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UVK Verlag Tübingen
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2009
203 Gesellschaft für Projektmanagement
projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Risikomanagement: Praxisgerechte Systeme statt mathematischer Modelle sind notwendig REPORT IPMA-Präsidentin Brigitte Schaden im Interview: 3 Wirtschaftskrise lenkt Augenmerk auf besseres Projektmanagement SONDERTEIL Hasso Reschke über GPM-Gründer Roland Gutsch: 10 „Er war der ,gute Geist‘ der GPM.“ Stimmen aus dem In- und Ausland: 13 Zum Tode von Roland Gutsch WISSEN C. Schneider, R. Wagner, A. Wald: 16 Die Bedeutung des Projektmanagements aus der Sicht des Topmanagements V. Korn: 23 Systemisch-lösungsorientiertes Risikomanagement A. Jonen: 30 Lebenszyklusorientierte Risikoanalyse von Projekten M. M. Meyer: 37 PM-Software: Projectplace.de 40 Buchbesprechungen Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit ■ Projektabwicklung - Arbeitshilfen und mehr ■ The IT Measurement Compendium KARRIERE R. Wagner: 44 Das etwas andere Projekt: Reflexionen einer „Heldenreise“ auf den Kilimandscharo NACHRICHTEN 50 PM-Termine ■ PM Forum 2009 ■ Studie firmenübergreifendes PM ■ Neue Webseite: Methoden im PM ■ IPMA-Expertenseminar 2009 GPM INTERN 54 GPM AKTIV-Konferenz zum Thema „Ehrenamt“ ■ Die Zukunft der GPM gestalten ■ PM-ZERT sucht Verstärkung 58 Veranstaltungen der GPM Regionen 61 SPM INTERN 62 PMA INTERN 63 GPM KONTAKTE Die „Checkliste zur Ermittlung der Stärke des Einflusses von Projektstakeholdern (Interessierten Parteien) und Umweltfaktoren auf ein Vorhaben - Teil 1“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, Geschäftsstellenleitung GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: anke.piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: gudrun.karafiol@de.tuv.com © 2009 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: Alexander Rochau, www.fotolia.de G 6010 20. Jahrgang 2009, 3/ 2009 ISSN 0942-1017 3 IPMA-Präsidentin Brigitte Schaden im Interview: „Wir rechnen damit, dass Unternehmen ihr Augenmerk mehr auf gutes Projektmanagement richten.“ 16 Neue Erkenntnisse: Die Bedeutung des Projektmanagements aus der Sicht des Topmanagements 10 Roland Gutsch †: Der Gründervater der GPM und Nestor des Projektmanagements verstarb am 20. Februar 2009 PM_3-09_1-64: Inhalt 29.04.2009 12: 47 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 2 EDITORIAL A ls Karsten Hoffmann und ich, unterstützt durch Aresh Yalpani, im Jahre 2001 eine nationale Expertenbefragung mithilfe der Nominal Group Technique machten, da formulierten die Fachleute folgende Prognose, die hohe Zustimmung fand: „Risikomanagement wird, nicht zuletzt aufgrund des ,Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)‘ und Basel II, insbesondere in Projekten mit hohem Neuheitsgrad, an Bedeutung gewinnen“. Diese Vorhersage ist eingetreten, allerdings nicht unbedingt so, wie ich mir das gewünscht hätte. Die Zahl der Bücher und Aufsätze zu diesem Thema wächst und wächst. Leider auch die Menge der Publikationen, in denen die Verfasser versuchen, vor allem die Aufgabe der Risikobewertung mit einem komplizierten wahrscheinlichkeitstheoretischen Apparat zu lösen. Wie auf dem Gebiet der projektbezogenen Einsatzmittelplanung, wo man sich leider wieder auf „dumme“ Algorithmen besinnt, statt einzusehen, dass die auf Vorgängen und Arbeitspaketen basierende Planung ein Irrweg war, feiert Operations Research, meiner Meinung nach im Projektmanagement längst glorreich gescheitert, fröhliche Auferstehung. Geboten wird nicht, was das Projektmanagement braucht (Nachfrageorientierung), sondern was die Mathematik hergibt (Angebotsorientierung). Das International Journal of Project Management unterstützt leider diese fatale Neigung. Der Verfasser/ die Verfasserin der beiden sehr stark an der Praxis orientierten Aufsätze zu unserem Schwerpunktthema sind allerdings von der Kritik in keiner Weise betroffen. Sie kommen aus der Praxis und gehen auf die entsprechenden Bedürfnisse ein. Verena Korn schildert ausführlich die Etablierung eines Risikomanagementsystems. Im Mittelpunkt stehen Workshops, in denen die Projektrisiken identifiziert und priorisiert sowie Maßnahmen der Risikovorsorge getroffen werden. Andreas Jonen stellt ein Instrument des Risikocontrolling vor, das verschiedene Risikokategorien unterscheidet und am Lebenszyklus eines Vorhabens ausgerichtet ist. Mit dem Bericht über eine empirische Studie - „Die Bedeutung des Projektmanagements aus Sicht des Topmanagements“ -, die von der GPM gemeinsam mit dem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) erarbeitet wurde, sprechen Christoph Schneider, Reinhard Wagner und Andreas Wald ein Thema an, das an Bedeutung für Risikomanagement: Praxisgerechte Systeme statt mathematischer Modelle sind notwendig unsere Disziplin kaum zu überschätzen ist: den Stellenwert, den die Unternehmensspitze dem Projektmanagement gibt. Für den Reportteil hat Oliver Steeger Frau Magister Brigitte Schaden, die neue IPMA-Präsidentin, nach den Zielen der IPMA und nach der Zukunft des Projektmanagements befragt. Frau Schaden verortet für Projektmanagement vor allem in der jetzigen Krisenzeit große Chancen und prognostiziert für Projektleiter neue Anforderungen. Für die IPMA sieht sie große Wachstumschancen. Einen Blick zurück, in die Geschichte des Projektmanagements, wirft Hasso Reschke. Der Anlass ist traurig: der Tod von Roland Gutsch. Reschke, einstmals Mitarbeiter und viele Jahre enger Vertrauter des im Alter von 83 Jahren Verstorbenen, rühmt Gutsch als einen Visionär und Pionier des Projektmanagements, ohne dessen Wirken der heutige Stand unserer Disziplin kaum denkbar ist. Die Rolle, die Gutsch für die Entwicklung des Projektmanagements gespielt hat, kann in der Tat schwerlich überschätzt werden. Das zeigen auch die vielen von uns gesammelten Stimmen früherer Weggefährten aus dem In- und Ausland zu seinem Ableben. Aus einem ganz ungewöhnlichen Blickwinkel betracht Reinhard Wagner (Das etwas andere Projekt: Reflexionen einer „Heldenreise“ auf den Kilimandscharo) ein Vorhaben. In dieser Perspektive dienen Projekte den beteiligten Menschen dazu, selbst gesteckte Ziele zu erreichen, eigene Gestaltungsräume zu erkunden und persönliche Grenzen zu entdecken. Kurz gesagt: Das Projekt als Mittel der persönlichen Entwicklung. Last not least informiert Mey Mark Meyer in der Rubrik PM-Software über das Programmsystem Projectplace. Als Zielgruppen sieht der Autor vor allem unternehmensübergreifende Projektgruppen, die rasch zusammenfinden müssen, und Teams in gelegentlichen firmeninternen Vorhaben mit rasch wechselnder Besetzung. PM_3-09_1-64: Inhalt 29.04.2009 12: 47 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 3 REPORT Oliver Steeger Wirtschaftskrise lenkt Augenmerk auf besseres Projektmanagement IPMA-Präsidentin Brigitte Schaden über die Ziele der IPMA und die Zukunft des Projektmanagements Wirtschaftsforscher schreiben derzeit ihre Konjunkturberichte mit tiefroter Tinte und überbieten sich mit pessimistischen Prognosen. Anders Mag. Brigitte Schaden, die Präsidentin des Projektmanagement-Weltverbandes IPMA International Project Management Association. Zumindest für das Projektmanagement gewinnt sie der Weltwirtschaftskrise auch Gutes ab: Die Krise unterstützt das Projektmanagement. Der Druck zwingt die Unternehmen zu ordentlichem Portfoliomanagement und zu mehr Qualität in Projekten. Unternehmen können es sich nicht länger leisten, Projekte in den Sand zu setzen - und müssen professioneller denn je zu Werke gehen. Mit projektMANAGEMENT aktuell sprach die IPMA-Präsidentin über die Chancen der Krise, über ihre Ziele für die zweijährige Amtszeit, die Zukunft des Projektmanagements und über den Nutzen, den Projektmanager heute aus der IPMA ziehen können. Frau Mag. Schaden, im vergangenen Jahr wurden Sie mit deutlichem Votum zur Präsidentin der IPMA International Project Management Association gewählt. Welche Ziele haben Sie sich für Ihre Amtszeit gesetzt? Brigitte Schaden: In den zurückliegenden vier Jahren ist die IPMA stark gewachsen, nicht nur hinsichtlich der Mitgliedsländer, sondern auch durch zusätzliche Gremien sowie neue Projekte und Produkte in der IPMA. Dieses Wachstum hat die IPMA intern viel komplexer gemacht. Wir müssen deshalb nun die Strukturen für Kommunikation und Infrastruktur innerhalb der IPMA nachziehen. Auch die Kommunikation zwischen den einzelnen Mitgliedsländern wollen wir verbessern. Welche externen Ziele verfolgen Sie? Wir wollen weiter wachsen - noch mehr Mitgliedsländer bekommen - beispielsweise im Asien-Pazifik- Raum und in Südamerika. Damit sollen auch unsere Zertifizierungen an zusätzlichen Standorten angeboten werden. Ein weiterer Schwerpunkt wird das internationale Marketing sein. Es ist gut und wichtig, dass wir und unsere Kunden von der weltweiten Spitzenstellung unseres Zertifizierungsprodukts überzeugt sind, aber es gibt noch immer zu viele Menschen auf der Welt, die die IPMA nicht einmal kennen. Die IPMA muss in der Welt bekannter werden, darin sehe ich ein wichtiges Ziel. Nun fällt Ihre Amtszeit in wirtschaftlich sehr schwierige Zeiten. Auf mittlere Sicht bleibt vermutlich kaum eine Branche oder ein Unternehmensbereich von der Wirtschaftskrise verschont. Auch Projektmanager fürchten um den Bestand ihrer Projekte, sogar ihrer Unternehmen. Welche Konsequenzen werden sich nach Ihrer Einschätzung aus der Krise für das Projektmanagement ergeben? Wir haben in der IPMA zu diesen Entwicklungen viele Diskussionen geführt. So schlimm die Krise für betroffene Menschen ist - aus der Perspektive des Projektmanagements können wir den Entwicklungen auch Positives abgewinnen. Foto: pma PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 3 Die Wirtschaftskrise ist positiv für das Projektmanagement - inwiefern? Die Krise wird im Projektmanagement vieles zum Guten - weil zu höherwertiger Qualität - hin bewegen. Sie wird dazu führen, dass Unternehmen mehr auf ihre Ressourcen und finanziellen Mittel achten. Man geht behutsamer mit den verbleibenden Ressourcen um. Verständlich! Doch was bedeutet dies für das Projektmanagement? Wir rechnen damit, dass Unternehmen ihr Augenmerk deutlich mehr auf gutes Projektmanagement richten. Davon dürfte vor allem das Portfoliomanagement profitieren. Unternehmen wird es jetzt daran gelegen sein, die richtigen Projekte umzusetzen. Dem gesamten Beauftragungsprozess eines Projekts und dem Management des Projektportfolios kommt mit einem Mal eine viel größere Bedeutung zu, als dies noch in den zurückliegenden Jahren der Fall war. Damals konnten es sich Unternehmen leisten, auch einmal ein Projekt in den Sand zu setzen, es erfolglos und ergebnislos weiterlaufen zu lassen oder das Projektbudget weit zu überziehen. Heute wird dies nicht mehr ohne Weiteres akzeptiert. Wenn ich Sie richtig verstehe: Die Wirtschaftskrise setzt die Unternehmen unter Druck, endlich ordentlich Projekt- und Portfoliomanagement zu betreiben? Im Januar dieses Jahres habe ich eine Studie eines großen Beratungsunternehmens in die Hand bekommen. Man hat Projektportfolios untersucht. Dabei hat man den Blick insbesondere auf jene geplanten Projekte gerichtet, die gar nicht durchgeführt wurden. Herausgekommen ist: Von den Projekten, die beauftragt wurden, hätten 20 Prozent nicht beauftragt werden sollen. 20 Prozent von den laufenden Projekten hätten schon längst gestoppt werden müssen. Aber was ich noch viel spannender finde: 40 Prozent der Projekte, die nicht durchgeführt wurden, hätten beauftragt werden müssen. Diese Zahlen zeigen, wie viel Verbesserungspotenzial die Unternehmen beim Portfoliomanagement noch haben - gerade jetzt in der Wirtschaftskrise. Das Portfoliomanagement ist nicht der einzige Bereich, an dem Unternehmen ansetzen können. Nein, gewiss nicht. Die Wirtschaftskrise wird die Qualität im Projektmanagement generell erhöhen - bei der Auswahl und Beauftragung von Projekten, bei der Qualifizierung und Zertifizierung von Projektmanagern, bei der Auswahl von Managern für einzelne Projekte. Es ist ein wenig schade, dass diese von uns lange geforderte Entwicklung erst unter dem Druck einer Weltwirtschaftskrise stattfindet. Sprechen wir bitte von den Perspektiven für Projektmanager. Wie wird sich die Wirtschaftskrise auf Position und Tätigkeit der Projektmanager auswirken? Auch in diesem Punkt wird sich Qualität durchsetzen. Wer gut ausgebildet ist und seine Kompetenz in einem Zertifikat nachweisen kann, ist für Krisenzeiten gut vorbereitet? Ja! Unternehmen entscheiden sich für die wirklich wichtigen Projekte, und diese Projekte müssen zuverlässig umgesetzt werden. Man will und muss das Risiko von Fehlschlägen senken. Folglich brauchen Unternehmen nachweislich qualifizierte Projektmanager - Fachleute, die übrigens nicht nur Qualität, Kosten und Zeit im Auge behalten, sondern auch den gesamten Business Case während der gesamten Projektlaufzeit mitbetrachten. Die Krisenzeit wird den Trend, dass Projektmanager unternehmerisch denken können müssen, verstärken. Augenblick! Gerade die Qualifizierung von Projektmanagern droht jetzt in vielen Unternehmen dem Rotstift zum Opfer zu fallen. Sogar bereits fest eingeplante Qualifizierungsmaßnahmen werden mancherorts verschoben. Wie passt dies zusammen - zum einen Bedarf an zuverlässig ausgebildeten Projektmanagern, zum anderen das Streichen der Qualifizierungsmaßnahmen? Keine Frage, dies passt nicht zusammen. Es mag verständlich sein, dass Unternehmen in diesen unsicheren Zeiten um jeden Preis sparen wollen. Doch das Sparen bei der Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement schadet Unternehmen mittelbis langfristig. Einige Topmanager gestehen offen ein, dass sie ihr Unternehmen derzeit „auf Sicht“ führen - also mit Blick auf die nächsten drei oder vier Monate. Das Argument, an die Zeit nach der Krise zu denken, stößt häufig auf taube Ohren. Panik war nie ein guter Ratgeber. Wir wissen zwar nicht, wann der nächste Aufschwung kommt. Doch wenn er kommt, müssen Unternehmen gewappnet sein - auch durch kompetente Projektmanager. Unternehmen sollten darauf achten, dass sie jetzt Projektmanager qualifizieren und an sich binden. Ist ernsthaft damit zu rechnen, dass Unternehmen beim nächsten Aufschwung vor dem Problem stehen, weder in den eigenen Reihen noch auf dem Arbeitsmarkt genügend Projektpersonal zu finden? PM-Qualität wird sich durchsetzen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 4 REPORT Die studierte Versicherungsmathematikerin und Betriebsinfomatikerin Mag. Brigitte Schaden kam nach einer klassischen IT-Karriere erstmals vor mehr als 20 Jahren mit Projekten und Projektmanagement in Verbindung - „ohne zum damaligen Zeitpunkt zu wissen, dass es sich um Projekte handelt“, wie sie sagt. Nach umfassender PM-Ausbildung und der Zertifizierung zur Senior Projektmanagerin leitete sie Projekte in der IT-, der Versicherungs- und Bankenbranche sowie für Handelskonzerne. In zwei österreichischen Großunternehmen hat sie Projektmanagement implementiert und weiterentwickelt, bevor sie sich vor acht Jahren als Beraterin und Coach für Führungskräfte selbstständig gemacht hat. Vor mehr als zehn Jahren nahm Brigitte Schaden Verbindung zur IPMA auf. Sie vertrat zunächst den österreichischen Verband pma im Council, war vier Jahre lang im Certification Board tätig und anschließend als Vice President für Zertifizierung zuständig. Seit 2003 ist Brigitte Schaden Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma), seit Januar 2009 ist sie Präsidentin der IPMA. IPMA-Präsidentin Mag. Brigitte Schaden PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 4 In letzter Konsequenz könnte diese Gefahr drohen. Doch aus den Gesprächen, die ich mit Unternehmen führe, lässt sich dieses Risiko glücklicherweise nicht entnehmen. Die allermeisten Unternehmen reagieren überlegt und vorausschauend. Wie wird sich angesichts der Krise der Aus- und Weiterbildungsmarkt für Projektmanagement entwickeln? Der Markt wird sich verändern. Bei der Qualifizierung von Projektmanagern spielen auch Anbieter mit, die nicht immer die beste Qualität erbringen; dies ist hinlänglich bekannt. Unternehmen werden verstärkt auf Qualität achten, wenn sie in Krisenzeiten in die Ausbildung von Projektmanagern investieren. Der Markt wird also in Bewegung kommen. Die guten Anbieter werden überleben, weniger gute bleiben möglicherweise auf der Strecke. Diese Bereinigung wäre durchaus im Sinne der IPMA. Wie kann Projektmanagement die Wirtschaft dabei unterstützen, diese seit vielen Jahrzehnten schwerste Krise zu überwinden? Es wird Unternehmen wenig bringen, jetzt zu verharren und Investitionen in Projekte zu streichen. Wie eben gesagt, die Unternehmen sollten sich auf ihre strategisch bedeutsamen Projekte konzentrieren. Wer auf Unwichtiges verzichtet, kann bereits eine Menge Geld sparen. Und gutes Projektmanagement wird die wirklich wichtigen Projekte sicher ans Ziel führen. Dies klingt, als sei professionelles Projektmanagement in diesen stürmischen Zeiten durchaus ein Fels in der Brandung? Es ist doch bekannt, dass Projektmanagement ein über viele Jahre erprobtes Instrumentarium bietet, Projekte sinnvoll auszuwählen und mit unternehmerischer Verantwortung umzusetzen. Wenn jemand seine in der Krise verbliebenen Chancen nutzen will, kann ihm Projektmanagement Sicherheit geben. Wie schon gesagt, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten können sich Unternehmen nicht noch durch Projektfehlschläge belasten. PM-Chancen in Krisenzeiten Blicken wir doch bitte über die gegenwärtige Wirtschaftskrise hinaus. Ich möchte die Zukunftsperspektiven des Projektmanagements ins Auge fassen - und mutig aufs Jahr 2020 schauen … … sehr mutig! Versuchen wir es! Für Deutschland rechnet man bis zum Jahr 2020 mit einer Versiebenfachung der Projektwirtschaft. Trägt die Projektwirtschaft derzeit rund zwei Prozent zur gesamten Wertschöpfung in Deutschland bei, so sollen es in elf Jahren rund 15 Prozent sein. Sind solche Prognosen Ihrer Einschätzung nach realistisch? Fest steht, dass wir gezwungen werden, in immer mehr Bereichen zunehmend vernetzt zu denken und zu arbeiten - organisationsübergreifend, funktionsübergreifend, kulturübergreifend. Projektmanagement ist für diese Aufgabe die geeignetste Methode. Diese Beobachtung könnte durchaus für die Prognose sprechen … Vergegenwärtigen Sie sich die rasante Entwicklung des Projektmanagements in den vergangenen Jahrzehnten, zunächst beim Anlagenbau, dann der Boom in der Inprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 5 Gratulation für eine zertifizierte Projektmanagerin: Brigitte Schaden überreicht das IPMA-Zertifikat, das weltweit gültig ist. Foto: pma GPM Basislehrgang IPMA D / Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. 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Die Prognose wurde für Deutschland genannt. Gibt es für Ihr Heimatland Österreich ähnliche Prognosen? Nein, nicht in dieser Art. Doch wir haben vor rund einem Jahr 700 österreichische Unternehmen zu ihrer Einschätzung zum Projektmanagement befragt. Das Ergebnis: Nach Meinung von 85 Prozent der Unternehmen wird in Zukunft die Bedeutung von Projektmanagement weiter steigen. Dies passt zu den Erkenntnissen aus der deutschen Studie. Wie schätzen Sie die Zukunft des Projektmanagements weltweit ein? Viele Länder sind erst in jüngerer Zeit mit Projektmanagement in Verbindung gekommen. Beispielsweise ist vor ein oder zwei Jahren Sambia Mitglied in der IPMA geworden. Dort hat man uns berichtet, dass drei Jahre zuvor in Sambia niemand gewusst hat, was Projektmanagement überhaupt ist. Diese Länder, die Projektmanagement jetzt erst entdecken, werden den weltweiten Projektmanagement-Boom noch weiter verstärken. Sie holen rasant in wenigen Jahren das nach, für das wir in Europa Jahrzehnte brauchten. Wie wird sich das Projektmanagement selbst bis zum Jahr 2020 verändern und entwickeln? Es fällt mir schwer, mich auf eine Jahreszahl festzulegen. Wir werden Veränderungen im Projektmanagement wahrscheinlich schon deutlich früher zu spüren bekommen - nicht erst im Jahr 2020. Bereits heute erkennen wir beispielsweise, dass sich Projektmanagement-Offices bei vielen Unternehmen durchsetzen. In naher Zukunft werden diese Offices selbstverständlich sein, die in der Linie, in der Organisation gewissermaßen die „Owner“ des Projektmanagementprozesses sind. Auch werden in Unternehmen Projektportfolio-Groups selbstverständlich sein, die das Portfolio des Unternehmens managen. Mit welchen Veränderungen müssen die einzelnen Projektmanager selbst rechnen? Wie wird sich ihre Tätigkeit wandeln? Heute werden Projekte zumeist einem Projektmanager als Auftrag gegeben, der diesen dann technisch und organisatorisch abarbeitet. In Zukunft wird sich die Rolle des Projektmanagers wandeln - weg vom reinen „Abwickler“, hin zum „Unternehmer“ seines Projekts. Möglicherweise beteiligt sich der Projektmanager schon an der Er- Rolle des Projektmanagers im Wandel 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 6 REPORT Die Heimat in Österreich, in der Welt zu Hause: Brigitte Schaden (Mitte) gratuliert in Wien dem Gewinnerteam des pma award 2008. Foto: pma PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 6 stellung des Business Case, auf dem sein Projekt aufbaut. Mit Sicherheit aber wird er den Business Case während der gesamten Projektlaufzeit im Auge behalten müssen. Der Projektmanager wird in Zukunft seine Tätigkeit mehr aus einer übergeordneten, unternehmerischen Perspektive betrachten? Davon gehe ich aus! Seitens der nationalen PM-Verbände wie auch der IPMA ist über lange Zeit gefordert worden, ein Projekt müsse in einem Unternehmen als „Unternehmen auf Zeit“ betrachtet werden. Diese Forderung wird sich in Zukunft erfüllen. In Zukunft ebenfalls an Bedeutung gewinnen wird die Sozialkompetenz, sie ist ein Schlüsselfaktor für den Projekterfolg … … wobei die Anforderungen an die Sozialkompetenz bekanntlich durch die Globalisierung weiter wachsen. Ja, wir haben es in internationalen Projekten mit unterschiedlichen Kulturen zu tun. Die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz wird steigen. Wobei ich betonen möchte, dass die Sozial- und Verhaltenskompetenzen fast in jedem Projekt - egal ob national oder international - der Schlüssel zum Erfolg sind. Deshalb werden bei den IPMA-Zertifizierungen ja auch die Sozial- und Verhaltenskompetenzen evaluiert. Sie sprachen eben, Frau Mag. Schaden, auf die veränderte Rolle des Projektmanagers an. Von ihm wird künftig mehr unternehmerisches Denken gefordert. Bislang aber gilt Projektmanagement als Zusatzqualifikation. Wird es jetzt nicht Zeit, aus Projektmanagement einen eigenen Beruf zu machen? Natürlich - und wir forcieren das auch sehr aktiv. Wir gehen davon aus, dass es für das Projektmanagement in Zukunft ein Berufsbild mit vorgeschriebenen Qualifikations- und Kompetenzanforderungen gibt, wie es heute bei anderen Berufen auch üblich ist. Unverändert wird aber PM-Basiswissen eine wichtige Zusatzqualifikation bleiben - quer durch die Berufswelt, quer durch die Hierarchien. Vor einiger Zeit war die Meinung zu hören, dass ein gut ausgebildeter Projektmanager eigentlich jede Art von Projekten bearbeiten kann. Wer sein Handwerk versteht und dem Berufsbild entspricht - der kann sich mit seinem PM-Instrumentarium in nahezu jede Projektaufgabe einarbeiten. Wäre der universell, branchenübergreifend einsetzbare Projektmanager die letzte Konsequenz aus diesem Berufsbild? „Wer Projektmanagement beherrscht, kann auf jedem Gebiet erfolgreich sein“ - diese Ansicht ist sehr rigide, und sie spiegelt auch nicht mehr den Stand der gegenwärtigen Diskussion wider. Heute weiß man: Ein Projektmanager muss durchaus über Wissen zum Kontext und Inhalt seines Projekts verfügen. Ich glaube nicht, dass man in einem IT-Projekt erfolgreich ist, wenn man von IT keine Ahnung hat. Dies gilt für andere Branchen auch. Der Projektmanager hat in seinem Team Fachleute, die ihm das IT-Wissen nahebringen können. Ich bezweifle, dass der Vorstandsvorsitzende eines Automobilkonzerns sich mit Einspritztechnik auskennt; auch er wird sich diese Technologie erklären lassen müssen, um sie zu beurteilen. Spezialwissen ist für den Projektmanager nicht notwendig - und manchmal sogar hinderlich. Doch er braucht ein generelles Wissen, und damit ist auch gemeint: ein Verständnis der Sprache, die in seinem Team gesprochen wird. Und dies setzt Wissen zum Projektgegenstand voraus. Nochmals zurück zu den Unternehmen: Zumindest in Deutschland fällt es Fachverbänden schwer, das Topmanagement für Projektmanagement zu gewinnen. Das Topmanagement ist Auftraggeber von Projekten - und leider müssen wir feststellen, dass das Topmanagement am wenigsten mit Projektmanagement vertraut ist. In Österreich haben wir versucht, in einer Art Kamingespräche Topmanager zusammenzubringen. Wir haben zum einen Führungskräfte eingeladen, die sich mit Projektmanagement wenig befassen, obwohl in ihrem Unternehmen Projekte durchgeführt werden. Zum anderen haben wir Führungskräfte aus Organisationen eingeladen, die schon seit Längerem professionelles Projektmanagement eingeführt haben und - dies ist der springende Punkt - für ihre Organisation untersucht haben, wie sich die Qualität der Projekte und Ergebnisse verändert hat. Solche Untersuchungen sind doch bekannt … Nein, die wirklich stichhaltigen Untersuchungen werden von den Unternehmen eben nicht an die Öffentlichkeit gegeben. In vertraulichen Gesprächen mit Managerkollegen sind die Topführungskräfte aber bereit, über diese Untersuchungen zu sprechen. Sie berichten über ihre Fortschritte und berichten auch darüber, wie sich diese Fortschritte letztlich in ihren Geschäftsberichten auswirken. Spätestens bei diesen Zahlen … … wenn es ums Geld geht … … werden Menschen, die in Unternehmen für Ergebnisse verantwortlich sind, hellhörig. Sie engagieren sich, Frau Mag. Schaden, seit über zehn Jahren in der IPMA. Vor Ihrer Präsidentschaft waren Sie in verschiedenen Gremien tätig und haben an wichtigen Weichenstellungen und Produkten im Dachverband mitgewirkt. Vielen Mitgliedern der pma, spm und GPM ist die Tätigkeit der IPMA noch nicht vertraut. Wie beschreiben Sie die Aufgabe der IPMA für Mitglieder, die gerade erst den Verbänden beigetreten sind? Die IPMA ist die Dachorganisation der in den Ländern jeweils tätigen Länderorganisationen, der sogenannten Member Associations. Die IPMA hat also keine eigenen Mitglieder? Nein, sie ist eine reine Dachorganisation. Sie setzt letztlich das um, was diese nationalen PM-Vereinigungen wollen. Die Aufgaben der IPMA bestehen unter anderem darin, Projektmanagement weltweit zu verbreiten und zu fördern, einen einheitlichen PM-Standard zu etablieren und bei der Forschung und Entwicklung eine weltweit führende Position einzunehmen. Wir unterstützen durch die IPMA freilich auch die weltweite Ver- Topmanager für PM gewinnen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 7 PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 7 netzung im Projektmanagement - bis hin zu den einzelnen Mitgliedern. Ist damit gemeint, was man unter dem Satz „Join one - and enjoy the benefits from all“ versteht? Ja, wer Mitglied in den nationalen Vereinigungen ist, ist automatisch Mitglied der weltweiten Community - und nutzt deren Vorteile. In den nationalen Vereinigungen haben die Mitglieder jeweils ihre Heimat. Von den nationalen Verbänden bekommen sie ihre Informationen, dort besuchen sie Veranstaltungen. Über die IPMA indes können sie Netzwerke bilden und Verbindungen zu Personen und Unternehmen in aller Welt aufnehmen. Bei der IPMA können Mitglieder konkrete, sehr praktische Unterstützung finden. Uns erreicht von Projektmanagern immer häufiger die Bitte um Kontakte zu Kollegen und Organisationen anderer Länder. Beispielsweise illustriert die „International Young Crew“ diesen Ansatz eindrucksvoll … … die Initiative für junge Projektmanagerinnen und Projektmanager unter 35 Jahren … Richtig. Auf dem IPMA-Weltkongress 2008 in Rom haben über 100 Projektmanager aus 40 Ländern an den Workshops der International Young Crew teilgenommen. Damit verbunden waren ein enormer Erfahrungsaustausch, viele Kontaktmöglichkeiten und Unterstützung für Berufswege in der Zukunft. Dies ist für die Mitglieder sehr viel wert - besonders für die jungen Mitglieder, die ihren Berufsweg noch suchen oder gerade gestartet haben. Welche wichtigen Arbeitsergebnisse hat die IPMA in den letzten Jahren erbracht? Aus unserer Sicht war der überarbeitete Kompetenzstandard ICB 3.0 ein sehr wichtiges Arbeitsergebnis. In diesem Standard haben wir erstmals den Sozialkompetenzen im Projektmanagement den nötigen Raum gegeben. Projektmanager nutzen Vernetzung Wobei die ICB 3.0 als neuer Standard neben großen Beifall auch Kritik gefunden hat. Experten haben bemängelt, dass neue Entwicklungen im PM vernachlässigt wurden, darunter Karrieremodelle und Reifegradmodelle. Auch würden, so wurde seitens der Experten beanstandet, Kompetenzelemente ganz fehlen, etwa das Thema „Lernen im Projekt“ und „EDV-Einsatz“. Kritik, wie Sie sie genannt haben, hat mich nicht erreicht - nicht in dieser konkreten Form. Konstruktive Kritik ist aber immer hilfreich. Die ICB ist ja in Bewegung. Die derzeit gültige Form betrachten wir nicht als der Weisheit letzter Schluss. Wir müssen diese Kritik daraufhin untersuchen, ob manches der ICB nicht so verstanden worden ist, wie es gemeint war. Oder ob es sich um wirklich berechtigte Kritik handelt, die uns helfen wird, den Standard zu verbessern und weiterzuentwickeln. Diese Kritikpunkte werden wir sammeln für die nächste Version. Ich bitte jeden, der Kritik oder Ideen hat, seine Vorschläge an uns weiterzuleiten. Dafür haben wir übrigens eine eigene E-Mail-Adresse eingerichtet [ideas@ipma.ch, Anm. der Redaktion]. Der von Ihnen konkret angesprochene Kritikpunkt „Lernen in Projekten“ ist übrigens kein eigenes Kompetenzelement, findet sich aber direkt in den meisten Elementen wieder. Welche weiteren Ziele hat die IPMA in den vergangenen Jahren erreicht? Es ist uns gelungen, die eben erwähnte Young Crew sowohl national als auch international ins Leben zu rufen. Junge Projektmanager bilden unsere Zukunft. Je früher wir sie mit ihren Ideen an unsere Organisationen binden können, desto besser ist es für die jungen Projektmanager und auch für die PM-Community. Ein wesentliches Arbeitsergebnis der jüngeren Vergangenheit ist außerdem ein neues Zertifizierungsprodukt, nämlich die Zertifizierung für globale Organisationen. Was darf ich unter diesem neuen Zertifizierungsprodukt verstehen? Eine Reihe von Unternehmen und Konzernen sind weltweit oder zumindest in mehreren Ländern tätig. Diese Organisationen wollen ihr Personal einheitlich zertifizieren lassen - und nicht nach dem Standard der jeweiligen Länder, in denen sie tätig sind. Wir haben ein Produkt entwickelt, durch das wir einen angepassten Zertifizierungsprozess aufsetzen können, bei dem sich diese Organisation die optionalen Teile des Zertifizierungsprozesses selbst zusammenstellen kann. Augenblick! Die Zertifizierung ist doch weltweit standardisiert … Nicht ganz! Die Zertifizierungsinhalte sind weltweit gleich, doch den einzelnen Ländern bleibt Spielraum bei den sogenannten optionalen Elementen des Zertifizierungsprozesses. Diese optionalen Elemente werden bei der Zertifizierung globaler Organisationen dann dieser Organisation angepasst. Dabei kann die Organisation beispielsweise ihre internen PM-Prozesse, Guidelines und Tools einbeziehen. Zertifizierung für Organisationen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 8 REPORT Im Kreis von Mitgliedern der IPMA-Führung: Brigitte Schaden (vierte v. l.) gestaltet gemeinsam mit den Gremien der IPMA die Zukunft der IPMA. Foto: privat PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 8 Also eine Ausnahme für multinationale Organisationen, die man mit nationalen Zertifizierungsangeboten aus verständlichen Gründen nicht erreichen kann? Ja, im gewissen Sinne. Wobei ich betonen will: Der Standard - nämlich die ICB 3.0 - ist für alle weltweit verbindlich. Nur der Zertifizierungsprozess mit seinen optionalen Modulen wird angepasst. Die IPMA ist im gewissen Sinne föderal strukturiert. An der Willensbildung wirken alle 45 nationalen Verbände mit. Wegen der vielen Mitgliedsländer, so hört man immer wieder, sei der Dachverband weniger schlagkräftig als eine zentral gesteuerte Organisation. Das föderale System hat Vorteile und auch Nachteile. Eine wesentliche Stärke liegt darin, dass wir unabhängige Mitgliedsländer haben. Sie wissen am besten, wie sie ihren lokalen Markt bearbeiten, was dort relevant ist und welche lokalen Eigenheiten sie bei der Verbreitung von Projektmanagement berücksichtigen müssen. Es geht uns also nicht darum, eine finanzkräftige, starke Organisation zu haben, die entscheidet, wie Projektmanagement rund um den Globus aussehen soll. Wir wünschen uns viele und vor Ort schlagkräftige Member Associations, die unter Berücksichtigung der Gegebenheiten ihres Landes unseren internationalen Standard etablieren. Wir wollen also das föderale System. Wir sehen es als Stärke. Doch wir wissen auch, dass sich mit einer anderen Organisationsstruktur wesentlich leichter und schneller Entscheidungen herbeiführen lassen, dies ist keine Frage. Im asiatischen Raum sind die Wirtschaft und auch die Projektwirtschaft mit atemberaubender Geschwindigkeit gewachsen. Droht Gefahr, dass andere, „schnellere“ PM-Organisationen dort ihre Standards etabliert haben, bevor die IPMA überhaupt zum Zuge kommen kann? Die Erfahrungen von China zeigen: Bereits schon zu der Zeit, als es in China nur eine nationale Association gab, sind die IPMA-Zertifizierungszahlen dort enorm gewachsen. Im zurückliegenden Jahr sind sie beispielsweise um 30 Prozent gestiegen. Wir haben nun ein eigenes IPMA-Büro in Peking, sind dort also als IPMA vertreten. So können wir die dortige Member Association deutlich besser unterstützen, beispielsweise auch bei Kontakten zur Regierung. In China erwarten wir weiterhin ein unverändert hohes Wachstum. Viele Großunternehmen sind schon mit im Boot. Aber auch in anderen Ländern des asiatischen Raums verzeichnen wir ähnliches Wachstum. Die IPMA ist also gut aufgestellt in den Wachstumsregionen? Ja, die IPMA ist sehr gut aufgestellt - eben weil wir in den Wachstumsländern lokale Organisationen stark unterstützen und damit im gewissen Sinne ein „Heimspiel“ haben. Wir stärken die lokalen Organisationen. Beispielsweise dadurch, dass der größte Teil der Ein- Die IPMA in China nahmen bei den Organisationen vor Ort bleibt und nur ein geringer Teil an die IPMA fließt. So können die nationalen Vereinigungen für ihre nationalen Mitglieder Veranstaltungen und andere Dienstleistungen anbieten oder neue, auf den lokalen Markt abgestimmte Produkte entwickeln. Diese Freiheit der Associations vor Ort wird honoriert. Zum Abschluss eine Frage, die von Journalisten oft gestellt wird: Angenommen, eine Fee würde Ihnen als IPMA-Präsidentin drei Wünsche freigeben. Welche Wünsche wären dies? [lacht] Das Fatale bei den Feenwünschen ist, dass man die Arbeit hinterher doch selbst erledigen muss. Vielleicht meint es die Fee ja besonders gut mit der IPMA …? Also, gut. Der erste Wunsch: Jeder auf der Welt, der mit Projektmanagement zu tun hat, sollte nicht nur die IPMA kennen, sondern auch ihre Angebote nutzen. Ich denke dabei über die Wirtschaft hinaus auch an Organisationen wie die Europäische Union. Zweitens: Ich wünsche mir, dass die IPMA mehr Geld hat für die Unterstützung von Sozialprojekten beim Projektmanagement. Und mein dritter Wunsch ist sehr persönlich. Ich hätte gerne, dass im Projektmanagement weltweit das Verhältnis zwischen Männern und Frauen ausgeglichen ist. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 9 International anerkannte Zertifizierung im Projektmanagement nach dem 4-Level-Certification-System der IPMA Projektmanagement Fachmann GPM ® Projektmanagement-Fachmann GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) Projektmanager GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level C) Senior Projektmanager GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level B) Projektdirektor GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level A) P j k i d C hi Projektmanagementseminare und Coaching: Projektmanagement Kompakttraining Projektmanagement Coaching, z. B.: Terminsteuerung Einsatz von PM-Methoden Unterstützung bei Lösungsprozessen Systemische Arbeitsansätze Software-Seminare und Workshops zur Optimierung der PM-Arbeit z B : zur Optimierung der PM-Arbeit, z. 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Netzwerker nicht in dem Sinne, dass durch Verbindungen gegenseitige berufliche Vorteile erzielt werden. Es ging Roland Gutsch um mehr. Projektmanagement war ihm ein inneres Anliegen. Dazu wollte er Verbindungen stiften im familiären Sinne; es ging ihm darum, Menschen mit gleichen Interessen zusammenzuführen und aus ihnen eine „Project Management Family“ zu bilden. Dieser familiäre Charakter wird in der GPM bis heute wahrgenommen, obgleich der Verein deutlich gewachsen ist und längst nicht mehr jeder jeden kennt. Der eigentümliche Charakter der GPM ist aber geblieben, man fühlt sich wohl in ihr. Und dies verdanken wir mit Sicherheit auch dem Stil im frühen Wirken von Roland Gutsch. Die GPM wäre ohne ihn vielleicht mehr zu einem wissenschaftlichen Fachkreis oder einem losen Verbund für gegenseitige berufliche Unterstützung geworden. Die jüngeren Mitglieder haben den Vater der GPM nicht mehr kennengelernt. Seit Mitte der Neunzigerjahre lebte er zurückgezogen in Norddeutschland. Wie darf man sich Roland Gutsch als Person vorstellen? Uns erreichen nach seinem Tod aus aller Welt Nachrufe seiner Weggefährten. Woher diese Zuschriften auch kommen - immer heben sie Roland Gutschs verbindliche und herzliche Art hervor, mit der er auf andere Menschen zugegangen ist. Man erinnert sich gerne an seinen feinen, freundlichen Humor, an seine Offenheit, mit der er über Grenzen von Unternehmen, Branchen oder Ländern hinweg an Menschen herangetreten ist und sie auch untereinander verbunden hat. Es heißt, während des Kalten Kriegs habe Roland Gutsch Verbindungen in die Länder des damaligen Ostblocks unterhalten, beispielsweise in die DDR oder in die Tschechoslowakei. Trotz des „Eisernen Vorhangs“, merkwürdigerweise. Er hat in diesen Ländern, die in den 60er- und 70er-Jahren nur schwer zugänglich waren, über Tagungsbesuche viele Verbindungen gepflegt. Damit hat er übrigens der GPM eine gute Startposition verschafft, sich nach dem Fall der Mauer in die dortige Weiterentwicklung des Projektmanagements einzubringen. Denken Sie an die schnelle Begegnung zwischen Projektmanagern aus Ost- und Westdeutschland nach der Wende. Ohne seine Kontakte wäre dies nicht möglich gewesen. Oliver Steeger „Er war der ‚gute Geist‘ der GPM“ Professor Hasso Reschke über GPM-Gründer Roland Gutsch Humanistisch und musikalisch gebildet wollte Roland Gutsch Mediziner werden. Die Zeitläufte brachten sein Leben auf einen anderen Kurs. Er legte den Grundstein für das heutige Projektmanagement und die GPM - und drückte beidem seinen Stempel auf. „Ohne Roland Gutsch sähen das Projektmanagement, die IPMA und die GPM heute anders aus“, meint sein Weggefährte Prof. Hasso Reschke. Am 20. Februar 2009 verstarb der Gründervater der GPM und Nestor des Projektmanagements. Sein Tod rief in der weltweiten PM-Gemeinschaft Bestürzung und Trauer hervor. Roland Gutsch, Gründer und „guter Geist“ der GPM. Das Foto wurde Anfang 2009 aufgenommen. Foto: Hasso Reschke PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 10 Nun ist nicht nur die GPM ohne Roland Gutsch schwer vorstellbar, sondern auch das gesamte Projektmanagement in Deutschland. Manche nennen ihn den Vater des deutschen Projektmanagements. Nicht zu Unrecht. Inwiefern? In den 60er-Jahren war Projektmanagement vorwiegend in der Wehrtechnik verbreitet. Roland Gutsch arbeitete damals für die Firma Dornier. Dort hatte er im Auftrag des Verteidigungsministeriums das PM-Programmsystem PPS (Projektplanungs- und -steuerungssystem) entwickelt, das für Wehrtechnikprojekte verbindlich geworden ist und stark verbreitet war. Der Einfluss von PPS auf unser Projektmanagement ist bis heute erkennbar, nicht nur in Deutschland, sondern in der ganzen Welt. Die Wehrtechnik gilt - neben der Luft- und Raumfahrt - ohnehin als wesentliche Keimzelle des Projektmanagements. Richtig. Aufgrund der damaligen politischen Lage wurden Wehrtechnikprojekte international vorangetrieben. Federführend waren die USA, auch beim Projektmanagement, sie haben bei ihren Ausschreibungen und für Kooperationen ihr Projektmanagementsystem zur Bedingung gemacht. Roland Gutsch hat erkannt, dass man in Europa Projektmanagement schnell lernen und auch seine eigene Handschrift in der Weiterentwicklung einbringen muss. So kamen seine Verbindungen in die USA, nach England, Schweden oder Frankreich zustande. Er ist viel gereist, war viel unterwegs. Projektmanagement als Brücke zwischen den Nationen? Roland Gutsch hat früh erkannt, dass Projektmanagement eine Brücke bilden konnte zwischen Nationen, die ja jeweils ihren sehr eigenen Managementstil hatten. Dies hatte auch mit Verständigung über die Methodik und Sprache des Projektmanagements zu tun. Schlug sein Herz mehr für das internationale oder das deutsche Projektmanagement? Er hat beides im Auge behalten. Vergessen Sie aber nicht, dass Roland Gutsch vom internationalen Projektmanagement herkam. 1965 hat er in Wien die INTER- NET gegründet. Erst vierzehn Jahre später, im Juli 1979, gründete er mit 19 weiteren Mitstreitern die GPM. Die INTERNET? Die INTERNET war eine Vorläuferin der IPMA. Es handelte sich zunächst um eine eher lose Runde von Projektmanagementspezialisten aus aller Welt. Man wollte Erfahrungen austauschen und suchte die persönliche Begegnung im Fachkreis. Roland Gutsch war einer der Wortführer der ersten Stunde. Er hatte maßgeblich Anteil daran, dass diese fragile Organisation zusammengehalten wurde - und dass man in der INTERNET über gemütliche Treffen hinaus auch so etwas wie Workshops oder Kongresse zustande gebracht hat. Was bewegte einen so weltläufigen, viel reisenden Kosmopoliten wie Roland Gutsch dazu, mit der GPM eine nationale PM-Organisation zu gründen und gleich auch deren Vorsitz zu übernehmen? Es kamen mehrere Gründe zueinander. Zunächst sollte der INTERNET-Weltkongress 1979 in Garmisch-Partenkirchen stattfinden. Wir brauchten hier also ein nationales Pendant zur INTERNET. Der andere Grund war, dass sich zu dieser Zeit in vielen Ländern nationale PM- Gesellschaften gründeten und das Projektmanagement allgemein bekannter wurde. Wir waren mit einer nationalen Organisation in Deutschland schon spät dran. Projektmanagement wurde in Deutschland immer bekannter und hatte keine Heimat in einem eigenen Verband. An dem ersten deutschen Projektmanagementboom der Siebzigerjahre war Roland Gutsch ja nicht ganz unbeteiligt. Roland Gutsch hat die Verbreitung von Projektmanagement hierzulande schon vor der GPM-Gründung gefördert, sehr stark sogar. Er hatte eine 17-teilige Fernsehserie zur Netzplantechnik im damaligen Bildungsprogramm der ARD initiiert, dies war ein gewaltiger Schub für das frühe Projektmanagement. Die Fortbildungsserie wurde 1970 ausgestrahlt; das Drehbuch hat er mit Kollegen, vor allem bei Dornier, geschrieben. Bundesweit begleiteten vierhundert Seminare diese Serie. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 11 Das Schokoladenprojekt Ein Team muss sich mit seinem Projekt identifizieren, keine Frage. Roland Gutsch löste diese Aufgabe in den Sechzigerjahren bei Dornier auf seine Weise: Die erste Teambesprechung für ein neues Projekt fand am Nikolaustag statt; er stellte jedem Mitarbeiter einen Schokoladennikolaus auf den Platz. Bei der nächsten Besprechung im Januar folgte Toblerone-Schokolade. Zu Ostern beschenkte er sein Team mit Schokoladenostereiern. Im Nu war Gutschs Vorhaben als „Schokoladenprojekt“ bekannt; das Projekt hatte seinen Namen und seine Identität. Mitarbeiter wirkten stolz im „Schoko-Team“ mit. Und für das nötige Projektmarketing war auch gesorgt. Im Gespräch: Professor Hasso Reschke erinnert sich an den Gründervater der GPM. Foto: privat PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 11 Man konnte als Zuschauer und Teilnehmer der Seminare eine Prüfung ablegen und ein VDI-Zertifikat erwerben. Über 17.000 Teilnehmer bekamen innerhalb eines Vierteljahres ihre Zertifikate; über 17.000 Personen wussten auf einmal, was Projektmanagement ist. Augenblick - Netzplantechnik oder Projektmanagement? Man verstand damals unter Projektmanagement noch die oft hochwissenschaftlich betriebene und arbeitsintensive Netzplantechnik, und sie war vielen Topmanagern wegen ihrer Komplexität und ihres Aufwands alles andere als willkommen. Anfang der Siebzigerjahre hat man manchmal gescherzt: „Manche Projektpläne wurden sogar fertig, bevor das Projekt beendet war.“ Projektmanagement war damals also nur Planungsmethode? Roland Gutsch hat das Projektmanagement damals schon deutlich weiter gefasst. Er hielt es für eine Führungsmethodik, nicht für eine Planungsmethode. Damit war er Anfang der Siebzigerjahre seiner Zeit weit voraus. Dies war er - aber nicht sehr lange. Zum Weltkongress 1979 in Garmisch-Partenkirchen wurde seine Sichtweise in der weltweiten PM-Community aufgenommen. Seither gilt Projektmanagement unbestritten als Führungsmethodik. Wie kam es zu diesem Umschwung beim ersten PM- Weltkongress in Deutschland? Die Zeit und die größer werdende PM-Gemeinschaft waren reif dafür, die Einsichten von Roland Gutsch aufzunehmen. Auch haben wir gewissermaßen Fakten geschaffen, indem wir das Kongressprogramm auf diesen Fokus ausgerichtet haben. Roland Gutschs zweite Forderung, dass Projektmanagement in der Unternehmensspitze verankert werden muss, wurde leider nicht so schnell erfüllt. Nein, diese Forderung war und ist auch heute noch deutlich schwieriger zu erfüllen. Noch lange nach der Gründung der GPM galt Projektmanagement im Topmanagement als komplizierte Planungstechnik - und wurde deshalb delegiert. Wie ist Roland Gutsch selbst mit Projektmanagement in Berührung gekommen? Er stammt aus einer angesehenen Karlsruher Familie von Medizinern, und er sollte nach dem Besuch des humanistischen Gymnasiums ebenfalls Medizin studieren. Der Krieg hat diese Pläne zunichte gemacht. Nach der Rückkehr von der Ostfront war Roland Gutsch bei der Firma Rhodiaceta in Freiburg in der Betriebsorganisation tätig, er engagierte sich auf dem noch jungen Feld der elektronischen Datenverarbeitung. 1960 wechselte er als Abteilungsleiter zu dem Luft-, Raumfahrt- und Wehrtechnik-Unternehmen Dornier. Dort baute er den Bereich Projektplanung/ Projektsupport auf. Ein ungewöhnlicher Lebensweg für einen humanistisch Gebildeten mit dem Berufsziel „Medizin“. Seiner humanistischen Bildung ist er zeitlebens treu geblieben. Er war leidenschaftlicher Cellospieler, großer Freund der Hausmusik und Goethekenner. Und er malte … … malte? Ich erinnere mich, wie er Projektmanagementfreunde mit der Malerei bekannt machen wollte. Er lud uns zu sich nach Hause ein, gab uns Staffeleien und leitete uns an. Dies illustriert übrigens den familiären Charakter, der Roland Gutsch für die PM-Community vorschwebte. Es war ihm ein Anliegen, die Menschen auch persönlich - und nicht nur beruflich - in Verbindung zu bringen. Über viele Jahre hat Roland Gutsch die IPMA und die GPM als Vorsitzender geleitet. Noch heute wird international seine Begabung gerühmt, Menschen zu führen. Zu Recht, denke ich. Roland Gutsch war eine Führungskraft par excellence. Er hatte viele visionäre Ideen, verstand es zu motivieren und gab Freiraum. Auch bei Konflikten suchte er immer Gemeinsamkeiten. Anfang der Neunzigerjahre hat sich Roland Gutsch, damals schon fast siebzig Jahre alt, aus seinem Beruf und der PM-Community zurückgezogen. Wie hat er zuletzt die Entwicklung der IPMA, der GPM und des Projektmanagements bewertet? Mitte der Neunzigerjahre habe ich mit ihm kurz darüber sprechen können. Er sagte: „Na, die Saat ist wohl aufgegangen.“ Daraus sprach Zufriedenheit mit seinem Lebenswerk. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 12 SONDERTEIL Motivation by Roland Gutsch Das Startteam in einem großen Brasilienprojekt für Dornier: Alle Pläne und Unterlagen sind zusammengestellt, rund 400 Seiten, Pläne teilweise im DIN-A0-Format. Roland Gutsch kehrt aus einem Meeting mit der Geschäftsführung zurück. Er ruft sein Team zusammen. „Ich weiß nicht“, sagt er zögerlich, „ich glaube, ich habe da eben etwas viel versprochen! “ Denn Roland Gutsch hatte zugesagt: Sein Team werde innerhalb einer Woche das gesamte Planungsmaterial ins Portugiesische übersetzen. „Können wir das? “, fragte Gutsch. Das Team nickte - bei aller Ratlosigkeit, wie der Kraftakt zu schaffen sei. Dann warf sich die Abteilung in die Arbeit. Mithilfe dreier kurzfristig angeheuerter Übersetzer, fünf zusammengeliehener Sekretärinnen und einer exklusiv reservierten Pauserei wurden die Unterlagen pünktlich fertig. Die Geschäftsführung konnte sie in Brasilien präsentieren. Roland Gutsch international Internationales Expertenseminar am Gottlieb Duttweiler Institut in Rüschlikon bei Zürich. 150 Teilnehmer aus aller Welt. Roland Gutsch hält die Eröffnungsrede in dem ihm eigenen Englisch. Man lauscht andächtig. Da unterbricht sich Roland Gutsch, setzt seine Brille ab und sagt auf Deutsch: „Jetzt möchte ich einmal einige Sätze in Deutsch sagen.“ Gesagt, getan. Die internationale Teilnehmerschaft hört weiter andächtig zu. Und viele verstehen ihn auch - zumindest dem Sinn nach. PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 12 I first met Roland when I made a sales call at Dornier regarding project management and found that he was further ahead than many of the Americans. He then invited me to the Congress in Vienna, and it went on from there. We all remember Roland for his important contribution in spreading project management in many countries. But there are also fond memories of him as a wonderful person who had strengths, as well as weaknesses like all of us. I remember that on trips outside Germany, Roland always wanted to properly represent his country, and this included renting a big German automobile. During a conference in Budapest, the only such car available was a big black vintage BMW. The problem was that it did not fit into the small Hungarian parking spaces. Fortunately, the conference site was nearby, so the car spent most of the time sitting in the parking lot. Ivars Avots, Former Member of the Board of INTERNET, USA Es gibt Menschen, an die man sich sofort wieder erinnert, auch wenn man sie 25 Jahre nicht mehr gesehen und gesprochen hat. Roland Gutsch gehört dazu. Die Erinnerung an ihn resultiert nicht aus dem Blick in ein verstaubtes Fotoalbum, sondern ist spontan und lebendig da. Ich hatte die Chance, mit ihm in der Phase des Aufbaus der nationalen und internationalen Projektmanagementvereinigung zusammenzuarbeiten. Sein unermüdlicher Einsatz für diesen Aufbau und seine stets verbindliche und verbindende Art, mit der er die in Vereinen immer bestehenden Divergenzen zu überbrücken suchte, waren Eigenschaften, die mich immer wieder beeindruckt haben. Michael Braune-Krickau, ehemals langjähriger Generalsekretär der INTERNET/ IPMA, Schweiz The departure of Roland Gutsch is sad news for IPMA family. I would like to recall how helpful he has been to the French PM community. In the early days of INTER- NET, he was one of the key contributors to the small French PM group which was led by Pierre Koch in the mid 60s. With Pierre Koch and some others we created the French PM Association (AFMP) in 1983. Roland was the godfather of our small group. Later, in 1986, we merged AFMP and AFITEP, extending AFITEP’s cost engineering scope to project management. I counted Roland as one of my best German friends. I have always been impressed by his knowledge, his straightforwardness, his insight into PM affairs, his vision of professional associations, his kindness to younger PM professionals. His departure is a great loss to our family. Gilles Caupin, IPMA Past President, Frankreich Roland Gutsch wirkte als Promotor der IPMA bei Gründung (1965) und in Jahrzehnten danach als Präsident sowie Chairman of the Council und GPM-Vorstand. GPM-Mitglieder sehen in ihm einen vorbildlichen Förderer der Projektmanagementideen. Für PM-Fachleute in vielen Mitgliedsländern bedeutete er „die integrierende Vaterfigur der IPMA“. Der US-Schwesterorganisation PMI galt er stets als fairer Partner. Mit Roland ist ein persönlicher Freund verstorben; Erinnerungen bleiben an gemeinsame Aufbauarbeiten in der PM-Community West- und Osteuropas. Roland war eine prägende Führungspersönlichkeit - humanistisch gebildet, vielfältig erfahren und stets humorvoll. Univ.-Prof. Dr. Dr. hc. Sebastian Dworatschek, langjähriges Mitglied des Vorstands der GPM, Past Member of the Board of INTERNET I first met my old friend, Roland, at the 5 th Internet Congress in 1976 in Birmingham where he enrolled me in his network. Beside many other great contributions I consider Roland to be the founder of the IPMA Family Spirit. As president he brought chocolates for our Board Meetings and stated: “Ich habe einige Motivationsbomben mitgebracht” - and at social IPMA events he played his violin. Long live the memory of a great promotor! Morten Fangel, IPMA President 1992-94, Chairman of the IPMA Council 1994-96, Dänemark Roland was a great friend to me through many years, and supported me during my Presidency of IPMA and for many years before and after that. His dedication to IPMA was complete and he was a fantastic influence to its development. I use the word “fantastic” deliberately because it was one of Roland’s favourite English words. I can hear him saying it! I am grateful for the many years of friendship I enjoyed with Roland and Inge, and visited them at their lovely home in Lilienthal-Worphausen, and I also remember his Lakeland home in the Dornier days. My wishes and condolences go out to Inge in her sad loss. The last time I saw Roland and Inge was when they visited London some years ago, and we visited the National Gallery together, and had lunch there. We were happy to welcome Roland to our own home many years ago on the occasion of a Congress or Board Meeting in this country. So I have many strong and happy memories of dear Roland, and I am grateful and privileged to have been counted as a friend and colleague for so many happy and fulfilling years. I extend my heartfelt and sincere condolences to Roland’s dear wife Inge and to all his many friends and colleagues. My thoughts are with you all in this time of sadness. Erik Gabriel, IPMA Past President, Großbritannien Ich lernte Roland Gutsch im Jahr 1982 im Rahmen einer Präsentation einer Projektmanagement-Software bei Dornier kennen. Er vernetzte Angelo Pozzi von der ETH projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 13 Zum Tode von Roland Gutsch Stimmen aus dem In- und Ausland PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 13 Zürich und mich mit Projektmanagementexperten von Dornier. Und das sagt schon Vieles über sein Selbstverständnis: Project Management Community Building. Seine Vision, Projektmanagement als Profession und Disziplin international zu etablieren, hat auch meinen beruflichen Weg stark beeinflusst. Happy Projects! von Roland zu Roland. Roland Gareis, IPMA Past President und langjähriger Vorstandsvorsitzender von Project Management Austria, Österreich Roland war ein typischer Pionier. Formales stand nicht im Zentrum, „Management by Courage“ schon eher, z. B. beim Gebrauch der englischen Sprache. Heute würde man in dieser Situation zuerst nach einer Strategie rufen. Roland hatte einfache Strategien, war selbst voll motiviert und sein „Management by Begeisterung“ legte unwahrscheinliche Energien frei. Roland mobilisierte die Gesellschaft mit seinem „Management by Phone Calls“. Mit Telefonieren und Dokumentieren ergab sich die große Umsetzungskraft. Für die Umsetzung kam auch das „Management by Effort“ zum Zug. Aktueller Handlungsbedarf wurde praktisch, wissenschaftlich, und wie auch immer, klar vor Augen geführt. Hans Knöpfel, President of the Swiss Project Management Association, Schweiz With the death of Roland Gutsch an epoch is at its end. As a dedicated project manager he - together with his Swedish colleague Olof Hörberg - paved the road for IPMA during the early 1970s. The Critical Path technique was new and we were all excited to see its tremendous positive effect upon project management. He inspired all scheduling activists in Europe to meet and exchange experiences. None of us had learned about project management or scheduling in our educational career. So we came together in international congresses. The first one in Vienna in 1967 followed by the second in Amsterdam in 1969 organized of Roland amongst others. IPMA was established, and many discussions followed in the board and outside. Cultural differences had to be softened and integrated. National project management societies grew up in all countries. Again and again Roland was there to assist. Of course he served as a president of IPMA for a long period, and as a successor I enjoyed the collaboration with him and his continued deep interest in IPMA. He luckily lived long enough to witness that what he established successfully grew up to be an international body of importance. All honor to his name. Prof. Dr. Techn. Steen Lichtenberg, IPMA Past President, Dänemark Roland Gutsch gründete in der damaligen Tschechoslowakischen Republik die erste National Association der INTERNET (der heutigen IPMA) in Osteuropa. Näher lernten wir uns über die internationale Standardisierung von PM-Begriffen in Zürich kennen. Dort zeigte er Hartnäckigkeit, Vornehmheit und Humor in einer Person. - Roland Gutsch war für mich ein nobler Mensch. Dr. Vladimira Machova, Ehrenmitglied der IPMA (International Project Management Association), Tschechien I met first time Roland Gutsch 1978 in Rüschlikon in Switzerland. He managed an Expert Seminar as INTER- NET president. His network of international PM friends was for me very impressing. We became friends and also with his friends. The Management Engineering Society (MES) Egypt received a lot of fruitful international connections through him. - Roland Gutsch was for me a Grand Seigneur. Abdul-Fattah El Marashly, General Manager of Arab International Bank, Ägypten, Former Vice President of MES Zu den Weggefährten von Roland Gutsch gehöre ich nicht, allein durch den Altersunterschied wäre das kaum möglich gewesen. Ich durfte ihn zwar bereits zu Beginn der 90er-Jahre kennenlernen, jedoch waren dies auch seine letzten aktiven Jahre in Beruf und Verband. Dennoch habe ich eine besondere Verbindung zu ihm bekommen: den Roland Gutsch Project Management Award. Als ich 2007 diesen neuen Award initiierte und etablierte, war eines schnell klar: Er soll mit dem Namen einer herausragenden Persönlichkeit im Projektmanagement benannt werden. Und trotz vieler herausragender Persönlichkeiten gab es eine Person, die in ihrer Bedeutung alle bei Weitem übertrumpfte: Roland Gutsch. Er freute sich über diese Betitelung des Awards und durfte die ersten beiden Preisträger 2007 und 2008 noch miterleben. Es erfüllt mich mit großem Stolz, dass ich so einen Baustein entwickeln konnte, der Roland Gutsch auch für künftige Generationen in Erinnerung hält, um so weiterhin als großes Vorbild für alle engagierten Projektmanager zu dienen. Dr. Thor Möller, Vorstandsmitglied der GPM Seit unserer ersten Begegnung 1984 schätzte ich Rolands fachlich und menschlich souveräne Art. Aus unserer gemeinsamen Zeit im GPM-Vorstand ist mir ein Erlebnis mit Roland in besonderer Erinnerung. Immer wenn er mich sah, rief er: „RÖHREN“ - und ich wusste sofort, wen er meinte, mich den „Mann von Mannesmann“. „Röhren“ riefen damals die Broker auf dem Börsenparkett, wenn es um Mannesmann-Aktien ging. Auch nach der gemeinsamen Vorstandszeit blieb unsere inzwischen entstandene Freundschaft erhalten, zu der sich auch unsere Frauen gesellten. Gerne denke ich an die vielen schönen Stunden bei den gemeinsamen Besuchen, Fahrten und Wanderungen zurück. Lieber Roland, Du fehlst uns sehr … Dein Erhard Motzel, langjähriges Mitglied des Vorstands der GPM 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 14 SONDERTEIL Roland Gutsch 1993 Foto: privat PM_3-09_1-64: Inhalt 29.04.2009 12: 47 Uhr Seite 14 Roland Gutsch - der Visionär Roland Gutsch traf ich das erste Mal Mitte der 70er- Jahre auf einem INTERNET-Kongress (heute IPMA) in Birmingham. Er saß in der Lobby, trank heiße Schokolade, sein Lieblingsgetränk, verteilte Schweizer Schokolade und diskutierte intensiv mit Gleichgesinnten aus den Mitgliedsländern der IPMA. Bereits zu dieser Zeit entstand unter seiner Federführung eine Fernsehsendung über Netzplantechnik. Die Dokumentation dazu, das sogenannte „rote Buch“, war über viele Jahre wegweisende Literatur, um sich in die Thematik einzuarbeiten. Die ersten GPM-Foren unterstützte Roland Gutsch mit großem Einsatz. Er warb unermüdlich um Förderer und Sponsoren, immer das Vorankommen und Wohl des Vereins im Blick. Weit vor der Wende nahm er Kontakt mit Vertretern aus den neuen Bundesländern auf, die sich ebenfalls dem Projektmanagement verschrieben hatten. Ebenso zu nennen sind seine frühen Bemühungen, der IPMA weitere Mitgliedsländer zuzuführen, darunter viele osteuropäische Länder, um das Gedankengut Projektmanagement sowohl in der Forschung als auch in der praktischen Anwendung weltweit zu verbreiten. Die GPM wie die IPMA verdanken ihm viel. Roswitha Müller-Ettrich, Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM Roland Gutsch traf ich zum ersten Mal 1969 beim 2. INTERNET-Weltkongress in Amsterdam. Seitdem wuchs unsere Freundschaft sehr schnell. Ich begleitete ihn bei der Gründung der Nationalen Organisationen, zum Beispiel in Slowenien und Russland. Manche ungewöhnliche Projekte schob er an und machte mich zum Projektleiter. - Er war für mich in vielen Dingen Vorbild, besonders mit seinem Wissen und seiner Weltanschauung. Klaus Pannenbäcker, IPMA Past President und Ehrenvorsitzender der GPM Eine Institution im Projektmanagement ist nicht mehr: Roland Gutsch war mir über eine Zeitspanne von fast 50 Jahren ein väterlicher Freund und Fachkollege! Er hat mit seinem unglaublichen Weitblick mein berufliches wie privates Leben mit beeinflusst und mir oft die Augen für neue Entwicklungen im Projektmanagement geöffnet. Ich erlebte ihn als einen ganzheitlich denkenden, humanistisch und musisch gebildeten und universell interessierten Menschen. Seine Verdienste um die Entwicklung des Projektmanagements sind elementar, weswegen ich ihn mit Überzeugung als Vater des Projektmanagements in Europa ansprechen würde! Ich verdanke Roland sehr viele wunderbare Erlebnisse und danke dem Schicksal, dass ich viele Jahre mit ihm intensiven Kontakt haben durfte! Univ.-Prof. Dr. Gerold Patzak, Past Vice-President of IPMA, Österreich Roland Gutsch wird mir immer im Gedächtnis bleiben. Über 40 Jahre haben wir uns gekannt. So kann ich gut beurteilen, was die Disziplin des Projektmanagements, die GPM und die IPMA ihm verdanken. Mit weiteren Aktiven gründeten wir 1979 die GPM, er als führender Kopf. Öfters waren wir nicht gleicher Auffassung, hatten auch manchmal Differenzen. Was aber bleibt, war das gemeinsame Anliegen, die Disziplin des Projektmanagements zu entwickeln und ihr einen angemessenen Platz in Wirtschaft und Gesellschaft zu verschaffen. Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM In den 70er- und 80er-Jahren bin ich Roland Gutsch alljährlich in der damaligen CSSR begegnet. Es waren inoffizielle Arbeitstagungen über Projektmanagement mit Experten aus den RGW-Ländern. Er hat mein Berufsleben und das vieler anderer geprägt, indem er uns „sein“ Projektmanagement als unverzichtbares Hilfsmittel für im besten Sinne vernünftiges menschliches Handeln eingepflanzt hat. Unvergesslich werden uns seine mitternächtlichen „Nähkästchen-Plaudereien“ mit Studenten im März 1989 bleiben, und vor allem seine Initiativen zum „DDR-Transferprogramm“ der GPM im Jahr 1990 - unschätzbare Beiträge für die „innere“ Wiedervereinigung. Dr. Wolfgang Schallehn, Vorsitzender der GPM DDR (20.2.-31.12.1990), langjähriges Mitglied des Kuratoriums der GPM Ich habe in den 40 Jahren meiner Bekanntschaft mit Roland immer seinen Weitblick bewundert. Er war ein Visionär in Zeiten, in denen noch kaum jemand in Deutschland das Führungskonzept Projektmanagement kannte. Er war zudem ein künstlerisch begabter und gebildeter Mann und mir ein wirklicher Freund. Hätte Napoleon ihn gekannt, so hätte er zu ihm das Gleiche wie zu Goethe gesagt: „Voilà un homme“. Univ.-Prof. Dr. Heinz Schelle, Gründungsmitglied und Ehrenvorsitzender der GPM Roland Gutsch habe ich 1982 kennen gelernt, als ich Finanzvorstand der GPM wurde. Nicht nur in dieser Zeit, sondern auch danach hat sich eine gute Freundschaft entwickelt. Ich habe Roland Gutsch auf mehreren Reisen begleitet, vor allem in der Zeit 1990/ 1991. Seine Art, sein Charakter haben mich tief beeindruckt - ich habe viel von ihm gelernt und habe ihm viel zu verdanken. Roland - ich verneige mich vor Dir! Prof. Karlhans Stark, ehemaliger Vorstand der GPM Zu den Männern der ersten Stunde, was die Einführung und Weiterentwicklung der Netzplantechnik und des Projektmanagements bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten in Deutschland betrifft, zählt Roland Gutsch. Er war der Wegbereiter und wir waren seine Wegbegleiter. Prof. Dr. Adolf Schub, langjähriges Vorstandsmitglied und Ehrenmitglied der GPM I very much loved and highly appreciated Roland. And really I consider him as «father» and the friend in our profession. Therefore it is for me a great honor and happiness to write about his memories. For last two days I have written an article of memoirs about Roland and have found four suitable photos. We in Sovnet will never forget how Roland and Klaus founded our National Association. Prof. Dr. Vladimir Voropaev, President of SOVNET and Past IPMA Vice President ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 15 PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 15 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 16 WISSEN Anlage der Untersuchung Unter Topmanagement wird die oberste Leitungsebene in Unternehmen verstanden. In der Regel handelt es sich dabei um Vorstände und Geschäftsführer, die über die grundsätzliche strategische Ausrichtung des Unternehmens entscheiden. In größeren Unternehmen fallen darunter auch die Positionen auf der zweiten Leitungsebene, wie beispielsweise die Bereichsleitung. Da dieser Personenkreis nur schwer zur Teilnahme an schriftlichen Befragungen zu motivieren ist, wurde die Datenerhebung in der vorliegenden Untersuchung im Rahmen einer telefonischen Befragung (CATI = Computer Assisted Telephone Interview) durchgeführt. Mittels einer ungeschichteten Zufallsstichprobe wurden 30 Interviewpartner aus deutschen Unternehmen ausgewählt und befragt. Die Grundlage dafür bildete ein standardisierter Fragebogen, der zudem eine Reihe von offenen Fragen enthielt. Vor der eigentlichen Befragung wurde ein Pre-Test durchgeführt. Dabei wurde das Erhebungsinstrument auf Verständlichkeit und Vollständigkeit überprüft. An der Befragung beteiligten sich 18 Vorstände und Geschäftsführer sowie neun Abteilungs-/ Bereichsleiter. Zudem wurden zwei Inhaber/ Gesellschafter und ein Prokurist interviewt. Hinsichtlich der Größe der repräsentierten Unternehmen setzt sich die Stichprobe wie folgt zusammen: 24 Prozent der Unternehmen weisen bis zu 1.000 Mitarbeiter auf, 35 Prozent von 1.001 bis 1.500 Mitarbeiter, 24 Prozent 1.501 bis 2.000 Mitarbeiter und 17 Prozent mehr als 2.000 Mitarbeiter. Die Unternehmen kommen zu 30 Prozent aus der Dienstleistungsbranche (inklusive Finanzdienstleistungen) und zu 27 Prozent aus dem Maschinen- und Anlagenbau. Es folgen das Produzierende Gewerbe (17 Prozent), Beratungen (13 Prozent), die Bauindustrie (10 Prozent) sowie ein Unternehmen aus der Pharmabranche (Abb. 1). Projektmanagement hat für das Topmanagement eine hohe Bedeutung In empirischen Untersuchungen auf der Ebene von Projektleitern und Projektmitarbeitern hat sich eine aktive Rolle des Topmanagements als ein wichtiges Erfolgskriterium herauskristallisiert [5, 6]. Voraussetzung für die Übernahme einer solchen Rolle ist, dass das Topmanagement die hohe Bedeutung dieses Bereichs erkennt. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung konnte dies weitgehend nachgewiesen werden: Insgesamt 83,3 Prozent der befragten Topmanager stufen die Bedeutung des Projektmanagements als hoch oder sogar sehr hoch ein. Lediglich 16,7 Prozent weisen dem Projektmanagement eine eher mittelmäßige Bedeutung zu, keiner der Befrag- Christoph Schneider, Reinhard Wagner und Andreas Wald Die Bedeutung des Projektmanagements aus Sicht des Topmanagements Projektförmige Arbeit und damit auch das Projektmanagement (PM) gewinnen in Unternehmen zunehmend an Bedeutung [1-4]. Eine Vielzahl „weicher“ Faktoren beeinflusst - neben dem systematischen Einsatz von Projektmanagementmethoden - maßgeblich den Projekterfolg. Einer dieser Faktoren ist die aktive Unterstützung des Projektmanagements durch das Topmanagement [5, 6]. Erkenntnisse zur Bedeutung des Projektmanagements sowie zu den Anforderungen an dasselbe aus der Perspektive der Unternehmenslenker liegen jedoch kaum vor [7]. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) hat daher gemeinsam mit dem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) dazu eine Studie durchgeführt. Dabei wurden der Status quo, die Rolle des Projektmanagements und die zukünftigen Entwicklungen in diesem Bereich aus der Sicht des Topmanagements untersucht. Die Autoren präsentieren die Ergebnisse einer Studie zur Bedeutung des Projektmanagements sowie zu den Anforderungen an dasselbe aus der Perspektive von Topmanagern. Auch für die Unternehmenslenker nimmt das Projektmanagement einen sehr hohen Stellenwert ein. Für diesen Personenkreis spielt das Projektmanagement eine besonders tragende Rolle bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Allerdings werden viele Projekte als nicht erfolgreich bewertet. Die Studie zeigt, dass auch für das Topmanagement die Mitarbeiter den zentralen Erfolgsfaktor für das Projektmanagement darstellen. Dementsprechend wird ein hoher Bedarf an Qualifikationsmaßnahmen gesehen. Organisationen wie die GPM, als bedeutender Anbieter für die Aus- und Weiterbildung sowie Zertifizierung im Bereich des Projektmanagements, sind im Topmanagement jedoch vergleichsweise wenig bekannt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 16 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 17 ten schätzt dieses als gering oder gar sehr gering ein. Der Mittelwert auf der fünfstufigen Skala (1 = sehr gering, 5 = sehr hoch) liegt bei 4,3. Die Einschätzung der Bedeutung des Projektmanagements ist allerdings von der Position des Befragten abhängig: Für Vorstände und Geschäftsführer sowie Inhaber und Gesellschafter hat das Projektmanagement eine höhere Bedeutung als für Abteilungs- und Bereichsleiter (Abb. 2). Die wahrgenommene Bedeutung und die aktiv in das Projektmanagement investierte Arbeitszeit weichen jedoch voneinander ab. Die Topmanager, die dem Projektmanagement eine sehr hohe Bedeutung zuschreiben, wenden vergleichsweise wenig Zeit für das Projektmanagement auf. Ein zunächst irritierender Sachverhalt, der bei einer differenzierten Betrachtung der Position der Befragten erklärbar wird: Am meisten investieren mit 70 Prozent der Arbeitszeit Führungskräfte auf Abteilungs- oder Bereichsleiterebene in das Management von Projekten. Bei Vorstand und Geschäftsführung liegt dieser Aufwand bei nur 38 Prozent, während Inhaber und Gesellschafter, die zumeist weniger in das operative Geschäft involviert sind, sich in über einem Viertel ihrer Arbeitszeit mit Projektmanagement beschäftigen. Hohe Werte ergeben sich auch bei den Fragen nach der Bedeutung des Projektmanagements für das Kerngeschäft und für die strategische Weiterentwicklung der Unternehmen (Mittelwerte je 3,9). Der hohen Bedeutung des Projektmanagements steht jedoch eine noch verbesserungsfähige Umsetzung in der Praxis gegenüber. Dies zeigt sich bei der Gegenüberstellung der wahrgenommenen Wichtigkeit einzelner Aspekte des Projektmanagements sowie der Zufriedenheit hinsichtlich deren tatsächlicher Umsetzung im Unternehmen (Abb. 3). Für eine erfolgreiche Durchführung von Projekten schätzen Topmanager ihre eigene Rolle als sehr bedeutend ein. So sind 93,3 Prozent der Befragten der Auffassung, dass eine aktive Unterstützung des Topmanagements für die Projektleitung ein zentraler Aspekt für den Projekterfolg ist (Mittelwert: 4,5). Sogar 100 Prozent der Befragten (Mittelwert: 4,6) sind der Meinung, dass klare Kommunikationsstrukturen zwischen Projekt- und Topmanagement eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten sind. Auch weitere Aspekte wie das Monitoring/ die Messung der Reife des Projektmanagements, die Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie sowie die spezifischen Qua- Abb. 1: Größen- und Branchenstruktur der Stichprobe Abb. 2: Bedeutung und Arbeitszeitaufwand differenziert nach Positionen © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen (erhielt ein GUT von Stiftung Warentest) •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefung für Projektsteuerung und Techniken des •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 17 lifikationen der Projektmitarbeiter werden von jeweils mehr als 80 Prozent als wichtig oder sehr wichtig eingestuft. Der deutlichste Handlungsbedarf zeigt sich beim Monitoring/ bei der Messung der Reife des Projektmanagements: Hier besteht die größte Diskrepanz zwischen Wichtigkeit und tatsächlicher Umsetzung in der Unternehmenspraxis. Die wahrgenommene Bedeutung des Projektmanagements variiert auch branchenspezifisch (Abb. 4). In der stark projektorientierten Bauindustrie genießt das Projektmanagement die vergleichsweise höchste Bedeutung. Gleichzeitig spielt dort das Projektmanagement für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens eine eher untergeordnete Rolle. Umgekehrt verhält es sich im Produzierenden Gewerbe: Dort nimmt die strategische Bedeutung des Projektmanagements eine überragende Rolle ein, während die Bedeutung des Projektmanagements allgemein einen vergleichsweise geringen Stellenwert hat. Topmanager sind weitgehend zufrieden mit der Umsetzung des Projektmanagements Mit der tatsächlichen Umsetzung einzelner Aspekte des Projektmanagements ist die Mehrzahl der Topmanager zufrieden oder sehr zufrieden. Lediglich bei der Qualifikation der Projektmitarbeiter sehen weniger als die Hälfte der Befragten (46,7 Prozent) einen hohen oder sehr hohen Umsetzungsgrad (Abb. 5). 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 18 WISSEN Abb. 3: Zufriedenheit und Wichtigkeit zentraler Aspekte des PM Abb. 4: Bedeutung des PM differenziert nach Branchen PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 18 Aus der Perspektive des Topmanagements sind die Kommunikationsstrukturen zwischen Projekt- und Topmanagement sowie die aktive Unterstützung des (Top-) Managements für die Projektleitung am stärksten umgesetzt - die eigene Rolle wird also durchaus positiv bewertet. Mit den Systemen zur Messung bzw. zum Monitoring der Reife des Projektmanagements und der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie sind jeweils etwa 50 Prozent der Topmanager zufrieden oder sehr zufrieden, wobei sich bei letzterem Punkt keiner der Befragten unzufrieden oder sehr unzufrieden äußert. In 24 Prozent der Unternehmen sind keine Kontrollsysteme zur Messung des Reifegrades für Projektmanagement implementiert. Projekte als wichtiges Mittel für die Strategieumsetzung Um der wachsenden Bedeutung der Projektarbeit gerecht zu werden, ist es notwendig, die Projektorganisation entsprechend auszugestalten. Dazu gehören formale Strukturen, Prozesse und Projektmanagementmethoden sowie führungsbezogene Regelungen wie beispielsweise die Festlegung von Zuständigkeiten und Gestaltungsspielräumen der Projektmitarbeiter und Projektleiter. Wie in Abb. 6 veranschaulicht, ist der Reifegrad des Projektmanagements nach Ansicht der befragten Topmanager insgesamt weit fortgeschritten. Der Umsetzungsgrad aller Indikatoren wird von mindestens der Hälfte der Befragten als hoch oder sogar sehr hoch eingeschätzt. In 90 Prozent der Unternehmen nehmen Projekte bei der Umsetzung der Unternehmensstrategien eine wichtige Rolle ein. Auch sind nach Ansicht von 76,7 Prozent der Befragten die Gestaltungsspielräume und die Zuweisung von Befugnissen für die Projektverantwortlichen in ausreichendem Maße gegeben. Instrumente wie Risikomanagementmethoden oder klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten sind in 60,0 Prozent bzw. 56,7 Prozent der Unternehmen zu finden, wobei andererseits 30 Prozent der Unternehmen Defizite bei letzterem Punkt aufweisen. Eine Standardisierung der Projektmethoden ist in 56,7 Prozent der Unternehmen weit fortgeschritten, während bei 20 Prozent diesbezüglich noch Handlungsbedarf besteht. In genau der Hälfte der Unternehmen ist eine übergeordnete Stelle zur Projektunterstützung (wie z. B. ein PM-Büro/ -Office) weitgehend etabliert, in 40 Prozent der Fälle existiert keine unterstützende Stelle. Ein Drittel der Projekte wird als nicht erfolgreich eingestuft Insgesamt wird der Erfolg der Projekte hinsichtlich der Kriterien wie Zeiteinhaltung, Qualität der Ergebnisse oder Zufriedenheit der Stakeholder von 63 Prozent der Befragten als hoch oder sehr hoch eingeschätzt. Im Umkehrschluss: In mehr als einem Drittel der Unternehmen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 19 Abb. 5: Zufriedenheit mit der Umsetzung zentraler Aspekte des Projektmanagements (Angaben in Prozent) Anzeige Abb. 6: Aktueller Stand des Projektmanagements (Angaben in Prozent) PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 19 werden Projekte als nicht erfolgreich eingestuft. Ein wichtiger Impuls für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten liegt in der Existenz eines Risikomanagements. In Unternehmen, in denen der Projekterfolg als hoch oder sehr hoch eingestuft wird, wird das Risikomanagement im Durchschnitt um etwa einen ganzen Skalenpunkt höher eingestuft als in Unternehmen, die einen eher geringeren Projekterfolg aufweisen. Als weitere wahrgenommene Erfolgsfaktoren kristallisiert sich die Zuweisung von umfassenden Befugnissen und Gestaltungsspielräumen an die Projektverantwortlichen heraus. Auch die Standardisierung des Projektmanagements und klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten wurden in den Interviews als bedeutend hervorgehoben. In Unternehmen mit hohem oder sehr hohem Projekterfolg sind diese Faktoren deutlich höher ausgeprägt (um ca. 0,7 Skalenpunkte) als in Unternehmen mit mittlerem oder geringem Projekterfolg. Topmanager sehen Mitarbeiter als tragende Säule der Projektarbeit Die zentralen Stärken im Projektmanagement sehen 60 Prozent der Unternehmensvertreter in den personellen Ressourcen, das heißt dem Engagement, der Kreativität sowie den spezifischen Qualifikationen der Mitarbeiter. Die Stärken und Schwächen wurden über zwei offene Fragen erfasst: ❑ „Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen die Stärken im Projektmanagement? “ ❑ „Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen die Defizite und Schwächen im Projektmanagement? “ Weitere Punkte wie „Prozesse und Methoden“ (16,7 Prozent; z. B. Standardisierung, Transparenz, funktionierende Systeme) sowie „organisatorische Aspekte“ (3,3 Prozent; z. B. zentrale Anlaufstellen) wurden in diesem Zusammenhang nur selten genannt. Auf der anderen Seite werden die wesentlichen Defizite bzw. Schwächen in den Prozessen und Methoden gesehen (55,6 Prozent) - unter anderem bei der Priorisierung und Bewertung von Projekten, der Gestaltung neuer Arbeitsprozesse oder der zeitlichen Umsetzung der Projektaufgaben. Als problematisch erweist sich auch die ungenügende Ausstattung mit zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen, die sich für eine erfolgreiche Projektgestaltung oftmals als erhebliche Barriere erweist (44,4 Prozent). Von knapp einem Viertel der Befragten (22,2 Prozent) werden organisatorische Mängel genannt, allen voran die Integration der Projektarbeit in das Kerngeschäft des Unternehmens. Interne Schulungen sind die häufigste Art der Mitarbeiterqualifizierung Die Projektmitarbeiter und deren spezifische Qualifikationen sind von 60 Prozent der Befragten als zentraler Erfolgsfaktor bezeichnet worden. Ein funktionierendes Qualifikationssystem ist aus dieser Perspektive eine wichtige Voraussetzung dafür, die Potenziale der Mitarbeiter an sich wandelnde Herausforderungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Dies gilt umso mehr, da sich Projektarbeit in vielerlei Hinsicht von den organisationalen Routineaufgaben unterscheidet. Der Qualifikationsbedarf der Mitarbeiter wird von 40 Prozent der Befragten als hoch oder sehr hoch eingeschätzt. Weitere 40 Prozent stufen diesen als eher mittelmäßig und 13,3 Prozent als gering ein. Keiner der Befragten ist jedoch der Ansicht, es bestünde kein Bedarf. Die Qualifizierung der Mitarbeiter kann auf verschiedene Arten erfolgen. Am häufigsten werden interne (87 Prozent) und externe (70 Prozent) Schulungen genutzt. Andere Maßnahmen wie persönliches Coaching (13,3 Prozent) oder Learning on the Job (10 Prozent) sind dagegen eher selten zu finden. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 20 WISSEN Abb. 7: Determinanten für eine erfolgreiche Projektarbeit PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 20 Der Bedarf an externen Schulungen bietet Organisationen wie zum Beispiel der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) oder dem Project Management Institute (PMI) die Chance, entsprechende Qualifikationsangebote bei den Unternehmen zu platzieren. Überraschend ist in diesem Zusammenhang der geringe Bekanntheitsgrad dieser Organisationen. Unter den Befragten kennen lediglich etwas mehr als die Hälfte (57 Prozent) die GPM, und das PMI ist sogar nur 37 Prozent der Topmanager bekannt. Umgekehrt projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 21 Abb. 8: Bedarf und eingesetzte Maßnahmen zur Qualifizierung Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Zagreb » Let your projects fly » Alle Infos unter: www.nextlevel-academy.eu | deutschland@nextlevel-academy.eu » Programm-Management am 25.05.09 in Bonn » Grundlagen Prozessmanagement ab 15.06.09 in Bonn » Curriculum "Ausbildung zum Projektcoach" 5 Module (11 Tage) | ab 17.06.09 in Bonn » Sommerakademie Projektmanagement (in Englisch) 8 Tage | ab 11.07.09 in Niederkassel Effizienz steigern! Projektmanagement und Prozessmanagement - Weiterbilden und alles wird wieder gut! Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 21 erwarten 70 Prozent der befragten Manager von diesen Organisationen neben Informationen über Neuentwicklungen im Bereich Projektmanagement vor allem ein Angebot an Schulungen und Weiterbildungen für ihre Mitarbeiter. Fazit Das Ziel der Studie war es, die Bedeutung des Projektmanagements aus der Sicht von Topmanagern zu untersuchen. Die Ergebnisse unterstreichen den hohen Stellenwert des Projektmanagements auch für diesen Personenkreis. Eine besonders tragende Rolle spielt das Projektmanagement für die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Trotzdem werden viele Projekte als nicht erfolgreich bewertet. Da der Mitarbeiter für das Topmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor ist, bietet sich hier der größte Ansatzpunkt zur Verbesserung. Dies unterstreicht auch der wahrgenommene hohe Bedarf an Qualifikationsmaßnahmen. Hier sind Organisationen wie die GPM gefordert. Allerdings entspricht deren Bekanntheitsgrad im Kreise der Unternehmenslenker noch nicht der faktischen Rolle als bedeutendem Anbieter für die Aus- und Weiterbildung sowie Zertifizierung im Bereich des Projektmanagements. ■ Literatur [1] Hofmann, J./ Rollwagen, I./ Schneider, S.: Deutschland im Jahr 2020. Deutsche Bank Research, Frankfurt am Main 2007 [2] Winch, G.: The management of projects as a generic business process. In: Lundin, R. A./ Hartman, F. (Hrsg.): Projects as business constituents and guiding motives. Boston, MA, USA, 2000 [3] Ekstedt, E./ Lundin, R. A./ Söderholm, A.: Neo-industrial Organising: Renewal by Action and Knowledge Formation in a Project-intensive Economy. Routledge 1999 [4] Hobday, M.: The project-based organisation: an ideal form for managing complex products and systems? In: Research Policy, Jg. 29, August 2000, S. 871-893 [5] Wald, A. (Hrsg.): Projektwissensmanagement: Status quo, Gestaltungsfaktoren, Erfolgsdeterminanten. Göttingen 2008 [6] Khazanchi, D./ Reich, B. H.: Achieving IT project success through control, measurement, managing expectations, and top management support. In: International Journal of Project Management, Jg. 26, 2008, S. 699 [7] Thomas, J./ Delisle, C.: Selling Project Management to Senior Executives. Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA, 2002 Schlagwörter Einführung und Optimierung von Projektmanagement, Projekterfolgsfaktoren, Projektmanagement und Unternehmensstrategie, Qualifizierung von Projektpersonal, Topmanagement und Projektmanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1. Projektmanagementerfolg, 4.3.3. Portfolioorientierung (mit dem Aspekt Umsetzung von Unternehmensstrategien durch Projektmanagement), 4.3.4. Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Autor Christoph Schneider, M. A., Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) Anschrift Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship European Business School (EBS) International University Schloss Reichartshausen D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 0 67 23/ 88 88-3 03 E-Mail: Christoph.Schneider@ebs-siie.de Autor Dipl.-Ing., Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Vorstand PM-Forschung und Facharbeit, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@GPM-IPMA.de Autor Prof. Dr. Andreas Wald, Leiter des Competence Centers Projektmanagement am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) Anschrift Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship European Business School (EBS) International University Schloss Reichartshausen D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 0 67 23/ 88 88-3 13 E-Mail: Andreas.Wald@ebs-siie.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 22 WISSEN Verena Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 22 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 23 Verena Korn Systemisch-lösungsorientiertes Risikomanagement Vorgehen zum Etablieren eines nachhaltigen Risikomanagementsystems Risiken sind in Projekten immer vorhanden. Auch wenn sie von den Projektbeteiligten ignoriert werden, verschwinden sie nicht - sie begleiten das Projekt. Es gibt einige Aussagen zum Risikomanagement in Projekten, die einem als Projektleiter und Berater häufiger begegnen: ❑ „Wir haben Risiken, aber wir können nichts dagegen tun.“ ❑ „Ich habe die Risiken schnell zusammengestellt, weil sie im Projektvertrags-/ Business Case-/ Projektplanungs-Template/ Monatsbericht verlangt werden.“ ❑ „Risikomanagement ist eine administrative Aufgabe, die nichts zum Projekterfolg beiträgt.“ ❑ „Wir haben eine Schwäche im Bereich Risikomanagement.“ ❑ „Das Managen von Risiken ist wichtig.“ Nachfolgend wird beschrieben, wie ein Risikomanagement (RM), das systemisch-lösungsorientiert ausgerichtet ist, als wirkungsvolles Werkzeug in Projekten angewendet werden und eine breite Akzeptanz bei den Projektbeteiligten gewinnen kann. Für das Unternehmen kann ein Projekt-Risikomanagementsystem gewinnbringend für das gesamte Projektportfolio genutzt werden. Was heißt „systemisch-lösungsorientiert“? Der systemisch-lösungsorientierte Ansatz wurde in der psychologischen Beratung entwickelt und findet heute weltweit sowohl in der Beratung als auch im Coaching Anwendung. Zu den theoretischen Grundannahmen der systemisch-lösungsorientierten Beratung zählen insbesondere die Konzepte der Kybernetik, der Zirkularität und des Konstruktivismus (vgl. [1], S. 8 ff.). Der systemisch-lösungsorientierte Ansatz geht davon aus, dass es in allen Kontexten, in denen Menschen aufeinandertreffen, zu wechselseitigem Austausch (Aktion und Reaktion) kommt. So handelt zum Beispiel ein Projektleiter nicht alleine und losgelöst von der Umgebung, sondern er befindet sich in einem vielschichtigen System, beispielsweise im Kontext verschiedener Stakeholder innerhalb und außerhalb eines Unternehmens (Auftraggeber, Kunden, Behörden etc.). Diese Stakeholder befinden sich wiederum selbst in verschiedenen Systemen und Subsystemen (z. B. eine Umweltschutzbehörde innerhalb einer regionalen Administration, welche ihre Vorgaben wiederum aus den Entscheiden des Bundesministeriums ableitet). Aus einer solchen Konstellation resultieren ein multifaktorieller Zusammenhang und ein komplexes System mit interagierenden „Regelkreisen“ und Wechselwirkungen (Zirkularität). Der Blick auf dieses System ist gemäß dem Konstruktivismus immer subjektiv: Vor dem Hintergrund individueller Erfahrungen und ihrer Bedeutung wird die Wirklichkeit entsprechend individuell wahrgenommen und interpretiert. Hinzu treten gesellschaftliche Werte, Traditionen und Weltanschauungen, die ebenfalls als Interpretationsraster dienen. In diesem Zusammenhang wird insbesondere die Wirklichkeit als „wahr“ angenommen, die sowohl für die eigenen Bedürfnisse als auch für das Zusammenleben mit anderen „nützlich“ ist. Kommen mehrere Personen zusammen, dann wird die sogenannte „Konsensus-Realität“ hergestellt. Diese zeichnet sich durch ähnliche Wahrnehmungen und Interpretationen aus, wodurch eine erfolgreiche Kommunikation und Interaktion gewährleistet werden. Konkret auf das Risikomanagement bezogen, ist in diesem Sinne das Aushandeln der kritischen Risiken mit den Projektbeteiligten sowie der wirksamen Gegenmaßnahmen, um den Risikoeintritt zu verhindern, „nützlich“ und entspricht einem gemeinsam ausgehandelten Konsens zum Risikomanagement. Beim systemisch-lösungsorientierten Risikomanagement (RM) konzentrieren sich der Projektleiter und sein Team vor allem auf die Lösungen und Maßnahmen, die den Risikoeintritt verhindern und den Projekterfolg sichern. Das RM wird breit abgestützt. Der Status der Risiken sowie der Maßnahmenumsetzung wird durch einen Risikomanager überwacht. Das Etablieren eines Risikomanagementsystems umfasst acht Schritte: Konzeption des RM-Systems; Managemententscheid, ein RM-System im Unternehmen einzuführen; Informationsveranstaltungen; Planung der RM-Workshops; Durchführung der Workshops, in denen die Projektrisiken identifiziert, priorisiert und mit Maßnahmen belegt werden; Erstellen der Dokumentation, insbesondere der Risikoliste; laufende Aktualisierung der Risiken pro Projekt; kontinuierliche RM-Überwachung durch ein Risk Board. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 23 Im Sinne des systemisch-lösungsorientierten Ansatzes versucht ein Berater oder konkret ein Projektleiter, eindimensionale Herangehensweisen an Probleme und Lösungen zu vermeiden und stattdessen deren Mehrschichtigkeit und Mehrdimensionalität zu erfassen und für eine nachhaltige Veränderung zu nutzen. Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn die Lösung nützlich und umsetzbar ist und durch die im Projektsystem Beteiligten getragen wird. „Systemisch-lösungsorientiert“ ist generell kein Ansatz, der sich auf einen bestimmten Berufszweig oder bestimmte Themengebiete beschränken muss. Als Arbeitshaltung und Herangehensweise kann die systemische Lösungsorientierung in allen Bereichen der Lebens- und Arbeitswelt angewendet werden. Wer systemisch-lösungsorientiert denkt, ❑ geht davon aus, dass ein Problem und seine Lösung nie eindimensional, sondern mehrschichtig sind und in einem System zum Tragen kommen; ❑ ist davon überzeugt, dass die Fokussierung auf Probleme die Sicht für die Lösungen verschränkt (vgl. [2]: Das Konzentrieren auf Probleme führt zur „Problemtrance“ (Kreisen um das Problem), das Konzentrieren auf Lösungen zur „Lösungstrance“, einem Zustand, in dem Ideen fließen und neue Aspekte gesehen werden); ❑ weiß, dass die Konzentration auf die Stärken, auf die Ressourcen, die Personen einbringen können, zentral zum Finden von Lösungen und deren Umsetzung beiträgt; ❑ unterstützt das Schaffen von Handlungsoptionen und das Gewinnen neuer Perspektiven. Was leistet systemisch-lösungsorientiertes Risikomanagement? Ein Risikomanagementsystem, das lösungsorientierten Prinzipien folgt, ❑ verbessert die Projektdurchführung, insbesondere, was die Einhaltung von Terminen, Budgets, Lieferergebnissen und die Qualität betrifft; ❑ verbessert die Zusammenarbeit im Projekt; ❑ bringt Projekt und Management (Linie) zusammen; ❑ fördert die Managementattention und -unterstützung. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 24 WISSEN Risikogruppe Beispiele für Risiken Projektinhalt und -planung ❑ Die Projektziele sind unklar oder wechseln häufig. ❑ Die Businessanforderungen liegen nicht vor, sind unvollständig etc. ❑ Es gibt häufig Änderungswünsche/ -anträge zu den Businessanforderungen. ❑ Die Finanzierung ist unklar oder das Budget unzureichend. ❑ Die Projektlaufzeit ist zu knapp, Meilensteine können kaum gehalten werden. ❑ Hohe Projektkritikalität ❑ … Abhängigkeiten ❑ Es gibt Abhängigkeiten von anderen Projekten (Projekt erwartet Lieferergebnis von einem anderem Projekt oder muss selbst eines liefern, damit ein anderes Projekt vorankommen kann). ❑ Es gibt Abhängigkeiten von internen oder externen Prozessen, Vorgaben, Managemententscheidungen. ❑ Es gibt Abhängigkeiten von externen Lieferanten. ❑ … Ressourcen ❑ Das Know-how ist unzureichend, auf wenigen Schultern verteilt oder bei externen Mitarbeitern angesiedelt. ❑ Es sind zu wenig Ressourcen vorhanden. ❑ Die Verantwortlichkeiten sind unklar. ❑ Es gibt eine Ressourcenlücke durch Ferien und sonstige, eventuell langfristige Abwesenheiten (z. B. Sabbatical). ❑ Die Mitarbeiter sind unmotiviert oder unzufrieden. ❑ … Projektaufstellung und -organisation ❑ Die Endkunden oder sonstigen Stakeholder werden nicht ausreichend in das Projekt einbezogen. ❑ Ein Projektsteuerungsgremium ist nicht vorhanden oder nicht handlungsfähig. ❑ Die Entscheidungswege sind ineffizient. ❑ Das Projekt oder Teile davon sind stark „politisch“, politischen Entscheidungen und Meinungsbildungen unterworfen. ❑ Das Projekt hat Einfluss auf bestehende Prozesse, ohne dass diese angepasst werden. ❑ Es gibt viele direkt oder indirekt durch das Projekt betroffene Personen. ❑ … Technik ❑ Es werden neue Technologien eingesetzt. ❑ Das technische Design ist neu, ungewöhnlich, kompliziert etc. ❑ Die Stabilität, Sicherheit oder Verfügbarkeit einer Maschine ist eingeschränkt. ❑ … … ❑ … Tabelle 1: Risikogruppen und Beispiele PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 24 Diese Vorteile werden erzielt, indem ❑ Risiken frühzeitig erkannt, priorisiert und proaktiv Maßnahmen definiert und durch Verantwortliche umgesetzt, ❑ aus jeder am Projekt beteiligten oder vom Projekt betroffenen Einheit Personen in den Risikomanagementprozess eingebunden, ❑ die Stakeholder transparent über die Risiken, potenzielle Folgen und Gegenmaßnahmen informiert und schließlich ❑ projektrisikobezogene Entscheide getroffen sowie ❑ der Status der Risiken und der Maßnahmenumsetzung durch einen Risikomanager, eventuell durch den Projektportfoliomanager, überwacht werden und damit der Dynamik von Projekten Folge geleistet wird. Was sind die Schritte zur Etablierung eines Risikomanagementsystems? Schritt 1: Konzeption des RM-Systems Das Risikomanagementsystem wird entworfen, bestehend aus Personen, Prozessen, Rahmenbedingungen und Lieferergebnissen. Zunächst sollte bestimmt werden, welche Projekte am Risikomanagementprozess zu Beginn teilnehmen. Kriterien können zum Beispiel die Projektkategorie (strategisch, nicht strategisch), die Projektgröße (große, mittlere, kleine Projekte) oder die Art der Aufgabenstellung (Organisations-, F&E-, IT-Projekte etc.) sein. Im weiteren Verlauf sollten dann pro Projekt in Zusammenarbeit mit dem Projektleiter die Personen festgelegt werden, die am Risikomanagement-Workshop teilnehmen sollen. Diese Teilnehmer erarbeiten im dreistündigen Risikomanagement-Workshop die Risiken, priorisieren sie und definieren Gegenmaßnahmen für die hoch priorisierten Risiken (siehe auch Schritt 5). Schritt 2: Managemententscheid Es gibt einen Managemententscheid, dass ein Risikomanagementsystem für die Projekte etabliert werden soll und die Rolle „Risikomanager“ sowie ein „Risk Board“ eingeführt werden. Der Managemententscheid ebnet den Weg, damit das Risikomanagementsystem eingerichtet werden kann und Bestand hat. Schritt 3: Informationsveranstaltungen Das Risikomanagementsystem wird den Projektbeteiligten, zumindest aber den Projektleitern sowie den Linienvorgesetzten, durch den Risikomanager vorgestellt. Damit wird der Informationsfluss gewährleistet, und die Beteiligten können sich ein Bild von dem neuen Prozess machen sowie offene Fragen klären. Schritt 4: Planung der RM-Workshops Der Risikomanager lädt die Projektbeteiligten zum Risikomanagement-Workshop ein. Mit der Einladung erhalten die Teilnehmer/ -innen Informationen zu Ablauf und Ziel des Workshops. Zusätzlich erhalten die Teilnehmer/ -innen zur Veranschaulichung und als Anregung eine Seite mit Beispielrisiken (Tabelle 1). projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 25 Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 25 Workshop-Teilnehmer/ -innen sind: ❑ der Projektleiter (falls es eine Unterscheidung z. B. nach Business- und IT-Projektleiter gibt: beide Projektleiter/ -innen); ❑ die Mitarbeiter/ -innen des Kernprojekteams. Ist das Team zu groß, muss der Projektleiter entscheiden, wer teilnehmen sollte; ❑ Vertreter aus Unternehmenseinheiten, die am Projekt beteiligt sind oder von den Auswirkungen des Projektes betroffen sind; ❑ ein Moderator und ein Protokollführer (eventuell in Personalunion). Schritt 5: Durchführung der RM-Workshops Mit den Projekten, die für den Risikomanagementprozess ausgewählt wurden, werden Workshops durchgeführt. Zu Beginn eines Workshops werden noch einmal das Workshopziel und der Ablauf besprochen: Ziel: Ziel des Risikomanagement-Workshops ist es, die Risiken des Projektes herauszufinden, deren Folgen bei Risikoeintritt abzuschätzen und insbesondere die Maßnahmen festzulegen, um den Risikoeintritt zu verhindern. Ablauf: 1. Die Risiken werden im Rahmen eines Brainstormings auf Moderationskarten gesammelt und an Pinnwänden befestigt. Für die Sammlung der Risiken eignen sich zwei Vorgehensweisen: A. Die Teilnehmer nennen die Risiken, und der Protokollführer notiert sie auf Karten und heftet sie an die Pinnwand (Zeitaufwand: 1 h). Vorteil: Es wird Zeit gespart, da Risiken nicht mehrfach genannt werden. Nachteil: Es kommen eventuell nicht alle Teilnehmer gleichermaßen zu Wort. B. Die Teilnehmer erhalten Moderationskarten, notieren die Risiken und präsentieren sie nacheinander kurz (Zeitaufwand: bis zu 1,5 h). Vorteil: Es kommen alle Teilnehmer gleichermaßen zu Wort und können die Risiken, die sie sehen, einbringen. Nachteil: Es dauert länger, bis alle ihre Karten vorgestellt und angeheftet haben; Risiken werden mehrfach genannt. 2. Nachdem die Risiken gesammelt sind, werden sie gruppiert: Zusammenhängende Risiken bzw. Risiken, die zur selben Risikoart gehören, werden auf einer zweiten Pinnwand zu Gruppen zusammengefasst (Zeitaufwand: 10 Minuten). 3. Nach der Gruppierung erfolgt die Priorisierung der Risiken (Zeitaufwand: 10 Minuten). Hierzu erhalten die Teilnehmer/ -innen je drei Klebepunkte, um eine Priorisierung zu erzielen. Je nachdem, wie viele Risiken innerhalb des Brainstormings gesammelt wurden, bieten sich auch hier wiederum zwei Vorgehensweisen an: A. Die Risiken innerhalb der Gruppen werden einzeln bewertet. B. Die Risikogruppen werden bewertet (Priorisierung auf die gesamte Gruppe). Je nach Anzahl der Risiken eignet sich eher A (bei weniger Risiken) oder B (bei vielen Risiken). Die Anzahl der „Prio-Punkte“ sollte aber in beiden Fällen nicht mehr als drei sein, damit eine klare Priorisierung zustande kommt. Anschließend werden die Punkte zusammengezählt und zum Risiko bzw. zu der Risikogruppe notiert. Durch die Gruppenbildung und die Priorisierung ergibt sich ein klares Bild der Risiken (Abb. 1, die Risiken und Risikogruppen sind in der Abbildung schematisch mit Ziffern dargestellt. Im echten Workshop befinden sich ausformulierte Risikogruppen und Risiken auf den Karten). 4. Die hoch priorisierten Risiken werden im Workshop detailliert behandelt, und es werden insbesondere Maßnahmen festgelegt, um den Risikoeintritt zu verhindern (Zeitaufwand: mindestens 1,25 h). Was hoch priorisierte Risiken sind, entscheidet sich in jedem Workshop neu; „hoch“ definiert sich über die Verteilung der Prio-Punkte. So kann es zum Beispiel folgende Verteilung geben: ❑ Risikogruppe 1: mit 6 Punkten priorisiert ❑ Risikogruppe 2: mit einem Punkt priorisiert ❑ Risikogruppe 3: mit 4 Punkten priorisiert ❑ Risikogruppe 4: mit 7 Punkten priorisiert ❑ Risikogruppe 5: mit einem Punkt priorisiert ❑ Risikogruppe 6: mit 2 Punkten priorisiert In diesem Beispiel werden auf jeden Fall die Risikogruppen 1 und 4 im Workshop detailliert behandelt. Ob Risikogruppe 3 ebenfalls genauer angeschaut wird, sollten die Teilnehmer entscheiden. Die hoch priorisierten Risiken werden nacheinander bearbeitet. Dabei bringen alle Teilnehmer ihre Erfahrung und ihr Wissen ein, um die Konsequenzen der Risiken zu erfassen und um insbesondere Maßnahmen zu kreieren, die umsetzbar und wirksam sind. Pro Risiko werden folgende Punkte behandelt und dokumentiert (auf Pinnwänden oder digital, wobei dann ein Beamer benutzt werden sollte, damit die Teilnehmer die Resultate der Risikobearbeitung sehen und bei Bedarf direkt korrigieren können): ❑ Auswirkungen und Folgen, wenn das Risiko eintreten würde. Diese Beschreibung veranschaulicht das Risiko und macht es besser nachvollziehbar. Das ist nicht nur für die Workshop-Teilnehmer nützlich, sondern sichert auch das Verständnis zum Beispiel von Personen, die das Protokoll des Workshops erhalten, aber nicht selbst teilgenommen haben. ❑ Maßnahmen, um den Risikoeintritt zu verhindern. Die Maßnahmen werden jeweils mit dem Namen eines Verantwortlichen sowie einem Enddatum versehen. Die Maßnahmen sollten möglichst detailliert sein und die konkreten Schritte beschreiben, die eingeleitet wer- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 26 WISSEN 1 6 4 Risiko 9 Risiko 1 Risiko 14 Risikogruppe 2 Risiko 3 Risiko 4 Risiko 12 Risiko 2 Risikogruppe 1 Risikogruppe 3 Abb. 1: Gruppierte Risiken und Priorisierung auf Gruppen (Punktezahlen 1, 6 und 4) PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 26 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 27 den, damit das Risiko nicht eintritt. Wenn die Maßnahmen vage bleiben und wenig konkret sind, dann verringert sich die Chance, dass sie auch umgesetzt werden und „greifen“. Beispiel für eine zu wenig konkrete Maßnahme: „Es werden dem Projekt mehr Ressourcen zugeordnet.“ ❑ Eintrittswahrscheinlichkeit (EWa) des Risikos (groß, mittel, klein) sowie Auswirkungen (AWi) des Risikoeintritts (groß, mittel, klein). Ist die Priorisierung für Risikogruppen und nicht für Einzelrisiken erfolgt, dann kann sich hierbei herausstellen, dass zum Beispiel zwei von drei Risiken einer Gruppe eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit haben und die Auswirkungen groß sind, während beim dritten Risiko die Auswirkungen mittel sind und die Eintrittswahrscheinlichkeit niedrig ist. In diesem Fall kann das betroffene Risiko übersprungen werden und es werden entsprechend keine Maßnahmen dafür festgelegt. In Tabelle 2 ist der Auszug aus einer Risikoliste enthalten. Ergänzend können die Risiken außerdem in einer Grafik visualisiert werden. Es kommt vor, dass sich bei der Risikopriorisierung eine große Anzahl hoch priorisierter Risiken ergibt, die nicht alle im Workshop behandelt werden können. In diesem Falle sollte ein zweibis dreistündiger Nachfolge- Workshop geplant werden, bei dem die Besprechung der hoch priorisierten Risiken abgeschlossen werden kann. Schritt 6: RM-Dokumentation Die Ergebnisse des Risikomanagement-Workshops werden in einem Protokoll dokumentiert, das an alle Teilnehmer/ -innen versendet wird. Zusätzlich werden die Risiken in die Gesamtrisikoliste übertragen, in der alle Projekte, zu denen Risikomanagement-Workshops stattgefunden haben, enthalten sind. Diese Risikoliste gibt einen vollständigen Überblick zu den Risiken der Projekte des Portfolios. Schritt 7: RM-Status Um eine laufende Aktualisierung der Risiken zu erreichen, plant der Risikomanager mit jedem Projektleiter eine zweiwöchige Sitzungsreihe. Bei Bedarf werden in der Sitzung neue Maßnahmen festgelegt oder neue Risiken in die Liste aufgenommen oder entfernt (Zeitaufwand: 0,5 h pro Sitzung). Die Sitzungsergebnisse werden jeweils in der Risikoliste nachgeführt. Schritt 8: RM-Überwachung Es werden zweiwöchige Risk Board-Sitzungen durchgeführt, die der Risikomanager leitet (Zeitaufwand: 1 h). Teilnehmer am Risk Board sind der Projektportfoliomanager sowie weitere Manager (z. B. Linienvorgesetzte). In der Sitzung werden insgesamt die Veränderungen der Risiken bei den Projekten besprochen, ausgewählte Risiken werden diskutiert sowie kon- Anzeige 1. Konzeption des RM-Systems 2. Managemententscheid 3. Informationsveranstaltungen 4. Planung der RM-Workshops 5. Durchführung der Workshops 6. RM- Dokumentation 7. RM-Status 8. RM-Überwachung Abb. 2: Das Risikomanagementsystem als fortlaufender Prozess PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 27 krete, zusätzliche Schritte eingeleitet (beispielsweise eine Managementeskalation). Ein etabliertes Risikomanagementsystem endet nicht, wenn mit allen Projekten ein Workshop durchgeführt wurde. Der Prozess des Risikomanagements ist fortlaufend. Kommen neue Projekte während eines Jahres hinzu, werden sie in den Prozess integriert, das heißt, es werden die entsprechenden Workshops durchgeführt, und die Projekte werden in die Risikoliste aufgenommen (Abb. 2). Wann ist der beste Zeitpunkt für die Durchführung eines Risikomanagement-Workshops? Der Risikomanagement-Workshop sollte, bezogen auf die Projektlaufzeit, im ersten Drittel des Projektes stattfinden. Das Projekt sollte konzeptionell schon so weit fortgeschritten sein, dass neben den Projektzielen auch die Aufgaben und die Lieferergebnisse bekannt sind. Wird ein Risikomanagement-Workshop zu einem sehr frühen Zeitpunkt durchgeführt, dann ist es möglich, dass die Aussagen aufgrund der Unschärfe im Projekt ebenfalls unscharf bleiben. In der Folge wird „im Trüben gefischt“, und es muss sehr stark mit Annahmen gearbeitet werden. Ist das Projekt in der Durchführung schon weit fortgeschritten, dann sind manche Risiken schon eingetreten, also zu Problemen geworden, auf die man reagieren muss, anstatt proaktiv dagegen gewappnet zu sein. Nichtsdestotrotz hilft es einem Projekt, wenn ein Workshop zu einem späten Zeitpunkt durchgeführt wird, um die restlichen Risiken zu identifizieren und Lösungen zu finden. Ein Risikomanagement-Workshop kann selbstverständlich auch durchgeführt werden, ohne dass es einen voll etablierten Risikomanagementprozess mit Risk Board etc. gibt. Dieser Workshop kann theoretisch auch vom Projektleiter selbst geleitet und moderiert werden. Empfehlenswert ist allerdings der Einsatz eines Moderators, da der Projektleiter in seiner Rolle als Moderator nicht zusätzlich Risiken einbringen und bewerten sollte. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 28 WISSEN Risiko Auswirkungen/ Folgen Maßnahmen Wer/ Wann EWa/ AWi Das Projekt ist zurzeit fast eine „One-Man- Show“ (==> D. Mustermann verantwortet das Projekt und muss teilweise bei der konkreten Umsetzung mitarbeiten). Der 2. Mitarbeiter ist krank und fällt längere Zeit aus. Bei D. S. Musterfrau als weiterer wichtigen Know-how-Trägerin besteht das Risiko, dass ihr Visumsantrag abgelehnt wird. ❑ Ressourcenengpass und große personelle Abhängigkeiten im Projekt ❑ Bei Ablehnung des Visumsantrags droht ein größerer Knowhow-Verlust im Projekt. Um die krankheitsbedingte Ausfallzeit zu überbrücken, wird zusammen mit dem Personalwesen eine Lösung gesucht: Einsatz eines ehemaligen Projektmitarbeiters in den kommenden Semesterferien. D. Mustermann; 31.1.2008 G/ G D. S. Musterfrau stellt schnellstmöglich einen neuen Visumsantrag, um im Projekt arbeiten zu können. D. S. Musterfrau; 31.1.2008 Seit den letzten reorganisatorischen Maßnahmen ist der Requirements Engineering-Prozess unklar (Wer kann/ darf/ soll auf Auftraggeberseite welche Anforderungen weiterreichen? ). ❑ Die Releaseplanung und damit eingeschlossen die Terminplanung sind unsicher. ❑ Es besteht Unklarheit über die Wege, Prozesse, Kompetenzen beim Requirements Engineering, was zu Zeit- und Effizienzverlusten im Projekt führt. H. Mustermann definiert den Requirements Engineering-Prozess neu. H. Mustermann; 31.1.2008 G/ G Die Kommunikation und insbesondere die Implementierung des neuen Prozesses müssen sichergestellt werden. H. Mustermann; 15.2.2008 Die Projektabstimmung zwischen dem Auftraggeber und Projektleiter wird aktiv vom PL angegangen (gesucht). D. Mustermann; 15.2.2008 Es wird geprüft, ob das Nachfolgeprojekt, das in der zweiten Jahreshälfte durchgeführt werden soll, auf Halt gesetzt wird, sollte sich die Abstimmung nicht verbessern. D. Mustermann; 29.2.2008 Tabelle 2: Auszug aus einer Risikoliste PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 28 In der Rolle als „normaler“ Teilnehmer kann ein Projektleiter wie alle anderen seine Sicht der Dinge einbringen, anstatt in der Rolle des Moderators „neutral“ bleiben zu müssen. Er kann aktiv am Prozess teilnehmen, ohne ihn selbst auch noch führen zu müssen. Fazit Beim systemisch-lösungsorientierten Risikomanagement werden grundsätzlich alle bekannten Risiken eines Projektes identifiziert. Da zunächst keine Einschränkung auf eine bestimmte Risikoart oder -gruppe erfolgt, kann ein Projekt in allen Dimensionen erfasst und verbessert werden. So kann zum Beispiel das Erkennen von Planungsrisiken und das nachfolgende Einleiten von Maßnahmen unmittelbar die Projektplanung verbessern und dazu führen, dass das Projekt pünktlich abgeschlossen wird. Das Realisieren von Risiken, die beispielsweise in der Projektorganisation liegen, kann adressiert und eine verbesserte Form des Projektaufbaus und der Zusammenarbeit gefunden werden. Ein lösungsorientiertes Risikomanagement kann deshalb aktiv dazu beitragen, dass der Projekterfolg gesichert wird. Wird ein ganzes Projekt-Risikomanagementsystem in einem Unternehmen etabliert, kann das Projektportfolio nachhaltig geschützt werden, indem die Risiken bei allen relevanten Projekten frühzeitig erkannt und mit Maßnahmen belegt werden, transparent sind und fortlaufend gemanagt werden. ■ Literatur [1] Bamberger, G. G.: Lösungsorientierte Beratung. Praxishandbuch. 3. Aufl., Weinheim/ Basel 2005 [2] Schmidt, G.: Liebesaffären zwischen Problem und Lösung. Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten. 2. Aufl., Heidelberg 2007 Schlagwörter Risikoliste, Risikomanagement, Risikomanagementprozess, Risikomanagementsystem, Risikomanagement-Workshop, systemisch-lösungsorientiert Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.1.2 Interessierte Parteien Autorin Verena Korn, Informationswissenschaftlerin M. A., ist seit über zehn Jahren im Bereich Projekt-, Risiko- und Qualitätsmanagement tätig und hat umfangreiche Erfahrungen durch das Leiten eigener Projekte wie auch durch das Begleiten von Projekten und Coaching von Projektleitern und -teams gesammelt. Sie hat eine große Zahl von Projekten in der Finanzdienstleistungsbranche und im IT-Bereich geleitet und arbeitet als Projektportfoliomanagerin und Projektcoach. Anschrift Ottikerstrasse 30 CH-8006 Zürich E-Mail: verena.korn@bluewin.ch projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 29 Executive Education Programs in Project & Process Management These part-time executive education programs guarantee a profound international education in project and process management (PPM) enabling you to master challenging projects successfully. Duration: · 8 months: International Program in PPM · 18 months: Professional MBA in PPM · Part-time Start: · October 2009: Professional MBA in PPM · September 2010: International Program in PPM Language: English Contact: andrea.cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at / ip_ppm www.executiveacademy.at / pmba_ppm Next Start: October 2009 Master your projects. And leverage them. Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 29 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 30 WISSEN 1. Einleitung und Motivation Projektorientiertes Arbeiten bietet Unternehmen die Möglichkeit, in einem zeitlich begrenzten Rahmen bereichsübergreifendes Wissen zu einem bestimmten Sachverhalt zusammenzuführen und in ein Ergebnis (Produkt, Prozess) münden zu lassen [1, S. 53]. Diese zeitlich begrenzte und flexible Organisationsform hat in der Vergangenheit sehr stark an Bedeutung gewonnen [2, S. 379]. Aufgrund der Erkenntnis, dass ein Großteil der Kosten solcher Projekte bereits in einem sehr frühen Projektstadium festgeschrieben wird [3, S. 107], existieren Konzepte, um im Lebenszyklus des Projektes auftretende Kosten möglichst frühzeitig zu planen, den einzelnen Phasen zuzuordnen und anschließend zu kontrollieren [4, S. 26 ff.]. Neben der Beachtung der Kosten ist der Einbezug der Risiken [5] ebenso wichtig, sowohl bei der Projektinitiierungsentscheidung [7, S. 169] als auch bei der Steuerung [8, S. 201] der Risiken während der Laufzeit [9, S. 11]. In diesem Bereich herrscht aktuell ein Defizit an Konzepten zur Erfassung und Bewertung der Risiken [10, S. 578], welches durch das hier vorgestellte lebenszyklusorientierte „Risk Board“ verringert werden soll. Die Ausrichtung an den Lebensphasen ergibt sich zum einen aus sachlogischen Überlegungen [11, S. 172] und zum anderen aus empirischen Erhebungen [12, S. 32 ff.], welche ergeben, dass über die Phasen eines Projektes hinweg signifikante Änderungen bei den Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenspotenzialen der einzelnen Risiken auftreten. Durch das hier vorgestellte Konzept können projektbezogene Risiken phasengerecht in das Entscheidungskalkül einbezogen und entsprechende Steuerungsmaßnahmen frühzeitig ergriffen werden [13, S. 547]. So können im Sinne einer ausgewogenen Risikoverteilung Risiken beispielsweise bereits bei Vertragsabschluss auf Projektpartner wie Investoren oder Kontraktoren abgewälzt werden [11, S. 171] oder bauliche Maßnahmen auf in späteren Phasen auftretende Risikopotenziale ausgerichtet werden. Im Rahmen des Schrittes der Risikoanalyse innerhalb des Risikowirtschaftsprozesses [14, S. 21 ff., und 15, S. 3 ff.] ist aufgrund eines Mangels an statistischen Daten zu einer Risikosituation eine subjektive Einschätzung der Parameter immer wieder notwendig. Bei der Quantifizierung der einzelnen Risikogewichte bzw. -ausmaße in Prozentzahlen und monetären Größen treten für die Betroffenen immer wieder Schwierigkeiten auf [16, S. 54 ff.]. Dies kann auf Probleme mit den statistischen Grundlagen [17, S. 70] und Heuristiken [18, S. 1124] zurückgeführt werden, welche teilweise auch auf individuellen Merkmalen [19, S. 14 ff.] des jeweiligen Bewerters basieren oder durch situative Risikomerkmale [20, S. 95] ausgelöst werden. Im Hinblick auf die kognitionsorientierte Ausgestaltung von Risikocontrollinginstrumenten kann durch die Entwicklung des Phasenablaufschemas und der damit verbundenen Aufteilung in eine Vielzahl von Teilaspekten die Forderung nach Sequenzierung und Strukturierung erfüllt werden [21, S. 80]. Die Sammlung der möglichen Projektrisiken und deren Strukturierung im Sinne einer Checkliste [3, S. 107] ermöglicht eine Erfassung der Risiken in vollem Umfang. Sie muss noch um eine dynamische Komponente ergänzt werden. Andreas Jonen Lebenszyklusorientierte Risikoanalyse von Projekten Aufbau eines kognitionsorientierten Risikocontrollinginstrumentes Im Folgenden wird ein Instrument vorgestellt, welches die Risikoanalyse bei Projekten unterstützt und sich dabei besonders auf die differenzierten Risikoparameter in den einzelnen Projektphasen konzentriert. Dazu werden zunächst die Motivationsfaktoren vorgestellt, um anschließend das Instrument getrennt nach Projektlebenszyklus und -risiken zu konstruieren. Den Abschluss bildet eine kritische Betrachtung unter besonderer Berücksichtigung der kognitiven Aspekte, welche durch das Instrument erfüllt werden. Der Beitrag stellt ein Instrument zur Analyse von Risiken in den einzelnen Phasen des Projektlebenszyklus vor. Ziel ist es, die kognitiven Einflüsse bei der Risikoanalyse zu reduzieren und durch die frühe Erkennung von Risiken ein breiteres Spektrum an Risikosteuerungsmaßnahmen zur Verfügung zu haben. Das vorgestellte „Risk Board“ beinhaltet mit den Projektlebensphasen und den möglichen Projektrisiken zwei Dimensionen. Die Phasen des Projektlebenszyklus werden auf Basis einer Synthese der existierenden Vorschläge für Projektlebenszyklen in das Prä-Projekt, die Planung und Entwicklung sowie das Post-Projekt eingeteilt. Die Risikodimension wird auf der Analyse von Vorschlägen für Projektrisikokategorien aufgebaut, welche zeigt, dass diese in weiten Teilen aus den klassischen Unternehmensrisiken bestehen. Zusätzlich existieren projektspezifische Risiken, welche in technologische, rechtliche, umweltspezifische und terminliche Risikokategorien eingeteilt werden. Innerhalb der Matrix, welche durch die beiden Dimensionen aufgespannt wird, werden die Einzelrisiken für die jeweiligen Phasen und Kategorien im Sinne einer Risikolandkarte eingetragen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 30 2. Aufbau des Instrumentes Das Risk Board soll zwei Dimensionen enthalten. Die erste Dimension ist der Projektlebenszyklus und drückt die unterschiedlichen möglichen Phasen eines Projektes aus. Die zweite Dimension stellt die Projektrisiken dar, welche in den unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus auftreten können. Diese beiden Dimensionen sollen im Folgenden konstruiert werden. Dabei wird versucht auf einem abstrahierten Niveau eine Darstellung der Phasen und Risiken zu erreichen, obgleich aufgrund der hohen Individualität von Projekten [13, S. 543] diese generelle Entwicklung nicht uneingeschränkt möglich ist. 2.1 Projektlebenszyklus Ein Lebenszyklus besteht aus mehreren logisch zusammengehörigen Phasen, deren Gliederung (Anzahl und Länge der Phasen) nicht zwingend vorgegeben ist, welche jedoch als periodisch ablaufendes Geschehen betrachtet werden können [27, S. 22]. In der Betriebswirtschaftslehre stand der Produktlebenszyklus seit jeher im Mittelpunkt des Interesses und hat sich trotz vielfältiger Kritik mittlerweile etabliert [28, S. 86]. Das klassische Lebenszyklusmodell für Produkte enthält die Phasen der Einführung, des Wachstums, der Reife, der Sättigung und der Degeneration [29, S. 7]. Dieses Modell wurde im Rahmen des erweiterten oder integrierten Produktlebenszyklus um die Entwicklung im Rahmen eines Entstehungszyklus als vorgeschaltete Phase [30, S. 136] und die Nachsorge als nachgeschaltete Phase ergänzt [31, S. 22]. Diese Phasen bieten für den aufzubauenden Projektlebenszyklus wichtige Anhaltspunkte, müssen jedoch in einigen Bereichen aufgrund der besonderen Charakteristika von Projekten modifiziert werden. In der Literatur findet sich eine Vielzahl von konkreten und abstrakten Beispielen zu Projektlebenszyklen, welche abhängig von der Art, dem Umfang und der Bedeutung des Projektes sowie den Sachzielen unterschiedliche Phasen aufweisen [32, S. 34]. Zum Aufbau eines Projektlebenszyklus zur Erfassung der Risiken, der möglichst umfassend alle möglichen Phasen eines Projektes abdeckt, wird in einem ersten Schritt eine Zusammenstellung der Entwürfe von Zyklen für Projekte aus der Literatur vorgenommen. In einem zweiten Schritt soll aus der Synthese dieser unterschiedlichen Vorschläge ein alle wesentlichen Phasen erschöpfender Zyklus gebildet werden. Die Übersicht über die Projektlebenszyklen in Abb. 1 zeigt, dass einige Autoren vor der eigentlichen Festsetzung des Projektes eine Initialisierungsphase [12, S. 275] projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 31 Abb. 1: Projektlebenszyklen [12, 9, 13, 23, 25, 31, 32, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42] PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 31 setzen, in der die Idee [23, S. 9] bzw. der Anstoß [34, S. 378] für ein Projekt entsteht. Für diese Phasen kann noch keine Risikoidentifikation und -bewertung erfolgen, da dafür eine, wenn auch nur zumindest schemenhaft umrissene, Idee existieren muss. Deswegen wird diese Phase vor den eigentlichen Projektlebenszyklus gesetzt und Prä-Projektphase benannt. Die eigentlichen Projektinhalte werden in der Planungs- und Entwicklungsphase festgeleg. Innerhalb dieser Phasen wird zunächst eine möglichst exakte Festlegung des Zielkataloges unter Einbezug aller Beteiligten vorgenommen, welche hier Definition genannt wird, um anschließend ein konkretes Konzept zu entwerfen. Der Schritt der Konzeptentwicklung kann unterteilt werden in Grob- und Feinbzw. Gesamt- und Teilkonzeptphasen, in denen entsprechende Vor-, Haupt- und Detailstudien vorgenommen werden [34, S. 379]. Dabei werden die Begrifflichkeiten „Definition“ und „Konzept“ von einigen Autoren innerhalb der Planungsphase in umgekehrter Reihenfolge verwendet. Der letzte Schritt innerhalb der Planungs- und Entwicklungsphase besteht in der Implementierung, innerhalb derer das Projekt realisiert wird und damit von der konzeptionellen Ebene auf eine produktive gehoben wird. In diesen Phasen sind Revisionsschleifen möglich, welche zu einem vorangegangenen Schritt zurückführen, falls beispielsweise erst durch die konkrete Realisierung offenkundig wird, dass Mängel an dem Konzept existieren [12, S. 275]. An die Phase der Planung schließt sich die Nutzung der Projektinhalte an. Gleichzeitig beginnt in Anlehnung an den erweiterten bzw. integrierten Produktlebenszyklus [31, S. 22] die Nachsorge in Form von Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten. Im Nachsorgeschritt kann ferner eine Überleitung des durch die Projektdurchführung erworbenen Wissens in ein neues Projekt erfolgen. Den Abschluss findet ein Projekt in der Stilllegung. Die drei Schritte „Nutzung“, „Nachsorge“ und „Stilllegung“ können aus Sicht des Projektes in Analogie zur Prä-Projektphase als Post-Projektphase benannt werden, da das eigentliche Projekt in den meisten Fällen mit der Realisation bzw. Implementierung beendet ist. Wichtige Voraussetzung für eine phasenorientierte Risikobewertung ist die eindeutige Abgrenzbarkeit der Phasen untereinander [32, S. 8]. Häufig wird dies anhand von quantitativen Maßgrößen wie Kosten festgemacht [25, S. 124]. Diese sind jedoch mit Unsicherheiten behaftet und umfassen nicht alle wesentlichen Phasendetails, sodass eine an qualitativen Kriterien [18, S. 41], also an Meilensteinen orientierte Festlegung der Phasenlänge erfolgversprechender erscheint [43, S. 134 ff.]. Ein Meilenstein beinhaltet die Bewertung der Ergebnisse der aktuellen Phase und zeigt für die Risikobewertung an, welche Projektschritte zu diesem Zeitpunkt abgeschlossen sind (Tabelle 1) [32, S. 47 f.]. 2.2 Projektrisiken Die Risikodimension stellt eine Klassifizierung der Projektrisiken dar. Üblicherweise wird diese Klassifizierung der identifizierten Risiken als letzter Schritt der Analyse vorgenommen [15] und im Vorfeld lediglich ein Risiko- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 32 WISSEN Phasen Prä-Projekt Planung & Entwicklung Post-Projekt Definition Konzept Implementierung Nutzung Nachlauf Stilllegung Meilensteine Projektentscheidung Projektdefinition Realisierungskonzept Sacherfüllung Ende der aktiven Bereitstellung Tabelle 1: Projektlebenszyklus mit Meilensteinen Tabelle 2: Projektrisikokategorien [7, 9, 10, 13, 22, 26, 40, 43, 46, 47, 48] PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 32 katalog zur Orientierung bei der Identifikation aufgestellt [44, S. 1082]. Für das zu entwickelnde Instrument ist es notwendig, zum Aufbau der Risikodimension diesen Schritt im Vorfeld vorzunehmen. Die Risikodimension soll möglichst umfassend alle Risiken, die in den unterschiedlichen Phasen des Projektes auftreten können, erfassen. Da für diesen Zweck eine allgemeine Risikostruktur erstellt werden muss, kann damit nicht die vielfach gestellte Forderung nach einem projektspezifischen Risikokatalog erfüllt werden [11, S. 173]. Diese Individualisierung muss im jeweiligen konkreten Projekt vorgenommen werden. Beachtet werden muss, dass Projekte im Vergleich zu anderen Aufgaben des Unternehmens, welche keine Projekteigenschaften aufweisen, eine geringere funktionale Risikobetrachtung benötigen, sich verstärkt auf einmalige Risiken konzentrieren und eine stärkere Produktstatt Betriebsorientierung aufweisen sollten [45, S. 16]. Angelehnt an die Vorgehensweise bei der Aufstellung des Lebenszyklus sollen zunächst die unterschiedlichen Vorschläge für eine Kategorisierung von Projektrisiken übersichtsartig dargestellt werden, um aufbauend darauf einen möglichst umfassenden Kategorienkatalog zusammenzusetzen. Tabelle 2 zeigt die verschiedenen Kategorien, wobei die Risiken ihre Gültigkeit sowohl aus Sicht der unterschiedlichen Projektbeteiligten als auch der Kreditgeber besitzen [46, S. 210]. Außerdem ist die hier aufgestellte Strukturierung anwendbar auf die verschiedenen Projekttypen (z. B. Vorentwicklungs-, Produktentwicklungs-, Produktbetreuungsprojekte) [7, S. 170]. Ziel des zu bildenden Kategoriensystems ist es, möglichst umfänglich die von den Autoren vorgeschlagenen Kategorien zu integrieren, um eine erschöpfende Aufstellung zu gewährleisten. Der Überblick über die verschiedenen Kategorisierungsmöglichkeiten von Projektrisiken hat gezeigt, dass ein hoher Anteil der vorgeschlagenen Kategorien denen von allgemeinen Unternehmensrisiken entspricht, jedoch auch einige Risikokategorien eingebracht werden, die einen projektspezifischen Charakter haben. Deswegen soll bei der Strukturierung der Risiken für das zu entwickelnde Instrument eine an allgemeine Unternehmensrisiken angelehnte Kategorisierung verwendet [49, S. 5] und zusätzlich eine projektspezifische Risikokategorie hinzugefügt werden, wie in Tabelle 3 dargstellt. Die finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Risiken stellen die Grundkategorien beinahe jedes unternehmerischen Risikokategoriensystems dar [50, S. 18]. Im Bereich der Leistungswirtschaft wurde der Bereich der Produktion herausgetrennt, da die darunter zu subsumierenden Risiken im projektspezifischen Bereich eingeordnet sind. Im Bereich der Beschaffung sind alle Risiken zu erfassen, welche durch die Bereitstellung von nicht selbst erzeugten Gütern entstehen. Entsprechend umfasst der Absatz alle Risiken, die bei der Veräußerung der Projektleistung auftreten. Ein wesentlicher Bereich innerhalb der Projektrisiken sind die Risiken, die vom Personal und insbesondere vom Führungspersonal ausgehen. Deswegen sollten die Managementrisiken explizit in die Risikoidentifikation und -bewertung einbezogen werden [51, S. 10]. Aufgrund der unterschiedlichen Unterkategorien, die von den einbezogenen Autoren genannt wurden, sind die Planung, das Personal und die Leitung zur Strukturierung der Managementrisiken berücksichtigt worden. Projektspezifisch existieren die Kategorien Technologie, rechtliche Aspekte und Umwelt im Bereich der Forschung und Entwicklung. Außerdem sind Terminrisiken [33, S. 87] und Schnittstellenrisiken diesem Feld zugeordnet worden, da diese jedem Projekt immanent sind. Die bisher beschriebenen Risiken können als interne Risiken zusammengefasst werden. Daneben können Risiken identifiziert werden, welche ihre Ursache außerhalb des Unternehmens haben und üblicherweise als externe Risiken bezeichnet werden. Diese die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens vorgebenden Risiken werden in politische und rechtliche Risiken [52, S. 44] und Risiken aufgrund höherer Gewalt unterteilt [53, S. 28]. Hauptziel der aufgespannten Risikokategorien ist es, die Risiken umfassend zu kategorisieren. Dabei können Überschneidungen zwischen den Kategorien auftreten. Hier muss bei der individuellen Ausgestaltung bestimmt werden, in welche Kategorie die betreffenden Teilrisiken einzuordnen sind, um Überschneidungen zu vermeiden. Der entworfene Katalog an Risiken kann aufgrund der Tatsache, dass in den betrachteten Projekten Innovationen angestrebt werden, nicht vollständig sein. Immer wieder tauchen unbekannte oder neuartige Risiken sogar erst im Verlauf des Projektes auf [24, S. 291] und sind dann in den Risikobereich zu integrieren. Änderungen während eines Projektes betreffen den gesamten Projektlebenszyklus. Dabei ist das Schadensausmaß von Änderungen in den ersten Phasen sehr gering und steigt im Zeitablauf überproportional an. In den ersten Phasen werden häufig bewusste Änderungen eingeplant, welche im Rahmen von Erprobungen, Tests und Prototypen angestoßen werden. Diese Vorgehensweise soll kostenintensive Änderungen in späteren Phasen vermeiden helfen. 2.3 Synthese der Projektphasen- und Risikodimension zum Risk Board Durch die Darstellung der drei Hauptphasen mit den entsprechenden Subphasen sowie den fünf Hauptrisikofeldern mit den dazugehörigen Kategorien wird das in Tabelle 4 dargestellte Risk Board aufgespannt, das bis zu 91 Felder beinhaltet, in die konkrete Einzelrisiken eingetragen werden können. Diese Einzelrisiken sind dadurch einer bestimmten Phase sowie einer Risikokategorie zugeordnet. Das Risiko kann dabei lediglich in einzelnen oder ausgewählten Phasen (zeitlich begrenztes Risiko) sowie in allen Phasen (permanentes Risiko) auftreten. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 33 Leistungswirtschaftlich Management Projektspezifisch Extern Forschung und Entwicklung Tabelle 3: Projektrisikokategorien Finanzierung Beschaffung Absatz Planung Personal Leitung Technologie Rechtlich Umwelt Termine Schnittstellen Politisch/ Rechtlich Höhere Gewalt PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 33 Die Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß für Projekte stellt sich meistens als schwerwiegendes Problem dar, da in den meisten Fällen kein statistisches Datenmaterial zur Verfügung steht, mittels dessen eine Festlegung erfolgen kann [24, S. 315]. Deswegen muss auf Verfahren wie die Delphi-Methode [45, S. 43 ff.] oder den Analytical Hierarchy Process [54, S. 312 ff.] zurückgegriffen werden, welche die Erhebung subjektiver Wahrscheinlichkeiten von Experten unterstützen. Dabei wird es immer wieder nur möglich sein, Intervallschätzungen mittels qualitativer Angaben zu den beiden Größen anzugeben. Grundsätzlich sollte bei der Festlegung der Werte beachtet werden, dass „die Aktualität der Information Vorrang vor ihrer absoluten Genauigkeit hat“ [48]. Zur Darstellung der Risiken innerhalb des Risk Boards wird eine an die in der Literatur beschriebene Risikolandkarte bzw. Risk Map [8, S. 126] angelehnte Ausführung gewählt. Dabei erhält jedes Feld eine einzelne Risikolandkarte, in der die Risiken der jeweiligen Risikokategorie durchnummeriert (hier: 1, 2, 3) eingetragen sind. Tabelle 5 zeigt für eine Auswahl von projektspezifischen Risikokategorien diese Darstellungsweise. Durch die Verfolgung eines Einzelrisikos über die Phasen des Lebenszyklus hinweg kann dessen Entwicklung im Zeitverlauf beobachtet werden. 3. Fazit Mit dem Risk Board ist ein Instrument für die Phase der Risikoanalyse bei Projekten entworfen worden, welches den Anspruch erfüllt, von Beginn des Projektes an einen Gesamtüberblick über die Risiken im Verlauf der Projektphasen zu geben. Die beiden Einsatzbereiche des Instrumentes sind zum einen die Entscheidungsvorbereitung zur (möglichst frühzeitigen) Auswahl der adäquaten Risikosteuerungsmaßnahmen und zum anderen die Stärkung des Risikobewusstseins bei den teilnehmenden Parteien. Durch die frühzeitige Auseinandersetzung mit den Risikofaktoren und mit möglichen Steuerungsmaßnahmen ist es im Bereich der Projektkalkulation nicht mehr notwendig, wie es gängige Praxis ist, großzügige Rücklagen zu bilden [55, S. 62], sondern es kann eine genauere Planung der notwendigen Aufwendungen erfolgen. Die Inhalte des Risk Boards dürfen nicht als endgültige Festlegungen angesehen werden, sondern müssen einer ständigen Aktualisierung unterliegen. Damit wird die Risikoanalyse ein reflexiver und iterativer Prozess [56, S. 6]. Typische Iterationen können angesetzt werden vor Vertragsabschluss, nach Abschluss der Projektplanung, beim Erreichen eines Meilensteins, bei Änderungen im Liefer- und Leistungsumfang und im Projektablauf [10, S. 590]. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 34 WISSEN Tabelle 5: Beispiel für eine Darstellung einer Auswahl projektspezifischer Risiken Planung und Entwicklung Post-Projekt Finanzierung Leistungswirtschaftlich Beschaffung Absatz Management Planung Personal Leitung Projektspezifisch Forschung und Entwicklung Technologie Recht Umwelt Termine Schnittstellen Extern Politisch/ Rechtlich Höhere Gewalt Prä-Projekt Definition Konzept Implementierung Nutzung Nachlauf Stilllegung Tabelle 4: Risk Board PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 34 Durch das vorgestellte Instrument findet im kognitiven Bereich eine deutliche Dekomposition der Risikobewertung statt [54, S. 278]. Damit ist der Bewerter lediglich aufgefordert, für kleine abgegrenzte Teilbereiche (einzelne Lebensphasen) seine Analysen zu betreiben, und es besteht die Möglichkeit einer personellen Aufteilung. Neben der generellen Forderung nach Sequenzierung wird aus der kognitiven Perspektive für den Bereich der Risikoidentifikation zur Erreichung einer vollständigen Erfassung aller Risiken eine Checkliste gefordert. Dies führt dazu, dass neue oder bisher nicht erkannte Risiken mit einer höheren Wahrscheinlichkeit in das Inventar aufgenommen werden. Im Hinblick auf die Vermeidung dissonanter Informationen, welche bei neu auftretenden oder bisher nicht erkannten Risiken deutlich werden, ist das ein wichtiger Bestandteil eines Instrumentes zur kognitionsorientierten Risikoidentifikation. In diesem Zusammenhang ist der durch die Lebenszyklusorientierung erreichte dynamische Aufbau der Checkliste notwendig, um die sich im Zeitablauf ändernden Risikosituationen erfassen zu können. Bei der Nutzung der Ergebnisse im Rahmen der Entscheidungsunterstützung stellt die verringerte Informationsverdichtung einen Vorteil dar, der die Verarbeitung der notwendigen Information erleichtert [54, S. 245]. Ergänzungsbedarf herrscht beim Risk Board bei der Erfassung der Interdependenzen. Eine Integration dieses Bereiches würde nach Auffassung des Autors zu einer Überfrachtung des Instrumentes führen, sodass hier ergänzend eine Korrelationsmatrix verwendet werden sollte, welche diese Information aufnimmt und auswerten kann. Um eine Überfrachtung zu verhindern, sollte außerdem überlegt werden, ob eine bestimmte Schwelle definiert werden sollte, ab der die Risiken in das Board aufgenommen werden. ■ Literatur [1] Frese, E.: Grundlagen der Organisation. Konzept - Prinzipien - Strukturen. 8. Aufl., Wiesbaden 2000 [2] Schön, D./ Diederichs, M./ Busch, V.: Chancen- und Risikomanagement im Projektgeschäft. In: Controlling, 7/ 2001, S. 379-387 [3] Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. 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Viele von ihnen richten sich ausdrücklich an Projektteams und werben damit, die Projektarbeit zu vereinfachen. Zweifellos ist es bereits hilfreich, wenn alle Projektmitarbeiter auf einheitliche Datenbestände zurückgreifen können und Projekttermine, Aufgaben oder der Projektplan jederzeit in aktueller Fassung verfügbar sind. Innerhalb eines Unternehmens ist dies dank zentraler Datei- und Groupware-Server oft ohnehin möglich. Projekte werden allerdings in der Regel in einer temporär begrenzten Projektorganisation abgewickelt. Nicht selten bereitet es da bereits Probleme, die Zusammenarbeit verschiedenster Abteilungen innerhalb eines Unternehmens kurzfristig mit einer geeigneten Arbeitsumgebung zu unterstützen. Spätestens bei der Arbeit mit Projektbeteiligten mehrerer Unternehmen stellt sich die Frage, wie Informationen sinnvoll verteilt werden können. Projectplace gehört zu den etablierten Anbietern webbasierter Teamplattformen. Da es sich um „Software as a Service“ (SaaS) handelt, benötigen Anwender keine eigenen Server. Jeder Anwender erhält vielmehr ein Benutzerkonto bei Projectplace, mit dem er an verschiedenen Projekten teilnehmen und eigene Projekte anlegen kann. Auf seinem eigenen PC benötigt er lediglich einen Webbrowser. Alle Projektdaten liegen verschlüsselt auf den Servern des Softwareanbieters. Aufgaben und Termine koordinieren Alle Funktionen von Projectplace stehen im Webbrowser zur Verfügung. Nach dem Login sieht der Anwender am linken Fensterrand eine Liste seiner Projektarbeitsbereiche sowie die Verknüpfungen zu seinem individuellen Arbeitsbereich. Am oberen Rand der Arbeitsfläche finden sich mehrere Karteireiter, die je nach Arbeitsbereich den Zugriff auf unterschiedliche Funktionen erlauben. So stehen im persönlichen Arbeitsbereich beispielsweise eine individuelle Übersicht mit aktuellen Aufgaben und die Zeiterfassung zur Verfügung. Wählt der Anwender ein konkretes Projekt aus, bietet ihm Projectplace in den Karteireitern die diversen Funktionen für die Projektarbeit an. Dazu gehören unter anderem die Dokumentenablage, eine Liste offener Punkte und eine Aufgabenliste. Für die offenen Punkte sieht Projectplace einen strukturierten Ablauf vor. Sie werden in einem ersten Schritt im Posteingang angelegt. Jedes Projekt erhält eine E-Mail-Adresse, sodass offene Punkte auch automatisch durch eingehende E-Mails erstellt werden können. Auf diese Weise vermag das Projektteam einen gemeinsamen Posteingang zu pflegen und etwa das Projektmarketing zu optimieren. Jeder offene Punkt wird dann in einer Untersuchungsphase genauer bewertet. Nach der Durchführung der erforderlichen Maßnahmen ist die Bearbeitung schließlich abgeschlossen. Die Weiterleitung eines offenen Punktes ist für die Beteiligten in der Historie ebenso wie eine eventuelle Delegation der Zuständigkeiten jederzeit nachvollziehbar. Damit ist immer klar, in welchem Bearbeitungsstadium sich ein offener Punkt befindet. In der Aufgabenverwaltung erfasst der Projektplaner den Projektplan. Optional kann er einen bereits in Microsoft Project erstellten Projektplan importieren. Jede Aufgabe im Projektplan lässt sich mit Start- und Endzeiten, einem geschätzten Arbeitsaufwand sowie den verantwortlichen Ressourcen planen. Die auf diese Weise mit einer Projektaufgabe beglückten Mitarbeiter finden Mey Mark Meyer PM-Software Projectplace.de: Einen Platz für Projekte immer in der Nähe Seit nunmehr elf Jahren ist Projectplace als Teamplattform für Projekte im Internet aktiv. Die jüngsten Neuerungen betreffen vor allem die einfache Bedienung. Neue Erweiterungen integrieren die Lösung weitgehend in den Arbeitsplatz des Anwenders und lassen die Grenzen zwischen dem PC auf dem Schreibtisch und der Mietsoftware auf den Servern des Softwareanbieters verschwimmen. Wem hilft Projektmanagement via Projectplace? In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@GPM-IPMA.de melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 37 diese anschließend in ihrem individuellen Arbeitsbereich in der Zeiterfassung und können dort den Ist-Aufwand und den Fertigstellungsgrad zurückmelden. Über neue Aufgaben werden sie wahlweise auch per E-Mail informiert. Alle Teilnehmer eines Projekts erhalten optional eine Zusammenfassung des Geschehens auf der Projektplattform als Ergebnisbericht per E-Mail. Sie kann wahlweise täglich oder wöchentlich an ausgewählte Teammitglieder versendet werden. In der Praxis erweist sich dies als nützliche Funktion. Auch die Mitarbeiter, die nur seltener auf die Plattform schauen, werden auf diese Weise von geänderten Terminen oder neuen Dokumenten unterrichtet und bleiben auf dem Laufenden. Hilfreich ist auch der jeweils enthaltene Hinweis auf überfällige Termine. Die verzögerte Fertigstellung einer Aufgabe wird so in jedem Ergebnisbericht immer wieder deutlich. Es ist erstaunlich, wie schnell wieder einmal eine Woche herum ist und der Ergebnisbericht alle Teilnehmer an die unerledigte Designstudie erinnert. Wer möchte, kann Projectplace auch veranlassen, in regelmäßigen Intervallen Statusberichte von den einzelnen Arbeitspaketverantwortlichen einzufordern. Diese erhalten dann jeweils eine kurze Mitteilung mit der Bitte um Rückmeldung eines kurzen Kommentars oder auch der aktuellen Zeiterfassung. Durchdachte Integration mit dem Arbeitsplatz des Anwenders Eine wichtige Funktion webbasierter Projektplattformen ist es, die zu einem Projekt gehörenden Dokumente an einem zentralen Punkt zusammenzuhalten. Projectplace bietet hier eine flexible Dateiablage, die auch mehrere Versionen eines Dokuments im Archiv behalten kann, den gleichzeitigen Zugriff mehrerer Anwender auf ein Dokument koordiniert und es sogar erlaubt, Dokumente digital zu signieren. Auf diese Weise können etwa Benutzer ihre Zustimmung zu einem Protokoll dokumentieren, sodass dieses digital signiert und freigegeben werden kann. Die Software dokumentiert diese Signaturen und bewahrt die signierte Version in unveränderter Form auf. Mit der aktuellen Version vermag sich Projectplace.de unter Windows weitgehend in den Desktop des Anwenders zu integrieren. Wer ein kleines Plugin herunterlädt, dem stehen der Datei-Upload per Drag & Drop, die „Power-Bar“ und eine direkte Verbindung zwischen Projectplace und Microsoft Office zur Verfügung. Als Voraussetzung für Power-Bar und Office-Integration muss jedoch das kostenlose, aber etwas umfangreichere Microsoft .NET-Framework installiert sein. Für das Plugin entsteht somit unter Umständen also etwas mehr Installationsaufwand, als dies bei der reinen Browser-Anwendung der Fall ist. Dies entspricht einem allgemeinen Trend. Webbasierte Anwendungen handeln sich mit mehr Komfort regelmäßig auch höhere Installationsan- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 38 WISSEN In Kürze ❑ Etablierte Arbeitsplattform für Projektmanagementt eams im Internet ❑ Kleine Add-On-Programme erleichtern die tägliche Arbeit ❑ Software as a Service-Lösung (Mietsoftware auf dem Server des Anbieters) Abb. 1: Mit der „Power-Bar“ erhält der Anwender jederzeit Zugriff auf die wichtigsten Funktionen und Dokumente in Projectplace. PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 38 forderungen ein und kommen damit den klassischen, auf dem PC installierten Anwendungen einen Schritt entgegen. Umgekehrt reagieren diese mit neuen Konzepten zunehmend auf die Vorteile der Webanwendungen, wie etwa die leichte Verfügbarkeit und Wartung. Sind Framework und Plugin installiert, kann der Anwender fortan Dateien einfach mit der Maus auf einen gewünschten Dateiordner im Browserfenster ziehen. Die Datei wird dann auf den Server übertragen und steht somit allen Teammitgliedern zur Verfügung. Auf Wunsch archiviert Projectplace die verschiedenen Versionen einer Datei automatisch, sodass die Änderungen an einem Dokument jederzeit nachvollzogen werden können. Mit der Power-Bar steht ein sehr nützliches Werkzeug bereit, das den Zugriff auf Projectplace-Projekte deutlich erleichtert. Einmal installiert und gestartet signalisiert ein kleines „P“ am oberen Bildschirmrand die gestartete Power-Bar. Nach einem Klick auf das Symbol erscheint eine kleine Menüleiste, die Zugriff auf wichtige Funktionen bietet. Beispielsweise erreicht der Anwender von hier aus direkt seine Startseite bei Projectplace, eine Liste der zuletzt von ihm benutzten Dokumente oder individuell von ihm angelegte Verknüpfungen zu häufig benötigten Seiten bei Projectplace. So lässt sich etwa die Zeiterfassung leicht erreichbar gestalten. Bei der Arbeit mit Microsoft Office erleichtert das Plugin die Benutzung von Projectplace ebenfalls deutlich. Nun ist es möglich, Dokumente direkt aus Word, Power- Point oder Excel heraus auf dem Projectplace-Server abzulegen. Im Anwendungsmenü der Programme findet sich dazu direkt unter dem Menüpunkt „Speichern unter“ der Menüpunkt „Zu Projectplace hochladen“. Nach dem Aufruf dieser Funktion kann der Anwender eines seiner Projekte sowie einen Ordner in der zugehörigen Dateiablage auswählen und das frisch erstellte Dokument direkt auf Projectplace.de speichern. Durch diese Funktionen ist die Arbeit mit Projektdateien, die auf dem Server liegen, genauso einfach, wie auf dem eigenen Laufwerk. Über die Power-Bar greift der Anwender zunächst auf seine Dokumente zu, öffnet sie direkt in einer Office-Anwendung und speichert sie später in der geänderten Form genauso leicht wieder auf dem Server ab. Projectplace kann das Dokument während der Bearbeitung auf Wunsch für den Zugriff durch andere Teammitglieder sperren, sodass kein Versionsprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 39 2009 ist nicht das Jahr der Krise, sondern das des Wachstums! Sciforma GmbH · Heinrich-Hertz-Straße 2 · D-65232 Taunusstein · Telefon +49 6128 9665-0 · Fax -11 www.sciforma.de · bewerbung.consulting@sciforma.de Zur Verstärkung unseres Teams im Raum Wiesbaden suchen wir weitere Consultants (m/ w) im Bereich IT-Projektmanagement. Unsere Anforderungen an Sie: gerne auch zertifiziert Reisebereitschaft Ihr Aufgabengebiet bei uns: Methodentraining) - Bitte senden Sie uns Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen unter Angabe Ihres möglichen Eintritttermins per E-Mail zu. Anzeige chaos entstehen kann. Noch transparenter wäre der Zugriff via WebDAV. Mit dieser Technik können Projektordner auf dem Projectplace-Server wie Netzlaufwerke unter Windows eingebunden werden. Der Unterschied zwischen dem lokalen Dateisystem und den Dateien auf dem Projectplace-Server wäre nahezu komplett ausgeräumt. Hieran wird nach Aussage des Herstellers gearbeitet. Im normalen Lizenzmodell kostet die Teilnahme an einem Projekt monatlich 19,50 EUR pro Anwender für Teams bis zu zehn Mitarbeitern. Bei größeren Teams ermäßigt sich der Preis auf bis zu 16,50 EUR pro Monat und Anwender. Firmen, die eine größere Zahl von Projekten mit Projectplace.de koordinieren möchten, bietet der Softwareanbieter auch die Möglichkeit, eine individuelle Flatrate zu vereinbaren. In diesem Lizenzmodell steht auch eine Multiprojektübersicht zur Verfügung, die auf einen Blick den Status der einzelnen Projekte des Unternehmens zusammenfasst. Zudem besteht damit die Möglichkeit, den Ressourceneinsatz in allen Projekten des Unternehmens sowohl nach Projekten als auch nach Mitarbeitern zusammenzufassen. Fazit Projectplace dürfte vor allem für zwei Zielgruppen interessant sein: Auf der einen Seite bietet die Software eine Rundum-sorglos-Lösung für unternehmensübergreifende Projektgruppen, die rasch und unkompliziert eine zentrale Lösung für ihre Projektkoordination suchen. Hier überzeugt Projectplace mit einer in wenigen Minuten einsatzbereiten Infrastruktur mit Dateiablage, Terminkoordination und Aufgabenverwaltung. Für gelegentliche firmeninterne Projekte in stark wechselnder Besetzung, bei denen es verstärkt auf die Zusammenarbeit im Team ankommt, bietet die Software ebenfalls eine interessante Variante. Die hauseigene IT-Abteilung wird von der Administration entlastet, Teams können ihre Arbeitsumgebung selbstständig leicht anpassen und zumindest die wesentlichen Multiprojektdaten bleiben im Blick. Projektorientierte Unternehmen werden dagegen häufig lieber auf eine unternehmensinterne, integrierte Lösung setzen wollen. Kontakt: Projectplace GmbH, D-60327 Frankfurt, www.projectplace.de, E-Mail: support@projectplace.de PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 40 WISSEN Jeden Monat erscheinen mehrere Bücher über Projektmanagement. Manche davon versprechen im Titel das Thema Projektmanagement insgesamt zu behandeln, andere konzentrieren sich auf Teilbereiche oder Teilthemen des Projektmanagements. Bei den erstgenannten kommt hinzu, dass viele dieser allgemeinen Projektmanagementbücher eher von minderer Qualität sind. Der geübte Projektmanager kann dies erkennen. Aber Leser, die sich dem Thema erstmals nähern, können auf falsche Fährten geleitet werden und müssen dann gegebenenfalls viel Lehrgeld zahlen. Doch es gibt auch viele qualitätsvolle Publikationen zum allgemeinen Projektmanagement. Die Frage, die sich hier stellt ist, brauchen wir noch mehr? Dies lässt sich natürlich nur mit Ja beantworten, wenn ein neues Buch entweder veralterndes Wissen auffrischt oder neue Aspekte einbringt. Was ist also neu? Was hat dieses Buch, was andere nicht haben? Das Buch von Michael Hesseler zum Thema Projektmanagement gliedert sich in Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit. Dies bringt insofern eine interessante Möglichkeit, als der geübte Leser selektiv auf die für ihn relevanten zugreifen kann. Die Bezeichnungen der Wissensbausteine lauten wie folgt: ❑ Verständnis des Managements von Projekten ❑ Prinzipielle Vorgehensweise ❑ Projektmanagement in der Praxis ❑ Entscheidungen in der Projektvorphase ❑ Sicherer Projektstart ❑ Projektrealisierungsplanung ❑ Projektrealisierung und -controlling im Projektteam ❑ Projektabschluss, Transfer und Nutzung der Projektergebnisse Die mitgelieferte CD beinhaltet: ❑ Arbeitshilfenvorlagen ❑ ergänzende Informationen und Methoden PM ❑ ein Glossar PM ❑ Informationen projektbegleitende Maßnahmen ❑ Informationen projektübergreifende PM-Muster-Weiterbildungsmaßnahme WIP ❑ Projektbeispiele ❑ PM-Kompakt ❑ Service ❑ ein Kurzprofil des Autors Die Strukturierung des Textes erleichtert das gezielte Lesen ebenso wie die vielen Abbildungen und Tabellen. Bei den Abbildungen wäre ein etwas stringenteres und moderneres Design wünschenswert gewesen. Diese Schwäche teilt sich das Buch aber mit den meisten anderen Büchern zum Projektmanagement. Literaturhinweise geben dem Leser Quellen für die Vertiefung des Wissens an. Insgesamt ist das Buch im Vergleich zu vielen anderen Werken angenehm lesbar. Um die eingangs aufgezählten Fragen zu beantworten, so ist festzustellen, dass sich das Buch stark an die Inhalte des damaligen Standardwerks der GPM, des Projektmanagement-Fachmanns, anlehnt. Somit ist sicherlich eine sehr solide Basis geschaffen. Leider werden dafür aber aktuelle Themen, wie zum Beispiel Projektportfolio- und Multiprojektmanagement, IT-Unterstützung des Projektmanagements, virtuelle Teamarbeit, Business Plan und Business Case sowie Lebenswegbetrachtung und vieles mehr, nicht oder nur oberflächlich behandelt. Die Stärke des Buches liegt dafür aber eindeutig in der humanzentrierten Sichtweise der Themenbearbeitung. Auch wenn es aus der Gliederung nicht zu erkennen ist, so bringt der Autor hier doch zu jedem Wissensbaustein viele Anreize ein, die vor allem den eher technisch orientierten Lesern besondere Lerneffekte und Hilfestellungen geben können. Diese hohe Qualität lässt sich auch aus der Vita des Autors erkennen. Als promovierter Sozialwissenschaftler hat er zunächst eine Vielzahl von eigenen Projekten geleitet. Mit diesen Erfahrungen hat er dann mehrere Jahre am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) geforscht und ein zweites Mal promoviert, diesmal in Betriebswirtschaft, insbesondere Projektmanagement. Das Buch ist mit einem Preis von EUR 48,- eher im mittleren bis hohen Preissegment. Dafür liefert es aber neben dem fundierten Wissen auf circa 300 Seiten eine CD mit vielen Arbeitshilfen. Fazit: Für interessierte Leser, für die das Thema Projektmanagement neu ist, und für Projektmanagementpraktiker, die sich eine fundierte Wissensbasis aufbauen wollen, bietet das Buch eine solide Grundlage sowie viele Arbeitshilfen, insbesondere auf der beigefügten CD. Erfahrene Projektmanager mit hinreichendem theoretischen Hintergrund können vorhandenes Wissen auffrischen und dabei neue Anreize zum bisherigen Wissen bekommen, insbesondere bei den Führungs- und Soft Skill-Kompetenzen. Thor Möller ■ Buchbesprechung Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit Hesseler, Michael: Projektmanagement - Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit. Verlag Franz Vahlen, München 2007, ISBN: 978-3-8006-3320-3, EUR 48,- PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 40 Beeindruckend, an wie viele Kleinigkeiten wir als Projektleiter zu denken haben. Wie unsere Präsentationsfolien farblich zu gestalten sind oder wie zu entscheiden ist, ob eine Information in den Papierkorb wandern oder doch lieber weitergeleitet werden soll. Das Buch von Burkhard Klose beinhaltet eine Fülle praktischer Hinweise für tagtäglich auftauchende Fragen zum Managen eines konkret vor uns liegenden Projekts. Kloses Anspruch war, ein Buch für die Praxis zu schreiben, denn wie er selbst im Vorwort erwähnt, ist er der Ansicht, dass Projektleiter primär an nächsten Schritten interessiert seien. „In dieser Situation [eine konkrete Projektsituation ist gemeint; Anmerkung des Verfassers] interessieren keine Managementtheorien oder Organisationsmodelle, sondern konkrete Hinweise für die Lösung akuter Probleme.“ Damit stellt sich die Frage einer Zielgruppe, die von Kloses Buch profitieren kann. Weil vom Autor nicht explizit erwähnt, möchte ich eine eigene Einschätzung von mir geben. Das Buch bietet all jenen Projektleitern Unterstützung, die sporadisch oder eher nebenbei vor allem kleine, überschaubare Projekte leiten, oder es richtet sich an jene Profis, die sich die eine oder andere in Vergessenheit geratene, aber keinesfalls unbedeutende Detailfrage in Erinnerung zurückrufen möchten. So findet innerhalb der Kapitel Projektanalyse, -planung, -start, -durchführung, -steuerung, -kontrolle, -abschluss jeder Interessierte Checklisten, Formularmuster und Diagramme, um mitgeteilt zu bekommen, was in der jeweiligen Phase bedeutend ist. In weiteren Kapiteln erhält der Leser Hinweise, wie das Projektmanagement im Unternehmen einzurichten ist und welche Standardtechniken sonst noch eine Rolle in Projekten spielen. Klose versteht sein Werk als Handbuch, als Nachschlagewerk, um in konkret vorliegenden Projektsituationen weiterzukommen. Bei einem Seitenumfang von 272 Seiten taucht aber die Frage auf, ob denn die gesamte Projektmanagementhematik noch umfassend genug behandelt werden konnte. Weil das Werk als Handbuch verstanden wird, setzt an dieser Stelle meine hauptsächliche Kritik an. Äußerst wichtige Themen wie Anforderungsanalyse, Stakeholderanalyse, Qualitätsmanagement, Risikomanagement und Abnahme sind allenfalls angesprochen, aber bei Weitem nicht in der Tiefe behandelt, wie das in einem Handbuch nötig wäre. Was außerdem stört, ist die Uneinheitlichkeit der Muster: Mal sind die Formulare ausgefüllt, mal nicht. Auf Seite 76 findet sich ein Projekthandbuch anders gegliedert als auf Seite 200. Doch was mir wehtut, ist die Behauptung des Autors, dass seine Projektwelt (es handelt sich um Projekte, die ein Auftraggeber an eine externe Firma vergibt) ohne Weiteres mit anderen Arten von Projekten vergleichbar sei. Eine solche Einschätzung führt dann zu willkürlich anmutenden Schwerpunkten und unverständlichen Vernachlässigungen. Sie führt aber auch zu unhaltbaren Empfehlungen und peinlich wirkenden Definitionen (siehe die Definition „Projektleiter“ im ohnehin ziemlich mageren Glossar). Fazit: Man wüsste gerne, an welche Art von Projekt der Autor denkt, wenn er seine Empfehlungen ausspricht. Allgemeingültigkeit kann man ihnen jedenfalls nur bedingt zugestehen. Es wäre zudem sehr sinnvoll gewesen, hätte sich der Autor selbst intensiver mit Management- und Organisationstheorien vertraut gemacht, denn das hätte ihn wohl vor einigen höchst unglücklich wirkenden, der allgemeingültigen Theorie widersprechenden Formulierungen bewahrt. So bleibt das schale Gefühl, dass er seinen Leserkreis nur deshalb vor theoretischem Grundlagenwissen bewahren wollte, weil er es selbst nicht hat. Lesern, die es aber nicht so genau nehmen, wie ich das gerne tue, jenen Lesern also, die über Unvollständigkeit und über Ungenauigkeiten großzügig hinwegsehen können, mag das Buch viele recht nützliche Hinweise liefern. Helmut Strohmeier ■ Buchbesprechung Projektabwicklung - Arbeitshilfen und mehr Klose, Burkhard: Projektabwicklung - Arbeitshilfen, Fallbeispiele und Checklisten im Projektmanagement. 5. aktualisierte Auflage, mi-Wirtschaftsbuch, München, ISBN 978-3-636-03164-8, 272 S., EUR 39,90 PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 41 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 42 WISSEN Manfred Bundschuh, vielen in der GPM als Fachmann für Kostenschätzung und generell Metriken in Softwareprojekten aus entsprechenden Vorträgen und Veröffentlichungen in deutscher Sprache seit Langem bekannt, und Carol Dekkers aus den USA, auf dem gleichen Betätigungsgebiet in einer ganzen Reihe von Funktionen in verschiedenen Organisationen aktiv, haben ein umfangreiches Werk über eine Thematik vorgelegt, die in der Bundesrepublik immer noch etwas stiefmütterlich behandelt wird: das Gebiet der Softwaremetriken und der parametrischen Analysen, insbesondere für Projektkostenschätzungen. Zwar wird im Vorwort auch zwei deutschen Fachleuten gedankt, insgesamt ist aber Deutschland in dieser Disziplin doch immer noch relativ schwach vertreten, auch wenn sich Erich von Wasielewski zunächst als Einzelkämpfer und später in der GPM mit Mitstreitern der Thematik mit großer Energie angenommen hat. In den USA haben hingegen parametrische Analysen eine jahrzehntelange Tradition. Man denke nur daran, dass es bereits vor rund 30 Jahren allein für die US Air Force rund 600 Kostenschätzmodelle für die militärische Flugzeugentwicklung und -fertigung gab. Bundschuh und Dekkers schränken ihr Untersuchungsgebiet auf den IT-Bereich ein, ein Anwendungsgebiet parametrischer Analysen, in dem lange Jahre die Erfolge trotz hohen Forschungsaufwandes, der durch das Department of Defense der USA betrieben wurde, eher gering waren. Da es bei der beeindruckenden Materialfülle, die geboten wird, unmöglich ist, in einer Rezension alles zu würdigen, sollen nur einige Aspekte besonders hervorgehoben werden, die besonders auch für Nichtspezialisten interessant sind. Wer sich die Mühe macht, das Buch durchzuarbeiten, wird mit Sicherheit viele Perlen entdecken, die hier nicht erwähnt werden. Gleich zu Beginn liefern die beiden Autoren eine umfangreiche Begründung dafür, warum so viele für IT-Projekte Verantwortliche immer noch vor der Anwendung von soliden Schätzmethoden zurückschrecken. Es folgt dann ein sehr instruktiver Kurs über die Grundlagen der Softwareschätzung, die natürlich nicht nur den Aufwand, zum Beispiel gemessen in Personentagen, umfasst, sondern auch andere Größen wie die Dauer eines Vorhabens. Diese Kapitel (1.1 The Basics of Software Estimation und 1.2 Rules for Estimation) können auch den Lesern empfohlen werden, die nicht vorhaben, sich auf den nicht immer leicht begehbaren Weg parametrischer Schätzungen zu begeben. Besonders beeindruckt haben mich die Ausführungen zur Einführung eines Schätzprozesses in einer Organisation. Hier zeigen Bundschuh und Dekkers, dass sie über ihren Schätzgleichungen nicht die raue Wirklichkeit vergessen haben und sich sehr wohl der Akzeptanzprobleme bewusst sind, mit denen man gerade bei parametrischen Verfahren besonders kämpfen muss. Da es unumstritten ist, dass die Größe der zu entwickelnden Software zu den wichtigsten Einflußgrößen bei Schätzungen und Messungen gehört, ist - so die Autoren - ihre Messung sozusagen die Kernaufgabe. Im Weiteren widmen sich Bundschuh und Dekkers dann vor allem der Function-Point-Methode, verlieren dabei aber nie den Blick auf die Gesamtproblematik der Ermittlung von Metriken in IT-Projekten und auf ihr umfangreiches Inventar, wie es u. a. in den Kapiteln „Productand Process Metrics“ und „Object-Oriented Metrics“ eingehend dargestellt wird. Das bedeutet, dass z. B. auch die Goal Question Metric Method behandelt wird. Auch diese Kapitel seien Lesern empfohlen, die nicht unbedingt vorhaben, Function Point einzuführen. Selbstverständlich wird auch auf andere Schätzmethoden eingegangen, so insbesondere auf das seit vielen Jahren bekannte COnstructive COst MOdel (jetzt in der Version COCOMO II) von Barry W. Boehm, einen Ansatz, in dem - im Gegensatz zu Function Point - die Zahl der Anweisungen im Quellcode die wichtigste Kosteneinflussgröße ist. Auch finden sich zahlreiche interessante Hinweise auf Frühwarnindikatoren, Produktivitätsmessungen und CMMI, um nur noch einige Punkte herauszugreifen. Ein großer Abschnitt ist den Institutionen gewidmet, die sich mit Metriken befassen. Darunter ist auch die DASMA, die deutsche Organisation. Im Mittelpunkt des Werks stehen aber die verschiedenen Varianten von Function Point, an erster Stelle die IFBUG (International Function Point Users Group) Function Point Method. Dabei sind natürlich diese Kapitel eher für den Spezialisten bestimmt. Daran schließen sich Fallstudien an, in denen die Messung des Funktionsumfangs an Beispielen demonstriert wird. Am Ende des Buches werden Schätzwerkzeuge vorgestellt, so etwa das Checkpoint for Windows. Der Rezensent, obwohl an der Thematik der Metriken seit Langem interessiert, gesteht freimütig ein, dass er von den zahlreichen internationalen Entwicklungen der letzten Jahre, wie sie Bundschuh und Dekkers außerordentlich kundig beschreiben, sehr wenig gewusst hat. Wem es ähnlich geht und wer Anregungen für ein besseres Management seiner IT-Projekte sucht, dem sei dieses Buch, das man freilich nicht an einem verregneten Sonntagnachmittag durchblättern kann, dringend empfohlen. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung The IT Measurement Compendium Bundschuh, M./ Dekkers, C.: The IT Measurement Compendium. Estimating and Benchmarking Success with Functional Size Measurement. Springer-Verlag, Berlin-Heidelberg 2008, ISBN 978-3-540-68187-8, 643 S., EUR 69,50 » Let yo Wien | Salz Fundier scheide bei ne Beratun PM-Too Am bes Hole für I PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 42 » Let your projects fly » Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Bratislava | Zagreb office@nextlevelconsulting.eu | www.nextlevelconsulting.eu Projektmanagement Prozessmanagement J e t z t E f f iz ie n z s t e ig e r n ! Fundiertes Projekt- und Prozessmanagement-Know how ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Und den holen Sie sich am besten bei next level consulting. Das Angebot reicht von Ausbildung, Beratung, Coaching und Social Skills über Management auf Zeit bis zu PM-Tools für Ihr Unternehmen. So bringen wir Sie 2009 hoch hinaus. Am besten starten Sie noch heute hier: www.nextlevelconsulting.eu Holen Sie sich jetzt den Grip für Ihre Projekte und Prozesse! PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 43 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 44 KARRIERE Mit Projekten zur Selbsterfahrung Die Besteigung des Kilimandscharo entspricht ziemlich genau der Definition eines Projektes nach DIN 69901-5 als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ [1]. Die in der Begriffsnorm genannten, üblichen Faktoren für die Einmaligkeit von Projekten wie Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen bekommen allerdings in diesem Zusammenhang eine ganz andere Bedeutung. Nicht mehr Projektgegenstände, wie zum Beispiel ein innovatives Produkt, eine veränderte Organisationsstruktur oder eine angepasste Steuerungssoftware, sondern der Mensch und seine Selbsterfahrung stehen im Mittelpunkt des Geschehens und damit auch des Projektmanagements. Dies macht den Blick auf diesen Projekttyp besonders interessant. So hat sich die Projektmanagementliteratur in den letzten Jahrzehnten vorwiegend mit den „technischen“ Aspekten der Disziplin und hier insbesondere den Prozessen, Methoden und Tools beschäftigt. Die „menschliche“ Seite des Projektmanagements hat in den letzten Jahren zwar auch an Bedeutung hinzugewonnen, dabei wurden aber vor allem die unterschiedlichen Rollen und die notwendigen Fähigkeiten von Projektmanagern und ihren Mitarbeitern behandelt. Der Mensch ist in diesem Verständnis „Mittel zum Zweck“, ausführendes Organ und in der Regel weitgehend fremdbestimmt. Er hat seine Aufgabe im Dienste des Projektes zu erfüllen, um die vom Auftraggeber (intern oder extern) gesetzten Ziele zu erreichen. Persönliche Wünsche, Ziele und Bedürfnisse müssen weitgehend zurückgestellt bzw. den Projektzielen untergeordnet werden. Diese Rollenzuschreibung war nicht immer so. Daniel Defoe beschreibt beispielsweise in seinem 1697 erstmals erschienenen „Essay Upon Projects“ [2] die Situation des „Projektemachers“ so: „Ein (ehrenhafter) Projektemacher ist (jedoch) der, welcher seine Idee nach den klaren und deutlichen Grundsätzen des gesunden Menschenverstandes, der Ehrlichkeit und Klugheit in angemessener Weise ins Werk setzt, darlegt, worauf er hinaus will, nicht in fremde Taschen greift, sein Projekt selbst ausführt und sich mit dem wirklichen Erzeugnis als Gewinn seiner Erfindung begnügt.“ Dem Mensch kommt in dieser Beschreibung die Rolle des Machers und nicht so sehr des Managers zu, er ist initiativ, selbstbestimmt und bereit, ein großes Risiko bei seinem Unterfangen auf sich zu nehmen. Sein Tun ist motiviert durch den eigenen Nutzen, wird aber auch in den Dienst des Allgemeinwohls gestellt. Die frühe Geschichte von Projekten wird dabei als Zeit der Transformation, als (oft scheiternde) Versuche, Neues zu erreichen, und damit die eigenen Möglichkeiten auszuweiten, beschrieben. Defoe erlitt bekanntlich als Projektemacher selbst zahlreiche Fehlschläge (so diente ihm sein eigener Schiffbruch vor der Küste Afrikas als Vorbild für seinen Bestseller „Robinson Crusoe“). Diese dürften bei ihm die Neigung, immer wieder Kompensation in neuen Projekten zu suchen, nur bestärkt haben. Reinhard Wagner Das etwas andere Projekt: Reflexionen einer „Heldenreise“ auf den Kilimandscharo Am 15. September 2008 um 8.40 Uhr war es so weit, unser zwölfköpfiges Team stand auf dem höchsten Punkt Afrikas, dem 5.895 Meter hohen Kilimandscharo. Nach einer anspruchsvollen Vorbereitungszeit, vielen Widerständen, Ängsten und Zweifeln sowie einem anstrengenden Aufstieg brachen sich die Emotionen der Teammitglieder Bahn. Einige weinten vor Glück oder Erschöpfung, andere lachten und umarmten sich gegenseitig, etliche genossen andächtig den Augenblick, auf den sie so lange hingearbeitet hatten. Wir hatten unseren Traum erfüllt und ein Projekt realisiert, das einmal eine ganz andere Perspektive als gewöhnlich hatte. Unser Vorhaben diente dazu, selbst gesteckte Ziele zu erreichen, eigene Gestaltungsräume zu erkunden und persönliche Grenzen zu entdecken. Kurz gesagt: Ein Projekt als Mittel der persönlichen Entwicklung. Die Menschen erfüllen in Projekten überwiegend eine Rolle, sie sind „Mittel“ zur Zielerreichung und können nur in den wenigsten Fällen durch die Projektarbeit eigene Wünsche, Ziele und Bedürfnisse erfüllen. Dies hat Auswirkungen auf die Motivation. Statt Projektleiter erleben wir deshalb häufig Projektleider, die statt Lust an Leistung ihren Frust über scheinbar unerreichbare Ziele und schlechte Bedingungen im Projekt äußern. Am Beispiel einer Expedition auf den Kilimandscharo wird gezeigt, wie selbst gewählte Ziele und herausfordernde Teamerlebnisse die Motivation steigern können, sodass auch scheinbar unerreichbare Ziele plötzlich mit Erfolg und Lust an der Leistung gemeistert werden. Ein Vergleich zwischen der aus Heldensagen und Mythen abgeleiteten „Heldenreise“ und dem Projektlebenszyklus fördert interessante Einsichten und Lernerkenntnisse für das Management von Projekten zutage. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 44 Im Folgenden möchte ich die Projektarbeit deshalb aus einer veränderten Perspektive betrachten. In dieser Perspektive dienen Projekte den Menschen zur Erreichung selbst gesteckter Ziele, zur Erfahrung eigener Gestaltungsräume und zur Entdeckung persönlicher Grenzen. Dies macht den Blick frei für neue Gestaltungsansätze im Projektmanagement und eine erfolgreichere Durchführung von Projekten. Dieser Weg wird kein leichter sein … Als ich Anfang 2007 unserem Vorstand von der Idee berichtete, mit ca. acht Kolleginnen und Kollegen auf den Kilimandscharo steigen zu wollen, meinte dieser nur, dass ich wohl kaum so viele „Verrückte“ im Konzern finden würde. Nach der Vorstellung des Projektes auf der nächsten Führungskräftetagung meldeten sich dann aber doch mehr als 20 Kolleginnen und Kollegen. Die Bewerbungsschreiben spiegelten Neugier auf das außergewöhnliche Erlebnis, Sehnsucht nach der Grenzerfahrung und Lust auf Leistung wider. Ein Teilnehmer drückte seine Motivation mit den folgenden Worten aus: ❑ … weil ich an meine Grenzen gehen und diese neu ausloten will, ❑ … weil ich meinen inneren „Schweinehund“ überwinden möchte, ❑ … weil ich bereit bin, den schmalen Grat zwischen Erfolg und Misserfolg zu beschreiten, ❑ … weil ich bereit bin, hohe Hürden zu nehmen, um das Ziel zu erreichen, ❑ … weil ich als absoluter Teamplayer mich für den Erfolg der ganzen Truppe einsetze, ❑ … weil ich bereit bin, Risiken einzugehen. Diese Aussagen stehen scheinbar diametral den verschiedenen Mitarbeiterzufriedenheitsstudien gegenüber, die immer wieder mangelnde Motivation und Resignation unter den Mitarbeitern bis hin zu einer „Dienst nach Vorschrift“-Mentalität konstatieren. Warum strengen wir uns eigentlich an? Was treibt uns zu immer höheren Leistungen, wo doch die Wohlstandsgesellschaft uns ein gutes, anstrengungsfreies Leben verspricht? Der Verhaltensbiologe Felix von Cube erklärt dieses Phänomen wie folgt: „Der Mensch ist von seiner Stammesgeschichte, von seiner jahrmillionenlangen Vergangenheit her auf Anstrengung programmiert, auf Laufen und Kämpfen, auf Gefahr und Abenteuer …“ [3]. Allerdings haben wir in der modernen Leistungsgesellschaft das Gefühl für’s Überleben verloren. Kopfarbeit ersetzt die körperliche Anstrengung und das emotionale Erlebnis. Dadurch fehlt uns eine direkte Beziehung zur Leistung und die Rückkopplung bezüglich Erfolg oder Misserfolg unserer Anstrengung. Die messbare Leistung steht im Mittelpunkt, die Erreichung zumeist fremd gesetzter Ziele, und nicht das emotionale Erlebnis persönlicher Leistungsfähigkeit. Vielfach wird Arbeit als notwendiges Übel und Freizeit als Möglichkeit zur persönlichen Entfaltung erlebt. Vom indischen Literatur-Nobelpreisträger Rabindranath Tagore ist folgende Aussage überliefert: „Ich schlief und träumte, das Leben wäre Freude. Ich erwachte und sah: Das Leben war Pflicht. Ich handelte und siehe: Die Pflicht war Freude.“ Felix von Cube plädiert deshalb für mehr Lust an Leistung [3]: „Wir erleben Anstrengung dann mit Lust, wenn wir Herausforderungen bestehen, Probleme lösen, Risiken bewältigen, Unsicherheit in Sicherheit verwandeln.“ Dazu ist es seiner Meinung nach notwendig, dass Mitarbeiter anspruchsvolle Aufgaben mit dem dazugehörigen Freiraum für Kreativität und Eigenverantwortung erhalten und nicht in das enge Korsett von Fremdsteuerung und Überforderung gesteckt werden. Projekte müssten demnach ideale Voraussetzungen für „Lust an Leistung“ bieten. Die Realität sieht dagegen oft ganz anders aus. In meinen Projektmanagementseminaren lasse ich Projektleiter zeichnen, wie sie sich in ihrer Rolle fühlen (Abb. 2). Meistens drücken die Zeichnungen die Macht- und Hilflosigkeit der Projektleiter, den Druck (u. a. Kosten, Termine) sowie vielfältige Hindernisse auf dem Weg zum Ziel aus. Im Projekt herrscht „Frust“ statt „Lust“ - der Projektleiter wird zum Projektleider. Insgesamt also keine guten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektabwicklung und gute Ergebnisse. Wie kann aus einem Projektleider ein Projektleiter werden? Hilfreich sind sicherlich eine sorgfältige Auswahl geeigneter Kandidaten, eine zielgerichtete Aus- und Weiterbildung sowie die Schaffung der Voraussetzungen für einen wirksamen Einsatz des Projektleiters (so zum Beispiel die Klärung der Machtverhältnisse zwischen Linien- und Projektorganisation). Für einen guten Projektleiter reicht das aber alles noch nicht aus. Dieser sollte sich voll und ganz mit „seinem“ Projekt identifizieren, er sollte das Projektziel als attraktives und erstrebenswertes Ziel ansehen und die Herausforderungen auf dem Weg zum Ziel als Entwicklungschance für sich selbst, das Projektteam und die gesamte Organisation begreifen. Projekte dienen aus dieser Perspektive als Gestaltungsräume. Der Mensch ist Mittelpunkt statt Mittel. Punkt. Von Helden und Heldentaten … Zahlreiche Sagen und Mythen ranken sich um den Kilimandscharo. Schon im Jahr 100 n. Chr. berichtete der griechische Astronom und Geograf Ptolemäus von einem hohen, mit Schnee bedeckten Berg mitten in Afrika. In der Folge erzählten Handelsreisende immer wieder von projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 45 Abb. 1: Gipfelfoto auf dem Kilimandscharo im September 2008 PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 45 einem solchen Berg, am 11. Mai 1848 erstmals ein Europäer, nämlich der deutsche Missionar Johannes Rebmann. Auch bei den afrikanischen Stämmen hat der Kilimandscharo über Jahrtausende hinweg große Aufmerksamkeit erregt. Die Massai, die vermutlich schon seit dem 17. Jahrhundert mit ihren Herden am Kilimandscharo vorbeizogen, nannten ihn Ngàj E’Ngai, was so viel bedeutet wie „Himmelsburg“, „Gottes Wohnung“ oder „Haus des Engai“. „Engai“ manifestiert sich als guter schwarzer Gott (Regen, Fruchtbarkeit) und als strafender roter Gott (Blitz, Tod). Fast 40 Jahre mühten sich Expeditionen aus verschiedenen Ländern ab, um den Kilimandscharo zu bezwingen. Erst am 6. Oktober 1889 gelang es dem Leipziger Bergsteiger, Geografen und Forscher Hans Meyer mit dem Österreicher Ludwig Purtscheller nach zwei fehlgeschlagenen Erstbesteigungsversuchen, den Gipfel zu erklimmen: „… über mich war eine festliche, weihevolle Stimmung gekommen, deren Grundton der Gedanke war, dass der Augenblick nun da sei, den ich in den letzten Jahren täglich herbeigesehnt. Der afrikanische Riese war bezwungen, wie schwer er uns auch den Kampf gemacht hatte … Ndscharo, der Berggeist, schien sich in seine Überwindung geduldig zu ergeben …“ [4]. Bis heute wird Hans Meyer als Held verehrt, weil er eine bis dahin schier unmögliche Leistung vollbracht hatte. Auch wir fühlten uns nach der Gipfelbesteigung als „Helden“. Natürlich ist der Erfolg unserer Besteigung in keiner Weise mit der Meisterleistung von Hans Meyer zu vergleichen. So hatten wir eine hervorragende Ausrüstung, verfügten über ausgezeichnete Informationen bezüglich des Geländes, der gesundheitlichen Gefahren etc. und konnten auf erfahrene Führer zurückgreifen. Aber das Bewusstsein, den „inneren Schweinehund“ besiegt zu haben, das emotionale Hochgefühl, ein großes Ziel erreicht zu haben, und die landschaftlich überwältigenden Bilder ließen uns alle Leiden der Vorbereitung und des Aufstiegs vergessen und bestärkten uns darin, eine „Heldentat“ vollbracht zu haben. Der amerikanische Psychologe Csikszentmihalyi hat vergleichbare Erlebnisse als „Flow“-Erlebnisse bezeichnet. Er zitiert einen Bergsteiger mit den Worten: „Du treibst deinen Körper an, und alles schmerzt. Dann schaust du zurück, voller Ehrfurcht vor dem Selbst, du überblickst, was du getan hast, und es haut dich fast um. Es führt zur Ekstase, zur Selbsterfüllung. Bist du in diesen Kämpfen gegen dich selbst genügend erfolgreich, … dann gewinnst du auch die Kämpfe im Alltag leichter.“ [5] Leider sind die Wörter „Held“ und „Heldentat“ heute eher negativ belegt. Dabei spiegeln sie eine jahrtausendalte Tradition von Erfahrung in Situationen wider, bei denen Menschen (Frauen wie Männer) Herausforderungen angenommen und erfolgreich gemeistert haben. Dies kann man in verschiedenen kulturgeschichtlichen Überlieferungen (zum Beispiel der Odyssee) nachlesen. Der Archetyp des Helden geht dabei Herausforderungen auf den Grund und findet darin den Quell für eine persönliche Veränderung bzw. Erfüllung. Er verlässt das vertraute Terrain, um aus Erfahrungen zu lernen, mit Widersachern zu kämpfen, Hindernisse zu überwinden und um gereift zurückzukehren [6]. Der Amerikaner Joseph Campbell beschäftigte sich in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts sehr intensiv mit den Heldensagen und Mythen verschiedener Kulturen und veröffentlichte 1949 eine vergleichende Betrachtung der Heldenmythologien [7]. Er stellte starke Parallelen in den unterschiedlichen Kulturen fest und verdichtete diese zu einem Monomythos der Heldenreise. Dieser wurde in den letzten Jahren von verschiedenen Autoren weiterentwickelt. Unserem Team diente der Monomythos der Heldenreise als Basis für eine Reflektion des Projektes - mit zahlreichen persönlichen Einsichten und interessanten Erkenntnissen für unsere Projektarbeit. Die drei Akte der Heldenreise Der erste Akt einer Heldenreise handelt vom Aufbruch (Tabelle 1). Der Held erhält oder erhört seinen Ruf (seinen Auftrag bzw. seine Aufgabe) und bereitet sich in Gedanken auf den Weg in die „Fremde“ vor. Er weiß, dass ihn dort zahlreiche Herausforderungen erwarten werden, und er ist sich noch nicht sicher, ob er diesem Ruf wirklich folgen soll. Es geht um eine bewusste Entscheidung. In dieser Phase treten erste Widerstände (innere und äußere) bzw. Zweifel auf. Gegebenenfalls kann der Held mit Unterstützung eines Mentors diese Hürden überwinden. Die Reise beginnt … Für unser Team übte der Kilimandscharo von Anfang an eine ungeheure Anziehungskraft aus. Er erhebt sich majestätisch über der ausgedehnten Savanne zwischen Kenia und Tansania, gekrönt von einem weißen Gipfel aus Schnee und Eis. Keiner von uns hatte je zuvor einen 6.000er-Gipfel erklommen, und so faszinierte uns auch die Aussicht, mit diesem Projekt an unsere persönlichen Grenzen zu kommen. Da sind wir dann aber auch schon bei den Widerständen und Schwierigkeiten: Können wir uns neben Beruf und Familie auch die Zeit für Vorbereitung und Besteigung nehmen? Bringen wir eine ausreichende Kondition mit und bekommen wir in der Höhe genügend Luft zum Atmen? Diese und viele anderen Fragen mussten aufgenommen und beantwortet werden, bis wir schließlich das Projekt starten konnten. Unterstützung fanden wir dabei im familiären wie auch im beruflichen Umfeld sowie bei Freunden und Bekannten, die zum Beispiel schon vergleichbare Besteigungen durchge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 46 KARRIERE Abb. 2: Wie sich ein Projektleiter in seiner Rolle sieht PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 46 führt hatten. Die erste Schwelle konnte überschritten werden, und die Zeit der Prüfungen begann. Im zweiten Akt der Heldenreise beginnen die Prüfungen. Der Held muss unzählige Gefahren bestehen, Hindernisse überwinden und „Gegner“ besiegen. Zumeist beginnt es mit kleineren Prüfungen, dann werden die Aufgaben aber immer größer - bis hin zur entscheidenden Prüfung. Am Ende winkt dem Helden die Belohnung. Unser Team bereitete sich intensiv auf die Besteigung des Kilimandscharo vor. Mehrere Vorbereitungsevents stärkten unsere Kondition und den Zusammenhalt im Team. Daneben standen eine ärztliche Untersuchung und Informationsveranstaltungen zu Themen wie zum Beispiel „Ernährung“, „Ausrüstung“ und „gesundheitliche Gefahren“ auf dem Programm. Am 11. September 2008 kamen wir dann endlich am Kilimandscharo an. Mehr als 100 Kilometer Fußweg lagen vor uns. Anfangs noch in einer subtropischen Klimazone, dann in einer kargen Berglandschaft mit eisigem Wind und knappem Sauerstoffgehalt bis hinauf auf 4.750 Meter, zum Basislager. Die entscheidende Prüfung war für uns der Aufstieg zum Kraterrand (5.680 Meter) und dann weiter zum Uhuru- Peak auf 5.895 Metern. Der Aufstieg begann kurz vor Mitternacht in einer Vollmondnacht mit bis zu 15 Grad minus. Wir mussten anfangs fast 1.000 Höhenmeter in einem Geröllfeld überwinden, was an den Nerven und der Kondition nagte. Am Kraterrand waren alle erschöpft, es lagen aber immer noch ca. zwei Stunden Aufstieg zum Uhuru-Peak vor uns. Mit den letzten Reserven gelangten wir schließlich am 15. September 2008 um 8.40 Uhr auf dem Gipfel an. Der grandiose Ausblick auf die Wolken über Afrika, die glänzenden Gletscherfelder und die unendliche Freude über die bestandene Prüfung entschädigten uns für die Strapazen der Vorbereitungszeit und des Aufstiegs. Der dritte und letzte Akt der Heldenreise beschreibt die Rückkehr in den (Arbeits-)Alltag. Die größte Herausforderung für den Helden ist, sich von den Erlebnissen im Land der Abenteuer zu lösen und den Heimweg anzutreten. Auf diesem Weg warten oft weitere Gefahren, die es zu überwinden gilt. Zu Hause angekommen, nimmt der Held sein gewohntes Leben wieder auf, wobei er sich immer wieder seine Erlebnisse vor Augen führt und diese für sich und sein Umfeld nutzbar macht. Nachdem sich unser Team wieder von der grandiosen Aussicht auf dem Gipfel lösen konnte, ging es auch schon wieder an den Abstieg. In schnellem Tempo gelangten wir vom Basislager über die verschiedenen Zwischenstationen zurück ins Tal, wo wir unsere Zertifikate für die erfolgreiche Besteigung erhielten und Abschied von den Führern nahmen. Nach der Ankunft in Deutschland wurden wir ganz schnell wieder vom Arbeitsalltag vereinnahmt. Deshalb war es auch gut, dass wir einen zweitägigen Abschlussworkshop mit dem gesamten Team geplant hatten, auf dem wir die Erlebnisse reflektieren, Lernerkenntnisse ableiten und das Projekt würdig beenden konnten. Mit der Heldenreise vom Projektleider zum Projektleiter Die Dramaturgie der Heldenreise weist bei näherer Betrachtung frappierende Ähnlichkeiten mit dem idealisierten Verlauf des Projektlebenszyklus auf. Der erste Akt der Heldenreise ist vergleichbar mit der Initialisierungs- und Definitionsphase, der zweite Akt entspricht der Planungs- und Realisierungsphase und der dritte Akt ähnelt der Abschlussbzw. Nachbereitungsphase eines Projektes. Allerdings stehen bei einem Projekt der Projektgegenstand und dessen Entstehung über den Projektlebenszyklus hinweg im Mittelpunkt der Betrachtungen. Der Mensch ist vorwiegend „Mittel zum Zweck“ und als Erfüllungsgehilfe des Auftraggebers für die Erreichung vorgegebener Ziele verantwortlich. Deshalb identifiziert sich der Projektleiter auch nur wenig mit dem Projekt sowie den Zielen und „leidet“ deshalb auch schnell unter den Herausforderungen. Bei einer Heldenreise interessieren uns dagegen vor allem der Held und seine persönliche Entwicklung. Der Held setzt sich eigene Ziele und identifiziert sich deshalb auch voll und ganz mit seinem Vorhaben. Für ihn stehen der Erkenntnisgewinn und die persönliche Entwicklung im Mittelpunkt. Auch wenn der Weg schwierig ist, die Herausforderungen groß, der Held nimmt die Herausforderungen gerne an, weil er weiß, dass ihm dies in seiner persönlichen Entwicklung weiterhilft. Der Österreicher Viktor E. Frankl hat dazu Folgendes geschrieben: „Der Mensch braucht Spannung, und am meisten braucht er, am zuträglichsten ist ihm jene Spannung, die sich etabliert im polaren Kraftfeld zwischen einem Menschen auf der einen Seite und, auf der anderen Seite einem Ziel, das er sich setzt, einer Aufgabe, die er sich wählt, oder einer ,Sache, die er zur seinen macht‘“ [8]. Die Dramaturgie der Heldenreise kann sinnvoll genutzt projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 47 in-Step ® Risikomanagement Qualitätsmanagement Projektmanagement Die Lösung für Scrum V-Modell ® XT PRINCE2 ™ Automotive SPICE ™ konformes Vorgehen Eigene Prozesse making IT better Konfigurationsmanagement www.in-Step.de microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Germany Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de für prozessbasiertes Projekt- und Anforderungsmanagement für mehr Qualität: Entwicklungsprojekte einheitlich planen und sicher durchführen Die Infrastruktur für alle Projekte - in LAN und Internet Multiprojektmanagement & Anforderungsmanagement Änderungsmanagement & Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 47 werden, um Projektleiter in ihrem Selbstbewusstsein zu stärken und sie vom „Leider“ zum „Leiter“ zu entwickeln. Sicherlich wird es nicht immer möglich sein, aufwendige Projekte wie die Besteigung des Kilimandscharo zu realisieren. Dennoch gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, das Erlebnis der Heldenreise für Projektleiter und -teams nutzbar zu machen. So haben wir zum Beispiel in unserem Unternehmen die Erkenntnisse aus dem Kilimandscharo-Projekt in Form von Videosequenzen, Präsentationen, Erfahrungsberichten („Storytelling“) und mithilfe eines Logbuchs aufbereitet. Dabei ist es wichtig, die Erlebnisse so persönlich und emotional wie möglich zu vermitteln, damit der Zuhörer sich in die Lage des Erzählers hineinversetzen kann. Die Erkenntnisse aus dieser Heldenreise fließen auch in das vom BMBF und ESF geförderte Forschungsprojekt KES-MI (Künstlerisch, Erfahrungsgeleitet, Spielerisch - Management des Informellen zur Förderung innovativer Arbeit) ein. Als Projektpartner entwickelt unser Team unter der Leitung von Frau Sigrid Pander innovative Ansätze für Training, Beratung und Coaching zur Persönlichkeitsentwicklung von Projektleitern und -mitarbeitern. Die Konzepte fokussieren das Thema „Der Projektleiter als Held“ und zeigen Wege zur Entwicklung einer Persönlichkeit auf, die den Herausforderungen komplexer und dynamischer Projekte gewachsen ist und sich ihnen mutig entgegenstellen kann. Darüber hinaus praktizieren wir in unserem Unternehmen auch herausfordernde Outdoor-Veranstaltungen (z. B. im Hochseilgarten), um Projektleitern und ihren Teams zu vermitteln, was wirklich in ihnen steckt. Neben Projektmanagement-Planspielen und Simulationen praktizieren wir auch immer wieder „Live“-Projekte, die an die persönlichen Grenzen führen oder zum Beispiel einem sozialen Zweck dienen. Erkenntnisse für die Projektarbeit Zum Schluss möchte ich noch die wichtigsten Erkenntnisse unserer „Heldenreise“ auf den Kilimandscharo zusammenfassen (vgl. auch Tabelle 1) - diese werden in unserem Unternehmen unter anderem in Projektmanagementschulungen vermittelt. So gehört es ja inzwischen zur Allgemeinbildung im Projektmanagement, dass die frühen Phasen eines Projektes besonders wichtig für den Erfolg sind. Dies gilt umso mehr bei einem Projekt, bei dem es um die Zielklärung in einem zwölfköpfigen Team (mit sehr unterschiedlichen persönlichen Vorstellungen) und diffusen Erwartungen der sonstigen Stakeholder geht. Da musste ich immer wieder an eine Aussage von Extrembergsteiger Georg Bachler denken, die diese Situation hervorragend wiedergibt: „Es beginnt schon vor der Expedition: da braucht man manchmal mehr Mut und Entschlossenheit als am Berg selber. Vor 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 48 KARRIERE Die Dramaturgie der Heldenreise … übertragen auf unser „Kilimandscharo“-Projekt … … und die Lessons Learned für die Projektarbeit 1. Akt (Der Aufbruch) Initialisierungs- und Klärungsphase Zeit nehmen für Initialisierung und Klärung, Phase bewusst durchleben Der Ruf Die Weigerung Die Begegnung mit dem Mentor Das Überschreiten der 1. Schwelle Entwicklung der gemeinsamen Vision und der Ziele Widerstände, Ängste, Zweifel, Entscheidungen treffen Beruflicher und familiärer Beistand, Unterstützer … Anmeldung und Beginn der Vorbereitungen Attraktive Ziele setzen, Neugier und Begeisterung wecken, Inspiration Transparenz schaffen, Stakeholder aktiv einbinden, bewusst entscheiden Zuhören, Erfahrungen anderer berücksichtigen, sich helfen lassen Mut zur Entscheidung, standhaft bleiben, nach vorne schauen 2. Akt (Im Land der Abenteuer) Vorbereitungs- und Realisierungsphase Systematische Vorbereitung und konsequente Umsetzung sind Voraussetzungen für den Erfolg Der Weg der Prüfungen Die entscheidende Prüfung Die Belohnung Vorbereitungsprogramm, Aufstieg zum Basislager Vom Basislager über den Kraterrand zum Gipfel Auf dem Gipfel die Aussicht genießen Schritt für Schritt voran, Selbstvertrauen erhalten, eigenen Rhythmus finden Ziel nicht aus den Augen verlieren, Zusammenhalt in der Gruppe, durchhalten Erfolg bewusst machen, genießen, Emotionen erleben, Kraft tanken 3. Akt (Die Rückkehr) Rückkehr und Nachbereitungsphase Sich wieder „akklimatisieren“, Lernen für die nächste Expedition Der schwierige Weg zurück Die Rückkehr über die Schwelle Meister zweier Welten Abstieg, Feiern und Rückkehr nach Deutschland Ankunft, Integration im Arbeitsalltag und Nachbereitung Transfer der Erkenntnisse in den Arbeitsalltag Erfolge feiern, innehalten, erholen, reflektieren Reintegration, Abschluss zelebrieren (Event), lernen (! ), Team bewusst auflösen Erfahrungen kommunizieren, andere begeistern, Vorbild sein Tabelle 1: Erkenntnisse einer „Heldenreise“ auf den Kilimandscharo [6] PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 48 allem wegen der bedrückend vielen Bedenkenträger, die ständig warnen, wie kostspielig und gefährlich das ist, was alles passieren kann und dass man es nicht machen sollte“ [9]. Als Projektleiter sollte man sich für diese Phase besonders viel Zeit nehmen. Durch attraktive Ziele kann man die Neugier und die Begeisterung bei den Beteiligten wecken, allerdings ist eine Klärung und Abstimmung der individuellen Ziele mit den offiziellen Projektzielen unabdingbar, gegebenenfalls müssen die übergeordneten Projektziele angepasst werden, um die größtmögliche Identifikation der Stakeholder mit den Projektzielen zu erreichen. Bei unserem Projekt gab es natürlich auch viele Widerstände (zum Beispiel Zeitbedarf und Kosten), Missgunst (u. a. weil die Teilnehmerzahl begrenzt war und nicht alle Interessenten mitgehen konnten), Schwierigkeiten (u. a. versicherungsrechtliche Bedenken unserer Hauptverwaltung aufgrund der politischen Unruhen zu Beginn des Jahres 2008 in Kenia) und so weiter und so fort. Wichtige Lernerkenntnis: All diese Aspekte müssen ernst genommen und dürfen nicht „unter den Tisch gekehrt“ werden. Mit schlüssigen Argumenten, größtmöglicher Transparenz und Überzeugungskraft konnten wir schließlich alle Hindernisse aus dem Weg räumen und das Projekt starten. Hilfreich waren dabei auch noch Promotoren und Mentoren, wie zum Beispiel unser Vorstand, der sich persönlich für das Projekt stark gemacht hat und viele Unterstützer aus dem privaten und beruflichen Umfeld. Ohne diese Unterstützungskräfte wäre es uns sicherlich schwer gefallen, die für das Projekt notwendige positive Dynamik zu erzeugen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor unseres Projektes war die systematische Vorbereitung. Neben der körperlichen Fitness und dem Zusammenhalt im Team ging es dabei auch um Aspekte wie Land und Leute, Ernährung, Ausrüstung, Gesundheit etc. So klärte uns beispielsweise ein Expeditionsmediziner über die Gefahren der Höhenkrankheit, mögliche Symptome und die Gegenmaßnahmen auf. Nach und nach fanden wir in unseren „Rhythmus“, wir kamen immer besser voran, der „Flow“ war zu spüren: „Der Zweck dieses Fließens ist, im Fließen zu bleiben, nicht Höhepunkte oder utopische Ziele zu suchen, sondern im flow zu bleiben …“ [10]. Auf dem Gipfel angekommen, ist es wichtig, sich seines Erfolges bewusst zu werden, den Erfolg auszukosten und Kraft zu tanken für das nächste Abenteuer: „Wir genossen eine Art vollkommenen Zustandes, alle Wünsche waren erfüllt, … das Gefühl, das uns beherrschte, war das der Gewissheit.“ [11] Schließlich war es für unser Team auch wichtig, die Rückkehr in den beruflichen Alltag zu verarbeiten und den Projektabschluss würdig zu „zelebrieren“. Damit ist gemeint, dass wir uns zwei Tage Zeit nahmen und in einem Hotel einen Abschlussworkshop mit einer externen Moderatorin durchführten. Ziel des Workshops war es, die Ereignisse mit der Dramaturgie der „Heldenreise“ Revue passieren zu lassen, die Lernerkenntnisse für uns persönlich wie auch für unser Unternehmen zu ermitteln und schließlich das Team „formell“ aufzulösen. Letzterem kommt eine hohe Bedeutung zu, da erst nach diesem Schritt für uns alle das Projekt wirklich abgeschlossen war. Ich möchte diesen Artikel dem Kilimandscharo-Team der euro engineering AG widmen und mit einem Zitat von Paulo Coelho schließen: „Behalte den Rest Deines Lebens die guten Dinge in Erinnerung, die aus den Schwierigkeiten entstanden. Sie werden ein Beweis für Deine Fähigkeiten sein und Dir, wenn Hindernisse auftauchen, Selbstvertrauen schenken …“ [12]. ■ Literatur [1] DIN 69901-5: 2009-01 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme, Teil 5: Begriffe. Berlin 2009, S. 11 [2] Defoe, D.: Ein Essay über Projekte. London 1697. In: Reder, C. (Hrsg.), Wien 2006, S. 111 f. [3] von Cube, F.: Lust an Leistung - Die Naturgesetze der Führung. 9. Auflage, München 2002, S. 8 ff. [4] Meyer, H.: Die Erstbesteigung des Kilimandscharo. Edition Erdmann, Lenningen 2001, S. 152 [5] Csikszentmihalyi, M.: Flow - Das Geheimnis des Glücks. 11. Auflage, Stuttgart 2003 [6] Trobisch, N.: Das Heldenprinzip. Workshop-Dokumentation, 2009 [7] Campbell, J.: Der Heros in tausend Gestalten. Frankfurt am Main 1999 [8] Frankl, V. E.: Bergerlebnis und Sinnerfahrung. 6. Auflage, Innsbruck, Wien 2008 [9] Bachler, G.: Spitzenleistung - Grenzerfahrungen und Erfolgsprinzipien beim Managen und Extrembergsteigen. Heidelberg 2008 [10] Csikszentmihalyi, M.: Das flow-Erlebnis - Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen. 10. Auflage, Stuttgart 2008 [11] Saint-Exupéry, A.: Wort wie Sterne. Freiburg 1999 [12] Coelho, P.: Herausforderungen. Zürich 2008 Schlagwörter Flow-Erlebnis, Heldenreise, Motivation, Projekt, Projektleiter, Selbsterfahrung Kompetenzelemente der NCB 3.0 2.02 Engagement und Motivation, 2.03 Selbststeuerung, 2.04 Durchsetzungsvermögen und 2.08 Ergebnisorientierung Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner ist Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit der GPM und entwickelt seit vielen Jahren neue Ansätze für das Management von Projekten. Bei der euro engineering AG, einem führenden Ingenieurdienstleister, ist er für den Fachbereich Consulting verantwortlich und hat dort ein innerbetriebliches Projekt zur Besteigung des Kilimandscharo initiiert und erfolgreich durchgeführt. Nebenberuflich engagiert er sich als Dozent für Systems Engineering und Projektmanagement an der Hochschule Augsburg. Reinhard Wagner hat inzwischen schon mehr als 50 Bücher, Artikel und Konferenzbeiträge zum Projektmanagement veröffentlicht. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@GPM-IPMA.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 49 PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 50 NACHRICHTEN ■ Die internationale Konferenz „happy projects ‘09 - Projekte & Change (again)“ der Roland Gareis Consulting (RGC) und der Projektmanagement Group (PMG) der Wirtschaftsuniversität Wien findet vom 4. bis 5. Juni 2009 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: happyprojects@rgc.at oder www.pmtage.at ■ The “23 rd IPMA World Congress 2009 - Refresh Yourself”, organized by IPMA International Project Management Association and PMAF Project Management Association Finland, will take place from 15 th to 17 th of June 2009 in Helsinki, Finland. Further information: tarmo@momentti.fi or www.refresh09.com (english) ■ Die Konferenz „interPM 2009: Projekte als Kulturerlebnis“ wird vom 19. bis 20. Juni 2009 in Glashütten/ Taunus von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI) veranstaltet. Weitere Infos: E.Kraus@GPM-IPMA.de oder www.interpm.de ■ The “3 rd Annual Project Management Symposium” will be organized by the University of Texas at Dallas from 13 th to 14 th of August 2009 in Dallas, USA. Further information: pmsymposium@ utdallas.edu or http: / / som.utdallas.edu/ graduate/ execed/ projectMgmtProg/ projSymposium.php (english) ■ Die „Zweiten Riffelalper Management-Tage“, durchgeführt von der BBB Beratungen GmbH in Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern osb International Consulting AG und dem Managementzentrum Witten, finden vom 13. bis 17. September 2009 in Zermatt, Schweiz, statt. Weitere Infos: Tel.: ++ 41/ 31/ 3 48 07 77 oder www.bbb-beratungen.ch/ ve.php ■ The “2 nd Annual Woman in Project Management Conference” by the Project Management Resource Group Inc. will take place from 15 th to 16 th of September 2009 in Washington D. C., USA. Further information: CustomerService@ ProjectManagementResourceGroup.com or www.projectmanagementresourcegroup.com (english) ■ The “Microsoft Office Project Conference 2009 - Learn. Connect. Grow.” will be organized by Microsoft Dynamic Events Inc. in Phoenix, Arizona, USA, from 15 th to 17 th of September 2009. Further information: MicrosoftEvents@DynamicEvents. com or www.msprojectconference.com (english) ■ The “IRNOP IX Research Conference on Organizing by Projects” by the Berlin Institute of Technology and the Chair for Technology and Innovation Management takes place from 11 th to 13 th of October 2009 in Berlin. Further information: IRNOP@tim.tu-berlin.de or www.irnop2009.org (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Beim PM Forum 2009 vom 14. bis 15. Oktober 2009 in Berlin geht es um alles rund um das Thema „Projektmanagement und Wandel“. In fünf parallel laufenden Streams können Projektleiter von den Erfahrungen der Besten profitieren. Projektmanagementexperten aus führenden Unternehmen, wie zum Beispiel Bertelsmann, Siemens, IBM, DB Systel, Continental, e-plus, Telefónica, Miele, SAP u. v. m., stellen ihre Erfahrungen mit den unterschiedlichen Anforderungen an das Projektmanagement und welche Lektionen sie im Projektverlauf gelernt haben, vor. Darüber hinaus ist die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement stolz, Keynote Speaker gewonnen zu haben, die Projekte erfolgreich geleitet haben, die tatsächlich viele andere inspiriert haben. sident Obama hat Plouffe als den „unbesungenen Helden der Kampagne“ bezeichnet, „der die beste politische Kampagne in der Geschichte der USA umgesetzt hat.“ PM Forum 2009: „Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel“ und seine inspirierenden Keynote Speaker Regisseur Jochen Alexander Freydank, Oscar-Preisträger 2009 in der Kategorie „Bester Kurzfilm“ David Plouffe, Wahlkampfleiter von Barack Obama Über Satellit wird David Plouffe, der Wahlkampfleiter von Barack Obama, über seine Arbeit beim Präsidentschaftswahlkampf 2008 berichten. Plouffe hat als erster Wahlkampfleiter das Internet und dessen Möglichkeiten (Blogs, YouTube etc.) voll ausgereizt, damit einiges zur viel zitierten Volksnähe des Wahlsiegers beigetragen und „Change“ praktisch vorgelebt. Prä- Nicht weniger inspirierend ist das Projekt von Regisseur Jochen Alexander Freydank, Oscar-Preisträger 2009 in der Kategorie „Bester Kurzfilm“. Drei Jahre betteln, fünf Tage drehen und keiner kriegt Geld! - So hat er selbst die Entstehungsgeschichte seines Oscar-gekrönten Kurzfilms „Spielzeugland“ auf den Punkt gebracht. „Spielzeugland“ ist ein spannender und hochemotionaler Film über Schuld, Verantwortung sowie kleine und große Lügen, der im Nazi-Deutschland der frühen 40er- Jahre spielt. Der Film wurde mit einem Minibudget an nur fünf Drehtagen an Originalschauplätzen in und um Berlin realisiert, mit einem Team, das komplett auf seine Gage verzichtete. Freydank benötigte allein drei Jahre, um die Finanzierung des Films auf die Beine zu stellen. Was sich mühsam und frustrierend anhört, macht für den Berliner Filmemacher aber genau den Reiz - und rückblickend auch das Erfolgsge- PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 51 ■ Das „26. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet vom 14. bis 15. Oktober 2009 in Berlin statt. Weitere Infos: E.Kraus@ GPM-IPMA.de oder www.PM-FORUM.de ■ Die Abgabefrist für Arbeiten, die sich um den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2009“ bewerben, läuft. Zugelassen sind alle Dissertationen, Diplom-, Magister- und Examensarbeiten, die zwischen dem 1.1.2008 und dem 30.4.2009 bei einer Hochschule eingereicht wurden. Anmeldeschluss ist der 18. Mai 2009 (Posteingang). Weitere Informationen: studienpreis@ GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Der „Deutsche Projektmanagement Award 2009“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 14. Oktober 2009 in Berlin verliehen. ■ Die Anwendung des Projektmanagements muss kontinuierlich optimiert werden. Neue Methoden können die Effizienz eines Projekts steigern, eingesetzte Methoden sollten überprüft werden. Dabei unterstützt das Seminar „Projektmanagement wirkungsvoll implementieren und schrittweise verbessern“ vom 27. bis 29. Mai 2009 in München. ■ Die Teilnehmer des „Basistrainings Projektmanagement“ vom 22. bis 24. Juni 2009 in Nürnberg erhalten einen Einblick in die Methoden und Verfahren des Projektmanagements. Anhand eines Arbeitsprojekts erfolgt der Transfer zu den eigenen beruflichen Aufgaben. Angesprochen werden Projektmitarbeiter, Teilprojektleiter und Projektleiter. ■ Information und Kommunikation tragen wesentlich zur Akzeptanz der Projektergebnisse und damit zum Projekterfolg bei. Die Veranstaltung „Kundenorientierung und Projektmarketing“ vom 29. bis 30. Juni 2009 in München vermittelt die notwendigen Strategien, Konzepte und Instrumente. Angesprochen werden Projektleiter, Projektmanager, Berater, Führungskräfte und Mitarbeiter aus Vertrieb, Marketing und Betriebswirtschaft. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM-Seminare Award/ Studienpreis + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Firmenübergreifende Projekte bilden eine große Herausforderung. Wo liegen die Hindernisse? Sind die Kommunikations- und Informationsbeziehungen zwischen den Kooperationspartnern zu komplex? Fehlen adäquate Steuerungsmechanismen? Sind gewisse Arbeitsweisen ineffizient? Wie können hier Projektmanagementmethoden zu einer höheren Effizienz und Effektivität beitragen? Die Hochschule Darmstadt will Antworten geben und führt zusammen mit dem GPM-Kooperationspartner ProSTEP iViP e. V. eine repräsentative Studie durch. Diese Studie soll die Faktoren für erfolgreiches kollaboratives Projektmanagement herausarbeiten und die damit einhergehenden Potenziale aufzeigen. Weiterhin soll sie Hilfen geben, wie man die in diesem Zusammenhang gängigen Standards sinnvoll einsetzen kann. Um die Ergebnisse der Untersuchung möglichst aussagekräftig gestalten zu können, bitten die Initiatoren der Studie um Beteiligung an der Befragung. Interessenten werden um eine formlose E-Mail gebeten (cpm-studie@prostep.com). Der Zeitaufwand für die Teilnahme an der Studie beträgt ca. 20 Minuten. An der Studie teilnehmen können Projektverantwortliche, Programmmanager, Projektmitarbeiter sowie alle, die an firmenübergreifenden Projekten mitwirken. Der Start der Untersuchung ist für den 15. Mai 2009 geplant. Allen Teilnehmern werden die Ergebnisse dieser Studie zum firmenübergreifenden Projektmanagement zur Verfügung gestellt. Studie zum firmenübergreifenden Projektmanagement ❙ Die Fachgruppe „Methoden im Projektmanagement“ hat in Zusammenarbeit mit dem Steinbeis Transferzentrum ManagementCockpIT an der Dualen Hochschule BW, Lörrach, und Prof. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt, eine Webseite im GPM-InfoCenter (www. gpm-infocenter.de/ ) erstellt, die eine Auswahl von ca. 40 Methoden im Projektmanagement präsentiert. Unter der Rubrik „PM-Methoden“ wird dem Besucher ein einfacher Zugang zum Methodenwissen des Projektmanagements ermöglicht, der ❑ auf dem Prozessmodell der neuen DIN 69901 aufbaut, ❑ die Fachgruppenarbeit der GPM berücksichtigt, ❑ sukzessiv erweiterbar ist sowie ❑ technisch auf modernen webbasierten Methoden beruht. Die Auswahl der geeigneten Methoden für das Projektmanagement erfolgt durch ein besonderes Zugriffsverfahren, das in Analogie zu Methoden des Business Intelligence in der Form eines Methodenwürfels aufgebaut ist. Die Fachgruppe erhofft sich einen regen Gebrauch dieser Seite und zahlreiche Feedback-Kommentare für eine kontinuierliche Verbesserung und Vervollständigung des Methodenportfolios. Neue Webseite: 40 Methoden im Projektmanagement heimnis - des Films aus. „Alle am Set waren freiwillig dabei, weil sie das Projekt wichtig fanden und die Geschichte unbedingt erzählen wollten“, so der Oscar-Preisträger. Freydank lässt hinter die Kulissen von „Spielzeugland“ blicken und tritt den Beweis an, dass ein großes Budget allein nicht über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Das PM Forum 2009 findet vom 14. bis 15. Oktober 2009 in Berlin statt. Weitere Infos: E.Kraus@GPM- IPMA.de oder www.PM-FORUM.de PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 51 Dabei zeigte sich, dass besonders die PM-Verhaltenskompetenzen und die PM-Kontextkompetenzen in sehr unterschiedlichem Maß beachtet und behandelt werden. Im IPMA Expert Seminar 2009 wurden die Assessmentmethoden von PMI, PRINCE2 und einigen privaten Firmen vorgestellt, sodass die Diskussion in den Workshops auf einer angemessen breiten und interessanten Grundlage erfolgen konnte. Das umfassende Assessment der PM-Verhaltenskompetenzen im Zusammenhang mit den anderen PM- Kompetenzen stellt neue Anforderungen an Beurteilte und Beurteilende sowie an die Ausbilder. Im IPMA Expert Seminar 2009 wurde diskutiert, wie die PM-Fachleute diese Anforderung erfüllen können, welche Erfahrungen vorhanden sind und ob dafür bereits internationale und nationale Normen und Richtlinien vorliegen. Im einführenden Teil des Expertenseminars wurden das Gesamtthema und die Themen für die Workshops vonseiten der Praxis und der Wissenschaft vorgestellt. Die Begriffe und Charakteristiken der PM-Verhaltenskompetenzen sowie auch der PM-Kontextkompetenzen und ihre Rolle im gesamten Assessment wurden aus verschiedenen Sichten dargestellt. Im Hauptteil des IPMA Expert Seminars 2009 wurden nochmals etwa 20 Beiträge in Kurzpräsentationen in drei Teilnehmergruppen vorgestellt. Die Hauptthemen für die anschließenden, eingehenden Diskussionen waren ❑ die Charakteristiken und Kombination der PM-Kompetenzelemente, ❑ die Assessmentmethoden für PM- Verhaltenskompetenzen und ❑ die Ausbildung für die PM-Verhaltens- und PM-Kontextkompetenzen. Die Gruppen stellten am Ende des Seminars die Folgerungen aus der gemeinsamen Arbeit vor. Diese werden in einem Proceeding zusammen mit den Vorträgen im Plenum und in den einzelnen Gruppen dokumentiert werden (zu beziehen ab Juni 2009 über www.ipma-expertseminar.com). Weiterhin erhältlich (solange Vorrat 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 52 NACHRICHTEN ❙ Die Swiss Project Management Association (spm) führte vom 12. bis 13. Februar 2009 das IPMA Expert Seminar 2009 zum Thema „Behavioural and Contextual Competences for Project Management Success“ an der ETH Zürich durch. In harten Zeiten werden oft kritische Stärken für die Zukunft geboren. Dabei ist der Einfluss guter Gruppenarbeit und gegenseitiger Unterstützung besonders wichtig. Dies war eine zusätzliche Motivation, dieses Jahr wieder ein Expertenseminar durchzuführen. Mit der neuen Version 3.0 (2006) der IPMA Competence Baseline (ICB ® ) werden 20 PM-technische Kompetenzen, 15 PM-Verhaltenskompetenzen und 11 PM-Kontextkompetenzen für die Zertifizierung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern als internationale Grundlage verwendet, die ab 2009 auch in Deutschland, Österreich und der Schweiz gültig ist. Vorher basierte das Assessment im Wesentlichen auf 21 Elementen für die PM-technischen Kompetenzen, 13 Elementen für die organisatorischen und sozialen Kompetenzen und acht Elementen für die allgemeinen Managementkompetenzen sowie acht Aspekten des persönlichen Verhaltens. Somit wurden zwei große inhaltliche Weiterentwicklungen vorgenommen: ❑ Die PM-Verhaltenskompetenzen werden nun als gleichartige und gleichwertige Kompetenzelemente behandelt (Assessment von Wissen und Erfahrung, nicht mehr bloß als Aspekte, die nur anhand von Verhaltensmustern beurteilt werden). ❑ Die PM-Verhaltenskompetenzen haben etwa doppelt so viel Gewicht wie bisher bei der IPMA Competence Baseline 2.0 (1999). Im Assessment wird allgemein die STAR-Methodik verwendet. Für eine spezifische Situation werden die Aufgaben (Tasks) des Managers, seine Handlungen (Actions) und die Ergebnisse (Results) seiner Intervention im Zusammenhang kritisch gewürdigt. Das Assessment kann zu verschiedenen Zwecken (z. B. persönliche Standortbestimmung und Weiterbildung, Weiterentwicklung von Firmenwissen und PM-Instrumenten, Erarbeiten von Fachliteratur und Ausbildungsmaterial, Forschungsvorhaben) und durch verschiedene Personen (Selbstbewertung, unabhängige Assessoren, Vorgesetzte, Trainer) vorgenommen werden. Als Grundlage für die Weiterentwicklung des Zertifizierungssystems der IPMA ® wurden auch andere Prüfsysteme (z. B. von PMI ® und PRINCE2 ® sowie ein japanisches und ein australisches System) mit dem System der IPMA verglichen. IPMA-Expertenseminar: Die PM-Verhaltens- und PM-Kontextkompetenzen für erfolgreiches Projektmanagement Blick in einen Seminarraum Foto: spm PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 53 reicht) sind auch die Proceedings des IPMA Expert Seminars 2008 (Values and Ethics in Project Management). In den Referaten und Gruppenarbeiten kamen z. B. folgende Gesichtspunkte zum Ausdruck: ❑ Die PM-Verhaltenskompetenzen können bei IPMA ® aus der Darlegung und Diskussion der effektiven Anwendung in Projekten, Programmen und Portfolios oder anhand des effektiven Verhaltens bei Fällen beurteilt werden. ❑ Das Wissen und die Ausbildung im Bereich der Verhaltenskompetenzen sind vor allem in ihrer Anwendung in den Projekten noch eingehender darzustellen und zu verbreiten. ❑ Der Projekterfolg wird über den kombinierten Einsatz der drei Kompetenzbereiche (PM-Technik, PM-Verhalten, PM-Kontext) erreicht. ❑ Verschiedene Bewertungsmodelle aus der Praxis stehen für die Weiterbildung und Selbstbeurteilung zur Verfügung. ❑ Die „Sicherheit“ bei den PM-technischen Kompetenzen wird oft durch vereinfachende Annahmen erzeugt und die „Unsicherheiten“ bei den Verhaltenskompetenzen werden teilweise durch unzureichendes Wissen und zu wenig qualifizierte Erfahrung verursacht. ❑ Die Diskussion betreffend der Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Assessmentmethoden für die drei Kompetenzbereiche ist eine neue Herausforderung und konnte nicht schlüssig zu Ende geführt werden. ❑ PMI ® stellt das Wissen in den Vordergrund und prüft es mit weltweit verwendeten, identischen Multiple-Choice-Fragen. Eine allgemeine, prozessbasierte Methodik ist vorgegeben. In neuester Zeit wird versucht, die Verhaltenskompetenzen mit Fragebogenantworten verschiedener Projektbeteiligter zu erfassen. Dies kann nicht direkt mit dem IPMA-System, bei dem Kompetenz geprüft wird, verglichen werden. ❑ PRINCE2 ® ist eine allgemeine Methodik für das Projektmanagement und kann nicht direkt mit dem IPMA-System, bei dem verschiedene Methoden eingesetzt werden können, verglichen werden. ❑ Die seit längerer Zeit vorhandenen Ausbildungsmethoden für die Verhaltenskompetenzen basieren auf gruppendynamischen Ansätzen, persönlichen Eigenschaften und Sozialkompetenz. Ohne den Folgerungen im Proceeding vorgreifen zu wollen, können einige allgemeine Beobachtungen erwähnt werden: ❑ Im einleitenden Gesamtvortrag wurden die Ergebnisse einer Untersuchung über die unterschiedlichen und gemeinsamen Charakteristiken der Projektmanager einerseits und der Manager von ständigen Organisationen andererseits vorgestellt. ❑ Über allgemeine Grundsätze, Methoden und Werkzeuge betreffende Verhaltenskompetenzen ist viel Fachwissen vorhanden. Unser Schwerpunkt der Weiterentwicklung soll beim wirksamen und effizienten Einsatz in den verschiedenen Projektsituationen liegen (z. B. Verlässlichkeit und Loyalität nicht allgemein, sondern in den verschiedenen Projektphasen und insbesondere beim Managen von Projekten). ❑ Die Bezeichnungen „weiche Faktoren (Soft Skills)“ und „harte Faktoren (Hard Skills)“ soll durch die inhaltlich besser zutreffenden Begriffe „managementtechnische Kompetenzen“ und „Verhaltenskompetenzen“ ersetzt werden. ❑ Im Assessment der PM-Verhaltenskompetenzen wird geprüft, ob der Projektmanager in den betrachteten Situationen z. B. ein angemessen offenes Verhalten gewählt und das Ergebnis seines Verhaltens reflektiert hat. Bei einer genügenden Zahl von professionellen Bewertungen kann mit einer hohen Wahrscheinlichkeit darauf geschlossen werden, ob der Projektmanager sich auch in zukünftigen Situationen betreffend Offenheit genügend kompetent verhält. Hingegen kann in einem Assessment nicht ermittelt werden, ob ein Projektmanager sich ganz allgemein offen verhält, oder ob er gar grundsätzlich ein offener Typ ist. Das IPMA Expert Seminar 2009 hat neue Einsichten und kritische Fortschritte für das Projektmanagement gebracht. Die fast 50 Teilnehmenden aus 16 Ländern haben mitgeholfen, dieses ausgezeichnete Ergebnis zu erreichen. Die Resultate sind ein erster und wichtiger Schritt in Richtung eines gemeinsamen Verständnisses von Verhaltens- und Kontextkompetenzen, in Verbindung mit den PM-technischen Kompetenzen, für den Projekterfolg. Dies ist ein wichtiger Bestandteil für die Ausbildung, tägliche Arbeit und Zertifizierung jedes Projekt-, Programm- und Portfoliomanagers. Kein Risiko ist größer und unnötiger als das Risiko von kritischen Kompetenzschwächen der Projektmanager. Deshalb wird auch nächstes Jahr ein IPMA Expert Seminar in Zürich stattfinden, und zwar am 18. und 19. Februar 2010. Hans Knöpfel und Markus Stäuble, Vorstandsmitglieder spm, Zürich, E-Mail: spm@spm.ch Die Teilnehmer des IPMA Expert Seminars 2009 Foto: spm PM_3-09_1-64: Inhalt 29.04.2009 12: 47 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 54 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 4.885 Davon Firmenmitglieder: 252 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 12.065 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 16.500 Stand: 30. 4. 2009 + + + + + + + + + + + + + + + ❙ Ehrenamtliches Engagement ist in Deutschland selbstverständlich. Geschätzt rund 23 Millionen Menschen sind in Vereinen, Verbänden und Hilfsorganisationen aktiv. Doch das Ehrenamt selbst ist alles andere als eine Selbstverständlichkeit. Die im Ehrenamt Tätigen brauchen Orientierung über ihre Rolle und über den Werterahmen, den ihre Arbeit begleitet. So auch bei der GPM. Unter dem Motto „GPM - GreifbarPersönlichMotiviert - Ehrenamt zwischen Altruismus und Profitmaximierung“ befassten sich im Februar rund 130 GPM Aktive mit dem Ehrenamt. „Denn unser Verein ist nur so stark, wie sich die ehrenamtlich Tätigen einbringen“, betonte GPM Vorstand Gabriele Danzebrink die Bedeutung ehrenamtlichen Engagements für die GPM. In einem World Café formulierten die Aktiven gemeinsam ihre Erwartungen, Rechte und Pflichten. Sie erörterten die Erwartungen des Verbands an ihre Tätigkeit und gingen der Frage nach, aus welchen Motivationsquellen sie schöpfen. Auch das Thema „Ethik“, an der sich ehrenamtliches Engagement zu messen hat, unterfütterten sie mit Ideen: Ihre Arbeit soll, so der Wunsch, noch mehr von gegenseitiger Wertschätzung, Verlässlichkeit, Ehrlichkeit und Offenheit getragen werden. Die jährlich stattfindende Tagung „GPM AKTIV“ gehört zwischenzeitlich zur Tradition der GPM. Der Vorstandsvorsitzende Andreas Frick hat sie vor drei Jahren ins Leben gerufen. Die Konferenz soll die in verschiedenen Gremien und Gruppen tätigen „Ehrenämtler“ vernetzen, ihren Austausch fördern, sie an Entscheidungen beteiligen sowie Synergien und Transparenz schaffen. Anlässlich dieser Konferenz kommen zudem Fachgruppen, Beiräte und Ausschüsse zu Arbeitstreffen zusammen, um abschließend ihren Vereinskollegen über ihre Tätigkeit zu berichten. „Die GPM steht mit 4.700 Mitgliedern zu ihrem 30-jährigen Bestehen sehr gut da“, leitete Vorstandsvorsitzender Andreas Frick die diesjährige Aktiven-Konferenz ein, „wir bilden das größte Kompetenznetzwerk von Projektmanagementexperten auf dem europäischen Kontinent.“ 16.000 Zertifikate hat die GPM bisher vergeben - mit jährlich steigender Zahl. Sie hat in den zurückliegenden Monaten neue Dienstleistungen auf den Weg gebracht, etwa die Zertifizierung von Beratern und Organisationen. Zudem hat sie beispielsweise mit der Etablierung des Hauptstadtbüros in Berlin, mit dem Roland-Gutsch-Award und der Erarbeitung eines neuen, 2.700 Seiten umfassenden PM-Lehrbuchs wichtige Meilensteine erreicht. „Man darf GPM AKTIV-Konferenz mit Fragen zum Thema „Ehrenamt“ nicht vergessen, dass dies alles durch ehrenamtliches Engagement erreicht worden ist“, betonte Frick. Einen umfassenden Einblick von der Geschichte des Ehrenamts über die Konfliktpotenziale bis hin zu den Fragen von Kontrolle und Selbstverständnis gab Uwe Bothur. Seit dreißig Jahren setzt sich Bothur intensiv für Jugend- und Hilfsprojekte ein, unter anderem bei den Deutschen Pfadfindern. „Ehrenamtliche Arbeit ist Teil des gesellschaftlichen Lebens fast aller Kulturen“, erklärte er. In Deutschland bekleiden immerhin rund 30 Prozent der Bevölkerung ein Ehrenamt. Ihre gemeinnützige Tätigkeit steht hierzulande hoch im Ansehen. Aber: Die Öffentlichkeit erwartet von Vereinen zunehmend Qualität und Transparenz. So verpflichten sich viele Organisationen auf einen Wertekanon oder Uwe Bothur erläuterte die Geschichte des Ehrenamts, mögliche Konfliktpotenziale und Fragen von Kontrolle und Selbstverständnis. Foto: Oliver Steeger eine Charta; letztlich soll dies auch helfen, Konflikte zwischen Ehrenamt und Eigennutz zu vermeiden. Hinzu kommt: Heute befinden sich viele Organisationen im Spagat zwischen Ehrenamt und Professionalität. Wird der Verein noch seinem Auftrag gerecht, wenn er in Professionalität investiert? Der Professionalisierung steht häufig die Glaubwürdigkeit des Vereins gegenüber, die in den Augen vieler Bürger durch zu professionelles Auftreten leidet. „Diese Glaubwürdigkeit ist das höchste Gut, die eine Organisation haben kann“, gab Bothur den GPM- Aktiven mit in ihre Diskussion. Mit ihrem ehrenamtlichen Engagement haben die GPM Aktiven in den zurückliegenden Monaten viel für das Projektmanagement bewegt. Auf der Konferenz berichteten die Gremien und Fachgruppen über ihre Arbeit und gaben Ausblick auf ihre Pläne und Ziele. Beispiel GPM Regionen: Die 91 Aktiven, die in den Reflexion über die eigene Tätigkeit stand auf dem Arbeitsprogramm der GPM Aktiven. Foto: Oliver Steeger PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 55 34 GPM Regionen tätig sind, haben im zurückliegenden Jahr 180 Veranstaltungen durchgeführt. Auch wurde eine „Zufriedenheitsbefragung“ durchgeführt. Ähnliche Erfolge vermeldete die „Young Crew“ der GPM. Sie hat Flyer entwickelt, ihre Homepage freigeschaltet und ein Programm für Projektmanagement in Schulen ausgebaut. Bei einer Kooperation mit der RWTH Aachen beteiligt sich die Young Crew an der Erstellung von PM-Schulungsunterlagen für rund 600 Studierende; auch junge Existenzgründer unterstützt diese GPM Gruppe beim Projektmanagement. Die Anstrengungen blieben nicht ohne Wirkung: Die Zahl der studentischen GPM Mitglieder wuchs allein im Jahr 2008 um zehn Prozent. Die Tätigkeit des GPM Hauptstadtbüros stellte Stephan Schwartzkopff vor. Mit erstaunlichem Tempo hat das Büro seine Arbeit fortgesetzt und beispielsweise Bundestagsabgeordnete aller demokratischen Parteien zu parlamentarischen Abenden eingeladen. Nun will die Berliner GPM Vertretung Verbindungen zu Wirtschaftsverbänden intensivieren. Aufbruchsstimmung herrscht auch bei der Fachgruppe „PM-Expertinnen“, die zum PM Forum im Herbst die Ergebnisse der Studie „Frauen im Projektmanagement“ vorstellen wird. Neben den Arbeitsgruppen Marketing, Studien, Netzwerke stellt die AG Coaching ein Programm vor, das sich an Führungsfrauen und weibliche Nachwuchskräfte im Projektmanagement richtet. Das vor zwei Jahren gegründete Gremium „Facharbeit“ stand dieses Mal vor einer Neuwahl. Dem Beirat gehören nun Dr. Jörg Seidel, Dr. Hans Leuschner, Ralf Budde, Michael Bialowons und Karl-Heinz Dorn an. Derzeit arbeitet der Beirat an einer „Landkarte“ der GPM Facharbeit, ermittelt die Struktur und spürt „weiße Flecken“ auf, also Themen, für die sich die Facharbeit lohnen kann. Außerdem steht der Themenschwerpunkt „Arbeit mit virtuellen Teams“ auf der Agenda, und man will die Vernetzung unter den GPM Fachgruppen, die Ermittlung von Qualitätskriterien für die Facharbeit und das Marketing vorantreiben. Über allem schwebte auch die Frage, was die „Ehrenämtler“ bei der GPM bei der Arbeit anspornt. Spaß und die Freude am Mitgestalten, dies gaben viele Aktive zu Protokoll. Doch auch die Professionalisierung der GPM ist für viele eine Motivationsquelle. Auf dem Weg dorthin ist der Verband mit der Konferenz erneut einen Schritt vorangekommen. Ehrenamtliche gestalten gemeinsam die Zukunft der GPM. Foto: Oliver Steeger Miteinander ins Gespräch kommen - im „großen Kreis“ diskutieren die GPM Ehrenämtler den Weg der GPM. Foto: Oliver Steeger www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 55 tigen politischen Parteien. Die Abgeordneten schenken heute den Botschaften der GPM Gehör. Weshalb schenken sie uns Gehör? Weil die GPM in Berlin aktiv geworden ist und ihr Hauptstadtbüro eröffnet hat. Mit unseren Parlamentarischen Abenden knüpfen wir Kontakte nicht nur zur Politik, sondern auch zu den großen Wirtschaftsverbänden. Auch gestalten wir im Bundesverband Wirtschaft und Außenhandel mit, wenn es um Fragen der Aus- und Weiterbildung geht. Diese Arbeit zahlt sich nun aus. Die Politik will unsere Kompetenz nutzen. Ein ermutigendes und schönes Ergebnis! Die GPM spielt also heute in einer anderen Liga als vor zehn Jahren noch? Wir sind mit unserer heutigen Mitgliederzahl längst kein Leichtgewicht mehr unter den deutschen Verbänden. Man richtet heute größere Erwartungen an uns. Wir sind in Deutschland der führende Fachverband für Projektmanagement. Wir gestalten beispielsweise Karrieren im Projektmanagement, stellen Gehaltsvergleiche an, bringen Internationales nach vorne, sind bei DIN-Normen federführend, bringen PM-Zertifikate auf den Weg. Für dieses Engagement brauchen wir in der GPM einerseits professionelle Strukturen und auch mehr Hauptamtliche, die den Verband seriös nach außen vertreten. Wir wollen und müssen andererseits aber auch das Potenzial der aktiven Mitglieder weiter ausbauen und nutzen. Denn von ihnen geht ein immenses kreatives Potenzial aus. Dies macht den Verband aus. Dieses Potenzial müssen wir besser bündeln und nach außen deutlich machen. Auch Wirtschafts- und Branchenverbände beginnen sich des Themas „Projektmanagement“ anzunehmen. Wie bewerten Sie diesen Trend? Natürlich entdecken andere Fachverbände das Thema. Aber es muss ja auch nicht jeder das Rad neu erfinden. Im Übrigen verstehe ich andere Verbände nicht als Konkurrenz, sondern als Bereicherung. Wir können von den Kernkompetenzen anderer Verbände profitieren. Vielleicht wissen die anderen Fachverbände noch nicht, dass das Rad, an dem sie arbeiten, schon von der GPM erfunden worden ist … 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 56 GPM INTERN ❙ Zu ihrem 30-jährigen Bestehen steht die GPM vor Veränderungen. GPM Vorstand Gabriele Danzebrink, seit vergangenem Jahr zuständig für die Verbandsentwicklung, blickt nach vorne. Im Interview spricht sie über erfolgreiches Wachstum und Changemanagement, über das Ehrenamt und die erforderliche Professionalisierung. winnt in Wirtschaft und Gesellschaft zunehmend Beachtung. Dies zeigen die vielen Großprojekte wie der Kölner U-Bahnbau oder das Mautprojekt, die stark in der öffentlichen Wahrnehmung standen. Zudem etabliert sich Projektmanagement in immer mehr Unternehmen als strategische Erfolgsgröße. Denken Sie an die Branchen, die von den Mitgliedern in der GPM vertreten werden. Früher hatte die GPM viele Mitglieder aus dem Bauprojektmanagement. Heute verlagert sich das Gewicht mehr auf das IT-Projektmanagement. Auch für viele andere Branchen wird Projektmanagement wichtig, etwa für das Gesundheitswesen und den öffentlichen Bereich. Der Markt wächst also, und er wird immer professioneller. Dies hat Auswirkungen auch in die GPM hinein. Wie kann man diese Branchen noch mehr für die GPM gewinnen? Unser Erfolg hängt nicht nur von den professionellen Projektmanagern ab, sondern auch von den Rahmenbedingungen, die beispielsweise Entscheider setzen. Mit unseren Produkten haben wir uns auf diese Herausforderungen ausgerichtet. Wir als Verband müssen beispielsweise auch attraktiv sein für die Entscheider in Unternehmen - auch aus dem Topmanagement, das über Projekte entscheidet oder mit Projekten in Berührung kommt. Wir müssen also tätig werden, in diese Bereiche hineinwachsen und dort unsere Zukunft aktiv gestalten. Bei den Diskussionen zum Thema „Mitgliederwachstum“ wurde in der Vergangenheit mehrfach auf den zu niedrigen Anteil von Frauen bei den GPM-Mitgliedern verwiesen. Wir haben einen Frauenanteil von 15 Prozent. Im kommenden Jahr wollen wir ihn deutlich steigern, dieses Ziel hat sich die Special Interest Group „PM-Expertinnen“ gesetzt. Special Interest Group …? So nennen wir in der GPM eine neue Form von Arbeitsgruppen. Fachgruppen leisten Facharbeit. Die „Special Interest Groups“ dagegen erschließen neue Zielgruppen. Wir wollen also aktiv wachsen und auf neue Zielgruppen zugehen - statt darauf zu warten, dass sie zu uns finden. Eine andere Zielgruppe hat die GPM bereits erreicht - nämlich Bundestagsabgeordnete aller wich- Die Zukunft der GPM gestalten Frau Danzebrink, die GPM wird 30 Jahre alt - und sie hat in diesen Jahren beachtliche Erfolge erzielt. Nun steht der Verband vor der Aufgabe, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Gabriele Danzebrink: In den zurückliegenden 30 Jahren ist der Verband zu einer wirklichen Größe in der PM-Community geworden. Mit der vierstufigen Kompetenzzertifizierung haben wir ein echtes Zugpferd. Weitere Personen- und Unternehmenszertifikate sind auf dem Weg. Dies sind wichtige Schritte in Richtung Zukunft. Gilt diese Einschätzung auch für die Binnenstruktur der GPM? Ja. Auch innerhalb der GPM kann man Veränderungen sehen. Wir haben viele neue Gesichter unter den Aktiven. Und wir hören deutlich den Ruf nach Struktur, Transparenz, Professionalität im Ehrenamt und Unterstützung durch Vollzeitkräfte. Denn das Umfeld der GPM hat sich verändert. Inwiefern hat sich das Umfeld verändert? Projektmanagement ist heute - anders als noch vor 20 oder 30 Jahren - allgemein verbreitet. Es ge- Foto: privat PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 57 Die GPM ist in der Breite noch nicht bekannt genug. Deshalb ist das Thema „Kooperationen“ ja auch im Vorstandsressort Marketing angesiedelt. Eine sehr fruchtbare Zusammenarbeit ist mit der Gesellschaft für Informatik e. V. zustande gekommen, die Andreas Frick seinerzeit entwickelt hat. Wie gesagt, der Personenkreis, der mit Projektmanagement in Berührung kommt, ist enorm gewachsen. Wie sprechen wir beispielsweise diejenigen an, die Projekte beauftragen oder als Partner an Projekten mitwirken? Diese Gruppe wollen wir stärker in den Fokus rücken. Nochmals zum Thema „Verbandsentwicklung“. Wer wachsen und neue Zielgruppen ansprechen will, muss sich zunächst verändern und vorbereiten. Welche Aufgaben kommen auf die GPM zu? Wir brauchen beispielsweise, um all diese neuen Aufgaben bearbeiten zu können, deutlich mehr Aktive und kompetente Mitglieder. Daher müssen wir zum einen den Aktivenstatus attraktiver machen, zum anderen unsere Arbeit professionalisieren. Unter „attraktiv machen“ verstehe ich dabei auch, den Mehrwert für beide Seiten - also Aktive und Verband - transparent machen. Und Professionalisieren heißt, die Vernetzung in der GPM zu fördern und die Aktiven zu unterstützen, sei es durch die Geschäftsstelle oder auch durch den jeweiligen Ressortvorstand. Bilden Ehrenamt und Professionalität nicht einen gewissen Widerspruch? Zu dieser Frage sucht der Vorstand eine breite Diskussion. Was können und wollen wir ehrenamtlich leisten? Welche Vorteile bietet ehrenamtliche Tätigkeit - sowohl für die GPM als auch für die Aktiven? Wo sind die Leistungsgrenzen der GPM Aktiven? Wer professioneller agieren will, braucht Profis. Professionalisierung bedeutet Nutzen zu stiften - für Mitglieder, für Unternehmen, die Wirtschaft allgemein und die Gesellschaft. Wir verfügen glücklicherweise über hochprofessionelle und leistungsbereite aktive Mitglieder. Trotzdem arbeiten wir an einem Anforderungsprofil für diejenigen, die in erfolgskritischen Bereichen die GPM nach außen vertreten - etwa bei Vorstand, Kuratorium, Kontrollausschuss, Trainern und Beratern. Neben Fachkompetenz und Berufserfahrung zählt hier auch das, was ich als persönliches Standing beschreiben will. Aber auch die Satzungsänderung, um einen Geschäftsführer oder geschäftsführenden Vorstand einsetzen zu können, gehört dazu. Die Vorbereitungen dazu sind auf dem Weg. Was wünschen Sie sich von aktiven Mitgliedern? Wie gesagt, es wird hervorragende Arbeit geleistet. Von manchen aktiven Mitgliedern wünsche ich mir, dass sie den Blick auch auf die Außenwahrnehmung und die Attraktivität richten, weniger auf das „Innenleben“ der GPM. Ich wünsche mir, dass sie den Wert der eigenen Arbeitsergebnisse erkennen und nach draußen kommunizieren. Es reicht ja nicht aus, Nutzen zu stiften. Man muss diesen Nutzen auch an den Mann oder die Frau bringen. Die Außenwirkung und das Marketing der GPM wird für die Zukunft ein herausragendes Aufgabenfeld bilden. PM-ZERT sucht zur Verstärkung seines Assessorenteams PROJEKTMANAGEMENTPROFIS als PM-ZERT Assessoren PM-ZERT ist die Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Nürnberg. Die Zertifizierungsstelle ist nach ISO 17024: 2003 als Personenzertifizierungsstelle akkreditiert und unterhält ein nach ISO 9001: 2000 zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem. Sie ist international anerkannt und von der IPMA International Project Management Association validiert. PM-ZERT führt Prüfungen und Assessments im Rahmen der Projektmanagement-Zertifizierungen nach IPMA durch und sucht Sie als PM-ZERT Assessor/ -in. Zusammen mit einem weiteren Assessor übernehmen Sie folgende Aufgaben: ❑ Prüfung der Erfüllung der Zulassungsbedingungen von Zertifikanten ❑ Beurteilung von schriftlichen Prüfungen und anderen Zertifizierungsunterlagen ❑ Einführung der Zertifikanten in das Zertifizierungsverfahren ❑ Prüfung, Durchsprache und Verifizierung der vom Zertifikanten durchgeführten Selbstbewertung ❑ Prüfung und Begutachtung der PM-Kompetenz anhand der Projekterfahrungen, der Projektberichte und anderer Nachweise ❑ Durchführung von Workshops mit Personenassessment ❑ Durchführung von Prüfungsgesprächen und abschließende Beurteilung ❑ Durchführung der Rezertifizierung Bewerben Sie sich, wenn Sie folgende Voraussetzungen erfüllen: ❑ Anerkannte(r) Fachmann/ Fachfrau auf dem Gebiet des Projektmanagements ❑ Nachweis des Zertifikats IPMA Level B oder IPMA Level A ❑ Persönliche GPM-Mitgliedschaft Sie sollten folgende Eigenschaften mitbringen: ❑ Fähigkeit zur Beurteilung von Wissen, Erfahrung und Verhalten von Personen ❑ Unparteilichkeit und Fairness, hohe soziale Kompetenz ❑ Bereitschaft, sich aus Gründen der Qualitätssicherung einer Leistungsbewertung zu unterziehen ❑ Bereitschaft, das eigene Wissen über Projektmanagement und Zertifizierung zu aktualisieren Ihre Bewerbung richten Sie bitte schriftlich mit aussagekräftigen Unterlagen bis zum 30. Juni 2009 an: PM-ZERT Herrn Werner Schmehr, Geschäftsführer PM-ZERT Stichwort: PM-ZERT Assessor Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 57 Wir sprechen viel von Veränderung der GPM. Was soll bewahrt bleiben? Wir werden das bewahren, was die GPM auszeichnet und erfolgreich gemacht hat. Beispielsweise die Netzwerkkultur. Wir suchen Kooperationen mit anderen Verbänden, wie es etwa mit der Gesellschaft für Informatik geschehen ist. Unsere Mitglieder sollen auch von dem Wissen anderer Verbände profitieren können. Changemanagement-Projekte sind fast immer von Widerständen begleitet, dies macht sie so schwierig. Die Kunst besteht darin, diese Widerstände aufzulösen - also eine breite Basis der Akzeptanz zu schaffen. Völlig richtig. Die erfolgreiche Veränderung bei der GPM lässt sich nur auf den Weg bringen, wenn sie von allen Mitgliedern getragen wird und die Mitglieder überzeugt sind, dass die Ziele in die richtige Richtung weisen. Doch jede Veränderung bringt auch Irritationen mit sich. Inwiefern Irritationen? Wer sich verändert, muss einfache, bekannte Wege verlassen. Er muss sich auf Neues einlassen und sich von Altem und vielleicht über Jahre Bewährtem verabschieden wollen. Die Schwierigkeit besteht darin, dass er nicht weiß, gegen was er das Althergebrachte tauscht. Hinzu kommt, dass die Ergebnisse eines Changemanagement-Prozesses nicht immer detailliert vorhersehbar sind. Deshalb kann sich zwischendurch Orientierungslosigkeit breitmachen. Hier helfen nur Kommunikation und Einbindung. Dies funktioniert noch nicht immer reibungslos. In diesem Punkt sind wir auch als Vorstand gefragt, da müssen wir besser werden. Es gab auf der „GPM AKTIV“-Konferenz klare Hinweise und Erwartungen. Mich persönlich hat das sehr betroffen, und ich nehme die dort geäußerte Kritik sehr ernst. Bei den Mitgliedern finden Sie derzeit also nicht nur Zustimmung, sondern auch Einwände? Ich weiß, dass manche Aktive sich fragen, ob der eingeschlagene Weg der Richtige ist. Und um direkt auf Ihre Frage zu antworten: Einige halten ihre Handbremse noch angezogen - zumindest bei Einzelfragen. Die Erkenntnis, dass die GPM sich verändern muss, wird von allen getragen. Die Ergebnisse unserer Aktivenkonferenz werte ich auch als Bereitschaft, an dem Veränderungsprozess mitzuwirken. Aber …? Über den genauen Weg müssen wir weiter reden. Im Vorstand wollen wir die Vorschläge und Einwände aus der Basis hören. Ich bin dabei auch auf die Rückmeldung von Mitgliedern angewiesen. Als Vorstand bin ich zwar viel zu den Gremien und Gruppen unterwegs … … aber zwischen Kiel und München kann man nicht ständig und überall das Ohr an die Basis halten. Nein, leider nicht. Dies wird man verstehen. Aber der Vorstand bietet beispielsweise gerne an, vor Regionalgruppen die Neuerungen vorzustellen und zu diskutieren. Unter den Aktiven wird immer wieder erörtert, welchen Nutzen die Mitglieder von ihrem Engagement haben. Manche befürchten, dass die Gewinne aus ihrer Arbeit abstrakt dem Verein zufließen - nicht aber bei den Mitgliedern oder der Sache ankommen. So abstrakt ist dies ja nicht. Wenn jemand an einem Buch mitwirkt oder ein Produkt mit entwickelt, dann profitiert er bei der Vermarktung ebenso wie der Verband. Und unsere Aktiven schätzen es schon, dass sie die Möglichkeit haben, sich wirksam nach draußen einzubringen. Was die Frage nach dem materiellen Gewinn betrifft: Produkte müssen sich auch wirtschaftlich tragen. Den Ehrenamtlichen können wir ihr Engagement nicht marktüblich vergüten, aber eine Anerkennung ist doch häufig drin. Was den Vorstand betrifft, so brauchen wir hier noch eine klarere Regelung. Diese Vorteile für die Aktiven … … sind oft nicht immer so klar oder offensichtlich, wenn es um ein Engagement geht, bei dem am Ende kein Produkt steht. Insbesondere die Vermarktung unserer Leistungen müssen wir schärfen. Welchen Nutzen hat ein Award-Bewerber, welchen eine nach GPM3 zertifizierte Organisation? Vor allem müssen wir diese Attraktivität stärker intern und nach außen hin kommunizieren. In der Kommunikation bei der GPM sehe ich großen Nachholbedarf. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 58 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen RWTH Aachen Campus; RWTH AACHEN Campus Projektmanagement Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen 23.6.2009 18.00 Uhr Chemnitz Risikomanagement in Projekten; Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider, PMC+T Berlin, Mitglied der Regionalleitung der GPM in Berlin, Leiter der GPM Fachgruppe „Risikomanagement in Projekten“ StarragHeckert GmbH, Otto-Schmerbach-Straße 15/ 17, Chemnitz 19.5.2009 18.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Product Development and Innovation Management; Dipl.-Wi.-Ing. Ralf Sedlaczek, Campana & Schott-Unternehmensgruppe, Köln Xionet empowering technologies AG, Massenbergstraße 11, Bochum 22.6.2009 18.00 Uhr Düsseldorf Herausforderungen für das Risikomanagement in internationalen Projekten; Heidrun Reckert, IT-Beratung Reckert, Wuppertal modulo3 GmbH, Grünstraße 32 a, Meerbusch 15.6.2009 18.30 Uhr Friedrichshafen Agiles Projektmanagement - Auf der Suche nach geeigneten Verfahren zur Beherrschung des Unplanbaren; Ingo Geppert, SYRACOM Consulting AG, Wiesbaden Competence Park Friedrichshafen, Seminarraum im Erdgeschoss, Otto-Lilienthal-Straße 2, Friedrichshafen 26.6.2009 18.00 Uhr Heilbronn Schneller, profitabler, flexibler und besser? Möglichkeiten des Einsatzes von Open Source Software im Projektmanagement; Günter Drews, Leiter Steinbeis-Transfer-Zentrum Managementcockpit, Lörrach IHK Heilbronn-Franken, Raum 6, 3. OG, Ferdinand- Braun-Straße 20, Heilbronn 14.7.2009 18.15 Uhr Karlsruhe Managing Projects in Consulting Business; Dr. Edward Verlander, Business Consultant, New York Lutz & Grub, Raum „Rom“, 1. OG, Edgar-von- Gierke-Straße 3, Karlsruhe 26.5.2009 18.15 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 58 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Can Do GmbH www.candoprojects.de Thomas Schlereth Die Multiprojektmanagement-Software von Can Do ist eine innovative Lösung für Projektplanung, Ressourcenmanagement, Risikomanagement und Arbeitszeiterfassung. Gerade für mittlere bis große Unternehmen wurde dieses Produkt entwickelt. Als Hersteller einer PM-Software wird intern nach den Grundsätzen des modernen Projektmanagements gearbeitet. Alle Mitarbeiter sind entsprechend ausgebildet. Trends und Entwicklungen im Bereich des Projektmanagements sind für Can Do sehr wichtig, bieten diese doch die Chance, neue Themen in der Software abzubilden. Collogia AG - Unternehmensberatung www.collogia.de Herr Klaus Eitner Klaus.Eitner@collogia.de Die Collogia AG hat folgende Leistungsschwerpunkte: ❑ Projekt Services (u. a. mit dem Schwerpunkt Projektmanagement) ❑ SAP-Beratung (Dienstleistungen) ❑ Pensionsmanagement (Dienstleistungen und Softwareentwicklung) Die Collogia AG ist kompetenter Dienstleister in Einzel-, Multi- und Enterprise-Projektmanagement. Das PM-Know-how der Collogia, welches nicht nur unsere Kunden und Partner „fit“ für die erfolgreiche Umsetzung komplexer und anspruchvoller Projekte macht, ist auch Erfolgsgarant für unsere unternehmenseigenen Vorhaben und Projekte. Die Collogia AG möchte für ihre Partner und Kunden in Bezug auf PM auf dem aktuellen Stand bleiben. Wir hoffen auf eine konstruktive Zusammenarbeit sowie auf einen regen Erfahrungsaustausch mit weiteren GPM Mitgliedern und Partnern. CSS GmbH Dresden www.cssdresden.de Geschäftsführer Herr Bernd Koschitzki bko@cssdresden.de Entwicklung, Beratung und Einführung betriebswirtschaftlicher Software, insbesondere Projektmanagement, Controlling, Rechnungs- und Personalwesen, in mittelständischen Unternehmen mit gehobenen Ansprüchen. Einerseits ist unser eigenes Business reines Projektgeschäft in Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Andererseits entwickeln und vertreiben wir unsere eigene Projektmanagementlösung „eGecko“ auf der Basis der klassischen Earned Value-Methode mit dem Schwerpunkt der Beratung unserer Kunden. Vertiefung unseres Wissens zu aktuellen Themen im Projektmanagement und reger Erfahrungsaustausch mit anderen Mitgliedern. Aufbau eines Netzwerkes mit anderen PM-Interessierten. ergon Datenprojekte GmbH www.ergonweb.de Herr Christian Vierkant projects@ergonweb.de Unsere Kernkompetenzen sind Projektmanagement, SAP-Dienstleistungen und die individuelle Softwareentwicklung. ergon Datenprojekte begleitet IT-Prozesse durch den gesamten Projektzyklus hindurch unter Einbeziehung der dazugehörigen Supportprozesse. Wir sind spezialisiert auf: ❑ Development-Projekte ❑ Deployment-Projekte ❑ Datenmigrationsprojekte Unsere Firma arbeitet grundsätzlich projektorientiert und verfolgt dabei konsequent den Grundsatz, immer die effektivste Lösung für den Kunden umzusetzen. Wir sehen die Mitgliedschaft in der GPM als geeignete Plattform, um uns in dem Netzwerk der PM- Anbieter noch stärker zu etablieren, in den Weiterentwicklungsprozess des Projektmanagements in Deutschland eingebunden zu sein und an dem gegenseitigen Wissenstransfer pro-aktiv teilnehmen zu können. Heinrich Lamparter Stahlbau GmbH & Co. KG www.stahl-und-glas.de Claus-Peter Hartmann CPHartmann@stahlbau-lamparter.de Innerhalb komplexer Bauwerksaufgaben errichten wir folgende Teilleistungen: ❑ Stahlkonstruktionen für Industrie- und Gewerbebauten, ❑ Stahl-/ Glasdächer, ❑ Stahl-/ Glasfassaden Durch das Zusammentreffen mehrerer Gewerke und die Einbindung in das Gesamtbauprojekt ist sowohl die detailsichere Ausführung, als auch die termin- und kostenoptimierte Umsetzung eine höchst anspruchsvolle PM-Aufgabe. Wir erwarten von dem Fortbildungsangebot und den eventuellen persönlichen Kontakten eine Weiterbildung unseres Projektleiterteams. Dabei wollen wir von anderen Branchen lernen und wenn möglich Techniken oder Systematisierungen auf unsere Branche übertragen. INSCOPUS GmbH Software & Consulting www.inscopus.de info@inscopus.de Die INSCOPUS GmbH erstellt und vertreibt mit IS.Base ein Softwarepaket als integrative Lösung für das unternehmensbzw. projektweite Aufgabenmanagement. Zusätzlich werden Consultingleistungen im Bereich Projektmanagement und SAP erbracht. Sowohl das INSCOPUS Softwareprodukt IS.Base als auch unsere Beratungsleistungen haben ihre Schwerpunkte im Projektmanagement. Unsere Firma und damit unser Produkt wurden auf der Wissensbasis erfahrener Projektmanager ins Leben gerufen. Durch die Einbindung in einen international anerkannten PM-Rahmen möchten wir die Möglichkeit gewinnen, noch besser die aktuellsten Trends und Standards sowohl in unsere Produkte als auch in unsere Dienstleistungen integrieren zu können. Zudem möchten wir in einem aktiven Netzwerk durch Diskussionen und Denkanstöße auch gestaltend tätig sein. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 59 + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Karlsruhe Risikomanagement in der Projektarbeit; Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider, PMC+T Berlin, Leiter der GPM Fachgruppe „Risikomanagement in Projekten“ Wasserwerk/ Brunnenmuseum, Wasserwerkstraße 4, Karlsruhe (Durlacher Wald, Oberwald, an der Südtangente, in Fahrtrichtung B3) 9.7.2009 18.00 Uhr Leipzig/ Halle Konflikte als Innovationspotenzial verstehen lernen: Methoden und Fallbeispiele zum produktiven Konfliktmanagement; Dr. Kathrin Böhme, Unternehmenskommunikation Leipzig IHK zu Leipzig, Raum 604, Goerdelerring 5, Leipzig 19.5.2009 18.00 Uhr Regensburg „Präsent sein und guten Mutes“ - Selbstmanagement für ProjektleiterInnen; Dipl.-Ing. (FH) Barbara Hollmann, Vision und Beruf, Nürnberg Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Raum V.34, Bajuwarenstraße 4, Regensburg (Einfahrt und Eingang Schwabenstraße nutzen) 25.5.2009 18.00 Uhr Saarbrücken/ Trier Projekte mit „Biss“ - Von den Wölfen lernen; Johannes Voss, Geschäftsführer Voss Consulting, Ochsenfurt eXirius GmbH, 4. OG, Hochstraße 59 (Saarterrassen), Saarbrücken 8.6.2009 18.30 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Soziale Kompetenz im Projekt. Mit Systemaufstellungen zum Erfolg; Dr. Friedrich Assländer, Würzburg IGZ BioMed/ ZmK Würzburg im Science Park, Konferenzraum 2, Friedrich-Bergius-Ring 15, Würzburg 22.6.2009 18.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.GPM-IPMA.de PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 49 Uhr Seite 59 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM kubus IT www.kubus-it.de Dr. Harald Wehnes Harald.Wehnes@kubus-it.de kubus IT Die kubus IT wurde zum 1. Januar 2008 gegründet. Sie ist der IT-Dienstleister für die AOK Bayern und die AOK PLUS (Sachsen und Thüringen). Das Leistungsspektrum umfasst den kompletten Betrieb der technischen Systeme, die Anwendungsbetreuung und den Support bis hin zur Beratung und Entwicklung. Virtuelle Teamarbeit hat eine hohe Bedeutung. Projektmanagement und Projektportfoliomanagement spielen eine wichtige Rolle im Unternehmen. Wir setzen verstärkt das Project Excellence Model ein, um Projekte besonders erfolgreich umzusetzen. Im letzten Jahr wurden wir Preisträger des „Deutschen Project Excellence Award 2008“. Wir erwarten über die GPM ❑ einen intensiven Erfahrungsaustausch mit Projektpraktikern, ❑ Zugang zu Benchmark-Ergebnissen. Wir sind gerne bereit, unsere PM-Erfahrungen in die „GPM-Community“ einzubringen. oezpa GmbH www.oezpa.de Hüseyin Özdemir, Geschäftsführer und Senior Coach DBVC H.Oezdemir@oezpa.de Die oezpa GmbH ist ein seit 1992 national und international tätiges, forschendes Beratungsinstitut. oezpa berät, qualifiziert und coacht Unternehmen in Fragen der Strategie-, Organisations-, Personalentwicklung sowie Projektmanagement. Schwerpunkte liegen in der Einführung und Verbesserung von Projektmanagement, der Durchführung von Lessons Learned-Einsätzen, der Qualifizierung von Projektleitern und der Beratung bei Projektkrisen, Konflikten und interkulturellen Fragestellungen. oezpa begleitet Unternehmen bei der Durchführung von Großprojekten mit der Methode der Prozessberatung, der Großgruppenmethodik und des Projektcoachings; jährlich werden Fortbildungen in Change Management, Coaching und Projektmanagement durchgeführt, oezpa ist vom DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching) als Weiterbildungsinstitut für Coaching zertifiziert. Enge professionelle Anbindung an einen Verband zum Thema Projektmanagement und diesbezüglicher Austausch mit internen und externen Kollegen. on/ off engineering gmbh www.onoffeng.de Herr Rolf Arneke, Geschäftsführer info@onoffeng.de Unser Hauptgeschäftsgebiet sind die Automatisierung und die Entwicklung von IT-Lösungen für die verfahrenstechnische Prozessindustrie. Die Aufgabe unserer Projektleiter ist die kommerzielle und technische Leitung von Projekten einschließlich Vertragsprüfung. Wir erwarten qualifizierte Unterstützung bei der Weiterbildung von Projektingenieuren zu Projektleitern. Xenium AG www.xenium.de Susan Schöller Susan.Schoeller@xenium.de Xenium ist als unabhängiges IT-Beratungsunternehmen, spezialisiert auf Business-Architektur, IT-Architektur und IT-Projektmanagement. Xenium führt IT-Projekte - als Projektmanager, als Coach oder auch als Interims- Manager. Als Projektmanager erkennen wir rasch das Wesentliche und organisieren eine effektive Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern. Wir sorgen dafür, dass die richtigen Menschen an den richtigen Aufgaben arbeiten - gezielt, mit Erfolg. Wir erwarten durch Tagungen und regionale Veranstaltungen auf dem neuesten Stand im PM zu bleiben. Zudem möchten wir Bewertungssysteme für PM kennen lernen und die Zertifizierungsangebote nutzen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 60 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder Can Do GmbH (München), Collogia AG - Unternehmensberatung (Köln), CSS GmbH (Dresden), ergon Datenprojekte GmbH (Hamburg), Heinrich Lamparter Stahlbau GmbH & Co. KG (Kaufungen), INSCOPUS GmbH (Haar), kubus IT (München), on/ off engineering gmbh (Wunstorf), Pentamino GmbH (Heidelberg), Xenium AG (München) Neue persönliche Mitglieder M. Andreßen (Rotenburg), R. Bergmann (Bremen), H. Blaskowski (Berlin), Prof. Dr. F. Blümel (Lingen), Dr. F. Buchholz (Stuttgart), K. Clausen (Kellinghusen), Z. Daehne (Griesheim), A. Dannenberg (Hannover), G. Dreier (Deisenhausen), W. Fichter (Altbach), Dr. U. M. Grimm (München), G. Hansen (Berlin), Dr. H. Hein (Darmstadt), Dr. A. Hornung (Freiburg), S. Kessler (Dietikon), Dr. J. Kluger (Hattingen), M. Kontressowitz (Leipzig), T. Krone (Pfedelbach), J. Lackinger (München), St. Landwehr (Aidlingen), K. Luther (Königswinter), Prof. Dr. H.-T. Meinholz (Fulda), L. Metz (Sandhausen), B. Pesch (Frankfurt), E. Pfister (St. Gallen), St. Präg (Wolfschlugen), M. Püls (Niederviehbach), V. Quedzuweit (Gröbenzell), O. Rehders (Harsewinkel), Chr. Reinke (Hohenbrunn), P. Rostalski (Delbrück), Dr. M. Sölter (Bremen), A. Steppich (Donauwörth), R. Thomas (Dormagen), C. Volkmar (Frankfurt), Dr. M. von Pein (Monschau), S. C. Wagener (Filderstadt), Chr. Walter (Ilsede), L. Weigert (München), Chr. Wolf (New Bern) Neue studentische Mitglieder M. Bücker (Kaiserslautern), Chr. Fiedler (Herrenberg), D. Hemming (Königsbach-Stein), H. Kadelbach (Berlin), Chr. Kotzyba (Belm), M. Männer (Sinzheim), A. Schöchtel (Mainz), K. Stahl (Berlin), A. Sümnicht (Hamburg), G. Waldmann (Osterode), Y. Weber (Duisburg) + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 49 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 61 SPM INTERN ❙ Vom 12. bis 13. Februar 2009 hat die spm (Swiss Project Management Association) zusammen mit der IPMA ® an der ETH Zürich ein weiteres IPMA-Expertenseminar mit ca. 50 Teilnehmern aus 16 Ländern durchgeführt. Mit der Einführung der neuen ICB ® (IPMA Competence Baseline, Version 3.0) werden für die Zertifizierung von Personen 20 PM-technische Kompetenzen, 15 PM-Verhaltenskompetenzen und 11 PM-Kontextkompetenzen eingesetzt. Bisher wurde die Beurteilung im Wesentlichen mit 21 technischen Elementen, 13 organisatorischen und sozialen Elementen und 8 allgemeinen Managementkompetenzen sowie 8 Aspekten des persönlichen Verhaltens durchgeführt. Neu ist vor allem, dass die PM- Verhaltenskompetenzen in der gleichen Art (Wissen und Erfahrung) behandelt werden und gegenüber der Version 2.0 ein mehr als doppeltes Gewicht erhalten haben. Zudem wird im IPMA-Zertifizierungsverfahren STAR (Situation, Task, Action, Result) als wichtiges Instrument eingesetzt. Seit einiger Zeit steht auch ein 360°-Assessment zur Diskussion. Im Zuge dieser Erneuerung wurde auch versucht, das IPMA ® -Zertifizierungssystem mit den Zertifizierungssystemen von PRINCE2 ® und PMI ® sowie mit den Zertifizierungssystemen, die in Japan und Australien verwendet werden, zu vergleichen und herauszufinden, ob und in welchem Maße diese Zertifizierungssysteme die Verhaltenskompetenzen prüfen. Die Beurteilung der PM-Verhaltenskompetenzen im Rahmen der Zertifizierungen stellt neue Anforderungen an die Kandidaten und Assessoren. Ziel des Expertenseminars war es aufzuzeigen, wie man diesen Anforderungen gerecht werden kann und welche Erfahrungen mit den neuen internationalen und nationalen Regelungen und Richtlinien bereits vorliegen. Dafür wurden mit Impulsreferaten aus Hochschulen und Praxis die Charakteristiken der Begriffe Verhaltens- und Kontextkompetenzen der Zertifizierungsrichtungen, die am meisten verbreitet sind, herausgearbeitet. Anschließend wurden mit Einführungsreferaten Ausgangspunkte für intensive, lebhafte und innovative Arbeiten in vier Gruppen zu folgenden Themen gesetzt: ❑ Technische, Verhaltens- und Kontextkompetenzen im Zusammenhang ❑ Assessmentmethoden für Verhaltens- und Kontextkompetenzen ❑ Erfahrungen mit der ICB Version 3.0 und nationalen Competence Baselines ❑ Ausbildung zur Vertiefung der Verhaltens- und Kontextkompetenzen In den Gruppen wurden auch zahlreiche Expertenbeiträge präsentiert; insgesamt kamen über 20 Vorträge zusammen. Nachfolgend einige Gesichtspunkte aus den Referaten und Gruppenarbeiten: ❑ Die PM-Verhaltenskompetenzen können bei IPMA ® aus der Darlegung und Diskussion der effektiven Anwendung in Projekten, Programmen und Portfolios oder anhand des effektiven Verhaltens bei Fällen beurteilt werden. ❑ Das Wissen und die Ausbildung im Bereich der Verhaltenskompetenzen sind vor allem mit ihrer Anwendung in den Projekten noch eingehender darzustellen und zu verbreiten. ❑ Der Projekterfolg wird über den kombinierten Einsatz der drei Kompetenzbereiche (PM-Technik, PM-Verhalten, PM-Kontext) erreicht. ❑ Verschiedene Beurteilungsmodelle aus der Praxis stehen für die Weiterbildung und Selbstbeurteilung zur Verfügung. ❑ Die Diskussion bezüglich der Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Assessmentmethoden für die drei Kompetenzbereiche ist eine neue Herausforderung und konnte nicht schlüssig zu Ende geführt werden. ❑ Bei PMI ® steht das Wissen im Vordergrund und wird mit weltweit verwendeten, gleichen Multiple- Choice-Fragen geprüft. Diese Vorgehensweise kann nicht direkt mit dem IPMA-System verglichen wer- IPMA-Expertenseminar 2009: Die Verhaltens- und Kontextkompetenzen für ein erfolgreiches Projektmanagement den. Eine allgemeine, prozessbasierte Methodik ist vorgegeben. In letzter Zeit wird versucht, die Verhaltenskompetenzen mit Fragebogenantworten verschiedener Projektbeteiligter zu erfassen. ❑ PRINCE2 ® ist eine allgemeine Methodik für das Projektmanagement und kann nicht direkt mit dem IPMA-System, bei dem verschiedene Methoden eingesetzt werden können, verglichen werden. ❑ Die seit längerer Zeit vorhandenen Ausbildungsmethoden für die Verhaltenskompetenzen basieren auf gruppendynamischen Ansätzen, persönlichen Eigenschaften und Sozialkompetenz. Die erreichten Resultate sind ein erster Schritt in Richtung eines gemeinsamen Verständnisses von Verhaltens- und Kontextkompetenzen - in Verbindung mit den PM-technischen Kompetenzen - für den Projekterfolg. Markus Stäuble und Hans Knöpfel, Vorstandsmitglieder spm, Zürich Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Tagungsband zum IPMA-Expertenseminar Die Ergebnisse der Gruppendiskussionen und der Plenumsreferate werden in einem Proceeding dokumentiert (zu beziehen ab Juni 2009 über www.ipmaexpertseminar.com). Weiterhin erhältlich (solange noch verfügbar) sind auch die Proceedings des IPMA Expert Seminars 2008 (Values and Ethics in Project Management). Berichtigung Bei der Benennung der zertifizierten Projektleiter IPMA Level A ist uns ein Fehler unterlaufen. Es handelt sich um Brander Martin, Mels und nicht wie fälschlicherweise publiziert Brander Markus. Wir bitten um Entschuldigung. PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 49 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 62 PMA INTERN ❙ Methodenkompetenzen im Projektmanagement sind zwar die Basis, aber nicht die entscheidenden Erfolgsfaktoren für das Gelingen eines Projektes. Dies belegt eine österreichweite Studie, die 2008 von Projekt Management Austria (pma) gemeinsam mit Fellner Executivetraining & Consulting unter Österreichs Projektmanagern und Projektmanagerinnen durchgeführt wurde. Das Ergebnis der repräsentativen Marktforschung, die zum Ziel hatte, die Faktoren des Erfolgs und des Misserfolgs herauszufiltern, ist eindeutig: Als Hauptfaktoren für das Scheitern bzw. den Erfolg werden Teambildung, Arbeit mit Zielen und das Arbeitsklima, gefolgt von der Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und der Einbeziehung der Projektkunden genannt. Geld und Zeit werden nicht als besonders entscheidende Erfolgsfaktoren angegeben. „Auch internationale Marktrecherchen, die wir bei IPMA regelmäßig machen, zeigen, dass die Verhaltens- und Sozialkompetenzen der ProjektmanagerInnen immer mehr in den Fokus ihrer Arbeit rücken. Das Ergebnis der pma Umfrage belegt nun deutlich, dass die internationale Entwicklung auch in Österreich angekommen ist“, so Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende und IPMA-Präsidentin. Neu: Evaluierung der Verhaltens- und Sozialkompetenzen Damit die pma/ IPMA-Zertifizierungen dieser Arbeitsrealität entsprechen, werden nun in Österreich seit April 2009 bei den pma/ IPMA- Zertifizierungsprüfungen neben der Methodenkompetenz auch die Verhaltens- und Sozialkompetenzen evaluiert. Die Rückmeldungen des Marktes auf diese Erweiterung sind ausgesprochen positiv. Schaden: „Durch eine eigens entwickelte Methodik werden nun auch die sogenannten Soft Skills evaluierbar. Ihre Bedeutung für den Projekterfolg ist zwar schon seit einiger Zeit erkannt, durch die Evaluierung und die Einbindung in die pma/ IPMA-Zertifizierungen werden sie nun aber endlich auch anerkannt.“ pma focus: SOKO Projektmanagement Soft Skills sind nicht nur bei wirtschaftlichem Schönwetter wichtig, sondern vor allem auch in wirtschaftlich raueren Zeiten. Deshalb setzt Projekt Management Austria 2009 einen besonderen Schwerpunkt auf dieses Thema und bietet im Rahmen der Mitgliederveranstaltungen diverse Fachvorträge und Diskussionsmöglichkeiten an. Auch der diesjährige pma focus - 14. bis 15.10.2009 in Wien - steht unter dem Titel „SOKO Projektmanagement: Sozialkompetenz im Visier“ ganz im Zeichen der Erfolgsfaktoren Soft Skills. Immer bedeutender: Qualitätsnachweis Projekt Management Austria konnte im Vorjahr insgesamt 1.425 Projektmanagementzertifizierungen nach dem international renommierten pma/ IPMA-Standard vergeben - 1.028 davon an Männer und 397 an Frauen. Dies entspricht gegenüber 2007 einer Steigerung von + 15,5 Prozent. Brigitte Schaden: „Dieser erfreuliche Anstieg im wirtschaftlich turbulenten Jahr 2008 zeigt einmal mehr, dass auch oder vor allem in Krisenzeiten die nachgewiesene Qualität der ProjektmanagerInnen gefragt und wichtig ist. Denn gerade wenn der Sparstift regiert, wollen Projektauftraggeber sicher sein, dass Projekte kompetent und effizient geleitet und realisiert werden.“ Für 2009 ist Schaden verhalten optimistisch. Die Weltwirtschaftskrise zwingt zwar zum Sparen, aber da Qualität gerade in unserer Branche sehr wichtig ist, wird nach wie vor auf hochwertige Aus- und Weiterbildung geachtet. Und viele Jobs und Ausschreibungen verlangen gerade jetzt nach pma/ IPMA-zertifizierten ProjektmanagerInnen. Soft Skills in harten Zeiten gefragt Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Grafik: pma Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende und IPMA-Präsidentin: „Soft Skills sind die Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Die Berücksichtigung der Sozial- und Verhaltenskompetenzen im Rahmen unserer Zertifizierungsprojekte wird daher vom Markt sehr begrüßt.“ Foto: pma PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 49 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 63 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de PM für Schulen Prof. Dr. Michael Gessler Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dipl.-Betrw. Helmut Strohmeier Tel.: 0 81 21/ 43 70 00 Fax: 0 81 21/ 47 70 01 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektmanagement und Non-Profitorganisationen Dipl.-Wirt.-Inf. Michael Bialowons Tel.: 01 73/ 2 90 21 20 Fax: 0 30/ 50 91 22 86 pm-npo@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr. Thomas Dietmüller Tel./ Fax: 07 11/ 8 96-1 02 24 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ GPM-IPMA.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@GPM-IPMA.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@GPM-IPMA.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.GPM-IPMA.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Stefan Schmidt Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 S.Schmidt@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de PM_3-09_1-64: Inhalt 29.04.2009 12: 47 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 64 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Matthias Olt Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@GPM-IPMA.de Tel.: 03 51/ 4 63-39 70, 4 63-3 97 42 (Fax) Düsseldorf Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Ulrich Blasberg Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 45/ 8-39 15 Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dr. Martin Goerner Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tobias Dieckmann Tom Horr Nürnberg Nuernberg@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Döring Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 60/ 96 44 50 89 Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM Vorstand Regionen Dr. Martina Albrecht M.Albrecht@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 5 77 79 54-78, -79 (Fax) N/ O NW M SW S Hamburg Berlin Kiel Magdeburg Würzburg Regensburg Nürnberg Augsburg München Weimar Leipzig Chemnitz Bremen Dortmund Münster Düsseldorf Gießen Kassel Hannover Frankfurt Siegen Kaiserslautern Saarbrücken Karlsruhe Heilbronn Mannheim Stuttgart Ulm Friedrichshafen Villingen-Schwenningen Freiburg Köln Bielefeld Braunschweig Bayreuth Aachen Dresden * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg ** * PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 49 Uhr Seite 64