluste lassen sich, wie in Abb. 4 dargestellt, in ein dreidimensionales Raster einordnen: projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 23 » Let your projects fly » Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu | academy@nextlevelconsulting.eu | Tel.: 0049/ 228/ 289 26 32 Seminarprogramm 2009 jetzt bestellen! Now boarding: » Prozesse des Projektmanagements - Start, Controlling und Abschluss von Projekten ab 10.11.2008 in München, Stuttgart & Frankfurt » Führen in Projektteams ab 13.11.2008 in Bonn, Frankfurt, Hamburg, Stuttgart & München » ImProjekt - Improvisation als PM-Methode 17.-18.11.2008 in Bonn » Projektportfoliomanagement - Multiprojektcontrolling 20.-21.11.2008 in Bonn Get ready for certification! Anzeige Abb. 3: Abhängigkeit der Leistung von Projektgruppen von Gruppenprozessen [4] PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 23 ❑ Soziale Identität der Teammitglieder: Empfinden sie eine starke Bindung an das Team oder sind sie Einzelkämpfer? ❑ Herkunft der im Team geltenden Normen: Wurden zum Beispiel Leistungs- oder Verhaltensnormen von außen an das Team herangetragen oder wurden diese vom Team selbst definiert? ❑ Bewusstheitsgrad, mit dem das Teammitglied sein eigenes Verhalten beobachtet, steuert und bewertet. Das soziale Faulenzen („Social Loafing“), bei dem es sich gewissermaßen um einen negativen Synergieeffekt handelt, beschreibt das Phänomen, dass die gemeinsam getragene Verantwortung für die Arbeitsergebnisse in einem Team dazu führen kann, dass der Einzelne, für ihn selbst unbewusst und absichtslos, seine Anstrengungen reduziert. Das Auftreten dieses Effekts kann durch das Vorliegen eines oder mehrerer der folgenden Faktoren ausgelöst werden: Es fällt schwer, die individuellen Leistungsanteile und/ oder die Gruppenleistung zu bewerten und die eigene Aufgabe bzw. der eigene Beitrag zur Gesamtleistung wird von dem Teammitglied als unwichtig empfunden. Begünstigt wird das soziale Faulenzen besonders in großen Gruppen, in denen der Einzelne quasi untergeht, und in Teams, deren Mitglieder sich untereinander nicht gut kennen, in denen also kein „Wir- Gefühl“ vorhanden ist [6]. Beim Trittbrettfahren („Free Riding“) hingegen handelt es sich um eine bewusste Entscheidung eines Teammitglieds, seine Beiträge selbst dann zu reduzieren, wenn diese klar bewertbar sind. Die Ursache dafür kann sein, dass das Teammitglied annimmt, dass das Projektziel auch ohne seinen Beitrag erreicht würde, der eigene Beitrag also überflüssig ist. Es kann aber auch zum Trittbrettfahren kommen, wenn die Aufgabenstellung an ein Team so gestaltet ist, dass nur die Leistung des leistungsstärksten Teammitglieds als Ergebnis gewertet wird bzw. alle weiteren Arbeitsergebnisse und Lösungen verworfen werden. Ein „Wir-Gefühl“ oder Commitment in Bezug auf das Projekt kann dabei bei den Teammitgliedern durchaus vorhanden sein, da das Erreichen des Projektziels durch das Trittbrettfahren grundsätzlich nicht gefährdet ist. Es kann jedoch weitere Prozessverluste nach sich ziehen. So kann als Reaktion auf das Trittbrettfahren eines oder mehrerer Teammitglieder der Trottel-Effekt („Sucker Effect“) auftreten. Wer beobachtet, dass Teammitglieder, die im Prinzip leistungsfähig wären, Trittbrett fahren, will nicht länger der „Trottel sein, der die Arbeit macht“, und verringert absichtlich die eigenen Bemühungen. Die Identifikation mit dem Projekt ist in diesem Fall meist gering ausgeprägt [7]. Die Anwesenheit anderer bei Arbeitsprozessen kann aufgrund von Wettbewerbsverhalten bereits zu einer Motivationssteigerung bei den Teammitgliedern führen („Social Facilitation“). Dies ist jedoch vor allem bei einfach zu erfüllenden Aufgaben der Fall. Bei Personen, die das eigene Leistungsverhalten sehr kritisch beobachten und bewerten oder sich überfordert fühlen, weil komplexe noch eher ungeübte Aufgaben zu bewältigen sind, kann dagegen soziale Versagensangst („Social Anxiety/ Inhibition“) auftreten, die leistungshemmend wirkt. In diesen Fällen kann bei im Team zu bewältigenden Projektaufgaben bereits die Beobachtung der eigenen Arbeit durch Teamkollegen, aber auch die gemeinsame Erledigung einer Aufgabe zu sozialer Versagensangst führen. Prozessverluste entstehen dann dadurch, dass Arbeit im Team vermieden wird oder die Leistungsfähigkeit bei gemeinsam zu bewältigenden Aufgaben beeinträchtigt ist [8]. Wenn die eigene Kompetenz bei gut beherrschten Aufgaben als hoch wahrgenommen wird, wirkt die Anwesenheit anderer also als leistungssteigernde Herausforderung. Wenn die eigene Kompetenz bei neuartigen Aufgaben als niedrig wahrgenommen wird, wirkt sie als leistungsmindernde Bedrohung. Sozialer Versagensangst kann dadurch entgegengewirkt werden, dass Projektmitarbeiter auf komplexe Projektaufgaben im Vorfeld individuell und nicht in der Gruppe vorbereitet werden. Das sogenannte „Soldiering“ im Sinne von Dienst nach Vorschrift oder bewusster Bummelei ist Ausdruck einer bewussten und kollektiven Auflehnung gegenüber einer anderen, meist hierarchisch übergeordneten Gruppe oder Organisationseinheit, die Ansprüche an das eigene Projektteam stellt, welche als nicht akzeptabel oder legitim empfunden werden. Dieser Effekt kann auftreten, wenn die Mitglieder sich stark mit dem eigenen Team identifizieren und der Zusammenhalt innerhalb der Projektgruppe sehr hoch ist, wobei gleichzeitig andere Formen des Protests, zum Beispiel konstruktive Kritik nach oben, nicht sinnvoll oder möglich erscheinen [9]. Welche Risiken können beim Treffen von Teamentscheidungen auftreten? Im Gegensatz zu Einzelpersonen können Gruppen durch die vielfältigeren Informationen, die unterschiedlichen Meinungen und das insgesamt komplexere Wissen der Teammitglieder einen größeren Input für die Entscheidungsfindung bereitstellen. Dadurch werden im Idealfall Entscheidungen von höherer Qualität hervorgebracht, die eine bessere Akzeptanz finden. Ungeachtet dessen sind Gruppenentscheidungen oft risikobehaftet. Sie sind zum Beispiel zeitaufwendiger und im Allgemeinen weniger effizient als Einzelentscheidungen. Zudem kann die Entscheidungsgüte entweder durch Gruppen- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 24 WISSEN „Soldiering“ Soziale Angst Trittbrettfahren „Trottel “ - Effekt Soziales Faulenzen ausgeprägt Selbstregulation: eigene Verhaltensbeobachtung/ -steuerung/ -bewertung durch Teammitglied gering aus dem eigenen Team Woher stammen die relevanten Normen? von außenstehender Gruppe Soziale Identität des Teammitglieds „Wir“ „Ich“ Abb. 4: Fünf Typen von Prozessverlusten [5] PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 24 druck gemindert werden, oder Vorteile von Teams kommen nicht zum Tragen, da die vorhandenen Kompetenzen und Informationen der Teammitglieder nicht genutzt werden oder Polarisierungstendenzen innerhalb der Gruppe in einem zu frühen Stadium der Entscheidungsfindung auftreten. Zu starker Konformitätsdruck in einer Gruppe kann in Kombination mit unklaren Verantwortlichkeiten die Qualität von Gruppenentscheidungen beeinträchtigen. Gruppendruck („Groupthink“) führt vor allem in Gruppen mit ausgeprägtem Wir-Gefühl dazu, dass Minderheitsansichten insbesondere in schwierigen Situationen unterdrückt werden. Widersprüche zu Gruppenannahmen werden verleugnet und Zweifler durch Einschüchterungstaktiken mundtot gemacht. Das Schweigen einzelner Teammitglieder wird als Zustimmung interpretiert. Dies kann daran liegen, dass es für die Gruppenmitglieder angenehmer ist, sich konform zu verhalten und eigene Zweifel zu verdrängen. Man möchte die Rolle des unangenehmen Störers auch dann nicht einnehmen, wenn dadurch das Projektergebnis gefährdet wird. Eine Abschottung der Gruppe durch selbst ernannte „Mind Guards“ verhindert zudem die Auseinandersetzung mit kritischen Informationen von außen. In Kombination damit kann auch ein sogenannter „Risky-Shift“ auftreten, der eine kollektive Unterschätzung von Risiken zur Folge haben kann. Als Hauptgrund für eine erhöhte Risikobereitschaft von Teams wird die Streuung von Verantwortung gesehen. Die Teammitglieder gehen implizit davon aus, dass im Fall von Fehlentscheidungen kein Mitglied in vollem Umfang zur Rechenschaft gezogen werden kann [10]. Ein weiteres Problem bei Entscheidungen in Projektteams mit hoher Diversität bei der Zusammensetzung der Mitglieder ist der Umgang mit ungeteilter Information („Hidden Profile“). Also mit denjenigen Informationen, über die jeweils nur einzelne Mitglieder verfügen. So konnte nachgewiesen werden, dass Gruppenentscheidungen meist auf den von allen Mitgliedern geteilten Informationen basieren. Das ungeteilte, nur in den Köpfen einzelner Mitglieder vorhandene Wissen - dessen Nutzbarmachung aber eine Voraussetzung für die Realisierung von Prozessgewinnen der Gruppe darstellt - kommt gar nicht oder zu wenig zur Sprache. Die oft als gegeben angenommene Integrationsfähigkeit des Wissens unterschiedlich informierter Personen in Projekten ist also keine Selbstverständlichkeit [11]. Und schließlich kann, vor allem wenn im Team „Ermessensfragen“ diskutiert werden, das Phänomen einer frühzeitigen Gruppenpolarisierung auftreten. Demzufolge haben Gruppen die Tendenz, sich letztendlich für diejenige Alternative zu entscheiden, die bereits zu Beginn der Entscheidungsfindung von der Mehrheit der einzelnen Mitglieder präferiert wurde [12]. Wie wirkt sich der Entwicklungsstand von Teams und Projekten auf die Leistung aus? Auch der Reifegrad eines Projektteams und der zeitliche Entwicklungsstand des Projekts stehen in Zusammenhang mit der Leistung des Teams. Als typisch für die Entwicklung von Teams gelten folgende Phasen: In der Forming-Phase herrscht Unsicherheit, die konkrete Aufgabenverteilung, die Rollen der Mitglieder sind noch unklar. Die Storming-Phase ist durch Konflikte gekennzeichnet, die in der Norming- Phase dann durch die Aushandlung expliziter und impliziter Regeln und Normen für die Kommunikation und Kooperation gelöst werden. So bilden sich - auch bei formaler Gleichberechtigung - unter den Mitgliedern verschiedene Rollen, wie zum Beispiel „Führer“, „Experte“, „Mitläufer“ oder „Sündenbock“, heraus. In der Performing-Phase schließlich kann die Gruppe ihr volles Leistungspotenzial ausschöpfen und arbeitet effizient. In der Adjourning-Phase erfüllen Projektteams eher nachbereitende Tätigkeiten und die Leistung tritt in den Hintergrund. Die hier skizzierte Leistungssteigerung im Verlauf von Projektarbeit ist generell zutreffend, dennoch wird dieses Modell der Komplexität von Gruppenprozessen zu wenig gerecht. Denn einerseits können mehrere Entwicklungsschritte parallel durchlaufen werden oder Rückschritte in frühere Phasen erfolgen, andererseits kann sich zum Beispiel die Storming-Phase gerade wegen ihrer Konfliktträchtigkeit als leistungsförderlich auswirken [13]. Mit dem sogenannten Unterbrochenen- Gleichgewichts-Modell („Punctuated Equilibrium Model“) kann die Leistung von Projektgruppen auch in Abhängigkeit vom Zeitablauf dargestellt werden. Unabhängig von der tatsächlichen Projektlaufzeit kann dabei folgendes Phänomen beobachtet werden: Bereits in der ersten richtungsweisenden Zusammenkunft des Teams bilden sich stabile Verhaltensmuster, Rollenzuweisungen und Leistungsnormen heraus, die in einer darauf folgenden Phase relativer Trägheit über die gesamte erste Hälfte der Projektzeit beibehalten werden. Pünktlich zur „Halbzeit“ des Projekts findet ein Umbruch statt, der zu grundlegenden Veränderungen und Leistungssteigerungen in der Projektarbeit führt. Diese Leistungssteigerungen bleiben bis zum Projektende stabil und erst gegen Projektende - oft in der letzten Projektsitzung - kommt es zu einem erneuten sprunghaften Anstieg des Aktivitätsniveaus [14 ] (Abb. 5). PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 25 Ausgewählte aktuelle Forschungsergebnisse zur Leistungsfähigkeit von Teams In Ergänzung zu den bisher referierten Erkenntnissen der klassischen Gruppenforschung sollen nun einige ausgewählte Ergebnisse der neueren gruppenpsychologischen Forschung vorgestellt werden, die für das Management von Projektteams besonders bedeutsam sind. Zur besseren Einordnung der Forschungsergebnisse bietet sich der folgende Bezugsrahmen an (Abb. 6). Zu den Ergebnissen der Arbeit in Projektteams gehören nicht nur die qualitativen und quantitativen Leistungskomponenten wie zum Beispiel die Termintreue oder die Anzahl von entwickelten Lösungen, sondern auch emotional-motivationale Wirkungen bei den Teammitgliedern. Diese Wirkungen können durch Inputfaktoren beeinflusst werden, die mit dem Projektteam selbst zusammenhängen (zum Beispiel seine Führung), durch Eigenschaften der Teammitglieder (zum Beispiel deren Kompetenzen), aber auch durch das organisatorische Umfeld des Projekts (zum Beispiel die gewährte Ressourcenausstattung). Als Mediatoren oder intervenierende Faktoren wirken die Gruppenprozesse innerhalb des Teams, die zum Beispiel die Motivation der Mitglieder hemmen oder verstärken können. Zwischen Input, Ergebnissen und Mediatoren lassen sich zudem kontinuierliche und/ oder zyklische Entwicklungs- und Feedbackprozesse beobachten. Die folgende Tabelle 1 enthält Ergebnisse aktueller Studien und Metaanalysen zu Zusammenhängen zwischen Input- und Mediatorvariablen und den Resultaten von Teamarbeit [17]. Jedes Projektteam ist aufgrund seiner besonderen Rahmenbedingungen, seiner spezifischen Aufgabe und seiner einzigartigen Zusammensetzung ein hochkomplexes soziales Gebilde, weshalb eine generelle Übertragung der Ergebnisse dieser Studien und Metaanalysen auf die Projektmanagementpraxis nur eingeschränkt möglich ist. Trotzdem lassen sich einige grundsätzliche Erkenntnisse ableiten: Die Übertragung von Verantwortung an das Team, die Möglichkeit zu Partizipation, ein von Fairness geprägtes Klima, eine funktionierende Feedback- Kultur, dynamische und situationsgerechte Planungsverfahren, klare Richtlinien für die Teamarbeit, eine auch auf Persönlichkeitseigenschaften basierende Auswahl der Teammitglieder und eine Unterstützung bei der Teamentwicklung können die Leistung von Projektteams positiv beeinflussen. Was kann darüber hinaus getan werden, damit Projektteams Leistungshemmnisse überwinden und ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten können? Was ist zu tun, um Leistungshemmnisse zu vermeiden? Um den oben beschriebenen Prozessverlusten und Leistungshemmnissen entgegenzuwirken, bieten sich die in Abb. 7 dargestellten fünf Gestaltungsfelder an. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 26 WISSEN Abb. 5: Das Unterbrochene-Gleichgewichts-Modell für Projektgruppen [15] Abb. 6: Rahmenkonzept zur Teamleistungsfähigkeit [16] Optimierung der Teamzusammensetzung Obwohl die Bestimmung einer idealen Teamzusammensetzung eine komplexe, von der Wissenschaft bisher nicht abschließend geklärte Fragestellung ist, gibt es doch eine Reihe von Erkenntnissen, die herangezogen werden können, um Teams in geeigneter Form zusammenzustellen: So hängt die Teamleistung entscheidend von der mittleren Ausprägung der Kompetenzen der Teammitglieder ab. Ein talentierter „High Performer“ kann das Leistungsniveau eines insgesamt schwachen Teams also nicht grundlegend verändern [18]. Eine in Bezug auf Fähigkeiten und Fertigkeiten heterogene Teamzusammenset- Abb. 7: Gestaltungsfelder zur Vermeidung von Leistungshemmnissen PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 26 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 27 Input/ Mediator Ergebnis Befund Studie Führung Führungsverantwortung beim Team Leistung Zwischen im Team geteilter gemeinsamer Führungsverantwortung, gemeinsamer Planung und Organisation und der Teamleistung besteht ein positiver Zusammenhang. Hiller et al. (2006) Partizipation; Berücksichtigung abweichender Meinungen Innovationskraft Zwischen Partizipation und dem Zulassen abweichender Meinungen von Minderheiten und der Innovationskraft eines Teams gibt es einen positiven Zusammenhang. De Dreu & West (2001) Wichtigkeit der Aufgabe, Autonomie und Partizipation Leistung Wenn die Aufgabe vom Team als wichtig empfunden wird, der Handlungsspielraum groß ist und die Koordination im Team erfolgt, ist ein positiver Zusammenhang zur Teamleistung feststellbar. Stewart (2006)* Partizipation, Team Empowerment Leistung, Kundenzufriedenheit Die Übertragung von Verantwortung an das Team wirkt sich positiv auf Zielerreichung und Kundenzufriedenheit aus. Mathieu, Gilson & Ruddy (2006) sowie Chen et al. (2007) Klima Fairness Leistung und Fehlzeiten Ein als fair empfundenes Teamklima korreliert positiv mit der Teamleistung und negativ mit den Fehlzeiten. Colquitt, Noe & Jackson (2002) Vertrauen und Kontrolle Leistung Bei hoher individueller Autonomie und wenig Kontrolle der Teammitglieder sinkt die Teamleistung. Langfred (2004) Feedback Leistung, Motivation und Vertrauen Feedback wirkt sich positiv auf die Teamleistung und die Motivation der Teammitglieder aus und stärkt das gegenseitige Vertrauen. Geister, Konradt & Hertel (2006) Methoden Flexible Planungsmethoden Leistung Zwischen dynamischem, auf Veränderungen der Situation reagierendem Planen und der Teamleistung gibt es einen positiven Zusammenhang. Mathieu & Schulze (2006) Professionelle Planungsmethoden und Richtlinien für die Teamarbeit Leistung Zwischen dem Vorhandensein durchdachter Projektpläne und Teamstatuten und der Teamleistung gibt es einen positiven Zusammenhang. Mathieu & Rapp (im Druck) Team Teamkohäsion Leistung Es ist ein positiver Zusammenhang zwischen emotionaler Verbundenheit und Leistungsverhalten sowie -ergebnissen feststellbar. Beal et al. (2003)* Teamentwicklung Leistung Teamentwicklung wirkt sich positiv auf die Teamleistung aus. Salas, Nichols & Driskell (2007) Konfliktlevel im Team Leistung, Arbeitszufriedenheit Konflikte bezüglich der Beziehungen und Aufgaben im Team wirken sich negativ auf Teamleistung und Arbeitszufriedenheit aus. De Dreu & Weingart (2003)* Individuum Persönlichkeitseigenschaften der Teammitglieder Leistung Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Extraversion, emotionale Stabilität und Offenheit der Teammitglieder korrelieren positiv mit der Teamleistung. Bell (2007)* Kognitive Fähigkeiten der Teammitglieder Leistung Kognitive Fähigkeiten der Teammitglieder korrelieren positiv mit der Teamleistung. Devine & Philips (2001)* Gemischte Alterszusammensetzung des Teams Leistung Teams mit gemischter Alterszusammensetzung erbringen höhere Leistungen. Kilduff et al. (2000) * Metaanalyse, das heißt statistische Auswertung einer Vielzahl von Primäruntersuchungen Tabelle 1: Eine Auswahl aktueller Studien und Metaanalysen zur Leistungsfähigkeit von Teams PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 27 zung wirkt sich bei einer - wie sie für Projekte typisch ist - arbeitsteiligen Aufgabenstruktur positiv auf die Leistungsfähigkeit aus. Voraussetzung dafür ist, dass es gelingt, die Teammitglieder entsprechend ihrer Kompetenzen für Teilaufgaben einzusetzen [19]. Auch bei kreativen Aufgaben und bei Entscheidungsaufgaben hat sich eine heterogene Teamzusammensetzung als förderlich für die Qualität der erarbeiteten Lösungen erwiesen [20]. Befunde zur Leistung von Innovationsteams bestätigen, dass eine bereichsübergreifende Zusammensetzung (zum Beispiel Teammitglieder aus F&E, Marketing, Controlling) zwar aufgrund unterschiedlicher Perspektiven der Projektmitglieder die Ideenfindung unterstützt, zu große Heterogenität aber Kommunikations- und Kooperationsbarrieren schafft, die die Umsetzung dieser Ideen und damit das Arbeitsergebnis sowohl verzögern als auch qualitativ beeinträchtigen können. Generell ist daher ein Mindestmaß an Übereinstimmung, zum Beispiel im Hinblick auf die Kompetenzen der Mitglieder, zu empfehlen, da dies eine Voraussetzung für die Bildung von Koalitionen und damit die Möglichkeit zur Durchsetzung von „Bestlösungen“ darstellt [21]. Bei der Auswahl neuer Teammitglieder sollte das Projektteam beteiligt werden, um zu große, kontraproduktiv wirkende Abweichungen des neuen Mitglieds von den gruppeninternen Normen und Regeln zu vermeiden [22]. Persönlichkeitsmerkmale, die für die individuelle Leistung relevant sind, sind nicht notwendigerweise auch für gemeinschaftliche Leistungen bedeutsam. Die sogenannten „Big Five“, die Persönlichkeitseigenschaften Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Extraversion, emotionale Stabilität und Offenheit der Teammitglieder korrelieren jedoch positiv mit der Teamleistung und sollten bei der Auswahl von Teammitgliedern berücksichtigt werden [23]. Bei kreativen und kommunikationsintensiven Aufgaben können Teams mit Mitgliedern, bei denen das Leistungsmotiv (Stolz auf Erfolge) und das Anschlussmotiv (positives Erleben von Vertrauen und Sympathie) sehr ausgeprägt sind, die besten Ergebnisse erreichen [24]. Förderung von Kohäsion und Kommunikationsdichte Die Kohäsion bezeichnet die Summe aller Kräfte (zum Beispiel Attraktivität der Aufgabe, Sympathie für die Kollegen, Wir-Gefühl), die ein Mitglied an das Team binden. Grundsätzlich erfüllt die Kohäsion bei der Beeinflussung des Leistungsniveaus eine wichtige Rolle. In welche Richtung sie wirkt, kann jedoch im Einzelfall stark von den Leistungsnormen der Gruppe abhängen. Teams mit höherer Kohäsion erzielen insbesondere dann bessere Leistungen, wenn sie schwierige Leistungsziele erfüllen müssen, da hierdurch möglichen negativen Effekten eines zu hohen Gruppenzusammenhalts entgegengewirkt wird. Das bedeutet konkret, dass Projektteams möglichst herausfordernde Aufgaben erhalten sollten [25]. Um eine hohe Kohäsion und eine gute Kommunikation zu ermöglichen, sollten Teams idealerweise nur drei bis sieben Mitglieder haben. Inwieweit sich die Teamgröße aber tatsächlich auf die Leistung auswirkt, ist stark abhängig von der Art der zu erfüllenden Aufgaben. Generell entsteht mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter ein Mehraufwand an Kommunikation und Koordination, der die Vorteile zusätzlicher Manpower sogar überkompensieren kann („Adding manpower to a late project makes it later“ [26]). Dies gilt insbesondere dann, wenn neue Teammitglieder keine für das Projektziel unverzichtbaren Kompetenzen besitzen. Hinzu kommt, dass sich Projektteams mit mehr als zehn Mitgliedern beim Treffen von Entscheidungen als anfälliger für Groupthink erweisen. Größere Gruppen sind in der Regel leistungsstärker, wenn Informationen beschafft und ausgewertet werden müssen, kleinere Gruppen sind in der Umsetzung effektiver, wenn rasches Handeln gefragt ist. Eine hohe Kommunikationsdichte, also ein intensiver aufgabenbezogener Informationsaustausch, unterstützt Synergieeffekte bei schwierigen Projektaufgaben und fördert die Kultivierung gemeinsamer Arbeitsstrategien. Dies wirkt sich positiv auf die Projektleistung und insbesondere auf Termintreue, Kostenbewusstsein und Teameffizienz aus. Es ist daher zu empfehlen, explizit zeitliche und finanzielle Budgets für die Bereitstellung und Nutzung von Kommunikationsplattformen und für Teamentwicklungsmaßnahmen zur Verfügung zu stellen. So kann auch in virtuellen und größeren Teams verhindert werden, dass sich nur einige wenige (dominante) Teammitglieder einbringen und dadurch die Güte und Akzeptanz von Arbeitsergebnissen und Entscheidungen des Teams beeinträchtigt wird [27]. Etablieren eines geeigneten Performance Managements Leistungen hängen von Zielen ab. Es gilt, die persönlichen Ziele und die unterschiedlichen Sichtweisen der Gruppenmitglieder auf das Projekt und seine Zielvorgaben in einem Gruppenziel zu integrieren. Um Ziele klar und verbindlich festlegen zu können, sollten deshalb auch komplexe Projektaufgaben möglichst eindeutig gestaltet werden [28]. Rückmeldungen zur Erreichung der vereinbarten Ziele sind für Projektteams in dreierlei Hinsicht wichtig: Um die erwarteten Leistungen erbringen zu können, braucht erstens jedes einzelne Teammitglied und zweitens auch die Projektgruppe als Ganzes einen Maßstab. Nur so lässt sich die Wirksamkeit des eigenen Handelns ablesen. Und drittens dienen die Rückmeldungen dazu, die Bedeutung der Leistungsbeiträge der einzelnen Teammitglieder für den Gruppenerfolg zu bewerten. Soziales Faulenzen, Trittbrettfahren und der Trottel-Effekt können verhindert werden, wenn es klare Richtlinien für die Bewertung sowohl der individuellen Leistungsanteile als auch der Teamleistung gibt, da ein Mangel an Motivation bei Teammitgliedern vor allem durch das Fehlen von Selbstregulationsprozessen entsteht. Insbesondere bei großen Gruppen ist es daher wichtig, die individuellen Beiträge der Teammitglieder zu erfassen. Der Maßstab für die Bewertung der Gruppen- und Einzelleistungen sollte im Team partizipativ entwickelt werden. Er sollte die Aufgaben und Produktivitätsmaße für die einzelnen Teammitglieder spezifizieren und einen Bezug zu den Projekt- und Unternehmenszielen herstellen. Besonders wirksam ist eine Rückmeldung, wenn für die individuellen Leistungen und die Gruppenleistung Bezugsgrößen, zum Beispiel Benchmarks, vorhanden sind. Weiterhin wirkt sich vor allem bei Teams, deren 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 28 WISSEN PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 28 Mitglieder sich stark mit ihrer Gruppe identifizieren, ein „Leistungswettbewerb“ mit einer Fremdgruppe motivationsfördernd aus. Hohe Erwartungen der Projektleitung an die Leistungen des Teams, Vertrauen in dessen Kompetenz und eine intensive Förderung der Kompetenzentwicklung der Teammitglieder durch die Projektleitung beeinflussen die Team-Performance positiv [29 ]. Verbesserung der Entscheidungsqualität durch geeignete Methoden Normen innerhalb von Teams beziehen sich nicht nur auf soziale Werte, sondern auf alle Verhaltenserwartungen an die Teammitglieder. Ein Mangel an Regeln, Normen und Methoden zur Strukturierung von Gruppenarbeit stellt eine erschwerende Kontextbedingung für die Projektarbeit dar und steht in einem negativen Zusammenhang zur Projektleistung. Insbesondere die Entscheidungsqualität von Projektgruppen kann durch den Einsatz von Methoden verbessert werden, die dem Groupthink, einer vorzeitigen Polarisierung der Gruppe und einer übersteigerten Risikobereitschaft entgegenwirken [30]. So sollte sich die Projektleitung aufgrund ihrer meinungsprägenden Stellung insbesondere in frühen Phasen der Projektarbeit mit Stellungnahmen zurückhalten und Projektmitglieder zu Beiträgen und Kritik ermutigen. Janis schlägt zudem den bewussten Einsatz eines Teammitglieds als „Advocatus Diaboli“ vor, der grundsätzlich den „Worst Case“ bei Lösungsvorschlägen heraufbeschwört. Dies schließt auch ein Infragestellen der Lösung nach Abschluss des Entscheidungsprozesses mit ein. Einer Isolation der Projektgruppe sollte durch regelmäßigen Außenkontakt, zum Beispiel mit Kunden oder Nutzern der zu erstellenden Leistungen, vorgebeugt werden. Es sollte hier aber darauf geachtet werden, die Art und Weise der Beteiligung externer Interessengruppen vorab zu definieren, da sich daraus ergebende zusätzliche Aufgaben, Interessenkonflikte und Kommunikationsprobleme negativ auf die Projektleistung auswirken können. So werden Termin- und Kostenvorgaben oft weniger gut eingehalten und die Schaffung eines konsensfähigen Arbeitssystems kostet Zeit und Geld [31]. Um Groupthink zu vermeiden, kann es im Einzelfall auch Sinn machen, Teillösungen in voneinander unabhängigen Untergruppen zu entwickeln. Dem oben genannten „Hidden Profile“-Effekt, der das Zusammenführen und die Nutzung des Wissens und der Kompetenzen der Teammitglieder behindert, kann ebenfalls durch die explizite Förderung des Äußerns kontroverser Positionen entgegengewirkt werden. Dies kann durch den Einsatz von Moderations-, Gruppen- und Kreativitätstechniken sowie die Nutzung von Groupware unterstützt werden. Commitment in Bezug auf die Gesamtorganisation und das Projekt Es ist für Projektgruppen leichter, produktiv zu sein, wenn die Organisation, der sie angehören, wächst, das Projekt für die Unternehmensleitung hohe Priorität besitzt und angemessene Ressourcen zur Verfügung stehen. Der Rückhalt, den ein Projektteam in Form von Ressourcen, administrativer Unterstützung, rechtzeitigen Informationen etc. durch die Gesamtorganisation erfährt, ist für das Commitment, das heißt die „Bindung“ der Teammitglieder an die Organisation und das Projekt, wesentlich. Ein ausgeprägtes Commitment wiederum stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, da die Arbeit in Projekten in hohem Maße ein „Organizational Citizenship Behavior“ der Teammitglieder erfordert. Dies bedeutet, dass die Mitglieder von Projektteams auch unter ausgeprägtem Leistungsdruck zumindest zeitweilig bereit sein sollten, sich zu engagieren und überdurchschnittliche Arbeitsbelastungen zu ertragen. Zudem gilt für viele Fach- und Führungsaufgaben, die in Projekten erfüllt werden müssen, dass eine verlässliche Bewertung der individuellen und Gruppenleistungen nicht immer möglich ist, sodass auf loyales Verhalten vertraut werden muss. Zwischen Commitment einerseits und erwünschtem Verhalten im Projekt andererseits, wie zum Beispiel hohem Engagement, ausgeprägter Belastbarkeit, Gewissenhaftigkeit und Altruismus, lassen sich Zusammenhänge nachweisen. Insbesondere das affektive Commitment, d. h. die gefühlsmäßige Bindung, spielt eine entscheidende Rolle [32]. Durch Bindungsmanagement kann gezielt auf das affektive Commitment Einfluss genommen werden. Dabei wird bei den Arbeitsinhalten, dem Handlungsspielraum der Teammitglieder und/ oder beim Anforderungsgehalt der Aufgaben angesetzt. Die Projektleitung sollte ihrer Vorbildfunktion gerecht werden, die Selbstkompetenz der Mitarbeiter stärken, Partizipation zulassen und einen wertschätzenden Umgang mit dem Team pflegen [33]. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 29 in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. Die effektive Zusammenarbeit in Ihren Teams - im LAN und Internet. 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In: Journal of Management 34/ 2008, S. 410-476; Vollständige Literaturzitate im Aufsatz [18] Devine, D. J./ Philips, J. L.: Do Smarter Teams do Better? A Meta-Analysis of Cognitive Ability and Team Performance. In: Small Group Research 32/ 2001, S. 507-532 [19] Jackson, S. E.: The Consequences of Diversity in Multidisciplinary Work Teams. In: West, M. A. (Ed.): Handbook of Work Group Psychology, Wiley, Chichester, S. 55-76 [20] West, M. A.: Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups. In: Applied Psychology: An International Review 51/ 2002, S. 355-424 [21] Gebert, D.: Innovation durch Teamarbeit. Kohlhammer, Stuttgart 2004 [22] Klimoski, R./ Jones, R. G.: Staffing for Effective Group Decision Making: Key Issues in Matching People and Teams. In: Guzzo, R. A./ Salas, E. (Eds.): Team Effectiveness and Decision Making in Organizations. Jossey-Bass, San Francisco 1995, S. 291-332 [23] Bell, S. 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Springer, Heidelberg, im Druck Schlagwörter Commitment, Entscheidungsverhalten, Performance Management, Projektteams, Prozessgewinne, Prozessverluste, Punctuated Equilibrium Model Autorin Prof. Dr. Rafaela Kraus lehrt seit 2006 Personalmanagement an der Fakultät für Betriebswirtschaft der Universität der Bundeswehr München. Parallel zu ihrer wissenschaftlichen Tätigkeit hat sie nationale und internationale Unternehmen und Organisationen in den Bereichen Human Resources Management, Change Management sowie Organisations- und Personalentwicklung beraten. Anschrift Universität der Bundeswehr München Fakultät für Betriebswirtschaft Werner-Heisenberg-Weg 39, D-85579 Neubiberg Tel.: 0 89/ 60 04-42 55/ -42 52, Fax: 0 89/ 60 04-22 62 E-Mail: Rafaela.Kraus@unibw.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 30 WISSEN PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 30 PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 31 What are the upsides and downsides of dispersed collaboration? Dispersed teams cross several boundaries, such as geographic, temporal, and organizational boundaries [1], primarily employing telecommunication and information technologies to accomplish a common task [2]. Their work and task context can be described along four key characteristics [3]: geographical dispersion [4], technology use [5], diversity [6], and task uncertainty [7]. Geographical dispersion, which is often mentioned as a key characteristic, is, however, a matter of degree (i. e., dispersed team are more or less virtual), rather than a dichotomous distinction between so-called co-located and virtual teams [8]. With today’s business environment being characterized by increasing globalization, a shift from hierarchical to flat or horizontal organizational structures, interorganizational cooperation, and the growing importance of knowledge-intensive products, dispersed collaboration offers fundamental advantages [2]. By creating dispersed teams, firms can leverage superior knowledge residing at different locations (e. g., technical knowledge, local market knowledge) by exploiting the advantages of information technology. Companies are also staffing projects with individuals at different sites to capture favorable labor costs [9] and to save travel costs [10]. However, it may prove highly difficult to capitalize on such potential benefits, as the four characteristics of dispersed teams (geographical dispersion [4], technology use, diversity, and task uncertainty) challenge the project team’s effectiveness (Fig. 1). Although it is generally assumed that dispersion negatively affects team performance, recent research has shown that dispersion does not negatively affect the team’s performance per se. As Hoegl et al. [11] demonstrated, teams being able to realize high levels of teamwork quality (i. e., openness, currency, and accuracy of information sharing, coordination of subtasks, the mutual support between team members, use of all team members’ potential, and effort and cohesion in the team [12]) can even realize higher levels of performance than their face-to-face counterparts. Moreover, Siebdrat et al. [13], drawing on contingency theory, show that dispersion’s negative effect on performance does not apply equally to all teams, but depends on the level of the task and socio-emotional team processes. Thus, the key question is: how can high levels of teamwork quality be achieved in dispersed teams? Will a hero leader solve the problems of dispersed teams? In search of ways to achieve high levels of teamwork quality one automatically considers the project leader’s role. The e-leadership concept (i. e., leadership mediated by information technology) [14] specifically argues that project leaders of dispersed teams can exhibit the same leadership content and style as leaders of face-to-face teams do, if they were to realize high levels of “felt presence” [15]. However, even if the leader does manage “reach, speed, and permanence” in his or her communication style, i. e., successfully dealing with technology 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 32 WISSEN Miriam Müthel, Martin Högl Tackling the Leadership Challenge in Dispersed Project Teams Leading dispersed teams poses critical challenges in respect of the team members being separated, and the tasks dynamic and complex. “Hands-on” influencing attempts by vertical formal or informal team leaders are largely ineffective in this context, leading to a naturally arising leadership vacuum in dispersed teams. Focusing on this domain, we adapt the concept of shared leadership to the context of dispersed teams. Moreover, we extend this concept by specifying the contributions that vertical leaders could make to the effectiveness of shared leadership in dispersed projects. Fig. 1: Challenging boundary conditions; © WHU - Otto Beisheim School of Management PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 32 use as one of the characteristics of dispersed teams, the other elements (geographic dispersion, diversity and task uncertainty) pose additional challenges. The contextual characteristics of geographic dispersion and national diversity are disabling factors, making it difficult for the project leader to exert the necessary social influence across geographic and cultural distances [16]. Simultaneously, complex and uncertain tasks demand that project leaders ensure efficient and effective task processes [17]. Even though advanced use of the latest information and communication technology may partly mitigate this effect (e. g., e-leadership), recent surveys demonstrate that 50 percent of virtual teams fail to meet either strategic or operational objectives due to the inability to manage the distributed workforce [18]. Can team members serve as an additional source of leadership? Since vertical leaders only have limited effectiveness, attention is drawn to the team members as a potential (if not necessary) source of leadership in dispersed project teams. Extant research indicates that team members are being increasingly focused on with regard to leadership in teams [19]. Recent literature offers several concepts of team leadership, including (1) distributed leadership [20], (2) collective leadership [19], (3) team self-leadership [21], and (4) shared leadership [22]. By extending these prior conceptualizations to the context of dispersed project teams, we specifically regard teamlevel leadership as an additional source of leadership instead of conceptualizing it as a substitute [23], arguing that the vertical leaders remain critical to team performance, even if their roles change in this setting. Although the four leadership approaches all hint at leadership enactment by the team, they are either too unspecific or not applicable in the dispersed team context. In his work on distributed leadership, Gronn [20] maintains a general description of when and how the distribution of leadership can be found without offering any advice with regard to team-level leadership behaviors. On the other hand, collective leadership and team self-leadership approaches do offer such advice, mentioning various leadership activities that should be enacted collectively. With regard to collective leadership, Hiller et al. [19] refer to planning and organizing, problem solving, support and consideration, and development and mentoring. Team self-leadership as conceptualized by Neck et al. (1996) encompasses behavioral strategies (e. g., team self-observation, a team’s collective effort, and team goal-setting) and cognitive strategies (e. g., team beliefs and assumptions, team self-talk, and team mental imagery), as well as specific thought patterns (e. g., collective opportunity or obstacle thinking). While providing valuable input for the conceptualization of team-level leadership, these approaches assume that collective action can take place anywhere at any moment. In our context, in which teams are physically dispersed, collective face-to-face action is largely inhibited. Shared leadership, as proposed by Pearce et al. [24], does not directly address this problem of collective face-to-face action in dispersed settings. However, by describing simultaneous, ongoing shared leadership processes within the team (Houghton et al., 2003), which are characterized by the “serial emergence” of informal as well as formal leaders, the authors offer useful general advice that is applicable to our context. Sharing leadership - does this solve the problem? For our theorizing, we take the shared leadership concept as formulated by Pearce and colleagues [24] as our point of departure. Shared leadership has been conceptualized in general [24, 25], emphasizing the relationship of leadership and followership [24], and the relationship of shared leadership and vertical leadership [26]. Empirically, shared leadership has been studied in the context of new venture top management teams [22, 27, 28], sales teams [28], extreme action teams [29], and change management teams [30]. Practitioner-oriented works focus on shared leadership in general [31], on the context of knowledge work [32, 33, 34], and on strategic alliances [35]. Building on this prior work, we aim at adapting shared leadership theory to the context of dispersed project teams with complex and uncertain tasks. Given this context’s specific challenges, the question remains as to how individual team members can contribute to team leadership in dispersed teams and how the (formal, vertical) project leader can support such broad-based team leadership. Hence, we argue that shared leadership in dispersed project teams is enacted by individual team members influencing the team in an effort to support goal-directed team behavior. As such, shared leadership includes team members’ anticipation of other team members’ information needs, consideration of task interdependencies [36], and the initiation and facilitation of information flows [37] to revise and adapt work strategies [38]. Hence, team members not only continuously consider their own sphere of work, but also the way in which the entire project unfolds. They exert efforts to projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 33 Für immer mehr Unternehmen wird standortübergreifende Zusammenarbeit zu einer wesentlichen Grundlage ihrer Aktivitäten. Denn durch national und international vernetzte Zusammenarbeit lassen sich erhebliche Wissens- und Kostenvorteile erzielen. Entsprechend hoch sind die Erwartungen an die Zusammenarbeit - die Führung dieser Projekte ist jedoch problematisch und die Ergebnisse bleiben hinter den Zielsetzungen oft weit zurück. Was sind die Gründe? Und wie lässt sich der Erfolg solcher Projekte deutlich steigern? Die bisherige Forschung legt nahe, dass insbesondere die Führung dieser Projekte erfolgskritische Herausforderungen mit sich bringt. Die internationale Verteilung und Diversität der Teammitglieder, die überwiegende Nutzung elektronischer Kommunikationsmittel und der erhöhte Komplexitätsgrad der Aufgabe schränken die Einflussmöglichkeiten des Projektleiters ein. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, sind deshalb die Teammitglieder gefragt. Nur, wenn diese Verantwortung für das gesamte Projekt übernehmen und Führungsverhalten zeigen, können die Herausforderungen bewältigt werden. Wie genau aber können Teamleiter und -mitglieder Führungsaufgaben teilen, um den Projekterfolg zu erhöhen? Wie können Teammitglieder überhaupt zur erhöhten Verantwortungsübernahme bewegt werden? Wie muss hierbei der Teamleiter agieren? Nehmen Sie an unserer Studie teil und profitieren Sie von den Antworten, die wir im Rahmen unseres Forschungsprojektes erarbeiten! Auf unserer Homepage erfahren Sie mehr: www.whu.edu/ cms/ index.php? id=2673 +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 33 understand task interrelationships and take initiative to influence the team to ensure that project objectives are met (Fig. 2). This conceptualization is similar to that of Pearce and colleagues [30], in which shared leadership can, in principle, expose the same types of leadership as vertical leadership can: directive, transactional, transformational, and empowering leadership [22]. However, the specific challenges of dispersed projects (e. g., physical dispersion, cultural diversity, and task uncertainty) drive our focus on the team members (rather than just one formal, vertical leader), necessitating a continuously reflection on environmental changes and the interrelationships between tasks [39] in the team, as well as anticipating the team’s information needs and initiating social influence. Shared leadership: the entire team or single team members? Shared leadership entails the individual exerting influence on the team. Individual team members act within their own social networks in the project team and, depending on the personal relations and task interdependence, these may differ [40]. As such, shared leadership as enacted by individual team members can involve only one other team member, multiple team members, or all the team members. Figure 3 provides an example of individuals influencing various other team members (rather than the more extreme cases of only one or all the team members being involved). While analyzing the own project environment, team member A perceives B and D’s action needs and, according, initiates action. Likewise, team member C influences team members A and E. Shared leadership as a team-level property is therefore reflected by the extent to which shared leadership behaviors, i. e., anticipation of information and actions needs, as well as the initiation of relevant action, are enacted by the team (i. e., how many team members are enacting shared leadership components and to what extent? ). Contrary to the extant concept of shared leadership, we do not envision the “serial” emergence’ of leaders [34], but rather the simultaneous and continuous enactment of shared leadership by multiple (ideally all) team members. As such, shared leadership can be assessed by the team, but inherently it remains innately cross level. Does shared leadership affect performance? In contrast to leader-centered influence strategies, shared leadership is likely to be effective in dispersed teams for several reasons. First, monitoring and influencing originate from various (ideally all) team members who reside at different locations and have different information bases. As the team members increase their efforts to keep track of the overall project and team members’ individual contributions, they are able to react quickly to any changes that are thought to alter the appropriateness of the overall project strategy, or individual contributions [41]. This is particularly important given the dispersed nature of the teams (which is, e. g., an obstacle in respect of everyone being aware of current developments). As such, shared leadership leads to the increased flexibility and adaptability of dispersed teams, which in turn affects team performance. Decisions regarding work strategies (or necessary adaptations to it) can be made more quickly and more accurately if a more current and broader information basis is provided by shared leadership [42]. Second, by exerting shared leadership, team members demand actions from one another, which might not necessarily be shared by other team members. Therefore, team members exerting leadership foster a continuous discussion about the appropriateness of task strategies, provoking other reactions (e. g., agreeing or arguing a different direction). Whatever the case, shared leadership fosters information exchange intensity. As prior research shows, such intense task-related discourse [43] is likely to improve the decision quality regarding complex and dynamic matters. Moreover, by challenging team members to argue for or against a proposal, shared leadership results in a higher quality of information exchange and, subsequently, better knowledge integration [44]. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 34 WISSEN Fig. 2: Leadership challenges and potential solution; © WHU - Otto Beisheim School of Management Fig. 3: Cross-level Character of shared leadership; © WHU - Otto Beisheim School of Management PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 34 Third, shared leadership increases task coordination within teams. The continuous monitoring and analyzing of task strategies and interdependencies (e. g., how do current changes in my area affect others? ) enhances efficiency, as it largely preempts the need for later rework. A recent study maintains that under conditions that require speed and are characterized by uncertainty and rapid change, team members can achieve a high degree of coordination by making their work visible to others while simultaneously observing others’ work progress [45]. Moreover, shared leadership will help uncover any gaps or overlaps between individual work packages, with team members seeking out and negotiating technical interfaces between their contributions [46]. Such increased task coordination is also likely to improve the quality of the product developed through a better fit between the individual contributions, which, subsequently, leads to a more integrated product. Fourth, shared leadership behaviors demonstrate consideration for others’ contributions, as well as the entire project. Like proactive followership, shared leadership as such, fosters an atmosphere of mutual support aimed at improving the performance of the entire team, along with every member’s contribution [47]. Team members bring important information to one another’s attention, help refocus everyone on the overall project objectives, and thus create a sense of cohesion within the group [48]. What can the project leader do to foster shared leadership? Although we question the effectiveness of pure leadercentered vertical leadership in the context of physical dispersion, we believe that the project leader plays an important part in initiating and supporting shared team leadership. Following Kayworth and Leidner [49], vertical leadership supports shared leadership by (1) initiating structure, (2) monitoring the project progress and providing feedback with regard to the project accomplishment, (3) empowering the team, and (4) solving team conflicts. Project leaders initiate structure through activities such as participatively assigning tasks [50] and mapping and communicating technical interdependencies between the team members. Team events initiated by the project leader at the start of a project (ideally in a face-to-face kickoff meeting) offer the team the opportunity to share information and to openly discuss goals, processes, and procedures [51, 52]. Content clarification (elucidating projects’ scopes and requirements, gathering supportive background information, and creating work documents) and process information (laying out work plans and associated time tables) enable the team to anticipate the information and action needs of others [53]. Furthermore, the project leader (as well as the team members) can then identify the action needs of the team. However, due to his role, the project leader has a broader overview of the project status than the single project members have. This enables the project leader to identify action needs which are not obvious to the project members. By providing constructive feedback on the project progress, the project leader broadens the team members’ perspective on what needs to be done to complete the project. In turn, the team members can then decide on the concrete actions. The “dynamic, interactive influence process among individuals in work groups in which the objective is to lead one another to the achievement of group goals” (Pearce & Conger, 2003: 286), which describes the shared leadership process, is closely related to equality in power within the project team. To realize equality among team members, the project leader (who is an active part of the project team) needs to empower the team. Empowerment comprises (1) making suggestions about performance improvements and helping the team to be self-reliant, (2) acknowledging team efforts and encouraging team members to solve problems together, (3) informing the team about new developments in organizational policy), (4) taking time to discuss team members’ concerns, and (5) helping to develop good relations between the work group members and suggesting that team members evaluate their own work [54]. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 35 EFFIZIENT, KOMFORTABEL, SICHER: KnownAt®Project steuert jedes Projekt zum Erfolg. — Weltweiter Zugriff auf Projekte und Daten über Internet — Einfache und revisionssichere Verwaltung von Terminen, Protokollen und Aufgaben — Benutzerfreundliche Navigation mit dem Dokumenten- Explorer — Dokumentation und Archivierung mit nur einem Klick — Unkompliziertes Erstellen individueller Vorlagen — Integrierte Controlling-Komponenten und Berichte Besuchen Sie uns auf dem PM Forum 2008, Stand Nr. 14! 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On the other hand, the project leader’s authority is still required to support conflict resolution and to emphasize the achievement of project results when the team is unable to solve conflicts and reach project goals. Hence, we use the term flexible vertical leadership, indicating the partly contradictory [58] elements of vertical leadership in this context. While the project leader generally engages in team empowerment to foster shared leadership, the leader also adopts an active leadership role when perceiving that the team is unable to fulfill schedule, budget, or product quality expectations on its own. However, according to Denison et al. [58], behavioral complexity is a natural ingredient of leadership, which is why flexible vertical leaders must have the social perceptiveness and behavioral flexibility “to react to paradox, contradiction, and complexity in their environments” [58]. What does all of this mean in practice? The concept of shared leadership has practical implications, not only for the project leaders and the team members, but also for management and human resource management. Implications for the project leader: ❑ The project leader should not seize power by making important decisions alone, delegating only minor tasks, and controlling their accomplishment. ❑ The project leader should become a facilitator of team action and continuously empower the team. As such, the project leader should share the decision authority with the team members and support their autonomous task accomplishment whenever possible. ❑ In the beginning of the project, the leader should initiate a joint project kick-off meeting where the project team can meet, discuss, and determine the project goals and how to accomplish them. This implies that the project leader proactively advocates the necessity for a kick-off meeting. ❑ Furthermore, the project leader needs to set clear expectations with regard to the team members’ empowered role. Behavioral expectations have to be formulated as precisely as possible, including rules regarding frequency of communication, reporting systems, and conflict management. ❑ During the project, the project leader should only intervene when identifying action needs that are not obvious to the team members, or when directly asked by the team members (i.e., to solve conflicts). ❑ If conflict occurs, the project leader should rather act as a mediator, facilitating the development of compromises within the team, than simply prescribing a solution. ❑ To prevent the team from feeling that they have abandoned with the responsibility of accomplishing the task, the team leader and the team members should jointly decide when the project leader should be integrated into project-relevant decisions. ❑ However, the project leader should monitor the project progress to identify situations where intervention is needed (i.e., if the team does not meet performance expectations). ❑ Generally, the project leader should secure resources for the team and absorb inside and outside pressures, thus allowing the team to concentrate on the task accomplishment. ❑ In sum, the project leader has to be a “heavy weight project leader,” sharing his authority to develop a “heavy weight project team.” Implications for the team members: ❑ Being part of such a team means that the individual is required to not wait passively for project instructions, but to proactively anticipate actions needs to foster team performance. ❑ Project members should engage in a shared leadership, not only feeling responsible for their own work package, but also for the performance of the team as a whole. As such, they should consciously screen their environment to identify internal and external influences requiring team action. ❑ Team members need to understand the interrelations of the single work packages and realize the effects of their own work on other team members’ work packages. Who is affected by my work? And by whose actions is my work affected? Who needs to be informed about my work package’s progress and by whom should I be informed? ❑ Besides displaying the capability to identify action needs, team members have to be prepared to selfreliantly initiate subsequent action. ❑ Team members should not wait for the team leader’s instruction if they identify actions needs, but should proactively contact other team members or the team as a whole to discuss the matter and jointly decide on actions. Implications for management and human resource management: ❑ For shared leadership to unfold its potential, the team needs to have the power to autonomously determine project goals. Management should therefore ensure that the team has the authority to make projectrelated decisions on its own. ❑ The enactment of shared leadership depends on the leadership capacity in the team. Hence, members of dispersed teams should not only have functional, technological, and project management skills, but also leadership skills. This implies that the human resource development department (or other related departments) should offer personal development targeted at the systematic development of shared leadership skills. ❑ It seems that shared leadership is always a driver of team performance, also in face-to-face teams. How- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 36 WISSEN PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 36 ever, team members with shared leadership skills are probably more crucial human resources for companies than team members who have primarily functional skills. Hence, dispersed teams (where the project leader cannot directly intervene and ensure team performance) should be predominantly staffed with employees with shared leadership skills. ❑ As the project leader’s primary task is to empower team members, the choice of project leader and the project leader’s personal development program should therefore be based on the candidate’s knowledge, skills, and abilities. ❑ To foster the team members’ acceptance of responsibility for the entire project team (instead of just focusing on their own sphere of work), a reward system is needed that does not only recognize individual achievement in the own sphere of work, but individual achievements in respect of the team and team-level achievements in general. ❑ As the demands on members of project teams increase, participating in projects has to be made an attractive alternative career path compared to advancing within the line. If project careers (and switches between line and project careers) can be realized, employees with the skills needed for shared leadership will be more interested in working in dispersed teams. ❑ Finally, the organizational environment should support shared leadership behavior. Participative decision making, openness to ideas, fault tolerance, and management support characterize organizational drivers of shared leadership. How can research offer practitioners further insights? Leadership in dispersed teams should differ from leadership in face-to-face teams. Hence, it is not enough to engage an experienced project leader. In fact, leadership capacity has to be distributed among all the team members. In turn, this demands a broader investment in leadership capabilities to develop core competencies in dispersed project teams. The Chair of Leadership and Human Resource Management at the WHU - Otto Beisheim School of Management, is engaged in a European Union funded research project that empirically studies shared leadership behaviors in dispersed teams, its drivers, and its effect on team performance. For more information, please visit www.whu.edu/ leadership. 1 ■ Literature [1] Martins, L. L./ Gilson, L. L./ Maynard, M. T.: Virtual Teams: What Do We Know and Where Do We Go From Here? Journal of Management, vol. 30, p. 805, 2004 [2] Townsend, A. M./ DeMarie, S. M./ Hendrickson, A. R.: Virtual Teams: Technology and the workplace of the future. Academy of Management Executive, vol. 12, p. 17, 1998 [3] Gibson C. B./ Gibbs, J. L.: Unpacking the Concept of Virtuality: The Effects of Geographic Dispersion, Electronic Dependence, Dynamic Structure and National Diversity on Team Innovation. Administrative Science Quarterly, vol. 51, p. 451, 2006 [4] Pauleen, D. 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Dr. Müthel has worked as a project management consultant at Volkswagen Coaching. Her dissertation research involved the study of trust building in German- Chinese project teams. Author Professor Dr. Martin Högl (Ph.D., Univ. of Karlsruhe, Germany; Habilitation, Technical University of Berlin, Germany) holds the Chair of Leadership and Human Resource Management at WHU - Otto Beisheim School of Management. Before joining WHU, Professor Högl served on the faculties of Washington State University (USA) and Bocconi University (Milan, Italy). Moreover, Professor Högl held a visiting professorship at the National Sun Yat-Sen University (Taiwan) and has given guest lectures at various international universities. He has conducted research projects with major firms in the US and Europe. He has published in leading international journals including the Academy of Management Journal, Decision Sciences, Human Resource Management, Organization Science, Journal of Management, Journal of Management Studies, Journal of Product Innovation Management, Research Policy, and others. Address of the authors WHU - Otto Beisheim School of Management Chair of Leadership and Human Resource Management Burgplatz 2, D-56179 Vallendar Corresponding author: E-Mail: miriam.muethel@whu.edu projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 39 Anzeige Level-D Projektmanagement-Fachmann/ Projektmanagement-Fachfrau Level-C Projektmanager Level-B Senior-Projektmanager Level-A Projektdirektor www.gca-consulting.de Projektmanagement Zertifizierungslehrgänge nach dem 4-Level-Certification-System der IPMA Seminare - Workshops - Coaching Projektmanagement Kompakttraining Microsoft Project Microsoft Project Programmierung Präsentationstechniken Anzeige PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 39 Teams und Projekte Die Definition des Begriffs „Projekt“ ist nicht unumstritten. Sowohl Madauss [1] als auch Dülfer [2] haben eine beträchtliche Anzahl definitorischer Ansätze zusammengetragen und diese miteinander verglichen. Interessanterweise wird die Durchführung der Projektarbeit im Teamverbund, also arbeitsteilig, jedoch nur selten als typisches Merkmal eines Projekts angeführt. Da Projekte wegen ihrer Komplexität und Interdisziplinarität immer das Zusammenwirken mehrerer Projektmitarbeiter voraussetzen, lässt sich die soziale Interaktion im Projektteam als weiteres Definitionsmerkmal eines Projekts postulieren. Zu Recht führt Verma an, dass Teams und Gruppen deutliche Unterschiede aufweisen. Gruppen vereinigt man unter administrativen Gesichtspunkten an einem Ort, ihre Mitglieder arbeiten weitgehend unabhängig und sind nicht in den Prozess der Zielsetzung und Entscheidungsfindung einbezogen. Teams hingegen werden zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels zusammengestellt, und ihre Mitglieder haben eine gemeinsame Mission, der sie sich verpflichtet fühlen sollten und die sinnstiftend auf ihre Arbeit wirkt. Die Teammitglieder sind aktiv an der Formulierung von Zielen und dem Treffen von Entscheidungen beteiligt. Sie verlassen sich aufeinander, persönliche Interessen und Machtstreben des Einzelnen treten hinter die Interessen des Teams zurück. Darüber hinaus organisieren sich Teams selbst, geben sich implizite oder explizite Regeln und entwickeln Standards für die gemeinsame Kommunikation. Dadurch arbeiten sie im Idealfall eng verzahnt und hocheffizient zusammen [3]. Der Weg zum Projektteam Teams bewegen sich also im Vergleich zu Arbeitsgruppen auf einer höher entwickelten Ebene sozialer Interaktion, die zu einer deutlichen Leistungssteigerung führt. Somit schafft erst ein funktionierender Teamverbund die Voraussetzungen zur Bewältigung von Projekten mit anspruchsvollem Inhalt und begrenztem Zeitbudget. Ziel des Projektleiters muss es deshalb sein, aus den einem Projekt zugeteilten Mitarbeitern ein Team zu formen, um so das Projekt zum Erfolg zu führen. Die Schaffung eines solchen Teams geschieht nicht durch eine singuläre Aktivität, sondern erfordert das Durchlaufen eines Teambuilding-Prozesses mit dem Ziel, ein Projektteam entstehen zu lassen, das sich durch starke Gruppenkohäsion und sehr effiziente Arbeitsabläufe auszeichnet. Das „klassische“ Modell des Teambuilding-Prozesses Der Amerikaner Tuckman beschrieb bereits 1965 den Teambuilding-Prozess in seinem häufig aufgegriffenen 4-Phasen-Modell: Forming, Storming, Norming, Performing [4]. Diesem Modell zufolge entwickelt sich Gruppenkohäsion dadurch, dass sich die Projektmitarbeiter durch die Phasen eines Prozesses bewegen, in dessen Verlauf sich die Erkenntnis einstellt, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit nur im engen Teamverbund stattfinden kann. Eines der zentralen Elemente dieses Prozesses ist die Entstehung, Austragung und Überwindung von Konflikten innerhalb des Teams. Konflikte werden in diesem Zusammenhang akzeptiert und sollten bewusst seitens der Projektleitung zugelassen werden, da sie als eine 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 40 WISSEN York Rössler, Frank Elebracht Teambuilding in konfliktaversen Kulturen am Beispiel Lateinamerikas Das Teambuilding-Modell von Tuckman - bestehend aus den Phasen Forming, Storming, Norming, Performing - beschreiben zahlreiche Projektmanagementpublikationen als natürlichen Prozess der Entstehung eines neuen Projektteams. Entstehung, Austragung und Lösung von Konflikten werden dabei als unabdingbar für das Zusammenwachsen des neu zu schaffenden Teams erachtet. Die offene Austragung von Konflikten, die es impliziert, führt im lateinamerikanischen Kulturkreis jedoch unter den Projektmitarbeitern zu einer dauerhaften Störung der Vertrauensbasis. Deshalb sind alternative Ansätze für das Teambuilding zu verfolgen, die der konfliktaversen Grundhaltung in Lateinamerika Rechnung tragen. Das bekannte Modell der Teamentwicklung von Tuckman besteht aus den Phasen Forming, Storming, Norming und Performing. In einer Erweiterung wird es um die Phase der Trennung und Auflösung der Gruppe ergänzt. Es beschreibt den Prozess der Entwicklung eines Projektteams. In diesem idealtypischen Modell werden Entstehung, Austragung und Lösung von Konflikten als unabdingbar für das Zusammenwachsen der Projektgruppe betrachtet. Die offene Austragung von Konflikten, die es impliziert, kann jedoch im lateinamerikanischen Kulturkreis unter den Projektmitarbeitern zu einer dauerhaften Störung des Vertrauens führen. Deshalb werden in diesem Beitrag alternative Ansätze für die Teamentwicklung vorgestellt, die der konfliktaversen Grundhaltung in Lateinamerika Rechung tragen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 40 unabdingbare Entwicklungsstufe hin zu einem funktionierenden Teamverbund gelten [5]. Bedingung für die Anwendbarkeit von Tuckmans 4-Phasen-Modell ist ein kulturelles Umfeld, das einen offenen Umgang mit Konflikten zulässt und ihnen auch positive Wirkungen zuweist. Dazu müssen Personen- und Sachebene deutlich getrennt sein, sodass die Austragung eines Konflikts nicht als auf die Person gerichteter Angriff verstanden wird. Andernfalls ist eine reibungslose Zusammenarbeit nicht mehr möglich und es stellt sich eine Störung der interpersonellen Beziehungen innerhalb des Projektteams ein. Konflikte im lateinamerikanischen Kulturkreis Lateinamerikaner und Deutsche haben eine grundsätzlich unterschiedliche Einstellung zu Konflikten. Während diese in unserem Kulturkreis sowohl negative als auch positive Aspekte (Chance, Klärung einer Situation/ eines Problems, Stimulus für Innovation etc.) besitzen, werden sie in Lateinamerika ausschließlich negativ assoziiert (Abb. 1). Dies resultiert unter anderem aus den für Lateinamerika typischen Kulturmerkmalen: ❑ Personenorientierung und interpersonelle Harmonieorientierung: Durch die starke Personenorientierung in der lateinamerikanischen Kultur (im Gegensatz zu der für Deutsche typischen Sachorientierung) werden Sachverhalte und Personen nicht voneinander getrennt. Somit besitzen Konflikte auch eine personenbezogene Dimension und sich aus ihnen ergebende Handlungen werden als persönlicher Angriff gewertet. Lateinamerikaner streben deshalb in stärkerem Maß als Deutsche nach Harmonie [6]. ❑ Kollektivismus: Lateinamerikaner haben eine starke Verankerung in ihrer Bezugsgruppe (Familie, Freunde, Arbeitskollegen) und definieren sich selbst als Teil einer Gruppe. Konflikte können diese Einbettung in ein soziales Netzwerk stören [7]. ❑ Buena Presencia: Die Buena Presencia ist ein Kulturstandard, der die Bemühungen eines Individuums um eine möglichst positive Wahrnehmung durch seine Mitmenschen beschreibt. Im Sinne der Buena Presencia wollen Lateinamerikaner zum Beispiel repräsentativ auftreten und unterhaltsame Gesprächspartner für ihr Gegenüber sein. Die offene Austragung von Konflikten widerspräche der Buena Presencia [8]. Lateinamerikaner nehmen deshalb eine stark konfliktaverse Haltung ein und zeichnen sich durch ausgeprägte interpersonelle Harmonieorientierung aus. Konflikte sind stark tabuisiert, werden möglichst vermieden und im Fall ihres Auftretens unterdrückt, negiert, bagatellisiert oder als Missverständnis dargestellt. Cultural Bias Tuckmans Modell zur Teamentwicklung liegt ein cultural bias zugrunde, das heißt, es wurde aus der Perspektive eines Amerikaners unter Zugrundelegung seiner eigenen projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 41 Aspekt Individualistische Kulturen Kollektivistische Kulturen Konflikte gelten als positiv und produktiv negativ und destruktiv Als Handlungsmaxime gilt Konfliktlösung Konfliktprävention Konflikte werden ausgelebt und gelöst vermieden und unterdrückt Konflikte und Personen werden weitgehend getrennt eng verbunden Die Konfliktparteien orientieren sich an Handlungen und Lösungen Personen und „Gesicht“ Der Konfliktstil ist rational und faktenbezogen intuitiv und emotional Das Vorgehen bei der Konfliktlösung ist offen und direkt indirekt Abb. 1: Interkulturelle Unterschiede im Umgang mit Konflikten; in Anlehnung an: Kopper, Enid: Multicultural workgroups and project teams. In: Niels Bergemann/ Andreas Sourisseaux (Hrsg.): Interkulturelles Management, Physica, Heidelberg 1992, S. 239 Anzeige PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 41 kulturellen Standards und Wertvorstellungen entwickelt und ist somit kulturzentriert. Deshalb basiert es auch auf einer US-amerikanischen Sichtweise von Konflikten. Da deren Bewertung in den USA und Deutschland ähnlich ist, lässt sich Tuckmans Modell auf unseren Kulturkreis weitgehend übertragen. Bei Anwendung des Modells auf den konfliktaversen lateinamerikanischen Kulturkreis tritt der cultural bias hingegen deutlich zutage. Der Erfolg der Anwendung von Tuckmans Modell muss in diesem Fall infrage gestellt werden, da in Lateinamerika offen ausgetragene Konflikte zu einer deutlichen Beeinträchtigung oder gar irreparablen Schädigung des Verhältnisses der Teammitglieder untereinander führen. Ein Zulassen oder gar Fördern von Konflikten, das im Sinne von Tuckmans Modell den Zweck des letztendlichen Erreichens einer verbesserten Gruppenkohäsion verfolgt, würde sich also kontraproduktiv auswirken [9]. Johari-Fenster Einen allgemein beachteten Lösungsansatz, der auch für Teambildungsprozesse in der lateinamerikanischen Kultur angewendet werden kann, stellt das sogenannte Johari-Fenster dar. Grundannahme dieses Ansatzes ist, dass - im Gegensatz zum konfliktträchtigen Modell von Tuckman - ein Team für ein entspanntes und vor allem vertrauensvolles Arbeitsklima zunächst intensiver Kontakte der Teammitglieder untereinander bedarf und dadurch Vertrauen aufgebaut werden kann. Eine wesentliche Basis für die erfolgreiche Projektarbeit ist erst dann geschaffen, wenn ein gemeinsames Verständnis in Bezug auf Ziele und Normen besteht. Bei dem vierteiligen Johari-Fenster, benannt nach den Autoren Joe Luft und Harry Ingham, handelt es sich um eine grafische Darstellung von Wahrnehmungssituationen. Es zeigt, wie Menschen sich selbst sehen, erleben und bewerten (Selbstwahrnehmung) und wie sie von anderen gesehen, erlebt und bewertet werden (Fremdwahrnehmung). Daraus ergibt sich eine Matrix mit vier Quadranten (Abb. 2): ❑ Arena: Dieser Bereich beschreibt die „öffentliche Person“. Er ist der eigenen Person und anderen bekannt. Es ist der Bereich der freien Aktivität, öffentlicher Sachverhalte und Tatsachen. ❑ Blinder Fleck: Dies ist das Unbekannte der Selbstwahrnehmung. Dieser Bereich beherbergt den Anteil des Verhaltens, den man selbst wenig, andere aber sehr deutlich wahrnehmen. ❑ Verbergen: Dieser Bereich ist nur der eigenen Person bekannt und wird anderen gegenüber nicht offenbart. Hier sind Teile des Denkens und Handelns angesiedelt, die man ganz bewusst vor anderen verbergen möchte. ❑ Unbewusstes: Dieser Bereich beschreibt diejenigen Persönlichkeitsaspekte, die weder von einem selbst noch von anderen Personen unmittelbar wahrgenommen werden können. In Betracht kommen zum Beispiel verborgene Talente oder unbewusste Ängste. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 42 WISSEN Abb. 2: Das Johari-Fenster - Wahrnehmungssituationen Abb. 3: Das Johari-Fenster am Anfang des Teambildungsprozesses Abb. 4: Das Johari-Fenster am Ende des Teambildungsprozesses Zu Mit bie für Wi uns ba die sin Un Co Ihre • U s • A • B L • Id • E • M s • K • V • D d Ihre • S • e • g • g • in • v • a • V • B Jet Wo Da Wi PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 42 Zukunftssichere Perspektive gesucht? Mit 71.000 Mitarbeitern, Niederlassungen in 43 Ländern und einem Vertriebsnetz, das mehr als 100 Länder abdeckt, bietet AREVA als weltweit führendes Kerntechnikunternehmen seinen Kunden zuverlässige technologische Lösungen für CO 2 -freie Energieerzeugung sowie die Stromübertragung und -verteilung. Wir, die AREVA NP, eine gemeinsame Tochter von AREVA und Siemens, betreuen mit über 16.000 Mitarbeitern von unseren Standorten in Frankreich, Deutschland und den USA aus Großprojekte in aller Welt. Wir entwickeln und bauen Kernkraftwerke, liefern Brennelemente und gewährleisten den kompletten Service für den sicheren Betrieb und die Modernisierung der Anlagen. Dank der Fähigkeiten unserer Mitarbeiter, Innovationen in Produkte umzusetzen, sind wir zukunftsweisend in der technologischen Entwicklung. Unterstützen Sie uns am Standort Erlangen als Contractbzw. 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Teambildung im Sinne des Johari-Fensters bedeutet also die Erzeugung von Gruppenkohäsion, indem sich die Teammitglieder einander öffnen und ihre jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale besser kennenlernen [10]. Zusammenfassung und Ausblick Die Schaffung eines starken Gruppenzusammenhalts durch Überwindung von Konflikten, das „Sich-Zusammenraufen“, kennt wohl jeder, der schon einmal an einem Projekt teilgenommen hat, aus persönlicher Erfahrung. Tuckmans Modell bietet also durchaus einen brauchbaren Ansatz, der sich so auch in der Realität häufig nachvollziehen lässt. Der vorliegende Artikel verdeutlicht jedoch, dass die Anwendung des Modells im Sinne eines Zulassens oder Förderns der Austragung von Konflikten in Lateinamerika nicht zielführend ist. Eine konfliktaverse Haltung ist neben dem lateinamerikanischen auch anderen Kulturkreisen eigen. Gerade in Asien führt die Austragung von Konflikten zum Gesichtsverlust für beide Parteien und somit zu einer nachhaltigen Störung des Arbeitsverhältnisses. Probleme bei der Übertragbarkeit des Forming-Storming-Norming-Performing-Modells könnten also auch in weiteren Regionen außerhalb Lateinamerikas gegeben sein. Zweifel an der universellen Anwendbarkeit von Tuckmans 4-Phasen-Modell scheinen demnach nicht nur angesichts der Gegebenheiten in Lateinamerika angebracht. Eine kulturkreisspezifische Untersuchung könnte hier Klarheit schaffen. Außerdem gilt es zu hinterfragen, ob eine Anwendung des Johari-Fensters in den Fällen des Vorliegens einer konfliktaversen Kultur - wie hier für Lateinamerika aufgezeigt - eine generelle Alternative darstellt. Für die Praxis bleibt festzuhalten, dass im Ausland tätige deutsche Projektleiter gegebenenfalls einer für sie ungewohnten Haltung zu Konflikten begegnen. Dies gilt es auch im Teambuilding-Prozess zu berücksichtigen, um erfolgreich auf die Entstehung eines hocheffizienten Teamverbunds hinwirken zu können, der den zusätzlichen Herausforderungen internationaler Projekte gewachsen ist. ■ Literatur [1] Madauss, B. J.: Handbuch Projektmanagement. Mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden. 6. Auflage, Stuttgart 2000, S. 516-529 [2] Dülfer, E.: Projekte und Projektmanagement im internationalen Kontext. Eine Einführung. In: Dülfer, Eberhard (Hrsg.): Projektmanagement - International, Stuttgart 1982, S. 1-30 [3] Verma, V.: Managing the project team. Project Management Institute, Newton Square 1997, S. 60-64 [4] Tuckman, B. W.: Developmental sequences in small groups. In: Psychological Bulletin 63, 1965, S. 348-399 [5] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: ProjektManager. 2. 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Hamburg 2008, S. 283-285 [10] Denisow, K.: Soziale Strukturen, Gruppen und Team. In: Bech, K./ Wolff, U. (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, 7. Auflage, Eschborn 2003, S. 343-344 Schlagwörter Forming, Interkulturelles Projektmanagement, Internationales Projektmanagement, Johari-Fenster, Konflikt, Lateinamerika, Norming, Performing, Storming, Teambuilding Autor Dr. York Rössler hat Betriebswirtschaft in Nürnberg und Washington D.C. studiert und seine Dissertation zum Thema „Internationales Projektmanagement zwischen Deutschland und Lateinamerika“ verfasst. Er war als Dozent an der Universidad de los Andes in Bogotá tätig. Derzeit arbeitet er für eine Unterneh mensberatung in München. Zu seinem Tätigkeitsbereich gehört u. a. die Fortentwicklung des unternehmensinternen Projektmanagementstandards. Anschrift Pestalozziring 30, D-90574 Roßtal E-Mail: york@e-roessler.com Autor Frank Elebracht ist auf internationaler Ebene für die Siemens AG in den Bereichen Projektmanagement und Mitarbeiterschulungen (Schwerpunkte: Soft Skills, Awareness und Health & Safety) tätig. Er war als Dozent an der Universidad de los Andes in Bogotá tätig und ist zertifizierter Projektmanagementfachmann nach IPMA sowie Six Sigma Green Belt. Außerdem arbeitet er als freiberuflicher Trainer für EARteam in den Bereichen Konfliktmanagement und Teamentwicklung. Anschrift Brunhildstraße 7, D-90559 Burgthann E-Mail: fe@earteam.com, www.earteam.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 44 WISSEN Dietmar PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 44 Projektteams sind eine auf eine bestimmte Dauer angelegte soziale Organisation mit einer eigenen Dynamik. Selbst wenn das Ende bereits klar und vor Augen ist, kann es zu Trennungssituationen kommen: Entweder ist der Projektleiter mit der Leistungserbringung Einzelner nicht zufrieden, oder verschiedene Teammitglieder verlassen vorzeitig die Gruppe bzw. das Team wird am Ende eines Projektes insgesamt aufgelöst. Nachfolgend werden die Effekte beschrieben, die bei betriebsbedingtem Anlass (Kündigung wegen mangelnder Leistung, Verkleinerung des Umfangs eines Projektes durch den Kunden etc.) auftreten. Ein Teil dieser Prozesse gilt jedoch auch in anderen Trennungssituationen (vorzeitiges Verlassen vor Ende eines Projektes, Auflösung eines Projektteams etc.). In vielen Projekten haben Projektleiter noch nicht einmal die formale Kompetenz, sich von diesen Personen initiativ zu trennen. Wenn sie das vorhaben, kommt es für sie darauf an, den disziplinarischen Vorgesetzten zu überzeugen oder dies im Rahmen der lateralen Führung durchzusetzen. Daran, wie Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen die Organisation oder das Projekt verlassen, messen die im Unternehmen oder im Projekt verbleibenden Kollegen und Kolleginnen, wie es insgesamt um die Firma und das Projekt steht und welchen Stellenwert sie als Teammitglieder haben. Schon deshalb ist es von projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 45 Dietmar Prudix Der „kleine Tod“ - Trennungssituationen im Projekt Ziel dieses Beitrages ist es, Projektleiter und Führungskräfte zu sensibilisieren, mit Trennungssituationen bewusster und verantwortlich umzugehen: Es ist und bleibt eine elementare Führungsaufgabe. Die Tatsache einer Trennung wird immer noch als sehr schwierig eingestuft, da es scheinbar nur Verlierer gibt. Dazu kommt, dass in Projekten immer wieder kurz vor Projektabschluss wichtige Teammitglieder sich vorzeitig aus dem Projekt verabschieden oder abberufen werden für neue Projekte. Somit „zerfasert“ ein Projekt zum Abschluss. Ein würdigender Gesamtabschluss des Projektes erfolgt nicht mehr und so können auch gemeinsame Erfolge nicht mehr zusammen gefeiert werden. Das „System Projekt“ wird nicht systemisch zu Ende geführt. Gerade hier wird dann eine Chance verpasst, Würdigung, Wertschätzung und Anerkennung auszusprechen. Ein professioneller Projektleiter sieht diese Aufgabe als Chance und beendet das Projekt systemisch. Abb. 1: Motive beim Verlust des Arbeitsplatzes; inspiriert von Kurt Lewin PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 45 Schon Kurt Lewin hat solche Trennungsprozesse beschrieben und bestimmte Muster erkannt. Er beschreibt die Motive der Menschen in diesem Prozess, wie sie sich bestimmten Ereignissen zuordnen lassen und unterscheidet vier unterschiedliche Phasen der Entwicklung. Abb. 1 beschreibt zunächst die „Normalsituation“ mit ihren Motiven. Das überraschende Eintreten des Trennungsereignisses löst andere Motive aus und senkt die Motivation. Nun folgt eine Phase der Desorientierung mit sinkender Motivation. Spätestens hier wird unterstützende Motivation benötigt. Daraus lassen sich mögliche Fehler von Führungskräften oder der Geschäftsleitung vorhersehen (Abb. 2). Ein verantwortungsvoller und erfahrener Projektleiter geht mit dieser Art der Veränderung so um, dass er mögliche negative Entwicklungen bewusst vermeidet oder nicht entstehen lässt (Abb. 3). Dabei haben sich für den Projektleiter folgende Schritte bewährt: 1. sorgfältige Vorbereitung mit den disziplinarischen Verantwortlichen, 2. damit Entwickeln einer bewusst gestalteten Trennungskultur, 3. Trennungen professionell und wirtschaftlich gestalten, 4. Trennungen menschlich und fair umsetzen, 5. Gespräche sicher, mit Wertschätzung und Klarheit führen. Dabei lernt auch der Projektleiter, 1. sich auf die Gespräche vorzubereiten und 2. einen Argumentationsleitfaden zu erstellen. Die Führungskraft benötigt für das Gespräch Präsenz, sie muss lernen, Beziehungs- und Sachebene zu trennen. Dabei benutzt sie idealerweise die ICH-Form und lernt den Umgang mit Reaktionen. Das erste Gespräch hat immer das Ziel, dem betroffenen Mitarbeiter die Rechtfertigungsgründe zu nennen und Schadenbegrenzung zu betreiben. Es ist unrealistisch, das Gespräch positiv beenden zu wollen oder dem Mitarbeiter die Angst vor der Zukunft nehmen zu können. Erste Reaktionen beim Mitarbeiter können sein: Wut, Zorn, Angst, Kränkung, Enttäuschung, Verrat, Ohnmacht, Unsicherheit. Diese Vielfalt an Reaktionen erklärt auch, weshalb sich Führungskräfte mit diesen Gesprächen so schwer tun: ❑ Sie befürchten, mit dieser Situation nicht souverän genug umgehen zu können, da sie Emotionen erwarten. ❑ Sie fühlen sich unwohl, da sich alles/ viel auf der Gefühlsebene abspielt. ❑ Sie haben das Gefühl, nicht alles im Griff zu haben und es steuern zu können. Das macht sie hilflos. Das Besondere an Trennungssituationen ist, dass sie etwas Endgültiges haben, auch wenn es eine Vorankündigung gibt. Es ist das Ende einer Beziehung, der „kleine Tod“. Es gibt keinen Konsens, keinen Kompromiss, keine Harmonie, keine positive Lösung. Es gibt „Sieger“ und „Verlierer“. Dabei wollen auch Führungskräfte Anerkennung und Wertschätzung. Solche Prozesse sind Anschläge auf ihr „Selbstwertgefühl“, denn Trennung bedeutet nichts Positives. Es verletzt sie tief, wenn sie nicht akzeptiert werden. In einer solchen Situation stellen sie sich häufig die Frage: Bin ich nicht auch mitverantwortlich für die jetzige Situation? Doch müssen sie als Projektleiter kein 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 46 WISSEN Abb. 2: Veränderungen und Managementfehler Abb. 3: Was tun im Veränderungsprozess? Bedeutung, wie sich Vorgesetzte von ihren Mitarbeitern trennen. Die Mitarbeiter bemessen die Glaubwürdigkeit eines Vorgesetzten daran, ob sie Zusagen auch einhalten (Prinzip der Integrität). Doch welche Auswirkungen und Möglichkeiten bedeutet das konkret für Projektleiter? Was sollten Projektleiter dabei beachten? Zunächst geht es nach meiner Erfahrung darum, schwierige Gespräche respektvoll und offen zu führen. Eine der schwierigsten Unternehmenssituationen ist und bleibt die Trennung von Mitarbeitern. Mitarbeiter, die gehen müssen, können oft schlecht mit dieser Situation umgehen. Damit es im Projekt/ Unternehmen/ Abteilung gut weiterfunktioniert, muss die Trennung sensibel und gut gestaltet werden. Eine Schlüsselfunktion hat das Trennungsgespräch. Für den Erfolg des Gespräches kommt es nicht nur darauf an, was man anbietet, sondern auch, wie man es sagt. PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 46 schlechtes Gewissen oder Schuldgefühle haben. Nicht verantwortlich ist und bleibt er für das Leben, das Schicksal und die berufliche Zukunft der Mitarbeiter. Als Rahmenbedingung wirkt die unternehmensweite Trennungskultur, also die Art und Weise, wie Unternehmen mit Mitarbeitern in Trennungssituationen umgehen. Die wird bestimmt durch: 1. die persönliche Grundhaltung und die Qualität des Umgangs miteinander in Trennungsprozessen; 2. das Verständnis von persönlichen und gesellschaftlichen Werten zum Trennungsprozess; 3. soziale Normen, die das Vorgehen in Trennungsprozessen prägen; 4. die Bedeutung, die bestimmten Verhaltensweisen, Aktionen und Reaktionen in Trennungsprozessen beigemessen wird. Ein Schlüssel zum Erfolg eines Trennungsprozesses ist das Eingehen auf die Gefühle der Betroffenen. Ein Mitarbeiter fühlt sich gekränkt und beleidigt, wenn man ihm sagt, dass er das Team verlassen soll. Die eigentliche Botschaft lautet: Du wirst nicht mehr gebraucht. Du gehörst nicht zu den Mitarbeitern, die wir in diesem Projekt behalten wollen. Wer entlassen werden oder das Team verlassen soll, empfindet das als Attacke auf sein Selbstwertgefühl. Er fühlt sich als Verlierer. Dabei muss ein Vorgesetzter auf alles gefasst sein, denn emotionale Aussagen kann man nicht voraussagen. Die Betroffenen und Bleibenden durchlaufen mehrere Stufen der emotionalen Entwicklung (Abb. 4). Doch auch den Verbleibenden im Team kommt eine besondere Bedeutung zu. Ihr Befinden hat einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens nach einem Personalabbau durch Kündigung. Dabei spielt der gefühlte Gerechtigkeitssinn eine Rolle: Inhaltsgerechtigkeit: Werden die Aussagen über die Gründe der Kündigung oder des Personalabbaus als wahrheitsgemäß empfunden oder gibt es Widersprüche? Stimmen die angeführten Argumente mit der Realität überein? Verfahrensgerechtigkeit: Wird das Procedere als professionell und ausgewogen empfunden? Wird die Auswahl als fair oder willkürlich wahrgenommen? Gibt es eine Kongruenz der Vorgehensweise oder gibt es Privilegiertere unter den Privilegierten? projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 47 Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte und Ressourcen ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Klare, farbige und ansprechende Projektpläne präsentieren. Für Windows und Mac. Schnittstelle zu Mindjet MindManger 7®. Einfacher Datenaustausch mit MS-Project® ComputerWorks GmbH • Schwarzwaldstr. 67 • D-79539 Lörrach • T. 0 76 21/ 40 180 • F. 0 76 21/ 40 18 18 • fts@computerworks.de ComputerWorks AG • Florenz-Strasse 1e • CH-4023 Basel • T. 061 337 30 00 • F. 061 337 30 01 • fts@computerworks.ch Anzeige In allen Organisationen und somit auch in Projekten kommt es zu Trennungen, spätestens am Ende eines Projektes. Für Teammitglieder ist es nicht nur bedeutend, dass eine Trennung erfolgt, sondern auch, wie sie vollzogen wird. In einem Trennungsprozess gibt es Phasen der Demotivierung und mögliche Motivationsinstrumente. Dabei kommt es entscheidend auf das Vorgehen des Projektleiters an, auf seine Werte, seine persönlichen Grundhaltungen, seine gelebten sozialen Normen und die Bedeutung, die er den Betroffenen beimisst. Die scheidenden Teammitglieder messen den Projektleiter unter Aspekten der Inhaltsgerechtigkeit, der Verfahrensgerechtigkeit, der Verteilungsgerechtigkeit und der Führungsgerechtigkeit. Trennungen bedeuten auch, sich auf eine neue Situation mit den verbleibenden Mitarbeitern einzustellen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Ende der „alten“ Zeit Chaos Übergangsphase Neuanfang Abb. 4 : Emotionale Symptome des Trennungsprozesses E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Ende der „alten“ Zeit E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Chaos E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Übergangsphase E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Neuanfang E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Emotionale Symptome des Trennungsprozesses PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 47 Verteilungsgerechtigkeit: Wie werden die Verteilung von „ererbten“ Aufgaben und die Verteilung des „Workload“ empfunden? Werden die verfügbaren Planstellen nach Proporz oder nach sachlichen Überlegungen besetzt? Führungsgerechtigkeit: Wie verhält sich der direkte Vorgesetzte? Ist sein Umgang mit den Gekündigten und Verbleibenden geprägt von Achtung und Respekt? Behandelt die Unternehmensleitung alle Mitarbeiter als Menschen gleichwertig? Geht das Management bezüglich Umgangsformen und Manieren mit gutem Beispiel voran? Die (soziale und psychische) Verbundenheit mit dem Unternehmen oder dem Projektteam spielt als „psychologischer Kontrakt“ der Verbleibenden eine große Rolle. Damit sind die emotionalen, impliziten, unausgesprochenen Vereinbarungen und Leistungen zwischen Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) gemeint. Der Kontrakt umfasst damit mehr als nur den Arbeitsvertrag. Bedient der AG nicht mehr die tragenden Parameter des „psychologischen Kontraktes“, so löst der AN - hier speziell der Verbliebene - zunächst unbewusst, dann bewusst das Arbeitsverhältnis emotional auf. Im Hinblick auf das Gelingen einer Neuorientierung und die Schaffung einer stabilen Basis für den zukünftigen Erfolg ist es notwendig, den „psychologischen Kontrakt“ mit den Verbleibenden in einer neuen Qualität und anderer Form zu erneuern. Schafft es der Vorgesetzte, ihn neu auszuhandeln, so steigt auch die Produktivität wieder an. Durch die Trennung und Neuorientierung wird es notwendig, alle verbleibenden Beziehungen neu zu definieren. Letztendlich muss es dem Projektleiter gelingen, den „psychologischen Kontrakt“ wieder neu zu entwickeln und zu vereinbaren. Ebenso muss er es schaffen, dass die Verbliebenen wieder Vertrauen zu ihm als Projektleiter fassen. Beziehungen funktionieren durch „Sich-beziehen“ - das heißt „Hin-gehen“. Anstatt Memos oder Mails zu schicken, geht der Projektleiter hin und ermutigt seine verbliebenen Mitarbeiter. Sie brauchen möglichst schnell „Sicherheit“ hinsichtlich der neuen Werte, Normen und Regeln. Der Projektleiter hilft den Verbliebenen, auf das zu schauen, was bereits gut funktioniert - nicht immer auf das, was noch klemmt. Werden Normen nicht oder zu spät verändert, kommt es ebenso zu Problemen als wenn alte Normen zu schnell über Bord geworfen werden, bevor neue da sind. Es ist die Aufgabe des Projektleiters, die „neuen Außenseiter“, zum Beispiel aus anderen Abteilungen (das können auch lang dienende Mitarbeiter sein), einzugliedern, Kräfte auszubalancieren und „Fremdes“ (nach Fusionen) zu integrieren. Und das funktioniert am schnellsten auf der emotionalen Ebene. Hier ist die soziale Kompetenz des Projektleiters gefragt, der klare Struktur- und Organisationshilfen geben muss. Die alten Strukturen sind zerbrochen. Die Mitarbeiter, die man nicht mehr brauchte, sind gegangen. Und ihre Erfahrung und ihre Kernkompetenzen haben sie einfach mitgenommen. Das haben schon viele Projektleiter erlebt, wenn vor dem Abschluss eines großen Projektes die ersten Kompetenzträger das Projekt verlassen haben oder verlassen mussten. Es muss vermieden werden, dass die verbleibenden Mitarbeiter „reaktiv“ zur Erledigung von Arbeiten herangezogen werden. Oder dass Jobs übertragen werden, ohne die „zulässige Workload- Grenze“ zu beachten. Der Projektleiter muss jetzt die Zukunft und den ordnungsgemäßen Abschluss des Projektes fokussieren. Er muss sich außerdem mit seinen Mitarbeitern auf Entwicklungen, Fortschritte und getroffene Vereinbarungen konzentrieren. Diese Punkte gelten gleichermaßen für alle Arten der Trennungen in einem Projekt, allerdings unterschiedlich intensiv. Die besondere Bedeutung wird auch durch die Untersuchungen von Tuckman unterstützt, der in den 70er-Jahren eine fünfte Phase der Gruppendynamik beschrieben hat, die als „Adjourning“-Phase bekannt geworden ist und in der es um die bewusste Trennung und Auflösung geht. Die Aufgaben werden vollendet und das Team geht auseinander. Das Projektteam durchlebt eine schwierige Phase, manche bezeichnen sie sogar als „Deforming-and-Mourning-Phase“, das Gefühl des Verlustes der Gruppenmitglieder erkennend. Das Motivationsniveau kann sinken, da die Ungewissheit über die Zukunft anfängt zu wirken. Für den Projektleiter gehört hierzu die Würdigung des Beitrages jedes Beteiligten und ein gegenseitiges Feedback. Gerade hier in dieser Situation wird deutlich, wer als guter Projektleiter Verantwortung übernimmt. ■ Literatur [1] Andrzejewski, L.: Trennungs-Kultur. Neuwied 2002 [2] Lewin, K.: Die Lösung sozialer Konflikte. 4. Auflage, Bad Nauheim 1975 [3] Prudix, D.: Die Tage nach dem Bombenwurf. Hamburg 2006 [4] Schrader, E.: Kündigungsgespräche. Hamburg 1995 [5] Tuckman, B. W./ Jensen, M. C.: Stages of Small-Group Development revisited. In: Group and Organizational Studies 12/ 1977, S. 419-427 Schlagwörter Personalabbau, Trennung, Trennungsgespräch, Trennungskultur, Trennungsprozess Autor Dietmar Prudix, MSc, geb. 1955, Kaufmann; Studium der Wirtschaftswissenschaften mit dem Schwerpunkt „Human Ressources und Marketing“; Master zum Thema „Betriebliches Konfliktmanagement“, Coach und Mediator; zertifizierter Senior Project Manager IPMA Level B, zertifizierter Projektmanagement-Trainer (GPM). Zusatzausbildung: Organisationsstrukturaufstellung (Varga von Kibed), Lösungsfokussiertes Arbeiten (Steve de Shazer); seit 2007 Geschäftsführer der HR Dynamics GmbH in Sulingen. Seit zehn Jahren tätig im Bereich Konzipierung und Durchführung von Trainings und Beratung in unterschiedlichen Projekten, wie Tourismus; Projektleiter der Expo 2000 Hannover, regionale Entwicklungen, Fusionen, Merger; Unterstützung von Projekten und Begleitung als Projektcoach; Kurse in Japan, Hongkong, Litauen, Polen, USA, UK, Singapur, Malaysia, Indien. Anschrift Groß Lessen 73 D-27232 Sulingen E-Mail: dietmar@prudix.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 48 WISSEN Ronald G PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 48 Wissen, das in Projekten erzeugt und zusammengetragen wird, stellt für Unternehmen eine wertvolle Ressource dar. Mit der Auflösung der temporären Organisationsform „Projekt“ geht diese Ressource oftmals verloren, weil übliche organisationale Mechanismen des Wissensmanagements nicht greifen. Daher sind beim Projektwissensmanagement (PWM) besondere Maßnahmen erforderlich. Der Beitrag gibt Einblicke in die Ergebnisse einer Studie, die Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Projektwissensmanagements untersucht. Für ein erfolgreiches und effektives Projektwissensmanagement ist die Beachtung kultureller, organisatorischer, prozessualer und informationstechnologischer Stellhebel entscheidend. Die Effektivität des Projektwissensmanagements bezieht sich dabei auf die Existenz effektiver und aufwandsangemessener Projektwissensmanagementprozesse sowie die Qualität des transferierten Wissens. Die Wirkungszusammenhänge und Ausgestaltungsmöglichkeiten sind allerdings branchen- und projektartendifferenziert zu betrachten. Einigen Unternehmen gelingt es bereits heute deutlich besser, ihr wertvolles Projektwissen zu speichern und aktiv wieder einzusetzen. Auch lassen sich sowohl zwischen verschiedenen Branchen als auch zwischen verschiedenen Projektarten Unterschiede erkennen. Insgesamt zeigt sich über alle Branchen und Projektarten hinweg, dass sich Aktivitäten im Projektwissensmanagement auszahlen: Unternehmen, die hohe Aktivitäten im Projektwissensmanagement aufweisen, erzielen signifikant höhere Erfolge bei der Durchführung von Projekten. Abb. 1 zeigt diesen Zusammenhang, wobei PWM-Erfolg sich aus den Ausprägungen der Variablen, welche Effizienz, Effektivität und Qualität des Projektwissensmanagements beschreiben, zusammensetzt und Projekterfolg die Ausprägung der Variablen, die den Zielerreichungsgrad (Budget, Zeit, Inhalt) sowie die Zufriedenheit von Stakeholdern mit den Projektergebnissen einer Projektart innerhalb der Projektlandschaft des Unternehmens beschreiben, wiedergibt. Grund genug, Projektwissensmanagement auf die Agenda des Projektmanagements zu setzen. Wissensmanagement im Projektumfeld Die Wissensintensität der Arbeitsinhalte und die Bedeutung von (wissensintensiven) Dienstleistungen nimmt kontinuierlich zu. Dadurch spielt Wissen als immaterielle Ressource in vielen Unternehmen eine zentrale Rolle [8, 9]. Auch die Forschung berücksichtigt zunehmend diesen Trend: Der Ansatz wissensbasierter Unternehmen betrachtet Wissen und die Fähigkeit, individuelles Wissen in die Organisation zu integrieren, als essenziell im Kampf um Wettbewerbsvorteile [7]. Gleichzeitig steigt der Anteil an Projektarbeit. Projekte als Organisationsform des Unternehmensgeschäfts werden in vielen Unternehmen zur Regel. Durch die zeitliche Begrenzung und den einmaligen Charakter von Projekten unterscheiden sich diese allerdings erheblich von organisationalen Standardprozessen. Wechselnde Projektteams und -inhalte abseits von Linienhierarchien, fehlende organisationale Routinen, kurze Zeithorizonte und interdisziplinäre Teams mit unternehmensinternen projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 49 Ronald Gleich, Michael Gschwendtner, Frank Lindner, Thomas-Ludwig Mayer, Andreas Wald Status quo und Gestaltungsfaktoren im Projektwissensmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie Der Umgang mit Wissen in und aus Projekten ist für viele Unternehmen von zunehmender Bedeutung. Daher ist es wichtig, entsprechende Prozesse für das Management von Projektwissen zu schaffen. Das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) hat dazu eine Studie durchgeführt. ❑ Das in Projekten erzeugte und aus diversen Quellen integrierte Wissen stellt eine wertvolle Ressource dar, die jedoch bisher oft nicht ausreichend genutzt wird. ❑ Die Studie „Projektwissensmanagement“ zeigt Gestaltungsmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren für den Umgang mit Wissen im Projektkontext auf. ❑ Kulturelle Faktoren nehmen eine Sonderstellung ein und beeinflussen die Kategorien Prozesse, Organisation sowie Infrastruktur/ IT. ❑ Die Studie zeigt, dass eine Verbesserung des Projektwissensmanagements einen großen Beitrag zur Optimierung der Projektperformance leisten kann. ❑ Das Team des Competence Center Projektmanagement des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School stellt die Studie Projektwissensmanagement im Oktober auf dem PM-Forum in Wiesbaden vor. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 49 und -externen Experten spannen den Rahmen der Projektarbeit [5]. Das Management von Wissen in und aus Projekten wird dadurch zu einem zunehmend wichtigeren Wettbewerbsfaktor. Trotz umfassender Forschung in Bereichen Wissensmanagement und Projektmanagement gibt es wenige Untersuchungen zum Management von Projektwissen [2, 3]. Wissen umfasst die Fähigkeiten, Erfahrungen und Informationen, die der Einzelne für die Lösung von Problemen einsetzt [1], während Wissensmanagement die Reihe der Tätigkeiten ist, die eine Organisation anwendet, um dieses Wissen zu generieren, zu speichern und weiterzugeben [4]. Projektwissensmanagement ist Wissensmanagement im Projektumfeld und bildet somit die Verbindung von Wissensmanagement und Projektmanagement. Dazu gehört innerhalb von Projekten existierendes Wissen genauso, wie zwischen Projekten ausgetauschtes Wissen sowie Wissen über bestehende Projekte [6]. Abb. 2 stellt die unterschiedlichen Wissensarten und Flüsse schematisch dar. Die besonderen Herausforderungen und Problemstellungen von Wissensmanagement im Projektkontext sind bedingt durch inhärente Projekteigenschaften [3, 5]: ❑ Projekte sind zeitlich begrenzt und abgeschlossen. ❑ Projekte haben meistens Einmaligkeitscharakter. ❑ Projekte sind mit einer ständigen Veränderung der Personalkonstellationen verbunden. ❑ Projekte sind durch diskontinuierliche Arbeitsinhalte geprägt. ❑ Projektarbeit ist eher kurzfristig orientiert, das heißt Nachhaltigkeit gerät oft in den Hintergrund. ❑ Projektmitarbeiter sind oft mit einer großen Spannbreite hinsichtlich Aufgaben und Rahmenbedingungen der Aufgabenerledigung konfrontiert. ❑ Projekte haben keine organisationalen Mechanismen des Wissensmanagements wie nicht temporäre (Linien-)Einheiten: es fehlen Routinen und ein organisationales Gedächtnis. Die Studie Projektwissensmanagement Eine Bestandsaufnahme des Status quo, die Identifikation von Erfolgsfaktoren sowie die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für das Projektwissensmanagement sind die Ziele der Studie. Dabei sollten sowohl branchenspezifische Unterschiede berücksichtigt werden als auch eine differenzierte Auswertung für verschiedene Projektarten erfolgen. In einem ersten Schritt wurden Experteninterviews mit 27 Projektund/ oder Wissensmanagementexperten großer und mittelständischer Unternehmen geführt und qualitativ ausgewertet. Ziel war es dabei, die einzelnen Teilfragen auf Praxisrelevanz zu überprüfen, einen Überblick bestehender Praktiken im Projektwissensmanagement und bereits erfolgreich eingesetzter Projektwissensmanagementbausteine zu erhalten sowie bestehende Erfolgsmuster zu identifizieren. Im zweiten Schritt wurde eine großzahlige Befragung unter den Mitgliedern der GPM durchgeführt. Dazu wurde ein Fragebogen verschickt, der von mehr als 500 Personen aus unterschiedlichen Branchen ausgefüllt wurde. Abb. 3 fasst diese Vorgehensweise zusammen. Ergebnisse Ziele des Projektwissensmanagements Übergeordnetes Ziel des Projektwissensmanagements ist die Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Projektdurchführung. Zielgrößen sind Ergebnisqualität, Kosteneinhaltung, Zeiteinhaltung und Stakeholderzufriedenheit. Die mit Projektwissensmanagement verbundenen Teilziele können folgendermaßen zusammengefasst werden: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 50 WISSEN Abb. 2: Wissensarten und -flüsse im Projektwissensmanagement; Quelle: in Anlehnung an Schindler, 2001 Abb. 3: Die Studie Projektwissensmanagement im Überblick Abb. 1: Zusammenhang von PWM-Effektivität und Projekterfolg PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 50 ❑ Vermeidung von Doppelarbeit durch Wiederverwendung bereits erarbeiteten und gesammelten Wissens. ❑ Kontinuierliche Verbesserung durch Lernen aus Erfahrung. ❑ Vermeidung von Wiederholungsfehlern. ❑ Innovationsförderung durch interdisziplinäre Zusammenarbeit und das Erkennen und Nutzen innovativer Ideen. ❑ Identifikation von Best Practices zur Harmonisierung und Standardisierung der Projektmanagementmethoden. ❑ Optimale Projektbesetzung durch Berücksichtigung von Kapazität und Kompetenz der Mitarbeiter. Erfolgreichem Projektwissensmanagement werden hohe Potenziale bescheinigt Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass ein entsprechend angewandtes Projektwissensmanagement die Effizienz und Effektivität von Projekten nachweislich verbessert. 69 Prozent der befragten Unternehmen schätzen das Potenzial von Projektwissensmanagement als hoch ein. Insbesondere die Unternehmen, die bereits über ausgeprägte Projektwissensmanagementaktivitäten verfügen, sehen großes weiteres Potenzial darin. Wirkungszusammenhänge des PWM Im Rahmen der Studie wurden Faktoren zur Gestaltung von Projektwissensmanagement in den vier Kategorien Kultur, Prozess, Organisation und Infrastruktur/ IT untersucht. Mit diesen Faktoren können etwa 60 Prozent der Varianz des Projektwissensmanagementerfolgs, also der Effektivität, Effizienz und Qualität des Projektwissensmanagements erklärt werden. Daneben zeigen die Auswertungen, dass die Aktivitäten im Projektwissensmanagement auch einen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg auf Multiprojektebene haben (Abb. 4). Ein zentrales Ergebnis ist, dass kulturelle Faktoren, in diesem Fall unterteilt in Wissenskultur und allgemeine Projektkultur, eine besondere Position einnehmen. Die Wissenskultur hat einen wesentlichen Einfluss auf die Faktoren in den Bereichen Prozesse, Organisation und Systeme. Nur wenn die Wissenskultur stark ausgeprägt ist, können prozessuale, organisatorische und informationstechnologische Gestaltungsfaktoren richtig greifen und ihre volle Wirkung entfalten. Eine besonders projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 51 Abb. 4: Kausalmodell mit erklärten Varianzanteilen Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. 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Eine zweite wesentliche Erkenntnis der Studie ist, dass die Nutzung von Projektwissensmanagementtechniken wesentlich davon abhängt, ob Verantwortlichkeiten im Unternehmen verankert wurden und ob eine Qualitätssicherung von Inhalten, Prozessen und Vollständigkeit durchgeführt wird. Qualität und Standards im Projektwissensmanagement schaffen nicht nur Vertrauen, sondern auch Motivation und ein Nutzenverständnis der Beteiligten und führen damit zur Akzeptanz der eingesetzten Methoden. Die Determinanten und Faktoren, die einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg von Projektwissensmanagement haben, sind: ❑ Eine Vertrauenskultur im und zwischen Projektteams ❑ Fördern und Stattfinden von informeller Kommunikation ❑ Schaffen von Nutzenverständnis und Akzeptanz von PWM bei Beteiligten PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 26.09.2008 6: 48 Uhr Seite 51 ❑ Einfordern von Wissensmanagement durch das Management ❑ Wissenscontrolling: Messen und Steuern der PWM- Aktivitäten und Ergebnisse ❑ Organisation des Projektmanagements: Projektmanagementmethodik und Qualifizierung der Projektbeteiligten ❑ Organisation des Wissensmanagements: Ins titutionalisierung von zentralen Verantwortlichkeiten ❑ Definition von Wissensprozessen und Verantwortlichkeiten in Projekten ❑ Zweckmäßige und benutzerfreundliche Systeme ❑ Systemunterstützung zur Speicherung von Wissen ❑ Systemunterstützung zur Kommunikation und Zusammenarbeit in Projekten ❑ Mechanismen und Regeln zur Aktivierung von Projekterfahrung ❑ Qualitätssicherung des Wissens und des Wissensmanagements ❑ Handlungs- und Entscheidungsfreiräume für Mitarbeiter in Projekten ❑ Fehlerkultur: Konstruktiver Umgang mit Fehlern In Abb. 5 ist der Umsetzungsgrad der Faktoren des Projektwissensmanagements sowie die Stärke ihres Einflusses auf den PWM-Erfolg eingetragen. Dabei lassen sich drei Gruppen von Faktoren erkennen. Da die kulturellen Faktoren einen indirekten Einfluss haben, ist der unmittelbare Einfluss auf den PWM-Erfolg vergleichsweise gering. Besonderes Augenmerk ist auf die im Kasten hervorgehobene Gruppe von Faktoren zu richten. Diese haben einen großen potenziellen Einfluss auf die Verbesserung des Projektwissensmanagements und sind gleichzeitig in vielen Unternehmen relativ gering ausgeprägt. Zu dieser Gruppe gehören die Organisation des Projektwissensmanagements, die Rolle des (Top-)Managements, die Zweckmäßigkeit der Wissensmanagementsysteme und die Aspekte der Erfahrungsaktivierung. Eine gezielte Erfahrungsnutzung, die Konfiguration der Systeme, die Organisation des Wissensmanagements und das Einfordern und Motivieren durch das Topmanagement bieten die größten Verbesserungspotenziale. Ansätze zur Gestaltung des Projektwissensmanagements Im Folgenden werden zentrale Ergebnisse der Studie für die Bereiche Organisation, Prozesse, IT/ Systeme und Kultur präsentiert. Organisation Für die Organisation des Projektwissensmanagements ist insbesondere die klare Zuordnung von Verantwortlichkeit für das Wissensmanagement (WM) bedeutend. So werden bei hohem Erfolg von Projektwissensmanagement häufig explizite Verantwortlichkeiten für das Wissensmanagement in und bei der Weitergabe zwischen Projekten festgelegt, während Unternehmen mit niedrigem Erfolg von Projektwissensmanagement entsprechende Verantwortlichkeiten selten definieren (vgl. Abb. 6). Ähnliche Aussagen lassen sich für alle Faktoren aus dem Bereich der Organisation des Projektwissensmanagements ableiten. So ist beispielsweise ein hoher Standardisierungsgrad der Wissensmanagementprozesse ebenso wie eine hohe Standardisierung der Prozesse für die Weitergabe von Wissen zwischen Projekten zu erkennen. Außerdem existiert bei Unternehmen mit hohem Projektwissensmanagementerfolg häufig eine übergeordnete Stelle, die für die Gesamtsteuerung des Projektwissensmanagements verantwortlich ist. Aus Abb. 7 lässt sich ablesen, dass sich Unternehmen mit hohem Projektwissensmanagementerfolg von solchen mit niedrigem Erfolg eher durch eine Standardisierung der Projekte (Projektinhalte) und Projektmanagementschulungen der Mitarbeiter als durch eine Standardisierung der Projektmanagementmethodik unterscheiden (wobei selbst in diesem Bereich noch ein deutlicher Unterschied besteht). PMOs schaffen Konstanz und ein organisationales Gedächtnis Sorgt ein PM-Büro (PM Office) als Konstante in der Projektorganisation für die Speicherung von Erfahrung und Wissen, sind die Projektwissensmanagementerfolge signifikant höher. Der Aufgabenbereich umfasst dabei die Vermittlung von Wissens-und Erfahrungsträgern bei der Auswahl von Teams und Hilfe bei der Anwendung von Projektmanagementmethodik, um nur einige zu nennen. Gestaltungsmöglichkeiten Eine klare organisatorische Zuordnung von Verantwortung für Projektwissensmanagementbereiche unterstützt den Projektwissensmanagementprozess. Die Institutionalisierung kann im Unternehmen an unterschiedlichen Stellen erfolgen: Einmal kann es Aufgabe des Projektleiters sein, gegebenenfalls relevantes Wissen an eine entsprechende Linienstelle weiterzugeben oder darauf hinzuweisen. In diesem Fall liegt die Aufgabe der Wissenssicherung bei einer speziell dafür eingerichteten Linienfunktion und gewährt damit unter Umständen eine bessere Sicherung des Projektwissens, da konkurrierendes Projekttagesgeschäft entfällt. Diese Funktion kann auch Aufgabe des PMOs sein, welches relevantes Wissen sammelt oder auch für die Wiederverwendung aufbereitet. Gleichzeitig kann ein PMO auch als Anlaufstelle für Fragen und Feedback zur Projektmanagementmethodik dienen. Durch die zentrale Sammlung dieses Wissens können die Methoden den Projektanforderun- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 52 WISSEN Abb. 5: Ausprägung und Auswirkung der Faktoren des Projektwissensmanagements - - - - - - - PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 52 gen entsprechend bestmöglich angepasst und verbessert werden. Durch die Bildung informeller Strukturen kann der Wissensaustausch von Projektmitarbeitern allgemein begünstigt und vom Unternehmen gezielt gefördert werden. Beispiele sind Projektleitertreffen, aber auch breitere Plattformen wie Fachvorträge einzelner Mitarbeiter und Projektmanagementforen. Prozesse Im Bereich Prozesse hat die Studie Projektwissensmanagement ergeben, dass die Integration der Erfahrungssicherung aus vergangenen Projekten in Standardprozesse einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt. In diesem Bereich bestehen jedoch große Unterschiede in der Umsetzung (Abb. 8). Mit Ausnahme der Ablagesystematik für gesammelte Erfahrungen werden alle Ansätze - selbst bei hohem Projektwissensmanagementerfolg - nur in mittlerem Umfang genutzt. Deutlich wird aber auch, dass bei einem hohen Erfolg von Projektwissensmanagement der Nutzungsgrad aller Werkzeuge (inklusive der Ablagesystematik) wesentlich höher ist als bei einem niedrigen Erfolg. Dieses Ergebnis legt nahe, dass zur Verbesserung des Projektwissensmanagements in einem ersten Schritt eine Ablagesystematik für die Dokumentation der Erfahrungen vergangener Projekte erarbeitet werden sollte. Weitere Maßnahmen weisen etwas niedrigere positive Einflüsse auf. Bei der Betrachtung der Häufigkeit, mit der die unterschiedlichen Wissensquellen in den jeweiligen Projektphasen genutzt werden, fällt auf, dass der Rückgriff auf die Dokumentation anderer Projekte und auf Datenbanken sich in allen betrachteten Projektphasen am stärksten unterscheidet (Abb. 9). Alle anderen Quellen werden in annähernd beständiger Intensität genutzt. Entscheidend ist die Bedeutung der informellen Kommunikation, also der Austausch mit persönlich bekannten Wissensträgern. Es wird auch deutlich, dass diese Art des Wissensaustauschs über alle Projektphasen hinweg wesentlich häufiger genutzt wird, als andere Wissensquellen. Unter Berücksichtigung der Ergebnisse, dass die Nutzung von Erfahrungen bzw. das aktive Einbringen von Lessons- Learned in neue Projekte ein entscheidender Bestandteil eines erfolgreichen Projektwissensmanagements ist, besteht hierin ein Verbesserungspotenzial über alle Projektphasen hinweg. Ebenso ist die informelle Kommunikation mit Personen aus früheren und/ oder parallel laufenden Projekten sowie die Durchführung projektübergreifender Treffen gering ausgeprägt bzw. selten. Das Schaffen von Möglichkeiten, Wissensträger aus anderen Projekten zu identifizieren und die Rahmenbedingungen stärker teamübergreifend auszutauschen, kann in vielen Unternehmen verstärkt werden. Bei einigen Unternehmen lassen sich in diesem Zusammenhang Best Practices identifizieren. Gestaltungsmöglichkeiten Die konstante und systematische Sicherung von Erfahrung schon während eines Projektes, etwa durch regelmäßig durchgeführte Projektleitertreffen, beugt dem Verlust relevanten Wissens vor und ermöglicht den Transfer von Wissen in parallel durchgeführte Projekte. Die Weitergabe der Lessons-Learned an eine zentrale Sammelstelle wie beispielsweise das zuvor genannte PMO oder an eine entsprechende Linienfunktion sorgt dafür, dass auf gesicherte Erfahrungen auch zurückgegriffen werden kann. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 53 Verantwortlichkeiten WM innerhalb Projekte Organisation des Projektwissensmanagements Übergeordnete Stelle für PWM Standardisierung WM innerhalb Projekte Verantwortlichkeiten WM zwischen Projekten Übergeordnete Stelle für PWM 1 2 3 4 5 Standardisierung WM zwischen Projekten PWM hoch PWM mittel PWM gering 1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr stark zu PWM gering 1 trifft überhaupt nicht zu 5 trifft sehr stark zu Abb. 6: Organisation des Projektwissensmanagements Mitarbeiterqualifizierung und Projektmethodik Durchgängigkeit der Projektmethodik Standardisierung der Projektmethodik 1 2 3 4 5 Projektmanagementschulung g g g j PWM hoch PWM mittel PWM gering 1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr stark zu Abb. 7: Projektwissensmanagement - Qualifizierung und Projektmethodik Tooleinsatz mit Methode! Schulungen: Entwicklung Ihrer spezifischen Projektpläne. Lösungsorientiert. Customizing: Installation, Einrichtung und Anpassung des Project Servers an Ihre Bedürnisse. Support so lange, bis Alles rund läuft. Consulting: Ihre PM-Abläufe erkennen und systematisch darstellen. Das Buch zum Tooleinsatz im Projektmanagement. Damit Sie das Tool und Ihre Projekte beherrschen und nicht umgekehrt. www.schwab-projektmanagement.de schwab@schwab-pm.de Anzeige PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 53 IT und Systeme Abb. 10 zeigt, dass es bei der Unterstützung von Projektwissensmanagement durch IT nicht alleine darauf ankommt, dass entsprechende Systeme bereitgestellt werden. Deren wahrgenommene Qualität ist entscheidend. In Unternehmen mit hohem Projektwissensmanagementerfolg werden sowohl Bedienungsfreundlichkeit und Struktur als auch die Nutzung der Systeme positiver 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 54 WISSEN D k t ti d Lessons Learned Datenbanken Dokumentation anderer Projekte Externe Wissensquellen Vorlagen Lessons Learned persönl. nicht bekannte Wissensträger persönlich bekannte Wissensträger q Skala von 1 (gar nicht) bis externe Wissensträger projektübergreifende Treffen 1 (gar nicht) bis 5 (sehr intensiv) 1 2 3 4 5 Angebotsphase Planungsphase Durchführung Abb. 9: Prozesse - Nutzung verschiedener Wissensquellen über die Projektphasen Abb. 10: IT/ Systeme - Anforderungen an PWM-Instrumente Ablagensystematik für Lessons-Learned Management von Projekterfahrung B it t ll L L d Identifikation von Lessons-Learned nach Projekten Übernahme Erfahrungen in Projektmethodik Systematisierung Lessons-Learned Identifkation von Lessons-Learned während Bereitstellung Lessons earned 1 2 3 4 5 Einbezug Stakeholder in Projektabschluss PWM hoch PWM mittel PWM gering 1 t ifft üb h t i ht 5 t ifft h t k PWM gering 1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr stark zu -L Projekten Abb. 8: Prozesse - Umgang mit Erfahrungen vergangener Projekte N t PWM S t d A i k Projektarchiv Nutzung von PWM-Systemen und Auswirkung auf die PWM-Effizienz Projektablagen Standardisierung Ablage ntensität Interaktive Zusammenarbeit Ablage Angebotsdatenbank Nutzungsin arbeit Multidirektionale Kommunikation Experten- Datenbanken Fehlerdatenbank Auswirkung auf PWM-Effizienz Abb. 11: IT/ Systeme - Nutzungsintensitäts-/ PWM-Effizienz- Matrix bewertet als in Unternehmen mit geringerem Projektwissensmanagementerfolg. Ergänzend hierzu gibt es Unterschiede in der Nutzungsintensität der einzelnen Systemarten sowie hinsichtlich deren jeweiligen Einflusses auf die Effizienz des Projektwissensmanagements. In Abb. 11 wird die Nutzungsintensität durch die jeweiligen Mittelwerte der abgefragten Werkzeuge dargestellt, während die Korrelation zwischen dem Faktor PWM-Effizienz und den dargestellten Werkzeugen die Auswirkung auf die PWM- Effizienz anzeigt. Die Abbildung macht deutlich, dass insbesondere die im unteren rechten Quadranten hervorgehobenen Systeme ein großes Potenzial bieten, da einerseits eine hohe Auswirkung auf die Effizienz erzielt werden kann, die Systeme aber bisher vergleichsweise selten genutzt werden. Gestaltungsmöglichkeiten Bei dem Einsatz von IT zur Unterstützung von Projektwissensmanagement sollte die unterstützende Funktion der Tools und Systeme klar im Vordergrund stehen. Um dies zu erreichen, muss die vorherrschende Kultur im Unternehmen berücksichtigt werden. Während in einigen Unternehmen beispielsweise eine hohe Akzeptanz und Nutzung multidirektionaler Kommunikation wie z. B. Wiki-Ansätzen besteht, werden diese Werkzeuge von den Mitarbeitern anderer Unternehmen nicht angenommen. Die Qualitätssicherung der Inhalte ist bei allen Maßnahmen entscheidend für ihre Nutzung und kann durch eine zentrale Stelle überprüft oder durch die Mitarbeiter bewertet werden. Kultur Insbesondere im Vergleich mit den Faktoren der anderen drei Bereiche Organisation, Prozesse sowie IT und Systeme werden die kulturellen Variablen insgesamt höher eingestuft (Abb. 12). Dies veranschaulicht erneut die Bedeutung der weichen Faktoren für das Projektwissensmanagement und die Projektarbeit im Allgemeinen. Die einzelnen Punkte unterscheiden sich dabei verhältnismäßig wenig. Die Werte für einen hohen und niedrigen Erfolg des Projektwissensmanagements unterscheiden sich im Schnitt um etwa einen Skalenpunkt, bezogen - PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 54 auf den Mittelwert. Folglich ist auch hier Optimierungspotenzial zu sehen. Überdurchschnittlichen Erfolg im Management von Projektwissen haben Unternehmen, in denen Wissen von den Mitarbeitern als gemeinsamer Wettbewerbsvorteil gesehen wird und daher die Bereitschaft und Motivation zur Partizipation am Wissensaustausch besteht. Dementsprechend gelingt es überwiegend Unternehmen, in denen Wissen als „privates Gut“ gesehen wird, weniger gut, ihr Wissen zu sichern und wieder zu nutzen. Unternehmen, deren Unternehmensleitung eine aktive Teilnahme ihrer Mitarbeiter am Wissensmanagement fordert und dies in formale Prozesse und Routinen bringt, gelingt das Management von Wissen besser. Gleichzeitig entwickeln diese Mitarbeiter ein besseres Verständnis über den Nutzen von Wissensmanagement. An dieser Stelle fungiert die Vermittlung des Nutzens und der Vorteile von Wissensmanagement durch die Unternehmensleitung als wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich am Wissensmanagement aktiv zu beteiligen, ist zudem zu großen Teilen vom Führungsverhalten abhängig. Die Vorbildfunktion der Projektleitung und des Topmanagements bei der Wissensweitergabe, das Einfordern der Beteiligung am Wissensmanagement und das Schaffen zeitlicher Freiräume für die Wissensweitergabe sind extrem wichtig. In diesen Bereichen zeigen sich auch insgesamt die größten Unterschiede zwischen Unternehmen mit erfolgreichem und wenig erfolgreichem Projektwissensmanagement (Abb. 13). Die Veränderungen der kulturellen Rahmenbedingungen und das Schaffen eines Bewusstseins für den Stellenwert von Wissen - auch und gerade in der Projektarbeit - sind Herausforderungen, denen sich Unternehmen bei der Optimierung des Projektwissensmanagements stellen müssen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 55 Abb. 12: Kultur - Weiche Faktoren in der Projektarbeit Abb. 13: Kultur - Maßnahmen zur Förderung des Wissensaustauschs im Projekt Wissensaustausch beruht auf Eigeninitiative der Wissensaustausch beruht auf Einfordern durch die g Mitarbeiter Unternehmensleitung Wissen wird als privates Gut angesehen Wissen wird als gemeinsamer Wettbewerbsvorteil des Unternehmens gesehen Unternehmens gesehen Kodierung Personalisierung (Wissensweitergabe (persönliche (Wissensweitergabe über Dokumente) (persönliche Wissensweitergabe) Abb. 14: Relative Position der Branchen bei verschiedenen Projektwissensmanagement-Charakteristika PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 55 Eine Kombination aus eingeforderter Teilnahme am Wissensmanagement und der Vermittlung des Nutzens kennzeichnet die im Projektwissensmanagement erfolgreichen Unternehmen. Insgesamt ist eine deutliche Tendenz zur Personalisierung bei der Wissensweitergabe zu erkennen, wobei viele Unternehmen, die ein ausgeprägtes Projektwissensmanagement besitzen, eine Kombination von Personalisierungs- und Kodifizierungsstrategie verfolgen. Außerdem zeigt sich, dass Unternehmen, die eine standardisierte Projektmanagementmethodik einsetzen, eher die Strategie der Kodierung verfolgen, wobei eine nicht verbindliche und wenig standardisierte Projektmanagementmethodik oft mit einer Personalisierungsstrategie zusammenfällt. Unterschiede in den kulturellen Projektmanagementcharakteristika existieren nicht nur auf Unternehmensebene, sondern lassen sich auch im Branchenvergleich erkennen (Abb. 14). Unterschiede in der Ausprägung von Projektwissensmanagement lassen sich auch für die einzelnen Faktoren der restlichen Kategorien identifizieren. Unterschiede zwischen Branchen und Projektarten Die Aktivitäten im Bereich Projektwissensmanagement sind über verschiedene Branchen und Projektarten sehr unterschiedlich ausgeprägt (Abb. 15). Unternehmen in der Beratungs- und Bauindustrie sowie im Pharmabereich sind durch ein sehr projektorientiertes Geschäft gekennzeichnet und beherrschen Projektwissensmanagement im Branchenvergleich am besten. Hingegen weisen Branchen wie Transport/ Logistik, Maschinenbau, Elektrotechnik, produzierendes Gewerbe und die Finanzbranche großen Verbesserungsbedarf auf. Die untersuchten Faktoren sind in der Bau- und Beratungsbranche sowie der Pharma- und Chemiebranche in den vier Gestaltungsbereichen Kultur, Organisation, Prozess und IT überwiegend stark bzw. sogar stärker ausgeprägt als in anderen Branchen. Die nächste Gruppe bilden Forschung und Entwicklung sowie sonstige Dienstleistungen. Hier zeigt sich, dass die Bereiche Kultur und Prozesse überdurchschnittlich ausgeprägt sind, während die Faktoren der Bereiche Organisation und Systeme im Durchschnitt liegen. In der dritten Gruppe sind wenige Ansätze des Projektwissensmanagements zu erkennen. Beratungs- und Baubranche führen im Projektwissensmanagement. Verbesserungspotenziale haben nahezu alle. Vergleicht man Kundenprojekte mit internen Projekten, schneiden Kundenprojekte insgesamt besser bei den Faktorenausprägungen ab. Für die unterschiedlichen Projektarten zeigt sich, dass Auftragsabwicklungsbzw. Kundenprojekte der Beratungs- und Bauindustrie durchgängig über dem Durchschnitt liegen. Dem hingegen weisen Kundenprojekte der Elektrotechnik- und Maschinenbaubranche sowie der produzierenden Industrie gemeinsam mit internen Investitionsprojekten sowie Projekten im IT-Bereich überwiegend unterdurchschnittliche Ausprägungen der einzelnen Projektwissensmanagement-Faktoren auf. Eine Ausnahme im Bereich der internen Projekte bilden Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie Projekte im Logistik- und Verkehrsbereich, die teilweise eine leichte bis positive Ausprägung des Projektwissensmanagements aufweisen (Abb. 16). Fazit Die Studie hat gezeigt, dass eine Verbesserung des Projektwissensmanagements einen großen Beitrag zur Verbesserung der Projektperformance leisten kann. Auffallend ist, dass besonders Unternehmen, die schon ein relativ erfolgreiches Projektwissensmanagement vorweisen können, die Potenziale als hoch einschätzen. Unternehmen mit weniger erfolgreichem Projektwissensmanagement könnten möglicherweise Verbesserungspotenzial unterschätzen und somit im doppelten Sinne Nachholbedarf haben. Die Ergebnisse sollen in einem nächsten Schritt dazu genutzt werden, wissenschaftlich fundierte Lösungsansätze zu entwickeln. Dabei wird es insbesondere darum gehen, differenzierte branchen-, projekt- und unternehmensspezifische Ansätze zu schaffen. Für ein erfolgreiches Projektwissensmanagement ist es zudem erforder- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 56 WISSEN Kultur Organisation Prozesse Systeme Kultur Organisation Prozesse Systeme Anlagenbau o o o o Automobil o o o o Beratung ++ + ++ + Bauindustrie ++ + + + Chemie o + ++ ++ Finanzen - - - - - - - IT/ Software o o o o Luftfahrt o o - - Maschinenbau o - - - - Pharma o + ++ + öffentl. Unternehmen o o o o Telekommunikation o o + + Transport/ Verkehr/ Logistik - - - - o Sonstige Dienstleistung ++ o + o g g Forschung & Entwicklung ++ o + o Energie - o - - - - Elektrotechnik/ Elektronik - - - - - - produzierendes Gewerbe - - - - - - - - Ausprägungsgrad: -unterdurchschnittlich schwach unterdurchschnittlich o durchschnittlich + schwach überdurchschnittlich ++ überdurchschnittlich Abb. 15: Ausprägung der Faktoren nach Branchen Kundenprojekte Interne Projekte Anlagenbau o o o o Automobil o o o o Beratung ++ ++ ++ ++ Bauindustrie ++ ++ + + IT/ Software/ Telekom. + o + o Maschinenbau/ Elektro/ prod.Gew. - - - - - - - Logistik/ Verkehr o ++ o ++ Öffentl. Unternehmen o o o o FuE o o + + Investition - - - - - - IT - - - - - - - - Organisation o o - - Ausprägungsgrad: -unterdurchschnittlich schwach unterdurchschnittlich o durchschnittlich + schwach überdurchschnittlich ++ überdurchschnittlich Prozesse Kultur Systeme Orga nisation Abb. 16: Ausprägung der Faktoren nach Projektart - » Let you Proz Wer m Das Pro » Trainin » Analys » Prozes Wien | Salz PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 56 » Let your process run » Prozessmanagement Wer macht was, wann, wie und womit? Das Prozessmanagement-Angebot von next level consulting: » Training, Beratung, Tools » Analyse, Design & Optimierung Ihrer Prozesse » Prozesscoaching & Zertifizierung Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana academy@nextlevelconsulting.eu | www.nextlevelconsulting.eu Damit Ihre Prozesse laufen und laufen und laufen und ... Laufen Ihre Prozesse so, wie sie sollten? PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 58 WISSEN lich, dass die entwickelten Ansätze im Einklang mit der Unternehmenskultur sowie der übergreifenden Unternehmensstrategie stehen. Das Buch zur Studie „Projektwissensmanagement - Status quo, Gestaltungsfaktoren, Erfolgsdeterminanten“ erscheint im Oktober im Cuvillier Verlag. Danksagung Die Studie wurde in enger Kooperation mit Horváth & Partners Management Consultants sowie Ralf von Breitenbach Project Management durchgeführt und von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. umfangreich unterstützt. ■ Literatur [1] Baker, M./ Baker, M./ Thorne, J./ Dutnell, M.: Leveraging human capital. Journal of Knowledge Management, 1997, Vol. 1, No. 1, pp. 63-74 [2] Brookes, N. J./ Morton, S. C./ Dainty, A. R. J./ Burns, N. D.: Social processes, patterns and practices and project knowledge management: A theoretical framework and an empirical investigation. International Journal of Project Management, 2006, Vol. 24, Nr. 4, pp. 474-482 [3] Love, P./ Fong, P. / Irani, Z.: Management of knowledge in project environments. Elsevier, Oxford 2005 [4] Probst, G./ Büchel, B./ Raub, S.: Knowledge as Strategic Resource. In: Krogh, G./ Ross, J./ Kleine, D.: Knowing in Firms. Understanding, Managing and Measuring Knowledge. Sage, London, New Delhi 1998, pp. 240-252 [5] Prencipe, A./ Tell, F.: Inter-project learning: processes and outcomes of knowledge codification in project-based firms. Research Policy, 2001, Vol. 30, Nr. 9, pp. 1373-1394 [6] Schindler, M.: Wissensmanagement in der Projektabwicklung. 3 rd edition, Lohmar bei Köln 2002 [7] Spender, J-C.: Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic Management Journal, 1996, Vol. 17 (Winter Special Issue), pp. 45-62 [8] Teece, D. J. : Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-how, and Intangible Assets. CMR, 1998, Vol. 40, Nr. 3, pp. 55-79 [9] Winter, S.: Knowledge and competence as strategic asset. In: Teece, D. J.: The Competitive Challenge - Strategies for Industrial Innovation and Renewal. Ballinger, Cambridge 1087, pp. 159-184 Schlagwörter Lernen, Projektmanagement, Projektwissensmanagement, Temporäre Organisationen, Wissensmanagement Autor Prof. Dr. Ronald Gleich, Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) sowie Geschäftsführer der EBS Executive Education GmbH Autor Dipl.-Inf. MA Computer Science Michael Gschwendtner, Principal im Competence Center „Transfomation by IT“ und Leiter des Competence Teams „CIO & Project Advisory“ bei Horváth & Partners Management Consultants Autor Dipl.-Ing. Frank Lindner, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) Autor Dipl. BA. Thomas-Ludwig Mayer, Senior Partner und Leiter des Competence Centers „Transfomation by IT“ bei Horváth & Partners Management Consultants Autor Prof. Dr. Andreas Wald, Leiter des Competence Centers „Projektmanagement“ am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) Anschrift der Autoren Prof. Dr. Andreas Wald Leiter Competence Center Projektmanagement Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship European Business School (EBS) International University Schloss Reichartshausen D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 0 67 23/ 88 88-3 13 Fax: 0 67 23/ 88 88-3 01 E-Mail: Andreas.Wald@ebs-siie.de Im Oktober dieses Jahres erscheint der Sammelband „Advanced Project Management“, den das Team des Competence Center Projektmanagement des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School in Zusammenarbeit mit der GPM und Horváth & Partners Management Consultants sowie einer Vielzahl hochkarätiger Autoren aus Wissenschaft und Praxis herausgibt. Um eine ganzheitliche Betrachtungsweise von Projekten als komplexe und dynamische soziale Systeme zu erreichen, werden verschiedene Prozesse innerhalb und zwischen Projekten berücksichtigt. Dies geschieht durch das Einbeziehen komplementärer Ansätze - Schwerpunkte bilden soziale Faktoren wie Motivation, interne Kommunikation und Gruppendynamik. Netzwerkbetrachtungen wie Unternehmensnetzwerke und virtuelle Teams sowie organisationsbezogene Aspekte, welche die Einbettung der einzelnen Projekte in das gesamte Organisationsgefüge und die wechselwirkenden Prozesse betrachten, stellen weitere wesentliche Aspekte dar. Buchankündigung: „Advanced Project Management“ Mey Ma PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 58 Bereits seit 1996 ist Planisware mit seiner Projektmanagementsoftware OPX2 am Markt vertreten. Ursprünglich war die Software ab 1991 intern für Arianespace entwickelt worden. Aus der anfänglichen Software für Multiprojektmanagement entwickelte Planisware zwischenzeitlich eine umfangreiche, webbasierte Lösung für Projekt- und Projektportfoliomanagement. Sie ist in verschiedenen Editionen für einzelne Branchen wie Pharma, Automotive und IT verfügbar. Mit der neuen Version hat sich Planisware nun zu einem radikalen Schnitt entschlossen: Statt „OPX2 R5“ heißt die Software nun schlicht „Planisware 5“. Der neue Name verdeutlicht den Anspruch, mit der neuen Version eine noch leistungsfähigere, aber zugleich weniger technische Software zu präsentieren. Produktentwicklung im Fokus Mit umfangreichen Funktionen zielt Planisware 5 vor allem auf F&E-Unternehmen, die ihren gesamten Produktentwicklungsprozess in der Software abbilden können. Das beinhaltet den Projektlebensweg von der ersten Idee bis zum - hoffentlich erfolgreichen - Projektabschluss ebenso wie die notwendige Verbindung zwischen den diversen Entwicklungsprojekten, den strategischen Zielen, diversen Programmen und den unterschiedlichen Entwicklungsabteilungen. Mit dem Slogan „Get Innovation to Market“ beschreibt Planisware die Herausforderung, ein Innovations-Lebenszyklus-Management zu gestalten, in dem Portfoliomanagement, Projektmanagement und Ressourcenmanagement integriert sind. Die in diesen Einsatzbereichen häufig anzutreffende arbeitsteilige Projektsteuerung mit einer Vielzahl von Teilprojekten unterstützt Planisware 5 auf verschiedene Weise. So kann der Anwender einzelne Teile seines Projektplans zur Bearbeitung als Arbeitspaket an andere Planer delegieren, indem er die Verantwortlichen einfach im Projektplan einträgt. Mittels sogenannter asynchroner Verknüpfungen definiert er Anordnungsbeziehungen so, dass die Abhängigkeit zwar berücksichtigt und im Konfliktfall signalisiert wird, mögliche Planänderungen in einem Arbeitspaket aber nicht unkontrolliert auf die eigene Gesamtplanung durchschlagen. In der neuen Version kommt mit den sogenannten Liefergegenständen eine weitere Planungsvariante hinzu. Die verschiedenen (Teil-)Projekte werden dazu über Liefer-Meilensteine mittels asynchroner Verknüpfungen verbunden und für die Freigabe der Liefergegenstände im Projektverlauf ein gesonderter Workflow definiert. Ein Anwender mit der neuen Rolle „Delivery Manager“ verwaltet die Liefergegenstände. Renovierte Oberfläche Die Programmoberfläche hat Planisware in der aktuellen Version gründlich überarbeitet. Nach dem Login im Browser findet der Anwender die Programmfunktionen, wie er es von Desktop-Anwendungen gewohnt ist, in einer Menüleiste am oberen Rand. Dort bietet ihm die Software die Module an, die ihm gemäß seiner Rolle zur Verfügung stehen. So erreicht man von hier aus etwa die Initiativen- und Ideen-Verwaltung ebenso wie die Funktionen des Portfoliomanagements, Investitionsszenarien oder aber auch die Funktionen für das operative Geschäft mit Projekten und Arbeitspaketen sowie das Ressourcenmanagement. Innerhalb der Module greift der Anwender über breite Symbolleisten auf die Programmfunktionen zu. Mit ihrer Mischung aus Schaltflächen, Drop-Down-Menüs und Auswahllisten erinnern sie an die „Ribbons“ neuerer Desktop-Anwendungen, wie beispielsweise Microsoft Word 2007 (Abb. 1). projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 59 Mey Mark Meyer PM-Software: Planisware 5 Rundgeschliffene High-End-Lösung Bereits OPX R4 verfügte über eine breite Funktionalität für das Projekt- und Projektportfoliomanagement. Die neue Version 5 unter neuem Namen soll vor allem die Bedienung vereinfachen. Gleichzeitig hat der Hersteller Planisware noch einige Funktionen ergänzt. Eine leicht zu bedienende Software, die den gesamten Lebenszyklus der Produktentwicklung abdeckt? Da darf man durchaus gespannt sein. In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@GPM-IPMA.de melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 59 An vielen Stellen vermag der Anwender sich seine Benutzeroberfläche nun individuell anzupassen. Dies gilt für Ansichten mit Tabellen wie für grafische Auswertungen. Im Reportgenerator stellt die Software zahlreiche grafische Auswertungen wie beispielsweise Säulen-, Radial- oder Blasendiagramme ebenso wie Zeitverlaufs- und Kreuz-Tabellen zur Verfügung. Was ausgewertet wird, stellt der Anwender mit wenigen Mausklicks zusammen. Einmal konfigurierte Berichte und Ansichten speichert der Anwender dann optional als individuelle Favoriten. Auch Controller dürften mit Planisware 5 auf ihre Kosten kommen: In tabellarischer Form lassen sich geplante oder entstandene Kosten vielfältig gruppieren und analysieren - etwa nach Fiskaljahren, Abteilungen und Kostenarten oder nach Kostenarten und Quartalen. Ideenmanagement und strategische Ausrichtung Neuerungen präsentiert Planisware 5 auch im Bereich des Ideenmanagements. Beim Sammeln von Vorschlägen für neue Aktivitäten unterscheidet die Software nun zwischen Ideen und Initiativen. Wie schon in der Vorversion beginnt der Prozess zunächst mit der Erfassung eines neuen Vorschlags - etwa für ein neues Projekt. Der Anwender beschreibt seinen Vorschlag mit einem kurzen Text und eventuell ergänzenden Dokumenten. Welche Informationen hier im Einzelnen erhoben werden sollen, lässt sich unternehmensspezifisch anpassen. Eine solche Idee kann dann entweder zu einer Initiative werden, der Vorstufe eines neuen Projekts, oder als Änderung eines bestehenden Projekts in diesem als offener Punkt geführt werden. So können alle Beteiligten Vorschläge für neue Initiativen erfassen. Ist erkennbar, dass eine Idee nicht für ein neues Projekt taugt, aber als Ergänzung oder Änderung an einem bestehenden Projekt Sinn ergibt, wird sie eben als offener Punkt in diesem Projekt weitergeführt. Welchen Weg eine Idee oder Initiative im System genau nimmt, bestimmt der Administrator bei der Konfiguration der Software. Mit grafischen Workflow-Editoren und der Möglichkeit, die Dialogfenster flexibel zu gestalten, bietet Planisware 5 hochflexible Möglichkeiten, den besonderen Abläufen und Regeln im Unternehmen Rechnung zu tragen. Von der ersten Einschätzung eines Vorschlags über die Kostenschätzung und die Risikobewertung bis zur Klärung der Frage, aus welchem Budget das alles bezahlt werden soll, unterstützt die Software die Anwender vor allem dadurch, dass die Vorschläge Schritt für Schritt von einem Anwender zum anderen weitergereicht werden. Zu jedem Zeitpunkt stellt die Software dar, in welchem Bearbeitungsschritt sich die Idee oder Initiative gerade befindet. Die prinzipbedingte Herausforderung: Wer die leistungsstarken Möglichkeiten effektiv nutzen will, muss sich über seine Prozesse schon im Klaren sein. Zwar wird die Software mit durchaus sinnvollen Vorgaben ausgeliefert, in dieser Leistungsklasse ist Customizing allerdings produktunabhängig etwas, um das man für eine wirklich sinnvolle Nutzung nicht herumkommt. Zu diesem Anpassungsaufwand zählen sicherlich auch die Bewertungskriterien für Projektideen. Sie können als Checklisten in der Software verfügbar gemacht werden, mit denen jede Initiative geprüft und bewertet werden muss. So ist gewährleistet, dass die Vorschläge nach einheitlichen Kriterien bewertet werden und es etwa nur Initiativen mit gewissen Mindestanforderungen in die Liste potenzieller Projekte schaffen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 60 WISSEN Abb. 1: Aus seiner Projektliste wählt der Anwender zunächst die zu bearbeitenden Projekte aus. Anschließend zeigt Planisware 5 sie gemeinsam im Balkenplan an. PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 60 Portfoliobewertung und -planung Um aus dieser Liste möglicher Projekte diejenigen auszuwählen, die durchgeführt werden sollen, stellt Planisware 5 eine Reihe von Funktionen zur Entscheidungsunterstützung bereit. Klassisch dürften die vielfältigen Bubble-Charts sein, mit denen sich die verschiedenen laufenden und potenziellen Projekte visualisieren lassen. Mittels Investitionsszenarien gruppiert der Anwender zunächst Projekte in unterschiedlichen Kombinationen, um diese dann miteinander zu vergleichen. Beispielsweise kann er ein Bubble-Chart für den Barwert der laufenden Projekte, ihren strategischen Nutzen und die mit den Projekten verbundene Risikobewertung erstellen. In dieses blendet der Anwender die Projekte eines Investitionsszenarios auf einen Schlag zusätzlich ein, indem er das Szenario in einer Auswahlliste anwählt. Die Auswirkung auf das Portfolio wird so direkt sichtbar. Weitere Entscheidungshilfen bieten die Efficient-Frontier-Auswertungen, bei denen beispielsweise die erwartete Rendite des Projektportfolios unter Begrenzung der Gesamtinvestition optimiert werden kann. Wenngleich wohl niemand einer Software die endgültige Entscheidung über die Auswahl der Projekte überlassen möchte, bieten diese Funktionen eine hilfreiche Unterstützung für projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 61 Abb. 2: Auf einen Blick: Die Projektübersicht zeigt den Stand des Projekts im Vorgehensmodell ebenso an wie aktuelle Kennzahlen mit Trendindikatoren und grafische Auswertungen. www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 61 die sachlich fundierte Projektauswahl - so die denn gewollt ist. In die gleiche Richtung schlägt die in der aktuellen Version neu hinzugekommene Sensitivitätsanalyse. Sie liefert Hinweise auf begrenzende Faktoren für den Portfolionutzen. Der Ablauf bei der Portfoliobewertung kann somit beispielsweise wie folgt aussehen: Alle Projekte werden zunächst individuell nach den in der Software hinterlegten Bewertungskriterien bewertet. Das Programm errechnet für jedes Projekt eine Punktzahl. Um ein Portfolio zu erstellen, dessen Projekte in der Summe eine möglichst hohe Gesamtpunktzahl bei gegebenem Investitionsvolumen aufweisen, liefert die Efficient-Frontier- Analyse wertvolle Hinweise. Schließlich gibt die Sensitivitätsanalyse Auskunft, auf welche anderen begrenzenden Faktoren, beispielsweise die zugrunde gelegte Risikobereitschaft oder die verfügbaren Ressourcen einzelner Abteilungen, zuerst geschaut werden sollte, wenn man das Portfolio weiter optimieren möchte. In dem Einsatzfeld großer Produktentwicklungsvorhaben mit hohem Investitionsrisiko, auf das Planisware 5 abzielt, ergibt diese formale und sorgfältige Projektauswahl durchaus Sinn. Multiprojektmanagement Ist die Entscheidung gefallen, welche Projekte ausgeführt werden sollen, gilt es, diese auch umzusetzen. Eine gute Übersicht über die Projektlandschaft kann sich der Anwender auch mittels individuell entworfener Kennzahlen verschaffen. In Planisware 5 stellt er sich dazu zunächst seine favorisierten Kennzahlen (Key Performance Indicators - KPI) zusammen. Fortan ermittelt die Software diese Werte für einzelne oder mehrere Projekte automatisch und archiviert sie regelmäßig. Die Kennzahlen stehen damit ebenso wie ihr zeitlicher Verlauf jederzeit für Auswertungen, etwa den Projektstatusbericht oder die Abteilungsübersicht zur Verfügung. Dank kleiner Trendsymbole ist auch bei Stichtagswerten leicht erkennbar, wohin die Reise geht. Das klassische Spielfeld des Projektmanagers, den Balkenplan, hat Planisware in der neuen Version überarbeitet. Von der Planungsfunktionalität her blieben hier schon in der Vorversion faktisch keine Wünsche offen. Aus einer Übersicht seiner Projekte wählt der Anwender diejenigen aus, die er im Balkenplan gleichzeitig sehen und bearbeiten möchte - so lassen sich auch Abhängigkeiten zwischen den Projekten leicht analysieren. In Planisware 5 erhält der Planer bei Schätzungen nun nicht mehr nur Unterstützung durch parametrische Schätzverfahren. Er kann auch auf Analogien zurückgreifen. Sofern die entsprechenden Projekte und Vorgänge kategorisiert wurden, stellt ihm die Software beispielsweise ähnliche Aktivitäten aus anderen Projekten mit ihren Dauern oder den benötigten Ressourcenaufwänden als Anhaltspunkt zusammen. Ein flexibles Regelwerk bestimmt, wie die Software den Analogieschluss konkret vornimmt. Ebenfalls neu ist eine Reihe grafischer Gestaltungsmöglichkeiten, mit denen Version 5 aufwarten kann. Mit wenigen Klicks erreicht der Benutzer direkt aus dem Balkenplan heraus das Dialogfenster für die Diagrammeigenschaften. In diesem ändert er das Erscheinungsbild des Balkenplans - etwa die Farben, Symbole, Sortierungen oder Filter - nach Wunsch ab. Anschließend lassen sich die Einstellungen auf Wunsch als individueller Stil speichern, der zukünftig mit einem einzigen Klick wiederhergestellt werden kann. Auf diese Weise ist ein Meilensteinplan ebenso rasch erstellt wie eine Übersicht über die Eckdaten aller Teilprojekte. Grundsätzlich waren diese Anpassungen zwar auch schon mit der Vorversion möglich, hier musste allerdings in der Regel der Administrator zur speziellen Customizing-Anwendung greifen, um das Layout zu verändern. Mit der neuen Version erledigen fortgeschrittene Anwender dies nun direkt im Web-Client. Ebenso leicht passen diese übrigens auch tabellarische Listen ihren Bedürfnissen an und erstellen eigene berechnete Felder und Indikatorsymbole wie beispielsweise Ampeln. Ressourcen und die Matrix Im Balkenplan stellt der Planisware-Anwender auch seinen Ressourcenbedarf zusammen. Hierfür trägt er in der Ansicht „Aufwände nach Ressourcen“ etwa den Bedarf in Personentagen in verschiedenen Spalten für jede Abteilung des Unternehmens ein. In der Praxis von Entwicklungsprojekten muss der Projektleiter diesen Bedarf allerdings erst einmal mit vielen Beteiligten abstimmen. So müssen eventuell Abteilungsleiter für Hard- oder Softwareentwicklung oder Laborleiter ihren Segen geben. Die Planungen sind daher zunächst erst einmal unverbindliche Überlegungen des Projektplaners. Erst durch das Absenden der Planung als Ressourcenanforderungen wird die Planung offiziell und die Ressourcenverantwortlichen, beispielsweise Abteilungsleiter, werden informiert. Im Modul „Ressourcen“ zeigt Planisware 5 diesem Ressourcenverantwortlichen die eingegangenen Anforderungen in einem geteilten Fenster: In der oberen Hälfte finden sich die Ressourcenanforderungen in einem Balkenplan. Den Status der jeweiligen Anfrage (z. B. „Eingeplant“, „Abgelehnt“) kennzeichnet die Software mit verschiedenen Balkenformaten. Darunter zeigt die Software die verfügbaren Ressourcen mit ihren Auslastungen an. Indem der Anwender eine Anforderung mit der Maus auf eine Ressource zieht, nimmt er eine Zuweisung vor. Alternativ öffnet ein Doppelklick auf eine Anforderung ein Dialogfenster, in dem alle Werte exakt eingegeben werden können. So sind auch Zuweisungen möglich, die etwa hinsichtlich des Gesamtaufwands oder des Zeitraums von der ursprünglichen Anforderung abweichen. Projekt- und Ressourcenplanung müssen somit nicht zwangsläufig übereinstimmen. Alle Beteiligten erhalten aber klare Auswertungen zum Anfragestatus. So wird deutlich, an welchen Stellen Konflikte auftreten und Diskussionsbedarf existiert. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 62 WISSEN ( & ' & 0 978 In Kürze ❑ Webbasierte High-End-Lösung für Projekt- und Projektportfoliomanagement ❑ Schwerpunkt auf der Unterstützung von Produktentwicklungsprozessen ❑ Branchenspezifische Editionen mit vorbereiteten Prozessen für Pharma, Automotive und IT PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 62 Systemvoraussetzungen Planisware 5 läuft als dreischichtige Anwendung auf den gängigen Windows-Betriebssystemen für Server und Arbeitsplatzrechner ebenso wie unter Linux und Unix - auch Mac OS X kommt als Client-Betriebssystem infrage. Beim Webserver besteht die Wahl zwischen IIS, Apache oder iPlanet. Dank AJAX kommt der Browser ohne Plug-In aus. Die alternativ mögliche Variante als Java-Applet ist weiterhin verfügbar. Als Datenbank können Oracle ab Version 8 und der Microsoft SQL Server ab Version 2000 SP2 zum Einsatz kommen. Das Lizenzmodell, das mit einem hohen fünfstelligen Grundbetrag für die Serverkomponente und vergleichsweise moderaten Beträgen je Benutzer daherkommt, legt bereits die Nutzung in größeren Projektumgebungen nahe. Fazit Die Vereinfachungen in der Bedienung scheinen auf den ersten Blick vor allem Administratoren zu entlasten. Allerdings können dadurch auch fortgeschrittene Anwender die Software in weiten Teilen ihrem individuellen Bedarf entsprechend anpassen. In der Praxis fehlt Administratoren nicht selten die Zeit, kurzfristig auf die Wünsche einzelner Nutzer eingehen zu können. Wenn Anwender also selbstständig ihren Informationsbedarf decken können oder eine größere Anzahl von „Power- Usern“ helfend bereitsteht, bietet die neue Flexibilität für alle Beteiligten Vorteile. Das dürfte die Akzeptanz der Software im Einsatz ebenso fördern wie die aufgeräumt wirkende Benutzeroberfläche. Täuschen darf man sich dennoch nicht. Der Leistungsumfang der Software ist bereits im Standard enorm und die vielfältigen Möglichkeiten, die das Programm zur individuellen Anpassung bietet, erfordern nicht nur die fundierte Qualifikation der Anwender und Administratoren, sondern vor allem auch klar definierte PM-Prozesse und PM-Methoden, welche die Software unterstützen kann. Mit Planisware 5 steht aber nun eine neue Version zur Verfügung, die im Rahmen dieser eher grundsätzlichen Einschränkung mit sinnvollen Vorkonfigurationen einen deutlichen Schritt in Richtung „schnell einsatzbereit“ geht. Damit bleibt mehr Zeit, um sich auf die fachlichen Fragen zu konzentrieren, die mit der Einführung einer solch umfangreichen Software regelmäßig einhergehen. Viele der neuen Funktionen weisen den Weg in Richtung der Bereiche „F&E“ sowie „Produktentwicklung“, auf die Planisware abzielt. Kontakt: PWD GmbH, 80331 München, www.planisware.com, E-Mail: info@planisware.com ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 63 Anzeige ! " # $ % & ' ( ) # $ * + & ' & ' ,- - - ! ./ ! ! & ' " & ' # & 0 1 0 2 34 1 54678 978 77 : 7; <5 5= 1 - > 978 77 : 7; : 65 1 ; ? @ # 1 ! ! ! # # ! ■ ConAktiv bietet mit AGENTUR light eine neue Software an, die speziell für die kleineren Projekte und Aufträge in Agenturen konzipiert ist. Die Software ist als ASP-Lösung (gemietet und auf den Servern des Anbieters laufend) verfügbar und deckt neben Projektplanung auch Angebotserstellung, Zeiterfassung und Fakturierung ab. (www.conaktiv.de) ■ Planta hat die Version 3.8.0.3 seiner Multiprojektmanagement-Software PPMS veröffentlicht. Insbesondere die Vernetzung zwischen PLANTA Portfoliomanagement (PPPM), PLANTA Projektmanagement (PPMS) und PLANTA Professional Services Automation (PPSA) steht in diesem Release im Vordergrund. Ein weiterer Schwerpunkt des neuen Releases ist die erweiterte Controlling-Funktionalität zwischen Portfolio- und Projektmanagement. Projektstatusberichte, Projektinfoboard, Projektcockpit und Projektdatenblatt wurden ausgebaut und überarbeitet. (www.planta.de) ■ Microtool hat die SCRUM-Edition der Software inStep veröffentlicht. Das Werkzeug unterstützt die Planung von Releases und Sprints (Iterationen) eines Scrum-Projekts. Die neue inStep-Edition enthält für alle Beteiligten eines Scrum-Projekts - den Product Owner, den Scrum Master und das Team - rollenspezifische Werkzeugfunktionen. (www.microtool.de) ■ Mindjet bietet mit Mindjet Connect eine Erweiterung des Mind Managers an. Mit dieser Software bietet Mindjet eine Plattform, auf der Teams Mindmaps gemeinsam über das Internet im Team bearbeiten. Die Software kann auf monatlicher Basis gemietet werden. (www.mindjet.de) + + + PM-Software-Ticker + + + PM-Software-Ticker + + + PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 64 WISSEN 1. Multiprojektmanagement und -controlling: Eine Standortbestimmung Projekte sind aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. Vielmehr nehmen sie in Anzahl und im Umfang stetig an Bedeutung zu. Somit sehen viele Unternehmungen den Bedarf, ein konzeptionell bedachtes und systematisches Management ihrer Projektelandschaft einzuführen. Dieses sollte neben den operativ zu erfüllenden Aufgabenstellungen auch komplexe strategische Problemfelder beinhalten. Die damit verbundenen vielschichtigen Herausforderungen müssen von Unternehmungen nicht nur bewältigt, sondern agierend und erfolgsinduzierend genutzt werden. Besonders in stark projektorientierten Unternehmen ist hierbei die Unterstützung durch ein „dienstleistendes“ Multiprojektcontrolling erforderlich, welches über Sammlung, Aufbereitung und zur Verfügung stellen entsprechender Informationen eine wichtige Grundlage für die erfolgreiche Konzeption, Implementation und Entwicklung der Projektportfolios bietet. Die erfolgreiche Steuerung und Entwicklung einer Mehrzahl von Projekten zeigt sich als ein von der Wissenschaft als konzeptionell herausforderndes, für die Unternehmungspraxis als erfolgskritisch erkanntes und für die Beratungsseite als attraktiv eingeschätztes Handlungsfeld. Allein schon diese Interessenten- und Perspektivenvielfalt, die sich auf Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling richtet, verlangt nach Begrenzung, Auswahl und Strukturierung. Ziel dieses Beitrags ist es, Anforderungen an ein Multiprojektmanagement und -controlling sowohl aus konzeptioneller als auch aus umsetzungsorientierter Sicht aufzuzeigen. 2. Konzeptionelle Anforderungen an ein Multiprojektmanagement und -controlling Eine zentrale Anforderung an ein Multiprojektmanagement und -controlling liegt aus einer konzeptionellen Perspektive gesehen in einer Berücksichtigung relevanter Dimensionen. So zeigt sich einerseits eine Bedeutung der aus dem Projektmanagement bekannten zeitlichen Dimension in Form von Prozessschritten. Andererseits spielt jedoch auch eine ebenenbezogene Betrachtung vom strategischen Projektportfolio bis hin zur operativen Abwicklung entsprechender Einzelprojekte eine wichtige Rolle. Die Abb. 1 „Konzeptioneller Vorschlag eines Multiprojektmanagements und Multiprojektcontrollings“ umreißt eine entsprechende Grundkonzeption zum Themenfeld, bestehend aus diesen zwei Betrachtungsdimensionen: ❑ Kern des Multiprojektmanagement- und Multiprojektcontrolling-Geschehens ist eine zeitliche Abfolge mit den drei Phasen Konzeption und Portfoliogestaltung, Implementation und Synergienutzung sowie Entwicklung und Nutzensicherung. ❑ Durch eine zweite Betrachtungsachse mit einer oberen Ebene der Portfolioentwicklung, einer mittleren Ebene der Koordination/ Synergienutzung und dem Multiprojektmanagement und einer unteren Ebene des Einzelprojektmanagements wird die Phasenfolge zur Matrix erweitert. Mit ihrer Hilfe kann das Multiprojektgeschehen und seine Steuerung sehr umfassend und zugleich differenziert abgebildet werden, was im Folgenden detailliert dargestellt wird. In der Phase „Konzeption und Portfoliogestaltung“ sind im Rahmen der oberen Analyseebene die Ergebnisse der strategischen Planung aufzunehmen sowie die resultierenden Grund- und Teilstrategien in ihrer „Leitplankenfunktion“ für strategische Vorhaben zu entwickeln und zu konkretisieren. Hieraus resultieren erste Vorstellun- Bericht über ein soeben erschienenes Buch Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling Anforderungen an eine schlüssige Konzeption und Umsetzung Claus Steinle, Verena Eßeling, Timm Eichenberg Projektfreigabe Steuerung der Projekte Globalabgleich Projekte Ressourcen Wirtschaftlichkeit/ Nutzen der Projekte Projektanträge Operative Vorhaben Ideengärung Projektplanung Projektergebnis Folgeprojekte Strategische Vorhaben Marschrichtungen begehen/ Geschäftsfelder kommerzialisieren Strategische Planung Strategie Projektportfolio-Wandel Anregungen für neue Geschäftsfelder Konzeption Implementation Entwicklung Obere Ebene “Portfolio- Mittlere Ebene Koordination/ Synergienutzung “Multiprojekt- Linienmanagement “Einzelprojekt- Ziel-Projektportfolio Ressourcenfreistellung Ressourceneinsatz Bewertung/ Priorisierung Projektdurchführung Multiprojekt- Ist- Projektportfolio Strategiebezug Chancen/ Risiken Ergebniswirkung Wandlungsnotwendigkeiten aufgrund externer Einflüsse Projektrelevante Disruptionen Nutzenplanung/ Information Nutzenkontrolle/ Information Mitarbeiterführung Abweichungsbehandlung management” management” entwicklung” controlling Abb. 1: Konzeptioneller Vorschlag eines Multiprojektmanagements und Multiprojektcontrollings PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 65 gen in Bezug auf das gewünschte Ziel-Projektportfolio. In der mittleren Betrachtungsebene steht zunächst das (gegenwärtige) Ist-Projektportfolio im Analysefokus: Dieses ist einer Bewertung und Priorisierung der darin enthaltenen Einzelprojekte mit der Zielsetzung der Weiterführung oder des Abbruchs sowie der Beschleunigung bzw. der Verlangsamung zu unterziehen. Dabei sind die im Bereich der unteren Betrachtungsperspektive zu verortenden operativen Vorhaben und vorliegenden Projektanträge, die im operativen Handeln und in Form der „Ideengärung“ entstehen, als attraktive Konkurrenz für das bestehende Programm zu betrachten. Als die grundlegenden Bewertungs- und Priorisierungsschwellen für das Ist-Portfolio sowie die Projektanträge ist einerseits der Strategiebezug mit den hieraus resultierenden Chancen und Risiken, andererseits die (monetäre) Ergebniswirkung zu nutzen. In der Phase „Multiprojektimplementation und Synergienutzung“ steht im Bereich der oberen Betrachtungsebene die Umsetzung strategischer Vorhaben über gewählte Marschrichtungen im Vordergrund: Es gilt, geplante Geschäfts- und Handlungsfelder einzunehmen und zu kommerzialisieren. Dies erfolgt durch die Konkretisierung und Abarbeitung des gewünschten Ziel-Portfolios. In der mittleren Ebene des Multiprojektmanagements stehen die Handlungsschritte eines Globalabgleichs von Projekten und Ressourcen sowie eine entsprechende Projektfreigabe im Mittelpunkt. Es schließt sich die konkrete Steuerung der Projekte in Bezug auf Ressourceneinsatz, Mitarbeiterführung und Abweichungsbehandlung an. Im Bereich der unteren Ebene und des Einzelprojektmanagements stehen hier die Projekt- (fein)planung sowie die eigentliche Projektdurchführung im Fokus. Mit zunehmendem Voranschreiten im Rahmen der Implementation können Störgrößen im Bereich von Markt-, Branchen- und Ressourcengrößen an Bedeutung gewinnen. Hieraus resultieren Wandlungsnotwendigkeiten aufgrund externer Einflüsse im Rahmen der Portfolioebene, teilweise manifestieren sich diese aber auch sehr konkret auf der Einzelprojektebene in Form von „Störeffekten“ während der Projektdurchführung. In der Phase „Multiprojektentwicklung und Nutzensicherung“ zeigen sich in der oberen Ebene aufgrund externer Einflüsse und resultierender Wandlungsnotwendigkeiten entsprechende Initiativen für die strategische Planung sowie Anregungen für neue Aktivitäten und Geschäftsfelder. Dies ist die Basis für einen geplanten und/ oder durch tätiges Handeln resultierenden („emergenten“) Wandel des Projektportfolios - hierdurch schließt sich der Zyklus der Portfolioentwicklung. In der mittleren Ebene, dem Multiprojektmanagement, treten die Wirtschaftlichkeitsbestimmung und die nachhaltige Nutzensicherung in den Blickpunkt. Mit zunehmender Projektumsetzung und generierten Projekterfolgen können die gebundenen Ressourcen freigestellt und der gewünschte Nutzen realisiert werden. Auf der unteren Einzelprojektmanagement-Ebene zeigt sich dies im realisierten Projektergebnis, wobei im Rahmen des Ergebnis-Reviews häufig Anregungen für neue Projektanträge/ Folgeprojekte entstehen - auch hier schließt sich die Projektmanagementkette. Seine Dienstleistungsfunktionen erfüllt das Multiprojektcontrolling zunächst zwischen der Portfolioentwicklung und dem Multiprojektmanagement, wobei hier die Nutzenplanung und kontinuierliche Informationsversorgung im Mittelpunkt stehen. Weiterhin wirkt das Multiprojektcontrolling im Einzelprojektmanagement, wo die Nutzenkontrolle und entsprechende Informationsprozesse dominieren. Ein wichtiges Aufgabenfeld des Multiprojektcontrollings liegt somit in der Koordination der Projektelandschaft „nach innen“, „nach oben“ und „nach unten“ - verbunden mit einer nachhaltigen Ausschöpfung von Synergien. Ein entsprechendes Controlling ist insgesamt in einer „doppelten Sandwich-Position“ zu sehen: „Nach oben“ ist ein Bezug zur strategischen Planung zu gewährleisten und weiterzuentwickeln, „nach unten“ ist der Anschluss und die Generierung steuerungsrelevanter Informationen zu vielfältig vorhandenen Projektideen und entsprechenden Projektanträgen sowie die Sicherstellung gewünschter Projektergebnisse zu bewerkstelligen. Entscheidend für den Erfolgsbeitrag eines Multiprojektmanagements und eines Multiprojektcontrollings in der Unternehmung ist jedoch nicht nur dessen „saubere“ Konzeption, sondern ebenfalls - und vielleicht sogar noch bedeutsamer - das Vorgehen bei der Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Für eine „gute“ Umsetzung werden im Folgenden fünf zentrale Anforderungsbereiche formuliert. 3. Anforderungen an die Umsetzung eines Multiprojektmanagements und -controllings in der betrieblichen Praxis Anforderung 1: Bewusste ziel- und strategiegerechte Schaffung von Systemen und Instrumenten als Grundvoraussetzung Von hoher Bedeutung ist vor allem eine gezielte und systematische Auseinandersetzung mit den komplexen, facettenreichen Themenfeldern des Multiprojektmanagements und Multiprojektcontrollings. Es ist zu unterstreichen, dass zur erfolgreichen Planung, Umsetzung und Weiterentwicklung der Projektelandschaft formale Prozesse und Verantwortlichkeiten geschaffen werden müssen. Diese Forderung soll jedoch nicht einen unnötigen, nicht getragenen und wenig akzeptierten Formalisierungsgrad provozieren. Ganz im Gegenteil! Plausibilität, Praktikabilität und Anpassung der Prozesse und Instrumente an unternehmungsspezifische Erfordernisse und Bedingungen sind für Unternehmungen zentrale Erfolgsfaktoren. Die folgenden Anforderungen zeigen inhaltliche Präzisierungen dieser grundlegenden Ausrichtung auf. Anforderung 2: Unternehmungsindividuelles und inkrementales Rollout von Systemen und Prozessen Zur erfolgreichen Implementation und Umsetzung von Multiprojektmanagement-Systemen ist es neben deren unternehmungsindividuellen Ausgestaltung zudem erforderlich, dass die zugrunde gelegten Prozesse, die verwendeten Instrumente sowie die involvierten Mitarbeiter sinnvoll in die bestehende strategische und operative Planungs- und Steuerungsarchitektur integriert werden. Dabei darf insbesondere die vorhandene Unternehmungskultur nicht außer Acht gelassen werden. Nur mithilfe einer „Multiprojektorientierung“ der Unternehmung kann verhindert werden, dass Strukturen und Vorgehensweisen im Rahmen der Projektelandschaft als „Fremdkörper“ in der Organisation verstanden und empfunden werden. PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 65 Im Rahmen der Implementierung neuer Systeme und entsprechender Prozesse scheint es sinnvoll zu sein, zunächst das Change Management auf einzelne Ausschnitte der Projektelandschaft zu begrenzen. Dies reduziert Komplexität, begrenzt den Radius der Veränderungen und kann damit bei erfolgreicher Anwendung die Akzeptanz bei den Mitarbeitern erhöhen. Im Bezug auf die Akzeptanzsicherung ist besonders die Unterstützung des Topmanagements unerlässlich. Zur ganzheitlichen Steuerung, Synergienutzung sowie zur Nutzenoptimierung ist langfristig zu empfehlen, die Portfoliosteuerung auf alle Projekte und Projektarten anzuwenden. In diesem Zusammenhang sollten vor allem der Identifikation von Abhängigkeiten sowie der Analyse von Wirkbeziehungen zwischen Projekten als grundlegende Herausforderungen Beachtung geschenkt werden. Entscheidend für den Erfolg und die konsequente Anwendung ist jedoch, dass auf Flexibilität, Pragmatismus sowie einen adäquaten Formalisierungsgrad des Multiprojektmanagement- Systems geachtet wird. Anforderung 3: Stärkere Berücksichtigung des Führungsverhaltens von Mitarbeitern in Multiprojektumgebungen sowie systematisches Management von Kompetenzen Ein Management von Projekten beinhaltet auch immer ein Management von Mitarbeitern und deren Rollen im Gesamtgefüge der Unternehmung und ihrer Projekte. Neben strukturellen, hochkomplexen Anforderungen an das Ressourcenmanagement bestehen auch in Bezug auf die Führung von Mitarbeitern, die in mehreren Projekten tätig sind, spezifische Anforderungen, wobei besonders die Motivation, die Schaffung von Identifikation sowie die Gewährleistung von projektzielkonformen Verhalten der Mitarbeiter in den Vordergrund treten sollten. Eine zielorientierte Führung der Projektmitarbeiter sowie eine allgemein akzeptierte, synergetische Abstimmung von Unternehmungs- und Multiprojektorganisation begünstigen nicht nur eine effizientere Abwicklung von Projekten, sondern schaffen auch außerhalb der Projektelandschaft die Voraussetzung für die Entwicklung unternehmerischer Kompetenzen. Somit ist die Förderung projektrelevanter Kompetenzen als bedeutender Vorteil im Wettbewerb um Innovation, Flexibilität und Erfolg zu sehen. Dies wird auch durch die verstärkte Forderung nach der systematischen Identifikation und der entsprechenden Explizierung von Wissens- und Erfahrungspotenzialen aus einzelnen Projekten und deren Transfer in die Projektelandschaft ersichtlich. Allerdings ist das hohe Konfliktpotenzial in Multiprojektumgebungen allgegenwärtig. Hierbei spielen die Divergenzen von Linien- und Projektaufgaben sowie fehlerhafte Kommunikationsprozesse eine entscheidende Rolle. Zudem sind in diesem Zusammenhang kulturelle Gründe anzuführen, die häufig auf landeskulturellen Unterschieden beruhen. Diese Konfliktpotenziale sind gerade für die erfolgreiche Durchführung von Projekten kritisch. Der Konflikt zwischen Linien- und Projekttätigkeiten kann sicherlich durch eine integrative Ressourcenplanung eingegrenzt werden. Ein weiterer wichtiger Ansatzpunkt zur Vermeidung von Konflikten sowie deren Eskalation zu ausgeprägten Krisen liegt in der Fähigkeit von Mitarbeitern, trotz formalisierter Prozesse flexibel auf situative Anforderungen zu reagieren. Dies setzt jedoch voraus, dass auch verhaltensbezogene Themen im offenen Dialog und konsensorientiert in den Vordergrund treten. Anforderung 4: Objektivierung der Prozesse und Ergebnisse im Rahmen des Managements der Projektelandschaft Die herausragende Bedeutung der Bewertung und Selektion von Projekten erscheint für deren ergebnisoptimale Durchführung offensichtlich. Besonders qualitative Kriterien wie der strategische Beitrag eines Projektes, der mit dem Projekt prognostizierte Nutzen, aber auch Chancen und Risiken sind wichtige Auswahlkriterien, die jedoch gleichzeitig in ihrer Handhabung für die Entscheidungsvorbereitung eine nicht zu unterschätzende Herausforderung darstellen. Zur besseren Vergleichbarkeit auf der Multiprojektebene sollte daher verstärkt eine Quantifizierung der Bewertungsergebnisse z. B. in Form von Kennzahlen angestrebt werden. Nur mithilfe der hiermit geschaffenen Transparenz und der zugrunde gelegten Datenqualität können klare und eindeutige Aussagen zur Priorisierung ermöglicht werden, welche die Umsetzbarkeit und Akzeptanz der Entscheidungen unterstützen. Dies fordert zudem den Einsatz von quantitativen/ formal-analytischen Methoden zur Entscheidungsvorbereitung. Es sind Tendenzen erkennbar, durch differenzierte Verfahren die qualitativen Bewertungen so weit wie möglich zu objektivieren und gleichzeitig handhabbarer zu machen, was sich letztlich positiv auf die Qualität von Entscheidungsprozessen auswirken soll. Eine möglichst genaue, quantitative Bestimmung von erwarteten Projektnutzen und -risiken ist außerdem eine wichtige Voraussetzung für ein begleitendes Multiprojektcontrolling, wobei zudem zu beachten ist, dass die Grundlage der Steuerung von Projektportfolios das Einzelprojektcontrolling darstellt, dessen Informationen jedoch sinnvoll aggregiert und gebündelt werden müssen. Gleichzeitig gilt es, neben der gewünschten und durchaus notwendigen Objektivierung derartiger Entscheidungsprozesse auch weitere Erkenntnisse über subjektive Empfindungen von Entscheidungsträgern bei der Bewertung und Selektion von Projekten zu gewinnen. Anforderung 5: Erweiterung des klassischen Zieldreiecks durch Strategieemergenz und marktbedingte Wandlungsdynamik Im Zuge des strategischen Multiprojektmanagements bilden die formulierten Unternehmungsstrategien häufig den Ausgangspunkt für Handlungsnotwendigkeiten, die idealerweise „aus einem Guss“ in Projekte überführt werden. Diese Top-down-Perspektive wird jedoch zunehmend ergänzt durch bottom-up-generierte Projektideen, denen ebenfalls ein Anteil an der Unternehmungsentwicklung zuzusprechen ist und die den Multiprojektmanagement-Systemen sowie beteiligten Mitarbeitern ein hohes Maß an Flexibilität abverlangen. Wie dynamisch ist das Umfeld, in dem sich Unternehmungen bewegen? Wie langfristig haben die Ziele und darauf aufbauend entwickelte Pläne Bestand? Ist der Blick in die Zukunft stabil und somit aufwandsbezogen berechtigt? Diese Fragen zur Emergenz von Strategien und Projektelandschaften müssen sich Unternehmungen in Zukunft verstärkt stellen, indem die Projekte gezielt hinsichtlich ungeplanter strategischer Beitrags- oder Veränderungspotenziale untersucht werden. Vor diesem Hintergrund scheinen die Parameter des klassischen Zieldreiecks „in time“, „in budget“ und „in scope“ nicht mehr ausreichend zu sein. Die externe Wandlungsdynamik, verbun- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 66 WISSEN PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 66 den mit der internen Knappheit von Ressourcen, führt möglicherweise zu einer Erweiterung der Zieltriade um die Dimensionen „in ressources“ sowie „in business“. Sie werden in Zukunft die Ausgestaltung der Projektelandschaft stärker als bisher bestimmen. 4. Auf dem Weg zur multiprojektorientierten Unternehmung Die Ausführungen lassen die Bedeutungszunahme von Multiprojektmanagement-Systemen und einem entsprechenden Controlling in Wissenschaft und Praxis ersichtlich werden. Zur Sicherstellung von Effektivität und Effizienz ist es entscheidend, dass ein in sich konsistenter und umfassender Prozess der Konzeption, Implementation und Entwicklung der Projekte gestaltet und konsequent verfolgt wird. Dieser basiert zunächst auf einem systematischen Identifikationsprozess von Projektideen. Handlungsnotwendigkeiten, denen in Form von Projekten begegnet werden soll, entstehen dabei nicht nur aus dem Unternehmungsumfeld durch externe, häufig operative Zwänge, sondern finden zudem ihren Ursprung in der strategischen Planung, welche kunden- und marktbezogene Chancen vor dem Hintergrund eigener Ressourcen, Kompetenzen und Erfahrungen dauerhaft „im Blick“ behält. Nur mithilfe einer stringenten und transparenten Bewertung von Projekten kann dann eine ergebnisoptimale Selektion und Priorisierung sichergestellt werden. Hierbei ist sicherlich Ansprüchen des Einzelprojektmanagements Rechnung zu tragen. Sowohl für die Ausschöpfung von Synergien als auch für die Vermeidung von Redundanzen und Kannibalisierungseffekten innerhalb der Projektelandschaft ist allerdings die Berücksichtigung von Abhängigkeiten zwischen Projekten unerlässlich. Wie die bisherigen Ausführungen zeigten, beschränkt sich diese Notwendigkeit jedoch nicht nur auf den planerisch-konzeptionellen Bereich des Multiprojektmanagements und -controllings. Ebenso ist es notwendig, im Verlauf der parallelen Durchführung von Vorhaben einzelprojektbezogene Abweichungen vor einem multiprojektbezogenen Hintergrund zu berücksichtigen. Hieraus wird ebenfalls die zentrale Rolle des Multiprojektcontrollings ersichtlich, welches neben der kontinuierlichen Information der betreffenden Einheiten auch eine wichtige Unterstützungsfunktion für die Planung und Steuerung der gesamten Projektelandschaft übernimmt. „Aus Fehlern zu lernen“ ist aufgrund der Unterschiedlichkeit von Projekten und der damit nur begrenzt möglichen Transferierbarkeit von Wissen und Erfahrungen auf Folgeprojekte sicherlich keine einfache Vorgabe. Dennoch ist es für Unternehmungen von zentraler Bedeutung, den Mutiprojektmanagementprozess als Zyklus zu verstehen. Der Prozess und besonders dessen erfolgreiche Umsetzung bauen auf der Existenz etablierter Projektmanagementstrukturen auf. Nur auf Basis einer Integration von Einzel- und Multiprojektperspektive können die strategischen und operativen Zielsetzungen der Unternehmung in den einzelnen Projekten umgesetzt werden. Der damit angesprochene „Projektmanagement-Reifegrad“ offenbart die geforderte Entwicklung von „projektorientierten“ hin zu „multiprojektorientierten Unternehmungen“. ■ Weiterführende Literaturhinweise Die Ausführungen beziehen sich auf das kürzlich erschienene „Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling: Projekte erfolgreich strukturieren und steuern” sowie die dort zitierte Literatur. Die im Beitrag vorgestellte Konzeption wird im Handbuch in Form einzelner Beiträge sowohl wissenschaftlich als auch durch Praxisberichte und -empfehlungen vertieft. Steinle, C./ Eßeling, V./ Eichenberg, T.: Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling: Projekte erfolgreich strukturieren und steuern. Verlag Erich Schmidt Berlin 2008, 412 S., ISBN: 978-3-503-11035-3, EUR 49,00 Schlagwörter Multiprojektcontrolling, Multiprojektmanagement, Multiprojektorientierung, Projektpriorisierung, strategisches Projektmanagement Autor Prof. Dr. Claus Steinle ist Direktor des Instituts für Unternehmensführung und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Seine Forschungsschwerpunkte sind: Ganzheitliches Management, Unternehmungsvitalisierung, Planung, Kontrolle, Controlling, Personalführung und Ökologieorientierung des Managements. Autorin Verena Eßeling ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Unternehmensführung und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Forschungsschwerpunkte im Bereich des strategischen Projektmanagements und des Multiprojektmanagements. Autor Dr. Timm Eichenberg ist Personalentwickler im Bereich Human Resources Development & Change Management der E.ON IS GmbH in Hannover. Zuvor war er am Institut für Unternehmensführung und Organisation der Leibniz Universität Hannover tätig, wo er im Bereich Leadership und internationales Management promovierte. Zudem ist er als freier Dozent tätig. Anschrift der Autoren Prof. Dr. Claus Steinle Institut für Unternehmensführung und Organisation Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Leibniz Universität Hannover Königsworther Platz 1, D-30169 Hannover Tel.: 05 11/ 7 62-56 38, Fax: 05 11/ 7 62-56 37 E-Mail: claus.steinle@ufo.uni-hannover.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 67 PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 67 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 68 WISSEN Der Autor war vor Jahren einer der ersten, der Rechtsfragen im Zusammenhang mit IT-Verträgen behandelt hat. Nunmehr betrachtet er die IT-Welt aus der entgegengesetzten Perspektive, nämlich aus der des IT-Projektfachmanns. Für diesen bereitet er das Vertragsrecht in verständlicher Form auf. Das Buch ist also für IT-Fachleute geschrieben. Der Autor schöpft dabei aus seiner langjährigen Erfahrung in der praktischen Organisation des Vertragswesens bei IT-Projekten. Verdienstvoll in diesem Rahmen ist die Darstellung von „Grundlagen für den Abschluss und die Durchführung von Verträgen“ für den juristischen Laien in Teil I, nämlich insbesondere die Darstellung der Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB), die Beweislastverteilung im Streitfall, das Verhältnis von Angebot (Antrag) und Annahme, der heutzutage aktuelle Vertragsabschluss mit Telekommunikationsmitteln und das kaufmännische Bestätigungsschreiben. Diese Probleme bei der Anbahnung und dem Abschluss von Verträgen muss jeder Projektfachmann, auch der nicht juristisch vorgebildete Fachmann, beherrschen. Weitere juristische Begriffe werden erläutert, die bei der Abwicklung von Verträgen relevant werden, zum Beispiel Haftung, Fälligkeit, Verzug, Schadensersatz im Zusammenhang mit Vertragsstrafe, Zurückbehaltungsrecht, Verjährung und Erfüllungsort/ Leistungsort. Ein eigenes Kapitel stellt die relevanten Schutzrechte bei Softwareprogrammen dar (Patent-, Urheber-, Marken- und Wettbewerbsrecht). Die vielen Beispiele aus der Praxis machen die Begriffe bildhaft. Der Autor trägt einem Bedürfnis aus der Praxis Rechnung, nämlich juristische Grundlagen und Begriffe verständlich darzustellen. Jeder IT-Fachmann, der mit Verträgen arbeitet, tut sich leichter, wenn er diese Vertragsgrundlagen verinnerlicht hat. In Teil II, der mit „Die einzelnen Vertragstypen“ benannt ist, ist die Bezeichnung etwas irreführend. Im juristischen Sinne geht es hier nicht primär um einzelne Vertragstypen, zum Beispiel Kauf-, Dienst- und Werkverträge, sondern um die Anwendung dieser juristischen Typen auf einzelne Vertragssituationen. In diesem Sinne referiert der Autor über die Bedeutung von Verträgen im Projekt. Einzelne Vertragssituationen werden mit ihren praktischen und juristischen Verästelungen dargestellt, zum Beispiel das Verhältnis von Generalunternehmer und Unterauftragnehmer, die Beschaffung, Installation und Inbetriebnahme von IT-Anlagen, der gewöhnliche Ablauf von Projekten und die Rechtsfolgen bei Mängeln. Dieser Aufbau impliziert, dass eine gewisse Redundanz auftritt, zum Beispiel bei den Rechtsfolgen bei Mängeln. Diese werden jeweils einzeln - bezogen auf die praktische Situation - abgehandelt, obwohl der rechtliche Gehalt gleich ist. Als Nachschlagewerk konzipiert, enthält der Teil II viele Verweisungen auf andere Veröffentlichungen des Autors oder auf weitere Informationen dazu im Internet. Dadurch ist das Lesen dieses Texts schwieriger als von Teil I. Er setzt auch voraus, dass die weiteren Veröffentlichungen des Autors greifbar sind. Insgesamt ist das Buch ein für IT-Projektmanager und Vertragsmanager hervorragend geeignetes Werk. Insbesondere der Teil I - Grundlagen für den Abschluss und die Durchführung von Verträgen - überzeugt durch Praxisnähe und gute Lesbarkeit. Auch das Nachschlagewerk in Teil II ist für den IT- Vertragsmanager nützlich, da er anhand von Beispielen seine eigene Situation im Projekt mit einer Standardsituation vergleichen kann. Unter diesem Aspekt stellt sich die Frage, ob der Autor in einer zukünftigen Veröffentlichung sein Wissen aus Praxis und Recht nicht gleich als Nachschlagewerk, also als Lexikon in alphabetischer Folge, darstellen sollte. Alle wesentlichen, aus der Praxis hergeleiteten Konstellationen könnten auf diese Weise schnell aufgefunden und nachgeschlagen werden. Schließlich sind die Anhänge „Einführung in das juristische Denken“ und „Schwierigkeiten für Nichtjuristen, mit dem Vertragsrecht und mit Juristen umzugehen“ eine lehrreiche Darstellung der Schwierigkeiten im Umgang von Nichtjuristen mit Juristen und umgekehrt. Auch dieser Teil ist praxisbezogen und sehr lesenswert. Wer dieses Buch als IT-Projekt- und Vertragsmanager zur Hand nimmt, eröffnet sich selbst die Möglichkeit, sein angelerntes Vertrags- und Seminarwissen zu vertiefen. Der Leser sollte nach der Lektüre in der Lage sein, mit Kollegen, aber auch mit den Juristen aus seinem Hause oder den Gegnern fachgerecht zu diskutieren. Kurt E. Weber ■ Buchbesprechung Rechtliche Grundlagen bei IT-Verträgen Zahrnt, Ch.: IT-Projektverträge: Rechtliche Grundlagen. dpunkt.verlag, Heidelberg 2008, ISBN 978-3-89864-474-7, 434 S., EUR 49,- PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 68 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 69 Großbritannien, Du hast es besser, möchte man nach der Lektüre dieses Buches bewundernd sagen. Ich habe in den letzten 20 Jahren unzählige Bücher über Projektmanagement gelesen und bewertet, aber keines hat mir so viel Lesevergnügen bereitet wie dieses. Das hat eine ganze Reihe von Gründen: ❑ Der Autor formuliert zu Beginn Lernziele und stellt hinterher Kontrollfragen. ❑ Er bietet nach jedem Kapitel ein umfangreiches Literaturverzeichnis, in dem sich auch Hinweise auf Artikel in renommierten wirtschaftswissenschaftlichen Zeitschriften wie z. B. der Harvard Business Review finden. Das den Autoren oder potenziellen Verfassern von Projektmanagement-Lehrbüchern zur Mahnung, die immer noch glauben, auf solche Zusammenstellungen verzichten zu können. Außerdem werden viele Hinweise auf informative Websites gegeben. ❑ Der Stoff wird weiter durch die Rubriken „Key Concepts“ und „Critical Considerations“ strukturiert. Am wichtigsten sind freilich die zwei Rubriken: ❑ Project Management in Action und ❑ Insights from Industry. Hier breitet Gardiner eine solche Fülle von Fallstudien und Berichten aus der Praxis aus, dass man sich immer nach der Lektüre des theoretischen Teils auf diese Texte, an die wiederum mit Fragen an den Leser angeknüpft wird, freut. Kurzum, man könnte neidisch und zugleich etwas traurig werden, weil es im deutschsprachigen Raum keine annähernd vergleichbare Publikation gibt. (Von dieser Kritik nimmt der Rezensent seine eigenen Bücher nicht aus.) Neben der äußerst beeindruckenden didaktischen Aufbereitung hat der Autor aber auch fachlich eine ganze Menge zu bieten. Natürlich kommt er in einer als elementares Lehrbuch gedachten Publikation nicht um die Darstellung konventionellen Lehrstoffs herum, wie etwa des Projektstrukturplans oder der Netzplantechnik. Gelegentlich leistet er sich auch einen Tribut an Themen, die ich nicht für sehr praxisrelevant halte, so etwa die Darstellung der Entscheidungsnetztechnik im Rahmen der Projektrisikoanalyse. Aber selbst der ausgesprochene Projektmanagementexperte wird Ausführungen finden, die ihm neue Einsichten vermitteln. Ich möchte hier vor allem das Kapitel „Strategy and Governance“ nennen. Hier geht der Dozent an der School of Management and Languages an der Heriot-Watt University (UK) weit über die meist ziemlich nichtssagenden und unverbindlichen Aussagen hinaus, die üblicherweise selbst in guten Büchern geboten werden. Auch das Kapitel „The Project Manager, Sponsor and other Stakeholders“, um nur noch eines herauszugreifen, kann zur Lektüre wärmstens empfohlen werden. Hervorragend geschrieben und immer informativ sind freilich alle Abschnitte. Der potenzielle Käufer muss allerdings auch gewarnt werden. Das Buch ist für jemand, der gerade einmal ein wenig herumblättern und diagonal lesen will, nicht geeignet. Gardiner macht es dem Leser trotz der schon erwähnten großartigen didaktischen Aufbereitung nicht ganz leicht. Er fordert nämlich ständiges Mitdenken und Mitarbeiten. Wer aber bereit ist, diese Eigenleistung zu erbringen, der hat nach dem Durcharbeiten ein sehr solides und gründliches Wissen über Projektmanagement. Abschließend ein großer Dank an den Verfasser: Sein Buch ist eine einzigartige Werbung für unsere Disziplin. Wer sich davon nicht für Projektmanagement begeistern lässt, dem ist nicht mehr zu helfen. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Project Management: A Strategic Planning Approach Gardiner, P.: Project Management: A Strategic Planning Approach. Palgrave Macmillan, Hampshire, GB, 2005, ISBN: 978-0-333-98222-8, 336 S., EUR 45,99 © 2005 www.first- T r a i n i n g Bereiten Sie sich optimal vor Auf die Projektpraxis und auf internationale Zertifizierungen Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Blended Learning (virtuelles Lernen) mit ibo netCampus® • Nur 8 Präsenztage in Workshops • Abschluss mit einem ibo-Zertifikat Projektmanager/ in • Ausbildungsreihe mit 6 Bausteinen • Insgesamt 18 Präsenztage • Abschluss mit einem ibo-Zertifikat Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. 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Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „Projektmanagement: Durch Zusammenarbeit zum Erfolg! “ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. und 23. Oktober 2008 in Wiesbaden statt. Infos: info@GPM-IPMA.de oder www.pm-forum.de ■ The “APM Project Management Conference - Success through Projects“, organized by the Association for Project Management APM, will take place from 29 th to 30 th of October 2008 in London, UK. Further information: conference@apm.org.uk or www.apm.org.uk/ conference.asp (english) ■ Die Herbsttagung „Leadership und Kommunikation“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management findet am 30. Oktober 2008 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Infos: verein@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ Die Expertentagung „Ressourcenmanagement in der Multiprojektwelt, Praxiserfahrungen - Ausgestaltungsmöglichkeiten - Entwicklungstrends” wird am 7. November 2008 vom Institut für Projektmanagement in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: Tel.: 0 89/ 37 41 25-95 oder www.pminstitut.de ■ The “22 nd IPMA World Congress 2008 - Project Management to run” of the IPMA International Project Management Association is planned from 9 th to 11 th of November 2008 in Roma, Italy. Further information: secretariat@ipmaroma2008.it or www.ipmaroma2008.it (english) ■ The “20 th Annual International Integrated Program Management Conference” of the PMI College of Performance Management will happen from 17 th to 19 th of November 2008 in Alexandria, USA. Further information: dstockton@ndia.org or www.pmi-cpm.org (english) ■ The “16 th Global Project Management Symposium - Project Management at the Centre Stage of Economic Transformation”, organized by the Centre for Excellence in Project Management and Project Management Associates India, will be held from 16 th to 18 th of December 2008 in New Delhi, India. Further information: adesh@cepm.com or www.pma-india.org (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Integriertes Ressourcenmanagement trägt erheblich zu erfolgreicher Projektarbeit bei. Wie es gelingen kann - diese Frage beantwortet die aktuelle GPM-Expertentagung Compact. Unter dem Leitsatz „Ressourcenmanagement in der Multiprojektwelt“ präsentiert die Tagung am 7. November 2008 (Berlin) Ansätze, Konzepte und Praxiserfahrungen. Referieren werden unter anderem PM-Fachleute von Voith Paper, Merck KGaA, KUKA Roboter und Motorola GmbH. Mit Gestaltungs- und Anwendungserfahrungen aus bedeutenden Unternehmen erläutern die Referenten, wie wirkungsvolles Ressourcenmanagement die Profitabilität von Projektportfolios effizient unterstützt. Zudem demonstrieren Projektmanagementspezialisten von Le Bihan, Sciforma und Campana & Schott Softwarelösungen für das Ressourcenmanagement. Hintergrund der Expertentagung: In vielen Projekten führen schlecht gesteuerte Personalressourcen zu Verzögerungen und anderen Beeinträchtigungen des Projekterfolgs. Häufig wird allein noch der Ressourcenmangel verwaltet. „Der richtige Mann am richtigen Platz - und das zur richtigen Zeit, das ist die Devise für effizientes Ressourcenmanagement“, betont Prof. Hasso Reschke, Leiter des PM-Instituts. Der Münchner Experte weiß: „Effizientes Ressourcenmanagement für Projekte gewährleistet Termintreue und ausgeglichene Ressourcenauslastung. Es ist somit kritischer Faktor für den Projekterfolg.“ Zielgruppe der Veranstaltung sind Entscheider im Projektmanagement, Leiter von Project Offices/ Projektmanagementabteilungen, Leiter des Projektcontrollings sowie Programm- und Portfoliomanager. Über die Expertentagung „Ressourcenmanagement in der Multiprojektwelt“ hinaus kündigt das PM-Institut zwei weitere Veranstaltungen an. Die Intensivseminare „Krisenmanagement und Troubleshooting“ am 6. und 7. November 2008 (Frankfurt Neu-Isenburg) sowie „Internationale Projektteams führen“ am 20. und 21. November 2008 (München). Weitere Informationen und Anmeldung beim Institut für Projektmanagement (Veranstalter) unter www. pm-institut.de, Tel. 0 89/ 37 41 25-95 GPM-Tagung zum Ressourcenmanagement in der Multiprojektwelt ❙ Die IPMA International Project Management Association entwickelt sich kontinuierlich weiter - hin zu einem modernen globalen Dachverband der PM-Landesgesellschaften mit dem Motto „World Leader in PM Certification“. Der neu entwickelte Außenauftritt wird konsequent umgesetzt. Er findet bereits zunehmend bei nationalen Einzel- und Firmenmitgliedern seinen Niederschlag, beispielsweise auf Websites und in Publikationen. In diesem Jahr finden turnusgemäß bei IPMA die Neuwahlen für den Vorstand (Executive Board ExBo) und andere Gremien statt. Mit großer Spannung wird von den nationalen Gesellschaften der daraus resultierende Impuls für die Ausrichtung der nächsten Jahre erwartet. Als ersten Schritt hin zu einer weiteren Professionalisierung der Verbandsarbeit wird die IPMA künftig einen Geschäftsführer einsetzen. Weitere Maßnahmen in diesem Portfolio sind die Einrichtung einer EU-Task Force zur Intensivierung der Kontakte und Kooperationen auf Ebene der EU in Brüssel sowie das Bestreben, nach einigen Jahren der Sistierung wieder eine Strategische Kooperationsvereinbarung mit dem US-amerikanischen PMI Project Management Institute abzuschließen. Im Bereich der Zertifizierung sorgen steigende Zertifikatszahlen für zunehmende Akzeptanz der Produktpalette. In den nächsten Jahren gilt es einen starken Zuwachs an Re-Zertifizierungen aufzufangen. Ein neu begonnenes Programm zur internationalen Vernetzung bildet der „International Aktuelles aus der IPMA PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 25.09.2008 13: 26 Uhr Seite 70 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 71 Exchange of Assessors“, bei dem wechselseitig hospitiert wird. Dr. Florian Dörrenberg hat dazu bereits in Dänemark an einem mehrtägigen Zertifizierungsworkshop teilgenommen, von der Schwestergesellschaft PMA hat Robert Herbacek als Gastassessor bei PM-ZERT gewirkt. Aktuell wird derzeit an einem Zertifizierungsmodell für Consultants und einem Assessment für Organisationen gearbeitet. Ähnlich wie bei der Trainerzertifizierung werden auch hier die GPM und PM- ZERT aufgrund der vorangeschrittenen nationalen Entwicklung einen zentralen internationalen Input leisten. Im Bereich des „International Project Management Award“ erfolgt eine kontinuierliche Ausweitung. In Zukunft werden weitere Länder einen nationalen Award anbieten und den internationalen Award fördern. Zudem wird beim 22. IPMA-Weltkongress in Rom mit einer Überraschung im Awardbereich gerechnet. Der 23. IPMA-Weltkongress 2009 wird in Finnland (Helsinki) unter dem Motto „Refresh Yourself“ stattfinden. Themenschwerpunkt bildet die „Human side of projects in modern business“. Der Call for Papers ist publiziert, weitere Informationen sind über die Website www.refresh09.com abrufbar. Ende September traf sich das IPMA-Council (= Delegiertenversammlung) zum halbjährlich stattfindenden dreitägigen Strategie- Meeting. Ein ausführlicher Bericht erfolgt in der Januarausgabe dieser Zeitschrift. Im März 2009 wird dann die GPM erstmals seit über 15 Jahren Gastgeber des Council- Meetings sein. F. Dörrenberg, M. Gessler, W. Schmehr ■ The “6 th NASA Project Management Challenge Conference - Connect and Discover” will take place from 24 th to 25 th of February 2009 in Daytona Beach, Forida, USA. Further information: Dorothy. J.Tiffany@nasa.gov or http: / / pmchallenge.gsfc. nasa.gov (english) ■ Die Konferenz „Software Engineering 2009“ der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI) wird vom 2. bis 6. März 2009 vom Fraunhofer Institut für Experimentelles Software Engineering IESE in Kaiserslautern organisiert. Weitere Infos: se2009@iese. fraunhofer.de oder www.se2009.de ■ Der „Deutsche Project Excellence Award 2008“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 22. Oktober 2008 in Wiesbaden verliehen. ■ Die Veranstaltung „Projektmanagement wirkungsvoll implementieren und schrittweise verbessern“ vom 5. bis 7. November 2008 in München richtet sich an Entwicklungs- und Projektleiter, Führungskräfte, Organisatoren, Projektkoordinatoren und Projektcontroller. Die Anwendung des Projektmanagements muss kontinuierlich optimiert werden. Darum werden in diesem Seminar bereits eingesetzte Methoden überprüft und es wird aufgezeigt, wie neue Methoden die Effizienz von Projekten steigern können. ■ Während des „Projektleiter-Trainings“ vom 24. bis 26. November 2008 in Köln lernen die Teilnehmer, welche nicht sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes zu verbessern. Durch praxisbezogene Übungen wird der Umgang mit Führungsproblemen geschult. ■ Nach dem Besuch des Grundlagenseminars „Projekte planen und kontrollieren“ vom 10. bis 12. Dezember 2008 in Frankfurt wissen Sie, worauf es beim Projektstart ankommt. Sie sind in der Lage, Ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, zu strukturieren und abzugrenzen. Die Referenten vermitteln anhand von Fallbeispielen, wie man einen Ablaufplan erstellt, Meilensteine definiert und mithilfe der Netzplantechnik Termine plant und überwacht. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM-Seminare Award/ Studienpreis + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. ❙ Das Training der Zukunft scheint ohne kombinierte Maßnahmen aus Training und „On-the-job“-Maßnahmen nicht mehr auszukommen. Dies belegen die Zahlen der Studie „Weiterbildungsszene Deutschland 2008“ aus dem Verlag manager- Seminare (Bonn). 2007 war für die Weiterbildungsbranche ein gutes Jahr. „Der Markt zieht klar an“, „Auch der Mittelstand gibt für Training, Coaching und Beratung wieder mehr aus“ lauten typische Statements von Weiterbildungsanbietern. Alternativen zu wenig effektiven Weiterbildungsformaten sind gefragt. Blended- Learning-Konzepte, arbeitsplatznahe Maßnahmen, betriebsinterne Förderkreise, intern organisierte Trainings und Schulungen sowie die gezielte Auswahl förderungswürdiger Mitarbeiter sind dabei nur einige Stichworte, die die Unternehmen nennen, um ihre Weiterbildung künftig produktiver zu gestalten. Der Trend geht weg vom Training, hin zu kombinierten Maßnahmen von Training, Mitarbeiter-Coaching und Prozessbegleitung, so die Beobachtung. Der Fachverlag managerSeminare präsentiert zum zwölften Mal in Folge die Trendstudie „Weiterbildungsszene Deutschland 2008“ mit aktuellen Marktdaten und Einschätzungen der Anbieter wie auch der nachfragenden Unternehmen. Die Studie richtet sich an Trainer, Bildungseinrichtungen, Personalentscheider sowie an Unternehmensberater. Weiterbildung im Aufwind PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 25.09.2008 13: 26 Uhr Seite 71 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 72 GPM INTERN Der von der gfo Gesellschaft für Organisation eingebrachte Beitrag lautete „Projekte im Spannungsfeld zu Funktionen/ Hierarchien; Strukturkonflikte“, Referent war Herr Andreas Kobauer. Schwerpunkte seiner Ausführungen waren ❑ Sind Konflikte grundsätzlich negativ? Konflikte können auch zu positiven Veränderungen führen. ❑ Erläuterung der vier Ursachenkategorien für Konfliktpotenziale/ Spannungsfelder ■ Konflikte auf der Sachebene ■ Psychosoziale Konflikte ■ Prozessbedingte Konflikte sowie ■ Kulturell bedingte Konflikte Für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. sprach Frau Angela Werner, Continental AG, zum Thema „Projektmanagement in der neuen Continental AG, Chancen und Risiken der Projektarbeit in Zeiten der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens“. Frau Werner berichtete offen über auftretende Schwierigkeiten und fehlende Bereitschaft zur Veränderung im bisherigen Projektmanagementsystem. Der Zusammenschluss mit Siemens VDO brachte in diesem Punkt Bewegung und führte zu einem neuen Ansatz im Projektmanagement der neuen Continental AG. Die Perspektive der GI Gesellschaft für Informatik vertrat Frau Dr. Beatrix Palt mit dem Beitrag „Risikomanagement und Kennzahlen zur vorausschauenden Identifikation, Vermeidung und Behebung von Krisen - oder wie das Kamel durch das Nadelöhr passt“. Frau Palt plädierte dafür, Kennzahlen nicht als unumstößliche Wahrheit anzunehmen, sondern die Projektsituation aus ganzheitlicher Sicht zu betrachten und Kennzahlen nur als einen Anstoß zu nutzen. Prof. Dr. Claus Steinle von der Leibniz Universität Hannover führte im Überblick in das gesamte Thema ein und schuf somit eine Klammer über die nachfolgenden Beiträge. Im Schlusswort beleuchtete er nochmals die Kernaussagen der vorangegangenen Referate. Die sehr positive Resonanz auf diese Veranstaltung ermutigt die kooperierenden Verbände dazu, bereits die nächste, die dritte Veranstaltung zum Jahresende ins Auge zu fassen. Berekat Karavul für die GPM Region Hannover GPM-Mitglieder: 4.623 Davon Firmenmitglieder: 232 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 10.940 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 14.600 Stand: 31. 8. 2008 + + + + + + + + + + + + + + + ❙ Im April fand die Kooperationsveranstaltung der in der Region Hannover kooperierenden Verbände GABAL, GPM, gfo, GI und VDI sowie der Leibniz Universität Hannover statt. Das Thema stieß auf so hohe Resonanz, dass nicht alle Interessenten zu der Veranstaltung, die für über 100 Personen geplant war, auch eingelassen werden konnten. Viele der Teilnehmer hatten bereits selbst Projekte geleitet oder aktiv begleitet, die nicht reibungslos verliefen, und wollten deshalb auch mehr über die Hintergründe zu Problemfeldern erfahren. Denn es scheint so, als ob Krisen und Konflikte ein „naturgemäßer“ Bestandteil von Projekten sind, wie das Ringen um finanzielle und personelle Ressourcen, Widerstände gegen Veränderungen oder die Terminsituation. Zu dem Themenkreis hatten die Kooperationspartner ihre Beiträge aus den unterschiedlichen Perspektiven ihrer Verbandsarbeit abgestimmt. GABAL stellte die Frage: „Wie geht es den Menschen in diesen Situationen, wie können sie damit umgehen? “ Im Beitrag „Krisen und Konflikte - Menschen in Projekten“ berichtete Herr Dirk Voigt über Aspekte typischen Verhaltens von Menschen in Projekten in Anlehnung an das Trauermodell von Kübler-Ross: ❑ Fassungslosigkeit - Das kann nicht sein! Das schaffen wir nie! ❑ Aggressivität - Dann mache ich halt meinen Job in der Abteilung ... ❑ Rückzug - Die müssten uns einfach mehr Zeit & Geld geben, dann schaffen wir das schon ... ❑ Abwägen - Wenn wir jetzt neu starten, dann können wir es schaffen! ❑ Zustimmung - Einerseits eher hoffnungslos, andererseits ein spannendes Projekt. Kooperationsveranstaltung der GPM Region Hannover: Krisen und Konflikte im Projekt: erkennen, analysieren und lösen Foto: Berekat Karavul Prof. Dr. Claus Steinle führte in das Thema der Veranstaltung ein. PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 72 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 73 ❙ Am 26. Juni war es wieder so weit: Der Donnerstag in der Kieler Woche gehört wieder der GPM! Auch in diesem Jahr haben wir die JAN HUYGEN für uns gechartert. Das Schiff ist eine Koftjalk und wurde 1908/ 09 für die segelnde Küstenfrachtfahrt gebaut. Von der damaligen Flotte dieses Schiffstyps gibt es heute nur noch sechs Schiffe; die JAN HUYGEN gilt unter Kennern als die am schönsten restaurierte Koftjalk. Dieses Jahr hatten wir Glück mit dem Wetter: Wir hatten den mildesten Abend der Kieler Woche für unsere Abendfahrt ausgesucht! Gerade als wir das Hafenbecken verließen, fuhr die Göteborg-Fähre im Abendsonnenschein an uns vorbei. Welch wunderschöner Blick auf die innere Kieler Förde! Bei entspannten Gesprächen genossen die Teilnehmer und Teilnehmerinnen den schönen Abend auf Wasser. Bei manch einem mögen sich Urlaubsgefühle eingestellt haben … Barbara Schramm-Braun passgenauen Qualifikation angehender Führungskräfte“, so Prof. Dr. Horst Kasselmann, Direktor der Berufsakademie. Weitergehende Informationen erhalten Sie bei Prof. Dr. Doris Weßels, Fachbereichsleiterin Wirtschaftsinformatik an der Berufsakademie Kiel und Leiterin der GPM Region Kiel, E-Mail: d.wessels@GPM-IPMA.de 2. Kieler-Woche-Fahrt der Region Kiel Foto: RG Kiel Skipper Herman erläutert den Mitgliedern der GPM Region Kiel sein Schiff Kostenloses Webinar: „Erfolgreiches Projektmanagement mit RPlan“ Nächster Termin: 13. November 2008. Anmeldung unter www.actano.de / webinare Die Projektmanagement-Software RPlan von ACTANO ist weltweit bei über 87.500 Anwendern im Einsatz. Erhöhen auch Sie Ihre Planungsqualität! Kooperatives Projektmanagement mit RPlan Anzeige ❙ Mit einer Rekordzahl von 20 Zertifikanten ist die Berufsakademie der Wirtschaftsakademie Schleswig- Holstein als „Center of Excellence“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, weiter auf dem Vormarsch, um ihre Studierenden zu professionellen Projektmanagern auszubilden. Innovationsfähigkeit wird umfangreichen Studien zufolge künftig immer stärker mit Kompetenzen im Projektmanagement verknüpft sein und auf diesen beruhen. „Diesen Trend sehen wir und berücksichtigen ihn offensiv in unseren Lehrplänen. Zusammen mit den Kooperations unternehmen arbeiten wir als Berufsakademie in einer bewährten und zuverlässigen Partnerschaft an der Projektmanagementqualifizierung an der Wirtschaftsakademie Kiel weiter auf dem Vormarsch PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 73 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 74 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Die neue IPMA Competence Baseline - Anforderungen an Qualifizierung und Zertifizierung; Prof. Dr. Michael Gessler und Eugenie Blass M. A., Universität Bremen Doppelvortrag: „Schauspieltricks für Nicht-Schauspieler“ und „Interkulturelle Kommunikation - Brücken und Barrieren im internationalen Projektmanagement“; Jost Meyer, Theaterakademie, Köln/ Dr.-Ing. Stephan Petersen, GTT-Technologies mbH, Herzogenrath, und freiberuflicher Trainer für interkulturelle Kommunikation, Aachen Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen 14.10.2008 18.00 Uhr 9.12.2008 18.00 Uhr Augsburg PM Insight „Ehrenamt & Qualität - über Qualitätsmanagement zum ProjektMANAGEMENT“; Ralf Nachtmann und Wolfgang Mütz, Kompetenzzentrum Ehrenamt & Qualität (EQ) des DRK-Generalsekretariats, Berlin Hochschule für angewandte Wissenschaften, Fachhochschule Augsburg, Raum H 1.28, An der Fachhochschule 1, Augsburg 29.10.2008 18.00 Uhr Bremen 5. Bremer Projektmanagement-Stammtisch; Leitung der GPM Region Bremen Aufbau und Betrieb eines Project Office; Hanno Saathoff, Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt Haus am Walde, Kuhgraben 2, Bremen IPMI - Institut für Projektmanagement und Innovation, Wilhelm-Herbst-Straße 12, Bremen 29.10.2008 18.00 Uhr 6.11.2008 18.00 Uhr Chemnitz/ Dresden GPM Session zur gemeinsamen Projektentwicklung zwischen Wirtschaft und Hochschule; Prof. Dr. Christian Schumann, Zwickau Westsächsische Hochschule Zwickau, Aula Ring im Gebäudekomplex Dr.-Friedrichs-Ring 2B/ Peter-Breuer-Straße 3, Zwickau 3.11.2008 14.30 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Interkulturelles Projektmanagement; Dr. Katharina Kettner, wave-concepts, Bochum IT-Center Dortmund GmbH, Otto-Hahn-Straße 19, Dortmund 12.11.2008 18.00 Uhr Düsseldorf Projektmanagement-Software Standard vs. Individual; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München Innovation als Resultat von Projekten - eine systemtheoretische Betrachtung; Reinhard P. Oechtering, merathor Informatik Projektberatung, Düsseldorf Herausforderungen für das Risikomanagement in internationalen Projekten; Heidrun Reckert, IT-Beratung Reckert, Wuppertal modulo3 GmbH, Grünstraße 32a, Meerbusch LDS NRW, Raum M 15.12, Mauerstraße 51, Düsseldorf modulo3 GmbH 27.10.2008 18.00 Uhr 24.11.2008 18.30 Uhr 5.1.2009 18.30 Uhr Friedrichshafen Standards im Projektmanagement - Fluch oder Segen? ; Reinhard Wagner, Euro Engineering AG, München, Vorstandsmitglied der GPM Aufwandabschätzungen in IT-Projekten; Manfred Bundschuh, AXA Colonia Versicherungs AG, Köln, Vorstandsvorsitzender der DASMA e. V. (Deutschsprachiger Anwenderverband für Software-Metriken und Aufwandsschätzung) Kultur- & Congress-Centrum Graf-Zeppelin- Haus (GZH), Kapitän-Flemming-Zimmer, Olgastraße 20, Friedrichshafen Competence Park Friedrichshafen, Otto-Lilienthal-Straße 2, Friedrichshafen 24.10.2008 19.00 Uhr 20.11.2008 18.00 Uhr Hamburg Großprojekte erfolgreich führen - welche Kompetenzen zählen wirklich? Dr. Matthias A. Grimm, project excellence development (p-e-d), Hamburg Halle 13 - Das Freizeit- und Kommunikationszentrum der Hamburger Hochbahn, Hellbrooksstraße 2, Hamburg 8.12.2008 18.00 Uhr Karlsruhe Wie sich Teams agil bilden können - Praxiserfahrungen aus dem „Projektmanagement-Labor“ der BA Lörrach; Prof. Dr. Eckhart Hanser, BA Lörrach Projekte mit dem V-Modell XT abwickeln - Das V-Modell XT - Agilität und Modellierung leicht gemacht? Prof. Dr. Andreas Rausch, Technische Universität, Clausthal MIRO Mineralölraffinerie, Nördliche Raffineriestraße 1, Karlsruhe Universität, Fakultät für Informatik, Raum 101 im UG, Am Fasanengarten 5, Karlsruhe 16.10.2008 18.15 Uhr 13.11.2008 18.30 Uhr Kiel Projektmanagement-„Update“: Trends im Projektmanagement; Prof. Dr. Doris Weßels, FH Kiel Prozesskompetenz: DIE soziale Kompetenz in der Projektarbeit; Daniela Mayrshofer, CONSENSA Projektberatung GmbH & Co. KG, Hamburg 3. Kaminabend der GPM Region Kiel; Leitung der GPM Region Kiel Coaching - Irrtümer und Chancen; Iris Kasperek Bei Redaktionsschluss noch offen! Bitte besuchen Sie www.GPM-IPMA.de Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein, Hans-Detlev-Prien-Straße 10, Kiel Restaurant „September“, Alte Lübecker Chaussee 27, Kiel Bei Redaktionsschluss noch offen! Bitte besuchen Sie www.GPM-IPMA.de 6.11.2008 18.00 Uhr 2.12.2008 18.00 Uhr 10.12.2008 18.00 Uhr 15.1.2009 18.00 Uhr Köln Risikomanagement - Stiefkind oder Königsdisziplin des Projektmanagements; Thorsten Wilkens, DEVK Versicherungen, Köln DEVK Versicherungen, Riehler Straße 190, Köln 20.11.2008 18.00 Uhr Leipzig/ Halle Risikomanagement in Projekten; Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider, PMC+T Berlin, Mitglied der Regionalleitung der GPM in Berlin und Leiter der GPM Fachgruppe „Risikomanagement“ Projektmanagement in Unternehmen; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München ZAW Zentrum für Aus- und Weiterbildung Leipzig GmbH, Gesellschaft der IHK zu Leipzig, RAUM E07 (neues Gebäude), Bogislawstraße 20, Leipzig ZAW Zentrum für Aus- und Weiterbildung Leipzig GmbH, Gesellschaft der IHK zu Leipzig 23.10.2008 18.00 Uhr 11.11.2008 18.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 74 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 75 + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM TÜV SÜD Akademie GmbH www.tuev-sued.de/ akademie Ulrike Brendle, Produktmanager Ulrike.Brendle@tuev-sued.de Die TÜV SÜD Akademie ist mit 110.000 Teilnehmern und 400 topaktuellen Seminarthemen das führende europäische Schulungsunternehmen. Seit über 20 Jahren vermitteln die Fachexperten des TÜV SÜD Konzerns praxisbewährtes Wissen u. a. in den Bereichen Führung, Management, Informationstechnologie, Anlagen- und Umwelttechnik, Medizin und Gesundheit und Neue Technologien. Um unseren Kunden im Projektmanagement eine stufenweise, flexibel buchbare Aus- und Weiterbildung anzubieten, hat die TÜV SÜD Akademie ein modulares, von erfahrenen Projektmanagementspezialisten gestaltetes Lehrgangskonzept entwickelt: Es ermöglicht den Teilnehmern ihren Vorkenntnissen entsprechend einzusteigen und Modul für Modul die gewünschte Qualifikation zu erreichen - von der Basisausbildung über den Abschluss Projektleiter/ -in TÜV SÜD bis zur Vorbereitung auf eine GPM-Zertifizierung (Level D und Level C). Die TÜV SÜD Akademie hat wie die GPM das Ziel, die Anwendung von Projektmanagement zu fördern. Über die GPM-Plattform nehmen wir am interdisziplinären Austausch von Wirtschaft und Hochschulen teil: Einerseits können wir so unseren Erfahrungsschatz einbringen, andererseits garantiert sie unseren PM-Lehrgängen aktuellstes Fachverband-Know-how. ARITHNEA GmbH http: / / www.arithnea.de Olaf Kleidon olaf.kleidon@arithnea.de ARITHNEA realisiert als IT-Dienstleister effiziente, internetbasierte E-Business-Lösungen und betreut Kunden von der Analyse und Konzeption über die Realisation bis hin zum Betrieb und der laufenden Administration. Effiziente Durchführung komplexer IT-Projekte, Gewährleistung des Kosten- und Zeitrahmens sowie der Qualität. Anlaufstelle für die Weiterentwicklung von Projektmanagementstandards. Daimler Protics GmbH www.daimler-protics.com info-daimler-protics@daimler.com Produkt- und Vertriebsdatenmanagement, Consulting-Tätigkeiten, Projektunterstützung in den Bereichen Entwicklung, Produktion, Vertrieb und After Sales. Aufgabe des Projektmanagements ist es, unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen Zeit, Budget, Leistung und Qualität den Projektablauf optimal zu planen, zu kontrollieren und somit ein erfolgreiches Projektergebnis sicherzustellen. Um sicher erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen, führt die Daimler Protics alle Projekte nach der bewährten Houston-Methode durch. Dies umfasst das Projektmanagement für Dokumentationssysteme, Produktinformationssysteme und Kundeninformationssysteme. Erfahrungsaustausch, regelmäßige Informationen zum Thema Projektmanagement und Mitgliedschaft als thematischer Multiplikator. GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Mannheim/ Ludwigshafen Gefährdete IT-Projekte wieder auf Kurs bringen! Claudia Bretzke, Projektmanagement und IT-Beratung, Darmstadt Neue Methoden in Projekten durch den Einfluss des internationalen Contract- und Claimsmanagement; Ralf Budde, Contract Tools GmbH, Frankfurt Hochschule Mannheim, Paul-Wittsack-Straße 10, Mannheim ALSTOM Power Generation AG, Boveriestraße 22, Mannheim 29.10.2008 18.00 Uhr 26.11.2008 18.00 Uhr München Wie können wir Konfrontation vermeiden und zur Einigung kommen? Rainer Hintz, RHC-Coaching, München Ev.-Luth. Kirche, Gerhart-Hauptmann-Str. 10, Maria-Magdalena-Haus, Großer Saal, Unterschleißheim 14.10.2008 18.00 Uhr Regensburg Mit Menschenkenntnis Projekte souverän lenken; Dipl.-Ing. Manfred J. Lorenz, Weltrekordhalter im Citymemo Steigert Projektmanagement den Unternehmenserfolg? Sabine Peipe, SPC Strategie Projektmanagement Controlling, Walheim PM-Software Standard vs. Individual - Can Do - die neue Generation von PM-Software; Thomas Schlereth, Kapuzinerstraße 9D, München Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Raum V.34, Bajuwarenstraße 4, Regensburg (Einfahrt und Eingang Schwabenstraße nutzen) Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Raum V.34 Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Raum V.34 15.10.2008 18.00 Uhr 10.11.2008 18.00 Uhr 2.12.2008 18.00 Uhr Saarbrücken Das Zusammenwirken von Projektmanagement und Solution Development im Rahmen von Projekten der ZF Informatik; Dieter Könes, ZF Getriebe GmbH, Saarbrücken eXirius GmbH, Hochstraße 59 (Saarterrassen), Saarbrücken 18.11.2008 18.30 Uhr Weimar Die Baupiloten - wie Architekturstudenten den Abflug in die Praxis lernen - Ein experimentelles LehrProjekt der TU Berlin stellt sich vor; Susanne Hofmann, die Baupiloten - TU Berlin apropro siegfried haarbeck projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar 14.11.2008 19.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de Akademie PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 75 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 76 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder Anja Thiel, Thiel & Partner Personnel development (Berlin), Arithnea GmbH (Taufkirchen), ARNO GmbH (Wolfschlugen), arvato direct services BA der Bertelsmann AG (Gütersloh), BMC GmbH & Co. KG (Nürnberg), Daimler Protics GmbH (Stuttgart), GfD Gesellschaft für Datenverarbeitung mbH (Wermelskirchen), Hügle, Paul & Partner Unternehmensberater (Saarbrücken), Metier Academy GmbH (München), MPC management project consulting GmbH (Bonn), NEUSTA GmbH (Bremen), oose Innovative Informatik GmbH (Hamburg), PfalzKom Gesellschaft für Telekommunikation mbH (Ludwigshafen), project inline GmbH (Wiesbaden), Tanner AG (Lindau), TRAFFIX Network Partner GmbH (Hamburg), Twentyone GmbH (Dresden), VHV-Gruppe (Hannover) Neue persönliche Mitglieder M. Arold (Ansbach), B. Aufermann (Herzogenrath), W.-D. Bargmann (Mülheim), T. Bittner (Wiesbaden), E. Blass (Aachen), Dr. H. Dech (CH-Zürich), St. Dietrich (Höchberg), Y. Dogan (Buseck), P. Eglhofer (Wendlingen), G. Engstle (Heilbronn), P. Fechter (Hergenrath), R. Freudenthal (Frankfurt), T. Froese (Schwarzenbek), S. Geschwind (Wiesbaden), Dr. K. Ghahari (Köln), Dr. K. P. Gnamien (CI-Abijdan), P. Gnau (Heiligenhaus), D. Grabisch (Mannheim), Dr. W. Grever (Erlangen), R. Grützner (Stuttgart), C. Hainsch (München), S. Hauenstein (Nürnberg), S. Hauer (München), Dr. M. Heinrichowski (Hamburg), W. Holler (Ettlingen), J.-U. Holthaus (Münster), F.-J. Höping (Münster), A. Kahlich (Idar-Oberstein), B. Keiner (Winnenden), Dr. M. Keiser (Visbek), G. Kittlaus (München), M. Klein (Gütersloh), T. Kleinhanß (Mainz), G. Köder-Weiss (Abtsgmünd), St. Kokemüller (Bremen), St. Kreichelt (Bielefeld), M. Kreisch (Mannheim), Dr. J. Krueger (Kirchbarkau), M. Lachmann (München), P. Laubach (Münster), H. Lewandowski-Rothe (Münster), K. Lischke (Leipzig), B. Lucht (Berlin), R. W. Ludwig (Mühltal), H. Lukácsi (Bernau), D. Lütticken (Zweibrücken), E. Mentgen-Schröder (Aachen), P. Müller (München), P. Mundel (Neuss), F. Orthey (Wiesbaden), R. Osterholt (Bonn), T. Picker (Aachen), V. Preisberg (Calw), G. Quast (Wedel), A. Reichenberg (Berlin), Dr. Chr. Rüppell (Unna), G. Ruske (Hildesheim), Dr. I. Schiering (Braunschweig), Dr. B. Schliepe (Berlin), B. Scholze (Osterode am Harz), R. Schramm (Tübingen), M. Schwope (Dresden), A.-M. Selignow (Berlin), O. Sikora (Wesseling), Dr. M. Smith (Neuburg), M. Stöcker (Kleinsendelbach), A. Storck (Rödermark), M. Surges (Herzogenaurach), M. Tost (Nuthetal), St. Wappler (Zwönitz), R. Wascher (Berlin), F. Weckerle (Stuttgart), D. Weiss (Augsburg), G. Wermerskirch (Berlin), D. Wieck (Frankfurt), J. Wiegmann (Stuttgart), T. Wirger (Castrop- Rauxel), St. Wolf (Herrenberg), F. Wolfsecker (Geisenhausen), D.-K. Yoo (Leinfelden-Echterdingen), M. Zaglas (München), T. Zähr (Berlin), U. Zapf (Ahnatal), R. Zusann (Ubstadt-Weiher) Neue studentische Mitglieder M. Augustin (Blieskastel), F. M. Borst (Stuttgart), O. Chomiak (Hoppstädten-Weiersbach), M. Finkler (Hasborn), K. Ghanem (Aachen), M. Hartmann (Göttingen), P. Höfinghoff (Dortmund), S. Kehrein (Trippstadt), S.-M. Kuhn (Schiffweiler), H. Leicht (Hofheim), J. Manderscheid (Homburg), M. Moritz (Erbringen), A. Ott (Friedberg), M. Taller (Saarbrücken), Y.-T. von Trotha (Lübeck), P. Wiesbaum (Bremen), A. Zeller (Saarbrücken), M. Zielinski (Hamburg) + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM oose Innovative Informatik GmbH www.oose.de Christian Weiss (Geschäftsführer), christian.weiss@oose.de Bernd Oestereich (Geschäftsführer), bernd.oestereich@oose.de Die oose Innovative Informatik GmbH ist spezialisiert auf hochwertige Coaching-Dienstleistungen und Seminare in den Bereichen Projektmanagement, System-, Geschäfts- und Softwareentwicklung. Seit über zehn Jahren unterstützen, beraten und begleiten wir branchenübergreifend namhafte Kunden. Wir transferieren dabei Erfahrungswissen und befähigen auf diese Weise unsere Kunden und deren Mitarbeiter, systematisch eine eigenständige Verbesserung ihrer Arbeit zu erzielen. Unsere Spezialität ist die Einführung agiler und iterativer Projektmanagementverfahren speziell für Groß- und Megaprojekte der IT, inklusive des dazugehörigen Change Managements. Weitere Schwerpunkte sind Requirements Engineering, Entwicklungsmethodik und Business Management. Wir arbeiten aktiv in verschiedenen nationalen und internationalen Standardisierungsgremien und Expertennetzwerken mit. Als Mitorganisator der von der GPM regelmäßig veranstalteten interPM stehen wir schon länger im fachlichen, persönlichen und organisatorischen Austausch mit der GPM und vielen GPM-Mitgliedern. Versicherungskammer Bayern www.vkb.de Marina Kramer marina.kramer@vkb.de Die Versicherungskammer Bayern ist die größte öffentlich-rechtliche Versicherung in Deutschland und bietet einen Rundum-Versicherungsschutz für Personen und Sach. Professionelles Projektmanagement hat eine hohe Bedeutung in der VKB. Die Projektmanagementkompetenzen werden in spezifischen Organisationseinheiten gebündelt und der Projektmanagementprozess unterliegt einer kontinuierlichen Optimierung. Die VKB sieht in der GPM einen auf Projektmanagement spezialisierten Partner, der einen fachlichen Expertenaustausch durch Veranstaltungen und Arbeitsgruppen ermöglicht. TANNER AG www.tanner.de Dr. Sven Bergert sven.bergert@tanner.de Dienstleister für Technische Dokumentation, Dokumentenmanagement, Produktkataloge und Informationsmanagement. Als Dienstleistungsunternehmen ist TANNER für seine Kunden fast ausschließlich im Projektgeschäft tätig. Qualifizierte Weiterbildungsangebote und aktuelle Informationsbereitstellung PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 76 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 77 SPM INTERN Zertifzierungswesen im Projektmanagement Bei der diesjährigen Jahresversammlung der spm im Frühjahr präsentierte Prof. Dr. Norbert Thom sein kürzlich erstelltes Gutachten zur Zertifizierung im Projektmanagement. Anschließend fand eine Podiumsdiskussion mit Vertretern aller in der Schweiz gängigen Zertifizierungsmethoden (IPMA, PMI und HERMES) statt. Anbei einige Auszüge aus dem Gutachten: Die Zertifikate des PMI sind im Wesentlichen reine Prüfungszertifikate. Vernachlässigt man die Zulassungsbedingungen, die ein Mindestmaß an Erfahrung voraussetzen, und das sich erst in der Einführungsphase befindende PgMP-Zertifikat, wird das Vorhandensein der PM-Fähigkeiten ausschließlich anhand eines auf Zeitdruck angelegten Multiple-Choice-Tests überprüft. Der Gebrauch von Unterlagen ist untersagt, Wissen ist von herausragender Bedeutung, minutiöses Lernen zwingend notwendig. Die Zertifizierungsverfahren der IPMA sind vielschichtiger und setzen einen anderen Fokus. Offene Fragen sowie die Erlaubnis, beliebige Unterlagen zu verwenden, resultieren in einer realitätsnäheren Prüfungsstruktur. Auf den IPMA-Ebenen C, B und A stehen ein Bericht über ein vom Kandidaten geführtes Projekt bzw. Programm oder Portfolio sowie ein Interview mit dem Kandidaten im Zentrum. Der Kandidat muss nachweisen, dass er sein Wissen bereits in der Praxis überzeugend angewendet hat, aber auch über Verhaltens- und Kontextkompetenzen verfügt, wie zum Beispiel Kommunikationsfähigkeit, Empathie und Integrität. Dadurch ist die Aussagekraft bezüglich der tatsächlichen praktischen Eignung eines Kandidaten deutlich höher einzustufen als bei einer reinen Wissensprüfung. Die Zertifizierungsverfahren des PMI basieren auf dem PMBOK- Guide, einem stark prozessorientierten PM-Standardwerk. Ein strikter methodischer und terminologischer Rahmen wird vorgegeben. Demgegenüber ist der IPMA-Ansatz themenorientiert. Weder eine konkrete Methodik noch eine abschließende Terminologie oder Prozessabfolge wird für verbindlich erklärt. Dies fördert eine differenzierte Auseinandersetzung mit der Materie sowie das Verständnis für kulturelle und regionale Besonderheiten bzw. sparten- und organisationsspezifisches Projektmanagement. Andererseits kann die Kommunikation und Zusammenarbeit von PM-Fachleuten durch einen strikten methodischen und terminologischen Rahmen auf eine einheitliche Grundlage gestellt werden. Dies kann zu signifikanten Effizienzgewinnen führen und für global tätige Konzerne von großem Nutzen sein. Die Anerkennung einzelner Zertifikate ist stark unternehmensspezifisch. Der Nutzen eines projektkarrierenahen Zertifizierungssystems ist als hoch einzustufen. Hier verfügt IPMA derzeit über einen klaren Vorsprung, obwohl PMI in den letzten Jahren auch begonnen hat, Projektkarrieren abzubilden. Die Ausrichtungen der Zertifizierungssysteme von PMI und IPMA sind substanziell verschieden. PMI überzeugt bezüglich Standardisierung bewährter Methoden und Begrifflichkeiten. IPMA gelingt es besser, qualifizierte Erfahrung, Verhaltenskompetenzen und die Fähigkeit „out of the box“ zu denken, zu erfassen und in die Beurteilung der Kandidaten einzubeziehen. Eine generelle Empfehlung lassen die unterschiedlichen Ansätze von IPMA und PMI nicht zu. Ambitionierte Projektmanager sind gut beraten, sich nicht ausschließlich auf eines der beiden Systeme zu fokussieren. Weil die Ansätze im Kern verschieden sind, kann ihre Kombination zu optimalen Resultaten führen. Diese Überlegungen können nicht nur große und international tätige Unternehmen anstellen, sondern auch KMU mit nationaler Ausrichtung. Neue Vorstandsmitglieder Seit diesem Frühjahr hat der spm- Vorstand drei neue Mitglieder: Hélène Mourgue d’Algue Frau Mourgue d’Algue, geb. 1972, ist Verantwortliche der Methodik HERMES im Informatikstrategieorgan Bund (ISB) des Eidgenössischen Finanzdepartementes. Sie verfügt über eine Ausbildung in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Universität Genf und besitzt langjährige Berufserfahrung als Projektleiterin in Informatik- und Kommunikationsprojekten. Dr. Georg Kassowitz Herr Dr. Kassowitz, geb. 1958, führt ein eigenes Beratungsunternehmen. Nach seinem Doktorat an der Universität Zürich hat er sich in Organisations- und Projektmanagementfragen weitergebildet. Er ist Assessor des VZPM und der European Foundation for Quality Management (EFQM). Ueli Hunziker Herr Hunziker, geb. 1957, ist Leiter Investment Controlling und arbeitet seit vielen Jahren bei der UBS. Er verfügt über eine betriebswirtschaftliche Ausbildung der HWV Zürich. Neben seiner Tätigkeit ist er bei der UBS Leiter des Steering Committee Project Management und verfügt über Mandate als Fachbeirat zu Themen des Projektmanagements bei der ZfU und bei Management Circle. Die neuen Vorstandsmitglieder ersetzen die auf dieser Jahresversammlung zurückgetretenen Vorstandsmitglieder René Schanz und Michael Utz. spm Jahresversammlung 2008 Am Rande notiert In diesem Jahr feiert spm in aller Stille ihr 25-jähriges Bestehen. Bereits 1979 war die Schweiz ein Gründungsmitglied der International Project Management Association (IPMA), die dann auch die Schweiz als Sitz für das Sekretariat und die Gesellschaft wählte. Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement wurde allerdings dann offiziell erst im Jahre 1983 gegründet. In den letzten 25 Jahren hat spm stetig ihre Mitgliederbasis und ihr Leistungsportfolio erweitert. Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 77 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 78 PMA INTERN ❙ Über gelungenes Scheitern und sinnvolles Retten wird am 15./ 16. Oktober beim pma focus 2008 in Wien diskutiert und reflektiert. Das Motto des diesjährigen pma focus, Österreichs renommiertesten Projektmanagementkongresses, ist diesmal ein durchaus polarisierendes: SOS - Projekt in Not. Über gelungenes Scheitern und sinnvolles Retten. „ProjektmanagerInnen sind häufig mit Krisen und dem Scheitern in Projekten konfrontiert. Aber nach wie vor ist Scheitern generell - und das Scheitern in Projekten natürlich ebenso - ein absolutes Tabuthema in unserer Kultur. Ein Paradigmen- Wechsel wäre dringend angebracht. Denn auch wenn niemand gerne scheitert - Krisen gibt es, Fehler passieren und sie gehören bearbeitet und nicht vertuscht“, erklärt Brigitte Schaden, pma-Vorstandsvorsitzende und Gastgeberin des pma focus. Über die unterschiedlichen Zugänge der Bearbeitung können sich die Teilnehmer des pma focus durch eine Vielzahl an praktischen Erfahrungsberichten ein Bild machen. Mit dem NASA-Experten Douglas D. McLennan bringt Projekt Management Austria (pma) beispielsweise einen Keynote-Speaker nach Wien, der neben seiner Krisen-Erfahrung aus der Weltraumforschung vor allem auch das sehr offene angloamerikanische Denkmuster zum Thema „Scheitern“ anschaulich repräsentiert. Eine Denke, die nicht auf Vertuschen, sondern auf „Lessons Learned“ setzt. Und anhand des Beispiels von Post-its, den selbstklebenden Notizzetteln des Weltkonzerns 3M, wird beleuchtet, wann ein Projekt überhaupt als gescheitert bezeichnet werden kann. Brigitte Schaden: „Natürlich kann man sagen, dass ein Projekt gescheitert ist, wenn die Zielvorgabe nicht direkt erreicht wird. Aber diese scheinbar einfache Lösung stimmt eben nicht immer. Denn oft erreicht man ein Ziel dann doch noch, wenn man neue Sichtweisen und alternative Wege zulässt. Oder das Ergebnis, das aus dem gescheiterten Projekt herauskommt, wird ein hervorragender Erfolg, wie eben die wohl bekanntesten Zettel der Welt, die Post-its.“ Denkmuster und Körperhaltungen Hauptaugenmerk beim pma focus liegt aber nicht allein auf den Erfolgsgeschichten hinter vermeintlich gescheiterten Projekten, sondern vor allem auf dem Prozess, der notwendig ist, damit man aus dem „Gescheitertsein“ gescheiter und gestärkt hervorgeht. Dabei ist erfahrungsgemäß nicht nur wichtig, Denkmuster zu reflektieren, sondern auch Körperhaltungen. Deshalb werden im Workshop „Arbeitshaltung - Körperhaltung“ die TeilnehmerInnen eingeladen, an einer Entdeckungsreise in ihre eigene Körperwelt teilzunehmen: Anschaulich wird dargestellt, wie innere Einstellungen durch Körperhaltungen sichtbar und beeinflusst werden. Und wie man mithilfe bioenergetisch-analytischer Prinzipien auch in schwierigen Situationen Haltung bewahren kann. maschek.redet Am Vorabend des Kongresstages lädt pma auch dieses Jahr wieder zum Get-together. Als humorige Einstimmung auf das Thema wird diesmal „maschek drüber reden“. Seit nunmehr fast zehn Jahren begeistern Peter Hörmanseder, Ulrich Salmun und Robert Stachel als maschek auf der Bühne und im TV mit ihren Live-Synchronisationen. Die drei Wiener Kabarettisten, die längst über Österreichs Grenzen hinaus aktiv und bekannt sind, remixen Fernsehen: Sie montieren Fernsehausschnitte zu neuen eigenen Geschichten um - und synchronisieren sie dann live auf der Bühne. Ihre monatlichen Auftritte in der ORF- Show bei Alfred Dorfers „Donnerstalk“ sind längst Kult und führen ein reges Eigenleben auf der Videoplattform YouTube. SOS - Projekt in Not Das Mädchen und der Wal Wie erklärt man auf einfache Art, was Projektmanagement alles leisten kann? Eine Frage, die sich wohl viele ProjektmanagerInnen stellen, wenn sie von Familienmitgliedern und Freunden gefragt werden, was sie eigentlich so beruflich tun. Ein unterhaltsames Erklärungsbeispiel gibt es im neuen pma- Imagefilm. Zum Ansehen und Downloaden: www.p-m-a.at Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende Projekt Management Austria: „Ein konstruktiver Umgang mit dem Thema „Scheitern“ ist im Projektmanagement leider noch nicht Usus. Wir sollten daran arbeiten.“ Foto: pma PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 78 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 79 GPM KONTAKTE -Fachgruppen und Projekte Berater im Projektmanagement Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Berater@GPM-IPMA.de Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de Neue Wege im Projektmanagement Dipl.-Ing. Manfred Saynisch Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 neue-wege@GPM-IPMA.de Projekt: Buch „Meilensteine“ PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 projectoffices@GPM-IPMA.de Projektarbeit im Ehrenamt Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Fax: 07 11/ 6 87 39 89 PM-Ehrenamt@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Gerhard Hab Tel.: 08 21/ 15 06 90 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dipl.-Betrw. Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr.-Ing. Thomas Dietmüller Tel.: 07 11/ 8 96-1 02 24 Fax: 07 11/ 89 02-1 02 24 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Marketing/ Events Tel.: 02 34/ 36 95 89 24 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung von Personen Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Berufe im Projektmanagement/ Internationales Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Regionale Entwicklung Tel.: 07 11/ 8 96-47 80 Fax: 07 11/ 89 02-47 80 N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Awards/ Publikationen (PM aktuell) Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 Fax: 0 40/ 46 77 41 84 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender, Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 3 50 37-30 Fax: 09 11/ 3 50 37-11 G.Rackelmann@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit/ Publikationen (Bücher) Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.GPM-IPMA.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 A.Funck@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 79 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 80 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Gerhard Hab Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Arno Lemberg Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 Dipl.-Ing. Joachim Ostermann, Jens Paape Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Dresden@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Düsseldorf Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Bernd Doberanzke Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. Jens Wessels Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 45/ 8-39 15 Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Dipl.-Math. Sabine Rossbach Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 43 47/ 18 22 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dr. Martin Goerner Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tom Horr Nürnberg Manfred Reinhold Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 91 01/ 67 01 01, 67 01 56 (Fax) Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Döring Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 60/ 96 44 50 89 Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dagmar Zintl Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM Vorstand Regionale Entwicklung Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand N.Hillebrand@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen Dresden * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg ** * PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 12: 00 Uhr Seite 80