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PLANTA Portfolio PLANTA Project PLANTA Request PLANTA Sales PLANTA Content Management Behalten Sie den Überblick über alle Projektdaten und Trends. Damit haben Sie Budgets und Kosten Ihrer Projekte jederzeit im Blick: Projektmanagement nach DIN 69901-2 Unternehmensweites Projektmanagement mit PLANTA Das neue PLANTA Project 390: Projekte prozessorientiert planen • Strategische Planung und Steuerung Ihres Portfolios • Überblick über Termine, Ressourcen, Kosten aller Projekte im Unternehmen • Standardisierte Schnittstellen zu Ihren Systemen • 30 Jahre PM-Erfahrung PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • www.planta.de PLANTA Deutschland Bunsenstraße 14, 76135 Karlsruhe PLANTA Schweiz Stadthausstrasse 39, 8400 Winterthur www.planta.de projekt MANAGEMENT aktuell 21. Jahrgang 4 / 2010 Projektmanagement in der Energieversorgung: Die Herausforderung „Wüstenstrom für Europa“ Internationales PM: Den „Graubereich“ von Projekten beachten Burn-out: Wie Projektmanager sich und ihr Team schützen Prozessoptimierung: Prozessmanagement- Offices im Einsatz Expertenbefragung: Sind kollaborative Netzwerke die Zukunft des PM? PM-Software: Anforderungsmanagement mithilfe von Tools E-Learning: PM-Wissen per Lernplattform Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria Internationale Projekte PM_4-2010_UM: Umschlag 20.08.2010 9: 57 Uhr Seite 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Internationale Projekte - Chance und Herausforderung für die deutsche Industrie SONDERTEIL Friedrich Führ, Keynote- Speaker auf dem PM Forum: 3 Herausforderung „Wüstenstrom für Europa“ REPORT Dr. Lorenz Schneider, Projektleiter der Formel-1-Strecke in Abu Dhabi: 8 Den „Graubereich“ bei internationalen Projekten beachten Dr. med. Bernd Sprenger über „Burn-out“ im Projektmanagement: 17 Zurück aus dem Urlaub - und doch nicht erholt WISSEN S. Domeier, J. Kohler: 24 Koordination von Prozessoptimierungsprojekten D. Plischke, A. Schöchtel: 30 Kollaborative Netzwerke - Die Zukunft des Projektmanagements I. Geppert, T. Lodderstedt: 33 PM-Software: Projektanforderungsmanagement - Eine pragmatische Lösung für effiziente Toolunterstützung 40 Buchbesprechung The Upside of Turbulence ■ Tarnen, tricksen, täuschen KARRIERE U. Haneke, I. Strenger: 43 Projektmanagement vermitteln: Ein E-Learning-Konzept auf Basis der Open-Source-Plattform ILIAS NACHRICHTEN 48 PM Forum 2010 in Berlin ■ International besetztes „PM-Symposium“ in Hamburg ■ Königsweg „Hybridmodelle“ im IT-Projektmanagement? ■ PM-Termine ■ Gesundheitspolitik und Projektmanagement GPM INTERN 52 Komplexität in Projekten managen ■ 3. PM-Tag Region Karlsruhe ■ Trainthe-Trainer-Kurs 2010 ■ PM-Tag in der Metropole Ruhr 55 Veranstaltungen der GPM Regionen 57 SPM INTERN 58 PMA INTERN 59 GPM KONTAKTE Die „Checkliste Projektstartsitzung“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2010 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © FotoMike1976 - Fotolia.com G 6010 21. Jahrgang 2010, 4 / 2010 ISSN 0942-1017 3 Friedrich Führ, Gründer DESERTEC Foundation, im Interview: „Die Menschheit muss die Energieversorgung auf erneuerbare Energien umstellen - so schnell wie möglich.“ 17 Dr. med. Bernd Sprenger über die Gefahren des Burn-outs: „Ich habe viel mit Managern zu tun, auch mit vielen Projektmanagern.“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 1 8 Herausforderung internationale Projekte: Erfahrungsbericht vom Bau der Formel-1-Rennstrecke in Abu Dhabi PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 42 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 2 EDITORIAL Internationale Projekte - Chance und Herausforderung für die deutsche Industrie D er Interviewteil ist in dieser Ausgabe besonders umfangreich geraten. Das PM Forum der GPM im Oktober wirft seine Schatten voraus. Friedrich Führ (Herausforderung „Wüstenstrom für Europa“), Gründer der DESERTEC Foundation und Keynote-Speaker auf unserer größten Veranstaltung, berichtet wie sich die Vision entwickelt, in einem gewaltigen Programm die Energieversorgung auf die Nutzung klimaneutralen Sonnenlichts umzustellen - eine enorme Herausforderung und Chance für die deutsche Industrie und ihr Projektmanagement. Eine große Herausforderung war auch der Bau der Formel-1-Rennstrecke in Abu Dhabi. Vom Projektleiter Lorenz Schneider (Den „Graubereich“ bei internationalen Projekten beachten) erfahren wir, wie sein Team, das Spezialisten aus zehn Nationen umfasste, die Anlage in einer Rekordzeit von zwei Jahren errichtet hat. Die Übertragung des ersten Rennens auf dem Yas Marina Circuit verfolgten über 600 Millionen Menschen. Es sollte uns mit Genugtuung erfüllen, dass Dr. Schneider das Level-A- und das Level-B-Zertifikat der GPM/ IPMA erworben hat und auch in der Facharbeit der Gesellschaft sehr aktiv ist. Er legte mit einigen Kollegen zusammen den Grundstein für die Special Interest Group „Go International“ und für die Fachgruppe „Tools and Practice for International Project Management“. Mit dem Wort „Graubereich“ im Titel des Interviews sind zahlreiche Detailfragen, etwa Regularien der Vertragsunterzeichnung, gemeint. Die Mahnung unseres Interviewpartners, sich auf Auslandseinsätze in Projekten akribisch vorzubereiten, sollte angesichts seines Erfahrungshintergrunds ernst genommen werden. Für Formel-1-Fans: Das nächste Rennen in Abu Dhabi findet am 14. November 2010 statt. Wer anspruchsvolle internationale und natürlich auch nationale Projekte leitet, läuft Gefahr, das Burn-out- Syndrom zu bekommen. Dr. med. Bernd Sprenger, Facharzt für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie, Therapeut, Supervisor und Coach für Führungskräfte und Organisationen, behandelt seit Jahren „ausgebrannte“ Führungskräfte, darunter viele erschöpfte Projektleiter. Aus berufenem Munde hören wir, wie man sich und sein Team wirksam vor dem totalen physischen und psychischen Zusammenbruch schützt. Sven Domeier und Jens Kohler befassen sich mit einem Thema, das erst in den letzten Jahren von einigen Autoren (u. a. Gareis und Patzak mit Koautoren) systematisch aufgegriffen wurde, nämlich mit dem Zusammenhang zwischen Prozessmanagement und Projektmanagement. In ihrem Beitrag „Koordination von Prozessoptimierungsprojekten durch den Einsatz von Prozessmanagement-Offices (PzMOs)“ beschreiben sie das Zusammenspiel zwischen dieser Instanz und dem Projektmanagement-Office und erläutern die Koordinierungsinstrumente. Mit Prozessen setzt sich auch der Aufsatz von Dag Plischke und Andreas Schöchtel (Kollaborative Netzwerke - Die Zukunft des Projektmanagements. Ergebnisse einer Expertenbefragung) auseinander. Die Zusammenarbeit von verschiedenen Organisationen in Projekten wird immer häufiger und immer wichtiger. Dominiert dabei die Projektkultur eines Partners, sind Konflikte fast unvermeidlich. Es ist deshalb notwendig, zu gewährleisten, dass jede beteiligte Institution ihre Prozesse beibehalten kann und trotzdem das gemeinsame Vorhaben nicht außer Kontrolle gerät. Die empirische Untersuchung identifiziert kritische Erfolgsfaktoren und stellt Rationalisierungspotenziale heraus. In der Rubrik „PM-Software“ (Projektanforderungsmanagement - Eine pragmatische Lösung für effiziente Toolunterstützung) von Ingo Geppert und Torsten Lodderstedt wird ein Issue-Tracking-System vorgestellt, mit dem die gemeinsame Bearbeitung sowie die Überwachung und Steuerung der Anforderungen im Lebenszyklus unterstützt wird. Das Werkzeug garantiert, dass alle dafür notwendigen Informationen und der jeweilige Zustand einer Anforderung immer allen Beteiligten zugänglich sind. Uwe Haneke und Ingo Strenger (Projektmanagement vermitteln: Ein E-Learning-Konzept auf Basis der Open- Source-Plattform ILIAS) berichten von einem Forschungsprojekt. Ziel war es, ein geeignetes E-Learning-Modell zu entwickeln, das die theoretische Basis für eine anschließende Präsenzveranstaltung schaffen soll. Das Vorhaben war erfolgreich, der Kurs wird seit dem Sommersemester produktiv an der Hochschule Karlsruhe eingesetzt. Oliver St PS: Wir legen Wert auf Ihre Meinung! Bitte geben Sie uns Ihr Feedback zur projektMANAGEMENT aktuell , damit wir die Zeitschrift in Ihrem Sinne verbessern können. Füllen Sie einfach den Fragebogen in diesem Heft oder im Internet unter www.tuev-media.de/ pm aus. Unter allen Teilnehmern, die bis zum 15.10.2010 ihre Meinung abgegeben haben, verlosen wir interessante PM-Literatur. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 42 Uhr Seite 2 Herr Führ, die DESERTEC Foundation setzt sich ein für ein beispielloses Projekt. Europa soll mit Strom aus den Wüsten Nordafrikas versorgt werden. Die Wüsten der Erde, so heißt es, empfangen in sechs Stunden mehr Energie von der Sonne, als die Menschheit in einem ganzen Jahr verbraucht. Soll künftig der Strombedarf Europas allein aus der Wüste gedeckt werden? Friedrich Führ: Die Menschheit muss die Energieversorgung auf erneuerbare Energien umstellen - so schnell wie möglich. Dies ist unser Ziel, wir zeigen einen realisierbaren Weg auf. DESERTEC ist eine der ganz wenigen Lösungen, die derzeit „auf dem Markt“ sind. Die Kooperation von Firmen, Ländern und Kontinenten für die Realisierung unserer Vision von Wüstenstrom ist aus verschiedenen Gründen sinnvoll, sie eignet sich sehr gut für die erforderliche schnelle Umstellung auf erneuerbare Energien. Für Europa rechnen wir damit, dass 15 bis 19 Prozent des Strombedarfs durch Wüstenstrom gedeckt werden wird. Und der Rest? Der Rest wird durch Nutzung regenerativer Quellen regional erzeugt. Das Ziel besteht in einem sinnvollen Mix verschiedener sauberer Energiequellen. Zugegeben, Europa ist nicht so von Sonne und Wind verwöhnt wie die Wüsten Marokkos, Ägyptens oder Tunesiens. Weshalb aber soll der Strom nicht ganz dort erzeugt werden, wo er gebraucht wird - nämlich in Europa selbst? Stromgewinnung in der Wüste ist wirtschaftlicher! Dort ist die Sonnenernte um den Faktor zwei bis vier höher als in Europa. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 3 SONDERTEIL Oliver Steeger Herausforderung „Wüstenstrom für Europa“ Friedrich Führ, Gründer der DESERTEC Foundation und Keynote-Speaker auf dem PM Forum 6,5 Milliarden Menschen bevölkern derzeit die Erde. Im Jahr 2050 werden es möglicherweise zehn Milliarden sein. Sie alle brauchen Energie. Doch schon heute stößt die Menschheit mit ihrer Energieversorgung an die Grenzen. Wissenschaftler malen die Folgen der Klimakatastrophe aus. Der ungebremste Ausstoß von CO 2 kann zu Erderwärmung, zu Überflutungen und Wüstenbildung führen. Mit einem gewaltigen Projektprogramm will die DESERTEC Foundation die Energieversorgung auf die Nutzung klimaneutralen Sonnenlichts umstellen. Allein 400 Milliarden Euro würde es kosten, einen Teil des Strombedarfs Europas mit Kraftwerken in der Wüste zu decken. Das kostspielige Programm bietet der deutschen Wirtschaft einen Lichtstrahl: Unternehmen hierzulande sind führend in puncto Umwelttechnik, Projektmanagement „Made in Germany“ ist weltweit anerkannt. Wie die DESERTEC-Vision sich entwickelt - darüber spricht Rechtsanwalt Friedrich Führ, Gründer und Gründungsvorstand der DESERTEC Foundation, als Keynote-Speaker auf dem „Deutschen Internationalen Projektmanagement Forum“ in Berlin. Foto: privat Rechtsanwalt Friedrich Führ ist selbstständiger Unternehmensberater und Coach. Er sanierte den Landesverband des Deutschen Roten Kreuzes in Berlin in einem Insolvenzplanverfahren. Dieses komplexe Projekt managte er mit über 99 Prozent Zustimmung der Gläubiger. Er war anschließend jüngster Landesgeschäftsführer im DRK. Er gründete eine Reihe von Unternehmen und gehörte unter anderem dem Aufsichtsrat der späteren PostCon AG an. Friedrich Führ ist Gründungsstifter und war Gründungsvorstand der gemeinnützigen DESERTEC Foundation; er verbrachte vier Jahre in Dubai und lebt seit 2010 wieder in Berlin. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 42 Uhr Seite 3 SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Die Kosten für das Programm, das Europa mit Sonnenenergie aus Nordafrika versorgt, liegen bei geschätzt 400 Milliarden Euro - eine Größenordnung, die sich höchstens mit den zurückliegenden Raumfahrtprogrammen und Mondmissionen messen kann. Die Summe verteilt sich auf die Jahre bis 2050. Und sie ist rentabel angelegt, wenn langfristige Abnahmeverträge bestehen. Die Anlagen haben eine lange Laufzeit, die Betriebskosten sind unschlagbar niedrig. Gelingt es, langfristige Vereinbarungen zu treffen, so wird diese dann kalkulierbare Anlage sehr interessant für langfristig denkende Investoren. Angenommen, dieses Programm würde realisiert. Wie kann man dieses gewaltige Projekt mit konkreten Schritten starten? Wir stellen uns DESERTEC nicht als ein klassisches Projekt vor, an dessen Spitze ein Projektmanager steht und die Arbeiten dirigiert. Es wird ein Programm werden aus einer Vielzahl von Einzelprojekten quasi unter der Überschrift „DESERTEC“. DESERTEC ist also kein Projekt, sondern eine Idee, eine Vision, überall auf der Erde Wüsten für die Energieversorgung zu nutzen - nicht nur in Europa, sondern auch beispielsweise in China, Indien, Australien, Südamerika oder den USA. Auch große Visionen beginnen mit ersten konkreten Schritten. Schauen wir uns die Regionen Europa und Nordafrika an. Zunächst brauchen wir Referenzprojekte, die schnell multiplizierbar sind, also schnell zu einer Vielzahl weiterer Projekte führen. Pilotprojekte im Sinne technischer Erprobung? Nein, nicht in diesem Sinne. Die Technologie ist reif für diese Vorhaben. Solarthermische Kraftwerke werden seit Jahrzehnten beispielsweise in Südspanien oder in der Wüste Kaliforniens betrieben. Bei dieser Art von Kraftwerken wird Sonnenlicht gebündelt und in Wärme umgewandelt: Heißer Dampf treibt Turbinen an - ein anderes Prinzip der Energiegewinnung als bei der Photovoltaik. Wir haben also erprobte Technik. Wir müssen nicht erst das Prinzip verifizieren. Wir wissen, dass die Technologie funktioniert und sie sich rechnet. Weshalb dann Referenzprojekte? Wir wollen durch die Referenzprojekte ideale Größendimensionen und die Verknüpfung verschiedener Formen von Energiegewinnung ermitteln. Marokko beispielsweise ist ein idealer Standort für Windkraftanlagen. Auch Ägypten gilt als guter Standort für Windkraft, bietet allerdings auch Wüsten für Solarthermie. In Tunesien könnte man solarthermische Kraftwerke direkt mit Meerwasserentsalzungsanlagen kombinieren. Es geht letztlich darum, verschiedene Kombinationen auszuprobieren und Konzeptionen zu erstellen, wie Anlagen aussehen sollten. Danach kann man schnell zu Projekten kommen - wir unterliegen ja einem gigantischen Zeitdruck. Zeitdruck? Wir müssen schnell zu drastischen CO 2 -Einsparungen kommen. Hätten wir alle Zeit der Welt, so könnten wir die Referenzanlagen sorgfältig testen. Die Zeit haben wir Dies mag sein. Doch man müsste über Hunderte von Kilometern Fernleitungen errichten, um diesen Strom nach Europa zu schaffen. Zwischen Stromerzeugern und Abnehmern liegen bis zu dreitausend Kilometer, die überwunden werden müssen. Vor allem: Stromtransport bringt Stromverlust mit sich. Moderne Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragungsleitungen übertragen Strom mit weniger als drei Prozent Verlust je tausend Kilometer … Immerhin! Auf dreitausend Kilometer ergeben sich fast zehn Prozent Übertragungsverlust. Kann man sich dies leisten? Der Übertragungsverlust ist doch sensationell niedrig! Konventionelle Netze sind für die Nahversorgung ausgelegt - im Durchschnitt auf 70 Kilometer. Der Übertragungsverlust dort ist bei geringerer Reichweite sehr viel höher. Angesichts der reichen Sonnenernte in Wüsten wäre der Verlust bei Hochspannungs-Gleichstrom- Übertragungsleitungen mehr als akzeptabel und wirtschaftlich gut verträglich. Die Sonneneinstrahlung in Wüsten ist zweibis dreimal so groß wie in Europa. Die Strahlung ist direkter, also in einem höheren Maße nutzbar für die Energieerzeugung. Vergessen Sie nicht: Es handelt sich um regenerative Energie, saubere Energie. Nochmals: Die Schwierigkeit liegt darin, dass die ergiebigen Quellen für regenerative Energie weit von den Verbrauchern entfernt liegen. Was heißt weit? Neunzig Prozent der Menschheit kann man über eine Strecke von höchstens dreitausend Kilometern mit Wüstenstrom versorgen. Eine weitere Zahl: Um den heutigen globalen Strombedarf decken zu können, würde es reichen, ein halbes Prozent der weltweiten Wüstenflächen zu nutzen. Wir schlagen bis zum Jahr 2050 den Ausbau von DESERTEC für die ganze Welt vor; fünfzig Prozent des Weltstrombedarfs sollen auf diese Weise gedeckt werden. Wir fangen jetzt in Nordafrika an. Konkret? Wir brauchen jetzt dringend Netze aus modernen Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragungsleitungen, damit wir einen Entwicklungssprung möglich machen. Ich mache dies mit einem Vergleich deutlich, mit dem Bild von Landstraßen und Autobahnen. Im Strombereich haben wir derzeit Landstraßen. Wir fordern nun „Stromautobahnen“. 4 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 42 Uhr Seite 4 Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 5 nicht. Das bescheidene Ziel der DESERTEC Foundation - den Begriff „bescheiden“ können Sie scherzhaft oder sehr ernst nehmen - besteht darin, den Umstieg auf saubere Energien zu beschleunigen. Früher oder später werden wir diese Energien ohnehin nutzen, werden wir ohnehin umsteigen - dann aber ist es womöglich zu spät. Sie spielen sowohl auf die Klimakatastrophe als auch auf die Endlichkeit fossiler Brennstoffe an? Ich spiele vor allem auf das Ziel an, dass wir die menschengemachte Erderwärmung begrenzen müssen. Die Weltgemeinschaft hat sich in Kopenhagen darauf verständigt, die Erderwärmung zu begrenzen. Die Erwärmung soll zwei Grad nicht überschreiten, dies war eines der wenigen greifbaren Ergebnisse des Gipfels. Nehmen wir dieses Ziel ernst - dann müssen wir uns fragen, wie viel Zeit uns noch für den Umstieg bleibt. Wie viel Zeit bleibt uns? Der wissenschaftliche Beirat der Bundesregierung hat dies versucht zu berechnen. Glaubt man dessen Zahlen, dann können wir noch 25 Jahre CO 2 emittieren wie bisher. Danach dürfen wir kein CO 2 mehr erzeugen. Es geht also darum, den Zeitraum für den Umstieg über diese 25 Jahre hinaus zu strecken ... … indem wir schon jetzt so bald wie möglich die CO 2 -Emission senken und damit den verbleibenden Zeitraum dehnen? Ja. Dies ist nur zu schaffen, wenn wir jetzt zügig beginnen, auf saubere und nachhaltige Energieproduktion umzustellen. Wie gesagt, an der Nutzung regenerativer Energiequellen führt ohnehin kein Weg vorbei. Die Frage ist: Wann beginnen wir mit dem Umstieg? Wir fordern: So schnell wie möglich. Nochmals zu dem Volumen von 400 Milliarden Euro. Die Investition verteilt sich auf einige Jahrzehnte. Auf vierzig Jahre, um genau zu sein. Der jährliche Betrag ist folglich überschaubar. Die sich für ein Jahr ergebenden Investitionen für das DESERTEC-Programm scheinen auf den ersten Blick gering zu sein. Doch die Gesamtinvestitionen in den Umstieg sind gewaltig. Wüstenstrom deckt, wie gesagt, nur einen Teil des Energiebedarfs, knapp zwanzig Prozent. Die restlichen achtzig Prozent werden anderweitig gewonnen. Daran erkennen Sie die gigantischen Ausmaße unseres Modells. Mehr noch: Dieses Modell gilt ja nicht allein für Europa. Wir sagen, dass man weltweit Wüsten für die Energieerzeugung nutzen muss. Das Gesamtinvestitionsvolumen wird erheblich höher sein und in die Billionen gehen. Wo Investitionen getätigt werden sollen, braucht man Investoren. So ist es. In diesen Bereich muss viel Geld fließen. In Deutschland haben sich Mitte vergangenen Jahres Unternehmen zur „DESERTEC Industrial Initiative“ zusammengeschlossen und ein Netzwerk gegründet. Zwölf Unternehmen und die DESERTEC Foundation als NGO haben ein noch nie da gewesenes Joint Venture gegründet. Weitere Partner und Gesellschafter sind hinzugekommen. Und wir wollen weiter wachsen. Weltkonzerne PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 5 Experten erwarten, dass der Markt für Solarthermie-Kraftwerke bis zum Jahr 2020 zweistellige jährliche Wachstumsraten verzeichnen und ein Volumen von rund 20 Mrd. Euro erreichen wird. Foto: Siemens-Pressebild SONDERTEIL 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Zum Beispiel? Angenommen, der Meeresspiegel steigt infolge der CO 2 -Emission. Ganze Küsten müssten eingedeicht werden. Nehmen wir an, diese Folgekosten würden von den Verursachern getragen. Anderes Beispiel: Atomstrom wäre kaum zu bezahlen, wenn Energiekonzerne für mögliche Unfälle komplett haftbar gemacht werden könnten - und dafür Risikorückstellungen zu tätigen hätten … Augenblick! Dies alles mag ja in der Theorie gelten. Wirklich nur in der Theorie? Die Ölkatastrophe am Golf von Mexiko legt nahe, dass die Gesellschaft sich dagegen wehrt, solche Folgen zu sozialisieren. Dies ändert nichts daran, dass faktisch Strom aus regenerativen Energiequellen massiv subventioniert werden muss. Anders findet er keine Abnehmer. Das Energie-Einspeise-Gesetz in Deutschland hat gezeigt, dass ein Umstieg möglich ist. Das Gesetz wurde von knapp vierzig Staaten in der Welt übernommen, ein Erfolgsmodell … … wobei man in Deutschland derzeit eine Reduzierung der Einspeisevergütung diskutiert. Generell ist eine Reduzierung der Subventionen sinnvoll. Durch die starke Verbreitung sind die Investitionen gestiegen. Die Preise für einzelne Produkte wie Windkraftanlagen und Photovoltaikanlagen sind deutlich gesunken. Die Massenproduktion der Anlagen brachte kostendegressive Effekte. Ähnlich wird sich dies auch bei solarthermischen Anlagen in der Wüste entwickeln: Je mehr Anlagen gebaut werden, desto günstiger werden sie. Strom aus der Wüste müsste also nur anfangs subventioniert werden, bis die Investitionskosten fallen? So ist es! Die Europäer müssten bereit sein, die hohen Anfangskosten bis zur Massenproduktion bereitzustellen. Dies ist auch ein wichtiger Grund für den Stromimport von Afrika nach Europa. Europa kann und soll vormachen, dass diese Lösung sinnvoll ist. In der Folge wird ein Markt entstehen - damit wird diese Lösung auch für ärmere Länder attraktiv. Dies wird der Industrie und den Erzeugerländern nutzen. Bei der Photovoltaik sind wir zu diesen kostendegressiven Effekten viel schneller als erwartet gekommen. Konkret? In die Förderung müssten neben der Photovoltaik auch andere vielversprechende Arten regenerativer Energieerzeugung aufgenommen werden. Ob Einspeisevergütung das richtige Instrument ist, muss diskutiert werden. Aber: Wir brauchen Rahmenbedingungen, die solche Anlagen finanzierbar machen - und dies ist eine gesellschaftliche Aufgabe. Dafür müsste Europa den Anfang machen. Was wäre zu tun? Wir brauchen unter anderem eine Erweiterung unserer Infrastruktur, ein Netz von verlustarmen Übertragungsleitungen, das sich über Europa spannt und es mit Nordafrika verbindet. Wir empfehlen Europa dringend, in seine Infrastruktur zu investieren, die derzeit noch regional aufgebaut ist. wie die ABB, Deutsche Bank, Schott Solar, Münchner Rück und Siemens haben diesen mutigen Schritt gewagt. Damit sind wir einen Schritt vorangekommen. Wir werden innerhalb von drei Jahren einen Plan vorlegen, wie DESERTEC in EU-MENA realisiert werden kann. Investoren erwarten Rendite. Nach wie vor aber ist konventioneller Strom bedeutend preiswerter als alternativ erzeugter Strom. Scheinbar preiswerter! Die Märkte sind verzerrt. Es sieht so aus, als ob konventionelle Kraftwerke günstiger wären. Atomkraft, Kohle und andere Energieträger sind in der Vergangenheit massiv subventioniert worden - und werden es heute noch. Der Blick allein auf die Kosten pro Kilowattstunde Strom hilft für die Einschätzung nicht weiter. Legt man allerdings eine Vollkostenrechnung zugrunde, ist die regenerative Energie schon heute deutlich preiswerter als konventionelle Energie. Was verstehen Sie unter Vollkostenrechnung? Unter Vollkostengesichtspunkten muss man auch beispielsweise die Folgen und Schäden betrachten, die bei der Gewinnung und Nutzung von konventioneller Energie entstehen. Diese Kosten für die Schäden werden heute nämlich sozialisiert, wir alle haben sie zu tragen. Angenommen, Energiekonzerne müssten Rückstellungen für alle Folgen und Schäden tätigen, so würden die Energiepreise gewaltig steigen. 6 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 6 ! ! "#$ %& ##'# ( ! ) * + $, $- .$#$ / ## $- .$#$ .0 $0 #1 $2 .$## " # $% & ! ! 3 % 4 ! 5 0 ( ! ".'5) % ' $, #$ .$#$ $1 #. .$#$ ( 3 6 (' )))*( *+ % , - 7 ! ! 6 .$ +.# $- ' #8 +#- #$ .$#$ 9 ( : 3 ! " ) % , - ; & ! < 6 .# +.. #$ ' .- +5$ ## .$#$ 9 ( : 3 ! " ) % ! ! ! # . " + - / ( ( 01 18#12 = * $1.# #28-$1 $ = >3 4 3 = 9 &&& 3 4 3 Anzeige Energiemix der Zukunft: Ein Fünftel des in Europa benötigten Stroms kommt aus der Wüste Nordafrikas. Der Rest wird „vor Ort“ erzeugt. Foto: Siemens-Pressebild projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 7 Vorhaben gewinnen müssen. Er wird auf Partner stoßen, die vielleicht noch gar nicht ihre Möglichkeit kennen, dieses Projekt voranzubringen. So, wie es der DESERTEC Foundation gelungen ist, für ihre Vision große Konzerne zu gewinnen? Ja. Nicht alle wussten sofort, welche Rolle sie bei diesem Projekt spielen können, wie sie es mit ihren Mitteln voranbringen können. Es ging darum, ihnen zu zeigen, dass DESERTEC auch für sie ein wichtiges und lohnendes Thema ist. Wie gesagt, früher oder später werden alle von sich aus die Bedeutung von DESERTEC erkennen. Doch wir haben nicht genug Zeit, darauf zu warten, dass diese Einsicht von allein entsteht. Wir müssen jetzt handeln! Weitere Informationen: www.desertec.org; Informationen zum PM Forum: www.pm-forum.de ■ Was heißt dies genau? Ich beschreibe es an einem Beispiel. Im Stromnetz kommt es immer wieder zur Überlast, das Stromangebot übertrifft den regionalen Verbrauch. Über die verlustarmen Übertragungsleitungen könnte man dieses Überangebot überregional verteilen - statt Kraftwerke kostspielig herunterzufahren. Eine solche Leitung verbindet beispielsweise Holland mit Norwegen. Über diese Verbindung wird mehrmals täglich Strom hin- und hergeschickt. Wird in Holland zu viel Strom produziert, geht er nach Norwegen. Dort speichert man diese Überlast in Pumpwasserspeichern, indem Wasser in die Speicher gepumpt wird. Braucht man in Holland Strom, wird das Wasser zur Stromerzeugung abgelassen. Das Kraftwerk erzeugt Strom, der dorthin fließt, wo er benötigt wird. Dieses Modell trägt deutlich zur Effizienz bei. Ich möchte auf einen Punkt hinaus: Eine ausgebaute Infrastruktur mit Stromautobahnen wäre bereits ein großer Vorteil für die effiziente Energienutzung. Das DESERTEC-Programm würde eine beispiellose internationale Zusammenarbeit erzwingen. Europa und die Staaten Nordafrikas müssten zusammenfinden. Beide Seiten würden profitieren - auch in dem Sinne, dass sich Afrika wirtschaftlich weiterentwickeln kann, indem es über Energie verfügt. Die Zusammenarbeit zwischen Afrika und Europa würde sich stark verbessern, dies hat beispielsweise auch positive Effekte für die Sicherheitspolitik. Es wird keinen Krieg um die „unbegrenzte Ressource“ Sonne geben. Nur bei begrenzten Ressourcen wie Öl und Gas ist das weiter zu befürchten. DESERTEC wird auch für Projektmanager eine gewaltige Herausforderung … Mit Sicherheit! Möglicherweise werden von Projektmanagern ganz neue Fertigkeiten erwartet. Inwiefern neue Fertigkeiten? Internationales Projektmanagement ist bereits seit Längerem bekannt. Bei DESERTEC wird es zusätzlich darum gehen, Kooperationen zu stiften, um die vielen verschie denen Beteiligten dazu zu bringen, dass sie miteinander kooperieren. Der Projektmanager wird wahrscheinlich Kooperationspartner überzeugen und für das PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 7 Herr Dr. Schneider, immer mehr Projektmanager stehen vor der Aufgabe, internationale Projekte zu leiten - und wollen sich auf diese Herausforderung vorbereiten. Die Empfehlung von Experten: Projektmanager müssen sich mit „Hard Facts“ vertraut machen, beispielsweise mit internationalem Vertragsrecht. Außerdem sollten sie sich in interkulturellen Trainings mit der Mentalität, der Arbeitsweise und den Usancen ihres Gastlands beschäftigen. Dr. Lorenz Schneider: Aus meiner Erfahrung - alles richtig! Aber? Dies reicht nicht aus. Allein mit der Vorbereitung auf die „Hard Facts“, wie Sie sie nennen, und auf die Kultur des Gastlands werden Projektmanager im Ausland nicht auskommen. Zumindest dann nicht, wenn es sich um größere Projekte handelt. Was fehlt bei der Vorbereitung? Ich spreche von einem „Graubereich“ zwischen den Vorbereitungen auf die „Hard Facts“ und den weichen interkulturellen Trainings. Dieser „Graubereich“ wird durch die herkömmliche Vorbereitung auf internationale Projekte nicht abgedeckt - und auch in vielen Projektmanagementausbildungen bestenfalls am Rande berührt. Schlimmer noch: Viele Projektmanager wissen gar nicht, dass es diesen Bereich gibt. Was ist mit diesem „Graubereich“ gemeint? Es geht um Detailfragen aus dem Umfeld eines internationalen Projekts, die mit entscheidend für den Erfolg sind. Ich nenne Ihnen Beispiele für solche Fragen. Ich arbeite seit acht Jahren im Nahen Osten. Beispielsweise ist es in Syrien, wo wir derzeit ein Projekt vorbereiten, üblich, dass unterzeichnete Verträge erst ratifiziert werden, bevor sie gültig sind. Ähnliches ist auch für andere Länder bekannt. Oliver Steeger Den „Graubereich“ bei internationalen Projekten beachten Projektleiter Dr. Lorenz Schneider über die Formel-1-Rennstrecke in Abu Dhabi Das Entree in die Formel-1-Welt glückte dem Wüstenstaat perfekt. Millionen Motorsportfans verfolgten die Übertragung des Eröffnungsrennens auf dem Yas Marina Circuit in Abu Dhabi. In der Rekordzeit von zwei Jahren hat Projektprofi Dr. Lorenz Schneider mit seinem Team diese spektakuläre Rennstrecke errichtet. Was dieses Vorhaben - ohnehin in der Liga der weltgrößten Baustellen - schwierig machte: An dem Projekt waren Fachleute aus allen Erdteilen vertreten. Allein Schneiders Team umfasste Spezialisten aus zehn Nationen. Im Gespräch berichtet Dr. Lorenz Schneider über das Projektmanagement beim Bau des Yas Marina Circuits - und mahnt seine Kollegen eindringlich, sich auf internationale Einsätze akribisch vorzubereiten. Für Formel-1-Fans: Das nächste Rennen in Abu Dhabi findet am 14. November 2010 statt. Dr. Lorenz Schneider (48), Ingenieur und Wirtschaftsingenieur, startete seine Laufbahn in der deutschen Abfallwirtschaft und betreute auf Betreiberseite große Investitionsvorhaben im Umweltschutzbereich. Nach acht Jahren Tätigkeit machte er sich selbstständig und verließ Deutschland Richtung Aserbaidschan für sein erstes Auslandsprojekt. In den nächsten 13 Jahren folgten dann weitere Projekte unter anderem in Bahrain, China, der Türkei und Abu Dhabi. Dr. Lorenz Schneider ist geschäftsführender Gesellschafter von Tilke & Partners mit Firmen in Bahrain, Abu Dhabi, Qatar und Aserbaidschan. Er erwarb sein Projektmanagementwissen bei der GPM/ IPMA und hält das Level-Asowie das Level-B-Zertifikat. Darüber hinaus ist er geprüfter Projektkaufmann. Foto: Tilke REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 8 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 8 „Interkulturelles Projektmanagement“ wird einen inhaltlichen Schwerpunkt des PM Forums in Berlin bilden (26. bis 27. Oktober 2010). Wie internationale Projekte „funktionieren“ und wie kulturell gemischte Teams geführt werden können - zu diesen Fragen werden Fachleute über ihre Erfahrungen berichten. Referieren werden neben Dr. Lorenz Schneider weitere Experten wie Thomas Röllecke (Siemens), Frank Lenzer (BMW) und Dr. Joachim Mönch (Giesecke & Devrient). Weitere Informationen zum PM Forum sowie Anmeldung: www.pmforum.de Veranstaltungstipp: PM Forum in Berlin Die Projektmanagement-Software RPlan von ACTANO ist weltweit bei über 100.000 Anwendern im Einsatz! Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 9 derlassung haftbar gemacht werden können. Dazu gibt es harte gesetzliche Bestimmungen, die man vor Projektbeginn kennen muss. Ein weiteres Beispiel: Projektmanager und ihre Mitarbeiter werden bei ihrem Einsatz in manchen Ländern doppelt besteuert - im Gastland sowie in ihrer Heimat. Sie müssen doppelt Einkommenssteuer bezahlen? Ja, unter Umständen. Dies wird insbesondere dann problematisch, wenn zwischen dem Gastland und Deutschland kein Doppelbesteuerungsabkommen existiert. Solche persönlichen steuerrechtlichen Sorgen bewegen die Mitarbeiter. Diese Fragen müssen stichhaltig beantwortet werden. Falls dies nicht geschieht, geht dies zulasten der Motivation. Ähnlich die Motivation untergraben können ungeklärte Fragen nach der Versorgung von Mitarbeitern und ihren Familien. Wo wohnen Mitarbeiter im Gastland während des Projekts? Wie kommen sie zur Arbeitsstelle? Welche Schulen oder Kindergärten können ihre Kinder besuchen? Wie kommen sie und ihre Familie an ein Visum und eine Arbeitserlaubnis? Durchaus verständlich! Mitarbeiter, die vor Ort zunächst drückende persönliche Probleme lösen müssen, können ihre Energie nicht ganz ihrem Projekt widmen. Daran erkennen Sie, wie wichtig die hieb- und stichfesten Antworten auf solche Fragen sind. Ein unterschriebener Vertrag gilt in solchen Ländern erst, … … wenn er beispielsweise vom Auftraggeber bei höheren Stellen zu deren Gegenzeichnung vorgelegt wurde - und dann gezeichnet wurde. Manchmal geht dies bis zum Präsidenten, mitunter dauert die Ratifizierung einige Wochen oder sogar Monate. In China wird dies übrigens ähnlich wie im Nahen Osten gehandhabt. Von dieser zwingenden Ratifizierung muss man wissen! Im Klartext: Hat der Auftraggeber den Vertrag unterschrieben, so ist dieser Vertrag damit unter bestimmten Umständen noch nicht für den Auftraggeber bindend. Der unterzeichnete Vertrag muss erst von höherer Stelle bestätigt werden, bevor er gültig wird. Korrekt. Für den Projektmanager bedeutet dies: Er muss genau wissen, wer alles seitens des Auftraggebers den Vertrag zu unterschreiben, zu genehmigen und zu bestätigen hat, damit sein Vertrag gültig wird. Anderenfalls … … kann es sein, dass er die Arbeiten ohne vertragliche Grundlage startet. Zu klären ist also die Frage: Ab wann ist in dem Gastland ein Vertrag wirklich gültig, ab wann laufen die Vertragsfristen? Dies muss man vorher sorgfältig recherchieren und sehr genau prüfen. Gibt es weitere Beispiele für den „Graubereich“? Freilich! In einigen Ländern können Sie nicht ohne Weiteres Gewinne als Devisen - also verdientes Geld - ausführen. Das heißt, die Gewinne müssen im Land bleiben? Nein, letztlich gibt es Wege für die Ausfuhr der Gewinne. Ich sagte ja, es geht nicht ohne Weiteres. Für die Praxis bedeutet dies: Man muss sich vor dem Projekt informieren, wie man Gewinne ausführen kann - möglicherweise sogar bei Rechtsexperten vor Ort. Weitere Beispiele? Mancherorts müssen internationale Auftragnehmer eine Firmen-Dependance vor Ort im Gastland gründen - sofern ihr Projekt etwa ein bestimmtes Volumen, eine bestimmte Laufzeit oder Bedeutung hat. Die Länder wollen sicherstellen, dass Auftragnehmer durch ihre Nie- PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 9 Aktueller Schnappschuss aus Montreal: Formel-1-Rennen sind mit Millionen von Fernsehzuschauern ein bedeutender Wirtschaftsfaktor. Foto: Mercedes Benz REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 schöpfen - und darauf aufbauend selbst recherchieren, mit kritischem Geist Fragen stellen und Antworten finden. Meine Botschaft lautet: „Beschäftige dich rechtzeitig damit! “ Sie haben, Herr Dr. Schneider, als Projektdirektor gemeinsam mit zwei Projektmanagern parallel zwei gewaltige internationale Projekte am Arabischen Golf in Abu Dhabi geleitet - zum einen den Bau der Formel-1- Rennstrecke, zum anderen den Bau des Yas-Marina- Hotels, eines Luxushotels der Spitzenklasse, das direkt an der Rennstrecke liegt. Beide Projekte hatten jeweils ein eigenes Team und einen jeweils anderen Baugeneralunternehmer. Welche Bedeutung hatten interkulturelle Trainings bei der Vorbereitung auf solch einen Einsatz? Ich arbeite seit dreizehn Jahren in internationalen Projekten und bin auch am Arabischen Golf seit langer Zeit tätig. Die Gepflogenheiten sind mir bekannt. Dennoch recherchieren wir vor jedem Projekt und holen Informationen ein. Haben Sie Ihre Mitarbeiter an interkulturellen Trainings teilnehmen lassen? Wie gesagt, generell halte ich interkulturelle Trainings für sehr wichtig und unverzichtbar. Ich schätze sie sehr. Sie helfen, sich im arabischen Alltag zurechtzufinden, die religiösen Verbote zu beachten, die Menschen dort zu verstehen, sich ihrer Lebensweise anzupassen. Doch solche Trainings helfen im Projekt selbst nur bedingt. Bei unserem Projekt in Abu Dhabi haben wir einen arabischen Auftraggeber lange Zeit nicht kennengelernt. Wir sind mit Managern vieler Nationalitäten zusammengekommen, einheimische Araber aber fehlten lange am Konferenztisch. Wie bitte? Unser Auftraggeber ließ sich von hochqualifizierten Managern vertreten, die aus Australien, England oder den USA kamen. Diese Manager saßen mit uns am Besprechungstisch, bevor wir überhaupt dem ersten arabischen Vertreter unseres Kunden gegenüberstanden. Eben dieser Umstand relativiert die Bedeutung der interkulturellen Trainings. Projektmanager bereiten sich häufig intensiv auf die Mentalität, die Besprechungskultur oder Verhandlungstaktik ihres Gastlands vor - und stoßen unerwartet auf Menschen aus ganz anderen Ländern. Es kann sein, dass sie entscheidende Gespräche nicht mit Menschen ihres Gastlands führen. Ich will damit sagen: Zumindest in großen internationalen Projekten gibt es nicht den Auftraggeber aus dem Gastland, auf den man sich vorbereiten kann. Nochmals: Es lohnt sich dennoch, vor dem Einsatz die Mentalität, Kultur und Lebensweise des Gastlands kennenzulernen und sich Verhaltensregeln anzueignen? Dies ist ein wichtiger Baustein der Vorbereitung, ja. Die Trainings befähigen, sich im Gastland sicher zu bewegen. Überschätzte Trainings? Dies alles klingt nach großen Hürden, die man vor dem Projekt überwinden muss … Es handelt sich um keine unüberwindbaren Hürden. Letztlich kann man diese Aufgaben pragmatisch lösen - auch mithilfe von Fachleuten, die im Gastland ansässig sind. Manche Projektmanager ahnen doch nicht einmal, dass es solche Hürden geben könnte! Auf diesen Punkt will ich hinaus! Jeder Projektmanager, dem ich die Bedeutung des „Graubereichs“ illustriere, erkennt die Bedeutung dieser Frage. Aber: Viele wissen nicht, dass es solche Fragen überhaupt gibt. Viele bereiten sich allein mit interkulturellen Trainings auf ihren Auslandseinsatz vor - und meinen damit ihre Hausaufgaben erledigt zu haben. Ich nenne Ihnen ein letztes Beispiel: Ein Projektmanager fragt bei der Projektmanagementorganisation seines Gastlands nach, ob dort mit dem IPMA-Standard gearbeitet wird. Die PM-Organisation sieht im IPMA-Standard kein Problem. Dann aber stellt sich heraus: Der Kunde wird von amerikanischen Managern vertreten, die den PMI-Standard fordern. Solche Vorbereitungen laufen auf eine sorgfältige Projektumfeldanalyse hinaus … Richtig. Für die klassische Projektumfeldanalyse können Checklisten Anhaltspunkte geben. Jedoch sind mir speziell für internationale Projekte keine Checklisten bekannt. Auch kenne ich keine zentrale Beratungsstelle, mit deren Hilfe Projektmanager sich orientieren können. Die Projektmanager sind auf sich allein gestellt. Bestenfalls können sie aus der Erfahrung ihrer Kollegen Fragen im „Graubereich“ Umfeldanalyse im Ausland 10 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 10 Die Tilke-Gruppe, ursprünglich gegründet 1983, erbringt Planungs- und Bauleitungsaufgaben auf allen Kontinenten. Sie arbeitet zumeist als Generalplaner und übernimmt für die durchzuführenden Projekte auch das Projektmanagement über alle Projektphasen. Die Geschäftsfelder umfassen den Rennsport und industrielle Teststrecken. Neben dem Automobilsektor ist die Tilke-Gruppe in die Realisierung von Hotels, gewerblichen Immobilien, in Stadtentwicklungen sowie in verschiedene Projekte des Umweltschutzsektors eingebunden. Die Projekte werden mit mehr als 350 Mitarbeitern weltweit ausgeführt. Die Planung wird zumeist in Deutschland erbracht, die Bauleitung und das Projektmanagement erfolgen vor Ort über eine Reihe von eigenständigen Firmen im Ausland. Beim Rennstreckenprojekt in Abu Dhabi hat die Tilke GmbH & Co. KG die Planung übernommen, die Tilke & Partners die Bauleitung und das Projektmanagement (beide Tilke-Gruppe). Die Tilke-Gruppe Projektmanagement • Projektleitung , steuerung • Termincontrolling • Kostenmanagement • Vertrags , Nachtragsmanagement • Projektkommunikation • SiGeKo Koordination • Bauüberwachung Energetische Beratung • Wirtschaftlichkeitsbetrachtung • Energieberatung • Energiekonzept • Fördermittel • CO 2 Reduzierung • Energieausweis • Energiemanagement Ihr professioneller Partner für ... Planung • Generalplanung • Architektur • Industrieplanung • Tragwerksplanung • Technische Gebäudeausrüstung • Baugrunderkundung • Brandschutzgutachten Consulting • Einführung von Projektmanagement Systemen • Bauberatung • Bauabnahmen • Organisationsplanung • Machbarkeitsstudien • Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Immobilienbewertung • Wirtschaftliche Analyse • Wertermittlung • Technische Analyse • Ökologische Analyse • Rechtliche Analyse • Steuerliche Analyse Training • Projektmanagement Zertifizierung nach IPMA Level D bis Level A, z. B.: • Projektmanagement Fachmann GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) • Seminare, Workshops und Coaching zur Optimierung Ihrer Projektarbeit 0911 35037 0 www.gca consulting.de Rufen Sie uns an, wir beraten Sie gerne! Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 11 Also ist der Bau eine Investition in die Markenbildung für einen Standort? So ist es! Fernsehteams aus aller Welt reisen an und senden spektakuläre Bilder. Dafür muss man mit der Rennstrecke eine bestimmte Kategorie erreichen. Anderenfalls bleibt die globale Wirkung aus - und damit die Vermarktungschancen für den Standort. Man muss also in gewissen Dimensionen denken. Wird die Bedeutung der Trainings also überschätzt? Dies würde ich so nicht unterschreiben. Aber: Interkulturelle Trainings dürfen nicht den einzigen Baustein für die Vorbereitung auf internationale Einsätze bilden. Auf diesen entscheidenden Punkt kommt es mir an. Sprechen wir über die Mentalität am Arabischen Golf. In Abu Dhabi entstand buchstäblich im Wüstensand ein kompletter Stadtteil, quasi ein zweites Monaco mit spektakulärer Rennstrecke, Hafen und Luxushotel. Was bewegt die Araber, solche Megaprojekte umzusetzen? Araber lieben alles, was schnell ist - Pferde, Autos, Motorboote. Araber sind leidenschaftlich sportbegeistert … … und lassen sich diese Freude so viel Geld kosten? Auch für arabische Verhältnisse kostete dieses Gesamtprojekt ein Vermögen! Hinter dem Projekt steht in erster Linie ein klares volkswirtschaftliches Kalkül. Formel-1-Rennen werden in alle Welt übertragen. Mit einer Rennstrecke kann man einen Staat oder eine Stadt global in die Schlagzeilen bringen. Rennstrecken werden für das Branding genutzt. Globale Markenbildung PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 11 Teamwork beim Formel-1-Rennen in Istanbul Foto: Mercedes Benz REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Dies dürfte der Schrecken vieler Projektmanager sein. Großprojekt, internationales Terrain - und dann Änderungsmanagement. Stellen Sie sich dieses Änderungsmanagement nicht zu kompliziert vor. Es gilt die alte Weisheit: Wer schreibt, der bleibt. Von der ersten logischen Sekunde an schreiben und dokumentieren Sie wegen der Änderungen täglich Dutzende Briefe und Mails - und zwar gerichtsfest! Solange eine Änderung vom Auftraggeber nicht hieb- und stichfest abgesegnet ist, wird sie nicht umgesetzt. Das ist ein schwieriges Aufgabenfeld, das viel Erfahrung des Projektmanagers verlangt. Wir fordern eine schriftliche Bestätigung vom Auftraggeber an, dies wird verbunden mit gerichtsfester Dokumentation. Erst Bestätigung, dann Ausführung - kann man immer so vorgehen? Baustellen haben ihre eigene Dynamik, besonders dann, wenn sie unter Termindruck stehen. Deshalb ist die Erfahrung des Projektmanagers so wichtig. Manchmal muss man eben - im Sinne des Projekts - von dieser Forderung abrücken, um eine schnelle Realisierung zu ermöglichen. Dem Nachverfolgen dieser offenen Bestätigungen kommt anschließend aber eine enorme Bedeutung zu. Trotzdem, solche Eingriffe in ein laufendes Projekt wären in Deutschland undenkbar - allein schon wegen der Kosten. Dies mag für deutsche Verhältnisse gelten, vielleicht auch für europäische. Am Arabischen Golf allerdings herrschte zu diesem Zeitpunkt ein völlig anderes Geschäftsklima. Die Geldschatullen waren randvoll, überall wurde gebaut. Was mit Geld machbar ist, wurde einfach gemacht. Stichwort „Graubereich“. Es ist hilfreich, wenn Projektmanager sich vor ihrem Einsatz über das Geschäftsklima und das Verhalten von Projektauftraggebern informieren. Nicht nur vor dem Projekt informieren, sondern die Lage auch während des Projekts weiter beobachten! Wir haben während unseres Projekts in Abu Dhabi erlebt, wie kurzfristig sich der Wind drehen kann. Mit der Weltwirtschaftskrise hat sich das Klima am Arabischen Golf grundlegend geändert. Die Geschäftswelt hat sich komplett gewandelt. Preise fielen, Unternehmen wurden insolvent, Mehrkosten wurden plötzlich penibel kontrolliert. Nochmals zu der Hochphase vor der Krise. Wie wirkte sich der Boom auf eine Baustelle aus? Wir haben unser Projekt vor der Wirtschaftskrise, also in der Hochphase des Baubooms gestartet. Die Preise für Glas, Beton und Stahl stiegen monatlich um bis zu zwei Prozent. Material war ohnehin sehr knapp. Dies stellte unsere Kostenmanager und Beschaffungsspezialisten vor enorme Schwierigkeiten. Hätten wir dies vorher nicht gewusst, wären wir ins offene Messer gelaufen. Geschäftsklima ständig beobachten Welche Herausforderungen sind mit einem solchen Projekt verbunden? Man darf sich keine Fehler erlauben. Vor allem muss es pünktlich zum angekündigten Eröffnungsrennen fertig werden. Wer den Eröffnungstermin verschieben muss, hat sich quasi selbst aus dem Rennen geworfen - bevor überhaupt das erste Formel-1-Rennen stattfindet. Dies wäre, als wollten Sie das Weihnachtsfest einfach auf den 31. Dezember verschieben. Der Termindruck ist astronomisch hoch. Bei der Formel-1-Rennstrecke in Abu Dhabi wurden einige eindrucksvolle Innovationen gefordert. Sie gilt als eine der wenigen Strecken, auf der auch bis in den Abend hinein Rennen ausgetragen werden. Wir mussten die Strecke entsprechend ausleuchten, dies ist richtig. Es gibt noch weitere Innovationen. Die Strecke führt zwischen den beiden Türmen eines Luxushotels hindurch; die Türme sind durch eine verglaste Brücke verbunden, auf der die Gäste das Rennen beobachten können. Hinzu kommt, dass die Tribünen besonders nah an der Rennstrecke stehen. Am Rand der Strecke gibt es einen Sicherheitsbereich, eine Art Auslaufzone, auf der havarierte Fahrzeuge zum Stehen kommen können. Diese Auslaufzone kann in Kurven bis zu hundert Meter breit sein. Wie kann man technisch die Tribünen so nah ans Rennen bringen? Wir haben die Tribünen über dieser Auslaufzone - Sturzraum genannt - gebaut. Verunglückte Fahrzeuge kommen also im Sturzraum unter der Tribüne zum Stehen. Unser Kunde wollte in Abu Dhabi etwas wirklich Spektakuläres schaffen. Nun hat Ihr Auftraggeber mitten im Projekt Änderungen gefordert … Ja, grundlegende Änderungen und Ergänzungen. Wir mussten umplanen und einige Fundamente dabei wieder zurückbauen. Änderungsmanagement 12 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 12 Die Ruhe auf der Piste in Abu Dhabi trügt. Die Vorbereitungen für das Formel-1- Rennen am 14. November 2010 laufen auf Hochtouren. Foto: Tilke projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 13 ständlich brauchen alle beteiligten Projektmanager - unsere Projektmanager, die Projektmanager des Bauunternehmers und die der „Aufpasser“ - ein hohes Maß an Erfahrung, um die Kommunikation optimal auszubalancieren. Sie müssen klar erkennen, in welchen Fällen der Auftraggeber zwingend vor Entscheidungen zu informieren ist. Ein solches Modell wird in der internationalen Fachsprache „Construction Management at agency“ genannt. Nicht ganz. Mit dem Begriff „Construction Management at agency“ wird die vollständige Planung, die Bauleitung vom Spatenstich bis zum Ende der Gewährleistung und das Projektmanagement über alle Phasen bezeichnet. Diese Dienstleistung haben wir erbracht. Damit haben der Auftraggeber und der Bauunternehmer einen im vollen Umfang verantwortlichen Ansprechpartner. Dies bedeutet, dass die Parteien auf der Baustelle schnell entscheiden können, … … aber auch für ihre Entscheidungen geradestehen. Der Druck auf die Parteien ist enorm. Dies muss man wissen, wenn man sich auf solche Modelle einlässt. Nochmals zur deutschen Vorgehensweise, die ja auch Vorteile hat; die Baustelle wird besser kontrolliert. Anders bei internationalen Modellen: Wenn sich dort Planer, Bauleiter und Projektmanager selbst kontrollieren, macht man gewissermaßen den Bock zum Gärtner. Damit sind wir wieder bei einer Frage, auf die ein Projektmanager im Vorfeld eines internationalen Projekts Antwort finden sollte. Wie kontrolliert sein Kunde das Projekt? Machen wir uns nichts vor: Kein Kunde wird ein solch umfangreiches Dienstleistungsprofil wie das „Construction Management at agency“ ohne seine eigene Kontrolle laufen lassen. Schnelle Entscheidungen Wie haben Sie auf diese Herausforderung reagiert? In deutschen Bauprojekten wird das Kaufmännische von Ingenieuren und Architekten mitbearbeitet. Bei unserem Projekt wäre dies völlig unmöglich gewesen. Wir hatten dafür eigene Spezialisten. Es ist ohnehin eine deutsche Eigenheit, dass Ingenieure und Architekten Kaufmännisches quasi nebenher erledigen … Ich halte sehr wenig von dieser Praxis. In normalen Lehrcurricula werden Architekten und Ingenieure auf das Kaufmännische kaum vorbereitet, sie arbeiten als Fachfremde mit gewaltigen Budgets. Überall auf der Welt wird dies anders gehandhabt - und dies aus gutem Grund. Wie sind Sie vorgegangen? Wir haben im Team sogenannte „Quantity Surveyors“ eingesetzt. Diese Spezialisten verfügen über Kenntnisse aus der Betriebswirtschaftslehre, dem Rechtswesen und dem kaufmännischen Projektmanagement. In unserem Team waren allein neun Quantity Surveyors beschäftigt. Weitere Quantity Surveyors arbeiteten bei dem Generalunternehmer sowie beim Auftraggeber. Unter dem Strich kamen wir auf rund dreißig Spezialisten. Auch weitere deutsche Eigenheiten im Bauwesen gelten nicht für andere Länder. Die hier übliche Trennung zwischen Bauleiter, Planer und Projektmanager ist im Rest der Welt unbekannt. Nein, die Trennung der Fachdisziplinen ist sehr wohl in der Welt bekannt. Die Trennung wird aber häufig aufgelöst, um eine schnellere Projektrealisierung zu erreichen. Hätte unser Auftraggeber diese Trennung beibehalten, hätten wir den ehrgeizigen Zeitplan auf der Baustelle nicht einhalten können. Bei einer solchen Organisation wäre das Projekt ausgegangen wie das Hornberger Schießen - oder schlimmer, es wäre direkt vor Gericht gelandet. Vergessen Sie nicht: Wir hatten einen sehr eng gesteckten, höchst ehrgeizigen Zeitplan. Auf der Baustelle brauchten wir schnelle Entscheidungen. Wie waren die Rollen auf der Baustelle verteilt? Wir hatten neben dem Auftraggeber quasi drei Parteien. Erstens den Generalunternehmer, zweitens unser Team mit den Aufgaben aus Planung, Bauleitung und Projektmanagement und drittens uns überwachende Spezialisten des Auftraggebers … … quasi dessen „Aufpasser“ … Bei diesen drei Partnern lag weitestgehend die Verantwortung. In regelmäßigen Abständen wurde der Auftraggeber über die Ergebnisse informiert. Bei Preisverhandlungen geschah dies parallel zur Verhandlung häufig im Hintergrund. Und die Entscheidungen selbst? Entscheidungen haben wir mit unseren Partnern auf der Baustelle getroffen - meistens sofort, ohne große Rückfragen und lange Entscheidungswege. Selbstver- „Quantity Surveyors“ PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 13 Internationales Projektmanagement ist ein schwieriges Geschäft. Viele Projektmanager werden ins kalte Wasser geworfen - und müssen bei ihrem Auslandeinsatz hohes Lehrgeld zahlen. „Deutsche Projektmanager gehören im globalen Geschäft ohnehin zu den Exoten“, weiß Dr. Lorenz Schneider, selbst einer dieser Exoten. Er leitet seit 13 Jahren Großprojekte in aller Welt und kennt die „Anfängerfehler“ genau. „Das internationale Geschäft kann man lernen, dies ist nichts Spektakuläres“, sagt er, „man muss wissen, wie man sich auf den Einsatz vorbereitet - und langsam in die Aufgaben hineinwachsen.“ Doch wo die Usancen des globalen Projektgeschäfts lernen? In den herkömmlichen Ausbildungen fristet internationales Projektmanagement ein Schattendasein. „Die Ausbildung in Deutschland ist vorzüglich“, weiß Dr. Lorenz Schneider, „doch für den Sonderfall ‚Auslandseinsatz‘ mangelt es an Lehrinhalten.“ Einige Male hat Dr. Lorenz Schneider beobachtet, wie seine Kollegen bei ihrer ersten Auslandsmission übervorteilt, manchmal geradezu über den Tisch gezogen wurden. „Es handelte sich teilweise um gestandene Projektmanager mit Zertifikat“, berichtet er, „im Ausland stellten sie verblüfft fest, dass einiges anders lief als in ihrer heimischen Projektwelt.“ Manche konnten sich freischwimmen, andere blieben auf der Strecke. Solche Misserfolge bedrücken ihn. In der GPM fand er vor einigen Jahren Kollegen, die Ähnliches wie er beobachtet hatten. Anfang 2008 - auf der GPM Aktiv-Tagung - ergriff er mit drei Kollegen die Initiative. Mit ihnen legte er den Grundstein für die Special Interest Group „Go International“ und für die Fachgruppe „Tools and Practice for International Project Management“. 13 Mitglieder umfasst dieser Kreis zwischenzeitlich, größtenteils Projektmanager, die derzeit im Ausland arbeiten und aktuelle Erfahrungen in die Gruppe tragen. So sammelt die Gruppe Informationen über im Ausland gebräuchliche (und verbreitete) PM-Werkzeuge, die hierzulande unbekannt sind. „Man arbeitet beispielsweise häufig mit der Software Primavera oder verwendet für die Projektbewertung die ‚Earned-Value- Methode‘“, erklärt Dr. Lorenz Schneider, „wir wollen unseren Kollegen zumindest Hinweise geben auf die Verwendung dieser Tools.“ Auch bereitet die Gruppe Erfahrungen aus dem Ausland auf. Als ein Ziel hat sie sich beispielsweise gesetzt, eine Informationsplattform einzurichten sowie eine Checkliste zu entwickeln, die Hinweise für die Vorbereitung von Auslandseinsätzen enthält. Mit solchen Handreichungen will sie ihren Kollegen künftig den Einstieg ins internationale Projektgeschäft erleichtern. GPM Group „Go International“ REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Sie sprechen das Thema „Dokumentation“ an, ein Arbeitspunkt, der nicht immer auf Sympathie im Projektteam stößt … … und doch unabdingbar ist. Solche Großprojekte brauchen eine absolut gerichtsfeste Dokumentation. Jede E-Mail, jeder Brief, überhaupt alles, was wir zu Papier gebracht haben, wurde elektronisch erfasst, verschlagwortet und abgespeichert auf weltweit verteilten Sicherheitsservern. Wir hatten im Team einige sogenannte Document-Controller, die nichts anderes taten, als den Schriftverkehr und andere Aufzeichnungen wiederauffindbar zu dokumentieren. Wir können noch heute quasi im Nachgang zu einem beliebigen Stichtag der Baustelle den Arbeitsstand rekonstruieren und die Akten ausdrucken. Nur so können wir nachweisen, wie die auf der Baustelle schnell getroffenen Entscheidungen zustande gekommen sind und wer daran beteiligt war. Dokumentationspflichten belasten häufig die Teams. Die mit der Dokumentation verbundenen Aufgaben erschweren die Tagesarbeit, sie werden als Hemmnis empfunden. Mag sein. Doch angesichts der Investitionssummen unseres Projekts würde ein verlorener Gerichtsprozess deutlich mehr Leidensdruck erzeugen als die Aufgaben der Dokumentation. Ein Projektmanager hat die Prozesse für die Dokumentation als verbindlich vorzuschreiben, da führt kein Weg dran vorbei. Nochmals zu dem Format Ihres Projekts. Sie haben mit zwei weiteren Projektmanagern zeitlich parallel zwei Großprojekte geleitet, die in ein Megaprojekt eingebettet waren. Dieses gewaltige Programm wird insgesamt rund 45 Milliarden Dollar verschlingen. In Nachbarschaft zur Rennstrecke und zu dem Luxushotel entstanden ein sechsspuriger Autobahnzubringer, mehrere weitere Hotels sowie ein Hafen - weshalb übrigens ein Hafen? Die Gäste sollen wie in Monaco das Rennen von ihren Booten aus beobachten können. Anders als in Monaco haben wir aber auch Tribünen für mehrere Zehntausend Zuschauer errichtet. Stellenweise waren 18.000 Arbeiter auf der Baustelle beschäftigt, tausende Anfahrten von Lkws mussten koordiniert werden. Die Baustellen lagen auf einer Insel, und wir hatten anfangs nur zwei Brücken, über die sich diese Insel erreichen ließ. Dies erforderte eine logistische Meisterleistung, all die Bewegungen zu koordinieren. Kilometerlange Staus ließen sich trotzdem nicht vermeiden. Dies heißt, die Projekte mussten sich untereinander koordinieren? Richtig! Freiflächen für Material und Gerät haben wir uns teilweise taggenau zugewiesen. Entsprechend umfangreich war die Abstimmung zwischen den einzelnen Projekten dieses Programms. Konkret bedeutete dies für uns eine Vielzahl von Besprechungen - in einem Maß, das in Deutschland unbekannt ist. Gerichtsfeste Dokumentation Wie war es bei Ihnen? Unser Auftraggeber hat sogenannte externe „Peer Review Entities“ eingesetzt, also Projektfachleute, die unsere Arbeit penibel überprüft haben. Dies war die eben erwähnte dritte Partei auf der Baustelle - die „Aufpasser“, wie Sie sie genannt haben. Wobei man sich unter diesen „Aufpassern“ versierte Fachleute vorstellen muss. Absolut! Es handelte sich um Spezialisten einer weltweit hoch angesehenen Projektmanagementgesellschaft. Sie haben jeden Arbeitsschritt einem strengen Controlling unterzogen. Dies bedeutete für uns: Wir mussten ein extrem hohes Maß an Transparenz in unser Projekt bringen. Die Dokumentation musste jederzeit verfügbar sein. Für diese Aufgabe hatten wir eigene Fachleute im Team; sie waren ausschließlich damit beschäftigt, den „Peer Review Entities“ Material an die Hand zu geben. 14 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 14 Großbaustelle am Arabischen Golf: Tausende Arbeiter machten die Rennstrecke binnen kürzester Zeit „startklar“. Foto: Tilke Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 15 Mit einem rund 120-köpfigen Team aus rund einem Dutzend Nationen haben Sie diese Komplexität gesteuert. Wie war die Teamorganisation aufgebaut? Wir verwendeten eine in Deutschland zumeist unübliche Struktur für die Aufbauorganisation des Teams, welche sich aus unserer Aufgabe des „Construction Wie behält man bei solch hoch komplizierten Projekten die Übersicht? Dieses Projekt war kompliziert und komplex zugleich, es hatte eine Vielzahl von Stellschrauben. Man muss sich auf das Wesentliche konzentrieren. Inwiefern viele Stellschrauben? Eine Formel-1-Rennstrecke hat im Wesentlichen drei Nutzergruppen, die Rennsportler selbst, die Zuschauer vor Ort und die Fernsehteams aus aller Welt. Die Rennsportler wollen sich messen. Die Zuschauer wollen das Rennen beobachten und unterhalten werden. Die Fernsehteams wollen spektakuläre Bilder von der Strecke. Diese Interessen der Nutzergruppen machen den Bau von Rennstrecken technisch sehr anspruchsvoll. Fangen wir mit den Rennsportlern an. Die Rennstrecke in Abu Dhabi ist etwa 5,5 Kilometer lang. Sie hat 21 Kurven. Es werden Spitzengeschwindigkeiten von über 300 Stundenkilometern gefahren. Da wird die Sicherheit an erster Stelle stehen … Selbstverständlich! Topsicherheit ist absolut notwendig. Sie wurde in den letzten Jahren massiv weiterentwickelt; zum Glück haben sich seit Langem keine tödlichen Unfälle mehr ereignet. Ebenso wichtig ist die Messtechnik. Formel-1-Fahrer kämpfen um eine tausendstel Sekunde. Zudem wollen die Teams jeden Augenblick das Rennen beobachten und auswerten können. Die Anforderungen der Zuschauer? Wie gesagt, sie wollen das Rennen beobachten, möglichst viel von ihrem Platz sehen; sie wollen sich wohlfühlen. Wir sprechen von rund 46.000 Menschen, von denen jeder so viel wie möglich im Blick haben will. Dies dürfte auch für die internationalen Fernsehteams gelten … So ist es! Sie stellen höchste Anforderungen, was die Bilder betrifft. Sie wollen Topaufnahmen in die Welt senden. Diese Nutzerprofile müssen umgesetzt werden in die Technik. Wir mussten technisch die optimalen Sichtbeziehungen für Zuschauer und Fernsehteams herbeiführen. Ändert man etwas an der Planung, ist die Auswirkung auf diese komplizierten Sichtbeziehungen zu überprüfen. Einfach gesagt: Wird etwas an einem Punkt geändert, dann kann es sein, dass jemandem an einem anderen Punkt die Sicht behindert wird. Genau! Wer bei solch einem Projekt an einer Stellschraube dreht, der dreht viele andere Schrauben mit. Dies muss man wissen. Man muss das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen, um die wirklich wichtigen Aufgaben zu bearbeiten - dies ist die Kunst bei solchen Projekten. Teamorganisation in zwei „Blöcken“ Höchste Anforderungen der TV-Teams PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 15 Buchstäblich mitten in der Wüste entstand ein „zweites Monaco“, eine spektakuläre Anlage unter anderem mit Rennstrecke, Luxushotel und Hafen. Foto: Tilke Oliver St REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Bei Ihrem Projektteam überwog - von den Mitarbeiterzahlen her betrachtet - der Block, der sich mit Bauqualität beschäftigte. Dies ist richtig. Doch unterschätzen Sie nicht die Zahl derer, die sich mit dem Projektmanagement und den Prozessen befasst haben. Dazu gehörten auch die vorhin erwähnten Quantity Surveyors und die Contract Manager, die für das Vertragswesen zuständig waren. Überdies hatten wir eine eigene Human-Resources-Abteilung. Eine HR-Abteilung im Projektteam? Weshalb? Während des Projekts schwankte die Teamgröße. Vorhin haben wir gesagt, dass Mitarbeiter im Auslandseinsatz intensiv betreut werden müssen … … Visum, Arbeitserlaubnis, Wohnung, Fahrten zur Arbeitsstätte … Richtig! Die mit dem Personalwesen verbundenen Aufgaben sind bei internationalen Projekten immens. Wir haben dafür Spezialisten aus Abu Dhabi unter Vertrag genommen, also lokale Fachleute, die Verbindungen haben, beispielsweise zu Behörden. Sprechen wir über den Projektmanager selbst. Viele Projektmanager werden bei ihrem ersten internationalen Einsatz ins kalte Wasser geworfen … … und im Ausland häufig über den Tisch gezogen, weil sie nicht ausreichend vorbereitet sind. An die Spitze von Großprojekten wie dem Bau einer Formel-1-Rennstrecke gehören ohnehin nur sehr, sehr erfahrene Projektmanager. Die vom Kunden eingesetzten Controller werden ohnehin die Manager des Auftragnehmers penibel unter die Lupe nehmen. Die externen „Peer Review Entities“ prüfen für den Auftraggeber genau die eingesetzten Personen und ihren Lebenslauf. Sie wollen wissen, wo diese studiert und welche Projekte sie bereits geleitet haben. Bei diesen Externen handelt es sich um absolute Profis. Da kommt es durchaus vor, dass Kandidaten für Schlüsselpositionen abgelehnt werden - wenn die Controller beispielsweise fünfzehn Jahre Berufserfahrung fordern, ein Kandidat aber nur neun Jahre nachweisen kann. Wie können sich Projektmanager aus Deutschland ins internationale Geschäft einarbeiten? Man sollte an internationalen Projekten bereits mehrmals mitgearbeitet haben, bevor man ein solches Projekt selbst leitet. Dafür nimmt man auch in Kauf, dass man zunächst als „Junior Project Manager“ eingestuft wird - gleich, wie viel Erfahrungen man im Heimatland bereits gesammelt hat. Und auch im internationalen Geschäft erfahrene Projektmanager werden nüchtern prüfen, ob das anstehende Projekt wirklich das richtige Spielfeld ist und sie über das richtige Dienstleistungsprofil verfügen. Wie gesagt, den Auftrag erst einmal übernehmen und dann an den Aufgaben wachsen - diese Strategie droht ab einer bestimmten Projektgröße im internationalen Geschäft fehlzuschlagen. ■ HR-Abteilung im Team Management at agency“ ergab. Grob gesagt, wir hatten zwei Blöcke in der Organisation. Auf der einen Seite hatten wir Mitarbeiter, die für die Bauqualität zuständig waren, beispielsweise für die Qualität des verarbeiteten Stahls, Betons und Asphalts, für die Architektur, die Statik, den Tiefbau, für Gebäudeausrüstung, Elektrik, Messtechnik oder Gartenplanung, die eine hohe Kunst in der Wüste ist. Der andere Block? Auf der anderen Seite, im anderen Block, waren Spezialisten für das Projektmanagement und die Prozessqualität zuständig. Wir haben viel Gewicht auf Prozessmanagement gelegt. Zum Beispiel? Entscheidungsprozesse waren ein wichtiges Thema. Wie kommen wir zu Entscheidungen? Was muss dokumentiert werden? Solche Prozesse wurden detailliert definiert, den Beteiligten verständlich gemacht, kontrolliert und eingefordert. Man erreicht im Projektmanagement viel, wenn die Prozesse sicher und mustergültig definiert sind und eingehalten werden. Viele Projektteams neigen dazu, ihre Prozesse während des laufenden Projekts zu verbessern … Vergessen Sie diese Vorgehensweise bei internationalen Großprojekten, insbesondere bei Megabaustellen! Sie funktioniert dort nicht. Sie haben keine Zeit, zu lernen und an Ihren Aufgaben zu wachsen. Denken Sie beispielsweise an unsere gerichtsfeste Dokumentation, sie musste von der ersten Sekunde an perfekt funktionieren. Bei solchen Projekten können Sie nicht erst an Ihren Aufgaben wachsen. Sie müssen die Aufgaben von Anfang an beherrschen, anderenfalls gehen Sie unter in solch einem dynamischen Umfeld. 16 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 16 Herr Dr. Sprenger, die Laiendiagnose „Burn-out“ ist schnell bei der Hand. Ein Projektmanager hat in der Endphase seines Projekts 80 Stunden in der Woche gearbeitet. Nach Abschluss des Projekts fühlt er sich am Ende seiner Kraft. Haben wir es bei ihm mit einem Burn-out zu tun? Dr. Bernd Sprenger: Erholt er sich nach einem Urlaub oder einem verlängerten Wochenende, so ist er wahrscheinlich nur müde. Fühlt er sich aber nach einem längeren Urlaub immer noch so erschöpft wie vorher, dann sieht die Sache anders aus. Inwiefern? Ein Merkmal des Burn-outs ist, dass Erholung nicht mehr funktioniert. Nach einem Wochenende oder einem Urlaub fühlen sich ausgebrannte Menschen noch immer so „fertig“, dass sie sich nicht konzentrieren können. Zudem verlieren ausgebrannte Menschen die Fähigkeit, an anderen Dingen außerhalb des Berufs Freude zu finden - dies ist das zweite Merkmal des Burn-outs. Ich kenne einen Fall, in dem hat die Ehefrau ihrem musikbegeisterten Mann eine Premierenkarte für eine Opernaufführung geschenkt. Der Mann war ausgebrannt; er entgegnete, er bleibe lieber daheim. Über längere Zeit hin fehlende Fähigkeit zur Erholung und mangelnde Begeisterungsfähigkeit weisen also auf ein Burn-out hin? Dies sind zwei sehr deutliche Zeichen! Wer die beiden Symptome hat, ist mit einiger Wahrscheinlichkeit stark ausgebrannt. Sie behandeln beruflich erfolgreiche und tatkräftige Menschen, die plötzlich kraftlos sind und zusammenbrechen. Haben Sie in Ihrer Praxis auch mit Projektmanagern zu tun? Ich habe mit vielen Managern zu tun, auch mit vielen Projektmanagern. Im Übrigen kommt ein Burn-out nicht plötzlich, also von heute auf morgen. Ein Burn-out baut sich langsam auf. Oliver Steeger Zurück aus dem Urlaub - und doch nicht erholt Dr. med. Bernd Sprenger über „Burn-out“: Wie Projektmanager ihr Team und sich schützen Der Projektmanager konnte sich auf dem Firmenparkplatz nicht mehr aus dem Autositz heben. Er war zu schwach. Ausgebrannt, ein über Jahre schleichender Prozess der Erschöpfung. An „Burn-out“ erkranken vor allem leistungswillige, ehrgeizige Menschen. Sie arbeiten, bis buchstäblich der Arzt kommt. Der Berliner Mediziner Dr. Bernd Sprenger behandelt seit Jahren „ausgebrannte“ Führungskräfte, darunter auch viele Projektmanager. Er weiß: Besonders im Projektmanagement kann man sich und seine Mitarbeiter gut gegen die Gefahr des Burn-outs schützen. Foto: Kösel Verlag Dr. med. Bernd Sprenger, geb. 1954, ist Facharzt für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie sowie Facharzt für Allgemeinmedizin. Er war Chefarzt und Direktor von psychosomatischen Kliniken, unter anderem der Oberbergklinik Berlin-Brandenburg und der Klinik Schwedenstein in Pulsnitz/ Sachsen. Seit September 2009 baute er die psychosomatische Abteilung der EuromedClinic in Fürth (www.euromed.de) auf, die er heute leitet. Zudem praktiziert Dr. Bernd Sprenger in seiner Berliner psychosomatisch/ psychotherapeutischen Privatpraxis als Therapeut, Supervisor und Coach für Führungskräfte und Organisationen. Er veröffentlichte zahlreiche Publikationen zu psychosomatischen Themen sowie zu Themen der Vereinbarung von medizinischen, ökonomischen und ethischen Perspektiven im ärztlichen Handeln. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 17 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 17 Immer mehr Kliniken nehmen sich Managern mit Burn-out-Symptomen an. Im Bild die EuromedClinic, deren Psychosomatische Klinik von Dr. Bernd Sprenger als Chefarzt geführt wird. Foto: EuromedClinic REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Augenblick! Betroffene sollten doch den Zusammenhang zwischen den körperlichen Symptomen und der beruflichen Belastung erkennen können. Sie sollten die Warnsignale richtig deuten können. Nein, dies können sie meistens nicht. Den Betroffenen ist nicht klar, dass sie ihren Organismus ausquetschen wie eine Zitrone. Eben dieser Punkt macht das Burn-out so fatal! Burn-out hat viel mit dem Verlust von Grenzen zu tun. Weshalb gelingt es Burn-out-Gefährdeten nicht, Warnsignale ihres Körpers und ihrer Seele wahrzunehmen und richtig zu würdigen? Vielen Burn-out-Patienten fehlt die Fähigkeit zur Introspektion. Viele betrachten ihren Organismus als Maschine, die ihrer Leistungsbereitschaft und ihrem Ehrgeiz zu Diensten stehen soll. Solche Einstellungen sind unbewusst. Manche Betroffene haben die Einstellung, sie müssten ihre Arbeit immer und unter allen Umständen mit 120-prozentiger Qualität abliefern. Gut ist ihnen längst nicht gut genug. Sie verbringen ihren Feierabend damit, ihre Arbeit noch perfekter zu machen - bis sie halt ausgebrannt sind. Dieser Perfektionismus ist ein starker innerer Antreiber. Was müssten diese Menschen lernen? Sie müssten lernen, ihre Arbeitsintensität ihren Aufgaben und der Situation anzupassen. Den hohen Anspruch, den sie an ihre Arbeitsergebnisse richten, halten sie ungeachtet der jeweiligen Aufgabe aufrecht. Manche Projektmanager unterscheiden nicht zwischen einem einfachen und einem komplexen Projekt. Immer wollen sie sich um jedes Detail ihres Projekts selbst kümmern und es perfektionieren. Ihnen fehlt die Fähigkeit, ihren Perfektionismus der Situation gemäß zu relativieren. Vorhin sagten Sie, solche inneren Einstellungen seien unbewusst. Richtig, die individualpsychologischen Mechanismen, die in das Burn-out führen, sind in der Regel unbewusst. Die Betroffenen wissen nicht, dass sie beispielsweise Über viele Wochen? Manchmal über viele Jahre! An Burn-out erkranken Leute nicht, weil sie für einige Wochen hart arbeiten müssen. Es handelt sich um einen schleichenden Prozess. Macht dies das Burn-out so gefährlich? Ja. Sind Betroffene an dem Punkt, an dem sie das Vollbild des Burn-outs entwickeln - dann sind ihre Batterien bereits so erschöpft, dass sie lange brauchen, um wieder normal arbeiten zu können. Einige ausgebrannte Menschen behaupten von sich, nicht einmal mehr die Kraft zu haben, eine Zeitung zu lesen. Es ist manchmal erschütternd, ausgebrannte Menschen anzusehen. Vergangene Woche habe ich in unserer Klinik einen Manager aufgenommen, der morgens bei sich zu Hause die Treppe nicht mehr hinaufsteigen konnte. Er hat sich so lange zur Leistung gezwungen, so lang innerlich vorwärtsgeprügelt und sich mit letzter Kraft zusammengerissen, bis er seine Treppe physisch einfach nicht mehr hochgehen konnte. Wie beginnt dieser schleichende Prozess? Wie bei vielen psychosomatischen Erkrankungen stellen sich zunächst körperliche Beschwerden ein, das kann ein sehr bunter Strauß von psychosomatischen Symptomen sein. Der Betroffene kann nicht einschlafen oder durchschlafen. Er spürt diffuse Kopfschmerzen oder Rückenschmerzen. Er hat Probleme mit der Verdauung oder mit dem Essen, er hat hohen Blutdruck und damit verbundene Herz- und Kreislaufprobleme. Betroffene laufen von Arzt zu Arzt, ohne dass sie einen verwertbaren somatischen Befund bekommen. Bis die Burnout-Diagnose gestellt wird, kann gut ein Jahr oder mehr vergehen. In dieser Zeit schreitet der Prozess weiter voran. Das „schleichende“ Burn-out 18 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 18 Anzeige Brauche ich für eine Aufgabe statt zwanzig plötzlich dreißig Minuten, so lege ich den Stift weg, mache eine Pause, ruhe mich aus - und mache dann weiter, wenn ich mich erholt fühle. Weshalb fallen solche Pausen den Burn-out-Betroffenen so schwer? Manche nehmen ihre Müdigkeit gar nicht mehr wahr. Wie soll dies gehen? Müdigkeit und Schmerzen sind sehr deutlich zu spürende Signale des Organismus. In der Wahrnehmungspsychologie ist die selektive Wahrnehmung gut erforscht. Wir verstärken gewissermaßen das, was uns für unsere Einstellung und unser Denken passt. Mediziner befragen beispielsweise einen viel beschäftigten Manager mit frischem Herzinfarkt, ob er vorher Schmerzen oder anderes bemerkt habe. Der Manager weiß von nichts. Bis gestern, sagt er, sei er „top gelaufen“. Seine Ehefrau aber kann sich sehr wohl daran erinnern, dass er vor einem Jahr über Schmerzen geklagt habe. Der Manager erinnert sich, und er entgegnet, auf solche Schmerzen achte er nicht. Man weiß, dass Alltagsdrogen unter Führungskräften durchaus verbreitet sind. Welche Rolle spielen sie beim Burn-out? Nikotin, Alkohol und Medikamente überdecken das Burn-out. Nikotin kann die Leistung steigern; Raucher beeinflussen durch die Tiefe der Inhalation, ob das Nikotin anregend oder beruhigend wirkt. Alkohol hilft beim Abschalten, dabei, wieder „herunterzukommen“, wenn Betroffene nach Feierabend Ruhe finden wollen. Das Fatale bei allen Drogen und Medikamenten ist: Sie beseitigen nur die Symptome - so, als würden sie in einem Auto den Drehzahlmesser mit einem Tuch zuhängen. Einige Pharmakologen diskutieren heute offen darüber, die menschliche Leistungsfähigkeit durch Tabletten zu erhöhen! Dies wird in der wissenschaftlichen Welt allen Ernstes unter dem Schlagwort „Neuro Enhancement“ diskutiert. In den USA nehmen gesunde Menschen Antidepressiva, damit ihre Stimmung nicht abgleitet. So etwas führt das Symptome für Burn-out übertrieben perfektionistisch oder ehrgeizig sind. Sie kennen ihre inneren Antreiber nicht. Ein Beispiel: Kürzlich kam an einem Freitagnachmittag ein Manager zu mir. Er klagte, er sei völlig fertig, fühle sie körperlich und geistig ausgelaugt. Dann bat er mich, ich solle ihn gesund machen - am Dienstag habe er einen wichtigen Termin. Mit dem gleichen krank machenden Ehrgeiz, der ihn in das Burn-out trieb, wollte er seiner Erschöpfung entkommen? So ist es. Viele Ausgebrannte haben sich beruflich über ihre persönlichen Grenzen hinaus unter Druck gesetzt. Mit ähnlichem Druck wollen sie wieder gesund werden. Sie wollen mit eben den Mitteln aus ihrem Burn-out herausfinden, mit denen sie hineingekommen sind. Der Psychologe Paul Watzlawik hat einmal vom „Mehr desselben“-Prinzip gesprochen. Menschen geraten durch schädliches Verhalten in ein Problem. Dieses Problem versuchen sie mit „mehr desselben“ schädlichen Verhaltens zu lösen. Wird an diesen Einstellungen nicht gearbeitet, so erleben Betroffene binnen kurzer Zeit ein erneutes Burnout. Wir haben über die körperlichen Symptome eines Burn-outs gesprochen. Welche psychischen Symptome begleiten das Burn-out? Konzentrationsmangel ist ein wichtiges Symptom. Patienten brauchen auch für Routineaufgaben erheblich mehr Zeit als früher. Es kommt zu Fehlern, die umständlich vertuscht werden. Darüber hinaus gehören zwanghaftes Grübeln und Nicht-Abschalten-Können zu den psychischen Symptomen. Die Züge einer Depression? Man spricht beim Burn-out auch von einer Erschöpfungsdepression. Es kommt zu einer Abwärtsspirale: Ausgebrannte Menschen brauchen für ihre Arbeit länger als üblich. Sie strengen sich noch mehr an. Sie versuchen mit aller Gewalt ihre Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten - bis das Ende dieser Spirale erreicht ist. Unbewusste innere Einstellungen PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 19 REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Die Gefährdung durch Burn-out hängt also auch von der Führungskultur ab? Man muss bei der Führung lernen, Ziele vorzugeben statt Wege. Mitarbeitern ganz genau vorzuschreiben, wie sie etwas tun müssen - dies ist unter dem Gesichtspunkt der Burn-out-Prophylaxe ein großer Fehler. Vorhin sprachen Sie auch von inneren Schutzfaktoren. Spielen Sie auf die Einstellungen an? Viele Projektmanager sind ausgezeichnete Ingenieure. Sie haben gelernt, mit linearer Logik umzugehen. Problematisch wird es, wenn sie mit diesem Denken allein versuchen, auch komplexe Projekte zu führen. Problematisch also, wenn sie die Projekte als Maschine betrachten, die sie mit linearer Logik steuern und kontrollieren können? Ja! Bei vergleichsweise einfachen Projekten mag dies noch funktionieren. Bei komplexen Projekten werden sie mit dieser Arbeitsweise scheitern. Der Anspruch, in komplexen Projekten alle Details kontrollieren zu wollen, führt fast automatisch in das Burn-out. Und wahrscheinlich werden die Denkweise und Einstellung auch dem Erfolg des Projekts wenig dienen. Solche komplexen Projekte werden die Zukunft des Projektmanagements bestimmen. Der Druck durch Termine und Kosten nimmt zu. Die Zahl der Interessengruppen nimmt zu. Die Vorhaben werden immer größer, die Ziele anspruchsvoller, die Teams immer interdisziplinärer und internationaler. Kurz: Welche Voraussetzungen sollte ein Projektmanager mitbringen, um in komplexen Projekten nicht auszubrennen? Er muss sich von der Einstellung lösen, dass er solche Projekte bis ins Detail planen, steuern und kontrollieren kann. An dieser Aufgabe würde er sich aufreiben. Logik, analytisches Denken und Methodenwissen sind unabdingbares Rüstzeug für den Projektmanager. Besonders bei komplexen Projekten muss er beispielsweise Abhängigkeiten erkennen oder Risiken analysieren. Ich spreche nicht davon, dass er auf Logik und Wissen verzichten soll. Die braucht er weiterhin. Doch bei komplexen Projekten muss er ein gewisses Maß von Unsicherheit akzeptieren. Er muss lernen, persönlich auf die Sicherheit durch Logik und Wissen zu verzichten. Wer sich nicht in einem gewissen Chaos wohlfühlt, ist in komplexen Projekten schlecht aufgehoben. Konkret? Zur Logik und zum Wissen müssen weiche Faktoren wie Intuition und soziale Intelligenz hinzukommen. Sie erlauben dem Projektmanager, in komplexen Systemen mit einem gewissen Maß an Unsicherheit umzugehen. Unsere Intuition speist sich bekanntlich aus Erfahrung ... ... nicht nur allein aus Erfahrung, sondern beispielsweise auch aus Fachwissen. Intuition ergänzt die Logik wunderbare Regulationssystem unseres Organismus ad absurdum, und die teils erheblichen Nebenwirkungen werden auch übersehen. Welche Rolle spielen Medikamente beim Burn-out? Sagen wir es so: Ein Burn-out kann durch Medikamenteneinnahme über lange Zeit sehr gut kaschiert werden. Morgens Aufputschmittel, abends Beruhigungsmittel - dies hält die „Maschine“ am Laufen. Deshalb gehört zu jeder Burn-out-Diagnose heute eine differenzierte Suchtanamnese dazu. Ärzte fragen, ob die Patienten Substanzen einnehmen, um welche Substanzen es sich handelt, welche Ziele die Patienten mit der Einnahme verfolgen. In vielen Fällen finden wir auch ein Abhängigkeitsproblem. Viele Manager, die an einem Burn-out erkranken, haben zuvor sehr viel gearbeitet. Gibt es eine Richtschnur, eine Obergrenze für eine gesundheitlich unbedenkliche Arbeitszeit? Vergessen Sie die Arbeitszeit! An ihr kann man nicht festmachen, ob jemand durch ein Burn-out gefährdet ist. Sie ist das wohl ungeeignetste Mittel, Diagnosen oder Prognosen zu stellen. Wie bitte? Manager mit achtzig Wochenstunden sind anders belastet als Kollegen mit vierzig Stunden. Die Frage ist, wie jemand arbeitet. Manche Menschen erbringen in kürzester Zeit mit höchster Effizienz hervorragende Ergebnisse. Andere arbeiten zwölf Stunden lang ineffizient. Entscheidend ist die Art und Weise des Arbeitens. Dies gilt auch für die Frage, ob Arbeit belastet oder nicht belastet. Als Student habe ich am Fließband einer Fabrik gearbeitet. Ich musste acht Stunden am Tag das gleiche Loch in ein Werkstück bohren. Nach zwei Wochen war ich erledigt. Heute arbeite ich locker zwölf oder vierzehn Stunden am Tag an Aufgaben, die ich interessant finde und die mir Spaß machen. Dabei bleibe ich auch gesund. Anders gewendet: Arbeitszeit zu reduzieren schützt nicht zwangsläufig vor einem Burn-out? Nein, nicht zwangsläufig. Es gibt wesentlich bedeutendere Schutzfaktoren oder - wie wir in der Wissenschaft sagen - Resilienzfaktoren. Es handelt sich um innere und äußere Faktoren. Der vielleicht wichtigste äußere Schutzfaktor ist die Selbstbestimmung bei der Arbeit. Jemand, der viel Freiheit bei der Gestaltung seiner Arbeit hat, ist deutlich besser geschützt gegen das Ausbrennen als derjenige mit wenig Freiheitsgraden. Ein Projektmanager hat häufig deutlich mehr Freiheit als sein Kollege in der Linie ... ... und dies kann ihn schützen. Er muss ein vorgegebenes Ziel erreichen. Den Weg kann er zum großem Teil selbst bestimmen. Schutzfaktoren gegen das „Ausbrennen“ Mensch ist keine Maschine 20 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 20 Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 21 handeln sind. Diese Leitlinien sind wissenschaftlich und statistisch untermauert. Dies klingt zunächst sinnvoll. Wir Ärzte müssen die statistischen Aussagen allerdings auf den komplexen, individuellen Organismus des einzelnen Patienten beziehen. Ein guter Arzt zeichnet sich dadurch aus, dass er Leitlinien und anderes Wissen auf den konkreten Menschen anwenden kann, der vor ihm sitzt. Nochmals zur Burn-out-Prophylaxe. Wir haben über die Schutzfaktoren gesprochen. Was können Projektmanager konkret tun, um sich vor einem Burn-out zu schützen? Diese Frage lässt sich pauschal nicht beantworten. Sagen wir es so: Sie sollten sich aus Distanz betrachten und fragen, was ihnen bekommt und ihre Leistungsfähigkeit fördert - und was ihnen nicht bekommt und ihre Leistungsfähigkeit verschlechtert. Dies klingt sehr allgemein. Es sind mitunter Kleinigkeiten. Wir sind beispielsweise gewohnt, unseren persönlichen, biologischen Rhythmus völlig der Arbeitswelt unterzuordnen, ein Relikt aus der Zeit der Industrialisierung, als die Maschinen den Takt angegeben haben. In unserer heutigen Wissensgesellschaft ist es aber ein großer Fehler, beispielsweise einen Abendmenschen zu zwingen, morgens wichtige Aufgaben zu bearbeiten. Ähnliches gilt für einen Morgenmenschen, der abends arbeiten soll. Die heute verbreitete Gleitzeit geht in die richtige Richtung, um Mitarbeiter vor Burn-outs zu schützen. Wenn also jemand an einem stillen See arbeitend besonders kreativ ist ... ... sollte man dies ernst nehmen. Auf so etwas Rücksicht zu nehmen schützt nicht nur vor Burn-out, sondern erhöht auch die Effizienz. Manche Manager mögen einwenden, die Mitarbeiter würden sich ihrer Kontrolle entziehen, wenn sie ihnen zu viele Freiheiten einräumen. Damit sind wir wieder bei der oben besprochenen Kontrolle. Menschen sind komplexe, individuelle Organismen, keine Maschinen! Wie können Manager darüber hinaus ihre Mitarbeiter und sich selbst vor einem Burn-out schützen? Genug Schlaf gehört in jedem Fall zu den Schutzfaktoren; das Schlafen wird von vielen Managern chronisch vernachlässigt. Ähnlich wichtig sind scheinbar simple Grundbedürfnisse wie Ernährung und Bewegung. Bei diesen einfachen Bedürfnissen unseres Organismus werden viele Fehler gemacht. Der Berliner Psychologe Prof. Gerd Gigerenzer hat unlängst in einem Interview (projektMANAGEMENT aktuell , Heft 3/ 2008) gesagt, dass Experten auf ihrem jeweiligen Fachgebiet hervorragend intuitiv entscheiden können. Dies hat er mit sehr intelligenten Experimenten nachgewiesen. Mir kommt es auf einen Punkt an: Wenn Projektmanager gleichermaßen Wissen, Erfahrung und Intuition für ein komplexes Projekt mitbringen sowie eine gewisse „Freude am Chaos“ haben - so werden sie sich vor einem Burn-out schützen können. Dazu gehört übrigens auch die Intuition, die eigenen Grenzen richtig einzuschätzen. Wie gesagt, das Burn-out hat etwas mit dem Verlust von persönlichen Grenzen zu tun. Vorhin sprachen Sie vom selbstbestimmten Arbeiten als einem Schutzfaktor vor Burn-out. In der Wirtschaft und auch im Projektmanagement versucht man zunehmend, durch Prozessmanagement die Arbeitsergebnisse zu verbessern. Mitarbeitern wird genau vorgeschrieben, was sie wann zu tun haben - was dem selbstbestimmten Arbeiten zuwiderläuft. Aus zwei Gründen halte ich Prozessmanagement für fragwürdig. Zum einen führt Prozessmanagement zur Erschöpfung der Mitarbeiter, zum anderen wird es bei komplexen zwischenmenschlichen Prozessen nicht zum Erfolg führen. Ich habe den Eindruck, dass man Prozessmanagement vielfach durchführt, um Kontrolle zu haben - und nicht, um die Qualität zu verbessern. Die Vorzüge von Prozessmanagement sind doch nicht ganz von der Hand zu weisen. Um bei Ihrem Beruf, dem des Mediziners, zu bleiben: Die Vorgehensweise bei der Sterilisation von Instrumenten im OP-Saal wird man genau vorschreiben müssen, damit keine Fehler passieren. In der Tat ist Prozessmanagement bei der Sterilisation sinnvoll. Aber: Manche Manager verfallen der Idee, dass sie optimale Ergebnisse liefern, sofern sie nur alles ihrer Kontrolle unterwerfen. Mit dieser Einstellung setzen sie sich und ihre Mitarbeiter nur unter Druck - und sie erreichen in der Regel wenig. Von berechtigten Ausnahmen abgesehen halten Sie Prozessmanagement also nicht nur für nutzlos, sondern für kontraproduktiv? Ich mache die Schwierigkeit an einem Beispiel aus der Medizin klar: In unserem Bereich werden zunehmend Leitlinien formuliert, wie welche Erkrankungen zu be- Prozessmanagement kritisch betrachten PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 21 Meh Mu L A W fü In M In v • • • • • W F n Ih ri ES Steinle_CouponAnzeige_210x297_sw1 1 04.06.2010 09: 12: 44 REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Angenommen, ein Projektmanager fühlt sich selbst vom Burn-out betroffen. Was kann er tun? Wer sich gefährdet fühlt, sollte sich bei einem geeigneten Coach einen Termin geben lassen. Dieser Coach sollte psychosomatisches Grundverständnis mitbringen. Er sollte wissen, wie Menschen in komplexer Umgebung funktionieren und wie man mit Stress umgehen kann. Häufig kann man in einem einstündigen Gespräch gut diagnostizieren, wo Probleme liegen. Wie werden ausgebrannte Menschen behandelt? Die Therapie ist gar nicht so schwierig. Ausgebrannte Menschen nehmen wir zunächst in unserer Klinik auf. Wir ziehen sie buchstäblich aus dem Verkehr. Als Erstes müssen die Patienten innerlich akzeptieren, dass sie an dem Punkt gelandet sind, wo sie sind. Die meisten Ausgebrannten kämpfen mit sich, machen sich Vorwürfe, treiben sich weiter. Sie müssen einsehen, dass sie buchstäblich mit ihren Kräften am Ende sind und ihre Grenzen erreicht haben. Dann setzen wir zunächst körperlich an. Wir erlauben den Betroffenen zu schlafen. Schlafen? Manche müssen zunächst zwölf Stunden am Tag schlafen, um wieder zu Kräften zu kommen. Anschließend bringen wir den Ernährungsrhythmus wieder in Ordnung, der zumeist völlig durcheinandergeraten ist. Wir sehen zu, dass die Betroffenen körperlich wieder stabil werden - zum Beispiel durch medizinische Trainingstherapie. Seelische Stabilität hängt stark mit körperlicher Gesundheit zusammen. Im nächsten Schritt suchen wir einen psychotherapeutischen Zugang zu dem Burn-out. Wir machen den Hintergrund bewusst, weshalb sich die Patienten so angestrengt haben. Wir betrachten die persönliche Geschichte und suchen Ursachen. Manchmal veranlassen Minderwertigkeitsgefühle den übergroßen Ehrgeiz. Wenn quasi der Istzustand ermittelt ist, versuchen wir ihn mit sehr kleinen Schritten zu verändern. Weshalb kleine Schritte? Nur kleine, tatsächlich eingeübte Schritte führen zum Erfolg. Ich kenne einst sportliche Manager, die sich wieder mehr bewegen wollen - und direkt den Berlin-Marathon als Ziel ins Auge fassen. Diese Leute bremsen wir. Sie wären deutlich besser beraten, jeden Tag zwanzig Minuten zu joggen - aber das wirklich auch jeden Tag. Wie lange dauert die Behandlung? Wenn jemand stark ausgebrannt ist, muss er mit einem Minimum von drei Wochen stationärem Klinikaufenthalt rechnen. Kommen Begleiterkrankungen hinzu, kann dies auch länger dauern. An den Klinikaufenthalt schließt sich in der Regel eine ambulante Betreuung an. ■ Literatur [1] Standards in der Behandlung des Burn-out-Syndroms bei Fach- und Führungskräften. In: Handbuch Gesundheitswirtschaft, Med. Wiss. Verlagsgesellschaft, Berlin 2007 [2] Bernd Sprenger: Die Illusion der perfekten Kontrolle. Kösel-Verlag, 224 Seiten, 2009 [3] Bernd Sprenger: Im Kern getroffen - Attacken aufs Selbstwertgefühl und wie wir unsere Balance wieder finden. Kösel-Verlag, 2005, 200 Seiten So weit die körperliche Seite. Was kann man für seine Psyche tun? Da geht es um Punkte wie Bindung, Selbstwertorientierung, Orientierung und Kontrolle und im weitesten Sinne um Lustbefriedigung. Ist dies alles in der Balance, dann brenne ich nicht aus. Dies klingt nach sehr simplen Empfehlungen. Mag sein. Viele Manager leben und arbeiten aber sehr einseitig, sie nehmen diese elementaren Bedürfnisse ihres Organismus nicht wahr. Sie leugnen das Schlafbedürfnis, orientieren sich allein an ihrem Ehrgeiz. Unser Organismus kann viel aushalten - nur eben nicht auf Dauer. Projektmanager führen ihre Teams verantwortungsbewusst. Angenommen, ein Mitarbeiter zeigt Anzeichen eines Burn-outs: Was sollten Projektmanager tun? Zunächst gilt es, bei der Teamzusammenstellung darauf zu achten, dass das persönliche Profil der Mitarbeiter zu ihrer Aufgabe und Rolle passt. Diese Aufgabe wird im Projektmanagement in der Regel gut gelöst. Auch spielt selbstbestimmtes Arbeiten eine große Rolle, also Führung durch Ziele und nicht durch detaillierte Vorgabe der Arbeitsschritte. Zeigt ein Mitarbeiter trotzdem Anzeichen eines Burn-outs, sollte der Projektmanager die Symptome ernst nehmen und so früh wie möglich das Gespräch suchen. Er sollte dem Mitarbeiter deutlich machen, dass er ein Problem erkennt, dass er es lösen will, weil er an dem Mitarbeiter und seinem Projekt interessiert ist. Anschließend ist die Frage zu beantworten, was genau bei diesem Menschen zum Ausbrennen führt. Also nicht aufmuntern mit dem Satz „Du schaffst das schon! “? Nein, kein kameradschaftlicher Fußballplatz-Ton. Noch schlimmer sind Entwertung oder gar Beschämung des Mitarbeiters. Reicht es, die Arbeitsbedingungen für den betreffenden Mitarbeiter zu verändern? Die Veränderung ist ein guter Schritt. Jedoch wird ein Burn-out, wie gesagt, von äußeren Bedingungen und inneren Einstellungen verursacht. Die Ursachen können vielfältig - mitunter auch privater Natur sein. Manche Mitarbeiter muss man halt dazu zwingen, weniger zu arbeiten und pünktlich Feierabend zu machen. Ich habe einmal in der Klinik einem Oberarzt angeordnet, um punkt sechs Uhr den Bleistift fallen zu lassen. Dies ist ihm anfangs schwergefallen. Doch bald hat er eingesehen, dass er seine Arbeit nach wie vor bewältigen kann und darüber hinaus nicht viel verpasst. Man muss den Mitarbeiter vor sich selbst schützen? Richtig - sofern der Projektmanager dies leisten kann. Er ist ja Teil dieses Systems. In vielen Fällen empfiehlt es sich, einen neutralen Coach hinzuzuziehen. Professionelle Hilfe Burn-out und Teamführung 22 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 22 Mehr als zwei Baustellen? Multiprojektmanagement! Längst gehört es zum Muss im unternehmerischen Alltag, verschiedene Projekte parallel zu steuern. Wie aber sieht ein systematisches Management für die gesamte Projektelandschaft aus? 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Bitte senden Sie uns in diesem Fall Ihren Widerspruch schriftlich per Post, per Fax oder per E-Mail an Service@ESVmedien.de. Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG · Sitz: Berlin Persönlich haftende Gesellschafterin: ESV Verlagsführung GmbH Amtsgericht: Berlin-Charlottenburg 93 · HRB 27 197 Geschäftsführer: Dr. Joachim Schmidt Firma / Institution Vorname / Name / Kd.-Nr. Funktion Straße / Postfach PLZ / Ort E-Mail Datum / Unterschrift 0506 Steinle_CouponAnzeige_210x297_sw1 1 04.06.2010 09: 12: 44 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 23 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 24 WISSEN Entwicklung des Prozessmanagements Während früher die Gestaltung der Aufbauorganisation im Vordergrund stand, wird heute die Gestaltung der Prozessorganisation verstärkt in das Licht der Betrachtung gerückt. Gründe hierfür sind beispielsweise Kostendruck, Komplexitätszunahme, kürzere Produktlebenszyklen, neue Gesetzesanforderungen oder eine Veränderung des Marktes sowie des kundenseitigen Nachfrageverhaltens. Zu Beginn des Prozessmanagements galt es in diesem Zusammenhang, einzelne Abläufe bzw. Prozesse innerhalb einzelner Funktionsbereiche zu optimieren. Mit dem „Business Process Reengineering (BPR)“- Ansatz von Hammer und Champy (1993) wurde die Optimierung von Prozessen stärker konzeptionell und ganzheitlich betrieben [2]. Seitdem stehen nicht mehr einzelne Prozesse im Vordergrund, sondern die Gesamtheit aller Prozesse eines Unternehmens sowie deren abteilungs- und bereichsübergreifende Optimierung. In diesem Zusammenhang wurden auch neue Verantwortlichkeiten eingeführt. Beispielsweise existiert in vielen Unternehmen mittlerweise die Rolle des Prozessmanagers, welcher einen Prozess über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg verantwortet [3, 4]. Herausforderungen durch die Zunahme an Prozessoptimierungsprojekten Während einerseits Prozessmanager die einzelnen Hauptprozesse optimieren, werden zusätzlich Prozessoptimierungsprojekte aufgesetzt, bei denen größere und übergreifende Prozessveränderungen umgesetzt werden. Aufgrund der steigenden Anzahl an Prozessoptimierungsprojekten werden diese oftmals zur besseren Koordination in Programmen gebündelt. Diese Programme bestehen somit aus mehreren interdependenten oder thematisch verwandten Projekten, die eng über ein gemeinsames Programmziel gekoppelt sind und strategisch über ein Projektportfoliomanagement unter Einsatz operativer Projektmanagement-Offices (PMOs) mit standardisierten Projektmanagementmethoden gesteuert werden [5]. Wie die Praxis zeigt, entsteht durch die Zunahme an Prozessoptimierungsprojekten jedoch ein Koordinationsproblem auf einer prozessualen Ebene, das durch die Anwendung ausgefeilter Projektmanagementmethoden nicht hinreichend adressiert wird. Dieses in Abb. 1 visualisierte Koordinationsproblem entsteht sowohl zwischen der temporären Projekt- und der permanenten Prozessorganisation als auch zwischen den einzelnen Prozessoptimierungsprojekten. Die permanente Prozessorganisation verantwortet idealtypisch den Gesamtprozess des Unternehmens. Dieser setzt sich aus verschiedenen Hauptprozessen zusammen, die jeweils von Prozessmanagern verantwortet werden. Die Prozessmanager stellen die Effizienz und horizontale Durchgängigkeit der Hauptprozesse sicher und entwickeln diese kontinuierlich weiter. Je nach Komplexität des Gesamtprozesses definieren Unternehmen zur besseren Steuerung sogenannte Prozesscluster, die the- Die Zunahme an Prozessoptimierungsprojekten macht eine Professionalisierung des Prozessmanagements erforderlich. Im Projektmanagement wurde diese Professionalisierung durch die Einführung von Projektmanagement- Offices (PMOs) umgesetzt. Im Prozessmanagement werden sogenannte Prozessmanagement-Offices (PzMOs) eingeführt. Auf einer strategischen Ebene etablieren diese insbesondere unternehmensweite Prozessmanagementstandards und sorgen für Transparenz über das gesamte Hauptprozessportfolio. Auf einer operativen Ebene koordinieren sie alle Prozessoptimierungsaktivitäten in enger Zusammenarbeit mit den operativen PMOs. Als Koordinationsinstrumente werden dazu eine unternehmensweite Prozesslandkarte, ein Zielszenario, ein Stufenplan, ein Prozessentwicklungsprozess und ein Prozessmodell verwendet. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Sven Domeier, Jens Kohler Koordination von Prozessoptimierungsprojekten … durch den Einsatz von Prozessmanagement-Offices (PzMOs) Mithilfe von permanenten Prozessmanagement-Offices (PzMOs) [1] können temporäre Prozessoptimierungsprojekte koordiniert und die erarbeiteten Lösungen nachhaltig, über das jeweilige Projektende hinweg, in der Organisation verankert werden. Die Notwendigkeit einer solchen Koordination resultiert aus einer deutlichen Zunahme an bereichsübergreifenden Prozessoptimierungsprojekten, die trotz unterschiedlicher Zielsetzungen oftmals die gleichen Prozessschritte verändern. Hierdurch entsteht ein Koordinationsproblem auf einer prozessualen Ebene, das rein durch die Anwendung ausgefeilter Projektmanagementmethoden nicht gelöst werden kann. Es wird aufgezeigt, welchen Beitrag PzMOs im Zusammenspiel mit Projektmanagement-Offices (PMOs) diesbezüglich leisten können und welche Instrumente dabei zum Einsatz kommen. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 24 matisch verwandte oder stark interdependente Hauptprozesse zusammenfassen [6]. In unserem Beispiel in Abb. 1 ist der Gesamtprozess in mehrere Prozesscluster unterteilt, wobei Prozesscluster A aus den Hauptprozessen 1 bis 3 besteht. Die Hauptprozesse 1 und 2 werden hier durch insgesamt vier Parteien verändert. Dies sind Prozessmanager 1, Prozessmanager 2, Projektleiter 1 und Projektleiter 2. Zum einen optimieren die Prozessmanager 1 und 2 die ihnen zugeordneten Hauptprozesse im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) oder hauptprozessspezifischer Projekte. Zum anderen haben die hauptprozessübergreifenden Projekte 1 und 2 Auswirkungen auf die Gestaltung der Hauptprozesse 1 und 2. Insbesondere werden von Projekt 1 und 2 trotz unterschiedlicher Zielsetzungen und klarer Scope-Abgrenzungen dieselben Prozessschritte in Hauptprozess 2 verändert. Gerade die hier beschriebene Konstellation führt in der Praxis mangels inhaltlicher Koordination auf Prozessebene häufig zu Konflikten. So generieren die involvierten Parteien oftmals ihre eigenen, auf ihren Kontext bezogenen und somit teilweise redundanten lokalen Prozessmodelle. Hierbei werden vielfach unterschiedlichste Begriffe, Darstellungsarten und Abstraktionsebenen für dieselben Sachverhalte verwendet, was die Kommunikation erschwert und teilweise zu erheblichen Missverständnissen führen kann. Auch mangelt es häufig an einem gemeinsamen Verständnis über den Gesamtprozess [7]. Es fehlen folglich Koordinationsrollen, die sowohl für übergreifende Prozessmanagementstandards sorgen als auch eine inhaltliche Integration auf der Prozessebene über alle Parteien hinweg leisten. Ebenen und Aufgaben des PzMO Die Herausforderungen einer übergreifenden Koordination im Prozessmanagement ähneln den Herausforderungen des Multiprojektmanagements, sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. So haben viele Unternehmen auf eine steigende Anzahl an Projekten mit einer Standardisierung der Projektmanagementmethodik sowie mit der Einführung eines Projektportfoliomanagements auf Gesamtunternehmensebene reagiert. Hierzu wurden strategische PMOs aufgebaut, welche im Rahmen einer Governance-Rolle Projektmanagementstandards erarbeiten, einführen, überwachen und weiterentwickeln. Analog hierzu haben strategische PzMOs insbesondere den Auftrag, unternehmensweite Prozessmanagementstandards einzuführen und Transparenz über das gesamte Hauptprozessportfolio zu schaffen. Weiterhin sorgt das strategische PzMO in Zusammenarbeit mit dem Projektportfoliomanagement für die Initiierung notwendiger Prozessoptimierungsprojekte zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. Auf operativer Ebene übernehmen PMOs eine Servicerolle. Hierbei führen sie projektspezifische Administrationsaufgaben durch und koordinieren auf Programmebene Abhängigkeiten zwischen Projekten. Analog hierzu koordiniert ein operatives PzMO die Abhängigkeiten zwischen den Hauptprozessen eines Prozessclusters. Auch die Unterstützung des Projekt- und Programmmanagements bei der Planung, Durchführung sowie Überwachung und Steuerung von Prozessoptimierungsprojekten gehört zu den Aufgaben des operativen PzMO. Während der Planung dieser Projekte unterstützt es die operativen PMOs mit seinem Überblick über alle laufenden und geplanten Prozessveränderungsaktivitäten. Zudem hilft es bei der Detaillierung des Projektscopes und der Entwicklung konsistenter Projektpläne. Hierbei sorgt es beispielsweise dafür, dass inhaltliche Abhängigkeiten auf Prozessebene hinreichend berücksichtigt werden und die erforderliche Reihenfolge bei der Themenabarbeitung eingehalten wird. Bei der Projektdurchführung übernimmt das operative PzMO zentral die Prozessmodellierung für die durch die Prozessprojekte erarbeiteten Lösungen, bringt sein Wissen über die projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 25 Abb. 1: Koordinationsbedarf von Projekt- und Prozessorganisation in-Step ® Risikomanagement Qualitätsmanagement Projektmanagement Die Lösung für V-Modell ® XT Scrum PRINCE2 ™ Automotive SPICE ™ konformes Vorgehen Eigene Prozesse making IT better Konfigurationsmanagement Gleich zum Workshop anmelden: www.microtool.de/ workshop microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 E-Mail: info@microTOOL.de für prozessbasiertes Projekt- und Anforderungsmanagement für mehr Qualität: Entwicklungsprojekte einheitlich planen und sicher durchführen Die komplette Infrastruktur für alle Projekte - in LAN und Internet Multiprojektmanagement & Anforderungsmanagement Änderungsmanagement & w o r k s h o p in-Step ® Erfolgreich im Projekt - mit V-Modell ® XT, Scrum & Co September 2010 Anzeige PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 25 Abb. 2: Koordinationsinstrumente des PzMO DDefinition der Haupt- und Unterziele Zielszenario Prozesse IT-Systeme Lokaler PC PDM Stückliste 1 2 3 3 Metadaten Metadaten Sachnummern Erstellung Metadaten Referenzierung Metadaten zu Steuergerät Lokaler PC Entwickler PDM 1 2 Entwickler Dokumentation Metadaten in Stückliste PDM 3 Entwickler Stückliste PDM Abb. 3: Zielszenario WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 sation geschaffen wird, sondern auch eine ständige Neuentwicklung oder Auswahl von Vorgehensweisen, Methoden und Tools in einzelnen Prozessprojekten entfällt. Prozesslandkarte Für eine unternehmensweite Darstellung aller Hauptprozesse eignet sich die Verwendung einer Prozesslandkarte. In dieser werden die Struktur der Hauptprozesse sowie deren Interaktion untereinander dargestellt. Ziel ist insbesondere, Transparenz über das gesamte Prozessportfolio, also alle Unternehmensprozesse, zu schaffen. Es empfiehlt sich, zunächst zwischen Management-, Kernsowie Unterstützungsprozessen zu differenzieren [8] und anschließend thematisch verwandte und interdependente Hauptprozesse in möglichst überschneidungsfreien Prozessclustern zu bündeln. Die Prozesslandkarte dient sowohl allen Prozessoptimierungsprojekten als auch der permanenten Prozessorganisation als gemeinsame Orientierungshilfe auf oberster Ebene. Durch das hohe Abstraktionsniveau ist die Prozesslandkarte nur einer geringen Dynamik ausgesetzt, sodass diese zentral von dem strategischen PzMO gepflegt und weiterentwickelt werden kann. Zielszenario Ausgehend von der Unternehmensstrategie, von Schwachstellenanalysen oder Auditberichten (mit priorisierten Handlungsbedarfen) beschreibt das Zielszenario, wie die Prozesse sowie die zugehörigen IT-Systeme eines bestimmten Prozessclusters am Ende eines klar definierten Zeithorizonts aussehen sollen. Das Abstraktionsniveau ist hier immer noch hoch, jedoch niedriger als bei der Prozesslandkarte. Das Zielszenario ist das zentrale Instrument, um ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich des angestrebten Sollzustands zwischen allen Prozessoptimierungsprojekten sowie der permanenten Prozessorganisation auf Prozessebene herzustellen. Die Basis des Zielszenarios bildet in einem ersten Schritt die Definition der zu erreichenden Haupt- und Unterziele, die für alle Prozessoptimierungsaktivitäten gelten sollen. Die Unterziele konkretisieren die Hauptziele. Beispielsweise könnte ein Hauptziel darin bestehen, über alle Entwicklungsabteilungen eines Unternehmens hinweg einen standardisierten Prozess zur Erstellung, Freigabe und Änderung von Lastenheften zu etablieren. Ein mögliches Unterziel könnte dann die Definition eines standardisierten Lastenhefttemplates sein. In der Praxis wird bei der Erstellung der übergreifenden Haupt- und Unterziele häufig transparent, dass unterschiedlichste Zielvorstellungen, sowohl zwischen den einzelnen Prozessoptimierungsprojekten als auch zwischen diesen und der permanenten Prozessorganisation existieren. Zur Erstellung der Haupt- und Unterziele bedarf es daher einer übergreifenden Moderation durch das operative PzMO auf Prozessclusterebene. Sobald ein gemeinsames Verständnis über die Haupt- und Unterziele besteht, kann mit der Zielprozessgestaltung auf Makroebene begonnen werden. Entscheidend ist hierbei, dass die Zielprozesse unter Beteiligung der betroffenen Prozessoptimierungsprojekte sowie der permanenten Prozessorganisation anhand der definierten Haupt- und Unterziele erarbeitet, in der Organisation Prozesszusammenhänge ein und berät die Projekte in methodischen Fragen. Im Rahmen der Überwachung und Steuerung überprüft das operative PzMO, ob die prozessrelevanten Qualitätsstandards eingehalten wurden, gibt die erarbeiteten Lösungen aus Prozesssicht für die Umsetzung frei und überwacht die vorher definierten Prozesskennzahlen. Koordinationsinstrumente des PzMO Zur Wahrnehmung der zuvor genannten Integrationsaufgabe sind die in Abb. 2 zusammengestellten Koordinationsinstrumente erforderlich. Dies sind eine Prozesslandkarte, ein Zielszenario, ein Stufenplan, ein mehrschichtiges Prozessmodell und ein Prozessentwicklungsprozess. Durch die konsequente Anwendung dieser Instrumente können Effizienzsteigerungen realisiert werden, da nicht nur ein gemeinsames Verständnis in der Organi- 26 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 26 Abb. 4: Erarbeitung und stufenweise Umsetzung eines Zielszenarios Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 27 Bei einer großen Anzahl von Prozessveränderungen durch verschiedene Projekte und Prozessverantwortliche wird dabei die Verwendung eines übergreifenden Stufenplans empfohlen. Dieser stellt eine zeitliche Grobplanung der Aktivitäten bis zum Erreichen des Zielszenarios dar. In dem Stufenplan wird festgelegt, welche Lösungen von welchem Prozessoptimierungsprojekt bzw. Prozessverantwortlichen in welcher Umsetzungsstufe (Zeitscheibe) umgesetzt werden sollen. Zusätzlich werden die einzelnen Lösungen jeweils durch eine Beschreibung der angestrebten Ziele und Schlüsselanforderungen genauer definiert. Der Stufenplan wird von dem operativen PzMO unter Einbindung der betroffenen Projekte und Prozessverantwortlichen ausgearbeitet. Das PzMO tritt dabei zum einen als Moderator auf und wirkt zum anderen dabei mit, die Lösungen aus Sicht des gesamten Prozessclusters zu beschreiben, zu priorisieren und unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Randbedingungen in die optimale Reihenfolge zu bringen. Bezüglich des Vorgehens empfiehlt sich, nach einer Analyse des Status quo (Schritt 1) und einer Erarbeitung und strategischen Verankerung des Zielszenarios abgestimmt und durch einen Beschluss strategisch verankert werden. Die Moderation dieses Prozesses übernimmt wiederum das operative PzMO. Der Vorteil eines solchen übergreifenden Zielprozesses besteht darin, dass dieser einen gemeinsamen Rahmen sowohl für alle Prozessoptimierungsprojekte als auch die permanente Prozessorganisation vorgibt. Dies trägt dazu bei, dass von den Projekten und Hauptprozessverantwortlichen konsistente und leicht integrierbare Lösungen erarbeitet werden können. Sofern die Prozessoptimierungsaktivitäten Veränderungen in den IT-Systemen nach sich ziehen, sollten auch der Zielzustand der betroffenen IT-Systeme sowie die zugehörigen Datenflüsse in einer zu der Prozessdarstellung konsistenten IT-Systemdarstellung beschrieben werden. So kann die generelle Machbarkeit der IT-technischen Umsetzung des Zielszenarios bereits zu einem frühen Zeitpunkt überprüft werden. Stufenplan Die Umsetzung eines Zielszenarios erfolgt in der Regel nicht schlagartig, sondern, wie in Abb. 4 visualisiert, in mehreren Umsetzungsstufen. Dies hat organisatorische und IT-technische Gründe. Zum einen ist die Fähigkeit, bestehende Routinen zu ändern, in Unternehmen begrenzt [9]. Zum anderen muss der zu implementierende Funktionsumfang in der Regel auf mehrere IT-Releases aufgeteilt werden. Dies gilt insbesondere für die Anpassung bestehender IT-Systeme mit vorgegebener Release-Planung. Daher empfiehlt es sich bei komplexen Änderungsvorhaben, jeweils in einer vorgelagerten Stufe den Prozess mit einfachen Prototypen zu erproben, bevor das Konzept in der regulären IT-Umgebung mit längeren Änderungszyklen implementiert wird. Beispielsweise könnte die erste Stufe in einer Klärung von Verantwortlichkeiten und der Einführung eines Prozesses mit prototypischen IT-Tools (z. B. Excel) bestehen. In den Folgestufen könnten die Prototypen dann sukzessiv durch eine Implementierung in der IT-Ziellandschaft abgelöst werden. Dieses Vorgehen bietet insbesondere zwei Vorteile. Zum einen wird die Anwenderakzeptanz durch die frühe Sichtbarkeit von Ergebnissen gesteigert. Zum anderen können vor der IT-technischen Umsetzung bereits erste Lessons Learned in das Konzept eingearbeitet und somit Zeit- und Kostenersparnisse realisiert werden. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 27 Abb. 5: Auszug Stufenplan für Prozesscluster 1 Abb. 6: Standardisierter Prozessentwicklungsprozess WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Prozessmodell Die konzeptionelle Ausarbeitung der jeweils nächsten Stufe beinhaltet eine Modellierung der umzusetzenden Prozesse in einem mehrschichtigen Prozessmodell [11]. Dieses wird gemeinsam von den relevanten Prozessoptimierungsprojekten und der permanenten Prozessorganisation unter Moderation des PzMO ausgearbeitet. Die Modellierung beginnt wieder auf der Makroebene, also auf demselben Abstraktionsniveau, auf dem auch die Prozesse des Zielszenarios dokumentiert wurden. Sobald diese Ebene abgestimmt ist, kann die Modellierung der Detailprozesse in der gleichen Art und Weise auf einer Mikroebene stattfinden. Für jedes Prozesscluster sollte genau ein mehrschichtiges Prozessmodell existieren, sodass projektspezifische und inkonsistente Prozessfragmente vermieden werden. Die zentrale Modellierung durch das operative PzMO gewährleistet, dass für alle Hauptprozesse dasselbe Abstraktionsniveau sowie einheitliche Begriffe für dieselben Sachverhalte (z. B. Rollen und Aufgaben) verwendet werden. Diese Integrationsleistung führt zu einem durchgängigen, projektübergreifenden und qualitativ hochwertigen Prozessmodell, das insbesondere als Basis zur Bearbeitung hauptprozessübergreifender Themen dient. Durch den permanenten Charakter des PzMO wird überdies sichergestellt, dass die entwickelten Prozessmodelle nach dem Ende einzelner Prozessoptimierungsprojekte weiterentwickelt und so zukünftigen Prozessoptimierungsprojekten als Basis zur Verfügung gestellt werden. Prozessentwicklungsprozess Die Entwicklung der Prozesse auf Makro- und Mikroebene erfordert das Mitwirken diverser Stakeholder, sowohl aus den Prozessoptimierungsprojekten als auch aus der permanenten Prozessorganisation. Um vor diesem Hintergrund ein einheitliches Vorgehen zu ermöglichen, sollte ein standardisierter Prozessentwicklungsprozess mit standardisierten Quality Gates [12] und zugehörigen Messgrößen etabliert werden, der für jede Umsetzungsstufe durchlaufen wird. In den meisten Unternehmen existieren bereits standardisierte Vorgehensmodelle. Teilweise setzen diese jedoch erst beim Requirements-Engineering [13] an und haben ihren Schwerpunkt im Bereich der Systemgestaltung. Diese Vorgehensmodelle können meist durch die Ergänzung der frühen und späten Phasen zu einem vollständigen Prozessentwicklungsprozess ausgebaut werden. Der in Abb. 6 visualisierte Prozessentwicklungsprozess beginnt mit den frühen Phasen der Fachkonzeption sowie der (Schritt 2) zunächst den Stufenplan (Schritt 3) zu erarbeiten (vgl. Abb. 4). Erst anschließend erfolgt - im Sinne einer rollierenden Planung, wie sie auch in einschlägigen Projektmanagement-Frameworks gefordert wird [10] - eine detaillierte Scope- und Zeitplanung der jeweils nächsten Umsetzungsstufe. Diese wird von den einzelnen Prozessoptimierungsprojekten im Rahmen der regulären Projektplanung unter Mitarbeit des operativen PzMO durchgeführt. Abb. 5 beinhaltet den Auszug eines Stufenplans, der die Notwendigkeit einer übergreifenden Koordination durch das PzMO aufzeigt. Hier ist die Umsetzung von Lösung 1a durch Projekt 1 eine Voraussetzung zur Umsetzung von Lösung 1b durch Projekt 1 sowie Lösung 3a durch Projekt 2. In den Klammern ist jeweils angegeben, welcher prozentuale Anteil einer kritischen Ressource, wie beispielsweise der IT-Realisierungskapazität, benötigt wird. Da für die Umsetzung der Lösung 1a bereits 100 Prozent der kritischen Ressource benötigt werden, stehen für die Umsetzung von weiteren Lösungen in dieser Stufe keine Ressourcen mehr zur Verfügung. Da Lösung 1a höher priorisiert ist als Lösung 2a (und diese 40 Prozent der kritischen Ressource benötigt), wird Lösung 1a in Stufe 1 umgesetzt und Lösung 2a erst in Stufe 2. Da die Umsetzung von Lösung 2a Voraussetzung für die Umsetzung von Lösung 2b ist und diese wiederum gemeinsam mit Lösung 1b umgesetzt werden muss, können Lösung 1b und 2b erst in Stufe 3 umgesetzt werden. In der Praxis hat sich gezeigt, dass es sinnvoll ist, ab der Stufe 2 pro Stufe jeweils ca. 10-15 Prozent der kritischen Ressource zur Umsetzung von Lessons Learned der jeweils vorgelagerten Stufe zu reservieren. Der Stufenplan ist regelmäßig zu überprüfen, wobei darauf geachtet werden muss, dass es im Zeitablauf nicht zu unplanmäßigen Scope-Veränderungen (z. B. Gold-Plating) kommt. 28 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 28 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 29 [9] Nelson, R. R./ Winter S. G.: An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA 1982 [10] Project Management Institute (Hrsg.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4. Auflage, Pennsylvania 2008 [11] vgl. Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement: Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling. Witten 2005 [12] vgl. Scharer, M.: Quality Gates mit integriertem Risikomanagement: Methodik und Leitfaden zum zielorientierten Durchführen von Produktentstehungsprozessen. Dissertation, Universität Karlsruhe, 2001 [13] vgl. Rupp, C.: Requirements-Engineering und -Management - Professionelle, iterative Anforderungsanalyse für die Praxis. 4. Auflage, München 2007 Schlagwörter Projektmanagement-Office, Prozessmanagement-Office, Prozessoptimierungsprojekte, Prozessorganisation, Vorgehensmodell für Prozessoptimierung Elemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.11 Projektplanung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.1.18 Kommunikation, 4.3.5 Stammorganisation Autor Dipl.-Inf. Sven Domeier ist Geschäftsführer der iuvatis GmbH. Zuvor war er als Projektmanager und Prozessberater für Arthur D. Little und T-Systems tätig. Nach seinem Informatikstudium an der Universität Koblenz war er Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Anschrift iuvatis GmbH Hykamp 34 D-24357 Fleckeby E-Mail: Sven.Domeier@iuvatis.de Autor Dr. oec., Dipl.-Wirtsch.-Ing. Jens Kohler leitet das Datenmanagement in der Elektronikentwicklung der MTU Friedrichshafen GmbH. Zuvor war er als Unternehmensberater bei der iuvatis GmbH sowie als Projekt- und Prozessmanager bei der Daimler AG tätig. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Kaiserslautern und promovierte am Lehrstuhl für Internationales Management der Universität Hohenheim. Anschrift MTU Friedrichshafen GmbH Maybachplatz 1 D-88045 Friedrichshafen E-Mail: Jens.Kohler@mtu-online.de Prozessmodellierung und -freigabe, beschreibt die nachgelagerte IT-Systemgestaltung und sieht auch Pilot- und Rolloutphasen zur Umsetzung der neuen Prozesse in der Organisation vor. Grundlage für die Fachkonzeption sowie die Prozessmodellierung und -freigabe sind Zielszenario und Stufenplan. Die zugehörigen Lösungen sind durch die Prozessoptimierungsprojekte oder die permanente Prozessorganisation konzeptionell auszuarbeiten, mithilfe des operativen PzMO auf Makro- und Mikroebene in das Prozessmodell der relevanten Stufe zu integrieren und mit tangierenden Prozessen zu konsolidieren. Die Freigabe der Prozesse erfolgt zentral unter Einbindung der betroffenen Prozessprojekte, der permanenten Prozessorganisation sowie der betroffenen Fachbereiche. Der Vorteil einer solchen zentralen Prozessfreigabe liegt darin, dass das gesamte Prozesscluster berücksichtigt wird und projektspezifische Entscheidungen von einzelnen Projektsteuerkreisen vermieden werden. Die hier freigegebenen Prozesse bilden die Grundlage für die IT-Systemgestaltung. Vor dem Einstieg in die eigentliche IT-Systemgestaltung empfiehlt es sich, den Aufwand für die Umsetzung der fachlichen Anforderungen unter Einbindung der IT-Organisation detailliert abzuschätzen und mit der ursprünglichen Grobschätzung des Stufenplans abzugleichen. Dies trägt dazu bei, dass nur der Umfang weiter detailliert wird, der in dieser Stufe auch umgesetzt werden kann. Im Rahmen der IT-Systemgestaltung werden die fachbereichsseitigen Anforderungen im Rahmen von Lastenheften, Pflichtenheften und Spezifikationen weiter detailliert und anschließend implementiert. Im Rahmen der Phase Pilotierung und Rollout werden dann erforderliche Schulungen durchgeführt, die Prozesse systematisch in der Organisation eingeführt sowie Lessons Learned erhoben, die in die folgenden Stufen einfließen. ■ Literatur [1] Gareis, R./ Stummer, M.: Prozesse & Projekte. 2. Auflage, Wien 2007 [2] Hammer, M./ Champy, J.: Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New York 1993 [3] Gaitanides, M.: Prozessorganisation. 2. Auflage, München 2007 [4] Fischermanns, G.: Praxishandbuch Prozessmanagement. 8. Auflage, Gießen 2009 [5] Gemünden, G./ Dammer, H./ Jonas, D.: Organisation von Multiprojektmanagement: Erfolgsfaktor Project Management Office. In: Mayer, T.-L./ Wald, A./ Gleich, R./ Wagner, R. (Hrsg.): Advanced Project Management - Herausforderungen - Praxiserfahrungen - Perspektiven. Berlin 2008, S. 93-112 [6] Kohler, J./ Domeier, S.: Prozessmanagement für neue E/ E-Technologien - Die Kunst der richtigen Balance zwischen Methodik und Pragmatismus. In: Bäker, B. (Hrsg.): Moderne Elektronik im Kraftfahrzeug IV. Renningen 2009, S. 132-145 [7] Kohler, J.: Wissenstransfer bei hoher Produkt- und Prozesskomplexität: Pilotierung, Rollout und Migration neuer Methoden am Beispiel der Automobilindustrie. Wiesbaden 2008 [8] Osterloh, M./ Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz - Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. 5. Auflage. Wiesbaden 2006 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 29 D er ProSTEP iViP Verein hat in Kooperation mit der Hochschule Darmstadt sowie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. im Sommer 2009 eine Studie zu diesem Thema durchgeführt. Im Mittelpunkt dieser Expertenbefragung standen die kritischen Erfolgsfaktoren für eine Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg. Außerdem wurden Rationalisierungspotenziale ermittelt, um eine effektivere und effizientere Projektarbeit gewährleisten zu können. Wie die Studienergebnisse [1] zeigen (Abb. 1), ist trotz einer hohen Verbreitung von Standards im Projektmanagement (73%) die Notwendigkeit, sich in unternehmensübergreifenden Netzwerken auf gemeinsame Vorgehensweisen zu einigen, schwach ausgeprägt (68% setzen dafür auf die gleichen Standards wie intern). In der Praxis ist dies immer wieder durch Situationen zu erkennen, in denen der eine Partner ohne Berücksichtigung der Notwendigkeiten des anderen Partners versucht, „seine“ Projektmanagementstandards durchzusetzen. Projekte mit mehreren beteiligten Partnern aus verschiedenen Organisationen werden häufiger. Die Dominanz der Projektkultur eines beteiligten Partners führt in der Regel zu Konflikten. Deshalb muss nach anderen Lösungen gesucht werden, die garantieren, dass jede Organisation ihre Prozesse beibehalten kann und das Projekt trotzdem kontrolliert ablaufen kann. Die vorliegende empirische Studie untersucht kritische Erfolgsfaktoren über Unternehmensgrenzen hinaus und identifiziert Rationalisierungspotenziale. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Dag Plischke, Andreas Schöchtel Kollaborative Netzwerke - Die Zukunft des Projektmanagements Ergebnisse einer Expertenbefragung In vielen Industrien ist der Trend zu mehr und auch zu komplexeren Kooperationen zu beobachten. Einfache Projekte, in denen ein Partner tonangebend ist, werden immer häufiger durch Vorhaben ersetzt, in denen es zwei oder mehrere gleichberechtigte Partner aus unterschiedlichen Organisationen gibt. Komplexe Auftraggeber/ Auftragnehmer-Beziehungen sind die Folge. Dies hat auch Auswirkungen auf die Projekte, die zur Realisierung solcher Vorhaben gestartet werden. So führen klassische Ansätze mit festgelegten Projektmanagementprozessen nicht mehr automatisch zu einer stabilen Projektumgebung. Oftmals kann beobachtet werden, dass Unternehmen versuchen, die eigene Projektkultur im Netzwerk durchzusetzen. Da diese nur selten mit denen der Partner übereinstimmt, führt dies meist schon zu Beginn einer Kooperation zu Konflikten. Es muss also das Ziel sein, Netzwerkstrukturen schnellstmöglich in eine produktive Projektumgebung zu überführen. Hierbei ist auch zu beachten, dass wettbewerbsdifferenzierendes Know-how nicht ungeschützt zum Kooperationspartner „wandern“ darf. Auf der Suche nach Lösungen für diese Problemstellung muss also die Frage sein: „Wie kann man Kooperationen verbindlich und effektiv handhaben, und zwar so, dass jeder Partner seine etablierten Prozesse beibehalten kann und trotzdem alle notwendigen Aktivitäten kontrolliert und nachvollziehbar ablaufen können? “ Dieser Umstand wird dadurch verstärkt, dass die Befragten eine Zunahme der Bedeutung von unternehmensübergreifenden Projekten voraussagen. Wie in Abb. 2 zu sehen, ist für 84% der Experten die Bedeutung von unternehmensübergreifenden Projekten heute bereits hoch bzw. sehr hoch. Für die Zukunft wird jedoch eine Steigerung auf 96% vorhergesagt. Als Rationalisierungspotenziale (Abb. 3) werden insbesondere eine bessere Projektkommunikation (50% der Befragten) und gemeinsame Projektziele (42% der Befragten) gesehen. Zur Erfüllung dieser Potenziale werden Schulungen und Trainings als Förderungsmaßnahmen bevorzugt (Abb. 4). Jedoch antwortet eine Mehrzahl der Befragten, dass für solche Maßnahmen kein Geld oder Personal zur Verfügung gestellt wird. Als wesentlich für dieses Verhalten werden die folgenden Gründe angegeben: ❑ Weltwirtschaftskrise führt zu einer deutlichen Reduzierung des Budgets ==> 54% ❑ Nicht genügend personelle Kapazitäten ==> 54% ❑ Nicht genügend Projektbudget ==> 46% Durch die Studienergebnisse konnte der Trend zu kollaborativen Netzwerken bestätigt und es konnten erste mögliche Ansätze für die Ausgestaltung von Veränderungen in der Projektmanagementlandschaft erkannt werden. Für den ProSTEP iViP Verein war dies auch eine Bestätigung der bisher geleisteten Arbeit auf dem Gebiet „Collaborative Project Management“ (CPM). Diese war auf Initiative von BMW entstanden, und schnell konnten WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 30 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 07 Uhr Seite 30 Abb. 1: Verwendung von PM-Standards Grafik: ProSTEP iViP e.V. Mitstreiter gewonnen werden. Im Dezember 2007 wurde die erste Empfehlung für die Zusammenarbeit in unternehmensübergreifenden Projekten in der Automobilindustrie [2] veröffentlicht. Die Empfehlung definiert alle notwendigen Rollen, Werkzeuge und Prozesse, um die geforderte Steigerung der Effektivität und Verbindlichkeit der Zusammenarbeit in Partnerprojekten zu erreichen, wobei die unternehmensinternen Projektkulturen nur in Bezug auf den Abgleich mit anderen Organisationen verändert werden, sonst jedoch unverändert weiter gelebt werden können. Die CPM-Empfehlung geht dabei gezielt auf die erkannten Schwachpunkte heutiger Partnerprojekte ein und bietet Lösungen an, die auch im Hinblick auf den Wandel der Kooperationslandschaft zukunftsweisend sind. Es werden neutrale Begriffe und Rahmenvorgaben zum Beispiel für die Aufgaben von Rollen eingeführt. Auf diese Weise können die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Projektbeteiligten aller Kooperationspartner schnell aufeinander abgestimmt werden, wodurch sich unnötige Abstimmungszyklen im Projekt vermeiden lassen. Ist die Zuordnung der eigenen Organisationsstruktur zu den passenden Elementen im CPM-Vorgehensmodell einmal erfolgt, kann sie für jedes weitere Projekt wiederverwendet werden und hilft somit, das Projekt-Setup deutlich effizienter zu gestalten. Ergänzend zum Referenzmodell wurde auch ein „Usage Guide“ als begleitendes Dokument erstellt. Dieser bietet eine umfassende Anleitung zur Einführung von CPM-Methoden in der eigenen Organisation, liefert verschiedene Ansätze zum Vorgehen und vertieft die im Referenzmodell vorgestellten Ideen und Prozesse. Um die praktische Umsetzung der Referenzprozesse zu erleichtern, werden in der CPM-Empfehlung auch einige Werkzeuge vorgestellt, welche es den Beteiligten ermöglichen, die für die Zusammenarbeit relevanten Informationen gezielt mit den richtigen Personen auszutauschen und sich über den jeweiligen Vereinbarungsstand zu informieren. Die Werkzeuge sind dabei so ausgelegt, dass sie miteinander verknüpft werden können, wodurch ein weiterer Mehrwert erreicht wird. Die oben beschriebene Initiative bildet damit den Ausgangspunkt für heute stattfin- Abb. 2: Bedeutung unternehmensübergreifender Projekte Grafik: ProSTEP iViP e.V. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 07 Uhr Seite 31 26% 18% 56% Schulungen Consulting Training Abb. 4: Fördermaßnahmen „CPM“ Grafik: ProSTEP iViP e.V. Ingo Ge WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Autor Dag Plischke studierte nach einer Schlosserlehre Maschinenbau und erwarb das Know-how des technischen Betriebswirts. Nach Tätigkeiten als Assistent der Bereichsleitung für Forschung und Entwicklung in einem Hightech-Unternehmen und einer Unternehmensberatung im Themenfeld „Business Process Improvement“ war er über zehn Jahre in der Industrie als Projekt- und Teamleiter sowie im Consulting beschäftigt. Seit April 2010 ist er freiberuflich als Berater sowie Geschäftsführer der WohnWell GmbH tätig. Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Andreas Schöchtel studierte an der Hochschule Darmstadt Wirtschaftsingenieurwesen. Zurzeit absolviert er an der Technischen Universität Hamburg einen M.Sc. Sein Interessenschwerpunkt liegt in der Optimierung unternehmensübergreifender Kooperationen auf Projektmanagementebene. Anschrift der Autoren Andreas Schöchtel Tel.: 01 76/ 62 48 43 46 E-Mail: Andreas.Schoechtel@gmx.de dende Aktivitäten im ProSTEP iViP Verein, wie die Bereitstellung einer Plattform zum Informationsaustausch für Implementierer der CPM-Methodik, das Trainingsprogramm „CPM“ oder das gemeinsame Projekt „Automobil-Projektmanagement (AutoPM)“ zusammen mit der GPM. Weitere Informationen zur Studie: E-Mail: psev@prostep.com ■ 32 Abb. 3: Rationalisierungspotenziale Grafik: ProSTEP iViP e.V. QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige Literatur [1] Studie: Collaborative Project Management (CPM) - Studienergebnisse - Unternehmensübergreifendes Projektmanagement in der Praxis. Ergebnisse einer Expertenbefragung. ProSTEP iViP e.V., Dezember 2009 [2] Empfehlung: „Collaborative Project Management - CPM”. PSI 1-1 - Version 3.0. Download unter: www.prostep. org (Downloads/ Empfehlungen & Standards) Schlagwörter Collaborative Project Management, Expertenbefragung, Netzwerke im Projektmanagement, Studie, ProSTEP iViP e.V. Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation; 4.1.18 Kommunikation PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 07 Uhr Seite 32 Erfolgsfaktor Anforderungsmanagement Am Anfang jedes Projektes steht der Wunsch, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, beispielsweise ein Haus zu bauen, ein neues Mailprogramm zu entwickeln oder die Abläufe in einer bestimmten Abteilung zu optimieren. Um bei allen Beteiligten das gleiche Verständnis zu fördern und um das Projektziel zu operationalisieren, wird dieses ggf. in Unterziele gegliedert und in Form einzelner Anforderungen genauer beschrieben. Die Umsetzung dieser Anforderungen ist somit von zentraler Bedeutung für jedes Projekt und der Umgang mit den Anforderungen ist für das Projektmanagement besonders wichtig. In diesem Zusammenhang können zwei Aufgabenbereiche unterschieden werden, die Anforderungsdokumentation und das Anforderungsmanagement (Abb. 1). Unter der Anforderungsdokumentation wird hier die Beschreibung der Anforderungen durch Texte, Grafiken, Videos, Prototypen etc. verstanden. Die Beschreibung wird für die weitere Verwendung im Projekt mithilfe von Gliederungen und Verlinkungen geeignet strukturiert. Die Anforderungsdokumente werden für die Projektmitglieder zugänglich auf einem zentralen Speichermedium abgelegt, zum Beispiel auf einem Fileserver, in einem Dokumentenmanagementsystem oder in einem Wiki. Wünschenswert ist eine Versionierung der Dokumente, um die Entwicklung der Anforderungslage nachvollziehen zu können. Das Anforderungsmanagement ist eine Managementaufgabe, welche die Erhebung, Prüfung und Verwaltung der Anforderungen sowie die Planung, Steuerung und Überwachung deren Lebenszyklen umfasst. Dabei steht die Frage nach dem Status von Anforderungen (in Konzeption, Umsetzung, Test, Einführung …) häufig im Mittelpunkt des Interesses. Für ein effektives Anforderungsmanagement sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden: ❑ eine Attributierung der Anforderungen, etwa mit Zieltermin, Version, Autor; Ingo Geppert, Torsten Lodderstedt PM-Software: Projektanforderungsmanagement - Eine pragmatische Lösung für effiziente Toolunterstützung Für den Erfolg oder Misserfolg von Projekten spielt die Qualität des Anforderungsmanagements eine besondere Rolle. Welche Herausforderungen sind dabei zu bewältigen? Mit welchen Tools können die Komplexität und Dynamik dieses Themas beherrscht werden? Gängige Office-Anwendungen greifen zu kurz, professionelle Werkzeuge für Anforderungsmanagement sind teuer. Stattdessen ermöglicht der Einsatz eines Issue-Tracking-Systems ein pragmatisches und dennoch effizientes Herangehen. Der Beitrag zeigt, wie eine solche Lösung konkret aussehen kann und welche Vorteile sich daraus ergeben. ❑ eine Klassifizierung der Anforderungen, etwa nach Priorität, Quelle, Status. Im Verlauf eines Projektes ist es von unschätzbarem Vorteil, wenn die Beteiligten jederzeit feststellen können, Der Artikel beschreibt eine projekterprobte Vorgehensweise für das Anforderungsmanagement mithilfe eines Issue-Tracking-Systems. Die Projektanforderungen werden in einem solchen System auf Basis eines entsprechend attributierten Issue-Typs organisiert. Ein passender Workflow unterstützt die gemeinsame Bearbeitung sowie die Überwachung und Steuerung des Lebenszyklus der Anforderungen. Alle notwendigen Informationen sowie der jeweilige Status einer Anforderung sind so allen Beteiligten jederzeit zugänglich. Der vorgestellte Ansatz zeichnet sich nach Erfahrung der Autoren im Vergleich zur Einführung spezialisierter Werkzeuge durch wesentlich geringere Hürden aus, gleichzeitig ist die Prozessunterstützung erheblich besser als bei der Verwendung von Standard-Office-Anwendungen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Anforderungsdokumentation Anforderungsmanagement AAnforderungsdokumentation Erheben Erheben Validieren Validieren Verwalten Verwalten Steuern Steuern Überwachen Überwachen Abb. 1: Anforderungsmanagement und Anforderungsdokumentation projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 33 PM_4-2010_1-60: Inhalt 23.08.2010 13: 14 Uhr Seite 33 under val dati i on va idated solution designed solution realized created closed (start validation) (complete validation) (complete solution design) (complete solution realization) (close) (complete solution realization) (re-enter validation) (complete validation) l Abb. 2: Anforderungs-Workflow WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Sie sind speziell für den Umgang mit Anforderungen konzipiert und bieten - pauschal gesprochen - funktionierende Lösungen für die betreffenden Aufgabenstellungen an. Andererseits kann die funktionale Mächtigkeit ungewohnter Werkzeuge eine ablehnende Haltung der Anwender hervorrufen. Geeignete Maßnahmen zur Schulung und Einarbeitung sind in jedem Fall unumgänglich. Zudem fallen erhebliche Kosten für Lizenzen, Installation und Wartung an. Zusammenfassend ist die Einführungshürde hoch, die Akzeptanz muss erarbeitet werden und die produktive Nutzung bedarf eines deutlichen zeitlichen Vorlaufs. Aufgrund der oben genannten Nachteile scheint es lohnenswert, eine weitere Variante ins Auge zu fassen. Dabei werden Werkzeuge verwendet, mit denen üblicherweise Aufgaben, Änderungen und Fehler in Softwareprojekten verwaltet und verfolgt werden. Diese Domäne wird neudeutsch oft als „Issue Tracking“ bezeichnet. Beispiele für derartige Werkzeuge sind: Bugzilla, Rational ClearQuest oder Atlassian JIRA. Dieser Artikel wird der Frage nachgehen, ob sich mit solchen Werkzeugen die Stärken der beiden ersten Varianten kombinieren und gleichzeitig gravierende Schwächen vermeiden lassen. Dies wird anhand eines konkreten Beispiels unter Nutzung des Werkzeugs Atlassian JIRA beleuchtet. JIRA wird hier unter anderem deshalb welche Anforderungen gelten, bei welchen noch Klärungsbedarf besteht, welche bereits umgesetzt wurden, welche in der nächsten Phase umzusetzen sind, welche Arbeitspakete der Umsetzung dienen, welche Abhängigkeiten dabei zu berücksichtigen sind und vieles mehr. Oftmals ist dieses Ziel schon durch den Umfang und die Komplexität der Gesamtheit der Anforderungen im Projekt schwer zu erreichen. Projektänderungen, wechselnde Prioritäten sowie neue Erkenntnisse zur technischen Realisierung machen Anforderungsmanagement dann zu einer echten Herausforderung. Bandbreite des möglichen Tooleinsatzes Bei der Begegnung mit dieser Herausforderung kommen in der Praxis verschiedene Tools zum Einsatz. Hierbei lassen sich drei Kategorien unterscheiden: ❑ Standardanwendungen aus dem Desktopbzw. Office- Bereich, ❑ professionelle Anwendungen für das Anforderungsmanagement, ❑ Werkzeuge zur Fehler- und Aufgabenverwaltung, die an unterschiedliche Zwecke angepasst werden können. Bei der ersten Variante werden die Anforderungen in Microsoft-Word- oder -PowerPoint-Dokumenten mit geeigneten Inhaltsverzeichnissen und ggf. Querverweisen beschrieben und in dem gemeinsamen Projektordner abgelegt. Mit kreativen Variationen im Dateinamen sowie Unterverzeichnisstrukturen lassen sich Versionierung, Attributierung und weitere der genannten Aufgaben abbilden. Gerne werden die Anforderungen auch in Microsoft-Excel-Listen verwaltet und dort mit weiteren Eigenschaften oder Statusinformationen angereichert. Da alle Beteiligten mit diesen Werkzeugen vertraut sind, hat diese Variante den Charme, dass man ohne aufwendige Schulung sofort loslegen kann. Zusätzliche Lizenzkosten oder Installationen fallen in der Regel ebenso wenig an. Die Lösung ist also sofort nutzbar, die Einführungshürde ist sehr niedrig und die Akzeptanz unmittelbar gegeben. Trotzdem sind viele Anwender mit dieser Lösung unzufrieden, wofür es vielfältige Gründe gibt: Zum einen werden große Word-Dokumente leicht unübersichtlich und die Vernetzung vieler kleiner Dokumente ist fehleranfällig und bedarf hinsichtlich der Versionierung besonderer Sorgfalt. Hinzu kommt, dass die mit Office und Dateisystem verfügbaren Mechanismen zur Mehrbenutzerunterstützung nicht ausreichend sind. Damit ergeben sich insbesondere bei großen Anforderungsdokumenten Engpässe für die kooperative Bearbeitung. Des Weiteren lassen sich aufgrund der Offenheit des Systems Verletzungen der definierten Konventionen (für Benennung, Ablage, Attributierung etc.) und damit Schäden am Anforderungsgebäude kaum vermeiden. Ein wesentliches Manko ist, dass sich eine Nachverfolgung des Lebenszyklus der Anforderungen bei entsprechender Dynamik nur sehr schwer nachhaltig realisieren lässt, nicht zuletzt wegen des meist hier einsetzenden Medienbruchs. Somit fällt der Blick auf professionelle Werkzeuge, wie beispielsweise Requisite Pro, Doors oder CaliberRM. Die Vor- und Nachteile solcher Werkzeuge liegen im Vergleich zur skizzierten Office-Lösung nahezu diametral. 34 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 07 Uhr Seite 34 F P R O I S R L mit P O F I gfw - Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr München e.V. www.gfw-munich.de 23 Jahre Managementausbildung: General MBA - Cert. International Management - MSc in Project Management Cert. Projektmanagementfachmann (GPM) Make this your next project: Professional MSc in Project Management. AUF EINEN BLICK: Berufsbegleitendes MSc-Studium mit Schwerpunkt Projektmanagement. Internationalität durch entsprechende Workshopthemen sowie Auslandsaufenthalt in Form von MBA-Modulen und/ oder Unternehmensprojekten (optional). Vertiefungsmöglichkeiten bspw. in Automotive & IT. Akademische Leitung: Prof. Dr. Heinz Schelle Internationale Ausrichtung: MBA-Module und Unternehmensprojekte im Ausland möglich; Vertiefungsmodul International Project Management Projektmanagement & Management Know-how aus Wissenschaft & Wirtschaft: Hochschulprofessoren mit Managementerfahrung sowie Führungskräfte und Berater aus der Wirtschaft. Erfahrungsaustausch: Fach- und Führungskräfte aus der Wirtschaft tauschen ihre Erfahrungen in gemeinsamen Workshops aus. Kleine Lerngruppen: Hohe individuelle Betreuungszeiten durch die Dozenten Studienkonzept: Kombination aus Workshops, Fallstudien aus der Praxis und Selbststudienanteilen Freie Auswahl von Zusatzmodulen: Zusätzliche Module aus weiteren akkreditierten MBA-Programmen können für die individuelle Karriere ausgewählt werden. Studienzeit: 24 Monate: Workshops an den Wochenenden Kontakt: claudia.doerr@gfw-munich.de Tel. +49 89 6060 63-13 Anzeige 1 De-Mail verspricht zuverlässige und sichere Kommunikation via E-Mail, siehe www.de-mail.de JIRA Customizing for Dummies 1. Vorgangstyp „Requirement“ einführen 2. Anforderungs-Workflow definieren 3. Verknüpfungstyp „is realized by“ erstellen JIRA Customizing for Dummies In unserem Beispielprojekt „De-Mail“ 1 wird ein neues Computerprogramm für das zuverlässige und sichere Versenden von E-Mails entwickelt. Hierzu wird im Folgenden dargelegt, wie das Anforderungsmanagement in diesem Projekt mithilfe von JIRA effektiv unterstützt werden kann. Auf Fragen der Anforderungsdokumentation kann im Rahmen des vorliegenden Artikels leider nur wenig eingegangen werden. Als Vorbereitung für den Projekteinsatz wird JIRA zunächst mit diesen einfachen Handgriffen für die Aufgaben des Anforderungsmanagements konfiguriert: 1. Zuerst wird der neue Vorgangstyp „Requirement“ eingeführt. Die JIRA-Standardattribute liefern für den neuen Typ bereits wichtige Eigenschaften, so zum Beispiel Description, Priority und Assignee. Die Attribute Requester und Category werden in Form sogenannter „Custom Fields“ ergänzt. 2. Für den neuen Vorgangstyp wird der in Abb. 2 dargestellte Workflow definiert, der die speziellen Belange des Lebenszyklus von Anforderungen widerspiegelt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 35 verwendet, weil die Autoren mit diesem Werkzeug konkrete Projekterfahrungen im Kontext des Anforderungsmanagements gesammelt haben. Issue Tracking mit JIRA Mit JIRA lassen sich Vorgänge („Issues“) verschiedener Art verwalten und deren Bearbeitung verfolgen. Im Auslieferungszustand sind Vorgangstypen wie Bug, Task und New Feature mit geeigneten Attributen, ein Standard- Workflow sowie ein Benutzer- und Rollenkonzept enthalten. Damit ist JIRA aus dem Stand zur Fehlerverfolgung oder zur Aufgabensteuerung einsetzbar. Zusätzlich bietet JIRA umfangreiche Möglichkeiten zur Anpassung bzw. Erweiterung seiner Funktionalität. Diese reichen von zusätzlichen Vorgangstypen und Attributen über selbst definierte Workflows bis hin zu personalisierten Auswertungen und Ansichten. Deren Verwendung kann zudem projektbzw. benutzerspezifisch eingestellt werden. Auf diese Weise lassen sich die grundlegenden Funktionen von JIRA - Definition und Verwaltung verschiedenartiger Objekte und deren Lebenszyklus in einem Workflow - auch außerhalb seiner angestammten Domäne einsetzen, in unserem Fall für das Anforderungsmanagement von Projekten. Für weitere Informationen zu JIRA sei auf www. atlassian.com verwiesen. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 07 Uhr Seite 35 Abb. 3: Einzelansicht einer Anforderung WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 den. Eine ausführliche Dokumentation kann als Attachment angehängt werden. In vielen Fällen ist allerdings ein Verweis auf die eigentliche Dokumentation zweckmäßig, die beispielsweise auf einem Fileserver oder in einem Wiki verwaltet wird. Für den zuletzt genannten Fall ist die Verwendung von Confluence empfehlenswert. Es stammt vom gleichen Hersteller wie JIRA und bietet weitere Möglichkeiten hinsichtlich einer Integration von Anforderungsmanagement und Anforderungsdokumentation. Mithilfe des Standard-Attributs Fix Versions wird die Zuordnung der Anforderungen zu Projektphasen oder Iterationen abgebildet. JIRA bietet hierzu die Möglichkeit, je Projekt entsprechende Versionen zu definieren. Sollten Abhängigkeiten zwischen Anforderungen bestehen, so können diese mit sogenannten Verknüpfungen modelliert werden. Häufig wird hierbei die Standardverknüpfungsart „depends on“ verwendet. Zusätzliche Verknüpfungsarten können bei Bedarf selbst ergänzt werden. Eine weitere nützliche Funktion stellt die Zerlegung einer umfangreichen Anforderung in mehrere Teilanforderungen dar. Abb. 3 zeigt eine beispielhafte Anforderung nach Eingabe der Daten und Verknüpfungen. Der weitere Umgang mit einer Anforderung ist durch den bereits definierten Workflow vorgezeichnet. Die Statusschritte des Workflows entsprechen dabei den wichtigen Meilensteinen im Lebenszyklus der Anforderung. Häufig durchlaufen Anforderungen einen Reifeprozess, in dem Inhalte validiert, offene Fragen geklärt und fehlende Details ergänzt werden. In diesem Stadium be- 3. Zu guter Letzt wird der neue Verknüpfungstyp „is realized by“ erstellt. Mit dessen Hilfe wird eine Anforderung mit denjenigen Vorgängen verbunden, die ihre Umsetzung beschreiben. Mehr dazu später. Bei pragmatischem Vorgehen sollten ein JIRA-Administrator und ein Anforderungsmanager dafür nicht länger als einen halben Tag benötigen. Und schon kann es losgehen … Anforderungsmanagement mit JIRA Zu Beginn unseres Projektes werden die vorliegenden Anforderungen als Vorgänge vom Typ Requirement in JIRA eingegeben. Dies kann entweder manuell oder mittels Import einer entsprechend vorbereiteten Excel- Tabelle geschehen. In unserem Beispiel verwenden wir unter anderem die folgenden Attribute: ❑ Summary: Titel der Anforderung ❑ Description: Beschreibung der Anforderung ❑ Priority: Priorität der Anforderung ❑ Assignee: Wer bearbeitet die Anforderung derzeit? ❑ Requester: Wer hat die Anforderung gestellt? ❑ Category: Art der Anforderung, etwa funktional/ nicht funktional ❑ Components: Welche Komponenten der Gesamtlösung (in unserem Beispiel IT-Systeme) sind von der Umsetzung der Anforderung betroffen? ❑ Fix Versions: In welcher Projektphase soll die Anforderung erfüllt werden? Die inhaltliche Beschreibung einer Anforderung kann in einfachen Fällen im Feld Description hinterlegt wer- 36 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 36 Systeme Lösungskonzepte Login-SW CRM-SW Änderungen Durch welche Systemänderungen lassen sich die Anforderungen erfüllen? Projekte Anforderungen UUmmsseettzzuunngg UUmmsseettzzuunngg De-Mail Abb. 4: Modellierung der Umsetzung von Anforderungen Den Überblick behalten Für den Projektleiter ist es unverzichtbar, insgesamt, aber auch situationsabhängig den Überblick über Menge und Status der Anforderungen zu behalten. Speziell in großen, dynamischen Projekten ist dies häufig nur schwer erreichbar. JIRA bietet hierfür einige einfache, wirkungsvolle Funktionen. Mit einem einfachen Suchdialog können in JIRA ad hoc Suchanfragen mit Verwendung beliebiger Attribute erstellt werden. Abb. 6 zeigt beispielsweise alle Anforderungen unseres Projektes, die für den Pilotbetrieb umzusetzen sind, hohe Priorität haben und noch nicht validiert sind. Eine so definierte Suche kann als Filter gespeichert und für verschiedene Nutzergruppen zur Verfügung gestellt werden. Auf diese Weise lassen sich für alle Teammitglieder nützliche Filter vorbereiten, mit denen sie sich sehr schnell rollenspezifische Aspekte des Anforderungs managements erschließen können. Abb. 5: Verknüpfung einer Anforderung mit Umsetzungsvorgängen nen Vorgängen sichtbar und in Form von Links auch navigierbar (Abb. 5). Der weitere Verlauf der Umsetzung wird im Anforderungs-Workflow mit den Statuswerten „solution designed“ bzw. „solution realized“ dargestellt. Nach einer finalen Prüfung wird die Anforderung dann endgültig geschlossen (Status „closed“). Damit endet ihr Lebenszyklus im Rahmen unseres Projektes. findet sich eine Anforderung im Status „under validation“. Verlauf und Ergebnisse dieses Prozesses werden in JIRA für alle sichtbar dokumentiert. Hierzu kann eine Anforderung kommentiert, an andere Bearbeiter zugewiesen oder mit anderen Anforderungen verknüpft werden. Auch Attribute wie Priorität oder Zuordnung zur Version können sich durch neue Erkenntnisse oder Vereinbarungen natürlich verändern. Am Ende dieses Prozessschrittes wird der Status der Anforderung auf „validated“ gesetzt. Damit wissen alle Beteiligten, dass hier keine Fragen mehr offen sind. Nach der Validierung der Anforderungen werden typischerweise Lösungen zu ihrer Umsetzung entworfen. Das Lösungskonzept beschreibt insbesondere, welche IT-Systeme neu zu entwickeln oder auf welche Art zu verändern sind (Abb. 4). In unserem Beispiel sind zur Umsetzung aller Anforderungen außer der eigentlichen Mailanwendung die Anwendungen für Login, CRM und Billing anzupassen. Der Zusammenhang zwischen Anforderungen und den zugehörigen Änderungen an IT-Systemen wird in JIRA unter Nutzung von Standardfunktionen wie folgt abgebildet: Für jedes IT-System wird ein eigenes JIRA-Projekt mit der Endung „-SW“ erstellt. Darin wird für jede neue oder zu ändernde Funktionalität ein Vorgang vom Typ New Feature oder Improvement angelegt. Für andere Projektarten (als IT-Projekte) lassen sich ebenfalls geeignete Komponenten definieren, welche die Umsetzung der Anforderungen in analoger Weise repräsentieren. Die Fortführung des Lebenszyklus der Anforderungen wird nun dadurch bewerkstelligt, dass die Anforderungen mit dem Verknüpfungstyp „is realized by“ mit den zugehörigen Softwareänderungen verbunden werden. Damit ist dokumentiert, welche Anforderungen des Projektes durch welche Änderungen in welchen IT-Systemen umgesetzt werden. Diese Zusammenhänge sind in den betroffearchimedon • Marienstr. 66 • 32427 Minden Tel.(+49 571) 9 74 35-0 • info@archimedon.de Unternehmensindividuelles Multi- Projektmanagement Informationssystem verbessert die Projektqualität steigert die Personalproduktivität erhöht die Transparenz • • • Die Sicht aufs Ganze www.admileo.de/ gpm PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 37 Abb. 6: Ergebnis einer Suchanfrage Abb. 7: Startseite des Projektleiters WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 oben rechts öffnet beispielsweise ein Filterergebnis, das alle in Validierung befindlichen Anforderungen für den Pilotbetrieb des späteren Systems zeigt. Fazit Die wichtigsten Vorteile des pragmatischen Anforderungsmanagements mit JIRA sind: ❑ Mit wenigen Handgriffen lässt sich JIRA für die Zwecke des Anforderungsmanagements unter spezieller Berücksichtigung projekt- und organisationsspezifischer sowie individueller Bedürfnisse anpassen. ❑ Die Bedienung ist verhältnismäßig leicht erlernbar, erfahrungsgemäß ist damit die Einführungshürde vergleichsweise gering. Mithilfe praktischer Ansichten und Auswertungsmöglichkeiten unterstützt der Umgang mit dem Tool die Bewältigung der täglichen Projektarbeit sehr effektiv. ❑ Anforderungen können auf einfache Weise definiert, klassifiziert und verknüpft werden. Auch projektübergreifende Abhängigkeiten lassen sich abbilden. ❑ Der Lebenszyklus der Anforderungen im Projekt kann unkompliziert gesteuert und überwacht werden. Der jeweilige Status der Anforderungen ist jederzeit eindeutig und transparent dokumentiert. Zudem kann sich jeder Nutzer personalisierte Startseiten definieren. JIRA bietet hierzu eine Vielzahl an vorgefertigten Elementen, mit denen eigene Filter und Ansichten zu einer Startseite für die persönliche Arbeit kombiniert werden können. Abb. 7 zeigt die Startseite des Projektleiters in unserem Beispiel. Er sieht hier auf einen Blick: ❑ alle Vorgänge, die zur Bearbeitung bei ihm selbst liegen (oben links), ❑ alle für ihn verfügbaren Filter (unten links), ❑ alle noch nicht geschlossenen Anforderungen seines Projektes, gegliedert nach Version (Projektphase) und Status; hier ist unmittelbar erkennbar, wie viele Anforderungen in welcher Phase umzusetzen sind und wie viele davon sich in welchem Status befinden (oben rechts), ❑ alle zur Umsetzung der Anforderungen nötigen Software-Änderungen, aufgeschlüsselt nach den jeweils betroffenen Software-Komponenten (unten rechts). Der Projektleiter behält in dieser Form mit wenigen Klicks die Übersicht über sein Anforderungsmanagement. Äußerst nützlich sind hierbei die auf der rechten Seite sichtbaren Auswertungen mit gleichzeitig angebotenen Detailfiltern. Ein Klick auf die „5“ in der Tabelle 38 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 38 Vorteile auf einen Blick ❑ Schnelle, einfache Einführung ❑ Zentrale Ablage für Anforderungen und Umsetzungsarbeiten, auch für Multiprojektumgebungen ❑ Sichtbarkeit und Verfolgbarkeit aller Anforderungen mit ihren Merkmalen und Abhängigkeiten im Lebenszyklus ❑ Einfache und effiziente Bedienung, rollenspezifisch anpassbar Ausblick Zunächst ist zu sagen, dass die vorgestellte Lösung durch weitere Beschreibungs- und Klassifikationsmerkmale sowie umfangreichere Modellierung des Anforderungs- Workflows deutlich angereichert werden kann. Damit ist erfahrungsgemäß bereits ein großer Teil individueller Wünsche erfüllbar. Ein Tool wie JIRA kann aber auch für andere Domänen eingesetzt werden. So wird im Umfeld der Autoren das gesamte Change-Management für Softwarekomponenten mithilfe der Standardvorgangstypen und Workflows einer JIRA-Installation abgebildet. Jenseits dieser Möglichkeiten kann der Funktionsumfang von JIRA auf Grundlage eines Plugin-Konzepts erweitert werden. Auf der Homepage des Herstellers wird dafür eine Vielzahl an interessanten - teils kostenfreien - Plugins angeboten, so zum Beispiel für die Visualisierung von Workflows oder die hierarchische Darstellung von verknüpften Vorgängen. Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit, (in Java) eigene Plugins zu entwickeln und damit spezielle Leistungsmerkmale einzuführen. Auf diese Weise lassen sich das Issue-Tracking-System JIRA und das Wiki-System Confluence zu einer Gesamtprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 39 lösung integrieren, welche die Aufgaben des Anforderungsmanagements und der Anforderungsdokumentation zweckmäßig vereint [1]. ■ Literatur [1] Polscheit, F.: Requirements Lifecycle Management: Ein neuer Weg zum Business-IT-Alignment und zu zufriedeneren IT-Kunden. In: Managing IT, ISSN 1868-4416, Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG, Bonn, Oktober 2009 Schlagwörter Anforderungsmanagement, Erfolgsfaktor im Projektmanagement, Issue-Tracking-System, Lebenszyklus von Anforderungen, pragmatischer Werkzeugeinsatz, Verfolgbarkeit von Anforderungen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.15 Änderungen Autor Dipl.-Math. oec. Ingo Geppert ist als Projektleiter und Berater bei der SYRACOM Consulting AG tätig. Seit 1991 führt und begleitet er IT-Projekte verschiedener Branchen (Telekommunikation, Banken, Automobil). Neben der Projektleitung liegen seine Schwerpunkte in der Beratung und im Coaching zu Fragen des Projektmanagements. Ingo Geppert ist zertifizierter Projektmanager nach IPMA und akkreditierter TMS-Trainer und -Berater. Zudem ist er Lehrbeauftragter der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Anschrift SYRACOM Consulting AG Otto-von-Guericke-Ring 15 D-65205 Wiesbaden Tel.: 0 61 22/ 91 76-0 E-Mail: Ingo.Geppert@syracom.de Autor Dr.-Ing. Torsten Lodderstedt ist als Principal Consultant und IT-Architekt bei der SYRACOM Consulting AG tätig. Seit 1996 unterstützt er Kunden in verschiedenen Bereichen (Finanzsektor, Transport, öffentlicher Dienst, Telekommunikation) bei der Entwicklung großer und sicherheitskritischer IT-Systeme. Seine fachlichen Schwerpunkte sind IT-Sicherheit, Softwareentwicklungsmethoden und -werkzeuge sowie Softwarearchitekturen. Anschrift SYRACOM Consulting AG Otto-von-Guericke-Ring 15 D-65205 Wiesbaden Tel.: 0 61 22/ 91 76-0 E-Mail: Torsten.Lodderstedt@syracom.de ❑ Die Umsetzung von Anforderungen in den betroffenen Systemen ist sichtbar modelliert und kann für einzelne Anforderungen, ganze Projekte, bestimmte Projektphasen oder aus dem Blickwinkel der Systeme betrachtet werden. Solche Möglichkeiten sind für die Beherrschung von Multiprojekt-/ Multisystemumgebungen unerlässlich. Insbesondere bei der Umplanung von Releases durch Änderungen der Priorität von Anforderungen hat sich diese Vorgehensweise als sehr effektiv erwiesen. ❑ Alle Anforderungen (und Umsetzungsvorgänge) aller Projekte sind in einem zentralen Tool über Webzugang verfügbar. Das Suchen in Verzeichnissen und Dateien entfällt. Der Zugriff verschiedener Personen und Teams auf schützenswerte Daten wird über ein Rollen- und Rechtekonzept sichergestellt. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass auf die beschriebene Weise die Aufgaben des Anforderungsmanagements sehr effizient wahrgenommen werden können. Die Anforderungsdokumentation, die beispielsweise mit einem Wiki erfolgt, wird mittels technischer Verknüpfungen angebunden. Die Autoren praktizieren das hier geschilderte Verfahren erfolgreich bei einem großen europäischen Anbieter von Telekommunikations- und Internetleistungen. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 39 U nternehmen und damit oft auch Projekte befinden sich in einer zunehmend turbulenten Umwelt. Aus dieser Turbulenz resultieren Bedrohungen, aber auch Chancen. Wie mit einer turbulenten Umwelt adäquat umgegangen werden kann, ist Inhalt des Buchs von Donald Sull. Turbulenz bezeichnet hierbei rapide und unvorhersehbare Veränderungen in der relevanten (Unternehmens-)Umwelt. Eine turbulente Umwelt ist gekennzeichnet durch: 1. Dynamik, 2. Komplexität und 3. Wettbewerb. Hieraus resultieren für Unternehmen bzw. Projekte außer regulären normalen Chancen und Bedrohungen in sehr unregelmäßigen Abständen „Riesenchancen“, aber auch „tödliche Bedrohungen“. Das Buch richtet sich speziell an Manager von Unternehmen. Jedoch liefern die präsentierten Ansätze auch sehr interessante Hinweise für Manager von Projekten in turbulenten Umwelten. Entsprechend sollten Projektmanager dieses Werk mit der Leitfrage lesen: „Ob und wie lässt sich dies auf mein Projekt übertragen? “ Aus meiner Sicht sind besonders folgende Ansätze für Projektleiter interessant und werden von mir kurz aus Projektsicht dargestellt: 1. Aktives Verharren, 2. Reichhaltige „RUSH“-Informationen und Improvisieren, 3. Drei Agilitätsarten: Strategische Agilität, Portfolioagilität und operative Agilität, 4. Agilitätszyklus und 5. Agiles Absorbieren. 1. Aktives Verharren („Active Inertia“): Aktives Verharren besagt, dass Projekte bei turbulenten Umweltänderungen ihre bisherige „Erfolgsformel“/ Vorgehensweise weiter verfolgen und dies sogar mit erhöhter Aktivität. Stattdessen wäre ein grundlegendes Umsteuern erforderlich, um eine neue tragfähige „Erfolgsformel“/ Vorgehensweise zu etablieren. Ursache für diese Trägheit sind zu hohe Verpflichtungen/ eingegangene Verbindlichkeiten, zum Beispiel hinsichtlich des Ressourceneinsatzes, gegenüber Kunden, Lieferanten oder dem Management. Diese waren vor den turbulenten Veränderungen vielleicht erforderlich und auch nützlich, sind jedoch jetzt nur noch Ballast. Der Projektleiter sollte also eine erhöhte Aktivität seines Projektteams nach einer turbulenten Umweltveränderung kritisch überprüfen, und zwar hinsichtlich der Notwendigkeit einer grundlegenden Neuausrichtung des Projekts. 2. „RUSH“-Informationen und Improvisieren sind für das Management in turbulenten Umwelten erforderlich. „RUSH“ bezeichnet Informationen, die in Echtzeit zur Verfügung stehen (R = real-time), ungefiltert sind (U = unfiltered), von möglichst vielen Personen wahrgenommen werden (S = shared) und die möglichst ganzheitlich vorliegen (H = holistic). Entsprechende Informations-/ Kommunikationskanäle lassen sich zum Beispiel durch Projekträume, Großraumbüros, regelmäßige Einbindung des Kunden und schnelles Integrieren von Marktreaktionen erreichen. Diese „RUSH“-Informationen sollten mit einer Improvisationsgrundhaltung kombiniert werden. Diese umfasst zum Beispiel 1. Ziele/ Vorgehensweisen eher entdecken als vorgeben, 2. kontinuierliche Interaktion der Projektteammitglieder und 3. Schaffen eines sicheren, „angstfreien“ Bereichs für die Improvisation. 3. Drei Agilitätsarten für eine turbulente Umwelt: Strategische Agilität, Portfolioagilität und operative Agilität. Strategische Agilität sagt darüber etwas aus, inwieweit ein Projekt in der Lage ist, bedeutende, übergeordnete Chancen zu identifizieren und zu realisieren (z. B. Integration neuer Kunden oder Ziele des Managements). Portfolioagilität bezeichnet, wie schnell und effektiv zum Beispiel ein Projektprogramm Ressourcen von wenig versprechenden Projekten in Erfolg versprechende Projekte verlagern kann (gilt entsprechend auch für Teilprojekte/ Arbeitspakete). Operative Agilität bedeutet die Fähigkeit, innerhalb eines bestehenden Projekts permanent Chancen zur operativen Verbesserung schnell zu identifizieren und umzusetzen. 4. Der Agilitätszyklus besteht aus: a. Verstehen („Make sense“), b. Auswählen („Make choices“), c. Umsetzen („Make it happen“) und d. Revidieren („Make revisions“). In der Phase a. Verstehen („Make sense“) ist das Ziel, zu einem gemeinsamen Verständnis im Projektteam bezüglich einer turbulenten Situation zu gelangen. Darauf folgt b. Auswählen („Make choices“), die Übereinkunft im Team hinsichtlich klarer Prioritäten für die erforderlichen Maßnahmen und die Ressourcenverteilung. Bei c. Umsetzen („Make it happen“) ist sicherzustellen, dass alle Beteiligten die richtigen Zusagen machen und entsprechend diesen Verpflichtungen ihre Maßnahmen umsetzen. Letztlich bei d. Revidieren („Make revisions“) werden nach einiger Zeit die anfänglichen Annahmen mit den neu gewonnen Erfahrungen verglichen, gegebenenfalls Lücken festgestellt und bei der laufenden Umsetzung Korrekturen vorgenommen. Dieser Zyklus sollte regelmäßig in formellen Treffen (z. B. Kernteamtreffen, Projektreviews), aber auch in informellen Gesprächen diskutiert und umgesetzt werden. Diese Vorgehensweise ist zu unterscheiden von der linearen Vorgehensweise „Prognose - Planen - Umsetzen“, bei der die Gefahr besteht, dass wichtigen neuen Informationen aufgrund von Turbulenzen in der Phase der Umsetzung nicht genügend Bedeutung zugemessen wird. 5. Absorbierende Agilität: Für den Umgang mit turbulenten Situationen wird zudem Absorption kombiniert mit Agilität empfohlen. Dieser Ansatz lässt sich plakativ anhand des klassischen Boxkampfs zwischen George Foreman und Muhammad Ali 1974 darstellen. In der turbulenten Situation Boxkampf war die Boxstrategie Buchbesprechung The Upside of Turbulence Sull, Donald N.: The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World. HarperBusiness, New York 2009, ISBN 978-0-06-177115-6, 288 S., USD 27,99 WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 40 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 40 Aufruf in eigener Sache Liebe Leserinnen und Leser! Wie Ihnen sicher nicht entgangen ist, bringen wir seit einiger Zeit als Beihefter in projekt- MANAGEMENT aktuell eine Checkliste zu einem bestimmten Aufgabengebiet, zum Beispiel zur Stakeholderanalyse oder zum Projektabschluss. Während wir mit Aufsatzmanuskripten geradezu überschüttet werden, haben wir nur noch einen geringen Vorrat an Checklisten. Wir würden uns deshalb freuen, wenn Sie mithelfen würden, diesen schwindenden Bestand wieder aufzufüllen. Selbstverständlich wird der Name des Verfassers genannt. Der Mindestumfang sollte eine Druckseite sein. Erwünscht sind Beiträge zu allen Gebieten des Projektmanagements, wie sie durch die NCB 3.0 dargestellt werden. Außerdem würden wir gerne in nächster Zeit Fallstudien in der Zeitschrift publizieren. Solche „Case Studies“ sollen ein Problem aus dem Gebiet der Projektwirtschaft schildern, zu dem dann von den Lesern Lösungsvorschläge erarbeitet werden können. Um Interessierten die Lösung etwas zu erleichtern, sollte der Fallstudie ein Katalog von Fragen angefügt werden. Jetzt schon herzlichen Dank für Ihre Mithilfe. Heinz Schelle projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 41 Inhalte des Buchs besonders erwähnenswert ist die ausführliche Analyse von 19 Unternehmenspaaren („erfolgreicher“ und „wenig erfolgreich“) in verschiedenen turbulenten Umwelten. Zudem wurde die Praxistauglichkeit der Konzepte mit Beratungsklienten des Autors und Managern in einem einwöchigen Kurs „Managing in Turbulent Markets“ überprüft. Dieses Buch ist, um es nochmals zu sagen, sehr interessant für das Projektmanagement, da es neue praxistaugliche Ansätze darstellt, wie Management in turbulenten Umwelten gelingen kann. Es ergänzt sowohl „typisches Projektmanagement“, das zum Beispiel dem Thema Planung unter eher vorhersehbaren Bedingungen einen hohen Stellenwert einräumt. Aber es ergänzt auch agiles Projektmanagement hinsichtlich des Umgangs mit einer turbulenten Umwelt (z. B. durch Agile Absorption, Aktives Verharren). Das Werk ist daher für Projektleiter empfehlenswert, die neue Anregungen bekommen wollen, um Projekte in turbulenten Umwelten zu leiten, auch wenn es kein spezielles Projektmanagementbuch ist. Für Berater und Forscher ist es interessant, um die vorgestellten Ansätze auf Projekte zu übertragen. Es ist jedoch einzuräumen, dass in der Publikation die wichtigsten Ansätze von Donald Sull aus den letzten Jahren zusammengefasst werden. Wer also zum Beispiel seine Artikel aus dem Harvard Business Review kennt, wird nicht sehr viel Neues erfahren. Das Buch ist übersichtlich strukturiert und verständlich geschrieben. Zudem werden viele konkrete Unternehmensbeispiele verwendet und die zentralen Konzepte werden regelmäßig zusammengefasst. Weiterführende Informationen finden sich zum Beispiel auf der Homepage des Autors www.donsull.com und seinem Blog http: / / blogs.ft.com/ donsullblog/ . Martin Haberstroh ■ von George Foreman dominiert durch Absorption: Zuerst Aushalten der Angriffe des Gegners, um dann bei sich ergebender Gelegenheit den entscheidenden, massiven Schlag zu setzen. Die Boxstrategie von Muhammad Ali war dominiert durch Agilität: schnelles, dynamisches Agieren („Tänzeln“) und auftretende Chancen blitzschnell nutzen. Analog diesem Beispiel wäre Projektmanagern zu empfehlen, die Absorptionsfähigkeit und die Agilität hinsichtlich ihres Projekts aufzubauen und geschickt zu kombinieren. Absorptionsfähigkeit bezeichnet die Schaffung struktureller Eigenschaften, um Turbulenzen auszuhalten (z. B. verabschiedete und gelebte Pläne, gut ausgestattetes Projektbudget, starker Auftraggeber/ Machtpromotor, wichtige Ressourcen, Kunde ist angewiesen auf das Projekt, Projektgröße verbietet Scheitern). Agilität bezeichnet die Geschwindigkeit, mit der sich bietende Chancen realisiert werden können (z. B. durch funktionierendes Änderungsmanagement, Vernetzung innerhalb des Unternehmens, RUSH-Informationen, Reaktions-/ Entscheidungsfähigkeit des Projektleiters und des Projektteams, Umsetzungsgeschwindigkeit des Projektleiters und des Projektteams). Aus meiner Sicht wäre eine Anpassung dieses sehr plakativen und eingängigen Ansatzes an das Management von Projekten sehr nützlich. Zum Beispiel durch eine Checkliste oder ein Workshopformat, Mittel, mit denen der aktuelle Stand der Schlüsselfaktoren für die Absorptionsfähigkeit und Agilität eines Projekts erfasst und basierend hierauf geeignete Maßnahmen abgeleitet werden. Der Autor Donald Sull ist Professor an der bekannten London Business School. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er unter anderem bei der Strategieberatung McKinsey und beschäftigte sich hierbei speziell mit Unternehmen in turbulenten Umwelten (z. B. in Schwellenländern). Für die Fundierung der © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Projektmanagement für IT-Projekte • Projektmanagement kompakt Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D und C • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 41 Eine Pathologie des Projektgeschehens gibt es bislang allenfalls in Ansätzen. In den Lehrbüchern des Projektmanagements wird in aller Regel eine heile Welt dargestellt. Noch nicht einmal auf Informationspathologien, das heißt unter anderem auf die systematische Verfälschung von Berichten, das Schönfärben und die vielfache Filterung von Botschaften auf ihrem Weg über die Hierarchien zur Unternehmensspitze, wird immer eingegangen, obwohl die Thematik in der Betriebswirtschaftslehre durchaus seit vielen Jahren ihren Platz hat. Ganz anders das Taschenbuch von Krug. Schon der Obertitel „Tarnen, tricksen, täuschen“ zeigt, was einen erwartet. Was der praxiserfahrene Autor dann bietet, lohnt sich durchaus zu lesen, auch wenn die in einem Buch notwendige Kumulierung von kritikwürdigen Verhaltensweisen nicht unbedingt ein völlig realistisches Bild von der Wirklichkeit gibt. So schlimm wie Krug es sieht, ist es dann in der Realität Gott sei Dank doch nicht immer. Der Verfasser empfiehlt ausdrücklich als Lektüre das Werk „Der Fürst“ von Machiavelli. Und dieser Ratschlag hat im Kontext des Buchs durchaus seinen Sinn. Der florentinische Politiker und Autor der Renaissance hat - damals ein absolutes Novum - die Welt der Politik in den italienischen Stadtstaaten nicht so dargestellt, wie sie sein sollte, sondern wie sie ist. Er hat die Menschen beschrieben, wie sie sich tatsächlich verhalten und wie ein Fürst sich zu betragen hat, „um Ruhm zu erwerben“. Krug gibt in Analogie dazu Empfehlungen, was ein Projektmanager zu tun hat, um zu überleben. Das klingt nicht selten etwas zynisch und desillusionierend. Aber wer schon einige Projekterfahrung hinter sich hat, wird nicht nur ein Körnchen Wahrheit entdecken und bei vielen Passagen bestätigend mit dem Kopf nicken. Unter Überschriften wie ❑ Sitzungen abhalten und gewinnen, ❑ Killerphrasen und Killertechniken - Einblick in die Abgründe des Menschen, ❑ Der Dienstweg, ❑ Nicht autorisierte Projekte anleiern und ❑ Öffentlichkeitsarbeit in eigener Sache findet nicht nur der Anfänger, sondern auch der Fortgeschrittene Ratschläge, die er in Projektmanagementlehrgängen wohl eher nicht zu hören bekommt. Projektleiter und Projektbeteiligte, deren Situation durch das Krug’sche Postulat „Hast du ein Projekt, hast du ein Problem“ zutreffend beschrieben wird, sollten das Büchlein lesen. Wenn sie schon - möglicherweise aus moralischen Erwägungen - nicht alles, was aus dem Waffenarsenal empfohlen wird, benutzen wollen, dann wenigstens, um für zu erwartende Unbill gewappnet zu sein. Hier werden Sie geholfen. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Tarnen, tricksen, täuschen Krug, Gerhard: Tarnen, tricksen, täuschen. Das erfolgreiche Projektmanagement. Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek bei Hamburg 2008, ISBN 978-3-499-62364-6, 144 S., EUR 10,00 Uwe Ha WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 42 Anzeige Checkliste in diesem Heft ❙ In dieser Ausgabe finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17 die Checkliste „Projektstartsitzung“ von H. Schulz-Wimmer. Diese Liste unterstützt Sie bei der Strukturierung Ihrer Projektstartsitzung und hilft die Informationsbearbeitung zu systematisieren. PM_4-2010_1-60: Inhalt 23.08.2010 13: 17 Uhr Seite 42 Uwe Haneke, Ingo Strenger Projektmanagement vermitteln: Ein E-Learning-Konzept auf Basis der Open-Source-Plattform ILIAS In welcher Form lassen sich sehr praxisorientierte und kommunikationsabhängige Lehrinhalte am besten vermitteln? Dies war eine der zentralen Fragen, die im Rahmen des Projektes „Projektmanagement in einer E-Learning-unterstützten Umgebung“ beantwortet werden sollten. Ziel war es, ein geeignetes E-Learning-Modul zu entwickeln, das die (theoretische) Basis für eine anschließende Präsenzveranstaltung schaffen sollte. In dieser als Blockkurs konzipierten Veranstaltung sollten dann in erster Linie Fallstudien bearbeitet werden, um das erlernte Wissen anzuwenden, zu vertiefen und letztlich auch dauerhaft abruf- und anwendbar zu erhalten. Dieses im Rahmen des Programms „LARS - Neue Wege in der Lehre“ vom Land Baden-Württemberg geförderte Projekt wurde 2008 initiiert. Nach einer Testphase 2009 wird der beschriebene E-Learning-Kurs seit dem Sommersemester 2010 produktiv im Bachelor-Studium Informatik eingesetzt. D as am IAF der Hochschule Karlsruhe angesiedelte Institute for Computers in Education, kurz ICe genannt, betreibt bereits seit vielen Jahren die E-Learning-Plattform ILIAS [1]. Vor allem seitens der Informatik konnten durch die Entwicklung verschiedenster E-Learning-Kurse und Inhalte wichtige Erfahrungen auf diesem Gebiet allgemein und mit der verwendeten Lernplattform im Speziellen gesammelt werden. Nach der Entscheidung der Hochschule Karlsruhe, die ILIAS-Plattform als hochschulweiten Standard für ihre E-Learning-Aktivitäten zu verwenden, wurde das zu entwickelnde Modul „Projektmanagement“ als eines der Projekte für die Pilotierung ausgewählt. Die hochschulweite ILIAS-Plattform wird dabei vom Informationszentrum (IZ) betrieben, wo zu diesem Zweck eine neue Planstelle geschaffen werden konnte, um das Knowhow zu bündeln und eine zentrale Ansprechstation zu schaffen. Bei der Entwicklung des neuen Moduls stand nicht im Vordergrund, die Vielfalt der Funktionalitäten der E-Learning-Plattform ILIAS auszuschöpfen. Vielmehr wurde in einem ersten Schritt analysiert, mithilfe welcher Werkzeuge und Herangehensweisen sich die jeweiligen Lernziele am besten erreichen lassen. Ausgangspunkt für das Modul „Projektmanagement“ war eine bis dato bestehende Präsenzveranstaltung im Fachgebiet Informatik. Nach einer Restrukturierung der Curricula war es notwendig geworden, die Veranstaltung in zwei unterschiedliche Einheiten zu trennen, um die Einführungskapitel im Bachelor-, die Vertiefungsthemen im Masterprogramm anzubieten. Inhaltlich war das Modul damit größtenteils vorgegeben. Ein bereits bestehendes Vorlesungsskript diente daher als Grundlage für die weitere Umsetzung. Um die einzelnen Bestandteile des Moduls zu definieren, wurden zunächst die Projektziele konkretisiert, die stets als Richtschnur für die Entwicklung dienten. Als Ziele wurden dabei neben der direkten Vermittlung der fachlichen Inhalte zudem die optimale Vorbereitung auf die später im Blockseminar zu bearbeitenden Fallstudien, eine gute Performance des Systems, ein einfaches und intuitives Handling sowie die Bereitstellung von Interaktionsmöglichkeiten definiert. ILIAS bietet eine Vielfalt von Funktionalitäten, die zur Wissensvermittlung eingesetzt werden können. Diese gestalterische Freiheit ermöglicht es jedem Dozenten, seine persönliche Note - Art und Weise der Wissensvermittlung - im jeweiligen Modul zu realisieren. Da die Studierenden die Kursangebote verschiedener Dozenten oder sogar Fakultäten und Institute nutzen werden, ist es jedoch wichtig, hier eine möglichst einheitliche Darstellung beizubehalten. Auf diese Weise benötigen die Lernenden keine unnötigen Einarbeitungszeiten und bewegen sich jederzeit in ihrem gewohnten Lernumfeld. Durch den Einsatz eines E-Learning-Moduls kann der Wissenstransfer räumlich und zeitlich unabhängig erfolgen. Der Studierende erhält so die Möglichkeit, die Lerngeschwindigkeit individuell an seine Bedürfnisse anzupassen. Für das Modul „Projektmanagement“ wurde daher strikt das vom IZ der Hochschule vorgeschlagene Template verwendet. Projektmanagement und E-Learning: Passt das zusammen? Wie lassen sich Inhalte, die sehr praxis- und kommunikationsorientiert sind, über eine E-Learning- Plattform vermitteln? Diese Frage stand im Vordergrund des Forschungsprojektes „Projektmanagement in einer E-Learning-unterstützten Umgebung“, in dem die Open-Source-E-Learning-Plattform ILIAS als Basis genutzt wurde. Durch die geeignete Verwendung der verschiedenen Werkzeuge der Plattform konnte eine interaktive Lösung erarbeitet werden, die bereits in der Hochschule Karlsruhe eingesetzt wird. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ KARRIERE projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 43 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 43 Abb. 1: Das Modul „Vertragswesen“ KARRIERE 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 konzentrierten sich somit vollständig auf die Variationen der zum Einsatz kommenden Präsentationsfunktionalitäten der ILIAS-Plattform. Durch den Einsatz eines Rollenmanagements kann der Dozent Gruppen einrichten und mit den für die Bearbeitung notwendigen Rechten versehen. Eine individuelle Vergabe von Rechten wird selbstverständlich auch unterstützt. Um den Aufwand kalkulierbar zu halten, wurde der Einsatz auf drei Rollen (Administratoren, Studierende, Gäste) beschränkt. Als Probanden wurden die Studenten des Masterstudiengangs Informatik ausgesucht. Die meisten hatten ihren Abschluss (Bachelor oder Diplom) an der Hochschule Karlsruhe absolviert und brachten somit bereits das notwendige Hintergrundwissen im Bereich Projektmanagement mit. Die Auswertung der Testszenarien führte zur oben aufgeführten Auswahl bzw. Festlegung der zum Einsatz kommenden Funktionalitäten. Die aktuellen Studierenden des Studiengangs Diplom- Informatik wurden ausgewählt, um das E-Learning- Modul respektive den Aufbau und die Vermittlung des Stoffgebietes vollständig durchzuarbeiten. Um qualifizierbare Aussagen zu diesen Punkten des Kurses zu erhalten, wurde ein Fragebogen ausgearbeitet. Die Studenten hatten damit die Möglichkeit, gezielt gestellte Fragen mit einer Messskala von 1 bis 5 zu beantworten. Zudem wurde ihnen die Gelegenheit zu einem persönlichen Feedback gegeben. Die so gewonnenen Erkenntnisse dienten vor allem zur Verfeinerung der eingesetzten Fragetechniken und des Erscheinungsbildes des Moduls. Die traditionelle Wissensvermittlung beruht auf jahrzehntelanger Erfahrung. Mit dem Einzug von multimedialen Techniken in den Lernbereichen erweiterten sich die Möglichkeiten der Gestaltung und Präsentation von Wissensinhalten. Demzufolge muss ein Prozess des „Umdenkens“ erfolgen, denn es reicht nicht, einfach nur den Text eines Vorlesungsskriptes in eine Lerneinheit zu überführen und diesen um die verwendeten Folien zu ergänzen. Eine E-Learning-Plattform bietet dem Dozenten ein weit vielfältigeres Spektrum an Möglichkeiten, Wissen zu vermitteln respektive zu vertiefen. Unter Berücksichtigung dieses Umstandes muss der zu vermittelnde Stoff entsprechend neu aufbereitet werden. Dies bedeutet nicht, dass die Kategorisierung der Inhalte überdacht werden muss. In der Regel ist die Gliederung des Stoffgebietes aufgrund der fachspezifischen Themengebiete begründet und kann somit übernommen werden. Die Aufbereitung der einzelnen Themen innerhalb eines Moduls weicht in der Regel jedoch ab. Stellvertretend soll nun der Themenbereich Vertragswesen exemplarisch aus dem Projektmanagement herangezogen werden, um den strukturellen und inhaltlichen Aufbau des Wissensvermittlungsprozesses im erarbeiteten Modul zu erläutern. Zu Beginn wird der Lernende mittels einer Einleitung in das Themengebiet eingeführt. Aufgelockert wird diese Einstiegsphase durch die Möglichkeit, Videosequenzen abzuspielen. Die Videosequenzen sind inhaltlich auf die einzelnen Phasen abgestimmt. In Bezug auf das Vertragswesen werden die einzelnen Stadien einer Vertragsverhandlung dargestellt. Den Lernenden werden somit der Einstieg und die Einordnung des Inhaltes erleichtert. Je mehr Inhalte auf einer E-Learning-Plattform vermittelt werden, umso wichtiger ist es, eine geeignete Ablaufstruktur zu entwickeln. Diese sollte zum Ziel haben, unabhängig vom zu vermittelnden Inhalt immer demselben Ablaufalgorithmus zu folgen. Nachfolgende Punkte wurden hierfür fokussiert: ❑ Aufbau Lernpfad, Lernziel, Lernpläne, Themenmodule ❑ Definition Fortschritt, Auswertung ❑ Ablaufalgorithmus: ■ Eingangstest/ Ermittlung des Wissensstandes ■ Einordnung, Festlegung offener Wissensthemen ■ Heranführung der Lernenden an die Basisthemen ■ Kontrolle Wissenstand Basisthemen ■ eventuell Vorschlag fachspezifischer Themen/ Vertiefungen ■ Abarbeitung fachspezifischer Themen (Reihenfolge frei wählbar) ■ Zwischentests (Stand Lernkurve, Zeit) ■ nach Abarbeitung aller Themen im Modul erfolgt die Zulassung zur Klausur ❑ Auswertungen, Rankings (Notwendig für Dozenten für die Überarbeitung einzelner Themenbereiche) Es stellte sich als überaus hilfreich heraus, dass der oben aufgeführte Ablaufalgorithmus gleich zu Beginn mit dem Fokus auf die universelle Einsetzbarkeit erstellt wurde. Die sich daraus ergebende Modulstruktur wurde im ILIAS-System einmalig angelegt und für die einzelnen Themenbereiche kopiert. Hierdurch konnten sich die Autoren ganz dem Aufbau des Inhalts widmen. Folgende Funktionalitäten von ILIAS fanden Verwendung: ❑ Einsatz verschiedener Medien/ Techniken (Text, Video, Bilder, Links etc.) ❑ Aufbau von Themenforen und Wikis ❑ Interaktive Betreuung der Lernenden hinsichtlich fachlicher Fragestellungen ❑ Testdurchführung (Fragepools, Nutzung unterschiedlicher Fragetypen) ❑ Auswertungen, Reports Der Auswahl der oben aufgeführten Funktionalitäten lagen Testszenarien zugrunde. Die Testszenarien folgten immer demselben Ablauf. Der zu vermittelnde Wissensinhalt variierte ebenfalls nicht. Hierdurch konnte die Vergleichbarkeit gewährleistet werden. Die Aussagen 44 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 44 Executive Education Programs Project & Process Management (PPM) Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: › 18 months: Professional MBA PPM › 10 months: International Program PPM › Part-time, blocked modules Start: › November 2010: Professional MBA PPM › May 2011: International Program PPM Contact: anne.kascha@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 45 Innerhalb der Erläuterungsphase erfolgen Definitionen und die sachliche Abgrenzung des Inhaltes. In der Regel wird hier ebenfalls auf die Textform, immer angereichert über entsprechende Folien, zurückgegriffen. In unserem Beispiel wären dies die Abgrenzung zwischen den Stadien einer Vertragsverhandlung und die Vertragsformen. In der eigentlichen Hauptphase wird das zu vermittelnde Wissen, wiederum in erster Linie textbasiert, präsentiert. Quellenangaben sowie Querverweise werden jedoch direkt mit den entsprechenden Quellen verknüpft. Somit kann der Nutzer direkte Nachforschungen betreiben; in diesem Fall zu den einzelnen Vertragsarten und den entsprechenden Gesetzestexten. Nach erfolgtem Abschluss der Hauptphase werden dem Lernenden gezielte inhaltliche Fragen in Form eines Tests angeboten. Hierdurch wird der Wissensstand ermittelt und dem Anwender ein unmittelbares Feedback gegeben. Die Lernenden haben dann die Möglichkeit, den Themenbereich erneut durchzuarbeiten oder den nächsten zu bearbeiten. Der Übergang zum nächsten Baustein wurde jedoch bewusst nicht an ein positives Testergebnis geknüpft, um den Studierenden hier ein Höchstmaß an selbstgesteuertem Lernen zu ermöglichen. Die Tests werden nicht benotet (nur Hinweise auf bestanden oder nicht bestanden) und dienen somit in erster Linie als Feedbackinstrument. Grundsätzlich obliegt den Lernenden die Entscheidung, inwieweit sie sich mit den einzelnen Themengebieten befassen. Falls der Anwender dennoch offene Fragen hat, wird ihm die Möglichkeit der Nachfrage beim Dozenten eingeräumt. Zu statistischen Zwecken kann der Dozent die durchgeführten Tests einsehen. So lässt sich feststellen, welche Punkte innerhalb eines Themengebietes eventuell noch einer Nachbearbeitung bedürfen. Dabei hat sich herauskristallisiert, dass die Bearbeitungsdauer der einzelnen Themengebiete keine Aussagekraft hat, da diese maßgeblich von der individuellen Bearbeitungsgeschwindigkeit abhängig ist. Auch kann nicht auf die Lerngeschwindigkeit des Einzelnen geschlossen werden, da die Unterbrechungsphasen wie Kaffeepause oder einfach das Versäumnis, sich ordnungsgemäß vom System abzumelden, nicht vom System unterschieden werden kann. Um den Kurs abzuschließen, müssen die Studierenden einen Test über das gesamte Fachgebiet ablegen. Die Teilnahme an diesem Test ist verpflichtend und nur ein erfolgreiches Bestehen erlaubt die Teilnahme an der folgenden Präsenzphase. Die Fragen des Tests werden aus den angelegten Themenpools per Zufall ausgewählt, können jedoch auch aus einem separaten Klausurfragenpool entnommen werden. Die Reihenfolge der Fragen wird pro Teilnehmer via Zufallsgenerator festgelegt. Anschließend erfolgt die Auswertung automatisiert durch die E-Learning-Plattform, wobei der Dozent jedoch die Möglichkeit der Nachkorrektur hat. Der Aufwand, ein E-Learning-Modul zu erstellen, unterscheidet sich nach einer Einarbeitungsphase nicht von der Erstellung einer Präsensveranstaltung mit entsprechendem Vorlesungsskript, vorausgesetzt, der Dozent ist mit dem Umgang mit der E-Learning-Plattform vertraut. Mehrarbeit muss für die Erstellung des Ablaufalgorithmus und der Modulvorlage eingeplant werden. Empfehlenswert ist es, in jedem Fall hierfür fachkundige Beratung, etwa beim IZ der Hochschule Karlsruhe, einzuholen. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 45 Abb. 2: Testabwicklung in ILIAS Fundier Sie sich über Ma Am bes Hole Wien | Salzb » Let you Event „Die ab 11 Mehr Geben sicher KARRIERE 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Autor Dipl. Inform. (FH) Ingo Strenger hat das Studium der Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Konstanz abgeschlossen. Er war im Anschluss bei der SIEMENS AG im Bereich IT-Infrastruktur tätig. Mit der Bildung des Joint Venture zwischen der SIEMENS AG und der NOKIA AG übernahm er zudem die Verantwortung als Service- und Processmanager für folgende globalen Bereiche: IT-Security und IT-Workplace. Zurzeit belegt er an der Hochschule Karlsruhe den Masterstudiengang Informatik. Anschrift der Autoren Prof. Dr. Uwe Haneke Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft Fakultät für Informatik und Wirtschaftsinformatik Moltkestraße 30 D-76133 Karlsruhe E-Mail: uwe.haneke@hs-karlsruhe.de In zukünftigen Untersuchungen wird zu ermitteln sein, inwieweit der entwickelte Ablaufalgorithmus tatsächlich das Lernverhalten der Teilnehmer positiv beeinflusst und ob er zu den erwarteten Ergebnissen führt. Das ICe der Hochschule Karlsruhe wird diesen Prozess in jedem Fall weiter begleiten und die Erkenntnisse in die Entwicklung weiterer Module einfließen lassen. Die Nutzung einer E-Learning-Plattform bereichert die Art des Lernens und gibt dem Lerner mehr Freiheit bei der Gestaltung seines individuellen Lernprozesses. Jedoch sollte nicht verkannt werden, dass das zu erlernende Wissen in jedem Fall Zeit benötigt, unabhängig von der Form der Wissensvermittlung. ■ Literatur [1] Henning, J./ Dewal, G./ Quenzer, M.: ILIAS - Die Open- Source-Lernplattform: Handbuch für Nutzer, Dozenten und Administratoren. Verlag Uni-Edition, Berlin 2007 Schlagwörter Ausbildung im Projektmanagement, E-Learning, ILIAS, Open Source, rechnerunterstütztes Lernen Autor Prof. Dr. Uwe Haneke lehrt seit 2003 an der Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft. In seinen Fächern vertritt er unter anderem die Bereiche IT-Projektmanagement und Geschäftsprozessmanagement. In verschiedenen Projekten und Publikationen hat er sich mit den Fragen des Qualitätsmanagements und mit neuen Vorgehensmodellen im IT-Bereich auseinandergesetzt. Darüber hinaus ist er Mitglied des Vorstands im Institute for Computers in Education an der Hochschule Karlsruhe. 46 Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 46 Wollen Sie hoch hinaus? Fundiertes Projekt- und Prozessmanagement-Know how ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Und den holen Sie sich am besten bei next level consulting. Das Angebot reicht von Ausbildung, Beratung, Coaching und Social Skills über Management auf Zeit bis zu PM-Tools für Ihr Unternehmen. So bringen wir Sie 2010 hoch hinaus. Am besten starten Sie noch heute hier: www.nextlevelconsulting.eu Holen Sie sich 2010 den Grip für Ihre Projekte und Prozesse! Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Bratislava | Zagreb Alle Infos unter: office@nextlevelconsulting.eu | www.nextlevelconsulting.eu » Let your projects fly » Event-Highlight: „Die besten Projekte aller Zeiten“ ab 11.11.10 in Frankfurt & Wien Mehr Infos unter www.nextlevel-academy.eu (Webcode XL). Geben Sie bei Ihrer Buchung den Code „pm aktuell“ an und sichern Sie sich 10 % Rabatt! PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 47 ❙ Als letzten Sommer das Motto des PM Forums 2010 festgelegt wurde, hatte das Organisationsteam die schwere Aufgabe, eine Annahme darüber zu treffen, welche Projektmanagementthemen Unternehmen im Oktober 2010 beschäftigen werden. Denn die wirtschaftliche Situation weltweit und in Deutschland war turbulent und wie es ein Jahr später aussehen würde, ungewiss und unvorhersehbar. Den mehrWERT, den Projektmanagement für Unternehmenswachstum generiert, in den Mittelpunkt des PM Forums 2010 zu stellen, erweist sich als richtig. Aktuell ist das wirtschaftliche Wachstum nämlich nicht nur ein dünnes Pflänzchen, sondern bereits ein stattlich wachsender Baum. Die Frage, ob und wie Projektmanagement Unternehmen beim Wachsen unterstützt und welchen mehrWERT Projektmanagement erzeugt, steht im Mittelpunkt des PM Forums 2010. In neun Streams wird das Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet: gen berichten werden unter anderem BITKOM, 1&1 Internet, VZnet Netzwerke, IBM und oose Innovative Informatik. Besonders interessant ist, dass viele der berichtenden Unternehmen hybride Formen des Projektmanagements zwischen agil und klassisch vorstellen werden. „Mit Risiko- und Chancenmanagement Projekt-mehrWERT schaffen“: In diesem Stream wird sowohl dargestellt, warum Risiko- und Chancenmanagement eine so geringe Verbreitung in der Praxis haben, als auch deren wirkungsvolle Anwendung in Projekten. Erwartet werden Praxisberichte von DHL Hub, Hewlett-Packard, Siemens, BITE und der Deutschen Bank. Im Stream „Was ist Projektperformance? - Die Messung des Projekterfolges“ geht es darum, wie der durch Projekte erzielte mehrWERT erreicht, gemessen und dargestellt werden kann. Behandelt werden unter anderem Themen wie Multiprojektcontrolling, Performancemessung und PM-Weiterentwicklung oder der Managementbericht. Es sprechen unter anderem Praktiker von Weidmüller Interface, Lufthansa Technik, SAP und ProjectPlant. Fragen der Zusammenarbeit von Menschen in Projekten und des erfolgreichen Personaleinsatzes werden im Stream „Durch professionelles Personalmanagement zu mehr WERTEN im Projekt“ adressiert. Gezeigt wird, wie die Motivation von Projektteams in der Arzneimittelgewinnung klappt und wie durch gelungene Rollenbesetzung von Teams exzellente Projektergebnisse erzielt werden. Aber auch Modelle von Best Practices aus der Projektpersonalentwicklung kommen nicht zu kurz. Im Stream „Internationale und interkulturelle Projekte erfolgreich realisieren“ werden interkulturelle Projekte mit und in Ländern wie zum Beispiel Thailand, den Nieder- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 48 NACHRICHTEN PM Forum 2010 vom 26. bis 27. 10. in Berlin mehrWERTprojektmanagement. Chancen zum Wachsen nutzen Foto: GPM „Projekte als innovatives Geschäftsmodell und Wertschöpfungspfad für Unternehmen“: In diesem Stream steht Projektmanagement als unternehmerischer Ansatz zur Wertschöpfung im Zentrum. Vorgestellt wird unter anderem die neue Studie „Projektwirtschaft. Eine Vermessung“ von IBE und Hays. Aber auch Praxisansätze, wie zum Beispiel die Produktentwicklung bei Krauss- Maffei Technologies, kommen nicht zu kurz. „Mit Multiprojektmanagement zum Unternehmenserfolg“: Das erfolgreiche Management von Projektportfolios unterscheidet erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen. In diesem Stream reihen sich Best Practices von Unternehmen, die diese Anforderung gemeistert haben. Von ihren Erfahrungen berichten das Hessische Kultusministerium, die Verbund Management Service GmbH, ABB, Bayer Schering und der Flughafen München. „Mit Project Management Offices (PMO) mehrWERT schaffen“: Die Steuerung des Projektportfolios über eine zentrale PM-Einheit, nämlich ein Project Management Office, ist eine wichtige Entwicklung zur Synchronisierung von Unternehmensstrategie und konkreten Projekten in Unternehmen. Im zweitägigen PMO-Stream wird als Auftakt die neue PMO Maturity Studie vorgestellt. Dann berichten Unternehmen, wie Bayer, Grünenthal, KSB, BASF, EADS, Siemens, AVANCIS und die Stadtwerke Leipzig, darüber, wie gut aufgestellte PMOs zum Unternehmenswachstum beitragen. „Vom mehrWERT agiler Praktiken im Projektmanagement“: In diesem Stream erfahren Teilnehmer die Vorteile agilen Projektmanagements im Vergleich zu klassischen, planungsorientierten PM-Ansätzen. Von ihren Erfahrun- PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 49 Als Keynote-Speaker nennt das Programm Prof. Jutta Rump (Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability), Prof. Michael Amberg (Universität Erlangen-Nürnberg), Prof. Brian Hobbs (Université du Québec à Montréal, Kanada), Peter Wollmann (Head of Strategic Business Development der Zurich Group Germany), Patrick Leroy (Director IT Governance der Allianz Frankreich) und Margo Visitaction (Vice President, Forrester Research Inc., USA). Weitere Fachreferenten berichten von den PMO-Erfahrungen des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung, der Siemens AG, BASF AG, Celisio AG, Raiffeisen International Bank-Holding AG, Bayer Healthcare, Bank of Austria, Städtisches Klinikum München GmbH, Helsana Versicherung, Continental AG sowie von Boehringer Ingelheim. Der Fachkongress findet vom 28. bis 30. September 2010 im Grand Elysée Hotel Hamburg statt. Weitere Informationen und Anmeldung: www.pmo-symposium.de International besetztes „PMO-Symposium“ in Hamburg Kongresses: „Wertsteigerung durch Projektwirtschaft“. Fachleute wissen: Der Anteil der Projektarbeit wird in der Wirtschaft stetig wachsen. Unternehmen erwirtschaften mit Projekten einen immer größeren Anteil ihres Umsatzes. Angesichts der zunehmenden Bedeutung von Projekten werden PMOs, projektorientierte Unternehmensführung und organisationale PM- Kompetenz zunehmend wichtig. Fachleute erörtern derzeit, inwieweit ein institutionalisiertes PMO für erfolgreiche Projektwirtschaft unverzichtbar ist, wie PMOs das Projektportfoliomanagement ebenso strategisch wie beweglich aufstellen können und welchen Nutzen PMOs bieten im Spannungsfeld zwischen Struktur und Agilität. „Solche für die Praxis bedeutsamen Fragen werden in praxisorientierten Fachvorträgen, Round-Table- Sessions, Workshops und Fachforen aufgegriffen“, erklärt GPM Vorstand Reinhard Wagner, der im Fachbeirat diesen Kongress mitgestaltet hat. ❙ Trendthema „Project Management Office“: Mit einem dreitägigen Symposium informiert das Institut für angewandte Organisationsentwicklung (ifanO) gemeinsam mit der GPM sowie dem Beratungsunternehmen maxence über Konzepte und Erfahrungsberichte zum Thema „Project Management Office“ (PMO). Vom 28. bis 30. September 2010 werden Fachleute aus Unternehmen, Wissenschaft und Beratung auf diesem Symposium Wege diskutieren, wie PMOs als organisatorische Drehscheibe zur effizienten Umsetzung von Projekten beitragen können. Experten stellen die Chancen von PMOs vor, erläutern Methodenwissen und mögliche Stolpersteine bei ihrer Einrichtung, geben Anregungen für die Gestaltung und präsentieren den „State of the art“. Zudem werden auch die Ergebnisse der „PMO Maturity Studie 2010 - Business Value of PMO“ vorgestellt (Prof. Wolfgang Prinz, PhD, stellvertretender Leiter des Fraunhofer- Instituts für Angewandte Informationstechnik FIT). Das Motto des Anwendungsentwicklung“ (WI-VM) der GI Gesellschaft für Informatik e. V. Die GPM Region Stuttgart unter Leitung von Dr. Dietmar Lange kooperierte für diese Veranstaltung mit der GI. Gemeinsam luden die beiden Gesellschaften unter dem Titel „Integration von Vorgehensmodellen und Projektmanagement“ ein, um Softwareentwickler und -projektmanager miteinander ins Gespräch zu bringen. Über 80 Anmeldungen lagen vor. Das ehemalige Privathaus des Raum- Königsweg „Hybridmodelle“ im IT-Projektmanagement? dabei kombinierten Vorgehensweise besteht ein Gegensatz“, erklärte er. Deutlich machte er das an einem technischen Beispiel. Beim Hybridantrieb werden die jeweiligen Vorteile von Verbrennungs- und Elektromotor genutzt. „Ähnlich könnte man beispielsweise das Agile Vorgehen mit dem Wasserfallmodell kombinieren“, regte der Experte an. Die Hybridmodelle eröffneten den Reigen von 21 Beiträgen auf dem 17. Workshop der Fachgruppe „Vorgehensmodelle für die betriebliche ❙ Die meisten IT-Projekte nutzen ein Vorgehensmodell wie ein „Treppengeländer“: Sie versuchen mit diesen Modellen, das Projekt auf sicherem Weg abzuwickeln. Prof. Michael Reiß (Universität Stuttgart) brachte nun „Hybride Vorgehensmodelle“ ins Gespräch. Unter diesem Ansatz versteht er Modelle, die zwei bekannte und erprobte Vorgehensweisen miteinander koppeln, ihre jeweiligen Vorteile zusammenführen - und damit das IT-Projektmanagement verbessern. „Zwischen den der Ort, an dem sich das Wissen der Besten perfekt entfaltet und vermehrt - direkt für Ihren Vorsprung. Seien Sie dabei! Komplettes Programm inklusive Anmeldemöglichkeit unter: www. pm-forum.de Weitere Informationen: Elisabeth Kraus, Projektleiterin PM Forum, E.Kraus@gpm-ipma.de landen, China und dem Arabischen Raum vorgestellt. „mehrWERT und Sicherheit durch Compliance in und mit Projekten“: In diesem Stream berichten Brain- LAB, die Commerzbank, Rödl & Partner, E.ON und CSC Deutschland über ihre Erfahrungen mit Projektmanagement und Compliance. Wissen ist ein nachwachsender Rohstoff … und das PM Forum ist PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 49 ■ Der Projektmanagementkongress „Netzwerk und Wissen im Fokus“ am 21. September 2010 in Basel, Schweiz, wird von Studenten des Nachdiplomstudiums Projektmanagement-Praxis der Höheren Fachschule für Wirtschaft Baselland (HFW BL) organisiert. Weitere Infos: info@ pmkongress.ch oder www.pmkongress.ch ■ Der „gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“ unter dem Motto „Das kooperative Unternehmen: Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und IT verknüpfen! “ wird von der gesellschaft für organisation (gfo) e.V. und ihrem Kooperationspartner Management Circle vom 4. bis 5. Oktober 2010 in Potsdam durchgeführt. Weitere Infos: hilbert@managementcircle.de oder www.managementcircle.de ■ Der „pma focus 2010“ wird vom 13. bis 14. Oktober 2010 in Wien, Österreich, von PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ The „ProMAC 2010 - 5 th International Conference on Project Management“ of the Society of Project Management will take place from 13 th to 15 th of October 2010 in Tokyo, Japan. Further information: promac2010@spm.or.jp or www. spm.or.jp/ promac2010 (english) ■ The „2010 APM Project Management Conference“ will be organized by the Association for Project Management APM at 21 st of October 2010 in London, UK. Further information: info@apm. org.uk or www.apm.org.uk/ conference.asp (english) ■ Das „27. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ unter dem Motto „mehrWERTprojektmanagement. Chancen zum Wachsen nutzen“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet vom 26. bis 27. Oktober 2010 in Berlin statt. Weitere Infos: E.Kraus@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de ■ Die „SGO Herbsttagung“ der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management wird sich mit dem Thema „Kundenbegeisterung“ beschäftigen und am 28. Oktober 2010 in Zürich, Schweiz, stattfinden. Weitere Infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ The “24 th IPMA World Congress - Challenges & Opportunities”, organized by the IPMA International Project Management Association, takes place from 1 st to 3 rd of November 2010 in Istanbul, Turkey. Further information: info@trpma.org or www.ipma2010.com (english) ■ The “3 rd Annual Woman in Project Management Conference” by the Project Management Resource Group Inc. will take place from 9 th to 10 th of November 2010 in Dallas, Texas, USA. Further information: CustomerService@ ProjectManage mentResourceGroup.com or www. projectmanage mentresourcegroup.com (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Gesundheitspolitik und Projektmanagement NACHRICHTEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 finanzierbar bleibt - eine politische und gesellschaftliche Herausforderung. Im Mittelpunkt des Parlamentarischen Abends stand die Frage nach der Rolle des Projektmanagements im Gesundheitswesen sowie danach, wie Projektmanagement und Gesundheitspolitik zusammenhängen, wo es sinnvolle Synergien gibt oder geben kann. Eine erstmalig vorab am Nachmittag veranstaltete Expertenrunde bot ein breites Spektrum an Themenbereichen innerhalb der Gesundheitsbranche, in denen Projektmanagement schon heute eine wichtige Rolle spielt. In fünf Kurzvorträgen wurden Verbindungs- und Berührungspunkte zwischen guter Projektmanagementpraxis und Arbeitsbereichen der Gesundheitsbran- ❙ Der 7. Parlamentarische Abend am 9. Juni 2010 in Berlin nahm sich des komplexen und politisch brisanten Themenfeldes der Gesundheitspolitik an. Der Abend markiert einen Meilenstein in der politischen Arbeit der GPM: Erstmals wurde ein aktuelles politisches Thema inhaltlich vertieft vorbereitet und öffentlich aus Sicht des Projektmanagements bearbeitet. Die Gesundheitsbranche erwirtschaftet jährlich einen Anteil von 11,4 Prozent am Bruttoinlandsprodukt in Deutschland und liegt damit heute bereits vor der Automobilbranche. Sie ist ein zentraler Wirtschaftsfaktor für Deutschland. Gerade deshalb muss man nachhaltig sicherstellen, dass ein angemessener Standard an Versorgungsleistungen 50 fahrtpioniers Prof. Eugen Sänger - heute „Internationales Begegnungszentrum der Universität Stuttgart“ - bot einen besonderen, inspirierenden Ort, um sich über die Zukunft des IT-Projektmanagements auszutauschen. „Hybride Vorgehensmodelle können vergleichsweise leicht implementiert werden“, erklärte Keynote- Speaker Prof. Michael Reiß, „denn sie brechen nicht vollständig mit der Tradition.“ Doch man müsse bei der Gestaltung der hybriden Modelle neben „harten Faktoren“ (beispielsweise Kennzahlen, Ablaufpläne und Rollenkonzepte) auch die „weichen Faktoren“ im Auge behalten. Zu den weichen Faktoren zählte er unter anderem Anreizsysteme, Personalauswahl, interaktive Kompetenzen und Projektkultur. Auf dem Workshop informierten sich die Teilnehmer in vier Streams über wissenschaftliche Ergebnisse und Praxiserfahrungen. Im Stream „Vorgehensmodelle und Projektmanagementstandards“ stand die Integration von Vorgehensmodellen und Projektmanagement auf der Agenda. Unter dem Titel des zweiten Streams „Vorgehensmodelle für Projekte in heterogenen Umgebungen“ befassten sich Fachleute mit Problemen und Lösungen insbesondere bei verteilten Projekten. Im Stream „Auswahl und Tailoring von Vorgehensmodellen“ konzentrierten sich die Referenten auf Fragen zur konkreten Auswahl und Anpassung von Vorgehensmodellen, die beispielsweise auch der Projektgröße, der Firmenkultur und den eingesetzten Technologien Rechnung tragen müssen. Um den „Faktor Mensch“ ging es im vierten Stream „Soziale Aspekte in Vorgehensmodellen und in Implementierungsprojekten“. Der Hintergrund: Viele Vorgehensmodelle blenden soziale Aspekte aus. Sie beschreiben nur Rollen. Die Referenten beschrieben, wie sich Unternehmen angesichts dieser „Lücke“ behelfen und wie sie soziale, humane und kulturelle Aspekte ergänzen. Abschließend diskutierten die Teilnehmer ihre Erkenntnisse und Einschätzungen in einer eineinhalbstündigen „Fishbowl“-Diskussion, einer speziellen Form der Gruppendiskussion. So kontrovers sich die Erörterung unter dem Titel „Vorgehensmodelle: Roadmap 2020“ gelegentlich gestaltete - von der Diskussionsform zeigten sich die Teilnehmer geschlossen begeistert. Der Tagungsband mit mehr als 200 Seiten steht bei der GPM Region Stuttgart zum Verkauf bereit. Derzeit bereitet die GI-Fachgruppe „Vorgehensmodelle für die betriebliche Anwendungsentwicklung“ den 18. Workshop für 2011 in Hannover vor. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 50 ■ Die „tough changes ’10 conference“ wird von der Roland Gareis Consulting am 12. November 2010 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: meike.lehmann@rgc.at oder www.rgc.at (deutsch/ englisch) ■ The conference “NORDNET 2010”, organized by the Danish project management company danskprojektledelse, will take place from 17 th to 19 th of November 2010 in Copenhagen, Denmark. Further information: Symposiet@danskprojektledelse.dk or www.danskprojektledelse.dk (english) ■ Die Konferenz „happy projects ‘11 - Projects & Values“ der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group der Vienna University of Economics and Business Administration findet vom 12. bis 13. Mai 2011 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: meike.lehmann@rgc.at oder www. happyprojekts.at (englisch/ deutsch) ■ Der „Deutsche Project Excellence Award 2010“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Awardgala am 26. Oktober 2010 in Berlin verliehen. ■ Das Seminar „Risiko- und Chancenmanagement in Projekten“ vom 28. bis 29. September 2010 in Berlin gibt einen Überblick über die Verfahren der Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken und Chancen im Projekt. Diese werden in Rangfolgen gebracht, Maßnahmen werden geplant, Wirkungen abgeschätzt und anschließend wird bei der Realisierung eine Erfolgskontrolle durchgeführt. ■ Die Teilnehmer des „Basisseminars Claimsmanagement“ vom 18. bis 19. Oktober 2010 in Nürnberg erhalten einen Überblick über alle relevanten Aspekte des Claimsmanagements - von der Vertragsgestaltung über das Änderungsmanagement bis zur Erstellung von Claims und Change Ordern. Projektleitern, Projektverantwortlichen und Projektmitarbeitern wird vermittelt, wie sie Projekte systematisch und zielsicher zum Erfolg führen können. Erste Anwendungserfahrungen werden in Übungen erlebt. ■ Das Grundlagenseminar „Projekte planen und kontrollieren“ vom 20. bis 22. Oktober 2010 in Nürnberg vermittelt, worauf es beim Projektstart ankommt. Die Teilnehmer sind danach in der Lage, ihre Projekte sinnvoll in Phasen zu gliedern, das Projekt zu strukturieren und abzugrenzen. Sie erlernen anhand von Fallbeispielen, wie man einen Ablaufplan erstellt, Meilensteine definiert und mithilfe der Netzplantechnik Termine plant und überwacht. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-50, E-Mail: C.Hellmann@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. Award/ Studienpreis GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + den müssen. Jens Spahn betonte ebenfalls die „Politik der kleinen Schritte“ im Gesundheitsbereich und sprach sich für eine themenbezogene Arbeit an konkreten Problemen aus. Beide betonten Notwendigkeit und Nutzen professioneller (Projekt-)Managementmethoden, um das Gesundheitswesen erfolgreich zu verändern. Um den Wandel an vielen Stellen zu organisieren und umzusetzen, sind gute Projektmanager erforderlich, dies war als Tenor deutlich zu vernehmen. Wie ein sozial gerechtes Gesundheitswesen finanziert und wie die Versorgung konkret verbessert werden kann - diese Fragen blieben auch nach dem Abend bestehen. Projektmanagement kann einen Beitrag zur Optimierung der Prozesse leisten. Richtig angewendet hilft es, Kosten zu sparen. Neben Umsetzungskompetenz braucht es jedoch auch kluges Wissensmanagement. Laut Birgit Fischer, Vorstandsvorsitzende der BARMER GEK, ist das notwendige Wissen für die Umgestaltung längst innerhalb der Gesellschaft vorhanden. Der Mangel liege eher in der fehlenden Kooperation der Akteure und der unzulänglichen Koordination von Wissen. „Gewillte“ Projektmanager stehen deshalb auch vor einer politischen Herausforderung: die richtigen und wichtigen Projekte mit zu initiieren und so einen Beitrag zu leisten für die nachhaltige Sicherung einer guten und bezahlbaren Versorgung in Deutschland. Aarti Sörensen che hergestellt. Offenbar sind bereits deutlich mehr Projektmanager innerhalb des Gesundheitsbereichs tätig, als dies bisher öffentlich wahrgenommen wird. Auch die Entwicklung der GPM Fachgruppe PM Healthcare deutet auf die wachsende Bedeutung des Projektmanagements im Gesundheitsbereich hin. In der Gruppe wirken 800 Interessierte in mehreren thematisch differenzierten Arbeitsgruppen mit. Die Kurzvorträge des Nachmittags kamen aus den Bereichen Krankenhausumbau (Florian Eggert, UKE Hamburg), Strategisches Portfoliomanagement im Krankenhaus (Dagmar Jehle, Städtisches Klinikum München), Kooperationsprojekte im Gesundheitswesen mit Schwerpunkt IT (Dr. Harald Wehnes, Michael Martin, kubus IT), Prävention als möglicher Faktor für effektive Kosteneinsparung bei rechtzeitiger Investition in Gesundheit (Gesche Hand, Corporate Health Solutions) und aus dem medizintechnischen Bereich zu Kriterien für Projektabbrüche bei (Pharma-)Forschungsprojekten (Matthias W. Schwabe, Universitätsmedizin Mainz, PD Dr. Andreas Faldum, IMBEI Mainz und Eva Zschiesche, Intervet Innovation). Am Abend nahmen zwei Mitglieder des Bundestages, Maria Klein- Schmeink (B90/ Grüne) und Jens Spahn (CDU), Stellung zu aktuellen Fragen und beantworteten Fragen des Publikums. Maria Klein- Schmeink verdeutlichte, dass Lösungen und Veränderungen im Gesundheitssystem regional eingeleitet werprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 51 PM-Fachleute und Politiker im Gespräch - der 7. Parlamentarische Abend der GPM in Berlin Foto: GPM PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 51 ❙ Das Veranstaltungsangebot der Kieler GPM Regionalgruppe am 10. Juni dieses Jahres im Audimax der Fachhochschule Kiel fand starke Resonanz. Wer kennt die Situation nicht? Gerade in kritischen Projektsituationen gelingt es uns nicht, die Vielzahl der Einflussfaktoren und die Dynamik im Projektumfeld angemessen zu berücksichtigen. Wir bekommen die Komplexität einfach nicht in den Griff und neigen dazu, die Realität mit zu stark vereinfachten Modellen abzubilden. Dabei setzen wir auf Tools wie Excel oder schlichtweg unser „Bauchgefühl“. Das traurige Ergebnis zeigt sich im Scheitern der Projekte. Sie verfehlen ihre Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele. Aus diesem Grund hatte die Kieler Regionalgruppe der GPM in Kooperation mit der Fachhochschule Kiel, dem Clustermanagement Digitale Wirtschaft Schleswig-Holstein (DiWiSH), der Regionalgruppe Schleswig-Holstein, der Gesellschaft für Informatik und dem Verein Deutscher Ingenieure gemeinsam zur Veranstaltung „Komplexität in Projekten managen - mit Tools und Techniken zum Erfolg“ am 10. Juni 2010 ab 14.00 Uhr ins Audimax der Fachhochschule Kiel eingeladen. Die Resonanz übertraf mit rund 115 Anmeldungen aus Deutschland und Österreich selbst die ambitionierte Planung der Veranstalter. Der im Rahmen dieser Veranstaltung vorgestellte Lösungsansatz basiert auf der Software „PROCESS MODELER“ des Lübecker IT-Unternehmens CONSIDEO GmbH, die auf der CeBIT 2010 mit dem Innovationspreis-IT 2010 der Initiative Mittelstand ausgezeichnet wurde. Mit dem „PROCESS MODELER“ können Ereignisse und weiche Faktoren, die den Projektverlauf beeinflussen, ohne große mathematische Modellierung quasi „auf Knopfdruck“ berücksichtigt werden. In zwei Workshops (Ereignisgesteuerte Projektplanung und -steuerung sowie Strategieentwicklung unter Unsicherheit und Risiken) wurde unter Anleitung von Experten der Anwendungsbezug und das Lösungspotenzial vorgestellt. Die Teilnehmer schlüpften dabei in die Rolle eines Projektleiters und entwickelten zum Beispiel eine neue Geschäftsstrategie eines Sportartikelherstellers. Der Nachmittag war prall gefüllt und reich an Eindrücken. Anschließend gab es beim „Get-together“ viel Zeit und Raum für den fachlichen Austausch und das Kennenlernen. GPM Mitglieder: 5.700 Davon Firmenmitglieder: 283 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 14.485 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 20.560 Stand: 31.7. 2010 + + + + + + + + + + + + + + + Komplexität in Projekten managen - mit Tools und Techniken zum Erfolg Die Veranstalter (v. l.): Heinz-W. Bertelmann, MODELER Akademie; Franc Grimm, Geschäftsführer der CONSIDEO GmbH; Lena Salden, DiWiSH; Prof. Doris Wessels, Fachbereich Wirtschaft der FH Kiel und GPM Regionalleitung Kiel; Marianne Holzhüter, Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Organisationsleiterin der FH Kiel Foto: GPM Region Kiel 3. PM-Tag GPM Region Karlsruhe - Vielseitiges Programm Norbert Hillebrand, Leiter der GPM Region Karlsruhe, zog ein positives Fazit des Projektmanagementtags: „Eine runde Veranstaltung, zufriedene Besucher, ein voller Erfolg fürs Projektmanagement! “ Foto: GPM Karlsruhe GPM INTERN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 xisnahen Beiträge über erfolgreich durchgeführte Projekte in den Unternehmen 1&1 sowie Dürr Systems. Zwei von den Vorträgen sollen kurz herausgegriffen werden. Marc Tscheuschner vom TMS Zentrum Freiburg referierte zur Frage, warum manche Teams erfolgreicher arbeiten als andere Teams. Er begann seinen Vortrag mit einer Übung. Die Teilnehmer sollten in Gruppen zu vier Personen jeweils einen möglichst hohen Turm mit einem Marshmallow auf der Spitze bauen. Als Material standen zur Verfügung: 20 Spaghetti, 30 cm Klebeband, 30 cm Schnur und ein Marshmallow. Zeit: 18 Minuten. Die Ergeb- ❙ Zum Projektmanagementtag der Technologieregion Karlsruhe waren am 11. Juni 2010 129 Besucher in den Siemens Industrie Park gekommen. Sie informierten sich an den Ständen der Aussteller und besuchten Vorträge zu einem vielseitigen Themenspektrum. Von grundsätzlicher Art waren die Beiträge über die Bildung erfolgreicher Teams und den richtigen Umgang mit dem Projektwissen. Beim Vortrag über MS Project und SharePoint standen die Tools im Vordergrund. Nicht fehlen durfte ein Überblick über die Qualifikation von Projektpersonal mithilfe von GPM/ IPMA. Besonders spannend waren die beiden pra- 52 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 52 ❙ Mit Maximalbesetzung bzw. zwölf Teilnehmern endete im August dieses Jahres der GPM Train-the-Trainer 2010. Von April bis August bot die GPM engagierten und erfahrenen PM-Trainern in fünf Modulen die Möglichkeit, ihre Performanz als PM-Trainer weiter auszubauen und sich mit den Ansprüchen des GPM Qualifizierungsprogramms vertraut zu machen. Die Module waren über einen Zeitraum von vier Monaten verteilt. Im Anschluss an die Qualifizierung fand eine Personenzertifizierung zum „Zertifizierten PM-Trainer (GPM)“ statt. Während die Bewerber im Laufe der Qualifizierung ihre Potenziale erkennen und ihre Stärken ausbauen können, wird bei der Zertifizierung die Kompetenz als Projektmanagementtrainer geprüft. Die Liste aller erfolgreich zertifizierten Trainer ist einsehbar unter www. gpm-ipma.de ==> Qualifizierung & Zertifizierung ==> Zertifikate für Berater und Trainer ==> Zertifikat für Projektmanagementtrainer (GPM); dort rechts unter „Downloads“. Die Teilnahme an einem GPM „TTT“ sowie die erfolgreiche anschließende Zertifizierung durch Assessoren der PM-Zert sind eine notwendige und grundlegende Voraussetzung, um in GPM Qualifizierungslehrgängen (u. a. Projektmanagementfachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) als Trainer zu wirken. Im Abstand von drei Jahren ist eine Re-Zertifizierung erforderlich, um den Status als GPM Trainer zu erhalten. Trainer im GPM „TTT“ ist jeweils ein Team von Best-in-Class- Trainern der GPM, das von einem erfahrenen Lead-Trainer koordiniert wird. Pro Jahr wird immer nur ein GPM „TTT“ angeboten. Der nächste Durchgang, der GPM „TTT“ 2011, ist bereits in Vorbereitung. Im Oktober 2010 werden die neuen Termine bekannt gegeben und ab November 2010 sind Bewerbungen möglich. Voraussetzung für die Bewerbung um eine Teilnahme ist ein IPMA Level B. Train-the-Trainer-Kurs 2010 ❙ Die Mitgliederversammlung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. findet in diesem Jahr am Montag, dem 25. Oktober 2010, von 13.00 bis 17.30 Uhr im Haus der Deutschen Wirtschaft, Breite Straße 29 in 10178 Berlin, statt. Turnusgemäß werden in diesem Jahr auch Wahlen für Vorstand und Kuratorium durch geführt. Mitglieder der GPM erhalten Anfang September 2010 eine Einladung zur Mitgliederversammlung mit Tagesordnung und weiter gehenden Informationen. Sie enthalten unter anderem Angaben zum abgelaufenen Geschäftsjahr, zu den künftigen Vorhaben sowie die Wahlunterlagen. GPM Mitgliederversammlung 2010 nisse waren sehr unterschiedliche Konstruktionen. Manche Gruppen scheiterten. Vor dem Hintergrund dieses gemeinsam erlebten Miniprojekts waren die Zuhörer anschließend aufnahmebereit für die Erläuterungen, was ein erfolgreiches Projektteam ausmacht. Im Mittelpunkt stand die Erkenntnis, dass es in jedem Projekt verschiedene Arbeitsfunktionen gibt und dass jeder Mensch Vorlieben für bestimmte Aufgaben hat. Und nun kommt es entscheidend auf die Zusammensetzung des Projektteams an. Für IT-Unternehmen besonders interessant war der Vortrag von Wolfram Müller von der 1&1 Internet AG. Sein Thema war das High- Speed-Projektmanagement. Nachdem 1&1 das Unternehmen Freenet gekauft hatte, musste es in kürzester Zeit die Freenet-Kundendatenbanken auf das eigene System migrieren. Für dieses Projekt setzte Müller auf ein Verfahren, das den methodischen Aufwand stark reduziert. Den Sinn solcher Elemente wie Zielklärung, Umfeldanalyse und Risikomanagement stellte Wolfram Müller ganz ausdrücklich nicht in- Die Teilnehmer und Trainer des Kurses: stehend (v. l. n r.): Werner Ehmann, Lutz Wendelborn, Torsten Graßmeier (Trainer), Carl-Christian Flach, Guido Bacharach, Berekat Karavul, Jan Dietz, Rene Windus, Wilhelm Mikulaschek (Trainer), Yasar Dogan; sitzend (v. l. n. r.) Tanja Zimmermann, Karen Dittmann, Simone Reichert Foto: Wilhelm Mikulaschek frage. Für die eigentliche Projektdurchführung legte er aber keine detaillierten Prozessschritte fest, sondern nur grobe Meilensteine. Für die Mitarbeiter definierte er eine Liste von Verhaltensweisen. Diese sollten beispielsweise bei Verzögerungen umgehend den Projektleiter benachrichtigen, damit dieser reagieren konnte. Die Mitarbeiter hielten diese Regeln ein und erlebten Zuverlässigkeit. Das erzeugte Vertrauen, und dieses ermöglichte Geschwindigkeit. Müllers Erkenntnis lautete zusammengefasst: „Verantwortung schlägt Prozess.“ Matthias Lohrer projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 53 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 53 Projektmanagementtag in der Metropole Ruhr - Von der Industrieregion zur Kulturhauptstadt Europas Das Kulturhauptstadtprogramm wurde seit 2006 vorbereitet von der RUHR.2010 GmbH, der Gesellschaft zur Vorbereitung und Durchführung der Kulturhauptstadt Europas 2010 „Essen für das Ruhrgebiet“. Das Programm soll für das Ruhrgebiet einen nachhaltigen Effekt haben. Die Region will sich präsentieren als Gastgeber für alle, die den atemberaubenden Wandel von Europas legendärer Kohle- und Stahlregion zu einer polyzentrischen Kulturmetropole neuen Typs erleben wollen. Auch darum wurden bei der Bewerbung um den Titel „Kulturhauptstadt“ neue Wege beschritten: Es bewarben sich alle 53 Städte und Kommunen des Ruhrgebiets als Einheit. Das Organisationsteam aus den beiden GPM Regionen hatte Vorträge akquiriert, die den Teilnehmern das Kulturhauptstadt-Vorhaben näherbrachten. Zum Auftakt zog Keynote-Speaker Dr. Fritz Pleitgen, vor seinem Ruhestand Intendant des WDR, nun Geschäftsführer der RUHR.2010 GmbH, die Zuhörer in seinen Bann. Eröffnung des PM-Tages durch Dr. Dorothee Feldmüller Foto: GPM Dortmund/ Ruhrgebiet Keynote-Vortrag von Dr. Fritz Pleitgen Foto: GPM Dortmund/ Ruhrgebiet GPM INTERN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 nicht dokumentierte Kabelschächte u. a. m. gab. Der parallel laufende Stream „Projektmanagement aktuell“ beleuchtete mit hochwertigen Beiträgen einige Aspekte des Projektmanagements: Rüdiger L. Thomas, maxence business consulting GmbH, stellte erste Aussagen aus der PMO Maturity Studie 2010 vor, Claudia Simon, ViSTEM GmbH & Co. KG, den Erfolgsfaktor Projektmanagement. Das internationale Projektmanagement präsentierte Dr. Lorenz Schneider, der die gleichnamige Fachgruppe der GPM leitet. Der Workshop zum Erfolgsfaktor Teamarbeit in Projekten von Dr. Jörg Passenberg zog trotz des parallel laufenden Fußballspiels reichlich Teilnehmer an. Marc Domachowski wagte sich an einen Vergleich der Zertifizierungen von IPMA, PMI und PRINCE2, bevor Matthias Gärtner, CDI AG, PMO-Werkzeuge vorstellte. Den Abschlussvortrag hielt der Vorstandsvorsitzende der GPM Andreas Frick. Sein Thema war die Zukunft im Projektmanagement. Er stellte zukünftige Entwicklungen des Projektmanagements im Kontext der aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen vor. Abgerundet wurde der PM-Tag durch einen Besuch im neuen Folkwang-Museum in Essen, an dem ein kleiner Kreis teilnahm. Die beiden GPM Regionen erhielten für diese Veranstaltung ein gutes Feedback, das sie ermutigt, den PM- Tag im nächsten Jahr wieder auszurichten. Die Nachhaltigkeit auch für die PM-Community im Ruhrgebiet ist gesichert! Er stellte die aus seiner Sicht nachhaltigen Effekte dieses riesigen Projektprogramms für das Ruhrgebiet dar: bessere Zusammenarbeit der Städte als eine „Metropole Ruhr“, bessere Zusammenarbeit zwischen Kultur und Tourismus, Integration - um nur einige Aspekte zu benennen. Vertieft wurden diese Aspekte in den Vorträgen im Stream „Projekte in der Metropole Ruhr“. So referierte unter anderem der Projektleiter der Extraschicht 2010, des Sommerfests der Kulturhauptstadt, das am Folgetag veranstaltet wurde. Die Extraschicht wird seit 2001 durchgeführt und zieht von Jahr zu Jahr mehr Teilnehmer an. Eine besondere Herausforderung ist dabei das Stakeholdermanagement der vielen Beteiligten, die koordiniert werden durch die Ruhr Tourismus GmbH. Als weiteres Kulturprojekt wurde Kreative Quartiere RUHR.2010 vorgestellt - und zwei Projekte, die man so nicht im Ruhrgebiet vermuten würde: Zum einen der Aufbau des Gesundheitscampus NRW in Bochum mit der Errichtung der ersten öffentlich-rechtlichen Hochschule für Gesundheit, zum anderen die Errichtung des Phoenixsees in Dortmund-Hörde mit seinem hohen Freizeit- und Nutzungswert. Großen Respekt zollten die Zuhörer der Projektleiterin Irmgard Linßen, DB Station & Service AG, die über den Umbau des Essener Hauptbahnhofs berichtete, der von Beginn an unter großem Zeitdruck stand. Das Projekt wurde rechtzeitig zum Beginn des Kulturhauptstadtjahres fertig, obwohl es viele - für einen Umbau nicht ungewöhnliche - Überraschungen wie Asbestvorkommen, ❙ „Eine hochwertige Veranstaltung - vielen Dank und weiter so! “, lautete das Resümee einer Teilnehmerin des PM-Tages in der Metropole Ruhr. Die GPM Regionen Dortmund/ Ruhrgebiet und Düsseldorf/ Rhein-Ruhr hatten das Kulturhauptstadtjahr 2010 zum Anlass genommen, ihren PM-Tag in größerem Rahmen abzuhalten. Circa siebzig Teilnehmer und drei Aussteller waren am 18. Juni 2010 der Einladung in die Gastronomie im Stadtpark Bochum gefolgt. 54 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 54 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Interkulturelle Aspekte im Projektmanagement; Leitung der GPM Region Aachen Weinhaus Lesmeister, Pontstraße 60, Aachen 5.10.2010 18.00 Uhr Augsburg PM-Onsight: Grenzebach Maschinenbau GmbH - Herausforderungen bei der Einführung des ERP-Systems Psipenta in China; Jürgen Brunner, Grenzebach Maschinenbau GmbH, CIO, Asbach-Bäumenheim (Hamlar) Grenzebach Maschinenbau GmbH, Albanusstraße 1, Asbach-Bäumenheim (Hamlar) 26.11.2010 17.00 Uhr Chemnitz Einsatzszenarien SharePoint im Projektmanagement; Lena Beier, Campana & Schott Unternehmensgruppe, Event Management, Frankfurt TechnologieCentrum Chemnitz, Annaberger Straße 240, Chemnitz 21.9.2010 18.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Methoden für den Menschen oder Menschen für die Methodik - Welcher Weg funktioniert? Joachim Bellut, Aachen, und Philipp Meyerbröker, agilentro Unternehmensberatung, Köln Systemische Optimierung der Effizienz und Effektivität von Projektteams; Bernd Schuster, MSK GmbH, Geschäftsführer und systemischer Supervisor für IT-Projekte, Schenefeld, und Dr. Jan Krueger, Unternehmensberater, Coach, Projektleiter und Dozent für Projektmanagement, Kirchbarkau IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 11.10.2010 18.30 Uhr 22.11.2010 18.00 Uhr Frankfurt Reduktion der Floprate in IT-Projekten mit dem Dreiklang-System; Wolfgang T. Kehl, ASSIST, Geschäftsführer, Bliesransbach Commerzbank AG, Konferenzzone im Gebäude 2 (Eingang Händlerhaus), Mainzer Landstraße 151 (Eingang: Adam-Riese-Platz), Frankfurt Bitte beim Empfang anmelden! 30.9.2010 18.00 Uhr Freiburg Agiles Projektmanagement und Scrum; CSM (Certified Scrum Master) Stefan G. Gförer, dress-for-less GmbH, IT-Direktor, Kelsterbach Können wir es uns leisten, die falschen Projekte richtig durchzuführen? Nicht nur Durchführungsqualität ist für den Unternehmenserfolg entscheidend; Jörg Rietsch, amanit Unternehmensberatung GmbH, Geschäftsführer, Freiburg Garibaldi, Talstraße 1a, Freiburg Projektforum Freiburg, Dorfgraben 21, Freiburg 16.9.2010 18.00 Uhr 13.10.2010 18.00 Uhr Friedrichshafen Entwicklungsinformationen systematisch ablegen und gezielt wiederfinden - Potenzial für Produktivität und Motivation; Urs Gulba, Ingenieurbüro für Methoden und Prozesse der Systementwicklung, Weingarten Competence Park, Seminarraum im Erdgeschoss, Otto-Lilienthal-Straße 2, Friedrichshafen 16.9.2010 20.00 Uhr Hamburg „Eine Region bekommt Flügel“ - Best Practices vom Projekt DHL Central Air Hub Leipzig, Gewinner des Project Excellence Awards 2008 der GPM; Ingolf Speer, ACAVO, Leipzig Freizeit- und Kommunikationszentrum der HOCH- BAHN AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 21.9.2010 18.00 Uhr Karlsruhe Einblick in das konkrete Praxis-Training Level D/ C/ B „Projektmanagement“ - Qualifizierung beim Autorisierten Trainingspartner der GPM; Wolfram Ott, Wolfram Ott & Partner GmbH, Hemmingen Fraunhofer Institut IOSB, Konferenzraum Nord, Fraunhoferstraße 1, Karlsruhe 30.9.2010 18.15 Uhr Kiel Projektmarketing - ein Erfahrungsbericht am Beispiel einer SAP- Einführung; Volker Busch, Investitionsbank Schleswig-Holstein, Leiter Projekt- und Prozessmanagement, Schleswig Bewusstes Wahrnehmen in Projekten; Stefan Schlüter, Schlüter Beratung, Ratzeburg noch offen noch offen 6.10.2010 1.11.2010 Mannheim/ Ludwigshafen Zielfindungsmethoden in der Projektarbeit - Ziele gut, alles gut; Norbert Hillebrand, Behr GmbH, Stuttgart MVV Energie AG, Verwaltungszentrum, Luisenring 49, Mannheim 19.10.2010 18.00 Uhr München PM-Talk: Themenzentrierter Erfahrungsaustausch; Dipl.-Kaufmann (FH), Dipl.-Wirtschaftsingenieur (FH) Thomas Eberhard, Hewlett-Packard Enterprise Services, Dornach, und Dipl. Volkswirt Max L. J. Wolf, Wolf Prozessmanagement-Training GmbH, Unterschleißheim TafernWirtschaft Gut Nederling, Nederlinger Straße 78, München 14.9.2010 18.00 Uhr Stuttgart Automotive Project Management (424); Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Dipl.-Ing. (BA) Jesko Herrmann, Bertrandt Projektgesellschaft mbH, Leiter, Ehningen, und Dipl.-Wirt.-Ing (FH) Mike Suntz, Bertrandt Technikum GmbH, Projektleiter, Ehningen Bertrandt Technikum GmbH, Birkensee, Ehningen. Bitte am Empfang melden! 16.9.2010 17.30 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Teamdynamiken im Projektgeschäft - Systemische Projektsupervision mit lösungsfokussierten Methoden; Bernd Schuster, MSK Gesellschaft für Automatisierung mbH, Schenefeld, und Dr. Jan Krueger, Unternehmensberater CeBIT-Preis: Komplexe Projekte managen - Workshop; Franc Grimm, CONSIDEO GmbH, Lübeck TGZ (Technologie- und Gründerzentrum Würzburg, neben der IHK), Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg TGZ (Technologie- und Gründerzentrum Würzburg), Raum 20 20.9.2010 18.00 Uhr 22.10.2010 14.30 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 55 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 56 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM KH-Automation Projects GmbH www.kh-ap.de Die Realisierung anspruchsvoller Automatisierungslösungen für hochkomplexe Großprojekte wie Kraftwerke, Müllverbrennungsanlagen, Energiezentralen und große Abwasserreinigungsanlagen erfordert fortschrittliche Spitzentechnologie in der Leit- und Automatisierungstechnik sowie ein professionelles und erfolgreiches Projektmanagement. Langjährige Erfahrung in der Ausführung umfassender Automatisierungsaufgaben und die Kompetenz unserer Mitarbeiter sind die Grundlagen für unser erfolgreiches Projektgeschäft. An unserem Unternehmensstandort in Fuldabrück-Bergshausen entwickeln unsere Ingenieure modernste, innovative Leittechnik. Mit dem Schulungsangebot der GPM möchten wir die kontinuierliche Weiterqualifikation unserer Mitarbeiter sicherstellen. Wir erwarten ein modernes, dem Markt angemessenes Schulungsangebot und die kontinuierliche Information über neue Erkenntnisse und Methoden im Projektmanagement. sidion software- und ingenieurdienstleistungen www.sidion.de René Sutorius sutorius@sidion.de ❑ Projektmanagement im IT-Integrationsumfeld ❑ Prozessmanagement und -optimierung ❑ IT-Architekturen (EAI und SOA) ❑ Softwareentwicklung ❑ Computer Aided Engineering ❑ Enterprise Architecture Management ❑ Projektumsetzung nach eigenem Standard („Projektmanagement Checkbook“, René Sutorius, Haufe Verlag) ❑ Qualifizierung und Zertifizierung unseres PM-Personals nach IPMA/ GPM ❑ Generalunternehmerschaft ❑ Vernetzung und Erfahrungsaustausch ❑ Informationen zur Praxisrelevanz von Neuerungen und Trends im Projektmanagement ❑ Angaben zu Weiterentwicklungen bei der PM-Aus- und Weiterbildung + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder Greenlight Consulting GmbH (Garching), KH-Automation Projects GmbH (Fuldabrück), Lumen. Organisationsentwicklung. Inspiration. (Berlin), projektimpulse Andreas Stein (Hamburg), tarent GmbH (Bonn), Westsächsische Hochschule Zwickau (Zwickau) Neue persönliche Mitglieder W. Besold (Hamburg), M. Debuan (Wedemark), J. Dietrich (Chemnitz), Dr. M. Endejan (Hennef), A. Erdmann (Rosenheim), Chr. Eunicke (Leonberg), Dr. J. Föglein (Oberasbach), D. V. Franzinelli (Dietzenbach), C. Gottert (Berlin), U. Hannebohm (Worms), N. Heinzelmann (Rosengarten), Th. Herfort (Frankfurt), G. Heumann (Schönkirchen), Th. M. Ille (Heidenheim), B. Jung (Neu-Isenburg), N. Kaiser (Dortmund), S. Kneissl (Dachau), A. Knipschild (Köln), P. Kreul (Koblenz), K.-K. Lattrich (Stuttgart), H. Lohrenscheit (Berlin), H. Lörz (Bad Boll), L. Mackscheidt (Bremen), Dr. E. Miessen (Dormagen), H. Müller (Herxheim), K. Müller (Hamburg), T. Müller (Hannover), B. Pesch (München), E. Petini (Weingarten), K. Pourfarid (Schwabach), M. Radde (Düsseldorf), N. Rathmann (Osnabrück), S. Reichert (Sindelfingen), St. Richter (Darmstadt), Dr. M. Ruppert (Unterhaching), M. Ruth (Wiesbaden), B. Schmeer (Köln), Dr. K. Schmitt (Bühl), J. Schuchardt (Essen), A. Siegmund (Gauting), Dr. S. Stäuber (Berlin), Chr. Sterrer (Salzburg), P. Struth (München), D. Teufel (Nürnberg), Dr. E. Tezcan (Berlin), D. Thyssen (Köln), Chr. von Bargen (Hamburg), K. von Feldmann (Heide), M. Wastian (München), J. J. Wilhelm (Düsseldorf), K. Yawar (München), T. Zimmermann (Stuttgart) Neue studentische Mitglieder J. Arz (Karlsruhe), St. Bachmann (Frankfurt), D. Barg (Berlin), B. Boecking (Karlsruhe), M. Bohn (Gaildorf), E. Breitbach (Berlin), D. da Silveira (Finnentrop), B. Dierks (Süderstapel), F. Eisermann (Kassel), J. Fasel (Hachenburg), A. Fuchs (Karlsruhe), Chr. Hamsen (München), Chr. Heer (Recklinghausen), F. Hoffmann (Berlin), M. W. Kaczmarek (Weitefeld), K.-M. Kinkel (Ilmenau), K. Knocke (Röttenbach), W. Kohn (Düsseldorf), C. Linke (Berlin), C. Löwe (Erfurt), M. Masuhr (Lörrach), M. Mechlinski (Zornheim), M.-S. Meilinger (Seligenstadt), L. Merkert (Karlsruhe), V. Milanova (Hildesheim), K. Mittag (Berlin), D. Niebergall (Weidenhausen), N. Odendahl (Karlsruhe), St. Ostwald (Karlsruhe), H. Petersen (Hannover), M. Podolskis (Saarbrücken), E. Preisler (Frederiksberg), D. Reeh (Bottenhorn), H. Ringel (Frederiksberg), Th. Schaich (Karlsruhe), Ph. Schneider (Karlsruhe), N. Senf (Berlin), M. Sibert (Winterberg), M. Sigmund (Frankfurt), S. Springer (Dortmund), Th. von der Ohe (Karlsruhe), E. von Helldorf (Hildesheim), F. Wagenschwanz (Karlsruhe), T. Weinert (Bremen), M. Winhold (Freigericht), B. Zeinert (USA), M. Zobel (Köln) + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 57 SPM INTERN ❙ Mit ihrem Beitrag „Produkte agil entwickeln mit Scrum“ erläuterten Jörg Bahlow (Gitta mbH, Berlin) und Helmut Jebenstreit (Converteam GmbH, Berlin), dass agile Projektmethoden nicht nur etwas für Softwareentwickler sind. Sie stellten das Zusammenwirken von standardisierten Methoden in der Produktentwicklung (PEP) und agilen Methoden des Projektmanagements (Scrum) im elektrischen Anlagenbau vor. Scrum setzt auf Selbstorganisation und betont die Bedeutung von Commitment, Fokussierung, Offenheit, Respekt und Vertrauen. Scrum fördert direkte Kommunikation und kurze Feedback-Schleifen. Das begleitende Forschungsvorhaben „StabiFlex-3D“ geht der Frage nach, welche Rolle die Etablierung von stabil-flexiblen Standards und ein partizipatives Change Management spielen. Vier Scrum-Teams teilten sich in zwei „projektorientierte“ und zwei „kompetenzorientierte“ Gruppen. Beide Modelle haben Vor- und Nachteile. Beispielsweise gestaltet sich der Kompetenzausgleich in den projektorientierten Teams schwieriger als in den kompetenzorientierten Teams. Daher ist eine Kombination aus beiden Modellen, laut Jörg Bahlow und Helmut Jebenstreit, attraktiv und möglich. Nach der Pilotphase wurde die Transparenz des Vorgehens, die Fokussierung auf Ziele, die Effizienz, die Qualität von Entscheidungen und die Zusammenarbeit im Team noch verbessert. Christian Miccio (Google Schweiz, Zürich) zeichnete mit seinem Referat „Innovation und holprige Wege“ spannende Erkenntnisse aus seinem Produktentwicklungsumfeld auf. Google setzt klar auf Innovation, ja fördert die Kreativität mit eigens geschaffenen Freiräumen. Wie kombiniert man Ideen, Erfindungen, Neuerungen und andere verrückte Sachen und erreicht damit den maximalen Benutzer-Impact? Wie bringt man einen Hauch Ordnung ins Haus, ohne die Kreativität zu bremsen? Christian Miccio verriet, dass Google viel Wert auf soziale Kompetenz und kundenfreundliche Funktionen legt. Geführt werden die Projekte in kleinen Teams mit agilen PM-Methoden. „Ideen kommen von überall, wir sind offen und hören zu“, erklärte Christian Miccio. „Wir verlangen nicht gleich Perfektion im ersten Anlauf, wir gehen iterativ vor und kommunizieren transparent in den Teams. Als kompromisslos zeigen wir uns, wenn es um Funktionalität und Benutzerfreundlichkeit geht.“ Mit seinem Referat „Projektmanagement von Visionen“ befreite uns Otto Steiner (Steiner Sarnen Schweiz) von festgefahrenen Denkmustern. Eine Vision ist eine Idee, ein großes Bild, ein Griff über die Vernunft hinaus in die Zukunft. Ihre radikale Kraft ist in sich so stark verankert, dass sie flexibel und anpassungsfähig ist. Die „Vision“ ist der erste von fünf Schritten bei einem Projekt, erklärt Otto Steiner. Sie besteht aus der Definition des Auftrags, dem Abstecken des inhaltlichen Rahmens, dem Kennenlernen des Themas, der Erarbeitung mehrerer Ideenskizzen und der Verdichtung auf die eine gültige Version. Das Projektmanagement verantwortet in dieser Phase, den kreativen Mitarbeitern die Plattform zur Entfaltung zu bieten und schließlich die freien Gedanken auf den Boden des Machbaren zu bringen. Prof. Dr. Oliver Gassmann (Universität St. Gallen, Institut für Technologiemanagement) eröffnete in seinem Beitrag „Projektmanagement als Innovationstreiber der Schweiz“, dass sich die Schweiz zwar erfolgreich auf der Innovationskarte von Europa einordnet, aber auch verpasste Chancen in ihrem Rucksack mitführt. Prof. Gassmann warnt, dass heutige Erfolge oft zu fehlender Veränderungsbereitschaft und schwachen Innovationsinitiativen führen. Schweizer Unternehmen bleiben vielfach bei der Entwicklung der neuen Technologie stehen, statt das gesamte Ökosystem zu analysieren und die Geschäftsmodelle zu hinterfragen. Nur Innovatoren als Wiederholungstäter überleben langfristig. „Innovation ist gesteuerter Zufall“, so Prof. Gassmann. „It’s all about people.“ Die besten Managementsys- Nächste Frühjahrstagung: 30. März 2011 teme und Innovationsprozesse helfen nicht, wenn die Mitarbeiter nicht ihre Kreativität zum Unternehmenswohl entfalten können. Kreativität erfordert drei Dinge: Fachwissen, kreative Denkfähigkeiten und Motivation. Während die beiden ersten Faktoren nur mit hohem Aufwand zu verändern sind, können Mitarbeiter leichter motiviert und noch leichter demotiviert werden. Erfolge fokussieren auf wenige Projekte, setzen klare Projektziele voraus, fördern verständliche und schnelle Entscheidungen, sind diszipliniert in ihrer Ausführung und wagen traditionelle Methoden zu hinterfragen. Jiri Scherer (Denkmotor GmbH, Zürich) ließ uns erleben, wie das kreative Denken stimuliert und die Innovationskraft gefördert wird. Ideen darf man nicht dem Zufall überlassen. Jiri Scherer begleitete die Veranstaltung den ganzen Tag hindurch, und immer wenn sich alte Denkmuster wieder einzuschleichen drohten - führte er uns mit seinen „kreativen Häppchen“ zurück auf den Ideenweg. Begleitet und unterstützt wurde die Veranstaltung von den drei Hauptsponsoren: Campana & Schott, STS und TenStep sowie der SGO und 15 Produktanbietern, welche in der Pausenhalle ihre Dienstleistungen präsentierten und der Frühjahrstagung der spm zusätzliche Inhalte gaben. Einen Beitrag besonderer Art leistete das Unternehmen Geiser agro.com. „Nicht zu süß, nicht zu sauer“: Mit „Jazz“ stellte es eine neue Apfelsorte vor, die an den sonnigen Hängen des Genfersees und im Wallis wächst und im Herbst 2009 erstmals geerntet wurde. Beat Dietziker, spm Vorstand spm Frühjahrstagung: Projektmanagement - Motor für Innovation und Wandel, Teil 2 Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Intensives Zuhören und Mitdenken Foto: spm PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 58 PMA INTERN Wer Visionen hat, braucht einen Arzt - richtig oder falsch? Bei Halluzinationen sicher richtig. Bei in die Zukunft gerichteten Vorstellungen braucht man hingegen vielmehr ein umsetzungstarkes Team für die Realisierung. Visionen im Projektmanagement - wichtig oder unwichtig? Als Leitbild sicher wichtig. Ist sinnstiftend. Stellt die Basis für Zieldefinition und Strategie dar. Bitte vervollständigen Sie: Die Zukunftsvision von pma ist, … … dass ProjektmanagerIn in Österreich ein anerkannter Berufsstand ist. Und, dass Österreich als projektorientierte Gesellschaft international Wettbewerbsvorteile hat. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Vision“ ❙ In Kooperation mit next level consulting stand das diesjährige pma dinner unter dem Motto: „Margin for error - none! Eignung zum Jetpiloten versus Eignung zum Projektmanager“. Referent des Abends war Tom Haug, zSPM, Major a. D. der Deutschen Luftwaffe. Durch den Abend führte Bernhard Widhalm von next level consulting. Über den durchaus komplexen und polarisierenden Inhalt diskutierten Flash! pma im Blitzlicht - Jetpiloten versus Projektmanager Foto: Bundesheer/ Zinner Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43/ 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Der Vortrag sowie Fotos der Veranstaltung stehen auf der pma Website www.p-m-a.at/ events zur Verfügung. die über 130 Teilnehmer bis spät in den Abend. Foto: pma ■ Website: Die neue pma Website ist online und besticht durch verbessertes Benutzerservice. So können zum Beispiel nun nach einer einmaligen Registrierung alle Anmeldungen zu pma Veranstaltungen online durchgeführt werden. Vor allem der Download-Bereich wird stark genutzt. In den ersten Wochen wurden über 6.500 Dokumente heruntergeladen - Spitzenreiter mit über 1.000 Downloads: die deutsche Version der pm baseline. www.p-m-a.at ■ Veranstaltungen: - Das vierte pma quarterly 2010 findet am 20. September 2010 in den neuen pma Seminarräumlichkeiten - Berggasse 18, 1090 Wien - statt. Thema des Abends: Vielfalt - aus dem Leben der pma Assessoren. - Der heurige pma focus steht unter dem Motto „VISION 2020 - Willkommen in der Projektmanagement-Welt der Zukunft“. Er findet vom 13.-14. Oktober 2010 im Austria Center Vienna statt. - Die nächste pma/ IPMA Zertifizierungspräsentation wird am 5. Oktober 2010 in Wien abgehalten. Informiert wird über Inhalt und Ablauf von Zertifizierungen sowie über Nutzen und Kosten. ⇒ Detailinformationen und Anmeldemöglichkeit finden Sie unter www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Campana & Schott - die Experten für Projektmanagement und Prozessoptimierung www.campana-schott.at Ing. Mag. Dominik Daumann Campana & Schott ist eine international tätige Beratung für Projektmanagement und Prozessoptimierung. In Kombination aus Management- und Technologieberatung verbessern und automatisieren wir Geschäftsabläufe. Unser Erfolgsrezept besteht in der bedarfsgerechten Kombination folgender Kompetenzen und Methoden: PM, Prozessoptimierung, Management- und Technologieberatung, Strategie und Softwareprodukte. Mit 150 Mitarbeitern an sieben Standorten sind wir international tätig und arbeiten vor allem für multinationale Unternehmen aller Branchen. Als international tätiges Beratungsunternehmen sind für uns regionale Netzwerke wichtig. Das gemeinsame Engagement für qualitativ wertvolle PM-Plattformen sehen wir als wichtiges Bindeglied zur österreichischen Wirtschaft. x + o Business Solutions GmbH http: / / xpluso.com Manfred.Hackl@xpluso.com Die [x+o] bietet Software und Wissen für Ihren Projekterfolg. Im Mittelpunkt steht das webbasierte [x+o]-PM-Tool - die ideale Unterstützung für Projektmanagementprofis, die Projekte gemäß pma abwickeln. Daneben arbeitet [x+o] an anspruchsvollen Softwareprojekten mit. Für [x+o] hat Projektmanagement eine doppelte Bedeutung: einerseits durch das Management von eigenen Projekten oder Projekten von Kunden, andererseits aber auch durch die Entwicklung einer Software für Projektmanagement, die sich inhaltlich eng am Projektmanagement nach pma orientiert. Dadurch hat PM im Unternehmen einen zentralen Stellenwert. In erster Linie die nachhaltige Verbreitung des Methodeninventars, Bewusstmachen der Notwendigkeit von professionellem Projektmanagement und Vernetzung der Akteure. Denn: Eine Methode wird nicht durch ihre Existenz relevant, sondern durch ihre Verbreitung und Akzeptanz. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 59 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@gpm-ipma.de Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Kai Milkereit Tel.: 0 40/ 2 26 30 52-0 kritische-kette@gpm-ipma.de Forum Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@gpm-ipma.de PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@gpm-ipma.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 pm-automotive@gpm-ipma.de Projektmanagement in der IT Dr. Karsten Hoffmann Tel.: 07 11/ 47 26 26 pm-in-it@gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Risikomanagement in Projekten Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@gpm-ipma.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@gpm-ipma.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@gpm-ipma.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@gpm-ipma.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@gpm-ipma.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@gpm-ipma.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 60 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Bayreuth@gpm-ipma.de In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Prof. Dr. Helga Meyer Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Dr. Dorothee Feldmüller Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 0 23 27/ 92 02-1 01, 92 02-1 05 (Fax) Matthias Olt Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@gpm-ipma.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Kaiserslautern@gpm-ipma.de In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Wirtsch.-Inf. Tobias Müller Peter Richter Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Dr.-Ing. Heiner Schallehn Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch München Dipl.-Ing. Peter Göttel Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 01 79/ 2 94 87 84 Bernd Schwander Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm G. Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Villingen@gpm-ipma.de In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dr. Martina Albrecht M.Albrecht@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 5 77 79 54-78, -79 (Fax) * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 10: 08 Uhr Seite 60