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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2010
212 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Auf dem Weg zur Organisationalen Projektmanagementkompetenz REPORT Dr. Jürgen Schloß über Projektmanagement bei Siemens: 3 „Projektmanagement und Siemens gehören zusammen“ Organisationale Kompetenz - Ein neues Leitthema für das Projektmanagement: 11 „Projektmanagement als strategisch wichtige Führungsaufgabe emanzipieren“ WISSEN D. Cron, S. Dierig, S. Rietiker, R.Wagner: 15 Organisationale Kompetenz - Eine neue Perspektive für die Projektarbeit R.Wagner: 24 Assessments im PM - Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen T. Lauterbach, T.-S. Stephani: 31 PM-Software Microsoft Project 2010: Generalüberholtes Standardwerkzeug 35 Buchbesprechungen Projektportfolio-Management ■ Der nackte ProjektManager KARRIERE T. Baumann, T. Schneider: 39 Global einheitliche PM-Qualifizierungen erfolgreich implementieren - Illusion oder mögliche Realität? NACHRICHTEN 46 PM-Termine ■ Ende der Kurzarbeit - Risiko für den IT-Projekterfolg? ■ Fritz Pleitgen Keynote Speaker beim PM-Tag Metropole Ruhr ■ Zu Besuch bei der UN ■ PM-Leitfaden aktualisiert GPM INTERN 48 Dritte Forschungswerkstatt der GPM ■ GPM Sachsen-Power macht MUT 2009 ■ Vorstands- und Kuratoriumswahlen der GPM 2010 ■ GPM Aktiv 2010 51 Veranstaltungen der GPM Regionen 53 SPM INTERN 54 PMA INTERN 55 GPM KONTAKTE Die „Checkliste zur Ermittlung der Stärke des Einflusses von Projektstakeholdern (Interessierten Parteien) und Umweltfaktoren auf ein Vorhaben - Teil 5“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Antje Funck, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2010 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © istock G 6010 21. Jahrgang 2010, 2/ 2010 ISSN 0942-1017 3 Dr. Jürgen Schloß, Program Director PM@Siemens, im Interview: „Projekte standen schon immer im Vordergrund unserer Geschäftstätigkeit.“ 15 Forschungswerkstatt „Organisational Competence in Project Management“: Neue Impulse, interessante Perspektiven, zukünftige Trends und mögliche Potenziale 11 GPM Vorstand Reinhard Wagner zum Thema „Organisationale Kompetenz“: „Die Aufgabe besteht darin, dass alle Mitarbeiter am Erfolg des Projektmanagements mitwirken.“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 1 PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 8: 59 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 2 EDITORIAL Auf dem Weg zur Organisationalen Projektmanagementkompetenz I m Reportteil interviewt Oliver Steeger Dr. Jürgen Schloß, Programmdirektor für das weltweite PM-Verbesserungsprogramm von Siemens. In dieser Unternehmensinitiative werden Richtlinien, Prozessbeschreibungen und Verbesserungsprojekte für das Projektmanagement erarbeitet. Verbesserungspotenziale werden mit einem Reifegradmodell aufgespürt. Wichtiger Bestandteil der Initiative ist ein hauseigenes Karriere- und Zertifizierungsmodell. In einem zweiten Gespräch mit dem GPM Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit, Reinhard Wagner, wird das Thema der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement fortgeführt und vertieft. Wagner spricht von Organisationaler PM-Kompetenz und geht auf die Frage ein, welche Voraussetzungen eine Organisation erfüllen und welche Fähigkeiten sie entwickeln muss, um ihre Projekte erfolgreich abzuwickeln. Dabei zeigt sich, dass Organisationale Kompetenz mehr ist als die Summe individueller Kompetenzen. So spielen beispielsweise die Aufbauorganisation und das Engagement des Topmanagements eine erhebliche Rolle. Das Thema wird weiter aufgegriffen von Dalibor Cron, Sandra Dierig, Stephan Rietiker und Reinhard Wagner (Organisationale Kompetenz. Eine neue Perspektive für die Projektarbeit). Der bereits im vorherigen Beitrag eingeführte Begriff wird hier präzisiert durch die folgende Definition: „Sie ist die Fähigkeit einer Organisation, ihre Ziele durch die geschickte Kombination beziehungsweise den Einsatz verfügbarer individueller, strategischer, struktureller und kultureller Kompetenz zu erreichen.“ Im Aufsatz werden vier Interventionsoptionen herausgearbeitet, nämlich der betriebswirtschaftlich oder technisch orientierte Ansatz, der systemische Ansatz, der psychodynamische und der konflikttheoretische. An einem Beispiel wird der Organisationsentwicklungsansatz von Glasl, der zum systemischen Ansatz gehört, demonstriert. Das Schwerpunktthema wird abgeschlossen durch den Beitrag „Assessments im PM. Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen“ (Reinhard Wagner). Der Autor präsentiert das neue Assessmentmodell von GPM und IPMA, einen ganzheitlichen Ansatz zur Analyse von projektorientierten Organisationen. Im Gegensatz zu anderen Modellen, die sich meist auf Prozesse beschränken, berücksichtigt das Modell alle relevanten Aspekte, wie sie in den vorangegangenen Beiträgen herausgearbeitet wurden. Es besteht aus drei Modulen, dem Modul „Organisation“, dem Modul „Individual“ und dem Modul „Projekt“. Das Modell ist, verglichen etwa mit CMMI oder dem aus meiner Sicht alles andere als gelungenen OPM3 des Project Management Institute of America, ein großer Schritt nach vorn. Thomas Baumann und Tobias Schneider (Global einheitliche PM-Qualifizierungen erfolgreich implementieren. Illusion oder mögliche Realität? ) greifen einen Faktor heraus, der zur PM-Fähigkeit einer Organisation nicht unwesentlich beiträgt, nämlich unternehmenseinheitliche Regeln und Standards für das Projektgeschäft, und geben aus eigener praktischer Erfahrung detaillierte Handlungsempfehlungen für weltweite Qualifizierungsprojekte, wie sie in global operierenden Unternehmen erforderlich sind. In der Rubrik „PM-Software“ besprechen Tamara Lauterbach und Trutz-Sebastian Stephani eine neue Version der Projektmanagement-Software von Microsoft, nämlich MS Project 2010. Sie konstatieren unter anderem, dass der Client komplett neue Funktionen bereitstellt und der Server schon existierende Funktionen integriert und sinnvoll ergänzt. Die Verfasser erwarten, dass MS Project viele Freunde finden wird. PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 8: 59 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 3 REPORT Oliver Steeger „Projektmanagement und Siemens gehören zusammen“ Dr. Jürgen Schloß über Projektmanagement im Technologiekonzern Siemens Siemens und Projektmanagement gehören zusammen. Mit Projekten, in denen sich Ingenieursgeist und ökonomisches Denken verbinden, ist der deutsche Technologiekonzern groß geworden. Das Projektgeschäft bei Siemens: Rund 73.000 Mitarbeiter sind mit der Akquisition und Abwicklung von Projekten befasst, genug Menschen, um eine Kleinstadt zu füllen. Die rund 15.000 Projektmanager starten Jahr für Jahr weltweit 40.000 Projekte. Der Vorstand bindet sich aktiv ins Projektmanagement ein, ständig wird an Standards und Prozessen weitergefeilt, werden Projektmanager geschult und zertifiziert. Längst gilt das Siemens-Projektmanagement als Vorbild für andere Unternehmen. Dr. Jürgen Schloß, Programmdirektor für PM@Siemens, erläutert im Gespräch die Hintergründe des Erfolgsmythos „Projektmanagement made by Siemens“. Herr Dr. Schloß, wenn man über ehrgeizige technische Projekte spricht, fällt häufig der Name Siemens. Seit Gründung des Unternehmens wickelt Siemens schwierige Projekte ab - und schrieb damit auch Geschichte. Ihr Unternehmen nahm beispielsweise im Jahr 1870 die indoeuropäische Telegrafenlinie in Betrieb und reduzierte die Übertragungszeit für Nachrichten von 30 Tagen auf knapp 30 Minuten. Diese Projektleistung setzte die Welt damals in Erstaunen wie heute beispielsweise die Transrapid-Technik. Ist Siemens ohne Projektmanagement nicht denkbar? Dr. Jürgen Schloß: Anhand dieser historischen Leistung lässt sich ersehen, wie stark Projekte immer schon im Vordergrund unserer Geschäftstätigkeit standen. Dies gilt übrigens auch für Projektmanagement. Schon vor 140 Jahren hat sich unser Unternehmen mit Fragen wie Finanzierung und internationale Zusammenarbeit befasst - und diese Fragen bestimmen auch heute das Projektmanagement. Siemens und Projektmanagement gehören zusammen. Bereits in den 1960er- und 1970er-Jahren hat sich Siemens dem modernen Projektmanagement geöffnet. Wir gehörten beispielsweise zu den Ersten, die in Deutschland Projektmanagement-Software entwickelt haben. Wie groß ist heute die Bedeutung von Projektmanagement für Siemens? Heute erzielen wir rund 50 Prozent unseres Geschäftsvolumens im Projektgeschäft. Derzeit sind rund 400.000 Mitarbeiter bei Siemens tätig, die meisten in der industriellen Fertigung. Mit der Akquisition und Abwicklung von Projekten sind bei uns rund 73.000 Mitarbeiter beschäftigt; sie sind etwa in Vertrieb, Engineering, Abwicklung und in kaufmännischen Bereichen direkt an unseren Projekten beteiligt. Dabei sind vielfach sogenannte „Turn-Key“-Lösungen die komplexesten Projekte. Foto: Siemens Dr. Jürgen Schloß studierte Elektrotechnik an der Universität von Erlangen. Nach fünf Jahren Forschungstätigkeit begann er seine Karriere in der Luftfahrtindustrie mit den Schwerpunkten Sensorelektronik und internationales Projektmanagement. Seit 1991 ist Dr. Jürgen Schloß für Siemens tätig und wurde 1999 Vorstand im Bereich Power Transmission and Distribution. Derzeit leitet er als Program Director PM@Siemens das weltweite PM-Verbesserungsprogramm von Siemens. PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 8: 59 Uhr Seite 3 „Turn-Key“-Lösungen - das heißt? Wir erstellen beispielsweise komplette Kraftwerke, schlüsselfertige Walzwerke, U-Bahn-Systeme oder Montagehallen für die Automobilindustrie. Jeder, der sich mit solchen Großprojekten befasst hat, wird zwischen professionellem Projektmanagement und Projekterfolg eine direkte Verbindung erkennen. Eine weitere wichtige Stütze für Siemens ist das Produktgeschäft, ich denke etwa an Osram. Man darf sich Projektgeschäft und Produktgeschäft bei Siemens nicht völlig getrennt voneinander vorstellen. Weltweit jährlich 2.500 Großprojekte Es gibt viele Berührungspunkte zwischen diesen Geschäften; bei vielen unserer Projekte werden auch unsere Produkte eingesetzt. Das Beispiel Osram haben Sie genannt. Wenn wir für Flughäfen Befeuerungsanlagen erstellen, können wir spezialisierte Osram-Produkte verwenden. In anderen Projekten werden unsere Lokomotiven, Turbinen oder Produkte aus dem Industriebereich eingesetzt. Wie viele Projekte wickelt Siemens jährlich ab? Die 15.000 bei Siemens tätigen Projektmanager starten weltweit jährlich 40.000 Projekte, davon 2.500 Großprojekte. Doch ich will die Bedeutung des Projektmanagements für unser Unternehmen nicht allein anhand von Zahlen illustrieren. Die Kunden erwarten von Siemens, dass wir Projekte exzellent, innovativ und verantwortungsbewusst durchführen. Diese Erwartungen zu erfüllen - darin liegt ein wesentlicher Nutzen des Projektmanagements für uns. Siemens will seinen Kunden Lösungen von höchster Qualität liefern. Wir wollen die Effizienz unserer internen Abwicklung verbessern und wir wollen die Projektrisiken minimieren. Dies ist zum beiderseitigen Vorteil, für die Kunden von Siemens und für Siemens selbst! Projektrisiken minimieren - inwiefern? Siemens hat ein sehr großes Projektportfolio. Bei jedem Projekt gibt es Unwägbarkeiten, insbesondere bei komplexen Projekten. Es geht sowohl um technische als auch um wirtschaftliche Herausforderungen während der Projektabwicklung. Aktives Risikomanagement ist deshalb unabdingbar! Unsere Projekte müssen transparent durchgeführt werden, sodass wir Unwägbarkeiten eingrenzen und managen können. Dies zu beherrschen, ist professionelles Projektmanagement. Heute prüfen Auftraggeber auch, ob ihre Lösungsanbieter Projektmanagement beherrschen. Wie man immer häufiger hört, ist die Professionalität des Projektmanagements für viele Kunden ein wichtiges Entscheidungskriterium bei der Auswahl von Partnern und Lieferanten. Decken sich solche Feststellungen mit Ihren Erfahrungen? Kunden wollen dem Projektmanagement ihrer Lösungsanbieter und Lieferanten vertrauen können. Es ist bekannt, dass die Projektabwicklung Einflüssen unterliegt, die sich nicht immer planen lassen. Wäre ein Projekt vollkommen sicher planbar - so wäre es kein typisches Projekt mehr. Die Kunden wollen sicher sein, dass ihr Partner auftretende Probleme schnell und zufriedenstellend löst. Professionelles Projektmanagement - und damit ist auch Risikomanagement gemeint - ist heute also als Wettbewerbsfaktor zu verstehen … Vor allem Auftraggeber von Großprojekten prüfen genau, wer von den möglichen Lieferanten in der Lage ist, das Vorhaben auch in schwierigen Lagen konstruktiv und kooperativ zu leiten. Wir bauen mit unserem Projektmanagement Vertrauen bei Kunden auf. Wir wollen sie überzeugen, dass Siemens über ausreichende Res- Mit Projektmanagement Kundenvertrauen aufbauen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 4 REPORT Solarthermie-Kraftwerke bestehen aus zwei Teilen: dem Solarfeld, welches die Sonnenenergie „erntet“ und dem sogenannten Power Block, der aus Wasserdampf Strom macht. Hinsichtlich des Power Blocks ist Siemens seit Langem ein führender Anbieter. Im November 2009 stellte Siemens den neuen Solar-Receiver UVAC 2010 vor (Universal Vacuum Air Collector), der sich durch eine bislang unerreicht gute Wärmeausbeute auszeichnet. Foto: Siemens-Pressebild PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 8: 59 Uhr Seite 4 sourcen und Know-how verfügt, um ein Projekt auch einmal durch schwierigeres Fahrwasser zu steuern und unerwartete Herausforderungen zu meistern. Dieses Vertrauen spielt eine große Rolle im Wettbewerb. Schlagen wir bitte eine Brücke vom Projektmanagement zu den in Ihrem Unternehmen tätigen Projektmanagern. Welche Erwartungen richtet Siemens an seine Projektmanager? Von unseren Projektmanagern wird hohe Professionalität bei der Projektabwicklung gefordert. Neben dieser Professionalität wird von unseren Projektmanagern erwartet, dass sie unseren Standardprozessen folgen und in ihren Projekten die für risikobewusstes Management erforderliche Transparenz schaffen. Sie müssen zudem in der Lage sein, ein schlagkräftiges, zielorientiert arbeitendes Team aus den Mitarbeitern der verschiedenen Siemens-Abteilungen zu formen, die sich an einem Projekt beteiligen. Das Siemens-Projektmanagement gilt heute als Benchmark für viele andere Großunternehmen. Das hohe Niveau Ihres Projektmanagements erfordert allerdings eine sorgfältige Qualifizierung der Projektmanager und entsprechende Karrieremöglichkeiten. Wir investieren seit vielen Jahren in unser Projektmanagement. Beispielsweise haben wir intern das Unternehmensprogramm PM@Siemens ins Leben gerufen. Dieses Programm wendet sich direkt an unsere in Proprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 5 Projektmanagement • Projektleitung , steuerung • Termincontrolling • Kostenmanagement • Vertrags , Nachtragsmanagement • Projektkommunikation • SiGeKo Koordination • Bauüberwachung Energetische Beratung • Wirtschaftlichkeitsbetrachtung • Energieberatung • Energiekonzept • Fördermittel • CO 2 Reduzierung • Energieausweis • Energiemanagement Ihr professioneller Partner für ... Planung • Generalplanung • Architektur • Industrieplanung • Tragwerksplanung • Technische Gebäudeausrüstung • Baugrunderkundung • Brandschutzgutachten Consulting • Einführung von Projektmanagement Systemen • Bauberatung • Bauabnahmen • Organisationsplanung • Machbarkeitsstudien • Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Immobilien Due Diligence • Wirtschaftliche Analyse • Wertermittlung • Technische Analyse • Ökologische Analyse • Rechtliche Analyse • Steuerliche Analyse Training • Projektmanagement Zertifizierung nach IPMA Level D bis Level A, z. B.: • Projektmanagement Fachmann GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) • Seminare, Workshops und Coaching zur Optimierung Ihrer Projektarbeit 0911 35037 0 www.gca consulting.de Rufen Sie uns an, wir beraten Sie gerne! Anzeige Projektmanagement auf hoher See: Der weltweit größte Windpark auf See, Horns Rev II, ist kürzlich in Betrieb gegangen. Dort erzeugen 91 Siemens-Windkraftanlagen in der Nordsee elektrischen Strom. Der Park kann maximal rund 210 Megawatt (MW) elektrische Leistung liefern, das entspricht in etwa dem Stromverbrauch von 200.000 Haushalten. Jede der Turbinen von Siemens Energy hat dabei eine Nennleistung von 2,3 MW, wie die aktuelle Ausgabe des Forschungsmagazins Pictures of the Future berichtet. Foto: Siemens-Pressebild PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 8: 59 Uhr Seite 5 jekten tätigen Mitarbeiter. Alle Bereiche und Divisionen von Siemens, die sich mit Projekten befassen oder an ihnen beteiligen, werden einbezogen. Was darf ich mir genau unter PM@Siemens vorstellen? Etwa vierzig Kolleginnen und Kollegen aus den Regionen, den Headquartern der Sektoren und eines Kernteams bilden eine PM-Community. Sie erarbeiten gemeinsam systematisch Richtlinien, Prozessbeschreibungen und Verbesserungsprojekte für das Projektmanagement bei Siemens - im Wesentlichen auf Basis von Best- Practice-Beispielen. Mit diesem Unternehmensprogramm verbessern wir kontinuierlich die Qualität unserer Prozessabwicklung im gesamten Konzern. Welches Ziel verfolgt das Unternehmensprogramm? Die eingangs erwähnten Ziele - höchste Qualität für den Kunden, Verbesserung der Effizienz der Abwick- Unternehmensprogramm „PM@Siemens“ lung und Minimierung der Projektrisiken - sollen durch PM@Siemens systematisch erreicht werden, und zwar weltweit. Man zählt Siemens heute bereits in puncto Projektmanagement zur Weltspitze. Wie kommt es, dass die kontinuierliche Verbesserung so stark im Vordergrund steht? Die Verbesserung unserer Projektabwicklung ist aktives Qualitätsmanagement. Wir arbeiten intensiv an der ständigen Verbesserung und Anpassung unserer Fähigkeiten an neue und meistens komplexere Aufgabenstellungen im internationalen Umfeld. Außerdem übernimmt Siemens Firmen, deren Prozesse wir unserem Verständnis von Projektmanagement angleichen wollen. Die Wirtschaft unterliegt einem starken Wandel, als Beispiel nenne ich nur die Globalisierung und die wachsende Komplexität der Projekte. Aus diesem Wandel ergeben sich auch Herausforderungen für das Projektmanagement. Welche Zukunftsherausforderungen werden für das Projektmanagement bei Siemens gesehen? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 6 REPORT Project by Siemens: Im künftigen Smart Grid wird Strom nicht mehr zentral in großen Kraftwerken erzeugt, sondern zunehmend in kleinen dezentralen Einheiten. Selbst die Wohnhäuser werden zu Energieproduzenten. Fotovoltaikmodule auf dem Dach oder der Fassade liefern direkt Strom, der ins Netz eingespeist wird. Außerdem sorgt intelligente Gebäudetechnik dafür, dass der Stromverbrauch der Gebäude erheblich sinkt - durch eine bedarfsgerechtere Klima- und Lüftungstechnik etwa. Foto: Siemens-Pressebild PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 6 Mit der Globalisierung haben Sie ein wichtiges Stichwort gegeben. Projekte werden immer internationaler. Unsere Projektmanager werden zukünftig immer seltener in Deutschland oder von Deutschland aus tätig sein. Siemens wird künftig noch mehr Fähigkeiten entwickeln müssen, um internationale Projekte zum Erfolg zu führen. Das heißt, wir müssen beispielsweise in der Lage sein, in internationalen Teams zu arbeiten. Dabei müssen wir dafür sorgen, dass unsere multinationalen Teams auf dem höchstmöglichen Prozessstandard arbeiten. Außerdem brauchen wir geeignete Computertools, die die internationale Zusammenarbeit über Zeitzonen und Datumsgrenzen hinweg ermöglichen. Als weitere Herausforderung für die Zukunft nenne ich die verstärkte Einbeziehung des Kunden in die Projektabwicklung. Die Einbeziehung des Kunden in Projekte - was versteht man bei Siemens genau darunter? Wir wollen für unsere Kunden noch mehr Transparenz in unsere Projekte bringen und unsere Kunden in wichtige Entscheidungsabläufe einbinden. So kann der Kunde seine Beiträge zum Projekterfolg rechtzeitig beisteuern, Zukunftsthema „Internationales Projektmanagement“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 7 Power für Fußballer: Siemens gewinnt zur Fußballweltmeisterschaft 2010 Aufträge von rund 1 Milliarde Euro. 80 Prozent der Aufträge in Südafrika sind Energieprojekte. Foto: Siemens-Pressebild Dieses Interview ist dem GPM Buch „Die Kunst des Projektmanagements inspiriert durch den Wandel - 30 Jahre vorwärts denken“ entnommen. Auf 195 Seiten kommen Experten aus Wissenschaft und Praxis zum Thema „Zukunft des Projektmanagements“ zu Wort. Die GPM führte exklusive Interviews mit Vorständen und Topmanagern, darunter Vorstände und Topmanager von der Deutschen Telekom, von Boehringer Ingelheim sowie vom Baukonzern BAM Deutschland und vom Dresdener Hightech-Unternehmen VON ARDENNE Anlagentechnik. Zudem berichten renommierte Experten über Trends und Herausforderungen im Projektmanagement, beispielsweise Prof. Franz Xaver Bea (Universität Tübingen), Prof. Hans Georg Gemünden (TU Berlin) und Prof. Rafaela Kraus (Universität der Bundeswehr, München). Herausgegeben wird der aufwendig gestaltete, reich bebilderte Band von GPM Vorstand Reinhard Wagner. Der Anlass: Zu ihrem dreißigjährigen Bestehen wirft die GPM einen Blick in die Zukunft. Das Buch „Die Kunst des Projektmanagements inspiriert durch den Wandel - 30 Jahre vorwärts denken“ kostet 32 Euro und ist unter anderem über die GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg zu beziehen (Bestellung über Homepage www. GPM-IPMA.de). Interviews mit Topmanagern in neuem GPM Buch PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 7 etwa die Projektabwicklung betreffende Entscheidungen oder zu erwirkende Bau- und Betriebsgenehmigungen. Als weiteres Ziel wird genannt, den Vertrieb noch besser mit der späteren Projektabwicklung zu verknüpfen. Weshalb ist diese enge Bindung zwischen Vertrieb und Projektabwicklung erforderlich? In der Vorphase und Akquisitionsphase eines Projekts gleichen Kunde und Lieferant ihr Verständnis von dem geplanten Projekt ab. Der Kunde äußert seine Erwartungen etwa zu den zu liefernden Einheiten, zu ihrer Leistungsfähigkeit und zu ihrem Funktionsumfang; der Lieferant setzt diese Erwartungen in Ideen und Konzepten um. Es werden in dieser Vorphase des Projekts wichtige Weichen gestellt. Für uns bieten sich in dieser Phase gute Chancen, die späteren Projektrisiken zu minimieren. An diesem Punkt sehen wir viele neue Chancen, die Prozesse noch weiter zu optimieren. Verbesserungspotenziale werden bei Siemens systematisch mit einem Reifegradmodell aufgespürt. Was ist mit dem Reifegradmodell genau gemeint? Unsere Abteilungen in den Divisions mit Projektgeschäft messen regelmäßig ihre Prozessqualität beim Projektmanagement. Für diese Messungen verwenden wir ein Reifegradmodell. Das Ergebnis eines solchen Reifegradassessments ist beispielsweise ein genauer Plan, wie die Abteilung den nächsthöheren Reifegrad erreichen kann. So ist eine kontinuierliche Verbesserung möglich. Sehr viele Abteilungen arbeiten heute nach diesem Prinzip. Wie darf ich mir dieses Prinzip genau vorstellen? Die Leistungsfähigkeit unserer Organisationen bewerten wir nach fünf Leveln. Stark vereinfacht skizziert: Beim untersten Level 1 hängt der Erfolg der Organisation allein von der Kompetenz Einzelner ab. Level 2 bedeutet, dass die Prozesse bereits von Einzelnen gelebt werden. Level 3 zeigt an, dass die Prozesse von der Organisation gelebt werden. Level 4 bescheinigt exzellente Arbeit, Level 5 als höchster zu erzielender Reifegrad weist auf eine lernende Organisation hin. Anhand dieses Modells führen wir in unseren Organisationsbereichen regelmäßig Audits durch. Je nach Größe des Bereichs führen unsere Fachleute über zwei bis vier Wochen tiefgehende Untersuchungen zur Prozessreife durch. Danach ermitteln sie den Reifegrad als Zahlwert und formulieren in ihrem Abschlussbericht zwischen einhundert und zweihundert konkrete Empfehlungen. Mit der Umsetzung dieser Empfehlungen kann sich die jeweilige Organisation für die nächsthöheren Level verbessern. Wie oft wurde das höchste Level 5 bei Siemens bereits vergeben? Wir haben tatsächlich eine Organisationseinheit, die diesen Reifegrad erreicht hat. Allerdings ist professionelles Projektmanagement auch deutlich unterhalb dieses Levels möglich. Wichtig beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist ein Ziel, das alle Beteiligten verstehen können und das auch über lange Zeiträume die Richtung vorgibt. Dieses Ziel sollte so herausfordernd wie möglich sein, aber trotzdem asymptotisch realisierbar. Schulterschluss zwischen Vertrieb und Projektabwicklung Level 5 des Reifegradmodells als „Fixstern“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 8 REPORT Kennzahlen aus einem Siemens-Entwicklungsprojekt: Der Hochgeschwindigkeitszug Velaro ist mit 350 km/ h der schnellste Serientriebzug der Welt. Pro 100 Kilometer und Sitzplatz braucht der Velaro rund 0,3 Liter Treibstoff - so viel wie eine Dose Cola. Die 625 Kilometer lange Strecke Madrid-Barcelona legt er in zweieinhalb Stunden zurück (statt in vier Stunden wie bisherige Züge). Foto: Siemens-Pressebild Mit Software von Siemens können Unternehmen ihre Produkte und deren Fertigungsprozesse - also den kompletten Lebenszyklus - virtuell bis ins Detail entwickeln und testen. Die Hersteller beheben mit den Programmen am Computer mögliche Produktions- oder Funktionsfehler, bevor auch nur eine Kom ponente in der realen Welt hergestellt wird. Das Bild zeigt ein Flugzeug, das vollständig mithilfe von Siemens-Software entworfen und gebaut wurde. Dadurch konnte es wesentlich kostengünstiger gefertigt werden als bisher. Foto: Siemens-Pressebild PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 8 Eine Art unerreichbarer Fixstern, der aber das Navigieren unterstützt? Wenn Sie es so ausdrücken wollen - ja. Wer von Siemens die Verbesserung von Projektmanagement lernen will, wird nicht nur das Reifegradmodell betrachten. Er wird auch die Ausbildung der Projektmanager und das Karrieremodell bei Siemens untersuchen. Unser Karrieremodell ist in der Tat oft Vorbild auch für andere Unternehmen. Wir zertifizieren unsere Projektmanager nach einem internen Zertifizierungsmodell als „Project Manager“, „Senior Project Manager“ und „Project Director“. Dabei sind wir aber gegenüber anderen Zertifizierungsmodellen offen, insbesondere, wenn es der Kunde fordert - beispielsweise die Modelle von IPMA oder PMI. Vor der Zertifizierung steht die Qualifizierung. Die meisten Unternehmen sind bei der Qualifizierung ihrer Projektmanager auf sich allein gestellt. An Hochschulen wird Projektmanagement noch selten gelehrt. Dies sehe ich anders. Der bereits heute geleistete Beitrag der Hochschulen zur Vermittlung von Projektmanagementwissen ist sehr wichtig - sowohl in den Studiengängen für Ingenieure als auch für Betriebswirte. Aber davon abgesehen: Neben dem Methodenwissen zählt im Projektmanagement praktische Erfahrung. Nur durch Erfahrung können Projektmanager Augenmaß für das Machbare in Projekten entwickeln und ihren Blick dafür schulen, wo Risiken schlummern und wie Probleme zu lösen sind. Bis vor wenigen Jahren galten Projektmanager, grob gesagt, als technische Problemlöser. Die Zeiten eines solch engen Rollenverständnisses sind für uns schon lange vorbei. Wir entwickeln unsere Projektmanager zu Unternehmern auf Zeit. Sie erarbeiten technische Lösungen, sind aber auch beispielsweise mit der finanziellen Seite ihres Projekts und intensiv mit dem Kunden befasst. Siemens fördert bei seinen Projektmanagern also das ganzheitliche Verständnis eines Projekts, wir schärfen ihren unternehmerischen Blick. Dies ist ein Kernziel der Qualifizierung und Zertifizierung von Projektmanagern bei Siemens. Wie wählt Siemens neue Projektmanager aus und bereitet sie auf ihre Aufgaben vor? Dafür wurde die PM@Siemens-Academy ins Leben gerufen, die Aufgaben der Qualifizierung und Zertifizierung übernimmt. Unser Unternehmen verfügt zudem über ein Programm, mit dem geeignete Kandidaten für die Ausbildung und Zertifizierung angesprochen werden. Wir suchen also systematisch in unseren eigenen Reihen und bereiten Mitarbeiter intern auf die Tätigkeit als Projektmanager vor. So können wir unsere Fach- Projektmanager mit unternehmerischem Blick Karrieremodelle und Zertifizierung projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 9 Von Prof. Dr. Heinz Schelle 6. Auflage 2010. X, 360 Seiten. Kartoniert € 12,90 (dtv-Band 5888) Projekte zielführend managen Die 6. Auflage des Lehrbuchs berücksichtigt die neuesten Entwicklungen auf dem Gebiet Projektmanagement. Das Werk enthält u. a. eine systematische Gegenüberstellung der Elemente der deutschen NCB 3.0, von PRINCE2 und des Project Management Body of Knowledge in der gültigen Fassung. Zusätzlich bietet es eine umfangreiche Zusammenstellung vertiefender Literatur. Der Autor Prof. Dr. Heinz Schelle lehrte nach langer Industriepraxis Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München und ist Ehrenvorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. „Praxisnahes Taschenbuch für Einsteiger“ Handelsblatt, Junge Karriere, zur 2. Auflage Erfolgreiches Projektmanagement. Preis inkl. MwSt. / 156600 Beck-Wirtschaftsberater im Ch. Beck Verlag Anzeige PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 9 leute optimal auf unser Verständnis von Projektmanagement, auf unsere Prozesse und Vorgehensweisen einschwören. Professionelles Projektmanagement soll durch die Unternehmensspitze gefordert und gefördert werden, dies wird von Projektmanagement-Fachleuten immer wieder empfohlen. Ist es bei einem so großen Konzern wie Siemens überhaupt möglich, Projektmanagement zur Vorstandssache zu erklären? Der Vorstand unseres Unternehmens hat dazu deutlich Stellung bezogen. Projektmanagement zu Vorstandssache zu machen, ist nicht nur möglich, sondern notwendig. Bei Siemens ist Projektmanagement im Vorstand stark verankert. So hat der Vorstand unsere Projektmanagementregeln im Unternehmen ausdrücklich für verbindlich erklärt. Diese Prozesse müssen also von jedem unserer Mitarbeiter eingehalten werden. Dabei ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess, wie er bei Siemens verstanden wird, ein wichtiges Unternehmensziel. Wie darf ich mir die Mitwirkung des Vorstands an diesem Verbesserungsprozess vorstellen? Dem Programm PM@Siemens stehen ein Programmdirektor und ein oberstes Gremium - ein Steering-Komitee - vor. In diesem Gremium sind aus dem Vorstand Herr Prof. Hermann Requardt sowie die obersten Führungsspitzen der einzelnen Divisions vertreten. Die Unternehmensspitze nimmt also direkten Einfluss auf das Programm, leitet und unterstützt es. Eingangs sprachen Sie von Großprojekten mit Volumina von mehreren Milliarden Euro. Bindet sich der Vorstand in diese Großprojekte ein? Im Vorstand wird entschieden, ob Siemens bei bestimmten Projektanfragen überhaupt ein Angebot abgeben will. Großprojekte im Milliardenbereich erfordern häufig eine mehrjährige Vorbereitungs- und Akquisitionsphase. Die Projekte müssen mit Ideen und Konzepten entwickelt werden, bevor Siemens sie überhaupt anbieten kann. Es muss also entschieden werden, ob man die Investition in diese Vorarbeiten tätigen will. Über die zukünftige Entwicklung des Projektmanagements wird heute viel diskutiert. Wie beurteilen Sie die Zukunft des Projektgeschäfts? In unserem Unternehmen geht man davon aus, dass sich das Umfeld für das Projektgeschäft zukünftig gut entwickeln wird. Unserer Einschätzung nach werden in Zukunft immer mehr Menschen in Städten leben, wir beobachten einen Trend zur Urbanisierung. Daraus ergeben sich Herausforderungen für die Infrastruktur der Städte, beispielsweise für die Verkehrstechnik, die Energieversorgung, die medizinische Versorgung - Gebiete, auf denen Siemens arbeitet und Weltspitzenplätze belegt. Im internationalen Wettbewerb wird Siemens am besten bestehen, wenn unser Unternehmen dieses anspruchsvolle Projektgeschäft beherrscht. Man diskutiert unter Wissenschaftlern seit einiger Zeit das Konzept eines projektorientierten Unternehmens. Die Idee ist, dass Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit zu einem sehr hohen Anteil - oder sogar nahezu ausschließlich - in Projekten abwickeln. Bilden solche Konzepte eine Option für die Zukunft von Siemens? Wie gesagt, Siemens erzielt heute rund 50 Prozent seines Geschäftsvolumens im Projektgeschäft. Doch das Konzept eines rein projektorientierten Unternehmens - ungeachtet der Frage, wie sinnvoll es überhaupt ist - wird allein schon wegen der reinen Produktsparten nicht als Option gesehen. ■ Projektmanagement zur „Vorstandssache“ erklärt 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 10 REPORT Die chinesische Handan Iron & Steel Co. hat Siemens VAI Metals Technologies kürzlich den Projektauftrag erteilt, einen Drahtauslass für ein Draht-/ Stabwalzwerk am Standort Handan zu liefern. Mithilfe der neuen Anlage wird das Unternehmen sein Produktspektrum um qualitativ hochwertige Stahlgüten erweitern können. Siemens VAI hat seit Juli 2009 bereits zwei weitere Aufträge über Drahtauslässe von chinesischen Stahlproduzenten erhalten. Foto: Siemens-Pressebild Siemens hat im März auf dem Genfer Autosalon Schlüsselkomponenten für Elektromobilität vorgestellt. Das Unternehmen zeigte unter anderem ein integriertes Ladesystem. Mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten bereitet sich der Konzern auf die Autozukunft vor. Foto: Siemens-Pressebild Oliver St PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 10 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 11 Oliver Steeger „Projektmanagement als strategisch wichtige Führungsaufgabe emanzipieren“ Organisationale Kompetenz - Ein neues Leitthema für das Projektmanagement Wer leistungsfähiges Projektmanagement will, muss Projektmanager ausbilden. Nach dieser griffigen Formel haben Unternehmen über viele Jahre ihre Projektarbeit verbessert. Nun mahnen Wissenschaftler: Allein mit Qualifizierungsrunden machen sich heute Unternehmen nicht fit genug für das Projektgeschäft. Die gesamte Organisation muss projektfreundlich werden, man spricht von „Organisationaler PM-Kompetenz“. Die Frage: Welche Voraussetzungen muss eine Organisation erfüllen und welche Fähigkeiten muss sie entwickeln, um sich im Projektgeschäft behaupten zu können? Antwort gibt die GPM. Diese beschäftigt sich seit letztem Jahr in Forschung und Facharbeit mit dem Thema und bietet - im Schulterschluss mit der IPMA - demnächst sogar ein Assessment für Organisationen an. GPM Vorstand Reinhard Wagner erklärt, wie Unternehmen ihre PM-Kompetenz verbessern können, welche Aufgaben das Topmanagement dabei hat - und welche Veränderungen für die Projektmanager zu erwarten sind. Herr Wagner, seit vielen Jahren spricht die GPM davon, wie wichtig die persönliche Kompetenz der Projektmanager für gutes Projektmanagement ist … Reinhard Wagner: … daran hat sich nichts geändert. Wer Projekte gut durchführen will, braucht gute Projektmanager. Da beißt die Maus keinen Faden ab. Neuerdings ist bei der GPM viel von Organisationaler Kompetenz die Rede. Nicht die Kompetenz von Projektmanagern, sondern der kompletten Organisation soll gefördert werden. Wie darf ich das verstehen? Jeder Projektmanager weiß, wie stark sich das Verhalten seiner Umgebung auf den Projekterfolg auswirkt. Diesem Umstand haben wir lange Zeit zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Wir haben Projektmanagement als eine Insel in der Organisation betrachtet. Diese verengte Perspektive wird nun mit dem Konzept der Organisationalen Kompetenz erweitert. Qualifizierte Mitarbeiter erhöhen die PM-Kompetenz einer Organisation … … unter Organisationaler Kompetenz verstehen wir aber mehr als nur die Summe dieser individuellen Kompetenzen. Auch die in einer Organisation geltenden Regelwerke und Strukturen, die strategische Ausrichtung der Organisation oder ihre Kultur kann sie kompetent für Projektmanagement machen. Strukturen, Regelwerke, Strategie, Kultur - dies klingt sehr abstrakt. Können Sie dies greifbarer machen? Wir wissen, wie stark das Verhalten der Geschäftsführung, der Linienorganisation mit ihren Fachabteilungen, Foto: privat Reinhard Wagner ist Vorstand PM-Forschung und Facharbeit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Nach dem Studium der Elektrotechnik und Betriebswirtschaftslehre (Deutschland/ USA) sowie fast 25 Jahren Führungs- und Projekterfahrung ist er heute als Trainer, Berater und Coach für namhafte Unternehmen im In- und Ausland tätig. Seine fachlichen Schwerpunkte liegen im Vertrieb, im Projektmanagement sowie der Organisations- und Personalentwicklung. Reinhard Wagner entwickelt maßgeblich die Projektmanagementdisziplin weiter und engagiert sich in zahlreichen Forschungsprojekten. Zudem ist er Dozent für Systems Engineering und Projektmanagement an der Hochschule Augsburg. PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 11 der Kunden oder der Zulieferer den Projekterfolg beeinflusst. Unternehmen, die einen erheblichen Teil ihres Umsatzes mit Projekten erwirtschaften, müssen über das Projektmanagement hinaus die gesamte Organisation auf Projektarbeit hin ausrichten. Beispielsweise auch die Linienorganisation und die Geschäftsleitung. Viele Unternehmen haben bisher versucht, ihre PM- Kompetenz durch die Ausbildung von Projektmanagern zu verbessern … Wie gesagt, diese Strategie ist richtig. Doch heute muss eine Organisation darüber hinaus gewissermaßen an sich selbst arbeiten. Ich nenne zwei Handlungsfelder als Beispiele. Erstens sollten Unternehmen die Prozesse ihres Projektmanagements und ihrer Linienorganisation besser aufeinander abstimmen. Zwischen diesen beiden Bereichen gibt es häufig Prozessbrüche, und diese führen zu Reibungsverlusten. Diesen Weg geht offenbar Siemens. Auf dem PM- Forum in Berlin wurde vorgestellt, wie der Technologiekonzern das Projektmanagement mit dem Akquiseprozess verbunden hat, mit dem ein Projektauftrag eingeholt wird. Dadurch kann der Konzern unter anderem Projektrisiken minimieren. Dieses Beispiel ist gut gewählt! Siemens hat ein hohes Maß an Organisationaler PM-Kompetenz. Bei Siemens hat man erkannt, dass ein großer Teil der Umsätze durch Projekte erwirtschaftet wird. Deshalb ging vom Vorstand die Initiative aus, die Organisation stark auf Projektarbeit auszurichten. Was Ihr Beispiel betrifft: Werden Projektmanager in den Akquiseprozess einbezogen, fördert dies den Projekterfolg. Ähnlich müssen auch andere Linienprozesse mit den Projektprozessen synchronisiert und Prozessbrüche vermieden werden. Vorhin sprachen Sie von einem zweiten Beispiel, wie Organisationen ihre Projektkompetenz verbessern können. Um welches Handlungsfeld handelt es sich, was muss noch verändert werden? Man muss die Aufbauorganisation verändern und der Projektarbeit stärker anpassen. Es geht dabei um die Rolle der Mitarbeiter in Linie und Projektorganisation, um ihre jeweilige Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse. Sie müssen so verändert werden, dass Projekte optimal durchgeführt werden können. Damit betreten Sie vermintes Gebiet. Wir wissen, dass viele Projekte an Bereichsegoismen und internen Kompetenzstreitigkeiten scheitern. Berüchtigt sind die Konflikte zwischen Linie und Projekt. Lange Zeit hat die Linienorganisation Projektmanager als Störfaktor betrachtet. So etwas kann man sich nicht leisten, wenn man eine Organisation PM-kompetent machen will. Die Aufgabe besteht darin, dass alle Mitarbeiter - auch die außerhalb der Projektorganisation - am Erfolg des Projektmanagements mitwirken. Diese Veränderung wird vielerorts Widerstände hervorrufen. Einem Unternehmen, das sein Geld vor allem durch Projektarbeit verdient, wird aber nichts anderes übrig bleiben: Es muss dafür sorgen, dass künftig Projektorganisation und Linienorganisation Hand in Hand arbeiten. Dadurch verringert sich möglicherweise auch die Trennschärfe zwischen der Linie und dem Projekt. Wir wissen: In vielen Unternehmen werden Projekte nicht nur ineffizient umgesetzt, sondern auch ineffektiv. Ineffektiv meint: Das Unternehmen setzt nicht die strategisch richtigen Projekte um. Dieses Problem ist in der Tat groß … … deshalb meine Frage: Wie verbessert Organisationale Kompetenz die Effektivität des Projektmanagements? Organisationale Kompetenz bedeutet auch, dass die Geschäftsführung ihre Aufgaben und Verantwortung für das Projektmanagement wahrnimmt. Sie hat für Synergien zwischen ihrer Unternehmensstrategie und dem Projektmanagement zu sorgen - also dafür, dass die Organisation strategisch richtige und wichtige Projekte umsetzt. Unlängst hat eine GPM Studie nachgewiesen, dass Topmanager dem Projektmanagement zwar hohe Bedeutung zuerkennen - gemessen daran aber wenig Arbeitszeit investieren, um ihre persönlichen Aufgaben für das Projektmanagement zu erfüllen. Zugespitzt gesagt: Mit über Lippenbekenntnisse hinausgehender Unterstützung aus dem Topmanagement sollte man nicht rechnen. Ich beobachte ein Umdenken bei Geschäftsführern und Vorständen. Nicht zuletzt durch die Wirtschaftskrise stehen Topmanager unter großem Druck. Die Ressourcen sind knapp, der Zeitdruck wächst, die Projekte werden immer komplexer. Viele Topmanager beginnen sich des Projektmanagements ernsthaft anzunehmen. Den Dialog mit dem Topmanagement sucht die GPM doch schon seit Jahren. Gesprächsangebote schlägt man in den Vorstandsetagen allzu oft mit der Begründung aus, dass es sich beim Projektmanagement um eine Methode handelt. Und Methodenfragen delegiert man weg. An diesem Fehlurteil sind die Projektmanager nicht ganz unschuldig. Wir haben in der Vergangenheit das Projektmanagement zu lange im Rahmen des magischen Dreiecks betrachtet, also in den drei Dimensionen Termine, Budget und Qualität. Wir haben uns zu viel mit uns selbst beschäftigt und dem Topmanagement nicht klar genug vermittelt, dass Projektmanagement eine Führungskonzeption ist und maßgeblich zur Wertschöpfung beiträgt. Was wird das Konzept der Organisationalen Kompetenz daran ändern? Es betrachtet das Projektmanagement ganzheitlich und zeigt die Abhängigkeiten zu anderen Teilen der Organisation auf. Das Topmanagement nimmt in diesem Konzept einen zentralen Platz in der Ausrichtung des Projektmanagements ein. Das Ziel Organisationaler Kompetenz besteht darin, dass die Organisation Nutzen und Wertschöpfung aus dem Projektmanagement zieht. Dass sie mit Projekten Geld verdient. Und diese betriebswirtschaftliche Dimension haben wir, wie gesagt, in der Vergangenheit zu wenig beachtet. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 12 REPORT PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 12 Angenommen, die Geschäftsführung eines Unternehmens will die PM-Kompetenz ihrer Organisation verbessern. Was empfehlen Sie? Dafür muss die Geschäftsführung zunächst bereit sein, an der Verbesserung mitzuwirken. Sie kann die Verbesserung nicht in die Organisation hineindelegieren. Angenommen, dazu sind Geschäftsführer, Vorstände und Führungszirkel bereit … Dann sollte das Topmanagement zunächst ermitteln, wie groß überhaupt die Bedeutung des Projektmanagements für den Erfolg seines Unternehmens ist. Es sollte darüber nachdenken, welches Projektmanagement es braucht, was es in Projektmanagement investieren kann und wo Handlungsfelder liegen. Dies alles spiegelt sich in einer PM-Strategie wider, sie ist gewissermaßen die Vision für das Projektmanagement. Und dann? Anschließend sollte sich das Topmanagement zum Projektmanagement bekennen und dieses Bekenntnis in Vision, Mission und Leitbild seines Unternehmens zum Ausdruck bringen. Handelt es sich dabei nicht um reine Kosmetik? Papier ist geduldig … Überhaupt nicht! Vision, Mission und Leitbild sind für Mitarbeiter ein wichtiges Koordinatensystem. Darin wird ausgedrückt, was die Organisation von ihren Mitgliedern erwartet, wie sich Mitarbeiter verhalten sollen, wohin die Reise der Organisation geht. Fällt darin nicht der Begriff Projektmanagement - wie sollen Mitarbeiter die Bedeutung der Projektarbeit erkennen und in ihrer Tätigkeit berücksichtigen? Ähnlich ist man vor Jahren bei Siemens vorgegangen. Bei Siemens hat man erkannt, dass man zu einem großen Teil von Projektmanagement lebt. Die Initiative kam aus dem Vorstand, nicht von der Basis. Der Vorstand hat den Mitarbeitern die Bedeutung des Projektmanagements erläutert und von der Organisation gutes Projektmanagement gefordert. Vor allem: Der Vorstand lässt sich regelmäßig über die Fortschritte im Projektmanagement informieren und schaltet sich bei Bedarf auch persönlich in einzelne Projekte ein. Dieses Verhalten strahlt natürlich auf die Mitarbeiter aus. Letztlich geht es dabei auch um PM-freundliche Unternehmenskultur … Ja, die Unternehmenskultur ist ein weiteres wichtiges Handlungsfeld für die Organisationale Kompetenz. Die Organisation muss dafür sorgen, dass in der Unternehmenskultur die Projektkultur nicht als feindliche Kultur betrachtet, sondern als Mittel zum Zweck erkannt wird, um strategische Unternehmensziele zu erreichen. Erst in dieser PM-freundlichen Kultur können sich die individuellen Kompetenzen entfalten. Die Kultur vieler Unternehmen hemmt bekanntlich die Projektarbeit. Projektmanager beklagen immer wieder, dass sie ihre Ressourcen bei der Linie erbetteln müssen. In diesen Unternehmen herrscht Linienkultur vor, die von Routinen, Beständigkeit, Sicherheit und permanenprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 13 Anzeige PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 13 ter personeller Zusammensetzung geprägt ist. Aus dieser Perspektive heraus werden Projekte als Störfaktor betrachtet. Soll die Linienkultur quasi „abgeschafft“ werden? Dies kann doch nicht gemeint sein. Nein, es geht um eine Emanzipation der Projektkultur. So weit, so gut. Doch man kann vom Topmanagement nicht erwarten, dass es selbst Prozesse harmonisiert und die Aufbauorganisation verändert. An dieser Stelle kommt das „Project Management Office“ (PMO) ins Spiel. Das PMO ist ja direkt an die Geschäftsführung angebunden. Es kann die Aufgaben, die sich für die Verbesserung der Organisationalen Kompetenz ergeben, operativ umsetzen. Aber: Topmanager sollten beispielsweise im Steuerungsgremium diese operative Arbeit begleiten. Angenommen, Unternehmen würden mehr Organisationale PM-Kompetenz entwickeln - wie würde sich die Tätigkeit der Projektmanager verändern? Unternehmen mit Organisationaler PM-Kompetenz verstehen Projektmanagement als strategische Aufgabe. Damit werden einzelne Projekte in deutlich stärkeren Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie gestellt. Das Projektmanagement würde damit massiv aufgewertet … … aber auch die Anforderungen an den Projektmanager würden steigen. Er würde sich als Unternehmer im Unternehmen verstehen. Er würde bei seinem Handeln deutlich mehr den Wertbeitrag im Auge behalten, den er mit seinem Projekt für das Unternehmen leistet. Dies würde seine Arbeit schwieriger machen. Schwieriger machen - inwiefern? Die Projektmanager würden sich nicht mehr allein im magischen Dreieck ihres Projekts bewegen, also in Termin, Budget und geforderte Qualität. Sie müssten darüber hinaus auch die Gesamtstrategie ihres Unternehmens beachten und dies in der Planung und Steuerung ihres Projekts berücksichtigen. Die Zielsetzung für das einzelne Projekt würde komplexer, sie bezieht das gesamte Umfeld mit ein. Die GPM hat gemeinsam mit der IPMA ein spezielles Assessment vorbereitet, mit dem Unternehmen bald ihre Organisationale Kompetenz bewerten können. Der Grundgedanke gleicht dem, der auch der Zertifizierung von Projektmanagern zugrunde liegt: Von unabhängiger Seite wird die Kompetenz geprüft und mit einem international gültigen Zertifikat bescheinigt. Wie darf ich mir dieses Assessment vorstellen? Bei dem Assessment bewerten wir die Kompetenz einer Organisation unter drei Gesichtspunkten. Wir untersuchen die individuelle Kompetenz ausgewählter Projektmanager mithilfe des ICB-3.0-Assessments; dies geschieht im sogenannten „Modul I“. Im „Modul O“ untersuchen wir die Organisation; dabei spielen beispielsweise die strukturellen Aspekte eine Rolle, über die wir eben gesprochen haben. Des Weiteren untersuchen wir auch ausgewählte Projekte im „Modul P“; dort ziehen wir das „Project Excellence Modell“ heran. Welchen Nutzen ziehen Unternehmen aus diesem Assessment? Am Ende des Assessments ordnen wir die PM-Kompetenz einer von fünf Reifegradstufen zu. Zudem erhält die Organisation einen Abschlussbericht mit Handlungsempfehlungen. So weit, so gut. Was würden Sie einem Topmanager antworten, wenn er nach dem konkreten Profit aus dem Assessment fragt? Er weiß nach dem Assessment ganz genau, wo die Organisation im Projektmanagement steht, wo die Verbesserungspotentiale liegen, was getan werden muss, um die Organisationale Kompetenz zu verbessern - was letztlich Geld spart und schneller zu Ergebnissen führt. Das Unternehmen konzentriert sich also auf das, was individuell für leistungsfähigeres Projektmanagement erforderlich ist? Viele Unternehmen haben ihr Projektmanagement nach dem Gießkannenprinzip verbessert, ohne die Maßnahme auf den tatsächlichen Bedarf auszurichten. Ein weiterer Vorteil eines Assessments ist natürlich das von unabhängiger und glaubwürdiger Seite ausgestellte Zertifikat. Ein solches Zertifikat der PM-Kompetenz ist im Wettbewerb hilfreich. Ein Unternehmen, das diese Kompetenz nachweisen kann, bekommt eher Aufträge. Es hat den Vorteil der Zuverlässigkeit. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 14 REPORT Dalibor Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 14 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 15 WISSEN Dalibor Cron, Sandra Dierig, Stephen Rietiker, Reinhard Wagner Organisationale Kompetenz - Eine neue Perspektive für die Projektarbeit Das Thema „Organisationale Kompetenz“ ist ein weitgehend weißer Fleck auf der Landkarte des Projektmanagements. Es ist klar, dass die Organisationale Kompetenz im Projektmanagement mehr ist als die Summe der individuellen Kompetenzen. Was aber ist konkret darunter zu verstehen? Wie kann diese Form der Kompetenz gestaltet, implementiert und weiterentwickelt werden? Welche Möglichkeiten gibt es zur Analyse und Bewertung? Und welche Rolle spielt das Topmanagement bei der Verbesserung? Diese und viele weitere Fragen sind noch offen und bedürfen einer richtungsweisenden Klärung. Die Erkenntnisse einer Forschungswerkstatt der GPM setzen hierbei Impulse für eine weiter gehende Beschäftigung in Wissenschaft, Wirtschaft und Lehre und zeigen interessante Perspektiven, zukünftige Trends und mögliche Potenziale auf. Ausgangssituation Die Projektmanagementdisziplin hat sich in den letzten Jahren stürmisch weiterentwickelt. Dabei standen das Management von Projekten und die Qualifizierung von Projektmanagern für diese Aufgaben im Mittelpunkt der Anstrengungen von PM-Forschung und Facharbeit. Die Anforderungen der Projektarbeit an Management und Manager haben allerdings im gleichen Zeitraum weiter zugenommen. Der steigende Anteil von Projekten verändert Organisationen und erfordert ein Umdenken in Bezug auf das Projektmanagement. So ist nach einer aktuellen Studie [1] die Projektarbeit für einen Großteil von Unternehmen etwas Selbstverständliches. Bei Großunternehmen wie auch bei kleinen und mittleren Unternehmen nimmt die Projektarbeit großen Raum ein, teilweise überwiegt diese sogar gegenüber den „herkömmlichen“ Arbeitsabläufen. Dieser Trend soll auch in den nächsten Jahren weiter anhalten. Projekte werden nicht nur zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen genutzt, sondern auch zur Weiterentwicklung und Veränderung von Organisationen. Dennoch scheitern immer noch viele Projekte. Die Erfolgsfaktorenforschung der vergangenen Jahre führte das vor allem auf projektbezogene Ursachen zurück, zum Beispiel unklare Anforderungen und Ziele, fehlende Ressourcen beim Projektstart, schlechte Kommunikation oder Mangel an qualifizierten Mitarbeitern [2]. Die Forschung findet heute aber immer mehr Erfolgsfaktoren, die nicht unmittelbar dem Projekt oder den Projektbeteiligten zuzurechnen sind. So spielen die strategische Ausrichtung der Projekte, die Zusammenarbeit zwischen den Projekten und der „Linie“ sowie kulturelle Faktoren eine immer größere Rolle für den Erfolg in der Projektarbeit. Dies liegt in der Regel außerhalb des Wirkungsbereichs der Projektmanager. Vielmehr bestimmen das Topmanagement [3] und die gesamte Organisation darüber, ob die Voraussetzungen für die Projektarbeit erfüllt werden und Projekte so ihre gesteckten Ziele erreichen können. Die GPM führte in diesem Zusammenhang am 24. und 25. November 2009 in Berlin eine Forschungswerkstatt zum Thema „Organisational Competence in Project Management - Implementation and Development“ durch. Das Thema wurde durch die GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven für die Projektarbeit“ ausgewählt und inhaltlich vorbereitet. Zahlreiche Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Dienstleistungsbranche diskutierten die in zehn Impulsvorträgen gestellten Fragen im Rahmen eines „World Cafés“ (das ist eine interaktive Kommunikationsform für Großgruppen). Am zweiten Bislang wurde der Kompetenzbegriff überwiegend im Zusammenhang mit Personen verwendet. Im vorliegenden Artikel wird der Kompetenzbegriff auf Organisationen angepasst und so eine neue Perspektive für die Projektarbeit aufgezeigt. Die Organisationale Kompetenz im Projektmanagement ist mehr als die Summe der individuellen Kompetenzen. Sie ist vielmehr die Fähigkeit einer Organisation, ihre Ziele durch die geschickte Kombination beziehungsweise den Einsatz verfügbarer individueller, strategischer, struktureller und kultureller Kompetenzen sowie notwendiger Vermögenswerte im Rahmen der Projektarbeit zu erreichen. Bei der Ausgestaltung dieser Kompetenz muss deshalb auch die gesamte Organisation einbezogen werden, insbesondere das Topmanagement und das mittlere Management. Es stehen heute vielfältige Interventionsansätze für die Ausgestaltung der Organisationalen Kompetenz zur Verfügung, die situativ angepasst und eingesetzt werden können. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 15 Tag wurden die Erkenntnisse dann in Kleingruppen vertieft. Im Folgenden werden die wichtigsten Aussagen zusammengefasst. Organisationale Kompetenz im Projektmanagement: Begriffsklärung und Abgrenzung Kompetenz ist in der Managementliteratur ein häufig zitierter Begriff. Er lässt sich auf das lateinische Wort „competere“ zurückführen und bedeutet dort so viel wie „befähigt sein“. Auch im Projektmanagement wird der Begriff immer wieder angeführt. Allerdings herrscht eine „babylonische Sprachverwirrung“: Unter Kompetenz wird einerseits die Zuständigkeit einer Person für bestimmte Tätigkeiten im Projekt verstanden, andererseits aber auch die Fähigkeit einer Person zur Bewältigung von Aufgaben. Auch einschlägige PM-Standards versuchen den Begriff zu greifen, so definiert zum Beispiel das Ausbildungswerk der GPM [4] den Begriff wie folgt: „Kompetenz meint einerseits formal die Zuständigkeit und Befugnis einer Person innerhalb einer Organisation und andererseits die Fähigkeit (,Wissen‘, ,Können‘, ,Erfahrung‘) sowie Einstellung einer Person.“ Die IPMA Competence Baseline Version 3.0 [5] definiert Kompetenz relativ pragmatisch: „Competence is the demonstrated ability to apply knowledge and/ or skills, and, where relevant, demonstrated personal attributes.“ Sucht man beim PMI Project Management Institute nach dem Begriff, so wird man im „Project Manager Competency Development (PMCD) Framework“ [6] fündig. Dort ist für Kompetenz vermerkt: „When applied to project management, competence is the demonstrated ability to perform activities within a project environment that lead to expected outcomes based on defined and accepted standards.“ Diesen Begriffsdefinitionen ist allen gemeinsam, dass sie Kompetenz einer einzelnen Person zuschreiben. So findet Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement bei GPM, IPMA und PMI bislang auch nur auf der Ebene von Personen statt. Im Projektmanagementlexikon [7] findet sich dagegen eine weitergehende Definition für die Kompetenz: „Sach- und Fachverstand, den ein Individuum, eine Personengruppe oder eine Organisation, ein Wirtschaftszweig oder eine Gesellschaft auf einem bestimmten Gebiet oder in definierten Bereichen besitzt.“ Mit dieser Definition werden neue Perspektiven deutlich. So wird damit auch Gruppen, Organisationen, Wirtschaftszweigen sowie der Gesellschaft eine Kompetenz zugeschrieben. Worin diese Kompetenz besteht, bleibt allerdings offen. Im Folgenden soll der Kompetenzbegriff im Zusammenhang mit Organisationen skizziert werden. Sicherlich ist es aber genauso lohnenswert, dies für die anderen Perspektiven zu tun. Unter Organisationaler Kompetenz kann unter anderem die kollektive Fähigkeit beziehungsweise das kollektive Vermögen zur Bewältigung von Zielen in einer gegebenen Umwelt verstanden werden [8]. Die Organisationalen Kompetenzen ergeben sich demnach aus der geschickten Kombination individueller Kompetenzen. In der betriebswirtschaftlichen Forschung wird vom „Ressource Based View“ auf Unternehmen gesprochen. Der Auswahl, dem geschickten Einsatz und der Entwicklung entsprechender Ressourcen kommt deshalb ein hoher Stellenwert zu. In anderen Konzepten wird der Begriff „Organisationale Kompetenz“ weiter differenziert [9]: „Organisational competence is an organisation’s internal capability to reach stakeholder-specific situation-dependent goals, where the capability consists of the situationspecific combination of all the possible individualbased, structure-based and asset-based attributes directly manageable by the organisation and available to the organisation in the situation.“ Der Ansatz der Organisationalen Kompetenz geht also weit über die Summe individueller Kompetenzen hinaus und ergänzt diese um Kompetenzen (u. a. strukturelle und kulturelle Kompetenzen sowie Vermögenswerte), die von der Organisation zur Aufgabenerledigung bereitgestellt werden. Aber was ist mit diesem erweiterten Kompetenzverständnis gemeint? Alle Organisationen dienen einem bestimmten Zweck und schaffen hierfür geeignete Regelwerke, Strategien, Prozesse, Strukturen und Kulturen. So bilden zum Beispiel die Vision und Mission sowie die Strategie das Fundament einer Organisation. Auf diesem Fundament können geeignete Abläufe („Prozesse“) und aufbauorganisatorische Regelungen („Struktur“) sowie eine Kultur geschaffen werden, die für eine wirkungsvolle Zusammenarbeit aller Beteiligten nötig sind. Mit den „Assets“ werden die Vermögenswerte einer Organisation angesprochen. Diese können vielfältiger Natur sein, zum Beispiel finanziell (z. B. Eigen-, Fremdkapital), materiell (z. B. Anlagen, Rohstoffe) oder immateriell (z. B. Patente, Wissen). Je großzügiger die Ausstattung einer Organisation mit diesen Vermögenswerten, umso leichter lassen sich die übergeordneten Ziele erreichen. Wendet man diese Konzeption auf das Projektmanagement an, so entsteht folgende Definition: Organisationale Kompetenz im Projektmanagement ist die Fähigkeit einer Organisation, ihre Ziele durch die geschickte Kombination bzw. den Einsatz verfügbarer individueller, strategischer, struktureller und kultureller Kompetenzen sowie von Vermögenswerten im Rahmen der Projektarbeit zu erreichen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 16 WISSEN Abb. 1: Organisationale PM-Kompetenz PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 16 Organisationen, deren Zweck im überwiegenden Maße darin besteht, Projekte durchzuführen, benötigen daher in allen angesprochenen Bereichen eine hohe Kompetenz (siehe auch Abb. 1). Sie brauchen individuelle Kompetenzen für die Projektabwicklung genauso wie ein „projektfreundliches“ Umfeld [10] aus Strategien, Prozessen, Strukturen und Kulturen, die diese Kompetenzen erst so recht zur Wirkung bringen. Schließlich ist gerade in Zeiten knapper Ressourcen auch die Verfügbarkeit finanzieller, materieller und immaterieller Vermögenswerte in der Projektarbeit wichtig, um im globalen Verdrängungswettbewerb bestehen zu können. Organisationale Kompetenz im Wechselspiel von Umfeld und Stakeholdern Bei der Definition der Organisationalen Kompetenz stellt sich natürlich die Frage, worauf sich diese Kompetenz bezieht und durch wen oder was sie beeinflusst wird. Dabei spielen vielfältige Wechselwirkungen zwischen der Projektorganisation („Projektwelt“) der Linienorganisation („Linie“), der übergeordneten Projektsteuerung („Projektportfolio-Welt“) und der externen Umwelt mit ihren jeweiligen Repräsentanten („Stakeholdern“) eine Rolle. In Abb. 2 sind die Wechselwirkungen zwischen diesen Stakeholdern in Form von Pfeilen dargestellt. Die Dicke der Pfeile nimmt proportional mit der Wichtigkeit der Beziehung zu. Diese lässt sich an der Häufigkeit von Interaktionen und der Erfolgsrelevanz für Projekt wie auch Organisation bestimmen. Wenn wir von Organisationaler Kompetenz im Projektmanagement reden, dann bezieht sich diese auf die Organisation als Ganzes, das heißt, die Projektwelt, die Projektportfolio-Welt und die Linie. Je enger die Organisation mit der externen Umwelt verbunden ist (z. B. im Rahmen von Konsortialprojekten, in Wertschöpfungsketten oder Lieferbeziehungen), umso stärker müssen auch relevante Teile der externen Organisation mit deren Stakeholdern einbezogen werden. Soll nur ein bestimmter Teil der Organisation betrachtet werden (z. B. eine Gesellschaft eines Konzerns, ein Geschäftsfeld, ein Werk oder eine Niederlassung), so ist es notwendig, alle Schnittstellen mit ihren Wechselwirkungen im engeren und weiteren Umfeld zu analysieren und bei allen Maßnahmen mit einzubeziehen. Für die Organisationale Kompetenz im Projektmanagement reicht es nicht aus, wenn nur Projektmanager und -mitarbeiter über Projektmanagementkenntnisse und -erfahrungen verfügen, nicht aber die Stakeholder in Linie und Projektportfolio-Welt. So benötigt das Topmanagement zum Beispiel grundlegende Kenntnisse und Erfahrungen im Projektmanagement, um Aufgaben in der übergeordneten Projektsteuerung sowie bei der Initialisierung von Projekten übernehmen zu können. Darüber hinaus müssen Strategie- und Projektarbeit genauso aufeinander abgestimmt werden wie Prozesse und Strukturen der Linien- und Projektwelt. Schließlich wird die Zusammenarbeit innerhalb der betrachteten Organisation auch noch von einer projektfreundlichen Kultur abhängen, die sich an den Bedürfnissen der Projektarbeit ausrichtet und Projekte nicht als „Störfaktoren“ in der betrieblichen Routine begreift. Dann sollte es auch kein Problem mehr sein, die für die Projektabwicklung benötigten Ressourcen (finanziell, materiell und immateriell) zur Verfügung zu stellen. Dem Projektmanagement-Office (PMO) in der Projektportfolio-Welt von Abb. 2 kommt eine entscheidende Rolle bei der Ausgestaltung projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 17 © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefungsseminare •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) •Projektmanagement für IT-Projekte •Seminare in englischer Sprache Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige Abb. 2: Wechselspiel von Projektwelt, Umfeld und Stakeholdern PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 17 der organisatorischen Kompetenz im Projektmanagement zu! Das PMO ist eine zentrale Einheit, die im Auftrag des Topmanagements verschiedene Aufgaben im Projektmanagement übernimmt. Dazu zählen unter anderem die Unterstützung der operativ tätigen Einheiten durch vielfältige Consulting-, Coaching- und Trainingsleistungen, die Übernahme von Steuerungsaufgaben im Projektportfolio (mit den dazugehörigen Projekten und Programmen) und die Abwicklung strategisch bedeutsamer Projekte. Das PMO ist unmittelbar Ratgeber und Beeinflusser des Topmanagements in allen Fragen rund um das Projektmanagement. Es kann diese Rolle auch aktiv im Sinne der Organisationalen Kompetenz auszufüllen. So zählen dazu beispielsweise die Analyse der Ausgangssituation und die Bewertung der Anforderungen in der Projektarbeit, die notwendigen Maßnahmen zur Ausgestaltung der Organisationalen Kompetenz und deren Umsetzung in Form von Veränderungsprojekten oder Consulting-, Coaching- und Trainingsmaßnahmen. Auch der Wissensmanager spielt eine wichtige Rolle für die Weiterentwicklung der Organisationalen Kompetenz. Im Kontakt mit den Projektmanagern und Mitarbeitern organisiert er den Wissenstransfer, hilft mit entsprechenden Prozessen, Methoden und Tools, dass die gesammelten Erfahrungen aus den Projekten dokumentiert, aufbereitet und für Folgeprojekte nutzbar gemacht werden. Da die Projektmanager am Ende eines Projektes in der Regel nicht mehr für die Umsetzung der Lessons Learned verantwortlich sind, muss sich der Wissensmanager auch noch um diese Aufgabe kümmern. Organisationale Kompetenz entsteht allerdings nicht durch das Sammeln von Wissen, sondern entwickelt sich durch Selbstreflexion, durch Reflexion im Team und den anschließenden Transfer. Der Schlüssel liegt darin, diesen Austausch aktiv zu fördern. Dies gelingt nur, wenn Projektteams die Zeit für den Austausch zugesprochen bekommen und wenn sie diesen Austausch als sinnvoll wahrnehmen. Gelingt dies, so kommt man nicht nur der Vision einer lernenden Organisation näher, sondern es entsteht auch eine auf Kooperation aufbauende Unternehmenskultur. Organisationale Kompetenz im Projektmanagement gestalten und verändern Das Gestalten und Verändern der Organisationalen Kompetenz im Projektmanagement ist ein Organisationsentwicklungsprozess, ohne dass dieser in der Praxis als solcher bezeichnet wird. Eine der Herausforderungen besteht nämlich gerade darin, dass der Veränderungsbeziehungsweise Entwicklungsprozess in der Praxis meist durch ein Initialprojekt angestoßen und durch weitere Projekte fortgeführt wird. Der Umgang mit Projekten wird also in und mit Projekten verändert. Dabei ist nicht immer klar, was Gegenstand der Diskussion ist: Ist es der Organisationsentwicklungsprozess, in dem wir uns befinden, oder geht es darum, wie wir mit Projekten umgehen, also um den Gestaltungsgegenstand? Man braucht einen grundsätzlichen Orientierungsrahmen, der immer wieder erlaubt, das gemeinsame Verständnis zu klären, worüber gerade gesprochen wird. Zunächst gilt es aber herauszufinden, was das Ergebnis dieser Organisationsentwicklung ist. Denn erst wenn wir wissen, woran wir erkennen, dass eine Organisation über eine hohe Organisationale Kompetenz im Projektmanagement verfügt, können wir untersuchen, was notwendig ist, um dorthin zu gelangen. Bei der Charakterisierung einer Organisation mit hoher Kompetenz im Projektmanagement werden bewusst eher die praktischen beziehungsweise beobachtbaren Aspekte in den Vordergrund gestellt, um einen Vergleich zu den oben bereits angesprochenen Begriffsdefinitionen zu ermöglichen, ohne jedoch diesen einfach eine weitere Definition gegenüberzustellen. In diesem Sinne kann das übergreifende Charakteristikum beschrieben werden als „die dauerhafte Handlungsfähigkeit einer Organisation, Projekte nach vereinbarten Kriterien erfolgreich und möglichst personenunabhängig durchführen zu können“. Mittels geeigneter Indikatoren und Messgrößen (Tabelle 1) lässt sich ein Delta zwischen Soll und Ist in Bezug auf Organisationale Kompetenz identifizieren. Dies hilft bei der Gestaltung und Veränderung der Kompetenzen. Das Potenzial, Macht auszuüben (und dies ggf. auch zu tun), ist die zentrale Kategorie zur Beschreibung und Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen, wenn man diese als soziale Systeme begreift. Die zu verändernden Inhalte erfordern Fachkenntnisse, sind aber für den Veränderungsprozess selbst - bei dem es vor allem darum geht, ein gemeinsames Verständnis zu erreichen - von sekundärer Bedeutung. Dies zeigen die nachfolgend vorgestellten Interventionsoptionen eindrücklich. Die Ansätze sind nicht nur einzeln einsetzbar, sondern können auch als Ganzes kombiniert oder aus der Fülle der Methoden und Verfahren der einzelnen Ansätze können situativ die geeignetsten ausgewählt werden: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 18 WISSEN Nr. Indikator Messgröße 1 Gemeinsames Verständnis (Werte, Normen und Sprache werden inter-subjektiv von allen geteilt) Dokumentiert? Kommuniziert? Im beobachtbaren Verhalten evident? 2 Nachhaltigkeit Erfolgsrate von Projekten/ Portfolios über längere Zeit 3 Wiederverwendung Inhalte und Verfahren aus vorherigen Projekten werden aufgenommen und in adaptierter Form (re)produziert 4 Selbstreflexion der Organisation Auswertung von Erfahrungen führt zu Verbesserungen Häufigkeit der Aktualisierung von Standards (Update-Zyklus in der Regel 2-3 Jahre) Vorhandensein eines institutionalisierten Katalysators (Drehscheibenfunktion) Tabelle 1: Charakteristika einer Organisation mit hoher Organisationaler Kompetenz (Auszug) PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 18 ❑ Der betriebswirtschaftlich oder technisch orientierte Ansatz befasst sich mit Analyse und Design von Aufbauorganisation, Rollen, Prozessen, Tools etc. In der zugehörigen klassischen Expertenberatung stehen (interne oder externe) fachliche Spezialisten dem Unternehmen zur Seite. In Reinkultur angewandt, stößt dieser Ansatz bei Veränderung sozialer Systeme schnell an seine Grenzen. ❑ Nach dem systemischen Ansatz benötigen soziale Systeme nur Unterstützung bei der Lösung ihrer Probleme. Die Lösung muss von innen kommen. König/ Volmer zeichnen in [11] ein komplexes Bild sozialer Systeme, die von Personen als den Elementen, von ihren subjektiven Deutungen, von gemeinsamen Regeln, Interaktionsstrukturen, von der Systemumwelt und der jeweiligen Entwicklung bestimmt sind. ❑ Der psychodynamische Ansatz thematisiert die Verbindung zwischen den rationalen Zwecken und Abläufen einer Organisation und den unbewussten Prozessen. Es zeigt sich immer wieder, dass Widerstände, Ängste und Machtspiele erst verstanden und angesprochen werden müssen, bevor eine positive Orientierung oder Vision greifen kann [12]. ❑ Der konflikttheoretische Ansatz begreift Konflikte zumeist als soziale Konflikte, die aus strukturell vorgegebenen Interessen, Wert- oder Erwartungsdiskrepanzen entstehen, das heißt sie entstehen aus Widersprüchen von Werten, Normen, Zielsetzungen, Erwartungen und Interessen. Vereinfacht gesagt geht es darum, störende Konflikte zu thematisieren und zum Beispiel strukturelle Rollenkonflikte transparent zu machen und damit die Basis für eine Regelung des Konflikts zu legen Für Organisationen wie für Wissenschaft und Forschung stellen sich die interessanten Fragen, wie diese Interventionsoptionen in bestehende Vorgehensmodelle und Verfahren integriert sind beziehungsweise werden können und inwieweit entsprechende Kompetenzen vorhanden sind beziehungsweise aufgebaut werden sollten. Das Konzept der Organisationalen Kompetenz im Praxistest Wie komplex die Entwicklung der Organisationalen Kompetenz in der Praxis ist, soll an einem Beispiel aus der Automobilzulieferindustrie skizziert werden. Dabei wurde ein mittelständischer Zulieferbetrieb mit 900 Mitarbeitern über zwei Jahre hinweg in Bezug auf seine Kompetenz im Projektmanagement analysiert und mittels Organisationsentwicklung weiterentwickelt. Das Projekt startete im Jahr 2006, Ende 2008 wurden die Veränderungen anhand einer Mitarbeiterbefragung dokumentiert. Im genannten Beispielprojekt wurde der Ansatz der Organisationsentwicklung nach Glasl gewählt [13]. Er zählt zu den systemischen Ansätzen. Die Organisation wird als Ganzes begriffen und die Veränderung wird von „Innen“ initiiert und getragen. Dabei ist es entscheidend, vorhandenes Wissen und Erfahrungen im Unternehmen zu nutzen und praxisnahe, bedarfsorientierte Lösungen zu entwickeln. Projektinitiierung: Wir wollen es tun! Zu Beginn des Projektes galt es, die Hauptakteure von der Notwendigkeit des Veränderungsprozesses zu überzeugen. Ergebnisse bereits durchgeführter Projekt-Review Workshops und zusätzliche Gespräche mit Mitarbeitern dienten als erste Informationsquellen für bestehende Probleme im Bereich Projektmanagement. Auf dieser Grundlage wurde ein erstes Konzept mit Hypothesen über den Stand der Organisationalen Kompetenz im Projektmanagement und den Veränderungsbedarf entwickelt. Dieses sollte während des Projektes mit allen Beteiligten überprüft werden und kontinuierlich reifen. Das Kernteam (sieben Personen) verabschiedete das Konzept. Später wurde mit dem gesamten Projektteam (Kernteam plus 15 Personen aus drei Teilprojekten) ein Kick-off-Workshop durchgeführt. Das Team entwickelte ein Dokument mit zehn Aussagen als „Bekenntnis zum Projekt“, das von allen Beteiligten akzeptiert und unterschrieben wurde. Wenn die Organisationale Kompetenz im Projektmanagement gestärkt werden soll, ist darauf zu achten, dass bereits das Veränderungsprojekt mit Vorbildfunktion vorangeht. Das Projekt war offiziell gestartet. Die inhaltliche Ausarbeitung und Umsetzung der Lösungen oblag dem Projektteam. Der Geschäftsführer übernahm die Projektleitung für das Gesamtprojekt. Die externe Beratung hatte die Rolle der Prozessberatung und -steuerung. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 19 ! " #$% &' $$($ ) " * ! " # $%&%' + , %- %. / %$% 0 $$ %. / %$% ( # ) *+ ! %1 / 2 3 / %$% , # , , ) - + " ! 4 & ! 5 " 2 1 ) " #/ (2* ! ! $. %6 / %$% %- $% / %$% ) 4 7 .' / / / 0. , 01 ! ! - ) - $ 2 ! 8 ! " " 7 / 9 ,/ 6 - (/ 1 ,/ 1 1 ( / : ,/ . 9 / %$% ; " ! 1 ) - $ 2 < ' " = 7 2$ 1 ,$ 9 ( $6 ,$: 9 ( $. ,/ % %: / %$% ; " ! ! - " " " 3 + , 1 2 4 . . #" 9: $96 > + %9/ $ $6: .%9 % > ? 4 5 4 ! > ; ''' 4 5 4 ! Anzeige PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 19 Diagnose (Bewusstseinsbildung): Keine Maßnahme ohne Diagnose! Das Konzept zur Veränderung der Organisationalen Kompetenz im Projektmanagement beruhte zu diesem Zeitpunkt auf wenig validen Informationen und vielen Annahmen. Wie stand es wirklich um die Organisationale Kompetenz im Projektmanagement? In einer dreimonatigen Diagnosephase wurden Mitarbeiterbefragungen anhand von Fragebögen sowie Einzel- und Gruppeninterviews durchgeführt. Die Fragebögen erlaubten quantitative Aussagen. In den Interviews konnte verstärkt auf die Ursachen der Probleme eingegangen und Lösungsvorschläge konnten gesammelt werden. Die Interviews wurden von Externen geführt und erlaubten Anonymität. Das entstandene Bild der Organisation war umfassend. Es gab viele Überraschungen. Vor allem die Führungsebene hatte einige Sachverhalte anders eingeschätzt. In Workshops gab es Feedback an die Teilnehmer der Befragung. Die Diagnose und die gemeinsame Bewusstseinsbildung waren bereits der erste Schritt in Richtung Veränderung. Soll-Entwurf-Entwicklung (Willensbildung): Was werden wir tun? Die Zielentwicklung fand zunächst in den drei Teilprojekten statt: 1. Projektkultur und Organisationsstrukturen, 2. Projektmanagementprozesse und -handbuch sowie 3. Qualifizierung. Durch die heterogen besetzten Teams entstanden innovative Lösungsvorschläge. Schwierig gestaltete sich das Zusammenbringen der Ideen aus den drei Gruppen. Die Übersicht in Abb. 3 zeigt einige Ziele der Teilprojekte und die wechselseitigen Einflüsse. Umsetzungsprozesse (tun! ): Wir leben eine neue Projektkultur! Die Zielentwicklung und die Umsetzung verliefen teils Hand in Hand. So konnten einige Maßnahmen direkt umgesetzt werden, andere brauchten mehr Vorlauf. Wichtig war die zügige Umsetzung einiger Kernthemen, um eine Signalwirkung zu erzielen (symbolische Aktionen). So wurden beispielsweise zwei volle Projektleiterstellen geschaffen, um den Stellenwert der Projektleiter zu erhöhen und die Doppelbelastung in Linie und Projekt zu vermeiden. Einflussreich war auch die Einrichtung eines Projektmanagement-Offices mit direkter Anbindung an die Geschäftsführung. Neben diesen symbolischen Maßnahmen war eine Verankerung der entwickelten Instrumente und Strukturen notwendig. Ein wesentlicher Erfolgs- und gleichzeitig auch Motivationsfaktor bei der Umsetzung in Veränderungsprojekten ist die kontinuierliche Messung des Umsetzungserfolges. Nur so können Erfolge sichtbar gemacht und kommuniziert werden. Grundvoraussetzung hierfür ist es, zu Projektbeginn Messkriterien für die Zielerreichung festzulegen und regelmäßig zu überprüfen. Woran erkenne ich beispielsweise eine gute Projektkul- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 20 WISSEN Abb. 3: Zielabgleich PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 20 tur? Die Abb. 4 zeigt beispielhaft eine Auswertung für das Teilprojekt „Projektkultur und Organisationsstrukturen“. Auf dem Weg zu einem Kulturwandel von unten? Heute sieht es vielfach in Organisationen (noch) so aus, dass Projektleiter, die Themen wie fehlende oder ungenügende Priorisierung, Ressourcenmanagement oder Sponsorship nach oben eskalieren, den Ball wieder zurückerhalten, weil „oben“ diesbezüglich keine Probleme gesehen werden. Oder weil kein Verständnis für die Anliegen der Projektleiter da ist und Killerphrasen zurückkommen wie „Wofür haben wir denn ein PM- Handbuch? “ oder „Das ist doch gerade die Aufgabe von euch Projektleitern“ (siehe Abb. 5). Es kann davon ausgegangen werden, dass Projektleiter in Zukunft diesbezüglich vermehrt Ansprüche an das Topmanagement stellen werden. Und falls das Management dann nicht handelt, werden Projektleiter diese Organisationen bei nächster Gelegenheit verlassen. Denn es gibt immer mehr Organisationen, die den Handlungsbedarf erkannt und gehandelt haben. Diese Organisationen verfügen bereits heute über eine hohe Organisationale Kompetenz oder sind auf dem Weg und haben eine diesbezügliche Entwicklung gestartet. Fazit und Ausblick Der Beitrag zeigt mit dem Konzept der Organisationalen Kompetenz im Projektmanagement auf, dass neben den Kompetenzen der handelnden Personen weitere projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 21 62 55 26 55 50 61 26 55 70 55 40 47 51 59 37 54 80 68 35 65 45 84 80 63 68 62 54 36 60 53 25 53 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 11 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Unternehmen Gesamt 2006 (n =50) Unternehmen Gesamt Kundenprojekte 2008 (n =25) Projektleiter 2006 (n = 6) Projektleiter 2008 (n = 5) 0 %=trifft überhaupt nicht zu 100 %=trifft völlig zu Bedeutung der Projektarbeit im Unternehmen Projektaufgaben sind für mich gleichbedeutend oder wichtiger als Aufgaben, die ich in meiner Linientätigkeit ausführe Jeder Kollege von mir würden sagen: „Ich möchte gerne in einem Projekt mitarbeiten“ Der Linienverantwortliche verteidigt das Projekt in der Linie Die Linie bzw. die Abteilungen stellen dem Projekt die benötigten personellen und maschinellen Ressourcen zur Verfügung Das Topmanagement unterstützt aktiv unser Projekt Mein Projektleiter hat als Vorgesetzter für mich den gleichen oder einen höheren Stellenwert als mein Vorgesetzter in der Linie Projektarbeit bietet mir gleiche oder höhere Karrierechancen als meine Arbeit in der Linie Die Durchführung unseres Projektes verläuft sehr effizient und zielführend Abb. 4: Umsetzungserfolge grafisch aufbereitet Anzeige PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 21 Aspekte, wie zum Beispiel die strukturellen und kulturellen Voraussetzungen zu beachten sind, damit eine Organisation langfristig erfolgreiche Projekte abwickeln kann. Diese umfassende Perspektive stellt hohe Anforderungen an die Gestaltung beziehungsweise Veränderung der Kompetenz. Dazu sind verschiedene Ansätze verfügbar, die in der Praxis sorgsam ausgewählt und eingesetzt werden sollten. Projektmanagement wird mit diesem Konzept aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachtet. Es hilft eben nicht, allein die Schulung von Projektleitern in der Organisation voranzutreiben und dabei die Voraussetzungen für die Zusammenarbeit der Projektleiter mit den Stakeholdern der Organisation zu vernachlässigen. Dieses komplexe Zusammenspiel von Einflussfaktoren und Einflussmöglichkeiten im Sinne einer weiter gehenden Professionalisierung im Projektmanagement gilt es zukünftig in einem Dialog von Theorie und Praxis weiter voranzutreiben. ■ Literatur [1] Rump, J./ Schabel, F.: Wie Projektarbeit Unternehmen verändert. In: Harvard Business Manager, Ausgabe Februar 2010, S. 16-19 [2] Engels, C./ Quadejacob, N.: Fünf Erfolgsfaktoren für Projekte. In: Projekt Magazin, Ausgabe 19/ 2008, S. 1-7 [3] Schneider, C./ Wagner, R./ Wald, A.: Die Bedeutung des Projektmanagements aus Sicht des Topmanagements. In: projektMANAGEMENT aktuell 3/ 2009, TÜV Media GmbH, Köln 2009, S. 16-22 [4] Gessler, M. (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) - Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung, Band 1. GPM, Nürnberg 2009, S. 8 [5] IPMA: IPMA Competence Baseline Version 3.0. IPMA, Nijkerk 2006, S. 19 [6] PMI: Project Manager Competency Development (PMCD) Framework. PMI, Newtown Square 2002, S. 12 [7] Motzel, E.: Projektmanagement-Lexikon. WILEY-VCH, Weinheim 2006, S.100 [8] Eberl, M.: Die Dynamisierung organisationaler Kompetenzen. Eine kritische Rekonstruktion und Analyse der Dynamic Capability-Debatte. Verlag Dr. Kovac, Hamburg 2009, S. 32 [9] Taatila, V.: The Concept of Organisational Competence - A Foundational Analysis. University of Jyväskylä, 2004, S. 88 [10] Rietiker, S.: Der neunte Schlüssel - Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management. Haupt, Bern 2006 [11] König, E./ Volmer, G.: Handbuch Systemische Organisationsberatung. Beltz, Weinheim 2008 [12] Lohmer, M. (Hrsg.): Psychodynamische Organisationsberatung - Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Klett-Cotta, Stuttgart 2000 [13] Glasl, F./ Lievegoed, B.: Dynamische Unternehmensentwicklung: Grundlagen für nachhaltiges Change Management. 3. Auflage, Verlag Freies Geistesleben, Stuttgart 2004 Schlagwörter Interventionen, Kompetenz, Kulturwandel, Organisationale Kompetenz, Organisationsentwicklung, Veränderungsprozess Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.6 Projektorganisation, 4.2.10 Beratung, 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung, 4.3.4 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Autor Dipl.-Ing. ETH Dalibor Cron, Diplom in Organisationsentwicklung, Coaching und Supervision, ist selbstständiger Be rater und Projektleiter (Certified Senior Project Manager IPMA Level B). Er ist seit 1996 in der Unternehmens- und IT-Beratung tätig. Sein Tätigkeitsfeld umfasst Projektleitung und -sanierung, Projektmanagementschulungen wie auch Zertifizierungen auf der Stufe IPMA Level C. Dalibor Cron ist Mitglied der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“. Anschrift Cron Consulting GmbH Stettbachstraße 58 CH-8051 Zürich Tel.: ++41/ 76/ 3 80 22 33 E-Mail: Dalibor@Cron.ch Autorin Dipl.-Ing. Sandra Dierig ist Inhaberin von einszeit managementberatung & coaching. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Beratung und Training im Bereich Projektmanagement, Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern, Führungskräften, Projektteams und Unternehmen. Sie ist Mitglied der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ und leitet die Region Kassel der GPM. Anschrift einszeit managementberatung & coaching Albrecht-Dürer-Straße 172, D-97204 Höchberg Tel.: 09 31/ 4 04 39 81 E-Mail: Dierig@einszeit.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 22 WISSEN Abb. 5: Gebäude mit Notausgang PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 22 Autor Dipl.-Wirtsch.-Inf. Stephen Rietiker ist geschäftsführender Partner der november ag. Seine Arbeitsschwerpunkte als Berater, Projektleiter und Trainer sind Strategieumsetzung, Projektmanagement und Change Management. In seinem viel beachteten Buch „Der neunte Schlüssel“ zeigt er Wege zu einem projektfreundlichen Umfeld auf. Er ist Mitglied der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ und nimmt nebenberuflich verschiedene Lehraufträge im Hochschulbereich zum Thema „Entwicklung von Projektmanagement“ wahr. Anschrift november ag Garnmarkt 1 CH-8401 Winterthur Tel.: ++41/ 79/ 4 14 33 53 E-Mail: Stephen.Rietiker@november-ag.ch Autor Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG sowie Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit der GPM. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt. Auf Basis von 25 Jahren Führungs- und Projekterfahrung ist er in zahlreichen Fachgruppen der GPM tätig, unter anderem leitet er die FG „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“. Nebenberuflich engagiert er sich als Dozent für Systems Engineering und Projektmanagement im „Master of Engineering“ der Hochschule Augsburg. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@GPM-IPMA.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 23 Executive Education Programs Project & Process Management (PPM) Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: › 10 months: International Program in PPM › 18 months: Professional MBA in PPM › Part-time, blocked modules Start: › March 2010: International Program in PPM › October 2010: Professional MBA in PPM Contact: anne.kascha@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at Anzeige Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 23 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 24 WISSEN Definition und Abgrenzung von Assessments im Projektmanagement Assessments im Projektmanagement können definiert werden als „Analysen, Beurteilungen und Bewertungen des Entwicklungstands der Güte, der Reife oder Kompetenz von Organisationen und Personen im Projektmanagement nach bestimmten Kriterien und Bewertungsmaßstäben …“ [2]. Das Assessment stellt den Status quo im Projektmanagement fest. Dieser orientiert sich an bestimmten Normen, Standards oder Referenzen, die sowohl die Frage, was analysiert wird, als auch die Frage, wie analysiert wird, beantworten sollten. Reinhard Wagner Assessments im PM - Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen Die professionelle Abwicklung von Projekten entscheidet über Erfolg oder Misserfolg von Organisationen, gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Deshalb stellt sich häufig die Frage: Wie reif ist eine Organisation in der Projektabwicklung bzw. im Management von Projekten, Programmen und Projektportfolios? Mithilfe eines Assessments kann diese Frage beantwortet werden. Das Management trifft seine Entscheidungen dann auf einer verlässlichen Basis. Dazu muss ein Assessment auch alle relevanten Aspekte im Projektmanagement beleuchten. Dies gewährleisten aber nicht alle Assessmentmodelle. Der Beitrag behandelt grundlegende Fragen zu PM-Assessments. Er zeigt mit dem neuen Modell von GPM und IPMA einen ganzheitlichen Ansatz zur Analyse von projektorientierten Organisationen. Projektmanagement - Eine Frage von Effektivität und Effizienz Die professionelle Abwicklung von Projekten steht nach den wirtschaftlichen Turbulenzen unter besonderem Druck, müssen doch hohe Anforderungen an die Qualität der Lieferungen und Leistungen im Rahmen enger Termine und Budgets realisiert werden. Projektmanagement ist längst zum kritischen Erfolgsfaktor für viele Branchen und Organisationen geworden [1]. Aber wie ist es um Effektivität und Effizienz in der Projektarbeit wirklich bestellt? Viele Organisationen begnügen sich mit der Kontrolle von Budget- und Termineinhaltung, genaue Aussagen über die Wirksamkeit des Projektmanagements gibt es dagegen eher selten. Gerade angesichts einer wirtschaftlich schwierigen Lage wäre es dabei für das Management wichtig zu wissen, wo genau die Organisation im Projektmanagement steht, welche Stärken genutzt und welche Schwächen korrigiert werden müssen, was also zu tun ist, um das Projektmanagement an die Anforderungen der heutigen Zeit anzupassen. Zur Beantwortung dieser Fragen sollte das Management ein Assessment durchführen lassen und damit das Projektmanagement einer systematischen Reifeprüfung unterziehen. Assessments im Projektmanagement sind von großer Bedeutung für Organisationen, die mit knappen Ressourcen möglichst viel erreichen wollen. Das Assessment dient zur Analyse und Bewertung des Reifegrads einer Organisation und hilft, das Projektmanagement kontinuierlich zu verbessern. In den letzten Jahren sind etliche Assessmentmodelle für das Projektmanagement entwickelt worden. Nicht immer decken diese Modelle alle relevanten Aspekte ab. So sollte neben den Prozessen zum Beispiel auch auf Strategie, Struktur und Kultur geschaut werden. Das neue PM-Assessment von GPM und IPMA bezieht diese Aspekte mit ein und zeigt Organisationen den Handlungsbedarf klar auf. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Umfang und Gegenstände von Assessments Neben dem Begriff „Assessment“ gibt es noch eine Vielzahl weiterer Begriffe, abhängig von der Branche bzw. dem Anwendungsbereich, so zum Beispiel Audit, Appraisal, Rating, Diagnose oder Review. Sie verfolgen eine ähnliche Zielsetzung und unterscheiden sich zumeist nur in Details von einem Assessment. Auch bezüglich des Umfangs und der Betrachtungsgegenstände gibt es eine Vielzahl von Varianten (Abb. 1). Assessments können sich auf ein einzelnes Produkt beziehen (z. B. bei der Abnahme eines Projektergebnisses), auf das Vorgehen und die Prozesse (z. B. die Prozesse in der Softwareentwicklung), auf das gesamte Managementsystem (z. B. im Rahmen der ISO 9000 ff.) oder Teile davon (z. B. das Qualitäts- oder Projektmanage- PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 24 ment). Sie können als Gegenstand eine einzelne Person betrachten (z. B. in Form von Assessment-Centern zur Auswahl von Projektmanagern oder bei der Zertifizierung), einzelne Projekte (z. B. Bewertung der Performance eines Projekts nach dem „Project Excellence Model“), die gesamte Organisation oder auch nur Teile davon (z. B. die Projektorganisation). Das Assessment von PM-Systemen einer projektorientierten Organisation soll im Folgenden vertiefend behandelt werden. Ein Projektmanagementsystem ist nach DIN 69901-5 [3] zu verstehen als „System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten“. Als „projektorientiert“ werden alle Organisationen bezeichnet, die überwiegend in Projekten arbeiten. Das Assessment kann sich dabei auf die Gesamtorganisation oder auch nur auf Teile davon beziehen. Bei einem Assessment eines Teils der Organisation (z. B. Projektorganisation) ist es wichtig, dass sowohl die umgebende Organisation als auch relevante Personen und Projekte mit betrachtet werden. Gleiches gilt für den Umfang. Wird das gesamte PM-System betrachtet, so müssen beim Assessment auch das übergeordnete Managementsystem sowie relevante Verfahren, Prozesse und Produkte mit einbezogen werden. Chancen und Risiken von Assessments im Projektmanagement Wenn eine Organisation ein Assessment durchführen möchte, ist einerseits die Erwartungshaltung an die Ergebnisse groß, andererseits schwingt aber auch viel Skepsis mit in Bezug auf Aufwand und mögliche Nebenwirkungen. Welche Chancen können mit einem Assessment realisiert, welche Risiken sollten beachtet werden? An vorderster Stelle steht bei einem Assessment im Projektmanagement die Bestimmung des Status quo (Abb. 2). Die Ergebnisse sollen der Organisation zeigen, wo sie im Projektmanagement steht. Das alleine reicht allerdings noch nicht, um Maßnahmen aus der IST-Analyse abzuleiten. Dazu ist eine Festlegung des SOLL-Zustandes mithilfe eines Referenzmodells oder Standards nötig. Aus dem Vergleich von SOLL und IST können die Stärken und Schwächen einer Organisation erkannt und entsprechende Optimierungsmaßnahmen abgeleitet werden. Das Assessment kann hierzu hilfreiche Hinweise liefern, die Umsetzung der Maßnahmen ist in der Regel kein Bestandteil des Assessments. Mithilfe eines Referenzmodells kann auch der langfristige Handlungsbedarf einer Organisation bestimmt werden. Er dient dem Topmanagement dazu, Entscheidungen zu treffen über die strategische Ausrichtung und nötige Investitionen ins Projektmanagement. Best Practices im Projektmanagement können im Zuge der Untersuchungen ans Licht kommen, die den Verantwortlichen bisher nicht bekannt waren und die jetzt für ein Benchmarking genutzt werden. Dabei vergleicht die Organisation die Daten einer Einheit mit denen einer anderen. Diese kann sowohl intern als auch extern sein. Auch eine Zertifizierung im Projektmanagement wird mithilfe eines externen Assessments möglich. Schließlich ist das Assessment Grundlage für eine systematische Weiterentwicklung von Organisationen im Projektmanagement. Auf den Ergebnissen des Assessments können interne und/ oder externe PM-Berater, PM-Trainer und PM-Coaches aufbauen und mit entsprechenden Maßnahmen die Reife im Projektmanagement auf das gewünschte Ziel hin verbessern. Erfahrungsgemäß birgt das Assessment allerdings auch eine Reihe von Risiken. So darf der Aufwand für Vor- und Nachbereitung sowie die Durchführung nicht unterschätzt werden. Ein Assessment ist deshalb auch als Projekt zu behandeln und mit konkreten Terminen, Budgets und Ressourcen einzuplanen. Ein weiterer Faktor, der nicht unterschätzt werden darf, ist die Koordination mit laufenden Projekten. Wichtige Personen sollten daher für das Assessment zur Verfügung stehen und nicht im Rahmen von Projekten anderweitig gebunden sein. Ein weiteres Risiko bei der Durchführung sind die Bedenken vieler Beteiligter in Organisationen hinsichtlich der Transparenz, die in einem Assessment geschaffen wird. Deshalb gilt es hier vonseiten des Topmanagements, die Zielsetzung des Assessments herauszustellen und etwaige Bedenken durch intensive Kommunikation auszuräumen. Die Durchführung eines Assessments bedeutet für die Organisation, insbesondere für die Mitarbeiter, einen relativ hohen Aufwand. Ein mögliches Risiko ist auch die Frustration der Mitarbeiter, wenn mit den Ergebnissen des Assessments nichts passiert. Das Assessment sollte deshalb immer in einen übergreifenden Maßnahmenplan eingebettet sein. Das Topmanagement spielt also bei der Planung und Umsetzung des Assessments eine wesentliche Rolle. Um den Erfolg eines Assessments sicherzustellen, muss das Topmanagement die Ziele im Vorfeld klären, an die Betroffenen kommunizieren, die Machbarkeit des Assessments im Rahmen der laufenden Aktivitäten prüfen und die Folgeaktivitäten auch konsequent umsetzen. Modelle und Verfahren für das Assessment im Projektmanagement In den letzten Jahren sind eine Reihe von Modellen und Verfahren für Assessments im Projektmanagement entwickelt worden. Abb. 3 zeigt die wesentlichen Modelle und ihre Referenzen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 25 Abb. 2: Ziele für PM-Assessments PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 25 Die Grundgedanken von Reifegradbetrachtungen und Assessments lassen sich auf die Arbeiten von Shewhart, Deming & Juran zur „Statistical Process Control (SPC)“ zurückführen. Das amerikanische Software Engineering Institute (SEI) entwickelte Ende der 1980er-Jahre auf Initiative des Verteidigungsministeriums ein Reifegradmodell zur Beurteilung der Reife von Softwareentwicklungsprozessen. Daraus entstand dann das „Capability Maturity Model (CMM)“, das später zum „Capability Maturity Model Integration (CMMI)“ [4] weiterentwickelt wurde. In Europa wurden eigene Modelle und Verfahren entwickelt. So zum Beispiel das Bewertungsschema der European Foundation for Quality Management (EFQM) und das in der ISO/ IEC 15504 genormte „Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE)“ zur Durchführung von Prozessassessments mit Schwerpunkt auf der Softwareentwicklung [5]. Diese Modelle decken nur Teilbereiche des Projektmanagements ab und sind daher auch nur bedingt geeignet für ein PM-Assessment. Die Entwicklung von spezifischen Bewertungs- und Assessmentsmodellen für das Projektmanagement begann erst Ende der 1980er-Jahre und wurde stark von der GPM geprägt [6]. So waren GPM Aktive maßgeblich an der Entwicklung des Project Excellence Modells beteiligt, das zur Bewertung von einzelnen Projekten und auch zur Vergabe der Project Excellence Awards verwendet wird. Parallel arbeitete eine Fachgruppe der GPM an einem PM-Assessment, das 1999 als PM Delta und später als PM-Delta compact veröffentlicht wurde. Dieses PM-Assessment ist zur Bewertung von Projektmanagementsystemen geeignet und basiert mit seinen Fragen auf den Elementen der inzwischen nicht mehr aktuellen DIN 69904: 2000. Auch in den USA sind inzwischen spezifische Modelle zur Bewertung des Reifegrads von projektorientierten Organisationen entstanden. So zum Beispiel das „Project Management Maturity Model (PMMM)“ von Harold Kerzner und das „Organisational Project Management Maturity Model (OPM3)“ [7] des Project Management Institutes (PMI). Beide beziehen sich sehr stark auf den „Project Management Body of Knowledge (PMBOK)“. In Großbritannien wurden - gefördert durch das Office of Government and Commerce (OGC) - eine Reihe von PM-Standards entwickelt, darunter auch Reifegradmodelle, wie zum Beispiel das „Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3)“, das Bezug nimmt auf die britischen Standards für Projekt- und Programmmanagement. Auch wenn diese Modelle eine Reihe von Gemeinsamkeiten aufweisen, unterscheiden sie sich doch in zentralen Aspekten [8]. Grundlegende Prinzipien und Gemeinsamkeiten der Assessmentmodelle Die gängigen Modelle bestehen im Wesentlichen aus einem Referenzmodell, einem Assessmentmodell und einem Assessmentverfahren (Abb. 4). Das Referenzmodell zeigt, was im Assessment überprüft wird. Es bezieht sich in der Regel auf allgemeine oder spezifische Projektmanagementstandards. Diese Standards bilden den „State-of-the-Art“ im Projektmanagement ab bzw. ein idealisiertes Bild von Projektmanagementsystemen. Wie die einzelnen Aspekte allerdings in der Organisation praktiziert werden, ist nicht Gegenstand des Assessments. Ob eine Organisation PM-Prozesse nach DIN 69901-2 oder nach PMBOK verwendet, spielt bei der Bewertung keine Rolle. Die einzelnen Dimensionen des Referenzmodells werden in der Regel mit einem Fragebogen abgedeckt. Das Assessmentmodell zeigt die Bewertungskriterien und -maßstäbe sowie die Ausprägungs- und Reifegrad- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 26 WISSEN Abb. 3: Genealogie der Assessmentmodelle PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 26 stufen. Die Reifegradstufen beschreiben den jeweiligen Entwicklungsstand im Projektmanagement. Üblicherweise werden fünf Reifegradstufen unterschieden (Abb. 5). Auf der untersten Stufe gibt es keine Standards. Projektmanagement wird durch einzelne Mitarbeiter auf Basis individueller Erfahrungen angewendet. Auf der nächsten Stufe sind teilweise Standards (z. B. Prozesse, Regeln, Methoden) eingeführt. Sie decken aber noch nicht alle relevanten Gebiete des Projektmanagements ab und werden nur teilweise angewendet. Bei der mittleren Stufe sind Standards für nahezu alle Bereiche vorhanden, die konsequent umgesetzt werden. Auf der vierten Stufe wird das Projektmanagement mit seiner Performance überwacht und gesteuert, auf der obersten Stufe dann auch noch kontinuierlich verbessert. Organisationen, die in einem Assessment Stufe 3 erreichen, haben schon einen vergleichsweise hohen Reifegrad erreicht. Erfahrungsgemäß sind die beiden höchsten Stufen nur schwer zu erreichen. Sie erfordern eine hohe Management-Attention und nicht unerhebliche Investitionen. Vergleicht man die Reifegradstufen mit der Bedürfnispyramide von Maslow, so ist eine interessante Analogie erkennbar. Nicht alle Menschen trachten nach der höchsten Stufe, der Selbstverwirklichung. So ist es auch bei Organisationen; ein mittlerer Reifegrad ist für viele Organisationen vollkommen ausreichend. Die Organisation entscheidet letztendlich selbst über den Reifegrad, den sie erreichen möchte. Diese Entscheidung hängt sicherlich auch von externen Einflüssen ab, wie zum Beispiel den Anforderungen des Marktes, der Projekte und der Kunden. Das Assessmentverfahren zeigt den generellen Ablauf des Assessments. Wichtige Fragen sind beispielsweise, ob das Assessment durch Mitarbeiter der Organisation oder durch externe Assessoren realisiert wird, ob die gesamte Organisation oder nur ein Teil analysiert werden soll und so weiter. Bei externen Assessoren spielt es eine Rolle, ob sie von einer akkreditierten Stelle kommen. Diese Stellen unterliegen hohen Anforderungen (u. a. den Anforderungen der ISO 17021) und gewährleisten ein Höchstmaß an Transparenz und Qualität. Das neue PM-Assessment von GPM und IPMA In den letzten Jahren wurden etliche neue Standards für das Projektmanagement entwickelt [9], sowohl in Deutschland (vgl. DIN 69901) als auch im internationalen Kontext (vgl. ISO 21500). Darüber hinaus hat auch die Forschung in den letzten Jahren neue Erfolgsfaktoren für die Projektarbeit identifiziert, so zum Beispiel strategische, kulturelle und soziale Faktoren. Diese Faktoren sind in den bisherigen Modellen für PM-Assessments noch nicht berücksichtigt. Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht also heute nicht mehr nur das Management einzelner Projekte, sondern auch das von Programmen und Projektportfoprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 27 Anzeige Abb. 4: Allgemeiner Aufbau eines Assessmentmodells Abb. 5: Reifegradstufen PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 27 lios. Darüber hinaus wird die Verankerung des Projektmanagements in der Organisation forciert, angefangen bei der strategischen Grundausrichtung über die Synchronisation vielfältiger Prozesse, die Koordination arbeitsteiliger Aufgaben bis hin zur Harmonisierung der Kulturen. Projektmanagement wird dabei vor allem als Führungskonzeption verstanden, in der das Topmanagement eine wesentliche Rolle spielt und aktiv in die relevanten Prozesse eingebunden sein muss. Auch die „weichen“ Faktoren des Projektmanagements gewinnen an Bedeutung. So hat die IPMA ihre Competence Baseline um Verhaltenskompetenzen erweitert und stärkt somit die Rolle dieser Kompetenzen bei der Qualifizierung und Zertifizierung von Projektpersonal. Projektmanagement wird damit ganzheitlicher betrachtet als in der Vergangenheit. Dies war Anlass für die GPM, gemeinsam mit der International Project Management Association (IPMA) einen neuen, ganzheitlichen Standard für PM-Assessments zu entwickeln. Eine Analyse existierender Assessmentmodelle offenbart fundamentale Schwächen. So berücksichtigen amerikanische Assessmentmodelle viele der oben angeführten Entwicklungen nicht. Dort sind zum Beispiel Vorgehensmodelle, Prozesse und Methoden weit stärker im Mittelpunkt als bei europäischen Modellen. Auch die britischen Reifegradmodelle orientieren sich stark an Prozessen, binden diese aber ein in den Gesamtkontext von Organisation, Strategie und wirtschaftlicher Umsetzung. Die Steuerung der Projektergebnisse über den Geschäftsplan („Business Case“) spielt hier eine zentrale Rolle. Ein gemeinsamer Nachteil dieser Modelle ist, dass sie auf jeder Reifegradstufe nur bestimmte Themenbereiche abprüfen. So prüfen viele Modelle beispielsweise nur auf den obersten Reifegradstufen, ob eine kontinuierliche Verbesserung stattfindet. Das Assessment von GPM und IPMA setzt auf eine ganzheitliche Betrachtung des Projektmanagements. Es basiert auf dem Konzept der „Organisationalen Kompetenz im Projektmanagement“ (vgl. das Interview und den Bericht zur Forschungswerkstatt in diesem Heft) und analysiert sowohl individuelle Kompetenzen als auch strukturelle Eigenschaften und verfügbare Vermögenswerte („Assets“) der Organisation. Das Referenzmodell (Abb. 6) unterscheidet drei Module: Modul „I“ (Individual), Modul „P“ (Projekt) und Modul „O“ (Organisation). Modul I ist ein Selbstassessment für ausgewählte Mitarbeiter, wie zum Beispiel Projektleiter, Projektteammitglieder, Führungs- und Unterstützungskräfte. Das Assessment basiert auf der ICB 3.0 [11] und fragt nach den individuellen Kenntnissen und Erfahrungen in der Projektarbeit. Mit dem Modul P werden ausgewählte Projekte hinsichtlich Projektmanagementanwendung und Ergebnissen bewertet - aus Sicht des Projektleiters sowie einzelner Mitarbeiter. Die Fragen orientieren sich dabei am Project Excellence Modell der GPM, das explizit für die Analyse einzelner Projekte ausgelegt ist und weltweit zur Auslobung des Project Excellence Awards verwendet wird. Modul O ist ein umfangreicher Fragebogen. Er dient den Assessoren als Checkliste und Gesprächsleitfaden für das Assessment vor Ort und basiert im Wesentlichen auf Vorarbeiten der GPM, die in den letzten Jahren unter dem Stichwort „Global Project Management Maturity Model (GPM3)“ veröffentlicht wurden. Die Fragen decken ein weites Themenfeld ab von „Governance“ über „Processes“, „People“ bis hin zu „Context“ (Abb. 7). Das Assessment vor Ort geht über mehrere Tage. Befragt werden unterschiedliche Personengruppen (Geschäftsführung, Projektleiter und Mitarbeiter), um einen möglichst umfassenden Eindruck über den Status quo im Projektmanagement zu gewinnen. Zum Schluss werden die Ergebnisse in einem ausführlichen Assessmentbericht zusammengefasst. Eine Einstufung der Organisation erfolgt entsprechend einem fünfstufigen Klassifizierungssystem (Abb. 8). GPM und IPMA vergeben entsprechende Zertifikate, die nach drei Jahren wieder zur Überprüfung anstehen. Vorteile des neuen Assessmentmodells Erste Pilotanwendungen in Deutschland und der Ukraine verliefen erfolgreich und haben die Vorteile des neuen Modells bestätigt, unter anderem: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 28 WISSEN Abb. 6: Module des PM-Assessments von GPM und IPMA Abb. 7: Dimensionen des Fragebogens (Modul O) PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 28 ❑ umfassende und ehrliche Standortbestimmung im Projektmanagement, ❑ einfache Ableitung des Handlungsbedarfs im Vergleich zu einem selbst gewählten SOLL bzw. einem Benchmark, ❑ Grundlage für die strategische Ausrichtung der Organisation im Projektmanagement, ❑ Basis für Planung und Steuerung der Organisations- und Personalentwicklung sowie des Einsatzes von Beratern im Projektmanagement, ❑ Stärkung des Stellenwertes von Projektmanagement in der Organisation, ❑ Grundlage für Auswahl und Steuerung von Lieferanten im Projektgeschäft, ❑ Zertifizierung im Projektmanagement durch neutralen Anbieter möglich, ❑ Verfahren vergleichsweise kostengünstig, bindet wenig Kapazitäten und erfordert einen relativ geringen Zeitaufwand. Damit diese Vorteile auch tatsächlich realisiert werden können, ist es wichtig, dass die Geschäftsführung die Ziele, den Ablauf und die Verwendung der Ergebnisse kommuniziert und aktiv in das Verfahren eingebunden wird. Fazit und Ausblick Die Anforderungen an das Projektmanagement sind gestiegen, deshalb ist es von großer Wichtigkeit, Projektmanagement ganzheitlich zu betrachten und weiterzuentwickeln. Ein PM-Assessment kann den Status quo und den daraus resultierenden Handlungsbedarf ermitteln. Dabei reicht es nicht aus, nur auf die Prozesse zu projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 29 20. microTOOL NutzerKonferenz 28. - 29.04.2010 · Berlin www.microTOOL.de/ nk Anzeige Abb. 8: Klassifizierungssystem von GPM und IPMA PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 29 Tamara schauen. Individuelle Kompetenzen spielen dabei eine genauso wichtige Rolle wie Strategie, Prozesse, Struktur, Kultur und Vermögenswerte einer Organisation, die Einfluss auf die Projektarbeit haben. Spezielle PM-Assessmentanwendungen spielen zukünftig eine wichtige Rolle, so zum Beispiel Assessments für Project Management Offices (PMO), Assessments für PM-Prozesse oder für kulturelle Aspekte einer Organisation. Die GPM entwickelt dazu Vertiefungsmodule (siehe unten stehenden Kasten). Außerdem ist die Entwicklung einer Konzeption für quantitative Messgrößen notwendig, um Organisationen auch konkrete Größen für die Analyse, Planung und Steuerung an die Hand zu geben. Auch das Benchmarking gewinnt schließlich an Popularität. Benchmarking vergleicht eine Organisation mit anderen Organisationen oder mit einer Branche, es kann aber auch für einen Vergleich einzelner Bereiche genutzt werden. Dazu ist ein valides Modell sowie die Sammlung entsprechender Daten notwendig. Eine geeignete Grundlage bilden hierfür Assessmentmodelle. ■ Literatur [1] Schneider, C./ Wagner, R./ Wald, A.: Die Bedeutung des Projektmanagements aus Sicht des Topmanagements. In: projektMANAGEMENT aktuell 3/ 2009, TÜV Media GmbH, Köln, S. 16-22 [2] Motzel, E.: Projektmanagement-Lexikon. Weinheim 2006, S. 29 [3] DIN 69901-5: 2009-01: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe. Beuth, Berlin 2009, S. 14 [4] Ahlemann, F./ Teuteberg, F. (Hrsg.): Kompetenz- und Reifegradmodelle für das Projektmangement - Grundlagen, Vergleich und Einsatz. ISPRI-Arbeitsbericht Nr. 01/ 2005, Universität Osnabrück, Osnabrück 2005, S. 25 ff. [5] Frick, R.-P.: Prozessbewertung und -verbesserung mit SPICE. In: Projekt Magazin, Ausgabe 9/ 2007, S. 1-9 [6] Eschwei, W.: PM-Assessment in Projekten und von Systemen: Die Diagnose für Ihr Projektmanagement. In: Moeller, T., et al (Hrsg.): Loseblattsammlung „Projekte erfolgreich managen“, TÜV Media GmbH, Köln 2009, Kapitel 4.10.3 [7] Schelle, H.: Das aktuelle Stichwort: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) des PMI. In: projektMANAGEMENT aktuell 1/ 2006, TÜV Media GmbH, Köln, S. 29-31 [8] APM-Knowledge: Models to Improve the Management of Projects. APM Association for Project Management, High Wycombe (UK) 2007 [9] Wagner, R./ Waschek, G.: Neue deutsche Projektmanagementnormen setzen auch international Maßstäbe. In: projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2009, TÜV Media GmbH, Köln, S. 27-29 [10] Scheurer, S./ Ribeiro, M.: Projektmanagement als Führungskonzeption - Konsequenzen für zukünftige Projektmanagement-Assessments. In: projektMANAGEMENT aktuell 5/ 2009, TÜV Media GmbH, Köln, S. 12-25 [11] IPMA Competence Baseline ICB Version 3. IPMA, Nijkerk (NL) 2006 Schlagwörter Assessment, Benchmarking, ICB 3.0, PMO, Project Excellence, Projektmanagement, Projektmanagementsystem, Reifegrad, Weiterentwicklung Kompetenzelemente der NCB 3.0 1.01 Projektmanagementerfolg, 3.01 Projektorientierung, 3.02 Programmorientierung, 3.03 Portfolioorientierung, 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung Autor Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG sowie Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit der GPM. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt. Auf Basis von fast 25 Jahren Führungs- und Projekterfahrung ist er unter anderem in zahlreichen Fachgruppen der GPM, der nationalen wie internationalen Normung, als Lead-Assessor und in der Ausbildung von PM-Beratern tätig. Nebenberuflich engagiert er sich als Dozent für Systems Engineering und Projektmanagement im „Master of Engineering“ der Hochschule Augsburg. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@GPM-IPMA.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 30 WISSEN ❙ Das Projektmanagement in Unternehmen erfährt derzeit einen starken Wandel. Dabei wird die bislang dominierende Sicht auf das Einzelprojekt erweitert um die Perspektive auf Programme und Portfolios, aber auch auf die systematische Erweiterung der Projektmanagementkompetenz in der Organisation. Immer häufiger wird das Projektmanagement in einer organisatorischen Einheit institutionalisiert, dem „Project Management Office“ (PMO). Dieses treibt das Projektmanagement in der Organisation gesamthaft voran und generiert im „Best Case“ einen messbaren Wettbewerbsvorteil für die Organisation. Auch auf der Ebene der PMOs besteht ein großes Interesse an neutralen Assessments. Zentrale Gründe dafür sind, dass der von PMOs geschaffene Mehrwert häufig schwer messbar ist. Darüber hinaus entsteht er teilweise erst nach einer mehrjährigen Anlaufzeit. Von einem PMO-Assessment werden Aussagen erwartet, welchen Reifegrad das PMO bereits erreicht hat und welche Verbesserungen weiter möglich sind. Um diesen Bedarf zu decken, erarbeitet derzeit ein Team aus der Fachgruppe „Project Management Offices“ ein spezifisches Assessment für PMOs, das exakt in die Logik des PM-Assessments von GPM und IPMA eingepasst ist. Dabei ist vorgesehen, ab Mitte 2010 Pilotassessments sowohl national als auch international durchzuführen. Hierfür werden derzeit noch interessierte Organisationen gesucht, die ihr PMO einem Assessment unterziehen möchten. Interessenten wenden sich bitte an Dr. Wolfram von Schneyder (E-Mail: pmoffices@GPM-IPMA.de). Vertiefungsmodul PMO-Assessment PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 30 I n Microsofts PM-Lösung ist der Project Client das zentrale Werkzeug für Projektleiter. Mit ihm werden Aufgaben, Termine und Ressourcen geplant und gesteuert. Er hat mit der neuen Version eine grundlegende Überarbeitung erfahren. Die komplett neue Oberfläche präsentiert sich mit dem Bedienkonzept der sogenannten Ribbon-Menüführung. Vielen Anwendern wird sie bereits von Office 2007 bekannt sein. Sie erhöht die Übersichtlichkeit deutlich und soll zu einer bedarfsgerechten, kontextsensitiven Menüsteuerung (Abb. 1) führen. Zu begrüßen ist, dass dieser Ansatz auch weitgehend auf den Project Server 2010 angewendet wurde. Anwender, die mit beiden Komponenten arbeiten, profitieren somit endlich von einer deutlich einheitlicher wirkenden Oberfläche. Unterm Strich ist im Vergleich zu früheren Versionen mit einer kürzeren Einarbeitungszeit für Einsteiger und einem geringeren Schulungsaufwand für die neue Version zu rechnen. Auch viele weitere Veränderungen in Project 2010 zielen darauf ab, die Benutzerakzeptanz zu erhöhen. Ein Beispiel ist die neue Zeitachsenansicht (Abb. 2). Mit ihr können Anwender nun Aufgaben und Meilensteine schnell auf einem Zeitstrahl darstellen. Dadurch können auch komplexe Projektpläne reduziert und die wichtigsten Phasen - managementgerecht - aufbereitet werden. Die visuell ansprechende Zeitachsenansicht lässt sich leicht nach Microsoft Outlook oder PowerPoint exportieren. Mühseliges Malen nach Zahlen, etwa die manuelle Kons truktion von Gantt-Diagrammen in PowerPoint für die Präsentationen beim Lenkungsausschuss, entfällt. Vereinfachte Projektplanung Auch die neue vom Anwender kontrollierte Terminplanung soll zu höherer Benutzerfreundlichkeit führen. Mit einer Reihe neuer Detailfunktionen soll eine einfache Projektplanung, ähnlich wie mit Microsoft Excel, ermög- Tamara Lauterbach, Trutz-Sebastian Stephani PM-Software: Microsoft Project 2010 Generalüberholtes Standardwerkzeug Nach rund drei Jahren kommt nun eine neue Version von Microsofts Projektmanagement- Software auf den Markt. In Project 2010 wurden sowohl der Client als auch der Microsoft Project Server grundlegend überarbeitet. Kleine Detailverbesserungen oder fundamentale Neuerungen - auf was dürfen sich die Anwender einstellen? In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Das nächste Treffen der Fachgruppe wird am Donnerstag, dem 27. 5. 2010, in Nürnberg stattfinden. Sie sind herzlich eingeladen. Nähere Informationen zum Termin und zur Fachgruppe erhalten Sie per E-Mail an PM-Software@GPM-IPMA.de. Termin: GPM Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ Anzeige PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 31 licht werden, um den Einstieg zu erleichtern. Mit der sogenannten „Manuellen Planung“ kann die interne Berechnungslogik der Software erstmals gezielt für einzelne oder für alle Vorgänge abgeschaltet werden. Der Anwender kann somit selbst entscheiden, ob die Software die Termine von Vorgängen in Abhängigkeit zu Vorgangsbeziehungen, Dauern oder Ressourcenverfügbarkeiten automatisch berechnet oder ob ein Vorgang zunächst unabhängig von diesen Faktoren z. B. auf ein Datum „festgesteckt“ wird. So werden ungeübte Anwender nicht durch anfangs schwer nachvollziehbare Dauer- und Terminverschiebungen aufgrund automatischer Berechnungen irritiert. Außerdem lässt sich hierüber erstmals eine Grobplanung mit ersten Eckdaten im Project Client durchführen. Dabei ist es auch hilfreich, dass für manuell geplante Vorgänge nicht alle Termine und Informationen zu einem Vorgang zwingend angegeben werden müssen. So kann als Dauer beispielsweise auch „Kunden fragen“ eingegeben werden, um direkt im Plan eine Erinnerung für die fällige Nachfrage vorzumerken. Teamplanung ohne Microsoft Project Server Für die Einsatzplanung im Team gibt es in Project 2010 nun den sogenannten Teamplaner. Dahinter verbirgt sich eine gesonderte Ansicht, die den geplanten Ressourceneinsatz bezogen auf das aktuelle Projekt darstellt (Abb. 2). Ein Projektleiter erhält hierüber beispielsweise eine Übersicht über Vorgänge, die zwar prinzipiell einem Teammitglied zugeordnet, aber noch nicht terminiert sind. Der Projektleiter sieht umgekehrt, welche Aufgaben noch gar keiner Person zugeordnet sind. Auch Überlastungen können dank farblicher Hervorhebungen gut erkannt werden. Per Drag & Drop ordnet der Anwender Vorgänge einer bestimmten Ressource zu und verschiebt Ressourcenzuweisungen um Tage oder Wochen. Auf diese Weise vervollständigt er die Planung und löst Einsatzkonflikte. Gerade für kleinere und mittelgroße Projekte ist diese Funktion sehr hilfreich. Aus Expertensicht dürfte bei großen Projekten und entsprechend großen Projektteams die grafische Darstellung jedoch öfter zu unübersichtlich ausfallen. Zukunftssicher: Die Integration mit Microsoft Share- Point Die zweite zentrale Erweiterung des Project Client betrifft die Zusammenarbeit im Team. Was bedeutet dies im Alltag? Projektleiter können nun ihre Projekte vom 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 32 WISSEN Abb. 2: Projektplan mit Zeitachsenansicht (oben) und Teamplaneransicht (unten) Abb. 1: Auch in Project erwartet den Anwender nun die aus Office bekannte Ribbon-Menüführung PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 32 Project Client direkt mit Aufgabenlisten in SharePoint synchronisieren und ihrem Projektteam zur Verfügung stellen. Microsoft positioniert SharePoint für die kommenden Jahre als technisch fundamentale Basis für die Zusammenarbeit und Informationsorganisation in Unternehmen. Die Aufgabenliste wird in einer erheblich verbesserten Gantt-Diagramm-Ansicht dargestellt, mit der die Pläne auch im Browser bearbeitet werden können. So lassen sich auch ohne den Einsatz des Microsoft Project Servers neue Vorgänge im Web einfügen oder Rückmeldungen zum Fortschritt erfassen. Allerdings ist Vorsicht geboten: Die Share- Point-Synchronisation unterliegt Beschränkungen. Pro Aufgabe kann etwa nur eine Ressource zugewiesen werden. Zudem ist lediglich die Rückmeldung eines prozentualen Fortschrittsgrads möglich. Insgesamt stellt die neue SharePoint-Synchronisation dennoch einen erheblichen Mehrwert für Unternehmen dar, die auf den Einsatz eines Microsoft Project Servers verzichten möchten, aber Microsoft SharePoint Foundation oder Share-Point Server 2010 einsetzen. Erweiterungen des Project Servers In der Microsoft-Welt bildet der Project Server die Plattform für integriertes Projektmanagement auf Unternehmensebene. Während die Funktionen des Project Client auf das Einzelprojekt ausgelegt sind und in der neuen Version dank SharePoint einen gewissen Grad an Projektzusammenarbeit unterstützen, ist der Project Server für alle Rollen des Projektmanagements ausgelegt: Der Projektleiter kann die Gesamtauslastung seines Projektteams analysieren, während die Ressourcenmanager einen Überblick über die Verfügbarkeiten ihres Personals erhalten und Mitarbeiter aktiv steuern. Projektteammitglieder erhalten eine persönliche Aufgabenübersicht mit umfangreichen Möglichkeiten zur Rückmeldung des Fortschritts sowie einen integrierten Projektarbeitsbereich für die Zusammenarbeit - beispielsweise an gemeinsamen Dokumenten. Manager und Controller erhalten die Möglichkeit, projektübergreifende Auswertungen und Dashboards mit spezifischen Kennzahlen zu erstellen. Die Benutzerführung des neuen Project Servers wurde weitgehend auf die Ribbon-Navigation umgestellt. Beispielweise kann ein im Client erstellter Projektplan nun auch in der Web-App editiert werden, wobei sich die wichtigsten Editierfunktionen aus dem Project Client auch hier wiederfinden. Damit wird die durchgängige Planung und Steuerung eines Projektplans im Web möglich, manche Anwender können dadurch eventuell ganz auf den Project Client verzichten. Dies ist fast schon eine kleine, wenn auch überfällige Revolution: Microsoft ermöglicht jetzt, dass einfache Projekte online und komplett über den Browser geplant werden. Neu ist auch die projektbezogene Berechtigungsvergabe durch den Projektleiter. Im Alltag relevant dürfte in diesem Zusammenhang die neue Vertreterfunktion sein. Ein Mitarbeiter kann, beispielsweise vor Beginn des Urlaubs, seine Rechte auf einen Kollegen übertragen, sodass dieser als Teammitglied stellvertretend den Fortschritt zurückmelden oder als temporärer Projektleiter die Kontrolle über den Projektplan übernehmen kann. Eine Selbstverständlichkeit, sollte man meinen. Bis vor Kurzem waren aber allein für solche Aufgaben gesonderte PMO-Mitarbeiter abgestellt. Eine weitere Funktion, die Projektbeteiligten positiv auffallen wird, ist der überarbeitete Prozess zur Zeiten- und Fortschrittsrückmeldung. Als technische Grundlage für Project Server 2010 wird SharePoint Server 2010 eingesetzt. Damit stehen mächtige Basisfunktionen zur Verfügung, z. B. im Bereich Analyse und Reporting. Versierte Anwender können auch ohne komplexes Customizing bzw. ohne Programmierung per Excel Services ihre eigenen Analysen auf Basis der Projektdaten erstellen. Etablierte Auswertungen können dann mithilfe von Dashboards zu rollenspezifischen Projektcockpits kombiniert werden. Ein Hauptanwendungsgebiet solcher Dashboards wird sicher der Überblick über das Projektportfolio im eigenen Bereich werden. Project Server und Portfolio Server - endlich vereint Seit 2006 bot Microsoft den Project Portfolio Server als eigenständiges Serverprodukt mit optionaler Anbindung an den Project Server an. Mit der Version 2010 wurde die vollständige Integration in den Project Server vollzogen, wodurch endlich ein vollintegriertes Portfoliomanagement unterstützt wird. Auf Einzelprojektebene macht sich dies zunächst durch einen anpassbaren Projektbeantragungsprozess bemerkbar. Jede Projektidee kann anhand ihres Beitrags zu den jeweiligen Unternehmenszielen bewertet werden. Das resultierende Portfolio kann anhand dieses Beitrags und unter Berücksichtigung begrenzter Kostenbudgets und Ressourcenkapazitäten optimiert werden. Grundlage für die strategische Ausrichtung des Projektportfolios ist zunächst die Definition und Gewichtung relevanter Unternehmensziele. Hier bietet Project Server 2010 eine eigene methodische Unterstützung: Mithilfe eines paarweisen Vergleiches werden Ziele in eine Rangfolge gebracht. Es können alternative Zielpriorisierungen gespeichert werden, um abweichende Geschäftsstrategien zu simulieren. PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 33 Die Bewertung der Projekte anhand ihres Beitrags zu den einzelnen Unternehmenszielen erfolgt auf einer einheitlichen sechsstufigen Skala. Auf diese Weise wird für jedes Projekt eine Gesamtpriorität berechnet, mit der dann eine beliebige Anzahl an Portfolioauswertungen erstellt werden kann. Wie muss man sich den Prozess dazu denken? Zunächst ist zu definieren, welche (laufenden) Projekte und Projektideen betrachtet werden sollen. Im nächsten Schritt erfolgt die Kostenanalyse des Portfolios, wobei Budgetvorgaben oder mehrere Kostenparameter als Restriktion bei der Optimierung berücksichtigt werden. Einzelne Projekte können zudem manuell in das Portfolio aufgenommen oder aus ihm entfernt werden. Um die unterschiedlichen Szenarien miteinander zu vergleichen, stehen spezielle Analysewerkzeuge zur Verfügung. Im nächsten Schritt der Portfolioplanung erfolgt die Ressourcenanalyse, bei der die verfügbaren Ressourcenkapazitäten analog zur Kostenanalyse (auf frei definierbarer Aggregationsebene) als Nebenbedingung für die Nutzenmaximierung des Projektportfolios dienen. Auch hier sind unterschiedliche Szenarien möglich, bei denen beispielsweise eine Erhöhung der Kapazitäten durch externe Unterstützung angenommen oder der Beginn von Projekten zeitlich verschoben wird. Mit Project Server 2010 verfolgt Microsoft konsequent die Entwicklung hin zu einer einheitlichen Plattform für Projektmanagement im gesamten Unternehmen. So lassen sich beispielweise unterschiedliche Prozesse für unterschiedliche Abteilungen oder Geschäftsbereiche auf einem gemeinsamen System vereinen. Auch bereichsspezifische angepasste Projekttypen, Projektarbeitsbereiche oder Auswertungen sind möglich. Die Möglichkeiten reichen bis hin zur Definition spezifischer Kennzahlen für einzelne Organisationseinheiten auf Projekt- und Vorgangsebene. Fazit Aus Sicht der Autoren lässt der Project Server im Rahmen der Microsoft-Vision für Enterprise Project Management zwar noch Spielraum für kommende Versionen. Potenziale bestehen zum Beispiel im Bereich der Verzahnung von Ressourcenanfrage und Ressourcenzuteilung oder auch im Berechtigungssystem, das dynamischer gestaltet und dezentralisierter gehandhabt werden könnte. Dennoch erwarten wir, dass Microsoft Project 2010 schon kurz nach seinem offiziellen Erscheinen viele Freunde finden wird. Mit der neuen Version hat im Client eine kleine Revolution stattgefunden. Die Entwicklung im Server ist ein wichtiger Evolutionsschritt. So bringt der Client komplett neue Funktionen wie manuell geplante Vorgänge, den Teamplaner und die Zeitachsenansicht mit. Für den Server lässt sich bilanzieren, dass vor allem bereits vorhandene Funktionen integriert und sinnvoll ergänzt wurden. So existierte die Möglichkeit der Portfolioplanung auch in der Vorgängerversion, wenn auch in anderem Gewand. Im Web wurden die Möglichkeiten zur Datenbearbeitung weiterentwickelt und damit für weite Anwendergruppen nutzbar gemacht. Die Nutzung der SharePoint-Plattform für die Zusammenarbeit und Kommunikation im Team bietet zukunftsweisende Möglichkeiten. PMO-Mitarbeiter dürften zukünftig weniger Zeit für die Erstellung von Auswertungen und Reports benötigen. Die neue Plattform bietet insgesamt interessante Möglichkeiten, um unternehmensindividuelle, maßgeschneiderte Lösungen umzusetzen. Kontakt: Campana & Schott, project@campana-schott.com, www.campana-schott.com/ de/ ms-project-2010 ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 34 WISSEN ❙ Skeptiker hatten im Vorfeld ihre Bedenken angemeldet: „Eine Webkonferenz als Arbeitssitzung mit so vielen Leuten. Das klappt nie! “ Insgesamt haben 18 Personen an der FG-Konferenz teilgenommen, davon sechs nur per Telefon. Er galt, 18 verschiedene IT-Umgebungen in den einzelnen Firmen zu berücksichtigen. Als Konferenzplattform wurde Citrix GoToWebinar ausgewählt. An die Teilnehmer wurden ein Link und die Zugangsdaten vom Moderator per E-Mail verschickt. Die Teilnehmer folgten dem Link, automatisch wurde eine Software in Sekunden installiert und die Meeting-ID abgefragt: Damit waren die Teilnehmer online. Über einen Viewer wurden die Aktivitäten des Moderators verfolgt. Parallel wählten sich die Teilnehmer in die Telefonkonferenz ein. Ein erstes Erfolgsrezept: 1. Die Teilnehmer kennen sich aus mehreren Präsenztreffen 2. Damit rechnen, dass die Technik (noch) nicht bei jedem funktioniert und die Telefonkonferenz getrennt einrichten lassen 3. Gut vorbereitete Präsentation vorher auch per E-Mail verschicken 4. Technische Expertise der GPM Hauptgeschäftsstelle nutzen. Derzeit wird die Kompetenz „WebMeetings“ unter anderem mit diesem Meeting aufgebaut. Die GPM wird in Kürze Lizenzen für eine WebMeeting-Lösung erwerben und dann den Aktiven zur Verfügung stellen 5. Strikte, hoch strukturierte Moderation über klar vorbereitete Themen und eindeutig gestellte Fragen 6. Online-Protokollierung als Zusammenfassung nutzen 7. Die „Nur-Telefonierer“ verbal einbinden Für alle Teilnehmer war es eine positive Überraschung: „Es geht doch! “, „War spannend und hat viel Spaß gemacht, eine neue Arbeitsweise zu erproben! “, „Wir waren sogar fünf Minuten früher fertig als geplant! “ Die Teilnehmer waren sich einig: Klasse durch den Fachgruppenleiter und Moderator Wolfram von Schneyder vorbereitet! Exzellente Disziplin bei den Teilnehmern! Fazit: Die Webkonferenz ist eine Plattform, die die Arbeit der Fachgruppe wesentlich beschleunigen wird. Ohne den erheblichen Reiseaufwand sind weitere effektive Arbeitssitzungen möglich. Dr. Dagmar Börsch, D.Boersch@GPM-IPMA.de Experiment „Webkonferenz“ geglückt: Die GPM Fachgruppe „PMO“ hat die Webkonferenz als Beschleuniger für ihre Arbeit entdeckt PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 34 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 35 Die Herausgeber stellen im Vorwort einige Fragen, die im Sammelband beantwortet werden sollen: ❑ Wie wird Kompatibilität zwischen dem Projektportfolio und den Strategien eines Unternehmens hergestellt? ❑ Welche Instrumente für die Bewertung, Selektion und Priorisierung sollen eingesetzt werden? ❑ Welche Zuständigkeiten, Organe und Serviceleistungen sind für das Management des Projektportfolios erforderlich? ❑ Was ist während der Herleitung, Planung und Durchführung der Projekte von wem beizutragen, zu erledigen oder zu entscheiden? ❑ Wie fasst man gleichartige Projekte so zusammen, dass Entscheidungen einfach zu treffen sind? ❑ Wie kann man Multiprojektmanagement durch geeignete DV-Tools unterstützen? ❑ Wie lässt sich Multiprojektmanagement wirksam in der Organisation implementieren? Teil I Ansatz und Anspruch Matthias Hirzel stellt in seinem ersten Grundsatzbeitrag „Herausforderungen des Projektportfolio-Managements“ fest, dass in der Praxis Fehlallokationen von Ressourcen sehr häufig sind. Anders gesagt: Laufende und geplante Projekte und Unternehmensstrategie passen nicht zusammen. Er formuliert für das zukünftige Portfoliomanagement eine Reihe von Thesen, so etwa die interessante Behauptung, dass stärkere Marktorientierung von Innovationen im Unternehmen den Ressourcenbedarf auf Vertrieb und Logistik verschiebt. In diesem sehr lesenswerten Kapitel wird auch deutlich, selbst wenn der Verfasser das nicht ausdrücklich sagt, dass die Disziplin Projektmanagement mehr als bisher den Kontakt zum Innovationsmanagement suchen muss. Im Aufsatz „Projektportfolio-Management im Kontext der Strategischen Planung“ erläutert Peter Wollmann vor allem ein einfaches Konzept, mit dem man den Strategiebeitrag der Projektelandschaft ermitteln kann. Letztendlich läuft die Bewertung auf die seit Langem bekannte Konstruktion eines Portfolios mit den zwei Dimensionen „Wirtschaftlicher Nutzen“ und „Strategischer Nutzen“ hinaus, die nicht ganz unproblematisch ist, weil die Erzielung eines wirtschaftlichen Nutzens ja auch Bestandteil der Strategie sein kann und diese Dimension damit überbewertet wird. Eine kleine Fallstudie, die sich mit der institutionellen Verankerung des Auswahlprozesses befasst, rundet den Beitrag ab. Ingo Gaida stellt in „Strategieimplementierung mit Projektportfolio-Management“ den Zusammenhang zwischen dem Shareholder-Value-Konzept, der Balanced Scorecard und der Strategy Map, auch Strategielandkarte genannt, her. Bemerkenswert ist, wie der Autor wertschaffende interne Prozesse herausarbeitet und den Zusammenhang mit der Strategie zeigt. Gaida sieht auch die Grenzen des Portfoliomanagements in extrem schnell wachsenden Märkten und präsentiert ein Phasenmodell für die Durchsetzung neuer Technologieparadigmen. Frank Kühn, durch einschlägige Publikationen seit Langem bekannt, gibt in „Facetten des Projektportfolio- Managements“ eine Reihe von sehr nützlichen, sozusagen handwerklichen Ratschlägen und skizziert nach der grundsätzlichen Entscheidung für ein Portfoliomanagement einige Lösungswege. Teil II Methoden und Organisation Frank Kühn und Gudrun Pleuger widmen sich der „Wertanalyse des Projektportfolios“ und schildern ausführlich den bekannten und in vielen Veröffentlichungen dargestellten nutzwerttheoretischen Ansatz. Letztendlich geht es darum, den Strategiebezug und die prognostizierte Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Projekte unter Beachtung des Termin- und Kostenrisikos zu ermitteln. In einem kurzen Abschnitt wird auch auf die organisatorische Verankerung des Bewertungsprozesses eingegangen. Das leidige Thema der „Priorisierung von Projekten“, in vielen Unternehmen ein permanentes Ärgernis, wird von Petra Leyendecker angegangen. Sie identifiziert klar die zahlreichen Mängel der Praxis, unter anderem, dass die Rangfolgenentscheidungen nicht ausreichend den betroffenen Mitarbeitern kommuniziert und erläutert werden, und plädiert für die Einrichtung eines regelmäßigen Priorisierungsprozesses. Das Problem der Bewertung von Projekten, in diesem Fall von Produktinnovationen, wird nochmals von Gerold Rüdrich in „Projekte der Produktinnovation bewerten und selektieren“ aufgegriffen. Portfoliodarstellungen mit den Dimensionen „Risikobewertung“ und „diskontierter Cashflow“, eine Größe, die freilich bei ehrgeizigen Produktinnovationen sehr schwer zu schätzen ist, und ein Portfolio für die Darstellung der Patentposition stehen im Vordergrund. Frank Mattes konzentriert sich in „Projektportfolio im Kontext des Innovationsmanagements“ auf das „Fuzzy Frontend“, eine Phase, in der sich Ideen herauskristallisieren und verworfen oder zu Projekten werden. Er Buchbesprechung Projektportfolio-Management Hirzel, M./ Kühn, F./ Wollmann, P. (Hrsg.): Projektportfolio-Management. Strategisches und operatives Multi-Projektmanagement in der Praxis. 2. Auflage, Gabler-Verlag Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1386-9, 369 S., EUR 56,90 PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 35 stellt eine Bewertungsmethodik vor, die aus einem einfachen Scoring-Verfahren besteht. Daneben beschreibt er gebräuchliche Varianten der Portfoliodarstellung von Innovationsprojekten und vergleicht - ein naheliegender Gedanke - die Zeithorizonte der Vorhaben. Peter Wollmann und Gudrun Pleuger bringen in „Risikomanagement im Projektportfolio“ eine interessante Klassifizierung der Risiken eines Projektportfolios und unterscheiden kumulative Risiken, Risiken einer falschen Schwerpunktsetzung, Risiken aus Abhängigkeiten zwischen Projekten, Risiken aus mangelnder Erfahrung oder fehlender Managementkompetenz für neuartige Themen und Gebiete, Risiken aus dem Ressourceneinsatz und Risiken aus Inkompatibilitäten von Ergebnissen verschiedener Projekte. Hier muss eine kritische Anmerkung gemacht werden, die auch für andere Beiträge des Sammelbandes gilt: Auf organisationspsychologische Aspekte des Risikomanagements wird leider nicht eingegangen. Bekanntlich setzt wirksames Risikomanagement eine entsprechende Unternehmensbzw. Projektkultur voraus, in der - etwas vereinfacht ausgedrückt - der Überbringer schlechter Nachrichten nicht bestraft wird. Auch kann zum Beispiel ausgeprägtes Gruppendenken im Projektteam zur „Illusion der Unverletzlichkeit“ und zu einem unrealistischen Optimismus führen, der Risiken weitgehend ausblendet. 1 Die viel beschriebenen, möglichen Synergien oder Verbundvorteile von Projektbündeln werden von Matthias Hirzel in „Synergien in der Projektlandschaft nutzen“ in einer Synergiematrix beschrieben. Damit werden die oft recht schwammigen Ausführungen in der Literatur präzisiert. Dass derartige Ansätze allerdings Eingang in die Praxis finden, muss bei der generellen Methodenfeindlichkeit unserer Wirtschaft füglich bezweifelt werden. Helmut Willke liefert mit „Projektübergreifendes Wissensmanage ment“ einen eher enttäuschenden Artikel. Das ist etwas verwunderlich, da der Autor ja bereits 1998 durch ein Werk über systemisches Wissensmanagement auf sich aufmerksam gemacht hat. Vor allem vermisse ich hier explizite Hinweise auf die Akzeptanzprobleme, auf die Auswertungen abgeschlossener Projekte häufig stoßen. Die von ihm geschilderte Fallmethode stellt ja nichts anderes dar. Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang an eine exzellente, sehr kritische Analyse von drei nicht sonderlich erfolgreichen Projekten (etwa im Jahre 1972! ), die Matthias Hirzel in einem großen Unternehmen Deutschlands durchgeführt und die ihm einigen Ärger eingebracht hat. Ich nehme an, dass auch Herr Hirzel diese Erfahrung nicht vergessen hat. Der eben erwähnte Autor führt mit seinem wichtigen Beitrag „Ressourcen für das Projektportfolio verfügbar machen“ weg von der operativen Einsatzmittelplanung zur bisher kaum beachteten strategischen Ressourcenplanung. Ziel ist es, entlang der Wertschöpfungskette die Ressourcenstärke zu bestimmen, die letztendlich ein wesentlicher Parameter bei der Projektauswahl ist. Ein bemerkenswerter Aufsatz. Frank Kühn, Gudrun Pleuger und Anette Kreitel-Suciu stellen in „Ressourcenmanagement - Schlüsselkompetenz für ein erfolgreiches Projektportfolio“ mit Recht fest, dass die projektbezogene Einsatzmittelplanung ein Stiefkind im Projektmanagement ist. Ebenso kritisieren sie an informativen Beispielen eine Reihe anderer Fehler, darunter auch die viel zu feine Planung auf der Basis von Einsatzstunden. Die Detailanalyse der Probleme und die Empfehlungen gehören zum Besten, was ich in den letzten Jahren zum Thema Einsatzmittelplanung gelesen habe. Dieses Lob gilt für den nächsten Artikel „Controlling des Projektportfolios auf Basis der Arbeitswertanalyse“ von Matthias Hirzel nicht. Der gebotene Stoff ist seit rund einem halben Jahrhundert bekannt. Eine etwas distanziertere Betrachtung des Arbeitswertkonzepts und eine weniger optimistische Beurteilung der Möglichkeiten der Projektfortschrittsmessung wären angebracht gewesen. Teil III Anwendung und Beispiele Das „Portfoliomanagement für Sachanlageinvestitionen bei Bayer MaterialSciences“ wird in einem knappen Aufsatz von Wolfgang Alter, Georg Steinhoff und Andrea Werheid demonstriert. Vorgestellt wird ein Vorgehensmodell für Investitionen und der Prozess der Entscheidung mithilfe einer SWOT-Analyse. Für die Zusammenstellung des Portfolios werden mehrere Kennzahlen benutzt, darunter auch der geschätzte Strategiebeitrag. Zu diesem Punkt hätte man sich ein wenig mehr Informationen aus der Praxis gewünscht. Peter Wollmann, Bob Dignen und Frank Kühn identifizieren in „Critical success factors of international project portfolio management“, soweit ersichtlich ohne Rückgriff auf empirische Untersuchungen, Erfolgsfaktoren für internationales Projektportfoliomanagement. Die abgeleiteten Empfehlungen sind mir zu vage. Was soll man beispielsweise mit der Empfehlung anfangen, dass man Geduld haben müsse? Wie lange? Die äußerst umfangreiche internationale Diskussion zum Thema „Interkulturelle Probleme der Zusammenarbeit“ spiegelt sich so gut wie gar nicht in dem Beitrag. Ein interessanter Artikel ist der Aufsatz „Projektprogramm zur unternehmensweiten Steigerung der Kosteneffizienz“ von Christopher Nimsch, lässt sich doch über Kostensenkungsprogramme in der Literatur immer noch wenig Material finden. Im beschriebenen Programm ging es um rund 100 Millionen Euro Einsparung. Die bisherigen Erfahrungen zeigen unter anderem, was nicht sonderlich verwundert, dass es notwendig ist, intensiv die Stakeholder einzubeziehen. Das Programm war - so der Autor - erfolgreich. Über die diversen Hindernisse und Widerstände, die überwunden werden mussten, ist freilich kaum etwas zu lesen. „Projekt- und Portfoliomanagement mit Clarity“ (Stephan Koller) ist ein Bericht über den Einsatz von PM- Software in einem Versicherungsunternehmen. Hier hätte ich gerne ein wenig mehr über die praktischen Probleme des Ressourcenmanagements gelesen, also zum Beispiel wie die Planung der Auslastung eines Projektteams (Grafik auf S. 245) wirklich funktioniert. Ein Softwarethema haben sich auch Christopher Nimsch und Andreas Linen mit „Internet-Plattform für projektübergreifende Information und Synergien“ gewählt. Hier wird erfreulich konkret am Beispiel eines Unternehmens über rechnerunterstütztes Wissensma- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 36 WISSEN 1 Vgl. dazu Salewski, W./ Rosenstiel, L.V.: Management bei Risiken und Krisen in Projekten. In: Wastian, M./ Braumandl, J./ Rosenstiel, L. V. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Heidelberg 2009, S. 286-304. PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 36 nagement berichtet, wenngleich - ein Kritikpunkt - die Informatikorientierung dominiert. Clemens Frowein moniert in „Effiziente Steuerung von Projektbündeln bei Produkteinführungen“ die fehlende Standardisierung in vielen Organisationen und entwirft ein Konzept einer „Masterplanung“, in der sich die Standards typischer Projektabläufe finden. Daneben schlägt er ein System vor, in dem die Formen und Spielregeln der Zusammenarbeit festgehalten sind. Mein Urteil: Im Westen nichts Neues. Der folgende Artikel „Multiprojecting mit richtigen Gremien, schnellen Prozessen, kooperativen Arbeitsweisen“ von Gudrun Pleuger ist einer der wenigen Beiträge, in denen die Instrumente nicht Vorrang haben, sondern Fragen der Aufbauorganisation ausführlich diskutiert werden. Ich vermisse hier allerdings die anregenden Gedanken Rietikers (z. B. zum Chief Project Officer) und Gemündens. Martin R. Sedlmayrs Beitrag „Integrating the PMO into the Strategy Process“ ist durchaus auf der Höhe der Zeit und geht auch auf das Benefit Management ein, im Rahmen der Themensetzung des Sammelbands unerlässlich. Allerdings wären auch hier empirische Ergebnisse, insbesondere von Gemünden und seinen Mitstreitern, nützlich gewesen. Die schwierige Frage der Implementierung, oft arg vernachlässigt, wird von Frank Kühn in „Projektportfolio- Management einführen“ kompetent behandelt. Die Auftragsbzw. Zielvereinbarung ist gut gelungen. Auch das Kapitel, in dem auf Widerstände eingegangen wird, kann man zur Lektüre empfehlen. Das gilt auch für den Aufsatz „Praktische Einführung eines Projektportfolio-Management-Systems“ (André Maiworm), der die Auswahl eines IT-Tools beschreibt. Mit dem letzten Artikel „Mit interaktiven Prozessen zum Erfolg“ greifen Frank Kühn und Peter Wollmann ein hochaktuelles Thema auf, den Nutzennachweis für ein Projekt. Die Autoren zeigen die Problematik der auf den ersten Blick sehr einleuchtenden Forderung, nicht nur den Abwicklungserfolg eines Projekts bzw. eines Projektportfolios, sondern auch den Anwendungserfolg zu belegen. Mein Urteil: Unbedingt lesen! Gesamtbewertung: In einem Sammelband mit 25 Beiträgen gibt es unvermeidlich nicht nur Licht, sondern auch Schatten. Trotzdem kann man sagen, dass die Zusammenstellung gut gelungen ist und dem Leser, schon wegen der Vielfalt der angesprochenen Themen, durchaus empfohlen werden kann. Jetzt zum Schatten: Was schon bei einigen Aufsätzen gesagt wurde, soll hier nochmals wiederholt werden: Mir sind eine Reihe von Beiträgen zu instrumentenlastig. Nicht, dass ich beispielsweise Portfoliotechniken als Mittel der Strukturierung nicht zu schätzen wüsste, in der Praxis dürften sie aber eine eher geringe Rolle spielen. Wer, wie der Rezensent immer wieder erleben musste, welche irrationalen Gesichtspunkte zum Beispiel bei der Projektauswahl auch in großen Organisationen ins Spiel kommen, der hätte sich eine stärkere Berücksichtigung der Wirtschafts- und Organisationspsychologie gewünscht. Wer etwa den schon in der Fußnote zitierten hervorragenden Band „Angewandte Psychologie für Projektmanager“ aufmerksam liest, wird zur Einsicht kommen, dass er seine Sicht auf die Projektwelt, auch auf die des Projektportfoliomanagements, in entscheidenden Fragen rekonstruieren muss. Auch den Themen der Aufbauorganisation, die nicht vergessen, aber meiner Meinung nach zu knapp behandelt wurden, hätte eine stärkere Berücksichtigung neuerer Studien gutgetan. Heinz Schelle ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 37 Buchbesprechung Der nackte ProjektManager Ottmann, Roland: Der nackte ProjektManager. Das 1001.ste Buch zum Thema Projektmanagement. Inklusive: ProjektManager - Ein Comic und ProjektManager Checklisten; 1. Auflage, Ottmann und Partner GmbH, Nürnberg 2009, ISBN 978-3-941739-04-8, 310 S., Preis Hardcover 29,- EUR, Preis Softcover 24,- EUR, Bestellung unter www.ottmann.de Roland Ottmann, der in der Projektmanagementszene als Autor und Trainer und vor allem auch bei der Vorbereitung der Zertifizierung sehr bekannt ist, hat nicht eines der üblichen Lehrbücher geschrieben - auch wenn er das im Untertitel behauptet. Vielmehr hat er eine höchst originelle Publikation vorgelegt, die didaktisch sehr geschickt aufgebaut ist. Zugrunde liegt dem Werk eine durchgängige Geschichte. Geschildert wird ein Projekt zur Entwicklung eines neuen Heuschnupfenmittels. Das Projektpersonal besteht aus einem Interimsentwicklungsleiter, dem Projektleiter, einem Teilprojektleiter und einer ganzen Reihe von Projektmitarbeitern. Ziel des Autors ist es, wie er im Vorwort sagt, insbesondere Aspiranten auf die Zertifizierung durch PM-Zert vorzubereiten, ohne dass sie „Unmengen von Lesestoff“ verarbeiten müssen. Ottmann behandelt in seiner flüssig geschriebenen, aber niemals seichten Projektgeschichte eine Vielzahl von relevanten Themen, die immer ganz ungezwungen und nicht krampfhaft mit dem Geschehen im Heuschnupfenprojekt verknüpft sind. In die Schilderung ist wohl viel persönliche Erfahrung eingeflossen. Die Handlung wird immer wieder einmal unterbrochen durch die Darstellung von wertvollen Checklisten und anderen Hilfsmitteln wie zum Beispiel Vorgaben für die Anlage einer Projektakte oder eines Projektauftrags. Außerdem werden an passenden Stellen PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 37 Thomas 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 38 WISSEN Erkenntnisse aus langjähriger Praxis in Kurzform dargestellt. Auch wertvolle Hinweise, was man besser im Projekt nicht tun sollte, werden dem Leser gegeben. Zur Auflockerung sind Comics eingestreut, die freilich durchaus ernst zu nehmende Inhalte haben. Der Verfasser stellt nicht nur „technokratische“ Werkzeuge vor, sondern geht auch auf Themen wie Motivation des Projektteams und Konfliktmanagement ein. Seinem Statement, dass sich viele Probleme im Umgang mit Menschen im Projekt besser meistern lassen, wenn man die eingesetzten Methoden richtig wählt, kann man nur zustimmen. Besonders wichtig fand ich den Teil 4 „Der zertifizierte ProjektManager (Qualifizierung - Zertifizierung IPMA Level D/ C/ B/ A)“. Hier wird der Anwärter in sehr transparenter und systematischer Weise, unterstützt durch Grafiken, auf dem Pfad, der zur Erkenntnis führen soll, geleitet. Meiner Meinung nach eine hervorragende Werbung für die GPM. Ergänzt wird das sauber strukturierte Buch durch ein nützliches Glossar. Fazit Obwohl sich das Buch so flüssig wie ein Roman liest, wird im Kontext einer Geschichte doch sehr viel wichtiger Stoff praxisnahe und anregend vermittelt, da Ottmann eine ganze Palette von didaktischen Möglichkeiten verwendet. Leichter kann man sich Wissen im Projektmanagement wohl kaum aneignen. Zur Nachahmung empfohlen. Heinz Schelle ■ ❙ Als Erwin von Wasielewski bei der letzten Mitgliederversammlung in Berlin nicht anwesend war, da fragten seine alten Freunde und Bekannten besorgt nach dem Grund. War er doch von unserer Jahresversammlung, die er immer ohne Ausnahme besucht hatte, nicht wegzudenken. Ich wusste, dass es ihm nicht allzu gut ging. Trotzdem waren ich und viele seiner Weggefährten sehr betroffen, als uns die Familie mitteilte, dass er am 29. Januar 2010 im Alter von 81 Jahren in München verstorben ist. Der geborene Münchner erlernte zunächst das Uhrmacherhandwerk und studierte dann Technische Physik an der TU München. Lange Zeit war er als Entwicklungs- und Produktionsingenieur in der fototechnischen Industrie tätig und baute dort auch eine zentrale Termin- und Multiprojektplanung auf. Seit 1983 war er freiberuflicher Berater für Projektmanagement. Seine privaten Hobbys waren die Musik - er spielte Geige - und die Fotografie. Möchte man den Verstorbenen mit einem Wort charakterisieren, so passt meines Erachtens am besten der Begriff „Gentleman“. Kardinal Newman hat einmal geschrieben, ein Gentleman sei ein Mann, der „niemandem Schmerz zufügt und der kein Aufhebens von den Gefälligkeiten macht, die er anderen erweist“. Diese klassische Charakterisierung wird ihm freilich nicht vollständig gerecht. Übersetzt man aber den ersten Teil des Wortes, „gentle“, mit gütig, liebenswürdig, so kommen wir seiner Persönlichkeit schon näher. Das war er: gütig und liebenswürdig, in der GPM auch in hitzigen Debatten immer um Ausgleich bemüht, stets höflich und niemals aggressiv. Darüber hinaus war er von absoluter Zuverlässigkeit und Präzision. Als ich vor vielen Jahren einen riesigen Pack von Korrekturfahnen für die Publikation einer Auflage des Projektmanagement-Fachmanns auf den Tisch bekam und in argen Zeitnöten war, fragte ich den Projektleiter nur: Hat Herr von Wasielewski das schon durchgesehen? Als das bejaht wurde, hatte ich die Last vom Hals. Die GPM hat ihr Gründungsmitglied natürlich nicht nur wegen seiner hervorragenden menschlichen Eigenschaften zum Ehrenmitglied ernannt, sondern auch, weil er sich fachlich um unsere Gesellschaft sehr verdient gemacht hat. So hat er im DIN-Normenausschuss mitgewirkt, einem Gremium, in dem um jedes Wort und jedes Komma gerungen werden muss. Außerdem hat er viele Menschen mit den Grundlagen des Projektmanagements vertraut gemacht. Sein Name wird aber vor allem mit der Entwicklung der Projektvergleichstechnik verbunden bleiben. 1977 stellte er mir sein Konzept erstmals vor. Ich war sofort begeistert. Deshalb haben wir auch seine äußerst originellen Gedanken bereits 1979 in einem Sammelband, der zum Weltkongress in Garmisch-Partenkirchen herauskam, publiziert. Das Konzept kam freilich zum falschen Zeitpunkt im falschen Land. Die Zeit war für den anspruchsvollen Ansatz einfach noch nicht reif genug, schon gar nicht in Deutschland, wo man quantitativen Modellen immer erheblich skeptischer gegenüberstand als in den USA. Erwin v. Wasielewski musste eine lange Durststrecke durchstehen. Er trug das jedoch mit großer Würde, war niemals fanatisch wie so viele Pioniere, deren Ideen nicht hinreichend gewürdigt werden, und nutzte die lange Diffusionsphase, um sein Modell zu verfeinern. Umso mehr hat es mich gefreut, als um das Jahr 1997 herum die Zeit für die Idee des Projektbenchmarking dann doch gekommen war. Wegbereitend war dabei sicher auch das Modell „Project Excellence“, das mit dem Ansatz v. Wasielewskis in keiner Weise vergleichbar ist, aber ebenfalls auf dem Gedanken der Projektbewertung und des Projektvergleichs basiert. Jetzt war auch der Boden für die Gründung einer Fachgruppe „Projektvergleichstechnik“ bereitet. Außerdem erfüllte sich ein Traum unseres Ehrenmitglieds: Im Verlag TÜV Media kam 2003 ein Buch aus seiner Feder heraus, in dem sein Lebenswerk dokumentiert ist. Der Titel: „Projektvergleichstechnik. Daten abgeschlossener Projekte für Trendermittlung, Benchmarks und Prognosen nutzen“. In nächster Zeit wird auch eine englische Übersetzung im Springer-Verlag erscheinen. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement dankt Erwin v. Wasielewski für seinen großartigen Einsatz, der auch in der Trauerfeier gewürdigt wurde. Sie wird seine warmherzige menschliche Art nicht vergessen. Er wird in seinen Werken weiterleben. Heinz Schelle Dipl.-Ing. Erwin v. Wasielewski † Foto: Meinen PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 38 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 39 KARRIERE PM-Standards von Organisationen wie GPM ® / IPMA ® oder PMI ® zurückzugreifen und gleichsam in allen betroffenen Ländern anzubieten. Vielmehr stellt sich die Frage: „Worauf ist bei der Konzeption und Realisierung solcher Qualifizierungsprogramme zu achten? Welche ‚Stolpersteine‘ kann es dabei geben? “ Der vorliegende Beitrag möchte darstellen, welche Fragestellungen bei einem solchen Qualifizierungsprojekt beachtet und beantwortet werden müssen, welche Schwierigkeiten auftreten können und welche möglichen Fehlerquellen denkbar sind, um auf dieser Basis Lösungen aufzuzeigen. Dabei ist der Aufbau des Artikels an einen Projektzyklus gekoppelt und unterteilt sich in folgende Abschnitte: ❑ Vorbereitung, ❑ Planung und Konzeption, ❑ Realisierung, ❑ Abschluss. Thomas Baumann, Tobias Schneider Global einheitliche PM-Qualifizierungen erfolgreich implementieren - Illusion oder mögliche Realität? Übergreifende Projekte in globalen Unternehmen erfordern, dass Projektarbeit international nach unternehmenseinheitlichen Regeln erfolgt. Dieser zwangsweisen Entwicklung müssen Unternehmen mit einem möglichst professionellen, einheitlichen und auf akzeptierten Standards beruhenden Projektmanagement begegnen. Um dies zu implementieren, sind weltweite Qualifizierungsprojekte erforderlich. Neben einem möglichst homogenen PM-Verständnis soll über die Akzeptanz der Trainingsinhalte, der Methodik und deren Vermittlung eine professionellere Projektarbeit erreicht werden. Auch dafür ist eine professionelle Vorgehensweise notwendig. Aber wovon hängt der Erfolg solcher Qualifizierungsvorhaben ab? Was sind die typischen Fallen und Fehler innerhalb dieser Aufgaben und welche Handlungsempfehlungen gibt es? Die Autoren betrachten in diesem Artikel typische Schwierigkeiten und Fehler und geben Hinweise, wie ein solches Projekt erfolgreich sein kann. 1. Ausgangslage Die heutige Projektwelt ist gekennzeichnet durch eine steigende Anzahl von Projekten; unter anderem durch eine erhöhte Anzahl an Varianten der angebotenen Produkte beziehungsweise Dienstleistungen, aber auch durch die Vereinheitlichung von Prozessen und die weltweite standortübergreifende Vernetzung von Projekten. Global agierende Unternehmen müssen ihre Projekte in internationalen Teams und an verschiedenen Standorten gleichzeitig realisieren. In diesen Projekten treten somit zunehmend Menschen in Beziehung zueinander, die völlig unterschiedlichen Kultur-, Gesellschafts-, Ausbildungskreisen entstammen. Soll dies gelingen, ist auch im Bereich des Projektmanagements wichtige Entwicklungsarbeit zu leisten. Es zeigt sich in der Praxis oftmals, dass solche Teams unterschiedliche Auffassungen vom Projektmanagement besitzen. Dies umfasst maßgeblich Themen wie Definitionen und Begriffe, Methoden, Abläufe und Prozesse, Zusammenarbeit und Führung. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für erfolgreiches Projektmanagement in den oben genannten Unternehmen ist daher ein gemeinsames Verständnis und eine einheitliche Vorgehensweise bei der Planung, der Realisierung, der Überwachung und beim Abschluss von Projekten. Um dieses zu erreichen, entscheiden sich viele Unternehmen, die Konzeption und Umsetzung von weltweit möglichst einheitlichen Projektmanagementtrainings anzugehen. Dabei zeigt sich, dass es nicht ausreicht, auf allgemeine Internationale, im Projektgeschäft tätige Unternehmen brauchen für die Planung und Abwicklung ihrer Vorhaben unternehmensweite Standards. Um diese Regeln sinnvoll handhaben zu können, sind professionelle Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter erforderlich. Die beiden Autoren geben detaillierte Ratschläge, wie solche als Projekt aufzufassende Weiterbildungsaktivitäten zu planen und zu realisieren sind. Sie weisen dabei auf typische Fehler in der Praxis hin und geben Handlungsempfehlungen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 40 KARRIERE Als Titel eines entsprechenden Projektes schlagen die Autoren folgende Formulierung vor: „Konzeption und Realisierung eines international einheitlichen Qualifizierungsprogramms für Projektmanagement“. Die Autoren greifen bei dieser Arbeit auf eigene Erfahrungen der letzten fünf Jahre in globalen Qualifizierungsprogrammen aus Unternehmen der Kommunikations-, Automobil- und Pharmabranche zurück. 2. Vorbereitung des Projektes Eingangs sei zunächst eine Feststellung erlaubt: Die Bearbeitung eines solchen Qualifizierungsprogramms ist selbst als eigenes Projekt zu betrachten. Der Erfolg von Projekten hängt im Allgemeinen wesentlich von der integrativen Beachtung und Behandlung der Parameter Fä higkeiten, Wissen/ Erfahrung, Equipment und Willen/ Kul tur der involvierten Einzelindividuen sowie des Unternehmens als Organisation ab [2, 3, 5]. Wie bei jedem Projekt sind auch hier bei der Vorbereitung folgende Schwerpunktarbeiten durchzuführen: 2.1 Die Erstellung und Berechnung des Business Case Unternehmen initiieren und führen Projekte im Regelfall nur deshalb durch, weil durch deren Ergebnis der Erfolg des Unternehmens positiv beeinflusst werden kann. Es muss ein sogenannter Business Case (BC) darstellbar sein, der die Sinnhaftigkeit zeigen soll. In unserem Falle bedeutet das: Der mit diesem Qualifizierungsprogramm angestrebte und erzielbare Nutzen muss die erforderlichen Kosten seiner Entstehung und Implementierung übersteigen. Wollen wir also ein solches Programm initiieren und nach der Freigabe starten, muss ein solcher Business Case glaubhaft nachgewiesen werden [1, 5, 6]. Praktische Handlungsempfehlungen: Erstellen Sie in jedem Fall und vor Freigabe eines derartigen Trainingsprogramms eine klare Kalkulation des BC für das Vorhaben. Folgende Nutzenparameter sind unter anderem abzuprüfen: ❑ geminderte regionale Entwicklungs- und Anpassungskosten durch Nutzung von akzeptierten und internationalen einheitlichen Prozessen und Vorgehensweisen; ❑ verminderter Abstimmungsbedarf und -kosten durch einheitliche Sprachfindung und Kenntnisstand; ❑ verminderte Prozesskosten durch schnelle Verständniserlangung durch gleiches Wissen und Auffassung von den PM-Prozessen. 2.2 Aufbau einer projektspezifischen Organisation Planen Unternehmen ein solches Qualifizierungsvorhaben, so vergeben diese die Projektverantwortung oft richtigerweise in den für Personalentwicklung/ Qualifizierung zuständigen Bereich. Die Übernahme der Projektverantwortung umfasst aber auch die Verpflichtung, die geforderte Leistung in vereinbartem Umfang und vereinbarter Qualität, Kosten und Zeit zu liefern. Dies ist aus dem allgemeinen Verständnis heraus auch die originäre Aufgabe der hierzu benannten Projektleitung. Die Projektmanager handeln also im Auftrag einer Managementfunktion, die ihrerseits selbst als Lenkungs- und Entscheidungsfunktion handelt und damit ein wichtiges Element einer Projektorganisation darstellt. Typische Fehler in der Praxis: ❑ Die Benennung eines Projektleiters für dieses Projekt unterbleibt. ❑ Die erforderliche klare Aufbauorganisation des Projektes wird vernachlässigt, das heißt die Schaffung der notwendigen Projekthierarchien wie zum Beispiel Steuerkreis, Projektleitung und Projektteam unterbleibt. Praktische Handlungsempfehlungen: ❑ Bestimmen Sie einen verantwortlichen Projektleiter für das Projekt. ❑ Stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Personen in Ihrem Projektteam bzw. das geeignete Know-how zur Erhebung der Kosten und des Nutzens für das Qualifizierungsprogramm zur Verfügung haben. Diese könnten sein: ■ Vertreter der Personalentwicklung, ■ Experten für PM aus der Organisation, ■ Vertreter der zukünftigen Trainingsteilnehmer, ■ Vertreter des „Kunden“ (extern oder intern), ■ geeignete Dienstleister beziehungsweise Lieferanten. ❑ Definieren Sie klare Inhalte des Projektes und Abnahmeparameter. Klären Sie insbesondere: ■ wie die „Vermarktung“ des Projektes vorgenommen werden soll, ■ wie die Trainingsdokumentation festgehalten wird, ■ wie in der Vorbereitung der Qualifizierungsmaßnahmen die Abstimmung mit den Fachabteilungen erfolgt, ■ wie die Übergabe an den operativen Bereich erfolgen soll, ■ welche Pilotveranstaltungen durchzuführen und welche Dokumente an den operativen Bereich zu übergeben sind. ❑ Analysieren Sie das Projektumfeld. Identifizieren Sie die relevanten Interessengruppen und Risiken Ihres Projektes. Wer hat welche Interessen im Projekt und muss wie integriert werden? ❑ Schaffen Sie mit den Interessengruppen ein möglichst gemeinsames Verständnis vom Umfang des Projektes und vom Inhalt des Produktes. Geben Sie ihnen ein entsprechendes Forum, um am Verlauf des Projektes aktiv beteiligt zu sein. 2.3 Das Management des Projektes Wie eingangs schon angesprochen, ist es erfolgsrelevant, diese Aufgabe als Projekt zu definieren. Die wichtigsten Bestandteile von Projekten und Projektmanagement bilden ein Projektauftrag, eine stabile Projektorganisation und eine transparente, nachvollziehbare und belastbare Projektplanung inklusive freigegebener Ressourcen. Neben diesem Planungsanspruch muss also ein solches Projekt auch Anforderungen an die Projektsteuerung und das Projektcontrolling erfüllen. Typische Fehler in der Praxis: ❑ Die Freigabe der Projektplanung trägt keinen formellen Charakter. ❑ Die Komplexität des Qualifizierungsprogramms wird erheblich unterschätzt und nur aus einem „Blickwinkel“ (z. B. der Zentralabteilungen oder der Region) geplant. Praktische Handlungsempfehlungen: ❑ Planen und organisieren Sie als Projektleiter das regelmäßige Projektcontrolling dieses Vorhabens, indem Sie PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 40 Projektmeetings, Statusberichte, Fortschrittsmeldungen und -prüfungen etc. festlegen, abstimmen und auch konsequent durchhalten. 3. Planung und inhaltliche Konzeption des Projektes Auch bei diesem Projekt liegt der besondere Schwerpunkt auf der Klärung der Leistungen, die im Rahmen des Projektes zu erbringen sind. Dies wird üblicherweise als „Scope“ definiert [4]. Es gilt also zu klären, was genau zum Abschluss des Projektes - der Übergabe an die Organisation - geliefert werden soll? Wer hat dies zu tun und was braucht er hierzu? Die Autoren unterscheiden dabei in: ❑ Projekt-Scope: Dies beschreibt den Umfang des gesamten Projektes vom Start bis zum Ende - also was zu leisten ist, um dieses Produkt „herzustellen“. ❑ Produkt-Scope: Beschreibt die Leistungsumfänge, die das „Produkt“ erfüllen soll, welches zum Ende des Projektes an den operativen Bereich übergeben wird. 3.1 Projekt-Scope Wir hatten schon angesprochen, dass ein solches Vorhaben als Projekt verstanden und geplant werden sollte und in unterschiedlichen Phasen ablaufen wird. Wenden Sie dieses phasenweise Vorgehen auch auf dieses Projekt möglichst konsequent an. Mögliche Phasen können zum Beispiel sein: ❑ Projektplanung, ❑ Produktdesign und Entwicklung, ❑ Produktimplementierung und Pilot, ❑ Produktevaluierung, ❑ Projektabschluss. Praktische Handlungsempfehlungen: ❑ Zunächst ist es wichtig, den Projekt-Scope genau zu definieren und ihn einer jeden Phase zuzuordnen. Hier einige anwendbare Checkpunkte zur Klärung des Scopes: ■ Geht es nur um die (inhaltliche) Konzeption des Qualifizierungsprogramms oder auch um die Realisierung der Trainingsmodule? ■ Soll eine entsprechende Umsetzungsunterstützung zum Beispiel von „Key Usern“ in diesem Projekt ebenso erfolgen? ■ Sind individuelle Coaching- und Begleitungsmaßnahmen nach dem Training vorzusehen? ■ Wie soll eine Realisierungsbegleitung durch das Management erfolgen? 3.2 Produkt-Scope Soll ein einheitliches und möglichst weltweites PM-Training aufgesetzt werden, so muss man sich auch Klarheit verschaffen, welchem methodischen Ansatz das Unternehmen beim Management von Projekten folgt oder folgen will, denn dieser wird wesentlichen Einfluss auf das Trainingsprodukt haben. Darüber hinaus haben wir einige Checkpunkte zusammengestellt, auf die typischerweise im Rahmen der Abgrenzung des Produkt- Scopes geachtet werden sollte. Anwendung von Standards: Meist wird man zunächst existierende nationale Standards für das Trainingsdesign betrachten. Hier sind zum Beispiel vorstellbar: ❑ ISO-Reihe 6990x (Projektmanagement) mit ihrem definitorischen Rahmen durch den PM-Kanon ® und die ICB ® der IPMA ® sowie die Nutzung des durch die GPM ® entwickelten und durch die IPMA übernommenen Standards der 4LC - Four Level Certification; ❑ PMBoK ® [4] als amerikanischer Standard (ANSI) mit der Zusammenstellung der für das Projektmanagement notwendigen Knowledge Areas und Process Groups und der zugehörigen Prüfung zum PMP ® (Project Management Professional); ❑ Prince2 ® als britischer Standard zur Beschreibung der wesentlichen Inhalte und Abläufe des Projektmanagements; ❑ „National Competency Standards for Project Management“ des Australian Institute of Project Management (AIPM ® ). Berücksichtigung eigener Inhalte: Legt man sich auf eine der Vorzugsmethodiken fest, wird man nicht umhinkommen, auch darüber zu befinden, ob der dargebotene Qualifizierungsinhalt sich ausschließlich auf den generischen Teil beziehen soll oder auch Inhalte aus der eigenen unternehmensspezifischen Projektabwicklung Eingang in das Qualifizierungsprogramm finden sollen. Niveau und Zielgruppe/ n: Neben den inhaltlichen Elementen (PM-Standards und unternehmensspezifische Inhalte) muss Klarheit geschaffen sein, welches PM-Niveau (Grundlagen/ Vertiefung etc.) angestrebt werden soll und wer die Zielgruppe/ n des Programmes sein soll/ en. Die Entscheidung über das entsprechende Curriculum wird im Wesentlichen davon anhängig zu machen sein, welchen Umfang die Projektarbeit im Unternehmen einnimmt. Inhaltliche Module und deren Zeitabstände: Entscheidet sich das Unternehmen, unterschiedliche Niveaus der PM-Qualifizierung anzubieten, muss es sich (auch für Fragen der Ressourcenplanung der künftigen Teilnehmer) der Frage zuwenden, welche inhaltlichen Module und in welchem zeitlichen Abstand diese Module dem Teilnehmer zugänglich gemacht werden sollten. Case Study (Fallstudie): Als eine Möglichkeit der inhaltlichen Gestaltung sind Fallstudien zu nennen, welche ein exzellentes didaktisches Element darstellen, weil es den entsprechenden Zielgruppen, deren Niveau und dem jeweiligen Curriculum-Level individuell angepasst projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 41 Anzeige PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 41 werden kann. Fallstudien bieten darüber hinaus eine gute Möglichkeit, aktuelles Wissen zu überprüfen und zusätzliche Erfahrungen zu machen. Teilnehmerumfang und -zusammensetzung: Bei der Festlegung des Produktdesigns sollte auch überlegt werden, welcher Personenkreis angesprochen und qualifiziert werden soll. Insbesondere wäre zu entscheiden, ob auch Projektauftraggeber, Projektsponsoren oder Linienmanager zur Zielgruppe gehören. Ebenso wäre zu definieren, welche die optimale und damit angestrebte Zusammensetzung der Teilnehmergruppen ist. Interkulturelle Aspekte: Bei der Festlegung der Produktinhalte sehen wir es mit Blick auf unsere internationalen Erfahrungen für wichtig an, zu klären, ob und in welchem Umfang interkulturelle Aspekte berücksichtigt werden müssen. Dies betrifft vor allem spezielle Qualifizierungsinhalte wie Aspekte der Führung, der Teamarbeit, der Motivation und der Konfliktbewältigung. Wissensprüfung: Darüber hinaus ist auch festzulegen, ob im Rahmen der Qualifizierung eine Prüfung des Wissensstandes erfolgen soll, was die Ziele dieser Wissensprüfung sein sollen und wie gegebenenfalls eine Anbindung an bekannte nationale oder internationale Zertifikate geschehen soll. Zertifizierung: Zertifizierung ist ein heute übliches Mittel, um Wissen und Expertise auch nach „außen“ zu vermarkten. Dies gilt insbesondere dort, wo international gültige Zertifizierungen nach IPMA ® oder PMI ® herangezogen werden. Es ist auch hier zu überlegen, ob dies Bestandteil des Programms sein sollte. Anbindung Produktdesign an Trainerskills: Ein wesentlicher Teil des Erfolgs des Qualifizierungsprogramms hängt von der Qualität der Durchführung jeder einzelnen Qualifizierungsmaßnahme ab. Daher sollte das Anforderungsprofil der durchführenden Trainer klar durchdacht, definiert und fixiert werden. Dies betrifft sowohl den theoretischen Wissenshintergrund als auch die Trainererfahrung des durchführenden Trainers. Hinsichtlich dieser oben genannten Punkte, können folgende typische Fehler benannt werden: Typische Fehler in der Praxis: ❑ Das Qualifizierungsprogramm wird nicht global geplant und gestaltet, sondern „nur“ aus lokaler Sicht konzipiert. Damit erreicht man zwar zunächst eine beschleunigte Gestaltung des Produkt-Scopes, jedoch muss man später leider oft heftige Akzeptanzprobleme bei der Realisierung in den Regionen einkalkulieren. ❑ Bei der Definition der Qualifizierungs-Scopes werden die Ziele und Erwartungen des Managements nicht optimal berücksichtigt. Dadurch wird die Akzeptanz und Unterstützung in den Führungsebenen zu gering sein. Daraus ergeben sich folgende Handlungsempfehlungen: Praktische Handlungsempfehlungen: ❑ Wählen Sie sehr bewusst aus, welchen PM-Standard Sie für die Organisation bevorzugen. Berücksichtigen Sie dabei die Managementziele des Qualifizierungsprogramms, das aktuelle Niveau des Projektmanagements, die Regionen, in denen das Qualifizierungsprogramm realisiert werden soll, und die aktuelle Verbreitung von PM-Standards im Unternehmen. ❑ Integrieren Sie möglichst unternehmensspezifisches PM-Know-how und Fragestellungen in die Inhalte des Qualifizierungsprogramms. Dies sorgt für mehr Akzeptanz (speziell bei anspruchsvollen und projekterfahrenen Zielgruppen) und gewährleistet eine direkte Übertragung in die aktuelle Projektpraxis. ❑ Achten Sie sehr genau darauf, welche Inhalte der Zielgruppe vermittelt werden sollen. In einer Situation knapper Ressourcen, enger Terminkalender und ansteigender Projekte im Unternehmen ist es notwendig, effizient und ressourcenschonend zu arbeiten. ❑ Falls ein Übungsbeispiel oder eine Case Study (Fallstudie) zum Einsatz kommen soll, empfiehlt es sich, das Thema klug zu wählen. Passt es in die Unternehmenskultur und in den Geschäftszweck des Unternehmens? Ist es neutral genug, um nicht positiv oder negativ belegt zu sein? Ist es nicht zu neutral, um den Transfer in die Unternehmenswelt noch zu ermöglichen? Ist die Abklärung dieser Fragen auch mit den Auftraggebern erfolgt? ❑ Die didaktische Aufbereitung und Darbietung des Stoffes ist auf jeden Fall kulturspezifisch sorgfältig zu planen. Was sind die lokalen, landes- und kulturspezifischen Gepflogenheiten? Nutzen Sie diese! Es empfiehlt sich ein kluger Wechsel von Vortrag, Diskussion zum Inhalt, praktischen Beispielen, Übung, Präsentation und Diskussion zum Transfer, um nur einige didaktische Elemente zu nennen. ❑ Für die Gestaltung von Zertifizierungen und Prüfungen ist wichtig, dies gegebenenfalls mit den Vertretern der Arbeitnehmer (Betriebsrat) beziehungsweise der Personalbereiche abzustimmen, da diese auch als Mittel der Karriereentwicklung und Belohnung genutzt werden können. Darüber hinaus ist zu klären, ob eine solche Zertifizierung lediglich interne Gültigkeit haben soll oder einer externen Zertifizierungseinrichtung genügen muss. 4. Realisierung des Projektes Einer sorgfältigen Planung und inhaltlichen Gestaltung des Qualifizierungsprogramms folgt der entscheidende Teil - die Implementierung. 4.1 Pilotveranstaltungen Insbesondere bei global angelegten Qualifizierungsprogrammen sehen wir die Definition einer Pilotphase als notwendig an. Üblicherweise wird dieser Abschnitt beendet, wenn alle Qualifizierungsmaßnahmen zumindest ein Mal durchgeführt wurden. Im Einzelfall kann sich ein Pilot pro Region anbieten, wenn die Unterschiede der Wissensdarbietung sehr groß sind. Typische Fehler in der Praxis: ❑ Die Teilnehmer am Pilotelement sind nicht klug gewählt. In derartigen Fällen sind zum Beispiel Fachexperten nicht eingebunden, gegebenenfalls Projektleiter nicht integriert oder auch Fachvorgesetzte der Linie nicht eingeladen worden. ❑ Die eingesetzten Unterlagen und Dokumente wie Präsentationen, Fallstudien, Beispiele, Lösungen weisen Interpretationsmöglichkeiten auf. Diese sind oftmals weniger inhaltlicher Art als sprachlicher Art. Denken Sie dabei an Maßeinheiten (metri sches System vs. Zoll), Computerbildschirm- Drucke in nur einer Sprache, Verwendung von Abkürzungen mit nur nationalem Bekanntheitsgrad, um nur einige zu nennen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 42 KARRIERE PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 42 Praktische Handlungsempfehlungen: ❑ Unterziehen Sie das Produkt (und hierunter verstehen wir das Programm, die Trainer, die Logistik von Anmeldung, Durchführung, Begleitung und Feedback) einer strengen Qualitätskontrolle. Definieren Sie nachprüfbare Qualitätskriterien: ■ Anforderungen an Trainer, ■ Anforderungen an Teilnehmer (Anmeldevoraussetzungen), ■ Anforderungen an den Prozess (Anmeldungen, Ankündigungen, Feedback inklusive Auswertemöglichkeit, Preisgestaltung, interne Leistungsverrechnung usw.). ❑ Prüfen Sie sprachliche und interkulturelle Erfahrungen des Trainers, wenn ein Einsatz im Ausland vorgesehen ist. Wir selbst sehen dabei die interkulturelle Komponente als die relevantere an. ❑ Es ist wichtig, den Start des Qualifikationsprogramms anzukündigen und in der lokalen wie zentralen Organisation zu „bewerben“. Diese umfasst die Teilnehmer aus der Projektarbeit, der Linienarbeit und des Managements. 4.2 Implementierung/ Abwicklung In der Implementierung werden die Qualifizierungsmaßnahmen gemäß der Planung im Unternehmen umgesetzt und das Wissen findet Anwendung in den Projekten. Typische Fehler in der Praxis: ❑ Das Trainingsprogramm wird weder ausreichend „beworben“ noch mit einer „Kampagne“ als wichtiges Programm in der Organisation eingeführt. ❑ Um die Qualifizierungsmodule zu füllen und um eine starke Auslastung des Programms nachzuweisen, nehmen die „falschen“ Teilnehmer an dem Qualifizierungsprogramm teil. ❑ Aus Zeit- oder auch Trainermangel werden ungeeignete Trainer eingesetzt (unzureichende Vorinformation, passen nicht zur Unternehmens- oder zur lokalen Kultur, bringen nicht die entsprechende Erfahrung mit etc.) beziehungsweise die Trainer werden nicht adäquat in die Aufgabe eingeführt. Praktische Handlungsempfehlungen: ❑ Prüfen Sie, ob in Ihrem Fall neue Trainingskandidaten durch kurze Trainingsvorstellungen ausgewählt werden sollen. Hier handelt es sich aus unserer Sicht um ein durchaus geeignetes Mittel, wie sie auch bei Trainerlizensierungen zum Einsatz gelangen. ❑ Es hat sich als hilfreich erwiesen, wenn auch nicht immer als einfach herausgestellt, wenn eine Qualitätssicherung der Teilnehmer durchgeführt wird. Hiermit soll sichergestellt werden, dass im Wesentlichen die „geeigneten“ Teilnehmer an entsprechenden Modulen des Qualifizierungsprogramms teilnehmen beziehungsweise eine gewisse Homogenität hinsichtlich des Vorwissens gegeben ist. ❑ Es hilft, wenn bereits zu Beginn der Pilotphase ein Prozess des Änderungsmanagements aufgesetzt ist, um zu definieren, wie Optimierungsvorschläge und notwendige Änderungen des Qualifizierungsprogramms gezielt bewertet und umgesetzt werden können. Gestalten Sie diesen Prozess wie bei jedem Produkt möglichst formal (Feedback, Änderungsbedarf, Evaluierung, Freigabe, Umsetzung, Release …). 5. Abschluss des Projektes Bereits mit dem Aufsetzen und Freigeben des Qualifizierungsprojektes ist es wichtig, sich mit der Frage der Übergabe in das „operative Trainingsgeschäft“ (wer, wann, in welcher Form, durch wen …) auseinander zu setzen und ebenso, wie die bei der Nutzenanalyse unterstellten und geplanten Nutzenelemente gemessen und generiert werden können. 5.1 Übergabe und Projektabschluss Wie bei allen Projekten geht es auch bei diesem Projekt darum, das Ende des Projektes professionell zu managen. Typische Fehler in der Praxis: ❑ Es ist nicht klar, an wen die Übergabe erfolgen soll und wer den Regelbetrieb des Qualifizierungsprogramms umsetzen wird. ❑ Die Übergabe an die Linienabteilungen verläuft ohne formelle Aktivitäten (dabei gehen oft mündliche oder nicht explizit festgehaltene Vereinbarungen verloren). Praktische Handlungsempfehlungen: ❑ Stellen Sie bereits zum Ende der Planungsphase sicher, was als „das Ende des Projektes“ anzusehen ist. Definieren Sie klar den Übergabezeitpunkt und die zugehörigen Übergabedokumente beziehungsweise notwendiges Know-how. ❑ Sehen Sie eine vorgelagerte Transferphase vor. Dies ermöglicht eine begleitende Einarbeitung oder auch eine Selektion der eingesetzten Trainer. ❑ Veranstalten Sie ein offizielles Übergabemeeting mit den wichtigsten Interessengruppen und lokalen Abteilungen. ❑ Um das Projekt auch formal abschließen zu können, ist es wichtig, eine offizielle Übergabe der Seminarabläufe, eingesetzten Unterlagen und didaktischen Elemente durchzuführen. ❑ Final empfehlen wir, einen „Lessons Learned“-Workshop mit allen Beteiligten durchzuführen. Falls dies mit allen Beteiligten nicht möglich ist, konzentrieren Sie sich auf das Kernteam und wichtige Partner des Auftraggebers. archimedon • Marienstr. 66 • 32427 Minden Tel.(+49 571) 9 74 35-0 • info@archimedon.de Unternehmensindividuelles Multi- Projektmanagement Informationssystem verbessert die Projektqualität steigert die Personalproduktivität erhöht die Transparenz • • • Die Sicht aufs Ganze www.admileo.de/ gpm PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 43 5.2 Begleitung der Abwicklung Eigentlich gehört die Begleitung der Abwicklung im klassischen Projektverständnis nicht mehr zum Projekt. Es ist dennoch angebracht, in diesem Zusammenhang einige Aspekte dazu anzusprechen beziehungsweise einige Handlungsempfehlungen zu geben. Praktische Handlungsempfehlungen: ❑ Achten Sie auf die aussagefähige Gestaltung und Auswertung der Feedbacks der Teilnehmer, aber auch der ausführenden Trainer („Beide Seiten der Medaille“). ❑ Werten Sie diese vor allem in Bezug auf die Lernziele und über einen längeren Zeitraum systematisch aus. (Sind Trends zu erkennen? ) ❑ Definieren Sie einen klaren Prozess unter Einbeziehung der Teilnehmer, Trainer, Organisatoren, der Kundenmanager, um gegebenenfalls existierenden Änderungsbedarf zu definieren. ❑ Sehen Sie durchaus ein Budget für Änderungen vor. ❑ Planen Sie regelmäßige Trainer- oder Referententreffen. ❑ Führen Sie auch im Nachgang der Veranstaltungen (ca. 1-2 Monate später) eine Befragung der Teilnehmer beziehungsweise des Managements durch, um konkrete Veränderungen, Transfers und Stärken/ Schwächen zu identifizieren. Diese sollten im Rahmen eines Änderungszyklus in das Qualifizierungsprogramm einfließen. 6. Abschlussbemerkung Grundsätzlich wollen wir folgende Punkte zusammenfassen, auf die bei internationalen Qualifizierungsmaßnahmen aus der Sicht der Autoren besonders zu achten ist: ❑ Behandeln Sie ein solches Vorhaben als Projekt. ❑ Analysieren Sie sehr genau die zentralen und lokalen Interessengruppen und deren Ziele und spezifische Interessen! ❑ Definieren Sie möglichst die entsprechenden aktuellen und zukünftigen Zielgruppen und deren wirklichen Qualifizierungsbedarf. ❑ Definieren Sie präzise den Inhalt und Umfang des Projektes und des Qualifizierungsproduktes! ❑ Legen Sie eine klare, aber möglichst kompakte Projektorganisation fest. ❑ Berücksichtigen Sie interkulturelle Aspekte sowohl beim Management des Projektes als auch bei der inhaltlichen Konzeption der Qualifizierungsinhalte und deren Vermittlung. Gute wie schlechte Erfahrungen existieren - es gilt die guten zu nutzen und aus den schlechten zu lernen. Dazu bedarf es wie im Projektmanagement der Offenheit, Transparenz und Disziplin … und Persönlichkeiten, die diese verkörpern. ■ Literatur [1] Baumann, T./ Nehlsen-Pein, T.: Warum scheitern Projekte trotz PM-Implementierung. Projektmagazin, April 2006 [2] Baumann, T.: Performance of projects and project success - a combined approach of PM and neuroscience. 19 th IPMA world congress, Stream 6, New Delhi, November 2005 [3] Dworatschek, S./ Meyer, H.: Qualifikationen und Zertifizierung im internationalen Projektmanagement. In: Fischer, H. (Hrsg.): Unternehmensführung zwischen Finanz- und Kulturtechnik: Handlungsspielräume und Gestaltungszwänge. Gedenkband für D. Schwiering, Hamburg 2001, S. 313-333 [4] PMI Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Edition v. 3.0, Upper Darby, USA 2004 [5] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: Project Manager. 1. Auflage, GPM Verlag, Nürnberg 2006, S. 389 ff. [6] Schumacher, R.: Der produktive Umgang mit Fehlern: Fehler als Lerngelegenheit und Orientierungshilfe. Vortrag in der SWR-2-Reihe „Aula“, Humboldt-Universität zu Berlin, 20. Mai 2007 Schlagwörter Business Case, interkulturelle Aspekte, Personalentwicklung, Projektmanagement von Qualifizierungsprojekten, Projektmanagementtraining Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.3.8 Personalmanagement Autor Thomas Baumann ist seit 1990 Berater im Bereich Projektmanagement und Unternehmensstrategie. Er ist in verschiedenen Branchen (Automobil, Public, Banken, Energie) international tätig (USA, Mexiko, Slowenien, Südafrika), zertifizierter GPM Trainer, Mitglied des Kuratoriums der GPM und Geschäftsführer der Orbitak International LLC. Er ist Autor verschiedener Veröffentlichungen und Vorträge bei internationalen Konferenzen. Anschrift Orbitak AG Schwachhauser Ring 78, D-28209 Bremen Tel.: 04 21/ 98 98 07 00 E-Mail: Thomas.Baumann@orbitak.com Autor Tobias Schneider, PMP ® , ist seit 1991 freier Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement und Produkt-/ Prozessoptimierung. Er ist in verschiedenen Branchen (Automotive, Finanzdienstleistung, Pharma, Anlagen-/ Maschinenbau, Telekommunikation) international tätig (USA, Brasilien, Singapur, Japan, Frankreich, Italien, England, Türkei, Australien). Der Autor besitzt die PMP ® -Zertifizierung des PMI ® und hält eine Lehrbeauftragung an der Hochschule Biberach für ganzheitliches Projektmanagement. Er ist Autor verschiedener Veröffentlichungen/ Vorträge und Partner verschiedener Beratungsunternehmen, unter anderem der Tiba Managementberatung GmbH, München. Anschrift Scharhofer Straße 5, D-60307 Mannheim, Tel.: 06 21/ 78 98-5 51, Fax: 06 21/ 78 98-5 50 E-Mail: Schneider_Tobias@t-online.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 44 KARRIERE Fundier Sie sich über M Am bes Hol Wien | Salzb » Let you Semi „Som ab 03 Mehr Geben sicher PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 44 Wollen Sie hoch hinaus? Fundiertes Projekt- und Prozessmanagement-Know how ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Und den holen Sie sich am besten bei next level consulting. Das Angebot reicht von Ausbildung, Beratung, Coaching und Social Skills über Management auf Zeit bis zu PM-Tools für Ihr Unternehmen. So bringen wir Sie 2010 hoch hinaus. Am besten starten Sie noch heute hier: www.nextlevelconsulting.eu Holen Sie sich 2010 den Grip für Ihre Projekte und Prozesse! Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Bratislava | Zagreb Alle Infos unter: office@nextlevelconsulting.eu | www.nextlevelconsulting.eu » Let your projects fly » Seminarhighlight: „Sommerakademie Projektmanagement“ ab 03.07.10 in Deutschland, Österreich & der Schweiz Mehr Infos unter www.nextlevel-academy.eu (Webcode LC2). Geben Sie bei Ihrer Buchung den Code „PM aktuell“ an und sichern Sie sich 10 % Rabatt! PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 45 ❙ Das Ende der Kurzarbeit könnte IT-Projekten im Jahr 2010 indirekt zu schaffen machen. Haben Unternehmen während der Krise dank der Kurzarbeitregelung viele Spezialisten gehalten, so könnte nun eine Entlassungswelle bevorstehen. Dies prognostiziert zumindest der PM-Dienstleister Assure Consulting. Für Geschäftsführer Nicolaus von Gersdorff liegt auf der Hand: „Ein wesentlicher Grund für scheiternde Projekte liegt im Einsatz von projektunerfahrenen Mitarbeitern.“ Angesichts des voraussichtlichen Auslaufens der Kurzarbeit sowie des in vielen Unternehmen festgelegten Einstellungsstopps verschärfe sich die Situation. Der Anteil erfolgreicher IT-Projekte geht durch die Krise bereits zurück, ermittelte die Standish Group Mitte 2009 in einer Befragung unter 400 Firmen. So werden aktuell nur 32 Prozent der Vorhaben planmäßig, zum ursprünglichen Budget und mit den festgelegten Anforderungen beendet. Seit 1994 hat sich die Erfolgsquote durchgeführter Projekte bis auf einen leichten „Durchhänger“ zwischen 2000 und 2002 stetig verbessert. 2009 kam es zu einem Rückgang planmäßig durchgeführter IT-Projekte, so der „Chaos Summary Report 2009“ der Standish Group. Die Studie konstatiert ebenfalls, dass rund ein Viertel der Projekte vorzeitig erfolglos abgebrochen oder die Projektergebnisse nach Fertigstellung nie genutzt werden. Die Prognose für das Jahr 2010 zeigt aber auch: Externe Projektmanager und Fachspezialisten gehen möglicherweise guten Zeiten entgegen. In der Krise erlitten insbesondere IT-Unternehmen herbe Umsatzeinbußen. Sie wollen im laufenden Jahr mit ihren Projekten „auf Nummer sicher gehen“. Viele setzen auf projekterfahrene Dienstleister, die vor allem bei komplexen Großprojekten Erfolg garantieren können. Nicolaus von Gersdorff: „Wir merken schon jetzt, dass sich die hohe Nachfrage nach externer Projektmanagement-Unterstützung des Jahres 2009 in diesem Jahr fortsetzt.“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 46 ■ Die Konferenz „interPM 2010“ mit dem Leitthema „Projektarbeit zwischen Effizienzdruck und Qualitätsanforderungen“ wird vom 23. bis 24. April 2010 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) in Glashütten/ Taunus durchgeführt. Weitere Infos: E.Kraus@GPM-IPMA.de oder www.interpm.de ■ Die Kongressmesse „Multi-Projektmanagement 2010“ der Management Circle AG wird vom 26. bis 27. April 2010 in München stattfinden. Weitere Infos: kundenservice@managementcircle.de oder www.managementcircle.de ■ The “PMI Global Congress - EMEA 2010“, organized by the PMI Project Management Institute, will take place from 10 th to 12 th of May 2010 in Milan, Italy. Further information: customercare.emea@pmi.org or http: / / congresses. pmi.org/ EMEA2010/ (english) ■ Die internationale Konferenz „happy projects ’10 - Projekte & Nachhaltigkeit“ wird von der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group vom 27. bis 28. Mai 2010 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: Meike.Lehmann@ rgc.at oder www.happyprojects.at (englisch/ deutsch) ■ The “PM-05 International Conference in Project Management: Advancing Project Management for the 21 st Century - Concepts, Tools & Techniques for Managing Successful Projects” by PM-Greece will take place from 29 th to 31 st of May 2010 in Heraklion, Crete, Greece. Further information: 2010@pmgreece.gr or http: / / 2010.pmgreece.gr (english) ■ Die „4. Expertentagung: Focus > Projektmanagement-Tools & Lösungen 2010“ wird vom PM-Institut in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 8. und 9. Juni 2010 in Würzburg durchgeführt. Weitere Infos: Tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ The “7 th World Congress on Cost Engineering, Quantity Surveying and Project Management” of the ICEC International Cost Engineering Council will take place from 23 rd to 27 th of July 2010 in Singapore. Further information: sisv.info@sisv.org.sg or www.icoste.org/ calendar.htm (english) ■ The “4 th Annual Project Management Symposium” of the School of Management in the University of Texas at Dallas will be held from 12 th to 13 th of August 2010 in Dallas, Texas, USA. Further information: pmsymposium@utdallas.edu or http: / / som.utdallas.edu (english) ■ Der „pma focus 2010“ wird vom 13. bis 14. Oktober 2010 in Wien, Österreich, von PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a-at ■ Das „27. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „mehrWERTprojektmanagement. Chancen zum Wachsen nutzen“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet vom 26. bis 27. Oktober 2010 in Berlin statt. Weitere Infos: E.Kraus@ GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + NACHRICHTEN Ende der Kurzarbeit - Risiko für den IT-Projekterfolg? ❙ Das Kulturhauptstadt-Jahr 2010 im Ruhrgebiet nimmt Fahrt auf. Das mit vielen kulturellen Angeboten und Veranstaltungen gefüllte Programm wollen wir auch für die PM-Community anreichern, und daher veranstalten die GPM Regionen Dortmund/ Ruhrgebiet und Düsseldorf/ Rhein-Ruhr am 18. Juni 2010 ihren 3. PM-Tag unter dem Motto: „Projektmanagement in der Metropole Ruhr - Von der Industrieregion zur Kulturhauptstadt Europas“. Eingeladen zum PM-Tag 2010 sind PM-Fachleute aus dem ganzen deutschsprachigen Raum. Der PM- Tag ist als eine ganztägige Veranstaltung mit Berichten aus dem Kulturhauptstadt-Programm sowie mit Vorträgen von PM-Experten aus dem Ruhrgebiet konzipiert worden. Den Keynote-Vortrag wird Dr. Fritz Pleitgen halten, Geschäftsführer der Ruhr.2010 GmbH. Danach werden in zwei parallelen Vortrags-Streams Know-how und Erfahrungen aus Projekten präsentiert und diskutiert. Den Abschlussvortrag hält Andreas Frick, Vorstandsvorsitzender der GPM. Tagungsort ist die Gastronomie im Stadtpark Bochum. Im Anschluss an die Tagung wird ein Abendprogramm im Mondpalast Herne angeboten. Am Abend des Folgetags - am 19.6.2010 - feiert die Metropole Ruhr die Extraschicht im Kulturhauptstadt-Jahr. Das ist eine Kollektion von kulturellen Angeboten an verschiedenen Orten der Industrie-Kultur-Landschaft an Rhein und Ruhr, über deren Organisation im Tagungsverlauf auch berichtet werden wird. Alle Gäste des PM-Tags haben Zutritt zur Extraschicht, zudem wird ein Überbrückungsprogramm am Morgen des 19. Juni 2010 angeboten. Weitere Informationen finden Sie unter Dortmund@GPM-IPMA.de sowie Duesseldorf@GPM-IPMA.de. Fritz Pleitgen Keynote Speaker beim PM-Tag Metropole Ruhr PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 47 ❙ Die „Commission on the Status of Women“ (CSW) wird jährlich durch das „United Nations Economic and Social Council“ (ECOSOC) veranstaltet. ECOSOC ist ein Organ der UN, das sich internationaler Zusammenarbeit im Kontext von Standardisierung und Problemlösung ökonomischer und ökologischer Themen widmet. Die CSW beschäftigt sich konkret mit den Themen „Gleichberechtigung der Geschlechter“ und „Frauenförderung“. Jährlich werden Repräsentantinnen aus den Mitgliedsländern in das Headquarter der UN nach New York eingeladen, dieses Mal von 2. bis 10. März 2010. In Workshops wird zehn Tage lang der erzielte Fortschritt diskutiert, werden Herausforderungen identifiziert, und wird letztlich die Basis gelegt, um globale Standards abzuleiten. Zusätzlich hat die CSW zum Ziel, Maßnahmen zu formulieren, die konkret beschreiben, wie Geschlechtergleichheit und Frauenförderung weltweit vorangetrieben werden können. Auch dieses Jahr werden wieder 6.000 Teilnehmerinnen erwartet. - Im Zusammenhang mit Diskussionen zu „Women and Leadership“ geht es auch um die Bedeutung von Frauen in Projekten und die Stellung von Frauen in Projektmanagementpositionen. Weitere Informationen: www. un.org/ womenwatch/ daw/ csw/ index. html Anne Hoffmann ■ Die „SGO Herbsttagung“ der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management wird sich mit dem Thema „Kundenbegeisterung“ beschäftigen und am 28. Oktober 2010 in Zürich, Schweiz, stattfinden. Weitere Infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ The “24 th IPMA World Congress - Challenges & Opportunities”, organized by the IPMA International Project Management Association, takes place from 1 st to 3 rd of November 2010 in Istanbul, Turkey. Further information: info@trpma.org or www.ipma2010.com (english) ■ Die Bewerbung für den „Deutschen Project Excellence Award 2010“ läuft an. Ankündigung der Bewerbung bis zum 30. April 2010, Abgabeschluss für die Bewerbung ist der 21. Mai 2010. Weitere Informationen: pe-award@GPM-IPMA.de oder unter www.pe-award.de ■ Der „Deutsche Project Excellence Award 2010“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Awardgala am 26. Oktober 2010 in Berlin verliehen. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Projektleiter- Training“ vom 14. bis 16. Juni 2010 in Köln lernen, welche nicht sachbezogenen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit im Projekt zu verbessern. Durch praxisbezogene Übungen werden der Umgang mit Führungsproblemen geschult und Hinweise für das Thema „Coaching“ gegeben. ■ Im Rahmen des „Basistrainings Projektmanagement“ vom 21. bis 23. Juni 2010 in Nürnberg erhalten die Teilnehmer einen Einblick in die Methoden und Verfahren des Projektmanagements und es erfolgt anhand eines Arbeitsprojekts der Transfer zu den eigenen beruflichen Aufgaben. Weitere Themen sind das Projektumfeld und die Stakeholder, Projektziele … ■ Die Veranstaltung „Projekte planen und kontrollieren“ vom 30. Juni bis 2. Juli 2010 in München vermittelt, worauf es beim Projektstart ankommt. Die Teilnehmer sind danach in der Lage, ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, das Projekt zu strukturieren und abzugrenzen. Sie erlernen anhand von Fallbeispielen, wie man einen Ablaufplan erstellt, Meilensteine definiert und mithilfe der Netzplantechnik Termine plant und überwacht. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM- IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare Award/ Studienpreis + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Zu Besuch bei der UN ❙ Im Februar 2010 ist die 39. Aktualisierungslieferung des Nachschlagewerks „Projekte erfolgreich managen“ erschienen. Die komplexe Loseblattsammlung wird unter Mitwirkung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. produziert. Viermal jährlich ergänzen Fachbeiträge zum Beispiel zu den Themen Organisation, Kostenrechnung, Risikomanagement und Qualitätsmanagement das Werk. Hinzu kommen Arbeitshilfen in Form von Checklisten, Musterformularen und Praxistipps. Die Herausgeber Dr. Thor Möller, Dr. Christophe Campana, Prof. Hans Georg Gemünden, Dr. Dietmar Lange und Prof. Peter Eduard Mayer bieten diesmal Interessantes zu folgenden Projektmanagementthemen: ❑ Einsatz von PM-Kennzahlen zur intelligenten Steuerung eines Multiprojektmanagementumfeldes (Autoren: M. Lappe, J. Paape, C. Campana) ❑ Diversity Management in Projekten (Autor: H.-J. Jeebe) ❑ Best Practices der aufbauorganisatorischen Gestaltung von Organisationseinheiten des Projektmanagements (Autoren: K. Wilhelm, M. Lappe, E. Schott) ❑ Qualifizierung und Zertifizierung von Projektmanagementberatern (Autoren: T. Möller, A. Frick, S. Bartsch-Beuerlein) Weitere Infos: TÜV Media GmbH, Angelika Heinze, Tel.: 0221/ 806-3511, E-Mail: Angelika.Heinze@de.tuv.com, www.tuev-media.de PM-Leitfaden aktualisiert PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 47 ❙ Am 24. und 25. November 2009 haben sich auf Einladung der GPM Vertreter aus Wissenschaft, Wirtschaft und PM-Community in Berlin zum Dialog über das Thema „Organisational Competence in Project Management“ getroffen. Die Forschungswerkstatt fand nun schon zum zweiten Mal in den Räumen des ehemaligen Umspannwerks Ost in Berlin statt, einem aufwendig instand gesetzten Industriedenkmal, nur wenige Minuten vom Alexanderplatz entfernt und ideal geeignet für den kreativen Gedankenaustausch. In seinem Eröffnungsvortrag machte Reinhard Wagner, Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit, deutlich, dass die bisherige Betrachtung von Kompetenz zu einseitig ist. Die National Competence Baseline der GPM definiert beispielsweise Kompetenz als Kombination von Wissen, persönlichem Verhalten, Fertigkeiten und spezifischer Erfahrung, die nötig ist, um eine bestimmte Funktion erfolgreich zu erfüllen. Damit wird der Kompetenzbegriff nur auf eine einzelne Person bezogen. Andere Definitionen wenden den Begriff auch auf Gruppen, Organisationen, Netzwerke und die Gesellschaft an. Über den veränderten Blick auf Kompetenz ergeben sich neue Ansatzpunkte für die Forschung und Facharbeit im Projektmanagement. Was ist aber unter „Organisational Competence“ zu verstehen? Wie sieht der aktuelle Stand der Forschung aus und welche theoretischen Modelle sind nutzbar? Inwieweit kann das Konzept der „Organisational Competence“ auf das Management von Projekten übertragen werden und wo stößt das Konzept an seine Grenzen? Dies ist nur ein kleiner Teil der Fragen, die über beide Tage für die fast 50 Teilnehmer als Ansatzpunkte zum Meinungsaustausch dienten. Das Konzept der Forschungswerkstatt wurde im Vorfeld von den Aktiven der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ entwickelt und sah neben zahlreichen Impulsvorträgen als Anregung mehrere Runden „World Café“ vor. Bei dieser - auch für Großgruppen geeigneten - Methode diskutieren die Teilnehmer in entspannter Kaffeehaus-Atmosphäre eine vorgegebene Fragestellung und notieren die wichtigsten Gedanken auf den hierfür extra vorgesehenen Tischdecken. Am Ende des ersten Tages wurden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und für die Kleingruppenarbeit am zweiten Tag vorbereitet. Dabei standen insbesondere folgende Fragen im Mittelpunkt: ❑ Was ist „Organisational Competence in Project Management“ und welche Rolle spielen dabei kulturelle Aspekte? ❑ Welche Wechselwirkungen zwischen „Organisational Competence in Project Management“ und relevanter Projektumwelt beziehungsweise Umwelt existieren? Welche sind besonders erfolgswirksam? ❑ Wie kann die „Organisational Competence in Project Management“ gestaltet und verändert werden? Welcher Zusammenhang besteht mit dem Konzept der „Lernenden Organisation“? ❑ Sind Reifegradmodelle als Spiegel der „Organisational Competence in Project Management“ nützlich? Welche Anforderungen sind an diese Modelle zu stellen? ❑ Welcher Zusammenhang besteht zwischen der „Organisational Competence in Project Management“ und dem Topmanagement? Welchen Einfluss hat das Topmanagement? Am Ende waren sich alle Teilnehmer einig, dass die Perspektive der Organisationalen Kompetenz einen interessanten, innovativen Zugang zum Projektmanagement und seiner Professionalisierung bietet und weiter vertieft werden sollte. Ansatzpunkte bieten sich nicht nur bei den PM- Assessments, der Organisations- und Personalentwicklung, sondern auch bei Gesichtspunkten wie zum Beispiel der Unternehmensführung und der Unternehmenskultur. Die Ergebnisse werden momentan in einem Buch aufbereitet und stehen Mitte des Jahres für die PM-Forschung und für die Facharbeit zur Verfügung. Reinhard Wagner E-Mail: R.Wagner@GPM-IPMA.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 48 GPM INTERN Dritte Forschungswerkstatt der GPM fördert Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis Intensiver Dialog in entspannter Kaffeehaus-Atmosphäre kennzeichnete die dritte Forschungswerkstatt der GPM. Foto: Reinhard Wagner GPM-Mitglieder: 5.700 Davon Firmenmitglieder: 281 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 13.595 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 19.300 Stand: 31. 3. 2010 + + + + + + + + + + + + + + + PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 49 GPM Sachsen-Power machte MUT 2009 ❙ Der 5. Mittelständische Unternehmertag MUT fand am 6. Oktober 2009 in Leipzig statt. Organisiert vom Bundesverband Mittelständische Wirtschaft (BVMW) Leipzig führte dieser Event Unternehmer und Führungskräfte aller Branchen, hochrangige Vertreter aus Politik und Wissenschaft sowie regionale und überregionale Medienvertreter zusammen. Die GPM Region Leipzig/ Halle, unterstützt von der GPM Region Dresden, nutzte die Gelegenheit, die GPM im 30. Jahr ihres Bestehens und ihre ehrenamtliche Arbeit in der Region einem großen Teilnehmerkreis vorzustellen und bekannt zu machen. Wesentliche Elemente des Auftritts waren ein Ausstellungsstand und ein 45-minütiger Vortrag mit dem Thema: „Erfahrungen bündeln - Kompetenzen vernetzen - Region stärken! “. Die zahlreichen neuen Kontakte wurden auch genutzt, die Veranstaltung der GPM Region Leipzig/ Halle am 26. Oktober 2009 zum Thema: „Entwicklungen im Projektmanagement - Eine Nachlese zum PM Forum 2009 in Berlin“ erfolgreich zu bewerben. Die Präsenz auf dieser Plattform ermöglichte es den sächsischen Vertretern der GPM, die „Entscheider“ von Projekten zu treffen und darüber hinaus ein breites, unternehmerisch orientiertes Publikum ansprechen zu können. Es konnten unter anderem Gespräche geführt werden, um zukünftig neue verbandsübergreifende Initiativen zu etablieren und damit die Verbreitung des modernen Projektmanagementgedankens weiter zu fördern. Benno Schorsch E-Mail: Leipzig@GPM-IPMA.de GPM Ausstellungsstand beim Mittelständischen Unternehmertag MUT am 6.10.2009. Foto: GPM Vorstands- und Kuratoriumswahlen der GPM 2010 Sehr geehrte Mitglieder der GPM, turnusgemäß finden in diesem Jahr Wahlen für den Vorstand und das Kuratorium der GPM statt. Der Wahltermin wurde auf Mittwoch, den 6. Oktober 2010, festgesetzt. Wir würden uns freuen, wenn sich engagierte und erfahrene Mitglieder der GPM für diese Ämter zur Verfügung stellen. Nachfolgend erhalten Sie eine Information über die Zulassungsbedingungen und den Wahlprozess. Wenden Sie sich bei Fragen gern an die aktuell amtierenden Vorstands- und Kuratoriumsmitglieder. Der Vorstand führt die Geschäfte des Vereins und besteht aus acht Mitgliedern. Die Mitglieder des Vorstands werden auf vier Jahre gewählt. Die Wahlen finden alle zwei Jahre jeweils für vier Vorstandsmitglieder statt. Das Kuratorium steht der Mitgliederversammlung, dem Vorstand sowie den Einrichtungen und Gremien des Vereins beratend und unterstützend zur Seite. Es besteht aus sieben Mitgliedern, die auf drei Jahre gewählt werden. Die Kandidaten für Vorstand und Kuratorium werden entweder von Mitgliedern der GPM vorgeschlagen oder bewerben sich selbst. Wird der Kandidat von einem Mitglied der GPM vorgeschlagen, muss eine schriftliche Einverständniserklärung des Kandidaten beigefügt werden. Die Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur für die Bewerbung zum Vorstands- oder Kuratoriumsmitglied unterstützen, ist satzungsgemäß Teil der Bewerbung. Die fünf unterstützenden Mitglieder dürfen im aktuellen Wahlgang allerdings nicht kandidieren und werden bei der Vorstellung der Kandidaten namentlich aufgeführt. Die Bewerbungen müssen spätestens am Freitag, dem 6. August 2010, bei der Hauptgeschäftsstelle vorliegen. Für die Bewerbung als Vorstand oder KuratorIn bitten wir Sie, die folgenden Unterlagen bei der Hauptgeschäftsstelle bis zu diesem Termin einzureichen: ❑ Aktuelles Lichtbild (Passfoto, möglichst s/ w); ❑ Persönlicher Vorstellungstext (als Word-Datei, max. 2.300 Zeichen inkl. Leerzeichen, strikt einzuhalten) mit Angaben zu: ■ Person, ■ Ausbildung, Berufserfahrung, ■ bisherigen Aktivitäten in der und für die GPM, ■ persönlichen Zielen und Vorstellungen für die Arbeit im Vorstand/ Kuratorium, ■ Unterschrift; ❑ Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur für Vorstand/ Kuratorium unterstützen; ❑ Unterschriebene Erklärung der unterstützenden Mitglieder. Nach formaler Prüfung der eingegangenen Wahlvorschläge durch den Wahlausschuss werden alle zugelassenen Kandidaten fristgerecht den Vereinsmitgliedern in einer Wahlbroschüre vorgestellt. Sehen Sie hierzu bitte auch die aktuelle Satzung ein und wenden Sie sich bei Fragen gern an den Geschäftsstellenleiter Herrn Stefan Schmidt oder direkt an den Vorstand oder das Kuratorium. Andreas Frick, Vorstandsvorsitzender, Vorstand für Strategie und Administration PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 50 GPM INTERN ❙ Dieses Jahr stand die zweitägige Konferenz der Aktiven, die GPM Aktiv, unter dem Leitthema „Netzwert Netzwerk - Die Zukunft konkret gestalten“. Ein wesentlicher Aspekt dieser Veranstaltung sind die Impulse der Aktiven zur strategischen Weiterentwicklung der GPM, die hier formuliert werden. So fanden sich in verschiedenen Workshops Interessierte zusammen, um Vorschläge und Fragestellungen intensiv zu bearbeiten: ■ Mehr Wert für die Mitglieder, Diskussion der Mitglieder- und Leistungsmodelle ■ Strategische Ausrichtung der Regionalarbeit ■ GPM Ethikkodex - auch für Berater? ■ Möglichkeiten für Kooperationen und Partnerschaften mit Verbänden ■ PM macht Schule ■ Strukturen und Abläufe zur Produktentwicklung in der GPM ■ Selbstverständnis der Regionen ■ GPM Strategie ■ Außendarstellung der Regionen ■ Informationsfluss und Kommunikation ■ Ausstattung und Budgets der Regionen noch zeitgemäß? Die rege Beteiligung hat gezeigt, dass die GPM über ein außergewöhnliches Engagement von Aktiven verfügt, die sich mit der Zukunft ihres Verbandes auseinandersetzen wollen. Sicherlich hat zu dem guten Ergebnis auch beigetragen, dass die GPM nicht nur eine Kultur der Offenheit pflegt, sondern auch das gegenseitige persönliche und auch fachliche Kennenlernen. Hier haben wir dieses Jahr mit neuen Formaten experimentiert. Die Vorstellung der Aktivenarbeit „Von Aktiven für Aktive“ und die der Vorstandsarbeit in Form einer Talkshow haben nicht nur den alten Hasen, sondern auch den neuen Aktiven wichtige Einblicke in das Spektrum der vielfältigen Themen und Aktivitäten gewährt. Was bedeutet diese GPM Aktiv für die Weiterentwicklung der GPM? In den themenbezogenen Workshops in Open World des ersten Tages, der der strategischen Weiterentwicklung der GPM dient, profitiert die GPM von einer bunten Mischung: SIGs, Regionen, Facharbeit, alte Hasen und Greenhorns, Frauen und Männer, verschiedene Branchen werfen ihre Erfahrungen zusammen, entwickeln neue Ideen und bereichern dadurch die GPM in ihrer Weiterentwicklung. Der Vorstand gewinnt durch diese Konferenz einen tiefen Einblick in die Bedürfnisse, Erwartungen und Leistungen der Aktivenarbeit in der Breite. So kann die Vorstandsarbeit noch besser mit der Basis abgeglichen werden. Bei allen Fortschritten ist aber auch noch Entwicklungsbedarf erkennbar. Die Rolle der jungen Mitglieder und der Frauen spiegelt sich noch nicht überall in den Gremien entsprechend ihrer Repräsentanz unter den Mitgliedern wider. Und eine Botschaft an den Vorstand: Er tut viel, redet aber zu wenig darüber. Hier hat der Vorstand gemeinsam mit der Hauptgeschäftsstelle eine große Aufgabe vor sich. Den Anfang hat schon die Website gemacht, die regelmäßig aktualisiert wird. Als Nächstes wird der Newsletter angepasst: Mit einem ansprechenderen und lesefreundlicheren Layout erscheint ab 2010 monatlich der Newsletter für die Mitglieder und Freunde der GPM. Vierteljährlich versorgen wir die Aktiven mit aktuellen Themen. Mein persönlicher Eindruck: Es herrschte eine Art Aufbruchstimmung, mit vielen neuen Ideen, die Zukunft zu gestalten, Themen anzugehen, die ein Verband dieser Größe nun bewältigen muss. Andere Stimmen signalisierten mir: Jetzt ist es gut mit den übergreifenden Verbandsthemen. Es wäre auch gut, einmal zwei Tage allein für die Arbeit in den Gruppen zu haben und damit intensivere Basisarbeit zu leisten. Im November trifft sich das Vorbereitungskomitee für die GPM Aktiv 2011, die vom 11.-12. 3. 2011 für die Aktiven der GPM ihre Tore öffnet. Gabriele Danzebrink, Vorstand für Verbandsentwicklung und Marketing Bericht zur GPM Aktiv 2010 am 26. und 27. Februar 2010 aus Sicht des Vorstands Foto: GPM ❙ Die diesjährige Aktiventagung in Königsstein im Taunus hatte für alle diejenigen viel zu bieten, die gerne Informationen über die Arbeit im Vorstand und in den anderen Gremien aus erster Hand erhalten wollen. Arbeit in den Gremien wird während des ganzen Jahres geleistet, und die Tagung bietet als echten Mehrwert die Möglichkeit, sie den anderen aktiven Mitgliedern und Gremien vorzustellen, Rückmeldungen und Impulse von ihnen zu erhalten oder mögliche Synergien zwischen den Gremien zu erkennen und für die Zukunft zu nutzen. Wertvoll waren auch die aktuellen Informationen aus den Arbeitsgruppen „Datenschutz“ und „Vergabe von Seminarthemen“. Die von Stephan Schwartzkopff moderierte Vorstellung der Aktivenarbeit wurde dem Anspruch gerecht, aus den einzelnen Gremien und Gruppierungen in aller Kürze etwas zu erfahren - wer mehr wissen wollte, der wusste jetzt, wen er wozu befragen konnte. Als sehr wertvoll und informativ habe ich auch den von Frau Schlüter moderierten Bericht des Vorstands erlebt - hier formten sich die momentanen Arbeitsschwerpunkte im Vorstand heraus und auch die Arbeitsbelastung, die damit für die einzelnen Vorstandsmitglieder verbunden ist. Als schon seit längerer Zeit Aktiver, gibt es viel Bedarf zum Austausch mit anderen aktiven Mitgliedern - die hier nahezu alle anzutreffen sind. Was das etwas zungenbrecherisch gewählte Motto „Netzwert Netzwerk“ auszudrücken versucht, ist in der Tat ein wichtiger Mehrwert für alle Aktiven ebenso wie für den Verband. Wichtige Initiativen wurden in den vergangenen Jahren durch Mitglieder, die dort bei einer Idee zusammenfanden, gestartet, und so wird es auch sicherlich dieses Mal wieder sein. Dr. Dorothee Feldmüller, Leiterin der GPM Region Dortmund/ Ruhrgebiet und Sprecherin der Special Interest Group (SIG) PM-Expertinnen Nachlese der GPM Aktiv aus Sicht einer Teilnehmerin PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 51 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Aachener PM Tag 2010 „Projektmanagement - Schnittstelle zwischen Universität und Industrie“ Super C der RWTH Aachen, Templergraben 55, Aachen 15.6.2010 9.00 bis 17.00 Uhr Augsburg PM-Insight: Management von Dokumentationsprojekten mit Projektron BCS bei Eurocopter; Hubert Reiter, Eurocopter, technische Dokumentation PM-Insight: Die unsichere Projektplanung - Die unsichere Projektfalle; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer, Universitätsstraße 16, Universität Augsburg, Augsburg Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer 23.4.2010 18.00 Uhr 28.5.2010 17.30 Uhr Berlin Projektmanagement in der Raumfahrt (Bericht aus der EADS-Gruppe); Dr. Michael Sölter, Astrium GmbH, Bremen Bei Redaktionsschluss noch offen! Besuchen Sie bitte www.GPM-IPMA.de 19.5.2010 17.30 Uhr Bremen Projektmanagement - ein Schlüssel für die Wachstumsmärkte von morgen? Dipl.-Ing. Klaus Fuchs, fuchs management training, Bremen Systemische Projektsupervision mit lösungsfokussierten Methoden; Bernd Schuster, MSK GmbH, Geschäftsführer und systemischer Supervisor für IT-Projekte, Schenefeld, und Dr. Jan Krueger, Unternehmensberater, Coach, Projektleiter und Dozent für Projektmanagement Hochschule Bremen, Raum D 104, Werderstraße 73, Bremen (D-Trakt, 1. Etage über dem Parkplatz, bitte den Haupteingang (A-Trakt) benutzen) Bei Redaktionsschluss noch offen! Besuchen Sie bitte www.GPM-IPMA.de 4.5.2010 18.00 Uhr 1.6.2010 18.00 Uhr Düsseldorf Glückskompetenz im Projektmanagement; Dr. Artur Hornung, Freiburg IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 3.5.2010 18.30 Uhr Frankfurt Mit Werten führen oder: Wer trägt die Verantwortung? Dipl.-Inf. Matthias Vering, smart choice, Bad Schönborn Commerzbank AG, Konferenzzone im Gebäude 2, Mainzer Landstraße 151, Frankfurt a. M. (Eingang Händlerhaus, Adam-Riese-Platz) Bitte beim Empfang anmelden! 10.6.2010 18.00 Uhr Freiburg Erste Einblicke in die neue Version von Microsoft Project Server 2010 Projektforum Freiburg, Dorfgraben 21, Freiburg- Munzingen 15.6.2010 18.00 Uhr Hannover Einführung von Projektwissensmanagement; Kristina Johanning und Markus Bode, arvato services (eine Bertelsmann-Tochter), Gütersloh Flexibel Projekte planen trotz bzw. mit SAP? Stefan Haffner und Marco Wick, Campana & Schott Realisierungsmanagement, Frankfurt Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss), Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss) 3.5.2010 18.15 Uhr 7.6.2010 18.15 Uhr Nürnberg Informationsflut einmal genauer betrachtet! Sabine Buchart-Kaiser, Jonathan Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung, Geschäftsführerin, Spalt Gelebtes Scrum - Einblicke in den Ablauf eines agilen Projekts; Christine Strattner, SymbioWare IT GmbH, SW-Architektin und Trainerin, Nürnberg Resultance Seminarzentrum, 3. OG, Rückersdorfer Straße 26, Röthenbach/ Pegnitz Resultance Seminarzentrum, 3. OG 4.5.2010 18.00 Uhr 15.6.2010 18.00 Uhr Regensburg Kritische Situationen im Projekt meistern; Dipl.-Volkswirt Max L. J. Wolf, Wolf - Prozessmanagement-Training GmbH, München Continental AG, Raum 47/ 8, Siemensstraße 12, Regensburg (Bitte Personalausweis mitnehmen und bei der Werkspforte melden) 10.5.2010 18.00 Uhr Ulm Risikomanagement - Großes Potential liegt brach; Johannes Rath und Heiko Bartlog, Campana & Schott, Frankfurt Cafe Stadthaus Ulm, 1. Stock, Münsterplatz 50, Ulm 28.4.2010 18.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM be partner GmbH www.bepartner.de Thomas Wagner Thomas.Wagner@bepartner.de Die be partner GmbH ist eine Unternehmensberatung entlang des Produktlebenszyklus mit Schwerpunkt Projekt- & Prozessmanagement in den Bereichen Entwicklungs-, Anlauf-, Qualitäts-/ Lieferantenmanagement und After Sales Management; von der Projektberatung bis zur Einführung von Projektmanagementsystemen im Unternehmen. Alle Projekte werden mithilfe der aktuellen PM-Standards und Methoden geplant und gesteuert, ohne dass PM zum Selbstzweck wird. Die Wertschöpfung des Projekts wird optimal durch PM unterstützt. Informationen über aktuelle Themen (v. a. Methoden und Best Practice) rund um das Thema PM, Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch mit anderen Projektmanagern Commerzbank AG www.commerzbank.de Marco Jochum Marco.Jochum@commerzbank.com Finanzdienstleistungen Unser heutiges Arbeitsumfeld ist stark von strategischen Projekten geprägt. Ein professionelles Projektmanagement ist dabei die Basis für den Erfolg und wird deshalb bei uns in besonderem Maß durch das Commerzbank-Projektmanagement-Programm, welches auch die Qualifizierung und Zertifizierung nach IPMA- Standard enthält, gefördert. Erfahrungsaustausch, Weiterentwicklung und Professionalisierung des Projektmanagements, Zertifizierungsstandards, die sich sowohl an den neuesten Forschungserkenntnissen als auch an den praktischen Gegebenheiten von Unternehmen orientieren, qualitativ hochwertige und transparente Prüfungsliteratur für unsere Mitarbeiter + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 52 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM GEG AG Green Energy Group www.geg-solar.com Dietmar Gerber Dietmar.Gerber@geg-solar.com Projektmanagement & Consulting im Bereich der regenerativen Energietechnik ❑ Projekt- & Qualitätsmanagement, regenerative Energietechnik, Investorenberatung, Qualitätscontrolling, Abwicklungscontrolling von Projekten (z. B. Fotovoltaik-Solarstromprojekte) ❑ Personalberatung & Betriebsnachfolgeregelung im Bereich regenerative Energietechnik ❑ Gebäudeanalyse Industrie-/ Privatobjekte, Gebäudesubstanzermittlung für Investoren, Industrie- und Privatobjekte ❑ Fachvorträge regenerative Energietechnik Kontakte pflegen, Kunden gewinnen; wir möchten uns seriös nach außen hin präsentieren. GISA GmbH www.gisa.de Jörg Meseberg Joerg.Meseberg@gisa.de Die GISA ist ein IT-Dienstleister. Das Angebot reicht von Prozess- und IT-Beratung über Entwicklung und Implementierung von innovativen IT-Lösungen bis hin zum Outsourcing kompletter Geschäftsprozesse oder der gesamten IT-Infrastruktur. Die GISA hat sich als projektorientiertes Unternehmen aufgestellt. Die erfolgreiche Umsetzung von Projekten sowohl für unsere Kunden als auch intern ist ein wesentlicher Faktor für unseren Geschäftserfolg. Die Mitgliedschaft in der GPM soll eine zielgerichtete Weiterentwicklung und den Erfahrungsaustausch ermöglichen. MACH AG www.mach.de Georg Wichert mailbox@mach.de Die MACH AG ist ein Software- und Beratungshaus und bietet im deutsch-sprachigen Raum eine integrierte ERP-Software für öffentliche Einrichtungen an. Zu den Kunden von MACH ® zählen neben zahlreichen Bundes- und Landesbehörden auch Kommunen, Hochschulen, Einrichtungen aus Lehre und Forschung, Kirchen und Wohlfahrtsverbände sowie Non-Profit- Organisationen. Nach dem Prinzip „Alles aus einer Hand“ offeriert MACH ® alle begleitenden Dienstleistungen bei der Softwareimplementierung. Hierzu zählen Organisationsberatung, Einführungsunterstützung, Projektbegleitung, Schulung, Entwicklung sowie umfassende IT-Beratungsdienstleistungen. Erfahrungsaustausch zur Projektarbeit sowie Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements OctaVIA AG www.octavia.de Burkhard Warlich Burkhard.Warlich@octavia.de SAP-Beratung Projektleitungen bei SAP-Einführungsprojekten und den damit verbundenen organisatorischen Veränderungen, Angebot von Zertifizierungskursen im Bereich Projektmanagement Kooperation, Know-how-Transfer, Erfahrungsaustausch QRP Management Methods International GmbH http: / / www.qrpmmi.de Martin Rother Martin.Rother@qrpmmi.de Beratung und Ausbildung im Projekt- und Programmmanagement, basierend auf PRINCE2 und MSP Integration von methodischen Ansätzen (kompetenzbasierter Ansatz der GPM/ IPMA und die PRINCE2-Methode), Beratung bei der Einführung einer systematischen Projektwirtschaft (Projekt- und Programmmanagement, Einrichtung von Supportstrukturen) Aktive Mitarbeit und Weiterentwicklung bestehender PM-Ansätze + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder DZ Bank AG (Frankfurt am Main), enviaTEL GmbH (Markkleeberg), GEG AG green energy group (Teningen-Nimburg), KEYMILE GmbH (Hannover), octaVIA AG (Kassel), sidion software- und ingenieurdienstleistungen (Stuttgart) Neue persönliche Mitglieder A. Alzetta (München), S. Avagyan (München), Ch. Bahizi (Hamburg), U. Bechmann (München), Dr. F. Becker (Oberwangen), O. Biedert (Runkel), N. Biron (Liebenscheid), Dr. G. Borchert (Hamburg), A. Cwientzek (Hamburg), C. Dempewolf (Darmstadt), P. Dressler (Taunusstein), Th. Dutz (Berlin), Dr. W. Ehmann (Stuttgart), H. Foldenauer (Griesingen), J. Friedrich (Korschenbroich), J. Gogarn (Trebur), F. Hildebrandt (Hamburg), Th. Hügen (Hofheim), M. Jabs (Düsseldorf), A. Johanns (Hamburg), C. Katzer (Schongau), Prof. Dr. D. Keller (Mühltal), W. Kulwicki (Saulheim), A. Kurzmann (Berlin), A. Laudi (Essen), K. Lehmann (Wiesbaden), M. Lehofer (Berlin), A. Maciak (Münster- Sarmsheim), F. Minich (Kronberg), T. Müller (München), G. Müller-Czygan (Brilon), E. Obermeyer (Berlin), F. Pannwitz (Hövelhof), R. Pera (Rodgau), L. Peters (Heppenheim), P. Pfaffinger (Recklinghausen), F. Pohler (Hamburg), H. Porras (Pforzheim), B. Reiter (Frankfurt), Dr. B. Rettberg (Hannover), P. Reuter (Aachen), J. Rieke (Bremen), M. Schmitz (Köln), Chr. Schmücker (Düsseldorf), L. Schneider (Kempen), M. Schnitzler (Aschheim), Prof. Dr. M. Schulte-Zurhausen (Aachen), M. Schulz (Remseck), G. Siebert (Hamburg), P. Simmet (München), M. Suckut (Erlangen), Th. Suendermann (Dresden), A. Thehos (Bochum), O. von Koenigsmarck (Freigericht), E. Weber (Bad Homburg), S. Wittenberg (Berlin), D. Wollny (Berlin) Neue studentische Mitglieder N. Bein (Münster), J. Bühler (Tübingen), B. Gottschalk (Friedrichsthal), St. Grote (Wickede), R. Klein (Dreieich), I. Krieg (Hanau), Y. Liu (Göttingen), S. Moos (Wilnsdorf), B. Neuhaus (Bonn), M. Orelly (Darmstadt), Z. K. Takacs (CH-Langwiesen), H. Weweler (Münster) PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 53 SPM INTERN ❙ Am 31. März 2009 fand die Frühjahrstagung der spm im Technopark in Zürich unter dem Titel „Der Weg zu Project Management Excellence“ statt. Sieben hochkarätige Referenten thematisierten Aspekte des Wissensmanagements sowie des Organisationalen Lernens und zeigten anhand praktischer Beispiele, wie PM Excellence entwickelt wird. Für die Teilnehmenden stehen nun jeweils eine kurze Rückschau mit Bildergalerie und die Tagungsunterlagen zum Download bereit. Anlässlich der GV wurden ein neuer Präsident und vier neue Vorstandsmitglieder gewählt. Zudem wurde unter dem Titel „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)“ ein neues Standardfachbuch für Projektmanagement präsentiert. Das Buch wurde durch die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement in Zusammenarbeit mit der spm erarbeitet. Das 2.700 Seiten umfassende Werk orientiert sich an der IPMA Competence Baseline Version 3.0 und ist derzeit das umfassendste Fachbuch für die Projektarbeit, die Qualifizierung und insbesondere auch die Zertifizierung. Am 2. September 2009 fand beim Eidgenössischen Personalamt in Bern das HERMES Forum 2009 zum Thema „Programm-Management und Methoden“ mit über 100 Teilnehmern statt. Erstmals wurde das HERMES Forum in Zusammenarbeit mit der spm organisiert. Am 22. Oktober 2009 führten die spm und das PMI Switzerland Chapter im Technopark in Zürich wiederum das erfolgreiche Project Management Training Forum durch. Über 200 Teilnehmende nutzten die Gelegenheit, um sich einerseits in einem maßgeschneiderten hochstehenden PM-Trainingsprogramm weiterzubilden und um andererseits Erfahrungen auszutauschen und Einblicke in die neusten Entwicklungen zu erhalten. Am 18. November 2009 fand der mittlerweile dritte Netzwerkanlass des SAP Project Manager Networks statt. Im Zentrum standen globale SAP-Implementierungen und Praxisthemen wie Kostencontrolling, Management von Anforderungen und Changes sowie Riskmanagement. Im Rahmen der Unterstützung von Universitäten und Studierenden konnten wir unter anderem folgende Arbeiten fördern: ■ In seiner Masterarbeit führt ein Studierender der Universität Fribourg eine Umfrage zum Einsatz, Nutzen und zur Anpassung im Projektmanagement durch. ■ In seiner Dissertation untersucht ein Student der Lille School of Management den Einfluss des Führungsstils auf den Erfolg im Programmmanagement. Für seine Untersuchung stützt sich der Student auf eine Umfrage unter Programmmanagern. Die spm führte am 18./ 19. Februar 2010 das IPMA Expert Seminar 2010 mit international anerkannten Vortragenden und Moderatoren sowie 35 Experten aus 16 Ländern durch. Diese präsentierten und diskutierten die Wechselwirkungen zwischen dem Management von Projekten und den Anforderungen des Überlebens und der Nachhaltigkeit. Weitere interessante Treffpunkte im Jahr 2010 sind: ■ Die Frühjahrstagung der spm am 17. März 2010 zum Thema „PM - Motor für Innovation und Wandel“ ■ Mehrere Feierabend-Workshops der spm ■ Project Management Training Forum von spm und PMI Switzerland am 6. Oktober 2010 Den aktuellen Veranstaltungskalender findet man auf der Website der spm. Die Société de Management de Projet (SMP, www.project-management. ch), die Schwestergesellschaft für die französischsprachige Schweiz, führt jedes Frühjahr einen sehr erfolgreichen zweitägigen Congrès und zahlreiche Soirées Débat/ Formation durch. Die spm bildet den fachlichen Kern für die global anerkannten Zertifizierungen im Projektmanagement, die durch den VZPM durchgeführt werden. Sie leistete wiederum substanzielle Beiträge im internationalen und deutschsprachigen Rahmen und ist somit am Puls der globalen und regionalen Entwicklungen. Mit ihren Veranstaltungen und Angeboten in Bildung, Networking, Forschung und Zertifizierung unterstützt die spm die Projektleitenden bei ihren Aufgaben. Profitieren Sie und helfen Sie mit, unser Angebot weiter auszubauen. Die Mitgliedschaft bei der spm ist der erste Schritt dazu! Markus Stäuble, Präsident spm Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch spm Aktivitäten 2009/ 2010 Zertifizierung als Chance für spm Mitglieder, spm Mitgliedschaft als Chance für die Zertifizierten PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 54 ■ Karriere: Michael Wolf wurde per Anfang 2010 zum Leiter der Zertifizierungsstelle befördert. Der 31-jährige Wiener ist seit 2005 bei pma im Einsatz. ■ Veranstaltungen: - Das 2. pma quarterly im heurigen Jahr findet am Montag, 19.4.2010 statt. Diesmal im Hotel Stefanie in Wien. - Das pma dinner am Donnerstag, 27.5.2010 wird inhaltlich heuer von Next Level gestaltet. - Zum pma heurigen lädt Projekt Management Austria heuer am 1. Juli 2010 nach Grinzing ins Weingut Dr. Müller. ⇒ Detailinformationen über die pma Veranstaltungen und Anmeldemöglichkeit finden Sie unter www.p-m-a.at. + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Geld regiert die Welt - wahr oder unwahr? Wahr. Allen Finanzkrisen zum Trotz oder gerade deswegen. Geld investieren oder sparen? Beides. Die Balance muss stimmen. Finanzierung von Projekten? Schwieriger als früher. Das Ergebnis der Wirtschafts-, Finanz- und daraus resultierenden Vertrauenskrise. Gehälter von ProjektmanagerInnen? Liegen laut GPM/ IMU-Studie in der D-A-CH-Region durchschnittlich bei jährlich 67.664 Euro brutto. Generell erfreulich: PM-Branche bietet gut dotierte Jobs, die meist über dem Durchschnittsverdienst des jeweiligen Landes liegen. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Geld“ Foto: © Mikael Damkier - Fotolia.com ❙ Beim ersten pma quarterly in 2010 wurde die von der GPM in Auftrag gegebene und mit IMU durchgeführte Karriere- und Gehaltsstudie für ProjektmanagerInnen in der D-A-CH-Region präsentiert. Unterstützt wurde die Studie in Österreich durch pma. Über 100 ProjektmanagerInnen folgten der Einladung ins Zeiss Planetarium Wien und blickten nicht nur auf die Ergebnisse der Studie, Flash! pma im Blitzlicht - pma quarterly: Karriere- und Gehaltsstudie Titel des 1. pma quarterly 2010: Wir wissen nicht, was Sie verdienen. Aber wir kennen Ihr Gehalt! - Nino Grau/ GPM, Brigitte Schaden/ pma und Ulrich Vossebein/ IMU (v.l.n.r.) Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at sondern via „Sternenshow“ auch in die unendlichen Weiten des Universums. Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Vienna Business School Schulerhalter: Fonds der Wiener Kaufmannschaft www.vienna-business-school.at Mag. Martin Göbel Als Österreichs größter privater Schulhalter neben der Kath. Kirche ist der Fonds führend im Bereich der wirtschaftsorientierten Ausbildung. Unter der Marke „Vienna Business School” werden sechs Handelsakademien und Handelsschulen sowie zwei „Kaufmännische Kollegs” und „Aufbaulehrgänge” in Wien und NÖ betrieben. Projektmanagementausbildung ist ein wichtiger Inhalt im Lehrplan der Handelsakademie und der Handelsschule. Die SchülerInnen der VBS erlernen im Unterricht die PM-Instrumente und -Methoden und setzen diese in konkreten Projekten und Projektarbeiten in die Praxis um. Eine Vertiefung wird als Seminar zur individuellen Fortbildung angeboten. Wir erwarten uns von pma guten Zugang zu Arbeitsunterlagen, Fachartikeln und Diskussionsbeiträgen. Für die SchülerInnen, StudentInnen und LehrerInnen ist es von größtem Interesse, an den Erfahrungen in der Wirtschaftspraxis tätiger ProjektmanagerInnen teilhaben zu können. FREITTER Consulting www.freitter.com DI Michael Freitter FREITTER Consulting bietet Weiterbildungsmaßnahmen im PM an. Schwerpunkte dabei sind die Grundlagen von PM und die effiziente Umsetzung der IPMA- Methoden mittels MS-Project. FREITTER Consulting verwendet dazu das selbst entwickelte IPMA Add-On für MS-Project. Ein moderner PL hat sich nicht mehr nur um Leistung, Termine, Kosten, Ressourcen, Umwelten etc. zu kümmern. Denn in den letzten Jahren hat die „soziale Arbeit“ des PL stark zugenommen. Mit moderner Toolunterstützung gelingt es aber, sowohl die Hard Facts zu managen als auch mehr Zeit für die Anwendung von Sozialkompetenz zu haben. Eine weitere Verbreitung der in der pm-baseline beschriebenen PM- Methoden in Österreich ist sehr zu begrüßen. Weiterhin würde die Anpassung der Methoden auch länderübergreifend, zumindest aber im sogenannten D-A-CH-Raum eine größere Flexibilität der PL bringen. www.herzog-consulting-training.at Johann Herzog Inge Mitterhöfer-Herzog Wir schulen MitarbeiterInnen oder leiten für Unternehmen Projekte. Damit können Betriebe Projekte schneller und reibungsloser durchführen und sparen somit Zeit und Geld. Projektmanagement gewinnt in sämtlichen Branchen an Bedeutung. Gerade im Zuge der Globalisierung ist eine Zertifizierung im Bereich Projektmanagement ein Garant, um multikulturelle Projektteams sozialkompetent führen zu können. Gelungenes Marketing mit Herz und Hirn trägt zur Bewusstseinsbildung bei. So freut es uns von Herzog Consulting & Training ganz besonders, dass die Artikel der pma in den renommiertesten Zeitungen Österreichs zu lesen sind. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PMA INTERN PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 55 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@GPM-IPMA.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@GPM-IPMA.de Kritische Kette Dr. Jörg Passenberg Tel.: 02 01/ 17 84 31 27 Fax: 02 01/ 17 84 31 28 kritische-kette@GPM-IPMA.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@GPM-IPMA.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ GPM-IPMA.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@GPM-IPMA.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@GPM-IPMA.de PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@GPM-IPMA.de PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@GPM-IPMA.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@GPM-IPMA.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ GPM-IPMA.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@GPM-IPMA.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeisig pm-an-hochschulen@GPM-IPMA.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 pm-automotive@GPM-IPMA.de Projektmanagement in der IT Dr. Karsten Hoffmann Tel.: 07 11/ 47 26 26 pm-in-it@GPM-IPMA.de Projektmanagement und Non-Profitorganisationen Dipl.-Wirt.-Inf. Michael Bialowons Tel.: 01 73/ 2 90 21 20 Fax: 0 30/ 50 91 22 86 pm-npo@GPM-IPMA.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@GPM-IPMA.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ GPM-IPMA.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ GPM-IPMA.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@GPM-IPMA.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@GPM-IPMA.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ GPM-IPMA.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@GPM-IPMA.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@GPM-IPMA.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@GPM-IPMA.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@GPM-IPMA.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@GPM-IPMA.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@GPM-IPMA.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@GPM-IPMA.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@GPM-IPMA.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@GPM-IPMA.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@GPM-IPMA.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@GPM-IPMA.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@GPM-IPMA.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@GPM-IPMA.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.GPM-IPMA.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Stefan Schmidt Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 S.Schmidt@GPM-IPMA.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@GPM-IPMA.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@GPM-IPMA.de PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 56 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@GPM-IPMA.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Bayreuth@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@GPM-IPMA.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@GPM-IPMA.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Prof. Dr. Helga Meyer Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@GPM-IPMA.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@GPM-IPMA.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Matthias Olt Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@GPM-IPMA.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@GPM-IPMA.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@GPM-IPMA.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Gernot Waschek Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@GPM-IPMA.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@GPM-IPMA.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@GPM-IPMA.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@GPM-IPMA.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@GPM-IPMA.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@GPM-IPMA.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@GPM-IPMA.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@GPM-IPMA.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Peter Richter Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@GPM-IPMA.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@GPM-IPMA.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@GPM-IPMA.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Manfred Lauterbach Muenster@GPM-IPMA.de Tel.: 0 25 06/ 93 02 30, 93 02 23 (Fax) Tobias Dieckmann Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm G. Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@GPM-IPMA.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@GPM-IPMA.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@GPM-IPMA.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@GPM-IPMA.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Villingen@GPM-IPMA.de In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@GPM-IPMA.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@GPM-IPMA.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) GPM Vorstand Regionen Dr. Martina Albrecht M.Albrecht@GPM-IPMA.de Tel.: 0 30/ 5 77 79 54-78, -79 (Fax) * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_2-2010_46-56: Inhalt 31.03.2010 8: 58 Uhr Seite 56