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PLANTA Portfolio PLANTA Project PLANTA Request PLANTA Sales PLANTA Content Management Behalten Sie den Überblick über alle Projektdaten und Trends. Damit haben Sie Budgets und Kosten Ihrer Projekte jederzeit im Blick: Projektmanagement nach DIN 69901-2 Unternehmensweites Projektmanagement mit PLANTA Das neue PLANTA Project 390: Projekte prozessorientiert planen • Strategische Planung und Steuerung Ihres Portfolios • Überblick über Termine, Ressourcen, Kosten aller Projekte im Unternehmen • Standardisierte Schnittstellen zu Ihren Systemen • 30 Jahre PM-Erfahrung PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • www.planta.de PLANTA Deutschland Bunsenstraße 14, 76135 Karlsruhe PLANTA Schweiz Stadthausstrasse 39, 8400 Winterthur www.planta.de projekt MANAGEMENT aktuell 21. Jahrgang 5 / 2010 Organisationspsychologie im Projektmanagement: Mit Sozialtechniken „Prozessverlusten“ entgegenwirken PM Forum 2010: „mehrWERTprojektmanagement“ im Fokus Einfluss von Persönlichkeit und Kultur auf Projekte: Wechselwirkende Organisationen, Teil 1 Kontraproduktivität: Früherkennung und Gegenmaßnahmen Innovationen in Unternehmen: Ein systemtheoretischer Ansatz PM-Software CONTACT Project Office: Beziehungsfragen im Projekt Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria Teamarbeit in Projekten: Chancen und Risiken PM_5-2010_UM: Umschlag 04.11.2010 12: 41 Uhr Seite 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Teambildung und Teamführung REPORT Organisationspsychologe Prof. Lutz von Rosenstiel im Gespräch: 3 Mit Sozialtechniken „Prozessverlusten“ entgegenwirken „mehrWERTprojektmanagement“ im Fokus: 10 Rekord! 750 PM-Fachleute besuchten das Forum WISSEN A. Oswald, J. Köhler: 14 Wechselwirkende Organisationen, Teil 1 C. Steinle, M. Barnert, J. Steinbeck: 20 Kontraproduktives Verhalten in Projekten R. P. Oechtering: 28 Innovationen als Resultat von Projekten - Eine systemtheoretische Erklärung M. M. Meyer: 34 PM-Software: MindManager 9 mit integriertem Projektplan M. M. Meyer: 35 PM-Software: CONTACT Project Office: Beziehungsfragen im Projekt 38 Buchbesprechung Setting Milestones ■ ITPM machbar! NACHRICHTEN 40 GPM Young Crew: Workshoptage mit Awardverleihung ■ PM-Termine ■ „PM-Fitness-Check“ auf GPM Expertentagung ■ GPM Expertentagungen 2011 ■ Internationaler „ICCPM Research Prize“ geht an deutsche Gruppe GPM INTERN 45 Workshop „Projektwissen nutzbar machen“ ■ Firmenmitglied Commerzbank ehrt 100. Zertifikant ■ Neuer Schwung in der PM-Normung ■ IPMA stellt Weichen für die kommenden Jahre 48 Veranstaltungen der GPM Regionen 49 SPM INTERN 50 PMA INTERN 51 GPM KONTAKTE Die „Checklisten Stress/ Burn-out-Risiko“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2010 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © linous - Fotolia.com G 6010 21. Jahrgang 2010, 5/ 2010 ISSN 0942-1017 3 Organisationspsychologe Lutz von Rosenstiel im Interview: Mit dem richtigen „Spirit“ erklimmen Teams Leistungsgipfel. 14 Zusammenarbeit von Organisationen: Neben den harten Faktoren dürfen auch die weichen Faktoren nicht vernachlässigt werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 1 10 Das diesjährige PM Forum in Berlin: „Dynamik und Wachstum“ - so bringen Experten die Trends im Projektmanagement auf den Punkt. PM_5-2010_1-52: Inhalt 10.11.2010 8: 37 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 2 EDITORIAL Teambildung und Teamführung D as letzte Heft des Jahres hat das Schwerpunktthema „Teambildung und Teamführung“, ein Gebiet, auf dem unsere Disziplin in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte erzielt hat, vor allem, weil sich zunehmend die Organisationspsychologie der Leistungserstellung mit Projektcharakter gewidmet hat. Im Interview erklärt der renommierte Wirtschaftspsychologe Prof. Lutz von Rosenstiel, welche Risiken in der Teamarbeit zu beachten sind, welche Führungsaufgaben Projektmanager haben und wie man seine Fähigkeiten in der Teamführung verbessern kann. Die Risiken in der Form von kontraproduktivem Verhalten betrachten auch Claus Steinle, Mirjam Barnert und Julia Steinbeck. Beispiele für ein derartiges Verhalten sind Rückzug aus der Teamarbeit, Informationsblockaden und Mobbing. Es wird gezeigt, wie man solche destruktiven, dem Projekterfolg abträglichen Verhaltensweisen frühzeitig erkennen und wie man dagegen angehen kann. Ein außerordentlich komplexes Thema (Wechselwirkende Organisationen. Der Einfluss von Persönlichkeit und Kultur auf die Zusammenarbeit von Organisationen, Teil I) greifen Alfred Oswald und Jens Köhler auf. Die beiden Verfasser gehen von der unbestreitbaren Tatsache aus, dass die Persönlichkeit der beteiligten Individuen, die länderspezifische Kultur, die Organisationskultur und das Organisationstemperament die Zusammenarbeit von Organisationen und in Projekten wesentlich bestimmen. Sie zeigen anhand eines Modells, das im Teil II auch durch ein Beispiel erläutert wird, wie man die Wechselwirkungen systematisch beschreiben und nutzbar machen kann. Seit Jahren wird immer wieder einmal auf das große Potenzial hingewiesen, das die von Niklas Luhmann vertretene Systemtheorie für die Disziplin „Projektmanagement“ haben soll. Wegen ihrer eigenwilligen Terminologie und wegen ihres hohen Abstraktionsgrads gilt sie allerdings als schwer zugänglich und zwar in einem so hohen Maße, dass es sogar lohnend ist, ein Buch 1 zu schreiben, das dem Leser das Verständnis erleichtert und ihn „vom Buhmann zu Luhmann“ (Berghaus) führt. Anhänger sagen von dieser Theorie, dass sie zunächst einmal hochgradig kontraintuitiv erscheint, sich aber alsbald analytisch bewährt. Reinhard P. Oechtering (Innovationen als Resultat von Projekten - Eine systemtheoretische Erklärung), ein erklärter Luhmannianer unternimmt den Versuch, die für sein Thema benötigte Theorie verständlich darzustellen. In weiteren Schritten erläutert er aus systemtheoretischer Sicht die Bedingungen und Maßnahmen, die notwendig sind, um Innovationen in Unternehmen zu fördern. Die gewonnenen Erkenntnisse, wie in Unternehmen ein Innovationsklima geschaffen werden kann, überträgt er schließlich auf Projekte. In der Rubrik „PM-Software“ beschreibt Mey Mark Meyer (MindManager 9 mit integriertem Projektplan) MindManager 9. Sein Urteil: „MindManager ist eine außergewöhnlich leistungsfähige Software für das Mindmapping … Das Gantt-Diagramm (das jetzt ebenfalls erstellt werden kann, H. S.) ist von dieser Perfektion noch deutlich entfernt. Für jeden, der gelegentlich seine Mindmap in der für Projektmanager ,konventionellen‘ Darstellung präsentieren möchte oder sporadisch eine Terminberechnung für seine Aktvitäten benötigt, ist es allerdings bereits jetzt eine hilfreiche Ergänzung.“ In einem zweiten Beitrag (CONTACT Project Office. Beziehungsfragen im Projekt) bespricht der gleiche Autor ein Programmpaket, das den Anwender in die Lage versetzt, die Projektsituation aus verschiedenen Perspektiven zu analysieren. Zitat Meyer: „Vor allem im Zusammenspiel mit einer Produktstruktur … und wenn es darum geht, stark dokumentenorientiert zu arbeiten, spielt das Programm seine Stärken aus.“ Bitte beachten Sie auch die brandaktuelle Berichterstattung von Oliver Steeger über das Rekord-PM- Forum in Berlin. Oliver St 1 Berghaus, M.: Luhmann leicht gemacht. 2. Auflage, Köln- Weimar-Wien 2004 PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 2 Herr Professor von Rosenstiel, Teamarbeit wird in der Wirtschaft als Königsweg zu besseren Ergebnissen geschätzt. Ein Team, heißt es, leiste mehr als Einzelne. Doch Teamarbeit ist nicht frei von Risiken, dies wird gerne übersehen. In der Organisationspsychologie spricht man von sogenannten Prozessverlusten der Teamarbeit, die den Prozessgewinnen - den Vorteilen - gegenüberstehen. Prof. Lutz von Rosenstiel: Die Prozessgewinne der Teamarbeit sind in der Tat groß. Zu den Gewinnen zählen beispielsweise die wechselseitige Anregung im Team oder der Vorteil, dass Zusammenarbeit im Team dazu motiviert, die eigenen Leistungsgrenzen zu überschreiten. Sprechen wir auch von den Verlusten. In der Organisationspsychologie hört man gelegentlich die Warnung vor dem Risikomanagement, wie es heute die allermeisten Projektmanager praktizieren. Die Methode ist seit Jahren bekannt: Das Team erörtert zu Projektbeginn die Risiken seines Vorhabens, ordnet mögliche Risiken nach ihrer Bedeutung und Eintrittswahrscheinlichkeit. Anschließend trifft es sinnvolle Vorkehrungen gegen die Gefahren. Weshalb nimmt man an dieser simplen, weitverbreiteten Methode Anstoß? Die Methode ist sehr logisch. Doch sie ist stark verkopft. Es geht darum, Risiken gedanklich vorwegzunehmen und sich zu wappnen ... Gruppen verhalten sich bei einer direkten Bedrohung völlig anders als bei einer rein rationalen Betrachtung von Risiken. Erlebt eine Gruppe akut die Gefahr des Scheiterns, so kommt es zu bestimmten gruppendynamischen Prozessen. Gruppenmitglieder verhalten sich dann „irrational“. Dies müsste bei der Risikoanalyse berücksichtigt werden. Die Gruppe handelt irrational - inwiefern? Die Mitglieder schauen plötzlich zu demjenigen auf, der als Alpha der Gruppe gilt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 3 REPORT Oliver Steeger Mit Sozialtechniken „Prozessverlusten“ entgegenwirken Organisationspsychologe Professor Lutz von Rosenstiel im Gespräch Teamarbeit macht Projekte mobil: Spezialisten verschiedener Fachrichtungen lösen gemeinsam Probleme. Mit dem richtigen „Spirit“ erklimmen Teams Leistungsgipfel; die Zusammenarbeit motiviert die Mitarbeiter, ihre eigenen Grenzen zu sprengen. So weit, so richtig. Doch wo Licht ist, ist auch Schatten - und über die Schattenseiten von Teamarbeit wurde im Projektmanagement bislang wenig nachgedacht. Anders in der Organisationspsychologie. Dort sind neben den Vorteilen der Teamarbeit auch deren Schwächen bekannt, sogenannte „Prozessverluste“. Im Gespräch erklärt Experte Professor Lutz von Rosenstiel, welche Risiken in der Teamarbeit drohen, welche Führungsaufgaben auf Projektmanager zukommen - und wie Projektmanager sich noch besser auf die Teamführung vorbereiten können. Foto: privat Prof. Dr. Dr. h.c. Lutz von Rosenstiel gilt als einer der wichtigsten Wirtschaftspsychologen im deutschen Sprachraum. Seine Arbeit wurde vielfach ausgezeichnet und hat in den vergangenen Jahrzehnten die deutsche angewandte Psychologie nachhaltig geprägt. Von 1977 bis 2006 leitete er den Institutsbereich Organisations- und Wirtschaftspsychologie der Ludwig-Maximilians-Universität in München, deren Politik er als Prorektor über einen Zeitraum von acht Jahren mitgestaltet hat. Er hat eine Reihe von Standardwerken aus dem Bereich der Organisations- und Wirtschaftspsychologie verfasst, unter anderem zu den Themen Führung von Mitarbeitern, Werbepsychologie, Kompetenzmessung, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung. Er war von 2001 bis 2007 Vorsitzender des Kuratoriums Kompetenzentwicklung; zudem ist er Mitgründer der „Perform- Partner - Gesellschaft für nachhaltige Beratung“. Seit 2006 ist er Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Wien. PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 3 Alpha? Eine Art Anführer der Gruppe? Richtig. Der Alpha soll sagen, wie es in der Krise weitergeht. Die Gruppe ist in Gefahrensituationen darauf programmiert zu folgen. In Krisensituationen muss der Projektmanager also Souveränität beweisen, einen kühlen Kopf bewahren ... Mit Sicherheit muss er dies. Dreht er durch, ist die Arbeit der Gruppe gefährdet. Aber ich will auf einen anderen Punkt hinaus: In Krisensituationen ist dringend geboten, dass die Spezialisten im Team gut zusammenarbeiten. Sie müssen aus ihrer jeweiligen Fachperspektive heraus Lösungen suchen und gemeinsam das Projekt aus der Krise führen. Jeder Beitrag wird gebraucht, um sicher entscheiden zu können. Schauen die Teammitglieder zu ihrem Projektmanager auf, so schalten sie möglicherweise den eigenen Kopf ab und erwarten Antworten vom „Boss“ ... Ja - dann wird sich das Team möglicherweise den vom Manager vorgeschlagenen Aktionsplan ungeprüft zu eigen machen und ihm blind nachfolgen. Solche gruppendynamischen Prozesse sind nicht leicht zu steuern. Sie erfordern Führungsgeschick. Droht wirklich Gefahr, dass diese Menschen im Gefahrenfall derart emotional reagieren? Wir haben es in Projektteams mit Spezialisten zu tun, mit intelligenten Menschen, die ihr Fach beherrschen. Sie sollten, wenn es im Projekt brennt, gute Lösungswege kennen. In jedem Team können irrationale gruppendynamische Prozesse ablaufen, die sachlich gute Lösungen beeinträchtigen. In bestimmten Situationen verhalten sich Teams völlig anders, als der Projektmanager es gewohnt ist. Dann erwarten sonst kritische und souverän denkende Mitarbeiter, dass ihr Projektmanager die Fahne hebt, hinter der alle herlaufen können. Solche Prozesse können Sie in Experimenten nachmessen. Welche weiteren Beispiele gibt es für Prozessverluste, die bei Teamarbeit auftreten? Ein typisches Beispiel sind „Trittbrettfahrer“. Sie beeinflussen die Leistungsfähigkeit von Teams. Ein Trittbrettfahrer geht davon aus, dass andere für ihn mitarbeiten oder seine Fehler korrigieren. Trittbrettfahren kann anstecken. Wenn Mitarbeiter einen Trittbrettfahrer in ihrer Nähe feststellen, schränken auch sie ihr Engagement ein ... Sie wollen ja nicht die Dummen sein, die die Arbeit für andere mitmachen. - Ein weiterer, interessanter Prozessverlust ist das „Risky Shift“-Phänomen. Gruppen sind in der Regel risikofreudiger als Einzelpersonen. Gruppen akzeptieren ein höheres Risikoniveau. Wie bitte? Man sollte davon ausgehen, dass Risiken in fachlich gemischten Teams besonders gut eingeschätzt werden, dass Teams Risiken von allen Seiten betrachten und umsichtiger agieren als Einzelpersonen. „Trittbrettfahrer“ und „Risky Shift“-Phänomen Dies ist ein Trugschluss! Eine Gruppe neigt zumindest in unserer Kultur dazu, größere Risiken einzugehen. Einzeln befragt urteilen Mitarbeiter umsichtig, bringen ihre Bedenken vor, wägen ab und zögern. In der Gruppe sieht dies anders aus. Ein Gruppenmitglied weiß, dass es einer risikoreichen Entscheidung nicht als Einziger zustimmt. Die anderen nicken die Entscheidung ebenfalls ab; alle stimmen zu. Es gibt keine klare Verantwortungszuordnung. Dies mindert die Hemmschwelle, Risiken einzugehen, beispielsweise gewagte Investitionen zu tätigen oder eine Maschine sehr früh zu testen. Dieses Verhaltensmuster ist wissenschaftlich belegt? Ja, seit Längerem schon. Ähnlich wissenschaftlich untersucht hat man das sogenannte „Groupthink“, das Gruppendenken. Auch dieser Prozessverlust ist für das Projektmanagement hochinteressant. Gruppendenken - was ist damit gemeint? Man hat in den USA politische Entscheidungssituationen untersucht, politische Entscheidungen aus den 1960er-Jahren unter den Präsidenten John F. Kennedy und Lyndon B. Johnson. Die Entscheidungsprozesse, die sich beispielsweise vor der gescheiterten US-Invasion der kubanischen Schweinebucht abgespielt haben, sind mit interessanten Ergebnissen analysiert worden. 1961 hatten die USA vergeblich versucht, mithilfe von CIA und Exilkubanern Fidel Castro zu stürzen. Die Invasion galt von vornherein als waghalsig ... Uns interessieren die Gruppenprozesse, die zu dieser Entscheidung geführt haben. Auf den für die Invasion ausschlaggebenden Sitzungen fühlten sich die Gremien übermäßig stark und Kuba weit überlegen. Gemeinsam werde man die Invasion schaffen, hieß es, dies wäre doch gelacht. Die Gruppe wertete sich als moralisch gut - die anderen wurden als böse verteufelt. Man sprach euphorisiert davon, auf Kuba die Fahne der Freiheit hissen zu wollen. Die Gruppe hat sich ungebremst emotional aufgeschaukelt ... Mit schwerwiegenden Folgen. Wer von der Invasion abriet, den brachte die Gruppe in Misskredit. Abweichende Meinungen hat die Gruppe sofort und vehement totgeschlagen. Die Geheimdienste verfügten über Hinweise, dass die Bevölkerung Kubas mehrheitlich hinter Castro stand. Wer dies zur Sprache brachte, wurde angegriffen mit den Worten, man könne doch nicht in dieser national bedeutsamen Stunde dem Präsidenten in den Rücken fallen. Die Folge: Abweichende Meinungen wurden nicht mehr ausgesprochen. Scheinbar waren sich alle einig, und sie liefen gemeinsam ins Verderben. - Solche Prozesse verstehen wir unter Gruppendenken. Sozialtechniken lernen Prozessverlust „Groupthink“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 4 REPORT PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 4 F P R O I S R L mit P O F I gfw - Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr München e.V. www.gfw-munich.de 23 Jahre Managementausbildung: General MBA - Cert. International Management - MSc in Project Management Cert. Projektmanagementfachmann (GPM) Make this your next project: Professional MSc in Project Management. AUF EINEN BLICK: Berufsbegleitendes MSc-Studium mit Schwerpunkt Projektmanagement. Internationalität durch entsprechende Workshopthemen sowie Auslandsaufenthalt in Form von MBA-Modulen und/ oder Unternehmensprojekten (optional). Vertiefungsmöglichkeiten bspw. in Automotive & IT. Akademische Leitung: Prof. Dr. Heinz Schelle Internationale Ausrichtung: MBA-Module und Unternehmensprojekte im Ausland möglich; Vertiefungsmodul International Project Management Projektmanagement & Management Know-how aus Wissenschaft & Wirtschaft: Hochschulprofessoren mit Managementerfahrung sowie Führungskräfte und Berater aus der Wirtschaft. Erfahrungsaustausch: Fach- und Führungskräfte aus der Wirtschaft tauschen ihre Erfahrungen in gemeinsamen Workshops aus. Kleine Lerngruppen: Hohe individuelle Betreuungszeiten durch die Dozenten Studienkonzept: Kombination aus Workshops, Fallstudien aus der Praxis und Selbststudienanteilen Freie Auswahl von Zusatzmodulen: Zusätzliche Module aus weiteren akkreditierten MBA-Programmen können für die individuelle Karriere ausgewählt werden. Studienzeit: 24 Monate: Workshops an den Wochenenden Kontakt: claudia.doerr@gfw-munich.de Tel. +49 89 6060 63-13 Anzeige Die Gefahren von Gruppendenken, Risky Shift, Trittbrettfahrern und anderen gruppendynamischen Prozessen - wie können sich Projektmanager davor schützen? Vielfach helfen Sozialtechniken, mit solchen Situationen umzugehen. Projektmanager sollten diese Sozialtechniken lernen. Klingt kompliziert ... Nein, Sozialtechniken sind alles andere als kompliziert. Sie sind gut zu vermitteln und zu erlernen. Angenommen, auf einer Teambesprechung soll eine Lösung für eine technische Schwierigkeit gefunden werden. In dieser Situation darf der Projektmanager nicht zu früh seine eigene Lösung zur Diskussion stellen. Tut er dies doch, werden seine Mitarbeiter nicht mehr nachdenken. Sie werden sich fast automatisch seiner Meinung anschließen. Der Projektmanager muss zunächst die Gruppe sprechen lassen, bevor er das Wort ergreift und seine Ideen vorstellt? Richtig, dies ist eine einfache Sozialtechnik - übrigens eine recht alte Technik. In der deutschen Handelsschifffahrt galt für Schiffsversammlungen eine wichtige Regel: Zuerst spricht der Schiffsjunge, zuletzt der Kapitän. In neuerer Zeit wurde beispielsweise die Metaplan-Moderationstechnik mit Pinnwand und Pappkärtchen entwickelt, um eine hierarchiefreie Diskussion zu ermöglichen. Diese Technik ist ausgereift und gut zu erlernen. Fachleute empfehlen Sozialtechniken als Lösung für ein im Projektmanagement weitverbreitetes Problem - nämlich für mangelhafte Kommunikation. Lohnen sich solche Kommunikationstechniken? Sie lohnen sich. Kommunikation kann misslingen, weil sich die Gesprächspartner schlichtweg falsch verstanden haben. Sie haben mit unterschiedlichen Begriffen über die gleiche Sache geredet, ein klassisches Missverständnis. Häufig aber scheitert Kommunikation aus anderen Gründen. In den Äußerungen werden wichtige Botschaften versteckt, und diese Botschaften werden nicht erkannt. Zum Beispiel? Jemand widerspricht einer Meinung im Team vehement. Offenbar sagt er etwas zur Sache. Im Gesagten versteckt ist aber eine Botschaft über die Beziehung zwischen ihm und der Gruppe - dass nämlich bestimmte Leute schlichtweg zu lange und zu selbstherrlich reden. Ein anderes Beispiel: Jemand stimmt einer anderen Meinung zu - und will damit eigentlich seine Verbundenheit mit dem Team verdeutlichen. Bekannt ist, dass Botschaften mehrere Ebenen haben: die Sachebene und die Beziehungsebene ... Zeitgemäße Modelle sind in diesem Punkt wesentlich präziser. Beim verbreiteten Modell „TALK“ kennt man vier Ebenen; die Sachebene ist nur eine davon. Neben der Ebene „T“ (Tatsachen) gibt es die Ebene „A“ (Ausdruck); man sagt mit der Äußerung etwas über sich selbst. Eine dritte Ebene, „L“, steht für Lenkung; man will den anderen zu etwas auffordern, ihn in eine bestimmte Richtung steuern. „K“ steht für Kontakt; es wird etwas über die projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 5 PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 5 Beziehung zwischen den Kommunizierenden gesagt. Auf all diesen Ebenen können Botschaften versteckt sein. Man muss sehr genau hinhören, um andere korrekt zu verstehen und Gesagtes richtig zu deuten. Die Bedeutung von sozialer Kompetenz ist im Projektmanagement seit Längerem bekannt. Man spricht von „weichen Erfolgsfaktoren“ ... ... sprechen wir statt von „weichen Faktoren“ besser vom menschlichen Erleben und Verhalten. Diese Begriffe treffen das Gemeinte besser. Projektmanagement-Fachleute weisen unermüdlich auf die Bedeutung von sozialer Kompetenz hin. In Projektmanagement-Lehrgängen nimmt Persönlichkeitsentwicklung heute einen breiten Raum ein. Dennoch: Zur Zusammenarbeit zwischen den wissenschaftlichen Disziplinen „Projektmanagement“ und „Organisationspsychologie“ ist es bislang sehr selten gekommen. Dies ist schade. Die im Projektmanagement gebräuchlichen Sozialtechniken sind fast alle in der Praxis gewachsen. Es wäre sicherlich hilfreich, wissenschaftlich zu prüfen, was beispielsweise Kreativitätstechniken oder wechselseitiges Feedback in Projektteams bringen. Wie stark hat sich die Organisationspsychologie bereits mit Projektmanagement beschäftigt? Wir wissen sehr gut, wie Teams allgemein arbeiten. Wir können Forschungsergebnisse auf Projektteams übertragen. Aber: Unser Wissen speziell über Projektteams stützt sich derzeit mehr auf Hypothesen als auf gesicherte Antworten. Prof. Felix Brodbeck hat einige Studien durchgeführt (siehe auch das Interview „Die Führungskultur in Deutschland wandelt sich! “, projekt- MANAGEMENT aktuell , Heft 1/ 2008). „TALK“ für Kommunikation Eine Zusammenarbeit würde sowohl für die Organisationspsychologie als auch für das Projektmanagement ein weites Forschungsfeld eröffnen? Mit Sicherheit! Wir könnten viele Studien und Untersuchungen auf den Weg bringen. Interessant wäre es für die Forschung, sich direkt in Projekte zu begeben. Zurück zum Arbeitsalltag von Projektmanagern. Einige Manager klagen, wie schwierig es sei, Sozialtechniken in die Praxis zu integrieren. Trotz guter Vorsätze - und wider besseres Wissen - fallen sie in alte, ungünstige Verhaltensmuster zurück. Ein Beispiel: Jeder Projektmanager weiß, dass man Mitarbeitern zuhören können muss. Dennoch hören viele Manager im hektischen Alltag nicht genau hin, klären Äußerungen nicht sorgfältig, schneiden Mitarbeitern das Wort ab. Die Schwierigkeiten liegen vielleicht auf ganz anderem Feld. Häufig klaffen Selbstbild und Fremdbild auseinander. Wie darf ich dies verstehen? Um bei Ihrem Beispiel zu bleiben: Viele Führungskräfte halten sich für gute Zuhörer. Ihre Mitarbeiter sehen dies aber völlig anders. Sie klagen darüber, dass ihnen ihr Chef immer wieder über den Mund fährt. Wir merken häufig nicht, dass wir uns entgegengesetzt zu unseren Einstellungen verhalten. Was ist zu tun? Führungskräfte müssen sich ihr Verhalten bewusst machen. Dieses Bewusstwerden ihres Selbst ist für sie eine wichtige Aufgabe. Sie brauchen Feedback auf ihr Verhalten. Sie müssen Untergebene um dieses Feedback bitten und es auch annehmen. Dies gilt übrigens insbesondere für Projektmanager. Weshalb insbesondere für Projektmanager? Projektmanager stehen vor einer besonderen - und besonders schwierigen - Führungsaufgabe. Sie sind nicht im strengen Sinne Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter. Anders als Führungskräfte aus der Linie haben sie keinen disziplinarischen Zugriff auf die Mitarbeiter in ihrem Team. Führungsverhalten nach dem Muster von Befehl und Kontrolle scheidet für das Projektmanagement von vornherein aus. Ein Projektmanager muss sich auf anderem Wege, ohne disziplinarische Macht im Team seine Machtposition aufbauen und sie festigen. Wie kann er dies bewerkstelligen? Er muss Akzeptanz herstellen - beispielsweise durch seine fachliche Qualifikation oder durch seine Überzeugungskraft, vor allem aber durch seine soziale Kompetenz. Er muss auf Partizipation setzen. Er muss versuchen, Ziele zu vereinbaren in Kooperation mit seinem Team - und über diese Ziele führen. Projektmanager hören häufig die Empfehlung, sie sollten Persönlichkeitstrainings besuchen. Schließen Sie sich dieser Empfehlung an? Moderne Persönlichkeitstrainings sind mit Sicherheit ein guter Weg, die soziale Kompetenz zu verbessern. Die Kluft zwischen Selbstbild und Fremdbild 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 6 REPORT Die Kritik war begeistert: Endlich liegt ein seriöses, wissenschaftlich untermauertes „Psychologiekompendium“ für Projektmanager vor. 33 Autoren haben sich an dem Werk beteiligt; Experte Prof. Lutz von Rosenstiel zeichnet im Herausgeberteam für das Praxisbuch mitverantwortlich. Ein Blick auf die Gliederung des Buchs zeigt die Bandbreite: „Management von Prozessen“, „Management des Projektumfelds“, „Management von Personen“, „Management von Innovation und Kreativität“ sowie „Management besonderer Herausforderungen: Risiken und Krisen, Diversität und Distanz“. Prof. Heinz Schelle urteilte in seiner Rezension (siehe projektMANAGEMENT aktuell , Heft 3/ 2010): „Das äußerst lobenswerte Bemühen, dem Projektmanager im Alltag zu helfen, ist durchgehend zu spüren und wird bewundernswert kompetent unterstützt durch sehr informative Fallstudien.“ Wastian, M./ Braumandl, I./ Rosenstiel, L. v. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für das erfolgreiche Projektmanagement. Springer-Verlag, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-88382-1, 365 S., EUR 49,95 Angewandte Psychologie für Projektmanager PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 6 Teilnehmer der Trainings begeben sich in bestimmte Situationen, sie spüren gruppendynamische Prozesse und erleben ihr Verhalten. Sie beobachten, wie sie unter Druck entgegen ihren Einstellungen handeln. Sie lernen ihre persönlichen Grenzen kennen, an denen der Kopf ausgeschaltet wird und allein das Adrenalin das Verhalten bestimmt. Daraus ergeben sich Aha-Effekte. In jüngerer Zeit standen Persönlichkeitstrainings wiederholt in der Kritik. Trainern wurde vorgeworfen, dass ihre Veranstaltungen nutzlos sind, dass sie die Menschen nicht ausreichend verändern. Man kann Menschen nicht oder nur sehr wenig verändern. Auch Trainings können keine Menschen verändern, sie können aus einem introvertierten Menschen keinen extrovertierten machen. Doch darauf kommt es in unserem Zusammenhang auch nicht an. Trainings sollen das Verhaltensrepertoire erweitern. Können sie auch das Verhaltensrepertoire verändern? Ja, dies können sie. Man lernt in Trainings durchaus, wie man beispielsweise Teamsitzungen gestaltet. Die Trainings sind in den vergangenen Jahren besser und strukturierter geworden. Die Feedback-Phasen nehmen heute einen breiteren Raum ein. Feedback-Phasen? Man weiß, wie wichtig es ist, die beim Training gesammelten Eindrücke intensiv zu reflektieren und Feedback zu bekommen. Wenn jemand lernen will, besser zuzuhören - dann sollte er im Training erfahren, ob und wie er andere unterbricht. Dafür braucht er Feedback der anderen. Wer wir sind, dies lernen wir nur im Spiegel der anderen ...? ... und je mächtiger übrigens jemand ist, desto blinder wird dieser Spiegel. Führungskräfte bekommen im Alltag nur sehr wenig Feedback. Wer widerspricht schon einem gestandenen Bereichsleiter oder wagt es, sich ihm gegenüber kritisch zu äußern? Denken Sie an die eben besprochenen Mechanismen der gruppendynamischen Prozesse! Der Manager ist sich sicher, dass die Gruppe seine Vorschläge für fachlich gut und geeignet hält; alle scheinen mit seinen Vorschlägen einverstanden zu sein, niemand hat Bedenken. Doch in Wahrheit ordnen sich seine Spezialisten ihm nur unter und folgen der Fahne des Alphas. Solche Fehleinschätzungen können gefährlich werden. In der Organisationspsychologie wird seit einiger Zeit vom „Bindungsmanagement“ gesprochen. Es geht darum, Mitarbeiter und Stakeholder an ein Projekt zu binden. Wie kann dies gelingen? In erster Linie kommt es auf eines an: Die Teammitglieder müssen die Ziele bejahen, die die Gruppe in dem Projekt erreichen will. Deshalb ist es wichtig, Mitarbeiter in die Entwicklung der Projektziele einzubinden. Dabei sollten alle die gleichen Ziele vor Augen haben - was freilich ein hehres Ziel ist. Manager brauchen Feedback projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 7 Executive Education Programs Project & Process Management (PPM) Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: › 18 months: Professional MBA PPM › 10 months: International Program PPM › Part-time, blocked modules Start: › November 2011: Professional MBA PPM › May 2011: International Program PPM Contact: pmba_ppm@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at/ pmba Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 7 Ein hehres Ziel - inwiefern? Neben den Zielen des Projekts hat jeder Mitarbeiter auch persönliche Ziele, die er mit dem Projekt verbindet. Diese persönlichen Ziele führen dazu, dass in einer Organisation „Mikropolitik“ betrieben wird. Diese Mikropolitik wird im Führungsalltag gerne ausgeblendet. Über persönliche Ziele wird bestenfalls anlässlich der jährlichen Mitarbeitergespräche geredet. Niemand sollte die Bedeutung der Mikropolitik für Organisationen unterschätzen. In der Organisationspsychologie haben wir früher gesagt, dass es in jeder Organisation Mikropolitik gibt. Heute sagen wir vielleicht etwas überspitzt, dass eine Organisation Mikropolitik ist. Jedes Mitglied der Organisation verfolgt seine eigenen Interessen. Es versucht, dafür die Prozesse und andere Personen zu benutzen. Welche praktische Konsequenz sollten Projektmanager aus dieser Erkenntnis ziehen? Aus der Organisationspsychologie wissen wir: Nichts erhöht so sehr die Bindung wie das Gefühl, dass die eigenen beruflichen Ziele gefördert werden. Diese Erkenntnis wird durch eine größere Zahl von Studien bestätigt und bietet dem Projektmanager einen Schlüssel, mit der Mikropolitik umzugehen. Was bedeutet dies für das Bindungsmanagement? Projektmanager sollten versuchen, die persönlichen Ziele ihrer Mitarbeiter mit denen ihres Projekts in Einklang zu bringen. Sie sollten schon bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter mögliche Kandidaten nach deren persönlichen Zielen befragen. Und dann Wege erörtern, wie diese Ziele im Projekt erreicht werden können. Zum Beispiel? Dies können im Projekt bestimmte Qualifizierungsmaßnahmen sein, die Mitarbeiter auch nach Projektende in ihrer Karriere weiterbringen. Ein Mitarbeiter will beispielsweise in puncto Kommunikation vorankommen. Diesen Mitarbeiter wird der Projektmanager möglicherweise auf Präsentationstrainings schicken und anschließend für den Dialog mit Stakeholdern einsetzen. Es gibt viele Wege, die Ziele von Mitarbeitern mit denen des Projekts zusammenzuführen. Wichtig dabei ist: Während des Projekts muss nachgehalten werden, ob die anfangs vereinbarten persönlichen Ziele auch erreicht wurden. Es geht also um Feedback zur Personalentwicklung während des Projekts. Bei dieser Form des Bindungsmanagements gehen Sie davon aus, dass zwischen den Mitarbeitern Frieden herrscht. Mikropolitik hat aber auch viel mit Konkurrenz und Rivalitäten unter Mitarbeitern zu tun. Beispielsweise widersprechen manche Mitarbeiter bei Teamdiskussionen einem Kollegen, weil sie mit diesem bis aufs Blut verfeindet sind; mit der Sache hat der Widerspruch dann gar nichts zu tun. Anderer Fall: Ein Mitarbeiter demotiviert das Team, weil er die Gruppenleistung als seine Leistung verkauft. Ziele der Mitarbeiter fördern Dies muss unbedingt bei der Personalauswahl berücksichtigt werden! Diese Konflikte kann ein Projektmanager nicht strukturell lösen, dies muss er sich abschminken. Weiß er von Konflikten zwischen zwei Kandidaten, die für sein Team infrage kommen, so ist er besser beraten, auf einen der beiden Mitarbeiter zu verzichten. Bei der Personalauswahl sollte man prüfen, ob Kandidaten einerseits für Teamarbeit generell geeignet sind und ob sie andererseits auch ins Team passen. Leicht gesagt! Wer den leistungsfähigsten Spezialisten bekommen kann, wird nicht den zweitbesten Kandidaten nehmen, der besser mit dem Team harmoniert. Die Fixierung allein auf die Fachqualifikation kann zu Schwierigkeiten führen. Stellt man sich nicht eine Kuschelgruppe zusammen, wenn man Mitarbeiter zu sehr danach auswählt, ob sie mit den anderen friedlich auskommen? Gewisse Rivalitäten und auch mancher Konflikt bringen das Team und die Arbeit voran. Sagen wir es so: Bei der Auswahl von Mitarbeitern sollte der Projektmanager darauf achten, im Team die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Sichtweisen zu bewahren, ohne dabei die zwischenmenschlichen Beziehungen zu belasten. Wie kann er praktisch bei der Auswahl vorgehen? Es gibt für die Auswahl ein gutes Instrument, ein Verfahren ohne großen Aufwand. Diese Technik nennt sich „Multimodales Interview“. Hier handelt es sich um Fragetechniken, die helfen, die persönliche Eignung des Mitarbeiters einzuschätzen und bestimmte Eigenschaften zu erkennen. Eine Art Assessment-Center ...? Ein Mini-Assessment-Center. Durch ein multimodales Interview kann man ermitteln, wie ein Mitarbeiter sich in bestimmten Situationen verhält. Beispielsweise schlüpft der Interviewer in eine bestimmte Rolle, etwa in die des „Streithansels“, um die Reaktion des Mitarbeiters zu testen. In anderen Fällen wird anhand von Fragen zur persönlichen Biografie des Mitarbeiters erschlossen, wie er sich zum Beispiel in Krisensituationen verhalten hat. Dabei kann man Stichhaltiges über die soziale Kompetenz des Mitarbeiters erfahren. Wie geht er mit bestimmten sozialen Situationen um? Wie kann man ihn motivieren, wenn er einmal in eine Schaffenskrise gerät oder einen Durchhänger hat? Von der Auswahl der Mitarbeiter zu einer größeren Aufgabe - der Auswahl von Projektmanagern selbst. Die Führungsaufgabe im Projekt ist besonders schwierig. Vermutlich ist nicht jeder, der Projekte leiten will, dieser Herausforderung gewachsen ... Mit Sicherheit nicht. Vielfalt der Sichtweisen bewahren Anforderungen an Projektmanager 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 8 REPORT PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 8 Aus Sicht der Organisationspsychologie - welche Anforderungen muss jemand erfüllen, der Projektmanager werden will? Zunächst, ein Projektmanager braucht Fachwissen. Ohne Fachwissen geht es gar nicht. Er kann freilich nicht Spezialist in allen Wissensbereichen sein, die für sein Projekt von Bedeutung sind. Aber er sollte beurteilen können, welche Beiträge seine Spezialisten im Team leisten können. Das geforderte Fachwissen dürfte für viele Kandidaten das geringere Problem sein. Welche persönlichen Eigenschaften müssen Kandidaten zusätzlich zu ihrem Wissen mitbringen? Die Fähigkeit und Bereitschaft zur Teamarbeit steht weit im Mittelpunkt. Ein Projektmanager muss gerne im Team arbeiten - und ein Team nicht als eine Gruppe von Menschen betrachten, über die er wie ein Abteilungsleiter herrscht. Wenn er, statt Mitarbeiter zu fördern, lieber alle Aufgaben allein erledigt, so ist er für die Projektleitung nicht geeignet. Er muss sich als Teil des Teams, nicht als Vorgesetzter außerhalb des Teams verstehen? Ja. Von der Abteilungsleiter-Denkweise muss er Abschied nehmen. Abteilungsleiter werden in der Regel die fachlich Besten. Aufgrund ihres Fachwissens haben sie dann Autorität - und bei Diskussionen häufig das letzte Wort. Im Projektmanagement ist dies völlig anders. In seinem Team ist der Projektmanager eben nicht der fachlich Beste. Er ist von Spezialisten umgeben, die ihm in ihren jeweiligen Disziplinen haushoch überlegen sind. Seine Aufgabe besteht dann in der Koordination dieser Spezialisten. Insofern ist er Teil des Teams. Nochmals zu konkreten persönlichen Eigenschaften. Müssen Projektmanager extrovertierte, gesellige, kontaktfreudige, der Gruppe zugewendete Menschen sein? Nicht zwangsläufig. Auf vielen Fachgebieten haben introvertierte Menschen Vorteile, beispielsweise in der technischen Entwicklung. Sie vermeiden es, andere Menschen zu überrollen. Für alle Projektmanager wichtig ist eine Fähigkeit: Sie sollten in der Lage sein, verschiedene Auffassungen zu gemeinsamen Zielen zu verdichten. Also die Anforderungen, Meinungen und Vorschläge zusammenzuführen. Dazu brauchen sie Überzeugungskraft und faires Abwägen der Meinungen. Was noch hinzukommt: Im Projektmanagement ist Vertrauen sehr wichtig. Der Projektmanager muss seinen Mitarbeitern vertrauen können und dürfen. Denn Misstrauen ist für Teamarbeit hochschädlich, es kann eine gefährliche Kettenreaktion auslösen. Wittert ein Mitarbeiter das Misstrauen seines Projektmanagers, so wird dies die Beziehung belasten und den Mitarbeiter kränken. Möglicherweise rächt sich der Mitarbeiter dafür in einem für das Projekt entscheidenden Moment. Angenommen, ein Unternehmen sucht nach Mitarbeitern, die an das Projektmanagement herangeführt werden sollen. Welche Eigenschaft dürfen die Kandidaten auf gar keinen Fall mitbringen? Die Forschungen geben keine Hinweise auf solch ein Ausschlusskriterium - wenn man von emotionaler Labilität oder seelischen Erkrankungen absieht. Ebenso wenig gibt es ein Idealbild, eine Idealpersönlichkeit eines Projektmanagers. Ob sich die Persönlichkeit eines Kandidaten für das Projektmanagement eignet, hängt ganz von dem Bereich ab, in dem er eingesetzt werden soll. Mit der Auswahl von Projektmanagern tun sich viele Unternehmen schwer ... Es gibt gute „Werkzeuge“ in der Eignungsdiagnostik, die Rückschlüsse auf die generelle Eignung von Kandidaten erlauben. Unternehmen sollten also sehr früh diagnostizieren, ob sich ein Kandidat überhaupt für die Projektleitung eignet? Ja. Manche Einzelkämpfer sind in der Fachlaufbahn deutlich besser aufgehoben als im Projektmanagement. Scheint ein Kandidat generell geeignet, kann man ihn in der Tat durch ein kleines Projekt an die Aufgabe heranführen. Er erfährt am eigenen Leibe, ob ihm die Projektleitung liegt; er spürt, was ihm gelingt und misslingt. Seine Erfahrungen können dann im Coaching sorgfältig ausgewertet werden. Der weitere Weg wird sich weisen. ■ Eignungsdiagnostik für Manager projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 9 ! ! "#$ %& ##'# ( ! ) * + #, $- -$## . $/ $0 -$## -/ $/ #1 $2 -$## " # $% & ! ! 3 % 4 ! / ( ! "-'0) % ' $1 #- -$#$ $5 $5 -$## ( 3 6 (' )))*( *+ 7 8 ! 9 0 ( ! #0 #/ #- -$#$ * + % , - . : ! ! 6 1 +2 #- #- ' -5 +-/ $# -$## % , - . ; & ! < 6 -, +0$ ## ' -$ +-# #- -$#$ = > ( ? 3 ! " ) # / " + - 0 ( ( 12 1@#12 A * $1-# #2@,$1 $ A B3 4 3 A > &&& 3 4 3 Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 9 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 10 REPORT D ynamik und Wachstum“ - so brachten die Experten die Trends im Projektmanagement auf den Punkt. Das Thema „Projektmanagement“ ist (endlich) in den Topetagen deutscher Unternehmen angekommen. Vorstände und Geschäftsführer erkennen Projektmanagement als Chance zum Wachstum. Sie senden ihre Fachleute aus, „Best Practices“ zu studieren. Kein Wunder! Die Auftragsbücher der Unternehmen sind wieder voll. Wer während der Krise sein Projektmanagement verbessert hat, steht bereits auf der Sonnenseite. Andere drängen nun nach, die Chancen des Projektmanagements zu nutzen. Selten zuvor war beim „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“, das in die 27. Auflage ging, so deutlich Aufbruchsstimmung zu spüren. Und selten zuvor hat man auch so viele „neue Gesichter“ unter den Teilnehmern gesehen. „Die meisten Besucher am Stand haben sich Oliver Steeger Rekord! 750 PM-Fachleute besuchten das Forum „mehrWERTprojektmanagement“ im Fokus Optimismus bei allen Fachleuten: Die deutsche Wirtschaft hat Anlauf zu neuen Wachstumssprüngen genommen. Das Projektmanagement spielt dieses Mal in der ersten Reihe mit. Denn viele Unternehmen sehen ihr Projektmanagement in einem neuen Licht. „Über gut gesteuerte Projekte können Unternehmen Wachstumsschwellen nehmen“, erklärt GPM Vorstand Reinhard Wagner. Diese Botschaft hat auch viele Topmanager erreicht. „mehrWERTprojektmanagement“ - unter diesem Motto stand konsequenterweise das „27. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“. Gezeigt hat sich an beiden Kongresstagen: Nicht nur die Wirtschaft wächst, sondern auch das PM Forum der GPM. Rund 750 Fachleute trafen sich dieses Mal zum Fachdialog am Berliner Alexanderplatz. Mehr denn je. sorgfältig vorbereitet, sie fragen gezielt nach Lösungen für die Verbesserung ihres Projektmanagements“, zog ein Aussteller Zwischenbilanz nach einem Kongresstag. Ohne Frage, spätestens in diesem Jahr hat der Traditionskongress der GPM den Sprung in die Liga hochkarätiger Wirtschaftskongresse geschafft. Dafür spricht der Rekord von 750 Teilnehmern, in dem sich auch das Wachstum der GPM spiegelt, wie Vorstandsvorsitzender Andreas Frick bei der Eröffnung des Forums feststellte. „Mit ihren nun 5.700 Mitgliedern hat sich die GPM zum größten PM-Kompetenznetzwerk auf dem europäischen Kontinent entwickelt“, erklärte er, „unser Forum ist heute führend auf dem europäischen Festland.“ Andreas Fricks Vorstandskollege Reinhard Wagner fand das Schlagwort „Gipfeltreffen des Projektmanagements“. „Das Wissen über Best Practices ist ein nachwachsender Rohstoff“, gab er den Teilnehmern mit auf den Weg, „unser Forum ist der Ort, an dem sich das Wissen der Besten perfekt entfaltet und vermehrt.“ Über fünfzig Fachvorträge stellten diesen „nachwachsenden Rohstoff“ vor. Die Referenten präsentierten Projektmanagement als innovatives Geschäftsmodell und Wertschöpfungspfad. Sie erörterten Multiprojektmanagement, agile Praktiken und Project Management Offices als Erfolgsfaktoren. Sie diskutierten Risiko- und Chancenmanagement, Erfolgsmessung in Projekten, Personalmanagement sowie die Anforderungen von internationalen und interkulturellen Projekten. Zudem betraten die Referenten unter dem Slogan „mehrWERT und Sicherheit durch Compliance in und mit Projekten“ wichtiges Neuland im Projektmanagement. Achtzig Prozent der Vorträge zielten direkt auf die Praxis. Erfahrungsberichte über neue Ansätze kamen beispielsweise von Fresenius Biotech, Siemens, Lufthansa Technik, Bayer, BMW, KraussMaffei Technologies, E.ON, ABB sowie von der Deutschen Bank und der Commerzbank. Zum Auftakt des Forums gab der Zukunftsforscher Matthias Horx einen Ausblick auf Trends, die die Wirtschaft und die (Projekt-)Arbeit in den nächsten Jahren bestimmen werden. Seine Bestandsaufnahme: Kaum hat „ Matthias Horx, einer der prominentesten deutschen Zukunftsforscher, gab einen Ausblick auf die globalisierte Zukunft. Foto: Oliver Steeger PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 10 die Krise Kopf und Herz der Menschen erreicht, so scheint sie schon wieder vorbei. Viele haben das nahe Ende unseres Wohlstands befürchtet - und dann überrascht festgestellt, wie widerstandsfähig gegen die Krise sich die Wirtschaft erwiesen hat. „Vor einem Jahr haben wir gefragt, wer Schuld hat an der Krise“, führte Horx aus, „heute verändert sich die Frage. Wir wollen wissen, was diese Krise erzeugt hat.“ So sieht der Forscher unter der Oberfläche der Krise wichtige „tiefer liegende Prozesse“. „Wir ahnen ein neues Wohlstands- und Wirtschaftsmodell“, sagte er. Immer mehr Menschen besinnen sich auf Lebensqualität jenseits von Steigerung und Wachstum. Der Konsument werde kritischer, ein „Schlaufuchs“, wie Horx sagte. Hinzu komme eine neue Phase der Globalisierung, in der beispielsweise allein in China 500 Millionen neue Kunden und in Brasilien 70 Millionen Kunden den Markt beträten. In einer brillanten Analyse legte Matthias Horx dar, wie sich Konsumenten in anspruchsvolle „Prosumenten“ wandeln, wie unsere heutigen Produktmärkte zu Servicemärkten werden und wie Innovationen künftig im Schulterschluss mit Kunden („Co-Evolution“) zu entwickeln sind. Ebenfalls in die Zukunft blickte Friedrich Führ, Gründungsstifter und Gründungsvorstand der DESERTEC Foundation. Seine Vision: In den Wüstenregionen erzeugter „sauberer“ Strom wird Europa mit Energie versorgen (siehe auch „Herausforderung ‚Wüstenstrom für Europa‘“, Interview mit Friedrich Führ in projekt- MANAGEMENT aktuell , Heft 4/ 2010). „Die nächsten zwanzig Jahre werden mehr Veränderungen bringen als die letzten einhundert Jahre zusammen“, bilanzierte Friedrich Führ, „um diese Herausforderungen zu meistern, brauchen wir neue Formen der Kooperation zwischen Menschen in Firmen, Ländern, Regionen und Kontinenten.“ Überraschende Einblicke ins „Teamwork“ eines Orchesters gab Dirigent und Grammy-Award-Gewinner Christian Gansch. „Aus einem Dirigentenstab kam noch nie ein Ton“, pointierte er die Führungsaufgabe, die sich etwa bei den 82 Profiorchestern in Deutschland stellt. Weit gefehlt, wer ein gelungenes Symphoniekonzert allein mit künstlerischer Inspiration verbindet. „Ein funktionierender Orchesterapparat ist ein Paradebeispiel für effiziente Strategien bei Management, Führung und Konfliktlösung“, betonte der Musikprofi die Bedeutung des Handwerks im Orchestergraben und räumte gnadenlos mit Mythen über künstlerisches Wirken auf. Er zeigte mit Anekdoten und Hörbeispielen, wie ein Orchester in Wahrheit „funktioniert“ und sich auf Konzerte projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 11 Anzeige Vielen Führungsmoden erteilte Dirigent und Grammy-Award- Gewinner Christian Gansch eine bissige Absage. Im Orchestergraben zählen Handwerk, lebendige und funktionierende Hierarchien, professionelle Konfliktlösung, Unterordnung der Künstler unter das Ganze, auch das Zulassen von Reibung bei der Zusammenarbeit. Vorbild auch für Projektteams? Foto: Oliver Steeger Lesern der projektMANAGEMENT aktuell bereits bekannt: Keynote Speaker Friedrich Führ, Gründungsstifter und Gründungsvorstand der DESERTEC Foundation, warb für in Wüstenregionen erzeugten „sauberen“ Strom. Friedrich Führ hatte vor wenigen Wochen in einem Interview (projektMANAGEMENT aktuell , Heft 4/ 2010) Einblick in seine Ideen gegeben. Foto: Oliver Steeger PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 11 vorbereitet: Hochdisziplinierte Arbeit der Spitzenmusiker sowie wertschätzende und straffe Führung des Dirigenten führen zum Konzerterlebnis. Vielen Führungsmoden erteilte Gansch bissige Absagen. Im Orchestergraben zählen Handwerk, lebendige und funktionierende Hierarchien, professionelle Konfliktlösung, Unterordnung der Künstler unter das Ganze, auch das Gestatten von „Reibung“ bei der Zusammenarbeit - altbekannte Tugenden, die vielen Projektmanagern am Beispiel eines Orchesters doch in neuem Licht erschienen. Tom DeMarco, der Grandseigneur unter den Projektmanagementautoren, war nicht zum ersten Mal zu Gast auf einem deutschen PM-Forum. Dieses Mal aber fasste er ein heißes Eisen an, die wachsende Komplexität in Projekten. Seine These: Das menschliche Gehirn ist Komplexität nur bedingt gewachsen. Unsere Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, ist mental begrenzt. Für Erkenntnis und Steuerung großer Systeme bietet unser Gehirn schlichtweg zu wenig Kapazität. Deswegen bleibt uns wenig anderes übrig, als komplexe Systeme behelfsweise in kleinere, „fassbare“ Untersysteme zu unterteilen - was zu den allseits bekannten „Schnittstellenproblemen“ an den Rändern dieser Untersysteme führt. Für die Zukunft steht deshalb die Herausforderung „Zusammenarbeit und Kommunikation“ an allererster Stelle. Tom DeMarcos Botschaft: Grundlage dieser Zusammenarbeit ist Vertrauen. Vertrauen bildet das „verbindende Band der Zusammenarbeit“. Dieses Vertrauen herzustellen ist eine bislang zu wenig beachtete Aufgabe in der Teamführung, befand der Altmeister des Projektmanagements - und so auch eine erstrangige Zukunftsaufgabe. Mit Komplexität, wie sie Tom DeMarco abstrakt beschrieb, hatte es Projektmanager Volker Dökel in der Praxis zu tun. Dökel leitete bei der Lufthanse AG die Einführung des größten zivilen Flugzeugs, des Airbus A380. „Allein die Größe des A380 führte zu zahlreichen Anforderungen bei Infrastruktur und Prozessen - sowohl bei der Lufthansa als auch bei ihren Geschäftspartnern“, erklärte er. Von der Kabinenausstattung über Vorbereitungen der Flughäfen („Airport-Ertüchtigung“) bis hin zum Training der Crew spielten vielfältige Aufgaben in dieses Projekt hinein. Immerhin, solch einen Quantensprung in der Luftverkehrsfahrt gab es nicht mehr seit der Einführung des „Jumbos“ in den Siebzigerjahren. Weitere Berichte über das „27. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ folgen in Heft 1/ 2011. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 12 REPORT Tom DeMarco, Grandseigneur unter den Projektmanagementautoren, führte sein Publikum in das Thema „komplexe Systeme“ ein. Und zur Freude seiner „Fans“ signierte er nach dem Vortrag seine Bücher. Foto: Oliver Steeger Prominentes Projekt, charismatischer Projektmanager: Volker Dökel leitete bei der Lufthanse AG die Einführung des größten zivilen Flugzeugs, des Airbus A380. „Allein die Größe des A380 führte zu zahlreichen Anforderungen bei Infrastruktur und Prozessen - sowohl bei der Lufthansa als auch bei ihren Geschäftspartnern“, erklärte er. Foto: Oliver Steeger Ein kleines Jubiläum tat die GPM auf dem diesjährigen PM Forum in Berlin kund: Zum 15. Mal verlieh sie den Deutschen Studienpreis Projektmanagement - eine Erfolgsgeschichte der Nachwuchsförderung und der Zusammenarbeit mit Hochschulen. In diesem Jahr zeichnete die GPM Sarah Blaß (Hochschule Mannheim), Alexander A. Eberle (Hochschule Bremen) und Carsten Tilke (Technische Universität München) aus. In ihrer Bachelor-Thesis „Multiprojektmanagement - Definition, Phasenmodell, Methoden und Forschungsbedarf“ zeichnet Sarah Blaß den Status quo des komplexen Themas „Multiprojektmanagement“ nach und gibt einen Überblick über diese Disziplin. Dabei bietet sie ein neues Definitionsgerüst. Es legt Gemeinsamkeiten sowie Drei verdiente Nachwuchswissenschaftler ausgezeichnet PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 13 Unterschiede zwischen Programmmanagement (PMM), Projektportfoliomanagement (PPM) und Multiprojektmanagement (MPM) dar. Darüber hinaus beschreibt die Arbeit unter anderem ein neues Phasenmodell, das erklärt, welche Phasen für die Umsetzung von MPM im Unternehmen notwendig sind und welche (Multi-)Projektmanagementmethoden in welcher Phase angewendet werden können. Eine Zielkorridormethode wird entwickelt, die sich zum Steuern eines Projektportfolios eignet. Sarah Blaß weist nach, dass die Einrichtung eines einzigen Gremiums für den Erfolg des MPMs im Unternehmen von essenzieller Bedeutung ist. - Was für die Praxis von besonderem Interesse ist: Im vorletzten Kapitel untersucht Sarah Blaß verschiedene Kriterien, Erfolgsfaktoren und Risiken, die bei der Einführung von Multiprojektmanagement in einem Unternehmen eine wichtige Rolle spielen. Auch legt sie ein Prozessmodell für die Implementierung vor. Dieses Modell beschreibt auch verschiedene Rollen und ihre Funktionen. - Die prämierte Arbeit wurde im Auftrag der Daimler AG Stuttgart erstellt. In englischer Sprache legt Alexander A. Eberle seine Master-Thesis unter dem Titel „A Comparison of PMI and IPMA Approaches - Analysis to Support the Project Management Standard and Certification System Selection“ vor. Mit seiner Arbeit will Alexander A. Eberle Unternehmen bei der Wahl zwischen den PM-Standards ICB (International Competence Baseline) und PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) unterstützen. Eine Umfrage in Deutschland und in der Schweiz im Jahr 2008 ergab, dass die Anwendung von PM-Standards etwa einen „Gleichstand“ darstellt (49,5 % setzen PMBOK ein, 48,4 % verwenden die ICB bzw. NCB). Die Anzahl der Unternehmen, welche PM-Standards verwenden, wächst stetig. Deshalb stehen immer mehr Firmen vor der Frage, welcher Ansatz zu wählen ist: „Sollte man das PMBOK oder die ICB benutzen? Sollten sich unsere Mitarbeiter eher nach IPMA oder PMI zertifizieren lassen? “ Alexander A. Eberle geht in zwei Schritten vor: Zunächst vergleicht er detailliert die aktuellen Ausgaben der Standards und die mit den Standards jeweils verbundenen Zertifizierungen. Dann untersucht er die Aspekte, die beim Auswahlprozess berücksichtigt werden sollten. Daraus entwickelt er ein Entscheidungsmodell: Die genannten Aspekte werden zwei Kategorien („innerbetriebliche Aspekte“/ „außerbetriebliche Aspekte“) zugeordnet und separat betrachtet. Auf dieser Grundlage leitet Eberle ein Zwei-Phasen-Entscheidungsmodell ab. In der ersten Phase des Modells („Market Situation/ Demand Analysis“) werden außerbetriebliche Aspekte (Kundenanforderungen, PM-Standards Markt etc.) betrachtet. In der zweiten Phase („Intraorganizational Fit Analysis“) werden innerbetriebliche Aspekte (Reife der Mitarbeiter im Projektmanagement, Landes- und Unternehmenskultur etc.) berücksichtigt. Zum Thema Immobilienprojektentwicklung erarbeitete Carsten Tilke seine Diplomarbeit. Aufgrund vieler Unsicherheiten bei der Realisierungsentscheidung birgt das Entwickeln von Immobilienprojekten ein erhebliches Risikopotenzial, das sowohl Gefahren als auch Chancen beinhaltet. Bei der Risikobetrachtung wird vor der Projektabwicklung versucht, das Risikoprofil des Projekts zu bestimmen, um zu einer fundierten Entscheidung zu gelangen. Ein wichtiges Ergebnis dieser Arbeit: Die Aussagekraft des Risikoprofils ist durch die isolierte Betrachtungsweise der bestehenden Risikobewertungsmethoden eingeschränkt. Es können Unschärfen entstehen, die die Aussagekraft der Realisierungsentscheidung herabstufen. Auch ist die in anderen Branchen übliche alleinige Risikobetrachtung (Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite) kein passendes Werkzeug für eine fundierte Risikobewertung in der Projektentwicklung. Carsten Tilkes Arbeit legt eine ausführliche Analyse der bestehenden Verfahren im Risikomanagement vor, untersucht deren Eignung für die Immobilienprojektentwicklung und schafft eine Grundlage für ein erweitertes Risikomanagement für die Immobilienprojektentwicklung. Die Arbeit ergänzt beispielsweise das Risikomanagement um die Unterscheidung nach Markt- und Objektrisiken. Ein Fazit: Die Implementierung von Kennwerten über den Risikokenntnisstand und eine Analyse von Maßnahmen zur Verringerung der Risikofolgen würde die Vergleichbarkeit, Transparenz und Aussagekraft der Risikobewertung erhöhen. - Der Titel der preisgekrönten Arbeit: „Analyse des Risikomanagements in der Immobilienprojektentwicklung unter besonderer Berücksichtigung der Risikobewertung“. ■ Foto: Oliver Steeger Nachwuchsförderung großgeschrieben: Zum fünfzehnten Mal verlieh die GPM den Deutschen Studienpreis Projektmanagement, eine Erfolgsgeschichte der Nachwuchsförderung und der Zusammenarbeit mit Hochschulen. Auf dem Bild (v. l. n. r.): Prof. Hasso Reschke für das GPM Kuratorium mit den Preisträgern Carsten Tilke (Technische Universität München), Alexander A. Eberle (Hochschule Bremen) und Sarah Blaß (Hochschule Mannheim). PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 13 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 14 WISSEN 1. Einleitung Projekte sind spezielle Organisationsformen, um eine einmalige Aufgabe in Zeit, Qualität und Kosten zu bewältigen. In Köhler und Oswald [1] haben wir die Collective Mind-Methode (CMM) vorgestellt, mit der wir die Menschen in den Mittelpunkt des Projektmanagements gestellt haben. Damit sind die „weichen Faktoren“ der menschlichen Zusammenarbeit messbar und gestaltbar sowie nachvollziehbar geworden. In diesem Artikel erweitern wir unseren Fokus auf die Wechselwirkung von Organisationen in Projekten oder in anderen Formen der organisationalen Zusammenarbeit. Unter einer Organisation verstehen wir eine Gruppe von Menschen, die unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen einen gemeinsamen Zweck verfolgen. Die Fokuserweiterung ist insbesondere für folgende Situationen der Zusammenarbeit wichtig: ❑ Ein Projekt, durchgeführt von mehreren Organisationen, das sich in der Aufbauphase des Collective Mind befindet; ❑ die Zusammenarbeit zwischen Kunde und Berater; ❑ die andauernde Zusammenarbeit von zwei (oder mehreren) Abteilungen (z. B. von verschiedenen Fachabteilungen); ❑ die Fusion zweier Unternehmen oder der Kauf eines Unternehmens durch ein anderes. Alfred Oswald, Jens Köhler Wechselwirkende Organisationen, Teil 1 Der Einfluss von Persönlichkeit und Kultur auf die Zusammenarbeit von Organisationen Die Zusammenarbeit von Organisationen wird neben den harten Faktoren in erheblichem Maße durch die weichen Faktoren bestimmt. Wesentliche weiche Faktoren sind hier die Persönlichkeit der beteiligten Individuen, die landesspezifische Kultur, die Organisationskultur und das Organisationstemperament. In diesem Artikel stellen wir ein Modell vor, mit dem die Wechselwirkung von Organisationen grundsätzlich analysiert und beschrieben werden kann. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels zeigen wir, wie durch das Modell die Wechselwirkung von Organisationen gewinnbringend für die Zusammenarbeit von Organisationen eingesetzt werden kann. Organisationen werden gebildet, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Wenn Menschen aus verschiedenen Organisationen zusammenarbeiten, dann wird diese Zusammenarbeit von ihren persönlichen Eigenschaften, ihrer Kultur wie auch den Eigenschaften der Organisationen stark geprägt. Wir zeigen, wie man diese Wechselwirkung systematisch beschreiben und nutzbar machen kann. Gleichzeitig werfen wir aber auch Fragen auf, die aus unserer Sicht für die aktuelle Forschung auf diesem Gebiet interessant sind und neue Aspekte liefern können. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Da es sich bei den obigen Beispielen gerade nicht um Projekte, die ein Collective Mind erarbeitet haben, handelt, fühlen und agieren die betroffenen Personen in erster Linie als Mitglieder ihrer Herkunftsorganisationen. Neben ihren eigenen weichen Faktoren wie Temperament und Charakter, tragen sie auch in besonderem Maße die weichen Faktoren der Herkunftsorganisationen wie Organisationstemperament und -kultur in die Gruppe. Falls die Organisationstemperamente und -kulturen zu unterschiedlich sind, führt dies im ungünstigsten Fall zu einer Blockade in der Zusammenarbeit. Aus diesem Grunde ist es wichtig, die Wechselwirkung von Organisationen auf der Ebene der weichen Faktoren zu kennen, um Projekte oder andere Formen der Zusammenarbeit aus Blockaden zu befreien. Wir beschränken uns in diesem Artikel der Einfachheit halber auf die Wechselwirkung von zwei Organisationen. Außerdem bleibt der Einfluss von Veränderungsprozessen unberücksichtigt: Effekte, die durch das Lernen von Personen und Organisationen hervorgerufen werden, werden nicht behandelt. 2. Temperament, Charakter und Kultur Bevor wir uns der Ausgestaltung der Wechselwirkung von Organisationen widmen, ist es notwendig, relevante Begriffe zu klären (Abb. 1). Das Temperament stellt die „Hardware“-Basis für die Persönlichkeit eines Individuums dar. In Abhängigkeit von seinem Temperament erwirbt das Individuum seine Erfahrungen, die es als bewusste oder unbewusste Leitgedanken, wir sprechen von Prinzipien, verallgemeinert. Diese Prinzipien resultieren in Werten, Normen und Regeln und bestimmen auch zu einem nicht unerheblichen Maße die Motivation bzw. die Motive des Individuums. Schließlich mündet dies in sein Verhalten und in entsprechende Artefakte (z. B. Kleidung, Art des Eigentums usw.). Dies stellt ein einfaches, für unsere Zwecke aber praktisches Modell der Persönlichkeit und des Charakters PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 14 eines Menschen dar. Als Charakter des Menschen bezeichnen wir das Erfahrene oder Erlernte (die Lerngeschichte des Menschen) einschließlich des damit verbundenen beobachtbaren Verhaltens und seiner Artefakte. Der Begriff Charakter ist eine abgeleitete Größe und wird in der Persönlichkeitspsychologie in dieser Form nicht verwendet [2]. Die Persönlichkeit ist ebenfalls eine abgeleitete Größe und umfasst nach unserem Verständnis Charakter und Temperament sowie weitere, im Modell nicht explizit berücksichtigte Eigenschaften wie Intelligenz und Talente. Auf die Organisation angewendet, lässt sich eine ähnliche Struktur ableiten. Die Organisation verfügt über ein Temperament, das durch die Temperamente der Mitglieder der Organisation erzeugt wird. Es stellt sich die Frage, wie das Temperament einer Organisation aus den Temperamenten der Individuen, die diese Organisation bilden, hervorgeht. Das Temperament einer Organisation ist also nicht wie das Temperament eines Menschen weitgehend unveränderlich, sondern wird durch die Organisation gebildet. Hierbei kann die Dominanz eines Menschen oder einer Gruppe oder das Zusammenwirken aller Mitglieder der Organisation das Organisationstemperament hervorrufen. Zusätzlich übernimmt die Organisation erfolgreiche, gemeinsam erfahrene Handlungsmuster, indem sie daraus unbewusste oder bewusste Leitgedanken, Prinzipien, ableitet. Diese in der Organisation geteilten Prinzipien werden selten unmittelbar sichtbar, sondern zeigen sich in Werten, Normen oder Regeln. Aus diesen resultiert ein Verhalten der Organisation mit entsprechenden Artefakten. Prinzipien sowie Werte, Normen und Regeln und daraus resultierendes Verhalten und Artefakte werden nach Schein [3] als Kultur bezeichnet. Verhalten und Artefakte drücken sich beispielsweise in der Business-Architektur, also der Struktur der Organisation, den Geschäftsprozessen oder im Logo, den Dokumenten und der Gebäudearchitektur aus. Der Motivation des Individuums entspricht die Business-Motivation der Organisation. Die Business- Motivation umfasst Vision, Mission, Ziele und Strategie (siehe Business Motivation Model der OMG [4]). Im Sprachgebrauch der Unternehmen ist die Business-Motiprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 15 Abb. 1: Temperament, Charakter und Kultur: Die in der Abbildung vorliegenden Blöcke sind in ihrer Reihenfolge von unten nach oben zu lesen. Die Projektmanagement-Software RPlan von ACTANO ist weltweit bei über 100.000 Anwendern im Einsatz! Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 10.11.2010 8: 37 Uhr Seite 15 vation sehr eng mit der Unternehmenskultur verbunden, in einigen Fällen schließt die Kultur die Business-Motivation ein [5]. In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die zentralen Bereiche Temperament und Kultur und lassen die anderen Bereiche der Einfachheit halber unberücksichtigt. 2.1 Temperament Wir erläutern den Begriff Temperament, die „Hardware“- Basis, für das Individuum: Das Temperamentmodell für Menschen beruht auf der Grundannahme, dass jeder Mensch eine bevorzugte Art und Weise hat, auf seine Umwelt zu reagieren und in ihr zu agieren. Eines der bekanntesten und wissenschaftlich fundiertesten Temperamentmodelle ist die Myers Briggs Type Indicator-Typologie (MBTI-Typologie [6, 7, 8]). Die Charakterisierung eines Menschen erfolgt nach der MBTI-Typologie über vier Temperament-„Gegensatz“-Paare: E-I (Extraversion versus Introversion), S-N (Sensing versus Intuition), T-F (Thinking versus Feeling), J-P (Judging versus Perceiving) (Abb. 2). Die Buchstabenpaare bilden jeweils Enden einer Skala. Zwischen diesen beiden Enden befindet sich der jeweilige Temperamentzustand eines Menschen: Bezieht beispielsweise ein Mensch seine Energie aus dem Kontakt mit anderen Menschen, ist er oder sie also extravertiert, dann befindet sich sein Zustand auf der „E-I“-Skala näher an „E“ als an „I“; er erhält somit ein „E“. Ein introvertierter Mensch hingegen, dem Energie beim Kontakt mit anderen Menschen entzogen wird, der also lieber für sich ist, liegt auf der „E-I“-Skala näher an „I“ als an „E“, wird somit mit „I“ gekennzeichnet. Salopp formuliert denkt ein Introvertierter zuerst und spricht dann; ein Extravertierter dagegen denkt beim Reden. Das häufig unterschätzte und umso mehr bedeutsame Unterscheidungsmerkmal der MBTI-Typen ist die Art, wie die Informationserschließung, die Schlussfolgerung und die Problemlösung stattfinden: Die S-Typen sind eher an Zahlen, Daten, Fakten, also konkreten Dingen, interessiert, die N-Typen denken bevorzugt intuitiv und ganzheitlich, also in Konzepten. S-Typen nennt man daher „faktenorientiert“, N-Typen „intuitiv“. Da in der Zusammenarbeit von Menschen die gemeinsame Wahrnehmung und Erarbeitung von Information und Wissen sowie deren Interpretation ganz wesentlich ist, widmen wir diesen verschiedenen Arten der Informationserschließung besondere Aufmerksamkeit. Zum Beispiel sind viele Wissenschaftler und Künstler N-Typen. Diese Gruppe von Menschen sieht ihren Fokus nicht darin, Konzepte und Strukturen im Detail auszuarbeiten. So sind es vornehmlich die S-Typen, die diesen Fokus haben. Sie arbeiten als Lehrer in Schulen oder strukturieren Organisationen, wie zum Beispiel Unternehmen oder Verwaltungen, und bevorzugen pragmatische, konkrete Ziele und Aufgaben. Dabei sei angemerkt, dass N- und S-Typen unter „Struktur“ jeweils etwas anderes verstehen. S-Typen legen auf Details und klare Vorgaben Wert. N-Typen reicht eine Vorstellung oder ein Bild als Strukturierung aus. Diese beiden Auffassungen von Strukturen unterscheiden sich daher fundamental. Ein weiteres Differenzierungsmerkmal, nämlich die Art und Weise, wie ein Mensch mit anderen Menschen kommuniziert und denkt, ist durch das Paar T-F gegeben: rational („T“ wie Thinking) oder über Gefühle („F“ wie Feeling). Ein Mensch, der rationale Denk- und Kommunikationsweisen bevorzugt, wird in einer Gruppe weniger auf weiche Faktoren, wie Klima, Wohlsein oder Unwohlsein, Wert legen, sondern versuchen, aufgrund von logischen Abläufen und Inhalten zu argumentieren. Dadurch erscheint diese Person manchmal kalt. Ein Mensch, der über Gefühle kommuniziert und in Gefühlen denkt, wird vielmehr auf eine Stimmung, ein Klima achten, er wird mitunter nicht versuchen zu überzeugen, sondern versuchen zu überreden. Manche Aussagen dieser Personen erscheinen daher für T-Typen unlogisch. Dieses „Gegensatz“-Paar beschreibt die Entscheidungsfindung: Ein T-Typ entscheidet mithilfe von logischen Argumenten, ein F-Typ legt die eignen Gefühle und die seiner Mitmenschen bei der Entscheidungsfindung zugrunde. Das vierte und letzte Element im MBTI-Gefüge gibt an, ob eine Person bevorzugt urteilend (planmäßig) (Buchstabe „J“ wie Judging) oder wahrnehmungsorientiert (Buchstabe „P“ wie Perceiving), das heißt situativ, handelt. Hier ist ein weiteres Konfliktpotenzial versteckt: Wahrnehmungsorientierte Menschen folgen weniger einer festen Zeitplanvorgabe; im Gegensatz dazu fehlt es urteilenden Menschen manchmal an Spontaneität. Beispielsweise wird ein wahrnehmungsorientierter Projektleiter von urteilenden Projektteammitgliedern sehr wahrscheinlich als „chaotisch“ und unzuverlässig angesehen. Umgekehrt sehen wahrnehmungsorientierte Projektleiter urteilende Projektteammitglieder womöglich als „pingelig“ an. Wahrnehmungsorientierte Menschen sind situationsorientiert, urteilende Menschen sind ergebnisorientiert. Durch die Kombination dieser vier „Gegensatz“-Paare entstehen 16 MBTI-Typen und jeder Mensch kann modellhaft durch einen der 16 MBTI-Typen charakterisiert werden. Geht man davon aus, dass Organisationen in ihrem Verhalten wesentlich durch Menschen, also durch deren Temperament, bestimmt werden, so liegt der Gedanke an die Übertragung des Begriffes Temperament auf die Organisation nahe. Bridges [9] hat aus diesem Grunde die MBTI-Typologie auf Organisationen angewendet und für diese ein Organisationstemperament definiert. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 16 WISSEN Extraversion (E) Introversion (I) Sensing (S) Intuition (N) Thinking (T) Feeling (F) Judging (J) Perceiving (P) Soziale Interaktion Informationserschließung & Problemlösung Entscheidungsfindung Anforderung an die Umwelt Abb. 2: Temperament-„Gegensatz“-Paare PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 16 2.2 Kultur Nach Wikipedia [10] ist Kultur (von lat. colere) im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt, im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur. Kulturleistungen sind alle formenden Umgestaltungen eines gegebenen Materials, wie in der Technik, der Bildenden Kunst, aber auch geistige Gebilde wie etwa im Recht, in der Moral, der Religion, der Wirtschaft und der Wissenschaft. Hofstede [11] hat erstmals den Kulturbegriff für Länder operationalisiert, indem er analog zu den Persönlichkeitsmodellen, fünf Dimensionen (Power Distance, Individualism, Masculinity, Uncertainty Avoidance, Longterm Orientation) eingeführt hat und einen großen Teil der Länder der Erde entsprechend diesen Dimensionen auf einer Skala von 0 bis 100 vermessen hat. Der Abb. 1 liegt die Kulturdefinition für Organisationen nach Schein [3] zugrunde: „The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions (wir sprechen von „Prinzipien”, Anmerkung der Autoren) that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way of perceive, think, and feel in relations to those problems.“ Schein hat die Idee der Kulturdimensionen auf Organisationen angewendet und sechs Hauptdimensionen identifiziert. Seine Dimensionen enthalten teilweise verschiedene Facetten (Subdimensionen), die jedoch nicht immer konsequent über ein „Gegensatz“-Paar charakterisiert sind. Damit fehlen eine durchgehende Messskala und eine Messvorschrift für die Dimensionen. Für eine vergleichende Darstellung von Kulturmodellen, die sich hinsichtlich der Dimensionen und der damit verbundenen Zielsetzung unterscheiden (einige Modelle enthalten z. B. Elemente des Business Motivation Model), verweisen wir auf Sackmann [12]. Andere Kulturmodelle, die auf der Mem-Theorie [13] beruhen, können in unser Modell integriert werden, bleiben der Einfachheit halber hier unberücksichtigt. Die sechs Kulturhauptdimensionen nach Schein sind: Reality and Truth, Time, Space, Human Nature, Human Activity und Human Relationship. Da die vorgestellte Methode nicht von den Ausprägungen der Dimensionen abhängt, beschränken wir uns der Einfachheit halber im Folgenden auf die wichtigsten Facetten der Schein’schen Hauptdimensionen 1 (die Hauptdimension „Space“ lassen wir im Folgenden unberücksichtigt, da diese für das betrachtete Beispiel keine Bedeutung hat): ❑ Reality and Truth: Absolut oder relativ? Wird die Wahrheit als eine relative Größe angesehen und hängt also vom Betrachter bzw. der Situation oder dem Kontext ab? Analytisch oder beziehungsorientiert? Wie werden Realität und Wahrheit festgestellt? Erfolgt das Überprüfen durch einen Pragmatismus in Versuch und Irrtum oder eine wissenschaftliche Vorgehensweise (Modell und Messung)? Entscheidet die Macht, die Expertise oder die Menge von Personen durch demokratische Auswahl? Inwieweit wird eine persönliche Wahrheit und Realität akzeptiert? Wie werden Entscheidungen getroffen: analytisch oder beziehungsorientiert? ❑ Time: Monochromatisch oder polychromatisch? Werden Aufgaben oder Aktivitäten sequenziell (monochromatisches Zeitverständnis) oder synchronisiert in einer Zeiteinheit abgearbeitet? Richtet sich die Aufmerksamkeit in einer Zeiteinheit auf eine Person, Aufgabe oder Situation oder auf mehrere? Geplant oder sich entwickelnd? Wird die Zeit anhand von fest umrissenen Zielen und Meilensteinen auf der Basis einer objektiven Realität geplant oder bestimmt der sich entwickelnde Prozess auf eine natürliche Art und Weise die Ergebnisse? ❑ Human Nature: Intrinsisch oder extrinsisch motiviert? Sind die Menschen aus sich selbst heraus motiviert und dementsprechend fähig, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, oder benötigen sie zwingend eine externe Stimulation? Entwicklungsfähig oder nicht entwicklungsfähig? In welchem Maße bestimmen die Anlagen die Fähigkeiten? In welchem Maße ist der Mensch befähigt, sich weiterzuentwickeln? ❑ Human Activity: Aktivitätsorientiert oder bedingungsorientiert? Herrscht die Sicht vor, dass jeder Mensch für sein eigenes Schicksal verantwortlich ist und dementsprechend lediglich die richtigen Dinge richtig tun muss, um sein Schicksal in die Hand zu nehmen (amerik. Slogan „We can do it! “), oder herrscht ein gewisser Fatalismus vor, gepaart mit der Einsicht in die Unvermeidlichkeit der durch das Umfeld hervorgerufenen Rahmenbedingungen? Systemisch oder funktional? Wird das Handeln durch eine modellorientierte, vernetzte und an der Dynamik des jeweiligen situativen Umfeldes orientierte Reflexion ausgerichtet projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 17 1 Wir übernehmen dabei die englischen Originalbegriffe von Schein, außerdem verwenden wir die im Geschäftsleben heute üblichen englischdeutschen Begriffe wie „Business-Abteilung“ etc. Wir sind uns dieser sprachlichen „Stilblüten“ bewusst, wollen aber an die Semantik der Geschäftssprache anknüpfen. © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Projektmanagement für IT-Projekte • Projektmanagement kompakt Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D und C • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. 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Abhängigkeit der Einflussgrößen „Temperament und Kultur“ sowie „Individuum und Organisation“ Wir gehen im Folgenden von der Annahme aus, dass die in Abb. 1 illustrierten Bereiche der Persönlichkeit eines Individuums und der Identität einer Organisation die Wechselwirkung zwischen zwei Organisationen bestimmen. Es stellt sich die Frage, ob diese verschiedenen Bereiche völlig unabhängig sind oder vielmehr verschiedene Abhängigkeiten existieren, ausgedrückt durch zum Beispiel folgende Fragen: Für das Individuum: Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Ausprägung des persönlichen Temperamentes und der Ausprägung der persönlichen Prinzipien? Für die Organisation: Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Ausprägung des organisatorischen Temperamentes und der Ausprägung der organisatorischen Prinzipien? Für den Zusammenhang von Individuum und Organisation: Wie bestimmen die individuellen Einflussgrößen die organisatorischen Einflussgrößen? Welchen Einfluss hat zum Beispiel das Organisationstemperament auf das Temperament des Individuums? Bisher kann man diese aufgeworfenen Fragen nur in Einzelfällen beantworten. Wir sind davon überzeugt, dass die Antworten zu diesen Fragen wichtige Aspekte der Wechselwirkung von Organisationen und damit auch für die Projektarbeit liefern. Wir illustrieren dies am Beispiel der Frage „Welchen Einfluss hat das Organisationstemperament auf das Temperament des Individuums? “ Die Wechselwirkung zwischen dem Organisationstemperament und dem Temperament des Individuums wurde in Ansätzen erstmals von Bridges [9] beschrieben. Legt man für die Diskussion dieser Wechselwirkung 16 Organisationstemperamente und 16 Individualtemperamente zugrunde, ergibt sich eine 16 × 16-Wechselwirkungsmatrix. Wir vereinfachen dies und berücksichtigen lediglich die Haupttypen der Temperamente nach Keirsey [8], nämlich die Guardians (SJ), die Artisans (SP), die Rationals (NT) und die Idealists (NF). Hiermit ergibt sich eine überschaubare 4 × 4-Matrix (Tabelle 1). Diese Haupttypen werden durch die Art der Verwendung der Sprache und der Verwendung von Modellen, Methoden und Werkzeugen beschrieben. Die Verwendung der Sprache wird durch die Attribute „konkret“ oder „abstrakt“ gekennzeichnet und die Verwendung der Modelle, Methoden und Werkzeuge wird durch die Attribute „kooperativ“ oder „nutzenorientiert“ beschrieben. Ein Individuum oder eine Organisation mit NT- Temperament verwendet eine abstrakte Sprache und richtet sich in der Verwendung von Modellen, Methoden und Werkzeugen nach dem, was er oder sie oder die Organisation für das Geeignete hält. Die 4 × 4-Matrix (horizontal das Individuum, vertikal die Organisation) zeigt für die Wechselwirkung Individuum - Organisation die 16 möglichen Kombinationen. Auffallend ist, dass die Wechselwirkung zwischen dem Individuum und der Organisation nicht symmetrisch ist: ❑ Auf der Diagonale passen individuelles und organisationales Temperament zueinander, deshalb kennzeichnen wir dies durch eine Sonne. ❑ Das Individuum mit SJ-Temperament kann sich aufgrund seiner Eigenschaften, konkrete Sprache und kooperatives Verhalten, in den Organisationen mit SP-, NT- und NF-Temperament zurechtfinden. Dies kennzeichnen wir durch einen roten Haken, der andeuten soll, dass die Wechselwirkung nicht optimal ist, aber hinreichend gut verläuft. ❑ Das SP-Temperament hat nur dann ein etwas größeres Problem, sich anzupassen, wenn sein nutzenorientiertes Verhalten nicht mit dem nutzenorientierten Verhalten der NT-Organisation übereinstimmt, angezeigt durch die Regenwolken. ❑ Der Mitarbeiter mit NT-Temperament tut sich aufgrund seiner Eigenschaften, der abstrakten Sprache und des nutzenorientierten Verhaltens, in nahezu allen Organisationen schwer, insbesondere in einer SJ-Organisation. ❑ Der Mitarbeiter mit NF-Temperament tut sich in Organisationen mit nutzenorientiertem Verhalten (NT- und SP-Temperament) schwer, da dies seiner Kooperationsbereitschaft entgegenläuft. In obigen Betrachtungen haben wir Lern- und Entwicklungseffekte beim Individuum und bei der Organisation vernachlässigt: Lernen bedeutet hier, dass sich das Verhalten des Individuums und das der Organisation mit der Zeit gegenseitig beeinflussen können. Wir erläutern dies anhand der Wechselwirkung eines NT-Temperamentes, das in einer SJ- oder SP-Organisation (kurz: S-Organisation) arbeitet: S-Organisationen haben ihre Stärke in der effizienten Umsetzung von Aufgaben und Konzepten. NT-Temperamente haben ihre Stärke in der Entwicklung von Ideen und Konzepten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 18 WISSEN Individuum Organisation SJ (konkret, kooperativ) SP (konkret, nutzenorientiert) NT (abstrakt, nutzenorientiert) NF (abstrakt, kooperativ) SJ (konkret, kooperativ) SP (konkret, nutzenorientiert) NT (abstrakt, nutzenorientiert) NF (abstrakt, kooperativ) Tabelle 1: Wechselwirkung der Temperamente Individuum - Organisation PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 18 Die in Tabelle 1 dargestellten Konflikte zwischen NT- Temperamenten und S-Organisationen können dann aufgelöst werden, wenn das in neuen Konzepten denkende NT-Individuum faktenorientiert mit der S-Organisation kommuniziert. In der Sprache der Collective Mind- Methode [1] bedeutet dies, dass das NT-Individuum seine oder ihre Konzepte von der „Ziel-Ebene“ auf die „Was-Ebene“ und „Wie-Ebene“ überträgt. Das NT-Individuum muss also ihre bzw. seine Ideen, Konzepte und Lösungen detaillierter ausarbeiten, als es dem NT-Temperament entspricht. Dies ist ein aktiver Lernprozess des NT-Individuums. Die Organisation kann durch ihre konkrete Sprache und das Verlangen nach Details durch gezielte Fragen an das NT-Individuum diesen Prozess unterstützen. Anschließend kann die S-Organisation diese Ideen, Konzepte und Lösungen aufgreifen und direkt umsetzen. Dies ist ein aktiver Lernprozess der S-Organisation. Die S-Organisation lernt, dass ein NT- Individuum anders „tickt“ als sie selbst, sich also bei der Detaillierung und Umsetzung von Ideen und Konzepten schwerer tut, aber dies durch seinen Beitrag zur Weiterentwicklung der S-Organisation aufwiegt. Dieser Artikel wird in der nächsten Ausgabe der projektMANAGEMENT aktuell fortgesetzt. ■ Literatur [1] Köhler J./ Oswald, A.: Die Collective Mind Methode. Heidelberg 2009 [2] Asendorpf, J. B.: Psychologie der Persönlichkeit. 4. Auflage, Heidelberg 2007 [3] Schein, E. H.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco 2004 [4] OMG Object Management Group: Business Motivation Model (BMM) Specification. 3.8.2006 [5] Kienbaum Consultants International GmbH (Hrsg.): Unternehmenskultur, ihre Rolle und Bedeutung. Studie 2009/ 2010 [6] Briggs Myers, I./ Myers, P. B.: Gifts differing, Understanding Personality Type. Moutain View, California 1995 [7] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: Kompetenzbasiertes Projektmanagement. PM3, Bd. 1, 2009 [8] Keirsey, D.: Versteh mich bitte. New York 1990 [9] Bridges, W.: Der Charakter von Organisationen. Hogrefe- Verlag, Göttingen 1998 [10] Wikipedia: www.wikipedia.de, Abruf am 26.8.2009 [11] Hofstede, G./ Hofstede G. J.: Cultures and Organizations. New York 2005 [12] Sackmann, S. A.: Assessment, Evaluation, Improvement: Success through Corporate Culture. Bertelsmann Stiftung (Ed.), Gütersloh 2007 [13] Dawkins, R.: Das egoistische Gen. Reinbek 1996 Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Alfred Oswald ist für die IFST - Institute for Social Technologies GmbH in Aachen tätig. Sein Arbeitsgebiet ist die Entwicklung und Beratung zu Methoden und Modellen der sozialen Kompetenz von Personen, Teams und Organisationen. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung im Projektmanagement, in der Organisationsentwicklung und im Veränderungsmanagement von Organisationen der Informationstechnologie sowie der industriellen und universitären Forschung und Entwicklung. Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE in Ludwigshafen beschäftigt. Sein Arbeitsgebiet ist die Konzeption, Implementierung und Betreuung von IT-Systemen in der Forschung mit dem Schwerpunkt Wissensmanagement. Sein besonderes Interesse gilt der Erforschung der Selbstorganisation von Projektteams durch Soft Skills und Kommunikationsprozesse sowie der Wechselwirkung von Organisationen und Individuen. Anschrift der Autoren Dr. Alfred Oswald IFST - Institute for Social Technologies GmbH Eisenbahnweg 9-11, Eingang TH 6 D-52068 Aachen E-Mail: Alfred.Oswald@ifst.biz projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 19 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 19 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 20 WISSEN 1. Kontraproduktives Arbeitsverhalten als zentraler Kostenfaktor in Unternehmungen Ungeachtet der Notwendigkeit einer effizienten Arbeitsweise ist das Verhalten der Mitarbeiter in Unternehmungen nicht zwangsläufig durch Produktivität gekennzeichnet. Diebstahl, Mobbing, Leistungsverweigerung, Informationszurückhaltung sowie Absentismus sind einige Beispiele kontraproduktiver Handlungsweisen, welche Unternehmungen erheblich schaden [1]. Untersuchungen zufolge stellt kontraproduktives Verhalten heute eines der bedeutsamsten Probleme für Unternehmungen dar, da es hohe Kosten verursacht [2]. In den USA beläuft sich der geschätzte wirtschaftliche Schaden Claus Steinle, Mirjam Barnert, Julia Steinbeck Kontraproduktives Verhalten in Projekten Für den Projekterfolg ist das Engagement der Projektmitarbeiter von großer Bedeutung. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass eine überdurchschnittliche Einsatzbereitschaft aller Projektmitarbeiter nur selten in der Praxis vorzufinden ist; manche Projektmitarbeiter verhalten sich vielmehr destruktiv, indem sie zum Beispiel Informationen nicht weitergeben oder sich zurückziehen. Dieses gefährdet den Projekterfolg nachhaltig, denn nur wenn alle Mitarbeiter „an einem Strang ziehen“, kann die Projektaufgabe erfolgreich bewältigt werden. Unerwünschte Verhaltensweisen von Projektmitarbeitern stellen folglich einen erheblichen Risikofaktor bei der Bearbeitung von Projekten dar. Inwieweit sich Projektmitarbeiter kontraproduktiv verhalten, ist situativ abhängig, zum Beispiel von dem Zusammenhalt im Team, aber auch von den Verhaltensweisen des Projektleiters sowie weiterer Projektakteure. Im Umgang mit Kontraproduktivität ist es wichtig, dass derartiges Verhalten frühzeitig durch den Projektleiter bzw. Auftraggeber erkannt und ernst genommen sowie die dahinter liegende Botschaft „entschlüsselt“ wird, um rechtzeitig gezielte präventive und reaktive Maßnahmen einleiten zu können. Insbesondere die frühzeitige Information über die Zielsetzung des Projektes und die Bedeutung für die Weiterentwicklung der Unternehmung sowie die Notwendigkeit einer konstruktiven Mitarbeit aller Projektakteure sind dabei zur Schaffung von Akzeptanz und Unterstützung besonders bedeutsam, um eine erfolgreiche Projektdurchführung zu gewährleisten. Für eine erfolgreiche Durchführung eines Projektes ist eine effiziente Zusammenarbeit der Projektmitarbeiter unumgänglich. Jedoch sind ein kooperatives Miteinander und eine produktive Arbeitsweise in Projekten nicht immer vorzufinden. Vielmehr zeigt sich, dass Informationen zurückgehalten oder Kollegen gemobbt werden, Mitarbeiter demotiviert sind und vermehrt Abwesenheiten auftreten. Derartige kontraproduktive Verhaltensweisen sind frühzeitig zu identifizieren, um ihnen mit geeigneten Maßnahmen zu begegnen, damit der Projekterfolg nicht gefährdet wird. Die Autoren dieses Beitrages beschäftigen sich mit destruktiven Handlungsweisen im Projektkontext. Sie zeigen, wie sich Kontraproduktivität in Projekten äußert, auf welche Faktoren sie zurückzuführen ist und welche Handlungsmöglichkeiten im Umgang mit einem derartigen Verhalten bestehen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ beispielsweise durch Sachbeschädigungen und Diebstahl auf dreistellige Milliardenbeträge [3]. Anhand empirischer Studien wurde belegt, dass kontraproduktives Mitarbeiterverhalten durch verschiedene Faktoren, wie beispielsweise erlebte Ungerechtigkeit, Persönlichkeitsmerkmale oder das Betriebsklima, ausgelöst wird [4]. Auch im Projektkontext sind diese Aspekte von Relevanz und wirken auf den Projektleiter, das Projektteam und das Projektumfeld ein. So kann zum Beispiel Arbeitsunzufriedenheit, ausgelöst durch mangelhafte Partizipation oder Zielidentifikation, kontraproduktives Verhalten erzeugen und damit ein kooperatives Verhalten im Projektteam gefährden. Ohne ein solches Verhalten im Projektteam wird jedoch der Projekterfolg nachhaltig gefährdet. 2. Kontraproduktives Verhalten in Projekten Kontraproduktives Verhalten äußert sich in den unterschiedlichsten Formen. Allgemein werden darunter Handlungsweisen verstanden, die nicht im Sinne der Unternehmung sind und entweder dieser oder ihren Mitgliedern Schaden zufügen [5]. Erscheinungsformen kontraproduktiven Verhaltens sind beispielsweise Diebstahl, Beschädigung von Firmeneigentum, Sabotage, Missbrauch von Informationen, zum Beispiel Informationszurückhaltung, Weitergabe von Informationen an Dritte, sowie Nutzung von Arbeitszeit und Ressourcen, etwa für die Erledigung privater Angelegenheiten während der Arbeitszeit. Zudem sind Absentismus durch unent- PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 20 schuldigte Abwesenheit oder Verspätungen, geringe Arbeitsqualität, Alkoholmissbrauch am Arbeitsplatz oder unangemessenes verbales Vorgehen, zum Beispiel Mobbing oder ein unangemessener Umgang mit Kunden, sowie Schaden stiftende Handlungen, wie Aggressionen oder sexuelle Belästigung, zu nennen [6]. Für Unternehmungen entstehen durch die Folgen des kontraproduktiven Verhaltens erhebliche Kosten: Zum einen fallen direkte Kosten, beispielsweise durch die Reparatur von beschädigtem Firmeneigentum an, zum anderen wird die Unternehmung durch indirekte Kosten, wie steigende Versicherungsprämien oder ein negatives Image, belastet [7]. Um monetäre Einbußen als Folge des kontraproduktiven Verhaltens zu minimieren, ist es notwendig, Erklärungsansätze und geeignete Maßnahmen zur Prävention für dieses Verhalten zu identifizieren. Erklärungen für kontraproduktive Verhaltensweisen finden sich einerseits in Persönlichkeitsmerkmalen, andererseits in spezifischen organisatorischen und situationsbezogenen Gegebenheiten am Arbeitsplatz. So steht vor allem der Grad der Gewissenhaftigkeit eines Mitarbeiters in einem starken Zusammenhang mit kontraproduktivem Verhalten [8]. Weitere Auslöser sind vor allem Stressoren am Arbeitsplatz, wie zum Beispiel eine steigende Arbeitsbelastung verbunden mit Angst vor Arbeitsplatz-, Status- oder Machtverlust [9]. Emotionale Reaktionen, wie Ärger oder Gereiztheit, sind die Folgen. Neben den gesundheitlichen Beeinträchtigungen, denen der Arbeitnehmer ausgesetzt ist, entstehen den Unternehmungen Kosten durch Absentismus oder geringere Produktivität [10]. Ungerechtigkeitsempfinden, Frustration sowie ein schlechtes Betriebsklima in der Unternehmung sind weitere situationsbedingte Ursachen für kontraproduktives Verhalten. Durch das Gefühl erlebter Ungerechtigkeit werden vor allem Verhaltensreaktionen, wie zum Beispiel Rückzugsverhalten, Diebstahl oder Racheakte, ausgelöst [11]. Die beispielhaft aufgeführten Auslöser von Kontraproduktivität wirken dabei nicht nur auf die Linienmitarbeiter, sondern auch auf Akteure im Projektkontext: So spielt beispielsweise die Gewissenhaftigkeit der Teammitglieder eine entscheidende Rolle für den Projekterfolg [12]. Zudem verlaufen die Projektphasen häufig unter Zeitdruck, was bei den Beteiligten Stress auslösen kann [13]. Durch ungenügende Informationsweitergabe seitens des Projektleiters über Projektziele oder Planänderungen kann bei Mitarbeitern das Gefühl der Ungerechtigkeit entstehen [14]. Folglich kann kontraproduktives Verhalten auch durch spezifische Faktoren im Projektgeschehen ausgelöst werden, welche im Folgenden näher fokussiert werden. 3. Empirische Untersuchung zum kontraproduktiven Verhalten in Projekten Das Forschungsfeld des kontraproduktiven Verhaltens in Organisationen ist insbesondere in der amerikanischen Literatur vielfach thematisiert worden. Eine Auseinandersetzung mit unternehmensschädigendem Verhalten im Projektkontext erfolgte bislang jedoch nicht. Aufgrund der Neuartigkeit und Komplexität dieses Themengebietes wurde eine explorative Studie durchgeführt, mit deren Hilfe Informationen und Anregungen von Experten erfasst wurden, um ein detailliertes Bild dieses Phänomens im Projektgeschehen zu erhalten. Die Untersuchung umfasste zwölf Interviews mit Projektexperten unterschiedlicher Unternehmungen. Der Schwerpunkt der Befragung lag dabei auf der Erhebung der „W-Fragen“ (wer, was, wie, warum und wann) in Bezug auf Kontraproduktivität im Projekt, um eine erste Charakterisierungen dieses Themengebietes vornehmen zu können. 4. Ergebnisse der Untersuchung: Erscheinungsformen und Auslöser von kontraproduktiven Verhaltensweisen sowie Handlungsansätze zur Prävention Basierend auf den Ergebnissen der Studie werden im Folgenden exemplarisch einige ausgewählte Erscheinungsformen und Auslöser von kontraproduktivem Verhalten gegliedert nach den mitwirkenden Akteuren abgeleitet und erste Ansätze für Maßnahmen zur Prävention destruktiver Verhaltensausprägungen gegeben. Projektteam Zu den zentralen Tätigkeiten des Projektteams gehört die Mitwirkung bei der Projektplanung und -umsetzung sowie die Berichterstattung und Dokumentation des Projektgeschehens. In diesem Zusammenhang können Unkenntnis und Nichtwollen der Projektteammitglieder Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 21 den Projektverlauf jedoch erheblich gefährden: So zeigte sich in der Untersuchung, dass es, wenn den Projektteammitgliedern die zentralen Ziele und Aufgaben des Projektes aufgrund mangelnder Information oder aufgrund von Missverständnissen nicht deutlich sind, trotz gezeigten Engagements unbewusst zur falschen Aufgabenbearbeitung und Prioritätensetzung kommen kann. Korrekturen eines solchen Fehlverhaltens benötigen viel Zeit, die am Ende des Projektes fehlen kann. Deshalb besteht die Notwendigkeit einer intensiven Kommunikations- und Informationspolitik durch den Projektleiter. Vor allem zu Beginn des Projektes gilt es, die zentrale Zielsetzung und den Nutzen des Vorhabens, die Strukturen sowie die Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu klären, um Transparenz zu schaffen und dadurch zudem Frust durch „Unwissenheit“ zu vermeiden [15]. Neben der unbewussten kontraproduktiven Verhaltensäußerung kann auch bewusst projektzielaverses Verhalten auftreten. Durch die Verfolgung eigener Interessen der Teammitglieder werden kollektive Ziele vernachlässigt; die Erreichung eines positiven Projektergebnisses ist dann gefährdet. Vor allem durch Konflikte zwischen den Teamkollegen werden destruktive Verhaltensweisen gefördert: So treffen in der Projektgruppe Fachleute verschiedenster Sachgebiete mit unterschiedlichen Arbeitsgewohnheiten und Erfahrungen aufeinander. Durch das Zusammenkommen dieser verschiedenartigen Einstellungen und Verhaltensweisen sowie durch Konkurrenzkämpfe um Macht-, Rollen- und Statusverteilungen entstehen insbesondere zu Beginn des Projektes Konflikte, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit der Gruppe negativ beeinflussen können [16]. Mitarbeiter versuchen, die eigenen Interessen in den Vordergrund zu stellen, und vernachlässigen das gemeinsame Handeln. Schafft es das Projektteam nicht, die anfänglichen Schwierigkeiten und Probleme einer gemeinsamen Zusammenarbeit abzubauen und ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln, wird es auch im weiteren Verlauf der Umsetzung des Projektes mit Konflikten zu kämpfen haben, denn in Projekten können jederzeit kritische Situationen auftreten, sodass Diskussionen und gegenseitige Schuldzuweisungen entstehen, was wiederum Frustration verstärkt, Stress hervorruft und dadurch Kontraproduktivität im Team bedingt. Ein frühzeitiges Erkennen und Eingreifen des Projektleiters ist notwendig, um Konflikteskalationen mit kontraproduktiven Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zu vermeiden und eine mögliche Verfehlung der Projektziele zu verhindern. Insbesondere in der Phase der Konkretisierung von Rollen und Normen in der Gruppe ist es ratsam, Kommunikations- und Spielregeln der Zusammenarbeit aufzustellen, wobei diese von den Teammitgliedern selbst zu gestalten sind und der Projektleiter die Rolle eines Moderators einnimmt, um die Identifikation und Einhaltung zu gewährleisten [17]. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, den Projektleiter sowie die Teammitglieder durch spezielle Schulungsmaßnahmen auf potenziell auftretende Konflikte vorzubereiten. Mithilfe von Konfliktlösungs-, Stressmanagement- und Gruppenentwicklungstrainings sowie Workshops zur Steigerung der sozialen Kompetenz lernen die Teammitglieder den Umgang miteinander und mit möglichem Konfliktpotenzial. Weitere Erscheinungsformen, welche sich in der Studie zeigten, sind die Informations- und Leistungszurückhaltung, die als eine Form von geäußertem Widerstand zu verstehen sind. Die Beweggründe hierfür sind vielfältig, wobei irrationale Ängste vor neuen Situationen, schlechteren Arbeitsbedingungen, Einkommenseinbußen und Befürchtungen von Macht-, Statusbzw. Einflussverlusten sowie ein mangelndes Ziel- und Sinnverständnis der Projektmitglieder eine entscheidende Rolle für das Vorhaben spielen [18]. Insbesondere die Komponente der Angst vor den bevorstehenden Veränderungen erfordert eine aktive und kontinuierliche Kommunikation und Information. Als interner Informations- und Kommunikationskanal ist dabei vor allem die Kick-off- Veranstaltung von Bedeutung. Neben der Leistungs- und Informationszurückhaltung kann sich zudem das Fernbleiben der Projektteammitglieder vom Arbeitsplatz kontraproduktiv auf die Projektarbeit auswirken. Die Anwesenheit der Projektteammitglieder während der Projektumsetzung ist maßgeblich für die weitere Entwicklung des Projektes. Dennoch zeigen die Ergebnisse der Unternehmungsbefragung, dass die Absentismusrate während der Projektlaufzeit häufig ansteigt. Durch Fehlzeiten treten im Projekt Störungen des Arbeitsablaufes auf, es entstehen sowohl Mehrbelastungen der anwesenden Mitarbeiter durch Übernahme zusätzlicher Aufgaben als auch Mehrkosten. Als wesentliche Ursachen dieses Phänomens sind die Überforderung und Unzufriedenheit der Projektteammitglieder mit der neuen Situation hervorzuheben. Kommt es beispielsweise nur zu einer unzureichenden Freistellung von der bisherigen Tätigkeit in der Linie, können sich für den Projektmitarbeiter Zielkonflikte hinsichtlich der Priorisierung von Aufgaben und Doppelbelastungen mit Linien- und Projektaufgaben ergeben. Um die Belastung der Mitarbeiter gering zu halten und auftretende Zielkonflikte zwischen Projekt- und Linienvorgesetzten aufgrund von Doppelunterstellungen zu vermeiden, bietet sich zum Beispiel die temporäre Einstellung externer Spezialisten in das Projekt an. Die Beschaffung zusätzlichen Personals von außen gibt die Möglichkeit, Kapazitätsprobleme zu lösen und relevante Kompetenzlücken durch Hinzuziehung externen Wissens zu schließen [19]. Des Weiteren kann der Ressourcenkonflikt durch die Veränderung der Projektorganisation gelöst werden, indem Schlüsselressourcen vollständig in das Projekt integriert werden. Eine negative Bewertung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Projektteam sowie ständig auftretende Konflikte und eine geringe Gruppenkohäsion erhöhen ebenfalls die Fehlzeiten. Auch der Projektleiter kann die Arbeitszufriedenheit und das bewusste Fernbleiben vom Arbeitsplatz durch eine geringe Anerkennung der Leistung, fehlende Gleichbehandlung der Projektteammitglieder, unsachliche Kritik oder durch einen geringen Handlungs- und Verantwortungsspielraum negativ beeinflussen. Neben der kontinuierlichen Information in Projektteamsitzungen und regelmäßigen übergreifenden Feedbackgesprächen bieten sich daher vor allem persönlich geführte Mitarbeitergespräche zur Vermeidung von Unzufriedenheit an, in denen der Projektleiter dem Teammitglied individuelle Perspektiven hinsichtlich Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt [20]. Zudem tragen regelmäßige Kontaktaufnahmen und 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 22 WISSEN PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 22 Informationsaustausche auch außerhalb des eigentlichen Arbeitsplatzes, zum Beispiel im Rahmen gemeinsamer „Kaffeerunden“, zu einem offenen Projektklima bei und können den Aufbau einer vertrauensvollen zwischenmenschlichen Beziehung begünstigen. Die Übernahme von Eigenverantwortung zur Bearbeitung von Arbeitspaketen fördert zusätzlich die Identifikation mit den erarbeiteten Handlungsergebnissen. Projektleiter Insgesamt kommt dem Projektleiter eine zentrale Rolle zu - vor allem bei der Vermeidung kontraproduktiver Verhaltensweisen der Projektmitarbeiter. Vor diesem Hintergrund sind speziell für den Projektleiter ausgewählte Personalentwicklungsmaßnahmen durchzuführen. So kann zum Beispiel durch eine Projektleiterlaufbahn, mit deren Hilfe der Projektleiter durch gezielte Schulungsmaßnahmen schrittweise auf die Verantwortungsübernahme im Projekt vorbereitet wird und dadurch die notwendigen Kompetenzen und Erfahrungen entwickelt, Motivation erreicht werden [21]. Entstehen jedoch Motivationsverluste direkt beim Projektleiter, kann sich dies ebenfalls kontraproduktiv auf die Aufgabenbearbeitung, die Führung des Projektteams und das Projektergebnis auswirken. Denn steht der Projektleiter nicht hinter dem Projekt, wie soll er dann das Team motivieren? Durch finanzielle Anreize, realistische Zielsetzungen, herausfordernde Aufgaben, Unterstützung durch das Projektumfeld, insbesondere durch den Auftraggeber bzw. das Topmanagement, sowie durch ein positiv empfundenes Beziehungsumfeld ist die Motivation des Projektleiters zu stimulieren. So ist zum Beispiel der Auftraggeber dafür verantwortlich, dass das Projekt die notwendigen Ressourcen erhält, die für die Umsetzung benötigt werden, denn Ressourcenengpässe oder häufige kurzfristige Zieländerungen führen zu Demotivation [22]. Kommt der Projektleiter jedoch zu der Erkenntnis, dass jegliche Anstrengungen, ein Projekt erfolgreich abzuschließen, zu scheitern drohen, kann in der Endphase des Projektes bewusste „Fehllenkung“ des Projektteams zur Legitimation der Nichterreichung der Projektziele gegenüber dem Auftraggeber stattfinden. Auch hier gilt es, durch den Projektauftraggeber Vertrauen zu zeigen und gemeinsam mit dem Projektleiter nach Lösungen zu suchen. Weitere Akteure im Projektumfeld Die Unterstützung durch das Management als interner Auftraggeber des Projektes ist, neben der Person des Projektleiters, essenziell für die Realisierung des Projekterfolgs. So hat sich im Rahmen der Expertenbefragung insbesondere die fehlende Bereitstellung personeller Ressourcen als eine Form des kontraproduktiven Verhaltens herauskristallisiert. Die Personalkapazitäten in nicht ausschließlich projektorientierten Unternehmungen orientieren sich zumeist an dem Bedarf der Linie. Dieser Aspekt kann erhebliche Probleme hervorrufen, wenn die Linienführungskräfte das erforderliche Personal nicht freigeben oder nicht adäquat qualifizierte Mitarbeiter für das Projekt abstellen. Diese kontraproduktive Verhaltensweise kann als bewusste Maßnahme gesehen werden, das Projekt seitens der Linienführungskräfte schon von Beginn an zu boykottieren und den Erfolg zu verhindern, weil möglicherweise die Ziele des Projektes nicht verstanden werden oder die Verfolgung eigener Interessen im Mittelpunkt steht. Zeigt der Auftraggeber in einer solchen Situation nicht ausreichend Unterstützung gegenüber dem Projekt und sorgt nicht für die notwendigen Informationen bezüglich der Notwendigkeit einer Personalbereitstellung, kann der weitere Projektverlauf nachhaltig gefährdet sein, da sich sein fehlendes Commitment auf die Linie übertragen kann [23]. Jedoch tritt kontraproduktives Verhalten nicht nur bei den Linienführungskräften auf, sondern auch bei Linienmitarbeitern, die von der Veränderung unmittelbar betroffen sind. Im Rahmen der Studie kristallisierten sich insbesondere das verbale Vorgehen gegen das Projekt (z. B. in Form von Gerüchten) oder die Bildung von Allianzen als Handlungen heraus. Während bei den Führungskräften in der Linie vorwiegend Machtinteressen für Kontraproduktivität verantwortlich sind, sehen sich Fachopponenten überwiegend mit Ängsten konfrontiert, mit der neuen Situation überfordert zu sein und den Anforderungen nicht gerecht zu werden. Die Strategie der Linienmitarbeiter, verbal gegen das Projekt vorzugehen, ist als aktiver Widerstand zu verstehen, bei dem die negative Einstellung gegenüber dem Projekt offensichtlich geäußert wird. Vor diesem Hintergrund stellt ein aktives Projektmarketing eine für den weiteren Projektverlauf essenzielle Aufgabe dar, bei dem alle Beteiligten/ Betroffenen über den Prozess und die Ziele des Projektes informiert werden und eine ganzheitliche, auf Unternehmensebene übergreifende Projektidentifikation geschaffen wird, um die Akzeptanz und Zustimmung gegenüber dem Projekt zu fördern [24]. Das Projektmarketing kann zum Beispiel auf das Kick-off-Meeting zurückgreifen, um Beteiligte und Linienmitarbeiter vom Nutzen der Projektrealisierung zu überzeugen. Weitere Marketingmaßnahmen sind Informationsbroschüren, Präsentationen im Intranet oder regelmäßige Newsletter [25]. archimedon • Marienstr. 66 • 32427 Minden Tel.(+49 571) 9 74 35-0 • info@archimedon.de Unternehmensindividuelles Multi- Projektmanagement Informationssystem verbessert die Projektqualität steigert die Personalproduktivität erhöht die Transparenz • • • Die Sicht aufs Ganze www.admileo.de/ gpm PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 23 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 24 WISSEN Abb. 1: Zusammenfassende Darstellung des kontraproduktiven Verhaltens im Projekt (Teil 1) PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 24 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 25 Abb. 1: Zusammenfassende Darstellung des kontraproduktiven Verhaltens im Projekt (Teil 2) PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 25 5. Ansätze zum Umgang mit kontraproduktivem Verhalten in Projekten Tritt im Rahmen von Projektarbeit kontraproduktives Verhalten auf, besteht akuter Handlungsbedarf, da ansonsten eine produktive Zusammenarbeit und damit eine Erreichung der Projektziele nicht gewährleistet werden kann. Ein geeigneter Ansatzpunkt für den Umgang mit kontraproduktivem Verhalten kann ein offenes Gespräch zwischen dem auslösenden Mitarbeiter und dem Projektleiter sein. Die Aufgabe des Projektleiters besteht darin, dem betroffenen Akteur die Konsequenzen seines Verhaltens darzulegen, die Notwendigkeit seiner produktiven Mitarbeit zu verdeutlichen sowie die zentralen Ursachen des kontraproduktiven Verhaltens in Erfahrung zu bringen. Erst nachdem die grundlegenden Ursachen des Verhaltens identifiziert wurden, kann gemeinsam nach Lösungen gesucht werden. Dabei empfiehlt es sich, den ersten Vorschlag vom Mitarbeiter einzufordern, um seine Bereitschaft zu gewährleisten, den gefundenen Kompromiss auch einzuhalten [26]. Nach Beendigung des Gesprächs erfolgt eine umfassende Nachbereitung, bei der die wesentlichen Ergebnisse reflektiert und schriftlich zusammengefasst werden. Nach Ablauf eines festgelegten Zeitraumes sollte eine Überprüfung der Einhaltung bzw. Umsetzung der Zielvereinbarung und Verhaltensänderung in Form eines wiederholten Gesprächs stattfinden [27]. Je nach spezifischer Ursache sind unterschiedliche Maßnahmen zu ergreifen: Liegt das kontraproduktive Verhalten des Mitarbeiters darin begründet, dass ihm die notwendigen Fähigkeiten zur Verhaltensänderung fehlen, weil ihm unzureichende Informationen über das Projekt vorliegen oder es ihm aber an den notwendigen Qualifikationen mangelt, ist es Aufgabe des Projektleiters, den Mitarbeiter ausreichend zu informieren und andererseits eine notwendige Qualifizierung zu initiieren. Bei bewusst geäußertem kontraproduktivem Verhalten und der fehlenden Bereitschaft zur Verhaltensänderung aufgrund von Angst oder divergierenden Zielvorstellungen ist durch den Projektleiter umfassende Überzeugungsarbeit zu leisten. Entsprechend motivierende Anreize sind zu setzen. Geht das kontraproduktive Verhalten vom Projektleiter aus, findet das Gespräch entsprechend zwischen dem Projektleiter und dem Projektlenkungsausschuss statt. Coaching-Maßnahmen können die Möglichkeit bieten, den Projektleiter auf Stresssituationen vorzubereiten sowie sich professionellen Rat einzuholen. Der Projektcoach, zumeist ein erfahrener Projektmanager oder externer Spezialist, unterstützt den Projektleiter als Experte im Rahmen des Projektprozesses und berät hinsichtlich Fach- und Methodenfragen sowie Konfliktbewältigungsstrategien [28]. Da eine vollständige Prävention jeglichen kontraproduktiven Verhaltens nicht möglich ist, empfiehlt es sich, eine Kombination präventiver und reaktiver Handlungsstrategien zu ergreifen. Die Abb. 1 (Teil 1 und 2) zeigt überblicksartig die dargestellten sowie weitere Anregungen. Die erläuterten Maßnahmen sind dabei in Abhängigkeit von den spezifischen projektorientierten Gegebenheiten und den identifizierten kontraproduktiven Verhaltensweisen zu verstehen und dienen als Anregung für eine individuelle Anwendung im Projekt. Je nach Erscheinungsform der jeweiligen Handlungen und deren auslösenden Personen sind unterschiedliche Strategien zu fokussieren. 6. Fazit und Ausblick: Frühzeitiges Erkennen und Bewältigen von kontraproduktivem Verhalten als Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in Projekten Eine zielorientierte und gute Zusammenarbeit von Spezialisten unterschiedlicher Fachbereiche ist für eine erfolgreiche Projektrealisierung entscheidend. Jedoch besteht im Rahmen der kollektiven Leistungserbringung stets die Gefahr des Auftretens von Kontraproduktivität. Studien zeigen zudem, dass das Phänomen des unternehmensschädigenden Verhaltens zukünftig weiter ansteigen wird [29]. Es gilt folglich, destruktives Verhalten der Projektmitglieder bei der Projektarbeit stets zu berücksichtigen. Dabei ist jedoch nicht jede Form des kontraproduktiven Verhaltens gänzlich zu verhindern; wichtig ist aber, dass der Projektleiter bzw. der Auftraggeber derartiges Verhalten frühzeitig erkennt und dieses ernst nimmt, die dahinter liegende Botschaft „entschlüsselt“ und durch gezielte Maßnahmen rechtzeitig versucht, Kontraproduktivität „einzudämmen“ beziehungsweise bereits bestehendes Verhalten situativ zu bewältigen. Insbesondere die frühzeitige Information über die Zielsetzungen des Projektes und seine hohe Bedeutung für die Weiterentwicklung der Unternehmung sowie die Notwendigkeit einer konstruktiven Mitarbeit sind dabei zur Schaffung von Akzeptanz und Unterstützung als zentrale präventive, zugleich auch reaktive Ansätze zu nutzen, um eine erfolgreiche Projektdurchführung zu gewährleisten. Die Sensibilisierung für situationsbedingte Einzelfallanalysen sowie für die projekt- und verhaltensspezifische Ausgestaltung sollte stets Berücksichtigung finden. ■ Literatur [1] Penny, L. M./ Spector, P. E.: Job Stress, Incivility, and Counterproductive Work Behaviour (CWB): The Moderating Role of Negative Affectivity. In: Journal of Organisational Behaviour, Vol. 26, 2005, No. 6, pp. 777-796 [2] Bennett, R. J./ Robinson, S. L.: The Past, Present, and Future of Workplace Deviance Behaviour: In: Greenberg, J. (Ed.): Organizational Behaviour: The State of the Science, Vol. 2. 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Jg., 2007, Heft 1, S. 32-35 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 26 WISSEN PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 26 [8] Moser, K./ Schwörer, F./ Eisele, D./ Haefele, G.: Persönlichkeitsmerkmale und kontraproduktives Verhalten in Organisationen. Ergebnisse einer Pilotstudie. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 42. Jg., 1998, Heft 2, S. 89-99 [9] Toynbee, P.: Time is not on our Side: The Working Time Directive is Idiotic; Our Overwork; Underperforming Culture Must Change. In: The Guardian, Vol. 27, 1999, No. 8, p. 25 [10] Spector, P. E.: Employee Control and Occupational Stress. In: Current directions in Psychological Science, Vol. 11, 2002, No. 4, pp. 133-136 [11] Nerdinger, F. W.: Unternehmensschädigendes Verhalten erkennen und verhindern - Praxis für Personalpsychologie. Göttingen u. a. 2008 [12] Kosel, M./ Weißenrider, J.: Projekte sicher managen: Mit sozialer Kompetenz die Ziele erreichen. Weinheim 2007 [13] Kellner, H.: Zeitmanagement im Projekt. München/ Wien 2003 [14] Raeder, S./ Grote, G.: Fairness als Voraussetzung für die Tragfähigkeit psychologischer Verträge. In: Schreyögg, G./ Conrad, P. (Hrsg.): Gerechtigkeit und Management. Wiesbaden 2004, S. 139-174 [15] Hab, G./ Wagner, R.: Projektmanagement in der Automobilindustrie: Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette. 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 2006 [16] Zülsdorf, R.-G.: Strukturelle Konflikte in Unternehmen: Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen. Wiesbaden 2008 [17] Herwig-Lempp, J.: Ressourcenorientierte Teamarbeit: Systemische Praxis der kollegialen Beratung. 2., durchgesehene Aufl., Göttingen 2004 [18] Regber, H./ Zimmermann, K.: Change Management in der Produktion: Prozesse effizient verbessern im Team. 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Landsberg am Lech 2007 [19] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: ProjektManager. 3. 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Aufl., Planegg 2009 [27] Mentzel, W./ Grotzfeld, S./ Haub, C.: Mitarbeitergespräche: Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen. 8. Aufl., Planegg/ München 2009 [28] Böning, U./ Fritschle, B.: Coaching fürs Business: Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. 2. Aufl., Bonn 2008 [29] KPMG: Studie 2006 zur Wirtschaftskriminalität in Deutschland. www.Kpmg.de/ Presse/ 3021.htm Schlagwörter Absentismus, Engagement von Projektmitarbeitern, Konflikte im Projektteam, kontraproduktives Verhalten, kooperative Zusammenarbeit, Leistungs- und Informationszurückhaltung, Motivation, unternehmensschädigendes Verhalten Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autor Prof. Dr. Claus Steinle ist Direktor des Instituts für Unternehmensführung und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Seine Forschungsschwerpunkte sind: ganzheitliches Management, Unternehmungsvitalisierung, Planung, Kontrolle, Controlling, Personalführung und Ökologieorientierung des Managements. Autor Dipl.-Ök. Mirjam Barnert ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Unternehmensführung und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich Projektmanagement. Autor Dipl.-Ök. Julia Steinbeck ist Trainee bei der HypoVereinsbank (UniCredit Bank AG) im Privat- und Geschäftskundenbereich. Zuvor war sie Studentin an der Leibniz Universität Hannover mit den Schwerpunkten Unternehmensführung und Organisation, Personal und Arbeit sowie Versicherungsbetriebslehre. Anschrift der Autoren Prof. Dr. Claus Steinle Institut für Unternehmensführung und Organisation Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Leibniz Universität Hannover Königsworther Platz 1 D-30169 Hannover Tel.: 05 11/ 7 62-56 38 Fax: 05 11/ 7 62-56 37 E-Mail: Claus.Steinle@ufo.uni-hannover.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 27 QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 27 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 28 WISSEN D ie Erkenntnis, dass Projektorganisationen im Gegensatz zu Unternehmensorganisationen Maßnahmen zur Innovationsförderung vermeiden sollten, mag nicht wirklich überraschend klingen. Steht der hier verwendete klassische Projektbegriff (siehe hierzu unten die drei Definitionen der Projekttypen) doch unter dem Postulat einer effektiven Realisierung geplanter Leistung unter strikter Beachtung von Termin- und Budgetbeschränkungen. So lassen sich Projekte als leistungsfähiges Vehikel ansehen, die von der Organisation definierten Innovationen zu realisieren. Interessant ist aber, wie glas- Reinhard P. Oechtering Innovationen als Resultat von Projekten - Eine systemtheoretische Erklärung Der für diesen Beitrag gewählte Referenzrahmen zur Erklärung der Funktionsweise von Organisationen ist die von Niklas Luhmann vertretene Systemtheorie. Sie gilt für den nicht eingeweihten „Luhmannianer“ aufgrund ihrer eigenen Terminologie, des Abstraktionsgrades und der Fülle der erzeugten Literatur zu Recht als schwer zugänglich. Im Folgenden wird der Versuch unternommen, die für unsere Betrachtung benötigte Theorie ohne Voraussetzungen so kompakt und verständlich wie möglich darzustellen. In einem zweiten Schritt werden aus systemtheoretischer Sicht die Bedingungen und Maßnahmen erläutert, wie Innovationen im Unternehmen gefördert werden können. Im letzten Teil werden die Erkenntnisse, wie in Unternehmen ein Innovationsklima geschaffen bzw. gefördert werden kann, auf Projekte übertragen. Der Artikel basiert auf dem Referenzrahmen der von Niklas Luhmann vertretenen Systemtheorie. Dem Leser des Artikels werden keine Vorkenntnisse der Systemtheorie abverlangt, aber er benötigt die Bereitschaft, sich auf die abstrakte Terminologie einzulassen. Die für die Thematik notwendige Theorie wird in einer kurzen Einführung entfaltet und dabei, wann immer möglich, mit kleinen Beispielen unterlegt. Der Artikel beschäftigt sich mit Instrumenten zur Förderung von Innovationen in Unternehmen aus systemtheoretischer Sicht (das funktioniert, indem man Systeme irritiert) und erläutert, warum man diese Instrumente bei der Durchführung klassischer Projekte, bei denen das magische Dreieck als Restriktion verstanden wird, tunlichst nicht einsetzen sollte. Die innovationsfördernden und für Unternehmen geeigneten Instrumente wirken in Projekten kontraproduktiv. Um klassische Projekte trotzdem in den Dienst von Innovation zu stellen, bietet der Artikel im zweiten Teil eine neue Perspektive an: Das Projekt wird in einzelne Abschnitte zerlegt, zwischen denen Innovation über Irritation gefördert wird; während der Bearbeitung der Projektabschnitte wird die Irritation möglichst minimiert. Dieses Ergebnis mag nicht überraschend sein, sind doch inkrementelle Methoden (vor allem in der Softwareentwicklung) und die Bildung von Projekteketten in der Literatur hinreichend diskutiert worden. Interessant ist aber, mit welcher Konsequenz die Anwendung der Systemtheorie in diese Richtung zeigt. Der Leser, der sich unvoreingenommen auf die Argumentation einlässt, wird sehr wahrscheinlich mit weiteren wertvollen Einsichten belohnt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ klar im Lichte der systemtheoretischen Betrachtung die Gegensätzlichkeit von Innovationsförderung im Unternehmen und klassischer Projektdurchführung hervortritt. So zeigt sich, dass die Maßnahmen, die zur Innovationsförderung im Unternehmen erfolgreich sind, die erfolgreiche Projektdurchführung maximal behindern. Die im Schlusskapitel vorgeschlagene Synthese, klassische Projekte als Vehikel zur Erzeugung innovativer Ergebnisse zu nutzen, weist deutlich in die Richtung der Verwendung inkrementorientierter (agiler) Methoden, wie sie in Softwareentwicklungsprojekten eingesetzt werden, oder auf die Verwendung von Phasenabschnitten (Stage und Gates) und Projekteketten. Eine kleine Einführung in Luhmanns Systemtheorie Niklas Luhmann betrachtet die Organisation als einen eigenen Typus sozialer Systeme. Grundsätzlich kann man eine Organisation unter verschiedenen Blickwinkeln betrachten, zum Beispiel: Welche Funktionen werden erfüllt, welche Prozesse dienen der Leistungserstellung oder wie wird Leistung intern verrechnet? Die Systemtheorie analysiert die Organisation unter dem Aspekt der Kommunikationen, die in ihr stattfinden. Dabei bedient sie sich eines Kunstgriffes: Die Personen, die kommunizieren, sind nicht Bestandteile des Systems, sondern Voraussetzung für ein funktionierendes System - in der Sprache der Systemtheorie werden sie als relevante Umwelten bezeichnet. Das heißt, die Systemtheorie befasst sich nicht mit den psychologischen Profilen einzelner Personen, die kommunizieren, sondern mit den formellen und informellen Regeln, wie kommuniziert wird. Die Personen oder auch psychischen Systeme, wie es in der Systemtheorie heißt, treten in sozialen Systemen als Kommunikationsadressen auf. Sollte die Kommunikation stoppen, so wäre es das Ende des Systems - zum Beispiel eine Betriebsschließung nach Insolvenz. Die Anschlussfähigkeit von Kommunikation PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 28 (Kommunikation, die zu weiterer Kommunikation auffordert) ist also eine wichtige Überlebensbedingung für Systeme. Die Versorgung sozialer Systeme mit Sinn (z. B.: Wir bauen das verbrauchsärmste Auto) erhöht beispielsweise die Anschlussfähigkeit von Kommunikation [1]. In Organisationen besteht die Kommunikation aus expliziten wie impliziten Entscheidungen [2], die den Zweck haben, Unsicherheit zu absorbieren [3]. Das heißt, mit jeder Entscheidung werden die Bedingungen vor ihrem Zustandekommen (Unsicherheit) obsolet - allerdings verlangt jede Entscheidung nach weiteren (anschlussfähigen) Entscheidungen (Entscheidung I: Kauf einer Maschine, Entscheidung II: Inbetriebnahme der Maschine usw.), um die neu entstandene Unsicherheit zu absorbieren. Würden wir uns eine solche Organisation bildlich vorstellen und würde man Kommunikationen (zwischen den Kommunikationsadressen) als Lichtfunken sichtbar machen, so würde man wohl ein permanentes Lichtgewitter beobachten können, das sich aber nicht völlig chaotisch darstellen würde. Es würden sich mehr oder weniger dynamisch verändernde Kommunikationsmuster erkennbar herausbilden [3a]. Dass Mitarbeiter nicht willkürlich chaotisch kommunizieren, liegt auch daran, dass sie vertraglich Mitglied (relevante Umwelt) einer Organisation werden, ein Entgelt in Form von Lohn/ Gehalt bekommen und sich dafür verpflichten, ein Bündel generalisierter Regeln und Normen zu beachten (d. h., der Mitarbeiter verzichtet zumindest formal auf Freiheitsgrade in der Kommunikation) [4]. Das heißt, die Kommunikation wird durch die Anerkennung der Unternehmensziele und Standards auf einem niedrigen Detaillierungslevel vorgebahnt und dadurch die Komplexität reduziert. Im Unternehmen gibt es nun weitere Regeln, welche die Freiheitsgrade der Kommunikation (im Sinne der Unternehmensziele) einschränken, die sich teilweise in offiziellen Prozessbeschreibungen wiederfinden lassen oder auch in Vorgehensplänen (Strategien) zu finden sind. Nun wäre ein Unternehmen gar nicht lebensfähig, wenn alle Prozesse, die es zum Überleben benötigt, niedergeschrieben sein müssten. So ist die Unternehmenskultur als weiterer Baustein zu nennen, der die Freiheitsgrade der Kommunikation (Luhmann nennt das Kontingenz) weiter einschränkt - deshalb ist es so wichtig, dass sich die Unternehmensziele konform zur Unternehmenskultur verhalten. Die Einschränkung der Freiheitsgrade fördert die Selbstorganisation, die ein klassisches Merkmal sozialer Systeme ist. Die Kommunikation orientiert sich grundsätzlich an den Erwartungen (schriftlich oder nicht schriftlich fixiert), die im Unternehmen zum Beispiel aufgrund der Strategien, Pläne, der Unternehmenskultur oder der gelebten Rollen gebildet werden. Die Systemtheorie Luhmanns betont also weniger die Leistungen einzelner herausragender Spitzenmanager als vielmehr das Erwartungsgefüge als letztendlicher Baustein (organisationales Gedächtnis) der Kommunikationsbahnung im Unternehmen. Ein weiteres Merkmal sozialer Systeme und damit auch von Organisationen liegt damit auf der Hand: Soziale Systeme lassen sich nicht direktiv steuern - man kann beispielsweise eine Fusion zwar einleiten und ihren Erfolg wahrscheinlicher machen, aber man kann den Erfolg nicht befehlen (z. B. die geplante Fusion Deutsche Bank und Dresdner Bank oder Porsche und VW) [5]. Innovationen im Unternehmen In diesem Abschnitt soll die Frage beantwortet werden, wie Innovation aus Sicht der Systemtheorie im Unternehmen entsteht. Reicht es für ein Unternehmen aus, sehr gut qualifizierte Mitarbeiter einzustellen, damit sich Innovation einstellt? Georg Simmel, ein renommierter Soziologe, findet in historischen Aussprüchen viele Belege für eine Nivellierung nach unten, zum Beispiel: „Ganz ähnlich wie Solon äußert sich Friedrich der Große, seine Generäle seien die vernünftigsten Leute, wenn er mit jedem allein spräche, versammele er sie aber zu einem Kriegsrat, so seien sie Schafsköpfe.“ Oder Schiller: „Jeder, sieht man ihn einzeln, ist leidlich klug und verständig. Sind sie in corpore, gleich wird euch ein Dummkopf daraus.“ Simmel erklärt diese Tendenz zur Orientierung an den schwächeren Mitgliedern damit, dass es für den Höheren in der Regel einfacher ist, zu den Tieferen herabzusteigen als umgekehrt. Deshalb schwingen bei der Benutzung der Bezeichnung „Mittelmäßigkeit“ negative Konnotationen (eben weniger als das rechnerische Mittelmaß) mit [6]. Die Systemtheorie liefert eine Erklärung, warum es eben nicht ausreicht, zum Beispiel Personen mit Querdenkerprofilen einzustellen oder die Mitarbeiter in Fortbildung zu schicken, wenn man die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens erhöhen will. Sie liefert zusätzliche Ansatzpunkte, wie sich die simmelsche Nivellierung nach unten vermeiden lässt und die in der sozialen Gruppe vorhandene Intelligenz zum Vorschein gebracht werden kann, um die Innovationsfähigkeit zu erhöhen. Querdenker werden zur Ordnung gerufen Bemühen wir noch einmal das Bild der Organisation, die aus Kommunikationen (Lichtfunken) besteht. Wenn sich die Erwartungsstrukturen, welche die Bahnen für die Kommunikationen vorzeichnen, nicht ändern, werden die Rufe der Querdenker als Irrläufer verglühen, wie man ja auch häufig in der Praxis beobachten kann. Das System kann auf den Abweichler (Querdenker) statt mit Ignoranz auch mit Abwehrreflexen reagieren [7]. Es ruft den Abweichler beispielsweise zur Ordnung oder es hängt ihm gar das Etikett eines Spinners an (zudem gehört es zu den evolutionär bewährten Faustregeln, in komplexen Situationen nicht aus der Reihe zu tanzen) [8] - damit sind die kommunikativen Einwürfe des Querdenkers in Luhmanns theoretischen Überlegungen nicht anschlussfähig und verhallen ungehört. Im Ergebnis kann das System wieder ungestört seiner eigenen, weniger kakophonen Melodie nachgehen. Die Aufrechterhaltung der Normen beziehungsweise die Einlösung der Erwartungen im System hat sich ja durch den Evolutionsprozess bis heute im positiven Sinne bestätigt (das System existiert) und sorgt für die reibungslose Abwicklung des täglichen Geschäftes. Das heißt, in der Sprache Luhmanns ist es in der Dynamik der Organisation angelegt, dass sie Unsicherheit (mithilfe von Entscheidungen) absorbiert und das System somit anschlussfähige Kommunikation erzeugt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 29 PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 29 Irritation des Systems zur Durchbrechung der Alltagsroutine Es geht bei der Förderung von Innovationen also darum, das System zu irritieren [9], um dann zum Beispiel über einen Reflektionsprozess die Möglichkeit zu schaffen, die generalisierten (Unternehmens-)Erwartungsstrukturen nachhaltig zu ändern (Veränderung der Lichtfunkenmuster). Eine Irritation oder auch Perturbation in der Sprache der Systemtheoretiker ist einfach eine Störung. Stört man den Alltagsbetrieb, zum Beispiel indem man Regelungen außer Kraft setzt oder einen außergewöhnlichen Auftrag einspeist, besteht die Möglichkeit, sich über die alltäglich ablaufenden Prozesse bewusst zu werden - sie sozusagen sichtbar zu machen. Die organisationale Entwicklung erfordert somit entgegen ihrer Eigendynamik in einem ersten Schritt, dass Unsicherheit zugelassen wird. Das Irritationspotenzial lässt sich beispielsweise über die Ausweitung der Wahrnehmungsfähigkeit des Systems vergrößern. Diese kann man unter anderem über eine weiter gehende Dezentralisierung erreichen, zum Beispiel indem der zentrale Einkauf nicht mehr für alle Beschaffungen zuständig ist oder die Kundenbetreuung nicht mehr ausschließlich durch den Vertrieb wahrgenommen wird oder Profitcenter gebildet werden. Solche Maßnahmen bringen mehr Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Perspektiven näher mit den Gesetzen des Marktes (relevante Umwelt) in Berührung. In der Folge entsteht Potenzial, entstandene Irritation mehr oder weniger gezielt in die laufende Kommunikation des Unternehmens zu tragen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass soziale Systeme wie auch Individuen über einen blinden Fleck verfügen. So gehen Unternehmen in den Konkurs, weil sie zum Beispiel sich wandelnde Märkte als ein normales vorübergehendes Phänomen deuten. Blinde Flecken in der Organisation lassen sich durch Störungen oder Beobachtung von außen sichtbar machen - Letzteres ist die originäre Bestimmung des externen Beraters. Nur sollte die Organisation selbst bestimmen, ob und wie viel Veränderung sie zulassen will, denn solche Veränderungen im Regelwerk gehen mit dem Einreißen bisher bewährter Strukturen einher, bevor die neu geschaffenen Strukturen wieder greifen können. In diesen Übergängen existieren oft eklatante Widersprüche, mangelnde Orientierungen, die für die Organisationsmitglieder eine emotionale Herausforderung darstellen. Wie verarbeitet man Irritation zu Innovation? Damit Irritationen aber im Getöse des Alltagsgeschäftes Gehör finden, muss die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass die Kommunikation über beobachtete Phänomene nicht ungehört verhallt, sondern Anschlussfähigkeit bietet. Es müssen formale und informale Kommunikationsanlässe abseits der operativen Hektik geschaffen werden, die es erlauben, die geschäftlichen Prozesse und Strukturen zu hinterfragen und zu reflektieren. Die Botschaft, dass solche innovationsfördernde Vorgänge als Voraussetzung einen gewissen Ressourcenspeckgürtel und Zeit benötigen, ist bei magersüchtigen Leanmanagern und vor allem kurzsichtigen Aktionären leider noch nicht angekommen. Insbesondere Unternehmen, bei denen auf allen Ebenen der Hierarchie gut ausgebildete Mitarbeiter zu finden sind (wie das bei einem Großteil der vor allem mittelständisch organisierten Unternehmen in Deutschland der Fall ist), verfügen über ein ungeheures zu aktivierendes Innovationspotenzial. Soll die Verarbeitung von Irritationen in Kommunikationsanlässen zum Erfolg führen, muss die Organisation eine gewisse Enttäuschungsbereitschaft mitbringen und bereit sein, die in ihrer Vergangenheit erfolgreich bestätigten Verhaltenserwartungen infrage zu stellen. Gehen zum Beispiel Umsätze für ein Produkt über einen längeren Zeitraum zurück, kann an nicht enttäuschungsbereiten (normativen) Erwartungen [10] festgehalten werden, indem zum wiederholten Male die Parole ausgegeben wird, dass sich der Vertrieb mehr anzustrengen habe, oder man entlässt die vermeintlich unfähigen Mitarbeiter und stellt neue frisch Motivierte ein. Die Organisation entscheidet sich in einem solchen Falle, die Irritation nicht zu verarbeiten, und setzt bei einer dauerhaften Immunisierung gegen Enttäuschungen ihre Anpassungsfähigkeit aufs Spiel. Zwischen Routine und Irritationen balancieren Letztlich geht es aus systemischer Sicht für die innovative Organisation um die Balance zwischen einer dauerhaft irritierten Organisation, die Ressourcen verschwendend ineffizient auf alle Irritationen (z. B. indem sie laufend neuen Managementmoden nachläuft) reagiert, und der resistenten Organisation, die alle Irritationen ignoriert. Gerade in den letzten Jahren konnte man gelegentlich den Eindruck bekommen, dass es (vor allem große) Unternehmen übertrieben haben, ihre Organisationen zu flexibilisieren, indem sie zum Beispiel durch weitgehende Dezentralisierungen (Wettbewerb eigener Abteilungen gegen den Markt) die Irritationen in einer Weise vergrößerten, dass die reine Kakophonie dominiert. Durch Maßnahmen extremer Dezentralisierung oder das permanente Aussetzen interner Abteilungen gegenüber den Wettbewerbskräften des Marktes kann die Identität der Organisation und damit ihr Überleben gefährdet werden [10a]. Karl E. Weick, renommierter Professor für Organisationsverhalten an der University of Michigan, drückt die Gefahren der Überflexibilisierung wie folgt aus: „Das Problem mit der totalen Flexibilität ist, dass sich die Organisation kein Gefühl der Einheit und Kontinuität im Zeitverlauf bewahren kann. Jede soziale Einheit ist teilweise durch ihre Geschichte definiert, durch das, was sie getan und zu wiederholten Malen entschieden hat. Chronische Flexibilität zerstört die Identität“ [11]. Die Projektorganisation als Instrument zur Förderung oder Umsetzung von Innovationen Ausgehend von den Projektdefinitionen der GPM [12] oder auch des PMI [13] wird eine Projektorganisation zur Abarbeitung einmaliger terminierter Aufgaben mit einem gewissen Komplexitätsanspruch des Unternehmens eingerichtet. Dabei ermöglicht eine eigene, der Projektaufgabe angemessene, temporäre Projektorganisation inklusive Entscheidungsstruktur, die Kräfte effizient zu bündeln und die eingegangenen Risiken zu managen. Diese Definition erlaubt aber eine unterschiedliche Auffassung von zumindest drei Projekttypen: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 30 WISSEN PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 30 1) Vorstudienprojekte zur Alternativenbeschreibung und/ oder Bewertung von Innovationen: Man benutzt diesen Projekttyp, um innovative verfolgenswerte Ziele zu definieren. Die in Projektform durchgeführten Vorstudien sind klassische Beispiele für solche Innovationsprojekte. Oft haben die Vorstudien den Charakter einer Machbarkeits- oder Wirtschaftlichkeitsstudie, um eine vorher schon existierende Innovationsidee (in Alternativen) zu konkretisieren und zu bewerten. 2) Forschungsprojekte (die Eckpunkte des magischen Dreiecks sind ungefähre Richtwerte): Eingezwängt zwischen Termin- und Ressourcenrestriktionen ist es schwer vorstellbar, dass der/ die Forscher zündende Innovationsideen entwickelt/ entwickeln. Bestimmen doch oft nicht planbarer Versuch und Irrtum wesentlich seine/ ihre Vorgehensweise. Eine andere Sicht ist es, die Innovation in den Produktentwicklungsprozess zu verlagern, der durch klassische Projekte unterstützt wird. So eignen sich beispielsweise in der Medikamentenentwicklung die Zulassung oder auch Teile der Marketingkampagne zur Durchführung in Form der klassischen Projektorganisation, während der Innovationsprozess selbst in der Linie (oder eben als Forschungsprojekt) durchgeführt wird. Projekte können also Prozesse segmentieren [14]. 3) Das klassische Projekt (die Eckpunkte des magischen Dreiecks sind Restriktionen): Hier geht es um die Erfüllung einer einmaligen (für die Projektorganisation neuartigen) Aufgabe und der mit ihr verbundenen Ziele innerhalb terminlicher Fristen und Ressourcenrestriktionen. Die Innovation steckt schon zum großen Teil in den vorgegebenen Zielen. Da das Projekt für die ausführende Projektorganisation neuartig ist, kann der Weg zum Ziel mit Unwägbarkeiten gepflastert sein, die kreativ gelöst werden müssen. Diese Sichtweise des klassischen Projektes ist die Folie für die vorliegende Abhandlung. Begrenzung von Irritation als Herausforderung im klassischen Projektgeschäft Mithilfe der für die Unternehmensorganisation bewährten systemischen Instrumente Irritation zu fördern, würde allerdings zumindest vordergründig an den Grund festen der Projektorganisation rütteln. Denn diese wird ja gerade geschaffen, um ein vorgegebenes Ziel innerhalb eines geplanten Zeitrahmens mittels beschränkter Ressourcen zu erreichen. Ganz im Gegenteil: Das neu zusammengestellte Projektteam fängt organisatorisch ja bei null (sozusagen im Zustand völliger Irritation) an und muss Irritationen zuvorderst in größerem Umfang absorbieren, um arbeitsfähig zu werden. Es muss möglichst schnell seinen produktiven Takt finden, in dem die Erwartungsstrukturen gebildet werden. Das kann man auch sehr schön beobachten, wenn Teams regelmäßig ihren Entwicklungsprozess mit den Phasen Forming, Storming, Norming, Performing in unterschiedlicher Ausprägung durchlaufen [15]. Um die Irritation zu begrenzen (also die Stormingphase zügig zu durchlaufen), gilt es, die Ziele für alle Projektmitglieder transparent zu machen, um so ein von allen geteiltes und akzeptiertes „big picture of the project“ zu schaffen. In der Sprache Luhmanns wird das soziale System mit Sinn versorgt und in der Folge würde die Wahrscheinlichkeit für die kommunikative Anschlussfähigkeit - im Sinne der zu erreichenden Ziele - erhöht werden. Deshalb sind Kommuniprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 31 Abb. 1: Das inkrementorientierte Modell, Irritation wird zwischen den Inkrementen zugelassen PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 31 kationsanlässe wie Projektstart-Workshops (möglichst mit einem vorabendlichen Treffen an der Bar) so notwendig. Des Weiteren müssten Pläne, Grundregeln, eine Projektkultur, Rollen und Entscheidungswege (in welchen Meetings wird mit wem in welcher Rolle was entschieden) entwickelt und eingerichtet werden, um eine zielorientierte Selbstorganisation zu ermöglichen. Alles Dinge, die im Unternehmen selbst existieren und erprobt sind oder zumindest sein sollten. Das Projekt hat also die Aufgabe, Routine auf der Ebene der Managementstrukturen und -prozesse zu etablieren, welche auch die Identifikation und die Behandlung plötzlich auftauchender Projektprobleme (Unwägbarkeiten) mit einschließt (regelmäßige Behandlung in Teamsitzungen, definierte Eskalationspfade, Risikomanagement zur Früherkennung etc.). Wie können klassische Projekte zu Innovationen beitragen: Auflösung des Widerspruchs Grundsätzlich steht nach den bisherigen Gedankengängen die Erzeugung von innovativen Resultaten als Ergebnis eines klassischen Projektes vor dem Widerspruch, einerseits eine effiziente, regelhafte und Identität stiftende Organisation zu sein und andererseits Irritationen zuzulassen, um diese dann zeit- und ressourcenintensiv zu möglichen Innovationen zu verarbeiten. Die inkrementelle Projektentwicklung oder auch die Abarbeitung einzelner Projektabschnitte ermöglicht die Lösung des Widerspruchs über eine zeitliche Entkopplung [16]. Es gibt also Phasenabschnitte innerhalb eines Projektes, in denen versucht wird, Irritation auf ein Minimum zu begrenzen, und Abschnitte, in denen Irritation bewusst zugelassen oder sogar gefördert wird. Eine von allen Mitgliedern gut verstandene und getragene Projektabgrenzung ist sehr hilfreich bei der Reduzierung von Irritationen, mit denen sich jedes Projekt zu Beginn auseinandersetzen muss. Die Möglichkeit zur Innovation trägt man zu bestimmten Meilensteinterminen im Unterschied zu klassischen Change-Request- Verfahren über gezielte Irritation in das Projekt. Dazu vereinbart man nach wichtigen Phasenabschnitten (Stage und Gates) oder noch besser nach inkrementell erzeugten Zwischenergebnissen (z. B. innerhalb einer Projektekette) Kommunikationsanlässe (z. B. fachliche Lenkungsausschüsse), um die gemachten Erfahrungen und mögliche Umweltveränderungen kritisch zu reflektieren. Softwareentwicklungsprojekte (die inkrementelle Vorgehensweise ist ein konstitutives Merkmal der „agilen Methoden“) eignen sich oft für inkrementelle Vorgehensweisen. Ein Inkrement ist ein Projektzwischenergebnis (lauffähiges Stück Software), das möglichst einen Anwendernutzen bietet und dann unter anderem von diesen begutachtet werden kann. Aus einer anderen Perspektive gesehen ist es ein konkretisiertes Zwischenziel auf dem Weg zum anvisierten Finalziel [17]. Jede Konkretisierung (Entscheidung) verringert in einem ersten Schritt Kontingenz und absorbiert somit Unsicherheit und ermöglicht es, ähnlich wie nach jedem Zug im Schachspiel, ein verlässliches Stück weiter zu denken, auch wenn quasi gleichzeitig wieder neue Möglichkeiten entstehen. In dem in Abb. 1 illustrierten Beispiel wird in einem ersten Schritt das Finalziel als Ergebnis mehrerer Einzelprojekte definiert. Zusätzlich wird das Ergebnis des ersten Projektschrittes konkret festgelegt. Diese Definition wird dann einem ausgewählten Kreis (Auftraggeber, Realisierer und zukünftige Anwender, externe Berater etc.) zur Diskussion gestellt, um schließlich verabschiedet zu werden. Im nächsten Projektschritt (Projekt 1) wird ein erstes Inkrement gemäß der Definition aus dem vorherigen Projektschritt erstellt. Steht dieses Inkrement zur Begutachtung zur Verfügung, fassen die potenziellen Anwender und die Realisierer ihr Feedback zusammen. Zusätzlich wird überprüft, ob das Finalziel aufgrund der neuen Erkenntnisse angepasst oder auch konkretisiert werden sollte. Dann wird das zweite Inkrement auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse formuliert und offiziell bestätigt. Diese Schritte werden so oft fortgesetzt, bis das Finalziel (wobei dieses im Verlauf auch revidiert werden kann) erreicht worden ist. Der Trick ist hier also, dass die Irritation über gesteuerte Feedbackprozesse zwischen den Projektabschnitten gezielt zugelassen beziehungsweise gefördert wird. Eine solche Vorgehensweise ermöglicht gezielte Anpassungen an die Erfordernisse der Umwelt auf einer immer konkreter werdenden Grundlage. In der Zeit, in der ein Inkrement erstellt wird, versucht man die Irritation möglichst zu minimieren beziehungsweise zu kanalisieren (Themenspeicher) und gezielt für den nächsten Projektmeilenstein aufzubewahren, um sie dort dann gezielt einfließen zu lassen. Solche Vorgehensweisen können nur erfolgreich sein, wenn in der betroffenen Organisation Einvernehmen darüber herrscht, dass die Finalzielplanung als ein Reflexionsinstrument angesehen wird und nicht als ein Versprechen [17]. Pläne (z. B. Terminpläne, aus denen hervorgeht, wann was von wem verantwortlich erledigt sein soll) sind aus Sicht der Systemtheorie Instrumente zur Steuerung von Erwartungen, die in regelmäßigen Reflexionen aktualisiert oder verändert werden. Konklusion Zuvorderst lässt sich festhalten, dass ein klassisches Projekt ein Instrument zur Realisierung von möglichst konkreten Innovationsideen ist und nicht ein Instrument zum Aufspüren von Innovationen. In dem Beitrag wurde des Weiteren aufgezeigt, worauf bei der Innovationsförderung in Unternehmen aus der Perspektive der Systemtheorie zu achten ist. Dabei wurde festgestellt, dass aus systemischer Sicht in einem ersten Schritt unternehmerische Innovation über die Förderung beziehungsweise das Zulassen von Irritationen (Perturbationen) des Regelbetriebes notwendig ist. Aus systemischer Perspektive müssen nun in einem zweiten Schritt Zeit und Raum und Regeln geschaffen werden, diese Irritationen wirkungsvoll zu verarbeiten. Für Projekte sieht es etwas anders aus - jedes Projekt startet sozusagen in dem Zustand starker Irritation, und es ist die Aufgabe des Projektleiters, das Projektteam möglichst schnell zur Aufnahme des Regelbetriebes zu führen. Das heißt, das Resultat des ersten Schritts, ein System zu irritieren, um Innovation zu ermöglichen, ist im Gegensatz zum Unternehmensalltag der Startpunkt eines jeden Projektes. Es geht im klassischen Projektgeschäft also darum, das kreative Chaos über die Abgrenzung der Ziele beziehungsweise Themen, innerhalb der zur Verfügung stehenden Zeit und über die Definition der beteiligten Rollen der Stakeholder, Kommunikationswege und Projektpläne in einen geordneten Regelbetrieb zu überführen. Ein solcher Regelbetrieb 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 32 WISSEN PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 32 zeichnet sich durch eine gewisse Erwartungssicherheit aus. Dazu muss ein Projekt als eine Organisation, die von vorneherein auf ihre Auflösung geplant wird, die Zeit haben, eine eigene Identität aufzubauen. Irritationen sollten dann wie oben angezeigt nur zu bestimmten Zeiten zugelassen beziehungsweise gefördert werden, um Innovation in das Projekt hineinzutragen und die besten Möglichkeiten zu nutzen. ■ Literatur/ Anmerkungen [1] Luhmann, N.: Soziale Systeme. Frankfurt 1984, S. 92 ff. [2] Luhmann, N.: Organisation und Entscheidung. Opladen/ Wiesbaden 2000, S. 63 ff. [3] March, J./ Simon, H.: Organizations. Second Edition, Oxford UK 1993, S. 186 ff. [3a] Anmerkung des Autors: Überproportionale Bonusregelungen könnten bspw. als mächtige Kommunikationsattraktoren die Kommunikationsmuster sichtbar verändern und die Kommunikation möglicherweise an anderen wichtigen Stellen (z. B. die Kommunikation über den mittelfristigen Fortbestand oder die eingegangenen Risiken) austrocknen. [4] Luhmann, N.: Funktion und Folgen formaler Organisation. 5. Auflage, Berlin 1964, S. 93 ff. und S. 35 [5] Anmerkung des Autors: Luhmann suchte in Maturanas Forschungen über lebende Systeme die theoretische Fundierung der sozialen Systeme. Soziale wie lebende Systeme verarbeiten jeglichen Input nach Maßgabe ihres eigenen strukturellen Aufbaus, den die Systeme quasi selbstreferenziell im Rückgriff auf ihre eigenen Strukturen erzeugen (Autopoiesis) - Luhman spricht in Anlehnung an H. Maturana von autopoietischen Systemen. [6] Simmel, G.: Das soziale und individuelle Niveau. In: derselbe: Gesamtausgabe, Band 16. Frankfurt 1999, S. 94 f. und 99 ff. [7] Merton, R. K.: Weiterentwicklungen der Theorien von Bezugsgruppen und Sozialstruktur. In: derselbe: Soziologische Theorie und soziale Struktur. Berlin, New York 1995, S. 343 f. [8] Gigerenzer, G.: Bauchentscheidungen. C. Bertelsmann Verlag 2007, S. 191 ff. [9] Luhmann, N.: Organisation und Entscheidung. Opladen/ Wiesbaden 2000, S. 218 ff. [10] Luhmann, N.: Soziale Systeme. Suhrkamp, Frankfurt 1984, S. 437 [10a] Kühl, St.: Wenn die Affen den Zoo regieren. 5. Auflage, Frankfurt, New York 1998, S. 84 ff. [11] Weick, K. E.: Der Prozeß des Organisierens. Frankfurt 1998, S. 307 [12] Schelle H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: ProjektManager. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., 2. Auflage, Nürnberg 2005, S. 27 f. [13] Project Management Institute (Ed.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 3rd Edition, PA 2004, S. 5 [14] Gareis, R.: Happy Projects. Wien 2004, S. 51 [15] Stahl, E.: Dynamik in Gruppen. 2. Auflage, Weinheim, Basel 2007, S. 46 ff. [16] Der Umgang mit Paradoxien ist für die Systemtheorie bedeutsam, da sie die kommunikative Anschlussfähigkeit bedrohen - das Tetralemma bietet eine Methode, Paradoxien zu „entparadoxieren“. Die zeitliche Entkopplung ist eine davon. Vgl. Varga von Kibed, M./ Sparrer, I.: Ganz im Gegenteil. 5. Auflage, Heidelberg 2005, S. 75 ff. [17] Oechtering, R. P.: Softwareprojekte: Risiko senken durch inkrementelle Entwicklung. In: Projektmagazin 21/ 2004 Schlagwörter Irritation als Innovation, Niklas Luhmann, systemische Innovation, systemische Projekte, Systemtheorie Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.8 Problemlösung, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.18 Kommunikation, 4.3.5 Stammorganisation Autor Dipl.-Informatiker (FH) Dipl.-Volkswirt PMP Reinhard P. Oechtering arbeitet als Projektmanagementberater und Trainer. An der TU Kaiserslautern studierte er 2006/ 2007 „Systemisches Management“. Er ist selbstständig und Inhaber der merathor Informatik Projektberatung. Zuvor leitete er anspruchsvolle IT-Entwicklungsprojekte bei internationalen Unternehmen, unter anderem bei der Swiss Bank Corporation (Schweiz) und der IBM Deutschland. Dort sammelte er in über zehn Jahren umfassende Erfahrungen als Projektmanager und Berater. Herr Oechtering lehrt derzeit an der Hochschule für Ökonomie und Management (FOM) in Köln Projektmanagement. Anschrift merathor Informatik Projektberatung Ziegeleiweg 105 D-40591 Düsseldorf E-Mail: Reinhard.Oechtering@merathor.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 33 Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 33 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 34 WISSEN B eim ersten Start der neuen Version fällt zunächst die aufgefrischte Bedienoberfläche auf. Auch Mind- Manager setzt nun auf die neue Menüleisten-Navigation aus Office 2010, halbherzig allerdings, ohne die wohl wichtigste Neuerung zu bieten: Die Menüleisten (Ribbons) kann sich der Anwender in der aktuellen Version, anders als in Office 2010, nicht individuell anpassen. So bleiben vom neuen Konzept vor allem das zurückgekehrte Datei-Menü und eine aufgefrischte Optik über. In der Aufgabeninfo kann der Anwender zu jedem Zweig der Mindmap die zugehörigen Ressourcen und die Dauern der damit verbundenen Aktivität erfassen. Nach einem Klick auf die auf der Registerkarte „Einfügen“ versteckte Schaltfläche „Gantt“ blendet der Mind- Manager alle mit einer Dauer versehenen Zweige als Vorgänge in einem Balkendiagramm ein. Gantt-Diagramme vermochte bereits die Vorversion zu erstellen. Sie nutzte dafür die Software JCV Gantt. Nunmehr ist diese Funktion ein fester Bestandteil des MindManagers und voll in die Oberfläche integriert. Um eine Abhängigkeit zwischen zwei Zweigen der Mindmap zu erfassen, markiert der Anwender beide mit der Maus und wählt dann in der Aufgabeninfo die gewünschte Anordnungsbeziehung, etwa Ende - Anfang, aus. MindManager berechnet dann die Ausführungstermine für das Gantt-Chart. So lassen sich kleinere Projektpläne auch komplett im MindManager verwalten und mit ihm präsentieren. Mey Mark Meyer PM-Software: MindManager 9 MindManager 9 mit integriertem Projektplan Viele Projektmanager schwören auf Mind-Managing-Software, um Ideen zu ordnen oder einen Projektstrukturplan zu erstellen. Die neue Version 9 des MindManagers zeichnet nun auch selbstständig einen Balkenplan. Die Software bietet sogar an, überlastete und nicht ausgelastete Ressourcen anzuzeigen. Dies wirkt dann doch etwas zu ambitioniert. Schließlich sind Ressourcen üblicherweise in mehreren Projekten gleichzeitig eingesetzt und kaum jemand dürfte eine komplette Mehrprojektumgebung im MindManager planen. Außerdem versteht das Programm den Unterschied zwischen Aufwand und Dauer noch nicht - folglich sind Ressourcen bereits mit einer einzelnen Aufgabe jeweils komplett ausgelastet. Wichtiger erscheint da ein reibungsloses Zusammenspiel von Mindmap und Gantt-Chart. Wer die Aufgabeninformationen bearbeiten möchte, muss derzeit beispielsweise den entsprechenden Zweig in der Mindmap auswählen. Ein Klick im Balkendiagramm reicht nicht aus. MindManager ist eine außergewöhnlich leistungsfähige Software für das Mindmapping. Liebhaber der Methode kommen hier voll auf ihre Kosten, beispielsweise mit einer durchdachten Bedienung sowohl per Maus und Tastatur als auch mit dem Tablet-Stift. Selbst eine Handschrifterkennung ist vorhanden. Die Software wirkt für das Mindmapping ausgereift, was für das Updategeschäft problematisch sein kann. Für Projektmanager gibt es mit dem Gantt-Diagramm nun doch noch eine fundamentale neue Funktion, die zudem durchaus Reifepotenzial bietet, da sie vom Perfektionsgrad der übrigen Anwendung noch deutlich entfernt ist. Für jeden, der gelegentlich seine Mindmap in der für Projektmanager „konventionellen“ Darstellung präsentieren möchte oder sporadisch eine Terminberechnung für seine Aktivitäten benötigt, ist es allerdings bereits jetzt eine hilfreiche Ergänzung. ■ Mey Ma Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 34 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 35 E ine typische Projektplanung in CONTACT Project Office besteht aus einer ganzen Reihe von Planungsobjekten. Aus der Sicht des Projektmanagements sind dies natürlich zuallererst Projekte, die auch ineinander geschachtelt als Haupt- und Teilprojekte strukturiert werden können. Innerhalb der Projekte finden sich dann die einzelnen Aufgaben und Meilensteine. Mit diesen Elementen gestaltet der Anwender zunächst einmal seinen Projektstrukturplan. Neben diesen Elementen bietet das Programm allerdings noch eine ganze Reihe weiterer Planungsobjekte, mit denen die Projektwelt beschrieben werden kann. Checklisten fassen beispielsweise mehrere Prüfpunkte zusammen. Sind sämtliche Prüfpunkte einer Liste abgehakt, dann ist die Liste als Ganzes komplett erledigt. Indem der Anwender Checklisten mit Meilensteinen verbindet, kann er beispielsweise zur Qualitätssicherung den Übergang des Projekts in die nächste Phase verhindern, solange nicht alle zum Meilenstein der Vorphase gehörenden Checklistenpunkte abgehakt wurden. Solche Abhängigkeiten zwischen Planobjekten definieren die Administratoren mit Regeln - auf diese Weise kann auch festgelegt werden, dass eine Aufgabe erst dann abgeschlossen werden darf, wenn die ihr zugeordneten Dokumente von entsprechend berechtigter Stelle freigegeben wurden. Zusätzlich eignen sich Checklisten als Element des Wissensmanagements. Hier könnte das PMO in den Projektvorlagen passende Checklisten für bestimmte Aufgaben vorgeben und damit helfen, später die im Projekt erstellten Bauunterlagen auf Vollständigkeit zu prüfen oder sicherzustellen, dass alle wesentlichen Stakeholder berücksichtigt werden. Mit den sogenannten Artikeln lässt sich in CONTACT Project Office beispielsweise Material verwalten. Wie Projekte können auch Artikel mehrstufig strukturiert werden. Auf diese Weise entsteht eine Produktstruktur, in der etwa die verbauten Einzelkomponenten eines Artikels wiederum als Artikel erfasst werden. Dies erlaubt es dem Anwender, detaillierte Stücklisten zu pflegen. Sofern gewünscht, können dem einzelnen Artikel auch ergänzende Dokumente wie Prospekte oder Bauunterlagen hinzugefügt werden. Der Zusammenhang von Artikeln und Projektaufgaben ist nicht nur dann interessant, wenn es um die Frage Mey Mark Meyer PM-Software: CONTACT Project Office Beziehungsfragen im Projekt Welche Ressourcen arbeiten an einer Aufgabe? An welchen Aufgaben arbeitet eine bestimmte Ressource? In welchen Projekten wird ein bestimmtes Produkt bearbeitet oder verändert? Welche Bauunterlagen gehören zu diesem Produkt und in welchen Projektaufgaben werden sie verwendet? Wie sieht es mit den offenen Punkten in diesen Projekten insgesamt aus? Um diese und andere Fragen zu Abhängigkeiten zwischen Projekten und Produkten zu beantworten, bietet CONTACT Project Office eigens mehrere flexibel konfigurierbare Navigationsstrukturen. geht, welches Material für eine bestimmte Projektaufgabe benötigt wird. Umgekehrt kann die Information interessant sein, welche Komponenten eines Produkts durch welche Projektaufgaben bearbeitet werden: Welche laufenden Projekte eines Baumaschinenherstellers betreffen beispielsweise gerade einen bestimmten Radladertyp oder die in gleich mehreren Produktreihen eingesetzte Steuerelektronik? Flexible Strukturdarstellung Diese unterschiedlichen Sichtweisen unterstützt CON- TACT Project Office durch verschiedene Ansichten für Strukturbäume. Administratoren können in der Software festlegen, welche Beziehungen die Software jeweils in den verschiedenen Bäumen zeigt. Sollen beispielsweise im Strukturbaum unterhalb der Vorgänge noch die zugewiesenen Ressourcen oder die mit dem Vorgang zusammenhängenden Checklisten aufgeführt werden? Oder ist es sinnvoll, direkt unterhalb eines Projekts sämtliche offenen Checklistenpunkte anzuzeigen, unabhängig davon, an welcher konkreten Aufgabe die entsprechende Checkliste hängt? Durch diese Konfigurationsmöglichkeit ergibt sich eine Vielzahl von Varianten, in denen Projektdaten präsentiert In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM Fachgruppe „Software für Projektmanagementaufgaben“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@gpm-ipma.de melden. In Kooperation zwischen der GPM Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM Fachgruppe „Software für Projektmanagementaufgaben“ PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 35 werden können. Dokumente können beispielsweise einer Aufgabe zugeordnet werden, um etwa die Planunterlagen an passender Stelle zu hinterlegen. Der Anwender findet die Dokumente dann entweder, indem er den Strukturbaum unterhalb der betreffenden Aufgabe weiter aufklappt, oder, indem er die Aufgabe im Strukturbaum markiert und die Trefferliste verbundener Objekte nach Dokumenten filtert (Abb. 1, unten links). Umgekehrt kann er auch ein Dokument auswählen und sieht sofort, welchen Aufgaben es zugeordnet wurde. CONTACT Project Office bietet somit vor allem eine Plattform, um Produkt- und Projektdaten unterschiedlichster Art miteinander in Beziehung zu setzen und so den Überblick über die Zusammenhänge im Projekt zu behalten. Im Projektalltag navigiert der Anwender durch den Projektstrukturbaum. Ein Doppelklick auf eines der Elemente öffnet ein Datenblatt genanntes Dialogfenster, in dem er sich die Detailinformationen zum jeweiligen Objekt ansehen und - entsprechende Benutzerrechte vorausgesetzt - auch bearbeiten kann. Auf mehrere Karteireiter verteilt finden sich hier beispielsweise für ein Projekt Angaben zu den Ausführungsterminen, das Änderungsprotokoll, Übersichten über offene Punkte und Checklisten oder Ressourcenbedarfe und -zuweisungen. Ein Klick auf den Reiter „Checklisten“ führt beispielsweise alle zu diesem Projekt gehörenden Checklisten in einer sogenannten Trefferliste tabellarisch auf. Ein Doppelklick auf einen Eintrag in der Trefferliste öffnet dann wiederum das Datenblatt der entsprechenden Checkliste. Auch zwischen den einzelnen Datenblättern lässt sich leicht hin und her springen: Wer beispielsweise im Strukturbaum doppelt auf eine Aufgabe geklickt hat, findet im daraufhin erscheinenden Datenblatt dieser Aufgabe die Angabe, zu welchem Projekt sie gehört. Wie im Web reicht ein Klick auf den Namen oder die Nummer des Projekts, um zu dessen Datenblatt zu springen. Dokumentenmanagement mit Sofortansicht In fast allen Projekten liegen die Ergebnisse der Projektaktivitäten heute in irgendeiner Form als digitales Dokument vor. Technische Zeichnungen, Konzepte, Vertragsunterlagen, Präsentationen - für all diese Daten bietet das Dokumentenmanagement von CONTACT Project Office einen Ablageplatz. Bemerkenswert ist, dass die Software nicht nur die Dokumente mit Projekten verbindet und die einmal aufgenommenen Dokumente mittels Workflows beispielsweise für Genehmigungen weitergeleitet werden können - das ist heute bei vergleichbaren Systemen weitgehend Standard. Das Programm liefert allerdings für eine große Zahl von Dateiformaten auch gleich eine Ansichtsfunktion mit. Diese ist bei- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 36 WISSEN Abb. 1: Projektzusammenhänge stellt CONTACT Project Office in flexibler Form dar - hier beispielsweise an einem klassischen PSP orientiert zuerst die Aufgaben, dann die ihnen zugeordneten Dokumente, Artikel und Ressourcenbedarfe. PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 36 spielsweise besonders dann hilfreich, wenn Produktunterlagen referenziert werden, aber dem Anwender kein CAD-System zur Verfügung steht. In diesem Fall kann er die Planunterlagen dennoch direkt aus der Software heraus öffnen und betrachten. Einfache Ablauf- und Terminplanungen können CON- TACT-Project-Office-Anwender direkt mit der Software durchführen. Zu diesem Zweck verfügt die Software über ein integriertes Modul, alternativ können Projektpläne aus Microsoft Project als Dokumente verwaltet werden. Die integrierte Planung erlaubt es allerdings auch, Ressourcenanforderungen und Ressourcenzuordnungen in der Software umzusetzen. Auch hier folgt das Programm seinem Strukturschema: An eine Aktivität wird zunächst eine Ressourcenanforderung angefügt, etwa der Bedarf nach einem Konstrukteur für 40 Stunden. An diese Anforderung kann dann beispielsweise ein Ressourcenmanager wiederum eine Ressourcenzuordnung anfügen, um den Bedarf damit abzudecken. Fazit CONTACT Project Office kommt im Wesentlichen mit drei Navigationselementen aus: Strukturbäume verdeutlichen die Beziehungen zwischen Planobjekten wie Aufgaben, Projekten, Ressourcen, Artikeln oder Dokumenten. Trefferlisten führen alle Planobjekte auf, die einem bestimmten Kriterium genügen - etwa alle Dokumente, die zu einem bestimmten Projekt oder einem Dokumententyp gehören. Datenblätter zeigen schließlich die Detailinformationen der Objekte. Über sie ändert der Anwender die Werte auch. Insgesamt versetzt die Software die Anwender damit in die Lage, die Projektsituation aus den unterschiedlichsten Perspektiven zu analysieren. Vor allem im Zusammenspiel mit einer Produktstruktur, beispielsweise bei F&E-Projekten und wenn es darum geht, stark dokumentenorientiert zu arbeiten, spielt das Programm seine Stärken aus. Kontakt: CONTACT Software GmbH, D-28359 Bremen, E-Mail: info@contact.de, www.contact.de ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 37 Projektmanagement • Projektleitung , steuerung • Termincontrolling • Kostenmanagement • Vertrags , Nachtragsmanagement • Projektkommunikation • SiGeKo Koordination • Bauüberwachung Energetische Beratung • Wirtschaftlichkeitsbetrachtung • Energieberatung • Energiekonzept • Fördermittel • CO 2 Reduzierung • Energieausweis • Energiemanagement Ihr professioneller Partner für ... Planung • Generalplanung • Architektur • Industrieplanung • Tragwerksplanung • Technische Gebäudeausrüstung • Baugrunderkundung • Brandschutzgutachten Consulting • Einführung von Projektmanagement Systemen • Bauberatung • Bauabnahmen • Organisationsplanung • Machbarkeitsstudien • Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Immobilienbewertung • Wirtschaftliche Analyse • Wertermittlung • Technische Analyse • Ökologische Analyse • Rechtliche Analyse • Steuerliche Analyse Training • Projektmanagement Zertifizierung nach IPMA Level D bis Level A, z. B.: • Projektmanagement Fachmann GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) • Seminare, Workshops und Coaching zur Optimierung Ihrer Projektarbeit 0911 35037 0 www.gca consulting.de Rufen Sie uns an, wir beraten Sie gerne! Anzeige In Kürze ❑ Software mit dem Ziel, die Beziehungen zwischen Planungsobjekten im Projekt deutlich zu machen ❑ Integriertes Dokumentenmanagement, eine Vielzahl von Dateibetrachtern, unter anderem für CAD- Daten, ist integriert ❑ Mit Regeln können die Abhängigkeiten zwischen den Planobjekten flexibel gestaltet werden. PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 38 WISSEN Ein Anfänger, der sich in eine der großen Buchhandlungen Deutschlands begibt und das Regal „Projektmanagement“ ansteuert, wird vermutlich etwas ratlos vor der großen Zahl von einschlägigen Werken stehen. Mangels anderer Kriterien wird er sich möglicherweise an gut sichtbaren Merkmalen wie Preis und optisches Erscheinungsbild orientieren. Beim zweiten Kriterium, bei der grafischen Gestaltung, schneidet die Publikation von Sterrer und Winkler zumindest auf den ersten Blick recht gut ab. Unverständlich bleibt freilich die Rolle des Frosches, dessen Bild immer wieder im Band auftaucht. Das Werk ist sehr stark an Methoden und Instrumenten orientiert und enthält die großen Kapitel „Projekt, Projektmanagement“, „Projektbeauftragung“, „Projektmanagement-Methoden“, „Projektorganisation“, „Projekthandbuch“, „Projektcontrollingprozess“, „Vertiefende Methoden im Projektcontrolling“, „Projektkoordinationsprozess“, „Projektkrisenprozess“, „Projektabschlussprozess“, „Management von Kleinprojekten“ und „Management von Programmen“. Dabei leuchtet die gewählte Reihenfolge der Themen nicht immer ein. So wird im Kapitel „Projekthandbuch“ - nicht Projektmanagement-Handbuch - bereits auf Punkte wie Projektcontrolling und Projektabschluss eingegangen, obwohl sie detailliert erst später behandelt werden. Diese Kritikpunkte wiegen freilich nicht so schwer, wie viele andere Mängel, von denen einige nachstehend aufgeführt werden sollen: Wer für sein Buch schon die Überschrift „setting milestones“ gewählt hat, sollte wissen, was man unter einem Meilenstein versteht. Jedenfalls ist die folgende Definition unsinnig. Als Meilensteine definieren die Autoren „wesentliche terminkritische Ereignisse (Dauer = 0) im Projektverlauf“ (S. 98). Genauso unsinnig ist die unmittelbar daran anschließende Empfehlung: „Je nach Komplexität des Projekts sollten zwischen fünf und zehn Meilensteinen definiert werden.“ Eine Reihe von Abbildungen (z. B. S. 121, 122 und 124) trägt keine Unterschrift und wird auch nicht interpretiert. Obwohl die Bedeutung von Meilensteinen besonders hervorgehoben wird, wird dem Laien nirgends gesagt, dass es natürlich zahlreiche Standardvorgehensmodelle mit vordefinierten Meilensteinen gibt. PRINCE2 oder das V-Modell, um nur zwei Beispiele zu nennen, werden nicht erwähnt. Den Begriff „Stage-gate“ (S. 192) gibt es offiziell nicht, es handelt sich vielmehr um zwei verschiedene Termini, nämlich „Stage“ (Projektphase) und „Gate“ (Meilenstein). Die „Earned-value-Analyse“ ist keine grafische Methode (S. 194), wie die Verfasser glauben, ihre Ergebnisse werden nur in der Regel grafisch dargestellt. Ein Anfänger, der liest, wie der Fertigstellungswert ermittelt wird, wird die Vorgehensweise wohl auch kaum begreifen. Obwohl die Abbildungen im Allgemeinen gut gelungen sind, sind einige Bilder - etwa der PSP für das Beispielprojekt (S. 96) - reines Augenpulver und schwer zu lesen. Die Liste der Mängel, die in einer ausdrücklich von den Autoren als Handbuch bzw. Nachschlagewerk empfohlenen Publikation einfach nicht vorkommen dürfen, könnte noch erheblich erweitert werden. Sie würde noch deutlicher zeigen, dass Sterrer und Winkler nicht sorgfältig gearbeitet haben. Dabei hätte es genügt, wenn man ein einziges Werk beim Schreiben zurate gezogen hätte, etwa das Projektmanagementlexikon von Motzel, in dem Begriffe und Methoden mustergültig definiert und erläutert sind. Trotz dieser Kritik soll gar nicht geleugnet werden, dass die Autoren auch sehr viele informative Formularbeispiele und Tipps bieten. Dieser durchaus positive Aspekt kompensiert freilich nicht den größten Mangel des Buchs: Nirgends gibt es irgendwelche Hinweise auf vertiefende Literatur, auf Normen und Standards. Der unerfahrene Leser erfährt also z. B. weder etwas über DIN-Normen noch über Standards wie die NCB 3.0 oder den PMBoK. Er muss schließlich auch den Eindruck gewinnen, dass es keine anderen Werke zum Thema gibt und die Verfasser alles, was sie ausbreiten, selbst ab ovo entwickelt haben. Angesichts derartiger gravierender Lücken und Versäumnisse muss man folgenden Satz (S. 15) als Zumutung und Ausdruck unberechtigten Selbstbewusstseins ansehen: „Falls Sie an einer Zertifizierung (welche, wird nicht gesagt) interessiert sind, wird Ihnen das vorliegende Buch ganz sicher eine wesentliche Hilfestellung sein, da fast alle Kapitel des Buchs zertifizierungsrelevant (abhängig von dem angestrebten Zertifizierungslevel) sind.“ Kommen wir zu unserem einigermaßen verwirrten Buchhandlungsbesucher zurück. Ihm sei gesagt: Nicht überall, wo Projektmanagement drauf steht und gut verpackt geboten wird, ist auch wirklich gutes Projektmanagement drin. Den Verfassern sei der Rat gegeben, sich vor der Herausgabe einer möglichen zweiten Auflage intensiv mit dem Thema zu befassen. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Setting Milestones Sterrer, Ch./ Winkler, G.: > setting milestones. Projektmanagement. Methoden - Prozesse - Hilfsmittel. Goldegg-Verlag, Wien 2009, 315 S., ISBN 978-3-901880-92-6, EUR 38,80 PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 38 In Augsburg existiert seit einigen Jahren eine sehr aktive Projektmanagementinitiative, die getragen wird von der Universität Augsburg, dem Augsburger VDI- Bezirksverein, der GPM Region Augsburg, der IHK Bildungshaus Schwaben und der Hochschule Augsburg. Auf dem pm-forum Augsburg entstand im Jahre 2005 die Arbeitsgruppe „Projektmanagement in IT-Projekten“. Die Ergebnisse werden nun in einem Taschenbuch vorgestellt. Ziel des Werks ist es, dem Leser einen Wegweiser durch die Vielzahl von Methoden und Verfahren, die für das Management von IT-Projekten entwickelt wurden, an die Hand zu geben. Nach einer kurzen Einführung in die Besonderheiten von IT-Projekten werden unter den großen Überschriften ❑ Prozessmodelle für IT-Projekte ❑ IT-Projektplanung ❑ Dokumente in IT-Projekten ❑ Controlling in IT-Projekten ❑ Teamführung in IT-Projekten von neun Autoren auf knappem Raum eine Vielzahl von einzelnen Themen angesprochen. Das Ergebnis der Gruppenarbeit ist beeindruckend. Die einzelnen Punkte werden jeweils kurz und präzise abgehandelt. So kann man sich beispielsweise über die verschiedenen Vorgehensmodelle (u. a. Spiralmodell, V-Modell, Rational Unified Process und Scrum als Beispiel für Agiles Projektmanagement) sehr schnell und zuverlässig informieren. Ein an jedes Kapitel angefügtes solides Literaturverzeichnis hilft dem, der noch umfangreicheren Rat sucht, weiter. Das Lob, das für das Kapitel über Prozessmodelle ausgesprochen wurde, gilt in gleicher Weise für die übrigen Kapitel. Auch hier ist es den Verfassern gelungen, sich auf das Wesentliche zu beschränken. Man muss deshalb den rührigen Augsburgern, Herausgebern und Autoren, zu dem Werk gratulieren. Die Absicht, einen praxistauglichen Leitfaden zu erarbeiten, wurde voll erreicht. Ganz nebenbei: Das Augsburger Kooperationsmodell, das zu Beginn bereits beschrieben wurde, kann anderen Regionen zur Nachahmung empfohlen werden. Das Buch kann sowohl über den Buchhandel als auch direkt über die GPM Regionalgruppe Augburg bezogen werden. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung ITPM machbar! Makkos, Th./ Schäferlin, A./ Tesch, Ch./ Trommer, M. (Hrsg.): ITPM machbar! Projektmanagement in der IT-Praxis. Augsburg 2009, ISBN 978-3-00-027333-9, 152 S., EUR 12,90 Projektmanagement-Lexikon ❙ Motzel, E.: Projektmanagement-Lexikon. 2. überarbeitete und aktualisierte Auflage, Wiley-Verlag, Weinheim 2010, ISBN 978-3527504718, 288 S., 22,90 EUR Das für jeden, der sich mit Projektmanagement befasst, unentbehrliche Lexikon ist in einer neuen Auflage erschienen. Dabei wurden die neuen Versionen der einschlägigen DIN-Normen 69900/ 69901, der PM-Leistungsbilder der HOAI, des AHO und DVP, von PM3 der GPM, der ICB 3.0 der IPMA, des PMBoK Guides 2008 des PMI und die PM-Zertifizierungsrichtlinien berücksichtigt. Dabei ist es eine enorme Hilfe für den Leser, dass nicht nur hinter den alphabetisch aufgelisteten deutschen Begriffen die englischen Fachausdrücke angeführt werden, sondern dass im Teil „Project Management Terms“ die Suche auch beim englischen Begriff beginnen kann. Das Nachschlagewerk enthält mehr als 1.700 Fachbegriffe. Fast zwei Drittel der Stichwörter der Erstauflage wurden überarbeitet. Hinzu kam eine Fülle von neuen Begriffen wie z. B. Benefits Management, Governance, Diversity Management, Social Software, Projektleitbild und Collaboration, um nur einige zu nennen. Wer wie der Autor dieser kleinen Besprechung nahezu Tag für Tag mit Veröffentlichungen auf dem Gebiet Projektmanagement zu tun hat und immer wieder erleben muss, wie schlampig gerade in unserer Disziplin viele Autoren mit Begriffen umgehen, der kann gar nicht anders, als die Anschaffung des „Motzels“, der noch dazu zu einem sehr günstigen Preis zu haben ist, wärmstens zu empfehlen. Heinz Schelle PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 39 ❙ Projektmanagement im Jahr 2030 sowie Projektmanagement rund ums Social Business - diese Themen setzten Akzente beim diesjährigen Young Crew Workshop. Über sechzig Teilnehmerinnen und Teilnehmer sowie fünfzehn ehrenamtliche Trainer kamen für zwei Tage nach Hamburg an die Technische Universität. Die Keynotes spannten einen breiten Bogen, sie öffneten den Horizont für die Dynamik und Vielfalt des Themenfeldes Projektmanagement. Reinhard Wagner, Vorstand der GPM, betonte in seinem Auftaktbeitrag „Aufbruch ins Projektzeitalter“, dass Projekte für den Menschen gemacht werden. Die Chance für persönliche Reifung sei ein besonderes Merkmal der Projektarbeit. Am Beispiel der Gründung des neuen Wirtschaftsmagazins zur Förderung sozialen Unternehmertums (Titel: „enorm“) erläuterte Chefredakteur Thomas Friemel, wie persönliche Begeisterung und Enthusiasmus eigene Visionen Wirklichkeit werden lassen. Projektmanager sieht Friemel als Macher und Umsetzungsexperten. Sie haben auch die wichtige Aufgabe, eine Brücke zwischen wirtschaftlichem und sozialverantwortlichem Handeln im Sinne des Social Business zu bauen. Der rege Austausch nach seinem Vortrag unterstreicht das Interesse an diesem Thema, das bereits zum zweiten Mal einen Schwerpunkt des Young Crew Workshops bildete. Eine Freude war darüber hinaus die Teilnahme des neuen GPM Geschäftsführers Rainer Lüddemann an Workshops und spannenden Gesprächen am Abend. Die Schwerpunkte der Workshops reichten dieses Jahr von Grundlagen des Projektmanagements über Moderationstraining, Startworkshop und Qualitätssicherung in Projekten bis hin zu Storytelling, Planspiel und Psychodrama. Zu den Trainern des Workshops zählten Vorstände der GPM (Prof. Michael Gessler, Dr. Thor Möller, Reinhard Wagner), Mitglieder des Young Crew Management Boards (Estuardo Calderòn, Tatjana Felde, Aarti-Mona Sörensen) sowie auch externe Trainer (Annette Dernick, Stephan Kalverkamp und Andrea Lederer/ Bettina Ritter Mamczek, Dr. Mey Mark Meyer, Gunnar Marx/ Holger Balderhaar, Dr. Jürgen Radel und Christoph Schlegel). Ein Trainermitglied der Spanischen Young Crew reiste eigens an und brachte gemeinsam mit anderen spanischen Young Professionals internationales Flair in die Workshops. Der gelungene „Trai- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 40 NACHRICHTEN ■ The “18 th Global Symposium 2010 - Managing Infrastructure Projects and Lessons Learnt from the Best Practices from Asia Pacific Region” will be organized by the Centre for Excellence in Project Management and the Indian Member of PMA/ IPMA International Project Management Association from 6 th to 8 th of December 2010 in New Delhi, India. Further Information: info@pma-india.org or www.cepm.com/ gs10/ GS_2010_Brochure_Ver1.pdf (english) ■ The “IPMA International Expert Seminar 2011 - Future Trends in Project, Programme and Portfolio Management” will be held by the Swiss Project Management Association (spm) in collaboration with the International Project Management Association (IPMA) from 17 th to 18 th of February 2011 in Zurich, Switzerland. Further Information: ipma-expertseminar@spm.ch or www.ipmaexpertseminar.com/ 2011/ default.aspx (english) ■ Die Expertentagung „Spitzenleistungen im Projektmanagement erreichen - PM-Fitness für Ihr Unternehmen steigern“ wird vom Institut für Projektmanagement gemeinsam mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. veranstaltet und findet vom 22. bis 23. Februar 2011 in Würzburg statt. Weitere Infos: tagungsbuero@ pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Bereits zum 4. Mal wird die Expertentagung „Focus > Projektmanagement-Tools & Lösungen“ vom Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. am 11. und 12. Mai 2011 in Würzburg durchgeführt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pminstitut.de ■ Die internationale Konferenz „happy projects ‘11“ zum Thema „Projekte und Werte“ wird von der Roland Gareis Consulting in Kooperation mit der Projektmanagement Group der WU Wien vom 12. bis 14. Mai 2011 in Wien, Österreich, organisiert. Weitere Infos: office@rgc.at oder www. rgc.at/ veranstaltungen/ happy-projects-vienna (englisch/ deutsch) ■ Die Kongressmesse „Multi-Projektmanagement 2011“ der Management Circle AG wird vom 18. bis 19. Mai 2011 in München stattfinden. Weitere Infos: info@managementcircle.de oder www.managementcircle.de ■ Die Konferenz „interPM 2011“ wird vom 20. bis 21. Mai 2011 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI), Fachgruppe WI-PM, in Glashütten/ Taunus durchgeführt. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.interpm.de ■ The “IPMA World Congress 2011”, organized by IPMA International Project Management Association and hosted by the Australian Institute of Project Management (AIPM), takes place in October 2011 in Brisbane, Australia. Further Information: info@ipma.ch or www.ipma2011.com + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + GPM Young Crew: Workshoptage mit Awardverleihung Auszeichnung mit dem „GPM Young Project Manager Award 2010“: Die Awardgala fand auf Deutschlands größtem seetüchtigen Museumsschiff, der Cap San Diego, statt. Foto: Hannes Albrecht PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 40 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 41 nermix“ zeigt, dass sich eine intensive Zusammenarbeit sowohl zwischen Young Crew und GPM als auch im internationalen Bereich weiterentwickelt hat; der Austausch zwischen den Generationen hat hier einen fruchtbaren Rahmen gefunden. Der Höhepunkt der GPM Young Crew Workshoptage war die feierliche Verleihung des GPM Young Project Manager Award 2010. Die Awardgala wurde auf Deutschlands größtem seetüchtigen Museumsschiff, der Cap San Diego, mit einer Keynote von Götz Ulmer (Geschäftsführer Kreationen von Jung von Matt) eröffnet. In seinem mitreißenden Vortrag stellte er authentisch sein Projekt „Philharmoniker Hamburg“ vor, welches einen Eintrag im Guinnessbuch der Rekorde erhielt und zudem zwei goldene Löwen in Cannes gewann - eine wichtige Auszeichnung für kreative Arbeit in dieser Branche. Im Anschluss fand die Ehrung der Gewinner statt. Die in diesem Jahr ausgezeichneten Young Project Manager 2010: Michael Frahm ist als Projektingenieur der Deutschen Bahn für einen Ablaufstieg im Bereich Tunnelbau verantwortlich. Er verantwortet dabei ein Budget in Millionenhöhe. Prof. Dr. Michael Gessler (Jurymitglied) lobte: „Die Jury war besonders beeindruckt von Michael Frahms Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Seine Fähigkeit, Vertrauen im Team aufzubauen, Kreativität aufzubauen und ethisch zu handeln, runden das Bild einer bemerkenswerten Persönlichkeit ab.“ Florian Riegel ist IT-Projektleiter bei der Firma encoway, Softwarehersteller im Bereich der Angebotserstellung. Er realisierte die Optimierung eines Angebots- und Auftragsprozesses seines Kunden. Gleichzeitig führte er Projektmanagement bei encoway ein, indem er einen Prozess und ein Werkzeug für externe encoway-Projekte erstellte. Die Jury fand bei Florian Riegel besonders beeindruckend, wie es ihm gelang, durch professionelles Projektmanagement und hohe Termintreue eine sehr hohe Kundenzufriedenheit herzustellen. Prämiert wurde des Weiteren Stefan Schröder von der Aktion Erste Hilfe, der eine interaktive Lernplattform in Form eines animierten Spiels entwickelte. Mit ihr werden Wissenslücken bei der Ersthilfe aufgedeckt. Nach Projektabschluss wurde das Projekt von der Björn Steiger Stiftung übernommen. Mehr zur Young Crew: http: / / www. gpm-ipma.de / ueber_ uns / special _ interest_ groups/ young_crew.html Aarti-Mona Sörensen, Jörn Eggemann ■ Im Rahmen der Veranstaltung „Moderationstechniken für Meetings und Workshops“ vom 14. bis 15. März 2011 in Berlin erlernen die Teilnehmer Methoden zur Gestaltung einer offenen und wertschätzenden Besprechungskultur sowie Techniken der ziel- und ergebnisorientierten Steuerung von Workshops. Sie wissen nach diesem Seminar, wie sie ihre Wirkungsweise als Moderator effektivieren und mit problematischen Situationen souverän umgehen und damit auch das Projekt auf Kurs halten. ■ Das Seminar „Vertragsmanagement im Anlagenbau“ vom 21. bis 23. März 2011 in Frankfurt vermittelt anhand von realen Beispielen ein solides Grundwissen und die Möglichkeit, die Risiken und Konsequenzen wichtiger Regelungen in Anlagenbauverträgen abschätzen und durch erarbeitete Alternativen positiv beeinflussen zu können - unerlässlich für das Projektmanagement im Anlagenbau. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Wirkungsvoll führen - auch ohne Weisungsbefugnis“ vom 24. bis 25. März 2011 in Frankfurt werden darin unterstützt, ihre Kompetenzen so weiterzuentwickeln und ihre Potenziale so zu erkennen und zu nutzen, dass sowohl ihre Teams herausragende Ergebnisse erzielen als auch das jeweilige Umfeld durch gezielte Eingriffe zu einem günstigen Rahmen für die Projektarbeit wird. ■ Unter dem Motto „Brandschutz ist langweilig - Löschen macht Spaß! “ widmet sich die Veranstaltung „Risiko- und Krisenmanagement in Projekten“ vom 24. bis 25. März 2011 in Berlin der folgenden Thematik: Risiko- und Krisenmanagement in Projekten stehen im direkten Zusammenhang und steigen seit Jahren in ihrer Bedeutung - nicht nur für das Projektmanagement. Projekterfolge bzw. die Verminderung von Misserfolgen werden zunehmend davon abhängig, wie Risiko- und Krisenmanagement durchgeführt werden. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Projekterfolge durch Wirtschaftlichkeitsanalysen“ vom 31. März bis zum 1. April 2011 in Nürnberg lernen, den wirtschaftlichen Projekterfolg im Vorfeld eines Projekts zu prognostizieren sowie ihn über die einzelnen Phasen des gesamten Projektverlaufs zu ermitteln, zu messen und nachzuhalten. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Kompetenz trainieren für den Projekterfolg: Für ihre Workshops gewann die GPM Young Crew erfahrene und engagierte Trainer und Mentoren. In der Mitte des Fotos: GPM Vorstand Dr. Thor Möller Foto: Hannes Albrecht PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 41 ❙ Das Potenzial des Projektmanagements haben viele Unternehmen noch nicht ausgeschöpft. Angesichts zunehmend knapper Budgets und limitierter Ressourcen, enggesetzter Zeitpläne und Forderungen nach Flexibilität braucht Projektmanagement dort ein „Fitnessprogramm“. „Es geht darum, in Unternehmen zunächst die Reife des Projektmanagements zu ermitteln und danach wirksam zu steigern“, erklärt Prof. Hasso Reschke (pm institut, München), der gemeinsam mit der GPM eine Expertentagung erstmals zu diesem Thema aufgelegt hat. Der Titel der zweitägigenVeranstaltung: „Spitzenleistungen im Projektmanagement erreichen - PM-Fitness für Ihr Unternehmen steigern“. Fachlicher Kooperationspartner der Expertentagung (22./ 23. Februar 2011 in Würzburg) ist Reinhard Wagner (Shift Consulting AG). Anhand von Beispielen aus der Praxis zeigen Fachleute, auf welchem Weg sie in ihrem Unternehmen PM-Spitzenleistungen erreicht haben. Sie erläutern ihre Strategien und Maßnahmen - „und zwar nicht als Einzelmaßnahme, sondern im Zusammenhang mit einem wirksamen PM-Verbesserungsprogramm“, wie Reinhard Wagner, Co-Projektleiter und Vorstand GPM Forschung und Facharbeit, hervorhebt. Der erste Tag der Veranstaltung befasst sich mit der Frage, wie sich in der Praxis die Reife des Projektmanagements einer Organisation ermitteln lässt (Standortbestimmung, Inhalte des Fitness-Checks, Tools und Hilfsmittel). Der zweite Tag dreht sich um die Wege für PM-Verbesserung (Rahmenbedingungen zur konkreten Gestaltung des Fitnessprogramms, Einsatz von Best Practices). Fachleute renommierter Unternehmen werden detailliert ihre Erfahrungen präsentieren: beispielsweise die „Erfolgsgeheimnisse“ von Bayer- Schering Pharma, Continental Automotive, Kubus GmbH, Shift Consulting AG, Merck, Siemens, Swisscom IT Services, Qiagen, Daimler, ZF Friedrichshafen und Astrium. Die Organisatoren rechnen mit rund einhundert Fachleuten aus Industrie und Wirtschaft. Angesprochen sind vor allem für Projektmanagement verantwortliche Entscheider (Forschungsleiter, IT-Leiter, Topmanager aus der Auftragsabwicklung). Zudem richtet sich die Expertentagung an Leiter von Project Management Offices und Projektmanagementabteilungen sowie an Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanager. Der Tagung gehen zwei optionale PM-Werkstätten voraus (8./ 9. Dezember 2010; 25./ 26. Januar 2011), die unter Leitung von Reinhard Wagner bereits im Vorfeld thematische Vertiefung bieten. Die Expertentagung „Spitzenleistungen im Projektmanagement erreichen - PM-Fitness für Ihr Unternehmen steigern“ findet am 22. und 23. Februar 2011 in Würzburg statt. Weitere Informationen zum Programm und Anmeldung unter www. pm-institut.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 42 NACHRICHTEN „PM-Fitness-Check“ auf GPM Expertentagung ❙ Multiprojektmanagement gilt derzeit als eine der größten Herausforderungen in der Wirtschaft. Denn Projektarbeit verbreitet sich immer weiter. Damit steigt die Zahl parallel laufender Projekte in Unternehmen - und auch der interne Bedarf an Koordinierung der Projektlandschaft. „Professionelles Multiprojektmanagement stellt hohe Anforderungen an Organisation und Qualifikation“, weiß Prof. Hasso Reschke (pm institut, München), der zu diesem Thema eine GPM Expertentagung vorbereitet. Stattfinden wird die zweitägige Tagung am 5. und 6. April 2011 in München unter seiner Leitung. In der Praxis sind viele Detailfragen zum Thema Multiprojektmanagement (MPM) offen. Wie können die heute bereits vielfach eingerichteten Project Management Offices (PMO) genutzt werden? Wer ist wie für MPM im PMO verantwortlich? Welche Faktoren machen den Erfolg aus? Welche Prozesse und Strukturen sind zwingend erforderlich? Wie lässt sich das Portfolio im und durch das PMO erfolgreich steuern? Auf der Expertentagung diskutieren Fachleute alle wesentlichen Erfolgsaspekte des MPM im PMO. Referenten aus führenden deutschsprachigen Unternehmen zeigen ihren Weg zu MPM und PMO. Sie lassen die Teilnehmer an ihren Erfahrungen aus der Praxis partizipieren. Zudem werden zentrale Ergebnisse und Handlungsempfehlungen aus der fünften Studie „Multiprojektmanagement“ der TU Berlin (Prof. Hans Georg Gemünden) vorgestellt. Aus den vielfältigen Diskussionsbeiträgen erschließen sich den Teilnehmern die aktuellen „Best Practices“ von MPM im PMO. Darüber hinaus stellt das pm institut, München, eine Neuauflage der GPM Expertentagung „Focus > Projektmanagement-Tools & Lösungen 2011“ vor, die für den 11. und 12. Mai 2011 in Würzburg geplant ist. Im Mittelpunkt dieser Tagung stehen - aus Sicht der Praxis - bewährte Lösungen für die operativen und strategischen Anforderungen des Projekt- und Multiprojektmanagements. Die Tagung stellt PM-Tools, Lösungen und Verfahren für die zeitgemäße Projektarbeit in den Mittelpunkt. Sie systematisiert das aktuelle Produktangebot und zeigt auf, welche weiteren Entwicklungen und Trends sich abzeichnen. So beantworten Fachleute beispielsweise die Frage, auf was bei Auswahl und Einführung von PM-Tools geachtet werden muss und wie effiziente Gestaltung sowie wirkungsvoller und rationeller Einsatz von PM-Tools heute realisiert werden können. Begleitet wird die Tagung von der größten Ausstellung von Tool-Herstellern mit allen führenden Anbietern im deutschsprachigen Raum. Beide Tagungen werden in Kooperation mit Dr. Eric Schott (Campana & Schott) veranstaltet. Weitere Informationen zum Programm und Anmeldung unter www. pm-institut.de GPM Expertentagungen 2011: Multi-PM im PMO und PM-Tools Fundier Sie sich über M Am bes Hol Wien | Salzb » Let you NEU Mit ü ment Beste www Frühb PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 42 Wollen Sie hoch hinaus? Fundiertes Projekt- und Prozessmanagement-Know how ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Und den holen Sie sich am besten bei next level consulting. Das Angebot reicht von Ausbildung, Beratung, Coaching und Social Skills über Management auf Zeit bis zu PM-Tools für Ihr Unternehmen. So bringen wir Sie 2011 hoch hinaus. Am besten starten Sie noch heute hier: www.nextlevelconsulting.eu Holen Sie sich 2010 den Grip für Ihre Projekte und Prozesse! Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Bratislava | Zagreb Alle Infos unter: office@nextlevelconsulting.eu | www.nextlevelconsulting.eu » Let your projects fly » NEU: Ausbildungsprogramm 2011 Mit über 60 Themen zum Projekt- und Prozessmanagement verschaffen wir Ihnen 2011 einen Karriereschub. Bestellen Sie jetzt Ihr persönliches Exemplar unter www.nextlevel-academy.eu und sichern Sie sich 10 % Frühbucherbonus bis 31.12.2010! PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 43 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 44 NACHRICHTEN ❙ Das ICCPM (International Center of Complex Project Management, www.iccpm.com) vergab dieses Jahr erstmals den „ICCPM Research Prize“. Gewinner dieses “inaugural ICCPM Research Prize for 2010“ waren Manfred Saynisch, Dr. Louis Klein und Thomas Baumann. Die Gruppe überzeugte die internationale Jury mit den eingereichten Beiträgen, die die Ergebnisse der neuesten Projekte des langjährigen Forschungsprogramms „Neue Wege im Projektmanagement“ [1] wiedergaben und die unter dem Thema „Mastering Complex Projects by radical Rethinking of PM“ zusammengefasst wurden. Die Jury begründete die Preisverleihung wie folgt: „Die Jury der ICCPM freut sich, das Team aus Deutschland unter der Leitung von Manfred Saynisch und mit Thomas Baumann und Louis Klein als Gewinner des erstmals vergebenen ICCPM-Preises zu präsentieren. … Bei der prämierten Arbeit ist bemerkenswert, dass sich das diesjährige Preisträgerteam aus drei verschiedenen Organisationen zusammensetzt, die in drei unterschiedlichen Gebieten forschen, um die bestehenden Grenzen des Projektmanagements zu erweitern und einen neuen Ansatz zur Komplexitätsbewältigung zu entwickeln. Die Arbeiten beruhen auf bestehenden Forschungen, welche in einem Fall bereits 1990 begonnen haben. Dabei wurden die Synergien zwischen den einzelnen Ansätzen erkannt und damit ein neues Paradigma des Projektmanagements erzeugt. ... Die eingereichten Beiträge machen die Bezugselemente zu bestehender Forschung außerordentlich deutlich. Des Weiteren ist ein Teil der Arbeit bereits anerkannt und wurde in vorherigen Preispräsentationen bereits ausgezeichnet.“ Das Forschungsprogramm „Neue Wege im Projektmanagement“ (initiiert und geleitet von M. Saynisch) befasst sich mit neueren Sichtweisen und Erkenntnissen in den Natur- und Sozialwissenschaften (u. a. Evolution, Selbstorganisation), die neue Wege für das Management komplexer Projekte zeigen. Von 1990 bis 2007 wurden sechs Projekte durchgeführt, wobei das 6. Projekt (Grundkonzept des Projektmanagements 2. Ordnung) 2007 mit dem erstmals vergebenen „IPMA Research Award“ ausgezeichnet wurde [2]. Anschließend wurden drei weitere Projekte unter dem Cluster „Mastering Complex Projects by radical Rethinking of PM“ initiiert, die jetzt vom ICCPM prämiert wurden. Es sind die Projekte: Project 7: „Mastering Complex Projects by radical Rethinking of PM: The vital Importance and stringent Necessity of Project Management 2 nd Order (PM-2)“ von Manfred Saynisch. Saynisch ist Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM, Mitglied im Forschungsbeirat und im Redaktionsbeirat von projektMANAGEMENT aktuell . Er initiierte und leitet das Forschungsprogramm „Neue Wege im Projektmanagement“. Project 8: „Impact of neuroscience to complex projects: Managing the complexity of humans in complex projects and environment“ von Thomas Baumann. Baumann ist Mitglied im Kuratorium der GPM. Er arbeitet bei diesem Thema eng mit dem bekannten Hirnforscher Gerhard Roth zusammen. Project 9: „Designing Social Complexity - Towards a next practice of complex project management based on a comprehensive Theory of Social Systems“ von Dr. Louis Klein. Er leitet die Focus-Group des ICCPM „Social and cultural Complexity in PM“ und die Projektstudien an der Humboldt-Viadrina School of Governance in Berlin. Während die Projekte 8 und 9 die neuen Erkenntnisse einzelner Wissenschaftsdisziplinen auf ihre Relevanz für das Projektmanagement untersuchen, stellt Projekt 7 (PM-2) ein Integrations- und Referenzmodell dar, das diese einzelnen Erkenntnisse zusammen mit den Ergebnissen im bisherigen Forschungsprogramm der „Neuen Wege im Projektmanagement“ zu einem wirksamen Ganzen zusammenfügt und in die bisherigen traditionellen Ansätze im PM integriert. Die Preisverleihung fand am 17.8. 2010 an der Universität Lille in Frankreich statt. Den Rahmen bildete das „ICCPM Research and Innovation Seminar“, das dieses Jahr erstmals gemeinsam mit dem wegen seiner Qualität berühmten exklusiven „SKEMA Business School EDEN Doctoral Seminar“ der Universität Lille unter dem Thema „Zukünftige Entwicklungsrichtungen im PM“ ablief. Weiterhin wurden die prämierten Arbeiten auf dem IPMA- Weltkongress in Istanbul 2010 präsentiert. Weitere Informationen unter saynisch@spm-consult.de und auf der GPM Webseite www.gpm-ipma.de (über uns - aktuelles). Manfred Saynisch Literatur [1] Saynisch, M., Lange, D. (Hrsg.): „Neue Wege im Projektmanagement - Ergebnisse aus Forschungsprojekten 1990-2000“, GPM Verlag, Nürnberg/ Stuttgart 2002 [2] Steeger, O.: PM der Komplexität unserer heutigen Welt anpassen - M. Saynisch nahm IPMA-Forschungspreis entgegen. In: projektMANAGE- MENT aktuell , 4/ 2007; TÜV Media GmbH, Köln Internationaler „ICCPM Research Prize” geht an deutsche Gruppe Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 45 GPM INTERN ❙ Im Rahmen des Jahresprogramms 2010 veranstaltete die Fachgruppe „Project Management Offices“ der GPM am 17. September einen Workshop zum Thema „Projektwissen nutzbar machen“. Die von der IT.NRW organisierte Veranstaltung in Düsseldorf war mit 27 Teilnehmern erfreulich gut besucht. Spezialisten aus verschiedensten Firmenbranchen, Instituten sowie dem öffentlichen Dienst kamen zusammen, um mehr über das Teilen von Wissen in Firmen zu erfahren. In mehreren Modulen erhielten die Teilnehmer zunächst von Stefan Landwehr einen Überblick über die Bedeutung des Wissensmanagements und der Veränderung, die diese in der modernen Zeit von Medien und Globalisierung erfährt. Der Wissensmanagement-Fachmann erklärte, wie sich der Austausch von Wissen von direkter, verbaler Kommunikation wandelt hin zu einer Übergabe durch verschiedenste Medien, und welche Herausforderungen es dabei zu meistern gilt. Daran schlossen sich zwei Vorträge zum Thema „Lessons Learned“ von Dr. Jana Böhm und Dr. Dagmar Börsch an, die zum einen Methoden der Teamretrospektive, zum anderen die von Einzelinterviews zur Sammlung und Analyse von Projektwissen vorstellten. In einer angeregten Diskussion steuerten viele Teilnehmer Ideen und Beispiele bei, die sich zu neuen, verbesserten Methoden kombinieren ließen. Am Nachmittag regten Dr. Jens Preil und Jörg Bassow in einer Breakout-Session dazu an, sich Gedanken über die drei Fragestellungen zum Thema Wissensmanagement zu machen: Eine Gruppe beschäftigte sich mit der Frage, wie die Firmenkultur Auswirkungen auf den Wissensaustausch haben kann und welche Mittel zur Verbesserung desselben zur Verfügung stehen. Die Gruppenmitglieder stimmten darin überein, dass das Management einer Firma als Vorbild vorangehen müsse, dass aber auch aktiv von der Basis her der Wille zur Veränderung und stetigen Verbesserung vorhanden sein muss. Fördermaßnahmen, wie Teambuilding, Incentives und eine wissensfreundliche Firmenkultur, wurden lebhaft diskutiert. Eine zweite Gruppe sammelte Beispiele für Projekte, die aufgrund von externen oder internen Faktoren positiv oder negativ beeinflusst worden waren. Dabei wurde die Einsetzung ungeeigneter Projektmanager ebenso genannt wie Kommunikationsprobleme in Teams oder Abteilungen. Gruppe drei besprach Tools und technische Möglichkeiten des Wissensaustauschs und generierte im Laufe des Workshops eine Liste von Werkzeugen wie Wikis, „Communities of Practice“, Workshops, den „Marktplatz der Möglichkeiten“ und die sog. „Projektvernissage“, in der Projekte dem Team und der ganzen Firma präsentiert werden und damit die Aufmerksamkeit für bereits vorhandenes Wissen gefördert wird. GPM Mitglieder: 5.700 Davon Firmenmitglieder: 283 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 14.679 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 20.850 Stand: 31.10. 2010 + + + + + + + + + + + + + + + Workshop „Projektwissen nutzbar machen“ Workshop-Teilnehmer beim Wissensaustausch mit schöner Aussicht aus der obersten Etage des IT.NRW-Hochhauses Foto: GPM Fachgruppe PMO Im folgenden Modul berichtete Steffen Sandner über die Möglichkeiten, aber auch die Limitationen, technische Lösungen beim Erwerb, der Nutzung und Weitergabe von Wissen unterstützend einzusetzen. Jens Forker stellte als eine mögliche Lösung die semantische Suchmaschine Xinoah vor, die aufgrund intelligenter Verknüpfungen in der Lage ist, Texte nicht nur nach einer Anzahl Stichwörter, sondern nach der tatsächlichen Relevanz und verschiedenen Zusammenhängen der Begriffe zu durchsuchen. Das Ergebnis einer solchen Suche ähnelt einer Mindmap, die wiederum neue Begriffe zutage fördert und damit dem Suchenden bereits kreative und interdisziplinäre Denkanstöße zu seinem Thema liefert, ohne dass dieser sich bisher überhaupt durch die eigentlichen Dokumente arbeiten musste. Der finale Workshop zur 6-3-5- Methode kreativer Ideenfindung wurde zugunsten von mehr informellem Wissensaustausch, den die Teilnehmer intensiv betrieben, zurückgestellt. Stattdessen stellte Dr. Dagmar Börsch die Methode kurz vor und gab sie den Teilnehmern als Hausaufgabe mit auf den Weg. Zu Hause in der eigenen Firma sind die Besucher des PMO-Tages gehalten, mit fünf ihrer Kollegen eine kreative Ideensammlung zu generieren, die die Frage adressiert: Was begünstigt die Bereitschaft, Projektwissensaustausch zu betreiben? Die Herr Forker (NetCon Solutions AG) demonstrierte eindrucksvoll die Möglichkeiten der semantischen Suchmaschine „Xinoah“. Foto: GPM Fachgruppe PMO PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 45 Antworten werden von Frau Dr. Börsch zusammengefasst und den Teilnehmern in Form einer Mindmap zur Verfügung gestellt. Insgesamt wurde die Veranstaltung von jedem einzelnen der versammelten Projektspezialisten als voller Erfolg gewertet. Übereinstimmend begrüßten die Teilnehmer die Güte der Vorträge und die anschließenden sehr regen Diskussionen. Ganz im Sinne der Veranstaltung erfuhren die Teilnehmer hier nicht nur etwas über den Austausch und die Nutzbarmachung von Wissen, sondern waren auch mehr als gewillt, ihr eigenes Wissen in der Gruppe zu teilen und zu mehren. In diesem Workshop wurde wie sonst selten in so kurzer Zeit deutlich, wie viel mehr das Wissen und das Momentum eines Teams sein kann, als nur die Summe der einzelnen. Die nächste Veranstaltung der Fachgruppe Project Management Offices findet am 6.12. 2010 in Düsseldorf statt. Sie befasst sich mit PMOs in der öffentlichen Verwaltung. Weitere Details zur Fachgruppe und ihren Veranstaltungen finden Sie unter www.gpm-ipma.de/ know_how/ fach_und_projektgruppen/ project_ management_offices.html. Informationen zur Fachgruppe erhalten Sie von Dr.Wolfram von Schneyder unter pmoffices@gpm-ipma.de. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 46 GPM INTERN ❙ Projektmanagement hat in jeder IT eine besondere Bedeutung: Denn Qualität, Umfang, Zeit- und Kostenplanung müssen bei IT-Projekten einfach stimmen. Deshalb legt die Commerzbank großen Wert auf professionelle Ausbildung und Zertifizierung ihrer Projektleiter. Das Konzept wurde in der Commerzbank-IT gemeinsam mit dem IT- Dienstleister CSC Deutschland Akademie und der Zertifizierungsinstanz GPM erarbeitet und umgesetzt. Wie begehrt die CSC-Qualifizierung und die Zertifizierung bei den IT-Mitarbeitern ist, zeigte die feierliche Übergabe der neuen IPMA- Zertifikate im August. „Diese Qualifizierung und Zertifizierung“, so Thomas Konrad-Picard, Group Information Technology - Training and Education, „ist ein echtes Erfolgsmodell, auf das wir alle stolz sein können. Doch wir haben heute auch noch etwas anderes zu feiern, denn wir übergeben heute das 100. Zertifikat. Und wie es aussieht, ist unsere Erfolgsstory damit noch lange nicht vorbei, denn bis Ende des Jahres werden wir schätzungsweise insgesamt 180 Projektmanagementzertifikate ausgegeben haben.“ Projektmanagement als Profession Auch Bereichsleiter Gerald Mosner, Group Information Technology - Project Management, schätzt diesen Zugewinn. Er sparte in seiner Festrede nicht mit Lob. Denn er weiß, welchen persönlichen Einsatz die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen, die sich berufsbegleitend fortbilden, und er war sehr dankbar, dass die Commerzbank-IT es geschafft hat, „Projektmanagement zur Profession“ zu machen. Die Zertifikate wurden überwiegend an neue Projektmanagement- Fachleute (IPMA-Level D) und Projektmanager (Level C) verliehen; Michael Krüger, Group Information Technology - Project Management, schaffte sogar das Level B zum Senior Projektmanager. Reinhard Schmidt, Peter Felske (Autoren); Gerald Mosner, Thomas Konrad-Picard (Inhalt) Firmenmitglied Commerzbank ehrt 100. Zertifikanten Feierliche Übergabe der IPMA-Zertifikate am 19. August 2010. In der Mitte vorne mit Blumenstrauß: die 100. Absolventin, Tatjana Theodoroff, Group Information Technology Foto: Commerzbank, Frankfurt ❙ Die International Standardization Organisation (ISO) hat sich in den letzten Jahren nur vereinzelt mit der Projektmanagementnormung beschäftigt. So ist ISO 10006 „Quality Management - Guidelines to quality in project management“ bislang die einzige Norm, die sich explizit mit dem Management von Projekten auseinandersetzt. 2007 wurde dann auf Betreiben der Briten ein Project Committee (PC) gegründet, das sich seither mit der Entwicklung der Norm ISO 21500 „Guidance on Project Management“ beschäftigt. Das Projekt ist von Anfang an weltweit auf großes Interesse gestoßen. So sind ca. 100 Experten aus mehr als 30 Ländern aktiv in die Entwicklung eingebunden, weitere Länder spiegeln die Arbeiten mit ihren nationalen Normungsgremien wider. Da in einem PC allerdings nur ein einzelnes Normenprojekt bearbeitet werden kann, wird bei der ISO gerade die Einrichtung eines Technical Committee (TC) initiiert, in dem zu- Neuer Schwung in der PM-Normung PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 47 ❙ Beim diesjährigen Treffen des IPMA Council of Delegates (CoD) zeigte sich Island von seiner schönsten Seite. Der Vulkan Eyjafjallajökull hatte sich beruhigt und erlaubte den Delegierten aus den 50 Mitgliedsländern eine sichere Anreise. Die Asche dient heute als Souvenir und erinnert an die Zeiten, als im Luftverkehr über Europa fast nichts mehr ging. Höhepunkt des CoD- Meetings in Island war die Wahl des IPMA-Präsidenten, der Mitglieder des Executive Boards (ExBo) sowie der verschiedenen Management Boards. Mit dieser Wahl werden diese Führungsfunktionen in der IPMA für die kommenden zwei Jahre neu besetzt. Aus Deutschland hatten sich Prof. Nino Grau für das ExBo sowie Werner Schmehr als Vorsitzender des Certification and Validation Management Boards (CVMB) zur Wahl gestellt. Prof. Grau erhielt bei der Wahl zum ExBo die meisten Stimmen der Delegierten und wird so weitere zwei Jahre im Amt bleiben. Vermutlich übernimmt er das Ressort „Awards and Standards“ und kümmert sich damit um den Project Excellence Award sowie die Begleitung der Normungsarbeiten in der ISO. Werner Schmehr konnte sich bei der Wahl mit Abstand gegenüber dem Herausforderer aus den USA durchsetzen und löst Dr. Hans Knöpfel aus der Schweiz als Vorsitzenden des CVMB ab. Das CVMB ist für das weltweit standardisierte System der Personenzertifizierung (IPMA-4- Level-System) zuständig und validiert die nationalen Zertifizierungsgesellschaften nach einem ausgefeilten Regelwerk. Neue Produkte der IPMA - wie die Zertifizierung von Beratern und die Zertifizierung von Unternehmen - erfordern eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Regelwerks. Derzeit laufen mehrere Projekte mit deutscher Beteiligung. So dient das bei der GPM schon etablierte System zur Qualifizierung und Zertifizierung von Beratern im Projektmanagement als Vorbild für die IPMA. In Island wurde grünes Licht für die Implementierung gegeben. Ein weiteres zentrales IPMA- Projekt ist „IPMA delta“, ein Modell für das Assessment und die Zertifizierung von Organisationen. Neben der Zertifizierung von Personen will die IPMA zukünftig auch Organisationen auf ihre Leistungsfähigkeit im Management von Projekten untersuchen und zertifizieren. Seit Ende 2009 laufen erste Pilotanwendungen unter maßgeblicher Beteiligung von GPM und PM-ZERT, das CoD gab nun grünes Licht für die Vorbereitung des Rollout 2011. Für die Wahl zum Präsidenten der IPMA stand nur ein Kandidat zur Verfügung. Roberto Mori, ein Italiener, wurde mit großer Mehrheit ins Amt gewählt. Seine Vorgängerin, Brigitte Schaden aus Österreich, übernimmt in den nächsten zwei Jahren den Vorsitz des CoD. Das nächste Treffen des CoD findet Ende März 2011 in Riga statt. Reinhard Wagner, Vorstand PM-Forschung und Facharbeit, E-Mail: r.wagner@gpm-ipma.de IPMA stellt Weichen für die kommenden Jahre Reinhard Wagner, GPM Delegierter Foto: Jouko Vaskimo künftig neben den beiden vorgenannten Normen weitere Projekte bearbeitet werden sollen. So ist konkret an eine Normung auf dem Gebiet des Programm- und Portfoliomanagements gedacht, Projekte für spezifische Methoden wie zum Beispiel Earned Value Management könnten folgen. Das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN) unterstützt diese internationale Initiative. Der hierfür zuständige Arbeitsausschuss entsendet schon seit Jahren Experten in internationale Normenprojekte, aktuell sind vier Mitarbeiter des DIN an der Erarbeitung der ISO 21500 beteiligt. Grundlage für die Entsendung sind internationale Abkommen zwischen ISO und DIN sowie Finanzierungszusagen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM), die seit ihrer Gründung aktiv in die Arbeit des DIN eingebunden ist und die Normungsarbeit maßgeblich unterstützt. In diesem Jahr wurde beim DIN ein neues Projekt gestartet, das wesentliche Vorarbeiten für die internationale Normung leisten soll. Das Projekt mit der Bezeichnung DIN 69909 „Multi-Projektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten“ geht über die bisherigen Projektmanagementnormen DIN 69900 „Netzplantechnik“ und DIN 69901 „Projektmanagement“ hinaus und zeigt den Umgang mit einer Vielzahl von Projekten auf. Relevante Aspekte sind beispielsweise die Organisation der Projektlandschaft in Form von Programmen und Projektportfolios, die Wechselwirkungen von Strategie- und Projektarbeit, mögliche Prozesse und Methoden sowie die Bündelung der Aktivitäten in spezifischen Einheiten, wie zum Beispiel dem Project Management Office. Mit der Veröffentlichung der Normentwürfe für Teil 1 (Grundlagen und Begriffe) sowie Teil 2 (Prozesse) wird schon im nächsten Jahr gerechnet, weitere Teile für Methoden, Datenmodell und organisatorische Lösungen sollen später folgen. Reinhard Wagner, Vorstand PM-Forschung und Facharbeit, E-Mail: r.wagner@gpm-ipma.de PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 48 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen MOSS (Microsoft Office Sharepoint) im PM & virtuelle Zusammenarbeit in internationalen Projekten; Dipl.-Wi.-Ing. Ralf Sedlaczek, Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Köln, Michael Esser, Grünenthal Pharma GmbH & Co. KG, Aachen, und Jürgen Radel, Viega GmbH & Co. KG, Attendorn Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR), Pontdriesch 14/ 16, Aachen 14.12.2010 18.00-19.30 Uhr Augsburg PM-Onsight: Grenzebach Maschinenbau GmbH - Herausforderungen bei der Einführung des ERP-Systems Psipenta in China; Jürgen Brunner, CIO, Grenzebach Maschinenbau GmbH, Asbach-Bäumenheim (Hamlar) Grenzebach Maschinenbau GmbH, Albanusstraße 1, Asbach-Bäumenheim (Hamlar) 26.11.2010 17.00 Uhr Frankfurt Die unsichere Projektplanung - Auswege aus der Detailfalle; Thomas Schlereth, Geschäftsführer, Can Do GmbH, München Commerzbank AG, Konferenzzone im Gebäude 2 (Eingang Händlerhaus), Mainzer Landstraße 151 (Eingang: Adam-Riese-Platz), Frankfurt Bitte beim Empfang anmelden! 25.11.2010 18.00 Uhr Freiburg Einsatzszenarien SharePoint im Projektmanagement; Heiko Bartlog, Campana & Schott Unternehmensgruppe, Frankfurt Projektforum Freiburg, Dorfgraben 21, Freiburg 9.12.2010 18.00 Uhr Hannover Interkulturelles Multiprojektmanagement am Beispiel eines Volkswagenprojektes; Dipl.-Ing. Wolfgang Frank, Senior Projektmanager, VW-Coaching GmbH, Wolfsburg Fachhochschule Hannover, Raum 100, Erdgeschoss, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik (neues Gebäude), Ricklinger Stadtweg 120, Hannover 13.12.2010 18.30-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Alle ziehen an einem Strang! Wie bewege ich alle Mitarbeiter, die Arbeit der Projektgruppe zu unterstützen? Mag. Eva Wienker-Salomon MVV Energie AG, Raum Kiel 1 + 2 im Konferenzzentrum, Verwaltungshochhaus, Luisenring 49, Mannheim 24.11.2010 18.00-20.30 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder aXcelerate-Solutions AG (CH-Ziegelbrücke), Heidelberg School of Applied Project Management GmbH (Heidelberg), Human Solutions GmbH (Kaiserslautern) Neue persönliche Mitglieder Ö. Akkaya (Darmstadt), T. H. Backes (Erkrath), M. Beckhäuser (Würzburg), S. Bednarzik (Kevelaer), D. Birkenmayer (Biberach), Chr. Boehmert (Bad Vilbel), B. Braune (Potsdam), B. Bredehöft (Hannover), Dr. A. Burmester (Düsseldorf), H. Coors (Reutlingen), J. Dembowski (Baunatal), M. Frahm (Stuttgart), Th. Frahm (Hannover), A. Gabler (Rümmingen), S. Graß (Köln), T. Grigull (Bremen), A. B. Günther (Freiburg), D. Häusler (Garbsen), B. Heinisch (München), F. Hoitz (Königswinter), H. Huth (Hannover), S. Janßen (Nürnberg), W. Kerner (Stadt Seeland), A. Klein (Nürnberg), N. Kunzelmann (Bechhofen), H. Lübbe (Nauen), H. Moos (Sindelfingen), M. Moritz (Düsseldorf), Dr. R. Müller (Augsburg), M. Papesch (Berlin), Chr. Paul (Buxtehude), T. Peters (Marburg), A. Pültz (Mannheim), O. Rambock (Pfungstadt), Prof. P. Richard (Ingolstadt), D. Schnetz (Owingen), M. Schwanz (Jettingen-Scheppach), A. Schwarz (Frankfurt), D. Steinort (Berlin), M. Strzelecka (Gifhorn), Dr. A. Wagener (Essen), B. Wagner (Wien), E. Weikmann (Reichersbeuern), M. Wimmer (München), A. M. Wirscheim (Essen), Th. Wolter-Roessler (Schemmerhofen), E. Woltmann (Hamburg), Ö. Yilmaz (Velbert), M. Zerweck (Fellbach) Neue studentische Mitglieder St. Allhoff (Konstanz), U. Bentner (Ulm), H. Burger (Saarbrücken), B. J. Cochlovius (Bexbach), Chr. Degen (Püttlingen), M. Hahn (Volkmarsen), R. Heinz (Wadgassen), A. Helbig (Leipzig), S. Jungmann (Saarwellingen), S. Minke (Neunkirchen), K. A. Müller (Schmelz), St. Reuter (Bremen), D. Rosenkranz (Hagen), P. Schäfer (Völklingen), Ph. Scherer (Thalexweiler), St. Schmitz (Thaleischweiler-Fröschen), N. Schnatz (Aschaffenburg), A. Stalter (Saarbrücken), A. Strasser (Hannover), D. van der Felden (Saarbrücken), M. Weißgerber (Saarbrücken) PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 49 SPM INTERN Neue Zertifizierungen ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 3 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2010-1: Ken Murakoshi, Claude Helfer, Norbert Zurwerra 38 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2010-1: Richard Bächler, André Bouvier, Alexander Braun, Enea Corubolo, Nino Di Massimo, Martin A. Dippon, Sergio Escuderos, Adrian Feroce, Karin Frei, Björn Frey, Fabrizio Girola, Daniel Hänni, Jürg Hauser, Beat Heiniger, Bernd Hellwig, Jérôme Humbert, Daniela Kipfer, Verena Korn, Roger Künzli, Eddy Lavorel, Christian Marten, Marco Müller, Benôit Niclasse, David Oesch, Gildo Paganini, Andrea Papina, George Prapopoulos, Reto Schnaars, André Schneider, Philipp Sprunger, Silvan Stampfli, Philipp Sutter, Bernhard Thurnherr, Andreas Urwyler, Christoph Wernle, Thomas Wirz, Urs Wyss, Dominique Zehnder 96 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2010-1: Daniel Andres, Daniel Bauert, Thomas Baumann, Bruno Binder, Roman Bischoff, Benjamin Bowen, Ursula Brunner, Felix Bühler, Stefan Bühler, Manuela Burkart-Reber, Bruno Busslinger, Melanie Butterling, Fabio Caldart, Louis Carminati, Reto Christen, Peter Clavadetscher, Seydina Diouf, Jeannie Dixon, Nicole Doswald, Sébastien Dupré, René Eigenmann, Tiziano Esposito, Nicolas Esseiva, Dominique Frey, Judith Füeg, Thierry Gaudreau, Oliver Geis, Gustav Genner, Göran Günther, Luzia Hafen, Michael Heinemann, Rolf Hensel, Philippe Herzog, Heiko Höpfinger, Andreas Iten, Urs Kasper, Vera Kiessling, Philippe Kipfer, Patrick Krähenbühl, Paul Krücker, Beat Künzli, Martin Kyburz, Patrick Läderach, Peter Larsson, Bruno-Robert Leemann, Tobias Maienfisch, Steve Marini, Martin Mathyer, Philippe Mettler, Marko Milovic, Johannes Mure, Daniel Muther, Serge Nogarède, Oliver Notz, Renato Petrillo, Martin Pydde, Marion Quast, Frank Reinhardt, Anja Reining-Evering, Markus Richner, Sandrine Rossi, David Roten, Urs Ruflin, Urs Rutishauser, Gabriela Sanchez Elizalde, Marc Schabert, Alexandra Schai, Stefan Schär, Sandra Scherbanowitz, Gabi Schibler, Jochen Schneider, Andreas Schor, Rainer Senn, Christian Siess, Christian Stampfli, Thomas Sternberger, Eleni Strati, Manuel Tschuor, Andrea Uebersax, Jörg Uhlmann, Andreas Unternährer, Carlos Valentin, Peter van Bommel, Patrick Veuthey, Heidrun Voertmann, Manfred von Grünigen, Stefan Voss, Beat Wächter, Uwe Wagner, Alex Weber, Simone Wegmann, Urs Wicki, Daniel Wiederkehr, Julien Wroblevski, Stefan Wullschleger, Reto Zumbrunn 350 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2010-1 Rezertifizierungen ❙ Die spm gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikates: 3 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2010-1: Daniel Bellmont, Bernhard Kruschitz, Markus Zoller 38 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2010-1: Heinz Ammann, Rolf Bachofner, Ricardo Bardos, Werner Boie, Michel Brun, Davide Calderara, Michel De Kaenel, Daniel Dummermuth, Gabriela Elmer-Konrad, Christian Gassner, Christoph Gerber, Philippe Goumaz, Armin Heeb, Roland Heini, Thierry Hogan, Clemens Högger, Claudio Imperatori, Reto Iseli, Andreas Jost, Kurt Kronenberg, Claude Marguerat, Claudio Marguth, Jean-Bernard Michel, Martin Mülli, Klaus-Peter Mutter, Roland Neuhaus, Martin Reinfried, Markus Reinhard, Simone Ruprecht, Ricardo Rüst, Johannes Scheuner, Martin Siegrist, Bruno Studer, Markus Ulrich, Hansruedi Vögeli, Herbert Weber, Jan Weisert, Matthias Wittwer 9 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2010-1 (viele Zeritifikate noch nicht abgelaufen): Samy Antonini, Stephan Balmer, Lilli Brunner, Hans-Jürg Eggimann, Andreas Marx-Jost, Manfred Moreno, Rayo Santiago, Armin Steiner, Fritz Wechsler Noch keine IPMA Level D ® , weil Zertifikate noch nicht abgelaufen. ❙ Seit Mai 2010 setzt sich der spm Vorstand wie folgt zusammen: Dr. Daniel Baumann (Präsident), Dr. Daniel Scheifele (Finanzen), Heinz Scheuring (Bildung), Jan Weisert (Bildung), Dr. Hans Knöpfel (Zertifizierung), Beat Dietziker (Veranstaltungen), Peter Simonis (Veranstaltungen), Markus Stäuble (Veranstaltungen), Dr. Georg Kassowitz (Netzwerke), Steven Rietiker (Special Interest Groups), Dr. Markus Sulzberger (F+E), Hélène Mourgue d’Algue (Wissen), Bruno Jenny (Marketing), Marcel Thoma (Internet), Jos Linssen (Mitglieder), Michele Frank (Geschäftsstelle). spm Vorstand 2010 Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❙ Dieses Jahr hat das Interesse an unserer Dienstleistung „Feierabend- Workshops“ markant zugenommen. Es beteiligten sich 100 PM-Fachleute am Feierabend-Workshop „Den Weg durch den Methoden- und Modell- Dschungel im Projektmanagement“ am 22. April 2010. Am Feierabendspm Feierabend-Workshops 2010 Workshop vom 24. Juni 2010 über „Das Projektmanagement am längsten Eisenbahntunnel der Welt“ nahmen 80 PM-Fachleute teil. Die Aufgaben und Projekte des Portfolios werden in Teams bearbeitet. PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 50 PMA INTERN Trendbarometer: Steigt oder fällt die Bedeutung der PM-Branche? Sie steigt! Immer mehr komplexe Probleme verlangen nach immer professionellerem PM. Trends in Projekten: Was ist „in“ was ist „out“? „In“: Integration und Vernetzung. „Out“: Einzellösungen ohne ganzheitlichen Ansatz. Karrieretrend: Hard oder Soft Skills? Beides. Aber ohne Soft Skills (Sozialkompetenzen) geht es sicher nicht mehr. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Trends im Projektmanagement“ ❙ Projektmanagement boomt - quer durch alle Branchen. Beim pma focus im Oktober 2010 in Wien wurde beleuchtet, welche Auswirkungen die steigende Bedeutung von Projektmanagement auf das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben in den kommenden zehn Jahren haben wird. Mehr als 400 Teilnehmer folgten den Ausführungen von Trendforschern, Wissenschaft- Flash! pma im Blitzlicht - Willkommen in der Projektmanagementwelt der Zukunft. Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at lern und Experten aus der Praxis. Ausführliche Nachberichterstattung und Fotos: www.p-m-a.at Foto: pma Büro- und Serviceerweiterung: ■ pma wächst. Und damit auch der Platzbedarf. Deshalb wurden zusätzlich Büroräume für die pma zertifizierungsstelle angemietet. Sie sitzt nun in 1090 Wien, Berggasse 18. ■ pma seminarräume. Ebenfalls in 1090 Wien, Berggasse 18, vermietet pma ab sofort modernst ausgestattete Seminar- und Workshopräume. Detailinfos, Fotos und Video: www.p-m-a.at Veranstaltungen: ■ pma award: Auch heuer zeichnet pma wieder exzellente Projektleistungen in den Kategorien pma senior award, junior award und ProjektmanagerIn des Jahres aus. Die Preisverleihung findet im Rahmen einer Gala am 25.11. 2010 in Wien statt. ⇒ Detailinformationen und Anmeldemöglichkeit finden Sie unter www.p-m-a.at. + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Höhere Technische Bundeslehranstalt Wien Rennweg www.htl.rennweg.at DI Martin Mair, MSc, MBA, zPM Martin.Mair@htl.rennweg.at Tel.: ++43/ 6 64/ 4 23 73 19 Die Höhere Technische Lehranstalt Rennweg führt zwei Ausbildungsschienen: Informationstechnologie und Mechatronik. Ziel ist es, Jugendlichen Fertigkeiten und Fähigkeiten mitzugeben, um im Beruf herausragende Leistungen erbringen zu können. Projektmanagement ist an der HTL Rennweg ein Schwerpunktthema. Im Zuge des Projektunterrichts führen die Schülerinnen und Schüler nach internationalen Richtlinien reale Projekte in Zusammenarbeit mit der Wirtschaft durch, welche in den letzten Jahren auch in den Medien und in der Öffentlichkeit Aufmerksamkeit fanden. In den vergangenen Jahren wurde eine Vielzahl von Schülerinnen und Schülern erfolgreich als Junior Projektmanager zertifiziert. Schön wäre es, wenn die pma verstärkt als Bindeglied zwischen Schule und Wirtschaft auftreten könnte. MA 14 Informations- und Kommunikationstechnologie www.wien.gv.at Mag. Klaus Steurer, zSPM Klaus.Steurer@wien.gv.at Tel.: ++43/ 1/ 40 00 9 12 89 Die MA 14 sorgt für die optimale Nutzung der EDV im Magistrat der Stadt Wien. Mit 450 Beschäftigten und einem der größten Computernetze Europas werden 35.000 Magistratsbedienstete in 140 Dienststellen beim Umgang mit 1,7 Millionen Bürger- Innen Wiens unterstützt. Die Entwicklungen der letzten Jahre haben einen Wandel des Magistrates hin zu einer projektorientierten Organisation gezeigt. Aufgrund des hohen Stellenwerts von Projekten im Magistrat ist besonders der interne IKT-Dienstleister herausgefordert, professionelle und standardisierte Methoden des Projektbzw. Programmmanagements einzusetzen. Durch die Unterstützung und Kooperation mit pma ist es gelungen, die flächendeckende Zertifizierung aller ProjektmanagerInnen umzusetzen. Von der PM-Netzwerkplattform der pma erwartet sich die MA 14 einen Beitrag zur Pflege und Weiterentwicklung der PM-Erfahrungen der ProjektmanagerInnen. Information Retrieval Facility (IRF) www.ir-facility.org, http: / / ir-facility.net Senior Projektmanagment Dipl.-Ing. Nada Nenning N.Nenning@ir-facility.org Tel.: ++43/ 1/ 2 36 94 74 Information Retrieval Facility Das IRF ist ein international tätiges Forschungsinstitut im Bereich des professionellen Information Retrieval (IR) mit Sitz in Wien. Als gemeinnützige Organisation bietet das IRF eine Plattform für den Austausch zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Große, multinationale Forschungsprojekte erfordern ein effizientes Projektmanagement. Das IRF hat Erfahrung im transdisziplinären PM und bietet sein PM-Know-how auch als Dienstleitung an. Der Fokus liegt auf dem Wissenstransfer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft und der Organisation von öffentlich geförderten Forschungsprojekten. Effizientes Forschungsmanagement stellt besondere Herausforderungen an PM, besonders im Bereich der transparenten und leistungsorientierten Projektorganisation. Eine Schwerpunktsetzung auf dem Forschungsmanagement könnte bereits bei der PM-Ausbildung ansetzen. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 51 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt beratung-im-pm@gpm-ipma.de Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Forum Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@gpm-ipma.de PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@gpm-ipma.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 pm-automotive@gpm-ipma.de Projektmanagement in der IT Dr. Karsten Hoffmann Tel.: 07 11/ 47 26 26 pm-in-it@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Risikomanagement in Projekten Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie/ Administration und Finanzen Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@gpm-ipma.de Dr. Martina Albrecht GPM Regionen Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Fax: 0 30/ 57 79 54 79 M.Albrecht@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Verbandsentwicklung/ Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Prof. Dr. Michael Gessler Qualifizierung und Zertifizierung Tel.: 04 21/ 2 18-89 36 Fax: 04 21/ 2 18-72 19 M.Gessler@gpm-ipma.de Prof. Dr. Nino Grau Stellvertretender Vorsitzender, Internationales/ Berufe im Projektmanagement Tel.: 0 60 31/ 6 44 71 Fax: 0 60 31/ 6 92 07 59 N.Grau@gpm-ipma.de Raimo Hübner Awards Tel.: 0 53 61/ 99 04 17 R.Huebner@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller Publikationen/ PM-Berater Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Projektmanagement-Forschung und Facharbeit Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Kuratorium Prof. Dr. Hasso Reschke (Vorsitzender) Tel.: 0 89/ 7 91 62 44 H.Reschke@gpm-ipma.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Dagmar Börsch Tel.: 06 21/ 5 70 58-21 D.Boersch@gpm-ipma.de Dr. Florian E. Dörrenberg Tel.: 04 21/ 2 18-72 14 F.Doerrenberg@gpm-ipma.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 69 G.Waschek@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 52 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Bayreuth@gpm-ipma.de In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Prof. Dr. Helga Meyer Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Matthias Olt Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 02 31/ 1 08 76 20 Dr. Dorothee Feldmüller Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@gpm-ipma.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Sabine Peipe, Björn Stohs Kaiserslautern Kaiserslautern@gpm-ipma.de In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Peter Richter Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Bernd Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm G. Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Villingen@gpm-ipma.de In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dr. Martina Albrecht M.Albrecht@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 5 77 79 54-78, -79 (Fax) * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 52