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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
11
2010
211 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Neue Anwendungsgebiete für Projektmanagement REPORT KraussMaffei nutzte Wirtschaftskrise für Verbesserungsprojekt: 3 In schwierigen Zeiten für das Projektmanagement kämpfen PM Forum mit fast 700 Teilnehmern im Herzen Berlins: 11 Fulminantes Fachprogramm als „Geburtstagsgeschenk“ zum 30-jährigen Bestehen der GPM In eigener Sache: 15 20 Jahre projektMANAGEMENT aktuell WISSEN M. Martin, H. Wehnes: 16 Effizienzsteigerung durch kollaboratives Projektmanagement M. W. Schwabe, E. Zschiesche, A. Faldum: 23 Projekte erfolgreich abbrechen G. Wolfram: 25 Das Unvorhersehbare erwarten - Über spontane Interventionen im PM im Kulturbereich O. Buhr: 30 Das aktuelle Stichwort: PRINCE2: 2009 - Evolution einer Projektmanagementmethode M. M. Meyer: 33 PM-Software SiteTracker: Spezialist für Roll-Out-Projekte 36 Buchbesprechungen Die Kunst des Projektmanagements ■ Communications Skills for Project Managers ■ Reinventing Project Management NACHRICHTEN 42 PM-Termine ■ Berlins Wirtschaftssenator Schirmherr der Young Crew ■ Karriereworkshop mit PM-Expertinnen ■ Drei Top- Expertentagungen 2009 ■ Ausbildungsgang: Berater im PM ■ Neue Publikationen GPM INTERN 46 Studie „Forschungsperspektiven im Projektmanagement“ ■ Fachgruppe „Transportation PM“ gegründet ■ Mitgliederversammlung 2009 der GPM ■ Fachtagung an der Hochschule Augsburg 55 Veranstaltungen der GPM Regionen 57 SPM INTERN 58 PMA INTERN 59 GPM KONTAKTE Die „Checkliste zur Ermittlung der Stärke des Einflusses von Projektstakeholdern (Interessierten Parteien) und Umweltfaktoren auf ein Vorhaben - Teil 4“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2010 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © dpa Picture-Alliance GmbH G 6010 21. Jahrgang 2010, 1/ 2010 ISSN 0942-1017 3 Georg Holzinger, General Manager bei KraussMaffei, im Interview: „Gerade in schwierigen Zeiten muss ein Unternehmen die Kraft und die Ressourcen aufbringen, um sich klug auf bessere Zeiten vorzubereiten.“ 16 Unternehmensübergreifende Projekte: Analyse im Gesundheitswesen 11 PM Forum 2009: Vor fast 700 Teilnehmern wurden der „Deutsche Project Excellence Award 2009“ und der „Deutsche Studienpreis Projektmanagement“ verliehen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 1 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 2 EDITORIAL Neue Anwendungsgebiete für Projektmanagement I n dieser ersten Nummer des Jahres 2010 berichten drei Autoren über zwei Anwendungsgebiete systematischen Projektmanagements, die nicht zu den klassischen Bereichen gehören. Michael Martin und Harald Wehnes (Effizienzsteigerung durch kollaboratives Projektmanagement. Unternehmensübergreifendes PM im Gesundheitswesen) analysieren Projekte der bezeichneten Art, übertragen Best Practices aus anderen Branchen und geben Empfehlungen für Vorhaben im Gesundheitswesen, an denen mehr als eine Organisation beteiligt ist. Die Autoren stellen unter anderem mehrere mögliche Kooperationsmodelle vor und bewerten sie. Als Praxisbeispiel wird ein Gemeinschaftsprojekt der AOK Bayern, des Verbands der privaten Krankenanstalten und der Bayerischen Krankenhausgesellschaft gewählt. Ebenfalls mit Projekten aus dem Gesundheitsbereich, hier aus der Pharmazie, befassen sich Matthias Schwabe, Eva Zschiesche und Andreas Faldum von der GPM Fachgruppe PM HealthCare (Projekte erfolgreich abbrechen). Es wird ein Werkzeug erläutert, das die Entscheidung, ob ein Projekt nach einem Misserfolg abgebrochen werden soll oder nicht, erleichtert. Mit diesem Aufsatz haben die Autoren einen der in der Literatur höchst selten Beiträge zum Thema „Abbruchkriterien bei Projekten“ geliefert. Eine Anwendungsmöglichkeit des Projektmanagements, die bisher in der GPM wenig beachtet wurde, der wir uns aber widmen sollten, stellt Gernot Wolfram vor (Das Unvorsehbare erwarten - Über spontane Interventionen im PM im Kulturbereich). Manche Kulturprojekte zeigen - so der Verfasser - sowohl in der Planung als auch in der Orientierung am Publikum besondere Merkmale 1 . Ein Charakteristikum, das Verantwortlichen von Bau- und Anlagenbauprojekten, aber auch von anderen Projekten wohl das Blut in den Adern gefrieren lassen würde: „Innovative Kulturprojekte benötigen in ihrer Konzeption Raum für spontane Interventionen seitens aller Beteiligten, vor allem aber der Rezipienten. So können Überraschungen im Projekt entstehen, die sich zu besonderen Qualitäts- und Innovationsmerkmalen ausbilden.“ Im aktuellen Stichwort (PRINCE2 - Evolution einer Projektmanagementmethode) erläutert Oliver Buhr die neue Version von PRINCE2. Es handelt sich um die gravierendste Überarbeitung seit 1996. Eine Seltenheit in unserem Fach: Das System wurde schlanker gemacht. Mey Mark Meyer (PM-Software SiteTracker: Spezialist für Roll-Out-Projekte) informiert über ein Programm, das speziell für Roll-Out-Projekte konzipiert wurde und das es gestattet, die an einzelnen Standorten oft identischen Arbeitsschritte in der Planung zu berücksichtigen. In der Rubrik GPM INTERN werden die Erkenntnisse einer GPM Studie (Forschungsperspektiven im Projektmanagement) präsentiert. Die Arbeit, die unter der Leitung von Prof. Spang von 2007 bis 2009 durchgeführt wurde, hatte sich zum Ziel gesetzt, die Richtung der zukünftigen PM-Forschung in der GPM zu definieren. Im Reportteil interviewt Oliver Steeger Georg Holzinger (General Manager R&D bei der KraussMaffei Technologies GmbH) und Coach Thomas Baumann. Die erfreuliche Botschaft: Die Maschinen- und Anlagenbaufirma hat ihr Projektmanagement im Jahre 2009 professionalisiert. Holzinger legt dar, wie es gelungen ist, trotz stürmischer Zeit die Menschen im Unternehmen für die Verbesserung des PM zu gewinnen. Sein Erfolgsrezept: Vertrauen, Disziplin, Teamarbeit und strategische Weitsicht des Topmanagements. In einem letzten Beitrag berichtet Oliver Steeger über das fulminante Projektmanagement Forum zum 30-jährigen Bestehen der GPM. Ich möchte Sie schließlich noch auf den Jubiläumsband der GPM aufmerksam machen: Wagner, R. (Hrsg.): Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel. 30 Jahre vorwärts denken. Dr. Thor Möller, das für Publikationen zuständige Mitglied des Vorstands, hat dieses Werk auf S. 36 f. umfassend gewürdigt. 1 Dass nicht alle Kulturprojekte solche irritierenden Eigenschaften haben, der Kulturbereich aber Anwendungsmöglichkeit für Projektmanagement in großer Fülle bietet, zeigt das folgende Buch: Klein, A.: Projektmanagement für Kulturmanager. 3., überarbeitete Auflage (! ), Wiesbaden 2008, das in einer der nächsten Ausgaben besprochen wird. PM_1-2010_1-60: Inhalt 01.02.2010 12: 24 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 3 REPORT Oliver Steeger In schwierigen Zeiten für das Projektmanagement kämpfen KraussMaffei nutzte Wirtschaftskrise für Verbesserungsprojekt Die Wirtschaftskrise hat das Projektmanagement erreicht. Topmanager kürzen Projektbudgets und streichen Investitionen ins Projektmanagement. Anders das Münchner Traditionsunternehmen KraussMaffei: Der Maschinen- und Anlagenbauer hat - trotz branchenweiter Geschäftseinbrüche - im Jahr 2009 sein Projektmanagement professionalisiert und auf den kommenden Aufschwung vorbereitet. Das Unternehmen will hoch qualifizierte Mitarbeiter durch besseres PM entlasten und sie damit auch an sich binden. Indes, in Krisenzeiten solche Verbesserungsprojekte ans Ziel zu bringen ist alles andere als einfach. Die Mitarbeiter sind nervös. Sie sorgen sich um die Geschäftsentwicklung und ihre Arbeitsplätze. Georg Holzinger, General Manager Research & Development, erklärt, wie er seine Mitarbeiter dafür gewann, in stürmischen Zeiten enthusiastisch an ihrem Projektmanagement zu feilen. Die Zutaten seines Erfolgsrezepts: Vertrauen, Disziplin, Teamwork - und die strategische Weitsicht des Topmanagements. Herr Holzinger, die Wirtschaftskrise setzt Ihre Branche unter Druck. Um knapp ein Viertel ist im vergangenen Jahr 2009 die europäische Gesamtproduktion von Maschinen gefallen, mit denen Kunststoff und Gummi verarbeitet werden. Bei den sogenannten Kernmaschinen fiel die Produktion sogar um dreißig Prozent. Georg Holzinger: Die Wirtschaftskrise hat in der Tat unsere Branche seit einiger Zeit erreicht. Unsere Kunden stellen Investitionen in neue Maschinen zurück, da wiederum ihre Kunden Kaufentscheidungen zurückstellen. Beispielsweise zögern viele Verbraucher mit dem Kauf eines Autos, und so halten sich auch die Hersteller der für die Automobilproduktion notwendigen Teile mit Aufträgen an unsere Branche zurück. Also eine Art Dominoeffekt? Richtig. Ein zweiter Punkt kommt dazu, der in vielen Diskussionen unbeachtet bleibt: Durch die zunehmenden Insolvenzen kommen immer mehr gebrauchte Maschinen auf den Markt, die das Geschäft mit Neumaschinen hemmen. Wir reden von Anlagen, die vielleicht ein oder zwei Jahre alt sind … … also keine „alten Schätzchen“? Mit Sicherheit nicht. Diese Maschinen sind häufig um 40 Prozent günstiger als Neumaschinen. Und als Drittes kommt hinzu: Die Maschinen bei unseren Kunden produzieren weniger. Sie müssen weniger gewartet werden - und deshalb kommt es zu Eintrübungen im Servicegeschäft. Es werden weniger Inspektionen durchgeführt und Ersatzteile benötigt. Auch dort spüren wir die Wirtschaftskrise. Wirtschaftlich schwierige Zeiten wirken sich zumeist auf die Produktion aus. Doch auch bei Projekten für neue Produkte - etwa in der Forschung und Entwick- Foto: KraussMaffei Georg Holzinger ist General Manager Research & Development der KraussMaffei Technologies GmbH. Er hat in Aalen, Augsburg und in den USA Maschinenbau mit Schwerpunkt Unternehmensführung studiert und einen MBA erworben. Er war seither als Konstrukteur, Projektierer, Projektmanager, kaufmännischer Leiter sowie als Leiter von Forschung und Entwicklung in verschiedenen Unternehmen international tätig. Seine Schwerpunkte lagen dabei im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Umformtechnik. PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 3 Einblick in die Fertigungshallen von KraussMaffei. Die Wirtschaftskrise hinterlässt Spuren in der Branche. Um knapp ein Viertel ist im vergangenen Jahr die europäische Gesamtproduktion von Maschinen gefallen, mit denen Kunststoff und Gummi verarbeitet werden. Foto: KraussMaffei REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 laufenden Geschäftsjahr abgeschlossen und würden sich auf 2010 konzentrieren. Nach dieser Logik würden sich Verbesserungsprojekte wie das unserige anbieten. Wir sehen es als Investition in die Zeit nach der Wirtschaftskrise. Wir arbeiten jetzt effizienter, transparenter und wirtschaftlicher. Die Kunden werden feststellen, dass wir unsere Projekte noch besser und schneller als früher abwickeln. Bedenken Sie: Viele Investitionen unserer Kunden sind nur zurückgestellt; Aufträge werden nach der Krise möglicherweise sehr schnell abgewickelt werden müssen. Und auch für die Entwicklung neuer Produkte wird in Zukunft weniger Zeit bleiben; der Wettbewerb wird schärfer werden. Was genau gab den Ausschlag dafür, das Projektmanagement in Ihrem Haus zu verbessern? Die Optimierung des Projektmanagements war ein wichtiges Motiv. Der Gesamtnutzen dieser Initiative für unser Unternehmen wurde von uns höher eingeschätzt gemessen an dem Nutzen, den wir mit dem Streichen eines solchen Projekts gewonnen hätten. Dies klingt allgemein und unverbindlich … Lassen Sie mich den Punkt konkretisieren. Wir sind der Meinung, dass gerade in schwierigen Zeiten ein Unternehmen die Kraft und die Ressourcen aufbringen muss, um sich klug auf die besseren Zeiten vorzubereiten. Aber: Kann man in Krisenzeiten überhaupt solch ein Verbesserungsprojekt durchführen? Die Mitarbeiter bangen heute um ihren Arbeitsplatz. Wie sollen sie in dieser Lage über das Projektmanagement von morgen nachdenken können? Wir sind der Meinung, dass man in Krisenzeiten mit einem solchen Verbesserungsprojekt bei Mitarbeitern sogar Vertrauen und Zuversicht wecken kann. Vertrauen wecken kann …? Da bitte ich um eine Erklärung. Wir haben unseren Mitarbeitern mit diesem Verbesserungsprojekt gezeigt, dass wir ihre Arbeitsplätze nicht abbauen wollen. Das Signal ist: Wir wollen die Kompetenz unserer Mitarbeiter halten und nutzen - also mit ihnen zusammen durch die schwierige Zeit gehen. Damit beugt man letztlich auch dem Weggang von Spezialisten und Abfluss von Know-how vor. Meistens gehen die besonders guten Kräfte als Erste … So weit das Gedankenspiel. Geht dieses Kalkül auch in der Praxis auf? Wenn ich das Engagement unserer Mitarbeiter für dieses Optimierungsprojekt betrachte - dann beantworte ich Ihre Frage mit einem klaren „Ja“. Ich habe Mitarbeiter gesprochen, denen unser Projekt Mut gemacht und Halt gegeben hat. In schwierigen Zeiten auf gute Jahre vorbereiten Mitarbeitern Mut machen lung - hinterlassen Rezessionen Spuren. Solche Vorhaben werden hinausgeschoben oder gar zurückgestellt. Müssen Sie bei Ihren Projekten sparen? Müssen wir - und wir versuchen, klug vorzugehen. Wir haben in der Produktentwicklung geprüft, ob wir unter den veränderten Bedingungen noch die richtigen Entwicklungsprojekte verfolgen. Wir haben also den Businesscase, der den Projekten zugrunde lag, mit der weltweit veränderten Lage abgeglichen. Dabei haben wir einige Projekte zurückgestellt - und einige auch ganz eingestellt. Andere Projekte indes haben wir sogar verstärkt vorangetrieben. Also nicht im Sinne klassischen Cost-Cuttings nach dem Rasenmäherprinzip alle Budgets gleichmäßig gekürzt? Nein, wir haben die Projekte bewertet und uns qualifiziert für oder gegen Projekte entschieden. Ein solch umsichtiges Vorgehen ist eng mit dem Projektmanagement und der dahinter liegenden Kultur verbunden. Von Fachleuten hört man die Empfehlung, die Wirtschaftskrise auch und gerade für die Verbesserung des Projektmanagements zu nutzen … … eine gute Empfehlung, wie ich meine. Auch wir haben erkannt, dass die Krise uns eine gute Chance bietet, unser Projektmanagement weiterzuentwickeln. Vor etwas mehr als einem Jahr haben wir damit begonnen, unser PM-Optimierungsprojekt aufzusetzen. Und das Projekt trotz sich immer stärker eintrübender Geschäftsaussichten durchgehalten? Nicht trotz, sondern auch wegen der Krise. Wir haben darin eine Chance gesehen, die Krise nachhaltig zu bewältigen. Geschäftsführer und Topmanager äußerten bereits im Frühjahr vergangenen Jahres, sie hätten mit dem Projekte auswählen statt „Cost-Cutting“ 4 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 4 GPM Basislehrgang IPMA D / Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Frühjahr 2010 Frankfurt/ M am 20.02. 2010 Karlsruhe am 13.02. 2010 Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar. Aufbaulehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. 3-5 Tage (2+3) D-Zertifikat erforderlich. Starttermine Mannheim am 19. 04. 2010 Mannheim am 19.07.2010 MS Project Silver Level 2 Tage Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Mannheim: 22./ 23.03.2010 + 26./ 27.04.2010 Weitere bitte anfragen. MS Project Gold Level 2 Tage Praxisorientiert für weit fortgeschrittene User Mannheim: 18./ 19.03.2010 + 22./ 23.04.2010 Weitere bitte anfragen. 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Wir wissen, dass die emotionale Beteiligung dann Veränderungsprozesse unterstützt, wenn sie Vorteile und positive Emotionen bewirkt oder auch verstärkt. Die Zeit der Wirtschaftskrise könnte sich auch deshalb für Verbesserungsprojekte eignen, weil mehr Mitarbeiter Zeit für solche Projekte haben … Sehr wahrscheinlich! Jedoch ist vorhandene Zeit - für sich allein genommen - kein Faktor für den Erfolg oder die Unterstützung durch Mitarbeiter. Da braucht man mehr. So weit grundsätzlich. Nochmals zur Frage: Eignen sich wirtschaftlich ruhige Zeiten zur Durchführung von Verbesserungsprojekten? Diese Projekte sind womöglich in Zeiten des Aufschwungs - den besseren Zeiten - wesentlich schwieriger durchzuführen. Die größere Zahl laufender Projekte, ihre parallele Abwicklung und die Komplexität der Aufgaben absorbieren die wichtigsten Ressourcen. Für solche Verbesserungen bleibt dann kaum Luft. Bei KraussMaffei hat man ja nicht nur an den Prozessen gefeilt und neue Tools eingeführt, sondern auch die Arbeitskultur in den Projekten verändert. Wie kann man die Mitarbeiter dahin führen? Die Einsicht, dass ein Kulturwandel erforderlich ist, reifte in den Mitarbeitern selbst. Sie haben in den Workshops erkannt, dass die neuen Prozesse und Instrumente nur dann wirken, wenn auch die Art und Weise der Zusammenarbeit verändert wird. Dies hat übrigens auch das Topmanagement bei KraussMaffei verstanden: Die Prozesse oder Instrumente führen nur verbunden mit dem kulturellen Wandel zur Effizienz. Anders gesagt, es reicht nicht, angesichts schlechter Geschäftsentwicklung Projektmanagement auf die Implementierung der Tools und Prozesse zu beschränken? Dies wird höchstwahrscheinlich nicht ausreichen. Was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Erfolgsfaktor für das Gelingen der Verbesserung? Was an Verbesserungen beschlossen wird, muss aus Sicht der Mitarbeiter auch realisierbar sein. Vereinfacht gesprochen: Die Beschlüsse müssen akzeptiert werden. Für das Gelingen solcher Projekte ist entscheidend, dass die Mitarbeiter später nicht sagen, dass die „am grünen Tisch“ entwickelten Verbesserungen sich in der Praxis als undurchführbar erweisen. „Emotionale Beteiligung unterstützt Veränderungsprozesse“ Thomas Baumann arbeitet seit 1990 als Berater im Projektmanagement zu allen Themen des PM, später als Strategieberater. Er war Principal der Volkswagen Consulting und verantwortlich für Aufbau und Leitung des Kompetenzzentrums für PM bei VW in Wolfsburg. Er ist in verschiedenen Branchen (Automobil, Public, Banken, Energie) international als Berater, Coach und Trainer tätig (USA, Mexiko, Slowenien, Südafrika), zertifizierter GPM Trainer und Mitglied des Kuratoriums der GPM. Foto: privat projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 5 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 5 Gemessen am Umsatz ist KraussMaffei Weltmarktführer bei Maschinen und Anlagen, die Kunststoff und Gummi verarbeiten. Das Unternehmen deckt als einziger Hersteller drei wesentliche Maschinentechnologien ab (Spritzguss, Extrusion und Reaktionstechnik). Das Traditionsunternehmen mit Hauptsitz in München beschäftigt weltweit rund 4.000 Mitarbeiter. Zu den Kunden von KraussMaffei gehören namhafte Unternehmen aus den Bereichen Automotive, Verpackung, Baustoffe, Elektronik und Medizin. Experten geben dem Markt für Kunststoff- und Gummiprodukte große Wachstumschancen. Zunehmende Urbanisierung und erhöhte Lebensqualität - vor allem in den sich entwickelnden Ländern - lassen die Nachfrage nach Verpackungen und Leichtbaumaterialien aus Kunststoff steigen. Weitere Trends hin zu qualitativ hochwertigen Kunststoffen zeichnen sich beispielsweise im Automobilbau und auch im Bereich Healthcare ab. Im Geschäftsjahr 2007/ 2008 (1. Oktober bis 30. September) erzielte die KraussMaffei-Gruppe einen Umsatz von über einer Milliarde Euro. Unter dem Dach der KraussMaffei-Gruppe sind die Marken KraussMaffei, Krauss- Maffei Berstorff und Netstal zusammengefasst. KraussMaffei im Porträt Foto: KraussMaffei Hightech made in Germany: KraussMaffei deckt drei wesentliche Maschinentechnologien für Kunststoffverarbeitung ab (Spritzguss, Extrusion und Reaktionstechnik). Branchenkenner geben dem Markt für Kunststoff- und Gummiprodukte große Wachstumschancen. Foto: KraussMaffei REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 Trotzdem die Frage: Wie gewinnt man das Topmanagement dafür, das Projektmanagement ausgerechnet in schwierigen Zeiten noch weiter zu verbessern? Hilfreich sind hieb- und stichfeste Zahlen. Ich habe ausgewertet, für welche Aufgaben unsere Mitarbeiter im Entwicklungsbereich Zeit verwenden. Rein nach der Theorie sollten sie rund 70 Prozent ihrer Arbeitszeit für die Entwicklung neuer Maschinen verwenden, 25 Prozent für die Produktpflege und 5 Prozent für Feuerwehraktionen. Ich habe aber festgestellt, dass viel zu viel Zeit - und auch Budget - in die ,Feuerwehraktionen‘ und die Produktpflege fließen. Mit dem Verhältnis zwischen den einzelnen Posten stimmte etwas nicht. Wie erklärt sich dieses Missverhältnis? Feuerwehraktionen und Produktpflege haben etwas mit Nachbessern zu tun. Offenbar ist in Entwicklungsprojekten nicht immer sauber gearbeitet worden. Aber: Letztlich geht es hier nicht allein um diese Kosten, die sogenannten „Nachlaufkosten“. Nachbesserungen führen häufig auch zum Imageverlust, zur Einbuße von Kundenvertrauen. Eben diesen Punkt meinte ich vorhin, als ich von dem Gesamtnutzen dieser Initiative sprach. Es war für unser Unternehmen günstiger, das Verbesserungsprojekt zu starten - als darauf zu verzichten. Sie haben gegenüber der Unternehmensspitze also mit betriebswirtschaftlichen Fakten argumentiert? Wie können Sie anders diejenigen überzeugen, die Verantwortung für die Geschäftsentwicklung tragen? Ich muss allerdings hinzufügen: Bei unserem Topmanagement habe ich auch Wissen und Verständnis für das Thema Projektmanagement gefunden. Anderenfalls wäre unser Optimierungsprojekt vielleicht nicht genehmigt worden oder hätte abgebrochen werden müssen. Feuerwehraktionen und Nachlaufkosten Moment! Ein solcher Schuss kann sehr wohl nach hinten losgehen. Mitarbeiter begegnen Veränderungsprojekten vielfach mit Unbehagen oder gar Misstrauen. Manche fürchten, ihre bewährten Arbeitsweisen gegen schlechtere einzutauschen - oder sogar daran mitzuwirken, den eigenen Arbeitsplatz wegzurationalisieren. Deshalb ist Vertrauen und Zusammenarbeit so entscheidend für gelingende Veränderungsprojekte. Wir brauchten unsere Mitarbeiter eigentlich nicht davon zu überzeugen, dass sich die Veränderungen zu ihren Gunsten auswirken. Sie kannten ihre tagtäglichen Probleme … Und das Topmanagement? Wir hatten das Glück, dass unsere Unternehmensspitze das Problem verstand, ohne Vorbehalt hinter dem Projekt stand und uns Rückhalt gegeben hat. 6 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 6 Projektmanagement ist unser Thema Verschaffen Sie sich einen Wettbewerbs vorteil und verbessern Sie Ihre berufliche Perspektive: Lassen Sie sich zertifizieren. Wir bieten Ihnen Lehrgänge zur Vorbe reitung auf die vierstufige, international anerkannte IPMA Projektmanagement Zertifizierung. Egal welches Level - unsere zertifizierten und praxiserfahrenen Trainer führen Sie zur angestrebten Zertifizierung. • Projektmanagement Fachmann GPM® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) • Höherqualifizierung IPMA Level C bis A Software Seminare und Workshops zur Optimierung der PM Arbeit, z. B.: • Microsoft Project und Primavera • Präsentationstechniken • Zeitmanagement • Office Management Alle Seminare und Workshops können als Inhouseveranstaltung gerne auf die spezifischen Kundenanforderungen zugeschnitten werden. Seminare und Coaching, z. B.: • Projektmanagement Kompakttraining • Terminsteuerung • Einsatz von PM Methoden • Unterstützung bei Lösungsprozessen • Systemische Arbeitsansätze Beim Coaching begleiten wir Projekt manager bei der praktischen Umsetzung des erlernten theoretischen Wissens. 0911 35037 20 www.gca consulting.de Rufen Sie uns an, wir beraten Sie gerne! • Die Lehrgänge sind AZWV anerkannt und werden von der Bundesanstalt für Arbeit gefördert. Anzeige Inbetriebnahme der Maschinen: Durch die Wirtschaftskrise brach nicht nur das Geschäft mit neuen Maschinen ein, sondern auch das Servicegeschäft. Foto: KraussMaffei projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 7 oder mehr für eine Baureihe verfügbar sein. Wir haben deshalb Baureihenmanager, die über diese lange Zeit hin eine Baureihe betreuen. Das Entwicklungsprojekt ist nur ein Teil des Baureihenmanagements. Häufig ist der Baureihenmanager dabei auch der Projektmanager auf dem dann ersten Stück dieses weiten Weges: von der Produktentwicklung bis zur Marktreife. Mit welchen inhaltlichen Zielen haben Sie Ihr Verbesserungsprojekt gestartet? Ich möchte den Begriff des Projektmanagements für unser Unternehmen weiter fassen. Dafür muss ich weiter ausholen … Bitte! Unsere Projekte sind eingebettet in Produktentscheidungen unseres Unternehmens. Wir analysieren die Bedürfnisse unserer Kunden, wir untersuchen den Markt und natürlich die Technologie und den Wettbewerb. Aus diesen Erkenntnissen entwickeln wir Baureihen für unsere Maschinen, also Grundmodelle unserer Maschinen. Wir sprechen vom Baureihenmanagement. Vereinfacht gesagt beginnt das Baureihenmanagement mit der ersten Idee und Analyse, reicht über die Entwicklung und die Produktion und endet mit der Herausnahme der Maschine aus dem Markt. In dieses Baureihenmanagement ist das Projektmanagement klug eingewoben. So weit verstanden … Eine von uns entwickelte Maschine wird fünf bis zehn Jahre lang am Markt verkauft, bevor eine neue Baureihe entwickelt wird. Und der Service muss zwanzig Jahre Aufgaben und Rollen zuweisen PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 7 Dr. Daniel Ammer leitete das PM-Verbesserungsprojekte bei KraussMaffei: „Projekte wie dieses scheitern oftmals an der fehlenden wirklichen Umsetzung durch das Management und die Projektleiter selbst. Diese Gefahr indes sehe ich bei uns nicht. Wir selbst haben die Notwendigkeit zur Optimierung erkannt, das Projekt initiiert und schließlich auch durchgeführt. Es gibt selbstverständlich Situationen, in denen man die „alten Pfade“ ungern verlässt. Doch wir wissen um die Notwendigkeit und den Nutzen der Prozesse, die wir selbst gestaltet haben. Wir können so deutliche Verbesserungen herbeiführen, die uns letztlich wiederum Arbeit ersparen. Aus dieser Arbeitsersparnis resultiert Motivation zur Umsetzung der Prozesse.“ Wilhelm Hüüs, Leiter des Qualitätsmanagements bei KraussMaffei, zur Zukunft des Optimierungsprojekts: „Jetzt kommt die schwierigste Phase - danach zu leben und zu handeln: Wir müssen die neuen Prozesse anwenden, anwenden und nochmals anwenden. So lange, bis sie zur Gewohnheit, zur gelebten Wertvorstellung des Unternehmens geworden sind. Dabei aber sollte man nicht stur alles ungefragt annehmen, sondern aufzeigen, was verbessert werden kann - und dies dann auch tun, um für das Unternehmen den besten Prozess herauszuarbeiten.“ Mitarbeiter von KraussMaffei im „O-Ton“ REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 Offen gefragt: Ist eine solche Definition von Aufgaben und Rollen so wesentlich - besonders in Krisenzeiten? Es gefährdet die Effizienz der Projektteams, wenn sie Fachfremdes mit erledigen, das eigentlich in Bereiche wie Logistik oder Konstruktion fällt. So haben viele Projektleiter 40 Prozent ihrer Arbeitszeit für fachfremde Aufgaben verwendet. Außerdem ergaben sich aus der Unklarheit, wer welche Aufgabe zu bearbeiten hat, Probleme bei der Kommunikation und Abstimmung. Damit kommen wir zu einem wichtigen strategischen Ziel unseres Verbesserungsprojekts. Wir wollten nicht nur die Arbeitsweise einzelner Projektleiter und Teams optimieren, sondern auch die der Fachbereiche, die mit diesen Teams zusammenarbeiten und dadurch den Projekterfolg sichern. Weshalb auch der Fachbereiche? Bei uns werden Projekte in der klassischen Matrixorganisation bearbeitet. Wenn also im Projektmanagement disziplinierter und effizienter gearbeitet wird, so muss dies auch in den Fachbereichen geschehen, will man die Potenziale wirklich heben. Die Zusammenarbeit an den Schnittstellen musste verbessert werden, dies war ein herausragendes Ziel unseres Verbesserungsprojekts. Haben Sie mit diesen Zielen Echo bei Ihren Mitarbeitern gefunden? Ein breites und gutes Echo. Bereits vor unserem Projekt haben unsere Mitarbeiter den Wunsch geäußert, Klarheit beispielsweise über Aufgabenzuordnung und Rollen zu gewinnen. Konkret? Unsere Mitarbeiter wussten, dass unser Projektmanagement nicht standardisiert genug war, dass es nicht diszipliniert angewendet wurde, dass der Produktentstehungsprozess unzureichend definiert war. Die Mitarbeiter kannten dies alles aus eigenem schmerzhaften Erleben. Es kam zu Fehlern. Arbeiten mussten doppelt erledigt werden. Es mangelte an Transparenz in den Projekten - sowohl bei einzelnen Projekten als auch beim Portfolio. Und es fehlten uns einzelne Instrumente des Projektmanagements völlig. Beispielsweise war das Risikomanagement im Arbeitsplan kaum vorgesehen. Eben diese Schwierigkeiten sind durch die Wirtschaftskrise noch sichtbarer geworden. Desto dringender mussten wir diese Schwierigkeiten beseitigen. Bot sich das Krisenjahr 2009 auch deshalb für Ihr Veränderungsprojekt an, weil Ihre Mitarbeiter aufgrund schwacher Auslastung genug Zeit hatten für das Optimierungsprojekt? Dieser Umstand bedeutet nicht, dass sie mehr Zeit hatten, an der Optimierung teilzunehmen - ganz im Gegenteil. Viele Projekte liefen ja weiter. Projektarbeit, Kundentermine, Messebesuche - die Arbeit im Entwicklungsbereich wurde ja nicht weniger. Und trotz dieser Belastung haben Mitarbeiter zusätzlich die Teilnahme an Workshops, Meetings und Schulungen geschultert, die sich aus unserem Verbesserungsprojekt ergaben. Straffer Zeitplan und „aggressive“ Vorgaben Darf ich den Faden zum Projektmanagement hin wieder aufnehmen? Wir sind bereits mitten im Thema! Ein Ziel der Verbesserung unseres Projektmanagements war es, den Zusammenhang zwischen Projektmanagement und Baugruppenmanagement zu verbessern. Die beiden Bereiche waren früher nicht sauber integriert. Sie „verstanden“ sich zu wenig und waren nicht sinnvoll miteinander verzahnt. Inwiefern? Beispielsweise war unseren Mitarbeitern nicht klar, welche Aufgaben in welchen Bereich fallen. In der Vergangenheit mussten sich Projektmanager mit Aufgaben befassen, die eigentlich mit ihren Projekten nichts zu tun hatten. Wir haben im Zuge der Optimierung die Aufgaben klar beschrieben und trennscharfe Prozesse erarbeitet. Und damit haben wir auch die Rollen von Projektmanagern und Baureihenmanagern präziser gefasst und entlastet. 8 Foto: KraussMaffei Foto: KraussMaffei PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 8 Die Wirtschaftskrise für die Verbesserung des Projektmanagements nutzen: KraussMaffei setzte für diese Optimierung ein eigenes Projektteam ein. Foto: KraussMaffei Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 9 Verbesserungsprojekte folgen in der Regel dem Schema, dass man die bestehenden Prozesse aufnimmt, sie verbessert und dann implementiert. Wie sind Sie vorgegangen? Wir haben Workshops durchgeführt und Arbeitsgruppen beauftragt, über gutes Projektmanagement in der Immerhin haben Sie einen straffen Zeitplan für das Optimierungsprojekt vorgelegt. Wir haben die erste Phase - also die Implementierung wichtigster Module - mit sechs Monaten bemessen. Recht aggressiv waren auch die anderen Vorgaben: Die Mitarbeiter des Kernteams sollten immerhin zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit für die Optimierung einbringen. Kann man mit solchen Bedingungen überhaupt die Sympathie der Mitarbeiter für Veränderungsprojekte gewinnen? Ich war selbst überrascht über die Vehemenz und den Einsatz der Mitarbeiter. Sie haben sich die Mehrarbeit klaglos auf den Rücken gebunden. Sie haben das Projekt als Chance gesehen. Sie haben erkannt, dass diese Veränderungen nötig sind - und nun bot sich ihnen die Möglichkeit, sich einzubringen und ihre Vorstellungen davon, wie sie effizient arbeiten wollen, zu verwirklichen. Vor der Sensibilität meiner Mitarbeiter für dieses Thema und ihrer Bereitschaft mitzuwirken, ziehe ich den Hut - gerade, weil dies in schwierigen Zeiten geschehen ist. Trotz allem muss man ganz am Anfang die Mitarbeiter von Optimierungsmaßnahmen überzeugen. Wie sind Sie vorgegangen, um die Mitarbeiter zu gewinnen? Wir wollten uns nicht von externen Experten die Prozesse ändern lassen. Wir wollten selbst die Prozesse optimieren und die Tools einführen, von denen wir glaubten, dass sie unsere Arbeit verbessern würden. Dieser Ansatz hat meine Mitarbeiter überzeugt. Beispielsweise habe ich zu Beginn meine Mitarbeiter gefragt, ob sie überhaupt etwas verbessern wollen. Augenblick! Man kann doch Veränderungen im Unternehmen nicht basisdemokratisch oder gar im Konsens aller beschließen … … aber man kann Verbesserungen auch nicht gegen die Mitarbeiter durchsetzen. Die Mitarbeiter haben Chancen gesehen, und sie haben auch Bedenken geäußert. Diese Bedenken haben wir ernst genommen, wir haben sie sehr sorgfältig diskutiert. Vor allem: Ich habe anfangs versichert, keine Entscheidung - aber auch wirklich keine - von oben zu verordnen. Alle Entscheidungen sollten aus dem Team heraus kommen, sie sollten gemeinsam beschlossen werden. Ich bin noch nicht ganz auf Ihrer Seite. Im Projektmanagement gibt es bestimmte, unverzichtbare und nicht verhandelbare Regeln und Vorgehensweisen, die man einfach braucht … Mag sein! Ich halte aber dagegen: Will ich später nicht hören, dass bestimmte Prozesse oder Regeln praktisch nicht umsetzbar sind - so muss ich die Mitarbeiter ins Boot holen. So gewährleistet man am besten, dass die verbesserten Prozesse auch gelebt werden. Und noch etwas: Der Stolz auf das eigene Arbeitsergebnis beflügelt die Mitarbeiter, diese Ergebnisse anschließend auch umzusetzen. Mitarbeiter ins Boot holen PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 9 Im Maschinen- und Anlagenbau nutzen nur wenige Unternehmen die Wirtschaftskrise, um sich mit verbessertem Projektmanagement für den Aufschwung vorzubereiten. KraussMaffei hat diese Chance früh erkannt. Foto: KraussMaffei Oliver St REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 geben. Interessant übrigens zu beobachten: Auch das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter hat sich weiter verbessert. Kostenbewusstsein verbessert - inwiefern? Vielen Mitarbeitern ist klar geworden, dass sie in bestimmten Rollen - als Projektleiter und Baugruppenleiter - verantwortlich sind für ein Budget. Sie haben ihre Pflicht erkannt, über die Verwendung der Mittel Rechenschaft abzulegen gegenüber der Organisation. Als ein weiteres Ergebnis Ihres Verbesserungsprojekts haben Sie vorhin auch die Transparenz der Projekte genannt. Die Transparenz hat sich - zumindest bei einzelnen Projekten - deutlich verbessert. Wir können heute schnell und einheitlich Daten zu Terminen, Kosten und Risiken einzelner Projekte erheben und steuern. In dieser Vollständigkeit und Einheitlichkeit lagen uns die Daten früher nicht vor. Zudem wurden die Risiken früher nicht so sorgfältig erhoben und bewertet. Für uns ist dies ein großer Fortschritt. Was bedeutet dies konkret? Wir haben ein spezielles Reporting-Instrument entwickelt, mit dem alle Termine, Kosten, Aufgabenerfüllungen und Risiken gemeldet werden. Habe ich früher einen aktuellen Bericht zum Projektstatus angefordert, musste ich mitunter eineinhalb Tage auf die Unterlagen warten; die Daten wurden mühsam zusammengestellt. Und ich brauchte noch einmal einen halben Tag, um die Berichte beispielsweise für Entscheidungen aufzubereiten und zu vereinheitlichen. Heute geht dies wesentlich schneller, und so können wir auch schneller reagieren. Manche Unternehmen haben eine Art Cockpit für ihr Projektportfolio, in dem alle Daten aus den Projekten zusammenfließen … Daran arbeiten wir. Ziel ist es, dass wir für unser Projektportfolio alle Kennzahlen schnell und möglichst online sowohl für unsere Projektlandschaft als auch für einzelne Projekte ermitteln können. Das Projektmanagement in Krisenzeiten zu verbessern kann sich also lohnen, auch wenn es Mut und Kraft kostet. Welche Erfolgsfaktoren sind aus Ihrer Sicht zu beachten? Für besonders wichtig halte ich Teambildung, offene Kommunikation sowie eine Strategie der kleinen Schritte, bei der grundlegende Umbrüche vermieden werden. Auch muss das Topmanagement sich entschieden hinter das Projekt stellen, damit das Projekt nicht durch Störfeuer aus den eigenen Reihen überraschend gekippt wird. Gelten diese Erfolgsfaktoren nicht für jedes Optimierungsprojekt? Dies mag sein. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten gelten sie aber besonders. ■ „Cockpit“ für das Projektportfolio Industrie nachzudenken - und zwar als Verbindung von Projektmanagement und Produktentstehungsprozess. Wir haben gefragt: Wo stehen wir heute? Was ist von unserer Arbeitsweise überhaupt brauchbar? Wie müsste der Weg sein? Was würde unseren Mitarbeitern wirklich helfen? Ein sehr weit gespannter Fragenkatalog … Ja, wir haben die Fragen bewusst sehr weit gefasst. Die Mitarbeiter haben schnell erkannt, dass es nicht nur um bestimmte Tools und Prozesse geht, sondern auch um die Kultur des Projektmanagements. Wie können wir diese Kultur in unsere Organisation einbringen, sie integrieren? Was bekommen wir dafür, wenn wir diese Projektmanagementkultur integrieren? Wo liegen Nutzen und Gewinn? Weshalb ist diese Frage nach dem Gewinn, den man aus der Kultur zieht, bedeutsam? Die neuen Regeln sind vielleicht für viele hilfreich - doch sie können auch für Einzelne bestimmte Nachteile mit sich bringen. Deshalb ist es wichtig, den Blick der Mitarbeiter auf das Ganze zu richten und den Nutzen zu diskutieren, den die Organisation durch die Veränderungen gewinnt. Sie haben damit auch die Erwartungen der Mitarbeiter an das Projekt hochgesteckt. Sind diese Erwartungen erfüllt worden? Viele Mitarbeiter haben heute einen anderen Bezug zu ihren - nun klarer definierten - Aufgaben. Sie sagen mir, sie hätten eigentlich schon immer so arbeiten müssen, wie sie heute arbeiten. Wer dies erkannt hat, der erkennt auch die Vorteile, die sich für ihn aus Veränderungen er- Verbessertes Kostenbewusstsein 10 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 10 Oliver Steeger Fulminantes Fachprogramm als „Geburtstagsgeschenk“ zum 30-jährigen Bestehen der GPM PM Forum mit fast 700 Teilnehmern im Herzen Berlins Berlin: Kaum eine andere Stadt Europas hat in den vergangenen zwanzig Jahren ihr Gesicht so verändert. Und wo sich die Welt verändert, sind Projektmanager nicht weit. So hat die GPM zu ihrer Veranstaltung „Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2009“ in die Bundeshauptstadt gerufen - und im Oktober vergangenen Jahres rekordverdächtige 680 Teilnehmer an der Spree zusammengeholt. Das zweitägige Programm mit Vorträgen, Workshops und Diskussionsrunden gliederte sich in acht Themenschwerpunkte. Der Höhepunkt am Abend: Mit einer Galaveranstaltung feierte die GPM ihr dreißigjähriges Bestehen. Das Motto: „Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel“. D ie U-Bahn-Station „Alexanderplatz“ ist in Sichtweite, der markante Fernsehturm ebenfalls. Die GPM hat Berlins Mitte für ihr „Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2009“ gewählt. Dies zeugt von ihrem Selbstbewusstsein. Die Botschaften der GPM werden nun auch in der Politik gehört; in der Wirtschaft sind sie bereits angekommen. „Die Väter der GPM haben sich bei der Vereinsgründung 1979 nicht träumen lassen, dass ihr Verein dreißig Jahre später 5.300 Mitglieder zählen und sich obendrein das Berufsbild Projektmanagement durchgesetzt haben würde“, freute sich GPM Vorstandsvorsitzender Andreas Frick bei der Begrüßung der Teilnehmer im Kuppelfestsaal des „bcc Berliner Congress Center“. Zu ihrem 30-jährigen Geburtstag hat sich die GPM ein fulminantes Forumsprogramm geschenkt. Die Liste der Keynote Speaker zeugte davon: Aus den USA wurde per Satelliten David Plouffe zugeschaltet, der Wahlkampfleiter von Präsident Barack Obama. Prof. Wolfgang Gerke, Präsident des Bayerischen Finanz Zentrums (BFZ), erläuterte für Projektmanager die Lehren und Folgen der Finanzmarktkrise. Dr. Jürgen Schloß, Program Director der renommierten Initiative „projectmanagement@ siemens“, gab Einblicke in den Technologiekonzern Siemens. Managementvordenker Gunter Dueck (IBM Global Technology Services Deutschland) pointierte seine Thesen, wie Großprojekte mit Leben zu füllen sind. Und - Berlin steht auch für Kunst - Oscar-Preisträger Jochen Alexander Freydank schilderte Projektmanagern die Entstehungsgeschichte seines preisgekrönten Kurzfilms „Spielzeugland“. So legte David Plouffe ungewöhnlich detailliert die Hintergründe seines Wahlkampfprojekts offen, bei dem er auf völlig neue Methoden der Wähleransprache setzte und beispielsweise auch das Internet einbezog. Der neue Stil und die innovative Kommunikation gelten unter Fachleuten als wichtiger Faktor für Obamas Wahl- Foto: Oliver Steeger Die Wirtschaftskrise geht am Projektmanagement nicht spurlos vorbei: Prof. Wolfgang Gerke, Präsident des Bayerischen Finanz Zentrums (BFZ), erläuterte für Projektmanager die Lehren und Folgen der Finanzmarktkrise. erfolg - und gaben auch Projektmanagern Impulse für Strategie, Projektsteuerung und Kommunikation mit Zielgruppen. Ein ebenfalls aktuelles Thema des ausklingenden Jahrzehnts sprach Professor Wolfgang Gerke an. Der Finanz- und Wirtschaftswissenschaftler skizzierte die Hintergründe der Weltwirtschaftskrise. Das Thema betrifft mittlerweile auch Projektmanager: Durch die Krise werden Projekte verschoben oder gestrichen. „Es wird nicht die letzte Krise gewesen sein“, warnte Gerke, „wir werden mit Krisen leben lernen, und dies ist kein pessimistischer Blick.“ Denn immer wieder - so zeigt der Blick in die Geschichte - platzen Spekulationsblasen. Bemerkenswert: Diese Spekulationsblasen begleiteten bislang fast immer Innovationssprünge: etwa den Eisenprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 11 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 11 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 12 REPORT Wer Deutschlands bestes Projektteam sucht, fliegt nach München - und findet sein Ziel direkt am Flughafen. Die „PM-Deutschlandmeister“ verbessern und standardisieren dort das Projektmanagement der Flughafen München GmbH. Für ihr eigenes vorbildliches Projektmanagement erhielt das Team nun den Preis „Deutscher Project Excellence Award 2009“, den „PM-Oscar“ der GPM, wie der höchstdotierte deutsche Award für PM-Spitzenleistungen inoffiziell auch genannt wird. Auf der Awardgala des „26. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum 2009“ in Berlin zeigte sich das preisgekrönte Team unter Leiterin Claudia Donig der Fachwelt und nahm vor knapp 700 Gästen die Trophäe entgegen. Erfreulich: Dr. Michael Kerkloh, Vorsitzender der Geschäftsführung der Flughafen München GmbH, reiste eigens zur Awardverleihung in die Bundeshauptstadt, um seinem Erfolgsteam zu gratulieren. Weiterhin nominierte die Jury das Projekt eines Teams aus dem Technologiekonzern Siemens AG. Das Team wirkte mit an dem Bau einer U-Bahn in Taiwan. „Diese beiden Teams zeigen, welche Erfolge die Wirtschaft mit professionellem Projektmanagement erzielen kann“, erklärte GPM Vorstand Raimo Hübner. Beide Projekte wurden streng nach 22 Kriterien geprüft, wie Reinhard Kniest, Projektleiter des Wettbewerbs, stellvertretend für das Awardbüro berichtet. „Mit dem Wettbewerb wollen wir exzellente Projekte in Deutschland oder von deutschen Firmen aufspüren“, erklärte er. „Wir wollen von diesen Könnern lernen.“ Eine komplizierte Aufgabe hatte das Siegerteam der Flughafen München GmbH zu bewältigen. Es harmonisierte das im Unternehmen verwendete Projektmanagement und machte die Projektarbeit professioneller. „Wir haben erreicht, dass unsere etwa fünfhundert in Projekten tätigen Mitarbeiter künftig nach einheitlichen Methoden arbeiten und es zu weniger Reibungsverlusten kommt“, erklärte Projektleiterin Claudia Donig, „dafür haben wir anfangs ermittelt, mit welchen erfolgreichen Methoden man bereits in Bereichen wie Bauwesen, IT oder Produktentwicklung arbeitet. Im zweiten Schritt haben wir ein gemeinsames Verständnis von Projektmanagement im Konzern entwickelt, darin die erfolgreichen Methoden integriert und auf vielfältige Weise in unserer Organisation verankert.“ So hat das Team in seinem über drei Jahre dauernden Projekt unter anderem Prozessmodelle und Arbeitshilfen erarbeitet, das konzerneigene Schulungskonzept angepasst, Karrieremöglichkeiten im Projektmanagement erweitert und einen eigenen Wettbewerb für Projektteams der Flughafen München GmbH ins Leben gerufen. Unterstützt wurde Claudia Donigs Team von Experten der parameta Projektberatung (Erding). Nach Meinung von Fachleuten gelingt ein solches Projekt nur, wenn sich die Mitarbeiter von dem Vorhaben überzeugen und für die Veränderungen gewinnen lassen. „Wir wollten unseren Kollegen keine neuen Methoden für Projekte verordnen, sondern mit ihnen gemeinsam einen kulturellen Wandel im Konzern herbeiführen“, erläuterte Claudia Donig ihre Ziele. Eben diesen erfolgreichen Wandel lobte die Jury, als sie dem Projektteam den Preis „Deutscher Project Excellence Award 2009“ zusprach: Das Team habe Mitarbeiter, die dem Vorhaben zunächst skeptisch gegenüberstanden, als Unterstützer gewonnen. Das Projektmanagement am Flughafen sei deutlich professionalisiert und die Methoden des Changemanagements klug genutzt worden. Weiteres Jurylob: Die hochengagierte Projektleiterin brachte die gesamte Flughafen München GmbH hinter ihr Vorhaben - bis hin zur Unternehmensspitze. Beeindruckt zeigte sich die Jury auch von dem technischen Projekt, mit dem das Team von der Siemens AG beim Wettbewerb um den Preis „Deutscher Project Excellence Award 2009“ angetreten war. Der Münchner Technologiekonzern wirkte mit an dem Bau einer U-Bahn in Kaohsiung, der zweitgrößten Stadt Taiwans. „Unser Projekt umfasste die Lieferung von 42 Zügen, die Installierung aller Signalanlagen, die Versorgung mit Bahnstrom sowie das übergreifende Projektmanagement und die Systemintegration“, berichtete Kurt Schober, Leiter des prämierten Projekts. Als Herausforderung dieses Vorhabens nannte Kurt Schober unter anderem die Zusammenarbeit mit einem vergleichsweise unerfahrenen Kunden, die klimatischen Bedingungen am Einsatzort sowie die Rekrutierung und Ausbildung der örtlichen Fachkräfte. Hinzu kam: Ein Tunneleinbruch warf das Projekt im Zeitplan um 24 Monate zurück. Trotz dieser Verzögerung konnte das Siemens-Team den festgesetzten Übergabetermin halten. Die Jury würdigte unter anderem die souveräne Planung und Steuerung dieses schwierigen Vorhabens. Auch die interkulturelle Kompetenz des Teams sowie die hohe Zufriedenheit des Kunden beeindruckte die Jury. „Deutscher Project Excellence Award 2009“ geht an den Flughafen München - In drei Jahren den Konzern ,fit gemacht‘ für Projektmanagement bahnboom, die aufkommende Massenproduktion von Autos und Radios, die digitale Revolution in den 90er- Jahren - oder, wie jüngst, die Innovationen bei Finanzprodukten. Obgleich er klare Forderungen an Politik und Unternehmen zur Bewältigung der derzeitigen Finanzkrise formulierte, ließ der Fachmann durchblicken, dass solche von Geburtswehen der Innovationen erzeugten Blasen nur schwer zu vermeiden sind. Über die Geburtswehen eines Filmprojekts berichtete Regisseur Jochen Alexander Freydank unter dem Vortragstitel „Drei Jahre betteln, fünf Tage drehen und keiner kriegt Geld! “ Mit einem Minimalbudget, vielen Freiwilligen und auch etwas Glück drehte er an elf Berliner Schauplätzen den Film „Spielzeugland“, der 2009 in der Kategorie „Bester Kurzfilm“ mit einem Oscar prämiert worden ist. Freydank gab Einblick hinter die Kulissen von Filmproduktionen und erläuterte, wie er - trotz geringer Mittel - sein Projekt zum Erfolg führte. „Das Vorhaben war an der Grenze des Machbaren“, erklärte er. Doch er sah sich einem Team von rund 60 Enthusias- Feierliche Awardverleihung in Berlin (v. l. n. r.): GPM Vorstand Raimo Hübner, Awardgewinnerin Claudia Donig, Dr. Michael Kerkloh, Vorsitzender der Geschäftsführung der Flughafen München GmbH, sowie GPM Vorstandsvorsitzender Andreas Frick Foto: Oliver Steeger PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 12 Dreißig Jahre GPM: drei Generationen im Gespräch auf der Jubiläumsfeier ten (und Vollprofis) gegenüber, die an das Drehbuch von „Spielzeugland“ glaubten und das Projekt mit aller Kraft und trotz aller Risiken „durchziehen“ wollten (siehe auch Interview mit Jochen Alexander Freydank in Heft 4/ 2009 der projektMANAGEMENT aktuell ). Über Projektrisiken - gepaart mit hoher Komplexität und zunehmender Größe - sprach Dr. Jürgen Schloß. „Durch internationale Teams und Arbeitsteilung in der globalisierten Welt, durch unterschiedliche lokale Gesetze und immer höhere Anforderungen an die Flexibilität der Realisierungsprozesse steigt die Komplexität in der Akquisephase und der Abwicklungsphase“, so umriss er die Herausforderungen für das Projektmanagement der Zukunft ab. Dies erschwert nicht zuletzt auch die Beherrschung von Projektrisiken. „Das klassische systematische Projektmanagement stößt hier immer wieder an seine Grenzen“, warnte Dr. Jürgen Schloß. Er zeigte, wie der Technologiekonzern Siemens diese Herausforderung angeht: indem die Beteiligten vor allem in der Vorphase eines Projekts intensiver zusammenarbeiten. Dass diese Strategie zumindest bei Siemens aufgeht, zeigte sich am Galaabend des PM Forums. Für den Preis „Deutscher Project Excellence Award 2009“ hat die GPM ein Projekt von Siemens nominiert. Der Konzern hatte erfolgreich mitgewirkt an dem Bau einer U-Bahn in Kaohsiung, der zweitgrößten Stadt Taiwans (siehe Bericht „,Deutscher Project Excellence Award 2009‘ geht an den Flughafen München“ auf Seite 12). An ihrem Galaabend am ersten Kongresstag verlieh die GPM nicht nur traditionsgemäß den Preis „Deutscher Project Excellence Award 2009“ und den Studienpreis - sie feierte dieses Mal auch ihr 30-jähriges Jubiprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 13 „Drei Jahre betteln, fünf Tage drehen und keiner kriegt Geld! “: Oscar-Preisträger Jochen Alexander Freydank gab Projektmanagern Einblicke in die Entstehungsgeschichte seines preisgekrönten Kurzfilms „Spielzeugland“. Das Low-Budget-Filmprojekt lavierte an der Grenze des überhaupt Machbaren. Fotos: Oliver Steeger Managementvordenker Gunter Dueck (IBM Global Technology Services Deutschland) lieferte in seinem Vortrag Thesen, wie Großprojekte mit Leben zu füllen sind. Foto: Oliver Steeger Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Dr. Jürgen Schloß, Program Director der renommierten Initiative „projectmanagement@siemens“, beantwortet nach seinem Vortrag die Fragen von Teilnehmern. Foto: Oliver Steeger PM_1-2010_1-60: Inhalt 01.02.2010 12: 24 Uhr Seite 13 Wissenschaftlichen Nachwuchs fördern - dieses Ziel hat sich die GPM seit vielen Jahren auf die Fahnen geschrieben. Das GPM Kuratorium sichtet und begutachtet Jahr für Jahr eingereichte wissenschaftliche Arbeiten. Drei Arbeiten junger Wissenschaftler wählt das Kuratorium aus und prämiert sie mit dem „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“. „Mit dem Preis zeichnen wir wissenschaftliche Arbeiten mit zukunftsweisenden Ideen oder originellen Lösungen zu Teilbereichen des Projektmanagements aus“, erklärte Prof. Hasso Reschke (Vorsitzender des GPM Kuratoriums) anlässlich der Preisverleihung 2009 in Berlin, „die prämierten Arbeiten leisten einen aktuellen Beitrag zur Weiterentwicklung der Disziplin und erhöhen den Wissensstand.“ Die Preisträger im Detail: Dr. Katharina Hölzle (Technische Universität Berlin) erhielt einen Preis für ihre Arbeit „Die Projektleiterlaufbahn - Organisatorische Voraussetzungen und Instrumente für die Motivation und Bindung von Projektleitern“. Sie griff damit ein in Fachkreisen bekanntes Problem auf: Projekte, Projektteams und die Rolle des Projektleiters werden bis heute noch allein als temporäre Organisationsform angesehen, die am Ende des Projekts aufgelöst wird. Dies führt zwangsläufig zu einer organisatorischen Unsicherheit für die Projektmitglieder. Sie wissen nicht, welche Rolle und Position ihnen ihr Unternehmen nach Projektabschluss zuweisen wird. So werten einige Projektleiter ihre Rolle nur als Sprungbrett für eine andere Position in der Organisation. In ihrer Arbeit stellt Dr. Katharina Hölzle ihr Modell für eine Projektleiterlaufbahn vor, mit der ein neues Verständnis für das Projektmanagement im Unternehmen geschaffen wird. Die Projektleiterlaufbahn motiviert, befähigt und unterstützt die Projektleiter und sorgt für die Umsetzung eines ganzheitlichen Projektmanagements in der gesamten Organisation. Die Wissenschaftlerin verknüpft bekannte theoretische Ansätze zu Anreizsystemen und Laufbahnmodellen und entwickelt daraus Eckpfeiler für die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn. Dr. Elisabeth Krön (Bauhaus-Universität Weimar) wurde für ihre Arbeit „Ressource Wissen im Bauprojekt - Ein Wissensmanagement-Prozessmodell für Bauplanungs- und Beratungsleistungen in kleinen und mittleren Unternehmen“ ausgezeichnet. Der Hintergrund: Architekten und Bauingenieure in Planung, Management und Beratung von Bauprojekten müssen intensiv mit Wissen umgehen. Bis heute aber fehlen angepasste Wissensmanagementinstrumente, die auch das Umfeld, also die häufig kleinen und mittleren Unternehmensstrukturen, berücksichtigen. Dr. Elisabeth Krön legt ein als „Baukastensystem“ konzipiertes Bauwissensmanagement-Prozessmodell vor. Es bezieht den Projektcharakter, den meist hohen Anteil impliziten Wissens sowie die erforderliche Flexibilität und Skalierbarkeit ein und wurde auf der Basis theoretischer Analysen und qualitativer Befragungen entwickelt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf einfach zu handhabenden und skalierbaren Bausteinen zur Prozessunterstützung für Projekt- und Unternehmensprozesse. Cand. Wirtsch.-Inf. Kai Wilhelm (Technische Universität Darmstadt) erhielt für seine Arbeit „Best Practices der aufbauorganisatorischen Gestaltung von Organisationseinheiten des Projektmanagements“ einen Preis. Kai Wilhelm befasst sich im Schwerpunkt mit Multiprojektmanagement, seine Arbeit umfasst ein Benchmarking der aufbauorganisatorischen Gestaltungen von Organisationseinheiten im Projektmanagement. Die Organisationseinheiten werden analysiert hinsichtlich ihrer Aufgaben, ihrer Kompetenzen und Verantwortungen sowie in Bezug auf ihre Positionierung innerhalb einer Projektorganisation, ihre Besetzung von Personen aus der Linienorganisation und ihren inneren Aufbau. Ergänzend wird der allgemeine Formalisierungs- und Standardisierungsgrad der Gestaltungen erforscht. Der Fokus richtet sich dabei auf die Organisationseinheiten des Multiprojektmanagements und auf solche, deren aufbauorganisatorische Analyse einen hohen Erfolg verspricht, beispielsweise die Projektleitung, den Auftraggeber und den Lenkungsausschuss eines Projekts. Junge Wissenschaftler mit Studienpreis ausgezeichnet Studienpreisverleihung in Berlin (v. l. n. r.): Kai Wilhelm (Technische Universität Darmstadt), Prof. Hasso Reschke (Vorsitzender des GPM Kuratoriums), Dr. Elisabeth Krön (Bauhaus-Universität Weimar) sowie Dr. Katharina Hölzle (Technische Universität Berlin). Foto: Oliver Steeger Heinz Sc REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 der GPM nach ihrer Gründung, an die Hoffnungen und Erwartungen der Väter der GPM. Vieles, was Projektmanagern heute selbstverständlich ist, habe die GPM mit Mühe und langem Atem durchsetzen müssen. Haben sich die Hoffnungen der Gründer erfüllt? Prof. Hasso Reschke zitierte einen Satz von Roland Gutsch, dem ersten Vorstandsvorsitzenden: „Die Saat, die wir ausgebracht haben, ist aufgegangen.“ Zum 30-jährigen Jubiläum der GPM wurde diese Einschätzung eindrucksvoll bestätigt. ■ läum. Mit einem eigens produzierten und auf dem Forum uraufgeführten GPM Film gedachte sie der Anfänge des Verbands und der darauffolgenden rasanten Entwicklung. Anschließend eine kurze, präg nante Podiumsdiskussion: Vorstandsvorsitzender Andreas Frick zog Bilanz und berichtete über den gegenwärtigen Stand des Projektmanagements und der GPM. Aarti-Mona Sörensen (YoungCrew) sprach über die Zukunftserwartungen der jungen Projektmanagergeneration. Prof. Hasso Reschke erinnerte an den schwierigen Aufbruch 14 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 14 Heinz Schelle In eigener Sache 20 Jahre projekt MANAGEMENT aktuell N eben dem „großen“ Jubiläum, dem 30-jährigen Bestehen der GPM, gibt es auch noch ein kleines: Vor 20 Jahren erschien die Nummer 1 (1989/ 90) unserer Mitgliederzeitschrift, die zunächst nur „Projektmanagement“ hieß. Der Plan, ein Periodikum mit Fachinformationen herauszubringen, bestand seit Gründung der GPM. Mit den GPM Nachrichten hatte Roland Gutsch schon sehr früh begonnen. Als die Finanzlage der Gesellschaft nach und nach besser wurde, ging man das Vorhaben einer „richtigen“ Zeitschrift an. Als für Publikationen zuständiges Mitglied des Vorstands war ich leider der geborene Schriftleiter. Meine anfängliche Begeisterung für den Job, der natürlich, wie alles damals in der GPM, um Gottes Lohn ausgeführt werden musste, wich bald der Frustration. Schon zum Start hatten Pessimisten die Prognose gemacht, dass man mit dem Thema „Projektmanagement“ niemals auf Dauer vier Nummern pro Jahr füllen könne. Sie hatten sich langfristig geirrt, heute wächst und wächst der Stapel der Manuskripte in der Warteschlange. Kurz- und mittelfristig hatten sie allerdings recht. Ich musste mir im Gegensatz zu heute Beiträge regelrecht erbetteln. Termintreue bei der Ablieferung war eher die Ausnahme. Der gesamte Datenverkehr mit dem Verlag lief mühsam über Disketten. Ärgerlicher war, dass man in dieser Zeit eigentlich nur Kritik aushalten musste, ganz im Gegensatz zu den Empfehlungen in der PM-Literatur. Ich kann mich beim besten Willen nicht an ein einziges Lob erinnern. Die ständigen Vergleiche mit dem Harvard Business Manager waren für eine ehrenamtliche Ein-Mann-Redaktion nicht schmeichelhaft, sondern demotivierend. Ein Kollege teilte mir immer wieder einmal süffisant lächelnd mit, dass in seiner Firma niemand auch nur im Mindesten an diesem Blatt interessiert sei. Nur Jörg Fahrbach und Gabriele Landes vom Verlag ist es zu verdanken, dass ich nicht nach wenigen Jahren resigniert habe. Der Satz von Friedrich August III. von Sachsen „Macht Euren Dreck alleene“ lag mir in seiner noch etwas derberen bairischen Version, die ich Ihnen hier erspare, oft auf den Lippen. So viel zum nicht immer erfreulichen Thema „Ehrenamt in der GPM“. Ich war deshalb sehr erleichtert, als ich 1998 bei meinem Ausscheiden aus dem Vorstand auch die Schriftleitung ablegen konnte. Dr. Lange war mein Nachfolger und einen besseren hätte ich nicht finden können. Er war immer von der Sache überzeugt und hat die Zeitschrift im Layout und im Inhalt wesentlich vorangebracht. Obwohl er krankheitsbedingt im Jahre 2000 das Amt niederlegen musste, hat er das Interesse an unserem Publikationsorgan niemals verloren und mich immer nach Kräften unterstützt. Dafür herzlichen Dank. Nicht ganz freiwillig übernahm ich das ungeliebte Amt erneut. Aber da kam wieder ein rettender Engel. Mein Kollege Seibert übernahm die Chefreaktion, und das war ein erneuter Glücksfall, denn er brachte nicht nur Farbe in das Heft und ein modernes Layout, es gelang ihm auch inhaltlich ein großer Sprung nach vorne. Das bestätigten uns die Leser dann auch in einer Befragung. Als er leider ausschied, hatten wir dank seiner Vorarbeit mit Antje Funck, Mey Mark Meyer, Anke Piwetzki vom Verlag und Oliver Steeger ein sehr engagiertes, junges und motiviertes Team, das auch heute noch besteht. Die Zusammenarbeit mit ihnen und dem zuständigen Vorstand Dr. Thor Möller macht Spaß und ist für mich ein ständiger Quell der Freude. Ich hoffe, dass die genannten Personen es auch so sehen. Vielen Dank für die Unterstützung. Gedankt sei auch dem Redaktionsbeirat für sein Engagement. Ob sich der Teamgeist auch in der Qualität niederschlägt, muss der Leser beurteilen. Die jüngste, soeben ausgewertete Befragung, die allerdings nur 110 Rückläufe erhielt, zeigt, dass 92 Prozent die Zeitschrift mit „gut“ bzw. mit „sehr gut“ bewerten. Ein weiteres erfreuliches Faktum können wir außerdem mitteilen: Die Anzeigen, die geschaltet werden, sind - ganz gegen den allgemeinen Trend - im Jahre 2009 um 10 Prozent gestiegen. Für die Zukunft haben wir uns alle vorgenommen, nicht auf eventuellen Lorbeeren auszuruhen, sondern weitere Verbesserungen anzustreben. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 15 QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 15 Ein Ansatz für kooperative Projekte im Gesundheitswesen - der bereits in anderen Branchen genutzt wird - ist die Coopetition. Coopetition bezeichnet ein Konstrukt zwischen Wettbewerb und Kooperation, in dem konkurrierende Unternehmen gemeinsam ein Projekt abwickeln, von dem alle Partner profitieren. Ein weiterer Ansatz für kollaborative Projektarbeit ist die Public Private Partnership. Hierbei kooperieren öffentliche und private Unternehmen für die Laufzeit eines Projektes. Auch Alliance-Modelle, bei denen Risiken, Gewinne und Verluste nach einer festgelegten Basis auf die Partner verteilt werden, gewinnen in wachsendem Maße an Bedeutung. Ausgewählte Interviews mit Projektleitern von unternehmensübergreifenden Projekten im Gesundheitswesen zeigen: Die Bereiche Klärung der Projektziele, Projektkommunikation, soziale Kompetenzen und kulturelle Rahmenbedingungen werden als wichtigste Erfolgsfaktoren angesehen. Bei den Faktoren Prozesscontrolling, Produktentwicklung und Projektorganisation ist die Zufriedenheit am geringsten. Es treten jedoch oftmals in allen Bereichen Probleme auf. Die Durchführung von kooperativen Projekten im Gesundheitswesen wird zudem durch Komplexitäten in den Bereichen Zielklärung, Organisation, Kommunikation und Koordination erschwert. Des Weiteren sind unterschiedliche Herangehensweisen, Methoden und Kulturen zu integrieren. Hinsichtlich der Organisation unternehmensübergreifender Projekte im Gesundheitswesen lassen sich drei grundlegende Organisationsformen ableiten. In Branchen wie der Automobil-, Kraftwerks- und Bauindustrie hat sich Projektmanagement schon wesentlich länger etabliert. Dort wurden bereits verschiedene Ansätze und Lösungsmodelle für eine erfolgreiche Zusammenarbeit entwickelt. Einige davon werden kritisch untersucht und ihre Übertragbarkeit auf kollaborative Projekte des Gesundheitswesens betrachtet. Abschließend werden aus den Ergebnissen der Expertenbefragungen und den Erfahrungen aus anderen Branchen Empfehlungen für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen abgeleitet. Michael Martin, Harald Wehnes Effizienzsteigerung durch kollaboratives Projektmanagement Unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen In wachsendem Maße findet eine Zusammenarbeit von Unternehmen in Form von unternehmensübergreifenden Projekten statt. Dies gilt auch für das Gesundheitswesen, wo es im Gegensatz zu anderen Branchen bisher noch keine strukturierten Ansätze in Praxis und Literatur gab. Der vorliegende Beitrag basiert auf einer Analyse unternehmensübergreifender Projekte im Gesundheitswesen. Darüber hinaus werden Best Practices aus anderen Branchen übertragen. Abschließend werden Empfehlungen für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen gegeben. 1. Hintergrund Durch die Einführung des Gesundheitsstrukturgesetzes (GSG) 1992 wurde eine wichtige Grundlage für den Wettbewerb im Gesundheitswesen geschaffen. Infolge des Wettbewerbsstärkungsgesetzes (WSG) wurde dieser Wettbewerb seit 2007 erheblich intensiviert. Insbesondere wurde der Druck auf die Partner im Gesundheitswesen verstärkt, ihre Wettbewerbsfähigkeit permanent zu verbessern. Eine wichtige Voraussetzung für wirtschaftliches Handeln ist ein solides Projektmanagement. Die wichtigsten Partner des Gesundheitswesens haben in ihren Häusern unternehmensinternes Projektmanagement erfolgreich eingeführt und in den letzten Jahren schrittweise professionalisiert. In wachsendem Maße gewinnen Projekte an Bedeutung, bei denen verschiedene Partner gemeinsam an der Erreichung eines definierten Projektziels arbeiten [9]. Die Fähigkeit zur Kooperation ist - wie in anderen Branchen - ein entscheidender Erfolgsfaktor für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen. Die zunehmende Bedeutung von kooperativen Telematik- und Gesundheitsversorgungsprojekten macht es erforderlich, dass alle beteiligten Partner ein gemeinsames Projektverständnis besitzen. ❑ Auch im Gesundheitswesen werden verstärkt unternehmensübergreifende Projekte durchgeführt. ❑ Aus Praxisbeispielen werden grundlegende Kooperationsformen abgeleitet. ❑ Expertenbefragungen zeigen: Wichtigster Erfolgsfaktor ist eine exakte Klärung der Projektziele. ❑ Erfolgsmodelle kollaborativen Projektmanagements aus anderen Branchen werden aufgezeigt und auf das Gesundheitssystem übertragen. ❑ Es werden Empfehlungen für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen gegeben. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 16 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 16 2. Das Unternehmen kubus IT Die kubus IT wurde zum 1. Januar 2008 als Arbeitsgemeinschaft nach § 219 SGB V in Form einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) gegründet. Gesellschafter sind die AOK Bayern und die AOK PLUS (zuvor AOK Sachsen und AOK Thüringen). Zweck der Gesellschaft ist die Erbringung jeglicher IT-Dienstleistungen für die Gesellschafter. Mit 630 Mitarbeitern werden diese Services für 17.500 AOK-Mitarbeiter und 6,9 Mio. AOK- Versicherte erbracht. 3. Begriffsklärungen Nach Duwe [2] weist ein unternehmensübergreifendes Projektmanagement folgende Charakteristika auf: ❑ zwei oder mehr getrennte, eigenständige Organisationen, ❑ unterschiedliche Projektmanagementverfahren der Organisationen, ❑ Organisationen mit eigenen, unabhängigen IT-Infrastrukturen, die auf unterschiedlichen Plattformen aufsetzen können, ❑ Kooperation der Organisationen oder Auftraggeber/ Auftragnehmer-Beziehung ausschließlich im Rahmen des gemeinsamen Projektes, ❑ Teilprojekte, die in beteiligten Organisationen bearbeitet werden, sind stark verzahnt. Dabei ist die Kooperation „durch die freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen, die rechtlich - und in den nicht der vertraglichen Zusammenarbeit unterworfenen Bereichen auch wirtschaftlich - selbstständig bleiben, gekennzeichnet“ [10]. In einer Auftraggeber/ Auftragnehmer-Beziehung hat der Auftraggeber eines Projektes die Verantwortung für dessen Abbruch oder Fortführung und stellt meistens auch die Finanzmittel für die Projektdurchführung zur Verfügung [8]. Kollaborative Projekte weisen aufgrund des heterogenen Umfeldes eine erhöhte Komplexität hinsichtlich Zieldefinition, Organisation, Kommunikation und Koordination auf (Abb. 1). 4. Praxisbeispiel Reha-Hospital.de Als Praxisbeispiel für unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen soll das Projekt „Reha-Hospital.de“, ein Gemeinschaftsprojekt der AOK Abb. 1: Komplexität des unternehmensübergreifenden PM im Gesundheitswesen [7] Executive Education Programs Project & Process Management (PPM) Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: › 10 months: International Program in PPM › 18 months: Professional MBA in PPM › Part-time, blocked modules Start: › March 2010: International Program in PPM › October 2010: Professional MBA in PPM Contact: anne.kascha@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 17 PM_1-2010_1-60: Inhalt 01.02.2010 12: 32 Uhr Seite 17 Vom neuen Verfahren profitieren auch die Versicherten durch den schnelleren Start ihrer Reha-Maßnahmen und durch detaillierte Informationen über Klinik und Anreise im Internet. Das Projekt wurde 2006 mit dem 1. Preis des BayernOnline-Wettbewerbs im Bereich Gesundheitswesen ausgezeichnet. 5. Kollaboratives Projektmanagement im Gesundheitswesen 5.1 Organisationsmodelle Eine entscheidende Voraussetzung für das Entstehen und Gelingen eines kollaborativen Projektes ist, dass alle am Projekt beteiligten Parteien Vorteile aus diesem erzielen. In diesem Fall wird in der Literatur von einer Winwin-Beziehung gesprochen: „Für den Verlauf einer zwischenbetrieblichen Kooperation ist es wichtig, dass eine Situation geschaffen wird, die für alle beteiligten Unternehmen einen Gewinn darstellt (Win-win-Beziehung)“ [5]. Abb. 3 zeigt die Chancen und Risiken, denen die verschiedenen Kooperationspartner bei einem unternehmensübergreifenden Projekt ausgesetzt sind. Eine Befragung von Experten im Gesundheitswesen [7] bestätigt die Erkenntnisse aus der Literatur. In den untersuchten kollaborativen Projekten im Gesundheitswesen stellen sich drei grundsätzliche Organisationsformen heraus. Die erste Organisationsform, das eingeschränkte Kooperationsmodell (Abb. 4), ist dadurch gekennzeichnet, dass das Vorhaben zum größten Teil unternehmensintern durchgeführt wird. Erst gegen Ende der Durchführungsphase werden die externen Partner ins Projekt eingebunden. Dies hat den Vorteil, dass man sich in der wichtigen Projektplanungsphase den in Abb. 3 beschriebenen Risiken entzieht. Allerdings wird aber auch in dieser Phase auf die beschriebenen Vorteile einer Kooperation verzichtet. In der zweiten Grundform schließen sich die Projektpartner von Projektbeginn an zu einer Kooperation zusammen. Die Zusammenarbeit basiert auf Verträgen, ohne dass ein eigenes Unternehmen dafür gegründet wird. Ein Projektpartner übernimmt die Rolle des Projektleiters (Abb. 5). Bei dieser Form werden die Vorteile der Kooperation von Anfang an genutzt, aber es bestehen auch die beschriebenen Risiken von Anfang an. Hier ist es Aufgabe der Projektleitung, die Gefahren zu minimieren. Da die Projektleitung durch einen beteiligten Partner übernommen wird, ist es eine große Herausforderung für den Projektleiter, allen Parteien neutral gegenüberzustehen. Abb. 2: Ausgangssituation [7] Chancen Risiken Stärkung der Wettbewerbsposition Abhängigkeit vom Partner Möglichkeiten zur Markterschließung Interessenskonflikte Know-how-Gewinn Know-how-Verlust Synergiepotenziale Unklarheit bzgl. Erfolgs-/ Lastenzuteilung Höhere Flexibilität durch Ressourcenteilung Hoher Koordinationsaufwand Imagegewinn Identitätsverlust Möglichkeiten zur Risikoverteilung Erhöhung der (Haftungs-)Risiken Erhöhung der (Meinungs-)Vielfalt Unterschiedliche Kulturen Abb. 3: Chancen und Risiken einer Kooperation [3] Vorstand Unternehmen 1 Lenkungsausschuss Unternehmen 1 Projektleiter Unternehmen 1 Produktentwicklung Produkteinsatz Vorstand Unternehmen 2 Vertrag Pilotierung, Betrieb Abb. 4: Eingeschränktes Kooperationsmodell [7] WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 Bayern, des Verbands der privaten Krankenanstalten und der Bayerischen Krankenhausgesellschaft, betrachtet werden. Ziel dieses Projektes war, die unternehmensübergreifenden Prozesse der Rehabilitation, der Anschlussrehabilitation, der geriatrischen Rehabilitation und der Vorsorge, die bisher mit hohem Aufwand und langen Laufzeiten verbunden waren, mittels Internet- und Intranettechnologie deutlich zu vereinfachen und zu beschleunigen. Die Ausgangssituation (Abb. 2) gibt die Probleme des herkömmlichen Verfahrens wieder: ❑ zeitaufwendige Telefonate, um - indikationsbezogen - freie Bettenkapazitäten für AOK-Versicherte zu finden und zu buchen, ❑ großer bürokratischer und zeitlicher Aufwand bei Kliniken und AOK (Erstellung der Aufnahmeanzeige in der Klinik, Versendung an die AOK, Erfassung in der AOK usw.), ❑ jede Rechnung muss einzeln anhand der Verträge manuell geprüft werden. Mit dem Projekt wurde eine von Kliniken und Krankenkassen gemeinsam genutzte Plattform zur Optimierung des Workflows von Reha-Maßnahmen geschaffen mit ❑ schnelleren Prozessen, ❑ Einsparungen von Kosten, ❑ Abbau von Bürokratie. Die Vorteile der Kliniken liegen in der schnellen Rückmeldung, der Vermeidung unnötiger Anfragen, der Optimierung der Belegung, der automatischen Rechnungserstellung und der kostenlosen Nutzung von Reha-Hospital.de als Vertriebskanal. 18 AOK-Sachbearbeiterin Reha-Kliniken Buchung Bestätigung Zahlung Rechnung Genehmigung Verlängerungsantrag PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 18 Kooperation Unternehmen 1-n Lenkungsausschuss Projekatleiter Unternehmen 1 Projektbüro Unternehmen 1 Teilprojektleiter Unternehmen 1 Teilprojekt 1 Teilprojektleiter Unternehmen 2 Teilprojekt 2 Teilprojektleiter Unternehmen n Teilprojekt n Abb. 5: Kooperationsform mit Projektleitung durch einen der Partner [7] Anzeige Kooperation Unternehmen 1-n Lenkungsausschuss Externer Projektleiter Externes Projektbüro Teilprojektleiter Unternehmen 1 Teilprojekt 1 Teilprojektleiter Unternehmen 2 Teilprojekt 2 Teilprojektleiter Unternehmen n Teilprojekt n Abb. 6: Kooperationsmodell mit Projektleitung durch einen externen Partner [7] rücksichtigt, von denen der Erfolg eines kollaborativen Projektes abhängt. Aus der Befragung lassen sich klare Trends erkennen: Die befragten Experten sind übereinstimmend der Meinung, dass eine exakte Klärung der Projektziele die größte Bedeutung für den Erfolg unternehmensübergreifender Projekte hat. Als besonders wichtige Faktoren wurden darüber hinaus die Projektkommunikation, die sozialen Kompetenzen und die kulturellen Rahmenbedingungen genannt. 6. Erfolgsmodelle kollaborativer Projekte aus anderen Branchen 6.1 Projekthaus Die Organisationsform des Projekthauses - Einsatzbereich Automotive - stellt eine konsequente Weiterführung der reinen Projektorganisation auf unternehmensübergreifende Projekte dar: Das Projekthaus ist ein Zentrum in räumlicher Nähe zum Automobilhersteller, in dem die Projektmitarbeiter der beteiligten Unternehmen über die gesamte Projektzeit unmittelbar zusammenarbeiten. Die Projektmitarbeiter stellen auch den Informationsaustausch mit ihren Stammhäusern sicher [4]. Die dritte Grundform ähnelt der gerade besprochenen. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die Projektleitung nicht von einem der Kooperationspartner, sondern von einem Externen übernommen wird (Abb. 6). Eine neutrale Person hat den Vorteil, dass sie nicht im Verdacht steht, bestimmte Interessen eines Projektpartners vorrangig wahrzunehmen. Auch Interessenskonflikte zwischen den einzelnen Projektpartnern kann eine neutrale Person grundsätzlich besser lösen. Die Praxis im Gesundheitswesen zeigt, dass es sich als besonders zweckmäßig bewährt hat, wenn der externe Projektleiter - ähnlich wie bei einer Stabsprojektorganisation - vorrangig eine koordinierende Funktion besitzt. In diesem Falle konzentriert er sich auf die Vereinbarung und Einhaltung der wichtigsten Rahmenparameter mit den Kooperationspartnern. Wie die Teilprojektleiter der einzelnen Unternehmen ihre unternehmensinternen Teilprojekte durchführen, ist für den externen Projektleiter sekundär. 5.2 Einflussfaktoren und deren Bewertung Expertenbefragungen im Gesundheitswesen zeigen die durchschnittliche Gewichtung der Einflussfaktoren nach Rängen hinsichtlich des Erfolgs von kollaborativer Projektarbeit (Abb. 7). Im Befragungsmodell [7] wurden die wichtigsten Einflussfaktoren aus der Literatur be- PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 19 Abb. 7: Gewichtung der Einflussfaktoren nach Rängen [7] WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 ❑ Bereitstellung von Software und IT-Kompatibilität im Projektmanagement, ❑ Übernahme von Vertragsgestaltungen [6]. 6.3 Cross Company Planning (CCP) Die klassischen Planungsansätze sind wegen der gestiegenen Komplexität im Automobilbereich nicht mehr praktikabel. Bei der von der Firma Actano entwickelten Methode Cross Company Planning [2] erarbeitet zunächst der Automobilhersteller auf der Basis seiner internen Prozessbeschreibungen einen Masterplan. Die Planungshoheit für die Detailplanungen wird an die Projektpartner delegiert. Jedes Teilprojekt hat die Planungshoheit über den gesamten Projektverlauf. Die Planungsverantwortlichen definieren gemeinsam die Synchronisationspunkte im Masterplan. Synchronisationspunkte sind - ähnlich wie Meilensteine - besondere Steuerungspunkte im Projektablauf, an denen bestimmte Ergebnisse vorliegen oder ein bestimmter Reifeprozess erreicht ist. Diese Synchronisationspunkte teilen also das Projekt in bestimmte Abschnitte. Dadurch erhalten alle Projektbeteiligten einen Orientierungsrahmen. Bei Planungsänderungen werden alle betroffenen Projektpartner über automatisierte Kommunikationskanäle informiert. So wird der Aufwand für die Plananpassung reduziert. Aus den Ergebnissen der Synchronisationspunkte leitet sich der Projektstrukturplan ab [3]. Jeder Partner behält seine eigenen internen Projektmanagementprozesse. Die Eigenverantwortung der Teilprojektleiter und der einzelnen Projektmitarbeiter rückt bei dieser Methode in den Vordergrund. Besonders gefordert werden soziale und persönliche Kompetenzen, wie Kontakt- und Teamfähigkeit, die Fähigkeit zur Kommunikation und Konfliktlösung sowie Wertschätzung, Toleranz und Offenheit. Duwe sieht in einer Einführung des Cross Company Planning folgende Vorteile: ❑ übersichtliche Darstellung des Abhängigkeitsgeflechtes zwischen einzelnen Projektteilen, ❑ schnelle Erkennbarkeit von Planänderungen und deren Auswirkungen, ❑ geringerer Kommunikationsaufwand und gerichtete Kommunikation durch Absprachen auf Arbeitsebene ohne Einschaltung der Projektleitung, ❑ großteils ungehinderter Datenaustausch zwischen den Planungspartnern, ❑ Berücksichtigung relevanter Sicherheitsaspekte [2]. 6.4 Alliance-Modell Ein neuer innovativer Ansatz für unternehmensübergreifende Großprojekte stellt das Alliance-Modell dar. Der Begriff „Alliance” lässt sich wie folgt definieren: „Essentially Alliancing is a collaborative, incentive driven method of contracting where all participants work cooperatively to the same end, sharing the risk and rewards of bringing in the project within time, cost and quality, whilst respecting principles of good faith and trust” [1]. Projekt-Alliance-Modelle (Abb. 8) basieren auf partnerschaftlichen Beziehungen zwischen den Projektpart- Der Automobilhersteller arbeitet im Rahmen des Projekthauses zusammen mit einem strategischen Partner an der technischen Entwicklung eines Projektes über n Module. Der strategische Partner ist für unterstützende Querschnittsfunktionen wie Datenmanagement, Supply Chain Management (SCM), Qualitätsmanagement (QM) und Kosten, Termine und Logistik zuständig [6]. Die Projektabwicklung im Rahmen eines Projekthauses weist folgende Vorteile auf: ❑ Die Konzentration auf das Projekt wird erhöht. ❑ Die Reaktionsgeschwindigkeit in laufenden Projekten nimmt zu. ❑ Die Entscheidungsqualität verbessert sich durch intensivere Zusammenarbeit. ❑ Das Innovationspotenzial der Zulieferer kann durch organisatorische Nähe besser genutzt werden. ❑ Die Kernkompetenzen des Automobilherstellers können zielorientiert mit Fähigkeiten der Zulieferer verzahnt werden. Allerdings wird das Projekthauskonzept in der Praxis nur zögerlich umgesetzt. Ein Hauptgrund besteht sicher darin, dass kompetente Spezialisten für längere Zeit aus ihren Abteilungen/ Unternehmen abgezogen werden und dort fehlen. 6.2 Neutraler Prozessintegrator In unternehmensübergreifenden Projekten ist die Komplexität der Projektüberwachung und -steuerung deutlich erhöht. Für eine effizientere Koordination und zur Unterstützung des Automobilherstellers wird in der Literatur die Installierung eines neutralen Prozessintegrators vorgeschlagen. Dieser Prozessintegrator in Form eines neutralen Unabhängigen hat die Aufgabe, alle am Projekt beteiligten Partner zu einem funktionierenden Netzwerk zusammenzufügen und übernimmt die Koordinations- und Steuerungsaufgaben [6]. Der Prozessintegrator kann dabei nachfolgende Aufgaben übernehmen: ❑ synchronisiertes Schnittstellenmanagement zwischen allen Partnern, ❑ Bereitstellung von Werkzeugen zur Bewertung und Verbesserung der Entwicklungsarbeit, ❑ frühzeitige Einbindung von Planung und Fertigung in den Entwicklungsprozess, ❑ Unterbindung von Informationsflut und Informationsbrüchen, 20 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 20 Anzeige Abb. 8: Das Alliance-Modell projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 21 ❑ offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit und Kommunikation. Die Win-win-Situation in einem Alliance-Modell ergibt sich vor allem dadurch, dass der Auftraggeber das Projekt zu einem bestmöglichen Preis und mit einer bestmöglichen Qualität umgesetzt bekommt und dem Auftragnehmer zumindest seine Selbstkosten erstattet werden und er die Möglichkeit hat, am Projektgewinn zu partizipieren. Allerdings sind Projekt-Alliances auch nicht unkritisch zu sehen. Insbesondere die Politik der „offenen Bücher“ kann sich nachteilig auf neue Projekte auswirken. 7. Empfehlungen für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen Empfehlung 1 - Gemeinsame Zielklärung mit großer Sorgfalt vornehmen: Die gemeinsame Zielklärung ist der wichtigste Erfolgsfaktor für unternehmensübergreifende Projekte. Alle Partner sind in den Prozess einzubeziehen. Chancen und Risiken müssen für die Kooperationspartner in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Die Ziele müssen messbar sein und schriftlich fixiert werden. Empfehlung 2 - Einsatz von Lasten- und Pflichtenheften: Gängige Praxis im unternehmensübergreifenden Projektmanagement einiger Branchen ist der Einsatz von Lasten- und Pflichtenheften. Im Gesundheitswesen fehlen diese Hefte größtenteils. Daher wird vorgeschlagen, Lasten- und Pflichtenhefte auch verstärkt im Gesundheitswesen einzusetzen. Empfehlung 3 - Förderung sozialer Kompetenzen und kultureller Rahmenbedingungen: In unternehmensübergreifenden Projekten mangelt es häufig an den kulturellen Rahmenbedingungen. Im Gesundheitswesen spielen vor allem die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten eine wichtige Rolle. Soziokulturelle Faktoren haben einen großen Einfluss auf das Gelingen eines Projektes. Daher sollten die sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter gefördert und kulturelle Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen werden. Empfehlung 4 - Bewusstsein für partnerschaftliches Denken und Handeln schaffen: Allen Projektbeteiligten muss bewusst sein, dass gegenseitige Offenheit, Toleranz, Vertrauen und Wertschätzung fundamentale Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches unternehmensnern. Sie bieten einen geeigneten Rahmen, um komplexe Projekte in einem sich verändernden Umfeld, das von großen Unsicherheiten geprägt ist, durchzuführen. Das Modell wurde erstmals von BP für Partnerprojekte in der Nordsee eingesetzt. Der Australische Staat und die australische Industrie haben die Methode mit Erfolg angewandt und verbreitet. Bei den meisten Alliance-Projekten lagen die Projektkosten unterhalb der vereinbarten Zielkosten, und sie wurden auch früher fertig als geplant. Der auffälligste Unterschied zu den klassischen Modellen ist, dass sich die Projektpartner die Projektgewinne und -risiken teilen. Für alle Partner ist somit ein hoher Anreiz für den Gesamterfolg des Projektes gegeben. Die wichtigsten Elemente von Alliance-Modellen sind [4]: ❑ strategische Beziehung zwischen zwei oder mehreren Projektpartnern, ❑ Gewinne, aber auch Risiken und Verluste werden auf einer vorher festgelegten Basis geteilt, ❑ alle Projektpartner haben gleiches Stimm- und Entscheidungsrecht, ❑ Handeln nach dem Motto „das Beste für das Projekt“, ❑ Politik der „offenen Bücher“, das heißt volle Transparenz, ❑ Aufgaben werden jeweils dem besten verfügbaren Teammitglied zugewiesen, www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 21 Matthia WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 kleine und mittelständische Unternehmen - Lösungen für die Praxis. Berlin 2003 [6] Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer - Wirksames Management in einem dynamischen Umfeld. Berlin 2004 [7] Martin, M.: Unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen am Beispiel der AOK Bayern. Diplomarbeit an der Ludwig-Maximilians-Universität München, 2007 [8] Motzel, E.: Projektmanagement Lexikon. Weinheim 2006 [9] Wagner, R./ Niebecker, K.: Die Collaborative Project Scorecard (CPS) als zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender Projekte. In: projektMANAGEMENT aktuell, Heft 2/ 2008, S. 11-16 [10] Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20. Auflage, München 2000 Schlagwörter Alliance-Model, Coopetition, Cross Company Planning, Gesundheitswesen, Kooperation, Projekthaus, unternehmensübergreifende Projekte, Win-win-Beziehung, Zielklärung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und -ziele, 4.1.6 Projektorganisation Autor Michael Martin fungiert als Referent der Geschäftsführung bei der kubus IT. Er studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Gesundheitsökonomie und Human Ressource Management an der Ludwig- Maximilians-Universität in München. Seine Diplomarbeit zum Thema unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen wurde mit dem „Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2008“ ausgezeichnet. Anschrift kubus IT Carl-Wery-Straße 28, D-81739 München E-Mail: Michael.Martin@kubus-it.de Autor Dr. Harald Wehnes ist Geschäftsbereichsleiter der kubus IT. Er greift zurück auf umfangreiche Erfahrungen als Projektmanager in den Bereichen Informationstechnologie und Organisation: IT-Infrastruktur-, Softwareentwicklungs-, Rollout-, Kostenmanagement- und Innovationsprojekte. Seit 2000 hält er als Dozent an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg Vorlesungen zum Thema „Professionelles Projektmanagement in der Praxis“. Seine Vorlesung ist zertifiziert nach CoE (Competence of Excellence) der GPM. Ein von ihm geleitetes IT-Projekt wurde als Preisträger des „Deutschen Project Excellence Award 2008“ ausgezeichnet. Anschrift kubus IT Carl-Wery-Straße 28, D-81739 München E-Mail: Harald.Wehnes@kubus-it.de übergreifendes Projekt darstellen. Motto: „Nur gemeinsam sind wir stark.“ Empfehlung 5 - Spielregeln für die gemeinsame Zusammenarbeit definieren: Zum Projektstart empfiehlt es sich, gemeinsam Spielregeln für die Zusammenarbeit im Projekt festzulegen. Diese sind von den Beteiligten diszipliniert einzuhalten und von der Projektleitung zu überwachen. Empfehlung 6 - Kommunikationskultur herstellen: Einer funktionierenden Projektkommunikation kommt gerade bei unternehmensübergreifenden Projekten, die einen deutlich erhöhten Kommunikations- und Abstimmungsaufwand erfordern, eine erfolgskritische Bedeutung zu. Die Kommunikation darf an der Unternehmensgrenze nicht stehen bleiben. Ein gemeinsam abgestimmter Kommunikationsplan für die projektexterne Kommunikation ist hilfreich. Empfehlung 7 - Frühzeitige Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen: Die Projektorganisation muss sich an den Projektzielen orientieren. Jeder Projektbeteiligte muss wissen, welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung er übernimmt bzw. hat. Empfehlung 8 - Einsatz der Organisationsform Projekthaus bei Großprojekten prüfen: Das Projekthaus wurde in der Automobilindustrie zwar bisher nur zögerlich angenommen, stellt aber trotzdem ein interessantes Organisationsmodell auch für Großprojekte im Gesundheitswesen dar, da die Konzentration auf das Projekt erhöht wird und durch die intensivere Zusammenarbeit schnellere Ergebnisse mit höherer Qualität erwartet werden. Empfehlung 9 - Einsatz von Cross Company Planning bei hoher Planungskomplexität: Unternehmensübergreifende Projekte sind oft mit einer großen Planungskomplexität und -dynamik verbunden. Oftmals mangelt es an der Abstimmung der Prozesse zwischen den Beteiligten. Bei der Planung und bei Änderungen werden nicht immer alle Beteiligten integriert. Die Planung einzelner am Projekt beteiligter Partner ist nicht immer kompatibel mit der Gesamtplanung. Die Methode Cross Company Planning stellt hier einen guten Lösungsansatz dar, um diese Gefahren zu minimieren. Empfehlung 10 - Einsatz eines neutralen externen Projektleiters bei Großprojekten: Ein neutraler externer Projektleiter, der von allen Partnern akzeptiert wird, stellt eine gute Lösung auch für Großprojekte im Gesundheitswesen dar (vgl. neutraler Prozessintegrator im Automobilbereich). ■ Literatur [1] Abrahams, A./ Cullen, C.: Project Alliances in the Construction Industry. Australian Construction Law Newsletter (ACLN), Issue No. 62, 1998, pp. 31-36 [2] Duwe, P.: Unternehmensübergreifendes Projektmanagement - Cross Company Planning - Herausforderungen und Lösungen. In: Projekt Magazin 2002, 22, S. 1-5, im Internet www.projektmagazin.de/ magazin/ abo/ artikel/ 2002/ 2202-1. html, aufgerufen am 30.5.2008 [3] Hab, G./ Wagner, R.: Projektmanagement in der Automobilindustrie - Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette. Wiesbaden 2004 [4] Hauck, C.: Economic Evaluation of Alliance Models in the Fields of Plant Modernization and Services of Nuclear Power. Diplomarbeit an der TU Darmstadt, 2004 [5] Killich, S./ Luczak, H.: Unternehmenskooperation für 22 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 22 Matthias W. Schwabe, Eva Zschiesche, Andreas Faldum - Ein Beitrag aus der GPM Fachgruppe PM HealthCare Projekte erfolgreich abbrechen In der täglichen Projektmanagementpraxis werden die wenigsten Projekte wie geplant abgeschlossen. Oft werden Budgets überzogen oder Termine können nicht eingehalten werden. Auf der anderen Seite sind die Ressourcen knapp bemessen und werden immer enger kalkuliert. Diese Punkte sind bereits in vielen Veröffentlichungen, Diplom- und Doktorarbeiten umfassend untersucht und beschrieben worden. Auswege aus dieser Situation kann das Gruppen- oder adaptive sequenzielle Design bieten. I n Forschung und Entwicklung müssen die neuen Produkte, nicht nur im pharmazeutischen und medizintechnischen Bereich, eine Kaskade unterschiedlichster Tests bestehen und Wirksamkeiten bzw. Funktionen nachgewiesen werden. Diese Meilensteine in der Produktentwicklung stellen wichtige Qualitätskriterien dar und sind in einigen Bereichen sogar gesetzlich gefordert (z. B. Arzneimittelgesetz, EMEA, FDA). Bei jedem Scheitern an einem dieser Tests muss eine Entscheidung getroffen werden, das Produkt noch einmal zu überarbeiten oder die Entwicklung völlig aufzugeben. Eine Überarbeitung verursacht in der Produktentwicklung höhere Kosten und die Bindung von Ressourcen (z. B. durch eine Verlängerung der Entwicklungszeit), welche nur bei einem Produkterfolg wieder eingespielt werden können. Bei einem Scheitern auf der nächsten Stufe wären diese zusätzlichen Ausgaben vergeblich. Durch einen rechtzeitigen Abbruch können falsch investierte Entwicklungskosten eingespart werden. Demgegenüber wäre ein vorzeitiger Abbruch bei der Entwicklung von Produkten, welche auf dem Markt bestehen könnten, ein massiver finanzieller Verlust für das Unternehmen. Deshalb ist es wichtig, ein Modul zu finden, das eine genaue Differenzierung von nicht marktfähigen Produkten und aussichtsreichen Produkten ermöglicht und die Entscheidung für oder gegen einen Abbruch der Entwicklung erleichtert. Die bei einem rechtzeitigen Abbruch eingesparten finanziellen Mittel und Ressourcen können sofort in die Entwicklung neuer Produkte umgeleitet werden und diese positiv unterstützen. Insgesamt ergibt sich so eine geringere durchschnittliche Entwicklungszeit. Nicht nur erfolglose Projekte, sondern auch erfolgreiche Projekte können in der täglichen Projektarbeit erfolgreich abgebrochen werden. Dass diese Projekte nicht nur vorzeitig beendet werden müssen, sondern dass man damit auch noch Mittel sparen kann, soll in dem folgenden Artikel dargestellt werden. Diese statistisch fundierte und von den Behörden zugelassene Methode wird derzeit vor allem im medizinischen Bereich eingesetzt. Eine aktive Übernahme in weitere Projektbereiche ist zu empfehlen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 23 Neben der Vermeidung finanzieller Verluste ist es auch eine ethische Notwendigkeit, im Rahmen einer pharmazeutischen bzw. medizintechnischen Entwicklung keine weiteren Patienten in Studien einzuschließen, wenn bereits klar ist, welche Therapie bzw. welche diagnostische Möglichkeit die bessere ist. In diesem Artikel soll ein Werkzeug beschrieben werden, das die Entscheidungsfindung für einen vorzeitigen Projektabbruch nach Misserfolg erleichtert und auf eine statistische Grundlage stellt. Diese Methoden werden derzeit in der Regel in kontrollierten, klinischen Studien innerhalb der HealthCare-Branche angewendet. Die statistische Grundlage besteht aus einem Gruppen- oder adaptiven sequenziellen Design, welches von Zulassungsbehörden (u. a. EMEA, FDA) anerkannt wird. Dabei wird ein neues Produkt mit einem bereits zugelassenen Produkt (Positivkontrolle) verglichen oder mit Nichtbehandlung (Negativkontrolle). Bevor die Untersuchungen beginnen, wird mit dem Projektziel eine genaue Definition für den Projekterfolg festgelegt. Projektziel kann sein, die Überlegenheit des neuen Produktes nachzuweisen oder auch die Gleichwertigkeit von neuem Produkt und Positivkontrolle (z. B. bei Generika). Für den Vergleich von neuem Produkt und Kontrolle ist es wichtig festzulegen, welche Differenz in den Ergebnissen als klinisch bedeutsam und welche als vernachlässigbar anzusehen ist. Diese Vorgaben bestimmen auch den geplanten Umfang der Untersuchung: Je höher die Differenz ist, desto weniger Untersuchungsobjekte braucht man. Während der Projektlaufzeit wird zu bestimmten Zeitpunkten (Informationsraten: z. B. Kalenderzeit, Patientenzahl, Anzahl von Ereignissen) jeweils eine umfangreiche statistische Analyse durchgeführt. Die dabei generierten Ergebnisse werden mit den Ergebnissen der vorangegangenen Analysen kombiniert. Im adaptiven sequenziellen Design geschieht dies beispielsweise, indem die p-Werte der einzelnen Sequenzen anhand einer Kombinationsfunktion ρ verknüpft werden. Aus Gründen der Projektintegrität ist es empfehlenswert, die Analysezeitpunkte vorher zu definieren. Ein mögliches Verfahren zur Verknüpfung von Ergebnissen ist das Verfahren nach Bauer und Köhne [1]. Eine Studie wird nach der ersten Stufe beendet, wenn der p-Wert sehr klein (Studienerfolg) oder sehr groß (Studienmisserfolg) ist. Liegt der p-Wert in einem mittleren Bereich, wird die Studie fortgeführt und der p-Wert der PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 23 Gernot W WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 Schlagwörter adaptives sequenzielles Design, gruppensequenzielles Design, HealthCare, Pharma, Projektabbruch, Statistik Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.1.12 Ressourcen, 4.1.6 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen, 4.1.20 Projektabschluss, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Privatdozent Dr. Andreas Faldum ist Leiter der AG I Medizinische Biometrie am Institut für Medizinische Biometrie, Epidemiologie und Informatik (IMBEI) der Johannes Gutenberg- Universität Mainz. Er beschäftigt sich mit adaptiven Designs sowie der statistischen Methodik für klinische Studien und klinisch-epidemiologische Beobachtungsstudien. Autorin Eva Zschiesche arbeitet als Biometrikerin für die Intervet Innovation GmbH. Sie ist seit zwölf Jahren an der Planung und statistischen Auswertung veterinärmedizinischer klinischer Studien beteiligt. Autor Dr. Matthias W. Schwabe ist Leiter der Abteilung Forschung und wissenschaftliche Nachwuchsförderung des Ressorts Forschung und Lehre in der Universitätsmedizin Mainz. Außerdem ist er Leiter der GPM Fachgruppe „PM HealthCare“. Anschrift der Autoren Dr. Matthias W. Schwabe GPM Fachgruppe „PM HealthCare“ Martin-Luther-Straße 11 D-55131 Mainz Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98 98 07 E-Mail: M.Schwabe@GPM-IPMA.de Endanalyse mit dem p-Wert der Zwischenanalyse(n) multipliziert. Ist das resultierende Produkt klein genug, endet die Studie mit einem Erfolg. Kombination zweier p-Werte durch: ρ (p 1 , p 2 ) = p 1 * p 2 [2] In der Praxis hat es sich bewährt, die Projektlaufzeit in zwei bis fünf Testsequenzen zu unterteilen. Der erwartete Nutzen liegt hierbei oft höher als bei einem in einer Sequenz durchgeführten Projekt und rechtfertigt dann auch noch den höheren Aufwand für Datenerhebung, Datenklärung und statistische Analyse. Fällt zum Beispiel die Differenz in den Ergebnissen deutlich höher aus als angenommen, benötigt man weniger Untersuchungsobjekte, um ein Projekt erfolgreich zu beenden. Das Projekt kann vorzeitig abgebrochen werden, wenn sich in der Zwischenanalyse ein signifikanter Studienerfolg oder -misserfolg einstellt. Führt das Projekt auch in der Endanalyse zu keinem deutlichen Ergebnis, sollte geprüft werden, ob das Produkt modifiziert werden kann und eine weitere Entwicklung sinnvoll ist. Eine neue Studie ist dann nötig. Zusammenfassend soll hier noch einmal darauf hingewiesen werden, dass ein rechtzeitiger Projektabbruch bei Misserfolg lohnenswert ist und immer mit in die Planung einbezogen werden sollte. Eine klare Definition der Projektziele ist dabei eine unabdingbare Voraussetzung. Eine exakte Datenerhebung und eine umfassende statistische Analyse sind die Werkzeuge für eine erfolgreiche Überprüfung von Fragestellungen innerhalb eines Projekts. Rechtzeitige Projektabbrüche setzen Mittel und Ressourcen für aussichtsreichere Forschungsprojekte frei und bilden somit die Grundlage für den nächsten Projekterfolg, welcher der Blockbuster sein kann. ■ Literatur [1] Bauer, P./ Köhne, K.: Evaluation of Experiments with Adaptive Interim Analyses. Biometrics, 1994, 1029-1041 [2] Bauer, P.: Multistage testing with adaptive designs. Biometrie und Informatik in Medizin und Biologie, 1989, 130-148 [3] Faldum, A./ Hommel G.: Strategies for including patients recruited during interim analysis of clinical trials. Journal of Biopharmaceutical Statistics, 2007, 1211-1225 24 Anzeige PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 24 Gernot Wolfram Das Unvorhersehbare erwarten - Über spontane Interventionen im Projektmanagement im Kulturbereich Kulturmanager sind auf dem internationalen Arbeitsmarkt zunehmend gefragt als Experten für Schnittstellenprojekte zwischen Kultur, Gesellschaft und Wirtschaft. Sie arbeiten aber nicht nur in speziellen kulturellen Projekten, sondern entwickeln zunehmend Konzepte für Events und Veranstaltungen, die erweiterte Publikumsschichten und neue Formen von Öffentlichkeit zu erreichen versuchen, indem sie mit gängigen Erwartungshaltungen brechen. Das erfordert innovative Ansätze sowohl in der Kulturmanagerausbildung als auch in der konkreten Praxis. Vor allem der Faktor spontaner Interventionen innerhalb der Planung von Kulturprojekten gewinnt dabei immer mehr an Bedeutung. Gernot Wolfram, Professor für Kulturmanagement an der Fachhochschule Kufstein (Tirol), gibt Einblick in aktuelle Fragestellungen auf diesem Forschungsfeld. K ulturmanagement ist bis heute bei vielen Akteuren des Kulturbetriebs ein umstrittener Begriff. Lässt sich Kultur managen? Kann man den begrifflich schwer fassbaren Raum, in dem sich kulturelle Aktivitäten vollziehen, überhaupt in ökonomische Kategorien bzw. „ökonomische Kulturbegriffe“ [1], wie Bode es formuliert, fassen? Lehrende in diesem Fachbereich sind ständig mit Fragen von Studierenden konfrontiert wie: Was sind die Unterschiede zu anderen Managementformen? Wenn es doch allerorten heißt, mit Kultur kann man nur schwer Geld verdienen bzw. nur in bestimmten Bereichen? Und was sind die spezifischen Anforderungen an das Kulturmanagement heute? Antworten auf diese Fragen sind nicht ganz einfach. Fraglos hat beispielsweise die Organisation eines Konzerts mit Kompositionen neuer Musik, eine Museumsausstellung über Minderheitenkulturen oder eine Lesung experimenteller Literatur keine große Aussicht, profitabel im Sinne einer beträchtlichen Anzahl verkaufter Tickets oder gar breiter medialer Aufmerksamkeit zu sein. Der Gewinn solcher Veranstaltungen liegt aber in einer anderen, ökonomisch zunächst schwer fassbaren Zone. Dort spielen Begriffe wie Innovation, Experiment, Entwicklung, Bildung und Synergien eine entscheidende Rolle, Kategorien, die für jede Gesellschaft, die nicht beim einmal Erreichten stehen bleiben will, von zentraler Bedeutung sind. Kulturmanagement hat also die besondere Herausforderung, auf der einen Seite kulturelle Entwicklung innovativ zu fördern, auf der anderen Seite die strukturelle wie ökonomische Basis dieser Förderung sicherzustellen. Der Kulturmanager steht somit an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft, Kulturpolitik und künstlerischer Praxis. Der ehemalige Leiter der Salzburger Festspiele, Gerard Mortier, beschreibt den Beruf des Kulturmanagers als den eines „Katalysators, der Reaktionen auslöst“ [2]. Auf diese Definition möchte ich mich auch in diesem Beitrag beziehen. Sie gibt mir Gelegenheit, nach einem kurzen Rückblick auf die Geschichte des Faches, die Aufmerksamkeit auf einige neue spezifische Ansätze bzw. Reaktionsziele der Projektgestaltung im Kulturbereich zu lenken. Hierbei lege ich den Fokus auf die Seite des Umgangs mit dem Rezipienten/ Besucher, da die Frage einer nachhaltigen Publikumsgewinnung und „Besucherorientierung (…) im Kulturmanagement inzwischen zum Schlagwort geworden ist“ [3]. Seit den Neunzigerjahren des 20. Jahrhunderts hat sich die Kulturmanagementlehre in den deutschsprachigen Ländern durchgesetzt. Zahlreiche Hochschulen und Uni- ❑ Kulturmanagement hat sich in den letzten 20 Jahren zu einem wissenschaftlich eigenständigen Fachbereich mit hohen Kompetenzanforderungen entwickelt. ❑ Kulturprojekte zeigen in der Planung sowie in ihrer Rezipientenorientierung besondere Merkmale. Neue Kombinationen im Zusammenspiel von Ort, Zeit, Raum, Teilnahme und Rezeption gehören zur notwendigen Neukonstruktion von künstlerischen und kulturellen Projekten. ❑ Öffentlicher Raum funktioniert als verstärkt genutzter Projektraum. ❑ Beispiel: die Theatergruppe „Rimini Protokoll“, die ihre Inszenierungen verstärkt in den öffentlichen Raum trägt und Fiktives mit Realem mischt. Neue Publikumsschichten werden gewonnen und neue Kompetenzen beim Rezipienten eingefordert. ❑ Innovative Kulturprojekte benötigen in ihrer Konzeption Raum für spontane Interventionen seitens aller Beteiligten, vor allem aber der Rezipienten. So können Überraschungen im Projekt entstehen, die sich zu besonderen Qualitäts- und Innovationsmerkmalen ausbilden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 25 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 25 Abb. 1: Flashmob am 22. Mai 2008 am Stephansdom in Wien WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 tive Ideen umsetzen können. Zum Beispiel die Einbeziehung von Dunkelrestaurants, in denen die Besucher einer Lyriklesung im Finstern folgen können. Oder die Nutzung des Atriums einer großen deutschen Bank als Konzertbühne für afrikanische Musik oder eine Gefängnisanstalt, die als Lesebühne für Literatur aus Neuseeland genutzt wird - all diese überraschenden Kombinationen ziehen ein neues Publikum an, da diese Inszenierungen an gesellschaftlichen Schnittstellen auftauchen und aufgrund ihrer Außergewöhnlichkeit Menschen faszinieren. Ähnliche Schnittstellenfunktionen zeigt auch der „Berliner Wintersalon“, ein Literaturfestival, das im Sony Center am Potsdamer Platz alljährlich im Januar in mongolischen Jurten stattfindet. Unter Leitung und Konzeption der Kulturmanagerin Britta Gansebohm besuchen an vier Tagen durchschnittlich 4.000 Personen das von der Werbegemeinschaft Sony Center GbR initiierte Festival. Durch die hohe Aufmerksamkeit der Medien - Fernsehstationen, Tageszeitungen, Fachmagazine - sind innovative Werbeeffekte für die Sony Center GbR ebenso zu bemerken wie eine verstärkte Wahrnehmung aktueller Neuerscheinungen im Belletristik-, Sachbuch- und Kinderbuchbereich der Verlage. Gerade der Gegensatz - archaische Stoffjurten unter dem hohen, schrägen Glasdach des Sony Centers - verblüfft und lädt ein Publikum ein, das eben nicht ausschließlich aus „Literaturinteressierten“ besteht. Bei beiden Festivals ist also eine besondere Synergiestruktur zwischen Kultur, Wirtschaft und neuen Publikumsschichten zu entdecken, ein flexibler Gegenentwurf zu konventionellen Erwartungen. Genau diese Flexibilität in der Konzeption und Durchführung von kulturellen Projekten scheint mir eine besondere Kompetenz zeitgenössischen Kulturmanagements zu sein. Neben den in fast jedem Lehrbuch zum Projektmanagement geforderten Fähigkeiten im Umgang mit Branchenwissen, Kostenabschätzungen, Checklisten und Risikoabwägungen, um nur einige Stichpunkte zu nennen, kommt im Kulturmanagement ein spezifisches Wissen um die Qualität von Überraschungen und Assoziationsfreiräumen innerhalb von Projekten hinzu, ein Ansatz, der in dem an der Fachhochschule Kufstein geplanten Forschungsprojekt „Kufsteiner Modell“ in den nächsten Jahren deutlicher untersucht werden soll. Der Begriff Überraschung hat in diesem Kontext weder etwas mit Risiko noch mit Unsicherheit zu tun. Er ist vielmehr eine Kategorie der Projektkommunikation und Strukturausbildung in der Projektarbeit, deren Bedeutung für den Erfolg von Projekten maßgeblich sein kann. Der Soziologe und Managementforscher Dirk Baecker schreibt in seinem 2007 erschienenen Buch „Form und Formen der Kommunikation“: „Grundsätzlich (…) glaube ich, dass Kommunikation etwas anderes ist als eine Handlung und es daher auch nur wenig Sinn macht, nach Absichten, Regeln und Normen zu fragen, Ursachen und Wirkungen zu unterstellen und an deren besserer Abstimmung zu arbeiten. Tatsächlich habe ich den Eindruck, dass es weiter führt, den Begriff der Kommunikation in eine gewisse Opposition zum Begriff der Kausalität zu bringen und ihn dementsprechend für die Beschreibung von Verhältnissen zu reservieren, in denen Überraschungen die Regel sind“ [6]. Dieser Ansatz trifft in entscheidenden Punkten den Ansatz einer Kulturmanagementauffassung, die eben nicht nur davon ausgeht, dass Projekte in festgelegten gesellschaftlichen Räumen versitäten haben Studiengänge eingerichtet, die sich mit dieser Thematik befassen. Wissenschaftler wie Armin Klein [4] oder Thomas Heinze [5] haben mit ihren Forschungen aufgezeigt, in wie vielen Gesellschafts- und Arbeitsbereichen Kulturmanagement elementar zum Tragen kommt und wie wichtig eine fundierte akademische Ausbildung auf diesen Feldern ist. In Wien beispielsweise ist das renommierte Institut für Kulturkonzepte unter Leitung von Karin Wolf als eine hervorragende Ausbildungsadresse zu nennen. In Deutschland ist die private Zeppelin University in Friedrichshafen ein innovativer Forschungs- und Ausbildungsstandort. Praxisnahe Ausbildung im Kulturmanagement findet aber auch verstärkt an den Fachhochschulen im deutschsprachigen Raum statt. An der Fachhochschule in Kufstein/ Tirol beispielsweise werden im Studiengang „Sport-, Kultur- und Veranstaltungsmanagement“ verstärkt Bemühungen unternommen, innovative Schnittstellenforschungen in der kulturellen Praxis voranzutreiben. Ein Kernelement ist dabei unter anderem die Auseinandersetzung mit Fragestellungen des Projektmanagements und der Kultursoziologie. Werfen wir einen Blick in die konkrete Praxis von Kulturprojekten. Als Beispiel sei hier das „Internationale Literaturfestival Berlin“ genannt. Begründet von Ulrich Schreiber als privat organisierte Kulturinitiative hat sich dieses Festival durch kluges Projektmanagement innerhalb weniger Jahre zu einer Berlinale der Literatur entwickelt, einem Großevent, das jährlich Tausende Besucher anzieht. Das Festival ist dezentral organisiert. Theater, Galerien, Museen, Banken, Restaurants und Bars sind als Veranstaltungsorte involviert. Durch den kulturpolitischen Zwang, als Großveranstaltung in der deutschen Hauptstadt dauerhaft zu funktionieren, müssen auch die Veranstalter und Durchführenden zunehmend auf Professionalisierung und Qualität achtgeben. Das bedeutet vor allem, die Entwicklungen bei ähnlichen Events weltweit zu verfolgen und immer wieder aufs Neue innovative Formen von Öffentlichkeitsgewinnung zu etablieren. Das spiegelt sich natürlich zu allererst in der Inszenierung der einzelnen Veranstaltungen wider. Und in dem Versuch, neue Publikumsschichten zu gewinnen. Hier hat das Festival bislang immer wieder innova- 26 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 26 das Kulturmanagement stellen solche Ereignisse spannende Fragen bereit. Was sind das für Projekte? Künstlerische Aktionen? Spontane Events? Nonsensveranstaltungen? Oder eine ganz neue Projekt- und Ausdrucksform im öffentlichen Raum, deren Qualität gerade in ihrer Uneindeutigkeit liegt? Viele Mitglieder von Flashmobber-Communities im Internet würden schon diese grundsätzlichen Definitionsbedürfnisse weit von sich weisen. Die Selbstauskünfte über den Sinn und Zweck der Flashmobs bewegen sich innerhalb der verschiedenen Gruppen zwischen „sinnfreier Spaß“ [9] und „Mittel gegen eingesessene Politiker“ [10]. Von Eindeutigkeit kann also keine Rede sein. Zugleich erstaunt, dass man sowohl eine präzise Organisation sowie eine hohe Disziplin in der Durchführung der Flashmobs entdecken kann. Und viele Anzeichen weisen darauf hin, dass in Zukunft bei der Planung professioneller Events verstärkt auf Elemente dieser besonderen Eventstruktur samt ihrem Organisationsverständnis zurückgegriffen werden wird - eben weil sie überraschend ist, konventionelle Erlebnis- und Deutungsmuster aufbricht und ein heterogenes Publikum versammelt und begeistert. Wenn auch die Flashmob-Aktionen mittlerweile schon wieder in der Netz-Community als unspektakulär gelten, glaube ich, dass ihre spezifische Ungenauigkeit einen wesentlichen Kern von Fragestellungen im zeitgenössischen Kulturmanagement trifft. Eben der Charakter der Überraschung, der im Ereignis selbst, in seiner erlebnisorientierten Planung, seinen mehrfach ausdeutbaren Zielen sowie seiner Distribution vorhanden ist, stellt die besondere Qualität her. Im Ereignis selbst ist genügend Platz für das Nichtvorhersehbare: Wie reagiert etwa ein Flashmob-Teilnehmer, wenn er von einem Passanten angefasst wird? Welche Störungen im öffentlichen Raum zieht das Ereignis nach sich? Welche Medien nehmen sich der Geschichte an? All dies ist in der Planung solcher Aktionen nur marginal einschätzbar. Und dennoch zeigt sich, dass ihr großer Erfolg vielleicht exakt auf diese Ungenauigkeit zurückgeht. Die Flashmobs haben den Charakter spontaner Interventionen. Ich möchte hier noch ein weiteres Beispiel aus der professionellen künstlerischen Praxis anführen, um die Bedeutung von spontanen Interventionen sowie ihrer organisatorischen Anforderungen innerhalb von innovativen Kulturprojekten zu verdeutlichen: die Inszenierung des Stücks „Call Cutta in a Box“ der Theatergruppe „Rimini Protokoll“. Die Theaterleute beschreiben dieses Projekt auf ihrer Website wie folgt: „Stellen Sie sich vor, Sie buchen an der Theaterkasse Ihr eigenes Stück zu einem individuellen Termin. Der Einlasser führt Sie nicht ins Theater, sondern weist Ihnen den Weg in ein nahes Bürohaus, in ein Zimmer, wo das Telefon stattfinden mit exakt definierbaren Kommunikationsstrategien, Projektzielen, Chancen und Risiken, sondern dass innerhalb der Planung bewusst Raum für Ereignisse geschaffen wird, die sich dem Zugriff schneller Definierbarkeit entziehen und genau darin ihre Qualität zeigen. Ein Ziel guten zeitgenössischen Kulturmanagements ist es daher, spontane, assoziative und überraschende Interventionsmöglichkeiten innerhalb von Projekten zu ermöglichen, vor allem auf der Seite der Rezipienten. Das generiert zum einen neue Publikumsschichten und fördert zum anderen die strukturelle Entwicklung in den unterschiedlichen Kulturbereichen, da konventionelle Grenzen innerhalb der Publikumszusammensetzung sowie der inszenatorischen Praxis und der Distribution schneller verschwinden. Diese Interventionen können aber nur dann gelingen, wenn innerhalb der Projektplanung ihr Sinn und ihre besondere Qualität verstanden und berücksichtigt werden. Ich möchte es an konkreten Beispielen aus der Praxis erläutern. Am 22. Mai 2008 fand am Stephansdom in Wien ein sogenannter „Flashmob“ (Abb. 1) statt [7]. Mehrere Hundert Leute, die sich vorher im Internet verabredet hatten, kamen zum Stephansdom, um dort für einige Minuten reglos „einzufrieren“. Eine Menschenmasse, die sich minutenlang nicht mehr bewegte und die Aufmerksamkeit der Passanten wachrief, ohne jedoch eine Botschaft zu präsentieren - zunächst könnte man das als lustige Nonsensaktion werten, die mit einem Kulturprojekt wenig zu tun hat. Erst mit einem Blick auf Fragen der Organisationskultur wird es interessant. Die spezifischen Organisationsformen von Flashmobs gehen auf die Arbeiten des amerikanischen Sozialwissenschaftlers Howard Rheingold zurück, der sich mit neuen Formen der Interaktion und Organisation von Web-Communities beschäftigt. Bei Rheingold wird deutlich, dass sich die Eventorganisation selbst zu einem Erlebnisraum entwickelt, der vor allem auf unvorhersehbare Wirkungen aus ist [8]. Über diverse Videoportale und eine rasch einsetzende Mediendiskussion wurden Flashmobs wie jener vom 22. Mai 2008 innerhalb kürzester Zeit weltweit bekannt. Und schon bald kursierten im Netz weitere Videos ähnlicher Aktionen, bei denen Firmen und Unternehmen suggerierten, sie seien die Erfinder der Flashmobs. De facto nutzten Firmen den Medien- und Aufmerksamkeitseffekt, um die Faszination der Rezipienten an der Undurchschaubarkeit der Flashmobs sofort als Werbemaßnahme auszunutzen. Das heißt also, dass die Marketingspezialisten relativ schnell erkannten, welches hohe Potenzial in dem schwer definierbaren Aktionsraum der Flashmobs liegt. Für PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 27 WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 abrutschen? Die wichtigste Frage scheint mir jedoch zu sein: Wie lässt sich der Charakter der Überraschung und der nicht planbaren Reaktionen des Rezipienten beschützen? Denn gerade dieser schwer definierbare Moment macht die besondere Qualität und Innovation der Inszenierung aus: Der Teilnehmer kann sich nicht auf die Position zurückziehen, dass er ja im Grunde weiß, was geschieht. Er muss sich innerhalb des Projektes mit seiner gesamten Aufmerksamkeit und Beobachtungsgabe der Situation stellen. Das heißt, er ist ein bewusster „Teil- Nehmer“, kein bloßer Konsument, der für das bezahlte Theaterticket ein überschaubares Erlebnis geboten bekommt wie in der konventionellen Bühne/ Zuschauersituation. Er tritt vielmehr in den Raum spontaner Interventionen ein, der ihm neue Rezipientenkompetenzen abfordert. Diese Kompetenzen sind a) spontanes Akteursbewusstsein, b) kontextorientierte Kommunikation und c) situative Risikobereitschaft. Ich bin davon überzeugt, dass in Zukunft verstärkt Kulturprojekte dieser Art den öffentlichen Raum erreichen werden, eben weil das Erlebnisbedürfnis sowie die Faszination an überraschenden Kombinationen von fiktiven und realen Elementen unterschiedliche Publikumsschichten verbinden. Das hat für das Kulturmanagement unmittelbare Auswirkungen. Es liegt auf der Hand, dass mit konventionellen Organisationsschritten die Planung solcher Veranstaltungen nicht gelingen kann. Innerhalb solcher Projektplanungen muss der Raum für spontane Interventionen genau reflektiert bereits klingelt, wenn Sie die Tür öffnen. Sie heben ab, und eine Stimme mit einem merkwürdigen Akzent beginnt, Sie in ein Gespräch zu verwickeln. Ist das ein folgenloser Flirt oder eine echte Begegnung? Die Person hinter der Stimme scheint den Raum, in dem Sie sich befinden, genau zu kennen, obwohl sie 10.000 Kilometer von Ihnen entfernt sitzt. ‚Die Stimme‘ gehört einem Callcentermitarbeiter in Kalkutta, Indien. Seine Kollegen verkaufen mit antrainiertem amerikanischen oder britischen Akzent Reiseangebote, Kreditkarten und Versicherungen per Telefon an Kunden auf der anderen Seite des Globus, oder sie geben Navigationshilfen in Städten, die sie selbst noch nie zu Gesicht bekommen haben. Ihnen aber soll nichts verkauft werden. Mittlerweile stehen Sie am Fenster und Ihr transatlantischer Gesprächspartner macht Sie auf zwei sonderbare Gestalten im gegenüberliegenden Büro aufmerksam. Zurück am Monitor bewegt sich die Maus wie von Geisterhand und öffnet Ihnen Ordner und Dateien, eine Geschichte setzt sich zusammen, zu deren Protagonisten Raman und seine Kollegen, aber vor allem auch Sie selbst und die Stadt, in der Sie sich gerade befinden gehören“ [11]. In diesem Theaterstück ist nicht klar, wo die Fiktion beginnt und die Wirklichkeit aufhört. Reales und Fiktives mischen sich. Für die Organisation einer solchen Veranstaltung ergeben sich hier natürlich vollkommen neue Herausforderungen. Welche Rolle wird dem Zuschauer zugewiesen? Welche Risiken sind zu beachten? In welchen Situationen kann die Inszenierung ins Lächerliche 28 TTT Train The Trainer: Qualifizierungsangebot für Trainer mit anschließender Zertifizierung zum PM-Trainer (GPM) ❙ Engagierten und kompetenten PM-Trainern bietet die GPM einmal in Jahr die Möglichkeit, sich auf die Ansprüche des GPM Qualifizierungsprogramms vorzubereiten: Ein Team von „Best-in-Class“-Trainern aus dem Kreis der Autorisierten Trainingspartner (GPM) hat gemeinsam mit Fachleuten aus der Weiterbildung ein Konzept entwickelt, das das erforderliche Trainerprofil für das GPM Qualifizierungsprogramm abbildet und vermittelt. Während die Bewerber bei der Qualifizierung im Kreise von erfahrenen Trainern ihre Stärken ausbauen und ihre Potenziale erkennen können, wird bei der Zertifizierung (durchgeführt von Assessoren der PM-ZERT) die Kompetenz als PM-Trainer geprüft. Wir laden Sie ein, sich für die nächste Ausbildung zu bewerben. Partizipieren Sie an einem ausgereiften und bewährten Qualifizierungskonzept auf Basis eines international anerkannten Standards. Allgemeines zum Qualifizierungs- und Zertifizierungsverfahren: ❑ maximal 12 Teilnehmer, ❑ einmal pro Jahr findet ein Kurs mit Zertifizierungsrunde statt, ❑ die Qualifizierung wird nur von „Best-in-Class“-Trainern der GPM durchgeführt, ❑ die Zertifizierung wird von Assessoren der PM-ZERT durchgeführt. Termine: Veranstaltungsort: 26.04.2010 Kick-off-Meeting Rhein-Main-Gebiet 26.05. - 28.05.2010 Modul 1 Rhein-Main-Gebiet 28.06. - 29.06.2010 Modul 2 Rhein-Main-Gebiet 02.08. - 03.08.2010 Modul 3 Rhein-Main-Gebiet 30.08. - 31.08.2010 Modul 4 Großraum München Anmeldeschluss für die Teilnahme ist am 10. März 2010. Die Lehrgangskosten betragen 4.900,00 EUR zzgl. 7 % MwSt. Für Fragen zur Qualifizierung steht Frau Antje Funck in der GPM Hauptgeschäftsstelle zur Verfügung. Die Kosten für die Zertifizierung werden separat von PM-ZERT erhoben. Weitere Informationen zum Verfahren und zum Zertifizierungskonzept finden Sie unter www.GPM-IPMA.de. Ihre Bewerbung wird von PM-ZERT, Frau Susanne Braun, entgegengenommen. PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 28 © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefungsseminare •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) •Projektmanagement für IT-Projekte •Seminare in englischer Sprache Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 29 ven aus Theorie und Praxis. Wiesbaden 2008, S. 95-96 [4] Vgl. Klein, A: Projektmanagement für Kulturmanager. Wiesbaden 2004. Und: Klein A.: Kulturpolitik - Eine Einführung. Opladen 2003 [5] Vgl. Heinze, Th. (Hrsg.): Kulturfinanzierung. Sponsoring. Fundraising. Public-Private-Partnership. München 1999. Und: Heinze, Th.: Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus - Ein Leitfaden für Kulturmanager. Wiesbaden 2002 [6] Baecker, D.: Form und Formen der Kommunikation. Frankfurt/ Main 2007, S. 7 f. [7] vgl. www.vimeo.com/ 1052794? pg=embed& sec=1052794 (Stand 22.1.2009) [8] vgl. Rheingold, H.: Smart Mobs - The Next Social Revolution. New York 2003 [9] www.flash-mobbers.net (Stand 22.1.2009) [10] http: / / politische-supervision.blog.de/ tags/ flash-mob (Stand 22.1.2009) [11] www.rimini-protokoll.de/ website/ de/ project_ 2766.html (Stand 22.1.2009) [12] Revue für postheroisches Management. Heft I, Management Zentrum Witten, Berlin/ Witten 2007, S. 3 Schlagwörter Ausbildungsstätten, Fachhochschulen, Flashmobs, Hochschule, Kulturmanagement, Managementforschung, rezipientenorientierte Projektarbeit, „Rimini Protokoll“, spontane Interventionen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und -ziele Autor Prof. (FH) Dr. Gernot Wolfram ist Professor für Kulturmanagement/ Kulturwissenschaften im Studiengang „Sport-, Kultur- und Veranstaltungsmanagement“ an der Fachhochschule Kufstein/ Tirol. Er ist zudem als Publizist und Fachexperte für interkulturelle Kommunikation und interkulturelle Medien- und Kulturprojekte an verschiedenen Hochschulen und Bildungseinrichtungen international tätig. Seit 2009 gehört er zum Expertenteam „Team Europe“ der Europäischen Kommission als Spezialist für Kultur und Interkulturalität in Europa. Der Bachelor-Studiengang „Sport-, Kultur und Veranstaltungsmanagement“ der FH-Kufstein erstreckt sich über sechs Semester (inklusive Auslandssemester und Berufspraktikum). Seit 2008 wird auch ein Master-Studiengang angeboten. Studiengangsleiter ist Prof. (FH) Dr. Robert Kaspar. Anschrift Fachhochschule Kufstein (Tirol) Andreas-Hofer-Straße 7, A-6330 Kufstein E-Mail: Gernot.Wolfram@fh-kufstein.ac.at www.fh-kufstein.ac.at werden. Die hier zusammengefassten Punkte können möglicherweise auch für andere Projektstrukturen aufschlussreich sein: ❑ Spontane Interventionen sind kein Projektziel, sondern assoziative Freiräume innerhalb des Projektes, in dem Rezipienten frei wählbare Handlungsmöglichkeiten haben. ❑ Bei der Gestaltung von spontanen Interventionen müssen an bestimmten Punkten Kausalitäten zugunsten von Überraschungsmöglichkeiten aufgegeben werden. ❑ Der Begriff „Überraschung“ sollte in der Projektplanung klar von den Begriffen „Unsicherheit“ und „Risiko“ abgesetzt werden. Er ist vielmehr eine Kategorie von Qualität. ❑ Die Funktion der „Rahmendramaturgie“ eines Projektes gewinnt stärker an Bedeutung, sobald spontane Interventionen ins Spiel kommen. ❑ Der Rezipient muss die Möglichkeit erhalten, „Teil-Nehmer“ werden zu können, also sich in das Projektgeschehen integrieren zu können und dabei seine „Teil-Nahme“ nicht als Konsum, sondern als Versammlung eigener Kompetenzen zu verstehen. ❑ Kompetenzen innerhalb spontaner Interventionen sind zuallererst Assoziations-, Kommunikations- und Reflektionskompetenzen. ❑ Neue Kombinationen im Zusammenspiel von Ort, Zeit, Raum, Teilnahme und Rezeption ermöglichen spontane Interventionen auf der strukturellen Ebene von Projekten im Kulturmanagement. ❑ Die Projektstruktur muss dem Rezipienten die Möglichkeit lassen, sich auf eine konventionelle Verhaltensweise zurückziehen zu können, das heißt, die Rolle des unbeteiligten Zuschauers/ Rezipienten muss ebenso integrierbar sein. Freilich sind diese Aspekte nur ein kleiner Ausschnitt aus dem Forschungsbereich aktueller Kulturmanagementforschung. Sie versuchen, neue Blicke auf bekannte Strukturen zu ermöglichen, ganz im Sinne der berühmten Forderung Heinz von Foersters: „Bitte nie zu sagen, das ist langweilig, das kenne ich schon. Immer wieder sagen: Ich habe keine Ahnung, ich möchte das noch einmal erleben“ [12]. Diese Haltung ist an Zukunft interessiert, nicht an bestehender, allseits bekannter Praxis. ■ Literatur [1] Bode, O. F.: Kulturmanagement - Tätigkeiten an der Schnittstelle von kulturellen Ansprüchen, betrieblicher Rationalität und politischer Regulierung. In: Lewinski-Reuter, V./ Lüddemann, S.: Kulturmanagement der Zukunft - Perspektiven aus Theorie und Praxis. Wiesbaden 2008, S. 24-25 [2] Klein, A. (Hrsg.): Kompendium Kulturmanagement - Handbuch für Studium und Praxis. München 2004, S. 1 [3] Görtz, G.: Kulturmanagement in konstruktivistischer Sicht. In: Lewinski-Reuter, V./ Lüddemann, S.: Kulturmanagement der Zukunft - Perspekti- PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 29 1. Was ist PRINCE2 PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) ist eine Best-Practice-Projektmanagementmethode. Sie behandelt Management, Steuerung und Organisation eines Projekts. PRINCE2 ist sehr stark auf den praktischen Einsatz ausgerichtet. Ursprünglich für IT-Projekte vorgesehen, ist PRINCE2 heute universell einsetzbar. Die Methode etabliert ein Projekt im Unternehmen als eine eigenständige Managementumgebung mit definierten Rollen und Prozessen. So wird eine geregelte Steuerbarkeit vom Projektanfang bis -ende erreicht. Mit PRINCE2 gemanagte Projekte haben eine produktbasierte Planung und werden in Managementsowie Technikphasen gegliedert. Es werden klare Entscheidungspunkte für die Fortführung oder Beendigung des Projekts gesetzt. Sämtliche Aktivitäten werden in Prozessen beschrieben, aufgegliedert und an die Bedürfnisse des Projekts angepasst. Die angestrebten Produkte werden mit ihren Anforderungen und Spezifikationen individuell geplant. PRINCE2 hatte seinen Ursprung in einer Initiative der britischen Regierung im Jahr 1989. Mittlerweile ist PRINCE2 in einer angegliederten Organisation namens „Office of Government Commerce“ (OGC) beheimatet und dort eine von mehreren Methoden. Diese haben gemeinsam das Ziel, im öffentlichen Bereich eine verbesserte Effektivität herbeizuführen. Zu den verschwisterten Methoden gehören unter anderem auch ITIL (IT Infrastructure Library) und MSP (Managing Successful Projects). Zur Sicherstellung einer hohen Qualität in der Verbreitung von PRINCE2 in Form von Training und Beratung gibt es ein Regelwerk, das die Akkreditierung von Trainingsorganisationen und die Zertifizierung von Trainern festlegt. Die Administration dieser Prozesse ist an die APM Group, die führende Projektmanagementorganisation in Großbritannien, delegiert worden. Dort erfolgt ebenso die Herausgabe von Examensinhalten für alle PRINCE2-Prüfungen. 2. Veranlassung und Hintergrund für die Version PRINCE2: 2009 Die Arbeiten an PRINCE2: 2009 wurden im Jahr 2007 gestartet. Basierend auf einer Umfrage unter Anwendern von PRINCE2 wurden Qualitätserwartungen an eine Überarbeitung von PRINCE2 formuliert. Zum Optimierungspotenzial gehörte das zu umfangreiche Handbuch, die vermeintlich hohen Dokumentationsanforderungen an ein PRINCE2-Projekt sowie die Detaillierung der Subprozesse. Die Anwender wünschten sich zudem mehr Hilfe für die Anpassung an verschiedene Projektsituationen, weniger Managementprodukte und die Einbeziehung des Mediums Internet durch Online-Hilfen. Vom Eigentümer der Methode, der OGC (Office of Government Commerce), wurden klare Anforderungen an eine Überarbeitung gestellt. Es sollte die Weiterentwicklung des Projektmanagements widerspiegeln, greifbarer werden und weniger bürokratisch erscheinen. Weiterhin war die Vorgabe, PRINCE2 mit den zwischenzeitlich aktualisierten anderen Methoden der OGC, wie zum Beispiel MSP und P3O (Portfolio, Programme and Project Offices), inhaltlich und begrifflich zu harmonisieren. Oliver Buhr Das aktuelle Stichwort: PRINCE2: 2009 - Evolution einer Projektmanagementmethode Mit PRINCE2: 2009 erschien im Juni 2009 eine neue Version der Projektmanagementmethode PRINCE2. Sie stellt die gravierendste Überarbeitung seit der Veröffentlichung im Jahr 1996 dar. Seit dem Herbst ist das neue Handbuch auch in deutscher Sprache erhältlich. Dieser Artikel fasst alle Neuerungen und Überarbeitungen der Best-Practice-Methode zusammen. Der Beitrag erläutert, warum ein Update nötig wurde, welche Vorteile die neue Version für den Anwender bringt und welche Auswirkungen die Überarbeitungen auf die Ausbildung und Schulung von Projektleitern haben. Zu Beginn wird die Methode an sich kurz vorgestellt. Die Projektmanagementmethode PRINCE2 wurde mit der Version 2009 der umfangreichsten Überarbeitung ihrer Geschichte unterzogen. Das Ziel des Updates, die Methode noch schlanker, einfacher und effizienter zu gestalten, ist den Autoren eindrucksvoll gelungen. Die Änderung gleicht einem evolutionären Prozess, der die Methode nicht neu erfindet, sondern sie intelligent weiterentwickelt. Das neue PRINCE2-Manual umfasst lediglich 60 Prozent der Seiten seines Vorgängers. Auch die Anzahl der Prozesse wurde von acht auf sieben verkleinert. Inkonsistenzen und unnötige Detaillierungen der Subprozesse wurden bereinigt. Die neue Version verwendet anstatt der 36 Managementprodukte nur noch 26. Dazu wurde auch ein völlig neues Kapitel aufgenommen. Es beschäftigt sich damit, wie PRINCE2 an unterschiedliche Projektumgebungen angepasst werden kann. So wird PRINCE2 noch flexibler. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 30 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 30 sind, zusammenfassend darzustellen. Jedes Thema klärt bestimmte Fragestellungen im Projekt: ❑ Business Case - Warum? ❑ Organisation - Wer? ❑ Qualität - Was? ❑ Pläne - Wie, wie viel, wann? ❑ Risiken - Was wenn? ❑ Änderung - Was ist die Auswirkung? ❑ Fortschritt - Wo sind wir jetzt, wo gehen wir hin, sollen wir weitergehen? Die Beschreibung der Themen ist nun praxisbezogener geworden, sie orientiert sich an aktuellen Managementaspekten und wird durch Beispiele aufgelockert. Nützliche Techniken aus aktuellem Projektwissen ergänzen nun die Themen, so zum Beispiel Stakeholder-Management. Das Thema „Risiko“ orientiert sich nun an der OGC-Methode „Management of Risks“ (M_o_R) und wurde komplett neu geschrieben. 3.4 Die Prozesse Das Prozessmodell besteht nunmehr aus sieben Prozessen. Der Prozess „Planen“ wurde als eine Vorgehensweise zur Herstellung eines Planes in das Thema „Pläne“ übernommen. Kritikpunkt bei der bisherigen Version von PRINCE2 war die Detaillierung der Subprozesse. PRINCE2-Anwender werden leicht dazu verleitet, die Subprozesse sequenziell und damit statisch zu durchlaufen. Das neue PRINCE2 beschreibt für jeden Prozess nun Aktivitäten, die in einem Flussdiagramm dargestellt werden. Auf einer weiteren Unterebene werden konkrete projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 31 3. Überblick über die Änderungen 3.1 Das Handbuch Das neue PRINCE2-Handbuch ist bedeutend schlanker geworden. Der bisherige Umfang von gut 500 Seiten wurde auf etwa 300 Seiten reduziert. Das PRINCE2- Manual, dessen offizieller englischer Titel „Managing Successful Projects with PRINCE2“ lautet, ist nun ausschließlich auf die Zielgruppe der Projektmanager ausgerichtet. Für Lenkungsausschussmitglieder gibt es ein weiteres Buch mit dem Titel „Directing Successful Projects with PRINCE2“. Das neue Handbuch wartet schon in seiner Struktur mit einigen Änderungen auf. Die bisher in der Einführung textlich beschriebenen Prinzipien guten Projektmanagements haben ein eigenes Kapitel erhalten und sind nun als die „sieben Grundprinzipien“ beschrieben. Der Begriff „Komponenten“ wurde durch „Themen“ ersetzt. Innerhalb der Themen erfolgten Umstrukturierungen, die dazu führten, dass es nun sieben Bereiche sind. Die bisherige Komponente „Konfigurationsmanagement“ ist in das Thema „Änderungen“ integriert worden. Die Techniken sind keine separaten Bestandteile der Methode mehr. Sie sind jedoch nicht weggefallen, sondern wurden in die Themen integriert. So findet sich die produktbasierte Planung im Thema „Pläne“ wieder, der „Änderungssteuerungsansatz“ ist im Thema „Änderungen“ beschrieben. Die Technik der Qualitätsprüfung ist im Thema „Qualität“ aufgenommen worden. Beim Blick auf die Prozesse stellt man fest, dass der Prozess Planen nicht mehr im Prozessmodell beschrieben ist. Auch er ist nicht weggefallen, sondern in das Thema „Pläne“ aufgenommen worden. Schaut man genauer auf die Prozesse, so erkennt man das Fehlen der Subprozesse. Diese sind durch Ablaufdiagramme ersetzt worden. Der Anhang A war bisher ein umfangreiches Kapitel mit über 50 Seiten. Es waren dort 36 Managementprodukte beschrieben. Diese wurden nun entscheidend reduziert. Wir zählen nur noch 26 Managementprodukte. Einige wurden in ihrem Namen geändert. Aus zwei Protokollen wurden „Register“, zwei Pläne sind nun in „Strategien“ umbenannt worden. 3.2 Die Prinzipien PRINCE2 beschreibt im ersten Kapitel des neuen Handbuchs sieben sogenannte Grundprinzipien, die essenziell für gutes Projektmanagement sind. Folgende Prinzipien charakterisieren fortan ein PRINCE2-Projekt durchgängig: ❑ kontinuierliche unternehmerische Rechtfertigung, ❑ klare Rollen und Verantwortlichkeiten, ❑ Produktorientierung, ❑ Lernen aus Erfahrungen, ❑ Management nach dem Ausnahmeprinzip, ❑ Management nach Phasen, ❑ Anpassung an die Projektumgebung. 3.3 Die Themen Ziel der Themen ist es, die wesentlichen inhaltlichen Aspekte, die während eines Projekts zu berücksichtigen in-Step ® Risikomanagement Qualitätsmanagement Projektmanagement Die Lösung für Scrum V-Modell ® XT PRINCE2 ™ Automotive SPICE ™ konformes Vorgehen Eigene Prozesse making IT better Konfigurationsmanagement www.in-Step.de microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Germany Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de für prozessbasiertes Projekt- und Anforderungsmanagement für mehr Qualität: Entwicklungsprojekte einheitlich planen und sicher durchführen Die komplette Infrastruktur für alle Projekte - in LAN und Internet Multiprojektmanagement & Anforderungsmanagement Änderungsmanagement & w o r k s h o p in-Step ® Scrum, V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co mit in-Step ® März 2010 Anzeige PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 31 Mey Ma WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 4.2 Neues Examen PRINCE2 Practitioner Es wird weiterhin neun Frageblöcke geben. Diese setzen sich aus den sieben Schlüsselthemen sowie zwei Frageblöcken zu den Prozessen zusammen. Jeder Block beinhaltet zwölf Fragen. Somit besteht die Prüfung aus insgesamt 108 Fragen, wobei jede Frage einen Punkt ergibt. Die Prüfungszeit wird auf zwei Stunden und 30 Minuten verkürzt. Zum Bestehen werden 59 Punkte (55 Prozent) benötigt. 5. Resümee Mit der aktuellen Überarbeitung von PRINCE2 ist dem Herausgeber der Methode ein entscheidender Schritt nach vorne gelungen. Alle Vorteile von PRINCE2 sind erhalten geblieben. Dazu sind Aspekte, die in der Methode bisher fehlten und von erfahrenen Trainern in ihren Seminaren mündlich ergänzt wurden, nun berücksichtigt. Inkonsistenzen und unnötige Detaillierungen sind bereinigt worden. Obwohl das neue Buch nur noch 60 Prozent des Umfangs hat, wird nichts vermisst. PRINCE2 wirkt nun aufgeräumter, konkreter und leichter handhabbar. In einer Zeit, in der viele Überarbeitungen nur den Weg der Erweiterung kennen, hat sich PRINCE2 bewusst in die andere Richtung bewegt. Und das zu seinem Vorteil. Es ist nun das, was es von Beginn an sein sollte: ein konkreter Rahmen, der vollständig und prägnant beschreibt, was in einem Projekt wann von wem getan werden soll. ■ Schlagwörter Best Practice, PRINCE2, PRINCE2: 2009, Projektberatung, Projektmanagementmethode, Projektmanagerschulung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.9 Projektstrukturen, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen Autor Oliver Buhr ist Geschäftsführer der COPARGO GmbH. Er verfügt über eine mehr als zwanzigjährige Erfahrung in Projekten. Mehrere Jahre war er als Projektingenieur und Projektleiter in der Elektronikentwicklung tätig. Ab 1998 leitete er als Senior-Projektmanager verschiedenste Projekte bei der Fraport AG, dem Betreiber des Frankfurter Flughafens. Dort führte er die Projektmanagementmethode PRINCE2 als einer der ersten in Deutschland ein. COPARGO ist exklusives Beratungsunternehmen für Projektmanagement mit PRINCE2 und Anbieter von PRINCE2- Trainings. Anschrift COPARGO GmbH Hauptstraße 44-46 D-63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/ 80 28-405 Fax: 0 61 03/ 80 28-403 E-Mail: info@copargo.de www.copargo.de Maßnahmen innerhalb der Aktivitäten beschrieben. Zu jeder Aktivität in der Prozessbeschreibung gehört eine Matrix, die die Verantwortlichkeiten für jedes Produkt des Prozesses klar definiert. 3.5 Anpassung an die Projektumgebung Ein komplett neues Kapitel blickt über den Tellerrand des Projekts hinaus und beschäftigt sich damit, wie PRINCE2 an unterschiedliche Projektumgebungen angepasst werden kann. Ganz praktisch wird an sieben Beispielen gezeigt, wie die verschiedenen Elemente von PRINCE2 für unterschiedliche Rahmenbedingungen im Unternehmen skaliert werden können. Damit wird die Flexibilität von PRINCE2 greifbar gemacht. 3.6 Die Produkte Die Anzahl der Managementprodukte ist von 36 auf 26 reduziert worden. Diese werden nun klar unterschieden nach Baseline (definierende Dokumente), Aufzeichnungen und Berichten. Einige bisher missverständliche Pläne sind nun in Strategien umbenannt worden, so zum Beispiel die „Qualitätsmanagementstrategie“, die vorher „Projektqualitätsplan“ hieß. Drei der bisherigen Protokolle mit aufzeichnendem Charakter werden nun Register genannt (Qualität, Risiko und Offene Punkte). Die beiden anderen Protokolle behalten ihre Namen. 4. Auswirkungen auf Schulungen und Examen Die Grundlagen der PRINCE2-Schulungen bleiben auch nach dem Update gleich. Es besteht weiterhin die Möglichkeit, die Basisausbildung Foundation oder die Fortgeschrittenenkurse Practitioner zu besuchen. Die Trainings einiger deutscher Trainingsanbieter sind bereits auf die neuen Inhalte der Methode umgestellt. Es gibt eine Übergangsfrist bis Ende März 2010. Bis zu diesem Termin ist es möglich, das Examen basierend auf der Handbuchversion von 2005 abzulegen. Eine bereits erworbene PRINCE2-Zertifizierung, egal ob Foundation oder Practitioner, bleibt gültig. Der Practitioner-Status gilt weiterhin für fünf Jahre und muss dann wie bisher rezertifiziert werden, wenn der Status erhalten bleiben soll. Das Foundation-Examen gilt lebenslang. Für bereits zertifizierte Projektmanager bietet es sich an, ein Upgrade-Training zu besuchen. Diese Schulungen vermitteln kompakt die Änderungen der Version PRINCE2: 2009 und bringen sie rasch auf den neuesten Stand. Auch bei den Examina, die im Anschluss an die Trainings stattfinden, wird es einige Änderungen geben: 4.1 Neues Examen PRINCE2 Foundation Die neuen Examina werden die gleiche Anzahl an Fragen haben (75). Es werden in jedes Examen nun jedoch fünf Fragen eingebaut, die nicht gewertet werden. Zum Bestehen müssen 35 Fragen (50 Prozent) korrekt beantwortet sein. Das neue Foundation-Examen wird mehr unterschiedliche Fragetypen beinhalten, um es zukünftig herausfordernder zu gestalten. Testkandidaten, die die Prüfung probeweise beantwortet haben, bezeichnen sie als komplexer, aber geeigneter. 32 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 32 R oll-Out-Projekte sind häufig schon allein wegen der vielen beteiligten Standorte komplex. Wenn beispielsweise ein Telekommunikationsdienstleister seine Vermittlungsstellen mit neuer Hard- und Software ausstattet, können die jeweils vor Ort auszuführenden Aktivitäten für sich betrachtet durchaus überschaubar sein. Sie sind an den einzelnen Standorten zumeist weitgehend ähnlich. Es ist allerdings eine Herausforderung, den Überblick darüber zu behalten, welche Standorte sich gerade in welchem Bearbeitungsstatus befinden. Die webbasierte Software SiteTracker begrüßt den Anwender mit einer Übersicht seines Projekts. Zwar kann zwischen verschiedenen Projekten gewechselt werden, ein Multiprojektmanagement mit projektübergreifenden Auswertungen erlaubt das Programm allerdings nicht. Bei SiteTracker geht es vor allem darum, die von Subunternehmern durchgeführten Aktivitäten zu koordinieren. In diesem Fall wären etwa Ressourcenauswertungen als typische Multi-PM-Aufgaben auch nicht erforderlich. Entsprechend bietet das Programm keine Funktionen für das Ressourcenmanagement. Am linken Rand des Programmfensters findet der Anwender die Standortstruktur. Der beispielhaft erwähnte Telekommunikationsanbieter wird seine Vermittlungsstellen vielleicht nach Regionen und Vorwahlbereichen strukturieren. Geht es im Projekt dann darum, diese Standorte mit neuer Hardware aufzurüsten, folgt die Projektstruktur dieser Einteilung. Projektakte je Standort Für jeden Standort präsentiert die Software die Projektinformationen auf mehreren Karteiblättern (Abb. 1). Neben einer Statusübersicht für den Standort finden sich hier Termindaten, allgemeine Informationen zum Standort, Systemkonfigurationen und die Dokumentation besonderer Vorfälle im Projektverlauf. Projektrelevante Standortinformationen lassen sich in SiteTracker als sogenannte Serviceprogramme definieren. Hinter der etwas irritierenden Bezeichnung verbirgt sich faktisch ein Formular, dessen Felder zunächst vom Administrator festgelegt werden. Je Standort kann sie der Anwender dann mit den jeweiligen Daten füllen. Auf diese Weise können die Standortinformationen in einem einheitlichen Format erfasst werden. SiteTracker dokumentiert auch eventuelle Änderungen an diesen Daten und kann sogar den jeweiligen Terminplan des Standorts aufgrund der eingegebenen Werte anpassen. Auf diese Weise modifiziert die Information, dass an diesem Standort eine behördliche Genehmigung für die Arbeiten benötigt wird, gegebenenfalls den Terminplan. Standardterminpläne für die Standorte Den Terminplan eines Standorts definiert ein Fachadministrator bei Projektbeginn: Abhängigkeiten, Vorgabedauern etc. werden auf einer gesonderten Administrationsoberfläche festgelegt. In einer der kommenden Versionen soll es möglich sein, hier auch Projektpläne mit MS-Project auszutauschen. Die vom Fachadministrator vordefinierten Terminpläne (mehrere Varianten sind möglich) kann der Anwender dann ggf. für den Standort anpassen, indem er Plan- und Ist-Termine erfasst. Diese Angaben führen dann zur Neuberechnung der Folgeaktivitäten. Die grundlegende Ablauflogik bleibt aber erhalten und ist nur durch den Fachadministrator änderbar. Dies erscheint sinnvoll, da SiteTracker auf die Abwicklung von Projekten abzielt, die weitgehend identische Schritte an jedem Standort erfordern. Auch Unvorhergesehenes findet in SiteTracker seinen Platz: Über den Karteireiter „Vorfälle“ kann der Anwender Störungen bei der Projektabwicklung an einem Standort erfassen, klassifizieren, Verantwortlichkeiten zuweisen und die Auswirkungen auf Meilensteine im Mey Mark Meyer PM-Software: SiteTracker Spezialist für Roll-Out-Projekte Für Roll-Out-Projekte benötigt man in PM-Software vor allem zwei Funktionen: Kopieren und Einfügen. Auf diese Weise können die an den einzelnen Standorten oft identischen Arbeitsschritte im Projektplan berücksichtigt werden. SiteTracker ist eine auf diesen Projekttyp spezialisierte Software, die dank Terminplanvorlagen ohne „Copy and Paste“ auskommt. In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@GPM-IPMA.de melden. In Kooperation zwischen der GPM Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 33 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 33 Abb. 1: Der Status eines Standorts im Überblick; Detailinformationen findet der Anwender hinter den anderen Karteireitern. WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 mit ihren Einzelteilen enthalten kann. Ist ein Teil an einem Standort eingebaut, können die allgemeinen Informationen aus dem Teilekatalog um individuelle Daten wie die Seriennummer ergänzt werden. Auch der aktuelle Einbauzustand (etwa „Geplant“, „Geplant und verbaut“, „Verbaut ohne Planung“, …) wird hier dokumentiert. Mit der Suchfunktion des SiteTrackers lässt sich für das defekt gelieferte Teil damit vielleicht eine Lösung finden: Zeigt die Systemkonfiguration, dass an einem weniger neuralgischen Standort ein entsprechendes Bauteil vorhanden ist, obliegt dem Projektleiter die Entscheidung, ob er diesen Standort - böse formuliert - ausschlachten will. Die Software bietet dafür sogar die Funktion „Bauteil tauschen“. Gesamtübersicht auf einen Blick Aus den Termin- und Fertigstellungsinformationen berechnet SiteTracker für einzelne Standorte ebenso wie für jede einzelne Ebene der Standortstruktur die Gesamtfertigstellungsgrade der einzelnen Phasen. Der Fachadmi- Terminplan dokumentieren. Verzögert etwa ein defekt geliefertes Modul die Fertigstellung der Hardwareinstallation, berücksichtigt SiteTracker dies im Terminplan. Wird der Vorfall dann erfreulicherweise früher als geschätzt abgeschlossen, passt die Software die Termine wiederum der geänderten Situation an. Auf ausgefeilte Workflows, die zum Beispiel den Verantwortlichen für einen Vorfall automatisch über Statusänderungen per E-Mail informieren, muss derzeit noch verzichtet werden. Diese Funktion ist für die kommende Version geplant. Systemkonfigurationen und Bauteilliste inklusive Um im vorstehenden Beispiel zu bleiben: Die Lösung im Fall eines defekten Bauteils könnte darin liegen, dieses Bauteil von einem anderen Standort zu beziehen, dessen Ausbau weniger dringlich ist. Mit der Funktion „Systemkonfiguration“ erlaubt es SiteTracker, über alle Teile Buch zu führen, die an einem Standort verbaut oder installiert wurden. Der Anwender greift dazu auf den hinterlegten Teilekatalog zu, der auch komplette Systeme 34 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 34 In Kürze ❑ Software für Roll-Out-Projekte ❑ Spezialisierung auf die Koordination von Projekten mit vielen, weitgehend identischen Teilprojekten an unterschiedlichen Standorten ❑ Leicht erlernbare Web-Oberfläche für die Projektleiter; Back-End für Fachadministratoren als Windows-Anwendung etwas komplexer projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 35 im Windenergieanlagenbau oder dem Aufbau von Grenzüberwachungsanlagen international im Einsatz. Dass Ressourcenmanagementfunktionen fehlen, ist angesichts des Einsatzzwecks nachvollziehbar. Funktionen zur Kostenplanung und -steuerung wären eine interessante Erweiterung. Kontakt: Solvum GmbH & Co. KG, D-88048 Friedrichshafen, www.site-tracker.eu ■ nistrator legt dazu fest, welche Gewichtung die einzelnen Aktivitäten einer Phase aufweisen (Abb. 1). Da die Software kein Personalressourcenmanagement unterstützt, spielen Stundenaufwände bei dieser Gewichtung keine Rolle. Fazit SiteTracker konzentriert sich voll und ganz auf die Problemstellung, ähnliche bis identische Teilprojekte an mehreren Projektstandorten zu koordinieren. Das klassische „Einmalprojekt“ lässt sich mit der Software nicht sinnvoll steuern. Dafür spielt das Programm seine Stärken bei entsprechenden Roll-Out-Projekten mit Terminplanvorlagen für die Teilprojekte und einer leicht verständlichen Projektübersicht aus. Wer hier bislang noch versucht, mit Tabellen die Übersicht über den Status der vielen Standorte zu behalten, sollte sich den SiteTracker ansehen. Neben umfangreichen Telekommunikations- Roll-Out-Projekten ist die Software auch bei Projekten Leserbefragung Oktober 2009 ❙ Zunächst die gute Nachricht: Unsere Zeitschrift ist gut bewertet worden. Die weniger gute Botschaft: Von 5.880 Fragebögen kamen nur 110 ausgefüllt zurück. Selbstkritisch müssen wir wohl sagen, dass der Umfang der Fragen vermutlich etwas zu groß war. Hier die wichtigsten Ergebnisse der Auswertung: ❑ 87 Prozent der Leser beurteilen den Umfang der einzelnen Beiträge als richtig. ❑ Die fachliche Kompetenz schätzen rund 97 Prozent mit „voll und ganz“ bzw. „weitgehend“ ein. ❑ Die Gesamtnote „sehr gut“ bzw. „gut“ wird von 92 Prozent vergeben. ❑ Nach der Meinung von etwa 82 Prozent ist der Umfang der einzelnen Beiträge richtig, 16 Prozent halten die Aufsätze allerdings für zu lang. ❑ Ein weiteres Urteil der Befragten muss die Redaktion zum Nachdenken bringen: Immerhin bewerten ca. 21 Prozent den Inhalt als zu theoretisch, 77 Prozent hingegen halten ihn für ausgewogen. Wir hatten gedacht, dass wir durch die Publikation von Checklisten weiter an Praxisnähe gewinnen. Sie werden in der Tat auch von 75 Prozent als nützlich angesehen, wir müssen aber hier wohl noch ein wenig mehr bieten. Vielleicht bringt eine Rubrik etwa mit dem Titel „Wie erstelle ich … (einen PSP, eine Stakeholderanalyse usw.)“ noch etwas mehr an Akzeptanz. ❑ Die Absicht, in Zukunft Originalbeiträge in englischer Sprache zu veröffentlichen, finden nur etwa 50 Prozent gut - das ist kein eindeutiges Votum für unseren Plan. ❑ Die grafische Gestaltung wird von 85 Prozent als angemessen bzw. professionell empfunden. Für Anregungen zur Verbesserung sind wir allerdings immer aufgeschlossen. Die Angaben zu Themen, die nach dem Wunsch der Leser mehr berücksichtigt werden sollen, sind sehr zahlreich, allerdings handelt es sich in den meisten Fällen um Einzelnennungen, sodass ein Trend nicht erkennbar ist. Eine Ausnahme sind die zusammengehörigen Themen „Projektportfoliomanagement“, „Multiprojektmanagement“ und „Project Management Office“, die miteinander zwölfmal aufgeführt werden. Ein Ergebnis, das uns etwas verblüfft, weil wir diesen Gebieten unserer Meinung nach in den letzten Ausgaben schon sehr viel Platz eingeräumt haben Alles in allem können wir aus unserer Sicht mit dem Urteil zufrieden sein, auch wenn wir uns eine weit höhere Antwortquote gewünscht hätten. Die insgesamt positive Bewertung wird uns freilich nicht dazu verleiten, die Hände in den Schoß zu legen. Abschließend möchte ich im Namen des Redaktionsteams allen danken, die sich die Mühe gemacht haben, die Fragebögen auszufüllen. Für die folgenden projektMANAGEMENT-aktuell-Leser hat sich dies besonders gelohnt, da sie als Gewinner der Buchpreise, bestehend aus je drei Exemplaren der Werke „Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel“, „Angewandte Psychologie für Projektmanager“ und „Projekt als Strategie - Strategie als Projekt“, ausgelost wurden: Stefan Landwehr, Abacus alpha GmbH/ HSL-Beratung, Aidlingen; Rolf Neuhaus, Siemens AG, Erlangen; Reinhard Denk, adidas Group, Hollfeld; Dr. Jürgen Kellner, JWK-Consulting, Hemsbach; Peter Ueberfeldt, stepp process management, Hochheim; Heinz Huber, TNT Express GmbH, Troisdorf, sowie drei weitere Einsender. Heinz Schelle PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 35 Sie brauchen gute Argumente für eine bessere Platzierung des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen? Dieses Buch sollte nicht nur auf jedem Schreibtisch von Projektmanagemenverantwortlichen liegen. Das moderne Design und die vielen Kunstbilder zum Projektmanagement sind eine Augenweide. Und vor allem inhaltlich sorgt es für eine Fülle von Inspirationen. Die GPM hat es anlässlich ihres 30-jährigen Jubiläums Ende 2009 herausgegeben. Doch das Buch schaut nicht nur zurück, sondern vielmehr in die Gegenwart und vor allem in die Zukunft. Hochkarätige Manager erläutern, wie sie das Projektmanagement der Zukunft sehen. Renommierte Forscher aus unterschiedlichen Disziplinen leisten wertvolle Beiträge aus ihrer Sicht zum Projektmanagement. Und natürlich dürfen auch die GPM Experten nicht fehlen. Kein Mensch in Deutschland kennt die Literaturszene zum Projektmanagement auch nur annähernd so gut wie Prof. Heinz Schelle. Natürlich hat er maßgeblichen Anteil am gesamten Werk genommen und steuert zudem einen Beitrag mit wichtigen Megatrends zum Projektmanagement bei. Sie treffen hier jedoch nicht nur die bekannten Gesichter. Auch die „Next Generation“ kommt zu Wort und zeigt mit besonderer Frische die künftige Art der „Spezies Projektmanager“ auf. Der Wirtschaftsjournalist Oliver Steeger hat die fachinhaltliche Erstellung weitestgehend koordiniert. Kein Journalist in Deutschland kennt das Projektmanagement so gut wie er. Seine Artikel und Interviews beleben auch dieses Werk. So ist ein lebendiges, sich aus vielen Facetten speisendes Zukunftsbild zum Projektmanagement entstanden. Reinhard Wagner zitiert in seinem Vorwort den Philosophen Odo Marquard mit dem Satz „Zukunft braucht Herkunft“. Die GPM ist durch ihre beeindruckende Herkunft und das 30-jährige Bestehen in dieser noch jungen Disziplin legitimiert für den Blick in die Zukunft des Projektmanagements. So gewann die GPM das Mitglied des Vorstands der Siemens AG Dr. Heinrich Hiesinger für ein Grußwort. Er hält Projektmanagement für eine Schlüsselkompetenz und einen wichtigen Erfolgsfaktor. Er belegt das mit der eindrucksvollen Historie und aktuellen Zahlen des Traditionsunternehmens. Der „oberste Projektmanagementverantwortliche“ der Siemens AG, Dr. Jürgen Schloss, Program Director von PM@SIE- MENS, vertieft diese Aussagen mit konkreten Beispielen. Das Projektmanagement bei Siemens ist und bleibt ein wichtiger Vorreiter für das Projektmanagement weltweit. Reinhard Clemens, Mitglied des Vorstands der Buchbesprechung Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel Wagner, R. (Hrsg.): Die Kunst des Projektmanagements. Inspiriert durch den Wandel. 30 Jahre vorwärts denken. Verlag GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2009, ISBN 978-3-924841-48-5, 195 S., EUR 32,- WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 36 Aufbau des Aufbaus - Ein Meisterwerk aus der Kunst des Projektmanagements PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 36 Deutschen Telekom AG, zeigt, wie die dynamischen Entwicklungen und Perspektiven der Informations- und Kommunikationstechnologien das Projektmanagement künftig noch stärker beeinflussen werden. Auch wenn die erheblichen Chancen daraus auch immer wieder besondere Herausforderungen und neue Risiken bergen. Der Geschäftsführer bei Böhringer Ingelheim, Dr. Wolfgang Baiker, bringt die Bedeutung von Projektmanagement in der Pharmabranche auf den Punkt: „Ohne Projektmanagement keine innovativen Arzneimittel“, so eine zentrale Aussage von ihm. Dabei geht er auch auf den Erfolgsfaktor des frühzeitigen Projektabbruchs bei den forschungsintensiven Pharmaprojekten ein. Tino Hammer, Geschäftsführer der VON ARDENNE Anlagentechnik GmbH, weist darauf hin, dass Projektmanagement vor den Toren des Mittelstands längst nicht halt macht, sondern die „Taktik der Unternehmensstrategie“ ist. Der Vorstandsvorsitzende der BAM Deutschland AG, Prof. Fritz Berner, berichtet über Partnerschaftsmodelle als Zukunftstrend für das Projektmanagement in der Baubranche. Alle Unternehmensvertreter demonstrieren zudem den deutlichen Trend der Internationalisierung von Projekten und Projektmanagement. Das Besondere an den Beiträgen aus den unterschiedlichsten Branchen ist, dass der Leser beträchtliches Potenzial für sein eigenes Projektmanagement schöpfen kann, egal welcher Branche er selbst angehört. Drei Wissenschaftler überraschen mit deutlichen Aussagen und helfen uns Praktikern so manche eingefahrene Denkweise zu überdenken. Prof. Franz Xaver Bea zeigt die Zusammenhänge von Betriebswirtschaft und Projektmanagement auf. Er leistet damit hoffentlich endlich den entscheidenden Beitrag gegen das Vorurteil, Projektmanagement sei nur etwas für fachverliebte Ingenieure. Der Experte für Strategisches Management stellt die Frage: „Was sind Strategien anderes als Projekte - und Projekte anderes als Strategien? “ Prof. Hans Georg Gemünden, weltweit anerkannte Wissenschaftsgröße für Projektmanagement, überrascht mit neuen Erkenntnissen aus seinen wegweisenden Studien. Er spricht weiterhin darüber, wie wichtig der projektbezogene Zuschnitt und das richtige Maß an Projektmanagement sind. Prof. Rafaela Kraus stellt die „weichen“ Erfolgsfaktoren auf den Prüfstand. Besonders beeindruckend sind ihre teilweise überraschenden Erkenntnisse zur Teamarbeit aus der Sicht der Organisationspsychologie, die bestimmt bei vielen Lesern zum Überprüfen ihrer diesbezüglichen Paradigmen führen werden. Ein ganz besonderes Projekt, das das Herz eines jeden Deutschen und Projektmanagers höher schlagen lässt, ist der Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche. Ulrich Schönfeld, ausgezeichnet als einer der beiden Preisträger des Roland Gutsch Project Management Awards 2008 für dieses Projekt, berichtet ausführlich über diese Sternstunde des Projektmanagements in Deutschland. Hochwertig gestaltet und mit vielen Kunstbildern illustriert bietet dieses Buch einen differenzierten Blick auf das Projektmanagement der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft. Seit Erscheinen schmückt es meinen Schreibtisch und sorgt für Neugierde bei meinen Besuchern. Es macht Lust auf mehr! Und wir alle können schon gespannt sein auf das nächste Jubiläum der GPM. Auch wenn es jetzt schon als Weihnachtsgeschenk nicht mehr so ganz im Zeitplan wäre, so kann dieses Buch auch als ein anerkennendes Geschenk für verdiente Projektteams oder besondere Kunden dienen. Denken Sie daran, es liefert viele Argumente für eine bessere Platzierung des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Thor Möller ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 37 Die Zukunft in besten Händen - Ein Meisterwerk aus der Kunst des Projektmanagements … wo die Ideen blühn - Ein Meisterwerk aus der Kunst des Projektmanagements PM_1-2010_1-60: Inhalt 01.02.2010 12: 24 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 38 WISSEN B www.tuev-media.de E P D T P S f h 1 4 I B Hätte es dieses Buch vor vierzig Jahren schon gegeben, wären mir viel Verdruss und Enttäuschungen erspart geblieben. Gute Kommunikation in Projekten ist wichtig. Darin sind sich alle einig. Gelungene Kommunikation gehört zu den wichtigsten Projekterfolgsfaktoren, bestätigt die empirische Forschung. Fragt man die Teilnehmer eines Seminars nach den Mängeln in ihren Vorhaben, so kann man seinen Kopf darauf wetten, dass mit schöner Regelmäßigkeit „schlechte Kommunikation“ an der Pinnwand steht. Folgerichtig findet man in den meisten Lehrbüchern dann auch, mehr oder weniger ausführlich, entsprechende Abschnitte. Dabei liegt der Schwerpunkt zumeist bei der schriftlichen Ein-Weg-Kommunikation in Form von turnusmäßigen Berichten. Das ganze Spektrum der Kommunikationsmöglichkeiten wird in der Regel nicht erfasst. Ratschläge für gelingende mündliche Kommunikation sind zumeist nicht spezifisch auf Leistungserstellung mit Projektcharakter bezogen. Angesichts einer solchen, nicht besonders erfreulichen Situation ist das Buch von Campbell für mich fast so etwas wie eine kleine Sensation. Der Verfasser, PMP und bereits Autor mehrerer Projektmanagementbücher, geht von einem fiktiven, alles andere als trivialen Projekt aus. In einem Unternehmen, das Krankenhausbedarf entwickelt und produziert, soll ein Customer-Relationship-Management-System (CRM) eingeführt werden. Ein altes, wenig leistungsfähiges Vorgängersystem muss ersetzt werden. Die Firma hat sich bereits für ein neues Programm, das auf dem Markt angeboten wird, entschieden. Da durch die Implementierung alle Funktionen der Firma betroffen sind, wird auch die gesamte funktionale Linienorganisation mit den jeweils verantwortlichen Personen, mit denen man als Leser bald vertraut wird, dargestellt. Hinzu kommt die Projektorganisation mit Projektleiter, Projektteam, Projektsponsor, Projektchampion und Gremien. Dann legt Campbell los und zieht alle Register der Kommunikationsmöglichkeiten. Hier eine Auswahl aus der Titelliste der Kapitel: ❑ Information der Unternehmensspitze ❑ Ausarbeitung des Projektauftrags ❑ Zusammenstellung des Projektteams und Kommunikation mit der Linie ❑ Vorbereitung der Betroffenen auf den organisatorischen Wandel ❑ Analyse und Kommunikation der notwendigen Änderungen in den Geschäftsprozessen ❑ Ausarbeitung eines Kommunikationsplans für das CRM-Projekt ❑ Präsentation von Zwischenergebnissen vor den Interessierten Parteien (Stakeholder) ❑ Umgang mit Akzeptanzproblemen ❑ Vorbereitung der Linie auf die Übernahme der Projektergebnisse Das alles wird, immer natürlich am leicht nachzuvollziehenden Beispiel, vorbildlich lebendig, realistisch und zwingend dargestellt. Besonders differenziert und empfehlenswert ist dabei das Kapitel, das sich Akzeptanzproblemen widmet. Bei der Lektüre wird man sich immer wieder der Fehler bewusst, die man selbst gemacht hat. Man fragt sich: Warum habe ich es eigentlich in meinen eigenen Vorhaben nicht auch so gemacht? Oder: Warum bin ich - zu Unrecht natürlich - stillschweigend davon ausgegangen, dass die Stakeholder die notwendigen Informationen schon haben? Meine Meinung: Wer dieses Buch sorgfältig liest und die Ratschläge befolgt, kann auf eine Menge anderer Projektmanagementliteratur getrost verzichten. Er wird dann auch sehen, dass viel wichtiger als ausgefeilte stochastische Modelle zur Risikobewertung, umfangreiche Nutzwertmatrizen und komplizierte, weit verzweigte Entscheidungsnetze - um nur diese Beispiele von fehlgeleiteten Entwicklungen zu nennen - eines ist: regelmäßige, wahrheitsgemäße, genaue, aktuelle, gut formulierte und auf die jeweilige Zielgruppe ausgerichtete Informationen. Wer das wirklich verinnerlicht hat - und dabei hilft einem der Autor enorm -, der wird sich das Leben in Projekten erheblich erleichtern. Zum Schluss mein Rat an einen interessierten deutschsprachigen Verlag: Lassen Sie das Werk übersetzen. Viele Jünger des Projektmanagements werden es Ihnen danken. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Communications Skills for Project Managers Campbell, M.: Communications Skills for Project Managers. American Management Association, New York 2009, ISBN 978-0-8144-1053-0, 267 S., EUR 18,99 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 38 Projektvergleichstechnik Theoretische Grundlagen und praktische Umsetzung Die Daten abgeschlossener Projekte bergen wertvolle Erfahrungsschätze. Projektvergleichstechnik erschließt diese Schätze und fördert entscheidend das Lernen aus Projekten. Im Projektwissensmanagement ist sie unentbehrlich. Dieses Buch beschreibt die Projektvergleichstechnik erstmals umfassend und systematisch - über wiegend anhand authentischer Projekte und Ergebnisse. Es erläutert die Grundlagen der Projektvergleichstechnik aus projekttheoretischer und mathematischer Sicht, beschreibt die praktische Umsetzung anhand von 177 Projekten und befasst sich mit Darstellungsformen und Anwendungsfragen der Projektmanagement- Norm DIN 69901-3. Das Buch wendet sich ebenso an Praktiker wie an Forschung und Lehre der Projektwirtschaft. Der Praktiker profitiert von den alltagstauglichen und objektiven Analyse- und Bewertungsverfahren abgeschlossener und bevorstehender Projekte. Für Forschung und Lehre eröffnen sich faszinierende neue Untersuchungs- und Verständnismöglichkeiten. Rückfragen: Anke Piwetzki Tel. 0221/ 806-3514 Firma Ansprechpartner Straße PLZ/ Ort Branche/ Funktion Telefon E-Mail Datum/ Unterschrift TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Frau Ruth Quickert-Menzel Am Grauen Stein 51105 Köln Bestellung per Fax an 0221/ 806-3510 Angebotsstand: Januar 2010, Änderungen vorbehalten. www.tuev-media.de TÜV Media GmbH Erwin v. Wasielewski Projektvergleichstechnik Daten abgeschlossener Projekte für Trendermittlung, Benchmarks und Prognosen nutzen Schriftreihe der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., hrsg. von Prof. Dr. Heinz Schelle, 2003 16 cm x 24 cm, Hardcover, 232 Seiten 49,90 EUR (inkl. MwSt.) ISBN 978-3-8249-0710-6 Bestell-Nr. 90710 Ich bestelle gegen Rechnung: ____ Expl. „Projektvergleichstechnik“ (Bestell-Nr. 90710) 49,90 EUR zzgl. Versandkosten. PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 40 WISSEN Durch die zunehmende Projektarbeit in Unternehmen sowie der gesamten Gesellschaft sehen sich Projektverantwortliche einer immer umfangreicheren, aber vor allem auch ausdifferenzierten „Projektlandschaft“ gegenüber. Beispiele für unterschiedliche Projekte in einem Bereich/ Unternehmen können sein: 1. zeitkritische Entwicklung eines komplett neuen Gesamtfahrzeugs, 2. reguläre Weiterentwicklung einer bereits existierenden Produktkomponente (z. B. Getriebe, Achsen) oder 3. Optimierung eines internen Geschäftsprozesses zwischen mehreren Abteilungen. Dies wirft die Frage auf, ob ein speziell angepasstes Projektmanagement für diese Projekte erforderlich ist. Doch welche Eigenschaften von Projekten sind entscheidend für die Anpassung des Projektmanagements und welche Eigenschaften kann man vernachlässigen? Und wie ist ein Erfolg versprechendes Projektmanagement auszugestalten? Speziell für diese Themenstellung liefern Aaron J. Shenhar und Dov Dvir mit ihrem Buch „Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation“ einen äußerst beachtlichen Beitrag. Zudem ist den Autoren das Thema Projekterfolg sehr wichtig. Somit werden gemäß der International Competence Baseline Version 3.0 im Wesentlichen zwei PM-technische Kompetenzelemente thematisiert: 1.00 Projekt, Projektmanagement, Projektarten und PM-Prozesse sowie 1.01 Projektmanagementerfolg. Der Schwerpunkt des Buchs liegt hierbei eindeutig auf dem Thema Projektarten. Ihre Empfehlungen basieren auf der systematischen Analyse von mehr als 600 Projekten aus unterschiedlichsten Branchen. Zudem verfügen die beiden Autoren über langjährige Projektmanagementerfahrung in Unternehmen und sind inzwischen als Professoren auf dem Gebiet Projektmanagement erfolgreich. 1. Projekterfolg: Until you „figure out what success means“ … leadership is an almost „pointless conversation“ (gemäß Peter F. Drucker) Hinsichtlich des Projekterfolgs ist für Shenhar und Dvir die strategische Bedeutung der Projekte sehr wichtig. Insbesondere sehen sie den Projektleiter nicht nur für den „kurzfristigen“ Abwicklungserfolg (klassisches magisches Dreieck: Leistung, Zeit, Kosten), sondern auch für den „längerfristigen“, strategischen Anwendungserfolg in der Verantwortung. Sie empfehlen folgende fünf Erfolgsdimensionen: ❑ Effizienz (speziell Einhaltung der Zeit- und Kostenvorgaben) ❑ Auswirkung auf den Kunden (z. B. Erfüllung der vereinbarten Leistung sowie generell Kundenzufriedenheit) ❑ Auswirkungen auf das Projektteam (z. B. Arbeitszufriedenheit) ❑ Unmittelbarer, direkter Unternehmenserfolg (z. B. Umsatz, ROI) ❑ Vorbereitung auf die Zukunft (z. B. neue Technologien, Produkte, Märkte) Zudem raten sie zur Bestimmung von Abbruchkriterien für das Projekt. Die ersten beiden Dimensionen erfassen den eher kurzfristigen Abwicklungserfolg, die folgenden drei Dimensionen den eher langfristigen Anwendungserfolg. Hinsichtlich des Projekterfolgs ist also nicht nur die effiziente, clevere Abwicklung, sondern auch die längerfristige, strategische Ausrichtung zu beachten. Klarheit bei allen fünf Erfolgsdimensionen ist sicherlich bei großen Projekten mit einer langen Laufzeit in einem turbulenten Umfeld zu empfehlen. Hier sind im Projektverlauf sehr viele Diskussionen über die strategische Projektausrichtung zu erwarten, die mithilfe eindeutig definierter Erfolgskriterien in diesen fünf Bereichen klarer und strukturierter geführt werden können. Eine Bestimmung der Auswirkungen auf das Projektteam ist sicherlich hilfreich für die Motivation und die Begrenzung der Fluktuationsrate innerhalb des Projektteams. 2. Projektarten und Projektmanagement: „One size does not fit all“ - Wann und wie ist das Projektmanagement anzupassen? Vier zentrale Dimensionen mit verschiedenen Abstufungen wurden von Shenhar und Dvir identifiziert, um das Projektmanagement situationsgerecht anzupassen: ❑ Neuheit bezeichnet die Unsicherheit hinsichtlich der Projektziele und der Markt-/ Kundenanforderungen. Drei relevante Abstufungen wurden identifiziert: 1. Derivat (z. B. Verbesserung einer bestehenden Produktionslinie), 2. Plattform (z. B. eine neue Fahrzeuggeneration) und 3. Breakthrough/ Durchbruch (z. B. die erste Mikrowelle). Bei zunehmender Neuheit nimmt die Aussagefähigkeit der Marktdaten zumindest zu Projektbeginn ab. Zudem sind mehrere Iterationen erforderlich (z. B. Prototypen), bis die Projektanforderungen fixiert werden können. ❑ Technische Unsicherheit bezeichnet, wie viel neue Buchbesprechung Reinventing Project Management Shenhar, A. J./ Dvir, D.: Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Harvard Business School Press, Boston Massachusetts 2007, ISBN 978-1-59139-800-4, 276 S., EUR 24,99 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 40 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 41 Beachtenswert ist, dass diese vier Dimensionen keine Produktarten (z. B. Fahrzeug, Motor, Kraftwerksbau) umfassen und sie dennoch entscheidend sind für ein richtig angepasstes Projektmanagement. Außer für ein angepasstes Projektmanagement lassen sich diese Dimensionen auch für das Risikomanagement, Projektportfoliomanagement und Outsourcing nutzen. Der Titel des Werks „Reinventing Project Management“ ist außerordentlich ambitioniert, und ob dieses Versprechen eingelöst wird, darf bezweifelt werden. Mit Sicherheit haben die Autoren jedoch ein Buch vorgelegt, das sich durch einen hohen Innovationsgrad speziell hinsichtlich der Bestimmung unterschiedlicher Projektarten auszeichnet. Die Autoren stellen mit der Projektklassifikation basierend auf den vier Eigenschaften ein ausgesprochen klares Konzept zur Bestimmung eines angepassten Projektmanagements zur Verfügung. Hervorzuheben ist hierbei die Fundierung dieses Konzepts durch die systematische Analyse von mehr als 600 Projekten aus unterschiedlichsten Branchen. Das Buch ist sehr lesefreundlich geschrieben. So werden viele Fallbeispiele eingesetzt, um die Argumentation zu erläutern. Zudem werden die wesentlichen Inhalte regelmäßig zusammengefasst. Nicht übersehen werden sollte der Anhang: Hier finden sich Zusammenfassungen, wie das Projektmanagement entsprechend den vier Dimensionen anzupassen ist. Zudem finden sich hier auch Checklisten/ Fragebögen zur Bestimmung der Projektarten und des Projekterfolgs. Auf der Homepage des Buchs (www. reinventingprojectmanagement.com/ index.html) finden sich weitere Artikel, Buchrezensionen und nutzbare Folien/ Präsentationen. Dieses sehr gute Buch ist speziell für Personen zu empfehlen, die sich einer umfangreichen und ausdifferenzierten Projektlandschaft gegenübersehen und diese besser verstehen wollen, um ihr Management auf diese Projekte zielgerichtet anzupassen. Martin Haberstroh ■ Technologie erforderlich ist, um ein Projekt abzuschließen. Vier relevante Abstufungen wurden identifiziert: 1. Low-tech (z. B. Straßenbau), 2. Medium-tech (z. B. Derivate/ Verbesserungen oder neue Produkte in etablierten Branchen), 3. High-tech (z. B. neue Produkte/ Systeme in dynamischen Branchen wie Computer) und 4. Super-high-tech (z. B. Apollo-Mondprogramm). Mit zunehmender technischer Unsicherheit nimmt auch die Anzahl und Dauer der erforderlichen Entwicklungszyklen zu. Zudem wächst die Bedeutung der technischen Aktivitäten (z. B. Konstruktion) und der technischen Kompetenz des Projektteams. ❑ Komplexität bezeichnet im Wesentlichen die Vernetztheit des Projektergebnisses (z. B. Produkt) und der Projektaufgabe. Vier relevante Abstufungen wurden identifiziert: 1. Komponente (z. B. Post-it Notes, Personal Digital Assistant), 2. System (z. B. neues Automobil, Raketenentwicklung), 3. Systemverbund (z. B. English channel tunnel, Stuttgart 21). Bei zunehmender Komplexität ist eine aufwendigere Projektorganisation mit mehr formellen Regelungen erforderlich. ❑ Tempo/ Zeitdruck bezeichnet, wie wichtig und eng der Zeitrahmen für die Projektabwicklung ist. Vier relevante Abstufungen wurden identifiziert: 1. regulär (z. B. teilweise interne Projekte), 2. schnell/ wettbewerbsentscheidend (time-to-market, z. B. Markteinführung eines Neuprodukts), 3. zeitkritisch (z. B. nicht verschiebbares Bauprojekt für die olympischen Spiele, IT-Projekte zur Euroumstellung), 4. Blitz (z. B. Rettungsprojekt nach einer Katastrophe). Bei zunehmendem Tempo kann nur noch gröber geplant werden und die Planung muss öfters überarbeitet werden. Um schnell agieren zu können, muss das Projektteam ein hohes Maß an Entscheidungs- und Handlungsautonomie erhalten. Ferner muss sich das Topmanagement stärker engagieren, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen. ❙ Es ist schon erstaunlich. Die Literatur über Projektmanagement wächst und wächst. Wer aber versucht, überzeugende Nachweise für die Wirksamkeit systematischen Projektmanagements zu sammeln, um zum Beispiel die Geschäftsleitung eines Unternehmens davon zu überzeugen, dass es sich lohnt, in das Führungskonzept zu investieren, der wird enttäuscht feststellen, dass es gar nicht so sehr viele solide Studien gibt. Das gilt vor allem für Deutschland. In vielen Lehrbüchern finden sich leider unhaltbare und unbegründete, oftmals sehr pauschale Erfolgsversprechungen, die eher schaden als nützen. PMI hat diesen Mangel erkannt und eine große Studie in Auftrag gegeben. Herausgekommen ist ein umfassender Band. Die Forscher haben die vorhandene, natürlich nur englischsprachige Literatur durchforstet und quantitative und qualitative Methoden angewandt. Dabei gehen sie sehr ausführlich auf die methodischen Probleme ein. In Kürze die Schlussfolgerung der Autoren: „Overall we are extremely comfortable stating unequivocally that project management delivers value to organizations. This has been amply demonstrated in this monograph.“ In einer der folgenden Ausgaben werden wir ausführlich auf die Publikation von Thomas, J. und Mullay, M.: Researching the Value of Project Management, Newton Square (Pennsylvania) 2008, ISBN 978-1-933890-49-4, 458 S., eingehen. Für Sie gelesen PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 41 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 42 NACHRICHTEN ■ Die Jahrestagung „Projektmanagement mit SAP - Berichte und Praxiserfahrungen zu SAP PS, cProjects, RPM“, veranstaltet von T. A. Cook Consultants, findet vom 25. bis 26. Februar 2010 in Berlin statt. Weitere Infos: n.troeger@tacook.com oder www.tacook.de ■ Die „4. Expertentagung: Focus > Projektmanagement-Tools & Lösungen 2010“ zum Thema „Auswahl und Anwendung von PM-Software: Marktüberblick - Trends - Praxislösungen“ wird vom PM-Institut in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. am 23. und 24. März 2010 in Würzburg durchgeführt. Weitere Infos: Anmelden@pm-institut.de oder pm-institut.de ■ The conference “Lean Processes for Capital Projects & Facilities Management” by Tradeline Inc. will take place from 12 th to 13 th of April 2010 in Hilton Head, South Carolina, USA. More information: Lean2010@TradelineInc.com or www.tradelineinc.com/ conferences (english) ■ Die Konferenz „interPM 2010“ mit dem Leitthema „Projektarbeit zwischen Effizienzdruck und Qualitätsanforderungen“ wird vom 23. bis 24. April 2010 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) in Glashütten/ Taunus durchgeführt. Weitere Infos: E.Kraus@GPM-IPMA.de oder www.interpm.de ■ Die Kongressmesse „Multi-Projektmanagement 2010“ der Management Circle AG wird vom 26. bis 27. April 2010 in München stattfinden. Weitere Infos: kundenservice@managementcircle.de oder www.managementcircle.de ■ Die internationale Konferenz „happy projects ’10 - Projekte & Nachhaltigkeit“ wird von der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group vom 27. bis 28. Mai 2010 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: happyprojects@rgc.at oder www.pmtage.at (englisch/ deutsch) ■ The “PMI Global Congress - EMEA 2010“, organized by the PMI Project Management Institute, will take place in May 2010 in Milan, Italy. Further information: customercare.emea@pmi.org or www.pmi.org/ CareerDevelopment/ Pages/ PMI-Global-Congresses.aspx (english) ■ The “7 th World Congress on Cost Engineering, Quantity Surveying and Project Management” of the ICEC International Cost Engineering Council will take place from 23 rd to 27 th of July 2010 in Singapore. Further information: sisv.info@sisv.org.sg or www.icoste.org/ calendar.htm (english) ■ The “IPMA World Congress - Challenges & Opportunities”, organized by the IPMA International Project Management Association, takes place from 1 st to 3 rd of November 2010 in Istanbul, Turkey. Further information: info@trpma.org or www.ipma2010.com (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Zwei Tage Programm, vier Themenschwerpunkte, 17 ehrenamtliche Trainer, 80 Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus ganz Deutschland: Der 2. Young Crew Workshop im Berliner Szeneviertel Prenzlauer Berg traf den Nerv von Studierenden und Berufsstartern. Die Themen der Workshops reichten von einer zweitägigen Einführung ins Projektmanagement (Prof. Michael Gessler) über Tagesworkshops zu Neurolinguistischer Programmierung/ NLP (Bernd Isert) und Führung für Projektmanager (Alf Müller) bis hin zu dreistündigen Kurzworkshops, beispielsweise zu Konfliktmanagement (Kerstin Kreßner), Tools für Teams (Stephan Schwartzkopff), Selbstpräsentation (Andrea Lederer/ Bettina Ritter-Mamczek), Moderationstechniken (Estuardo Calderon/ Nils Diedrichsen), Businessplan (Andreas Konrath) und Improvisationstheater in Projekten (Anne Hoffmann). Erfreulich für die Young-Crew-Veranstaltung: Der Oberbürgermeister des Landes Berlin und Senator für Wirtschaft, Technologie und Frauen, Harald Wolf, hatte die Schirmherrschaft übernommen - für die Young Crew ein gutes Indiz, dass sie mit ihren Anliegen öffentlich wahrgenommen wird. Einen ersten Schritt und zugleich Anstoß in eine ungewohnte Richtung gab Indira Rana Magar aus Kathmandu, Nepal, mit ihrem Keynote-Vortrag. Sie zeigte, wie professionelles Projektmanagement für die Verbesserung der Lebensumstände von sozial ausgegrenzten und armen Menschen in Nepal eingesetzt werden kann. Mit ihrer berührenden Rede inspirierte sie die Teilnehmer und verlieh dem Workshop eine besondere Note. Dr. Claudia Neusüß führte in ihrem Keynote am Samstag vor, wie sozial unternehmerisches Handeln in jedem einzelnen geweckt werden kann und welche gesellschaftlichen Veränderungen durch sozial verantwortliches unternehmerisches Engagement angestoßen werden können. Damit spannte sie nicht nur den Bogen von Nepal nach Deutschland, sondern auch zu jedem einzelnen Teilnehmer. Initiativen wie „Coaching for Development“, die in der Young Crew entstehen und wachsen, bestätigen das zunehmende Interesse, Projektmanagement mit internationalen und sozialen Themen zu verknüpfen. Als „krönender“ Abschluss des Workshops wurde in feierlicher Galaatmosphäre der „Young Project Manager Award 2009“ verliehen. Als Awardgewinnerin setzte sich Anne Hoffmann durch, Diplom-Informatikerin bei Siemens. In ihrem Projekt „Assessment und Improvement einer internen Projekt- Berlins Wirtschaftssenator Schirmherr der Young Crew Training und Teamwork bei der Young Crew in Berlin Foto: Boris Heiland PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 42 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 43 ■ Die Bewerbung für den „Deutschen Project Excellence Award 2010“ läuft an. Ankündigung der Bewerbung bis zum 30. April 2010, Abgabeschluss für die Bewerbung ist der 21. Mai 2010. Weitere Informationen: pe-award@GPM-IPMA.de oder unter www.pe-award.de ■ Der „Deutsche Project Excellence Award 2010“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Awardgala am 26. Oktober 2010 in Berlin verliehen. ■ Die Veranstaltung „Projekte planen und kontrollieren“ vom 3. bis 5. März 2010 in München vermittelt, worauf es beim Projektstart ankommt. Die Teilnehmer sind danach in der Lage, ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, das Projekt zu strukturieren und abzugrenzen. Sie erlernen anhand von Fallbeispielen, wie man einen Ablaufplan erstellt, Meilensteine definiert und mithilfe der Netzplantechnik Termine plant und überwacht. ■ Die Teilnehmer des „Basisseminars Claimsmanagement“ vom 4. bis 5. März 2010 in Frankfurt/ Main erhalten einen Überblick über alle relevanten Aspekte des Claimsmanagements - von der Vertragsgestaltung über das Änderungsmanagement bis zur Erstellung von Claims und Change Ordern. Projektleitern, Projektverantwortlichen und Projektmitarbeitern wird ein umfangreiches Kompendium an nützlichen Werkzeugen vorgestellt, das direkt im Alltag eingesetzt werden kann. ■ Auftreten und Selbstpräsentation werden heutzutage zunehmend zum Erfolgsfaktor. Das Seminar „Auftreten und Selbstpräsentation“ vom 15. bis 16. März 2010 in Berlin erprobt, wie mündliche Kommunikation verläuft, wie Auftreten und Selbstpräsentation trainiert, wie das individuelle Image positiv beeinflusst und zur sprachlichen Unternehmenskultur werden kann. ■ Im Rahmen des „Basistrainings Projektmanagement“ vom 22. bis 24. März 2010 in Berlin befassen sich die Teilnehmer mit den Methoden und Verfahren des Projektmanagements und es erfolgt anhand eines Arbeitsprojekts der Transfer zu den eigenen beruflichen Aufgaben. Weitere Themen sind das Projektumfeld und die Stakeholder, Projektziele, Projektphasen, Projektstrukturierung, Kostenmanagement, Ablauf- und Terminmanagement, Risikomanagement, Unternehmens- und Projektorganisation, Projektstart. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare Award/ Studienpreis + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Erfolgreiche „Young Professionals“: Den „Young Project Manager Award 2009“ hat Anne Hoffmann (Siemens) gewonnen. Als Preisträger gingen aus dem Wettbewerb David Thiele (VW Coaching GmbH, links im Bild) sowie Oliver Drews (Proaktiv Management AG) hervor. Foto: GPM Young Crew Entwicklung eines hoch innovativen und ökologischen Fahrzeugkonzeptes zur Stärkung der Marke Volkswagen als technischer und ökologischer Vorreiter ging. Die Awardgewinnerin und die beiden Preisträger können sich nun mit ihren Projekten um den internationalen, den IPMA Young Project Manager Award 2010 bewerben, der 2010 in Istanbul verliehen wird. Die Jury ist überzeugt: Mit einer Übersetzung ihrer Bewerbungen ins Englische haben die Awardgewinnerin und die beiden Preisträger gute Chancen, auch auf internationalem Niveau eine Auszeichnung zu erhalten. Dem 2. Young Crew Workshop stellten die Teilnehmer ein gutes Zeugnis aus: Sie lobten die Auswahl der Themen, die Qualität der Workshops, die Praxisnähe und auch die sich bietenden Chancen, sich mit anderen zu vernetzen. Das Gefühl, in einer Community von Gleichgesinnten „gut aufgehoben“ zu sein, gibt ihnen Sicherheit bei der Berufsvorbereitung und im Beruf. Für die Zukunft wünschen sie sich vor allem eine stärkere internationale Ausrichtung der Veranstaltung, also noch mehr englischsprachige Workshops, internationale Teilnehmer und stärker global ausgerichtete Themen. Aarti Sörensen, Jörn Eggemann organisation“ verbesserte Anne Hoffmann die Methodik und das Vorgehen in der System- und Softwareentwicklung entscheidend. Dabei hatte sie es im Vergleich zu den beiden anderen Projekten mit einer besonders hohen Komplexität von Herausforderungen auf unterschiedlichen Ebenen zu tun. Damit überzeugte sie die fünfköpfige Jury aus zwei GPM Vorständen (Dr. Thor Möller und Prof. Michael Gessler) sowie drei Projektmanagern (Markus Albrecht, Deutsche Bank Bauspar AG; Alf Müller, MUBEA KG, Jörn Eggemann, Viega GmbH & Co. KG). Die Herausforderungen habe sie, so das einhellige Juryurteil, mit Bravour bewältigt; sie entwickelte mit viel Kreativität beste Lösungen, was ihr im Awardwettbewerb den entscheidenden Vorsprung gab. Neben Siegerin Anne Hoffmann schnitten zwei weitere junge Projektmanager erfolgreich beim „Young Project Manager Award 2009“ ab und wurden mit einem Preis geehrt: Preisträger Oliver Drews (Proaktiv Management AG) überzeugte die Jury mit seiner Projektleitung in dem Projekt „Licence to Lead“. In diesem Projekt wurde von Drews eine zweifach zertifizierte dreiteilige Ausbildung für Nachwuchsführungskräfte entwickelt und im Markt etabliert. Preisträger David Thiele (VW Coaching GmbH) begleitete ein VW-Projekt, in dem es um die PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 43 ❙ Als Geheimtipp gelten unter Projektmanagern die Expertentagungen, die das renommierte „Institut für Projektmanagement“ (München) gemeinsam mit der GPM veranstaltet. Das Programm für das erste Halbjahr 2010 dreht sich um aktuelle Praxisthemen: Neben ersten Informationen zur neuen Version von „Microsoft Project“ bieten die Expertentagungen aktuelle wissenschaftliche Ergebnisse und Praxiserfahrungen zum Thema „Risikomanagement“ und „Multiprojektmanagement im Project Management Office“. Das Tagungsprogramm im Detail: „Das neue Microsoft Project 2010 - Übersicht und erste Praxiserfahrungen“ (23. März 2010 in Frankfurt): Microsoft Project ist das Projektmanagement-Werkzeug mit der höchsten Marktdurchdringung weltweit. Nun kommt die Version Project 2010 mit vielen Weiterentwicklungen: leichterer Einstieg und einfachere Bedienung, konsequente Sharepoint-Integration sowie die Integration von Projekt- und Portfoliomanagement. Was ist aus Sicht der Projektmanagementprofis wirklich besser und brauchbarer, was hat sich geändert? Die Tagung stellt teilweise live am System die realen Verbesserungen im neuen Microsoft Project vor. „Wir werden als Erste im deutschsprachigen Raum kritisch Erfahrungen und Einschätzungen von führenden Unternehmen präsentieren“, erklärt Prof. Hasso Reschke, Leiter des „Institut für Projektmanagement“, „frühzeitige Kenntnis und vor allem die neutrale Sicht von ersten Industrie- und Anwenderbereichen sind für viele Unternehmen von hohem Nutzen.“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 44 NACHRICHTEN Karriereworkshop mit den PM-Expertinnen findet großen Anklang Gruppenmoderation von Sylvia Enders Foto: privat eigenen beruflichen Insolvenz: „Es ist nicht wichtig, wie man verliert, sondern wie man mit Verlusten umgeht und wie man dann wieder aufsteht.“ Die Erwartungen der PM-Expertinnen an den Workshop wurden mehr als erfüllt: Vor einem interessierten Publikum informierten sie über die Arbeit der GPM und im Besonderen der PM-Expertinnen. Zudem stellten die Referentinnen Teilergebnisse aus der aktuellen GPM Genderstudie vor und sensibilisierten so die Zuhörerinnen für die Herausforderungen in der Projektarbeit. Die Präsentation sowie die Gruppenarbeit lieferten wichtige Impulse für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung von Frauen im Projektmanagement. Das ausgezeichnete Feedback der Frauen auf den Kongress umfasste auch den Auftrag an die GPM Regionen und die Interessengruppe PM-Expertinnen, weiterhin ähnliche Konzepte anzubieten. Die PM-Expertinnen werden diesem Wunsch folgen: Sie werden als Anbieter und Kooperationspartner von Vorträgen und Workshops in den Regionen auftreten. In Zusammenarbeit mit der Regionalgruppe Friedrichshafen entwickelt, liegt mit dem Workshop bereits ein tragfähiges Konzept mit hohem Praxisbezug vor. Kontakt für Interessenten: pmexpertinnen@GPM-IPMA.de Sigrid Pander, PM-Expertinnen/ AG Studien Workshops bewusst, dass sie zwar häufig in Projekten „unterwegs“ ist, sich jedoch mit der Profession Projektmanagement bislang noch wenig auseinandergesetzt hat. Für das Thema „Frauen im Projekt“ bestehen Neugier und Offenheit; auch wurde der Wunsch deutlich nach regelmäßigem Erfahrungsaustausch und vertiefenden Informationen, beispielsweise durch Studienergebnisse und konkrete Tipps für die Praxis. Abgerundet wurde der Kongress durch Vorträge unter anderem von Maria Hof-Glatz zum Thema „Frauen und Macht“ und Anne Koark mit ihrem eindringlichen Statement zum Umgang mit der ❙ „Gut, besser, anders … Frauen“, unter diesem Motto lud das Frauennetzwerk Business Women Bodensee (BWB) im Rahmen der Frauenwirtschaftstage im Oktober 2009 zu einer Tagung nach Markdorf am Bodensee ein. Die Frauenwirtschaftstage finden mit Unterstützung des Wirtschaftsministeriums Baden- Württemberg landesweit alljährlich im Herbst statt. Sylvia Enders von der Interessengruppe PM-Expertinnen/ AG Studien und Sabine Rossbach, Regionalleitung Friedrichshafen, gestalteten gemeinsam den Workshop „Frauen im Projekt - Erfolgsstrategien der Führung“. Ein Input zu Projektmanagement und Gender im Projekt weckte die Neugier für das Thema. Unter Moderation von Sylvia Enders, Sabine Rossbach und Sigrid Pander gingen die Teilnehmerinnen in drei Arbeitsgruppen folgenden Fragen auf den Grund: 1. Fremdbild und Eigenbild von Frauen im Projekt: Wie lässt sich die Diskrepanz erklären und überbrücken? 2. Work-Life-Balance im Projektmanagement: Kann sie gelingen? 3. Karriereschub Projektarbeit! ? Die Diskussionen zeigten, dass sich eine Teilnehmergruppe von aktiven Businessfrauen zusammengefunden hatte, die den Austausch über „Erfolgsrezepte“ zur persönlichen Weiterentwicklung schätzen. Mancher Teilnehmerin wurde während des Terminsache 2010: Drei Top-Expertentagungen ❑ Copargo GmbH ❑ ESI International GmbH ❑ 2 x GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Beilagen in diesem Heft PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 45 ❙ Der qualifizierte Ausbildungsgang der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. wurde nach seinem ersten Durchführungsjahr überarbeitet und die Erfahrungen und Feedbacks aus den Pilotveranstaltungen fanden in der neuen Konzeption ihren Niederschlag. Zukünftig beinhaltet der Ausbildungsgang nun zwei weitere Tage, nämlich ein Kick-off und einen Prüfungsvorbereitungstag. Wie bisher werden die Lerninhalte in fünf Modulen à drei Tage vermittelt. Sie behandeln neben den Bereichen der zentralen Unternehmensführung und des Projektmanagements auch die 14 Elemente des Consultings, die von der GPM richtungsweisend entwickelt worden sind. Die Qualifizierung zum Berater im Projektmanagement (GPM) richtet sich an Personen, die bereits in der Projektmanagementberatung tätig sind und/ oder dies weiter ausbauen wollen. Alle Informationen zu Terminen und Kosten für insgesamt acht offene Kurse 2010 sind auf der Website zu finden: www.GPM-IPMA.de spiel von Daimler Financial Services (Stuttgart), Helsana (Zürich) und VR Leasing (Frankfurt) über ihre Erfahrungen aus der Praxis. Aus den vielfältigen Diskussionsbeiträgen erschließen sich die Teilnehmer die aktuellen „Best Practices“. Chancen durch Risikomanagement (27. April 2010, Frankfurt): Systematisches Risikomanagement ist als Erfolgsfaktor für Projekte bekannt. „Bis heute aber wird es nicht selbstverständlich als Teilgebiet des Projektmanagements verstanden“, erklärt Prof. Hasso Reschke. Scheu vor diesem „unangenehmen“ Thema und Angst vor „Theorie“ und Aufwand erschweren die Implementierung und Anwendung von Risikomanagement. Unter dem Titel „Mit Risikomanagement Chancen auf erfolgreiche Projekte schaffen - Wie Risikomanagement für Projekte erfolgreich praktiziert wird“ zeigt die Expertentagung in kompakter Form, wie Risikomanagement in Projekten aufgebaut, methodisch unterstützt und praktiziert sowie in der Organisation verankert wird. Schwerpunkte im Programm bilden der Aufbau, die Methoden und die Implementierung von Risikomanagement und dabei auch das Überwinden mentaler Hemmnisse bei Projektleitern und im Unternehmen. So werden Fachleute verschiedener Branchen ihre Praxiserfahrungen offenlegen, darunter Hansjörg Förster (Senior Project Manager bei der Siemens AG), Dr. Steffen Rietz (Head of EPD, Engineering Processes of Development, bei dem Automobilzulieferer Hella KGaA Hueck & Co.), Dr. Jens Preil (Leiter Risk Management im Global Project Management Office der Bayer Schering Pharma AG) sowie Gunther Herrmann (Projektmanager im Bereich Process & Governance der Commerzbank AG). Zudem wird Uwe Rohrschneider, Leiter der GPM Fachgruppe Risikomanagement, einen aktuellen Überblick über das Risikomanagement in Projekten geben. Weitere Informationen und Anmeldung: www.pm-institut.de Multiprojektmanagement im Project Management Office (14. und 15. April 2010 in Würzburg): Professionelles Multiprojektmanagement stellt hohe Anforderungen an die Organisation. Wie können die heute bereits vielfach eingerichteten Project Management Offices (PMO) genutzt werden? Welche Faktoren machen den Erfolg aus? Wie lässt sich das Portfolio im und durch das PMO erfolgreich steuern? Um diese Fragen dreht sich die Tagung „Multiprojektmanagement im Project Management Office - Benchmarks, aktuelle Erfahrungen & Lösungsansätze“; an dem Programm beteiligt sich auch der international angesehene Experte Prof. Hans-Georg Gemünden (TU Berlin). Diskutiert werden wesentliche Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements im Project Management Office. So wird Prof. Gemünden zentrale Ergebnisse und Handlungsempfehlungen aus der vierten Studie „Multiprojektmanagement“ der TU Berlin erläutern. Zudem berichten Fachleute zum Bei- Berater im Projektmanagement - Qualifizierung hat ein neues Gesicht Publikationen GPM gibt Sonderdruck der neuen DIN zum PM zum Sonderpreis heraus ❙ Das erste Buch in der GPM Buchreihe „Standards“ ist ein Sonderdruck der neuen DIN-Normen zum Projektmanagement (DIN-Taschenbuch 472). Die GPM vertreibt es zum Sonderpreis von 88,00 EUR. Die vorerst auf 500 Exemplare limitierte Ausgabe kann, solange der Vorrat reicht, unter www.GPM- IPMA.de/ know_how.html bestellt werden. „Projekt als Strategie - Strategie als Projekt“ Erstes Buch in neuer Buchreihe der GPM erschienen ❙ In der neuen GPM Buchreihe „Forschung“ ist das Buch „Projekt als Strategie - Strategie als Projekt, Trends, Potenziale, Perspektiven“ erschienen. Es stellt die Ergebnisse der Forschungswerkstatt der GPM im Frühjahr 2009 in Berlin vor. Namhafte Autoren, die forschend unter anderem im Projektmanagement tätig sind, liefern wertvolle Beiträge über die Zusammenhänge zwischen den Strategien und Projekten von Organisationen. Weitere Informationen und Bestellmöglichkeit unter www.GPM-IPMA.de/ know_how.html PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 45 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 46 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 5.500 Davon Firmenmitglieder: 280 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 13.093 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 18.600 Stand: 31.1. 2010 + + + + + + + + + + + + + + + 1. Einleitung 1.1 Anlass für die GPM Studie 2008/ 2009 Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) beauftragte im Januar 2007 den Lehrstuhl für Projektmanagement der Universität Kassel mit der Realisierung einer Studie zum „Stand und Trend des Projektmanagements“. Die drei Phasen der Studie, eine Desk-Research- Studie (Phase I), die darauf aufbauende Expertenbefragung (Phase II) und eine Feldstudie zur Befragung von Praktikern und Anwendern (Phase III), wurden im Zeitraum von Anfang 2007 bis Anfang 2009 durchgeführt und abgeschlossen. Anschließend wurde ein zusammenfassender Gesamtbericht (Abschlussbericht) zur vergleichenden Analyse der Ergebnisse der drei Einzelstudien realisiert. In diesem Beitrag werden die wesentlichen Kernaussagen der Studie präsentiert. 1.2 Ziel der GPM Studie 2008/ 2009 Die GPM hat sich zum Ziel gesetzt, die Richtung ihrer zukünftigen PM- Forschung zu definieren. Mit der GPM Studie 2008/ 2009 sollte der GPM und anderen Interessierten ein umfassender Überblick über den aktuellen Stand der Forschung im Projektmanagement gegeben und eine solide Basis für zukünftige Forschungsarbeiten im Projektmanagement ermöglicht werden. Eine wesentliche Zielsetzung der Studie war es, den Stand der Praxis zu erfassen und mit den Ergebnissen der bisherigen Projektmanagementforschung zu vergleichen. Damit sollten insbesondere Bedürfnisse der Praktiker erfasst und Empfehlungen zur Schließung vorhandener Lücken zwischen Projektmanagementtheorie und -praxis formuliert werden. 2. Aufbau und Vorgehensweise Die gesamte Studie besteht aus drei aufeinander aufbauenden Einzelstudien und dem zusammenfassenden Abschlussbericht (Abb. 1). Forschungsperspektiven im Projektmanagement - Erkenntnisse einer GPM Studie 2.1 Literaturrecherche Im Rahmen der ersten Phase wurde im Zeitraum Januar 2007 bis August 2007 eine umfassende internationale Desktop-Recherche durchgeführt. Dabei wurden insgesamt 2.093 Publikationen aus dem Zeitraum 1995 bis 2006 analysiert, von denen 1.355 (65 %) für wissenschaftlich erachtet wurden [1, Anhang I, S. 2]. Die Abb. 2 zeigt in diesem Zusammenhang, aus welchen weltweit anerkannten Quellen des Projektmanagements die Publikationen stammten. In Anlehnung an den IPMA-Standard ICB wurde im Rahmen von Phase I zur detaillierten Clusterung der analysierten Publikationen der in Abb. 3 dargestellte Projektmanagementwürfel entwickelt. Die Publikationen wurden gemäß ihrer strategischen, integrativen, operativen und grundlegenden Bedeutung für das Projektmanagement analysiert und ausgewertet [1, An- Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise bei der GPM Studie 2008/ 2009 Abb. 2: Verteilung der wissenschaftlichen Beiträge auf die einschlägigen Publikationsmedien PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 47 Abb. 3: Projektmanagementwürfel Autor Position Andersen, Erling S. Professor für Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik an der Norwegian School of Management in Oslo (Norwegen) Bredillet, Christophe Professor und Dekan für Doktorandenprogramme und Forschung an der School of Management, ESC Lille in Frankreich. Herausgeber: International Journal of Project Management Hobbs, Brian Professor am Département de management et technologie der École des sciences de la gestion, l’Université du Québec à Montréal in Kanada Müller, Ralf Professor an der Umeå School of Business der Umeå University in Schweden Söderholm, Anders Professor im Bereich Business Administration an der Umeå School of Business der Umeå University in Schweden Söderlund, Jonas Dozent an der School of Management der Linköping University in Linköping (Schweden) und als Professor an der BI Norwegian School of Management in Oslo (Norwegen) in Forschung und Lehre tätig Turner, Rodney Projektmanagementprofessor am Institut Supérieure de Gestion Industrielle der Graduate School of Management Lille (ESC Lille) in Frankreich sowie an der Erasmus University in Rotterdam (Niederlande). Darüber hinaus auch außerordentlicher Professor an der University of Technology in Sydney (Australien) und Gastprofessor am Henley Management College in Oxfordshire (England) Williams, Terry Professor im Bereich Management Science an der Southampton University in Großbritannien Tabelle 1: Befragte Experten nal renommierten Wissenschaftlern auf dem Gebiet der Projektmanagementforschung durchgeführt, um deren Meinung nach Forschungsperspektiven im Projektmanagement zu erfassen. Die Experten wurden im Rahmen der Phase I identifiziert. Sie gehören zum Personenkreis mit der höchsten Anzahl an wissenschaftlichen Publikationen im Projektmanagement, sodass ihre Aussagen als richtungsweisende Tendenzen interpretiert werden konnten. Von 15 angefragten Experten haben sich die in Tabelle 1 aufgeführten acht an der Befragung beteiligt. Die Experten äußerten sich in der Befragung vor allem darüber, welche Bereiche des Projektmanagements sie für ausreichend erforscht hielten und wo sie Forschungslücken und somit Forschungsbedarf sahen [1, Anhang II, S. 8 ff.]. Die Ergebnisse aus Phase I der Studie waren den Befragten nicht bekannt, sodass hier entsprechende Vergleiche gezogen werden konnten. 2.3 Feldstudie Aufbauend auf den Ergebnissen der ersten beiden Phasen wurden in der dritten Phase der Studie mithilfe einer Feldstudie Praktiker und Anwender des Projektmanagements zum Stand des Projektmanagements in der Praxis befragt, um auch deren Anregungen in die zukünftige Projektmanagementforschung einfließen zu ersten Ansatz, in welchen Bereichen des Projektmanagements wie viel publiziert und somit auch potenziell „geforscht“ wurde [1, Anhang I, S. 15 ff.]. 2.2 Expertenbefragung In Phase II wurde anschließend eine Expertenbefragung bei internatiohang I, S. 8 ff.]. So konnten auf der einen Seite schon vorhandene Forschungsergebnisse und auf der anderen Seite schon von anderen Forschern identifizierte Forschungslücken herausgearbeitet und mithilfe des Projektmanagementwürfels geclustert werden. Die quantitativen Ergebnisse der ersten Phase der Studie lieferten somit einen PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 48 GPM INTERN PM-Element „Risikomanagement“. Die Experten aus Phase II haben sich zum Risikomanagement nicht geäußert. Deshalb erscheint Risikomanagement in der Tabelle 2 in schwarzer Schrift. Kurzanalyse: Zum Thema Risikomanagement wurde viel publiziert („also auch viel geforscht“), aber die Praktiker sind mit der Anwendung des Risikomanagements weniger zufrieden und sehen entsprechenden Handlungsbedarf. Hier müsste zum Beispiel geprüft werden, warum die in der Theorie existierenden Ansätze des Risikomanagements die Anforderungen der Praxis nicht erfüllen … 3.2 Interpretation der Ergebnisse Nachdem die Ergebnisse der Phasen I-III einer phasen- und ebenenübergreifenden Analyse unterzogen worden waren, wurde anschließend eine Interpretation dieser Analyseergebnisse im Hinblick auf markante Übereinstimmungen und Widersprüche durchgeführt. Das Ergebnis der Analyse war, ob für die entsprechenden PM-Elemente Forschungsbedarf besteht oder nicht. Zu den PM-Elementen mit Forschungsbedarf wurden von einzelnen Experten und Anwendern auch Handlungsempfehlungen gegeben. Diese „Empfehlungen/ Aussagen“ werden im Folgenden zusammengefasst ebenfalls dargestellt und sind nur als Tendenz für potenziellen Forschungsbedarf zu verstehen. Bei den Aussagen zum Forschungsbedarf seitens der Anwender aus Phase III ist allerdings noch zu bedenken, dass hier ein gewisses Defizit zum aktuellen Forschungsstand gegeben sein kann. Die Ergebnisse der Interpretation werden durch die Tabellen 3 bis 6 dargestellt. Anschließend folgen jeweils die Handlungsempfehlungen für ausgewählte PM-Elemente. Operative Ebene [1, Abschlussbericht, S. 29 ff.] Tabelle 3 zeigt den Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der operativen Ebene. Handlungsempfehlungen [1, Abschlussbericht, S. 41ff.]: Im Ressourcenmanagement besteht aus Sicht der Experten vor allem noch im Bereich „Human Resource Management“ Forschungsbedarf. Die Anwender wünschten sich in diesem Zusammenhang Untersuchun- Forschungsbedarf durch die Autoren gegeben. 3. Ergebnisse und Kernaussagen der Studie Um eine Grundlage für die Interpretation zu schaffen, wurden zunächst die Ergebnisse aus den drei Phasen gemeinsam ausgewertet und in einer Übersicht dargestellt. In Tabelle 2 wurde die Häufigkeit der thematisierten PM-Elemente aus Phase I den Aussagen der Experten aus Phase II und den Angaben der Praktiker aus Phase III gegenübergestellt. Auf dieser Grundlage konnten entsprechend Handlungsempfehlungen für die PM- Elemente des PM-Würfels zur weiteren Forschung abgeleitet werden. 3.1 Übersicht der Ergebnisse Die Tabelle 2 gibt einen phasen- und ebenenübergreifenden Überblick über die Auswertung der Studie. Die blaue, erste Spalte der Tabelle enthält die in der Literaturrecherche aus Phase I ermittelten, am häufigsten thematisierten PM- Elemente (s. Phase I). Die letzten drei, roten Spalten enthalten jeweils die nach ihrer Bedeutung geordneten PM-Elemente der drei Hauptfragen der Umfrage aus Phase III. Die qualitativen Aussagen der Experten aus Phase II sind grün bzw. rot gekennzeichnet. Grün bedeutet, dass das entsprechende PM-Element laut Expertenaussagen ausreichend erforscht wurde. Rot symbolisiert eine bestehende Forschungs lücke bzw. bestehenden Forschungsbedarf für dieses PM-Element aus Sicht der Experten. Die Experten trafen jedoch nicht zu jedem PM-Element eine Aussage. Nachfolgend ein Beispiel zum besseren Verständnis der Tabelle: PM-Element „Risikomanagement“: Über das PM-Element „Risikomanagement“ wurde gemäß Phase I am zweithäufigsten publiziert (blaue Spalte, Platz 2/ 38). Lediglich 15,5 Prozent der befragten Praktiker aus Phase III (Platz 19/ 38) waren jedoch mit „Risikomanagement“ sehr zufrieden. 37,5 Prozent (Platz 8) sahen im Risikomanagement einen sehr hohen Bedarf an Neubzw. Weiterentwicklung von PM-Werkzeugen und Tools. 36,3 Prozent (Platz 11) sahen einen sehr hohen Bedarf an grundlegender Forschung für das lassen [1, Anhang III]. Dafür wurde ein Fragebogen erstellt, der sich mit seiner Strukturierung ebenfalls am bereits in der ersten Phase entwickelten Projektmanagementwürfel orientierte. Die Teilnehmer (n = 275) der Feldstudie gaben in der Befragung Auskunft darüber, wie zufrieden sie momentan mit der praktischen Anwendung der genannten Projektmanagementelemente sind, bei welchen Elementen sie einen Bedarf für Neubzw. Weiterentwicklung von entsprechenden Werkzeugen und Tools sehen und wo ihrer Ansicht nach noch Bedarf an grundlegender Forschung besteht. Um eventuell im Fragebogen nicht aufgeführte Projektmanagementelemente zu erfassen, standen den Teilnehmern auch Möglichkeiten zur freien Antwort zur Verfügung. Die Befragung wurde mit 36,6 Prozent am stärksten durch die IT- und Softwarebranche geprägt. Ein überwiegender Anteil der Befragten (60,2 %) war in Unternehmen mit über 500 Personen beschäftigt. 62,8 Prozent der Befragten waren als Projektleiter oder -mitarbeiter tätig und ein überwiegender Anteil (48 %) hatte über zehn Jahre Berufserfahrung im Projektmanagement bzw. über 88 Prozent der Befragten hatten mindestens vier Jahre Berufserfahrung im Projektmanagement. 2.4 Gesamtbericht Im Gesamtbericht (Abschlussbericht) wurden die Ergebnisse der drei Phasen zusammenfassend analysiert und interpretiert. Dafür wurden die PM- Elemente des Projektmanagementwürfels entsprechend dem Studieninhalt der Phasen I und III in eine Rangfolge gebracht und in Form von überlagerten Säulendiagrammen gegenübergestellt und ausgewertet [1, Abschlussbericht, S. 5 ff.]. Die qualitativen Aussagen der Experten aus Phase II kommentieren diese ergänzend. Damit konnten Übereinstimmungen oder Widersprüche zwischen den Ergebnissen der Literaturrecherche (Phase I), den Aussagen der Experten (Phase II) und den Angaben der Praktiker (Phase III) herausgearbeitet werden. Darauf aufbauend erfolgte eine detaillierte Interpretation der jeweiligen Ergebnisse der einzelnen PM-Elemente. Abschließend wurden Handlungsempfehlungen für weiterführenden PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 49 Phase I: Rangfolge nach Häufigkeit der thematisierten PM-Elemente in der internationalen PM-Forschung [1, Anhang III, Tabelle 3.4] Phase III 1. Frage: Wie zufrieden sind Sie mit der Anwendung der folgenden PM-Elemente? (Antwort „sehr zufrieden“) Phase III 2. Frage: Wie hoch sehen Sie den Bedarf an Neubzw. Weiterentwicklung von PM-Werkzeugen und Tools? (Antwort „sehr hoch“) Phase III 3. Frage: Wie hoch sehen Sie den Bedarf an grundlegender Forschung? (Antwort „sehr hoch“) 1 Projektmanagement Projektorganisation 36,4 % Wissensmanagement 53,9 % Wissensmanagement 50,0 % 2 Risikomanagement Projektmanagement 35,7 % Multiprojektmanagement 51,7 % Multiprojektmanagement 44,9 % 3 Strategisches PM Projektplanung 35,3 % Ressourcenmanagement 48,5 % Störungs- und Krisenmanagement 42,3 % 4 Wissensmanagement Arbeitsplatzgestaltung 32,4 % Portfoliomanagement 42,9 % Strategisches PM 41,3 % 5 Projektmanager Projektcontrolling 30,4 % Programmmanagement 41,8 % Konfliktmanagement 41,1 % 6 Erfolgsfaktoren Projektmanager 30,4 % Stakeholdermanagement 39,9 % Portfoliomanagement 40,7 % 7 Projektcontrolling Projekt 29,6 % Projektsteuerung 38,8 % Mitarbeitermotivation 40,6 % 8 Projektplanung Projektsteuerung 28,0 % Risikomanagement 37,5 % Stakeholdermanagement 39,6 % 9 Teammanagement Projektabschluss 27,6 % Strategisches PM 36,6 % Erfolgsfaktoren 38,3 % 10 Terminmanagement Terminmanagement 26,9 % Störungs- und Krisenmanagement 36,1 % Risikomanagement 36,9 % 11 Ressourcenmanagement Projekttypisierung 21,3 % Informationsmanagement 35,3 % Programmmanagement 36,3 % 12 Vertragsmanagement Teammanagement 18,9 % Mitarbeitermotivation 34,9 % Arbeitswissenschaften 34,9 % 13 Projektorganisation Informationsmanagement 18,2 % Konfliktmanagement 34,4 % Ressourcenmanagement 33,6 % 14 Projekt Projektbudgetierung 17,6 % Changemanagement 33,8 % Kommunikationsmanagement 33,5 % 15 Multiprojektmanagement Qualitätsmanagement 16,7 % Projektcontrolling 33,5 % Teammanagement 31,6 % 16 Management of Change Stakeholdermanagement 16,4 % Kommunikationsmanagement 30,0 % Personalentwicklung 29,9 % 17 Stakeholdermanagement Changemanagement 16,4 % Personalmanagement 29,9 % Changemanagement 26,6 % 18 Programmmanagement Erfolgsfaktoren 16,2 % Projektplanung 28,2 % Informationsmanagement 25,8 % 19 Kommunikationsmanagement Risikomanagement 15,5 % Nachtragsmanagement 27,5 % Projektsteuerung 24,1 % 20 Kostenmanagement Vertragsmanagement 15,4 % Teammanagement 27,2 % Management of Change 23,1 % 21 Qualitätsmanagement Kostenmanagement 14,9 % Projektabschluss 27,0 % Projektcontrolling 22,9 % 22 Changemanagement Programmmanagement 14,6 % Terminmanagement 26,2 % Projektmanager 21,6 % 23 Personalentwicklung Störungs- und Krisenmanagement 13,9 % Projektbudgetierung 25,3 % Personalmanagement 20,5 % 24 Portfoliomanagement Ausschreibung und Vergabe 13,2 % Kostenmanagement 25,1 % Projektplanung 20,1 % 25 Personalmanagement Ressourcenmanagement 11,6 % Arbeitswissenschaften 24,8 % Projektabschluss 20,1 % 26 Ausschreibung und Vergabe Mitarbeitermotivation 10,9 % Erfolgsfaktoren 23,5 % Qualitätsmanagement 20,0 % 27 Projektbudgetierung Kommunikationsmanagement 10,9 % Personalentwicklung 23,1 % Terminmanagement 18,9 % 28 Konfliktmanagement Wissensmanagement 10,6 % Qualitätsmanagement 22,5 % Nachtragsmanagement 17,2 % 29 Projektakquisition Strategisches PM 10,6 % Projektmanager 21,2 % Vertragsmanagement 16,0 % 30 Informationsmanagement Personalmanagement 10,3 % Management of Change 19,1 % Kostenmanagement 14,9 % 31 Projektabschluss Konfliktmanagement 9,8 % Vertragsmanagement 17,2 % Projektorganisation 14,6 % 32 Arbeitsplatzgestaltung Projektakquisition 9,5 % Projektorganisation 16,0 % Projektbudgetierung 13,4 % 33 Mitarbeitermotivation Multiprojektmanagement 9,4 % Projektakquisition 15,5 % Projektakquisition 11,6 % 34 Projekttypisierung Portfoliomanagement 9,2 % Projektmanagement 15,1 % Projekttypisierung 11,6 % 35 Projektsteuerung Personalentwicklung 9,2 % Ausschreibung und Vergabe 13,7 % Projektmanagement 11,2 % 36 Störungs- und Krisenmanagement Nachtragsmanagement 7,3 % Projekttypisierung 11,8 % Ausschreibung und Vergabe 10,2 % 37 Claimmanagement Arbeitswissenschaften 7,3 % Projekt 10,4 % Arbeitsplatzgestaltung 6,7 % 38 Arbeitswissenschaft Management of Change 6,6 % Arbeitsplatzgestaltung 5,5 % Projekt 5,2 % Tabelle 2: Phasen- und ebenenübergreifende Gegenüberstellung der PM-Elemente PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 50 GPM INTERN PM-Element (Reihenfolge gemäß Häufigkeit der Publikationen) Forschungsbedarf Kein Forschungsbedarf Bemerkungen (Wer sah den Forschungsbedarf? ) Projektplanung X - Terminmanagement X - Ressourcenmanagement X Experten (Phase II) und Anwender (Phase III) Stakeholdermanagement X Anwender (Phase III) Kostenmanagement X - Projektabschluss X - Mitarbeitermotivation X Experten (Phase II) und Anwender (Phase III) Projektsteuerung X Anwender (Phase III) bei Neu- und Weiterentwicklung von PM-Werkzeugen bzw. Tools Störungs- und Krisenmanagement X Anwender (Phase III) Tabelle 3: Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der operativen Ebene PM-Element (Reihenfolge gemäß Häufigkeit der Publikationen) Forschungsbedarf Kein Forschungsbedarf Bemerkungen (Wer sah den Forschungsbedarf? ) Risikomanagement X Anwender (Phase III) Wissensmanagement X Anwender (Phase III) Projektcontrolling X - Teammanagement X Anwender (Phase III) Projektorganisation X - Kommunikationsmanagement X Anwender (Phase III) Informationsmanagement X Anwender (Phase III) Arbeitsplatzgestaltung X - Tabelle 4: Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der Integrationsebene Praktikern aus Phase III mit hohem Forschungsbedarf deklariert, konkrete Aussagen zu den Inhalten konnten jedoch aus den Phasen I-III zu diesem Themenfeld nicht getroffen werden. Integrationsebene [1, Abschlussbericht, S. 32 ff.] Tabelle 4 stellt den Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der Integrationsebene dar. Handlungsempfehlungen [1, Abschlussbericht, S. 47 ff.]: Die Untersuchung hat gezeigt, dass Inhalte der vorhandenen Literatur zum Thema Risikomanagement für die Anwender nicht zufriedenstellend sind. Ein Gebiet für weitere und zukünftige Forschung im Projektrisikomanagement ist die Entwicklung von neuen Risikobewertungsprozessen, die menschliche Risikofaktoren einbeziehen. Außerdem sollte sich die weitere Forschung auf das Organisationsverhalten, auf Risiken und Für das PM-Element Mitarbeitermotivation sollten durch empirische Studien monetäre und nichtmonetäre Anreizmodelle ausgearbeitet werden, um Motivationsdefizite zu schließen. Weiterhin sollten Methoden und Instrumente entwickelt werden, um die relative Wirkung sowie Wahrnehmung von Motivation im Kontext zur Projektgröße, einer klaren Aufgabenstellung, zur Projektdauer und der Anzahl von parallelen Projekteinsätzen zu beurteilen. Für die Projektsteuerung besteht noch Forschungsbedarf insbesondere über entsprechende Anwendungstools und deren Erweiterung zum Beispiel für bessere Standardprojektreports zur Unterstützung der Projektsteuerung. Außerdem wünschten sich die Praktiker Möglichkeiten zur verbesserten Reaktion auf zunehmende Veränderungen bei Projekten in immer kürzer werdenden Zyklen. Die PM-Elemente Störungs- und Krisenmanagement wurden von den gen zur Optimierung des Personalbedarfs bzw. -aufwands für die Projektarbeit. Besonders Untersuchungen zur Vermeidung bzw. Minderung von Konflikten zwischen Projekt und Linie hinsichtlich Befugnissen, Verantwortung, Ressourcenallokation, Kosten und Projektsteuerung erschienen ihnen wichtig. Die Studie hat gezeigt, dass das Potenzial des Stakeholdermanagements derzeit noch nicht bei allen Praktikern optimal angewendet wird. Für weitere Forschungen wäre es daher sinnvoll, die entsprechenden Ursachen dafür zu identifizieren. Die Anwender empfehlen in diesem Zusammenhang die Untersuchung von Möglichkeiten zur besseren Steuerung des politischen Umfeldes sowie der Stakeholder mit hohem Einfluss auf das Projekt. Außerdem sollten Möglichkeiten zur besseren Beachtung der Kundenorientierung während der Projektabwicklung untersucht werden. PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 51 PM-Element (Reihenfolge gemäß Häufigkeit der Publikationen) Forschungsbedarf Kein Forschungsbedarf Bemerkungen (Wer sah den Forschungsbedarf? ) Strategisches Projektmanagement X Experten (Phase II) und Anwender (Phase III) Vertragsmanagement X - Multiprojektmanagement X Anwender (Phase III) Management of Change X - Programmmanagement X Anwender (Phase III) Personalentwicklung X Aus Sicht der Anwender Bedarf an grundlegender Forschung Portfoliomanagement X Anwender (Phase III) Personalmanagement X Aus Sicht der Anwender bei der Neu- und Weiterentwicklung von PM-Werkzeugen und Tools Ausschreibung & Vergabe X - Projektbudgetierung X - Tabelle 5: Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der strategischen Ebene Allianzen. Es würden Kenntnisse über die inneren und äußeren Faktoren fehlen, die strategische Allianzen beeinflussen würden. Außerdem sollte untersucht werden, warum Joint Ventures erfolgreicher sind als andere Allianzen und mit welchen PM-Elementen welche Geschäftsstrategietypen am erfolgreichsten realisiert werden könnten. Zusammenfassend konnten für die PM-Elemente Multiprojekt, Portfolio- und Programmmanagement folgende Empfehlungen getätigt werden: Die aktuellen Möglichkeiten der Identifikation und das Managen von Abhängigkeiten und Schnittstellen zwischen Projekten wurden insbesondere von den Anwendern als unzureichend beklagt. Als weiterer Forschungsbedarf wurden Möglichkeiten zur Priorisierung von Projekten während der Abwicklung von parallelen Projekten genannt. Im Zusammenhang mit Personalmanagement und -entwicklung haben sich folgende Fragestellungen herausgebildet, die als Forschungsinitiative herangezogen werden könnten: Anwender möchten unter anderem die Frage beantwortet haben, wie Personalressourcen für das Projektmanagement qualifiziert werden könnten und welche Qualifikationen Projektleiter haben sollten. Als weitere Forschungsmöglichkeiten wurden von den Anwendern Möglichkeiten der Karriereplanung von Projektpersonal in der Linie und die Stressreduktion zur Leistungssteigerung genannt. Welt eines Projektes zu bestimmen, seien ebenfalls weitere Studien notwendig. Im Bereich Kommunikationsmanagement hat die Studie gezeigt, dass sich die Anwender weitere Untersuchungen über Möglichkeiten zur besseren Kommunikation zwischen Projektbeteiligten und Stakeholdern im Sinne von gezielter Information, gemeinsamer Sprachenregelung (Terminologien) und Verständigungsbasis wünschen. Zum Thema Informationsmanagement besteht gemäß der Studie ebenfalls Nachholbedarf für die Forschung. Praktiker und Anwender sehen zum Beispiel Bedarf zur Untersuchung über Möglichkeiten zur besseren und effizienteren Informationsverteilung zwischen Projektbeteiligten, insbesondere bei länderübergreifenden Projekten, wo mehrere Unternehmen beteiligt sind. Hier stellt sich insbesondere die Frage, welche Möglichkeiten zum Beispiel webbasierte Teamarbeit bietet. Strategische Ebene [1, Abschlussbericht, S. 35 ff.] In Tabelle 5 wird der Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der strategischen Ebene gezeigt. Handlungsempfehlungen [1, Abschlussbericht, S. 61 ff.]: Für das PM-Element Strategisches Projektmanagement besteht sowohl aus Sicht der Experten als auch der Anwender Forschungsbedarf zum Beispiel im Bereich strategischer Risikomanagement konzentrieren. Die Experten haben sich hingegen bezüglich des Risikomanagements nicht geäußert. Der zurzeit verfügbare Forschungsstand zum Thema Wissensmanagement deckt offensichtlich nicht den Bedarf der Anwender. Hier besteht möglicherweise deshalb ein Forschungsbedarf. Einige Bereiche für zukünftige Forschung im Wissensmanagement sind zum Beispiel die Entwicklung von aktiven Analyse- und Verbreitungsmethoden für das Wissen, welches gemeinsam benutzt und über intelligente Agententechnologien gesucht werden könnte. Weiterhin bestehe Bedarf für die Entwicklung von Maßsystemen zur Messung des Nutzens der Wissensverwaltung für eine Organisation. Darüber hinaus wurde auch der Bedarf für die Entwicklung von verbesserten Methoden zur Abbildung von Wissen und das Aufbauen von Wissenssystematik bzw. -ontologien angesprochen. Für das PM-Element Teammanagement erscheint es gemäß der Studie sinnvoll, die Ursachen dafür herauszufinden, warum eine optimale Anwendung der theoretischen Erkenntnisse in der Praxis nicht erfolgt. Forscher sollten sich zum Beispiel mit der Wichtigkeit und der zentralen Bedeutung des Teammanagements in Bezug auf den Projekterfolg auseinandersetzen. Um die Natur der Teamentwicklung und des Gruppenprozesses innerhalb einer einzigartigen und sich ändernden PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 52 GPM INTERN PM-Grundlagen [1, Abschlussbericht, S. 38 ff.] Tabelle 6 zeigt den Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der Grundlagenebene. Handlungsempfehlungen [1, Abschlussbericht, S. 66 ff.]: Für das PM-Element Projektmanager besteht noch Forschungsbedarf aus Sicht der Experten und Anwender. Im Rahmen von empirischen Studien sollte demnach z. B. ausgearbeitet werden, welche Führungsansätze in neuen Projektorganisationsformen zu optimalem Erfolg beitragen können. Diese Untersuchung sollte im Kontext des Führungsverhaltens mit persönlichen Charaktereigenschaften konzipiert und durchgeführt werden. Zudem sollten in weiteren Studien wirkliche Tätigkeiten, die intuitive Beschlussfassung sowie die Grundprinzipien der Projektmanager untersucht werden. Bei dem Themengebiet Erfolgsfaktoren sahen die Praktiker im Gegensatz zu den Experten noch Forschungsbedarf. Es wurde gewünscht, dass zukünftige Studien in diesem Bereich die Wirkung von Schlüsselfaktoren in Bezug auf die Projekterfolgsvariablen messen sollten. Sie sollten den Projekterfolg zudem unter drei Gesichtspunkten bewerten: Sicht des Auftraggebers, des Projektmanagers und des Vorgesetzten des Projektmanagers. Für das PM-Element Arbeitswissenschaften besteht auch noch Forschungsbedarf. Um in Zukunft die psychosozialen Aspekte der Arbeit weiter zu erforschen, sollten demnach weitere Studien zu einem besseren Verständnis von Arbeitsbedingungen in Multiprojekten beitragen. 4. Fazit Zusammenfassend kann gesagt werden, dass diese Studie einen sehr guten Überblick über den internationalen Forschungsbedarf im Projektmanagement gibt. Die Aussagen der Studie ergeben sich aus den drei Phasen, die aufeinander aufbauen und für sich Einzelerkenntnisse über den Forschungsbedarf liefern. In der Phase I wurden international anerkannte wissenschaftliche Publikationen analysiert und bewertet, um quantitative Aussagen über den Forschungsbedarf bei den einzelnen PM-Elementen treffen zu können. In der Phase II wurden international anerkannte Wissenschaftler aus dem Projektmanagement mit offenen Fragen über den Forschungsbedarf befragt. Die Befragung der Wissenschaftler hatte dabei keinen direkten Bezug zu den PM-Elementen, um auch darüber hinausgehende Forschungsfelder identifizieren zu können. In Phase III wurde schließlich der Forschungsbedarf der Projektmanagementanwender aus Deutschland evaluiert. Die gemeinsame Analyse der drei Phasen weist auf ein aussagekräftiges Gesamtergebnis hin. Dieses liefert der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V., wie angestrebt, nützliche Hinweise für die Neuausrichtung ihrer Forschungsaktivitäten. Detaillierte und umfangreichere Ergebnisse und Handlungsempfehlungen können der GPM-Studie 2008/ 2009 entnommen werden. Die Studie steht allen Interessierten auf der Website der GPM (www.GPM- IPMA.de) zur Verfügung. Sinan Özcan, Konrad Spang, Reinhard Wagner Literatur [1] Spang, K./ Özcan, S./ Dayyari, A.: GPM-Studie 2008/ 2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM), August 2009 [2] The International Research Network on Organizing by Projects (IRNOP): Tagungsbände 1995-2006 [3] MI Research Conference: Tagungsbände 2000-2006 [4] IPMA World Congress: Tagungsbände 2003 & 2004 [5] Fachpublikationen des PMI: Project Management Journal. Ausgaben 1997-2006 [6] Fachpublikationen der IPMA: International Journal of Project Management. Ausgaben 1995-2006 PM-Element (Reihenfolge gemäß Häufigkeit der Publikationen) Forschungsbedarf Kein Forschungsbedarf Bemerkungen (Wer sah den Forschungsbedarf? ) Projektmanagement X - Projektmanager X Experten (Phase II) und Anwender (Phase III) Erfolgsfaktoren X Anwender (Phase III) Projekt X - Arbeitswissenschaften X Anwender (Phase III) Tabelle 6: Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der Grundlagenebene Fakultät für Architektur und Bauingenieurwesen Telefon 0821 5586-3148 www.hs-augsburg.de/ project-management Führungswissen für komplexe Bauprojekte. Interdisziplinär für Architekten und Ingenieure. Berufsbegleitend für Vollzeit-Berufstätige. Erfolg durch Kompetenz. ab Wintersemester 2010/ 2011 Bewerbung jetzt MASTE R OF E N G I N E E R I N G BAU U N D I M M O B I LI E / FAS SAD E / AU S BAU Anzeige PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 53 ❙ Auf der Mitgliederversammlung der GPM wurden am 22. Oktober 2009 in Berlin wesentliche Weichenstellungen getroffen, die die erfolgreiche Fortsetzung der 30-jährigen Vereinsentwicklung sicherstellen sollen. Dabei kann der Vorstand der GPM auf einer erfreulichen Ausgangslage aufbauen: Im abgelaufenen Jahr ist die Anzahl der Mitglieder auf über 5.500 gestiegen, nahezu 3.000 Zertifikate im Projektmanagement werden mittlerweile jährlich vergeben. Und sowohl beim Thema Forschung als auch bei den Qualifizierungsangeboten ist die GPM breiter aufgestellt denn je. Projektmanagement bleibt auch im internationalen Kontext ein wesentlicher Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft. Wesentliche Ergebnisse 2008/ 2009 Der Vorstand stellte die wesentlichen Ergebnisse des vergangenen Jahres vor: Neue Qualifizierungsangebote wie Projektmanagement- Berater und Projektmanagement- Qualifizierungscoach wurden entwickelt und umgesetzt. Das weitere Wachstum bei der Anzahl der Zertifizierungen zum Projektmanagement belegt die hohe Reputation der GPM Lehrgänge. Mit der Veröffentlichung des Buchs „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ entstand ein neues Standardwerk, für das in kürzester Zeit eine 2. Auflage herausgebracht wurde. Weitere Publikationen zum Beispiel zu Forschungsthemen und Normung erweitern das Themenspektrum. Das PM Forum wurde zum führenden Branchenevent für Projektmanagement ausgebaut und hat auch 2009 seine Teilnehmerzahl nochmals steigern können. Mit der Verleihung des Roland Gutsch Project Management Award 2009 für das deutsch-indonesische Tsunami- Frühwarnsystem GITEWS wurde ein herausragendes internationales Projekt ausgezeichnet. Die Neugestaltung des Web-Auftrittes trägt zu einer übersichtlicheren Darstellung des vielfältigen Angebotes der GPM bei und erhöht gleichzeitig die Serviceleistungen für Mitglieder und Interessenten. Letztlich trugen vielfältige Aktivitäten dazu bei, dass die Anzahl der Mitglieder auf über 5.500 gesteigert werden konnte, wobei sowohl Personenals auch Firmenmitgliedschaften deutlich zugenommen haben. Herr Frick als Vorstandsvorsitzender der GPM dankte allen Mitgliedern für ihr großes Engagement, das eine solch positive Entwicklung erst ermögliche. Auch verbandsintern wurde mit der beschlossenen Satzungsänderung zur (möglichen) Einsetzung einer Geschäftsführung eine wichtige Weichenstellung getroffen. Sie erlaubt notwendige organisatorische Anpassungen der GPM an die gestiegenen Managementanforderungen des Verbandes. Die neue Richtlinie zum Ehrenamt schafft Klarheit beim ehrenamtlichen Engagement von Mitgliedern für die GPM. Mitglieder Die zahlreich erschienenen Mitglieder nutzten auch in diesem Jahr die Mitgliederversammlung, um einzelne Aspekte detailliert zu hinterfragen und Anregungen zu geben. Besonders die Themen „Budget“, „Satzungsänderung zur Einführung einer Geschäftsführung“ sowie „Richtlinie zum Ehrenamt“ wurden ausführlich erörtert. Letztlich stimmten die Mitglieder allen von Vorstand ❙ Am 28. Oktober 2009 trafen sich auf Initiative der GPM 14 Fachleute aus der Schienenfahrzeug-Branche, um eine neue Fachgruppe mit der Bezeichnung „Transportation PM“ zu gründen. Das im Bereich Schienenfahrzeug-Technik tätige Unternehmen Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH hatte sich bereit erklärt, die Gründungsveranstaltung im Werk München zu organisieren. Der Vorsitzende der Geschäftsführung betonte in seinem Grußwort die Bedeutung des Projektmanagements für sein Unternehmen und die gesamte Branche. Auch Christian Hilse, der für das Projektmanagement bei Knorr-Bremse verantwortliche Manager, unterstrich in seinem Vortrag die Bedeutung von professionellem Management für die im globalen Geschäft auftretende Komplexität in den Projekten und die Investitionen, die nötig sind, um die Projektmanager auf ihre Aufgaben vorzubereiten. Nach einer Betriebsbesichtigung und einem gemeinsamen Mittagessen erarbeitete die Gruppe in einem Workshop wichtige Themenfelder im Projektmanagement der Branche. So wird sich die aus Schienenfahrzeug-Herstellern und ihren Zulieferbetrieben zusammengesetzte Fachgruppe zukünftig unter der Leitung von Christian Hilse mit der organisatorischen Verankerung des Projektmanagements in den Betrieben, dem Spannungsfeld zwischen Projekt und Linie sowie einer förderlichen Projektkultur auseinandersetzen. Reinhard Wagner, Vorstand für Forschung und Facharbeit Fachgruppe „Transportation PM“ gegründet! Die Teilnehmer des Gründungstreffens der Fachgruppe „Transportation PM“ Foto: Reinhard Wagner Mitgliederversammlung GPM 2009: Umfangreiche Themenentwicklungen und Ausbau der Serviceangebote sollen weiteres Wachstum sicherstellen Andreas Frick, Dr. Ulrich Wolff und Prof. Nino Grau bei der Verleihung des Ehrenvorsitzes an Herrn Dr. Wolff Foto: GPM PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 53 und Kuratorium eingebrachten Vorschlägen mit großer Mehrheit zu. Erstmals konnte der Vorstand Ehrungen für 30-jährige Mitgliedschaften vornehmen: Mit Herrn Prof. Reschke, Herrn Saynisch und Herrn Prof. Schelle waren drei Gründungsmitglieder anwesend, die sich noch heute in vielfältiger Weise für die GPM engagieren. Herr Dr. Ulrich Wolff wurde für sein langjähriges Engagement für die GPM zum Ehrenvorsitzenden ernannt. In der Laudatio hob Herr Prof. Grau insbesondere seine Verdienste um die internationale Positionierung der GPM sowie bei der Zusammenführung von GPM Ost und GPM West hervor. Ausblick für 2010 Der Ausbau des Qualifizierungs- und Zertifizierungsangebotes soll fortgesetzt werden: Mit der Zertifizierung von Organisationen sowie einem Basiszertifikat für Projektmanagement erfolgen inhaltlich notwendige Ergänzungen. Auch das Seminarangebot wird überarbeitet. Bei den Publikationen stehen interessante Neuveröffentlichungen an. Die Fach- und Forschungsarbeit wird zielgerichtet ausgebaut. Verbandsintern hat die Suche nach einem Geschäftsführer begonnen. Weiterhin werden die Themen Schiedsstelle und Datenschutz bearbeitet. Insgesamt muss auch die GPM die wirtschaftliche Gesamtentwicklung im Auge behalten. Eine enge Kostenkontrolle soll sicherstellen, dass auch die wirtschaftlichen Ziele erreicht werden können. Mit einem kleinen Empfang und der Möglichkeit zur Fortsetzung vielfältiger Gespräche klang die Mitgliederversammlung aus. Stefan Schmidt, Leiter der GPM Geschäftsstelle 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 54 GPM INTERN Die Mitglieder des GPM Vorstands Foto: GPM ❙ Mit einer guten Bilanz schloss die PM-Fachtagung in Augsburg: Über einhundert Projektmanager aus Praxis, Wissenschaft und Beratungswirtschaft fanden Interesse am Thema „PM-Methoden“. Das Motto der Veranstaltung im Herbst vergangenen Jahres lautete: „Handeln im Projekt, die richtige Methode“. In neun Workshops von sieben Referenten wurde die PM-Methodik rundum beleuchtet. Themen wie „Aufbau der Kommunikation“, „Zeitmanagement“, „Wie behaupte ich mich als Projektleiter? “ oder „Pragmatisches Risikomanagement“ boten vor allem für Praktiker hilfreiche Anstöße und Informationen. Mit seinem Keynote-Vortrag zum Problem zielführender Einsatzmittelplanung bereitete Experte Prof. Heinz Schelle die Teilnehmer auf das eintägige Programm vor - eine Materie, die Fachleute seit mehr als dreißig Jahren erörtern. Was das „pm-forum-augsburg“, die veranstaltende GPM Region, besonders freute: Manche Teilnehmer nahmen Wege von 400 Kilometern und mehr auf sich, um die Fachtagung besuchen zu können. Für die süddeutsche Gruppe steht auch deshalb fest: Diese Veranstaltung - die erste ihrer Art - hat den Nerv der Projektmanager getroffen. Statt wie üblich 45 Minuten hatten die Teilnehmer 90 Minuten Zeit für intensive Workshops, Vorträge, Diskussionen und Fachgespräche. So konnten sich die Teilnehmer gründlich mit „ihren“ Themen auseinandersetzen. „Die Veranstaltung war restlos ausgebucht“, hieß es in Augsburg. „Dies zeigt, dass das Interesse an derartigen Fachtagungen hoch ist.“ Die Region Augsburg bietet sich an, andere Regionen bei vergleichbaren Veranstaltungen mit ihren Erfahrungen zu unterstützen. Michael Trommer, Thomas Makkos Ausgebuchte Fachtagung an der Hochschule Augsburg Auftakt zur Fachdiskussion: Keynote Speaker Prof. Heinz Schelle stimmt die Teilnehmer auf Workshops, Vorträge und Diskussionsrunden ein. Foto: GPM „Volles Haus“ hatte das „pm-forum-augsburg“ zu seiner Fachtagung. Einige Teilnehmer nahmen sogar Fahrten von 400 Kilometern und mehr auf sich, um sich über PM-Methodik zu informieren. Foto: GPM GPM Aktiv: „Netzwert Netzwerk“ - Die Zukunft konkret gestalten - ❙ Die GPM Aktiv am 26. und 27. Februar 2010 ist die jährliche Konferenz der rund 200 ehrenamtlich aktiven GPM Mitglieder. Ihre starke Beteiligung an der Weiterentwicklung der GPM bringt wichtige Impulse für den Erfolg des Verbandes. Der erste Tag dient der gemeinsamen Plenumsarbeit, der zweite Tag steht für die Gruppenarbeit zur Verfügung. Den Bericht über den Verlauf und die Ergebnisse finden Sie in der folgenden Ausgabe. PM_1-2010_1-60: Inhalt 02.02.2010 8: 47 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 55 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Systemisches Projektmanagement; Jochen Lindig, Lindig und Partner Beratung - Training - Coaching, Overath Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen 23.2.2010 18.00 Uhr Bremen Glückskompetenz im Projektmanagement - Mit Kreativität und Glückskompetenz Projekte erfolgreich managen; Dr. Artur Hornung IPMI Institut für Projektmanagement, 1.08/ 1. OG, Wilhelm-Herbst-Straße 12, Bremen 4.3.2010 17.45 Uhr Düsseldorf Agiles Offshoring; Gero Seifert, Tata Consultancy Services Projektstatus-Berichte, notwendiges Übel oder zusätzlicher Erfolgsfaktor? - Ein Erfahrungsbericht; Thorsten Wilkens, DEVK Versicherungen, Köln IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 22.2.2010 18.30 Uhr 22.3.2010 18.30 Uhr Friedrichshafen Collaboration - Wenn sie fehlt, ist Ihr grenzübergreifendes Projekt verloren; Walter Epple, parm ag, St. Gallen Competence Park Friedrichshafen, Seminarraum im Erdgeschoss, Otto-Lilienthal-Straße 2, Friedrichshafen 18.3.2010 19.00 Uhr Hannover Erfolgreiches Projektmanagement in interkulturellen Teams; Astrid Kühne, Umbak Unternehmensberatung, Hannover, und Prof. Lars Baumann, Fachhochschule Hannover Systemische Projektsupervision mit lösungsfokussierten Methoden - Ein lebendiger, interaktiver Workshop zu Teamdynamiken im Projektgeschäft; Bernd Schuster, MSK GmbH, Schenefeld und Dr. Jan Krueger, Unternehmensberater, Coach, Projektleiter und Dozent für Projektmanagement Vereinbarkeit von Projektleiter-Karriere und Familie; Ingrid Peters und Adrian Frost, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss), Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss) Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss) 22.2.2010, 18.30 Uhr 15.3.2010, 18.00 Uhr 12.4.2010, 18.30 Uhr Heilbronn Das Center of Excellence für Projektmanagement bei Dürr; Thomas Gstettenbauer und Roland Ehry, Dürr Consulting, Bietigheim-Bissingen Dürr Systems GmbH, Carl-Benz-Straße 34, Bietigheim-Bissingen 23.2.2010 18.15 Uhr Kiel Projektmanagement in Kommunalverwaltungen - Verwaltungsmodernisierung und Personalmanagement; Kerstin Magnussen Ein Top-Projektmanager - DER Garant für den Projekterfolg? Dr. Angelika Günther Fachhochschule Kiel, C03 - 0.01 (Erdgeschoss im Hochhaus), Sokratesplatz 2, Kiel Fachhochschule Kiel, C03 - 0.01 (Erdgeschoss im Hochhaus) 16.3.2010 18.00 Uhr 30.3.2010 18.00 Uhr München Einführung EPM bei der T-Systems; Max L. J. Wolf Regionalhaus T-Systems, Dachauer Straße 651, München (bitte am Empfang nachfragen) 23.2.2010 18.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Dataport www.dataport.de Jürgen Grandt Juergen.Grandt@dataport.de Dataport ist der Dienstleister für Informations- und Kommunikationstechnik der öffentlichen Verwaltung in Schleswig-Holstein, Hamburg und Bremen sowie für die Steuerverwaltung in Mecklenburg-Vorpommern. Die Anstalt des öffentlichen Rechts hat ihren Unternehmenssitz in Altenholz bei Kiel und betreibt Niederlassungen in Hamburg, Rostock und Bremen. Besonders wichtig ist uns eine stärkere Standardisierung, Systematisierung sowie eine Effektivitätssteigerung bei der Durchführung von Projekten, um Aufträge unserer Trägerverwaltungen möglichst noch wirtschaftlicher erbringen zu können. Außerdem wird gerade ein Projektportfoliomanagement aufgebaut. Wir erwarten einen intensiven fachlichen Erfahrungsaustausch, eine Vernetzung mit anderen Know-how-Trägern und aktuelle Informationen - speziell auch für den deutschsprachigen Raum. HDI-Gerling Sach Serviceholding AG www.hdi-gerling.de Astrid Pohlmann astrid.pohlmann@hdi-gerling.de Als einer der größten Sachversicherer in Deutschland bieten wir passende Versicherungs- und Vorsorgelösungen: für die Industrie ebenso wie für Kunden aus dem Mittelstand und für Privatpersonen. ❑ Weiterentwicklung von Projektmanagementstandards und des Projektmanagementhandbuches für das gesamte Unternehmen ❑ Unterstützung und fortlaufende Konzeption der Qualifikation von Projektleitern und weiteren Zielgruppen ❑ Coaching von Projektleitern ❑ Pooling von Projektleitern und Projektbüromitarbeitern ❑ Ausbau der Projektmanagementkompetenz des Unternehmens ❑ Informationen über Neuerungen, Aktualisierungen und neue Möglichkeiten (z. B. im Rahmen der Qualifizierung, GPM-Veranstaltungen, Vorträge, Foren) ❑ Infos/ Neuerungen zur PM- ZERT myconsult GmbH www.myconsult-team.de Dr. Stephan Kassanke info@myconsult-team.de Die myconsult GmbH ist ein Beratungsunternehmen, dessen Stärken in den Bereichen Organisations- und IT-Beratung liegen. Wir sind Ihr kompetenter Partner bei Fragen rund um die Strategie- und Organisationsberatung, die Einführung betrieblicher Anwendungssysteme, die Softwareentwicklung oder das Projektmanagement. Die Durchführung von Organisations- und IT- Projekten muss sorgfältig geplant und überwacht werden, um wesentlich zum Unternehmenserfolg beizutragen. Um diesen Prozess zu unterstützen, greifen unsere Mitarbeiter auf ein umfangreiches Methodenwissen zurück und werden bei ihrer täglichen Projektarbeit mit unterschiedlichsten Werkzeugen des Projektmanagements unterstützt. Reger Erfahrungsaustausch mit anderen GPM Mitgliedern und Partnern; des Weiteren legen wir besonderen Wert auf die Vertiefung des Projektmanagement- Know-hows. Ferner nutzen wir gerne die GPM Plattform, um uns über Trends und Entwicklungen im Bereich des Projektmanagements zu informieren. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 56 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM noctua consulting GmbH www.noctua-consulting.de Matthias Hallensleben mhallensleben@noctua-consulting.de Die noctua consulting GmbH berät und unterstützt ihre Kunden in der Entwicklung, Durchführung und Optimierung des Projektmanagements. Neben der Etablierung schlanker, vollständiger und durchgängiger Prozesse liegt der Fokus darin, die Methodenkompetenz mit dem Kunden erfolgreich in sein bestehendes Umfeld zu integrieren. Als Dienstleister im Projektmanagement beschäftigen wir uns vor allem mit Termin- und Risikomanagement, Ressourcenplanung, Organisationsentwicklung, Berichterstattung, Kommunikation, Projektsteuerung, Prozessanalyse, Schulung und Training. Wir leben Projektmanagement jeden Tag aufs Neue. Expertenaustausch zu Projektmanagement und Qualifizierung sowie Diskussion allgemeiner Fragen des Projektmanagements PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH www.pm-firefighters.eu Hauke Thun h.thun@pmff.eu PM Firefighters ist darauf spezialisiert, für seine Kunden operative Projektmanagementaufgaben zu übernehmen, sodass anspruchsvolle Projekte auch in kritischen Situationen zu Ende geführt werden. Die Lösung langfristiger Aufgaben spielt dabei eine ebenso große Rolle, wie die kurzfristige Entschärfung von Problemlagen mit hohem Handlungsdruck. Die Projektmanager von PM Firefighters verstehen sich in Abgrenzung zu Beratungsunternehmen ausschließlich als Umsetzer bzw. Ermöglicher, die dafür sorgen, dass Unternehmen komplexe Vorhaben zügig, konsequent und effizient zu Ende führen. Das Dienstleistungsangebot umfasst Firefighting und PM auf Zeit. Die GPM verstehen wir als geeignete Plattform für Wissenstransfer, Erfahrungsaustausch und Netzwerkbildung unter den professionellen Projektmanagementanbietern in Deutschland. Gleichzeitig erwarten wir, über internationale Trends und Entwicklungen im PM informiert zu werden. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder abricon Unternehmensberatung (Neu-Isenburg), Akka GmbH (München), be partner GmbH (Leinfelden-Echterdingen), BEWO Engineering GmbH (Köln), BITE GmbH (Ulm), CGS mbH - Gesellschaft für Systementwicklung (Braunschweig), Cians AG (Karlsruhe), ckc ag (Braunschweig), Commerzbank AG (Frankfurt), Deutsche Telekom Technischer Service GmbH (Göttingen), Eppendorf AG (Hamburg), GISA GmbH (Halle), HDI Gerling Sach Service Holding AG (Hannover), KSB - Aktiengesellschaft (Frankenthal), Landesausschuss für Innere Mission (Potsdam), MACH AG (Lübeck), noctua consulting GmbH (München), Ostfriesische Tee Gesellschaft (Seevetal), QRP Management Methods International GmbH (Köln), Topalis AG (Korntal-Münchingen) Neue persönliche Mitglieder O. Appel (Limburg), Dr. A. H. Bahnmaier (Ulm), R. Barth (Chemnitz), A. Bauckhage (Aalen), Th. Bauer (Kirchlauter), O. Behrens (Berlin), M. Berk (Mörfelden-Walldorf), F. Berndt (Stolberg), R. Biedermann (München), V. Bienert (Berlin), St. Bloß (Konstanz), J. Böhm (Stuttgart), R. M. Brandscheid (Köln), K. Braun (Eppstein), St. Bressel (Rheinstetten), S. Brunnenmiller (Rottenburg), C. Buch (Höxter), M. Buchthal (Stuttgart), A. Büßer (Hamburg), Chr. Cartus (Berlin), St. Cieplik (Hannover), Ph. Detemple (Korschenbroich), G. Dierdorf (Bonn), G. Diller (Nürnberg), A. Doba (Baden-Baden), R. Domann (Freiburg), Dr. M. Draheim (Wolfratshausen), D. Dreibrodt (Hagen), H. Drescher (Winnenden), M. Eichholt (Münster), Dr. H. Faerber (Wachtberg), I. Fangk (Braunschweig), M. Fischer (Ummern), Chr. Freyer (Köln), C. Fromm (Berlin), A. Gagneur (Hamburg), A. Gailus (Stuttgart), W. Gdaniec (Darmstadt), M. Gehring (Rain), Prof. Dr. M. Gläser (Dettingen), F. Goschi (Dortmund), Dr. A. Gosslau (München), W. Gotscharek (Hanau), S. Gunjikar (Frankfurt), M. Hampl (Butzbach), Chr. S. Hartmann (Hamburg), M. Herbel (Mannheim), K. Hertlein (Schwabach), W. Hick (Seligenporten), C.-D. Hildenbrand (Hornberg), H.-Chr. Hilse (München), P. J. Hofmann (Oldenburg), D. R. Holey (Tübingen), R. Horst (Solingen), A. M. Izquierdo Ruiz (Düsseldorf), T. Jacobs (Leipzig), M. Jäger (Friedrichsdorf), U. Jahnke (Berlin), D. Jehle (München), M. Junk (CH-Kriens), Th. Kannopka (Rosenheim), N. Kara (München), J. Kiesel (Wuppertal), Dr. J. Klose(München), A. Klumpp (Egenhausen), D. Koch (Düsseldorf), S. Köhler (Berlin), Sp. Kolsouzidis (München), M. Kubert (Frankfurt), R. Kühn (Ruppichteroth), A. Lazar (Schwalbach), Th. Lieb (Wachtberg), C. Lorbach (Zolling), W. Löw (Nürnberg), B. Maisenbacher (Stuttgart), T.-M. Marling (Filderstadt), I. Mausolf (Hatten), T. Menges (CH-Kreuzlingen), Dr. J. Mennicken (München), H. Michaelis (Eppstein), A. Mortier (Witten), K. Motznik (Engelthal), A. Mueller (Westergellersen), D. Mühlenpfordt (Hamburg), Th. Müller (Berlin), D. Münch (Köln), D. Mundenbruch (München), H. Obermaier (München), Dr. E. Orbach-Yliruka (Talheim), M. Pehlke (Eschborn), T. Pezolt (München), Th. Pfiester (Ilvesheim), M. Rädisch- Tworuschka (Hamburg), J. Rebstock (Unlingen), St. Rietz (Lippstadt), N. Rittstieg (Hannover), D. Roethig (Sarstedt), L. Rohrberg (Aachen), S. Roos (Gröbenzell), Chr. Rosemann (Lingen), K. Salvatori (Köln), A. Samsioe (Murnau), D. Schauer (Radolfzell), D. Schimmelmann (Hamburg), K. Schmid (Gundelsheim), H. Schmidt (Schwarzenbruck), Dr. M. P. Schmitt (GB-Cambridge), T. Schwalb (Ilvesheim), S. R. Seidel (Hartmannsdorf), P. Sklorz (Limburgerhof), U. Spiekermann (Roßdorf), C. Stehr (Mainz), S. Tackenberg (Bonn), M. Tascheit (Leipzig), R. Tech (Berlin), C. Ulbrich (Heidelberg), B. Vetter (Esslingen), M. Walzer (Berlin), B. Wangler (Karlsruhe), U. M. Werner (Kahl), K. M. Wilke (F-Pibrac), T. Wunderlich (Hamburg), S. Zernikow (Kronberg), P. Zillich (Berlin), Prof. Dr. Dr. h. c. mult. H.-J. Zimmermann (Aachen), K. U. Zulauf (Romrod) Neue studentische Mitglieder T. Aster (Braunschweig), Chr. Beine (Saarbrücken), S. Brechel (Lübeck), A. Busch (Münster), R. H. Clauss (Mainz), Chr. Deckert (Mannheim), Chr. Dibbern (Schönkirchen), M. Dietrich (Karlsruhe), L. Dziekan (Bad Windsheim), M. Graf (Bexbach), M. Joswig (Hattingen), R. Kahsche (Halle), St. Lindner (Ichenhausen), Th. Link (Konstanz), C. Loewe (Dresden), S. Lohse (Meckenheim), P. Mayer (Langenenslingen), K. Meshkova (Erfurt), J. Möller Palau-Ribes (Bonn), A. Nuber (Mettmann), N. Panzer (Herborn), D. Philippi (Lebach), St. Seitz (Nürnberg), R. A. Seyfried (Calmbach), H. Stefanov (München), S. A. Tangermann (Karlsruhe), A. Thurnherr (Bern), H. Wagner (Stuttgart), D. Walther (Schlangenbad), D. Wittkowsky (Kell), M. Zacher (Wipperfürth), R. Zhekova (Bremen), F. Zimmermann (Siegen) PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 49 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 57 SPM INTERN Ein detailliertes Programm der Veranstaltung mit Anmeldemöglichkeit finden Sie unter: www.spm.ch und www.bwi.ch. spm Frühjahrstagung 2010: Projektmanagement - Motor für Innovation und Wandel ❙ Die Frühjahrstagung 2010 findet am 17. März 2010, 9.00 bis 17.30 Uhr, im Technopark Zürich statt. Die diesjährige Gemeinschaftsveranstaltung der spm - Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und der BWI Management Weiterbildung steht unter dem Motto „Projektmanagement - Motor für Innovation und Wandel“. Unternehmen und Organisationen sind heute konfrontiert mit der Herausforderung, ❑ die vom Markt geforderte Innovationskraft zu entwickeln, ❑ den entsprechenden Wandel in kürzester Zeit zu verwirklichen. In der Praxis verkommt diese Zielsetzung jedoch zu häufig zu Einzelaktionen. Wir haben diesen spannenden Themenkreis für unsere Frühjahrstagung vom 17. März 2010 im Technopark Zürich umfassend aufgearbeitet und erstklassige Referenten verpflichten können (siehe nebenstehende Tabelle). Projektmanagement als Innovationstreiber der Schweiz Prof. Dr. Oliver Gassmann Universität St. Gallen, Institut für Technologiemanagement Innovationen und holprige Wege Christian Miccio Google Schweiz Kann Nanotechnologie zaubern? Beitrag einer Schlüsseltechnologie zu Innovations- und Wachstumsprozessen Dr. Christoph Meili Die Innovationsgesellschaft, St. Gallen Projektmanagement von „Visionen“ Otto Steiner Agentur für Ausstellungsgestaltung Steiner Sarnen, Schweiz Produkte agil entwickeln mit SCRUM Jörg Bahlow, GITTA mbH, Berlin Helmut Jebenstreit, Converteam GmbH, Berlin Von der Idee zum erfolgreichen Projekt - ein Praxisbeispiel Michael König BERNINA International AG Verbesserung des Innovationsprozesses mit Projektmanagement- Methoden Marcel Thoma, Peter Frank reflecta AG Die Bedeutung von Projektmanagement für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung Dr. Suk-Woo Ha IVF HARTMANN AG, Neuhausen Neue Zertifizierungen ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 8 IPMA Level A Certified Projects Directors - VZPM 2009: Colombi, Alexander, Mörschwil; Doriguzzi, Hervé, Vétraz-Monthoux; Herzog, Marcel, Thun; Hunkeler, Peter, Ebikon; Jedelhauser, Peter, Zufikon; Klemme, Dieter, Wabern; Merlo, Arturo, Neuenegg; Schädeli, Rolf, Zollikhofen. 90 IPMA Level B Certified Senior Project Manager - VZPM 2009: Aebi, Marcel, Bern; Aebi, Jürg, Bern; Bächer, Stephan, Gümligen; Baeriswyl, Christian, Hölstein; Belk, Patrick, Rapperswil; Bigler, Michael, Belp; Birarda, Diego, Baden; Bleuel, Walter, Binningen; Brand, Denis, Münchenbuchsee; Brugger, Patrick, Belp; Bumann, Omar, Wabern; Burgwinkel, Daniel, Zürich; Cavegn, Aldo, Heimenschwand; Cenciarini, Yvan, Cernier; Christen, Peter, Wünnewil; Coray, Jürg, Grossaffoltern; Drack, Lorenz, Bern; Ebert, Gunther, Forch; Engeli, Rachel, Schaffhausen; Fäh, Rolf, Dietlikon; Fanöe, Klaus, Zürich; Flück, Beat, Steffisburg; Flühmann, Beat, Ittigen; Frattaroli, Josef, Seuzach; Fuhrer, Bernhard, Moosseedorf; Grossmann, Patrick, Rapperswil; Grüter, Othmar, Willisau; Guillet, Eric, Segny; Haas, Thomas, Starrkirch-Will; Häuselmann, Reto, Bern; Heurich, Birgit, Horgen; Hochmuth, Ralph, Muri bei Bern; Hölzer, Kai, Zürich; Hunziker, Thomas, Lyss; Janes, Peter, Wettingen; Kalt, Markus, Signau; Kalusche, Daniel, Gailingen; Kappler, Gerald, Lauchringen; Kauz, Paul, Burgdorf; König, Niklaus, Bonstetten; Könner, Patric, Konstanz; Krebs, Markus, Brüttisellen; Küderli, Yves, Dübendorf; Künzle, Gabrielle, Zollikhofen; Kuratle, Werner, Meistersrüte; Lang, Nadja, Luzern; Lange, Thomas, Bern; Lichtenthal, Krisztian, Oberengstringen; Longoni, Roberto, Liebefeld; Marbach, Christoph, Adligenswil; Margelisch, Andreas, Zürich; Marohn-Huber, Christina, Küssaberg; Mathis, Carolina, Zürich; Mätzener, Christophe, Bern; Mayer, Marion, Rumersheim le Haut; Meier, Roland, Aesch; Meierhofer, Joerg, Adliswil; Meister, Bernd, Münchenbuchsee; Menoud, David, Sugiez; Molitor, Ralf, Zürich; Niederhauser, Vincent, Münsingen; Nigsch, Sandra, Zürich; Pratisto, Hans Surya, Wabern; Reich, Richard, Seuzach; Richert, Urs, Worb; Ruch, Martin, Ostermundigen; Saiko, Alexander, Grönenbach; Schaller, Peter, Olten; Schlatter, Urs, Hinterkappelen; Schmid, Reto, Zürich; Schnidrig, Emanuel, Ittigen; Schusdziarra, Manfred, Luterbach; Spicher, Markus, Ueberstorf; Suhner, Ernst, Romanshorn; Suter, Roman, Stein am Rhein; Suter, Roland, Gossau; Terrettaz, Jean-Marc, Rapperswil BE; Tönz, Ludwig, Oetwil; Treichler, Patrick, Rotkreuz; Tüten, Erhan, Freiburg; Urscheler, Josef, Waldkirch; Völlinger, Holger, Jegenstorf; Wälty, Markus, Effretikon; Wälty, Daniel, Winterthur; Wassermann, Ralf, Steckborn; Weiss, Marco, St. Gallen; Wirth, Michael, Trübbach; Zeiler, Uwe, Affoltern a. Albis; Zillig, Andreas, Turgi; Zimmerli, Peter, Winterthur. Ingesamt wurden im Jahr 2009 in der Schweiz folgende Zertifikate nach dem IPMA-System erteilt: 8 IPMA Level A, 90 IPMA Level B, 211 IPMA Level C, 683 IPMA Level D. ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM_1-2010_1-60: Inhalt 02.02.2010 8: 47 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 58 PMA INTERN ■ Jahreskongress: Der pma focus 2010 findet vom 13. bis 14.10.2010 im Austria Center in Wien statt. Es wird diesmal intensiv in die PM-Zukunft geschaut, denn das Motto lautet: Vision 2020. Willkommen in der Projektmanagement-Welt der Zukunft! ■ Seminarräume: Ab sofort verfügt pma über eigene Seminarräume, in denen die Zertifizierungen durchgeführt werden. Ein Teil der modern ausgestatteten Räume in sehr zentraler Lage (1090 Wien, Berggasse 18/ 14) kann für Trainings und Schulungen, auch von externen Personen, gemietet werden. ■ Zertifizierungen: pma veranstaltet auch 2010 wieder Info-Veranstaltungen über die Bedeutung und Erlangung der pma/ IPMA-Zertifizierungen. Termine: 24. März 2010 und 5. Oktober 2010, jeweils 16.30-18 Uhr. Ort: pma seminarräume - 1090 Wien, Berggasse 18/ 14. Die Teilnahme ist kostenlos - Anmeldung erbeten. ⇒ Detailinformationen über die pma Aktivitäten und die pma Seminarräume finden Sie unter www.p-m-a.at. + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Lachen während der Arbeit - positiv oder unprofessionell? Definitiv positiv. Hu mor fördert die Konzentration und den Willen, etwas zu erreichen. Das belegen auch wissenschaftliche Studien. Lachen in der Führungsetage - Zeitverschwendung oder effizienzsteigernd? Häufig effizienzsteigernd. Humor kann als effektives Führungsmittel eingesetzt werden, hat positiven Einfluss auf das gesamte Teamklima und wirkt ent-stressend. Lachen im Projektmanagement - wichtige oder unwichtige Kompetenz? Eine ganz wichtige Kompetenz. Gerade ProjektmanagerInnen sind täglich mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert. Humor hilft, diese erfolgreich zu bewältigen, auch wenn es mal chaotisch zugeht, bzw. sorgt für eine beruhigende Gelassenheit. Lachen als Lebenseinstellung - Witz oder Weisheit? Weisheit. Ganz im Sinne von all you need is laugh … Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Humor“ ❙ pma focus 2009: Über 380 TeilnehmerInnen folgten der pma Einladung, die Sozialkompetenzen ins Visier zu nehmen. Keynote Speaker Toni Innauer, Skisprung-Legende und erfolgreicher ÖSV-Rennsportdirektor, belegte mit Beispielen aus seinem Leben und seiner Erfahrung im Sportzirkus, dass Sozialkompetenzen wichtig für den Erfolg sind. Er wies aber darauf hin, dass es für eine positive Wirkung von Sozial- Flash! pma im Blitzlicht - pma focus: Sozialkompetenz im Visier Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Atos Origin Information Technology GmbH www.at.atosorigin.com DI Arkad Kuhnle Atos ist ein globaler Anbieter von IT-Serviceleistungen, dessen Ziel die Marktführerschaft in den Geschäftszweigen der durchgehenden Businesslösungen, im Management-Consulting, bei den Enterprise- und eBusiness-Solutions sowie bei den Outsourcing-Solutions ist. Seit vielen Jahren verlässt sich Atos auf professionelles Projektmanagement, sowohl bei eigenen als auch bei Kundenprojekten. Atos versteht den Projektmanagementprozess als die Unterstützung der Geschäftsprozesse. Daher ist ihm auch durch Zertifizierungen der Projektleiter nach dem 4-Level-System der IPMA der dazu notwendige Stellenwert zu geben. Für uns prägt und gestaltet pma den Projektmanagementprozess in Österreich nach internationalen Best Practice-Ansätzen. Dadurch ist sichergestellt, dass wir unseren Kunden Projektmanagement im Informationstechnologieumfeld nach europäischen Topstandards anbieten können. das.projekt www.dasprojekt.at Franz Votapek MBA das.projekt besteht aus Senior Consultants, die ihr Know-how in den Bereichen Projektmanagement und Projektmanagement am Mac, im Contract + Claimmanagement sowie im Bereich Sozialkompetenz als Berater, Coach und Trainer erfolgreich weitergeben. Durch die langjährige Erfahrung im Projektmanagement wissen wir, dass neben der PM-Methodenkompetenz in Zukunft die sozialen Kompetenzen der ProjektmanagerInnen immer stärker gefordert sein werden. Diese in den pma/ IPMA-Zertifizierungen zu berücksichtigen, wird von uns daher sehr begrüßt. Meinungs- und Bewusstseinsbildung über die Bedeutung von professionellem PM ist trotz der steigenden Bekanntheit von PM und den PM-Tools nach wie vor erforderlich. Wir sehen daher im Lobbying und im Marketing die Kernaufgaben von pma. Fachhochschule St. Pölten www.fhstp.ac.at Dr. Alois Frotschnig Die Fachhochschule St. Pölten ist kompetenter Partner für Karriere, Beruf, Weiterbildung und Forschung. Die Verbindung von Mensch, Wirtschaft und Technologie ermöglicht eine qualitätsvolle Hochschulausbildung mit intensivem Praxisbezug. Beste Karriereperspektiven durch ein praxisorientiertes Studium zeichnet die FH St. Pölten aus. Projektmanagementkompetenzen nehmen im Berufsleben einen zentralen Stellenwert ein. Ziel der FH St. Pölten daher: zusätzlich zum Bildungsangebot, den Absolventen die Zertifizierung zum Junior Projektmanager/ in zu ermöglichen. Die Erwartung der Fachhochschule St. Pölten an pma ist eine konstruktive Zusammenarbeit: Dabei sollen u. a. attraktive Bedingungen für Studierende geschaffen werden und Unterlagen zur Bewerbung der Zertifizierung von pma zur Verfügung stehen. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende und IPMA-Präsidentin, diskutierte beim pma focus 2009 mit Keynote Speaker Toni Innauer über die Bedeutung von Sozialkompetenzen. Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at kompetenzen jedenfalls ein dahinter liegendes positives Wertegerüst braucht. Foto: pma PM_1-2010_1-60: Inhalt 01.02.2010 12: 24 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 59 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Assessments mit PM-Delta Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-delta@GPM-IPMA.de Projekt: Selbsttest/ Diagnose- Software: PM-Delta compact PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dr. Karsten Hoffmann Tel.: 07 11/ 47 26 26 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektmanagement und Non-Profitorganisationen Dipl.-Wirt.-Inf. Michael Bialowons Tel.: 01 73/ 2 90 21 20 Fax: 0 30/ 50 91 22 86 pm-npo@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektvergleichstechnik Dr. Thomas Dietmüller Tel.: 01 77/ 8 25 25 21 projektvergleichstechnik@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ GPM-IPMA.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@GPM-IPMA.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@GPM-IPMA.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@GPM-IPMA.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.GPM-IPMA.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Stefan Schmidt Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 S.Schmidt@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 49 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 60 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Bayreuth@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Prof. Dr. Helga Meyer Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Matthias Olt Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@GPM-IPMA.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Gernot Waschek Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Koeln@GPM-IPMA.de Dr. Martin Goerner Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tobias Dieckmann Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm G. Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Villingen@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. 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