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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
11
2009
201 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Projektanforderungen mit den interessierten Parteien ermitteln REPORT Konrad Stadler im Interview über „wertegeleitete Führung“: 3 Der „Lackmustest“ für Unternehmenswerte Deutsches PM Forum mit Teilnehmerrekord: 10 Königsdisziplin „Zusammenarbeit“ für Erfolgsprojekte Preisverleihung: 13 Gala für zwei Spitzenprojekte GPM würdigt herausragende Dissertationen und Diplomarbeiten: 14 Drei junge Wissenschaftler mit neuen PM-Ansätzen WISSEN G. Disterer, M. Rose: 16 Prototyp zur Koordination von Anwendungsentwicklung und IT-Betrieb T. Krüger: 27 Scope Management mithilfe der Pareto-Regel U. Mathee: 30 Produktentstehung im Collaboration- Netzwerk M. H. Dahm, Ch. Haindl: 34 Das aktuelle Stichwort: Der PM-Ansatz in Lean-Sigma-Initiativen M. M. Meyer: 41 PM-Software: Netviewer Meet 5 46 Buchbesprechungen Projektmanagement ■ PM - Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung ■ Technik der Projektarbeit ■ Projektplanung realisieren mit MS Project 2007 NACHRICHTEN 51 PM-Expertinnen forschen zum Thema „Berufsbild von Projektmanagerinnen“ ■ PM-Termine ■ Der Dirigent als Projektmanager ■ 3. PM-Expertentagung ■ IPMA auf Erfolgskurs GPM INTERN 56 GPM ehrt Aktive und Mitglieder ■ GPM dankt drei erfolgreichen Vorständen ■ 2. PM-Tag Rhein-Ruhr ■ Innovationen 58 Veranstaltungen der GPM Regionen 61 SPM INTERN 62 PMA INTERN 63 GPM KONTAKTE Die Checkliste „Grobabschätzung Interessengruppen/ Umfeldelemente“ zum Herausnehmen und Abheften finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17! Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Karin Lagger, GPM, Nürnberg, Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: anke.piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: gudrun.karafiol@de.tuv.com © 2009 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfotos: © Oliver Steeger, Wirtschaftsjournalist, Bonn G 6010 20. Jahrgang 2009, 1/ 2009 ISSN 0942-1017 3 Berater Konrad Stadler im Interview: „Trägt das Wertegerüst die Unternehmen auch in Zukunft noch? “ 10 PM Forum 2008: Durch Zusammenarbeit zum Erfolg 16 Prototyp zur Unterstützung von Geschäftsprozessen: Anwendungsentwicklung und IT-Betrieb koordinieren PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 2 EDITORIAL D ie Anforderungsanalyse gehört zu den schwierigsten Phasen eines Projekts, insbesondere bei IT-Vorhaben. Fehler und Unterlassungen, die hier - meist unter Zeitdruck - gemacht werden, rächen sich in späteren Projektabschnitten oft bitter. Unklare Ziele und Anforderungen sind, wie zahlreiche Studien zeigen, eine der wichtigsten Ursachen für unzufriedene Kunden oder gar für gänzlich gescheiterte Projekte. Um hier Abhilfe zu schaffen, sind viele dicke Bücher geschrieben worden. Die GPM hat eine eigene Fachgruppe „Requirementsmanagement“ gegründet, die auch schon erste Ergebnisse in Wiesbaden präsentiert hat. Die Amerikaner haben für schlampige Requirementsanalysen den Ausdruck „Whiscy-Prinzip“ geprägt, eine Abkürzung für die ungeduldige Frage eines Vorgesetzten: „Why is’nt Sam coding yet? “ Frei übersetzt: Warum beschäftigt sich der Bursche immer noch mit den Anforderungen des Auftraggebers, statt endlich Programmcode zu produzieren? “ Das vorliegende Heft enthält zwei Beiträge zu dem enorm wichtigen Thema: Georg Disterer und Matthias Rose („Prototyp zur Koordination von Anwendungsentwicklung und IT-Betrieb“) befassen sich mit nicht funktionalen Anforderungen in IT-Projekten. Damit sind Ziele wie zum Beispiel Zuverlässigkeit, Korrektheit oder Stabilität eines Systems gemeint. Die Autoren plädieren für eine stärkere Koordination zwischen der Anwendungsentwicklung und dem Systembetrieb, schlagen ITIL(= Information Technology Infrastructure Library)konforme Prozesse basierend auf Quality Gates vor und stellen einen Prototyp zur Steuerung und Kontrolle der Koordination dar. Im zweiten Artikel („Scope Management mithilfe der Pareto-Regel“) greift Tim Krüger einen bereits 1976 von Mills (Mills, H. D.: Software Development. IEEE Transactions on Software Engineering. Vol. SE-2, 1976, S. 265-273) geäußerten Gedanken auf. Unterwirft man den Code einer ABC-Analyse, ergibt sich, dass mit einem verhältnismäßig kleinen Prozentsatz von Anweisungen ein hoher Anteil von Funktionen, die das Softwareprodukt haben soll, abgedeckt ist. Der überwiegende Anteil dient zur Erfüllung von Sonderwünschen der Auftraggeber bzw. von Luxusbedürfnissen (nice to have). Krüger schildert ein Verfahren, mit dem angesichts einer nahezu unbegrenzten Zahl von Anforderungen die besonders nützlichen herausgefiltert und umgesetzt werden. Ein in der Finanzkrise hochaktuelles Thema greift Oliver Steeger im Interview mit Konrad Stadler auf, einem der Gründer des Anselm Bilgri-Zentrums für Unternehmenskultur. (Anselm Bilgri war Mönch des oberbayerischen Benediktinerklosters Andechs und als Projektanforderungen mit den interessierten Parteien ermitteln Prior ein höchst erfolgreicher Unternehmer.) Stadler betont, dass Werte, auf die sich immer mehr Unternehmen besinnen, nicht nur Mitarbeiter zu ethischem Handeln anleiten. Sie sind auch ein wichtiger „Schmierstoff“ für Organisationen und bringen Teams zu Höchstleistungen in Projekten. Gefragt nach dem Sinn eines Ethik- Kodex, wie ihn die GPM entwickelt hat, antwortet Stadler: „Ein Kodex sensibilisiert für Problemfelder der eigenen Tätigkeit und ermöglicht Reflexion.“ In dem Beitrag „Produktentstehung im Collaboration- Netzwerk“ berichtet Udo Mathee über ein Kommunikationsmodell für firmenübergreifendes Projektmanagement. Der wachsende Trend zur Arbeitsteilung erfordert PM-Methoden für eine firmenübergreifende Zusammenarbeit. Automobilhersteller, Zulieferer, Unternehmensberatungen und Hochschulinstitute haben darum die Projektgruppe „Collaborative Project Management (CPM)“ gegründet und eine Handlungsempfehlung entwickelt. Im aktuellen Stichwort („Der Projektmanagementansatz in Lean-Sigma-Initiativen“) stellen Markus H. Dahm und Christoph Haindl einen Ansatz vor, der aus dem Gedanken des Lean Management und der Six-Sigma- Methodik entwickelt wurde. Das zentrale Element in einem Lean-Sigma-Projekt ist der sogenannte DMAIC- Zyklus (Akronym für Define, Measure, Analyze, Improve und Control). Dieser stellt das bestimmende Projektmanagementinstrument dar. Wie in jeder Ausgabe auch diesmal wieder eine Besprechung von PM-Software („Netviewer Meet 5 - Das Team zu Gast auf dem Desktop“) durch Mey Mark Meyer. Netviewer richtet sich an Teams, die an verschiedenen Orten tätig sind und die die Abstimmung untereinander vereinfachen wollen. Das Urteil des Autors: Man kann „Telefonkonferenzen effizienter gestalten, Abstimmungsprozesse beschleunigen und sich die eine oder andere Dienstreise sparen“. Ich möchte Sie auch nachdrücklich auf das neu erschienene, umfangreiche Werk „Projektmanagement“ von Bea (Emeritus für BWL der Universität Tübingen), Scheurer und Hesselmann hinweisen. Das Buch ist meines Erachtens ein Meilenstein in der Entwicklung der Lehre vom Projektmanagement. Auch die neue Checkliste zur Projektumfeldanalyse, die uns dankenswerterweise wieder Norbert Hillebrand zur Verfügung gestellt hat, verdient Ihre Beachtung. Schließlich noch eine kleine Neuerung: In Zukunft werden den einzelnen Beiträgen nicht nur wie bisher Stichwörter zugeordnet, sondern, soweit möglich, auch Hinweise auf die jeweils einschlägigen Kompetenzelemente der ICB 3.0 in der Fassung als Deutsche NCB 3.0 (National Competence Baseline). PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 3 REPORT Oliver Steeger Der „Lackmustest“ für Unternehmenswerte Konrad Stadler über „wertegeleitete Führung“ Werte haben derzeit in der Wirtschaft Hochkonjunktur. Immer mehr Unternehmen erarbeiten einen Wertekodex und verpflichten sich, das Handeln an diesem „Kompass“ auszurichten. So hat der Gelsenkirchener Energiekonzern BP einen Wertekanon entwickelt; er fordert von seinem mittleren Management mehr Verantwortung für Veränderungsprozesse. Der Schmierstoff-Spezialist CARL BECHEM aktualisiert sein über 175 Jahre gewachsenes Wertefundament für das 21. Jahrhundert. Hilti legt ein Trainingsprogramm auf, um seine Werte global zu verbreiten. Konrad Stadler, Experte für wertegeleitete Führung, bringt auf den Punkt, was Projektmanager seit Langem ahnen: Werte leiten Mitarbeiter nicht nur zu ethischem Handeln an. Sie sind auch ein wichtiger Schmierstoff für Organisationen - und bringen Teams zu Höchstleistungen. Herr Stadler, die Wirtschaft hat in den vergangenen Jahren das Thema „Werte“ entdeckt. Da ist viel von respektvollem Umgang, von Umweltschutz und sozialer Verantwortung die Rede. Sind solche Wertedebatten wirklich in Unternehmen verankert - oder sind sie nur eine neue PR-Masche, um kritischen Kunden ein gutes Gefühl zu geben? Konrad Stadler: Machen Sie einen Schnelltest, eine Art Lackmustest! Wie soll dieser Schnelltest funktionieren? Prüfen Sie, ob diese Werte wirklich Relevanz in dem Unternehmen haben. Fragen Sie nach, ob sie gelebt werden. Wird genau hingeschaut, ob die Mitarbeiter sich gemäß diesen Werten verhalten? Werden die Werte in Besprechungen und Teamreflexionen thematisiert? Beeinflussen sie die Auswahl und Beurteilung von Mitarbeitern? Gibt es strategische Entscheidungen, die aus diesen Werten heraus getroffen werden? Kennen die Mitarbeiter diese Werte überhaupt, wird über Werte auch informell geredet? Sie behaupten, Herr Stadler, dass die allermeisten Unternehmen diesen Test nicht bestehen würden. Man redet von Werten, man lebt sie aber nicht. Nach meinen Erfahrungen trifft genau das zu. Manche Mitarbeiter wissen nicht einmal mehr, was mit diesem Begriff gemeint ist. Moment! Vor einigen Jahrzehnten war der Begriff „Unternehmenswerte“ bestenfalls nur Wirtschaftssoziologen bekannt. Damals hat kaum jemand im Management Notiz davon genommen … … was nicht heißt, dass es damals keine Werte in Unternehmen gab. Man darf nicht von dem Fehlen eines niedergeschriebenen Wertekodex auf das Fehlen von Werten schließen. Nehmen wir als Beispiel Großunternehmen wie BMW oder die Allianz. In diesen Unter- Konrad Stadler (Jahrgang 1964) hat Philosophie und Erwachsenenbildung studiert. Er begleitet Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer bestehenden Unternehmens- und Führungskultur auf Basis von Werten. Er hat im Jahr 2004 das „Anselm Bilgri-Zentrum für Unternehmenskultur“ mitbegründet. Zudem hat Konrad Stadler Bücher zum Thema „Unternehmenswerte“ unter anderem gemeinsam mit Anselm Bilgri, dem ehemaligen Prior des Klosters Andechs, veröffentlicht. Seit Juli 2008 ist er Partner bei der Beratungsgesellschaft stadler/ heinle/ schott in München, wo er neben seiner Beratungstätigkeit auch den wirtschaftlichen Nutzen einer wertegeleiteten Unternehmenskultur untersucht. Zu den Klienten des Unternehmens gehören unter anderem der Hilti-Konzern, BP sowie die HypoVereinsbank. Foto: stadler/ heinle/ schott PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 3 nehmen sind über Jahre Werte entstanden, auf die Mitarbeiter ebenso wie Manager stolz sind. Die Werte haben ihnen das Gefühl gegeben, zu einer großen Familie zu gehören und sinnvoll miteinander zu arbeiten. Die Frage ist nur: Trägt das Wertegerüst die Unternehmen auch in Zukunft noch? Weshalb sollte dieses Wertegerüst nicht in Zukunft tragen können? Es ist, wie Sie sagen, über Jahrzehnte entstanden. Häufig haben namhafte Unternehmenspersönlichkeiten die Werte geprägt. Die Kontinuität im Management war der Nährboden, auf dem Werte gedeihen konnten. Manager prägen die Werte und leben sie vor; Werte werden am besten durch Persönlichkeiten vermittelt. Wir aber befinden uns heute in einer Zeit der Umbrüche. Das Management wechselt sehr schnell. Viele Führungskräfte haben in den zwei oder drei Jahren, in denen sie heute eine Position innehaben, kaum die erforderliche Zeit, ihre Werte zu verbreiten und in eine gelebte Unternehmenskultur zu überführen. Dies klingt nach einem kaum zu lösenden Problem. Doch, es ist zu lösen! Vorausgesetzt, die Manager engagieren sich dafür, dass Werte eingeführt und „ohne Wenn und Aber“ umgesetzt werden. Manager dürfen nicht nur in Quartalsergebnissen denken. Weitere Schwierigkeiten, so hört man, ergeben sich aus dem immer größeren Tempo, mit dem Reorganisationen durchgeführt werden. Richtig! Viele Unternehmen werden aufgeteilt und umstrukturiert. Dabei werden gewachsene Strukturen auseinandergerissen. Über Nacht verschwindet für Mitarbeiter der Rahmen - und damit auch das gemeinsam über Jahre geteilte Wertesystem, beispielsweise Verlässlichkeit, Zusammenhalt, Solidarität mit Kollegen. Wird diese Gemeinschaft aufgelöst, bleibt ein Wertevakuum zurück. Die Mitarbeiter fragen sich, welches Verhalten künftig richtig ist. Auf was können sie sich verlassen? Was macht ihr neues Unternehmen aus? Wo steht es, wo will es hin? Auf solche Fragen fehlen ihnen Antworten. Diese Analyse lässt sich auch auf Projekte übertragen. Projektorganisationen werden schnell und für vergleichsweise kurze Zeit ins Leben gerufen. In vielen Projekten ist man sich der Notwendigkeit von Werten durchaus bewusst. Man spricht von Teamgeist, gemeint sind damit auch Werte wie Loyalität, Verbindlichkeit, Aufrichtigkeit, Kommunikation, Verpflichtung gegenüber dem gemeinsamen Ziel. Trotzdem scheitern Projekte an kulturellen Problemen. Bei vier von fünf gescheiterten Projekten sollen Schwierigkeiten im Spiel gewesen sein, die in Verbindung mit Werten stehen. Diesen Schätzwert kann ich aus meiner Erfahrung bestätigen. In Projekten lässt sich ausgezeichnet studieren, wie Werte entstehen, wie sie verankert werden und „Ohne Werterahmen werden Mitarbeiter arbeitsunfähig“ was sie bewirken können. Man kann beobachten, wie Werte einen Entscheidungsrahmen für die Teammitglieder definieren. Werte sind der Schmierstoff für Organisationen und Gemeinschaften, damit sie mit weniger Reibungsverlusten ihr Ziel erreichen. Ohne diesen Werterahmen fehlt den Mitarbeitern die Orientierung. Sie werden schlichtweg arbeitsunfähig. Gleich arbeitsunfähig? Ja, Werte haben essenzielle Bedeutung für das Zusammenwirken von Mitarbeitern. Sie machen eine Organisation verlässlich und berechenbar. Anhand von Werten kann ein Mitarbeiter abschätzen, ob er das Richtige tut und für seine Organisation auf dem richtigen Weg ist. Und Werte zeigen ihm auch, für was sein Unternehmen steht und für welche übergeordneten Ziele er arbeitet. Dies klingt abstrakt. Wollen wir den Wert der Werte an einem Beispiel illustrieren? Gerne. Denken Sie an die Innovationskultur! Wenn der Wert „Fehler sind erlaubt“ gilt, so werden Mitarbeiter experimentierfreudiger und innovativer handeln als in einer Umgebung, in der Fehler bestraft werden. Sie werden Probleme auf neuen, ungewohnten Wegen lösen können. Wer also eine innovative Teamkultur wünscht, muss Werte verankern, die Experimente erlauben, Freiheit geben, die Kommunikation erleichtern und achtsamen Umgang mit Wissen und Erfahrungen belohnen. Ein anderes Beispiel: Gilt der Wert „loyale Beziehung im 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 4 REPORT Konrad Stadler: „Der Arbeit Sinn zu geben ist eine große Motivationsquelle für Eigeninitiative.“ Foto: stadler/ heinle/ schott PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 4 gesamten Team“, wird der Projektmanager seine Mitarbeiter besser an sein Projekt binden können. Solche Werte sind sehr nützlich für das Projekt. Darf man überhaupt bei Werten nach dem Nutzen fragen? Warum nicht? Werte werden häufig mit ethischem Denken in Verbindung gebracht, und ethisches Denken ist vielen Menschen sankrosankt, gewissermaßen unantastbar. Sie warnen davor, Werte zu einem Mittel der Führung zu machen, also für wirtschaftliche Ziele zu vereinnahmen. Werte geben der Gemeinschaft, die auf ein Ziel gerichtet ist, einen Handlungsrahmen. Mehr ist damit zunächst nicht gemeint. Mag sein. Dies räumt die Zweifel aber nicht aus. Mit Werten zu führen kann Werte quasi entwerten. Ein Unternehmen kann auch Bestechung und Ellenbogen- Egoismus zu seinen Werten erklären. Es kann durch seine Werte Betrug des Kunden oder soziale Verwerfungen in Kauf nehmen. Der Zweck heiligt die Mittel - oder in diesem Fall: die Werte. In der Praxis beobachte ich immer wieder, wie verantwortungsbewusst Mitarbeiter Werte diskutieren. Wir dürfen eines nicht vergessen: Fast jeder Mensch hat ein Empfinden dafür, welche Werte angemessen sind. Wenn ein Projektmanager respektvollen Umgang der Mitarbeiter, Fairness, Verbindlichkeit oder offene Kommunikation einfordert, so ist dies ethisch haltbar. Man muss keinen Wirtschaftsethiker hinzuziehen oder akademisch diskutieren. Manager und Mitarbeiter können durchaus ihrer Intuition und dem gesunden Menschenverstand trauen. Wie kommt es dann zu den großen und kleinen Wirtschaftsskandalen? Das Problem scheinen mir nicht die falschen Werte zu sein, sondern die fehlende Verankerung der Werte im Handeln. Werte nutzen für den Projekterfolg Mehr durch Werte zu führen - dies schreiben Sie, Herr Stadler, Managern ins Stammbuch. Sie behaupten, dass Manager durch Werte auch deutlich besser führen können. Werte als Führungsinstrument? Manager profitieren von dem Aufbau und der Pflege einer Wertekultur in ihrer Organisation. Sie können über Werte viele Themen ansprechen und erörtern, die sich sonst schwer greifen lassen. Werte lösen sogar fällige Diskussionen über das Verhalten und die Arbeitsweise aus. Man bekommt ein besseres Gespür für Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit. Wie kann diese Führung durch Werte konkret aussehen? Wollen Manager beispielsweise mehr Verbindlichkeit einfordern, so können sie ihr Team auf die anfangs vereinbarten Werte verweisen - und haben damit einen idealen Einstieg. In Teamdiskussionen kann man Entscheidungen oder Kritik auf Basis der Werte begründen. Oder: Nicht wertkonformes Verhalten fällt häufig erst im Vergleich mit Werten auf … … quasi Kursabweichungen vom Wertekompass … Richtig. Über diese Abweichungen kann man Vieles thematisieren, was sonst nicht oder wenig ins Gespräch gebracht wird. Werte bringen Transparenz in die Führung. Weshalb bieten sich besonders die Werte als Führungsinstrument an? Wir sind in unserer Kindheit und Jugend durch Werte erzogen worden. Wir wissen, wie man durch Werte führt oder sich führen lässt. Jeder, der Kinder erzieht, arbeitet mit dieser „Technik“: Vereinbarungen treffen, Vorbild sein, wertekonformes Handeln loben, über Verstöße gegen die Werte reden. Diese Führung funktioniert unmittelbar und ist hocheffizient. Und was noch hinzukommt: Viele unserer Werte wurzeln in der christlichabendländischen Tradition. Sie sind uns bestens bekannt und bilden vertrautes Terrain. Über die Werte im Projektteam Schwierigkeiten ansprechen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 5 Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Frühjahr 2009 Frankfurt/ M am 31.01. 2009 Karlsruhe am 07.02. 2009 Vorbereitungslehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager 4 Tage Starttermine Mannheim am 16. 03. 2009 Mannheim am 15. 06. 2009 MS Project Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Frankfurt 26./ 27.01. + 25./ 26.02. + 30./ 31.03. Mannheim 19. / 20.01. + 16. / 17.02. 2009 MS Project Gold Level Praxisorientiert für fortgeschrittene User Frankfurt 29./ 30.01. + 02./ 03.04. 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Die Regeln bildeten ein Zentrum dieser Gemeinschaften, und sie haben die schnell wachsenden Gemeinschaften zusammengehalten. Die Mönche haben sich in hohem Maße mit ihrem Orden identifiziert und erstaunliche Leistungen vollbracht. Auf die Wirtschaft übertragen … … illustriert das Beispiel der Orden, wie man durch richtig gewählte Werte Organisationen zu Höchstleistungen bringt und zugleich das Grundbedürfnis der Mitarbeiter nach Einbettung und Identifikation erfüllt. Wenn dies alles so einfach und selbstverständlich ist - weshalb tun sich Manager so schwer, mit Werten zu führen? Manager werden auf diese Aufgabe nicht vorbereitet. Sie werden bereits während ihrer Ausbildung so trainiert, „Manager sind nicht auf die Führung durch Werte vorbereitet“ dass sie Unternehmen wie eine Maschine führen. Die Organisation, so werden sie gelehrt, kann man durch Tools und Werkzeuge steuern, etwa durch Strategieentwicklung, Zielfindung oder Prozessgestaltung. Dahinter steht ein sehr technokratisches Verständnis von Führung. Auch Projektmanager arbeiten mit solchen Managementwerkzeugen. Ein Projekt ließe sich ohne dieses Instrumentarium heute nicht mehr bewältigen. Meine Kritik richtet sich darauf, dass heute allein und ausschließlich mit diesen Instrumenten geführt wird. Ich habe kürzlich an der Führungskräfteveranstaltung eines Chemiekonzerns teilgenommen, zu der rund sechzig Manager der oberen Führungsebene zusammengekommen waren. Dort wurden Roadmaps und Strategien vorgestellt. Die Konzernspitze lobte ihre Manager für die Arbeit. Erfreulich für die Manager … Da ist noch etwas zu berichten! Die Manager schienen ihre Hausaufgaben gemacht zu haben. Doch die Unternehmensspitze bemängelte, dass den Konzepten die Inspiration fehle, etwas „Geistiges“. Das Dargestellte wirkte wie business as usual - nur mit doppeltem Tempo betrieben. Eine Vision fehlte völlig; die Strategie war so kühl, dass sie nicht einmal die Unternehmensspitze angesprochen hat. Wie will man damit Begeisterung bei den Mitarbeitern wecken? Wie sollen Mitarbeiter darin einen Sinn für ihre Arbeit finden? Sinn? Werte vermitteln Sinn, dieser Aspekt wird selten in Betracht gezogen. Der Arbeit Sinn zu geben ist eine große Motivationsquelle für Eigeninitiative. Äußere Anreize wie Geld mögen kurzfristige Erfolge erbringen. Motivation durch Sinn dagegen wirkt dauerhaft. Durch Werte begreifen Mitarbeiter, dass ihre Arbeit und ihr Handeln Bedeutung haben. Einige Manager fühlen sich mit der Aufgabe überfordert, Werte zu schaffen und Sinn zu stiften. Sie wollen sich nicht als charismatische Vorbilder auf die Bühne begeben. Eine solche Rolle mag zu Managementgrößen wie Steve Jobs von Apple passen … Man darf Führung durch Werte und Vorbilder nicht verwechseln mit charismatischer Führung. In den USA wurde untersucht, welche Manager Werte prägen. Das erstaunliche Ergebnis: Werte werden nicht von Charismatikern, sondern von bescheiden wirkenden, eher stillen Managern vermittelt, die Verlässlichkeit ausstrahlen und einen Anker bilden. Ähnliches gilt für den Sinn. Charismatiker wollen Sinn geben. Ich halte mehr davon, dass das Team selbst Sinn findet und erlebt. Mitarbeiter finden selbst Sinn, erleben Sinn - was bedeutet dies konkret? Kluge Projektleiter geben ihrem Team zu Anfang eines Projekts Zeit und Gelegenheit, sich kennenzulernen, sich über Werte und Sinn auszutauschen und sich zu orien- „Das Team soll Sinn finden und erleben“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 6 REPORT Konrad Stadler: „Werte sind der Schmierstoff für Organisationen und Gemeinschaften, damit sie mit weniger Reibungsverlusten ihr Ziel erreichen.“ Foto: stadler/ heinle/ schott PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 6 tieren. Ein zweistündiger Spaziergang, bei dem jeder mit jedem spricht und offenes Feedback gibt, kann einiges bewirken. Die Empfehlung wirkt recht simpel … Das mag sein. Aber die Mitarbeiter wollen von sich aus Werte und Sinn finden. Dafür brauchen sie nur einen Rahmen und einen Manager, der es ernst mit diesem Thema meint. Viele Projektmanager erarbeiten zu Beginn ihres Projekts mit ihrem Team Spielregeln. Einige Regeln bringt der Projektmanager mit, andere werden vom Team beigesteuert. Danach werden diese Werte verabschiedet, indem beispielsweise jeder diese Spielregeln mit seinem Namen unterzeichnet. Diese Spielregeln sind bereits Werte. Projektmanager, die so vorgehen, sind auf einem guten Weg! Auf was kommt es an, wenn man im Team Werte entwickeln will? Am Anfang kann die Frage stehen, welches Verhalten wichtig ist, damit das Projekt gelingt und erfolgreich ist. Was erwartet der Projektmanager? Wie wollen die Mitarbeiter sich verhalten? Danach kann die Frage folgen, wie diese Werte zu dem passen, was die Mitarbeiter mitbringen. Das Team sollte sehr genau darüber nachdenken; es lohnt sich, Werte an Beispielen zu illustrieren. Danach können die Werte knapp, fast stichwortartig in einem kleinen Leitfaden auf den Punkt gebracht werden. Projekte gelten als erfolgreich, wenn sie pünktlich, budgetgerecht und in der vorgesehenen Qualität abgeschlossen werden. Diese Formel dürfte für die Diskussion von Werten und von Sinnhaftigkeit der Arbeit zu einfach sein. Mit einer solchen Formel springt man zu kurz. In Projekten geht es darum, etwas zu bewegen - was mit welchem Nutzen für wen bewegt wird, dies muss deutlich werden. Die Mitarbeiter wollen wissen, wie ihr Projekt das Unternehmen voranbringt, was es für Kunden oder ihre Organisation bewirkt. Projekte bringen nicht immer für alle Beteiligten Vorteile. Einige Vorhaben haben soziale Konsequenzen. Bei einem Organisationsprojekt kann es durchaus zu Entlassungen kommen. Die Verlagerung von Produktionsstätten hat Konsequenzen, beispielsweise für die Stadt, in der die Fabrik geschlossen wird. Wie können Projektmanager angesichts solcher Konsequenzen die Sinnhaftigkeit ihres Projekts vermitteln? Das Projektteam kann Werte setzen, die die Folgen ihres Projekts für die Betroffenen abmildern. Es kann sich verpflichten, den Betroffenen des Projekts gegenüber fair zu handeln oder sie ins Projekt einzubeziehen. Es kann sich den Wert setzen, für die Betroffenen eine bestmögliche Lösung zu erarbeiten. Solche Werte werden durchaus als sinnvoll empfunden. Sich Werte setzen, dies ist die eine Aufgabe. Die andere Aufgabe besteht darin, diesen Werten zu folgen. Projektmanager werden einwenden, dass der Arbeitsalltag vielen Teams kaum Zeit lässt, ihr Handeln unter dem Gesichtspunkt ihrer Werte zu reflektieren, also zu prüfen und zu verbessern. Diese Zeit muss man sich nehmen, und ich habe in vielen Projekten erlebt, dass diese Zeit gut investiert ist. Wie können Projektmanager Werte so verankern, dass sie gelebt werden? Der Projektmanager sollte die Werte immer wieder zum Thema machen. Die Reflexion und Diskussion eines wertegeleiteten Handelns darf nicht in der Tagesarbeit untergehen. Konkret? Der Projektmanager muss die Werte nicht nur vorleben, er sollte sie auch zum Inhalt von Feedbackgesprächen machen. Zudem helfen Reflexionen in der Teamrunde, beispielsweise beim Jour fixe der Tagungsordnungspunkt, wann und wo in der zurückliegenden Woche Werte gelebt wurden - und wann nicht. „Werte können den Sinn des Projekts vermitteln“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 7 Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. 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Benedikt hat Führungskräfte ermahnt, „sich bereitzuhalten, Rechenschaft abzulegen“. Und von seinen Mönchen forderte er permanenten Werteabgleich und ständige Gewissenserforschung. „Das eigene Tun und Lassen jederzeit überwachen“, schrieb Benedikt in seiner Ordensregel. Zu Beginn unseres Gespräch sprachen Sie vom Schnelltest, dem „Lackmustest“ für Unternehmenswerte … Dieser Test zeigt, ob die Werte auch in die Tiefe gehen, ob sie wichtige Entscheidungen beeinflussen - oder, ob sie nur für die Komfortzonen des Managements eine Rolle spielen. Zum Beispiel? Nehmen Sie die Personalauswahl. Werden Mitarbeiter auch ins Team geholt, weil sie zu den Werten passen - unabhängig von der fachlichen und sozialen Kompetenz? Sind die Mitarbeiter bereit, sich auf der Basis von Werten zu reflektieren und zu verändern? Trennen sich Teams von Mitarbeitern, wenn die Werte des Mitarbeiters und der Gemeinschaft nicht zusammenpassen? Ist der Manager mutig, sich auch von „faulen Äpfeln“ zu trennen, die die gesunden krank machen? Oder: Wird „Mit Werten die ‚Komfortzonen‘ durchstoßen“ die Leistung von Mitarbeitern auch unter dem Aspekt bewertet, ob sie die Werte leben? Wird wertekonformes Verhalten belohnt? Gibt es vielleicht sogar einen Preis für Mitarbeiter, die ihr Handeln besonders gut an den Werten ausrichten? Jeder Projektmanager mit Berufserfahrung weiß, dass er im Arbeitsalltag schnell in einen Konflikt zwischen werteorientiertem Verhalten und Forderungen aus dem Tagesgeschäft gerät. Er verficht im Team die Aufrichtigkeit und Fairness, muss aber die Kostenschätzung für sein Vorhaben zu niedrig ansetzen, um überhaupt den Auftrag zu erhalten. Oder er vertritt den Wert, dass er seine Mitarbeiter stützt - muss aber ein Teammitglied auf Druck der Geschäftsleitung entlassen. Wie können Projektmanager mit solchen Konflikten umgehen? Mit Werten zu arbeiten, heißt ja nicht, dass das Leben plötzlich widerspruchsfrei wird. Der große Vorteil eines intensiven Wertediskurses ist, dass Führungskräfte und Mitarbeiter lernen, über schwierige Situationen zu sprechen. Für den Erfolg eines werteorientierten Unternehmens ist Transparenz entscheidend. Der Projektmanager muss offen mit seinem Team über diese Dinge sprechen; ich empfehle ihm, auch einen Vertreter der Geschäftsleitung hinzuzuziehen. Wir haben es doch mit mündigen und intelligenten Menschen zu tun. Alles, was nicht offen angesprochen wird, kommt als Vertrauensverlust wie ein Bumerang zurück. Sie haben ein Stichwort genannt: Vertrauen. Wer mit Werten arbeitet, braucht eine stabile Vertrauenskultur. Ohne gegenseitiges Vertrauen kann man keine Werte verankern. Benedikt von Nursia hat diesen Punkt in seiner Klosterregel sehr schön dargestellt. Er bezeichnet das Murren als das größte Gift in einer Organisation. Mit Murren ist das verdeckte Lästern und „Motzen“ gemeint. Dies entsteht, wenn Führungskräfte mit verdeckten Karten spielen und den Kontakt zu ihren Mitarbeitern verlieren. Die Benediktiner sprechen sogar von einer Verpflichtung zur Kommunikation. Über den Mangel an vertrauensvollen und offenen Gesprächen zwischen Manager und Mitarbeiter wird viel geklagt. Diese Gespräche haben für Manager nicht unbedingt oberste Priorität. Und manche tun sich schwer, sich als Mensch zu zeigen. Darin aber liegt die absolute Basis für das, was wir eine wertegeleitete Führungskultur nennen. Die Führungskraft muss sich selbst in die Waagschale werfen und die Kultur vorleben. Nochmals zu den Entscheidungskonflikten zwischen den Werten und sogenannten „Sachzwängen“. Bietet die heutige Führungsethik eine Art Faustregel für solche Konflikte? Gut gefällt mir die Formel des Ethikers Arthur Rich: „Handle den Sachen gemäß und werde den Menschen gerecht.“ Wer veraltete Kostenstrukturen aufrechterhält, Ordensregel als Inspiration für Werte 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 8 REPORT Auf der Suche nach Werten für Projektorganisationen und Unternehmen Foto: stadler/ heinle/ schott PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 8 handelt den Sachen nicht gemäß und gefährdet das Unternehmen; und wer den Menschen nicht in seiner ganzen Lebenswirklichkeit sieht, wird dem Menschen nicht gerecht. Ich kann zum Beispiel nicht verlangen, dass sich Projektmitarbeiter bereits am Sonntag zu einem Meeting treffen, weil das, wenn es zum Regelfall wird, das private Leben zerstört. Dann geht das rechte Maß verloren. Sie sprechen die ethische Formel des Aristoteles an - sinngemäß: „Wähle die Mitte und suche das rechte Maß …“ … eine Formel, die noch heute Gültigkeit hat. Wenn dauerhaft über die Grenzen hinweg gegangen wird, endet das in Überanstrengung und Krankheit. Dies dient weder den Menschen noch den Sachen. Ausgebrannte Menschen haben keine guten Ideen mehr und können auch keine Probleme lösen. Die GPM hat vor einiger Zeit für ihre Mitglieder einen Ehrenkodex verabschiedet. In diesem Kodex fordert sie Projektmanager auf, beispielsweise gesellschaftliche Werte zu achten, ihr Handeln am Gemeinwohl zu orientieren, sich zur persönlichen Integrität zu verpflichten oder auf Ausgleich bedacht zu handeln. Welche Bedeutung hat der Kodex eines Fachverbands für die Wertediskussion in der Wirtschaft? Eine sehr große! Ich war Gast auf der Tagung der Polizeipräsidenten von Sachsen-Anhalt. Dort habe ich das Berufsethos der Polizei kennengelernt - und mit Hochachtung bewundert. Meiner Meinung nach macht dieses Berufsethos Professionalität aus. Ein Kodex sensibilisiert für Problemfelder der eigenen Tätigkeit und ermöglicht Reflexion. Es handelt sich im gewissen Sinne um Antennen, über die man bestimmte Themen empfangen und reflektieren kann. Sie sprechen von Professionalität. Was meinen Sie damit? Wer eine Tätigkeit ausübt, erfüllt gewisse Mindestanforderungen. Er weiß, wie man eine Aufgabe erfüllt. Der Begriff Professionalität bezieht sich darauf, einen Beruf auszuüben, eine Berufung, die mit Selbstverpflichtung und Verantwortung verbunden ist. Anspruchsvolle Arbeit und Qualitätsentwicklung nähren sich aus beruflicher Identität. Was wir heute professionell nennen, ist eine systematische Umsetzung beruflicher Standards plus der besonderen Hingabe des Berufstätigen. Und deshalb verspüren „Berufs“-tätige häufig von sich aus das Bedürfnis nach Reflexion. Sie fragen sich, was sie unter ihrem Berufsethos verstehen und was das Ethos für ihr Arbeitsumfeld bedeutet. Da geht es auch um die Frage vom rechten Maß zwischen professionellem Anspruch und menschlicher Leistungsfähigkeit - also darum, wie man sich selbst treu bleiben und doch pragmatisch handeln kann. Diese Reflexion bleibt im Arbeitsalltag allerdings häufig auf der Strecke. Vielleicht, weil man sie fälschlicherweise für unangemessen oder überflüssig hält angesichts der verbreiteten Ehrenkodex professionalisiert Projektmanagement technokratischen Führungsinstrumente. Doch Manager tun gut daran, wenn sie sich regelmäßig zur Reflexion zurückziehen. Im Mittelalter und der frühen Neuzeit haben Philosophen, Theologen und andere Denker sogenannte Fürstenspiegel geschrieben. Es handelte sich um ermahnende oder belehrende Schriften über Führung, es ging um die Tugenden und Pflichten eines Herrschers und die Grundsätze richtigen Regierens. Schon der Begriff „Spiegel“ illustriert einen dieser Grundsätze: Du kannst deine Werte nicht leben, wenn du dich nicht selbst betrachtest und prüfst. Dafür braucht es bestimmte Haltepunkte und Rituale im Arbeitsalltag. Klingt schwierig … … ist es aber nicht. Es ist bereits hilfreich, wenn Manager ihre Bürotür schließen, das Handy abschalten und rekapitulieren, was in ihrem Projekt läuft, wie ihn die Kunden im Augenblick sehen, wie sie mit ihrem Gesprächspartner zurechtkommen - und dies mit den Werten abgleichen, die sie sich gesetzt haben. Einige Manager verwenden dafür das klassische Ampelsystem. Bei Abweichungen vom Wertekompass springt die Ampel auf „Gelb“ oder „Rot“. Dann kann man prüfen, ob man das Projekt wieder auf den Kurs seiner Werte bringen muss. ■ Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.2.15 Ethik projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 9 www.smbs.at EIN UNTERNEHMEN VON REPUBLIK ÖSTERREICH • LAND SALZBURG • UNIVERSITÄT SALZBURG AKADEMIE URSTEIN • WÜSTENROT • MALIK MANAGEMENT ZENTRUM ST. GALLEN Beginn: 21. September 2009 Dauer: 8 Module in 4 Semestern, berufsbegleitend konzipiert Akademischer Abschluss: MBA (Master of Business Administration) in Projekt- und Prozessmanagement Zielgruppen: Führungskader und Experten im Projekt- und Prozessmanagement Bereich Internationale Veranstaltungsorte: Salzburg, Toronto, St. Gallen, Berlin In Kooperation mit: - Institut für Technologiemanagement/ Universität St. Gallen - Rotman School of Management/ University of Toronto - Juridische Fakultät/ Universität Salzburg next level consulting - Steinbeis-Hochschule Berlin, Deutschland Information und Anmeldung: Mag. Birgit Huber, MBA birgit.huber@smbs.at Tel.: +43 (0)676 88222 217 Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement Das in Europa einizigartige Studienprogramm verbindet eine betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit General Management Know-how und setzt den Schwerpunktfokus auf den Bereich Projekt- und Prozessmanagement. nach den Qualitätskriterien der FIBAA akkreditiert Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 9 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 10 REPORT F achleuten gilt das Projektmanagement Forum seit Jahren als Seismograph für aktuelle Themen, als Trendmesse, auf der die derzeit vorherrschenden Entwicklungslinien scharf zu fassen sind. Welche Ideen, Konzepte, Herausforderungen und Fragen bewegen die PM-Szene? Im Augenblick: Zum einen interessieren, wie schon seit Jahren, die „weichen“ Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit, die Frage, wie und in welcher Kultur Mitarbeiter erfolgreich kooperieren. Zum anderen nehmen PM-Fachleute die Herausforderungen übergeordneter Zusammenarbeit ins Visier - etwa beim Collaborative Project Management, bei Project Offices, bei interdisziplinärer Zusammenarbeit, bei der Verzahnung von Unternehmensführung und Projektmanagement sowie bei Veränderungsprojekten. GPM-Vorstand Reinhard Wagner erinnerte daran, dass die Kooperationsfähigkeit aller Beteiligten den „Erfolgsfaktor“ für die Projektwirtschaft der Zukunft bildet. Und so zog sich das Stichwort „Zusammenarbeit“ wie ein roter Faden durch das diesjährige Forumsprogramm mit fast siebzig Vorträgen, Workshops, Präsentationen und Gesprächsrunden. Den traditionellen Höhepunkt bildete die Award-Gala, auf der die GPM die besten deutschen Projektteams auszeichnete. Dieses Mal nahm ein Team von DHL/ Obermeyer die Trophäe entgegen; es hatte den neuen DHL-Frachtknotenpunkt am Leipziger Flughafen errichtet. Mit einem Preis honorierte die Jury zudem die Spitzenleistung eines Teams von kubus IT/ AOK Bayern für ein IT-Projekt (zu den preisgekrönten Projekten ab Seite 13). Doch vor allem ging vom PM Forum in Wiesbaden das Signal aus, dass das Projektmanagement in Deutschland einen Erfolgskurs genommen hat - heute und wahrscheinlich noch mehr in Zukunft. Dafür sprechen der Boom bei der Ausbildung und Zertifizierung, das Interesse am „Thema PM“ bis in die Unternehmensspitze hinauf, ja, sogar der Rekord an Themenvorschlägen, die das Programmkomitee für das Jubiläumsforum erreicht haben. Bestätigt wird dieser Trend neuerdings auch von Institutionen außerhalb der PM-Szene. Im Frühjahr 2008 stellte die „Deutsche Bank Research“, der renommierte Think Tank des Finanzdienstleisters, ihre Studie für die Zukunft Deutschlands vor. In der Ausgabe 4/ 2008 dieser Zeitschrift wurde bereits darüber berichtet. Die Pro- Oliver Steeger Königsdisziplin „Zusammenarbeit“ für Erfolgsprojekte Deutsches Projektmanagement Forum mit Teilnehmerrekord Die Bestleistung passte zum Jubiläum: Mehr Teilnehmer als je zuvor haben das Projektmanagement Forum besucht, ein wohltuender Rekord zur 25. Ausgabe des GPM-Traditionskongresses. Vor dem bis auf den letzten Platz gefüllten Plenarsaal gab GPM-Vorstandsvorsitzender Andreas Frick zur Eröffnung weitere Erfolgsmeldungen bekannt: Zehn Prozent mehr Mitglieder hat die GPM in 2008 gewonnen; bei den Firmenmitgliedern ist die Quote sogar noch höher. Und: Über 2.000 Projektmanager haben sich in 2008 zertifizieren lassen. Keine Frage, die GPM steuert auf Erfolgskurs. „Es wird immer wichtiger, Projekte kompetent durchzuführen“, erklärte Andreas Frick das wachsende Interesse am Projektmanagement, „dies passt zu unserem Forumsmotto ‚Durch Zusammenarbeit zum Erfolg‘.“ Heiner Brand, prominenter Handball-Nationaltrainer, berichtete aus dem „Projekt Gold“, mit dem er seine Mannschaft zum Weltmeistertitel geführt hat. Foto: Oliver Steeger PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 10 jektwirtschaft, hieß es darin, werde von derzeit rund 2 Prozent auf 15 Prozent im Jahr 2020 wachsen - eine Prognose, die die Projektmanager elektrisiert. Um in der Sprache der Bankenwirtschaft zu bleiben: Projektmanager dürfen auf einen „Bullenmarkt“ hoffen. Einen der neuen „Lichtbringer“ für das Projektmanagement hatte die GPM denn auch aus dem benachbarten Frankfurt nach Wiesbaden zum Forum eingeladen. Stefan Schneider (Deutsche Bank Research), Spiritus Rector der Zukunftsstudie „Expedition Deutschland 2020“, skizzierte für die Projektmanager die Trends für den „Standort D“. Er begründete seine Annahme stark wachsender Projektwirtschaft. Deutschland wird sehr bald nicht mehr Exportweltmeister sein; dieser Ehrentitel geht wohl 2009 an China. Stattdessen: Spitzentechnologie und innovative Dienstleistungen werden die Domäne der hiesigen Wirtschaft werden - und die Fertigkeit, über die Firmengrenzen hinweg mit Partnern in aller Welt gemeinsam Projekte umzusetzen. Das Gütesiegel heißt dann „Created in Germany“ (und vielleicht auch „Managed in Germany“). „Wir werden weltweit die besten Marktteilnehmer zusammenholen, ihr Wissen managen und schnell hochkomplexe Innovationen auf den Markt bringen können“, sagte der Zukunftsforscher aus dem Frankfurter Bankenviertel. Die Aufgabe der Projektmanager: Sie werden diese neuen, Firmengrenzen überschreitenden Wertschöpfungsketten managen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 11 Keynote-Speaker Joe Salinger (T-Systems) gab Einblick in ein international aufgestelltes Großprojekt - und überraschte das Auditorium mit britischem Humor. Foto: Oliver Steeger Erfreuliche Wachstumsprognosen für die Projektwirtschaft: Stefan Schneider von der „Deutsche Bank Research“ unternahm mit den Teilnehmern des PM Forums eine Zukunftsreise ins Jahr 2020. Foto: Oliver Steeger PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 11 Erfolg entsteht in Zukunft durch Zusammenarbeit, wie es das Forumsmotto nahelegt. Durch Zusammenarbeit Erfolge erreichen können nicht nur Projektteams, sondern auch Sportmannschaften. Im Sport führt man mit Visionen; Trainer nehmen messbare Ziele ins Visier, formen, führen und motivieren ihre Teams. Und manchmal spricht man auch von einem „Projekt“. Einblick in ein solches Erfolgsprojekt gab Handball-Nationaltrainer Heiner Brand, der im Jahr 2007 die deutschen Handballer zur Weltspitze führte („Projekt Gold“). Er berichtete, wie im Sport aus ehrgeizigen Einzelsportlern Mannschaften gestaltet werden, deren Ziel sich der Spieler unterordnet. Dabei geht es in den Mannschaftskabinen durchaus rau zu, wenn Heiner Brand „mehr Teamgeist auf dem Spielfeld“ einklagt und seinen Handballern deutlich macht, dass Sieg und Niederlage der Mannschaft immer auch einen Erfolg oder ein Desaster für den Einzelnen bedeutet. „Es geht uns immer um den größtmöglichen Erfolg für die Mannschaft, nicht für den einzelnen Spieler“, schärft er seinem Team die Bedeutung der Zusammenarbeit ein. Die Brücke von der „Nationalmannschaft“ zum international aufgestellten Projektteam schlug Keynote- Speaker Joe Salinger (T-Systems). Er berichtete, wie er bei einem der größten Projekte seines Unternehmens ein schlagkräftiges, vertrauensvoll zusammenarbeitendes Team gebildet hat. Einen weiteren Aspekt erfolgreicher Zusammenarbeit sprach Prof. Andreas Wald (European Business School, EBS) an. Das Management von Wissen wird sowohl in Projekten als auch in Unternehmen immer wichtiger. Die Schwierigkeiten bei Projekten: Die Organisation existiert „auf Zeit“. Sie muss schnell gebildet werden, unter großem Zeitdruck arbeiten und wechselnde Teamkonstellationen bewältigen - Faktoren, die das Wissensmanagement in Projekten erschweren. „Wir haben festgestellt, dass neben dem Einsatz geeigneter Wissens- und PM- Tools auch Aspekte der Führung sowie kulturelle Faktoren das Projektwissensmanagement beeinflussen“, erklärte Prof. Andreas Wald. Die Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams spiele eine wichtige Rolle für erfolgreiches Wissensmanagement, auch das Multiprojektumfeld dürfe nicht vernachlässigt werden. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 12 REPORT Prof. Andreas Wald (European Business School, EBS) präsentierte die Ergebnisse einer von der GPM unterstützten Studie zum Wissensmanagement. Foto: Oliver Steeger PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 13 Gala für zwei Spitzenprojekte Mit „SpeedClients“ zum PM-Preis Auf „Rückmeldung“ des Computers zu warten: Der Rechner rechnet, der Mitarbeiter geduldet sich - solche „Zwangspausen“ bei der täglichen Arbeit können quälend sein. Deshalb hat die AOK Bayern jetzt die IT an ihren Arbeitsplätzen auf den neuesten Stand der Technik gebracht. In einem groß angelegten Projekt modernisierten kubus IT und die süddeutsche Krankenversicherung (4,1 Millionen Versicherte) den Server- und Clientbetrieb. Das Team errichtete eine leistungsfähige Infrastruktur und weitete konsequent den sogenannten Terminalservereinsatz mit SpeedClients für 7.500 Arbeitsplätze aus. Eine der Anforderungen an dieses Projekt: Die technischen Arbeiten sollten den laufenden Betrieb nicht stören und daher in die Abendstunden oder auf das Wochenende verlegt werden. Das Vorhaben glückte, die Ziele wurden wie geplant erreicht. Auch die Mitarbeiter zeigten sich vom Projekt begeistert - keine Selbstverständlichkeit bei IT-Projekten! Für das erfolgreiche Projekt kamen prompt auch Lorbeeren aus der PM-Community: Das Team erhielt für seine Spitzenleistung einen Preis beim „Deutschen Project Excellence Award 2008“. Gleich neun Erfolgsfaktoren listet das Team unter Dr. Harald Wehnes für sein Projekt auf. So hat es sorgfältig die Interessen von 24 Stakeholdergruppen ermittelt und ins Projekt einbezogen. Es hat ein Projektportal als Informations- und Dokumentenbasis für alle Beteiligten eingerichtet und die Projekterfahrungen für Folgeprojekte gesammelt. Mit interner und externer Konzeptprüfung erarbeitete das Team einen Qualitätsplan, den es konsequent umgesetzt hat. Zusätzlich richtete es ein Feedbackmanagement ein, bei dem es per Internet Anwender und Projektmitarbeiter befragte zur Qualität der Projektergebnisse, zur Projektleitung und zu den Prozessen. Ein weiterer hervorstechender Erfolgsfaktor: Das Team ging von Anfang an konsequent nach dem „Project Excellence“-Modell vor, um sein Projektmanagement zu optimieren. ■ DHL hebt beim PE-Award ab Ein Projekt, dessen Format viele Projektmanager staunen lässt: Rund zweieinhalb Jahre nach Vertragsunterzeichnung war der neue DHL-Frachtknotenpunkt am Leipziger Flughafen fertig. Komplett, quasi „schlüsselfertig“ übergab das Team die Anlage - mit Flugzeughangar, Vorfeld für 52 Frachtflugzeuge, zweiter Start- und Landebahn sowie vollautomatischer, 413 Meter langer Verteilhalle für Frachtgut. Das Projektteam rekrutierte und qualifizierte sogar die Mitarbeiter für den neuen Frachtknotenpunkt. Pünktlich im Mai 2008 nahm der neue Logistik-Hub - einer der weltweit modernsten - den Betrieb auf. Seither schlägt hier der Logistikkonzern DHL pro Nacht rund 185.000 Frachtsendungen mit Gesamtgewicht von 1.500 Tonnen um. Rund sechzig Frachtflieger aus aller Welt machen an dem neuen Drehkreuz fest, das buchstäblich aus der grünen Wiese emporgewachsen ist. Für diese Projektglanzleistung erhielt das Team rund um Projektmanager Michael Reinboth und Programmmanager Claudius Schweickert auf dem Wiesbadener PM Forum den „Deutschen Project Excellence Award 2008“. Die Jury attestierte dem bis zu 120 Mitarbeiter umfassenden Projektteam von DHL und Obermeyer konsequente Zielorientierung: Der neue „Central Air Hub Europa“ in Leipzig sollte den Umschlag von Expressgut beschleunigen, Packstückkosten verringern und Kapazitäten für das DHL-Wachstum schaffen - Ziele, die das Team rundum erreichte. Darüber hinaus lobte die Jury die durchgängige Orientierung an der PM-Methodik Prince 2 bei Planung und Steuerung des Vorhabens. Weitere Erfolgsfaktoren für das Projekt waren das Risiko- und Changemanagement, das sensible Management der Stakeholder, die intensive Vorbereitung des operativen Betriebs durch eine dreimonatige Testphase sowie die Besetzung der Schlüsselpositionen durch besonders kompetente Mitarbeiter. Auch die Sicherung von Projekterfahrungen und die Weitergabe an andere Projekte wurde hervorgehoben. Lesern der Zeitschrift „projektMANAGEMENT aktuell “ ist das diesjährige Gewinnerprojekt übrigens bekannt. In Heft 2/ 2007 haben wir aus dem laufenden Projekt berichtet. Stolzes Siegerteam: Die Award-Trophäe für die Spitzenleistung beim Bau des Leipziger DHL-Frachtknotenpunkts Foto: Oliver Steeger Das Team der AOK Bayern und der kubus IT bewies in seinem Projekt vorbildliche PM-Leistungen. Foto: Oliver Steeger PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 13 D r. Amir Dayyari (Universität Kassel) untersuchte das Risikomanagement bei Bauprojekten. Projekte sind, wie jeder Projektmanager weiß, systembedingt mit Unsicherheiten behaftet. Die Vorhaben sind einmalig und häufig neuartig; damit verbunden ist ein großer Anteil von Aktivitäten, die völlig unbekannt oder nur bedingt planbar sind. Zudem: Selbst die Aufgabenstellung ist von Unsicherheiten geprägt. Dies gilt besonders für Bauprojekte. Auf der Baustelle werden die Risiken durch Witterungseinflüsse, natürliche Baustoffe, nicht stationäre Herstellung und extrem harten Preiswettbewerb noch wesentlich verstärkt. Hinzu kommt eine außergewöhnlich niedrige Umsatzrendite, die - oft gepaart mit entsprechend niedriger Eigenkapitalausstattung - bei den meisten Bauunternehmen zu sehr geringen finanziellen Spielräumen bei der Projektabwicklung führt. Mit seiner Forschungsarbeit setzt Dr. Amir Dayyari bei den Lücken in Wissenschaft und Praxis an. In einer breit angelegten Feldstudie untersucht er die deutsche Bauindustrie. Darauf aufbauend entwickelt er einen Ansatz, der zum einen die Projektspezifik und zum anderen von der Kalkulation bis zur Fertigstellung eine durchgehende Prozesskette von Risikomanagementelementen berücksichtigt. Der kennzahlengestützte Controllingansatz, den er entwickelt, trägt zur frühen Erkennung von Fehlentwicklungen bei. Der Ansatz unterstützt, zeitnahe Bewältigungsmaßnahmen einzuleiten. Dr. Amir Dayyari erarbeitete dabei ein Kennzahlensystem (PROJECT-RATIO- BOARD) für Bauprojekte. Dieses System gestattet den nachhaltigen Erfolg im Projektverlauf sicherzustellen - und zwar unter Berücksichtigung der klassischen Projektziele Kosten, Termine und Qualität sowie auch der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Fachleute sind sich einig: Ein derart umfassender, geschlossener Ansatz ist in Forschung und Praxis derzeit nicht bekannt. Gelobt wurde die neue Kombination bereits bekannter und erforschter Ansätze mit theoretisch weiterentwickelten Elementen sowie einem neuen kennzahlengestützten Ansatz - alles integriert in ein ganzheitliches, praxisgerechtes und durchgängig anwendbares Risikomanagementkonzept. Zudem bietet dieser Ansatz eine Basis zur Anwendung in Projekten anderer Wirtschaftszweige. Dafür aber müsse das Modell an die besonderen Anforderungen der jeweiligen Branchen und Projektarten angepasst werden. Mit dem Thema „Komplexität und Wissenstransfer“ setzt sich ein weiterer Studienpreisträger auseinander: Dr. Jens Kohler (Universität Hohenheim) setzt bei einem Projektmanagern bekannten Trend an: Produkte und Dienstleistungen werden immer komplexer. Spezialisten unterschiedlicher Disziplinen müssen zusammenwirken, um diese Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Beispielsweise entstanden in den letzten Jahren im Umfeld der Automobilindustrie neuartige mechatronische Systeme. Diese Systeme konnten nur durch Verknüpfung von Mechanik, Elektronik sowie Informations-, Signal- und Regelungstechnik möglich werden. Was Projektmanager interessiert: Wie kann man diese hohe Komplexität von Produkten und Prozessen managen? Große, multinationale Unternehmen haben da- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 14 REPORT Oliver Steeger Drei junge Wissenschaftler mit neuen PM-Ansätzen GPM-Kuratorium würdigt herausragende Dissertationen und Diplomarbeiten Die Förderung des PM-Nachwuchses - ein wichtiges Thema bei der GPM! Seit 1995 zeichnet das GPM-Kuratorium jährlich erfolgreiche Diplomanden und Doktoranden aus, die in ihren wissenschaftlichen Arbeiten zukunftsweisende Ideen oder originelle Lösungen zum Projektmanagement entwickeln. Auch beim diesjährigen PM Forum in Wiesbaden standen drei Studienpreisträger auf der Galabühne. Prof. Hasso Reschke, Vorsitzender des GPM-Kuratoriums, gratulierte den Preisträgern. Drei Studienpreisträger im Rampenlicht vor der PM-Community: Michael Martin, Dr. Jens Kohler, Dr. Amir Dayyari (von links nach rechts) Foto: Oliver Steeger PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 14 für sehr stabile Routinen entwickelt. Eine wesentliche Herausforderung: Diese Routinen müssen ständig weiterentwickelt werden. Die Unternehmen müssen neue Methoden einsetzen, um neuen Technologien und Wettbewerbsbedingungen Rechnung zu tragen. Dies erfordert wiederum den Einsatz ausgefeilter Mechanismen für den Wissenstransfer in der gesamten Wertschöpfungskette - sowohl innerhalb von Unternehmen als auch in unternehmensübergreifenden Netzwerken. In den meisten wissenschaftlichen Studien zum Thema „Wissenstransfer“ geht es zumeist um sogenannte „objektive“ und „deklarative“ Aspekte von Wissen. Das Ergebnis sind hilfreiche Ansätze - etwa zu der Frage, wie Tools und Services zu gestalten sind, um den Zugang zu Informationen und deren Verteilung zu optimieren. Dagegen wurden die interpretativen und subjektiven Aspekte oft unterschätzt und nicht hinreichend untersucht. An diesem Defizit knüpft die vorliegende Arbeit von Dr. Jens Kohler an. Er betrachtet die kohärente Verständigung von Akteuren innerhalb von verteilten Strukturen: Wie können neue Methoden erfolgreich implementiert und kritische Situationen beim Wissenstransfer überwunden werden? Kohler präsentiert vier Fallstudien von Unternehmen aus der Automobilindustrie und darüber hinaus zahlreiche Ergebnisse aus Experteninterviews. Die empirischen Ergebnisse kontrastiert der Autor mit den gängigen Theorien des Innovationsprozesses und des Wissenstransfers. Auf Basis dieser Daten leitet er ein dreistufiges Vorgehensmodell ab. Dabei zeigt er, dass die objektiven, rationalen und deklarativen Aspekte des Wissenstransfers häufig überbewertet werden. Mit der Gesundheitsbranche befasste sich Studienpreisträger Michael Martin (Ludwig-Maximilians-Universität München). Er untersuchte unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen und wählte das Beispiel der AOK Bayern. Der Hintergrund seiner wissenschaftlichen Arbeit: Mit dem Gesundheitsstrukturgesetz wurde eine Grundlage für den Wettbewerb zwischen Krankenkassen geschaffen. Zusätzlich erhöht wird der Wettbewerb durch das Wettbewerbsstärkungsgesetz. Die Gesetze haben Krankenkassen zu vermehrt wirtschaftlichem Handeln gezwungen. Voraussetzung für wirtschaftliches Handeln ist auch solides Projektmanagement - besonders dann, wenn die Projekte über die Unternehmensgrenzen hinausgehen. In der Literatur wurde das Projektmanagement im Gesundheitswesen bislang wenig untersucht. Michael Martins wissenschaftliches Ziel war es, unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen zu beschreiben, zu analysieren und aus den Daten Handlungsempfehlungen abzuleiten. Er führte Experteninterviews mit Projektleitern durch, die unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen verantwortlich durchgeführt haben. Dabei beleuchtete er auch die Übertragung von Lösungsansätzen aus der Automobilindustrie. Folgende Ergebnisse leitete Michael Martin aus den Interviews ab: Als wichtigste Erfolgsfaktoren für unternehmensübergreifendes Projektmanagement werden die Klärung der Projektziele, Projektkommunikation, soziale Kompetenzen und kulturelle Rahmenbedingungen gewertet. Besondere Bedeutung kommt der Klärung der Projektziele im unternehmensübergreifenden Kontext zu; die verschiedenen Interessen der Partner müssen in den gemeinsamen Zielen berücksichtigt werden. Wichtig neben der Klärung der Ziele ist auch die Projektkommunikation; bei mangelnder Kommunikation besteht die Gefahr, dass jeder Partner in eine andere Richtung arbeitet und somit das ganze Projekt scheitern kann. Die sozialen Kompetenzen und kulturellen Rahmenbedingungen gelten als wichtige Voraussetzungen für den Einsatz und Erfolg der anderen Einflussfaktoren. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 15 Studienpreisträger 2008 Die 2008 mit dem Studienpreis ausgezeichneten wissenschaftlichen Arbeiten (in alphabetischer Reihenfolge): ■ Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Amir Dayyari (Universität Kassel) - „Beitrag zur projektspezifischen Ausrichtung eines feed-forward- und feed-backorientierten Risikomanagements für Bauprojekte“ ■ Dr. Jens Kohler (Universität Hohenheim) - „Wissenstransfer bei hoher Produkt- und Prozesskomplexität - Pilotierung, Rollout und Migration neuer Methoden am Beispiel der Automobilindustrie“ ■ Dipl.-Kfm. Michael Martin (Ludwig-Maximilians- Universität München) - „Unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen am Beispiel der AOK Bayern“ Prof. Hasso Reschke, Vorsitzender des GPM-Kuratoriums, würdigte die wissenschaftlichen Leistungen der diesjährigen Studienpreisträger. Foto: Oliver Steeger PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 15 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 16 WISSEN 1 Einleitung Die Unterstützung von Geschäftsprozessen durch Anwendungen muss zugleich gezielt und flexibel gestaltet werden. Zu den Zielen der IT-Unterstützung gehören Verbesserungen der Produktivität der Benutzer und der Effizienz der Ressourcennutzung. Dabei muss die IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse flexibel sein, um auf geänderte Kundenanforderungen oder Marktsituationen schnell durch Anpassungen der Geschäftsprozesse reagieren zu können. Zur Verfolgung dieser Ziele hat die Entwicklung und Inbetriebnahme geeigneter Anwendungen effektiv, methodisch und zügig zu erfolgen, um die Qualität der IT-Unterstützung zu sichern und um Anwendungen zeitnah geänderten Geschäftsprozessen anzupassen. Jedoch liegen zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme neuer Anwendungen häufig folgende Probleme vor: ❑ Projekte der Anwendungsentwicklung liefern Ergebnisse verspätet ab, sodass Zeitdruck herrscht, um ursprüngliche Zeitplanungen noch einzuhalten. ❑ Anwendungen erfüllen die an sie gestellten Anforderungen nicht vollständig. ❑ Die Inbetriebnahme von Anwendungen bedeutet schwerwiegende Eingriffe in die Routinen des IT- Betriebs und gefährdet deren Stabilität und Zuverlässigkeit. Die Inbetriebnahme neuer Anwendungen stellt insbesondere eine Herausforderung dar, weil die Anwendungen in die technischen Umgebungen einzupassen sind, in denen sie betrieben werden sollen. Wenn die dafür notwendigen Abstimmungen zwischen Entwicklungs- und Betriebsverantwortlichen nicht oder nicht vollständig gelingen, wird zusätzlicher Arbeits- und Zeitaufwand notwendig, um die Betriebsbereitschaft der Anwendungen herzustellen. Daher sollten alle Anforderungen, die aus Sicht des IT-Betriebs an Anwendungen zu stellen sind, möglichst während des Entwicklungsprojekts vollständig identifiziert und umgesetzt werden, um Zusatzaufwand bei der Inbetriebnahme der Anwendungen zu vermeiden [1, 2]. Unterschiedliche Organisationsgrundsätze erschweren jedoch die Abstimmung zwischen Verantwortlichen für Entwicklungsprojekte und IT-Betrieb. Die Entwicklung von Anwendungen wird traditionell in Projektform organisiert, um Synergien aus interdisziplinärer Zusammenarbeit und Spezialisierungseffekte zu nutzen. Dagegen ist der laufende IT-Betrieb von Anwendungen auf Routine ausgelegt, um eine dauerhafte, stabile und zuverlässige Unterstützung der Geschäftsprozesse zu gewährleisten. Dabei stehen aktuell unter dem Begriff „IT-Service- Management“ (ITSM) alle Aktivitäten der Planung, Steuerung und Kontrolle im IT-Betrieb auf dem Prüfstand, um IT-Abteilungen kundenorientiert auszurichten und deren Effektivität, Effizienz und Transparenz zu steigern. Als De-facto-Standard dafür gilt das Ausrichten der betrieblichen Organisation nach der Information Technology Infrastructure Library (ITIL). ITIL wird als Georg Disterer und Matthias Rose Prototyp zur Koordination von Anwendungsentwicklung und IT-Betrieb Die Anwendungsentwicklung und der IT-Betrieb sind organisatorische Bereiche, die inhaltlich primär über nicht funktionale Anforderungen verknüpft werden. In diesen Anforderungen wird formuliert, welche technischen Randbedingungen und Beschränkungen in Projekten zur Anwendungsentwicklung einzuhalten sind, um die reibungslose Inbetriebnahme der Anwendungen sowie deren stabilen und effizienten Betrieb zu sichern. Allerdings sind nicht funktionale Anforderungen häufig vage und missverständlich formuliert. In der Folge treten bei Inbetriebnahme und Betrieb neuer Anwendungen Probleme auf. Daher sollte die Koordination zwischen Projekten der Anwendungsentwicklung und dem Betrieb verstärkt werden. Dafür werden ITIL(= Information Technology Infrastructure Library)-konforme Prozesse basierend auf Quality Gates vorgeschlagen und ein Prototyp zur Steuerung und Kontrolle der Koordination vorgestellt. Die Autoren befassen sich mit nicht funktionalen Anforderungen, die in der Praxis oft vage und missverständlich formuliert sind. Damit sind zum Beispiel Ziele wie Zuverlässigkeit, Korrektheit oder Stabilität eines Systems gemeint. Um nach der Entwicklung einen reibungslosen und stabilen Betrieb zu gewährleisten, plädieren Disterer und Rose für eine stärkere Koordination zwischen der Anwendungsentwicklung und dem Systembetrieb und schlagen ITIL (= Information Technology Infrastructure Library)-konforme Prozesse basierend auf Quality Gates (Meilensteine, zu denen anhand von vorher festgelegten Kriterien Ergebnisse geprüft werden) vor. ITIL ist ein De-facto-Standard im Bereich Service Management und beinhaltet eine umfassende und öffentlich verfügbare fachliche Dokumentation zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT-Serviceleistungen. Außerdem stellen sie einen Prototyp zur Steuerung und Kontrolle der Koordination vor +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 16 Referenz- oder Rahmenwerk angesehen, nach dem Abläufe im IT-Betrieb prozessorientiert und zielgerichtet auszurichten sind. Die organisatorische Trennung zwischen Entwicklungsprojekten und IT-Betrieb und der Einsatz unterschiedlicher Organisationsgrundsätze geschehen gezielt, um durch vertikale Arbeitsteilung erhebliche Nutzenpotenziale zu erschließen und auf unterschiedliche Rahmenbedingungen von Entwicklungsprojekten und IT-Betrieb zu reagieren. Allerdings entstehen durch die Trennung auch sogenannte „funktionale Silos“ [3, S. 12], sodass bei Inbetriebnahme von Anwendungen zwei Organisationen mit unterschiedlichen Grundsätzen und Zielen aufeinanderstoßen: Eine in Projektform organisierte Anwendungsentwicklung und der in einer Routineorganisation etablierte IT-Betrieb. An der Schnittstelle zwischen Anwendungsentwicklung und IT-Betrieb treffen somit unterschiedliche Organisationsdogmen und verschiedene Vorgehensmodelle aufeinander, die inhaltlich abgestimmt und zeitlich zu synchronisieren sind [4, S. 13]. So sollten aus Sicht der Anwendungsentwicklung neu entwickelte oder geänderte Anwendungen möglichst zügig in Betrieb genommen werden, um Termine einzuhalten und den betrieblichen Nutzen der Anwendung früh auszulösen. Für den IT-Betrieb haben Sicherheit, Stabilität und Kontinuität des laufenden Betriebs höchste Priorität. Spätestens bei der Inbetriebnahme von Anwendungen müssen die Unterschiede zwischen den Bereichen überwunden und die Anwendungen friktionsfrei in Betrieb genommen werden. Vorgeschlagen wird daher eine Systematisierung nicht funktionaler Anforderungen durch die Erstellung eines entsprechenden Katalogs sowie eine dezidierte Koordination zwischen Entwicklungsprojekten und IT-Betrieb. Die Steuerung und Kontrolle der Zusammenarbeit sollte mit Quality Gates erfolgen. Vorgestellt werden ITIL-konforme Prozesse für beide Ansätze sowie ein Prototyp zur Steuerung und Kontrolle der Koordination. 2 Anforderungen an Anwendungen In der Anwendungsentwicklung ist der Begriff „Anforderung“ gemäß der Fachterminologie der IEEE wie folgt definiert: Eine Anforderung ist eine Bedingung oder eine Fähigkeit, die ein Benutzer benötigt, um ein Problem zu lösen oder um ein Ziel zu erreichen. Anforderungen sind danach Bedingungen oder Fähigkeiten, die ein System erfüllen muss, um eine Spezifikation, einen Kontrakt oder einen Standard zu erfüllen [5, S. 62]. Die Ermittlung und Verfolgung von Anforderungen sind in der Anwendungsentwicklung dem Anforderungsmanagement (Requirements Management) zugeordnet. Das Anforderungsmanagement beinhaltet „alle Prozesse, die zur Erhebung, Strukturierung und Verwaltung von Anforderungen notwendig sind“ [6, S. 17]. Anforderungen sind grundsätzlich in funktionale und nicht funktionale Anforderungen zu differenzieren (Abb. 1). Funktionale Anforderungen beschreiben die funktionalen Aspekte von Anwendungen im Sinne von „… was sollen die Anwendungen können“ und sind direkt vom angestrebten Nutzen und vom Einsatzzweck der Anwendungen abhängig. In der Regel werden diese Anforderungen von den Fachabteilungen bzw. Benutzern der Anwendung benannt, damit Anwendungen die Geschäftsprozesse in den Fachabteilungen unterstützen. Anforderungen beschreiben hinsichtlich der Geschäftsprozesse die Erfassung, Aufbereitung, Verarbeitung, Speicherung und Weitergabe von Informationen. Die Sicherstellung und Überprüfung der Erfüllung funktionaler Anforderungen erfolgen unter Beteiligung der Fachabteilungen und Benutzer. Dabei werden Vorgehensweisen wie Benutzerbeteiligung, Einsatz von Prototypen sowie systematische Abnahmetests eingesetzt. Nicht funktionale Anforderungen legen technische und methodische Bedingungen von Anwendungen fest, damit diese später im Betrieb störungsfrei, stabil und wirtschaftlich betrieben werden können. Sie beschreiben projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 17 Abb. 1: Funktionale und nicht funktionale Anforderungen PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 17 somit, wie Anwendungen die funktionalen Anforderungen erfüllen sollen. Nicht funktionale Anforderungen werden daher auch als „Constraints“, „Qualitätsattribute“ oder „Management and Operational Requirements“ bezeichnet; darunter werden etwa Forderungen bezüglich der Wartbarkeit, der Stabilität und des Datenschutzes verstanden. Die Spezifikation und Überprüfung nicht funktionaler Anforderungen ist nicht einfach, da sie oftmals nur allgemein, eher unpräzise und vage beschrieben werden. Das Beispiel der Forderungen nach Wartbarkeit und Stabilität von Anwendungen zeigt, dass nicht funktionale Anforderungen teilweise nicht hinreichend spezifiziert werden können, da kaum geeignete Metriken bekannt sind. Folglich geschieht die Überprüfung eher subjektiv und damit verbleibt Raum für (Fehl-)Interpretationen der Anforderungen [6, S. 13; 7, S. 154-157]. Zudem ist die Zuständigkeit für nicht funktionale Anforderungen nicht immer offensichtlich. Daher wurden in der Vergangenheit nicht funktionale Anforderungen während der Entwicklung häufig übergangen und nicht hinreichend berücksichtigt, sodass sie erst bei der Inbetriebnahme stringent aufgegriffen werden konnten [6, S. 16 und S. 98]. Zwei Lösungsansätze werden die Überführung von Anwendungen aus Entwicklungsprojekten in den Betrieb verbessern: die systematische Verwaltung und Verfolgung nicht funktionaler Anforderungen, die in einem Katalog zu erfassen und zu pflegen sind, sowie die gesteuerte und kontrollierte Koordination zwischen Projekten der Anwendungsentwicklung und dem IT-Betrieb basierend auf Quality Gates. 3 Katalogisierung nicht funktionaler Anforderungen Für einen stabilen und wirtschaftlichen Betrieb von Anwendungen sind nicht funktionale Anforderungen kritisch. Bei der Überleitung einer Anwendung aus dem Entwicklungsprojekt in den Betrieb und bei der Inbetriebnahme treten Störungen auf, wenn nicht funktionale Anforderungen bei der Entwicklung nicht entsprechend berücksichtigt sind. Daher ist eine systematische Verwaltung und Verfolgung nicht funktionaler Anforderungen zu etablieren, um damit deren rechtzeitige und vollständige Berücksichtigung während der Entwicklung zu sichern [8, S. 103]. Die Prüfung, ob Anforderungen gemäß ihrer Spezifikation umgesetzt wurden, kann in der Regel nur durch jene Stakeholder erfolgen, die die Spezifikation der Anforderungen erstellt haben. Bei nicht funktionalen Anforderungen ist jedoch nicht immer offensichtlich, wer sie spezifizieren und überprüfen sollte. So werden zum Beispiel die Skalierbarkeit und Wartbarkeit einer Anwendung von vielfältigen Einflussgrößen aus verschiedenen Verantwortungsbereichen des IT-Betriebs bestimmt. Zudem stellen Funktionen im Unternehmen wie zum Beispiel Risikomanagement, Portfoliomanagement, Datenschutz, Revision und Personalvertretung nicht funktionale Anforderungen, um ihre Ansprüche an Anwendungen zu formulieren. Damit liegen für nicht funktionale Anforderungen „sehr heterogene[n] Interessengruppen mit divergierenden Partikularinteressen“ [8, S. 105] vor. Für die systematische Verwaltung nicht funktionaler Anforderungen wird der Prozess „Katalog nicht funktionaler Anforderungen erstellen/ pflegen/ anpassen“ (Abb. 2) vorgeschlagen, um mit diesem Katalog eine wichtige Eigenschaft nicht funktionaler Anforderungen zu nutzen: Sie beschreiben die Betriebsumgebung von Anwendungen und sind somit für verschiedene Entwicklungsprojekte wiederverwendbar. Der Prozess „Katalog nicht funktionaler Anforderungen erstellen/ pflegen/ anpassen“ ist in drei Teilprozesse untergliedert, die im Folgenden skizziert werden: „Katalog nicht funktionaler Anforderungen“ initial erstellen: Dafür sind alle nicht funktionalen Anforderungen eines Unternehmens oder einer Betriebsumgebung zu erheben und zu dokumentieren. Die Erhebung erfolgt durch eine Befragung aller relevanten Organisationseinheiten des Unternehmens (z. B. IT-Betrieb, Personalvertretung, Datenschutz). Die nicht funktionalen Anforderungen werden spezifiziert und den jeweilig Verantwortlichen (Stakeholder) aus den Organisationseinheiten zugeordnet, die dann auch für die Prüfungen auf Erfüllung der Forderungen zuständig sind. Ihnen obliegt es, Prüfpunkte sowie die benötigten Prüfunterlagen (Pläne, Entwürfe, Testergebnisse …) festzulegen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 18 WISSEN Abb. 2: Prozess „Katalog nicht funktionaler Anforderungen erstellen/ pflegen/ anpassen“ PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 18 „Katalog nicht funktionaler Anforderungen“ pflegen und verwalten: Jede Änderung an nicht funktionalen Anforderungen ist im Katalog zu dokumentieren. Die benannten Verantwortlichen sind für die Erfassung der Änderungen verantwortlich. Damit ist gewährleistet, dass den Entwicklungsprojekten alle Änderungen bekannt sind und dass entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können. So werden z. B. Änderungen an der Betriebsumgebung über den Katalog den Verantwortlichen für Entwicklungsprojekte zur Kenntnis gebracht. Daher ist dieser Teilprozess eng mit dem Change-Management-Prozess im IT-Betrieb zu koppeln, da nach ITIL alle Änderungen der Betriebsumgebung diesen Prozess durchlaufen müssen. „Katalog nicht funktionaler Anforderungen“ projektspezifisch anpassen: Zum Start jedes Entwicklungsprojekts erfolgt eine Abstimmung zwischen der Projektleitung und den Verantwortlichen für nicht funktionale Anforderungen. Dabei ist festzulegen, welche der Anforderungen für das jeweilige Projekt relevant sind. Somit wird von dem allgemeinen Katalog eine projektspezifische Liste nicht funktionaler Anforderungen abgeleitet. Mit dem Prozess „Katalog nicht funktionaler Anforderungen erstellen/ pflegen/ anpassen“ wird gewährleistet, dass nicht funktionale Anforderungen eines Unternehmens in einem Katalog dokumentiert und jeweiligen Verantwortlichen zugeordnet sind. Dieser Katalog wird beim Beginn einer Anwendungsentwicklung an die Projektspezifika angepasst und stellt die Grundlage sowohl für das Projekt zur Anwendungsentwicklung als auch für die vorbereitenden Arbeiten des Anwendungsbetriebs dar. Für die parallel laufenden Arbeiten der Entwicklung von Anwendungen und der Vorbereitung ihres Betriebs ist eine Koordination und Synchronisation vorzusehen. 4 Koordination von Entwicklung und Betrieb In den Vorgehensmodellen zur Anwendungsentwicklung und zum IT-Betrieb sollen Prüfungen und Abnahmen direkt vor der Inbetriebnahme durch verschiedene Beteiligte sicherstellen, dass Anwendungen im Entwicklungsprojekt anforderungsgemäß erstellt wurden. Diese Prüfungen auf Erfüllung nicht funktionaler Anforderungen sind nicht trivial und kritisch, denn später entdeckte Abweichungen oder Fehler führen zu Nacharbeiten, die unter Zeitdruck durchzuführen sind, um vereinbarte Termine zur Inbetriebnahme zu halten. Beispielsweise können Systemkomponenten (Version des Datenbankreleases oder der Java-Umgebung) des Entwicklungsergebnisses nicht (mehr) zu den Komponenten des Betriebs passen, wenn während der Entwicklung Änderungen auf einer der beiden Seiten vorgenommen, aber nicht kommuniziert wurden. 4.1 Notwendigkeit der Koordination Nicht funktionale Anforderungen sind den Entwicklungsprojekten frühzeitig zu übermitteln, um eine störungsfreie Inbetriebnahme von Anwendungen zu gewährleisten. Frühzeitig bedeutet hier, dass Anforderungen und deren Änderungen zeitlich so an Projekte heranzutragen sind, dass sie mit möglichst geringem Aufwand zu erfüllen sind. Daher bedarf es frühzeitiger Signale, wenn Anforderungen aufgestellt oder geändert werden oder wenn erkennbar wird, dass Anforderungen in der Entwicklung nicht (vollständig) berücksichtigt werden. Die systematische Verwaltung nicht funktionaler Anforderungen (Abschnitt 3) ist also zu ergänzen um eine Verfolgung der Anforderung während der Laufzeit von Entwicklungsprojekten. In einschlägigen Referenzmodellen wird nur wenig Vorsorge getragen, dass frühzeitige Signale als Bestätigung einer anforderungskonformen Anwendungsentwicklung erzeugt werden. So wird nach dem Microsoft Operation Framework (MOF) ein „Release Readiness Review“ direkt vor Inbetriebnahme einer Anwendung durchgeführt. Erst zu diesem Zeitpunkt wird die Einhaltung nicht funktionaler Anforderungen überprüft. Gerade in komplexen und heterogenen Betriebsumgebungen besteht damit die Gefahr, dass erst dann Abweichungen oder Mängel bezüglich nicht funktionaler Anforderungen aufgedeckt und mit hohem Aufwand und unter Zeitdruck zu beheben sind. CMMI legt mit den Entwicklungsprozessen „Anforderungsentwicklung“, „Technische Umsetzung“, „Produktintegration“, „Verifikation“ und „Validation“ fest, dass Anforderungen mit Stakeholdern aufgenommen, spezifiziert und kontrolliert werden sollen. Auch wenn die Prozesse iterativ durchlaufen und „Verifikation“ und „Validation“ parallel zu den anderen Prozessen ausgeführt werden sollen, bleibt offen, wie eine frühzeitige Prüfung der Anforderungserfüllung und eine Koordination und Synchronisation zwischen den Prozessen der Entwicklung und des IT-Betriebs erfolgen soll. Auch ITIL (Version 2) lässt weitgehend offen, wie nicht funktionale Anforderungen rechtzeitig, vollständig und präzise an Entwicklungsprojekte herangetragen werden sollen und wie deren Berücksichtigung zu kontrollieren ist. Dies wird u. a. in der Zuordnung der Phasen im ITIL Application Lifecycle deutlich: Die Phasen „Requirements“, „Design“ und „Build“ werden der Anwendungsentwicklung und die Phasen „Deploy“, „Operate“ und „Optimize“ dem IT-Betrieb PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 19 zugeordnet. Zur konkreten Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Entwicklung (Aktivität „Build“) und Betrieb (Aktivität „Deploy“) werden keine konkreten Hinweise gegeben, die Überleitung von Anwendungen wird lediglich dem Verantwortungsbereich des Service Managements zugeschrieben. Im Release Management werden die für die Inbetriebnahme notwendigen Anforderungen formuliert, die während der Entwicklung zu berücksichtigen sind. In ITIL-Version 3 ist die Bedeutung und Schwierigkeit einer störungsfreien Übernahme von Anwendungen aus der Entwicklung in den IT-Betrieb erkannt und explizit als Phase „Transition“ im Lebenszyklusmodell aufgegriffen worden. Damit wird die Notwendigkeit einer systematischen und verlässlichen Überleitung von Anwendungen aus der Entwicklung (Design) in den Betrieb (Operation) betont. Als Ziel für die Phase Transition ist die Planung und Durchführung aller Tätigkeiten festgelegt, die notwendig sind, um ein Release zusammenzustellen, zu testen und zu implementieren, sodass die Anforderungen aller Stakeholder erfüllt werden. Dafür sind die Prozesse „Transition Planning and Support“, „Testing and Validation“, „Release and Deployment Management” und „Evaluation“ vorgesehen (Abb. 3). Projekte der Anwendungsentwicklung und des IT-Betriebs werden im Wesentlichen über zwei Dokumente verknüpft. Das Service Design Package (SDP) enthält die Beschreibungen aller notwendigen Komponenten eines Systems, Service Acceptance Criteria (SAC) stellt mit den Akzeptanzkriterien die Verbindung zu den funktionalen und nicht funktionalen Anforderungen dar. Die Einhaltung der Akzeptanzkriterien aus dem SAC wird zu den Evaluierungspunkten E1, E2 und E3 überprüft (Abb. 3). Vor allem mit den Evaluierungspunkten E1 und E2 werden die umfassenden Prüfprozesse bei der Überführung einer Anwendung entzerrt. Dennoch sind Prüfungen zum Zeitpunkt E2 kritisch, da bei negativem Ausgang die Termine der Inbetriebnahme unmittelbar gefährdet werden. Gerade bei umfangreichen Projekten und in komplexen und heterogenen Betriebsumgebungen ist eine einmalige und retrospektive Prüfung nicht funktionaler Anforderungen kaum ausreichend. Vielmehr ist anzustreben, dass zwischen Verantwortlichen der Entwicklungsprojekte und des IT-Betriebs frühzeitige Abstimmungen zu den nicht funktionalen Anforderungen stattfinden, um frühe Signale zu Abweichungen oder Mängeln aufzudecken. Dabei nehmen Verantwortliche des IT- Betriebs eine prospektive Bewertung der Entwicklungsergebnisse vor und stehen somit auch in der Mitverantwortung für den Projekterfolg. Ein derartiges Vorgehen entspricht der Forderung nach der Einbeziehung („Involvement“) des IT-Betriebs und anderer Stakeholder in den Entwicklungsprozess, die in den ITIL-Unterlagen zur Phase „Service Operation“ oft und deutlich ausgesprochen, jedoch in den entsprechenden Unterlagen kaum aufgegriffen wird. Zudem wird der Kreis jener Stakeholder, für die von ITIL „involvement … at the earliest possible stage“ [10, S. 29-30] gefordert wird, erweitert um Verantwortliche des IT-Betriebs. Diese frühzeitigen Abstimmungen sind organisatorisch zu steuern, damit die Arbeiten von Anwendungsentwicklung und IT-Betrieb koordiniert und synchronisiert werden. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 20 WISSEN Abb. 3: Phase „Transition“ zwischen Entwicklung und Betrieb in ITIL V3 [9, S. 31] PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 20 4.2 Quality Gates in IT-Projekten In der Betriebswirtschaftslehre sind Quality Gates für Entwicklungs- und Innovationsprojekte seit Längerem bekannt und etabliert. Der Einsatz von Quality Gates basiert auf der Annahme, dass eine hohe Qualität des zu entwickelnden Produkts nur mit einer hohen Prozessqualität bei der Entwicklung zu erreichen ist. Daher wird zur Sicherung der Prozessqualität eine dezidierte Prozesslenkung eingesetzt, um die Abstimmung und Synchronisation verschiedener Disziplinen mit einem relativ strengen Ablaufmodell durchzusetzen. So sollen Fehler und Unklarheiten nach einer Strategie der „Prävention und Reaktion“ [11, S. 6] frühzeitig erkannt und behoben werden können. Die Ablaufregeln zur Zusammenarbeit und Abstimmung sollen sicherstellen, dass zu festgelegten Zeitpunkten der Stand der Entwicklung und die Erfolgschancen der Fortentwicklung von allen Beteiligten so klar und unmissverständlich wie möglich beurteilt werden. Die Frühzeitigkeit wird dabei angestrebt durch die Definition von Zeitpunkten im Verlauf der Entwicklung („Gates“), zu denen sich alle Beteiligten über den Zwischenstand abzustimmen haben. Die Klarheit und Unmissverständlichkeit der Abstimmung wird angestrebt, indem alle Beteiligten ausdrücklich einer Fortsetzung der Entwicklung zustimmen müssen, andernfalls wird die Entwicklung gestoppt (Abb. 4). Quality Gates sind damit „rigide Entscheidungspunkte“ [12, S. 1544], zu denen alle Beteiligten einer projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 21 Abb. 4: Ablaufprinzip von Quality Gates ! " # $ % & ' ( ) * $ % + , ' ( ' ( -. . . "/ 0 " " ' ( # ' ( $ ' 1 2 1 3 45 2 65789 : 89 88 ; 8<=6 6> 2 . ? : 89 88 ; 8<; 76 2 <@ A $ 2 """$ $ ! " Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 21 Fortsetzung der Entwicklung ausdrücklich zustimmen bzw. widersprechen müssen. Dieser Druck zur positiven Stellungnahme oder ausdrücklichen Ablehnung soll Fehler und Unklarheiten frühzeitig und sicher aufdecken. Spätere Reklamationen mit Hinweisen wie „… hättet ihr uns doch früher gefragt …“ oder „ … wir wussten ja nicht, was ihr vorhabt …“ sollen ausgeschlossen werden. Quality Gates dienen somit als Synchronisationspunkte für nebenläufige, nicht unabhängige Prozesse. Die Kriterien, nach denen die Beteiligten Freigaben zur Fortsetzung der Entwicklung erteilen bzw. verweigern, werden zu Beginn eines Entwicklungsprojekts festgelegt. Diese frühe Offenlegung der Kriterien sichert, dass Entscheidungen zu Fortsetzung oder Abbruch von Projekten transparent, konsistent und nachvollziehbar getroffen werden. Die Kriterien zur Freigabeentscheidung werden dabei spezifisch für jedes Gate festgelegt, um eine möglichst feingranulare Prüfstruktur zu erhalten. Bei einer eingeschränkten Zustimmung zur Fortsetzung eines Entwicklungsprojekts können Vorbehalte verfolgt werden, indem sie als spezieller Prüfauftrag für das nächste Gate vorgesehen werden. Quality Gates können - müssen aber nicht - mit den Meilensteinen des Projektcontrollings übereinstimmen. 4.3 Prozess „Freigabe koordinieren“ mit Quality Gates Durch den Einsatz von Quality Gates in Projekten zur Anwendungsentwicklung stimmen sich Verantwortliche der Entwicklungsprojekte und Beteiligte aus dem IT- Betrieb rechtzeitig und regelmäßig zu nicht funktionalen Anforderungen ab. Mit dieser Ablaufsteuerung werden Fehlentwicklungen frühzeitig aufgedeckt, um noch ausreichend Zeit und Ressourcen zur Korrektur zu besitzen. Die Beteiligten erhalten eine definierte Rolle in den Projekten, indem sie zu den festgelegten Zeitpunkten der Quality Gates ausdrücklich eine Freigabe zur Fortsetzung der Entwicklung erteilen oder versagen müssen. Basierend auf dem Ablaufmodell Quality Gates ist ein Prozess zu etablieren, um Entscheidungs- und Eskalationsmechanismen zur Freigabeerteilung festzulegen. Zudem sind die Planung, Durchführung und Überwachung der Freigaben zu regeln sowie Gespräche zwischen Beteiligten bei Missverständnissen oder Abweichungen zu initiieren und zu begleiten. Dies erfolgt durch den Prozess „Freigabe koordinieren“, der dem „Katalog nicht funktionaler Anforderungen erfassen/ pflegen/ anpassen“ folgt (siehe Kapitel 3). Im Prozess „Freigabe koordinieren“ wird jedem Stakeholder die Rolle eines Statuslieferanten zugeteilt, der mit der Erteilung oder dem Versagen einer Freigabe zur Weiterentwicklung eine wichtige Statusinformation an das Projekt liefert. Mit dem Begriff „Statuslieferant“ wird betont, dass ein Stakeholder eine Freigabe zu liefern hat und somit in die Verantwortung für den Projekterfolg eingebunden ist. Weiterhin wird im Prozess „Freigabe koordinieren“ die Steuerung und Ausführung der Prozessaktivitäten der Rolle des Freigabekoordinators zugeordnet. Anhand der Liste nicht funktionaler Anforderungen und des Projektplanes legen Projektleitung und Freigabekoordinator gemeinsam die Termine für die Quality Gates fest, die dann allen Statuslieferanten mitgeteilt werden. Rechtzeitig zum jeweiligen Quality Gate übermitteln die Statuslieferanten ihre Prüfergebnisse in Form eines Freigabestatus, für den vier verschiedene Standardformen vorgesehen sind: ❑ Freigabeprüfung hat Bedenken ergeben: Der Statuslieferant meldet Bedenken an, dass der aktuelle Stand der Anwendungsentwicklung zu Störungen bei Inbetriebnahme oder im Betrieb führen kann. ❑ Freigabe: Der Stauslieferant hat keinerlei Beanstandungen, alle Anforderungen sind erfüllt. ❑ Freigabe mit Vorbehalt: Der Statuslieferant bringt Beanstandungen vor, die Entwicklung kann fortgesetzt werden, jedoch sind Auflagen zu beachten. ❑ Keine Freigabe: Der Statuslieferant sieht erhebliche Mängel, die zu Störungen bei Inbetriebnahme oder im Betrieb führen können. Im Falle der Meldungen „Keine Freigabe“ oder „Freigabeprüfung hat Bedenken ergeben“ sind Freigabemeetings zu koordinieren, um zu klären, ob (im günstigsten Fall) Missverständnisse in der Interpretation von Zwischenergebnissen der Anwendungsentwicklung vorliegen. Andernfalls ist zwischen dem Statuslieferanten und Verantwortlichen des Entwicklungsprojekts zu analysieren, ob die bestehenden Bedenken durch Nacharbeiten zu beheben sind. In diesem Fall kann eine „Freigabe mit Vorbehalt“ ausgesprochen werden und die Ergebnisse der Nacharbeiten sind als Auflagen für das folgende Quality Gate zu dokumentieren. Wenn weder Missverständnisse vorliegen noch eine Freigabe mit Vorbehalt notwendiger Nacharbeiten ausgesprochen werden 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 22 WISSEN Abb. 5: „Freigabe koordinieren“ PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 22 kann, gilt die Freigabe als nicht erteilt. Für diesen Fall sind Eskalationsmechanismen vorzusehen, etwa dass die Bereichs- oder Unternehmensleitung über Fortsetzung oder Abbruch des Entwicklungsprojekts zu entscheiden hat (Abb. 5). Der Teilprozess „Freigabe koordinieren“ ist so lange zu durchlaufen, bis das letzte zu einem Entwicklungsprojekt definierte Quality Gate erfolgreich absolviert ist. 5 Prototyp zur Koordination Zur Unterstützung des vorgestellten Koordinationsprozesses wurde ein Prototyp entwickelt, der folgende Aufgaben unterstützt: ❑ Abbildung und Durchsetzung des Ablaufprinzips von Quality Gates für Projekte, ❑ Verwaltung und Übersicht der Termine für die Quality Gates eines Projekts, ❑ Verwaltung und Übersicht der Anforderungen, die zum Zeitpunkt eines Quality Gates durch Statuslieferanten zu überprüfen sind, ❑ Verwaltung und Übersicht der Statuslieferanten, die Anforderungen zum Zeitpunkt eines Quality Gates überprüfen sollen und ggf. Freigaben aussprechen, ❑ Durchsetzung der Termine der Quality Gates gegenüber den Statuslieferanten, ❑ Übersicht über Termin- und Statussituation bzgl. der Quality Gates für mehrere Projekte (Multiprojektmanagement). Nach dem Ablaufprinzip werden die Projekte zu jeder der nicht funktionalen Anforderungen symbolisch an eine Ampel herangeführt, auf der die Stellungnahmen der projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 23 [Eskalation] Entscheidung durch Geschäftsführung „Rot“ „Rot“ [Freigabe [Freigabe verweigert] [Freigabe verweigert] [Abstimmung] [Eskalation] [mit Auflagen] [Projekt abgebrochen] Freigabemeeting zur Abstimmung „Rot/ Grün“ [Abstimmung] [Vorbehalt angemeldet] [Vorbehalt angemeldet] [ g verweigert] [mit Auflagen] Freigabemeeting zur Abstimmung zwischen Freigabekoordination, Statuslieferanten und Projektleitung „Blau“ „Weiß“ „Gelb“ [in Bearbeitung] [mit Auflagen] [Quality Gate mit Vorbehalt passiert, Auflagen sind zu füll ] Abstimmung: Zwischeninformationen einholen, Gespräch zw. Statuslieferanten und Projektleitung erfüllen] „Grün“ [Freigabe erteilt] [Freigabe erteilt] [Vorbehalt geklärt] [Vorbehalt geklärt] [Quality Gate erfolgreich passiert] p ] Status Bezeichnung Zustand Wer ist verantwortlich? „Weiß“ kein Status Ausgangszustand Freigabekoordination „Blau“ In Bearbeitung Zwischenzustand Statuslieferant „Rot/ Grün“ Vorbehalt/ Bedenken angemeldet Zwischenzustand Statuslieferant g „Rot“ keine Freigabe Endzustand Freigabekoordination „Gelb“ Freigabe mit Vorbehalt Endzustand Statuslieferant „Grün“ Freigabe Endzustand Statuslieferant Abb. 6: Zustandsdiagramm für Ampelsignale Statuslieferanten für Fortsetzung oder Abbruch der Entwicklung signalisiert werden. Die möglichen endgültigen Signalzustände der Ampel sind dabei „Grün“ (Freigabe für Fortsetzung), „Gelb“ (Freigabe für Fortsetzung mit Auflagen) und „Rot“ (keine Freigabe für Fortsetzung). Zulässige Zwischenzustände der Ampel sind „Blau“ (Freigabeprüfungen in Bearbeitung) und „Rot/ Grün“ (Freigabeprüfung mit ersten Vorbehalten/ Bedenken). Die sachlogisch möglichen Übergänge, Zwischenzustände und endgültigen Zustände der Signale sind im Zustandsdiagramm (Abb. 6) dargelegt. Ein Quality Gate kann nur erfolgreich durchschritten werden, wenn alle Statuslieferanten zu den Prüfungen des Gates die Freigaben (Farbe „Grün“) oder Freigaben mit Vorbehalt (Farbe „Gelb“) erteilt haben. Verweigert ein Statuslieferant die Freigabe (Farbe „Rot“), dann wird das Entwicklungsprojekt der Bereichs- oder Unternehmensleitung zur Entscheidung über den Abbruch der Entwicklung oder eine Freigabe mit Auflagen vorgelegt. Vor Aufnahme der Prüfungen zu einem Quality Gate liegt kein Status vor (Farbe „Weiß“). Ein Statuslieferant signalisiert, wenn er die Bearbeitung im Rahmen eines Quality Gates aufgenommen hat (Farbe „Blau“). Wenn Prüfungen Bedenken, Vorbehalte oder Ähnliches ergeben, dann signalisiert der Statuslieferant, dass er der Fortsetzung der Entwicklung nicht vorbehaltlos zustimmen kann (Farbe „Rot/ Grün“). Diese Statusmeldung löst eine Feinabstimmung zwischen Projektverantwortlichen und Statuslieferanten aus, die zu einem der drei endgültigen Ampelzustände (Grün/ Gelb/ Rot) führen muss. Der Prototyp unterstützt die Freigabekoordination bei der Steuerung und Kontrolle des Verfahrens. Die Frei- „Rot / Grün“ PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 23 gabekoordination beauftragt die Statuslieferanten mit Prüfungen und Freigabeentscheidungen rechtzeitig vor den Quality Gates, verfolgt die zeitgerechte Erteilung der Freigaben und wertet diese aus. Der Prototyp unterscheidet für Projekte, Quality Gates, Status, Statuslieferanten und Anforderungen drei Darstellungsebenen: ❑ Multiprojekt: für alle Projekte deren Quality Gates und aktuellen Freigabestatus; ❑ Einzelprojekt: für ein Projekt dessen Quality Gates und aktuellen Freigabestatus sowie die beteiligten Statuslieferanten; ❑ Einzelfreigabe: für eine Freigabe den zuständigen Statuslieferanten und dessen Anforderung sowie den aktuellen Freigabestatus. Ein Beispiel mit fiktiven Projekten in Abb. 7 zeigt die Statusübersicht für alle Projekte und dient vor allem dem Multiprojektmanagement. Die Projekte sind im Zeitverlauf in Zeilen dargestellt, für die Projekte sind die jeweils festgelegten Quality Gates und deren aktueller Status durch Ampelsignale ausgewiesen. So hat das Projekt „Transition“ (Nr. 007) die ersten beiden Quality Gates erfolgreich passiert, zu dem anstehenden dritten Quality Gate liegt noch kein Status vor. Ebenso hat das Projekt „Orpheus“ (Nr. 113) die ersten beiden Gates erfolgreich passiert, zu dem anstehenden dritten Gate haben die Statuslieferanten mit der Aufnahme der Freigabeprüfungen begonnen. Für das Projekt „Mosaik“ (Nr. 277) hat (mindestens) ein Statuslieferant zum Zeitpunkt des zweiten Gates einer Fortsetzung nicht zugestimmt. Daraufhin hat die Bereichs- oder Unternehmensleitung entschieden, das Projekt abzubrechen und ein Folgeprojekt mit geänderten Aufgabenstellungen und Rahmenbedingungen zu beauftragen. Im Projekt „FL/ TS“ (Nr. 112) sind die ersten Gates erfolgreich durchschritten, zu dem anstehenden vierten Gate liegt noch kein Status vor. Die Situation zum Projekt „K4“ (Nr. 876) wird im Folgenden detailliert dargestellt. Ausweislich der Übersicht zu allen Projekten (Abb. 7) sind zu diesem Projekt die ersten Gates erfolgreich durchschritten und zum nunmehr anstehenden vierten Gate hat (mindestens) ein Statuslieferant Vorbehalte/ Bedenken zur Fortsetzung geäußert. In Abb. 8 ist die Übersicht zum Projekt „K4“ wiedergegeben. In der Zeile „Gesamtstatus“ sind die vorliegenden Freigabeentscheidungen aller Statuslieferanten zu einem Ampelsignal aggregiert. Dieses Signal entspricht der Darstellung zu diesem Projekt in der Übersicht zu allen Projekten. Für den Gesamtstatus für ein Quality Gate wird nur „Freigabe“ signalisiert („Grün“), wenn die Meldungen aller Statuslieferanten „Freigabe“ signalisieren. Wenn nur ein Statuslieferant keine Freigabe ausspricht, bestimmt sein Signal den Gesamtstatus. In der Projektübersicht sind die zuständigen Statuslieferanten und deren Meldungen im Zeitverlauf des Projekts zeilenweise dargestellt. Da nicht alle Statuslieferanten zu jedem Gate eine Freigabe zu erteilen haben, sind manche Felder leer, um zu signalisieren, dass nach den Festlegungen bei Projektbeginn zu diesem Gate von diesem Statuslieferanten keine Freigabe zu liefern ist. Im Beispiel von Projekt K4 hat der Statuslieferant für den Bereich „Netzwerk“ (Nr. S. 551) am vierten Gate Bedenken zu seinem Bereich der nicht funktionalen Anforderungen angemeldet („Rot/ Grün“). Daher wird eine Feinabstimmung in Form eines Freigabemeetings zwischen den Projektverantwortlichen und dem Statuslieferanten notwendig, um eine Entscheidung zur Freigabe herbeizuführen. Details zu den Vorbehalten des Statuslieferanten werden im sogenannten Status- oder Freigabeticket (Abb. 9) deutlich, das einen Arbeitsauftrag eines Statuslieferanten darstellt. Für jeden Statuslieferanten und jedes Gate, zu dem er Freigabeentscheidungen zu treffen hat, werden derartige Tickets von der Freigabekoordination angelegt. Sie dienen der Benachrichtigung zur Fälligkeit der Freigabeentscheidungen und der Dokumentation der Entscheidung sowie deren Begründung. So ist mit dem Prototyp vorgesehen, dass die Freigabekoordination etwa zwei Wochen vor einem Quality Gate die Tickets als Arbeitsauftrag per E-Mail versendet und die Statuslieferanten nach ihren Prüfungen die Statustickets ausgefüllt an die Freigabekoordination zurücksenden. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 24 WISSEN Abb. 8: Übersicht zum Projekt K4 Abb. 7: Statusübersicht über alle Projekte Vorbehalt / Bedenken Vorbehalt / Bedenken Vorbehalt / Bedenken PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 24 Im Beispielprojekt K4 wird von der Freigabekoordination ein Meeting arrangiert, in dem der Statuslieferant nach der Feinabstimmung mit Projektverantwortlichen seine Bedenken insoweit klären kann, dass er eine Freigabe mit Vorbehalt („Gelb“) ausspricht. Im Beispiel besteht der Vorbehalt darin, dass bis zum nächsten Gate eine Simulation der Netzwerkbelastung durchzuführen ist. Der Freigabestatus sowie der Vorbehalt werden im Freigabeticket dokumentiert (Abb. 10). Die Statusänderung im Projekt K4 wird im Prototyp automatisch an die Darstellungsebenen für das Einzel- und Multiprojektmanagement übergeben und die entsprechend aktualisierten Übersichten werden angezeigt (Abb. 11). 6 Zusammenfassung Die Inbetriebnahme neuer Anwendungen stellt einen gravierenden Eingriff in den IT-Betrieb dar, da damit Stabilität und Effizienz des Betriebs gefährdet werden. Nicht funktionale Anforderungen dienen der Formulierung der technischen Randbedingungen und Beschränkungen, die neue Anwendungen einhalten müssen. Sie sind allerdings häufig zu vage und missverständlich, als dass sie in Entwicklungsprojekten hinreichend berücksichtigt werden können. Daher treten bei der Inbetriebnahme und im späteren Betrieb neuer Anwendungen Störungen auf, deren Behebung zu Terminüberschreitungen und zu erhöhten Aufwendungen führt. Um dem entgegenzuwirken, sind die nebenläufigen Prozesse der Anwendungsentwicklung und des IT-Betriebs zu koordinieren und Synchronisationspunkte zu etablieren. Dazu werden das Ablaufprinzip von Quality Gates und darauf basierend ein Prozess sowie ein Prototyp zur Koordination vorgeschlagen. Mit dem Prozess „Freigabe koordinieren“ werden von allen Beteiligten Entscheidungen zur Fortführung eines Projekts zur Anwendungsentwicklung an den Quality Gates stringent eingefordert. Dabei wird von den Statuslieferanten eine prospektive Beurteilung von (Zwischen-) Ergebnissen der Entwicklung erstellt und geprüft, ob ein stabiler und effizienter Betrieb einer Anwendung erreichbar ist. So werden Vertreter des IT-Betriebs als Statuslieferanten in die Verantwortung für den Projekterfolg eingebunden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 25 Abb. 9: Freigabeticket mit Vorbehalt/ Bedenken Abb. 10: Freigabeticket für Freigabe mit Vorbehalt Anzeige Vorbehalt / Bedenken Vorbehalt / Bedenken PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 25 Im Gegenzug erhalten Entwicklungsprojekte frühzeitige Signale aller Statuslieferanten, damit Fehlentwicklungen rechtzeitig entgegengewirkt werden kann. Der vorgeschlagene Prozess stellt eine Ergänzung des Prozesses „Transition Planning and Support“ nach ITIL (V3) dar. Der Prototyp zur Koordination unterstützt bei der Aufnahme und Dokumentation nicht funktionaler Anforderungen und bei den Freigaben zur Fortführung von Entwicklungsprojekten. Mit dem Prototyp können Vorteile bei der Projektsteuerung erzielt werden, da die Ergebnisse von Freigaben und Beurteilungen bzw. Prüfungen visualisiert werden. Risiken in Entwicklungsprojekten sind für Management, Projektverantwortliche und Statuslieferanten frühzeitig erkennbar, sodass geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. Alternative Umsetzungen der IT-Unterstützung der Freigabekoordination - etwa mit gängigen Ticketsystemen - sind möglich. ■ Literatur [1] Disterer, G./ Rose, M.: Die Überleitung von Neuentwicklungen in den Betrieb bleibt problematisch. In: Information Management & Consulting 4/ 2007, S. 86-88 [2] Disterer, G./ Rose, M.: Übergang aus Entwicklungsprojekten in den Betrieb. In: Höhn, R., Petrasch, R., Linssen, O. (Hrsg.): Vorgehensmodelle und der Product Life-Cycle - Projekt und Betrieb von IT-Lösungen. Proc. 15. Workshop der Fachgruppe WI-VM der Gesellschaft für Informatik GI. Shaker, Aachen 2008, S. 19-30 [3] Böhmann, T./ Krcmar, H.: Grundlagen und Entwicklungstrends im IT-Servicemanagement. In: Handbuch der modernen Datenverarbeitung HMD 237/ 2004, S. 7-21 [4] Greb, T./ Kneuper, R./ Stender, J.: CMMI und ITIL - Zusammenarbeit von Entwicklung und IT Service Management. In: IT Service Management 2/ 2006, S. 11-18 [5] IEEE Standard 610.12-1990. IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology. New York, IEEE 1990 [6] Ebert, C.: Systematisches Requirements Management. DPunkt, Heidelberg 2005 [7] Sommerville, I.: Software Engineering. 8. Auflage, Pearson, München 2007 [8] Ebert, C.: Trends im Requirements Management. In: Handbuch der modernen Datenverarbeitung. HMD 248/ 2006, S. 92-106 [9] OGC Office of Government Commerce (Hrsg.): Service Design. TSO, London 2007 [10] OGC Office of Government Commerce (Hrsg.): Service Transition. TSO, London 2007 [11] Fauth, G./ Winkelbauer, W./ Pfeifer, T./ Prefi, Th.: Den Anlauf im Griff - Quality Gates in der Produktion sichern Markenqualität. In: Qualität und Zuverlässigkeit, 6/ 1999, S. 756-760 [12] Spath, D./ Scharer, M./ Landwehr, R./ Förster, H./ Schneider, W.: Tore öffnen - Quality-Gate-Konzept für den Produktentstehungsprozess. In: Qualität und Zuverlässigkeit, 12/ 2001, S. 1544-1549 Schlagwörter Anwendungsentwicklung, Entwicklungsprojekte, Koordination, Inbetriebnahme, IT-Betrieb, ITIL, nicht funktionale Anforderungen, Quality Gates Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele Autor Prof. Dr. Georg Disterer lehrt Wirtschaftsinformatik an der Fakultät für Wirtschaft und Informatik der Fachhochschule Hannover und arbeitet auf den Gebieten Informationsmanagement, Projektmanagement, Wissensmanagement. Autor Matthias Rose, Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Kompetenzzentrum Information Technology and Management (CC_ITM) der Fachhochschule Hannover. Anschrift der Autoren Fakultät für Wirtschaft und Informatik Fachhochschule Hannover Ricklinger Stadtweg 120 D-30459 Hannover E-Mail: georg.disterer@fh-hannover.de, matthias.rose@fh-hannover.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 26 WISSEN Abb. 11: Freigabe mit Vorbehalt in der Statusübersicht über alle Projekte Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 26 Problemstellung Bei einer Auswertung am Anfang des Jahres 2007 wurde festgestellt, dass die Anzahl der gestellten Demands, das heißt der neuen Anforderungen an die IT-Systeme, über die Zeit kontinuierlich angestiegen war. Die Anzahl der im Januar 2007 bereits erfassten Demands ließ (fortgeschrieben auf das ganze Jahr 2007) auf eine weitere, extreme Erhöhung schließen. Gleichzeitig war das zur Verfügung gestellte Budget für 2007 gekürzt worden, das heißt, es war abzusehen, dass ohne eine Änderung der Vorgehensweise nur ein sehr kleiner Anteil der Anforderungen tatsächlich würde umgesetzt werden können. Um die knapper gewordenen Ressourcen und die gestiegenen Anforderungen in Einklang zu bringen und dabei ein möglichst effizientes Ergebnis zu erzielen, musste ein Verfahren gefunden werden, mit dem sich der Umfang von einzelnen Demands reduzieren ließ. Gleichzeitig sollte dieses Verfahren leicht anwendbar sein und die Projektteams nicht unnötig belasten. Im Rahmen eines Pilotprojekts wurde bei einer Landesgesellschaft die Anwendung der Pareto-Regel auf den Inhalt und Umfang von IT-Projekten erprobt. Die Ergebnisse waren so vielversprechend, dass von der IT- Abteilung und den Fachabteilungen gemeinsam eine Ausweitung des Ansatzes auch auf die eigenen Projekte beschlossen wurde. Die Pareto-Regel Die Pareto-Regel (auch bekannt als 80/ 20-Regel) ist nach dem italienischen Ökonomen und Soziologen Vilfredo Pareto (1848-1923) benannt, der in einer seiner Untersuchungen herausfand, dass 80 Prozent des italienischen Volksvermögens bei 20 Prozent der Familien konzentriert sind. Der Ingenieur Joseph M. Juran (1904-2008) wandte dieses Prinzip auf Fragen des Qualitätsmanagements an und prägte den Ausdruck „vital few, useful many“. Gemeint sind Sachverhalte wie z. B. ❑ 20 Prozent der Kunden bringen 80 Prozent des Umsatzes eines Unternehmens, ❑ 80 Prozent der Fehler einer Software sind auf dieselben 20 Prozent der Ursachen zurückzuführen, ❑ in 20 Prozent meiner Arbeitszeit erreiche ich 80 Prozent meiner Ergebnisse usw. Dabei sind die Zahlen 80 und 20 keineswegs als starre Werte aufzufassen, vielmehr ist gemeint, dass häufig ein kleiner Anteil an den Ursachen bereits den größten Teil der Wirkungen hervorbringt. Es ist bei Ressourcenknappheit daher sinnvoll, diesen kleinen Anteil zu identifizieren und sich darauf zu konzentrieren, um möglichst effizient zu arbeiten. Diese Regel galt es zu formalisieren und in das firmeneigene Vorgehensmodell zu integrieren. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 27 Tim Krüger Scope Management mithilfe der Pareto-Regel Knappe Ressourcen und praktisch unbegrenzte Anforderungswünsche - für jeden Projektmanager ein bekanntes Phänomen. Nicht immer gelingt es, gemeinsam mit dem Auftraggeber beides in Übereinstimmung zu bringen. Ein international tätiger Mobilfunkanbieter hat für seine internen IT-Projekte unter dem Schlagwort „Rightsizing“ ein Verfahren auf Basis der sogenannten Pareto-Regel entwickelt, mit dem Projektmanager und Auftraggeber den Projektinhalt und -umfang an die Ressourcensituation anpassen können. Ein großer Mobilfunkanbieter stand 2007 vor dem Problem, dass die Fachabteilungen immer mehr Anforderungen an die Neu- und Weiterentwicklung der internen IT-Systeme stellten. Arbeitskapazität und Budget der IT-Abteilung reichten aber nicht aus, um diese umzusetzen. Es wurde deshalb ein Verfahren entwickelt, mit dem sich Projektinhalt und -umfang reduzieren und an die Ressourcensituation anpassen lassen. Dabei werden die besonders nützlichen Funktionsanforderungen herausgefiltert und umgesetzt, Anforderungen mit einem niedrigeren Nutzen fallen weg. Das Verfahren basiert auf dem Pareto- Prinzip und wird im Unternehmen deshalb als Pareto-Analyse bezeichnet. Tim Krüger stellt Ablauf und Nutzen der Pareto-Analyse vor. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ 2005 2006 2007 (Prognose) Demands gestellt realisie rt Abb. 1: Geschätzte Entwicklung von gestellten und tatsächlich realisierten Demands PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 27 Das Vorgehensmodell Softwareentwicklungsprojekte laufen nach einem eigenen Vorgehensmodell ab. Ausgangspunkt ist immer eine Anforderung (Demand), beispielsweise aus einer Fachabteilung wie dem Marketing oder der Kundenbetreuung. Eine solche Anforderung entsteht, wenn neue Geschäftsprozesse eingeführt bzw. bestehende, durch IT- Systeme bereits unterstützte Geschäftsprozesse erweitert, verändert und/ oder optimiert werden sollen. Eine Anforderung kann auch technikgetrieben sein, zum Beispiel um die IT-Architektur zu vereinheitlichen oder eine bessere Unterstützung der Geschäftsprozesse zu erreichen. Alle Anforderungen werden in einer eigenentwickelten Software erfasst und vom Gremium, das für die Release- Planung zuständig ist, priorisiert. Da im betrachteten Unternehmen eine sehr große Anzahl an IT-Systemen im Einsatz ist, erstreckt sich eine technische Lösung für eine Anforderung in der Regel über mehrere Systeme, sodass ein hoher Koordinations- und Steuerungsbedarf für das Entwicklungsprojekt entsteht. In diesem Fall wird ein eigener Projektmanager zugewiesen, während Lösungen innerhalb eines einzigen Systems unter der Leitung des Systemverantwortlichen erarbeitet werden. Gibt es mehrere, konkurrierende Ansätze für eine Lösung oder ist unklar, ob eine Anforderung überhaupt lösbar ist, wird zunächst eine Vorstudie (Feasibility Study) angefertigt. Sie hat zum Ziel, mögliche Lösungen zu identifizieren, zu bewerten und eine Entscheidungsgrundlage für die weitere Verfolgung des Projekts zu geben. Fällt die Entscheidung zur Realisierung der in der Feasibility Study empfohlenen Lösung positiv aus, wird sie in der nächsten Phase geplant. Hierzu wird zunächst ein Fachkonzept (Detailed Solution Design) erstellt. Es stellt die fachlichen Anforderungen vollständig und konsistent dar, benennt alle betroffenen Systeme und zählt Abhängigkeiten zu anderen Projekten auf. Wird das Detailed Solution Design vom Auftraggeber sowie von den Betreuern der betroffenen Systeme genehmigt, wird für jedes beteiligte System eine genaue technische Spezifikation der Lösung angefertigt (System Design). Auch diese Dokumente müssen vom Auftraggeber freigegeben werden. Ist das Lösungsdesign abgeschlossen, liegt auch eine genaue Aufwandsschätzung für die Lösung vor, auf deren Grundlage das für die Release-Planung zuständige Gremium über die Umsetzung entscheidet. Die weiteren Phasen des Vorgehensmodells bestehen aus der Realisierung (Realisation), den System- und Verbundtests (Test & Acceptance) und schließlich der Inbetriebnahme (Deployment). An welcher Stelle des Vorgehensmodells kommt nun die Pareto-Regel zum Einsatz? Wird eine Feasibility Study erstellt, so sieht das Vorgehensmodell eine Pareto- Analyse am Ende ihrer Erstellung vor, denn zu diesem Zeitpunkt steht bereits fest, welcher der möglichen Lösungsansätze empfohlen werden kann. Wird dagegen keine Feasibility Study, sondern gleich ein Detailed Solution Design entworfen, so ist eine Pareto-Analyse des Anforderungsumfangs gleich zu Anfang des Designs obligatorisch. Um kleinere Projekte nicht unnötig mit Verwaltungsaufwand zu belasten, wurde aber beschlossen, dass die Pareto-Analyse nur bei Projekten mit einem Gesamtaufwand von über 100 Personentagen verpflichtend durchgeführt werden muss. Die Analyse selbst wurde ebenfalls als formaler Prozess definiert. Der Bewertungsprozess Im ersten Schritt der Pareto-Analyse wird der Gesamtumfang des Projekts in einzelne Teilanforderungen (Sub- Demands) aufgeteilt. Als Richtlinie für die Unterteilung gilt, dass die Teilanforderungen getrennt bewertbar, getrennt implementierbar und getrennt einführbar sein müssen - anderenfalls wäre ein späterer Ausschluss von Teilanforderungen kaum durchführbar. Die Aufteilung nimmt der Projektmanager in Abstimmung mit dem Auftraggeber vor. Diese Unterteilung ist mit einem Projektstrukturplan vergleichbar: Sie sollte an den Liefergegenständen des Projekts ausgerichtet sein und den Projektumfang zu 100 Prozent abdecken. Allerdings findet an dieser Stelle keine Hierarchisierung statt. Im zweiten Schritt erfolgt die eigentliche Bewertung. Hierbei bewertet der Projektmanager die Kosten, der Auftraggeber dagegen den Nutzen jedes einzelnen Sub- Demands. Unter Nutzen wird dabei ein betriebswirtschaftlicher Nutzen wie z. B. Kosteneinsparung, Risikoverringerung usw. verstanden und nicht etwa die persönliche Präferenz des Auftraggebers. Die Bewertung erfolgt in einer Prozentskala, wobei die Summe aller Kostenbzw. Nutzenbewertungen stets 100 Prozent ergeben muss. Ein Beispiel ist in Abb. 2 zu sehen. Entscheidend ist, dass Projektmanager und Auftraggeber getrennt und unabhängig voneinander ihre Bewertungen vornehmen, damit eine größtmögliche Objektivität des Verfahrens gewährleistet ist. Im dritten Schritt werden die Sub-Demands anhand des ermittelten Kosten-Nutzen-Verhältnisses verglichen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 28 WISSEN # Requirement / Component Costs Benefit 1E … 4 % Mandatory 1I … 2 % 8 % 1J … 7 % 4 % 2A 2B … 25 % Mandatory 2C … 0 % 1 % 3A … 4 % 15 % 3B … 35 % 1 % 4A … 1 % 20 % 5A … 9 % 8 % 5B … 4 % 1 % 6A 6B … 4 % 10 % 6C 6D … 1 % 12 % 6E … 2 % 10 % 6F 6G … 2 % 10 % Abb. 2: Beispiel für eine Pareto-Bewertung PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 28 Hier kommt das Pareto-Prinzip zum Tragen: Es gilt, diejenigen Sub-Demands zu identifizieren, die nur wenig Nutzen, aber den Großteil der Kosten ausmachen, und diese aus dem Projektumfang zu entfernen. Dabei sind (wie schon erwähnt) die Werte „20 Prozent“ und „80 Prozent“ als ungefähre Richtwerte zu verstehen. Projektmanager und Auftraggeber legen gemeinsam den Inhalt und Umfang des Projekts fest, indem sie die Sub-Demands als „In scope“ oder „Out of scope“ klassifizieren. Das Ergebnis wird als formlose Liste festgehalten. In der Pareto-Analyse aus Abb. 2 beispielsweise wurden die Sub-Demands 3B und 5B aussortiert, das heißt, hier wurde eine „39/ 2-Regel“ verwendet. Der Projektmanager versteht sich an dieser Stelle als strategischer Berater des Auftraggebers. Wurde die Pareto-Analyse am Ende einer Feasibility Study durchgeführt, so gilt für das nachfolgende Detailed Solution Design der festgelegte Projektumfang als verbindlich. Wurde das Projekt gleich mit einem Detailed Solution Design gestartet, so wird nach durchgeführter Pareto-Analyse nur noch der entsprechend reduzierte Projektumfang geplant. In beiden Fällen wird die gesamte Pareto-Analyse als separates Dokument abgelegt und im Ausgangsdokument (Feasibility Study oder Detailed Solution Design) ein entsprechender Verweis eingefügt. Ergebnisse und Lessons Learned Durch Einführung der Pareto-Analyse wurde der Umfang von Projekten nachweisbar um durchschnittlich 30 Prozent reduziert. Sub-Demands, die im Zuge der Analyse aus dem Projektumfang entfernt worden waren, wurden allerdings teilweise von den Auftraggebern als Anforderungen für spätere Releases erneut eingestellt. Diese Praxis wurde unterbunden, ein abgelehnter Sub-Demand wird nur noch dann erneut zugelassen, wenn ein eigener Business Case für seine Realisierung dargelegt werden kann. Es zeigte sich, dass eine besondere Herausforderung in der Unterteilung in Sub-Demands liegt. Ist die Unterteilung zu grob, können viele kleine kostentreibende und dabei entbehrliche Features nicht identifiziert und eliminiert werden. Ist sie zu fein, wird es zunehmend schwierig, eine Einigung zwischen Projektmanager und Auftraggeber zu erzielen. Außerdem steigt in diesem Fall der Aufwand für die Einteilung in Sub-Demands stark an. Um die „Diskussionsbereitschaft“ der Auftraggeber bei der Pareto-Analyse zu erhöhen, wurde eine zusätzliche Maximalschwelle festgelegt: Projekte, deren Umfang die verfügbaren Entwicklerkapazitäten eines betroffenen Systems übermäßig belegen würde, haben eine deutlich geringere Chance auf Realisierung. Um einen Ausschluss der Anforderungen zu verhindern und wenigstens einen Teil davon realisieren zu können, waren die Auftraggeber eher bereit, einer Reduktion des Umfangs durch eine Pareto-Analyse zuzustimmen. Um den Mitarbeitern die Aufmerksamkeit des Managements zu verdeutlichen, wurde ein regelmäßiger Präsentationstermin eingerichtet, bei dem Projektmanager ihre Projekte mitsamt der durchgeführten Pareto-Analyse auf Bereichsleiterebene vorstellen. Um den Aufwand eines Projekts noch besser abbilden zu können, soll Schritt für Schritt auf eine Bewertung der Total Cost of Ownership (TCO) umgestellt werden. Dies macht die Bewertung für den Projektmanager allerdings schwieriger und aufwendiger, da zum Beispiel für die Ermittlung von Hardware- oder Betriebskosten weitere Spezialisten befragt werden müssen. Das Gesamturteil zur Pareto-Analyse fällt positiv aus: Mit einigen Veränderungen im Detail leistet sie einen wertvollen Beitrag zur effizienten Projektarbeit und hat sich im Arbeitsalltag bewährt. ■ Schlagwörter Kosten-Nutzen-Analyse, Pareto-Prinzip, Projektanforderungen, Projektumfang, Requirements, Scope Management Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele Autor Dipl.-Kfm. Tim Krüger ist Senior Consultant bei der 7P Consulting GmbH und Spezialist für IT-Projektmanagement. Nach mehreren Jahren als Softwareentwickler und Projektleiter im E-Business-Bereich ist er aktuell als IT-Berater und Projektmanager bei Großunternehmen in der Mobilfunkbranche im Einsatz. Tim Krüger ist zertifizierter Project Management Professional (PMP®). Anschrift 7P Consulting GmbH, Landsberger Straße 302, D-80687 München, E-Mail: tim.krueger@7p-group.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 29 in-Step ® Risikomanagement Qualitätsmanagement Projektmanagement Die Infrastruktur für alle Projekte - in LAN & Internet Die Lösung für Scrum V-Modell ® XT PRINCE2 ™ Automotive SPICE ™ konformes Vorgehen Eigene Prozesse making IT better Konfigurationsmanagement www.in-Step.de microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Germany Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de für prozessbasiertes Projektmanagement für mehr Qualität: Entwicklungsprojekte einheitlich planen und sicher durchführen Multiprojektmanagement & Anforderungsmanagement Änderungsmanagement & m i c r o T O O L auf der OOP in München 27. - 29.01.2009 Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 29 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 30 WISSEN D ie Zeit, in der Zulieferer nur als verlängerte Werkbank betrachtet wurden, ist längst vorbei. So betrug in der Automobilindustrie der Wertschöpfungsanteil der OEMs schon im Jahre 2002 nur noch 35 Prozent [1] - und die Tendenz ist weiter fallend. Studien der Automobilindustrie rechnen für 2015 nur noch mit einem Anteil von 23 Prozent [1, 2]. Dies erfordert vom Einkauf bis zum Engineering eine immer stärkere Verzahnung des Informationsaustausches und der Projektkoordination, womit wiederum ein steigender Kommunikations- und Steuerungsaufwand verbunden ist. Klaus Kubitza, bei BMW unter anderem verantwortlich für Collaborative Engineering und Project Management, findet für die Situation der Projektpartner einen sportlichen Vergleich: „Früher stand jede Mannschaft wie beim Volleyball auf ihrer Seite.“ Heute verliefe die Arbeit dagegen eher ähnlich einem Basketballspiel. „Das Tempo hat sich erhöht und alle sind ständig in Bewegung. Da bedarf es schon sehr viel Training, eine Mannschaft aufzubauen und zu wissen, was die Stärken eines jeden Spielers sind und auf wen man sich verlassen kann.“ „Natürlich gab und gibt es gut funktionierende Partnerbeziehungen“, stellt Holger Bär von der ZF Friedrichshafen AG fest, „die sind langfristig gewachsen. Man kennt sich, hat Vertrauen aufgebaut und weiß, wer wann zu informieren ist.“ Durch den enger werdenden Terminrahmen mit seinen immer kürzeren Entwicklungszeiten fehlt heute aber die nötige Zeit zur Formung der oben erwähnten Mannschaft. Außerdem werden die Produkte stets anspruchvoller und komplexer, sodass Mechanik, Elektronik und Software immer umfassender koordiniert und integriert werden müssen. Dadurch erhöht sich aber nicht nur die Zahl der „Mitspieler“, sondern es treffen auch sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen und Entwicklungsmechanismen aufeinander - ein Fertigungsunternehmen „tickt“ eben anders als ein Softwarehaus. Vereinbarte Termine müssen aber eingehalten werden. Dies hat zur Folge, dass einzelne Prozesse oft nicht in der gewünschten Qualität abgeschlossen werden können. In der Vergangenheit betraf dies zum Beispiel häufig Funktionen der Elektronik. Deren Bauteile stellten für die Automobilhersteller oft eine nicht vertraute Arbeitsumgebung und damit neue technische Herausforderungen dar. Wenn aber letztlich die Anlaufbudgets überzogen werden, werden die Vorteile der Ausgliederung von Entwicklungsleistung ad absurdum geführt. „Denn für neue firmenübergreifende Entwicklungsprojekte gab es, bezogen auf Projektmanagement, bisher keine ,Strickmuster‘, an denen man sich hätte orientieren können.“ Darum sieht Holger Bär die Lösung in klaren und durchgängigen Methoden und Kommunikationsmodellen - „… wenn möglich auch systemunterstützt.“ Plattform für schnelle Lösungen Jedoch sind viele Großunternehmen oft noch dabei, ihr Projektmanagement konzernweit zu vereinheitlichen. Nun stehen sie vor der Aufgabe, es firmenübergreifend zu erweitern. Andererseits entwickeln die Zulieferer nicht nur für einen Original Equipment Manufacturer (OEM), an dessen Prozesse und Methoden sie sich „anlehnen“ könnten. Gleichzeitig sind sie wiederum Auftraggeber anderer Zulieferer. Dadurch entstehen komplexe Netzwerke an Lieferbeziehungen, die nun möglichst einheitlich und unternehmensneutral organisiert werden müssen. Udo Mathee Produktentstehung im Collaboration-Netzwerk Ein Kommunikationsmodell für firmenübergreifendes Projektmanagement Der Trend zur Übernahme von immer mehr Projekt- und Entwicklungsverantwortung durch Partnerunternehmen ist in allen Industriebranchen zu beobachten. Um diese Vorteile der Aufgabenteilung jedoch erfolgreich nutzen zu können, sind Projektmanagementmethoden von größter Bedeutung, die eine solche firmenübergreifende Zusammenarbeit effektiv unterstützen. Darum haben Automobilhersteller, Zulieferer, Unternehmensberatungen und Hochschulinstitute die ProSTEP iViP-Projektgruppe „Collaborative Project Management (CPM)“ ins Leben gerufen. Die gemeinsam entwickelte Handlungsempfehlung wird seit November 2006 in Seminaren allen Interessenten für den Einsatz in der täglichen Praxis vermittelt. In allen Industriebranchen übernehmen Partnerfirmen immer mehr Projekt- und Entwicklungsverantwortung. Darum sind effektive unternehmensübergreifende Projektmanagementmethoden von größter Bedeutung. Automobilhersteller, Zulieferer, Unternehmensberatungen und Hochschulinstitute haben darum die ProSTEP iViP-Projektgruppe „Collaborative Project Management (CPM)“ gegründet und eine Handlungsempfehlung entwickelt. Diese „CPM- Recommendation“ steht seit 2006 allen Interessenten für den Einsatz in der täglichen Praxis zur Verfügung (www.prostep.org). +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 30 „Wenn die eigene Fertigungstiefe sinkt und Dritte ganze Aggregate liefern und diese zusammensetzen, entstehen neue Abhängigkeiten. Diese Erkenntnis war aber nicht nur BMW-spezifisch“, erinnert sich Klaus Kubitza. „Darum suchten wir nach anderen Unternehmen, die auch mit dieser Problematik konfrontiert waren.“ Im Jahre 2004 wurde darum auf Anregung von BMW die Projektgruppe „Collaborative Project Management (CPM)“ ins Leben gerufen. Die Moderation und die Organisation übernahm der ProSTEP iViP-Verein in Darmstadt (siehe nebenstehenden Kasten). Er bietet seinen Mitgliedern eine Plattform, um aktuelle Probleme im Umfeld firmenübergreifender Entwicklungsprozesse schnellstmöglich gemeinsam lösen zu können. „Die treibende Kraft dazu erzeugen immer die Mitglieder mit ihrem konkreten Handlungsbedarf“, beschreibt Dag Plischke von der PROSTEP AG das bisherige Erfolgsrezept des Vereins. Die Teilnehmer der CPM-Projektgruppe waren daher Mitarbeiter von Automobilkonzernen (OEM), Zulieferern, Unternehmensberatungen und von Hochschulinstituten. Dadurch orientierte sich das Team stark an den Anforderungen der täglichen Praxis. Denn man wollte weder den theoretisch idealen Prozess auf dem Papier entwickeln noch sich zu früh von den Einsatzbedingungen vorhandener Softwaresysteme leiten lassen (Abb. 1). Als Erstes stand jedoch die Frage im Raum: Wie kann bei einem für Entwicklungspartner erweiterten Projektmanagement verhindert werden, dass das darin enthaltene Know-how preisgegeben wird? Denn die eigenen ausgefeilten Methoden sollen doch die Grundlage dafür schaffen, schneller als der Wettbewerb zu sein. „Hier herrschte eine große Skepsis und es bedurfte langer Diskussionen“, erinnert sich Klaus Kubitza. „Denn die angestrebten Prozesse sollten einerseits eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen und andererseits verhindern, seine Kernkompetenzen offenlegen zu müssen.“ Die Lösung fand man schließlich in der Implementierung einer gemeinsamen Interaktionskette. Diese legte der Arbeitskreis dann auf einen neutralen „Fahrstreifen“, der sich vom Projektbeginn an zwischen den beiden Entwicklungswegen der jeweiligen Partnerfirmen erstreckt. Auf ihm werden die Meilensteine und Synchronisationspunkte platziert, sodass dort alle Informationen von der einen „Straßenseite“ auf die andere und zurück übergeben werden können (Abb. 2). „Ein zweites wichtiges Aha-Erlebnis war dann, dass schon allein durch das systematische Zusammentragen der Informationen manche kritische Situation in der Praxis verhindert werden kann“, fährt Klaus Kubitza fort. „Wer macht was, wer ist für welches Thema der Ansprechpartner? Zum Spiegeln dieser Verantwortlichkeiten genügen schon relativ einfache Werkzeuge“ (Abb. 3). Sie unterstützen zum Beispiel, dass bei unvorhergesehenen Ereignissen schnelle Absprachen getroffen werden können und dass vor allem Missverständnisse vermieden werden. Nachdem man für die wichtigsten Prozesse klare Strukturen gefunden hatte, sah die Projektgruppe Anfang des Jahres 2006 den Zeitpunkt gekommen, Softwareanbieter ebenfalls zur Mitarbeit einzuladen, um die Recommendation zukünftig auch systemunterstützt einsetzen zu können. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 31 Der Verein zählt zurzeit ca. 200 bekannte, internationale Mitglieder. Dies sind sowohl Unternehmen aus der Automobilindustrie, dem Maschinenbau, der Luft- und Raumfahrtindustrie wie auch IT-Anbieter, Dienstleister und Forschungseinrichtungen. Auf Basis von erprobten Prozessen und Methoden erarbeitet man hier offene, durchgängige Lösungen zur Unterstützung von Entwicklungsprozessen. Ziel ist es, gemeinsam Innovationen in der Praxis voranzutreiben. Tragende Säulen sind dabei das Prozessmanagement, die Systemintegration, die Produktdatenstandardisierung und der Wissenstransfer. Diese zusammengenommen ermöglichen erst Engineering Collaboration. ProSTEP iViP-Verein Abb. 1: Praxisbeispiele wurden in Gruppen simuliert und effiziente Lösungsvorschläge entwickelt. Partner B Partner A Gemeinsam vereinbarte Interaktionskette Concept development Serial development Develop prototype A Develop prototype B J I H G 1 2 3 PM PD P 12 4. 6 7. 8 13 9 10 11 14 Concept development Serial development Develop prototype A Develop prototype B J I H G 1 2 3 PM PD P 12 4. 6 7. 8 13 9 10 11 14 Elektrik/ Elektronik Strategie Fahrzeugentwicklung 1 2 3 PM PEP 12 4. 6 7. 8 13 9 10 11 14 15 5 Entertainmentsystem B C PM PDP Planung Ausführung Akquirierung A J I H G Konzeptentwicklung Serienentwicklung Entwicklung A-Muster Entwicklung B-Muster Projektstart Projektplanung Projektsteuerung Projektende Projektstart Projektplanung Projektsteuerung Projektende Projektstart Produktqualifizierung Industrialisierung Produkt-Requalifizierung Planerischer Projektpfad und Interaktionskette Abb. 2: Zwischen den Projektpfaden der Partner A und B liegt die gemeinsame Interaktionskette mit den Meilensteinen und Synchronisationspunkten. PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 31 Das entstandene Referenzmodell regelt die Zusammenarbeit Die ProSTEP iViP-Recommendation für ein Collaborative Project Management enthält ein Referenzmodell, dessen Basis- und Anwendungsteil die einzelnen Prozesse und Methoden eines Partnerschaftsprojektes definiert und regelt. So befinden sich im Basisteil ein Glossar und die Vereinbarung über die verwendete Arbeitssprache. Des Weiteren informiert es die Partner über eventuelle unterschiedliche Unternehmenskulturen, die unter anderem durch landesspezifische Gewohnheiten geprägt sein können. Ein weiterer Bestandteil ist das Interaktionsmodell. Es definiert die grundsätzliche Leitlinie der Zusammenarbeit, dass zum Beispiel ein Vorschlag nur dann gültig ist, wenn beide Partner ihm ausdrücklich zugestimmt haben (Handshake-Prinzip) (Abb. 4). Außerdem wird hier unter anderem festgehalten, in welchem Format der Austausch erfolgen soll (z. B. PDF- oder CAD-Format). Der Anwendungsteil definiert dann die einzelnen Rollen, welche eine oder mehrere Personen innehaben können. Wie wichtig das beiderseitige Wissen allein um die damit verbundenen Kompetenzen ist, berichtet Markus Kelch von der Unternehmensberatung Life Cycle Engineers in Mainz: „Wenn die beiden beteiligten Projektleiter mit unterschiedlichen Befugnissen ausgestattet sind, muss der eine bei unvorhergesehenen Ereignissen erst die Zustimmung seiner Vorgesetzten einholen. Dabei können ganz schnell zwei Wochen ins Land gehen, in denen der andere Partner vielleicht notgedrungen auf der Stelle treten muss, weil er dies wegen des Informationsmangels nicht berücksichtigen konnte. Und schon kann ein Projekt in eine Schieflage geraten.“ Die Kommunikationsmatrix des Anwendungsteils definiert dann, wer auf beiden Seiten für welche Themen zuständig ist und wer in welchen Fällen benachrichtigt werden muss. Wenn hier Unklarheit herrscht, erreichen beispielsweise E-Mails nicht den richtigen Adressaten. Das führt dann zu Missverständnissen und weiteren zeitlichen Verzögerungen. Wer ist z. B. zu benachrichtigen, wenn der eigene Qualitätsmanager plötzlich durch einen Unfall für lange Zeit ausfällt? Wer übernimmt nun als Ersatzmann dessen Funktion? Wird auch der Partner darüber sicher informiert? Solche und andere unvorhergesehene Ereignisse hat die Projektgruppe immer wieder durchgespielt, bis sie sicher war, dass die gemeinsam entwickelten Handlungsanweisungen der ProSTEP iViP-Recommendation zu CPM keine Unstimmigkeiten mehr enthielten (Abb. 3). Neben diesen unvorhergesehenen Triggern gibt es natürlich auch geplante Auslöser für gemeinsame Aktionen. Diese werden auf der schon erwähnten Interaktionskette festgelegt - etwa in Form von Meilensteinen und Synchronisationspunkten. Dabei ermittelt jeder Partner aus seinen Prozessen und Methoden die für ihn nötigen Abstimmbedarfe und bringt diese in die Verhandlung mit ein. Die Interaktionskette mit ihrer zwischen den beiden Partnern liegenden „Projektspur“ enthält zwei Ebenen (Abb. 5). Auf der einen spielen sich die firmenübergreifenden Projektmanagementprozesse ab, während die andere die für die Partnerabstimmung notwendigen Extrakte aus dem jeweiligen firmenspezifischen Produktentstehungsprozess (Product Development Process) beherbergt. Hier erfolgt zum Beispiel die fachliche Abarbeitung etwa durch den Austausch von CAD-Modellen. Alle Abstimmungen laufen dabei immer so lange, bis sich beide Partner nach dem Handshake-Prinzip definitiv einverstanden erklären. CPM erschließt dadurch den einzelnen Unternehmen bei firmenübergreifenden Entwicklungsprojekten neue Nutzungspotenziale, wodurch Kosten und Durchlaufzeiten gesenkt werden können, denn „... dieser formale Ansatz der Recommendation ist sehr interaktionsgetrieben und erweist sich durch seine geregelte Planung als sehr effizient“, fasst Thomas Naumann von DaimlerChrysler die Vorteile zusammen. „Das schafft für alle Beteiligten die nötige Verbindlichkeit und Transparenz für die Durchführung des gemeinsamen Vorhabens. Gleichzeitig minimiert die CPM-Methode mit ihren Einzelelementen und vor allem in ihrem Gesamtumfang 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 32 WISSEN Abb. 3: Jeder Kommunikationsschritt zur Klärung eines Abstimmungsbedarfes wurde von der Projektgruppe manuell dokumentiert. Mitglieder der Projektgruppe CPM Actano BMW Campana & Schott Continental Automotive Systems Daimler Das virtuelle Fahrzeug (vif) E1 solutions FH Nordwestschweiz (FHNW) Getoq Consulting Johnson Controls KEIPER Life Cycle Engineers Microsoft Parametric Technology (PTC) PartMaster PROSTEP SAP T-Systems TU Darmstadt (DiK) TU Kaiserslautern (VPE) Wilhelm Karmann ZF Friedrichshafen PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 32 den messbaren Aufwand an Zeit und Kosten. Letztlich erhöht sie die Qualität der Planungsprozesse - wie von verschiedenen Quality-Frameworks, etwa von CMMI (Capability Maturity Model Integration), bestätigt wird.“ Der Inhalt der CPM-Recommedation und damit des Referenzmodells wird seit November 2006 in Seminaren an interessierte Unternehmen unter anderem durch die Simulation von Fallbeispielen weitergegeben. Auch können die schon vorhandenen Tools, wie zum Beispiel die Kommunikationsmatrix, von der Webseite des ProSTEP iViP-Vereins (www.prostep.org) heruntergeladen werden. Softwareunterstützung für ein komplexes Netzwerk Die heutige Praxis der Produktentwicklung ist aber nicht mehr allein durch Zweierbeziehungen gekennzeichnet. Durch die ständig steigenden Ansprüche an die Produkte mit ihrer Mechanik, Elektronik und Software sind häufig mehrere Partner gleichzeitig beteiligt, sodass sich die Beziehungen zu einem hochkomplexen Netzwerk ausweiten können. Hier werden die bisherigen einfachen Tools an ihre Grenzen stoßen. Darum hat die CPM-Projektgruppe in 2007 im zweiten Teil der Recommendation auch ein Datenmodell spezifiziert, um die Regeln des Referenzmodells in Softwaresystemen abzubilden. „Nachdem man die Prozesse geklärt und damit die Möglichkeit geschaffen hat, mit „einer Sprache“ zu sprechen, muss nun ein Werkzeug geschaffen werden, um Daten zwischen Partnern mit ihren unterschiedlichen Systemen auszutauschen“, beschreibt Florian Kupfer vom Softwareunternehmen Actano die nächsten Ziele, „sodass die Abstimmungen zwischen den Unternehmen in Zukunft wesentlich schneller und reproduzierbarer ablaufen können.“ Schließlich weiß der eine oder andere heute oft nicht mehr, wo der Kollege sitzt - im Büro gegenüber oder auf der anderen Seite der Erde. Literatur [1] N. N.: Future Industry Structure 2015 - Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie. Diese Studie wurde im Jahre 2003 von Mercer Management Consulting (München) und dem Fraunhoferinstitut erstellt. Dann erschienen in: VDA: Materialien zur Automobilindustrie, Band 21. Frankfurt a. M., 2004. Zitiert in: Pander, S./ Wagner, R.: Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Automobilentwicklung - durch erfahrungsbegleitete Kooperationen die Grenzen der Planbarkeit überwinden. Mering 2005, Seite 14. Ebenfalls zitiert in Hab, G./ Wagner, R.: Projektmanagement in der Automobilindustrie. Wiesbaden 2006 [2] Dudenhöffer, F: Automobil-Zulieferer im Wachstumsstress. Eine Studie der FH Gelsenkirchen (www.fhgelsenkirchen.de/ fb11/ homepages/ CAR/ index.htm). Und: Kann Deutschland vom Zuliefererwachstum profitieren? Ein OEM-Anteil von 25 % soll schon 2010 erreicht werden. Schlagwörter Collaboration-Netzwerk, firmenübergreifendes Projektmanagement, Produktentwicklung, Referenzmodell für Zusammenarbeit in Projekten, Vorgehensmodell Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.8 Kommunikation Autor Dipl.-Ing. Udo Mathee, Fach- und Wissenschaftsjournalist, geb. 1951 in Marl; 1970-1973 Maschinenbaustudium an der Fachhochschule in Gelsenkirchen, 1973-1978 Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen; 1981-1992 Statiker in der Berechnungsabteilung der Firma Anton Ruthmann GmbH und Co. KG (Hubarbeitsbühnen), zuletzt als Systemmanager für die gesamte technische EDV; 1992- 1995 Berater im Bereich Technologietransfer an der Technischen Akademie Ahaus (TAA); seit 1995 freier Journalist. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 33 Produktentstehungsprozess (PEP) Projektmanagement (PM), z. B. VDA 4.3 Produktentstehungsprozess (PEP) Projektmanagement (PM), z. B. PMI Zyklischer Update-Prozess Informationsobjekte/ Dokumente Interaktionskette Partner A Partner B Grundprinzip von CPM Abb. 4: Jeder Vorgang wird erst abgeschlossen, wenn ihm beide Partner vollständig zugestimmt haben (Handshake-Prinzip). Partner A Partner B CPM (PSI 1-1) Projektmanagement-Austausch Auslöser Auslöser Technischer Austausch Trennung von Facharbeit und PM Abb. 5: Die Abstimmungen des Projektmanagementprozesses (PM) und des Produktentstehungsprozesses (PEP) laufen auf zwei getrennten Ebenen ab. ■ Anschrift Wester Esch 28 a D-48653 Coesfeld Tel.: 0 25 41/ 98 15 40 E-Mail: mail@mathee.de Kontakt zu ProSTEP iViP e. V. Dr. Steven Vettermann Dolivostraße 11 D-64293 Darmstadt Tel.: 0 61 51/ 92 87-0 www.prostep.org PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 33 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 34 WISSEN 1 Was steckt hinter Lean Sigma? Lean Sigma hat sich aus zwei bekannten und erfolgreichen Managementansätzen entwickelt, aus dem Lean Management und aus Six Sigma. Bereits seit den Achtzigerjahren gibt es das Lean Management. Dahinter verbirgt sich eine japanisch geprägte Methodik, deren Ziel es als ständig gelebte Methode ist, das gesamte Unternehmen wirtschaftlich, schlank, effizient und weitsichtig unter Beachtung aller relevanten äußeren Einflüsse zu führen [1]. Die relevanten Lean-Paradigmen: Synchronisation und Standardisierung der Prozesse und Abläufe, Verschwendungsverringerung in der Prozessbearbeitung und Mitarbeiterorientierung stehen im Mittelpunkt. Six Sigma wurde ebenfalls in den Achtzigerjahren entwickelt - und zwar bei dem Unternehmen Motorola. Zu dieser Zeit hatte das Unternehmen mit starken Qualitätsproblemen in der Produktion zu kämpfen. 1986 stellte der Produktionsingenieur Bill Smith eine starke Korrelation zwischen der Lebensdauer der fertigen Produkte und der Häufigkeit von Reparaturen während deren Produktionsprozess fest. Daraus zog Smith den Schluss, dass für ein effektives Qualitätsmanagement mit Bezug auf die Endprodukte nicht die Fehler während des Prozesses behoben werden sollten, sondern sie durften gar nicht erst gemacht werden. Bei Motorola begann man nun, diese Abweichungen in den Prozessen systematisch zu erfassen und zu minimieren. Für die systemische Erfassung der Abweichung wurde die Standardabweichung verwendet. Das mathematische Symbol für die Standardabweichung ist der griechische Buchstabe „Sigma“ ( σ ). Der Wert von 6 σ steht für 3,4 Fehler bei 1.000.000 Fehlermöglichkeiten (Defects per Million Opportunities/ DPMO), was einer Qualität von 99,99966 Prozent entspricht. Mit dieser Kenngröße lässt sich die aktuelle Fehlerkapazität grundsätzlich jedes Prozesses vergleichbar ausdrücken. Neben der Qualitätsorientierung bei Produktionsprozessen steht die Beachtung der Kundenwünsche im Fokus von Six Sigma. Durch Marktforschung wird festgestellt, welche Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung ein Kunde wirklich erwartet. Die Produkte und Dienstleistungen sowie die Erstellungsprozesse innerhalb des Unternehmens werden nun nach diesen sogenannten Critical-to-Quality-Faktoren (CtQ) gestaltet. So entfernte die Daimler AG beispielsweise über 400 Funktionen und Einstellungsmöglichkeiten aus einer Baureihe, da die Kunden sie nicht wollten oder gar nicht wussten, wie oder wozu sie diese verwenden sollten [2]. Mit dem Weglassen dieser Bauteile konnte die Kostenbasis und die Komplexität der Produktion einerseits und die Komplexität des Produktes andererseits vermindert werden. Besonders Unternehmen des produzierenden Markus H. Dahm, Christoph Haindl Das aktuelle Stichwort: Der Projektmanagementansatz in Lean-Sigma-Initiativen In der einschlägigen Managementliteratur kommt man seit einiger Zeit an dem Begriff „Lean Sigma“ nur schwer vorbei. Lean Sigma ist nicht nur ein Ansatz zur Performance- Verbesserung einer Organisation und kann im Extremfall zu einem Kulturwandel in einem Unternehmen führen; hinter der Methodik verbirgt sich ein äußerst effizientes System des Projektmanagements, gesteuert über eine Summe von Einzelprojekten. Um die Funktionalität und die Wirkweise dieses Ansatzes aufzuzeigen, wird zunächst der Ursprung der Methodik dargelegt und es wird eine Auswahl der typischerweise verwendeten Werkzeuge erläutert. Im Anschluss werden dann die speziellen Aspekte des Projektmanagements näher beleuchtet. Lean Sigma hat sich aus zwei bekannten und erfolgreichen Managementansätzen entwickelt, aus dem Lean Management und aus Six Sigma. Bereits seit den Achtzigerjahren ist Lean Management bekannt. Dahinter verbirgt sich eine japanisch geprägte Methodik, deren Ziel es ist, das gesamte Unternehmen wirtschaftlich, schlank, effizient und weitsichtig unter Beachtung aller relevanten äußeren Einflüsse zu führen. Six Sigma wurde 1986 bei dem US-Elektronik-Konzern Motorola entwickelt. Es macht das statistische Maß der Standardabweichung (Symbol „ σ “) zu dem Merkmal höchster Qualität. σ benennt die gemachten Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten. Das zentrale Element in einem Lean-Sigma-Projekt ist der sogenannte DMAIC- Zyklus (Akronym für Define, Measure, Analyze, Improve und Control). Dieser stellt gleichermaßen das bestimmende Projektmanagementinstrument dar. Die Lean-Sigma-Vorgehensweisen sind genau definiert und bieten stringente Handlungsanweisungen. Lean Sigma zielt darauf ab, dass nach Durchführung des DMAIC-Zyklus der Geschäftsprozess in eine stetige Weiterentwicklung (KVP) überführt wird. Lean Sigma als Instrument des strategischen Managements wird dauerhaft in einem Unternehmen angewandt. Es drückt die Kundenfokussierung, das Qualitätsdenken und -handeln und die Verschwendungsvermeidung als eine Art Philosophie aus. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 34 Gewerbes konnten durch Six Sigma große Erfolge erzielen. Beispielhaft sei hier der US- Großkonzern General Electric (GE) genannt. Unter Jack Welch konnte mithilfe von Six Sigma der Gewinn von 1995 bis 2000 um mehrere Milliarden USD gesteigert werden [3]. Lean Sigma ist die Kombination aus beiden Ansätzen. Auf der einen Seite steht mit Six Sigma ein statistisches quantitatives Konzept zur Qualitätsverbesserung und Prozesssteuerung. Auf der anderen Seite mit dem Lean Management ein japanisch verwurzelter ganzheitlicher Ansatz zur Prozessverbesserung. Durch die Anwendung der Ansätze des Lean Managements kann die Prozesseffizienz eines Unternehmens deutlich erhöht werden. Lean Management und Six Sigma lassen eine deutliche Fokussierung auf die Kundenerwartungen erkennen [4]. Durch die Erhebungen der sogenannten „Voice of the Customer (VoC)“ und der daraus abgeleiteten CtQ-Faktoren werden die Produkte nach den Wünschen und Vorstellungen des Kunden gestaltet. General Electric bezeichnet dies als „from the customer for the customer“. Die Produktentwicklung läuft nun vom Kunden ausgehend nach innen. „Lean Sigma hilft einem Unternehmen bei dieser „Rückbesinnung“ auf das Wesentliche - den Kunden.“ Ein Beispiel, wie wichtig solche Erhebungen für ein Unternehmen sein können, ist die Adam Opel AG. Der Autobauer litt jahrelang an sinkenden Absatzahlen, obwohl er bis Mitte des letzten Jahrhunderts einer der zwei umsatzstärksten Autohersteller war [6]. Nach dem Auslaufen der beliebten Modelle Kapitän, Admiral und Diplomat erkannte Opel nicht, was der Kunde von einem Auto erwartet. Man setzte darauf, dass Kunden mit ihrem Wunschauto lediglich Zuverlässigkeit und Funktionalität verbinden. Die nachfolgenden Modelle waren technisch auf einem hohen Niveau, es wurde jedoch übersehen, dass Emotionen beim Autokauf eine entscheidende Rolle spielen. Die Folge war eine falsche Modellpolitik. Opels Image veränderte sich in Richtung eines „gesichtslosen Massenherstellers langweiliger Autos“. Erst Jahre später erkannte Opel den Handlungsbedarf und begann 2002 einen Kurswechsel [7]. 2 Die Verantwortlichen in einem Lean- Sigma-Projekt Die Einführung von Lean Sigma in einem Unternehmen ist mit großen Veränderungen verbunden. Bei der Umsetzung hilft die klare Rollenverteilung der Methodik. Der Initiator und Mentor der Lean-Sigma-Initiative (in einem Unternehmen) ist der Champion. Die „Master Black Belts“ oder „Black Belts“ sind von ihren „normalen“ Linienfunktionen freigestellt und beschäftigen sich ausschließlich mit dem bzw. den Lean-Sigma-Projekt(en). Sie fungieren als Trainer und Ausbilder (Master Black Belt) bzw. als Projektmanager (Black Belt). Der „Green Belt“ ist nicht während seiner vollen Arbeitszeit in die Lean-Sigma-Projekte eingebunden. Sie nehmen aber einen gewissen Teil davon in Anspruch. Diese Mitarbeiter bringen sich und ihre Geschäftsprozesskenntnis in einzelnen Projekten ein und gehen danach wieder ihren Linientätigkeiten nach [8]. Als „White“ oder auch „Yellow Belts“ werden die Teammitglieder und Mitarbeiter bezeichnet, die nur eine Basisschulung in Lean Sigma erhalten. Sie unterstützen die Projekte und nehmen kleinere Aufgaben, wie statistische Erhebungen, in diesem Rahmen wahr. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 35 Abb. 1: Die drei Dimensionen der Prozessverbesserung [5] © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen (erhielt ein GUT von Stiftung Warentest) •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefung für Projektsteuerung und Techniken des •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 35 Etwa 0,5 Prozent der Belegschaft müssen zu Master Black Belts, 1 bis 2 Prozent zu Black Belts und jeweils 2-5 Prozent zu Green und Yellow Belts geschult werden. Diese Mindestanzahl ist notwendig, um das Lean-Sigmaspezifische Know-how im Unternehmen aufzubauen. Der Rang der Mitarbeiter setzt sich aus den belegten Kursen und Schulungen und den erfolgreich abgeschlossenen Projekten zusammen [9]. Abb. 2 fasst die verschiedenen Rollen und die dazugehörigen Aufgaben und Ausbildungsmaßnahmen zusammen. 3 Der DMAIC-Zyklus als zentrales Werkzeug im Lean-Sigma-Baukasten Das zentrale Element in einem Lean-Sigma-Projekt ist der sogenannte DMAIC-Zyklus (Akronym für Define, Measure, Analyze, Improve und Control). Dieser stellt gleichermaßen das bestimmende Projektmanagementinstrument dar [11]. Jedes Lean-Sigma-Projekt läuft nach diesen fünf Phasen ab. So wird sichergestellt, dass der zu verbessernde Geschäftsprozess im Unternehmen ge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 36 WISSEN *Schlüsselqualifikation oder Querschnittskompetenzen; darunter fallen beispielsweise Disziplin, Umgangsformen, Höflichkeit, Freundlichkeit, Motivation, sprachliche Kompetenz, Selbstständigkeit etc. Top Executive Champion Projektsponsor Master Black Belt Black Belt Green Belt Yellow Belt Rollendefinition Machtpromoter Machtpromoter Projektpromoter Systempromoter Prozesspromoter Projektmitarbeiter Projektunterstützer Mitarbeiterprofil Geschäftsführung, Vorstand (CEO, COO), Top-Entscheider Prozesseigner, Führungskraft, Entscheider Senior Executive nterner Berater, Coach (zum Start der Initiative auch externer Berater) Projektleiter, Führungsnachwuchs Lean-Sigma- Experte, Projektumsetzer Mitarbeiter, Projektteammitglied T i i i l N t d Mö li h P j kt hl i P j kt Üb h d Mit i k b i d L Si L Si Trainingsziele Nutzen und Möglichkeiten von Lean Sigma, Change Management Projektauswahl im Arbeitsbereich des Champions Projektmanagement Überwachung der Lean-Sigma- Projekte, interner Berater, Koordinator und Trainer, Zusammenarbeit mit dem Champion Mitwirkung bei der Projektauswahl, Führung des Teams, Verhandeln mit Champions Lean-Sigma- Werkzeuge, Projektleitung Lean-Sigma- Grundsätze, Projektarbeit mit dem Champion Trainingsinhalte Lean-Sigma-Überblick, kritische Erfolgsfaktoren, Einführungsalternativen, Best Practice Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und Projektinhalte, Change- Management- Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und Projektinhalte, Soft Skills, Change- Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und Projektinhalte, Soft Skills, Change- Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und der Projektinhalte, Soft Skills, Change- Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und der Projektinhalte Vermittlung der Lean- Sigma-Werkzeuge und der Projektinhalte Management Instrumente, Soft Skills* Change Management- Instrumente Change Management- Instrumente Change Management- Instrumente Schulungsdauer 0,5-1 Tag (zusätzlich eventuelle Teilnahmen an zukünftigen 2 Tage (zusätzlich eventuelle Teilnahmen an 2 Tage (zusätzlich eventuelle Teilnahmen an Bis 20 Tage 15 Tage bis zu 10 Tage 2-5 Tage zukünftigen Schulungen) Teilnahmen an zukünftigen Schulungen) Teilnahmen an zukünftigen Schulungen) Trainingsprojekt Nein Nein Nein Ja (als Black Belt) Ja Ja (mit Black Belt) Nein Anteil an der < 0,5 % < 0,5 % Ca. 1 % Ca. 2 % Ca. 2 % Gesamtbelegschaft I Abb. 2: Die Lean-Sigma-Rollen in hierarchischer Rangfolge [10] Was ist wichtig? Wie gut sind wir? Was ist falsch? Was muss getan werden? Wie stellen wir die nachhaltige Verbesserung sicher? Define Opportunities Measure Performance Analyze Opportunity Improve Performance Control Performance Projektplan Aktionsplan Prozessbeschreibungen Chancen auf kurzfristige Erfolge Kritische Kundenanforderungen Vorbereitete Mitarbeiter Ergebnisse/ Deliverables Input-, Prozess- und Outputindikatoren Prozessspezifische Definitionen Datensammlungen, Kriterien und Pläne Ausgangswert für Six-Sigma-Leistung Produktive Atmosphäre im Team Datenanalyse Prozessbeschreibungen Potenzielle Grundursachen Grundursachen überprüfen Problembeschreibung Lösungen Beschreibung und Dokumentation der Prozesse Implementierung von Meilensteinen Auswirkungen und Vorteile durch die Verbesserungen Ablaufplan Beschreibung der Änderungen Systeme für die Prozesskontrolle Standards und Vorgehensweisen Schulungen Beurteilung der Mitarbeiter Pläne für die Umsetzung der Änderungen Analyse potenzieller Probleme Ergebnisse aus Pilotprojekt und Lösung Erfolgsstorys Chancen zur Wiederholung Chancen zur Standardisierung Abb. 3: DMAIC-Zyklus [12] PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 36 nauestens erfasst, analysiert, gemessen, kontrolliert und verbessert wird (Abb. 3). Die einzelnen Phasen werden im Folgenden genauer dargestellt. Der praktische Ablauf des DMAIC-Zyklus wird am Beispiel eines IT-Großunternehmens verdeutlicht. 3.1 Define Define (Definieren): In dieser ersten Phase werden die Projektziele und -grenzen definiert und das Projektteam aufgestellt. Damit wird auch die mögliche bzw. realistische Optimierung des Prozesses genau bestimmt. Diesen Projektzielen und -grenzen werden die oben erläuterten Critical-to-Quality-Faktoren bzw. die kundenkritischen Anforderungen (Critical Customer Requirements, CCR) zugrunde gelegt. In dieser Phase wird auch eine Analyse aller am Projekt beteiligten Parteien (Stakeholderanalyse) durchgeführt und ein Projektblatt [13] bzw. eine Projekt-Charta erstellt. Zwischen den einzelnen Phasen werden im Vorfeld Meilensteine bzw. sogenannte Toll Gates definiert, welche erreicht werden müssen, bevor die nächste Phase gestartet wird. Häufig wird zu Beginn der „Define- Phase“ eine SIPOC-Analyse (Akronym für Supplier, Input, Process, Output und Customer) gemacht. Abb. 4 gibt einen Überblick über die SIPOC-Prozessanalyse. 3.2 Measure Measure (Messen): In dieser zweiten Phase wird die Grundlage für die Prozessverbesserung gelegt. Nachdem das Problem definiert ist, werden die kritischen Messkriterien identifiziert und die dafür relevanten Daten erhoben. Dafür werden aus den Projektblättern, der Stakeholderanalyse, der SIPOC-Analyse, den Ertragsberechnungen, den statistischen Berechnungen und den Stichprobenauswertungen alle Daten des Prozesses ermittelt. Durch dieses Vorgehen können die Ursachen der Probleme faktenbasiert und exakt bestimmt werden. Nur durch genaue Fakten als Entscheidungsgrundlage können die Verbesserungsmaßnahmen effektiv umgesetzt werden. Ansonsten wären positive Ergebnisse rein zufällig und eine spätere Validierung in der Control-Phase unmöglich. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 37 SIPOC = Supplier Input Process Output Customer Startgrenze Endgrenze Supplier (Lieferant) Input ( Eingabe ) Output ( Ausgabe ) Customer (Kunde) Hersteller Material Endprodukt Endkunde Abteilung x Ideen, Information Information, Dokumentation Abteilung z Lager y Ausrüstung Reporting Geschäftsführung Prozess Im SIPOC konzentriert man sich zunächst auf den Input und den Output der „Black Box“. den Output der „Black Box . Abb. 4: SIPOC-Prozessanalyse [14] International anerkannte Zertifizierung im Projektmanagement nach dem 4-Level-Certification-System der IPMA Projektmanagement Fachmann GPM ® Projektmanagement-Fachmann GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) Projektmanager GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level C) Senior Projektmanager GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level B) Projektdirektor GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level A) P j k i d C hi Projektmanagementseminare und Coaching: Projektmanagement Kompakttraining Projektmanagement Coaching, z. B.: Terminsteuerung Einsatz von PM-Methoden Unterstützung bei Lösungsprozessen Systemische Arbeitsansätze Software-Seminare und Workshops zur Optimierung der PM-Arbeit z B : zur Optimierung der PM-Arbeit, z. B.: MS Project oder Primavera P3e Zeitmanagement im Büroalltag Erfolgreich präsentieren mit Laptop Office-Management www.gca-consulting.de Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 37 Entscheidend in dieser Phase ist, dass die richtigen Daten erhoben und dokumentiert werden; diejenigen, die einen genauen Einblick in die Vorgänge des Prozesses und in deren Schwachstellen liefern. 3.3 Analyze Analyze (Analysieren): In dieser Phase werden die in der Measure-Phase erhobenen Daten aufbereitet und strukturiert. Hierfür werden im Allgemeinen verschiedene mathematisch-statistische Methoden angewendet, beispielsweise die Varianz- oder die Regressionsanalyse [15]. Durch Root-Cause-Analysen („Erforschung der Ursachen“) werden die Probleme des Prozesses identifiziert. Dabei ist genauestens zwischen Ursache- und Wirkungsgrößen zu unterscheiden. Wird dieser Zusammenhang falsch interpretiert, wird eventuell an den falschen Stellen nach einer Problemlösung gesucht. Um eine falsche Interpretation zu vermeiden, werden die Daten häufig in ein Ishikawa-Diagramm - auch Fishbone-Diagramm [16] genannt - eingegeben. 3.4 Improve Improve (Verbessern): Aus den erhobenen und strukturierten Daten, ihrer Aufbereitung und der Problemverifizierung wird eine Lösung für das vorhandene Problem entwickelt. In dieser Phase ist es entscheidend, dass keine Lösungsmöglichkeiten außer Acht gelassen werden. Gerade zu Beginn der Lösungsentwicklung können und sollen „die normalen“ Pfade der Prozessverbesserung verlassen werden. Hier ist Kreativität und auch häufig „Querdenkertum“ gefragt. Nur so kann am Ende eine optimale Verbesserung der erkannten Schwächen stehen. Oftmals kommen in dieser Phase Kreativitätstechniken wie beispielsweise „Brainwriting nach der 6-3-5- Methode“ oder auch Brainstorming zum Einsatz. Daraus wird ein Aktionsplan zur Umsetzung von zielführenden Verbesserungen abgeleitet. Durch die Realisierung dieser Verbesserungsmaßnahmen können erste Projekterfolge generiert werden, beispielsweise eine Reduktion des Ausschusses in einem Produktionsprozess. 3.5 Control Control (Prüfen): In dieser letzten Phase werden die implementierten Verbesserungen verifiziert. Es wird an dem modifizierten Prozess überprüft, ob die Verbesserungen die erwarteten Wirkungen zeigen. In dieser Phase wird ebenfalls eine Nachkalkulation durchgeführt. Im Allgemeinen werden dabei die Kosteneinsparungen durch die Prozessmodifizierungen mithilfe eines Vorher- Nachher-Vergleiches ermittelt. Beispielsweise wird dabei das Ausschussniveau vor und nach Durchführung des DMAIC-Zyklus verglichen. Nach dem Projektabschluss bzw. nach dem Passieren der Toll Gates werden die Ergebnisse und Erkenntnisse in spezielle Datenbanken eingepflegt. So können diese auch in anderen Lean-Sigma-Projekten genutzt werden. Die Highlights werden im gesamten Unternehmen kommuniziert, beispielsweise in der Unternehmenszeitung oder im Intranet. 4 Der DMAIC-Zyklus am Beispiel eines IT-Großunternehmens Im Folgenden wird der Einsatz von Lean Sigma in dem Pilotprojekt „Bearbeitung von IT-Vorfällen („Incidents“) durch den IT-Service-Desk“ in einem IT-Großunternehmen beschrieben. Bei diesem Unternehmen wurden 2007 eine zu lange Bearbeitungsdauer und eine zu hohe Streuung in den Bearbeitungszeiten der IT-Incidents erkannt. Durch die Lean-Bestandteile sollten die Durchlaufzeiten verringert und durch die Six-Sigma-Anteile die Varianz begrenzt werden. Im ersten Schritt wurde eine mögliche Kostenersparnis in Höhe von ca. 400.000 Euro (pro Jahr) ermittelt. Dieser Schätzung lag eine potenzielle Senkung der Durchlaufzeit des gesamten Vorganges von ca. 20 Prozent zugrunde [18]. Weitere Ziele waren eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit, also der Anrufer, niedrige Service-Desk- Kosten und eine Erhöhung der Anruferrate, denen beim ersten Kontakt geholfen werden kann. Zunächst wurden die CtQs mittels einer VoC-Erhebung ermittelt. Dafür wurde eine Befragung der Kunden des Service- Desks durchgeführt. Danach wurde der Lean-Sigma- DMAIC-Zyklus gestartet. In der Define-Phase wurden die Basisinformationen zu cirka 11.000 Vorfällen der Service-Management-Tools als Zielwerte definiert. In der Measure-Phase wurden aus einem zweimonatigen Zeitraum diese 11.000 Service-Anfragen gesammelt. Dafür wurden die Anfragen aufgezeichnet und kategorisiert. In der Analyze-Phase schließlich wurde festgestellt, wie gut (oder schlecht) der derzeitige Prozess die Kundenanforderungen erfüllte. Dafür wurden die 11.000 Vorfälle statistisch analysiert und ausgewertet. Es wurden bereits erste Wirkungszusammenhänge erkannt, so richtete sich die Bearbeitungsdauer anscheinend nach der Priorität des Vorfalls. Diese wurde aber durch den Service-Desk festgelegt und orientierte sich nicht an den vereinbarten SLA (Service Level Agreement = Dienstgütevereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer). Der Prozess wurde in einer detaillierten Ursache-Wirkungs-Matrix dargestellt und analysiert. Hypothesen zu den Ursachen und Lösungsmöglichkei- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 38 WISSEN DMAIC Lean-Sigma-Projektzyklus PMI’s 5 Prozess ruppen Standard-Projektzyklus Initiierung Define Planung (inkl. Initialisierungscharta, erstellt durch den Sponsor) M Ausführung Measure Analyze Monitor g Analyze Improve Abschluss Control ing Realisation g Abb. 5: Prozessgruppen und der DMAIC-Zyklus [19] PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 38 ten wurden erarbeitet. Beispielsweise wurde erkannt, dass in der Problembehebung ein Unterschied der Bearbeitungszeit an Werk- und an Feiertagen bestand. Häufig wurden an Feiertagen die Probleme schneller bearbeitet, da eine provisorische Lösung angeboten wurde. In der Improve-Phase wurden die erarbeiteten Maßnahmen umgesetzt. Diese zielen auf eine Datenbereinigung des Systems („Verschwendungsvermeidung“) und eine stärkere Konzentration auf die SLA mit den jeweiligen Kunden. In der abschließenden Kontrollphase werden die Ergebnisse des Projektes derzeit auf ihre genauen Auswirkungen geprüft. 5 Projektmanagement beim DMAIC-Zyklus Lean Sigma per se stellt keinen Projektmanagementansatz im herkömmlichen Sinne dar. Die Methodik zielt langfristig auf eine Änderung der Unternehmenskultur ab: Die Verschwendungsvermeidung, der stetige Optimierungsgedanke und die Betrachtung der Prozesse und Produkte mit den Augen des Kunden sollen sich im gesamten Unternehmen, also bei allen Mitarbeitern, manifestieren. Der DMAIC-Zyklus bietet jedoch vielfältige Ansätze, die bei einer Lean-Sigma-Initiative in der Praxis häufig als Projektmanagement-Tool verwendet werden. Die Ansätze des klassischen Projektmanagements, z. B. bei PMI oder bei der IPMA, werden im Folgenden mit den Tools des DMAIC-Zyklus anhand der fünf Kriterien Ausbildung, Projektumfang, Vorgehen, Projektteams und Akzeptanz in Beziehung gestellt (Abb. 5): Ausbildung: Die Lean-Sigma-Rollen werden durch Zertifizierungen untermauert und genießen dadurch die größtmögliche Sicherheit einer qualitativ hochwertigen Ausbildung und der damit verbundenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Belts. Auch der „klassische“ Projektmanager wird zertifiziert. Die Projektmanagerausbildung nach dem PMI-Standard ist allgemeiner gefasst und verfügt nicht über ein solch umfassendes Ausbildungssystem (Abb. 6). Projektumfang: Der klassische Projektmanagementansatz kann sowohl auf Projekte mit wenigen Teammitgliedern und einer sehr kurzen Dauer als auch auf welche mit mehreren Tausend Mitarbeitern und einer Laufzeit von mehreren Jahren bezogen werden. Im Vergleich dazu wird der DMAIC-Zyklus in einer Lean-Sigma-Initiative im Allgemeinen für Optimierungsprojekte von Primär- und Sekundärprozessen mit kleinen Teams mit einer Dauer von drei bis fünf Monaten angewendet. Vorgehen: Der Projektmanager muss sich ähnlich wie der Lean-Sigma-Black-Belt die richtigen Werkzeuge auswählen. Bei Lean Sigma sind diese aber genauer definiert und die Vorgehensweisen durch sequenzielle Schritte im Projekt exakt dargelegt. Durch diese detaillierten Anleitungen ist die Durchführung einfacher. Der Master Black Belt coacht den Projektleiter bzw. Black Belt und steht für Hilfestellung zur Verfügung. Dadurch bekommt der Black Belt ein ständiges Feedback. Projektteams: Charakteristisch für Lean-Sigma-Initiativen sind die kleinen Projektteams mit ihren klar definierten Rollen (Black Belts, Green Belts etc.) und einer flachen Hierarchie. Ein Black Belt ist zu 100 Prozent für die Projekte freigestellt, die Green Belts zu ca. 25 Prozent und die Yellow und White Belts je nach Bedarf. Im Gegensatz dazu gibt es in der klassischen Projektmanagementmethodik keine allgemeine Vorschrift zur organisationalen Struktur. Akzeptanz: Vergleicht man die Zertifizierungen, kann man zu der Erkenntnis gelangen, dass die Lean-Sigma- Zertifizierungen wertvoller sind, da es höhere Eintrittsbarrieren gibt. Die Lean-Sigma-Ausbildung ist deutlich teurer und verlangt von den Teilnehmern im Nachgang komplette Projektdurchführungen bzw. -begleitungen. Damit wird eine sehr praxisnahe Ausbildung gewährleistet. Die Black Belts fungieren durch die Weitergabe ihres Wissens als Multiplikatoren in ihren Unternehmen. Im PMI-Rahmen muss der Projektmanager nach dem projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 39 Abb. 6: Die Ausbildung im Rahmen von Lean Sigma und PMI [21] Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 39 Bestehen des theoretischen Teils in den folgenden Jahren ca. 60 Stunden weitere Fortbildungen belegen und ca. 6.000 Stunden Projekterfahrung nachweisen, um seine Zertifizierung zu erhalten. 6 Lessons Learned Die meisten Werkzeuge und Techniken aus dem Lean- Sigma-Baukasten sind bereits seit vielen Jahren im Einsatz. Der entscheidende Beitrag der Methodik liegt in der Entwicklung des konzeptionellen Rahmens, um konstant Leistung zu messen, zu verbessern, zu überwachen und zu erhalten. Die Lean-Sigma-Vorgehensweisen sind genau definiert und bieten stringente Handlungsanweisungen. Die DMAIC-Methodik bietet einen klaren Projektmanagementansatz. Gegenüber dem PMI-Ansatz unterscheidet sich Lean Sigma im Verbesserungsfokus. Lean Sigma zielt darauf ab, dass nach Durchführung des DMAIC-Zyklus der Geschäftsprozess in eine stetige Weiterentwicklung (KVP) überführt wird. Im Lean-Sigma-Rahmen sind neben den Vorgehensweisen ebenso die Rollenverteilungen klar definiert [20]. Ein Projekt verfügt über einen klar definierten Start und ein Ende, so ist es bei dem klassischen Projektmanagement und auch beim DMAIC-Zyklus. Lean Sigma als Instrument des strategischen Managements wird dauerhaft angewandt. Insofern drückt Lean Sigma eher eine Philosophie aus. Ob PMI oder Lean Sigma, die Antwort ist in der Aufgabenstellung des Unternehmens zu finden. Goodman beantwortet die Frage nach der bei CEO’s anerkannteren Methode mit einem einfachen: „Problem? ==> ,Get me a Black Belt! ‘“ [20, S. 11]. ■ Literatur [1] Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Mit Lean Sigma die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. In: io new management, Nr. 6/ 2007, S. 86-92 [2] Amman, René: Die Welt in Zahlen. In: brandeins 08/ 04, S. 15 [3] Welch, Jack F./ Byrne, John A.: Jack - Straight from the Gut. New York 2000, S. 351 [4] Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Wie der Mittelstand von japanischen Managementansätzen lernen kann. In: Betriebswirtschaftliche Mandantenbetreuung, Nr. 12, Juni 2007 [5] Eigene Darstellung [6] Kubisch, Lutz Ulrich/ Anker, Stefan: Opel war als Marke so beliebt wie Mercedes. In: Weltonline am 20.4.2008, www.welt.de/ motor/ article1910969/ opel_war_als_marke_ so_beliebt_wie_mercedes.html [7] www.tagesschau.de/ aktuell/ meldungen/ 0,1185, OID3703752_TYP6_THE3703520_NAV_REF_BAB,00.html [8] Küpper, Willi/ Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Lean- Sigma-Initiativen implementieren und Umsetzen - Der Mensch im Mittelpunkt. In: Personalführung 2/ 2008, S. 44-52 [9] Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Die schlanke Bank gewinnt. In: Die Bank, 08/ 2007, S. 47-51 [10] Eigene Darstellung, erweitert und angelehnt an [15], S. 248 und 250 [11] Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Von Six Sigma zu Lean Sigma - Ein Weg zur Business Excellence. In: ZUb - Zeitschrift für Unternehmensberatung, 02/ 06, S. 67-74 [12] Eigene Darstellung [13] … oder auch Project Charta. Dies ist eine Vereinbarung zwischen dem Management und dem Projektteam. Darin werden die (gemeinsamen) Erwartungen an das Projekt festgehalten. Vergleiche: Rath & Strong: Six Sigma pocket Guide, Köln 2002, S. 8 [14] Eigene Darstellung [15] Töpfer, A.: Mithilfe der Varianzanalyse lassen sich die Gesetzmäßigkeiten hinter den Daten feststellen. Mithilfe der Regressionsanalyse lässt sich der Ursache-Wirkungs- Zusammenhang ermitteln. 2004, S. 81 [16] Das Ishikawa-Diagramm ist ein von Ishikawa Kaoro entwickeltes Ursache-Wirkungs-Diagramm. [18] Reithofer, Walter: Mit Lean Six Sigma die IT Industrialisieren. In: Computerwoche 50/ 2007, S. 30 [19] Eigene Darstellung in Anlehnung an [20] [20] Goodman, M.: Black Belt vs. PMP ® Certification - Friend or Foe? Presentations from the PMI-MN networking meeting, August 18, 2005. MBG Business Services, Inc, St. Paul, Minnesota, U.S.A. [21] Eigene Darstellung, angelehnt an [20], S. 12 Weiterführende Literatur Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Lean Management und Six Sigma. Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie. Berlin 2009 Schlagwörter Black Belt, DMAIC-Zyklus, Kundenorientierung, Lean Management, Projektmanagement, Prozessverbesserung, Six Sigma, Unternehmenskultur Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.15 Qualität Autor Dr. Markus H. Dahm ist Strategieberater bei IBM Global Business Services, Hamburg. Er berät Unternehmen in Fragen der strategischen Ausrichtung und Umsetzung von großen Transformationsprojekten. Neben dieser Tätigkeit ist er Lehrbeauftragter an der privaten Fachhochschule für Oekonomie und Management, Essen/ Hamburg. Anschrift Lenhartzstraße 9 D-20249 Hamburg E-Mail: markus.dahm@de.ibm.com Autor Christoph Haindl ist Consultant bei Savills in Hamburg und Gastdozent an der privaten Fachhochschule für Oekonomie und Management, Essen/ Hamburg. Anschrift Rehmstraße 20 D-22299 Hamburg E-Mail: chaindl@savills.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 40 WISSEN PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 40 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 41 V erteilte oder virtuelle Teams gehören heute zum Projektalltag. Egal, ob eine Präsentation gemeinsam mit dem Kunden überarbeitet werden soll, Pläne zusammen mit dem Kollegen auf der Baustelle besprochen werden oder der Projektleiter zusammen mit einigen Fachexperten die Auswirkungen eines Änderungsantrags diskutiert: Nicht immer besteht die Möglichkeit, sich dazu in einem Besprechungsraum zusammenzusetzen. Wenn die Beteiligten an verschiedenen Orten sitzen, stehen häufig nur Internet und Telefon zur Verfügung. Oft artet die Arbeit an Projektdokumenten dann im E-Mail-Ping-Pong aus. In einer einleitenden Telefonkonferenz bespricht das Team die wichtigsten Punkte. Einer der Teilnehmer fasst anschließend die Ergebnisse in einem Protokoll zusammen oder überarbeitet die Planunterlagen entsprechend. Zur Bestätigung bekommen alle Beteiligten dann das Dokument zugeschickt. Im Verlauf der nächsten Tage trudeln nach und nach die Bestätigungen und Korrekturwünsche der Beteiligten ein - typischerweise als „Antwort an alle“. Mit etwas Glück ist der ganze Vorgang nach wenigen Tagen und einigen Erinnerungsmails abgeschlossen. In diesem Szenario tritt Netviewer Meet an, um die Zusammenarbeit verteilter Teams zu unterstützen. Die Software verbindet mehrere Teammitglieder über das Internet miteinander. Ein Anwender übernimmt dabei die Rolle des Präsentators, der den übrigen Teilnehmern den Blick auf seinen Desktop ermöglicht. Virtuelle Versammlung um den PC Eine Netviewer-Sitzung ist leicht gestartet. Der Moderator startet dazu seine Version der Software, die eine sechsstellige Sitzungsnummer generiert. Diese teilt er den anderen Teilnehmern per Telefon oder vorab per Einladungs-E-Mail mit. Optional legt der Moderator ein zusätzliches Sitzungspasswort fest oder nutzt über den Sitzungsplaner feste Einstellungen für den Jour fixe. Alle anderen Teilnehmer starten eine kostenfreie Version der Software, die bei Bedarf auch in wenigen Sekun den aus dem Internet heruntergeladen und direkt gestartet werden kann. Wichtig dabei: Eine Installation ist nicht notwendig. Sobald die Sitzungsnummer eingegeben wurde, verbinden sich die Teilnehmerprogramme mit dem Moderator, der zunächst auch die Rolle des Präsentators wahrnimmt. Sein Desktop erscheint auf den Monitoren der Teilnehmer. Die haben somit das gleiche Bild vor Augen und sehen beispielsweise sofort, welche Notizen der Moderator in seiner geöffneten Textverarbeitung für das Protokoll festhält. Die virtuelle Runde am PC des Moderators funktioniert auch durch Firewalls hindurch zuverlässig. Sofern alle Beteiligten in der Lage sind, mit ihrem Browser auf das Web zuzugreifen, steht der Verbindung der verschiedenen PCs kaum etwas im Wege. Schaltzentrale am Bildschirmrand Sobald eine Netviewer-Sitzung aktiv ist, steht dem Moderator am rechten Bildschirmrand das Control Panel zur Verfügung. Über dieses steuert er die komplette Sitzung (Abb. 1). Sämtliche Funktionen der Software sind übersichtlich in sogenannten Schubladen arrangiert. Mit einem Klick wird das Control Panel zu einem unauffäl- Mey Mark Meyer PM-Software: Netviewer Meet 5 Das Team zu Gast auf dem Desktop Telefonkonferenzen moderieren, Präsentationen über das Internet zeigen oder ganz einfach gemeinsam die Planungsdokumente durchgehen. Netviewer Meet richtet sich an (Projekt-) Teams, die an verschiedenen Orten tätig sind und die Abstimmung untereinander vereinfachen wollen. Statt Dokumente kreuz und quer per E-Mail zu versenden, versammelt sich das Team einfach virtuell via Internet um den PC eines der Teammitglieder und diskutiert die Änderungen live miteinander. Reisekosten und Reisezeiten entfallen, so die Theorie. Doch welchen Nutzen bietet Netviewer im Vergleich zu einer reinen Telefonkonferenz wirklich und kann die Software echte Treffen der Beteiligten ersetzen? In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@GPM-IPMA.de melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 41 ligen kleinen Symbol verkleinert, damit der Bildschirm voll genutzt werden kann. Innerhalb des Control Panels bietet Netviewer beispielsweise einen kleinen Bereich für Chats an. Auch eine Schublade für die Dateiübertragung findet sich hier. Zieht ein Teilnehmer eine Datei von seinem PC in die Schublade „Dateitransfer“, steht diese kurz danach auch den anderen Teilnehmern auf ihren PCs zur Verfügung. Moderation leicht gemacht Eine Liste mit allen Teilnehmern der aktuellen Versammlung findet der Moderator in der Schublade „Sitzung“. Neben jedem Namen ist der aktuelle Teilnehmerstatus erkennbar: Ob der betreffende Teilnehmer ein Videobild seiner Webcam überträgt oder über die eingebaute Voice-over-IP-Verbindung eine Sprachverbindung besteht, symbolisieren kleine Icons. Neben VoIP bietet Netviewer auch einen Telefonkonferenzdienst, der in Deutschland mit 14 Cent/ Teilnehmer zu Buche schlägt und über zahlreiche internationale Einwahlnummern verfügt. Nutzt man Voice-over-IP, hilft Netviewer dem Moderator mit Funktionen wie einem per Mausklick erteilten Sprachrecht und der Stummschaltung der anderen Teilnehmer. Aber auch Telefonkonferenzen über das normale Telefonnetz profitieren deutlich von einer parallelen Netviewer-Sitzung. „Wir sollten … Können wir … Ja, bitte? ... Nein, sprechen Sie ruhig erst …“ - das übliche Chaos aus angefangenen Halbsätzen und sich versehentlich ins Wort fallenden Teilnehmern bekommen üblicherweise nur geübte Moderatoren mit einem ebenso geübten Team halbwegs in den Griff. Über die Netviewer-Sitzung melden sich die Gesprächspartner einfach per Klick mit der rechten Maustaste in das Netviewer-Fenster. Der Moderator sieht auf seinem Bildschirm eine kleine Sprechblase mit Namen und kann den Teilnehmer bitten, sich zu äußern. Bei Bedarf lässt sich die Moderationsrolle auch an einen Co-Moderator übertragen. Interaktion Schon die Moderationsfunktionen und die Möglichkeit, das aktuelle Protokoll, die fragliche Präsentation oder die notwendige CAD-Zeichnung direkt auf allen Teilnehmer-PCs im Blick zu haben, erleichtern die Arbeit. In der virtuell um den PC des Moderators versammelten Runde wird aber vielleicht der eine oder andere Teilnehmer auch einmal auf den Monitor zeigen wollen, um zu verdeutlichen, worüber er spricht. Ein Netviewer-Teilnehmer sieht den Bildschirm des Moderators in einem Fenster auf seinem Monitor (Abb. 2). Ein Klick mit der 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 42 WISSEN Abb. 1: Word ja, Excel nein - der Moderator hat mit dem Monitor im Control Panel stets im Blick, was die Teilnehmer sehen. In Kürze ❑ Software für das Desktop-Sharing, das heißt die Übertragung des eigenen Bildschirms an einen oder mehrere andere Anwender ❑ Viele nützliche Funktionen für die Zusammenarbeit im Rahmen von Telefonkonferenzen oder für die gemeinsame Arbeit an Dokumenten ❑ Einfache und intuitive Bedienung ohne Installationsvorgang PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 42 linken Maustaste in diesem Fenster lässt auf dem Bildschirm des Moderators einen Zeigepfeil erscheinen, den auch alle anderen Teilnehmer sehen. „Da unten sollten wir das Firmenlogo einbinden“ ist somit eine klare Aussage. Wer mehr möchte, als nur auf einzelne Punkte hinzuweisen, kann sich vom Moderator das Zeigerecht erteilen lassen. Alle Teilnehmer sehen fortan seinen Bildschirm. Wer gerade seinen Bildschirm zeigt, kann zudem einem anderen Teilnehmer ein Fernsteuerrecht einräumen. Damit übergibt er diesem quasi Maus und Tastatur. Langwierige Erklärungen, was gemeint sein könnte, entfallen, wenn der Gesprächspartner die notwendigen Änderungen im Dokument gleich selbst vornehmen kann. Mit der Whiteboard-Funktion lassen sich sogar Freihand-Anmerkungen auf dem übertragenen Bild vornehmen - Unterstreichungen und Kreise verdeutlichen so, was die Teilnehmer meinen. Sicherheit: Ich sehe was, was du nicht siehst Dass andere Projektpartner auf den eigenen PC schauen können, erschreckt auf den ersten Blick. Was passiert, wenn sich genau in diesem Moment das Infofenster des E-Mail-Programms öffnet und ungewollt die Ankunft einer vertraulichen E-Mail verrät? Für diesen Fall bietet die Anwendungssteuerung die Möglichkeit, nur einzelne Programmfenster zu übertragen. Die Taskleiste bleibt damit auf Wunsch ebenso unsichtbar wie die Icons auf dem Desktop oder die kurz zur Recherche geöffnete Kundendatenbank. Was gerade übertragen wird, sieht der Präsentator auf einem kleinen Kontrollmonitor im Control Panel. Ausgesparte Bereiche und Programme stellt die Software allerdings einfach geschwärzt dar. Alternativ schaltet der Präsentator die Übertragung vorübergehend auf Standbild. Alle Teilnehmer sehen erst einmal weiterhin das letzte übertragene Bild. Leider überträgt Netviewer auch dann geschwärzte Flächen, wenn diese am Rand des Bildschirms liegen. Der Anwender sieht dann im Netviewer-Fenster viel schwarze Farbe (Abb. 2), die er nicht ausblenden kann. Dabei könnte die Fläche sinnvoller für eine größere Darstellung der übertragenen Anwendungen genutzt werden. Unschön ist dieses Verhalten vor allem dann, wenn ein Präsentator mit 24 ″ -Breitbild-Monitor und entsprechender Bildschirmauflösung auf einen Teilnehmer mit einem kleinen Notebook-Display und geringer Auflösung trifft. Hier hilft es nichts, nur ein kleineres Fenster zu übertragen, stattdessen muss der Präsentator zuvor seine Bildschirmauflösung entsprechend anpassen. Sicherheit bedeutet aber nicht nur, bestimmte Informationen von der Übertragung auszuschließen. Netviewer lässt sich nahezu jede Aktion auf den PCs der Teilnehmer bestätigen. Ob der Bildschirminhalt beim Wechsel des Zeigerechts übertragen oder ein Fernsteuerrecht eingeräumt wird, hängt immer von der ausdrücklichen Zustimmung des jeweiligen Teilnehmers ab. Weil nur Maus und Tastatur fernbedient werden, projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 43 Abb. 2: Als Zuschauer sieht man den Bildschirm des Präsentators in beliebiger Größe. PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 43 ist jede Fernsteuerungsaktion am eigenen Monitor einsehbar. Ein unbemerkter Zugriff auf Teilnehmer-PCs ist somit ausgeschlossen. Selbst wenn Zugriffsrechte zur Fernsteuerung erteilt wurden, übersteuern die eigenen Maus- und Tastatureingaben die Fernsteuerung. Zudem reicht ein Tastendruck aus, um sofort wieder alleine die Macht über den eigenen PC zu haben. Wer Mitarbeiter anderer Unternehmen in eine Netviewer-Sitzung einbinden möchte, muss diese also nur noch dazu bewegen, die Netviewer-Client-Software zu verwenden. Diese ist kostenfrei und wird ohne Installation als kleines Windows-Programm im Arbeitsspeicher gestartet, welches nach der Benutzung einfach wieder gelöscht wird. Dennoch dürften es die Sicherheitsrichtlinien so mancher Unternehmen den Anwendern verbieten, eine aus dem Internet heruntergeladene Windows-EXE-Datei auszuführen. In vielen Unternehmen ist dazu die Freigabe der IT notwendig. Mit einer Reihe von Testaten, unter anderem von diversen Finanzdienstleistern, leistet Netviewer hier Überzeugungsarbeit. Wer die Software im Zusammenspiel mit nur entfernt bekannten Partnern einsetzt, kann bei diesen neben seiner eigenen Reputation also zusätzlich noch die Vertrauenswürdigkeit des Softwareherstellers ins Feld führen. Er versichert den Teilnehmern den Originalzustand der Software mit seiner Signatur. Netviewer vermag auf eine beeindruckende Referenzliste zu verweisen. Dennoch trifft man in der Praxis gelegentlich auf Befürchtungen, die sich nicht mit Argumenten zerstreuen lassen, oder IT-Verantwortliche, die keine Ausnahme für ein Einzelprojekt machen. Eine Browser-Version mit Java-Script, wie sie einzelne Wettbewerber anbieten, oder eine Bilddarstellung im 5-Sekundentakt über reines HTML wäre wünschenswert. Mit ihr könnten Anwender, deren Browser im Firmennetz sehr restriktiv eingestellt ist, zumindest noch den Bildschirm des Präsentators verfolgen. Auf Funktionen wie die Fernsteuerung oder den Chat müssten sie freilich verzichten. Neues Lizenzmodell macht den Einstieg attraktiv Sowohl Moderatoren als auch Teilnehmer benötigen lediglich eine nicht einmal 1 MB große Windows-EXE- Datei, die keiner Installation bedarf. Der Netviewer-Server sorgt dafür, dass sich Moderator und Teilnehmer anhand der Sitzungsnummer finden. Während der Sitzung vermittelt er die verschlüsselten Daten zwischen den Teilnehmern und übernimmt auch die notwendige Vervielfältigung. Für den Präsentator spielt es daher keine Rolle, ob er mit einem oder zehn Teilnehmern zusammenarbeitet. Auch eine langsame Internetverbindung, etwa von unterwegs über UMTS, reicht zur Übermittlung seines Bildschirminhalts aus. Im Herbst hat Netviewer erfreulicherweise auch das Lizenzmodell überarbeitet. Nunmehr stehen die wichtigsten Module ab rund 30 EUR pro Monat für einen Moderator und bis zu zehn Teilnehmer in einer „Personal Edition“ zur Verfügung. Ab 150 EUR im Monat erhält man drei Benutzerlizenzen der „Business Edition“, die auch Co-Moderation, Voice-over-IP, Sitzungsaufzeichnungen sowie erweiterte Administrationsfunktionen bietet. Wer auch den Verbindungsserver auf eigenen Rechnern betreiben will, erhält mit der „Enterprise Edition“ individuelle Lizenzierungsmöglichkeiten. Leider hat sich der Netviewer nun von anderen Wettbewerbern die Unart abgeguckt, beim Beenden des Teilnehmerprogramms für das eigene Produkt zu werben. Für eine Testversion mag das akzeptabel sein. Es ist aber ärgerlich, wenn man als Moderator eine Lizenz erworben hat und Projektpartner dennoch mit Werbung genervt werden. Fazit Ob für die gemeinsame Arbeit an Dokumenten, für Präsentationen via Internet oder als Moderationsunterstützung von Telefonkonferenzen - für die Funktionen von Netviewer finden sich viele Anwendungen im Projektalltag. Netviewer ist einer der Pioniere auf dem Gebiet des Desktop-Sharings, was man der Anwendung im positiven Sinne anmerkt. Die Bedienung ist intuitiv und Teilnehmer einer Sitzung können meist auf eine Einweisung ganz verzichten oder sind zumindest mit der in fünf Minuten durchgelesenen Kurzanleitung als PDF im Bilde. Die Zahl der Anbieter vergleichbarer Produkte nimmt zu, mit dem neuen Lizenzmodell wird die Software aber auch für Gelegenheitsnutzer attraktiv, die bisher eventuell von den recht hohen Einstiegspreisen abgeschreckt wurden. Sie können Telefonkonferenzen effizienter gestalten, Abstimmungsprozesse beschleunigen und sich die eine oder andere Reise sparen. Kontakt: Netviewer AG, D-76133 Karlsruhe, E-Mail: info@netviewer.de, www.netviewer. de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 44 WISSEN ■ Mit Projektrons Version 3.8 der webbasierten Software Projektron BCS entwickelt sich das Produkt weiter zur umfassenden Unternehmenslösung für kleinere Dienstleistungsunternehmen. Neu ist unter anderem die Integration des Ticketsystems, aus dem sich nun direkt Projektaufgaben ableiten lassen. Außerdem hat der Berliner Hersteller seiner Software einen noch einfacher zu bedienenden Berichtsgenerator spendiert. (www.projektron.de) +++ ■ Mit der Version 5.6 von Inloox hat die Münchner IQ Medialab GmbH die neueste Version ihrer Projektmanagementlösung für Microsoft Outlook vorgestellt. Vor allem die Ressourcenübersicht wurde überarbeitet und visualisiert nun auch für größere Teams die Kapazitäten. Dabei greift die Software auf die Verfügbarkeitsinformationen (Frei/ Gebucht/ …) des Exchange Servers zurück. (www.inloox.de) PM-Software-Ticker +++ PM-Software-Ticker PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 44 NEU 28180/ 001 Bestellen Sie mit diesem Coupon per Fax oder Brief versandkostenfrei innerhalb Deutschlands. Sie können Ihre Bestellung innerhalb von 2 Wochen ohne Angaben von Gründen in Textform (z.B. Brief, Fax, E-Mail) oder durch Rücksendung der Ware widerrufen. Die Frist beginnt frühestens mit Erhalt dieser Belehrung. Zur Wahrung der Widerrufsfrist genügt die rechtzeitige Absendung des Widerrufs oder der Ware an die Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Heddesdorfer Str. 31, 56564 Neuwied. Im Falle eines wirksamen Widerrufs oder einer wirksamen Rückgabe sind die beiderseits empfangenen Leistungen (Ware bzw. Kaufpreis) zurückzugewähren. Die Rücksendung ist für Sie in jedem Fall kostenfrei. Geschäftsführer: Dr. Ulrich Hermann · HRB 58843 Köln · DE 188836808 Ich bestelle: Bitte ausschneiden und einschicken. Zu beziehen über Ihre Buchhandlung oder direkt beim Verlag. Bestellung bitte per Fax oder per Post an: Fax (gebührenfrei): (0 800) 801 801 8 Wolters Kluwer Deutschland GmbH • Niederlassung Neuwied Postfach 2352 • 56513 Neuwied • Telefon 02631 801-2222 www.werner-verlag.de • E-Mail info@wolterskluwer.de ______ Expl. Projektsteuerung und Projektmanagement ca. € 90,- • ISBN 978-3-8041-1467-8 Umfassend und praxisnah Name / Vorname Straße / Hausnummer PLZ / Ort Datum Unterschrift Klaus Eschenbruch Projektsteuerung und Projektmanagement Leistung, Vergütung, Nachträge, Haftung, Vergabe, Vertragsgestaltung 3., völlig überarbeitete Auflage 2009, ca. 1.200 Seiten, gebunden, ca. € 90,- Erscheint voraussichtlich April 2009 Projektmanagementleistungen in den Märkten für Immobilien- und Bauprojekte haben in den letzten Jahren weiter an Bedeutung gewonnen. Kaum ein großes Immobilien- oder Bauprojekt wird ohne Einschaltung externer Projektmanagementkompetenzen realisiert. Die 3. Auflage des Standardwerkes zu Projektmanagement und Steuerungsleistungen enthält eine komplette Neubearbeitung und insbesondere die Einarbeitung neuer PM-Normen Vertiefte Darstellung aktueller Leistungskataloge und Vergütungsmodelle unter Berücksichtigung der AHO und BBR/ RBGBau Einarbeitung der umfangreichen Rechtsprechung zu Projektmanagement-Fragen Speziell: Umfassende Auswertung der Vergaberechtspraxis zu PM-Leistungen Erste Kommentierung zu AHO und BBR-Leistungsbildern Vertragsmuster Projekt PST/ PM für öffentliche und private Auftraggeber Anhang mit praxisrelevanten Leistungsbildern Der Autor: Dr. Klaus Eschenbruch ist Rechtsanwalt in Düsseldorf, Fachanwalt für Steuerrecht und vereidigter Buchprüfer, Mitglied der AHO-Fachkommission Projektsteuerung. Projektmanagement und Projektsteuerung Eschenbruch für die Immobilien- und Bauwirtschaft 3. Auflage PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 45 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 46 WISSEN Meine immer wieder geäußerte Forderung, dass sich die Betriebswirtschaftslehre stärker mit der Disziplin Projektmanagement befassen sollte, wird mehr und mehr erfüllt. Es dominieren nicht mehr nur die Ingenieure, die zum Teil immer noch der Meinung sind, dass es präzise Begriffe (z. B. die Unterscheidung von Auszahlungen, Ausgaben, Aufwand und Kosten im Rechnungswesen) nur in den Ingenieurwissenschaften gibt. Lange Zeit hat sich die akademische BWL der Leistungserstellung mit Projektcharakter kaum gewidmet. Die Werke von Patzak/ Rattay und Gareis sind eher Ausnahmen. Dabei wären in diesem Fach zahlreiche Schätze zu heben. Außerdem könnte für die Lehre vom Projektmanagement ein solideres Fundament gelegt werden. Es sei nur daran erinnert, dass die in der DIN 69 900 ff. definierten Kostenbegriffe zum Teil stark angreifbar sind, dass zahlreiche Stellen in der ICB 3.0 betriebswirtschaftlich schlicht falsch sind und dass das Rad von Autoren, die mit der Betriebswirtschaftslehre nicht genügend vertraut sind, immer wieder neu erfunden wird. Aus den genannten Gründen freut mich die vorliegende Publikation von Prof. F. X. Bea (Emeritus der Universität Tübingen) und seinen beiden Mitstreitern ganz besonders. Die Verfasser betonen gleich am Anfang die strategische Bedeutung des Projektmanagements, die viel zu lange sträflich vernachlässigt wurde. Sie begreifen Projektmanagement als Mittel der strategischen Unternehmensplanung und schreiben: Es ist „höchste Zeit, Projektmanagement neu im Kontext der Unternehmensführung zu interpretieren“. Sie betrachten Projektmanagement als Führungskonzeption und verstehen darunter „die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensführung bei der zielorientierten Gestaltung des Unternehmens“. Dem kann man nur aus vollem Herzen zustimmen. Bea und seine Koautoren sehen im Rahmen der Unternehmensführung zwei Ziele des Projektmanagements, nämlich ❑ die Strategische Unternehmensentwicklung und ❑ die Steigerung des Unternehmenswerts. Der Prozess der Auswahl von Vorhaben sollte sich an qualitativen und quantitativen Kriterien einer strategischen Unternehmensentwicklung ausrichten. Angestrebt wird zudem eine nachhaltige Steigerung des Shareholder Value, wobei die Interessen der verschiedenen Stakeholder berücksichtigt werden müssen. Das bedeutet, etwas anders ausgedrückt, dass das Projektportfolio so zusammengestellt werden muss, dass sich eine aus Sicht des Kapitalgebers notwendige Wertsteigerung des Unternehmens erzielen lässt. In dem voluminösen Werk wird ein Entwicklungskontinuum des Projektmanagements beschrieben. Es wird unterschieden zwischen ❑ dem Management von Projekten, ❑ dem Management durch Projekte (Projekte, wie schon betont, als Mittel der Unternehmensentwicklung und zur Steigerung des Unternehmenswerts) und ❑ dem Projektorientierten Unternehmen. Der Schwerpunkt liegt hier auf einer „sukzessiven Anpassung der Führungsfunktion zur Unterstützung des wachsenden Projektgeschäfts“. Der Teil „Management von Projekten“ bietet die klassischen Lehrbuchinhalte. Aber bereits hier findet man eine Fülle von Ausführungen, so die Bemerkungen zur Projektkultur, die in Lehrbüchern selten sind. Besonders interessant war für mich der originelle Beitrag zur integrierten Projektkostenplanung mit den Bausteinen Prozesskostenrechnung, Lebenszyklusorientierung und Target Costing. Die Einbeziehung der Prozesskostenrechnung wird durch die hohe Bedeutung indirekter Leistungsbereiche, die Berücksichtigung von Target Costing durch das steigende Gewicht der Kundenorientierung plausibel begründet. Ein ausführliches Beispiel, das freilich dem Leser einiges abverlangt, erläutert das Konzept. Richtig spannend wird es dann im Teil „Management durch Projekte“. Die Autoren betonen hier nochmals die beiden strategischen Ziele. Sie stellen dann verschiedene Modelle der Unternehmensentwicklung vor, wie zum Beispiel den „Market-based View of Strategy“ und den „Resource-based View of Strategy“ und leiten daraus Gestaltungsempfehlungen für ein Management durch Projekte ab. Ich halte dieses Kapitel aus mehreren Gründen für besonders wichtig und möchte es allen, die an der Weiterentwicklung unserer Disziplin interessiert sind, ans Herz legen: ❑ Vergleichbare Inhalte finden sich in keinem der vielen PM-Bücher, die ich in den letzten Jahren gelesen habe, das heißt, diese Abschnitte des Buches sind wirklich neu und gehen über die vagen und unbefriedigenden Aussagen wie sie etwa im PMBoK, in der ICB 3.0 und im OPM3-Manual zu finden sind, weit hinaus. ❑ Bea und seine Mitstreiter liefern eine überzeugende Argumentationsbasis, um das Topmanagement für das Führungskonzept Projektmanagement zu gewinnen. ❑ Die Passagen bestätigen mich in meiner Auffassung, dass man zunächst nicht unbedingt in entlegenen Wis- Buchbesprechung Projektmanagement Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Reihe Grundwissen der Ökonomik, Betriebswirtschaftslehre. Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, Stuttgart 2008, ISBN 978-3-8252-2388-5, 732 S., EUR 29,90 PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 46 Bei dem vorliegenden Buch handelt es sich um die zweite deutsche Auflage (Übersetzung der neunten englischen Ausgabe). Gegenüber der ersten Auflage hat es an Umfang deutlich zugenommen, sodass es nun mit 23 Kapiteln auf mehr als 900 Seiten ein breites Spektrum an PM-Themen bietet. Mehr als 25 Fallstudien, über 100 Multiple-Choice-Fragen und fast 400 Diskussionsfragen erleichtern die Umsetzung des Erlernten. „Der Kerzner“ ist ein Standardwerk, das sich an unterschiedliche Zielgruppen richtet. Neben den Praktikern und Studierenden spricht es zwar in erster Linie die Personen an, die sich auf eine Zertifizierung zum PMP ® vorbereiten, es macht aber auch Zugeständnisse an die anderen angesprochenen Zielgruppen. Bei der Vorbereitung auf die PMP ® -Zertifizierungsprüfung des Project Management Institutes sollten deshalb auch noch folgende drei Werke mitbenutzt werden: Fallstudienbuch, Workbook-Übungen (Kerzner: Project Management Workbook and PMP ® / Capm ® Exam Study Guide, 9. Auflage) und PMBOK ® Guide, 3. Auflage. Am Anfang eines jeden Kapitels wird auf die korrespondierenden Kapitel in den drei oben genannten Büchern hingewiesen, was das Arbeiten sehr erleichtert. Die 23 Kapitel sind grob gesehen in drei Gruppen unterteilt. In den ersten zehn Kapiteln werden die Grundlagen vorgestellt, die Verständnis für die funktionsübergreifende Projektarbeit schaffen. Die Kapitel elf bis 20 widmen sich den eher quantitativen Methoden wie z. B. Planung, (Kosten-)kontrolle, Beschaffung und Qualität. Die letzten drei Kapitel beschäftigen sich mit den neuen Trends, Critical-Chain und dem Thema Project Office. Ausgehend vom systemorientierten Projektmanagementansatz führt Kerzner in das Thema ein, indem er die unterschiedlichen Rollen, ihre Interessen und die sich daraus ergebenden Spannungen erläutert. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 47 sensgebieten - etwa in der Molekularbiologie - Anregungen für eine Weiterentwicklung der Disziplin suchen muss, auch wenn das im Rahmen des Entdeckungszusammenhangs durchaus legitim ist. Das Gute liegt freilich auch ganz nahe. Nicht minder anregend sind die Gedanken zum zweiten Ziel „Wertsteigerung durch Projekte“. Betrachtet man ein Vorhaben als betriebliche Investitionsalternative, stellt sich die Frage, welchen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts ein Projekt leisten kann. Ausgehend von dieser Problemstellung behandeln die Autoren die verschiedenen Verfahren der Investitionsrechnung, der Ermittlung von Entscheidungswerten auf Gesamtunternehmensebene und auf Projektebene. Letztendlich wird die Grundstruktur einer wertorientierten Projektwirtschaftlichkeitsrechnung vorgestellt. In einem weiteren Teil wird dann das Multiprojektmanagement behandelt. Auch hier werden viele neue Aspekte sichtbar, auf die aus Platzmangel nicht im Detail eingegangen werden kann. Erwähnt seien hier nur eine für mich neue, wertvolle Klassifizierung von strategischen Projekten und eine Einordnung in eine Balanced Scorecard, das Projektwertbeitrags-Erfolgswahrscheinlichkeits- Portfolio und das Wandlungsfähigkeitsportfolio. Im letzten Abschnitt entwickeln die Verfasser die Zukunftsvision einer rein projektorientierten Unternehmensentwicklung. Dabei folgen sie den Gedanken von Patzak/ Rattay und Gareis. Abschließende Bewertung: Das Werk lässt aus meiner Sicht so gut wie keine Wünsche offen, sieht man einmal vom Thema der Akzeptanz des Projektmanagements in Organisationen und dem Konzept des Agilen Projektmanagements, das die Selbstorganisation von Teams sehr stark betont, ab. Es stellt mit seinem weiten Horizont einen Meilenstein in der Entwicklung unserer Disziplin dar und sollte auch einen wesentlichen Beitrag zur Intensivierung der Projektmanagementausbildung an Universitäten und Fachhochschulen leisten. Ich wünsche dem Buch eine weite Verbreitung und aufmerksame Leser. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Projektmanagement - Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung Kerzner, H.: Projektmanagement - Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung. 2. deutsche Auflage, mitp-Verlag, Frechen 2008, ISBN 978-3-8266-1666-2, 937 S., EUR 89,- PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 47 Das Kapitel über die Entwicklung des Projektmanagements ist überarbeitet worden und enthält interessante neuere Entwicklungen mit Themen wie zum Beispiel Stage-Gate-Prozess und Changemanagement sowie eine kurze Einführung in das Systemdenken. Nach allgemeinen Betrachtungen zum Thema Organisation geht Kerzner auf die Ausstattung des Projektteams ein, wobei sowohl die Rollen im Team als auch die innere Organisation des Projektteams besprochen werden. Die Kompetenzen werden genauso dargelegt wie auch die Hindernisse bei der Entwicklung der Projektteams. Anschließend werden Zeit- und Stressmanagement sowie das Konfliktmanagement behandelt. Das Kapitel 8 mit den „Spezialthemen“ ist ein Sammelsurium von Themen. Mitarbeiterbewertung und Entlohnung stehen hier neben dem „Effektiven Projektmanagement in kleinen Unternehmen“ und der „Durchführung von Großprojekten“. Damit aber nicht genug, es finden sich hier auch „Moral, Ethik und Unternehmenskultur“ neben „Internen und Externen Partnerschaften“ und der „Schulung und Weiterbildung“. Eine einleuchtende Gliederung wäre hier wünschenswert gewesen. Die Tatsache, dass ein so umfangreiches Thema wie „Moral, Ethik und Unternehmenskultur“ auf weniger als drei Seiten abgehandelt wird, kann auch nicht überzeugen. Es wäre zu überlegen, ob man auf so eine verkürzte Darstellung nicht lieber verzichten sollte. Bei den Kapiteln über die Schlüsselfaktoren für das Projektmanagement fallen einerseits die zahlreichen Checklisten für den Praktiker positiv auf. Andererseits wären Anfänger sicherlich dankbar, wenn etwas mehr Text die Diskussion und Reflektion unterstützen würde. Neben den Best Practices werden die Standards als Basis des Systems erwähnt. Interessant ist, dass hier nicht ANSI oder gar internationale Standards wie zum Beispiel BSI- oder DIN-Standards erwähnt werden. Im ganzen Kapitel wird nur von „Professionellen (PMI) Standards“ gesprochen. Auch wenn man berücksichtigt, dass es sich um ein „PMI-nahes“ Buch handelt, dürfte der Leser wohl etwas mehr professionelle Offenheit und Neutralität erwarten. Erfreulich ist die Behandlung des Themas „Umgang mit der Unternehmensführung“, das mit einer großen Fallstudie untermauert wird. Die Kapitel über die Planung (inklusive PSP und Netzplantechnik) sind angemessen umfangreich und geben einen soliden Überblick über den Stand der Technik auf diesem Gebiet. Das kurze Kapitelchen über Projektgrafiken und Präsentationstechnik steht etwas verloren zwischen den beiden „Schwergewichten“ Planung und Projektkalkulation. Das Kapitel „Projektkalkulation“ geht über die reine Projektkalkulation deutlich hinaus und behandelt auch allgemeine betriebswirtschaftliche Fragen, die für den Projektleiter interessant sein können. Unter dem Thema der Kostenkontrolle nehmen die Fragen der Leistungsbewertung einen angemessen großen Raum ein, wobei auch hier genügend viele Übungsaufgaben und die Fallstudie den Sachverhalt gut verdeutlichen. Dies wird insbesondere die Zielgruppe ohne betriebswirtschaftliche Grundausbildung zu schätzen wissen. Die Trade-Off-Analyse und das Risikomanagement sind zwei wichtige Themen, die sicherlich nicht fehlen sollten. Einige mathematische Betrachtungen (z. B. zur Monte-Carlo-Simulation oder zur Entscheidungstheorie) gehören aber eher in ein Theoriebuch für akademisch Interessierte als in ein Buch, das sich erklärtermaßen auch an Praktiker richtet. Ähnliches gilt auch für die mathematischen Formeln im Kapitel über die Lernkurven. Das Kapitel 19 widmet sich dem Vertragsmanagement, insbesondere für die Beschaffung. Hier muss sich der deutsche Leser im Klaren sein, dass das Buch vom US-amerikanischen Recht ausgeht. Teilweise wird dies dadurch angedeutet, dass für bestimmte Rechtsbegriffe neben der umschreibenden deutschen Übersetzung auch noch die ursprüngliche englische Formulierung steht. Man sollte hier überlegen, ob nicht eine Überarbeitung dieses Kapitels sinnvoll wäre, die entweder nur das deutsche Recht anwendet oder die beiden Rechtssysteme im Vergleich erläutert. Das Qualitätsmanagement wird recht ausführlich behandelt. Dabei wird ähnlich dem Kapitel über die Projektkalkulation ein sehr weiter Bogen über das Thema Projektmanagement hinaus gespannt. Auch hier müsste die Frage nach dem Sinn der teilweise sehr mathematischen Betrachtungsweise gestellt werden. Leider beschäftigt sich das Kapitel auch weniger mit der Qualität der Projekte oder des Projektmanagements. Auch die Gliederung des Themas ist nicht auf Anhieb nachvollziehbar, stehen doch die Unterkapitel „Qualitätszirkel“ und „TQM Total Quality Management“ gleichberechtigt neben dem Unterkapitel „JIT Just in Time“. Das Kapitel über die „Modernen Entwicklungen im Projektmanagement“ spricht mehrere interessante Themen an. Leider werden aber Fragen wie zum Beispiel Kompetenzmodelle oder Projektreviews nur sehr kurz abgehandelt. Es ist auch nicht ganz einzusehen, warum Themen wie „Kontinuierliche Verbesserung“ oder das Mehrprojektmanagement nur kurz unter „Moderne Entwicklungen“ angesprochen werden, statt eine eingehende Behandlung wie die anderen klassischen Themen zu bekommen. Das Kapitel über Critical-Chain-Projektmanagement ist wohl gänzlich von einem anderen Autor verfasst worden, wobei es etwas ungewöhnlich ist, dass dies nur in der Fußnote erwähnt wird. Es wird hier kurz und anschaulich das Wesen dieser Methode dargestellt. Etwas irritierend ist es allerdings, dass in diesem Abschnitt die Literaturhinweise bzw. die Fußnoten deutlich anders gehandhabt werden als in den anderen Kapiteln. Das letzte Kapitel ist dem Thema PO (Project Office) gewidmet. Das Gebiet wird gut und anschaulich behandelt. Als Frage bleibt nur offen, warum es nicht im Kapitel 4 im Unterkapitel 4.9 mit dem Titel „Das Project Office (PO)“ mit behandelt wird. Es entsteht insgesamt der Eindruck, dass einige Teile des Buches aus anderen Publikationen durch Übernahme ganzer Abschnitte entstanden sind. Anders sind die Überschneidungen und die gelegentlichen Inkonsistenzen in der Begriffsverwendung nicht zu erklären. Jedenfalls wird das Lesevergnügen manchmal gestört. Auch der Umgang mit der verwendeten Literatur (kein Literaturverzeichnis) ist nicht angetan, das Selbststudium zu unterstützen. Insgesamt ist das Buch von Kerzner allerdings sowohl als Einstiegsliteratur als auch als Nachschlagewerk zu empfehlen. Es ist ein echtes Standardwerk, das durch seine Fülle und die gelungene didaktische Aufbereitung insbesondere mit den anderen darin empfohlenen Werken einen hohen Lernerfolg ermöglicht. Nino Grau ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 48 WISSEN PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 48 Ich habe in grauer Vorzeit einmal das Buch von Erik Wischnewski über Projektmanagement, das immer noch auf dem Markt ist, in der Luft zerrissen und war der naiven Meinung, dass es schlechter nicht geht. Inzwischen hat mich die Erfahrung eines Besseren bzw. Schlechteren belehrt: Es geht noch schlechter. Das Buch von Herzog verdient die zweifelhafte Auszeichnung, dass es zurzeit von allen Projektmanage mentbüchern, die ich gelesen habe, mit Abstand das miserabelste ist. Was mich dabei besonders bedrückt, ist die Tatsache, dass es im renommierten Oldenbourg- Verlag erschienen ist. Man muss wohl aus der Tatsache der Drucklegung den Schluss ziehen, dass die Profession des Lektors genauso zu den ausgestorbenen Berufen zählt wie der des Rastelbinders, des Blaufärbers und des Pfeilschnitzers. Auf die prinzipiell gute Absicht des Autors, einen „weiteren Beitrag zur Professionalisierung der Unternehmensberatung“ in Projekten zu liefern, gehe ich im Folgenden nicht weiter ein. Der Grund dürfte dem Leser bald klar werden. Man kann nur den Kopf schütteln, wenn man - immer mein erster Schritt bei einer Rezension - das Literaturverzeichnis anschaut. Dreimal werden Werke von Prof. Dr. Christel Niedereichholz (sic! ) angeführt, die mit Projektmanagement wenig zu tun haben. Dann ist der Leser schon fast am Ende der Literaturliste. Es werden nämlich nur noch - mit Ausnahme einer völlig unmaßgeblichen Publikation - zwei Werke von Rodney Turner aufgelistet. Rodney, es tut mir leid: Das hast Du nicht zu verantworten und schon gar nicht verdient. Du hattest einfach das Pech, dass im Bücherschrank des Verfassers vermutlich nur Deine zwei Bücher standen. Es kommt aber noch viel schlimmer. Mangels Substanz fühlt sich der Verfasser nämlich auch noch bemüßigt, in einem „Verzeichnis der Fremdwörter“ dem Leser Begriffe wie Beamer, Catering, Gantt Chart, Newsletter und Pinwand zu erläutern. Endlich einmal jemand, der uns Unwissende aufklärt. Bei den Termini, bei denen sich zumindest der Anfänger wirklich Aufklärung erhoffen würde, lässt einen der Verfasser, allerdings im Stich. So erfährt man über den nun wahrhaft nicht ganz einfach zu übersetzenden Begriff „Scope“: „Die Reichweite bzw. der Referenzrahmen eines Projektes“. Alles klar? Andere wichtige Begriffe fehlen vollständig. Kommen wir zum katastrophalen Hauptteil. Robert Neumann, der geniale Parodist von Schriftstellern (Band 1: Mit fremden Federn und Band 2: Unter falscher Flagge), wusste sich manchmal nicht anders zu helfen als statt einer Parodie der Werke eines Literaten aus Verzweiflung einfach das Original zu zitieren. Zu diesem äußersten Mittel zwingt mich auch der Autor. Hier eine kleine Auswahl: S. 26: „Mit dem GANTT Chart es wird normalerweise möglich sein (kein Tippfehler des Rezensenten; H. S.), alle Aktivitäten eines Projekts in Form von Zeitleisten auf einer einzigen Seite darzustellen. Das ist sozusagen die Hubschrauber-Perspektive des Projektverlaufs.“ Gott sei Dank macht jemand einmal Schluss mit den umfangreichen Terminlisten. - S. 28: „Wie jedem einleuchtet, wäre es falsch, mit der Durchführung eines Projektes zu beginnen und dies keinem der Betroffenen mitzuteilen.“ Wo Herzog recht hat, hat er recht. - S. 31: „Mit der Projektinitialisierung beginnen auch die Module ,Projektkommunikation‘ und ,Projektsteuerung‘. Ab jetzt läuft die Kostenuhr und der Terminplan. Für Selbstfindungsprozesse innerhalb des Projektteams oder methodische Prozessschleifen sollte jetzt keine Zeit mehr sein.“ Also Leute, reißt euch endlich am Riemen und kommt gefälligst erleuchtet in das Projekt! - S. 34: „Worin besteht nun die Hauptaufgabe des Projektleiters in dieser Phase der operativen Projektdurchführung? Die Frage scheint akademisch, weil wohl selten ein Projektleiter die Zeit hat, sich darüber Gedanken zu machen.“ Das sollte er auch unterlassen. - S. 34: „Die Projektgrunddokumente (Projektablaufplan und Projektarbeitsplan) sind erarbeitet und abgestimmt. Die einzelnen Ressourcen sind auf Projektrollen verplant und in ihre Aufgaben eingeführt.“ Meine Frage: Wie macht man das mit Betriebsmitteln? - S. 34: „In der Idealvorstellung würde sich der Projektleiter nun zurücklehnen und den Projektfortschritt aufmerksam beobachten.“ Somit der Traumjob schlechthin. - S. 83: „… bis zu 70 Prozent des Projektaufwands entfällt auf Kommunikation.“ Ich denke, dass diese Zusammenstellung, die keineswegs bösartig ist, genügt. Um den Verdruss komplett zu machen, finden sich auch noch so merkwürdige Begriffe wie „Projektwucherungen“, „Silostrukturen“ und - fast obszön - „Projektpenetration“. Dass man über Institutionen wie PMI, IPMA und GPM , über DIN- Normen, über die ICB und den PMBoK, über umfassende Konzepte wie PRINCE2, über Benchmarking- oder Vorgehensmodelle wie das V-Modell und viele andere Themen nichts erfährt, versteht sich fast von selbst. Schließlich sind dem Verfasser zahlreiche Schlampereien unterlaufen. So kann man auf S. 57 lesen: „Nachfolgend einige Beispiele für Projekte, bei denen von Anfang an ,der Wurm drin war‘.“ Man sucht diese Beispiele allerdings dann vergeblich. Obwohl ich mich schon mehrmals getäuscht habe, wage ich trotzdem eine Prognose: Noch schlechter kann es nicht mehr kommen. Chapeau! Heinz Schelle ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 49 Buchbesprechung Technik der Projektarbeit Herzog, B. O.: Technik der Projektarbeit. Handbuch für Projektleiter und Consultants. Oldenbourg-Verlag, München 2008, 141 S., ISBN 978-3-486-58592-6, EUR 26,80 Oldenbourg Technik der Projektarbeit Bernhard Herzog Handbuch für Projektleiter und Consultants PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 50 WISSEN Wenn Microsoft Project eingesetzt wird, dann erfolgt der Kauf nicht selten einfach aus dem Regal oder über Softwarehändler im Internet. Darauf, den Einsatz sorgfältig zu konzipieren, wird oft verzichtet - frei nach dem Motto „Projektmanagement? Da gibt’s doch auch was von Microsoft“. Dass häufig noch mit Rücksicht auf „gute Preise“ an den Schulungen für die Anwender gespart wird, offenbart ein Blick auf eine fast unüberschaubare Anzahl von Project- Büchern, die „gute Besserung“ versprechen. Die Qualität dieser Bücher ist allerdings durchwachsen. Schwabs Buch gehört dabei eindeutig zu denen, die positiv in der Menge auffallen. Schon der Titel deutet an, worum es dem Autor geht: Projektplanungen sollen mit der Software realisiert werden, konsequenterweise betrachtet das Buch die Software als Werkzeug. Das klingt trivial, ist aber ein erfreulicher Lichtblick angesichts einer Vielzahl anderer Bücher, die dem Leser die einzelnen Funktionen der Software eher als Knöpfchenkunde vorstellen wollen. Schwab beschreibt nicht nur die Programmbedienung, sondern gibt vor allem auch eine Reihe Tipps, welche Überlegungen man bereits anstellen sollte, bevor man überhaupt zur Software greift. Mögliche Lösungen für Ressourcenkonflikte findet der Leser beispielsweise danach sortiert, ob sie Zeit und/ oder Geld kosten. Wie diese dann konkret umgesetzt werden können, liest man im Anschluss. Auch die vielen Praxistipps, etwa wie man mit Meilensteinen den Terminplan stabilisiert oder dass man auf den automatischen Kapazitätsabgleich der Software besser gleich verzichtet, dürften für Einsteiger in die Software hilfreich sein. Insgesamt ähnelt das Buch einem transkribierten Seminar. Wer es optimal nutzen möchte, liest am besten zumindest jeweils ein ganzes Kapitel komplett. Die sehr ausführlichen und oft erzählend in der Ich-Form verfassten Texte erfordern Zeit. Gelegentlich wirken die Formulierungen zwar etwas umständlich, gerade so mancher Nebensatz birgt dafür aber auch wertvolle Erkenntnisse. Dem Buch merkt man an, dass sich der Autor seit Langem mit der Software befasst hat und die zahlreichen kleinen und großen Macken von MS Project zu umschiffen weiß. Als Referenz eignet sich das Buch wegen der ausführlichen Erzählungen nicht ganz so gut. Wer etwa eine Ressource austauschen möchte und direkt in das entsprechende Kapitel springt, muss erst ein wenig rückwärts lesen, um rauszufinden, welcher Ansicht die entsprechenden Bildschirmauszüge entnommen sind. Jede neue Softwareversion braucht neue Features - sonst lässt sich der Kunde kaum zu einem Update motivieren. Beim Project-Client hat Microsoft in der 2007er- Version allerdings vorwiegend kosmetische Arbeit geleistet, die wesentlichen Neuerungen konzentrieren sich auf die Serverprodukte. Dennoch hat Schwab die neue Version seines Buchs deutlich erweitert. Die Ausführungen zur Administration und zum Web-Access wurden gar in ein zweites Buch über die Serverprodukte ausgelagert, das bei der Drucklegung dieses Beitrags noch nicht vorlag. Die neue Aufteilung orientiert sich dabei nicht an Anwenderrollen, sondern an der technischen Trennung von Client und den Server-Produkten, die bei Microsoft Project auch für den Anwender sehr deutlich erkennbar ist. Insgesamt steht das 2007er-Buch trotz der ausgelagerten Kapitel seinem Vorgänger im Umfang in nichts nach. Der Grund sind vor allem einige komplett neue Kapitel. Eines behandelt nun zusammengefasst die Multiprojekttechnik mit Masterplänen. Ein weiteres befasst sich mit der Kostenplanung und den in Project 2007 neu hinzugekommenen Kostenressourcen. Dazu kommt ein eigenes Kapitel zur Earned-Value-Analyse. Die neuen Kapitel füllen das Buch auf den alten Umfang von rund 500 eng beschriebenen Seiten. Da dürfte kaum eine Frage offenbleiben - wenn man sich die Zeit nimmt, um gründlich in das Buch und die Software einzusteigen. Dann aber erhält man eine solide Einweisung in MS Project 2007 mit vielen nützlichen Tipps. Mey Mark Meyer ■ Buchbesprechung Projektplanung realisieren mit MS Project 2007 Schwab, Josef: Projektplanung realisieren mit MS Project 2007. Hanser Fachbuchverlag, 2008, 507 Seiten, ISBN 978-3-446-41342-9, EUR 39,90 (D)/ EUR 41,10 (A)/ SFR 69,- Checkliste in diesem Heft ❙ Die Checkliste „Grobschätzung Interessengruppen/ Umfeldanalyse - Einflussanalyse der Interessengruppen/ Umfeldelemente auf das Projekt“ zum Herausnehmen und Abheften finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17 in diesem Heft. PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 51 NACHRICHTEN ❙ Zum Berufsbild von Projektmanagerinnen hat die GPM-Interessengruppe „PM-Expertinnen - Innovation durch Diversity“ erste Ergebnisse einer empirischen Studie zur beruflichen und persönlichen Situation von PM-Expertinnen vorgelegt: Über 80 Prozent der befragten Frauen sind zwischen 30 und 50 Jahre alt und verfügen überwiegend über hoch qualifizierte Bildungsabschlüsse. Die Gruppe der Befragten ist mit einer annähernd 50 : 50-Aufteilung in Selbstständige und Angestellte vergleichsweise inhomogen. 33 Prozent der Befragten haben mindestens ein Kind, 96 Prozent der Expertinnen arbeiten in Vollzeit. Flexible Arbeitszeiten, die Möglichkeit zum Homeoffice sowie die Unterstützung des Partners führen zu einer relativ hohen Zufriedenheit hinsichtlich Work-Life- Balance. Die Befragten sind zumeist erfahrene PM-Expertinnen, 91 Prozent von ihnen sind seit mehr als drei Jahren im Projektgeschäft tätig. Ihre Funktionen teilen sich auf in Projektmanagerin, Office-Managerin oder PM-Assistenz sowie Trainerin/ Beraterin/ Coach und Projektmitarbeiterin ohne Leitungsfunktion. PM-Expertinnen sind in allen Projektarten zu finden, mit den Schwerpunkten IT- und Organisationsprojekte; deutlich unterrepräsentiert sind sie indes in Forschungsprojekten. Hinsichtlich der Soft Skills, die von Projektmanagern erwartet werden, zeigen sich die Stärken von Frauen insbesondere bei der Kommunikationsfähigkeit sowie der Sensibilität. Als ihre große Schwäche schätzen Projektmanagerinnen ihre Selbstpräsentation ein. Bei den Führungseigenschaften - immer wieder im Fokus kontroverser Diskussionen - lassen sich kaum Unterschiede zwischen Männern und Frauen feststellen. Bemerkenswert sind die Ergebnisse zwischen den persönlichen Erwartungen beim Einstieg ins Berufsleben und dem dann Erreichten: 36 Prozent der Befragten geben an, mit der Erwartung auf eine Führungsposition ins Berufsleben eingestiegen zu sein. Heute haben sogar 68 Prozent der Expertinnen eine Führungsposition erreicht. Hemmend für die berufliche Entwicklung wirkt sich nach Einschätzung der Expertinnen in erster Linie die Unternehmenskultur aus. Auch stellen sie eine nicht optimal ausgereifte Personalentwicklung fest, beispielsweise fehlende konkrete Förderung von Frauen, die in Führungspositionen gelangen wollen. Mit ihrer Vorstudie will die Interessengruppe „PM-Expertinnen - Innovation durch Diversity“ Vorarbeit leisten für eine umfangreichere Erhebung, deren Vorbereitungen derzeit laufen. In Kooperation mit dem Gender Zentrum Augsburg (GZA) wird diese Studie erweitert und ein größerer Pool von Projektmanagern befragt. Das Ziel: Die PM-Expertinnen wollen ein noch klareres Bild des realen Projektalltags von Projektmanagerinnen zeichnen und daraus Handlungsempfehlungen ableiten, etwa für die Qualifizierung, Karrieremodelle, Work-Life-Balance sowie Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die GPM-Interessengruppe „PM- Expertinnen - Innovation durch Diversity“ hat sich auf dem GPM- Aktiventag 2007 formiert und im Laufe von vier Arbeitstreffen die Ziele und Themen für nachhaltige Expertinnenarbeit festgeschrieben. Die Expertinnen legen dabei besonderes Augenmerk auf die bewusste Wahrnehmung und Förderung des „Diversity-Gedankens“ - sowohl in der Projektals auch in der Verbandsarbeit. Der Vorstand der GPM unterstützt sowohl die Interessengruppe als auch die Ziele ausdrücklich. Vier Arbeitsgruppen (AG) widmen sich derzeit den Fachaufgaben: „Marketing“, „Networking“, „Projektcoaching - von Expertinnen für Expertinnen“ und „Gender-Studien“. Die AG Gender-Studien hat es sich zur Aufgabe gemacht, grundlegen- PM-Expertinnen forschen zum Thema „Berufsbild von Projektmanagerinnen“ EFFIZIENT, KOMFORTABEL, SICHER: KnownAt®Project steuert jedes Projekt zum Erfolg. — Weltweiter Zugriff auf Projekte und Daten über Internet — Einfache und revisionssichere Verwaltung von Terminen, Protokollen und Aufgaben — Benutzerfreundliche Navigation mit dem Dokumenten- Explorer — Dokumentation und Archivierung mit nur einem Klick — Unkompliziertes Erstellen individueller Vorlagen — Integrierte Controlling-Komponenten und Berichte Testen Sie KnownAt®Project jetzt mit Ihrem offenen Testaccount unter WWW.PI-INFORMATIK.DE PI Informatik GmbH Tel.: 030 / 91 77 44 10 Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 51 ❙ Projekte und eine Symphonie von Mozart oder Bruckner - dies passt doch nicht zusammen, meinen viele Projektmanager. Wirklich nicht? Immerhin vergleichen Projektmanager ihre Tätigkeiten gerne mit der eines Dirigenten, jener Koryphäe, die viele Musiker vereint und ein wohlklingendes, einmaliges Gesamtkunstwerk schafft. Verbindet Projektmanager und Dirigenten doch mehr als vermutet? Dieser Frage ging die Regionalgruppe Aachen auf einer Veranstaltung im August 2008 nach. Marcus R. Bosch, Generalmusikdirektor der Stadt Aachen, diskutierte mit Kai Weßler, Dramaturg für Musiktheater und Konzerte am Theater Aachen, unterstützt durch einführende Worte von Prof. Heinz Schelle. In einer Art Sofa-Gespräch plauderten die Fachleute aus dem Nähkästchen. Die Aufgabe eines Dirigenten: Aus der Individualität jedes Musikers, aus der Klangfarbe jedes Registers schöpft er durch Integration, Kooperation und klare Taktvorgabe ein Ergebnis, das das Publikum beeindrucken und berühren soll - Zeitvorgaben, Budgetrahmen und begrenzte Ressourcen natürlich mit inbegriffen. Der erste Aspekt wurde mit einem kleinen Augenzwinkern behandelt: „Warum ein Dirigent keine Projekte macht und eigentlich auch kein Manager ist.“ Es gibt Unterschiede - ja. In einem Orchester fehlen beispielsweise Zielkonflikte. Die Musiker erwarten von ihrem Dirigenten Fachkompetenz und Durchsetzungsvermögen, aber die Zielrichtung ist allen gemeinsam. Die Inten- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 52 NACHRICHTEN ■ Die Konferenz „Supply Chain Controlling und Performance Management“, organisiert von marcusevans (Germany) Ltd., findet vom 26.-27. Januar 2009 in Berlin statt. Weitere Infos: P. Suarez@ marcusevansde.com oder www.marcusevans.com ■ Die Veranstaltung „Corporate Process Management 2009“ wird von marcusevans (Germany) Ltd. vom 29.-30. Januar 2009 in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: P.Suarez@marcusevansde.com oder www.marcusevans.com ■ The “Second Annual BPUG International Congress for Project, Programme and Risk Management“ will be held by Best Practice User Group from 10 th to 11 th of February 2009 in London, UK. Further information: emma@subjectmatters.co.uk or www.bpugcongress.com (english) ■ The “IPMA International Expert Seminar 2009: Behavioural and Contextual Competences for Project Management Success” , organized by spm - Swiss Project Management Association in collaboration with IPMA International Project Mangement Association, will take place from 12 th to 13 th of February 2009 in Zürich, Switzerland. Further information: www.ipma-expertseminar.com or expertseminar@spm.ch (englisch) ■ The “6 th NASA Project Management Challenge Conference - Connect and Discover” will take place from 24 th to 25 th of February 2009 in Daytona Beach, Forida, USA. Further information: Dorothy. J.Tiffany@nasa.gov or http: / / pmchallenge.gsfc. nasa.gov (english) ■ Die Konferenz „Software Engineering 2009“ der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI) wird vom 2. bis 6. März 2009 vom Fraunhofer Institut für Experimentelles Software Engineering IESE in Kaiserslautern organisiert. Weitere Infos: se2009@iese. fraunhofer.de oder www.se2009.de ■ Das bdvb-Forum „IT-Projektmanagement - Fluch oder Segen? “ des Bundesverbandes Deutscher Volks- und Betriebswirte, unterstützt durch die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., findet am 4. März 2009 auf der CeBIT 2009 in Hannover statt. Weitere Infos: Tel.: ++49/ 2 11/ 37 10 22 oder www.bdvb.de ■ Die „3. PM-Expertentagung: Focus > PM-Tools & Lösungen 2009” zum Thema „Marktüberblick - Trends - Praxiserfahrungen” wird vom PM-Institut am 5. und 6. Mai 2009 in Würzburg veranstaltet. Weiter Informationen: tagungsbuero@pminsitut.de oder www.pm-institut.de ■ The “PMI Global Congress - EMEA 2009“, organized by the PMI Project Management Institute, will take place from 18 th to 20 th of May 2009 in Amsterdam, Netherlands. Further information: customercare.emea@pmi.org or http: / / congresses. pmi.org (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Projekte, die sich hören lassen - Der Dirigent als Projektmanager des statistisches Material zur Situation von Frauen im Berufsalltag von Projektgeschäften zu generieren. Entsprechende Literatur hierzu ist kaum vorhanden, wie die gruppeninterne Auswertung einer Reihe von Studien und Artikeln gezeigt hat. Aus dem nun erhobenen Datenmaterial sollen Handlungsfelder identifiziert werden. Aus diesen Handlungsfeldern wiederum will die Gruppe Handlungsoptionen ableiten, die sich unmittelbar und direkt im Berufsalltag der PM-Expertinnen nutzen lassen - etwa spezielle Angebote für PM-Expertinnen in Form von Seminaren, Checklisten oder Beschreibung von Karrieremodellen. So stieß die Initiierung einer ersten Vorstudie bei den PM-Expertinnen auf großes Interesse. Die Mitarbeiterinnen der AG Gender-Studien Eva Aue, Ilona Eggert, Sylvia Enders, Dr. Dorothee Feldmüller, Christina Lehmann, Dr. Silke Müller und Sigrid Pander entwarfen einen qualitativen Fragebogen mit 56 Fragen, der den Mitgliedern der Interessengruppe zur Verfügung gestellt und von 25 Personen beantwortet wurde. In dieser Vorstudie sollte unter anderem überprüft werden, welcher PM-Karriereweg von Frauen eingeschlagen wird und ob sich der Berufszweig des Projektmanagements für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eignet. Dazu wurden Erwartungen der Teilnehmerinnen zu Beginn des Berufswegs deren erreichten Erfolgen gegenübergestellt. Auf dieser Basis untersuchte die Vorstudie den Einfluss von Bildung, familiären Randbedingungen, beruflichem Umfeld und Branche auf die Karriereentwicklung. Mit den Ergebnissen liegt nun eine solide Ausgangsbasis auf Grundlage von Fakten und Zahlen für zukünftige Studien und Arbeitsschwerpunkte der Interessengruppe vor. Weitere Informationen und Ergebnisse der Vorstudie bei Sigrid Pander, E-Mail: sigrid.pander@ee-ag.com Sigrid Pander Literatur [1] Berthold, M.: Wer ist die Puppe? Gender und Diversity in Projekten. Master Thesis, Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement. Salzburg, April 2007 [2] Feldmüller, D./ Müller-Ettrich, R.: Neue Impulse in der GPM: PM-Expertinnen schließen sich zusammen. www.projektmagazin.de, Ausgabe 15/ 2008 PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 53 tion, ein außergewöhnliches Ereignis zu schaffen, verbindet die unterschiedlichen Register. Das Ressortdenken, das Manager aus dem Projektmanagement kennen, ist im Orchester nicht anzutreffen. Auch das Ressourcenmanagement kennt nicht die Prioritätenproblematik, die in Industrie und Verwaltung bei konkurrierenden Projekten entsteht. Im Orchester sind immer alle anwesend und gut vorbereitet, außerdem fachlich höchst kompetent. Dadurch fragt man vergebens nach Kommunikationsdefiziten, Informationslecks oder unterschiedlicher Kooperationsbereitschaft. Dagegen ist die jährliche Integration von neun neuen, jungen Musikern in das Orchester, das sowohl aus internen als auch aus externen Mitgliedern besteht, eine große Herausforderung für alle. Bei seinem Amtsantritt in Aachen hat Marcus R. Bosch die „inneren Werte“ des Orchesters sofort gespürt. Seine Leistung: Das Potenzial der einzelnen Musiker zutage fördern und zu einer Einheit formen. Ein Teammitglied in einem Projekt darf durchaus mal einen schlechten Tag haben und das Engagement für ein Projekt ist im Team häufig individuell, gewiss. Doch ein Musikstück „verzeiht“ so etwas nicht. Bei den Proben und bei der Aufführung ist immer höchste Konzentration und außergewöhnliches Einfühlungsvermögen gefordert, und: Freilich unterliegt ein Orchester keinem Selbstzweck. Es spielt für seine Kunden - das Publikum. Die Zielgruppe zu definieren ist jedoch nicht einfach, zu unterschiedlich sind die Wünsche der Zuhörer. Aber ein volles Haus ist der Motivationskick für jeden Musiker. Ein entsprechendes Marketing, wie Projektmanager es aus der Wirtschaft kennen, ist schon allein aus Kostengründen nicht möglich. Zudem lautet die Marketing-Frage nicht wie in der Wirtschaft „Was will mein Kunde? “, sondern „Warum bist Du nicht mein Kunde? “ - was viel schwieriger zu beantworten ist, muss man doch die Betreffenden zunächst überhaupt ansprechen können. In der Diskussion wurde sogar die Frage gestellt, ob dies überhaupt wünschenswert wäre. Also arbeitet ein Generalmusikdirektor viel nach der Methode „Try and Error“: Eine Idee wird geboren, eine Veranstaltung organisiert, der Erfolg stellt sich ein und eine Wiederholung wird gewünscht. Wenn das Ergebnis nicht überzeugend ist, werden Veränderungen vorgenommen, etwa hinsichtlich des Spielorts oder des Repertoires. Und manchmal kommt der Erfolg überraschend, Marcus R. Bosch ■ Die internationale Konferenz „happy projects ‘09 - Projekte & Change (again)“ der Roland Gareis Consulting (RGC) und der Projektmanagement Group (PMG) der Wirtschaftsuniversität Wien findet vom 4.-5. Juni 2009 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: happyprojects@rgc.at oder www.pmtage.at ■ The “23 rd IPMA World Congress 2009 - Refresh Yourself”, organized by IPMA International Project Management Association and PMAF Project Management Association Finland, will take place from 15 th to 17 th of June 2009 in Helsinki, Finland. Further information: tarmo@momentti.fi or www.refresh09.com (english) ■ Die Bewerbung zum „Deutschen Projektmanagement Award 2009“ läuft an. Ankündigung der Bewerbung bis zum 2. März 2009, Abgabeschluss für die Bewerbung ist der 3. April 2009. Weitere Informationen: pm-award@GPM-IPMA.de oder unter www.pm-award.de ■ Der „Deutsche Projektmanagement Award 2009“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 14. Oktober 2009 in Berlin verliehen. ■ Die Teilnehmer des „Basisseminars Claimsmanagement“ vom 5. bis 6. März 2009 in Frankfurt/ Main erhalten einen Überblick über alle relevanten Aspekte des Claimsmanagements, von der Vertragsgestaltung über das Änderungsmanagement bis zur Erstellung von Claims und Change Ordern. ■ Im Seminar „Kooperativer Umgang mit Konflikten“ vom 4. bis 5. Mai 2009 in Nürnberg lernen die Teilnehmer, wie Konflikte entstehen, was sie zur Vermeidung von Konflikten als Führungskraft oder Projektleiter tun können, frühzeitiges Erkennen von Konflikten sowie die Methoden zur Konfliktbewältigung. ■ Das Seminar „Projektverträge“ findet vom 7. bis 8. Mai 2009 in Heidelberg statt und soll den Teilnehmern vermitteln, welche rechtlichen Grundlagen Projektverträge haben und wie man sie durchführen sollte. Es wird gezeigt, dass gutes Projektmanagement die Anforderungen an gutes Vertragsmanagement bereits weitgehend erfüllt. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM-Seminare Award/ Studienpreis + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Kai Weßler (Dramaturg am Theater Aachen, links) und Marcus R. Bosch (Generalmusikdirektor der Stadt Aachen) im Gespräch über Projektmanagement Foto: Jürgen Fladt PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 53 ❙ Das „Großevent“ in Sachen PM- Software: Zum dritten Mal findet die erfolgreiche GPM-Expertentagung: „Focus > PM-Tools & Lösungen 2009“ (5. und 6. Mai 2009, Würzburg) statt. Rund 20 Referenten aus Wirtschaft und Wissenschaft berichten in Plenarvorträgen und Praxisreferaten über Bewertung, Auswahl, Einführung und Anwendung von PM-Software. Eignungskriterien, Selektionsprozesse, Gestaltung der PM-Systemlandschaft und Migration bilden zentrale Themenpunkte. Neben den Praxisreferaten in den Streams „Auswahl und Einführung“, „Integrierte Lösungen“ und „Anwendererfahrungen“ bietet die Tagung Live-Demonstrationen von PM-Tools, eine Podiumsdiskussion zu Trends im PM-Software-Angebot sowie zwei spezialisierte Workshops. Zudem präsentieren in der integrierten Fachausstellung Anbieter von PM-Tools und Lösungen ihre aktuellen Leistungsangebote. PM- Fachleute haben die Chance, sich umfassend und kompetent über das Angebot zu informieren und mit Anbietern, Referenten und Tagungsteilnehmern zu diskutieren. „Die Teilnehmer erwartet ein umfassendes Informationsangebot“, kündigt Tagungsleiter Prof. Hasso Reschke an. „Sie gewinnen vielfältige praktische Anregungen für die eigenen PM-Fragestellungen und Orientierung zum aktuellen Stand der PM-Systemgestaltung und Toolnutzung.“ Damit können sie ihre Unternehmenssituation gegenüber dem „State-of-the-art“ einschätzen und konkrete Erfahrungen für die Weiterentwicklung von PM-Systemen im eigenen Haus mitnehmen. Die Tagung wird einmal mehr in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. veranstaltet. Die Leitung und Entwicklung der Tagung liegt bei Prof. Hasso Reschke (PM-Institut) in enger Kooperation mit Campana & Schott Realisierungsmanagement sowie Sciforma. Veranstalter ist das Institut für Projektmanagement, München. Informationen zur Tagung, zu den vergünstigten Frühbuchermöglichkeiten sowie zum Tagungsprogramm unter www.pm-institut.de. Interessenten für die Ausstellung wenden sich an Tagungsbuero@pm-institut.de oder Tel.: 0 89/ 37 41 25-95. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 54 NACHRICHTEN 3. PM-Expertentagung: „Focus > Projektmanagement-Tools & Lösungen 2009“ nennt es Glücksfälle. Ähnlich im Projektmanagement: Ein erfolgreiches Projekt hatte glückliche Umstände, ein erfolgloses Projekt hatte einen unfähigen Projektleiter. Mitarbeiterführung lernen Dirigenten genauso wenig wie Ingenieure oder Wirtschaftswissenschaftler. Diese Kenntnisse muss man sich in der Praxis erarbeiten. Dabei kommt es selbstverständlich auch zu Konflikten, und sei es nur wegen der Urlaubsplanung eines Musikers. Auch die unterschiedlichen Sichtweisen eines Dirigenten zu denen des Regisseurs einer Operninszenierung müssen diskutiert werden. Ein entscheidender Faktor bei der Konfliktlösung ist sicherlich das Charisma der beteiligten Personen. Bei Projektmanagern etwa anders? Das Budget für eine Spielzeit ist ein Kriterium, das auf keinen Fall geleugnet werden kann. Mag der Wunsch des Publikums oder der Stadt nach hochkarätigen Bühnengrößen noch so groß sein - was der Geldbeutel nicht hergibt, lässt sich nicht realisieren. Das bedeutet zwar nicht immer geringere Qualität, aber der Realisierung von Kundenwünschen sind eben Grenzen gesetzt. Schließlich ist der Kunde ja auch nicht bereit, horrende Eintrittspreise zu bezahlen. Gerade, was die Kundenzufriedenheit angeht, so gibt es zwischen der Musikszene und der Wirtschaft einen kleinen Unterschied. Im Projektmanagement ist der Kunde König - oder sollte es zumindest sein. Von einem Dirigenten wird erwartet, dass er ein Musikstück professionell und individuell eben nach seinen Vorstellungen intoniert. Es wird immer Zuhörer geben, die seine Auffassung teilen, und manche, die sie nicht teilen. Marcus R. Bosch geht es in erster Linie darum, Menschen mit der Musik zu berühren. Applaudiert das Publikum ausnahmsweise nach dem ersten Satz vor Begeisterung, so hat er sogar dafür viel Verständnis. Ideenreichtum und ungewöhnliche Wege bei der Gestaltung von Aufführungen sind für einen Generalmusikdirektor selbstverständlich. Marcus R. Bosch schwebt vor, ein türkisches Jugendorchester zu formen und dieses zusammen mit den Aachener Sinfonikern im Kennedy- Park in Aachen auftreten zu lassen. Dies wäre ein Projekt, das der Integration ausländischer Mitbürger zugutekäme, die vornehmlich im Osten der Stadt rund um den Kennedy-Park leben. Dieser Ansatz der Projektrealisierung wäre es sicherlich wert, auch in der Industrie Nachahmung zu finden. Doch manchmal ist es kritisch, wenn Kooperationspartner die Sichtweise des andern gar nicht teilen. Die Bestrebungen von Marcus R. Bosch, das Sinfonieorchester mehr in der Gemeinde Aachen zu verankern, führte unter anderem zu der Zusammenarbeit mit dem ALRV (Aachen- Laurensberger Rennverein e.V.), der das CHIO jährlich ausrichtet - für Reiter das Ereignis in Deutschland. „Warum können wir nicht einfach die letzten fünf Takte des Walzers weglassen und sofort zum Radetzky- Marsch übergehen? “, so die Vorstellung der Reiter. „Warum kann die Sopranistin nicht mit einer Kutsche ins Stadion einfahren? “, so die Idee der Musiker. Im Nachhinein schmunzelt man darüber; steckt man aber „mittendrin“, dann ist man einfach nur genervt - eine Reaktion, die den allermeisten Projektmanagern bekannt sein dürfte. Das Fazit der ungewöhnlichen Veranstaltung in Aachen: In jedem Dirigenten steckt auch etwas von einem Projektmanager, aber ein Projektmanager ist noch lange kein Dirigent. Renate Raschke PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 55 ❙ Ende September 2008 traf sich der Council of Delegates (CoD) der IPMA International Project Management Association in Kopenhagen zur halbjährlichen Mitgliederversammlung. Etwa 70 Teilnehmer aus 39 nationalen Mitgliedsgesellschaften trafen sich zu einer mehrtägigen Klausur, die von verschiedenen Workshops und Gremiensitzungen flankiert wurde. Besonderes Highlight waren die Wahlen zu den Führungspositionen des Verbandes. Insgesamt ist die Situation der IPMA erfreulich zu bewerten, allerdings besteht „nach oben“ noch deutliches Wachstumspotenzial. Stabile Finanzen, kontinuierliches Wachstum in den nationalen Mitgliedsgesellschaften sowie breite Akzeptanz des Premiumproduktes „Zertifizierung in der Wirtschaft“ zeichnen ein günstiges Bild. Begrüßenswert ist aus Sicht der Berichterstatter das Bestreben, eine strategische Kooperationsvereinbarung mit dem US-amerikanischen PMI Project Management Institute abzuschließen. Bei den Wahlen für die Führungspositionen der IPMA war mit einigen Überraschungen zu rechnen. Erstmals wird die IPMA künftig von einer Präsidentin geführt. Brigitte Schaden (Österreich) konnte sich deutlich gegenüber ihrer Mitbewerberin Mary McKinley (Großbritannien) durchsetzen. Für die Wahl der Vice-Presidents des Vorstands (Executive Board ExBo) lagen neun Bewerbungen vor, überraschenderweise zum Teil von bisher eher unbekannten Kollegen oder auch altgedienten „Rückkehrern“. Nach Kurzvorstellungen und teilweise harten Diskussionen wurden folgende Vice-Presidents gewählt (in alphabetischer Reihenfolge): Ruud Bolsius (Niederlande), Qian Fupei (China), Nino Grau (Deutschland), Roberto Mori (Italien), Mladen Radujkovic (Kroatien), Alexander Tovb (Russland). Als neuer Chairman des Council wurde einstimmig der bisherige Präsident Veikko Valila (Finnland) gewählt. Zur Wahl standen außerdem die Chairmen der Management Boards. Die Ergebnisse: Certification Validation Management Board (CVMB) - Hans Knöpfel (Schweiz), Award Ma nagement Board - Mary Koutincheva (Schweiz), Education & Training Board - Constanta Bodea (Rumänien), Research Management Board - Brane Semolic (Slowenien). Als Rechnungsprüfer (Auditor) wurden gewählt: Daniel Baumann (Schweiz) und David Shannon (Großbritannien). Bemerkenswert ist die Tatsache, dass mit dieser Wahl einige wichtige Positionen der IPMA erstmals mit Vertretern des D-A-CH-Raumes (Deutschland, Österreich und deutschsprachige Teile der Schweiz) besetzt werden konnten. Vor fast einem Jahr wurde mit dem Thema „Governance Review“ ein wichtiges Arbeitsfeld aufgegriffen. Hier werden Themen wie beispielsweise Abhängigkeit von ehrenamtlich Tätigen, multikulturelles Miteinander, Zuverlässigkeit und Konsistenz, Außenvertretung sowie die Erwartungsvielfalt der nationalen Gesellschaften erfasst. Ein erster Zwischenbericht einer Arbeitsgruppe unter dem ehemaligen Präsidenten Dr. Daniel Scheifele (Schweiz) wurde vorgestellt; konkrete weitere Aktionen wurden angestoßen. Mit dieser Initiative kann die IPMA sicherlich als Vorbild für die meisten der nationalen Gesellschaften dienen. Als neues Mitglied wurde im Kreis der IPMA-Familie begrüßt: Iran PMA. Als sogenannte „Transition Members“ wurden die PM-Landesgesellschaften aus Zypern und Marokko willkommen geheißen. Aus unterschiedlichen Gründen (u. a. keine signifikanten Aktivitäten, uneindeutiger rechtlicher Status) mussten bis auf Weiteres die PM-Landesgesellschaften der Vereinigten Arabischen Emirate sowie Irans (IPPMA) ausgeschlossen werden. Eine interessante Initiative zur Errichtung eines jeweils nationalen, neutralen, aber kostenpflichtigen Internet-Informationsportals über „Competence & Training Provider“ wurde unter Leitung der Dänischen PM-Landesgesellschaft pilotiert. Konkretere Ergebnisse und evtl. eine Demoversion werden bis zum nächsten Meeting im März erwartet. Im öffentlichen Plenum des Certification Systems Panel (CSP) sind vor allem die nationalen Zertifizierungsstellen an der Weiterentwicklung des IPMA 4-L-C zur Personenzertifizierung beteiligt. Themen im Meeting waren unter anderem systematischer Erfahrungsaustausch zwischen den internationalen Assessoren, Schnittstellenklärung zwischen Qualifizierung und Zertifizierung, Assessment von Organisationen, Operationalisierung der ICB3 sowie Zertifizierung von Trainern und Beratern. Besonders positiv festzustellen ist die zunehmende Beteiligung von aktiven Assessoren zur Professionalisierung der Schnittstelle zwischen System und Markt. Der 23. IPMA-Weltkongress 2009 wird in Finnland (Helsinki) unter dem Motto „Refresh Yourself“ stattfinden. Themenschwerpunkt bildet die „Human side of projects in modern business“. Der Call for Papers ist publiziert, weitere Informationen sind über die Website www.refresh09.com abrufbar. Für 2010 wurde der IPMA-Weltkongress nach Südafrika vergeben. An der Delegiertenversammlung in Kopenhagen hat sich die GPM als zweitgrößtes IPMA-Mitglied rege beteiligt. Sie entsandte Prof. Nino Grau (Vice President, Ressort: PM- Standards), Prof. Michael Gessler (Delegate), Dr. Florian Dör renberg (Substitute Delegate und Assessor) sowie Werner Schmehr (PM-ZERT und Mitglied im IPMA CVMB). Das nächste CoD-Meeting wird im März 2009 in Nürnberg stattfinden. Hier wird die GPM erstmals seit über 15 Jahren Gastgeberin sein. F. Dörrenberg, M. Gessler, W. Schmehr, N. Grau IPMA auf Erfolgskurs ins Jahr 2009 Erfolgreicher 3. Parlamentarischer Abend der GPM in Berlin ❙ Am 26. November 2008 kamen rund 125 geladene Gäste aus vielen Teilen der Republik ins Haus der Deutschen Wirtschaft nach Berlin zum 3. Parlamentarischen Abend der GPM. Stefan Schneider (Deutsche Bank Research), Reinhard Wagner (GPM-Vorstand) sowie Ute Berg (SPD), Alexander Dobrindt (CDU/ CSU), Dr. Volker Wissing (FDP) und Peter Hettlich (Bündnis 90/ Die Grünen), Mitglieder des Bundestages, boten ein hochkarätiges Sprecherpodium zum Thema „Projektwirtschaft“ als Zukunftsträger für Deutschland. Stefan Schneider betonte in seiner Einführung die wachsende Bedeutung der Pro jektwirtschaft für die Wertschöpfung insgesamt. Reinhard Wagner zeigte anschließend gesellschaftliche und politische Implikationen dieser Entwicklung aus Sicht des Projektmanagements auf. PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 55 Hermann Hasselmann, Dr. Ulrich Kampffmeyer, Johannes Kirchhoff, Günther Kopperger, Karin Lüthge, Helmut Piechowiak, Prof. Jochen Platz, Erich Rauch, Holger Reichardt, Hans-Ulrich Schwarze und Leo Seyfried. Für 25 Jahre Firmenmitgliedschaft in der GPM wurden GCA projektmanagement + consulting GmbH (vertreten durch Günter Rackelmann) sowie WPM Projektmanagement GmbH (Prof. Klaus- Peter Rössner) geehrt. Für besondere Leistungen bei der Durchführung regionaler Veranstaltungen dankte GPM-Vorstand Norbert Hillebrand den Regionen Bremen, Chemnitz, Dortmund, Düsseldorf, Hannover, Karlsruhe und Kiel. Für ihr Engagement bei der GPM Young Crew ehrte GPM-Vorstand Prof. Nino Grau Thomas Diegelmann, Christian Neusser und Tanja Kaul. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 56 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 4.690 Davon Firmenmitglieder: 244 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 11.607 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 15.500 Stand: 31.12. 2008 + + + + + + + + + + + + + + + ❙ Es ist guter Brauch bei der GPM, anlässlich der Mitgliederversammlungen verdiente und langjährige Mitstreiter zu ehren. So auch auf der Versammlung im Oktober 2008 geschehen. Für 25 Jahre Mitgliedschaft überreichte GPM-Vorstandsvorsitzender Andreas Frick Kurt E.Weber, eine Ehrenurkunde. Weitere Ehrenurkunden wurden an Ulrich C. Bredemeier, Günter Rademacher, Carsten H. Hehl und Klaus Pannenbäcker vergeben. Für 20-jährige Mitgliedschaft wurden geehrt: Peter Bitzl, Johann Bundle, Manfred Bundschuh, Prof. Andreas Daum, Joachim Eckardt, Prof. Hans Georg Gemünden, GPM ehrt Aktive und Mitglieder Foto: Oliver Steeger Andreas Frick (links) dankt Manfred Bundschuh für 20 Jahre Treue zur GPM. Foto: Oliver Steeger Seit 25 Jahren Mitglied in der GPM: Andreas Frick gratuliert Kurt E. Weber (rechts). Foto: Oliver Steeger Günter Rackelmann nahm den Dank für 25 Jahre Firmenmitgliedschaft der GCA projektmanagement + consulting GmbH entgegen. Foto: Oliver Steeger Prof. Nino Grau (rechts) würdigte das Engagement von Tanja Kaul und Thomas Diegelmann. PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 57 ❙ Drei GPM-Vorstände haben auf der Mitgliederversammlung im Oktober 2008 Abschied von ihrem Amt genommen. Nach langjähriger Tätigkeit haben Norbert Hillebrand, Dr. Dietmar Lange und Günter Rackelmann die GPM-Spitze verlassen. Prof. Hasso Reschke, GPM- Ehrenvorsitzender und Vorsitzender des Kuratoriums, hob auf der Mitgliederversammlung die Leistungen der drei Vorstände hervor. Sie haben, so sagte er, die GPM wesentlich mitgeprägt und vorangebracht. Die GPM-Vorstände in alphabetischer Reihenfolge: Im Jahr 2000 übernahm Norbert Hillebrand nach seiner Wahl das Vorstandsressort „Forschung + Entwicklung und Facharbeit“. 2004 Dr. Dietmar Lange - seit über zwanzig Jahren GPM-Mitglied - wurde im Jahr 2000 in den Vorstand gewählt. Mit starkem Engagement brachte er unter anderem die PM- Foren 1992 in Mannheim und 2007 in München voran, gab der GPM- Website ein neues Gesicht und leitete als Chefredakteur und Herausgeber unter anderem den GPM-Newsletter, die „projektMANAGEMENT aktuell“ sowie weitere Publikationen des Verbands. Als GPM-Vorstand arbeitete Dr. Dietmar Lange in den Ressorts „Öffentlichkeit und Marketing“, „Regionale Entwicklung“, „Nationale Kooperationen“ und „Mitgliederbetreuung“. Im Jahr 2006 wiedergewählt betreute er das Ressort „Events und Publikationen“. Neben seiner Tätigkeit an der GPM-Spitze baute er die GPM-Region Stuttgart zu einer beispielhaften Region aus. Viele andere Regionalgruppen gab es noch nicht, als Dr. Dietmar Lange bereits zur Feier der hundertsten Veranstaltung „seiner“ Region in Stuttgart einlud. Seit 1982 GPM-Mitglied, trat Günter Rackelmann im Jahr 1996 sein Vorstandsamt an und leitete über zehn Jahre das Ressort „Administration und Finanzen“. In seine Amtszeit fielen unter anderem der Umzug der Geschäftsstelle von München nach Nürnberg (1998) sowie der Aufbau der GPM- Hauptgeschäftsstelle zur heutigen Größe. Die GPM und ihre Leistungspalette wuchsen kräftig; damit hatte Günter Rackelmann (der ab 2002 auch als stellvertretender Vorsitzender wirkte) die immer größer werdende Finanzsteuerung und Budgetverwaltung zu bewältigen - angefangen bei Buchhaltung und Steuerfragen über Personaleinstellungen bis hin zu einer modernen, reibungslos funktionierenden Vereinsorganisation. Umsichtigkeit und Beständigkeit kennzeichneten seine Tätigkeit, die den GPM-Erfolg entscheidend mitgeprägt hat. Neben seiner Vorstandstätigkeit veranstaltete Günter Rackelmann gemeinsam mit Prof. Heinz Schelle und Roswitha Müller-Ettrich das Basisseminar „Projekte planen und kontrollieren“. Dieses erste systematische und umfassende Training für Projektmanagement gilt heute mit insgesamt 1.600 Teilnehmern als Ausbildungsklassiker, der wesentlich zur Verbreitung und Förderung des GPM dankt drei erfolgreichen Vorständen Norbert Hillebrand, seit 2000 im GPM- Vorstand, leitete unter anderem das Ressort „Regionale Entwicklung“. Foto: privat Dr. Dietmar Lange, scheidender GPM- Vorstand, hat sich auch als überaus erfolgreicher Regionalleiter einen Namen gemacht. Foto: privat „Finanzminister“ Günter Rackelmann war auch stellvertretender GPM-Vorsitzender. Foto: privat wiedergewählt leitete er ab 2006 das Ressort „Regionale Entwicklung“. In seine Amtszeit fiel die Ausweitung der regionalen Arbeit der GPM; heute ist der Verband bundesweit nahezu flächendeckend aktiv. Gefördert wurde diese erfolgreiche Entwicklung durch neue Strukturen - etwa den Regionalgruppen-Beirat - sowie durch verstärkte finanzielle Unterstützung. Neben seiner Tätigkeit im Vorstand leitete Norbert Hillebrand die Regionalgruppe in Karlsruhe, zudem machte er sich mit einem Lexikon der Projektmanagementmethoden einen Namen. Projektmanagements in Deutschland beigetragen hat. Zudem war Günter Rackelmann einer der ersten Trainer für den Lehrgang zum „Zertifizierten Projektmanagement Fachmann“ (Level D). PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 57 ❙ Unter dem Titel „Mehrwert durch Projektmanagement? ! “ veranstaltet die GPM Region Dortmund/ Ruhrgebiet ihren zweiten Projektmanagement-(kurz: PM-)Tag in Kooperation mit der Wirtschaftsförderung Dortmund. Die Veranstaltung findet statt am 5. 3. 2009 von 13.30 bis ca. 18.00 Uhr in Dortmund, Königswall 21, Harenberg City-Center, Festsaal. Projektmanagement - wird es den Prozesspolizisten einer Organisation zuliebe betrieben oder bietet es einen echten Mehrwert für das Unternehmen? Die GPM Region Dortmund/ Ruhrgebiet widmet diese Veranstaltung der Frage, wie ein Mehrwert durch PM erreicht werden kann. Sechs Experten berichten von ihren Beispielen aus der Praxis in verschiedenen Organisationen. Programm: ❑ 13.30 Uhr Eröffnung durch Dr. Dorothee Feldmüller, Leitung der Region Dortmund/ Ruhrgebiet ❑ Grußwort von Udo Mager, Wirtschaftsförderung Dortmund Vorträge: ❑ Hanns-Ludwig Brauser, Wirtschaftsförderung metropoleruhr GmbH, Mülheim/ Ruhr ❑ Jürgen Engelhardt und Matthias Krause, Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin ❑ Astrid Kuhlmey, Bayer Business Services, Berlin ❑ Verena Penzin, Dortmunder Systemhaus, Dortmund ❑ Dr. Jörg Passenberg, Syracom AG, Wiesbaden, GPM-Fachgruppe Kritische Kette Die Anforderung eines Flyers mit Agenda bzw. die Anmeldungen zu dieser kostenfreien Veranstaltung richten Sie bitte an die Mail-Adresse: Dortmund@GPM-IPMA.de. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 58 GPM INTERN 2. PM-Tag Rhein-Ruhr ❙ In erfolgreichen Unternehmen hat das Thema „Innovationsmanagement“ einen deutlich höheren Stellenwert als in weniger erfolgreichen. Denn 79 Prozent der erfolgreichen bekennen sich in ihrer Strategie zu Innovationen im Vergleich zu 66 Prozent der weniger erfolgreichen Unternehmen. Zu diesem Teilergebnis kommt die Studie „Innovation“ aus dem Excellence-Barometer (ExBa) der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ), Frankfurt, und der forum! Marktforschung, Mainz. 301 Entscheider der ersten und zweiten Ebene wurden unter anderem befragt, ob es sich dabei um Lippenbekenntnisse handelt oder ob die Entscheidungsträger tatsächlich ausreichend Ressourcen wie Zeit, Geld und Personal für Innovationen zur Verfügung stellen. Die Aufgabe, ein Unternehmen auf einen Mix aus strategischer, Produkt- und Prozessinnovation vorzubereiten, einen solchen einzuführen und nachhaltig weiterzuentwickeln, liegt eindeutig in der Führungsriege der Unternehmen. So geben auch alle befragten Entscheidungsträger an, dass sie aus ihrer Sicht im Schnitt mehr Zeit und Geld in Innovationen investieren als andere Unternehmen. Erfolgreiche Unternehmen investieren sogar doppelt so viel Zeit und mehr als dreimal so viel Geld in ihre Innovationsinitiativen als die weniger erfolgreichen. Innovationen bilden nach dem Verständnis der Entscheider zwar einen wichtigen Erfolgsfaktor für das Unternehmen, in der Praxis verfügen jedoch alle befragten Unternehmen über ein noch unausgeschöpftes Innovationspotenzial in Bezug auf strategische Innovationen. Das sind etwa neue Geschäftsfelder, Wachstumsplattformen, Ertragsmodelle oder Kooperationen, die einem Unternehmen neue Möglichkeiten zur Ertragssteigerung und neue Marktanteile erschließen. Doch von nichts kommt nichts. Innovationen brauchen Treiber. Personen, die dieses Thema verantworten und fachlich managen können. Erfolgreiche Unternehmen haben einen Treiber, der die Verantwortung für Innovationen trägt und entsprechende Projekte in Gang setzt und zum Markterfolg führt. Dabei sehen sich die befragten Entscheidungsträger mehrheitlich selbst in dieser Rolle. Doch im Regelfall sind mehrere Personen im Unternehmen für Innovationen verantwortlich. „Erfolgreiche Unternehmen haben ein stärkeres Bewusstsein dafür entwickelt, dass Innovation eine Führungsaufgabe ist“, sagt DGQ- Geschäftsführer Wolfgang Kaerkes. Denn nur Personen auf dieser Hierarchieebene hätten die Entscheidungsbefugnis, die Autorität und die Durchsetzungskraft, um den Innovationsfokus festzulegen. So bestimmt gerade diese Gruppe die strategische Marschrichtung für Innovationen von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen oder Geschäftsmodellen. Insbesondere die Geschäftsführung wägt Chancen und Risiken gegeneinander ab und entscheidet dann, ob sie entsprechende Ressourcen und eine Infrastruktur für Innovationen aufbaut. Darüber hinaus spielt sie eine wichtige Rolle im Umgang mit Widerständen und beim Gestalten eines innovationsförderlichen Unternehmensklimas. Oliver Steeger Innovationen: Auf die Treiber im Unternehmen kommt es an! Foto: Siemens AG Energiesparbirnen - eine Innovation mit Zukunft: Mit dem Ersatz von 3,5 Mrd. installierten Glühlampen in Europa lässt sich der diesbezügliche Stromverbrauch in Europa langfristig um mehr als 30 Prozent reduzieren, wie die Siemens AG errechnet hat. „Helle Köpfe“, die Innovationen vorantreiben, braucht man auch in Unternehmen - auch unter den Führungskräften, wie Untersuchungen zeigen. PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 59 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Projekte beschleunigen - der Communigram Ansatz; Dr. Ken Brown, Communigram SA, Strasbourg Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen 10.2.2009 18.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Agiles, lösungsfokussiertes Projektmanagement mit Scrum; Josef Scherer, Freier IT-Berater und Scrum-Coach, Bielefeld IT-Center Dortmund GmbH (ISM-Gebäude), Otto-Hahn-Straße 19, Dortmund 29.1.2009 18.00 Uhr Düsseldorf IPMA 4-Level-Certification-System; Werner Schmehr, PM-ZERT, Nürnberg LDS NRW, Raum M 15.12, Mauerstraße 51, Düsseldorf 26.1.2009 18.30 Uhr Kiel Coaching: Irrtümer und Chancen; Iris Kasperek, Coach mit langjähriger Erfahrung als Projektleiterin, Kiel, und Matthias Grün, Coach und Leiter der Personalentwicklung der DAK - Unternehmen Leben, Kiel ITIL, Projektmanagement und Zertifizierungen (in Kooperation mit dem itSMF (IT Service Management Forum); Mathias Brosius, TRAFFIX Network Partner GmbH, Hamburg DAK, Raum 4.26, Hopfenstraße 60, Kiel Bei Redaktionsschluss noch offen! Besuchen Sie bitte www.GPM-IPMA.de 15.1.2009 18.00 Uhr 3.2.2009 18.00 Uhr Köln Merger - Eine Herausforderung für ein ganzheitliches Projektmanagement; Petra Flachsbarth, Geschäftsleitung, und Dr. Guido Hoffmann, Senior Consultant, arxes consulting GmbH arxes consulting GmbH, Schanzenstraße 30, Köln 15.1.2009 18.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Der 1. Eindruck zählt! Anja Oser, Parla, Heidelberg Resource Management - Best Practices; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München MVV-Verwaltungszentrum, Luisenring 49, Mannheim Bei Redaktionsschluss noch offen! Besuchen Sie bitte www.GPM-IPMA.de 28.1.2009 18.00 Uhr 25.2.2009 18.00 Uhr München Streben nach Exzellenz - mit dem „Project Excellence Modell“ der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM): Ein Praxisbericht; Dr. Harald Wehnes, kubus IT, München Hotel Eden-Wolff am Hauptbahnhof, Arnulfstraße 4-8, München 9.2.2009 19.30 Uhr Saarbrücken/ Trier Projektmanagement-Software: Can Do als Alternative zu MS Project; Thomas Schlereth, Geschäftsführer Can Do GmbH, München eXirius GmbH, Hochstraße 59 (Saarterrassen), Saarbrücken 20.1.2009 18.30 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Projekte im Maschinen- und Anlagenbau. Die „neue Maschinenrichtlinie“ - was kommt, was bleibt? Stefan Winkler, Geschäftsführer Winkler GmbH, Würzburg IGZ BioMed/ ZmK Würzburg im Science Park, Konferenzraum 2, Friedrich-Bergius-Ring 15, Würzburg 19.1.2009 18.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de Veranstaltungen der GPM Regionen + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Autoflug GmbH www.autoflug.de Dr. Simone Laukemper-Ostendorf s.laukemper-ostendorf@autoflug.de Autoflug GmbH entwickelt und produziert Rettungs- und Sicherheitsgerät sowie Mess- und Regelungssysteme für militärische und zivile Luft- und Landfahrzeuge. Projektmanagement hat für die Autoflug GmbH eine sehr hohe Bedeutung, da zahlreiche Entwicklungsprojekte entsprechende Projektmanagementqualifikationen der Mitarbeiter erfordern. Dieses betrifft sowohl die Leiter dieser Projekte als auch die Mitglieder der abteilungsübergreifenden Projektteams. Autoflug GmbH erwartet von der Mitgliedschaft in der GPM einen regelmäßigen Informations- und Erfahrungsaustausch über aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement sowie ein qualifiziertes Angebot für Weiterbildungen und Zertifizierungen im Projektmanagement. a) Flughafen München GmbH (FMG) b) Competence Center Projektmanagement (CCP) www.munich-airport.de Claudia Donig claudia.donig@munich-airport.de a) Betreiber des Flughafens München b) Verantwortliche Stelle für Projektmanagement im Konzern (Methodik, Templates, Projektcoaching etc.) Der Flughafen München bewältigt vielfältige Projekte in einem sehr heterogenen Projektumfeld (IT-Projekte, Bau- und Anlagenprojekte, Produktentwicklungsprojekte, Organisationsprojekte). CCP ist gerade dabei, ein gemeinsames Verständnis bezüglich Projektmanagement zu implementieren (Methodik, Templates, Schulungskonzept, firmeninterner PM- Award etc.) GPM-Zertifizierung der Projektleiter Unterstützung und Kooperation z. B. beim firmeninternen PM-Award (Kontakt mit GPM läuft hierzu bereits) Hügle, Paul & Partner Unternehmensberater www.hp-partner.com Dr. Sphen Paul paul@hp-partner.com Wir beraten Unternehmen in Fragen von Strategie, Organisation und Prozessen. Unsere Philosophie ist es, gerne Verantwortung für unsere Beratungsleistungen zu übernehmen. Daher setzen wir unsere Konzepte als Interimsund/ oder Projektmanager auch selbst um. Projektmanagement ist für uns Mittel zum Zweck, das unsere Kunden und uns selbst erfolgreicher macht. Wir planen und steuern Kundenprojekte und implementieren Projektmanagement als Methode in Unternehmen und Organisationen. Wir sind GPM-Mitglied, um an fachlichem Austausch teilzunehmen und die Verbreitung und Weiterentwicklung von Projektmanagement zu unterstützen. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 60 GPM INTERN + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Lutz & Grub AG www.lutz-und-grub.de Reinhard Lutz rlutz@lutz-und-grub.de IT-Training, IT-Weiterbildung und -Zertifizierung IT-Infrastruktur-Consulting: Dienstleistungen und Lösungen im System-, Netzwerk- und Security Management, IT-Servicemanagement, Changemanagement PM ist Zertifizierungsziel für akademische Lehrgangsteilnehmer zur weiteren individuellen Karriereplanung PM ist Methode für Kundenprojekte, wie Changemanagement und Implementierung von IT-Servicemanagement Unterstützung in der Aus- und Weiterbildung Media-Saturn IT Services www.media-saturn.de Elisabeth König koenigl@media-saturn.com Die Media-Saturn IT Services ist der IT-Dienstleister der Media-Saturn- Gruppe. Wir stellen effiziente und innovative Lösungen für Europas Retailer Nr. 1 bereit. Wir unterstützen unser Business in den Media Markt- und Saturn-Märkten sowie unsere 15 Landesgesellschaften in allen Belangen der Informationstechnologie. Hierzu zählen Entwicklung, Operations, Support, Beratung und Training. Die Erstellung und Weiterentwicklung unserer Lösungen für unsere Fachmärkte erfolgt überwiegend in Form von Projekten. Methodische und erfolgreiche Projektabwicklung und das Management unseres Projektportfolios stellen wesentliche Erfolgsfaktoren unserer Tätigkeit dar. Von der Mitgliedschaft bei der GPM erwarten wir einen Austausch zum Thema Projektmanagement mit anderen Firmen und möchten die Weiterbildungsmöglichkeiten und die Zertifizierungsangebote nutzen. Mieschke Hofmann u. Partner GmbH A Porsche Services Company www.mhp.de Petra Ahlemeyer pahlemeyer@mhp.de Mieschke Hofmann und Partner (MHP) steht für exzellente Projektmanagement-, Automotive- und SAP-Kompetenz und ist eine der führenden deutschen Prozess- und IT-Beratungen. MHP betreut seine Kunden gesamtheitlich über die komplette Prozesskette. MHP unterstützt von der Planung, über die Implementierung bis zum Betrieb. Projekte so zu steuern und zu leiten, dass sie erfolgreich sind. Das Projektmanagement ist mit der wichtigste Wertschöpfungsfaktor bei MHP. Eine Plattform zum Austausch der neusten Entwicklung im Bereich Projektmanagement sowohl in der Theorie wie auch für Best Practice- Ansätze W&W Informatik GmbH, zentraler IT-Dienstleister des Vorsorge- Spezialisten Wüstenrot & Württembergische (W&W) GmbH www.ww-ag.de Sandra Grahl sandra.grahl@ww-informatik.de Die W&W Informatik GmbH ist zentraler IT-Dienstleister des Vorsorge-Spezialisten Wüstenrot und Württembergische (W&W). Sie entwickelt und betreibt alle IT-Anwendungen innerhalb der W&W- Gruppe und ist verantwortlich für die gesamte Infrastruktur wie Großrechner, Netze, dezentrale Systeme, Architekturen und Rechenzentren. Neben der Sicherstellung der Funktionsfähigkeit aller im Konzern eingesetzten Hard- und Softwarekomponenten werden die Fortentwicklung und der Ausbau der bestehenden Infrastruktur und aller Systeme vorangetreiben. Um die Wünsche unserer Kunden und notwendige Infrastrukturmaßnahmen effizient, professionell und zielgerichtet umsetzen zu können, wickeln wir unsere IT-Vorhaben schon seit langem projektiert durch ein Methoden- und Toolgestütztes Projektmanagement ab. Der Bereich Projektmanagement hat zwischenzeitlich eine solch große Bedeutung im Konzern erlangt, dass an einer eigenen Projektmanagement-Laufbahn als Karrieremöglichkeit gearbeitet wird. Die PM-Qualifizierung und -Zertifizierung durch die GPM ist darin bereits ein fester Bestandteil. Von der GPM erwarten wir eine am Markt und an internationalen Standards orientierte ständige Weiterentwicklung des umfangreichen Themas Projektmanagement mit all seinen vielfältigen Facetten, die sich in der Qualifizierung, Zertifizierung, in Veranstaltungen, Foren und im Networking widerspiegeln. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder Autoflug GmbH (Rellingen), Delvis GmbH (Köln), Flughafen München GmbH (München), IFTP Ingenieurbüro für Terminplanung (Berlin), Landesbetrieb für Statistik und Kommunikationstechnologie (Hannover), Media Saturn IT-Services GmbH (Ingolstadt), Mercedes-Benz Bank AG (Stuttgart), Mieschke Hofmann und Partner (Freiberg a. N.), W&W Informatik GmbH (Ludwigsburg) Neue persönliche Mitglieder St. Andresen (Herzogenrath), B. Anschütz (Wedemark), F. Arlt (Paderborn), M. Augsberger (Amberg), Dr. B. Bohlmann (Pfinztal), Dr. R. Braun (Stuttgart), H. Czeka (Frankfurt), F. Deller (Laugna), K. Fabian (Ahrensburg), M. Feitsch (Ettlingen), S. Fleischer (Hannover), Dr. L. Gasper (Köln), A. Gerloff (Hattersheim), T. E. Golkowski (Herzebrock-Clarholz), M. Grandverger (Augsburg), M. L. Hacker (Husum), S. Halberschmidt (Mainz), V. Hartmann (Garching), A. Hildebrand (Münster), M. Jasper (Dortmund), M. Kalter (Düsseldorf), U. Kraus (Kelkheim), H. Lange (Bad Zwischenahn), U. Lange (Blankenfelde), T. Ludewig (Saarlouis), S. Lüttwitz (Aachen), U. Mahlmann (München), P. Matheis (Wendelsheim), J. Mathis (Dachau), W. Mattes (Mannheim), U. Meyer (Neubiberg), B. Müller (Nürnberg), C. Naumann (Lütjensee), J. Normann (Pulheim), I. Odening (Hannover), O. Pabst (Nürnberg), R. Petry (Hermersberg), Chr. Pfetzing (Schönberg), K. Piechotta (Gelnhausen), R. Pirzer (Berlin), Th. Reitz (Berlin), R. Rönnebeck (Schliersee), M. Runge (Hamburg), B. Sandrino-Arndt (Duisburg), J. Scherer (Bielefeld), P. Schrey (München), R. Schwarz (Langquaid), C. Simon (Heppenheim), R. van Marsbergen (Reinach), D. Voigt (Hannover), M. Voithenleitner (München), M. Walter (Regensburg), Chr. Welker (Bonn), A. Wörner (Altnau), B. Zech (Schenefeld), Prof. Dr. J. Zimmermann (München) Neue studentische Mitglieder K. Augustin (Dortmund), S. Benneker (Ahaus), St. Dann (Herzogenaurach), B. Deiber (Berlin), E. Dünstl (München), V. Ewers (Soest), T. Felde (Bremen), I. Feldmann (Rechberghausen), Chr. Helmes (Wiefelstede), St. Kolzenburg (Haar), F. Schumacher (Berlin), A. Vrbacki (Friedenweiler) PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 61 SPM INTERN nur theoretische Grundlagen und Forschungsresultate herangezogen, sondern auch Fallstudien präsentiert und diskutiert. Adressaten Das internationale Expertenseminar ist ein offenes Seminar, das sich an erfahrene Projektleiter, Linienmanager, Trainer und Wissenschaftler richtet, die sich mit verhaltens- und kontextabhängigen Kompetenzen im Projekt- und Programmmanagement sowie im Projektportfoliomanagement auseinandersetzen. Das Programm wird inhaltlich von Referenten aus über zehn verschiedenen Ländern und Kulturkreisen gestaltet und in Englisch abgehalten. Programmablauf Das Programm wird aufgeteilt in Plenarsessionen und Gruppendiskussionen. Insgesamt werden die unterschiedlichen Fragestellungen in die folgenden vier Module aufgegliedert, die anhand von Expertenpapieren vorgestellt und diskutiert werden: ❑ Technische, verhaltens- und kontextabhängige Kompetenzen - Diskussion über verschiedene Methoden und Werkzeuge und wie Projektleiter diese Kompetenzen für einen größeren Projekterfolg einsetzen können ❑ Assessmentmethoden - Diskussion über Assessmentmethoden zu den verhaltens- und kontextabhängigen Kompetenzen ❑ Erfahrungen mit der „International Competence Baseline (ICB), Version 3.0“ und den davon abgeleiteten nationalen Kompetenzgrundlagen (NCB) - Diskussion über die Erfahrungen mit den NCB aufgrund der ICB 3.0 insbesondere in Bezug auf die kulturellen und regionalen Unterschiede ❑ Ausbildungsmöglichkeiten für verhaltens- und kontextabhängige Kompetenzen - Evaluation von Ausbildungsmöglichkeiten zur Erlangung der verhaltens- und kontextabhängigen Kompetenzen einerseits für die Projektleiter und andererseits für die Projektmanagementassessoren In diesen Modulen geht es nicht nur darum, Expertenwissen zu erfahren, sondern anhand der geführten und interdisziplinären Diskussionsrunden ein besseres Verständnis der notwendigen Kompetenzen im Projektmanagement zu entwickeln. Anmeldung Die Online-Anmeldung kann über www.ipma-expertseminar.com bis zum 31. Januar 2009 erfolgen. Weitere Informationen zum Expertenseminar sind ebenfalls auf dieser Website erhältlich. Internationales Expertenseminar in Zürich vom 12. bis 13. 2. 2009 Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❙ Am 12. und 13. Februar 2009 führt die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement spm in Zusammenarbeit mit der IPMA ein weiteres internationales Expertenseminar durch. Nachdem das letzte Expertenseminar 2008 Themen der Ethik im Projektmanagement gewidmet war, geht es bei dieser Veranstaltung darum, zu diskutieren, wie sich verhaltens- und kontextabhängige Kompetenzen auf den Erfolg in Projekten auswirken. Für dieses Expertenseminar erhalten spm und IPMA wiederum das Gastrecht bei der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich. Zielsetzung Das Expertenseminar 2009 hat zum Ziel, das Verständnis dafür zu vertiefen, wie Projektmanagementkompetenzen und Projektmanagementerfolg erreicht werden können. Insbesondere soll dabei ein verstärkter Fokus darauf gelegt werden, welchen Einfluss verhaltens- und kontextabhängige Kompetenzen der Projektbeteiligten haben und wie sie in das Assessmentsystem integriert werden können. Im Rahmen dieses Seminars werden Experten aus verschiedenen industriellen Sektoren und universitären Lehrstühlen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund die für ein erfolgreiches Projektmanagement notwendigen Kompetenzprofile diskutieren. Dazu werden nicht spm-Veranstaltungen 2009 3.2.2009 Informationsanlass zur PM-Zertifizierung 10.2.2009 Informationsanlass zur PM-Zertifizierung 12./ 13.2.2009 IPMA-Expertenseminar (siehe Artikel in dieser Ausgabe) 31.3.2009 Frühjahrestagung „Professionalisierung des Projektmanagements durch organisationales Lernen“ 21.4.2009 Feierabendworkshop „KEF im Projektmanagement im politischen Umfeld“ 5.5.2009 Generalversammlung 2009 14.5.2009 Projektmanagementanlass SAP-Netzwerk 18.6.2009 Feierabendworkshop „Leistung - Stress - Burnout“ 9.7.2009 Informationsanlass zur PM-Zertifizierung 3.9.2009 Feierabendworkshop (Thema noch offen) 22.10.2009 PM-Training Forum 2009 Änderungen vorbehalten. Detailinformationen zu den Veranstaltungen sind jeweils unter www.spm.ch ersichtlich. PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 61 ❙ Bri gitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende, wurde im Rahmen der Vollversammlung in Kopenhagen zur neuen Präsidentin der IPMA (International Project Management Association) bestellt. Damit wählten die Delegierten aus 45 Ländern erstmals eine Frau an die Spitze der renommierten Projektmanagementvereinigung, die weltweit über 55.000 Mitglieder hat. Um die Präsidentschaft hatte sich auch Großbritannien beworben, das größte Mitgliedsland der IPMA. Brigitte Schaden konnte sich aber unter anderem aufgrund des Erfolgs von pma in Österreich unter ihrer Führung durchsetzen - pma erzielte in den letzten vier Jahren Mitgliedersowie Zertifizierungssteigerungen von jährlich 20 Prozent und ist unangefochten Österreichs größte Projektmanagement-Interessensvertretung. Österreich übernimmt damit erstmals in der über 40-jährigen Geschichte der IPMA die Präsidentschaft. Schaden, studierte Versicherungsmathematikerin und Betriebsinformatikerin sowie zertifizierte Senior- Projektmanagerin (IPMA Level B), kann auf eine langjährige internationale Qualitäts- und Projektmanagementkarriere verweisen. Vor Gründung ihres Beratungsunternehmens BSConsulting und der Tätigkeit als geschäftsführende Vorstandsvorsitzende von pma war sie unter anderem für die ERSTE BANK und die Generali-Gruppe tätig. Bereits seit zehn Jahren ist Brigitte Schaden auch für die IPMA im Einsatz, die letzten vier Jahre als Vice President für Certification. Schaden bleibt während ihrer IPMA-Präsidentschaft auch weiterhin Vorstandsvorsitzende von pma. Brigitte Schaden: „IPMA ist ein starker Promotor des Projektmanagements weltweit und legt besonderen Schwerpunkt auf die Qualitätssicherung im Projektmanagement sowie auf die Weiterentwicklung des Berufsbildes ProjektmanagerIn. Wobei es IPMA bei allen internationalen Normierungen wichtig ist, die nationalen und spezifischen Länderanforderungen zu respektieren und mit Cross-Culture-Kompetenz zu agieren. Als wichtigste Aufgaben meiner Präsidentschaft in den nächsten zwei Jahren sehe ich die Stärkung der internationalen Marke IPMA, die Positionierung zusätzlicher Produkte am Markt, die Verbesserung der internen Strukturen sowie die Verstärkung des Informationsaustausches zwischen den einzelnen nationalen Organisationen, denn das Projektmanagementgeschäft ist ein boomendes, und es ist wichtig und für jeden Projektmanager eine Herausforderung, in dieser dynamischen Branche Schritt zu halten und PM-fit zu bleiben.“ Die IPMA wurde 1965 gegründet. Das internationale Netzwerk von nationalen Projektmanagementvereinigungen mit legalem Sitz in der Schweiz umfasst derzeit 45 nationale Vereinigungen und repräsentiert rund 55.000 Mitglieder. Neben Europa ist die IPMA auch in Nord- und Südamerika, Asien sowie Afrika stark vertreten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 62 PMA INTERN Brigitte Schaden zur Präsidentin der IPMA gewählt Brigitte Schaden mit dem neuen IPMA Management Board Neue pma Studie belegt: Ohne Ziele und gutes Team geht’s nicht ❙ Die wesentlichen Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg sind laut einer aktuellen pma Studie, die gemeinsam mit Fellner Executivetraining & Consulting durchgeführt wurde, Teambildung, Arbeit mit Zielen und das Arbeitsklima, gefolgt von der Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und der Einbeziehung der Projektkunden. Geld und Zeit werden nicht als besonders entscheidende Kriterien für den Erfolg gesehen, so die Umfrage, die unter 5.000 österreichischen ProjektmanagerInnen - und mit einer erfreulich hohen Rücklaufquote von mehr als fünf Prozent - durchgeführt worden ist. Überdurchschnittlich wichtig für den Projekterfolg sind zudem auch soziale Kompetenzen, vor allem die Faktoren Führung, Engagement und Motivation sowie Ergebnisorientierung. Im direkten Vergleich der Faktoren für das Scheitern und das Gelingen von Projekten werden ähnlichen Faktoren ähnliche Bedeutungen beigemessen. Auch beim Scheitern von Projekten haben die Faktoren Teambildung, Arbeitsklima und Zielsetzung massiven Einfluss. Häufig, so die Meinung der befragten ProjektmanagerInnen, scheitern Projekte aber schlicht am fehlenden Optimismus der ProjektmanagerInnen und der fehlenden Fähigkeit, auch in Krisen positiv zu denken. Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Foto: pma PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 63 GPM KONTAKTE -Fachgruppen und Projekte Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dipl.-Betrw. Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektmanagement und Non-Profitorganisationen Dipl.-Wirt.-Inf. Michael Bialowons Tel.: 01 73/ 2 90 21 20 Fax: 0 30/ 50 91 22 86 pm-npo@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ GPM-IPMA.de -Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@GPM-IPMA.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.GPM-IPMA.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 A.Funck@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 64 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferlein Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Arno Lemberg Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Dipl.-Ing. Christian Biegert Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Dresden@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Düsseldorf Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Ing. Jens Wessels Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 45/ 8-39 15 Dipl.-Ing. (FH) Michael Fischer Dipl.-Math. Sabine Rossbach Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 0 43 47/ 18 22 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dr. Martin Goerner Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tom Horr Nürnberg Manfred Reinhold Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 91 01/ 67 01 01, 67 01 56 (Fax) Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Döring Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 60/ 96 44 50 89 Dipl.-Ing. (FH) Jenny Bobach Dagmar Zintl Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM Vorstand Regionen Dr. Martina Albrecht M.Albrecht@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 5 77 79 54-78, -79 (Fax) N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen Dresden * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg ** * PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 64