PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Normen und Standards erleichtern die Kooperation REPORT Wissensmanagement beim Rückbau des Kernkraftwerks Obrigheim: 3 „Erfahrung und Struktur - die Komponenten für den Obrigheimer Wissensmix“ Wissensmanagementteam bei E.ON: 11 „Querverbindung zwischen heutigen und zukünftigen Projekten“ Explorative Studie zeigt ernüchternde Zahlen: 17 „PM-Wüste“ Mittelstand? WISSEN T. Dietmüller, J. Wille: 20 Analyse von Projektdaten H. Knöpfel, B. Schaden, W. Schmehr: 25 Drei neue deutschsprachige Competence Baselines: Mit der ICB Version 3.0 und untereinander abgestimmt! R. Wagner, G. Waschek: 29 Neue deutsche PM-Normen setzen auch international Maßstäbe H. Mourgue d’Algue: 32 Das aktuelle Stichwort: HERMES - Ein Modell für die Abwicklung von IKT-Projekten J. Seidl: 39 Effizienz versus Effektivität im Multiprojektmanagement M. M. Meyer: 42 PM-Software MindManager 8/ JCV Gantt Pro 3 45 Buchbesprechungen Projektmanagement - Einführung ■ Advanced Project Management ■ Geschäftsprojekte zum Erfolg führen NACHRICHTEN 49 Forschungswerkstatt „Projekt als Strategie - Strategie als Projekt ■ Erste Anwenderkonferenz für CCPM ■ PM-Termine ■ 3. PM-Expertentagung ■ Parlamentarischer Abend der GPM GPM INTERN 53 Neues Konzept für Buchpublikationen ■ GPM AKTIV 2009 ■ Neuer Fachbeirat aktiv ■ Neue Beiratsmitglieder gewählt ■ interPM 2009 ■ PM Forum 2009 55 Veranstaltungen der GPM Regionen 57 SPM INTERN 58 PMA INTERN 59 GPM KONTAKTE Die „Checkliste zur Festlegung der Grundbedürfnisse der Menschen im Projekt“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Karin Lagger, GPM, Nürnberg, Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: anke.piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: gudrun.karafiol@de.tuv.com © 2009 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelabbildungen: © DIN Deutsches Institut für Normung e. V. IPMA International Project Management Association Hélène Mourgue d’Algue G 6010 20. Jahrgang 2009, 2 / 2009 ISSN 0942-1017 3 Projektmanager erschließen Neuland: Wissensmanagement beim Rückbau des Kernkraftwerks Obrigheim 11 Uwe Altmann, Energiekonzern E.ON: „Die größte Herausforderung für die Zukunft liegt darin, den Gesamtablauf zu optimieren …“ 25 Drei nationale Competence Baselines unter einem Hut: Deutschsprachige NCB 3.0 auf Basis der ICB 3.0 PM-Kontextkompetenzen PM-technische Kompetenzen PM-Verhaltenskompetenzen PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 2 EDITORIAL B evor im Februar 1970 die Norm DIN 69900, Blatt 1 „Netzplantechnik, Begriffe“ erschien, die vor allem Struktur- und Zeitbegriffe enthielt, herrschte auf dem Gebiet Projektmanagement, damals zumindest in Deutschland, nicht in den USA, weitgehend gleichbedeutend mit Netzplantechnik, die babylonische Sprachverwirrung. Ich erinnere mich noch daran, dass es allein für den Terminus „Puffer“ folgende Begriffe gab: Slack, Float, Zeitreserve, Zeitpuffer, Schlupf, Schlupfzeit, Spielraum. Ähnliche Verwirrung herrschte bei anderen Termini. Die Arbeit des Normenausschusses trug sehr viel zur Klärung bei und erleichterte die Verständigung, auch wenn man später mit manchen Termini, insbesondere auf dem Gebiet der Kostenplanung und -verfolgung, nicht immer ganz glücklich sein konnte. Es gab damals noch eine Reihe von Gegnern der Normung von Begriffen, einige haben, wie in diversen Büchern nachzulesen, bis heute überlebt. Andere, die sich bemüßigt fühlen, Projektmanagementbücher zu schreiben, kennen sie überhaupt nicht. Bei der überwältigenden Mehrheit der Betroffenen ist allerdings ihr Nutzen völlig unumstritten. Das ist auch der Kreis, der die neuen Projektmanagementnormen, über die Gernot Waschek, ein Vorreiter der Normung, und Reinhard Wagner in diesem Heft berichten, mit Freude begrüßen dürfte. Die Normen „fördern mit einer einheitlichen Begriffswelt und den aufgezeigten Konzepten das gemeinsame Verständnis der Beteiligten und unterstützen die betroffenen Organisationen bei der Einrichtung und Synchronisation von Prozessen, Methoden und Projektmanagementdaten“, so die Verfasser. Mich begeistern vor allem das Daten- und Prozessmodell. Letzteres hat bereits jetzt internationale Anerkennung gefunden. Ein großer Fortschritt sind auch die auf der Grundlage der IPMA Competence Baseline 3.0 erstellten deutschsprachigen National Competence Baselines für Deutschland, Österreich und die Schweiz, die von Hans Knöpfel, Brigitte Schaden und Werner Schmehr vorgestellt werden. Auch wenn aus meiner Sicht noch Spielraum für Optimierung besteht, so dienen sie doch einer ganzen Reihe von wichtigen Zwecken. Dabei steht sicher an erster Stelle das Assessment der Kompetenz von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern. Zu den bedeutsamen Standards zählt auch das Vorgehensmodell HERMES. Die schweizerische Bundesverwaltung hat es entwickelt. Seit 2007 ist es als offizielle Projektführungs- und Steuerungsmethode in der IKT (Informations- und Kommunikationstechnik)-Strategie Bund aufgeführt. Hélène Mourgue d’Algue, die Verantwortliche für die HERMES-Methode im Informatikstrategieorgan Normen und Standards erleichtern die Kooperation Bund, stellt das Modell, das für die Projekttypen-Systementwicklung und -Systemadaption erarbeitet wurde, vor. Einen zweiten Schwerpunkt bilden zwei Beiträge zum Wissensmanagement in Projekten. Oliver Steeger ist es gelungen, zwei sehr wichtige Anwendungen aufzutun. Die Projekte, die geschildert werden, sind sich sehr ähnlich. Sowohl bei E.ON als auch beim Kraftwerk Obrigheim des Energiekonzerns EnBW geht es um den Rückbau von Kernkraftwerken und die Aufbereitung des dabei nötigen Wissens, nicht nur für die aktuellen Vorhaben, sondern auch für künftige Rückbauprojekte. Ernüchternd ist ein drittes Interview in dieser Ausgabe. Michael Streng kommt aufgrund einer explorativen Studie zu dem Ergebnis: Der Mittelstand steht in Sachen Projektmanagement dort, wo Großunternehmen vor 20 Jahren standen - nämlich ganz am Anfang. Erfreulicherweise kommen auch zunehmend Beiträge, die von Gruppierungen der GPM erarbeitet wurden. Dazu zählen in diesem Heft der Aufsatz von Jörg Seidl (Effizienz versus Effektivität im Multiprojektmanagement) und der von Thomas Dietmüller und Johannes Wille zur Analyse von Projektdaten. Die beiden zuletzt genannten Autoren weisen an einem Fall aus dem Qualitätsmanagement eindrucksvoll den Nutzen der in Deutschland im Gegensatz zu den USA noch immer stiefmütterlich behandelten parametrischen Analysen nach. Dass die Entwicklung von Projektmanagementsoftware noch lange nicht ausgereizt ist, zeigt Mey Mark Meyer am Beispiel MindManager 8/ JCV Gantt Pro 3. Das Tandem aus beiden Tools eröffnet die Möglichkeit, die Funktionen von Mindmaps mit denen von Terminprogrammen zu kombinieren. Nach Redaktionsschluss hat uns eine traurige Nachricht erreicht: Unser Ehrenvorsitzender, langjähriger Vorstandsvorsitzender und INTERNET- (später IPMA-)Präsident Roland Gutsch ist am 20.2.2009 im Alter von 83 Jahren verschieden. Er war ein wahrhafter Pionier und Visionär des Projektmanagements, der wie kaum ein anderer die Grundlagen für dieses heute allgemein akzeptierte Führungskonzept gelegt hat. Bereits 1965 begründete er mit einigen Weggefährten die jetzt weltumspannende International Project Management Association. 1979 entstand unter seiner Führung die GPM. Wir werden seine Lebensleistung ausführlich im nächsten Heft dieser Zeitschrift würdigen. Roland Gutsch † PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 3 REPORT Oliver Steeger „Erfahrung und Struktur - die Komponenten für den Obrigheimer Wissensmix“ Wissensmanagement unterstützt den Rückbau des Kernkraftwerks Obrigheim bei Sicherheit und Effizienz Im Kernkraftwerk Obrigheim sind vor drei Jahren die Lichter ausgegangen. Der Energiekonzern EnBW hat die Nuklearanlage vom Netz genommen, wie es der sogenannte Atomkonsens fordert. Nun bauen die Kraftwerker in einem groß angelegten Projekt die Anlage am Neckar zurück - Schritt für Schritt und unter strengsten Sicherheitsvorkehrungen. Doch ein Kernkraftwerk baut man nicht alle Tage ab. Vor dem Start des Abbaus hat das Projektteam die Anlage genau studiert. Bevor überhaupt eine Schraube der Maschinen gelockert wird, muss das Team viel Wissen sammeln, strukturieren und für das Projekt aufbereiten. Die Vorgehensweise erläutert Matthias Nasellu, Projektleiter „Wissensmanagement“. Für den Bau von Kraftwerken können sich viele Projektmanager und Techniker begeistern. Sie, Herr Nasellu, finden Ihre Herausforderung darin, ein Kraftwerk nach langer Betriebszeit wieder abzubauen - das Kernkraftwerk in Obrigheim. Laut Projektplan soll bis zum Jahr 2020 dort, wo jetzt noch das Reaktorgebäude mit der markanten Kuppel, das Maschinenhaus und die Verwaltungsgebäude stehen, wieder grüne Wiese sein. Ein Kraftwerk verschwindet. Matthias Nasellu: Wie groß die grüne Wiese nach unserem Projekt werden wird, dies muss sich noch zeigen. Es steht noch nicht fest, was mit den Gebäuden geschieht. Möglicherweise werden einige Gebäude weitergenutzt. Uns geht es zunächst darum, dass die Anlage aus dem Atomrecht entlassen wird - aus ihr eine „normale“, also konventionelle Baustelle wird. Damit werden wir nach jetziger Planung im Jahr 2017 ein wichtiges Projektziel erreicht haben. Hand aufs Herz: Beim Bau entsteht etwas, zu dem der Projektmanager stolz aufblicken kann. Beim Abbau indes verschwindet etwas. Was fasziniert Sie an einem solchen Rückbauprojekt? Eine ganze Menge begeistert mich an unserem Vorhaben. In Obrigheim treiben wir für unseren Konzern EnBW ein Pionierprojekt voran - ein Projekt im klassischen, reinen Sinne. Wir werden für unser Unternehmen Neuland erschließen. Dies gilt sowohl für die Anwendung von Wissensmanagement als auch für die Technologie. Der Abbau eines Kernkraftwerks ist ähnlich komplex und anspruchsvoll wie der Bau. Die Sicherheit steht dabei an allererster Stelle. Wir müssen uns genau überlegen, wie wir vorgehen. Wir müssen Wissen sammeln und systematisch aufbereiten … Weil Erfahrungen mit solchen Rückbauprojekten fehlen? Ein Kernkraftwerk wird ja nicht alle Tage abgerissen. Die Herausforderung besteht darin, das für den Abbau bedeutsame Wissen zu finden, zu strukturieren und zu nutzen. Foto: Oliver Steeger PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 3 Ein Kernkraftwerk verfügt doch über ein gewaltiges Archiv von Plänen und Dokumentationen … Das Archiv ist eine wichtige Informationsquelle. Aber wir benötigen auch Erfahrungswissen, das über die im Archiv dokumentierten Sachverhalte hinausgeht. Nicht nur Ihr Unternehmen, sondern auch andere deutsche Energiekonzerne arbeiten an Rückbauprojekten … Ja, weltweit werden Nuklearanlagen stillgelegt und zurückgebaut. In Deutschland beispielsweise in Mühlheim-Kärlich, Greifswald oder Grundremmingen. Das deutsche Nachrichtenmagazin „Der Spiegel“ berichtete unlängst von dem Rückbau in Hamburg- Stade … … dort ist man uns mit den Arbeiten um circa zwei Jahre voraus. Was macht diese Projekte technisch so schwierig? Wer ein Kernkraftwerk gebaut hat, sollte es auch wieder auseinanderbauen können - eben auf dem umgekehrten Weg, wie er es zusammengebaut hat. Ich erkläre die Schwierigkeit an einem Beispiel, an dem Abbau des Reaktordruckbehälters, also gewissermaßen des „Ofens“ unseres Kraftwerks. Der Reaktordruckbehälter ist circa neun Meter hoch, und er hat einen Durchmesser von knapp vier Metern. Er wurde vor etwa vierzig Jahren montiert, das heißt mit einem Tieflader nach „Aktivierte“ Bauteile sicher entfernen Obrigheim gebracht und an einem Kranhaken in die Verankerung unter der Reaktorkuppel in die sogenannte Reaktorgrube gesenkt. Das war in wenigen Tagen erledigt. Durch den anschließenden Betrieb über fast vierzig Jahre hinweg wurde das Material des Reaktors aber verändert und aktiviert … Der Reaktor strahlt, wie der Laie sagt. Richtig. Deshalb müssen wir heute einen Weg finden, die aktivierten Reaktorkomponenten sicher zu entfernen. Wir werden sie unter Wasser … Kurze Erläuterung: Wasser schirmt die Strahlung ab. … von innen her abbauen, beispielsweise durch fernbediente Robotertechnik. Zunächst werden die sich im Reaktor befindlichen Komponenten entfernt. Danach folgt der Reaktordruckbehälter selbst. Allein für diese Aufgaben haben wir einen Abbauabschnitt eingeplant, der sich über zwei Jahre erstreckt. Das Beispiel des Reaktordruckbehälters ist recht drastisch. Die gesamte Rückbaumasse des Kernkraftwerks Obrigheim wird auf 275.000 Tonnen geschätzt, davon ist nicht einmal ein Prozent radioaktiv. Der überwiegende Teil wird als konventionelle Abrissmasse eingestuft, also normaler Bauschutt wie Beton, Stahl und elektrische Anlagen, der fast täglich anfällt. Diese Zahlen sollten nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch die große, konventionelle Abbaumasse technische Lösungen erfordert. Wir werden auch diese Abbaumasse sehr sorgfältig und umweltgerecht entsorgen. Das Atomrecht ist ja bei Weitem nicht die einzige Leitlinie für unser Projekt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 4 REPORT Strom für rund 850.000 Haushalte erzeugte das Kernkraftwerk Obrigheim. Nach 37 Jahren Betrieb ging es vom Netz. Foto: EnBW PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 4 Sie haben eben eine von vier Rückbauphasen beschrieben, nämlich den Rückbau des Reaktordruckbehälters und seiner Einbauten. Zur Übersicht: Wie gehen Sie bei Ihrem Projekt vor? Die erste Abbauphase hat nach dem fast vierjährigen Genehmigungsverfahren soeben begonnen und wird bis etwa 2010 dauern. Wir bauen Anlagenteile im Maschinenhaus zurück. Zunächst geht es um vergleichsweise einfache Schritte, beispielsweise um den Abbau des Generators, der Turbine, der Speisewasserpumpen, Frischdampf- und Speisewasserleitungen. Die erste Genehmigung gestattet insbesondere den Abbau von Komponenten und Anlagenteilen im Maschinenhaus. So wurde heute [12. November 2008, die Redaktion] der ausgebaute Generator verladen und per Schiff auf dem Neckar abtransportiert. Er wird in einem anderen Kraftwerk als Reservegenerator bereitgehalten. Damit wurde erstmals nach außen hin sichtbar, dass unser Abbauprojekt vorankommt, ein erster Meilenstein nach vielen Monaten der Vorbereitung. In der zweiten Phase des Abbauprojekts - von 2010 bis 2012 - nehmen Sie sich kontaminierte Anlagenteile im Kontrollbereich vor … … beispielsweise Dampferzeuger und Hauptkühlmittelpumpen. Mit „kontaminiert“ bezeichnen wir die Stoffe, die man von radioaktiven Partikeln reinigen kann. Erst in der dritten Phase von etwa 2012 bis 2015 werden wir den Reaktordruckbehälter mit seinen Einbauten abbauen. Anschließend, im vierten Abschnitt bis 2017, nehmen wir uns die Restsysteme der Anlage wie etwa Hebezeuge vor. Im Laufe des Projekts arbeiten wir uns also von den vergleichsweise einfachen Abbaumaßnahmen zu den schwierigen vor. In Obrigheim hat man sich zu einem Rückbau der Anlage entschlossen, der unmittelbar auf die Abschaltung und die Nachbetriebsphase folgt. In anderen Ländern wird indes diskutiert, abgeschaltete Anlagen zunächst sicher zu verschließen. Man wartet ab, bis Abtransport des Generators, der erste Meilenstein nach zwanzig oder dreißig Jahren die Radioaktivität stark abgeklungen ist und sich der Abbau technisch einfacher gestaltet. Dies wird in der Tat diskutiert, man nennt diese Strategie den „sicheren Einschluss“. Die Schwierigkeit ist nur, dass der sichere Einschluss unter dem Strich den Abbau der Anlage kaum erleichtert. Weshalb nicht? Die Vorteile abgeklungener Radioaktivität liegen auf der Hand. Aber dieser Vorteil ist mit Nachteilen zu bezahlen. Einer dieser Nachteile: Wer eine Anlage für Jahre stilllegt, der verliert die Mitarbeiter, die die Anlage kennen und über einen reichen Erfahrungsschatz verfügen. Das Wissen dieser Mitarbeiter geht verloren. Und dieses Wissen wird für das Rückbauprojekt dringend benötigt. Die Mitarbeiter mit ihrem wertvollen Erfahrungswissen aus dem Leistungsbetrieb und ihren detaillierten Kenntnissen der Anlage sind für den Abbau unverzichtbar. Schneller Rückbau statt sicherer Einschluss projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 5 NNEU: Boot Camp ; -) GPM Basislehrgang IPMA D / Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Das volle Programm in 10 langen Tagen incl. Transferprojekt mit besonders intensiver Trainerbetreuung. In der Sommerpause 2 Wochen ausklinken und in Rekordgeschwindigkeit “booten“. 06. bis 17.Juli 2009 in Darmstadt Aufbaulehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. 5 Tage (2+3) D-Zertifikat erforderlich. Auch als D/ C/ B Kombi buchbar. Starttermine Mannheim am 15. 06. 2009 Mannheim am 14. 09. 2009 MS Project Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Frankfurt 30./ 31.03. + 27./ 28.04. + 25./ 26.05. 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Bei seiner Ausbildung lernt jeder Projektmanager, wie wichtig die sorgfältige Vorbereitung für das Gelingen eines Projekts ist. In Obrigheim haben Sie die sogenannte Nachbetriebsphase für die Vorbereitung genutzt. In der fast vierjährigen Nachbetriebsphase durften keine irreversiblen Veränderungen an der Anlage vorgenommen werden. Diese Zeit haben wir genutzt, um das Projekt aufzusetzen. Wir haben mögliche Vorgehensweisen beim Abbau entwickelt, Strategien durchgespielt, Technologien studiert und Studien in Auftrag gegeben. Auch haben wir ein Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsmanagementsystem für den Rückbau eingeführt, und wir haben das umfangreiche Genehmigungsverfahren in Gang gesetzt. Weiterhin haben wir unser Wissensmanagementsystem für den Abbau aufgebaut und implementiert. Dies alles klingt nach einer klassischen Umfeldanalyse zu Beginn eines Projekts. Ja, eine Analyse sowohl im nationalen als auch im internationalen Umfeld. Wir haben uns andere Projekte beispielsweise aus Frankreich und den USA angesehen, wir haben uns mit vielen Spezialisten verschiedener Fachgebiete aus anderen Konzernen zusammengesetzt, wir haben an Workshops anderer Projektteams teilgenommen und studiert, wie man dort vorgeht. So haben wir Spezialisten kennengelernt, von deren Wissen wir sonst nie etwas geahnt hätten. Nach und nach gewann dabei auch unser eigenes Projekt an Kontur. Umfeldanalyse zum Projektstart Projektteams, die in anderen Branchen arbeiten, fehlt häufig die Zeit für Umfeldanalysen, gründliches Lernen und Wissensmanagement. Die Zeit, die man sich für das Lernen nimmt, rentiert sich. Das erworbene Wissen reduziert die Gefahr von Fehlplanungen, etwa durch falsche Grundsatzentscheidungen oder Strategien. Dennoch steht das Lernen vor Projektbeginn bei vielen Projektmanagern schlecht im Kurs. Eine im November 2008 vorgestellte Studie aus Österreich hat gezeigt, dass knapp die Hälfte der befragten Projektmanager das Wissensmanagement für kein Thema im Projektmanagement hält. Nochmals, wir haben die Erfahrung gemacht, dass Wissensmanagement sich auszahlt - nicht nur bei der Sicherheit, sondern auch bei Kosten und Terminen. Auszahlen - wie zum Beispiel? Wir haben uns entschlossen, den Primärkreislauf des Kernkraftwerks mit einem speziellen chemischen Verfahren zu dekontaminieren. Die Chemikalie wird dabei durch das Rohrleitungssystem des Primärkreises gespült. Nach dieser Dekontamination können wir die Systeme sicherer und einfacher abbauen. Bei den Arbeiten werden dann entsprechend weniger aufwendige Abschirmvorkehrungen zu treffen sein. Klingt nach einer einfachen Lösung … Sie ist alles andere als einfach, wenn Sie das erste Mal diesen Weg gehen wollen. Wir haben Technologien, Märkte und Anbieter genau studiert. Von der ersten Umfeldanalyse bis zur Durchführung dieser Maßnahme haben wir eineinhalb Jahre gebraucht, die meiste Zeit für das Lernen. Nun zu der Pointe: Unsere Vorgehensweise haben wir genau dokumentiert. Ich schätze, dass unsere Erfahrung und Dokumentation vergleichbaren Vorhaben eine deutliche Zeitersparnis erbringen können. Man wird doch nicht Ihre Lösung eins zu eins - quasi wie ein Rezept - auf andere Rückbauprojekte übertragen können. Dies ist auch nicht das Ziel einer Erfahrungsdokumentation. Wir zeichnen den Weg nach, den wir in den einzelnen Projektschritten gegangen sind. Wir zeigen, welche Wege sich als Sackgasse erwiesen haben; diese Wege brauchen später vergleichbare Projekte nicht mehr auszuprobieren. Wir erklären, auf was wir bei der Genehmigung, bei der Auswahl von Technologien oder bei der Ausschreibung geachtet haben. - Ein zweites Beispiel, wie sich Wissen und Wissensmanagement für unser Projekt rentieren? Gerne! Wir haben eben über den Reaktordruckbehälter gesprochen. Zu dieser Komponente gibt es viele archivierte Pläne. Aus dieser umfangreichen Dokumentation haben wir ein dreidimensionales Computermodell erzeugt, das sehr detailgenau ist. Dieses Modell wird uns nicht nur helfen, eine sichere Abbaustrategie zu finden. Es unter- Erfahrungsdokumentation ist Erfolgsfaktor 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 6 REPORT Der Blick in den Reaktor - den „Ofen“ - des Kernkraftwerks Foto: EnBW PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 6 stützt uns auch bei den Verhandlungen mit spezialisierten potenziellen Auftragnehmern. Mit unserem Modell haben wir das Zusammenspiel der Komponenten des Reaktors transparent gemacht, wir können von unserem Wissen her mit den Spezialfirmen „auf Augenhöhe“ verhandeln und technisch komplexe Vorgänge verständlich erläutern. Die Firmen können Ihnen also kein „X für ein U“ vormachen? Genau! Wir können Angebote besser prüfen. Und wir haben gute Chancen, eventuelle Nachforderungen aufgrund unklarer Aufgabenstellungen und Schnittstellen stark zu senken. Vieles kann im Vorfeld auf der Basis eines gemeinsamen Informationsstandes definiert und geklärt werden. Sie unterscheiden zwischen den Informationen über Sachverhalte und dem Erfahrungswissen - eine für das Wissensmanagement wichtige Differenzierung. Viele Berichte und Pläne informieren nur über Sachverhalte. Beispielsweise über die Tatsache, dass in einem Raum eine bestimmte Anlage installiert ist. Welche Überlegungen zur Installation der Anlage führten, wie man sie eingebaut hat, weshalb man andere Anlagen nicht gewählt hat, wie Schwierigkeiten bei der Montage gelöst worden sind - dies sind Metainformationen, die für uns hilfreich sind und mehr Sicherheit bei der Projektplanung geben. Wissen ist Macht, wie man sagt - und dies gilt besonders für Erfahrungswissen. Wer Wissen für sein Projekt sammeln will, muss seine Gesprächspartner überzeugen, es zu teilen. Wie gelingt es Ihnen, das Wissen von Kollegen, Experten und sogar Spezialisten anderer Energiekonzerne „anzuzapfen“? projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 7 Zwei alte Dampferzeuger werden aus dem Kernkraftwerk Obrigheim abtransportiert. Die Stahlzylinder sind rund 17 Meter lang, haben einen Durchmesser von ca. 3,5 Metern und wiegen jeweils rund 177 Tonnen. Foto: EnBW Jetzt Chancen nutzen und weeeiter kommen! Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Zagreb » Let your projects fly » » Prozesse des Projektmanagements - Start, Controlling und Abschluss von Projekten 21.-23.04.09 in Hamburg | 22.-24.04.09 in Bonn 27.-29.04.09 in Stuttgart | 04.-06.05.09 in München » Grundlagen Prozessmanagement 15.-16.06. & 06.-07.07.09 in Bonn » Curriculum „Ausbildung zum Projektcoach“ ab 17.06.09 in Bonn » Sommerakademie Projektmanagement in englischer Sprache 11.-18.07.09 in Niederkassel Fundiertes Projekt- und Prozessmanagement-Know-how ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. 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In manchen Unternehmen sind mittlerweile ganze Abteilungen Kraftwerker-Solidarität als „Heimvorteil“ damit beschäftigt, das Tag für Tag in ihrer Organisation gewonnene Wissen einzusammeln. Die Erfolge sind mitunter dürftig. Die Mitarbeiter hüten ihr Wissen, sie machen sich damit unentbehrlich. Vielleicht liegt das Problem darin, dass Unternehmen das Wissensmanagement von den Projekten entkoppeln - in eigens ins Leben gerufene Abteilungen. Wie darf ich dies verstehen? Wir haben bei unserem Abbauprojekt das Wissensmanagement direkt in das Projekt eingebunden. Das Projektteam hat das Wissensmanagement selbst geplant, und es führt es selbst durch. Wo sollte der Vorteil liegen? Es geht bei uns um mehrere Vorteile. Erstens: Unser Projektteam ist an unserem Kraftwerksstandort fest verankert. Ich kenne unsere Erfahrungsträger seit Langem und kann ihnen die Hintergründe unserer Vorgehensweise beim Wissensmanagement persönlich erklären. Dies öffnet Türen. Da reist nicht jemand „Fremdes“ von außerhalb an und stellt Fragen, … … sondern man kennt und vertraut den Kollegen, die sich nun mit dem Wissensmanagement beschäftigen. Genau! Die persönliche und fachliche Nähe ist meiner Ansicht nach eine unerlässliche Hilfe für erfolgreiches Wissensmanagement. Projektteams sollten also gründlich abwägen, ob sie das Wissensmanagement delegieren und nach außen geben? Ich habe in den vergangenen drei Jahren gelernt, dass Wissensmanagement vor allem eine zwischenmenschliche Aufgabe ist. Wir haben ehemalige Verantwortliche und Mitarbeiter befragt, die uns Auskunft gaben etwa über die Betriebshistorie des Kraftwerks. Ein Beispiel: Im Jahr 1983 wurden die Dampferzeuger ausgewechselt. Zwischenfrage: Was ist ein Dampferzeuger? Im Reaktordruckbehälter wird Wasser erhitzt. Dieses erhitzte Wasser wird im Dampferzeuger in Wasserdampf umgewandelt, der dann die Turbinen des Kraftwerks zur Stromproduktion antreibt. Diese Dampferzeuger wurden vor 26 Jahren ausgewechselt … … richtig! Wir haben mit den damals für dieses Projekt verantwortlichen Projektleitern und Mitarbeitern gesprochen und dabei wertvolle Hinweise erhalten, die den künftigen Ausbau deutlich erleichtern. Doch für diese Befragungen und Gespräche muss man gewissermaßen erst die Herzen der Beteiligten und dann die Köpfe „öffnen“. Und danach muss der Gesprächspartner sich verstanden wissen. Wissensmanagement ins Projekt eingebunden Auf „Fragenzettel“ verzichten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 8 REPORT Das „Aus“ für das Kernkraftwerk - und danach? Fast 37 Jahre lang speiste das Kernkraftwerk Obrigheim Strom ins Netz, genug Energie für rund 850.000 Haushalte. Der Druckwasserreaktor mit 357 Megawatt elektrischer Leistung nahm 1968 den Betrieb auf. Am 11. Mai 2005 dann das Ende: Wie im „Atomkonsens“ mit der Bundesregierung vereinbart, stellte der südwestdeutsche Stromkonzern EnBW den Leistungsbetrieb ein. Die sogenannte „Nachbetriebsphase“ schloss sich an. Die Brennelemente mussten in der Anlage noch gekühlt, die zuletzt eingesetzten Elemente in ein dem Kraftwerk angeschlossenes Nasslager überführt werden. Ende August 2008 wurde für das Kernkraftwerk der erste Abschnitt für die Stilllegung und den Abbau genehmigt. Von den vormals 350 Mitarbeitern blieben 180 am Standort Obrigheim, sie werden auch das Abbauprojekt unterstützen. „Wir brauchen für dieses Projekt sowohl neues, spezielles Wissen über Abbauprojekte als auch das wertvolle Erfahrungswissen aus dem Betrieb unserer Anlage“, erklärt Matthias Nasellu, Leiter Managementsysteme und Projektleiter „Wissensmanagement“ im Kernkraftwerk Obrigheim. Als IPMA-zertifizierter Projektmanager weiß er, wie wichtig Wissen für Projekte ist. Der EnBW-Konzern entschloss sich zum schnellen Abbau des Meilers - eine sichere, gründliche und wohl auch kostengünstige Lösung. Die mögliche Alternative - der „sichere Einschluss“ der Anlage - kam nicht infrage. Sicherer Einschluss heißt: Das Kernkraftwerk ruht abgeschaltet für einige Jahrzehnte. In dieser Zeit kann die Radioaktivität abklingen, ein Vorteil für den späteren Abbau. Doch gegen diese Lösung spricht der Faktor „Wissen“. Wer nach der Stilllegung Mitarbeiter entlässt, dem geht die Kenntnis über Bau und Betrieb der Anlage verloren. Auch die Unterlagen des Archivs können nicht ohne Weiteres in allen Zusammenhängen verstanden werden. Die Folge: Man muss sich nach langer Zeit wieder aufwendig und zeitraubend in die Systeme einarbeiten, um „die Stelle wieder zu erreichen, auf der man vom Wissen her nach der Stillsetzung stand“, wie Matthias Nasellu sagt. Wissen ist also ein bedeutsamer Erfolgsfaktor für komplexe Abbauprojekte. Deshalb handelt man in Obrigheim (vergleichsweise) schnell und macht die Mitarbeiter - vielfach hoch spezialisierte Erfahrungsträger - zu Projektpartnern. Mehr noch: Der Energiekonzern EnBW versteht den Abbau des Kernkraftwerks Obrigheim als Pionierprojekt. Die Erfahrungen, die das Team in den nächsten Jahren sammeln wird, sollen künftigen Projekten zur Verfügung stehen. Matthias Nasellu: „Wir stellen immer wieder fest, wie wichtig Wissensmanagement für Projektmanagement ist.“ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 8 Wie sind Sie genau vorgegangen bei diesen Befragungen? Der Begriff „Befragung“ trifft nicht den Charakter der Gespräche. Fragenzettel halte ich sogar für schädlich. Weshalb? Viele Erfahrungsträger wissen nicht um die Bedeutung ihres Wissens. Sie können nicht einschätzen, wie bedeutsam ihr Know-how für das Projekt ist. Sie antworten auf die Fragen - und darüber hinaus erfährt man wenig. Deshalb gestalten wir unsere Interviews als offenes Informationsgespräch, das protokolliert wird. Dieses Protokoll, aus dem wir dann Erfahrungsberichte destillieren, bleibt streng vertraulich. Und selbstverständlich fragen wir vorher nach dem Einverständnis der Gesprächspartner für diese Vorgehensweise. In der Praxis wird das Thema „Wissensmanagement“ oft auf die dafür erforderliche IT-Unterstützung reduziert … Meiner Erfahrung nach spielt die Frage, welche IT man verwendet, eine nachgeordnete Rolle. Bei dem Aufbau des IT-Tools für das Wissensmanagement kann man sich zunächst auf unbedingt Notwendiges und Machbares konzentrierten. Das „Fine-Tuning“ der IT erfolgt dann später. Bedeutsamer als die IT-Lösung ist, dass man eine passende Strategie für das Wissensmanagement findet. Zum Beispiel für die Strategie? Am Anfang empfiehlt es sich, Ziele und Umfang des Wissensmanagementprojekts klar zu definieren. Außerdem haben wir ein kompaktes, kleines Kernteam mit geschickt ausgewählten Mitarbeitern gebildet und Prioritäten gesetzt. Sie sprachen eben vom Umfang des Wissensmanagements. Wie sind Sie bei Ihrem Projekt vorgegangen? Wir haben zunächst dreizehn Wissensfelder für das Projekt definiert, beispielsweise Betriebshistorie, Sicherheit, Gebäude, Genehmigung, Strahlenschutz, Gesetze, Stilllegungsbetrieb, Großkomponenten und Projektmanagement. Allein diese Beispiele bedeuten viel Arbeit. Eben! Deshalb muss man Prioritäten setzen und sich auf die wirklich wichtigen Felder konzentrieren. Wenn Sie diese Prioritäten nicht setzen, verzetteln Sie sich automatisch. Nochmals zu den IT-Systemen, die wir angesprochen haben. Die IT-Systeme dienen ja nicht nur dafür, Wissen in eine Datenbank aufzunehmen. Sie sollen ja auch den Nutzern die Suche nach Wissen erleichtern. Je besser das IT-System ist, desto besser wird das Wissensmanagement auch von den Nutzern akzeptiert. Akzeptanz ist beim Wissensmanagement ein wichtiger Erfolgsfaktor, keine Frage. Und IT-Systeme unterstützen dabei, das Wissen verfügbar zu machen. Doch allein mit einem komfortablen IT-System sichern Sie keine Akzep- Dreizehn Wissensfelder erschließen Know-how tanz. Dazu braucht es mehr. Die Inhalte müssen fehlerfrei und nützlich aufbereitet sein. Der Anwender darf nicht enttäuscht werden etwa durch Informationen, die für seine Arbeit keine Relevanz haben. Also mehr Klasse statt Masse? Richtig. Aus den Interviews mit unseren Erfahrungsträgern destillieren wir knappe Erfahrungsberichte, von denen wir überzeugt sind, dass sie für das ursprüngliche Projekt und künftige vergleichbare Projekte Bedeutung haben. Die Berichte sind nicht länger als eine DIN-A4- Seite, und sie folgen einem festen Raster. Wie ist dieses Raster gestaltet? Verzeichnet sind: Zeitraum des Geschehens, über das berichtet wird; Lokalität, etwa der Bezug auf einen bestimmten Raum im Kraftwerk; mindestens ein Schlagwort, Beschreibung des Sachverhalts; die Relevanz für den Abbau, also die Antwort auf die Frage, was die Information für das Projekt bedeutet; die Quelle und ein Verzeichnis weiterführender Dokumente. Also keine Romane, sondern ein knapp formuliertes Hilfsmittel. Wenn jemand beispielsweise in drei Jahren diesen Bericht liest, soll er sofort die Erfahrung verwenden und auch zielgerichtet ergänzende Informationen anfordern können. Festes Raster für Berichte projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 9 Anzeige PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 9 Sie erstellen eine Fülle dieser Erfahrungsberichte mit Metainformationen. Wie ordnen Sie diese Unterlagen, sodass sie auch nach einigen Jahren noch schnell zu finden sind? Die Struktur der Datenbank ist eine wichtige Vorbereitung für das Wissensmanagement. Bei unserem Projekt ordnen wir jeden Erfahrungsbericht einem der dreizehn Wissensfelder zu. Das Feld „Sonstiges“ gibt es übrigens nicht. Entweder der Bericht passt in die definierten Felder - oder er ist nicht relevant. Dann der nächste Punkt: Die Begriffe müssen verschlagwortet werden … Jeder Erfahrungsbericht erhält Schlagwörter, unter denen er wiederzufinden ist. Dies erinnert an die Methode der Internet-Suchmaschinen. Erinnert sehr entfernt. Denn wir haben für verschiedene Nutzergruppen verschiedene Schlagwortgruppen, „Thesaurus“ genannt. Technisch orientierte Planungsingenieure haben einen anderen Thesaurus als Projektmanager, die an Projektphasen, Vertragswesen, Umfeldanalysen oder Claimmanagement interessiert sind. Man könnte ähnliche Thesauri auch für Mitarbeiter aufbauen, die auf Rechtsfragen oder Genehmigungsverfahren spezialisiert sind. Zusätzlich sind die Berichte den Räumen des Kraftwerks zugeordnet. Nutzer können einen Grundriss der Räume aufrufen … … beispielsweise vom Turbinenflur des Maschinenhauses … … und nachsehen, welche Berichte zu diesem Raum vorhanden sind. Wir sprechen von Berichten, die für Ihr Projektteam hilfreich sind. Sie sammeln aber auch Erfahrungen aus Ihrem Projekt selbst, mit denen Sie künftige, vergleichbare Projekte unterstützen wollen. Wir werden unser Projekt so dokumentieren, dass später auch andere Teams diese Informationen nutzen können. Wie wir heute von dem Wissen unserer hoch spezialisierten Erfahrungsträger profitieren, werden morgen andere Teams mit ähnlichen Aufgaben unsere Erfahrungen nutzen. Nochmals zu der Frage, was Sie an Ihrem Projekt fasziniert … Das Wissensmanagement gehört in jedem Fall dazu, wenn Sie darauf hinauswollen. Wir lernen, wie man ein Kernkraftwerk abbaut. Und Lernen ist immer faszinierend. ■ Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.20 Projektabschluss (mit Einschränkung) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 10 REPORT Blick hinter den schützenden Beton: Dem „Aus“ für das Kernkraftwerk Obrigheim im Jahr 2005 folgte die Nachbetriebsphase. Foto: EnBW Der zweite Abbauschritt im Detail: Die rot markierten Teile des Kernkraftwerks werden entfernt, darunter auch der Reaktordruckbehälter. Grafik: EnBW PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 10 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 11 Oliver Steeger „Querverbindung zwischen heutigen und zukünftigen Projekten“ Wissensmanagement-Team bei E.ON „auf der Jagd“ nach Projekterfahrungen Noch diskutieren Politiker, wie lange die deutschen Kernkraftwerke am Netz bleiben dürfen. Sicher ist: Abgeschaltet werden sie. Wann - dies steht in den Sternen. Beim Energiekonzern E.ON legt man trotz der Ungewissheit nicht die Hände in den Schoß. Das Unternehmen baut derzeit Kernkraftwerke im norddeutschen Stade und in Würgassen bei Kassel zurück. Diese Pionierprojekte wertet ein „Wissensmanagement-Team“ aus. Denn wenn der Startschuss für die Demontage auch der anderen Kernkraftwerke fällt, wird das Wissen von heute den Projekten von morgen helfen. Über das Wissensmanagement als Erfolgsfaktor bei E.ON berichten Uwe Altmann (Leiter Rückbauplanung und -steuerung) und Mathias Wolf (Mitarbeiter Rückbauplanung und -steuerung). Der Rückbau von Kernkraftwerken gilt unter Projektmanagern als große Herausforderung. Die Projekte laufen über zehn und mehr Jahre, kosten häufig mehr als eine halbe Milliarde Euro und sind technisch hochkomplex. Zudem: Mit dieser Art von Projekten hat man kaum Erfahrung. Uwe Altmann: Erste Erfahrungen gibt es. Weltweit wurde bislang etwa ein halbes Dutzend Kernkraftwerke vollständig zurückgebaut. Die Technologien für einen sicheren und effizienten Rückbau liegen daher alle vor. Die größte Herausforderung für die Zukunft liegt darin, den Gesamtablauf zu optimieren. Beim Energiekonzern E.ON laufen derzeit gleich zwei Rückbauprojekte, eines in Stade bei Hamburg, ein anderes in Würgassen bei Kassel. U. A.: Unser Projekt in Würgassen ist sehr weit vorangeschritten. Das Werk wurde 1994 abgeschaltet, der Rückbau dann 1997 genehmigt. Bis zum Jahr 2014 soll es atomrechtlich zurückgebaut sein, dann sind die Gebäude zum Abriss freigegeben … … zum „normalen“ Abriss, weil die zulässigen Grenzwerte der Strahlenschutzverordnung unterschritten wurden. Mathias Wolf: Richtig - was Stade bei Hamburg betrifft: Das Werk wurde 2002 abgeschaltet, und 2005 haben wir die Rückbaugenehmigung erhalten. Wir wollen bereits 2014 mit dem Abriss beginnen können. Das Projekt in Würgassen ist dem in Stade voraus. Das Team in Norddeutschland kann also von den Erfahrungen aus Würgassen profitieren. U. A.: Kann es, ja, und dies tut es auch. Anderenfalls würden wir den Termin im Jahr 2014 nicht erreichen können. Aber: Die beiden Reaktortypen sind unterschiedlich. Würgassen hat einen Siedewasserreaktor, Stade einen Druckwasserreaktor. Die technischen Aufgabenstellungen gehen eher auseinander. Die Erfahrungen aus Würgassen lassen sich nicht ohne Weiteres übertragen. Bedauerlich? M. W.: Ich finde dies nicht bedauerlich. So können wir für den Rückbau beider Reaktortypen Erfahrungen sammeln und aufbereiten. Wir wissen, dass wir zukünftig weitere Reaktoren beider Typen zurückbauen müs- Zerlegte Komponenten eines Kernkraftwerks werden „ausgeschleust“. Wie sich dieser Vorgang am besten bewerkstelligen lässt - diese Erfahrungen zeichnen die Wissensmanager bei E.ON für künftige Projekte auf. Foto: E.ON PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 11 sen. Dies ist sicher. Wir wissen nur noch nicht, wann diese Projekte starten werden. Im Interesse unseres Unternehmens hoffen wir aber, dass unsere laufenden Anlagen nicht allzu bald „in den Ruhestand“ geschickt werden, denn die Kernkraft als Komponente des Energiemixes trägt ihren Teil zur Erfüllung der Unternehmensziele bei. Der „Atomausstieg“ wurde politisch beschlossen. Heute diskutiert man - auch mit Blick auf die Klimaschutzziele - die Länge der Restlaufzeiten, die den bestehenden Kernkraftwerken noch bleiben. M. W.: Dies macht unsere Planung so schwierig. Im Augenblick ist offen, wie lange wir die Kraftwerke noch betreiben können und wann sie zurückgebaut werden müssen. Ob wir also die neuen Rückbauprojekte beispielsweise in drei, neun oder vierzehn Jahren aufsetzen müssen … Da kann man nur abwarten … U. A.: Nein, mit reinem Abwarten hätten Sie einen wichtigen Punkt übersehen. Angenommen, die nächsten Projekte stehen erst in zehn oder fünfzehn Jahren an - dann können Sie auf das Projektwissen von Würgassen und Stade möglicherweise nicht mehr zugreifen. Die Projektmanager und ihr Team wären nicht mehr greifbar. Die Teams müssten dann fast ganz von vorne beginnen und das Rad quasi ein zweites Mal erfinden. Es gehört doch zu den Basics des Projektmanagements, am Ende des Projekts einen Abschlussbericht zu schreiben, in dem Vorgehensweise, Erfahrungen und Hinweise für künftige Projekte dokumentiert werden. M. W.: Das ist richtig. Aber Hand aufs Herz: Welcher Projektmanager weiß nach zehn Jahren Projektlaufzeit noch, welche Erfahrungen er beispielsweise während der Planung gemacht hat? Er überblickt ein halbes Jahr, vielleicht ein Jahr - doch nicht die Projektlaufzeit von fünf oder sechs Jahren. U. A.: Und gesetzt, er würde seine Erfahrungen komplett rekonstruieren können. Dann muss er beim Schreiben des Berichts einschätzen, welches Wissen für künftige Projekte von Nutzen sein könnte. Kann er dies? Stichwort „Betriebsblindheit“? U. A.: Ein Projektmanager überblickt sein Projekt, dies ist seine Aufgabe. Ihm fehlt aber die ganzheitliche Perspektive, in die auch andere Projekte seiner Organisation - laufende und geplante - einbezogen werden. Also die Projektflotte. Nochmals: Woher soll er wissen, welche seiner Erfahrungen für andere Projekte wichtig sein könnten? Deshalb haben wir in unserer Organisation ein zentrales Wissensmanagement aufgebaut. Wir überblicken alle laufenden und geplanten Projekte. So können wir Querverbindungen zwischen diesen Projekten herstellen. M. W.: Ein weiterer Punkt kommt hinzu. Nicht jedem Projektmanager ist es in die Wiege gelegt, Abschlussberichte zu schreiben und Erfahrungen so aufzubereiten, dass sie auch von künftigen Projekten genutzt werden können. Unterstützung vom zentralen Wissensmanagement wird dankbar entgegengenommen. Wir sprechen viel von künftigen Projekten. Ihr Wissensmanagement hat auch das Ziel, die beiden heute laufenden Projekte zu unterstützen. U. A.: Dieser Aufgabe kommen wir auch nach. Doch wir müssen Prioritäten setzen, und die liegen bei der Erfahrungssicherung für die Zukunft. Hier können wir am besten den Hebel ansetzen, um aus dem Wissensmanagement einen für unser Projektmanagement größtmöglichen Effekt zu erzielen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 12 REPORT Das Wissensmanagement beim Rückbau von Kernkraftwerken hat E.ON im Jahr 2004 eingeführt, seither steht es im „Regelbetrieb“. „Die letzten vier Jahre haben uns gezeigt, dass wir auch die Systematik im ,Managen von Wissen‘ einem Regelkreis kontinuierlichen Lernens unterziehen müssen“, erklärt Uwe Altmann, Leiter Rückbauplanung und -steuerung. Als Potenziale für die Weiterentwicklung haben sich vor allem die zeitliche Beanspruchung der Kollegen bei der Ausformulierung der Erfahrungsberichte, die systematische Aufbereitung der Erfahrungsberichte und die „Verfügungsstellung“ im Wissensmanagementportal erwiesen. So hat Altmanns Team seit Anfang 2008 das bestehende Wissensmanagement systematisch analysiert, Schwächen aufgedeckt und die Verbesserungsmöglichkeiten in einem neuen Konzept zusammengetragen. „Wir haben im Wesentlichen drei Punkte festgestellt“, erklärt er, „wir benötigen einen höheren Managementanteil beim Managen von Wissen, wir müssen unser bereits vorhandenes Wissen systematischer und strukturierter dokumentieren, und wir müssen die Bereitstellung am jetzigen und zukünftigen Bedarf spiegeln.“ Das Wissensmanagement-Team der E.ON Kernkraft GmbH arbeitet daran. Einige Pilotmaßnahmen hat es bereits umgesetzt. Weitere werden folgen. Bis Jahresmitte 2009 soll das Wissensmanagement vollständig angepasst sein. Wissensmanagement im „Regelbetrieb“ Foto: E.ON Mathias Wolf, Mitarbeiter Rückbauplanung und -steuerung PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 12 Bleiben wir doch bitte einen Augenblick beim Wissensmanagement für die laufenden Projekte. Wie profitieren die in Stade und Würgassen tätigen Teams von Ihrem Wissensmanagement? M. W.: Wir arbeiten daran, im Tagesgeschäft entstehendes Wissen verfügbar zu machen. Wir wollen Wissen für die Projektteams beschaffen, indem wir beispielsweise Kontakte vermitteln, eintreffende Informationen aufbereiten und diese gezielt verbreiten - dies ist das Ziel für unser Wissensmanagement, an dem wir heute arbeiten. Eine Art „Nachrichtenbüro“ für Ihre Projektteams? M. W.: Benötigt ein Projektmanager Erfahrungswissen, spezielles Marktwissen oder technisches Know-how, so ruft er vielfach einen Kollegen an. Wir wollen, dass er dann auch uns anruft. Wir haben möglicherweise Informationen in unserer Datenbank, die die Auskünfte seines Kollegen ergänzen. Außerdem können wir erkennen, wo der Bedarf liegt, und unter Umständen verschiedene Anfragen clustern, wenn sich dieselben Problemstellungen bei mehreren Kollegen finden. Sie recherchieren also auch auf Anfrage? M. W.: Ja, auch dies sehen wir als unsere Aufgabe. Wir haben eine ganz andere Routine bei Recherchen, die sich im Tagesgeschäft eines Projekts nur schwer gründlich durchführen lassen. Unternehmen anderer Branchen stehen vor einer ähnlichen Herausforderung wie E.ON bei seinen Rückbauprojekten. Diese Unternehmen wissen: Es werden bei ihnen in absehbarer Zeit Projekte anstehen, die ihren gegenwärtig durchgeführten sehr ähnlich sind. Fachleute bemängeln aber: Wissensmanagement wird heute noch recht selten betrieben. Sie sehen in dieser Disziplin viel Nachholbedarf. Was hat E.ON bewogen, Wissensmanagement einzurichten? M. W.: Wir arbeiten in einem besonderen Umfeld, vielleicht haben wir auch deswegen die Notwendigkeit für Wissensmanagement erkannt. Besonderes Umfeld - inwiefern? U. A.: In der Kernkrafttechnik sind viele Spezialkenntnisse erforderlich. Beim Rückbau arbeiten wir in einer Nische der Kerntechnik. Erfahrungsträger, die Rückbauprojekte leiten können, sind nicht nur in unserem Konzern selten, sondern auch weltweit. Wo liegt das Problem genau? U. A.: Für zukünftige Rückbauprojekte wird erfahrenes Personal benötigt. Die Herausforderung ist dabei weniger die technische Einzellösung als vielmehr das Wissen um die Komplexität derartiger Großprojekte. Daher müssen wir schon jetzt Vorsorge treffen, dass entsprechendes Personal für die Zukunft qualifiziert wird. M. W.: Wir finden vielleicht Dienstleister, die mit Teilaufgaben des Rückbaus Erfahrung haben. Fachleute aber, die das Projekt routiniert aufsetzen und als Bauherren durchführen können, wird man weder in der eigenen Organisation, da die Kollegen an anderer Stelle genauso benötigt werden, noch auf dem Personalmarkt rekrutieren können. Auf gut Deutsch: Der künftige Projektmanager muss sich in das Thema „Rückbau“ einarbeiten. M. W.: Einarbeiten muss er sich in jedem Fall. Es stellt sich aber die Frage, wie und womit er sich einarbeitet. Drastisch gesagt: Er findet kein Buch unter dem Titel „So leite ich den Rückbau eines Kernkraftwerks“, das ihm die Einarbeitung erleichtert. U. A.: Dies ist der springende Punkt. Dieses Wissen muss mühsam erworben werden. Von dieser Erkenntnis aus ist es nur ein kleiner Schritt hin zur Einsicht, systematisches Wissensmanagement einzurichten. Wie sind Sie bei der Einrichtung Ihres Wissensmanagements vorgegangen? U. A.: Wir haben ein Wissensmanagement-Team mit mehreren Mitarbeitern in das CoC Rückbau [Unternehmensbereich von E.ON, die Redaktion] integriert. Unterstützt von den Rückbaustandorten sammelt dieses Team die Erfahrungen ein, wertet sie aus, dokumentiert sie und bereitet sie so auf, dass sie später den Projekten zur Verfügung stehen. Klingt recht allgemein … M. W.: Ich beschreibe eines unserer Ziele konkret: Wir arbeiten an einem Leitfaden für künftige Projekte. In diesem Leitfaden beschreiben wir, wie der Rückbau eines Kernkraftwerks zu planen und durchzuführen ist. Ein Leitfaden im Sinne eines Projektplans oder Masterplans? M. W.: Ja, im Prinzip ein Masterplan! Auf unserem Leitfaden sollen in Zukunft unsere Projektmanager ihren projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 13 Uwe Altmann, Leiter Rückbauplanung und -steuerung Foto: E.ON PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 13 Projektplan aufbauen können, es handelt sich bei unserer Handreichung also um eine Art Grobplanung für den Einstieg ins Projekt. U. A.: Wir vergleichen den Leitfaden gelegentlich mit einem Koch- oder Rezeptbuch; die Rezepte müssen den jeweiligen Anlagen angepasst und für das Projekt verfeinert werden. Wir wollen gute Ideen und Erfahrungen transportieren; inwieweit diese Impulse für künftige Projekte anwendbar sind, diese Prüfung können wir nur eingeschränkt leisten. Dies ist Aufgabe des Projektmanagers. M. W.: Um ein Beispiel zu nennen. Es sollen bestimmte Komponenten im Kernkraftwerk demontiert werden. Der Leitfaden gibt einen Rahmen für die Planung von Terminen und Kosten, von Verfahren und technischen Konzepten. Wir wissen selbstverständlich, dass dieser Leitfaden niemals vollständig sein kann. Doch Konzepte, auf die ein Projektmanager aufsetzen kann, werden wir bieten. Wir verstehen diesen Leitfaden als Hilfsmittel für Projektmanager, als Denkanstoß für Aufgaben, die mit zurückliegenden Aufgaben vergleichbar sind. Solche Leitfäden gibt es in vielen Unternehmen für das Projektmanagement und seine Prozesse. M. W.: Das Projektmanagement ist auch Inhalt unseres Leitfadens. Er geht aber weit über das Projektmanagement hinaus in technische oder inhaltlich-strategische Aufgabenstellungen. Er beinhaltet ganzheitlich die Erfahrungen, die in einem Projekt gesammelt wurden. Dazu gehören bei Rückbauprojekten technische Konzepte für die Demontage, Zerlegetechniken, Zuverlässigkeit und Qualität der Verfahren. Bedeutsam sind vor allem Konsequenzen und strategische Ausrichtungen für weitere Projektbereiche, beispielsweise Arbeitssicherheit, Strahlenschutz, Entsorgung oder den Anlagenbetrieb. Was sind die Vorteile Ihres Leitfadens? U. A.: Die Vorteile liegen auf der Hand. Die künftigen Projekte werden Zeit sparen, nicht nur bei der Vorbereitung, sondern auch bei der Durchführung. Man kann Sackgassen bei der Projektstrategie und Fehler bei der Umsetzung vermeiden. Quasi aus den Fehlern der Vorgänger lernen? U. A.: Nicht nur aus Fehlern, sondern auch aus besonders guten Lösungen, mit denen man Aufgaben gemeistert hat. So werden künftige Projektmanager ihr Budget effektiver einsetzen können, indem man etwa günstigere Lösungen oder erfolgreiche Strategien für Aufgaben aus den vergangenen Projekten kennt. Und die Qualität der Projektergebnisse wird auch erhöht. - Wir bewegen uns also im magischen Dreieck des Projektmanagers. Ein Unternehmen, das in Wissensmanagement investiert, wird auch über den „Return of Investment“ nachdenken. Haben Sie Zahlen zur Wirtschaftlichkeit ermittelt? U. A.: Es ist schwierig, die finanziellen Vorteile von Wissensmanagement auf Euro und Cent abzuschätzen. Man kann nicht sagen, indem diese oder jene Empfehlung genutzt wird, spart das Projektteam zwei Millionen Euro. Solcherlei Zahlen wären sehr spekulativ. M. W.: Wenn ein Projekt aufgesetzt wird, bestehen viele Unklarheiten. Jeder, der sich mit Projektmanagement befasst hat, weiß: In dieser Frühphase wird der Keim für spätere Fehlentwicklungen gelegt, die dann kostspielig korrigiert werden müssen. Wissensmanagement kann die Unklarheiten vermindern, aber nicht komplett vermeiden. Konkret: Es kann die planerischen oder budgetseitigen Risiken für künftige Projekte minimieren sowie Fehler und Unschärfen vermeiden helfen. Dies ist schon ein bedeutender „Return of Investment“. Die Praxis des Wissensmanagements, so sagen Sie, erfordert mehr als nur Berichte aus Projekten einzusammeln. Ihr Team geht auf die Jagd nach Erfahrungen … M. W.: Der Begriff „Jagd“ klingt ein wenig stark … U. A.: … aber er beschreibt im gewissen Sinne unsere Arbeitsweise. Wissensmanagement muss aktiv betrieben werden. Wir wollen auch verborgene, vielleicht für unwichtig gehaltene oder im Tagesgeschäft der Projekte verschüttete Erfahrungen aufnehmen - etwa durch Interviews, Workshops mit Projektleitern und durch eigene Recherchen. Wir stoßen dabei neue Themen an. Nun weiß man, dass Erfahrungsträger ihr Wissen nicht ohne Weiteres teilen wollen. Erfahrung ist ein scheues Reh … M. W.: Man muss achtgeben, wie man Wissen erfragt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 14 REPORT Sicherheit im Vordergrund: Der Rückbau von Kernkraftwerken ist ein komplexes, anspruchsvolles Vorhaben. Foto: E.ON PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 14 Ein Beispiel für richtiges Fragen? M. W.: Ein Beispiel können zielgerichtete Workshops mit Projektmanagern sein. In den Workshops werden gezielt Themen mit Blick auf zukünftige Rückbauprojekte hinterfragt, etwa Brandschutz oder Demontagestrategien. Bei diesen Workshops muss der Eindruck vermieden werden, man wolle das laufende Projekt prüfen. Unsere Fragen dürfen also nicht missverstanden werden. Das bedeutet in der Praxis? M. W.: Wir fragen so: Wenn der Projektleiter noch einmal ein solches Projekt oder eine Projektaufgabe durchführen würde - was würde er tun? Was würde er nicht tun? Welche Empfehlungen würde er geben? Damit rücken wir die Perspektive bewusst von dem laufenden Projekt ab. Nicht das Projekt, sondern nur die Erfahrungen werden angesprochen. Vorhin haben Sie gesagt, dass sich Projektmanager nach Ende eines mehrjährigen Rückbaus kaum noch beispielsweise an die Anfangsphase des Projekts erinnern. Wie stellen Sie sicher, dass gerade die Erfahrungen der Frühphase, die im Projektmanagement so wichtig ist, nicht verloren gehen? U. A.: Das Wissensmanagement muss die Projekte begleiten - und nicht nur am Ende durchgeführt werden. Je nach der individuellen Aufgabenstellung des Projekts kann zum Beispiel ein Zwischengespräch mit dem Projektleiter erforderlich sein. Durch unser Wissensmanagement-Team und seine funktionale Einbindung in das CoC Rückbau haben wir die Möglichkeit, bereits während der Projektabwicklung auf alle dort verfügbaren Informationen zuzugreifen und bei Bedarf gezielt zu reagieren. Sie sprechen von Interviews und Workshops - viele Ihrer Instrumente des Wissensmanagements folgen dem Dialogprinzip. U. A.: Sei es, dass wir vom Wissensmanagementteam Fragen stellen, sei es, dass wir Projektmanager miteinander ins Gespräch bringen und ihren Dialog verfolgen. Diese Technik kostet Zeit und bindet Ressourcen. Wäre es nicht effizienter, im Wissensmanagement mit Fragebögen zu arbeiten? M. W.: Es reicht nicht aus, Fragebögen auszufüllen oder Berichte zu schreiben - dies haben wir aus der Vergangenheit gelernt. Dafür haben unsere Erfahrungsträger zu viel im Tagesgeschäft zu tun. U. A.: Der persönliche Dialog hat viele Vorteile. Er erleichtert die Aufbereitung. Er ist flexibel und schnell durchzuführen. Er erzielt bessere Ergebnisse und spart in Summe für die Gesamtorganisation Aufwand. Doch vor allem werden wir im Dialog auf wichtige Themen aufmerksam, die der Erfahrungsträger vielleicht für nebensächlich hält. Wie gesagt, er hat nur den Blick auf sein Projekt. Wir überblicken alle Projekte, wir kennen den Informationsbedarf der laufenden Projekte und versuchen den künftigen Bedarf nachfolgender Vorhaben abzuschätzen. So können wir das Gehörte mit bereits Vorhandenem kombinieren, nachfragen und vertiefen. Wie können Sie die Fülle von Informationen verarbeiten? M. W.: Unser Ehrgeiz besteht darin, vollständig zu dokumentieren, gewissermaßen das Ideal zu erfüllen. Doch in der Praxis wird man Prioritäten setzen müssen. Auf diese Prioritäten wollte ich hinaus. Wie setzen Sie sinnvolle Schwerpunkte und vermeiden es, sich zu verzetteln? M. W.: In unserem Team stehen regelmäßig Strategiebesprechungen an, in denen wir Antworten auf die Frage suchen, welche Themen uns wirklich wichtig sind. Und wichtig sein heißt: Sie sind erfolgskritisch für unsere Projekte. U. A.: Wir orientieren uns zum einen am erfolgskritischen Pfad der Projektplanung, also an der Kette von Aufgaben, auf der es immer wieder zu Verzögerungen und Schwierigkeiten bei Großprojekten kommt. Das mit diesen Aufgaben zusammenhängende Wissen ist besonders wichtig. Zum anderen gehen wir iterativ vor. Wir sprechen mit erfahrenen Kollegen und erfragen dort deren Prioritäten. Die Aufgabe der Wissensmanager besteht ja nicht nur darin, Wissen zu sammeln. Es muss aufbereitet - und vor allem für Projektteams verfügbar gemacht werden. Was so viel heißt: Die Projektmanager müssen mit ihren Teams das Wissen in fünf oder fünfzehn Jahren noch finden können. U. A.: Völlig richtig. Man muss darauf achten, dass das IT-System zukunftsfähig ist. Die IT-Technik entwickelt sich weiter, in Zukunft gelten vielleicht andere Standards. Durch die gezielte Aufbereitung von Schwerpunktthemen können wir aber heute auch das Risiko begrenzen, dass Informationen morgen nicht mehr gefunden werden. Damit haben wir nur die technische Auffindbarkeit besprochen. Wie aber kann sich der Projektmanager in Ihrer Datenbank praktisch orientieren, wenn er etwas sucht? M. W.: Die Nutzer von Datenbanken suchen nach sehr unterschiedlichen Methoden. Jeder hat eine eigene Vorgehensweise, mit der er besonders gut zurechtkommt. Nicht alle Projektmanager sind mit der einfachen Stichwortsuche zufrieden, mit der man beispielsweise auch im Internet sucht … projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 15 Anzeige PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 15 M. W.: Die Stichwortsuche bildet bei uns nur einen Zugang zur Datenbank. Es gibt weitere. Man kann beispielsweise in Themenbereichen suchen, etwa zum Thema „Brandschutz“ oder „Demontagetechnik“ - also sowohl in technischen als auch in aufgabenorientierten Bereichen. Wir planen auch, eine prozess-orientierte Sicht zu erstellen. Zudem haben wir eine Rückbaulandkarte erstellt … Eine Rückbaulandkarte? Was darf ich mir darunter vorstellen? U. A.: In einem stark vereinfachten, modellhaften Plan werden die Hauptsysteme eines Kernkraftwerks abgebildet - vom Reaktor bis zur Turbine. Auf dieser Landkarte kann man demontagetechnische Aufgaben anwählen und entsprechende Dokumentationen aufrufen. Dies geht schnell und einfach. Schnell und einfach - ist eine gewisse Bequemlichkeit für den Nutzer ein Erfolgsfaktor dafür, dass die Wissensdatenbanken genutzt werden? M. W.: Sagen wir besser: Eine nachvollziehbare, durchgängige und benutzerfreundliche angepasste Struktur ist ein Garant dafür. Man sollte sich vorsehen, diese Struktur allein der IT-Technik anzupassen. Über die Struktur entscheiden andere Faktoren, beispielsweise die Mitarbeiter, die Prozesse, die technischen Systeme oder der Aufbau der Organisation. Mit einem Wort: Ganzheitliches Design der Datenbank - und eine Warnung davor, sich zu sehr auf das IT-System zu fokussieren? U. A.: Im Wissensmanagement betrachten wir die IT lediglich als Hilfsmittel, als Werkzeug. Wenn Unternehmen ein zentrales Wissensmanagement für ihr Projektmanagement aufbauen wollen - auf was sollten sie bei der Auswahl der Teammitglieder achten? U. A.: Die Mitarbeiter müssen dem Projektmanager auf Augenhöhe begegnen können, um akzeptiert zu werden. Sie müssen also kommunikationsfähig sein, sie brauchen rhetorisches Talent für die Moderation und Interviews. Verlässlichkeit, Integrität, schnelle Auffassungsgabe und ein Blick für Wissensschwerpunkte gehören auch zu den Anforderungen. Wissensmanager betrachten die Projekte ihres Unternehmens aus einem ganzheitlichen Blickwinkel, quasi aus der Vogelperspektive. Wie viel Fachwissen über Rückbauprojekte bringen Sie mit? M. W.: Eine Mischung aus betriebswirtschaftlichmethodischem Wissen und technischem Fachwissen ist hilfreich. Doch wir sehen uns eher als Generalisten. Wir wissen so viel, dass wir mit dem Wissen arbeiten können. Was leicht untertrieben ist. Wissensmanager haben buchstäblich das Wissen ihrer Organisation präsent. Sie wissen, wie und wo sie sich informieren können. Der Schritt liegt nahe, Wissensmanager gezielt zu Projektmanagern künftiger Projekte zu entwickeln, also im Wissensmanagement-Team die Projektleiter von morgen zu suchen. U. A.: Fest steht, dass die Arbeit im Wissensmanagement eine einmalige Chance für die Qualifizierung bildet. Unter den Mitarbeitern im Wissensmanagement lassen sich in der Tat Manager für die Projekte der Zukunft finden. ■ Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.20 Projektabschluss (mit Einschränkung) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 16 REPORT Rund um den Globus sind 439 Kernkraftwerke in 31 Ländern in Betrieb, die Nettoleistung beläuft sich auf rund 372 Gigawatt. Im Bau befinden sich 33 Kraftwerke in 12 Staaten, sie ergeben eine zusätzliche Kapazität von knapp 30 Gigawatt. In Deutschland betreibt E.ON (rund 88.000 Mitarbeiter und knapp 69 Milliarden Euro Umsatz) zwölf Anlagen mit einer Gesamtnettoleistung von rund 7.500 Megawatt; zwei Kraftwerke (Stade und Würgassen) sind abgeschaltet und werden von dem Konzern zurückgebaut. Den Rückbau von Kernkraftwerken hat der Konzern jüngst in seinem Bereich „CoC Rückbau“ zusammengefasst. Dort arbeiten Experten an dem Rückbau der Kernkraftwerke Stade und Würgassen, ein weiteres Projekt läuft derzeit in Schweden. „Im Sinne eines Flottenmanagements ist es unsere Aufgabe, die unternehmensweiten Rückbauprojekte zu optimieren“, erklärt Uwe Altmann (Leiter Rückbauplanung- und Steuerung). „Wir stellen die Transparenz der Projekte sowie ausreichend Steuerungsinformationen in den Rückbauprojekten sicher.“ Zudem stellt das ,CoC Rückbau‘ Schlüsselkomponenten für den Rückbau und das Reststoffmanagement bereit und erarbeitet standardisierte Tools und Instrumente. Dabei blickt das Team des CoC Rückbau weit in die Zukunft. „Wir bereiten vorausschauend und langfristig die zukünftigen Rückbauprojekte vor“, erklärt Altmann. „Wir übernehmen dann auch die Projektverantwortung bei der Aufplanung neuer Rückbauprojekte bis zum Vorliegen der Rückbaugenehmigung.“ E.ON fasst Rückbau-Kompetenz zusammen Präzision beim Rückbau: ein Blick in den Turbinenflur Foto: E.ON PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 16 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 17 Oliver Steeger „PM-Wüste“ Mittelstand? Explorative Studie zeigt ernüchternde Zahlen Der Mittelstand steht in Sachen Projektmanagement dort, wo Großunternehmen vor 20 Jahren standen - nämlich ganz am Anfang. Diese Vermutung legt eine explorative Studie nahe, in der Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen zur Zufriedenheit mit ihrem Projektmanagement befragt wurden. Demnach erreicht das Projektmanagement im Mittelstand durchschnittlich eine Schulnote von 3,36, wie Dr. Michael Streng berichtet, Studienleiter und Geschäftsführer der parameta Projektberatung. Die Probleme: Projektmanager werden nicht gründlich genug ausgebildet. Einheitliche Projektprozesse fehlen oder werden nicht befolgt. Wichtige Projektaufgaben wie Risikomanagement oder Dokumentation werden vernachlässigt. Wie bei explorativen Studien üblich, sind diese Ergebnisse noch nicht repräsentativ. Der Untersuchung liegen rund 200 intensiv betreute Interviews zugrunde, befragt wurden bislang aber nur 16 Unternehmen. Herr Dr. Streng, die Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen beurteilen das Projektmanagement in ihren Organisationen nicht einmal als befriedigend … Dr. Michael Streng: … die Durchschnittsnote liegt bei 3,36 - im Sinne des klassischen Systems der Schulnoten. Mit einem solchen Durchschnitt kann man als Hightech-Land und Exportweltmeister eigentlich keinen Staat machen. Es kommt noch etwas schlimmer. Über 40 Prozent der Mitarbeiter attestieren ihrem Unternehmen nicht einmal ein „Befriedigend“. Zu hohe Ansprüche der Mitarbeiter - oder befindet sich der deutsche Mittelstand wirklich in der Projektmanagement-Diaspora? Wir haben festgestellt, dass 45 Prozent der von uns befragten mittelständischen Unternehmen über kein Vorgehensmodell für Projekte verfügen. Und die Hälfte von denen, die eines haben, wenden es nicht an. Das heißt, nur bei jedem vierten Mittelständler werden Projekte nach einem Vorgehensmodell abgewickelt? Leider, ja. In Ihrer Studie haben Sie 16 Unternehmen befragt, die Zahlen sind nicht repräsentativ. Unsere Zahlen zeigen Trends auf, sie sind gewiss nicht repräsentativ. Unsere Beratungstätigkeit bestätigt aber die Richtung, in die diese Zahlen zeigen. Kleinere und mittlere Unternehmen haben in puncto Projektmanagement starken Nachholbedarf. Am besten schneiden diese Unternehmen beim Einsatz von PM-Tools und Vorlagen ab; ganz düster wird es beispielsweise beim Änderungsmanagement oder beim Risikomanagement. „Stiefkind“ Risikomanagement Risikomanagement: In über 40 Prozent der mittelständischen Unternehmen sind die im Projektmanagement gebräuchlichen Risikoanalysen unbekannt, und nur 36 Prozent führen die Risikoanalyse während des Projekts regelmäßig durch. Wir haben festgestellt, dass viele Mittelständler die technischen Risiken eines Projekts teilweise vorbildlich Foto: parameta Dr. Michael Streng ist Geschäftsführer der parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, die er im Jahr 2003 gegründet hat. Er hat einen Lehrauftrag für Projektmanagement an der Universität Passau. PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 17 managen, dies gilt insbesondere für die Automotive- Branche. Den anderen Projektrisiken schenkt man aber kaum Aufmerksamkeit. Weshalb? Das hängt mit der häufig hemdsärmeligen Macher- Mentalität im Mittelstand zusammen. Das Risikomanagement ist dem Mittelstand zu akademisch; man habe, sagt man, genug mit den Inhalten zu tun. Man will nicht mit vermeintlichen Schwarzmalern zusammenarbeiten, sondern mit Leuten, die kreativ Aufgaben lösen. Wir sprechen hier übrigens nicht von Kleinstfirmen, sondern von Unternehmen mit 400 bis 1.300 Mitarbeitern. Unter den Teilnehmern an unseren Studien waren beispielsweise auch Zulieferer von Automobilfirmen aus dem zweiten oder dritten Glied, also TIER 2 oder TIER 3. Wir hatten sogar einen TIER 1-Lieferanten dabei, also ein Unternehmen, das direkt an die Hersteller liefert. Sie haben in Ihrer Studie nicht nur einzelne Aspekte des Projektmanagements erforscht, sondern auch, ob und wie die einzelnen Faktoren zusammenwirken. Wir haben beispielsweise gefragt, wie häufig in den Unternehmen PM-Tools und eine einheitliche Vorgehensweise eingeführt worden sind. Wie häufig? Gerade einmal bei 20 Prozent der Unternehmen. Also nur bei jedem fünften Unternehmen wickelt man Projekte mit Tools und nach einem einheitlichen Prozess ab. Alles in allem können Sie dem Mittelstand kein gutes Zeugnis ausstellen. Vieles scheint dafür zu sprechen, dass der Mittelstand beim Projektmanagement heute dort steht, wo Großunternehmen vor zehn oder fünfzehn Jahren standen. Diese Ansicht teile ich. Beispiel Aus- und Weiterbildung von Projektmanagern: Viele Mittelständler meinen, dass sie wissen, wie man Projekte durchführt; ihre Mitarbeiter haben dies schon immer gemacht. Entschließt man sich zu Aus- und Weiterbildung, so beschränkt sich diese auf Schulungen im Umgang mit Tools. Man lernt mit Software umzugehen - und nicht Projekte richtig zu managen. Erklärt dies, weshalb der Einsatz von PM-Tools und Vorlagen vergleichsweise gut beurteilt wird? Ja, in diesem Punkt besteht ein Zusammenhang. Wir haben festgestellt, dass die wenigen Hilfsmittel wie Software oder Checklisten in mittelständischen Unternehmen intensiv genutzt werden. Die Mitarbeiter freuen sich über Arbeitshilfen wie beispielsweise Listen mit den fünf wichtigsten Aufgaben beim Projektstart. Gründliche PM-Ausbildungen, die über den Umgang mit diesen Hilfsmitteln hinausgehen, werden aber selten genutzt. Eine Konsequenz daraus ist, dass die weichen Erfolgsfaktoren kaum für das Projektmanagement genutzt werden können. Wir haben festgestellt, dass die Durchschnittsnoten für das Projektmanagement um fast eine halbe Noten- Gute Noten für Einsatz von PM-Tools stufe steigen, wenn Projektverantwortliche ausgebildet werden. Die Aus- und Weiterbildung ist für den Mittelstand der größte Hebel, das Projektmanagement zu verbessern. Nun haben mittelständische Unternehmen eine deutlich dünnere Personaldecke als beispielsweise Konzerne. Es fällt schwer, Mitarbeiter für Schulungen freizustellen. Die Personaldecke ist dünn, gewiss, und es ist schwierig, dringend benötigte Mitarbeiter für Lehrgänge oder den Aufbau des Projektmanagements zu entbehren. Doch dies erklärt nicht den Nachholbedarf beim Projektmanagement. Nicht? Wo liegen dann die Widerstände gegen Projektmanagement? Wenn man Topmanager im Mittelstand auf Projektmanagement anspricht, hört man häufig, dass ihr Unternehmen sein Geld mit Produkten verdient, beispielsweise Maschinen oder Schrauben - und nicht durch Projekte. Dass Projekte aber helfen, neue Produkte schneller zu entwickeln und auf den Markt zu bringen - diese Einsicht ist kaum verbreitet. Projektmanagement wird noch nicht direkt mit Wettbewerbsvorteilen verbunden. Im Mittelstand wird auch häufig beklagt, dass Projekte zu lange dauern … … zu teuer sind und nicht das gewünschte Ergebnis bringen. Wenn man bei solchen Vorwürfen nachbohrt, stößt man schnell auf die mangelhafte Zieldefinition … … die ja ohnehin zu den häufigsten PM-Fehlern zählt. Ja, dies wird von unserer Studie einmal mehr bestätigt. Die unklare Zieldefinition führt die Liste der Ursachen für scheiternde Projekte an - mit deutlichem Abstand zu den nachfolgenden Ursachen wie schlechte Kommunikation oder häufig wechselnde Prioritäten. Wir haben beobachtet, dass mittelständische Unternehmen vielfach von starken, sehr pragmatisch vorgehenden Führungskräften geführt werden. Diese pragmatische Führung betrachten viele Mittelständler als ihr Erfolgsgeheimnis. Für das Projektmanagement kann sie aber nachteilig sein. Häufig werden Projektaufträge einfach in die Organisation gekippt - nach dem Prinzip „Machen Sie mal“. Eine ordentliche Zieldefinition findet nicht statt. Der Projektmanager könnte darauf bestehen … Leicht gesagt. Er muss ein schon sehr breites Kreuz haben, bei inhabergeführten Unternehmen etwa vom Eigentümer diese Zieldefinition einzufordern. Merkwürdigerweise beurteilen Mitarbeiter aus mittelständischen Unternehmen den Erfolg ihrer Projekte deutlich besser als ihr Projektmanagement. Dieses Ergebnis unserer Studie klingt tatsächlich verwunderlich. Der Verlauf der zurückliegenden Projekte „Achillesferse“ Zieldefinition 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 18 REPORT PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 18 wird im Durchschnitt mit der Schulnote 3,09 bewertet, das Projektmanagement mit 3,36. Wie erklärt sich der Unterschied? Ganz einfach: Die Fehler beim Projektmanagement werden durch Nachtschichten und Wochenendarbeit korrigiert. Ich kenne Projekte im Mittelstand, bei denen in den letzten sechs Wochen abends bis 23 Uhr und am Wochenende geschuftet wurde. Ein Grund mehr für die Unternehmensspitze, die Notwendigkeit von Projektmanagement zu bezweifeln? Möglicherweise! „Bei uns laufen doch die Projekte“, heißt es dann, „was wollen wir mit Projektmanagement? “ Gestützt durch Ihre Studienergebnisse zeichnen Sie ein düsteres Bild vom Projektmanagement im Mittelstand. Gibt es keinen Lichtblick? Diesen Lichtblick gibt es zum Glück! Ich beobachte, dass der Mittelstand allmählich erwacht und beim Projektmanagement aktiv wird. Leider stehen noch viele mit dem falschen Fuß auf und wollen Tool-Schulungen - statt Projektmanagement strukturiert einzuführen. Hier zeigt sich der Pragmatismus, der beim Projektmanagement zu kurz greift. Doch die Sensibilität für dieses Thema wächst. Wie macht man als Mittelständler einen guten Anfang beim Projektmanagement? Zunächst sollte sich die Führungsspitze selbstkritisch mit ihrer Unternehmenskultur befassen und prüfen, wie man sie vernünftig mit Projektmanagement verbinden kann. Dann sollte sich die Spitze klar werden, dass sie sich selbst an die Regeln des Projektmanagements halten muss. Erst danach lohnt es sich, in die Aus- und Weiterbildung zu investieren; dabei müssen sowohl die harten als auch die weichen Managementthemen berücksichtigt werden. Erforderlich ist also ein Bewusstseinswandel beim Topmanagement? Genau der Bewusstseinswandel, den Großunternehmen bereits vor einigen Jahren geleistet haben. Erst dann kann man die PM-Basics im Unternehmen verankern, denen später dann das Portfolio- und Multiprojektmanagement folgen können. Weitere Informationen und Bezugsquelle für die Studie: www.parameta.de ■ Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.3.4 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Einige PM-Lichtblicke im Mittelstand projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 19 Executive Education Programs in Project & Process Management These part-time executive education programs guarantee a profound international education in project and process management (PPM) enabling you to master challenging projects successfully. 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Die Möglichkeit, dieses Wissen für das Gesamtunternehmen und andere Projektleiter zu sichern oder einzusetzen, bleibt in der Regel ungenutzt. Anders sieht es beim Einsatz eines zentralen Projektmanagements aus: Es ermöglicht die Entwicklung und Sammlung objektivierter Kennzahlen zu laufenden und abgeschlossenen Projekten. Ein Schatz, der in der Praxis noch in viel zu geringem Umfang genutzt wird. Allgemein dient der Projektvergleich der Prognose von Daten neuer Projekte, wie des Aufwands, aber auch der Bewertung abgeschlossener Projekte im Projektbenchmarking [1]. Die Methode erfordert Erfahrungsdaten ähnlicher Projekte und liefert objektive Vergleichsergebnisse. Durch den umfassenden Vergleich von Projektdaten lässt sich für viele Bereiche eine tragfähige Entscheidungs- und Beurteilungsgrundlage gewinnen: ❑ Projektvorgaben können präziser und objektiver gestaltet werden. Aus den Kennzahlen ergibt sich eine optimale Auswahl der Arbeitspakete und der dafür notwenigen Kapazität. ❑ Aus der Auswertung von Risiken abgeschlossener Projekte resultieren valide Risikoklassen, die ein erfolgreiches Risikomanagement ermöglichen und Voraussetzung für ein effizientes Projektcontrolling sind. ❑ Die Kennzahlen aus abgeschlossenen Projekten dienen zur Prognose von Daten laufender Projekte und erleichtern somit das Management von Vorhaben. Die Vorteile liegen also auf der Hand. In den Unternehmen wird die Projektvergleichstechnik jedoch nur zögerlich angewendet. Fragt man die Projektmanager, so werden folgende Gründe genannt: ❑ Die notwendigen Kennzahlen liegen nicht vor oder es gibt zu wenig vergleichbare Projekte. ❑ Das Expertenwissen, die Projektkennzahlen auf Relevanz zu überprüfen sowie mithilfe statistischer Methoden auszuwerten, ist nicht vorhanden. ❑ Der Projektvergleich bringt nur mittel- und langfristige Vorteile und erfordert zunächst einen hohen Startaufwand. ❑ Die Erfassung und Weitergabe der Projektdaten stellen einen zusätzlichen Aufwand für die Projektleitung dar. Die Vorbehalte sind jedoch häufig unbegründet. So verfügen alle größeren Unternehmen über ein Projektmanagement mit Kennzahlen. Messgrößen aus der Produktion und die Erfassung der betriebswirtschaftlichen Projektdaten sind Standard. Datenbanken für den Entwicklungs-Fortschrittsgrad, CAQ- und SAP-Systeme sowie andere Datenbanken finden immer weitere Verbreitung. Über gemeinsame Referenznummern, wie beispielsweise die Sachnummern, lassen sich die Kennzahlen aus verschiedenen Datenbanken für einen Projektvergleich zusammenstellen. In der Regel reichen dazu bereits die Projektdaten von zehn bis 30 vergleichbaren Projekten [1]. Der Aufwand für die Analyse von Projektdaten wird ebenfalls überschätzt. Es müssen keine komplizierten Strukturgleichungsmodelle vorhanden sein, um aus den Projektdaten Erfahrungswissen abzuleiten. Oft reichen einfache statistische Methoden wie Regressionsanalyse oder Signifikanztests aus, Methoden, die in der letzten Zeit durch Six Sigma in vielen Unternehmen eine große Verbreitung gefunden haben. Ausgebildete Six Sigma- Spezialisten (Black Belts) verfügen über das notwendige Methodenwissen: Sie können die Relevanz und Verlässlichkeit der Kennzahlen beurteilen und arbeiten professionell mit großen Datenmengen. Als weiteres geeignetes Thomas Dietmüller, Johannes Wille Analyse von Projektdaten Mehr Wissen durch systematischen Projektvergleich Das Vergleichen von Projekten liefert statistische Aussagen über Erfolgsfaktoren wie die optimale Auswahl von Projektarbeitspaketen, Meilensteinen oder Kapazitäten. Mit diesem Wissen können Unternehmen ihr Projektmanagement ständig weiterentwickeln. Allerdings nur, wenn die richtigen Kennzahlen herangezogen und systematisch analysiert werden. Bei einem großen deutschen Automobilzulieferer wird auf diese Weise die Wirtschaftlichkeit von einzelnen Qualitätsmanagementmethoden im Entwicklungsprozess überprüft und verbessert. Aus den Kennzahlen abgeschlossener Projekte lassen sich zahlreiche Informationen gewinnen. So können die Projektvorgaben nicht nur genauer und objektiver gestaltet werden, sondern auch Prognosen für zukünftige Projekte erstellt und damit der Projekterfolg erhöht werden. Voraussetzung sind allerdings aussagekräftige Kennzahlen und deren systematische Analyse. Der vorliegende Artikel entwickelt ein Vorgehensmodell zum Aufbau und zur Durchführung von Projektvergleichen. Die Nützlichkeit des Modells wurde bei einem großen deutschen Automobilzulieferer in der Praxis unter Beweis gestellt: Durch den Vergleich von über 22 Entwicklungsprojekten wurde dort die Wirtschaftlichkeit einzelner präventiver Qualitätsmanagementmethoden wie beispielsweise der FMEA überprüft und es wurden die Projektvorgaben für den Entwicklungsprozess auf Grundlage von Fakten und Daten weiterentwickelt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 20 Alle Leistungen aus einer Hand Anerkannte Experten, nach IPMA zertifiziertes Personal Bedarfsoptimierte Lösungen, günstiger im Vergleich Systemlösungen im Projektmanagement Risikomanagement mit Oracle Primavera Risk Analysis Kommentare 9.30 Uhr - 12.00 Uhr Eintritt frei Anmeldung unter: www.Raab-Ingenieure.com Termin und Ort 31.03.2009 Stuttgart 01.04.2009 Nürnberg 23.04.2009 Dortmund Raab Ingenieure Unternehmensberatung GmbH Tel.: (06131) 5019958 E-Mail: Office@Raab-Ingenieure.com Raab Ingenieure ist autorisierter Oracle Primavera Consulting Partner. Hilfsmittel für die Analyse der Projektdaten steht das auf Excel basierende Tool COMPAR zur Verfügung [2, 3]. Mit diesem Wissen und den genannten Hilfsmitteln ist der Aufwand des systematischen Projektvergleichs überschaubar, wie das nachfolgende Praxisbeispiel zeigt. Auch wenn der Nutzen der Projektvergleichstechnik sich nicht mehr für die analysierten Projekte zeigt, profitieren jedoch alle nachfolgenden Projekte und das Unternehmen von diesen Erkenntnissen. Praxisbeispiel eines großen Automobilzulieferers Ziel des Einsatzes von Projektvergleichstechnik bei einem großen Automobilzulieferer war es, die verbindlichen Projektvorgaben für den Einsatz von präventiven Qualitätsmanagementmethoden im Entwicklungsprozess zu optimieren. Die präventiven Qualitätsmanagementmethoden, wie beispielsweise die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), zielen auf die Reduzierung der Fehlerkosten in der Produktions- und Nutzungsphase ab und sind daher fester Bestandteil des Entwicklungsprozesses in der Automobilindustrie. Im sogenannten Masterprojektplan wird für alle Entwicklungsprojekte vorgegeben, welche Methoden wann durchzuführen sind. Damit die präventiven Qualitätsmanagementmethoden optimal zum Einsatz kommen und somit die Fehlerkosten weiter reduziert werden können, wurden diese Vorgaben des Masterprojektplans mithilfe des Projektvergleichs auf den Prüfstand gestellt. Um systematisch vorzugehen, wurde zunächst das Modell des Projektvergleichs erarbeitet. Dieses basiert auf dem Konzept des Performance Measurements [4] und enthält zwei Regelkreise: die Vorbereitung des Projektvergleichs und die eigentliche Durchführung des Projektvergleichs (Abb. 1). Zuerst erfolgt die Zielfestlegung des Projektvergleichs, dann die Definition der Kennzahlen sowie die Festlegung der Prozeduren zur Analyse der Kennzahlen. Bei der eigentlichen Durchführung werden diese Prozeduren dann auf die gesammelten Kennzahlen angewendet. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 21 Vorbereitung des Projektvergleichs Kommuniziere Resultate Analysiere und diskutiere Resultate Entscheide und handle Definition der Kennzahlen Identifikation der Datenquellen Erstellung der Projektvergleichsdatenbank Prozeduren für die Datenanalyse Prozeduren für Kommunikation und Verwendung der Resultate Ziel des Projektvergleichs Prozeduren für die Datenbereitstellung Definiere Soll-Werte Durchführen des Projektvergleichs Sammle Projektkennzahlen Abb. 1: Modell des Projektvergleichs Anzeige PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 21 Vorbereitung des Projektvergleichs Bei der Vorbereitung des Projektvergleichs für die Optimierung des präventiven Qualitätsmanagements wurde nach der Zieldefinition mit der Definition der Kennzahlen begonnen. Dabei wurden die vorhandenen Qualitätskostenkennzahlen um weitere Indikatoren wie die Anwendungsgüte und um Klassifikationskennzahlen ergänzt und zu einem ganzheitlichen, projektbezogenen Kennzahlensystem für präventive Qualitätsmanagementmethoden in Projekten erweitert [vgl. 5]. Das Kennzahlensystem differenziert zwischen Früh- und Spätindikatoren und bewertet die Methoden in den Perspektiven „Prozesse“ und „Kosten“ (Abb. 2). Die Frühindikatoren spiegeln die Aktivitäten während der Entwicklungsphase wider, um die erforderliche Qualität sicherzustellen. Sie umfassen sowohl Kennzahlen aus der Prozessals auch aus der Kostenperspektive. Die Spätindikatoren messen die Qualitätsergebnisse der Produktions- und Nutzungsphase und beziehen sich nur auf die Kostenperspektive. Indikatoren für die Kosten- und Prozessperspektive Als Kennzahlen der Kostenperspektive wurden die projektbezogenen Fehlerverhütungs- und Fehlerkosten aus den bestehenden Qualitätskostenberichten übernommen. Fehlerverhütungskosten sind alle projektspezifischen Kosten für die Prozesse des präventiven Qualitätsmanagements. Bei den Fehlerkosten werden für die einzelnen Produkte die Kosten für Ausschuss, Nacharbeit und Gewährleistung summiert. Für die Prozessperspektive wurde auf das vorhandene Projektkennzahlensystem zurückgegriffen: Für alle Arbeitspakete des Entwicklungsprozesses und damit auch für die präventiven Qualitätsmanagementmethoden wird der Fortschrittsgrad in jeder Entwicklungsphase systematisch erfasst. Dazu werden alle Erfolgsfaktoren und wesentlichen Aktivitäten für die einzelnen präventiven Qualitätsmanagementmethoden in einer Checkliste zusammengefasst. Beispielsweise wird für die Methode FMEA gefragt, ob ein Terminplan erstellt wurde oder ob die Fehleranalyse durchgeführt wurde. Mit dieser Checkliste kann der Mitarbeiter den Fortschrittsgrad bei der Anwendung der Methoden anhand von klaren Kriterien bestimmen. Da die Güte der präventiven Methoden nicht nur alleine von der Abarbeitung abhängt, sondern vielmehr auch davon, ob die Abarbeitung rechtzeitig erfolgte, wurden zusätzliche Kennzahlen wie die „Rechtzeitigkeit“definiert. So hat beispielsweise eine vollständig bearbeitete FMEA keinen Nutzen, wenn diese nach der Beschaffung und Installation der Fertigungseinrichtungen erfolgt. Zur Berechnung der Rechtzeitigkeit wird die Abweichung aus erzieltem Fortschrittsgrad und vorgegebenem Fortschrittsgrad herangezogen. Die Rechtzeitigkeit besteht aus der Summe der Abweichungen, die von 100 Prozent abgezogen werden [5]. Je größer die Abweichung, desto geringer die Rechtzeitigkeit. In der nächsten Phase kann zwar der Fortschrittsgrad wieder aufgeholt werden, die geringere Rechtzeitigkeit jedoch nicht. Die genannte Kennzahl ist damit eine rein rechnerische Größe, die keinen zusätzlichen Erfassungsaufwand erfordert. Aus Rechtzeitigkeit und Fortschrittsgrad errechnet sich als Produkt beider Kennzahlen die Anwendungsgüte. Nur wenn sowohl der Fortschrittsgrad als auch die Rechtzeitigkeit maximal waren, ergibt sich die maximale Anwendungsgüte. Um im Projektvergleich tatsächlich nur vergleichbare Projekte zu analysieren, sind zusätzlich Kennzahlen zur Klassifikation der Projekte notwendig. Klassifikationskennzahlen Klassifikationskennzahlen beschreiben die Risiken, die für ein Entwicklungsprojekt zu Beginn vorliegen. Beispielsweise werden produkt- und prozessbezogene Risiken wie neue Werkstoffe sowie projektbezogene Risiken wie kurze Entwicklungszeiten erfasst. Diese werden im Rahmen eines guten Risikomanagements zu jedem Projektbeginn ermittelt. Somit sind auch hier kein zusätzlicher Erfassungsaufwand und keine Definition neuer Kennzahlen notwendig. Die Risiken werden je nach Bedeutung gewichtet und zu einer Gesamtrisikokennzahl aggregiert: Anpassungsentwicklungen sind Projekte mit geringem Risiko, Innovationsentwicklungen dagegen sind Projekte mit einem hohen Risiko. Identifikation der Datenquelle und Erstellung einer Datenbank Damit waren die notwendigen Kennzahlen definiert. Als nächste Schritte wurden die Datenquellen dieser Kennzahlen identifiziert und die regelmäßige Bereitstellung durch die beteiligten Projekte vereinbart. Zur flexibleren Auswertung und Bearbeitung der Daten wurden eine Datenbank und mögliche Prozeduren zur Datenanalyse definiert. Damit waren alle relevanten Schritte für die Vorbereitung eines systematischen Projektvergleichs umgesetzt (Abb. 1). Durchführung des Projektvergleichs Die Pilotierung der definierten Kennzahlen erfolgte in 22 vergleichbaren Entwicklungsprojekten des Unternehmens. Die Kennzahlen bilden die Grundlage für eine projektübergreifende Auswertung im zweiten Schritt. Das nachfolgende Beispiel zeigt diese Analyse für die Kennzahlen der präventiven Qualitätsmanagementmethode FMEA. Zuerst wurde untersucht, inwieweit sich die Anwendungsgüte der FMEAs auf die Fehlerverhütungskosten über alle erfassten Projekte auswirkt. In Abb. 3 sind die Fehlerverhütungskosten über der Anwendungsgüte aufgetragen. Dabei zeigt sich, dass erwartungsgemäß Projekte mit sehr gut angewendeten FMEAs höhere Fehlerverhütungskosten haben als Projekte mit geringerer Anwendungsgüte. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 22 WISSEN Abb. 2: Kennzahlensystem PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 22 Dieser Zusammenhang ist plausibel, da beispielsweise der Erfolgsfaktor „Teamzusammensetzung“ nur dann erfüllt ist, wenn alle relevanten Fachbereiche an den FMEA-Sitzungen teilnehmen. Dies führt zwangsläufig zu höheren Kosten. Dennoch kann das Unternehmen Maßnahmen treffen, um durch intelligente Familien-FMEAs die Fehlerverhütungskosten zu senken und trotzdem die Anwendungsgüte zu erhöhen. Danach wurde der Zusammenhang zwischen einer hohen Anwendungsgüte der FMEAs und den internen Fehlerkosten untersucht. Dazu wurden die internen Fehlerkosten in Prozent der Herstellkosten über der Anwendungsgüte aufgetragen (Abb. 4). Auch hier zeigen erwartungsgemäß die Projekte mit steigender Anwendungsgüte geringere interne Fehlerkosten. Eine detaillierte Untersuchung ergab, dass eine Unterscheidung nach Projektgruppen notwendig ist, da die internen Fehlerkosten der Projekte mit hohem Risiko deutlich über den Projekten mit mittlerem Risiko liegen. Damit konnte auf Basis realisierter Projekte nachgewiesen werden, dass rechtzeitig und vollständig angewendete FMEAs in der Produktion zu geringeren Fehlerkosten führen. Durch gute FMEAs lassen sich die internen Fehlerkosten senken, gleichzeitig aber steigen die Fehlerverhütungskosten. Der grundsätzliche Einsatz von FMEA als präventive Qualitätsmanagementmethode hat sich somit bewährt. Als weiterführende Überlegung stellte sich nun die Frage, ob sich unter rein monetären Gesichtspunkten eine höhere Anwendungsgüte bei FMEAs mit daraus resultierenden höheren Entwicklungskosten gegenüber den eingesparten Fehlerkosten lohnt. Dazu wurden Projekte mit guter und weniger guter Methodenanwendung unterschieden: einmal die Anpassungsentwicklungen mit hoher FMEA-Anwendungsgüte und zum anderen die Anpassungsentwicklungen mit geringer Anwendungsgüte. Für diese Gruppen wurden nun die durchschnittlichen Kosten über den Lebenszyklus aufgetragen und mit den Methoden der Investitionsrechnung bewertet. Ein Vergleich der Fehlerverhütungskosten bis zum Produktionsbeginn ergab, dass die Gruppe mit geringerer Anwendungsgüte bei den FMEAs um EUR 5.000 unter der Vergleichsgruppe mit höheren FMEAs liegt (Abb. 5). projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 23 Anwendungsgüte FMEAs Fehlerverhütungskosten FMEAs [EUR] + - Projekte N = 22 + - Abb. 3: Regressionsanalyse Anwendungsgüte FMEAs und Fehlerverhütungskosten Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Ich interessiere mich für Ihre Projektmanagement-Lösungen und möchte gerne Information zu folgenden Themen: PSNext Services Bitte kontaktieren Sie mich telefonisch unter: Bitte schicken Sie mir Unterlagen zu oben genannten Themen. Name: Firma: Straße: PLZ, Ort: E-Mail: Ihre webbasierte Portfolio- und Projektmanagement-Lösung Heinrich-Hertz-Straße 2 · D-65232 Taunusstein Telefon +49 6128 9665-0 · Fax -11 www.sciforma.de · info@sciforma.de Anzeige Anwendungsgüte FMEAs Interne Fehlerkosten/ Herstellkosten [%] Projekte mit hohem Projektrisiko Projekte mit mittlerem Projektrisiko + - + - Abb. 4: Regressionsanalyse Anwendungsgüte FMEAs und Fehlerkosten PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 23 Über den Produktionsverlauf werden diese kurzfristigen „Einsparungen“ aber rasch durch höhere interne Fehlerkosten ausgeglichen. Zum Produktionsauslauf schließlich liegen die betrachteten Gesamtkosten der Projektgruppe mit hoher FMEA-Anwendungsgüte etwa EUR 50.000 unter den Kosten der Vergleichsgruppe. Die zusätzlichen Kosten einer höheren Anwendungsgüte werden bei dem Praxisbeispiel somit zehnfach durch geringere interne Fehlerkosten ausgeglichen. Betrachtet man zudem ein höheres Produktionsvolumen sowie zusätzlich eingesparte Gewährleistungskosten, steigt die Rentabilität weiter. Analog wurde der Projektvergleich für alle präventiven Qualitätsmanagementmethoden und Projektklassen durchgeführt und die Ergebnisse wurden mit den Experten ausgewertet. In einem letzten Schritt wurde auf der Grundlage der Ergebnisse der Masterprojektplan für die präventiven Qualitätsmanagementmethoden verbessert: Qualitätsmanagementmethoden mit einem hohen Nutzen haben in den neuen Vorgaben des Masterprojektplans eine größere Bedeutung erhalten und tragen somit stärker zur Senkung der Fehlerkosten bei. Fazit Die Kennzahlen der abgeschlossenen Projekte beinhalten bei richtiger Auswahl, Erfassung und Analyse Informationen, die sich zur Weiterentwicklung des Projektmanagements und Steigerung des Unternehmenserfolgs nutzen lassen. Diese Weiterentwicklung ist Ziel des kennzahlenbasierten Projektvergleichs. Bei einem großen Automobilzulieferer wurde dieses Vorgehen für die Optimierung des präventiven Qualitätsmanagements erprobt. Dazu wurden im Wesentlichen bereits vorhandene Kennzahlen verwendet und für 22 abgeschlossene Entwicklungsprojekte analysiert. Ergebnis des Projektvergleichs war, dass die betrachteten präventiven Qualitätsmanagementmethoden einen unterschiedlich großen Nutzen haben. In der Zukunft werden daher verstärkt diese Methoden eingesetzt, die einen hohen Nutzen haben. Mit der systematischen Projektvergleichstechnik ist es durch einfache Regressionsanalyse der vorhandenen Projektdaten gelungen, die Projektvorgaben auf Grundlage von Fakten und Daten weiterzuentwickeln. ■ Literatur [1] E-DIN 69 901-3: 2007-10: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 3: Methoden. Berlin 2007 [2] Download von COMPAR auf der Homepage der GPM unter www.GPM-IPMA.de/ docs/ showsite.php? menu= 0102040137, Stand April 2008 [3] Wasielewski, E.: Projektvergleichstechnik. Köln 2003 [4] Küng, P./ Wettstein, T.: Ganzheitliches Performance Measurement mittels Informationstechnologie. Bern 2003 [5] Dietmüller, T.: Performance Measurement - Praxisorientierte Kennzahlen für präventive Qualitätsmanagement- Methoden. Saarbrücken 2008 Schlagwörter Performance Measurement, präventives Qualitätsmanagement, Projektbenchmark, Projektdatenbank, Projektvergleich Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.5 Qualität, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.20 Projektabschluss Autor Dr.-Ing. Thomas Dietmüller ist Continuous Improvement Leader und Master Black Belt bei der Firma Behr. Seit 2007 leitet er die GPM Fachgruppe Projektvergleichstechnik. Anschrift Behr GmbH & Co. KG Heilbronner Straße 365, D-70469 Stuttgart Tel.: ++ 49/ 1 73/ 3 18 03 07 E-Mail: Thomas.Dietmueller@behrgroup.com Autor Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Johannes Wille ist Geschäftsführer der wilcomsult GmbH und arbeitet seit 2001 als Berater und Trainer im Projektmanagement. Seit 2004 ist er Mitglied der GPM Fachgruppe Projektvergleichstechnik. Anschrift wilcomsult GmbH Ziegeleistraße 1, D-85055 Ingolstadt Tel.: ++ 49/ 1 63/ 7 00 40 04 E-Mail: wille@wilcomsult.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 24 WISSEN Die Fachgruppe beschäftigt sich mit Konzepten und der praktischen Durchführung von Projektvergleichen. Darüber hinaus werden auch Systeme und Techniken des Projektvergleichs diskutiert. Das nächste Treffen der Fachgruppe ist am 25. September 2009 in Stuttgart. Weitere Informationen zur Fachgruppe Projektvergleichstechnik finden sich auf der Homepage der GPM (www.GPM-IPMA.de). GPM Fachgruppe „Projektvergleichstechnik“ ! " Anwendungsgüte ! " Anwendungsgüte Fehlerverhütungs- # $! % $ # $! % Kum. Fehlerverhütungs- und Abb. 5: FMEAs lohnen sich PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 24 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 25 Hans Knöpfel, Brigitte Schaden, Werner Schmehr Drei neue deutschsprachige Competence Baselines: Mit der ICB Version 3.0 und untereinander abgestimmt! Die Autoren/ Autorin stellen die drei nationalen Competence Baselines für Deutschland, Österreich und die Schweiz vor, die aus der ICB Version 3.0 abgeleitet wurden, und erläutern für ihr Land die jeweiligen Besonderheiten. Außerdem wird auf die Verwendung für die Zertifizierung eingegangen. 1. Einleitung In projektMANAGEMENT aktuell 4/ 2006 wurde die vorerst in englischer Sprache neu publizierte IPMA Competence Baseline (ICB Version 3.0) kurz vorgestellt. Diese Version kann von der Website www.ipma.ch kostenlos heruntergeladen werden. Weiter wurde ausgeführt, dass die Übersetzungen in die weiteren Sprachen und die Anpassungen an die Kultur und Praxis der einzelnen Länder bereits im Gang sind. Diese Einführung ist inzwischen weit fortgeschritten. Die ICB ist in den Mitgliedsländern der IPMA bei den entsprechenden Gesellschaften in über 20 Sprachen erhältlich. In den nachstehenden Ausführungen werden das Konzept und die Durchführung der deutschsprachigen National Competence Baselines für Österreich, Deutschland und die Schweiz vorgestellt. Die Bezugsquellen dieser Werke sind am Schluss des Artikels angegeben. Den Input für die deutschsprachigen NCBs bildet die ICB Version 3.0 (2006), die von der Delegiertenversammlung der IPMA im März 2006 in Kraft gesetzt und im Juni 2006 publiziert wurde. Diese weitgehend überarbeitete und ergänzte Version ersetzt die Fassung 2.0 (1999), die im Jahr 2001 mit der Version 2.0 b geringfügig geändert worden war. Die ICB Version 3.0 ist das Ergebnis eines Projekts, das in den Jahren 2004 bis 2006 von einer Kerngruppe mit eingehender Mitwirkung der Mitgliedsländer konzipiert und durchgeführt wurde. In der Einleitung zur Swiss NBC wird festgestellt: „Den wichtigsten Beitrag zur ICB Version 3.0 leisteten die IPMA-Mitgliederorganisationen, die beratend unterstützten, sich im Überarbeitungsprojekt nachhaltig engagierten und viele hilfreiche Vorschläge und Argumente für Verbesserungen einbrachten.“ Dabei wurden die Erfahrungen aus der sechsjährigen Verwendung der ICB Version 2.0 sowie die neuen Entwicklungen im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement eingearbeitet. Insbesondere wurden ❑ die Verhaltenskompetenzen (Behavioural Competences) nicht mehr durch acht Aspekte beschrieben, sondern mittels 15 regulärer Kompetenzelemente für Wissen und Erfahrung besser definiert, ❑ die Wechselwirkungen zwischen Stammorganisationen und Projektumfeld und den Projekten (Contextual Competences) sowie allgemein die Programme und Portfolios stärker gewichtet. Im Vorwort der österreichischen NCB wird festgestellt: „Die Projekte haben an Zahl, Komplexität und Vielfältigkeit zugenommen. Die Anforderungen an die Verhaltenskompetenzen von Managern und Teammitgliedern sind ausgeprägter und höher. Umgekehrt stehen wir vor einer starken Tendenz zum Individualismus. Der Bedarf nach einer verständlichen Beschreibung der erforderlichen Kompetenzen zur Leitung von Projekten, Programmen und Projektportfolios in diesem wechselhaften Kontext ist offensichtlich.“ Der Zweck der ICB kann wie folgt zusammengefasst werden: ❑ Sie ist nützlich für das (Self-)Assessement der Kompetenz von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern, Die inhaltlichen und administrativen Grundlagen für die Zertifizierung nach dem international anerkannten IPMA-System wurden in den Jahren 2004 bis 2006 grundlegend überarbeitet und erweitert. Ab 2009 laufen nun die Zertifizierungen auf diesen Grundlagen. Die drei Landesgesellschaften pma, GPM und spm haben die Gelegenheit genutzt, um für die deutschsprachige Fachwelt koordinierte National Competence Baselines zu schaffen! Diese Baselines sind auch der empfohlene Rahmen für die Qualifizierung der Projekt-, Programm- und Portfolioleitenden in der Praxis sowie in der Grundausbildung und Weiterbildung. Zudem dienen sie als Grundstruktur für Handbücher, Vorlagen und Ausbildungsmaterial. Schließlich sind sie ein gemeinsames Referenzsystem für alle Fachleute, die in unserer Fachdisziplin Informationen suchen. Sie dienen somit als Grundlage für eine gemeinsame Fachsprache. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 25 ❑ kann als Grundlage für die Erstellung von Handbüchern und anderen Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement in der Praxis dienen, ❑ kann als Richtlinie für die Entwicklung und Aktualisierung von Unterrichtsmaterial für die Grundausbildung und die Weiterbildung genutzt werden, ❑ ist zweckmäßig zur Positionierung von Forschungsarbeiten, ❑ passt als gemeinsames Referenzdokument für alle Fachleute, die Informationen über angewandtes Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement suchen, ❑ ist weder ein Lehrbuch noch ein „Kochbuch“. Im Vorwort der deutschen NCB wird festgestellt: „Projektmanagement hat sich in vielen Branchen und Organisationen zur eigenständigen Disziplin und zum Berufsbild entwickelt. Universitäten greifen diese Entwicklung auf und bieten heute auf das Projektmanagement ausgerichtete Diplom- und Masterstudiengänge an.“ Das „Eye of Competence“ stellt die Integration aller PM-Gebiete bei der Bewertung einer bestimmten Situation durch das Auge eines Managers dar. Das Kompetenzauge steht auch für Klarheit und Weitblick. 2. Verfahren Die drei deutschsprachigen Fachgesellschaften pma, GPM und spm haben bei ihren traditionellen Dreiländertreffen Varianten für die Erstellung der deutschsprachigen Competence Baselines diskutiert. Oberstes Ziel war die Verständlichkeit für die Anwender und damit das Optimum an Wirksamkeit und Aufwand. Weiter sollte die Einpassung in die globale Welt der IPMA erreicht werden; Abweichungen von der ICB waren nicht erwünscht. Daraus haben sich folgende Maßnahmen ergeben: ❑ Eine gemeinsame Grundübersetzung der ICB mit günstigen Kosten wird erstellt, ❑ alle Kompetenzelemente der ICB werden übernommen und neue Elemente werden nicht hinzugefügt, ❑ die Kompetenzbereiche und die Kompetenzelemente werden gleich bezeichnet, ❑ die Grundübersetzung wird durch Assessoren an den Sprachgebrauch der Berufspraxis sowie die theoretischen Grundlagen in den einzelnen Ländern angepasst. Damit wurde im Vergleich zu den vorangehenden Versionen der NCB ein sehr großer Schritt in Richtung Harmonisierung, insbesondere einer gemeinsamen Sprache, unternommen. Dieser Schritt öffnet viele Möglichkeiten für den gegenseitig interessanten Gedanken- und Personalaustausch und fördert den Wettbewerb für gute und beste PM-Lösungen in Praxis und Wissenschaft. Gleichzeitig konnten langwierige Terminologiediskussionen bzw. fragwürdige Kompromisse unter dem Zwang für eine gemeinsame deutschsprachige ICB vermieden werden. Diese Bearbeitung wäre zwar durchaus von Nutzen, hätte aber gute Assessoren ebenso wie gute Theoretiker von ihrer wertvollen Mitarbeit abgeschreckt. Sie hätten beim heutigen Stand unserer Fachdisziplin einen großen Zeitaufwand und Zeitverlust für die Einführung der ICB verursacht. 3. Inhalt Folgende hauptsächlich inhaltlichen Herausforderungen waren zu bewältigen: ❑ Bei den beschreibenden Texten war eine wörtliche Übersetzung - auch wegen teilweise umständlich formulierter Originaltexte (Kompromisse) - nicht rasch lesbar bzw. nicht genügend verständlich. ❑ Die möglichen Prozessschritte und die Systematik, wie der Manager vorgehen kann, wenn er zu einer bestimmten Zeit einen Handlungsbedarf beim betreffenden PM-Gebiet feststellt, und mit professionellem Vorgehen zu einem optimalen Ergebnis kommen kann, waren neu. ❑ Die angesprochenen Themenfelder waren auf Vollständigkeit zu prüfen, damit die für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement wichtigen deutsch- und z. T. englischsprachigen Stichworte in der NCB wenigstens einmal (im Text oder in dieser Liste) und in einem geeigneten Kompetenzelement vorkommen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 26 WISSEN PM-Kontextkompetenzen PM-technische Kompetenzen PM-Verhaltenskompetenzen Abb. 1: Eye of Competence PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 26 ❑ Bei den angemessenen Verhaltensweisen bestand noch relativ wenig Erfahrung, weil die in der vorangehenden Version enthaltenen Muster sich auf Konglomerate von Aspekten bezogen, die nun durch neue, verbindliche Kompetenzelemente ersetzt wurden. Anpassungen der Hauptbeziehungen zwischen den Kompetenzelementen und der Taxonomie sind komplexe Vorhaben. Sie hätten den Rahmen der Anpassung der Grundübersetzung gesprengt. Für eine zukünftige inhaltliche Weiterentwicklung der ICB wird das Feedback der Länder aus der Verwendung und der Detaillierung der Kompetenzelemente, zum Beispiel in Lehrbüchern, Handbüchern, Zertifizierungen, Normen und Forschungsarbeiten, nützlich sein. 4. Länderspezifische Spezialitäten Die österreichische Fachgesellschaft (pma) hat gleichzeitig mit der Erstellung der NCB ihre „pm baseline“ angepasst. Mit diesem Werk, das als PDF-Datei erhältlich ist, werden zusätzliche Erläuterungen zu Begriffen und empfohlene Methoden zur Umsetzung der in der ICB Version 3.0 beschriebenen Kompetenzelemente geliefert. Allerdings ist die Struktur nur indirekt über eine Umsetzungsmatrix mit der ICB verbunden. Weiter wird von pma ein „pm basic-Syllabus“ v1.0, der den Einstieg in das Projektmanagement erleichtert, angeboten. Die deutsche Fachgesellschaft (GPM) hat unter Mitwirkung der Schweizer Fachgesellschaft ein neues Werk von ca. 2.700 Seiten geschaffen, in dem jedes der 46 Kompetenzelemente in einem Kapitel mit einem Grundlagen- und einem Vertiefungsteil eingehend erläutert wird. Die vier Bände erscheinen im Frühjahr 2009 und ergänzen den seit 1991 bestehenden „Projektmanagement-Fachmann“, der letztmals im Jahr 2003 erneuert wurde, sowie das Buch „ProjektManager“ der GPM. Diese Bücher werden als Grundlagen für das revidierte Standardausbildungsmaterial dienen, das die GPM an ihre lizenzierten Trainer abgeben wird. Die Schweizer Fachgesellschaft (spm) hat als Swiss NCB eine schlanke und besser handhabbare Buchfassung erstellt. Die in der Schweiz nicht verwendeten Zertifizierungsoptionen wurden weggelassen und Erklärungen, die aus Sicht der Assessoren nicht prioritär sind, wurden gekürzt. Das Suchen nach Begriffen wurde mit gezielten Stichworten verbessert. Die Beziehungen zu anderen Kompetenzelementen können mit dem Mehrzweck- Buchzeichen rasch gefunden werden. Die Taxonomie wird direkt bei den Kompetenzelementen gezeigt. Die Swiss NCB trägt die Versionsnummer 4.0, weil die Version 3.0 bereits existiert. 5. Verwendung für die Zertifizierung Mit einem zweiten Projekt systematisierte und überarbeitete die IPMA auch die Regulierungen und Richtlinien für die Zertifizierung. Auch hier arbeiteten die nationalen Gesellschaften und Zertifizierungsstellen intensiv mit und brachten ihre Erfahrungen und Erwartungen ein. Die neue Version wurde von der Delegiertenversammlung im März 2007 in Kraft gesetzt. Die jeweils aktuell gültigen Regelungen stehen nicht in der ICB, sondern werden durch die nationalen Zertifizierungsstellen den Assessoren, Bewerbern, Kandidaten projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 27 www.schwab-projektmanagement.de schwab@schwab-pm.de Tooleinsatz mit Methode! Schulungen: Kein zeitraubendes Experimentieren mehr. 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Dies ist für deren Verständnis von Vorteil und eine gute Hilfe für die Selbstbeurteilung sowie die Kompetenzbeurteilung von Vorgesetzten. Die Kompetenzelemente sind die konkrete Basis für das Assessment. Auf sie beziehen sich einzeln oder in Kombination von mehreren Kompetenzelementen ❑ die Fragen der schriftlichen und eventuell mündlichen Prüfung, ❑ die Beobachtungselemente für den Workshop, ❑ die Beschreibungen in den von den Kandidaten verfassten Berichten, ❑ die Fragen im Interview. Die Zertifizierung stützt sich auf konkrete Nachweise, nicht auf vermutete Potenziale. Dafür wird insbesondere die STAR-Methode verwendet: ❑ Zuerst wird eine konkrete Situation im Projekt bzw. Programm oder Portfolio beschrieben. ❑ Dann wird die Aufgabe (Task) des Kandidaten in dieser Situation erfasst. ❑ Weiter wird festgestellt, welche Aktion der Kandidat zur Wahrnehmung seiner Verantwortung aus welchen Gründen unternommen hat. ❑ Schließlich wird ermittelt, zu welchen Resultaten seine Aktionen und andere Einflüsse führten und wie sein Management beurteilt werden kann. Die Art und der Schwierigkeitsgrad der Kompetenzüberprüfung entsprechen den Zertifizierungslevels der IPMA. Die Levels und Anforderungen der IPMA wurden aus typischen Tätigkeiten, Zuständigkeiten und Anforderungen und aus typischen Rollen in der Praxis des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements definiert. Die gesamten vollständig überarbeiteten und ergänzten Grundlagen für die Zertifizierung gelten für ❑ Österreich für Anmeldungen seit Januar 2009, ❑ Deutschland für Anmeldungen seit Januar 2009, ❑ die Schweiz für alle Zertifikate, die seit Anfang 2009 erteilt werden. Zur Einführung der neuen Regelungen haben die Zertifizierungsstellen ❑ die neue Version der NCB ausgearbeitet und die Bewerber und Ausbildenden rechtzeitig über die neue Version der ICB und der NCB informiert, ❑ die Regulierungen und Richtlinien für die Zertifizierungen angepasst, die Assessoren für deren Anwendung ausgebildet und die potenziellen Bewerber informiert. 6. Bezugsquellen ❑ Österreich: NCB als PDF-Datei von der Website www. p-m-a.at ❑ Deutschland: NCB als PDF-Datei von der Website www.GPM-IPMA.de ❑ Schweiz: Buchbestellung, ISBN 978-3-85928-074-8, über die Website www.vzpm.ch ■ Stichwörter Assessment, ICB, IPMA, Kompetenz, Qualifizierung, Zertifizierung Autor Dr. Hans Knöpfel, Präsident der Swiss Project Management Association (spm), Chairman des IPMA Certification Validation Management Board Anschrift Rosenthaler + Partner AG Baumackerstraße 24, CH-8050 Zürich Tel.: ++ 41/ 44/ 3 13 91 91 E-Mail: kn@rpag.ch Autorin Mag. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma), Vizepräsidentin für Zertifizierung (bis 2008) und Präsidentin der IPMA (ab 2009) Anschrift pma Palais Schlick Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien E-Mail: Brigitte.Schaden@p-m-a.at Autor Dipl.-Betriebswirt (FH) Werner Schmehr, Geschäftsführer der Zertifizierungsstelle der GPM (PM-ZERT), Mitglied und stellvertretender Chairman des IPMA Certification Validation Management Board Anschrift PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg E-Mail: W.Schmehr@GPM-IPMA.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 28 WISSEN 0…1 1…2 2…3 3…4 4…5 5…6 6…7 7…8 8…9 9…10 IPMA Level A (7.0) IPMA Level B (6.0) IPMA Level C (4.5) IPMA Level D (4.0) Abb. 2: Normale Wertebereiche der IPMA-Levels PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 28 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 29 Reinhard Wagner, Gernot Waschek Neue deutsche PM-Normen setzen auch international Maßstäbe Die Anforderungen der Projektarbeit nehmen weiter zu. Normen fördern die Konvergenz im Denken und Handeln der Beteiligten. Mit den beiden DIN-Normen für das Projektmanagement, der DIN 69900 und DIN 69901, wurden jetzt die beiden wichtigsten Projektmanagementnormen in Deutschland aktualisiert und auf die aktuellen Herausforderungen der Projektarbeit ausgerichtet. Das neue Prozessmodell der DIN 69901 fließt sogar in die Arbeiten an einer neuen internationalen Projektmanagementnorm, der ISO 21500, ein. Damit wird der Stellenwert der Normungsarbeit in Deutschland eindrucksvoll bestätigt. Endlich ist es geschafft! Nun sind sie erschienen: Nach mehr als fünf Jahren Vorbereitungszeit und zahlreichen Sitzungen der Arbeitsgruppen im zuständigen Ausschuss des DIN Deutsches Institut für Normung e. V. sowie in der Fachgruppe „Projektmanagementnormung“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wurden im Januar 2009 die neuen deutschen Projektmanagementnormen DIN 69900 („Netzplantechnik“) und DIN 69901 („Projektmanagementsysteme“) in den Teilen 1 bis 5 veröffentlicht. Das Interesse an den neuen Normen und die Zahl der Vorbestellungen war so groß, dass die neuen Normen sogar schon mit einer Auszeichnung an den Start gingen, nämlich als „Norm des Monats Januar 2009“. Mit Normungsvorhaben wurde auf steigende Anforderungen in Projekten reagiert Die Normungsarbeit im Projektmanagement reicht schon bis Ende der Sechzigerjahre zurück und wurde maßgeblich durch die Aktiven der GPM geprägt [1]. Im Jahr 1970 erschien unter dem Titel „Netzplantechnik, Begriffe“ die DIN 69900 als erste deutsche Projektmanagementnorm. Später wurde das so begonnene Normenwerk mehrmals verändert und auf bis zu sieben Normblätter ausgebaut. Die letzte Norm dieser Serie war die DIN 69904 „Projektmanagementsysteme“ im Jahr 2000. Als klar wurde, dass dieses Normenwerk den Herausforderungen moderner Projektarbeit nicht mehr gewachsen war, beschloss der Normenausschuss im Jahr 2003, die Normen nicht nur insgesamt zu aktualisieren, sondern dabei ganz neu zu strukturieren und konsequent auf die Prozessorientierung auszurichten. Da die Mehrzahl der zuletzt aktiven Mitarbeiter im Normenausschuss ohnehin GPM-Mitglieder waren, bot es sich an, für die Arbeit an dem Normungsvorhaben neue Mitglieder aus dem Kreis der GPM zu werben. Das anfänglich große Interesse reduzierte sich relativ schnell auf einen engen Kreis von ehrenamtlich Tätigen, die über einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren die Normungsarbeit in fünf Teilprojekten vorangetrieben haben. Die Teilprojekte orientierten sich dabei an der neuen Struktur des Normenwerks. Neben einem Team für die DIN 69900 und den Grundlagenteil der DIN 69901 beschäftigten sich vier weitere Teams mit den Teilprojekten für die Begriffe, Prozesse, Methoden und das Datenmodell der DIN 69901. Die gesamte Normungsarbeit wurde durch einen Lenkungsausschuss koordiniert, der teilweise richtungsweisende Entscheidungen für die Ausgestaltung der Normen in seinen Sitzungen zu treffen hatte. Im Frühjahr 2006 wurde der detaillierte Gesamtentwurf für zwei Monate im Internet veröffentlicht, um mit Stellungnahmen und Verbesserungsvorschlägen der Experten den ersten Entwurf für die Normen fertigstellen zu können. Ende des Jahres 2006 wurden diese Entwürfe schließlich an das DIN geliefert, wo sich im Normenausschuss die Experten der GPM mit Mitgliedern des Fachverbands Projektmanagement im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. um die Erarbeitung des endgültigen Normentwurfs und nach der Bearbeitung der eingegangenen Einsprüche auch um die Fertigstellung der jetzt erschienenen Endfassung kümmerten. Reinhard Wagner und Gernot Waschek, beide seit Jahren in der Normungsarbeit tätig, berichten über die Aktualisierung der DIN 69900 und 69901, der wichtigsten Projektmanagementnormen in Deutschland. Die Normen enthalten unter anderem ein Prozessmodell, das auch in die Arbeiten an der neuen internationalen Projektmanagementnorm (ISO 21500) einfließt. Besonders interessant ist, dass erstmals auch ein Datenmodell für die Speicherung und Verarbeitung projektspezifischer Daten zwecks Erhöhung der Kompatibilität zwischen Projektdateien und Systemen verschiedener Hersteller von PM-Software erarbeitet wurde. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 29 Neue DIN-Normen kombinieren Bewährtes mit Innovativem Schon in der Vergangenheit haben sich die DIN-Normen zum Projektmanagement in der Praxis bewährt. So zählte zum Beispiel der Hinweis auf die Begriffsdefinition der DIN 69901 für Projekte - als Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist - zu den Klassikern in jeder einschlägigen Veröffentlichung zum Projektmanagement. Darauf soll auch in Zukunft aufgebaut werden. Die neuen Normen zum Projektmanagement stellen deshalb eine Balance zwischen den bewährten Teilen der „alten“ Normenreihe und einer Vielzahl von Neuerungen dar. Seit Januar 2009 sind nun folgende Normen für das Projektmanagement gültig: DIN 69900: Projektmanagement - Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe (Inhalt: Begriffe und Darstellungen der Ablauf- und Terminplanung mit Terminliste, Balkenplan und Netzplan) DIN 69901-1: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 1: Grundlagen (Inhalt: Einsatzziele, Modellcharakter, Eigenschaften, Erwartungen und Unterstützung der Trägerorganisation, Dokumentation des Systems, Regeln für PM-Prozesse) DIN 69901-2: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 2: Prozesse, Prozessmodell (Inhalt: vor allem eine Übersicht der PM-Prozesse, Diagramme der Zusammenhänge und einheitliche Prozessbeschreibungen) DIN 69901-3: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 3: Methoden (Inhalt: Kurzbeschreibungen der projektspezifischen Methoden für Aufwandschätzung, Projektcontrolling, Projektvergleich und Projektstrukturierung) DIN 69901-4: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 4: Daten, Datenmodell (Inhalt: Beschreibung eines Datenmodells für die Speicherung und Verarbeitung projektspezifischer Daten zwecks Erhöhung der Kompatibilität zwischen Projektdateien und Systemen verschiedener Hersteller von PM-Software) DIN 69901-5: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe (Inhalt: alphabetische Sammlung von Benennungen und Definitionen wesentlicher PM-Begriffe aus den Teilen 1-4) Die DIN 69900: 2009 ersetzt die bisherige Norm für die Netzplantechnik, die aus den beiden Teilen „Begriffe“ und „Darstellungstechnik“ bestand. Mit der DIN 69901: 2009 in den Teilen 1 bis 5 wird einerseits die bisherige Normenreihe DIN 69901-69905 ersetzt, andererseits wurde mit den Inhalten der Teile 2 bis 4 eine Vielzahl von Innovationen geschaffen. So stellt zum Beispiel Teil 2 einen kompletten Durchlauf eines Projektes mit den dazugehörigen Prozessen dar [2] und kann von dem Anwender relativ leicht an seine Bedürfnisse angepasst werden. Auch mit der Definition eines produktunabhängigen Datenmodells für die elektronische Verarbeitung von Projektmanagementdaten wurde Neuland betreten. So fanden sich elf Anbieter von unterschiedlichen PM-Softwareprodukten und ein Team der Universität Osnabrück wettbewerbsübergreifend bereit, einen entsprechenden Standard zu erarbeiten [3]. Das Ergebnis kann im Teil 4 der neuen DIN 69901 nachgelesen werden. Projektmanagementnormen fördern Konvergenz im Denken und Handeln So vielfältig die Herausforderungen der Projektarbeit, so vielfältig sind auch die Lösungsansätze der Betroffenen. Die Vielfalt erzeugt aber auch unnötige Kosten. So zum Beispiel Kosten für die Erstellung neuer Lösungen (Prozesse, Methoden und Tools), die Anpassung dieser Lösungen an die Systeme interner wie externer Projektpartner und die Einweisung bzw. Schulung der Mitarbeiter. Deutschland steht im internationalen Wettbewerb enorm unter Druck. Wir können uns den Mehraufwand heterogener, nicht aufeinander abgestimmter Projektmanagementsysteme zukünftig einfach nicht mehr leisten. Die neuen Projektmanagementnormen leisten hierbei einen wichtigen Beitrag. Sie fördern mit einer einheitlichen Begriffswelt und den aufgezeigten Konzepten das gemeinsame Verständnis der Beteiligten und unterstützen die betroffenen Organisationen bei der Einrichtung und Synchronisation von Prozessen, Methoden und Projektmanagementdaten. Darüber hinaus wird die GPM in den nächsten Jahren die Inhalte ihrer Qualifizierungs- und Zertifizierungsprogramme konsequent auf die prozessorientierte DIN-Norm ausrichten und damit die Konvergenz im Denken und Handeln des Projektmanagements fördern. Die neuen Normen sind für die Anwender aber vor allem deshalb hilfreich, weil sie konkrete Beschreibungen für die Praxis bieten. So kann eine Organisation zum Beispiel die in Teil 2 der Norm abgebildeten Prozessbeschreibungen eins zu eins kopieren und als internen Projektmanagementstandard für sich nutzbar machen. Auch maßgeschneiderte Auszüge aus dem Prozessmodell für die Anforderungen spezifischer Projekttypen sind denkbar. Schließlich stellt das Prozessmodell auch eine hervorragende Basis für die Synchronisation interner Projektmanagementabläufe mit den Abläufen externer Projektpartner dar. Arbeiten an ISO 21500 stark vom Prozessmodell der DIN 69901 beeinflusst Auch international hat sich die neue deutsche Norm schon viele Freunde gemacht. So floss das Prozessmodell der DIN 69901 von Anfang an in die Erarbeitung einer internationalen Projektmanagementnorm ein. Das unter der Nummer 21500 geführte Normungsvorhaben vereinigt Experten aus mehr als 35 Ländern, welche in drei Arbeitsgruppen diese Norm für das Management von Projekten erarbeiten. Die erste Arbeitsgruppe konzentriert sich auf die Begrifflichkeiten, die zweite Gruppe - unter deutscher Leitung - erarbeitet das zentrale Element der Norm, nämlich das Prozessmodell, die dritte Gruppe bindet die Prozesse schließlich in ein erweitertes internes wie externes Rahmenwerk (u. a. Project Governance, Program-, Portfolio- und Project Life Cycle Management) ein. Bei Beginn der Arbeiten an der ISO 21500 im Herbst 2007 wurde das neue Prozessmodell der DIN vorgestellt und von vielen Teilnehmern aufgrund seiner ausgeprägten Konsistenz und grafischen Aufbereitung gelobt. Neben den Prozessmodellen des amerikanischen PMBoK und der britischen Norm BS 6079 bildet es eine wesentliche Grundlage für das Prozessmodell der im Jahr 2012 erscheinenden ISO 21500. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 30 WISSEN PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 30 Die internationale Norm für das Projektmanagement soll nicht in Konkurrenz zu nationalen Normen treten oder diese gar ersetzen. Sie wird aber zukünftig einen maßgeblichen Einfluss auf die Ausgestaltung der Standards im Projektmanagement haben. Deshalb beteiligen sich so viele Länder an dem Normungsvorhaben, und auch die beiden großen Projektmanagementfachverbände, die IPMA International Projekt Management Association (ist als Beobachterin direkt vertreten) und das PMI Project Management Institute (ist über einzelne nationale Vertreter indirekt beteiligt), tragen dazu bei, ein einheitlicheres Verständnis bezüglich des Managements von Projekten auf internationaler Ebene zu erreichen. Dass dies dringend nötig ist, wird immer wieder bei der Zusammenarbeit internationaler Partner in übergreifenden Projekten klar. So treten hier neben unterschiedlichen Begriffswelten vor allem Probleme bei der Synchronisation von Abläufen und der Abstimmung vielfältiger Schnittstellen auf. Standards können hier für eine weitgehende Transparenz und die Vermeidung von allzu großen Reibungsverlusten sorgen. Die GPM beteiligt sich über das DIN an den Arbeiten für die neue ISO 21500, um sich einerseits auch international verstärkt mit ihrem Know-how einzubringen und um andererseits die Zusammenarbeit deutscher Unternehmen mit ihren internationalen Kooperationspartnern durch standardisierte PM-Lösungen zu erleichtern. Mit den neuen nationalen Projektmanagementnormen setzen wir also auch international Maßstäbe und sind damit bestens für die Zukunft gerüstet. ■ Literatur [1] Waschek, G.: Projektmanagement-Normung in Deutschland. Wie alles begann - und wo wir heute sind. In: projekt- MANAGEMENT aktuell , 1/ 2006, S. 37-39 [2] Obels, M./ Roeschlein, R./ Staiger, M./ von Schneyder, W./ Wagner, R./ Waschek, G.: Die neue Projektmanagement- Norm - prozessorientiert, integriert und praxisnah. In: projektMANAGEMENT aktuell , 2/ 2006, S. 41-44 [3] Angermeier, G.: Der Entwurf für die neue deutsche Projektmanagement-Norm. In: Projektmagazin, 10/ 2006, S. 1-6 Schlagwörter Datenmodell, DIN 69900, DIN 69901, ISO 21500, Netzplantechnik, Projektmanagementnorm, Prozessmodell projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 31 Anzeige Kompetenzelemente der NCB 3.0 NCB 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner ist Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit der GPM und seit vielen Jahren maßgeblich an der Weiterentwicklung des Projektmanagements beteiligt. Auf Basis seiner langjährigen Erfahrung mit Entwicklungsprojekten in der Automobilindustrie ist er in zahlreichen Fachgruppen der GPM als stellvertretender Obmann des DIN-Normenausschusses für das Projektmanagement sowie als Leiter der Arbeitsgruppe bei der Erarbeitung eines Prozessmodells für die neue ISO 21500 engagiert. Nebenberuflich engagiert er sich als Dozent für Systems Engineering und Projektmanagement an der Hochschule Augsburg. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg Tel.: 01 72/ 8 53 00 99, E-Mail: r.wagner@GPM-IPMA.de Autor Dipl.-Ing. Gernot Waschek führte in den Sechzigerjahren im Bosch-Konzern die Netzplantechnik ein und sorgte danach für die Anwendung und Ausbreitung des Projektmanagements der Lufthansa. Er war 1967 Gründungsmitglied des DIN-Normenausschusses für Projektmanagement und ist seit 1972 dessen Obmann. Dazu wirkte er bei der ISO an der Entwicklung der Norm ISO 10006 „Guidelines for quality management in projects“ mit und auch jetzt wieder bei der ISO 21500. Bei der GPM ist er Leiter der Fachgruppe PM-Normung und Leiter der Region Frankfurt, war am Aufbau von PM-ZERT und der Entwicklung von PM DELTA beteiligt und ist Kurator sowie Ehrenmitglied. Anschrift Projektmanagementberatung Waschek Westendstraße 7a, D-63322 Rödermark Tel.: 0 60 74 / 92 23 69, E-Mail: g.waschek@GPM-IPMA.de PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 31 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 32 WISSEN 1 Warum eine Methode? Ein IKT-Projekt (Informations- und Kommunikationstechnikprojekt) besteht aus vielen verschiedenen Teilnehmern mit unterschiedlichen Kulturen: ❑ Die beteiligten Fachleute können zum Beispiel sowohl aus dem Finanzwesen als auch aus der Chemie stammen. ❑ Die involvierten Unternehmen sind sowohl lokale Verwaltungen als auch weltweit agierende Firmen oder gemeinnützige Organisationen. ❑ Die interne Organisation bindet Projektoffice, IT-Fachspezialisten und Manager ein. Wie etabliert man am besten eine gemeinsame Kultur? Indem man ein gemeinsames Modell auswählt! HERMES als Methode für das Führen und Abwickeln von Projekten der Informations- und Kommunikationstechnik bietet Verständlichkeit, Standardisierung, Offenheit und Vollständigkeit in einem Modell. 2 Verständlichkeit: Klarheit der Konzepte 2.1 Ein Phasenmodell Um eine zuverlässige Planung und Steuerung der Projekte zu ermöglichen, definiert HERMES ein Phasenmodell, das sechs Phasen umfasst. Aus diesem Modell sind zwei unterschiedliche Projekttypen entstanden (Abb. 1). Wenn man ein System selber entwickelt, spricht man von Systementwicklung, und wenn man ein vorgefertigtes System kauft, spricht man von Systemadaption. Die mittleren Phasen sind dann unterschiedlich: Die Phasen Konzept und Realisierung sind Teil der Systementwicklung, während die Systemadaption die Evaluations- und Implementierungsphase enthält. Das Phasenmodell teilt den Projektablauf in eine sequenzielle Reihenfolge von Phasen ein, jede mit einem Hauptziel und einem Hauptergebnis (Abb. 2). Dem Projekt dienen zur Synchronisierung der Phasen mit den umliegenden Führungsprozessen sogenannte Entscheidungspunkte. Bei jedem Entscheidungspunkt soll die Frage gestellt werden, ob man die nach HERMES definierten Ziele bezüglich des Projektfortschritts erreicht hat. Wenn die Antwort positiv ist, kann man im Phasenmodell voranschreiten, indem die nachfolgende Phase freigegeben wird. Die definierten Entscheidungspunkte ermöglichen es, den Stand des Projekts regelmäßig zu überprüfen und unterstützende oder korrigierende Maßnahmen einzuleiten. Jeder Entscheidungspunkt definiert ein oder mehrere Ergebnisse, die überprüft werden und Aufschluss über den Projektstatus geben und somit zu den notwendigen Entscheidungen führen. Grundsätzlich ist jede Phase einmal zu durchlaufen. Es ist jedoch möglich, gewisse Phasen zusammenzufassen oder die zu erstellenden Ergebnisse der einzelnen Phasen in mehreren Iterationen zu erarbeiten (Abb. 3). Dies erlaubt flexible Arbeitsabläufe. Man vermeidet beispielsweise einen Projektstopp, indem man eine Phase oder die Erarbeitung eines Ergebnisses wiederholt. Hélène Mourgue d’Algue Das aktuelle Stichwort: HERMES - Ein Modell für die Abwicklung von IKT-Projekten Die schweizerische Bundesverwaltung hat HERMES seit 1975 entwickelt und seither 1986, 1995 und 2003 umfassenden Revisionen unterzogen. Seit 2007 ist HERMES als offizielle Projektführungs- und Steuerungsmethode in der IKT-Strategie Bund verankert. Der folgende Beitrag stellt das Vorgehensmodell HERMES für die Projekttypen Systemadaption und Systementwicklung vor. Außerdem werden die unabhängig vom Projekttyp bestehenden Submodelle für die Querschnittsfunktionen Projektmanagement, Qualitätssicherung, Risikomanagement, Konfigurationsmanagement und Projektmarketing erläutert. Darüber hinaus behandelt die Autorin die weiteren Elemente des Modells, nämlich Ergebnisse und Rollen im Projekt. Es wird ein Vorgehensmodell vorgestellt, das von der schweizerischen Bundesverwaltung entwickelt und das dort die offizielle Projektführungs- und Steuerungsmethode für Projekte auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie ist. Das Phasenmodell wird für Systemadaptionsbzw. Systementwicklungsprojekte angewendet. Unabhängig von den beiden Projekttypen enthält es Submodelle für die Querschnittsfunktionen Projektmanagement, Qualitätssicherung, Risikomanagement, Konfigurationsmanagement und Projektmarketing. Darin werden Rollen und Ergebnisse definiert. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 32 2.2 Submodelle für die Querschnittsfunktionen Die Querschnittsfunktionen und -prozesse eines Projekts werden als Submodelle beschrieben. Diese sind unabhängig vom Projekttyp. Sie kommen in den meisten IKT-Projekten zur Anwendung. Für beide Projekttypen sieht HERMES folgende Submodelle vor: Das Projektmanagement umfasst alle willensbildenden und willensdurchsetzenden Aktivitäten und Ergebnisse zur Führung und Abwicklung von Projekten. Die Schwerpunkte des Projektmanagements sind: ❑ Bildung einer funktionsfähigen Projektorganisation; ❑ Planung, Umsetzung, Kontrolle und Steuerung der Projektabwicklung; ❑ Betrieb des Informationszentrums des Projekts; ❑ Sicherstellung einer geeigneten Projektinfrastruktur. Die Qualitätssicherung sorgt in allen Phasen des Projekts mit der Vorgabe und Durchführung von geeigneten Qualitätssicherungsaktivitäten dafür, dass die Ergebnisse der geforderten Qualität entsprechen. Die Schwerpunkte der Qualitätssicherung sind: ❑ Initialisierung des organisatorischen und technischen Rahmens für die projektspezifische Qualitätssicherung; ❑ Planung und Durchführung der Prüfungen und Tests; ❑ Festlegung und Wirkungsüberprüfung von Kontrollmaßnahmen. Das Risikomanagement umfasst alle Aktivitäten und Ergebnisse, um die Risiken in einem Projekt angemessen behandeln zu können. Im Rahmen des Risikomanagements sind: ❑ Risikobereiche und -faktoren und somit kritische Aktivitäten zu identifizieren; ❑ die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens und der vermutliche Schaden zu analysieren; ❑ die besten Alternativen zur Verminderung oder Vermeidung der Risiken zu ermitteln. Das Konfigurationsmanagement sorgt mit der Vorgabe und Durchführung von Konfigurationsmanagementmaßnahmen für die Integrität des Systems sowie für die Nachvollzieh- Abb. 1: Das Phasenmodell der beiden Projekttypen von HERMES Abb. 2: Das Phasenmodell für den Projekttyp Systemadaption mit den Entscheidungspunkten PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 33 barkeit seiner Entwicklung. Es unterstützt sowohl die Entscheidungsfindung in Bezug auf technische und wirtschaftliche Konsequenzen bei Änderungen als auch die Abnahme und Überwachung der Ergebnisse. Die Aufgaben des Konfigurationsmanagements müssen über das abzuwickelnde Projekt hinaus wahrgenommen werden und umfassen den gesamten Lebenszyklus des Systems. Die entsprechenden Ergebnisse sind deshalb nach Projektabschluss als Grundlage der Betriebsorganisation zu übergeben. Das Projektmarketing umfasst alle Aktivitäten und Ergebnisse, um die Kommunikation mit allen Beteiligten inner- und außerhalb des Projekts sicherzustellen. Im Rahmen des Projektmarketings sollen Bedürfnisse für das Projektresultat und ein Verständnis für das Projekt an sich geschaffen bzw. gefördert werden. Projektmarketing wird für Projekte im Rahmen des Projektmanagements eingesetzt. Die Aufgabe des Projektmarketings besteht darin, Informationen über das Projekt inner- und außerhalb der Projektgruppe zu streuen. 2.3 Die drei Sichten von HERMES HERMES betrachtet das Projekt aus drei verschiedenen Sichten: ❑ Wie ist das Vorgehen? ❑ Was entsteht als Ergebnis? ❑ Wer besitzt welche Rolle? Für jede Sicht werden alle einzelnen Elemente beschrieben (Abb. 4), damit die praktische Umsetzung des Projekts umfassend begleitet werden kann. Darüber hinaus werden auch die Beziehungen zwischen diesen drei Sichten dargestellt. 2.3.1 Vorgehen: Wie? HERMES beschreibt ein detailliertes Vorgehen für jede Projektphase (Abb. 5). Jedes Vorgehen wird in eine hierarchische Reihenfolge aus Aktivitäten und deren Arbeitsschritten aufgeteilt. Diese verzweigen auf Ergebnisse oder Rollen. Das Ganze wird als Arbeitsstrukturplan (ASP) dargestellt. Dieser Arbeitsstrukturplan dient hauptsächlich dazu, den Gesamtkontext der einzelnen Phasen zu erfassen sowie das Aufzeigen von Schnittstellen und Abhängigkeiten zu erleichtern. Die nachfolgende Abb. 5 zeigt beispielsweise das Vorgehen für die Phase „Voranalyse“. Ersichtlich sind die Abfolgen der Aktivitäten und Arbeitsschritte sowie die Beziehungen zu den Ergebnissen. Im blauen Kasten findet sich oben das Submodell Projektmanagement und unterhalb sind die weiteren Submodelle ersichtlich: Qualitätssicherung, Konfigurations-, Risikomanagement und Marketing. 2.3.2 Ergebnis: Was? Die im Projekt zu erarbeitenden Resultate werden durch die in HERMES definierten Ergebnisse beschrieben. Diese standardisierten Ergebnisse gewährleisten Transparenz und ermöglichen eine zielorientierte Durchführung des Projekts sowie eine entsprechende Kontrolle. HERMES ordnet die Ergebnisse entsprechend ihrer Entstehung und Benutzung im Projektverlauf. Für jeden Arbeitsschritt im Vorgehen gibt es Ergebnisse als Input und Output. Ein Ergebnis ist nicht exklusiv einem einzelnen Arbeitsschritt zugeordnet. Das Projekthandbuch zum Beispiel ist bei verschiedenen Arbeitsschritten eingebunden, weil es mehrmals bearbeitet oder öfters als Grundlage gebraucht wird. Dennoch werden die Ergebnisse in HERMES nicht in einer zeitlichen Reihenfolge, sondern als Abhängigkeitsdiagramm dargestellt. Die Ergebnisse werden mit folgenden Attributen beschrieben: ❑ Der Zweck gibt eine Antwort auf die Frage: „Wozu wird dieses Ergebnis verwendet? “ ❑ Die Beschreibung definiert den grundsätzlichen Inhalt und macht Vorschläge bzw. gibt Hinweise für die Erarbeitung des Ergebnisses. ❑ Der Inhalt des Ergebnisses wird als Dokumentaufbau beschrieben. Mit der konsequenten Verwendung dieses Aufbaus kann ein hoher Wiedererkennungswert zwischen den Ergebnissen verschiedener Projekte erreicht werden. Insgesamt stehen für die beiden Projekttypen und die Submodelle über 100 Ergebnisse zur Verfügung. Diese Zahl soll die Benutzer nicht erschrecken, im Gegenteil: Sie soll ihnen lediglich aufzeigen, dass sie für jedes Thema Unterstützung finden. Es ist wichtig zu entscheiden, welche Ergebnisse für die bestehenden Projekte wichtig sind, damit das Ziel erreicht wird. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 34 WISSEN Abb. 3: Das Phasenmodell für den Projekttyp Systemadaption mit den möglichen Phaseniterationen WIE? WAS? WER? Abb. 4: Die drei Sichten, die in jeder Projektphase und jedem Submodell zu finden sind PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 34 ß Abb. 5: Übersicht über die Phase „Voranalyse“ Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 35 PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 35 2.3.3 Rollen: Wer? Die Rollen in HERMES basieren auf einer standardisierten Projektorganisation mit definierten Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortungen. Die Verwendung dieser Vorgabe erleichtert den beteiligten Personen die Kommunikation und vermindert Missverständnisse bezüglich Verantwortungen und Kompetenzen. Zur Abbildung der Projektorganisation definiert HER- MES insgesamt 26 Rollen (Abb. 7). Für jede Rolle werden die folgenden Komponenten beschrieben. ❑ Beschreibung: Was bewirkt diese Rolle im Projekt? ❑ Verantwortung: Wofür ist diese Rolle zuständig und welche (Teil-)Ergebnisverantwortungen werden ihr zugeordnet? ❑ Das Tätigkeitsgebiet: Die Rolle wird hier mehr oder weniger detailliert dargestellt. ❑ Die Kompetenzen: Wie umfangreich sind die Entscheidungsmöglichkeiten? ❑ Die Fähigkeiten: Welche Kenntnisse und Eigenschaften sollte eine Person mitbringen, um diese Rolle zu besetzen? Die personelle Besetzung einer Projektorganisation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Sie muss insbesondere sicherstellen, dass die notwendigen Qualifikationen zur Verfügung stehen und dass effektive Teamarbeit geleistet wird. Die Umsetzung der Projektrollen in eine Projektorganisation erfolgt zu Beginn des Projekts und in jeder Phaseninitialisierung. Die Ergebnisse werden im Projekthandbuch und im Projektplan festgehalten. Grundsätzlich wird zwischen Rollen außerhalb des Projekts (Kontroll- und Koordinationsstellen sowie der Auftraggeber) und Rollen innerhalb des Projekts unterschieden. 2.4 Das Tailoring Eine ständige Aufgabe des Projektmanagements ist die erstmalige und die fortlaufende Anpassung des Vorgehens an die wirkliche Projektsituation. Diese Tätigkeit wird „Tailoring“ genannt und hat zum Ziel, die vorgegebenen Ergebnisse, Entscheidungspunkte und Aktivitäten an die projektspezifische Situation anzupassen. Grundsätzlich wird zwischen drei Arten von Tailoring unterschieden: 1. Projekt-Tailoring, welches während der Initialisierung des Projekts durchgeführt wird und die wichtigsten Ergebnisse und Entscheidungspunkte festlegt. 2. Fortlaufendes Tailoring, welches unter Berücksichtigung der aktuellen Projektsituation neue Zwischenergebnisse hinzufügt oder auf nicht benötigte Zwischenergebnisse verzichtet. Eventuell werden auch neue Entscheidungspunkte eingeplant. Ergebnisse und Entscheidungspunkte, welche im Projekt-Tailoring definiert wurden, dürfen nur nach Rücksprache mit dem Auftraggeber verändert werden. 3. Vorgehensmodell-Tailoring, welches die Vorgaben von HERMES entsprechend der problemorientierten Aufgabe detailliert. 3 Standardisierung: Kohärenz der Produkte Der Kern von HERMES ist, seit der letzten umfassenden Revision im Jahr 2003 auf einem international anerkannten Fundament zur Entwicklung von Methodenprodukten aufgebaut. Konkret ist in HERMES das Software & Systems Process Engineering Metamodel (SPEM 1.1) der OMG (Object Management Group) als Grundlage genommen worden. SPEM wurde explizit für die Modellierung und den Austausch von Softwareentwicklungsprozessen entwickelt. Der Grund dafür war, dass im Laufe der letzten 30 Jahre viele verschiedene Beschreibungssprachen von Firmen auf den Markt gekommen sind, die nicht miteinander kompatibel waren. SPEM beschreibt nicht, wie die Planung oder die Durchführung eines Prozesses auszusehen hat, das macht HERMES. SPEM beschreibt nötige bzw. mögliche Modellelemente für Methodenbeschreibungen und daraus abgeleitete Prozesse. Der Standard umfasst notwendige Konzepte zur Modellierung, Dokumentation, Präsentation und Austauschbarkeit von Entwicklungsmethoden und Vorgehensmodellen. Neben HERMES bauen weitere breit anerkannte Methoden auf SPEM auf: RUP (Rational Unified Prozess), 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 36 WISSEN Abb. 6: Abhängigkeitsdiagramm der Ergebnisse PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 36 OpenUp, Scrum oder TOGAF (The Open Group Architecture Framework). Die HERMES-Benutzer brauchen SPEM nicht zu kennen. Wichtig ist zu wissen, dass man mit einem Produkt arbeitet, welches auf einer standardisierten Basis entwickelt worden ist und das deswegen auch kompatibel mit anderen Lösungen bleibt. Alle Änderungen im Kern der Methode sind SPEMkompatibel und werden in diesem Sinn überprüft, um den Fortbestand und die Qualität der Grundlage zu sichern. 4 Offenheit: Flexibilität für die Benutzer Immer mehr Projektleiter der Bundesverwaltung werden HERMES-zertifiziert, und die externen Mitarbeiter, die an einem Projekt beteiligt sind, müssen neu den Beweis erbringen, dass sie befähigt sind, mit der Methode umzugehen. Die klare Beschreibung der Projektmanagementprozesse erleichtert die Kommunikation zwischen den verschiedenen Ämtern, die immer öfter mit transversalen Projekten zu tun haben. ❑ Zugang für die drei offiziellen Schweizer Sprachen ist eine Bedingung der Schweizer Verwaltung: Deutsch und Französisch sind immer vorhanden, Teile werden auf Italienisch übertragen und einige Daten sind sogar auf Englisch übersetzt worden. ❑ Freie Verwendung und Verfügbarkeit der Daten zur Methode ist eine weitere Bedingung der Verwaltung, damit die Zusammenarbeit mit externen Partnern vereinfacht wird. Alle Dokumente und Produkte stehen kostenlos zum Herunterladen auf der HERMES-Website zur Verfügung. Einzig das Branding von HERMES ist geschützt, um die Herkunft der Informationen zu sichern. Diese freie Verfügbarkeit der Daten hat die Verbreitung der Benutzung der Methode stark gefördert. Immer mehr Firmen benutzen diesen offenen Standard für ihre eigenen Bedürfnisse. HERMES wird heute verbreitet eingesetzt, so zum Beispiel bei weiteren Verwaltungseinheiten (Kantone, Städte, Gemeinden), in der Telekommunikation, bei der Schweizer Post, bei Verkehrsunternehmen, bei Hochschulen, bei der Luxemburger Verwaltung und bei weiteren Privatunternehmen. Doch wie bei jedem Instrument, muss auch die Methode HERMES an die Praxis angepasst werden. Konkret heißt dies, dass in jeder Verwaltungseinheit und jedem Unternehmen definiert werden muss, wie HERMES angewendet wird. Dies geht über das Tailoring-Konzept hinaus, das heißt es geht um die Integrierung von HERMES in das Projektmanagement in einem breiten Sinne sowie in die IT-Architektur. Dabei müssen die Art der Dokumentation, die Schnittstellen mit internen Prozessen, Methoden und Softwaretypen festgelegt werden. Abb. 7: Projektorganisation und Rollen ! " # $ % & ' ( ) * $ % + , ' ( ' ( -. . . "/ 0 " " ' ( # ' ( $ ' 1 2 1 3 45 2 65789 : 89 88 ; 8<=6 6> 2 . ? : 89 88 ; 8<; 76 2 <@ A $ 2 """$ $ ! " Anzeige PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 37 Da die Methode wenig fixe Elemente beschreibt, erlaubt sie eine starke Anpassung an die interne Organisation. Jeder hat die Möglichkeit, seinen eigenen Arbeitsstrukturplan zu erstellen. Darüber hinaus kann sich die standardisierte Grundlage von HERMES gut an existierende Modelle anpassen. Dies bedeutet, dass die Zusammenarbeit mit einer Entwicklungsmethode wie RUP oder mit einer Betriebsmethode wie ITIL einfacher definiert werden kann. Die Schnittstellen mit den bedeuteten Methoden und Modellen sind in den HERMES-Büchern auch beschrieben. Die Methode ist flexibel, weil sie in jedem Unternehmen eingesetzt werden kann. Voraussetzung dafür ist, dass die Projektorganisation klar definiert wird. Ideal ist es, wenn die Betreuung der Methode in die Organisation integriert ist. In einem größeren Unternehmen macht es wenig Sinn, dass sich jeder einzelne Projektleiter Gedanken über ein integriertes Vorgehen in seinem Unternehmen macht. Es ist hilfreich, einen auf HERMES basierenden, individuellen Projektleitfaden zu erstellen, den alle Projektleiter eines Unternehmens anwenden. Auf diese Weise kann sich der Projektleiter auf seinen Fachbereich konzentrieren: Projektmanagement. 5 Vollständigkeit: HERMES als Gesamtlösung 5.1 Bücher Die Bücher zu HERMES-Grundlagen bestehen aus den Beschreibungen zu den zwei Projekttypen Systemadaption und Systementwicklung, die als Kern der Lösung gelten. Rund um diesen Kern haben sich weitere Produkte entwickelt, um die Methode einzuführen. Der HERMES-Manager beschreibt und unterstützt die Verwendung der Projektführungsmethode aus der Sicht des Managers. Der Pocket Guide HERMES-Manager gliedert sich in zwei Teile: Teil I enthält allgemeine Grundlagen zur Projektarbeit und Teil II enthält konkrete Handlungsanweisungen für den Manager. 5.2 Tools Bei HERMES-PowerUser handelt es sich um ein elektronisches Werkzeug, welches die Anwender bei der Durchführung ihrer IKT-Projekte unterstützt. Das Tool ermöglicht die einfache Gestaltung eines Projekts, indem die nötigen Ergebnisse als Vorlage generiert werden. Zudem können die Projektaktivitäten in einem Planungstool (Microsoft Project) erfasst werden. HERMES-PowerUser unterstützt die beiden Projekttypen Systementwicklung und Systemadaption und führt die Anwender jeweils von der Initialisierung bis zum Abschluss ihrer IKT-Projekte. Das Werkzeug generiert alle notwendigen Projektdateien sowie verschiedene Checklisten, maßgeschneidert für das jeweilige Projekt. HERMES-PowerUser basiert auf der OpenSource Eclipse-Plattform und bietet eine Werkzeugumgebung für Methodenanwender und Methodenautoren. Die Kernfunktionalität von HERMES-PowerUser nutzt das Eclipse Process Framework (EPF). EPF implementiert eine elektronische Methodenbibliothek, in der die Methodeninhalte von HERMES zur Verfügung gestellt werden. Der EPF Composer bietet die Werkzeugunterstützung dazu, welche von HERMES-PowerUser genutzt und erweitert wird, um die Arbeit nach HERMES in den Projekten und die Vorbereitungsaktivitäten dafür in den Project Offices optimal zu unterstützen. 5.3 Ausbildung - Zertifizierung Die Anforderungen an Fachwissen und Erfahrung nehmen in Unternehmen laufend zu. Dafür stehen Ausbildungs- und Zertifizierungsmöglichkeiten zur Verfügung. Für HERMES existieren auf dem Markt unter anderem folgende Angebote: ❑ Das Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT) bietet ein vollständiges Curriculum vom Einführungskurs bis zum Projektleiter an. ❑ Seit 2007 bietet die Swiss Association for Quality SAQ zwei HERMES-Zertifikate an. SAQ als neutrale und unabhängige Personenzertifizierungsstelle gewährleistet Qualität und Transparenz bei der Vergabe von Zertifikaten. Die erste Ebene der Zertifizierung, HERMES Swiss Project Team Professional (HSPTP), weist aus, dass man das Methoden-Grundwissen beherrscht. Die zweite Ebene, HERMES Swiss Project Manager (HSPM), weist die Kompetenz in der HER- MES-Projektleitung aus. Weitere Informationen unter: www.hermes.admin.ch ■ Schlagwörter Ergebnis, IT-Projektmanagement, Methode, Projektmanagement-Tools, Rolle, Vorgehen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen Autorin Hélène Mourgue d’Algue ist Verantwortliche für die HERMES-Methode im Informatikstrategieorgan Bund ISB. Sie ist auch Vorstandsmitglied der spm swiss project management association. Anschrift Eidgenössisches Finanzdepartement EFD Informatikstrategieorgan Bund ISB Friedheimweg 14, CH-3003 Bern Tel.: ++ 41/ 31/ 3 23 45 05, Fax: ++ 41/ 31/ 3 22 45 66 E-Mail: helene.mourguedalgue@isb.admin.ch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 38 WISSEN Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 38 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 39 Jörg Seidl - Ein Beitrag aus der GPM Fachgruppe Multiprojektmanagement Effizienz versus Effektivität im Multiprojektmanagement Wie können Unternehmen die Ergebnisbeiträge ihrer Projekte nachhaltig verbessern? Die aktuelle wirtschaftliche Situation ist stark geprägt von der Finanzkrise, die inzwischen weite Teile der Realwirtschaft erfasst hat. Diese Entwicklung hat für die Unternehmen und staatlichen Institutionen zahlreiche Fragen und Problemstellungen aufgeworfen, die zügig beantwortet bzw. bewältigt werden müssen. In Krisen eröffnen sich aber auch neue Chancen. Dabei gewinnen erfahrungsgemäß diejenigen, die schnell und richtig reagieren und denen es besonders gut gelingt, sich an die veränderten Bedingungen anzupassen. Diese Anpassung erfolgt in starkem Maße über Projekte. Dabei kommt dem Multiprojektmanagement eine entscheidende Rolle zu: Nur wer Projekte effektiv auswählt und effizient abwickelt, kann nachhaltige Erfolge erzielen. Ausgangssituation Projekte sind traditionell ein sehr wichtiges und bewährtes Instrument für Unternehmen, um Veränderungen zu bewältigen. Doch gerade in der Krise werden Projekte auch kritisch hinterfragt. Liefert das Projekt die richtigen Ergebnisse? Ist der Zeitpunkt richtig? Kann das Vorhaben überhaupt erfolgreich umgesetzt werden? Können wir uns das Projekt zum jetzigen Zeitpunkt leisten? Viele Projekte werden erst einmal gestoppt, um so Beiträge zur Kostensenkung zu leisten. Andererseits sind Projekte das klassische Instrument, um große Veränderungen und Anpassungen zu meistern. Umso mehr kommt es darauf an, die richtigen Projekte zu finden, zum richtigen Zeitpunkt zu starten und erfolgreich durchzuführen. Zudem muss man sorgfältig überwachen, ob sich Rahmenbedingungen verändern, und ggf. steuernd auf das Projektportfolio einwirken. Große oder kleine Veränderungsschritte? In Zeiten der Krise werden vielfach Restrukturierungs-, Rationalisierungs- oder andere strategische Veränderungsprojekte aufgesetzt. Diese Projekte sind mit hohen Erwartungen an die Ergebnisse verbunden. Sie stehen häufig unter starkem Zeit- und Kostendruck. Ein Scheitern gerade dieser Schlüsselprojekte kommt selbstverständlich nicht infrage, obwohl gerade sie oft besonders risikobehaftet sind und nicht selten massive Widerstände in der Organisation auslösen. Das klingt nach der Quadratur des Kreises. Dennoch sollte man gerade in unruhigen Zeiten bei der Planung notwendiger Veränderungen sachlich und überlegt vorgehen. Das Multiprojektmanagement bietet hierzu einige Hilfestellungen an. Zunächst stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen oder eine Organisation sich am besten auf eine neue Situation einstellt und Veränderungsprozesse vollzieht. Kleinen Veränderungen können im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses umgesetzt werden, für die Umsetzung größerer Anpassungen im Unternehmen gibt es hingegen kaum eine Alternative für das Projekt als Instrument der Anpassung. Beide Anpassungsstrategien haben ihre Vorzüge und Nachteile. Wichtig ist es aber, sie einer Gesamtkoordination durch ein übergreifendes Multiprojekt- und Ressourcenmanagement zu unterziehen, da sowohl die kontinuierliche Verbesserung als auch die Durchführung von Projekten Ressourcen des Unternehmens bindet. Steuerung des Projektportfolios Bei der übergreifenden Steuerung der Projekte gibt es sehr unterschiedliche Sichtweisen, wie die Abb. 1 verdeutlicht. Die Leitung eines Unternehmens ist natürlich vorrangig daran interessiert, die selbst gesteckten oder vorgegebenen Unternehmensziele zu erreichen. Daneben muss sie aber auch Risiken vom Unternehmen abwenden. Von den Projekten erwartet die Unternehmensleitung daher Die Fachgruppe unterstützt die Arbeit der GPM und deren Mitglieder durch grundlegende Arbeiten im Bereich des Multiprojektmanagements. Sie beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren und Nutzenpotenzialen des Multiprojektmanagements, entwickelt Konzepte zur Projektauswahl und Projektportfoliosteuerung, zum projektübergreifenden Ressourcenmanagement und zu anderen für Multiprojektsituationen typischen Fragestellungen. Innerhalb der Fachgruppe findet ein regelmäßiger Informations- und Erfahrungsaustausch zu diesen Fragen statt. Interessenten wenden sich bitte an den Autor oder an multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de. Fachgruppe „Multiprojektmanagement“ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 39 Umsetzungsbeiträge zu den übergeordneten Zielen sowie die Bewältigung von Zwängen. Im Folgenden werden wesentliche Erfolgsfaktoren der Multiprojektsteuerung näher beleuchtet. Effektivität: Die richtigen Projekte machen Welche sind in der jeweiligen Unternehmenssituation die richtigen Projekte? Dies zu beantworten ist Aufgabe der Projektportfolioplanung. Gerade in schwierigen Situationen sollte die Projektauswahl sehr sorgfältig erfolgen. Aktionismus ist aber hier fehl am Platze. Eine Projektportfolioplanung muss komplizierte Rahmenbedingungen berücksichtigen und besitzt aufgrund der großen Anzahl von Einflussgrößen, Abhängigkeiten und Beteiligten eine hohe Planungskomplexität. Dabei muss vielfach mit Zielkonflikten umgegangen werden. So besteht bei der Projektpriorisierung praktisch in jedem Unternehmen ein Zielkonflikt zwischen den zu bewältigenden Zwängen und den erhofften Nutzenbeiträgen. Das Verfahren zur Priorisierung der Projekte sollte solche Zielkonflikte auflösen und als Ergebnis eine eindeutige Projektrangliste erzeugen. Diese dient dann als Basis für die Ressourcenallokation und als „Vorratsentscheidung“ für den Fall von Ressourcenkonflikten. In der Praxis stehen an der Spitze der Projektrangliste nahezu immer Zwangsprojekte, erst danach folgen die übrigen Projekte. Wichtig ist dabei natürlich, dass ein Zwang auch konkret besteht. Ist z. B. eine gesetzliche Anforderung zu erfüllen, die erst in mehreren Jahren umgesetzt sein muss und innerhalb von wenigen Monaten realisiert werden kann, so ist eine Einstufung als Zwangsprojekt erst in dem Jahr geboten, in dem die Umsetzung dringlich wird. Bei der Priorisierung der Nicht-Zwangsprojekte werden häufig mehrere Bewertungskriterien kombiniert, zum Beispiel eine strategische und eine monetäre Nutzenerwartung an das Projekt. Entscheidend ist, dass diese Nutzenerwartungen realistisch sind und von den Entscheidern getragen werden. Die Priorisierung sollte für alle Beteiligten verständlich und nachvollziehbar gestaltet sein und angemessen dokumentiert werden. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Priorisierung ist die schnelle Anpassbarkeit an neue Rahmenbedingungen. Da sich die Priorisierungskriterien und die Bewertung einzelner Projekte im Zeitverlauf ändern können, ist es notwendig, die Planung des Projektportfolios regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Allokation der richtigen Ressourcen Soll die Priorisierung der Projekte Wirkung zeigen, so muss die Zuweisung der Ressourcen an die Projekte sich an den zuvor gefundenen Prioritäten ausrichten. Eine Priorisierung ohne entsprechende Ressourcenallokation hat keinen Effekt, dennoch wird eine prioritätsorientierte Ressourcenallokation bislang nur selten praktiziert. Dabei ist das grundsätzliche Prozedere recht einfach. Abb. 2 verdeutlicht das Prinzip. Hier wird die Ressourcenbindung der verschiedenen Projekte im Zeitverlauf dargestellt. Auf der X-Achse sind die Betrachtungsperioden angeordnet, während auf der Y-Achse die Ressourcenverbräuche als gestapelte Säulen abgebildet werden. Dabei sind die Segmente der Säulen von unten nach oben nach der Projektrangfolge angeordnet. Als Zusatzinformation wird die Kapazitätsgrenze dargestellt. Dieses Diagramm lässt sich beliebig variieren. So kann es auf alle Ressourcen oder auch nur auf bestimmte Engpassressourcen angewendet werden. Die Filterung sowie die Wahl der dargestellten Perioden und Kennzahlen lassen weitere Varianten zu. Diskrepanzen zwischen der prioritätsorientierten Planung und dem tatsächlichen Ressourcenverbrauch werden sehr schnell sichtbar. So müsste im abgebildeten Beispiel kritisch hinterfragt werden, warum in den bereits abgeschlossenen Perioden die höchsten Aufwände ausgerechnet für das Projekt C erbracht worden sind, das die niedrigste Priorität der drei bearbeiteten Projekte hat. Beim übergreifenden Ressourcenmanagement wird meistens eine Maximierungsstrategie verfolgt, d. h., es wird danach gestrebt, mit gegebenen Ressourcen möglichst hohe Umsetzungsbeiträge zu erwirtschaften. Dies unterscheidet sich von der üblichen Optimierungsstrategie innerhalb eines einzelnen Projekts, bei der eine Umsetzung vorgegebener Ziele mit möglichst geringem Ressourcen- und Zeiteinsatz angestrebt wird (Minimierungsstrategie). Der richtige Zeitpunkt Wann ist der richtige Zeitpunkt gekommen, um ein Projekt zu starten ? Leider verführen planerisch vorhandene Restkapazitäten dazu, Projektportfolios zu „überladen“. Dann werden Projekte einfach gestartet, obwohl innerhalb der geplanten Projektlaufzeit keine ausreichende Zuordnung von Personal und Budget möglich ist. Statt der gewünschten vollständigen Nutzung der verfügbaren Ressourcen kommt es dann i. d. R. zu Engpässen und Verzögerungen im gesamten Projektportfolio. Die Überlastung einzelner Ressourcen beeinträchtigt nicht nur das Projekt, das die Überlastung verursacht, sondern auch alle anderen Projekte, die von den Engpassressourcen abhängig sind. Projekte sollten daher nur gestartet werden, wenn sich Projektplanung und Ressourcenverfügbarkeit einigermaßen in Einklang bringen lassen. Ansonsten gilt der Grundsatz: Weniger ist mehr! 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 40 WISSEN Abb. 1: Multiprojektmanagement im Gesamtkontext einer Organisation PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 40 Effiziente Projektabwicklung Nach erfolgter Priorisierung und Ressourcenausstattung gewährleisten die Methoden des klassischen Projektmanagements die erfolgreiche und effiziente Umsetzung des vorgegebenen Auftrags in das gewünschte Projektergebnis (Abb. 1). Dabei wird i. d. R. eine Minimierungsstrategie verfolgt: Das gewünschte Ergebnis soll möglichst schnell und ressourcenschonend umgesetzt werden. Mit dem Projektergebnis stellt das Projekt dem Auftraggeber ein Nutzenpotenzial bereit. Der konkrete Nutzen entsteht aber meist erst später durch die Anwendung des Projektprodukts. Hier gilt: Nutzen kommt von Nutzung! Eine Optimierung des projektübergreifenden Nutzens erfordert ein entsprechendes Nutzeninkasso. Leider gelingt es bislang nur wenigen Unternehmen, den Projektportfolioerfolg durch eine systematische Auswertung der Projektergebnisbeiträge angemessen zu überwachen. Dies hat verschiedene Ursachen. Zwei Probleme seien beispielhaft genannt. Zum einen geht ein entstandener Nutzen in der Regel auf verschiedene Einflussgrößen zurück und kann so nicht eindeutig einzelnen Projekten zugeordnet werden. Zum anderen lassen sich manche Ergebnisse schwer quantifizieren, wie z. B. Beiträge zur Vermeidung oder Reduzierung von Risiken. Effektivität und Allokationsqualität versus Effizienz Insgesamt lässt sich feststellen, dass in Mehrprojektsituationen die effektive Projektauswahl und -priorisierung in Verbindung mit einer entsprechenden Ressourcenallokation noch bedeutender für den Gesamterfolg sind als das operative Projektmanagement auf Einzelprojektebene. Die richtige Durchführung eines einzelnen Projekts sichert zwar eine erfolgreiche Projektabwicklung und zeugt von Effizienz. Nur eine vorherige Auswahl der richtigen Projekte kann aber sicherstellen, dass zum Ende eines Planungszeitraums auch die für das Unternehmen richtigen und wichtigen Umsetzungsbeiträge vorliegen. Die Zunahme von Mehrprojektsituationen führt zu einem Wettbewerb um die benötigten Ressourcen, der einerseits unter den Projekten, anderseits aber auch zwischen den Projekten und der Linienorganisation geführt wird. Da eine eindeutige Trennung der Ressourcen in Projekt- und Linienressourcen meist nicht möglich ist, stellt ein übergreifendes Ressourcenmanagement eine maßgebliche Voraussetzung für die unternehmensweite Optimierung der Projektergebnisbeiträge dar. Nur wenn alle diese Elemente zusammenspielen, lassen sich Effizienz und Effektivität auf der Ebene des Projektportfolios erreichen. In diesem Falle sind nachhaltige, positive Wirkungen der Projekte gesichert. Professionelle Unterstützung In Krisensituationen kann man sich größere Projektfehlschläge nicht erlauben. Sorgen Sie daher für ein professionelles Management Ihrer Veränderungsprojekte. Hierfür sind besondere methodische und soziale Kompetenzen gefragt. Sofern bestimmte Kompetenzen im eigenen Haus nicht vorhanden sind oder kritische Fragestellungen eine neutrale Moderation erfordern, sollten Sie gezielt externe Unterstützung hinzuziehen. Literatur [1] Kunz, C.: Strategisches Multiprojektmanagement. Dissertation Universität Bamberg, Wiesbaden 2005 [2] Seidl, J./ Cronenbroeck, W.: Unternehmenszielkonforme Ressourcenallokation in Projekten. In: Lange, D. (Hrsg.): Projektmanagement ohne Grenzen. Dokumentationsband zum 24. Internationalen Deutschen Projektmanagement- Forum 2007 in München, S. 64-70 [3] Seidl, J./ Ziegler, Th.: Management von Projektabhängigkeiten. In: Steinle, C., et. al. (Hrsg.): Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Berlin 2008, S. 93-108 [4] Seidl, J.: Konvergentes Projektmanagement (KPM). Konzepte der Integration von Projektportfoliosteuerung und operativem Programm- und Projektmanagement. Dissertation, Universität Bremen 2007 Schlagwörter effektive Projektauswahl, Multiprojektmanagement, Projektportfolio, Projektpriorisierung, Ressourcenallokation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.12 Ressourcen, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Dr. Jörg Seidl ist geschäftsführender Gesellschafter der BonVentis GmbH (www.bonventis.de) in Langenfeld, einer auf Projekt- und Multiprojektmanagement spezialisierten Unternehmensberatung. Er verfügt über langjährige Erfahrungen als Management Consultant, als GPM/ IPMA-zertifizierter Senior Projektmanager (Level B) und Linienverantwortlicher. Herr Seidl hat Wirtschaftsinformatik an der TU Darmstadt studiert und am Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen zu einem Thema im Multiprojektmanagement promoviert. Innerhalb der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) leitet er die Fachgruppe Multiprojektmanagement. Anschrift BonVentis GmbH Alte Schulstraße 100 D-40764 Langenfeld E-Mail: joerg.seidl@bonventis.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 41 Abb. 2: Prioritätsorientierte Ressourcenallokation PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 41 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 42 WISSEN D as Mindmapping mittels Software bietet gegenüber einem Blatt Papier eine Reihe von Vorteilen. Beispielsweise bleiben auch umfangreiche Mindmaps übersichtlich, weil das Programm für nachträglich eingefügte Zweige problemlos die vorhandenen Einträge verschieben kann und kein Papierformat die Entwicklung der Mindmap in irgendeiner Richtung begrenzt. So entsteht aus einer anfänglichen Aktivitätenliste beispielsweise nach und nach die Projektstruktur mit Teilprojekten und Arbeitspaketen als Zweigen einer Mindmap. Mit einer ganzen Reihe mitgelieferter Symbole und Formatierungsmöglichkeiten kann der Anwender wichtige Dinge hervorheben oder Zweige optisch gruppieren. Sehr nützlich sind auch die möglichen Verbindungslinien zwischen einzelnen Zweigen. Mit ihnen können Zusammenhänge signalisiert und kommentiert werden. Ausführliche Texte zu einem Zweig der Mindmap bringt das Programm in den Zweignotizen unter. Bei einem Brainstorming mag man es als störend empfinden, die ersten Ideen gleich formal in den PC tippen zu müssen. Zumindest für die Besitzer von Tablet PCs bietet der MindManager auch hierfür eine hilfreiche Funktion: Auf diesen speziellen Notebooks, bei denen mit einem speziellen Stift auf dem Bildschirm geschrieben werden kann, erfassen sie ihre Notizen handschriftlich. Mit Stiftgesten wird zudem das Programm gesteuert: Ein gerader Strich nach rechts fügt etwa einen neuen Zweig auf der gleichen Ebene ein, die aktuell markiert ist. Dank dieser Funktion kann das Notebook bei der Arbeit wie ein Notizblock auf dem Schoß ruhen. In gemeinsamer Runde verschanzt sich der Protokollant damit nicht hinter seinem PC und das Team verfolgt die aktuelle Mindmap beispielsweise übersichtlich am Beamer. Damit anschließend nicht alle Notizen nochmals ins Reine geschrieben werden müssen, übernimmt dies die automatische Texterkennung. Sie erkennt erstaunlich zuverlässig auch Handschriften mit Charakter. Gedankenaustausch im Team Um die fertige Mindmap auch mit Partnern austauschen zu können, die nicht selbst über den MindManager verfügen, stehen gleich mehrere Varianten zur Verfügung. So lässt sich das Ergebnis etwa als PDF speichern. Mit der neuen Version 8 hat der Hersteller dieses Format ordentlich aufgewertet. In den bisherigen Versionen diente der eingebaute PDF-Export lediglich dazu, einen digitalen Ausdruck zu erzeugen. Nunmehr erstellt die Software interaktive PDF-Dateien: In ihnen ist es möglich, die Zweige der Karte nach Bedarf ein- und auszublenden - ganz so, als arbeite man mit dem Mind- Manager selbst. Wer anderen die Gelegenheit bieten will, selber Änderungen an der Karte vorzunehmen, der ist mit MindManager Web und Mindjet Connect gut bedient. Bei Ersterem handelt es sich um eine webbasierte Version des MindManagers, welche die wesentlichen Funktionen der Software direkt im Browser anbietet. Mindjet Connect stellt dagegen einen gemeinsamen Arbeitsbereich auf einem Mindjet-Server bereit, in dem über eine Internetverbindung gemeinsam an Mindmaps gearbeitet werden kann. Die Software verwaltet dabei die Zugriffsrechte auf die verschiedenen Arbeitsbereiche und erlaubt den Benutzern sogar, gleichzeitig Mindmap- Dateien zu öffnen und zu bearbeiten. Die Änderungen der anderen erscheinen dann in Echtzeit in der geöffneten Karte - ebenso wie Hinweise, an welchen Zweigen die Kollegen gerade arbeiten. Wer zeitgleich mit anderen an einer Mindmap arbeiten möchte, dem bietet die Software noch eine dritte Möglichkeit: Unter dem Namen „Instant Meeting“ findet der Anwender leistungsstarke Funktionen, um seinen Desktop den anderen Teilnehmern zu zeigen und ihnen die Tastatur- und Maussteuerung zu überlassen. Dann kann nicht nur gemeinsam mit dem MindManager gearbei- Mey Mark Meyer PM-Software: MindManager 8/ JCV Gantt Pro 3: Tandem für Projektgedanken Mindmapping ist eine wunderbare Möglichkeit, Ideen festzuhalten, ohne sich früh auf starre Strukturen festlegen zu müssen. Passende Software wie der MindManager erlaubt es, die einmal erstellte Mindmap später flexibel neu zu ordnen, zu ergänzen, mit Farben und Symbolen zu versehen oder Projektdokumente einzubinden. Im Zusammenspiel mit der Projektmanagement-Software JCV Gantt Pro berechnet der MindManager sogar Projekttermine oder summiert Aufwandswerte. Die Mindmap als Schaltzentrale im Projekt? In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@GPM-IPMA.de melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 42 tet werden, sondern auch mit allen anderen Softwareprodukten, die der Anwender installiert hat. Unter der Haube verbirgt sich dabei erkennbar die Software von Netviewer, die in der vergangenen Ausgabe an dieser Stelle besprochen wurde. Aufgabeninformationen als Einstieg in die Projektplanung Für das eigene Projekt kann es bereits hilfreich sein, die einzelnen Aktivitäten übersichtlich in einer Mindmap zu strukturieren. Farbige Kennzeichnungen und die erweiterbare Symbolbibliothek ermöglichen dann eine Projektübersicht auf einen Blick. MindManager bietet darüber hinaus aber noch eine ganze Reihe nützlicher Funktionen für die Projektkoordination. Wenn die Zweige einer Mindmap die Aktivitäten eines Projekts darstellen sollen, blendet sich der Anwender im einfachsten Fall die Aufgabeninformationen des Zweigs ein. Hier verwaltet das Programm Angaben zu Anfangs- und Enddatum, Dauern, Ressourcen und Fertigstellungsgraden. Sogar Abhängigkeiten zwischen den Zweigen können hier definiert werden. Sie erscheinen dann als rote Pfeile in der Mindmap (Abb. 1). Soweit gewünscht, berechnet MindManager die Aufgabeninformationen eines Zweigs auch automatisch aus den untergeordneten Zweigen. Auf diese Weise wird die Mindmap um eine Projektlogik ergänzt: Terminverzögerungen führen automatisch zu einer Neuberechnung der Folgetermine und Fertigstellungsgrade oder Dauern werden automatisch aus untergeordneten Aktivitäten aufsummiert. Alle Aufgaben können zudem auch mit Microsoft Outlook abgeglichen werden. Die wichtigsten Projektdokumente verknüpft der Anwender einfach per Drag & Drop mit den einzelnen Zweigen, sie werden dann direkt in der Mindmap angezeigt und per Doppelklick geöffnet. Gängige Office-Dokumente wie Word- und Excel- Dateien zeigt der MindManager zum Lesen sogar direkt im Programm neben der Mindmap an. Damit lassen sich Kleinprojekte bereits recht effizient dokumentieren. Die Mindmap entwickelt sich zum zentralen Projektportal, in dem die wichtigsten Projektinformationen übersichtlich zusammengetragen und strukturiert werden können. Balkenpläne mit JCV Gantt Pro Die bewährte Darstellungsform des Balkenplans beherrscht der MindManager nicht direkt. Hier kommt JCV Gantt Pro ins Spiel. Die Projektmanagement-Software integriert sich bei der Installation automatisch in den MindManager. Auf einer eigenen Registerkarte in den MindManager-Ribbons stehen dann die Funktionen für die Zusammenarbeit zur Verfügung. Startet der Anwender von hier aus JCV Gantt Pro, überträgt Mind- Manager die Daten aus der Mindmap in den Projektplan. Später werden die in der Projektmanagement-Software geänderten Daten wieder in die Mindmap übernommen. Es ist oft nicht sinnvoll, wirklich alle Zweige einer Projekt-Mindmap auch in die Terminplanung zu übernehmen. Wer etwa zu einem Vorgang einige ergänzende Anmerkungen als weitere Unterzweige erfasst oder Dokumente anfügt, möchte diese vermutlich nicht als eher verwirrende Zeilen im Balkenplan wiederfinden. Solche Zweige lassen sich daher per Mausklick von der zukünfprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 43 Abb. 1: Erst sammeln, dann strukturieren und schließlich planen - auch Projektaktivitäten und Dokumente stellt der MindManager übersichtlich zusammen. PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 43 tigen Synchronisation zwischen den beiden Programmen ausnehmen. Ist JCV Gantt Pro erst einmal gestartet, findet sich dort der Projektplan in der üblichen Darstellungsform als Balkenplan (Abb. 2). Auch hier können nun Anordnungsbeziehungen erstellt werden - die aber leider nicht mit den zuvor in der Mindmap erstellten Beziehungen identisch sind. Wer plant, muss sich also entscheiden, ob er seine Abhängigkeiten im MindManager oder in JCV Gantt Pro erstellt. Die Bedienung des Balkenplaners ist nicht unbedingt ergonomisch. Mehrere Aktivitäten markiert man mit der Maus durch Anklicken bei gedrückter Strg-Taste. Das ist unter Windows üblich, das ebenso geläufige Markieren mit den Pfeiltasten bei gedrückter Shift-Taste funktioniert aber beispielsweise nicht. Auch Verknüpfungen lassen sich nicht per Drag & Drop erstellen, sondern nur nach dem vorherigen Markieren der betroffenen Vorgänge und einem anschließenden Klick auf eine entsprechende Schaltfläche in den Menü-Registerkarten des Programms. Abgesehen von diesen Punkten ist das Programm allerdings einfach zu bedienen. Das liegt nicht zuletzt daran, dass der Funktionsumfang stark begrenzt ist. Nützlich ist JCV Gantt Pro damit eher als Add-On zur Darstellung des Balkenplans und der Terminberechnung für den MindManager. Wer Termine von JCV Gantt berechnen lassen will, sollte allerdings tunlichst auf Verknüpfungen in der Mindmap verzichten - im Test waren die Berechnungen dann zum Teil nicht mehr nachvollziehbar und Aktivitäten blieben trotz geänderter Abhängigkeiten terminlich unverändert. Hier zeigt sich, dass die Synchronisation zwischen zwei Programmen gegenüber einer integrierten Lösung dann doch nur die zweitbeste Variante ist. Neben Terminen kann JCV Gantt Pro auch für die den einzelnen Mindmap-Zweigen zugewiesenen Ressourcen eine tabellarische Auslastungsübersicht berechnen. Diese dürfte freilich nur bei wenigen Einzelprojekten nützlich sein, da eine Multiprojektbetrachtung naturgemäß nicht vorhanden ist. Als Grundlage für eine Kostenberechnung kann die Ressourcentabelle aber vielleicht doch einmal nützliche Dienste erweisen. Fazit Im täglichen Projektgeschäft finden sich bereits zahlreiche Anlässe, bei denen Ideen gesammelt und strukturiert werden müssen. MindManager bietet hier eine ansonsten unerreichte Vielfalt an Funktionen, die dennoch überwiegend intuitiv zu bedienen sind. Für Mindmapping im Allgemeinen ist das Programm damit wohl die erste Wahl. Aus Projektsicht wird das Programm durch die Aufgabeninformationen und die Möglichkeit, Dokumente direkt mit Zweigen der Mindmap zu verknüpfen, interessant. Damit kann sich der Anwender eine übersichtliche Darstellung der einzelnen Aktivitäten im Projekt erstellen. Mit JCV Gantt Pro steht eine Erweiterung zur Verfügung, die immerhin auch klassische Terminpläne als Gantt-Chart erstellen kann. Auch wenn sich dieses Programm und seine Einbindung in den MindManager sicher noch verbessern lässt, erweitert es den MindManager doch in sinnvoller Weise. Mindjet Connect stellt die Web-Version des Mind- Managers sowie gemeinsamen Speicherplatz für Teams im Web bereit und ermöglicht Desktop-Sharing. Wer im Team vor allem alleine an Mindmaps arbeitet und nur gelegentlich via Desktop-Sharing gemeinsam auf die Ergebnisse schauen möchte, der ist vermutlich mit einer Kombination von MindManager und der im letzten Heft besprochenen Netviewer-Software preisgünstiger und flexibler bedient. Bei Mindjet Connect erhalten aber alle Benutzer zugleich den MindManager Web und können somit jederzeit selbst Projektdaten pflegen und Mindmaps erstellen. Kontakt: Mindjet GmbH, D-63755 Alzenau, www.mindjet.de, info@mindjet.de ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 44 WISSEN Abb. 2: JCV Gantt Pro bietet Projektmanagement light und integriert sich direkt in den MindManager. In Kürze ❑ Leistungsstarke, aber intuitiv bedienbare Software für das Mindmapping ❑ Als Aufgabenverwaltung im Projekt geeignet ❑ Das Add-On JCV Gantt Pro ermöglicht auch die Ansicht als Balkenplan. PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 45 Manche Autoren und Verlage wollen es immer noch nicht wahrhaben. Projektmanagement-Lehrbücher müssen heute strenger beurteilt werden als vor 25 Jahren. Das Buch von Romualdas Ginevic v ius (Rektor der Vilnius Gediminas Technical University), Thomas Hausmann (wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fachhochschule Stralsund) und Schlomo Schafir (Professor an der Fachhochschule Stralsund) ist das, was ich - mit Einschränkungen - ein braves Werk nennen möchte. 1984 hätte ich es noch in Maßen gelobt, heute ist das nicht mehr angebracht. Der Grund ist einfach: Die Publikation bietet so gut wie nichts, was nicht damals auch schon bekannt gewesen wäre. Das umfangreiche Literaturverzeichnis, das eine Fülle von respektablen Veröffentlichungen bis zum Jahr 2004 enthält, lässt zunächst auf eine gewisse Aktualität des Inhalts schließen. Diese Hoffnung wird aber bald zerstört. Offensichtlich wurde die Liste nur angegeben, um den Leser zu beeindrucken. Jedenfalls kann man nicht erkennen, dass zum Beispiel eines der besten deutschsprachigen Lehrbücher (Patzak und Rattay) irgendeinen Einfluss gehabt hätte. Nicht dass das Werk der drei Verfasser sehr viele Fehler enthalten würde - falsch ist allerdings zum Beispiel die Charakterisierung von Programmen als „Synonym für sich ständig wiederholende Projekte“ (S. 12) -, nein, die gebotenen Informationen sind durchweg richtig, allerdings ist die Zeit an der Publikation vorbeigegangen. Auch ein Anfänger hat ein Recht darauf, etwas über Multiprojektmanagement zu hören oder zu lesen, und zu erfahren, dass die Einführung von Projektmanagement in Organisationen in der Regel auf erhebliche Widerstände stößt und wie man damit umgeht, wenn man ein Kapitel über die Implementierung schreibt. Auch über Vorgehensmodelle sollte etwas zu erfahren sein, von anderen Inhalten, die ich im 21. Jahrhundert für obligatorisch halte, ganz zu schweigen. Statt also einigermaßen aktuellen Stoff zu bieten, wird auf zehn Seiten, didaktisch nicht gerade umwerfend, eine ausführliche Darstellung der Netzplantechnik geboten. Ein Verweis auf andere Bücher hätte hier genügt. Apropos Netzplantechnik: Es fällt mir mehr und mehr auf, dass Autoren sich zwar bemüßigt fühlen, darüber zu schreiben, mit der Methode aber nicht richtig vertraut sind. Im vorliegenden Fall beschränken sich die Ausführungen auf die Darstellung von Normalfolgen, ohne andere Arten von Anordnungsbeziehungen auch nur zu erwähnen. Außerdem werden Vorgänge und Vorgänger miteinander verwechselt. Auch bei anderen Themen sind die Autoren nicht immer sicher in der Terminologie. So findet sich auf S. 84 für Projektstrukturplan der Ausdruck „Projektstrukturdiagramm“. Unverständlich bleibt eine Seite weiter die folgende Aussage: „Als Arbeitselemente (auch Subaufgaben) wird eine Aktivität bezeichnet, die notwendig ist, um eine Aufgabe zu beenden“. Auch andere Formulierungen sollten Hochschullehrern nicht unterlaufen, so der Satz auf S. 86: „Projektziele, häufig synonym verwendet mit dem engl. Deliverables“ und die weitere logisch schlicht falsche Bemerkung (S. 143): „Ziel: Maximale Qualität des Ergebnisses bei minimalen Kosten und minimaler Dauer“. Positiv zu bewerten sind die zahlreichen Checklisten am Schluss. Mein abschließendes Urteil: Ein typisches Me-too-Produkt, das dem Käufer kein auch nur annähernd zutreffendes Bild vom derzeitigen Entwicklungsstand der Disziplin „Projektmanagement“ gibt. Und schließlich ein Rat an Verlage, die vorhaben, ein Projektmanagement-Lehrbuch auf den Markt zu bringen. Nutzen Sie die Erfahrung der GPM. Hier gibt es so viele Fachleute, die völlig neutral, honorarfrei und ohne eigene Interessen zu verfolgen ein eingereichtes Manuskript mit anonymem Verfasser überprüfen. Die Gesellschaft käme mit einer solchen Tätigkeit auch ihrem Satzungsauftrag nach. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Projektmanagement - Einführung Ginevic v ius, R./ Hausmann, Th./ Schafir, S.: Projektmanagement - Einführung. Deutscher Betriebswirte-Verlag, Gernsbach 2005, ISBN 978-3-88640-111-6, 210 S., EUR 28,- © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen (erhielt ein GUT von Stiftung Warentest) •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefung für Projektsteuerung und Techniken des •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 45 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 46 WISSEN Der Band „Advanced Project Management - Herausforderungen - Praxiserfahrungen - Perspektiven“ ist der Auftakt zu einer Buchreihe, die sich mit den aktuellen Herausforderungen des Projektmanagements befasst. Dabei werden drei Schwerpunkte gesetzt, deren Grundlagen sich direkt aus den Projekten zugrunde liegenden Eigenschaften ableiten lassen: ❑ die zeitliche Begrenztheit der projektbezogenen Aktivitäten, ❑ wechselnde projektspezifische Personenkonstellationen und deren Arbeitsinhalte sowie ❑ das Zusammenspiel von temporärer und permanenter Organisation. Die Betrachtung dieser projektspezifischen Eigenschaften unter dem aktuellen Stand der wissenschaftlichen Forschung bringt die Herausgeber zu der Feststellung, dass diese projektimmanenten Eigenschaften oft die nahtlose Integration in die übrigen Unternehmensprozesse erschweren oder gar verhindern können. Die Wirkungsweisen und Zusammenhänge zwischen Projekt- und permanenter Organisation wurden jedoch bislang nicht hinreichend von Theorie und Praxis behandelt. Unter Advanced Project Management verstehen die Autoren daher einen organisationsweiten Projektmanagementansatz. Die Erkenntnisse von Disziplinen, die der Betriebswirtschaftslehre verwandt sind, wie der Sozial- und Organisationspsychologie oder der Sozialwissenschaften allgemein, sollen für die Gestaltung erfolgreichen Projektmanagements integriert werden. Dabei fordern die Herausgeber, neben den traditionellen Ansätzen in der Projektmanagementforschung auch alternative soziale sowie organisationsbezogene Faktoren zu betrachten. Dies gilt sowohl für die Analyse von Projekten wie auch für das Management von Projekten und Abläufen in der Organisation. Diese Ansätze sollen in Zukunft auch in der projektbezogenen Forschung berücksichtigt werden. Als Folge hieraus bietet das Buch drei Schwerpunkte, unter denen zu jeder dieser projektbezogenen Eigenschaften mehrere Beiträge zu finden sind. Es werden hierbei unterschiedliche Perspektiven der Betrachtung des Projektmanagements eingenommen, die in der bisherigen Forschung auf diesem Gebiet nur wenig Beachtung gefunden haben. Die in diesem Band gebotene Vielfalt der Themen und Ansätze spiegelt die Entscheidung der Herausgeber wider, bei der Wahl der Autoren eine ausgewogene Balance aus Praxis und Wissenschaft anzustreben. Dabei beschäftigen sich mehrere Beiträge mit einzelnen Besonderheiten der Projektarbeit und leiten daraus Anforderungen an die im Unternehmen eingesetzten Instrumente und Methoden ab. So zeigt ein Beitrag über „Integriertes Projekt- und Change-Management“ (A. Roth, V. H. Dineiro), wie Ansätze aus dem Bereich Changemanagement den langfristigen Projekterfolg unterstützen können. Der Aufsatz „Einsatz von Social Software im Projektmanagement“ (F. Ahlemann, St. Smolnik, B. Müller, F. Radeke) erläutert Grundlagen und Potenziale, durch welche die Steuerungseigenschaften von Social Software diese Programme zum wichtigen Baustein des Projektmanagements werden lassen. Die „Diversität in Forschungs- und Entwicklungsteams“ (M. Tilebein, V. Stolarski) und ihre möglichen positiven Effekte auf den Projekterfolg sind Thema eines Beitrags im Bereich der Besonderheiten der Projektarbeit. Der Autor des Artikels „Managementkompetenz und Karrierewege im Projektgeschäft“ (H.-D. Litke) fragt, inwiefern den Besonderheiten von Projekten durch spezielle Karrierewege Rechnung getragen werden kann. Dabei werden erfolgsentscheidende Faktoren für Projekte herausgearbeitet und daraus ein entsprechendes Anforderungsprofil für die Karrieren von Projektmanagern abgeleitet. Das Zusammenspiel von temporärer und permanenter Organisationsstruktur wird im Beitrag über den „Erfolgsfaktor Project Management Office“ (H.-G. Gemünden, H. Dammer, D. Jonas) erläutert. Es wird dargestellt, wie Project Management Offices (PMOs) als Koordinationsinstrument eines erfolgreichen Multiprojektmanagements wirken können. Gleichzeitig wird dabei ein Überblick über den derzeitigen Forschungsstand zu PMOs gegeben. Die Beschreibung von „Agiler Business Intelligence und klassischem Data Warehousing“ (R. Finger) vor dem Hintergrund eines „BI Governance Framework“ zeigt einen weiteren Aspekt des Zusammenhangs zwischen permanenter Organisation und Projekten. Die vorgestellte BI Governance zeigt Arbeitsweisen für Projekte und den Betrieb mit dem Ziel, sowohl hinreichende Flexibilität für die Endbenutzer als auch einen stabilen Arbeitsablauf zu gewährleisten. Im Zusammenspiel von „Projektmanagement und Unternehmensstrategie“ (H. Schelle) werden Werkzeuge und Organisationskonzepte vorgestellt, welche das Anpassen des Projektportfolios an die Unternehmensstrategie unterstützen. Buchbesprechung Advanced Project Management Mayer, T.-L./ Wald, A./ Gleich, R./ Wagner, R. (Hrsg.): Advanced Project Management - Herausforderungen - Praxiserfahrungen - Perspektiven. LIT Verlag Dr. Hopf, Berlin 2008, ISBN 973-3-8258-1704-6, 344 S., EUR 64,90 ADVANCED PROJECT MANAGEMENT Herausgegeben von Thomas-Ludwig Mayer Prof. Dr. Ronald Gleich Prof. Dr. Andreas Wald Thomas-Ludwig Mayer, Andreas Wald, Ronald Gleich, Reinhard Wagner (Hg.) Advanced Project Management Herausforderungen - Praxiserfahrungen - Perspektiven L IT 1 PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 47 In dem Beitrag „Change-Management und Projekte“ (R. Gareis) wird dargestellt, wie die Verwendung von Projekten und Programmen zur Gestaltung von Change- Prozessen beitragen kann. Dazu werden die soziale Komplexität und Dynamik, die Change-Prozesse beinhalten, herausgearbeitet und die sich daraus ergebenden Herausforderungen an das Projekt- und Programmmanagement erläutert. Die zunehmende Bedeutung von Projekten wird ebenfalls bei der Frage nach „Führungs- und Fachkräftenachwuchs und Wissensmanagement in Zeiten des demographischen Wandels und der Globalisierung“ (S. Peters) diskutiert. Die Autorin erläutert, wie die Führungsnachwuchsentwicklung mithilfe von Wissensmanagement in Projektstrukturen ausgestaltet werden sollte. Der Beitrag über „Vendor Management“ als „Schlüsselfunktion für erfolgreiche Projekte“ (M. Staudenmayer, S. Özmert) beschreibt den engen Zusammenhang von Vendor- und Projektmanagement. So wird gezeigt, wie ein effizientes Vendor Management im Rahmen von Projekten gestaltet werden kann und welcher potenzielle Nutzen dadurch für den Auftraggeber erzielt werden kann. Die in dem Band erschienenen Beiträge zur Komplexität im Projektumfeld zeigen deutlich, dass die Kenntnis der Eigenschaften komplexer Systeme besonders förderlich für die Projektplanung und -durchführung sein und somit den Erfolg des Projektmanagements positiv beeinflussen kann. Dies wird zunächst am Praxisbeispiel von Projekten öffentlicher Großorganisationen erläutert. Der Artikel „Projektmanagement aus dem Blickwinkel von Komplexitäts- und Netzwerkstheorie im Kontext öffentlicher Großorganisationen“ (Th. Kastl, A. Schmid) fordert daher, dass dies auch bei der Auswahl und Ausprägung der Projektmanagementmethoden für die jeweilige Organisation berücksichtigt werden soll. Der zweite Beitrag zum Thema Komplexität entwickelt ein Projektmanagementkonzept basierend auf system- und komplexitätstheoretischen Ansätzen. Im Beitrag „Management im Zeitalter hoher Komplexität und radikaler Veränderungen - Das Projektmanagement 2. Ordnung (PM-2)“ (M. Saynisch) wird zudem ein Prozessmodell zur Gestaltung und Lenkung komplexer Projekte entworfen. Das Zusammenwirken der unterschiedlichen Akteure in unternehmensübergreifenden Projekten steht besonders bei zwei Beispielen im Mittelpunkt. Die Besonderheiten des unternehmensübergreifenden Projektmanagements werden in „Collaborative Automotive Project Management: Übergreifende Planung und Steuerung von Automotive Projekten“ (R. Wagner) herausgearbeitet. Außerdem werden Ansätze zur Optimierung derartiger Konstellationen vorgestellt. Der Aufsatz „Projektorientierte Unternehmen im Spannungsfeld von Komplexität und Organisation“ (G. Adlbrecht) bezieht sich auf den Maschinen- und Anlagenbau. Hier wird das optimale Zusammenwirken der beteiligten Unternehmen in internationalen Großprojekten betrachtet. Es wird ausgeführt, dass die Art der Projekte, definiert über deren spezifisches Risiko und Komplexität, einen wesentlichen Einfluss auf die Organisation des Firmennetzwerkes hat. Weiche Faktoren und ihre Berücksichtigung beim Management von Projekten sind Thema des Beitrags „Soziale Prozesse und Interaktionen in komplexen Projekten“ (R. Lechner, B. Hanisch). Sozialpsychologische Aspekte im Projektkontext, Kompetenz und Wissen im Projekt sowie eine Projektmanagementmethodik werden hierin vorgestellt. Zudem wird erläutert, wie in komplexen Projektsituationen die erfolgreiche Projektarbeit erleichtert bzw. erst ermöglicht werden kann. Die Rolle weicher Faktoren im „Change Management“ (M. T. Wild) ist auch das Thema des abschließenden Beitrags. Der Verfasser fordert, dass besonders die sogenannten weichen Einflüsse im Management von Change-Projekten berücksichtigt werden sollen. Anhand des Praxisbeispiels der Fusion zweier Banken werden systemische Ansätze zur Antizipation weicher Faktoren im Management von Change-Projekten erläutert. Durch die Fülle der Themen und Ansätze ergibt sich ein Kaleidoskop aus bisher ungenügend oder allgemein weniger beleuchteten Themenfeldern des Projektmanagements, die in den Folgebänden aufgegriffen und weiter vertieft werden. Auch auf den nächsten Band der Reihe dürften daher sowohl Praktiker als auch Wissenschaftler gespannt sein. Holger Hofmann ■ GCA projektmanagement + consulting gmbh Frankenstraße 152 90461 Nürnberg 0911 35037-0 Projektmanagement Projektleitung, Projektsteuerung Termincontrolling, Kostenmanagement Vertragsmanagement, Nachtragsmanagement Projektkommunikation, Bauüberwachung SiGe-Koordination, Umzugsmanagement Planung Generalplanung, Architektur Industrieplanung, Tragwerksplanung Technische Gebäudeausrüstung Umzugsplanung, Baugrunderkundung Brandschutzgutachten Brandschutzgutachten Consulting Einführung von PM-Systemen Bauberatung, Bauabnahmen Organisationsplanung Machbarkeitsstudien Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen Training Projektmanagement Zertifizierung nach 4-Level-Certification-System der IPMA Seminare - Workshops -Coaching Seminare Workshops Coaching www.gca-consulting.de Anzeige PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 48 WISSEN Der Verfasser prägt für die Vorhaben, die er in seinem Buch behandelt, den neuen Begriff „Geschäftsprojekte“. Gemeint sind damit Organisations- und IT-Projekte, die in der Praxis häufig gar nicht mehr voneinander zu trennen sind. Diese Vorhaben, die zu Beginn meist kein klar definiertes Ziel haben, werden mit ihren zahlreichen Besonderheiten, wie sie in der Literatur seit vielen Jahren ausführlich beschrieben werden - erinnert sei in diesem Zusammenhang nur an die Autoren der Beratergruppe Neuwaldegg - nochmals eingehend charakterisiert. Dabei muss man dem Autor freilich widersprechen, wenn er behauptet, dass es ursprünglich im Projektmanagement in der Hauptsache um Vorhaben ging, bei denen das Ziel „in der Regel schon zu Beginn weitgehend definiert“ war. Das ist definitiv falsch. Für die großen Programme und Projekte der Raumfahrt und der Verteidigung in den USA wurden aus gutem Grund die Verfahren und Werkzeuge des Konfigurationsmanagements entwickelt und mit Perfektion praktiziert. Körner folgt im Weiteren folgender klaren Gliederung: ❑ Projektidee formulieren und bewerten ❑ Projektleitung bestellen ❑ Auftrag verhandeln ❑ Organisation, Team und Ressourcen festlegen ❑ Zeitverlauf strukturieren ❑ Arbeit planen und steuern ❑ Zusammenarbeit managen Weitere zwei Kapitel („Weiche Faktoren im Portrait“ und „Techniken für Klarheit und Verbindlichkeit“) und ein mustergültiges, informativ gegliedertes und kommentiertes Literaturverzeichnis, wie es sich eigentlich für jedes Lehrbuch des Projektmanagements gehören würde, schließen sich an. Das Werk, das besonders, aber nicht nur organisationspsychologische Fragen angeht, ist auf der Höhe der Zeit und gut lesbar. Das rührt vor allem daher, dass der Verfasser immer wieder kleine Fallstudien einbaut, mit denen die geschilderten Sachverhalte deutlich werden. Außerdem berührt Körner auch Themen wie „Entscheidungen in Projekten“, die in der üblichen Projektmanagementliteratur meist nicht zu finden sind. Der ständige Bezug zu dem Projekt „Entdeckung Amerikas durch Kolumbus“ ist nach meinem Geschmack aber etwas bemüht und für mich nicht sonderlich hilfreich. Ein durchgezogenes fiktives Organisationsprojekt wäre mir da erheblich lieber gewesen. Das ist allerdings keine grundlegende Kritik. Das Buch ist vielmehr durchaus zu empfehlen, und zwar vor allem deshalb, weil der Autor grundlegende Literaturkenntnisse mit großer praktischer Erfahrung verbindet. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Geschäftsprojekte zum Erfolg führen Körner, M.: Geschäftsprojekte zum Erfolg führen: Das neue Projektmanagement für Innovation und Veränderung im Unternehmen. Springer Verlag, Berlin-Heidelberg 2008, ISBN 978-3-540-72050-8, 331 S., EUR 49,95 PMO Maturity Studie 09 wird auf Symposium vorgestellt ❙ Laut einer aktuellen Studie der Deutsche Bank Research wird allein die Projektwirtschaft 2020 bis zu 15 Prozent der Wertschöpfung der Deutschen Wirtschaft ausmachen. In diesem Zusammenhang gewinnt auch das Thema „Project Management Office - PMO zur effizienten Steuerung und Durchführung von Unternehmensprojekten“ verstärkt an Bedeutung. Welche erfolgskritischen Stellgrößen existieren bei der Einführung eines PMOs und welche organisatorischen Gegebenheiten sind dabei zu berücksichtigen? Diese und weitere Fragestellungen untersuchte 2008 die von der Universität Erlangen und dem Fraunhofer Institut für Angewandte Informationstechnik (FIT) in Zusammenarbeit mit der GPM durchgeführte Studie zum Thema „Status Quo und Reifegrad von PMOs in deutschen Unternehmen“. Die Ergebnisse werden am 30. April im Maritim Airport Hotel in Düsseldorf exklusiv im Rahmen des PMO Symposiums 09 vorgestellt. Zentrale Themen des Symposiums sind die Verankerung und Institutionalisierung des Projektmanagements durch den Aufbau eines Project Management Offices (PMO). Mehr als 15 Referenten geben hier Einblicke, Strategien und Praxistipps zur Einführung eines PMOs sowie einen Überblick über aktuelle Entwicklungstrends. „Als Hindernisse zur Einführung eines PMOs geben 57 Prozent der 250 teilnehmenden Unternehmen in der PMO Studie 09 an, einen administrativen Overhead zu befürchten. Somit sind konkrete Beispiele dafür, wie ein PMO in der Unternehmenspraxis eingeführt wird, heute mehr denn je gefragt“, so Prof. Michael Amberg von der Universität Erlangen-Nürnberg, Konferenzleiter. Beiträge zum Symposium stammen unter anderem vom PMO-Experten Prof. Brian Hobbs (Universität Quebec). Aus der Praxis berichten Unternehmen wie Bayer Schering Pharma, Coca Cola, Citibank, Sana Kliniken, Siemens Health Care, SEB. Weitere Informationen: www.pmo-symposium.de PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 49 NACHRICHTEN ❙ Am 27. und 28. November 2008 fand in Berlin eine Forschungswerkstatt der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. zum Thema „Projekt als Strategie - Strategie als Projekt“ statt. Diese Veranstaltung war die zweite in einer Serie von Forschungswerkstätten, mit der die GPM ihre Aktivitäten auf dem Gebiet der Forschung und Facharbeit weiter vorantreiben möchte. Ziel der Veranstaltungen ist es, Experten aus Unternehmen, Verbänden, Wissenschaft und Beratung zu einem Dialog über die wichtigsten Trends, Strategien und Forschungsbedarfe im Projektmanagement einzuladen und so die Forschung auf diesem Gebiet in Deutschland zu stärken. Schon die Auftaktveranstaltung im Sommer 2008 mit dem Thema „PM-Standards 2020 - Szenarien und Orientierungen“ hat den Bedarf der Forscher an einem regelmäßigen Austausch aufgezeigt. In der Forschungswerkstatt in Berlin beschäftigten sich die 40 Experten mit den Abhängigkeiten und der wechselseitigen Beeinflussung von Strategie- und Projektarbeit, einem noch wenig erforschten Gebiet der Betriebswirtschaftslehre. Die Veranstaltung wurde deshalb gemeinsam mit den Professoren Hans- Georg Gemünden von der TU Berlin und Jörg Sydow von der FU Berlin, beides Mitglieder des Forschungsbeirats der GPM, konzipiert. Die Teilnehmer waren sich einig, dass Projektmanagement von zunehmender strategischer Wichtigkeit ist. Einerseits wird eine große Zahl von Projekten vom Management als „strategisch“ bewertet. Andererseits findet die Entwicklung und Implementierung von Strategien gewöhnlich in Form von Projekten statt. Strategiearbeit wird so zur Projektarbeit und Projektarbeit zur Strategiearbeit - und reicht auf diese Weise bis in das Topmanagement hinein. Deshalb wurde unter anderem den Fragen nachgegangen, unter welchen Voraussetzungen ein Projekt zu einem „strategischen Projekt“ wird, welche Implikationen sich daraus für das Management von Projekten aus dieser Perspektive ergeben, wie Strategiearbeit als Projektarbeit aussieht und welche Möglichkeiten es gibt, die Kommunikation zwischen Projektleitungsebene und Topmanagement zu fördern. Dass diese Kommunikation dringend notwendig ist, wurde in verschiedenen Impulsreferaten und den Diskussionsrunden immer wieder bestätigt. Als Gründe für die vielfach existierende Lücke zwischen Strategischem Management und Projektmanagement wurden zum Beispiel immer wieder unterschiedliche Ausbildungsinhalte der Beteiligten, unterschiedliche Methoden und Vorgehensweisen auf beiden Ebenen sowie eine häufig anzutreffende (gedankliche wie funktionale) Trennung von Planung und Umsetzung angeführt. Die Teilnehmer der Forschungswerkstatt waren sich einig, dass die Akteure beider Ebenen stärker miteinander vernetzt werden sollten, um ein besseres Verständnis für die Arbeit des anderen zu entwickeln und um mehr voneinander zu lernen. Als geeignete Lösungsansätze wurden beispielsweise die Einrichtung von regelmäßigen „Strategiekonferenzen“ mit Teilnehmern aus beiden Lagern, die Schaffung eines starken Promotors („Chief Strategy Officer“), die Entwicklung eines gemeinsamen, übergreifenden Methodenkoffers mit integrativen Tools wie zum Beispiel der Balanced Scorecard und einer institutionalisierten Kommunikation („Kamingespräche“) diskutiert. Viele dieser Ansätze bedürfen einer weiteren wissenschaftlichen Ausarbeitung und praktischen Überprüfung. Die GPM wird sich gemeinsam mit den beteiligten Forschern und Praktikern daran machen, diese Ansätze weiter auszuarbeiten und öffentlich zugänglich zu machen. So wird auf dem nächsten PM Forum der GPM, am 14./ 15. Oktober 2009 in Berlin, das Thema in einem speziell dafür eingerichteten Stream weiter vertieft. Die Teilnehmer der Werkstatt in Berlin waren begeistert von dem interaktiven Flair, das einerseits durch die lebendige Moderationsmethode des „World Café“ und andererseits durch den inspirierenden Veranstaltungsort „Palisa.de“ in besonderem Maße gefördert wurde. Damit ist ein solider Grundstein für eine zukünftige Forschungsgemeinschaft mit wegweisenden Ergebnissen auf diesem Gebiet gelegt. Die Ergebnisse der Forschungswerkstatt werden im Frühjahr von der GPM veröffentlicht. Karin Lagger, Reinhard Wagner Forschungswerkstatt „Projekt als Strategie - Strategie als Projekt“ zeigt Handlungsbedarf ❙ „Mehr Projekte - in kürzerer Zeit - zu besseren Preisen“, mit diesen Schlagworten werben Experten für „Critical Chain Projektportfolio Management“ (CCPM). Dank dieses neuen Projektmanagementansatzes wickeln immer mehr Unternehmen mehr Projekte termingerecht in kürzerer Zeit und zu besseren Preisen ab. Wie dieses Versprechen in der Praxis eingelöst werden kann, darüber informieren Topmanager und Projektmanagementexperten auf der ersten deutschsprachigen Anwenderkonferenz am 28. und 29. April 2009 (Darmstadt). Geschäftsführer und Manager unter anderem von ABB, VON ARDENNE Anlagentechnik, First Solar und Schaufler Tooling stellen ihre Erfahrungen mit CCPM vor und skizzieren die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung. Als Keynote Speaker ist Ray Immelman (Vice President First Solar und Autor des Buchs „Great Boss - Dead Boss“) im Programm notiert. Veranstaltet wird die Anwenderkonferenz vom TOC Institute, fachlich geleitet von Uwe Techt, der deutschlandweit als einer der besten CCPM- Kenner gilt. Die Anwenderkonferenz „Erfolg im Projektgeschäft - mit Critical Chain Projektportfolio Management (CCPM)“ findet am 28./ 29. April 2009 in Darmstadt statt. Weitere Informationen unter www.toc-institute. com Erste Anwenderkonferenz für CCPM PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 50 NACHRICHTEN ■ Die Frühjahrstagung der spm swiss project management association „Der Weg zu Project Management Excellence - wie Organisationen lernen, ihr Projektmanagement zu professionalisieren“ findet am 31. März 2009 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Infos: office@spm.ch oder www.spm.ch ■ Die Expertentagung „Engpassfaktor Ressourcen im Multiprojektmanagement - Praxiserfahrungen, Ausgestaltungsmöglichkeiten und Entwicklungstrends“ führt das Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 31. März 2009 in Frankfurt/ M. durch. Weitere Infos: tagungsbuero@ pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Die Anwenderkonferenz „Erfolg im Projektgeschäft mit Critical Chain Projektportfolio Management (CCPM)“ veranstaltet das TOC-Institute vom 28. bis 29. April 2009 in Darmstadt. Weitere Infos: konferenz@toc-institute.com oder www.tocinstitute.com ■ Die Expertentagung: „Focus > PM-Tools & Lösungen 2009” zum Thema „Auswahl und Anwendung von PM-Software” wird vom PM-Institut am 5. und 6. Mai 2009 in Würzburg veranstaltet. Weitere Informationen: tagungsbuero@pm-insitut.de oder www.pm-institut.de ■ The “PMI Global Congress - EMEA 2009“, organized by the PMI Project Management Institute, will take place from 18 th to 20 th of May 2009 in Amsterdam, Netherlands. Further information: customercare.emea@pmi.org or http: / / congresses. pmi.org (english) ■ The “3 rd International Conference on Construction Engineering and Management (ICCEM) & 6 th International Conference on Construction Project Management (ICCPM)“, organized by the Korea Institute of Construction Engineering and Management (KICEM) and the Nanyang Technological University, will take place from 27 th to 30 th of May 2009 in Jeju, Korea. Further information: kicem@iccem-iccpm.org or www.iccem-iccpm.org (english) ■ Die internationale Konferenz „happy projects ‘09 - Projekte & Change (again)“ der Roland Gareis Consulting (RGC) und der Projektmanagement Group (PMG) der Wirtschaftsuniversität Wien findet vom 4. bis 5. Juni 2009 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: happyprojects@rgc.at oder www.pmtage.at ■ The “23 rd IPMA World Congress 2009 - Refresh Yourself”, organized by IPMA International Project Management Association and PMAF Project Management Association Finland, will take place from 15 th to 17 th of June 2009 in Helsinki, Finland. Further information: tarmo@momentti.fi or www.refresh09.com (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ In der PM-Community ist die GPM-Expertentagung „Focus > PM- Tools & Lösungen“ mittlerweile als Marktplatz für Projektmanagementsoftware bekannt. Zum dritten Mal findet die Tagung nun statt: Am 5. und 6. Mai 2009 (Würzburg) werden rund zwanzig Referenten aus Wirtschaft und Wissenschaft über Bewertung, Auswahl, Einführung und Anwendung von PM-Software berichten. Eignungskriterien, Selektionsprozesse, Gestaltung der PM-Systemlandschaft und Migration bilden zentrale Themenschwerpunkte. Neben knapp 20 Praxisreferaten bietet die Tagung Live-Demonstrationen von PM-Tools und eine Podiumsdiskussion zu Trends im PM- Software-Angebot. Zudem sind zwei Workshops geplant. Unter dem Titel „Anforderungen contra Funktion - ein Planspiel zur Auswahl von PM- Software“ gehen Fachleute der Frage nach, wie man die Anforderungen und die Leistungsmerkmale, die an die PM-Software gestellt werden, zusammenbringt. Auch werden andere zu berücksichtigende Rahmenbedingungen erörtert. Der zweite Workshop unter dem Titel „Chancen, Risiken und Nebenwirkungen von Projektmanagement“ stellt Best-Practice-Erfahrungen aus fünf Jahren vor. Die provozierende Frage, was in einen „PM-Beipackzettel“ gehört, soll neue Sichtweisen auf alte Probleme eröffnen. Mit der erneut deutlich gestiegenen Zahl von Fachausstellern - dieses Mal sind es 22 Aussteller - sieht Tagungsleiter Prof. Hasso Reschke seine Veranstaltung weiterhin auf Erfolgskurs. Er erwartet rund 135 Teilnehmer, allesamt Fachleute, die sich mit dem Thema PM-Software befassen. „Die Teilnehmer gewinnen vielfältige praktische Anregungen für die eigenen PM-Fragestellungen sowie Orientierung zum aktuellen Stand der PM-Systemgestaltung und Toolnutzung“, erklärt der Münchner PM-Experte. Damit können die Teilnehmer ihre Unternehmenssituation gegenüber dem „State of the art“ einschätzen und konkrete Gestaltungserfahrungen für die Weiterentwicklung von PM-Systemen im eigenen Haus mitnehmen. Als Sponsoren hat Prof. Hasso Reschke unter anderem Sciforma und Campana & Schott gewonnen. Weitere Informationen zur Tagung unter www.pm-institut.de 3. PM-Expertentagung „Focus > Projektmanagement-Tools & Lösungen 2009“ ❙ Ende März 2009 erscheint die 35. Aktualisierung des unter Mitwirkung der GPM entstandenen Loseblattwerks „Projekte erfolgreich managen“. Die neue Ergänzungslieferung bietet folgende Themen: ❑ Alternative Konfliktbeilegung von Baustreitigkeiten in der Praxis: P. E. Mayer informiert unter anderem darüber, wie alternative Streitbeilegungsmodelle sinnvoll zur Ver meidung von Rechtsprozessen bei Bauprojekten eingesetzt werden können. ❑ Effiziente Steuerung von Produktportfolios: Das Autorenteam C. Campana, T. Krämer, M. Lappe und E. Schott beschäftigt sich mit der Steuerung und Erweiterung von Portfolios zur Sicherung des Unternehmenserfolgs. Dabei finden besonders die Maximierung des Portfoliowertes, die Balance des Portfolios sowie dessen Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen Berücksichtigung. ❑ Corporate Social Responsibility im Projektmanagement: M. Schieg erläutert das in unserer Gesellschaft immer mehr verlangte Unternehmenskonzept „Corporate Social Responsibility“ (CSR). Dabei geht es um die systematische Verknüpfung von Projekt- und Gemeinwohlinteressen. Voraussetzung dafür ist eine hohe soziale Kompetenz der Projektleitung, verantwortliches unternehmerisches Handeln mit der eigenen Geschäftstätigkeit zu verbinden. Mehr zum Loseblattwerk unter www.PEM-aktuell.de Nachschlagewerk „Projekte erfolgreich managen“ aktualisiert PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 51 ■ Das „26. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet vom 14. bis 15. Oktober 2009 in Berlin statt. Weitere Infos: E.Kraus@ GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Abgabeschluss für bereits angekündigte Bewerbungen zum „Deutschen Projektmanagement Award 2009“ ist der 3. April 2009. Weitere Informationen: pm-award@GPM-IPMA.de oder unter www.GPM-IPMA.de ■ Die Abgabefrist für Arbeiten, die sich um den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2009“ bewerben, läuft. Zugelassen sind alle Dissertationen, Diplom-, Magister- und Examensarbeiten, die zwischen dem 1.1.2008 und dem 30.4.2009 bei einer Hochschule eingereicht wurden. Anmeldeschluss ist der 18. Mai 2009 (Posteingang). Weitere Informationen: studienpreis@ GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Der „Deutsche Projektmanagement Award 2009“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 14. Oktober 2009 in Berlin verliehen. ■ Im Rahmen des „Basistrainings Projektmanagement“ vom 30. März bis zum 1. April 2009 in Berlin befassen sich die Teilnehmer mit den Eigenschaften eines Projekts, den Aufgaben eines Projektmanagers, dem Projektumfeld und Stakeholdern, Strategien zur Konfliktvermeidung, Gliederungsprinzipien und der Codierung bei der Strukturierung sowie dem Projektberichtswesen. ■ Das Seminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 27. bis 29. April 2009 in Nürnberg vermittelt die Grundlagen des Projektmanagements. Es werden unter anderem Phasenmodelle, die Ablauf- und Terminplanung, die Netzplantechnik, die Einsatzmittel- und Kostenplanung, die Projektkostenkontrolle sowie die Meilenstein- und Kostenanalyse behandelt ■ Die Veranstaltung „Projektverträge“ vom 7. bis 8. Mai 2009 in Heidelberg befasst sich mit folgenden Inhalten: den Grundlagen des Vertragsrechts, dem Vertragsabschluss, der rechtlichen Einordnung von Projektverträgen und einzelnen wichtigen Vertragsbedingungen. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. Award/ Studienpreis GPM-Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Unter der Überschrift „Projektwirtschaft - Deutschlands Zukunft“ veranstaltete das Hauptstadtbüro der GPM am 26.11.2008 im Haus der Deutschen Wirtschaft in Berlin erfolgreich einen weiteren parlamentarischen Abend. Rund 130 geladene Gäste fanden sich im Haus der Deutschen Wirtschaft ein, um die Vorträge von Stefan Schneider (Deutsche Bank Research) und Reinhard Wagner (Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit der GPM) zu hören sowie den politischen Kommentaren von MdB Ute Berg (SPD) und MdB Alexander Dobrindt (CDU/ CSU) zu folgen. Dr. Volker Wissing (FDP) und Peter Hettlich (B90/ Die Grünen), beide ebenfalls Mitglieder des Bundestages, kommentierten in der Podiumsdiskussion abschließend die Inhalte aus Sicht der Politik; Prof. Hasso Reschke, Vorsitzender des GPM- Kuratoriums, moderierte die Diskussion. Das Ziel: Wichtige Trends in Projektwirtschaft und Projektmanagement sollten von fachkundiger Seite beleuchtet und die gesellschaftlichen und politischen Implikationen dieser Entwicklungen herausgestellt werden. Das Thema „Projektwirtschaft“ kann als eines der Trendthemen der GPM im Jahre 2008 gelesen werden. Die Studie prognostiziert einen Anstieg des Anteils der Projektwirtschaft an der Wertschöpfung in Deutschland von aktuell 2 Prozent auf 15 Prozent bis zum Jahre 2020. „Projektwirtschaft“ bedeutet aus der Sicht von Deutsche Bank Research vor allem eine temporäre, hochgradig kooperativ und international angelegte unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in Projektform zur Realisierung eines Produktes. Damit erhält die Fähigkeit zum Management von komplexen unternehmensübergreifenden Projekten zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Dem Projektmanagement kommt infolgedessen eine wachsende strategische Bedeutung zu. Das stetige Wachstum der Projektwirtschaft eröffnet jedoch auch eine Reihe von politischen Fragen, die auf dem parlamentarischen Abend im Mittelpunkt standen: Ist Deutschland vorbereitet für den Wandel in Richtung Projektwirtschaft? Welche individuellen und gesellschaftlichen Chancen und Risiken sind mit der Projektwirtschaft verbunden? Welche Schritte sind zu tun, um die Integration von Projektwissen in Ausbildungs- und Weiterbildungsprogrammen voranzutreiben? Was wird seitens der Politik geleistet, und wie können die positiven Trends noch stärker unterstützt werden? Welche Rolle kommt dabei der GPM zu? Stefan Schneider, Chief International Economist bei Deutsche Bank Research, betonte in seinem Einführungsvortrag die strategische Bedeutung der Projektwirtschaft: „Die Projektwirtschaft liefert praktisch eine kritische Masse, das fehlende Teil für ein Puzzle, um es zu einem neuen Ganzen zusammenzufügen.“ Sind die nötigen Voraussetzungen gegeben, bestehe eine Chance der Projektwirtschaft darin, dass sie Menschen mit Ideen viele Möglichkeiten biete und innovative Ideen fördere. Schneider betonte indes, dass die Projektwirtschaft auch Risiken berge. Sie fordere beispielsweise einen maximalen Grad an Flexibilität und hohe Leistungsbereitschaft, was den Druck auf Individuen und Familien noch verstärken könne. Zudem werde es nicht allen offenstehen, an den wissensintensiven Wirtschaftszweigen teilzuhaben; im Gegenteil verschärfe sich die gesellschaftliche Spaltung mit aller Wahrscheinlichkeit weiter. Insgesamt sei die Projektwirtschaft dennoch als Chance zu begreifen. Zu den zwei zentralen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektwirtschaft zählte Stefan Schneider zum einen die wachsende Bedeutung von Standards und Marken, um rechtliche Fragen in Bezug auf die Haftung und die Verteilung der Erträge zwischen den Projektpartnern zu regeln. Die zweite wichtige Voraussetzung sei die kontinuierliche (Fort-)Bildung und Qualifizierung von Menschen aller Altersstufen. Hier bestehe noch ein erheblicher Nachholbedarf, betonte nicht nur Stefan Schneider. Von allen Sprechern wurde eine bessere Integration von Projektmanagement in die Parlamentarischer Abend der GPM zum Zukunftsthema „Projektwirtschaft“ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 51 Hochschul- und Ausbildungslandschaft nachdrücklich gefordert. Reinhard Wagner, Vorstand PM- Forschung und Facharbeit der GPM, richtete in seinem Vortrag den Blick auf die politischen und gesellschaftlichen Implikationen der wachsenden Projektwirtschaft. Er plädierte dafür, Deutschland zum Standort für ein globales Kompetenzzentrum für Projektmanagement zu machen. Deutsches Projektmanagement hat bereits weltweit einen sehr guten Ruf. Darauf ließe sich strategisch aufbauen, indem in Zukunft noch stärker auf globaler Ebene Projektmanagement-Dienstleistungen der „Marke Deutschland“ angeboten werden. Als Grundlage dafür müsste Projektmanagement in Aus-, Fort- und Weiterbildung noch stärker als bisher durch die Politik gefördert werden, appellierte Wagner. Weiter forderte er die Politik dazu auf, die Haushaltsmittel für zielgerichtete Investitionen in Forschung und Weiterentwicklung auf dem Gebiet des Projektmanagements zu erhöhen. Auch müssten die Vorgaben für das Projektmanagement bei öffentlichen Ausschreibungen und Vergaben an moderne Projektmanagementstandards angepasst werden. Darüber hinaus gelte es, Projektmanagementkompetenzen und organisatorische Voraussetzungen für Projektmanagement in Politik und öffentlicher Verwaltung zu fördern. Ute Berg, Mitglied des Bundestages (SPD) und tätig im Ausschuss für Wirtschaft und Technologie, betonte, dass die Politik bereits in wichtigen Punkten tätig sei, um den Weg für die Projektwirtschaft zu bereiten: Innovationsförderung bildete den zentralen Fokus der letzten Legislaturperiode. Berg verwies auf die Hightech-Strategie des Bundes, in der 17 Zukunftsfelder definiert und mit einem klaren Fahrplan bis 2009 hinterlegt worden sind. Mit diesem und anderen Programmen fördere die Politik bereits projektorientiertes Arbeiten und branchenübergreifende Studien in der Forschung und Entwicklung, so Ute Berg. Auch in Richtung PM-Weiterbildung sei die Politik bereits aktiv: Bisher wurden im Rahmen des TOPF-Programms mehr als 2.500 Führungskräfte aus Wirtschaft und Politik im Projektmanagement weitergebildet. Alexander Dobrindt (CDU/ CSU) machte in seiner Stellungnahme deutlich, dass durchaus Bedarf an professionellem PM-Know-how in der Politik besteht: „Wir stellen zunehmend fest, dass sich viele Probleme nicht ohne PM lösen lassen“, so der Politiker. Beispielhaft führte er die Konjunkturprogramme zur Bekämpfung der Finanzkrise an: Der GPM könne hier eine wichtige Rolle zukommen; die Politik benötige dringend die Unterstützung der PM-Fachwelt sowohl bei der Durchführung der Programme als auch bei der Dokumentation der Fehler. Mit den Worten „Ich hoffe, Sie begleiten uns bei dem, was wir vorhaben“ beendete er sein Statement und machte damit deutlich: In der Politik besteht sowohl operativ als auch strategisch ein großer Bedarf an PM- Know-how und Fachexpertise; eine stärkere Sichtbarkeit der PM-Community und der GPM wünschte Dobrindt ausdrücklich. Peter Hettlich (B90/ Grüne) zeigte am Beispiel der Baupolitik, wie groß gerade in diesem Feld der Bedarf an PM-Know-how und Professionalisierung ist. Hettlich betonte, dass es ohne die Einbeziehung externer Berater keine Veränderungen in der „baupolitischen Misswirtschaft“ zu erwarten gäbe. Um Veränderungen zu erreichen, wünsche er sich ein stärkeres Engagement durch die PM-Fachwelt zur Unterstützung der Politik in Richtung mehr Transparenz im Baubereich. Der Abend zeigte, dass seitens der Politik nicht nur ein großer Bedarf an PM-Expertise auf operativer und strategischer Ebene ausgemacht wird, sondern auch eine Unterstützung durch die GPM bei der Umsetzung von politischen Programmen begrüßt und gewünscht wird. Wie eine solche Unterstützung und langfristige Zusammenarbeit genau aussehen könnte, das gilt es 2009 gemeinsam mit der Politik zu erarbeiten. Aarti Sörensen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 52 NACHRICHTEN Zukunftsperspektiven des Projektmanagements in der Diskussion (v. l. n. r.): Alexander Dobrindt, Ute Berg, Reinhard Wagner, Prof. Hasso Reschke, Stefan Schneider, Peter Hettlich Foto: GPM PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 53 GPM INTERN ❑ die Landkarte der GPM Facharbeit zu qualifizieren und zu aktualisieren. „Weiße Flecken“ sollen identifiziert und belebt werden. ❑ günstige Arbeitsbedingungen für Fachgruppen sowie Projekt- und Arbeitsgruppen im Rahmen der GPM Facharbeit ausgestalten. Fragen dazu sind beispielsweise: Wie kann die Arbeit virtueller Teams unterstützt werden? Was muss getan werden, damit die bestehenden Hilfsmittel und Strukturen auch genutzt werden? ❑ Fachgruppen zu vernetzen und die Ergebnisse aus der GPM Facharbeit innerhalb der GPM zu verwerten. ❑ Qualitätskriterien für Ergebnisse respektive Produkte in der GPM Facharbeit weiterzuentwickeln und durchzusetzen. ❑ Marketingstrategien für Facharbeitsergebnisse der GPM in der Community zu entwerfen und ihre Umsetzung voranzutreiben. Kontakt: fachbeirat@GPM-IPMA.de GPM-Mitglieder: 4.788 Davon Firmenmitglieder: 245 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 11.765 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 15.800 Stand: 15. 2. 2009 + + + + + + + + + + + + + + + ❙ Der Eigenverlag der GPM startet mit einem neuen Konzept für Buchpublikationen. Künftig wird es hier vier Buchreihen geben: Forschung, Praxis, Standards, Tagungen. Die Buchreihe „Forschung“ bietet eine Möglichkeit zur Veröffentlichung von Dissertationen, prämierten Studienabschlussarbeiten, empirischen Studien etc. In Kürze werden in dieser Reihe Ergebnisse aus der GPM Forschungswerkstatt veröffentlicht. In der Buchreihe „Praxis“ sollen insbesondere Ergebnisse der GPM Fachgruppen veröffentlicht werden. Als erste Publikation in dieser Reihe wird das Buch zum Thema Project Excellence von Thor Möller und Otto Zieglmeier erscheinen. Die Buchreihe „Standards“ wird die wichtigsten Standards der GPM veröffentlichen und in der Buchreihe „Tagungen“ werden die Tagungsbände, insbesondere vom PM-Forum, erscheinen. Buchvorschläge sind sehr willkommen und an den Vorstand für Publikationen, Dr. Thor Möller (T.Moeller@GPM-IPMA.de) zu richten. Ein Exposé zur Beschreibung Neues Konzept für Buchpublikationen der GPM ❙ Auf der GPM AKTIV wurde am 14. Februar 2009 der neue Fachbeirat der GPM gewählt. Seine neuen Mitglieder sind Michael Bialowons, Ralf Budde, Karl-Heinz Dorn, Dr. Hans Leuschner (Sprecher), Jörg Seidl und Gernot Waschek. Der Fachbeirat unterstützt das für die Facharbeit zuständige Vorstandsmitglied bei der strategischen Ausrichtung und operativen Umsetzung der Facharbeit innerhalb der GPM. Erstmalig wurde der Fachbeirat auf der GPM AKTIV 2007 gewählt. Seitdem hat er auf folgenden Feldern Fortschritte erzielt: 1. Die Arbeit des Fachbeirats wurde organisiert. Dazu gehören Aufgabendefinitionen, Statut und Herstellung der kontinuierlichen Arbeitsfähigkeit. 2. Die Rahmenbedingungen und Anforderungskriterien für Facharbeit wurden definiert. Darunter fallen das Handbuch für Fachgruppen, Budgetbemessungen und Informationsflüsse über Ergebnisse aus den Fachgruppen. 3. Facharbeitsthemen und Fachgruppenleistungen sind transparenter gemacht. Das konnte mithilfe des neuen Reportingsystems (Statusberichte), zahlreicher Einzelgespräche, der Facharbeits-Landkarte und von Abfragen auf der GPM AKTIV 2008 umgesetzt werden. Gleichzeitig erfolgte die Qualifizierung der Fachgruppenlandschaft anhand von Anforderungskriterien und Ergebniseinforderung. 4. Für das bessere Marketing von Fachgruppenergebnissen wurden in der projektMANAGEMENT aktuell neue Publikationsmöglichkeiten geschaffen, eine Markierung für Fachgruppenleistungen gesichert, Angebote an die Regionalgruppen sowie zwischen einzelnen Fachgruppen initiiert. Schwerpunkte der Arbeit des Fachbeirats 2009 sind, Neuer Fachbeirat aktiv GPM AKTIV 2009 ❙ Unter dem Leitthema: „GPM Greifbar Persönlich Motiviert - Ehrenamt zwischen Altruismus und Profitmaximierung“ fand am 13. und 14. Februar 2009 in Königstein/ Ts. die gemeinsame Konferenz der GPM Funktionsträger statt. Auch in diesem Jahr trafen sich über 100 Aktive der GPM, um die Weiterentwicklung der GPM mit zu gestalten. Im Mittelpunkt stand die Klärung von Erwartungen an die verschiedenen Ehrenamtsrollen, eingeleitet durch einen externen Aktiven, Herrn Bothur. Daneben trafen sich Fachgruppen, Beiräte, Assessoren, PM- Expertinnen, Young Crew, Regionalleiter sowie die Gremien zur Planung der Aktivitäten 2009. des Buchvorschlags kann in der Geschäftsstelle angefordert werden. Thor Möller, Vorstand Publikationen und Berater im PM PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 54 GPM INTERN ❙ Die Leiterinnen und Leiter der GPM Regionen nutzten die GPM AKTIV zum gemeinsamen Austausch und Abgleich von Aufgaben und Schwerpunkten. Traditionell werden bei der GPM AKTIV auch nach rollierendem Prinzip die Mitglieder des Beirates der Regionen gewählt. Neue Mitglieder sind Herr Guido Bacharach und Herr Ulrich Meier. Die bisherigen Mitglieder Frau Dr. Dagmar Börsch, Frau Dr. Dorothee Feldmüller und Herr Andreas Stein wurden wiedergewählt. Für die Herren Dr. Stefan Fleck, Bernd Schwander und Jörg Werner stand keine Wieder- oder Neuwahl an, sie bleiben also im Team. Den Herren Bernd Doberanzke und Siegfried Haarbeck, die nicht erneut kandidiert haben, gilt der Dank des Vereins für die erfolgreiche Zusammenarbeit in den vergangenen zwei Jahren. Der Beirat setzt sich so zusammen: Bereich Nord: Stefan Fleck und Andreas Stein Bereich Ost: Ulrich Meier und Jörg Werner GPM Regionen wählten neue Beiratsmitglieder Bereich Süd: Dagmar Börsch und Bernd Schwander Bereich West: Guido Bacharach und Dorothee Feldmüller Sprecher ist für 2009 die Region Ost, gegenwärtig in der Person von Herr Jörg Werner vertreten. Besonders sei hier auch Frau Dr. Feldmüller gedankt, die diese Rolle aus 2008 auch in 2009 bis zum Termin der GPM AKTIV weiter führte. Die Mitglieder des Beirates der Regionen freuen sich auf die Zusammenarbeit und auf die Aufgaben, die vor ihnen liegen. ❙ „Projekte als Kulturerlebnis“ lautet das Motto der diesjährigen interPM, die vom 19.-20. Juni 2009 in Glashütten/ Taunus stattfindet. Fokussiert wird das Thema „Kultur in der Projektarbeit“ und welche Formen der Kultur notwendig sind, damit Projektarbeit erfolgreich ist. Beleuchtet werden Fragen wie: Was ist Projektkultur und wie zeigt sie sich in Projekten? Wie entsteht Projektkultur und wie kann diese Entwicklung beeinflusst werden? Welche kulturellen Hürden gibt es bei der Zusammenarbeit internationaler Organisationen? Besonderes Augenmerk liegt auf Projektkooperationen in Form von Netzwerken. Das Thema „Projektkultur“ erfreut sich hoher Resonanz. Dieses Jahr wurden mehr als doppelt so viele Einreichungen registriert wie in den Vorjahren. Deshalb wird es bei der diesjährigen interPM auch drei Sessions mit interessanten Vorträgen aus unterschiedlichen Disziplinen geben. Die interPM ist eine Gemeinschaftsveranstaltung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement mit der GI Gesellschaft für Informatik. Für die interPM 2009 kooperieren darüber hinaus der BDS Berufsverband Deutscher Soziologinnen und Soziologen, die gfo Gesellschaft interPM 2009: Projekte als Kulturerlebnis für Organisation, net’swork, spm Swiss Project Management Association und der WiPs Verband zur Förderung der Wirtschaftspsychologie. Keynote Speaker sind Prof. Sonja Sackmann, Universität der Bundeswehr München, die zum Thema „Kulturdynamik in Projekten“ spricht, sowie Prof. Hartmut Schulze und Thomas Ryser von der Fachhochschule Nordwestschweiz. Sie stellen das Thema: „Kollaborative Projektkultur - Erfolgsfaktor für globale und virtuelle Projektteams“ vor. Mehr Informationen und Anmeldung unter: www.interpm.de ❙ Unter dem Motto „Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel“ findet im Oktober das PM Forum 2009 statt. An geschichtsträchtiger Stelle im bcc Berliner Congress Center, direkt am Alexanderplatz, können Projektmanager in 50 Vorträgen und sechs Keynotes von den Erfahrungen der Besten lernen! Zum 30-jährigen Jubiläum der GPM dreht sich alles um den Themenkomplex „Wandel durch und mit Projektmanagement“. Der Teilnehmer erfährt von erfahrenen Projektleitern, wie mit Projekten der Wandel gemeistert wird, erhält Beispiele erfolgreichen Krisenmanagements, neueste Trends im Projektmanagement, Verhaltenskompetenzen in Projekten etc. Die GPM hat bereits hochrangige Keynote Speaker gewonnen: David Plouffe, der Wahlkampfleiter von Barack Obama im Präsidentschaftswahlkampf 2008, wird über Satellit zu den Teilnehmern des PM Forums sprechen und erzählen, wie es ihm gelungen ist, das Projekt „Präsidentschaftswahlkampf“ zu entwickeln und zur Erfolgsstory des Jahres zu machen. Gunter Dueck, Business Leader Dynamic Infrastructure der IBM, wird darüber berichten, wie er bei der IBM viele Projekte mit einem Ziel managt. Dr. Jürgen Schloss, Sie mens AG, wird zum Thema „Globale Herausforderungen an das Projektmanagement bei der Siemens AG“ sprechen. PM Forum 2009 vom 14. bis 15. Oktober 2009 in Berlin Im Vorfeld des PM Forums findet vom 11. bis 13. Oktober ebenfalls in Berlin die International Research Network on Organizing Projects (IRNOP)-Konferenz unter der Ägide von Prof. Hans Georg Gemünden statt. Die IRNOP ist die größte internationale Wissenschaftskonferenz im Projektmanagement und findet im zweijährigen Turnus statt (www.irnop2009.org/ ). Die GPM ist offizieller Sponsor der IRNOP. Zwischen der IRNOP und dem PM Forum gibt es rege Zusammenarbeit: So wird der Projektleiter der IRNOP, Herr Daniel Jonas, die Ergebnisse der IRNOP auf dem PM Forum vorstellen. Aktuelle Informationen zum PM Forum unter: www.pm-forum.de PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 55 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg Rohde & Schwarz als Fertigungsdienstleister in der Elektronikfertigung und die Erfahrungen im Projektmanagement; Siegfried Leder, Rohde & Schwarz Messgerätebau GmbH, Memmingen Rohde & Schwarz Messgerätebau GmbH, Rohdeund-Schwarz-Straße 1, Memmingen 7.4.2009 18.00 Uhr Chemnitz/ Dresden Workshop: Konflikte und deren Bewältigung in Projekten; Moderation durch das Team der GPM Fachgruppe „Kooperative Konfliktlösung in Projekten“ TCC Chemnitz, Annaberger Straße 24, Chemnitz 31.3.2009 18.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Risikomanagement in Projekten; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München Automobil-Museum Dortmund, Brandisstraße 50, Dortmund 23.4.2009 18.00 Uhr Düsseldorf Der Agile Ansatz: Betriebswirtschaftliche Betrachtungen; Werner Schmehr, PM-ZERT, Nürnberg Lösungen zum Projektmanagement mit SAP; Thomas Dengler und Volker Rath, Lynx-Consulting AG, Düsseldorf IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf Lynx-Consulting AG, Kaistraße 16, Düsseldorf 30.3.2009 18.30 Uhr 11.5.2009 18.30 Uhr Hannover Von einer pragmatischen Projektvorgehensweise zum professionellen Projektmanagement nach IPMA in einem Dienstleistungsunternehmen; Olaf Steinbrink, Bereichsleitung IT-Consulting & Projects, und Markus Bode, Leitung Project Management Office, IT Management der arvato direct services, einer Betriebsabteilung der Bertelsmann AG, Gütersloh Herausforderungen und Lösungsansätze in großen Projekten - Vergleich von zwei Basel-II-Projekten aus Sicht des Projektmanagements; Dr. Karl Teille, Volkswagen Bank, Wolfsburg, und Kerstin Otto, convanced GmbH, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik (neues Gebäude), Raum 100, Erdgeschoss, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik (neues Gebäude), Raum 100 23.3.2009 18.30 Uhr 27.4.2009 18.30 Uhr Heilbronn Steigert Projektmanagement den Unternehmenserfolg? Sabine Peipe, MBA (Project Management), Senior Projectmanager (Level B), SPC Consulting, Walheim IHK Heilbronn-Franken, Raum 6, 3. OG, Ferdinand- Braun-Straße 20, Heilbronn 12.5.2009 18.00 Uhr Karlsruhe Projekte einfach planen und steuern - Mit MindPlan ist Projektmanagement fast so einfach wie telefonieren; Wolfgang Holler, Haus Weilgut GmbH Computer Conception, Ettlingen Projektdaten für das Team zeitgemäß bereitstellen - Microsoft Office Sharepoint Portal Server 2007; Ralf Weber, Lutz & Grub AG, Karlsruhe Haus Weilgut, Seminarraum, 1. OG, Marie-Curie- Straße 6, Ettlingen Lutz & Grub AG, Raum „Rom“, 1. OG, Edgar-von- Gierke-Straße 3, Karlsruhe 31.3.2009 18.15 Uhr 28.4.2009 18.15 Uhr Kiel Requirements Engineering - Anforderungen und moderne Lösungsansätze; Dr. Homann, ppi Media GmbH, Kiel, und Christian Weiss, oose Innovative Informatik GmbH, Hamburg Workshop Organisationsaufstellung; Dr. Jan Krueger, Krueger Communication Management, Kirchbarkau, und Bernd Schuster, MSK Gesellschaft für Automatisierung mbH, Schenefeld PPI Media, Deliusstraße 10, Kiel Bei Redaktionsschluss noch offen! Besuchen Sie bitte www.GPM-IPMA.de 2.4.2009 18.00 Uhr 11.5.2009 18.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen WIKIS für Projektteams - Projekt-Wissensmanagement im Web 2.0; Stefan Landwehr, Abakus alpha GmbH, Frankenthal Alstom Power Generation AG, Saal Ampere A-027, Haus Ampere - A-Bau, Boveristraße 22, Mannheim (gegenüber Kommunikationszentrum) 25.3.2009 18.00 Uhr Saarbrücken/ Trier Erfolgsfaktoren im Projektmanagement; Michael Royar, eXirius GmbH, Saarbrücken eXirius GmbH, Hochstraße 59 (Saarterrassen), Saarbrücken 28.4.2009 18.30 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de Veranstaltungen der GPM Regionen + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM ARNO GmbH www.arno-online.com Roland Lötzbeyer, Leiter Entwicklung Gabriele Plesa, Personalleiterin marketing@arno-online.com R ARNO ist einer der europäischen Marktführer für die visionäre Inszenierung von Markenwelten am POS. Unsere Kunden sind Weltunternehmen aus den Bereichen Fashion, Lifestyle, Beauty und Automobil sowie der Luxusgüterindustrie. Ob Displays, Shop-in-Shop-Solutions, Shopconcepts oder Flagship-Stores: Von der Entwicklung der Designidee, der Produktion bis zur verkaufswirksamen Umsetzung und Implementierung im Handel betreuen wir den gesamten Realisierungsprozess. Das Projektmanagement der ARNO Gruppe steht im Mittelpunkt sämtlicher kundenspezifischer Projektaktivitäten. Die Kernaufgaben sind die interdisziplinäre und ganzheitliche Projektplanung, -koordination sowie das -controlling. Die Projektmanager aller Standorte der ARNO Gruppe sind eng vernetzt. Nur so ist es möglich, ein international unschlagbares Leistungs-, Service-, Qualitäts- und Preisniveau anbieten zu können. Die Bedeutung des Projektmanagements ist in den vergangenen Jahren durch komplexer werdende Kundenanforderungen und den globalen Wettbewerb ständig gestiegen und wird sich auch zukünftig als immer wichtigerer Erfolgsfaktor für ARNO darstellen. Wir erwarten Informationen und Informationsaustausch rund um das Thema „Projektmanagement“. Darüber hinaus sehen wir Weiterbildungsmöglichkeiten über Veranstaltungen und die Einbindung in das PM-Netzwerk. Wir möchten den Bekanntheitsgrad von ARNO als projektorientiertes Unternehmen steigern. PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 56 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder BTC Business Technology Consulting AG (Mainz), DENIC eG (Frankfurt), Endress+Hauser Instruments International AG (Reinach), oezpa GmbH (Erftstadt), Unisys Deutschland GmbH (Sulzbach) Neue persönliche Mitglieder Prof. Dr. R. Alter (Heilbronn), Dr. Th. Andreßen (Kiel), T. Armbrecht (Hannover), M. Bartsch (Duisburg), A. Biedermann (Schwabach), R. Brenne (Penzberg), A. Chan (Bonn), Ph. Dicke (Hamburg), B. Dost (München), Dr. H. Ensel (Emmelshausen), Dr. A. Friedrichs (Paderborn), M. Greimeier (Mannheim), H. Griebel (Hohenbrunn), J. Hass (Rauenberg), M. Hebgen (Eltville), J. Henneböhl (Warstein), K. Holden (Köln), Dr. M. Ilmer (Gauting), A. Jen (Röttenbach), K. Kaiser-Dillenberger (Hilden), Dr. S. Karnas (Hannover), S. Kiefer (Bad Nauheim), A. Krzeminska (Frankfurt), M. Lamparter (Stuttgart), R. Laxy (Hamburg), K. Mahmoudzadeh (Hamburg), D. Maunz (Arnstorf), M. Milovancev (München), F. Moses (Saarbrücken), T. Netzbandt (Jena), R. Nölte (Berlin), S. Opitz (Roth), Dr. A. Oswald (Aachen), T. Pressel (Kassel), H. Raab (München), R. Reck (Unterföhring), H. Rosenkranz (Dortmund), D. Roßkamp (Münster), J. Schäfer (München), B. Schletz (Walldorf), M. Schneider (Hamburg), F. Schöninger (Gechingen), Prof. Dr. H.-D. Schwaferts (Krailling), W. Schwinghammer (Eching), B. Sobotka (Bonn), Chr. Sommer (Nürnberg), Dr. L. Steinhauer (Weiterstadt), K. Sülz (Overath), R. Summers (München), A. Swietlik (Mainz), O. Tunnat (Salzkotten), H. Voit (Regensburg), M. v. Heel (Geilenkirchen), K. Weißgerber (Leipzig), Chr. Welker (Bonn), M. S. Werner (Berlin), O. Wiech (Lörrach), Th. Zarski (Heilbad Heiligenstadt) Neue studentische Mitglieder W. Adler (Dortmund), J. Bär (Bremen), K. Berkholz (Hamburg), A. Frese (Bremen), S. Gröger (Riede), A. Guralczyk (Bremen), I. Hackert (Bremen), F. Heyde (Bremen), T. J. Hoffmann (Bremen), M. Höhn (Magdeburg), M. O. Kamsu Nkenmegne (Duisburg), A. Kühne (Hannover), S. Kutz (Delmenhorst), D. Lüther (Bremen), K. Marx (Bremen), M. Navrotna-Schmezer (Verden), P. Nüchter (Künzell), Chr. Palmert (Bad Nauheim), E.-D. Rausch (Karben), St. Reuter (Bremen), E. Richert (Wolfsburg), M. Richter (Frankfurt), S. Scheibe (Bremen), B. Vickermann (Aachen), M.-Ö. Yilmaz (Hamburg) + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM BTC Business Technology Consulting AG (BTC AG) www.btc-ag.com Thomas Heydemann, Management Consultant Thomas.Heydemann@btc-ag.com Consulting, Systemintegration, Systemmanagement in den Branchen Energie, Telekommunikation, Industrie, Logistik und im öffentlichen Sektor PM-Bedeutung: Projektmanagement ist unser Kerngeschäft: Das Managen von komplexen, teils international angelegten Projekten im IT-Umfeld (Outsourcing, Softwareentwicklung, Einführung von Standardsoftware, Prozessmanagementberatung etc.) PM-Aufgaben: Projektcontrolling, Multiprojekt- und Programmmanagement Bereitstellung einer Plattform für den Erfahrungsaustausch mit anderen IT-Projektmanagern und IT-Dienstleistungsunternehmen; Information der Mitglieder über neueste Trends im Projektmanagement DENIC Domain Verwaltungs- und Betriebsgesellschaft eG www.denic.de Karl Pollok Pollok@denic.de Die DENIC eG ist der neutrale deutsche Dienstleister für alle Domaininhaber und Internetnutzer. Sie verwaltet die Top Level Domain .de als zentrale Registrierungsstelle und legt mit ihrer Arbeit den Grundstein dafür, dass deutsche Internetseiten und E-Mail- Adressen weltweit für alle Nutzer erreichbar sind. Der Betrieb des Nameserverdienstes und des automatischen elektronischen Registrierungssystems sowie weiterer angeschlossener Dienste für die mit über 12 Millionen registrierten Domains zweitgrößte Länderdomain mit einem weltweiten Netz von Nameserverstandorten führt zu einer Reihe von Aufgaben, die in Projektform bearbeitet werden. Ein Projektportfoliomanagement sorgt für die richtige Auswahl der Projekte und für eine qualifizierte Durchführung. Aktuelle Informationen über Projektmanagement und Veranstaltungen Giesecke & Devrient GmbH www.gi-de.de Birgit Baumbach Birgit.Baumbach@gi-de.com G&D ist führender internationaler Anbieter von Banknotenpapier, Banknotendruck, Banknotenbearbeitungssystemen sowie Karten und komplexen Systemlösungen in den Bereichen Telekommunikation, elektrischer Zahlungsverkehr, Gesundheit, Identifizierung, Transport und IT-Sicherheit (PKI) Divisionsübergreifende und internationale Hightech-Projekte mit Systemcharakter steuern Vorstellung interessanter Projekte und wie diese gemanagt wurden (Key Challenges und Lösungen); Netzwerk aufbauen, Kontakt zu High Potentials im Bereich PM + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 57 SPM INTERN Dubois Alain, Chézard-St-Martin; Egli Heinz, Fraubrunnen; Engeler Sandy, Niederteufen; Erni Markus, Winterthur; Fakesch Richard, Winkel; Fankhauser Jakob, Salvenach; Favez Mario, Cheseaux-sur- Lausanne; Favre Danielle, Gèneve; Finance Claude, Wabern; Flückiger Iris, Aarau; Fluri Anton, Matzendorf; Frei Patrick, Untersiggenthal; Frey Yvonne, Spiegel; Fuchs Daniel, St. Gallen; Gähwiler Roger, Cham; Gannon Anjo, Zürich; Gayret Alain, Niederhasli; Gerber Jost Daniel, Einigen; Golomingi Georges, Zollikofen; Gonder Herbert, Ottobrunn; Granacher Manfred, Waldshut-Tiengen; Gratwohl Benedict, Basel; Hartmann Ueli, Widen; Hefti Michael, Le Mont-Pèlerin; Hohl Roger, Speicherschwendi; Imboden Stephan, Zürich; Imseng Roger, Naters; Jehle Hans, Oberdorf; Kaspar Marcel, Böcken; Kern Jürg, Bronschhofen; Köbberling Ulf, Konstanz; Kressig Michael, Sirnach; Kriemler Thomas, Lyss; Labriet Thierry, Jougne; Laubscher Mario, Rüti; Leutwiler Jürg, Rüdlingen; Lipski Hanspeter, Wohlen; Maibach Beatrix, Bremgarten; Marcandi Thomas, Allschwil; Martin Stefan, Olten; Mathis Patrick, Zürich; McLoughlin Craig, Bäretswil; Dr. Meid Alfons, Aarau; Münster Martina, Riedt b. Neerach; Nicolet Eric, Zürich; Noti Alfons, Wallisellen; Notz Bernhard, Mur; Özvegyi Andras, Luzern; Pajarola Stephan, Wettingen; Plath Oliver, Landquart; Ravaz Christophe, Domdidier; Rentsch Martin, Wolfhausen; Reutebuch Werner, Owingen; Dr. Ritsert Karl, Gümligen; Rohleder Ingo, Waldshut; Rölli Benno, Rain; Ruch Michael, Staad; Schaller Daniel, Madiswil; Schär Heinz, Rothrist; Scherwey Firmin, Wünnewil; Schlaeppi Christian, La Rippe; Schmidt Christian, Neunkirch; Schneider Alfred, Überlingen; Schnell Christian, Uster; Schraner- Stincone René, Frick; Schreieck Roland, Zürich; Schütz Stephan, Dübendorf; Schwab Karin, Sursee; Simons Danielle, Sullens; Dr. Sonnenberger Gabriele, Uesslingen; Spina Mario, Obergösgen; Stauch Marcel, Oberbüren; Stebler Jörg, Küsnacht; Sturzenegger Martin, Zürich; Tamas Oliver, Bern; Tanner Lorenz, Maienfeld; Thalmann Philipp, Solothurn; Vetterli Norbert, Theilingen; Vontobel Marcel, Zollikon; Weber Roland, Frieswil; Wenger Peter, Schlatt; Werner Gunnar, Münchenbuchsee; Weyermann René, Oberrieden; Wichtermann Jörg, Thun; Dr. Wiesner Jörg, Volketswil; Wigert Daniel, Arth; Wirz Philipp, Lyss; Wydler-Graf Peter, Hedingen; Zoller-Mehr Markus, Zürich; Zurschmiede Peter, Dübendorf. Dazu kommen noch weitere 184 zertifizierte Projektleiter für den Level C und 476 zertifizierte Projektleiter für den Level D hinzu. Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement gratuliert allen Zertifizierten herzlich zu ihrem Erfolg! Projektleiter-Zertifizierung 2008 Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❙ Die Zertifizierung von Projektmanagern ist seit mehr als zehn Jahren einer der Schwerpunkte der Strategie der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement. Seit Einführung dieser Zertifizierung haben sich in der Schweiz bislang über 2.000 Personen gemäß IPMA zertifizieren lassen. Insbesondere seit dem Jahr 2005 hat die Anzahl der verliehenen Zertifikate aller vier IPMA-Level stark zugenommen. Das zeigt die Bedeutung, welche die Schweizer Wirtschaft der Qualifizierung von Projektleiterinnen und Projektleitern beimisst. Im vergangenen Jahr 2008 konnten nun wiederum zusätzlich 776 Personen das IPMA-Zertifikat in Empfang nehmen. IPMA-Zertifizierung Level A (5 Zertifizierte) Brander Markus, Mels; Ducrot Vincent, Echarles; Götschi Adrian, Bolligen; Grewe Jürg, Belp; Rüegg Walter, Birmensdorf. IPMA-Zertifizerung Level B (111 Zertifizierte) Aepli Thomas, Schwerzenbach; Antz Annette, Bern; Appert René, Andwil; Aymon Régis, Bern; Bärtschi Markus, Büsserach; Berchier Jean-Daniel, Sévaz; Bittner Markus, Fahrwangen; Blumenthal Dirk, Münsingen; Bonnard Eric, Winterthur; Bösch Daniel, Messen; Bracher Christoph, Bern; Brändle Pius, Lyss; Brönimann Daniel, Winterberg; Brun Armin, Mettmenstetten; Buchmüller Thomas, Hinterkappelen; Budelacci Romano, Basel; Bühler Roland, Buchrain; Dr. Dal Molin Marco, Schlieren; Dällenbach Roger, Andelfingen; Daschinger Urs, Wichtrach; Dr. Aust Harald, Bern; www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 58 PMA INTERN ❙ Fast so spannend und emotional wie bei der Oscar-Verleihung in Los Angeles ging es bei der pma award 2008-Verleihung in Wien zu. Jubel bei den Gewinnern, der ITSV GmbH, und Enttäuschung bei den „nur“ Preisträgern lagen nahe beieinander. Schlussendlich überwog aber doch die Freude bei allen. Denn nicht nur die Leistung der Sieger, sondern aller Nominierten wurde entsprechend gewürdigt. Besonderes Highlight des pma awards 2008 war aber zweifelsohne die Verleihung in der neuen Kategorie „pma junior award“. Die IT-Services der Sozialversicherungen (ITSV GmbH) erhielt den pma award 2008 für die Realisierung einer neuen, zentralen Partnerverwaltung (ZPV) für die Österreichischen Sozialversicherungen. Brigitte Schaden, Initiatorin des pma award und Jurymitglied, über die Entscheidung: „Alle Preisträger haben tolle Leistungen erbracht. Aber besonders Projektleiter Stephan Scipal und sein Team haben uns neben der Zielerreichung mit exzellentem Projektmanagement beeindruckt. Gut aufgesetztes Projekt, gut geplante und offene Kommunikation sowie konsequentes Projektmanagement auch in kritischen und schwierigen Situationen.“ Der pma award basiert auf dem international renommierten PM Excellence Modell der IPMA (International Project Management Association) und besteht aus mehreren Stufen. Die Endentscheidung über den Project Excellence Award-Gewinner trifft mit Hilfe der Assessorenbewertung eine Fachjury. Ein ausführlicher Feedback-Bericht fasst den Evaluierungsprozess zusammen und wird den Projektleitern bzw. Projektteams in schriftlicher Form zur Verfügung gestellt, denn er ist ein wertvolles Instrument zur Analyse und zur Weiterentwicklung des Projektmanagements im jeweiligen Unternehmen. pma award: Krönung des Projekts Stephan Scipal über den Weg zum Project Excellence Award und den Sieg: „Den pma award 2008 gewonnen zu haben, ist die Krönung dieses Projekts. Der Prozess zur Erlangung des Project Excellence Awards und die damit verbundene Reflexion unseres Projektmanagements war wichtig für uns und hat uns viel gebracht. Ich nehme den pma award stellvertretend entgegen, für die vielen Kolleginnen und Kollegen in der Sozialversicherung, mit denen wir gemeinsam, mit großem Engagement dieses hochkomplexe Projekt erfolgreich ins Ziel gebracht haben.“ Neu: pma junior award - Projektteam der HTL Rennweg siegt mit Online-Software Erstmals wurde 2008 von pma der pma junior award vergeben. Die Beurteilung erfolgte dabei in Anlehnung an den pma award. Die eingereichten Projekte wurden von Assessoren evaluiert - eine dreiköpfige pma-Jury kürte aufgrund der hervorragenden Assessorenbewertung das Projektteam der HTL Rennweg zum Sieger. Brigitte Schaden über ihre Beweggründe, den pma junior award ins Leben zu rufen: „Die Nachwuchsförderung liegt uns am Herzen. Denn Projektmanagement ist ein Beruf, der in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird, aber an den auch immer höhere Qualitätsanforderungen gestellt werden.“ Im Zuge einer Projektarbeit gründete das Team rund um Projektleiter Patrick Fürnkranz im Sommer 2007 sein Unternehmen stridev KG und startete als Jungunternehmer mit der Entwicklung der Online- Software „Project Evolution“, die es im Frühjahr 2008 finalisierte. Project Evolution ermöglicht es, einfach und doch professionell Klein- und Mittelprojekte zu verwalten, und kann sowohl von Unternehmen als auch von Schulen, die Projekte im Rahmen des Unterrichts realisieren, eingesetzt werden. Anton Markus Schator, pma junior award Lead Assessor, zeigte sich beeindruckt von der hohen Qualität des Projektmanagements: „Das Projektteam hat die angewandten PM-Methoden intelligent ausgewählt und durchgängig eingesetzt. Ein erstklassiges Projekt - auch im Vergleich zu Standards professioneller ‘real world’-Projekte.“ And the pma award goes to … Die pma award-Trophäe wurde im Rahmen einer Gala von Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma und Präsidentin von IPMA, an ITSV-Projektleiter Stephan Scipal und sein Team übergeben. Der erstmals vergebene pma junior award ging an die HTL Rennweg für ihr Projekt Project Evolution (v. l. n. r.): Projektleiter Patrick Fürnkranz, pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden, HTL-Professor Martin Mair und Stefan Kölbl Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at pma award 2009 Zum ersten Mal wird im Herbst 2009 mit dem pma award der beste Projektmanager / die beste Projektmanagerin des Jahres gekürt werden. Mit dieser neuen pma award-Kategorie sollen nun auch Einzelleistungen vor den Vorhang geholt werden. Ab April 2009 werden die Nominierungen vorgenommen. Der 2008 erstmals vergebene pma junior award für exzellentes Projektmanagement von Schülerprojekten wird auch 2009 wieder vergeben. Der pma award für exzellentes „Senior“-Projektmanagement wird nunmehr im Zweijahresrhythmus und somit wieder 2010 verliehen. Details zur Nominierung für den pma award 2009 unter www.p-m-a.at PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 59 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dipl.-Betrw. Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektmanagement und Non-Profitorganisationen Dipl.-Wirt.-Inf. Michael Bialowons Tel.: 01 73/ 2 90 21 20 Fax: 0 30/ 50 91 22 86 pm-npo@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr. Thomas Dietmüller Tel./ Fax: 07 11/ 8 96-1 02 24 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ GPM-IPMA.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@GPM-IPMA.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM-Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@GPM-IPMA.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 01 72/ 8 53 00 99 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.GPM-IPMA.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Antje Funck M.A. Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 A.Funck@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 60 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Matthias Olt Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Dresden@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Düsseldorf Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Ulrich Blasberg Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 45/ 8-39 15 Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Prof. Dr. Anita Röhm Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dr. Martin Goerner Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tobias Dieckmann Tom Horr Nürnberg Nuernberg@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Döring Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 60/ 96 44 50 89 Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM Vorstand Regionen Dr. Martina Albrecht M.Albrecht@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 5 77 79 54-78, -79 (Fax) N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen Dresden * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg ** * PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 60
