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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
51
2010
213 Gesellschaft für Projektmanagement
PLANTA Portfolio PLANTA Project PLANTA Request PLANTA Sales PLANTA Content Management Behalten Sie den Überblick über alle Projektdaten und Trends. Damit haben Sie Budgets und Kosten Ihrer Projekte jederzeit im Blick: Projektmanagement nach DIN 69901-2 Unternehmensweites Projektmanagement mit PLANTA Das neue PLANTA Project 390: Projekte prozessorientiert planen • Strategische Planung und Steuerung Ihres Portfolios • Überblick über Termine, Ressourcen, Kosten aller Projekte im Unternehmen • Standardisierte Schnittstellen zu Ihren Systemen • 30 Jahre PM-Erfahrung PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • www.planta.de PLANTA Deutschland Bunsenstraße 14, 76135 Karlsruhe PLANTA Schweiz Stadthausstrasse 39, 8400 Winterthur www.planta.de projekt MANAGEMENT aktuell 21. Jahrgang 3 / 2010 Projektmanagement in der Baubranche: Zukunftstrend Partnerschaftsmodelle bei der Fußball-Weltmeisterschaft 2010 Bauprojektmanagement im Wandel: Den ganzen Lebenszyklus betrachten Immobilienprojekte: Schnittstellen identifizieren - Konflikte reduzieren Wissensmanagement in Bauprojekten: Die Ressource „Wissen“ erfolgreich nutzen PM-Software Planta Project: Flexibles Multiprojekt-Werkzeug National Competence Baseline Consulting: PM-Beratung auf hohem Niveau Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria Bauprojektmanagement PM_3-2010_UM: Umschlag 27.05.2010 12: 52 Uhr Seite 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Wandel im Bauprojektmanagement REPORT Prof. Fritz Berner über Bauprojektmanagement: 3 Partnerschaftsmodelle - Zukunftstrend für das PM in der Baubranche? Prof. Bernd Kochendörfer über den Wandel im Bauprojektmanagement: 10 Im Fokus steht der ganze Lebenszyklus der Immobilie - nicht nur der Bau! WISSEN C. Stumpf: 16 Identifikation von Schnittstellen zur Reduktion des Konfliktpotenzials innerhalb eines Immobilienprojektes E. Krön: 22 Ressource „Wissen“ im Bauprojekt T. Werren, H. Riedweg, T. Meier: 28 Projektmanagement Schweizer Unternehmen im Spannungsfeld des interkulturellen Wandels A. Frick: 32 Projektmanagementberatung - Beratungskompetenz auf einem höheren Niveau M. M. Meyer: 34 PM-Software Planta Project: Flexibles Multiprojekt-Werkzeug 38 Buchbesprechung Angewandte Psychologie für Projektmanager KARRIERE N. Grau, U. Vossebein: 41 Eigener Karrierepfad im Projektmanagement NACHRICHTEN 44 27. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum in Berlin ■ PM-Termine GPM INTERN 48 Kieler Prozessmanagementforum 2009 ■ Vorstands- und Kuratoriumswahlen 2010 ■ Einladung zur Mitgliederversammlung 2010 ■ Neues aus der IPMA 50 Veranstaltungen der GPM Regionen 53 SPM INTERN 54 PMA INTERN 55 GPM KONTAKTE Die „Checkliste zur Ermittlung der Stärke des Einflusses von Projektstakeholdern (Interessierten Parteien) und Umweltfaktoren auf ein Vorhaben - Teil 6“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2010 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Oliver Steeger, Bonn G 6010 21. Jahrgang 2010, 3/ 2010 ISSN 0942-1017 3 Neue Trends im Bauprojektmanagement: Partnerschaftsmodelle wurden unter anderem beim Stadionbau in Südafrika praktiziert 16 Erfolgreiches Immobilienprojektmanagement: Die Identifikation von Schnittstellen vermeidet Konflikte unter den Projektbeteiligten projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 1 10 Prof. Bernd Kochendörfer im Interview: „Das Bauprojektmanagement deckt heute wesentlich mehr Projektphasen ab als nur die Bauphase.“ PM_3-2010_1-56: Inhalt 31.05.2010 6: 21 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 2 EDITORIAL Wandel im Bauprojektmanagement D ie Baubranche gilt, zumindest was die benutzten Managementmethoden betrifft, als sehr konservativ. Ziel des vorliegenden Schwerpunktheftes ist es, diese weitverbreitete Meinung zu widerlegen und über neue Entwicklungen zu informieren. Der erste Interviewpartner von Oliver Steeger ist Prof. Fritz Berner, Ordinarius am Institut für Baubetriebslehre an der Universität Stuttgart und bis Ende 2009 Vorstandsvorsitzender bei der BAM Deutschland AG. Er kritisiert die traditionelle Trennung zwischen Planung und Ausführung - eine Praxis, die seiner Ansicht nach Bauprojekte noch komplizierter macht, als sie sowieso schon sind. Berner plädiert aus diesem Grund für ganzheitliche, partnerschaftliche Ansätze, die es ja auch schon gibt. Im weiteren Verlauf des Gesprächs werden dann das Modell der Public-Private-Partnership (PPP) und seine Anwendungsmöglichkeiten im Detail erläutert. Außerdem wird auf die Kompetenzen eingegangen, die für gutes Bauprojektmanagement heute dringend erforderlich sind. In einem zweiten Interview stellt sich Prof. Bernd Kochendörfer, Professor an der TU Berlin und unter anderem Mitinitiator des berufsbegleitenden Masterstudiengangs „Real Estate Management“ (REM), den Fragen von Oliver Steeger. Der gelernte Bauingenieur weist darauf hin, dass sich die Anforderungen im Baumanagement in den letzten Jahren stark verändert haben. Im Gegensatz zu früher beginnt die Aufgabe des Bauprojektmanagers bereits bei der ersten Projektidee und erstreckt sich auch über den Betrieb der Immobilie. Auch er übt, wie Berner, Kritik an dem traditionellen Staffellauf Projektentwickler - Architekt - Bauprojektmanager - Betreiber. Er verweist auf eine wesentliche Änderung der Kundenstruktur: An die Stelle des klassischen Bauherrn treten in neuerer Zeit häufig anonyme Investoren, etwa Immobilienfonds und institutionelle Anleger. Diese Gruppen erwarten, dass mit einem Gebäude über viele Jahre hinweg Gewinne erwirtschaftet werden und bei Änderungen der Marktlage eine flexible Umwandlung in eine andere Nutzungsart möglich ist. Außerdem müssen Bauprojektmanager heute mit vielen Disziplinen im Vorhaben zurechtkommen und zum Beispiel auch auf die Ökologie und den Umweltschutz achten. Das heißt: Ihr Aufgabengebiet wird sehr viel komplexer und anspruchsvoller. Sie müssen unternehmerisch handeln können. Eine Reihe von Hochschulen stellt sich den neuen Anforderungen. Darunter vor allem die TU Berlin mit ihrem Studiengang „Real Estate Management“, der sich nicht nur an Ingenieure und Architekten richtet, sondern auch an Stadtplaner, Ökonomen, Geografen und Juristen. Das Thema „Schnittstellen“ - bereits von Prof. Berner angesprochen - steht auch im Mittelpunkt des Beitrags von Christof Stumpf (Identifikation von Schnittstellen zur Reduktion des Konfliktpotenzials innerhalb eines Immobilienprojektes). An Immobilienprojekten sind viele Disziplinen beteiligt. Deshalb erläutert der Beitrag, wie sich klare Schnittstellen, die die Kommunikation zwischen ihnen erleichtern, definieren lassen. Der Autor schlägt dafür eine Elementarleistungsebene vor. Über Wissensmanagement in Projekten ist in den letzten Jahren sehr viel publiziert worden. Allerdings ist dabei die Baubranche recht stiefmütterlich behandelt worden. Elisabeth Krön (Ressource „Wissen“ im Bauprojekt), die für diese Arbeit mit dem Studienpreis der GPM ausgezeichnet wurde, unterscheidet vier Kategorien des Umgangs mit Wissen, die Wissensrepräsentation, die Wissensteilung, die Wissensnutzung und die Wissensentwicklung. Sie entwirft ein Modell für das Wissensmanagement in Bauprojekten als strukturierten Baukasten und ordnet die wichtigsten Werkzeuge dafür entlang des Projektablaufs. Die drei Schweizer Autoren Thomas Werren, Hanspeter Riedweg und Thomas Meier (Projektmanagement Schweizer Unternehmen im Spannungsfeld des interkulturellen Wandels) begründen ihre These, dass in ihrem Land, das sehr stark durch Klein- und Mittelbetriebe geprägt wird, der Bedarf an interkultureller Kompetenz für das Projektmanagement auch angesichts des starken demografischen Wandels besonders groß ist. Andreas Frick, der Vorstandsvorsitzende der GPM, erläutert unter dem Titel „Projektmanagementberatung - Beratungskompetenz auf einem höheren Niveau“ den im vergangenen Jahr von der Gesellschaft ins Leben gerufenen Ausbildungsgang zur Beratung im Projektmanagement. Ein eigens dafür eingerichtetes Team auf IPMA-Ebene hat sowohl das Zertifizierungsverfahren als auch die neu geschaffene National Competence Baseline Consulting auf internationaler Ebene aufgegriffen und abgestimmt. Unter der Rubrik „Software“ stellt Mey Mark Meyer Planta Project (früher PPMS) vor. Wesentliche Neuerungen sind unter anderem eine verbesserte Bedienoberfläche und eine neue Workflow-Funktionalität. Prof. Nino Grau, Vorstandsmitglied der GPM, und sein Kollege Ulrich Vossebein präsentieren die zweite Gehaltsstudie unserer Gesellschaft. Sie geben einen Einblick in die Gehaltsstrukturen im Projektmanagement, zeigen, welche Anforderungen gestellt werden, und arbeiten die Veränderungen im Vergleich zur ersten Studie (2004/ 2005) heraus. Oliver St PM_3-2010_1-56: Inhalt 31.05.2010 6: 25 Uhr Seite 2 Herr Professor Berner, Bauvorhaben gelten als Projekte par excellence. Die meisten Bauwerke sind Unikate. Jedes für sich wird eigens geplant und ausgeführt. Prof. Fritz Berner: Ein größeres Bauprojekt, wie ein Sportstadion, ein Krankenhaus oder ein Bürogebäude, ist in der Tat ein Solitär. Doch meistens hat man bei dieser Betrachtung das Gebäude allein im Blick. Unikate sind solche Bauprojekte auch deshalb, weil sich die Beteiligten jedes Mal neu zusammensetzen: Auftraggeber, Auftragnehmer, die Erfüllungsgehilfen, wie die vom Auftragnehmer eingesetzten Planer oder Projektsteuerer. Wir haben es mit vielen Nachunternehmern und Lieferanten zu tun sowie mit genehmigenden Stellen. Des Weiteren wird mit jedem Projekt in der Regel neuer, umfangreicher Vertragsinhalt aufgesetzt. Also ein optimales Gestaltungsumfeld für Projektmanager ... Bauprojektmanager können vergleichsweise frei agieren, nur so können sie den jeweiligen Bauaufgaben optimal gerecht werden. Ihre Projekte sind sehr komplex und bilden eine große Herausforderung. Aber: Man kann Bauprojekte nicht mit Projekten anderer Branchen vergleichen. Nicht vergleichen - weshalb? Die Vorgehensweise bei einem Bauprojekt unterscheidet sich von der Vorgehensweise in vielen anderen Branchen. In Deutschland wird ein Bauwerk von einem Architekten geplant, der aber mit der Umsetzung, dem eigentlichen Baubeziehungsweise Entwicklungsprozess selbst, traditionell wenig zu tun hat. Der Bauherr lässt also zunächst das Endprodukt planen - und zieht dann die Ausführenden hinzu, die diese Pläne zu verwirklichen haben. Die Planung eines Gebäudes und dessen Ausfühprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 3 REPORT Oliver Steeger Partnerschaftsmodelle - Zukunftstrend für das Projektmanagement in der Baubranche? Professor Fritz Berner über Bauprojektmanagement In Südafrika drehten sich die Baukräne. Unternehmen aus aller Welt arbeiteten daran, das Land fit für die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 zu machen. Mit von der Partie war die BAM Deutschland AG, eines der größten deutschen Bauunternehmen mit Sitz in Stuttgart. Die aus den Traditionsunternehmen Wayss & Freytag Schlüsselfertigbau AG sowie Müller- Altvatter Bauunternehmung GmbH & Co. KG hervorgegangene Gesellschaft war am Bau des Finalstadions in Johannesburg und des Stadions in Port Elizabeth beteiligt. Punkte gemacht hat der Konzern nicht nur mit seinen Patenten und Technologien, sondern auch mit seinem Projektmanagement. Wohin der Weg im Bauprojektmanagement führt, darüber berichtet Prof. Fritz Berner, bis Ende 2009 Vorstandsvorsitzender der BAM Deutschland AG. Foto: privat Prof. Dr. Fritz Berner ist seit 1994 Universitätsprofessor und Ordinarius des Instituts für Baubetriebslehre an der Universität Stuttgart. Bis Ende 2009 war er Mitgesellschafter und Vorstandsvorsitzender bei der BAM Deutschland AG. Zuvor war er als geschäftsführender Gesellschafter bei der Müller-Altvatter Bauunternehmung als Bau- und Projektleiter sowie als Statiker in einem Bauunternehmen tätig. PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 3 rung sind also in Deutschland getrennt. Das Endprodukt ist gewissermaßen fixiert und steht in seinen Einzelheiten fest, wenn die umzusetzenden Einheiten gesucht und hinzugezogen werden. Augenblick! Der Bauprojektmanager kann also keinen Einfluss auf die Bauplanung nehmen, kann nicht sein technisches Know-how und seine Projektmanagementkompetenz einbringen? In der Regel nicht. Um es deutlich zu sagen: Die Bauprozesse selbst hat ein Planer nicht im Blick. Dies ist in Deutschland ebenso wenig seine Aufgabe wie etwa die Kalkulation der Baukosten. Beides ist beispielsweise in der Honorarordnung für Architekten nicht vorgesehen. So kommt es, dass der Bauherr erst von den Ausführenden erfährt, welches Budget er für das Projekt veranschlagen muss. In anderen Branchen weiß der Kunde, was er für sein Projekt zu bezahlen hat, wenn er es beauftragt. In der Baubranche ist dies so nicht der Fall. Dies bringt den ausführenden Projektmanager in eine schlechte Startposition. Er muss mit vorgegebenen Randbedingungen leben. Dies macht die Bauprojekte noch komplexer, als sie ohnehin schon sind - zumal dann, wenn sie unter starkem Zeitdruck stehen. Was geschieht, wenn der Planer Fehler macht und etwas vorgibt, was sich so nicht umsetzen lässt? Es handelt sich meistens um geringfügige Defizite in der Planung, die aber bei der Umsetzung Konsequenzen haben können. Etwa Materialien, die sich nicht wie geplant verbauen lassen? Ja, zum Beispiel. Dann muss der Projektmanager diese Defizite seinem Auftraggeber melden. Dies wiederum führt zu Terminverzögerungen und unnötigen Reibungsverlusten. Aus den Schwierigkeiten, die die traditionelle Trennung zwischen Planung und Ausführung mit sich bringt, hat man gelernt. Man diskutiert heutzutage ganzheitliche, partnerschaftliche Ansätze im Bauprojektmanagement. Man diskutiert sie nicht nur, es gibt sie auch. Heute werden Bauunternehmen und Konsortien beauftragt, ein Baubranche: Planung und Ausführung getrennt 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 4 REPORT Projekte für die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika: Das Stadion in Port Elizabeth als Baustelle Foto: BAM Deutschland AG Baukräne für den Fußball: Heute ist das neue Stadion in Johannesburg für die Spitzenspiele herausgeputzt. Foto: BAM Deutschland AG PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 4 Bauwerk - beispielsweise eine Fabrik - schlüsselfertig zu erstellen. Bauunternehmen sind also nicht für die Ausführung einzelner Gewerke, sondern für das gesamte Projekt zuständig. Dies bewegt die Beteiligten dazu, eine Gemeinschaft zu bilden und ganzheitlich an das Projekt heranzugehen. Dadurch werden auch Schnittstellenprobleme zwischen dem Auftraggeber und den einzelnen Ausführenden im Vorfeld gelöst. Noch deutlicher ausgeprägt ist dieser partnerschaftliche, ganzheitliche Ansatz bei PPP-Projekten. PPP-Projekte? PPP steht für Public Private Partnership. Es handelt sich um Projekte, bei denen die öffentliche Hand und die Privatwirtschaft gemeinsam etwa Landratsämter, Straßen, Schulen oder Kliniken errichten und danach betreiben. Bei diesem innovativen und wichtigen Ansatz werden alle Partner, die mit der Immobilie ganzheitlich zu tun haben, von vornherein eingebunden. Es kommt also zu einem Austausch zwischen Planer und Ausführenden. Wie geht man vor? In dieser Partnerschaft werden von Anfang an beispielsweise das Nutzungskonzept im Detail festgelegt und die Finanzierung geplant. An dem Prozess wirken die Bauausführenden maßgeblich mit; sie steuern ihn sogar, denn so können sie auch auf die Preisentwicklung Einfluss nehmen und das Projekt von vornherein optimieren. In dieser Konstellation der PPP-Vorhaben können wir das heutige Projektmanagement ideal anwenden. Ideal anwenden - inwiefern? Es wird ganzheitlich gearbeitet, wie es beim Projektmanagement üblich ist. Durch die Zusammenarbeit von Auftraggeber, dessen Planer und den Ausführenden wird das Projekt sicher und transparent aufgesetzt. Alle Beteiligten sind ganzheitlich für das Endergebnis verantwortlich - und nicht nur für den kleinen Bereich, in dem sie arbeiten. So kann man Termine und Kosten besser in den Griff bekommen. Auch werden beispielsweise Schnittstellenprobleme, die vielfach Terminverzögerungen und Mehrkosten verursachen, vermieden. Hinzu kommt, dass die bauausführend Verantwortlichen bei PPP-Projekten ihr Projektmanagement selbst verbessern können. Man hat gewisse Wiederholungseffekte. Somit kann das einmal eingesetzte Projektmanagement für künftige Projekte wiederum eingesetzt werden. Man lernt also für künftige Projekte, beispielsweise bei Abläufen und dem Zusammenfügen einzelner Materialien - Stichwort „Lernkurve“! Könnte die Zukunft des Bauprojektmanagements in solchen Partnerschaften liegen? Ich halte die Vorgehensweise in PPP-Projekten für zukunftsweisend. Sie findet allerdings schnell Grenzen. Bei PPP-Projekten übernehmen die ausführenden Konsortien oder Arbeitsgemeinschaften auch die Gewährleistung während der gesamten Betriebsphase. Sie sind also für Zukunftschance Partnerschaften projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 5 Executive Education Programs Project & Process Management (PPM) Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: › 18 months: Professional MBA PPM › 10 months: International Program PPM › Part-time, blocked modules Start: › November 2010: Professional MBA PPM › May 2011: International Program PPM Contact: anne.kascha@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at Anzeige PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 5 Die partnerschaftliche, ganzheitliche Vorgehensweise eines PPP-Projekts könnte auch anderen Branchen und Projekten nützen ... Im Schiffsbau wird sie bereits angewendet. Aber dort sind die Rahmenbedingungen anders als in der Baubranche: Man arbeitet an einer Stelle, in einer bestimmten Werft. Die Partner wechseln nicht so häufig. Die technischen Aufgaben ändern sich nicht so oft wie in der Baubranche. Zudem wird die Planung von der Werft vorgegeben. Durch den Auftraggeber wird auf die Planung nach Vertragsabschluss wenig Einfluss genommen. Vorhin haben Sie Bauprojekte als extreme Solitäre und Unikate beschrieben. Besteht in Ihrer Branche überhaupt die Möglichkeit, für Bauprojekte ein Standardmodell festzulegen? Solche Standardmodelle sind weder für die BAM Deutschland AG noch für die Baubranche insgesamt etwas Neues. Man hat ein übergeordnetes Modell. Man weiß, wie die Planung und Durchführung eines Bauprojekts zu erfolgen hat, welche Schritte zu unternehmen sind und wie die Besonderheiten bei einem neuen Projekt zu berücksichtigen sind. Wo liegen die Herausforderungen bei einem solchen Standardmodell? Für uns stellt sich die Herausforderung, die Frage zu beantworten, zu welchem Zeitpunkt man wie tief gehend einzelne Aufgaben der Projektplanung zu bearbeiten hat. Bei einem Bauvorhaben kann man viele Abläufe und Umstände zu Anfang noch nicht erfassen. Wir müssen also klug entscheiden, wann was wie detailliert für die konkrete Umsetzung zu planen ist und welche Planungsdetails wir noch bewusst offen stehenlassen. Die wesentlichen Einflüsse auf ein Bauprojekt kann man zwar ermitteln und sich auf sie vorbereiten - doch wir können sie nicht fest einplanen. Zum Beispiel das Wetter? Die Witterung ist ein Punkt. Wir wissen, wie die Witterung ein Bauprojekt beeinflusst. Welches Wetter wir allerdings haben, dies lässt sich nicht vorhersagen - und doch hat dieser Einfluss starke Auswirkung auf die Terminplanung. Ein anderer Punkt, der vielleicht noch mehr ins Gewicht fällt: Jeder Auftraggeber will sich während des Projekts die Möglichkeit zur Änderung offenhalten. Weshalb offenhalten? Änderungen kosten Geld! Denken Sie an den Bau eines Bürohauses. Beim Start des Bauvorhabens sind häufig viele Büroräume noch nicht vermietet. Die Mieter werden in der Bauphase gesucht. Deren Vorstellungen und Raumnutzung muss man während des Baus noch berücksichtigen können. Während der Bau entsteht, werden neuere Erkenntnisse in das Projektmanagement einbezogen. Wir müssen also flexibel bleiben. Zurück zum Vorgehensmodell: PPP-Modell auf andere Branchen übertragbar? Projektplanung für Änderungen offenhalten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 6 REPORT Das Institut für Baubetriebslehre der Universität Stuttgart wurde 1964 ins Leben gerufen, um die Lehre und Forschung in allen Bereichen der Baubetriebswirtschaft fortzuentwickeln und die dabei gewonnenen Kenntnisse zu einem Bestandteil des Bauingenieurstudiums an der Universität Stuttgart zu machen. Grundsatz der Institutsarbeit ist, dass Lehre und Forschung stets einen engen Bezug zur Praxis haben müssen. Die Forschung soll ungelöste Probleme aufgreifen und eine Lösung anbieten, die sich in der baubetrieblichen und immobilienwirtschaftlichen Praxis realisieren lässt. In der Lehre wird der Bezug zur Praxis durch eine Projektstudie verstärkt, bei der Studierende in Bauteams eingeteilt werden, um die konkrete Abwicklung eines Bauvorhabens in Teilaufgaben selbst lösen und bearbeiten zu können. Zum Wintersemester 2001/ 2002 wurde der innovative Studiengang „Immobilientechnik und Immobilienwirtschaft“, angesiedelt am Institut für Baubetriebslehre, mit den ersten 35 Studierenden ins Leben gerufen und schreibt seine eigene Erfolgsgeschichte. Zum Wintersemester 2009/ 2010 waren 246 Studierende eingeschrieben. Das Stichwort „Immobilie“ ist ein aktuelles Thema mit immer größer werdender Bedeutung, insbesondere beim Schwerpunkt des Studienganges, nämlich der Immobilientechnik. Zum bisherigen und zukünftigen Erfolg tragen insbesondere die vielen namhaften externen Spezialisten bei, die mit ihren praxisnahen Vorlesungen die gesamte Breite der bau- und immobilienwirtschaftlichen Lehrinhalte vervollständigen. Institut für Baubetriebslehre das Gebäude auch nach Bauabschluss über zwanzig oder dreißig Jahre zuständig. Dies lässt sich nur bewerkstelligen, wenn sich die Nutzung des Bauwerks konstant während der Betriebsphase nicht verändert, wie es beispielsweise bei einer Schule oder einem Landratsamt der Fall ist. Oder bei Sportstadien. Richtig. Die BAM Deutschland AG hat zum Beispiel in Dresden ein Fußballstadion gebaut. Es wurde als PPP- Projekt realisiert, da die Nutzungsart des Stadions auf Dauer festgelegt ist. Wäre ein Wechsel bei der Nutzung eines geplanten Bauwerks wahrscheinlich, so würde ein PPP-Modell keinen Sinn machen. Fußball „auf Schalke“: Im Ruhrgebiet errichtete BAM Deutschland die Veltins Arena. Foto: BAM Deutschland AG PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 6 Die Herausforderung besteht nicht darin, dieses Modell mit seinen Aufgaben und Schritten zu beschreiben. Sie besteht darin, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Planungsdetaillierung und Offenhalten zu finden. Eine Tochtergesellschaft der BAM Deutschland AG ist spezialisiert auf den Bau von Stadien und Sportstätten. Sie hat unter anderem die Arena auf Schalke, die SAP Arena, die O2-Arena in Berlin sowie Stadien in Augsburg und Dresden errichtet. Derzeit ist sie mit dem Stadion in Mainz befasst - und war vor allem bei zwei Stadien für die Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika tätig. Ist der Nachweis von Projektmanagementkompetenz ein Wettbewerbsvorteil, um an solche Großaufträge zu kommen? In unserer Branche wird ausgereiftes Projektmanagement vorausgesetzt. Jedes Unternehmen, das umfangreiche und komplexe Projekte abwickelt, verfügt über professionelles und effizientes Projektmanagement. Wer über diese Kompetenz nicht verfügt, kann sich am Markt nicht halten. Insofern betrachte ich Projektmanagement als ganz normales Handwerkszeug ... ... und hängen diese Kompetenz nicht an die große Glocke? Mit ihrem Projektmanagement bildet die BAM Deutschland AG weder eine Ausnahme noch eine Art „Leuchtturm“ für die Branche. Die Kunden setzen gutes Projektmanagement bei allen großen Bauunternehmen schlichtweg voraus. Gutes Projektmanagement bildet auch eine Führungsaufgabe für die Unternehmensspitze. Welche besonderen Führungsaufgaben ergeben sich aus dem Pro- PM-Kompetenz Voraussetzung für Baubranche jektmanagement für den Vorstand der BAM Deutschland AG? In der Führungspraxis stehen an oberster Stelle die Menschen, die das Unternehmen prägen und in die richtige Richtung voranbringen. Ist die Leitungsposition eines Projekts durch die richtige Person besetzt, so kann man sichergehen, dass die Planungsaufgaben des Projekts richtig angegangen werden. Die richtige Person an der Spitze eines Projekts - was bedeutet dies genau? Wer erstmals bei der BAM Deutschland AG Projektmanager wird, ist bereits gut qualifiziert und hat Schu- Qualifizierung und Projekterfahrung projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 7 Dieses Interview ist dem GPM Buch „Die Kunst des Projektmanagements inspiriert durch den Wandel - 30 Jahre vorwärts denken“ entnommen. Auf 195 Seiten kommen Experten aus Wissenschaft und Praxis zum Thema „Zukunft des Projektmanagements“ zu Wort. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. führte unter anderem exklusive Interviews mit Vorständen und Topmanagern, darunter Vorstände und Topmanager von der Deutschen Telekom, von Boehringer Ingelheim sowie vom Baukonzern BAM Deutschland und vom Dresdener Hightech-Unternehmen VON ARDENNE Anlagentechnik. Herausgegeben wird der aufwendig gestaltete, reich bebilderte Band von GPM Vorstand Reinhard Wagner. Der Anlass: Zu ihrem dreißigjährigen Bestehen wirft die GPM einen Blick in die Zukunft. Das Buch „Die Kunst des Projektmanagements inspiriert durch den Wandel - 30 Jahre vorwärts denken“ kostet 32 Euro und ist unter anderem über die GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg zu beziehen (Bestellung über die Homepage www.gpm-ipma.de). Interviews mit Topmanagern im neuen Buch der GPM Beispielhaftes Bauprojekt: Direkt neben dem Hauptbahnhof in Wiesbaden entstand ein neues Einkaufszentrum. Foto: BAM Deutschland AG PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 7 lungen durchlaufen. Auch bringt er Projekterfahrungen mit. Er hat bereits bei anderen Projekten mitgewirkt und schon ein oder zwei Stufen unter der Projektleitung gearbeitet. Diese Projekterfahrung ist hilfreich, insbesondere bei Projekten im Ausland. So kann ein Projektmanager die besonderen Rahmenbedingungen erkennen, mit denen er zu tun haben wird. Entscheidend ist freilich auch die technische Kompetenz. Hoch qualifizierte, aber branchenfremde Projektmanager haben im Bauwesen geringe Chancen? Die Planung und Steuerung des Projekts ist die eine Aufgabe, die handwerkliche Ausführung dieser Planung die andere. Schwierigkeiten auf der Baustelle ergeben sich nicht so sehr aus dem Projektmanagement, sondern aus der handwerklichen Umsetzung der Planung. Die auf Baustellen entscheidende Frage ist: Stimmen die Vorgaben und Bauplanungen und passen sie zueinander? Werden diese Vorgaben technisch-handwerklich richtig umgesetzt? Passen diese Umsetzungen mit dem gesamten Bauwerk zusammen? Wer diese Fragen beantworten will, braucht ebenso technisches Know-how wie Projektmanagement. Was erwarten Sie von einem Projektmanager? Er muss neben der Kompetenz und der Erfahrung die richtige Persönlichkeit für die Projektleitung mitbringen. Vor allem aber muss er unternehmerisch denken können. Er muss sein Projekt wie ein eigenes Unternehmen führen können. Das unternehmerische Denken wird von Projektmanagern immer häufiger gefordert ... Verengen Sie den Begriff bitte nicht nur auf das betriebswirtschaftliche Denken. Ein Projektmanager muss sein „Unternehmen“ nicht nur ökonomisch, sondern auch technisch im Griff haben. Er muss es technisch verstanden haben. Er muss wissen, wo mögliche technische Probleme liegen können. Mit anderen Worten, er muss Visionär mit hoher Sensibilität für technische Knackpunkte sein, die er zu lösen hat. Experten betonen immer wieder die soziale Kompetenz, über die ein Projektmanager heute verfügen muss. Wie wichtig ist diese Kompetenz in der Baubranche? Wenn die Führung nicht stimmt, dann wirkt sich dies nachteilig auf die Umsetzung eines Bauprojekts aus. Für unsere Branche gilt aber eine Besonderheit: Durch die vielen Beteiligten, die immer wieder neu zusammengeführt werden müssen, sind Aufgaben wie Teambildung und Teamführung schwierig zu lösen. In einigen Fällen werden die Führungskräfte - gemeinsam mit dem Bauherrn - zu Beginn eines Projekts für zwei oder drei Tage zusammengeholt. Sie sollen sich einander nicht nur vorstellen, sondern sich auch näher verstehen lernen. Aber man kann nicht immer dafür sorgen, dass die Beteiligten es alle „miteinander können“. Weshalb nicht? Manchmal ist dieser Teamgeist auf Baustellen gar nicht erwünscht. Manche Auftraggeber prägen das Klima dahingehend, dass allein die Sache im Vordergrund steht. Spannungen sind dann normal. In anderen Ländern sind die Partnerschaft und das menschliche Miteinander deutlich stärker ausgeprägt. Unternehmerisches Denken gefragt 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 8 REPORT Im Jahr 2007 wurde aus den beiden traditionsreichen Schwestergesellschaften Müller-Altvatter Bauunternehmung GmbH & Co. KG und Wayss & Freytag Schlüsselfertigbau AG die BAM Deutschland AG gegründet. Sie gehört zur niederländischen Royal BAM Group mit einem Jahresumsatz von über acht Milliarden Euro, einem der sehr großen Baukonzerne Europas. An acht Standorten beschäftigt die BAM Deutschland AG rund 800 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von etwa 600 Millionen Euro. Die Kernkompetenzen: Planung, Errichtung, Umbau und Sanierung von schlüsselfertigen Großprojekten sowie reinen Rohbauprojekten in Deutschland. Heute setzt die BAM Deutschland AG als klassisches Bauunternehmen technisch anspruchsvolle Bauprojekte um. Die Ingenieure und Kaufleute entwickeln, planen und realisieren Büro- und Verwaltungsbauten, Kliniken und Laborgebäude, Bauten für Schule und Bildung, Einkaufszentren, Justizvollzugsanstalten, Multifunktionsarenen, Fluggastterminals, Industriebauten, Hotels und ähnliche Bauprojekte. Zudem verfügt die BAM Deutschland AG über Erfahrungen in Planung, Umsetzung und Betreiben von PPP-Projekten (Public Private Partnership). BAM Deutschland AG Die ästhetische Linie macht’s - ein Beispiel für gelungene Architektur. Foto: BAM Deutschland AG PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 8 Sie waren in Südafrika mit dem Bau der Stadien für die Fußball-Weltmeisterschaft 2010 befasst. Im Vergleich zu Deutschland - wie gestaltet sich in Südafrika das Miteinander auf den Baustellen? Bei den Stadionbauprojekten in Südafrika wurden Partner aus vielen Ländern eingebunden, Lieferanten aus den USA, aus China und Italien, den Vereinigten Emiraten und Japan. Man kooperiert deutlich intensiver als in Deutschland. Planung und Ausführung arbeiten mehr zusammen als in Deutschland. Die Ausführenden werden früher und besser einbezogen. Man ist in anderen Ländern also schon etwas weiter auf dem kooperativen Weg, den Sie eben mit den PPP- Projekten beschrieben haben? Ja. Dafür hat man in anderen Ländern andere Nachteile. Beispielsweise ist die Qualifikation der Arbeitskräfte in Südafrika mit der von deutschen Arbeitskräften nicht zu vergleichen. Man muss die Arbeitskräfte erheblich nachqualifizieren und sie in ihre Tätigkeit einweisen. Die Vorgabe, wie eine Aufgabe abzuwickeln ist, muss eingehender beschrieben werden und die Ausführung von Arbeiten ist stärker zu verfolgen und zu kontrollieren. Zwischen den Teams in Südafrika und der Unternehmensspitze in Deutschland lag eine große Distanz. Wie haben Sie dafür gesorgt, dass Ihre Projektmanager die Verbindung zu Ihrem Unternehmen halten und erforderliche Entscheidungen aus Deutschland schnell einholen konnten? In Südafrika war ständig ein Geschäftsführer der Tochtergesellschaft HBM Stadien- und Sportstättenbau anwesend. Er kannte diese Projekte detailliert und löste schon im Vorfeld als oberster Projektmanager alle wesentlichen Aufgaben vor Ort, beispielsweise die Organisationsstruktur und deren Effizienz. Über die Zukunft des Bauprojektmanagements wird viel diskutiert. Welche Trends sind Ihrer Einschätzung nach für die Zukunft zu erwarten? Man kann im Bauprojektmanagement einiges noch verbessern und von anderen Branchen lernen. Ich denke etwa an die Verbesserung der Logistik auf der Baustelle, also nicht die Transporte zur Baustelle hin. Dann würden die Baustellen ein anderes Erscheinungsbild haben. Möglich wäre dies allerdings nur, wenn die Planung frühzeitig festgelegt würde. Weiß ein Bauunternehmer früh, wie er etwas umzusetzen hat, dann kann er früh auch die Logistik planen; in diesem Punkt könnte das Projektmanagement einmal mehr wichtig werden. Hat auch der partnerschaftliche, ganzheitliche Ansatz der PPP-Projekte in Deutschland Chancen auf weitere Verbreitung? Wie gesagt, die schlüsselfertige Bauweise war ein erster Schritt auf diesem Weg. PPP-Projekte sind der zweite Schritt. Daraus kann man einen Zukunftstrend ablesen. Herr Prof. Berner, wir danken für das Gespräch. ■ Fußballstadien für die WM 2010 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 9 Anzeige PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 9 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 10 REPORT Herr Professor Kochendörfer, die Arbeit der Bauprojektmanager begann früher quasi mit dem Ausheben der Baugrube. Der Projektmanager hatte die Pläne von Architekten auszuführen - ganz im allseits bekannten „magischen Dreieck“ von Terminen, Kosten und Qualität. Prof. Bernd Kochendörfer: Diese Zielstellung, die jedem Projektmanager bekannt ist, hat im Bauwesen auch heute noch Gültigkeit. ... aber? Die Anforderungen an das Bauwesen haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Heute ist es Aufgabe von Bauprojektmanagern, eine Projektidee mit zu entwickeln, sie in ein realisierbares Projekt zu überführen - und dieses Projekt dann umzusetzen. Dafür reicht es nicht aus, sich ausschließlich im bekannten „magischen Dreieck“ zu bewegen. Dafür bedarf es mehr. Das Bauprojektmanagement ist also nicht mehr allein für die technische Ausführung des Baus zuständig? Das Aufgabenfeld deckt heute wesentlich mehr Projektphasen ab als nur die Bauphase. Grob gesagt beginnt die Arbeit mit der ersten Projektidee und erstreckt sich bis zum Betrieb der Immobilie. Demnach muss man den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes im Blick haben? Ja! In den Horizont von Bauprojektmanagern sind neben der Projektentwicklung auch beispielsweise die Planung, die Finanzierung und der Betrieb eines Gebäudes gerückt. Ich sage nicht, dass Bauprojektmanager heute auch Projektentwickler oder Facility Manager sein müssen - sie sind aber auch keine reinen Bauprojektmanager mehr, wie man sie früher kannte. Oliver Steeger Im Fokus steht der ganze Lebenszyklus der Immobilie - nicht nur der Bau! Professor Bernd Kochendörfer über den Wandel im Bauprojektmanagement Das Bauprojektmanagement steht im Umbruch. Über viele Jahre steuerten Bauprojektmanager die Ausführung der Pläne in Stahl, Stein und Beton. Seit einiger Zeit wandeln sie sich zu interdisziplinär arbeitenden Managern. Den Grund für die Wende sieht Experte Prof. Bernd Kochendörfer nicht nur in der zunehmenden Komplexität der Bauvorhaben, sondern auch darin, dass „neue“ Kunden im Markt auftreten. Investoren und institutionelle Anleger erwarten von Bauprojektmanagern, dass sie ein Immobilienprojekt leiten vom Beginn der Entwicklung bis über die Inbetriebnahme hinaus. Gefragt sind unternehmerisches Denken und Kompetenzen beispielsweise in den Disziplinen Immobilienwirtschaft, Recht, Stadtsoziologie und nachhaltige Technik. Bernd Kochendörfer, Univ.-Prof. Dr.-Ing., Jahrgang 1947; Studium Bauingenieurwesen, Universität Stuttgart, Promotion 1977, Berufung an die TU Berlin 1995, Tätigkeitsschwerpunkte im Projektmanagement in alternativen Vertragsmodellen einschließlich PPP, freiberufliche Tätigkeit im Projektmanagement komplexer Bauprojekte seit 1977 an den Standorten Stuttgart, Hamburg und Berlin sowie in internationalen Projekten, unter anderem Mitinitiator des berufsbegleitenden Masterstudienganges „Real Estate Management“ an der TU Berlin; Mitherausgeber der Schriftenreihe „Leitfaden der Bauwirtschaft und des Baubetriebs“ im Verlag Vieweg Teubner Foto: privat PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 10 Augenblick! Das Planen von Gebäuden ist in Deutschland traditionell Sache der Architekten. Die anschließende Umsetzung der Pläne - sprich: der Bau - fällt ins Ressort der Bauprojektmanager. Eben dies hat sich in vielfältiger Weise geändert, darauf will ich hinaus. Vor zwanzig Jahren glich ein Bauprojekt eher einem Staffellauf. Grob gesagt: Zunächst arbeiteten Projektentwickler, dann kamen Architekten zum Zuge, dann der Bauprojektmanager, dann die Betreiber. An dieser bislang gängigen, arbeitsteiligen Praxis hat sich in der Vergangenheit immer wieder Kritik entzündet. Bauprojektmanager haben selbst beklagt, dass sich die Pläne der Architekten nicht ohne Weiteres in Stahl, Stein und Beton umsetzen ließen. Sie sähen es gerne, wenn sie früher in die Planung eingeschaltet würden; dann könnten sie das Projekt mit ihrem technischen Wissen optimieren. Heute wird tatsächlich in frühen Phasen der Projekte deutlich mehr geklärt, geprüft und optimiert als früher. Man prüft sorgfältig technische Alternativen, erstellt Zukunftsszenarien zur Nutzung des Baus und leitet daraus Zielstellungen und Anforderungen ab. In der Sprache der Projektmanager: Die klassische Zieldefinition zu Anfang des Projekts erhält mehr Gewicht? Richtig. Eine gute Zieldefinition vermindert spätere aufwendige Änderungen. Solche Änderungen führen dazu, dass beispielsweise Pläne neu gezeichnet oder sogar bereits erstellte Bauteile verändert werden müssen - was Genehmigungsverfahren und Bauablauf beeinträchtigt. Und überdies Geld kostet? Fest steht: Je sorgfältiger frühzeitig Projektentscheidungen vorbereitet werden, desto sicherer kann der Bau umgesetzt werden. Ihre Branche galt lange Zeit als konservativ. Wie kam es zu diesem Wandel im Bauprojektmanagement? Sie wurde vor allem durch den Wandel der Kundenstruktur angestoßen - und durch den Wandel der Projekte selbst. Aha - inwiefern? Früher hatten wir es meistens mit personifizierten Kunden zu tun, die für den eigenen Bedarf gebaut haben ... ... der klassische Bauherr, etwa der Unternehmer, der seinen Betrieb vergrößert und ein neues Verwaltungsgebäude braucht. Ja. Heute aber haben wir es oftmals mit anonymen Investoren zu tun, beispielsweise mit Immobilienfonds oder institutionellen Anlegern. Diese Investoren erwarten, dass ihre Immobilien über ihre Nutzungszeit wertbeständig bleiben. Dass Investoren also über zwanzig oder dreißig Jahre mit dem Gebäude Erträge erwirtschaften können. Zukunftsszenarien und Alternativen Konkret? Wir haben eben das Verwaltungsgebäude des Unternehmers genannt, es wird wahrscheinlich jahrzehntelang Verwaltungsgebäude bleiben. Bei den Immobilien von Investoren sieht dies anders aus. Wer wertbeständig bauen will, muss seine Immobilie möglichst flexibel der Marktentwicklung anpassen können. Das gerne zitierte Beispiel: Das Hotelgebäude wird, wenn der Reisemarkt abflaut, zu einem profitablen Seniorenzentrum umgebaut. Dies wäre technisch eine vergleichsweise noch leichte Aufgabe. Doch was machen Sie mit einer Fabrik? Immer mehr Unternehmen fertigen auf geringer werdenden Flächen oder im Ausland. Was macht der Eigentümer mit dem frei werdenden Bestand? Wie kann man ihn weiternutzen? - Bei der Projektentwicklung wollen Investoren sicherstellen, dass solche Überlegungen in die Projektentwicklung einfließen und der gesamte Lebenszyklus der Immobilie betrachtet wird. - Ein weiterer Punkt kommt hinzu: Investoren gehen anders als herkömmliche Bauherren an ihr Projekt heran. „Lebenszyklus“ einer Immobilie projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 11 Der „Airport BBI“ im Süden Berlins gilt als eine der derzeit größten Baustellen in Deutschland. Sein Tower wird mit 72 Metern der zweithöchste Kontrollturm Deutschlands sein. Die Baufertigstellung ist für September 2010 geplant, die Inbetriebnahme für das dritte Quartal 2011. Foto: Marion Schmieding/ Alexander Obst/ Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 11 Was machen Investoren anders? Ein Unternehmer weiß recht gut, was er von seinem neuen Verwaltungsgebäude erwartet. Investoren aber verfügen über ein attraktives Grundstück oder eine bestehende, brachliegende Immobilie im innerstädtischen Bereich, beispielsweise von der Bahn oder von der Post. Diesen Neuerwerb wollen sie mit einer geeigneten Immobilie wirtschaftlich optimal nutzen. Investoren erkunden also - ähnlich wie bei der Entwicklung eines neuen Produkts - den Markt, erarbeiten Machbarkeitsstudien und legen diesen verschiedene Zukunftsszenarien zugrunde. Sie wägen sich bietende Alternativen ab und erarbeiten eine wirtschaftlich tragfähige Konzeption. Völlig richtig - und diese allerersten Entscheidungen nehmen Einfluss auf die funktionale und technische Gestaltung und das Bauprojektmanagement. Deshalb werden Bauprojektmanager heute so früh eingeschaltet. Was noch hinzukommt: Investoren wollen die Projektverantwortung oftmals in eine einzige Hand geben ... ... in die des Bauprojektmanagers? Die Verantwortung ist von ihm dann wahrzunehmen. Er muss sein Projekt interdisziplinär führen. In seinem Team arbeiten nicht nur Ingenieure und Planer, sondern auch Fachleute für Planungs- und Baurecht, Immobi- Ökologie und Umweltschutz lienwirtschaft, Facility Management - sogar für Stadtsoziologie. Insofern müssen Bauprojektmanager umdenken: Früher bezog sich der Begriff Qualität ausschließlich auf Materialqualität. Heute sprechen wir von funktionaler und organisatorischer Qualität. Stichwort „Nachhaltigkeit“? Auch hinsichtlich Ökologie und Umweltschutz ist der Bauprojektmanager heute wesentlich stärker gefordert als früher. Er muss bei den technischen Anlagen auf Ökonomie achten, also auf die Optimierung von Lebenszykluskosten - und zugleich darauf, dass die Anlagen durch nachhaltige Konstruktion, Bauweise und Materialien ökologische Anforderungen erfüllen. Was heißt dies alles für den Bauprojektmanager? Seine Tätigkeit ist wesentlich vielschichtiger, schwieriger geworden - und spannender! Er muss wissen, wie Investoren denken und handeln. Früher hat er gefragt, was gebaut werden soll. Heute muss er an der Beantwortung der Frage mitarbeiten, wie gebaut werden soll. Er muss in der Lage sein, interdisziplinär zu arbeiten und Teams mit Experten verschiedener Fachrichtungen zu führen. Und seine Projekte? Seine Projekte werden deutlich komplexer. Die Startphase des Projekts und die Planung sind sehr anspruchsvoll. Viele Entscheidungen müssen wesentlich früher getroffen werden, als dies vor einigen Jahren noch der Fall war. Dieser Umstand hat natürlich auch Vorteile: Die Bauphasen, die später folgen, verlaufen bei sorgfältiger Vorbereitung auch deutlich störungsfreier. Viele Bauprojektmanager verstehen sich als Techniker. Nun ist gefordert, dass sie auch über Kompetenzen in Bereichen verfügen, die mit Bautechnik wenig zu tun haben. Was müssen sie genau lernen? Über das magische Dreieck von Termin, Kosten und Qualität legt sich ein neues Dreieck, bestehend aus den Koordinaten von Technik, Wirtschaft und Recht. Bauprojektmanager müssen etwas von Immobilienwirtschaft und Real Estate Management verstehen, um Investoren in einem ganzheitlichen Ansatz beraten und um für sie Projekte entwickeln zu können. Bauprojektmanager müssen etwas von nachhaltigen Technologien verstehen - und in rechtlichen Fragen bewandert sein. In rechtlichen Fragen bewandert - inwieweit? Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Wir haben es immer häufiger mit der Umnutzung bestehender Immobilien zu tun. Aus Industriebrachen werden Bürokomplexe oder Wohnsiedlungen. Für diese Umwidmung und zur Schaffung des Baurechts müssen kommunale Flächennutzungs- und Bebauungspläne verändert werden - ein Punkt, der auch zum Projekt gehört. Der Projektmanager, der an der Entwicklung eines solchen Vorhabens mitwirkt, wird mit den Kommunen und der Politik kooperieren müssen, um diese Änderungen herbeizuführen. Dafür muss er das Planungsrecht ... Technik, Wirtschaft, Recht 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 12 REPORT Ein Blick auf die Baustelle des „Airport BBI“ bei Berlin. Bauprojektmanagement hat sich in den vergangenen Jahren allgemein stark verändert. Grund für den Wandel sind auch Investoren und institutionelle Anleger, die mehr Verantwortung in eine Hand legen wollen. Foto: Marion Schmieding/ Alexander Obst/ Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 12 ... beherrschen? Dies wäre viel verlangt. Öffentliches Recht ist eine eigene Disziplin! Missverstehen Sie mich bitte nicht! Der Projektmanager kann kein Experte auf Gebieten wie Planungsrecht, öffentliches Recht oder Vertragsrecht sein. Ähnliches gilt für das Thema Immobilienwirtschaft und Technik. Aber ...? Der Bauprojektmanager muss die Zusammenhänge kennen und in der Lage sein, die richtigen Fragen zu stellen und Alternativen vorzuschlagen. Er muss Fachleute für diese Disziplinen ins Team holen, ihr Wissen integrieren und diese Fachleute führen können. Und er muss beispielsweise kompetenter Ansprechpartner für Planungsrechtler der Kommunen sein. Was uns interessiert: Welche PM-Kompetenzen sind gefragt? Über die Fähigkeit, Anforderungen und Ziele zu definieren, haben wir bereits gesprochen. Bauprojektmanager müssen sich beispielsweise immer mehr mit Risikomanagement beschäftigen. Sie arbeiten heute intensiv daran, Risiken zu identifizieren, ihre möglichen Auswirkungen zu analysieren, sie möglichst abzuwenden oder zumindest Notfallpläne zu entwickeln - vor allem in strategischer Hinsicht. Erstaunlich! Bauunternehmen verdienen doch an Störungen und späteren Änderungen im Bauablauf. Häufig trägt der Bauherr die Risiken, und die Bauunternehmen schöpfen aus den änderungsbedingten Nachträgen Gewinn. Diese Praxis hat das Bauwesen stellenweise in Verruf gebracht. Ich widerspreche - zumindest teilweise! In der Baubranche werden viele gute Projekte seriös beendet - dies wird in der Diskussion häufig übersehen. Es ist nicht richtig, die Schuld für problembehaftete Projekte alleine den Bauunternehmen zu geben. Sondern? Viele Kunden entscheiden und beauftragen ausschließlich aufgrund des Preises. Sie zwingen Bauunternehmen Strategisches Risikomanagement dazu, nicht kostendeckend anzubieten. So erklären sich viele Nachträge. Doch auch die Baubranche stellt fest, dass dieses Nachtragsmanagement für sie kaum noch zu bewältigen ist. Nachträge bringen einen gewaltigen, bei großen Projekten meterweise Aktenordner füllenden Schriftverkehr mit sich. Viele Probleme sind kaum noch justitiabel. Gutachter werden beauftragt, Monate und Jahre werden vor Gericht zugebracht - und häufig läuft letztlich alles auf einen Vergleich hinaus. Trotzdem laufen bei öffentlichen Bauten die Kosten aus dem Ruder. In der politischen Diskussion werden zu Bauprojekten oft unzutreffende Zahlen genannt, um das Vorhaben projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 13 ! ! "#$ %& ##'# ( ! ) $* +, - +$#$ . / $0 $1 +$#$ 2 ## $1 +$#$ " # $% & % & '( ) ! ! 3 % 4 ! , * ( ! "+',) ( # * #1 $5 +$#$ $0 #$ +$#$ ( 3 6 "-+ -. ( ( / 0 7 ! ! 6 +* / +8 * ' +9 / +1 8 +$#$ : ! " ) ( . / 0 ; & ! < 6 ,# * / # 8 ' #5 / #9 8 ' #1 / +$ 9 +$#$ : ! " ) ( ( ! ! ! & 1 % . 0 2 + + #3 89#85 = . $8+# #591$8 $ = >3 4 3 = : &&& 3 4 3 Anzeige Die Berliner Airport-Baustelle bei Nacht. 1.470 Hektar groß sein wird der Vorzeigeflughafen, dies entspricht rund zweitausend Fußballfeldern. Foto: Marion Schmieding/ Alexander Obst/ Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 13 über die ersten Genehmigungen und Freigaben zu bringen. An diesen politischen „ersten“ Zahlen werden Unternehmen und Ingenieure später gemessen. So entsteht der Eindruck, die Ingenieure, Architekten und Bauunternehmen seien unfähig, Kosten einzuhalten. In anderen Fällen werden bei öffentlichen Projekten nur die Investitionskosten, nicht aber die Folgekosten betrachtet. Was kostet der Betrieb eines Museums oder einer Stadthalle? Darüber spricht niemand - ein Punkt, der nicht nur mich ärgert. Deshalb ist es heute so wichtig, bei Bauprojekten ganzheitlich vorzugehen und den Fokus auf die Lebenszykluskosten der geplanten Immobilie zu richten. Zieht man die Konsequenzen aus dieser Erkenntnis? Etwa mit kooperativen Vorgehensmodellen, bei denen man sich am Ende eben nicht vor Gericht wiedersieht? Die Unternehmen sind in diesem Punkt sehr flexibel. Viele Unternehmen sind längst auf andere, kooperativer gestaltete Vertragsmodelle eingeschwenkt, bei denen sie auch mehr Risiken und Verantwortung schultern. Konzerne wie Hochtief oder Bilfinger Berger und auch größere mittelständische Firmen haben alternative Modelle längst in ihr Portfolio aufgenommen. Wie sehen diese alternativen Modelle aus? Man prüft im deutschen Bauwesen immer häufiger Modelle, wie sie etwa im angelsächsischen Raum verbreitet sind. Die Konzerne bieten an, sich früh an Projekten zu beteiligen und ihr Verbesserungs-Know-how einzubringen. Beispielsweise gehören sogenannte „Construction Management“-Verträge in diese Reihe. Mitunter treten Bauunternehmen nicht nur als Ausführende in Erscheinung, sondern auch als Berater, Entwickler, Planer, Betreiber oder Facility Manager. Große Baukonzerne veräußern sogar einzelne Beteiligungen an reinen Bauunternehmen. Manche Konzerne verdienen heute mit dem Betreiben von Immobilien mehr Geld als mit der reinen Bauleistung. Die Konzerne haben sich bereits stark in diese Richtung gewandelt. Spielen Sie auf die sogenannten „Public-Private- Partnership“-Modelle an, bei denen Privatunternehmen nicht nur als Erbauer in Erscheinung treten, sondern auch als Betreiber von öffentlichen Bauten? „Public-Private-Partnership“-Modelle werden von Manchen favorisiert - manchmal werden damit aber auch falsche Erwartungen geweckt. Im jedem Einzelfall muss sorgfältig geprüft und durchgerechnet werden, ob sich ein PPP-Modell für das jeweilige Vorhaben wirklich „lohnt“ und die Effizienzsteigerung mit sich bringt, die man sich von ihm verspricht. Manchmal ist es günstiger, dass die öffentliche Hand nach herkömmlichem Muster Gebäude errichten lässt und dann in eigener Regie betreibt. Dies alles aber zeigt: Bauprojektmanager müssen heute auch mit Wirtschaftlichkeitsvergleichen und öffentlichem (Haushalts-)Recht vertraut sein, um in solchen Prozessen kompetent mitwirken und sie in ihr Projekt einbeziehen zu können. Nochmals zum Projektmanagement. Von den „Soft Skills“ war im Bauwesen lange Zeit wenig zu hören. Dies hat sich gewandelt! Bauprojektmanager müssen ihr Projekt heute unternehmerisch führen - und nicht nur technisch leiten, wie dies früher praktiziert worden ist. Sie müssen unternehmerisch handeln können? Ja, mit Sicherheit sind solche Fähigkeiten gefordert. Der Bauprojektmanager muss interdisziplinär arbeiten Interdisziplinär führen Kooperative Modelle 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 14 REPORT Der Studiengang Real Estate Management (REM) an der TU Berlin ist als berufsbegleitender Weiterbildungsstudiengang für Architekten, Stadtplaner, Ingenieure, Ökonomen, Geografen und Juristen mit dem Abschluss als MSc organisiert. Der interdisziplinär aufgebaute und am Lebenszyklus von Immobilien orientierte Studiengang besteht aus Vorlesungen und semesterbegleitenden Projekten über drei Semester, im vierten Semester erfolgt die Erstellung der Masterarbeit. Der Kernbereich des Curriculums ist in die Module Management, Ingenieurwissenschaften, Wirtschaft und Recht gegliedert und wird durch Vorlesungen und Übungen im Bereich der sogenannten „Soft Skills“ zur Intensivierung der sozialen Kompetenz ergänzt. Der Studiengang hat eine RICS-Akkreditierung. Weitere Infos: www.rem-berlin.de REM - Studiengang Real Estate Management Bauprojektmanagement „live“: Die Arbeiten für die An- und Abfahrt zum Terminal des zukünftigen Hauptstadt-Airport BBI sind in vollem Gang. Reisende, Abholer und Gäste können direkt und auf kürzestem Weg von der Autobahn vor das Terminal fahren. Foto: Marion Schmieding/ Alexander Obst/ Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 14 und ein fachlich gemischtes Team auch führen können - dafür benötigt er nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern auch entsprechende „Soft Skills“. Werden wir doch bitte noch konkreter. Beispielsweise ist Stakeholdermanagement eine wichtige Aufgabe im Projektmanagement. Es gilt, die Interessengruppen an einem Bauprojekt ins Boot zu holen, Widerstände und mögliche Konflikte zu erkennen und auch Skeptiker in die Lösung einzubeziehen. Wer plant und baut, bewegt sich automatisch in einer entsprechenden Umwelt, einer Projektumgebung. Von dort können Widerstände kommen, die mit Einsprüchen und Klagen Projekte über Monate aufhalten. Bauprojektmanager müssen also am Anfang einer Projektentwicklung die verschiedenen Interessengruppen in die Meinungsbildung und in die Konzeptionen einbeziehen. Dabei können sie vielleicht nicht alle Zielvorstellungen in vollem Umfang durchsetzen - aber das Projekt wird sicherer ablaufen. Bauprojektmanagern empfehlen Sie, sich Wissen zum Thema Stadtsoziologie oder urbane Lebensstile anzueignen. Wie erklärt sich dies? Dieses Wissen ist mit Sicherheit hilfreich. Ein Beispiel: Ein Bauprojektmanager soll ein Immobilienprojekt für ein ehemaliges Kasernengelände entwickeln. Mit dieser Aufgabe steht er voll im Prozess der öffentlichen Meinungsbildung. Inwiefern? Jede Kommune hat Pläne, wie ihre Flächen genutzt werden sollen. Wenn man eine Industriebrache zu einem gemischten Viertel aus Wohnhäusern und Geschäftshäusern umgestalten will ... ... so setzt dies entsprechende Änderungen von Flächennutzungs- und Bebauungsplänen voraus, die den Neue Kompetenz „Stadtsoziologie“ baurechtlichen Rahmen für das Immobilienprojekt bilden. Bei diesen Änderungen spielen stadtsoziologische und städteplanerische Gesichtspunkte eine Rolle. Der Bauprojektmanager tut gut daran, diese Zusammenhänge zu kennen. Das Bauwesen war über viele Jahre rein technisch geprägt. Haben Hochschulen auf die Trends, die Sie eben gezeichnet haben, reagiert? Wird die Lehre angepasst? Der Wandel erreicht die Ausbildung. Es gibt Hochschulen, die sich dieser neuen Aufgaben annehmen - dies gilt aber längst nicht für alle im gleichen Maße. An der TU Berlin haben Sie den berufsbegleitenden Studiengang „Real Estate Management“ mitinitiiert, der sich nicht nur an Ingenieure und Architekten richtet, sondern auch an Stadtplaner, Ökonomen, Geografen und Juristen. Damit erreichen Sie diejenigen, die Kompetenzlücken füllen und sich auf die neuen Herausforderungen vorbereiten wollen. Das interdisziplinäre und lebenszyklusorientierte Curriculum des Studiengangs umfasst die von uns eben besprochenen Kompetenzen. Es reicht bis hin zu den „Soft Skills“ für die heute erforderliche soziale Kompetenz. Welche Zukunftstrends erwarten Sie für das deutsche Bauprojektmanagement? Wir werden mehr im Bestand bauen und bestehende Immobilien umnutzen müssen - ganz einfach weil wir einen großen Immobilienbestand haben. Also weniger Neubau, mehr Umnutzung und Restrukturierung. Darüber hinaus brauchen wir im Bauprojektmanagement eine bessere Qualität der Prozesse. Die Prozesse der Ausführung sind doch recht sicher. Diese Prozesse schon. Mir geht es um die Prozesse der Projektvorbereitung und der Planung. Das Schwergewicht eines Bauprojekts hat sich, wie eingangs gesagt, auf die frühen Projektphasen verschoben. Dort treten Entscheidungen zu Projekt und Planung in Wechselwirkung. Das Bauprojektmanagement war noch nie so komplex wie heute. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 15 Visionen in Stahl, Glas und Beton: Das Terminal „Airport BBI“ greift mit seinen gegliederten Fassaden und klaren, geometrischen Formen architektonische Elemente von Schinkel bis zum Bauhaus auf. Die zentrale Zufahrt über eine baumbestandene Allee verweist charakteristisch auf das Landschaftsbild von Berlin und Brandenburg. Grafik: © gmp Architekten, JSK International; Visualisierung: Björn Rolle; Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 15 Aktuelle Situation im Planungswesen Für die Abwicklung von Immobilienprojekten spielt das Projektmanagement neben anderen Managementleistungen eine zentrale Rolle. Dabei übernimmt das Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln, um mögliche und dem Projekt hinderliche Konfliktpotenziale zu vermeiden und eine erfolgreiche Abwicklung zu gewährleisten. Sehr oft können diese Konflikte nicht vermieden werden, da ihr Ursprung im Vorfeld nicht lokalisiert werden kann und diese innerhalb eines Immobilienprojektes auf unterschiedliche Faktoren zurückzuführen sind. Aus diesem Grund sind in den letzten Jahrzehnten immer wieder neue Modelle und theoretische Konzepte für das Projektmanagement entwickelt und veröffentlicht worden. Diese, meist sehr komplexen Modelle definieren jedoch oft idealtypische Gesamt- oder Teilsysteme. Ganzheitliche Systeme wurden aufgrund ihrer Komplexität und vor allem unter Berücksichtigung ihrer enormen Störeinflüsse nicht abgebildet und modelliert. Die Hauptproblematik ist die enorme Anzahl möglicher Prozessschritte, die durch mangelhafte Kommunikation beziehungsweise Koordination zu sicherheits-, qualitäts-, kosten- und terminrelevanten Problemen in der Projektrealisierung führen. Inwieweit eine strukturierte Schnittstellenidentifikation Abhilfe schaffen kann und welche bedeutende Position sie im Projekt einnimmt, um die Projektanforderungen in allen Projektphasen innerhalb eines vorgegebenen Toleranzspektrums erfüllen zu können, wird im Folgenden versucht zu beschreiben. In der Literatur werden Schnittstellen als durch Arbeitsteilung entstandene Transferpunkte beschrieben, die beispielsweise zwischen Funktionsbereichen, Sparten, Projekten, Personen oder Unternehmen auftreten können. Innerhalb eines Immobilienprojektes treten daher zahlreiche Schnittstellen auf, besonders in Anbetracht des hohen Maßes an Multi- und Interdisziplinarität. So sind während des Immobilienprojektes Netzpläne, Kostenberechnungen und Trendanalysen zu erstellen, die Kommunikation, Mitarbeiterführung und Konfliktbewältigung, Zieldefinitionen und Zielverfolgung, Vertragswesen und vieles mehr fordern. Kenntnisse in Mathematik und Informatik, in Betriebswirtschaft, Finanzwesen und Jura sowie in Soziologie und Psychologie sind dafür notwendig. Neben diesen sozialen und fachlichen Kompetenzen sind ein zielorientierter Überblick und ein planerisches Vorgehen wichtig [1]. Es erscheint daher sinnvoll, Managementmaßnahmen auf Schnittstellen auszurichten. Dort sind die Risiken angesiedelt, die das Projekt in Gefahr bringen, dort muss geplant, verfolgt und gesteuert werden. Aus diesem Grund untersucht das Fachgebiet „Bauwirtschaft und Baubetrieb“ der Technischen Universität Berlin seit einiger Zeit Möglichkeiten, Schnittstellen von Planungsleistungen zu lokalisieren und zu identifizieren, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 16 WISSEN Christof Stumpf Identifikation von Schnittstellen zur Reduktion des Konfliktpotenzials innerhalb eines Immobilienprojektes Das Interesse für Untersuchungen im Hinblick auf das Immobilienprojektmanagement sowie dessen Varianten ist in den letzten Jahren enorm angestiegen. Trotz dieses Anstieges konnte leider bis heute kein geschlossenes Konzept für eine erfolgreiche Projektabwicklung gefunden werden. Ein Grund hierfür ist sicherlich, dass Immobilienprojekte in hohem Maße multi- und interdisziplinär sind. Durch die unterschiedlichen Disziplinen, die die Projektbeteiligten begleiten, entstehen zahlreiche Transferpunkte, auch Schnittstellen genannt, die meist durch verbale, schriftliche und technische Kommunikation überbrückt werden müssen. Infolgedessen ist die Identifikation von Schnittstellen eines der grundlegenden Themen für die erfolgreiche Abwicklung von Immobilienprojekten. Trotz gut aufgestellter Teams im Bereich des Projektmanagements kommt es immer wieder zu Konfliktpotenzialen aufgrund fehlender Koordination und Abstimmung während des Planungs- und Projektverlaufes. Meist sind die Gründe auf unterschiedliche Ursachen zurückzuführen. Inwieweit die Identifikation von Schnittstellen Abhilfe schaffen kann, wird in dem folgenden Artikel diskutiert. Dabei werden Möglichkeiten aufgezeigt, Schnittstellen effektiv und effizient zu analysieren, um notwendige und sinnvolle Handlungsschritte zur Konfliktreduktion ableiten zu können. Wie diese aussehen, entscheidet sich meist von Fall zu Fall oder bleibt jedem aufgrund eigener Festlegungen selbst überlassen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 16 um daraus Arbeitshilfen für die Zusammenstellung der am Bau beteiligten Fachplaner zu erstellen und Vorschläge für mögliche Organisationsstrukturen und deren Arbeitsabläufe zu erarbeiten. Mithilfe dieser wissenschaftlichen Untersuchung sollen eine optimierte Auswahl der beteiligten Fachplaner ermöglicht und Leistungsbilder besser aufeinander abgestimmt werden, um daraus entstehende Konfliktpotenziale zu vermeiden beziehungsweise zu reduzieren. Eine optimale Abgrenzung der einzelnen Planungsbereiche ist jedoch durch die vorhandenen Regelwerke der Verbände und Institutionen gegenwärtig nur schwer möglich. Dies ist unter anderem auf die Wahl unterschiedlicher Leistungstiefen/ -strukturen und -phasen sowie auf verschiedene Begrifflichkeiten zurückzuführen [2]. Eine einheitliche Begrifflichkeit spielt für eine klare Kommunikation eine wesentliche Rolle. Denn Kommunikation überbrückt Transferpunkte in verbaler, schriftlicher und technischer Hinsicht. Sie dient zur Überwindung von Schnittstellen jeglicher Art und reduziert die damit verbundenen Risiken. Ein Hauptproblem der Kommunikation, besonders der Sprache, ist jedoch die Tatsache, dass sie über die Logik hinausgeht. Diverse Beispiele aus der Literatur beweisen diesen Sachverhalt. So kann der Operator „und“ in unserem natürlichen Sprachverständnis sowohl kommutativ (A u B = B u A) als auch zeitlich oder ursächlich verstanden werden. Aber der Operator „und“ kann unter manchen Umständen auch als das logische „oder“ interpretiert werden [3]. Daher ist und kann Kommunikation nicht immer logisch sein. Dies ist auch eine wesentliche Schwierigkeit für die Identifikation von Schnittstellen. Gerade bei der Beschreibung von Planungsleistungen werden sehr oft unterschiedliche Begriffe und Formulierungen eingesetzt, die originär gleiche Leistungsinhalte beziehungsweise Planungsaufgaben umfassen sollen. Ein Lösungsansatz ist die Entwicklung einer Datenbank, die sämtliche Leistungen der gängigen Regelwerke, Vorschriften und Bestimmungen, aber auch Leistungen aus Sekundärliteratur und der Praxis beinhaltet. Diese Datenbank oder die Software, die auf diese zugreift, kann sicher nicht immer die Bedeutung einer Planungsleistung so gut entschlüsseln wie der Mensch selbst, sie unterstützt diesen jedoch auf strukturelle Art, um vorhandene Schnittstellen schneller zu identifizieren. Denn durch die gewählte Datenbankstruktur liegen alle gängigen Planungsleistungen auf einer Ebene, die im Folgenden als „Elementarleistungsebene“ bezeichnet wird. Einführung der Elementarleistung Durch die Einführung der Ebene der Elementarleistungen können Planungsleistungen idealtypisch über den gesamten Immobilienlebenszyklus miteinander verglichen und Schnittstellen identifiziert werden. Aufgrund der offenen inhaltlichen und zeitlichen Datenstruktur bildet sie die Basis, auf der alle gängigen Regelwerke, Vorschriften und Bestimmungen dargestellt und abgebildet werden können. Hierzu ein Beispiel: Betrachtet man mithilfe der Ebene der Elementarleistungen exemplarisch die Menge der Leistungen der neuen HOAI- und der AHO-Schriftenreihe, so umfasst diese zurzeit über 4.100 Leistungsbeschreibungen beziehungsweise Datensätze. Durch die Projektion der Leistungen auf diese Regelwerke sind circa 2.400 gleiche Beschreibungen festzustellen. Wiederholt man diese Untersuchung mit anderen beliebigen Teilmengen, so entsteht das Diagramm „Datenmenge versus gleiche Leistungsbeschreibungen“ (Abb. 3). Die Abb. 3 zeigt das Verhältnis der betrachteten Datensätze zu ihren Leistungsbeschreibungen. Dabei ist ersichtlich, dass bei Zunahme der Datenmenge das Streuungsmaß der gleichen Leistungsbeschreibungen beziehungsweise Datensätze abnimmt und sich bei circa 53 Prozent einpendelt. In dieser Betrachtung werden Elementarleistungen sämtlicher Immobilienlebensphasen berücksichtigt. In diesem Zusammenhang stellt sich jedoch die Frage, inwieweit eine Reduktion der Lebensphasen eine signifikante Veränderung an Leistungsüberschneidungen auf der Ebene der Elementarleistungen schafft. Durch die Reduktion der Phasen zum Beispiel auf die der Planung und Realisierung sinkt die zu betrachtende Datenmenge (f. HOAI u. AHO) im Verhältnis mehr als die Anzahl gleicher Leistungsbeschreibungen. An diesen Beispielen wird deutlich, dass besonders in den ersten Immobilienlebenszyklen aufgrund der notwendigen Planungstätigkeiten eine Häufung an Elementarleistungen erkennbar ist und somit Risiken hinsichtlich fehlender Leistungsbeschreibungen geringer ausfallen als vermeintlich in späteren. Dank dieser Erkenntnis kann man mit der Elementarleistungsebene die wesentlichsten Formulierungen im Planungsbereich, besonders im ersten Lebensabschnitt einer Immobilie, aufzeigen und gleichzeitig eine hinreichend genaue Beschreibung, die eine klare Abgrenzung beziehungsweise Schnittstelle unter den Einzelleistungen bildet, erzielen. Insofern wird durch die Elementarleisprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 17 § 33 HOAI Regelwerk Verordnungsteil Leistungsbild Leistungsbereich Leistungsphase Leistung Nr. 9 AHO 6. Stufen Regelwerk Verordnungsteil Leistungsbild Leistungsbereich Leistungsphase Leistung Handlungsbereich 7. Stufen Nr. 18 AHO Verordnungsteil Leistungsbild Leistungsbereich Leistungsstufe Leistungsphase Leistung Regelwerk 7. Stufen § 53 HOAI Regelwerk Verordnungsteil Leistungsbild Leistungsbereich Leistungsphase Leistung 6. Stufen Abb. 1: Leistungstiefen/ -strukturen der HOAI 2009 und AHO Abb. 2: Ebene der Elementarleistungen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 17 tungsebene eine „Sprachebene“ geschaffen, die eine eindeutige Kommunikation ermöglichen kann. Mittels dieser Erkenntnis wird gleichzeitig deutlich, dass es einer hinreichend großen Datenmenge bedarf, um alle wesentlichen Formulierungen und Definitionen aus dem Planungsbereich aufzuzeigen und abzudecken. Exkurs: Organisationslehre aus der Betriebswirtschaft Im Vergleich zur Betriebswirtschaftslehre und deren Organisationslehre ist die Elementarleistungsebene mit der Ebene der Elementaraufgaben aus der Aufgabenanalyse und -synthese (Abb. 4) vergleichbar. Die Elementaraufgaben fassen Einzelaufgaben, die meist auch in Prozessen beschrieben sind, zusammen. Dies ist besonders für die Leistungsbeschreibung von Vorteil, denn es müssen nicht alle Varianten und die daraus folgenden Einzelaufgaben beziehungsweise Prozessschritte aufgeführt werden. Dadurch kann eine moderate Schnittstellenidentifikation erfolgen, die beherrschbar ist. Denn eine Schnittstellenidentifikation auf der Ebene der Einzelaufgaben gestaltet sich aufgrund der hohen Anzahl und Komplexität unweit schwieriger als eine auf der Ebene der Elementaraufgaben. Sehr oft werden auf dieser Ebene außerdem Eventualitäten beschrieben, die projektabhängig sind. Daher erscheint diese Leistungsebene allgemeingültiger als die Ebene der Einzelaufgaben beziehungsweise der Prozessabläufe. Darüber hinaus zeigt die Abb. 5 am Beispiel der Elementarleistung „Rechnungsprüfung“, dass zum einen kein einheitlicher Prozessablauf definiert und beschrieben ist und dass zum anderen daraus kein Algorithmus zwischen der Elementarleistungsebene und den Prozessschritten bzw. den Einzelaufgaben abgeleitet werden kann. Die Ursache hierfür ist, dass die Anzahl von Prozessschritten von Projekt zu Projekt variiert und infolgedessen keine eindeutige Aussage getroffen werden kann. Diese Erkenntnis ist auch bei anderen Elementarleistungen und deren Prozessschritten feststellbar. Die Beschreibung der Leistungen auf der Ebene der Einzelaufgaben hätte auch noch den Nachteil, dass im Verhältnis zu der Elementarleistungsaufgabe die Kombinationsmöglichkeit ansteigt und dies, selbst rechnergestützt, eine enorme Zeitspanne einnehmen würde. In der Abb. 6 ist der beschriebene Sachverhalt grafisch dargestellt. Schnittstellenidentifikation Mithilfe der Einführung der Elementarleistungsebene und der Wahl einer geeigneten Datenbankstruktur können schließlich alle gängigen Planungsleistungen auf einer Datenbankebene abgelegt werden. Demzufolge können die Planungsleistungen sehr gut miteinander verglichen und die Schnittstellen zwischen den Leistungen identifiziert und lokalisiert werden. Durch die Anwendung einer Top-down-Bottom-up- Abfrage können die vorhandenen Schnittstellen hinsichtlich ihrer Überschneidungen bzw. Wiederholungen dargestellt werden. Je nach gewünschtem Informations- und Auswertungsergebnis muss der Nutzer beziehungsweise der Anwender Festlegungen treffen, wie zum Beispiel, welche Projektbeteiligten in welcher Zeitspanne involviert werden sollen usw. Nach Zuordnung der betreffenden Festlegungen zu den Elementarleistungen wird über die Elementarleistungsebene ein Abgleich der Planungsleistungen vorgenommen. So kann je nach Regelwerk dem Projektbeteiligten seine entsprechende Leistung zugeordnet werden. Überschneidungen beziehungsweise Wiederholungen sind so dargestellt, dass vom Anwender eine Entscheidung getroffen werden kann, welcher Planungsbeteiligte die Leistung ausführen soll. Durch den Aufbau und die beinhalteten Informationen der vorhandenen Datenbank können „Planungsleistungsverzeichnisse“ einfach erstellt werden. Unabhängig davon, ob Regelwerke, Leistungsphasen usw. einfache oder komplexe Strukturen als Entscheidungskriterien aufweisen oder nicht. Leistungslücken oder gar Leistungsdefizite sind durch diese Methode hingegen noch nicht identifizierbar. Um dies zu erzielen, müssen weitere Festlegungen getroffen und Anforderungen an das Bauprojekt und schließlich an die Planungsleistungen formuliert werden, wie Angaben zu Handlungsbereichen oder Projektmanagementelementen, Anzahl von Planungsbeteiligten und Leistungsphasen usw. Durch diese Angaben wird eine individuelle, vom Nutzer abhängige Leistungsmatrix geschaffen, die auf die Elementarleistungsebene gelegt werden kann. Diese Art Leistungsmatrix dient sowohl als „Filter“ wie auch als Basis, gefüllt mit den Elementarleistungen. Durch den „Filter“ sind neben den Überschneidungen beziehungsweise Wiederholungen nun ebenfalls die Leistungslücken und -defizite identifizierbar. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 18 WISSEN Abb. 3: Datenmenge versus gleiche Leistungsbeschreibungen Abb. 4: Aufgabenanalyse und -synthese [4] PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 18 In der Abb. 7 sind die einzelnen Ebenen in ihrer hierarchischen Ordnung und ihre Wirkungsweise untereinander innerhalb des Datenbankmodells dargestellt. In Bezug auf ihre Allgemeingültigkeit kann vorwiegend nur die Elementarleistungsebene genannt werden. Im Gegensatz dazu sind die Ebenen der Prozessabläufe sowie der Stellenbildung durch ihre individuellen Festlegungen nur von projektspezifischer Art. Konzeption der Leistungsmatrix Die Literatur gibt unterschiedliche Hilfestellungen, um das „Soll“ mit dem „Ist“ vergleichen zu können, aber besonders eine klar strukturierte und „starre“ Leistungsmatrix [2] hat sich für die Identifikation von Schnittstellen in diesem Zusammenhang als günstig herausgestellt. Die Leistungsmatrix benötigt neben einer Vorgabe der Leistungsphasen auch Festlegungen im Handlungsbereich. Je nach Literaturquelle wird eine unterschiedliche Anzahl von Handlungsbereichen angegeben. In der Schriftenreihe des AHO zum Beispiel sind vier bis fünf Handlungsbereiche beschrieben, wobei auch höhere Zahlen erwähnt und erläutert werden. Diese sollen die Leistungen in unterschiedliche Tätigkeitsbereiche klassifizieren und somit eine verbesserte Vergleichbarkeit und Übersichtlichkeit innerhalb des Datenbankmodells erzielen. Eine ähnlich schlechte Ausgangssituation ist ebenfalls bei den Leistungsphasen erkennbar. Lediglich die Leistungsphasen im Planungs- und Bauprozess sind durch die HOAI und die Schriftenreihe der AHO noch relativ gut formuliert und abgegrenzt. Danach variiert die Anzahl auf ähnliche Weise wie bei den Handlungsbereichen von Veröffentlichung zu Veröffentlichung. Der Grund hierfür lässt sich vorwiegend auf die gewählte Immobilienart und den damit verbundenen Immobilienlebenszyklus zurückführen. Aus diesem Grund sollte der Nutzer beziehungsweise Anwender eine ungefähre Vorstellung der von ihm favorisierten Leistungsphasenanzahl besitzen. In diesem Zusammenhang gibt auch hier die Literatur Hilfestellungen. Eine Möglichkeit könnte ein Immobilienverlauf mit zwei Nutzungs- und Leerstandsphasen sein, bevor Exitbeziehungsweise Abrissstrategien verfolgt werden. Unter dieser Voraussetzung würde ein Modell mit zwanzig Planungsleistungsphasen entstehen. Durch die angesprochenen Festlegungen und Anforderungen an den Projektverlauf (Leistungsphasen) und die Planungsleistungen (Handlungsbereiche) kann nun eine klar strukturierte und „starre“ Leistungsmatrix erstellt und mit den Elementarleistungen „gefüllt“ werprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 19 Abb. 5: Elementarleistungen und deren Prozessschritte Abb. 7: Leistungsmatrix Abb. 6: Optimale Schnittstellenidentifikation [vgl. 2] PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 19 den. Der Anwender erhält seinen Ansprüchen entsprechend eine nach Leistungsphase und Projektbeteiligten sortierte Leistungsbeschreibung, in der Schnittstellen identifiziert und abgeglichen werden können. Integration der Elementarleistungen in ein Datenbankmodell Sollten allgemeingültige Anforderungen an Planungsleistungen gestellt, Elementarleistungen ergänzt oder konkretisiert werden, so muss dies das vorhandene Datenbankmodell erfüllen. Durch die Verwendung einer relationalen Datenbank ist dies gewährleistet. Denn relationale Datenbanken sind trotz der mathematischen, abstrakten Definition des Datenbankmodells vergleichsweise einfach und flexibel zu handhaben. Eine relationale Datenbank kann man sich als eine Sammlung von Tabellen (Relationen) vorstellen, in welchen Datensätze abgespeichert sind. Jede Zeile (Tupel) in einer Tabelle ist ein Datensatz (Record). Jedes Tupel besteht aus einer Reihe von Attributwerten (Attribute = Eigenschaften), den Spalten der Tabelle. Das Relationenschema legt dabei die Anzahl und den Typ der Attribute für eine Relation fest [5]. In Bezug auf das beschriebene Datenmodell lässt sich mithilfe der relationalen Datenbank eine geeignete Datenbankstruktur entwickeln, die die beschriebenen Voraussetzungen erfüllt. Das aktuelle Relationenschema weist über 12.500 Tupel und 25 Attribute auf. Die für den Nutzer beziehungsweise Anwender wahrnehmbaren Strukturen sind zudem auf eine Eingaben- und Ausgabenmaske beschränkt, in der zum einen die Anforderungen und Ziele definiert und zum anderen die davon abhängigen Ergebnisse ausgegeben werden sollen. Hierzu ein Beispiel: Durch die Festlegung der Projektbeteiligten und der Leistungsphasen wird auf der Ebene der Elementarleistungen eine Teilmenge für die Analyse erzeugt. Diese wird mit der Gesamtmenge auf Leistungsüberschneidungen beziehungsweise Doppelungen untersucht und bei Gleichheit in einer Tabelle angezeigt. Der Nutzer beziehungsweise Anwender kann nun die Entscheidung treffen, welchem Planungsbeteiligten die Leistung zuzuordnen ist. Darüber hinaus wird mit den weiteren Angaben, die als Filter dienen, die Matrix angelegt, die die Leistungslücken bei der Projektion auf die Regelwerke ersichtlich macht. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass innerhalb der Elementarleistungsebene keine Verknüpfungen vorgegeben sein müssen, individuelle Filterungen vorgenommen werden können und auf vorhandene Strukturen (u. a. Handlungsbereiche) zurückgegriffen werden kann. Um dem Nutzer beziehungsweise Anwender ein Auswahlkriterium geben zu können, müssen jedoch alle betrachteten Elementarleistungen in mögliche Handlungsbereiche, Leistungsphasen und gegebenenfalls in weitere Strukturen klassifiziert und eingruppiert werden. Um dies zu gewährleisten, wird auf Elementarleistungen zurückgegriffen, die diese Informationen und Angaben bereits besitzen. Durch diese Vorgehensweise kann eine Vorschrift, ein Algorithmus, aufgestellt werden. Dieser Algorithmus schafft ein Toleranzspektrum und hilft somit die Elementarleistungen zu klassifizieren. Durch die entstandene Klassifizierung kann nun die erforderliche Struktur beziehungsweise Matrix erstellt werden, mittels welcher wiederum eine Projektion der Elementarleistungen auf die Regelwerke, Vorschriften und Bestimmungen durchgeführt werden kann. Das Ergebnis weist dann schon die beschriebenen möglichen Leistungsüberschneidungen und -lücken auf. Fazit Wie schon erwähnt, besteht das Ziel der Identifikation von Schnittstellen darin, das Konfliktpotenzial, das innerhalb eines Projektes zwischen den Planungsbeteiligten entstehen kann, weiter zu reduzieren. In den bisherigen Veröffentlichungen werden jedoch sehr oft Modelle beschrieben, die für die Praxis nur bedingt anwendbar sind. Die Hauptproblematik ist 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 20 WISSEN Abb. 8: Mögliche Handlungsbereiche [vgl. 2] Abb. 9: Mögliche Leistungsphasen [vgl. 2] PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 20 vor allem die Verbindung zwischen theoretischen Modellansätzen, vertraglichen Vereinbarungen und der gelebten Praxis. Deshalb untersucht das Fachgebiet „Bauwirtschaft und Baubetrieb“ der Technischen Universität Berlin seit einiger Zeit Möglichkeiten, das Projektmanagement weiter zu verbessern. Denn besonders die Kommunikation scheint eines der Schlüsselglieder im effektiven Immobilienprojektmanagement zu sein. Durch die Schaffung einer Kompatibilität und Vergleichbarkeit von Leistungspaketen können mögliche Konfliktpotenziale zwischen Planungsbeteiligten aufgezeigt und gegebenenfalls im Vorfeld verhindert und korrigiert werden. Dies ist mit der Einführung einer Elementarleistungsebene gewährleistet. Denn mittels dieser Ebene wird eine hinreichend genaue Beschreibung erzielt, die eine klare Abgrenzung beziehungsweise Schnittstelle unter den Einzelleistungen schafft und trotzdem logische Analogien zulässt. Diese Elementarleistungsebene kann als „Basis“ gesehen werden, mithilfe derer, die wesentlichsten Regelwerke abgeglichen und die Planungsleistungen individuell für das jeweilige Bauprojekt angepasst werden können. Das dargestellte Datenbankmodell und die daraus realisierbaren statistischen Auswertungen zeigen auch Häufungen an, die die Bedeutung von Planungsbereichen hervorheben. Im Gegensatz dazu gibt es auch Lebensphasen, in denen wenige Elementarleistungen vorhanden und erwähnt sind. Ist die Planungs- und Erstellungsphase noch hinreichend gut beschrieben, so sind die weiteren Leistungsphasen im Lebenszyklus einer Immobilie nur knapp formuliert. Diese Verteilung und die vorhandene Gewichtung zeigt zum einen eine Heterogenität und zum anderen, dass die Datenmenge nicht abschließend sein kann und infolgedessen mithilfe weiterer individueller Regelungen ergänzt werden muss. Ebenfalls wird deutlich, dass aufgrund der enormen Komplexität, besonders im Zusammenhang mit der Kommunikation und der Sprache, spezifische Festlegungen und Eingrenzungen getroffen werden müssen. Um diese Vielfalt im Hinblick auf die Leistungstiefen und Begrifflichkeiten beherrschbar zu machen, wurden in früheren Modellen Leistungsmatrizen konzipiert, die den Ansatz einer ganzheitlichen Planungsleistung verfolgten. Dieses Matrixmodell hatte jedoch den Nachteil, dass im Vorfeld der Erstellung Festlegungen vorgenommen werden mussten. Individuelle Nutzeranforderungen waren zwar im Nachgang auch noch mit diesen Modellen möglich, jedoch in einem sehr eingeschränkten Rahmen. Aus diesem Grund wurde die Flexibilität, die das System aufweisen muss, verbessert. So stehen unterschiedliche Leistungsmatrizen nur noch als eine Option [2] zur Verfügung, die überdies individuell angepasst werden können. Dank dieser Flexibilität kann der Anwender mithilfe seiner Festlegungen und Angaben die Ausgabe der zu erwartenden Ergebnisse beeinflussen und dadurch eine individuelle, auf seine Bedürfnisse abgestimmte Schnittstellenidentifikation erzeugen. Das entwickelte Datenbankmodell unterstützt infolgedessen das Projektmanagement, zum einen Planungsleistungen zielgerichtet zu beauftragen und zum anderen Hilfestellungen bei der Zusammenstellung der am Bau beteiligten Fachplaner und Unternehmen zu geben. Mittels dieses Sachverhaltes können Konfliktpotenziale innerhalb eines Immobilienprojektes, die aufgrund unzureichender Aufgabenverteilung an die Projektbeteiligten entstehen, vermieden werden. ■ Literatur [1] Wischnewski, E.: Kooperatives Projektmanagement: Strategien zur nachhaltigen Verbesserung der Projektabwicklung. 1. Auflage, Wiesbaden 2002 [2] Stumpf, C.: Ganzheitliche Planungsleistungen in der Realisierungsphase einer Immobilie. In: projektMANAGE- MENT aktuell 4/ 2008, TÜV Media GmbH, Köln, S. 24 [3] Gigerenzer, G.: Bauchentscheidung. 7. Auflage, München 2007 [4] Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 22. Auflage, München 2005 [5] Wikipedia, die freie Enzyklopädie: Relationale Datenbank. Wikimedia Foundation Inc., 2008 Schlagwörter Elementarleistungsebene, ganzheitliche Planungsleistungen, Handlungsbereich, Leistungsbild, Leistungsphasen, Projektebene, Projektmanagement, Prozessebene, relationales Datenbankmodell, Schnittstellenidentifikation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.9 Projektstrukturen, 4.1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.14 Beschaffung und Verträge, 4.1.18 Kommunikation Autor Dipl.-Ing., Immobilienökonom (ebs) Christof Stumpf ist bei einer Treuhandgesellschaft im Projektmanagement tätig und hat die Verantwortung für ein Immobilienportfolio. Neben seinem heutigen Tätigkeitsfeld ist er Gastdozent am Fachgebiet für Bauwirtschaft und Baubetrieb der TU Berlin sowie Autor einiger Fachbeiträge. Anschrift Technische Universität Berlin Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb Sekretariat TIB1 - B6 Gustav-Meyer-Allee 25 D-13355 Berlin projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 21 Abb. 10: Begriffe relationaler Datenbanken [5] PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 21 Bauplanung - eine Ingenieurdienstleistung Das Entwerfen und Planen von Bauprojekten durch Architekten und Ingenieure ist eine wissensintensive, häufig in selbstständigen kleinen Unternehmenseinheiten erbrachte Dienstleistung. Das Generieren individueller Lösungen ist Hauptthema, disziplinen- und unternehmensübergreifendes Arbeiten an der Tagesordnung. In einem sehr dynamischen wirtschaftlichen Umfeld entstehen dabei auch neue spezialisierte Berufsgruppen und zunehmend individualisierte Leistungserfordernisse, von denen hier nur exemplarisch der Themenbereich der Gebäudeoptimierung hinsichtlich Energieeffizienz und Nachhaltigkeit genannt sei. Das Management dieses hochkomplexen Prozesses, der dem Entstehen eines Gebäudes vorangeht, ist eine Herausforderung. Charakteristisch für diese Tätigkeiten ist, dass personenbezogenes Erfahrungswissen aus Projekten eine zentrale Rolle spielt. In Anlehnung an Zucker [1] lässt sich ebenso feststellen, dass der Schwerpunkt mehr auf der Entwicklung von neuem Wissen und weniger auf dem Nutzen oder Multiplizieren vorhandenen Wissens liegt. Dies ist charakteristisch für Tätigkeiten, die sich mit komplexen, nicht standardisierten Problemen auseinandersetzen und individuelle Einzellösungen für Kunden und Auftraggeber entwickeln (Abb. 1). Die häufig im Projektteam zu bewältigenden Aufgaben erfordern gleichermaßen Generalisten und Spezialisten mit jeweils unterschiedlichen Tätigkeitsschwerpunkten (Abb. 2). Die Tools des Projekt- und Qualitätsmanagements sind bei den fokussierten Unternehmen, zumindest mit mehr als zehn Mitarbeitern, bekannt. Risikomanagement ist im Projektmanagement und in der Projektentwicklung eingeführt. Wissensmanagement wird in großen beziehungsweise sehr großen Einheiten bewusst praktiziert, in kleineren Einheiten ist das bewusste Erschließen der Ressource „Wissen“ wenig verbreitet. Eine Synopse dieser Managementsysteme stellt Schwerpunkte, aber auch Berührungspunkte gegenüber (Tabelle 1). Wissensquellen oder auch Kompetenzträger finden sich bei der Planung und beim Management von Bauprojekten nur in begrenztem Maß im eigenen Unterneh- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 22 WISSEN Elisabeth Krön Ressource „Wissen“ im Bauprojekt Das Arbeiten in Projekten hat, bezogen auf das Managen von Wissen, Vor- und Nachteile zugleich: Während der klare Zielfokus und die intensive Kommunikation im Projekt den Austausch und die Generierung von Wissen fördern, steht es meist schlechter um die Themen Wissensidentifikation und -bewahrung. Wie Wissensmanagement als integrativer Bestandteil der Projektarbeit die Planungspraxis im Baubereich unterstützen kann, zeigt der nachfolgende Beitrag. Die Übertragbarkeit der ursprünglich branchenspezifischen Überlegungen auf andere Anwendungsbereiche ist hoch. Die Autorin unterscheidet vier Kategorien des Umgangs mit Wissen: die Wissensrepräsentation, die Wissensteilung, die Wissensnutzung und die Wissensentwicklung. Sie entwirft ein Modell für das Wissensmanagement in Bauprojekten als strukturierten Baukasten und ordnet die wichtigsten Tools entlang des Projektprozesses. Vier der Bausteine unterstützen direkt die Projektarbeit, zwei weitere gewährleisten den Wissenstransfer zwischen Unternehmen und Projekt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Leistungen, Produkte und erforderliche Wissensarten Abb. 2: Wissenskurven „Generalist“ und „Spezialist“ PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 22 men oder im Kernprojektteam. Charakteristisch ist vielmehr, dass verstreut vorliegende Kenntnisse für die Problemlösung einbezogen und miteinander in Beziehung gebracht werden müssen [6] (Abb. 3). Eine Befragung von circa 100 Personen aus dem relevanten Umfeld ergab beispielsweise, dass die Voraussetzungen für Wissensmanagement (offener, kooperativer Umgang miteinander, flache Hierarchien) vorhanden sind und kaum Vorbehalte gegenüber Wissensmanagement vorliegen (Abb. 4). Der Bedarf für den projektübergreifenden Austausch von Wissen ist besonders deutlich ablesbar. Alle vier Kategorien des Umgangs mit Wissen (Wissensrepräsentation, Wissensteilung, Wissensnutzung, Wissensentwicklung) sind anzutreffen, mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten je nach Betrachtungsebene (individuelle Ebene, Projektebene, Organisationsebene). projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 23 Tabelle 1: Synopse der Managementsysteme Projektmanagement Qualitätsmanagement Risikomanagement Wissensmanagement „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -technik und -mittel für die Abwicklung eines Projektes“ [2] (DIN 69901) „Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“ [3] „Bewusste Handhabung der verschiedenen Arten des Risikos“ [4] Wissensmanagement ist ein disziplinübergreifender Ansatz zur Verbesserung organisatorischer Ergebnisse und des Lernens durch die Maximierung der Wissensnutzung …“ [5] linear entlang des Projektverlaufes „Regelkreis“ plan - do - check - act Risiken identifizieren - bewerten - steuern - überwachen Regelkreis: Wissen identifizieren - bewahren - nutzen - verteilen - entwickeln - erwerben „Erhöhung der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung“ Wertschöpfung Verbesserung organisatorischer Ergebnisse Projekterfolg (Abwicklungserfolg, Anwendungserfolg), Wettbewerbsposition Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsposition Umgang mit Risiken, Unternehmenssteuerung, Versicherungsschutz, Gesetzgebung Verbesserung organisatorischer Ergebnisse und des Lernens, „Lernende Organisation“, Wettbewerbsposition Wissensrisikomanagement Projektqualitätsmanagement Projektrisikomanagement Projektrisikomanagement Projektwissensmanagement Projektwissensmanagement Qualitäten - Quantitäten - Termine Prozesse Prozesse Quantifizierung Risiken und Wahrscheinlichkeiten Prozesse implizites und explizites Wissen Workflows, Checklisten, Arbeitsanweisungen Messen, Analysieren, FMEA Matrix Eintrittswahrscheinlichkeit/ Schadensausmaß Messen, Analysieren, Gestaltung von Kommunikation Prozessgestaltung und -evaluation Statistik, Stochastik Mensch - Organisation - Technik Methoden, Handlungsfelder Definition Vorgehen Gemeinsame und individuelle Ziele Schnittstellen und -mengen Inhalte Abb. 3: Wissensräume PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 23 Für die Entwicklung einer Herangehensweise [7] zur Implementierung von Wissensmanagement ergaben sich im Rahmen einer ausführlichen Bestandsaufnahme folgende Schwerpunkte: ❑ Die Interdisziplinarität der zu lösenden Aufgaben erfordert von jedem Projektinvolvierten ein Grundverständnis über die beteiligten Wissensgebiete (Überblickswissen). ❑ Die Individualität der zu erbringenden Leistungen macht es notwendig, projektbezogen zu beurteilen, ob die erforderlichen Kompetenzen (Wissensbedarf) verfügbar sind und wie diese gedeckt werden können. ❑ Auftraggeber fordern oft übergreifende Leistungspakete. Dies bedeutet für ein einzelnes Büro, dass es sich im büroübergreifenden Netzwerk mit seinem Spezialgebiet platzieren und entweder projektbezogen oder längerfristig in der Lage sein muss, Kooperationen einzugehen und Leistungen innerhalb dieser zu erbringen. ❑ Der Wunsch, Immobilien über ihre gesamte Lebensdauer hinweg optimal zu konzipieren, führt dazu, dass Anforderungen aus der Gebäudenutzung (z. B. Reinigung, Überwachung) und dem Gebäudebetrieb (z. B. Energieverbrauch) sowie Recycling nach Ende der Nutzungsdauer stärker in die Konzeption integriert werden. Das heißt aber auch, dass Wissen, das „weit weg“ vom Planungsprozess generiert wird, in diesen einfließen muss. ❑ Spezialistenwissen bleibt nur dann hochwertig, wenn es gepflegt wird. Für die notwendige Kenntnis aktueller Entwicklungen auf dem Gebiet der technischen Entwicklungen und Normen sowie der damit verbundenen Praxiserfahrungen müssen Wissensgebiete strategisch definiert und Prozesse zur Wissenspflege installiert werden. Das Auswerten eigener Projekterfahrungen ist dabei eine mögliche Erkenntnisquelle. ❑ Dezentrale Bearbeitung der Projekte ist an der Tagesordnung. Die EDV-technische Unterstützung über Projektplattformen kann den Austausch impliziten Wissens im Rahmen persönlichen Zusammenkommens bei einem Jour fixe nicht immer kompensieren und erfordert große Aufmerksamkeit. Tabelle 2 zeigt exemplarisch die Dynamik der am Markt platzierten Leistungspakete. Oft entstehen durch Kumulierung (oder auch Stückelung) neue Leistungspakete, auf die der jeweilige Anbieter mit der Ausrichtung seiner vorhandenen Kompetenzen reagieren muss. Das Bauprojekt-Wissensmanagement-Modell [8] Das Bauprojekt-Wissensmanagement-Modell (Abb. 5) ordnet als strukturierter Baukasten die wichtigsten Wissensmanagementtools entlang des Projektprozesses und zielt damit auf eine maximale Einbindung in die Projektarbeit. Vier der Bausteine (Abb. 6) unterstützen dabei 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 24 WISSEN Abb. 4: Befragungsergebnisse Einzelleistung Einzelleistung Kumulierte Leistung Objektplanung HOAI § 15 + Fachplanung HOAI § 45 ff., 55 ff., 64 ff., … = Generalplanung Projektmanagement AHO Nr. 9, § 204 + HOAI § 15 LPH 6, 7, 8 = Baumanagement Projektmanagement AHO Nr. 9, § 204 + Rechtsberatung = PM und Projektrechtsberatung aus einer Hand Projektmanagement AHO Nr. 9, § 204 + Ausführungskompetenz = Construction Management at Agency Planungs- und Ausführungsleistungen + Gebäudemanagement und Finanzierung = Lebenszyklus-Komplettanbieter (BOT, PPP, …) Planungs- und Ausführungsleistungen + Risikoübernahme = Construction Management at Risk Tabelle 2: Kumulierte Leistungsmodelle Abb. 5: Bauprojekt-Wissensmanagement-Modell; © Elisabeth Krön PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 24 direkt die Projektarbeit (Projektvorbereitung, Übergaben, Lösungsunterstützung, Projektabschluss), zwei weitere Bausteine (Orientierung, Verzahnung & Vernetzung) gewährleisten den Transfer zwischen Unternehmen und Projekt. Jedem Baustein sind einzelne Instrumente zugeordnet, die Handlungsraster und Checklisten enthalten. Für eine Anwendung im Unternehmen bilden diese eine Basis, die unternehmensspezifisch angepasst werden kann und muss. Die Visualisierung der Bausteine sorgt für einen einfachen Zugang und senkt die Hemmschwelle vor diesem zunächst abstrakten Thema. Sie unterstützt Konzeption, Implementierung und praktische Anwendung von Wissensmanagement in projektorientiert arbeitenden KMUs. Die Bausteine im Einzelnen 1. Projektvorbereitung Die Projektvorbereitung (Angebotsphase und Arbeitsvorbereitung) lebt von der qualifizierten Einschätzung der Chancen, der Risiken und der Machbarkeit. Sie erfordert maximales Wissen. Verfügbare Informationen müssen strukturiert zusammengetragen, analysiert und bewertet werden - und zwar durch möglichst erfahrene Wissensträger. Ein Projektsteckbrief und die Projektanalyse sowie ein erstes Konzept für ein Projektteam entstehen. Dieses deckt die für das Projekt erforderlichen Wissensfelder möglichst optimal ab. 2. Übergaben Übergaben bestimmen den Projektablauf. Sie sind Gefahrenstellen für den Verlust relevanten Wissens, und zwar nicht nur am Beginn und Ende eines Projektes, sondern mindestens an jedem Meilenstein. Bei lang laufenden und komplexen Projekten ändert sich das Projektteam im Laufe der Projektphasen und verschiedenste externe Auftragnehmer kommen aufgabenbezogen dazu. Eine Typologie von Übergaben, denen verschiedene Formen der Durchführung zugeordnet sind, sowie eine individuell anzupassende Inhalts-Checkliste dienen als Unterstützung. 3. Lösungsunterstützung Die Entwicklung neuer Lösungen steht im Mittelpunkt der betrachteten Ingenieurleistungen. Eine methodische Unterstützung dieser Tätigkeiten erfolgt durch ein Rollenkonzept (Projektpaten, die als erfahrene Ansprechpartner dem Projekt auf Anfrage zur Verfügung stehen) und durch die strukturierte Planung des Einsatzes von Modellen und Simulationen. Hierzu gibt es Leitlinien und Checklisten. 4. Debriefing/ Projektabschluss Der in drei Stufen zerlegte Projektabschluss (Erfassung, Analyse, Aufbereitung) zum Projektende oder Meilenstein hilft, relevantes neu gewonnenes Wissen für das Unternehmen zu identifizieren und verfügbar zu machen. Der individuelle und kollektive Lerneffekt bei der Reflektion des Projektes sichert das erworbene Wissen zusätzlich. Denn das Wissen aus abgeschlossenen Projekten ist für ein Unternehmen bares Geld. Die nächsten beiden Modellbausteine bilden das für das Wissensmanagement so wichtige Bindeglied zwischen Projekt und Unternehmen. 5. Orientierung Das Wissen des Unternehmens liegt teilweise externalisiert in Dokumenten oder bei den Experten selbst vor. Die Instrumente „Landkarten“, „Bereitstellung“ und „Expertenprofile“ (Tabelle 3) helfen bei der Bestandsaufnahme und Orientierung. Wegen der intensiven Kooperationen mit anderen Unternehmen hat für die betrachteten Unternehmen ein Verzeichnis externer Experten eine besondere Bedeutung. Es wird im Rahmen des Projektabschlusses aktualisiert. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 25 Abb. 6: Modellbausteine; © Elisabeth Krön PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 25 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 26 WISSEN Angestrebter Einsatz Art der Realisierung Dargestellter Personenkreis intern intern intern intern extern extern Bürogröße nicht relevant groß nicht relevant nicht relevant nicht relevant nicht relevant Organisatorische Verortung Personalabteilung X Zentrale Administration X X X X X Sichtbarkeit und Zugänglichkeit Datenbank intern X X Intranet X X Internet X Autoren und Pflege Personalabteilung X Vorgesetzte/ -r X X X X Geschäftsführung X X Experten persönlich X X Inhalt Name X X X X X X Titel, Ausbildung X X X X X X Geburtsjahr X X X Erreichbarkeit X X X X Lebenslauf X Zeugnisse X Fortbildungen X X Berufserfahrung X X Besondere Erfahrung X X X X X X Spezialwissen X X X X „Skill Level” X Veröffentlichungen X X X X X Projekte X X X X X X Projektreferenzen, bewertet X X Tabelle 3: Handlungsraster Expertenprofile ■ Darstellung der Bürokompetenz nach außen Zugänglichkeit von Kompetenzen in großen Büros Personal- und Büroentwicklung Bewertungsverfahren Darstellung der Netzwerkpartner Projektpartner (z. B. Planer, Firmen, Behörden …) 6. Verzahnung und Vernetzung Während mit Verzahnung die institutionalisierte Kooperation, zum Beispiel in Gremien, gemeint ist, steht Vernetzung für die nicht institutionalisierte Kontaktpflege. Beides hat zentrale Bedeutung für die Wissenskommunikation und -generierung. Wegen des oft hohen Zeitaufwandes werden Verzahnung und Vernetzung strategisch ausgerichtet und regelmäßig überprüft (Abb. 7). Nutzen und Implementierung Der Nutzen dieses Modells liegt zunächst darin, dass für eine Implementierung im untersuchten Bereich ein adäquates Hilfsmittel zur Verfügung steht, das viele zentrale Parameter unterstützt und nur noch individuell angepasst werden muss. Die prototypischen Hilfsmittel zu einzelnen Bausteinen und die strukturierte Sammlung von Praxisbeispielen werden dabei mit verwendet. Ein schrittweises Vorgehen (Baustein für Baustein) ist möglich, gleichzeitig ist der Umfang der Einzelmaßnahmen auf die Bürogröße und Erfordernisse skalierbar. Fazit Projektarbeit bietet, insbesondere wenn Wissensmanagement als integraler Bestandteil der produktiven Tätigkeit verstanden wird, gute Rahmenbedingungen für Wissensarbeit. Je nach Projektphase stehen andere Aspekte im Vordergrund, so zu Beginn die Wissensidentifikation, während der Bearbeitung die Wissensnutzung und -generierung und zum Abschluss die Wissensrepräsentation. Gleichzeitig muss der Gefahr des von der Organisation losgelösten, isolierten Arbeitens insoweit entgegengewirkt werden, als unternehmensseitig die Strukturen zur Orientierung auf der Wissensbasis und zur Verzahnung und Vernetzung richtig angelegt sind. Das Modell, das ursprünglich für die Ingenieurdienstleistungen im Baubereich entwickelt wurde, ist in hohem Maß auf Ingenieurleistungen in KMUs anderer Branchen übertragbar. Abb. 7: Formen unternehmerischer Zusammenarbeit PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 26 Literatur [1] Zucker, B./ Schmitz, Ch.: Wissen gewinnt. Düsseldorf/ Berlin 2000 [2] DIN 69901 nach Greiner, P./ Mayer, P. E./ Stark, K.: Baubetriebslehre Projektmanagement. Wiesbaden 2009 [3] DIN EN ISO 9000: 2000 [4] Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft. München 1998 [5] AS 5037 (2005) nach North, K.: Wissensmanagement Down Under. In: Wissensmanagement 01/ 06 [6] Henn, G.: Der Raum des Wissens. Vortrag Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, 28.11.2005 [7] Krön, E.: Ressource Wissen im Bauprojekt. Weimar 2009 [8] ebenda Schlagwörter Bauprojekt, Ingenieurdienstleistung, Projektmanagement, Wissensmanagement Elemente der NCB 3.0 4.1.5. Qualität, 4.1.20 Projektabschluss (das Kompetenzelement „Wissen“ bzw. „Wissensmanagement“ existiert nicht) projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 27 Autorin Dr.-Ing. Elisabeth Krön ist Architektin und Projektmanagerin. Sie leitet das Weiterbildungszentrum der Fakultät „Architektur und Bauingenieurwesen“ der Hochschule Augsburg und zwei weiterbildende Studiengänge. Nebenberuflich berät sie Unternehmen im Bereich Projekt-, Qualitäts- und Wissensmanagement. Ihre Promotion an der Bauhaus-Universität Weimar behandelte das dargestellte Thema und wurde mit dem Studienpreis der Gesellschaft für Projektmanagement ausgezeichnet. Anschrift Hochschule Augsburg Fakultät für Architektur und Bauingenieurwesen Weiterbildungszentrum An der Fachhochschule 1 D-86161 Augsburg Tel.: 08 21/ 55 86-31 48 E-Mail: Elisabeth.Kroen@hs-augsburg.de Projektmanagement ist unser Thema Verschaffen Sie sich einen Wettbewerbs vorteil und verbessern Sie Ihre berufliche Perspektive: Lassen Sie sich zertifizieren. Wir bieten Ihnen Lehrgänge zur Vorbe reitung auf die vierstufige, international anerkannte IPMA Projektmanagement Zertifizierung. 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Anzeige PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 27 Demografische Entwicklung und Globalisierung als Treiber für den interkulturellen Wandel Welches sind die bevölkerungsreichsten Länder der Welt im Jahr 2050? Auf den Plätzen eins bis zehn stehen die Länder Indien, China, USA, Pakistan, Indonesien, Nigeria, Bangladesch, Brasilien, Kongo und Äthiopien [1]. Die Bevölkerung dieser zehn Staaten wächst im Vergleich zum Jahr 2000 um 52 Prozent. Der Anteil dieser zehn Länder an der gesamten Weltbevölkerung bleibt aber mit 57 Prozent stabil. Dies scheint eine geradezu unspektakuläre Erkenntnis und konstante Entwicklung zu sein. Überraschen mag hier höchstens die Nennung einzelner Staaten wie beispielsweise des Kongos, der satte 300 Prozent Bevölkerungswachstum verzeichnet. In ein ganz anderes Licht rückt diese Entwicklung, wenn wir das andere Ende der Rangliste betrachten und feststellen, dass die Bevölkerung in Europa markant schrumpfen wird. „Verlierer“ sind die osteuropäischen Länder Estland, Bulgarien und die Ukraine, in welchen sich die Bevölkerung zwischen 40 und 46 Prozent, also um nahezu die Hälfte, reduziert. Betrachten wir die absoluten Werte, reduziert sich Russlands Bevölkerung um 41,2 Mio.(! ), Deutschland um 11,2 Mio. und die Schweiz um 1,6 Mio. Einwohner. Die Folgen sind zunehmende Migrationsströme aus bevölkerungsstarken Ländern auf der Suche nach Arbeit und einem besseren Leben. Auf der anderen Seite führt die Verknappung von Arbeitskräften hierzulande dazu, dass qualifizierte Arbeitnehmer vermehrt im Ausland rekrutiert werden müssen. Bereits heute ist ein Viertel der Erwerbstätigen in der Schweiz Ausländer. Mehr und mehr werden Kader- und Schlüsselpositionen durch ausländische Arbeitskräfte besetzt. Daneben wird sich die Spirale der Globalisierung weiterdrehen und Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette haben. Die demografische Entwicklung dürfte dabei wie ein Multiplikationsfaktor wirken und die globale Vernetztheit noch stärker vorantreiben. Durch die Einwanderungen wird sich die gesamte Nachfrage verändern. Die Schweizer Grossisten investieren bereits heute in ihr Angebot von Lebensmitteln aus dem Balkan. Weitere, andere Produkte aus diesem und anderen Kulturkreisen werden folgen. Umgekehrt eröffnen sich aber auch neue Absatzmärkte, vor allem im Ausland. Denn die bevölkerungsstarken Entwicklungsländer bergen eine gewaltige aggregierte Nachfrage. Diese Veränderungen in den Absatzmärkten haben zwangsläufig Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette, insbesondere in den Bereichen Beschaffung und Vertrieb. Diesem Veränderungsprozess können sich auch kleinere und mittlere Betriebe nicht entziehen. Insgesamt stellt diese Entwicklung große Herausforderungen an die Unternehmen im Umgang mit interkulturellen Aspekten. Bedeutung interkultureller Aspekte im Projektmanagement Betrachtet man das Aus- und Weiterbildungsangebot im Bereich Projektmanagement, stellt man fest, dass den interkulturellen Aspekten kaum Rechnung getragen wird. Dies erstaunt eigentlich. Denn schaut man sich statistische Auswertungen über die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement (z. B. die GPM Studie „PM-Studie 2008“) bzw. die meist genannten Ursachen, warum ein Projekt nicht erfolgreich war (z. B. der 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 28 WISSEN Thomas Werren, Hanspeter Riedweg, Thomas Meier Projektmanagement Schweizer Unternehmen im Spannungsfeld des interkulturellen Wandels Herausforderungen durch die zunehmende Interkulturalität Bei Klein- und Mittelunternehmen steigt der Bedarf an Wissen im Umgang mit anderen Kulturen stark an. Somit steigt auch die Bedeutung der interkulturellen Komponente für das Projektmanagement in Schweizer Unternehmen. Viele Länder Europas stehen vor großen demografischen Herausforderungen. Aufgrund der Überalterung und des Geburtendefizits müssen Fachkräfte zukünftig vermehrt im Ausland rekrutiert werden. Die weltweit unterschiedliche demografische Entwicklung wird auch die Absatzmärkte beeinflussen. Die Zusammenarbeit mit Personal anderen kulturellen Ursprungs und die zunehmende globale Vernetzung stellen neue Herausforderungen an das (Projekt-)Management lokal und national tätiger Unternehmen kleinerer und mittlerer Größe. Diese hatten bislang kaum Berührung mit interkulturellen Themen, werden sich in Zukunft aber zwangsläufig damit auseinandersetzen müssen. Der Mensch und der Umgang mit seinen Denkmustern und Wertvorstellungen rücken dadurch mehr ins Zentrum. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 28 „Chaos Report“ der Standish Group) an (Abb. 1), stellt man fest, dass die Mehrheit der Faktoren direkt vom einzelnen Individuum (Projektleiter und Projektmitarbeiter) abhängig ist. Genannt werden hier Stichworte wie Benutzerbeteiligung, Managementunterstützung, Erfahrung und Position des Projektleiters, Kommunikation, Teambesetzung. Dies zeigt, dass der Faktor Mensch im Projektverlauf eine zentrale Rolle spielt. Er ist Haupteinflussfaktor und maßgebend für den Erfolg eines Projekts. Aus Sicht der Autoren ist das Methodenwissen zwar die Grundlage für eine erfolgreiche Projektabwicklung, deckt aber nur einen kleinen Teil der notwendigen Fähigkeiten eines Projektleiters ab. Der eigentliche Erfolgsfaktor ist die Sozialkompetenz. Die Autoren sind der Meinung, dass diese die in der Projektabwicklung relevanten Themenfelder maßgebend beeinflusst. Zur Sozialkompetenz gehören auch die interkulturellen Aspekte, die interkulturelle Kompetenz. Den Begriff „interkulturelle Kompetenz“ führen Earley und Ang [2] in ihrem Konzept „Cultural Intelligence“ ein. In ihrem Modell sprechen sie von metakognitiven, kognitiven, motivationalen und verhaltensbezogenen Komponenten, welche in einem interkulturellen Umfeld entsprechend berücksichtigt werden müssen. Unter der metakognitiven Komponente verstehen Earley und Ang die Fähigkeit einer einzelnen Person, sich kulturelles Wissen anzueignen, zu verstehen, was das eigene Verhalten, beispielsweise die Art und Weise, wie ich als Projektleiter einen Auftrag erteile, bei meinem Projektmitarbeiter aus einer anderen Kultur auslöst, um auch das Verhalten meines Projektmitarbeiters aus einer fremden Kultur interpretieren zu können. Als kognitive Komponenten bezeichnen sie die Voraussetzungen, welche man benötigt, um fremde Kulturen zu verstehen, wie Fremdsprachenkenntnisse, Kenntnisse über Umgangsformen und Normen der anderen Kultur. Die motivationale Komponente adressiert das Interesse der einzelnen Person an der anderen Kultur. Ist die Motivation vorhanden, das notwendige Wissen über meinen Projektmitarbeiter aus dem anderen Kulturkreis zu erwerben? Und schließlich die Verhaltenskomponente: das Erlernte in konkreten Situationen umsetzen können. Dies beginnt bereits bei der Projektinitialisierung: ❑ Die Projektziele, die Rahmenbedingungen und Vorgaben werden typischerweise nach technologischen, betrieblichen, wirtschaftlichen und zeitlichen Gesichtspunkten definiert. Der Projekterfolg und der Projektleiter werden an diesen Kriterien gemessen. Der Projektleiter neigt deshalb dazu, sich nur auf diese Messgrößen zu fokussieren. Die weichen Faktoren, wie zum Beispiel interkulturelle Aspekte, werden dabei vergessen. Dabei sind gerade diese auf dem Weg zur Zielerreichung von großer Bedeutung. ❑ Nachdem aus thematischer und fachlicher Sicht die Beteiligten und Betroffenen identifiziert sind, geht es darum zu beurteilen, wie die verschiedenen Interessengruppen sinnvoll in das Projekt einzubeziehen sind. Das Stichwort heißt „Stakeholderanalyse“. Die Autoren wagen zu behaupten, dass an dieser Stelle der kulturelle Hintergrund der Stakeholder in den meisten Fällen nicht betrachtet wird. Für eine effiziente und projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 29 In der GPM Studie „PM-Studie 2008“, in der rund 80 Unternehmen aus diversen Branchen in Deutschland befragt wurden, werden die nachfolgenden Aspekte in absteigender Reihenfolge als wesentlich betrachtet: 1. Kommunikation 2. Klare Ziele 3. Position des Projektleiters 4. Projektmanagementprozesse 5. Teambesetzung 6. Komplexität Die Standish Group nennt als kritische Erfolgsfaktoren folgende Komponenten: 1. Benutzerbeteiligung 2. Managementunterstützung 3. Klare Anforderungen für das Projekt 4. Erfahrene Projektmanager 5. Minimaler Funktionsumfang 6. Iterative Vorgehensweise 7. Standardwerkzeuge und -infrastruktur 8. Qualifizierte Mitarbeiter 9. Formale Methode Abb. 1: Wichtigste Erfolgsfaktoren (gemäß „PM-Studie 2008“ der GPM) und kritische Erfolgsfaktoren (gemäß „Chaos Report“ der Standish Group) Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 29 zielgerichtete Zusammenarbeit greift der Ansatz, die am Projekt beteiligten Personen nur nach ihrer thematischen und fachlichen Herkunft zu beurteilen, zu kurz. Um soziale Interferenzen zu vermeiden, muss auch hier dem kulturellen Aspekt Rechnung getragen werden. ❑ Die Definition der Projektorganisation erfolgt meist aus fachbezogenen Überlegungen. Diese fokussieren auf harte Faktoren wie beispielsweise Wissen bezüglich Technologien, Methoden, Märkten, Produkten usw. Die weichen Faktoren wie beispielsweise Führungsverhalten, Kommunikationskompetenz und insbesondere die interkulturelle Kompetenz werden häufig ausgeblendet. Doch gerade hier sind die weichen Aspekte von entscheidender Bedeutung. Im interkulturellen Kontext ist es für eine erfolgreiche Projektführung notwendig, dass der Projektleiter die fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen nicht nur in der vertrauten Umgebung, sondern auch im interkulturellen Umfeld einzusetzen weiß. Auch die Projektmitarbeiter sollten bezüglich der wesentlichsten Aspekte der interkulturellen Kompetenz sensibilisiert sein. ❑ Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Kommunikation innerhalb des Projekts und aus diesem hinaus. Zu Beginn des Projekts werden die Kommunikationswege, das Reporting, das Projektmarketing und vieles mehr geplant. Hier liegt ein tückischer Stolperstein für Projekte im interkulturellen Umfeld. Es ist wichtig zu wissen, was die einzelnen Projektmitarbeiter und Beteiligten beispielsweise unter Termineinhaltung verstehen, welches Qualitätsdenken sie haben oder wie ihre Fehlerkultur ist. Ein Reporting, welches Fehler unverhohlen aufzeigt und dokumentiert, kann bei einem Projektmitarbeiter aus gewissen Kulturen zu Gesichtsverlust führen. Hier ist es wichtig, unter Berücksichtigung der kulturellen Einflüsse bewusst zu definieren, wer wen auf welche Weise informiert. Während der Projektabwicklung darf sich der Projektleiter nicht nur auf das methodische Vorgehen und den fachlichen Inhalt konzentrieren. Dies ist eine große Herausforderung, insbesondere bei kleinen Projekten, da er gleichzeitig auch die zwischenmenschlichen Vorgänge wahrnehmen und entsprechend reagieren können muss. Mit zunehmender Projektgröße spielt die Fachkompetenz des Projektleiters eine zunehmend untergeordnete Rolle, da die Komplexität der zwischenmenschlichen Aspekte zunimmt. Der Projektleiter muss Konflikte aktiv und unter Berücksichtigung der ihm gegenüberstehenden Person angehen. Hier sind je nach kulturellem Hintergrund unterschiedlich wichtige Regeln zu beachten. Beim Erteilen von Aufträgen ist der Projektleiter im interkulturellen Kontext sicherlich speziell gefordert. Er muss empfängergerecht vorgehen und kommunizieren. Je nach kulturellem Hintergrund erwartet der Projektmitarbeiter einfach nur eine klare Fragestellung, um dann das Problem auf seine Weise angehen und lösen zu können. Andere Mitarbeiter erwarten detaillierte Anweisungen über jeden Vorgehensschritt für die Resultaterarbeitung, um es dann auch genau so auszuführen. Insgesamt sind die Anforderungen an die interkulturelle Kompetenz von zentraler Bedeutung. Denn das Verletzen von kulturbedingten Normen führt zu Missverständnissen und es entsteht ein gegenseitiges Misstrauen oder Unverständnis. Fehlende Kompetenzen im interkulturellen Umgang Sind Schweizer Unternehmen auf diesen kulturellen Wandel vorbereitet? Große, global tätige Unternehmen dürften diese Herausforderungen gut meistern, verfügen diese doch bereits heute über eine multikulturelle Unternehmenskultur. Sie sind weltweit vernetzt, global tätig und erfahren im Umgang mit interkulturellen Aspekten. Projektteams sind international zusammengesetzt und professionell organisiert. Das Management ist international erfahren, weltoffen und pflegt einen modernen Führungsstil. Eine Vielzahl der Mitarbeiter verfügt über Fremdsprachenkenntnisse. Ganz anders präsentiert sich die Situation bei kleineren und mittleren Unternehmen, die die Mehrheit der Schweizer Unternehmen bilden. Betrachtet man die Unternehmenslandschaft der Schweiz, stellt man fest, dass 87 Prozent der rund 320.000 Unternehmen weniger als zehn Mitarbeiter beschäftigen. 11 Prozent der Unternehmen beschäftigen zwischen 10 und 49 Mitarbeiter und weitere 2 Prozent aller Unternehmen entfallen auf Betriebe mit 50 bis 249 Beschäftigten (Tabelle 1). Zusätzlich erwirtschaften die Schweizer Unternehmen jeden zweiten Franken im Export. Eine Vielzahl dieser Unternehmen beschäftigt sich heute nicht mit interkulturellem Management. Sie sind vorwiegend auf dem heimischen Markt tätig und haben ihre Zulieferer ebenfalls im eigenen Land. Projektteams setzen sich hauptsächlich aus Personen des gleichen kulturellen Ursprungs zusammen. Management und Mitarbeiter verfügen oft über ungenügende Fremdsprachenkenntnisse. Vorherrschender Führungsstil für diese Unternehmensgröße ist nach wie vor patriarchalischer oder gar autokratischer Natur. Die Bereitschaft zur Veränderung und zur Auseinandersetzung mit dem Wandel 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 30 WISSEN Tabelle 1: Betriebszählung 2008; Quelle: Bundesamt für Statistik, bfs [3] Größe der Unternehmen in der Schweiz Anzahl Unternehmen in Prozent [%] Total 321.669 100,0 KMU (bis 249 Mitarbeiter) 320.360 99,6 - Mikrounternehmen (bis 9 Mitarbeiter) 278.301 86,5 - Kleine Unternehmen (10 bis 49 Mitarbeiter) 35.092 10,9 - Mittlere Unternehmen (50 bis 249 Mitarbeiter) 6.967 2,2 Große Unternehmen (250 und mehr Mitarbeiter) 1.309 0,4 PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 30 ist nur bedingt vorhanden. Diese kurze Bestandesaufnahme zeigt, dass bei den KMUs Handlungsbedarf im interkulturellen Bereich besteht, welcher in der Zukunft durch die Dimension der zunehmenden Interkulturalität an Bedeutung gewinnen wird. Schlussfolgerungen für KMUs Wollen Schweizer KMUs weiter wachsen und im internationalen Wettbewerb bestehen, sind sie gezwungen, sich mit dem interkulturellen Management auseinanderzusetzen. An Projekten beteiligte Personen müssen sich die interkulturelle Kompetenz aneignen. Dazu gehört auch das Erlangen entsprechender Fremdsprachenkenntnisse. Andere Kulturen weisen andere Wahrnehmungs- und Wertesysteme auf. Deshalb ist es unerlässlich, über diese kulturellen Unterschiede Bewusstheit zu erlangen [4]. Das traditionelle Management-Know-how vieler KMUs reicht im Kontext des interkulturellen Wandels nicht mehr aus. Projektmanagement im internationalen Umfeld setzt Wissen über Geschäftsgebaren, Sitten und Gebräuche, wie sie in den jeweiligen Kulturkreisen üblich sind, und Verhandlungs- und Anstandsregeln voraus. Die Führungsgrundsätze anderer Kulturen müssen bekannt sein. Insgesamt zeigt sich, dass sich die Unternehmen jetzt mit dem Thema des interkulturellen Wandels aktiv auseinandersetzen müssen. In der Schweiz bieten verschiedene Universitäten und Fachhochschulen Kurse zum Thema „Interkulturelles Management“ an. Anfragen bei Anbietern von Projektmanagementausbildungen haben bestätigt, dass dieses Thema zunehmend an Bedeutung gewinnt. Es bestehen aber nach wie vor wenige Kurse, die den interkulturellen Aspekt speziell im Bereich des Projektmanagements behandeln, da die Nachfrage bisher noch sehr gering ist. Das zeigt, dass die Unternehmen auf dieses Thema hin noch zu wenig sensibilisiert sind. ■ Literatur [1] www.photius.com/ rankings/ world2050_rank.html [2] Earley, P. C./ Ang, S.: Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Stanford University Press, Stanford, CA 2003 [3] www.bfs.admin.ch [4] Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln. 4. Auflage, München 2009 Schlagwörter demografischer Wandel, interkulturelles Management, internationale Projekte, kleine und mittlere Unternehmen (KMUs), Projektmanagementtraining Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.3.8 Personalmanagement Autor Thomas Meier ist Marketing- & Verkaufsleiter bei Franke Küchentechnik AG, Aarburg (Schweiz). Er ist Absolvent des Executive MBA der Hochschule Luzern - Wirtschaft. Autor Hanspeter Riedweg ist Bereichsleiter der AWK Group AG, Zürich-Oerlikon. Er ist Absolvent des Executive MBA der Hochschule Luzern - Wirtschaft. Autor Thomas Werren ist Kaufmännischer Leiter der Schindler Aufzüge AG, Ebikon (Schweiz). Er ist Absolvent des Executive MBA der Hochschule Luzern - Wirtschaft. Anschrift der Autoren Thomas Meier Franke Küchentechnik AG Marketing- & Verkaufsleiter Franke-Straße 2 Postfach 2 36 CH-4663 Aarburg Tel.: ++ 41/ 62/ 7 87 37 73 Mobil: ++ 41/ 79/ 2 11 56 65 Fax: ++ 41/ 62/ 7 87 30 08 Anzeige PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 31 D ennoch ist auch die Projektmanagementberatung vor einem der weitverbreiteten und größten Fehler in der Beratung nicht gefeit. Zu oft und zu sorglos werden „Lehrbuchlösungen“ oder Lösungen im Sinne einer „maximal möglichen“ oder „aus heutiger Sicht möglichen“ Lösung für eine Problemstellung verwendet. Zudem ist zu beobachten, dass zwar in vielen Fällen geeignete Lösungen durch die Beratung gefunden werden, nicht aber dafür Sorge getragen wird, dass die Organisation in Zukunft ohne Beratung auskommen wird. Heute weiß man, dass Projektmanagementberatung nicht einseitig im Sinne der Fachberatung erfolgen darf. Denn neben dem Einbringen von Know-how ist es auch erforderlich, die Anschlussfähigkeit einer Lösung an die Organisation zu gewährleisten. Auch wird heute in der Projektmanagementberatung sichergestellt, dass die Mitarbeiter der Organisation in geeigneter Weise eingebunden werden und dass Lern-, Arbeits- und Abstimmungsprozesse organisiert und unterstützt werden, die eine eigenverantwortlich gestaltete Lösungsentwicklung durch die eingebundenen Mitarbeiter der Organisation zum Ziel haben. Neben der Fachkompetenz, die ein Projektmanagementberater heute aufbringen muss, ist es erforderlich, auch die entsprechende Prozesskompetenz für die Beratung aufzubringen. Beide Kompetenzen fließen heute in zeitgemäße Beratungsansätze ein. In diesem Zusammenhang wird von konvergenten oder komplementären Ansätzen in der Beratung gesprochen; Fach- und Prozesskompetenz müssen ineinander verzahnt und aufeinander abgestimmt eingesetzt werden. Der im vergangenen Jahr durch die GPM ins Leben gerufene Ausbildungsgang zur Beratung im Projektmanagement verfolgt den hier skizzierten konvergenten Ansatz für die Projektmanagementberatung. Bei der Entwicklung der Ausbildung wurde das Themenspektrum der Beratung im Projektmanagement in einer eigens dafür geschaffenen „National Competence Baseline Consulting“ (NCBC) [2] zusammengetragen. Auch wurde aufbauend auf die Ausbildung ein Zertifizierungsverfahren entwickelt, das analog zu dem etablierten Zertifizierungsverfahren im Projektmanagement auch ein Vier-Ebenen-Modell für die Zertifizierung von Projektmanagementberatern vorsieht. Die Entwicklung des Zertifizierungsverfahrens erfolgte national wie auch international. Ein eigens dafür eingerichtetes Projektteam (CPMC) auf der Ebene der IPMA hat sowohl das Zertifizierungsverfahren als auch eine „International Competence Baseline Consulting“ (ICBC) [3] auf internationaler Ebene abgestimmt, deren Entwurf sich in der Endabstimmung befindet. Doch was steckt drin in der „Competence Baseline Consulting“? Was ist es, was ein Projektmanagementexperte nicht schon wüsste und auch kann, um erfolgreich beraten zu können? Zu Beginn des Beratungsprozesses stehen die Sicht des Kunden und das Erkennen der Ausgangssituation im Vordergrund. Dies ist der Zeitpunkt, an dem der klassische Fachberater die größten Fehler macht. Zu früh wird erläutert, wie man es denn „richtig“ macht. Zu wenig wird gefragt, zugehört und zunächst der Auftrag geklärt. Die „Competence Baseline Consulting“ verweist daher zu Recht auf zentrale Kompetenzfelder der Prozessberatung, wie zum Beispiel „Grundhaltungen und Rollen in der Beratung“, „Gesprächsführung und Fragetechniken“, „Strategien und Konzepte der Beratung“ sowie „Auftrags- und Kontextklärung“ (Abb. 1). Der folgende Schritt in der Beratung ist die kritische Bestandsaufnahme. Hier kennt der Fachexperte zahlreiche Instrumente zur Standortbestimmung, wie zum Beispiel das „Project Excellence Model“ oder die zahlreichen Reifegradmodelle. Doch wie werden diese eingesetzt? „Interview- und Befragungsmethoden“, „Mikro- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 32 WISSEN Andreas Frick Projektmanagementberatung - Beratungskompetenz auf einem höheren Niveau Sie kennen sicher den Vorwurf, der oft gegen Beratungsunternehmen und Berater erhoben wird: „Eunuchen - sie wissen, wie man’s macht“ [1]. Auch wird gerade den großen Beratungsunternehmen vorgeworfen, dass sie zwar in der Analyse und Konzeption Ergebnisse erzielen können, die Umsetzung hingegen nicht gelingt bzw. von ihnen dann gar nicht angestrebt oder verantwortet wird. Die Projektmanagementberatung unterscheidet sich in diesem Punkt deutlich von diesem Beratungsverständnis. In den meisten Fällen legt sie den Fokus auf die Umsetzung und auf den Anwendungserfolg. Die GPM hat im vergangenen Jahr einen Ausbildungsgang zur Beratung im Projektmanagement ins Leben gerufen. Das dafür erforderliche Themenspektrum wurde in einer dafür geschaffenen National Competence Baseline Consulting (NCBC) zusammengefasst. Die Entwicklung des Zertifizierungsverfahrens erfolgte national und international. Im Beitrag werden die Prozessberatungselemente kurz skizziert. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 32 politik und Macht in Organisationen“, „Methoden der Mitarbeitereinbindung“ sowie die „Managementprozesse in Organisationen“ sind hier wesentlich und werden durch die „Competence Baseline Consulting“ aufgegriffen. Im Anschluss geht es darum, ein Soll-Konzept für die Zukunft festzulegen und damit Lösungswege zu gestalten. Auch hier scheitert der reine Fachberater oft an seiner Lösungsverliebtheit und daran, dass er selbst nicht loslassen kann und die Lösung oft selbst festlegt. Zentraler Erfolgsfaktor ist, dass das Kundensystem selbst in die Verantwortung genommen wird. Zentrale Themen, die die „Competence Baseline“ hier aufzeigt, sind zum Beispiel „Methoden der Mitarbeitereinbindung“, „Strategien, Strukturen und Kulturen von Organisationen“ oder „Interventionsstrategien“. In der Umsetzungsphase spielen der „Umgang mit Widerstand“, das Konzept des „Management of Change“ und des „Wissensmanagements“ ebenso eine entscheidende Rolle wie im Abschluss zum Beispiel die Elemente „Evaluation“, „Beziehungsmanagement“ und „Akquisitionsstrategien“. Neben den hier kurz skizzierten Prozessberatungselementen der „Competence Baseline Consulting“ werden im Rahmen der Ausbildung auch Fachberatungsthemen vertieft behandelt. Das sind zum Beispiel die Themen „Strategische Unternehmensführung“, „Management projektorientierter Organisationen“, „Methoden des Programm- und Portfoliomanagements“, „Reifegradmodelle“ und das Themenspektrum „Projektmanagementsysteme“. Inhaltlich umfasst die Ausbildung damit all das, was künftige Beratungsprozesse im Projektmanagement umfassen müssen, um das Potenzial des Projektmanagements für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung auszuschöpfen. Und die Zertifizierung, in der Wissen, Können und Erfahrungen nachgewiesen werden müssen, wird mittelfristig zu Transparenz und Qualität in der Projektmanagementberatung führen. Die ersten „Zertifizierten Projektmanagementberater“ erhielten bereits im Herbst letzten Jahres ihr Zertifikat. Weitere Infos erteilt gern die Geschäftsstelle der GPM in Nürnberg. ■ Literatur [1] Pispers, Volker (Kabarettist): Berufsgruppen, die diese Welt nicht braucht. youtube [2] PM-Zert - Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: National Competence Baseline Consulting NCBC V.10. 2010 [3] IPMA CPMC Projektteam: International Competence Baseline Consulting ICBC V.10 (Entwurf). 2010 Schlagwörter Beratung im Projektmanagement, Beratungskompetenz, International Competence Baseline Consulting (ICBC), konvergente Beratung, National Competence Baseline Consulting (NCBC), Zertifizierung von Beratern Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.8 Problemlösung, 4.3.4 Projekt-, Programm und Portfolioorientierung Autor Andreas Frick ist Vorstandsvorsitzender der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und geschäftsführender Gesellschafter der Projektforum Rhein Ruhr GmbH. Er berät seit mehr als 20 Jahren Unternehmen bei Fragen der Entwicklung und Einführung von Projektmanagement. Als „Zertifizierter Senior Projektmanager (IPMA/ GPM, Level B)“ kennt er die Praxis des Projektmanagements auch in komplexen Großprojekten. Als „Zertifizierter Projektmanagementtrainer (GPM)“ führt er regelmäßig Ausbildungsgänge zur Zertifizierung im Projektmanagement durch. Herr Frick ist Initiator und Wegbereiter des Ausbildungs- und Zertifizierungsgangs für Berater im Projektmanagement. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Frankencampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg E-Mail: A.Frick@gpm-ipma.de Projektforum Rhein Ruhr GmbH Friederikastraße 65 D-44789 Bochum E-Mail: Andreas.Frick@Projektforum.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 33 Abb. 1: Kompetenzelemente der „Competence Baseline Consulting“ PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 33 W enn Softwarehersteller ihre Versionsnummer um eine Zehntelstelle erhöhen, dann ist in der Regel eine kleine Verbesserung zu erwarten. Oft handelt es sich um Fehlerkorrekturen oder Abrundungen des bestehenden Funktionsumfangs. Beim Karlsruher Softwarehersteller Planta dagegen war es Tradition, dass neue Hauptversionen in Zehntelschritten nummeriert werden. So gesehen wäre bereits die Version PPMS 3.9 als Nachfolger des Planta Projektmanagementsystems (PPMS) 3.8 interessant gewesen. Dass die Software zum 30-jährigen Jubiläum nunmehr den weniger technisch klingenden Namen Planta Project und die Versionsnummer 390 erhält, lässt die Spannung auf Neuerungen nochmals steigen. Tatsächlich bietet die neue Version eine Fülle an Erweiterungen. Den Schwerpunkt bilden zahlreiche Verbesserungen der Bedienoberfläche, die bis hin zu einem komplett runderneuerten Modul für den Balkenplan reichen. Doch auch methodisch ist Planta Project einen Schritt vorangegangen: Neue Workflow-Funktionen - vorerst vor allem auf der Projektebene - unterstützen die prozessorientierte Abwicklung von Projekten. In der Standardkonfiguration wird beispielsweise eine Prozessvorlage für den PM-Prozess nach DIN 69901 Teil 2 mitgeliefert. Die Projektsteuerung unterstützt nun erweiterte Projektstatusberichte, mit denen auch der jeweils aktuelle Projektplan für spätere Vergleiche archiviert wird. Auch unter der Haube gibt es Neuerungen, deren detaillierte Kenntnisnahme der am Projektmanagement interessierte Leser allerdings getrost seiner IT-Abteilung überlassen kann. Zusammengefasst führen sie vor allem zu mehr Gestaltungsspielraum bei der vereinfachten Konfiguration der Software. Umfassende Funktionalität für Multiprojekt- und Projektportfoliomanagement Planta Project kommt als umfangreiche Multiprojektmanagement-Software daher, die Standardaufgaben wie die Ermittlung von Ressourcenauslastungen für einzelne Mitarbeiter oder komplette Abteilungen sowie eine Projektkostenplanung ebenso abdeckt wie die Dokumentation von Projektrisiken und der zugehörigen Gegenmaßnahmen. Außergewöhnlich stark sind die Möglichkeiten beim Statusberichtswesen: Projektstatusberichte erfasst der Anwender direkt in der Software. Neben vorberechneten Werten etwa zu aktuellen Istkosten oder den Terminen wichtiger Meilensteine sowie Ampelsignalen können die Statusberichte auch mit manuell erfassten Textkommentaren und persönlichen Einschätzungen („Daumen rauf“/ „Daumen runter“) ergänzt werden. Diese Eingaben lassen sich zwischenspeichern und ändern, solange der Bericht nicht vom Verfasser offiziell freigegeben wird. Nach der Freigabe werden sie änderungssicher archiviert. Da Planta Project in der neuen Version auch die Projektplanung zum Zeitpunkt der Berichtserstellung speichert, lässt sich der aktuelle Projektplan im Balkendiagramm jederzeit mit dem zu einem bestimmten Berichtszeitpunkt gültigen Stand vergleichen. Auch die Meilenstein-Trendanalysen bauen auf den mit dem Statusbericht gespeicherten Termindaten auf. Flankiert wird Planta Project von der Software Planta Portfolio. Mit dieser Software für das Projektportfoliomanagement kann beispielsweise das PMO die strategi- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 34 WISSEN Mey Mark Meyer PM-Software: Planta Project Flexibles Multiprojekt-Werkzeug Mit der neuen Version wechselt der Karlsruher Softwarehersteller Planta den Produktnamen. Aus PPMS wird Planta Project. Der Wechsel weg vom technischen Akronym zum leicht aussprechbaren Namen passt zur wesentlichen Neuerung: Vor allem die Bedienoberfläche der neuen Version bringt erhebliche Verbesserungen. Zusätzlich werkelt in der Software nun eine neue Workflow-Funktionalität, die zunächst den Projektmanagement-Gesamtprozess unterstützt und sukzessive in weiteren Bereichen der Software zum Einsatz kommen soll. Das etablierte Projektmanagement-Werkzeug wurde an dieser Stelle bereits vor rund sechs Jahren betrachtet - Zeit für einen erneuten Blick auf die rundüberholte Software. In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@gpm-ipma.de melden. In Kooperation zwischen der GPM Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 34 schen Unternehmensziele einschließlich der operativen Teilziele erfassen und zur Bewertung von Projektideen mittels Scoring-Modellen heranziehen. Zudem stellt Planta Portfolio die Auswirkungen eines gewählten Portfolios auf Budget und Kosten ebenso dar wie die resultierende Auslastung einzelner Ressourcen und Ressourcengruppen. Grundlegend überarbeitete Bedienoberfläche Eine dreißigjährige Produkttradition signalisiert die fundierte Erfahrung eines Softwareherstellers. Sie kann allerdings auch von Nachteil sein, wenn beispielsweise technologische Altlasten in einer Software mitgeführt werprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 35 Abb. 1: Im oberen Fenster präsentiert Planta Project den Terminplan in einer dreiteiligen Ansicht, im unteren Fenster das Phasenmodell. den müssen. In der Vergangenheit war dies bei PPMS deutlich zu beobachten: Eine selbst entwickelte Basis für den Client koppelte die Anwender weitgehend von den Entwicklungen bei den Bedienkonzepten auf der übrigen Desktop-Oberfläche ab. Auch die Bedienung per Tastatur war gewöhnungsbedürftig, wenn etwa F1 nicht die erwartete Online-Hilfe zutage förderte, sondern Detailinformationen zum gerade ausgewählten „Data Item“, welche allenfalls Administratoren während der Arbeiten an der Programmkonfiguration zu schätzen wussten. Bereits mit PPMS 3.8 unternahm Planta große Anstrengungen, um die Benutzerfreundlichkeit der Anwendung zu erhöhen. Planta Project 390 liefert nun eine Die Projektmanagement-Software RPlan von ACTANO ist weltweit bei über 100.000 Anwendern im Einsatz! Anzeige PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 35 nochmals deutlich verbesserte Bedienoberfläche, angefangen bei verständlicheren Icons und frischeren Farben. Zudem ist es nun möglich, Grafiken direkt in die Bedienoberfläche zu integrieren. Dadurch lassen sich Dashboards auflockern und wesentliche Informationen griffig präsentieren. Den Balkenplan (Abb. 1) als die zentrale Ansicht für die Projektplanung stellt Planta Project dreigeteilt dar: Zwei Fensterbereiche enthalten Tabellen, einer das Balkendiagramm. Auf diese Weise kann sich der Anwender im rechten Tabellenbereich in den einzelnen Spalten bewegen, ohne dass die Vorgangsbezeichnung oder andere relevante Spalten im linken Tabellenfenster aus dem Blick geraten. Welche Spalten in den einzelnen Bereichen sichtbar sein sollen, kann in der neuen Version nun auch zeitgemäß über den Rechtsklick auf einen Spaltenkopf ausgewählt werden. Die tabellarische Darstellung gibt die Projektstruktur in softwaretypischer Weise als verschachtelte Liste wieder. Auch unterhalb der Vorgangsebene setzt Planta Project dieses Konzept fort. So stellt die Software die einem Vorgang zugewiesenen Ressourcen, zugehörige offene Punkte oder Informationen zu Anordnungsbeziehungen ebenfalls als untergeordnete Elemente dar. Diese Technik hält einerseits alle relevanten Informationen leicht auffindbar bereit, kann allerdings in komplexen Projektplänen die Übersicht erschweren. Hier bietet die Möglichkeit, sich individuelle Ansichtsfavoriten zu speichern, eine Lösung. Einen Projektstrukturplan in Form eines Organigramms kann sich der Anwender zumindest anzeigen lassen. Administratoren können hier beliebige Informationen einblenden, etwa den Gesamtaufwand der einzelnen Arbeitspakete. Die grafische Darstellung des Balkendiagramms wirkt nun deutlich aufgeräumter, die Vorgänge und vor allem der Verlauf der Anordnungsbeziehungen sind klar erkennbar. Neue Anordnungsbeziehungen zeichnet der Anwender jetzt im Balkenplan, indem er etwa für eine Ende-Anfangs-Folge mit der Maus eine Linie vom Ende des Vorgängers zum Anfang des Nachfolgers zieht. Alternativ klickt er mit der rechten Maustaste in die Vorgangstabelle und tippt erforderliche Angaben wie die Art der Anordnungsbeziehung und etwaige Zeitabstände in einer neuen Zeile ein. Neue Workflows für eine stärkere Prozessorientierung Die wohl wesentliche funktionale Neuerung ist die Workflow-Funktion zur Steuerung von Prozessen. Planta Project unterstützt dabei, Projekte nach individuellen oder an Standardprozesse angelehnten Vorgehensmodellen abzuwickeln. Dazu können Projektphasen und Prozessschritte für verschiedene Projekttypen vorab definiert werden. Für das konkrete Projekt weist der Anwender dann den einzelnen Prozessschritten die Verantwortlichen zu und legt gegebenenfalls Termine fest. Während der Ausführung melden die Verantwortlichen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 36 WISSEN Abb. 2: Die verschiedenen Ansichten - gruppiert auf Karteireitern - lassen sich auf dem Bildschirm flexibel positionieren. Auch bei mehreren Fenstern behält der Anwender so die Übersicht. PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 36 dann die Fertigstellung - bei Bedarf wird auch die Freigabe durch den Projektleiter dokumentiert. Wird schließlich eine ganze Phase - etwa die Initialisierung - als abgeschlossen freigegeben, wechselt das Projekt in die nächste Phase. Auf die verschiedenen Ereignisse im Prozessverlauf kann die Software auch automatisch reagieren. So lassen sich beispielsweise automatisiert Benachrichtigungen versenden, wenn eine neue Projektidee erfasst wurde und die kompetente Bewertung der Idee durch das PMO ansteht. Diese Benachrichtigungen erscheinen dann wahlweise direkt bei der Anmeldung am System oder werden per E-Mail versendet. Für weitere typische PM-Workflows, etwa die Behandlung von Änderungsanträgen oder Ressourcenanfragen, findet das neue System derzeit noch keine Anwendung. Dies ist laut Auskunft des Herstellers in den kommenden Monaten geplant. Fazit Mit den Erweiterungen der Oberfläche hat Planta die Software in Sachen Benutzerfreundlichkeit deutlich an das Wettbewerberfeld herangeführt. Die historische Basis ist zwar zu spüren, etwa bei der abseits der neuen Grafiken technisch-datenorientiert wirkenden Optik oder im Reportgenerator. Nach einiger Eingewöhnung ist dieses sehr strukturierte Konzept dann allerdings durchaus effizient. Die entscheidende Stärke der Software liegt in dem hohen Grad, in dem sich das Programm anpassen lässt. Über den Customizer und die proprietäre Makrosprache können Formulare und Ansichten frei definiert und mit unternehmensspezifischer Funktionalität unterlegt werden. Funktional bietet Planta Project einen ausgereiften Leistungsumfang für das Multiprojektmanagement, die Terminplanung dürfte selbst planungsintensive Branchen wie den Maschinen- und Anlagenbau zufriedenstellen. Die nun verfügbaren integrierten grafischen Auswertungen verbessern die bereits zuvor gute Unterstützung für das Portfoliomanagement weiter. Nicht geändert hat sich das branchenuntypische Lizenzmodell. Planta lizenziert die Software nach der Anzahl der mit ihr aktiv verwalteten Vorgänge, während die Anzahl der Benutzer keine Rolle spielt. Dies mag bei den Anwendern der weitverbreiteten Unsitte entgegenwirken, Projekte mit einer Software extrem detailliert zu planen. Die Lizenzkosten dürften sich damit in den meisten Fällen allerdings vergleichsweise schwer im Voraus schätzen lassen. Kontakt: PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH, D-76135 Karlsruhe, E-Mail: planta@planta.de, www.planta.de ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 37 In Kürze ❑ Planta PPMS unter neuem Namen „Planta Project“ ❑ Weitgehend konfigurierbare, umfassende Multi- PM-Lösung mit Projektportfoliofunktionalität und PSA-Funktionalität (Abrechnung/ Fakturierung) ❑ Leistungsfähige Statusreportfunktion Anzeige Anzeige PM_3-2010_1-56: Inhalt 31.05.2010 6: 31 Uhr Seite 37 Vor zehn Jahren hätte ich noch nicht zu hoffen gewagt, dass einmal ein solches Buch auf dem Markt erscheinen würde. Natürlich beschäftigen sich Psychologen und solche, die sich dafür halten, schon seit einiger Zeit mit Leistungserstellung mit Projektcharakter. Seriöse Publikationen, wie etwa das Werk von Hansel und Lomnitz, sind allerdings bisher die Ausnahme geblieben. Jetzt haben sich 33 Autoren, entweder Praktiker mit entsprechender Ausbildung oder renommierte Hochschullehrer, mit 17 verschiedenen Themenfeldern auseinandergesetzt und ein faszinierendes Werk geschaffen, das, auch was die Didaktik betrifft, keine Wünsche offen lässt. In der Einführung zeigen Lutz von Rosenstiel (emeritierter Professor für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München, LMU), Isabell Braumandl und Monika Wastian, wie die Angewandte Psychologie und die Organisationspsychologie als ein Beispiel Angewandter Psychologie arbeiten und welche Rolle die Organisationspsychologen in der Praxis des Projektmanagements spielen können. Bereits diese Ausführungen müssten jeden davon überzeugen, dass in diesen Fächern, mit denen unsere Disziplin bisher zumindest in Deutschland nur wenig Kontakt hatte, ein großes Potenzial für das Projektmanagement liegt. Die Herausgeber und Autoren sind weit entfernt davon, uns nur die Fülle der empirischen Ergebnisse, die sich angesammelt haben, zu präsentieren. Vielmehr nehmen sie ihren selbst gestellten Auftrag, dem Projektmanager Hilfestellung zu geben, sehr ernst. Das zeigt sich bereits in der Standardgliederung, die konsequent für alle Beiträge durchgehalten wird. Sie lautet folgendermaßen: ❑ Das Problem ❑ Hintergrund und Relevanz aus psychologischer Sicht ❑ Ansatzpunkte für Verbesserungen Das äußerst lobenswerte Bemühen, dem Projektmanager im Alltag zu helfen, ist durchgehend zu spüren und wird bewundernswert kompetent unterstützt durch sehr informative Fallstudien, die sachkundig kommentiert werden, durch viele Checklisten, übersichtliche Marginalien und durch zahlreiche, im Text besonders hervorgehobene Hinweise. Es ist beim beruflichen Hintergrund der Verfasser fast überflüssig zu erwähnen, dass am Ende eines Kapitels eine sorgfältige Literaturliste zu finden ist, die auch neueste Publikationen enthält. Um einen Punkt gleich vorab zu erwähnen: Die Analyse der Fallbeispiele aus der Sicht der Organisationspsychologie hat mich immer wieder verblüfft und bei mir erhebliche Aha-Erlebnisse hervorgerufen. So konnte ich etwa in dem Beispiel auf S. 43 (Erarbeitung einer Standortempfehlung durch ein dreiköpfiges Projektteam) auf den ersten Blick keine wesentlichen Fehler entdecken, vielmehr habe ich das Verhalten der Gruppe als ganz normal empfunden. Die Kommentierung hat mir dann aber die Augen geöffnet. Nun zum überaus reichhaltigen Inhalt, der freilich hier nur in Kurzform wiedergegeben werden kann: Teil A befasst sich mit dem „Management von Prozessen“. Im Kapitel 2 (Projektverläufe: Herausforderungen und Ansatzpunkte für die Prozessgestaltung) arbeiten Michael Schneider und Monika Wastian förderliche und hinderliche Einflüsse sowie Höhen und Tiefen im Projektverlauf heraus und betonen die unterschiedliche Bedeutung der verschiedenen Phasen in einem Vorhaben. Ihren Verbesserungsempfehlungen kann man durchaus zustimmen, ein wenig Verständnisprobleme hatte ich allerdings mit der großen Bedeutung, die der Logistik zugewiesen wird. Das hätte etwas ausführlicher dargelegt werden müssen. Felix Brodbeck, Ordinarius an der LMU und schon einmal von Oliver Steeger für unsere Zeitschrift interviewt, und Yves Guillaume befassen sich im Kapitel 3 mit Informationen und Meinungsbildung in Projekten. Ihre Ausflüge in die Theorie kollektiver Problemlösung und Entscheidung und die Ausführungen zum Gruppendenken und zur Mobilisierung verteilten Wissens, um nur diese Beispiele zu nennen, dürften mit Sicherheit vielen Jüngern des Projektmanagements neu sein. Sie zeigen mir auch mit aller Deutlichkeit, wie grobschlächtig und wenig theoriebasiert viele der im Schrifttum gebotenen Informationen zum Wissensmanagement in Projekten bisher waren. Richard Streich und Jens Brennholt (Kapitel 4, Kommunikation in Projekten) demonstrieren unter anderem die Ursachen erfolgloser oder missverstandener Kommunikation und geben mit Bezug auf die Stakeholderanalyse Empfehlungen für die Optimierung. Die Lektüre dieses Kapitels in Verbindung mit dem Lesen des Buches von Campbell, das in der Ausgabe 1/ 2010 dieser Zeitschrift besprochen wurde, kann nur dringend angeraten werden. Praktisch verwertbarer Erkenntnisgewinn ist meines Erachtens garantiert. Im Kapitel 5 greifen Katrin Winkler und Heinz Mandl nochmals das Thema Wissensmanagement in 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 38 WISSEN Buchbesprechung Angewandte Psychologie für Projektmanager Wastian, M./ Braumandl, I./ Rosenstiel, L. v. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. Springer-Verlag Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-88382-1, 365 S., EUR 49,95 PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 38 Projekten auf. Die Ratschläge sind differenziert nach Wissensmanagement zur Unterstützung der Projektplanung, der Teamzusammenstellung, der Projektdurchführung und der Projektkontrolle. Als letzten Beitrag im Themenblock „Management von Prozessen“ präzisieren Monika Wastian, Isabell Braumandl und Brigitte Dost das bisher in der Projektmanagementliteratur vernachlässigte und wenig präzise behandelte Gebiet des Projektcoachings. Sie unterscheiden Einzelcoaching, Teamcoaching und Prozesscoaching und stellen die Voraussetzungen für erfolgreiches Projektcoaching heraus. Im zweiten großen Themenblock „Management des Projektumfelds“ stehen Fragen des Personalmanagements (heute leider und unnötigerweise meist als Human Ressource Management bezeichnet) und der Machtausübung in Projekten im Mittelpunkt. Klaus Moser und Nathalie Galais (Personalpsychologie im Projektmanagement) erörtern unter anderem Kompetenzanforderungen an Projektleiter, die für die Auswahl wichtig sind, und die bisher in der Literatur nur spärlich behandelte und alles andere als unproblematische Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern. Auch bei der Lektüre dieses Kapitels ist mir wieder aufgefallen, wie wenig tief gehend diese doch enorm wichtigen Themen bisher im Dunstkreis der GPM beziehungsweise der IPMA behandelt worden sind. Ein mir kaum vertrauter Aspekt, nämlich der der bewussten und unbewussten Machtausführung in Projekten, wird von Jutta Solga und Gerhard Blickle aufgegriffen. Im Beitrag „geht es um die gezielte Einflussnahme …, um Ursachen für politische Prozesse und politisches Verhalten in Projekten“. Die Autoren stellen fest, dass Mikropolitik, die ja oft im Verdacht des Machiavellismus steht, weder eindeutig positiv noch negativ ist. Die Hauptursachen für das Entstehen von politischem Verhalten sehen sie in mehrdeutigen und konflikthaften Projektsituationen. Die Empfehlungen zur Steigerung der mikropolitischen Kompetenz, flankiert von einem sehr realistischen Fallbeispiel, sind äußerst lesenswert. Themenblock C lautet „Management von Personen“. Simone Kauffeld, Sven Grote und Nale Lehmann-Willenbrock stellen die Vor- und Nachteile des Arbeitens in Projekten gegenüber. Sie arbeiten projektexterne und -interne Erfolgsfaktoren heraus, bieten ein Werkzeug für die Teamdiagnose an und geben Ratschläge für den Umgang mit Konflikten in der Projektgruppe. Diese Ausführungen hätte ich mir allerdings etwas ausführlicher gewünscht. Vor allem vermisse ich das aus meiner Sicht sehr nützliche Beschreibungs- und Diagnosemodell von Glasl. Das Kapitel „Commitment und Identifikation mit Projekten“ von Rafaela Kraus und Ralph Woschèe müsste sozusagen zur Pflichtlektüre von Projektleitern gehören. Die Einflussfaktoren von Commitment und Identifikation werden vorgestellt, der Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit wird dargelegt. Auch hier wird ein Instrument zur Messung von Commitment und Identifikation geboten. Den Abschluss bilden Ausführungen zum gezielten Bindungsmanagement und - sonst kaum irgendwo zu lesen - Warnungen vor den „Schattenseiten“ von Commitment und Identifikation. Dem „Projektleiter als Führungskraft“ widmen sich Jürgen Wegge und Klaus-Helmut Schmidt. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei Probleme wie Unklarheit der Ziele, Aufgabenkomplexität und Zeitdruck, unklare Machtposition und mangelnde Erfahrung in der Zusammenarbeit des Projektleiters und der Projektgruppe. Die Ansatzpunkte für die Verbesserung des Führungsverhaltens, insbesondere partizipative Zielkonkretisierung, werden sehr anschaulich erörtert. Für den Projektleiter wird eine Checkliste mit zentralen Punkten geboten, auf die er achten sollte. Ein in vielen Projektmanagementbüchern zu findendes Thema, nämlich das Selbstmanagement des Projektleiters, wurde von Jürgen Kuhrts, Isabell Braumandl und Silke Weisweiler bearbeitet. Im Gegensatz zu vielen How-I-did-it-Aufsätzen werden hier solide, auf Studien basierende Anweisungen geboten. Die umfangreiche Checkliste zur Prüfung, ob man die Leitung eines Projekts übernehmen soll oder nicht, sollte jeder potenzielle Projektmanager kennen. Block D „Management von Innovation und Kreativität“ schlägt die Brücke vom Projektmanagement zum Innovationsmanagement. Günter W. Maier und Ute R. Hülsheger (Innovation und Kreativität in Projekten) diskutieren Teamklima, Gruppenstruktur und Gruppenprozesse als Faktoren, die Innovation und Kreativität beeinflussen. Bei diesen Faktoren wird dann auch mit Verbesserungsmöglichkeiten angesetzt. So werden unter anderem Gruppenübungen, aufgabenbezogene Heterogenität im Team und die Anpassung des Führungsstils an den Projektstand empfohlen. Eva Traut-Mattausch und Rudolf Kerschreiter stellen Kreativitätstechniken auf den Prüfstand. Dabei werden Methoden der systematischen Problemspezifizierung, intuitivkreative Methoden und systematisch-analytische Methoden für die Generierung von Ideen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 39 Anzeige © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefungsseminare •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) •Projektmanagement für IT-Projekte •Seminare in englischer Sprache Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 39 unterschieden. Die Forderung der Verfasser: Die vorgestellten Methoden müssen immer wieder einmal in der Gruppe angewendet werden. Dabei muss eine kreativitätsfördernde Arbeitsumwelt geschaffen werden. Der letzte Block ist mit „Management besonderer Herausforderungen: Risiken und Krisen, Diversität und Distanz“ überschrieben. Wolfgang Salewski und Lutz von Rosenstiel (Management bei Risiken und Krisen in Projekten) untersuchen die besonderen Herausforderungen an das Management und unterscheiden bei Risiken das Risiko von Fakten, der Bewertung, der Führung und der inhaltlichen und dynamischen Einschätzung. Dabei wird unter anderem gezeigt, wie Gruppendenken zu Fehleinschätzungen führen kann. Eine Thematik, die in der PM-Literatur bisher kaum beachtet wurde. Den verschiedenen möglichen Störungen (z. B. Gruppendruck gegen Argumente, die gemeinsame Illusionen infrage stellen) werden Ansätze für Verbesserungen gegenübergestellt. Den gruppendynamischen Risiken wird überhaupt in diesem Beitrag hohe Aufmerksamkeit gewidmet. Er steht damit in wohltuendem Kontrast zu den unzähligen, mit der Darstellung von mehr oder weniger brauchbaren Tools überfrachteten Auslassungen zum Risikomanagement in Projekten, in denen die wirklichen Probleme souverän ignoriert werden. Ich empfehle den Aufsatz jedem, der bisher sein Heil vor allem in diesen Techniken gesucht hat. Für die Bewältigung von Krisen wird zu der Etablierung eines Krisenstabs geraten. Salewski und von Rosenstiel geben detaillierte Empfehlungen für seine Zusammensetzung und schlagen ein Vorgehensmodell vor. In einem Werk über Angewandte Psychologie in Projekten darf natürlich der Aspekt der kulturellen Unterschiede in internationalen Teams nicht fehlen. Ulrich Hößler und Walter Sponfelder (Projektmanagement in internationalen Teams) bieten eine interessante Fallstudie (deutsch-amerikanisches Entwicklungsprojekt) und identifizieren zentrale Problemfelder der interkulturellen Zusammenarbeit aus deutscher Sicht. Außerdem legen sie ein Modell vor, das vier Entwicklungsstufen der Kooperation in internationalen Teams enthält. Es beginnt mit Dominanz/ Anpassung an einen kulturspezifischen Arbeits- und Interaktionsstil, geht weiter über die Koaktion (Parallelarbeit, Arbeitsteilung) zur Integration und schließlich zur Innovation als höchste Kooperationsstufe. Auch in diesem Aufsatz findet sich, wie in allen Beiträgen, eine Checkliste mit Fragen zu zentralen arbeitsbezogenen Verhaltensdimensionen wie etwa Fokus auf Gruppenzugehörigkeit versus Fokus auf Individualität. Das letzte Kapitel ist dem „Projektmanagement in ortsverteilten ‚virtuellen‘ Teams“ gewidmet. Wie überall im Buch zeigt sich auch hier, wie fruchtbar der Blickwinkel eines Psychologen sein kann. Guido Hertel und Borris Orlikowski betrachten die Kommunikation unter anderem aus der Sicht des Media-Richness- Modells und benutzen neben anderen Überlegungen das VIST-Modell, um Ansatzpunkte für Verbesserungen der virtuellen Projektarbeit herauszuarbeiten. Befürworter der virtuellen Kommunikation in Projekten dürften über die Vielzahl von Gedanken und Ratschlägen überrascht sein. Abschließende Bewertung Ich fühle mich in meiner immer wieder erhobenen Forderung, stärker mit (wirklichen) Fachleuten der Wirtschafts- und Organisationspsychologie zusammenarbeiten, bestätigt. In diesen Disziplinen und nicht so sehr in weit entlegenen Fächern wie der Hirnforschung und der Molekularbiologie sind aus meiner Sicht die Schätze verborgen, die es zu heben gilt. Die vorsichtige Kritik, die die Herausgeber im Klappentext äußern, dass nämlich die Angewandte Psychologie in der „klassischen Projektmanagementliteratur“ zu kurz kommt, ist vollkommen berechtigt. Freilich hätte man sich bei einigen Autoren ein wenig mehr Kenntnisse dieser Literatur gewünscht. Das lässt sich bei intensiver Kooperation aber leicht ändern. Dieses Buch gehört meines Erachtens in den Bücherschrank jedes Projektmanagers, besser: auf sein Nachtkästchen. Wer es immer wieder zur Hand nimmt, bekommt in vielfältigen Projektsituationen Unterstützung. Es wird ihm aber auch sehr bald bewusst sein, dass er seine Sicht der „Wirklichkeit“ in Projekten neu konstruieren muss, keineswegs zum Schaden für sein Verhalten und das Projekt, wie ich meine. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 40 WISSEN Nino Gra Anzeige Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 40 Projektmanagement als Pflichtelement in der Ausbildung Die Ergebnisse der Studie belegen eindeutig, dass in immer mehr Unternehmensbereichen Projektmanagement systematisch eingesetzt wird. Dieser Aspekt lässt sich sowohl durch die erzielten Studienabschlüsse der Befragten als auch anhand der Branchen und der Funktionen, in denen gearbeitet wird, belegen. Darüber hinaus zeigt auch die Entwicklung des Anteils der in Projekten verbrachten Arbeitszeit, dass Projektmanagement zunehmend die typische Arbeitsform ist (Abb. 1). Hatten 2004/ 05 noch 48,1 Prozent der Befragten einen Studienabschluss im Ingenieurbereich, so entfallen 2009 nur noch 29,9 Prozent auf diese Gruppe. Zunehmen konnten dagegen die Mathematiker/ Informatiker sowie die Wirtschaftswissenschaftler und auch die Gesellschafts- und Sozialwissenschaften waren mit 4 Prozent signifikant vertreten. Eine breitere Streuung ergibt sich auch bei den Branchen und den Funktionen, in denen gearbeitet wird, wobei auch hier die Dominanz der technischen Ausrichtung deutlich zurückging. Ein Blick auf die Arbeitszeiten, die in Projekten verbracht werden, belegt eindrucksvoll die Aussage, dass die Projektarbeit für viele Befragten die Hauptarbeitsform ist. 30,4 Prozent der Befragten arbeiten ausschließlich in Projekten, weitere 37,3 Prozent zwischen 76 und 99 Prozent ihrer Arbeitszeit. 2004/ 05 lagen die entsprechenden Werte noch bei 21,1 Prozent bzw. 31,5 Prozent. Akademische Weiterqualifikation auf dem Vormarsch Die stärkere Berücksichtigung von Projektmanagement in den meisten Studienfächern dürfte einer der Gründe dafür sein, dass 2009 der Anteil derjenigen, die an Weiterbildungsmaßnahmen im Projektmanagement teilgenommen haben, zurückging. Zwar nahmen noch 77,8 Prozent der Befragten an einer allgemeinen PM- Schulung teil, allerdings lag der Anteil hierfür 2004/ 05 noch bei 88,3 Prozent. In den anderen Bereichen der Grundlagenkompetenz sowie in den anderen Kompetenzbereichen (Methoden, Soziales und Organisation) verringerten sich ebenfalls die Teilnehmerzahlen. Die größte Veränderung bzgl. der Weiterqualifikation ergab sich aber im akademischen Bereich. Gab es 2004/ 05 noch keine Teilnehmer mit einem Diplom im Projektmanagement, so lag der Anteil 2009 immerhin schon bei 7,5 Prozent und war damit die häufigste Form einer Weiterqualifikation im akademischen Bereich (Tabelle 1). Obwohl die Möglichkeiten, im Projektmanagement einen Diplomabschluss zu erreichen, noch recht jung sind, zeigen die Ergebnisse, dass dies eine projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 41 KARRIERE Nino Grau, Ulrich Vossebein Eigener Karrierepfad im Projektmanagement Im Auftrag der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wurde 2008/ 2009 die 2. Gehaltsstudie im Bereich Projektmanagement durchgeführt. Neben einem Einblick in die Gehaltsstrukturen sollte auch aufgezeigt werden, welche Anforderungen im Projektmanagement heutzutage gestellt werden und welche Veränderungen sich zu den Ergebnissen der 1. Studie, die 2004/ 05 durchgeführt wurde, ergaben. Die Datenerfassung erfolgte mithilfe einer Online-Befragung, wobei mit einer verwertbaren Stichprobe von 680 Teilnehmern die Datengrundlage gegenüber 2004/ 05 mit 213 Befragten deutlich erhöht werden konnte. Erfolgreiches Projektmanagement kann nur realisiert werden, wenn man den Projektmitarbeitern eine Perspektive im PM bietet. Neben der Linien- und der Fachorganisation muss eine dritte Karriereleiter etabliert werden. Die neueste Gehaltsstudie im Projektmanagement zeigt, dass die Anforderungen steigen und eine Akademisierung des Projektmanagements erfolgt. Interessant dabei: Durch eine gezielte akademische Ausbildung kann langjährige Berufserfahrung kompensiert werden und dass zum Aufstieg nicht der Umweg über die Linienorganisation genommen werden muss. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Einsatzbereiche von Projektmanagement PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 41 Verdienstmöglichkeiten im Projektmanagement Bei der Bewertung der durchschnittlichen Gehälter im Bereich Projektmanagement muss berücksichtigt werden, dass 2009 der Anteil der ersten zwei Projektmanagementebenen merklich niedriger liegt, als dies 2004/ 05 der Fall war (Tabelle 2). Korrespondierend zu diesen Werten ist die Anzahl der Berufsjahre im Projektmanagement zurückgegangen. Lag der Anteil der Teilnehmer mit mehr als zehn Jahren Berufserfahrung in Projekten 2004/ 05 noch bei 43,6 Prozent, so ergab sich für die aktuelle Studie nur ein Wert von 25,6 Prozent. Dies zeigt, dass ohne einen akademischen Abschluss im Projektmanagement (siehe unten) es immer noch ein langer Weg ist, um die höchsten Projektmanagementebenen erreichen zu können. Der naheliegende Zusammenhang zwischen der erreichten Projektmanagementebene und der Position außerhalb der Projektarbeit ist weiterhin hoch signifikant. Es wurde aber in der neuen Studie auch deutlich, dass dieser Zusammenhang mittelfristig durchaus an Bedeutung verlieren wird. Dies liegt einmal an den schon aufgezeigten höheren Arbeitszeitanteilen in der Projektarbeit, andererseits wird dies im Zusammenhang mit dem Diplom-Projektmanager-Abschluss, auf den anschließend noch näher eingegangen wird, verdeutlicht. Ein weiterer Aspekt, der an dieser Stelle angesprochen werden soll, ist die zunehmende Internationalisierung der Projektarbeit. Gaben 2004/ 05 rund ein Drittel der Befragten an, dass sie in einem internationalen Projekt arbeiten, so lag dieser Wert in der aktuellen Studie schon bei 45,6 Prozent, wobei aber selten mehr als vier Kulturkreise involviert waren. In Tabelle 3 sind die Kennzahlen bezogen auf das Grundgehalt 2009 im Vergleich zu 2004/ 05 aufgeführt. Dort wird deutlich, dass es nur zu unwesentlichen Unterschieden in der Gehaltsstruktur kam. Problematisch war allerdings auch 2009 die Erfassung der Sonderleistungen, da diese nicht immer eindeutig zu quantifizieren sind. 2009 gaben 13,7 Prozent der Befragten an, dass sie Sonderleistungen im Wert von über EUR 20.000 bekommen haben, 18,9 Prozent kamen auf einen Betrag zwischen EUR 10.000 und 20.000, für 22,9 Prozent lag die Sonderleistung unter EUR 1.000. Bei der Betrachtung von Gehältern muss auch immer die Frage nach der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit beantwortet werden. Hier zeigte die Analyse, dass sich erneut in vielen Fällen die tatsächliche von der vereinbarten Arbeitszeit deutlich unterschied (Tabelle 4). Der Zeiteinsatz im Projektmanagement liegt somit weiterhin deutlich über der „normalen“ Arbeitsleistung. Einfluss des Abschlusses Diplom-Projektmanager auf die PM-Karriere Betrachtet man die Teilnehmer mit dem Abschluss Diplom-Projektmanager genauer, so fällt auf, dass diese den bisherigen Karriereweg im Projektmanagement abgekürzt haben. Ergab sich 2004/ 05 ein deutlicher Zusammenhang zwischen der erreichten Position außerhalb von Projekten und der erreichten Projektmanagementebene, was den Schluss nahelegt, dass die eigentliche Karriereentwicklung in erster Linie nicht im Projektmanagement, sondern in der Tätigkeit außerhalb der 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 42 KARRIERE Absolute Werte In Prozent Zweites Studium 50 7,4 Aufbaustudium 28 4,1 Diplom- Projektmanager 51 7,5 MBA 19 2,8 Promotion 28 4,1 Tabelle 1: Akademische Zusatzausbildung 2009 (in Prozent) 2004/ 05 (in Prozent) 1. Ebene (z. B. Projektdirektor) 5,7 9,9 2. Ebene (z. B. Seniorprojektleiter) 21,2 27,2 3. Ebene (z. B. Projektleiter) 26,6 25,4 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) 7,2 8,0 5. Ebene (z. B. Assistent im Projektmanagement) 3,4 3,3 Sonstiges (z. B. Projektcoach) 3,4 4,7 Keine Angabe 32,5 21,5 Tabelle 2: Erreichte Projektmanagementebene Tabelle 3: Verteilung des Grundgehalts 2009 (in EUR) 2004/ 05 (in EUR) Durchschnittliches Jahresbruttogehalt 67.664 69.663 Häufigster genannter Wert (Modus) 60.000 60.000 25-%-Wert 49.000 52.515 50-%-Wert 63.000 64.800 75-%-Wert 78.000 81.400 Standardabweichung 27.385 29.719 Vereinbarte Wochenarbeitszeit (in Stunden) Tatsächliche Wochenarbeitszeit (in Stunden) Mittelwert 39,80 47,21 Median 40,00 45,00 Modus 40,00 45,00 Standardabweichung 4,045 8,355 Tabelle 4: Vereinbarte und tatsächliche Wochenarbeitszeit interessante Qualifizierungsmöglichkeit im Projektmanagement ist. Dass dieser Abschluss auch in Bezug auf die Aufstiegschancen im Projektmanagement sehr vorteilhaft ist, wird später noch aufgezeigt. PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 42 Projekte stattfindet, so trifft diese Wechselwirkung für die Diplom-Projektmanager nicht mehr zu. In Abb. 2 ist dies schematisch dargestellt. Betrachtet man dieses Ergebnis in Verbindung mit den allgemeinen Einflussfaktoren auf das Jahresgehalt: ❑ Projektmanagementebene, ❑ Position im Unternehmen, ❑ durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche, ❑ gesamte Berufserfahrung, ❑ Alter, ❑ Gesamtausbildung im PM, wird sehr schnell deutlich, dass eine akademische Weiterqualifikation praktische Erfahrungen sowie die erreichte Position im Unternehmen in Bezug auf die erreichte Projektmanagementebene kompensieren kann. Dies ist eine wichtige Erkenntnis für die weitere Entwicklung im Projektmanagement, da dies aufzeigt, dass in den Unternehmen neben den Karrierewegen in der Linie oder der Fachkarriere nun auch ein eigener Karrierepfad für Projektmanager etabliert wird. Fazit Die Studie zeigt auf, dass die Professionalisierung des Projektmanagements weiter voranschreitet. Durch die Eröffnung akademischer Weiterbildungsmöglichkeiten im Projektmanagement ist ein wichtiger Schritt für eine eigenständige Karriereentwicklung im Projektmanagement vollzogen worden. Deutlich wurde auch, dass insgesamt das Thema Projektmanagement im Vergleich zu 2004/ 05 breiter aufgestellt ist. Dies belegen die Verteilungen auf die Branchen und die Funktionen im Unternehmen genauso wie die vielfältigen Studienabschlüsse und die Erhöhung der Arbeitszeit in Projekten. Mehr Details zu der Studie können über die GPM in Nürnberg angefordert werden. ■ Schlagwörter Akademisierung des Projektmanagements, Berufserfahrung, Berufserfahrung in Projekten, erreichte Projektmanagementebene, Gehaltsstruktur, Gehaltsstudie, Internationalisierung der Projektarbeit, Karriereentwicklung im Projektmanagement, Position im Unternehmen (Linienorganisation), vereinbarte und tatsächlich geleistete Arbeitszeit, Weiterbildung und Gesamtausbildung im Projektmanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.2.8 Ergebnisorientierung, 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.5 Stammorganisation, 4.3.8 Personalmanagement Autor Prof. Dr. Nino Grau, Jahrgang 1950, ist seit 1991 Professor u. a. für Projekt- und Prozessmanagement an der Fachhochschule Gießen-Friedberg im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen. Nach dem Studium der Informatik in Erlangen, des Wirtschaftsingenieurwesens und der Promotion im Bereich der „Entscheidungsfindung im Team“ an der TU München war er knapp ein Jahrzehnt in der Industrie tätig - im IT-Bereich zuletzt als Organisations- und EDV-Leiter. Seine heutigen Schwerpunkte sind Projekt- und Prozessmanagement. Grau ist Mitglied der GPM - Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., wo er in den letzten zehn Jahren als Vorstand die Verantwortung für verschiedene Ressorts getragen hat. Er war bzw. ist Mitglied in Programmkomitees zahlreicher nationaler und internationaler Tagungen und Weltkongresse im Projektmanagement und Autor verschiedener Vorträge und Veröffentlichungen im Bereich Projektmanagement, Mitherausgeber der Zeitschrift „projektMANAGEMENT aktuell “ und Vice President der IPMA International Project Management Association, wo er 2007 die Aktivitäten zur Beteiligung der IPMA bei der ISO gestartet hat. Zurzeit ist er in der IPMA u. a. für den Bereich Standards verantwortlich. Er leitet die IPMA Delegation bei der ISO als einzige Delegation einer internationalen Projektmanagementorganisation. Anschrift E-Mail: N.Grau@gpm-ipma.de www.gpm-ipma.de Autor Prof. Dr. Ulrich Vossebein, Jahrgang 1957, studierte von 1978 bis 1983 an der Johann Wolfgang von Goethe-Universität in Frankfurt a. M. Volkswirtschaftslehre und promovierte während seiner anschließenden Tätigkeit als Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der gleichen Universität. Nach einer Promotion war er von 1988 bis 1992 bei der Eckes AG im Bereich Marktforschung - zuletzt als Abteilungsleiter im Unternehmensbereich AfG - beschäftigt. Seit 1992 hat er eine Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Fachhochschule Gießen-Friedberg. Im Jahr 2000 gründete er zusammen mit Herrn Prof. Klaus Tölle das Institut für Marktanalysen und Umfrageforschung. Seine Hauptforschungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Marktforschung, Marketing-Controlling und Innovationsmanagement. Prof. Dr. Vossebein ist Autor zahlreicher Publikationen und als Seminar- und Tagungsleiter tätig. Anschrift E-Mail: Vossebein@Transmit.de www.Transmit.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 43 Abb. 2: Diplom-Projektmanagement als Karrierebeschleuniger PM_3-2010_1-56: Inhalt 31.05.2010 6: 34 Uhr Seite 43 ❙ Das PM Forum 2010 findet auch in diesem Jahr im bcc Berliner Congress Center statt. Am 26. und 27. Oktober werden sich dort ca. 800 Projektleiter treffen, um sich über PM-Themen auszutauschen, Kontakte zu knüpfen, neue Ideen zu entwickeln und Ansporn für ihren anstrengenden beruflichen Alltag zu erhalten. „mehrWERTprojektmanagement. Chancen zum Wachsen nutzen“ lautet das Motto des PM Forums 2010. Es geht um die Frage, wie Unterneh men und die Gesamtwirtschaft durch PM wachsen. Denn nach der schwersten ökonomischen Krise seit dem 2. Weltkrieg geht es nun darum, dass die Unternehmen wieder Fahrt aufnehmen. Dass in jeder Krise auch eine Chance liegt, ist eine Binsenwahrheit. Am PM Forum soll nun aber genau betrachtet werden, wie die Krise und der erfolgte wirtschaftliche Rückschritt nun in einen Fortschritt münden, der nicht nur quantitatives Wachstum verheißt, sondern auch zu qualitativem Wachsen führt. Sei es im Sinne neu entstehender Zukunftsbranchen oder einer Besinnung auf mehrWERTE. Das Programmkomitee des PM Forums 2010 glaubt, dass wirksames Projektmanagement Voraussetzung für Wachstum ist und den Wachstumspfad von Unternehmen aktiv gestaltet. 50 Referenten aus namhaften Firmen werden zeigen, wie PM Unternehmen dabei unterstützt, effizient zu arbeiten und mehrWERT zu schaffen. Die Keynote-Speaker des PM Forums stellen sehr visionäre und große Projekte vor, die Projektleitern einiges abverlangen. Viele Hindernisse und Herausforderungen gilt es zu meistern, aber genauso winken Wachstumschancen für den Projektleiter und sein Team. Gleichzeitig wird den Teilnehmern ein Blick über den Tellerrand des PM gewährt. Die Auswahl ist in diesem Jahr besonders gut gelungen: Eröffnet wird der Reigen durch Matthias Horx, den bekanntesten deutschen Trend- und Zukunftsfor- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 44 NACHRICHTEN ■ The “7 th World Congress on Cost Engineering, Quantity Surveying and Project Management” of the ICEC International Cost Engineering Council will take place from 23 rd to 27 th of July 2010 in Singapore. Further information: sisv.info@sisv.org.sg or www.icoste.org/ calendar.htm (english) ■ The “4 th Annual Project Management Symposium” of the School of Management in the University of Texas at Dallas will be held from 12 th to 13 th of August 2010 in Dallas, Texas, USA. Further information: pmsymposium@utdallas.edu or http: / / som.utdallas.edu (english) ■ Die „Dritten Riffelalper Management-Tage“ zu den Themen „Wie lassen sich Organisationen steuern? Und warum gelingt das selten? Was können wir ändern? Und wie? “, durchgeführt von der BBB Beratungen GmbH in Zusammenarbeit mit dem Kooperationspartner osb International Consulting AG, finden vom 13. bis 17. September 2010 in Zermatt, Schweiz, statt. Weitere Infos: christian.buehlmann@bbb-beratungen.de oder www.bbb-beratungen.ch ■ Der Projektmanagementkongress „Netzwerk und Wissen im Fokus“ am 21. September 2010 in Basel, Schweiz, wird organisiert von Studenten des Nachdiplomstudiums Projektmanagement- Praxis der Höheren Fachschule für Wirtschaft Baselland (HFW BL). Weitere Infos: info@ congress.ch oder www.pmcongress.ch ■ Der „pma focus 2010“ wird vom 13. bis 14. Oktober 2010 in Wien, Österreich, von PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ Das „27. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „mehrWERTprojektmanagement. Chancen zum Wachsen nutzen“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet vom 26. bis 27. Oktober 2010 in Berlin statt. Weitere Infos: E.Kraus@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de ■ Die „SGO Herbsttagung“ der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management wird sich mit dem Thema „Kundenbegeisterung“ beschäftigen und am 28. Oktober 2010 in Zürich, Schweiz, stattfinden. Weitere Infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ The “24 th IPMA World Congress - Challenges & Opportunities”, organized by the IPMA International Project Management Association, takes place from 1 st to 3 rd of November 2010 in Istanbul, Turkey. Further information: info@trpma.org or www.ipma2010.com (english) ■ The “3 rd Annual Woman in Project Management Conference” by the Project Management Resource Group Inc. will take place from 9 th to 10 th of November 2010 in Dallas, Texas, USA. Further information: CustomerService@ ProjectManage mentResourceGroup.com or www. projectmanage mentresourcegroup.com (english) ■ Die „tough changes ’10 conference“ wird von der Roland Gareis Consulting am 12. November 2010 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: meike.lehmann@rgc.at oder www.rgc.at (deutsch/ englisch) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + mehrWERTprojektmanagement. Chancen zum Wachsen nutzen 27. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum in Berlin Foto: GPM PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 45 scher. „Die Zukunft nach der Krise“ lautet sein Thema. Er geht davon aus, dass hinter der aktuellen Wirtschaftskrise tiefer liegende Prozesse der gesättigten Nachfrage und des Mangels an Innovationen liegen. Diese führen zu einer Sinn- und Orientierungskrise in allen gesellschaftlichen Bereichen. Die Menschen sind auf der Suche nach Zukunftskonzepten. Die Industrieökonomie wird abgelöst durch die sogenannte kreative Ökonomie. Wie diese kreative Ökonomie aussieht, erfahren Sie beim PM Forum. Friedrich Führ, Gründungsstifter und Gründungsvorstand der DESER- TEC Foundation, stellt eines der zukunftsweisendsten Projekte nachhaltiger, globaler Entwicklung überhaupt vor. Die Desertec-Initiative, bestehend aus zwölf großen deutschen Industrieunternehmen, wird Solarstrom aus afrikanischen Wüstengebieten nach Europa bringen. Bis 2050 sollen 15 Prozent des europäischen Energiebedarfs mit umweltfreundlichem Solarstrom aus solarthermischen Kraftwerken erzeugt werden. Die ökologische Vision, aber vor allem auch die Hindernisse, die auf dem Weg genommen werden müssen, um dieses 400-Milliarden-Euro-Projekt umzusetzen, werden die Teilnehmer des PM Forums aus erster Hand erfahren. Es gilt bei diesem Projekt, sehr ■ The conference “NORDNET 2010”, organized by the Danish project management company danskprojektledelse, will take place from 17 th to 19 th of November 2010 in Copenhagen, Denmark. Further information: Symposiet@danskprojektledelse.dk or www.danskprojektledelse.dk (english) ■ Der „Deutsche Project Excellence Award 2010“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Awardgala am 26. Oktober 2010 in Berlin verliehen. ■ Im Rahmen der Veranstaltung „Basistraining Projektmanagement“ vom 21. bis 23. Juni 2010 oder vom 20. bis 22. September 2010 jeweils in Nürnberg befassen sich die Teilnehmer mit den Methoden und Verfahren des Projektmanagements und es erfolgt anhand eines Arbeitsprojekts der Transfer zu den eigenen beruflichen Aufgaben. Weitere Themen sind das Projektumfeld und die Stakeholder, Projektziele, Projektphasen, Projektstrukturierung, Kostenmanagement, Ablauf- und Terminmanagement, Risikomanagement, Unternehmens- und Projektorganisation. ■ Das Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 30. Juni bis 2. Juli 2010 in München oder vom 20. bis 22. Oktober 2010 in Nürnberg vermittelt, worauf es beim Projektstart ankommt. Die Teilnehmer sind danach in der Lage, ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, das Projekt zu strukturieren und abzugrenzen. Sie erlernen anhand von Fallbeispielen, wie man einen Ablaufplan erstellt, Meilensteine definiert und mithilfe der Netzplantechnik Termine plant und überwacht. ■ Das Seminar „Risiko- und Chancenmanagement in Projekten“ vom 28. bis 29. September 2010 in Berlin gibt einen Überblick über die Verfahren der Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken und Chancen im Projekt. Diese werden in Rangfolgen gebracht, Maßnahmen werden geplant, Wirkungen abgeschätzt und anschließend wird bei der Realisierung eine Erfolgskontrolle durchgeführt. ■ Die Teilnehmer des „Basisseminars Claimsmanagement“ vom 18. bis 19. Oktober 2010 in Nürnberg erhalten einen Überblick über alle relevanten Aspekte des Claimsmanagements - von der Vertragsgestaltung über das Änderungsmanagement bis zur Erstellung von Claims und Change Ordern. Projektleitern, Projektverantwortlichen und Projektmitarbeitern wird vermittelt, wie sie Projekte systematisch und zielsicher zum Erfolg führen können. Erste Anwendungserfahrungen werden in Übungen erlebt. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-50, E-Mail: C.Hellmann@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. Award/ Studienpreis GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Christian Gansch, Dirigent, Produzent und vierfacher Grammy-Gewinner Foto: GPM Tom DeMarco, Projektberater in der Softwarebranche und Bestsellerautor Foto: GPM Matthias Horx, bekanntester deutscher Trend- und Zukunftsforscher Foto: GPM viele Stakeholder mit stark divergierenden Interessen zu koordinieren. Herr Führ wird den ganzen Tag für Einzelgespräche zur Verfügung stehen. „Vom Solo zur Sinfonie“, darum geht es bei dem Vortrag von Christian Gansch, Dirigent, Produzent (u. a. Boulez, Claudio Abbado und Anna Netrebko) und vierfacher Grammy-Gewinner. Jeder Projektleiter weiß, wie viel Zeit und Energie notwendig ist, um ein Team und damit auch ein Projekt zum Wachsen zu bringen. Ein Blick hinter die Kulissen der Orchesterwelt, wo viele Spitzenkräfte eng zusammenarbeiten müssen, wird Licht auf Fragen werfen wie: Wer gibt den Ton an? Wie viele Solisten verträgt ein Team? Welche Stimme hat wann Priorität? Endlich wieder einmal in Deutschland: Tom DeMarco, Projektberater PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 08 Uhr Seite 45 in der Softwarebranche und Bestsellerautor von unterhaltsamen und lehrreichen Büchern, wie „Der Termin“, „Bärentango“ und „Wien wartet auf Dich“. Das Thema seines Vortrages lautet: „Systems: Coping with a sea change“. Zu Deutsch: „Systeme: Mit grundlegendem Wandel zurechtkommen“. Tom DeMarco wird in seiner Keynote die zunehmende Komplexität von Systemen beschreiben und erläutern, mit welchen Methoden der Projektleiter diese immer größer werdenden Komplexitätsanforderungen managen kann. Wachstum in allen Dimensionen erfordert die Einführung des Airbus A380 bei der Lufthansa, denn der Airbus A380 ist das größte zivile Verkehrsflugzeug aller Zeiten. Allein die Größe des Airbus führt zu zahlreichen Anforderungen bei der Lufthansa und ihren Geschäftspartnern, angefangen bei der Kabinenausstattung über das Ground Handling bis zum Training der Crews. Volker Dökel, Gesamtprojektsteuerung Einführungsmanagement A380 bei der Lufthansa, wird Ihnen schildern, wie es gelungen ist, neben dem reibungslosen und wirtschaftlichen Betrieb Fortschritt in allen Dimensionen, bei Kunden, Mitarbeitern und Aktionären, zu erreichen. Auch das PM Forum hat eine weitere Wachstumsschwelle geschafft. Nach den sehr guten Feedbacks der Teilnehmer im letzten Jahr reichen sich im Kongressprogramm 2010 die Projektleiter aus namhaften deutschen Unternehmen die Hand und stellen sich dem Diskurs mit Kollegen. Das ist Lernen von den Besten par excellence. Erwartet werden unter anderem Referenten von ABB, Bayer, BMW, der Commerzbank, der Deutschen Bank, E.ON, Hewlett-Packard, KraussMaffei, der Lufthansa, SAP, Siemens und vielen anderen großen Industrieunternehmen. Noch nie haben sich so viele Unternehmen als Sponsoren engagiert wie beim PM Forum 2010: Hauptsponsoren sind Campana & Schott, Microsoft und die Siemens AG. Sponsoren: IBM Deutschland, maxence, next level consulting Deutschland, ORACLE Deutschland, Resultance und SAP. Das PM Forum ist zur marktführenden Plattform im deutschen PM herangewachsen und bietet den Teilnehmern konkreten mehr- WERT für ihre tägliche Projektarbeit. Seien auch Sie dabei und melden Sie sich an. Ein Besuch lohnt sich! Weitere Informationen: www.pm-forum.de oder e.kraus@gpm-ipma.de Motto: mehrWERTprojektmanagement. Chancen zum Wachsen nutzen Datum: 26. bis 27.10.2010 Ort: bcc Berliner Congress Center Streams: Projekte als innovatives Geschäftsmodell - Multiprojektmanagement - Project Offices - Agile Praktiken - Risiko- und Chancenmanagement - Projektperformance - Personalmanagement - Internationale und interkulturelle Projekte - Compliance Hauptsponsoren: Campana & Schott, Microsoft, Siemens Sponsoren: CS Result, IBM Deutschland, maxence, next level consulting Deutschland, ORACLE Deutschland, Resultance, SAP Aussteller: 36 weitere Aussteller Kosten: Mitglieder: 850 EUR*/ 980 EUR (zzgl. MwSt.); Nichtmitglieder: 1.050 EUR*/ 1.180 EUR (zzgl. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de * Frühbucherrabatt bis zum 31.8.2010 PM Forum 2010 Fundier Sie sich über M Am bes Hol Wien | Salzb » Let you Semi „Som ab 03 Mehr Geben sicher Das bcc Berliner Congress Center ist auch 2010 Verantaltungsort des PM Forums. Foto: bcc PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 46 Wollen Sie hoch hinaus? Fundiertes Projekt- und Prozessmanagement-Know how ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Und den holen Sie sich am besten bei next level consulting. Das Angebot reicht von Ausbildung, Beratung, Coaching und Social Skills über Management auf Zeit bis zu PM-Tools für Ihr Unternehmen. So bringen wir Sie 2010 hoch hinaus. Am besten starten Sie noch heute hier: www.nextlevelconsulting.eu Holen Sie sich 2010 den Grip für Ihre Projekte und Prozesse! Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Bratislava | Zagreb Alle Infos unter: office@nextlevelconsulting.eu | www.nextlevelconsulting.eu » Let your projects fly » Seminarhighlight: „Sommerakademie Projektmanagement“ ab 03.07.10 in Deutschland, Österreich & der Schweiz Mehr Infos unter www.nextlevel-academy.eu (Webcode LC2). Geben Sie bei Ihrer Buchung den Code „PM aktuell“ an und sichern Sie sich 10 % Rabatt! PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 47 ❙ In Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen benötigen Prozesse und Abläufe oft zu viel Zeit und treiben die Kosten unnötig in die Höhe. Unter dem Motto „Neue Wege identifizieren und Potenziale erschließen“ informierte das „Kieler Prozessmanagementforum“ am 18. Dezember 2009 zum Thema „Projektmanagement und Prozessverbesserung“ und traf damit auf großes Interesse bei den Besuchern. „Wir fühlten uns bereits im letzten Jahr mit unserem Veranstaltungskonzept bestätigt und haben uns gefreut, in diesem Jahr die Idee ausweiten zu können“, sagte Prof. Doris Weßels von der Kieler Fachhochschule, die auch in der GPM Regionalleitung und im Vorstand der Digitalen Wirtschaft Schleswig- Holstein tätig ist. Namhafte Expertinnen und Experten aus Theorie und Praxis zeigten ein branchenübergreifendes Spektrum an Ideen und neuen Wegen auf. Hierzu zählten zum Beispiel die bausteinorientierte Prozessmodellierung nach der PIC- TURE-Methode, die Einführung des Geschäftsprozessmanagements im U-Boot-Bau der HDW, die TEMP- Methode oder agile Entwicklungsansätze für innovative Produkte. Ein Erfolgsfaktor dieser Veranstaltung war die von allen Teilnehmern erlebbare Interdisziplinarität: Neben Praxisvertretern verschiede- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 48 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 5.710 Davon Firmenmitglieder: 281 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 14.090 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 19.650 Stand: 31.5. 2010 + + + + + + + + + + + + + + + Besucherrekord mit 120 Teilnehmern beim „Kieler Prozessmanagementforum 2009“ Vorstands- und Kuratoriumswahlen der GPM 2010 Sehr geehrte Mitglieder der GPM, turnusgemäß finden in diesem Jahr Wahlen für den Vorstand und das Kuratorium der GPM statt. Der Wahltermin wurde auf Mittwoch, den 6. Oktober 2010, festgesetzt. Wir würden uns freuen, wenn sich engagierte und erfahrene Mitglieder der GPM für diese Ämter zur Verfügung stellen. Nachfolgend erhalten Sie eine Information über die Zulassungsbedingungen und den Wahlprozess. Wenden Sie sich bei Fragen gern an die aktuell amtierenden Vorstands- und Kuratoriumsmitglieder. Der Vorstand führt die Geschäfte des Vereins und besteht aus acht Mitgliedern. Die Mitglieder des Vorstands werden auf vier Jahre gewählt. Die Wahlen finden alle zwei Jahre jeweils für vier Vorstandsmitglieder statt. Das Kuratorium steht der Mitgliederversammlung, dem Vorstand sowie den Einrichtungen und Gremien des Vereins beratend und unterstützend zur Seite. Es besteht aus sieben Mitgliedern, die auf drei Jahre gewählt werden. Die Kandidaten für Vorstand und Kuratorium werden entweder von Mitgliedern der GPM vorgeschlagen oder bewerben sich selbst. Wird der Kandidat von einem Mitglied der GPM vorgeschlagen, muss eine schriftliche Einverständniserklärung des Kandidaten beigefügt werden. Die Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur für die Bewerbung zum Vorstands- oder Kuratoriumsmitglied unterstützen, ist satzungsgemäß Teil der Bewerbung. Die fünf unterstützenden Mitglieder dürfen im aktuellen Wahlgang allerdings nicht kandidieren und werden bei der Vorstellung der Kandidaten namentlich aufgeführt. Die Bewerbungen müssen spätestens am Freitag, dem 6. August 2010, bei der Hauptgeschäftsstelle vorliegen. Für die Bewerbung als Vorstand oder KuratorIn bitten wir Sie, die folgenden Unterlagen bei der Hauptgeschäftsstelle bis zu diesem Termin einzureichen: ❑ Aktuelles Lichtbild (Passfoto, möglichst s/ w); ❑ Persönlicher Vorstellungstext (als Word-Datei, max. 2.300 Zeichen inkl. Leerzeichen, strikt einzuhalten) mit Angaben zu: ■ Person, ■ Ausbildung, Berufserfahrung, ■ bisherigen Aktivitäten in der und für die GPM, ■ persönlichen Zielen und Vorstellungen für die Arbeit im Vorstand/ Kuratorium, ■ Unterschrift; ❑ Nennung von fünf Mitgliedern, die die Kandidatur für Vorstand/ Kuratorium unterstützen; ❑ Unterschriebene Erklärung der unterstützenden Mitglieder. Nach formaler Prüfung der eingegangenen Wahlvorschläge durch den Wahlausschuss werden alle zugelassenen Kandidaten fristgerecht den Vereinsmitgliedern in einer Wahlbroschüre vorgestellt. Sehen Sie hierzu bitte auch die aktuelle Satzung ein und wenden Sie sich bei Fragen gerne an den Leiter der Hauptgeschäftsstelle, Herrn Stefan Schmidt, oder direkt an den Vorstand oder das Kuratorium. Andreas Frick, Vorstandsvorsitzender, Vorstand für Strategie und Administration PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 48 ner Unternehmen stellten auch Studierende der FH Kiel als „Young Research“-Teams ihre aktuellen Projektergebnisse vor. Fortführung des „Kieler Prozessmanagementforums“ Das „Kieler Prozessmanagementforum 2009“ war eine Kooperationsveranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), der Fachhochschule Kiel (FH), der Digitalen Wirtschaft Schleswig-Holstein (DiWiSH), der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) und der Kieler Industrie- und Handelskammer. Die ganztägige Veranstaltung verfolgte insbesondere das Ziel, die Vernetzung der Teilnehmer zu einem Expertenforum zu initiieren. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass die Möglichkeiten zur Diskussion und zum Meinungsaustausch im Kreise der ca. 120 Teilnehmer intensiv genutzt wurden und das „Netzwerken“ erfolgreich verlief: Bereits während der Veranstaltung wurde eine Fortführung durch Kooperationen mit weiteren Partnern wie zum Beispiel dem REFA-Verband aus Schleswig-Holstein vereinbart. Auch der Termin der nächsten Veranstaltung ist als „vorweihnachtliches“ Highlight mit dem 17.12.2010 bereits in der Planungsphase. Von links: Michael Doktor als studentische Hilfskraft, Prof. Doris Weßels aus der GPM Regionalleitung Kiel, Prof. Dirk Frosch-Wilke als Dekan des Fachbereichs Wirtschaft der FH Kiel und Barbara Schramm-Braun von der GPM Regionalleitung Kiel (Frank Jürgensen von der Kieler Regionalleitung fehlt leider auf dem Foto) Foto: GPM Region Kiel archimedon • Marienstr. 66 • 32427 Minden Tel.(+49 571) 9 74 35-0 • info@archimedon.de Unternehmensindividuelles Multi- Projektmanagement Informationssystem verbessert die Projektqualität steigert die Personalproduktivität erhöht die Transparenz • • • Die Sicht aufs Ganze www.admileo.de/ gpm Die Mitgliederversammlung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. findet in diesem Jahr am Montag, dem 25. Oktober 2010, von 13.00 bis 17.30 Uhr im Haus der Deutschen Wirtschaft, Breite Straße 29 in 10178 Berlin, statt. Turnusgemäß werden in diesem Jahr auch Wahlen für Vorstand und Kuratorium durchgeführt. Bewerbungen für eines der Ämter sind bis 6. August 2010 an die Hauptgeschäftsstelle der GPM, Frankenstraße 152, in 90461 Nürnberg zu richten (siehe ausführliche Erläuterungen dazu im Kasten auf der linken Seite). Mitglieder der GPM erhalten Anfang September 2010 eine Einladung zur Mitgliederversammlung mit Tagesordnung und weiter gehenden Informationen. Sie enthalten unter anderem Angaben zum abgelaufenen Geschäftsjahr, zu den künftigen Vorhaben sowie die Wahlunterlagen. GPM Mitgliederversammlung 2010 PM_3-2010_1-56: Inhalt 31.05.2010 6: 37 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 50 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Kreative Übungen zum Lernen mit Spaß - Erleben, was wie funktioniert; Renate Raschke, RASCHKE - CTC, Aachen Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR), Pontdriesch 14/ 16, Aachen 31.8.2010 18.00 Uhr Augsburg PM-Insight: Projektcontrolling in der Forschung & Entwicklung; Dr. Christian Langmann, Horváth & Partners, Berlin Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer, Universitätsstraße 16, Universität Augsburg, Augsburg 30.7.2010 17.00 Uhr Berlin Karrieren im Projektmanagement; Prof. Dr. Katharina Hölzle, TU Berlin Hauptgebäude der TU Berlin, Raum H3005, 3. Stock, Straße des 17. Juni 135, Berlin (Eingang über den Lichthof) 30.6.2010 18.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet und Düsseldorf/ Rhein-Ruhr PM-Tag in der Metropole Ruhr: Von der Industrieregion zur Kulturhauptstadt Europas; u. a. mit Keynote Speaker Dr. Fritz Pleitgen, Ruhr.2010 GmbH Gastronomie im Stadtpark Bochum, Klinikstraße 41-43, Bochum 18.6.2010 9.00 bis 17.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Scrum - die Kunst des Möglichen; Carsten Czeczine, binaris informatik GmbH, Krefeld Projektmanagement-Reife in Unternehmen und Projekten prüfen - Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren; Dr. Martina Albrecht, Advisory GmbH, Berlin Erste Einblicke in die neue Version von Microsoft Project Server 2010; Dipl.-Wi.-Ing. Ralf Sedlaczek, Campana & Schott, Niederlassungsleiter, Köln IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW IT.NRW 21.6.2010 18.30 Uhr 5.7.2010 18.30 Uhr 6.9.2010 18.30 Uhr Hamburg Planen für Fortgeschrittene in der IT - Eine Einführung in Scrum; Markus Wittwer, oose Innovative Informatik GmbH, Trainer und Berater, Hamburg oose Innovative Informatik GmbH, Tower Falkenried-Piazza, Straßenbahnring 7, Hamburg 1.7.2010 18.00 Uhr Hannover Prozessorientiertes Projektmanagement - Vom Vertrieb in die Produktentwicklung; Thomas Knickelmann, ContiTech Vibration Control, Hannover Projektmanagement im öffentlichen Bereich - Am Beispiel der Gemeinde Wedemark; Tjark Bartels, Gemeinde Wedemark, Bürgermeister Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Raum 100 (Erdgeschoss), Neubau, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Raum 100 (Erdgeschoss), Neubau 12.7.2010 18.30 Uhr 9.8.2010 18.30 Uhr Magdeburg Projektmanagement Stammtisch Wenzel Prager Bierstuben, Leiterstraße 3, Magdeburg 16.6.2010 18.00 Uhr Nürnberg Erfolgsfaktor Kommunikation: Die wichtigsten Tipps für Schreibaufgaben in Projekten; Johannes Dreikorn, doctima GmbH, Leiter Technische Dokumentation, Erlangen Resultance Seminarzentrum, 3. OG, Rückersdorfer Straße 26, Röthenbach/ Pegnitz 5.7.2010 18.00 Uhr Stuttgart Akzeptanzmanagement - oder wie man Bedürfnisse und Wünsche in Einklang bringt (419); Dr. Andreas Väth Star Cooperation GmbH, Otto-Lilienthal-Straße 5, Böblingen 17.6.2010 18.15 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen ❙ Beim Weltkongress vom 1. bis 3. November 2010 in Istanbul wird traditionsgemäß der MA (Mem ber Associations) Workshop stattfinden. Dieser Workshop dient als Plattform für den Gedankenaustausch zwischen den Mitgliedsorganisationen der IPMA. In der Vergangenheit wurden immer wieder Themen wie Marketing, Mitgliederwachstum, Mitgliederleistungen usw. diskutiert und die Erfahrungen der erfolgreichen Gesellschaften den Kolleginnen und Kollegen zur Verfügung gestellt. Um die Zeit noch effektiver zu nutzen, wurde beim CoD (Council of Delegates) in Den Haag beschlossen, die Themen, die für die einzelnen Mitgliedsorganisationen von Interesse sind, im Vorfeld zu sammeln und zu strukturieren. Vorschläge oder weitere Informationen über die Hauptgeschäftsstelle (E-Mail: info@gpm-ipma.de) oder direkt an Prof. Grau (E-Mail: N.Grau@gpm-ipma.de) ❑ ESI International GmbH ❑ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. ❑ ICCOM International GmbH Wir bitten um Beachtung! Beilagen in diesem Heft Was gibt es Neues in der IPMA? PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 51 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM DZ BANK AG www.dzbank.de Angelika Sahm Angelika.Sahm@dzbank.de Die DZ BANK ist eine Zentralbank der Volksbanken Raiffeisenbanken, die die Geschäfte der vielen eigenständigen Genossenschaftsbanken vor Ort unterstützt. Sie betreut als Geschäftsbank Unternehmen und Institutionen, die einen überregionalen Bankpartner benötigen. Zudem besitzt sie die Holdingfunktion für die Verbundunternehmen der DZ BANK Gruppe und koordiniert die Spezialinstitute innerhalb der Allfinanz-Gruppe. Die Projektmanager des Bereiches IT bilden einen Pool mit den Zielen einer zentralen und übergreifenden Steuerung bei der Besetzung von Projekten, der systematischen Personalentwicklung und dem konsequenten Auf- und Ausbau des Methodenwissens. Projektmanagement ist in der DZ BANK eine Kernkompetenz und ein attraktiver Karrierepfad. Bietet uns eine Plattform für den aktiven Austausch wertvoller Informationen zum Thema Projektmanagement. Wir sind interessiert am Aufbau eines Netzwerks zu anderen Projektmanagern, an den fundierten Artikeln in der Zeitschrift projektMANAGE- MENT aktuell und der Zertifizierung unserer Projektmanager. Greenlight Consulting GmbH www.greenlight-consulting.com Christian Estermaier christian.estermaier@greenlightconsulting.com Frank Zappe frank.zappe@greenlight-consulting. com Die Greenlight Consulting GmbH ist eine mittelständische Unternehmensberatung, die sich auf das professionelle Management kaufmännischer Projekte im Großindustrieumfeld spezialisiert hat. Im Fokus stehen dabei die sogenannten Corporate Functions, also die Zentralabteilungen wie das Rechnungswesen, die Unternehmensstrategie, der Einkauf oder auch die IT. Projektmanagement ist die Kernkompetenz unseres Unternehmens. Aus diesem Grund sind wir der GPM beigetreten. Darüber hinaus sind alle unsere Berater IPMA-zertifiziert. Der Ausbau und die Sicherung unserer hohen fachlichen Expertise sowie die Etablierung eines Beratungsstandards in unserem Unternehmen sind uns sehr wichtig. Wir hoffen, hierzu in dieser Organisation wertvolle Hinweise zur Erreichung dieses Ziels zu erhalten. KEYMILE GmbH www.keymile.com KEYMILE ist einer der führenden Hersteller von Next-Generation-Datenübertragungssystemen. Das Produktportfolio umfasst flexible und robuste Multi-Service-Zugangsplattformen sowie Standalone-Datenübertragungslösungen. Die Multi-Service-Zugangsplattformen ermöglichen Telekommunikationsanbietern, vielfältige Sprach- und Datendienste über Kupfer- und Glasfaserkabel bereitzustellen. Die gleichzeitige Verfügbarkeit von herkömmlicher und IP-basierter Datenübertragung gewährleistet eine reibungslose Migration zum Next-Generation-Network. In Telekommunikationsnetzen von Bahnen und Energieversorgern sowie in Mobil- und Betriebsfunknetzen werden KEYMILE-Systeme für die sichere Datenübertragung in unternehmenskritischen Netzbereichen eingesetzt. KEYMILE bietet Forschung und Entwicklung, Produktion und Servicedienstleistungen wie Netzimplementation und Mitarbeiterschulung beim Kunden aus einer Hand. Das Unternehmen mit Hauptstandorten in Deutschland und in der Schweiz ist weltweit mit Tochterfirmen und Partnern vertreten und kann auf Systeminstallationen in mehr als 100 Ländern verweisen. Die Aktivitäten innerhalb der Produktentwicklung werden als Projekte mit zertifizierten Projektleitern durchgeführt. Die Koordination aller Projekte erfolgt in einer eigenständigen Abteilung. Die Weiterbildung der Projektmanager und die kontinuierliche Verbesserung der Entwicklungsprozesse sind wesentliche Faktoren, damit unser kreatives R&D- Team schnell und flexibel innovative Produkte hoher Qualität entwickeln kann. Die GPM ist für KEYMILE der ideale Partner, um in diesen Disziplinen stets auf dem neuesten Stand zu sein. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Würzburg/ Schweinfurt Agile Vorgehensweisen - Wandel im Management von IT-Projekten; Dr. Oliver Linssen, Liantis GmbH & Co. KG, Geschäftsführer, Krefeld PM vor Ort: Betriebsbesichtigung WAREMA KM - Durchführung von Projekten bei WAREMA mit der PM-Software INNEO; Martin Friedel, WAREMA Kunststofftechnik und Maschinenbau GmbH, Marktheidenfeld Teamdynamiken im Projektgeschäft - Systemische Projektsupervision mit lösungsfokussierten Methoden; Bernd Schuster, MSK Gesellschaft für Automatisierung mbH, Schenefeld, und Dr. Jan Krueger, Unternehmensberater Universität Würzburg, Fakultät für Mathematik und Informatik - Institut für Informatik, Am Hubland, Würzburg WAREMA Renkhoff SE, Kompetenzzentrum, Dillberg 33, Marktheidenfeld TGZ Technologie- und Gründerzentrum Würzburg (neben der IHK), Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg 21.6.2010 17.00 Uhr 28.6.2010 18.00 Uhr 20.9.2010 18.00 Uhr PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 52 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Lynx Consulting Group www.lynx.de/ lynx-akademie.html Frank Dunkel frank.dunkel@lynx.de Wir sind als anbieterunabhängige IT-Beratungsgesellschaft im Professional Services-Markt positioniert und blicken auf eine langjährige Projekterfahrung zurück. Das Projektmanagement der Lynx Consulting Group orientiert sich an den Standardmethoden der GPM/ IPMA, um unseren Kunden ein besonderes Maß an Sicherheit und Qualifikation zu gewährleisten. Über die Lynx-Akademie bietet Lynx gemeinsam mit der GPM Qualifizierungskurse zum zertifizierten Projektmanagement-Fachmann/ -frau GPM® nach den Standards der IPMA an. Wir legen Wert darauf, dass unsere Projektmitarbeiter durch die GPM über ein Höchstmaß an fachlicher Qualifikation, sozialer Kompetenz und Managementfähigkeiten verfügen. Nur dann können und möchten wir unseren Kunden garantieren, dass die Projekte, die wir gemeinsam mit ihnen realisieren, den optimalen Erfolg haben. parameta Projektberatung GmbH & Co. KG www.parameta.de Dr. Michael Streng m.streng@parameta.de Die Experten von parameta bieten ihre Dienstleistungen in zwei Geschäftsfeldern an: zum einen in der klassischen Unternehmensberatung für Projekt- und Portfoliomanagement, zum anderen in der Projektagentur beim Verleih von erfahrenem Projektpersonal, v. a. Projektleitern. Als Projektmanagementberatung ist das Projektmanagement Mittelpunkt, Grundlage und Daseinsberechtigung unseres Unternehmens. Die GPM kann und sollte dabei helfen, das Thema PM da zu positionieren, wo es eigentlich hingehört, nämlich in die Geschäftsführung und den Vorstand. Damit PM und PPM endlich als das verstanden werden, was sie sein können: ein exzellentes Mittel, die Ziele einer Organisation konsequent und planbar umzusetzen. ROLAND GAREIS CONSULTING www.rgc.at Dr. Dagmar Zuchi office@rgc.at ❑ Consulting projektorientierter Unternehmen ❑ Training im Prozess-, Projekt-, Programm- und Changemanagement und in Sozialkompetenz ❑ Integration von Nachhaltigkeitskonzepten in den Managementansätzen ❑ Entsprechung der Bedeutung der Sozialkompetenz in Projekten & Programmen und in Changeprozessen durch unsere Consulting- und Trainingsleistungen ❑ Plattform zur Kommunikation über neue Entwicklungen im Prozess-, Projekt- und Changemanagement ❑ Unterstützung bei der Vermarktung unserer Dienstleistungen + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder Csion Consulting GmbH (Bad Homburg), Etiq GmbH (München), LBBW Immobilien GmbH (Stuttgart), Lynx-Consulting GmbH (Bielefeld), parameta Projektberatung GmbH & Co. KG (Erding), Roland Gareis Consulting GmbH (Wien) Neue persönliche Mitglieder J. Boos-Lomnitz (Köln), Th. Bühlke (Würzburg), N. Dahlgaard (Hemmigstedt), W. Döbler (Neu-Anspach), C. Engler (Haltern am See), F. Feustel (Kirchheim), R. Francia (Kriftel), G. Funk (München), D. Gase (Hamm), R. Gehrke (München), M. Gillmann (Wiesbaden), J. Gögelein (Stuttgart), Chr. Gonner (L-Reckange/ Mersch), M. Gracia (Berlin), B. Haas (Stuttgart), J. A. Hader (Langenaltheim), O. Herms (Neustadt), St. Huber (Augsburg), Dr. H.-J. Husmann (Bad Salzdetfurth), G. Jacob (Apelern), Dr. K. Jacob (München), M. Jakab (Hamburg), R. Kohler (Ingolstadt), Th. Kolbeck (Bremen), O. Könn (Köln), A. Koy (Königsbrunn), A. Krammel (Augsburg), H. Kuhlbrodt (Großbeeren), S. Lundershausen (Hohendorf), C. Lyn (München), W. Marcus (Elsdorf), I. Meichsner (Berlin), T. Micheel (Berlin), Dr. M. Mötje (Düsseldorf), St. Niebling (Darmstadt), Chr. Nimsch (Wetter), Prof. Dr. B. Palt (Hamburg), V. Pantelic (Frankfurt), V. Pauling (Göttingen), G. Pfaffinger (München), Th. Radke (Ense), H. Sander (Berlin), M. Schmitt (Ludwigshafen), M. Schneegans (Hamburg), M. Schöllmann (Nürnberg), P. Schubert (Ludwigshafen), R. Schumann (Berlin), P. Spönemann (Hannover), A. Stein (Bad Homburg), H. Stern (Ingolstadt), Chr. Steuber (Bremen), P. Tsirakidis (München), Dr. U. Tymister (Essen), J. Wätzold (Halle), R. Windus (Isernhagen), G. Wirnsberger (Burghausen) Neue studentische Mitglieder J. Albrecht (Berlin), St. Csernak (Esslingen), S. Deixler (München), S. Esser (Chemnitz), S. Frenzel (Wetter), St. Hagedorn (Tönnisvorst), M. Holthaus (Ibbenbüren), D. Horlbeck (Berlin), D. Kersten (Bebra), J. Mendler (München), F. Müller (Memmingen), S. Preuße (Berlin), D. Rittinghaus (Kierspe), A. Schluder (Worms), P. Strzezyk (Heidelberg), M. Terhaag (Borchen), B. Zuther (Köln) + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 53 SPM INTERN ❙ Am 17. März 2010 führte die spm in Zürich ihre jährliche Frühjahrstagung durch, wiederum in Kooperation mit der BWI Management Weiterbildung. Die Tagung ging der Frage nach, welche Rolle das Projektmanagement in der Umsetzung von Innovationen spielt, welche organisatorischen Rahmenbedingungen dafür notwendig sind und ob die klassische Projektabwicklung modifiziert werden muss. Das ist ein Thema, mit dem wir uns laufend befassen sollten, sei es in schwierigen Zeiten, sei es auf dem Gipfel des Erfolgs. Nur Bewegung lässt uns fortschreiten und Projektmanagement treibt diesen Motor an. Dr. Christoph Meili (Die Innovationsgesellschaft St. Gallen) eröffnete die Veranstaltung mit seinem Referat „Kann Nanotechnologie zaubern? “. Die Nanotechnologie ermöglicht eine gezielte Nutzung winziger Elemente und Strukturen und verbessert dadurch viele Produkte. Zweifellos ist sie eine Schlüsseltechnologie für den Arbeits- und Forschungsplatz Schweiz. Anwendungen in der Nanoelektronik, Materialien, Werkstoffe und Life Scienes versprechen die höchsten Zuwachsraten. Jede neue Technologie birgt Risiken. Nebst dem konventionellen Risikomanagement gibt es ein nanospezifisches Risikomanagement unter dem Namen CENARIOS (Certifiable Nano-specific Risk Management and Monitoring System). Das System ist derzeit das einzige umfassende Label, welches entlang der Wertschöpfungskette Transparenz schafft. Nanotechnologie kann nicht zaubern, ist aber eine Schlüsseltechnologie, an deren Beispiel sich die Bedeutung zahlreicher Aspekte und Themen zeigt, die auch das Projektmanagement prägen. Zurück aus der Welt der winzigen Strukturen führte Dr. Suk-Woo Ha (IVF Hartmann AG, Neuhausen) mit seinem Beitrag „Die Bedeutung von Projektmanagement für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung“. Er beleuchtete eingangs die vier Projektarten: Standardprojekte, Entwicklungsprojekte, Strategieprojekte und HR-Projekte und legte die Wechselwirkung zwischen technischen und sozialen Komponenten dar. Herr Dr. Suk-Woo Ha stellte die Strategieprojekte in den Mittelpunkt seines Referats und zeigte auf, dass diese Projekte eine Ausgewogenheit zwischen Planung und Empathie finden müssen. Eine hohe Bedeutung muss dem „Start vor dem Start“ beigemessen werden. Die Geschäftsleitung muss sich klar und einig über die übergeordneten Projektziele sein und den Nutzen für das Unternehmen und das konkrete Vorgehen kennen. „Gute Planung beginnt am Ende“, Dr. Suk-Woo Ha zeigte die Vorteile der Rückwärtsplanung und Resultatorientierung auf. Somit wird das Ziel nicht aus den Augen verloren und es herrscht von Anfang an ein „Sense of Urgency“. Strategieprojekte dürfen nicht ihrem Schicksal überlassen werden. Bewusst bauen wir „Quick Wins“ ein, ernten „Low hanging Fruits“ und nutzen so die Erfolge als Motivator für das Projekt. Innovationsfähigkeit und Projektmanagement stehen nicht im Widerspruch. Dies führte Herr Peter Frank (reflecta ag, Bern und Zürich) mit seinem Beitrag „Verbesserung des Innovationsprozesses mit Projektmanagementmethoden“ vor. Ein Unternehmen bewegt sich in einem dynamischen Marktumfeld und stellt sich vielen Einflüssen. Sowohl die Bedeutung der Projektmanagementkompetenz als auch die Steigerung der Innovationsfähigkeit nehmen stetig zu. Die hohen Ansprüche an Organisation und Aufgabenstellungen stehen mit anderen Zielvorgaben in Konkurrenz. Meist sind fehlende Nahtstellen zwischen Marketing und F+E, die Abstimmung mit der Unternehmensstrategie und die Einschränkung der Innovationsprozesse auf den F+E Bereich Ursache von Problemen. Ziel ist, so Peter Frank, ein strukturiertes Vorgehen sicherzustellen, die Komplexität zu reduzieren und Möglichkeiten für „Quick Wins“ zu schaffen. Peter Frank zieht den Schluss, dass sich die Innovationsfähigkeit mit Projektmanagementmethoden steigern lässt. Unerlässlich ist jedoch die Verankerung des Vorhabens auf strategischer Ebene, eine offene und permanente Kommunikation und der konsequente Einsatz der PM-Methoden und Instrumente. „Von der Idee zum erfolgreichen Projekt“. Herr Michael König (BER- NINA International AG, Steckborn) schilderte, wie es das Produkt BER- NINA CutWork, dank dem seit 2008 eingeführten integrierten Innovationsmanagement, in kürzester Zeit von der Idee zum Markt schaffte. Im Februar 2008 informierte eine Kollegin das Innovationsmanagement über technische Chancen. Das Team suchte nach einer Anwendung und entwickelte die Idee weiter. In großen Schritten ging es vorwärts: Kontakte knüpfen, Know-how aufbauen, Risiken prüfen, Kosten und Ertrag klären. Die erste Auslieferung von CutWork erfolgte in den USA im Oktober 2009 und in Europa im Februar 2010. Das Unternehmen erreichte mit Cut- Work den zweiten Rang beim Swiss Technology Award 2009. Michael König: „Wir setzen seit 2008 auf ein Innovationsmanagement, das Kunden, Partner und das Projektteam systematisch in den Innovationsprozess einbezieht. Dies erreichten wir mithilfe eines unternehmensweiten und softwaregestützten Ideenmanagements. Wir knüpfen Informationen an Zielgruppen und identifizieren spezifische Bedürfnisse. So stellen wir beste Lösungen in kurzer Zeit zur Verfügung.“ Dieser Beitrag wird im nächsten Heft fortgesetzt. Beat Dietziker, spm Vorstand spm Frühjahrstagung: Projektmanagement - Motor für Innovation und Wandel, Teil 1 Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Projektmanagement als Motor Foto: © iStockphoto.com/ hfng PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 54 PMA INTERN Die Zukunft steht in den Sternen - wahr oder unwahr? An Astrologie glaube ich weniger. An die Metapher des Spruchs - also die Unvorhersehbarkeit von manchen Ereignissen - aber sehr wohl. Nachwuchsförderung im Projektmanagement - wichtig oder unwichtig? Sehr wichtig. Projekt Management Austria bietet dafür sogar eine eigene Unit, die pma young crew. Und wir beginnen mit der Förderung bereits bei SchülerInnen - unter anderem mit der Verleihung des pma junior awards für exzellente Leistung bei der Durchführung von Schulprojekten. Bitte vervollständigen Sie: Erfolgreiche ProjektmanagerInnen der Zukunft … … werden sich immer komplexeren Aufgaben und Anforderungen stellen müssen. Werden perfekt planen und trotzdem flexibel bleiben - um eben unvorhersehbare Ereignisse professionell und mit viel Sozialkompetenz managen zu können. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Zukunft“ ❙ „Wenn Sie keine Ideen haben, dürfen Sie keine Kosten scheuen“ - Kreativität als Werkzeug im täglichen Projekteinsatz am Beispiel der visualisierten Linzer Klangwolke 2008 „HERZFLUSS“. So lautete das Thema des zweiten pma quarterly 2010. Referent des Abends: Werner Pfeffer, Künstler und „Zeremonienmeister“. Der diplomierte Techniker gestaltete und inszenierte 2008 die Klangwolke in Linz und war 2009 Flash! pma im Blitzlicht - pma quarterly: Herzfluss PM am Beispiel der visualisierten Linzer Klangwolke „HERZFLUSS“ Foto: Reinhard Winkler Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at „HÖHENRAUSCH“ im Rahmen der Europäischen Kulturhauptstadt Linz09. www.herzfluss.at strategischer Berater und teilnehmender Künstler für das Projekt Foto: pma ■ Karriere: Maria Simek leitet seit März 2010 die pma young crew. Mit speziell für junge Projektmanager- Innen konzipierten Veranstaltungen erleichtert die pma young crew dem PM-Nachwuchs den Einstieg in die PM-Branche. ■ Veranstaltungen: - Am 1.7.2010 lädt pma seine Mitglieder zum pma heurigen nach Grinzing. Gemütliches Plaudern und Vernetzen sind an diesem Abend die Hauptprogrammpunkte. - In der zweiten Jahreshälfte veranstaltet die pma young crew zwei Events. Am 13.10. steht das Thema Verhaltenskompetenz auf dem Programm, am 1.12. wird das pma/ IPMA Kompetenzauge genauer unter die Lupe genommen. - Der heurige pma focus steht unter dem Titel „VISION 2020 - Willkommen in der Projektmanagement-Welt der Zukunft“. Er findet vom 13.-14.10.2010 im Austria Center Vienna statt. ⇒ Detailinformationen über die pma Veranstaltungen und Anmeldemöglichkeit finden Sie unter www.p-m-a.at. + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Casinos Austria/ Österreichische Lotterien www.casinos.at www.lotterien.at Reinhard Summerer Die Casinos Austria und Österreichische Lotterien Gruppe zählt zu den bedeutendsten Glücksspielunternehmen Europas. Die Produktpalette reicht von Casinospielen über Lotteriespiele, Instantlotterien, Automaten und Video Lottery Terminals bis zu einer Onlinespiele-Plattform sowie Sportwetten und Geschicklichkeitsspielen. IPMA-zertifizierte Projektmanager stellen in der Unternehmensgruppe die Umsetzung großer, bereichsübergreifender, komplexer und strategisch bedeutender Vorhaben in qualitativ hochwertiger und effizienter Weise sicher. Für das Management des Projektportfolios ist das PM-Office unverzichtbar. Neben dem internationalen Standard, an dem wir uns orientieren, liefert pma eine Plattform für den Erfahrungsaustausch zum Thema Projektmanagement sowie Weiterbildungs- und Zertifizierungsangebote. PDAgroup GmbH www.pdagroup.net Mag. (FH) Georg Gruber Auf einem internationalen Business- und Hochschulnetzwerk basierend, ist die PDAgroup ein Unternehmen, das sich mit der Rekrutierung von neuen SAP Consultants (Talent Net), der Ausbildung von bestehenden Consultants (Camps & More) sowie dem Thema „Innovation & Research“ beschäftigt. Die Mitarbeiter der PDAgroup sind Teil einer projektorientierten Organisation. Neben der eigenen Anwendung wurde in Zusammenarbeit mit der SAP Schweiz ein neuartiges PM-Seminar entwickelt, welches eine Mischung von Classroom- Trainings, Online-Sessions und E-Learnings bietet und noch in diesem Jahr weltweit für SAP-Partner ausgerollt wird. Unterstützung bei unserem Ziel, alle PDAgroup-Mitarbeiter zertifizieren zu lassen, sowie permanente Information zum Thema Projektmanagement. Wichtig ist uns auch der Austausch mit anderen Mitgliedern, um die laufende Weiterentwicklung der Mitarbeiter sowie der gesamten Organisation zu gewährleisten. shm sana health management GmbH www.shm.co.at Wolfgang Wressnegger shm ist Generalist im Gesundheitswesen für Projektentwicklung und Consulting in den Geschäftsfeldern Strategieentwicklung und -umsetzung, Betriebsorganisation, IT-Solutions und Internationale Projekte. Die MitarbeiterInnen von shm sind Ärzte, Krankenpfleger, Betriebswirte, IT-Spezialisten und Baumanager. Für die erfolgreiche und nutzenbringende Umsetzung von interdisziplinären Projekten sind neben langjähriger Erfahrung umfassendes Prozesswissen, hohe soziale Kompetenz und standardisiertes methodisches Vorgehen wesentlich. Für shm ist professionelles Projektmanagement, genauso wie professionelles Prozess- und Qualitätsmanagement, ein unterstützendes Werkzeug. Wichtig ist die zielgerichtete, praxisorientierte Anwendung der Methode, nicht die Methode als Selbstzweck. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 55 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@gpm-ipma.de Kooperative Konfliktlösungen in Projekten Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 konflikte@gpm-ipma.de Kritische Kette Dipl.-Wirtsch.-Ing. Kai Milkereit Tel.: 0 40/ 2 26 30 52-0 kritische-kette@gpm-ipma.de Methoden im PM Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@gpm-ipma.de PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@gpm-ipma.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeisig pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 pm-automotive@gpm-ipma.de Projektmanagement in der IT Dr. Karsten Hoffmann Tel.: 07 11/ 47 26 26 pm-in-it@gpm-ipma.de Projektmanagement und Non-Profitorganisationen Dipl.-Wirt.-Inf. Michael Bialowons Tel.: 01 73/ 2 90 21 20 Fax: 0 30/ 50 91 22 86 pm-npo@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Risikomanagement Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@gpm-ipma.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@gpm-ipma.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@gpm-ipma.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@gpm-ipma.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@gpm-ipma.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@gpm-ipma.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Stefan Schmidt Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 S.Schmidt@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 56 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Bayreuth@gpm-ipma.de In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Prof. Dr. Helga Meyer Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Matthias Olt Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Thorsten Wilkens Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Gernot Waschek Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@gpm-ipma.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Dipl.-Ing. Christoph Naab Kaiserslautern@gpm-ipma.de Tel.: 06 31/ 2 05-40 68, 2 05-33 04 (Fax) Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Peter Richter Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tobias Dieckmann Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm G. Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Villingen@gpm-ipma.de In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing. (FH) Heiko Oehme Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dr. Martina Albrecht M.Albrecht@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 5 77 79 54-78, -79 (Fax) * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 13: 09 Uhr Seite 56