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UVK Verlag Tübingen
101
2009
204 Gesellschaft für Projektmanagement
projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Probleme in interkulturellen Projekten im kleinräumigen Europa REPORT GPM verleiht „Roland Gutsch Project Management Award“ in Berlin: 3 Projektmanagement „Made in Germany“ hilft Menschenleben in Asien retten Oscar-Preisträger Jochen Alexander Freydank über sein Filmprojekt „Spielzeugland“: 6 „Darauf brennen, die Geschichte zu verfilmen - dies war unsere Motivation“ Dr. Danielle Dahan-Feucht über deutsch-französische Projektteams: 12 Im Nachbarland das Projekt ohne „Fauxpas“ meistern WISSEN U. Bracht, D. Geckler, T. Moschmann: 19 Projektsimulation als Instrument zur änderungsrobusten Konfiguration von Planungsprojekten O.-A. Hammerstein: 28 Das aktuelle Stichwort: SCRUM M. M. Meyer: 33 PM-Software OpenProj: Open-Source-Software für das Einzelprojektmanagement 37 Buchbesprechungen Managing Complex Projects: A New Model ■ Der www-Schlüssel zum Projektmanagement KARRIERE C. Steinle, M. Barnert, E. Brückner: 41 Integration externer Mitarbeiter in Projekte NACHRICHTEN 47 PM Forum 2009 in Berlin - Ein Blick in die Streams ■ PM-Termine ■ Aktuelle Gender-Studie ■ Studie zur Projektarbeit im Mittelstand GPM INTERN 51 GPM Fachbeirat: Marketing der Fachkompetenzen ■ SEE 2009: Werkzeuge als Schlüssel zum Projekterfolg ■ 1. Aachener PM-Tag „Trends in Projektmanagement“ ■ RG Kiel: „Requirements Engineering“ 54 Veranstaltungen der GPM Regionen 56 SPM INTERN 58 PMA INTERN 59 GPM KONTAKTE Die „Checkliste zur Ermittlung der Stärke des Einflusses von Projektstakeholdern (Interessierten Parteien) und Umweltfaktoren auf ein Vorhaben - Teil 2“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Bruno Rohner, Basler Versicherungen, Basel Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: anke.piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: gudrun.karafiol@de.tuv.com © 2009 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © iStockphoto.com G 6010 20. Jahrgang 2009, 4/ 2009 ISSN 0942-1017 3 Award-Preisträger 2009: Das Projekt „Entwicklung und Installation eines Tsunami-Frühwarnsystems“ rettet Menschenleben 12 Deutsch-französische Zusammenarbeit in Projektteams: Sorgfältige Vorbereitung und gute Sprachkenntnisse sind unerlässlich 6 Keynote Speaker auf dem PM Forum 2009: Oscar-Gewinner J. A. Freydank berichtet über sein „Projekt mit begrenzten Mitteln“ PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 2 EDITORIAL M an muss nicht unbedingt Projekte in Südostasien oder in Lateinamerika leiten, um - zum Beispiel verglichen mit der Bundesrepublik - erhebliche Unterschiede im Verhalten der beteiligten Menschen festzustellen und meistern zu müssen. Von Hamburg, Frankfurt oder München nach Paris ist es nur ein Katzensprung und trotzdem hat man es bereits in Frankreich mit teilweise ganz anderen Mentalitäten und Arbeitskulturen zu tun. (Eingefleischte Bayern, zu denen ich mich zähle, postulieren übrigens selbst zwischen Norddeutschland und der Bavaria sancta erhebliche Differenzen.) Danielle Dahan-Feucht, gebürtige Französin und heute in Stuttgart als Beraterin für deutsch-französische Zusammenarbeit lebend, öffnet uns im Interview mit Oliver Steeger die Augen für das Verhalten unserer Nachbarn im Westen. Vieles, was sie berichtet, wird von der Forschung sogar quantitativ bestätigt. So spiegelt sich ihre Aussage, dass in französischen Unternehmen in der Regel sehr autoritär geführt wird, im Power Distance Index (Machtdistanz- Index) wider, der von Geert Hofstede 1 für zahlreiche Länder ermittelt wurde „und der die emotionale Distanz misst, die zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten herrscht“. Für Deutschland beträgt der Wert niedrige 35 Punkte (Österreich nur 11, deutschsprachige Schweiz 26, Bayern: noch nicht ermittelt, vermutlich aber in etwa so niedrig wie in Österreich), für Frankreich liegt er bei hohen 68 Punkten. Mit einer Projektart, mit der sich die GPM bisher kaum befasst hat, beschäftigt sich ein zweites Interview. Oliver Steeger hat mit dem Filmemacher Jochen Alexander Freydank gesprochen, der übrigens auch auf unserem Forum in Berlin sprechen wird. Für seinen Film „Spielzeugland“ erhielt er in Los Angeles im Februar 2009 den Oscar. Der Streifen wurde als bester internationaler Kurzfilm ausgezeichnet. Warum wir den Regisseur interviewt haben? Weil es ihm gelungen ist, das Projekt mit minimalen Mitteln, aber mit einem Team von Freiwilligen zu realisieren, die für das Vorhaben „brannten“. Ein Lehrstück also für Führungskunst und Motivation. Probleme in interkulturellen Projekten im kleinräumigen Europa Ein sehr viel nüchterneres Gebiet betreten wir mit dem Beitrag von Uwe Bracht, Dieter Geckler und Tino Motschmann (Projektsimulation als Instrument zur änderungsrobusten Konfiguration von Planungsprojekten). Die Autoren zeigen an einem Beispiel aus der Automobilindustrie, welchen Wert die so lange im Projektmanagement verschmähte Simulation haben kann. Im vorliegenden Fall stellt sie neue Ansätze zur Prozessgestaltung auf eine abgesicherte Basis. Im aktuellen Stichwort beschreibt Oliver-Arne Hammerstein SCRUM, eines der bekanntesten Systeme in der Gruppe der agilen Methoden. Bei diesem Ansatz der Softwareentwicklung spielen der Koordinationsmechanismus der Selbstabstimmung im Team (im Vergleich zur Koordination durch Planung) und die ständige Abstimmung mit dem Auftraggeber eine überragende Rolle. Inwieweit die Prinzipien auf andere Projektarten übertragbar sind, wird zurzeit intensiv diskutiert. (Vergleiche dazu auch die Rezension des Buches von Kathleen B. Hass „Managing Complex Projects: A New Model“ in diesem Heft.) Ein bisher so gut wie nie in der Literatur behandeltes Thema, nämlich die Integration externer Mitarbeiter in Projekte, greifen Claus Steinle, Mirjam Barnert und Ellen Brückner auf. Die bisherige Vernachlässigung des Problems ist umso erstaunlicher, als der Einsatz von Unternehmensberatern und Spezialisten in Projekten in den letzten Jahren stark zugenommen hat und eine misslungene Integration erhebliche negative Konsequenzen wie zum Beispiel Terminverzögerungen und Qualitätsmängel für das Vorhaben hat. Die Autoren zeigen Möglichkeiten, wie der Integrationsprozess optimal gestaltet werden kann. Dass die Frage nach dem besten Softwarepaket unsinnig ist, weil es immer auf den Einsatzzweck ankommt, demonstriert Mey Mark Meyer. Er stellt OpenProj vor, das - so sein Urteil - für die Planung einzelner kleinerer Projekte gut geeignet ist. Seine Bewertung in Kurzform: „Wer sporadisch ein einzelnes Projekt leitet, sich dem Thema ,Projektmanagement-Software‘ nähert oder mit Projektmanagement in der Aus- und Weiterbildung zu tun hat, findet in dem Programm eine hervorragende Gelegenheit, preisgünstig einzusteigen.“ 1 Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. 3. Auflage, München 2006. Ein spannendes, außerordentlich lesenswertes Buch. PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 3 REPORT Oliver Steeger Projektmanagement „Made in Germany“ hilft Menschenleben in Asien retten GPM verleiht „Roland Gutsch Project Management Award“ in Berlin Mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ ausgezeichnete Projektmanager haben eines gemeinsam: Sie verschaffen dem Projektmanagement „Made in Germany“ Weltgeltung. Sie haben beispielsweise die FIFA-Fußballweltmeisterschaft 2006 organisiert, die berühmte Frauenkirche in Dresden wieder aufgebaut - oder sie schützen, wie die Preisträger in diesem Jahr, Millionen Menschen in Asien vor den tödlichen Gefahren von Tsunamis. In Berlin überreichte die GPM die höchste deutsche Auszeichnung für Projektmanager kürzlich an Dr. Jörn Lauterjung (GeoForschungsZentrum Potsdam) und an Dr. Sri Woro Harijono (Generaldirektorin BMKG Indonesien). Die Preisträger 2009 haben das Tsunami-Frühwarnsystem-Projekt GITEWS zum Erfolg geführt. Zur Award-Verleihung im Berliner „Haus der Wirtschaft“ gratulierte neben Bundestagsabgeordneten auch Staatssekretär Thomas Rachel vom Bundesministerium für Bildung und Forschung. T ermintreue“ war gefordert: Um punkt 19.31 Uhr übertrug der Rundfunk Berlin-Brandenburg (rbb) Live-Bilder von der Gutsch Award-Verleihung. Projektmanager Dr. Jörn Lauterjung, soeben mit dem höchsten deutschen Preis für Projektmanager ausgezeichnet, berichtete in den Hauptnachrichten über sein Projekt: ein Frühwarnsystem vor Tsunamis, das Millionen von Menschen rund um den Indischen Ozean das Leben retten kann. Nach der Tsunami-Katastrophe von 2004 hatte unter Dr. Jörn Lauterjungs Federführung ein internationales Team aus Wissenschaftlern und Ingenieuren dieses komplexe System in kürzester Zeit entwickelt und installiert. Diese Meisterleistung war der GPM den renommierten „Roland Gutsch Project Management Award“ wert - und den Fernsehleuten eine sekundenpünktliche Live-Schaltung zum Festakt in den Berliner Wolf-von-Amerungen-Saal. Von Seebeben ausgelöste Tsunami-Wellen lassen sich nicht verhindern, dies stellten die Festredner bei der Award-Verleihung klar. Am 26. Dezember 2004 hatte solch ein Tsunami die Küsten entlang des Indischen Ozeans überrollt: Geschätzt 230.000 Menschen fanden den Tod. 600.000 Häuser wurden zerstört, 1,2 Millionen Küstenbewohner wurden obdachlos. Die Folgen solcher Naturkatastrophen können heute durch frühe Warnungen gemildert werden. Bei dieser Frühwarnung zählt jede Minute; Tsunamis breiten sich mit atemberaubender Geschwindigkeit aus. So schnell wie möglich müssen Wissenschaftler Erdstöße im fernen Ozean auswerten und beurteilen, um rechtzeitig Alarm vor den nahenden Wassermassen zu schlagen. Laudator Thomas Rachel, Parlamentarischer Staatssekretär bei der Bundesministerin für Bildung und Forschung, rief die Bilder der Zerstörung in Erinnerung, die zur Jahreswende 2004 um die Welt gegangen sind. Derweil die entsetzte Weltgemeinschaft Rettungsaktionen und Wiederaufbauhilfe startete, schmiedeten Forscher in Deutschland Pläne für ein Warnsystem. Bereits 48 Stunden nach der Naturkatastrophe stellten sie ihre Projektskizze für das Frühwarnsystem GITEWS vor. Die Bun- Foto: Oliver Steeger „ Feierliche Verleihung des „Roland Gutsch Project Management Award“ in Berlin (v. l. n. r.): Preisträger Dr. Jörn Lauterjung (GeoForschungsZentrum Potsdam), Laudator Thomas Rachel (Parlamentarischer Staatssekretär bei der Bundesministerin für Bildung und Forschung), Dr. Sri Woro Harijono (Generaldirektorin BMKG Indonesien), Andreas Frick (Vorstandsvorsitzender der GPM) PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 3 desregierung finanzierte das Projekt mit 45 Millionen Euro. Die indonesische Regierung trat binnen Kurzem der Allianz gegen die Tsunamis bei und arbeitete an dem Projekt mit. Das Projekt gelang, es verschaffte nicht nur der Forschungsleistung, sondern auch dem Projektmanagement „Made in Germany“ Weltgeltung. So zeichnete die GPM erstmals gleich zwei Projektleiter mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ aus: Dr. Sri Woro Harijono (Generaldirektorin BMKG Indonesien) für das Projektmanagement in Indonesien und Dr. Jörn Lauterjung vom GeoForschungsZentrum Potsdam für das Projektmanagement auf deutscher Seite. - Verliehen wurde der Award beim „4. Parlamentarischen Abend“ der GPM am 11. Mai 2009, den das Hauptstadtbüro unter Regie von Stephan Schwartzkopff und Aarti Sörensen im „Haus der Deutschen Wirtschaft“ vorbereitet hatte. In seiner Laudatio hob Thomas Rachel die organisatorische und interkulturelle Komplexität des Projekts hervor. Bereits ein Jahr nach der Katastrophe seien die ersten Testbojen des Systems ausgebracht worden. „Allein in Deutschland erforderte das Projekt durch die neun beteiligten Institutionen ein hohes Maß an Kooperation, um die Kompetenzen der Partner zu bündeln“, erklärte Rachel, „Ähnliches gilt für die Zusammenarbeit mit Indonesien, auf dessen Seite mindestens ebenso viele Organisationen beteiligt waren.“ So wirkten neben renommierten Forschungsinstituten auch Ministerien und Behörden an dem Projekt mit. Rachel: „Bei Forschungsprojekten kommt es heute nicht mehr nur auf das ‚Wie und Warum‘ an, sondern auch auf das ‚Was, Wer, Wann und Wo‘.“ Projektmanagement sei für diese Projekte unabdingbar. „Im Bundestag ist man sich einig, dass es sich bei diesem Vorhaben um ein vorbildliches Projekt handelt“, erklärte der Staatssekretär. Der Beweis sei geliefert worden, dass ehrgeizige Innovationsprojekte auch gesellschaftliche Relevanz haben können - und nicht zwangsläufig mit der Steigerung des Bruttosozialproduktes zusammenhängen müssen. „Sie haben zu diesem Projekt den Schlussstein eingesetzt“, gratulierte Rachel den Preisträgern, „Menschen bei Naturgefahren zu helfen - was gibt es für schönere Projekte? “ Preisträger Dr. Jörn Lauterjung erinnerte an die Skepsis, die das Projekt anfänglich begleitet hatte. „Man fragte sich, ob wir dies schaffen können“, erläuterte er. Die Zweifel indes wurden schnell zerstreut. Am 12. September 2007 warnte das System ein erstes Mal, zu einer Katastrophe kam es nicht. Das Projekt GITEWS hatte aber damit seine Feuertaufe bravourös bestanden. Reinhard Wagner, GPM Vorstand für PM-Forschung, würdigte die Projektmanagementleistung dieses Vorhabens. „Wir haben seitens der GPM häufig negative Projektentwicklungen gegenüber der Öffentlichkeit zu 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 4 REPORT Thomas Rachel, Parlamentarischer Staatssekretär bei der Bundesministerin für Bildung und Forschung, hob in seiner Laudatio die Bedeutung von Projektmanagement bei Forschungsvorhaben hervor. Im Bundestag sei man sich einig, dass es sich bei dem Tsunami-Frühwarnsystem um ein vorbildliches Projekt handele, wie Rachel betonte. Foto: Oliver Steeger Preisträger Dr. Jörn Lauterjung (GeoForschungsZentrum Potsdam) gab einen kurzen Einblick in Projekt und Management. Fotos: Oliver Steeger GPM Vorstand Reimo Hübner hob in einer kurzen, viel beachteten Rede die Bedeutung internationaler Zusammenarbeit beim Projektmanagement hervor. PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 4 kommentieren“, erklärte er, „heute können wir erfreulicherweise einen ,Hidden Champion‘ des Projektmanagements auszeichnen.“ Mit zwanzig Partnern haben die beiden Preisträger ein innovatives, wissenschaftlich abgesichertes und technologisch ausgereiftes Tsunami- Frühwarnsystem erarbeitet - binnen kürzester Zeit und im Rahmen des vorgesehenen Budgets. Pünktlich am 11. November 2008 habe der indonesische Präsident das System in Betrieb nehmen können. „Der Erfolg des Projekts GITEWS liegt in der geschickten Kombination wichtiger Kompetenzen begründet“, erläuterte Reinhard Wagner. Neben der wissenschaftlich-technologischen Kompetenz im Team hob er die PM-Leistungen hervor: den Aufbau, die Entwicklung und Führung eines Konsortiums vieler Partner sowie die Integration und das Management nationaler wie internationaler Partner. „Das Projekt ist ein hervorragendes Beispiel für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands“, erklärte der GPM Vorstand. Künftig spiele nicht mehr nur die Qualität der Produkte „Made in Germany“ eine Rolle, sondern auch in zunehmendem Maße die Kompetenz für das Management komplexer Projekte. Die Erfolgsfaktoren globaler Projekte wie GITEWS werden durch die GPM Forschung studiert und für die Praxis aufbereitet. - Reimo Hübner, GPM Vorstand Awards, ergänzte: Immer mehr Herausforderungen lassen sich nur in globaler Kooperation bewältigen. Das Tsunami- Frühwarnsystem zeige, dass solche Kooperationen möglich sind und dass sich in ihnen effizient arbeiten lässt. GITEWS sei ein Leuchtturm für viele globale Projekte der Zukunft. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 5 Am 26. Dezember 2004 bebte die Erde im Indischen Ozean, das zweitstärkste Beben, das das Deutsche Geo- ForschungsZentrum in Potsdam jemals registriert hatte. Bereits zwölf Minuten später wurde das Beben in Potsdam erfasst. Die Menschen Sumatras, die als Erste von dem Tsunami überrascht wurden, konnte niemand mehr warnen. Es fehlte ein Frühwarnsystem. Hinzu kam das Problem herkömmlicher Messungen: Sie basieren allein auf seismischen Aufzeichnungen, aus denen man nicht immer ablesen kann, ob sich ein Tsunami entwickelt. Man braucht mehr Daten für fundierte Prognosen. Unterseeische Beben gelten unter Wissenschaftlern zwar als Hauptursache für Tsunamis - doch nicht jedes Beben führt auch zu Riesenwellen, die ganze Küstenstriche überspülen. Rollt aber eine Tsunami-Welle, so ist Eile oberstes Gebot: In tiefen Meeren breitet sie sich mit der Geschwindigkeit eines Verkehrsflugzeugs aus. Daten für die rechtzeitige Warnung der Bevölkerung liefert das Frühwarnsystem GITEWS (German-Indonesian Tsunami Early Warning System): Mit einem Netz von Messbojen und Pegeln wollen die Forscher mehr Vorhersagedaten bekommen. Zudem werden heute im Indischen Ozean auch Schwankungen des Meeresspiegels durch hochpräzise GPS-Messungen erfasst - eine Innovation, über die andere Systeme noch nicht verfügen. Die Kombination unter anderem von seismografischen und ozeanografischen Daten ergibt detaillierte Vorhersagen über drohende Schäden und örtliche Unterschiede der Gefährdung. Sämtliche Daten laufen in einem Frühwarnzentrum zusammen, das auch Warnungen auslöst. Dort können bereits wenige Sekunden nach dem Beben die zu erwartende Wellenhöhe und die Ankunftszeit des Tsunamis ermittelt werden. „Es handelt sich um ein modulares System, das ergänzt und mit anderen Systemen kombiniert werden kann“, erläutert Prof. Rolf Emmermann, Gründungsdirektor des GeoForschungsZentrums Potsdam. Für dieses Projekt hat Deutschland mit Indonesien, das als besonders gefährdete Region gilt, kooperiert. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung unterzeichnete am 14. März 2005, nur wenige Monate nach der Katastrophe, eine „Joint Declaration“ mit dem indonesischen Forschungsministerium RISTEK. Die technische Installation der Sensornetzwerke und Datenzentren war nach drei Jahren Ende 2008 abgeschlossen, danach folgte eine fünfzehnmonatige Betriebsphase mit deutscher Unterstützung. Zu einem späteren Zeitpunkt soll das System möglicherweise auf den Atlantik und das Mittelmeer ausgedehnt werden. Denn Tsunamis können auch Europa treffen. Insbesondere der Mittelmeerraum werde, wie Prof. Rolf Emmermann erläuterte, regelmäßig von Tsunamis heimgesucht. So war das schwere Erdbeben von Lissabon, das die Stadt am 1.11.1755 zerstörte, von einem Tsunami begleitet worden. Mit 70.000 Todesopfern zählte es zu den schwersten Naturkatastrophen Europas. Die Ruinen des Karmeliterklosters Convento do Carmo - 1755 zerstört - legen heute in Lissabon noch Zeugnis von der Urgewalt des Bebens ab. Kostbare Minuten für die Tsunami-Warnung nutzen GPM Vorstand Reinhard Wagner würdigte die Projektmanagementleistungen: „Das Projekt ist ein hervorragendes Beispiel für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands.“ Foto: Oliver Steeger ■ PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 5 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 6 REPORT Herr Freydank, Hand aufs Herz! Träumt man als Filmemacher von einem Oscar? Jochen Alexander Freydank: Ich habe schon immer davon geträumt, Filme zu machen. Aber mit meinem Team für einen Oscar nominiert zu werden, geschweige denn ihn zu bekommen - das habe ich mir niemals vorzustellen gewagt. Nicht mal im Ansatz. Ein Oscar lag zu weit weg von mir. So weit weg lag der Oscar offenbar nicht. Steinig aber war der Weg zu Ihrem oscarprämierten Film „Spielzeugland“. Drei Jahre Vorbereitung erforderte das Projekt, Filmemacher brauchen offenbar einen langen Atem. Für Insider ist die lange Zeit von der Idee zum fertigen Kurzfilm nichts Ungewöhnliches. Es hat allein zwei Jahre gedauert, die Finanzierung von „Spielzeugland“ auf die Beine zu stellen. Der Laie fragt: Weshalb drei Jahre für 15 Minuten Film? Der Aufwand für Kurzfilme ist ähnlich hoch wie für lange Spielfilme. Wir brauchten einen Kameramann und Beleuchter, wir brauchten Maskenbildner, Regieassistenz, Kostümbildner und Produktionsleiter; dies ist nicht anders als bei einem neunzigminütigen Film. Im Unterschied zu Langfilmen braucht man für einen Kurzfilm weniger Drehtage und weniger Zeit für den Schnitt … … Für „Spielzeugland“ hatten Sie nur fünf Drehtage, ein sehr schmales Zeitbudget. Für mehr Drehtage reichten halt unsere Mittel nicht. Wir hatten 30.000 EUR von der Filmförderung in der Oliver Steeger „Darauf brennen, die Geschichte zu verfilmen - dies war unsere Motivation“ Oscar-Preisträger Jochen Alexander Freydank über sein Filmprojekt „Spielzeugland“ Der Weg zum Olymp Hollywoods ist dornig. Zwei Jahre rang Filmemacher Jochen Alexander Freydank mit der kargen Finanzierung seines Filmprojekts „Spielzeugland“. Die 60-köpfige Filmcrew: Freiwillige. Sein Equipment: zusammengeliehen von Dienstleistern, die wie er an das Filmprojekt glaubten. Doch als Jochen Alexander Freydank im Februar 2009 die Oscar- Trophäe in den Händen hielt, war die Mühsal vergessen. „Spielzeugland“ wurde als bester internationaler Kurzfilm in Los Angeles gefeiert. Heute wertet Jochen Alexander Freydank - seit 20 Jahren im Filmgeschäft - die begrenzten Mittel seines Projekts auch als günstigen Umstand. In der Knappheit liegt, so sagt er, der Reiz von Projekt und Film. Denn sein Freiwilligenteam „brannte“ innerlich für das Projekt; diese Leidenschaft merkt man dem knapp 15-minütigen Film an. „Spielzeugland“ - auch eine Lektion zu Projekten mit knappen Mitteln? Auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum 2009“ (14./ 15. Oktober 2009 in Berlin) wird der Regisseur dieses Lehrstück vorstellen. Jochen Alexander Freydank arbeitete unter anderem als Cutter, Drehbuchautor, Regieassistent und Producer für Film und TV. Neben Werbung und Off-Theater inszenierte er drei preisgekrönte Kurzfilme (Glückliches Ende, 2000, Notfall, 2001, DIENST, 2003). Derzeit bereitet er seinen ersten Spielfilm vor. Der oscarprämierte Kurzfilm „Spielzeugland“, der auch mit vielen anderen Preisen ausgezeichnet worden ist, gilt als sein größter Erfolg. - Jochen Alexander Freydank ist Keynote Speaker auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum 2009“ (14./ 15. Oktober 2009 in Berlin). Foto: Schnitger PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 6 Kasse, dies ist für einen historischen Kurzfilm ein Minimalbudget. Realisieren konnten wir „Spielzeugland“ nur deshalb, weil wir von vielen Unternehmen und freiwilligen Helfern unterstützt wurden. Die Schauspieler und die gesamte Crew haben auf ihre Gage verzichtet, um „Spielzeugland“ zu ermöglichen. Projektmanager kennen diese Situation: Man muss mit wenigen Mitteln viel erreichen … Die Arbeit an Low-Budget-Filmprojekten klingt zunächst frustrierend, ich habe viel um Hilfe bitten, auch betteln müssen. Selbst kleinste Dinge wurden zum Problem. Für die Außenszenen brauchten wir Kunstschnee. Bei anderen Filmprojekten wird Kunstschnee eingekauft. Ich aber habe keinen Sponsor gefunden, der uns Kunstschnee stiftet - beim besten Willen nicht. Und? Was dann? Berlin hatte im Januar 2007, als wir gedreht haben, genau vier Schneetage. Drei davon fielen ausgerechnet auf unsere Drehtermine. Am letzten Tag schmolz der Schnee bereits. Lassen Sie mich aber bitte eines deutlich sagen: Die Knappheit der Mittel und die Arbeit mit vielen Freiwilligen und Unterstützern macht rückblickend auch den Reiz des Projekts aus - und des Films. Inwiefern macht Knappheit den Reiz Ihres Projekts aus? Sehr knappe Mittel - im Filmgeschäft spricht man von Low-Budget - setzen viel freiwilliges Engagement voraus. Alle Beteiligten, von den Schauspielern bis zum Team, waren am Set dabei, weil ihnen unser Film persönlich wichtig war. Sie wollten in „Spielzeugland“ die Geschichte über Schuld, Verantwortung, große und kleine Lügen im Nazi-Deutschland der 40er-Jahre erzählen. Einige haben sogar gut bezahlte Angebote abgesagt, um mitwirken zu können. Wäre der Film anders geworden, wenn man Sie mit einem für kommerzielle Filme üblichen Budget ausgestattet hätte? Sagen wir es so: Das gesamte Team brannte darauf, „Spielzeugland“ zu verfilmen. Allein diese Leidenschaft für die Geschichte hat mein Team angetrieben. Dies haben wir während des Projekts intensiv gespürt - und viele, die den Film gesehen haben, spüren dies auch. In der Psychologie nennt man dieses „Brennen“ intrinsische Motivation, also eine Motivation, die aus der Aufgabe selbst entsteht und nicht von Belohnung abhängt. Intrinsische Motivation gilt als besonders wirksam - sie muss aber bei allen Beteiligten geweckt werden. Es muss sehr früh ein Funke überspringen zwischen dem Projektleiter … … also Ihnen als Regisseur und Produzent in Personalunion … … und allen Beteiligten, also den Mitwirkenden und den Unterstützern. Man kann dafür also nicht das Drehbuch als PDF-Dokument beispielsweise an die Filmförderung oder an Schauspieler versenden und hoffen, dass das Buch auf die anderen wirkt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 7 Executive Education Programs in Project & Process Management These part-time executive education programs guarantee a profound international education in project and process management (PPM) enabling you to master challenging projects successfully. Duration: · 8 months: International Program in PPM · 18 months: Professional MBA in PPM · Part-time Start: · October 2009: Professional MBA in PPM · September 2010: International Program in PPM Language: English Contact: andrea.cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at / ip_ppm www.executiveacademy.at / pmba_ppm Next Start: October 2009 Master your projects. And leverage them. Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 7 Sondern? Ich musste meine Mitarbeiter persönlich von der Idee überzeugen. Deshalb war es wichtig, dass ich selbst für diese Geschichte gebrannt habe, dass sie sich als Vision in meinem Kopf festgesetzt hat. Nur so kann eine Filmidee oder eine Geschichte andere persönlich berühren und anstecken. Wie kann man andere für eine Idee „entzünden“? Wie gesagt, ich brannte selbst für die Geschichte von „Spielzeugland“. Rückblickend glaube ich, dass ich meinen Unterstützern das Gefühl gegeben habe, dass ich den Film sowieso drehe - mit oder ohne ihre Hilfe. Die Förderer spürten, dass sie mitmachen konnten, ich aber notfalls alles dransetzen würde, auch ohne ihre Hilfe meine Vision zu realisieren. Dies ist zweifellos ein Drahtseilakt. Natürlich! Ich brauchte ja ihre Unterstützung und durfte sie nicht verprellen. Einige Unterstützer fragten mich, ob ich den Film notfalls auch ohne ihre Hilfe drehen werde. Was soll ich auf diese Frage entgegnen? Antworte ich mit „Ja“ - so erwidern sie vielleicht, dass ich dann ihre Hilfe wohl nicht brauche. Antworte ich mit „Nein“, so zweifeln sie an meinem Durchhaltewillen. Viele Projektmanager versuchen, Mitstreitern den Nutzen ihres Engagements aufzuzeigen. Sie erläutern die „Win-win-Situation“, die sich aus der Zusammenarbeit für alle Beteiligten ergibt. Eine solche Win-win-Situation ist mit Sicherheit wichtig. Aber sie allein hätte bei meinem Projekt nicht ausgereicht. Es muss ein Funke überspringen. Der Funke der Begeisterung und der Entschlossenheit? Unsere Unterstützer und Helfer haben gespürt, dass meine Motivation von innen kommt. Ich habe das Feedback bekommen, dass man mir anmerken konnte: Ich will diesen Film. Und dies bildete vielen Beteiligten eine emotionale Brücke, selbst auch diesen Film zu wollen. Beispielsweise auch für die Schauspielerin Julia Jäger in der Rolle der Mutter. Sie hat schon viele ähnliche Rollen gespielt, auch in ähnlichen Filmen. Und doch habe ich sie mit dem Filmprojekt faszinieren können. Freiwillige zu finden ist die eine Aufgabe. Die andere Aufgabe besteht darin, aus ihnen ein Team zu formen und mit ihnen zu arbeiten. Unterscheidet sich die Arbeit mit einem Freiwilligenteam von der Arbeit mit einem Team bezahlter Mitarbeiter? Mit Sicherheit. Das Verhältnis zwischen meinem Team und mir hat sich in dieser Konstellation anders gestaltet als bei kommerziellen Filmprojekten. Auch der Umgang, das Miteinander im Team war anders. Zum Beispiel? Die Arbeit mit Freiwilligen ist von einer gewissen - sagen wir - Grunddankbarkeit geprägt. Als Regisseur und Produzent war ich für jeden Beitrag dankbar, der das Filmprojekt gefördert hat. Ich habe darauf geachtet, dass sich mein Team wohlfühlt und dass jeder dort eingesetzt wird, wo er seine Stärken hat. Wir haben auch die Erfolge intensiv miteinander geteilt. Ist dies bei kommerziellen Projekten anders? Es ist schon anders. Bei rein kommerziellen Projekten wählt man die Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten aus. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 8 REPORT Regisseur Jochen Alexander Freydank im Gespräch mit der Hauptdarstellerin Julia Jäger. Intensiver Dialog mit den Beteiligten, dann entscheiden und dem Team die Entscheidung plausibel machen. So beschreibt der Regisseur sein Führungsprinzip. Foto: Steffen Schencker PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 8 Bei unserem Projekt haben sich viele Mitarbeiter angeboten und dabei gelegentlich auch Tätigkeiten gewünscht, die vielleicht nicht ihren Stärken entsprachen. Ich habe zunächst geschaut, wo die Mitarbeiter wirklich ihre Stärken haben - und sie dann auch dort eingesetzt. Bei einem kommerziellen Projekt geht man vielleicht nicht immer so sensibel mit Mitarbeitern um: Die Mitarbeiter werden bezahlt. Also müssen sie das leisten, wofür sie bezahlt werden. Im künstlerischen Metier tätige Menschen sind durchaus eigensinnig. Gerade Freiwillige sind geneigt, ihre persönliche Selbstverwirklichung vor die Sache zu stellen. Wie bringt man die Interessen der Mitstreiter unter einen Hut? Langsam! Ich hatte es mit Vollprofis zu tun, die wissen, wie man Filme dreht, was am Set erlaubt ist und wo die Grenzen der Selbstverwirklichung erreicht werden. Filmprojekte kann man nicht - um es so zu sagen - demokratisch führen. Für die Selbstverwirklichung Einzelner ist der Raum begrenzt. Ein Filmprojekt muss sehr hierarchisch geführt werden … Auf diesen Punkt will ich hinaus. Ein Team von Freiwilligen und straffe Führung - verträgt sich dies? Man kann straff führen - freilich anders als bei kommerziellen Projekten. Ich habe immer versucht, die Kreativität der Beteiligten zuzulassen. Ich habe mir Zeit genommen für den Dialog, ich habe den Beteiligten zugehört und versucht, ihre Sichtweise zu verstehen und zu nutzen. Aber: Nach diesen Gesprächen habe ich entschieden, wie es gemacht wird. Vergessen Sie bitte nicht: Wir hatten fünf Drehtage, wir standen unter Zeitdruck. Wir hatten im Januar Außenszenen zu drehen; um halb fünf schwindet das Licht. Da tickt die Uhr im Hintergrund. Wenn der Regisseur über das nötige Maß hinaus Diskussionen zulässt, dann gefährdet er das Projekt. Er muss an einem gewissen Punkt entscheiden und seine Entscheidung dem Team plausibel machen. Sie sagten vorhin, dass sich in einem Freiwilligenteam auch die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern anders gestaltet als in einem kommerziellen Team. Wie darf ich mir dies vorstellen? Man geht kooperativer miteinander um. Fehler werden eher verziehen. Dies habe ich auch bei unseren Schauspielern gemerkt, die der Crew gelegentliche Patzer nachsahen. Wie war die Verbindlichkeit im Team? Gut! Alle haben so zuverlässig gearbeitet wie bei kommerziellen Filmprojekten. Ein Projektmanager muss Vorbild sein - dies gilt besonders für nicht kommerzielle Projekte. Was macht einen Regisseur zum Vorbild? Ich war als Erster am Set und bin als Letzter gegangen. So, wie ich mich an meine Zusagen gehalten habe, so hielt sich auch das Team an seine. Aber wichtiger ist noch: Der Regisseur muss etwas haben, das ich persönliche Präsenz nenne. Nicht im Sinne des bloßen Anwesendseins, sondern des Führens. Diese Präsenz muss von Anfang bis Ende des Projekts aufrechterhalten werden. Präsenz im Sinne von ständiger Sichtbarkeit der ordnenden Führung? Das Team muss ständig Führung spüren, ja. Sie hatten fünf Tage Zeit, „Spielzeugland“ an Schauplätzen in Berlin zu drehen. Jeder Projektmanager weiß, dass Teams erst zueinanderfinden müssen, bevor sie effizient zusammenarbeiten können. Blieb für dieses Zusammenfinden überhaupt Zeit? Bei vielen Fernsehproduktionen, die eine Drehzeit von mehreren Wochen haben, findet die Teamfindung an den projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 9 GPM Basislehrgang IPMA D / Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Herbst 2009 Frankfurt/ M am 05.09. 2009 Karlsruhe am 12.09. 2009 Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D/ C/ B buchbar. Aufbaulehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. 5 Tage (2+3) D-Zertifikat erforderlich. Auch als D/ C/ B Kombi buchbar. Starttermine Mannheim am 14. 09. 2009 MS Project Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Mannheim 31.8./ 1.9. + 28./ 29.9. + 26./ 27.10.2009 Königsfeld/ Schwarzwald 3./ 4.11. + 1./ 2.12.2009 MS Project Gold Level Praxisorientiert für weit fortgeschrittene User Mannheim 3./ 4.9. + 29./ 30.9. + 19./ 20.11.2009 MS Project Server Mit mobiler Schulungsumgebung - Inhouse Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement projektpartner management gmbH 68167 Mannheim · Fon 0621 178906-0 · Mail office@projektpartner.de · Web www.projektpartner.de Anzeige Jochen Alexander Freydank berichtet über sein Filmprojekt beim PM Forum am 14.10. 2009 in Berlin PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 9 ersten beiden Tagen statt - mit allen Problemen, die damit zusammenhängen können. Diese Zeit hatten wir nicht. Wir mussten von der ersten Stunde an durchstarten. Und wir mussten unsere Drehtage so vorbereiten, dass wir durchstarten konnten. Das heißt? Wir haben darauf geachtet, dass wir im Team alle Fragen vor Drehbeginn am runden Tisch geklärt hatten. Dies ist aufwendig, aber es muss sein. Das gesamte Team? 60 Teammitglieder? Nein, nur die „Spartenleiter“, wie man früher sagte, also diejenigen, die beispielsweise die Bauten und die Requisite, die Beleuchtung und die Kamera leiteten. Wie ich eben sagte, die Teams von Filmprojekten sind streng hierarchisch organisiert. Es wird festgelegt, wer auf welchem Wege wie mit Informationen versorgt wird und wer welche Entscheidungen zu treffen hat. Das Handy ist übrigens im Filmgeschäft der größte Feind dieser geordneten Kommunikation … Ach? Weshalb? Weil es dazu animiert, Fragen außerhalb der Hierarchien zu klären. Die Informationen schießen kreuz und quer - und gehen häufig an denen vorbei, die davon Kenntnis haben müssten. Da wird beispielsweise in einem Telefonat festgelegt, dass das Kleid der Hauptdarstellerin statt blau gelb sein wird; die Requisite erfährt nichts davon - und bringt am nächsten Drehtag wie ursprünglich geplant ein gelbes Auto mit. Gelbes Auto und gelbes Kleid, dies geht dann gar nicht. Sie werden auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum 2009“ der GPM als Keynote Speaker sprechen. Für einen Regisseur sind Projektmanager ein ungewöhnliches Publikum … Projekte sind doch unter anderem als einmaliges, zeitlich abgeschlossenes Vorhaben definiert. Richtig, insofern ist ein Filmprojekt ein „echtes“ Projekt. Ich gehe noch einen Schritt weiter. Filmprojekte sind sehr flüchtig. Man baut ein Set auf, man dreht, man entscheidet, ob die Szene in Ordnung ist - und baut das Set wieder restlos ab. Diese Szenen können Sie nicht wiederholen und noch einmal drehen. Nicht? Freilich können Sie ein Set nach drei oder vier Wochen noch einmal aufbauen, um eine Szene neu zu drehen - doch die kreative Stimmung, die den ursprünglichen Dreh begleitet hat, können Sie nicht ohne Weiteres wieder erzeugen. Diese Einmaligkeit können Sie nicht wiederholen. Was ist ein Projekt anderes als ein einmaliges, in dieser Form nicht zu wiederholendes Vorhaben? ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 10 REPORT Der Kurzfilm „Spielzeugland“ erzählt eine spannende Geschichte über Schuld, Verantwortung, kleine und große Lügen, die im Nazi-Deutschland der frühen 40er-Jahre spielt. Der Film wurde vom Medienboard Berlin-Brandenburg und der FFA gefördert und mit einem Mini-Budget von 30.000 EUR an nur fünf Drehtagen an Originalschauplätzen in und um Berlin realisiert. Freydank benötigte zwei Jahre, um die Finanzierung des Films auf die Beine zu stellen. Im Jahr 2009 krönte ein „Oscar“ die vielen Auszeichnungen, die der Film zuvor auf Festivals bekommen hatte. „Spielzeugland“ gilt unter Cineasten als emotionaler Film mit ausgeprägter Bildsprache und komplexer Erzählstruktur. » Let yo Wien | Sa » Proje einer » Con » Syste » Begle PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 10 » Let your projects fly » Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Bratislava | Zagreb www.nextlevelconsulting.eu » Projektmanagement-Beratung in allen Entwicklungsphasen einer projektorientierten Organisation » Consulting in allen Bereichen des Prozessmanagements » Systemisch-konstruktivistischer Beratungsansatz » Begleitung von Changeprozessen BERATUNG schreiben wir groß! PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 11 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 12 REPORT Frau Dr. Dahan-Feucht, können Franzosen keine Kritik vertragen? Dr. Danielle Dahan-Feucht: Wie kommen Sie darauf? Unlängst berichtete mir der Manager eines deutschfranzösischen Projekts, er habe seinen französischen Teilprojektmanager deutlich auf dessen Versäumnisse hingewiesen; er hatte Fertigstellungstermine überzogen. Die Kritik - sehr sachlich formuliert - hatte zu ernsten Verstimmungen geführt. Der deutsche Projektmanager hat möglicherweise meinen Landsmann gekränkt. Der Manager hat die Sache gemeint - und dabei unwissend die Person getroffen. Ein Fauxpas? Zumindest ein ernst zu nehmender Fehler im Umgang mit französischen Mitarbeitern! Kritik wird in Frankreich indirekt übermittelt und höflich - so, wie es in Frankreich als höflich wahrgenommen wird - geäußert. Man vermeidet es, dass der Partner oder Mitarbeiter die Kritik als Kritik an seiner Person begreift. Zu diesem Missverständnis kann es schnell kommen. Augenblick! Man muss doch im Arbeitsleben zwischen der Sache und der Person unterscheiden können. Wer einen Mitarbeiter auf dessen Terminprobleme hinweist, zieht doch damit nicht seine Kompetenz in Zweifel oder bezichtigt ihn sogar, ein fauler Mensch zu sein. Dies mag in Deutschland so sein, die Kritik mag hier so verstanden werden. In der deutschen Arbeitskultur unterscheidet man stark zwischen der Sache, etwa einer Aufgabe, und der Person. Diese Trennung ist vielleicht einmalig in der Welt, sie ist zumindest sehr selten. In französischen Unternehmen kennt man kaum diese starke Trennung zwischen Person und Sache. Kennt man kaum - inwiefern? Person und Aufgabe sind in Frankreich deutlich enger miteinander verbunden. Die Franzosen wundern sich immer wieder darüber, wie ihre deutschen Kollegen beispielsweise Arbeitsergebnisse vor einer Gruppe präsentieren - nämlich so, als hätten sie persönlich gar nichts mit der Aufgabe zu tun. Es wird nüchtern, fast kalt geredet. Eine solche Sachlichkeit wird in Frankreich als Nachbarländer - und doch verschieden Oliver Steeger Im Nachbarland das Projekt ohne „Fauxpas“ meistern Dr. Danielle Dahan-Feucht über Zusammenarbeit in deutsch-französischen Projektteams Von Hamburg, Frankfurt oder München ist es ein Katzensprung nach Paris. Einen Einsatz im Nachbarland Frankreich halten viele deutsche Projektmanager für ein Kinderspiel. Doch Dr. Danielle Dahan-Feucht, gebürtige Französin und heute in Stuttgart lebende Beraterin, warnt: Die Mentalitäten und Arbeitskulturen in Deutschland und Frankreich unterscheiden sich erheblich. Immer wieder kommt es - Nachbarschaft hin, Nachbarschaft her - zu interkulturellen Schwierigkeiten; manche in Deutschland akzeptierte Verhaltensweise wird in Frankreich als „Fauxpas“ verstanden. Seit zwanzig Jahren in der deutsch-französischen Zusammenarbeit tätig, empfiehlt die promovierte Romanistin Projektmanagern mit Einsatzziel Frankreich die sorgfältige Vorbereitung und sehr gute Sprachkenntnisse - damit aus dem gemeinsamen Projekt kein „Malheur“ wird. Foto: privat PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 12 befremdend, in bestimmten Situationen sogar als unhöflich, direkt und grob empfunden. Deutschland und Frankreich sind Nachbarländer … … und trotzdem gibt es zwischen den Arbeits- und Alltagskulturen einige deutliche Differenzen, wenn Sie darauf hinauswollen. An diesen Differenzen können sich Konflikte entzünden, wie der Projektmanager feststellen musste, von dem Sie berichtet haben. Kein Einzelfall. Laufen deutsche Projektmanager mit ihrer Arbeitsweise in Frankreich gewissermaßen ins offene Messer? Manager lassen sich zu der Annahme verführen, die räumliche Nähe der Länder führe zwangsläufig auch zur Nähe der Arbeitskulturen und Mentalitäten. Diese Annahme ist leider nicht richtig, sie führt in die Irre. Interkulturelle Schwierigkeiten werden häufig mit fernen Ländern assoziiert, mit China, Indien, Japan oder manchmal auch mit den USA. Je weiter die Länder entfernt sind, desto sorgfältiger müssen sich Manager auf ihren Einsatz dort vorbereiten. Eben! So scheint der Einsatz in Frankreich nicht vorbereitet werden zu müssen. Das halte ich für einen Fehler. Kritik wird in Frankreich und Deutschland also deutlich anders geäußert. Gibt es weitere Beispiele für Unterschiede zwischen den Arbeitskulturen? Eine ganze Menge! In Deutschland kommt man bei geschäftlichen Gesprächen zumeist schnell zur Sache. Die offenen Fragen werden diskutiert, vielleicht bleibt danach noch Zeit für ein wenig Small Talk. In Frankreich ist diese Reihenfolge exakt umgekehrt. Am Anfang steht Small Talk, die freundliche Plauderei etwa über die Anreise, das Wetter oder den Flughafen. Und erst danach - zum Ende hin - wird man über geschäftliche Dinge sprechen. Ähnliches gilt auch für das Meeting in Deutschland. In seiner Ausbildung lernt der deutsche Projektmanager, dass man für Besprechungen eine feste Tagesordnung braucht, die vorher jedem Besprechungsteilnehmer zugeht und dann im Meeting abgearbeitet wird. Entscheidungen sind möglichst sofort zu treffen, Ergebnisse werden protokolliert. Als ich erstmals in deutschen Unternehmen gearbeitet habe, musste ich mich zunächst an den deutschen Stil der Besprechung - ihre Sachlichkeit, Zielorientierung, Stringenz - gewöhnen. In Frankreich gibt es freilich auch Meetings, dort werden sie „Réunion“ genannt, wörtlich etwa als „Versammlung“ zu übersetzen. Es handelt sich bei einer Réunion eher um ein loses Treffen. Die Einladung an die Teilnehmer ist weniger verbindlich als hier, die Mitarbeiter kommen selten pünktlich. Nicht immer gibt es auch eine Tagesordnung; gibt es eine, so werden häufig nur wenige Punkte auch besprochen. Auf einer Réunion äußert jeder seine Meinung. Die einzelnen Punkte werden betrachtet - Entscheidungen aber selten getroffen. Es ist auch nicht üblich, ein Protokoll zu schreiben. Kurz: Dem Entscheider geht es darum, die Stimmung unter den Mitarbeitern zu testen; die Mitarbeiter bringen ihre Ideen zur Sprache und tauschen sich mit den anderen aus. Viel geredet, wenig gesagt und kaum Ergebnisse - dies könnte manche deutschen Projektmanager zur Verzweiflung bringen … Betrachten Sie es aus der Perspektive der Franzosen: In Projekten mit einem engen Terminkorsett wird man die deutsche Stringenz notgedrungen akzeptieren. Doch auf einen Franzosen wirkt die deutsche Besprechungskultur unflexibel, manchmal sogar borniert. Und wichtige Projektentscheidungen werden ohnehin nicht gemeinsam mit den Mitarbeitern in Réunions getroffen - sondern meistens davor oder anschließend zwischen dem Entscheider und dem betroffenen Mitarbeiter. Augenblick! Keine gemeinsamen Entscheidungen auf Teammeetings? Nein. Es ist in Frankreich nicht üblich, untergebene Mitarbeiter an Entscheidungen zu beteiligen. Der Chef entscheidet. Die Mitarbeiter setzen um. Damit sind wir bei einem weiteren Unterschied zwischen der deutschen und französischen Arbeitskultur. In Deutschland werden Entscheidungen eher mit den Mitarbeitern getroffen, man entscheidet eher kooperativ und tendenziell am Konsens orientiert. Dieser Führungsstil ist in Frankreich weitgehend unbekannt, sogar ein Stück weit verpönt. Wie kommt’s? Es wird in französischen Unternehmen sehr autoritär geführt. Das Hierarchiedenken ist deutlich ausgeprägt. Jede Hierarchiestufe hat die ihr zukommende Entscheidungsmacht, die sie sich nicht nehmen lässt. Der Chef ist Chef - und in dieser Rolle anerkannt. Entscheidungen werden also „oben“ getroffen; die Mitarbeiter werden vielleicht noch diskutieren, wie die Entscheidungen umzusetzen sind. Dies erklärt übrigens auch, weshalb französische Gesprächspartner bei Verhandlungen immer wieder bei ihren Vorgesetzten Entscheidungen einholen oder sich rückversichern müssen. Davon wissen viele deutsche Geschäftspartner ein Lied zu singen. Sie fühlen sich genervt davon, wie häufig Verhandlungen ergebnislos unterbrochen oder vertagt werden, weil die französischen Partner rückfragen müssen. Oder bei Verhandlungen getroffene Vereinbarungen werden nach Rücksprache wieder gekippt. Auch mög- Deutsche Besprechungskultur „unflexibel“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 13 Dr. Danielle Dahan-Feucht, promovierte Romanistin und zertifizierte interkulturelle Trainerin, hat an der Sorbonne (Paris) und an der Universität Tübingen studiert. Die Inhaberin des Beratungsunternehmens SuccèsKom (Ostfildern bei Stuttgart) betreut Unternehmen und Projekte bei Fragen der deutsch-französischen Zusammenarbeit. Zudem lehrt Dr. Danielle Dahan-Feucht am Zentrum für Schlüsselqualifikationen in Freiburg unter dem Titel „Deutsch-französische Kommunikation“. Ein Buch zum Thema deutsch-französische Missverständnisse bereitet die Expertin derzeit vor. Weitere Informationen: www.succeskom.com Zur Person PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 13 lich. Dafür gibt es eine Erklärung. Man ist in Frankreich offen für Unvorhergesehenes; man ist bereit, sich neuen Gegebenheiten und „Sachständen“ immer wieder anzupassen. Heute mag eine Entscheidung richtig sein, doch morgen kann sie bereits … … Schnee von gestern sein? Wenn etwas Unvorhergesehenes dazugekommen ist - ja! Wer in Frankreich verhandelt, muss dem Hierarchiedenken Rechnung tragen. Die kooperative Führung in Deutschland, die Übertragung von vielen Befugnissen auf die Mitarbeiter, wird in Frankreich für zu lax, zu lässig gehalten. Merkwürdig, die Franzosen gelten als leger, als Menschen mit Lebensart. Die autoritäre Führung und das strenge Hierarchiedenken scheinen in dieses Bild nicht zu passen. Mit dieser Meinung sind Sie einem typischen Stereotyp aufgesessen. Ob Deutscher oder Franzose - jeder pflegt über den anderen gewisse Vorurteile. Der Franzose, so sagt man hier, ist leger, er pflegt das „Savoir-vivre“. Er redet viel bis hin zur Geschwätzigkeit. Bei allem Charme und Charisma fehlt ihm letztlich die Seriosität; man darf, so sagt man, nicht zu viel von ihm erwarten. Und die Stereotypen in Frankreich über Deutsche? Die deutsche Selbstdisziplin bis zur Selbstverleugnung. Deutsche werden als kalt und arrogant gesehen, ihr Umgangston als viel zu direkt empfunden. Aber Deutsche gelten auch als zielstrebig und gut organisiert, was man an ihnen eigentlich schätzt. Das Problem an diesen Stereotypen besteht darin … Ausgeprägtes Hierarchiedenken … dass sie nicht zutreffen oder nur sehr bedingt zutreffen? Sie treffen vielfach nicht zu. Dies wird jeder, der in dem jeweils anderen Land länger gelebt hat, bestätigen. Dass die Deutschen nicht alle kalt und bis in die Haarspitzen diszipliniert sind, brauche ich nicht darzulegen. Und der autoritäre Führungsstil in Frankreich zeigt, dass es auch mit der vermeintlich legeren Lebensart nicht immer weit her ist. Solche Stereotypen verkomplizieren die ohnehin nicht einfache Zusammenarbeit noch weiter. Wir haben - ob Deutsche oder Franzosen - eine gefärbte Brille auf der Nase, durch die wir uns gegenseitig betrachten. Kommen wir doch bitte noch einmal auf das eingangs erwähnte Beispiel zurück. Wie äußert man in Frankreich Kritik? Indirekt und behutsam, wie vorhin gesagt. Konkret? Man formuliert sie konditional, etwa „könnten Sie“. Man spricht viel von „vielleicht“ und „möglicherweise“; die französische Sprache hat dafür das Wort „peut-être“. Ich sage nicht, dass mein Gegenüber etwas falsch gemacht hat; ich gebe ihm zu verstehen, dass die Gegebenheiten vielleicht nicht so waren, dass er die Aufgabe korrekt ausführen konnte. Die Franzosen sind in dieser Beziehung Sprachspieler, die viel zwischen den Zeilen sagen und lesen. Auf solche Feinheiten sind viele zielorientiert denkende und nüchtern sprechende deutsche Projektmanager nicht vorbereitet. Wie erklärt sich die Lust vieler Franzosen an Sprachspielen und am Zwischenmenschlichen? Man muss, um dies zu begreifen, eine französische Eigenheit verstanden haben. In Frankreich liegen, wie schon erwähnt, „Arbeitswelt“ und „Persönliches“ deutlich näher beieinander. Franzosen wollen Freude und persönliche Zufriedenheit aus der Arbeit ziehen. Man sucht quasi einen „intellektuellen Spaßfaktor“. Eine Art Befriedigung jenseits der Zielerreichung. Ja. Die an Deutschen heimlich bewunderte Zielstrebigkeit und Gradlinigkeit bei der Arbeit möchte sich kaum ein Franzose zueigen machen. Franzosen suchen nach einer angenehmen Arbeitsatmosphäre, in der sie ihre persönlichen Talente und Kompetenzen entfalten können. Sie kommen nicht nur als Arbeitskraft oder Fachspezialist an den Arbeitsplatz, sondern wollen sich auch menschlich entfalten können. Es wird viel gescherzt, man lernt sich auch persönlich kennen. So lange, bis der autoritäre Chef kommt? Der Chef hat - bei aller Autorität - durchaus die Aufgabe, patriarchalisch zu wirken und Anteil am persönlichen Wohlergehen seiner Mitarbeiter zu nehmen. Der Chef in Frankreich wird übrigens noch „Patron“ genannt … Wortwitz und Zwischenmenschliches 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 14 REPORT Reiseziel Nummer eins für in Frankreich tätige Projektmanager: die Wirtschaftsmetropole Paris Foto: © MDLF/ Hervé Le Gac PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 14 Ein Begriff, der aus dem Religiösen kommt und so viel wie „Schutzpatron“ bedeutet. Richtig. Und die Arbeitnehmer erwarten auch, dass er diese Funktion des Schutzpatrons erfüllt. In diesem Arbeitsklima kann dann eben auch zu direkt geäußerte Kritik als persönlich verletzend empfunden werden. Damit wäre auch das in Frankreich vorherrschende Bedürfnis nach Small Talk ein wenig erklärt. Ja. Bevor man in Frankreich Geschäfte macht, muss die persönliche Basis hergestellt werden. Wenn man sich kennenlernt, „beschnuppert“ man sich und prüft, ob man dem Anderen vertrauen kann, ob die Chemie stimmt. Man tastet sich aneinander heran. Der Small Talk in Deutschland … … wird eher als „Hintergrundmusik“ der Geschäftsverhandlung betrachtet, quasi um sich warmzureden. Man versucht dann so schnell wie möglich zur Sache zu kommen. In Frankreich hat der Small Talk eine deutlich wichtigere soziale Funktion als nur sich warmzureden. Als deutscher Projektmanager würde ich mich hüten, ihn als belanglose Hintergrundmusik abzutun, also belanglos daherzureden, derweil man mit den Gedanken schon beim Geschäft ist. Nehmen Sie den Small Talk in Frankreich ernst! Auch die Bedeutung informeller Kommunikation ist in Frankreich deutlich größer als in Deutschland. In den Mittagspausen essen viele Mitarbeiter gemeinsam auswärts. Die Straßen sind zur Mittagszeit belebt, die Cafés, Bistros und Restaurants voll. In diesen zwanglosen Runden wird auch - nicht immer - Geschäftliches besprochen. Wer von der Kommunikation nicht abgeschnitten sein will, sollte sich den Gruppen zum Lunch - oder „Déjeuner“, wie es in Frankreich heißt - anschließen. Man kann beim Déjeuner häufig Informationen bekommen, die auf Besprechungen nicht zu erhalten sind. Aber es wird auch viel über Persönliches gesprochen. Daran kann man erkennen, wie stark Persönliches und zur Arbeit Gehörendes vermischt wird. Deutsche Manager betrachten die Teilnahme an Mittagessen und anderen eher privat wirkenden Treffen als Zeitverschwendung. Sie vergessen dabei aber, dass dies Teil der französischen Arbeitskultur ist. Manche Projektmanager beklagen, dass Franzosen ein anderes Verständnis von Terminen und Pünktlichkeit haben. Das stimmt! Verspätungen sind in Frankreich üblich. Termine haben nicht die in Deutschland übliche Priorität. Projektaufgaben müssen pünktlich erledigt werden, wenn das Vorhaben termingerecht fertiggestellt werden soll. Da beißt die Maus keinen Faden ab. Gemeinsames Mittagessen als „Info-Börse“ In Frankreich ist unbestritten, dass Projekte pünktlich sein müssen. Wer in Frankreich Pünktlichkeit einfordern will, muss einen kleinen Umweg nehmen: Er spricht seine Mitarbeiter auf ihre für das Projekt wichtigen Kompetenzen an. Er macht ihnen klar, wie sie dank ihrer Fähigkeiten zum Projekterfolg - und damit auch zur Pünktlichkeit - beitragen können. Allein der Hinweis auf die Pflicht zur Pünktlichkeit reicht also nicht? Nein. Dies würde in Deutschland ohne Weiteres akzeptiert. Ich empfehle deutschen Managern, die Persönlichkeit des Mitarbeiters in den Vordergrund zu stellen. Der deutsche Manager sollte von der Kompetenz des Mitarbeiters sprechen und ihn bitten, seine Kompetenz für die rechtzeitige Fertigstellung des Projekts einzubringen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 15 Meisterstück der Ingenieurskunst (und des Projektmanagements) - der Eiffelturm. Jährlich zieht er sechs Millionen Touristen an. Foto: © MDLF/ Hervé Le Gac PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 15 Vorhin haben Sie von dem in Frankreich üblichen autoritären Führungsstil gesprochen. Wer in Frankreich Projekte leitet oder in Deutschland Franzosen im Team hat, kommt automatisch in die Führungsrolle. Was erwarten die Mitarbeiter von einer Führungskraft? Franzosen haben ein zwiespältiges Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten. Zum einen muss er die Rolle ausfüllen, er muss Entscheidungsstärke beweisen, er darf nicht lax sein. Er muss zeigen, wo es langgeht. Er gibt Anweisungen, er diskutiert nicht; er ist im klassischen Sinne eine Respektsperson. Wenn er seine Fähigkeiten als Vorgesetzter beweist, wenn er zudem noch - wie in Frankreich üblich - von einer Eliteschule kommt, wenn er Charisma hat und auch eine patriarchalische Beziehung zu seinen Mitarbeitern aufbaut - dann wird er akzeptiert. Doch diese Eignung wird ausgetestet. Füllt der Manager seine Rolle nicht aus, muss er mit Widerstand rechnen. Nahezu das Gegenteil von dem, was Projektmanager in Deutschland zum Thema „Führung“ lernen … Deshalb ist es doch so wichtig, dass deutsche Projektmanager auf einen Einsatz in Frankreich vorbereitet werden. Man sagt, dass Projekte vor allem durch „weiche Erfolgsfaktoren“ wie Kommunikation, „politisches“ Agieren des Projektmanagers in der Organisation und im Führungsverhalten gelingen. Eben in diesen Punkten … … ticken Deutsche und Franzosen anders? Ja, mitunter diametral entgegengesetzt. Verhaltensweisen, die in Deutschland zum Erfolg führen, bringen Manager in Frankreich geradewegs in Schwierigkeiten. Problematisch ist: Ob deutscher oder französischer Manager - beide folgen unbewusst ihren kulturellen Mustern. Sie müssen sich also sowohl ihrer eigenen Kultur als auch der des Gastlands bewusst werden. Sie betonen, dass man in Frankreich einerseits als Vorgesetzter eher autoritär führen muss. Andererseits muss man sich bei den eigenen Vorgesetzten rückversichern, um wiederum deren Kompetenz nicht zu beschneiden. Man muss sich vergewissern, was man darf. Nicht nur im Allgemeinen, sondern auch bei Einzelfragen. Bin ich befugt, diese oder jene Entscheidung zu fällen? Habe ich mich bei dem richtigen Ansprechpartner vergewissert? Dieses Verfahren irritiert Deutsche. Ein recht umständlicher Eiertanz. Mag sein! Doch Deutsche sollten verstehen, weshalb dies so ist. Die französische Arbeitskultur wurzelt tief auch in der Geschichte. Frankreich wird seit mehreren Hundert Jahren zentralistisch, von Paris aus, geführt - übrigens nicht nur politisch, sondern auch wirtschaftlich. Entscheidungen im fernen Paris berühren Projektmanager muss „führen“ können Arbeitskultur wurzelt in Geschichte das Alltagsleben beispielsweise auch an der Mittelmeerküste. Um sich von Paris aus durchzusetzen, musste man, wie es neudeutsch heißt, „durchregieren“. Was die französischen Könige zur Genüge getan haben. Der Zentralismus musste straff organisiert und entschieden durchgesetzt werden. Auch hatten die Entscheider in Paris oder Versailles immer mit Widerstand zu kämpfen, denn der Zentralismus war nicht überall beliebt. Man musste sich als Führungskraft beweisen. Die Spuren der Geschichte finden sich bis heute in der Führungskultur. Hängt damit auch die für Frankreich charakteristische Ausbildung von Führungskräften zusammen? Die Führungskräfte kommen in Frankreich von Eliteschulen, an denen die Bewerber zunächst streng ausgewählt und danach sehr gut ausgebildet werden. Führungskräfte steigen nicht im Unternehmen auf, in dem sie gerade arbeiten. Sie müssen sich beweisen, indem sie häufig den Arbeitgeber wechseln und dabei aufsteigen. So erklärt sich die hohe Fluktuation im Management … … über die die Deutschen häufig klagen. In den höheren Ebenen des Managements wechseln Ansprechpartner schnell. Richtig, Deutsche vermissen hier die Kontinuität. Da wir von Ausbildung reden: Auf Englischkenntnisse der Franzosen hoffen Projektmanager in internationalen Teams häufig vergebens. Wer in Frankreich länger arbeitet, sollte Französisch lernen. Augenblick! Es heißt, dass man nur mit perfekten Französischkenntnissen in Frankreich weiterkommt. Wer die Sprache nicht souverän beherrscht, sollte es besser nicht versuchen. Richtig ist, dass man in Frankreich einen sehr hohen Wert auf Sprachkultur legt. An die zweitausend Institute und Organisationen pflegen die französische Sprache. Richtig ist, dass man in Frankreich sehr offen Fehler verbessert; dies kann mitunter irritieren. Und richtig ist auch, dass man bei Gesprächen wenig Rücksicht darauf nimmt, wie gut oder schlecht jemand am Tisch die Sprache beherrscht. Man passt sich den Sprachkenntnissen der Gäste aus dem Ausland nicht an. Aber …? In der hohen Sprachkultur liegt auch der Schlüssel, weshalb viele Franzosen kein Englisch sprechen wollen. Sie scheuen sich, eine Fremdsprache zu sprechen, wenn sie sie nicht perfekt beherrschen. In Fremdsprachen können sie sich nicht wie gewohnt zwischen den Zeilen ausdrücken oder mit Sprachspielen glänzen. Diese Scheu wird häufig als Arroganz gewertet. Bemühen sich indes andere, Französisch zu sprechen - so wird dies heimlich honoriert. Aber eben nur im Verborgenen. „English spoken? “ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 16 REPORT PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 16 Mag ja sein! Ein Projektmanager kann aber nicht ein komplettes Team zum Französischkurs schicken - allein, weil ein Franzose mitarbeitet. Englisch ist die weltweit akzeptierte Projektsprache, die „Lingua Franca“, wie man sagt. Man wird sich arrangieren und Kompromisse in solch einem Team finden müssen. Und Franzosen mit Englischkenntnissen gibt es auch in solchen Teams. Wer aber in Frankreich länger arbeitet, wird um gute Französischkenntnisse nicht herumkommen. Damit berühren wir einen wichtigen Punkt in der interkulturellen Zusammenarbeit. Wie weit soll sich ein Projektmanager seinem Gastland anpassen - insbesondere dann, wenn es um essenzielle Projektmanagementmethoden geht? Ein Beispiel dazu. Vor dem Start eines Projekts wollen deutsche Manager so viel wie möglich klären und planen. Auf diese Sicherheit können Franzosen verzichten. Es ist durchaus möglich, dass sie beispielsweise nur ein Viertel der Abläufe klären und dann schon ihr Projekt starten. Eine solche Laxheit bei der Vorbereitung dürfte nicht nur deutschen Projektmanagern, sondern auch vielen Experten ein Graus sein. Der Zusammenhang zwischen sorgfältiger Projektvorbereitung und erfolgreichem Projektabschluss ist nachgewiesen! Und doch hat die französische Arbeitsweise eine Reihe wichtiger Vorteile. Die Mitarbeiter können sich eher an Unvorhergesehenes anpassen. Vor allem will ich auf die Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Franzosen hinaus. Das Vorteilhafte an der Begegnung beider Arbeitsweisen besteht darin, dass im Projekt sowohl die Flexibilität der Franzosen als auch das Sicherheitsdenken der Deutschen zusammenkommen. Inwiefern? Die Franzosen können den Deutschen zeigen, wie man ans Ziel kommt, ohne durch Unvorhergesehenes aus dem Konzept zu geraten. Die Deutschen können den Vorteile französischer Arbeitsweise projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 17 Nationalsymbol Arc de Triomphe in Paris: Nicht nur auf ihr Land, sondern auch auf ihre Sprache sind Franzosen stolz. Viele Botschaften werden mit Wortspielen und „zwischen den Zeilen“ übermittelt. Deshalb sind Französischkenntnisse jedem Projektmanager dringend anzuraten, der länger im Nachbarland arbeitet. Foto: © MDLF/ Patrice Thébault PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 17 Franzosen zeigen, wie sinnvoll Planung und Absicherung sind. Natürlich müssen beide Seiten einen Teil ihrer Eigenheiten zurückstellen. Konkret: Sie können weder nur „deutsch“ noch nur „französisch“ arbeiten. Einen Punkt haben Sie mehrmals angesprochen: Franzosen schätzen die Zielstrebigkeit der Deutschen, ihr Organisationstalent, ihren Mut, sich in Fremdsprachen verständlich zu machen. Offen gesagt, manchmal fühlen sich die Franzosen den Deutschen in punkto Wirtschaft sogar unterlegen. Inwiefern? In Deutschland vertraut man felsenfest und mit - in französischen Augen - enormem Selbstbewusstsein auf seine technischen Leistungen, auf die Qualität der eigenen Produkte und Dienstleistungen. Und man hat Erfolg damit! Dieses Selbstbewusstsein scheint Franzosen manchmal zu fehlen, sie vermissen es selbst an sich. Franzosen hinterfragen und bezweifeln viele eigene Leistungen. Man ist sich - ganz anders als die deutschen Nachbarn - unsicher, weil man immer wieder nach einer noch besseren Lösung sucht. Dieses Unterlegenheitsgefühl kann die Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Franzosen verkomplizieren. Wie können sich deutsche Projektmanager auf ihren Einsatz in Frankreich vorbereiten? Die Bedeutung der Sprachkenntnisse haben Sie erwähnt. Französische Sprachkenntnisse sind unabdingbar, also entweder die Sprache neu lernen oder die vorhandenen Kenntnisse auffrischen. Doch der Projektmanager muss sich auch auf die Unterschiede der Arbeitskultur vorbe- Sich der eigenen Arbeitskultur bewusst werden reiten. Ganz am Anfang dieser Vorbereitung steht, dass er sich der Besonderheiten seiner eigenen und der französischen Arbeitskultur bewusst wird. Vor allem muss er die eigenen und fremden Stereotypen verstehen, die die Zusammenarbeit im anderen Land erschweren. Der nächste Schritt? Der Projektmanager ermittelt das konkrete Umfeld, in dem er arbeitet. Er holt Informationen über das Unternehmen und das Team ein, mit dem er zusammenarbeiten will. Er setzt sich mit diesen Informationen auseinander und denkt darüber nach, wo Reibungspunkte und Probleme entstehen können. Dies klingt nach einer Art Risikoanalyse, die vom Projektmanagement her bekannt ist. Ja, gewisse Ähnlichkeiten sind zu erkennen. Aber damit meine ich, dass er selbst die Informationen holen muss. Dann überlegt und trainiert der Projektmanager, wie er auf die Schwierigkeiten reagieren kann. Wie er ihnen aus dem Wege geht, sie mildert - und wie er in schwierigen Situationen reagiert. Am Ende der Vorbereitung steht dann eine erste Begegnung mit den Personen, mit denen er zusammenarbeiten wird - mit dem Team beispielsweise. Man lernt sich kennen, beschnuppert sich, man baut Vertrauen auf. Vertrauen ist ein wichtiges Schlüsselwort! Es geht zunächst darum, die Menschen kennenzulernen und für sich zu gewinnen. Eine Art „Antrittsbesuch“? Richtig, aber ein Besuch ohne PowerPoint-Präsentationen, Projektpläne und Arbeitsmeetings. Vor diesem Antrittsbesuch sollte der Projektmanager allerdings nicht zu viel erwarten. Es kann sein, dass das Team diese erste Zusammenkunft nicht so perfekt organisiert hat, wie man es in Deutschland gewöhnt ist. Möglicherweise ist nicht jeder über den Besuch informiert, möglicherweise hat er noch keinen richtigen Arbeitsplatz. Der Einstand kann für ihn nicht so erfreulich wie gewohnt verlaufen … Nicht unwahrscheinlich! Das heißt aber nicht, dass der Projektmanager unwillkommen wäre. Er wird ohnehin sehr freundlich aufgenommen. Aber die deutsche Perfektion ist Franzosen unbekannt, der Projektmanager sollte dies nicht persönlich nehmen. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 18 REPORT Für Deutsche ungewohnt: Franzosen schätzen das Mittagessen als „inoffizielle“ Besprechungsrunde. Geschäftliches kann, muss aber nicht Tischgespräch sein. Eine Impression aus dem Pariser „Maison Blanche Restaurant“ Foto: © MDLF/ Cédric Helsly Praktische Hinweise für Geschäftsreisen nach Frankreich bietet das offizielle französische Verkehrsamt unter www.franceguide.com. Buchtipp: Hofstede, Geert: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management (DTV-Taschenbuch) Weitere Informationen zu Geschäftsreisen nach Frankreich Uwe Bra PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 18 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 19 WISSEN Uwe Bracht, Dieter Geckler, Tino Motschmann Projektsimulation als Instrument zur änderungsrobusten Konfiguration von Planungsprojekten Robuste und sichere Prozesse sind unter dem Aspekt der Dynamik des Wettbewerbs zwingende Voraussetzung zur Wettbewerbsfähigkeit. Komplexe Vorhaben werden mit den Methoden des Projektmanagements gesteuert. Bei hohem Änderungspotenzial hinsichtlich Produkt, Fertigungsprozess und Rahmenbedingungen werden besondere Anforderungen an die Konfiguration des Planungsprozesses und die Methoden des Projektmanagements gestellt. Aus diesem Grund sind zur Auslegung von Planungsprozessen und zur Steuerung von Planungsprojekten Verfahren heranzuziehen, die die Dynamik des Projektgegenstandes abbilden können. Das vorliegende Verfahren stellt eine Möglichkeit zur Beherrschung der Dynamik, die in Form von Änderungen während des Projektablaufs auftritt, dar. Das Verfahren basiert auf einem dreistufigen Analyse- und Optimierungsansatz. Es wird einerseits die Konzeptionierung des Planungsprozesses unterstützt und andererseits die Möglichkeit zur Steuerung von Planungsprojekten auf Basis eines Modells geschaffen. Inhaltlich werden der Planungsprozess analysiert, die Informationsketten geprüft und das Verhalten des Planungsprozesses unter Änderungslast bestimmt und ausgewertet. Zielsetzung ist es, mithilfe des Modells Prozessverständnis und -transparenz zu schaffen sowie Kommunikationswege zu identifizieren, um Änderungsauswirkungen zu minimieren und die Zielerreichung des Projektes zu sichern. 1. Planungsprojekte in einer dynamischen Umgebung Die Verkürzung von Produktlebenszyklen und die permanenten Veränderungen des Marktes führen zu steigendem Wettbewerbsdruck. Nur eine optimal strukturierte Organisation sichert effiziente, reibungslose Unternehmensabläufe und ermöglicht kurze Reaktions- und Durchlaufzeiten bei gleichzeitig geringen Kosten. Mit dem Wandel vom Verkäuferzum Käufermarkt ist diese Dynamik besonders in produzierenden Branchen zu spüren. Die besondere Herausforderung der Automobilindustrie besteht darin, eine steigende Anzahl an Fahrzeugmodellen mit hoher Varianten- und Ausstattungsvielfalt bei gleichzeitig kürzer werdenden Modellzyklen anzubieten. Ziel dabei ist es, auf einer Vielzahl von Märkten mit dem marktkonformen Produkt präsent zu sein. Das Ergebnis dieser Tendenz ist eine Parallelisierung von Entwicklungs- und Planungsprojekten bei gleichzeitiger Komplexitätserhöhung des Projektinhalts. Dies erhöht den Bedarf an effizienten und sicheren Prozessen zusätzlich. Grundlage der weiteren Ausführungen sind Planungsprojekte der Automobilindustrie als Teilaspekt von Fahrzeugprojekten. Den Umfang der Produktionsplanung bilden dabei sowohl die Definition des Fertigungsprozesses als auch die Auslegung, Anfertigung und Inbetriebnahme der notwendigen Betriebsmittel. Zur Klärung der Begrifflichkeiten werden die Begriffe „Planungsprozess“ und „Planungsprojekt“ definiert und auf diese Weise voneinander abgegrenzt. Der Geschäftsprozess der Planung der späteren Fertigungsanlagen wird im Folgenden als Planungsprozess bezeichnet. Als ein charakteristisches Merkmal ist die Kreativität des Geschäftsprozesses zu nennen. Der Planungsprozess wird infolge einer spezifischen Terminierung für ein neues Fahrzeugmodell zum Planungsprojekt. Bei einem realen Planungsprojekt ist dieser Prozess Grundlage für die reale Projektplanung. Änderungen bei Planungsprojekten stellen ein allgegenwärtiges Problem dar. Neben dem dynamischen Marktverhalten resultieren Änderungen am Produkt oder Fertigungsprozess während der Durchführung des Planungsprozesses auch aus iterativen Arbeitsweisen von Konstruktion und Planung [7, 8]. Die Integration von Änderungen in den Planungsprozess setzt ein methodisches und standardisiertes Vorgehen voraus. Änderungen als allgegenwärtiges Phänomen der Automobilindustrie stellen besondere Anforderungen an die Entwicklungs- und Planungsprozesse dar. Dieser Artikel stellt eine neue Analysemethode vor und zeigt deren Ergebnisse aus der Auswertung zahlreicher realer Projekte. Eines der wesentlichen Ergebnisse ist die Ermittlung einer statistischen Verteilungsfunktion der Änderungen. Damit wird die Simulation neuer Ansätze zu Prozessgestaltung auf eine abgesicherte Basis gestellt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 19 2. Projektmanagement - Methoden zur Planung und Steuerung komplexer Vorhaben Um den Anforderungen und Erfordernissen des Marktes zu genügen, werden Methoden des Projektmanagements (PM) eingesetzt. Projektmanagement, als Methode einer effizienten Projektführung, hat die sachgerechte, termingerechte und kostengerechte Abwicklung von Projekten zur Aufgabe. Dazu ist während des gesamten Projektablaufs steuernd und regelnd in Form des Projektmanagement-Regelkreises nach [4] auf das Projekt einzuwirken. Grundprinzip des Projektmanagement-Regelkreises ist ein Vergleich zwischen dem erreichten Ist-Zustand und dem ursprünglich geplanten Soll-Zustand. Bei Abweichungen werden aus diesem Vergleich Maßnahmen zur Erreichung des Soll-Zustandes oder eine Anpassung des Soll-Zustandes abgeleitet. Abweichungen vom Soll-Zustand und Änderungen der Soll-Vorgaben stellen eine Ursache für den steuernden Eingriff während des Projektablaufs dar und beeinflussen in erheblichem Maße die Effizienz des Planungsprojektes. Der Prozess des Projektmanagement-Regelkreises ist in Abb. 1 visualisiert. Die Eingriffe, die in Form von Gegenmaßnahmen notwendig werden, um dennoch die Ziele des Projektes erreichen zu können, resultieren zum Beispiel aus Änderungen am Projektgegenstand oder externen Störungen. 3. Änderungen während der Durchführung von Planungsprojekten - Ein allgegenwärtiges Problem Eine „technische Änderung“ ist nach DIN als „… eine vereinbarte Festlegung eines neuen, anstelle des bisherigen Zustandes …“, mit der Einschränkung auf ein „… partiell oder teilweise freigegebenes Dokument …“ definiert. Unternehmensprozesse unterliegen der stetigen und dynamischen Beeinflussung durch Veränderung und haben damit Auswirkung auf den Verlauf des Planungsprojektes. Diese Auffassung von technischer Änderung interpretiert Änderung als etwas, was nach einer Freigabe auftritt und neben der physischen Ausprägung Auswirkungen auf die technische Dokumentation hat. Damit beschränken sich technische Änderungen auf Änderungen am Produkt und/ oder am Prozess mit Auswirkungen auf das Produkt und als entscheidendes Kriterium mit Auswirkungen auf die technische Dokumentation des Produktes. Für eine Anwendung zur Steuerung von Projekten im Sinne des Projektmanagements stellt diese Definition nur einen Teil der zu berücksichtigenden Änderungen dar. Aus diesem Grund ist zur Erfassung sämtlicher Änderungen im Projektablauf eine weiterführende Auffassung von Änderung heranzuziehen: „Als Änderung werden alle nachträglichen Änderungen an freigegebenen (d. h. festgelegten und kommunizierten) Arbeitsergebnissen oder Rahmenbedingungen innerhalb eines zusammenhängenden Entwicklungsprozesses betrachtet. Änderungen beinhalten immer eine Änderung der technischen Dokumentation bzw. Datenbasis des Produktes und/ oder Fertigungsprozesses und/ oder der geltenden Rahmenbedingungen“ (in Anlehnung an [5]). Diese Interpretation beinhaltet alle Änderungen am Produkt, Fertigungsprozess oder den Rahmenbedingungen, deren Daten kommuniziert und nachträglich geändert werden. Zur Klassifizierung können Änderungen in unternehmensexterne und unternehmensinterne Änderungen eingeteilt werden. Eines der charakteristischen Merkmale dieser Einteilung ist die Beeinflussbarkeit der Änderung bereits vor deren Eintreten. Unternehmensexterne Änderungen werden dem Unternehmen von außen diktiert und sind somit nicht direkt beeinflussbar. Veränderungen der Marktgegebenheiten wie Kaufverhalten oder -trends, aber auch gesetzliche Auflagen wie beispielsweise der Rußpartikelfilter für Dieselaggregate zwingen die Unternehmen zu Änderungen und gehören zur Gruppe der unternehmensexternen Änderungen. Im Gegensatz dazu, sind Änderungen, die sich aus Testergebnissen ergeben, wie zum Beispiel Crashtests, Einbauproben oder Erprobungsfahrten, unternehmensinterner Natur und können im Vorfeld mehr oder weniger stark beeinflusst werden. Ein weiterer Grund für Änderungen können Wechselwirkungen zwischen mehreren Bereichen sein. Diese Änderungen ergeben sich aus einer zunehmenden Parallelisierung von Aufgaben. Unternehmenspolitische Entscheidungen definieren die Randbedingungen eines Projektes und stellen damit die Eckdaten einschließlich der Zieldefinition bereit. Werden die Randbedingungen verändert, sind die Parameter des magischen Dreiecks (Kosten, Qualität und Termin) zur Erreichung der Projektziele zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Diese Klassifizierung ist in Abb. 2 unter dem Aspekt der qualitativen Verteilung der Auslöser von Änderungen visualisiert. Im Kontext von Änderungen ist zwischen Ursache und Auslöser zu unterscheiden. Ursache einer Änderung ist der elementare Grund, warum die Änderung auftritt. Der Auslöser stellt die Handlung dar, die zum Bemerken der Änderung führt. Änderungen treten auf, wenn zwischen den Soll- und Ist-Messwerten eine Differenz entsteht. Dieses Delta kann zwei unterschiedliche Gründe aufweisen, entweder eine Ist-Abweichung und/ oder eine Soll-Veränderung. Die Ist-Abweichung stellt eine Soll-Ist-Diskrepanz bei unverändertem Soll dar. Werden während der Projektdurchführung Ziele in Form der Soll-Vorgaben verändert, führt das in der Regel zu einer Soll-Ist-Diskrepanz, die auf die Veränderung der Soll-Vorgaben zurückzuführen ist. Soll-Veränderungen stellen neuerungsbedingte Änderungen dar. Ist-Abweichungen resultieren aus einer Nichterreichung der definierten Soll-Vorgaben. In diesem Fall spricht man von einer fehlerbedingten Änderung. Fehlerbedingte Änderung deshalb, weil die Ursache 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 20 WISSEN Projektdefinition Projektdurchführung Projektplanung Projektkontrolle Soll-Ist-Vergleich Projektabschluss SOLL IST Projektsteuerung SOLL Änderungen Abweichungen Abb. 1: Projektmanagement-Regelkreis nach [4] Maßnahmen PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 20 der Änderung in Planungsaktivitäten liegt, deren Ergebnis nicht die geforderten Eigenschaften erfüllt. Daher hätten derartige Änderungen bei „ordnungsgemäßer“ Planung vermieden werden können. In der Theorie stimmt diese These, in der Praxis ist dies allerdings nicht durchzusetzen. Der Grund dafür liegt einerseits in der grundsätzlichen Abfolge von Denkprozessen und andererseits in der Komplexität eines Fahrzeugprojektes. Eine wichtige Abfolge in kreativen Prozessen stellt die von Dörner aufgezeigte TOTE-Einheit (Test - Operate - Test - Exit) dar. Diese stellt einen zyklischen Wechsel von Prüf- und Handlungsphasen zur Problemlösung dar. Für die Lösung von Problemen wird zunächst die Ausgangssituation analysiert (Test), bevor die Handlungsoperation durchgeführt wird (Operate). Anschließend erfolgt eine erneute Prüfung (Test) des erreichten Zustandes. Je nach Ergebnis der Prüfung wird der Zyklus entweder verlassen oder erneut wiederholt. Dieser Zyklus wird bei der „kreativen“ Tätigkeit der Planung mehrere Male durchlaufen, bis das Ergebnis fixiert wird. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 21 „unternehmenspolitische“ Entscheidungen „unternehmenspolitische“ Entscheidungen „End“-Kundenwünsche „End“-Kundenwünsche Konkurrenzdruck Konkurrenzdruck fertigungstechnische Machbarkeit fertigungstechnische Machbarkeit Kundenwünsche Kundenwünsche Produktanpassungen Produktanpassungen Testergebnisse (Erprobung, Crash-Test,…) Testergebnisse (Erprobung, Crashtest …) fertigungstechnologische Änderungen fertigungstechnologische Änderungen wirtschaftliche Rahmenbedingungen wirtschaftliche Rahmenbedingungen Normen und Vorschriften Normen und Vorschriften Prozessänderungen Produktänderungen Änderungsschleifen Prozessänderungen Produktänderungen Änderungsschleifen unternehmensintern unternehmensextern fertigungstechnische Machbarkeit wirtschaftliche Rahmenbedinungen unternehmenspolitische Entscheidungen Kundenwunsch Normen und Vorschriften Endkunden-Wünsche Konkurrenzdruck fertigungstechnologische Änderung Produktanpassungen Testergebnisse Ursachen von Änderungen ualitative Verteilung des Auslösers von Änderungen Abb. 2: Ursachen für Änderungen und die qualitative Verteilung des Auslösers am Beispiel von Fahrzeugprojekten 2009 ist nicht das Jahr der Krise, sondern das des Wachstums! Sciforma GmbH · Heinrich-Hertz-Straße 2 · D-65232 Taunusstein · Telefon +49 6128 9665-0 · Fax -11 www.sciforma.de · bewerbung.consulting@sciforma.de Zur Verstärkung unseres Teams im Raum Wiesbaden suchen wir weitere Consultants (m/ w) im Bereich IT-Projektmanagement. Unsere Anforderungen an Sie: gerne auch zertifiziert Reisebereitschaft Ihr Aufgabengebiet bei uns: Methodentraining) - Bitte senden Sie uns Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen unter Angabe Ihres möglichen Eintritttermins per E-Mail zu. Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 21 Aufgrund der Komplexität der Fahrzeugprojekte der Automobilindustrie können nicht alle potenziellen Einflussfaktoren, Restriktionen und/ oder Folgen durch den entsprechenden Bearbeiter selbst erfasst und berücksichtigt werden. Aus diesem Grund ist eine Vielzahl an Tests, wie Strömungsversuche, Crashtests, Einbauversuche usw. notwendig. Diese Aufgaben werden verteilt von diversen Organisationseinheiten übernommen. Daher werden eventuelle Probleme erst zu einem späteren Zeitpunkt im Projektverlauf bei einem der Tests erkannt. Um eine Verteilung der Auslöser zu erhalten, wurde ein abgeschlossenes repräsentatives Fahrzeugprojekt der Volkswagen AG diesbezüglich untersucht. Dazu wurden sämtliche dokumentierten Änderungen des Projektes ausgewertet und einer der dargestellten Kategorien von Auslöser zugeordnet. Das Ergebnis der Analyse ist als qualitative Verteilung in Abb. 2 dargestellt. Demnach wird der Hauptanteil von Änderungen durch nicht zufriedenstellende Testergebnisse ausgelöst. Produktanpassungen und die Sicherstellung der fertigungstechnischen Machbarkeit stellen die beiden weiteren Hauptauslöser dar. Die übrigen Kategorien haben gegenüber den drei Hauptaspekten eine geringere Bedeutung und wurden daher in der Darstellung zusammengefasst. Unabhängig von Ursache und Auslöser der Änderung sind für die Erreichung der Projektziele entsprechende Maßnahmen analog des Projektmanagement-Regelkreises zu definieren, einzuleiten und umzusetzen. Diese Maßnahmen sind nur mit einem funktionierenden Berichtswesen und dokumentierten Prozessen zu identifizieren und nachhaltig sicherzustellen. Änderungen stellen Eigenschaften von Planungsprozessen dar, die einerseits ungewünscht und andererseits nicht vollständig zu eliminieren sind. Daher ist für eine verbesserte Projektdurchführung ein zweigleisiger Ansatz zu verfolgen. Zum einen müssen Änderungen schnell identifiziert und deren Auswirkungen minimiert werden und zum anderen ist die Zahl der Änderungen zu reduzieren. 4. Analyse des Verhaltens des Planungsprozesses unter Änderungslast Für die änderungsrobuste Konzeptionierung und Durchführung des Planungsprozesses ist das Wissen über das 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 22 WISSEN 4 4,5 5 5,5 6 7 1,125 1,25 1,5 1,75 2 2,25 2,5 0,00% 100,00% 200,00% 300,00% 400,00% 500,00% 600,00% 700,00% 800,00% mittlere Dauer Zusammenhang R-P-D Zusammenhang R - P - mittlere Dauer Rücksprungwahrscheinlichkeit P Rücksprungradius R 3 1 4 4,5 5 5,5 6 7 1,125 1,25 1,5 1,75 2 2,25 2,5 0,00% 100,00% 200,00% 300,00% 400,00% 500,00% 600,00% 700,00% Änderungen Zusammenhang R-P-Änderungen Zusammenhang R - P - Änderungen Rücksprungwahrscheinlichkeit P Rücksprungradius R 3 1 Abb. 3: Validierung der theoretischen Ergebnisse am realen Planungsprozess Verhalten des Planungsprozesses unter Änderungslast unabdingbare Vorraussetzung. Änderungsschleifen als Folge von Änderungen stellen einen Rückschritt innerhalb des Projektverlaufs dar, da Aufgaben teilweise oder ganz wiederholt werden müssen, obwohl diese bereits durchlaufen wurden und als abgeschlossen galten. Änderungsschleifen führen in vielen Fällen zu einer Verlängerung der Entwicklungszeit. Der Einfluss von Änderungen wurde von Geckler theoretisch durch Simulation von Projekten, die auf exemplarischen Netzplänen basierten, untersucht [9]. Dazu wurde der Projektverlauf mit diversen Kombinationen der Parameter Rücksprungwahrscheinlichkeit (P) und Rücksprungradius (R) simuliert. Die Rücksprungwahrscheinlichkeit ist ein Indikator für die Änderungshäufigkeit und damit die Anzahl der Änderungen. Der Rücksprungradius dient der Angabe der Auswirkungen von Änderungen. Das Ergebnis der theoretischen Untersuchung zeigt, dass der Einfluss von Änderungen auf die mittlere Projektdauer bei gleichzeitig hohen Werten der Rücksprungwahrscheinlichkeit und des Rücksprungradius stark ansteigt. Steigt dagegen nur einer dieser Werte an, stabilisiert sich das Projekt und der Einfluss auf die mittlere Projektdauer ist gering. Die mittlere Projektdauer repräsentiert den durchschnittlichen Wert der Projektdauer, die durch eine Vielzahl an Simulationsversuchen für jede Parameterkombination ermittelt wurde. Damit kann sowohl eine hohe Anzahl Änderungen mit jeweils geringen Auswirkungen als auch eine geringe Anzahl an Änderungen mit jeweils großen Auswirkungen kompensiert werden. 4.1 Validierung der theoretischen Ergebnisse am Planungsprozess Die im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Ergebnisse von Geckler wurden anhand des aufgenommenen Planungsprozesses und dessen charakteristischen Gegebenheiten bezüglich des Änderungsaufkommens am Beispiel des Planungsprozesses der Produktionsplanung der Marke Volkswagen validiert. In Abb. 3 wird der von Geckler theoretisch ermittelte Zusammenhang zwischen R - P - mittlere Projektdauer anhand des realen Planungsprozesses der Produktionsplanung der Marke Volkswagen bestätigt. Als Erweiterung gegenüber Geck- PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 22 4.2 Ableitung einer statistischen Verteilungsfunktion zur Beschreibung des Änderungsverhaltens in Projekten Um den in den Simulationsversuchen verwendeten Verlauf des Änderungsaufkommens möglichst realitätsnah abbilden zu können, wurden zehn Fahrzeugprojekte der Volkswagen AG im Zeitraum von 2001 bis 2006 untersucht. Ziel dabei war die Überprüfung einer vorhandenen Parallelität des Verlaufs des Änderungsaufkommens bei den unterschiedlichen Projekten. Diese Analyse basiert auf dem Prinzip des Curve Fittings. Dabei wurde für einen gegebenen Verlauf eine möglichst äquivalente statistische Verteilungsfunktion gesucht und deren Anwendbarkeit mittels des Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstests bewertet. Ergebnis der Analyse ist die Identifikation der Chi- Quadrat-Funktion als die statistische Verteilungsfunktion, die einerseits für den Gesamtänderungsverlauf über alle untersuchten Projekte und andererseits für alle Einzelprojekte die ermittelten Verläufe am besten widerspiegelt. Abb. 4 zeigt exemplarisch das Ergebnis der Analyse des Änderungsaufkommens mit der entsprechenden Chi-Quadrat-Verteilung mit zwei Parametern. Die beiden Parameter sind einerseits der x-Wert und andererseits der Lageparameter Gamma, der den Einsatz im negativen Bereich ermöglicht. Für allgemeingültige Einsatz- und Analysemöglichkeiten wurde die Standard-Chi-Quadrat-Funktion mit zwei Parametern um zwei weitere Parameter erweitert: ❑ Streckfaktor Alpha ( α ) ❑ vertikaler Lageparameter Lambda ( λ ) Mithilfe des Streckfaktors Alpha kann die Chi-Quadrat- Funktion ganzheitlich gestreckt oder gestaucht werden. Der vertikale Lageparameter Lambda als zweiter Parameter verschiebt die Chi-Quadrat-Funktion vertikal auf der y-Achse. Mit diesen Erweiterungen ist es beispielsweise möglich, Frontloading in Projekten durch unterschiedliche Parameterkombinationen zu untersuchen. Die Abb. 5 visualisiert die mathematische Erweiterung der Chi-Quadrat-Funktion um die beiden Parameter. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 23 f(x) x Abb. 4: Analyse des Änderungsaufkommens und Deckung mit Chi-Quadrat-Verteilung Anzeige γ γ ν ν Γ − − − = − 2 2 2 ) ( exp ) ( ) ( 2 1 2 v x x x f dx e x v x v ∞ − − = Γ 0 1 2 2 mit λ α + γ γ ν ν Γ − − − = − 2 2 2 ) ( exp ) ( ) ( 2 1 2 v x x x f dx e x v x v ∞ − − = Γ 0 1 2 2 dx e x v x v ∞ − − = Γ 0 1 2 2 mit λ α + γ γ ν ν Γ − − − = − 2 2 2 ) ( exp ) ( ) ( 2 1 2 v x x x f dx e x v x v ∞ − − = Γ 0 1 2 2 mit γ γ ν ν Γ − − − = − 2 2 2 ) ( exp ) ( ) ( 2 1 2 v x x x f dx e x v x v ∞ − − = Γ 0 1 2 2 dx e x v x v ∞ − − = Γ 0 1 2 2 mit Abb. 5: Darstellung der Chi-Quadrat-Funktion (links) mit zwei Parametern und deren Erweiterung um die Parameter Alpha ( α ) und Lambda ( λ ) (rechts) ler wurde die Ermittlung der konkreten Anzahl an Änderungen in die Simulation integriert. Dieses Ergebnis ist ebenfalls in Abb. 3 visualisiert. Die beiden Grafiken zeigen die mittlere Projektdauer bzw. die Anzahl an Änderungen in Abhängigkeit der Einstellungen der Parameter Rücksprungradius und Rücksprungwahrscheinlichkeit. Als zweite Erweiterung gegenüber Geckler wurde keine konstante Rücksprungwahrscheinlichkeit über die gesamte Projektdauer unterstellt, sondern die Rücksprungwahrscheinlichkeit mittels statistischer Verteilungsfunktion (s. Kapitel 1), die den realen Verlauf abbildet, hinterlegt. Sowohl die mittlere Dauer als auch die Anzahl an Änderungen steigt mit dem gleichzeitigen Anstieg von Rücksprungwahrscheinlichkeit und Rücksprungradius. Anhand dieses Effektes lässt sich ein linearer Zusammenhang zwischen mittlerer Dauer und Anzahl von Änderungen ableiten. Damit wurde der zu erwartende Zusammenhang, dass die mittlere Projektdauer mit steigender Anzahl an Änderungen zunimmt, bestätigt. PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 23 Mithilfe der mathematischen Erweiterung der Chi- Quadrat-Funktion und der Validierung der Anwendbarkeit als allgemeingültige Verteilungsfunktion für Änderungen in Fahrzeugmodellen wurde die Basis zur Analyse und zur Entwicklung von Strategien zum Umgang mit Änderungen geschaffen. 4.3 Analyse der Effekte des Frontloadings Frontloading als Methode, die darauf aufbaut, Projektinhalte in die „Frühe Phase“ von Projekten vorzuziehen, stellt einen derzeit vielfach diskutierten Ansatz zur Verbesserung bzw. Verkürzung des Projektablaufs dar. Die Darstellung und Analyse der zu erzielenden Effekte unter Beachtung der Änderungslast stellt eine Neuerung in Zusammenhang mit der Simulationsmöglichkeit für Projekte dar. Abb. 6 zeigt drei unterschiedliche Konfigurationen zur Realisierung von Frontloading anhand der Eingangsparameter Rücksprungwahrscheinlichkeit P und Rücksprungradius R sowie den Ergebnisparameter mittlere Projektdauer D. Für die Beurteilung von Frontloading wurden die folgenden Annahmen für das Vorliegen und den anschließenden Vergleich der Ergebnisse getroffen: ❑ Konstanz der Anzahl der Änderungen ❑ Konstanz der Netzstruktur ❑ Änderungen treten schwerpunktmäßig in einer frühen Phase auf Die konstante Anzahl der Änderungen kann durch Variation der Parameter Rücksprungwahrscheinlichkeit und Rücksprungradius erfolgen. Die Variation des Parameters Rücksprungwahrscheinlichkeit P ist durch die beiden folgenden Optionen möglich: 1. Verschiebung der horizontalen Lage ohne „Parameteränderung“ (z. B. der Streckfaktor ist konstant) 2. Verschiebung der horizontalen Lage mit „Parameteränderung“ (z. B. Erhöhung des Streckfaktors) Analog zum Parameter Rücksprungwahrscheinlichkeit ist die Variation des Parameters Rücksprungradius R ebenso auf unterschiedliche Art und Weise möglich. Der Parameter Rücksprungradius ist grundsätzlich über den Projektverlauf in drei Abschnitte eingeteilt. Diese Abschnitte stellen Phasen des Planungsprojektes mit unterschiedlichen Auswirkungen von Änderungen und damit Rücksprungradien dar. Der erste Abschnitt repräsentiert die Phase vom Projektbeginn bis zum Start der Freigaben, dem eigentlichen Beginn des Änderungsprozesses, und damit aufgrund der Detaillierungsstufe der Informationen geringe Rücksprungradien. Die zweite Phase spiegelt den Zeitraum von Beginn des Änderungsprozesses bis zur Vergabe der Betriebsmittel wie Roboter oder Fördertechnik. In diesem Bereich steigt der Rücksprungradius stetig an, da die Auswirkungen von Änderungen kontinuierlich ansteigen. Im dritten Abschnitt - von der Vergabe bis Projektende - sind die Auswirkungen von Änderungen am höchsten, da in dieser Projektphase die Betriebsmittel physisch angefertigt werden und damit Änderungen zeitaufwendig und teuer sind. Für die Realisierung des Frontloadings resultieren, durch die Einteilung in drei Bereiche der Parametereinstellung des Rücksprungradius, mehrere Möglichkeiten: 1. die vertikale Verschiebung des Endwertes des zweiten Abschnittes und des dritten Abschnittes, 2. die vertikale Verschiebung des Endwertes des zweiten Bereichs bei konstantem ersten und dritten Bereich. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 24 WISSEN 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 SOP Rücksprungradius 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 4 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 SOP Zeitachse Rücksprungradius SOP 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% 20,00% Zeitachse Rücksprungwahrscheinlichkeit 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 SOP Zeitachse Rücksprungradius Zeitachse Frontloading 0,00% 100,00% 200,00% 300,00% -45 -40 -35 -30 -25 Lageparameter D Frontloading 0,00% 100,00% 200,00% 300,00% -45 -40 -35 -30 -25 Lageparameter D Frontloading 0,00% 100,00% 200,00% 300,00% -45 -40 -35 -30 -25 Lageparameter D Einstellungen der Rücksprungwahrscheinlichkeit Einstellungen des Rücksprungradius Verlauf der mittleren Projektdauer beim Frontloading 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% 20,00% SOP Zeitachse Rücksprungwahrscheinlichkeit 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% 20,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% 20,00% SOP Zeitachse Rücksprungwahrscheinlichkeit 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% 20,00% Konfiguration 1 Konfiguration 2 Konfiguration 3 Abb. 6: Ergebnisse der Frontloading-Analyse PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 24 Die dargestellten Parametervariationen von Rücksprungwahrscheinlichkeit und Rücksprungradius sind in Abb. 6 dargestellt. Aus Abb. 6 ist ersichtlich, dass Frontloading nicht in jeder Konstellation der Parameter den gewünschten Effekt der Reduzierung der mittleren Projektdauer mit sich bringt. Die beiden Optionen mit der rein horizontalen Verschiebung der Rücksprungwahrscheinlichkeit und der Erhöhung des Rücksprungradius im zweiten oder dritten Abschnitt führen teilweise zu einer Erhöhung der mittleren Projektdauer. Bei konstanten Einstellungen des Rücksprungradius, die auf dem Gedanken beruhen, dass die Auswirkungen einer Änderung in einer frühen Phase geringer sind als in einer späteren Phase, und der Variation der Rücksprungwahrscheinlichkeit bringt Frontloading einen positiven Effekt für die mittlere Projektdauer. 5. Das Prozessmodell im Kontext der praktischen Realisierung In der Praxis wurden die dargestellten Analysen für den Planungsprozess „Fahrzeugbau“ beim Teilaspekt „Karosseriebauplanung“ in der Volkswagen AG realisiert. Der Planungsprozess Fahrzeugbau beinhaltet die Gestaltung der Produktionsabläufe und Einrichtungen zur Fahrzeugfertigung. Das Modell des Planungsprozesses für die Karosseriebauplanung umfasst circa 1.100 Einzelvorgänge, die mit circa 1.400 Verbindungen miteinander verknüpft sind. Der gewählte Detaillierungsgrad des Modells ist dabei die Aufgabenebene ohne Bauteilunterscheidung. Neben der Vernetzung, die die logische Reihenfolge in der Vorgangsbearbeitung darstellt, sind die Vorgänge über Voraussetzungen und Ergebnisse indirekt miteinander verknüpft und beeinflussen sich somit wechselseitig. Hintergrund ist die Weiterverwendung der Ergebnisse eines Vorgangs von einem weiteren Vorgang. Dieses Datenvolumen macht deutlich, dass die Steuerung ohne strukturierende und unterstützende Hilfsmittel nicht oder kaum sicher und reproduzierbar möglich ist. Daher wurde zur Konzeptionierung und Dokumentation des Planungsprozesses eine Prozessdatenbank entwickelt. Mithilfe derer ist es möglich, alle Einzelelemente sowie deren Zusammenspiel zu erfassen. Die Definition der Vorgänge folgt dabei einem Top-Down-Ansatz. Dabei wird der Planungsprozess mittels Kern- und Teilprozessen strukturiert. Die Teilprozesse werden durch Aufgaben im Detail beschrieben. Die Konzeptionierung des Planungsprozesses erfolgte in mehreren Workshops unter Beteiligung von Fachexperten. Aus der Datenbank kann nach Abschluss der Beschreibung der Einzelvorgänge ein Modell des Prozesses exportiert werden. Das Prozessmodell kann zur Prozesssimulation verwendet werden, um aus den Ergebnissen der Simulation Optimierungspotenziale für den Prozess abzuleiten. Neben der Verwendung zur Ermittlung der Eingangs dargestellten Optimierungspotenziale kann mithilfe der Prozessdatenbank die reale Projektbearbeitung unterstützt werden, indem durch die projektspezifische Terminierung der theoretische Planungsprozess in ein reales Planungsprojekt überführt wird. Für die terminierten Vorgänge kann der real abzuarbeitende Netzplan und Projektstrukturplan generiert werden. Die Strukturierung des Projektes ist dabei sowohl funktional nach Teilprozessen als auch organisatorisch nach Rollen möglich. Rollen können Organisationseinheiten oder auch voneinander trennbare Personengruppen sein, die spezielle Aufgaben durchführen. Dadurch wird bei den Projektbeteiligten sowohl das Prozessverständnis als auch die Transparenz bezüglich des Prozessablaufs gestärkt, da alle Beteiligten auf eine einheitliche Prozessdokumentation aufbauen können. Im Falle einer Änderung können auf Basis des Prozessmodells betroffene Informationsketten und Vorgänge identifiziert werden und damit schnell und zielgerichtet über die Änderung einschließlich deren Auswirkungen informiert werden. Durch diese Benachrichtigung können die Reaktionszeiten im Änderungsfall minimiert werden. Dies führt zu einer Minimierung des Rücksprungradius und übt somit positiven Einfluss auf die Projektdauer aus. Als weiterer Aspekt neben einer effizienten Projektplanung kann die Prozessdatenbank bei der Projektsteuerung und dem Berichtswesen unterstützen. Dabei kann auf Basis des Prozessmodells ein Monitoring erfolgen, da für alle Beteiligten der Projektablauf transparent ist und somit auch definiert ist, was zu welcher Zeit erfolgen und berichtet werden muss. Die Abb. 7 zeigt die dargestellten Potenziale und Einsatzfelder der Prozessdatenbank. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 25 www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 25 6. Zusammenfassung und Ausblick Die Dynamik des Wandels zwingt Unternehmen zum Handeln, mit der Herausforderung, die Organisation effizient und die Prozesse robust und sicher aufzubauen. Bei den Aufgaben, die dabei auftreten, unterstützt der aufgezeigte dreistufige Ansatz sowohl die Konfiguration und Optimierung des Planungsprozesses als auch die Projektdurchführung. Aus der konsequenten Anwendung und Nutzung des Steuerungsinstruments sind erhebliche Verbesserungen im Projektablauf zu erwarten. Die Angabe von Einsparungen im realen Betrieb ist erst nach einer Validierung in der praktischen Anwendung während der gesamten Projektlaufzeit von drei bis fünf Jahren möglich. Verbesserungen des Projektablaufs bedeuten die frühzeitige Identifizierung aller von einer Änderung betroffenen Vorgänge, um so die Auswirkungen aufgrund von „doppelter“ Planung zu minimieren. Durch die frühzeitige Versorgung mit entsprechenden Informationen und deren Berücksichtigung können im Änderungsfall Kosten beispielsweise durch eine frühzeitige Beeinflussung der Werkzeuganfertigung eingespart werden. Weitere Potenziale der Methode liegen bei der Unterstützung von Terminvorgaben, um diese auch unter Änderungslast einzuhalten. Dies kann durch die Reduzierung der Auswirkungen von Änderungen erreicht werden, da auf diese Weise die Auswirkungen gegebenenfalls im Projektrahmen abgefedert beziehungsweise mit möglichst wenig Zusatzkapazitäten abgefangen werden können. Durch die Verbesserung des Projektablaufs ist eine Erleichterung des Produktionsanlaufs zu erwarten, da Fertigungsanlagen und Fertigungsprozesse bereits frühzeitig abgesichert werden können. Für die Anwendung zur Projektsteuerung liegt der Hauptfokus auf der Identifizierung der betroffenen Rollen und Vorgänge, um somit eventuelle Folgeänderungen zu erkennen und zu verhindern. Weiterhin ermöglicht es das Prozessmodell, Optimierungs potenziale und damit Einsparungen durch die Ableitung von Workflows zu schaffen. Dazu können auf der Grundlage des Prozesses Workflows schneller detailliert und implementiert werden. ■ Literatur [1] Bracht, U., et. al.: Ganzheitliches prozessorientiertes Projektmanagement. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, Band 99, Heft 3, 2004 [2] Bracht, U./ Geckler, D.: Stabile Projekte durch verbessertes Änderungsmanagement. In: Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung (ZwF), 6/ 2000 [3] Bracht, U./ Kurz, O.: Virtuelle Prozessabsicherung für das Fügeverfahren Kleben. In: wt Werkstatttechnik online, Jg. 95, 2005 [4] Burghardt, M.: Projektmanagement. 6. Auflage, Berlin, München 2002 [5] Conrat, J.-I.: Änderungskosten in der Produktentwicklung. Dissertation, München 1997 [6] DIN 6789 - Teil 3: Änderungen von Dokumenten und Gegenständen. 1990 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 26 WISSEN Netzplan des Projektes Projektstrukturplan des Projektes Ansatzpunkt Projektsteuerung und Unterstützung im Änderungsfall € Q T Kosten Einsatzmittel Zeit Qualität / Leistung € € Q T Kosten/ Einsatzmittel Zeit Qualität Leistung € Projektstatus im magischen Dreieck Projektsimulation zur Optimierung des Prozessablaufs und zur Entscheidungsunterstützung Integration der Analyse des Änderungsprozesses Optimierung des Referenzprozesses durch Simulation Datenbank Referenzprozess Datenbank Referenzprozess Datenbank reales Projekt Datenbank reales Projekt Transformation durch Auswahl der Inhalte und Terminierung Prozessdatenbank ÄKO-Eingang über PEP P- Frei B- Frei PVS 0- Serie SOP ME Anzahl GESAMT PEP 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Tage Anzahl 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 Prozent Dauer der Genehmigung Genehmigung kumuliert [%] Abb. 7: Einsatzfelder der Prozessdatenbank ) ' ( ' 1 : 89 PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 26 [7] Dörner, D.: Problemlösen als Informationsverarbeitung. 2. Auflage, Stuttgart 1979 [8] Dylla, N.: Denk- und Handlungsabläufe beim Konstruieren. Dissertation, München 1991 [9] Geckler, D.: Änderungsschleifen in Fahrzeugprojekten - Simulation - Projektmanagement - Prozessgestaltung. Aachen 2002 [10] Saynisch, M.: Konfigurationsmanagement. Köln 1984 [11] Wildemann, H.: Schneller zum neuen Produkt. In: Harvard Business Manager, 2003 [12] Wildemann, H.: Änderungsmanagement: Leitfaden eines effizienten Managements technischer Änderungen. 2. Auflage, München 1994 Schlagwörter Änderungen, Automobilindustrie, Netzplan, Projektanalyse, Prozessgestaltung, Simulation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.5 Qualität, 4.1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte (Deliverables), 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.15 Änderungen, 4.1.16 Überwachung und Steuerung Autor Univ.-Prof. Dr.-Ing. Uwe Bracht, geb. 1949, ist Leiter des Instituts für Maschinelle Anlagentechnik und Betriebsfestigkeit der Technischen Universität Clausthal. Nach mehrjährigen leitenden Tätigkeiten in der Automobilindustrie ist er seit 1996 an der TU Clausthal in Forschung und Lehre insbesondere auf dem Gebiet der Fabrikplanung und -organisation tätig. Anschrift Technische Universität Clausthal Institut für Maschinelle Anlagentechnik u. Betriebsfestigkeit Leibnizstraße 32 D-38678 Clausthal-Zellerfeld Autor Dipl.-Ing. Dieter Geckler, geb. 1956, studierte an der Universität Hannover Maschinenbau. Seit 1990 ist er bei der Volkswagen AG in Wolfsburg in der Produktionsplanung tätig. Er steuert dort die Einführung von Fertigungsplanungs- und Projektmanagementsoftware, aktuell mit dem Schwerpunkt der Digitalen Fabrik. Anschrift Raiffeisenallee 56 D-38165 Flechtorf Tel.: 01 72/ 8 73 80 42 E-Mail: Dieter.Geckler@t-online.de Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Tino Motschmann, geb. 1979, studierte an der Technischen Universität Clausthal Wirtschaftsingenieurwesen. Im Anschluss daran begann er berufsbegleitend (Volkswagen Coaching GmbH) und am Institut für Maschinelle Anlagentechnik und Betriebsfestigkeit der Technischen Universität Clausthal die Promotion im Bereich Projektmanagement. Die Volkswagen Coaching GmbH (Projektmanagement/ Produktivität und Qualität) berät und qualifiziert im Bereich Projektmanagement sowie dem Lean Management. Herr Motschmann hat mehrjährige Erfahrung in Beratungsprojekten im Bereich Lean Management und Projektmanagement. Anschrift Filderstraße 5 D-70180 Stuttgart E-Mail: Tino.Motschmann@gmx.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 27 ! " # $ % & ' ( ) * $ % + , ' ( ' ( -. . . "/ 0 " " ' ( # ' ( $ ' 1 2 1 3 45 2 65789 : 89 88 ; 8<=6 6> 2 . ? : 89 88 ; 8<; 76 2 <@ A $ 2 """$ $ ! " Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 51 Uhr Seite 27 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 28 WISSEN Oliver-Arne Hammerstein Das aktuelle Stichwort: SCRUM Im dynamischen Wettbewerbsumfeld der globalisierten Märkte kommt der effizienten Gestaltung von Entwicklungs- und Produktionsprozessen eine immer stärkere Bedeutung zu. Unternehmen streben heute bei der Initiierung und Durchführung von Projekten nicht nur möglichst kurze Laufzeiten zur Erzielung der Projektergebnisse an, sondern wünschen sich auch ein Höchstmaß an Flexibilität, um schnell auf neue technische Anforderungen, Marktbedingungen oder Kundenwünsche reagieren zu können. Änderungsfreundliche und anpassungsfähige Projektmanagementansätze nehmen deshalb in vielen modernen Schlüsselbranchen einen wachsenden Stellenwert ein. Als Vorreiter dieser Entwicklung gilt der Bereich der Softwareentwicklung, der aufgrund seiner diversifizierten Aufgabenstellungen hinsichtlich Projektanzahl, -größe und -beteiligten als empirischer Indikator des Trends hin zu einem agilen Projektmanagement fungiert. Agile Softwareentwicklung Die Kernidee des agilen Projektmanagements besteht darin, den Auftraggeber von Beginn an aktiv in das Projekt einzubeziehen und ebenso frühzeitig wie regelmäßig funktionsfähige Anteile der Projektliefergegenstände bereitzustellen. Diese werden dann in festen Abständen und in enger Abstimmung durch den Auftraggeber überprüft und im Bedarfsfall modifiziert und weiterentwickelt. Vorteil dieses Vorgehens: Der Auftraggeber kann bereits kurz nach Projektstart erste Ergebnisse nutzen, mit seinen Anforderungen abgleichen und neue Ideen und Erkenntnisse zeitnah in die nächste Teilumsetzung einbringen. Als Folge wird nicht nur der Entwicklungsprozess flexibler und schneller - auch die Kundenzufriedenheit steigt. Umgesetzt wird agiles Projektmanagement in der Softwareentwicklung durch den Einsatz sogenannter agiler Methoden. Die bedeutendsten Vertreter unter ihnen sind SCRUM, Extreme Programming (XP), Feature Driven Development (FDD), Adaptive Software Development (ASD), Crystal oder das Lean Software Development. Kennzeichnend für diese „beweglichen“ Verfahrensweisen ist, dass sie im Vergleich zu traditionellen Ansätzen mit statischen und phasenorientierten Planungsvorhersagen den Fokus auf eine inkrementelle (stückweise) Annäherung an die Liefergegenstände legen. Gestaffelt nach Priorität wird so der Leistungsumfang der Projektergebnisse gesteigert. Dieses „First things first“ gestattet dem Auftraggeber, die Kernfunktionalitäten zu einem frühen Zeitpunkt nutzen zu können. Der sukzessive und priorisierte Aufbau des Leistungsumfangs in Form von Inkrementen findet in Iterationen, also kurzen Entwicklungsschritten, statt. Iterativ-inkrementelle Vorgehensweisen bilden das Fundament agiler Methoden. Agile Methoden haben eine lange Tradition und reichen zurück bis in die späten 1980er-Jahre. Ihre Wurzeln finden sich zugleich in der Industrieproduktion (TPS - Toyota Production System) und in der Managementpraxis (Lean Management; „lean“, engl. schlank). Ziele dieser Verfahren sind ❑ Qualitätsverbesserung - Verbindung der Produktivität der Massenproduktion mit der Qualität der Werkstattfertigung, ❑ Kostenreduktion - durch Serienoptimierung. Als Softwareexperten verstärkt damit begannen, neue Vorgehensweisen für eine schnellere und effektive Durchführung von Entwicklungsprojekten zu erarbeiten, wurden sie dabei wesentlich von den Leitlinien und Zielen von TPS sowie dem daraus hervorgegangenen Lean Management inspiriert und beeinflusst. Agile Methoden haben in der Softwareentwicklung eine lange Tradition. Ihre Wurzeln reichen bis in die späten 80er-Jahre zurück und finden sich gleichermaßen in der Industrieproduktion (TPS - Toyota Production System) als auch in der Managementpraxis (Lean Management). Agile Methoden haben zwei wichtige Ziele: Die Qualitätsverbesserung und die Kostenreduktion. Zentrale Elemente von agilen Methoden sind frühe und enge Feedback-Schleifen zur Überprüfung und Steuerung von Managementmaßnahmen. Von besonderer Bedeutung ist außerdem die maximale Sicherheit und Transparenz der angewendeten Lösungsansätze und des jeweiligen Umsetzungsstatus. Höchste Reputation in der Gruppe der agilen Methoden hat SCRUM. In SCRUM arbeiten Auftraggeber und Auftragnehmer direkt zusammen. Die Zusammenarbeit unterliegt klaren Regeln, deren Einhaltung und Überwachung der SCRUM- Master organisiert. Die Umsetzung von Projektzielen findet in den sogenannten „Sprints“ statt, die im Rahmen von festgelegten „Timeboxes“ durchgeführt werden. Ein Projekt erstreckt sich immer über eine Reihe von Sprints. Die Aufgabenstellungen des Projekts, Stories genannt, werden priorisiert und im Product Backlog gesammelt. Das Product Backlog wird vom Product Owner während der gesamten Projektlaufzeit aktualisiert. In seiner Anwendung ermöglicht SCRUM schlussendlich die eigenverantwortliche und prioritätsorientierte Erzielung von Ergebnissen und eine kontinuierliche Verbesserung in der Team- und Kundenzusammenarbeit. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 28 Toyota Production System und Lean Management als Vorbild Das Toyota Production System sieht die Möglichkeit vor, dass jeder Mitarbeiter entlang der Fertigungslinie die Fließbänder bei auftretenden Qualitätsmängeln eigenverantwortlich anhalten kann. Der Ausruf „Jideko - Stop the line“ dient als Synonym für diese Managementkultur eines „Fail early“. „Fail early“ verhindert, dass Fehler im Produktionsprozess in Serie gehen. Niedrige Rückrufraten und eine jahrelange Dominanz als Klassenprimus in der Pannenstatistik zeigen weltweit die positiven Ergebnisse dieser Strategie. Motivation für diesen zunächst paradox wirkenden Paradigmenwechsel stellt die Erkenntnis dar, dass eine nachträgliche Behebung von Serienfehlern im Vergleich zur frühen Behebung deutlich höhere Kosten verursacht. Kostenführerschaft wird hier als strategischer Treiber für frühe Rückkopplung und Adaption, die Kernelemente agiler und schlanker Verfahren, nachvollziehbar. Aus den Kernelementen und -prinzipien des TPS hat sich das Lean Management entwickelt. Lean Management bezeichnet eine Strategie zur Effizienzsteigerung der betrieblichen Leistungserbringung und deren Abläufen. Essenzieller Bestandteil dieser Strategie ist eine Verschlankung der Organisation zur Optimierung der Wertschöpfungskette: Die für die Produktion notwendigen Maßnahmen werden möglichst perfekt aufeinander abgestimmt, während man überflüssige oder sekundäre Aktivitäten reduziert oder ersatzlos streicht. Die Ziele des TPS und des Lean Managements sind Qualitätsverbesserung in Kombination mit einer Kostenreduktion. Um diese Ziele zu erreichen, werden als zentrale Elemente frühe und enge Feedback-Schleifen zur Verifikation und Steuerung von Managementmaßnahmen etabliert. Großer Wert wird auch auf die maximale Sichtbarkeit und Transparenz der angewendeten Lösungsansätze, des jeweiligen Status der Umsetzung und auf die Eigenschaften der Ergebnisse gelegt. Flankiert wird das Vorgehen durch ein aktives Fehlermanagement, das Abweichungen zwischen Plan und Realität als Verbesserungschance begreift. SCRUM: Agile Methode mit hoher Reputation Als Folge der Orientierung an den oben beschriebenen Prinzipien und aus der Erfahrung ineffizienter und kostenintensiver Softwareprojekte hielten Anfang der 1990er-Jahre verstärkt Teile des „agilen“ Paradigmas Einzug in die Softwareentwicklung. Im „Manifesto for Agile Software Development“ formulierten 2001 verschiedene Softwareexperten vier Fundamentalprinzipien für agile Entwicklungskonzepte, die auch heute nichts von ihrer Aktualität eingebüßt haben: ❑ Individuen und Interaktion gelten mehr als Prozesse und Tools. ❑ Funktionierende Programme gelten mehr als ausführliche Dokumentationen. ❑ Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden hat größere Bedeutung als Verträge. ❑ Der Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten Plans. Trotz ähnlicher Zielrichtungen haben sich bis heute nicht alle agilen Methoden in den Unternehmen mit gleichem Erfolg und Umfang durchgesetzt. Als „Primus inter pares“ der agilen Methoden gilt heute SCRUM. Seinen Namen hat die Methode von einer dem Penalty ähnelnden Spielfigur des Rugby- Sports erhalten. SCRUM, übersetzt als „dichtes Gedränge“, kombiniert die Spieler in hoher Dichte, aber nach - nicht unmittelbar erkennbaren - unsichtbaren Regeln und Strukturen, um sich gemeinsam einen Vorteil gegenüber der gegnerischen Mannschaft zu erkämpfen. Der Vergleich zwischen Rugby und dem Thema „Projektmanagement und Produktentwicklung“ wurde erstmals in dem 1986 in der Harvard Business Review erschienenen Beitrag mit dem Titel: „The new product development game“ hergestellt. Dort heißt es: „Stop running the relay game and take up rugby“ (Beenden Sie den Staffellauf und beginnen Sie mit Rugby). Die Forderung spielt auf den Umstand an, dass eine starre Abfolge bei den Entwicklungs- und Programmierarbeiten (wie im Staffellauf) nicht immer im Einklang mit der Zielsetzung von Geschwindigkeit und Flexibilität steht. Besser wäre ein ganzheitlicher, teamorientierter Ansatz - eben wie im Rugby. SCRUM gilt heute als die am weitesten verbreitete agile Methode. Die Liste der Unternehmen, die SCRUM einsetzen, liest sich wie das „Who is Who“ der weltweiten Unternehmenseliten. Beispiele hierfür sind etwa Google, Nokia oder Siemens. Siegfried Seibert, Professor für Projektmanagement an der Hochschule in Darmstadt, erklärte SCRUM bereits im Januar 2007 in der „projektMANAGEMENT aktuell “ zu „einem repräsentativen Beispiel für agiles Projektmanagement“. Was den Vergleich mit anderen agilen Methoden angehe, sei SCRUM gegenüber anderen Ansätzen stärker auf das Management von Projekten als auf softwaretechnische Fragen ausgerichtet, so Seibert. Tatsächlich ist SCRUM weit mehr als ein modernes Verfahren der Softwareentwicklung. SCRUM deckt im Gegensatz zu anderen agilen Methoden wie XP oder FDD nicht nur die Bereiche Entwicklung und Anforderungen ab, sondern hat auch einen direkten Einfluss auf die Konzep- PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 29 tion und Etablierung von aktuellen Managementmethoden und -ansätzen. Grundprinzipien von SCRUM Welche Prinzipien begründen die breite Akzeptanz und den hohen Verbreitungsgrad von SCRUM als Management-Framework? SCRUM motiviert eine hohe Sichtbarkeit für den Projektfortschritt, die Planung und die erzielten Ergebnisse. Diese Sichtbarkeit liefert die notwendige Transparenz, kontrolliert auf Änderungen und neue Erkenntnisse reagieren zu können. Definierte Abfolgen von kurzen Planungs- und Ausführungszeiträumen bieten gleichzeitig Stabilität und die Möglichkeit kurzfristiger Adaption von Veränderungen. SCRUM definiert nur einen einfachen Satz von Regeln, Rollen und Verantwortlichkeiten, die eine ausgewogene Dynamik im Sinne von „Checks and Balances“ verbunden mit hoher Motivation durch Eigenverantwortung und eine realistische Zielsetzung ermöglichen. Rollen, Aufgabenstellungen und Verantwortlichkeiten In SCRUM arbeiten Auftraggeber und Auftragnehmer direkt zusammen. Der Auftraggeber wird Product Owner genannt. Er repräsentiert den Kunden und bringt die Produktvision und deren konkrete Ausgestaltung ins Projekt ein. Seine Ziele und Feature-Wünsche werden durch ein Team im Rahmen eines Projekts sukzessive bearbeitet und umgesetzt. Der Product Owner entscheidet über die Zielsetzung der einzelnen inkrementellen oder vollständigen Ergebnisse. Darüber hinaus trägt der Product Owner eine besondere Verantwortung für die Erzielung des Projekterfolgs: Er identifiziert, qualifiziert und priorisiert die Anforderungen und fokussiert das Projekt adaptiv entlang der aktuellen und neuen Anforderungen. Die Zusammenarbeit zwischen Team und Product Owner unterliegt klaren Regeln, deren Einhaltung und Überwachung der SCRUM-Master organisiert. Abläufe, Prozesse und Regeln in SCRUM Die Anforderungen, Features und Aufgabenstellungen des Projekts werden durchgängig in Form von sogenannten Stories beschrieben. Diese werden durch den Product Owner priorisiert im Product Backlog gesammelt, das während der gesamten Projektlaufzeit auf dem jeweils aktuellen Stand gehalten wird. Dieses Vorgehen bietet die Offenheit, auf Änderungen kurzfristig und flexibel reagieren zu können, da neue oder veränderte Anforderungen in Beziehung zu den bisherigen Anforderungen gebracht und zu einer veränderten Priorisierung führen können. Das Pflegen des Backlogs macht es möglich, zu erkennen, worauf verzichtet werden muss, wenn externe oder interne Einflüsse Repriorisierungen in den Anforderungen oder Projektzielen erfordern. Die Umsetzung von Projektzielen findet in Iterationen, die in SCRUM als Sprints bezeichnet werden, statt. Diese werden im Rahmen von festgelegten Timeboxes durchgeführt. Ein Projekt erstreckt sich über eine Abfolge von Sprints. Jeder Sprint wird auf der Basis des aktuellen Product Backlogs geplant und gemeinsam zwischen dem Product Owner und dem Team bewertet und priorisiert. Der für den aktuellen Sprint aus dem Product Backlog ausgeplante Teil wird Sprint Backlog genannt und definiert die Aufgabenstellung für das Team im Rahmen des jeweiligen Sprints. Das Team organisiert sich selbst und verteilt die Aufgaben untereinander autonom. Täglich stattfindende Kurzmeetings, Daily SCRUM genannt, geben dem Team die Möglichkeit, über den Arbeitsfortschritt zu reflektieren und die Arbeitsorganisation anzupassen (Abb. 1). Die Ergebnisse eines Sprints werden dem Product Owner im abschließenden Sprint-Reviewmeeting demonstriert, dort findet auch die Abnahme statt. Die Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem abgelaufenen Sprint gestatten eine zielgerichtete Anpassung des Product Backlogs für die nächsten Sprints, zum Beispiel durch Repriorisierung, Änderungen oder Ergänzungen von Stories. Abgelehnte Teilergebnisse werden in das Product Backlog zurückgeführt und gegebenenfalls für den nächsten Sprint neu aufgeplant. In der abschließenden Sprint-Retrospektive hat das Team intern mit dem SCRUM-Master die Möglichkeit, die Geschwindigkeit (Team Velocity), Hindernisse und Umsetzung zu analysieren und Verbesserungen im Teamprozess vorzunehmen. Einen vollständigen Prozessablauf mit den zentralen Arbeitsschritten inklusive des Wechselspiels zwischen Product und Sprint Backlog zeigt Abb. 2. Die sukzessive Umsetzung von durch Stories definierten Aufgabenstellungen aus dem Product Backlog im Rahmen von Sprintabfolgen wird in Abb. 3 skizziert. Stories werden in beherrschbare Einzelaufgaben heruntergebrochen und als Backlog Items bezeichnet. Seine Dynamik und Fokussierung erhält ein Projekt durch den expliziten Abgleich zwischen Feature-Wünschen des Product Owners und der Team Velocity bei der gemeinsamen Sprintplanung. Diese Form der kontinuierlichen und durch Feedback getriebenen expliziten Zusammenarbeit charakterisiert SCRUM als empirische Prozesskontrolle im (Projekt-)Management. An die Ergebnisse eines Sprints wird der Anspruch auf vollständige Produktionsfähigkeit (Production Readi- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 30 WISSEN Abb. 1: Sprint Backlog in der Bearbeitung durch den SCRUM-Master während des Daily SCRUM Foto: O.-A. Hammerstein/ Opitz Consulting PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 30 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 31 ness) des jeweiligen Inkrements gestellt. Dies hat Auswirkungen auf die Priorisierung und Granularität (Feinheitsstufe der Gliederung) der Aufgaben im Product und Sprint Backlog und führt zu einer Disziplinierung des Product Owners und der Selbstorganisation des Teams. Produktionsfähige Ergebnisse können durch den Product Owner sofort eingesetzt werden, das heißt, die Investitionskosten rentieren sich zeitnah. Das Team organisiert seine Aufgaben selbstständig ohne Einflussnahme von außen durch Product Owner oder Line Management. Dadurch ist das Team geschützt und kann sich auf seine Aufgaben konzentrieren. Der SCRUM-Master überwacht die Einhaltung dieser Regeln und beseitigt eventuell vorhandene Hindernisse (Impediments) in der Organisation oder im Projektumfeld, um dem Team den notwendigen Freiraum zu gewährleisten. Sprint - Planungsmeeting Sprint - Reviewmeeting Sprint - Retrospektive Sprint Daily Scrum Sprint Sprint Backlog Product Backlog Shippable Increments - Abb. 2: SCRUM - der Prozessablauf: Der dargestellte Prozess wird im Rahmen der Projektlaufzeit n-mal durchlaufen (zyklischer Sprint-Prozess). Daily SCRUMS werden zyklisch im Rahmen des jeweiligen Sprints durchgeführt. EFFIZIENT, KOMFORTABEL, SICHER: KnownAt®Project steuert jedes Projekt zum Erfolg. — Weltweiter Zugriff auf Projekte und Daten über Internet — Einfache und revisionssichere Verwaltung von Terminen, Protokollen und Aufgaben — Benutzerfreundliche Navigation mit dem Dokumenten- Explorer — Dokumentation und Archivierung mit nur einem Klick — Unkompliziertes Erstellen individueller Vorlagen — Integrierte Controlling-Komponenten und Berichte Testen Sie KnownAt®Project jetzt mit Ihrem offenen Testaccount unter WWW.PI-INFORMATIK.DE PI Informatik GmbH Tel.: 030 / 91 77 44 10 Anzeige - - PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 31 Fazit SCRUM ist die empirische Anwendung von kontinuierlicher Verbesserung in der Team- und Kundenzusammenarbeit. Als leichtgewichtiger Managementprozess bedient sich SCRUM keiner statischen und verbindlichen Planungsvorgaben, sondern entfaltet durch die Veränderlichkeit und Anpassungsfähigkeit der Projektanforderungen eine besondere Dynamik. Der Stand der Entwicklung ist immer transparent, eventuelle Fehler oder veränderte Rahmenbedingungen werden durch die kontinuierliche Anpassung berücksichtigt. Als empirischer Prozess eignet sich SCRUM im Allgemeinen für das Management komplexer Projekte oder Produkte und im Besonderen für die Durchführung ambitionierter Softwareentwicklungsprojekte. Durch die Gliederung der Anforderungen nach Wichtigkeit und Bedeutung liefert SCRUM als agiler Entwicklungsprozess schnell ausführbare Software- oder Produktfeatures, deren Funktionalitäten sich ausschließlich an den wichtigsten Kundenvorgaben orientieren und somit eine hohe Kundenzufriedenheit garantieren. ■ Schlagwörter agile Methoden, agiles Projektmanagement, Koordination durch Selbstabstimmung, SCRUM, Stakeholderorientierung, Vorgehensmodell Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.18 Kommunikation Autor Oliver-Arne Hammerstein ist Certified SCRUM Master, Member of SCRUM Alliance, Bereichsleiter/ Prokurist der Opitz Consulting Hamburg GmbH. Anschrift Opitz Consulting Hamburg GmbH Jachtweg 10, D-21129 Hamburg Tel.: 0 40/ 74 11 22-0 Fax: 0 40/ 74 11 22-43 00 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 32 WISSEN Product Backlog Shippable Increments Sprint n Sprint n+1 Sprint n+2 Abb. 3: Sprintabfolgen und sukzessive Umwandlung des Product Backlogs in Shippable Increments. Der Ablauf skizziert zusätzlich die Fälle der Ablehnung eines Inkrements und Realisierung im Folgesprint sowie eine Ergänzung des Product Backlogs im laufenden Projekt. Mey Ma Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 32 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 33 W er nur den einen oder anderen kleinen Projektplan erstellen will oder gelegentlich eine Variante seines Projekts terminlich durchspielen möchte, der braucht dafür keine umfangreiche Multiprojektmanagement-Software. In der Praxis kommt in diesen Fällen einfach eine Tabellenkalkulation zum Einsatz. Mancher bringt Excel und Co. sogar dazu, Balkenpläne zu zeichnen. Der Grund dafür sind häufig die Lizenzkosten für eine spezielle Projektmanagement-Software, die eingespart werden sollen. Bei Open-Source-Software steht der Quelltext des Programms jedem zur Einsicht zur Verfügung. Die daraus erzeugten Programme sind in der Regel kostenfrei verfügbar. Sie leistet bereits in vielen Bereichen wertvolle Dienste. So läuft beispielsweise auf Servern, die Internetseiten im WWW bereitstellen, oft Open-Source-Software, und auch für den Desktop-Rechner gibt es leistungsfähige, kostenfreie Office-Pakete. Immer wieder sind es gerade die von einer engagierten Gemeinschaft entwickelten Open-Source-Programme, die frische Ideen in den Markt bringen. OpenProj ist eine Open-Source-Software für das Projektmanagement, welche die Entwickler ausdrücklich als Ersatz für Microsoft Project Standard platzieren. Gemeint ist dabei nicht der Einsatz von OpenProj im Zusammenspiel mit dem Microsoft Project Server. Auf den meisten Arbeitsplatz-PCs werkelt allerdings Microsofts Projektmanagement-Software als Einzelplatzversion ohne jede Serververbindung. Hierfür soll OpenProj eine preisgünstigere Alternative darstellen. Déjà-vu beim Start Gleich nach dem Start der Software bietet sich dem Anwender das für Projektmanagement-Software gewohnte Bild aus Vorgangstabelle und Balkendiagramm (Abb. 1). Die Ansichtsleiste am linken Rand erinnert dann bereits stark an Microsoft Project, wenngleich sich dieses Navigationselement auch noch in der einen oder anderen weiteren PM-Software findet. Doch schon die eingeblendeten Tabellenspalten zeigen, wohin die Reise geht: Indikator, Vorgangsname, Dauer, Anfang, Ende, Vorgänger und Ressourcenname - wer hier als Anwender von MS Project das erste Déjà-vu hat, liegt nicht ganz falsch. Auch im weiteren Umgang mit der Software finden sich immer wieder einzelne - nennen wir es - Zitate des herausgeforderten Originals. So teilt die Zeitskala den Balkenplan in der feinsten Stufe in 2-h-Intervalle und bietet ebenfalls die Drei-Tage-Teilung, die schon im Original nie passen will, weil sich weder Wochen noch Monate durch drei teilen lassen. Wer sich so direkt an ein Vorbild anlehnt und sich selbst als Ersatz empfiehlt, muss sich vergleichen lassen. Aus diesem Grund zieht diese Produktbesprechung ausnahmsweise einmal direkte Vergleiche zwischen zwei Softwareprodukten. Mit dem „Original“ wird sich zudem ein Beitrag in einer der nächsten Ausgaben befassen. Übersichtliche Bedienoberfläche Auf den ersten Blick fällt auf, dass OpenProj mit deutlich weniger Menüfunktionen auskommt als das Vorbild. Mey Mark Meyer PM-Software: OpenProj Open-Source-Software für das Einzelprojektmanagement Microsoft Project - kostenlos. Mit diesem Slogan wird die lizenzkostenfreie Open-Source- Software OpenProj als Ersatz für die weitverbreitete PM-Software aus Redmond angepriesen. Dass Open-Source-Software kommerziellen Lösungen grundsätzlich mehr als ebenbürtig sein kann, beweisen zahlreiche Programme der unterschiedlichsten Genres. Beispielsweise ist bei Servern, die Internetseiten bereitstellen, die Open-Source-Software „Apache“ Marktführer. Und was darf man von einer kostenfreien PM-Software erwarten? In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM-Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@GPM-IPMA.de melden. In Kooperation zwischen der GPM-Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_4-09_1-60: Inhalt 01.07.2009 11: 42 Uhr Seite 33 Das ist erfreulich, denn auf diese Weise dürfte es gerade Einsteigern leichterfallen, sich in die Software einzuarbeiten. Dabei ist den Entwicklern allerdings nicht etwa ein ergonomisches Wunder gelungen. Die Ursache für die wenigen Menüpunkte liegt vielmehr ganz banal darin, dass OpenProj bei Weitem nicht alle Funktionen bietet, die Project Standard mitbringt. Beispielsweise ist es nicht möglich, eigene Vorgangsfelder oder Filter zu definieren. Auch weiter gehende Einstellungsmöglichkeiten für das Layout des Balkenplans sucht der Anwender vergeblich. Stattdessen kann er aus 18 vordefinierten Balkentypen die benötigten auswählen. Auf diese Weise blendet er beispielsweise bestimmte Basispläne ein. Auch in diesem Punkt haben die Entwickler keine Experimente gewagt und Liebe zum Originaldetail bewiesen: Elf Basispläne stehen zur Verfügung, mit denen Projektzwischenstände zu Dokumentationszwecken gesichert werden können. Es ist nicht möglich, diesen eigene Namen zuzuweisen. Stattdessen sind sie mit „Basislinie“, „Basislinie1“ … „Basislinie10“ benannt. Wann diese jeweils gespeichert wurden, zeigt OpenProj im Gegensatz zum Vorbild nicht an. Wer genau wissen muss, wann ein Vorgang ursprünglich beginnen sollte, blendet sich dieses Datum als zusätzliche Tabellenspalte ein. Dafür reicht ein Klick mit der rechten Maustaste auf die Überschrift einer vorhandenen Spalte. Über den Menüpunkt „Kolonne einfügen“ kann dann zum Beispiel die Spalte „Baseline Start“ zusätzlich mit angezeigt werden. Die oft etwas holprigen und unvollständigen Übersetzungen ins Deutsche kann man am besten umgehen, indem konsequent die englische Version genutzt wird. Grafischer Projektstrukturplan im Ansatz Eine positive Überraschung findet sich in der Ansicht „WBS“. Hier stellt OpenProj tatsächlich einen grafischen Projektstrukturplan dar. Mit der Maus können die bereits erfassten Vorgänge sogar sehr einfach umstrukturiert werden. In diesem Punkt bietet OpenProj klar mehr als MS Project. Da aber aus unerfindlichen Gründen der Menüpunkt „Neuer Vorgang“ in der WBS-Ansicht ausgegraut bleibt, ist es nicht möglich, den Projektstrukturplan komplett in dieser Ansicht aufzubauen, um dann anschließend die Ablaufplanung in der Balkenplanansicht fortzuführen. Die an sich wünschenswerte Funktion wirkt damit ein wenig unvollendet. Auch bei der Ansichtsleiste am linken Bildschirmrand sind die Entwickler von OpenProj eigene Wege gegangen. Die oberen acht Symbole in dieser Leiste bieten in gewohnter Weise den direkten Zugriff auf die verfügbaren Ansichten wie den Balkenplan, den Netzplan oder den Ressourceneinsatz pro Vorgang. Die unteren vier Symbole erlauben es mit einem einfachen Klick, das Fenster zu teilen und sich in der unteren Hälfte beispielsweise grafische Kapazitätsbetrachtungen oder Aufwandsganglinien anzeigen zu lassen. Die Auswertungen stellen dabei stets den kompletten Ressourcenpool sowie die gewählte Ressourcenstruktur als Baum dar. Allerdings ist über den Ressourcenbaum keine zusammenfassende Auswertung mehrerer Ressourcen, etwa für alle Mitarbeiter der IT-Abteilung, möglich. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 34 WISSEN Abb. 1: Welche Balken im Projektplan auftauchen, wählt der Anwender bei OpenProj direkt aus einem Kontextmenü aus. PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 34 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 35 Ressourcenplanung und Kalkulation Ressourcen unterscheidet OpenProj grundsätzlich in Arbeits- und Materialressourcen. Arbeitsressourcen sind dabei kapazitativ begrenzt, wie etwa Mitarbeiter und Maschinen. Damit ist das Programm auf dem Stand von Project 2003, denn in der neueren Version 2007 vermag Project auch Kostenarten als sogenannte Kostenressourcen zu berücksichtigen. Wer zusätzlich zu Personalkosten auch in OpenProj weitere Kostenarten zur Ermittlung der Herstellkosten seines Projekts verwenden möchte, legt sich beispielsweise eine Materialressource „Reisekosten“ mit der Mengeneinheit „ € “ und Kosten von „einem Euro pro Euro“ an. Auf diese Weise kann der Anwender später einem Vorgang 300 € Reisekosten als Ressource zuweisen. Dank der Möglichkeit, sich die eingesetzten Ressourcen direkt im Balkenplan darstellen zu lassen, entsteht so eine einfache, aber durchaus brauchbare Kalkulation. Irgendwann einmal wird jede Planung zu Papier gebracht. OpenProj druckt den Projektplan jeweils so aus, wie ihn sich der Anwender in der Ansicht am Bildschirm selbst eingestellt hat. Soll beispielsweise die Projektkalkulation ausgedruckt werden, sind zunächst die erforderlichen Spalten für Kosten etc. einzublenden. Schade ist, dass sich diese Tabelleneinstellungen nicht speichern lassen. Eine einmal zusammengestellte Kombination von Spalten, die immer wieder für die Statusbesprechung benötigt wird, wäre dann mit wenigen Klicks eingestellt, anstatt zuvor zahlreiche Spalten ein- und ausblenden zu müssen. Auch wenn es darum ging, den Ausdruck auf das Papier zu verteilen, zeigte sich die Testversion sperrig: Die Option, den gesamten Projektplan auf eine einzige Seite zu verkleinern, blieb standhaft ausgegraut und war nicht verfügbar. Hier half es nur, den Druck mit einem PDF-Drucker auf ein A3-PDF durchzuführen, das groß genug für den Gesamtplan war. Adobes Acrobat Reader ist in der Lage, so ein PDF dann auch verkleinert auf A4 auszugeben. Insgesamt überzeugt die Druckfunktion damit aber nicht. Appetit auf mehr: Projects on Demand OpenProj ist eine kostenlos verfügbare Software. Da mag es auf den ersten Blick unangemessen sein, Kritikpunkte zu sammeln. Nun bedeutet „kostenlos“ allerdings lediglich, dass die Software lizenzkostenfrei zu haben ist. Wie beim Einsatz fast jeder PM-Software entstehen die wahren Kosten im täglichen Betrieb: Hier zeigt sich, welcher Einarbeitungsaufwand zu Beginn erforderlich ist und wie effizient sich Projektmanagementaufgaben tagtäglich mit einer Software umsetzen lassen. Zumindest im kommerziellen Bereich kann Zeit in Geld umgerechnet werden, sodass die Gesamtkosten für eine Software in der Regel stets deutlich über den Lizenzkosten liegen. Projektmanagement • Projektleitung , steuerung Ihr professioneller Partner für ... Planung • Generalplanung Immobilien Due Diligence • Wirtschaftliche Analyse • Termincontrolling • Kostenmanagement • Vertrags , Nachtragsmanagement • Projektkommunikation • SiGeKo Koordination • Bauüberwachung • Architektur • Industrieplanung • Tragwerksplanung • Technische Gebäudeausrüstung • Baugrunderkundung • Brandschutzgutachten • Rechtliche Analyse • Finanzielle Analyse • Steuerliche Analyse • Technische Analyse • Ökologische Analyse Energetische Beratung • Wirtschaftlichkeitsbetrachtung • Energieberatung • Energiekonzept • Fördermittel • CO 2 Reduzierung Consulting • Einführung von Projektmanagement Systemen • Bauberatung • Bauabnahmen • Organisationsplanung Training • Projektmanagement Zertifizierung nach IPMA Level D bis Level A, z. B.: • Projektmanagement Fachmann GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) S i W k h d C hi • Energieausweis • Energiemanagement • Machbarkeitsstudien • Wirtschaftlichkeitsbetrachtung • Seminare, Workshops und Coaching zur Optimierung Ihrer Projektarbeit 0911 35037 0 www.gca consulting.de Rufen Sie uns an, wir beraten Sie gerne! Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 35 Nicht zuletzt ist es der Anbieter Serena, der OpenProj offensiv bewirbt: „Microsoft Project - Kostenlos“ heißt es auf der Website und weiter: „OpenProj kann alles, was Project auch kann“. Der Anspruch ist also offenkundig keineswegs, eine reduzierte und einfach zu bedienende Software zu entwickeln, die sich als schlanke Lösung auf das vermeintlich Wesentliche konzentriert. Zudem hätte man mit diesem Ziel - selbst in den USA - den Schwerpunkt wohl auf andere Funktionen setzen müssen als etwa auf Earned Value. Ohne nun Microsofts Softwerker zum Taktgeber für Projektmanagement-Software erklären zu wollen: Zwischen OpenProj und MS Project liegen noch Welten, dies gilt auch und gerade für den Bedienkomfort. Neben Komfortfunktionen wie Kontextmenüs, speicherbaren Tabellen- und Ansichtskonfigurationen fehlen aber auch „echte“ Features. Berechnete Felder, Ampel- Signale und den Austausch mit Excel oder OpenOffice Calc sucht der Anwender vergeblich. Gerade hier toben sich Bastler beim „Plänemalen“ erfahrungsgemäß gerne aus. Der Hersteller Serena hat mit Projects on Demand noch eine webbasierte Mietsoftware für Projektmanagement im Angebot. Auf dieses Produkt soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Nur so viel sei gesagt, auch bei Projects on Demand zeigt sich Serena selbstbewusst: Die Anwendung ist laut Website das „führende Produkt im Bereich des Projektmanagements“, wenn es darum geht, Software via Web als Dienstleistung zur Verfügung zu stellen. Auch wenn „führend“ vieles bedeuten kann, fällt es bei näherem Blick schwer, das zu glauben. OpenProj ist folglich eher ein Appetithappen, der dem Anwender Lust auf das kostenpflichtige Mehr machen soll. Selbstverständlich ist es legitim, auf Anwender zu setzen, die sich erst einmal eine kostenfreie Software herunterladen und später mehr wollen. Wer nach einer Lösung sucht, sollte sich bei wachsendem Bedarf aber die Mühe machen, eine fundierte Auswahlentscheidung zu treffen, anstatt eine geschenkte Software mal eben kostengünstig zu erweitern. Fazit OpenProj ist für die Planung einzelner, kleinerer Projekte gut geeignet. Der Funktionsumfang und die Bedienung sind solide, wenn auch offenbar weitgehend unter Verzicht auf eigene Ideen entwickelt. Für die Terminberechnung und die Kalkulation von Projekten vermag die Software eine gute Unterstützung zu leisten. Den entscheidenden Vorteil gegenüber einer Tabellenkalkulation, als „Malprogramm“ schnell und effektiv Projektpläne zeichnen zu können, verspielt die eher durchwachsene Druckfunktion ein wenig. Wer sporadisch ein einzelnes Projekt leitet, sich dem Thema „Projektmanagement-Software“ nähert oder mit Projektmanagement in der Aus- und Weiterbildung zu tun hat, findet in dem Programm eine hervorragende Gelegenheit, preisgünstig einzusteigen. Beim produktiven Einsatz in umfangreicheren kommerziellen Projekten sollte überlegt werden, ob nicht eine kommerzielle und komfortablere Lösung Zeit spart. Neben dem herausgeforderten MS Project gibt es ja je nach Bedarf so manche weitere, günstige Einsteigerlösung [1]. Kontakt: OpenProj, http: / / sourceforge.net/ projects/ openproj/ ■ Literatur [1] Meyer, Mey Mark: Alles auf dem Schirm - Programme für das Einzelprojektmanagement. In: c’t magazin für computer und technik, 13/ 2007, S. 158-165 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 36 WISSEN In Kürze ❑ Open-Source-Lösung für Einzelprojektmanagement, die lizenzkostenfrei genutzt werden kann ❑ Guter Funktionsumfang für Einzelprojektmanagement; Druckfunktion sehr begrenzt ❑ Interessante Software für die Ausbildung, Kleinprojekte und den Einstieg in computerunterstütztes Projektmanagement ❙ Der Lehrstuhl Projektmanagement der Universität Kassel veranstaltet unter der Leitung von Herrn Prof. Konrad Spang am 2. Oktober dieses Jahres das 4. Kasseler Projektmanagement Symposium mit dem Thema „Mit Qualitätsmanagement zum Projekterfolg im Bau- und Anlagenbau“. Das Thema „Qualität und Qualitätsmanagement“ wird im Vergleich zur stationären Industrie, zum Beispiel dem Automobilbau, in der Bauwirtschaft noch immer stiefmütterlich behandelt. Deshalb wollen wir bei diesem Symposium Möglichkeiten und Potenziale des Qualitätsmanagements und bereits gewonnene Erfahrungen bei der Bauabwicklung vorstellen und diskutieren. Dabei wird auch die Anwendung des Qualitätsmanagements als Erfolgsfaktor beim optimalen Zusammenwirken aller Projektbeteiligten bei komplexen Bauvorhaben einen Schwerpunkt des Symposiums bilden. In diesem Zusammenhang sollen organisationsinterne und organisationsübergreifende Prozesse und Abläufe (z. B. Koordinations-, Informations-, Kommunikations- und Dokumentationsprozesse) bei der Abwicklung von Bauprojekten aus Sicht des Qualitätsmanagements im Vordergrund stehen. Zielgruppen des Symposiums sind insbesondere Vertreter von Bauunternehmen und Ingenieurbüros sowie öffentliche und private Auftraggeberorganisationen aus dem Bau- und Anlagenbau. Das 4. Kasseler Projektmanagement Symposium findet am 2. Oktober 2009 von 9.00 bis 16.30 Uhr im Kongresszentrum LaStrada in der Raiffeisenstraße 10 in Kassel statt. Weitere Informationen zur Veranstaltung erhalten Sie unter www.pm-symposium.de. 4. Kasseler Projektmanagement Symposium 2009 PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 36 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 37 Als ich vor wenigen Wochen auf das Buch aufmerksam gemacht wurde, war ich sofort neugierig. Hatte mir doch Manfred Saynisch mehrmals von den internationalen Bemühungen erzählt, eine präzise Bedeutung für den Begriff „komplex“ im Rahmen des Projektmanagements zu erarbeiten und neue Ansätze für das Management von Vorhaben zu entwickeln, denen diese Eigenschaft zukommt. In der Tat behauptet die Verfasserin, unter anderem PMP und seit Langem erfahrene Beraterin, nicht weniger als ein neues Projektmanagementkonzept entwickelt zu haben. Wer so selbstbewusst auftritt, muss sich auch Kritik gefallen lassen. Hass beginnt mit einer ausführlichen Zitation des Chaos-Reports der Standish Group und anderer Quellen, die über Misserfolge und Erfolge bei IT-Projekten berichten. Hier deutet sich bereits an, dass vor allem derartige Vorhaben im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, auch wenn dies später bei Analysen und Empfehlungen leider nicht immer so ganz deutlich gesagt wird. Die komplexen Projekte - um das Wort schon vor einer eingehenden Klärung zu gebrauchen -, die die Amerikanerin im Sinn hat, haben dabei in aller Regel das Oberziel, in einer Institution erheblichen organisatorischen Wandel zu bewirken. Und hier muss man der Autorin bescheinigen, dass sie sehr sorgfältig neueste Literatur zitiert, unter anderem auch Publikationen des Department of Defense Australiens, das sich sehr eingehend mit dem Management von komplexen Projekten befasst. Trotz aller Kritik, die ich im Verlauf der Rezension äußern muss, lohnt es sich schon deshalb, das Buch anzuschaffen. Da es ein Anliegen der Verfasserin ist festzulegen, wann ein Projekt als komplex zu gelten hat, geht sie zunächst konsequent auf die Eigenschaften komplexer Systeme und auf die Komplexitätstheorie ein. Das ist allerdings ein Kapitel, das mir absolut nicht gefällt, und zwar schon deshalb nicht, weil es mich penetrant an zahlreiche langweilige Vorträge von Managementgurus erinnert, die ich in meinem Leben über mich ergehen lassen musste. Anders ausgedrückt: Was man hier zu lesen bekommt, hat wohl jeder von uns schon bis zum Überdruss vermittelt bekommen, ohne dass sein Erkenntnis- - oder sollte man besser sagen - Erleuchtungszustand beträchtlich angehoben worden wäre. Es gelingt der Verfasserin genauso wenig wie den schon erwähnten Gurus, die uns die Welt erklären wollen, das Verhalten komplexer Systeme nicht nur am Beispiel des Wetters, sondern auch am Beispiel von ehrgeizigen IT-Vorhaben wirklich plastisch und überzeugend zu demonstrieren. Mit vielen Sätzen kann ich einfach nichts anfangen: Was bedeutet beispielsweise die folgende Aussage (S. 30): „In a non-linear system, where slight variations amplify into unpredictable results ...“ für ein Projekt? Ich habe lange nachgedacht, aber kein konkretes Beispiel gefunden, in dem zum Beispiel eine kleine Modifikation in der Projektspezifikation oder bei einem anderen Parameter unvorhersehbare Resultate produziert hätte. Oder verstehe ich diesen Satz einfach falsch? Ähnlich geht es mir mit anderen Aussagen. Manchmal beschleicht mich dann einfach der Gedanke, dass man alle diese Ausdrücke wie dynamisch, nicht linear, chaotisch, unklar (ambiguous), evolutionär und schwer vorhersehbar nur benutzt, um zu zeigen, dass man neuere Buzzwords beherrscht. Bei der Lektüre solcher - aus meiner Sicht Leerformeln - steht mir dann immer das vor vielen Jahren erschienene Buch „Logik des Misslingens“ von Dörner vor Augen, in dem glasklar das Verhalten von Systemen (Beispiel: Entwicklungsland) bei Eingriffen von außen, etwa durch gut gemeinte Entwicklungsmaßnahmen, geschildert wird. Schließlich gibt es doch auch den Systems-Dynamics-Ansatz, mit dem man das, was gemeint ist, an einem Ausschnitt aus einem fiktiven Projekt hätte darlegen können. So aber bleibt Vieles für mich mehr oder weniger Wortgeklingel. Meine Kritik geht weiter: Im zweiten Kapitel wird bereits das Hemisphärenmodell (rechte versus linke Gehirnhälfte) bemüht. Abgesehen davon, dass ein wenig Nachlesen in der Literatur gezeigt hätte, dass die geschilderte Theorie von Nichtfachleuten stark vergröbert dargestellt wird, kommen mir auch hier erhebliche Zweifel, wer die schon an dieser Stelle gebotenen Ratschläge denn befolgen soll und wie erprobt sie eigentlich sind. Auch hier eine Kostprobe (S. 37): „Think of this project as an animal, real or imagined. Draw a picture of what it would look like. Then go around and have them explain their drawings. This right brain activity gives people a better feel for the project when the logic and linear thinking of the left get stuck.“ Im Kapitel 3 wird es dann wirklich ernst. Hass erläutert hier ihre Systematik, um den Komplexitätsgrad eines Projekts zu bestimmen. Sie hat ein Drei-Klassen-Modell zur Klassifizierung entwickelt und unterscheidet folgende Arten von Projekten: ❑ independent, ❑ moderately complex und ❑ highly complex. Buchbesprechung Managing Complex Projects: A New Model Hass, K. B.: Managing Complex Projects: A New Model. Management Concepts Vienna (VA) 2009, ISBN 978-1-56726-233-9, 298 S., EUR 33,99 PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 37 Unter „independent projects“ sind grob Vorhaben zu verstehen mit kurzer Zeitdauer (< 3 Monate), wenig Teammitgliedern, die schon öfters miteinander zuverlässig gearbeitet haben und die nicht nur geringen Zeitdruck, sondern auch ein flexibles Budget und klare Ziele haben. Dazu kommt eine Reihe weiterer Eigenschaften, wie etwa eine starke Unterstützung durch die Unternehmensleitung, die das Management erleichtern. Wir würden etwas vereinfacht sagen: Kleine Projekte mit eindeutiger und stabiler Zielsetzung und geringem Erfolgsdruck. Das zum Teil gerade angedeutete Kriterienschema, das Hass benutzt und mit dem dann auch mäßig komplexe und komplexe Projekte unterschieden werden, sieht folgendermaßen aus: ❑ geplante Zeitdauer, budgetierte Kosten, ❑ Teamgröße, ❑ Zusammensetzung und Leistung (performance) des Teams, ❑ Termin- und Budgetdruck, Nachgiebigkeit der Kosten-, Zeit- und Leistungsziele (urgency and flexibility), ❑ Klarheit der Projektziele, Eindeutigkeit der Problemdefinition und des Lösungswegs (clarity of problem, opportunity and solution), ❑ Stabilität der Anforderungen und Risiko (requirements volatility and risk), ❑ strategische Bedeutung, firmenpolitische Implikationen, Struktur der Stakeholder (strategic importance, political implications, multiple stakeholder), ❑ Auswirkungen des angestrebten Wandels in der Organisation (level of organizational change), ❑ betriebswirtschaftliche Auswirkungen (level of commercial change), ❑ Risiken, Einflüsse und Restriktionen, zum Beispiel Gesetzesänderungen, und Auflagen von außen (risks, dependencies and external constraints), ❑ Komplexität der IT-Lösung (level of IT complexity). Nochmals wird an diesem Kriterienkatalog deutlich, dass nur eine ganz bestimmte Art von Projekten betrachtet wird und beispielsweise große und ehrgeizige Vorhaben des industriellen Anlagenbaus von vornherein ausscheiden. Neben ihrem eigenen Schema nennt die Verfasserin auch noch andere Klassifizierungsversuche, die notwendigerweise alle kaum mit operationalisierten Merkmalen aufwarten können und mehr oder weniger willkürliche Festlegungen, wie etwa die Obergrenze der geplanten Projektdauer oder des Budgets, enthalten. Ausgehend vom dargestellten Kriterienkatalog, der in Ansätzen zum Beispiel auch in der Systematik der Kosteneinflussgrößen von Barry W. Boehm (COCOMO I und COCOMO II) zu finden ist, wird dann ein Drei- Schritte-Programm entworfen: ❑ Wähle je nach Projektart die geeigneten Projektleiter aus, ❑ wende in Abhängigkeit von der Komplexität des Vorhabens das geeignete Vorgehensmodell an und ❑ bediene dich je nach Komplexität bzw. Komplexitätsmerkmal der geeigneten Techniken. Im Kapitel 4 werden dann, diesem Programm folgend, die Fähigkeiten erörtert, die man für komplexe Projekte braucht. Hier wird ohne Zweifel eine Menge interessanter Informationen geboten, so die „Skill Requirements for Senior Project Leaders“ und der „Competency Standard for Complex Project Managers“ des Department of Defence of Australia. Allerdings reicht das, was im Buch dargelegt wird, keineswegs aus, um eine Personalabteilung bei der Auswahl zu unterstützen. Eine ganze Reihe von Punkten ist aus der Literatur auch schon lange bekannt. So hat der Psychologe Hofstetter in der GPM-Schriftenreihe bereits vor rund 20 Jahren einige Forderungen vorweggenommen. Für die Weiterentwicklung unserer Disziplin bedeutet meine Kritik, dass hier noch sehr viel empirische Arbeit zu leisten ist, um ein in der Praxis wirklich handbares Instrument der Eignungsdiagnostik zu schaffen, mit dem die geeignetsten Führungskräfte entdeckt und gefördert werden können. Gehen wir weiter zum Teil, in dem die Vorgehensmodelle unter die Lupe genommen werden. Für die sogenannten „Independent Projects“ bekennt sich die Autorin zum Wasserfallmodell bzw. zu einer Variante dieses Modells, in dem Phasenüberlappungen erlaubt sind. Auch das sogenannte VEE-Modell, das wohl, soweit aus der knappen Beschreibung zu ersehen, unserem V-Modell in der ursprünglichen Form sehr nahe kommt, wird empfohlen. Für mäßig komplexe Projekte werden inkrementelle Vorgehensmodelle vorgeschlagen wie sie in der deutschen Literatur seit vielen Jahren diskutiert werden, freilich immer nur in Bezug auf IT-Projekte. Das Spiralmodell und agiles Projektmanagement werden etwas eingehender behandelt. Auch hier muss man aber monieren, dass nicht klar genug gesagt wird, was man von diesen Modellen für andere Projekte übernehmen könnte. Auch diese Diskussion wird seit einiger Zeit in Deutschland geführt, wie Beiträge für das Forum 2009 in Berlin zeigen. Hass geht, jetzt schon im Hinblick auf komplexe Projekte, auch ganz kurz auf den Rapid-Prototyping-Ansatz ein, ohne auch seine Nachteile bzw. Beschränkungen zu zeigen. Als Prozessmodell für komplexe Projekte im Sinne der Verfasserin wird weiter das eXtreme Project Management Model von Doug DeCarlo, das der Philosophie des agilen Projektmanagements sehr nahe steht, präsentiert. Die Beschreibung dieser Variante ist aber so kurz und vage und die gebotene Grafik (S. 110) so unklar, dass dem Leser damit wenig gedient ist. Was mich bei der Lektüre der erwähnten Kapitel besonders erstaunt, ist, dass der Einsatz von virtuellen Produktmodellen mit keinem Wort erwähnt wird. Möglicherweise liegt die Erklärung in der impliziten Beschränkung auf IT-Projekte. Und noch etwas finde ich verwunderlich: Man mag zu CMMI stehen, wie man will, aber wenn man darüber diskutiert, wie man ehrgeizige IT-Vorhaben in den Griff bekommen kann, muss man sich auch mit diesem Reifegradmodell auseinandersetzen, das sehr stark auf Koordination durch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 38 WISSEN ❑ ESI International ❑ Haufe Akademie GmbH & Co. KG ❑ Vistem/ Toc-Institute ❑ next level academy GmbH ❑ Resultance GmbH Wir bitten um Beachtung! Beilagen in diesem Heft PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 38 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 39 Planung setzt und nicht auf Koordination durch Selbstabstimmung. Bei Hass sucht man das Stichwort leider vergeblich. Auch CMM- People, ein imponierender, wenn vielleicht auch zu perfektionistischer organisationspsychologischer Ansatz wird nicht erwähnt. Im sehr umfangreichen Teil IV „Managing the Dimensions of Project Complexities“ befasst sich die Verfasserin dann näher mit den einzelnen Charakteristika komplexer Projekte und gibt Empfehlungen, wie man mit den Problemen, die sie auslösen, fertig werden kann. Die Eigenschaften, die, einzeln oder gebündelt, an das Management besondere Anforderungen stellen, lauten im Detail: ❑ großer Projektumfang und lange Projektdauer, ❑ große Projektteams mit sehr heterogenen Fähigkeiten, die räumlich getrennt sind und aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen, ❑ hoch innovative Vorhaben mit starkem Zeitdruck, ❑ Unklarheit über Problemstellung und Lösungsansatz, ❑ unpräzise und sich schnell ändernde Anforderungen, ❑ strategische Projekte, die von der Unternehmensführung genau beobachtet werden (high visibility) und für den Bestand des Unternehmens von großer Bedeutung sind, ❑ Projekte, mit denen in der Organisation ein sehr bedeutender organisatorischer Wandel angestrebt wird und bei denen Widerstand der Betroffenen zu erwarten ist, ❑ Projekte mit hoher Komplexität der Informationstechnologie. Die genannten einzelnen Probleme, die bei vielen Projekten in Kombination auftreten, werden dann - didaktisch nicht ungeschickt - im Einzelnen abgehandelt. Die jeweiligen Ratschläge, die in den verschiedenen Kapiteln gegeben werden und teilweise aus der „Rezeptsammlung“ der Standish Group übernommen wurden, sind dann in aller Regel alles andere als neu. Zum Teil werden durchaus „technokratische“ Werkzeuge vorgeschlagen, wie etwa ein Projektstrukturplan, obwohl das eigentlich im Widerspruch zur ganzen Philosophie des Buches steht. An vielen Stellen macht es sich die Autorin auch einfach zu leicht. So lässt sich die Empfehlung „no longer than four months; no more than four people; at no more than $ 500.000“ (S. 131), hinter der die immer wieder aufscheinende Prämisse „small is beautiful“ steckt, bei vielen Projekten einfach nicht befolgen. Eine große Zahl von Rezepten ist schlicht trivial. Mit solchen Allerweltsforderungen, die wenig nützlich sind, könnte man viele Seiten füllen. Hier nur eine winzige Auswahl: ❑ „Exhibit leadership qualities“ (S. 149) ❑ „Build a Great Team“ (S. 131) ❑ „Make fast decisions“ (S. 215) ❑ „Have a clear vision for the project that is easily understood“ (S. 215) Ja wenn das immer so einfach wäre. Bei zahlreichen Darlegungen werden die auftretenden Probleme einfach ignoriert. So wird zwar durchaus gesehen, dass Projekte, deren Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen kommen, wie es heute immer häufiger der Fall ist, besondere Anforderungen an das Management stellen. Auf die Problematik wird dann aber nicht mehr weiter eingegangen, und das obwohl durch die bahnbrechenden Arbeiten von Vater und Sohn Hofsteede, von Trompenaars und der vielen Forscher, die an der GLOBE-Studie mitgewirkt haben, nun wahrhaft Material und Erkenntnisse in großer Menge vorliegen. Kann das daran liegen, dass man sich in den USA mit dem Verständnis fremder Kulturen oft ein wenig schwer tut? An vielen Stellen scheint auch ein typischer amerikanischer Optimismus durch, so wenn zur besseren Zielklärung Methoden wie die Value-Chain- und die Root-Cause-Analyse, beides alles andere als Allheilmittel, dringend empfohlen werden, ohne dass allerdings diese Techniken näher erläutert werden. Wer jetzt nach dem Lesen dieser ausführlichen Rezension den Eindruck gewonnen haben sollte, dass es sich nicht lohnt, dieses Buch zu lesen, hat den falschen Schluss gezogen. Es lohnt sich durchaus. Zwischen vielem längst Bekannten und auch Trivialem sind immer wieder viele Perlen versteckt, die man entdecken kann. Dazu zählen unter anderem sehr interessante Hinweise auf Websites, kleine Fallstudien und eine Menge unkonventioneller Gedanken, über die man diskutieren kann. Wer allerdings aus dem Titel den Schluss ziehen sollte, dass er mit dem Kauf des Werks endlich den Schlüssel zum Erfolg auch bei sehr schwierigen Projekten in der Hand hat, den muss ich enttäuschen. Der Weg zum alle Probleme lösenden Projektmanagementmodell oder universellen Werkzeugkasten ist noch weit. Kathleen B. Hass hat nur die allerersten Schritte getan. Wir sollten ihr mit der notwendigen Vorsicht, Nüchternheit und Kritikbereitschaft folgen. Heinz Schelle ■ P. S.: Wer sich für die Arbeiten des Department of Defence of Australia interessiert, der kann sich eine Broschüre aus dem Netz herunterladen. Hier die Website: www.defence.gov.au/ dmo/ proj_man/ A/ PM_Presentation.pps. Die zumindest in dieser Schrift verwendete Charakterisierung von komplexen Projekten ist nur zweidimensional und greift auf längst bekannte Versuche zurück, wie sie etwa von McFarlan vor vielen Jahren (1981) unternommen wurden. © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen (erhielt ein GUT von Stiftung Warentest) •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefung für Projektsteuerung und Techniken des •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 40 WISSEN Der Autor, nicht nur in Schweizer Projektmanagementkreisen wohlbekannt, bietet seinen Zielgruppen - Projektpersonal, aber auch Studenten und Dozenten - zunächst eine klare Gliederung. Nach der Erläuterung wichtiger Begriffe werden die folgenden großen Themenblöcke behandelt: ❑ Management des Einzelprojekts ❑ Mikroprojektmanagement mit den Unterpunkten ■ das Denken in Systemen, ■ der Problemlösungsprozess und ■ Self-Management und Arbeitstechnik ❑ Projektportfolio- und Programmmanagement ❑ Informatikunterstützung im Projektmanagement ❑ Projektmanagement zur Kernkompetenz des Unternehmens machen mit einem Vorgehensmodell für die Einführung von Projektmanagement in einer Organisation. Den Abschluss bildet ein Anhang mit zwei weiteren Vorgehensmodellen und anderen nützlichen Informationen. Dass der Inhalt des Lehrstoffs immer solide ist, muss bei der umfangreichen praktischen Erfahrung des Verfassers wohl nicht besonders betont werden. Das Werk Scheurings hat aber zusätzlich einige Besonderheiten, die hier hervorgehoben werden sollen. Im Gegensatz zu den meisten anderen Lehrbüchern unterscheidet er sehr konsequent nach verschiedenen Projektarten, eine Forderung, die in neuerer Zeit ja immer öfter erhoben wird, und wählt dann eingängige Beispiele dafür. So beschreibt er gleich zu Beginn in Kurzform folgende Vorhaben: ❑ ein Marketingprojekt mit PR-Zielsetzung und einem Entwicklungsanteil, ❑ ein Organisationsprojekt mit starkem Marketing-/ PR- Teil, ❑ ein Entwicklungsprojekt im Dienstleistungs- und Softwarebereich, ❑ ein kleineres Investitionsprojekt und ❑ ein großes Investitionsprojekt (Errichtung eines Automobilwerks in Bulgarien). Im weiteren Verlauf des Buches nimmt der Verfasser dann immer wieder Bezug auf diese Beispiele und differenziert sehr präzise seine Empfehlungen. Dabei ist er immer auf der Höhe der Zeit und breitet vor dem Leser eine Fülle von Tipps und praktischen Hilfen, insbesondere Checklisten, aus. Vor allem der Teil, der sich mit Portfolio- und Programmmanagement befasst, ist nicht nur gut lesbar, sondern - berücksichtigt man, dass es sich bei Scheurings Buch ja um eine Einführung handelt - sehr ausführlich und keineswegs oberflächlich. Eine weitere Besonderheit des Werks ist, dass der Stoff im Internet vertieft wird, ein Ansatz, den der Autor von der ersten Auflage an verfolgt hat, der bisher allerdings kaum Nachahmer gefunden hat. Das kompakt geschriebene Werk wird sozusagen im Internet (www.pmschluessel.de) fortgesetzt und weiter detailliert. Eine ganze Reihe von Checklisten und Formularen kann heruntergeladen werden. Eine Verbindung zur Internet-Wissensplattform hyperweb.org, zum „Weltwissen des Projektmanagements“, wird möglich. Didaktisch geschickt wird in der Publikation immer wieder durch ein Symbol darauf aufmerksam gemacht, wo im Netz weitere Informationen zu erhalten sind. Ein weiterer Vorteil der Publikation ist, dass knapp, aber kompetent auch auf die Rolle der Informatik eingegangen wird. Bei der Behandlung der Rechnerunterstützung, die leider aus mir unverständlichen Gründen beispielsweise weder in der vierten Ausgabe des PMBoK, noch in der ICB 3.0 thematisiert wird und die auch in vielen neueren Lehrbüchern in der Regel kaum beachtet wird, spielt der Autor seine ganze Erfahrung aus, ohne sich dabei allerdings zu allzu großem Detail verführen zu lassen. Apropos Erfahrung: Scheuring ist meines Erachtens im deutschsprachigen Raum der Fachmann für projektbezogene Einsatzmittelplanung und ihre Probleme. Sein ganzes Wissen darüber hat er in einem äußerst lesenswerten, innovativen und sehr kritischen Aufsatz 1 in unserer Loseblattsammlung vor einiger Zeit dargelegt. Die wichtigsten Erkenntnisse, die er aus seiner langjährigen Beschäftigung mit der Thematik und aus eigener entsprechender Softwareentwicklung gewonnen hat, kann der Leser auch bequem im Lehrbuch nachlesen. Fazit: Eine moderne, leicht verständliche, sehr praxisnahe Publikation mit einer Fülle von neuen Einsichten und nützlichen Hilfen. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Der www-Schlüssel zum Projektmanagement Scheuring, H.: Der www-Schlüssel zum Projektmanagement. Eine kompakte Einführung in alle Aspekte des Projektmanagements und des Projektportfolio-Managements. Mit Anschluss und Vertiefung im Internet unter www.pm-schluessel.com und www.hyperWeb.org. 4. korrigierte Auflage, Verlag Industrielle Organisation, Zürich 2008, ISBN 978-3-85743-727-4, 268 S., EUR 42,00 1 Scheuring, H.: 4.5.1 Ressourcenmanagement (Einsatzmittelplanung). In: Gessler, M./ Campana, Ch./ Gemünden, H. G./ Lange, D./ Mayer, P. E. (Hrsg.); begründet von Schelle, H./ Reschke, H./ Schnopp, R./ Schub, A.: Projekte erfolgreich managen. Loseblattsammlung, 30. Ergänzungslieferung, TÜV Media GmbH Köln, 1994 ff., der Beitrag umfasst 79 Seiten. Claus St PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 40 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 41 KARRIERE Claus Steinle, Mirjam Barnert, Ellen Brückner Integration externer Mitarbeiter in Projekte In Projekten gewinnt die Zusammenarbeit mit unternehmungsfremden Beratern und Experten immer mehr an Bedeutung. So werden beispielsweise in EDV-Projekten häufig externe Spezialisten einbezogen [1, S. 5]. Die zunehmende Relevanz des Einsatzes externer Mitarbeiter ergibt sich durch den verschärften Wettbewerbsdruck, der insbesondere in Projekten personelle Ressourcenengpässe sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht hervorruft: Häufig stehen die benötigten Mitarbeiter nicht in ausreichender Kapazität zur Verfügung, da diese bereits in anderen Projekten eingesetzt oder in der Linienorganisation nicht „entbehrlich“ sind [2, S. 367]. Das Ende der Ressourcenknappheit abzuwarten, ist häufig nicht möglich, da die Durchführung von Projekten zumeist unter hohem Zeitdruck stattfindet. In dieser Situation bietet sich als Lösung ein Rückgriff auf externe Mitarbeiter an. Durch deren Einsatz kann die Mangelsituation flexibel und kosteneffizient überwunden werden, denn im Vergleich zur dauerhaften Einstellung neuer Mitarbeiter erweist sich die vorübergehende Beschäftigung Externer für temporäre Projektaufgaben zumeist als wirtschaftlicher [3, S. 138]. 1. Der Einsatz externer Mitarbeiter in Projekten Zur Lösung neuartiger, komplexer Aufgabenstellungen mangelt es in vielen Fällen an spezifischem Fachwissen, welches angesichts der erheblichen Zeitknappheit in Projekten nicht unternehmungsintern aufgebaut werden kann. Um Kapazitätsprobleme zu lösen sowie relevante Kompetenzlücken zu schließen, bietet sich auch in qualitativer Hinsicht die Beschaffung von zusätzlichem externen Personal an. Durch die Kombination von unternehmungsinternem und -externem Wissen ist es zudem möglich, weitere Wettbewerbsvorteile zu generieren [4, S. 29]. Neben quantitativen und qualitativen Notwendigkeiten kann auch der Wunsch nach Schaffung von Heterogenität im Team ursächlich für den Einsatz externer Mitarbeiter sein. Denn mittels der Beschäftigung unternehmungsfremder Humanressourcen besteht die Möglichkeit, neue Sichtweisen in ein Projekt einzubringen, die zu einer Belebung eines „eingefahrenen“ Vorhabens beitragen [2, S. 379]. Oftmals werden externe Mitarbeiter aufgrund ihrer Externalität ebenso als unabhängige und neutrale Instanzen hinzugezogen, um Sachverhalte kritisch zu hinterfragen, eine beratende Funktion einzunehmen sowie „politisch brisante Themen“ zu verantworten [5, S. 279]. Eine Entscheidung für den zeitweiligen Einsatz externer Mitarbeiter in Projekten sollte dabei jedoch immer auf der Grundlage von Kosten-Nutzen-Abwägungen stattfinden, da die Hinzuziehung unternehmungsfremder Unterstützung zumeist sehr kostspielig ist [4, S. 28 ff.]. Daher bedarf es eines hohen Nutzens, der die entstehenden Kosten mindestens aufwiegt. Um diesen zeitnah zu generieren, empfiehlt sich, eine schnelle und qualitativ hochwertige Leistungserbringung externer Humanressourcen zu forcieren. 2. Die Bedeutung einer erfolgreichen Integration externer Mitarbeiter in Projekte Um vor diesem Hintergrund eine optimale Einsatzgestaltung zu realisieren, tritt als Grundvoraussetzung eine effiziente Integration unternehmungsfremder Humanressourcen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Integration als Basis einer erfolgreichen Einsatzgestaltung Externer begründet sich in dem hohen Einfluss, den diese auf das spätere Arbeitsverhalten ausübt, indem sie beispielsweise unternehmungsspezifische Verhaltensweisen und Routinen vermittelt, einer Orientierungslosigkeit des Mitarbeiters vorbeugt und zu dessen Zufriedenheit und Motivation beiträgt [6, S. 102 ff.]. Als Konsequenz der Externalität von unternehmungsfremden Mitarbeitern mangelt es diesen bei Eintritt in ein Projekt in der Regel an sozialer Einbindung sowie an firmenbezogenem Know-how im Hinblick auf Abläufe Der Einsatz von Unternehmensberatern oder Spezialisten in Projekten hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Dabei wird jedoch zumeist vergessen, dass das häufig erhebliche Kosten verursacht. Vielmehr wird erwartet, dass externe Mitarbeiter umgehend Ergebnisse erzielen. Für eine schnelle und effiziente Leistungserbringung, mit der letztlich auch die hohen Einsatzkosten zu rechtfertigen sind, bedarf es einer optimalen Einsatzgestaltung. Voraussetzung hierfür ist jedoch eine effiziente Integration externer Mitarbeiter, die einer Orientierungslosigkeit vorbeugt und Zufriedenheit und Motivation erzeugt. Nur so kann eine zeitnahe Leistungserbringung forciert werden. Die Autoren dieses Beitrages beschäftigen sich mit der Integration externer Mitarbeiter und zeigen Möglichkeiten auf, wie der Integrationsprozess optimal gestaltet werden kann. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 41 und Prozesse. Vielmehr verfügen sie über einen abweichenden organisationsspezifischen Hintergrund und weisen divergente Arbeitsweisen auf [7, S. 501]. Diese Sachverhalte müssen durch eine gezielte Integration bewältigt werden. Obwohl es sich bei der Eingliederung um einen besonders kritischen Zeitabschnitt handelt, fehlen in vielen Unternehmungen gezielte Maßnahmen, um den Integrationsverlauf erfolgreich zu gestalten. Aber nicht nur in der Unternehmungspraxis, sondern vor allem auch in der Theorie sind nur wenige Kenntnisse über eine zielorientierte Einsatzgestaltung von externem Personal und hier insbesondere über eine erfolgreiche Integration vorhanden. Unter Berücksichtigung der hohen Einsatzkosten sowie der zeitlich begrenzten Beschäftigungsdauer unternehmungsfremder Ressourcen in komplexen Vorhaben erscheint die Sicherstellung einer möglichst raschen Entfaltung der vollen Leistungsfähigkeit, und damit eine effiziente Einarbeitung, umso bedeutsamer. Um vor diesem Hintergrund nähere Erkenntnisse hinsichtlich der Integration zu gewinnen, wie sie mit Abb. 1 überblicksartig verdeutlicht wird, erfolgte eine empirische Untersuchung, welche die Integration näher eruierte. 3. Die empirische Untersuchung zur Integration Externer Um möglichst umfassende Erkenntnisse bezüglich des bisher lediglich rudimentär betrachteten Forschungsgebiets der „Integration externer Mitarbeiter in Projekte“ zu gewinnen, erfolgte eine Befragung verschiedener am Einbindungsprozess beteiligter Akteure mittels einer explorativen sowie multiperspektivischen Studie. Dieses Vorgehen verfolgte die Zielsetzung, Praxisinformationen hinsichtlich des Eingliederungsverlaufs externer Mitarbeiter zu erhalten. Zu diesem Zweck wurden in verschiedenen Unternehmungen insgesamt 15 Gespräche geführt, die sich an einem Interviewleitfaden orientierten. Um dem multiperspektivischen Anspruch zu genügen, fand in jeder Unternehmung die Befragung mindestens eines Projektleiters sowie eines internen und eines externen Mitarbeiters statt, sodass sowohl die interne als auch die externe Perspektive bezüglich des Eingliederungsprozesses Berücksichtigung fand. 4. Ergebnisse: Fünf Integrationsphasen sowie drei Typen externer Mitarbeiter Mittels der Erhebung konnte gezeigt werden, dass es sich bei der Einbindung externer Mitarbeiter in Projekte um einen komplexen Prozess handelt, der einer Vielzahl integrierender Maßnahmen bedarf und auf den verschiedene Problemfaktoren sowie spezifische Einflussgrößen wirken. Bei der Untersuchung des Integrationsprozesses lassen sich im Wesentlichen fünf Phasen voneinander abgrenzen, welche im Rahmen der Eingliederung durchlaufen werden. Hierbei handelt es sich um eine Vorbereitungs-, Eintritts-, Konflikt-, Stabilisierungssowie Leistungsphase. Vor dem Hintergrund unterschiedlicher Einsatzgründe kristallisierten sich ferner drei Typen externer Mitarbeiter heraus. Während Generalisten der Bewältigung quantitativer Engpässe dienen, erfolgt der Einsatz von Experten vornehmlich zur Schließung von Kompetenzlücken. Berater hingegen begleiten Projekte unterstützend auf strategischer Ebene. Abhängig vom jeweiligen Mitarbeitertyp rücken bei der Eingliederung unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund der Betrachtung. Dabei ist festzuhalten, dass eine komplexere Tätigkeit im Projekt eine umfassendere fachliche Integration erfordert. Darüber hinaus scheint eine soziale Eingliederung in das Projektteam umso bedeutsamer, je länger externe Ressourcen innerhalb der Unternehmung tätig sind. Unabhängig vom Mitarbeitertyp zeichnete sich die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Überprüfung des Integrationsfortschritts ab, um Problemen frühzeitig und adäquat begegnen zu können und somit eine erfolgreiche Integration zu erreichen. Diese Ergebnisse wurden in ein phasenbezogenes Integrationskonzept überführt. 5. Das phasenbezogene Integrationskonzept Die empirische Erhebung ergab, dass sich die Integration in verschiedene Abschnitte untergliedert (siehe Abb. 2), wobei die eruierten Phasen eine Vielzahl an Parallelitäten mit dem Teamentwicklungsprozess nach Tuckman [9] 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 42 KARRIERE Projektorganisation Projektlenkung Techniken Mittel Instrumente Projektlebenszyklus Startphase Planungsphase Durchführungsphase Projektabschluss Projektmanagement „Erfolgskritische“ Humanressourcen Projektleiter Interne Projektmitarbeiter Externe Mitarbeiter Inte ration g Abb. 1: Integration externer Mitarbeiter [8] Make-or-Buy- Phase Übergangsbzw. Beendigungs- Auswahl- Projekt- Vorbereitungs- „Forming“- Phase „Storming“- Phase „Norming“- Phase „Performing“- Phase phase phase phase phase Abb. 2: Die Phasen des Integrationsprozesses eingebettet in den Einsatzverlauf externer Mitarbeiter [10] PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 42 aufweisen. Dieser differenziert vier Entwicklungsstufen, welche von Arbeitsgruppen durchlaufen werden, bevor eine optimale Zusammenarbeit und qualitativ hochwertige Leistungserbringung möglich wird. Auch Projektteams durchschreiten mit jedem Einsatz externer Mitarbeiter einen solchen Reifeprozess, weshalb bei der Generierung eines Integrationskonzepts eine Anlehnung an den Verlauf der Teamentwicklung erfolgt. Diesem wird jedoch ergänzend eine „Vorbereitungsphase“ vorangestellt, da bereits dem Zeitabschnitt vor Eintritt externer Humanressourcen in ein Projekt eine hohe Relevanz im Hinblick auf den späteren Einbindungserfolg beigemessen wird. Der skizzierte Integrationsprozess ist abhängig von dem jeweiligen Typus externer Mitarbeiter verschiedenartig zu gestalten (siehe hierzu Abb. 3). Zu differenzieren sind dabei die genannten Generalisten, Spezialisten sowie strategische Berater. Jeder dieser Typen erfordert eine andersgeartete Ausgestaltung des Integrationsprozesses, um eine effiziente Zusammenarbeit zwischen externen und internen Ressourcen zu erzielen. 6. Einflussmöglichkeiten zur Verbesserung des Integrationserfolgs Im Rahmen der Eruierung eines Integrationsprozesses sind sowohl positive Einflussmöglichkeiten als auch Ansatzpunkte zur Reduktion integrationshinderlicher Faktoren zu beachten, um den Einbindungsverlauf externer Mitarbeiter in Projekte effizient und nachhaltig zu optimieren. Dies geschieht einerseits durch die Unterstützung der Eingliederung durch den Projektleiter, anderseits durch die Handlungen des Projektteams. Schließ lich haben auch die externen Mitarbeiter durch ihr Verhalten einen wesentlichen Einfluss auf den Integrationsverlauf, der insgesamt einem „Integrationscontrolling“ zu unterziehen ist. Wirksame Unterstützung der Eingliederung durch den Projektleiter Dem Projektleiter kommen vielfältige Einflussmöglichkeiten auf den Integrationsverlauf zu. Um diesen positiv zu unterstützen, sollten insbesondere folgende Ansatzpunkte beachtet werden [vgl. zum Folgenden 12-17]: ❑ effiziente Auswahl externer Mitarbeiter mithilfe von Vorstellungsgesprächen, welche es ermöglichen, über das fachliche Profil hinaus einen ersten persönlichen Eindruck von dem jeweiligen Externen zu erlangen; ❑ umfassende organisatorische Vorbereitung des Einsatzes, wie beispielsweise die Bereitstellung eines adäquaten Arbeitsplatzes mit relevanten informationstechnologischen Zugängen, Arbeitsunterlagen und Hilfsmitteln; ❑ räumlich nahe Unterbringung interner und externer Teammitglieder, um einen kommunikativen Austausch innerhalb der Projektgruppe zu fördern; ❑ Festlegung eines Ansprechpartners bzw. Paten: Es ist anzuraten, dass der Projektleiter die Rolle nicht selbst wahrnimmt, sondern einen hierarchisch gleichgestellten Mitarbeiter als Bezugsperson benennt; ❑ frühzeitige Information des Projektteams über die geplante externe Unterstützung sowie eine eindeutige Klärung von Aufgaben und Verantwortungen, um Irritationen weitestgehend zu verhindern; ❑ klare Absprachen und Verträge, um die Zusammenarbeit mit externen Mitarbeitern von Beginn an auf eine eindeutige Basis zu stellen; ❑ gegensteuernde Maßnahmen bei dynamischen Rollenausweitungen durch Externe, um das Projekt wieder in ein produktives Gleichgewicht zurückzuführen; ❑ Vermeidung zu starker Unterscheidungen im Umgang mit einzelnen Teammitgliedern und Fokussierung eines einheitlichen Führungsstils innerhalb der Gruppe, um Diskrepanzen und Konkurrenzdenken zu vermeiden; ❑ Schaffung von Commitment: Dies gelingt, wenn Ziele und Werte der einsetzenden Unternehmung so verdeutlicht werden, dass diese eine emotionale, positive Zuwendung zur Organisation bzw. Identifikation auslösen und sich förderlich auf das Engagement des Beschäftigten auswirken [18, S. 157 ff.]; ❑ Entwicklung einer erhöhten Gruppenkohäsion durch den Einsatz verschiedener Teambildungsmaßnahmen, wie beispielsweise eines „Team-Kick-off-Meetings“, in dessen Rahmen Gruppenmitglieder Spielregeln für den zukünftigen Umgang miteinander aufstellen und Handlungsbedarfe für weitere Teambildungsmaßnahmen identifizieren. Im weiteren Projektverlauf bieten sich gruppendynamische Workshops an, die von professionellen Moderatoren unterstützt werden, oder auch Teamtrainings, die zur Verbesserung der Handprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 43 Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 43 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 44 KARRIERE „Norming“- Phase Vorbereitung „Forming“- Phase „Storming“- Phase „Performing“- Phase Allgemein • Zielorientierte Auswahl Externer unter fachlichen und persönlichen Aspekten • Sorgfältige organisatorische Vorbereitung des Einsatzes • Erstmaliges Aufeinandertreffen der Teammitglieder • Differente Erwartungen • Unsicherheiten und Unklarheiten • Austragung von auftretenden Konflikten • Rivalitäts- und Machtkämpfe • Ausdifferenzierung von Rollen und Werten • Herausbildung gemeinsamer Normen • Aufbau sozialer Kontakte • Identifikation der Teammitglieder mit Gruppenzielen • Effiziente und produktive Leistungserbringung Generalisten • Fachliche Auswahl: „normale“ Qualifikation auf dem jeweiligen Fachgebiet zumeist ausreichend • Berücksichtigung persönlicher Aspekte, insbesondere bei längerer Einsatzdauer • Erwartungen interner Mitarbeiter grds. positiv, da quantitative Entlastung • Auftreten von Spannungen, sofern die Vergabe von „spannenden“ Aufgaben stets extern erfolgt • Konfliktpotenzial bei differierenden Unternehmungskulturen • Konflikte bei Nichterfüllung von Erwartungen der einsetzenden Unternehmung • Evtl. destruktives Verhalten Interner • Anpassung Externer an unternehmungsspezifische Besonderheiten • Akzeptanz und Offenheit zwischen internen und externen Teammitgliedern • Unterstützung des Projektteams bei der Ausführung operativer Projektaufgaben • Entlastung in quantitativer Hinsicht Spezialisten • Vorhandensein spezifischen Expertenwissens als Auswahlkriterium • Umfassende organisatorische Vorbereitung des Einsatzes von besonderer Relevanz • Positive Grundhaltung interner Teammitglieder, jedoch auch: • Skepsis • Misstrauen • Neid, bspw. aufgrund höherer Vergütung • Konflikte bei unzureichender Rollendefinition • Konflikte bei Kompetenzüberschreitungen durch Externe • Rollenklarheit • Keine Kompetenzüberschreitungen durch Externe • Vermeidung von arrogantem, überheblichem Verhalten • Zielgerichteter Einsatz von Expertenwissen zur Lösung spezifischer Problemstellungen • Schließung von Kompetenzlücken Strategische Berater • Vielfältige Erfahrungen, Branchenkenntnisse und unabhängige Perspektive als Auswahlkriterien • Entscheidung oftmals durch Vorstand/ Geschäftsführung vorgegeben • Unsicherheiten und Ängste Interner bei unzureichender Information im Vorfeld des Einsatzes • Wertschätzung neuer Perspektiven und unabhängiger Sichtweisen des Externen • Evtl. Entwicklung einer Abwehrhaltung Interner gegenüber Externen sowie Auftreten von Widerstand bzgl. des Vorhabens • Interne Mitarbeiter zeigen Akzeptanz und Unterstützungsbereitschaft • Begleitung des Projekts auf strategischer Ebene • Wahrung einer unabhängigen Perspektive Stetiges „Integrationscontrolling“ Abb. 3: Zweidimensionales Integrationskonzept: spezifische Merkmale im Hinblick auf die Einbindung unterschiedlicher Typen externer Mitarbeiter [11] PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 44 lungskompetenz in Gruppen beitragen. Besonders eignen sich auch Incentives, wie gemeinsame Abendessen oder Bowling-Abende, um ein wirkungsvolles Miteinander zu forcieren. Handlungsoptionen des Projektteams Neben dem Projektleiter hat auch das Projektteam einen hohen Einfluss auf den Integrationsverlauf. Insbesondere empfiehlt sich die Beachtung folgender Aspekte: ❑ Demonstration von Hilfsbereitschaft und Aufgeschlossenheit gegenüber externen Mitarbeitern: Ein aufgeschlossenes Verhalten zeigt sich vornehmlich durch ein großes Interesse an der Person des Externen. Eine Einholung und Wertschätzung des unternehmungsfremden Rats ist auf fachlicher Ebene als Aufgeschlossenheit zu interpretieren. ❑ Offene Kommunikation und Informationsweitergabe - auch durch regelmäßige Projektbesprechungen: Im Rahmen dieser Sitzungen gilt es, aktuelle Probleme zu thematisieren und Lösungsansätze zu entwickeln sowie allen Projektmitarbeitern einen Überblick über den aktuellen Projektfortschritt zu verschaffen. ❑ Nutzung einer elektronischen Wissensdatenbank, welche es ermöglicht, gesammelte Erfahrungen und Erkenntnisse abzulegen, zu katalogisieren sowie gezielt nach Informationen zu suchen. Diese ist letztlich auch von allen Beteiligten zu nutzen. Ansatzpunkte für externe Mitarbeiter Auch externe Mitarbeiter haben durch ihr Verhalten einen wesentlichen Einfluss auf den Integrationsverlauf: ❑ Demonstration eines erhöhten Engagements als Indikator für Motivation und Leistungsbereitschaft: Es empfiehlt sich insbesondere ein aktives Problemlösungsverhalten, das eigenständige Einfordern benötigter Informationen sowie die umgehende Kommunikation von Schwierigkeiten an den jeweiligen Verantwortlichen. Ein erhöhtes Engagement wird zudem durch die bereitwillige Anpassung an unternehmungsspezifische Besonderheiten erkennbar, beispielsweise im Hinblick auf Arbeitsabläufe oder „Kleiderordnungen“. ❑ Vermeidung von opportunistischem sowie „abschottendem“ Verhalten, um die Basis für ein Vertrauensverhältnis zu schaffen. ❑ Da die Bereitschaft zu unterstützenden Verhaltensweisen durch häufigere, intensivere und länger andauernde Beziehungen steigt, scheint es für externe Mitarbeiter ratsam, bewusst den Kontakt und den Austausch mit internen Kollegen zu suchen. ❑ Um Loyalität und Diskretion zu wahren, ist ein sensibler Umgang mit unternehmungsspezifischen Informationen unerlässlich. Ein gegenteiliges Verhalten kann zum Bruch von Geschäftsbeziehungen führen [19, S. 278]. Umsetzung eines „Integrationscontrollings“ Darüber hinaus scheint ein „Integrationscontrolling“ als kontinuierlich begleitende Unterstützungsfunktion einen wesentlichen Erfolgsfaktor darzustellen, da der Einsatz externer Mitarbeiter einerseits ein hohes Budget vereinnahmt und andererseits lediglich für einen begrenzten Zeitraum erfolgt [vgl. auch zum Folgenden 14, S. 47 und 95]. Im Vordergrund steht dabei die regelmäßige Überprüfung der Leistungserbringung, da diese wesentliche Hinweise auf den Integrationsverlauf liefert. Es tritt jedoch auch das Controlling „weicher Faktoren“ bzw. sozialer Aspekte, welche ebenso einen wesentlichen Einfluss auf den Eingliederungsprozess nehmen, als relevant hervor. Zur Umsetzung eines „Integrationscontrollings“ können folgende Maßnahmen herangezogen werden: ❑ Durchführung regelmäßiger Projektbesprechungen, um Optimierungsbedarfe und Problemfelder zu erheben; ❑ aktives Bemühen um Rückmeldungen der Teammitglieder durch den Projektleiter, um Schlüsse auf den Integrationsverlauf ziehen zu können. Zu diesem Zweck bieten sich Feedback-Gespräche an, die in periodischen Abständen sowohl mit internen als auch mit externen Projektmitgliedern geführt werden [13, S. 79 ff.]; ❑ Einsatz eines Fragebogens, der von Teammitgliedern regelmäßig ausgefüllt wird und Projektleitern eine Rückmeldung über den aktuellen Integrationsverlauf gibt sowie Verbesserungspotenziale aufzeigt; ❑ kontinuierliche Überprüfung der Leistungserbringung externer Mitarbeiter, welche einen Indikator für den Integrationserfolg darstellt. Hierbei sind Stichproben wie auch Kontrollen bei Erreichung im Vorfeld festgelegter Meilensteine vorstellbar. Nachzuhalten sind insbesondere die Qualität und Quantität der erbrachten Leistung sowie die Einhaltung von zeitlichen und finanziellen Vorgaben. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 45 TÜV Rheinland Akademie GmbH Am Grauen Stein . 51105 Köln Tel. 0800 8484006 servicecenter@de.tuv.com www.tuev-akademie.de Projektmanagement. Lehrgang mit Abschluss Starttermine Dauer Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 45 7. Fazit und Ausblick: Integration als zentraler Schlüsselfaktor für einen zielorientierten Einsatz externer Mitarbeiter in Projekten Im Zuge einer zunehmenden Relevanz externer Unterstützung in komplexen Vorhaben gewinnt ein professionelles Einsatzmanagement verstärkt an Bedeutung. Zur Forcierung eines erfolgreichen Einsatzverlaufs rückt eine zielorientierte Integration in den Mittelpunkt der Betrachtungen, da diese großen Einfluss auf das spätere Leistungsverhalten externer Beschäftigter hat und somit essenziell auf das Projektergebnis einwirkt. Um eine effiziente Eingliederung zu ermöglichen, gilt es, die Komplexität des Integrationsverlaufs umfassend zu berücksichtigen. Diese ergibt sich zum einen aufgrund unterschiedlicher Phasen, welche von Projektgruppen beim Eintritt eines externen Teammitglieds durchlaufen werden. Zum anderen resultiert sie daraus, dass unterschiedliche Typen externer Mitarbeiter in Projekten beschäftigt werden, zu deren ergebnisorientierter Integration es der Beachtung spezifischer Besonderheiten bedarf. Wesentliche Einflussmöglichkeiten auf den Eingliederungsverlauf kommen dem Projektleiter sowie internen und externen Mitarbeitern zu, deren Zusammenwirken eine wesentliche Voraussetzung darstellt, um das Eingliederungsgeschehen positiv voranzutreiben. ■ Literatur [1] Hansel, J./ Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis - Erfolgreiche Projektabwicklung durch verbesserte Kommunikation und Kooperation. 3., neu bearbeitete Auflage, Berlin et al. 2000 [2] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: ProjektManager. 2. Auflage, Nürnberg 2007 [3] Heche, D.: Praxis des Projektmanagements. Berlin et al. 2004 [4] Kaiser, S./ Paust, R.: Der Einsatz hochqualifizierter externer Mitarbeiter - Neue Ansätze für ein zu wenig betrachtetes Phänomen. In: Der Betriebswirt - Theorie und Praxis für Führungskräfte, 45. Jg., 2004, H. 3, S. 27-33 [5] Manning, S.: Berater als Netzwerkpartner. In: Zeitschrift für Organisation, 76. Jg., 2007, H. 5, S. 275-282 [6] Nicolai, C.: Personalmanagement. Stuttgart 2006 [7] Eskerod, P./ Blichfeldt, B. S.: Managing team entrees and withdrawals during the project life cycle. In: International Journal of Project Management, Vol. 23, 2005, No. 7, pp. 495-503 [8] Eigene Darstellung [9] Tuckman, B. W.: Development Sequence in Small Groups. In: Psychological Bulletin, Vol. 63, 1965, No. 6, pp. 384-369 [10] Eigene Darstellung [11] Eigene Darstellung [12] Niklas, C.: Der Projektmanager als Führungskraft. In: Litke, H. D. (Hrsg.): Projektmanagement - Handbuch für die Praxis - Konzepte, Instrumente, Umsetzung. München et al. 2005, S. 165-205 [13] Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren - Nutzen Sie ein praxiserprobtes Einführungskonzept. Wien 1997 [14] Kaiser, S./ Paust, R./ Kampe, T.: Externe Mitarbeiter - Erfolgreiches Management externer Professionals, Freelancer und Dienstleister. Wien 2007 [15] Hansel, J./ Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis - Erfolgreiche Projektabwicklung durch verbesserte Kommunikation und Kooperation. 3., neu bearbeitete Auflage, Berlin et al. 2000 [16] Hinz, O.: Gleichgewichtiges Projektmanagement - klare Rollen im Projekt. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 2007, H. 258, S. 89-97 [17] Ladwig, D. H.: Team-Diversity - Die Führung gemischter Teams. In: Rosenstiel, L. v./ Regnet, E./ Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. 5., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2003, S. 447-459 [18] Ringlstetter, M./ Kaiser, S.: Humanressourcen-Management. München 2008 [19] Bartsch-Beuerlein, S.: Qualitätsmanagement in Projekten: Planung - Organisation - Umsetzung. München et al. 2000 Schlagwörter externe Mitarbeiter in Projekten, externe Projektunterstützung, Führung von Projekten, Integration in Projektteams, Integrationscontrolling, phasenbezogenes Integrationskonzept, Projektteamentwicklung, Ressourcenknappheit Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.12 Ressourcen, 4.3.8 Personalmanagement Autorin Mirjam Barnert ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Unternehmensführung und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich Projektmanagement. Autorin Ellen Brückner ist Konzerncontrollerin bei der Talanx AG in Hannover. Zuvor studierte sie Wirtschaftswissenschaften an der Leibniz Universität Hannover mit den Schwerpunkten Controlling, Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung sowie Unternehmensführung und Organisation. Autor Prof. Dr. Claus Steinle ist Direktor des Instituts für Unternehmensführung und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Seine Forschungsschwerpunkte sind: ganzheitliches Management, Unternehmungsvitalisierung, Planung, Kontrolle, Controlling, Personalführung und Ökologieorientierung des Managements. Anschrift der Autoren Prof. Dr. Claus Steinle Institut für Unternehmensführung und Organisation Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Leibniz Universität Hannover Königsworther Platz 1, D-30169 Hannover Tel.: 05 11/ 7 62-56 38, Fax: 05 11/ 7 62-56 37 E-Mail: claus.steinle@ufo.uni-hannover.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 46 KARRIERE PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 47 NACHRICHTEN ❙ Die GPM und damit die Ausbildung in der Disziplin „Projektmanagement“ im deutschsprachigen Raum werden in diesem Jahr 30 Jahre alt. Anspruchsvolle Projekte in sich wandelnden Rahmenbedingungen zu entwickeln und umzusetzen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Ebenso, durch Projekte Wandel in Unternehmen und Gesellschaft anzustoßen. Gerade in diesem Jahr, dem Jahr der Krisen und der Anpassung an diese, spüren alle deutlich, dass erfolgreiches Projektmanagement eine wahre Kunst ist. Die GPM vermittelt und entwickelt diese Kunst seit 30 Jahren. Sie schuf mit dem PM Forum eine Plattform, auf der sich Projektleiter und -manager informieren und austauschen können, um sich für ihren beruflichen Alltag als Projektmanager fit zu machen, Anregungen zu erhalten, dazuzulernen und Kraft zu tanken. Das PM Forum 2009 vom 14. bis 15. Oktober bietet neben interessanten Keynote Speakern, über die hier schon berichtet wurde (Ausgabe 3/ 2009), und mit einem Fachprogramm von 50 Vorträgen den größten Überblick über PM-Themen im deutschsprachigen Raum. In acht Themen-Streams werden den Teilnehmern unterschiedliche Sichtweisen auf das Zusammenspiel von PM und Wandel geboten. Über zwei Drittel der Vorträge sind Praxisvorträge. Die wissenschaftlichtheoretischen Vorträge werden von führenden PM-Forschern gehalten. Referenten aus namhaften Firmen, wie zum Beispiel Telefónica, Continental, Siemens, SAP, Thyssen- Krupp, DB Mobility, Boehringer Ingelheim, N-Ergie, e-plus, Miele und Merck, berichten über ihre Erfahrungen und Best Practice aus ihrem PM-Alltag. „Trends im Projektmanagement“ greift aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement auf und liefert wichtige Impulse für Wissenschaft und Praxis. Ganz „heiße“ Informationen werden von Prof. Gemünden von der TU Berlin kommen: Er präsentiert die Ergebnisse der IRNOP IX Research Conference on “Organizing by Projects” (www. irnop2009.org), die am Wochenende vor dem PM Forum in Berlin stattfindet. Die IRNOP Research Conference ist die größte internationale wissenschaftliche Veranstaltung zum Thema „Projektmanagement“ und findet im zweijährigen Turnus statt. Die zeitliche Verzahnung mit dem PM Forum war geplant, damit möglichst viele beide Veranstaltungen besuchen können. Mit Prof. Lynn Crawford von der Bond University, Australien, und Prof. Karlos Artto von der Helsinki University of Technology werden zwei internationale Koryphäen auf beiden Kongressen sprechen. Weitere Trendthemen, zum Beispiel die Anwendung von PM- Standards, agiles Projektmanagement in Softwareprojekten oder das Management sozialer Komplexität in internationalen Projekten, runden das Kongressprogramm ab. „Mit Projekten den Wandel meistern“: Dieser Stream beleuchtet Veränderungsprojekte in einem Mix aus Praxis und Theorie. Projektleiter aus den Bereichen Telekommunikation, Banken und Automotive stellen ihre Praxiserfahrungen mit Veränderungsprojekten vor. Aber auch ein eher theoretischer Blick, zum Beispiel auf den Unterschied von PM Forum 2009 in Berlin: Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel - Ein Blick in die Streams Change- und Projektmanagement, wird geworfen. Last, but not least wird ein Methodenbaukasten für Projektmanager mit unterschiedlichen Motivations- und Kommunikationstechniken vorgestellt. Projekte werden von Menschen für Menschen gemacht. Darum widmet sich der Stream „Der Mensch im Projekt - Verhaltenskompetenz lernen“ der Zusammenarbeit von Menschen. Diese Zusammenarbeit so zu gestalten, dass gemeinsame Projektziele erreicht und gleichzeitig individuelle Ziele nicht aus den Augen verloren werden, ist eine der herausforderndsten Aufgaben im PM. Nicht zuletzt deshalb interessieren sich so viele Teilnehmer für den Faktor Mensch im Projekt. Fragen nach zum Beispiel der Sozialkompetenz, dem Stellenwert von Methoden in der „Menschenführung“, der gemeinsamen Projektsprache oder Werten in der Führung werden ebenso gestellt wie zur Mikropolitik in Projekten oder Coaching im PM. Aber auch ganz praktische Lösungen, zum Beispiel wie Kick-off-Workshops innovativ gestaltet werden können, haben in diesem Stream Platz. Foto: GPM PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 47 „Mit Projektmanagement Innovationen zur Marktreife führen“: Hier erfahren Teilnehmer, wie Projektmanagement die Realisierung von Innovationen ermöglicht. Denn derzeit sind Unternehmen besonders gefordert, neue Produkte und Produktvarianten auf dem Markt einzuführen. Der Stream präsentiert auf hohem Niveau die Verzahnung von Projekt- und Innovationsmanagement in Unternehmen. Die Komponenten einer fruchtbaren Projektumgebung für die Produktentwicklung werden ebenso vorgestellt wie die Erfahrungen eines Premiumanbieters mit der Einführung einer Prozesssystematik in der Produktentwicklung. Wie das Ressourcenmanagement in der Produktentwicklung eines großen Pharmaherstellers in einer Matrixorganisation gelöst wurde, kann der Teilnehmer ebenfalls in diesem Stream erfahren. Der Stream „Projektarbeit und Unternehmensstrategie“ behandelt die Wechselwirkung zwischen Projekt- und Strategiearbeit und die Auswirkungen auf das Topmanagement. Hier präsentieren vor allem sehr große Unternehmen ihre Praxiserfahrungen. Geklärt wird die Frage, was ein Projekt zu einem „strategischen Projekt“ macht, wie Unternehmen ihr Projektgeschäft professionalisieren können und wie PM als Führungskonzeption umgesetzt werden kann. Daneben gibt es auch branchenspezifische Vorträge, zum Beispiel zum strategischen Portfoliomanagement im Gesundheitswesen oder im IT-Management. „IT-Projekte als Treiber des Wandels“ richtet sich vor allem an Projektleiter aus dem IT-Bereich. Fragen, die angerissen werden, sind unter anderem, wie IT-Projekte zum Entwicklungsmotor des Projektportfolios von Unternehmen werden können, wie sich durch agile Vorgehensweisen ein Wandel im Management von IT-Projekten vollzogen hat und worin die Unterschiede zwischen agilem und klassischem PM bestehen. Im Stream „Mit Prozessorientierung zum Lean Project Management“ geht es darum, wie Elemente des Prozessmanagements in das Projektmanagement integriert werden können. Prozess- und Projektmanagement werden als methodische und praktische Einheit gesehen, Potenziale, Synergien, aber auch Gefahren der Verzahnung von Prozess- und Projektmanagement gezeigt. Der Eröffnungsvortrag behandelt die Frage, ob erfolgreiche Produktentwicklung das Ergebnis interdisziplinärer Projektarbeit oder strenger Prozessdisziplin ist. Best Practices zu den Themen Projektportfoliomanagement, prozessorientiertes PM und Prozessstandards runden den Stream ab. Mit „Karriere durch und im Projektmanagement“ widmet sich ein Stream der Frage, wie Projektmanager ihre persönliche Karriereplanung im Spannungsfeld zwischen Fach- und Führungslaufbahn gestalten können. Teilnehmer können hören, wie Unternehmen die Projektmanagement- Laufbahn gestaltet haben, wie Projektmanagement an Hochschulen verankert ist, aber auch wie es möglich ist, im PM das Spannungsfeld von Karriere und Familie zu meistern und welche Erfolgsfaktoren für Frauen im Projektmanagement existieren. Der Kongressteil des PM Forums bietet für jeden etwas: Angefangen vom jungen bis zum sehr erfahrenen Projektleiter, über den PM-Spezialisten hin zum Praktiker oder eher wissenschaftlich Interessierten. Das komplette Programm inklusive Anmeldemöglichkeit finden Sie unter www.pm-forum.de (Frühbucherrabatt bis 16.8.2009). Weitere Informationen: Elisabeth Kraus, Projektleiterin PM Forum, E.Kraus@ GPM-IPMA.de Elisabeth Kraus 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 48 NACHRICHTEN ■ The “6 th Annual Customer Conference Project Flow 2009 - Driving Execution. Driving Results.” by Realization Technologies Inc. will be held from 9 th to 11 th of September 2009 in San Francisco, USA. Further information: PF2009@realization.com or www.realization.com (english) ■ Die „Zweiten Riffelalper Management-Tage“, durchgeführt von der BBB Beratungen GmbH in Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern osb International Consulting AG und dem Managementzentrum Witten, finden vom 13. bis 17. September 2009 in Zermatt, Schweiz, statt. Weitere Infos: Tel.: ++ 41/ 31/ 3 48 07 77 oder www.bbb-beratungen.ch/ ve.php ■ Der „2. Kongress Projektmanagement für Praktiker“ wird von der Kongressorganisation „Projektmanagement für Praktiker“ veranstaltet und findet am 15. September 2009 in Basel, Schweiz, statt. Weitere Infos: info@pm-kongress.ch oder www.pm-kongress.ch ■ The “2 nd Annual Woman in Project Management Conference” by the Project Management Resource Group Inc. will take place from 15 th to 16 th of September 2009 in Washington D. C., USA. Further information: CustomerService@ ProjectManagementResourceGroup.com or www.projectmanagementresourcegroup.com (english) ■ The “Microsoft Office Project Conference 2009 - Learn. Connect. Grow.” will be organized by Microsoft Dynamic Events Inc. in Phoenix, Arizona, USA, from 15 th to 17 th of September 2009. Further information: MicrosoftEvents@DynamicEvents. com or www.msprojectconference.com (english) ■ The “CIB 2009 Joint International Symposium - Construction Facing Worldwide Challenges”, organized by the University of Zagreb and supported among others by IPMA International Project Management Association will take place from 27 th of September to 1 st of October 2009 in Dubrovnik, Croatia. Further information: cib2009dubrovnik@ grad.hr or http: / / cib2009.grad.hr (english) ■ Das „4. Kasseler Projektmanagement Symposium 2009“, veranstaltet vom Lehrstuhl Projektmanagement der Universität Kassel, findet am 2. Oktober 2009 in Kassel statt. Weitere Infos: www.pm-symposium.de ■ The “IRNOP IX Research Conference on Organizing by Projects” by the Berlin Institute of Technology and the Chair for Technology and Innovation Management takes place from 11 th to 13 th of October 2009 in Berlin. Further information: IRNOP@tim.tu-berlin.de or www.irnop2009.org (english) ■ Das „26. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet vom 14. bis 15. Oktober 2009 in Berlin statt. Weitere Infos: E.Kraus@ GPM-IPMA.de oder www.PM-FORUM.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Foto: GPM PM_4-09_1-60: Inhalt 01.07.2009 11: 42 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 49 ■ Die Veranstaltung „pma focus 2009: SOKO Projektmanagement - Sozialkompetenz im Visier“ wird von Projekt Management Austria in Kooperation mit der IPMA International Project Management Association am 14. und 15. Oktober 2009 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ ■ Eine „toc4u.net Netzwerk-Tagung“ des TOC Institutes findet vom 14. bis 15. Oktober 2009 in Amsterdam, Niederlande, statt. Weitere Infos: info@toc-institute oder www.toc-institute.com ■ Die Herbsttagung „Kreativität und Innovation“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management wird am 29. Oktober 2009 in Zürich, Schweiz, durchgeführt. Weitere Infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ Der „Deutsche Projektmanagement Award 2009“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 14. Oktober 2009 in Berlin verliehen. ■ Im Rahmen des „Basistrainings Projektmanagement“ vom 14. bis zum 16. September 2009 in Nürnberg befassen sich die Teilnehmer mit den Methoden und Verfahren des Projektmanagements und es erfolgt der Transfer zu den eigenen beruflichen Aufgaben. Weitere Themen sind das Projektumfeld und die Stakeholder, Projektziele, Projektphasen, Projektstrukturierung, Kostenmanagement, Ablauf- und Terminmanagement usw. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter- Training“ vom 21. bis 23. September 2009 in Köln lernen, welche nicht sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes zu verbessern. Durch praxisbezogene Übungen wird der Umgang mit unterschiedlichen Führungsproblemen geschult. ■ Das Seminar „Risiko- und Chancenmanagement in Projekten“ vom 29. bis 30. September 2009 in Berlin vermittelt einen Überblick zu Verfahren der Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken und Chancen im Projekt. Diese werden in Rangfolgen gebracht, Maßnahmen werden geplant, Wirkungen abgeschätzt und anschließend wird bei der Realisierung eine Erfolgskontrolle durchgeführt. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. Award/ Studienpreis GPM-Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Zur beruflichen Situation von Projektmanagerinnen und Projektmanagern hat die GPM Interessengruppe „PM-Expertinnen“ das Gender Zentrum Augsburg (GZA) im Herbst 2008 mit einer Studie beauftragt. Die Studie umfasst neben beruflichen Angaben zu Arbeitnehmer und Arbeitgeber auch Fragen zur Projekterfahrung und Einstellungen zum Projektmanagement. Darüber hinaus wurde großes Augenmerk auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gelegt: Dies gilt keineswegs als reines Thema für Projektmanagerinnen, sondern ist insbesondere auch für männliche Projektmanager von Bedeutung. Ein Ergebnis der Studie: Der Anteil der Kinderlosen bei den Projektmanagerinnen ist sehr hoch, er beträgt zwei Drittel (Männer: 41 Prozent). Entsprechend ist der Wunsch, für die Familie da zu sein, stärker und die Zufriedenheit mit der Möglichkeit der Vereinbarung von Beruf und Familie bei den Männern etwas geringer als bei den Frauen, und dies, obwohl Männer hinsichtlich der Vereinbarkeit im Vorteil sind. Männer leben mehrheitlich ein traditionelles Rollenbild. Für 75 Prozent der Väter findet die Kinderbetreuung durch die Kindesmutter statt, 94 Prozent haben weniger als 50 Prozent Anteil am Familienmanagement und 84 Prozent erwirtschaften 60 bis 100 Prozent des Haushaltseinkommens. Des Weiteren werden Projektmanager vom Arbeitgeber (tendenziell eher größere Firmen) eher bei der Work- Life-Balance unterstützt und können auch eher von zu Hause aus arbeiten als Frauen. Dass darüber hinaus über 90 Prozent der Männer bei der Geburt ihres Kindes ihr Arbeitsleben nicht unterbrechen und, falls doch, ihnen der Wiedereinstieg deutlich leichter fällt, wird nicht weiter überraschen. Trotz dieser Vorteile zeigt der Wunsch nach besserer Unterstützung in der Work-Life-Balance, dass viele Väter im Projektmanagement mehr für ihre Familie da sein möchten. Hier wird de facto nur eine Reduktion der Arbeitszeit wirkliche Impulse bringen können; die tatsächliche Arbeitszeit der Vollzeitangestellten lag in dieser Studie durchschnittlich circa acht Stunden über der offiziellen, nur 13 Prozent machen keine Überstunden. Arbeitgeber sind gefragt, neben entsprechenden Angeboten eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Vaterschaft und Familienengagement wertschätzt, statt sie durch zu hohe Beanspruchung auszuhöhlen. Nicht umsonst wird als größter Nachteil der Projektarbeit von 55 Prozent der (männlichen wie weiblichen) Befragten die Furcht vor dem Burn-out genannt. Aus Sicht der Projektmanagerinnen ist die verbreitete Kinderlosigkeit angesichts der skizzierten Nachteile gegenüber den männlichen Kollegen verständlich. Herausgegriffen sei hier die besonders polarisierende Frage der Kinderbetreuung: Nur vier Prozent der berufstätigen Mütter können - wie 75 Prozent der Väter - auf ihre Partner zugreifen, sie sind auf öffentliche (58 Prozent) und private (25 Prozent) Betreuungseinrichtungen angewiesen. Mit steigender Kinderzahl fällt auch der Wiedereinstieg in den Beruf schwerer, obwohl er meist beim selben Arbeitgeber (70 Prozent) in selber Funktion (80 Prozent) stattfindet - beim ersten Kind meist mit reduzierter Arbeitszeit (57 Prozent). Dazu kommt die Belastung des Haushalts, die mit steigender Kinderzahl zunimmt. Es stellt sich damit die Frage, ob der Projektmanagementberuf Frauen ohne Kinderwunsch besonders anzieht oder aber die berufliche Realität zu einer Aufgabe des Kinderwunsches beiträgt. Es gibt aber auch Bereiche, in denen sich erstaunlich wenige Unterschiede zwischen weiblichen und männlichen Projektmanagern finden. Die formale Bildung ist bei beiden sehr hoch. Frauen haben öfter promoviert, der Anteil derjenigen mit einer Ausbildung im Projektmanagement ist fast gleich hoch (57 Prozent der Frauen zu 55 Prozent). Erwartungsgemäß überwiegen technische Fachrichtungen bei den Männern und wirtschaftliche bei den Frauen. Auch das Leitbild vom perfekten Projektleiter stimmt bei beiden weitgehend überein, ebenso Aktuelle Gender-Studie der PM-Expertinnen und des Gender Zentrums Augsburg PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 49 wie der strukturelle Konflikt zur Linienorganisation, was sich in relativer Unzufriedenheit mit der Projektkultur im Unternehmen und den Angeboten der Personalabteilungen zeigt. Trotz dieser Gemeinsamkeiten: Die Teilnehmerinnen der Studie verdienen tendenziell weniger als ihre männlichen Kollegen, sie leiten (auch in der Relation) seltener Projekte und wenn doch, dann tendenziell kleinere Teams in kleineren Unternehmen. Die GZA-Studie richtete sich, ohne Repräsentativität zu beanspruchen, an die Berufsgruppe der Projektmanager. Obwohl sich das Interesse der PM-Expertinnen auf die Frage nach den weiblichen Projektmanagern richtet, wurde ein genderübergreifender Ansatz gewählt, damit die gewonnenen Erkenntnisse der Berufsgruppe insgesamt nutzen. So wurden weibliche und männliche Projektmanager im Dezember 2008/ Januar 2009 über den E-Mail- Newsletter der GPM zur Teilnahme aufgerufen. Von den 433 Teilnehmern haben 283 (65 Prozent) den teilstandardisierten Online-Fragebogen bis zum Ende ausgefüllt. Sie bilden die Datenbasis dieser Studie. Davon sind 69 Prozent Männer und 31 Prozent Frauen. Mit nur 13 Prozent Frauen unter den GPM Mitglieder (im GPM Verteiler 25 Prozent) sind sie in der Studie stark überrepräsentiert. Für den sogenannten „Gendervergleich“ ist dies jedoch unerheblich, ebenso der leichte, durchschnittliche Altersunterschied von einem Jahr. Das GZA, welches diese Studie durchgeführt hat, bietet als Serviceeinrichtung der Universität Augsburg die Integration von Wissenschaft und Forschung, Weiterbildung, Politikberatung und Serviceangeboten. Dazu gehören beispielsweise auch Angebote im Bereich des Gender Mainstreaming gerade für Organisationen und Unternehmen. Ausgangspunkt des Auftrags war eine Vorstudie der Interessengruppe PM-Expertinnen [1]. Die praxisrelevanten Ergebnisse zeichnen ein teilweise neuartiges, teilweise (Vorurteile) bestätigendes Bild der beruflichen Situation von Projektmanagerinnen und Produktmanagern. Ziel ist es, aus den Ergebnissen entsprechende Ursachen für noch vorhandene Diskrepanzen abzuleiten, darauf aufsetzend geeignete Qualifizierungs- und Karrieremodelle sowie Konzepte zur Work- Life-Balance zu entwickeln und schließlich Handlungsempfehlungen an die Akteure wie Führungskräfte, Personalentwickler und die Politik zu adressieren. Selbstverständlich stellt das statistische Datenmaterial nicht nur eine wichtige Basis für die weitere Arbeit der Interessengruppe der PM-Expertinnen dar, sondern soll zusätzlich als Orientierung der GPM, zum Beispiel der Fachgruppe „Projektpersonal“, der Young Crew oder den Regionalgruppen dienen. Innerhalb des Streams 8 „Karriere durch und im Projektmanagement“ des PM Forums 2009 in Berlin (14.-15. Oktober 2009) werden die Referentinnen Sigrid Pander und Christina Lehmann die Schwerpunkte der Gemeinschaftsstudie dem Fachpublikum unter dem Thema „Erfolgsfaktoren für eine Karriere im Projektmanagement“ präsentieren. Sie haben mit ihrem Vortrag nicht nur die Vorstellung der Ergebnisse und das Aufzeigen von Schlussfolgerungen als Ziel, sondern wollen auch die Reaktionen und Stimmungen der Teilnehmer einfangen. Kontakt zur GZA: info@gza.uniaugsburg.de, www.gza.uni-augsburg. de, Kontakt zu PM-Expertinnen: PMExpertinnen@GPM-IPMA.de Prof. Hildegard Macha, Andreas Romer, Christina Lehmann Literatur [1] Pander, Sigrid: PM-Expertinnen forschen zum Thema „Berufsbild von Projektmanagerinnen“. projektMANAGE- MENT aktuell 1/ 2009 [2] Romer, Andreas: Zur beruflichen Situation von Projektmanagerinnen und Projektmanagern. Präsentation der Studienergebnisse auf dem 6. PM- Expertinnen-Treffen, Essen 2009 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 50 NACHRICHTEN ❙ Der Mittelstand geht beim Management von Projekten kaum standardisiert vor. Stattdessen setzt jedes Projektteam eigene, nicht unternehmensübergreifende Tools ein. Dies zeigt eine aktuelle Studie der Haufe Akademie zum Projektmanagement im Mittelstand. Die Ergebnisse der Studie: Projekte im Mittelstand sind häufig inselartig verstreut, eine Einbettung des Projektmanagementsystems in die Unternehmensumwelt ist kaum feststellbar. Insgesamt seien viele Mittelständler von einem gereiften Projektmanagement immer noch weit entfernt, betonen die Studienautoren. An der Studie haben 106 Personen aus Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern über einen Online-Fragebogen teilgenommen. So werden bei 47 Prozent der Unternehmen keine Anforderungsprofile für Projektleiter und bei 45 Prozent auch keine für Teammitglieder eingesetzt. Nur 57 Prozent nutzen Vorlagen und Checklisten routinemäßig. Das am häufigsten eingesetzte Tool sind Projektberichte. Mit steigender Zahl von Mitarbeitern in der Projektarbeit steigt allerdings die Verbreitung von standardisierten Abläufen und Richtlinien. Auch hinsichtlich der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement zeigt sich wenig Standardisierung. Ausgebildete Projektleiter sind in mittelständischen Unternehmen selten. In mehr als der Hälfte der Unternehmen (52 Prozent) werden Projektaufgaben von den Vorgesetz- Studie: Projektarbeit im Mittelstand ist inselartig verstreut ten definiert und dann an die Mitarbeiter übertragen. Nur bei 12 Prozent der befragten Unternehmen werden Projektleiterpositionen formell ausgeschrieben. In der Projektabwicklung zählen die befragten Unternehmen Schnittstellenmanagement (64 Prozent) und Projektcontrolling (67 Prozent) zu den Toperfolgsfaktoren. Auch das Risikomanagement wird von 49 Prozent als kritischer Erfolgsfaktor bewertet; allerdings sehen es 27 Prozent der Befragten gerade mal als „nice-to-have“. Das Risikobewusstsein ist somit vorhanden, aber es hat kaum Einfluss auf die tägliche Projektarbeit. PM_4-09_1-60: Inhalt 01.07.2009 11: 42 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 51 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 4.963 Davon Firmenmitglieder: 255 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 12.210 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 16.950 Stand: 15. 6. 2009 + + + + + + + + + + + + + + + ❙ Eine große Stärke der GPM ist ihre Vielfalt und Reife an Fachkompetenzen rund um das Thema „Projektmanagement“. Diese Fachkompetenzen sind gebündelt in Fachgruppen und Projektgruppen. Derzeit arbeiten 22 Fachgruppen auf zahlreichen themen- und branchenbezogenen Feldern. Weitere Fach- und Projektgruppen sind im Aufbau. Die Fachgruppen ermöglichen zunächst einmal den systematischen und kontinuierlichen Erfahrungsaustausch zwischen Interessenten aus der Wirtschaft, aus dem Consulting und aus der Wissenschaft. Viele Fachgruppen sind jedoch längst weitergegangen. Es liegen Toolboxen zu verschiedenen Themen vor, Studien wurden durchgeführt, Seminarangebote der GPM ausgebaut, neue Modelle und Verfahren entwickelt und erprobt, Erfahrungsberichte erstellt und Veranstaltungen organisiert, die über den Teilnehmerrahmen der Fachgruppe hinaus reichen. Eine Reihe dieser Ergebnisse ist in Publikationen eingeflossen, darunter die Haufe-GPM- Reihe zum Projektmanagement, in Beiträge in der projektMANAGE- MENT aktuell und in anderen Fachzeitschriften. Die Regionalgruppen greifen zunehmend auf die GPM Kompetenzträger für ihre Veranstaltungen zurück. Schätze bergen Diese vielfältigen Kompetenzen aus der Fachgruppenarbeit verdienen mehr Aufmerksamkeit über die GPM Grenzen hinweg. Das ist die zentrale Aufgabe, der wir, der im Februar 2009 neu gewählte Fachbeirat, uns stellen. Der Fachbeirat besteht aus sechs erfahrenen Mitgliedern aus unterschiedlichen Fachgruppenleitungen. Aktuell sind das: Michael Bialowons, Ralf Budde, Karl-Heinz Dorn, Dr. Hans Leuschner (Sprecher), Jörg Seidl, Gernot Waschek. Die Mitglieder des Fachgruppenbeirats werden für jeweils zwei Jahre durch die auf der jährlichen Jahrestagung GPM AKTIV anwesenden Fachgruppenleiter gewählt. Der Fachbeirat unterstützt den Vorstand für Fach- und Forschungsarbeit Reinhard Wagner und organisiert seine Arbeit selbstständig. Aktuelle Routine sind vier Meetings des gesamten Fachbeirats pro Jahr. Der Fachbeirat wurde erstmals 2007 eingerichtet. Seitdem wurden hauptsächlich Ergebnisse auf vier Feldern erzielt (Abb. 1). Initiativen anregen und fördern Durch die präzisierten Definitionen von Rahmenbedingungen und Anforderungskriterien an die Facharbeit sowie an den Zulassungsprozess ist es für alle Beteiligten heute leichter, die Facharbeit angemessen zu organisieren und neue Initiativen aufzubauen. Die Erhebung des Status in jeder Fachgruppe ist eine wertvolle Voraussetzung für mehr Transparenz hinsichtlich des Fundus in der Fachgruppenarbeit, bessere Quali tätsstandards sowie die Vernetzungen von Fachkompetenzen und Mar keting nach außen. Gerade auf diesem Feld - Marketing nach innen und außen - liegt der Schwerpunkt für unsere Arbeit in den nächsten Monaten. Seit März 2009 arbeiten wir nach dem in Abb. 2 dargestellten Zielsystem. Kompetenzen zugänglicher machen Wir verstehen unter Marketing in der Facharbeit der GPM vor allem, den breiten Fundus bekannter zu machen und anderen - in- und außerhalb der GPM - den Zugang zu erleichtern. Auf diesem Weg geht es zunächst um mehr Transparenz. Einen wesentlichen Beitrag dafür bereiten wir gegenwärtig vor: die Marketing der Fachkompetenz nach außen Statusabfrage bei den Fachgruppen. Dazu werden alle Fachgruppen zu ihren thematischen Schwerpunkten, ihrer Arbeitsorganisation und ihren Produktbzw. Leistungsangeboten befragt. Die Ergebnisse sollen im Herbst zusammengefasst vorliegen. Darüber hinaus wird das Angebot an Vorträgen und Workshops für die Regionalgruppen im Laufe des Jahres aktualisiert und vermittelt. Im Verbund mit anderen Aktiven und der Hauptgeschäftsstelle werden wir an folgenden Themen weiterarbeiten: a) Die technischen Bedingungen für die Arbeit von Fach- und Projektgruppen und vor allem ihre Nutzung sollen weiter ausgebaut werden. Eine hervorragende Unterstützung der Fachgruppenarbeit liegt mit der GPM Community vor. Dazu wollen wir die Wahrnehmung weiterer softwaregestützter Tools fördern, die den Fachgruppen die Zusammenarbeit erleichtern. Oftmals liegt eine geforderte Lösung nicht nur vor, sondern wurde auch in der projektMANAGEMENT aktuell Arbeit des Fachbeirats organisiert Rahmenbedingungen und Anforderungskriterien für Facharbeit definiert Facharbeitsthemen und Marketing für Fachgruppen- Ergebnisse Ergebnisse FG-Leistungen transparenter gemacht; Qualitätssicherung Abb. 1: Ergebnisse der Fachbeiratsarbeit 2007-2009 Mindestanforderungen an die Facharbeit, vor allem in den Fachgruppen sichern (siehe dazu: Handbuch für FG-Leiter) Ressourcen (Themen und Produkte) der Fachgruppen, Projektgruppen etc. kennen und innerhalb der GPM nutzen (über Statusberichte sowie RG und Web-Community) Marketing für Fachgruppenergebnisse Wahrnehmung der GPM als kompetenter Partner erhöhen Zufluss von Kompetenzträgern für die Facharbeit erhöhen Zielsystem ab März 2009 Abb. 2: Schwerpunkte der Fachbeiratsarbeit 2009-2011 PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 52 GPM INTERN publiziert. Bedarf und Angebot müssen näher zusammengebracht werden. b) Der fach- und regionalgruppenübergreifende Informations- und Erfahrungsaustausch wird gefördert, um innerhalb der GPM die vorhandenen Kompetenzen zu nutzen und daraus Synergieeffekte zu produzieren. Auch dafür sind bereits exzellente Vernetzungen und technische Hilfen vorhanden. Wir halten Formen, wie sie beispielsweise in den interdisziplinären Fachtagungen der Fachgruppe „Healthcare“ umgesetzt werden, für ausbaufähig. c) Die Wahrnehmung und Nutzung der GPM-Fachkompetenzen außerhalb der GPM, insbesondere in Unternehmen und Organisationen, muss verstärkt werden. Ein aktuelles Beispiel dafür ist die virtuelle GPM-Toolbox. Gerade die stärkere Wahrnehmung und Nutzung außerhalb der GPM setzt voraus, dass die in der Facharbeit vorliegenden Kompetenzen, Produkte und Tools für die Zielgruppen geeignet sind. Das bezieht sich sowohl auf die Praktikabilität als auch auf den sichtbaren Nutzen. Gerade eine starke Produktorientierung der Facharbeit erschwert anderen Fachleuten, aber vor allem auch anderen potenziellen Nutzergruppen, das Verständnis, die Nutzenerkennung und damit den Zugang. Hier arbeiten oft Spezialisten für Spezialisten. Die Wahrnehmung der Facharbeit außerhalb der GPM, die Assoziation als Kompetenzzentren erfordert es, die Ergebnisse noch mehr als bisher bedürfnisorientiert darzustellen. Dabei spielt es zunächst gar keine Rolle, ob man diese Leistungen tatsächlich „verkaufen“ will oder nur im übertragenen Sinne (Abb. 3). Für das primäre Ziel, die Fachkompetenz der GPM intensiver nach innen und außen zu transportieren, suchen wir weitere Ideen und nehmen Anregungen dafür gerne auf. Kontakt: fachbeirat@GPM-IPMA. de ❙ Die Software & Systems Engineering Essentials (SEE) ist eine der größten deutschsprachigen IT-Konferenzen zu Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen. 2009 fand sie Ende Mai in Berlin statt und bot einige interessante Einblicke in den aktuellen Zustand des IT-Projektmanagements. Dabei standen weniger die Werkzeuge im Vordergrund als die teilweise kontroverse Auseinandersetzung über die richtigen Vorgehensmodelle und Methoden, die für das Management von IT-Projekten zur Anwendung kommen sollten. Prof. Denert (Vorstandsvorsitzender IVU Traffic Technologies AG) setzte mit seiner Keynote „Formal oder extrem: die richtigen Alternativen? “ zur Eröffnung der Konferenz deutliche Akzente, die von anderen Referenten wieder aufgenommen wurden. Er stellte in These und Antithese formales Vorgehen wie in CMMI, V-Modell XT und ISO 9000 den agilen Methoden wie bei SCRUM und XP gegenüber. Dabei sah er das Aufkommen der agilen Methoden auch als eine Reaktion auf die starre bürokratische Anwendung formaler Vorgehensmodelle, deren Prozesse Dokumente und deren Verwaltung in den Mittelpunkt stellen. Diese agile Gegenbewegung hätte allerdings bei einigen ihrer Protagonisten fast schon religiöse Züge angenommen, um die Arbeitsbedingungen in der Welt der Softwareentwicklung zu verbessern. In seiner Synthese plädierte er für pragmatisches, ergebnisorientiertes Vorgehen in der IT-Entwicklung, bei dem die Modularität des Produktes im Mittelpunkt stehen sollte. Dafür gäbe es aber schon heute zu wenig gute Softwareingenieure. Noch seltener seien allerdings gute (Projekt-)Manager, die die notwendigen Führungseigenschaften für dieses Vorgehen mitbrächten. Die zweite Keynote präsentierte Dr. Beus, Staatssekretär im Bundesinnenministerium und Beauftragter der Bundesregierung für Informationstechnik. Er gab einen Überblick über den organisatorischen Rahmen für IT-Projekte des Bundes. Ferner erläuterte er, in welchen IT-Bereichen SEE 2009 - Werkzeuge als Schlüssel zum Projekterfolg die zusätzlichen Mittel aus dem Konjunkturprogramm investiert werden sollen. Zum V-Modell XT betonte er die Offenheit dieses Vorgehensmodells für öffentliche IT-Projekte, das allerdings auf Bedingungen wie das deutsche Vergaberecht Rücksicht zu nehmen habe. Man sei aber offen für Anregungen zur Weiterentwicklung, auch andere Branchen hätten Erfahrungen im Projektmanagement, die nutzbar seien. In drei Vorträgen zum Thema Projektmanagement stand das V-Modell XT im Mittelpunkt. Dabei ging es um die Neuerungen der Version 1.3 des V-Modells XT, die organisationsspezifische Anpassung des V-Modells XT, um SCRUM-Elemente darin zu integrieren, sowie einen theoretischen Abgleich zwischen V-Modell XT und PMBOK. Schließlich wurde zum Thema „Agiles Projektmanagement“ aufgezeigt, wie sich SCRUM in einer PM-Software abbilden lässt und wie toolgestütztes Tailoring bei der Agilität hilft. Karl-Heinz Dorn Beschaffungsorientierung 40er 50er 60er 80er ab 90er Jahre Produktorientierung Verkaufsorientierung Innovations-, Wettbewerbsorientierung Bedürfnis-, Marktorientierung Nachfrage > Angebot, Massenproduktion, Erfolgsfaktor: Rationelle Produktion Sättigungstendenzen, Substitutionsprodukte Erfolgsfaktor: Absatzförderung per aggressiver Verkaufs- und Preispolitik Zunehmende Sättigung, Einkommenssteigerung, Konsumbewusstsein, Erfolgsfaktor: Innovation und Differenzierung Angebot > Nachfrage, austauschbare Produkte, Globalisierung, kurze Produktzyklen, Erfolgsfaktor: durchgängige Kundenorientierung Produktion und Absatz richten sich nach verfügbaren Rohstoffen - Abb. 3: Entwicklungen im Marketing allgemein PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 53 ❙ Am Dienstag, dem 25. August 2009, veranstaltet die GPM Region Aachen im AGIT-Technologiezentrum am Europaplatz in Aachen ihren 1. Aachener PM-Tag. Vier Themen ranken sich um das Thema „Trends im Projektmanagement“. Ein Mix von Vorträgen und aktivierenden Elementen wie Diskussionsrunden in Teilnehmergruppen, ein „Streitgespräch“ auf dem Podium sowie ein World-Café versprechen neben Fachinformationen auch einen vielfältigen Austausch zwischen den Teilnehmern und den Vortragenden. Das im Projektmanagement oft diskutierte Thema „Menschen für Methoden - oder Methoden für Menschen“ beleuchten der Projektmanagementberater Joachim Bellut aus Aachen und Stefan Lesser von der agilentro Unternehmensberatung Köln in einem Streitgespräch auf dem Podium. Joachim Bellut geht von seiner über 20-jährigen Erfahrung bei der Einführung von Projektmanagementstandards in Unternehmen aus. Stefan Lesser hat sich zum Ziel gesetzt, innovative agile Methoden aus der Technikwelt auch in andere Bereiche zu übertragen und dazu Erfahrung in Innovationsprojekten im Handel gesammelt. Als Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten stellt Markus Selders vom Aachener Büro B&U Beraten & Umsetzen GmbH die Project Scorecard vor. Anschließend möchten wir mit den Teilnehmern in kleineren Runden über Einsatzmöglichkeiten und Grenzen einer Project Scorecard im praktischen Projektalltag diskutieren. Thomas Schlereth von der Can Do GmbH aus München wird die von seinem Unternehmen entwickelte Projektmanagement-Software vorstellen, die aus ungenauen Angaben von Start, Dauer und Ressourceneinsatz die Wahrscheinlichkeit der Erreichung einzelner Termine in 1. Aachener PM-Tag „Trends im Projektmanagement“ Echtzeit berechnet. Ein Ansatz, der die Projektrealität besser abbildet als „klassische“ Planungstools. Nach dem Vortrag zum Thema „Moderne Projektmethoden mit modernen Computerprogrammen“ sind die Teilnehmer eingeladen, die vorgestellte Planungsmethode sowie ihre Erfahrungen mit dem Einsatz von PM-Software in einem World-Café zu diskutieren. Der Schlussbeitrag stand zum Redaktionsschluss leider noch nicht fest. Mehr Infos zum 1. Aachener PM-Tag finden Sie in Kürze auf der GPM-Webseite www.GPM- IPMA.de unter „Region Aachen“. Der 1. Aachener PM-Tag beginnt um 14.00 Uhr und dauert bis ca. 19.30 Uhr. Für GPM Mitglieder ist der Aachener PM-Tag kostenfrei. Nichtmitglieder zahlen einen Teilnahmebeitrag von 45,- EUR inkl. Pausengetränken und einem kleinen Imbiss. Anmeldung über: aachen@ GPM-IPMA.de. ❙ Am 2. April dieses Jahres fand im Hause der ppi Media GmbH die Veranstaltung der GPM Regionalgruppe Kiel zum Thema „Requirements Engineering - Anforderungen und moderne Lösungsansätze“ statt. Über 40 Teilnehmer fanden sich an diesem Abend in den Räumen der ppi Media GmbH in der Deliusstraße ein, um sich zu diesem Thema zu informieren. Die Teilnehmerschaft umfasste neben den Veranstaltern und weiteren GPM Mitgliedern Vertreter zahlreicher Betriebe und Bildungseinrichtungen in Schleswig-Holstein. Als Referenten waren Dr. Frank Lindemann, Senior Consultant der ppi Media GmbH, und Christian Weiss, der Geschäftsführer der oose GmbH, geladen. Der erste Vortrag von Herrn Dr. Frank Lindemann (Anforderungsanalyse - eigentlich doch ganz einfach, oder? ) umfasste die Rückschau auf ein reales IT-Projekt, an dessen Beispiel er aufzeigte, welche Herausforderungen die praktische Umsetzung eines theoretischen Konzepts strukturierter Anforderungsaufnahme birgt (Abb. 1). Die Gegenüberstellung des tatsächlichen Vorgehens und des „7- Punkte-Plans zum System-Analyse- Modell“ verdeutlichte, auf welche Bereiche ein besonderes Augenmerk gerichtet werden sollte: Von Bedeutung wären dem Beispiel nach zunächst die Klarheit bei der Kommunikation mit dem Stakeholder sowie eine realistische Risikoeinschätzung. Zudem wären die zweckmäßige Auswahl, Priorisierung, Anordnung und die vollständige, rechtzeitige Ausführung der Projektschritte zu beachten. Weiterhin müssten auf die systematische Dokumentation von Anforderungen sowie Klarheit bei der Erstellung eines Fachklassenmodells Wert gelegt werden. Nach einer kleinen kulinarischen Stärkung, für die die ppi Media GmbH gesorgt hatte, und angeregtem kommunikativem Austausch, lauschten die Teilnehmer gespannt dem Vortrag mit dem Titel „Agil mit Anforderungen umgehen - Wie man Features plant“ von Herrn Rückblick: „Requirements Engineering - Anforderungen und moderne Lösungsansätze“ Christian Weiss von der oose GmbH (Abb. 2). Anschaulich stellte der Referent die Methode der agilen Anforderungsanalyse dar. Nach einer Einordnung der Phasen „Anforderungsanalyse“ und „Projektmanagement“ in ein allgemeines Phasen- und Disziplinenmodell für Softwareprojekte Abb. 1: Dr. Frank Lindemann bei seinem Vortrag Foto: GPM Regionalgruppe Kiel PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 53 gewährte er unter Verwendung geeigneter Praxisbeispiele schrittweise Einblick in die genaue Vorgehensweise. Die Vorteile dieses Vorgehens im Gegensatz zu klassischen Vorgehensweisen wurden etwa am Beispiel des Timeboxings deutlich: Das Prinzip „Zeit vor Inhalt“ ermöglicht die definitive Einhaltung von Deadlines bei Anpassung der Iterationsziele. Die jeweils anschließenden Diskussionen zeigten ein reges Interesse an den Inhalten der beiden Vorträge. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 54 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen 1. Aachener PM-Tag „Trends im Projektmanagement“; Joachim Bellut und Stefan Lesser, agilentro Unternehmensberatung, Köln, Markus Selders, B&U Beraten & Umsetzen GmbH, Aachen, Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München, N.N. Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen 25.8.2009 14.00 Uhr Augsburg Projektmanagement bei SJR-Augsburg (Stadtjugendring); Sebastian Kochs, SJR Augsburg PM-Methodentag in Zusammenarbeit mit der GfA; Ganztagesveranstaltung mit verschiedenen Referenten in parallelen Streams Bei Redaktionsschluss noch offen! Besuchen Sie bitte www.GPM-IPMA.de Hochschule Augsburg, Baumgartnerstraße 16, Augsburg 17.7.2009 17.30 Uhr 19.9.2009 9.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Lösungen zum Projektmanagement mit SAP; Volker Rath und Steffen Wester-Ebbinghaus, Milliarum GmbH & Co. KG, Mönchengladbach Erfahrungsbericht über Planung und Steuerung von Großprojekten und Programmen - ein pragmatischer Ansatz auf der Basis von Pivot-Techniken; Matthias Gärtner, CDI Concepts Development Integration AG, Dortmund CDI AG, Westfalen Center, Lindemannstraße 79-81, Dortmund IT-Center Dortmund GmbH, Otto-Hahn-Straße 19, Dortmund (zugleich Gebäude der ISM) 24.8.2009 18.00 Uhr 8.10.2009 18.00 Uhr Düsseldorf Wieder mehr Spaß an der Projektarbeit - Große Chance für den projektorientierten Mittelstand; Uwe Techt, VISTEM GmbH & Co. KG, Heppenheim Nicht nur für (IT-)Manager: Planen Sie noch oder driften Sie schon? Michael Baurschmid, TAILORIT GmbH, Düsseldorf IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf TAILORIT GmbH, Hammer Straße 19, Düsseldorf 17.8.2009 18.30 Uhr 14.9.2009 18.00 Uhr Hamburg Erfahrungslernen in Projekten; Sabine Niodusch, Niodusch Consulting, Hamburg Halle 13 - Freizeit- und Kommunikationszentrum der HOCHBAHN AG, Hellbrookstraße 2, Hamburg 10.9.2009 18.00 Uhr Hannover Small Talk: Einsteigen! Mitreden! ; Barbara Schramm-Braun, Moderation Schleswig-Holstein, Molfsee, und Nicola Harder, Sprachsinn ® , Kiel Projektmanagement-Stammtisch; Leitung der GPM Region Hannover Von der Projektidee zum Projektkonzept! Die praxisorientierte Projektmanagement-Methode „Logical Framework“; Gerlinde Rüping, Prolog - Gesellschaft für Projektplanung und Projektlogik mbH, Jaderberg Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss), Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Neues Rathaus, Restaurant Gartensaal, Trammplatz 1, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss) 20.7.2009 18.30 Uhr 17.8.2009 18.30 Uhr 28.9.2009 18.30 Uhr Karlsruhe Umgang mit Bauzeitverlängerungen - Vertragliche Handhabung, Chancen und Risiken; Dipl.-Ing. Jörg Müller, THOST Projektmanagement, Pforzheim Das Projektmanagement-Office - „Best of Project Management Offices”, Highlights aus drei Jahren Expertenarbeit; Dr. Wolfram von Schneyder, VS Consulting Team GmbH, Tübingen THOST Projektmanagement, Villinger Straße 6, Pforzheim KSC Vereinsgaststätte, Seminarraum, 1. OG, Adenauerring 17, Karlsruhe 27.8.2009 18.15 Uhr 9.9.2009 18.15 Uhr Kiel „Gute Zeiten, schlechte Zeiten“ für das Projektmanagement in Unternehmen: Ein Erfahrungsbericht zum Umgang mit dem Thema Projektmanagement in Krisenzeiten; Dr. Ruth Winters, Qualitätsmanagerin (zzt. bei HSH Nordbank), Kiel, und Prof. Doris Weßels, Fachhochschule Kiel, Institut für Wirtschaftsinformatik Projekt- und Prozessmanagement - Die Verbindung zweier Welten; Georg Backes, büro für projektmanagement, Kiel Fachhochschule Kiel, Raum 0.01, Sokratesplatz 2, Kiel Hof Pries, Seminar- und Gemeinschaftshaus, Kiel 22.9.2009 18.00 Uhr 6.10.2009 18.00 Uhr Magdeburg Six Sigma im Projektmanagementkontext; Dipl.-Inf. Hans-Edgar Makiola, Certified Project Manager GPM, T-Systems, Magdeburg Fraunhofer IFF, Tagungsraum 1, Sandtorstraße 22, Magdeburg 26.8.2009 18.00 Uhr Ulm Projekte machen nicht vor Unternehmensgrenzen halt; Heiko Bartlog, Campana & Schott-Unternehmensgruppe, Frankfurt Cafe-Restaurant-Stadthaus, Münsterplatz, Ulm 6.10.2009 18.30 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen Abb. 2: Christian Weiss über die Methoden der agilen Anforderungsanalyse Foto: GPM Regionalgruppe Kiel PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 55 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Pentamino GmbH www.pentamino.de Anke Heines Oliver Schierenberg pmo@pentamino.de Die Pentamino GmbH hat sich auf die Planung, Einführung und Umsetzung standardisierter, interdisziplinärer Managementprozesse spezialisiert. Die Etablierung eines zentralen, übergreifenden Organisationskonzepts - sprich Projekt Management Office (PMO) - innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur ermöglicht ein effizientes Prozessmanagement in allen relevanten Bereichen: Projektplanung, -infrastruktur, -monitoring und -dokumentation. Unsere typischen Tätigkeitsbereiche sind zum einen der Einsatz eines PMO als eine dauerhaft bestehende Institution im Sinne des Portfoliomanagements, zum anderen sind es komplexe Fusionen, Migrationen und Rollouts, in denen wir die Einführung neuer Releases oder ganzer Anwendungen bis hin zur Integration heterogener Applikationslandschaften oder Unternehmensbereiche durch Einführung eines PMO erfolgreich managen. Dabei decken wir folgende Leistungsbereiche ab: ❑ Aufbau und Design von Project Management Offices, Shared PMO, Portfolio Management Offices und Program Management Offices ❑ Projektmanagementprozesse und -methoden: Entwicklung und Implementierung von durchgehenden und standardisierten Prozessen inkl. Schnittstellenbeschreibungen ❑ Definition und Einführung einer Portfolio- Projektmanagement-Roadmap ❑ übergreifendes Controlling in der Termin- und Kapazitätsplanung zur Steuerung des Zugriffs mehrerer Projekte auf gemeinsame Ressourcen ❑ Aufbau eines übergreifenden Berichtswesens und Wissensmanagements ❑ Standardisierung von Projektabläufen ❑ Vereinheitlichung von Qualitätsmanagement und Projektbewertung ❑ Projektunterstützung durch Beratung und Coaching von Projektleitern, Vermittlung von Best Practices, Durchführung oder Definition von Trainingsprogrammen ❑ Unterstützung und Durchführung der zeitintensiven administrativen Managementaufgaben der Projekt- und Clusterleitung Erfahrungsaustausch, Informationsgewinn und Vernetzung Solvum GmbH & Co. KG www.solvum.de (Firmenpräsentation) www.site-tracker.eu (SiteTracker Produktvorstellung) Patrick Maurer patrick.maurer@solvum.de Solvum entwickelt individuelle Softwarelösungen für die Bereiche Betriebswirtschaft, Projektmanagement und Technik. Mit unserem Produkt „SiteTracker“ bieten wir darüber hinaus eine moderne Projektmanagementanwendung zur flexiblen Planung, Überwachung und Steuerung von Rollout-Projekten unter Berücksichtigung von Terminplänen, Störmeldungen, Systemkonfiguration u. v. m. (Planerischer Mittelpunkt sind dabei Standorte bzw. Baustellen.) In unserem Produkt „SiteTracker“ fokussieren wir Projektmanagement speziell in komplexen Rollout-Projekten. Auch in unserer eigenen Softwareentwicklung ist Projektmanagement zentraler Baustein, dessen Qualität über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, deshalb liegt dort auch enormes Verbesserungspotenzial. Von der Mitgliedschaft erwarten wir Erfahrungsaustausch im Management von komplexen Rollout-Projekten, um unser Produkt „SiteTracker“ noch effizienter und leistungsfähiger zu gestalten. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder Gintec - Gesellschaft für Informationstechnologie mbH (München), Oracle Deutschland GmbH (München), Pioneer Produkt-Entwicklung GmbH (Unterhaching), Solvum GmbH & Co. KG (Friedrichshafen) Neue persönliche Mitglieder M. Beck (A-Dornbirn), Dr. O. Behrens (Weinheim), J. Bieler (Friedberg), G. Biffar (Karlsruhe), F. Birnstiel (Aschheim), T. Blum (Köln), L. Böker (Griesheim), H. Bunjes (Oldenburg), S. Dietrich (Haan), B. Dilger (Germering), M. Eberl (Markt Schwaben), W. Gabriel (Berlin), M. Gehrecke (Ellerau), T. Gutfeld (Taucha), I. Heerdes (Weßling), J. Jilke (Donnersdorf), R. Kopp (Schwaigern), D. Kreft (Duisburg), Dr. E. Mordhorst (Norderstedt), G. Münninghoff (Costa Calma/ Fuerteventura), D. Naujok (Lüdersdorf), H. Nauth (Aurich), R. Ostwald (Ostfildern), Dr. I. Pohl (Köln), Prof. Dr. S. Raimer (Kiel), J. Reinke (Berlin), M. Rohrbach (Lilienthal), B. Rolle (Hamburg), T. Rosti (München), Dr. S. Rottinger (Ottweiler), F. Rüssel (Stutensee), B. Schott (Berlin), P. Schuessler (Köln), A. Schulz (Leonberg), T. Schwarz (Wiesbaden), Dr. J. Seidl (Langenfeld), J. Szilágyi (Berlin), K. Thormann (Berlin), M. Tscheuschner (Bad Nauheim), O. Wehrend (Eichenau), M. Weinhold (Berlin), Dr. J. Wochnik (Hamburg) Neue studentische Mitglieder M. Adamski (Gelsenkirchen), S. Ait Balla (Sindelfingen), M. Behrens (Bremen), K. Bernat (Berlin), F. Birk (Bad Oeynhausen), D. Buck (Ditzingen), E. Calderón Scheel (Berlin), J. Gerstenkorn (Jockgrim), P. Groner (Bad Waldsee), M. Grulich (Karlsruhe), A. Gurka (Ditzingen), D. Haas (Münster), S. Hörter (Karlsruhe), J. Jäger (Würzburg), F. Korn (Köln), W. Kraus (Karlsruhe), T. Nicoleit (Karlsruhe), A. Oldendorf (Bremen), H. Rading (Karlsruhe), A. Riffel (Großröhrsdorf), O. Saburow (Karlsruhe), St. Schröder (Würzburg), P. Vrdoljak (Würzburg), P. Winterhalter (Karlsruhe), M. Zille (Leipzig) PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 56 ❙ Die Jahresversammlung 2009 der spm am 5. Mai 2009 war geprägt durch personelle Veränderungen im Vorstand und die anschließende Vernissage des neuen Fachbuches PM3. Angesichts der immer umfassenderen Tätigkeiten und des vergrößerten Angebotes der spm wurde der Vorstand erweitert und eine operative Geschäftsleitung eingesetzt. Das neue PM-Standardwerk wurde von der GPM unter Mitwirkung der spm geschaffen. Markus Stäuble neuer Präsident der spm Mit dem Geschäftsjahr 2009 übernimmt Markus Stäuble das Präsidium der spm. Markus Stäuble ist 1964 geboren und arbeitet als Leiter IT Project Services Switzerland bei der Credit Suisse und ist in dieser Funktion zuständig für die Weiterentwicklung des Projektmanagements innerhalb der Firma. Nach seinem Studium als Elektroingenieur an der ETH Zürich übernahm er verschiedene Tätigkeiten in IT- und Bankdienstleistungs-Unternehmen. Markus Stäuble ist seit 2007 im Vorstand der spm, jedoch bereits seit 2002 Assessor des VZPM für den IMPA Level B ® . Mit seinem Engagement in der spm möchte er den Stellenwert des Projektmanagements in den Unternehmen ausbauen und stärken sowie optimierte Prozesse etablieren, um die Projektleiter effektiv und effizient zu unterstützen. Dr. Hans Knöpfel wird Ehrenpräsident Markus Stäuble übernimmt das Präsidialamt von Dr. Hans Knöpfel. Dieser arbeitet seit 1983, dem Gründungsjahr, im Vorstand der spm mit. Im Jahr 2001 übernahm er das Amt des Präsidenten. In seiner Amtszeit hat sich die Mitgliederzahl der spm mehr als verdoppelt. Dr. Hans Knöpfel wirkte neben vielen anderen Tätigkeiten aktiv mit beim Aufbau der Projektleiterzertifizierung, zunächst in der Schweiz mit dem Aufbau des VZPM, ab 1998 dann auch innerhalb der IPMA ® . Er konzentriert sich nun als Vorstandsmitglied auf Internationales und Zertifizierung. Zudem ist er als Chairman des IPMA Certification Validation Management Board für 2009 und 2010 tätig. Die Generalversammlung würdigte die großen Verdienste von Dr. Hans Knöpfel für das Projektmanagement im Allgemeinen und die spm im Speziellen mit der Ernennung zum Ehrenpräsidenten. Neue Vorstandsmitglieder Die Generalversammlung 2009 wählte fünf neue Mitglieder in den Vorstand der spm. Zum einen wurden die austretenden Vorstandsmitglieder Urs Witschi (Veranstaltungen), Bruno Rohner (Marketing und Kommunikation) und Ueli Hunziker mit einem großen Dank für ihre markanten Arbeiten für die spm verabschiedet. Zum anderen sollen durch zusätzliche Vorstandsmitglieder die Kapazitäten für die umfangreichen Aktivitäten der spm weiter gestärkt werden. Urs Witschi wurde zum Ehrenmitglied ernannt. Bei den neuen Vorstandsmitgliedern handelt es sich um: Peter Simonis, Jahrgang 1954: Er arbeitet seit vielen Jahren bei der UBS AG in unterschiedlichen Bereichen des Projektmanagements. Heute ist Peter Simonis verantwortlich für das Projektmanagement und die Businessanalyse im Risk & Compliance-Bereich der UBS AG. Er engagiert sich auch außerhalb seiner beruflichen Tätigkeit für das Projektmanagement. Er erhielt das erste IPMA-Level-B-Zertifikat des VZPM im Jahr 1996, war bis 2002 Assessor für den IPMA-Level B und ist als Referent im Projektmanagement an der FH Luzern tätig. Beat Dietziker, Jahrgang 1958: Er ist Inhaber und Geschäftsführer der TenStep Central Europe GmbH. Nach seiner Ausbildung zum Betriebsökonomen hat Beat Dietziker in verschiedenen Unternehmen der Personelle und strukturelle Veränderungen in der spm IT-Branchen in Führungspositionen mitgewirkt. Im Jahre 2005 gründete er die europäische Niederlassung von TenStep und vertreibt mit ihr Projektmanagementmethodik und Ausbildungsdienstleistungen. Er bringt das Wissen über einen methodischen Ansatz zum Projektmanagement in die spm ein. Bruno Jenny, Jahrgang 1959: Er ist Geschäftsführer der SPOL AG. Nach Tätigkeiten im Bereich der Informatik in unterschiedlichen Unternehmen ist Bruno Jenny als Berater, Trainer und Coach in allen Teilbereichen des Projektmanagements sowohl bei Großunternehmen als auch bei KMU aktiv. Er ist Eidg. Dipl. Organisator, Autor von verschiedenen Fachbüchern zum Thema Projektmanagement und langjähriger Prüfungsexperte in MBA-Programmen. Marcel Thoma, Jahrgang 1969: Er ist Partner der reflecta AG und in diesem Zusammenhang Berater und Projektleiter für die Realisierung von Investitions- und Organisationsprojekten sowie für die Konzeption und Implementierung von unternehmensbezogenen Projektmanagementkompetenzen. Marcel Thoma hat eine Ausbildung zum Bauingenieur und eine Weiterbildung mit einem eMBA sowie zum Quality System Manager SAQ. Jan Weisert, Jahrgang 1961: Er ist Eidg. Dipl. Organisator mit Weiterbildung in der Finanzwirtschaft und zum Senior Project Manager IPMA Level B. Nach seiner Grundausbildung übernahm er verschiedene Tätigkeiten in Handelsunternehmen und in der Finanzindustrie. Seit 10 Jahren führt Jan Weisert sein eigenes PM-Beratungsunternehmen. Seit 2001 ist er Assessor IPMA Level B und als Trainer in der Projektmanagementausbildung der SGO aktiv. spm gibt sich eine neue Struktur Um die umfangreichen Tätigkeiten der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement optimal abwickeln zu können, gibt sich die spm ab diesem Geschäftsjahr eine neue Organisationsstruktur. Das operative Geschäft der spm wird neu durch eine Geschäftsleitung bestehend aus Markus Stäuble (Präsident), Dr. Georg Kassowitz (Vizepräsident), Jos Linssen (Ressort Finanzen) und Dr. Daniel Baumann SPM INTERN Abb. 1: Markus Stäuble (links), neuer spm-Präsident, und Dr. Hans Knöpfel (rechts), bisheriger spm-Präsident und neuer Ehrenpräsident Foto: spm PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 57 Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch (Geschäftsführer spm und Portfoliomanager) gesteuert. Die Vorstandsmitglieder betreuen einen Dienstleistungsbereich (z. B. Veranstaltungen) oder ein Ressort (z. B. Marketing). Die spm hat als branchenübergreifende Fachorganisation die Mission, die national und international anerkannte Schweizer Institution für Projektmanagement zu sein. Markus Stäuble schreibt dazu: „Der Erfolg im Projektmanagement liegt nicht nur in einer fundierten Ausbildung und Umsetzung, sondern auch in der Vernetzung und Unterstützung durch das Senior Management in einem Unternehmen.“ Nachfolgend einige Meilensteine, die im Jahr 2008 erreicht wurden: Die Frühjahrstagung über die Planung des Unplanbaren (vom agilen zum evolutionären PM) fand ein hervorragendes Echo. Zudem wurde im Rahmen von IPMA das internationale Expertenseminar erstmals wieder durchgeführt. Als zweiter traditioneller Bereich hat sich die Zertifizierung nach dem System der IPMA ® , die durch den Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM) durchgeführt wird, ausgezeichnet weiterentwickelt. Die spm ist in der Praxis noch zu wenig sichtbar und bekannt. Im Jahr 2008 wurde ein Marketingkonzept und eine Broschüre mit den spm- Kernbotschaften erarbeitet. Auf dem Weg zu einer dauerhaften spm-Dienstleistung ist die Unterstützung von Firmen (z. B. SAP) und Organisationen (z. B. Bund) beim Aufbauen und Betreiben von PM- Netzwerken. Zum ersten Mal, und gleich mit großem Erfolg, wurde das PM Training Forum zusammen mit dem PMI-Chapter Switzerland durchgeführt, nach einem Modell, das in der Westschweiz entwickelt wurde. Zudem unterstützte die spm CAS-, DAS- und MAS-Weiterbildungen (Certificate, Diploma and Master of Advanced Studies) an den Fachhochschulen und den universitären Hochschulen. Die spm bringt sich auf allen Bildungsstufen ein. Im Rahmen des Programms „PM macht Schule“ haben vier zweite Klassen der Bezirksschule Möhlin abgeschlossen. Die Schüler erhielten Unterricht im Projektmanagement als Teil des Deutschunterrichts. Dies wurde durch die spm bestätigt. Vernissage von PM3 mit Prof. Michael Gessler Anschließend an die GV wurde das neue, umfassende Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung (PM3) vorgestellt. In diesem Standardwerk für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement werden alle Kompetenzelemente der ICB Version 3.0 sowie einige Zusatzelemente in vier Bänden, auf rund 2.700 Seiten, grundlegend und vertieft behandelt. Fundierter wurde das Projektmanagement bisher noch nie dargestellt. Der Herausgeber, Prof. Michael Gessler von der Universität Bremen, erläuterte in seinem Fachvortrag vorerst die Ziele, den logischen Aufbau und die Erarbeitung des Fachbuchs PM3. Besonders schätzten die 40 Teilnehmenden seine analytischen Ausführungen über den Inhalt der PM-Handlungskompetenz, das Wissen und Können der PM-Fachleute und einen Taxonomieansatz. Die 20 Exemplare des vierbändigen Werks, die druckfrisch angeliefert worden waren, gingen weg wie heiße Semmeln. „Maturität“ im Projektmanagement ist ein relativer Begriff. Die unterschiedlichen Organisationen, Projektarten und PM- Verantwortungen haben verschiedene Ansprüche. Das Management der Projekte entwickelt sich. Die Projektleitenden bilden sich in neuen Teilgebieten, mit zusätzlichen Erfahrungen und neuen theoretischen Modellen weiter. Die ICB Version 3.0 hat eine erdrutschartige Weiterentwicklung ausgelöst, die einen instabilen Zustand (zu wenig Verhaltens- und Kontextkompetenz) aufhebt und neue Kompetenzen, Chancen und Risiken erschließt. Abb. 2: Neue Vorstandsmitglieder (von links nach rechts): Marcel Thoma, Bruno Jenny, Beat Dietziker, Jan Weisert (Peter Simonis ist nicht abgebildet) Foto: spm 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jahr Mitglieder Abb. 3: Mitgliederzahl der spm (gewichtet nach IPMA) Abbildung: spm PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 58 PMA INTERN ❙ Projekt Management Austria (pma) bietet für ProjektmanagerInnen eine mehrstufige, international renommierte 4-L-C-Zertifizierung (Four- Level-Certification-System) an. Für die niedrigste Stufe, Level D, bedarf es Grundlagenwissen im Projektmanagement, für Level C Spezialwissen und Erfahrung, für Level B Expertenwissen und umfangreiche Erfahrung und für Level A Programm- und Portfoliomanagementerfahrung. Seit Frühjahr 2009 werden bei den international gültigen pma/ IPMA- Zertifizierungen neben der Projektmanagementkompetenz auch die Sozial- und Verhaltenskompetenzen der ProjektmanagerInnen evaluiert und bewertet. Je nach Zertifizierungslevel können die KandidatInnen ihre Kompetenzen im Rahmen eines Multiple- Response-Tests, eines Reports und eines Interviews unter Beweis stellen. Je höher der Zertifizierungslevel ist, umso bedeutender werden die Sozial- und Verhaltenskompetenzen. Bei der Zertifizierung für Level B werden die Sozial- und Verhaltenskompetenzen daher im Rahmen eines eigenen zweistündigen Workshops erhoben. Die ersten pma/ IPMA-Zertifizierungen nach dem erweiterten System wurden bereits durchgeführt. Die erfolgreichen Senior ProjektmanagerInnen zeigten sich von der Qualität und Praxisrelevanz begeistert: Dr. Werner Schönfeldinger, Projektmanager, Partner bei 42virtual: „Die überarbeitete IPMA-Kompetenzrichtlinie finde ich für den Zertifizierungsprozess sehr hilfreich. Sie regt gerade den Projektmanager mit Erfahrung an, sein eigenes Tun zu reflektieren. Das Zertifikat selbst ist ein Nachweis eines bestimmten Kompetenzlevels und wird insbesondere beim Arbeiten im öffentlichen Sektor immer mehr zum unverzichtbaren Muss für Projektmanager. Die Rolle des Projektmanagers wandelt sich zunehmend zur Rolle des Kommunikators, Vermittlers und Mediators zwischen dem Projekt, dem Team und den Umwelten. Neben den Basiskompetenzen der Planung, des Controllings und der Nachverfolgung werden vermehrt soziale Kompetenzen erforderlich, um die Befindlichkeiten im Projekt zu managen. Aus der Erfah- Soziale Kompetenz: DER Erfolgsfaktor im Projektmanagement rung der letzten Projekte im IT- und Organisationsumfeld schätze ich, dass der Anteil der sozialen Kompetenz in diesen Projekten 60 bis 70 Prozent der Projektarbeit beträgt. Die Tendenz wird in den nächsten Jahren steigen.“ Mag. Sylvia Treusch, MSc, Senior Consultant, act Management Consulting GmbH: „Den erweiterten Zertifizierungsprozess der pma/ IPMA halte ich für sehr zeitgemäß, denn soziale Kompetenz ist für den Erfolg im Projektmanagement erforderlich und auch gefordert. Ich persönlich fand das Schreiben des Reports im Zertifizierungsprozess eine sehr gute Gelegenheit zur umfassenden Reflexion des betreuten Projekts. Und die Prüfung selbst gestaltete sich durch die integrierten Rollenspiele sehr abwechslungsreich und angenehm.“ Ing. Hubert Wassertheurer, MBA, Projektmangement, eurofunk Kappacher GmbH: „Besonders hervorzuheben ist am neuen Zertifizierungsprozess der pma der praxisbezogene Kontext zum gewählten Projekt. Er gibt einem persönlich eine gute Möglichkeit, sein Handeln zu reflektieren und die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen. Ich empfehle eine pma/ IPMA-Zertifizierung aber auch deshalb weiter, weil es ein branchenübergreifender Nachweis über das fachliche Wissen und die Erfahrung im Bereich Projektmanagement ist.“ Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Grafik: pma Foto: pma Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende und IPMA-Präsidentin: „Aus meiner Erfahrung und aus Marktrecherchen weiß ich, dass Soft Skills und Projektmanagement nicht nur eine gute Kombination sind, sondern definitiv zusammengehören. Erfolgreiches Projektmanagement funktioniert nur mit sozial- und verhaltenskompetenten ProjektmanagerInnen. Durch unsere erweiterten Zertifizierungen reagieren wir auf die Marktanforderungen.“ PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 59 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17-39 99 Fax: 0 61 31/ 17-64 08 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dr. Karsten Hoffmann Tel.: 07 11/ 47 26 26 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektmanagement und Non-Profitorganisationen Dipl.-Wirt.-Inf. Michael Bialowons Tel.: 01 73/ 2 90 21 20 Fax: 0 30/ 50 91 22 86 pm-npo@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr. Thomas Dietmüller Tel.: 01 77/ 8 25 25 21 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ GPM-IPMA.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@GPM-IPMA.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@GPM-IPMA.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.GPM-IPMA.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Stefan Schmidt Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 S.Schmidt@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 53 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 60 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Matthias Olt Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@GPM-IPMA.de Tel.: 03 51/ 4 63-39 70, 4 63-3 97 42 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Ulrich Blasberg Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 45/ 8-39 15 Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dr. Martin Goerner Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tobias Dieckmann Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Döring Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 60/ 96 44 50 89 Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. 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