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INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 „Best Practices“ im Einzel- und Multiprojektmanagement REPORT Lötschberg-Basistunnel: Pionierprojekt zwei Kilometer „unter dem Berg“ 3 Die Chancen beim Risikomanagement ergreifen Prof. Frank Brettschneider zieht Lehren aus „Stuttgart 21“: 12 „Mit Protesten müssen alle Großprojekte leben“ WISSEN S. Meskendahl, D. Jonas, A. Kock, H. G. Gemünden: 20 Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen S. Pander, N. Trobisch: 27 Ein roter Faden für das Projektmanagement A. Oswald, J. Köhler: 36 Wechselwirkende Organisationen, Teil 2 M. M. Meyer: 42 PM-Software Flying Logic: Softwareunterstütztes Denken 45 Buchbesprechungen Handbuch Project Management Office Ganzheitliches Projektmanagement PM in der Automobilindustrie NACHRICHTEN 48 PM-Termine PMO-Expertentagung Vorgehensmodelle im Fokus Ehrung für Mary McKinlay GPM INTERN 50 Young Crew: Coaching for Development 24 th IPMA World Congress „Challenges & Opportunities” GPM Mitgliederversammlung Gernot Waschek vom DIN ausgezeichnet IPMA Young Research Award Neuer Studienschwerpunkt PM an der FH Kiel Nachlese Mitgliederversammlung PM-Expertinnen coachen PM-Expertinnen 55 Veranstaltungen der GPM Regionen 57 SPM INTERN 58 PMA INTERN 59 GPM KONTAKTE Die „Checkliste zur Vorbereitung auf Kundengespräche“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, Universität Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dipl.-Päd. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2011 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. 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Portfolionachhaltigkeit Portfoliosteuerung Ressourcenmanagement Portfoliostrukturierung 5,7 4,6 5,2 5,7 4,6 5,1 5,3 3,8 4,6 4,6 3,1 4,0 Low Top Alle 1 7 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 1 12 Kommunikationswissenschaftler Dr. Frank Brettschneider zu „Stuttgart 21“: „Wir können aus den Fehlern lernen, wie man Interessengruppen einbindet.“ Aufgaben entlang des Projektmanagementprozesses PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 2 EDITORIAL „Best Practices“ im Einzel- und Multiprojektmanagement D ie landläufige Meinung lautet: Bei ehrgeizigen Bauprojekten sind Termin- und Kostenüberschreitungen unvermeidbar. Die Schweizer haben beim 35 km langen Lötschberg-Basistunnel, der seit 2007 in Betrieb ist und den Züge mit bis zu 250 km/ h passieren, gezeigt, dass das kein Dogma ist. Und das, obwohl die Eidgenossen erstmals seit einhundert Jahren wieder kilometerlange Tunnelröhren in die Alpen geschlagen haben und deshalb keine Menschen verfügbar waren, die schon einmal an einem solchen Projekt mitgearbeitet hatten. Für jeden im Team war das ambitionierte Vorhaben absolutes Neuland. Peter Teuscher, der Projektleiter, verrät im Interview mit Oliver Steeger, wie er zusammen mit seiner Mannschaft erfolgreich war, und berichtet über eine Menge von „Best Practices“, so zum Beispiel bei der Projektkommunikation, beim Risikomanagement, beim Umgang mit den Interessierten Parteien, insbesondere mit den Bürgern der betroffenen Gemeinden, bei der Teamarbeit und der Projektstrukturierung. Fazit: vorbildliches angewandtes Projektmanagement. In einem zweiten Interview befragt Oliver Steeger Prof. Frank Brettschneider von der Universität Stuttgart- Hohenheim zum Projekt „Stuttgart 21“. Der Kommunikationswissenschaftler, der zu diesem Vorhaben seit 15 Jahren forscht, bereits 1997 (! ) eine repräsentative Umfrage zu der Einstellung der Bürger gemacht hat und auch die über 80 Stunden der Schlichtung analysiert hat, kommt zu dem Ergebnis: „Großprojekte brauchen heute wirksame Öffentlichkeitsarbeit.“ und zieht im Gespräch Lehren aus den Fehlern, die heute bei solchen ehrgeizigen Vorhaben gemacht werden. Um „Beste Praktiken“ geht es auch im Wissensbeitrag „Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen. Ergebnisse der 4. Studie zum Multiprojektmanagement der TU Berlin“ von Sascha Meskendahl, Daniel Jonas, Alexander Kock und Hans Georg Gemünden; allerdings nicht um das Management eines einzelnen Projekts, sondern um das exzellente Management eines ganzen Projektportfolios. Die Verfasser, die alle aus der empirischen BWL kommen, zeigen, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen bei dieser anspruchsvollen Führungsaufgabe unterscheidet. Das Fazit der Studie: „Insgesamt nehmen Top-Performer die Aufgaben im Multiprojektmanagement entlang des gesamten Projektmanagementprozesses deutlich stärker wahr als weniger erfolgreiche Unternehmen.“ Zum Thema „Multiprojektmanagement“ gehört auch die umfangreiche Besprechung des Handbuchs Project Management Office, herausgegeben von A. Sandrino-Arndt, R. Thomas und L. Becker, durch Reinhard Wagner. Der Aspekt der Führung steht im Mittelpunkt des zweiten Wissensbeitrags von Sigrid Pander und Nina Trobisch (Ein roter Faden für das Projektmanagement. Personale Kompetenzen für ein zukunftsfähiges Projektmanagement mit einem archetypischen Grundmuster ergründen und entwickeln). Die beiden Verfasserinnen sind der Meinung, dass mythische Heldenreisen - erinnert sei hier etwa an die Fahrt der Argonauten in der griechischen Mythologie - „per se Best-Practice-Beispiele für gelingende Projektarbeit“ sind, und stellen die Frage: Was kann die charakteristische Schrittfolge eines Heldenweges Projektmanager gegenwärtig bei ihrem Kompetenzaufbau lehren? Im nächsten Aufsatz wird der erste Teil des Beitrags „Wechselwirkende Organisationen. Der Einfluss von Persönlichkeit und Kultur auf die Zusammenarbeit von Organisationen“ (Alfred Oswald und Jens Köhler) fortgesetzt. Um die in Teil 1 erläuterte Methode zu illustrieren, betrachten die beiden Autoren die Wechselwirkung einer Business-Abteilung und einer IT-Abteilung eines fiktiven pharmazeutischen Unternehmens. Die beiden Organisationseinheiten arbeiten an einer gemeinsamen Aufgabenstellung in einem global tätigen Unternehmen im selben Land. Es wird gezeigt, wie die Wechselwirkungen von Organisationen gewinnbringend für die Zusammenarbeit eingesetzt werden können. Unter der Rubrik „PM-Software“ beschreibt Mey Mark Meyer „Flying Logic“, ein Programmpaket, das logische Zusammenhänge visualisiert, den Anwender dabei unterstützt, komplexe Sachverhalte in Projekten darzustellen und zu diskutieren, und welches auch einfache Simulationen ermöglicht. PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 2 Herr Teuscher, die Schweiz hat Erfahrungen mit Tunnelbauprojekten. 1882 wurde der Gotthard-Scheiteltunnel mit 15 Kilometern Länge eröffnet. Eine technische Meisterleistung der damaligen Zeit. Peter Teuscher: Der damaligen Zeit - darin lag leider für uns auch die Schwierigkeit. Die Erfahrungen und das Wissen, das man damals gesammelt hat, sind für uns nicht mehr greifbar. Als wir erstmals seit langer Zeit wieder ein Tunnelbauprojekt in Angriff genommen haben, mussten wir uns viel Wissen neu erarbeiten. Es gibt keine Dokumentation über diese historischen Projekte? Wenn Sie so etwas wie ein Buch meinen, in dem man nachlesen kann, wie man solch ein Projekt macht - nein, dies gibt es nicht. Außerdem: In den zurückliegenden einhundert Jahren haben sich Technik, Anforderungen und auch Umweltvorschriften grundlegend verändert. Ob Sie mit dem alten Wissen heute noch einen Tunnel bauen können, bleibt dahingestellt. Mit Ihrem Team haben Sie beim Bau des Lötschberg- Basistunnels also Neuland betreten. Für jeden in unserem Team handelte es sich bei unserem Tunnelbauprojekt in der Tat um Neuland. Niemand hatte an solch einem Projekt schon einmal mitgearbeitet. Wo liegen die Schwierigkeiten bei Tunnelbauprojekten? Zum einen liegen die Herausforderungen in der technischen Dimension: Der Tunnel ist 34,6 Kilometer lang, wir haben streckenweise in 2.100 Metern Tiefe gearbeitet. Die Temperaturen liegen bei bis zu 43 Grad. Wir mussten die Baustellen klimatisieren. Das eindringende Gebirgswasser hat einen Druck bis zu siebzig Bar. Hinzu kam: Wir konnten nicht präzise vorhersagen, was uns im Berg erwartet. Wir hatten uns auf Unwägbarkeiten und Überraschungen einzustellen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 3 REPORT Oliver Steeger Die Chancen beim Risikomanagement ergreifen Lötschberg-Basistunnel: Pionierprojekt zwei Kilometer „unter dem Berg“ Die Bilder vom „Durchschlag“ gingen im vergangenen Oktober um die Welt. Eine haushohe Tunnelbohrmaschine fraß sich durch die letzten Meter Felsgestein. Mit 57 Kilometern Länge wird der Schweizer Gotthard-Basistunnel der längste Verkehrstunnel der Welt sein. Bis er vollständig ausgebaut ist, werden noch Jahre vergehen. Anders beim Lötschberg-Basistunnel: Er ist seit 2007 in Betrieb. Mit bis zu 250 Stundenkilometern passieren Züge diesen fast 35 Kilometer langen Tunnel. Für die Schweizer war der Lötschberg-Tunnel ein Pionierprojekt. Erstmals seit einhundert Jahren wurden wieder kilometerlange Tunnelröhren ins Alpenmassiv geschlagen. Wie gewaltig ein solches Projektprogramm sich gestaltet und wie man ein solches Riesenwerk „in den Griff bekommen“ kann - darüber berichtet Peter Teuscher, oberster Projektmanager des Bauvorhabens am Lötschberg. Foto: BLS AlpTransit AG Peter Teuscher (Jahrgang 1943), Dipl.-Ing., arbeitete zunächst in einer großen Bauunternehmung auf Großbaustellen (Kraftwerke, Tunnel), bevor er 1970 in ein Planungsbüro wechselte. Dort wirkte er zehn Jahre als Statiker im Brückenbau. Im Jahre 1980 spezialisierte er sich auf den Untertagebau, dem er bis heute treu geblieben ist. Neben Projekten an der Bahn-Neubaustrecke Hannover-Würzburg und dem Fernbahntunnel in Berlin wirkte er vor allem bei vielen Projekten in der Schweiz mit. 1989 übernahm er die Leitung der Ingenieurgemeinschaft, die den Lötschberg-Basistunnel plante. Nach Abschluss der Projektplanung wechselte er 1999 die Seite: Er leitete als oberster Bauherr die Ausführung des Lötschberg-Basistun nels bis zur Inbetriebnahme im Jahre 2007. Heute arbeitet Peter Teuscher als Consulting Engineer. Er ist Mitglied des Verwaltungsrates des Gotthard-Basistunnels. PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 3 Augenblick! Die Alpen sind geologisch gut erforscht. Da wird man doch wissen, wo unter Tage Karsträume liegen, wo man auf Wasser trifft, wo bröckeliges Gestein vorzufinden ist. Man kann Vorhersagen treffen, dies ist richtig. Wir hatten deshalb Geologen und Hydrogeologen im Team. Jedoch stützen sich deren Vorhersagen auf Wahrscheinlichkeiten. Von unseren Wissenschaftlern hörten wir während unseres Projekts immer wieder, dass sie nur Annahmen äußern können. Vermutlich würden wir an dieser oder jener Stelle auf viel Wasser treffen, oder das Gestein werde wahrscheinlich so und so beschaffen sein. Alles mit der Einschränkung, es könne auch ganz anders kommen. Solche Unwägbarkeiten dürften Auswirkungen auf das Risikomanagement Ihres Projekts gehabt haben. Hatten sie, ja. - Doch bleiben wir zunächst noch beim Thema „Wissen“. Das Wissen hat für unser Projekt eine große Rolle gespielt. Einverstanden! Aufgabe des Projektmanagements war es, das Wissen und die Erfahrungen der einzelnen Spezialisten abzurufen, die möglichen technischen Probleme beim Tunnelbau möglichst scharf zu erfassen und alles zu einem Ganzen zusammenzuführen. Nur so konnten wir das Projekt effektiv und seriös planen. Vor ähnlichen Aufgaben stehen heute nicht allein Tunnelbauprojekte. Das gesamte Projektmanagement wird zunehmend interdisziplinär. Bei vielen Innovationsprojekten müssen Spezialisten grundverschiedener Fachrichtungen kooperieren. Wie ist es Ihnen gelungen, aus den verschiedenen Stimmen einen Chor zu formen? Vieles im interdisziplinären Dialog hat sich über die Zeit entwickelt. Er ist gewachsen. Wir haben klassisch Workshops durchgeführt und die Experten an den run- Spezialistenstimmen „zum Chor“ formen den Tisch geholt. Jeder hat sein Fachgebiet und seine Sicht auf das Projekt vorgestellt. Dabei sind sofort Fragen der jeweils anderen Fachdisziplinen aufgetaucht … … Querverbindungen zwischen den Disziplinen wurden entdeckt … Ja! Hat beispielsweise ein Geologe seine Erkenntnisse und Einschätzungen erläutert, haben die Umweltwissenschaftler sofort Fragen aus ihrem Fachgebeit aufgeworfen: „Wenn bei dir die Dinge so und so stehen, dann hat das für mein Gebiet diese und jene Auswirkungen.“ Im Gespräch haben die Spezialisten jedes Ergebnis daraufhin geprüft, welche Konsequenz diese Antworten jeweils für ihr Fachgebiet haben. Im wissenschaftlichen Dialog kann eine beantwortete Frage zu drei neuen, offenen Fragen führen. Vielen Projektmanagern fällt es schwer, diesem Fachdialog ein sinnvolles Ende zu setzen. Quasi einen Schlussstrich unter die fachliche Konzeption ihres Projekts zu setzen und die konkreten Planungen zu starten. Auch wir sind nie an den Punkt gekommen, an dem wir gesagt haben: „So, jetzt haben wir es.“ Fachfragen blieben bei uns offen bis zum Baubeginn - und sogar noch über den Baubeginn hinaus. Wir haben diese offenen Fragen in unser Risikomanagement hineingenommen. Beispielsweise die Frage nach dem Gebirgswasser in einem bestimmten Tunnelabschnitt: Wir konnten nur vermuten, mit wie starkem Gebirgswasser wir zu rechnen hatten. Die Konsequenz daraus war, … … dass wir uns bei unseren Planungen sowohl auf viel als auch auf wenig Wasser gefasst machen mussten. Wir mussten unsere Entwässerungstechnik flexibel anpassen können. Hatten wir beispielsweise Entwässerungsleitungen mit einem Durchmesser von vierzig Zentimetern eingeplant, mussten wir notfalls Rohre von fünfzig oder mehr Zentimetern installieren können. Oder auch dreißig - wenn weniger Wasser als erwartet kam. Sie haben bemerkenswerterweise bei Ihrem Risikomanagement über die Risiken hinaus auch mögliche Chancen betrachtet. In der Tat haben wir den Begriff „Risiko“ neutral bewertet. Er konnte sowohl eine Gefahr bedeuten als auch eine Chance. Wie dies? Wer Chancen nutzt, kann Zeit oder Geld sparen. Bleiben wir bei dem Beispiel der Entwässerungsleitungen. Eine Gefahr bestand darin, dass wir größere Leitungen als vorhergesehen verwenden mussten. Doch es konnte sich auch eine Chance ergeben, wenn wir kleinere Leitungen verwenden konnten. Kleinere Leitungen zu verlegen spart Geld. Ein anderes Beispiel: Wir haben die Chance gesehen, dass wir dank festen Gesteins einige Tunnelabschnitte vielleicht nicht aufwendig verschalen mussten. Dies hätte ebenfalls geholfen, Zeit und Geld zu sparen. Chancen im Risikomanagement 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 4 REPORT Vorfahrt für den Bahnverkehr: Mit dem Lötschberg-Basistunnel nahm die Schweiz ihr erstes großes Bahntunnel-Bauprojekt seit über einhundert Jahren in Angriff. Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 4 Der Vorteil dieser Betrachtungsweise dürfte auf der Hand liegen. Wer sich auf Chancen vorbereitet, kann diese besser ergreifen, wenn sie sich bieten. Sicherlich! Mit dieser Betrachtungsweise optimieren Sie systematisch Ihr Projekt. Über den Begriff der Chance sollte aber kein Missverständnis aufkommen. Wir haben unter einer Chance keine Risiken oder Gefahren verstanden, die nicht eingetreten sind. Es ging uns um echte Chancen, also um Umstände, die uns helfen würden, Aufgaben schneller, günstiger oder besser als geplant zu erledigen. Projektaufgaben werden häufig schneller erledigt als geplant. Diese „Verfrühung“ für das Gesamtprojekt zu nutzen ist aber recht schwierig. Meistens zerrinnt die gewonnene Zeit. Wie gesagt, man muss sich mit seinem Team dieser Chancen bewusst werden und sich auf sie systematisch vorbereiten. Was wollen Sie tun, wenn Sie Verfrühungen feststellen? Wie können wir sie für das gesamte Projekt nutzen? Nur so kommt es zur echten Bewirtschaftung von Chancen und Risiken. Ihrer Erfahrung nach hängt der Erfolg des Risikomanagements auch stark davon ab, wie es im Projektteam verankert wird. „Verfrühungen“ nutzen Mit Sicherheit! Wir haben jedes Risiko - also jede Gefahr und jede Chance - beschrieben. Dann wurde jedes Risiko einem Mitarbeiter zugeordnet, der sich dieses Risikos angenommen hat … … einen „Paten“ für das Risiko … … einen „Götti“, wie wir in der Schweiz sagen. Auf unseren wöchentlichen Sitzungen war das Risikomaprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 5 VISTEM-Portfolio: Wachstum Hochgeschwindigkeit Nachhaltigkeit Wettbewerbsvorteile Zuverlässigkeit Ihre Projekte werden nicht rechtzeitig fertig? Budgets werden überschritten? Spezifikationen werden untererfüllt? Ihr Management fordert Transparenz? Ihre Kunden fordern Zuverlässigkeit? Kürzere Lieferzeiten würden Ihnen entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen? Sie könnten mehr Aufträge erhalten, aber die Kapazität fehlt? VISTEM liefert Ihnen individuelle und erprobte Lösungen für diese Herausforderungen. Wachstum unter: www.vistem.eu Wachstum Mehr Projekte in kürzerer Zeit - mit gleichen Ressourcen zu besseren Preisen www.e-knaus.de Anzeige Tunneleingang am Südportal: 35 Kilometer ist der Bahntunnel lang. Er liegt stellenweise zwei Kilometer unter der Erdoberfläche. Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 5 nagement ein regelmäßiges Traktandum, ein Pflichtpunkt auf der Tagesordnung. Die Göttis der Risiken hatten zu rapportieren, sofern ihr jeweiliges Risiko im Fokus der Besprechung stand. Die Göttis hatten sich also auf die Sitzungen vorzubereiten? Ja. Projektmanager müssen ihre Risikopaten führen und auch kontrollieren. Sie müssen mit Nachdruck von ihren Mitarbeitern fordern, dass das Risikomanagement während des gesamten Projekts lebendig bleibt. So schafft man eine Kultur, in der Mitarbeiter mitdenken und risikobewusst handeln. Und eben auch Chancen genutzt werden können. Nochmals zu den Herausforderungen des Projekts Lötschberg-Basistunnel. Bei diesem Vorhaben handelt es sich im strengen Sinne nicht mehr um ein Projekt, sondern um ein ganzes Programm. Der Tunnel wurde von fünf Baustellen aus vorangetrieben. An zwei Baustellen befanden sich große Zentren für Materialbewirtschaftung, an denen unter anderem vier Millionen Tonnen Betonzuschlagstoffe für den Gebrauch im Tunnel produziert wurden. Was die Verwaltung des Projekts betrifft: Sie haben rund 1.600 Verträge abgeschlossen … … die Verträge haben wir im Laufe vieler Jahre abgeschlossen, nicht alle auf einmal. Dennoch nahm sich - gemessen an diesem Volumen - Ihre Projektorganisation bemerkenswert schlank aus. Unser Team war in der Tat sehr schlank organisiert. Wir kannten kaum Hierarchien. Schauen Sie, wenn an so vielen Baustellen gearbeitet wird, wenn so viel Arbeiten laufen - da fallen jeden Tag Hunderte von Fragen und Entscheidungen an. Einfache, aber wichtige Fragen: Kann ich dies so machen? Ist dies so und so vorgesehen? Solche Fragen brauchen schnelle Antworten. Gehen diese Fragen durch die Mühlen von Hierarchien, … … so verlieren Sie Zeit. Warten Sie ein oder zwei Wochen auf eine Entscheidung, stehen schlimmstenfalls in dieser Zeit die Arbeiten still. So lange geht es nicht voran auf der Baustelle. Und ich bin davon überzeugt, dass die Antworten nicht besser werden, wenn man zunächst ein Formular ausfüllt und dieses dann einem festgelegten Weg folgt. Deshalb haben wir von Anfang an entschieden: eine kleine Mannschaft, keine Hierarchien - wirklich keine Hierarchien. Und für jeden Mitarbeiter so viel Entscheidungskompetenz wie möglich. Ein Mitarbeiter, der draußen auf der Baustelle im Wallis war, konnte direkt entscheiden. - Bedenken Sie: Schnelle Entscheidungen sparen nicht nur Zeit. Sie erhöhen auch die Motivation der Beteiligten! Wer entscheiden und Verantwortung tragen darf, setzt sich mehr für seine Aufgaben ein? Auch dies, ja. Vor allem aber: Die Beteiligten merken, dass es vorangeht. Dass etwas abgeht auf den Baustellen. Dass ihre Fragen schnell Antworten finden, dass Besprechungen tatsächlich Ergebnisse bringen. Man kommt aus Besprechungen heraus und weiß, wie man weitermachen wird. Dies bringt Elan in die Arbeiten. Trotzdem dürfte es manchen Projektmanager beunruhigen, wenn seine Mitarbeiter auf Baustellen ohne Rückfrage Entscheidungen treffen, die Auswirkungen auf das ganze Projekt haben. Mitarbeiter, die vor Ort entscheiden, müssen das gesamte Projekt gründlich kennen. Sie müssen die Kon- Schlanke Organisation, kaum Hierarchien 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 6 REPORT Die Schweiz ist für die europäischen Verkehrsströme vor allem Transitland - mit allen Vorteilen und Nachteilen, die der zunehmende Verkehr mit sich bringt. Rund 1,2 Millionen Lastwagen kämpfen sich jedes Jahr über die Pässe. Alle acht Jahre hat sich bisher der Transitverkehr durch die Alpenrepublik verdoppelt. In einer Volksabstimmung 1992 haben die Schweizer Wähler beschlossen, den Schienenverkehr zu fördern und auszubauen. Mit diesem Votum setzten sie Infrastrukturprojekte im Gesamtwert von 30 Milliarden Franken in Gang (etwa 22 Milliarden Euro nach heutiger Rechnung). Die spektakulärsten Projekte sind die Eisenbahntunnel unter dem Lötschenpass und dem Gotthardmassiv, die auch eine Anbindung der Strecken an das europäische Hochgeschwindigkeitsnetz und Reisegeschwindigkeiten von bis zu 250 Stundenkilometern möglich machten. Doch der eigentliche Vorteil der kostspieligen Initiative liegt im Umweltschutz. „Die Realisierung eines leistungsfähigen Schienenkorridors soll vor weiteren ökologischen Belastungen schützen“, erklärt Peter Teuscher, oberster Projektleiter des 2007 abgeschlossenen Bauprojekts „Lötschberg-Basistunnel“. Von fünf Baustellen aus wurden die beiden Lötschberg-Tunnelröhren vorangetrieben. Achtzig Prozent des Tunnelsystems wurden im Sprengvortrieb herausgebrochen. Die restlichen zwanzig Prozent frästen vierhundert Meter lange Bohrmaschinen mit 25 Tonnen Druck ins Gestein. Der Durchschlag der Röhren fiel auf den 28. April 2005. Bis 2007 folgten Innenausbau und Installation der bahntechnischen Anlagen. Diese Anlagen mussten wegen der hohen Temperatur (bis 43 Grad) und der Luftfeuchtigkeit (bis achtzig Prozent) klimatisiert werden. So finden sich im Tunnel heute 1.500 klimatisierte Schränke und 136 Edelstahlcontainer. Mit Tempo 250 durch die Schweizer Berge Gewaltige Tunnelbohrmaschinen fraßen sich ins Gestein der Alpen. Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 6 sequenzen ihrer Entscheidung auf das Gesamtprojekt einschätzen können. Sie müssen neben ihrem eigenen Fachbereich auch die Nachbarbereiche kennen. Projektmanager haben dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter über großes Projektwissen verfügen. Stichwort „Projektkommunikation“? Unser Projekt bestand vor allem aus Besprechungen. So haben wir jeden Montagmorgen eine zentrale, fast halbtägige Teamsitzung durchgeführt, an der jeder teilgenommen hat - vom Finanzleiter über Termincontroller bis hin zu Wissenschaftlern und Planern. Jeder Fachbereich erstattete Bericht. Wir haben Stand und Fortschritt des Projekts erörtert. Nach dieser Sitzung hatte jeder Mitarbeiter für eine Woche das Rüstzeug, seine Entscheidungen zu fällen. Neben diesem hohen Projektwissen ist aber noch mehr für solch eine Projektkultur erforderlich. Man braucht ehrliche Mitarbeiter, echte Teamplayer. Wer etwas entschieden hat, hat Kollegen sofort informiert, die über die Entscheidung Bescheid wissen mussten. Einzelkämpfer, die ohne Mitteilung entscheiden, sind in solch einer Projektkultur fehl am Platze. Wer Mitarbeitern Entscheidungskompetenz einräumt, muss auch mit Fehlentscheidungen rechnen. Was, wenn die Entscheidungen nicht richtig waren oder zu Konflikten führten? Selbstverständlich kam es auch zu Fehlern. Deshalb betone ich ja: Man braucht ehrliche Menschen, die auch Fehlentscheidungen mitteilen und nicht zu vertuschen versuchen. Wir haben unser Team auch hinsichtlich dieser Ehrlichkeit zusammengestellt. Konnten sich Mitarbeiter mit unserer Projektkultur partout nicht arrangieren, haben wir sie später durchaus auch ausgetauscht. Spielt da auch das Vorbild des Projektmanagers eine Rolle? Mit Sicherheit! Der Projektmanager muss Mitarbeitern das Verhalten vorleben, das er sich von ihnen wünscht. Er muss sich vor seine Mitarbeiter stellen, sie in Schutz nehmen. Der Projektmanager ist quasi der Erste, der morgens zur Baustelle kommt - und der Letzte, der geht. So wird gerne das Vorbild beschrieben. Dieser Punkt mag wichtig sein. Arbeitseinsatz und Zielstrebigkeit des Projektmanagers färben auf sein Team ab. Mitarbeiter brauchen ein Vorbild. Der Projektmanager hat es doch in der Hand, ob seine Mitarbeiter angespornt oder demotiviert werden. Wie darf ich dies verstehen? Mitarbeiter, die neu in ein Projekt kommen, sind bereits motiviert. Man darf ihnen die Motivation nicht nehmen, dies ist die eigentliche Aufgabe. Projektmanager als Vorbild Erfolgsfaktor „Kommunikation“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 7 Anzeige PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 7 Wir fragen also zu viel nach Methoden, die Mitarbeiter zu motivieren, … … statt uns zu fragen, wie wir ihre Motivation erhalten können. Ich habe immer versucht, den einzelnen Mitarbeiter und seine Arbeit wertzuschätzen, ihm Vertrauen zu schenken, ihm Kompetenz und das Gefühl zu geben, dass er ein wichtiger Teil des Ganzen ist und nach außen auch so auftreten darf. Dies erhält die Motivation. In diesem Licht muss man auch die Entscheidungskompetenz und die schnellen Entscheidungen betrachten. Beides ist ein Beitrag zur Motivation. Sprechen wir über eine andere Aufgabe Ihres Projekts, über die Strukturierung Ihres Vorhabens. Ein Tunnelbau dieser Größenordnung ist außerordentlich weitläufig und komplex. Zudem erstreckt sich das Projekt über viele Jahre. Wie kann man solch ein Programm überhaupt ordnen, strukturieren und in einen Plan gießen? Dem Tunnelbau gingen zehn Jahre Planung voraus. Wir kannten anfangs bei Weitem nicht alle Elemente unserer Planung; wir haben nur grundsätzliche Elemente festgelegt. Je weiter wir vorangeplant haben, desto mehr ist uns ins Blickfeld gerückt - und hat die Konzeption immer weiter aufgefächert. Dies macht die Aufgabe nicht einfacher … Wir hatten für den Projektstrukturplan ein offenes System, das uns nachfolgende Ergänzungen und Konkretisierungen erlaubte. Wir haben dafür einen Strukturplan entwickelt, der sich über acht Ebenen nach unten verzweigt. Auf erster, oberster Ebene stand das Gesamtvorhaben, an zweiter Stelle die beiden Werke Lötschberg und Gotthard, danach der Bauabschnitt. An vierter Stelle standen die fünf Baustellen - dann kamen Projektgruppen, Lose, Teilprojekte und Einzelobjekte. Alles wurde mit Buchstaben oder Zahlen gekennzeichnet. Element 4.62. … … betraf die Baustelle Ferden. Die Kennziffer 4.62.10 betraf die Außenanlage Ferden, 4.62.1.020 das Projekt „Steinschlagschutz Schlegmatte“. So hatte jedes Element seine Kennziffer. Ist der Vergleich mit einer gewaltigen Mindmap erlaubt? Ich vergleiche unseren Strukturplan mit den Wurzeln eines Baumstammes, die sich nach unten immer weiter verzweigen. Bis zur Ebene 5 - den Projektgruppen - war alles phasenorientiert festgelegt und vorgegeben. Von den Ebenen 6 bis 8 konnte man Projekte, Teilprojekte/ Lose und Objekte frei wählen; wir konnten die Arbeiten auf diesen Ebenen dem Projektverlauf anpassen und erweitern. Dieser Projektstrukturplan - in Ihrem Projekt kurz PSP genannt - galt als Rückgrat des Vorhabens. Als Rückgrat und Fundament. Der PSP war mehr als nur ein Instrument, die Planung zu gliedern. Alles, was in das Projekt hineinspielte, war mit dem PSP verknüpft. Durch ihn hatte alles Namen und Kennziffern bekommen. Er war Grundlage für das Controlling von Kosten, Terminen und Leistung. Er bildete ein Raster beispielsweise für die Abrechnung und für die Dokumentation. Wobei die baumartige Verzweigung uns erlaubt hat, etwa Kosten oder Termine aufzufächern und wieder zusammenzuziehen. Kommen wir zur Terminplanung. Ihnen ist es gelungen, auf den Tag genau den Tunnel in Betrieb zu nehmen - und zwar zum ursprünglich vereinbarten Termin. Wie darf ich mir die Terminplanung vorstellen? Wechselspiel bei der Terminplanung Projektstrukturplan mit Ziffernfolge 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 8 REPORT Schwierige Bauarbeiten unter Tage Foto: BLS AlpTransit AG Bis zu 43 Grad Temperatur herrschen „im Berg“ vor, die Luftfeuchtigkeit erreicht achtzig Prozent. Leistungsfähige Lüftungs- und Klimaanlage machen die Welt unter Tage für Mensch und Maschine erträglich. Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 8 Wir hatten für die Terminplanung einen Koordinationsplan. In ihm haben wir festgelegt, was bis wann fertig sein muss. Diese Daten gingen an die Baustellen. Dort wurden sie geprüft und überarbeitet. Dann gingen sie wieder an uns zurück. Wir haben die aus Sicht der Baustellen überarbeiteten Terminpläne in unseren Koordinationsplan eingepflegt - und unsere veränderten Planungen wiederum den Baustellen zur Stellungnahme vorgelegt. Ein permanentes Wechselspiel? Ein Wechselspiel, allerdings im Rahmen von festen Zieldaten. Gesteuert wurde die Terminplanung durch die regelmäßigen Montagssitzungen mit festen Traktanden. Wo stehen wir mit unseren Terminen? Wo hat sich Vorsprung oder Rückstand ergeben? Wichtig ist es, das Team zum Vorausdenken zu bewegen. Was muss ich beispielsweise in vier Jahren machen - und was muss ich heute dafür tun, um diese Aufgabe in vier Jahren bearbeiten zu können? Ist dieses Vorausdenken bei einem derart lang laufenden Projekt nicht schwierig? Es ist schwierig, ja. Jedoch auch extrem wichtig. Eine Führungsaufgabe? Es handelt sich um eine Führungsaufgabe. Steht man am Anfang des Projekts, sind zehn Jahre eine lange Zeit. Trotzdem habe ich meine Mitarbeiter angehalten, Terminreserven zu nutzen und zu schaffen. War eine Aufgabe früher abgeschlossen als erwartet, so haben wir nicht abgewartet, bis die nächste Aufgabe „nach Plan“ drangekommen wäre. Es ging sofort weiter. Ähnliches galt auch für die Kosten. Ein Projektbudget von 4,3 Milliarden Franken für den Lötschberg-Basistunnel klingt nach guter Finanzausstattung. So scheint es. Das Budget wirkt sehr groß. Oft habe ich auf Besprechungen gehört, dass angesichts dieser Summe die eine oder andere Mehrausgabe zum Beispiel von zweitausend Franken keine Rolle spielt. Dass es sich um Peanuts handelt, die man sich leisten kann. Was haben Sie diesen „Versuchungen“ entgegengestellt? Ich habe mit unserer „Verzichtsplanung“ von Anfang an dagegengehalten. Verzichtsplanung? Verzichtsplanung war ebenfalls ein Traktandum unserer Montagssitzungen, eine feste Vorgabe, ein Pflichtpunkt für unsere Besprechung. Es ging um die Frage, auf was man verzichten kann, was man einfacher gestalten kann, um Kosten zu senken und am Budget zu sparen. Beispielsweise mussten unsere Ingenieure zeigen, wie sie etwas einfacher und günstiger planen konnten - ohne dabei freilich an den Projektzielen Abstriche zu machen. Auf unseren Baustellen hat sich mit der Zeit eine Kultur des Kostenbewusstseins verbreitet. Durch „Verzichtsplanung“ für Kostenbewusstsein die Verzichtsplanung konnten wir effektiv 235 Millionen Franken einsparen. Kultur des Kostenbewusstseins? Ja! Unsere Mitarbeiter waren stolz darauf, etwas Verzichtbares entdeckt zu haben oder etwas einfacher gestalten zu können. Wer herausfand, dass er eine Wand zehn Zentimeter schmaler planen konnte, fand Lob und Aufmunterung. Durch diese Kultur haben wir viel Geld gespart. Unsere Kosten lagen am Ende um 3,5 Prozent unter dem aktualisierten Budget. Wir wissen, dass die Arbeitskultur in einem Projekt auch von den Prozessen bestimmt wird. Sie haben beim Lötschberg-Basistunnel auf sehr schlanke Prozesse gesetzt. Sagen wir es so: Wir haben uns davor gehütet, das Projekt in Arbeitsanweisungen und Prozessen zu ersticken. Wir wollten unter keinen Umständen ein Prozessmonsterwerk vor den Beteiligten aufpflanzen. Wir sind minimal gestartet mit einem kleinen Organisationshandbuch. Dieses Organisationshandbuch umfasste 22 Rubriken. In diesem Organisationshandbuch wurde unter anderem das Projekt definiert, die Projektstruktur und die Organisation erläutert, das Controlling von Kosten, Terminen und Leistungen, die Sicherheit und der Gesundheitsschutz … Das Buch umfasste auch das Verhalten und die Kommunikation von außerordentlichen Ereignissen nach außen, das Sitzungswesen („Wer trifft wann wen? “) oder unter der Rubrik „Vertragsmanagement“ Hinweise, auf was wir bei der Vergabe von Verträgen achten. Aus einer erschöpfenden Bearbeitung solcher Fragen entstehen in der Regel regalfüllende Ordner von Prozessanweisungen. Wie haben Sie diesen „Wildwuchs“ verhindert? „Wildwuchs“ bei Prozessen verhindern projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 9 Durchschlag im Jahr 2005: Die Tunnelbaumannschaften trafen zusammen. Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 9 Wir haben anfangs nur das geregelt, was aus unserer damaligen Sicht unbedingt geregelt werden musste; beispielsweise den einheitlichen Aufbau von Rechnungen oder das Sitzungswesen, bei dem jedem Mitarbeiter unseres Teams das Wissen über das Gesamtprojekt mitgeteilt wurde. Nach und nach haben wir das Handbuch ergänzt - immer aus dem konkreten Bedarf heraus. Diese Erweiterungen wurden nicht von oben verordnet, sondern auf Sitzungen erörtert. Mit einem Wort: Die Beteiligten entwickelten ihr Handbuch gemeinsam? So ist es! Am Anfang eines Projekts weiß man kaum, was überhaupt geregelt werden muss. Wer sich aus einem Gefühl heraus gezwungen sieht, beim Projektstart ein allumfassendes Handbuch vorlegen zu müssen, der wird mit Sicherheit ein Werk erstellen, das in der Praxis nicht gelebt und wenig Erfolg haben wird. Prozesse verstehe ich auch als Spielregeln für die Zusammenarbeit. Diese Spielregeln sollen es jedem Beteiligten ermöglichen, sich optimal in das Projekt einzubringen und sein Bestes für das Projekt zu geben. Diese Leitlinie war das oberste Ziel für die Erstellung unseres Handbuchs. In Ihrem Organisationshandbuch hat beispielsweise die mündliche Kommunikation einen besonders hohen Stellwert. Viele wichtige Projektentscheidungen wurden mündlich getroffen. Dies ist ungewöhnlich. Mündliche Kommunikation hat einen großen Vorteil. Sie ist schnell. Man hört die fragenden Leute an und entscheidet. Beschlüsse werden in einem Protokoll festgehalten. Fertig! Dieser Vorteil mündlicher Kommunikation ist konkurrenzlos. Bei Gesprächen kann man sich - anders als bei Mail oder Brief - nicht absichern. Findet die mündliche Kommunikation in der Praxis nicht sehr bald Grenzen? Lob der mündlichen Kommunikation Versucht jemand, aus den Gesprächen Vorteile und Nachträge herauszuholen, daraus Kapital zu schlagen, dann funktioniert dies nicht. Auch mit solchen Menschen muss man rechnen … Man merkt sehr schnell, wenn jemand kein Teamplayer ist. Diese Beteiligten muss man dann anders behandeln oder auswechseln. Wer Infrastrukturprojekte umsetzt, weiß um die Gefahr der öffentlichen Meinung. Solche Vorhaben geraten schnell in die öffentliche Kritik, und der Widerstand der Bevölkerung kann für ein Projekt existenzbedrohend werden. Zuletzt hat man in Stuttgart spektakulär Lehrgeld für diese Einsicht zahlen müssen. Von solchen Widerständen blieb Ihr Projekt weitestgehend verschont. Wir hatten einen großen Vorteil: Das Schweizer Stimmvolk hatte für das Verkehrswegekonzept, das auch den Lötschberg-Basistunnel einschließt, gestimmt. Güterverkehr soll von der Straße auf die Schiene verlegt werden, um Landschaft und Umwelt zu schützen. Ein solcher Volksbeschluss, mit dem in unserem Fall eine Investition von über 30 Milliarden Franken verbunden war, ist rechtlich bindend. Die Bundesregierung hat diesen Beschluss umzusetzen. Was unser Projekt betrifft: Der Beschluss gab ihm Sicherheit. Dennoch kann die bislang wohlwollende Meinung der Bevölkerung umschlagen, wenn die Bagger anrücken, Baustellen in Sichtweite kommen, Lärm und Staub entsteht. Ein Volksbeschluss kann das Stakeholdermanagement nicht ersetzen. Bei der Planung und der Genehmigung wurde die Bevölkerung im Projekteinzugsgebiet einbezogen - mit allen Einsprachemöglichkeiten, die das Gesetz vorsieht. Auch während der Bauphase standen wir mit den betroffenen Gemeinden in enger Verbindung. Wir haben regelmäßig die Bürger über den Stand des Projekts und die anstehenden Arbeiten in Kenntnis gesetzt. Beispielsweise haben wir „Tage der offenen Tür“ an den Baustellen veranstaltet, zu Informationstagen eingeladen oder halbjährlich Broschüren verteilt. Zudem haben wir eine Hotline eingerichtet, an die sich Bürger bei Problemen wenden konnten. Was ist aus Ihren Erfahrungen heraus das Erfolgsgeheimnis guten Stakeholdermanagements? Ich nenne zwei Erfolgsbedingungen, die miteinander zusammenhängen. Erstens müssen sich die Menschen mit ihren Sorgen und Schwierigkeiten ernst genommen fühlen. Dies hilft Akzeptanz aufzubauen. Wir haben viel Kraft auf die frühe Erkennung von möglichen Problemen verwendet - und anschließend ständig informiert über unsere Lösung dieser Probleme. Stichwort „Wertschätzung“? Auch Wertschätzung. Ich habe mich als Geschäftsführer des Projekts stark am Stakeholdermanagement beteiligt. Zeitweise habe ich mehr als die Hälfte meiner Arbeitszeit in diese Aufgabe investiert. Akzeptanz durch Ehrlichkeit und Wertschätzung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 10 REPORT Schienenbau im Tunnel für Zugverkehr bis zu 250 Stundenkilometern Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 10 So weit der erste Erfolgsfaktor. Wie sieht es mit dem zweiten Erfolgsfaktor aus? Man muss ehrlich kommunizieren. Wir haben nie verschwiegen, dass unsere Baustellen bei der Bevölkerung auch zu Belastungen führen werden. Wir haben erläutert, wie wir die Belastungen so gering wie möglich halten wollten. Auch haben wir Vorschläge aus der Bevölkerung aufgegriffen. Ein Grundsatz galt dabei immer: Keine Schönfärberei! Wir haben immer ehrlich dargelegt, dass eine Großbaustelle über sechs oder sieben Jahre in benachbarten Gemeinden zu Lärm und Staub führen kann. Die Leute waren auf das vorbereitet, was auf sie zukam. Man weiß, dass man eine Baustelle kaum vor Konflikten mit den Anwohnern bewahren kann … Nein, dies kann man nicht. Gelingt es Ihnen aber, eine Vertrauenskultur aufzubauen, werden sich diese Konflikte leichter lösen lassen. Vieles kann man sogar im Vorfeld entschärfen. Dies können Sie an Details erkennen. Wir wurden beispielsweise von Bürgern gefragt, wann die lang angekündigte und viel besprochene Baustelle eröffnet wird. Erstaunlich: Die Baustelle lief bereits auf Hochtouren. Vierzig Bücher für den Tunnelbau der Zukunft Zu Beginn unseres Gesprächs haben Sie dargelegt, wie Sie das Wissen für Ihr Projekt erarbeiten mussten. Nun ist Ihr Projekt längst beendet, der Tunnel wurde 2007 eröffnet. Einige Ihrer ehemaligen Mitarbeiter sind bei anderen Tunnelbauprojekten tätig. Sie selbst beraten ebenfalls Projekte. Doch angenommen, in einigen Jahren stehen wieder Tunnelbauprojekte an. Können diese Projekte von Ihren Arbeiten profitieren? Wir haben mit den anderen, damals noch nicht so weit vorangeschrittenen Tunnelbauprojekten Gruppen organisiert, in denen Erfahrungen ausgetauscht wurden. Zweimal jährlich haben wir uns zu Gesprächen getroffen. Darüber hinaus haben wir unser Wissen und unsere Erfahrungen in rund vierzig Büchern dokumentiert. Darin beantworten wir auch die Frage, was wir tun würden, wenn wir noch einmal solch ein Projekt starten würden. Wie dieses Wissen bei anderen Projekten heute genutzt wird - dies kann ich leider nicht beurteilen. Wer in achtzig oder hundert Jahren neue Tunnel baut, wird möglicherweise von dieser Dokumentation profitieren? Ich hoffe es, ja. Doch auch ein künftiges Projekt wird sich viel Wissen neu erarbeiten müssen. Jedes Projekt ist ein Kind seiner Zeit. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 11 Sicherheit steht an erster Stelle - Feuerwehrübung im Lötschberg-Basistunnel Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 11 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 12 REPORT Oliver Steeger „Mit Protesten müssen alle Großprojekte leben“ Professor Frank Brettschneider (Universität Hohenheim) zieht Lehren aus „Stuttgart 21“ Menschenketten vor Baustellen, Transparente an Konzernzentralen, Protestwellen im Internet - die Bevölkerung bringt sich gegen Großprojekte in Stellung. Kraftwerksbauten geraten in Misskredit. Der Ausbau von Flughäfen scheitert am Widerstand der Anwohner. Das jüngste, prominenteste Beispiel: die eskalierende Gewalt beim Projekt „Stuttgart 21“. Der Neubau des Stuttgarter Hauptbahnhofs spaltet die Bevölkerung tief. Unversöhnlich stehen sich Gegner und Befürworter gegenüber. Lassen sich Großprojekte überhaupt noch in Deutschland durchführen? Ist Deutschland vor allem einig Gegner-Land? Und: Wie können Projektmanager mit dem Widerstand aus der Bevölkerung umgehen? Kommunikationswissenschaftler Professor Frank Brettschneider (Universität Hohenheim) verfolgt das Projekt „Stuttgart 21“ seit vielen Jahren. Sein Fazit: Großprojekte brauchen heute wirksame Öffentlichkeitsarbeit. Im Gespräch zieht er die Lehren aus den Fehlern, die heute bei Großprojekten gemacht werden. Herr Professor Brettschneider, die Bilder von Wasserwerfern, verletzten Demonstranten und Abrissbaggern am Stuttgarter Hauptbahnhof gingen durch die deutsche Presse. Schüler, Rentner und Familienväter machten mobil gegen ein Großprojekt - und die Gewalt eskalierte. Gegner und Befürworter stehen sich unversöhnlich gegenüber. Schon zweifeln Fachleute daran, ob man Großprojekte wie Kraftwerksbauten, Stadtentwicklung oder Infrastrukturmaßnahmen überhaupt in Deutschland noch durchführen kann. Ist der Widerstand gegen das Bahnprojekt „Stuttgart 21“ ein Einzelfall - oder wird Projektmanagern künftig immer häufiger solch ein Proteststurm ins Gesicht blasen? Professor Frank Brettschneider: Mit Protesten müssen alle Großprojekte leben. Aber in Stuttgart kommen verschiedene Aspekte zusammen: Auf der einen Seite haben wir es mit dem Widerstand gegen das konkrete Projekt „Stuttgart 21“ zu tun. Auf der anderen Seite richtet sich der Protest aber auch gegen das Handeln der Politiker im Allgemeinen. Zudem wird er für die anstehende Landtagswahl in Baden-Württemberg instrumentalisiert. Dann war der Baubeginn für den unterirdischen Hauptbahnhof quasi nur der letzte Tropfen, der das Fass in Stuttgart zum Überlaufen brachte? Ja, das Projekt ist auch eine Projektionsfläche für Unmut, der mit dem Vorhaben selbst wenig zu tun hat. Der richtet sich auch gegen einzelne Projektträger - gegen die Stadt, gegen das Land, gegen die Bahn und gegen die Berliner Politik. Wer immer mit diesen Partnern unzufrieden ist, findet bei „Stuttgart 21“ die Chance, Dampf abzulassen. Die Akteure von „Stuttgart 21“ haben also bislang richtig gehandelt - und sind nur im Fahrwasser einer allgemeinen Unzufriedenheit gefahren, die sich dann im Protest gegen das Projekt entladen hat? Frank Brettschneider ist Professor für Kommunikationswissenschaft. Er hat 1995 promoviert zum Thema „Öffentliche Meinung und Politik“, 2002 folgte seine Habilitation an der Universität Stuttgart („Spitzenkandidaten und Wahlerfolg“). Von 2001 bis 2006 war er Professor für Kommunikationswissenschaft an der Universität Augsburg, seither ist er Inhaber des Lehrstuhls für Kommunikationswissenschaft, insbesondere Kommunikationstheorie, an der Universität Hohenheim. 1996 war er Preisträger des Wissenschaftspreises des Deutschen Bundestages für Arbeiten zum Parlamentarismus, 1997 des EMNID-Wissenschaftspreises für das Projekt „Personalisierung der Politik: Kandidatenimages und Image-Agenda-Setting der Massenmedien“ (gemeinsam mit Angelika Vetter). Zu seinen Fachschwerpunkten zählen unter anderem Wahl- und Einstellungsforschung, Medienwirkungsforschung/ Medieninhaltsanalysen, Communication Performance Management, Themenmanagement und Campaigning sowie Politik- und Kommunikationsberatung. Zum Projekt „Stuttgart 21“ forscht er seit 15 Jahren. 1997 veröffentlichte er eine repräsentative Bevölkerungsumfrage zu den Einstellungen der Bürger zu „Stuttgart 21“. Die über 80 Stunden der Schlichtung zu „Stuttgart 21“ hat er ebenso analysiert wie die Einstellungen der Bevölkerung vor und nach der Schlichtung. Foto: privat PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 12 Nein, so einfach verhält es sich nicht. Die Projektträger haben über viele Jahre versäumt, die kursierenden Widersprüche, Sorgen und Gerüchte zu dem Großprojekt zu erkennen und ernst zu nehmen. Da wurden große Fehler gemacht. Teilweise war auch kommunikativer Dilettantismus am Werk. Hat man den Widerstandswillen der Bevölkerung auch unterschätzt? Man hat in jedem Fall unterschätzt, wie stark sich Widerstand formiert und in die Öffentlichkeit getragen wird, wenn das Projekt erst einmal sichtbar wird und die Bauarbeiten gestartet werden. Plötzlich sahen die Menschen Staub, hörten Lärm, standen vor einem Bauzaun. Abrissbagger fraßen sich in den historischen Nordflügel. All das hatte Symbolcharakter; diese Sichtbarkeit war ein zündender Funke. Die Projektträger erschienen fassungslos. Befürworter führen das Argument zu Felde, dass die Pläne für „Stuttgart 21“ lange bekannt waren, dass das Vorhaben alle parlamentarischen Hürden genommen hat und die Genehmigungen vorliegen. Es musste doch jedem klar sein, dass früher oder später Abrissbagger anrollen werden. Mag sein! Doch die vorangegangenen Debatten und die Ausstellungen waren für die Bevölkerung viel zu abstrakt. Menschen gehen dann auf die Straße, wenn ein Projekt sichtbar und greifbar wird. Eine so späte Reaktion macht jedes Großprojekt unkalkulierbar. Wer möchte Projekte in Deutschland durchführen, wenn er nach jahrelanger Planung und vielen Genehmigungsverfahren am Ende doch Straßenschlach ten vor seiner Baustelle befürchten muss? Die Wirtschaft wird möglicherweise eine folgenschwere Konsequenz aus „Stuttgart 21“ ziehen: Solche Großprojekte sind in Deutschland nicht durchführbar, nicht mehr kontrolliert zu managen. Aus dem Protest gegen das Projekt „Stuttgart 21“ ziehe ich eine ganz andere Konsequenz: Wir können aus den Fehlern lernen, wie man Interessengruppen einbindet - insbesondere, wie man mit der diffusen, inhomogenen Interessengruppe „Bevölkerung“ umgeht. Neben die rechtsstaatliche „Legitimation durch Verfahren“ - vor allem durch parlamentarische Beschlüsse und Planfeststellungsverfahren - muss die „Legitimation durch Kommunikation“ treten. Welche Fehler wurden bei der Kommunikation mit der Bevölkerung gemacht? Hat man die Bevölkerung schlecht informiert? Erstens haben die Projektträger anfangs nicht mit einer Stimme gesprochen. Die Koordination untereinander ließ sehr zu wünschen übrig. Zweitens wurde lange nur scheibchenweise informiert - erst auf Drängen und beharrliches Nachfragen hin statt proaktiv. Zahlreiche Menschen hatten deshalb den Eindruck, sie stünden einem übermächtigen Projektträger gegenüber. Auf dessen Wohlwollen fühlten sie sich angewiesen, wenn sie Zu abstrakte Debatten Antworten auf ihre Fragen zum Projekt haben wollten. Mehr noch: Teile der Bevölkerung hatten das Gefühl, dass es dem Projektträger nicht um Dialog, Interessenabgleich, Interessenausgleich ging, sondern um Geheimniskrämerei - darum, keine Handvoll Informationen mehr als unbedingt erforderlich nach außen zu geben. Diese Informationspolitik hat die Bevölkerung - darf man sagen: gekränkt? Zumindest hat die Bevölkerung darin weder Respekt noch Wertschätzung gegenüber ihren Einwänden, Vorschlägen und Sorgen erkannt. Diese Art der Kommunikation dürfte wesentlich zu den massiven Protesten und der Eskalation beigetragen haben. Außerdem: In den Informationen hat man sehr stark die technische Seite des Projekts beleuchtet. Es handelt sich immerhin um ein technisches Projekt ... Viele Großprojekte sind technisch ausgerichtet, dies stimmt. Aber: Wer mit der Öffentlichkeit spricht, spricht in der Regel mit Laien. Die Kommunikation richtet sich an Menschen, die keine Fachleute sind. In der Bevölkerung wird die spezielle Sichtweise der Juristen, der Betriebswirte und der Ingenieure selten verstanden. Ingenieure beschreiben, wie viele Kubikmeter Erde bewegt werden oder welcher Tunnelbau zum Einsatz kommt. Damit schafft man nicht automatisch positive Bilder von einem Projekt. Moment! Die Projektgegner haben sich erstaunlich sattelfest in technischen Dingen gezeigt ... Richtig. Bei der Schlichtung, die ja im Fernsehen und über das Internet übertragen wurde, hat Schlichter Heiner Geißler wiederholt beide Seiten gebeten, für die Zuschauer schwer Verständliches zu erläutern und Fachbegriffe zu erklären. Auf was ich hinauswill: Mit Zahlen, Daten und Fakten alleine verbreitet man keine positiven Visionen von einem Projekt ... Positive Visionen? Können sich Menschen, wenn sie von „Stuttgart 21“ hören, etwas Wertvolles und Wünschenswertes unter diesem Projekt vorstellen? Was die Mehrheit betrifft - vermutlich nicht ... Man hätte früh den Einwänden der Gegner ein positives Bild entgegensetzen können. Sogar an der Baustelle fehlte ein Baustellenschild, das das Projektziel visualisiert ... Augenblick! Es gibt Modelle von dem zukünftigen Bahnhof. Sie sind im Bahnhofsturm ausgestellt ... Das reicht aber nicht, um das Projekt positiv zu besetzen und eine begeisternde Vision davon in den Köpfen der Menschen zu erzeugen. Pläne und Modelle alleine Großprojekte „positiv besetzen“ Mangelnde Wertschätzung projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 13 PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 13 sind nicht plastisch genug. Die Menschen sollen eine Beziehung entwickeln zu dem Projekt und dem, was dort entsteht. Beim Bau des neuen Durchgangsbahnhofs in Wien gelingt das ja auch. Da braucht es mehr als Computergrafiken, Tabellen und Hochglanzbroschüren! Zum Beispiel? Gespräche und eindringliche Bilder. Wenn man Stuttgart aus der Vogelperspektive betrachtet, findet man die Stadt in einem Kessel von Hügeln, über die sich die Stadt nicht ausdehnen kann. Mittenrein ragen 16 Gleise und zerschneiden die Stadt. Wird der Bahnhof unter die Erde verlegt, wird diese Fläche frei. 80 Hektar Fläche können bebaut werden. Die Stadt wächst zusammen, ein enormer Fortschritt. Und 20 Hektar kommen dem Stadtpark zugute. Dies wäre doch schon eine positive Vision. Nein, eine Vision ist dies noch nicht, sondern nur eine Zahl zu einer Fläche. Die Stuttgarter wollen wissen, was dort entsteht. Ein gesichtsloses Neubauviertel mit Glaspalästen der Banken? Oder eine Mustersiedlung, wie es sie bereits in Stuttgart gibt? Eine Mustersiedlung? In Stuttgart gibt es die Weißenhofsiedlung, die für ihre damalige Zeit extrem fortschrittlich war und nun zum kulturellen Erbe der Stadt gehört. Sie wurde 1927 unter der Leitung von Mies van der Rohe errichtet. Die Bevölkerung ist stolz auf dieses Bauhaus-Erbe. So könnte man heute für „Stuttgart 21“ eine Vision kreieren, die sich auf diese Tradition beruft und eine zeitgemäße Weißenhofsiedlung 2.0 in Aussicht stellt - mutig, wegweisend, für und mit den Menschen entworfen. Solche Details über die konkrete künftige Nutzung werden recht spät festgelegt. Erst einmal muss der Bahnhof unter die Erde. Auf die Details kommt es zu diesem Zeitpunkt auch nicht an. Entscheidend ist aber das Signal, dass man nicht an den Bedürfnissen der Bevölkerung vorbeiplant. Eine geeignete Vision kann Sorgen über neue, tote Stadtteile entkräften und die Fantasie der Menschen anregen. Wer die Bevölkerung informiert, sollte also mit Informationen den Kopf und mit Visionen das Herz erreichen. Es geht um beides, ja. Projektmanager sind es seit Längerem gewohnt, sich der Interessengruppen ihres Projekts anzunehmen. Man weiß, dass Projekte am Widerstand der Stakeholder durchaus scheitern können. Neuerdings spricht man statt von Stakeholdern auch von „interessierten Parteien“. Die meisten dieser interessierten Parteien sind scharf umrissen; ihre Interessenlage ist greifbar, überschaubar und nachvollziehbar. Für die Bevölkerung gilt dies aber nicht. Vielen Projektmanagern ist die Bevölkerung als Interessengruppe ein Buch mit sieben Siegeln. Sie gilt als schwierig ... „Kopf und Herz erreichen“ Weshalb finden Sie die Interessengruppe „Bevölkerung“ schwierig? „Stuttgart 21“ hat gezeigt, wie inhomogen und unberechenbar diese Gruppe ist. Der Widerstand von der Bevölkerung trat spät auf. Viele Menschen haben sich ihre Meinung erst gebildet, als wichtige Weichen für das Projekt bereits gestellt waren. Zudem haben Umfragen Mitte der Neunzigerjahre durchaus Sympathie in der Bevölkerung für das Projekt „Stuttgart 21“ ermittelt. Es war sogar von einer deutlichen Mehrheit der Befürworter die Rede. Dann aber ist die öffentliche Meinung umgeschlagen, womit kaum jemand gerechnet hat. Und was noch hinzukommt: Zu Beginn eines Projekts finden Projektmanager kaum einen Ansprechpartner der Interessengruppe „Bevölkerung“. Viele Bürgerinitiativen gründen sich erst, wenn das Projekt bereits so weit Kontur angenommen hat, dass es nur noch schwer zu verändern ist. Für gutes Stakeholdermanagement bildet dies eine schlechte Ausgangslage. In der Tat dauert es eine Weile, bis sich in der Öffentlichkeit feste Meinungen zu einem Großprojekt bilden. Anfangs hat man es mit Stimmungen zu tun. Befürchtungen werden geäußert, Gerüchte verbreiten sich. Fachleute staunen dann, wie wenig Teile der Bevölkerung wissen. Da hilft nur zielgruppengerechte Kommunikation - verständlich, im Dialog und auf Augenhöhe. Provokant gefragt: Wie sollen Projektmanager mit so einer diffusen Interessengruppe arbeiten können? Mit Politikern oder Behörden kommt man recht schnell zu Verhandlungen und Gesprächen. Mit der Bevölkerung scheinbar nicht. Die öffentliche Meinung bildet sich langsam. Am Anfang stehen nur vage Sorgen, Einwände und Ängste, aus denen sich langsam eine Meinung, eine Haltung zum Projekt herausbildet. In dieser frühen Phase haben Projektträger die Chance, Gehör zu finden. Sie können Sorgen entkräften, Gerüchten die Nahrung entziehen und Vertrauen aufbauen. Dafür muss man aber das öffentliche Stimmungsbild rechtzeitig analysieren. Dies hat man für „Stuttgart 21“ getan. Man hat in den Neunzigerjahren die Stimmung in der Bevölkerung kartografiert. Ja, und dabei zeigte sich, dass die unterschiedlichen Dimensionen des Projekts sehr unterschiedlich bewertet wurden. Die Bevölkerung hat schon damals die Finanzierung des Großprojekts eher kritisch gesehen, Ähnliches gilt für mögliche Probleme mit Umwelt und Geologie der Region. Positiv indes wurden die Chancen für die Wirtschaftsdynamik betrachtet. Auch die Möglichkeiten für den Fernverkehr hat man begrüßt. Eine doch recht gute Ausgangslage für das Projekt! Was ist danach schiefgelaufen? Es wurden nicht die richtigen Schlüsse daraus gezogen. Nach dieser Analyse hätte eine Kommunikationsstrategie entwickelt werden müssen. Man hätte versuchen können, die festgestellten Vorbehalte auszuräumen. Dies Stimmungsbild analysieren 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 14 REPORT PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 14 ist nicht geschehen. Man hat den Projektgegnern damit ... ... eine offene Flanke geboten? Wenn Sie es so nennen wollen - ja, das hat man. Es rächt sich, wenn man die in einem Stimmungsbild sich ausdrückenden Sorgen und Ängste nicht ernst nimmt, Informationen nur auf Drängen herausgibt und sich dem Dialog entzieht. Damit treibt man die Bevölkerung den Projektkritikern in die Arme. Projektträger sollten verstehen, dass sich früh zu Wort meldende Skeptiker und Kritiker wertvoll und hilfreich sind. Sie sind ein Seismograf für Stimmungen. Wer Kritiker als Störer abweist, verschließt letztlich auch eine Informationsquelle. Mit einem Wort: Das Ziel früher Projekt-PR besteht darin, dass sich aus Stimmungen, Einwänden, Fragen und „gefühlten Problemen“ kein handfester Widerstand entwickelt? Dies genau ist die Aufgabe. Man muss, um es bildhaft zu beschreiben, dem aufflammenden Feuer Sauerstoff entziehen. Sauerstoff in diesem Fall sind mangelnde Informationen für den Verstand und mangelnde Visionen für das Herz. Überlässt man Skepsis sich selbst, dann entwickelt sie ein Eigenleben - bis hin zu handfestem Protest, der zum Flächenbrand werden kann. Die Gruppen schaukeln sich gegenseitig hoch. Sie machen die Öffentlichkeit immer misstrauischer: Mit diesem Argwohn wird dann jede neue Information betrachtet: „Welche Hinterhältigkeit steckt nun wieder dahinter? “ In Stuttgart kann die Bahn heute erklären, was sie will. Bei den Kerngruppen der Gegner wird sie damit keinen Blumentopf mehr gewinnen. Dort wird jede Äußerung der Projektträger als neue Intrige und gezielte Desinformation fehlinterpretiert. Dann skandieren die Projektgegner „Lügenpack“. Wer die Protestwelle gegen „Stuttgart 21“ genau betrachtet, wird auf einen Unterschied zu vielen anderen Protesten aufmerksam. Der Widerstand beschränkt sich nicht auf kleine Gruppen, die Radau machen. Er zieht sich quer durch die Bevölkerung, durch jedes Alter, durch alle Schichten und Milieus. Sind die Bürger plötzlich kritischer und politisch aktiver geworden? Zum einen fühlen sich in Stuttgart viele Menschen von der Politik getäuscht. Vor Jahren hat man ein Bürgerbegehren zu „Stuttgart 21“ angestrebt. Der Oberbürgermeister hat ursprünglich zu erkennen gegeben, dass ein solches Begehren unter bestimmten Umständen durchgeführt werden kann; am Ende hat er es aus juristischen Gründen dann doch abgelehnt. Nicht nur der Kern der Projektgegner, sondern erhebliche Teile der Bevölkerung fühlten sich verschaukelt. So verschafften sie sich eben auf der Straße Gehör. Stuttgart ist also ein Sonderfall? Nicht nur. In den vergangenen zwanzig Jahren hat sich in der Bevölkerung einiges verändert. Erstens ist in vielen Bevölkerungsschichten die Fähigkeit gewachsen, „Dem Feuer Sauerstoff entziehen“ Informationen zu verarbeiten und zu bewerten. Die Bildung und - damit verbunden - die kognitive Kompetenz sind gestiegen. Damit wächst auch das Selbstvertrauen der Menschen, die eigene Stimme zu erheben und sich ins politische Geschehen einzumischen. Wächst mit dieser Bildungsexpansion auch das politische Selbstbewusstsein in der Bevölkerung? Ja - und zwar vergleichsweise unabhängig von der Parteineigung der Menschen. Darüber hinaus - dies ist der zweite Punkt - hat sich der Umgang mit Medien drastisch verändert. Spielen Sie auf das Internet an? Genau. Das Internet spielt eine zentrale Rolle. Die Menschen haben es heute leicht, schnell und unaufwendig Informationen zu finden und auszutauschen. Denken Sie an die Protestbewegung der 80er-Jahre, beispielsweise an den Widerstand gegen den Bau der Startbahn West am Frankfurter Flughafen. Damals hat die Protestbewegung Flugblätter gedruckt, Akten zur Einsicht in ihren Geschäftsstellen ausgelegt und Telefonketten organisiert. Mühe und Aufwand, die nur die Kerngruppen der Gegner auf sich genommen haben. „Stuttgart 21“ - nicht nur ein Sonderfall projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 15 Anzeige PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 15 Richtig! Dagegen hat die Protestbewegung in Stuttgart gezeigt, wie schnell sich Gegner im Internet aufstellen und viele Menschen erreichen können. Die Gegner sind geschickt vorgegangen. Sie haben die Themen aufgefächert und verschiedene Websites aufgebaut - jeweils mit Themenschwerpunkten. Die Seiten sind miteinander verlinkt; Nutzer werden hin und her geführt. Um mit den Anliegen der Projektgegner in Kontakt zu kommen, muss man nicht mehr zwingend Versammlungen oder Informationsveranstaltungen besuchen. In vielen Internetforen, in denen sich die Nutzer selbst äußern können, vermischen sich Tatsachen mit Gerüchten und Meinungen mit Fakten, Schmähungen mit sachlichen Äußerungen. Man sagt, selbst von haltlosen Gerüchten bleibt immer etwas hängen. Haben Projektträger überhaupt eine Chance, sich dagegen durchzusetzen? Argumente und Gerüchte, die auf den Seiten der Gegner geäußert werden, wirken erst, wenn sie in der Bevölkerung auf fruchtbaren Boden fallen. Durch frühe, intensive PR-Arbeit können Projektträger dem vorbeugen. Und: Auch die Befürworter eines Projekts und die Projektträger selbst können sich das Internet zunutze machen. Beim Projekt „Stuttgart 21“ hat man dies erst sehr spät realisiert. Wie können sich Projektmanager beim Dialog mit der Öffentlichkeit das Internet zunutze machen? Ich sehe vor allem zwei Ansätze. Zum einen ist das Internet ein Seismograf für die öffentliche Meinung. Unternehmen können das Internet für das Monitoring verwenden. Welche Foren gibt es zu einem bestimmten Thema? Welche Diskussionen werden dort geführt? Welche Argumentationsmuster gewinnen an Bedeutung, welche Bedenken werden geteilt? Früher wurden Diskussionen in Hinterzimmern geführt. Heute können Projektträger die Meinungsbildung im Internet live verfolgen. Diese Transparenz ist enorm gewachsen, ein großer Vorteil. Solche Erhebungen kann man doch mittels Umfragen durchführen … Selbstverständlich. Bei repräsentativen Umfragen kann man erkennen, welche Einwände von welchen Bevölkerungsgruppen geteilt werden, wie alt die Mitglieder dieser Gruppen sind, welche Bildung und welches Einkommen sie haben, welchen Berufen sie nachgehen und in welchen Milieus sie sich bewegen. In Stuttgart haben wir beispielsweise festgestellt: Frauen lehnen dieses Projekt häufiger und intensiver ab als Männer. Dies überrascht nicht. Das Vorhaben wurde als ingenieurgetriebenes Technikprojekt vermittelt. Um diesen Punkt zusammenzufassen: Die Umfrage ermöglicht Detailanalysen zu einem bestimmten Zeitpunkt - und das Monitoring des Internets unterstützt die fortlaufende Beobachtung der Stimmungslage. Richtig. Wobei durch das Monitoring die Chancen des Internets nicht ausgeschöpft sind. Neues Medium „Internet“ Wie kann man das Internet darüber hinaus beim Stakeholdermanagement einsetzen? Das Internet ist geradezu prädestiniert für den Dialog mit der Bevölkerung. Auf der eigenen Homepage kann dieser offene Dialog angeboten werden. Dies setzt freilich voraus, dass der „Kontakt“-Button nicht versteckt wird - und dass Bürger, die auf dieses Angebot eingehen, nicht mit vorgefertigten Standardantworten abgespeist werden. Das, was hereinkommt, muss sorgfältig und wertschätzend bearbeitet werden. Man braucht dafür Redakteure, die auf geäußerte Fragen, Einwände und Bedenken eingehen. Davor scheuen sich Unternehmen - nicht allein wegen des Aufwands. Letztlich geben sie die Kontrolle über die Kommunikation auf. Natürlich gibt man ein Stück der eigenen Kontrolle aus der Hand. Wer beispielsweise ein Forum betreibt, muss auch kritische Äußerungen in Kauf nehmen. Indes ist die Vorstellung, man könne Kommunikation heute noch kontrollieren, ohnehin pure Illusion. Von dieser Idee sollten sich Projektträger sehr schnell lösen. Werden wir bitte konkret. Eingangs haben Sie von Projektträgern früh einsetzende Kommunikation mit der Bevölkerung gefordert. Wie können Projektmanager in den Dialog einsteigen? Projektmanagern bietet sich eine zweigleisige Vorgehensweise an. Zum einen können sie die Einstellungen der Bevölkerung beispielsweise durch Monitoring des Internets analysieren. Dazu gehören nicht nur klassische Homepages von Interessengruppen, sondern auch Social Networks wie Facebook oder StudiVZ und Social-Media- Netzwerke wie Youtube. Zum anderen sollten sie früh mit Interessenverbänden, Bürgerinitiativen oder anderen Organisationen in einen Dialog treten, die in der Öffentlichkeit als Multiplikatoren auftreten. Beispielsweise Umweltschutzverbände, Verbraucherschützer, Interessenvertretungen ...? Richtig. Diese Gruppen stehen möglicherweise dem Projekt skeptisch gegenüber. Sie sind in dieser Frühphase aber selten unversöhnliche Gegner des Vorhabens. Wie darf ich dies verstehen? Verbände und Initiativen suchen häufig zunächst das direkte Gespräch, um ihre Bedenken und Interessen geltend zu machen. Erst wenn dies scheitert, versuchen sie Druck über die Bevölkerung aufzubauen. Das Ziel besteht also darin, dass diese Organisationen nicht direkt die Öffentlichkeit mobilisieren. Man spricht mit den Verbänden - und meint eigentlich die Öffentlichkeit? Es geht um beides: Einerseits ernsthaft mit diesen Interessengruppen zu reden und ihre Interessen, wenn mög- Kontrolle von Kommunikation? Kommunikation in der Sprache der Laien 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 16 REPORT PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 16 lich und sinnvoll, zu berücksichtigen. Andererseits muss man mit der Bevölkerung, die von den Gruppen mobilisiert werden könnte, auch direkt kommunizieren. Die Verständlichkeit von Information spielt bei der Öffentlichkeitsarbeit für Projekte eine wichtige Rolle. Mit dieser Aufgabe, Informationen für Laien aufzubereiten, tun sich viele Fachleute schwer. Sie wissen nicht, welche Informationen sie geben und auf welche Punkte sie sich konzentrieren sollen. In der Regel kommuniziert man Argumente für ein Projekt; man begründet es, wirbt für das Ziel und versucht, Irrtümern zu begegnen oder Gerüchte zu zerstreuen. Die Analyse der öffentlichen Meinung gibt bereits Hinweise auf den Informationsbedarf in der Bevölkerung. Die Argumente für das Projekt sind in verständliche Botschaften zu kleiden. Wir sprachen vorhin davon, wie schwierig es für Fachleute ist, in der Sprache der Laien zu informieren. Dafür braucht man Kommunikationsfachleute, die Fachsprache in verständliche Sprache übersetzen. Dazu gehört: keine Bandwurmsätze, Wortungetüme und Schachtelsätze. Sätze sollten in der Regel nicht länger als zwölf Wörter sein. Es sollten gebräuchliche Wörter verwendet werden. Fachbegriffe sind zu vermeiden oder zu erklären. Anglizismen werden eher von jungen Zielgruppen verstanden. Zudem sollte aktiv statt passiv und konkret statt abstrakt kommuniziert werden. Entlarvt sich nicht diese künstliche PR-Sprache von allein? Statt von Abriss wird mancherorts von „Rückbau“ gesprochen ... Verständlichkeit ist nicht mit künstlicher PR-Sprache gleichzusetzen. Nur wer verstanden wird, kann auch überzeugen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Vor einiger Zeit wurde in der Diskussion um das Gesundheitswesen ein Vorschlag mit dem Begriff „Kopfpauschale“ belegt. Weshalb man dieses Wort gewählt hat, ist mir ein Rätsel; es weckt nur negative Assoziationen und verfehlt völlig sein Ziel. Kurz, dieser Begriff hat ein Eigenleben entwickelt und den Vorschlag beschädigt, bevor dieser überhaupt sinnvoll diskutiert werden konnte. Anders der Schachzug von Franz Müntefering: Er verwendete den Begriff „Heuschrecken“ für ausländische Finanzinvestoren. Der Begriff hat gewirkt, beim Wort „Heuschrecken“ hat jeder sofort gierige, gefräßige, über alles herfallende und alles vernichtende Plagegeister im Sinn. Solche Wortschöpfungen fallen nicht vom Himmel. Sie werden an Fokusgruppen getestet. Nur so kann man Sachargumente zu inspirierenden, selbsterklärenden Botschaften weiterentwickeln, die in den Köpfen der Menschen hängen bleiben. Wenn man seine Positionen nicht mit Bildern transportieren kann, benötigt man eben Sprachbilder. Und diese sollten positiv besetzt sein. Statt vom „Abriss“ wird dann vom „Rückbau“ gesprochen. Ein Problem wird das erst, wenn die Realität eher an einen Abriss als an einen Rückbau erinnert. Dann wird Kommunikation unglaubwürdig. Vorsicht bei der Wortwahl! Für „Stuttgart 21“ hat man eigens einen Sprecher bestellt, der die Botschaften nach außen trägt. Eine gute Maßnahmen, die allerdings viel zu spät kam. Bei öffentlichen Großprojekten sollte man frühzeitig nach Menschen suchen, die das Projekt nach außen repräsentieren und die Botschaften transportieren. Gesichter sind in den Public Relations sehr wichtig. Die Gegenseite hatte viel früher Fürsprecher, beispielsweise einen bekannten Schauspieler, der sich für die Anliegen einsetzte. Welche Menschen kommen für diese Projektrepräsentanz infrage? Man braucht Personen mit einem gewissen Ansehen, die Glaubwürdigkeit und Integrität ausstrahlen. Und sie müssen in einem nachvollziehbaren Zusammenhang mit den Projektinhalten stehen. Also nicht die klassischen Experten, die mitten in der Sache stehen? Nicht unbedingt. Bei der Wahl des Repräsentanten muss man sehr vorsichtig sein. Da werden viele Fehler gemacht - wie übrigens auch in der Symbolik! Symbolik? Was ist damit gemeint? Dazu gehören beispielsweise Bilder und Handlungen, die vorzugsweise von der Presse aufgegriffen werden. Emotional aufgeladene Bilder von verletzten Demonstranten, gefällten Bäumen oder einem sich ins Gemäuer fressenden Abrissbagger interpretiert jeder Betrachter in wenigen Millisekunden. Diese Bilder wecken Assoziationen, sie scheinen selbsterklärend und beeinflussen das Meinungsklima enorm. Deshalb sollten Projektträger auf die Symbolik ihres Handelns achten, sie für ihre Ziele nutzen - und vor allem nicht durch ungeschickte Symbolik oder schlechtes Timing den Gegnern in die Hände spielen. Timing? Manche Handlungen mit negativer Symbolik lassen sich nicht vermeiden. Dann muss man darauf achten, nicht in eine zeitlich ungünstige Gemengelage zu geraten. Wenn die äußeren Umstände für eine bestimmte Handlung schlecht sind, verschiebt man sie besser. Anderenfalls kann das gesamte Projekt diskreditiert werden. Auch die Gegner von „Stuttgart 21“ haben sich der Symbolik bedient. Am Bauzaun hingen Flugzettel und kreativ gestaltete Basteleien, auch Parolen mit politischer Stoßrichtung. „Wir sind das Volk! “ Dieser Slogan suggeriert Parallelen zum DDR-Regime. Politikern wird unterstellt, sie seien Repräsentanten eines Unrechtsregimes. Am Bauplatz hing auch ein Plakat, auf dem stand: „Platz des himmlischen Friedens“. So etwas geht eindeutig zu weit. Statt sachlich zu argumentieren, werden die Handelnden in „gut“ und „böse“ eingeteilt. Durch Moralisieren und Kriminalisieren werden Projektbefürworter in eine bestimmte Ecke gestellt. Die Gegner des Projekts kämpfen dann vermeintlich gegen „Unrecht“ ... Symbolik nutzen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 17 PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 17 Gegen solche Kampagnen kann sich ein Unternehmen doch kaum zur Wehr setzen. Wenn der Konflikt bereits so stark eskaliert ist, dann wird Kommunikation sehr schwer. Bei „Stuttgart 21“ macht es die erreichte Eskalationsstufe unmöglich, überhaupt noch zu einer Einigung zu kommen. Im Zuge des Projekts ist zwischen Befürwortern und Gegnern tiefes Misstrauen entstanden. In solchen Situationen muss alle Aufmerksamkeit dem Ziel dienen, die Diskussion so weit wie möglich wieder zu versachlichen - und sie nicht weiter eskalieren zu lassen. Weshalb dann noch die Schlichtung? Die Schlichtung konnte zwar keine Einigung in der Sache herbeiführen - zumindest nicht zwischen den Kerngruppen der Konfliktparteien. Ein Kompromiss zwischen einem Kopf- und einem Durchgangsbahnhof ist eben nicht möglich. Dennoch erfüllte die Schlichtung eine sehr wichtige Aufgabe: Sie hat die Eskalationsspirale gestoppt. Und sie hat dazu beigetragen, die zuvor eingeforderte Transparenz herzustellen. Beispielsweise begegneten die Landesregierung und die Bahn AG den Gegnern des Projekts auf Augenhöhe. Nicht zuletzt hat sie viele Bürger in die Lage versetzt, sich durch das Verfolgen von Rede und unmittelbarer Gegenrede eine eigene Meinung zu bilden - das zeigen zumindest unsere Umfragen, die wir direkt vor und nach der Schlichtung durchgeführt haben. Aber es stimmt: Eine solche Schlichtung sollte künftig als Moderation am Anfang von Projekten stehen - und nicht erst am Ende, wenn es eigentlich zu spät dafür ist. Bestehen also Zweifel an dieser Maßnahme? Nein, sie war völlig richtig. Sie war in der konkreten Situation das einzige Mittel, das überhaupt noch infrage kam. Aber normalerweise sollte der Dialog früher stattfinden. Die Öffentlichkeitsarbeit eines Projekts muss das Ziel haben, verhärtete Fronten und damit auch eine nachgeordnete Schlichtung zu vermeiden. Bekanntlich kann man nicht jeden Wunsch, jeden Einwand, jede Anforderung von Stakeholdern im Projekt berücksichtigen. Manche Interessen muss der Projektmanager abweisen. Selbstverständlich. Das ist auch möglich. Drei Voraussetzungen sind dafür aber wichtig: Erstens müssen die Stakeholder überhaupt eine Chance haben, auf Augenhöhe bei dem Projektträger Gehör zu finden. Zweitens muss die Entscheidung öffentlich nachvollziehbar begründet werden. Drittens darf der Ruf des Projektträgers nicht so beschädigt sein, dass diese Entscheidung unfair wirkt. Wer in der Vergangenheit einen kooperativen Umgang mit den öffentlichen Stakeholdern gepflegt hat, wird schneller Akzeptanz für seine Entscheidungen finden. Die Öffentlichkeitsarbeit, wie Sie sie skizziert haben, erscheint aufwendig. Für viele Projekte dürfte ein solcher Aufwand schlichtweg zu groß sein ... Diskussion versachlichen Richtig ist, dass man die Öffentlichkeitsarbeit für öffentlich sichtbare Großprojekte ausbauen muss. Daran wird in Zukunft kaum ein Weg vorbeiführen. In den Projektteams braucht man Spezialisten für die Beobachtung und Gestaltung der öffentlichen Meinung, so, wie man Ingenieure beispielsweise für die Antriebstechnik und Geologen für den Baugrund braucht. Der Schaden, der „Stuttgart 21“ durch die eskalierenden Proteste entstanden ist, wird wohl deutlich höher sein als die Aufwendungen für eine professionelle Begleitung durch Öffentlichkeitsarbeit. Können Projekte, die ähnlich wie in Stuttgart in das Kreuzfeuer der Gegner geraten, auch Schatten werfen auf die Projektträger selbst? Selbstverständlich können sie auch den beteiligten Unternehmen Schaden zufügen. Die Reputation kann leiden; ein Reputationsrisiko besteht immer. Reputationsrisiko? Heute stellt die Reputation, der „gute Ruf“ eines Unternehmens, einen zentralen immateriellen Vermögenswert dar. Dies ist ein Wert, der durchaus mit materiellen Gütern wie Grundbesitz oder Maschinen vergleichbar ist. Viele Unternehmen investieren in den Erhalt ihrer Maschinen, aber noch nicht genug in den Aufbau und den Erhalt ihrer Reputation. Unternehmen, die ihren Ruf zu verteidigen haben, müssen rasend schnell auf Kritik reagieren. Kinderarbeit in der Textilbranche, Dumping-Löhne bei der Produktion von Computern, Schadstoffe in Spielzeug - solche Probleme müssen schnell beseitigt werden. Anderenfalls übertrifft der Reputationsschaden ein Vielfaches der Summe, die zur schnellen Lösung der Probleme hätte aufgewendet werden müssen. Was bedeutet dies für Unternehmen? Sie sollten ihre gesamte Wertschöpfung - von der Quelle ihrer Rohstoffe bis zum verkaufenden Handel - kritisch betrachten. In der globalisierten Welt gibt es keine Informationsbarrieren. Wer beispielsweise seine Reputation in Asien aufs Spiel setzt, riskiert seinen guten Ruf automatisch weltweit - auch auf dem heimischen Markt. Dafür braucht man Reputationsrisikomanagement. Projekte sind bekanntlich Teile von Unternehmen ... Allein schon wegen des Reputationsrisikos sollten Unternehmen ihren Projektteams die Mittel an die Hand geben, professionelle Öffentlichkeitsarbeit für ihr Projekt zu machen. Eskalationen wie beim Projekt „Stuttgart 21“ sind zwar selten, können aber den Ruf eines Unternehmens auf viele Jahre hin beschädigen. Der „gute Ruf“ als Vermögenswert 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 18 REPORT PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 18 Projektvergleichstechnik Theoretische Grundlagen und praktische Umsetzung Die Daten abgeschlossener Projekte bergen wertvolle Erfahrungsschätze. Projektvergleichstechnik erschließt diese Schätze und fördert entscheidend das Lernen aus Projekten. Im Projektwissensmanagement ist sie unentbehrlich. Dieses Buch beschreibt die Projektvergleichstechnik erstmals umfassend und systematisch - über wiegend anhand authentischer Projekte und Ergebnisse. Es erläutert die Grundlagen der Projektvergleichstechnik aus projekttheoretischer und mathematischer Sicht, beschreibt die praktische Umsetzung anhand von 177 Projekten und befasst sich mit Darstellungsformen und Anwendungsfragen der Projektmanagement- Norm DIN 69901-3. Das Buch wendet sich ebenso an Praktiker wie an Forschung und Lehre der Projektwirtschaft. Der Praktiker profitiert von den alltagstauglichen und objektiven Analyse- und Bewertungsverfahren abgeschlossener und bevorstehender Projekte. Für Forschung und Lehre eröffnen sich faszinierende neue Untersuchungs- und Verständnismöglichkeiten. Rückfragen: Anke Piwetzki Tel. 0221/ 806-3514 Firma Ansprechpartner Straße PLZ/ Ort Branche/ Funktion Telefon E-Mail Datum/ Unterschrift TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Frau Ruth Quickert-Menzel Am Grauen Stein 51105 Köln Bestellung per Fax an 0221/ 806-3510 Angebotsstand: Januar 2010, Änderungen vorbehalten. www.tuev-media.de TÜV Media GmbH Erwin v. Wasielewski Projektvergleichstechnik Daten abgeschlossener Projekte für Trendermittlung, Benchmarks und Prognosen nutzen Schriftreihe der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., hrsg. von Prof. Dr. Heinz Schelle, 2003 16 cm x 24 cm, Hardcover, 232 Seiten 49,90 EUR (inkl. MwSt.) ISBN 978-3-8249-0710-6 Bestell-Nr. 90710 Ich bestelle gegen Rechnung: ____ Expl. „Projektvergleichstechnik“ (Bestell-Nr. 90710) 49,90 EUR zzgl. Versandkosten. PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 19 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 20 WISSEN Z u viele Projekte (62 % der Studienteilnehmer), mangelnde Konsequenz bei Entscheidungen über Projektabbrüche (67 %), Doppelarbeiten (32 %) und keine strategiekonforme Verteilung von Ressourcen (34 %) - das alles sind typische, immer wieder zu beobachtende Mängel im Multiprojektmanagement. Mit der zunehmenden „Projektifizierung“ von Unternehmen wird gerade das ganzheitliche Management des Projektportfolios immer wichtiger. Daher werden am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin seit 2003 empirische Studien zum Projektportfoliomanagement durchgeführt. In der 4. MPM-Benchmarking-Studie haben wir erneut die Leistungsfähigkeit der Unternehmen mithilfe des etablierten Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) verglichen und die kritischen Erfolgsfaktoren untersucht. Es zeigt sich, dass Unternehmen mit gutem Multiprojektmanagement auch wirtschaftlich erfolgreicher sind. Daher überrascht es auch nicht, dass es in der Wirtschaftskrise nicht infrage gestellt wurde, sondern vielmehr half, das Projektportfolio erfolgreich durch die Krise zu steuern und auf die „richtigen“ Projekte zu setzen. In den Unternehmen wurde gezielt an den langfristigen, strategisch wichtigen Vorhaben festge- Sascha Meskendahl, Daniel Jonas, Alexander Kock, Hans Georg Gemünden Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen Ergebnisse der 4. Studie zum Multiprojektmanagement der TU Berlin Das Management einzelner Projekte hat in Unternehmen mittlerweile einen hohen Reifegrad erreicht und seine Erfolgsfaktoren sind weitestgehend bekannt. Allerdings reicht es heutzutage nicht mehr, nur einzelne Projekte gut zu managen. Die Auswahl der richtigen Projekte, die Priorisierung zukunftsrelevanter Vorhaben, die Nutzung von Synergien zwischen Projekten sowie der rechtzeitige Abbruch nicht mehr zielführender Projekte - das sind alles Fragen, deren angemessene Beantwortung ein gutes Multiprojektmanagement (MPM) erfordert. Unsere Studie zeigt, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen im Management ihres Projektportfolios unterscheidet. halten, statt nach dem „Rasenmäherprinzip“ das Portfolio zu steuern. Forschungs- und Entwicklungsportfolios waren daher auch deutlich weniger von Kürzungen betroffen als IT-Portfolios. Im Rahmen der aktuellen Studie stand die Integration von Strategie- und Projektportfolioprozessen im Fokus der Analyse. Es wurden hierzu die Einflussfaktoren im Multiprojektmanagement auf strategischer, taktischer und operativer Ebene sowie die in diesem Kontext relevanten Rollen untersucht, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. 1. MPM-Benchmarking-Studie 2009 An der 4. MPM-Benchmarking-Studie haben über 200 große und mittlere Unternehmen mit Portfolios von mindestens 20 gleichzeitig durchgeführten Projekten teilgenommen. Das Teilnehmerwachstum von über 40 Prozent gegenüber der 3. Studie spiegelt sowohl die hohe Praxisrelevanz des Multiprojektmanagements als auch die hohe Akzeptanz der Studie wider. Die Untersuchung deckt mit Fahrzeug-/ Maschinenbau (21% der Unternehmen), Banken/ Versicherungen (21%), Elektrik/ Elektronik (12 %), IT/ Telekommunikation (11%), Dienstleistungen (9 %), Gesundheitswesen (5 %), Pharma/ Chemie (5 %), Konsumgüter (3 %) und sonstige (13 %) ein breites Spektrum an Branchen ab. Die inhaltlichen Schwerpunkte der Projektportfolios lagen auf Forschung & Entwicklung (29 %), Informationstechnologie (24 %) und gemischten Portfolios mit unterschiedlichen Projektarten (34 %). Ferner wurden Portfolios mit Infrastrukturprojekten oder Organisationsentwicklungsprojekten erhoben (13 %). Insgesamt wurden 219 Portfolios mit rund 29.000 Projekten ( ∅ 132 Projekte pro Portfolio) und einem Gesamtjahresbudget von rund EUR 32 Mrd. ( ∅ EUR 174 Mio. pro Portfolio) analysiert. Wie in den vorangegangenen Studien wurden jeweils zwei Informanten - ein Entscheider und ein Koordinator - in den Unternehmen mithilfe zweier unterschied- 2009 wurde zum vierten Mal vom Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin die weltweit größte Benchmarking-Studie zum Multiprojektmanagement durchgeführt. Dabei wurden mithilfe des Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) die Leistungsfähigkeit der Unternehmen verglichen und die kritischen Erfolgsfaktoren im ganzheitlichen Management des Projektportfolios auf strategischer, taktischer und operativer Ebene identifiziert, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Die Studie zeigt, Unternehmen mit gutem Multiprojektmanagement sind auch wirtschaftlich erfolgreicher. Somit ist Projektportfoliomanagement kein Selbstzweck, sondern eine Investition in das Managementsystem, die sich auszahlt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 20 licher Fragebögen befragt. Der Entscheider (Vorstände, Geschäftsführer, Bereichsleiter etc.) hatte Entscheidungsbefugnis über das betrachtete Portfolio und beurteilte den Portfolioerfolg und den Geschäftserfolg sowie Fragen zur Strategie. Der Koordinator (Portfoliomanager, Multiprojektmanager, Programmmanager etc.) beantwortete Fragen zu den eingesetzten Verfahren, Methoden und Prozessen sowie zum Rollenverhalten. Er beurteilte die Qualität der Ausführung der Prozesse des Projektportfolios. Zusammengenommen erlauben die Antworten dieser beiden Schlüsselinformanten eine sehr valide und zuverlässige Analyse des Erfolgs und seiner Einflussfaktoren. 2. Multiprojektmanagement Performance Index Multiprojektmanagement ist definiert als ganzheitliches Management einer Projektlandschaft - unter Einbeziehung aller relevanten Akteure, Strategien, Strukturen, Prozesse, Methoden, Anreizsysteme und Kulturen in einem abgestimmten Managementsystem - zur Erreichung definierter Leistungskriterien der maßgeblichen Stakeholder. Die Leistungsfähigkeit des Multiprojektmanagements der Unternehmen wird dabei mithilfe des Multiprojektmanagement Performance Index bestimmt und verglichen. Dieses über mehrere Studien mittlerweile etablierte Maß umfasst die Dimensionen „Multiprojektmanagement-Qualität“, „Projektportfolioerfolg“ und „Geschäftserfolg“ (Abb. 1). Die erste Dimension beschreibt die Ausführungsqualität des MPM. Sie umfasst den Grad der Zusammenarbeit zwischen den Projekten im Portfolio, die Qualität der Information über das Projektportfolio, die Qualität der Allokation der Ressourcen und die Konsequenz des Abbruches von Projekten, deren rechtliche, wirtschaftliche oder strategische Voraussetzungen entfallen sind. Die zweite Erfolgsdimension hat das Portfolio als Gegenstand der Betrachtung. Dabei werden das Timing durch eine gleichmäßige Ressourcenauslastung und konstante Cashflow-Generierung, die Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie, die Nutzung von Synergien zwischen den Projekten, die risikoreduzierende Ausbalancierung der Portfoliostruktur und der durchschnittliche Einzelprojekterfolg hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit bewertet. Mit dem Geschäftserfolg betrachtet der MPI auch erstmalig die längerfristige Auswirkung des Projektportfolios anhand des realisierten wirtschaftlichen Erfolgs und der immateriellen Geschäftswerte wie Kompetenzen, Technologien und Marktstellung des Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches. Die Bewertungen der einzelnen Qualitäts- und Erfolgskriterien wurden bei beiden Informanten auf einer Skala von 1 bis 7 abgefragt und zum MPI aggregiert. Basierend auf diesem Maß für die Leistung des Multiprojektmanagements erfolgte eine Einteilung der Studienteilnehmer in die 20 Prozent Top- und Low-Performer (Abb. 2). Der durchschnittliche MPI über alle Studienteilnehmer liegt bei 4,6, während die Top-Performer einen Durchschnitt von 5,5 und die Low-Performer von 3,6 aufweisen. Dabei zeigen unsere Untersuchungen, dass die im Folgenden abgeleiteten Erfolgsfaktoren vergleichsweise allgemeingültig sind und für unterschiedliche Branchen und Projektarten gelten. 3. Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement Unter den Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements verstehen wir Einflussfaktoren, welche den Erfolg einer Projektlandschaft - gemessen am MPI - signifikant beeinflussen und von den Akteuren des MPM (Topmanagement, Linienmanagement, MPM-Koordinatoren und Projektmanager) gestaltet werden können. 3.1 Erfolgsfaktor „Rollen“ Klar definierte Rollen sind eine essenzielle Voraussetzung für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement (Abb. 3). Top-Performer grenzen die Aufgaben der Akteure formal klar voneinander ab. Die Aufgaben werden auch ausschließlich von den Personen wahrgenommen, die dafür zuständig sind. Dem MPM-Koordinator kommt insbesondere in der Steuerung des Projektportfolios eine wichtige Rolle zu. Entsprechend findet auch das Project Management projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 21 Abb. 1: Zusammensetzung des MPI Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) Projektportfolioerfolg Multiprojektmanagement- Qualität Geschäftserfolg Abbruchqualität Zusammenarbeitsqualität Informationsqualität Allokationsqualität Timing Synergienutzung Strategie Fit - Portfoliobalance Einzelprojekterfolg Wirtschaftlicher Erfolg Zukunftsausrichtung Koordinator Entscheider Bewertung durch: Abb. 2: Verteilung der MPM-Leistung Top-Performer (obere 20 %) 2 5 11 17 20 27 40 29 24 21 13 4 1 3 2 1 6 5 4 3 2 Anzahl Studienteilnehmer MPI-Score Low-Performer (untere 20 %) Low-Performer Top-Performer 7 PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 21 Office (PMO) als zentrale Anlaufstelle für das Projektmanagement eine immer höhere Akzeptanz. Der Anteil der Unternehmen mit einer solchen Institution speziell für das MPM ist von 48 Prozent 2005 auf aktuell 72 Prozent gestiegen. Aufgrund der traditionell starken Stellung und der Ressourcenverantwortung des Linienmanagements kommt diesem auch eine hohe Bedeutung im Management des Projektportfolios zu. Erfolgreiche Unternehmen definieren auch für das Linienmanagement die spezifischen Aufgaben im Management des Projektportfolios und geben klare Zielvorgaben in Bezug auf Multiprojektmanagement vor. Besonders erfolgskritisch ist, dass das Topmanagement seine Rolle klar sichtbar ausübt. Dabei ist wichtig, dass es sich selbst an die aufgestellten Regeln des Multiprojektmanagements hält und bei Problemen zeitnah Entscheidungen trifft. Das Topmanagement erfolgreicher Unternehmen investiert mehr Zeit in die Steuerung des Portfolios und stellt darüber hinaus ausreichend Ressourcen für das Management der Projektelandschaft zur Verfügung. 3.2 Erfolgsfaktoren auf strategischer Ebene Gutes Multiprojektmanagement erfordert eine gute Strategie, die das Resultat eines guten strategischen Planungsprozesses ist. Unsere Forschungsergebnisse zeigen, dass sich Qualitätsmerkmale der Strategie und des strategischen Planungsprozesses wie Klarheit, Konstanz und Fundierung durch strategische Analyse wesentlich zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden (Abb. 4). Top-Performer verfügen über eine langfristig ausgerichtete, stabile Unternehmensstrategie. Sie ist das Ergebnis einer sorgfältigen strategischen Analyse, bei der sowohl das Unternehmensumfeld als auch dessen zukünftig erwartetes marktseitiges und technologisches Umfeld systematisch analysiert werden, um hieraus Strategien für zukünftige Wettbewerbsvorteile abzuleiten. Die so erarbeitete Unternehmensstrategie der Top- Performer wird anschließend klar und verständlich kommuniziert. Sie beinhaltet eine schriftliche Mission und langfristige Ziele sowie Strategien zu deren Umsetzung. Die Entwicklung des Zielprojektportfolios sollte in enger Abstimmung mit dem strategischen Planungsprozess erfolgen (Abb. 5). Top-Performer leiten die Portfolioziele aus den Unternehmenszielen ab und geben die Rahmenbedingungen für das Projektportfolio über die strategischen Pläne vor. Der Planungszeitraum ist dabei mit dem Produktbzw. Technologiezyklus der Branche harmonisiert. Bei den in der Studie zumeist untersuchten größeren Unternehmen ist es wichtig, dass die Planung nicht nur in der Zentrale stattfindet, sondern dass die Parteien, die für Umsetzung der Planungen verantwortlich sind, eng eingebunden sind. Bei den Top-Performern wird so viel Autonomie wie möglich an die Bereiche abgegeben, die die wirtschaftliche Verantwortung tragen. Weiterführende multivariate Analysen zeigen, dass die vertikale Integration der strategischen Planung und der Planung des Zielportfolios einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren des Projektportfoliomanagements ist. Die Projektpriorisierung (Abb. 6) umfasst den Prozess der Projektbewertung und -auswahl für das Portfolio und stellt somit die Überführung der Strategie in ein Projektportfolio dar. Top-Performer setzen ein standardisiertes Verfahren mit klar definierten Prozessen und Regeln ein. Vor der Priorisierung werden die Projekte in Kategorien zusammengefasst, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten. Dies ist insbesondere für Innovationsführer ein wichtiger Erfolgsfaktor, um hoch innovative, mit größerer Unsicherheit behaftete Projekte zu „schützen“. Neben neuen Projekten werden auch die laufenden Projekte turnusgemäß neu priorisiert. Die breite Partizipation bei der Priorisierung stellt sicher, dass alle betroffenen Funktionsbereiche (z. B. Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion, Controlling) adäquat vertreten sind und deren unterschiedliche Sichten entsprechend berücksichtigt werden. Zur Bewertung der Projekte setzen Top-Performer auf fest definierte, bekannte Projektbewertungskriterien, die von Zeit zu Zeit an neue oder geänderte Anforderungen angepasst 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 22 WISSEN Low Top Alle 5,0 5,3 4,6 4,8 4,9 3,7 4,2 Topmgmt. Linienmgmt. 5,2 MPM- Koordinator 4,6 Rollenklarheit 3,9 4,4 5,0 1 7 Abb. 3: Rollen im Multiprojektmanagement 5,0 5,4 6,0 3,6 3,6 4,7 Strat. Analyse 4,6 Strat. Stabilität 4,4 Strategieklarheit 5,4 1 7 Low Top Alle Abb. 4: Faktoren der Unternehmensstrategie PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 22 werden. Während strategische und finanzielle Kennzahlen bei der Bewertung breite Anwendung finden, sind Risikokennzahlen deutlich weniger verbreitet. Top-Performer zeichnen sich auch durch eine differenziertere und besser fundierte Planung aus. Die Projektbudgets werden für jede Phase einzeln anstatt pauschal für das gesamte Projekt geplant und genehmigt. Bei der Priorisierung werden verschiedene Szenarien beleuchtet sowie Abhängigkeiten und Synergien zwischen den Projekten gezielt berücksichtigt. Erfolgreiche Unternehmen achten besonders darauf, dass Projekte mit langfristigen Wirkungen nicht durch das Raster der Priorisierung fallen. Als Resultat der strikten Projektpriorisierung führen Top-Performer hinsichtlich ihrer Ressourcen häufiger die richtige Anzahl an Projekten durch, während Low-Performer in der Regel ein zu umfangreiches Projektportfolio beklagen. 3.3 Erfolgsfaktoren auf taktischer Ebene Auf der taktischen Ebene erfolgt die kontinuierliche Steuerung des Projektportfolios. Dabei sind Portfolioentscheidungen von besonderer Bedeutung, um das Projektportfolio erfolgreich in einem dynamischen Umfeld steuern zu können (Abb. 7). Top-Performer verfügen über eine hohe Flexibilität bei der Anpassung des Projektportfolios an neue Rahmenbedingungen wie veränderte Kundenbedürfnisse, veränderte Wettbewerbsbedingungen, neue Technologien oder konjunkturelle Änderungen. Entsprechende Entscheidungen werden in regelmäßigen Portfolio- Meetings getroffen, deren Wirksamkeit erfolgskritisch für das Multiprojektmanagement ist. So ist es neben der Anerkennung des Gremiums wichtig, dass die entscheidenden Verantwortlichen in der Regel vollzählig anwesend sind und erforderliche Ressourcenentscheidungen rechtzeitig und verbindlich getroffen werden. Top-Performer bereiten die Meetings systematischer vor, tagen länger und lösen mehr Maßnahmen aus, die dann auch intensiver verfolgt werden. Im Durchschnitt wenden erfolgreiche Unternehmen über 100 Personentage für Portfolio-Meetings auf, während Low-Performer nur 40 Tage einsetzen. Es ist jedoch nicht nur der höhere Aufwand, sondern auch die bessere Entscheidungskultur, welche Top- und Low-Performer unterscheidet. Portfolioentscheidungen werden dabei von mehreren Personen auf Basis von vorliegenden Fakten getroffen und sind somit nachvollziehbar und transparent. Einprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 23 © 2005 www.first- Training Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projekte erfolgreich leiten • Projektmanagement für IT-Projekte • Projektmanagement kompakt • Multiprojektmanagement Motivation und Kooperation im Projektteam - Das Geheimnis erfolgreicher Projekte ibo Trendforum Projektmanagement mit Praxisvorträgen aus unterschiedlichen Branchen am 14. April 2011 Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige 5,6 4,3 3,9 3,6 Autonomie 4,0 Abstimmung 4,8 1 7 Low Top Alle Abb. 5: Faktoren der strategischen Planung Low Top Alle 4,9 4,8 5,2 3,4 3,8 4,0 Systematik 4,7 Partizipation 4,3 Formalisierung 4,2 1 7 Abb. 6: Faktoren der Projektpriorisierung 5,1 5,5 5,2 3,4 4,2 3,9 Kommunikation 4,6 Qualität 4,8 Anpassung 4,4 Low Top Alle 1 7 Abb. 7: Faktoren der Portfolioentscheidung PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 23 mal getroffene Entscheidungen ändern sich seltener und werden auch rascher und konsequenter durchgesetzt. Die Kommunikation wichtiger Portfolioentscheidungen an die Betroffenen aller Hierarchiestufen erfolgt zeitlich unmittelbar in geplanter und einheitlicher Form. Insgesamt unterziehen Top-Performer ihr Projektportfolio häufiger (fünf Prüfungen) einer unterjährigen Überprüfung als Low-Performer (drei Prüfungen). 3.4 Erfolgsfaktoren auf operativer Ebene Die operative Ebene des Multiprojektmanagements ist die Schnittstelle zum Einzelprojektmanagement. Ein gutes Einzelprojektmanagement ist dabei eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende Bedingung für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement. Unsere Studie belegt auch im Einzelprojektmanagement einen höheren Reifegrad der Top-Performer (Abb. 8). Standards im Projektmanagement sind anerkannte Treiber für den Einzelprojekterfolg, führen aber auch auf der Multiprojektebene zu besseren Ergebnissen. Top-Performer folgen einem standardisierten Vorgehensmodell für das Projektmanagement. Jedes Projekt besitzt ein festgelegtes Projektbudget, einen expliziten Projektleiter sowie ein benanntes Projektsteuerungsgremium. Eine einheitliche Zertifizierung der Projektleiter hat sich jedoch nicht als erfolgsrelevant herausgestellt. Dagegen ist konsequentes Einzelprojektcontrolling der wesentliche Faktor, der erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Erfolgskritisch ist dabei die vollständige und regelmäßige Erfassung der Ist-Zeiten, der Projektkosten und des Projektfortschritts. Ebenfalls erfolgskritisch und vor allem auch die Basis für das Controlling ist die detaillierte Projektplanung mit klaren Projektzielen und festgelegter Teamzusammensetzung. 4. Fazit der 4. Studie und Ausblick Insgesamt nehmen Top-Performer die Aufgaben im Multiprojektmanagement entlang des gesamten Projektmanagementprozesses deutlich stärker wahr als weniger erfolgreiche Unternehmen (Abb. 9). Sie führen nicht nur die frühen Prozesse Portfoliostrukturierung und Ressourcenmanagement sehr viel gründlicher aus, sie engagieren sich sowohl bei der Portfoliosteuerung als auch bei der Portfolionachhaltigkeit sehr viel stärker. Dabei gehören insbesondere die nachhaltige Sicherung und Anwendung des erarbeiteten Wissens sowie die konsequente Realisierung der Projektergebnisse zu der am wenigsten beachteten Phase. Bemerkenswerterweise sind die Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern in den beiden letzten Phasen noch ausgeprägter als in den frühen Phasen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 24 WISSEN 5,8 5,4 6,1 4,9 4,5 4,4 Projektcontrolling Projektplanung 5,1 Standards 5,4 5,4 Low Top Alle 1 7 Abb. 8: Faktoren auf operativer Ebene Portfolionachhaltigkeit Portfoliosteuerung Ressourcenmanagement Portfoliostrukturierung 5,7 4,6 5,2 5,7 4,6 5,1 5,3 3,8 4,6 4,6 3,1 4,0 Low Top Alle 1 7 Abb. 9: Aufgaben entlang des Projektmanagementprozesses PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 24 Wollen Sie hoch hinaus? Fundiertes Projekt- und Prozessmanagement-Know how ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Und den holen Sie sich am besten bei next level consulting. Das Angebot reicht von Ausbildung, Beratung, Coaching und Social Skills über Management auf Zeit bis zu PM-Tools für Ihr Unternehmen. So bringen wir Sie 2011 hoch hinaus. 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Insgesamt betrachten Top-Performer vier von fünf Projekten des Portfolios als wirtschaftlich erfolgreich, während Low-Performer jedes zweite Projekt als wirtschaftlichen Misserfolg bezeichnen. Somit ist gutes Multiprojektmanagement kein Selbstzweck, sondern hat direkten positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Multiprojektmanagement kann somit als Investition in das Managementsystem verstanden werden, die sich erst nach einer gewissen Zeit rentiert, dann aber umso stärker und nachhaltiger. Es ist aber darauf hinzuweisen, dass mehr Budget keinesfalls immer zu besseren Ergebnissen führt, denn die Rendite der Projekte nimmt mit steigendem Volumen immer weiter ab, während die Finanzierungskosten steigen. Es gibt also ökonomisch gesehen einen optimalen Portfolioumfang, der jedoch nur selten erreicht wird, weil beispielsweise die Planannahmen fehlerhaft sind, der Priorisierungsprozess Mängel aufweist oder im Umsetzungsprozess der Einzelprojekte Störungen auftreten. Es wundert daher auch nicht, dass das systematische Management des Projektportfolios für Unternehmen immer wichtiger wird. So erwarten 86 Prozent der Studienteilnehmer, dass dem Multiprojektmanagement in ihrem Unternehmen in Zukunft eine noch größere Bedeutung zukommen wird. Die 4. Benchmarking-Studie zeigt Stellhebel auf strategischer, taktischer und operativer Ebene, um den Erfolg des Multiprojektmanagements zu beeinflussen. Im Rahmen der 5. Studie, die in diesem Jahr durchgeführt wird, werden die Schwerpunkte Risiko- und Opportunity Management im Multiprojektmanagement untersucht. Ziel ist die Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren von Risikomanagementsystemen sowie der Chancen im Ideenmanagement und in der Organisation der Vorprojektphase. Informieren Sie sich über die Studien der TU Berlin zum Multiprojektmanagement unter www.multiproject management.org. Schlagwörter Benchmarking-Studie, Erfolgsfaktoren, Multiprojektmanagement, Projektmanagement, Projektportfoliomanagement, Projektportfoliosteuerung, Strategieimplementierung Kompetenzelemente der NCB 3 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Dipl.-Ing. Sascha Meskendahl promoviert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist Berater bei The Boston Consulting Group. Autor Dipl.-Wirt.-Inf. Daniel Jonas promoviert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist dort Wissenschaftlicher Mitarbeiter. Autor Dr. Alexander Kock habilitiert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist dort Wissenschaftlicher Mitarbeiter. Autor Prof. Dr. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Er forscht seit 2002 zum Thema Multiprojektmanagement. Anschrift der Autoren Technische Universität Berlin Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement Sekretariat H71 Straße des 17. Juni 135 D-10623 Berlin Tel.: 0 30/ 3 14-2 60 90 Fax: 0 30/ 3 14-2 60 89 E-Mail: mpm@tim.tu-berlin.de Sascha.Meskendahl@tim.tu-berlin.de Daniel.Jonas@tim.tu-berlin.de Alexander.Kock@tim.tu-berlin.de Hans.Gemuenden@tim.tu-berlin.de www.tim.tu-berlin. de www.multiprojectmanagement.org WISSEN Anzeige PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 26 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 27 WISSEN Projekte stemmen: Die Erzählungen von Projekten in Geschichten und Mythen „Wenn du König werden willst, bring mir zuerst das goldene Vlies“, mit diesen oder ähnlichen Worten forderte wohl der unrechtmäßige König von Jolkos den rechtmäßigen Thronfolger Jason heraus. So lapidar dahergesagt, so schwierig realisiert, eine schier unlösbare Aufgabe! Es muss ein Schiff gebaut werden, das den Stürmen der See trotzt und auf den Schultern der Mannschaft tragbar ist; die Argo. Es muss eine ideale Besatzung geordert werden, diese mächtige und kühne Unternehmung zu bewältigen; die Argonauten. Unter diesem Namen sind sie als Spitzenteam in die Geschichte eingegangen. Die wichtigsten Männer Griechenlands wie Herakles, der unerschrockenste Kämpfer seiner Zeit, Orpheus, der wundervollste Sänger aller Zeiten, Theseus, der Bezwinger des Minotaurus, und der scharfblickende Lynkeus werden Gefährten; ein optimales Team … Die Argonauten stechen in See, bereit, das Unmögliche zu vollbringen. Ein unbekanntes Abenteuer liegt vor ihnen, noch wissen sie nicht, welche Hindernisse drohen, welche Winde sie treiben, welche Gefahren lauern, welchen Verführungen sie widerstehen müssen. Mühsam, aufreibend und lang ist der Weg nach Kolchis. Endlich erreicht, soll Jason mit den feuerschnaubenden erzfüßigen Stieren den Aresflur pflügen und Drachenzähne säen … Wie das? ! In Medea, der schönen Königstochter mit den magischen Kräften, findet Jason eine wissende und liebende Helferin. Schon glaubt Jason das goldene Vlies unversehrt über das Meer zurück in die Heimat bringen zu können. Doch bevor sie die Heimat erreichen, müssen noch - teils zu Lande, ihr Schiff auf den Schultern, teils zu Wasser, den Stürmen trotzend - schmerzhafte Kämpfe gefochten, Verfolger verdrängt und existenzielle Entscheidungen getroffen werden. Seit jeher müssen Menschen Projekte stemmen. Projekte sind Aufbruch zu Neuem, Unbekanntem. Das macht den Umgang mit ihnen so schwierig. Aber wir Menschen sind gut in der Lage, solche Aufgaben zu bewältigen. Das zeigen die über Jahrtausende übermittelten Mythen. Sigrid Pander, Nina Trobisch Ein roter Faden für das Projektmanagement Personale Kompetenzen für ein zukunftsfähiges Projektmanagement mit einem archetypischen Grundmuster ergründen und entwickeln Mythen verdichten in Geschichten, was die Menschen seit Jahrtausenden erlebt und erfahren haben. Dieser gebündelte Wissensschatz gibt Richtung und Orientierung. Der Heldenmythos verkörpert in sich ein Sinnbild risikoreicher, spannungsgeladener Entwicklungs- und Veränderungsprojekte. Mit dem daraus abgeleiteten Heldenprinzip ® suchten wir Anknüpfungspunkte an die moderne Projektarbeit und Antworten auf die Frage: Was kann die charakteristische Schrittfolge eines Heldenweges Projektmanager gegenwärtig bei ihrem Kompetenzaufbau lehren? Mit heutigen Worten formuliert, beschreiben Heldenreisen per se Best-Practice-Beispiele für gelingende Projektarbeit. Das gemeinsame universale Grundmodell der mythologischen Heldenfahrten umfasst elementares kollektives Potenzial an (Vor-)Bildern, Orientierungsmustern und Handlungsanleitungen. Ihre archetypische Struktur wirkt somit, bewusst und unbewusst, auf kognitiver, körperlicher und emotionaler Ebene. Das macht sie zu einer kongenialen Basis für ein integratives Projektmanagement sowie eine ganzheitliche Kompetenzentwicklung. Wir schöpften aus diesem Potenzial und entdeckten im Prozess der Heldenreise die personalen Kompetenzen von Projektleitern aus einem ganz neuartigen Blickwinkel. Ausgehend von diesen Erkenntnissen vertreten wir die These, dass die Nutzung von „heldischen Kompetenzen“ Projektleiter zu „Meistern eines zukunftsfähigen Projektmanagements“ macht. Heldenmythen erzählen von außergewöhnlichen Unternehmungen in unbekanntem Terrain. Sie sind Sinnbild für spannungsreiche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Zukunftsfähige Projektarbeit findet ebenfalls unter unsicheren und in weiten Teilen unplanbaren Bedingungen statt. Das Heldenprinzip ® greift metaphorisch die Analogie zwischen dem wagemutigen Weg eines Helden und dem risikoreichen Arbeitsalltag eines Projektleiters auf. Mit dem „Heldenprinzip als Matrize“ bestimmen wir die personalen Kompetenzen, auf die es in moderner Projektarbeit ankommt. Das „Heldenprinzip als Methode“ beschreibt den archetypischen Verlauf, wodurch diese Kompetenzen erworben werden können. Projekte werden erlebbar durch die Transformation der drei Akte der Heldendramaturgie auf die Projektmanagementphasen. Heldenreisen zeigen Best-Practice-Beispiele für gelingende Kompetenzentwicklung und die Schaffung von Identität und Vertrauen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2011_27-35: Inhalt 31.01.2011 13: 46 Uhr Seite 27 In Mythen und Geschichten ist der Erfahrungsfundus der Menschen in anschaulich kräftiger Form gebündelt, um diesen „Schatz“ anderen zugänglich zu machen. Wir definieren den Mythos als eine ursprüngliche Form menschlicher Wirklichkeitsdeutung, der Lebenswissen überliefert. Die Lessons Learned aus den Projekten des Lebens. Das war einmal, heute haben wir dafür Tools und Programme, verlassen uns auf Technik und Internet. Reicht das aus? Braucht man mehr? In unserer Arbeit untersuchen wir mit Sicht auf den abenteuerlichen Weg eines Helden, welche Kompetenzen obligat und wertvoll sind, um gegenwärtige komplexe Projekte souverän zu managen. Diesen Fragen wenden wir uns auf zwei Ebenen zu: Als Erstes ziehen wir den Extrakt aus einer Befragung von Projektleitern, die die GPM in Kooperation mit dem Forschungsprojekt „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ verantwortete. Als Zweites wenden wir unsere Aufmerksamkeit auf unsere Einsichten aus den Forschungstagen „Kompetenzgewinn nach dem Heldenprinzip“ (interdisziplinäre Forschungstage der beiden BMBF-geförderten Projekte „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ und „KES-MI: Künstlerisch - Erfahrungsgeleitet - Spielerisch. Management des Informellen zur Förderung innovativer Arbeit“). Projekte bewegen: Erkenntnisse aus einer Befragung zur Situation von Projektleitern Die GPM führte in Kooperation mit dem Forschungsprojekt „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ im Zeitraum März / April 2010 eine Befragung durch (Titel: „Projektmanagement heute: Anforderungen, Kompetenzen und Bedarfe im aktuellen Projektmanagement“) [1]. Ausgangspunkt der Befragung waren drei Hypothesen: A. Kreativität, Schöpferkraft und Vertrauen sind wichtige Ressourcen der Projektleiter. B. Diese Ressourcen müssen gestärkt werden. C. Projekte sind spannungsvolle Entwicklungsprozesse. Vor dem Hintergrund dieser Hypothesen stehen drei Interpretationsstränge der Ergebnisse zur Diskussion. 1. Projektleiter verfügen bereits über eine Reihe von Ressourcen, um ihre Arbeit zu realisieren: Sie sind gut ausgebildet im Projektmanagement. Sie haben eine Vielzahl technischer Tools, die das Projektmanagement unterstützen. Sie sind hoch motiviert für verantwortungsvolle und spannende Projekte und sind erfolgsorientiert. Konsequenz: An der guten und tiefgründigen Ausbildung und Ausstattung der Projektleiter muss unbedingt festgehalten werden. 2. Für die Bewältigung der vielen verschiedenen Situationen und Anforderungen der Projektarbeit benötigen sie Kraft, Kreativität und Motivation. Dies sind Ressourcen, die immer wieder neu aufgebaut werden müssen. Sie verbrauchen sich über lange Zeiträume. Konsequenz: Der Projektleiter muss Chancen erhalten, die auf den Aufbau und die Reproduktion genau dieser Ressourcen zielen. Dazu gibt es zwei Wege: Ein Weg besteht im Auf- und Ausbau unternehmensinterner (kollegialer) Unterstützungsstrukturen. Der zweite Weg besteht in unternehmensexternen Seminarangeboten, die der Stärkung dieser persönlichen Ressourcen der Projektleiter dienen. 3. Projekte bleiben das, als was sie definiert sind: herausfordernde und risikoreiche Vorhaben. Sie verlaufen niemals glatt. Es gibt Spannungsbögen, kleine und größere Krisen, Erfolge und Misserfolge. Mit Vertrauen in den Prozess, in die Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten und Stakeholdern sind viele dieser Situationen gut zu meistern, ohne ständig an die Grenzen der Belastbarkeit zu gelangen. Diese Ergebnisse erfordern ein neues Denken im Projektmanagement. Das aktuelle Leitbild besteht jedoch immer noch darin, dass ideale Projekte linear und gleichförmig verlaufen. Tools und Handlungsabläufe richten sich entsprechend diesem Leitbild aus. Es wird versucht, dem Risiko mit vernünftigen, gar wissenschaftlichen Methoden unter dem Postulat der Berechenbarkeit betrieblicher Abläufe zu begegnen, wie sie etwa die klassischen PM-Handbücher vorgeben. Dies führt schnell zu Paradoxien, unter anderem: Optimierung der Planung bei Zunahme von Unsicherheit Erhöhung der Arbeitsintensität bei gleichzeitiger Dynamisierung der Arbeitsabläufe Menschen berechnen wollen in unberechenbaren Entwicklungsnetzwerken Nichtplanbares als Störfall erfassen in stark veränderlichen Umwelten Die konträren Anforderungen sollen mit einem „Mehr desselben“ gesteuert werden, sind aber der Situation nicht zuträglich. So verkehrt sich der gewünschte Projekterfolg nicht selten ins Gegenteil: (1) Aufgrund ineffizienter Projektabwicklung scheitert eine Vielzahl der Projekte und wird nicht im vorgegebenen Ressour cenrahmen abgewickelt. (2) Aus Projektleitern werden Projektleider, die sich fremdgesteuert und machtlos, als reine „Erfüllungsgehilfen“ fühlen, mit großer Verantwortung, aber wenig Gestaltungsspielraum. Viele Projektleiter empfinden diese Paradoxien als Belastung und Druck. Sie erkennen, dass die bekannten Vorgehensweisen schon lange an ihre Grenzen stoßen. Das Bedürfnis nach adäquaten Konzepten zur Unterstützung ihres persönlichen Professionalisierungsprozesses wächst. Wir suchen also nach dem „Was stattdessen“ und plädieren dafür, ideale Projekte anders zu definieren. Ein neues Leitbild spiegelt die These wider, dass innovative Projekte eher zirkulär ablaufen, mit einem Wechsel von Spannung und Entspannung, mit Höhepunkten und Ruhepunkten. Konsequenz: Das Verständnis für die Dramaturgie von Projektverläufen als immer wiederkehrende Abfolge von Aufbruch, Weigerungen, Überwindung von Hindernissen, Bewältigung von Prüfungen sowie der Rückkehr in einen Unternehmensalltag der Linienorganisation kann Projektleiter dabei unterstützen, Turbulenzen, Rückschläge und Krisen im Projektalltag produktiv anzunehmen und effektiv zu bewältigen. Als „Zwischenergebnis“ lassen sich nun folgende Antworten nach den Gemeinsamkeiten von Helden und Projektleitern festhalten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 28 WISSEN PM_1-2011_27-35: Inhalt 31.01.2011 13: 46 Uhr Seite 28 Was eint Helden und Projektleiter? Unwägbarkeiten säumen ihren Pfad, sie begeben sich mutig hinein. Hindernisse versperren ihnen den Weg, sie überwinden sie situativ. Unbekannte Probleme fordern sie heraus, sie finden kreative Lösungen. Das Ziel ist erst erreicht, wenn Errungenschaften in der Praxis verankert sind. Projekte leiten: Ein Paradigmenwechsel - Anforderungen an die personalen Kompetenzen für ein zukunftsfähiges Projektmanagement Wohl kaum einer der Protagonisten der alten Mythen, ob nun die Ritter der Tafelrunde, die Argonauten oder die Helden von Troja, ging davon aus, dass in den Gefilden des Unbekannten alles geordnet nach Plan läuft. Ihnen war bewusst, dass es darum geht, im rechten Moment die rechte Fähigkeit einzusetzen, die rechten Ideen oder Entscheidungen parat zu haben. Sie vertrauten sich und ihrer Berufung, folgten ihrem Gespür und ihrer Intuition. Der Archetyp des Helden entspricht im ursprünglichen Verständnis nicht dem verzerrten Heldenbild, das sich hierzulande leider ausbreiten will: Held = Schlachten schlagender Dauersieger. Eher das Gegenteil: Der Heros lässt sich im heutigen Vokabular vielmehr als ein Sinn- und Leitbild für Veränderungskompetenz übersetzen, bewegt von Höhen und Tiefen. Helden dienen als Metapher für jene, die beherzt ihrer Vision und Berufung folgen, sich trotz Risiken und Widerständen neuen Herausforderungen stellen und so zu den Quellen für Wachstum und Wandel vorstoßen. Dieses Bild galt früher nicht anders als heute: In einem komplexen und unbestimmten Projektumfeld sind und bleiben Position und Persönlichkeit des Projektleiters erfolgskritisch für ein zukunftsfähiges Projektmanagement. Hier hängt der Projekterfolg zunehmend von dem Grad der ganzheitlichen Führungskompetenz des Projektleiters ab. In ihm schlummern Potenziale an Kreativität, Schöpferkraft und Fantasie, die im Managementalltag häufig brach liegen. Noch immer herrscht, zumindest in Deutschland, als Leitbild für eine Führungskraft das favorisierte kognitive aufgabenorientierte Verhalten vor [2]. Unter diesem Leitbild arbeitet die Führungskraft nicht „mit allen Sinnen“, bleibt „kopfgesteuert“, zielorientiert und sachbezogen. So bleibt ein Großteil des eigenen Potenzials ungenutzt auf der Strecke, die eigenen Quellen versickern zunehmend. Deshalb erfordert eine moderne Führung die Entwicklung von vier grundsätzlichen Ebenen der Persönlichkeit: Verstand/ Kognition Emotion/ Empfinden Körper/ sinnliche Wahrnehmung Bauchgefühl/ Intuition Gefragt ist die ganze Person, mit einer sensibilisierten Körperlichkeit, einer wachen Wahrnehmung, einer kreativen Geisteskraft, einer empathischen Kontaktaufnahme, mit all ihren Emotionen und Intuitionen. Der Projektleiter agiert somit quasi als „ein Unternehmer seiner Potenziale“. (Der Soziologe Peter Spiegel fordert diesen Status von allen Menschen ein [3]. Er gilt unserer Ansicht nach besonders für Projektleiter.) Es spielt der klare analytische Blick eine ebenso wichtige Rolle wie projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 29 F P R O I S R L mit P O F I gfw - Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr München e.V. www.gfw-munich.de 23 Jahre Managementausbildung: General MBA - Cert. International Management - MSc in Project Management Cert. Projektmanagementfachmann (GPM) Make this your next project: Professional MSc in Project Management. AUF EINEN BLICK: Berufsbegleitendes MSc-Studium mit Schwerpunkt Projektmanagement. Internationalität durch entsprechende Workshopthemen sowie Auslandsaufenthalt in Form von MBA-Modulen und/ oder Unternehmensprojekten (optional). Vertiefungsmöglichkeiten bspw. in Automotive & IT. Akademische Leitung: Prof. Dr. Heinz Schelle Internationale Ausrichtung: MBA-Module und Unternehmensprojekte im Ausland möglich; Vertiefungsmodul International Project Management Projektmanagement & Management Know-how aus Wissenschaft & Wirtschaft: Hochschulprofessoren mit Managementerfahrung sowie Führungskräfte und Berater aus der Wirtschaft. Erfahrungsaustausch: Fach- und Führungskräfte aus der Wirtschaft tauschen ihre Erfahrungen in gemeinsamen Workshops aus. Kleine Lerngruppen: Hohe individuelle Betreuungszeiten durch die Dozenten Studienkonzept: Kombination aus Workshops, Fallstudien aus der Praxis und Selbststudienanteilen Freie Auswahl von Zusatzmodulen: Zusätzliche Module aus weiteren akkreditierten MBA-Programmen können für die individuelle Karriere ausgewählt werden. Studienzeit: 24 Monate: Workshops an den Wochenenden Kontakt: claudia.doerr@gfw-munich.de Tel. +49 89 6060 63-13 Anzeige PM_1-2011_27-35: Inhalt 31.01.2011 13: 46 Uhr Seite 29 der Umgang mit eigenen und fremden Emotionen. Notwendig ist das Vertrauen in die eigene Kraft, auch in Situationen, die nach vorn offen und ungewiss sind. „Die Fähigkeit, im Moment des Aufbrechens der alten Strukturen einen sich öffnenden Möglichkeitsraum zu sehen, sich darauf einzulassen, einzutauchen, Ereignisse kommen zu lassen, dann den neuen Impuls zu verdichten und in die Welt zu bringen, ist vielleicht die wichtigste Schlüsseldisziplin unserer Zeit“, beschreibt Otto Scharmer die Stationen des Prozesses. Diese innere Haltung baut auf Selbstreflexion, Inspiration und Neugier auf und verfestigt sich durch einen kontinuierlichen Lernprozess. „Folge deinem Zukunftsgefühl, nicht deinen vergangenheitsgerichteten rationalen Erwägungen“, appeliert Scharmer an Persönlichkeiten, die durch „die Öffnung des Denkens, die Öffnung des Fühlens und die Öffnung des Willens“ zukunftsgewandt Neues gestalten können [4]. Der Spagat zwischen Widerstandsfähigkeit und Sensibilität, Flexibilität und Stabilität, Empathie und Entscheidungskraft, Durchsetzungsstärke und Kooperation muss gelingen, wenn Projektleiter zukünftig Resilienz (= die innere und äußere Widerstandsfähigkeit einer Person) und Potenzialität (= das höchstmögliche Potenzial, das eine Persönlichkeit in sich entfalten kann) beweisen wollen. Projekte lebendig halten: Die Vielfalt der heldischen Kompetenzen Heldenmythen, egal aus welchem Kulturkreis oder welchem Jahrhundert, zeichnen sich dadurch aus, dass sie nach einem gemeinsamen Muster aufgebaut sind. In seinen Forschungsarbeiten zur vergleichenden Mythologie entschlüsselte Joseph Campbell diesen „Geheimcode“ des Heldenmythos und legt ihn in seinem Buch „Der Heros in tausend Gestalten“ dar [5]. Er weist nach, dass allen Heldenmythen ein universales Grundmodell innewohnt, er spricht vom Monomythos des Helden. Wenn dem so ist, dass die Mythen eine wesentliche Erfahrungsquelle der Menschheit sind und Heldenmythen herausragende Wachstums- und Reifeprozesse beschreiben, liegt nahe, diese Essenz für innovative Projektarbeit zu adaptieren. Aus dieser Intention entstand die Veränderungsdramaturgie nach dem Heldenprinzip ® , ein modernes Trainings-, Beratungs- und Coachingszenario [6]. Auf zwei Säulen fußend, zapft das Heldenprinzip ® den gewaltigen Wissenspool der Menschheit an. Zum einem bezieht es sich auf das Sinnbild des Helden, der archetypisch für Wachstum und Wandel steht, zum anderen verweist es mit dem Wort „Prinzip“ auf das Regelwerk für Struktur, Reihenfolge und Matrix. In der Adaption greift das Heldenprinzip ® die Analogie zwischen dem wagemutigen Heldenweg und dem risikoreichen Arbeitsalltag eines Projektleiters auf: Es transformiert das Grundmuster des Monomythos auf organisationale und individuelle Prozesse und verknüpft den kollektiven humanen Erfahrungsschatz mit Arbeitsweisen aus Management, Psychologie und Kunst. Eine Erkenntnis liegt nahe: Heldenreisen präsentieren nichts weniger als Best-Practice-Beispiele für gelingende Projektarbeit. Der Interventionsansatz bildet eine ideale Basis für das Verstehen, Erleben und Gestalten nachhaltiger personaler Kompetenz. Einerseits werden die Kompetenzen fokussiert, die ein „Held“ braucht, um sein Ziel zu erreichen (das Heldenprinzip ® fungiert hier als Matrize). Andererseits verzeichnet er den archetypischen Verlauf, wodurch diese Kompetenzen erworben werden können (das Heldenprinzip ® als Methode). Lernbar wird somit, bewusst auf tief verankerte Ressourcen zurückzugreifen, die den Zugang zu Stärke, Risikobereitschaft und Kreativität ermöglichen. Mit dem Modell können Rollen und Funktionen der Beteiligten beschrieben, Werkzeuge geliefert und der Arbeitsprozess strukturiert werden. Herausfordernde Projekte erhalten durch Metaphern, Geschichten und innere Bilder eine stabilisierende Struktur und zugleich erweitern sich die schöpferischen Handlungsspielräume. Projekte gelingen lassen: Die Dramaturgie des Heldenprinzips ® Kompetenzdefinitionen sind Arbeitsdefinitionen, es gibt nicht „die“ Kompetenzdefinition und somit auch keine „endgültige“. Die Deutsche NBC 3.0 beschreibt Kompetenzen als „Kombination von Wissen, persönlichem Verhalten, Fertigkeiten und spezifischer Erfahrung, die nötig ist, um in einer bestimmten Funktion erfolgreich zu sein“ [7]. So kennt die NBC 3.0 eine Reihe von PM- Verhaltenskompetenzen, die vom Projektleiter gefordert werden, u. a. Führung, Selbststeuerung, Durchsetzungsvermögen, Stressbewältigung, Kreativität usw. Der Kompetenzforscher Prof. John Erpenbeck versteht unter Kompetenzen die „Disposition zur Selbstorganisation, also Selbstorganisationsdispositionen“ [8]. Kompetenzen lassen sich nicht „anlesen“ oder im Frontalunterricht vermitteln. Kompetentes Handeln kann nur durch Handlung erlernt werden. Kompetentes Handeln ist situativ und kreativ, werte- und sinnorientiert, geschieht ins Offene hinein mit einem hohen Grad an Selbstorganisation. Für die Beleuchtung des Kompetenzprofils eines „zukunftsfähigen Projekteiters“ verwendeten wir das Heldenprinzip ® als Matrize. Dessen archetypische Dramaturgie erlaubte uns einen neuartigen Blick auf personale Kompetenzen - lebendig, prozessorientiert, assoziativ, kognitiv und emotional erfahrbar (Abb. 1). 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 30 WISSEN Abb. 1: Dramaturgie des Heldenprinzips ® PM_1-2011_27-35: Inhalt 31.01.2011 13: 46 Uhr Seite 30 Was ist das Besondere an der dramaturgischen Grundstruktur des Heldenprinzips? Der Entwicklungsweg des Helden ist die Heldenreise, die sich in etwa so beschreiben lässt: Protagonisten sind diejenigen, die bereit sind, mit ganzer Kraft „ihrem Ruf“ zu folgen und mit allen Sinnen für die Erfüllung ihres Anliegens einzustehen. Der Weg des Helden ist getrennt in zwei grundsätzlich verschiedene Teile; zum einem ist da die bekannte Welt, in der der Held lebt, deren Muster und Gewohnheiten ihm geläufig sind, in denen es sich leicht, weil gewohnt, bewegen und agieren lässt. Zum anderen ist da die unbekannte fremde Welt, die nicht überschaubar ist. Davon ist zunächst nichts oder nur sehr wenig bekannt. In der unbekannten Welt, umgeben von Engen und Zwängen, von freundlichen und feindlichen Gestalten, muss ein „Elixier“ mühevoll errungen und in der Normalität gesichert werden. Erst dann ist die Bewegung hin auf eine höhere Kompetenzstufe erfüllt. Zwei Welten, getrennt durch eine Schwelle. Die Schwelle trennt die gewohnte bekannte Welt von der ungewissen, unwägbaren Welt. Der Prozess der Heldenreise verläuft in einem dramatischen Spannungsbogen. Diese Spannungen sind notwendig, um an den entscheidenden Stationen genügend Energie, Aufmerksamkeit und Konzentration aufzubringen. Die Spannungskurve ist ansteigend und erreicht in der entscheidenden Prüfung ihren Höhepunkt. Die Drehpunkte bezeichnen die zentralen Momente der Entwicklungsphasen (Szenen). Dort entscheidet sich, ob der Held für die nächste Herausforderung befähigt ist (Abb. 2). Die Dramaturgie des Heldenprinzips ® ist unterteilt in drei Akte: „Der Aufbruch“, „Im Land der Abenteuer“, „Die Rückkehr“, mit insgesamt zehn Szenen. Im ersten Akt - „Der Aufbruch“ - muss der Ruf wahrgenommen werden (Szene 1.1); es erfolgt eine Auseinandersetzung mit der Weigerung, dem Zweifel, dem Mangel an Kraft, um die notwendige Entwicklung einzuleiten (Szene 1.2). An dieser Stelle braucht der Akteur Hilfe und Unterstützung, eine Kraft, Information, Person, die wir als Mentor bezeichnen (Szene 1.3). Nun ist es ihm möglich, die Schwelle in das neue Unbekannte zu überwinden (Szene 1.4). Es ist der Aufbruch in die Landschaft der Prüfungen, ins Abenteuer. Dieser Aufbruch wird mit der Besinnung auf die eigene Kraft (Weigerung) und die Kraft der Umwelt (Mentor) bewältigt. Im zweiten Akt - „Im Land der Abenteuer“ - muss der Protagonist auf dem Weg zum Ziel in vielen neuen Handlungsfeldern Prüfungen (Szene 2.1) bewältigen. Sie gelingen oder auch nicht; sie können erfolgreich sein oder nicht. Es gibt Fehler, Erfolge, Versagen, neue Chancen. Es geht darum, dass er erkennt, was mit den vorhandenen Potenzialen möglich ist, was hinzukommen muss. Unerwartetes und Ungewohntes wird anders angeschaut, angepackt und realisiert - dies ist ein aktiver Prozess der Entwicklung neuer Kompetenzen. Es gibt immer die eine entscheidende Prüfung (Szene 2.2), die den Durchbruch bedeutet. Bei der höchsten Prüfung im „Land der Abenteuer“ wird der Kern der Veränderung offensichtlich - Schwierigkeiten, Herausforderungen, Grenzüberschreitungen. Diese höchste Prüfung ist zugleich der Höhepunkt der dramatischen Spannung. Für minder ängstliche Menschen nennen wir diese Phase auch die „Höhle der größten Angst“. Auf das Bestehen der größten Prüfung folgt eine Belohnung mit dem Elixier (Szene 2.3), die meist nicht materieller Natur ist, sondern eine Bereicherung vielerlei Art sein kann. Mit dieser Belohnung - sie schützend und ehrend - tritt der Held den immer noch spannungsvollen Rückweg an. Der dritte Akt - „Die Rückkehr“ läutet den Rückweg in die bekannte Welt ein. Mit dem Überschreiten der 2. Schwelle (Szene 3.1) tritt ein gereifter und gestärkter Mensch in eine Welt ein, die sich mit dieser Person und durch sie verändert. Hier muss der Hero die neu gewonnenen Erfahrungen in den Alltag integrieren, er verknüpft sie mit den Erfahrungen, die im Unbewussten, im Routinehandeln verankert werden können. Doch der schwierige Rückweg (Szene 3.2) birgt noch die Gefahr, dass die neu errungenen Schätze verloren gehen können. Hier muss also immer noch aufmerksam und konzentriert das Neue verankert werden. Ist das geschafft, ist der Protagonist auf seinem Entwicklungsweg nach dem Heldenprinzip zum „Meister zweier Welten“ (Szene 3.3) - der bekannten und der unbekannten Welt - geworden. Es wird ihm in Zukunft besser gelingen, neue Herausforderungen anzunehmen und sich wieder auf einen Entwicklungsweg zu begeben. Die Spannung klingt langsam ab. Projekte erleben: Transformation der Heldendramaturgie auf die Projektmanagementphasen Die Heldendramaturgie vor Augen, folgte für uns nun die Aufgabe, die Akte des Heldenprinzips ® auf die Phasen des Projektmanagementprozesses zu transformieren und die personalen Kompetenzen für die einzelnen Szenen zuzuordnen (Abb. 3). Das Heldenprinzip ® diente uns hier als Matrize. Wir lösten diese spannende Fragestellung in einer Workshop-Reihe im Rahmen der Forschungstage „Kompetenzgewinn nach dem Heldenprinzip ® “. Mentoren und Unterstützer fanden wir in unseren Mitstreitern Prof. Fritz Böhle und Dr. Eckhard Heidling vom ISF e.V. München. Gemeinsam erkundeten wir eine Vielzahl von Kompetenzen für das Gelingen von Vorhaben in dynamischen, unwägbaren Situationen. Hilfreich für das Verständnis war dabei die Unterscheidung der Begriffe „Eigenschaften“ und „Kompetenzen“. Denn uns wurde projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 31 Abb. 2: Spannungsbogen der Heldendramaturgie PM_1-2011_27-35: Inhalt 31.01.2011 13: 46 Uhr Seite 31 deutlich, dass Kompetenzen ihren Ursprung in menschlichen Eigenschaften haben müssen. Viele Eigenschaften sind in den Menschen grundsätzlich angelegt und könnten zur Entfaltung kommen, wäre da nicht im Laufe des Lebens eine Vielzahl von Erfahrungen, Verboten und Konventionen, die sie hemmen und klein halten. Manche dieser Eigenschaften müssen dann in einem intensiven Lernprozess als Kompetenz wieder errungen werden. Nehmen wir zum Beispiel Eigenschaften wie Kreativität, Lernbereitschaft oder Vertrauen. Kein Kind wird darüber nicht verfügen, doch schon junge, engagierte Erwachsene setzen sich vielfältigen Lernprozessen aus, um diese Qualitäten neu zu verankern. Unter „Eigenschaften“ verstehen wir angeborene Persönlichkeitsmerkmale, die Bereitschaft ausdrücken (z. B. grundsätzlich Vertrauen zu können). Demgegenüber verweisen „Kompetenzen“ auf eine Fähigkeit (z. B. Vertrauen aufbauen können), die im Laufe der persönlichen Entwicklung erlernt und geübt werden muss. Die folgenden Schaubilder zeigen die Zuordnung von Eigenschaften und Kompetenzen zu den Akten und Szenen des Heldenprinzips ® und die Transformation auf die Projektmanagementphasen. Ergänzt wird diese Zuordnung durch bildliche Assoziationen, die sich uns im Arbeitsprozess zeigten (Abbildungen 4, 5 und 6). Kompetenzen entwickeln: Das Heldenprinzip ® als Methode Bei unserer „Zuordnungs- und Entdeckungsarbeit“ wurden wir gewahr, dass die von uns beleuchteten Szenen Kompetenzen in sich bergen, die sich zum Teil in sehr wohltuender Weise von anderen Kompetenzdefinitionen abheben. Sie sind unmittelbarer, emotionaler, ja, sie leben mehr. Begriffe wie Kommunikations- und Problemlösungsfähigkeit sind sicherlich akzeptierte und verbreitete Kompetenzbeschreibungen. Jedoch: Umschreibungen wie „verlocken lassen“, „sich auserwählt fühlen“, „standhaft bleiben“ oder auch „praktische Klugheit entwickeln“ bringen unserer Ansicht nach eine besondere Qualität und Griffigkeit mit sich und sind damit wesentlich näher an der Person. Unsere Aufspürungen erheben keinen Allgemeingültigkeitsanspruch und sind sehr wohl im Kontext mit anderen Definitionen personaler Kompetenzen zu betrachten. Sie stehen nicht in Konkurrenz, sondern sollen vielmehr eine neue Sicht auf das Potenzial von Projektleitern eröffnen. Die Beteiligten lernen dadurch, auch andere Wahrnehmungskanäle in ihrer Arbeit zu nutzen. So können sie oft früher erspüren und erkennen, was sich zu verändern lohnt. Die Bild- und Erzählsprache, die künstlerischen und erfahrungsorientierten Interventio- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 32 WISSEN Abb. 3: Transformation der Akte des Heldenprinzips ® auf die Phasen des Projektmanagementprozesses Abb. 4: Transformation des 1. Akts des Heldenprinzips ® auf die PM-Phasen „Initialisierung/ Definition“ PM_1-2011_27-35: Inhalt 31.01.2011 13: 46 Uhr Seite 32 nen aktivieren die kreativen Potenziale der Akteure. Die Beteiligten werden darin bestärkt, die Welt mit ihrem Körper, ihrer reichen Emotionalität, ihrem Verstand und ihrer Intuition wahrzunehmen. Bildhaftigkeit, Metapherarbeit, Körpereinsatz und gestaltendes Verändern entsprechen dem Bedürfnis von Menschen, enge Bezüge zwischen der eigenen Arbeit und dem eigenen Leben, der eigenen, ganzen Persönlichkeit herzustellen. Das Neue ist dann häufig gar nicht so beängstigend neu, sondern als neue Situation, die gleichzeitig spannend ist, auch mit anderen Situationen vergleichbar. Das Heldenprinzip ® bietet - nach unseren bisherigen Erkenntnissen - diesen Raum, die eigene Schöpferkraft, Kreativität und Fantasie wieder zu entdecken. Dadurch eignet sich das Heldenprinzip ® auch als effektive Methode zum Aufbau der notwendigen Kompetenzen für ein modernes Projektmanagement. Eigene Geschichten werden gesponnen, Mentorschaften entstehen. Projektmanager entdecken die Fähigkeit, die vielfältigen Eindrücke des Alltags mit wirkmächtigen Bildern zu verbinden. Diese leisten Hilfe bei der Erkundung des eigenen Heldenwegs (Beispiel: Besteigung projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 33 Abb. 5: Transformation des 2. Akts des Heldenprinzips ® auf die PM-Phasen „Planung/ Steuerung“ Abb. 6: Transformation des 3. Akts des Heldenprinzips ® auf die PM-Phase „Abschluss“ PM_1-2011_27-35: Inhalt 31.01.2011 13: 46 Uhr Seite 33 des Kilimandscharo durch ein Führungskräfteteam [9]). Feedback-Gespräche werden inszeniert, Ängste demaskiert, Alltagssituationen dramatisiert. Mit lebendigen Arrangements, Assoziationen und Fantasieübungen können sich bei den Teilnehmern Erfahrungsräume öffnen, die sie verborgen, verschüttet oder gar für immer vermauert glaubten. Lern- und erfahrbar wird somit, bewusst auf tief verankerte Ressourcen und Werte des eigenen Handelns zurückzugreifen und mit deren Aktivierung Haltung und Einstellung zur Rolle eines Projektleiters auf persönlicher Ebene reifen zu lassen. Dadurch formt sich schließlich das individuelle Selbstbild eines Projektleiters, der in seiner Innen- und Außenwelt nachdrücklich kommunizieren kann: So verstehe ich mich als Projektleiter. Ausblick: Kreativität und Klarheit „Die Gegensatzpaare von Sein und Nichtsein, Leben und Tod, Schönheit und Hässlichkeit, Gut und Böse und all die anderen Gegensätze, die die Kräfte des Menschen in Furcht und Hoffnung halten und sein Handeln auf Taten der Verteidigung und des Eroberns richten, sind die Symplegaden, die zusammenprallenden Felsen, die den Wanderer zermalmen, zwischen denen der Heros aber heil hindurchgeht.“ (Joseph Campbell) Als Ausblick und als eine Art Zusammenfassung unserer Ausführungen fassen wir hier sieben wesentliche Thesen zusammen, die die Nutzung des Heldenprinzips ® für ein zukunftsfähiges Projektmanagement interessant machen. 1. Heldenreisen zeigen Best-Practice-Beispiele für gelingende Kompetenzentwicklung: Jede Projektarbeit gleicht einer Heldenreise. Das weltweit verbreitete Grundmotiv der Fahrt des Helden, der einen Zustand verlässt, um in einen reiferen und reicheren Zustand zu gelangen, trifft auf alle Projektmanager zu und kann helfen, Kompetenzen zu entwickeln, um mit Ungewissheit und Unwägbarkeit gestaltend umgehen zu können. 2. Gemeinsam geteilte Bilder schaffen Identität und Vertrauen: Der persönliche Entwicklungsprozess erhält durch Metaphern, Geschichten und innere Bilder eine stabilisierende Struktur und erweitert zugleich die schöpferischen Handlungsspielräume. Im Zusammenspiel von Körper, Verstand und Gefühl lassen sich „heldische“ Lern- und Handlungskompetenzen analysieren sowie ausbauen. 3. Eine der ältesten und ursprünglichen Formen des Wissensmanagements sind die Mythen: Humane Wachstumsprozesse fußen auf einem universellen Zyklus. Dieser Erfahrungsschatz ist - als „kollektive Intelligenz“/ „kollektives Gedächtnis“ - im Menschen wirksam und prägt seine Bedürfnisse und Werte. Das Heldenprinzip nutzt diese tief verwurzelten Wahrnehmungs- und Erfahrungsmuster für die spezifischen Aufgabenstellungen in den Projekten. Auf diesem assoziativen gemeinsamen Fundament sind die klassischen Projektmanagementphasen für alle Projektbeteiligten sinnlich konkret nachvollziehbar, kommunizierbar, beeinflussbar. 4. Kompetenzentwicklung in Projekten folgt einer Dramaturgie: Mit der Abbildung der Kompetenzentwicklung in einem dynamischen Spannungsbogen lassen sich andere Lösungsansätze generieren, als in linearen Abfolgen. Projektverläufe werden als dramatische Kurvenverläufe mit exemplarischen Spannungsbögen, Handlungsabläufen und repräsentativen Rollenmustern gestaltet. Sie setzen Emotionen und Energien frei. Der dramaturgische Ansatz ermöglicht eine natürliche Integration von Widersprüchen in den Entwicklungsprozessen. 5. Bewusste Prozessüberdehnung verdeutlicht Widersprüche: Die Zuspitzung zum Dramatischen unterscheidet das assoziativ-ästhetische Konzept von den klassischen Vorgehensweisen. Statt Rationalisierung und Strukturbildung erfolgt hier eine bewusst überhöhte Emotionalisierung und Prozessüberdehnung, um die Widersprüche und Spannungsfelder des Handelns deutlich hervorzuheben. 6. Die Ästhetisierung und Emotionalisierung des Managements als bestimmende Ressource künftiger Wettbewerbsfähigkeit: Ästhetische Herangehensweisen finden zunehmend Eingang in das Management aufgrund ihrer auf Menschen orientierten Verfahren. Sie aktivieren die Kreativität der Beschäftigten. In einer Projektarbeit nach dem Heldenprinzip ® wird der Mensch zudem auch als kulturelles Wesen wahr- und ernst genommen. Die Beteiligten fühlen sich in ihrer kulturellen und schöpferischen Kompetenz gebraucht. 7. Die Verknüpfung von Alt-bewährt mit Neu-erkundet: Analoges Erfahrungswissen und zeitgemäße Erkenntnisse aus Management, Wissenschaft, Psychologie, Neurobiologie und Kunst ermöglichen eine neue Lernkultur für die persönliche Kompetenzentfaltung. Das Heldenprinzip ® als Forschungsgegenstand Inwieweit nun das Heldenprinzip ® ein sinnstiftendes Navigationsgerät für die Suche nach probaten Kompetenzen für organisationale und individuelle Entwicklungs- und Innovationsprozesse darstellt, wird die praxisorientierte Arbeitswissenschaft analysieren, erproben und modellhaft zusammenfassen. Das Heldenprinzip ® hat Einzug in das Bundesministerium für Bildung und Forschung gehalten. Unter dem Förderschwerpunkt „Die Balance von Stabilität und Flexibilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt“ beschäftigt sich das interdisziplinäre Forschungs- und Entwicklungsprojekt „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ (Fokus: Vertrauen und Innovation) mit der Frage, wie es auf Basis des Heldenprinzips ® gelingen kann, nachhaltige Kompetenzentfaltung für Unternehmen, Teams und Einzelpersonen zu generieren. Näheres siehe unter http: / / www.udk-berlin.de/ sites/ innovation-heldenprinzip. Entwickelt werden soll ein Konzept, das den Blick auf den roten Faden des Projektes lenkt und die Projektleiter in die Lage versetzt, Teams durch Projektabenteuer zu führen - in einer kreativen, zielorientierten und nachhaltigen Art und Weise. Auf diese Weise will das Forschungsprojekt dazu beitragen: Projektleitern neue Wege für die Führung ihrer Projektteams zu eröffnen; Projektleitern neue Konzepte für die Projektdurchführung und die Arbeit mit den Stakeholdern an die Hand zu geben; das Umfeld von Projektleitern mit zu gestalten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 34 WISSEN PM_1-2011_27-35: Inhalt 31.01.2011 13: 46 Uhr Seite 34 Im Projekt „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ (www.innovation-heldenprinzip.de) und im Projekt „KES-MI: Künstlerisch - Erfahrungsgeleitet - Spielerisch: Management des Informellen zur Förderung innovativer Arbeit“ (www.kes-mi.de) wurden bereits Entwicklungsprozesse nach dem Heldenprinzip ® mit Projektleitern gestaltet. Aus diesen Erfahrungen heraus haben Nina Trobisch und Sigrid Pander bei der GPM angeregt, ein Seminar für Projektleiter anzubieten, das diese befähigt, Veränderungs- und Wandlungsprozesse nach der Struktur des Heldenprinzips ® besser zu bewältigen. Nach dem erfolgreichen Pilotseminar im Juni 2010 ist dieses Angebot nunmehr Regelangebot der GPM. Wir gehen davon aus, dass mit dem Konzept des Heldenprinzips ® Unternehmens-, Team- und Führungskulturen entstehen, die stabil sind und sich gleichzeitig flexibel anpassen können und in denen sich die Kreativität und Schöpferkraft der Menschen entfalten kann. Auf diese Weise wird das Vertrauen zu sich selbst, in die Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und anderen Stakeholdern sowie in Prozesse und das organisationale Umfeld gestärkt. Literatur [1] Denisow, K./ Trobisch, N.: Projektarbeit heute - Anforderungen, Kompetenzen und Bedarfe im aktuellen Projektmanagement. Eine Gemeinschaftsstudie des BMBF-geförderten Projekts „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Ergebnisse abrufbar unter www. lumen-gmbh.com [2] Brodbeck, F.: „In Deutschland heißt Führen, hart zu sein“. Interview in der Süddeutschen Zeitung vom 5.7.2007 [3] Spiegel, P.: Faktor Mensch. Ein humanes Wirtschaftswunder ist möglich. Ein Report an die Global Marshall Plan Initiative. Münster 2005 [4] Scharmer, C. Otto: Theorie U: Von der Zukunft her führen. Prescencing als soziale Technik. Heidelberg, 2009 [5] Campbell, J.: Der Heros in tausend Gestalten. Frankfurt/ Main 1999 [6] Trobisch, N.: Sich jetzt auf Heldenreise begeben. In: Wissen + Karriere, Magazin für Persönlichkeitsentwicklung, Motivation, Aus- und Weiterbildung, Ausgabe 5/ 2010 [7] GPM e. V. (Hrsg.): Deutsche NBC 3.0 der PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM e. V. Ausgabe März 2008, Aktualisierung September 2009 [8] Erpenbeck, J.: Kompetenzentwicklung im Netz. New Blended Learning mit Web 2.0. Frankfurt/ Main 2007 [9] Pander, S.: Künstlerisch - erfahrungsgeleitet - spielerisch: Neue Konzepte für das Projektmanagement von innovativer Arbeit auf Basis der Heldenreise nach Joseph Campbell. In: Gatermann, I./ Fleck, M. (Hrsg.): Innovationsfähigkeit sichert Zukunft. Beiträge zum 2. Zukunftsforum Innovationsfähigkeit des BMBF. Berlin 2009 Schlagwörter Heldenmythen, Heldenprinzip, Innovation, Kompetenzentwicklung, Kreativität, Projektmanagement Elemente der NCB 3.0 4.1.8 Problemlösung, 4.1.18 Kommunikation, 4.2 PM-Verhaltenskompetenz-Elemente Autorin Sigrid Pander leitet die Abteilung Personalmanagement und Personalentwicklung bei der Kayser-Threde GmbH in München. Sie entwickelt dort unter anderem Ansätze zur Kompetenzerweiterung von Projektmanagern in Großprojekten der Raumfahrtindustrie. In ihrer Funktion als Industriepartnerin diverser wissenschaftlicher Projekte fördert sie aktiv den Austausch zwischen Wirtschaft und Wissenschaft und vermittelt neue Erkenntnisse als Dozentin an Hochschulen sowie als Fachautorin. Anschrift Kayser-Threde GmbH Perchtinger Straße 5 D-81379 München E-Mail: Sigrid.Pander@kayser-threde.com www.kayser-threde.com Autorin Nina Trobisch ist Diplom-Theaterwissenschaftlerin und Diplom-Dramadozentin. Als Dramaturgin für Veränderungsprozesse und Gesellschafterin der Lumen. Organisationsentwicklung. Inspiration. Coaching GmbH ist sie in Unternehmen, Teams und Projekten tätig. Im November 2010 übernahm sie die Forschungsleitung in dem von ihr initiierten Projekt „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“. Anschrift Weydingerstraße 14-16 D-10178 Berlin Tel: 0 30/ 24 00 93 15 Fax 0 30/ 24 00 93 16 E-Mail: Trobisch@lumen-gmbh.com www.heldenprinzip.de, www.lumen-gmbh.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 35 Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_1-2011_27-35: Inhalt 31.01.2011 13: 46 Uhr Seite 35 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 36 WISSEN 4. Wechselwirkungsszenario: Wechselwirkung zwischen Business- und IT-Abteilung Um die Methode zu illustrieren, betrachten wir das Beispiel der Wechselwirkung einer Business-Abteilung und einer IT-Abteilung eines fiktiven pharmazeutischen Unternehmens, wie wir es für die begleitende Geschichte in [1] konstruiert haben. Wir haben dabei die beiden Abteilungen modellhaft überspitzt und in ihren Ausprägungen gegensätzlich positioniert, ohne die Verallgemeinerung dabei einzuschränken (Abb. 3). Unser Beispiel charakterisieren wir wie folgt: Die IT-Abteilung und die Business-Abteilung arbeiten an einer gemeinsamen Aufgabenstellung in einem global tätigen Unternehmen im selben Land. Das Temperament des Pharmaunternehmens wird durch den Typ ISTJ gekennzeichnet: Es hat eine starke nach innen gerichtete Sicht auf die eigenen Produkte. Obwohl als forschendes Pharmaunternehmen tätig, dominieren inzwischen die in vielen Jahrzehnten erworbenen Fähigkeiten: Die Wirkstoffe werden in definierten Abläufen erforscht, getestet, zu Medikamenten entwickelt, behördlich zugelassen und vermarktet. Die Business-Abteilung ist eine Medikamentezulassungsabteilung, die auf der Basis der rechtlichen Vorschriften die Medikamentenzulassung betreibt. Sie hat, wie das gesamte Unternehmen, das Temperament ISTJ. Alfred Oswald, Jens Köhler Wechselwirkende Organisationen, Teil 2 Der Einfluss von Persönlichkeit und Kultur auf die Zusammenarbeit von Organisationen Die Zusammenarbeit von Organisationen wird neben den harten Faktoren in erheblichem Maße durch die weichen Faktoren bestimmt. Wesentliche weiche Faktoren sind hier die Persönlichkeit der beteiligten Individuen, die landesspezifische Kultur, die Organisationskultur und das Organisationstemperament. In diesem Artikel stellen wir ein Modell vor, mit dem die Wechselwirkung von Organisationen grundsätzlich analysiert und beschrieben werden kann. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels zeigen wir, wie durch das Modell die Wechselwirkung von Organisationen gewinnbringend für die Zusammenarbeit von Organisationen eingesetzt werden kann. Der folgende Text ist die Fortsetzung des bereits in Heft 5/ 2010 begonnenen Artikels. Organisationen werden gebildet, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Wenn Menschen aus verschiedenen Organisationen zusammenarbeiten, dann wird diese Zusammenarbeit von ihren persönlichen Eigenschaften, ihrer Kultur wie auch den Eigenschaften der Organisationen stark geprägt. Wir zeigen, wie man diese Wechselwirkung systematisch beschreiben und nutzbar machen kann. Gleichzeitig werfen wir aber auch Fragen auf, die aus unserer Sicht für die aktuelle Forschung auf diesem Gebiet interessant sind und neue Aspekte liefern können. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Die IT-Abteilung versteht sich als globaler Partner des Business und unterstützt mit ihren IT-Systemen alle Abteilungen des Unternehmens. Sie ist flexibel und innovativ. Die Abteilung wurde vor einigen Jahren durch Übernahme aus einer IT-Firma herausgelöst und in dem Pharmaunternehmen angesiedelt. Sie hat sich unverändert ihr Temperament ENFP bewahrt und ist in Bezug auf das Temperament eine Insel im Unternehmen. Business- und IT-Abteilung sollen ein kleines IT-System erstellen, das die bestehende IT-Landschaft der Zulassungsabteilung ergänzt. Die fachlichen Anforderungen hierfür sind hinlänglich bekannt, da diese ganz wesentlich durch die staatlichen Rahmenbedingungen vorgegeben sind. Deswegen wird das Projekt auch nicht als Projekt durchgeführt, sondern eher auf „Zuruf“ als Zusammenarbeit zwischen beiden Organisationen. Wir charakterisieren diese Aufgabe mit der Collective Mind- Methode als „Zimmermannsaufgabe“: Die Anzahl der Stakeholder, für die das Projekt relevant ist, ist klein, und es werden nur bekannte Methoden und Modelle des Business oder der IT eingesetzt. Wir typisieren die IT-Abteilung wie folgt: Mission: Die IT-Abteilung versteht sich als globaler Partner des Business, der dieses durch die IT-Systeme effizient und effektiv mitgestalten will. Strategie: Hierzu stellt die IT-Abteilung ein durch die Anforderungen des Business getriebenes, innovatives Projektportfolio bereit. Semantik: Das Missionsverständnis und die Strategie drücken sich in der Wortwahl aus: Es wird von Lösungen, Applikationen, Projekten und Services gesprochen. Organisationstemperament: Das Temperament der IT- Abteilung hat die Signatur ENFP: Extrovertiert: hat offene Grenzen, holt sich Rat von außen, hält sich an das Motto - „Die Lösung liegt da draußen, wir müssen sie nur finden“; Intuitiv: läuft zur Hochform auf, wenn es um den großen Zusammenhang geht; ist ein wenig nachlässig mit Routinen, betont Paradigmenwechsel; PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 36 Feeling: trifft Entscheidungen aufgrund von Wertvorstellungen und meint, dass man durch Unterstützung effektiver wird; Perceiving: hält sich Möglichkeiten offen und möchte mehr Informationen, setzt allgemeine Standards, wirkt locker und ziemlich tolerant. Kultur: Die Kultur ist durch folgende Ausprägungen der Schein’schen Kulturfacetten gekennzeichnet: relative Wahrheit beziehungsorientierte Objektivität polychrome Zeit sich entwickelnde Zeit intrinsisch motiviert entwicklungsfähig aktivitätsorientiert systemisch Individualismus kleine Machtdistanz Wir typisieren die Business-Abteilung wie folgt: Mission: Als Service-Partner werden alle für die Zulassung eines Wirkstoffs benötigten Informationen den Behörden zum verlangten Termin zur Verfügung gestellt. Die Business-Abteilung ist damit ein dedizierter Dienstleister mit einer dedizierten Aufgabenstellung: Vorbereitung und Durchführung der Produktzulassung unter Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen. Strategie: Jeder Mitarbeiter liefert seinen Beitrag in einem wohl definierten und gelebten Prozess zur Zulassung. Das Spektrum reicht von toxischen Studien, über die statistische Datenauswertung bis hin zur Erstellung der Dossiers. Semantik: Das Missionsverständnis und die Strategie drücken sich in folgender Semantik aus: Die Leistung wird als Produkt, das Dossier, angeboten. Organisationstemperament: Das Temperament der Business-Abteilung hat die Signatur ISTJ: Introvertiert: hat geschlossene Grenzen, hält sich an das Motto - „Wir haben die Lösung, wir müssen nur noch herausfinden, wie wir es tun“; projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 37 Anzeige Abb. 3: Wechselwirkungsfelder von Organisationen ENFP ESTJ IT-Abteilung Unternehmen Land Kultur Temperament: ISTJ Temperament: ENFP Kultur: „Unternehmen“ Kultur Kultur: „IT-Abteilung“ Land Unternehmen Temperament: ISTJ Kultur: „Unternehmen“ Business Abteilung - Temperament: ISTJ Kultur: „Business-Abteilung“ Aufgabenstellung INFP INTP Leiter: ISTJ Leiter: INTP Handelt wie ISTJ PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 37 Sensitiv: läuft zur Hochform auf, wenn es um Details geht, bevorzugt solide Routine und einen schrittweisen Veränderungsprozess; Thinking: denkt im Sinne von Regeln und Ausnahmen, schätzt das, was logisch ist, ist eine „Sozialmaschine“; Judging: setzt klare, spezifische Standards, arbeitet auf Ergebnisse hin. Kultur: Die Kultur ist durch folgende Ausprägungen der Schein’schen Kulturfacetten gekennzeichnet: absolute Wahrheit faktenorientierte Objektivität monochrome Zeit geplante Zeit extrinsisch motiviert nicht entwicklungsfähig bedingungsorientiert funktional Kollektivismus große Machtdistanz Die Abb. 4 verdeutlicht die mit diesem Setting der Organisationen verbundene Wechselwirkung. In der Zimmermannsaufgabe mit dem Temperament ISTJ sind der IT-Mitarbeiter Fred Kraushaar mit dem Temperament ENFP (Champion) und die Business-Mitarbeiterin Silke Stark mit dem Temperament ESTJ (Supervisor) tätig. Frau Stark ist für die Abwicklung der Aufgabe verantwortlich. Der Vorgesetzte von Frau Stark mit dem Temperament INFP (Healer) zeigt aufgrund jahrelanger Organisationszugehörigkeit ein Verhalten, das sehr stark durch das Organisationstemperament seiner Organisation, also das Temperament ISTJ, geprägt ist. Er verhält sich nahezu wie ein Inspector (ISTJ). Der Vorgesetzte von Herrn Kraushaar mit dem Temperament INTP (Architect) kann sich in seiner IT-Organisation weitgehend entfalten, stößt von Zeit zu Zeit durch seine analytische Entscheidungsfindung in der beziehungsorientierten Organisation auf Widerstände. Die beiden Kollegen des Pharmaunternehmens, Frau Stark und Herr Kraushaar, sollen eine Zimmermannsaufgabe bewältigen, für die insbesondere Herr Kraushaar als IT-Mitarbeiter und auch Frau Stark nicht die geeigneten Temperamentvoraussetzungen mitbringen. Das Temperament der Business-Abteilung entspricht dem der Aufgabenstellung, das Temperament der IT- Abteilung entspricht nicht dem der Aufgabenstellung. Auch fällt eine solche kleine Aufgabe bei der IT-Abteilung schlichtweg durch das Raster, da die Abteilung als Innovator den Fokus auf „größere“ Dinge legt. Es gelingt Frau Stark und Herrn Kraushaar daher nicht, einen gemeinsamen Rhythmus zur Bearbeitung der Aufgabe zu finden: Herr Kraushaar nimmt die Aufgabe nicht ernst, da er sie als zu langweilig ansieht und in seiner Abteilung solche Aufgaben auch nicht immer ernst genommen werden. Er erscheint zu spät zu Sitzungen, verschiebt die Termine und schlägt zur Lösung des Problems immer wieder neue Technologien vor. Individuelles Temperament und Abteilungstemperament verstärken sich hier. Herr Kraushaar fühlt sich von seiner Abteilung geradezu angestachelt, diese kleine Aufgabe nicht ernst zu nehmen. Höchstwahrscheinlich steht sie deswegen noch nicht einmal in seiner Zielvereinbarung. Frau Stark versucht ihn durch ihr ESTJ-Temperament zu beherrschen und ihn an seine Pflichten zu erinnern. Auch sie wird durch das Temperament ihrer Abteilung bestärkt. Es kommt daher häufig zu wirkungslosen Eskalationen mit den 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 38 WISSEN E N F P I S T J wirken „kalt“ wirken „hart, unflexibel“ wirken „schwankend, unstrukturiert“ wirken „nicht objektiv“ erzeugt gegenseitiges Unbehagen relative Wahrheit beziehungsorientierte Objektivität polychrome Zeit sich entwickelnde Zeit intrinsisch motiviert entwicklungsfähig aktivitätsorientiert systemisch Individualismus kleine Machtdistanz faktenorientierte Objektivität monochrome Zeit geplante Zeit extrinsisch motiviert nicht entwicklungsfähig bedingungsorientiert funktional Kollektivismus große Machtdistanz absolute Wahrheit Unternehmenstemperament Abteilungstemperament Abteilungstemperament Abteilungskultur Abteilungskultur Personentemperament Personentemperament Unternehmenstemperament I S T J I S T J wirken „oberflächlich, ungenau“ wirken „kleinlich, detailversessen“ Werte Werte Werte: Unabhängigkeit Neue Ideen Werte: Sicherheit Stabilität N F P E S T J E Abb. 4: Wechselwirkung der IT-Abteilung (links) und der Business-Abteilung (rechts) PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 38 betroffenen Vorgesetzten: Der Vorgesetzte von Frau Stark erwartet eine einfache Umsetzung der Business- Anforderungen und interpretiert die Probleme im Team als fachliche Inkompetenz der IT-Seite. Der Vorgesetzte von Herrn Kraushaar unterstützt ihn bei der Analyse der Projektsituationen, kann aber letztendlich nicht helfen, da ihm das nötige methodische Rüstzeug hierfür fehlt. Die Fronten verhärten sich, und das ehemals seitens der Business-Abteilung mit Elan gestartete Vorhaben beginnt sich in Strukturen festzufahren, die durch die individuellen und organisationalen Temperamente und die Ausprägungen der Kulturfacetten gegeben sind. Im Folgenden skizzieren wir auf der Basis der Schein’schen Kulturdimensionen mögliche Ausprägungen der Kulturfacetten im Hinblick auf die Zusammenarbeit. Gleichzeitig zeigen wir auf, welche Kulturfacetten durch welche individuellen und organisationalen Temperamentausprägungen gestützt werden: IT-Abteilung: relative Wahrheit Business-Abteilung: absolute Wahrheit Für die IT ist Wahrheit stark mit dem Blickwinkel des Betrachters und dem gegebenen situativen Kontext verbunden. Die Business Abteilung geht hingegen davon aus, dass es nur eine Sicht der Wahrheit geben kann, nämlich die eigene. Diese Kulturfacette wird durch das jeweilige individuelle und organisationale Temperament verstärkt. Da die Aufgabenstellung das Temperament ISTJ hat, fühlt sich die Business-Abteilung mit ISTJ-Temperament in ihrer Haltung bestätigt und sieht sich als „zielorientierter Macher“. IT-Abteilung: beziehungsorientierte Objektivität Business-Abteilung: faktenorientierte Objektivität Die Business-Abteilung pflegt eine an Fakten orientierte Objektivität, wohingegen die IT ihre Entscheidungen auf der Basis von Beziehungen zu den Stakeholdern abwägt. Diese Facette wird durch das T-Temperament bzw. F-Temperament der jeweiligen Organisationstemperamente gestützt. Diese Facette verstärkt die blockierende Wirkung der Facette relative Wahrheit/ absolute Wahrheit. IT-Abteilung: polychrome Zeit Business-Abteilung: monochrome Zeit Die Business-Abteilung erwartet eine zeitliche Fokussierung der IT-Abteilung auf das zu bearbeitende Projekt. Diese sieht es dagegen als „normal“ an, dass die verfügbare Zeit ihrer Mitarbeiter zwischen mehreren Projekten und Aufgaben flexibel aufgeteilt wird. Es kommt immer wieder zu „unfruchtbaren“ Diskussionen über die Ressourcenplanung. Diese Facette wird durch das P-Temperament der IT-Abteilung bzw. durch das J-Temperament der Business-Abteilung gestützt. IT-Abteilung: sich entwickelnde Zeit Business-Abteilung: geplante Zeit Die Business-Abteilung ist davon überzeugt, dass ein fixiertes Ziel mit festen Meilensteinen die Basis einer effizienten und effektiven Zusammenarbeit ist. Die innovative IT-Abteilung hat die Erfahrung gemacht, dass innovative Lösungen ihre Zeit zur Reife benötigen, und überträgt diese Erkenntnis auf alle Aufgabentypen, auch operative. Diese Kulturfacette spiegelt auch den Gegensatz der _N_P- und _S_J-Temperamente wider: Eine offene, zuweilen unstrukturierte und innovative _N_P- Haltung gegenüber einer klar strukturierten und verbindlichen _S_J-Haltung. Meilensteine werden von der IT-Abteilung selten eingehalten, denn wenn Alternativen in der Abwicklung durch die IT-Abteilung wahrgenommen werden, fließen diese auch (unbewusst) in die Aktivitäten ein. IT-Abteilung: intrinsisch motiviert Business-Abteilung: extrinsisch motiviert Die IT-Abteilung sieht sich als Gestalter des Business und agiert proaktiv. Die Business-Abteilung fühlt sich als reagierende Serviceabteilung von der IT-Abteilung bevormundet. Diese Kulturfacette wird durch das EN__-Temperament der IT-Abteilung bzw. durch das IS__-Temperament der Business-Abteilung gestützt. IT-Abteilung: entwicklungsfähig Business-Abteilung: nicht entwicklungsfähig Die IT-Abteilung hat ein Menschenbild, das die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter auf der Basis ihrer Talente annimmt: In Abhängigkeit von der aktuellen organisationalen Kompetenz hilft der Vorgesetzte dem Mitarbeiter bei der Analyse der Projektsituation und dem Umsetzen entsprechender Handlungsmuster (dies setzt natürlich die Kenntnis der hier angesprochenen Einflussgrößen voraus). Die Business-Abteilung hat keine entwicklungsorientierte Führung und vermittelt lediglich das von der Organisation gewünschte Verhalten. Diese Kulturfacette wird durch das _NF_-Temperament der Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 39 PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 39 IT-Abteilung bzw. durch das _ST_-Temperament der Business-Abteilung gestützt. IT-Abteilung: aktivitätsorientiert Business-Abteilung: bedingungsorientiert Diese Dimension hängt sehr stark mit der Dimension „intrinsische/ extrinsische Motivation“ zusammen: Die IT-Abteilung vertraut auf ihre Gestaltungskraft, wohingegen die Business-Abteilung sich eingebettet fühlt in das Unternehmen und im Rahmen dieser Bedingungen agiert. Auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen, agieren die Mitarbeiter der IT-Abteilung in eigener Verantwortung aufgrund eines Mandates, das sie von ihrem Vorgesetzten und ihrer Organisation für ein Projekt oder eine Aufgabe erhalten haben. Die Business-Mitarbeiter benötigen für Entscheidungen die ständige Rückversicherung in ihrer Organisation. Diese Kulturfacette wird durch das EN__-Temperament der IT-Abteilung bzw. durch das IS__-Temperament der Business-Abteilung gestützt. IT-Abteilung: systemisch Business-Abteilung: funktional Die Business-Abteilung sieht sich als Erbringer von Funktionen oder Produkten, hierzu bedarf es keiner abteilungs- oder systemübergreifenden Sicht. Die hiermit verbundenen Aktivitäten werden einfach getan. In Zimmermannsprojekten oder -aufgabenstellungen ist die Business-Abteilung mit dieser Vorgehensweise klar im Vorteil, tut sich jedoch mit innovativen Aufgabenstellungen schwer. Die IT-Abteilung schießt ihrerseits bei einfachen Aufgaben über das Ziel hinaus und verlangt die Berücksichtigung einer umfassenderen Sicht: Sie neigt dazu, den mit der ISTJ-Aufgabe verbundenen Horizont zu erweitern. Diese Kulturfacette wird durch das NF-Temperament der IT-Abteilung bzw. durch das SJ-Temperament der Business-Abteilung gestützt. IT-Abteilung: Individualismus Business-Abteilung: Kollektivismus Die Business-Abteilung versteht sich als Produktlieferant, die Individualität des einzelnen Mitarbeiters darf hierbei keine Rolle spielen. Die Entscheidungskompetenz liegt bei der Organisation mit entsprechenden Gremien. Die auf Individualität ausgerichtete Kultur der IT-Abteilung wird daher von der Business-Abteilung als wenig konsensfähig empfunden. Die Rückfrage des Business- Mitarbeiters beim Vorgesetzten, also in die eigene Organisation, führt bei dem Mitarbeiter der IT-Abteilung zu Unverständnis und blockiert nach seiner Einschätzung die Zusammenarbeit. Aus Sicht der IT-Abteilung ist hingegen sichergestellt, dass ein von den Organisationen getragenes Projekt durchgeführt wird. Diese Kulturfacette kann nach unserer Erfahrung nicht einer Temperamentdimension zugeordnet werden, sondern wird durch das gesamte Temperament in Verbindung mit gemachten Erfahrungen ausgebildet. IT-Abteilung: kleine Machtdistanz Business-Abteilung: große Machtdistanz Die größere Machtdominanz in der Business-Abteilung führt zu sichtbaren Zeichen in der Raumgestaltung und zu einer starken indirekten Einflussnahme im Projekt. Der Vorgesetzte des Business-Mitarbeiters ist virtuell immer mit am Tisch: Getroffene Projektentscheidungen können jederzeit von ihm abgelehnt werden. Diese Kulturfacette wird stark durch das Temperament der Aufgabenstellung induziert, das eine hierarchische Struktur begünstigt oder sogar notwendig macht. Auf der Basis des obigen Beispiels lassen sich folgende Aussagen treffen: Die zum Temperament der Aufgabenstellung passenden Temperamente der Individuen sind - neben der fachlichen Expertise - die zentralen Stellgrößen, mit denen der Erfolg einer Aufgabenstellung beeinflusst wird. Organisationstemperament und -kultur der beteiligten Organisationen sind soziale Felder, die die Teambildung erschweren. Falls das Projekt bzw. die Aufgabe kein eigenes Organisationstemperament und keine eigene Organisationskultur ausbildet, erfolgt keine hinreichende Abgrenzung zur Umwelt: Die Temperamente und die Kulturausprägungen der jeweils beteiligten Organisationen nehmen einen großen Einfluss auf die Interaktion der Individuen. Die Individuen tragen also die organisationalen Eigenschaften ihrer Herkunftsorganisation in die Arbeitsgruppe. Falls die Temperamente und die Kulturen, wie im obigen Beispiel aufgezeigt, unterschiedlich sind, ergeben sich hieraus Blockaden in der Zusammenarbeit. Welche Maßnahmen sollten nun ergriffen werden, damit diese Zusammenarbeit doch noch erfolgreich wird? Wir schlagen folgende (sich ergänzende) Lösungsszenarien vor: Am einfachsten und effektivsten ist es, wenn Fred Kraushaar durch einen fachlich ähnlich kompetenten Kollegen ersetzt wird, der dem ISTJ-Temperament der Aufgabenstellung näher kommt. Frau Stark hat bereits das zur Aufgabenstellung passende ESTJ-Temperament, sodass die Aufgabe mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich beendet wird, wenn keine Abneigungen auf der persönlichen Ebene existieren. Die Vorgesetzten von Herrn Kraushaar und Frau Stark wissen um den Einfluss von Temperament und Kultur und führen ihre Mitarbeiter entsprechend. Dies ist nach unserer Erfahrung in den meisten Fällen eine zeitaufwendige und langwierige Lösung, die für die Bewältigung einer kurzzeitigen Aufgabenstellung wenig effizient und effektiv erscheint. Die Aufgabenstellung wird offiziell zum Projekt ernannt, es liegt also ein Team vor, womit der „negative“ Einfluss der Herkunftsorganisationen zurückgedrängt wird. Dies ist jedoch dann nicht hinreichend, wenn die individuellen Temperamente nicht zur Aufgabenstellung passen. Ein Projektcoach mit geeignetem Temperament, der in das Team aufgenommen wird (z. B. ein weiterer fachlicher Experte oder externer Coach), kann dies ausgleichen (siehe Köhler und Oswald [1]). 5. Fazit und Ausblick Wir konnten zeigen, dass Kenntnisse über die Wechselwirkung von Individuen und Organisationen in Projekten und Aufgaben entscheidend sind für das bewusste, auf den Erfolg ausgerichtete Gestalten dieser Wechselwirkung. Der Nutzen für die Zusammenarbeit von Organisationen ist offensichtlich: Das Wissen um die Zusammenhänge der weichen Einflussfaktoren Persönlichkeit und Kultur hebt diese aus dem Nebel und erlaubt den bewussten Umgang mit ihnen in der Führung von Mitarbeitern. Hierbei werden individuelle Temperamente, organisationale Tem- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 40 WISSEN PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 40 peramente und Kultur unter Einbeziehung des Aufgabentemperamentes oder des Projekttemperamentes berücksichtigt. Die Kenntnis der weichen Faktoren ist eine notwendige organisationale Kompetenz, die bei Beherrschung Effizienz und Effektivität einer Organisation erheblich steigert. Mit einem nachvollziehbaren Modell erhalten alle Mitarbeiter einer Organisation praktische Unterstützung für ihre Tagesarbeit. Indem die hier vorgestellte Methode systematisch erweitert wird und auf alle Bereiche der organisationalen Kompetenz ausgedehnt wird, eröffnet sie den Weg zu einer Theorie der organisationalen Kompetenz für weiche Faktoren. Literatur [1] Köhler J./ Oswald, A.: Die Collective Mind Methode. Heidelberg 2009 [2] Asendorpf, J. B.: Psychologie der Persönlichkeit. 4. Auflage, Heidelberg 2007 [3] Schein, E. H.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco 2004 [4] OMG Object Management Group: Business Motivation Model (BMM) Specification. 3.8.2006 [5] Kienbaum Consultants International GmbH (Hrsg.): Unternehmenskultur, ihre Rolle und Bedeutung. Studie 2009/ 2010 [6] Briggs Myers, I./ Myers, P. B.: Gifts differing, Understanding Personality Type. Moutain View, California 1995 [7] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: Kompetenzbasiertes Projektmanagement. PM3, Bd. 1, 2009 [8] Keirsey, D.: Versteh mich bitte. New York 1990 [9] Bridges, W.: Der Charakter von Organisationen. Hogrefe- Verlag, Göttingen 1998 [10] Wikipedia: www.wikipedia.de, Abruf am 26.8.2009 [11] Hofstede, G./ Hofstede G. J.: Cultures and Organizations. New York 2005 [12] Sackmann, S. A.: Assessment, Evaluation, Improvement: Success through Corporate Culture. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Gütersloh 2007 [13] Dawkins, R.: Das egoistische Gen. Reinbek bei Hamburg 1996 Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Alfred Oswald ist für die IFST - Institute for Social Technologies GmbH in Aachen tätig. Sein Arbeitsgebiet ist die Entwicklung und Beratung zu Methoden und Modellen der sozialen Kompetenz von Personen, Teams und Organisationen. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung im Projektmanagement, in der Organisationsentwicklung und im Veränderungsmanagement von Organisationen der Informationstechnologie sowie der industriellen und universitären Forschung und Entwicklung. Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE in Ludwigshafen beschäftigt. Sein Arbeitsgebiet ist die Konzeption, Implementierung und Betreuung von IT-Systemen in der Forschung mit dem Schwerpunkt Wissensmanagement. Sein besonderes Interesse gilt der Erforschung der Selbstorganisation von Projektteams durch Soft Skills und Kommunikationsprozesse sowie der Wechselwirkung von Organisationen und Individuen. Anschrift der Autoren Dr. Alfred Oswald IFST - Institute for Social Technologies GmbH Eisenbahnweg 9-11, Eingang TH 6 D-52068 Aachen E-Mail: Alfred.Oswald@ifst.biz projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 41 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 41 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 42 WISSEN E ine Software, die beim Denken unterstützt - noch dazu beim logischen Denken, also quasi der Königsklasse. Flying Logic tritt zum Glück nicht an, um das Denken zu übernehmen. Das Programm soll für logisches Denken das leisten, was Tabellenkalkulationen für die Arbeit mit Zahlen tun oder Projektplanungssoftware für die Ablaufplanung. Flying Logic ist ein Werkzeugkasten, mit dem sich logische Zusammenhänge visualisieren und in Grundzügen simulieren lassen. Das erleichtert die Diskussion im Team und hilft dabei, komplexe Abhängigkeiten zu verdeutlichen. Flying Logic ist eng mit den Denkprozessen der Theory of Constraints verbunden, die auch dem Konzept der kritischen Kette (Critical Chain Project Management, CCPM) zugrunde liegt. So unterstützt Flying Logic beispielsweise Gegenwarts- und Zukunftsbäume (Current and Future Reality Trees), die Konflikt-Wolke (Evaporating Cloud) oder den Voraussetzungsbaum (Prerequisite Tree). Diese Darstellungsformen helfen, aktuelle und angestrebte Situationen zu visualisieren, Konflikte zu analysieren, Ursachen für (Projekt-)Probleme zu ermitteln und mögliche Problemlösungen auf Machbarkeit und Nebenwirkungen zu prüfen. Auf die Theorie soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden, Eliyahu M. Goldratt hat sie in seinen Romanen „Das Ziel“ und „Das Ziel Teil II“ (sic! ) beschrieben. Es ist nicht notwendig, sich intensiv mit CCPM oder der Theory of Constraints auseinanderzusetzen, um die Software nutzen zu können. Die grundlegenden Ideen visualisierter Logik erläutert ein ca. 80-seitiges PDF- Dokument des Softwareherstellers anhand zahlreicher Abbildungen. Außerdem finden sich viele Beispiele im Lieferumfang des Programms. Sie lassen sich leicht nachvollziehen und illustrieren die mögliche Nutzung der Software. Zusammenhänge malen Der Arbeitsbereich des Programms besteht vor allem aus einem großflächigen Zeichenbereich. Auf diesem platziert der Anwender verschiedene Kästchen, die etwa jeweils ein Ziel, eine Aktion, Voraussetzungen oder erwünschte und unerwünschte Nebeneffekte symbolisieren. Die entsprechenden Planelemente hält das Programm in einer Liste bereit, von wo aus sie mit der Maus auf die Zeichenfläche gezogen werden können. Flying Logic kennzeichnet die Bedeutung jedes Kästchens durch einen Farbbalken am oberen Rand (Abb. 1). Um beispielsweise zu überlegen, welche Schritte erforderlich sind, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, zieht sich der Anwender ein Zielkästchen per Maus auf die Zeichenfläche und tippt eine Bezeichnung ein. Wollte etwa ein Verkehrsunternehmen seine Zuverlässigkeit in den Wintermonaten erhöhen, wäre „Erhöhte Zuverlässigkeit im Winter“ ein mögliches Ziel. Details zu messbaren Kennzahlen etc. trägt der Anwender bei Bedarf im Kommentarfeld des Ziels ein. Flying Logic befasst sich eher mit den grundsätzlichen Zusammenhängen als mit detaillierten Messkriterien. Im nächsten Schritt werden Zwischenzustände gesammelt, die notwendig sind, um das angestrebte Ziel zu Mey Mark Meyer PM-Software: Flying Logic Softwareunterstütztes Denken Endlich Software, die das Denken in komplexen Projektsituationen übernimmt und der Logik Flügel verleiht? Leider - oder je nach Betrachtungsweise auch zum Glück - kann Flying Logic nicht selbstständig Problemlösungen erarbeiten. Als leicht bedienbares Zeichenbrett für logische Zusammenhänge und Abhängigkeiten hilft das Programm allerdings dabei, Ursachen von Problemen auf den Grund zu gehen, mögliche Lösungen zu durchdenken und Konflikte zu analysieren. Das funktioniert sowohl alleine als auch im Team. In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM Fachgruppe „Software für Projektmanagementaufgaben“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@gpm-ipma.de melden. In Kooperation zwischen der GPM Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM Fachgruppe „Software für Projektmanagementaufgaben“ PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 42 erreichen. In der Programmsprache werden sie als Wirkungen bezeichnet. Im Beispiel wären dies etwa winterfeste Strecken, die es zu schaffen gilt, oder Reservematerial, das bei Ausfällen zur Verfügung steht. Anschließend kann überlegt werden, auf welche Weise diese Wirkungen erreicht werden: Was ist notwendig, um die entsprechenden Wirkungen zu erzielen, die dann wiederum zum Ziel führen? Es mag eine bestimmte Reihenfolge der Wirkungen geben, dann werden die einzelnen Zustände als Vorgänger und Nachfolger miteinander verbunden. Das funktioniert intuitiv per Drag & Drop. Flying Logic ordnet die einzelnen Kästchen auf der Zeichenfläche jeweils automatisch neu an. Damit dabei nicht die Übersicht verloren geht, nimmt sich die Software einen kleinen Moment Zeit, diese Anordnung zu animieren. Damit ändert sich das neue Bild nicht schlagartig, sondern der Anwender sieht, wie sich die Kästchen in eine neue Anordnung bewegen. Um die einzelnen Zwischenzustände zu erreichen, bedarf es in der Regel bestimmter (extern gegebener) Voraussetzungen ebenso wie eigener Aktionen. Wie zu erwarten, bietet das Programm auch hierfür einen Kästchentyp. Der gewünschte Effekt, winterfeste Strecken bieten zu können, ließe sich beispielsweise dadurch erreichen, dass bereits jetzt die Voraussetzung winterfester Strecken gegeben ist. Falls dies nicht der Fall ist, wäre eine Aufnahme des Sanierungsbedarfs und die Ertüchtigung der Strecken erforderlich. So könnten Weichenheizungen einer Sonderwartung unterzogen und zu nahe an den Strecken stehende Bäume zurückgeschnitten werden. Während Anordnungsbeziehungen in Projektplänen typischerweise als „Ende-Anfang“ oder auch „Ende- projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 43 Anzeige Abb. 1: Zusammenhänge zwischen Aktionen, Voraussetzungen, Auswirkungen und den angestrebten Zielen visualisiert Flying Logic auf einem Zeichenbrett. Die „Zuverlässigkeitskreise“ helfen dabei, das Modell zu diskutieren, zu ergänzen und zu korrigieren. PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 43 Ende“ vorkommen, visualisiert Flying Logic statt zeitlicher Abhängigkeiten logische Zusammenhänge. Anordnungsbeziehungen bedeuten daher im vorliegenden Beispiel eher: „Wenn Vorgänger erfüllt, dann Nachfolger erfüllt“. Das Programm ermöglicht es allerdings auch, eine Anordnungsbeziehung in „Wenn nicht Vorgänger erfüllt, dann Nachfolger“ zu ändern. Diese Verbindungen stellt die Software rot dar. Zudem lassen sich mehrere Kästchen mit Verknüpfungen wie „Und“, „Oder“, „Maximum“ oder „Summe“ verbinden, um Zusammenhänge genauer abzubilden und später auch zu simulieren. Viele Aktionen führen zu erwünschten oder unerwünschten Nebeneffekten. Auch diese Auswirkungen nimmt der Anwender in das Diagramm auf. Beispielsweise führen Sonderwartungen der Weichenheizungen zu höheren Betriebskosten. Diese unerwünschte Nebenwirkung taucht als rotes Kästchen im Modell auf. Als negativer Ast des Baums erfordert sie nun eine genauere Betrachtung der weiteren Konsequenzen und möglicher Gegenmaßnahmen. In weiteren Schritten gälte es nun sicherzustellen, dass alle notwendigen Effekte für eine erhöhte Zuverlässigkeit im Winter berücksichtigt wurden, alle notwendigen Voraussetzungen und Aktionen in das Modell aufgenommen sind und sich auch die unerwünschten Wirkungen wiederfinden. Auch mögliche Maßnahmen, diesen „negativen Ästen“ des Logikbaums zu begegnen, können in die Planung aufgenommen werden. Wird ein solch umfangreiches Diagramm unübersichtlich, fasst der Anwender mehrere Einzelelemente in einer Gruppe zusammen, die sich bei Bedarf auf ein einziges Kästchen reduzieren lässt. Folgt man Goldratts Denkprozessen, entspräche die beispielhaft dargestellte Überlegung vermutlich am ehesten einem Transition Tree. Es ist allerdings nicht erforderlich, sich exakt an diese Prozesse zu halten, um die Software sinnvoll nutzen zu können. Eigene Kästchentypen sind rasch definiert, sodass auch individuelle Bezeichnungen und Planelemente schnell Einzug in die Visualisierung finden und die ganz individuelle Denkweise unterstützt wird. Auf diese Weise sind auch deutsche Bezeichnungen in der englischsprachigen Software möglich, was in manch einer Besprechung von Vorteil sein kann. Simulation auf einfachem Niveau Mit einfachen Mitteln ermöglicht Flying Logic den Test des geschaffenen Denkmodells. Ein Klick genügt, damit das Programm in jedem Kästchen einen kleinen Kreis anzeigt, der das Vertrauen in die entsprechende Aktion oder Voraussetzung anzeigt. Von „Voll Zutreffend“ (True) bis „Nicht zutreffend“ (False) lässt sich der Zustand jeder Eingangsgröße mit der Maus stufenlos einstellen. Für Elemente, die mindestens einen Vorgänger besitzen, berechnet das Programm die Wahrscheinlichkeit automatisch aus den Vorgängern und etwaigen Verknüpfungsregeln. Damit die Wirkung „Winterfeste Strecken“ eintritt, reicht es beispielsweise aus, dass dieser Zustand bereits jetzt als Voraussetzung erfüllt ist. Alternativ könnten sämtliche identifizierten Aktionen zur Schaffung winterfester Stecken durchgeführt werden. Ausführliche Simulationen, bei denen quantitative Zusammenhänge aus bestehenden Datenreihen ermittelt und verschiedene Abhängigkeitsgrade zwischen Modellgrößen berücksichtigt werden müssen, lassen sich mit Flying Logic nicht durchführen. Hier bietet sich spezielle Software, etwa der Consideo Modeler, an. Die eher simpel gehaltenen Simulationsfunktionen von Flying Logic lassen sich dafür rasch verstehen und helfen vor allem, die generellen Zusammenhänge zu analysieren. Unerwartete Ergebnisse führen dazu, das Modell zu überdenken und entweder den Modellierungsfehler zu beseitigen oder den entdeckten Problemzusammenhang näher zu beleuchten. Fazit Goldratts Romanheld Axel Rogo ist schnell mit Bleistift und Papier zur Hand, wenn es gilt, Zusammenhänge zu verdeutlichen. Sicherlich bleibt dies die intuitivste Form. Bei komplexen Zusammenhängen, die mehrfach neu durchdacht werden, führen neu entdeckte Effekte, fehlende Voraussetzungen oder später als falsch erkannte Annahmen dazu, dass das Modell immer wieder geändert wird. Im Beispiel aus Abbildung 1 mag etwa der komplette Rückschnitt von Bäumen auf meterbreiten Schneisen mit Interessen des Naturschutzes kollidieren, was im Modell noch zu berücksichtigen wäre. In solchen Situationen spielt Flying Logik seine Stärke voll aus, weil Änderungen am Diagramm kein Problem sind. Bereits bei einsamen Überlegungen am eigenen PC führt die Visualisierung dazu, dass man sich intensiver mit den Zusammenhängen auseinandersetzt. Am Ende steht weder eine durch den Computer berechnete Entscheidung noch ein vollständiges Abbild der Realität. Die Modellierung schafft allerdings gute Voraussetzungen für fundierte Bauchentscheidungen. Interessant ist Flying Logic auch für die Arbeit in Teams. In Teambesprechungen, in denen Diskussionen zu Problemen oder möglichen Entscheidungen unter Verwendung der Software - etwa per Beamer - moderiert wurden, führte dies meist dazu, dass die Teilnehmer die einzelnen Aspekte und Zusammenhänge intensiver diskutierten und sich im Team ein besseres Verständnis für die Situation entwickelte. Allerdings wäre eine noch bessere Steuerung per Tastatur wünschenswert, um die Softwarebedienung gegenüber der Modellierung noch mehr in den Hintergrund treten zu lassen. Das Produkt wäre so in puncto Intuition nahe an Papier und Bleistift. Mit der 30-Tage-Testversion können alle Funktionen ausgiebig getestet werden. Kontakt: Sciral, Glendora CA, USA, http: / / flyinglogic.com, E-Mail: support@sciral.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 44 WISSEN In Kürze Flying Logic visualisiert logische Zusammenhänge, indem Wenn-Dann-Abhängigkeiten grafisch dargestellt werden. Die Software unterstützt dabei, komplexe Sachverhalte zu erschließen und zu diskutieren. Eine einfach gehaltene Simulationsfunktion hilft, die Modelle zu analysieren. PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 01.02.2011 7: 28 Uhr Seite 44 Kein Thema wird zurzeit in Projektmanagementkreisen so intensiv diskutiert wie das „Project Management Office“ (PMO). Einerseits scheint das PMO in vielen Unternehmen wie auch öffentlichen Einrichtungen als Organisationsform stark an Bedeutung zu gewinnen, andererseits spiegelt diese Diskussion auch die Zunahme der Projektarbeit in vielen Bereichen unserer Gesellschaft wider. Im deutschsprachigen Raum widmen sich bislang nur vereinzelt Fachbücher der speziellen Materie. Das im Symposion-Verlag erschienene „Handbuch Project Management Office“ schließt deshalb eine Lücke in der Projektmanagementliteratur. Gleich 35 Autoren stellen in diesem Sammelband auf fast 500 Seiten interessante Einblicke auf das Thema PMO dar und folgen damit dem hohen Anspruch der Herausgeber, die ihre Erwartungshaltung an das PMO zu Beginn des Buches wie folgt postulieren: „Aufgabe einer solchen Instanz ist es, durch projektorientierte Arbeitsweisen Organisationen effizienter und effektiver zu gestalten und so Wertschöpfungsprozesse entscheidend zu verbessern. PMO dient damit der dauerhaften Institutionalisierung von Projektmanagement im Unternehmen, indem es strategische, operative und organisatorische Elemente miteinander verbindet.“ Wer nun ein wissenschaftlich fundiertes, stringentes Konzept erwartet, wird vermutlich enttäuscht. Dazu sind die Ausgangsbedingungen und die Gestaltungsoptionen in der Praxis allerdings auch zu unterschiedlich. Deshalb ist den Herausgebern und Autoren hoch anzurechnen, dass sie stattdessen das Thema aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchten. So stellen sie die Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft dar und reden einer zunehmenden „Projektwirtschaft“ das Wort, die geeignete Organisationsformen erfordert, bei denen Projektmanagement als zukunftsorientierte Form der Unternehmensführung einen wertvollen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens leisten soll. Daneben werden unterschiedliche Typen und Funktionen des PMO in der Praxis, hilfreiche Methoden und Tools für das PMO sowie Aufwand und Nutzen bei der Einführung dargestellt. Abgerundet wird das Handbuch durch einen kritischen Disput der Herausgeber. „Treiben wir nicht gerade wieder eine neue Sau durchs Dorf - wieder so ein Managementkonzept, das genauso schnell verschwindet, wie es gekommen ist? “, so eine der zentralen und, wie ich meine, berechtigten Fragen der drei Herausgeber. Prof. Dr. Norbert Walter, ehemals Chef-Volkswirt der Deutschen Bank, stellt in seinem Geleitwort die volkswirtschaftlichen Herausforderungen für Unternehmen heraus und sieht eine neue Form der Wirtschaft voraus, die „Projektwirtschaft“, die Wertschöpfung völlig neu definiert und Einfluss auf Organisationsstrukturen und Führung haben wird. Dr. Ingo Rollwagen von der DB Research knüpft an diese Überlegungen an, beschreibt wie Unternehmen in der Projektwirtschaft kooperieren und gemeinsam Werte schöpfen. Er formuliert eine zentrale Anforderung an die Unternehmen: „Es wird in Zukunft darauf ankommen - auf Basis formal sauberer Strukturen - eher den informellen, kreativen, kooperativen Austausch und die gemeinsame entdeckerische Entwicklung der unterschiedlichen Partner in neuen Wertschöpfungsbereichen zu fördern.“ Wie das mit dem PMO zu realisieren ist, bleibt allerdings offen. Ist das PMO also nur eine Reaktion auf eine zunehmende Zahl von Projekten und eine verstärkte überbetriebliche Zusammenarbeit in Wertschöpfungsketten? Das reicht sicherlich nicht aus, um das Phänomen PMO und seine Popularität zu erklären. Prof. Dr. Lutz Becker - einer der Herausgeber - geht hier einen Schritt weiter und beleuchtet das PMO aus einer völlig anderen Perspektive, nämlich der evolutorischen. Das Buchbesprechung Handbuch Project Management Office Sandrino-Arndt, B.; Thomas, R.; Becker, L. (Hrsg.): Handbuch Project Management Office. Mit PMO zum strategischen Management der Projektlandschaft. 1. Auflage, Hardcover, 482 Seiten, ISBN 978-3-939707-65-3, Symposion Publishing, Düsseldorf 2010, EUR 69,- PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 45 PMO ist seiner Ansicht nach als organisatorische Befähigungsinstanz zu verstehen, die Funktionen wie Bereitstellen, Organisieren, Lernen/ Coaching, Ermöglichen wahrnimmt, Adaptionsprozesse unterstützt und der Führung wie auch den Projektteams als zentrale Servicestelle zur Verfügung steht. Die konkrete Ausgestaltung hängt von internen wie externen Rahmenbedingungen sowie der „Vorprägung“ einer Organisation ab. Das PMO als Befähiger auf dem Weg zu einer vollständig an Projekten orientierten Organisation? So sieht es Dr. Steffen Scheuerer, der in seinem Beitrag ein Entwicklungskontinuum vom „Management von Projekten“ über das „Management durch Projekte“ bis zum „Projektorientierten Unternehmen“ aufzeigt und die Rolle des PMO beschreibt. Besonders betont wird in diesem wie auch in anderen Beiträgen die Rolle des PMO bei der Planung und Steuerung der gesamten Projektelandschaft eines Unternehmens, und zwar nicht nur in global ausgerichteten Großkonzernen, sondern auch zunehmend in kleinen und mittleren Betrieben. Darüber hinaus kommt dem PMO die Aufgabe zu, Strategie- und Projektarbeit besser zu verbinden. Einerseits hilft das PMO, die Strategie zu entwickeln und die Umsetzung zu planen, andererseits übernimmt das PMO auch eine wichtige Rolle bei deren konsequenter Umsetzung und der strategischen Kontrolle. Das PMO-Handbuch liefert wichtige Impulse für Wissenschaft und Praxis. Vielfältige Zugänge und Erfahrungsberichte wecken die Lust auf mehr. Ein entscheidendes Dilemma kann das PMO-Handbuch allerdings auch nicht lösen. Ein PMO einzuführen und zu betreiben, um damit die Entwicklung der Organisation in Richtung einer projektwirtschaftlich vernünftigen Balance von Effektivität (die richtigen Projekte tun) und Effizienz (die Projekte richtig tun) voranzubringen, kostet Geld. In größeren Organisationen sogar viel Geld. Worin liegt nun genau der Wertbeitrag eines PMO? Welcher Return on Investment kann erzielt werden? Hierzu fehlen klare Antworten. Diese werden aber nötig sein, um die Unternehmensleitung für die Einführung eines PMO zu gewinnen. Hier sollte die gesamte PM- Community zusammenstehen und schlüssige Argumente liefern, damit dem PMO - und damit dem Projektmanagement insgesamt - zum Durchbruch verholfen werden kann. Reinhard Wagner 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 46 WISSEN Endlich wieder einmal ein richtiges Projektmanagement-Lehrbuch auf meinem Schreibtisch, endlich wieder einmal Autoren, die terminologiesicher und sich nicht zu schade sind, ein Literatur- und ein Stichwortverzeichnis zu erstellen, endlich wieder einmal Verfasser, die auch aktuelle Entwicklungen berücksichtigen und nicht 1985 stehen geblieben sind. Ich bitte den Leser um Verständnis für meinen kleinen Gefühlsausbruch, aber viele Publikationen des Projektmanagements können einem die Freude an Rezensionen schon verderben, wenn man nicht von Hause aus ein Sadist ist, dem es Spaß macht, ein Buch in der Luft zu zerreißen. Aber nun zum Werk selbst: Pfetzing und Rohde haben ein sehr solides Lehrbuch geschrieben, das sich nach den Grundlagen des PM mit der Aufbauorganisation, mit Multiprojektmanagement (sehr zu empfehlen! ), dem Projektstart, der Projektplanung, der Projektdiagnose und -steuerung, dem Projektabschluss und den Weiterentwicklungen des Projektmanagements befasst. Dabei kommen organisationspsychologische Aspekte keineswegs zu kurz. Das alles ist natürlich nicht neu und muss es auch in einem einführenden Werk nicht sein, es ist aber sehr sauber und gut lesbar mit vielen Grafiken und Tabellen aufbereitet. Ein nicht triviales, durchgezogenes Beispielprojekt (Aufbau eines Callcenters für den Kundenservice), auf das immer wieder Bezug genommen wird, ist für das Verständnis des Lehrstoffs sehr hilfreich. Besonders hervorzuheben ist, wie schon betont, dass auch neuere Themen behandelt werden, die in vielen Lehrbüchern jüngeren Erscheinungsdatums nicht zu finden sind. So kann man Ausführungen zu PRINCE2, zu OPM3, zum Reifegradmodell von Kerzner und zum Vbzw. Spiralmodell lesen. Höchst erfreulich auch, dass die Autoren der ICB 3.0, die vielen Verfassern soeben erschienener PM-Bücher überhaupt nicht bekannt zu sein scheint, immerhin drei Seiten widmen und jeweils den Bezug zu den eigenen Kapiteln herstellen. Eine kleine Kritik sei am Schluss erlaubt. Ich sehe ein, dass Fuß- oder Endnoten vor allem bei Anfängern nicht sehr beliebt sind, an manchen Stellen, so etwa bei meiner eigenen Darstellung von Projektarten auf S. 25, bei der Betroffenheitsanalyse nach Lomnitz (S. 153) oder beim OPM3-Modell (S. 443), wären sie aber unbedingt angebracht gewesen. Fazit: Ein Buch, das guten Gewissens zum Kauf empfohlen werden kann, und zwar auch Leuten, die sich mit dem Gedanken tragen, selbst eines zu schreiben. Heinz Schelle Buchbesprechung Ganzheitliches Projektmanagement Pfetzing, K.; Rohde, A.: Ganzheitliches Projektmanagement. 3. bearbeitete Auflage, Versus Verlag, Zürich 2009, ISBN 978-3-03909-143-0, 493 S., EUR 34,- PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 46 Das erfolgreiche Werk von Hab und Wagner ist mittlerweile in dritter Auflage erschienen. Nach wie vor handelt es sich um das einzige deutschsprachige Werk zum Projektmanagement in der Automobilindustrie. Wie in den vorherigen Auflagen (siehe projekt- MANAGEMENT aktuell , Heft 3/ 2005, S. 39) wurde die praxisnahe Dreigliederung des Buches in „Einzel-Projektmanagement“, „Multi-Projektmanagement“ und „Unternehmensübergreifendes Projektmanagement“ beibehalten. Beim unternehmensübergreifenden Projektmanagement gab es dabei seit der Erstauflage 2004 eine Reihe von Neuentwicklungen, die zu einer Erweiterung dieses Buchteils führten. Hierzu zählen zum einen die Darstellung der Collaborative Project Scorecards sowie zum anderen das gemeinsam von Erstherstellern und Zulieferern entwickelte ProSTEP-Referenzmodell für Collaborative ProjectManagement. Außerdem wurden die im Werk enthaltenen Branchenübersichten und Befragungsergebnisse auf den neuesten Stand gebracht. In einem vollkommen neuen Kapitel gehen die Autoren darüber hinaus auf die organisationale Kompetenz im Projektmanagement und deren Verbesserung ein. In dieses Kapitel sind die neuen DIN-Normen zum Projektmanagement ebenso eingeflossen wie der organisationale Assessment-Ansatz der IPMA sowie aus den Forschungs-Workshops der GPM entstandene Erkenntnisse zum Strategischen Fit des Projektmanagements und zur Schaffung einer projektfreundlichen Unternehmenskultur. Das Kapitel dürfte dabei nicht nur für die Anhebung der PM-Kompetenz in Automotive-Unternehmen interessant sein, sondern auch in vielen anderen Wirtschaftszweigen, die an einer nachhaltigen Sicherung ihrer projektbezogenen Wettbewerbsfähigkeit interessiert sind. Erfreulich ist auch, dass das Buch durch die Aufnahme eines umfangreichen Stichwortverzeichnisses jetzt auch als Nachschlagewerk hervorragend geeignet ist. Siegfried Seibert Buchbesprechung PM in der Automobilindustrie Hab, G./ Wagner, R.: Projektmanagement in der Automobilindustrie: Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette. 3. Überarbeitete und erweiterte Auflage. Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, ISBN 978-3-8349-2050-8, 394 S., EUR 39,95 Auch dieses Jahr haben wir wieder unsere Leser befragt. Hier die wichtigsten Ergebnisse: Es wurden 6.574 Fragebögen verschickt, der Rücklauf von 168 Fragebögen entspricht einer Antwortquote von 2,56 Prozent (2009 nur 1,9 Prozent). 72 Prozent der Teilnehmer an der Leserumfrage empfinden die Beitragslänge als genau richtig, rund 5 Prozent als zu lang. 20,24 Prozent geben der Zeitschrift die Note „sehr gut“, 52,38 Prozent „gut“ und 10,12 Prozent „befriedigend“. Die Note „mangelhaft“ wurde nur von 1,19 % vergeben. 68 Prozent der Teilnehmer an der Umfrage sind der Meinung, dass die Ausrichtung der Beiträge ausgewogen ist. 18 Prozent halten die Zeitschrift für zu theoretisch. Rund 82 Prozent bescheinigen den Inhalten der PM aktuell Kompetenz. Für die Veröffentlichung englischer Beiträge sprachen sich lediglich 44,6 Prozent aus. Bei den Vorschlägen zu neuen Themen war eine Bündelung nicht möglich, weil die Nennungen zu heterogen waren. Allerdings haben wir praktisch alle vorgeschlagenen Themen schon einmal oder öfters behandelt. Wir bedanken uns bei allen Lesern, die sich die Mühe gemacht haben, den Fragebogen auszufüllen. Die zur Verlosung ausgeschriebenen Bücher gingen an Jürgen Ekert, Endress+ Hauser, Reinach/ BL, und Christoph M. Stumbries, PROlog GmbH, Jaderberg, sowie an die weiteren Gewinner nach Osnabrück, Iggingen-Schönhardt, Langen und Hamburg. Wir werden uns bemühen, auch weiterhin eine interessante Zeitschrift für Sie, unsere Leser, zu machen. Heinz Schelle Auswertung der Leserbefragung PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 48 NACHRICHTEN Immer mehr Unternehmen wollen ihr Multiprojektmanagement im Project Management Office bündeln. „Die Zahl parallel laufender Projekte wächst überall“, beobachtet Prof. Hasso Reschke vom Institut für Projektmanagement (München). Auch werden die Projekte zunehmend unternehmerisch wichtig; die Verbindung zwischen ihnen und der Unternehmensstrategie wird enger. „Deshalb werden zur wirkungsvollen Multiprojektsteuerung in vielen Organisationen PMOs eingerichtet“, erklärt Hasso Reschke, „deren strategische Koordinierungsaufgabe gewinnt an Bedeutung.“ In diesen PMOs geht es um die Steuerung von Projektportfolios, um die Priorisierung einzelner Projekte, um die Nutzensteuerung und die strategische Kapazitätssteuerung. Zu diesem Trendthema veranstaltet die GPM gemeinsam mit Prof. Hasso Reschke eine Expertentagung. Am 5. und 6. April 2011 werden Fachleute in München PMO-Praxiserfahrungen studieren und Forschungsergebnisse für die Praxis bewerten. Für das Programm wurden Referenten namhafter Unternehmen gewonnen, unter anderem der Metabo-Werke GmbH (Nürtingen), der Daimler AG (Sindelfingen/ Stuttgart), der Stadtwerke Leipzig GmbH, der VR-Leasing AG (Eschborn), der KKH-Allianz (Hannover) sowie der E.ON New Build & Technology GmbH (Hannover). Darüber hinaus wird Prof. Hans Georg Gemünden (Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement an der TU Berlin) neueste Forschungen vorstellen. Der Titel der Tagung: „Multiprojektmanagement im Project Management Office 2011 - Komplexe Projektelandschaften kompetent beherrschen“. „Aus der Fülle der vorgestellten praktischen Erfahrungen und Diskussionsbeiträge leiten die Teilnehmer für sich und ihre Aufgaben im Unternehmen die ‚Best Practices‘ ab“, erklärt Prof. Hasso Reschke das Tagungskonzept. „Damit können sie die Situation ihrer PMOs und ihres Multiprojektmanagements fundiert einschätzen. Die eigenen Stärken und Defizite werden bei diesem Vergleich sichtbar“, ergänzt Prof. Eric Schott. Diese „Hilfe zur Selbsthilfe“ war bereits im zurückliegenden Jahr erfolgreich. „Die diesjährige Tagung ist eine Neuauflage unserer Veranstaltung von 2010“, sagt Reschke. Als weitere Kooperationspartner beteiligen sich Prof. Andreas Daum (Competence Center for Project Management, Fachhochschule Hannover) und Prof. Eric Schott (Campana & Schott GmbH, Frankfurt) an der Veranstaltung. Die Veranstaltung richtet sich an strategisch für Projektmanagement verantwortliche Entscheider aus dem übergeordneten Management sowie aus projektorientierten Bereichen (beispielsweise Leiter F & E, Innovation, IT, Auftragsmanagement). Profitieren von der Expertentagung können auch Leiter von Project Management Offices/ Projektmanagementabteilungen sowie Leiter der strategischen Unternehmensplanung und des Business Development. Darüber hinaus sind auch Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanager sowie Fachleute aus dem Projekt- und Unternehmenscontrolling angesprochen. Die Expertentagung „Multiprojektmanagement im Project Management Office 2011“ findet statt am 5. und 6. April 2011 (Hotel Golden Tulip, München). Weiterer Termintipp: Eine Expertentagung zum Thema „Projektmanagement-Tools & Lösungen 2011“ ist für den 11. und 12. Mai 2011 geplant. Informationen sowie Anmeldung zu beiden Veranstaltungen unter www.pm-institut.de The “IPMA International Expert Seminar 2011 - Future Trends in Project, Programme and Portfolio Management” will be held by the Swiss Project Management Association (spm) in collaboration with the International Project Management Association (IPMA) from 17 th to 18 th of February 2011 in Zurich, Switzerland. Further Information: ipma-expertseminar@spm.ch or www.spm.ch/ veranstaltungen/ IPMA-experten-seminar (english) Die Expertentagung „Spitzenleistungen im Projektmanagement erreichen - PM-Fitness für Ihr Unternehmen steigern“ wird vom Institut für Projektmanagement gemeinsam mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. veranstaltet und findet vom 22. bis 23. Februar 2011 in Würzburg statt. Weitere Infos: tagungsbuero@ pm-institut.de oder www.pm-institut.de Die Jahrestagung „Projektmanagement mit SAP PPM“, organisiert von T. A. Cook Conferences, findet vom 23. bis 24. Februar 2011 in Potsdam statt. Weitere Infos: n.troeger@tacook.com oder www.tacook.de/ PPM2011 Der „Tiba PM-Tag 2011, Projektmanagement: globale Governance - lokale Performance! “ wird am 3. und 4. März 2011 in München durchgeführt. Weitere Infos: anne-katrin.pawelzik@tiba.de oder www.tiba.de Die Expertentagung „Multiprojektmanagement im Project Management Office 2011“ wird vom Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 5. und 6. April 2011 in München durchgeführt. Weitere Infos: tagungsbuero@ pm-institut.de oder www.pm-institut.de Die Veranstaltung „projektmanagement.campus“ der TÜV SÜD Gruppe findet vom 5. bis 6. April 2011 in München statt. Weitere Infos: aniko.joeckel@ tuev-sued.de oder www.tuev-sued.de/ akademie_ de/ tagungen_und_kongresse/ projektmanagement/ projektmanagement.campus The “ DYNAMICS 2011 International Project Management Conference“ about “Multinational Projects” will be organized by IPYD, the Istanbul Project Management Association, from 15 th to 16 th of April 2011 in Istanbul, Turkey. Further Information: dinamikler11@systemtur.com.tr or www. dinamikler.org (turkish) The „PMI ® Global Congress 2011 - EMEA “ will be held by the Project Management Institute, Inc., from 9 th to 11 th of May 2011 in Dublin, Ireland. Further Information: info@mireg.com or congresses. pmi.org/ EMEA2011/ Bereits zum 4. Mal wird die Expertentagung „Focus > Projektmanagement-Tools & Lösungen“ vom Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. am 11. und 12. Mai 2011 in Würzburg durchgeführt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pminstitut.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + PMO-Expertentagung für „Vollprofis“ Beilagen in diesem Heft ICCOM International GmbH ESI International Haufe Akademie GmbH & Co. KG 2 x GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Wir bitten um Beachtung! PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 49 Der „ 6. PRINCE2-Tag Deutschland“ wird unter dem Motto „THE BIG PICTURE: Projekte, Programme und Portfolios zwischen Methode und Umsetzung“ von der QRP Management Methods International GmbH am 12. Mai 2011 in Köln organisiert. Weitere Infos: info@qrpmmi.de oder www.qrpmmi.de Die internationale Konferenz „happy projects ‘11“ zum Thema „Projekte und Werte“ wird von der Roland Gareis Consulting in Kooperation mit der Projektmanagement Group der WU Wien vom 12. bis 14. Mai 2011 in Wien, Österreich, organisiert. Weitere Infos: office@rgc.at oder www. rgc.at/ veranstaltungen/ happy-projects-vienna (englisch/ deutsch) Die Kongressmesse „Multi-Projektmanagement 2011“ der Management Circle AG wird vom 18. bis 19. Mai 2011 in München stattfinden. Weitere Infos: info@managementcircle.de oder www.managementcircle.de Die Konferenz „interPM 2011“ wird vom 20. bis 21. Mai 2011 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI), Fachgruppe WI-PM, in Glashütten/ Taunus durchgeführt. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.interpm.de The “IPMA World Congress 2011”, organized by IPMA International Project Management Association and hosted by the Australian Institute of Project Management (AIPM), takes place in October 2011 in Brisbane, Australia. Further Information: info@ipma.ch or www.ipma2011.com Die Teilnehmer des Seminars „Wirkungsvoll führen - auch ohne Weisungsbefugnis“ vom 24. bis 25. März 2011 in Frankfurt a. M. werden darin unterstützt, ihre Kompetenzen so weiterzuentwickeln und ihre Potenziale so zu erkennen und zu nutzen, dass sowohl ihre Teams herausragende Ergebnisse erzielen als auch das jeweilige Umfeld durch gezielte Eingriffe zu einem günstigen Rahmen für die Projektarbeit wird. Die Teilnehmer des Seminars „Projekterfolge durch Wirtschaftlichkeitsanalysen“ vom 31. März bis zum 1. April 2011 in Nürnberg lernen, den wirtschaftlichen Projekterfolg im Vorfeld eines Projekts zu prognostizieren sowie ihn über die einzelnen Phasen des gesamten Projektverlaufs zu ermitteln, zu messen und nachzuhalten. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Vorgehensmodelle im Fokus Aktuelle Vorgehensmodelle und deren praktische Umsetzung stehen im Zentrum eines Workshops am 18. und 19. April 2011 in Kiel. Unter dem Titel „Zusammenspiel von Vorgehensmodellen und Organisationsformen“ diskutieren Experten neue Ansätze und tauschen Praxiserfahrungen aus. Veranstaltet wird der Workshop, der eine traditionsreiche Veranstaltungsreihe fortsetzt, von der Fachgruppe Vorgehensmodelle im Fachgebiet Wirtschaftsinformatik der Gesellschaft für Informatik e. V. in Kooperation mit den Regionalgruppen Kiel der GPM und Schleswig-Holstein der GI, der GPM Fachgruppe Projekt- und Prozessmanagement sowie der gfo - Gesellschaft für Organisation e. V. Der Hintergrund dieser Veranstaltung: Im 20. Jahrhundert beherrschte die Frage nach der optimalen Aufbauorganisation die Organisationsarbeit. Seit einiger Zeit wenden sich Experten immer mehr der Prozess- und Projektorganisation zu; sie kann eine Aufbauorganisation manchmal vollständig überlagern. Daraus ergeben sich Fragen beispielsweise nach der Kombination von Aufbauorganisation und Vorgehensmodell unter Berücksichtigung der gegenseitigen Abhängigkeiten. 18. GI-WIVM-Workshop: Zusammenspiel von Vorgehensmodellen und Organisationsformen am 18. und 19. April 2011 in Kiel; Information und Anmeldung unter www.vorgehensmodelle.de Ehrung für Mary McKinlay Auf ihrem Weltkongress in Istanbul hat die IPMA Mary McKinlay mit dem „Otto Zieglmeier Award“ geehrt. Mary McKinlay erhielt den Preis für ihr bedeutendes und langjähriges Engagement, mit dem sie den „IPMA Project Excellence Award“ sowie den internationalen Dachverband selbst unterstützt hat. So war sie als Vice President der IPMA tätig und hat dabei das Award-Programm des Verbandes mit vorangetrieben. Überreicht wurde ihr der Preis anlässlich des Award-Gala-Dinners am 2. November 2010 in der historischen BinDirek-Zisterne, die aus dem vierten Jahrhundert stammt. Mary McKinlay ist seit dreißig Jahren im Projektmanagement tätig. Heute ist sie Geschäftsführerin der Mary McKinlay Projects Ltd., eines britischen Unternehmens für Projekt-Assessment und Training. Darüber hinaus lehrt sie Projektmanagement an der ESC Lille (Frankreich). Im Jahr 2004 war sie erstmals als Assessorin für den „IPMA Project Excellence Award“ tätig und hat danach unter anderem selbst Assessoren ausgebildet. Den „Otto Zieglmeier Award“ verleiht die IPMA für hervorragende Verdienste um den „IPMA International Project Excellence Award“. Er wurde erstmals 2008 auf dem IPMA-Weltkongress in Rom vergeben. Benannt ist er nach dem verstorbenen Gründer des „IPMA International Project Excellence Award“. Bisherige Preisträger waren Roberto Muri (2008) und Eric Mansson (2009). Die Preisträgerin Mary McKinlay Foto: privat PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 02.02.2011 7: 26 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 50 GPM INTERN GPM Mitglieder: 5.700 Davon Firmenmitglieder: 283 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 14.892 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 21.750 Stand: 31.1. 2011 + + + + + + + + + + + + + + + Die Young Crew der IPMA hat in Zusammenarbeit mit der Young Crew der Nepalesischen PMAN (Project Management Association Nepal) einen fünftägigen Workshop erfolgreich durchgeführt. Es handelt sich um das Pilotprojekt der IPMA Young Crew, die tatkräftig von der Deutschen GPM Young Crew unterstützt wurde. Das Ziel des Coachings ist es, die Young Professionals in den Entwicklungsländern durch Coaching zu unterstützen und damit die Entwicklung der Young Crews und der nationalen Gesellschaften voranzubringen. An diesem historischen ersten Workshop vom 15. bis 20. September 2010 nahmen vier IPMA-Coaches und 28 nepalesische Young Professionals teil. Fünf eingeladene Guest Speaker eröffneten den Workshop mit interessanten Vorträgen über Projektmanagement. Es schlossen sich Vorträge über die IPMA Competency Baseline (ICB) bzw. ihre Elemente an. Nach einem Selfassessment durch die Teilnehmer wurden die Themen bestimmt, mit denen sie sich weiter beschäftigen wollten. Die Coaches, die aus Spanien, Ägypten und Deutschland kamen, bereiteten dann die Teilnehmer auf die Arbeit in ihren laufenden Projekten vor. Die letzten zwei Tage verbrachten die Teilnehmer vor Ort in ihren Projekten, zum Beispiel auf dem Gelände des UCEP (Underpriviledged Children Education Program) oder am Tribhuvan International Airport. Besonderes Interesse zeigten die Teilnehmer am IPMA-4-Level-Zertifizierungssystem. Nach der erfolgreichen Woche in Nepal wird das Coaching mithilfe einer IT-Plattform für virtuelle Zusammenarbeit fortgesetzt. Die Erfahrungen aus diesem Pilotprojekt sollen in weitere Projekte dieser Art einfließen, wie Prof. Nino Grau, in der IPMA für die Young-Crew-Aktivitäten verantwortlicher Vice President, betonte. Dr. Andreas Beck, Coach aus der deutschen Young Crew, lobte das Interesse der nepalesischen Kollegen. Er hofft, dass sich weitere Young-Crew-Mitglieder finden, die in den Folgeprojekten mitmachen werden. Young Crew: Coaching for Development Coaches mit Teilnehmern des 1. IPMA-Young-Crew-C4D- Workshops in Kathmandu Foto: Nino Grau Vom 1. bis 3. November fand in Istanbul der IPMA World Congress statt. Im Mittelpunkt des Kongresses stand die Frage, wie die Realitäten der Weltwirtschaft Herausforderung und Möglichkeit zur Weiterentwicklung gleichzeitig darstellen. Zum ersten Mal in der Geschichte des IPMA-Weltkongresses eröffnete ein amtierendes Staatsoberhaupt den Kongress: Der türkische Ministerpräsident Erdogan betonte in seiner Eröffnungsrede unter anderem die Bedeutung des Projektmanagements in der heutigen Wirtschaft. Er nannte „das 21. Jahrhundert das Jahrhundert der Projekte“. Istanbul, die Kul turhauptstadt Europas 2010, brachte West und Ost gleichermaßen zusammen und ist somit auch ein Sinnbild für die immer stärker wachsende Gemeinschaft der IPMA. Mehrere GPM Vertreter waren vor Ort: Reinhard Wagner, neuer Vorstand für Internationales, war in Sachen IPMA-Delta-Projekt (Assessment und Zertifizierung von Organisationen) unterwegs und vertiefte in verschiedenen Gesprächen das Netzwerk der GPM in der IPMA, Thor Möller als Vertreter der GPM im Project Excellence Award Board der IPMA, Sigrid Pander hielt einen Vortrag zur Gender-Studie der GPM, Werner Schmehr als neuer Vorsitzender des CVMB Certification and Validation Management Board organisierte mehrere Workshops vor Ort. In über 50 Vorträgen tauschten PM-Spezialisten aus der ganzen Welt ihre Erfahrungen und Know-how zur PM-Praxis und -Wissenschaft aus. Der nächste Weltkongress findet vom 10. bis 12. Oktober 2011 in Brisbane, Australien, statt. 24 th IPMA World Congress „Challenges & Opportunities” vom 1. bis 3. November 2010 in Istanbul Der türkische Ministerpräsident Erdogan bei der Eröffnung des 24. IPMA-Weltkongresses Foto: Jouko Vaskimo PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 51 Die diesjährige Mitgliederversammlung der GPM stand ganz im Zeichen des Aufbruchs. Mit der Satzungsänderung zur möglichen Ausgründung von Verbandseinrichtungen wurde in Berlin die Möglichkeit eröffnet, die Zertifizierungstätigkeit in eine eigene Gesellschaft auszugliedern. Damit kann nun der positiven Entwicklung, die die Zertifizierung in den letzten Jahren genommen hat, durch strukturelle und organisatorische Anpassungen der GPM Rechnung getragen werden. Eine weitere Satzungsänderung betraf die Errichtung einer Schlichtungsstelle sowie eines Schiedsgerichts, mit denen die GPM nunmehr über geeignete Streitschlichtungsgremien verfügt. Vorstand und Geschäftsführung gaben in ihren Berichten neben der Information über die geleistete Arbeit auch einen Ausblick auf die zukünftige Gestaltung der GPM. Die aus dem Kreis der Mitglieder und durch das Kuratorium eingebrachten Anträge zur Betreuung von Firmenmitgliedern sowie zur Einsetzung einer Arbeitsgruppe „Strukturoptimierung der GPM“ unterstützen die Überlegungen von Vorstand und Geschäftsführung, die GPM verstärkt im industriellen Bereich und als gesellschaftspolitische Interessenvertretung zu verankern, mit konkreten Handlungsvorschlägen. Mit der Verabschiedung des Budgets wurde die wirtschaftliche Grundlage für die Gestaltung des Jahres 2011 gelegt; mit den turnusmäßigen Neuwahlen eines Teils des Vorstandes sowie des gesamten Kuratoriums die personelle. Die Abschlussberichte der AG Datenschutz sowie der AG Ehrenamt gaben der Geschäftsführung wichtige Handlungsvorschläge für die zukünftige Arbeit. Schließlich gab es aber auch den Blick zurück: Mit zahlreichen Ehrungen und zwei Ernennungen zu Ehrenmitgliedern konnte der über viele Jahre reichende herausragende Einsatz für die Entwicklung der GPM gewürdigt werden. GPM Mitgliederversammlung stellt Weichen für die Zukunft Foto: GPM Im Rahmen der Mitgliederversammlung der GPM am 25. Oktober 2010 in Berlin erhielt Gernot Waschek, Leiter der GPM Fachgruppe PM-Normen, die DIN- Ehrennadel. Gernot Waschek wurde damit für sein Engagement in der Projektmanagementnormung ausgezeichnet, an der er seit Anfang der Sechzigerjahre aktiv mitarbeitet. Er war 1967 Gründungsmitglied des DIN-Normenausschusses für Projektmanagement und ist seit 1972 dessen Obmann. In dieser Funktion verantwortete er über mehr als 40 Jahre die Entwicklung und Begleitung mehrerer nationaler und internationaler Normen, wie der DIN 69900 Blatt 1 „Netzplantechnik, Begriffe“, der ersten deutschen Projektmanagementnorm, sowie der heute gültigen Normenreihe für das Projektmanagement DIN 69901 in den Teilen 1 bis 5. Gleichzeitig wirkte er bei der ISO an der Entwicklung der Norm ISO 10006 „Guidelines for quality management in projects“ mit, ebenfalls an der ISO 21500 „Guidance on Project Management“. Die DIN-Ehrennadel wurde vom Geschäftsführer des DIN Deutsches Institut für Normung, Dr. Stefan Weisgerber, mit folgenden Worten überreicht: „Normung dient der rationellen Ordnung unserer Arbeit und unseres geschäftlichen Wirkens, aber auch der Sicherheit von Menschen und Sachen sowie der Qualitätsverbesserung in allen Lebensbereichen. Dieser Aufgabe widmen Sie sich, Herr Waschek, in hohem Maße. Die heutige Veranstaltung gibt mir Gelegenheit, Ihnen für Ihr außerordentliches Engagement in der Normung zu danken und Sie auszuzeichnen.“ Reinhard Wagner, Vorstand Projektmanagementforschung und Facharbeit der GPM, der von Gernot Waschek die Leitung des NA 147-00-04 AA übernommen hat, gratulierte Gernot Waschek zu dieser besonderen Auszeichnung und dankte ihm für seine außerordentlichen Verdienste im Rahmen der GPM. Gernot Waschek mit der DIN-Ehrennadel ausgezeichnet Foto: GPM Gernot Waschek erhält die DIN-Ehrennadel von Dr. Stefan Weißgerber, Geschäftsführer des DIN. PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 52 GPM INTERN Alexander Kock wurde auf dem IPMA World Congress (1.-3. November 2010) in Istanbul der IPMA Young Research Award 2010 für seine Dissertation „Innovativeness and Innovation Success“ verliehen. Ziel dieser Arbeit war es, den Erfolgseinfluss des Innovationsgrads von Neuproduktentwicklungsprojekten zu untersuchen. Dabei wurde analysiert, wie verschiedene Dimensionen des Projekterfolgs durch das Zusammenspiel unterschiedlicher Arten von Projektneuartigkeit (technologischer, marktbezogener, organisationaler und umfeldbezogener Innovationsgrad) beeinflusst werden. Die Studie basiert auf einer quantitativen Metaanalyse existierender Studien sowie einer quantitativen Longitudinalstudie von innovativen Neuproduktentwicklungsprojekten. Die Befunde zeigen, dass notwendige Veränderungen in Prozessen und Strukturen sowie Veränderungen im Unternehmensumfeld häufig unterschätzt werden und die größten Implementierungsbarrieren darstellen. Deshalb ist eine kontinuierliche Einschätzung des Innovationsgrads durch Projektleiter und Portfoliomanager vor und während des Entwicklungsprozesses notwendig, damit diese Barrieren frühzeitig identifiziert und überwunden werden können. Mit steigendem Innovationsgrad steigen zwar Nutzen- und Ertragspotenzial, aber auch Risiko und Komplexität - und dies überproportional. Eine ausgewogene Balance von Projekten mit unterschiedlichen Innovationsgraden ist deshalb wichtig. Außerdem sollten klassische Projekterfolgsmaße wie Zeit- und Budgeteinhaltung bei innovativen Projekten nicht überbewertet werden. Alexander Kock ist Habilitand am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität (Prof. Hans Georg Gemünden). In seiner Forschung untersucht er die Erfolgsfaktoren des Managements komplexer Projektlandschaften und Innovationsportfolios. In der im Januar angelaufenen 5. Benchmarking-Studie zum Multiprojektmanagement werden zum Beispiel die Themen Risk- und Opportunitymanagement in Projektportfolios beleuchtet (www. multiprojectmanagement.org). Weitere Informationen: Alexander. Kock@tim.tu-berlin.de IPMA Young Research Award 2010 an Alexander Kock von der TU Berlin verliehen Der Preisträger Alexander Kock Foto: privat Erstmalig zum Wintersemester 2010/ 11 bietet die FH Kiel Bachelor- Studierenden am Fachbereich Wirtschaft den neuen Schwerpunkt „Projektmanagement“ an. Insbesondere die Stärkung von Karrierechancen von Absolventen durch den Nachweis von PM-Kompetenz auf Basis internationaler PM-Standards ist einer der Beweggründe für die Schaffung des neuen Studienschwerpunktes. Aber auch die Erhöhung der PM-Kompetenz für nachfolgende Masterstudiengänge mit hohem Projektanteil ist ein wichtiger Aspekt. Besonderer Mehrwert wird durch das optionale Angebot zur Zertifizierung als Projektmanager für den IPMA Level D geschaffen. Der neue Studienschwerpunkt wird von einem interdisziplinären Dozententeam betreut (Professoren Langholz, Möbus, Weßels, Wiebusch, Gulev und Reese), das ein breites und attraktives Spektrum abdecken wird. Ausgehend vom Grundlagenwissen werden Themen wie Projektfinanzierung, Management of Cross Cultural Differences, Vertragsgestaltung und das „Projekt Unternehmensgründung“ das Curriculum bestimmen. Der Aufbau eines interdisziplinären und fachbereichsübergreifenden Kompetenzzentrums Projektmanagement an der FH Kiel zur Intensivierung des Dialogs „Wissenschaft und Wirtschaft“ ist der nächste Schritt. „Wir, die Fachschaftsvertretung des Fachbereichs Wirtschaft, begrüßen diesen neuen Studienschwerpunkt sehr. Für viele von uns ist diese Richtung sehr wichtig, weil wir hier das nötige Basiswissen für unseren beruflichen Werdegang als zukünftiger Projektmanager vermittelt bekommen“, so David Reiter und Marian von Hallern von der Kieler Fachhochschule. Weiterführende Informationen über: Doris.Wessels@fh-kiel.de Projektmanagement im Aufwind in Schleswig-Holstein: Neuer Studienschwerpunkt Projektmanagement an der FH Kiel Von links nach rechts: Prof. Anja Wiebusch, Prof. Jürgen Reese, Dr. Jens Langholz (Vertretungsprofessur), Prof. Matthias Möbus, Prof. Doris Weßels, Prof. Rune Gulev Foto: privat QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 53 Auf der Mitgliederversammlung im Oktober 2010 stellte die GPM eindrucksvoll die Ergebnisse des letzten Jahres dar. Auch das vergangene war ein Jahr des Wachstums und der Erfolgsmeldungen. Doch was zeichnet die GPM aus? Als das größte Netzwerk von Projektmanagementexperten auf dem europäischen Kontinent wird die GPM durch engagierte und aktive Mitglieder getragen und kontinuierlich weiterentwickelt. Bei der letztjährigen Mitgliederversammlung wurden einige der herausragenden Persönlichkeiten der GPM in besonderer Weise geehrt und unter dem Applaus der anwesenden Mitglieder wurde ein besonderer Dank ausgesprochen. Dr. Ulrich Wolff, Ehrenvorsitzender der GPM, würdigte die Leistungen von Prof. Dr. Hasso Reschke, der nach zwölfjähriger Arbeit aus dem Kuratorium der GPM ausscheidet: „Bereits bei der Gründung der heutigen IPMA (1965) hat der damalige Student der Betriebswirtschaftslehre sich mit dem Thema Projektmanagement befasst und stand dem Gründungsvater der heutigen IPMA, Herrn Roland Gutsch, unterstützend zur Seite. Von Berufsbeginn an (1967) bis zum heutigen Tag ließ Prof. Reschke das Thema Projektmanagement nicht mehr aus den Augen. Das Thema begleitete ihn bei seinen beruflichen Stationen, zum Beispiel bei der Firma Dornier System GmbH, über seine Promotion (1972) bis hin zu seiner Lehrtätigkeit als Professor für ,Betriebswirtschaftlehre und Projektmanagement‘, die 1975 an der Fachhochschule in München begann. Prof. Reschke gründete zusammen mit anderen engagierten Persönlichkeiten 1979 die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., die er von Beginn an bis in das Jahr 1998 als Vorstand vertrat. In den Jahren 1991 bis 1998 führte Prof. Reschke als Vorstandsvorsitzender die GPM zu weiteren Erfolgen. Auch auf der IPMA-Ebene hat Prof. Reschke als Vice President der IPMA in den Jahren 1985 bis 1991 unser gemeinsames Anliegen vertreten. Unmittelbar nach seiner Vorstandstätigkeit unterstützte Prof. Reschke die GPM weiterhin im Kuratorium, viele Jahre auch als deren Vorsitzender. Prof. Reschke darf mit Stolz und wir zusammen dürfen mit Dank und Anerkennung auf ein ganzes Berufs- und Arbeitsleben für unser gemeinsames Anliegen, die stetige Professionalisierung des Projektmanagements, zurückblicken. Ich persönlich habe in den sechs Jahren meiner Vorstandstätigkeit in Prof. Reschke stets einen sehr zuverlässigen und immer sehr hilfreichen Partner gefunden. Übrigens: Prof. Reschke bleibt uns auch in Zukunft erhalten. Er bringt sich nach wie vor in den Lenkungskreis und den weiteren Aufbau des Hauptstadtbüros Berlin ein. Herzlichen Dank an Prof. Dr. Hasso Reschke.“ Geehrt wurde ebenso Prof. Dr. Nino Grau, der nach zwölfjähriger Vorstandstätigkeit den GPM Vorstand verlässt. Andreas Frick, Vorstandsvorsitzender der GPM, in seiner Laudatio: „Auch Prof. Grau gehört zu den Persönlichkeiten, die ihr Berufsleben auf das Thema Projektmanagement ausgerichtet haben und sich ebenso ehrenamtlich für die Weiterentwicklung des Berufsbildes Projektmanagement engagiert haben. Prof. Grau hat den ersten deutschen Studiengang zum ,Dipl.-Projektma- Nachlese Mitgliederversammlung 2010: GPM verabschiedet wichtige Personen aus Vorstand und Kuratorium Prof. Reschke, Andreas Frick und Dr. Ulrich Wolff (von links nach rechts) im Rahmen der Ehrung Foto: GPM Andreas Frick, der die Laudatio hielt, Prof. Nino Grau und Gabriele Danzebrink, Vorstand Marketing/ Events Foto: GPM PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 53 nager‘ an der Fachhochschule in Gießen eingerichtet. Er führte wiederholt Arbeitsmarktstudien und wiederholt die GPM Gehaltsstudien durch. Im Rahmen seiner ehrenamtlichen Tätigkeit initiierte und begleitete er ganz unterschiedliche Projekte, zum Beispiel die Entwicklung des GPM Ethik-Codex. Früh hat Prof. Grau das Thema der Young Crew aufgegriffen, sowohl in der GPM als auch auf Ebene der IPMA; auf dem Weltkongress 2002 gab es hierzu einen eigens organisierten und durch Sponsoren unterstützten Stream, den er ermöglichte. Seit 2007 vertritt Prof. Grau die IPMA als Vice President und wird dieses Amt auch nach dem Ausscheiden aus dem GPM Vorstand in den kommenden zwei Jahre fortführen. Prof. Grau hat über viele Jahre im GPM Vorstand das Ressort Internationales geführt und die internationale Entwicklung begleitet. In den letzten zwölf Jahren war er an verschiedenen großen Entwicklungsschritten der GPM beteiligt, zum Beispiel dem Aufbau des Standortes Nürnberg, dem Aufbau der Zertifizierungsstelle, wie auch dem Aufbau des Systems der Autorisierten Trainingspartner der GPM.“ Geehrt wurde ebenso Prof. Dr. Michael Gessler, der nach vierjähriger Tätigkeit den Vorstand der GPM verlässt. Die GPM hat Herrn Prof. Gessler wesentliche Weiterentwicklungen des Qualifizierungssystems zu verdanken. Eines seiner größten Projekte war die Entwicklung des neuen Lehr- und Standardwerkes „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) - Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung.“ Herr Prof. Dr. Florian Dörrenberg verlässt das Kuratorium nach 15 Jahren, Frau Dr. Dagmar Börsch nach vier Jahren. Dr. Rainer Schofer und Günter Rackelmann wurden auf Vorschlag des GPM Vorstandes durch die Mitgliederversammlung einstimmig zu Ehrenmitgliedern der GPM ernannt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 54 GPM INTERN Günter Rackelmann wurde einstimmig zum Ehrenmitglied der GPM ernannt. Foto: GPM PM-Expertinnen coachen PM-Expertinnen - Einzel- und Gruppencoaching für Frauen im Projektmanagement seit September 2010 am Markt Seit September 2010 bietet die GPM ein spezielles Angebot für Frauen im Projektmanagement: Bei „PM-Expertinnen coachen PM-Expertinnen“ geht es darum, durch gezieltes Coaching neben der persönlichen Kompetenzerweiterung den Erfolg für Projekt und Organisation durch verlässlich angewandtes Fachwissen sicherzustellen. Warum ein spezielles Angebot für Frauen? Die PM-Expertinnen leisten in den Unternehmen einen positiven Beitrag zur Nutzung der Vielfalt. Männer und Frauen haben nicht nur eine unterschiedliche Art, sich verständlich zu machen, sondern sie denken, fühlen, reagieren und freuen sich anders. Außerdem nehmen sie ihre Umwelt grundverschieden wahr und haben völlig unterschiedliche Bedürfnisse. Mit der Verschiedenartigkeit zu punkten, heißt die Konzepte, Werte, Haltungen anderer zu verstehen und das eigene Handeln bewusst in diesen Kontext zu setzen. Damit einher geht ein verbessertes Projektkulturverständnis. Denn Diversität toleriert nicht nur die individuelle Verschiedenheit, sondern macht sie auch durch positive Wertschätzung nutzbar. Handlungskompetenz für Frauen im Projektmanagement erschließen heißt nicht nur den Blick auf das Ganze zu lenken, sondern ganz bewusst die Blickrichtung der Stakeholder in das eigene Handeln zu integrieren. Das Coaching im Projektmanagement (GPM) zielt auf erweiterte Handlungsspielräume, genaue Folgenabschätzung und damit auf die Problemlösungskompetenz der Coaches. Davon profitieren alle Beteiligten. Das Coaching im Projektmanagement (GPM) bietet Reflexions- und Experimentierraum für Blickwinkelwechsel und die Abschätzung der Handlungsfolgen mit systemischen Instrumenten. Das hier Erlernte ermöglicht persönliches wie fachliches Wachstum, auch über das Projekt hinaus. Das Arbeiten ist geprägt vom Umgang auf Augenhöhe, von Vertrauen und tiefem Verständnis für den „berühmten kleinen Unterschied“. Weitere Informationen unter: www.gpm-ipma.de > Qualifizierung & Zertifizierung > Angebote für Beratung und Coaching > PM Expertinnen coachen PM Expertinnen; Kontakt: Ira Meichsner, E-Mail: ira.meichsner@starkstromcoaching.de Foto: GPM PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 55 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Projekteinsatz nach Talent - 5 Schritte für Ihr Praxiswissen; Dr. Katrin Schickhoff und Ellen Uloth, conBrio PartG, Berlin Kontorhaus, EG Quergebäude, Eingang Treppenhaus 2, Charlottenstraße 65, Ecke Kronenstraße 18-19, Berlin 16.2.2011 17.30-19.00 Uhr Bremen PM-Software - was bietet der Markt und worauf kommt es wirklich an? Dr. Mey Mark Meyer, m 3 projekt: informations: management, Bremen Hochschule Bremen, Werderstraße 73, Bremen Der Raum wird noch bekanntgegeben. 16.2.2011 17.30-19.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Komplexe Projekte besser managen - Erfahrungsberichte eines CeBIT-Preisträgers; Franc Grimm und Kai Neumann, Consideo GmbH, Lübeck Der Erfolgsfaktor Teamarbeit in Projekten; Dr. Jörg Passenberg, Trainer, Berater, Privatdozent, Essen Projektmanagement in der Raumfahrt - Vergleichbar oder doch ganz anders? Entscheiden Sie selbst; Dr. Michael Sölter, Astrium, Space Transportation, Bremen Technologie- und Gründerzentrum Wattenscheid, Lyrenstraße 13, Bochum CDI Concepts Development Integration AG, Lindemannstraße 79-81, Dortmund CDI Concepts Development Integration AG 22.2.2011 18.00 Uhr 10.3.2011 17.30 Uhr 12.4.2011 18.30 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Zertifizierung im Projektmanagement - Sinn oder Unsinn? Ralf Böhle, Premium Know How, Neuss, und Guido Bacharach Komplexe Projekte besser managen - Erfahrungsberichte eines CeBIT-Preisträgers; Franc Grimm, CONSIDEO GmbH, Lübeck IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 14.3.2011 18.30 Uhr 11.4.2011 18.30 Uhr Frankfurt Fortschritt in allen Dimensionen - Die Einführung des Airbus A380 bei der Lufthansa AG; Dipl.-Informatiker Volker Dökel, Lufthansa Systems AG, Gesamtprojektsteuerung Einführungsmanagement A380, Frankfurt Einführung von Critical Chain Projektmanagement bei der 1&1 Internet AG - Management des Changes und dessen Ergebnisse; Wolfram Müller, 1&1 Internet AG, Demand-, Portfolio- und Delivery-Management, Bereich Hosting, Karlsruhe, und Kerstin Zulechner, Vistem GmbH & Co. KG, Implementation Expert, Heppenheim Commerzbank AG, Konferenzzone im Gebäude 2 (Eingang Händlerhaus), Mainzer Landstraße 151 (Eingang: Adam-Riese-Platz), Frankfurt Bitte beim Empfang anmelden! Commerzbank AG, Konferenzzone im Gebäude 2 (Eingang Händlerhaus) Bitte beim Empfang anmelden! 24.2.2011 18.00 Uhr 17.3.2011 18.00 Uhr Hannover Weltweite Einführung eines PM-Standards; Uwe Kopp, CLAAS KGaA mbH, Leiter Allgemeines Projektmanagement, Zentrales Qualitäts- und Prozessmanagement, Harsewinkel Fachhochschule Hannover, Raum 100, Erdgeschoss, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik (neues Gebäude), Ricklinger Stadtweg 120, Hannover 14.3.2011 18.30-20.00 Uhr Karlsruhe „Collaboration“ mehr als Teamarbeit - Zusammenarbeit & Kommunikation, Erfolgsfaktoren im Projekt; Dr. Helmut Schäfer, Beaucamp & Partner, Baden-Baden Marketing für Projekte - braucht man das? Oliver Becker, Lutz & Grub AG, Karlsruhe KIT Karlsruher Institut für Technologie/ LESC Lifecycle Engineering Solutions Center, Raum 058, Geb. 20.20, Zirkel 2, Karlsruhe Lutz & Grub, Seminarraum, 2. OG, Edgar-von- Gierke-Straße 3, Karlsruhe 15.3.2011 18.15 Uhr 14.4.2011 18.15 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Reduktion der Floprate in IT-Projekten mit der goalingtoolbox; Dipl.-Ing. Wolfgang T. Kehl, ASSIST, Geschäftsführer, Bliesransbach T-Systems International GmbH, Am Paradeplatz 1-10, Mannheim (Bitte der Beschilderung folgen) 23.2.2011 18.00-20.30 Uhr München Projektdokumente - verständlich und suchmaschinenoptimiert gestalten; Ingrid Alms, Ingrid Alms IT & Project Management, München Komplexe Projekte besser managen - Erfahrungsberichte eines CeBIT-Preisträgers; Franc Grimm und Kai Neumann, Consideo, Lübeck Microsoft Deutschland GmbH, Raum Saturn (E1.38), Konrad-Zuse-Str. 1, Unterschleißheim. Bitte am Empfang anmelden und Lichtbildausweis mitbringen! Villa Flora, Hansastraße 44, München 24.2.2011 18.00-20.00 Uhr 28.2.2011 18.00-20.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 56 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder Management & Business Systems (MBS) UG (Erkrath), Miele & Cie. KG (Gütersloh), P3 aviation GmbH (Hamburg), TEAMProjekt Outsourcing GmbH (Raunheim) Neue persönliche Mitglieder K. Altenfelder (Buxtehude), M. Behnken (Berlin), M. Dolk (Hannover), P. Eggert (Wiehl), S. Eichleitner (München), R. Flachenäcker (Bad Münster-Ebernburg), W. Friedrich (Böblingen), R. Frost (Villmar), A. Gauger (Wien), Dr. M. Glöckner (Detmold), J. Grande (Lohr), P. Grätz (Emmerich), J. F. Greuel (Basel), U.-M. Hangebrauck (Dortmund), G. Hänßgen (Magdeburg), H. Harald (Feldkirchen-Westerham), I. Hartmann (Stuttgart), R. Heimgärtner (Undorf), S. Heine (Schwieberdingen), R. Hepp (Lollar), Th. Hoffmann (Hohne), K. Hüpping (Berlin), M. Kiefert (Sulzbach), Th. Klauß (Berlin), St. Koch (Vogelsdorf), F. Kolbe (Oldenburg), D. Krüger (Hannover), A. Lackner (Birkweiler), B. U. Leonhardt (Berlin), Dr. J. Lobbes (Bad Soden), St. Lofthouse (Hannover), D. Lohmann (Saarbrücken), D. Matthaei (Weinstadt), G. Mönnighoff (Bochum), W. Müggenburg (Bremen), Chr. Müller (Schwetzingen), M. Münster (Bremen), A. Nossin (München), Dr. B. Otterbach (Köln), P. Papert (Frankfurt), M. Peter (Aachen), G. Poschen (Lörrach), Th. Poutas (Bielefeld), St. Quast (Neusäß), Chr. Ravens (Bremen), B. Riedl-Klaß (Monheim), A. Rohde (Grünberg), B. B. Rudolf (Berlin), Th. Schipporeit (Edemissen), C. Schmidt (Anröchte), J. Schmidt (Zell), Dr. I. Schultz (Frankfurt), T. Schwarz (Stuttgart), A. Schwille (Löchgau), B. Sevenich (Friedberg), A. Türk (Ober-Ramstadt), J. Wittmann (Bautzen), K.-H. Zang (Triefenstein), B. Zerban (München), H. Zorbach (Dortmund) Neue studentische Mitglieder St. Aha (Dresden), H. Albayrak (Grünberg), F. Bertram (Bickenbach), F. Dogan (Hanau), L. Eisenbeis (Kirchardt), St. Engelhardt (Baldham), V. Ernst (Dogern), Ph. Gauglitz (Aachen), S. Hörter (Karlsruhe), F. L. Kalt (Wetter), H. Kowitz (Berlin), L. N. Krömer (Cottbus), Chr. Maerzke (Frankfurt), A.-K. Malek (Aachen), C. Molavi (Berlin), C. M. Schmitt (Freigericht), S. Schneider (Düsseldorf), J. Stiglmeier (Weilheim), J. Tewolde (Essen), E. Vasic (Frankfurt), B. Veliqi (München), S. Wellenberg (Aachen) Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM P3 Group Bereich: P3 aviation GmbH www.p3-group.com/ aviation/ Kai Rahnenführer Kai.Rahnenfuehrer@p3-group.com Die P3 Group berät Großunternehmen sowie deren Lieferanten. Die Kernkompetenz liegt in der Entwicklung und anschließenden Implementierung von notwendigen und geeigneten Konzepten. Zu den Kunden der P3 Group zählen alle namhaften Firmen im In- und Ausland (unter anderem viele der DAX- Unternehmen). Die P3 Group ist der Initiator und Treiber für Projektmanagement bei seinen Kunden wie auch innerhalb der P3 Gruppe weltweit. Die P3 Group versucht Projektmanagement nicht nur anzuwenden, sondern weiterzuentwickeln, beispielsweise durch die Verknüpfung von verschiedenen Ansätzen der Projektmanagementmethoden und -vorgehensweisen. Die GPM soll die Plattform sein für einen Austausch mit Gleichgesinnten sowie ein Netzwerk für die Weiterentwicklung des Projektmanagements, aber auch ein Netzwerk für gemeinsame Projekte. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin München Themenzentrierter Erfahrungsaustausch: Benefits Management in Projekten und Programmen; Thomas Eberhard, Hewlett Packard GmbH, Dornach, und Max L. J. Wolf, WOLF PROZESSMANAGEMENT- TRAINING GmbH, Unterschleißheim Villa Flora, Bibliothek, 1. Stock, Hansastraße 44, München 17.3.2011 18.00-20.00 Uhr Münster Erfahrungen und Herausforderungen mit Projekten in föderalen Systemen am Beispiel „Elster“ - Was geschah an der Schnittstelle Stakeholder/ Projektmanagement; Roland Burau, Rechenzentrum der Finanzverwaltung des Landes NRW, Projektleiter, und Dr. Frank D. Behrend, Luther & Partner Managementberater, Seniorpartner Integrata AG, Hafenweg 16, Münster 24.3.2011 18.00-20.30 Uhr Regensburg Business-Knigge in Projekten - aktuell und modifiziert; Karl Hermann Künneth, Managementtrainer/ Autor Burnout in Projekten - Erkennen, vermeiden und Wege aus der Falle; Dipl.-Sozialpäd. (FH) Susanne Frisch, Systemische Beraterin/ Anti-Stress-Coach, Zertifizierte Trainerin für Stressmanagement und aktive Entspannung Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Raum V.34, Bajuwarenstraße 4, Regensburg (Einfahrt und Eingang Schwabenstraße nutzen) Deutsche Telekom AG, Niederlassung Süd, Raum V.34 21.2.2011 18.00 Uhr 14.3.2011 18.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 56 nikation? Vereinfachen sie die Projektprozesse oder produzieren wir damit nur Mehrarbeit und Datenmüll. Bleiben relevante PM-Verhalt e n s komp e t e n z e n möglicherweise auf der Strecke? Diesem spannenden Themenkreis widmen wir die Frühjahrstagung 2011 „Neue Kommunikationstechnologien - Digitale Illusion oder Sprache der Zukunft? “. Die Referenten berichten über ihre Erfahrungen, beleuchten Chancen, aber auch Risiken und zeigen mögliche Konsequenzen auf. Im Verlaufe projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 57 SPM INTERN Neben den vielen herrlichen Bergspitzen gibt es in der Schweiz auch im Projektmanagement Spitzenergebnisse. Swisscom IT Services AG hat das dritte internationale IPMA-Delta- Zertifikat erhalten. Die IPMA- Klasse 4 „managed“ auf der Skala 1 bis 5 wurde erreicht. Swisscom IT Services AG ist eine mittelgroße Organisation aus dem ICT-Sektor. Das unabhängige Assessment wurde von der deutschen Zertifizierungsstelle PM-ZERT durchgeführt. Die spm hat das Verfahren begleitet und beabsichtigt, diese neue Zertifizierung in der Schweiz ab 2012 einzuführen. Die Bewertung betrifft die Projektmanagementkompetenz der Organisation (siehe auch Artikel in der projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2010). Die Nachweise beziehen sich auf das Dreieck I (Individual, Basis IPMA Competence Baseline), P (Project/ Team, Basis IPMA Excellence Award Model) und O (Organisation, neuer Teil für das Audit). Zuständig für die Entwicklung der neuen IPMA-Zertifizierungsdienstleistung ist ein Projektteam unter Leitung von Gerrit Koch. Die Delegiertenversammlung der IPMA hat dem Antrag zugestimmt, dass IPMA Delta im Jahr 2011 in einzelnen nationalen Zertifizierungsstellen eingeführt wird. Ausgezeichnete Grundlagen für den Erfolg von Swisscom IT Services AG waren die Ausbildungen (bis zum Master Degree), das seit mehreren Jahren wirkende Project People Management und die Zertifizierungen von Personen beim VZPM in der Schweiz. Spitze Kontakt spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Viele neue Begriffe und Technologien sind in den vergangenen Jahren aufgetaucht und fördern die Hoffnung, dass unsere Kommunikation sich dadurch „endlich“ vereinfachen lässt: Social Project Management, Online Communities, Social Networks, User Generated Content, Web-2.0-Anwendungen, kollaboratives Projektmanagement usw. Welche Chancen eröffnen uns diese digitalen Kommunikationsmittel? Ermöglichen sie uns tatsächlich eine einfachere und direktere Kommuspm/ BWI-Frühjahrstagung am 30. März 2011 des Tages bieten wir Ihnen viele Inputs, Anregungen, Vertiefungsmöglichkeiten sowie Kontakte mit anderen Fachleuten aus Industrie, Dienstleistung und öffentlicher Hand. Die Frühjahrstagung 2011 findet am 30. März 2011 im Technopark Zürich statt und ist eine Gemeinschaftsveranstaltung der spm - Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und der BWI Management Weiterbildung, unterstützt durch die SGO - Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management. Ein detailliertes Programm der Veranstaltung und Anmeldemöglichkeit für die Veranstaltung am 30. März 2011 im Technopark Zürich finden Sie unter www.spm.ch und www.bwi.ch. Beat Dietziker spm-Vorstand für Events und Projektleiter der Frühjahrstagung Die spm gratuliert der Swisscom IT Services AG herzlich zur innovativen Spitzenleistung im Projektmanagement! Hans Knöpfel spm-Vorstand für Zertifizierung und Vorsitzender des internationalen Zertifizierungsvorstandes Kommunikationstechnologie Alberto Parisi, Simon Ruch, Gabriel Gassmann, Reinhard Wagner (Lead-Assessor), Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein (Co-Assessor), Peter Lüthi, Brigitte Gerber, Wolfgang Eger, Werner Kuratle, Erhan Tüten Foto: iStock Foto: Swisscom IT Services AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 58 PMA INTERN HR als PM-Profiler: Treffsicher? Ungenau. Stellenanzeigen und Karrierepläne sind zu unspezifisch - das Finden von passenden ProjektmanagerInnen dadurch schwer. HR und PM-Know-how: Ausreichend? Mangelhaft. pma wird deshalb die Kommunikation mit HR verstärken, um die PM-Kenntnisse in HR zu erhöhen. PM für HR selbst: Notwendig? Hilfreich. Immer öfter sind komplexe Unternehmensveränderungen von HR zu managen. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Projektmanagement (PM) und Human Resources (HR)“ Für ihr exzellentes Projektmanagement und das ausgezeichnete Ergebnis wurde das Projektteam der Siemens City mit dem pma project excellence award 2010 ausgezeichnet. Der pma junior award ging zum dritten Mal in Folge an ein Projektteam der Wiener HTL Rennweg. Dieses Jahr für das Projekt „NINCHI - Die Mathematik-Lernplattform für coole Kids“. Zum Project Manager of the Year wurde Thomas Durstberger von der Uniqa Software Service GmbH ge- Flash! pma im Blitzlicht - pma award für Siemens Foto: pma Kontakt PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at kürt. Über 160 Gäste feierten mit den Siegerinnen und Siegern beim pma award gala dinner in Wien. Mehr Infos über die Gala und das Siegerprojekt gibt es auf der pma website. Foto: pma Website: Die pma website gibt es nun auch in englischer Sprache. Damit unterstreicht pma einmal mehr, dass www.p-m-a.at eine Serviceplattform ist, die von möglichst vielen Projektmanagerinnen und Projektmanagern leicht zu nutzen sein soll. Die pma website bietet u. a. eine Jobbörse und praktische Arbeitshilfen zum Downloaden. Besonders beliebt bei den Website-Besuchern: der pma veranstaltungskalender, die pma bibliothek und der pma download-Bereich. Insgesamt rund 53.000 Dokumente wurden 2010 heruntergeladen. Spitzenreiter mit über 6.200 Downloads ist die pm baseline 3.0. Veranstaltungen: Für die Terminplanung: Das zweite pma quarterly 2011 findet am Montag, 18.4.2011, in Wien statt. ⇒ Weitere Informationen und Anmeldemöglichkeiten finden Sie unter www.p-m-a.at. + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma procon Unternehmensberatung GmbH Saarplatz 17, A-1190 Wien www.procon.at Mag. Monica Rintersbacher Rintersbacher@procon.at Tel. ++43/ 1/ 3 67 91 91-37 procon Unternehmensberatung ist in Beratungen und Trainings im deutschsprachigen Raum tätig. Zu den Leistungsschwerpunkten zählen Prozess-, Qualitäts-, Projekt- & Risikomanagement wie auch die Integration von Managementsystemen. Aufgabe des Projektmanagements ist die Bereitstellung eines Tools, welches einem Unternehmen die einheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle seiner Projekte ermöglicht. Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolges, der neben der PM-Methodik auch auf den Soft Skills aller Beteiligten beruht. procon erwartet von der pma weiterhin die Sicherstellung und Weiterentwicklung eines Projektmanagementstandards. Weiters stellt die pma eine Plattform dar, welche die Möglichkeit eines Erfahrungsaustausches sowie der Personenzertifizierung bietet. PDAgroup GmbH Professional Data Analysing Universitätstraße 9/ 10 Postfach 1 99, A-6010 Innsbruck www.pdagroup.net Mag. (FH) Georg Gruber Georg.Gruber@pdagroup.net Tel.: ++43/ 6 99/ 17 07 67 26 Auf einem internationalen Business- und Universitätsnetzwerk aufbauend, ist die PDAgroup ein Unternehmen, das sich mit der Rekrutierung und Weiterbildung von SAP-Consultants weltweit beschäftigt und diese Initiativen durch Forschung und IT stetig weiterentwickelt. Die MitarbeiterInnen der PDAgroup verstehen sich als Teil einer projektorientierten Organisation, in der das neu geschaffene PM-Office alle Geschäftsfelder operativ verbindet und strategisch ausrichtet. In Zusammenarbeit mit der SAP Schweiz wurde ein neuartiges PM-Seminar entwickelt, das weltweit für SAP-Partner ausgerollt wird. Unterstützung bei der IPMA-Zertifizierung von PDAgroup-MitarbeiterInnen sowie permanente Information zum Thema „Projektmanagement“. Wichtig ist uns auch der gemeinsame Austausch mit anderen Mitgliedern, um die laufende Weiterentwicklung zu gewährleisten. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Jubelte über den pma award 2010: das Projektteam der Siemens City PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 59 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt beratung-im-pm@gpm-ipma.de Claimsmanagement Dipl.-Ing. Ralf Budde Tel.: 0 69/ 7 10 45 54 29 claimsmanagement@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Forum Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@gpm-ipma.de PM-Normen Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 pm-normen@gpm-ipma.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Automotive Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 pm-automotive@gpm-ipma.de Projektmanagement in der IT Dr. Karsten Hoffmann Tel.: 07 11/ 47 26 26 pm-in-it@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Risikomanagement in Projekten Dipl.-Kfm. Uwe Rohrschneider Tel.: 0 89/ 89 31 61 71 Fax: 0 89/ 89 31 61 20 risikomanagement@gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Tools and Practice for International Projectmanagement Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 international-pm@gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing/ Events Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration & Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller PM in Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Kuratorium Prof. Dr. Siegfried Seibert (Vorstand) Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Claudia Simon Tel.: 0 62 52/ 69 90 79-0 C.Simon@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 14: 22 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 60 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth Bayreuth@gpm-ipma.de In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Prof. Dr. Helga Meyer Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk, Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Matthias Olt Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 02 31/ 1 08 76 20 Dr. Dorothee Feldmüller Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Dipl.-Volksw. Peter Miez-Mangold Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@gpm-ipma.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich, Björn Stohs Kaiserslautern Kaiserslautern@gpm-ipma.de In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 M. A. Frank Jürgensen M. A., Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Peter Richter Janko Thoß Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Thomas Eberhard Bernd Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm G. Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen Villingen@gpm-ipma.de In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 93 31/ 9 83 28-0, 9 83 28-9 (Fax) Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Gabriele Danzebrink (kommissarisch) G.Danzebrink@gpm-ipma.de Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 02.02.2011 7: 26 Uhr Seite 60