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Der schnelle und direkte „Königsweg“ für Konzernvorstände Projektmanagement als Führungskonzeption: Konsequenzen für das PM-Assessment Benefits Management: Realisierung von Nutzeffekten in IT- und Organisationsprojekten Project Management Office: Strategischer Katalysator für erfolgreiche Unternehmen Das aktuelle Stichwort: Messung der Komplexität von Projekten Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria Unternehmensstrategie und Projektmanagement Markterweiterung Diversifikation Marktdurchdringung Produktentwicklung alt neu Produkt neu alt Markt PM_5-09_UM: Umschlag 24.09.2009 12: 55 Uhr Seite 1 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Unternehmensstrategien werden durch Projekte realisiert REPORT „Strategische Initiativen“ leiten - ein neues Arbeitsfeld für Projektmanager? 3 Der schnelle und direkte „Königsweg“ für Konzernvorstände WISSEN M. Ribeiro, S. Scheurer: 12 Projektmanagement als Führungskonzeption - Konsequenzen für zukünftige Projektmanagementassessments J. Braun, F. Ahlemann: 26 Jenseits von Zeit, Kosten und Qualität: Benefits Management als Ansatz zur Realisierung von Nutzeffekten in IT- und Organisationsprojekten M. Amberg, W. Prinz, B. Sandrino- Arndt, R. L. Thomas: 34 Project Management Office (PMO) als strategischer Katalysator für erfolgreiche Unternehmen G. Patzak: 42 Das aktuelle Stichwort: Messung der Komplexität von Projekten 46 Buchbesprechungen Strategisches Multiprojektmanagement im Spiegel der wissenschaftlichen Forschung ■ Lean Management und Six Sigma NACHRICHTEN 50 PM-Termine ■ Die ersten neun „Zertifizierten Projektmanagement-Berater (GPM)“ GPM INTERN 52 Project Management Offices analysieren und messbar zum Erfolg führen ■ Symposium „Projektmanagement in Kliniken und Krankenhäusern“ 55 Veranstaltungen der GPM Regionen 58 PMA INTERN 59 GPM KONTAKTE Die „Checkliste zur Ermittlung der Stärke des Einflusses von Projektstakeholdern (Interessierten Parteien) und Umweltfaktoren auf ein Vorhaben - Teil 3“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2009 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: imageteam - Fotolia.com G 6010 20. Jahrgang 2009, 5/ 2009 ISSN 0942-1017 3 Prof. Günter Müller-Stewens im Interview über „Strategische Initiativen“: Schnell und aktiv den Wert des Geschäftsportfolios steigern 26 Ergebnisse einer Interview-Studie zum „Benefits Management“: Die meisten Unternehmen befinden sich erst am Anfang „Herkömmliche“ Projektmanagementansätze Benefits Management Einführung von Technologie (Projekt „in time“ und „in budget“) Realisierung von Nutzenpotenzialen Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Budgetfreigabe Business Case - Berücksichtigung von sog. Business Drivers IT-Implementierungsplan Change Management und Nutzenrealisierungsplan Stakeholder werden lediglich informiert Stakeholder werden aktiv involviert Technologie- und Projektaudits Nutzenaudits 12 Veränderte Sicht des Projektmanagements: Vergleich verschiedener Projektmanagementassessment-Modelle PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 2 EDITORIAL Unternehmensstrategien werden durch Projekte realisiert D ie Beziehungen zwischen Projektmanagement und der Strategie eines Unternehmens bzw. einer strategischen Einheit können zweifach sein: Zum einen kann die Entwicklung einer Strategie als komplexes Projekt mit zunächst in aller Regel sehr vagen Zielen aufgefasst werden. Andererseits werden Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien durch Projekte und Programme implementiert. Die zweite Behauptung ist unbestritten, die erste nicht. Zwei Lager stehen sich hier, sehr stark vereinfacht, gegenüber. ❑ Die Planungsschule fasst Strategieentwicklung als formalen Prozess auf. Ihre Grundprämisse ist: Strategien können in einem systematisch geplanten Vorgehen, also in einem Projekt, erarbeitet werden. ❑ Konträr zu den Verfechtern formaler Planung (intendierte Strategie) stehen die Befürworter der Lernschule. Strategien fügen sich nach diesem Ansatz, ohne dass sie explizit formuliert wurden, zu einem kohärenten strategischen Muster. Man spricht auch von „Emergent Strategies“. Prof. Müller-Stewens, Professor für Strategisches Management an der Universität St. Gallen, präsentiert im Interview mit Oliver Steeger sein Konzept der Strategischen Initiativen, mit dem Unternehmen den Märkten angepasst und fit für die Zukunft gemacht werden sollen. Damit vertritt er eine vermittelnde Position zwischen den beiden extremen Lagern. Seine Mahnung: „Das Management von Initiativen geht entscheidend über etablierte Modelle und Instrumente des Projektmanagements hinaus.“ Dennoch kann sich Müller-Stewens Projektmanager gut als Initiativenmanager von morgen vorstellen, sofern es ihnen gelingt, Kompetenzlücken für diese Herausforderung zu schließen. Mit der Implementierung von Strategien durch Projekte befassen sich Michael Ribeiro und Steffen Scheurer (Projektmanagement als Führungskonzeption - Konsequenzen für zukünftige Projektmanagementassessments). Die beiden Autoren sehen Projektmanagement nicht nur als Problemlösungsmethodik, sondern als Führungskonzeption. Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements sind - so die Verfasser - unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft zu sehen. Daraus ergibt sich, dass ausreichende Projektmanagementkompetenzen im Unternehmen vorhanden sein müssen. Ausgehend von dieser Prämisse werden verschiedene Assessmentmodelle miteinander verglichen und daraufhin untersucht, welchen Beitrag sie zu einer erweiterten Evaluation der Projektmanagementkompetenzen im Unternehmen leisten. Betrachtet man Projektmanagement vor allem als Vehikel zur Implementierung von Strategien, so muss der traditionelle, enge Maßstab für Projekterfolg (in den Kosten, in der Zeit und mit der geplanten Leistung) um den Anwendungserfolg erweitert werden. Jessica Braun und Frederik Ahlemann (Jenseits von Zeit, Kosten und Qualität: Benefits Management als Ansatz zur Realisierung von Nutzeffekten in IT- und Organisationsprojekten) zeigen, basierend auf den Ergebnissen einer 2008 durchgeführten empirischen Studie, dass die Notwendigkeit von Benefits Management bereits erkannt wurde, sich die meisten Unternehmen jedoch noch am Anfang langfristig angelegter Benefits-Management-Initiativen befinden. Die klassischen Projektsteuerungsgrößen Kosten und Zeit dominieren. Dabei sollten gerade in Krisenzeiten durch Projekte erreichbare Nutzenpotenziale wie zum Beispiel Umsatzsteigerungen oder Kosteneinsparungen an Bedeutung gewinnen. Ebenfalls auf empirischen Analysen basiert der Beitrag von Michael Amberg, Wolfgang Prinz, Bop Sandrino- Arndt und Rüdiger L. Thomas mit dem Titel „Project Management Office (PMO) als strategischer Katalysator für erfolgreiche Unternehmen“. Verglichen wurde der Status quo von Unternehmen mit einem vorhandenen Project Management Office mit dem von Organisationen, die eine solche Instanz nicht aufweisen. Erfreulicherweise hat auch die Fachgruppe PMO der GPM einen umfassenden Beitrag (Project Management Offices analysieren und messbar zum Erfolg führen) geliefert. Das Schwerpunktthema schließt der kritische Literaturüberblick von Siegfried Seibert (Strategisches Multiprojektmanagement im Spiegel der wissenschaftlichen Forschung) ab, in dem drei neue einschlägige Publikationen besprochen werden. Im „Aktuellen Stichwort“ widmet sich Gerold Patzak einem in jüngster Zeit besonders intensiv diskutierten Thema, der Messung der Komplexität von Projekten. Im Gegensatz etwa zu den Versuchen des australischen Department of Defence und von Kathleen B. Hass ist der systemtheoretische analytische Ansatz aus meiner Sicht weit befriedigender. PS: Die Redaktion macht von Zeit zu Zeit Leserbefragungen, um Ihre Meinung über unsere Zeitschrift zu erkunden und Verbesserungsvorschläge zu bekommen. Da uns Ihre Ansichten wichtig sind, wären wir Ihnen sehr dankbar, wenn Sie den beiliegenden Fragebogen ausfüllen würden. Als Dankeschön verlosen wir unter allen Einsendungen bis zum 15.11.2009 interessante Fachbücher. PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 3 REPORT Oliver Steeger Der schnelle und direkte „Königsweg“ für Konzernvorstände „Strategische Initiativen“ leiten - ein neues Arbeitsfeld für Projektmanager? Den „Tanker“ Konzernunternehmen außerplanmäßig auf neuen Kurs schicken: Immer häufiger wählen Topmanager die Strategische Initiative, um ihr Unternehmen den Märkten anzupassen und fit für die Zukunft zu machen. Mit diesen Initiativen kann die Unternehmensspitze konzernweit eingreifen und die Organisation neu ausrichten, ein schwieriges und hochkomplexes Unterfangen voller Unsicherheiten und politischer Minenfelder. Solche Initiativen zu managen - eine neue Aufgabe für Projektmanager? Prof. Günter Müller-Stewens, Experte für Strategisches Management an der Universität St. Gallen und Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft, warnt: „Das Management von Initiativen geht entscheidend über etablierte Modelle und Instrumente des Projektmanagements hinaus.“ Dennoch kann sich Prof. Günter Müller-Stewens Projektmanager gut als Initiativenmanager von morgen vorstellen - sofern es ihnen gelingt, Kompetenzlücken für diese Herausforderung zu schließen. Herr Prof. Müller-Stewens, sogenannte „Strategische Initiativen“ sind für das Topmanagement von Konzernen ein wichtiges Werkzeug. Beispielsweise hat der Vorstand der Lufthansa AG seinen Konzern nach den Terroranschlägen 2001 mithilfe einer Strategischen Initiative durch die Krise manövriert - sehr erfolgreich. Ähnlich betreiben die Münchener Rück oder General Electric derartige auf Strategischen Initiativen basierende konzernweite Wandelprogramme. Was macht die Strategischen Initiativen für diversifizierte Konzerne zu einem Managementwerkzeug erster Wahl? Prof. Günter Müller-Stewens: Strategische Initiativen sind sehr direkt wirkende Ansätze. Diversifizierte Konzerne entwickeln sich häufig primär entlang der Logik ihrer vertikalen Geschäftssilos. Will ein Corporate Management hier inhaltliche Akzente für eine gesamthafte Neuausrichtung setzen, dann bieten sich Strategische Initiativen als organisatorische Vehikel an. General Electric nutzt dieses Instrument erfolgreich bereits seit Mitte der Achtzigerjahre. Mit diesem Instrument hat das Topmanagement von Konzernen eine Chance, schnell und aktiv den Wert des Geschäftsportfolios zu steigern. Beispielsweise auf unvorhergesehene Umbrüche im Markt reagieren? Durch Strategische Initiativen könnten Unternehmen mit neuen Produktlinien verloren gehendes Terrain zurückerobern, neue Märkte betreten oder die Effizienz des Konzerns steigern. Nicht nur auf Unvorhergesehenes reagieren, sondern auch bewusst agieren, um sich strategisch für die Zukunft aufzustellen. Der Vorteil einer Initiative besteht darin, dass das Topmanagement auf unmittelbarem Weg kritische Themen an die Geschäftsbereiche adressieren kann. Dies betrifft auch den strategischen, zukunftsorientierten Wandel des Unternehmens. Foto: privat Zur Person: Günter Müller-Stewens ist Professor für Strategisches Management an der Universität St. Gallen und Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft. Sein Buch „Strategisches Management“ ist im Jahr 2001 als bestes deutsches Wirtschaftsbuch ausgezeichnet worden. Prof. Günter Müller-Stewens ist als Referent, Berater und Trainer für internationale Unternehmen tätig sowie Gründer und Herausgeber des renommierten „M&A Review“ und der „M&A Review Database“. Ein neues Buch eigens zum Thema Initiativenmanagement wird der Experte im kommenden Jahr vorstellen. PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 3 Zum Beispiel? Nahezu alle Vertreter der deutschen Autoindustrie haben vor ein paar Jahren „grüne Initiativen“ gestartet - einerseits um gegenüber Toyota aufzuholen, die hier vorgeprescht waren, andererseits um ihre Unternehmen an sich verändernde Kundenbedürfnisse anzupassen. Bei diesen Initiativen handelt es sich um ein organisatorisches Mittel, um vergleichsweise direkt und schnell in die laufenden Prozesse der Gesamtorganisation einzugreifen - und zwar außerhalb und zusätzlich zu den regulären Geschäftsprozessen. Also eine Art Weckruf an den gesamten Konzern? Mit einer kleinen Einschränkung: Die Initiative kann, muss sich aber nicht zwangsläufig an den gesamten Konzern richten. Mit manchen Initiativen wird nur in eine einzelne oder einige ausgewählte Business Units eingegriffen. Entscheidend ist, dass diese Initiativen von Relevanz sind für die strategische Entwicklung des gesamten Unternehmens. Ich beschreibe Strategische Initiativen gerne als Ergänzung zur klassischen Unternehmenssteuerung über die regulären Geschäftsprozesse. Es handelt sich also um zusätzliche, nur temporär definierte Aktivitäten. Strategische Initiativen können den Anstoß für viele Projekte geben, beispielsweise Produktentwicklungen, Reorganisationsprojekte oder auch Bauprojekte. Dies alles erinnert an Projektprogramme. Ein zeitlich begrenztes Programm wird „außer der Reihe“ aufgesetzt, um den Konzern strategisch neu auszurichten. Fallen damit Strategische Initiativen ins Ressort Projektmanagement? Strategische Initiativen haben durchaus Berührungspunkte mit dem Projektmanagement. Doch Sie können „Weckruf“ aus dem Konzernvorstand allein mit dem heute oft praktizierten Projektmanagement Strategische Initiativen kaum umsetzen. Das Projektmanagement wäre an entscheidenden Punkten überfordert. Beim Initiativenmanagement hat man teilweise entscheidend andere Herausforderungen zu bewältigen. In einem Ihrer jüngst veröffentlichten Aufsätze grenzen Sie die Initiativen sogar stark vom Projektmanagement ab. Wir haben in diesem Aufsatz versucht die Unterschiede zwischen Strategischen Initiativen und groß angelegten Projektprogrammen etwas „schwarz-weiß“ herauszuarbeiten. Festgestellt haben wir, dass Teile der im Projektmanagement gängigen Logik und Methodik derzeit für die Umsetzung Strategischer Initiativen eher ungeeignet sind. Bei Strategischen Initiativen sind zusätzlich andere Kompetenzen erforderlich. Der Begriff „Strategische Initiative“ kommt Managern schnell über die Lippen. Was ist mit diesem Fachterminus genau gemeint? Erläutern wir den Begriff an einem erdachten Beispiel: Ein diversifizierter Konzern will gesamthaft und signifikant sein Asiengeschäft ausbauen. Zur Umsetzung dieses Vorhabens startet das Topmanagement eine Strategische Initiative. Diese Asieninitiative soll alle Business Units erfassen, jede Einheit soll an diesem strategischen Vorhaben mitwirken. Eine solche Initiative ist damit von strategischer Relevanz für das Gesamtunternehmen. Übergreifend über Geschäftseinheiten werden Ressourcen gebündelt - und mit diesen gebündelten Ressourcen will man gezielt Potenziale für Wachstumssynergien ausschöpfen, die man für den Konzern hier sieht. Asiengeschäft ausbauen - das Ziel scheint ein wenig schwammig beschrieben zu sein. Für einen Projektmanager müsste das Ziel genauer definiert sein. Dies meinte ich eben mit meinem Hinweis, dass Projektmanagement bei Strategischen Initiativen an seine Grenzen stößt. Bei einem klassischen Projektprogramm ist das Ziel - zumindest im Verhältnis zu einer Initiative - im Allgemeinen ziemlich genau definiert. Das Ziel wird dann in Projekte, Unterprojekte und Arbeitspakete heruntergebrochen. Ein Projektmanager arbeitet also deduktiv. Aus dem Ziel leitet er planend das ab, was zu tun ist. Bei einer Strategischen Initiative jedoch geht man gleichzeitig induktiv und deduktiv vor. Induktiv die Initiative planen? Wie soll dies funktionieren? Ich erkläre es vereinfacht: Das Topmanagement gibt - recht abstrakt und grob - das Rational und das Ziel der Initiative in den Geschäftsbereichen bekannt. Dann sammelt es induktiv von jedem Konzernbereich Ideen ein, wie dieses Ziel erreicht werden kann. Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Es wird beispielsweise vorgeschlagen, die Kundenkontakte einer thailändischen Division auch für die anderen Divisionen zu nutzen. Oder eine in Korea bewährte Dienstleistung soll auch den BRIC- Ländern ausgerollt werden. Oder komplexe asiatische Übergreifende Ressourcen bündeln 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 4 REPORT Foto: Münchener Rück, München Moderne Managementmethoden hinter denkmalgeschützter Fassade: Die Münchener Rück meistert, wie Prof. Günter Müller-Stewens berichtet, ihre Wandelprogramme auf Basis Strategischer Initiativen. Im Bild das 1912/ 13 entstandene Hauptgebäude des Konzerns in der Münchner Königinstraße. PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 4 Kunden, die Produkte aus mehreren Divisionen beziehen, sollen integrierter bedient werden, um das Kundenpotenzial besser auszuschöpfen. Das Topmanagement wirft gewissermaßen ein Netz in der Organisation aus, um möglichst viele unternehmerische Ideen zu sammeln … … die freilich nicht alle umgesetzt werden können. Dazu gleich. Entscheidend ist jetzt der Punkt, dass eine Strategische Initiative mit unternehmerischen Ideen aus den Organisationen unterfüttert werden muss. Es geht darum, einen breiten Pool von Vorschlägen zu ermöglichen, einen Pool, der bei großen, stark diversifizierten Konzernen leicht Hunderte, im Fall der „IBM Jams“ sogar Zehntausende Ideen unterschiedlicher Qualität umfassen kann. Wir nennen diesen ersten Schritt „Variation“: Der Trichter wird möglichst weit geöffnet für viele neue und kreative Geschäftsideen. Im zweiten Schritt geht es dann darum, die umsetzbar und erfolgversprechend erscheinenden Ideen zu selektieren. Variation, Selektion - diese Wortwahl erinnert an das in der Naturwissenschaft bekannte Evolutionskonzept. Das Evolutionskonzept stand in der Tat bei dieser Vorgehensweise Pate, und wir sprechen auch bei Strategischen Initiativen von „geführter Evolution“. Statt bestehende Pläne fortzuschreiben, werden stark variierende Ideen entwickelt. Diese Ideen müssen sich dann im Kampf um Kapital, Mittel und die Aufmerksamkeit des Topmanagements bewähren und durchsetzen: Dies ist die Selektion. Danach wird man die Ideen, die dem Wettbewerb standhalten können, dauerhaft in die Gesamtorganisation einbetten und verankern. Dies nennen wir Retention. Das Topmanagement geht beim Management Strategischer Initiativen also in drei Schritten vor: Variation, Selektion, Retention. Die Vorgehensweise klingt sehr aufwendig. Weshalb wählen Konzerne diesen komplizierten Weg der „geführten Evolution“? Die meisten Unternehmen müssen, um sich zu differenzieren und für die Zukunft zu rüsten, sehr innovativ sein. Diversifizierte Konzerne haben hier eine besondere Chance, wenn es ihnen gelingt, ihre Kompetenzen und Ressourcen geschäftseinheitenübergreifend bei neuen unternehmerischen Ideen zum Einsatz zu bringen. Diese Ideen können von überall her kommen - auch von außerhalb des Unternehmens, beispielsweise von Kunden oder Universitäten. Man will also das diversifizierte Wissen, das in der Organisation weit verteilt und oft abgeschottet schlummert, durch neue Kombinationen effektiver nutzen. Dies ist eine anspruchsvolle unternehmerische Aufgabe. Sie wird bei Weitem nicht allen Unternehmen gleichermaßen gut gelingen. Ich bin noch nicht ganz überzeugt. Der Initiativenmanager könnte ein Expertengremium mit exzellenten Köpfen bilden. Die am Reißbrett von Stabsabteilungen und Consultants entstandenen Geschäftsmodelle scheitern häufig in „Geführte Evolution“ der Implementierungsphase, weil die operative Realität ausgeblendet wurde. Wir brauchen umsetzbare Ideen! Hinzu kommt: Mitarbeiter beteiligen sich an Veränderungen mehr, wenn sie ihre eigenen Ideen verwirklichen können. Dazu braucht es allerdings auch eine Kultur, in der die Ideen von Mitarbeitern und Externen gefragt und wertgeschätzt werden. Dies hat dabei rein gar nichts mit einem betrieblichen Vorschlagswesen zu tun. Es handelt sich um einen unternehmerischen Prozess, der auch unternehmerischer Fähigkeiten und Einstellungen bedarf. Das Thema „Unternehmensstrategie“ wird - vielleicht auch wegen der Orientierungslosigkeit in der Wirtschaftskrise - derzeit stark diskutiert. Bekanntlich beschäftigen sich Strategien mit der Zukunft von Unternehmen. Ja, sie sollten es zumindest. Nehmen wir die Perspektive des Topmanagements ein. Es hat die Aufgabe, sowohl die kurzfristige als auch die langfristige Orientierung seines Unternehmens ins Gleichgewicht zu bringen. Wir sprechen auch vom Gegensatzpaar „Running the firm“ und „Changing the firm“. Das Schlagwort „Running the firm“ bezeichnet - grob gesagt - die mehr oder minder kontinuierlich laufenden Prozesse in den Geschäften: die aktuellen Aufgaben, beispielsweise auf nahe Sicht abzuwickelnde Aufträge oder zu tätigende Investitionen. Mit „Changing the firm“ ist der strategische Wandel des Unternehmens für die Zukunft gemeint, etwa das gezielte Ausnutzen von Megatrends wie etwa des demografischen Wandels. Strategien bilden also im gewissen Sinne ein Gegengewicht zum kurzfristigen Handeln und reinem Opportunitätsdenken. In großen, komplexen Organisationen haben Strategien - und damit auch Strategische Initiativen - einen koordinativen Effekt. Unternehmensstrategie umsetzen projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 5 Foto: Lufthansa AG Mit Strategischen Initiativen auch in Krisenjahren durchstarten: Die Lufthansa AG hat sich nach Einschätzung von Prof. Günter Müller-Stewens mit einer Initiative gut durch die Turbulenzen nach den Terrorschlägen 2001 manövriert. PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 5 Einen koordinativen Effekt - inwiefern? Strategien sollen die Aufmerksamkeit der Organisation auf die großen Herausforderungen der Zukunft richten - und nicht nur Budgetstrukturen der Vergangenheit ins nächste Jahr extrapolieren. Sie helfen, den Fokus zu bilden und Prioritäten zu setzen für den Ressourceneinsatz. Und sie bieten eine gemeinsame Sprache für Veränderungen in der komplexen Welt eines diversifizierten Konzerns. Nun ist nicht jede Strategie gleich auch eine gute Strategie. Besteht eine Möglichkeit, die Qualität von Strategien zu bewerten? Ich denke, diese Möglichkeiten gibt es, auch wenn es nie eine finale Sicherheit geben wird, denn letztendlich beziehen sich ihre Annahmen auf eine ungewisse Zukunft. Doch es können verschiedene Kriterien zur Bewertung von Strategien zur Anwendung gebracht werden. Zum Beispiel sollte eine Strategie möglichst robust gegenüber möglichen Szenarien der Umfeldentwicklung sein. Wichtig ist uns auch, dass sie konsistent ist. Konsistent? Bei konsistenten Strategien greifen die einzelnen Puzzlesteine gut ineinander und unterstützen sich wechselseitig: Das Wertesystem unterstützt die strategischen Ziele, diese Ziele werden durch die Anreizsysteme forciert usw. Ein weiteres Gütemerkmal für Strategien ist: Sie sind so ausformuliert, dass sie zu einem guten Zusammenspiel zwischen Umwelt und Unternehmen führen. Zudem sind die kurzfristigen und langfristigen Ziele gut ausgewogen. Und nicht zuletzt: Strategien orientieren sich am Nutzen, den man für Anspruchsgruppen wie Kunden, Eigentümer oder die Gesellschaft schaffen möchte - oder für die Stakeholder, wie man im Projektmanagement sagt. Welche Erfolgsfaktoren muss man bei der Umsetzung von Strategien - oder Strategischen Initiativen - beachten? An erster Stelle stehen Geduld und eine Tugend, die ich als „Dranbleiben“ und „Nachhaltigkeit“ beschreiben will. Viele Unternehmen verlassen zu schnell wieder den Umsetzungspfad, wenn es erste Probleme gibt. Dann heißt es, die Strategie führt zu nichts. Weiterhin: Das Topmanagement muss abstrakte Strategien so vereinfachen können, dass sie sinnstiftend wirken für diejenigen, die sie umsetzen. Auch müssen Strategien geeignet durch Managementsysteme und Organisationsstrukturen in ihrer Umsetzung unterstützt werden. Darüber hinaus gibt es viele Punkte mehr, die für eine erfolgreiche Umsetzung bedeutend sind. Welche Aufgaben ergeben sich daraus für das Topmanagement? Das Topmanagement muss dem Entwicklungsprozess ein für die Umsetzung förderliches Design geben. Es muss ermitteln, wer in die Strategische Initiative eingebunden werden soll; je mehr und früher Mitarbeiter eingebunden werden, desto mehr wächst das Commitment. Erfolgsfaktoren für Strategische Initiativen Dann hat das Topmanagement Zuständigkeiten zu vergeben und die Frage zu beantworten, wer die Umsetzung der Initiative verantwortet, wer sie führt. Das Topmanagement muss sich fragen, ob seine Mitarbeiter die erforderlichen Fähigkeiten dafür haben oder kurzfristig entwickeln können. Diese Enabling-Frage ist sehr wichtig, das Topmanagement sollte sie sich ehrlich stellen. Insbesondere muss bei Strategischen Initiativen gefragt werden, ob das Unternehmen über genügend Führungskräfte verfügt, die die strategischen Leadership-Fähigkeiten mitbringen, die es zur Führung einer Strategischen Initiative benötigt. Unsere Studien haben ergeben, dass es Konzernen häufig an solchen qualifizierten Initiativenmanagern fehlt. Einerseits haben Strategische Initiativen Berührungspunkte mit dem Management von Projekten und Projektprogrammen. Andererseits fehlt es Konzernen an qualifizierten Initiativenmanagern. Haben Projektmanager eine Chance, diese Lücke zu füllen? Unter bestimmten Voraussetzungen sehe ich durchaus Chancen für das Projektmanagement, in diesen Bereich vorzudringen. Aus Ihrer Antwort klingt heraus, dass noch eine Einschränkung folgt? Über eines sollten wir uns klar sein: Bei Strategischen Initiativen, mit denen das Topmanagement direkt und quer über alle Geschäftsbereiche hinweg interveniert, handelt es sich um Megaprojekte. Von ihrem Charakter her sind sie meist mit viel Unsicherheit versehen und verlangen deshalb ausgeprägte unternehmerische Kompetenzen. Dies heißt? Ich bezweifle, dass jeder Projektmanager diese Kompetenzen mitbringt. Zudem verlangen Initiativen ein sehr gutes Verständnis des Gesamtunternehmens bis hin zur Marktfront, da sie ja letztendlich die dort tätigen Führungskräfte zur Mitwirkung gewinnen müssen. Hier geht es um Überzeugungskraft. Über Anordnungen ist nicht viel erreichbar. Aber ich will auch deutlich sagen: Eine ganze Reihe der aus dem Projektmanagement bekannten Instrumente können Sie bei Initiativen zum Einsatz bringen. Bleiben wir doch bitte noch bei den erforderlichen Kompetenzen … Gerne! Sehen Sie, Initiativen übergreifen viele Geschäftseinheiten, Länder und Funktionen. Projektmanager müssten die Fähigkeit entwickeln, die verschiedenen Teilorganisationen einzubinden und zu integrieren. Es handelt sich um eine gewaltige unternehmerische Herausforderung für den Initiativenmanager. Betrachten Sie allein die Aufgaben der „geführten Evolution“, über die wir eben gesprochen haben. Beim Initiativemanagement geht man eher induktiv vor, hat, wie schon einmal erwähnt, nur ein grobes Ziel und sammelt unter diesem „Regenschirm“ Ideen und Vorschläge. Der Initiativenmanager braucht also auch die Fähigkeit, diese Variation zu erzeugen. Manche Unternehmen befragen über ihre Neue Kompetenzen für „Megaprojekte“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 6 REPORT PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 6 Organisation hinaus beispielsweise noch ihre Kunden. Bei manchen Unternehmen drängt sich der Eindruck auf, sie zögen die halbe Welt hinzu, um neue Ideen zu sammeln. Wie gesagt, dies erfordert unternehmerische Fähigkeiten. Wie unterscheiden sich diese unternehmerischen Fähigkeiten genau von den Kompetenzen der Projektmanager? Bei Strategischen Initiativen hat man es oft mit anderen Zielgrößen zu tun als im Projektmanagement. Beim Projektmanagement geht es oft um das magische Dreieck von Kosten, Leistung und Zeit. Ein wichtiges Ziel bei Strategischen Initiativen bilden oft geschäftsfeldübergreifende Synergien, Wettbewerbsvorteile, neue Geschäftsmodelle, das Hebeln von Kernkompetenzen, Innovation oder neues Wachstum. Projektmanager, die eher technisch orientiert sind, haben es mit für sie neuen Zielgrößen zu tun, die sie verinnerlichen und in ihre eigene Expertise und Erfahrung umsetzen müssen. Der Initiativenmanager muss also über eine Haltung verfügen, die man oft als „internes Unternehmertum“ bezeichnet? Ja, er muss strategisch führen und umsetzen können. Erfolgreiche Initiativenmanager sind oft erfahrene Senior Manager, die den Konzern schon aus verschiedensten Linienpositionen in verantwortungsvoller Funktion kennengelernt haben. Über welche Kompetenz sollte ein Initiativenmanager darüber hinaus verfügen? Neben starken konzeptionellen und analytischen Fähigkeiten, über die Projektmanager ja oft auch verfügen, muss er Mitarbeiter jeder Hierarchiestufe inspirieren und sie motivieren können, an solch einem von seinem Verlauf und Ausgang oft höchst ungewissen Projekt mitzuarbeiten. Er muss schnell Feedbackprozesse aufsetzen und das dadurch gewonnene Wissen in die weiteren Prozessabläufe integrieren können. Er muss priorisieren und persönlich die enorme Komplexität bewältigen können, ohne darin verloren zu gehen. In Ihren Schriften weisen Sie auch immer wieder auf die Bedeutung der Schnittstellen zur Organisation hin. Richtig, der Initiativenmanager muss die Schnittstellen zur Organisation gestalten. Dies betrifft nicht nur die Gestaltung der organisationsstrukturellen Anbindung, sondern auch die Handhabung des oft sehr komplexen und wechselnden Machtgeflechts der Interessengruppen. Nicht wenige Strategische Initiativen scheitern, weil sie nicht passend in die Organisation eingebunden werden. „Internes Unternehmertum“ gefragt projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 7 Projektmanagement ist unser Thema Verschaffen Sie sich einen Wettbewerbs Verschaffen Sie sich einen Wettbewerbs vorteil und verbessern Sie Ihre berufliche Perspektive: Lassen Sie sich zertifizieren. Wir bieten Ihnen Lehrgänge zur Vorbe reitung auf die vierstufige, international anerkannte IPMA Projektmanagement Zertifizierung. Egal welches Level - unsere zertifizierten und praxiserfahrenen Trainer führen Sie zur angestrebten Zertifizierung. Software Seminare und Workshops zur Optimierung der PM Arbeit, z. B.: • Microsoft Project und Primavera Seminare und Coaching, z. 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Anzeige PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 7 Projektmanager scheuen häufig eine zu enge Anbindung ihres Projekts an die Organisation … Eben diese Haltung kann - wenn sie grundsätzlich vertreten wird - zu Schwierigkeiten führen. Natürlich benötigen Strategische Initiativen einen nicht unerheblichen unternehmerischen Freiheitsgrad, speziell wenn der Innovationsgrad sehr hoch ist. Damit verbunden ist natürlich auch die nachvollziehbare Sorge, dass die Konzernbürokratie das junge Pflänzchen der Initiative ersticken könnte. Aber …? In der Tat könnten Projektmanager dazu neigen, zu viel Freiheit zu suchen - und nicht die Notwendigkeit einer der jeweiligen Entwicklungsphase gerecht werdenden Verbindung zur Organisation zu betrachten. Sehen Sie: Manager von Strategischen Initiativen dürfen sich von den regulären Prozessen der Organisation nicht vollständig abnabeln, um in Ruhe ihr Programm zu bearbeiten. Anbindung an Organisation ausbalancieren Weshalb nicht? Es gibt zu viel Abklärungsbedarf zwischen der Organisation und der Initiative. Wir haben es also mit der Kunstfertigkeit zu tun, einen permanenten Balanceakt zwischen Abgrenzung und Integration zu betreiben, der immer wieder geschickt ausbalanciert werden muss - zum einen, um ausreichend Freiräume zu haben, zum anderen, um Synergien zu ermöglichen. Ein Einwand sei gestattet: Projektmanager sind es durchaus gewohnt, mithilfe von Kunden, Anwendern und anderen Stakeholdern ihre Projektziele zu modifizieren … Zu modifizieren, ja. Doch bei der Strategischen Initiative haben Manager nur ein sehr abstraktes Ziel in der Hand, das sie mithilfe anderer erst mit Leben füllen müssen. Es handelt sich um eine andere Aufgabenstellung. Initiativenmanager haben es schlichtweg mit viel mehr Veränderlichkeit im Kreis der relevanten und legitimen Stakeholder zu tun, als dies in einem klassischen Projekt der Fall ist. Gelänge es dem Projektmanagement, die Kompetenzlücken zu schließen … … so könnten Projektmanager meiner Einschätzung nach wesentliche Teile ihres Wissens und ihrer Erfahrungen nutzen, um Strategische Initiativen zu führen. Einige sind sicherlich prädestiniert für diese Aufgabe. Wie können Konzerne ihre Projektmanager zu Initiativenmanagern entwickeln? Dies wäre in der Tat noch eine spannende Frage für die Forschung. Zu untersuchen wäre dabei auch, welche Voraussetzungen gegeben sein müssten, damit diese Entwicklung gelingt. Was könnte der erfolgreichen Entwicklung entgegenstehen? Meiner Einschätzung nach steht hinter dem erforderlichen Leadership Strategischer Initiativen und dem Konzept der „geführten Evolution“ vor allem auch eine mentale Herausforderung, da dies nicht dem klassischen hierarchischen Führungsansatz entspricht. Eine bestimmte Haltung und Führungskompetenz müsste gegeben sein - und vor allem müsste diese Aufgabe dem Einzelnen auch Spaß machen. Spaß machen? Ich kann mir vorstellen, dass es manchem Bauchweh bereitet, in derart unbekannte Gewässer vorzustoßen, wie es das Initiativenmanagement erfordert. Er würde sich in einer derartigen Situation nicht wohl fühlen, da seine Stärken anderswo liegen. Für andere wird genau dies eine spannende Herausforderung sein. Wir sprechen viel von den Voraussetzungen der Initiativenmanager. Welche Voraussetzungen muss jedoch die Organisation für Strategische Initiativen mitbringen? Vom Projektmanager zum Initiativenmanager 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 8 REPORT Foto: privat „Geführte Evolution“: Statt bestehende Pläne fortzuschreiben, werden stark variierende Ideen entwickelt („Evolution“). „Diese Ideen müssen sich dann im Kampf um Kapital, Mittel und die Aufmerksamkeit des Topmanagements bewähren und durchsetzen“, erklärt Prof. Müller-Stewens. Erst nach dieser „Selektion“ werden die ausgewählten Ideen dauerhaft in die Gesamtorganisation eingebettet und verankert („Retention“). So einfach die Vorgehensweise klingt - für den Initiativenmanager stellt sie eine große Herausforderung dar. PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 8 Eine Initiative liegt ja oft im gewissen Sinne quer zur Organisation. So kann es sein, dass ein Abteilungsleiter einen besonders qualifizierten Mitarbeiter ein bis zwei Tage in der Woche für die Initiative entbehren muss, obwohl er ihn für sein Tagesgeschäft dringend benötigt. Dafür braucht man gewisse Regeln, wenn man den Abteilungsleiter für die Initiative gewinnen will. Welche Organisationen sind besonders gut für Strategische Initiativen geeignet? Ich beobachte, dass die organisatorischen Voraussetzungen häufig auch aus der Lage heraus entstehen, in denen sich das Unternehmen befindet. Unternehmen, die in einem extrem dynamischen Umfeld agieren, entwickeln eher die Fähigkeit, mit dieser Dynamik umzugehen. Denken Sie an ein hochinnovatives Unternehmen wie etwa Google. Dort bekommen Mitarbeiter eigens freie Zeit außerhalb ihres funktionalen Umfelds, um sich Initiativen fernab von ihrem eigentlichen Arbeitsgebiet auszudenken … Moment! Ich habe vermutet, dass Initiativen von der Unternehmensspitze - also top-down - ausgelöst werden. Nicht zwingend, dies ist nur eine mögliche Spielart. Es gibt auch emergente Strategische Initiativen, die rein bottom-up - und vielleicht sogar im Widerspruch zur herrschenden Unternehmensstrategie - ausgelöst wurden. Anfangs liefen diese auch nicht unter der Überschrift „Strategische Initiativen“, hatten aber bereits klar ein unternehmerisches Motiv in ihrem Kern. Es gilt also, verschiedene Typen Strategischer Initiativen zu unterscheiden. Jeder Typ bringt dabei führungstechnisch andere Erfolgsvoraussetzungen mit sich. Primär geht es aber dabei darum, ein förderliches Umfeld für derartige Initiativen herzustellen. „Initiativenfreundliches“ Klima Ein für Initiativen förderliches Umfeld herstellen - wie gelingt dies? Unternehmen könnten es sich beispielsweise zur Regel machen, dass es sich begünstigend auf die Karriere auswirkt, wenn jemand eine Strategische Initiative über drei oder fünf Jahre geführt hat … … womit die Kandidaten auch das Unternehmen gründlich kennengelernt haben würden. Ja. Vor allem würde dies eine initiativenfreundliche Unternehmenskultur unterstützen. Auch kann das Umfeld durch Incentives begünstigt werden. Die klassische Bonuszahlung? Eher nein. Wenn, dann eher im Sinne einer sportlichen Wette. Auch soziale Anerkennung, Lob und Ehre für eine erfolgreiche Beteiligung an Initiativen sollte man nicht unterschätzen. Wer etwas bei der Umsetzung einer Strategischen Initiative geleistet hat, kann durchaus eine gewisse Prominenz im Unternehmen bekommen, etwa durch Auszeichnungen. In Ihren Forschungsarbeiten zum Thema Initiativen ist immer wieder vom „Strategischen Dialog“ die Rede. Ist damit gemeint, die Initiative im Unternehmen richtig zu „verkaufen“? Dieser kontinuierliche Strategische Dialog mit internen und externen Anspruchsgruppen ist ganz entscheidend für den Erfolg. Meist handelt es sich bei einer Strategischen Initiative auch um ein Projekt strategischen Wandels, das es dramaturgisch sorgsam zu gestalten gilt. Eine hohe Zahl von Interessen verschiedener in- und externer Anspruchsgruppen sind involviert - nicht nur bei konzernübergreifenden Initiativen. Das Unternehmen betritt hier oft schwieriges politisches Terrain. Welche Funktion hat der „Strategische Dialog? “ Der Strategische Dialog mit den Stakeholdern dient dazu, Sinnstiftung zu betreiben, die Initiative sowohl projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 9 EFFIZIENT, KOMFORTABEL, SICHER: KnownAt®Project steuert jedes Projekt zum Erfolg. — Weltweiter Zugriff auf Projekte und Daten über Internet — Einfache und revisionssichere Verwaltung von Terminen, Protokollen und Aufgaben — Benutzerfreundliche Navigation mit dem Dokumenten- Explorer — Dokumentation und Archivierung mit nur einem Klick — Unkompliziertes Erstellen individueller Vorlagen — Integrierte Controlling-Komponenten und Berichte Besuchen Sie uns auf dem PM Forum 2009, Stand Nr. 23! 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Wie soll man mit allen und jedem den Strategischen Dialog aufnehmen? Dafür wird man auch zu Mitteln der Massenkommunikation greifen müssen. Es kommt darauf an, so schnell es geht „Energie ins System“ zu bringen. Die Aufgabe besteht darin, so schnell wie möglich so vielen Menschen im Konzern wie möglich zu erklären, weshalb die Strategische Initiative unternommen werden muss. Dafür haben wir beispielsweise schon E-Learning- Programme erstellt, mit denen man alle Mitarbeiter zeitgleich erreichen kann. Über entsprechende Plattformen können dazu auch synchrone oder asynchrone Feedback- und Dialogstrukturen aufs Gleis gesetzt werden. Freilich muss dann ein solches Instrument um andere weitere ergänzt werden. Experten prognostizieren, dass Strategische Initiativen künftig immer wichtiger für diversifizierte Konzerne werden. Stimmen Sie zu? Ja. Die Bedeutung Strategischer Initiativen wird in Zukunft wohl wachsen. Konzerne, die die Umsetzung von Initiativen beherrschen, verfügen in dynamischen Märkten dann über einen Wettbewerbsvorteil in Form von Anpassung und Selbsterneuerung. Haben Unternehmen beispielsweise in den zurückliegenden zehn Jahren einige Initiativen angekündigt und gemeistert, so erhalten sie bereits einen Vertrauensvorschuss - übrigens auch an den Aktienmärkten. Was ich damit sagen will: Es lohnt sich für Konzerne, in ihr Know-how für Strategische Initiativen zu investieren, die Werkzeuge dafür weiterzuentwickeln und Kompetenz aufzubauen. Dazu zählt sicher auch der Ausbau der Kommunikations- und Dialogkompetenz. Im Projektmanagement erwartet man für die Zukunft völlig neue Formen von Großprojekten. Unternehmen werden sich, so die Prognosen, in Partnerschaften zu hochkomplexen, rechtlich eigenständigen Entwicklungsprojekten zusammenschließen, bei denen mehrere Hundert Organisationen zusammenwirken werden. Handelt es sich bei solchen Partnerschaften ebenfalls um Strategische Initiativen? Eher nein, wenn sich ein solches komplexes Kooperationsmodell bereits im eingeschwungenen Zustand befindet. Doch der Weg dorthin kann durch eine Strategische Initiative ausgelöst und betrieben worden sein. Gilt dies auch für Vorhaben wie die Entwicklung neuer Antriebstechniken für Autos, für die bisher rivalisierende Hersteller Allianzen schlossen? Ein solches Thema würde ich eher als Teilprojekt einer Initiative zum Beispiel zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit sehen. Daneben sind dann im Allgemeinen noch andere Projekte zu erwarten. Konzerne bauen Know-how auf 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 10 REPORT Foto: privat „Strategische Initiativen können Sie kaum allein mit dem heute oft praktizierten Projektmanagement umsetzen“, erklärt Prof. Günter Müller-Stewens. Doch wären hocherfahrene Projektmanager für die Leitung der Initiativen „prädestiniert“, fährt er fort. Eine Herausforderung für die PM-Zukunft? PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 10 Spielen wir dieses Beispiel durch! Bei der Sammlung von Ideen meldet ein Verantwortlicher aus dem Motorenbau zurück: Gelänge es, die Motorenproduktion um ein Mehrfaches zu steigern, so würden sich die Kosten reduzieren. Ein anderer ergänzt: Mit unserem Unternehmen allein schaffen wir nicht die Erhöhung der Motorenproduktion, selbst wenn wir unseren Absatz steigern würden. Also sucht man sich Partner. So sind derartige unternehmensübergreifenden Projekte - so gewaltig sie auch sind - doch nicht mehr als Unterprojekte einer Initiative. Diese gibt die strategische Stoßrichtung vor, während die Projekte bereits Ansätze zu ihrer Umsetzung sind. Viele Projektmanager sind an solchen Unterprojekten beteiligt, die sich aus der Initiative herausbilden. Sollten diese Projektmanager nicht intensiv über Stoßrichtung und Inhalt der Initiative informiert werden, die hinter ihrem Projekt steht? Dies müssten sie, freilich, damit das Projekt die notwendige Sinnstiftung erfährt. Zudem wollen die Mitarbeiter besonders im Wandel ihr Schicksal möglichst selbst in den Händen haben. Projekte an Initiativen anbinden Die Praxis zeigt aber, dass diesen Projektmanagern die Ziele für das Vorhaben genannt werden - und nicht der Zusammenhang erläutert wird, in dem sich ihr Projekt befindet. Wir haben in unseren Studien erhebliche Defizite bei der Kommunikation festgestellt. Oft werden Führungskräften aus dem mittleren Management nur Ziele übermittelt. Damit stempelt man sie zu rein ausführenden Figuren ab, und man vergibt als Organisation wichtige Lern- und Beschleunigungschancen für die Initiative. Wie darf ich dies verstehen? Machen Sie den klassischen Test im mittleren Management. Fragen Sie, ob die Führungskräfte Ziele vereinbart haben. In der Regel haben sie Ziele vereinbart. Nächste Frage: Können sie die Ziele auch benennen? Dies können sie auch. Indes, wenn die Manager erklären sollen, in welchem strategischen Zusammenhang diese Ziele stehen - dann müssen sie passen. Dies wurde ihnen nicht mitgeteilt. Ein Punkt, der sich für ein erfolgreiches Zusammenspiel von Strategischen Initiativen und Projekten ändern muss? Auf jeden Fall! Wir werden es künftig immer mehr mit Projekten zu tun haben, für die das Verständnis der Unternehmensstrategie entscheidend ist. Projektmanager müssen diese Strategie kennen, um bei ihrem Vorhaben nicht nur das vereinbarte Ziel zu erreichen, sondern um auch die Gesamtstrategie ihres Unternehmens unterstützen zu können. ■ Literatur [1] Müller-Stewens, Günter/ Brauer, Matthias: Corporate Strategy & Governance. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2009 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 11 Projekte Initiativen Hauptakteure ❑ Projektleiter und -teams ❑ Corporate Management in Interaktion mit Geschäftseinheiten Zielgrößen ❑ Projekterfolg ❑ Leistung - Kosten - Zeit ❑ Performance einzelner Geschäfte oder geschäftsfeldübergreifende Synergien ❑ Wettbewerbsvorteile, Geschäftsmodell oder Kernkompetenzen ❑ Effizienzsteigerung oder Wachstum/ Innovation Managementkompetenzen ❑ Etablierte Projektmanagementinstrumente ❑ Umsetzungskompetenz ❑ Internes Unternehmertum ❑ Strategische Führung und Umsetzungskompetenz Adressaten ❑ V. a. interne Kommunikation ❑ Interne und externe Kommunikation (v. a. auch Investoren und Kapitalmarkt) Projekte und Initiativen im Vergleich; Quelle: Prof. Günter Müller-Stewens, Prof. Dr. Christoph Lechner, Torsten Schmid Mertens, P.: Fehlschläge bei IT-Projekten der Öffentlichen Verwaltung. Arbeitspapier 1/ 2009, Universität Erlangen-Nürnberg, Wirtschaftsinformatik I Prof. Peter Mertens hat für seine Studie sieben Projekte, die öffentliche Auftraggeber in Deutschland initiiert hatten und die in große Schwierigkeiten geraten waren, ausgewertet. Darunter sind die Projekte Autobahn-Maut Toll Collect, FISCUS - Vereinheitlichte IT für die Steuerverwaltungen, A2LL in der Arbeitsverwaltung und EGK Elektronische Gesundheitskarte. Die Arbeit identifiziert eine ganze Reihe von Ursachen für die Fehlschläge. Dazu gehören eine ungünstige Relation „Zeit zur Vorbereitung“ versus „Realisierung“, zu viele Spezifikationsänderungen und Moving Targets, ungünstige politische Einflüsse, komplexe Aufbauorganisationen (vor allem Gremienvielfalt), Überforderung des staatlichen Personals, Komplexität durch starke Betonung des Datenschutzes, Überbetonung der Kerninformatik, zu geringes Gewicht der IT im Projektteam und Probleme bei der Ausschreibung. Heinz Schelle Für Sie gelesen PM_5-09_1-60: Inhalt 29.09.2009 9: 18 Uhr Seite 11 1. Einleitung „Wie gut ist unser Projektmanagement wirklich? “ Eine immer wieder gestellte Frage, die sich unserer Meinung nach nicht eindeutig beantworten lässt. Es kommt darauf an! Aber auf was? Genau dieser Fragestellung wollen wir in diesem Artikel etwas genauer auf den Grund gehen. Kommt es darauf an, wie umfassend das Projektmanagement beschrieben ist? Oder kommt es darauf an, wie das Projektmanagement gelebt wird? Kommt es vielleicht sogar darauf an, in welcher Situation sich Ihr Unternehmen befindet? Oder kommt es vielmehr darauf an, welche Rolle Projektmanagement in Ihrem Hause spielt? Letztlich glauben wir, dass alle diese Aspekte wichtig und bei der Durchführung eines Projektmanagementassessments zu berücksichtigen sind. Zieht man die Ergebnisse einer Multiprojektmanagementstudie der Technischen Universität Berlin heran, so wird deutlich, wie wichtig die Durchführung systematischer Projektmanagementassessments als Grundlage zur Verbesserung der unternehmenseigenen Projektmanagementkompetenzen tatsächlich ist: Laut dieser Studie sind nur 20 Prozent der befragten Topmanager mit dem Management ihrer Projektlandschaft wirklich zufrieden [1]. Wie die oben genannten Aspekte unseres Erachtens in ein Projektmanagementassessment eingehen sollten, wird im Folgenden dargestellt. Zunächst werden wir auf die sich immer stärker wandelnde Rolle des Projektmanagements hin zu einer Führungskonzeption eingehen und aus dieser veränderten Rolle die Ziele für Projektmanagementassessments ableiten. Hieraus ergeben sich dann auch die Anforderungen an solche Assessments. Die Darstellung dieser Anforderungen stellt die Grundlage für einen Vergleich von verschiedenen Projektmanagementassessment-Modellen dar. Mit COACH PM stellen wir abschließend ein neues Tool vor, das auf einem primär handlungs- und managementorientierten Assessmentansatz basiert. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 12 WISSEN Michael Ribeiro, Steffen Scheurer Projektmanagement als Führungskonzeption - Konsequenzen für zukünftige Projektmanagementassessments Eine veränderte und erweiterte Sicht des Projektmanagements - nicht nur als Problemlösungsmethodik, sondern als Führungskonzeption verstanden - setzt sich immer mehr durch. Projektmanagement wird damit zunehmend als wichtiger strategischer Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor für ein Unternehmen gesehen. Aus diesem Grunde muss das Management sicherstellen, dass ausreichende Projektmanagementkompetenzen im Unternehmen vorhanden sind und diese auch richtig eingesetzt werden. Hier kann eine systematische Projektmanagementevaluation helfen. Allerdings ergeben sich aus dem neuen, umfassenden Verständnis des Projektmanagements als Führungskonzeption auch Konsequenzen für eine solche Bewertung der Kompetenzen. Zunächst wird in diesem Artikel thematisiert, welche Anforderungen sich durch die neue Perspektive ergeben. Auf dieser Basis werden verschiedene Projektmanagementassessment- Modelle miteinander verglichen und daraufhin untersucht, welchen Beitrag sie zu einer solchen erweiterten Evaluation der Projektmanagementkompetenzen im Unternehmen leisten können. In diesem Beitrag wird eine erweiterte Sicht des Projektmanagements dargestellt: Projektmanagement wird als Führungskonzeption verstanden. Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements sind somit unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft zu sehen. Aus diesem Verständnis von Projektmanagement erwachsen neue Anforderungen an die Entwicklung von organisationalen und persönlichen Projektmanagementkompetenzen in Unternehmen. Allerdings befindet sich nicht jedes Unternehmen in derselben Umfeld- und Unternehmenssituation und steht damit unterschiedlichen Entwicklungsherausforderungen gegenüber. Die Autoren stellen in diesem Beitrag ein Projektmanagementassessment vor, mit dem genau die Kompetenzbereiche identifiziert werden können, die für ein Unternehmen situationsadäquat von besonderer Bedeutung sind. Darüber hinaus wird eine systematische Einbindung des Topmanagements in das Assessment vorgeschlagen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 12 2. Vom Einzelprojektmanagement zum projektorientierten Unternehmen Wie es scheint, haben Aufgaben, die den Charakter von Projekten annehmen, in der Geschichte der Menschheit schon immer eine wichtige Rolle gespielt. Die Beispiele reichen vom Pyramidenbau über den Bau des Suezkanals bis hin zur modernen Raumfahrt. Ein Merkmal hatten diese Projekte alle gemeinsam: Es ging im Grunde immer um die Lösung besonders schwieriger technischer Aufgaben. Aus diesem Grund haben Ingenieure das Projektmanagement lange Zeit dominiert. Auch heute spielt sich eine Vielzahl von Projekten immer noch im technischen Umfeld ab, wie zum Beispiel in der Forschung oder in der Produktentwicklung. Nach wie vor ist somit das Projektmanagement als detaillierte Problemlösungsmethodik für technische Fragestellungen für Unternehmen sehr wichtig. Allerdings wird mit diesem Aspekt des Projektmanagements nur noch ein Teil seiner heutigen Bedeutung erfasst: Versteht man Projektmanagement zunehmend als Führungskonzeption, so bedeutet dies, „dass die Ziele, die Aufgaben und die Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden müssen“ [2]. Diese Zusammenhänge zwischen Projektmanagement und strategischer Unternehmensführung werden bislang noch zu wenig beachtet, obwohl sie aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewinnen. Im Folgenden werden zunächst die Ursachen für die neue Rolle des Projektmanagements näher betrachtet. Anschließend wird Projektmanagement als Führungskonzeption beschrieben. Die Interpretation von Projektmanagement als Führungskonzeption führt in der Konsequenz zu einem erweiterten Verständnis von Projektmanagement. Damit erweitert sich nicht nur der Kreis der Adressaten des Projektmanagements deutlich, auch die zu beherrschenden Projektmanagementkompetenzen verändern sich. Wenn also die Frage gestellt wird: „Wie gut ist unser Projektmanagement wirklich? “, muss zunächst geklärt werden, ob ein Unternehmen Projektmanagement lediglich als Problemlösungsmethodik oder als umfassende Führungskonzeption mit verstärkt strategischem Charakter versteht und einsetzt. Je nach Verständnis des Projektmanagements muss ein Assessment unterschiedlich akzentuiert werden. 2.1 Wandel als Bedingung der strategischen Unternehmensentwicklung Worauf kann dieses neue Verständnis des Projektmanagements nun zurückgeführt werden? Zur Beantwortung dieser Frage nach den wachsenden Zusammenhängen des Projektmanagements und der strategischen Unternehmensführung erscheint es sinnvoll, zunächst die wichtigsten Entwicklungen im strategischen Management kurz zu beleuchten. In einer Vielzahl von wissenschaftlichen Untersuchungen und Lehrbüchern im Bereich des strategischen Managements steht der Wandel des unternehmerischen Umfeldes und damit auch der Wandel des Unternehmens selbst im Mittelpunkt der Betrachtung. Insbesondere wird von makroökonomischen, gesellschaftlichen, demografischen, politischen und technologischen Entwicklungen ausgegangen, die für Unternehmen von Bedeutung sind [3]. Aus diesen Entwicklungen lässt sich eine Vielzahl von strategischen Anforderungen an Unternehmen ableiten [4]: ❑ Die Beziehungen zwischen Umwelt und Unternehmung müssen besser wahrgenommen, analysiert und möglichst frühzeitig in die unternehmerischen Entscheidungen mit einbezogen werden. ❑ Komplexe Anpassungsprozesse an die veränderten, globalen Marktstrukturen werden notwendig. ❑ Der Zeitbedarf für Unternehmensprozesse muss deutlich verkürzt werden. ❑ Die Unternehmensprozesse müssen flexibel und vor allem kundenorientiert ausgerichtet werden. ❑ Wissen aus unterschiedlichen Fachgebieten muss für die zunehmend vielfältiger werdenden Probleme kombiniert werden; dies gilt insbesondere für das in vielen Branchen stetig wachsende Systemgeschäft. ❑ Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens müssen erhöht werden. Vor dem Hintergrund solcher umfassenden Anforderungen stellt sich natürlich die Frage, wie und mit welchen Methoden die Unternehmensführung auf diese strategischen Herausforderungen reagieren soll. Diese Frage kann hier nicht umfassend und im Hinblick auf alle denkbaren Ansätze der Unternehmensführung behandelt werden [5]. Als eine gemeinsame inhaltliche Klammer einer Vielzahl von Ansätzen kann jedoch der Gedanke des „strategischen Fits“ betrachtet werden, nach dem die Unternehmensführung dafür zu sorgen hat, dass eine Abstimmung zwischen den Umweltanforderungen und den Strategien des Unternehmens erfolgt [6]. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 13 Abb. 1: Ansätze des strategischen Managements und Gestaltungsempfehlungen PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 13 An dieser Stelle sollen lediglich einige Erkenntnisse skizziert werden, die auch im Kontext des Projektmanagements von besonderem Interesse sind. Diese Ansätze gehen davon aus, dass ein Management, das trotz des ständigen Wandels noch nachhaltige Renditen erzielen will, sich auf die in Abb. 1 dargestellten Gestaltungsaktivitäten konzentrieren sollte. Zusammenfassend lässt sich feststellen: Bei erhöhter Dynamik des Wandels wird die Fähigkeit eines Unternehmens, sich schnell an neue Umweltsituationen anzupassen, zu einem bedeutenden Wettbewerbsvorteil, vielleicht sogar zum bedeutendsten Erfolgsfaktor überhaupt. Im Idealfall sollte diese Fähigkeit bis hin zu einer proaktiven Entwicklungsfähigkeit ausgebaut werden. Zahn spricht in diesem Zusammenhang vom Aufbau einer strategischen Kompetenz, die sich im kreativen Entwickeln neuer strategischer Logiken äußert sowie in der Möglichkeit, die neu entwickelte strategische Logik zu testen. Eine solche strategische Kompetenz beinhaltet somit quasi ein experimentelles strategisches Lernen [7]. Will man eine solche organisationale Lernfähigkeit und strategische Kompetenz aufbauen, so ist es notwendig, die strategische Steuerung zu „demokratisieren“: Hierarchien verlieren an Bedeutung, stattdessen gewinnt die Selbststeuerung und die partizipative Gestaltung von Steuerungsprozessen mit einer weitgehenden Dezentralisierung von Entscheidungen und Verantwortungen an Gewicht [8]. Hier liegt die Idee zugrunde, dass über die Förderung einer Vielzahl kreativer Selbstorganisationsprozesse eine proaktive Entwicklung des Unternehmens möglich wird. Auf diese Weise soll nicht nur die Anpassung des Unternehmens an das sich wandelnde Umfeld erleichtert werden, sondern das Unternehmen wirkt sogar selbst aktiv an der Gestaltung des Wandels seiner Umwelt mit, indem es kontinuierlich Strategieinnovationen entwickelt und so fortlaufend immer wieder neue Wettbewerbsvorteile aufbaut. 2.2 Projektmanagement als Führungskonzeption Nach dieser kurzen Betrachtung wichtiger Erkenntnisse aus dem strategischen Management stellt sich nun natürlich die Frage: „Was hat das alles mit Projektmanagement zu tun? “ - Viel! Unseres Erachtens bewegen sich strategisches Management und Projektmanagement zunehmend aufeinander zu, entwickeln Überschnittsbereiche und wachsen unter bestimmten Bedingungen sogar zusammen. Strategische Unternehmensführung befasst sich mit schlecht strukturierten und sehr komplexen Problemstellungen, die sich zudem vor dem Hintergrund des evolutionären Wandels der wechselseitig verflochtenen Einflussfaktoren fortlaufend verändern [9]. Gleichzeitig erfüllen strategische Problemstellungen alle Merkmale, die typischerweise Projekten zugeschrieben werden. Schon allein der Projektcharakter strategischer Problemstellungen spricht somit für den Einsatz des Projektmanagements im Rahmen der strategischen Unternehmensentwicklung. Noch stärker dafür spricht jedoch die Tatsache, dass in der Praxis ständig höhere Umsatzanteile von Unternehmen über Projekte realisiert werden. Projekte gewinnen somit rein faktisch eine strategische Bedeutung. Ein Verständnis von Projektmanagement, das nur auf die Abwicklung eines einzelnen Projektes fokussiert ist, reicht einfach nicht mehr aus. Dies gilt umso mehr, als nicht nur die Unternehmensentwicklung zunehmend von Projekten abhängt, sondern auch das Unternehmensergebnis beziehungsweise das Wertsteigerungspotenzial des gesamten Unternehmens. Neben der Frage der Effizienz des Einzelprojektes stellt sich damit zunehmend die Frage nach der Effektivität der gesamten „Projektlandschaft“ eines Unternehmens. „Aus diesem Grunde ist es höchste Zeit, Projektmanagement neu im Kontext der Unternehmensführung zu interpretieren. Wir betrachten Projektmanagement als Führungskonzeption. Eine Führungskonzeption beschreibt die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensführung bei der zielorientierten Gestaltung des Unternehmens. Sie äußert sich in den Zielen, den Aufgaben und den Methoden der Führung. Wird das Projektmanagement als Führungskonzeption verstanden, so bedeutet dies, dass die Ziele, die Aufgaben und die Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden müssen“ [10]. Die Ziele des Projektmanagements können sich damit nicht mehr auf die effiziente Abwicklung von Einzelprojekten beschränken, vielmehr muss das Projektmanagement einen eigenständigen Beitrag zur strategischen Entwicklung des Unternehmens und zur Steigerung des Unternehmenswertes liefern. Wenn dies im Sinne eines „strategischen Fits“ erfolgt, sollte die Unternehmensführung eine Abstimmung zwischen den Umweltanforderungen, den Unternehmensstrategien und den unternehmerischen Strukturen, Prozessen und Kompetenzen des Projektmanagements anstreben. Es gibt somit nicht mehr das eine richtige Projektmanagement, sondern je nach Situation, in der sich das Unternehmen befindet, können unterschiedliche Ausprägungen des Projektmanagements sinnvoll sein. Abb. 2 zeigt den „Situativen Ansatz des Projektmanagements“ nach Bea/ Scheurer/ Hesselmann. Dort wird zur Systematisierung möglicher Ausprägungen des Projektmanagements ein Entwicklungskontinuum des Projektmanagements mit verschiedenen Schritten der Projektorientierung in einem Unternehmen vorgeschlagen [11]. Je weiter die konkrete Ausprägung des Projektmanagements auf diesem Kontinuum nach rechts rückt, desto stärker verändern sich die Aufgaben und auch die Methoden des Projektmanagements. Sie bekommen damit zugleich einen immer strategischeren Charakter und eine immer größere Nähe zu den Aufgaben und Methoden der Unternehmensführung: Management von Projekten: Das Management von Projekten fokussiert auf der Ebene der einzelnen Projekte ihre möglichst effiziente Umsetzung. In diesem Zusammenhang sind institutionale Fragen zu klären, wie die Ausgestaltung der Projektverantwortung, die Zuordnung von Mitarbeitern zu einem Projekt sowie die Modalitäten des Ablaufs der Planung. Darüber hinaus ist festzulegen, welche Phasen für ein Projekt idealtypisch in einem Unternehmen vorgesehen sind. Management durch Projekte: Im Rahmen des Managements durch Projekte wird Projektmanagement zum 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 14 WISSEN PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 14 Bestandteil der Unternehmensführung. Projekte werden als Mittel der Unternehmensentwicklung und als Mittel zur Steigerung des Unternehmenswertes gesehen. Projektmanagement wird so zu einem systematischen Multiprojektmanagement, das sich insbesondere mit der Planung, der Umsetzung und der Kontrolle eines ganzen Projektportefeuilles beschäftigt. Das projektorientierte Unternehmen: Das projektorientierte Unternehmen nimmt die Grundgedanken aus dem Management durch Projekte auf und führt sie weiter fort. Hier werden Projekte als „Kern des gesamten Geschäfts“ gesehen. Aus diesem Grunde erfolgen eine projektorientierte Weiterentwicklung der Führungssubsysteme sowie die Initiierung einer projektorientierten Unternehmenskultur. Darüber hinaus zeichnen sich projektorientierte Unternehmen durch eine weitestgehende Entscheidungsdezentralisierung und durch ein umfassendes Empowerment der Projektteams aus. Zudem gewinnt die Entwicklung einer lernenden Organisation zum Aufbau organisationaler und persönlicher Kompetenzen in Sachen Projektmanagement zunehmende Bedeutung. Welche Ausprägung des Projektmanagements zu einer bestimmten Umfeld- und Unternehmenssituation passt, kann nicht generell festgelegt werden. Es gibt allerdings einige grundlegende Zusammenhänge: Je globaler das Geschäft in einer Branche abläuft, je Know-howintensiver Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens sind, desto stärker unterliegen diese Unternehmen der weltweit vernetzten Veränderungsdynamik der Märkte. Je höher die Umweltdynamik und Komplexität des eigenen Geschäftes, desto proaktiver sollte sich das Management auf den Weg von der Abwicklung einzelner Projekte zu einem projektorientierten Unternehmen machen. Ein rein projektorientiertes Unternehmen kann als „Prototyp einer lernenden Organisation“ gesehen werden. Mit anderen Worten: Durch eine zunehmende Projektorientierung erlangt ein Unternehmen genau die Fähigkeiten, die die Ansätze des strategischen Managements besonders entwicklungsfähigen Unternehmen zuschreiben. 2.3 Konsequenzen für das Projektmanagement Was bedeutet das nun für das Projektmanagement? Aus einer solchen Interpretation von Projektmanagement als Führungskonzeption und dem damit verbundenen demokratisierten strategischen Steuerungscharakter ergeben sich sowohl Konsequenzen für die projektorientierte Gestaltung der Führungsinstrumente als auch für den Aufbau erweiterter Kompetenzen von Mitarbeitern, die projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 15 Abb. 2: Situativer Ansatz des Projektmanagements PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 15 im Projektmanagement tätig oder von Projekten betroffen sind. Wie können sich diese Konsequenzen im Unternehmen auswirken? Im Folgenden werden einige mögliche Auswirkungen kurz anskizziert. Nimmt die strategische Bedeutung von Projekten zu, beziehungsweise nutzt man Projekte, um strategische Aufgabenstellungen zu verwirklichen, so findet die strategische Planung und Steuerung zum Großteil in Form einer Kombination von vielen strategischen Projekten statt. Damit ist die strategische Steuerung nicht mehr allein Sache weniger Topführungskräfte, sondern sie verteilt sich nun im Unternehmen und muss mitsamt entsprechenden Entscheidungskompetenzen breiter auf allen Ebenen des Unternehmens verankert werden. Damit kann die Unternehmensentwicklung ebenso aus der Umsetzung von strategischen Großprojekten resultieren, die einer genau festgelegten strategischen Steuerungsabsicht entspringen, wie aus einer Vielzahl von kleinen Projekten, die sich jedoch in der Summe zu einem strategischen Muster verdichten. Eine solche partizipative Steuerung bringt grundlegend neue Aufgaben für die verschiedenen Führungsebenen mit sich: An die Stelle der Definition inhaltlicher Vorgaben und deren Umsetzungskontrolle tritt bei den Topführungskräften eher eine sinngebende Funktion sowie eine Kommunikations- und Koordinationsfunktion. Die sinngebende Funktion und die Kommunikationsfunktion des Topmanagements kommen insbesondere bei der Entwicklung eines normativen Rahmens sowie bei der Gestaltung der sonstigen Rahmenbedingungen für das Multiprojektmanagement zum Tragen. Die Koordinationsfunktion äußert sich vor allem im Rahmen des Projektportfoliomanagements und der Multiprojektkontrolle. Insgesamt gesehen verlagert sich der Gestaltungsschwerpunkt des Topmanagements somit weg von direkten Steuerungseingriffen hin zur Gestaltung der richtigen inhaltlichen und strukturellen Rahmenbedingungen für den Ablauf einer partizipativ angelegten strategischen Steuerung. Die Unternehmens- und die Führungskultur bekommen ebenso wie das Projektportfolio- und Projektprogrammmanagement einen vollkommen neuen Stellenwert. Wenn sich das Topmanagement eher auf die Gestaltung der normativen und institutionellen Rahmenbedingungen konzentriert, geht die Verantwortung für direkte strategische Steuerungseingriffe im Rahmen der strategischen Projekte stärker an das funktional orientierte Mittelmanagement und die Projektleiter über. Damit ist jedoch eine Abkehr von der aus Linienfunktionen gewohnten Verrichtung rein inhaltlich spezialisierter Tätigkeiten verbunden. Das Mittelmanagement ist somit durch ein institutionalisiertes Projektportfolio- und Projektprogrammmanagement zu unterstützen, das das Bindeglied zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung bildet. Mit der Delegation strategischer Projektaufgaben an Projektteams ist zugleich die Abgabe von Entscheidungs- und Führungskompetenzen durch das Topmanagement verbunden. Daraus resultiert eine höhere Verantwortlichkeit des gesamten Projektteams für den Gesamtunternehmenserfolg. Projektarbeit kann somit nicht mehr nur ausführungsorientiert betrachtet werden, vielmehr wird vom Projektteam ein hohes Maß an eigenverantwortlichem unternehmerischen Handeln gefordert, das zudem mit den übergeordneten unternehmerischen Zielvorstellungen in Einklang stehen muss. Entsprechende Kompetenzen sind bei Projektleitern und Projektmitarbeitern aufzubauen. Die erweiterte Sichtweise und die damit verbundenen neuen Aufgaben des Projektmanagements sind auch an den Fachverbänden, die sich mit Projektmanagement befassen, nicht unbemerkt vorbeigegangen. So finden sich beispielsweise in den neu aufgelegten ICB 3.0, dem Projektmanagementstandard der IPMA [13], unter dem Stichwort „PM-Verhaltenskompetenz-Elemente“ verstärkt Kompetenzelemente, die sich im weitesten Sinne mit Führung in Projekten auseinandersetzen. In den „PM-Kontextkompetenz-Elementen“ befassen sich eine ganze Reihe von Kompetenzelementen mit dem Zusammenspiel zwischen Projektmanagement und Unternehmensführung. Ebenso hat PMI seinen Standard zum Einzelprojektmanagement, den PMBOK Guide [14], mit Veröffentlichungen zu Projektprogramm- und insbesondere Projektportfoliomanagement ergänzt. Aus den dargestellten Entwicklungen wird deutlich, dass die Beherrschung des Projektmanagements zu einem immer wichtigeren strategischen Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor für Unternehmen wird. Allerdings nicht für alle Unternehmen in gleichem Maße und in derselben Ausprägung. Um einen strategischen Fit zu erreichen, muss das Management dafür Sorge tragen, dass genau die Projektmanagementkompetenzen im Unternehmen vorhanden sind und auch richtig zum Einsatz gelangen, die zur Situation des Unternehmens passen. Ob dies wirklich der Fall ist, kann nur mittels systematischer Projektmanagementassessments herausgefunden werden. Wie diese Assessments vor diesem Hintergrund ausgestaltet sein sollten, wird nach den obigen Ausführungen nun selbst zu einer wichtigen Fragestellung. Auch die Frage „Wie gut ist unser Projektmanagement wirklich? “ muss wohl angepasst und durch eine situative Komponente ergänzt werden. Die Frage müsste also wohl eher lauten: „Wie gut ist unser Projektmanagement auf unsere Unternehmenssituation zugeschnitten und wie gut beherrschen wir das von uns in dieser Unternehmenssituation benötigte Projektmanagement wirklich? “ Diese veränderte Fragestellung wirft nun natürlich auch veränderte Anforderungen an ein Projektmanagementassessment auf. Diese werden im nächsten Abschnitt genauer betrachtet. 3. Anforderungen an Projektmanagementassessments Zum Auftakt dieses Abschnitts soll noch auf unsere Sicht einer handlungsorientiert ausgerichteten Betriebswirtschaftslehre [15] hingewiesen werden, nach der nicht nur die beschreibende, sondern vor allem die gestaltende Absicht im Vordergrund steht. Dieses praxis- und umsetzungsorientierte Verständnis von Betriebswirtschaftslehre schlägt sich auch in den Anforderungen an Projektmanagementassessments nieder. Demnach machen Assessments unseres Erachtens nur dann Sinn, wenn sie konsequent so aufgebaut sind, dass sie alle wichtigen Grundlagen für die Ableitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen liefern. Im Einzelnen lassen sich aus unserer Sicht somit folgende Anforderungen ableiten: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 16 WISSEN PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 16 ❑ Das Assessmentmodell sollte sich an einem Verständnis von Projektmanagement als Führungskonzeption orientieren. ❑ Ein Assessmentmodell sollte aufgrund des projektorientierten und damit partizipativen Steuerungsverständnisses sowohl das Topmanagement als auch die Projektmanagementexperten mit einbeziehen. ❑ Mit dem Assessmentmodell sollte der Ansatz des strategischen Fits, also die konkrete Passung zwischen den Umweltanforderungen, den Unternehmensstrategien und den unternehmerischen Strukturen, Prozessen und Kompetenzen des Projektmanagements überprüfbar sein. ❑ Das Assessmentmodell sollte einen ausreichenden Einblick in situations- und strategiebezogene Stärken und Schwächen des Projektmanagements eines Unternehmens ermöglichen. ❑ Das Assessmentmodell muss die Grundlage für praxisrelevante und situationsadäquate Verbesserungen des Projektmanagements bieten, die dem jeweiligen Unternehmen einen praktischen Mehrwert bringen. ❑ Die Durchführung des Assessments muss mit einer sinnvollen Aufwands-/ Nutzenrelation möglich sein. ❑ Ein Assessmentmodell muss das relevante und verfügbare Projektmanagement-Know-how mit einbeziehen. Mit diesen Anforderungen wird deutlich, dass es nicht das eine richtige Projektmanagement geben kann, das gleichermaßen für alle Unternehmen passt. Bewusst wird hier von einem allgemein verbindlichen Projektmanagementmaßstab Abstand genommen, an dem jede Organisation identisch geprüft wird. An die Stelle von Assessmentansätzen, die häufig auch als Methode zum Benchmarking dienen, sollte unseres Erachtens besser ein situationsspezifischer, auf die konkreten strategischen Erfordernisse des Unternehmens zugeschnittener Evaluationsansatz treten. Aufgrund des begrenzten Umfangs des Beitrags können nicht alle Anforderungen umfassend dargestellt werden. Stattdessen werden stellvertretend im Folgenden einige der Anforderungen nochmals herausgegriffen und detaillierter betrachtet. 3.1 Berücksichtigung des aktuellen Projektmanagement-Know-hows Um das relevante und verfügbare Projektmanagement- Know-how einzubeziehen, sollte ein Projektmanagementassessment-Modell auf vorhandene Wissensbasen zurückgreifen. Im Folgenden sind einige weitverbreitete Wissensbasen aufgeführt: ❑ ICB 3.0 der International Project Management Association (IPMA) ❑ PMBOK Guide des Project Management Institute (PMI) ❑ CMMI des Software Engineering Institute (SEI) [16] ❑ EFQM der European Foundation for Quality Management [17] ❑ PRINCE2 des Office of Government Commerce [18] Neben diesen systematischen Wissensbasen sind zahlreiche empirische Untersuchungen über kritische Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren verfügbar, die weiteres Knowhow für Assessmentmodelle liefern können [19 a-d]. Um die Breite der Themenabdeckung zu gewährleisten und nicht zu stark vom manchmal doch sehr spezifischen Blickwinkel der jeweiligen Wissensbasis abhängig zu werden, empfiehlt sich eine Kombination der meist komplementären Erkenntnisse aus den verschiedenen Wissensbasen und Studien. 3.2 Berücksichtigung der konkreten Unternehmensbedürfnisse Es wurde bereits mehrfach darauf verwiesen, dass unterschiedliche Ausprägungen des Projektmanagements in unterschiedlichen Unternehmenssituationen sinnvoll sein können. Damit kann es das eine richtige Projektmanagement nicht geben, vielmehr gibt es nur ein situationsbezogen passendes Projektmanagement. Konsequenterweise sollte ein Projektmanagementassessment dazu in der Lage sein, die Ausprägung des Projektmanagements abzuprüfen, die für ein spezielles Unternehmen in seiner konkreten Unternehmenssituation situativ passend erscheint. Im Rahmen eines Assessments müssen folglich bestimmte Themen des Projektmanagements je nach situativer Unternehmensnotwendigkeit geprüft oder weggelassen werden können. Zudem sollten die verschiedenen Assessmentthemen unterschiedlich stark gewichtet werden können. 3.2.1 Möglichkeiten einer situativen Fokussierung des Projektmanagementassessments Abhängig von der strategischen Situation sollte der Umfang des Projektmanagementassessments variieren. Für Unternehmen, die sich eher im Bereich des „Managements von Projekten“ befinden, spielt die Untersuchung ihres Einzelprojektmanagements die zentrale Rolle. Unternehmen, die sich hingegen im Entwicklungskontinuum des Projektmanagements eher im oder jenseits des Bereichs des „Managements durch Projekte“ befinden, benötigen eine umfassende Überprüfung, die neben dem Einzelprojektmanagement auch das Multiprojektmanagement sowie die Rahmenbedingungen des Projektmanagements umfasst. Das Assessmentmodell sollte daher auf einen unterschiedlichen Prüfungsumfang anpassbar sein. 3.2.2 Möglichkeiten einer situationsbezogenen Priorisierung der Projektmanagementkompetenzen Wenn das Projektmanagement im Sinne des Fit-Gedankens überprüft werden soll, sollte es im Assessmentmodell möglich sein, im jeweils untersuchten Unternehmen innerhalb einzelner Themen individuell Schwerpunkte zu setzen. Nur so kann eine strategiekonforme Überprüfung des Projektmanagements überhaupt gelingen. Es gibt drei Möglichkeiten, solche Priorisierungen vorzunehmen: ❑ Anzahl der Fragen: Wird ein Thema im Assessmentmodell gegenüber anderen Themen mit mehr Fragen beleuchtet, kann es so stärker betont werden. ❑ Tiefe der Frage: Auch die Variation der Detailtiefe einzelner Fragen erlaubt eine Betonung bestimmter Themen. ❑ Gewichtung der Fragen: Durch Gewichtungen der einzelnen Fragen ist es möglich, die Themengebiete entsprechend ihrer strategischen Bedeutung zu berücksichtigen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 17 PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 17 Natürlich lassen sich diese Möglichkeiten auch kombinieren. Dabei ist jedoch die Anwendbarkeit der zwei ersten Vorgehensweisen beschränkt. Diese benötigen Expertenwissen bei der (Um-)Formulierung der Fragen, sind zeitaufwendig und wenig flexibel. Die Möglichkeit der Gewichtung von Fragen ist vergleichsweise einfach anzuwenden und kann zusammen mit dem Topmanagement vorgenommen werden. Dies ist ein großer praktischer Vorteil, denn dadurch kann die Gewichtung zusammen mit der Zielgruppe im Unternehmen durchgeführt werden, die den besten Blick auf die situative Bedeutung des Projektmanagements für die strategische Entwicklung des Gesamtunternehmens hat. 3.3 Identifizierung situationsbezogener Verbesserungspotenziale Der Kern eines Projektmanagementassessments besteht darin zu ermitteln, wie gut eine Organisation die einzelnen Projektmanagementthemen beherrscht, um daraus Verbesserungsnotwendigkeiten abzuleiten. Die Stärken und Schwächen werden ermittelt, indem Fragen zu den einzelnen Projektmanagementthemen gestellt werden. Deren Beantwortung gibt Einblick in den Beherrschungsgrad. Üblich sind „ja/ nein“, vierstufige, fünfstufige oder noch feinere Bewertungsausprägungen. Rückschlüsse auf Verbesserungsnotwendigkeiten, wie sie von den bekannten Assessmentmodellen gezogen werden, beziehen sich ausschließlich auf den Beherrschungsgrad. Sie stellen somit einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Beherrschungsgrad und Verbesserungsnotwendigkeit her, wie in Abb. 3 dargestellt. ❑ Bei gutem Beherrschungsgrad ist die Notwendigkeit zu Verbesserungen gering. ❑ Bei mittlerem Beherrschungsgrad ist die Notwendigkeit zu Verbesserungen mittelstark. ❑ Bei schlechtem Beherrschungsgrad gibt es starken Verbesserungsbedarf. Alle untersuchten Unternehmen hätten somit dieselben Anforderungen im Projektmanagement mit derselben unternehmensspezifischen Bedeutung. Dieser unmittelbare Zusammenhang zwischen Beherrschungsgrad und Verbesserungsbedarf muss jedoch infrage gestellt werden, wenn unternehmensspezifische Unterschiede berücksichtigt werden sollen, die sich aus dem Gedanken des strategischen Fits ergeben. Stattdessen führt die Verwendung von gewichteten Fragen, wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, weiter, denn sie verfeinert diese Auswertung um einen entscheidenden Schritt: Es scheint plausibel, dass Projektmanagementthemen, die besonders wichtig für eine Organisation sind, von dieser besser beherrscht werden sollten als Themen von geringerer Wichtigkeit. Folglich hängt der Verbesserungsbedarf nicht nur vom Beherrschungsgrad einer Projektmanagementkompetenz, sondern auch von deren Wichtigkeit für das Unternehmen ab. Erst eine Korrelation beider Größen gibt somit differenzierte und situationsbezogene Hinweise auf Verbesserungsnotwendigkeiten. 3.4 Beteiligung von Fachexperten und Topmanagement Eine weitere Anforderung an ein situativ ausgerichtetes Assessmentmodell ergibt sich aus dem partizipativen Verständnis von Unternehmensentwicklung, das bereits in Abschnitt 2.3 angesprochen wurde: Projektmanagement bekommt für ein Unternehmen einerseits eine strategische Bedeutung und wird als Mittel der strategischen Unternehmensentwicklung und Wertsteigerung gesehen. Andererseits erhalten Projektmanager und mit ihnen auch ihre Projektteams ein wesentlich höheres Maß an unternehmerischer Verantwortung. Um beide Perspektiven in einem Projektmanagementassessment zu erfassen, sollten sowohl das Topmanagement als auch die Projektmanagementexperten beteiligt werden. Das Topmanagement sollte vor allem bei der Beurteilung der strategischen Passung zwischen Unternehmensentwicklung und Projektmanagement und damit insbesondere bei der Beurteilung der situationsbezogenen Bedeutung einzelner Projektmanagementthemen für das Unternehmen herangezogen werden. Die Projektmanagementexperten können dagegen am besten einschätzen, welche Projektmanagementkompetenzen im Unternehmen wie stark ausgeprägt sind und wie gut diese Kompetenzen praktisch wirklich zum Einsatz kommen. 4. Vergleich bestehender Projektmanagementassessment-Modelle Für den Vergleich verschiedener Assessmentmodelle wurden die oben skizzierten Anforderungen zugrunde gelegt. Folgende Assessmentmodelle wurden in den Vergleich mit einbezogen: ❑ PM Delta: Dieses Modell wurde von einer Arbeitsgruppe der GPM erarbeitet. Es ist ein praxisorientiertes Tool-basiertes Modell, das auf der ICB 2.0 und mehreren weiteren Standards aufbaut [20]. ❑ OPM3: Hierbei handelt es sich um das Assessmentmodell des weltgrößten Projektmanagementverbandes, PMI [21]. ❑ CMMI: Dieses Modell wurde vom SEI als Prozessreifeassessment-Modell konzipiert. Auch wenn es nicht primär zur Projektmanagementevaluation entwickelt wurde, so deckt es doch fast alle Projektmanagementthemen ab und ergänzt komplementär noch einige interessante Prozessgebiete. ❑ COACH PM: Hierbei handelt es sich um ein neues, situativ ausgerichtetes Assessmentmodell, das die Autoren zusammen mit Kollegen entwickelt haben. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 18 WISSEN Abb. 3: Vereinfachte Interpretation des Beherrschungsgrades PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 18 Die Assessmentmodelle PM Delta, OPM3 und CMMI sind in der Praxis bereits seit Jahren erfolgreich im Einsatz. Allerdings werden die letzten vier Kriterien der Vergleichsmatrix, die sich speziell aus dem neuen Rollenverständnis des Projektmanagements ergeben, von diesen Assessmentmodellen nur bedingt erfüllt. Zudem hat sich mittlerweile, nicht zuletzt aufgrund der beschriebenen Entwicklungen im Projektmanagement, die Know-how-Basis des Projektmanagements weiterentwickelt. Aus diesen Gründen erscheint uns auch eine Weiterentwicklung der Assessmentmodelle erforderlich. Mit COACH PM wurde der Versuch gemacht, sowohl die neuen Erkenntnisse zum Projektmanagement in einem Assessmenttool abzubilden, als auch den erweiterten Anforderungen an ein situationsbezogenes Projektmanagementassessment gerecht zu werden. 5. COACH PM - mit einem neuen Assessmentansatz zum Fit zwischen Unternehmensstrategie und Projektmanagement Der Entwicklung von COACH PM liegt ein Verständnis von Projektmanagement als Führungskonzeption zugrunde. Zudem stand der Wunsch Pate, die immer wieder in Beratungsprojekten auftauchende Frage nach der Qualität des Projektmanagements unserer Kunden umfassend, strukturiert und nach neuesten Erkenntnissen beantworten zu können. Der Name „COACH“ steht für „Competency and Application Check”. Der Begriff „Check“ vermittelt bewusst den Eindruck eines zunächst eher gröber konzipierten Assessments, da wir effizient „auf den Punkt kommen“ wollen, um so für die Kunden möglichst schnell und situationsadäquat Ansatzpunkte für Verbesserungen ableiten zu können. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 19 PM Delta OPM3 CMMI COACH PM Assessmentumfang Projekt, Organisation Portfolio, Programm, Projekt F&E Prozessreife Projekt, Multiprojekt, Projektmanagementkontext Zugrundeliegende PM-Wissensbasis ❑ DIN 69 904 ❑ ISO 10006 ❑ PM-KANON ❑ ICB 2.0 ❑ „Projektmanagement Fachmann“ Sammlung von Best Practices, am PMBOK Guide orientiert Bewährtes SEI F&E Prozessmodell über PM hinausgehend ❑ ICB 3.0 ❑ PMBOK Guide ❑ Empirische Erfolgsfaktoren ❑ Mit weiteren Wissensbasen abgeglichen Assessmentaufwand Umfangreich Bis zu 300 Fragen Sehr umfangreich, basiert auf 600 Best Practices, kurzes Self-Assessment verfügbar Drei Stufen von sehr aufwendig bis kurz und knapp (SCAMPI A, B, C) Ca. 220 Fragen, skalierbar mit dem Assessmentumfang Mögliche Ergebnisse Stärken-Schwächen- Profil und hinterlegte Verbesserungsvorschläge Stärken-Schwächen- Profil und hinterlegte Verbesserungsvorschläge ❑ Offizieller Reifegrad ❑ Stärken-Schwächen-Profil ❑ Optional Verbesserungsvorschläge ❑ Stärken-Schwächen-Profil ❑ Identifikation von Verbesserungsnotwendigkeiten ❑ Optional Verbesserungsvorschläge Abprüfung des strategischen Fits Nicht explizit, nur mit Zusatzaufwand Nicht explizit, nur mit Zusatzaufwand Nein Ja, durch gezielte Fragestellungen Anpassbarkeit von Umfang und Fokus Teilweise Teilweise Teilweise Umfang und Fokus anpassbar Priorisierung von PM-Themen möglich Nein Nein Nein Ja, durch Gewichtung zusammen mit dem Topmanagement Einbeziehung von Topmanagement und Projektmanagementexperten Möglich Möglich Möglich Abgestimmte Einbeziehung im Evaluationsprozess Tabelle 1: Vergleich von Assessmentmodellen PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 19 5.1 Überblick über den Assessmentprozess Der Assessmentprozess involviert sowohl das Topmanagement als auch die Projektmanagementexperten. Dies ist aus unserer Sicht unumgänglich, wenn Projektmanagement als Führungskonzeption verstanden und ernst genommen wird. Abb. 4 stellt den fünfstufigen Prozessablauf von unten nach oben aufsteigend dar. Schritt 1: Der situative Check der Organisation und die Festlegung des Assessmentumfangs werden zusammen mit dem Topmanagement durchgeführt. Schritt 2: Das Topmanagement legt über die Durchführung von Gewichtungen auch die Bedeutung der verschiedenen Projektmanagementthemen für das betrachtete Unternehmen fest. Diese Gewichtung wird in der Regel auf einer aggregierten Ebene durchgeführt und betrifft circa 50 sogenannte Kompetenzfelder, sodass nicht alle 220 in COACH PM hinterlegten Einzelkompetenzen gewichtet werden müssen. Schritt 3: Die Bewertung des Beherrschungsgrades der Einzelkompetenzen wird gemeinsam mit den Projektmanagementexperten des untersuchten Unternehmens vorgenommen. Der Bewertungsumfang variiert in Abhängigkeit vom definierten Assessmentumfang. Er kann sich auf ein einzelnes Projekt beziehen oder mehrere Projekte zusammen mit dem Multiprojektumfeld berücksichtigen. Schritt 4: Die Ergebnisse werden ausgewertet und zusammen mit den Projektmanagementexperten analysiert. Handlungsfelder werden identifiziert und mit einem Ansatz für die Verbesserung der betroffenen Projektmanagementkompetenzen hinterlegt. Schritt 5: Die Assessmentergebnisse und die Verbesserungsvorschläge werden gemeinsam mit dem Top- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 20 WISSEN Abb. 4: Ablauf des Assessmentprozesses Unternehmenssituation U nternehmensgröße Anteil von Projekten an der Umsetzung von Strategien Projektumsatz in % des Gesamtumsatzes H eterogenität des Leistungsprogramms Projektumfeld Projektumfelddynamik Technische Komplexität des Geschäftes Internationalität des Projektgeschäftes Einflussstärke Stakeholder Projektcharakteristika Projektkomplexität Portfolioorientierung der Projekte Anpassungsgrad der Führungsfunktionen an PM Organisationsform des Projektgeschäftes hoch mittel gering Unternehmenssituation Projektumfeld Projektcharakteristika Abb. 5: Exemplarische Auswertung eines Situationschecks PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 20 management und den Projektmanagementexperten diskutiert. Durch diese Vorgehensweise wird die direkte Kommunikation zwischen Topmanagement und Projektmanagementexperten zum Stand des Projektmanagements im Unternehmen intensiviert. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte etwas detaillierter beschrieben. 5.2 Situationscheck Ausgangspunkt des Projektmanagementassessments ist die Bestimmung der Unternehmenssituation, in die das Projektmanagement eingebettet ist. Diese Situationsbestimmung wird zusammen mit dem Topmanagement des Unternehmens durchgeführt. Das Assessmentmodell bietet einen Situationscheck, der entlang von drei Dimensionen aufgebaut ist: Zur Bestimmung der Situation werden die Dimensionen „Unternehmenssituation“, „Projektumfeld“ und „Projektcharakteristika“ mit jeweils vier Variablen beschrieben und in ihrer Ausprägung vom Topmanagement eingeschätzt. Hieraus ergibt sich dann eine Situationsbeschreibung, die anhand eines Beispiels in Abb. 5 dargestellt ist. Anhand dieses Situationschecks wird dann zusammen mit dem Topmanagement eine Bewertung durchgeführt und festgelegt, welche Rolle das Projektmanagement in dem untersuchten Unternehmen einnimmt und in welcher Ausprägung des Projektmanagements ein Fit zwischen Unternehmensstrategie und Projektmanagement vorliegt. Im konkreten Beispiel ergab sich die Einschätzung durch das Topmanagement, die in Abb. 6 dargestellt wird. 5.3 Gewichtung der Kompetenzfelder Der nächste Schritt besteht in einer situationsbezogenen Gewichtung der Projektmanagement-Kompetenzfelder. Die Gewichtung dient der weiteren Konkretisierung der Passung von Unternehmensstrategie und benötigtem Projektmanagement in der vorliegenden Situation aus Sicht des Topmanagements. Diese Priorisierung der Kompetenzfelder in Zusammenarbeit mit dem Topmanagement ist ein essenzielles Merkmal des Assessmentmodells. Damit wird sichergestellt, dass sich die Ausrichtung des weiteren Assessments wirklich unmittelbar am Bedarf und an der konkreten Situation des untersuchten Unternehmens ausrichtet. Auf diese Weise entsteht ein für jede Organisation spezifisches Profil von Gewichtungen. Abb. 7 zeigt einen Auszug aus einem solchen Gewichtungsprofil, hier beispielhaft anhand der Kompetenzfelder im Bereich des Einzelprojektmanagements (EP). Dieses konkrete Beispiel zeigt, dass in diesem Fall die Projektinitiierung und der Projektabschluss für das Topmanagement nicht die gleiche Bedeutung haben wie die Themen, die im laufenden Projekt anfallen, also Planung, Umsetzung und Kontrolle. 5.4 Bewertung des Beherrschungsgrades Als Nächstes wird bewertet, inwieweit die einzelnen Projektmanagementkompetenzen im Unternehmen beherrscht werden. Diese Bewertung wird idealerweise zusammen mit einem oder mehreren Projektmanageprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 21 Unternehmenssituation Projektumfeld Projektcharakteristika Management von Projekten Management durch Projekte Projektorientiertes Unternehmen - Alle Situationsdimensionen weisen auf ausgeprägten Bedarf von Einzelprojektmanagement hin - Projektumfeld zeigt deutlichen Bedarf von Management durch Projekte - Unternehmenssituation zeigt leichten Bedarf von Management durch Projekte - Dagegen zeigen die Projektcharakteristika, dass bisher nur auf Einzelprojektmanagement fokussiert wird Abb. 6: Situationsbewertung durch das Topmanagement GPM Basislehrgang IPMA D / Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. 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Die Fragen zum Multiprojektmanagement sollten gemeinsam mit den Multiprojektmanagement-Verantwortlichen (PMO-Manager, Portfoliomanager, Programmmanager) beantwortet werden. Die im Namen von COACH PM enthaltenen Begriffe „Competency and Application“ beziehen sich auf die im Assessmentmodell vorgesehenen Differenzierungsmöglichkeiten in der Bewertung. COACH PM ermöglicht eine Unterscheidung nach vorhandenen Kompetenzen und deren praktischer Anwendung. Die Bewertung dokumentierter Prozesse und Methoden eines Unternehmens, also der organisationalen Projektmanagementkompetenzen, werden unter der Kategorie „Existent“ vorgenommen. Parallel dazu wird deren praktische Verwendung in den Projekten bzw. im Multiprojektmanagement unter der Kategorie „Angewendet“ erfasst. Die Bewertung für „Angewendet“ wird also für die „gelebten“ Prozesse und Methoden vergeben. Die Darstellung des Beherrschungsgrades in Abb. 8 gibt auf übersichtliche und intuitive Weise Aufschluss über die Güte des Beherrschungsgrades, und zwar unterschieden hinsichtlich der Existenz und der praktischen Anwendung eines Projektmanagement-Kompetenzfeldes. Wird ein Kompetenzfeld besser bei „Existent“ bewertet als bei „Angewendet“, dann kann daraus geschlossen werden, dass die eigentlich vorhandenen und im Unternehmen beschriebenen Kompetenzen nicht optimal umgesetzt werden. Das kann an einem mangelhaften Rollout liegen, aber auch an fehlenden individuellen Kompetenzen auf Projektebene. Schneidet ein Kompetenzfeld unter „Angewendet“ besser ab als bei „Existent“, dann deutet dies auf schwache Projektmanagementprozesse und -methoden im Unternehmen hin. Allerdings werden diese Schwächen offensichtlich in der praktischen Projektabwicklung durch die Projektmitarbeiter mit deren praktischer Erfahrung ausgeglichen. Allerdings erfolgt dies dann meist nur projektspezifisch und in jedem Projekt unterschiedlich. Aus der Bewertung des Beherrschungsgrades lassen sich die Stärken und Schwächen auf der Ebene der Projektmanagement-Kompetenzfelder, bei Bedarf aber auch bis auf die Ebene der Einzelprojektmanagement-Kompetenzen herauslesen. Für die letztendliche Evaluation fehlt jedoch noch die Betrachtung der Dringlichkeit von Verbesserungsaktivitäten. Für diesen Schritt wird in COACH PM das „Aktionsportfolio“ eingesetzt. 5.5 Auswertung und Vorschlag von Verbesserungsmaßnahmen Wie schon beschrieben, ermöglicht erst die Korrelation zwischen zugewiesener Gewichtung und ermitteltem Beherrschungsgrad der untersuchten Kompetenzfelder eine klare Aussage über den konkreten Verbesserungsbedarf. Im Zuge des Assessments mit COACH PM wird diese Information in Aktionsportfolios für die Dimensionen „Einzelprojektmanagement“, „Multiprojektmanagement“ und „Projektmanagement-Rahmenbedingungen“ aufbereitet. Hierbei wird jeweils ein Aktionsportfolio für die Kategorien „Existent“ und „Angewendet“ erstellt. In Abb. 9 wird auszugsweise ein Beispiel eines Aktionsportfolios für das Einzelprojektmanagement („Angewendet“) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 22 WISSEN Projektinitiierung EP Vorarbeiten EP Formaler Projektstart EP Erste Projektarbeiten Projektplanung EP Erstellung Projektplan EP Planungsmethodik EP Planung Begleitprozesse Projektumsetzung EP Projektumsetzung EP Projektleitung Projektkontrolle EP Kontrollmethodik EP Projektsteuerung EP Reporting Projektabschluss EP Projektabschlussarbeiten extern EP Projektabschlussarbeiten intern EP Lessons earned Projektinitiierung Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss Projektkontrolle unwichtig wichtig sehr wichtig L Abb. 7: Auszug aus einem Gewichtungsprofil PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 22 dargestellt. Die neun Felder des Aktionsportfolios tragen die Ampelfarben Grün (G), Gelb (Y) und Rot (R). In der Matrix werden die verschiedenen Projektmanagement-Kompetenzfelder jeweils in Form eines Punktes eingetragen. In dem Beispiel weisen die Kompetenzfelder 2, 3, 4 und 6 nur einen mittelmäßigen Beherrschungsgrad auf. Diese Erkenntnis ist auch schon in Abb. 8 ersichtlich und gibt für sich alleine noch keinen Hinweis darauf, ob wirklich Handlungsbedarf besteht. Erst durch die Korrelation mit der Gewichtung, die ja die durch das Topmanagement festgelegte unternehmensspezifische Bedeutung der Kompetenzfelder zeigt, entsteht ein klares Bild des Aktionsbedarfs. Kompetenzfeld 6 wird demnach vom Topmanagement nur eine geringe Bedeutung zugewiesen, deshalb ist hier eine mittelmäßige Beherrschung auch in Ordnung und es entsteht kein weiterer Aktionsbedarf. Ganz anders stellt sich die Situation für Kompetenzfeld 4 dar. Da ihm eine hohe Bedeutung beigemessen wird, ist hier auch der Anspruch an eine gute Beherrschung der betroffenen Projektmanagementkompetenzen wesentlich höher. Hier reicht Mittelmäßigkeit nicht aus und es besteht dringender Handlungsbedarf. Den Kompetenzfeldern 2 und 3 wurde eine mittelstarke Bedeutung zugewiesen. Die gelbe Farbe ihres Portfoliofeldes signalisiert, dass sie im Auge zu behalten sind, aber kein vordringlicher Verbesserungsbedarf besteht. Kompetenzfeld 5 ist bei gegebener Bedeutung und gegebenem Beherrschungsgrad ein klarer Problemfall. Kompetenzfeld 1 ist zwar exzellent beherrscht, hat aber nur eine geringe Bedeutung. Die Farbe Gelb weist in diesem Fall darauf hin, dass hier zu prüfen ist, ob nicht ein übermäßiger Aufwand in die Beherrschung dieses Kompetenzfeldes fließt. Möglicherweise könnte ein verringerter Aufwand ausreichen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 23 Abb. 8: Darstellung des Beherrschungsgrades (Auszug) Unternehmensspezifische Bedeutung Beherrschungsgrad 1 4 22 33 66 Y Aufmerksamkeit notwendig R Dringender Verbesserungsbedarf G O.k. R Y R R G Y G Y G 1 EP Formaler Projektstart 4 EP Projektleitung 2 EP Planungsmethodik 5 EP Projektsteuerung 3 EP Planung Begleitprozesse 6 EP Projektabschluss intern 1 EP Formaler Projektstart 4 EP Projektleitung 2 EP Planungsmethodik 5 EP Projektsteuerung 3 EP Planung Begleitprozesse 6 EP Projektabschluss intern 5 5 Abb. 9: Aktionsportfolio (Auszug) Aktionsbedarf „Angewendet“ PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 23 Das Aktionsportfolio weist in übersichtlicher Weise und auf einer überschaubaren Aggregationsebene auf den konkreten Handlungsbedarf hin. Damit eignet es sich hervorragend als Basis zur Erarbeitung von konkreten Verbesserungsmaßnahmen. Naheliegend wäre nun eine vertiefte Analyse der Kompetenzfelder mit dringendem Verbesserungsbedarf. Hierzu kann nun auf einer Detaillierungsebene tiefer, also auf der Ebene der einzelnen Projektmanagementkompetenzen des betroffenen Kompetenzfeldes und deren Beherrschungsgrad angesetzt werden. Um jedoch wirksame und zugleich effiziente Verbesserungsprogramme zu entwickeln, sollte diese Detailanalyse nicht für jedes Kompetenzfeld separat vorgenommen werden. Vielmehr ist zunächst zu überprüfen, welche der betroffenen Kompetenzfelder miteinander verknüpft sind. Wenn beispielsweise bereits in der Projektplanung große Schwächen identifiziert werden, dann können sich diese Schwächen über die Projektabwicklung bis hin zur Projektkontrolle durchziehen. Solche Abhängigkeiten zwischen Kompetenzfeldern oder auch zwischen Einzelkompetenzen können in der Auswertung durch eine geeignete Clusterung berücksichtigt werden. Anhand solcher Clusterungen können konkrete Maßnahmen dann so entwickelt werden, dass sich durchgängige und konsistente Verbesserungen erzielen lassen. Nachdem die notwendigen Verbesserungsmaßnahmen mit den Projektmanagementexperten und dem Topmanagement abgestimmt sind, werden konkrete Aktionsprogramme entwickelt. 6. Fazit ❑ In diesem Artikel wurde zunächst ein erweitertes Verständnis von Projektmanagement vorgestellt und in Form des Projektmanagements als Führungskonzeption präzisiert. ❑ Anschließend wurde ein Entwicklungskontinuum des Projektmanagements dargestellt und anskizziert, welche neuen Ziele, Aufgaben und Methoden auf ein Projektmanagement in einem erweiterten Verständnis zukommen. ❑ Zugleich wurde betont, dass dem Aufbau situationsbezogener Projektmanagementkompetenzen auf unternehmerischer und individueller Ebene eine steigende Bedeutung im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zukommt. ❑ Das Management sollte somit dafür sorgen, dass im Unternehmen ein zur jeweiligen Situation passendes Projektmanagement existiert und dass dieses auch tatsächlich in der Praxis zum Einsatz kommt. Dies kann mit der Durchführung eines Projektmanagementassessments überprüft werden. ❑ Die erweiterte Sichtweise des Projektmanagements bringt auch neue Anforderungen an Assessmentmodelle mit sich. Diese Anforderungen wurden beschrieben und als Maßstab für den Vergleich verschiedener Assessmentmodelle verwendet. ❑ Aus dem Vergleich der Assessmentmodelle hat sich gezeigt, dass nicht alle Assessmentmodelle den neuen Anforderungen gerecht werden. ❑ Aus unserer Sicht ist deshalb die Entwicklung erweiterter Assessmentmodelle notwendig. Zur Veranschaulichung wurde mit COACH PM exemplarisch ein Assessmentmodell neuen Typs vorgestellt. Hinweis: „OPM3“ und „PMBOK“ sind eingetragene Warenzeichen des Project Management Institute. „EFQM“ ist eingetragenes Warenzeichen der Stichting European Foundation for Quality Management. „CMMI“ ist eingetragenes Warenzeichen der Carnegie Mellon University. ■ Literatur [1] Vgl. Gemünden, H. G./ Dammer, H.: Multiprojektmanagement-Studie 2004-2006. Berlin 2006 [2] Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008, S. 5 [3] Vgl. exemplarisch Bea, F. X./ Haas, J.: Strategisches Management. 4. Auflage, Stuttgart 2005, S. 7 ff. und 89 ff., sowie Haas, J.: Die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen. Eine theoretische und pragmatische Analyse. Frankfurt am Main 1997, S. 11 ff. [4] Vgl. Haas, J.: Die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen. Eine theoretische und pragmatische Analyse. Frankfurt am Main 1997, S. 17 [5] Vgl. hierzu den ausführlicheren Überblick bei Scheurer, S.: Strategische Unternehmensentwicklung durch strategisches Multiprojektmanagement. In: Zeitschrift für Planung, 2000, S. 381 f. [6] Vgl. hierzu ausführlich Bea, F. X./ Haas, J.: Strategisches Management. 4. Auflage, Stuttgart 2005, S. 16 ff. [7] Vgl. Zahn, E.: Strategiekompetenz - Voraussetzung für maßgeschneiderte Strategien. In: Zahn, E./ Foschiani, S. (Hrsg.): Maßgeschneiderte Strategien - der Weg zur Alleinstellung im Wettbewerb. Stuttgart 1999, S. 13 ff. [8] Vgl. Zahn, E.: Strategiekompetenz - Voraussetzung für maßgeschneiderte Strategien. In: Zahn, E./ Foschiani, S. (Hrsg.): Maßgeschneiderte Strategien - der Weg zur Alleinstellung im Wettbewerb. Stuttgart 1999, S. 15 [9] Ausführlich zum Charakter strategischer Steuerungsprobleme und den daraus resultierenden Konsequenzen: Scheurer, S.: Bausteine einer Theorie der strategischen Steuerung von Unternehmen. Berlin 1997 [10] Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008, S. 5 [11] Vgl. hierzu ausführlich Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008, S. 21 ff. [12] Vgl. hierzu ausführlich Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008, S. 669 ff. [13] Vgl. ICB - IPMA Competence Baseline - in der Fassung als Deutsche NCB - National Competence Baseline Version 3.0 der PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM e.V., 2008 [14] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Dritte Ausgabe (PMBOK ® Guide), Newtown Square, PA, USA 2008 [15] Vgl. Heinen, E.: Industriebetriebslehre als Entscheidungslehre. In: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre. Entscheidungen im Industriebetrieb. 8., durchgesehene und verbesserte Auflage, Wiesbaden 1985, S. 5 [16] CMMI for Development. Version 1.2 CMMI-DEV, V1.2, Carnegie Mellon Software Institute, Pittsburgh, PA, 2006 [17] Weitere Informationen auf www.efqm.org [18] Weitere Informationen auf www.ogc.gov.uk/ methods_ prince_2.asp, besucht am 5.1.2009 [19 a] Harmuth, U.: Erfolgsfaktoren für Projekte. Kurzfassung der Diplomarbeit für die GPM e. V., Nürnberg 2004 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 24 WISSEN PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 24 [19 b] Lange, D./ Engel, C./ Holm, C.: Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen. Frankfurt/ Nürnberg 2004 [19 c] Engel, C./ Menzer, M./ Nienstedt, D.: Ergebnisse der Projektmanagement Studie „Konsequente Berücksichtigung weicher Faktoren“. Frankfurt/ Nürnberg 2006 [19 d] Engel, C./ Holm, C.: Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2007 - Schwerpunkt Kosten und Nutzen von Projektmanagement. Frankfurt/ Nürnberg 2007 [20] Weitere Informationen auf www.pmdelta.read-x.de [21] Project Management Institute: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Second Edition, Newtown Square, PA, USA 2008 Schlagwörter Aktionsportfolio, Entwicklungskontinuum des Projektmanagements, Projektmanagement als Führungskonzeption, Projektmanagementassessment, unternehmerischer Wandel Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.5 Qualität, 4.2.1 Führung, 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Dipl.-Phys. und MBA Michael Ribeiro ist seit sieben Jahren als Berater und Trainer in den Bereichen Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Unternehmensstrategie sowie Prozessmanagement schwerpunktmäßig in Entwicklung, Controlling und Vertrieb aktiv. Zuvor war er lange Jahre in der Siemens AG tätig und hat den EMEA-Vertrieb eines amerikanischen Systemanbieters geleitet. Michael Ribeiro hat sich als Project Management Professional (PMP ® ) und Senior Projektmanager (GPM) zertifiziert. Autor Dr. Steffen Scheurer ist Gründer und Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG. Seine wissenschaftlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmensführung, Controlling, Projektmanagement, HR-Strategien und Kompetenzmanagement. Er hat erst kürzlich zusammen mit Prof. F. X. Bea und S. Hesselmann das Lehrbuch „Projektmanagement“ veröffentlicht. Seine Arbeits- und Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie, Multiprojektmanagement und Projektsteuerung sowie strategische Personalentwicklung. Dr. Steffen Scheurer hat zudem mehrere Lehraufträge an verschiedenen Hochschulen. Anschrift der Autoren Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG Hauffstraße 9 D-72793 Pfullingen E-Mail: info@ub-scheurer.de www.ub-scheurer.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 25 in-Step ® Risikomanagement Qualitätsmanagement Projektmanagement Die Lösung für Scrum V-Modell ® XT PRINCE2 ™ Automotive SPICE ™ konformes Vorgehen Eigene Prozesse making IT better Konfigurationsmanagement www.in-Step.de microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Germany Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de für prozessbasiertes Projekt- und Anforderungsmanagement für mehr Qualität: Entwicklungsprojekte einheitlich planen und sicher durchführen Die Infrastruktur für alle Projekte - in LAN und Internet Multiprojektmanagement & Anforderungsmanagement Änderungsmanagement & Anzeige Anzeige PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 25 1. Einleitung Es gibt vielfältige Motivationen für Investitionen in die Informationstechnologie für Unternehmen, darunter sind 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 26 WISSEN Jessica Braun, Frederik Ahlemann Jenseits von Zeit, Kosten und Qualität: Benefits Management als Ansatz zur Realisierung von Nutzeffekten in IT- und Organisationsprojekten Der Begriff „Benefits Management“ bezeichnet die systematische Planung, Realisierung und Kontrolle von Nutzen als Ergebnis der Umsetzung von Projekten. Der folgende Beitrag zeigt die Ergebnisse einer 2008 durchgeführten Interviewstudie der European Business School, in der Vorstände, Linienmanager und Projektleiter aus 29 Unternehmen zum Thema Benefits Management befragt wurden. Die inhaltlichen Schwerpunkte lagen hierbei bei Prozessen, Methoden sowie Organisations- und Governance-Strukturen. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass die Notwendigkeit von Benefits Management bereits erkannt wurde, sich die meisten Unternehmen jedoch noch am Anfang langfristig angelegter Benefits-Management- Initiativen befinden. So spielt der Nutzen bei der Projektfreigabe meist noch eine wichtige Rolle und rückt im Projektverlauf häufig in den Hintergrund der klassischen Projektsteuerungsgrößen Kosten und Zeit. Jedoch gerade in wirtschaftlich kritischen Zeiten wie diesen gewinnt die Realisierung von Nutzenpotenzialen an Bedeutung, da es sich kaum ein Unternehmen leisten kann, Nutzenpotenziale wie zum Beispiel Umsatzsteigerungen oder Kosteneinsparungen nicht zu realisieren, wenn Investitionen in die IT getätigt werden. Hierbei sieht sich jedoch der Auftraggeber, der in den Interviews mehrheitlich als Verantwortlicher für die Nutzenrealisierung genannt wurde, Herausforderungen wie einer hohen Umweltdynamik und einer zunehmenden Komplexität von Nutzen ausgesetzt. Die Realisierung des Nutzens aus IT- und Organisationsprojekten stellt Unternehmen oft vor große Herausforderungen. Zwar spielt der Nutzen zu Beginn eines jeden Projekts noch eine zentrale Rolle und die Nutzenbewertung ist für eine Projektfreigabe unabdingbar. Jedoch planen die wenigsten Unternehmen ihre Nutzenrealisierung aktiv oder haben ein Nutzencontrolling etabliert, welches die tatsächliche Nutzenrealisierung misst. Das sogenannte Benefits Management soll Unternehmen genau hierbei unterstützen: Nutzenpotenziale nachhaltiger planen, realisieren und managen. Dieser Beitrag stellt zunächst den Ansatz des Benefits Managements vor und geht im Anschluss im Detail auf die Ergebnisse einer in 2008 durchgeführten Studie ein, in der Vorstände, Linienmanager und Projektleiter aus 29 Unternehmen zum Thema Benefits Management befragt wurden. Hierbei steht insbesondere der aktuelle Stand in der Praxis im Vordergrund. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden dem Leser im Verlauf des Beitrages Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Benefits Management aufgezeigt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ häufig die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen, Umsatz- und Ertragssteigerungen, die Optimierung von Geschäftsprozessen und die Erreichung strategischer Unternehmensziele zu finden. So investiert die Warenkette Kaiser’s Tengelmann in ein Warenwirtschaftssystem, um eine artikelgenaue Bestandsführung zu erreichen [1], der Markenartikelhersteller Beiersdorf führt ein neues Business-Intelligence-System ein, um strategische Pläne und Finanzpläne in ein umfassendes Finanzmodell zu integrieren [3], und die VTB Bank implementiert eine IT-Controlling-Plattform, um die IT-Kosten besser zu planen [2]. Auch wenn die hier genannten Projekte erfolgreich abgeschlossen wurden, werden jedoch genau diese Ziele oft nicht oder nur teilweise realisiert, obwohl sie der treibende Faktor für eine Investition sind. Die Ursache für eine fehlende Nutzenrealisierung ist dabei meist die nicht ausreichende Integration von Technologie, Geschäftsprozessen und Menschen im Vorfeld, während und nach Abschluss der IT-Projekte, insbesondere in Hinblick auf den Nutzen. Gemessen an der zunehmenden Komplexität von Projekten ist es nicht verwunderlich, dass sich Unternehmen bei der Nutzenrealisierung großen Herausforderungen ausgesetzt sehen. Oft- PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 26 mals wird der Nutzen zugunsten von Steuerungsgrößen wie Zeit, Budget und Qualität vernachlässigt, da diese einfacher mess- und steuerbar sind. Da Projekte jedoch nicht zum Selbstzweck, sondern wegen ihres Nutzens durchgeführt werden, hat sich in der wissenschaftlichen Literatur das Forschungsfeld „Benefits Management“ entwickelt [5]. Das Ziel des Benefits Management ist die erfolgreiche Nutzenrealisierung innerhalb von Projekten durch die Anwendung spezifischer Methoden und Prozesse. Diesen Ansatz greift der folgende Beitrag auf und vermittelt zunächst die Grundlagen des Benefits Managements, wobei sowohl auf die Entstehung als auch auf den am weitesten verbreiteten Ansatz und die dazugehörigen Methoden eingegangen wird. Anschließend werden die Ergebnisse einer Studie präsentiert, die vom Institute of Research on Information Systems (IRIS) der European Business School (EBS) und der Unternehmensberatung AAA Auctor Actor Advisor jüngst abgeschlossen wurde und den aktuellen Stand des Benefits Management erhoben hat. Hierbei steht insbesondere der aktuelle Stand der Praxis im Vordergrund. Weiterhin werden Handlungsempfehlungen aufgezeigt, wie erste Schritte hin zu einem erfolgreichen Benefits Management in Unternehmen implementiert werden können. 2. Was ist Benefits Management? Erste wissenschaftliche Arbeiten zum Thema Benefits Management sind Mitte der 1990er-Jahre in Großbritannien entstanden. Hier wird Benefits Management als ein Prozess definiert, der die Realisierung von Nutzenpotenzialen aus IT-Investitionen sicherstellt [5]. Der zentrale Gedanke des Benefits Management ist, dass IT per se keinen Nutzen hat, sondern dass stets Veränderungen notwendig sind, um einen Nutzen zu erzielen. Veränderungen bedeuten auf beiden Seiten - sowohl innerhalb der IT als auch innerhalb des Fachbereiches - Anpassungen in Geschäftsabläufen, die entsprechend geplant und begleitet werden müssen. Die Tabelle 1 zeigt die Unterschiede zwischen herkömmlichen Projektmanagementansätzen und dem Benefits Management. Der wohl grundlegendste Unterschied zwischen Benefits Management und „herkömmlichen“ Projektmanagementansätzen ist die Fokussierung auf den Geschäftsnutzen von Projekten anstelle einer Fokussierung auf technologische Aspekte. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die IT lediglich die Grundlage für eine erfolgreiche Nutzenrealisierung schafft. Erst durch eine entsprechende Planung der Nutzenrealisierung auf Basis neuer technologischer Voraussetzungen sowie dem Management notwendiger Veränderungen in den Geschäftsprozessen kann der Nutzen anschließend realisiert werden. Auch sollten Audits stärker auf Nutzenaspekte als auf Projektbudget und Technologie ausgerichtet sein, um gegebenenfalls rechtzeitig gegensteuern zu können. Eine frühe empirische Studie aus den 1990er-Jahren zeigt jedoch deutlich, dass es nur wenige Unternehmen gibt, die einen solchen Benefits-Management-Prozess etabliert haben [5]. Auch in der Wiederholung dieser projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 27 Anzeige „Herkömmliche“ Projektmanagementansätze Benefits Management Einführung von Technologie (Projekt „in time“ und „in budget“) Realisierung von Nutzenpotenzialen Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Budgetfreigabe Business Case - Berücksichtigung von sog. Business Drivers IT-Implementierungsplan Change Management und Nutzenrealisierungsplan Stakeholder werden lediglich informiert Stakeholder werden aktiv involviert Technologie- und Projektaudits Nutzenaudits Tabelle 1: Projektmanagement vs. Benefits Management PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 27 Studie 2007 wird deutlich, dass in der Praxis weiterhin ein großes Verbesserungspotenzial in Hinblick auf eine erfolgreiche Nutzenrealisierung vorhanden ist [4]. Es wurden jedoch erste Faktoren identifiziert, welche erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen Unternehmen in Hinblick auf eine Nutzenrealisierung differenzieren: 1. Weitergabe von Lessons Learned 2. Regelmäßige Kontrolle von organisationalen Veränderungen 3. Erstellen eines Nutzenrealisierungsplans 4. Regelmäßige Kontrolle des Nutzenrealisierungsplans und 5. Erstellen eines Plans für organisationale Veränderungen [4]. Insbesondere eine entsprechende Unternehmenskultur und damit verbunden die Weitergabe von Lessons Learned wurde als Grund für eine erfolgreiche Nutzenrealisierung genannt. Dies zeigt, dass Methoden im Benefits Management nicht die zentrale Rolle spielen. Vielmehr sollte eine Unternehmenskultur vorhanden sein, die einen offenen Austausch über Projekte ermöglicht. In der Abb. 1 sind die Grundlagen einer positiven Benefits- Management-Kultur dargestellt, auf Basis derer eine erfolgreiche Nutzenrealisierung stattfinden kann. Weiterhin zeigen die Punkte 2. bis 5., dass Unternehmen sich vermehrt auf den Nutzen und die notwendigen organisationalen Veränderungen konzentrieren sollten. Hierfür sind sowohl Planung als auch eine regelmäßige Kontrolle notwendig, wie es in klassischen Projektmanagementansätzen schon für die Steuerungsgrößen Zeit, Kosten und Qualität der Fall ist. 3. Ausrichtung der Studie Den ersten Baustein eines von der European Business School (EBS) zum Benefits Management durchgeführten Forschungsprogramms bildet die 2008 durchgeführte explorative Studie, deren Ergebnisse im Folgenden vorgestellt werden. Mittels Leitfaden-gestützter Interviews wurden mit Vorstandsmitgliedern, Linienmanagern und Projektleitern insgesamt 36 Interviews in 29 deutschsprachigen Unternehmen zum aktuellen Stand des Benefits Managements geführt. Die Interviewpartner kommen hierbei aus einer Vielzahl von Branchen: Finanzdienstleister, Versicherungen, Logistikdienstleister, Energiedienstleister, IT-Dienstleister und Telekommunikation. Das Ziel der Studie war es, ein tieferes Verständnis für die bisher in der Praxis zum Einsatz kommenden Methoden und Prozesse zu erhalten. Gleichzeitig sollten die Hauptherausforderungen und Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Da Benefits Management ein bisher noch sehr wenig erforschtes wissenschaftliches Themengebiet darstellt, können über diese persönlichen Interviews möglichst viele und reichhaltige Informationen gewonnen werden. Nach Abschluss der Interviews wurden diese schriftlich dokumentiert und von den jeweiligen Interviewpartnern freigegeben. Die Ergebnisse der abschließenden Inhaltsanalyse werden im Folgenden dargestellt. Hierbei wurden die Interviews nach wiederkehrenden Antwortmustern durchsucht. Aus der Analyse der Antworthäufigkeiten wurden Rückschlüsse auf die Wichtigkeit bestimmter Faktoren gezogen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 28 WISSEN Abb. 1: Kultur eines effektiven Benefits Managements PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 28 4. Aktueller Stand des Benefits Managements Die Datenerhebung für die Studie erfolgte anhand der fünf Phasen des Cranfield Benefits Management Models [5] (Abb. 2). Dieses Modell beschreibt den Ablauf des Benefits Management und skizziert die Aufgaben, die in jeder Phase zu bewerkstelligen sind. Nachstehend wird jede Phase kurz vorgestellt. Dann wird erläutert, welche Erkenntnisse in Hinblick auf die Phase gewonnen wurden. Zunächst wird jedoch ein Gesamtüberblick über den Entwicklungsstand des Benefits Managements in deutschsprachigen Unternehmen gegeben. Bei einer Mehrzahl der Teilnehmer ist ein Problembewusstsein in Hinblick auf die Nutzenrealisierung von Projekten vorhanden und die Notwendigkeit von Benefits Management wird gesehen. Es gibt jedoch in der Regel keine langfristig angelegten Initiativen zur Entwicklung des Benefits Managements. Außerdem konnte festgestellt werden, dass Benefits Management umso mehr an Bedeutung gewinnt, je größer die strategische Relevanz des Projektportfolios ist. In Branchen mit großen Investitionen in Realgüter, wie zum Beispiel in der Energiebranche mit hohen Investitionen in Kraftwerke, wird die strategische Relevanz der IT und auch die Bedeutung des Benefits Management vergleichsweise geringer eingeschätzt als zum Beispiel in der Finanzindustrie. Nutzenidentifikation „Für die internen Projekte wird der Nutzen ausschließlich qualitativ bewertet.“ „Momentan erfolgt die Priorisierung ganz klar anhand von quantitativen Kriterien.“ Die erste Phase des Benefits-Management- Modells beinhaltet die Identifizierung und Strukturierung der erwarteten Nutzenarten. Ein häufig genannter Ansatz ist die Unterscheidung in quantitative und qualitative Nutzenarten, die dann weiter detailliert werden in z. B. Kosteneinsparungen (quantitativ) oder Mitarbeiterzufriedenheit (qualitativ). Die Studie hat gezeigt, wie unterschiedlich die Schwerpunkte bei der Identifikation des Nutzens sind; so gibt es Unternehmen, die prinzipiell nur quantifizierbaren Nutzen identifizieren, während andere nur qualitativ arbeiten. Über die Identifikation der Nutzenwirkungen hinaus dient diese initiale Phase des Benefits Managements der Klärung von Rollen und Verantwortungen vor, im und nach dem Projekt. So sollte es neben der Rolle des Projektleiters auch einen sog. Nutzenverantwortlichen geben. Dieser ist über alle Projektphasen hinweg dafür verantwortlich, die notwendigen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Nutzenrealisierung zu schaffen. Die explorative Studie hat gezeigt, dass in der Regel nur wenige einfache Nutzenkategorien einer Projektbewertung zugrunde gelegt werden. Der Schwerpunkt liegt wahlweise bei qualitativen oder quantitativen Nutzenkriterien (Tabelle 2). Prozessoptimierung wurde bei den Unternehmen als qualitative Nutzenart genannt, die noch nicht über Prozesskennzahlen verfügen. Ist dies jedoch der Fall, wird Prozessoptimierung als quantitative Nutzenart eingestuft. Die Priorisierung von Projekten erfolgt jedoch in der Regel anhand quantitativer Kriterien. In dieser Phase des Benefits Managements gelingt es bisher nur einigen wenigen Unternehmen, strategische Planung und Benefits Management von Beginn an miteinander zu koppeln. So hat sich bei Unternehmen mit hohem Reifegrad gezeigt, dass diese in der Lage waren, strategische Ziele in an Projekte gebundenen Nutzen zu übersetzen. Folglich projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 29 © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen (erhielt ein GUT von Stiftung Warentest) •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefung für Projektsteuerung und Techniken des •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. 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Dies stellt jedoch häufig eine große Herausforderung dar.“ „Nutzen muss intuitiv und klar darstellbar und realistisch im Hinblick auf die Erreichbarkeit sein.“ Innerhalb der zweiten Phase der Benefits-Management- Prozesse wird der zuvor identifizierte Nutzen quantifiziert. Hierfür muss für jede Nutzenart festgelegt werden, anhand welcher Metriken diese gemessen wird. Das Benefits-Management-Modell sieht weiterhin die Erstellung eines sogenannten Benefits-Management-Plans vor, der die wesentlichen Meilensteine für die Nutzenrealisierung enthält. Dieser ist analog zu einem Projektplan aufgebaut und beinhaltet die Aktivitäten, welche notwendig sind, um Veränderungen innerhalb der Organisation durchzusetzen, die zur Realisierung des Nutzens führen. So sollten im Falle von Kosteneinsparungen auf der Personalseite, die entsprechenden Stellen auch frühzeitig aus der Planung gestrichen werden. Die Interviewstudie hat ergeben, dass die Bewertung von direkt monetär messbaren Nutzeffekten in der Regel innerhalb des klassischen Business Case berücksichtigt wird. Qualitative Nutzeffekte werden hingegen häufig über Nutzwertanalysen bzw. Punktbewertungsverfahren erfasst (Tabelle 3). Die Nutzenbewertung erfolgt in der Regel in Zusammenarbeit durch den Fachbereich (Auftraggeber) und die IT, wobei die Verantwortung, den Nutzen „herzuleiten“, beim Auftraggeber liegt. Die IT steuert meist den Aufwand für die Projektrealisierung hinzu. Eine Planung der Realisierung des Nutzens findet jedoch praktisch nicht statt. Die „optimale“ Bewertungsmethode scheint es bisher nicht zu geben. Die Herausforderung liegt jedoch nicht in der Anwendung der Methoden selber, sondern vielmehr in der Identifizierung und Quantifizierung der relevanten Eingangsgrößen. So ist sowohl für die Kosten- Nutzen-Analyse als auch für eine RoI-Kalkulation eine monetäre Bewertung des Nutzens notwendig, welche die Unternehmen häufig vor große Herausforderungen stellt. Auch wenn eine Nutzenbewertung immer nur mit einer gewissen Scheingenauigkeit quantifiziert werden kann, ist es wichtig, den Nutzen nicht bewusst zu hoch zu bewerten, um die Wahrscheinlichkeit einer Projektfreigabe zu erhöhen. Vielmehr sollte der Blick von Einzelprojekten gelöst werden, um letztendlich das Projektportfolio umzusetzen, welches für das Unternehmen den größten Nutzen hat. Nutzenrealisierung „Ein Projektleiter kann keinen Nutzen realisieren, sondern schafft die Voraussetzung, dass Nutzen realisiert wird.“ „In der Vergangenheit ist kein Projekt am Nutzen gescheitert, weil es nicht auf einen Nutzen ausgerichtet war bzw. keine Nutzenrealisierung zu Beginn des Projektes definiert wurde.“ Die Nutzenrealisierungsphase dient der Umsetzung des zuvor geplanten Nutzens. Da der Nutzen jedoch in der Regel erst sehr zeitverzögert und nach Projektabschluss eintritt, dauert diese Phase länger als das eigentliche IT- Projekt. Außerdem muss der Nutzen durch eigene Aktivitäten erarbeitet werden und stellt sich nicht automatisch als Konsequenz der Projektarbeit ein. Die Verantwortung für die Nutzenrealisierung wird mehrheitlich beim Auftraggeber (Fachbereich) gesehen, während die IT lediglich die Aufgabe hat, die Grundlage für die Nutzenrealisierung zu schaffen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 30 WISSEN TOP qualitative Nutzenarten TOP quantitative Nutzenarten Kundenbindung Kostensenkung Prozessoptimierung Maximierung des Unternehmenswertes Mitarbeiterzufriedenheit Prozessoptimierung Sicherheit Opportunitätskosten Imagegewinn Gewinn von Marktanteilen Tabelle 2: Qualitative und quantitative Nutzenarten TOP Bewertungsmethoden Kosten-Nutzen-Analyse Return-on-Investement(RoI)-Kalkulation Kennzahlensysteme wie Balanced Scorecard (BSC) Risikoanalyse Sprachliche Beschreibung von Nutzen Tabelle 3: Bewertungsmethoden für den Nutzen Die empirischen Ergebnisse zeigen auch, dass sich das Projektteam meist auf die Realisierung des Projektergebnisses, nicht aber auf die Realisierung des Projektnutzens konzentriert (Tabelle 4). Als Ziel- und Steuerungsgrößen zur Realisierung des Projektergebnisses kommen häufig lediglich klassische Metriken zu Zeit, Kosten/ Budget, Qualität und Scope zum Einsatz, wobei die Kosten die wichtigste Steuerungsgröße während der Projektlaufzeit sind. So hat ein Projektabschluss innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens eine hohe Priorität und der inhaltliche Fortschritt eines Projektes wird gewissenhaft über Meilensteine gesteuert. Der Nutzen und auch Abhängigkeiten zwischen Projekten werden nur in den seltensten Fällen als Projektsteuerungsgröße verwendet. TOP Steuerungsgrößen Kosten Zeit Scope/ Deliverables Nutzen Abhängigkeiten zwischen Projekten Tabelle 4: Steuerungsgrößen während der Projektlaufzeit PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 30 Um die Phase der Nutzenrealisierung erfolgreich abschließen zu können, ist es wichtig, ein entsprechendes Governance-Modell in der Organisation zu implementieren, in dem die Verantwortlichkeiten klar geregelt sind (Abb. 3). So sollten die drei Rollen (1) Projektauftraggeber, (2) Projektauftragnehmer und (3) Strategisches Management und deren Aufgaben klar definiert sein. Während der Projektauftraggeber die Anforderungen definiert, den Nutzenrealisierungsplan entwickelt und auch für die Umsetzung zuständig ist, liegen die Aufgaben des Projektauftragnehmers bei der Definition der technischen Lösung und deren Umsetzung. Das Strategische Management ist als übergreifende Instanz für die Entwicklung eines Projektportfolios zuständig, welches die Strategie in nutzenstiftende Projekte übersetzt. Nutzenreview und -identifikation zusätzlicher Potenziale „Verantwortlich für den Nutzen/ das Nutzeninkasso ist der Aufraggeber.“ „Eine systematische Identifikation zusätzlicher Nutzenpotenziale findet jedoch nicht statt.“ Die vorletzte Phase innerhalb des Benefits-Management- Prozesses dient der Kontrolle der Nutzenerreichung. Auch sollen hier Maßnahmen und Konsequenzen in Hinblick auf nicht erreichte Nutzenpotenziale definiert und ausgeführt sowie „Lessons Learned“ dokumentiert werden. Die empirischen Ergebnisse zeigen zwar, dass Ex-post- Nutzenbetrachtungen bereits bei einer Reihe von Unternehmen durchgeführt werden - meist jedoch nur in Hinblick auf Zeit und Kosten und nicht in Hinblick auf den Nutzen (Tabelle 5). Ein Projektabschlussbericht scheint projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 31 Abb. 3: Elemente eines Benefits-Management-Governance-Modells TOP Methoden bei Projektabschluss Projektabschlussbericht Lessons Learned Review Soll-Ist-Vergleich der Kosten und Zeit Soll-Ist-Vergleich des Nutzens Tabelle 5: Methoden bei Projektabschluss Anzeige PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 31 das häufigste und praktischste Mittel zu sein, ein Projekt formal abzunehmen. Hierbei erstellen die Unternehmen in der Regel unternehmensweit gültige Vorlagen, welche zur Verwendung kommen. Lessons Learned werden ebenfalls bei der Mehrzahl der Projekte dokumentiert, hierbei handelt es sich in der Regel um eine verbale Beschreibung. Allen Projektreviews ist gemeinsam, dass ein sogenanntes Review Board auf Basis einer Präsentation oder eines Projektabschlussberichtes über die formale Abnahme des Projektes entscheidet. Dieses Review Board ist in der Regel auch während der Projektlaufzeit das höchste Eskalationsgremium. Ein effektives Nutzeninkasso ist hingegen nur bei sehr wenigen Unternehmen institutionalisiert. Wenn dies der Fall ist, ist der Auftraggeber verantwortlich für die Durchführung. Problematisch ist jedoch insbesondere die zeitliche Verzögerung des Nutzeneintritts, der einen Vergleich von geplantem und realisiertem Nutzen oft erst Monate nach Projektabschluss ermöglicht. Wird ein solcher Nutzenreview durchgeführt, stimmen geplanter Nutzen und realisierter Nutzen jedoch in den wenigsten Fällen überein. In der Regel ist der realisierte Nutzen geringer als der geplante Nutzen, es scheint jedoch schwierig, einen genauen Grad der Abweichung zu bestimmen, sodass dieser häufig lediglich verbal ausgedrückt wird (niedrig, mittel, hoch). Je größer und komplexer ein Projekt ist, desto größer ist im Übrigen die Wahrscheinlichkeit der Abweichung zwischen geplantem und realisiertem Nutzen. Die letzte Phase des Benefits Managements dient auch der Identifikation zusätzlicher Nutzenpotenziale, da es gerade bei komplexen Investitionsvorhaben kaum möglich ist, alle Nutzenaspekte im Vorfeld zu identifizieren. Diese Aktivitäten werden praktisch jedoch nicht durchgeführt. Viele Unternehmen decken diesen Bereich über Change Requests ab, über die im Regelbetrieb ein bestehendes IT-System weiterentwickelt wird. Aus den Change Requests resultieren jedoch in den seltensten Fällen Projekte, da der Aufwand für die Entwicklung als eher klein einzuschätzen ist 5. Fazit und nächste Schritte Benefits Management ist die konsequente Fortsetzung des Projektportfoliomanagements. Letzteres dient der Identifikation des „richtigen“ Projektportfolios und das Benefits Management stellt die Realisierung der Nutzenpotenziale aus diesem Projektportfolio sicher. Die meisten Unternehmen befinden sich jedoch am Anfang: Die Mehrheit der Studienteilnehmer hat ihren Business Case um eine Nutzenanalyse erweitert und misst teilweise auch die Nutzenerreichung. Solche Unternehmen sollten als nächsten Entwicklungsschritt über die Einführung einer Benefits Management Governance und die Kopplung mit der strategischen Planung nachdenken (Abb. 4). Durch letzteres werden zum einen strategische Ziele in an Projekte gebundenen Nutzen übersetzt und zum anderen erfolgt ein aktives Einbinden von Informationen aus dem Benefits-Management-Prozess in die strategische Planung sowie ein Controlling der Strategieumsetzung. Außerdem entfaltet Benefits Management seine Wirksamkeit nur bei einer entsprechenden Führungs- und Unternehmenskultur und einer direkten Kopplung mit den Anreizsystemen einer Organisation. Die Entwicklung eines umfassenden Benefits Managements kann folglich nur im Rahmen eines langfristig angelegten Transitionsprozesses erreicht werden. Der nächste Schritt im Rahmen des Benefits-Management-Forschungsprojektes an der European Business School ist eine quantitative Studie, welche den Einfluss von Benefits Management auf den Unternehmenserfolg quantifizieren wird. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 32 WISSEN Abb. 4: Integration des Benefits Managements in die strategische Planung PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 32 Literatur [1] Grünberg, F.: Warenwirtschaft bei Kaiser’s Tengelmann - Größtes IT-Projekt vor dem Abschluss. 16.6.2009, www. cio.de/ it_berater/ nachrichten/ 885416/ index.html [2] Putter, C.: IT-Controlling Plattform für VTB Bank - Ein Preisschild für jedes IT-Produkt. 23.6.2009, www.cio.de/ financeit/ best_practice/ 888791/ index.html [3] Sarsam, R.: Integriertes Finanzmodell für das Endkundengeschäft - Beiersdorf rüstet sich mit BI für die Zukunft. 10.6.2009, www.cio.de/ it_berater/ nachrichten/ 885159/ index.html [4] Ward, J./ De Hertogh, S./ Viaene, S.: Managing Benefits from IS/ IT Investments. In: Proceedings of the Hawaii International Conference on System Sciences. Waikoloa, Big Island, Hawaii, 2007 [5] Ward, J./ Taylor, P./ Bond, P.: Evaluation and realisation of IS/ IT benefits: an empirical study of current practice. In: European Journal of Information Systems, 4, 1996, pp. 214-225 Schlagwörter Benefits Management, Controlling, Nutzen, Nutzenmanagement, Projektmanagement, Strategisches IT-Management Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg; 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele; 4.1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte (Deliverables), 4.1.20 Projektabschluss; 4.3.3 Portfolioorientierung Autorin Dipl.-Wirtsch.-Inform. Jessica Braun (geb. Rößler) studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität Erlangen- Nürnberg und ist seit 2006 Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institute of Research on Information Systems (IRIS) an der European Business School (EBS) in Oestrich-Winkel. Im Rahmen ihrer Dissertation setzt sich Frau Braun mit der Fragestellung auseinander, wie Unternehmen eine nachhaltige Nutzenrealisierung aus Investitionen in Informationstechnologie sicherstellen können. Parallel zu ihrer wissenschaftlichen Laufbahn ist Frau Braun als Business Analyst bei der Lufthansa Systems tätig. Anschrift Tel.: 0 67 23/ 9 91-2 48, Fax: 0 67 23/ 9 91-2 55 E-Mail: Jessica.Braun@ebs.edu Autor Prof. Dr. Frederik Ahlemann, Juniorprofessor für Information Systems and Strategic IT Management, studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität Münster und war danach als Berater im Bereich Projektmanagement beschäftigt. Dann wechselte er mit dem Ziel der Promotion an die Universität Osnabrück. Dort beschäftigte sich Herr Ahlemann unter anderem mit Multiprojektmanagement und der Konzeption entsprechender Anwendungssysteme, Projektmanagementstandards sowie IT-Governance-Themen. Er ist Autor einer umfassenden Marktstudie zu Projektportfoliomanagement- Softwaresystemen, die seit 2003 mittlerweile in der fünften Auflage erschienen ist. Seit 2006 leitet Herr Ahlemann das Kompetenzzentrum für Strategisches IT-Management an der European Business School. Zu den Forschungsthemen gehören IT-Strategie, Enterprise Architecture Management und Projektportfoliomanagement. Herr Ahlemann ist Autor einer Vielzahl von Fachpublikationen und arbeitet in Forschung und Praxis mit einer Reihe von Unternehmen aus den Branchen Automobilindustrie, Finanzdienstleistung, Maschinenbau, Beratung und IT zusammen. Anschrift Tel.: 0 67 23/ 9 91-2 74, Fax: 0 67 23/ 9 91-2 55 E-Mail: Frederik.Ahlemann@ebs.edu projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 33 2009 ist nicht das Jahr der Krise, sondern das des Wachstums! Sciforma GmbH · Heinrich-Hertz-Straße 2 · D-65232 Taunusstein · Telefon +49 6128 9665-0 · Fax -11 www.sciforma.de · bewerbung.consulting@sciforma.de Zur Verstärkung unseres Teams im Raum Wiesbaden suchen wir weitere Consultants (m/ w) im Bereich IT-Projektmanagement. Unsere Anforderungen an Sie: gerne auch zertifiziert Reisebereitschaft Ihr Aufgabengebiet bei uns: Methodentraining) - Bitte senden Sie uns Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen unter Angabe Ihres möglichen Eintritttermins per E-Mail zu. Anzeige Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 33 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 34 WISSEN Basis dieses Untersuchungsgegenstandes analysierte die Studie den Status quo von Unternehmen mit einem bereits vorhandenen PMO und stellte sie Unternehmen gegenüber, die eine solche Regelinstanz nicht aufweisen. Welche Prozesse laufen falsch und wie werden diese von den Projektbeteiligten selbst bewertet? Anhand dieser Fragestellungen wurden organisatorische Gegebenheiten, unterschiedliche PMO-Typologien und Erfolgskriterien maßgeblich definiert. Die PMO Maturity Studie 2009 befragte dazu überwiegend Personen in leitenden Positionen (über 70 %). Dazu gehörten Vorstandsmitglieder/ Geschäftsführer, Leiter eines PMO und Projektleiter unterschiedlichster Branchen. Zudem wurden sowohl Teilnehmer mittelständischer Unternehmen mit einem Jahresumsatz bis 50 Mio. Euro und weniger als 500 Mitarbeitern bis hin zu Großunternehmen mit einem Umsatz von mehr als 1 Mrd. Euro und über 10.000 Mitarbeitern befragt. Zunehmende Projektkomplexität - wachsende Projektanforderungen Die Auswertung der Untersuchungsergebnisse zeigt, dass die meisten Unternehmen immer wieder die gleichen strategischen Fehler machen, Projekte allzu oft aus dem Ruder laufen oder am Ende sogar vollends scheitern. Die wohl markantesten Ergebnisse der Studie belegen, dass bei über 60 Prozent der teilnehmenden Unternehmen die Projekte in mehr als 10 Prozent der Fälle das definierte Budget überschreiten. Die Bewertung der zeitlichen Effizienz der Projekte ist ebenso alarmierend, denn fast 75 Prozent der teilnehmenden Unternehmen überschreiten den ursprünglichen Zeitplan ihrer Projekte in mehr als 10 Prozent der Fälle. Michael Amberg, Wolfgang Prinz, Bop Sandrino-Arndt, Rüdiger L. Thomas Project Management Office (PMO) als strategischer Katalysator für erfolgreiche Unternehmen Projektorientierte Arbeitsprozesse sind der Schlüssel zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen und Produkte für das eigene Unternehmen und dienen heute als ein zentrales Instrument zur Umsetzung von wirkungsvollen Unternehmensstrategien. Um auf künftige Herausforderungen des Marktes adäquat reagieren zu können, benötigen konkurrenzfähige Unternehmen neue Ansätze für ein professionelles Projektmanagement. Während sich das Projektmanagement in der Vergangenheit vorwiegend auf einzelne, unabhängige Projekte bezog, ergeben sich durch die steigende Komplexität des Marktumfelds heute neue Anforderungen an das Management von Projekten. Existieren auf der operativen Ebene des Projektmanagements bereits fundierte Kenntnisse über Methoden und Prozesse, so ist oftmals jedoch noch eine erhebliche Wissenslücke auf dem Gebiet der projektübergreifenden Koordination von Vorhaben zur Erfüllung strategischer Ziele (Programmmanagement) festzustellen. Hierzu kann ein institutionalisiertes Project Management Office (PMO) Hilfe bieten. Die PMO Maturity Studie 2009, ein Kooperationsprojekt der Universität Erlangen-Nürnberg und maxence, untersuchte den aktuellen Stand der Institutionalisierung von organisatorischem Projekt- und Programmmanagement. Analysiert wurde der Status quo von Unternehmen mit einem vorhandenen PMO gegenüber denen, die eine solche Regelinstanz nicht aufweisen. Neben einer gesteigerten Komplexität wurden „intransparente Kommunikation“ (36,8 %) und „mangelnde Projektplanung“ (35,5 %) als Gründe für die Überschreitung des definierten Budgets und des Zeitplans in Projekten angegeben. Dies zeigt deutlich: Mangelnde Projekteffizienz ist weniger ein methodisches oder prozessbezogenes Problem, sondern eher ein Koordinations- und Kommunikationsproblem. Die Studie belegt, dass durch strukturierten Austausch von gebündelten Erfahrungen und Kompetenzen der Output der Projekte gesteigert werden kann und ein starkes PMO für ein „mitdenkendes Unternehmen“ somit einen enormen Wertbeitrag im Sinne der Unternehmensstrategie leisten kann. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ W ie können Aufbau und Verankerung eines Programmmanagements zukünftig, immer unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategien, zu einer zielgerichteten Umsetzung von Projekten in Unternehmen beitragen? Bildet ein institutionalisiertes Project Management Office (PMO) heute wirklich eine unverzichtbare Grundlage für erfolgreiche Unternehmensprojekte? Diese Fragestellungen untersuchte die PMO Maturity Studie 2009, ein Kooperationsprojekt der Universität Erlangen-Nürnberg und der maxence business consulting GmbH. Dabei stand vor allem die Beantwortung einer zentralen Frage im Mittelpunkt: Wie kann eine Unternehmensstrategie mithilfe eines Project Management Office optimal umgesetzt werden? Auf PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 34 Mit die häufigsten Gründe, die dafür von den Teilnehmern genannt wurden, sind „intransparente Kommunikation“ (36,8 %) und „mangelnde Projektplanung“ (35,5 %). Diese Zahlen sind insgesamt gesehen äußerst alarmierend, wenn man berücksichtigt, dass moderne Unternehmen in der Regel über jahrelange Projekterfahrungen verfügen. Sie verdeutlichen allerdings gleichzeitig, dass dieses gewonnene Know-how häufig in undefinierten Projektstrukturen verloren geht und keine Chance hat, angewendet und informativ aufbereitet zukünftigen Projektteams zur Verfügung gestellt zu werden. Als weitere Ursachen für die Überschreitung der ursprünglich geplanten Projektdauer, Ressourcen etc. gaben die Teilnehmer mangelnde Wahrnehmung der Projektsteuerung, unüberschaubare und ungenutzte Schnittstellen in den Projekten, fehlende Ressourcenabstimmung, mangelnde Unterstützung durch das Topmanagement, mangelnde Überwachung von festen Review-Terminen mit klaren Teilzielen, fehlende Verantwortlichkeiten sowie keine bzw. schlechte Priorisierungen und eben fehlende Verfügbarkeit von Erfahrungswerten abgelaufener Projekte an. Effiziente Steuerung als unabdingbare Voraussetzung zur optimalen Projektrealisierung Wie können Aufbau und Verankerung eines Programmmanagements Unternehmenspro- 0 5 10 15 20 25 Prozent 24,1 22,8 15,5 15,5 8,6 5,6 1,7 Projektleiter Leiter des Projektbüros/ Fachbereich Projektmanagement Mitarbeiter des Projektbüros/ Fachbereich Projektmanagement Fachbereichs-/ Abteilungsleiter Vorstand/ Geschäftsführung Sonstiges Projektteammitglied Abb. 1: Positionen der Umfrageteilnehmer Prozent 29,3 26,3 17,7 8,6 8,2 6,9 3,0 0 5 10 15 20 25 30 29,3 , 26,3 17,7 , 8"6 8,2 6,9 3,0 Informationstechnologie Automobil Banken/ Versicherungen Pharma/ Chemie Transport/ Logistik Telekommunikation Energieversorger Abb. 2: Branchenzugehörigkeit der Umfrageteilnehmer PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 35 jekte zukünftig sinnvoller umsetzen? Entscheidend für einen werttreibenden Projekterfolg ist vor allem eine gute strategische Projektplanung. Der damit einhergehende Einsatz und die Auswahl der richtigen Kompetenzen und Tools sowie eine ausgewogene Mischung aus Kreativität und zielgerichteter Aufgabenstellung runden eine erfolgreiche Unternehmensstrategie elementar ab. Um der gesteigerten Komplexität in der Projektarbeit gerecht zu werden, reicht es eben nicht aus, dass einzelne Projektleiter und -mitarbeiter Erfahrungen in unterschiedlichen Projekten sammeln und ein gewisses Maß an Projektkompetenz aufbauen. Projekte müssen heute schneller und effizienter durchgeführt werden (um dem Kostendruck standzuhalten). Hinzu kommt der Druck von außen. Dies erfordert ein hohes Maß an Flexibilität, um bereits im Verlauf der Projektumsetzung auf die Wünsche der Kunden reagieren zu können. Die Anforderungen an die Projektmitarbeiter und das Projektmanagement sind ohne Zweifel gewachsen, aber welchen Einfluss hat das auf den jeweiligen Projektbzw. Unternehmenserfolg? Wie begegnen die Unternehmen dieser zunehmenden Komplexität und sind sie diesen neuen Herausforderungen überhaupt gewachsen? Pauschal lässt sich diese Frage keineswegs beantworten, denn unterschiedliche Anforderungen erfordern bekanntlich spezifische Methoden der Herangehensweise. Aber es gibt Hinweise darauf, dass „mitdenkende Unternehmen“, ihre Projekte weitaus effizienter steuern können. Sie bündeln Erfahrungswerte sinnvoll mithilfe einer koordinierenden, reflexiv lernenden Instanz. Diese Erkenntnis wird durch die aktuellen Ergebnisse der PMO Maturity Studie 2009 belegt und es bleibt eindeutig festzuhalten: Mangelnde Projekteffizienz ist weniger ein methodisches oder prozessbezogenes Problem, sondern eher ein Koordinations- und Kommunikationsproblem. Viele der hier angedeuteten Ursachen lassen sich auf Basis eines professionell aufgestellten Project Management Office (PMO) sehr gut lösen. Die Verankerung eines PMO oder Steuerungsgremiums ermöglicht nicht nur die gezielte Bereitstellung unternehmenswertvoller Best Practices, Regeln und Erfahrungen, sondern bietet eine wichtige Anlaufstelle für die strategische Projektausrichtung. Die Studienteilnehmer messen dieser Verankerung eines PMO zur Optimierung des Geschäftsnutzens überwiegend eine hohe bis sehr hohe Bedeutung bei. Die Studienergebnisse belegen, dass Unternehmen mit einem funktionierenden PMO die oben genannten Probleme bei der Durchführung von Projekten nicht haben. Sie verfügen zumeist über ein besseres Ressourcenmanagement und schließen Projekte erfolgreicher ab. Die Befragung unterstreicht deutlich, dass effektive Projektarbeit als Mittel zur Umsetzung der Unternehmensstrategie immer wichtiger wird. Institutionalisiertes Project Management Office als Katalysator für Unternehmenserfolg Ein Großteil der an der Studie beteiligten Unternehmen (64,7 %) verfügt bereits über eine Instanz bzw. zentrale Anlaufstelle, die die übergreifende Koordination bzw. Unterstützung von Projekten und Programmen übernimmt. Nach Meinung der Teilnehmer trägt das Vorhandensein eines PMO auch tendenziell zu einer verbes- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 36 WISSEN weniger als 50 Mio. Euro zwischen 50 und 100 Mio. Euro zwischen 100 und 500 Mio. Euro zwischen 500 Mio. und 1 Mrd. Euro mehr als 1 Mrd. Euro 36,2 % 6,5 % 12,5 % 12,9 % 31,9 % Abb. 3: Unternehmensumsatz des Jahres 2007 weniger als 500 Mitarbeiter zwischen 500 und 2.000 Mitarbeiter zwischen 2.000 und 5.000 Mitarbeiter zwischen 5.000 und 10.000 Mitarbeiter mehr als 10.000 Mitarbeiter 39,7 % 15,5 % 9,9 % 8,6 % 26,3 % Abb. 4: Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter 38,2 % 27,2 % 13,2 % 4,4 % 2,6 % 0 - 10 Prozent 10 - 20 Prozent 20 - 30 Prozent 30 - 40 Prozent 40 - 50 Prozent Prozent 0 5 10 15 20 25 30 35 40 38,2 % 27,2 % 13,2 % 4,4 % 2,6 % 5,3 % 2,6 % 50 - 60 Prozent > 60 Prozent Abb. 5: Anteil der Projekte, die das definierte Projektbudget überschreiten 24,6 19,7 21,1 7,5 8,3 0 - 10 Prozent 10 - 20 Prozent 20 - 30 Prozent 30 - 40 Prozent 40 - 50 Prozent Prozent 0 5 10 15 20 25 24,6 19,7 21,1 7,5 8,3 6,1 10,5 50 - 60 Prozent > 60 Prozent Abb. 6: Anteil der Projekte, die den ursprünglichen Zeitplan überschreiten PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 36 serten Projekteffizienz in Bezug auf Budget, Zeitplan und Ressourcen bei. 30 Prozent der teilnehmenden Unternehmen mit einem PMO überschreiten lediglich in bis zu 10 Prozent der Fälle den ursprünglichen Projektzeitplan, bei Unternehmen ohne PMO schaffen dies gerade 15,8 Prozent. Dagegen überschreiten fast 20 Prozent der Unternehmen ohne PMO den Zeitplan bei über 60 Prozent der Projekte, eine so hohe Überschreitungsrate haben aber nur 6,1 Prozent der Unternehmen mit PMO. Ähnlich sieht es bei der Einhaltung des Budgets aus. 43 Prozent der Unternehmen mit PMO überschreiten das definierte Budget in nur bis zu 10 Prozent der Fälle, bei Unternehmen ohne PMO wird es in 36 Prozent der Fälle überschritten. Eine Überschreitung des Budgets von über 60 % der Projekte kommt bei Unternehmen ohne PMO mit 5,6 Prozent jedoch viermal so oft vor, wie in Unternehmen mit PMO (1,4 %). Auch in puncto Projekteffizienz weisen die Teilnehmer von Unternehmen mit einem PMO eine wesentlich größere Projektzufriedenheit auf. Mit einem Mittelwert von 3,0 zeigen sich Teilnehmer von Unternehmen mit einem PMO zufriedener mit dem Aspekt der einheitlichen strategischen Ausrichtung des Projektportfolios als Teilnehmer von Unternehmen ohne PMO (Mittelwert 2,7). PMO als Unternehmensmediator - Welche Rolle spielt ein starkes PMO bei der Umsetzung von Unternehmenszielen? Die positive Rolle, die ein starkes PMO als strukturelles Unternehmenselement einnehmen kann, ist unbestritten. Welche unternehmensinterne Rolle und welche Anforderungen muss das PMO aber nun erfüllen, um einen maßgeblichen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg beitragen zu können? Zunächst lassen sich vier Kernfunktionen eines PMO definieren: Unterstützungsfunktion: Diese Kernfunktion sorgt für die Unterstützung der operativen Projektarbeit, für das Verfassen von Projektdokumentationen sowie Berichten und übernimmt die Realisierung administrativer (Back Office) Aufgaben. Beratungsfunktion: Im Rahmen der Beratungsfunktion wird die Prozessstandardisierung und -optimierung vorgenommen, die Einführung von Projektmanagementmethoden realisiert und ein adäquates Coaching/ Training der Mitarbeiter gewährleistet. Koordinationsfunktion: Diese Kernfunktion dient als Schnittstellen- und Kommunikationsmanagement, sie regelt das Zeit-/ Scope- und Synergiemanagement, zu deren Aufgaben vor allem die Koordination von Projektmanagement und Projektressourcen zählt. Governance-/ Regulierungsfunktion: Diese regulierende Funktion erfüllt vornehmlich die Anforderungen des strategischen Projektportfoliomanagements/ -steuerung, die Projektpriorisierung/ -genehmigung und das Multiprojektcontrolling/ -überwachung. Die Rolle des PMO ist natürlich sehr stark von dem Reifegrad des Unternehmens in Bezug auf das organisatorische Projektmanagement abhängig. Sehen die meisten Teilnehmer (70 %) der PMO Maturity Studie derzeit ihre Instanz als Support PMO, die sie in ihren Projekten unterstützt und berät, so ergibt sich ihrer Meinung nach zukünftig die Notwendigkeit einer Verschiebung projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 37 84,6 63,6 36,8 35,5 34,2 Ungenau definierte Anforderungsspezifikation bzw. wechselnde Anforderungen Fehleinschätzung des Projektumfangs und der Komplexität Intransparente Kommunikation Mangelnde Projektplanung und -koordination Mangelnde Methodische Kompetenzen im Bereich Projektmanagement bzw. unangemessene Ressourcenzuteilung Prozent 20,2 Sonstiges 0 20 40 60 80 100 Abb. 7: Ursachen für die Überschreitung der ursprünglich geplanten Projektdauer und Ressourcen und des ursprünglich geplanten Projektbudgets 1,3 keine Bedeutung geringe Bedeutung mittlere Bedeutung hohe Bedeutung sehr hohe Bedeutung Prozent 0 10 20 30 40 50 Heute Zukünftig 1,3 16,4 0,0 26,7 6,0 37,1 38,8 11,6 47,4 Abb. 8: Bedeutung des Managements von Programmen bzw. der Steuerung von Projektportfolios zur optimalen Unterstützung der Unternehmensstrategie 29,9 0 - 10 Prozent 10 - 20 Prozent 20 - 30 Prozent 30 - 40 Prozent 40 - 50 Prozent Prozent 0 5 10 15 20 25 30 P t 10 20 P t 20 30 P t 30 40 P t 40 50 Pro ent 29,9 0 10 P t 10 20 P t 20 30 P t 30 40 P t 40 50 P t 50 - 60 Prozent > 60 Prozent 15,8 17,7 25,0 20,4 23,7 8,2 6,6 9,5 6,6 8,2 2,6 6,1 19,7 PMO vorhanden PMO nicht vorhanden Abb. 9: Anteil der Projekte, die den ursprünglichen Zeitplan überschreiten in Abhängigkeit von dem Vorhandensein eines PMO PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 37 als drei Jahren. Die Einführung einer solchen Regelinstanz ist längst noch keine Garantie für eine entscheidende Verbesserung des Unternehmenserfolgs. Abhängig von vielen systemimmanenten Variablen (wie Größe, Struktur, Prozesse), die ein Unternehmen auszeichnen, muss ein PMO individuell an vorhandene Unternehmensstrukturen angepasst werden. Der wohl richtungsweisendste „Faktor“ für die erfolgreiche Implementierung und Entwicklung eines erfolgreichen PMO ist der kompetente Mitarbeiter. Sein kommunikatives Handeln entscheidet maßgeblich über den Erfolg eines Projekts und die Chance, die daraus resultierenden Erfahrungen zukünftig gewinnbringend zu nutzen. Neben der Sicherstellung des Abstimmungsprozesses bzw. Ausrichtung der Projektvorhaben auf die strategischen Unternehmensziele werden, laut der PMO Maturity Studie, „methodische Kompetenz“, „ausgeprägte Projektmanagementkultur“ und „Bewusstsein im Unternehmen“ sowie „zentrale Entscheidungsprozesse“ und „klare organisatorische Regelungen“ als die bedeutendsten Faktoren zur erfolgreichen Einrichtung einer projektübergreifenden Instanz genannt. Die Einführung eines PMO geht jedoch immer auch mit strukturellen Veränderungen einher, die von den Mitarbeitern als zusätzliche Belastung empfunden werden können. Sie bergen beispielsweise das Risiko der Angst vor einem gewissen Macht- und Kontrollverlust innerhalb der unternehmensinternen Funktionszuweisungen. Viele Unternehmen scheuen eine Auseinandersetzung mit dem Thema PMO, weil sie bisher noch nicht das Wertschöpfungspotenzial eines funktionierenden PMO erkannt haben. Diesem Erfahrungsmangel kann man 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 38 WISSEN 43,0 0-10 Prozent 10-20 Prozent 20-30 Prozent 30-40 Prozent 40-50 Prozent Prozent 0 10 20 30 40 50 P t 10 20 P t 20 30 P t 30 40 P t 40 50 Pro ent 43,0 0 10 P t 10 20 P t 20 30 P t 30 40 P t 40 50 Pro ent 50-60 Prozent > 60 Prozent 36,6 27,5 32,4 13,4 15,5 7,0 0,0 2,1 4,2 5,6 5,6 1,4 5,6 PMO vorhanden PMO nicht vorhanden Abb. 10: Anteil der Projekte, die das definierte Projektbudget überschreiten in Abhängigkeit von dem Vorhandensein eines PMO Rollen des PMO - Strat. Projektportfoliomanagement & -steuerung - Projektpriorisierung & -genehmigung - Multiprojektcontrolling & -überwachung - Schnittstellen- und Kommunikationsmanagement - Zeit-/ Scope- und Synergiemanagement - Koordination von Projektmanagement und Projektressourcen Governance/ Regulierungsfunktion Koordinationsfunktion Die Kernfunktionen eines PMO im Kontext der PMO Maturity Studie 09 Unterstützungsfunktion - Unterstützung der operativen Projektarbeit und -tätigkeit - Verfassung von Projektdokumentationen und Berichten - Erledigung von administrativen (Back-Office) Aufgaben Beratungsfunktion - Prozessstandardisierung und -optimierung - Einführung von Projektmanagementmethoden - Coaching & Training der Mitarbeiter Abb. 11: Die Kernfunktionen eines PMO im Kontext der PMO Maturity Studie 09 der Rollenwahrnehmung hin zu einer Koordinationsbzw. Governance-/ Regulierungsfunktion. Dies fordern und erwarten immerhin ganze 60 Prozent der Befragten. Anders als bei den Unternehmen mit einem PMO wünschen sich fast 80 Prozent der Unternehmen ohne PMO zukünftig zunächst ein beratendes PMO. Warum ist das Thema PMO in den Unternehmen immer noch nicht ausreichend etabliert? Das Thema PMO existiert in fast zwei Dritteln aller Fälle erst seit relativ kurzer Zeit, genauer gesagt seit weniger PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 38 entgegenwirken, indem man Synergieeffekte verdeutlicht, die ein starkes PMO unternehmensintern herbeiführt: Projekte werden effizienter und zielgerichteter realisiert und schaffen den Projektbeteiligten größere Freiräume. Ganz entscheidend ist es, Bedenken hinsichtlich möglicher Kompetenzverluste gleich zu Beginn entgegenzutreten. Dabei gilt es, deutlich zu machen, dass es nicht darum geht, Kompetenzen zu beschneiden, sondern sie im Sinne einer erfolgreichen Projektarbeit effektiver zu steuern. Maßgeblich für die erfolgreiche Einführung eines funktionierenden PMO ist immer auch das Ziel, eine hohe Akzeptanz im gesamten Unternehmen zu erreichen. Fazit: Ein starkes PMO unterstützt Unternehmenserfolge nachhaltig Die PMO Maturity Studie 2009 belegt eindeutig den enormen Wertbeitrag, den ein starkes PMO für ein „mitdenkendes Unternehmen“ leisten kann. Ein Gegengewicht zur Einführung eines erfolgreichen PMO bilden vielerorts immer noch tradierte und oftmals „verkrustete“ Unternehmensstrukturen. Fehlende Kommunikation, mangelnde Erfahrung, falsche Projektpriorisierungen und Kompetenzängste sind häufige Ursachen für aus dem Ruder laufende Projekte, die letztendlich unabdingbar zum Scheitern verurteilt sind. Viele der in der Studie angedeuteten Ursachen lassen sich jedoch durch ein professionell aufgestelltes PMO sehr gut adressieren und lösen. PMO-Rollen und -Ausprägungen sind sehr stark vom jeweiligen Projektreifegrad eines Unternehmens abhängig. Administrativer Overhead und fehlende Kompetenz sind Haupthindernisse, Topmanagement-Unterstützung sowie hohes Commitment im gesamten Unternehmen zählen als entscheidende Erfolgsfaktoren zur Einführung eines PMO. Die PMO Maturity Studie 2009 zeigt, dass durch einen strukturierten Austausch von gebündelten Erfahrungen und Kompetenzen der Output der Projekte gesteigert werden kann. Wenn alle Beteiligten sinnvoll integriert werden - und genau das ist das Entscheidende -, entsteht ein besseres Ressourcenmanagement und Projekte schließen erfolgreicher ab. Ein gut funktionierendes PMO koordiniert und steuert also nicht nur einzelne Projekte, sondern leistet einen entscheidenden projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 39 Unterstützung und Commitment durch das Topmanagement 4.5 Methodische Kompetenz und Erfahrung im Bereich des Projekt- und Programmmanagements 4.3 Ausgeprägte Projektmanagementkultur und -bewusstsein im Unternehmen vorhanden 4.2 Zentrale Entscheidungsprozesse und klare organisatorische Regelungen 4.2 Flexible und pragmatische Prozesse, Instrumente und Methoden 4.0 Abb. 13: Bedeutung verschiedener Faktoren für die erfolgreiche Einrichtung der projektübergreifenden Instanz Beratungsfunktion Unterstützungsfunktion Koordinationsfunktion Governance/ Regulierungsfunktion Prozent 0 10 20 30 40 50 60 70 Heute Zukünftig 62,0 53,3 60,0 61,3 47,3 66,0 57,3 70,0 Abb. 12: Aktuelle und zukünftige Aufgaben des PMO www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie, indem es die Kundenzufriedenheit steigert und den Unternehmenserfolg spürbar vorantreibt. PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 39 Das Thema PMO setzt einen strategischen Trend, der weiterhin enorm an Bedeutung gewinnt. Durch das PMO Practices Network - ein neu geschaffenes Kompetenznetzwerk - wird der Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch zum Thema weiter vorangetrieben. So steht neben zahlreichen Aktivitäten die europaweite PMO Studie 2010 im Vordergrund, die sich weiter gehend mit den noch offenen Fragen zum Thema beschäftigt. Etwa eingehendere Erkenntnisse zur Bestimmung des Reifegrads eines PMO, Möglichkeiten zur genaueren Messbarkeit der PMO Performance und branchenspezifische Aussagen sollen noch detaillierter hinterfragt werden. Darüber hinaus wird sich die Studie intensiv dem Aspekt der Interkulturalität von PMOs in global agierenden Unternehmen sowie einem europaweiten Vergleich von PMO-Standards widmen. Die PMO Maturity Studie 2009 kann unter www. pmo-symposium.de oder www.maxence.de bestellt werden. Interessenten der PMO Maturity Studie 2010, für die noch Teilnehmer gesucht werden, können sich ebenfalls dort anmelden. ■ Schlagwörter Koordination, Project Management Office, Projektkomplexität, Projektressourcen, Projektunterstützung, Unternehmensstrategie Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation; 4.1.18 Kommunikation; 4.3.1 Projektorientierung; 4.3.2 Programmorientierung; 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Prof. Dr. Michael Amberg ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik III an der Friedrich-Alexander- Universität Erlangen-Nürnberg. Seit April 2007 ist er zudem Dekan der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Zuvor war er an der Universität Bamberg und der RWTH Aachen tätig. Anschrift Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Wirtschaftsinformatik III Lange Gasse 20 D-90403 Nürnberg Tel.: 09 11/ 53 02-8 01 Fax: 09 11/ 53 02-8 60 E-Mail: Amberg@wiso.uni-erlangen.de Autor Wolfgang Prinz ist seit 2001 Professor an der RWTH Aachen und leitet als stellvertretender Institutsleiter am Fraunhofer FIT den Forschungsbereich Kooperationssysteme. Derzeit koordiniert er zudem ein von der EU gefördertes integriertes Projekt zum Thema Collaborative Work Environments. Anschrift Fraunhofer-Institut Schloss Birlinghoven D-53754 Sankt Augustin Tel.: 0 22 41/ 14-28 08 Fax: 0 22 41/ 14-20 80 E-Mail: Wolfgang.Prinz@fit.fraunhofer.de Autor Bop Sandrino-Arndt, MBA, ist Initiator der PMO Maturity Studie 09 und blickt auf eine über zehnjährige Erfahrung im Projektgeschäft zurück. Seit 2006 ist er als Practice Leader IT-Governance & Strategy bei maxence beschäftigt. Herr Sandrino-Arndt ist diplomierter Wirtschaftsinformatiker und absolvierte 2004 ein Master of Business Adminstration (MBA) in Corporate Finance und Merger & Acquisition an der Sorbonne Business School in Paris. Anschrift maxence business consulting gmbh Am Weißen Stein 1, D-41541 Dormagen Tel.: 0 21 33/ 25 99-13 Fax: 0 21 33/ 25 99-29 E-Mail: Bop.Sandrino-Arndt@maxence.de Autor Rüdiger L. Thomas ist langjährig erfahrener Projektmanager und Mitinitiator der PMO Maturity Studie 09 sowie des PMO Symposiums 09. Seit 2002 ist er für die maxence business consulting gmbh als Projektmanager und als Manager Communication & Marketing tätig. Anschrift maxence business consulting gmbh Am Weißen Stein 1, D-41541 Dormagen Tel.: 0 21 33/ 25 99-14 Fax: 0 21 33/ 25 99-29 E-Mail: Ruediger.Thomas@maxence.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 40 WISSEN » Let yo Wien | Sa » Proje einer » Con » Syste » Begle 57,1 46,4 25,0 25,0 17,9 Administrativer Overhead wird befürchtet Organisationelle bzw. finanzielle Restriktionen Zu geringe Projektanzahl/ Projekttätigkeit Entsprechende Kompetenz nicht vorhanden Bisher nicht erforderlich Prozent 14,3 Sonstiges 0 10 20 30 40 50 60 Abb. 14: Gründe für das Fehlen eines PMO PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 40 » Let your projects fly » Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Bratislava | Zagreb www.nextlevelconsulting.eu » Projektmanagement-Beratung in allen Entwicklungsphasen einer projektorientierten Organisation » Consulting in allen Bereichen des Prozessmanagements » Systemisch-konstruktivistischer Beratungsansatz » Begleitung von Changeprozessen BERATUNG schreiben wir groß! PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 41 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 42 WISSEN Aufgrund der zentralen Bedeutung des Systemmerkmals Komplexität ist ein dringender Bedarf der Messung desselben gegeben. Es sollten dafür objektiv beobachtbare Größen herangezogen werden, die zwar die Komplexität mitbestimmen, jedoch niemals ein absolut gültiges Maß für die subjektiv empfundene Komplexität beim Beobachter im Umgang mit dem Betrachtungsobjekt liefern können. Ein „Urmeter“ zur generell gültigen Messung von Komplexität ist nicht möglich. Komplexität und deren Auswirkung als Grad der Schwierigkeit des Umgangs mit einer Sache kann nur durch subjektiv gefärbte Urteile in Form von persönlichen Einschätzungen erfasst werden, wobei die Bewertung durch Einzelpersonen oder auch durch Personengruppen erfolgen kann. Aus Sicht der Erkenntnistheorie könnte man Komplexität als Ausmaß des Nichtwissens über ein System definieren. Es ist dies demgemäß die Differenz zwischen möglichem, erreichbarem Wissen und tatsächlich erforderlichem Wissen, um einen Sachverhalt abbilden zu können. Dem steht der Begriff der Kompliziertheit gegenüber, der durch den Aufwand zur Vermittlung eines wohldefinierten Sachverhalts, etwa durch die Länge der Beschreibung, erfasst wird. All dies bedeutet jedoch nicht, dass man ein derartiges Merkmal nicht messen kann - es lässt sich alles messen, wenn eine entsprechende Messskala vorgegeben wird, und das gilt genauso für das Merkmal Komplexität. Das Messergebnis hat allerdings dann eine bloß relative Bedeutung, was vor allem zum Zwecke des Vergleichens in unterschiedlichstem Zusammenhang wertvolle Dienste liefert. Es wird etwa bei Projekten meist die Projektdauer, aber auch das Projektbudget, als objektiv messbare Größe zur Erfassung der Komplexität herangezogen. Kausal betrachtet liegt hier jedoch bloß eine beobachtbare positive Korrelation zwischen der Dauer des Projekts und dessen Komplexität vor; es ist nämlich durchaus vorstellbar, dass ein lang dauerndes Vorhaben nur sehr geringe Komplexität aufweist. Das ursächlich die Komplexität beeinflussende Merkmal ist vielmehr die Wahrscheinlichkeit von Veränderungen, die mit der Projektdauer erfahrungsgemäß exponentiell zunimmt. Gerold Patzak Das aktuelle Stichwort: Messung der Komplexität von Projekten In diesem Beitrag wird versucht, das Phänomen der Komplexität von Projekten aus Sicht der Systemtheorie greifbar zu machen. Dabei wird auf deduktivem Wege, das heißt herleitend und nicht durch zufallsbedingtes Sammeln und Nennen von Bewertungsaspekten, ein Schema zur analytischen Bewertung des Merkmals Komplexität entwickelt. Deduktives Vorgehen erhebt dabei den Anspruch der theoretischen Vollständigkeit und einer Nachvollziehbarkeit der Argumentation. 1. Allgemeine Betrachtungen zur Komplexität von Systemen Aus Sicht der Allgemeinen Systemtheorie lässt sich zum Begriff „Komplexität“ Folgendes feststellen: ❑ Komplexität ist ein konstituierendes Merkmal von Systemen. ❑ Komplexität ist eine Eigenschaft von Systemen, die aus unterschiedlichen Gründen besonders interessiert und damit als ein wesentliches Merkmal beliebiger Systeme anzusehen ist. ❑ Komplexität ist konstituierend für die Existenz eines Systems, das als eine zweckrationale Zusammenfassung von Elementen in Form eines gedanklichen Konstrukts zu sehen ist. ❑ Betrachtungsobjekte, die keine Komplexität aufweisen und damit leicht durchschaubar strukturiert sowie eher statisch sind, erfordern keinen systemorientierten Zugang, brauchen nicht als System aufgefasst zu werden. In diesem Beitrag wird versucht, das Phänomen der Komplexität von Projekten aus Sicht der Systemtheorie greifbar zu machen. Dabei wird auf deduktivem Wege, das heißt herleitend und nicht durch zufallsbedingtes Sammeln von Einzelmerkmalen, ein Schema zur analytischen Bewertung der Komplexität von Projekten entwickelt. Der Mensch kann mit Komplexität schlecht umgehen. Je komplexer ein Sachverhalt ist, desto eher wird die Zuflucht zu intuitiven, emotional getriebenen Entscheidungen gesucht (Paradoxon der Planung). Die Systemtechnik bietet hier mit ihrer strukturierenden Denkweise Hilfe an. Ein Instrument zur vergleichenden Messung der Komplexität von Projekten ist aus vielen Gründen sehr hilfreich, insbesondere bei der Kategorisierung von Projekten und bei der adäquaten Beauftragung von Projekten, um Überforderung bei nicht entsprechender Kompetenz zu vermeiden. Komplexität ist letztlich nicht objektiv messbar. Es kann für Komplexität kein absolut gültiges Maß geben, die Erfassung setzt sich vielmehr bei analytischer Betrachtung aus einer Vielzahl von subjektiven Urteilen zusammen, die mit Graubereichen und Unsicherheiten behaftet sind. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 42 Das Merkmal Komplexität lässt sich ganzheitlich gesehen wie folgt beschreiben und begreifen: ❑ Ein komplexer Betrachtungsgegenstand ist nicht vollständig überblickbar, nie erschöpfend zu erfassen, zu durchschauen und in seiner Wirkungsweise zu verstehen und damit in seiner Entwicklung sowie dem Verhalten nicht mit Sicherheit vorhersagbar. ❑ Ein komplexes System entzieht sich wegen seiner Eigendynamik der exakten Analyse und ist daher einer gezielten Beeinflussung auf direktem Wege nicht zugängig, somit nur schwer zu managen. Zur Messung dieses Verhaltens lässt sich eine Skala aufstellen, in die der mit dem System Befasste seine persönlichen Einschätzungen der Komplexität einträgt. Genauer und die Wirklichkeit besser abbildend ist dem gegenüber ein analytisches, das heißt zerlegendes Vorgehen bei der Erfassung der Komplexität, was das Urteil bei aller Subjektivität nachvollziehbar und damit tragfähiger macht, da die einzelnen erfassten Fakten in ein Maß der individuell empfundenen Komplexität überführt werden. Dies geschieht vor allem durch Setzen von Ankerwerten. So ist etwa das Faktum, dass eine bestimmte Anzahl von Personen im Projekt mitarbeitet, sicherlich für die Komplexität relevant, ob in einem gegebenen Fall aber mittlere oder hohe Komplexität vorliegt, hängt vom Setzen der Klassengrenzen auf der Messskala ab, was jeweils eine subjektive Entscheidung darstellt. Ganz allgemein gesprochen sei hier folgender Zugang der analytischen Erfassung von Komplexität gewählt: Die objektiv messbare Komplexität eines Systems wird erfasst durch die ❑ Elementevielfalt: Dies ist die Menge der Elemente (Bestandteile, Komponenten), gemessen anhand der Anzahl der Elemente und der Unterschiedlichkeit der Elemente. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 43 Scoring-Schema zur Bewertung der Komplexität von Projekten Schritt Aspektsystem Zu bewertende Kriterien 1 2 3 4 5 Summe 1 Zielsystem: PROJEKTZIEL (Was soll erreicht werden? ) Anzahl und Unterschiedlichkeit der Einzelziele unter Berücksichtigung der Ziele und Erwartungen der relevanten Stakeholder, unterschiedliche Zielkategorien: Prozessziele, Nutzungsziele (Business Case), Operationalisierbarkeit sehr wenige Ziele, quantitativ angegeben wenige Ziele, gut formuliert, ohne Priorität mehrere Ziele unterschiedlicher Art viele Ziele, Prozessziele, Nutzungsziele sehr viele, schwer erfassbare Ziele aller Art Anzahl und Unterschiedlichkeit der Wechselwirkungen zwischen den Zielen der Zielhierarchie (Zielbeziehungen), Prioritätensetzung/ relative Gewichtung, Zielkonkurrenz und Optimierungskriterien, Antinomie, K.-o.-Kriterien keine Zielbeziehungen zu berücksichtigen vereinzelt Zielkonkurrenz vorliegend unterschiedliche Zielbeziehungen vielfältige z. T. unklare Zielabhängigkeiten starke, unklare Wechselbeziehungen Zieländerungen betreffend Inhalt, Gewichtung, Präferenz und deren Unsicherheiten (Eintrittswahrscheinlichkeiten) keine vereinzelt möglich Änderungspotenzial groß hohe Wahrscheinlichkeit laufend und sehr unklar 2 Objektsystem: PROJEKTGEGEN- STAND (Was ist der Leistungsinhalt? ) Anzahl und Unterschiedlichkeit der Komponenten, d. h. Subsysteme, Module, Baugruppen, Bauteile, Elemente, hinsichtlich Dimensionen, Technologien, Spezifikationen, Testvorschriften, Abnahmebedingungen, Neuheitsgrad sehr wenige Komponenten wenige Komponenten viele Komponenten unterschiedlicher Art sehr viele Komponenten und Teilpläne, Technologien unüberschaubar viele Baupläne, Planhierarchie Anzahl und Unterschiedlichkeit der zu berücksichtigenden funktionalen und technologischen Beziehungen zwischen den Komponenten (Flüsse von Energie, Materie, Info), auf den Prozess sich auswirkende Ordnungsbeziehungen einfachster Aufbau klarer Aufbau, wenige relevante Abhängigkeiten viele wesentliche Abhängigkeiten stark vernetzte Abhängigkeiten zwischen den Bauteilen mannigfaltige sehr kritische Beziehungen technolog. Art Änderungen der Konfiguration, Technologie, Spezifikationen, Qualität, Funktionalität, Lieferanten, Wahrscheinlichkeit keine Änderungen zu erwarten wenig Änderungen Objektstruktur nicht fix Creeping Scope unabsehbare Änderungen 3 Handlungssystem: PROJEKTAUFGABE (Was ist zu tun? ) Anzahl und Unterschiedlichkeit der Phasen, erforderlichen Arbeitspakete, Vorgänge, Operationen; Hierarchieebenen im PSP, Meilensteine, erforderliche Fachdisziplinen, Know-how, Neuheitsgrad, Einsatzmöglichkeiten von Standards sehr wenige (< 30) wenige (100) nur wenige Fachdisziplinen viele neuartige (300) unterschiedliche Disziplinen sehr viele (1.000) Machbarkeit noch unklar unüberschaubar viele (3.000), neuartig, alle Disziplinen Anzahl und Unterschiedlichkeit der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen (Vernetzungsgrad, Arten von AOB, pos./ neg., MIN/ MAX), Begleitvorgänge. Planhierarchien, intermediate Schnittstellen/ Interfaces, Programm-Interfaces linear, nur Normalfolgen vereinzelt Überlappungen stark vernetzt, alle AOBs aufscheinend sehr stark vernetzt, Schnittstellen viele Subnetze mit intermediaten Abhängigkeiten Änderungen der Arbeitspakete wegen Abänderung bei Scope, Technologie; Erfahrungsmangel, Risikobegegnung fix Änderungen möglich viele Änderungen starke Änderungsneigung alles kann geändert werden 4 Handlungsträgersystem: PROJEKT- AUSFÜHRENDE (Wer tut etwas? ) Anzahl und Unterschiedlichkeit der im Projekt unmittelbar Mitwirkenden/ Interessengruppen (Auftraggeber, Lenkungskreis, Mitarbeiter, Subs); Qualifikationen, Verfügbarkeit, Diversität, Kulturen, örtl. Verteilung, Motivationslage sehr wenige, untereinander bekannte MA, wenige Mittel wenige Organisationseinheiten einer Firma involviert viele MA unterschiedl. Disziplin, viele Abteilungen unterschiedl. Qualifikationen aus vielen Firmen/ Externe großes, stark inhomogenes, verteiltes Team, Crosscultural Anzahl und Unterschiedlichkeit der Wechselwirkungen (Unterstellungen, Berichtswege, formelle und informelle Kommunikationsbeziehungen, Arten des Zusammenwirkens, Vertretungsregelungen, Arbeitsverträge) klare Aufgabenverteilung klare Zuständigkeiten vermaschte Berichtswege starke Wechselbeziehungen über Firmengrenzen/ Ort unüberschaubar vernetzte Interaktionen, jeder mit jedem Personelle Änderungen bei den Mitwirkenden, Fluktuation, Eintrittswahrscheinlichkeiten und sich ergebende Risiken Personen sind fix geregelte Organisation hohe Fluktuation Änderungen überall möglich nicht vorhersehbare Dynamik 5 Umsystem: PROJEKTUMFELD (Welche Einflüsse von außen? ) Anzahl und Unterschiedlichkeit der relevanten Einflussgrößen aus der Umwelt (sachliche und soziale Umfeldfaktoren, Erwartungen der mittelbar einwirkenden Stakeholder), gesetzliche Randbedingungen, zu beachtende Beschränkungen das Projekt ist als isoliert zu betrachten leicht kontrollierbare Einflüsse ähnlicher Art, Risiken klar abgrenzbar starke Einflüsse aus mehreren Umfeldausschnitten mit einzelnen hohen Risiken viele schwer zu berücksichtigende, starke Einflüsse mit hohen Risiken unklares, chaotisches Umfeld, unbekannt viele Einflüsse mit völlig unbestimmten Risiken Anzahl und Unterschiedlichkeit der Art der Einflussbeziehung (Einstellungen, Erwartungen/ Befürchtungen, Macht, Auswirkungsschwere, Erkennungsmöglichkeit), Konsequenzen bei Nichtbeachtung, Pönalfunktionen Änderungspotenzial der Einflüsse, Unsicherheiten (Eintrittswahrscheinlichkeiten der Varianten), Risikohöhe Total GESAMTSYSTEM KOMPLEXITÄT DES PROJEKTS einfach wenig komplex ziemlich komplex hoch komplex extrem komplex 0 Tabelle 1: Vorschlag einer Scoring-Tabelle PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 43 ❑ Beziehungsvielfalt: Dies ist die Menge der Beziehungen zwischen den Elementen (die Wechselwirkungen), erfasst anhand der Anzahl der Beziehungen (Vernetzungsdichte) und der Unterschiedlichkeit der Beziehungen (Beziehungsinhalte). Dies erfasst die strukturelle Komplexität, eine statische Betrachtung, eine Momentaufnahme! Es kommt dazu die Varietät als dynamischer Aspekt, die Veränderung in der Zeit, erfasst durch das ❑ Änderungspotenzial bzw. die Unsicherheit: Dies ist die Menge möglicher Zustände, die die Elemente und die Beziehungen im Laufe der Zeit einnehmen können, die Entwicklungseffekte, die Auswirkungen von Feedback, die Eigendynamik (Autopoiesis). Dieser Anteil an der Komplexität ist als Prognose subjektiv gefärbt. Obige Aussagen zur Erfassung von Komplexität gelten ganz allgemein und für beliebige Systeme. Generell können Systeme unterschieden werden nach den Merkmalausprägungen ❑ konkret oder abstrakt (greifbar oder gedanklich), ❑ natürlich oder künstlich (gegeben oder vom Menschen geschaffen), ❑ technisch oder sozial oder informationell sowie alle Kombinationen (z. B. sozio-technisch), ❑ offen oder geschlossen (es existieren Beziehungen mit der Umwelt oder es existieren keine). Im vorliegenden Zusammenhang interessieren nur offene Systeme. Es ergibt sich damit folgende Aussage: Die Komplexität eines beliebigen offenen Systems steigt ❑ mit der Anzahl der im System enthaltenen Elemente (erfasst durch Abzählen) sowie mit der Unterschiedlichkeit der im System enthaltenen Elemente. Dabei sind generell folgende Kategorien von Elementen zu unterscheiden: Menschen (sozial), Bauteile (technisch), Daten/ Informationen (abstrakt). ❑ mit der Anzahl der im System enthaltenen Beziehungen, der Beziehungsdichte (erfasst durch Abzählen) sowie mit der Unterschiedlichkeit der Beziehungen. Dabei sind generell folgende Kategorien von Beziehungen zu unterscheiden: Übertragungsbeziehungen (Flüsse von Materie, Energie, Information) und logische Beziehungen (relevante Ordnungsbeziehungen). ❑ mit der Anzahl und Unterschiedlichkeit der Beziehungen mit der Systemumwelt. ❑ mit der Anzahl der im Zeitablauf einnehmbaren unterschiedlichen Zustände, die sich als Änderungspotenzial bzw. Dynamik manifestieren. 2. Spezifische Betrachtungen zur Komplexität von Projekten Obige Erkenntnisse seien nun auf das System „Projekt“ als spezielle Ausprägung einer Organisation angewendet: Projekte können definitionsgemäß als Unternehmungen auf Zeit aufgefasst werden. Bei Projekten sind, wie dies für jede zweckorientierte Organisation gilt, vier Subsysteme und ein Umsystem zu unterscheiden. Diese sind als Teilsysteme - besser angesprochen als Aspektsysteme - des ganzen Systems genannt „Projekt“ aufzufassen. Zu unterscheiden sind ❑ das Zielsystem (abstraktes System): hierarchische Gliederung des Gesamtzieles der Organisation bis zu operablen Einzelzielen, eingebracht von den relevanten Stakeholdern, ❑ das Objektsystem (konkretes oder abstraktes System): hierarchische Gliederung des Arbeitsgegenstandes als Output des Prozesses bzw. Realisierung des Gesamtzieles (Deliverables), ❑ das Handlungssystem (abstraktes System): hierarchische Gliederung der Gesamtaufgabe bis zu den Einzelaufgaben, die zur Erreichung des Gesamtzieles erforderlich sind, ❑ das Handlungsträgersystem (konkretes System): hierarchisch oder als Netzwerk dargestellte Gesamtheit aller Organisationseinheiten, die Einzelaufgaben ausführen, um das Gesamtziel zu erreichen, ❑ das Umsystem (konkret und abstrakt): alle relevanten Größen, die nicht Bestandteile des betrachteten Systems sind, jedoch in Wechselwirkung mit dem System stehen, das heißt, auf dieses einwirken. Obige Untergliederung kann auch anhand eines sogenannten Input-Output-Modells hergeleitet werden. Alle vier Teilsysteme sowie das relevante Umsystem müssen im Projektmanagement betrachtet werden und tragen zur Komplexität bei. Demgemäß setzt sich die Komplexität eines Projekts, systemtheoretisch betrachtet, aus der Komplexität folgender Aspektsysteme zusammen: ❑ der Komplexität des Zielsystems, des Projektzieles, zu beurteilen anhand der Projektzielhierarchie, ❑ der Komplexität des Objektsystems, des Projektgegenstandes, zu beurteilen anhand des Objektstrukturplanes OSP, ❑ der Komplexität des Handlungssystems, der Projektaufgabe, zu beurteilen anhand des Projektstrukturplanes PSP, ❑ der Komplexität des Handlungsträgersystems, der Projektorganisation, zu beurteilen anhand des Projektorganigramms PO, ❑ der Komplexität des Umsystems, der Projektumwelt, zu beurteilen anhand der relevanten Umfeldfaktoren und Stakeholderbeziehungen. Diesen Beiträgen zur Komplexität des Gesamtsystems ist jeweils noch deren Dynamik zu überlagern, das heißt die erwarteten Änderungen (Changes) samt Auswirkungen. Auf Basis obiger Erkenntnisse kann eine Scoring- Tabelle zur quantitativen Erfassung der Komplexität von Projekten erstellt werden, wie sie in Tabelle 1 vorgeschlagen wird. Fazit Zusammenfassend sei hier festgehalten: Der Mensch kann mit Komplexität schlecht umgehen. Je komplexer ein Sachverhalt ist, desto eher wird die Zuflucht zu rein intuitiven, emotionalen Entscheidungen gesucht (Paradoxon der Planung). Der Mensch versucht als Überlebensstrategie permanent, die erlebte Komplexität für sich - bewusst oder auch unbewusst - zu reduzieren. Dies zeigt sich etwa im Phänomen der selektiven Wahrnehmung, aber auch in der Konstruktion seiner Erklärungsmodelle der Umwelt, die meist unzulässige Vereinfachungen der Sichtweise darstellen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 44 WISSEN PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 44 Das beinhaltet diverse, der Realität nicht entsprechende Annahmen und Verkürzungen wie ❑ rein lineare Zusammenhänge und Abhängigkeiten, ❑ Monokausalität, ohne andere Ursachen mit zu betrachten, ❑ statisches Verhalten, ohne Beachtung von Entwicklungen, ❑ das Nichtbeachten von Zufallsabhängigkeit, ❑ die Annahme unidirektionaler Ursache-Wirkungs- Ketten (Wenn-Dann-Beziehungen) unter Nichtbeachtung von Rückkopplungen. Um erfolgreich zu sein, muss der Mensch die immer komplexer werdenden Phänomene seiner Umwelt besser erfassen, sie besser verstehen und managen können. Komplexität ist letztlich nicht objektiv messbar. Es kann für Komplexität kein absolut gültiges Maß geben, die Erfassung setzt sich vielmehr bei analytischer Betrachtung aus einer Vielzahl von subjektiven Urteilen zusammen, die mit Graubereichen und Unsicherheiten behaftet sind. Diesem Faktum kann man nur dadurch begegnen, indem man das Messwerkzeug durch Festlegen von Gültigkeitsbereichen sowie von Ankerwerten auf der Basis von Erfahrung standardisiert. Es muss ein Bewertungsschema erstellt und dieses im Sinne von Versuch und Irrtum laufend verbessert und an das gewünschte spezifische Einsatzgebiet angepasst werden, wodurch sich die Validität der Messung von Komplexität erhöht. Regelmäßige Evaluierung und Nacheichung des Bewertungsschemas sind erforderlich. ■ Schlagwörter Definition, Komplexität, Kompliziertheit, Messung, System, Teilsystem Kompetenzelemente der NCB 3.0 1.09 Projektstrukturen Autor Dipl.-Ing. Dr. Gerold Patzak, Univ. Prof., Universitätsprofessor an der TU Wien für Systemtechnik und Projektmanagement, Gastprofessor an mehreren Universitäten in den USA, Adjunct Prof. an der Univ. of Colorado at Boulder, USA, Vortragender an der Donauuniversität Krems im Bereich MBA seit Beginn 1989 sowie Mitbegründer und Vortragender der Universitätslehrgänge Qualitäts- und Prozessmanagement, Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Wiener Neustadt. Autor mehrerer Fachbücher (Systemtechnik, Projektmanagement, Prozessmanagement und Zuverlässigkeitstheorie), Mitbegründer der Beratungsfirma Primas Consulting, Gründungsmitglied der AFQM, Austrian Foundation for Quality Management, Assessor für Projektmanagement bei der Deutschen GPM als nationaler Untergliederung der IPMA International Project Management Association, Zivilingenieur für Wirtschaftsingenieurwesen. Anschrift Thimiggasse 39 A-1180 Wien Tel.: ++43/ 1/ 4 79 80 69 E-Mail: Gerold.Patzak@aon.at projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 45 Executive Education Programs Project & Process Management (PPM) Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: › 18 months: Professional MBA in PPM › 10 months: International Program in PPM › Part-time, blocked modules Start: › October 2009: Professional MBA in PPM › March 2010: International Program in PPM Contact: andrea.cerny@wu.ac.at, +43-1-313 36-5139 www.executiveacademy.at Anzeige PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 45 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 46 WISSEN Durch die erfolgreiche Verbreitung des Projektmanagementgedankens ist in vielen Unternehmen die Anzahl der in Projektform bearbeiteten Vorhaben deutlich angestiegen. Dies führt zunehmend zu Problemen bei der Strategieanbindung und der Ressourcenzuordnung sowie zu einem erhöhten Abstimmungsbedarf aufgrund größerer inhaltlicher Interdependenzen zwischen den Projekten. Häufig stimmen Projekte und Strategien dann nur unzureichend überein. Dem Erfolg des Einzelprojektmanagements steht damit nur eine unzureichende strategische Programm- und Portfoliosteuerung gegenüber. In den letzten Jahren hat die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dieser Problematik stark zugenommen. Im Folgenden sollen dazu wesentliche Ergebnisse von drei ausgewählten, in Buchform zugänglichen Dissertationen vorgestellt werden. Bei allen drei Arbeiten steht die strategische Dimension des Multiprojektmanagements im Zentrum der Betrachtung [1]. In der Dissertation von Christian Kunz am Lehrstuhl für Unternehmensführung und Controlling der Universität Bamberg wird eine allgemein anwendbare Konzeption zum strategischen Multiprojektmanagement entwickelt. Das Werk stützt sich auf eine umfangreiche und von der Themenabdeckung als vollständig anzusehende Literaturbasis. Das Dissertationsvorhaben wurde zwar bereits 2004 abgeschlossen. Das Buch hat sich jedoch - was bei Dissertationen sonst nicht üblich ist - so gut verkauft, dass im Herbst 2007 eine zweite Auflage erschien, die vom Autor mit den zwischenzeitlich neu erschienenen Literaturquellen zum Thema ergänzt wurde. Es gibt daher derzeit den aktuellsten wissenschaftlich fundierten Überblick über den „State of the Art“ des Multiprojektmanagements. Hierbei werden insbesondere der strategische Charakter des Multiprojektmanagements belegt und vielfältige Verbindungslinien zwischen Strategieimplementierung und Multiprojektmanagement aufgezeigt. In seiner Konzeption unterscheidet Kunz zwischen vier wesentlichen Elementen des Multiprojektmanagements: ❑ Multiprojekt-Konfiguration, ❑ Multiprojekt-Priorisierung, ❑ Multiprojekt-Kontrolle und ❑ Strukturierung des Multiprojektmanagements. Ausgangspunkt für die als gelungen zu bezeichnende Strukturierung in diese vier Elemente ist die Identifikation von zehn zentralen Problemfeldern, mit denen das Multiprojektmanagement konfrontiert ist. Die Problemfelder gehen quer über alle Managementbereiche von „machtpolitischen Friktionen bei der Projektauswahl“ über „fehlende organisatorische Regelungen“, „Wissensverlust“, „fehlende Strategieorientierung“ bis hin zum „Überschreiten strategischer Budgets“. Ein starkes Gewicht dabei haben Controllingaspekte, die sonst in der Literatur zum Multiprojektmanagement häufig vernachlässigt werden. So wird bei der Multiprojekt-Konfiguration beispielsweise eine Verknüpfung von strategischer Budgetierung und Multiprojektmanagement hergestellt. Kunz entwirft dazu das Detailkonzept einer strategischen Projektbudget-Scorecard, mit der die strategieorientierte Bestimmung von Projektbudgets und deren Verteilung auf unterschiedliche Projektportfolios und Scorecard-Ebenen unterstützt werden kann. Der Autor geht damit deutlich über die in der Projektmanagementliteratur vorherrschenden vergangenheitsorientierten und eher operativ geprägten Bottom-up-Ansätze zur Projektbudgetierung hinaus. Bei der Multiprojekt-Priorisierung nimmt Kunz eine gedankliche Trennung in Projektbewertung und Interdependenzanalyse vor. Hier gefällt insbesondere die klare und übersichtliche Strukturierung der verschiedenen methodischen Ansätze. Die große Zahl unterschiedlicher Projektportfolioansätze dürfte die meisten Leser überraschen. Leider lässt Kunz offen, wie man mit dieser Vielfalt umgehen sollte. Beim Rezensenten hat sich nach der Lektüre der Eindruck verfestigt, dass die Projektportfolio-Landschaft hauptsächlich von pseudowissenschaftlichen Berateransätzen geprägt ist, aus denen sich ein Anwender die seine angestrebten Ziele am besten Buchbesprechung Strategisches Multiprojektmanagement im Spiegel der wissenschaftlichen Forschung ❑ Dammer, H.: Multiprojektmanagement. Gabler, 2008, ISBN: 978-3-8349-0941-1, EUR 49,90 ❑ Glaschak, S. A.: Strategiebasiertes Multiprojektmanagement. Konzept - Unternehmungsbefragung - Gestaltungsempfehlungen. Hampp, 2006, ISBN: 978-3-86618-026-0, EUR 32,80 ❑ Kunz, C.: Strategisches Multiprojektmanagement: Konzeption, Methode und Strukturen. 2., aktualisierte Auflage, Gabler, 2007, ISBN: 978-3-8350-0915-8, EUR 55,90 PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 46 unterstützende Portfoliodarstellung heraus sucht und den notwendigen Feinschliff dann noch durch eine zielkonforme Definition der Bewertungskriterien und -gewichtungen vornehmen kann. Insgesamt bedürfen die Projektportfoliokonzepte noch einer wesentlich besseren theoretischen Fundierung. Bei der Multiprojekt-Kontrolle entwickelt Kunz einen Ansatz, in dem neben einem Multiprojekt-Monitoring und einem Multiprojekt-Review erstmalig und in diesem Kontext neuartig auch ein Multiprojekt-Wissensmanagement integriert ist. Bei der Strukturierung des Multiprojektmanagements schließlich wird neben einer Prüfung traditioneller Projektorganisationsformen auf ihre Multiprojektmanagement-Tauglichkeit eine vergleichende Gegenüberstellung spezieller Multiprojektmanagement-Organisationselemente, wie zum Beispiel PM Offices, Project Portfolio Boards, oder spezieller Multiprojektmanager vorgenommen. Interessant ist auch die Darstellung von Ansätzen zur Anpassung der primären Unternehmensorganisation an das Multiprojektmanagement durch Project Center, mit denen einzelne Automobilunternehmen wie insbesondere Toyota positive Erfahrungen gesammelt haben. Insgesamt liefert die Lektüre des Buches von Kunz vielfältige Anregungen nicht nur für denjenigen, der sich wissenschaftlich mit Multiprojektmanagement auseinandersetzt, sondern auch für Praktiker, die einen Überblick über die vielfältigen methodischen und organisatorischen Ansätze zum Multiprojektmanagement gewinnen wollen. Die im Frühjahr 2006 erschienene Arbeit von Stephan A. Glaschak beruht auf einer Dissertation an der Abteilung für Unternehmensführung und Organisation der Universität Hannover. Ziel ist - wie bei Kunz - ein Konzept zur integrierten Projekt- und Portfoliosteuerung. Dazu wird von einem ganzheitlichen, systemtheoretisch geprägten Modell eines „Projektfächers“ ausgegangen, in dem nicht nur einzelne Projektportfolios, sondern alle laufenden internen und externen Projekte eines Unternehmens gesteuert werden sollen. Durch diesen umfassenden Ansatz bleiben die Aussagen und Gestaltungsempfehlungen bei Glaschak zwangsläufig auf einem allgemeineren Niveau als bei dem problemorientierten Ansatz von Kunz. Allerdings leitet Glaschak seine Erkenntnisse nicht nur aus einer synoptischen Literaturanalyse ab, sondern bezieht eine empirische Untersuchung ein. Beim Lesen des Textes merkt man dem Werk von Glaschak eine starke Theorieorientierung an. Definitionen und der Stand der wissenschaftlichen Forschung zu den Grundlagen der Unternehmensstrategie und des Projektmanagements werden wesentlich umfangreicher dargestellt und die Anzahl der hierzu zitierten Quellen ist höher als bei Kunz. Hierbei setzt Glaschak einen wissenschaftlich fachkundigen Leser voraus, der mit den Konzepten der Strategielehre und des Multiprojektmanagements bereits vertraut ist oder dazu in der Lage ist, die zitierten Quellen zumindest punktuell nachzuschlagen. Interessant an der Arbeit sind insbesondere die Ergebnisse der von Glaschak durchgeführten Befragung, mit der in 30 projektintensiven Unternehmen Anhaltspunkte über die Anwendung ausgewählter Unternehmensplanungs- und Implementierungsmethoden im Multiprojektmanagement ermittelt wurden. Die Befragung erfolgte in Form teilstrukturierter persönlicher Interviews von Mitgliedern des oberen und mittleren Managements aus den Bereichen Multiprojektmanagement und Projektcontrolling. Auch wenn die Befragung wegen der geringen Fallzahl nicht repräsentativ ist, wurde auf ein ausgewogenes Verhältnis von kleinen, mittleren und größeren Unternehmen aus verschiedenen Wirtschaftszweigen geachtet, um damit Quervergleiche zu ermöglichen. Hierbei zeigte sich, dass in mittleren und großen Unternehmen Finanzkennzahlen als wichtigstes Kriterium zur Projektbewertung betrachtet werden. In kleinen Unternehmen dominieren demgegenüber die Referenzwirkungen von Projekten und die Chancen auf Folgeprojekte. Die befragten Unternehmen beziehen in die Projektauswahl jedoch immer mehrere Kriterien mit ein, insbesondere die Bewertung von Projektrisiken sowie die strategische Bedeutung der Projekte. Insgesamt ist bei den von Glaschak befragten Unternehmen der Entwicklungsstand des Multiprojektmanagements weit fortgeschritten und wesentlich höher als im Unternehmensdurchschnitt. Interessant ist daher die Frage, bei welchen Faktoren diese „Lead User“ noch Schwachstellen aufweisen oder sehen, zeigt dies doch für die Projektmanagementforschung besonders lohnende Untersuchungsfelder auf. Hierzu wurden von Glaschak folgende Defizite für ein strategiebasiertes Multiprojektmanagement identifiziert: ❑ Kriterien zur Vergabe von Projektprioritäten und deren Gewichtung, ❑ Einfluss bereits laufender Projekte und Programme auf die Projektbewertung, ❑ Reaktionsmaßnahmen auf „bedrohliche“ Änderungen der Projektrahmenbedingungen, ❑ Festlegung und Verfolgung strategiebezogener Zielgrößen für Projekte sowie ❑ Einbezug der Projektebene in strategische Projektentscheidungen. Demgegenüber bestehen in den befragten Unternehmen keine besonderen Defizite bei der Formulierung von Unternehmensvisionen und Leitbildern, bei der Strukturierung, Kommunikation und Umsetzung von Strategien, bei der Projektmanagementorientierung, bei Projektbewertungsmethoden sowie bei der Ressourcenzuordnung und bei Reaktionsmaßnahmen im Falle von Ressourcenengpässen. Die hierzu vorliegenden Methoden und Konzepte sind daher für praktische Zwecke als ziemlich ausgereift anzusehen. Auf Basis dieser Beobachtungen konzipiert Glaschak Empfehlungen für ein ganzheitliches strategiebasiertes Multiprojektmanagement. Als wesentliche Gestaltungsparameter werden dabei die Visionsfokussierung, die Kontext- und Stakeholderorientierung, die Partizipation projektnaher Mitarbeiter im Strategieprozess sowie die Chancen- und Risikoorientierung und die Unterstützung des strategischen Managements durch Changemanagementprozesse genannt. Insgesamt bestätigen sich durch die Arbeit von Glaschak viele latent vorhandene Erkenntnisse zur Verknüpfung von strategischem Management und Projektmanagement und werden in einen ganzheitlichen konzeptionellen Bezugsrahmen eingeordnet. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 47 PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 47 Als einzige der drei hier vorgestellten Dissertationen werden von Henning Dammer empirisch abgesicherte Erkenntnisse zum Multiprojektmanagement erarbeitet. Seine Arbeit wurde 2008 am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität Berlin vorgelegt. Es handelt sich um die weltweit erste Studie, in der ein theoretisch abgeleitetes, situatives Modell zu den Einflussfaktoren des Erfolgs von Multiprojektmanagement-Systemen großzahlig empirisch überprüft wurde. Die Erhebungen dazu wurden von 2005 bis 2007 mit Unterstützung der GPM durchgeführt (vgl. projekt- MANAGEMENT aktuell , Hefte 2/ 2005 und 3/ 2006). In der Arbeit stehen organisatorische Erfolgskriterien und Gestaltungsfaktoren im Mittelpunkt. Folgende Fragen wurden untersucht: 1. Welche Bedeutung besitzen Topmanagement-Unterstützung, der Einsatz von IT-Systemen und die Prozessformalisierung des Multiprojektmanagements auf den Projektportfolioerfolg? 2. Welche Erfolgswirkungen gehen im Besonderen von einer guten Multiprojektmanagement-Qualität aus? 3. Welchen Einfluss besitzt die sich aus der Projektvernetzung sowie der Innovationshaltung der Unternehmen ergebende Komplexität der Projektelandschaft? Zu den in diesen Fragen angesprochenen Faktoren werden im theoretischen Teil der Arbeit ausführlich Hypothesen abgeleitet und statistisch fundierte Messkonzepte entwickelt und auf ihre Brauchbarkeit überprüft. Die Arbeit liefert damit wertvolle Grundlagen für andere Untersuchungen, in denen Gestaltungsfaktoren des Multiprojektmanagements gemessen werden sollen. Die Befragung selbst wurde nach allen Regeln der empirischen Sozialforschung durchgeführt und ausgewertet. In einer qualitativen Vorstudie wurden bereits so viele persönliche Interviews geführt, wie in der Dissertation von Glaschak insgesamt. In der darauf aufbauenden Hauptstudie wurden dann 386 qualifizierte, schriftlich beantwortete Fragebögen einbezogen. Hierbei wurden hohe Anforderungen an die Multiprojektmanagement-Erfahrung der Befragten gestellt. Zugelassen wurden nur Antworten von Topmanagern und Projektportfoliokoordinatoren aus Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen, in denen mindestens 20 Projekte parallel bearbeitet werden. Die Befragten kommen aus allen Wirtschaftszweigen. Jedoch war ein überdurchschnittlich großer Rücklauf aus dem Finanz- und Versicherungsbereich sowie aus IT-Projekten zu beobachten, was auf ein besonders großes Interesse dieser Firmen am Multiprojektmanagement hindeutet. Für eine branchenübergreifende Repräsentativität wünschenswert gewesen wäre allerdings ein höherer Anteil von Rückläufen auch aus Unternehmen mit externen Projekten (z. B. Anlagenbau, Entwicklungszulieferer). Auch die Auswertung erfolgt mit fundierten und ausführlich dokumentierten Methoden der multivariaten Statistik. Sie führt zu einer Reihe wichtiger Erkenntnisse für das Multiprojektmanagement: ❑ Empirisch bestätigt werden konnte, dass sowohl die Qualität des Multiprojektmanagements als auch die Unterstützung durch das Topmanagement einen direkten positiven Einfluss auf den Projektportfolioerfolg ausüben. Die Unterstützung durch das Topmanagement wirkt darüber hinaus noch indirekt durch einen positiven Einfluss auf die Multiprojektmanagement- Qualität. Eine in dieser Zeitschrift und auf GPM- Veranstaltungen immer wieder geäußerte Forderung wurde damit auch wissenschaftlich bestätigt. Die Erkenntnisse belegen auch, dass Multiprojektmanagement als übergeordnete Aktivität zu begreifen ist, die alle Managementebenen einschließt und die Etablierung entsprechender Anreizsysteme, Organisationsstrukturen und Methoden erfordert. ❑ Bestätigt wurde auch ein positiver Einfluss der Prozessformalisierung und der IT-Unterstützung im Multiprojektmanagement auf die Qualität des Multiprojektmanagements. Allerdings konnten von diesen Faktoren keine direkten Einflüsse auf den Projektportfolioerfolg nachgewiesen werden. Die versprochenen Vorteile, die beispielsweise Softwareanbieter ihren Systemen zum Multiprojektmanagement nachsagen (bessere Informationslage, bessere Entscheidungsqualität), konnten damit teilweise bestätigt werden. Allerdings zeigte sich auch, dass eine zu starke Prozessformalisierung unter Umständen negative Effekte für den Einzelprojekterfolg haben kann. ❑ Auch die Vermutung, dass Topmanagement-Unterstützung, Multiprojektmanagement-Prozessformalisierung und IT-Unterstützung bei zunehmender Projektvernetzung und Innovationsorientierung immer wichtiger für die Multiprojektmanagement-Qualität und den Projektportfolioerfolg werden, bestätigte sich nicht. Hier zeigte sich vielmehr, dass mit zunehmender Neuartigkeit der Projekte das Topmanagement nicht zu stark in die Projektelandschaft hinein „regieren“ sollte und dass durch die Etablierung übergeordneter Multiprojektmanagement-Prozesse der Tatendrang des Topmanagements unter Umständen vorteilhaft stabilisiert werden kann. Bei der Interpretation dieser Befunde ist zu beachten, dass sich Dammer in der Untersuchung ausschließlich auf das Multiprojektmanagement selbst konzentriert und andere Faktoren zur Beurteilung der organisatorischen Reife nicht einbezogen werden. Beispielsweise sind weder die Qualität und Stabilität der verfolgten Unternehmensstrategien noch die Qualität des Einzelprojektmanagements (beispielsweise die Projektleiterqualifikation) in dem zugrunde liegenden theoretischen Bezugsrahmen explizit berücksichtigt worden. So bleibt offen, ob sich bei Berücksichtigung derartiger Faktoren die oben skizzierten Befunde eventuell ändern würden. Dieser Kritikpunkt ändert jedoch nichts an der hohen Güte der Arbeit von Dammer, die neben ihrer hohen wissenschaftlichen Relevanz auch einen hohen Wert für die unmittelbare Projektpraxis aufweist. Siegfried Seibert ■ Anmerkungen [1] Die 2007 von Jörg Seidl am Lehrstuhl für Innovation und Projektmanagement der Universität Bremen fertiggestellte Dissertation zum Multiprojektmanagement lag bis Sommer 2009 noch nicht in Buchform vor und konnte daher leider nicht in diese Sammelrezension mit einbezogen werden. Siehe: projektMANAGEMENT aktuell , Heft 2/ 2009 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 48 WISSEN PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 49 Als Erstes: Dieses Buch liest sich leicht - und ist fundiert, ganz wie es der Klappentext sagt. Die Autoren nehmen den Leser an die Hand und führen ihn auf 140 Seiten in anschaulicher Weise durch einen historischen Pfad von angewandten Ideen des Strategischen Managements. Es geht los mit dem Taylorismus bei Ford und der Segmentierungsstrategie bei General Motors über den Profit-Center-Gedanken bei General Electric, die Erfahrungskurve bis hin zu den Wettbewerbsmatrizen von McKinsey und der Boston Consulting Group. Aber auch Porters „Five Forces“ finden Erwähnung. Sehr plastisch wird alles erläutert am Beispiel Aldi, der OPEC, im Supermarkt und an der Tankstelle. Später wird dann der Kernkompetenzansatz als Lösung des Konfliktes zwischen Resource und Market Based View und das von Nonaka geprägte Wissensmanagement am Beispiel Mazda, das Qualitätsmanagement am Beispiel Toyota, die Balanced Scorecard beim VFB Stuttgart und das Business Process Reengineering bei einem Unternehmen des deutschen Mittelstandes erörtert. Jedes Kapitel enthält eine hinreichende, knappe Beschreibung der zugrunde liegenden Konzepte und stets kurze Schilderungen von Umsetzungsbeispielen sowie wertvolle grafische Darstellungen. Das ist Balsam für ein Memorisieren! Die Autoren stellen die zahlreichen Ansätze nicht einfach nebeneinander, wie z. B. in vielen Lehrbüchern üblich, sondern erzählen dem Leser eine plausible evolutionäre Geschichte, in der auf dem Weg jedes Konzept sich aus dem oder den vorhergehenden entfaltet, aufgrund innewohnender Stärken, Schwächen und aufgrund der Entwicklung der relevanten wirtschaftlichen Umwelt. Lean Sigma erscheint in dieser Sichtweise als Evolution von Six Sigma, Six Sigma von Lean Management etc. Lean Sigma stellt den (vorläufigen) Schlusspunkt dieser Entwicklung dar. Diesem Ansatz, welcher auf eine Optimierung und Beschleunigung der Unternehmensprozesse, eine Verbesserung der Qualität der Produkte mit dem Fokus auf Null-Fehler-Qualität, die Vermeidung von Verschwendung sowie die Fokussierung auf die kritischen Wünsche der Kunden ausgerichtet ist, prophezeien die Autoren eine sinnvolle und erfolgreiche Anwendung nicht nur im Produktionssektor, aus dem er ursprünglich stammt, und nicht nur im Dienstleistungssektor, in dem er sich zurzeit verbreitet, sondern auch im öffentlichen Sektor, wo große Potenziale warten. Sie stellen ihn - überzeugend - als universellen Ansatz des Strategischen Managements dar. Auch hier warten sie mit Beispielen auf. Das Buch ist als Überblick für Praxis und vertiefendes Studium gedacht. Es ist bestens dafür geeignet. Es ist ein Buch, das dem Leser, der wie der Autor dieser Rezension zu den Leuten gehört, welche sich im Kartenspiel nicht alle Karten merken können, stets als Nachschlagewerk dienen wird: Was sind schon wieder die wesentlichen Bestandteile von Six Sigma, woher kam der Ansatz, was sind dessen Eigenschaften? Man schlage das entsprechende Kapitel auf und frische sein Gedächtnis wieder neu auf! Als Abrundung gibt es ein umfangreiches Quellenverzeichnis und ein instruktives Glossar. Wertung: Anregend und kaufenswert! Das Buch ist ein sinnvoller Komplementärtext für Bücher, welche einzelne Konzepte tiefer darstellen. Michael Hegelbach ■ Buchbesprechung Lean Management und Six Sigma Dahm, M. H./ Haindl, Ch.: Lean Management und Six Sigma. Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2009, 163 S., ISBN 978-3-503-11249-4, EUR 44,- P3O ® - Portfolio, Programme and Project Offices Die Abkürzung P3O steht für „Portfolio, Programme and Projects Offices“. Es geht also um das gegenwärtig auch in der Bundesrepublik intensiv diskutierte Thema des Project Management Office (vgl. dazu die beiden Artikel in der Rubrik „Wissen“). Zu dieser Thematik hat im vergangenen Herbst das britische Office of Government Commerce (OGC) einen Leitfaden veröffentlicht. Alle bisher existierenden OGC-Anleitungen, insbesondere „PRojects IN Controlled Environments“ (kurz PRINCE2, Thema Projektmanagement), „Managing Successful Programmes“ (kurz MSP, Thema Programmmanagement) und „Management of Risk“ (kurz MoR, Thema Risikomanagement), erwähnen die Notwendigkeit, eine adäquate Unterstützungsstruktur für die jeweiligen Best Practices zu bieten. Deshalb vereinigt der Leitfaden, der zwar auf die OGC-Produkte PRINCE2, MSP und MoR abgestimmt ist, ausdrücklich jedoch auch für andere einschlägige Methoden und Standards offen ist, eine Reihe von Prinzipien, Prozessen und Techniken, die ein wirksames Portfolio-, Programm- und Projektmanagement durch entsprechende Unterstützungsstrukturen wesentlich erleichtern. Diese Strukturen schlagen eine Brücke über die Kluft, die üblicherweise zwischen den Strategen und den Umsetzern in einer Organisation existiert. Zweck des P3O ® -Leitfadens ist es, eine universell anwendbare Anleitung zu bieten, die Personen und Organisationen in die Lage versetzt, sachgerechte Unterstützungsstrukturen erfolgreich anzulegen, zu entwickeln und aufrechtzuerhalten. Ein ausführlicher Beitrag wird in Bälde in dieser Zeitschrift erscheinen. Dr. Eric Miessen, maxence PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 50 NACHRICHTEN ■ Das „26. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet vom 14. bis 15. Oktober 2009 in Berlin statt. Weitere Infos: E.Kraus@ GPM-IPMA.de oder www.PM-FORUM.de ■ Die Veranstaltung „pma focus 2009: SOKO Projektmanagement - Sozialkompetenz im Visier“ wird von Projekt Management Austria in Kooperation mit der IPMA International Project Management Association am 14. und 15. Oktober 2009 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ Eine „toc4u.net Netzwerk-Tagung“ des TOC Institutes findet vom 14. bis 15. Oktober 2009 in Amsterdam, Niederlande, statt. Weitere Infos: info@toc-institute oder www.toc-institute.com ■ The “APM Project Management Conference - Delivering Projects Professionally” of the Association for Project Management APM will take place on 21 st of October 2009 in London, UK. Further information: conference@apm.org.uk or www.apm.org.uk/ conference.asp (english) ■ Die Herbsttagung „Kreativität und Innovation“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management wird am 29. Oktober 2009 in Zürich, Schweiz, durchgeführt. Weitere Infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ The “2 nd Annual Project Portfolio Days” by Bucero PM Consulting will be held from 29 th to 30 th of October 2009 in Barcelona, Spain. Further information: Tel. 00 34/ 91/ 6 30 81 56 or www. abucero.com (english) ■ Die 5. Fachtagung „Trendforum 2009 - Qualität und Management“ der Management Circle AG findet vom 9. bis 10. November 2009 in Stuttgart statt. Weitere Infos: info@managementcircle.de oder www.qualitaet-kongress.de ■ The “17 th Global Symposium 2009 - Managing Projects, Programs & Portfolios” will be organized by Project Management Associates and the Centre for Excellence in Project Management (P) Ltd. in association with IPMA International Project Management Association and icpma International Construction Project Management Association from 14 th to 16 th of December 2009 in New Delhi, India. Further information: info@pma-india.org or www.cepm.com/ gs09/ home.html (english) ■ The “IPMA International Expert Seminar 2010 - Survival and Sustainability as Challenges for Projects” will be held by the Swiss Project Management Association (spm) in collaboration with the International Project Management Association (IPMA) from 18 th to 19 th of February 2010 in Zurich, Switzerland. Further information: ipma-expertseminar@spm.ch or www.ipmaexpertseminar.com/ 2010/ default.aspx (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Noch erschöpft von Klausur und Rollenspiel rücken die neun Projektmanagement-Berater zum Gruppenbild zusammen: Sie sind „Pioniere“ - und dies ist ein Foto wert. Erstmals hat die GPM Projektmanagement-Berater ausgebildet, sodass sie sich am 11. Juli 2009 von PM-ZERT zertifizieren lassen konnten. Das Zeugnis weist sie nun offiziell als „Zertifizierte Projektmanagement-Berater (GPM)“ aus. Die Mühen haben sich gelohnt. „Ich habe viel über Systemische Beratung gelernt“, erklärt Teilnehmer Ralf Joerg Roeschlein. Vorteile erwartet er auch von dem Zertifikat: „Ich kann bei Klienten meine Kompetenz stichhaltig nachweisen und das Gespräch zügig zu inhaltlichen Fragen des Auftrags überleiten.“ Kompetente PM-Berater sind derzeit gefragt. Der Markt für Projektmanagement wächst, und mit ihm steigt auch der Bedarf an Beratung und Beratern; ihr Aufgabenfeld ist ebenso spannend wie vielfältig. Doch neben PM-Expertenwissen brauchen PM-Berater vor allem Wissen, Können und Erfahrung bei der Prozessbegleitung und systemorienterten Beratung. Diese Kompetenz könnte viele PM-Consultants noch erfolgreicher bei der Bearbeitung ihrer Aufträge machen. Die allermeisten kennen das Projektmanagement wie ihre Westentasche, sie sprechen kompetent Fachempfehlungen aus. Doch verstehen sie sich zu wenig darauf, ihre Empfehlungen bei ihren Klienten zu verankern, Organisationen zu verändern und „ihre PS auf die Straße“ zu bringen. Die GPM spricht von einem komplementären Ansatz, bei dem sich Expertenwissen und Beraterwissen ergänzen und befruchten. So wollen GPM und PM-ZERT mit ihrem neuen Angebot hauptsächlich Projektspezialisten erreichen und ihre Kompetenzlücken füllen. „Wir erwarten, dass die Teilnehmer unserer Lehrgänge die Klaviatur des Projektmanagements bereits beherrschen“, erklärt Dr. Thor Möller, für Berater zuständiger GPM Vorstand. Was sie darüber hinaus für die Beraterpraxis brauchen - dies eignen sie sich während der 15-tägigen Ausbildung an, die sich als Intervalltraining über ein Dreivierteljahr erstreckt. In Gruppenarbeit, Referaten und Rollenspielen erarbeiten sie sich dieses Know-how und spielen Beraterkompetenzen an realen und fiktiven Fallbeispielen durch. Das Curriculum des Lehrgangs hat die GPM in enger Zusammenarbeit mit Unternehmen und Weiterbildnern entwickelt. Dr. Thor Möller: „Wir bilden in unserer Qualifizierung den gesamten Beratungsprozess ab und befähigen unsere Teilnehmer, den Prozess zu planen und zu steuern - von der Akquisition bis zum Abschluss.“ Die Wissensbereiche umfassen Methoden, wie der Consultant Aufträge klärt und Verbesserungsbedarf ermittelt, wie er Mitarbeiter in seine Projekte einbindet und mit Widerständen umgeht, wie er Gespräche führt und Fragen stellt, wie er Veränderungen managt, Beziehungen aufbaut, das Lernen einer Organisation begünstigt und Fortschritte evaluiert. Die Teilnehmer lernen auch, in ihren Beratungsprojekten Veränderungen wahrzunehmen, Entwicklungen in der Organisation zu erspüren sowie ihren Blick und ihre Intuition für Veränderungen zu schärfen. Diese Offerte zur Persönlichkeitsentwicklung wird von den Teilnehmern dankbar angenommen. „Der Lehrgang hat auch meine innere Haltung zur Aufgabe der Beratung verändert“, bestätigt Teilnehmer Benedict Gross, „ich bin mir klarer über das geworden, was ich als Berater mache und wie ich auf die Organisation einwirke.“ Mit ihrer Initiative will die GPM nicht nur PM-Berater besser qualifizieren, sondern durch die Zertifizierung auch Transparenz in den Beratermarkt bringen. Das Zertifikat wird Unternehmen die Auswahl der PM-Berater erleichtern. Auch in der Beraterzunft stieß der Fachverband mit seiner Initiative auf großes Interesse, hofft man doch so, die Kompetenz in der Beratung maßgeblich zu fördern. So schreiben sich auch über Jahre erfolgreich arbeitende Berater in die Lehrgänge ein. Die ersten neun „Zertifizierten Projektmanagement-Berater (GPM)“ PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 51 „Wir rechnen damit, dass Unternehmen zukünftig diesen Nachweis wünschen, wenn nicht sogar fordern werden“, erklärt Dr. Thor Möller. Die Prüfungen für das durch PM-ZERT vergebene Zertifikat gelten als anspruchsvoll. Neben einer schriftlichen Prüfung und ausführlichen Berichten über zurückliegende Beratungsprojekte fordern die Assessoren, dass sich die Berater in Rollenspielen bewähren. „Wir wollen uns davon überzeugen, dass der Berater das Wissen beherrscht, Erfahrung hat und im Assessment praktische Kompetenz beweist“, erklärt Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein, die als Projektmanagerin den Aufbau der Beraterzertifizierung geleitet hat und selbst als Assessorin tätig ist. Doch sollten Teilnehmer den Blick nicht zu sehr auf das Zertifikat und die damit erhofften Wettbewerbsvorteile verengen. Dr. Thor Möller: „Wer sich zu dem Lehrgang entschließt, sieht das Zertifikat am besten als Anreiz für die fachliche und persönliche Weiterentwicklung.“ Zwei weitere Lehrgänge starteten im ersten Halbjahr 2009; ihre Teilnehmer werden sich bis Ende dieses Jahres der Zertifizierungsprüfung stellen. Für 2010 sind bereits neue Lehrgänge angekündigt. ■ The “IPMA World Congress - Challenges & Opportunities”, organized by the IPMA International Project Management Association, takes place from 1 st to 3 rd of November 2010 in Istanbul, Turkey. Further information: info@trpma.org or www.ipma2010.com (english) ■ Der „Deutsche Projektmanagement Award 2009“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 14. Oktober 2009 in Berlin verliehen. ■ Die Teilnehmer des „Basisseminars Claimsmanagement“ vom 19. bis 20. Oktober 2009 in Frankfurt/ Main erhalten einen Überblick über alle relevanten Aspekte des Claimsmanagements - von der Vertragsgestaltung über das Änderungsmanagement bis zur Erstellung von Claims und Change Ordern. Projektleitern, Projektverantwortlichen und Projektmitarbeitern wird ein umfangreiches Kompendium an nützlichen Werkzeugen vorgestellt, dass direkt im Alltag eingesetzt werden kann. ■ Die Veranstaltung „Projekte planen und kontrollieren“ vom 21. bis 23. Oktober 2009 in Nürnberg oder vom 9. bis zum 11. Dezember 2009 in Frankfurt/ Main vermittelt, worauf es beim Projektstart ankommt. Die Teilnehmer sind danach in der Lage, ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, das Projekt zu strukturieren und abzugrenzen. Sie erlernen anhand von Fallbeispielen, wie man einen Ablaufplan erstellt, Meilensteine definiert und mithilfe der Netzplantechnik Termine plant und überwacht. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter- Training“ vom 2. bis 4. November 2009 in Köln lernen, welche nicht-sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes zu verbessern. Durch praxisbezogene Übungen wird der Umgang mit unterschiedlichen Führungsproblemen geschult. Der Projektleiter erhält Hinweise für die Coaching-Thematik. ■ Unter dem Titel „Projektmanagement nach dem Heldenprinzip“ werden interessierten Projektleitern und -managern vom 11. bis 13. November 2009 in Königsstein/ Taunus Wege aufgezeigt, eigene Ressourcen lebendig zu machen und zu nutzen. Der typische Heldenweg dient dabei als Sinnbild für den kraftvollen, kreativen Entwicklungsprozess im Projektalltag. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare Award/ Studienpreis + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Geschafft! Nach einem Lehrgang und umfangreicher Prüfung haben die ersten neun Projektmanagement-Berater ihr Zertifikat erworben. Foto: GPM Th. Graeme/ W. Fernández: Success in IT Projects: A matter of definition? In: International Journal of Project Management 20 (2009), p. 77-74 Die Arbeit zeigt sehr eingehend die Problematik und die Möglichkeiten der Messung des Projekterfolgs bei IT-Projekten. Sie präsentiert die Ergebnisse einer empirischen Studie, in der 36 Unternehmen befragt wurden, wie sie Erfolg und Misserfolg messen. Diese Publikation ist damit eine gute Ergänzung zur Arbeit von Braun und Ahlemann in diesem Heft. Für Sie gelesen PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 52 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 5.250 Davon Firmenmitglieder: 265 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 12.640 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 17.775 Stand: 30.9. 2009 + + + + + + + + + + + + + + + ❙ Wie der Leitartikel der aktuellen Ausgabe eindrucksvoll untermauert, liegen Project Management Offices (PMOs) massiv im Trend. Die Fachgruppe PMO organisiert seit Jahren den Austausch der in der GPM organisierten Praktiker und entwickelt auf dieser Basis sehr konkrete, praktisch fundierte Arbeitshilfen. Dabei greifen die für Trends typischen Probleme: Es gibt keinerlei einheitliches Verständnis dafür, was ein PMO typischerweise leistet und wozu es dient. Nicht einmal der Name ist eindeutig: Nur allzu oft werden PMOs mit Project Offices (POs) verwechselt, die für ein einzelnes Projekt arbeiten (siehe Kasten auf dieser Seite). Als anerkannte Gemeinsamkeit von PMOs lässt sich festhalten, dass diese eine projektübergreifende Funktion innerhalb einer Organisation ausüben. Vielfalt pur: Aufgaben von PMOs Dabei werden den PMOs sehr unterschiedliche Aufgaben oder Aufgabenkombinationen zugeordnet. Typisch sind dabei: ❑ Multiprojektreporting, ❑ Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates, ❑ Implementierung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates, ❑ Aufbau und Weiterentwicklung einer PM-Community (einschließlich Knowledge-Management), ❑ Gestaltung einer PM-Karriere, ❑ Coaching/ Mentoring im Projektmanagement, ❑ Bereitstellung von PM-Ressourcen für konkrete Projekte und ❑ Übernahme von Projektverantwortung. Es ist offensichtlich, dass diese Aufgaben teilweise sehr gut miteinander harmonieren, in der Kombination teilweise aber auch Konflikte erzeugen. Dienstleister oder Polizist? Oder beides? PMOs erfüllen ihre Aufgaben auf zwei unterschiedliche Arten: Es gibt „Ordnungsfunktionen“, bei denen die PMOs ihre Aufgaben auf Anweisung des Managements ausführen und bestimmte Verantwortungen übernehmen - häufig als klare „Polizeifunktion“. Dazu gehört zum Beispiel die flächendeckende Nutzung eines PM-Prozesses oder das Durchlaufen bestimmter Quality Gates oder Gremien sicherzustellen. Ein Paradebeispiel ist auch das Multiprojekt-Reporting: Es macht in der Regel nur Sinn, wenn es für alle Projekte einheitlich durchgeführt wird - ob der Projektleiter das nun mag oder nicht. Anders bei den „Servicefunktionen“: Hier treten PMOs als Dienstleister auf und stehen in der Regel auch im Wettbewerb zu externen oder zu anderen internen Anbietern. Typische Servicefunktionen sind die Bereitstellung von Projektmanagementpersonal für Einzelprojekte oder das Coaching von Projektleitern. Project Management Offices analysieren und messbar zum Erfolg führen Konflikte entstehen häufig, wenn beide Arten vermischt werden: Das PMO, das den Projektleiter auf der einen Seite in das standardisierte Prozess- und Reportingsystem zwingt, ihm auf der anderen Seite aber als Service Personal anbietet. Je nach dem Umgang bei den Ordnungsfunktionen kann es PMOs schwerfallen, serviceorientierte Leistungen erfolgreich anzubieten. Wozu bitte brauchen wir Sie? Ein weiteres für Trends typisches Phänomen ist, dass Unternehmen oder Bereiche zwar PMOs etablieren, jedoch keine konkret messbare Zielstellung vereinbaren. Noch seltener wird der Zusammenhang hinterfragt, mit welchen (PMO-)Leistungen die Ziele zu erreichen sind. Als Konsequenz stehen viele PMOs bereits kurz nach ihrer Gründung unter deutlichem Rechtfertigungsdruck und müssen argumentieren, welchen Mehrwert sie für die Organisation erbringen, um sich selbst zu erhalten. Damit wird deutlich, dass PMOs in einem hochkomplexen Umfeld operieren, das sowohl auf der Sachebene als auch auf der menschlichen Ebene erhebliche Herausforderungen birgt. Vorgehen im Überblick Um in dieser Situation für Orientierung sowohl im PMO als auch bei seinen Auftraggebern zu sorgen, wurde ein dreistufiges Vorgehen entwickelt. Abb. 1 zeigt dieses Vorgehen im Überblick. Als erster Schritt wird der Ist- Zustand des PMO erfasst. Dafür werden polarisierte Typen und ein sehr detailliertes PMO-Assessment eingesetzt. Daran schließt die Ausrichtung des PMO an, die über ein Wirkungsmodell entwickelt und über Kennzahlen operationalisiert wird. In einer dritten Phase erfolgt dann die Implementierung des PMO (die nicht Gegenstand des vorliegenden Artikels ist). Orientierung: Polarisierte Typen von PMOs Um eine grundlegende Einordnung eines PMO zu ermöglichen, wurden „polarisierte Typen“ entwickelt, die typische, real existierende PMOs überzeichnend darstellen. Sie erlauben eine schnelle Positionierung eines PMO und erleichtern das Verständnis für anders positionierte PMOs. Abb. 2 zeigt die polarisierten Typen im Überblick. Die DIN 69901-5 definiert ein Project Management Office als ❑ „projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten.“ Abgrenzend dagegen wird dort ein Project Office (PO) definiert als ❑ „einem einzigen Projekt zugeordnete Funktion, die Unterstützungsleistungen für das Projekt erbringt.“ PMO vs. PO PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 53 Methodiker: Als „Methodiker“ positionierte PMOs definieren die Prozesse, Methoden und Tools für die entsprechende Einheit in Zusammenarbeit mit der operativen Ebene. Die Implementierung erfolgt dann in den operativen Bereichen ohne größere Unterstützung durch das PMO. In der Regel gibt es keine Überwachung der flächendeckenden Nutzung. Kontrolletti: Sorgt für einheitliche, detaillierte Versorgung des Managements mit standardisierten Berichten aus den Projekten. Projektpolizei: Dieses PMO ist verantwortlich für Prozesse, Methoden und IT-Werkzeuge und dafür, dass diese überall einheitlich angewandt werden. Es verwendet seine Energie darauf, diese Einheitlichkeit sicherzustellen - und wird daher von den Projektleitern als „Projektpolizei“ und nicht immer als hilfreich empfunden. Es hat eine fachliche Weisungsbefugnis gegenüber den Projektleitern. Dienstleister: Dieses PMO bietet umfassende Dienstleistungen an, die durch die Projekte abgerufen werden können. Es gibt keinerlei verbindliche Leistungen, die ein Projekt abrufen muss und keine durch das Management zentral angeordneten Maßnahmen. Full Service Provider: Dieses PMO führt alle Projektleiter disziplinarisch. Die Projektleiter werden an die Bereiche ausgeliehen und übernehmen dort die Projektsteuerung. Die Verantwortung für die Projektergebnisse bleibt jedoch bei den Bereichen. Das PMO stellt die Prozesse für die Projektleiter bereit und entwickelt die Projektleiter systematisch weiter. Division-Projekte: Auch hier führt das PMO alle Projektleiter disziplinarisch; im Gegensatz zum Full Service Provider hat es aber auch die volle Ergebnisverantwortung für die Projekte. Alle Projektleiter arbeiten nach einem vorgegebenen Standard. Der Leistungsbereich besteht im Wesentlichen aus Projekten. Die Projektleiter folgen einem speziellen Karrieremodell. Der Leiter der Projekte berichtet im Leitungskreis der entsprechenden Einheit. Königsmacher: Dieses PMO hat als Fokus die systematische Entwicklung der Projektleiter mithilfe von standardisierten Jobprofilen und vorgegebenen (PM-)Karrierepfaden. Es etabliert eine PM-Community und betreibt aktives Wissensmanagement. Seelsorger: Dieses PMO bietet den Projektverantwortlichen Coaching und Mentoring nach Bedarf im Projekt. Es ist immer ansprechbar und sorgt dafür, dass die Menschen gute Lösungen finden, sich gut fühlen und damit gute Ergebnisse bringen. Erfassung mit Struktur: Assessment für PMOs Nach einer ersten Einordnung in die polarisierten Typen wird ein detailliertes PMO-Assessment durchgeführt. Es besteht aus einer Fragenliste von derzeit 62 Fragen in sechs I. Ist-Erfassung II. Ausrichtung III. Implementierung Wirkungsmodell Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen 1234 1234 1234 1234 Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen 1234 1234 1234 1234 Orientierung Assessment Abb. 1: Vorgehen im Überblick Polarisierte Typen von PMOs Methodiker Kontrolletti Projektpolizei Full Service Provider Division - Projekte Königsmacher Seelsorger Dienstleister Abb. 2: Polarisierte Typen Die Fachgruppe „Project Management Offices” umfasst mehr als 70 PMO-Experten aus sehr unterschiedlichen Branchen. Sie trifft sich an vier Tagen im Jahr, um Praxiserfahrungen auszutauschen und an fachlichen Themen gemeinsam zu arbeiten. Schwerpunkte sind dabei die Weiterentwicklung von Best Practices, die Integration von PMOs in gängige Standards und die Entwicklung von PMOs in Organisationen. Ergebnisse der Fachgruppenarbeit werden regelmäßig in Vorträgen auf dem PM-Forum sowie in Regionalgruppenveranstaltungen vorgestellt. Sie sind auch bereits in die 2009 publizierte DIN 69901 eingegangen. Informationen zur Arbeit in der Fachgruppe erhalten Sie über Dr. Wolfram von Schneyder unter der Adresse pmoffices@GPM- IPMA.de. Fachgruppe „Project Management Offices“ PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 53 Bereichen sowie aus einem standardisierten Bewertungsschema. Die Beantwortung der Fragen dauert je nach Beantwortungstiefe zwischen einer Stunde und einem halben Tag. Sie wird in der Regel in Begleitung eines PMO-Experten durchgeführt, ist aber auch als Self-Assessment denkbar. Die Fragen beziehen sich auf die Bereiche ❑ PM-Kompetenz, ❑ PM-Organisation, ❑ PM-Prozess, Methoden, Tools, ❑ PM-Controlling & Reporting sowie ❑ Coaching & Mentoring. Die Bewertung erfolgt in zwei Dimensionen: der Prozessqualität und der Durchgängigkeit der Anwendung. Die Prozessqualität beschreibt, inwieweit das Vorgehen über einen definierten Prozess, eine Methode oder ein Tool standardisiert wird. Darüber hinaus wird ermittelt, ob die Ergebnisse des Vorgehens quantitativ erhoben werden und ob Defizite im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses systematisch verfolgt werden. Die Durchgängigkeit dagegen hebt auf die Fragestellung ab, wie systematisch das Vorgehen auf die Projekte im Zuständigkeitsbereich des PMO angewandt wird. Hier reicht die Skala von „wird nicht durchgeführt“ über „auf Anfrage“ bis zu „wird durchgängig sichergestellt“. Die Beantwortung der Assessment-Fragen führt zu einer detaillierten Bestandserhebung der Aufgaben, Kompetenzen und Rollen des PMO. „Ich wusste es im Prinzip, aber ich konnte es nicht beschreiben und damit nicht arbeiten“ ist die häufigste Aussage von PMO- Verantwortlichen nach dem Assessment. Ausrichtung auf den Erfolg: Wirkungsmodell Ausgehend von den im Assessment erhobenen, detaillierten Informationen über das PMO kann der Zusammenhang zwischen konkreten Leistungen des PMO, Erfolgstreibern und Ergebnissen für die Organisation in einem Wirkungsmodell dargestellt werden. Bei Bedarf können diese Größen über Kennzahlen quantifiziert werden, sodass sie geplant und gesteuert werden können und der Nutzen des PMO für die Organisation präzise darstellbar wird. Die damit erzeugte Transparenz über Zusammenhänge und Ergebnisse bildet eine gute Basis für die Sicherung der Akzeptanz bei Management und Mitarbeitern im Zuge der Implementierung. Anwendungserfahrungen Das beschriebene Vorgehen wurde bislang bereits bei einer Reihe von PMOs aus unterschiedlichen Branchen detailliert eingesetzt. Die wichtigsten Erfahrungen daraus sind die folgenden: 1. Der Einsatz des Assessments zur Analyse von PMOs war unabhängig von der Branche, vom Rollenkonzept und vom Arbeitsschwerpunkt des PMO erfolgreich. Über die Analyse hinaus wurden Stärken und Schwächen der aktuellen Aufstellung transparent und es konnten Entwicklungspotenziale aufgezeigt werden. 2. Auch das Wirkungsmodell hat sich bei den unterschiedlichsten PMOs bewährt. Das zentrale Ziel, einen klaren Nachweis des durch das PMO bewirkten Beitrags zum Unternehmenserfolg zu führen, konnte in allen Fällen erreicht werden. 3. Eine durchgängige Begleitung des Vorgehens durch einen PMO- Experten hat sich als effizient herausgestellt. Ausblick Die Entwicklung zeigt einen klaren Trend zu mehr PMOs sowie zur Erweiterung und Professionalisierung bestehender PMOs. Einheiten, die bereits einzelne Aufgaben von PMOs übernehmen, werden zunehmend als PMO positioniert und dann systematisch weiterentwickelt. Auch das verfügbare Wissen über PMOs wird in den kommenden Jahren erheblich zunehmen: So findet in der Fachgruppe PMO eine systematische Verfeinerung von Modellen und Vorgehensweisen statt. Damit wird auch die Qualität des hier vorgestellten Vorgehens weiter steigen und der für die Ausrichtung eines PMO notwendige Aufwand möglicherweise noch deutlich sinken. Möglicherweise rückt in einigen Jahren sogar ein fertig strukturiertes „PMO out of the box“ für bestimmte Anwendungsfälle in greifbare Nähe. Wie hoch der Strukturierungsgrad auch werden mag - der Trend PMO erzeugt einen sehr großen Bedarf an speziellem Wissen, das bislang noch kaum verbreitet ist. Alwin Raaf, Wolfram von Schneyder 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 54 GPM INTERN ❑ Werden die Projekte nach einem einheitlichen Schema durch das PMO aufgesetzt? ❑ Ist die Einbindung des PMO in die Organisation definiert? (Aufgaben - Kompetenzen - Verantwortungen) ❑ Schafft das PMO Transparenz über die aktuelle Projektlandschaft? Beispielfragen aus dem Assessment aus Kliniken und Krankenhäusern für eine zukünftige inhaltliche Mitarbeit in der AG gewonnen. Mit mehr als zehn Fachreferenten und über 30 Teilnehmern aus unterschiedlichsten Krankenhäusern der gesamten Bundesrepublik wurden die Erwartungen der Organisatoren mehr als erfüllt. Als neuer Koordinator dieser AG präsentierte sich Herr Christoph Steuber den Teilnehmern. ❙ Für den 11. Mai 2009 hatte die Arbeitsgruppe „PM im Krankenhaus“ der GPM Fachgruppe „PM HealthCare“ zu einem Symposium nach Berlin eingeladen. Mit dem Veranstaltungsort, dem St.-Hedwig-Krankenhaus in Berlin-Mitte, konnte nicht nur ein Zeichen für PM im Krankenhaus gesetzt werden, sondern auch ein direkter Bezug zum Thema der Veranstaltung hergestellt werden. Nachdem in den letzten Jahren bereits diverse Veranstaltungen der Fachgruppe „PM HealthCare“ stattgefunden hatten, war aufgrund der fachspezifischen Gliederung der Fachgruppe in die Arbeitsgruppen (AG) die Zeit reif für eine eigene Auftaktveranstaltung der AG „PM im Krankenhaus“. Dabei wurden nicht nur die Ziele der AG bekannt gemacht, sondern auch Kontakte geknüpft und PM-Verantwortliche Symposium „Projektmanagement in Kliniken und Krankenhäusern“ PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 55 ments im Krankenhaus, wie Multiprojektmanagement, PMO, PM- Software und Prozessoptimierung mit PM. Das Ziel dieser Treffen ist es, die branchenspezifischen Besonderheiten zu verdeutlichen und auf der Basis von Erfahrungsberichten aus der Praxis allgemeine Gestaltungsempfehlungen herauszuarbeiten. Das nächste Treffen findet voraussichtlich im November 2009 statt. Als Ansprechpartner stehen Herr Dr. Schwabe und Herr Steuber (pm-healthcare@GPM-IPMA.de) zur Verfügung. Das Veranstaltungsprogramm enthielt Vorträge zu verschiedenen Aspekten des Projektmanagements im Krankenhaus. Neben Großprojekten, wie beispielsweise dem Neubau eines kompletten Klinikums, wurden auch das Management hausübergreifender Projekte vorgestellt, wobei ein Schwerpunkt auf dem Umgang mit knappen Ressourcen im Krankenhausbereich lag. Weitere Themen waren die Gestaltung der Einführung von Projektmanagement im Krankenhaus und die Positionierung von PMOs. Die Teilnehmer diskutierten die präsentierten Vorgehensweisen und Methoden intensiv, wobei sich neben Gemeinsamkeiten auch deutliche Unterschiede in der Umsetzung von Projektmanagement in den verschiedenen Krankenhaustypen (öffentlich vs. privatwirtschaftlich) zeigten. Die Pausen zwischen den Vortragsblöcken boten eine hervorragende Möglichkeit für das persönliche Kennenlernen und den Austausch von Erfahrungen. Nach dieser einführenden und thematisch bewusst breit angelegten Veranstaltung folgen nun weitere Arbeitstreffen zu speziellen Fragestellungen des Projektmanage- Abb. 1: Mitglieder der Arbeitsgruppe „PM im Krankenhaus“ Abb. 2: Teilnehmer des Symposiums der Fachgruppe „PM HealthCare“ GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Doppelvortrag „Führen ohne hierarchische Macht“ und „Teambildung und (Theater-)Improvisation“; Heike Wilbers, Freiraum Aachen und Jörg Seigies, Das ImproWerk, Aachen Projektwissensmanagement - Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeit (Studie von Horváth & Partners und Strascheg Institute for Innovation and Enterpreneurship (SIIE) in Kooperation mit der GPM); Bastian Hanisch, Horváth & Partners Management Consultants, Stuttgart Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen 20.10.2009 18.00 Uhr 8.12.2009 18.00 Uhr Bielefeld Einführung von Projektwissensmanagement; Kristina Johanning und Markus Bode, Bertelsmann AG, Gütersloh arvato direct services GmbH, Erdgeschoss, Tower 2, An der Autobahn, Gütersloh 22.10.2009 18.30 Uhr Braunschweig/ Wolfsburg Erfahrungsbericht über das Projekt „Neue Wege gehen“ mit der Gewaltfreien Kommunikation in einer Hochsicherheits-JVA. GfK - ein hilfreiches Werkzeug für das Projektmanagement? Dipl.-Ing. Jens Hennings, Coaching für Personen und Organisationen Volkswagen AG, 3. OG, Haus R, Eingang 8, Büro Zentrum Nord, Wolfsburg 17.11.2009 18.00 Uhr Düsseldorf Agiles, lösungsfokussiertes Projektmanagement mit Scrum; Josef Scherer, Freier IT-Berater und Scrum Coach, Bielefeld Strategische Führung als Projektführung; Prof. Dr. Lutz Becker, Inscala Management Consultants, Solingen IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 26.10.2009 18.30 Uhr 7.12.2009 18.30 Uhr Friedrichshafen Qualität und Innovation: Eine Seite derselben Medaille; Gerold Keefer, Avoca GmbH, Landau Competence Park Friedrichshafen, Seminarraum im Erdgeschoss, Otto-Lilienthal-Straße 2, Friedrichshafen 29.10.2009 19.00 Uhr Hannover Strategisches Projektmanagement in der KKH-Allianz; Dr. Uwe Thaden, Unternehmensentwicklung, KKH-Allianz Hauptverwaltung, Hannover Projektmanagement-Stammtisch; Leitung der GPM Region Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Raum 100 (Erdgeschoss), Neubau, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Augusten 1, Bierrestaurant, Augustenstraße 1, Hannover 19.10.2009 18.30 Uhr 9.11.2009 18.30 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 56 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Hannover Projektmanagement in der Krise - Wie wirkt sich die wirtschaftliche Situation auf Projekte, aber auch auf die Projektmitglieder aus? Gibt es Handlungsmöglichkeiten? Vier Referenten: werden noch bekannt gegeben Projektmanagement bei der Realisierung von speziellen Messsystemen für die Luftfahrt; Dipl.-Ing. Dipl.-Ökonom Bodo Gerlach, Direktor für Geschäftsentwicklung und Vertrieb, Aerodata AG, Braunschweig Leibnizhaus, Am Holzmarkt 4-6, Hannover (Altstadt) Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Raum 100 (Erdgeschoss), Neubau 19.11.2009 16.30 Uhr 7.12.2009 18.30 Uhr Karlsruhe Alles im Griff, ohne Projektmanagement-Software - ,P-See’ zeigt Projekte im SharePoint; Dipl.-Ing. Florian Böttcher, Wolfram Ott & Partner GmbH, Hemmingen Fraunhofer Institut IITB, Konferenzraum Nord, EG, Fraunhoferstraße 1, Karlsruhe 19.11.2009 18.15 Uhr Kassel Projektmanagement in der Raumfahrt; Dr. Michael Sölter, Astrium GmbH, Space Transportation, Bremen Agiles Projektmanagement - Ein Überblick; Dr. Jan Mütter, Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik NRW, Düsseldorf OctaVia AG, 1. Stock, Besprechungsraum, Marie-Calm-Straße 1 (Nähe Technologie- und Gründerzentrum), Kassel-Marbachshöhe OctaVia AG, 1. Stock, Besprechungsraum 29.10.2009 18.00 Uhr 3.12.2009 18.00 Uhr Kiel Prince 2 im Kontext eines innovativen Projektcontrolling-Ansatzes; Dipl.-Inf. Roger Schwarz, Geschäftsführer, Vater Bankenberatung GmbH, Kiel Bei Redaktionsschluss noch offen! Besuchen Sie bitte www.GPM-IPMA.de 17.11.2009 18.00 Uhr Köln Der Qualitätsmanager - Vom Controller zum Change Agent; Guido Dönges, Leiter Operatives Qualitätsmanagement, Postbank Systems AG, Bonn Postbank Systems AG, Baunscheidstraße 8, Bonn 29.10.2009 18.00 Uhr Magdeburg Arbeiten mit und in interdisziplinären Teams; Dipl.-Hdl. Nadine Möhring- Lotsch, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg Fraunhofer IFF, Tagungsraum 1, Sandtorstraße 22, Magdeburg 13.10.2009 18.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Kommunikationstools für verteilte & virtuelle Teams; Jürgen Ruff, SAP AG, Walldorf Mannheim, genauer Ort wird noch bekannt gegeben 21.10.2009 18.00 Uhr Nürnberg Resource Management - Best Practices; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München Resultance GmbH, Seminarzentrum, Rückersdorfer Straße 26, Röthenbach/ Pegnitz 7.12.2009 19.00 Uhr Regensburg Can Do als Alternative zu MS Project; Ross Inglish, Can Do GmbH, München Psychologie des individuellen Erfolgs - Selbstmotivation als Kraftquelle; Dipl.-Psych. Dr. Ben Beierle, IEM - Institut für ErfolgsManagement, Rattelsdorf Continental AG, Entwicklungszentrum, Raum Konferenz 1, Siemensstraße 12, Regensburg Continental AG, Entwicklungszentrum, Raum Konferenz 1 26.10.2009 18.00 Uhr 25.11.2009 18.00 Uhr Würzburg/ Schweinfurt EDV-unterstützte Lessons Learned Workshops im Projektmanagement; Dipl.-Ing. (FH) Marco Wilde, EADS Deutschland GmbH, und Dipl. Geogr. (Univ.) Heiko Müller, CS Result GmbH, Regensburg IGZ BioMed/ ZmK Würzburg im Science Park, Konferenzraum 2, Friedrich-Bergius-Ring 15, Würzburg 6.11.2009 14.30 Uhr Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Archimedon Software und Consulting GmbH & Co. KG www.archimedon.de Wolfgang Nicolai Wolfgang.Nicolai@archimedon.de Archimedon bietet mit dem Multiprojektmanagement-System admileo ® eine simultane, standortübergreifende Betrachtung von Projekten und Ressourcen. admileo ® wird in Konzernstrukturen wie ABB ebenso genutzt wie vom gehobenen Mittelstand mit hohem Organisationsanspruch. Projektleiter und -kaufleute, Controller und Ressourcenmanager nutzen die wertvolle und aktuelle Datenbasis aus ihrer jeweiligen Perspektive. Erfahrene Consultants bewerten gemeinsam mit den Kunden in Workshops die Wirtschaftlichkeit und besonders die mit der Einführung verbundenen Veränderungsprozesse auf ihre Umsetzbarkeit. Nach sorgfältiger Implementierung in die Organisation und IT-Landschaft entfaltet admileo ® seinen vollen Nutzen besonders in puncto Termintreue, Kostenkontrolle bei optimaler Qualität und erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit. Wir wünschen uns von der GPM die Möglichkeit, unsere Kompetenz aktuell zu halten, die Kommunikation unter den Mitgliedern zu fördern und wirksame Öffentlichkeitsarbeit zu leisten. Asta Development GmbH www.astadev.de Achim Bauder, info@astadev.de Asta Development vertreibt die Projektmanagement-Software Asta Powerproject im Gebiet D-A-CH. Außerdem bietet Asta Development Beratungs- und Schulungsleistungen zum Thema Projektmanagement an. Asta Development wickelt alle internen Projekte nach den Prinzipien des Projektmanagements ab. Neben den formalen PM-Methoden, die sich auch in unserer Software Asta Powerproject widerspiegeln, legt das Unternehmen hohen Wert auf die produktive Umsetzung der „Soft Facts“ im Projektmanagement. Asta Development erhofft sich einen regen Gedanken- und Meinungsaustausch innerhalb der GPM. CONSENSUS Consulting GmbH www.consensusconsulting.com www.prince2plus.com Wolfgang Gassner Gassner@consensusconsulting.com Beratung, Training, Coaching zu Projektmanagement und Organisationsentwicklung Zertifizierungen für PRINCE2 Kundenprojekte: Initiieren und Managen von Projekten, Qualifizieren von Projektmanagern; Projektmanagement ist das Kerngeschäft von CONSENSUS Consulting GmbH. ❑ Umfassende Information zum Projektmanagement ❑ Zugang zu Interessierten + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 57 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Gestio GmbH www.gestio.de Domingo Escabias Domingo.Escabias@gestio.de Projektmanagement-Dienstleister für die Hauptbereiche Interimsprojektmanagement, Prozessmanagement und den Gestio Sitzungsmanager Unser Slogan „Freude am Erfolg des Anderen” ist unsere Basis. Unsere Kompetenz liegt in der Umsetzung und nicht in der Beratung von Projektaufgaben, dabei legen wir einen hohen Wert auf realistische und praktikable Ansätze nach dem Pareto-Prinzip (kleine Änderungen bewirken große Auswirkungen). Weiterbildung unserer Mitarbeiter und auf einem aktuellen Stand bleiben in Sachen PM. Weiterhin möchten wir die GPM als Kontaktquelle nutzen. Gintec - Gesellschaft für Informationstechnologie www.gintec.com Franz X. Hartmann Hartmann@gintec.com GINTEC ist ein erfahrener Partner für die Entwicklung von Individual-Softwarelösungen. Neben einer umfassenden Methoden- und Technologieberatung gehören die Planung und der Betrieb von IT-Umgebungen für das Konfigurations-, Anforderungs- und Änderungsmanagement zum Portfolio des Unternehmens. Die Bereitstellung von hoch qualifizierten Spezialisten für die Softwareentwicklung und die Sicherheitsberatung runden das Angebot der GINTEC ab. Zu den Kunden der GINTEC zählen führende Unternehmen aus den Bereichen Telekommunikation, Luft- und Raumfahrt, Automobilbau sowie namhafte Behörden und Organisationen aus dem öffentlich-rechtlichen Bereich. Im Bereich Projektmanagement liegt die Kernkompetenz der GINTEC im Anforderungs- und Änderungsmanagement. Produkte und Prozesse unterliegen einem permanenten Änderungsprozess. Dadurch entstehen Intransparenzen verbunden mit einer Flut von unstrukturierten Informationsfragmenten. Mit dem Projektmanagement-Service JIRA/ GS ist es möglich, Änderungen systematisch zu erfassen, zu beurteilen und zu verfolgen und so das Know-how nachhaltig zu sichern. Wir erwarten uns von einer Mitgliedschaft, unser Know-how in den Bereichen Anforderungs- und Änderungsmanagement gewinnbringend in die GPM einzubringen. Darüber hinaus sehen wir über das PM-Netzwerk die Möglichkeit, uns mit anderen Unternehmen auszutauschen und Kontakte zu knüpfen. KUMAvision AG www.kumavision.de Nicole Krausgrill - Projekt Office Nicole.Krausgrill@kumavision.de KUMAvision entwickelt, realisiert und implementiert ERP-Lösungen auf Basis von Microsoft Dynamics NAV - für kleine und mittelständische Unternehmen ebenso wie für internationale Konzerne. Mehr als 500 Unternehmen aus Industrie, Handel, Healthcare und Dienstleistung profitieren heute von unserer Erfahrung. Professionelles Projektmanagement bei der Einführung der ERP-Software ist einer der Schlüsselfaktoren für unseren Erfolg. Die Kunden profitieren von unserem langjährigen Know-how und unserer unternehmensweit einheitlichen Projektmethodik KUMAvision: target auf Basis von Microsoft SharePoint. Dadurch sind wir in der Lage, immer komplexer werdende Lösungsprojekte mit kalkulierbarem Risiko innerhalb der vereinbarten Rahmenbedingungen zum Abschluss zu bringen. Wir erwarten von unserer Mitgliedschaft bei der GPM einen regen Erfahrungsaustausch mit Projektmanagern, Informationsquellen für Best Practices sowie neue Trends im Projektmanagement. RAIKE Berlin Relations www.hamburg-berlin.net Thomas P. Reiter berlin@raike.info Politische Kommunikation einschließlich Public Affairs, Governmental Relations und Lobbying Unterstützung des Markteintritts in Berlin, Erfahrungen austauschen - Synergien schaffen Eine Mitgliedschaft in der GPM ist für uns der optimale Eintritt in den Berliner Markt. Das Schaffen von Synergien, der Ausbau des Netzwerkes und der Austausch von Erfahrungen sind dabei vorrangige Gründe für diesen Schritt. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder ASTA Development GmbH (Karlsruhe), contact Gesellschaft für Personalberatung und -entwicklung mbH (Köln), das.projekt Managementberatung GmbH (Wien), KUMAvision AG (Markdorf), RAIKE Kommunikation GmbH (Hamburg) Neue persönliche Mitglieder A. Albrecht (Berlin), R. Alte (Hamburg), A. Beck (Berlin), R. Beckenbauer (Windach), F. Bielfeldt (Faßberg), Dr. M. Blaschka (Raubling), A. Brandin (Mülheim), Chr. Brockhausen (Düsseldorf), B. Buchert (Breuberg), A.-M. Damgaard (Kolding), A. Dempel (Stuttgart), C. Drilling (Bozen), R. St. Ehrlich (Nümbrecht), K. Frank (Hamburg), T. Franke (Frankfurt), G. Frankl (Hohenfels), G. Fried (Schwetzingen), M. Glodzei (Reppenstedt), J. Goy (Herrenberg), A. Haase (Hamburg), M. Hecker (Gaggenau), D. Hemmen (Ottobrunn), D. Ide (Oberaula), S. Klein (Berlin), U. Kleist (Stephanskirchen), B. Kloos (Weiterstadt), Dr. J. Köhler (Mutterstadt), St. Kröhnert (Dresden), J. Luckner (Minden), A. Matthes (Berlin), W. Merz (Stuttgart), H. Miesen (Niederkassel), Dr. E. Molitor (Basel), S. Nabert (Steinbach), J. Nuttelmann (Braunschweig), P. Oluwole-Olusegun (Bremen), A. Prillwitz (München), T. Prox (Düsseldorf), P. Purper-Prinzhorn (Idar-Oberstein), K.-D. Ratsch (Meine), Th. Reich (Neustadt an der Orla), Th. Reisch (Sulzemoos), M. Sandmann (Darmstadt), St. M. Schmidt (Hannover), F. Q. Schneider (Raubling), Chr. Schubert (Schliersee), A. Seliwanow (Wolfsburg), K. Stegmaier (Herrenberg), D. Steingass (Nister), M. Wagner (Schenefeld), E. Wall (Wiesbaden), Dr. W. Weber (Hombrechtikon), Th. Zahr (Pulheim) Neue studentische Mitglieder B. Beck (Bremen), I. Bernhardt (Wettenberg), H. Dassau (Hamburg), F. Degel (Homburg), J. Dibofu (Lemberg), M. Eyke (München), M. Fegg (Anger), A. Flötotto (Bielefeld), S. Fritz (Oy-Mittelberg), Chr. Fuchs (Weitnau), M. Gantar (Sinsheim-Hoffenheim), F. Hasimja (Bremen), R. Heisel (Saarlouis), M. Höötmann (Bremen), I. K. Kühn (Bremen), M.-C. Lardong (Bremen), M. Lübeck (Losheim), J. Mayer (Backnang), A. Meitinger (Berlin), Chr. Mohr (Bremen), B. Pfeifer (Hammersbach), S. Popadic (Homburg), A. Rosin (Bremen), J. Rosskopp (Mainz), M. Slembek (Saarbrücken), St. Stadel (Dettenhausen), M. Steuer (Nittel), Chr. Weber (Brücken), C. Wilhelm (Saarbrücken), Th. Wortmann (Oldenburg), S. Zapp (Quierschied) PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 58 PMA INTERN ■ Jahreskongress: Der diesjährige pma focus findet vom 14. bis 15.10.2009 im Raiffeisen Forum in Wien statt und steht unter dem Motto: SOKO Projektmanagement - Sozialkompetenz im Visier; Keynotespeaker: Toni Innauer, ÖSV Rennsportdirektor für Sprunglauf und Nordische Kombination; Titel seines Vortrags: „Gesunde Leistungskultur braucht gelebte Sozialkompetenz“ ■ Auszeichnungen: Die Verleihung des pma junior awards 2009 findet im Rahmen des pma award gala dinner am 26.11.2009 in Wien statt. Erstmals wird auch der „Projektmanager of the year“ geehrt. Detailinformationen zu den pma events finden Sie unter www.p-m-a.at. + + + Was tut sich ? pma Veranstaltungen + + + Was sagen Sie zur These „Härtere Zeiten - Soft Skills out“? Halte ich für falsch. Erfolgreich durch wirtschaftlich raue Zeiten kommen, heißt, sogar noch mehr Soft Skills einsetzen. Und welche braucht es besonders? Leadership und Motivationsfähigkeit. Warum gerade diese? Weil Gebot der Stunde ist: Perspektiven aufzeigen, Stärken stärken und mit den enger werdenden Finanz-, Zeit- und Human-Ressourcen umgehen können. Kann man Soft Skills erlernen? Ja - jedenfalls in einem gewissen Ausmaß. Aber leider auch wieder verlernen. Deshalb wichtig: regelmäßiges Auseinandersetzen mit der eigenen Persönlichkeit sowie mit den unterschiedlichen Sozialkompetenz- Methoden. Wie intensiv werden die Sozialkompetenzen bei der pma/ IPMA- Zertifizierung evaluiert? Bei der Zertifizierung zum Senior- Projektmanager werden die Kandidaten und ihre Soft Skills im Rahmen eines mehrstündigen Workshops von besonders darauf geschulten Assessoren beobachtet und beurteilt. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Soziale Kompetenz“ ❙ Einen historischen Abriss, Einblicke in die Anfänge des Projektmanagements in Österreich sowie Ausblicke für die Zukunft gab Univ. Prof. Roland Gareis im Rahmen seines Vortrags beim pma dinner im Mai in Wien. Über 150 ProjektmanagerInnen folgten den Ausführungen zum Thema „Vom Projektmanagement zum Changemanagement und zurück“. Besonders erfreut zeigte sich Gareis darüber, dass mit Flash! pma im Blitzlicht - pma dinner: Historie und Zukunft Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma 42virtual Business Services GmbH office@42virtual.com Ulrike Huber 42virtual ist spezialisiert auf das Management und die Begleitung von Projekten und Programmen im öffentlichen Bereich und im Bankensektor. Für Kunden der öffentlichen Verwaltung hat sich 42virtual auf die Unterstützung bei Vergabeprojekten spezialisiert und den „Vergabeassistenten“ (www.vergabeassistent.at) entwickelt. Weitere Kompetenzen: Unternehmensberatung, Prozessmanagement, IT-Consulting und Coaching Die Mitarbeiter von 42virtual sind Projektmanager mit langjähriger Erfahrung und einem breiten Wissensspektrum. Seit der Gründung des Unternehmens ist 42virtual pma mitglied. Die Projektmanager des Unternehmens sind zertifizierte Projektmanager auf Level B und C. Die Zertifizierungen und insbesondere der von der pma geförderte Projektmanagementansatz sind wesentliche Erfolgsfaktoren für die Projektarbeit. Die Kombination der grundlegenden PM-Methoden mit aktuellen Trends und Entwicklungen (Soziale Kompetenzen u. a.) und die laufende Weiterentwicklung des Rollenbilds „Projektmanager“ ist aus Sicht von 42virtual auch in Zukunft die Haupterwartung an die pma. Aschauer EDV GmbH www.aschauer-edv.at Bernd Aschauer Aschauer EDV bietet IT-Lösungen in den Bereichen Document Management and Collaboration sowie Business Intelligence basierend auf Open-Source-Standards und Java-Technologie. Dadurch sind es Lösungen, die wirtschaftlich konkurrenzfähig und auf dem neuesten Stand der Technik sind. Unsere Kunden schätzen, dass wir die gemeinsamen Projekte strukturiert, professionell und nach dem pma-/ IPMA- Standard abwickeln. Es gibt ihnen Vertrauen und Sicherheit. Die Förderung und Verbreitung der PM-Methoden durch pma ist das Hauptanliegen von Aschauer EDV. Denn das Wichtigste erfolgreicher Projektarbeit ist laut Bernd Aschauer eine einheitliche Sprache und gemeinsame PM-Standards. bwin interactive Entertainment AG www.bwin.org Iris Hauk bwin ist der weltweit führende börsennotierte Online-Gaming-Anbieter. Mehr als 20 Millionen Kunden haben sich für das umfangreiche Angebot an Sportwetten, Poker, Casino und Games registriert. Über 1.400 Mitarbeiter sind für bwin tätig, davon rund 800 im Headquarter Wien. bwin realisiert nicht standardisierte Weiterentwicklungs- oder Wartungstätigkeiten des Online-Gaming-Produktangebots sowie firmeninterne Vorhaben als Projekt. Projekte werden generell von hauptberuflichen Projektmanagern geleitet, die durch das „PM Office“ und projektgeschulte Projektteammitglieder unterstützt werden. pma liefert mit der Verbreitung des IPMA-Standards die Basis für die Zusammenarbeit im Unternehmen und unterstützt bwin durch zahlreiche Veranstaltungen im Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen. + + + Guten Tag! pma-Mitglieder stellen sich vor + + + Diskussion und Kulinarik beim pma dinner in Wien Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at innehat, denn dies sei ein lautes Lebenszeichen der Österreichischen Projektmanagementbranche. Brigitte Schaden seit Anfang 2009 Österreich die IPMA-Präsidentschaft Foto: pma PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 59 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dr. Karsten Hoffmann Tel.: 07 11/ 47 26 26 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektmanagement und Non-Profitorganisationen Dipl.-Wirt.-Inf. Michael Bialowons Tel.: 01 73/ 2 90 21 20 Fax: 0 30/ 50 91 22 86 pm-npo@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr. Thomas Dietmüller Tel.: 01 77/ 8 25 25 21 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ GPM-IPMA.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@GPM-IPMA.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@GPM-IPMA.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.GPM-IPMA.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Stefan Schmidt Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 S.Schmidt@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 60 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Dr. Michael Homberg Bayreuth@GPM-IPMA.de Tel.: 0 92 78/ 9 83 79, 98 55 39 (Fax) Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr. Mey Mark Meyer Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 Dr.-Ing. Michael Sölter Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Matthias Olt Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@GPM-IPMA.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Ulrich Blasberg Dipl.-Ing. Gernot Waschek Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Randolph Kappes Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 0 22 41/ 97 37-2 78 Dr. Martin Goerner Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tobias Dieckmann Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Döring Villingen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 60/ 96 44 50 89 Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. 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