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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2011
222 Gesellschaft für Projektmanagement
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Projektstrukturen für „gewöhnliche“ Menschen REPORT Projektwirtschaft - die Arbeitsform der Zukunft setzt sich durch: 3 Mitarbeiter für die Projektwirtschaft „beschäftigungsfähig“ machen Die Zukunft der PM-Software heißt auch „Look & Feel“: 10 „Bei der Einführung die Nutzenbilanz für Mitarbeiter verbessern“ WISSEN M. Frahm: 22 Beschreibung von komplexen Projektstrukturen F. Brodbeck, Y. Guillaume: 28 PM-Fallstudie: Standortsuche für eine Produktionsstätte - Der Fall O. Lewitz: 29 Das aktuelle Stichwort: Tailoring PRINCE2: 2009 - Projektspezifischer Zuschnitt nach dem Muster des V-Modells XT M. M. Meyer: 33 PM-Software Toodledo: Flexible Aufgabenliste 36 Buchbesprechungen CMMI in der Praxis ■ Projektmanagement für kleine und mittlere Unternehmen KARRIERE K. Kroneder, R. Miarka: 38 Is There Hope for a Certified Project Manager in an Agile World? NACHRICHTEN 44 PM-Termine ■ Konjunktur fordert Projektmanagement bis an die Grenzen GPM INTERN 46 8. Parlamentarischer Abend der GPM ■ 3. Kieler Prozessmanagementforum 50 Veranstaltungen der GPM Regionen 52 SPM INTERN 54 PMA INTERN 55 GPM KONTAKTE Die „Checkliste Lastenheft (eines IT- Projekts)“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, m 3 projekt: informations: management, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dipl.-Päd. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2011 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Valeriy Lebedev - Fotolia.com G 6010 22. Jahrgang 2011, 2/ 2011 ISSN 0942-1017 3 Prof. Jutta Rump, FH Ludwigshafen, zum Thema „Projektwirtschaft“: „Projektwirtschaft ist ein guter Weg, Mitarbeiter für den Beruf ,beschäftigungsfähig‘ zu halten.“ 38 Behavioural Competences of Project Managers and ScrumMasters: Is There Hope for a Certified Project Manager in an Agile World? projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 1 10 Prof. Frederik Ahlemann und Dr. Mey Mark Meyer: Wie man bei der Einführung neuer Software die Nutzenbilanz der Mitarbeiter verbessert! PM_2-2011_1-56: Inhalt 04.04.2011 7: 43 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 2 EDITORIAL Projektstrukturen für „gewöhnliche“ Menschen P eter F. Drucker, der amerikanische Managementguru, hat schon im Jahre 1946 geschrieben: „Keine Organisation kann überleben, solange nur Genies und Supermänner (Frauen spielten damals in der Wirtschaft so gut wie keine Rolle, H. S.) in der Lage sind, sie zu managen. Wir müssen sie so organisieren, dass sie sich von gewöhnlichen Menschen führen lässt.“ Sehr viel später haben die Entwickler des ersten Reifegradmodells, des stark prozessorientierten Capability Maturity Model (CMM), eine ganz ähnliche Einsicht für IT-Projekte formuliert: Den Entwicklungspfad, den sie mit ihren Reifegradstufen vorgezeichnet hatten, sollten Unternehmen beschreiten, um Projekterfolge von heroischen Anstrengungen ihrer Mitarbeiter unabhängiger und wiederholbar zu machen. Es sind vor allem Strukturen in Projekten, mit denen man diesem Ziel näher kommen kann. Zwei Beiträge befassen sich damit in diesem Heft. Michael Frahm (Beschreibung von komplexen Projektstrukturen) stellt die Frage, wie Strukturen in Projekten formal beschrieben werden können und wie eine mögliche Klassifizierung aussehen könnte. Zu den strukturierenden Elementen in Projekten zählen auch Vorgehensmodelle. Olaf Lewitz (Tailoring PRINCE2: 2009 - Projektspezifischer Zuschnitt nach dem Muster des V-Modells XT) zeigt, wie der Standard PRINCE2 im Metamodell des V-Modells XT abgebildet und mit organisationsspezifischen Anpassungsregeln versehen werden kann. Dass Strukturen und speziell eine straffe Prozessorientierung in Projekten nicht alles sind, ist freilich unbestritten. Vor allem Kritiker von Reifegradmodellen betonen immer wieder, dass die Rolle des agierenden Menschen zu wenig beachtet wird. A. M. Ruskin hat dazu einmal gesagt: „Once we measure both (1) the maturity of individual personnel and (2) the maturity of the organization’s infrastructure and operating procedures, we need to link them together. Perhaps a multiplicative product will suffice.“ Die Rolle der im Projekt tätigen Menschen betont deshalb Jutta Rump, Professorin an der Fachhochschule Ludwigshafen (Mitarbeiter für die Projektwirtschaft „beschäftigungsfähig“ machen. Projektwirtschaft - die Arbeitsform der Zukunft setzt sich durch), in einem Interview mit Oliver Steeger. Sie fordert mit Nachdruck, die Mitarbeiter für die Projektwirtschaft, die nach ihrer Prognose immer mehr an Bedeutung gewinnen wird, fit und beschäftigungsfähig zu halten. Um die Schlüsselperson im Projekt geht es im Aufsatz von Karin Kroneder und Ralph Miarka (Is There Hope for a Certified Project Manager in an Agile World? Inspecting Behavioural Competences of Project Managers and ScrumMasters). Die Autoren schlagen eine Brücke zwischen dem klassischen Projektmanagement und der agilen Welt - speziell SCRUM. Sie stellen die Frage, inwieweit die Verhaltenskompetenzelemente der ICB 3.0 auch für einen ScrumMaster gelten. Ihr Ergebnis in Kürze: Trotz einiger Unterschiede - etwa bei den Elementen „Führung“ und „Durchsetzungsvermögen“ - befähigen die meisten Verhaltenskompetenzen einen guten Projektmanager dazu, auch ein tüchtiger ScrumMaster zu werden. Die beiden wohl besten Kenner der deutschen Softwarelandschaft auf dem Gebiet Projektmanagement Prof. Frederik Ahlemann und Mey Mark Meyer erläutern Oliver Steeger in einem Interview (Bei der Einführung die Nutzenbilanz für Mitarbeiter verbessern. Die Zukunft der PM-Software heißt auch „Look & Feel“), wie Unternehmen bei der Einführung von PM-Software auf die „Nutzenbilanz“ achten sollten, wie sie optimal die Einführung vorbereiten müssen, welche Bedeutung die Transparenz hat und wie die PM-Software der Zukunft vermutlich aussieht. Erstmalig erscheint in unserer Zeitschrift eine Fallstudie. Sie beschäftigt sich mit der Standortsuche für eine Produktionsstätte durch eine Gruppe von Fachleuten. Es wird eine Situation geschildert, wie sie in vielen Projekten vorkommen kann. Im nächsten Heft werden dann die beiden Verfasser, Prof. Felix Brodbeck und Yves Guillaume, eine Analyse bringen. Diese Fallstudie wurde aus dem Buch „Angewandte Psychologie für Projektmanager“ entnommen. Bei dieser einen soll es freilich nicht bleiben. Wir würden damit gerne eine Initialzündung erreichen. Wenn Sie uns ähnliche Studien einreichen, versprechen wir Ihnen, dass Sie mit der Veröffentlichung keine Wartezeiten wie bei Aufsätzen hinnehmen müssen. „E pluribus unum“ („Aus vielen eines“). Das ist keine Gebrauchsanweisung für das Schreiben einer Doktorarbeit. Unter dieses Motto stellt Mey Mark Meyer vielmehr die PM-Software Toodledo. Der Webdienst bietet einen einzigen zentralen Platz für die Aufgaben, die in einem Projekt anstehen, egal ob die Aufgabenbeschreibungen als Elemente einer flexiblen Aufgabenliste aus E-Mails, Besprechungen, Telefonaten oder spontanen Ideen kommen. Fazit der Bewertung: „Schon nach kurzer Zeit möchte man die entspannend wirkende Möglichkeit, eine Aufgabe jederzeit erfassen und somit nicht mehr vergessen zu können, nicht mehr missen.“ Oliver St PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 2 Frau Professor Rump, im vergangenen Jahr haben Sie mit einer Studie die Projektmanagementszene begeistert. Sie haben knapp dreihundert Unternehmen zum Thema „betriebliche Projektwirtschaft“ befragt und bei dieser Vermessung überraschende Ergebnisse ermittelt. Professor Jutta Rump: Wir wollten beispielsweise wissen, inwieweit Projektwirtschaft bereits Alltag in den Unternehmen ist, in welchen Ausprägungen und Unternehmensbereichen sie stattfindet, welche Motivationen hinter der Implementierung von Projektwirtschaft stecken und welche Vorteile diese Organisationsform bietet. Ohne in fachwissenschaftliche Details dringen zu wollen: Was wird unter betrieblicher Projektwirtschaft verstanden? Wir definieren betriebliche Projektwirtschaft als eine spezielle Organisationsform in Unternehmen. Sie bezieht sich auf Gruppen von Mitarbeitern (Projektteams), die in zeitlich und thematisch begrenzten Projekten eingesetzt werden. Dies kann einen Teil oder aber die gesamte Arbeitszeit von Mitarbeitern umfassen. Kurz und knapp - Projekte werden zum Regelfall, Projektarbeit wird zum Tagesgeschäft … Ja, wobei Unternehmen sehr zentrale Aufgaben über Projekte bearbeiten; damit verfestigt sich Projektwirtschaft in der Organisation. Projekte werden also nicht quasi „am Rande“ bearbeitet, sondern prägen das gesamte Unternehmen in seiner Organisation und seinen Arbeitsabläufen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 3 REPORT Oliver Steeger Mitarbeiter für die Projektwirtschaft „beschäftigungsfähig“ machen Projektwirtschaft - die Arbeitsform der Zukunft setzt sich durch Konzepte für betriebliche Projektwirtschaft haben Experten viele Jahre erörtert. Es blieb bei der Theorie - bislang! Neuerdings setzt sich betriebliche Projektwirtschaft bei deutschen Unternehmen durch. Mit Macht zeichnet sich ab, dass projektwirtschaftliches Arbeiten komplette Unternehmen prägt, dass Prozesse und Strukturen immer mehr am Projektmanagement ausgerichtet sind. Aktuelle Zahlen und Fakten liefert Prof. Jutta Rump (Fachhochschule Ludwigshafen). Demnach arbeiten immer mehr Menschen in Projekten; rund ein Drittel der Unternehmen hat bereits mehr als die Hälfte seiner Prozesse projektwirtschaftlich organisiert. Mehr noch: Die Wissenschaftlerin hält die Projektarbeit für einen guten Weg, Mitarbeiter für den Beruf fit zu halten, „beschäftigungsfähig“, wie sie es nennt. Projektarbeit durchbricht Arbeitsroutinen, hält die Mitarbeiter geistig in Bewegung und hilft ihnen, ihre Kompetenz zu erweitern. Angesichts von technologischem Fortschritt, Globalisierung und demografischem Wandel bildet die „Förderung der Beschäftigungsfähigkeit“ (Employability) eine Zukunftsaufgabe. Foto: privat Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Ludwigshafen. Sie leitet das Institut für Beschäftigung und Employability IBE in Ludwigshafen. An der Katholischen Universität Eichstätt- Ingolstadt ist sie darüber hinaus Dozentin im Studiengang „Master of Ethical Management“. Seit 2007 zählt sie laut Zeitschrift „Personalmagazin“ zu den „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ sowie zu den sieben wichtigsten HR-Professoren im deutschsprachigen Raum. Prof. Jutta Rump berät unter anderem die Wirtschaftsministerkonferenz der Bundesländer, ist Mitglied des Kuratoriums „Beruf & Familie“ der gemeinnützigen Hertie-Stiftung und Gutachterin bei der gemeinnützigen Hertie-Stiftung, der Innovationskommission des Hessischen Kultusministeriums sowie der Zukunftsinitiative Rheinland-Pfalz. PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 3 Kommen wir zu Ihren Ergebnissen. Fast drei Viertel der Unternehmen haben bestätigt, dass bei ihnen Projektarbeit eingesetzt wird. Und ein Drittel der befragten Unternehmen hat bereits über die Hälfte der Arbeitsprozesse über projektwirtschaftliche Abläufe organisiert. In der Tat ist betriebliche Projektarbeit weit verbreitet. Und was uns überrascht hat: Viele Unternehmen haben die betriebliche Projektwirtschaft hochprofessionell umgesetzt. Dieses Thema wird sehr gründlich angegangen. Was bewegt die Unternehmen, plötzlich auf Projektwirtschaft zu setzen? Wir haben in unserer Studie die Gründe für betriebliche Projektwirtschaft ermittelt. Dabei unterscheiden wir zwischen externen und internen Gründen. Zunächst die externen Gründe. Ihre Studie nennt an erster Stelle die Zunahme der Komplexität von Produkten und Dienstleistungen - den vielleicht wichtigsten externen Grund für die Einführung von betrieblicher Projektwirtschaft. Als zweithäufigster externer Grund werden Druck und Erfordernisse des Marktes genannt. An dritter Stelle ist der Kostendruck zu finden. Wie darf ich das Argument „Kostendruck“ verstehen? Der Kostendruck zwingt Unternehmen dazu, unternehmensinterne Potenziale zu nutzen. Eben dies wird mit projektwirtschaftlichen Strukturen erreicht. Die schnelle technologische Entwicklung sowie die Globalisierung zwingen uns dazu, in immer weniger Zeit immer mehr zu tun. Unternehmen müssen besser und schneller sein als die weltweite Konkurrenz. Sie müssen sich immer schneller verändern und anpassen. Die Arbeit wird verdichtet; die Komplexität der Aufgaben erfordert immer mehr interdisziplinäres Wissen. So weit der Rahmen … In diesem Rahmen bietet betriebliche Projektwirtschaft den Unternehmen Chancen, die eigenen Kräfte besser einzusetzen. Für Ihre Studie haben Sie auch die internen Gründe für die Implementierung von projektwirtschaftlichen Strukturen erfragt. Welche internen Gründe stechen hervor? Der wichtigste Grund für die Einführung betrieblicher Projektwirtschaft liegt darin, komplexe Aufgaben bewältigen zu können. Dies passt zu dem, was Sie eben ausgeführt haben. Ja. 79 Prozent der Unternehmen nannten diesen Punkt als Grund. An zweiter Stelle der internen Gründe steht mit 72 Prozent die Nutzung von Kompetenzen und Know-how aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Projektmanagement wird als ein Mittel betrachtet, dieses Wissen zusammenzuführen. In Ihrer Studie haben Sie auch nach Vorteilen gefragt, die Unternehmen in der betrieblichen Projektwirtschaft sehen. Vermutlich besteht ein Vorteil darin, dass Projektteams schneller agieren und kostenbewußter arbeiten … Dies ist richtig. Aber aus Sicht der befragten Unternehmen ist dies nicht der wichtigste Vorteil. Aha …? ! ? Den wichtigsten Vorteil sehen Unternehmen darin, dass Projektteams lösungsorientierter arbeiten. Hier hat Projektmanagement seinen wohl wichtigsten Nutzen. An zweiter Position steht der Vorteil, dass Projektteams sich mit Zielen und Zielvorgaben mehr identifizieren. Und an dritter Stelle die bessere Problemerkennung, die man bei Projektteams beobachtet. Ihre Forschungsergebnisse legen nahe, dass wir erst am Anfang der Entwicklung stehen. In Zukunft wird die projektwirtschaftliche Organisation und Arbeitsweise immer mehr zur Regel werden. Immer mehr Leistungen werden nicht mehr mit klassischen, herkömmlichen Arbeitsabläufen erbracht, sondern mit Abläufen der Projektwirtschaft. Derzeit werden unter dem Strich bereits knapp 40 Prozent der Leistungen projektwirtschaftlich erarbeitet. Dieser Wert wird weiter steigen. Insbesondere der Mittelstand wird nach unseren Ergebnissen noch stärker auf Projektwirtschaft setzen. Als wir die Studie vorgestellt haben, haben wir mit einer Zunahme von acht Prozentpunkten innerhalb von zwei Jahren gerechnet. Projektwirtschaft im Vorteil 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 4 REPORT Werden in Ihrem Unternehmen Mitarbeiter für betriebliche Projektwirtschaft eingesetzt? Kein Einsatz von Projektarbeit Einsatz von Projektarbeit 74% Angaben in % aller befragten Unternehmen N = 293 26 74 Verbreitung von Projektwirtschaft: Die Mehrheit der Unternehmen setzt auf betriebliche Projektwirtschaft. Grafik: Hays in Kooperation mit IBE In welchen Unternehmensbereichen findet betriebliche Projektwirtschaft hauptsächlich statt? Angaben in % Mehrfachnennungen möglich N = 217 IT Marketing/ PR Sales/ Vertrieb/ Kundenberatung Forschung u. Entwicklung Personalabteilung Finance/ Controlling Produktion Einkauf/ Beschaffung Rechtsabteilung Sonstige Bereiche Keine Angabe 43 43 40 38 29 29 22 6 21 2 64 Projektwirtschaft in den Unternehmensbereichen: Es erfolgt eine klare Differenzierung nach projekt- (IT, FuE, Marketing) und prozessorientierten Unternehmensbereichen (Rechtsabteilung, Finance). Grafik: Hays in Kooperation mit IBE PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 4 Bei der Diskussion über die Zukunft von Projektmanagement wird viel über die Veränderungen gesprochen, die auf Unternehmen zukommen. Aber: Kaum beachtet wurden bislang die zu erwartenden Veränderungen für Mitarbeiter. Je mehr sich die Projektwirtschaft durchsetzt, desto mehr Menschen werden in Projekten arbeiten - und dort womöglich auf eine für sie neue Arbeitsform treffen … … was für die Mitarbeiter durchaus von Vorteil sein kann. Von Vorteil - inwiefern? Die Arbeit in wechselnden Projekten hält Mitarbeiter beispielsweise flexibel. Dies ist sehr hilfreich, um Mitarbeiter beschäftigungsfähig zu halten. Beschäftigungsfähig? Mitarbeiter müssen dafür gerüstet sein, dem Anforderungsprofil ihres Arbeitsplatzes zu genügen. Dies ist im Sinne der Unternehmen, ja. Mitarbeiter müssen die Arbeit bewältigen können. Beschäftigungsfähig ist jemand, der den Anforderungen seines Arbeitsplatzes genügt. Der Begriff „Beschäftigungsfähigkeit“ … Beschäftigungsfähig durch Projektarbeit … „Employability“, wie es heute heißt … … umfasst aber noch weit mehr. Er beschreibt das Bündel an Kompetenzen und Wissen, das ein Mitarbeiter benötigt, um heute und in Zukunft seine Arbeit zu beherrschen. Dazu gehören Fachwissen, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und gewisse Persönlichkeitsfaktoren. Zudem fallen auch Einzelaspekte wie Belastbarkeit, Gesundheit, Wohlbefinden in diesen Bereich. Wer in Projekten arbeitet, wird wechselnden Aufgaben begegnen. Die Routinen, die an vielen Arbeitsplätzen gang und gäbe sind, werden durchbrochen. Arbeit in Projekten ist verbunden mit der Übernahme neuer und ungewohnter Aufgaben, mit dem Einarbeiten in neue Methoden, Prozesse und Systeme, mit der Bewältigung von Zeitknappheit, Kostendruck, mit dem Agieren im Spannungsfeld zwischen Tagesgeschäft und Projektarbeit. Wenn ich Sie richtig verstehe, ist Projektarbeit - salopp ausgedrückt - eine Art „Trainingsplatz“ für den einzelnen Mitarbeiter. In Projekten kann er die Routinen anderer Arbeitsplätze durchbrechen und an seinen neuen Aufgaben wachsen. Der Mitarbeiter rostet nicht ein in ewig gleicher Tätigkeit, er bleibt gewissermaßen in Bewegung. Er wird gefordert, er trainiert seine Lernfähigkeit, entfaltet methodische Kompetenz, sich in neue Aufgaben einzuarbeiten … Alles richtig! Es reicht natürlich nicht aus, die Mitarbeiter in Projekte zu schicken. Unternehmen müssen die projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 5 VISTEM-Portfolio: Nachhaltigkeit Wachstum Wettbewerbsvorteile Zuverlässigkeit Hochgeschwindigkeit Ihre Projekte werden nicht rechtzeitig fertig? Budgets werden überschritten? Spezifikationen werden untererfüllt? Ihr Management fordert Transparenz? Ihre Kunden fordern Zuverlässigkeit? Kürzere Lieferzeiten würden Ihnen entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen? Sie könnten mehr Aufträge erhalten, aber die Kapazität fehlt? VISTEM liefert Ihnen individuelle und erprobte Lösungen für diese Herausforderungen. Nachhaltigkeit unter: www.vistem.eu Nachhaltigkeit Mehr Projekte in kürzerer Zeit - mit gleichen Ressourcen zu besseren Preisen www.e-knaus.de Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 5 Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter systematisch und kontinuierlich fördern und erhalten. Mitarbeiter also fit machen und fit halten für ihren Arbeitsplatz. Gestatten Sie mir bitte einen Einwand: Dies wird doch unter der Überschrift „Betriebliche Weiterbildung“ seit Jahren getan. Die meisten betrieblichen Weiterbildungsprogramme richten sich allein auf das Fachwissen. Wir leben in einer Wissensgesellschaft. Wissen ist die Voraussetzung für Innovationskraft, und Innovationskraft ist im internationalen Wettbewerb unabdingbar. Aber Fachwissen allein reicht nicht. Die Arbeitswelt von heute - und noch mehr die von morgen - erfordert weitere Kompetenzen. Das Fachwissen muss verbunden werden mit überfachlichen Fähigkeiten, mit sozialen und methodischen Schlüsselkompetenzen. Mitarbeiter müssen zielorientiert, aufgabenorientiert denken und handeln; auch diese Fähigkeiten sind zu fördern. Ähnliches gilt für Aspekte wie Eigenverantwortung, Veränderungsbereitschaft und Lernbereitschaft - also für bestimmte Einstellungen und Haltungen. Auch an diesen Kompetenzen muss gearbeitet werden. Mehr als Weiterbildung Projektmitarbeiter müssen beispielsweise ein Mindestmaß an Kommunikationsfähigkeit mitbringen. Vermutlich stellt die Projektwirtschaft auch in anderer Hinsicht ganz neue Anforderungen an Mitarbeiter. Mit Sicherheit! Wer projektwirtschaftliche Strukturen implementiert, wird um die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiter kaum herumkommen. Aber beim Management von Employability geht es längst nicht nur um Weiterbildung. Verstehe ich Sie richtig? Individuelle Personalentwicklung bildet nur ein Element von „Employability Management“? So ist es! Was also sollten Projektmanager - über die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter hinaus - noch beachten? Ansatzpunkte für die Förderung von Employability sind wertschätzende Unternehmenskultur, offene, glaubwürdige Führung, flexible Arbeitsorganisation sowie die Förderung von Gesundheit. Konkret - was kann ein Projektmanager tun, um die Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiter zu fördern? Die individuelle Führung spielt eine wichtige Rolle. Finden beispielsweise regelmäßig Mitarbeitergespräche statt - und ist dabei auch der Stand von Wissen und Kompetenz ein Thema? Ist das Mitarbeitergespräch also eine Art Standortbestimmung, bei der Stärken und Verbesserungspotenziale ausgelotet werden und bei dem sich zeigt, an welchen Themen noch gearbeitet werden muss? Führt das Gespräch anschließend zu klaren Zielen? Und darüber hinaus? Projektmanager können versuchen, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter erfolgreich arbeiten können. Dazu gehört auch, Mitarbeitern Freiräume und Handlungsspielräume zu gewähren. Zudem spielt persönliche Glaubwürdigkeit eine große Rolle, die sich im konsequenten Handeln und im Vorleben zeigt. Also inspirieren, überzeugen und motivieren? Wobei es nicht um Führung nach dem Gießkannen-Prinzip geht. Die Führung muss individualisiert sein und jeden Mitarbeiter quasi dort abholen, wo er gerade steht. Ähnliches gilt übrigens auch für die Gesundheitsförderung. Gesundheitsförderung in Projekten? In Projekten kommt es häufig zu belastenden Situationen: Termindruck, ständig neue Aufgaben, ein hohes Maß an Flexibilität. Solche Belastungen steckt man in jungen Jahren recht gut weg. Doch im Laufe eines 45-jährigen Arbeitslebens kommt es zu Punkten, an denen man sich Gesundheitsförderung wünscht und sie auch braucht. Projekte können doch keine Kurse für Fitness, Wellness oder Stressbewältigung anbieten …! Projektmanager können dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter solche Angebote von ihrem Unternehmen Mitarbeitergespräch im Fokus 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 6 REPORT Bei welchen Aufgaben- und Fragestellungen kommt in Ihrem Unternehmen Projektarbeit zum Einsatz? Trifft vollkommen zu Triff t eher zu Teils/ teils Triff t eher nicht zu Triff t nicht zu Keine Angabe Angaben in % N = 217 Implementierung neuer Prozesse/ Abläufe Entwicklung neuer Produkte/ Dienstleistungen Einführung neuer Produkte Finden von Lösungsansätzen Managementproblemstellungen Change Management Testen neuer Produkte Dienstleistungen Lösung internationaler/ globaler Problemstellungen Einsatz in Verwaltung/ bei administrativen Prozessen 40 42 11 4 4 1 33 13 5 7 3 5 37 11 6 7 4 20 39 15 17 7 2 19 25 24 13 13 6 10 27 24 21 12 6 12 21 15 12 28 12 9 18 26 29 14 3 Aufgaben und Einsatzschwerpunkte betrieblicher Projektwirtschaft: Innovationsthemen werden mit Projektwirtschaft angegangen, mit der Implementierung neuer Prozesse sowie der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Grafik: Hays in Kooperation mit IBE Welche Vorteile bieten projektwirtschaftliche Prozesse in Ihrem Unternehmen? Trifft vollkommen zu Trifft eher zu Teils/ teils Trifft eher nicht zu Trifft nicht zu Keine Angabe Angaben in % N = 217 Projektteams arbeiten lösungsorientierter Höhere Identifikation mit Zielen und Zielvorgaben Projektteams arbeiten selbstständiger Bessere Problemerkennung Projektteams arbeiten produktiver Projektteams zeigen eine höhere Motivation Effektivere Steuerung möglich Zuverlässigere Einhaltung von Deadlines/ Milestones 31 50 16 23 51 17 6 18 53 21 6 18 52 22 5 17 48 30 20 43 28 5 3 11 47 28 11 11 36 35 14 Vorteile betrieblicher Projektwirtschaft: Die Projektwirtschaft verbessert Effektivität, Produktivität und Motivation. Grafik: Hays in Kooperation mit IBE PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 6 erhalten und diese auch wahrnehmen können. Gesundheitsförderung ist heute ein Beitrag zur Beschäftigungsfähigkeit. Mitarbeiter können sich den wachsenden Anforderungen nur dann wirklich gut stellen, wenn sie gesund sind und sich auch wohlfühlen. Bekannt ist, dass vor allem psychische Erkrankungen zur Berufsunfähigkeit führen. Psychische Gesundheitsförderung spielt beim „Employability Management“ eine wichtige Rolle. Negativer Stress kann beispielsweise durch passendes Führungsverhalten und konstruktive Arbeitsatmosphäre begrenzt werden. Mit ähnlichen Mitteln kann man übrigens auch physische Belastungen reduzieren. Stellschrauben können etwa Pausenregelungen sein oder der systematische Wechsel von Belastungen und Tätigkeit. In einem Vortrag haben Sie kürzlich die „konstruktive Arbeitsatmosphäre“ angesprochen. Das Schlagwort klingt abstrakt. Mit diesem Begriff ist alles andere als etwas Abstraktes gemeint. Ein Beispiel dafür? Gerne! Die Büros sollten so eingerichtet sein, dass Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit entfalten können. Wir wissen, dass Projektarbeit Strukturen für Kommunikation und Kooperation braucht. Bei der Gestaltung der Arbeitsplätze wird dieser Punkt heute kaum berücksichtigt. Die Arbeitsräume müssen Orte der Kommunikation, Kooperation und Teamarbeit sein. Sie müssen das Netzwerken - das „Netting“ - ermöglichen. Gleichzeitig sollten Unternehmen das Bedürfnis der Mitarbeiter nach individuellem Rückzug und konzentrierter Arbeitsweise anerkennen, also dem Wunsch nach „Nesting“ Rechnung tragen. Ich darf mit der Stimme des Buchhalters nachfragen: Was soll diese Investition in Arbeitsplatzgestaltung bringen? 80 Prozent der innovativen Ideen entstehen durch die Kombination von „Netting“ und „Nesting“. Den Gewinn aus dieser Maßnahme, Beschäftigungsfähigkeit zu fördern, kann jeder Unternehmer leicht erkennen. Erkennen - an was beispielsweise? An der Innovationsfähigkeit seines Unternehmens. Und wer Spitzenprojekte genauer untersucht, wird dort fast immer die individuelle Förderung von Mitarbeitern finden - sei es durch Weiterbildung, durch Coaching oder spezielle Führung. Somit steht im Projektmanagement die Mitarbeiterorientierung bereits auf der Agenda. Im Übrigen sind beschäftigungsfähige Mitarbeiter in der Regel motivierter als ihre nicht beschäftigungsfähigen Kollegen. Inwiefern motivierter? Sie identifizieren sich mehr mit ihrer Arbeit. Sie fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz nicht überfordert. Sie haben auch keine Angst vor Veränderungen. Wer beschäfti- „Netting“ und „Nesting“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 7 Executive Education Programs - Project & Process Management Part-time with blocked modules in Vienna, Austria. Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. 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Die Investition in die eigenen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen bieten einzig und allein Sicherheit - notfalls auch ohne die Unterstützung des Arbeitgebers. Die Idee des „Employability Management“ ist im Prinzip nicht neu. Neu hingegen ist die Systematik, Kontinuität und auch die Ernsthaftigkeit, mit der es in der Praxis vorangetrieben wird. Unter dem Dach der Motivation durch Employability Initiative „Wege zur Selbst-GmbH“ haben sich bis heute rund 500 Unternehmen versammelt, die sich der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit verschrieben haben. Im Vorstand sind engagierte Personalfachleute vertreten, darunter Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger und Ralf Brümmer von der Deutschen Bank. Wie kommt es, dass die Förderung von Beschäftigungsfähigkeit plötzlich so hoch im Kurs steht? So plötzlich ist dies gar nicht geschehen. Das Netzwerk wurde bereits vor zehn Jahren gegründet. Ich frage anders: Weshalb ist „Employability Management“ heute so aktuell? Wirtschaft, Arbeitswelt und Gesellschaft verändern sich schnell, wir befinden uns in einem großen Umbruch. Dies führt ja auch zum Trend der betrieblichen Projektwirtschaft. Denken Sie beispielsweise an den demografischen Wandel! Langfristig sinkt der Anteil an Erwerbspersonen in der Gesellschaft. Unternehmen werden künftig mit einer alternden Belegschaft arbeiten und Fachkräftemangel bewältigen müssen. Man wird von Mitarbeitern mehr Veränderungsbereitschaft und Flexibilität fordern - und auch verlangen, dass sie sich mit Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit arrangieren. Der Fachkräftemangel hat die Wirtschaft schneller erreicht als erwartet. Viele Unternehmer beklagen das hohe Durchschnittsalter ihrer Belegschaft - und finden kaum Nachwuchskräfte. Der demografische Wandel ist nur ein Trend, der die Arbeitswelt von morgen prägen wird. Zusätzlich steigen die Geschwindigkeit der Wirtschaft, die Komplexität von Aufgaben und Arbeit, der Bedarf an Innovationskraft, die Bedeutung von Wissen und Know-how. In Zukunft werden Unternehmen immer mehr ältere Mitarbeiter beschäftigen. Schon heute spricht man von alternsgerechter Personalarbeit. Was ist damit gemeint? Letztlich geht es darum, die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu erhalten. Viele Unternehmen unterstellen ihren älteren Mitarbeitern mangelnde Lernbereitschaft … Dies hat nicht seinen Ursprung im Alter der betroffenen Person, sondern in ihrer bisherigen „Lernbiografie“. Ältere Mitarbeiter haben sich häufig über Jahre nicht konsequent mit der persönlichen Weiterbildung auseinandergesetzt. Sie haben sich das Lernen abgewöhnt? Richtig! Wird der betreffende Mitarbeiter nun mit komplexen Lerninhalten konfrontiert, so fällt es ihm schwer, sich diesen Inhalten zu öffnen und Verständnis dafür aufzubringen. Was ist zu tun? Proaktives Handeln hilft, die Beschäftigungsfähigkeit dieser Mitarbeiter zu erhalten. Der sogenannte „Spannungsbogen des Lernens“ sollte über das gesamte Erwerbsleben hinweg nie unterbrochen werden. Dazu „Lernentwöhnung“ begegnen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 8 REPORT Was sind aus Ihrer Sicht die Stolpersteine bei der betriebsinternen Projektwirtschaft? Triff t vollkommen zu Triff t eher zu Teils/ teils Triff t eher nicht zu Triff t nicht zu Keine Angabe Angaben in % Mehrfachnennungen möglich N = 217 Begrenzte Zeitbudgets der Mitarbeiter für die PW Ungenügendes Projektmanagement Zu starre Organisationsstrukturen und Prozesse Fehlendes Wissen über das Vorgehen und Arbeiten in PW Fehlender Know-how-Transfer Fehlende Flexibilität der Mitarbeiter Ungeeignete Bürostrukturen 18 32 23 21 5 13 36 30 15 5 11 33 31 18 5 8 31 23 32 5 14 37 30 14 4 25 50 12 11 7 19 22 34 16 Hürden der betrieblichen Projektwirtschaft: knappe zeitliche Ressourcen, mangelhaftes Projektmanagement und zu starre Strukturen Grafik: Hays in Kooperation mit IBE Organisation: Bitte geben Sie an, inwieweit die folgenden Aussagen auf projektwirtschaftliche Abläufe in Ihrem Unternehmen zutreffen. Bei uns im Unternehmen … Triff t vollkommen zu Triff t eher zu Teils/ teils Trifft eher nicht zu Triff t nicht zu Keine Angabe Angaben in % N = 217 … findet PW abteilungsübergreifend statt … wird aufgebautes Projektwissen zugänglich gemacht … wird größtenteils nur in Projektform gearbeitet … finden PW nur in Ausnahmefällen statt … findet PW vor allem innerhalb eines Unternehmensbereiches statt … ist PW fester Bestandteil der unternehmensweiten Planungsprozesse 17 34 25 16 7 12 16 25 25 20 6 10 24 56 25 3 2 24 12 5 32 36 21 7 12 2 4 25 18 17 Organisation projektwirtschaftlicher Abläufe: Die Organisation von Projektwirtschaft erfolgt unternehmensweit und integriert. Das Wissensmanagement ist jedoch verbesserungsfähig. Grafik: Hays in Kooperation mit IBE PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 8 gehören beispielsweise die Schaffung eines lernförderlichen Umfelds, die Eliminierung des Kriteriums „Alter“ als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage und die Gelegenheit, den eigenen Arbeitsinhalt zu durchschauen und zu beeinflussen sowie Selbstständigkeit zu entwickeln. Wenn man auf die Lernentwöhnung reagiert, ist es häufig zu spät? Nicht unbedingt. Die Betroffenen können durchaus lernen, ihre Lernmotivation zu steigern sowie mit Ängsten und mit fehlendem Selbstvertrauen umzugehen, um die Lernentwöhnung aufzubrechen. Entscheidend ist, dass die betreffenden Personen nicht als „Randgruppe“ stigmatisiert werden, sondern Unterstützung - reaktive Unterstützung - erhalten. Aber: Auf dem proaktiven Weg sollte man von Anfang an versuchen, Lernentwöhnung gar nicht erst eintreten zu lassen. Es gehört mittlerweile zu den Binsenwahrheiten der Zukunftsforschung, dass Frauen in der Arbeitswelt auf dem Vormarsch sind. Wir haben immer mehr Frauen mit hochqualifizierten Bildungsabschlüssen. Heute verlassen ebensoviele Frauen wie Männer die Universität. Der Wert von Beruf und Erwerbsarbeit ist bei Frauen deutlich gestiegen. Wir werden immer mehr Frauen mit ununterbrochenen Erwerbsbiografien haben. Dies führt dazu, dass sich das traditionelle Verständnis von den Rollen zwischen den Geschlechtern und in den Familien auflöst. Dies führt auch dazu, dass Frauen in bislang männerdominierte Hierarchieebenen weiter vordringen werden? Ja! Deshalb können Unternehmen nicht so weitermachen wie bisher, denn sonst lassen sie Fachkräftepotenzial ungenutzt. Bei der Gestaltung der Arbeitswelt wird dieser Trend berücksichtigt werden müssen. Konkret? Unternehmen müssen die Unterschiedlichkeit von Geschlechtern berücksichtigen in der Art und Weise, wie sie beispielsweise Karrieremodelle gestalten. Führung in vollzeitnaher Teilzeit ist hier ein Stichwort - denn nach wie vor tragen Frauen in hohem Maße die Verantwortung für Kinder, sehen es aber zunehmend als selbstverständlich an, ihrer beruflichen Tätigkeit dennoch weiter nachzugehen und auch an ihrer Karriere zu arbeiten. In Ihren Studien sprechen Sie auch den gesellschaftlichen Wertewandel an. Wie wirkt sich dieser Wandel auf die Förderung von Beschäftigungsfähigkeit aus? Jüngere Mitarbeiter „ticken“ anders als ihre älteren Kollegen - und ihre älteren Vorgesetzten! Wer ungefähr ab 1980 geboren wurde, ist völlig anders großgeworden als seine Eltern. Wir wissen, dass in den ersten zwanzig Wertewandel im Arbeitsleben Frauen auf dem Vormarsch Lebensjahren eines Menschen das Fundament für dessen Werte gelegt wird. Die jüngere Generation ist anders sozialisiert worden und bringt deshalb auch andere Werte mit ins Arbeitsleben. Sie definiert Arbeit und Motivation anders. Unternehmen müssen sich deshalb auf diesen Wertewandel einstellen, um ihre Mitarbeiter zu führen und an sich zu binden. Dies bedeutet, dass man ältere Mitarbeiter anders binden muss als junge Mitarbeiter? Man muss differenziert vorgehen. Die ältere Generation konnte mit der Aussicht auf einen sicheren Arbeitsplatz, Führungspositionen und ein gutes Gehalt gebunden werden. Nachwuchskräfte wünschen sich zudem Anerkennung ihrer Tätigkeit, herausfordernde Aufgaben und Möglichkeiten, Beruf und private Belange zu vereinbaren. Diese „neuen“ Wünsche darf man nicht ignorieren. Dazu eine leider nicht mehr ganz frische Studie aus dem Jahr 2005. Das manager magazin ließ 1.000 Studenten befragen. Die übergroße Mehrheit legte Wert auf interessante Arbeitsinhalte (93 Prozent) und die Anerkennung der eigenen Leistung (86 Prozent). Dagegen war die Arbeitsplatzsicherheit für 73 Prozent der Befragten wichtig, das Erreichen von Führungspositionen für 55 Prozent - und den Traum vom hohen Einkommen träumten 42 Prozent. Diesen Wandel meine ich. Unternehmen werden heute von der Nachkriegsgeneration und den Babyboomern gestaltet. Ist deren Personalpolitik nach ihren eigenen Werten ausgerichtet, droht sie an der jungen Generation vorbeizugehen. Die junge Generation scheint höhere Ansprüche an ihren Arbeitsplatz zu stellen. Besonders die immateriellen Werte stehen im Vordergrund. Viele der Jüngeren wollen persönliche Ziele erreichen und nach persönlichen Werten leben und arbeiten. Für sie kann beispielsweise die Frage entscheidend sein, inwieweit ihr Arbeitgeber familienfreundliche Arbeitsplätze und Arbeitszeiten einrichtet. Solche Arbeitgeber sind für jüngere Fachkräfte deutlich attraktiver als die, die ihnen die klassische „Kaminkarriere“ anbieten. Weitere Informationen: Initiative „Wege zur Selbst- GmbH“ e.V., www.selbst-gmbh.de sowie www.juttarump.de ■ Literatur Rump, Jutta; Sattelberger, Thomas (Hrsg.): Employability Management 2.0: Einblick in die praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten Employability Managements. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2010 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 9 QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 9 Die Akzeptanz von PM-Software lässt in vielen Unternehmen zu wünschen übrig. Unverblümt gefragt: Taugt die gängige PM-Software nichts? Prof. Dr. Frederik Ahlemann (F. A.): Die PM-Software der allermeisten Hersteller ist in Ordnung. Auf dem Markt finden sich leistungsfähige Lösungen. Es gibt viele durchdachte und gute Produkte. Die Ursachen sind meiner Beobachtung nach an anderer Stelle zu suchen - nicht bei der Software. Aha? Also wo? F. A.: Akzeptanzprobleme sind zuallermeist auf die Einführung der Software zurückzuführen. Da kommt es häufig zu Fehlern und Versäumnissen. Augenblick! Einige Anwender klagen, dass für sie die Software umständlich zu bedienen ist, dass die Arbeit mit ihr unnötig Zeit raubt, dass sie das Projektmanagement und die Tagesarbeit bürokratisch macht. Dies klingt nach handfestem Widerstand gegen den „Kollegen Computer“. F. A.: Sicher, doch mit der Software selbst haben diese Schwierigkeiten vergleichsweise wenig zu tun. Gerade bei der Ergonomie haben die Hersteller in der jüngeren Vergangenheit einiges aufgeholt und ihre Hausaufgaben gemacht. Häufig wird die Software angeklagt - und das Unternehmen gemeint. Wie darf ich dies verstehen? Dr. Mey Mark Meyer (M. M. M.): Wenn Sie solche Klagen näher untersuchen, werden Sie feststellen, dass die Mitarbeiter nicht ausreichend auf die Arbeit mit der Software vorbereitet wurden. Es mangelte an Schulungen oder auch an anderer Unterstützung, beispielsweise in Form einer Hotline, bei der Mitarbeiter schnell Antwort auf ihre Detailfragen bekommen. Was hinzu- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 10 REPORT Oliver Steeger „Bei der Einführung die Nutzenbilanz für Mitarbeiter verbessern“ Die Zukunft der PM-Software heißt auch „Look & Feel“ Mit PM-Software arbeitet heute jeder Projektmanager. Ohne Software sind viele Methoden im Projektmanagement nicht denkbar, „Kollege Computer“ hat die Entwicklung im Projektmanagement immer auch mit vorangetrieben. Dennoch: Rundum zufrieden mit der Software ist kaum ein Unternehmen, kaum ein Projektmanager. Denn die kostspielig angeschafften Lösungen und Tools leisten in der Praxis oft nicht das, was man sich von ihnen versprochen hat. Ratlos beobachten Unternehmen, wie Mitarbeiter die PM-Software meiden, wie sie bald nach der Einführung wieder zu den altbekannten „Bordmitteln“ greifen, beispielsweise zu simpler Tabellenkalkulation oder Listen in Schreibprogrammen. Im Gespräch erläutern die Experten Professor Frederik Ahlemann und Dr. Mey Mark Meyer, wie Unternehmen bei der Einführung von PM-Software auf die „Nutzenbilanz“ achten sollten, wie sie optimal die Einführung vorbereiten, welche Bedeutung die Transparenz hat - und wie die PM-Software der Zukunft aussehen könnte. Foto: privat Prof. Dr. Frederik Ahlemann leitet seit 2006 das Kompetenzzentrum für Strategisches IT-Management an der EBS Business School. Zu seinen Forschungsthemen gehören IT-Strategie, Enterprise Architecture Management und Projektportfoliomanagement. Er ist Autor einer umfassenden Marktstudie zu Projektportfoliomanagement-Softwaresystemen, die aktuell in der sechsten Auflage erschienen ist, sowie einer Vielzahl von Fachpublikationen und arbeitet in Forschung und Praxis mit einer Reihe von Unternehmen aus den Branchen Automobilindustrie, Finanzdienstleistung, Maschinenbau, Beratung und IT zusammen. Der renommierte Experte war nach seinem Studium der Wirtschaftsinformatik (Universität Münster) zunächst als Berater für Projektmanagement tätig. Anschließend befasste er sich an der Universität Osnabrück unter anderem mit Multiprojektmanagement und der Konzeption entsprechender Anwendungssysteme, Projektmanagementstandards sowie IT-Governance-Themen. Für seine Promotion zum Thema Referenzmodelle für das Projektmanagement erhielt er einen Dissertationspreis der Universität Osnabrück. PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 10 kommt: Die Arbeit mit der Software kostet Mitarbeiter selbstverständlich Zeit. Sie müssen beispielsweise ihre Arbeitsstunden nachhalten, in das System eingeben und Projekten zuordnen. Oder sie müssen in der Software den Status der Bearbeitung von Aufgaben melden. Solche Zusatzaufgaben machen die Mitarbeiter nicht immer glücklich. Aber auch hier gilt: Die Akzeptanz solcher Zusatzaufgaben steht und fällt mit der Einführung. Die Einführung ist ein zentraler Erfolgsfaktor! Inwiefern ein zentraler Erfolgsfaktor? F. A.: Wir sprechen in der Wissenschaft von einer Nutzenbilanz. Für Unternehmen ergibt sich mit der Einführung von Projektmanagement-Software eine positive Nutzenbilanz. Die Investition rentiert sich durch effizienteres und effektiveres Projektmanagement. Auch für ein PMO fällt die Nutzenbilanz mit Sicherheit positiv aus. Bei Projektmanagern führt die Software möglicherweise zu mehr Arbeit; doch am Ende könnte sich auch bei ihnen eine gute Nutzenbilanz ergeben. Sie gewinnen einen besseren Überblick über ihre Projekte, sie können sie besser steuern und entscheiden. Für die Mitarbeiter dürfte die Nutzenbilanz dagegen ungünstig ausfallen. Ihr Arbeitspensum wächst. Sie beklagen die „Bürokratie“, die mit der Software einhergeht. F. A.: Ist ein Mitarbeiter freitagnachmittags zusätzlich zu seiner eigentlichen Tätigkeit Stunden mit der Eingabe von Daten beschäftigt und zieht er selbst kaum Vorteile aus der Software - dann wird er die Arbeit mit der Software als lästig empfinden. Er sitzt länger im Büro und hat nichts davon. Die Nutzenbilanz fällt für ihn ungünstig aus, auch wenn sie für das Unternehmen insgesamt positiv sein mag. Jedoch: Diese Schwierigkeit hat mit der Software selbst nichts zu tun. Sie ist in der Einführung begründet. Die Einführung muss die erforderliche Akzeptanz beim Mitarbeiter herstellen. Die Projektmanagementsoftware hat in den vergangenen Jahren gewaltige technische Fortschritte gemacht. Heute machen die leistungsfähigsten Softwarelösungen ganze Projektflotten und Portfolios übersichtlich und transparent. Ohne solche High-End-Software ist die Arbeit in einem Project Management Office kaum noch zu bewältigen. M. M. M.: Der Fortschritt der Software ist in der Tat enorm. In der jüngeren Zeit haben Hersteller zwar weiterhin an der Funktionalität gearbeitet und sie ergänzt, dabei allerdings gleichzeitig die Bedienbarkeit verbessert. Anwender können sehr flexibel große Datenmengen zusammenfassen, gruppieren und analysieren. Reporting, Kennzahlen, das Messbarmachen von Projekterfolg - die PM-Software nimmt heute immer mehr Business- Intelligence-Charakter an. Mehr noch, einige Lösungen bereiten heute sogar Erfahrungswissen aus Projekten auf. Übertritt man nicht irgendwann die Grenze von der Zweckmäßigkeit zur Spielerei? M. M. M.: Nein, in den allermeisten Fällen handelt es sich um sinnvolle und nützliche Funktionen. Nutzenbilanz und „Bürokratie“ Hand aufs Herz, in der breiten Praxis werden doch solche High-End-Funktionen recht selten eingesetzt … M. M. M.: Das ist wahr! In der normalen Praxis werden meistens die klassischen Kernfunktionen genutzt, also Funktionen, über die die Software seit vielen Jahren verfügt. Machen wir uns nichts vor: Kernfunktion nutzen heißt für viele Projektmanager, Balkendiagramme zu zeichnen. Mehr nicht. Und selbst die könnten ja bereits auch die Abhängigkeiten von Aufgaben beinhalten und damit ein Stück weit die Projektlogik widerspiegeln. Oft sind es allerdings noch einfachere Grundlagen: Aufgabenlisten erstellen, diese zeitlich gruppieren und ein nicht vernetztes Balkendiagramm erstellen, etwa zu den Projektphasen. Diese Kernfunktion wird am meisten genutzt - in schätzungsweise 98 Prozent der Fälle. Und in vielen Fällen wird die Software über diese Kernfunktion hinaus kaum verwendet. F. A.: Im Übrigen sind diese einfachen, klassischen Elemente wie die Planung von Terminen, Aufgaben, Kosten und Ressourcen die aufwendigsten Module von Soft- Klassische Kernfunktionen projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 11 Foto: privat Dr. Mey Mark Meyer war nach seinem Studium des Bauingenieurwesens zunächst als Projektsteuerer bei Bauprojekten im Bereich des Industrie-, Gewerbe- und Infrastrukturbaus tätig. Darüber hinaus übernahm er die fachliche Koordination der Softwareunterstützung für diese Projekte. Später wechselte er an das renommierte Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) der Universität Bremen, wo er sich wissenschaftlich mit der Softwareunterstützung für das Projektmanagement befasste. Seit 2006 berät er Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen bei der Einführung und dem Ausbau von Projektmanagementmethoden und PM-Prozessen sowie bei der Konzeption, der Auswahl und der Einführung von Projektmanagement-Informationssystemen. Im Zuge dessen begleitete er die Einführung diverser PM-Software-Produkte. Mey Mark Meyer leitet die Fachgruppe „PM-Software“ der GPM. PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 11 ware. Diese Module sind für die Hersteller schwierig umzusetzen. In sie fließen viel Know-how und Programmieraufwand. In der Tat? Diese uralten, seit zwanzig Jahren bekannten Kernfunktionen unserer PM-Software? F. A.: Hersteller brauchen fünf bis zehn Jahre, um auf diesem Feld etwas Reifes zu entwickeln. So hat es während der New-Economy-Phase eine Reihe von Start-ups bei den Softwareunternehmen gegeben, die webbasierte Lösungen auf den Markt gebracht haben. Diese Unternehmen haben dann mehrere Jahre gebraucht, um etwas Vernünftiges für das Termin- und Ressourcenmanagement zu entwickeln. Bis heute haben viele ihre Ziele noch nicht vollständig erreicht. Funktionalitäten beispielsweise zur Ermittlung des kritischen Pfades oder zum Abgleich von Ressourcen fehlen manchmal noch immer. Für den Anwender handelt es sich um selbstverständliche Kernfunktionen. M. M. M.: Dies ändert nichts daran, dass hinter diesen Funktionen extrem komplexe Algorithmen und Programme stehen. Der Entwicklungsaufwand gestaltet sich sogar für Unternehmen hoch, die damit bereits Erfahrung haben und auf bestehende Lösungen zurückgreifen können. Auch hier sieht man, dass selbst renommierte Hersteller bei komplett neu entwickelten Produkten manche Funktionalitäten erst in späteren Versionen ergänzen. Nochmals zum Ausgangspunkt. Vielfach werden simple Planungsaufgaben mit der Software erledigt. Etwa die Planung von Aufgaben und Terminen … M. M. M.: Richtig. Dies ist die einfachste Stufe der Arbeit mit PM-Software. Auf der nächsten Stufe wird die Planung durch Projektsteuerung ergänzt. Die Software unterstützt dann beispielsweise beim einfachen Status- Reporting, beim Erstellen von Fortschrittsberichten etwa an Stakeholder. Eine Stufe weiter kommen weitere Funktionen hinzu, etwa das Kostenmanagement oder die Planung und Steuerung von Ressourcen. Man sagt, dass der Schritt von der softwaregestützten Planung hin zur softwaregestützten Steuerung recht anspruchsvoll für die Anwender ist. M. M. M.: Bei der Steuerung von Projekten wird der Ist-Zustand des Projekts transparent gemacht und mit dem Soll abgeglichen. Dies bedeutet, dass man Daten über die laufenden Arbeiten braucht, über den Status von Aufgaben, über Arbeitsstunden, über verbrauchtes Budget. Diese Daten müssen erhoben und gepflegt werden; daran sind viele Mitarbeiter beteiligt. Jedoch: Um die softwaregestützte Steuerung von Projekten kommen wir nicht mehr herum. Wir arbeiten in einer schnelllebigen Zeit, Projekte sollen effizient und parallel abgewickelt werden. Kennen Sie heute einen Projektmanager, der seine Pläne nicht während des Projekts mehrfach ändern muss? Dafür braucht er präzise Informationen zum Ist-Zustand und ein Werkzeug, mit dem er die Änderungen durchspielen kann. Transparenz durch PM-Software Sie haben ein interessantes Stichwort gegeben - Transparenz durch PM-Software … F. A.: Transparenz in Projekten und Portfolios herzustellen ist heute mit Sicherheit die wichtigste Aufgabe von Projektmanagement-Software. Hier liegt ihr größter Nutzen. Gleich der größe Nutzen? F. A.: Meiner Einschätzung nach - ja! In erster Linie wegen der Transparenz führen Unternehmen PM-Software ein. Vor allem beim Portfoliomanagement liegt der Nutzen auf der Hand. Die Zuordnung von Ressourcen - nicht nur Personalressourcen - ist eine wesentliche Aufgabe des Portfoliomanagements. Investitionen müssen gelenkt, strategische Unternehmensziele umgesetzt werden. Da braucht man Übersicht und Klarheit über jedes Projekt. Was ist mit Einzelprojekten? M. M. M.: Auch dort ist Transparenz eine wichtige Arbeitshilfe! Wir wissen, dass Projekte immer größer und komplexer werden. Projektleiter brauchen Informationen zum Ist-Stand und müssen ihre Planung in verständlicher Form mit dem Team abstimmen. Viele Vorhaben sind für einen einzelnen Projektmanager oder Projektcontroller kaum noch zu überschauen. Und Experten rechnen damit, dass in punkto Komplexität und Größe das Ende der Fahnenstange längst noch nicht erreicht ist. Immer mehr Partner sind an Projekten beteiligt. An manchen Entwicklungsvorhaben arbeiten weltweit viele Dutzend Partner, ihr Knowhow wird vom Projektmanager zusammengeführt. Dies betrifft längst nicht nur die spektakulären Ausnahmeprojekte wie die Entwicklung des Airbus A 380 … M. M. M.: Ja, die Größe und Komplexität kann heute bereits die Grenzen dessen übersteigen, was ein Einzelner im Kopf behalten kann. Software hilft, solche Projekte überschaubar zu machen. Sie unterstützt, die Implikationen bei Planungsänderungen herauszuarbeiten. Je größer ein Projekt ist, desto größer ist dieser Nutzeffekt von Transparenz und Komplexitätsbeherrschung. F. A.: Ich möchte einem möglichen Missverständnis vorbeugen. Es geht nicht darum, dass die Software selbst Projektentscheidungen trifft oder selbst plant und steuert. Das ist damit nicht gemeint. Projektmanagement- Software ist als Werkzeug zu verstehen, das schnell einen Überblick gibt und den Blick des Projektmanagers auf Dinge lenkt, die für ihn entscheidend sind. Software liefert die Grundlage für gute Entscheidungen, mehr nicht. Es wäre doch schön, wenn Software im Hintergrund mitdenken würde, vielleicht eine Art eingeschränkter „Autopilot“. F. A.: Kein Projektmanager wird sich wünschen, dass die Software für ihn im Hintergrund Entscheidungen Kein „Autopilot“! Übersicht bei komplexen Projekten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 12 REPORT PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 12 trifft. Ganz im Gegenteil, Projektmanager wollen nachvollziehen, wie ihre Software arbeitet und was sie tut. Im Übrigen wäre Software auch nicht dazu imstande, ein Projekt zum Erfolg zu führen. Weshalb? PM-Software könnte beispielsweise Szenarien entwickeln - als Grundlage für Entscheidungen. Sie könnte durchrechnen, welche Alternative zu welchen Konsequenzen führt. In ganz einfacher Form kennt man solche Szenarien von Navigationsgeräten her. Will ich die kürzeste Strecke, dann muss ich eine halbe Stunde mehr Fahrtzeit einkalkulieren, weil ich die Autobahn nicht nehmen kann. M. M. M.: Wir kennen alle die Geschichten von Navi- Irrfahrten, die etwa in Putgarten statt in Puttgarden endeten. Solange das System nichts von Ihrer Ferienhausbuchung in Schweden weiß, wird es da keinen Unterschied machen. Auch PM-Software kennt heute in viel komplexeren Situationen etliche Randbedingungen gar nicht, die für zielführende Entscheidungen wichtig sind. In Projektszenarien spielen Abhängigkeiten unterschiedlicher Art hinein, die von dem System mangels Daten gar nicht berücksichtigt werden können. Ich begrüße es, wenn die Software die Bildung von Szenarien unterstützt. Zu erwarten, dass sie sie liefert, wäre zu viel verlangt. F. A.: Betrachten wir das klassische Beispiel des Ressourcenabgleichs. Beim Ressourcenabgleich werden die Ressourcen eines Projekts gleichmäßig verteilt und ausgelastet. Ich kenne keinen erfahrenen Projektmanager, der diesen Abgleich vollautomatisch, auf einen Mausklick hin vornehmen lassen würde. Das vom System errechnete Ergebnis ist fast immer unbefriedigend. Viele Faktoren und Randbedingungen bleiben bei dem automatisierten Abgleich unberücksichtigt. Die verfügbare Datenmenge reicht nicht aus. Datenmenge? F. A.: Projektmanager legen ihren Entscheidungen wesentlich mehr Daten und Gesichtspunkte zugrunde, als dies eine Software zu tun vermag. Software verkürzt die Entscheidungssituation auf Termine, Ressourcenzuordnung, Kosten. Darüber hinaus geht vieles an Kontextinformationen verloren. Beim Ressourcenabgleich berücksichtigt ein Projektmanager beispielsweise, dass zwei bestimmte Mitarbeiter partout nicht zusammenarbeiten können. Rein theoretisch könnte die Software auch solche Dinge berücksichtigen! F. A.: Damit begeben wir uns auf das Feld der Spekulation. Was glauben Sie, mit wie vielen Daten das System gefüttert werden müsste, damit es qualifizierte Entscheidungen treffen kann! Und wie groß der Aufwand für die Pflege dieser Daten wäre! Wir sollten von dem Wunsch Abstand nehmen, dass die Software mehr als nur Transparenz schafft und Zuarbeiten für Entscheidungen übernimmt. Sie ist ein Werkzeug. Der Projektmanager muss dieses Werkzeug richtig einsetzen. Seine Intuition, seine Erfahrung, sein Blick für Zusammen- Grenzen der Software projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 13 Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 13 hänge - diese Kompetenzen wird auch in Zukunft keine Software ersetzen können. M. M. M.: Vergessen Sie bitte auch eines nicht: Viel Wissen, das ein Projektmanager in seine Entscheidungen einbezieht, ist implizit. Projektmanager wissen häufig gar nicht genau, welche Faktoren sie bei ihren Entscheidungen unbewusst berücksichtigen. Viele Überlegungen und Erkenntnisse tauchen erst während der Entscheidung auf - oder sind erst im Rückblick zu erkennen. Mit solchen impliziten Daten können Sie ein System nicht füttern. Mag sein, dass wir in Zukunft zunehmend mehr Daten automatisch gewinnen können - aber das ist derzeit noch fern und wird die Kompetenz des Projektmanagers nicht ersetzen - zum Glück. Nochmals zurück zum Stichwort „Transparenz“. Eingangs haben wir darüber gesprochen, dass Projektmanagement-Softwarelösungen nach ihrer Einführung häufig ungenutzt bleiben. Das Interesse an der Software erlahmt, das Engagement verschwindet; nach einem Jahr arbeiten die Mitarbeiter wieder so, wie sie vor der Einführung gearbeitet haben. Meine Frage: Erklärt sich dieser Widerstand auch daraus, dass Software Transparenz bringt? F. A.: Wie meinen Sie dies? Nun, anhand der Stundeneingaben kann man sehr gut die Leistung von Mitarbeitern messen und erkennen, welche Mitarbeiter leistungsfähig sind - und welche nicht. F. A.: Sie spielen auf den „gläsernen Mitarbeiter“ an? Der Eindruck, dass PM-Software Leistung und Arbeitsverhalten von Mitarbeitern durchleuchten kann, ist nicht von der Hand zu weisen. Dies wird auch Mit- „Gläserner Mitarbeiter“? arbeitern klar sein. Wer mit der Software arbeitet, macht seine persönliche Leistung messbar. F. A.: Die Leistungserfassung gliedert sich in drei Problemfelder. Erstens das rechtliche Problem: Jede Art von Messen und Erfassen der Mitarbeiterleistung ist zustimmungspflichtig. Der Betriebsrat muss also seine Zustimmung geben. Zweitens ein ethisches Problem: Ist es generell vertretbar, Mitarbeiter so intensiv zu beobachten und zu bewerten, wie dies PM-Software erlaubt? Wie feinmaschig darf das Netz der Kontrolle sein? Ab welchem Stadium ist ein Big-Brother-Szenario erreicht? Und drittens das Managementproblem: Eine solche Leistungsüberwachung kann Mitarbeiter stark demotivieren. Demotivierte Mitarbeiter - dies dürfte die Verantwortlichen aufhorchen lassen. F. A.: Wir reden in Unternehmen von eigenverantwortlichem Arbeiten, hochgradig qualifizierten Wissensarbeitern, von Empowerment, Zielvereinbarungen und partnerschaftlichem Führungsstil. Ist dies verträglich und kompatibel mit einem feinmaschigen Monitoring und Beurteilen von Mitarbeiterleistung? Diese Fragen muss jedes Unternehmen für sich selbst beantworten. Letztlich hängt die Antwort auf diese Fragen stark mit der jeweiligen Unternehmenskultur zusammen. In vielen Unternehmen argumentiert man, dass man die erhobenen Daten nur für das Projektmanagement verwende - und nicht für eine Leistungsbeurteilung. Man verspricht, dass die Zeitrückmeldungen nur in die Projektakte gelangen, nicht in die Personalakte. F. A.: Die Frage ist, inwieweit die Mitarbeiter diesem Versprechen jeweils Glauben schenken … … und am Ende nicht die Kooperation verweigern. F. A.: Nein, so weit geht kein Mitarbeiter. Niemand wird die Arbeit mit der Software offen heraus verweigern. Üblich sind subtilere Methoden des Widerstands. Mitarbeiter „schönen“ die Eingaben. Oder sie rechtfertigen ihre Verweigerung damit, dass die Software nicht richtig funktioniere, dass die Hotline bei Problemen nicht erreichbar sei. Solche Rechtfertigungen können Sekundärindikationen für mangelnde Akzeptanz sein. Was ist zu tun in diesem Fall? F. A.: Dann können Unternehmen entweder den Druck erhöhen, das Netz der Überwachung noch feinmaschiger spinnen und damit den Widerstand unterdrücken. Oder sie verbessern die Unternehmenskultur, damit das gemeinsame Ziel - bessere, transparente Projektarbeit - deutlicher in den Vordergrund tritt. Anders gefragt: Reicht es aus, den Gesamtnutzen für die Organisation zu erklären, wenn man Mitarbeiter für die Arbeit mit der neuen Software gewinnen will? M. M. M.: Wohl kaum! Ich vermute, dass eine solche Argumentation ins Leere läuft. Wenn die Nutzenbilanz für Mitarbeiter nicht stimmt, wenn also die Software mehr Arbeit verlangt, als sie Vorteile und Nutzen bringt - dann kommt man mit schönen Worten von sicheren „Geschönte Daten“? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 14 REPORT Das M-Modell beschreibt den Projektverlauf über verschiedene Projektphasen und Managementebenen hinweg. Den Themenfeldern sind jeweils mehrere unterstützende Softwarefunktionen zugeordnet, insgesamt über 270. Abbildung: Meyer/ Ahlemann PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 14 Arbeitsplätzen bei erfolgreicherer Projektarbeit nicht voran. Da muss man schon etwas mehr bewegen. Vergessen Sie nicht: Die Software kann dazu führen, dass Mitarbeiter freitagnachmittags aufwendig ihre geleisteten Arbeitsstunden zuordnen müssen. Der Angelausflug am Freitagnachmittag wiegt schwerer als das gemeinsame Unternehmensziel? F. A.: Im Zweifelsfall - ja! Also, wie kann man Akzeptanz für PM-Software herstellen? F. A.: Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter vernünftig schulen. Damit begegnet man dem Problem, dass sich Mitarbeiter mit der Software nicht richtig auskennen. Überforderung ist ein schwerwiegender Motivationskiller. M. M. M.: Bewährt haben sich integrierte Schulungen, die sowohl die Bedienung der Software als auch allgemeine PM-Grundlagen sowie den Umgang mit den individuellen PM-Prozessen des Unternehmens aufeinander abgestimmt abdecken. In einem einzigen Lehrgang werden die Mitarbeiter unterrichtet, beispielsweise Projektpläne in der Software anzulegen, die PM-Methode der Terminplanung anzuwenden und dabei die jeweiligen Unternehmensprozesse zu berücksichtigen. Sie lernen nicht nur die Bedienung, sondern bekommen auch den Sinn dahinter vermittelt und erfahren, was mit den Daten weiter geschieht, wie alles zusammenhängt. Das Thema Qualifizierung sollte übrigens nicht nach einem Lehrgang beendet sein. Ihm sollten kürzere Folgetermine und Anwendertreffen folgen. So lange, bis die Mitarbeiter die Software effektiv als Werkzeug für gutes Projektmanagement nutzen können. Schulungen bieten Hersteller von Softwarelösungen häufig direkt mit … F. A.: Vorsicht! Solche Schulungsangebote sind in der Regel stark, häufig zu stark technologisch orientiert. Sie decken also nur die Komponente des Umgangs mit Software ab. Schult der Hersteller die Mitarbeiter, sollte das Unternehmen ergänzend die Trainings zu Projektmanagement und den PM-Prozessen des Unternehmens anbieten. Diese Trainings können durch interne Spezialisten wie Prozessmanager oder PMO-Leiter sowie externe Fachkräfte geleitet werden. Sorgfältige Schulung der Mitarbeiter ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, um für die PM-Software Akzeptanz herzustellen. Welche Empfehlungen geben Sie darüber hinaus? F. A.: Unternehmen werden die geplante Einführung von PM-Software erläutern und begründen müssen. Dies ist letztlich eine Führungsfrage. Hilfreich sind Fachpromotoren und Machtpromotoren, also Vorbilder und Fürsprecher, die die Einführung unterstützen. Zum Beispiel? M. M. M.: Promotoren können Mitarbeiter sein, die sich als Fachexperten gegenüber Kollegen der gleichen Hierarchiestufe für die Einführung aussprechen. Oder Akzeptanz für Software schaffen auch Projektmanager, die ihrem Team die Bedeutung der Software erklären. Oder hochrangige Führungskräfte, die sich demonstrativ vor die Einführung stellen und mit gutem Beispiel vorangehen. Bildlich gesprochen der Geschäftsführer, der selbst mit der Software arbeitet? M. M. M.: Ein mit PM-Software arbeitender CEO - dies klingt mir recht illusorisch. Die Richtung stimmt aber. Der Geschäftsführer sollte zumindest die Daten der Software - meinetwegen in Form entsprechender Berichte - für Entscheidungen nutzen. Commitment aus der Unternehmensspitze begünstigt den Einführungsprozess erheblich. Gleiches gilt für Expertenurteile und andere glaubwürdige Stimmen, die den konkreten Nutzen der Software darlegen und für eine Einführung sprechen. Schulung und Promotion - damit allein wird man die Nutzenbilanz für die Mitarbeiter nicht verbessern können. M. M. M.: Dafür bedarf es in der Tat mehr. Der Schlüssel liegt darin, die künftigen Anwender bereits in den Prozess der Softwareauswahl und der Einführung einzubeziehen. Also klassisches Stakeholdermanagement? M. M. M.: Ja! Wie auch die gesamte Einführung von PM-Software als Projekt durchgeführt werden sollte. Die Interessen der Mitarbeiter müssen in die Auswahl und Implementierung einfließen. Da darf es keine Lippenbekenntnisse, keine kosmetische Beteiligung geben. F. A.: Unternehmen sollten begreifen, dass eine Software allein noch nicht die Produktivität verbessert. Dies zeigen Studienergebnisse immer wieder. Der Zuwachs an Produktivität resultiert immer aus dem veränderten Verhalten und der veränderten Arbeitsweise, zu denen die Software führt. Langsam, bitte. Solange nicht die mit der Software verbundenen Arbeitsweisen und Prozesse umgestellt werden, macht sich die Investition überhaupt nicht bezahlt? F. A.: Wer einen direkten Zusammenhang zwischen Softwareeinführung und Produktivitätssteigerung erwartet, wird enttäuscht. Der Zusammenhang ist indirekt - mittels der neuen Prozesse. Es muss also mit der Einführung von PM-Software zu organisatorischen Veränderungen kommen, zu besseren Prozessen, zu einer effizienteren und effektiveren Arbeitsweise. Wer alles beim Alten lassen will, kann sich die Einführung von PM-Software sparen. Softwarehersteller betonen gerne die effizienzsteigernden Vorteile ihrer Technologie. Ist dies Augenwischerei? F. A.: Softwaretechnologie ist mit Sicherheit eine Bedingung für Produktivitätszuwachs. Sie ist aber keine Steigert Software die PM-Effizienz? Promotoren hilfreich bei Einführung projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 15 PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 15 hinreichende Bedingung. Eine hinreichende Bedingung für den Erfolg ist nur die Umstellung von Prozessen. Was aus den Prospekten und Foldern vieler Hersteller nicht sofort herauszulesen ist. Hersteller verschweigen diesen schwierigen Weg der Einführung ganz gerne. Oder zumindest reden sie ihn klein. In den Broschüren ist von großartigen Produktivitätssteigerungen die Rede. Dass der Weg zu dieser Steigerung über Verhaltensänderung der Mitarbeiter, über eine nachhaltige Veränderung von Arbeitsweise und Organisation führt, dass dieser Weg auch mit Risiken gepflastert ist - dazu liest man kaum etwas. Kurz gesagt, als Laie könnte man einen gewissen Automatismus erwarten. Software installieren. Und schon steigt die Leistungsfähigkeit des Projektmanagements. F. A.: Wegen dieses Missverständnisses darf man den Herstellern keinen Vorwurf machen. Sie sind Technologielieferanten. Die allermeisten agieren in dieser Rolle professionell und bieten mit ihrer Software gute Werkzeuge, einige beraten auch im Projektmanagement. Die Unternehmen haben allerdings selbst die Aufgabe, dieses gute Werkzeug richtig zu verwenden: das Werkzeug also in den richtigen konkreten Zusammenhang der Organisation zu bringen, Prozesse so anzupassen, dass die Technologie als Werkzeug richtig eingesetzt und bestmöglich genutzt wird. Diese Aufgabe kann kein Softwarehersteller seinem Kunden abnehmen. M. M. M.: Für die Auswahl und Einführung von PM- Software ist also nicht nur IT-Kompetenz, sondern auch Organisationskompetenz erforderlich … F. A.: … sogar mehr Organisationskompetenz als IT- Kompetenz. Die Hersteller sehen das Einführungsprojekt oft rein technisch, und diese Technik beherrschen sie gut. Deshalb erscheint ihnen das Projekt recht einfach. Gehe ich über die rein technische Einführung hinaus und verankere neue Prozesse im Unternehmen, dann wird das Projekt schon deutlich anspruchsvoller. Will ich noch mehr, will ich die Organisation und die Kultur verändern, stehe ich vor einem wirklich großen Vorhaben. Ein solches Organisationsprojekt kann ein Hersteller nicht schultern. Was bedeutet dies alles für die Praxis? F. A.: Die Technologiekompetenz kaufen Unternehmen bei ihrem IT-Hersteller ein. Wer aber bietet die Organisations- und Methodenkompetenz? Dies sollten sich Unternehmen vor der Einführung kritisch fragen. Anders gesagt: Technologiekompetenz kann man vergleichsweise leicht „einkaufen“. Für Organisations- und Methodenkompetenz gilt dies nicht ohne Weiteres. Werden wir doch bitte konkret! Auf was muss man bei der Einführung von PM-Software achten, damit die Softwarelösung auch genutzt wird? F. A.: Zunächst einmal ist festzulegen, welche Einzelprozesse überhaupt von PM-Software unterstützt werden sollen, wie diese Prozesse unterstützt werden sollen und wer an diesen Prozessen beteiligt ist. In dieser allerersten Phase der Einführung - der Analyse - sollten sich die Beteiligten völlig von technischen Fragen lösen. Laien werden entgegnen: Da muss man doch nur in einem Projektmanagement-Handbuch nachschlagen, welche Prozesse im Projektmanagement zentral sind und unterstützt werden sollten … F. A.: So einfach geht dies nicht! Jedes Unternehmen gestaltet sein Projektmanagement anders. Deshalb zunächst die Bestandsaufnahme. Über welches Wissen, welche Erfahrung verfügen die Projektmanager und andere Mitarbeiter? Wie reif ist das Projektmanagement der Organisation? Welche Eigenheiten haben die Projekte, welche Anforderungen richten sich an das Unternehmen? M. M. M.: Bei dem einen Unternehmen steht das Risikomanagement weit im Vordergrund. Bei einem anderen steht das Terminmanagement vorne - und die Kostenüberwachung spielt womöglich keine so wichtige Rolle, weil das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil in pünktlicher Lieferung hat oder die Planung hier traditionell ohnehin immer hinkommt. Nach der Bestandsaufnahme und Analyse - welche weitere Aufgabe steht an? F. A.: Steht einmal fest, welche Arbeitsabläufe sich mit der Einführung ändern, so kennt man auch die davon betroffenen Mitarbeiter. Man muss die Betroffenen „abholen“, ihre Bedenken berücksichtigen, soweit dies möglich ist. Wir sprechen auch von einem partizipativen Auswahl- und Einführungsprozess. Bei diesem Prozess sind alle Beteiligten und Betroffenen vertreten, alle An- Sich zunächst von der Technik lösen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 16 REPORT Die jüngst erschienene sechste Auflage der Studie „Project Management Software Systems“ analysiert 24 führende Softwarelösungen für Multiprojektmanagement und bietet einen Leitfaden zur Softwareauswahl. Abbildung: GPM PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 16 spruchs- und Anwendergruppen repräsentiert. Damit können Sie im Vorfeld viel Widerstand vermeiden. M. M. M.: Dieser partizipative Stil schließt auch ein, dass die Beteiligten und Betroffenen früh, sehr früh über die Softwareeinführung in Kenntnis gesetzt werden. Da reicht notfalls der Hinweis schon aus, dass man eine Einführung plant, derzeit allerdings noch viele Fragen offen sind; man wird sich aber, sobald die Idee konkreter wird, mit den Betroffenen wegen ihrer Einschätzung des Vorhabens in Verbindung setzen. Ein solch freundlicher Hinweis entzieht dem Flurfunk und den unweigerlich auftauchenden Gerüchten die Nahrung. F. A.: Die Mitarbeiter wollen ihre Umgebung kontrollieren können, dies ist ein zutiefst menschliches Bedürfnis. Die Einführung von neuer Software kann bei Mitarbeitern durchaus den Eindruck erwecken, dass ihnen die Kontrolle über ihren Arbeitsplatz entgleitet, dass ihre persönliche Sicherheit verloren geht. Durch das frühzeitige Signal, dass der Betreffende in den weiteren Prozess einbezogen wird, entschärfen Sie die Situation. So weit, so gut. Wie kann ich die Bedürfnisse und Anforderungen der Anwender berücksichtigen, sodass sich die Nutzenbilanz für sie verbessert? F. A.: Ein wichtiges Stichwort haben Sie genannt. Die Nutzenbilanz der Anwender muss verbessert werden. Dies ist das Ziel. Durch geschickte Prozessgestaltung kann man die Bilanz für die allermeisten Anwendergruppen positiv gestalten. Darüber hinaus sollte man auch erwägen, auf bestimmte Features zu verzichten, wenn der Widerstand dagegen zu groß ist. M. M. M.: Ich habe durchaus erlebt, dass bei einer Einführung von ursprünglich zwanzig geplanten Funktionalitäten für Planungs- und Steuerungsprozesse am Ende nur zwölf übrig geblieben sind. Auf den Rest hat man im Einvernehmen mit den Anwendern verzichtet. Man braucht einfach auch Gespür dafür, was man den Anwendern zumuten kann. Und: Erst dann, wenn der Rahmen, die Prozesse und die Methodik beschlossen wurden, sollte man sich näher mit der Technologie befassen. Sprechen wir über die Auswahl von Software. Wer Office-Software einkauft, dem stehen zwei oder drei ernst zu nehmende Produkte zur Wahl. Anders bei Projektmanagementsoftware. Der Gang über die einschlägigen Fachmessen zeigt, wie zersplittert der Markt ist, wie viele große und kleine Anbieter verschiedene Lösungen präsentieren. Soeben haben Sie eine Studie zum Thema PM-Tools vorgelegt und das Angebot von 24 Herstellern ausgewertet. Wie kann man die verschiedenen Ansätze und Lösungen heute überhaupt ordnen? F. A.: Sie können für die Gruppierung der Software von der Funktionalität ausgehen. Sie können beispielsweise die ICB 3.0 - also die Competence-Baseline der IPMA - heranziehen und schauen, welche Kompetenzen und Aufgaben im Projekt durch die Software unterstützt werden. Ein anderes, vielleicht besseres Ordnungskrite- Nutzenbilanz verbessern projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 17 F P R O I S R L mit P O F I gfw - Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr München e.V. www.gfw-munich.de 23 Jahre Managementausbildung: General MBA - Cert. International Management - MSc in Project Management Cert. Projektmanagementfachmann (GPM) Make this your next project: Professional MSc in Project Management. AUF EINEN BLICK: Berufsbegleitendes MSc-Studium mit Schwerpunkt Projektmanagement. Internationalität durch entsprechende Workshopthemen sowie Auslandsaufenthalt in Form von MBA-Modulen und/ oder Unternehmensprojekten (optional). Vertiefungsmöglichkeiten bspw. in Automotive & IT. Akademische Leitung: Prof. Dr. Heinz Schelle Internationale Ausrichtung: MBA-Module und Unternehmensprojekte im Ausland möglich; Vertiefungsmodul International Project Management Projektmanagement & Management Know-how aus Wissenschaft & Wirtschaft: Hochschulprofessoren mit Managementerfahrung sowie Führungskräfte und Berater aus der Wirtschaft. Erfahrungsaustausch: Fach- und Führungskräfte aus der Wirtschaft tauschen ihre Erfahrungen in gemeinsamen Workshops aus. Kleine Lerngruppen: Hohe individuelle Betreuungszeiten durch die Dozenten Studienkonzept: Kombination aus Workshops, Fallstudien aus der Praxis und Selbststudienanteilen Freie Auswahl von Zusatzmodulen: Zusätzliche Module aus weiteren akkreditierten MBA-Programmen können für die individuelle Karriere ausgewählt werden. Studienzeit: 24 Monate: Workshops an den Wochenenden Kontakt: claudia.doerr@gfw-munich.de Tel. +49 89 6060 63-13 Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 17 rium ist das Reifegradmodell. Die Frage ist, welche Gruppe von Software welchen PM-Reifegrad unterstützt. Wie darf ich dies verstehen? F. A.: Wer als kleines Unternehmen nur Einzelprojektmanagement betreibt, braucht keine Funktionen für Multiprojektmanagement oder Portfoliomanagement. Großunternehmen, die schon weit mit ihrem Projektmanagement vorangekommen sind und etwa ein PMO unterhalten, brauchen Softwarefunktionen, die es beispielsweise gestatten, mehrere Projekte parallel zu verwalten, Ressourcen zu aggregieren, den Zusammenhang der Projekte zur Unternehmensstrategie abzubilden und die Leistung ihrer Projekte auszuwerten. Wer einen noch höheren PM-Reifegrad hat, sucht Funktionen, die organisationales Lernen unterstützen, die helfen, aus Fehlern und Erfolgen zu lernen sowie eine Wissensdatenbank aufbauen. Welche Fehler werden bei der Auswahl von PM-Software heute gemacht? M. M. M.: Der größte Fehler besteht darin, dass man die Software gar nicht bewusst auswählt, sondern einfach kauft. Man greift blind zu einer bekannten Lösung oder zu einem bekannten Hersteller. Nicht im Ernst! F. A.: Doch, leider. Viele Unternehmen kaufen von der Stange ein. Die sorgfältige Vorbereitung und Einführung, wie wir sie eben besprochen haben, können wir leider nur selten beobachten. Ein weiterer Fehler besteht darin, dass man sich einschlägige Listen beschafft, auf denen verzeichnet ist, was PM-Software heute im Allgemeinen leistet und über welche Funktionalitäten sie verfügt. Dann hakt man ab, ob die Software, die man in die engere Wahl gezogen hat, ebenfalls diese Funktionalitäten umfasst. Wie beim Autokauf werden die Qualitätsmerkmale geprüft: PS-Zahl, beheizbare Sitze, Kofferraumgröße, Verbrauch … M. M. M.: Ja. Mit dieser Liste findet man vielleicht die Software mit dem größten Funktionsumfang. Aber gewiss nicht die Software, die am besten zu den eigenen Anforderungen passt. Im Übrigen verführen Listen dazu, die eierlegende Wollmilchsau zu suchen. Aha? M. M. M.: Beim Autokauf käme niemand auf die Idee, ein Auto zu suchen, das 40 Tonnen Zuladung erlaubt und in die kleinste Parklücke passt. Oder dass ein klassisches Familienauto über solch eine Zuladung verfügen sollte. Mit Sicherheit nicht. F. A.: Bei der Auswahl von Software nach solchen Listen kann Ähnliches passieren - und leider passiert dies häufig. Es werden widersprüchliche Anforderungen an die Software gestellt. Software „von der Stange“ kaufen? Eine solche Liste findet sich in Ihrer Marktstudie. M. M. M.: Zugegeben! Diese Liste ist allerdings nicht für die Auswahl von Software verfasst, sondern sie beschreibt den Stand der Technik und die einzelnen Produkte. Es handelt sich um Kriterien, um Software einzuordnen - und nicht, um Software zu kaufen. Darum haben wir eigens einen Abschnitt aufgenommen, der dabei unterstützen soll, aus dieser Liste die für einen selbst wirklich interessanten Funktionen herauszusuchen. Um Ihr Beispiel aufzugreifen: Es ist gut zu wissen, dass es auch Autos mit Tempomat gibt - ob das dann für mich ein Auswahlkriterium ist, muss ich selbst entscheiden. Nun verkaufen viele Hersteller ihre Software gerade über attraktive Funktionen und Features. Besteht da nicht die Versuchung, die eine oder andere Funktion mehr einzukaufen, als laut Anforderung eigentlich gebraucht wird? M. M. M.: Die Gefahr besteht, dass man sich von den eigenen Anforderungen ablenken lässt. Da muss man sehr konsequent das eigene Konzept verfolgen - ohne sich ablenken zu lassen. Einige Features haben durchaus ihren eigenen Reiz. Es kann ja durchaus Spaß machen, mit Technik zu arbeiten. Anwender genießen den Umgang mit hochergonomischen, intuitiv zu bedienenden und einfach schön gestalteten Smartphones oder MP3-Playern. Und sie stellen hohe persönliche Ansprüche an die Software und Hardware … F. A.: Diese Benutzergruppe, die bei der Arbeit mit Software Spaß haben will, wird immer wichtiger. Wir sprechen von hedonistischen Anwendern. Denen macht es Spaß, mit ästhetisch und ergonomisch gestalteter Software umzugehen. Mit umständlicher, schwieriger Bedienung sowie kryptisch wirkenden Befehlen wird man diese Gruppe demotivieren. Daraus können Akzeptanzprobleme erwachsen. M. M. M.: Nicht nur bei dieser Gruppe, sondern ganz allgemein ist die Leidensfähigkeit, was unergonomische Software betrifft, stark gesunken. Benutzer erwarten heute, dass die Arbeit mit einer Softwareanwendung zu einem gewissen Teil auch Freude macht. Wir brauchen also unkomplizierte Arbeitsabläufe, schnelle Rückmeldungen des Systems, eine gute Aufbereitung der Benutzeroberfläche und eine attraktive Visualisierung von Daten. Wie weit ist man in der PM-Software mit der Ergonomie gekommen? M. M. M.: Die Ergonomie, die Ihnen von einem Smartphone her bekannt ist, werden Sie bei der aktuellen PM-Software vergebens suchen. Doch der Trend ist in dieser Branche angekommen. Hersteller haben ihre Benutzeroberflächen zumindest etwas aufgehübscht, oft sogar mit einer grundlegenden Modernisierung verbunden. Die „Look & Feel“-Gestaltung, die intuitive Bedienung, eine attraktive grafische Darstellungen - all dies kommt allmählich. „Look & Feel“-Gestaltung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 18 WISSEN PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 18 Viele Anbieter werben damit, dass ihre PM-Softwarelösung aktuelle Daten verspricht - quasi die tagesaktuelle Transparenz von Projekten und Portfolios. Man spricht von einem Cockpit, auf dem man jederzeit Stand und Fortschritt der Projektflotte überblicken kann. Was ist von solchen Versprechen zu halten? M. M. M.: Rein technisch lässt sich die tagesaktuelle Übersicht umsetzen. Die Frage ist nur, ob wir wirklich diesen Durchblick brauchen. Das System kann schließlich nur die Daten auswerten und verdichten, die vorher eingegeben wurden. Werden Mitarbeiter halbtäglich gezwungen, ihre Berichte zu aktualisieren und Arbeitsstunden einzugeben, schmälert man die Basis für Akzeptanz. Lohnt sich dieser Preis für tagesaktuelle Transparenz? Immer mehr Topmanager binden sich ins Projektmanagement ein. Sie brauchen schnell aktuelle Daten. F. A.: Mag sein. Der Ruf nach Tagesaktualität besteht. Aber, werden diese aktuellen Daten wirklich genutzt? Kommt es zu einem Mehrwert - beispielsweise zu schnelleren Entscheidungen? Fördert dies die Projektarbeit wirklich? Reagieren Entscheider bei Auffälligkeiten in den Berichten noch am selben Tag? Ich höre Zweifel … F. A.: Da hören Sie richtig. Angenommen, ein Lenkungsausschuss tritt alle drei Wochen zusammen, um die erforderlichen Projektentscheidungen zu treffen. Was nutzen dann tagesaktuelle Daten? Tagesaktuelle Daten müssen auch zu tagesaktuellen Konsequenzen führen. M. M. M.: Heute beklagen sich viele Projektleiter darüber, dass sich wochenlang nichts rührt, wenn sie im System eine Ampel auf „Rot“ stellen und sie dem Lenkungsausschuss Gefahr für ihr Projekt melden. Diese Projektmanager fühlen sich auf die Schippe genommen, wenn sie künftig jeden Tag ihre Daten pflegen sollen - und sich trotz dieses zusätzlichen Aufwands Entscheidungen im Ausschuss hinschleppen. So kann man keine Akzeptanz der Software erreichen! Wer sich also mit tagesaktueller Transparenz beschäftigt, sollte sich zunächst fragen, wie und wann Entscheidungen getroffen werden - und auf Basis welcher Daten? F. A.: Richtig. Daraus ergibt sich, welche Daten wie aktuell und in welcher Detaillierung erforderlich sind. In vielen Fällen ist nach diesen Überlegungen das Thema „Tagesaktualität” vom Tisch. Sprechen wir bitte abschließend darüber, welche Trends Sie für die Zukunft der PM-Software erwarten. Wo steht die Technologie in fünf oder zehn Jahren? F. A.: Zunächst gehen wir davon aus, dass die bereits bestehenden Funktionen mehr genutzt werden. Wie bitte? F. A.: Viele nützliche Features, die heute bereits in fast jeder Lösung zu finden sind, kommen in Unternehmen kaum zum Einsatz. Beispiel Portfoliomanagement: Viele „Tagesaktuelle“ Daten nötig? Unternehmen haben bestenfalls eine simple Liste ihrer Projekte. Die gängigen Portfoliofunktionen der Software bleiben ungenutzt. Kurz, allein die derzeit bestehende Technologie bietet noch ein großes Potenzial. Da ist viel für die Unternehmen aufzuholen. Man spricht unter IT-Fachleuten viel von Integration. Verschiedene IT-Systeme sollen miteinander kommunizieren. Gilt dieser Trend auch für die PM-Software? M. M. M.: Das ist bereits in den letzten Jahren deutlich zu beobachten und dürfte sich fortsetzen. Projektmanagement wird für Unternehmen immer wichtiger. Die Wertschöpfung aus Projekten steht stark im Vordergrund. Aus Sicht der IT bedeutet dies, dass PM-Software mit anderer Unternehmenssoftware verbunden wird, beispielsweise mit Software für Customer Relation Management, für das Enterprise-Ressourcenmanagement oder die Finanzbuchhaltung, für Planung und Konstruktion, für das Produktmanagement. Es entsteht eine gemeinsame Datenbasis. Einige PM-Softwareanbieter wollten solche Funktionen in ihre Lösungen eingliedern … F. A.: Diesen Zopf, eigene Lösungen dafür entwickeln zu wollen, haben sich die allermeisten Hersteller abgeschnitten. Man entwickelt Schnittstellen zu anderen Systemen, dahin geht der Trend. Mit welchen Entwicklungen dürfen wir in Zukunft noch rechnen? F. A.: Wir gehen davon aus, dass die Lösungen den gängigen Projektmanagementstandards angepasst werden, den Standards beispielsweise von IPMA, PMI oder PRINCE2. Diese Standards gewinnen im Projektmanagement an Bedeutung. Daran kommen auch die Hersteller der Software nicht mehr vorbei. In drei bis fünf Jahren wird jeder Hersteller standardkonforme Lösungen im Angebot haben. Bis heute begegnet man in der Software eher Wildwuchs, was die Fachterminologie betrifft. Einige Lösungen verwenden ihr eigenes Fachvokabular, das den meisten Projektmanagern unbekannt ist. Wird auch an diesen babylonischen Verhältnissen etwas getan? F. A.: Die begriffliche Angleichung an die Standards könnte den ersten Schritt bilden. Dann wird aber schnell die methodische, dann auch die methodologische Annäherung folgen. Es wird nicht lange dauern, bis die Software den jeweiligen Vorgehensmodellen angepasst ist. Wir haben vorhin über die wachsende Komplexität von Projekten gesprochen. Standardkonforme Software kann helfen, diese Komplexität zu bewältigen. Inwiefern? F. A.: In vielen komplexen Projekten sind heute mehrere Unternehmen und darüber hinaus viele Partner beschäftigt. Für das einheitliche Projektmanagement wird dann ein Standard verwendet, den jeder Beteiligte kennt. Hilfreich ist dann Software, die ebenfalls diesem Standard folgt. Software und PM-Standards projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 19 PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 19 Proje ab 30.0 in Deu Webco Lehr ab 16.0 in Deu Webco Wien | Salzbu » Let you Bleiben wir doch bitte bei diesem Punkt. Wenn Unternehmen sich auf diese Weise untereinander vernetzen, werden zwangsläufig die Mitarbeiter von Projekt zu Projekt mit anderer Software arbeiten müssen … M. M. M.: Diese Schwierigkeit ist auch den Herstellern bekannt. Sie überlegen, wie sie den Partnern ihrer Kunden entgegenkommen können, beispielsweise durch Schnittstellen zwischen den verschiedenen eingesetzten Softwarelösungen. Eine solche Integration der PM-Software in den Arbeitsalltag würden viele Mitarbeiter als erleichternd begrüßen. Sie wünschen sich, dass Arbeitslisten und Termine in einem zentralen Programm zusammengeführt werden - möglichst noch auf mobilen Geräten oder Smartphones. F. A.: Es ist auch nicht vermittelbar, weshalb Mitarbeiter ihre Listen und Termine in drei oder vier verschiedenen Anwendungen pflegen sollen. Erste Ansätze, dieses Problem zu lösen, gibt es. Ich denke, in den nächsten Jahren wird es hier etablierte spezialisierte Produkte geben. Mit Tablet-Computern und Smartphones hat sich eine völlig neue Generation von Hardware verbreitet. Wir steuern Programme heute interaktiv mit Fingergesten auf Touchscreens. Es ist fast altmodisch, ein Pulldown-Menü aufzuklappen und dort Befehle anzusteuern. Wie lange noch müssen Projektmanager auf solchen Komfort bei der PM-Software warten? M. M. M.: So etwas wird sicher früher oder später kommen. Und ich sehe auch echten Nutzen in dieser eher spielerischen Bedienung. Sie ist ideal, um beispielsweise mit einer Fingerbewegung interaktiv Planungsszenarien Integration und Schnittstellen zu verändern und Varianten durchzuspielen - statt diesen kreativen Prozess durch umständliche Bedienung unterbrechen zu müssen. Solche innovativen Bedienkonzepte können mit der richtigen Hardware etwa Teamdiskussionen im Fluss halten. Man muss sich nicht auf die Bedienung der Software konzentrieren, man kann sich ganz der Sachfragen annehmen. In anderen Bereichen, etwa bei der Arbeit am Projektplan, sind ein normaler Monitor, Maus und Tastatur vielleicht doch noch angenehmer. F. A.: Und bei aller Begeisterung für neue Hardware - für PM-Software wären im Moment ja schon Beamer mit Auflösungen über 1.280 Punkten ein Gewinn. Unsere Computerwelt zieht immer mehr ins Internet um, in soziale Netzwerke und Medienportale, in Blogs und auf Twitterkanäle. Man spricht auch von „Web 2.0“, von einem Internet, das durch seine Anwender mitgestaltet wird und das zwischenzeitlich Bestandteil unseres Lebens ist. Strahlt dieser Web-2.0-Trend auch auf PM-Software aus? M. M. M.: In virtuellen Projekten wird zunehmend an mehreren Standorten gearbeitet. Die Teams kommen selten persönlich zusammen. Manchmal sind sich diejenigen, die effizient im Projekt zusammenarbeiten sollen, noch gar nicht persönlich begegnet. In diesem Zusammenhang könnten die sozialen Netzwerke durchaus Bedeutung gewinnen. In Netzwerken wie Facebook oder LinkedIn werden persönliche Daten hinterlegt und soziale Verbindungen gepflegt. F. A.: Ich rechne damit, dass auch die Entwicklung dieser sozialen Netzwerke voranschreitet. Einige werden zu Arbeitsplattformen reifen, auf denen man etwa Kontaktdaten hinterlegen sowie Nachrichten und Dokumente austauschen kann. Nicht zu unterschätzen ist die soziale Verbindung und die Kontaktpflege, die über solche Plattformen geboten wird. Jedoch vermute ich, dass es den Herstellern von PM-Software nicht gelingen wird, solche Plattformen selbst aufzubauen. Sondern? F. A.: Man wird die Kooperation mit den bekannten Netzwerken suchen. Denkbar ist es, dass bestimmte Funktionen aus der PM-Software sogar in diese Netzwerke verlagert werden. Dass also Projekte über solche Netzwerke abgewickelt werden können? M. M. M.: Auf lange Sicht - vielleicht! Noch haben die Netzwerke im Arbeitsleben nicht ausreichend Fuß gefasst. Und wir können heute noch nicht abschätzen, welche Bedeutung diese Netzwerke für kleinere und mittelständische Unternehmen erlangen werden. Das alles bleibt abzuwarten - und sicher spannend. ■ Aktuelle Studie Meyer, Mey Mark; Ahlemann, Frederik: Project Management Software Systems. Weitere Informationen unter www.gpm-ipma.de sowie unter www.pm-software-report.de „Twittert“ heute PM-Software? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 20 WISSEN Die eingesetzte PM-Software und der PM-Reifegrad gehören zusammen: Nur bei einem ausgereiften Projektmanagement vermögen Anwender von der Leistungsfähigkeit einer umfangreichen Softwarelösung zu profitieren. Grafik: Meyer/ Ahlemann PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 20 Projekt-Management kompakt ab 30.04.2011 | 7 Tage in Deutschland, Österreich & der Schweiz Webcode P04 Lehrgang Projekt-Coach ab 16.05.2011 | 7 Module | 15 Tage in Deutschland & Österreich Webcode P48 __ FÜR IHREN KARRIERESCHUB ! Wien | Salzburg | Graz | Bonn | München | Zürich | Bratislava | Zagreb Alle Infos unter: info@nextlevel-academy.eu | www.nextlevel-academy.eu » Let your projects fly » Treten Sie jetzt den Beweis an! Wir unterstützen Sie bei der Vorbereitung auf eine PM-Zertifizierung nach 3 internationalen Standards: IPMA ® , PMI ® und PRINCE2 ® PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 21 Allgemeines Naturgemäß ist für uns alles, was nicht leicht erklär- oder beschreibbar ist, „kompliziert“ oder auch „komplex“. In der Literatur finden sich, sehr ausführlich beschrieben, verschiedene Eigenschaften von Komplexität. Nachfolgend sind einige davon, welche man einer komplexen Struktur zuordnen kann, erläutert. Nicht nur, wie landläufig erwartet, sind Budget (Kosten) und Dauer (Termine) ein Merkmal, sondern auch die Elementvielfalt (Messmöglichkeit anhand der Menge der Elemente eines Systems und deren Unterscheidung), die Beziehungsvielfalt (z. B. soziologische, organisations- und arbeitspsychologische, technische und kaufmännische Beziehungen der Elemente etc.), die sehr hohe Wahrscheinlichkeit von Veränderungen der statischen Struktur und die Nichtvorhersagbarkeit von Wirkungsweise und Entwicklung [1] [2]. Der vorliegende Beitrag soll sich damit befassen, wie man Projektstrukturen beschreiben kann, welche wir, womöglich auch subjektiv, als komplex einstufen. Aus der Sicht des Verfassers ist eine entscheidende Frage: Wie kann deren Zustand formal beschrieben werden und wie könnte eine mögliche Klassifizierung der Struktur aussehen? Das würde heißen: Eine zu entwickelnde Methode sollte im Falle der Projektstrukturierung modellhaft alle vorhandenen Organisationsteile und deren Wechselwirkungen (soziologisch, organisations- und arbeitspsychologisch, technisch und kaufmännisch) beschreiben und abbilden können. Bekannte und gängige Praxis ist die Darstellung von Organisationsstrukturen über horizontale/ vertikale und gemischte Organigramme. Diese stellen die Hierarchie, die organisatorischen Einheiten, deren Aufgabenverteilungen und Kommunikationsbeziehungen dar. Sie sind vereinfachte Darstellungen einer Projektstruktur, sind aber für die üblichen Einsatzzwecke durch praktischen Einsatz vielfach bestätigt und geeignet. Eine formale Beschreibung für einen Vergleich der geplanten mit einer vorhandenen Struktur ist mit zweidimensionalen Betrachtungen allerdings nur bedingt möglich. Daher wird für den vorliegenden Beitrag zur Beschreibung der Projektstruktur ein räumliches System gewählt, welches mittels Vektoren formuliert werden kann. Vorteil dieser Vorgehensweise ist die um eine Ebene/ Dimension ergänzte sowohl formale (mathematische) als auch grafische Darstellung. Von großem Nutzen wird die mathematische Formulierung insbesondere dann, wenn man beginnt außer der reinen Struktur auch Wechselbeziehungen (Verbindungen zwischen den Elementen) darzustellen. Hierzu bietet die vektorielle Darstellung, wie nachfolgend dargestellt, eine Vielfalt an Möglichkeiten. Wer Ähnlichkeiten mit dem biologischen Vorbild, den Nervenzellen und den neuronalen Netzwerken, oder mit der numerischen Mathematik und der Finite-Elemente- Methode erkennt, liegt in seiner Annahme richtig. Das Ziel einer solchen Formulierung ist, die Strukturen weitgehend transparent zu machen. Dadurch kann die Möglichkeit geschaffen werden, Schwächen der Ele- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 22 WISSEN Michael Frahm Beschreibung von komplexen Projektstrukturen Die Fragen des Beitrags lauten: 1.) Wie können Strukturen formal beschrieben werden? 2.) Wie könnte eine mögliche Klassifizierung der Struktur aussehen? Beide Fragen werden im Rahmen des Artikels beantwortet. Abschließend lässt sich feststellen: Die Existenz vieler Wechselbeziehungen bedeutet, dass ein hoher Grad an Information für verschiedenste Arten von Beziehungen vorliegt. Diese Informationen können möglicherweise nicht in ausreichendem Maße durch die vorhandenen Strukturen verarbeitet werden. Dann kommt es zum „Informations-Overkill“. Daher ist es nach einer formalen Beschreibung der Struktur interessant zu wissen, welche Wechselbeziehungen existieren können, zu welcher Art sie gehören, wie sie ausgeprägt sind und wie sie sich verhalten. Durch die Bestimmung der Wechselbeziehungen lassen sich Organisationsmodelle realitätsnah modellieren und vielleicht als komplexe Struktur identifizieren. Komplexität begegnet uns überall im Projektgeschäft. Aus diesem Grund versucht der vorhandene Beitrag verschiedene Begriffe und Kriterien einzuführen, um Projektstrukturen und ihre Komplexität besser beschreiben zu können. Hierzu wurden aus verschiedenen Wissensgebieten wie der Biologie, den Ingenieurwissenschaften, dem kybernetischen Management Ansätze zusammengetragen. Nach dem Lesen dieses Artikels haben Sie ein Gefühl für Knoten und Wechselbeziehungen, für Varietäten und Komplexität von Projektstrukturen im Projektmanagement. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 22 mente und ihrer Wechselbeziehungen besser sichtbar zu machen. Es könnte bestimmt werden, wo Regulierungsinstrumente installiert werden sollten. Eine solche Anwendung empfiehlt sich insbesondere für große Projektstrukturen, welche durch einen hohen technischen und prozessualen Integrationsgrad gekennzeichnet sind [3]. Die nachfolgende Vorgehensweise liefert einen ersten Ansatz. Die vom Verfasser hierzu aufgestellten Grundlagen sollen im Weiteren vorgestellt und erläutert werden. Definition des Knotens Mit nachfolgender Gleichung (1) wird die allgemeine mathematische Formulierung des Knotens im Raum vorgenommen. Der Knoten ist die Grundlage der Projektstruktur und wird in den nachfolgenden Beispielen 1 bis 3 als Kugel dargestellt. Die Knoten sind die Schnittstellen und Schaltzentralen. An ihnen laufen die Fäden sprichwörtlich zusammen. Zur besseren Veranschaulichung sehen Sie in Abbildung 1 die Visualisierung eines neuronalen Netzwerkes mit Knoten und Verbindungen von Nicolas P. Rougier. Den Knoten werden die Kriterien Knotennummer, Ordnungsebene und Ordnungseinheit zugeordnet: r ijx {R ij } = [ r ijy ] (1) r ijz mit folgenden Eigenschaften: R = Raummatrix r = Knoten i = Ordnungsebenen j = Organisationseinheit x, y, z = Vektor Die Vorgehensweise in diesem Beitrag, mag recht formal und praxisfremd erscheinen, doch im Hinblick auf eine spätere elektronische Verarbeitung von Daten ist das streng formale Vorgehen unerlässlich. Beispiel 1: Räumliche Darstellung einer Projektstruktur mit zwei Ordnungsebenen In Abbildung 2 wird mit dem dargestellten Beispiel 1 die praktische Umsetzung der oben beschriebenen Formel (1) vorgenommen. Wie zu sehen ist, handelt es sich bei dieser Projektstruktur um eine auf den ersten Anblick einfache und kleine Organisationseinheit. Sie ist mit folgenden Knoten (als Kugeln dargestellt) ausgestattet: einer Projektleitung (PL), welche sich hierarchisch auf der 1. Ordnungsebene befindet. Es folgen fünf nachgeschaltete Knoten (als Kugeln dargestellt) auf der 2. Ordprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 23 Abb. 1: Neuron SEM Bild: Nicolas P. Rougier, 2005 Stab 0 8 0 , 1 PL OE R Ordnungsebene 1 Ordnungsebene 2 AL2 AL3 AL4 4 6 2 0 2 -1 -2 1 x y z 0 2 2 2 8 2 0 14 2 2 8 2 0 8 2 , 2 AL OE R Stab AL 1 AL 2 AL 3 AL 4 PL Legende: PL: Projektleitung AL: Abschnittsleitung/ Teilprojektleitung Stab: Stab/ beratende Stellen AL1 PL 8 Abb. 2: Beispiel 1 PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 23 nungsebene. Diese bestehen aus vier Abschnittsleitungen (AL) einzelner Teilprojekte und einer Stabsstelle. Auch wenn die Projektstruktur aus Beispiel 1 klein erscheint, so ließe sich mit ihr doch schon einiges an Projektmanagementarbeit bewältigen. Aber ist sie deswegen schon komplex? Diese Frage kann mit diesem Beispiel noch nicht beantwortet werden, allerdings ist nach Lesen des 2. und 3. Beispiels eine bessere Einschätzung möglich. Summe der Wechselbeziehungen Der Knoten als Schnittstelle der Projektstruktur wurde oben erläutert. Befassen wir uns nun mit den Lebensadern der Struktur, den Wechselbeziehungen. Die Wechselbeziehungen sind die Verbindungen zwischen den Knoten. Die Summe der Wechselbeziehungen könnte als wichtiges Messkriterium identifiziert werden. Die Summe wird unter Betrachtung der einzelnen Knoten zueinander bestimmt. Dabei ist der Grad eines Knotens die Anzahl seiner jeweiligen Nachbarn. Je mehr Knoten benachbart sind, desto höher wird der Grad der Wechselbeziehungen einer Struktur und desto mehr Wechselwirkungen finden statt bzw. desto mehr Verbindungen bestehen [4]. Die allgemeine Formulierung zur Ermittlung der Summe der Wechselbeziehungen lautet wie folgt: [N ij ] · [G ij ] = [W ij ] (2) mit folgenden Eigenschaften: N = Anzahl der Knoten G = Grad der Wechselbeziehung W = Summe der Wechselbeziehungen i = Ordnungsebene j = Organisationseinheit Beispiel 2 - Projektstruktur mit Angabe der Wechselbeziehungen Die Abbildung 3 zeigt eine allgemeine Projektstruktur, bestehend aus insgesamt 53 Knoten mit vier Ordnungsebenen. Das Beispiel dient dazu, die oben eingeführte Formel (2) zur Ermittlung der Wechselbeziehungen zu erläutern. Zu sehen ist in der 1. Ordnungsebene die Projektleitung (PL) mit 41 Wechselbeziehungen zu der nachgeschalteten 2. Ordnungsebene (AL), welche aus vier einzelnen Teilprojekten und einem Stab besteht. Die vier Teilprojekte/ Abschnitte (AL) haben in Summe ebenfalls 41 Wechselbeziehungen untereinander und zu der darunterliegenden 3. Ordnungsebene (P). In Ordnungsebene 3 (P) sind acht Planungs- und Entwicklungseinheiten und die in dieser Hierarchiestufe liegenden Stäbe dargestellt. Des Weiteren sind die den Planern zugeordneten Nachunternehmer (NU) in Ordnungsebene 4 dargestellt. Vor allem die 3. Ordnungsebene (P) fällt mit ihren 116 Wechselbeziehungen auf. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden für die Ordnungsebenen 3 (P) und 4 (NU) Zwischenknoten eingeführt, welche den Grad der Wechselbeziehungen zu einer nachfolgend kommenden Organisationseinheit anzeigen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 24 WISSEN 5 5 5 4 4 NU 2 NU 2 P2 6 S 6 P3 6 Stab 5 P1 6 AL1 9 AL2 9 AL3 9 Stab 5 PL 41 AL4 9 Ordnungsebene 1 Ordnungsebene 2 Ordnungsebene 3 Ordnungsebene 4 Legende: PL: Projektleitung AL: Abschnittsleitung/ Teilprojektleitung Stab: Stab/ beratende Stellen P: Planer (im jeweiligen Abschnitt) NU: Nachunternehmer (im jeweiligen Abschnitt) Grad der Wechselbeziehungen Zwischenknoten (gibt den Grad der Wechselbeziehungen zu einer untergeordneten OE an) Knoten Abb. 3: Beispiel 2 PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 24 Trägt man die Wechselbeziehungen über die Formel Σ W ij (3) differenziert über die einzelnen Ordnungsebenen in ein Diagramm ein, so lässt sich daraus die Summe der Wechselbeziehungen ermitteln und eine Trendlinie erzeugen, welche in Abbildung 3 als Diagramm dargestellt ist. Nachfolgend ist auf Basis der Formel (2) das Beispiel mathematisch allgemein formuliert und mit Werten hinterlegt wiedergegeben: OE 1: N OE1,PL · G OE1,PL = W OE1,PL (4) OE 2: N OE2,AL · G OE2,AL + N OE2,S · G OE2,S = W OE2,AL+S (5) OE 3: N OE3,P · G OE3,P + N OE3,S · G OE3,S = W OE3,P+S (6) OE 4: N OE4,NU · G OE4,NU = W OE4,NU (7) OE 1: 1 · 41 = 41 = W OE1,PL (8) OE 2: 4 · 9 + 1 · 5 = 41 = W OE2,AL+S (9) OE 3: 16 · 6 + 4 · 5 = 116 = W OE3,P+S (10) OE 4: 32 · 2 = 64 = W OE4,NU (11) Die Summe aller Wechselbeziehungen: Σ W ij = 262 (12) Die Summe aller Knoten: Σ N ij = 58 (13) Die Trendlinie, genauer gesagt deren Lage und Ausprägung, könnte eine interessante Rolle bei der Beurteilung der Komplexität einer Projektstruktur spielen. Berechtigterweise stellt sich wieder, wie bei Beispiel 1, die Frage: Ist diese Struktur nun komplex? Sie ist doch bereits erheblich größer als die Struktur aus dem ersten Beispiel, welche nur aus sechs Knoten besteht. Diese besteht immerhin schon aus 53 Knoten. Man kann jetzt versuchen, diese Frage zu beantworten: Die Struktur ist auf Basis der Daten, welche im obigen Diagramm als Trendlinie wiedergegeben werden, vorerst als „nicht komplex“ oder als einfach deterministisch zu beurteilen. Wie die Beurteilung vorzunehmen ist und warum die Struktur aus Beispiel 2 nicht als komplex zu beurteilen ist, wird nachfolgend unter anderem anhand zweier Begriffe erläutert. Beurteilung der Komplexität In obigen Abschnitten wurden nun einige der notwendigen Grundlagen geschaffen. Es wurde die Festlegung der formalen und grafischen Darstellung vorgenommen. Es wurde außerdem erläutert, was Knoten und Wechselbeziehungen sind, und definiert, wie Wechselbeziehungen zu ermitteln sind. Nun wird ein weiterer Schritt gegangen: Es wird versucht die Komplexität der Struktur einzuschätzen. Dafür werden zwei Begriffe eingeführt: Die „Varietätszahl“ und der „Varietätsgrad“. Varietät heißt in diesem Zusammenhang nichts anderes als Vielfalt und bezeichnet die Vielfältigkeit der Wechselbeziehungen, welche auftreten können. In der Kybernetik kann die Komplexität durch die Maßgröße Varietät ausgedrückt werden, welche die Anzahl der möglichen Zustände einer Struktur beschreibt [5]. ❑ Die Varietätszahl beschreibt den Quotienten der Summe aller Wechselbeziehungen einer Projektstruktur zur Anzahl der Ordnungsebenen. ❑ Der Varietätsgrad ist der Quotient aus der Summe aller Wechselbeziehungen zu der Anzahl der Knoten der Projektstruktur. Varietätszahl: VZ = Σ W ij (14) Σ OE ij Varietätsgrad: VG = Σ W ij (15) Σ N ij Bezogen auf Beispiel Nr. 2 ergeben sich folgende Werte: VZ = 262 = 65,5 (16) 4 VG = 262 = 4,5 (17) 58 Beispiel 3: Große Projektstruktur mit Angabe der Wechselbeziehungen Die Abbildung 4 zeigt eine große Projektstruktur, bestehend aus insgesamt 142 Knoten mit vier Ordnungsebenen. Die Struktur wird als symmetrisches, statisches und geschlossenes System betrachtet. Sie soll vor allem den Kontrast zu der Projektstruktur aus Beispiel 2 aufzeigen. In der 1. Ordnungsebene befindet sich lediglich ein Knoten, nämlich die Projektleitung (PL); es finden aber 228 Wechselbeziehungen statt. Das liegt an den sehr vielen Wechselbeziehungen der darunter liegenden Ordnungsebenen, welche wiederum über eine Vielzahl an Wechselbeziehungen verfügen. In der 2. Ordnungsebene sind neun Knoten als Abschnittsleitungen (AL) einzelner Teilprojekte und sechs Knoten als Stab (S) mit ebenfalls in Summe 228 Wechselbeziehungen dargestellt. Die 3. Ordnungsebene besteht aus 84 Knoten, Planungs- und Entwicklungseinheiten (P) und in Summe 294 Wechselbeziehungen, die 4. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 25 TRANSPORTVERPACKUNGEN VERKAUFSVERPACKUNGEN DISPLAYS INDIV. 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Beurteilen wir die Struktur nun anhand der Varietätszahl und des Varietätsgrades, ergibt sich Folgendes: Die Summe der Wechselbeziehungen beträgt: Σ W ij = 792 (18) Die Summe aller Knoten beträgt: Σ N ij = 142 (19) Die Varietätszahl beträgt: VZ = 792 = 198 (20) 4 Der Varietätsgrad beträgt: VG = 792 = 5,6 (21) 142 Im Vergleich zu Beispiel 2 lässt sich feststellen, dass es sich bei Beispiel 3 um eine Struktur mit sehr vielen Wechselbeziehungen und Knoten, insbesondere auf der 1. und 2. Ordnungsebene, handelt. Daraus folgt auf Basis der oben getroffenen Annahmen, dass das vorliegende System als „komplex“ beurteilt werden könnte. Es stellt sich nun die Frage, warum, ab welcher Varietätszahl bzw. ab welchem Varietätsgrad eine Projektstruktur als „komplex“ eingestuft werden kann. Diese Frage lässt sich noch nicht abschließend beantworten. Dennoch könnte eine Jabzw. Nein-Einschätzung stattfinden. Dann nämlich, wenn, wie im vorliegenden Beispiel 3, die Summe der Knoten der 1. und 2. bzw. der oben liegenden Ordnungsebene im Verhältnis deutlich kleiner ist als die Summe der Wechselbeziehungen. Warum das so sein könnte, wird im letzen Abschnitt erläutert. Zusammenfassung Bezogen auf die oben dargestellten Strukturen aus Beispiel 2 und Beispiel 3, lässt sich folgender Zusammenhang ableiten. Mit zunehmender Varietätszahl, das heißt mit Zunahme der Wechselbeziehungen bezogen auf die Anzahl der Ordnungsebenen, könnte die Ausprägung der Komplexität im oben genannten Sinne steigen. Und mit zunehmendem Varietätsgrad, das heißt mit Zunahme der Wechselbeziehungen bezogen auf die Anzahl der Knoten, könnte die Ausprägung der Komplexität steigen. Die Abbildung 5 liefert als Darstellung „der Trendlinie“ für oben genannte Beispiele einen ersten allgemein formulierten Ansatz. In Anlehnung an Stafford Beer [6] werden folgende Parameter verwendet: ❑ einfach deterministisch ❑ komplex deterministisch ❑ äußerst komplex deterministisch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 26 WISSEN NU 1 NU 1 P12 3 P3 3 P11 3 P1 5 P2 3 NU 1 NU 1 NU 1 NU 1 P9 5 P7 3 P5 3 P4 3 P8 3 P6 5 P10 3 12 AL5 21 Ordnungsebene 1 Ordnungsebene 2 Ordnungsebene 3 12 E 1 E 1 E 9 E 1 E 1 AL2 10 AL9 21 AL1 13 AL5 21 AL6 21 AL7 21 AL3 22 AL4 23 AL8 22 12 12 12 12 12 12 S6 9 S2 9 S4 9 S1 9 S3 9 S5 9 PL 228 E 1 E 1 E 1 E 1 E 1 Ordnungsebene 4 Legende: PL: Projektleitung AL: Abschnittsleitung/ Teilprojektleitung Stab: Stab/ beratende Stellen P: Planer (im jeweiligen Abschnitt) NU: Nachunternehmer (im jeweiligen Abschnitt) Abb. 4: Beispiel 3 PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 26 ❑ einfach stochastisch ❑ komplex stochastisch ❑ äußerst komplex stochastisch Die eingangs gestellten Fragen zu den Strukturen lauteten wie folgt: 1.) Wie kann deren Zustand formal beschrieben werden? 2.) Wie könnte eine mögliche Klassifizierung der Struktur aussehen? Beide Fragen wurden im Rahmen des Artikels erarbeitet und vorgestellt. Eine zulässige Kritik, dass die Berechnung der Wechselbeziehungen und Knoten subjektiv ist und die Betrachtungsebene vernachlässigt wird, ist bei der vorgestellten Verfahrenweise nicht gegeben. Eine subjektive Betrachtungsebene existiert „vorerst“ nicht. Abschließend lässt sich feststellen: Das Vorhandensein vieler Wechselbeziehungen bedeutet, dass ein hoher Grad an Information für verschiedenste Arten von Beziehungen vorliegt. Diese können vielleicht nicht in ausreichendem Maße durch die vorhandenen Strukturen verarbeitet werden - es kommt zum „Informations-Overkill“. Daher ist es nach einer formalen Beschreibung der Struktur interessant zu wissen, welche Knoten und Wechselbeziehungen existieren können, zu welcher Art sie gehören, wie sie ausgeprägt sind und wie sie sich verhalten [7]. Folglich lassen sich durch die Bestimmung der Struktur, der Knoten, der Wechselbeziehungen und der Varietäten die Organisationsmodelle realitätsnah modellieren und vielleicht als komplexe Struktur identifizieren. Über fachlichen Austausch, Kritik und Ideen freut sich der Autor. ■ Literatur [1] Mainzer, K.: Komplexität. UTB Profile, 1. Auflage, Berlin- Heidelberg 2008 [2] Patzak, G.: Messung der Komplexität von Projekten. In: projektMANAGEMENT aktuell 5/ 2009, S. 42-45 [3] Haaspe, A.: Umgang mit Komplexität im Projektmanagement. Konferenz interPM 2006, 4/ 2006 [4] Scholz, M.: Komplexe Netzwerke. Universität Greifswald 2009, www.network-science.org [5] Schwaninger, M.: Systemtheorie. Universität St. Gallen, Institut für Betriebswirtschaft, 3. Auflage 12/ 2004 [6] Beer, S.: Kybernetik and Management. 3. Auflage, Frankfurt 1967 [7] Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme. 6. Auflage Schlagwörter Komplexität, Management, Projektleiter, Projektmitarbeiter, Projektorganisation, Projektsteuerung, Projektstruktur Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation; 4.1.9 Projektstrukturen Autor Michael Frahm hat ein Diplom als Bauingenieur und einen Master in Geotechik und Tunnelbau. Seine Themen sind das Projektmanagement im Bauwesen und im Tunnelbau. Er ist Gewinner des GPM Young Project Manager Awards 2010 für „Projektmanagement im Tunnelbau“ und Mitglied der GPM - Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Er arbeitet bei einem großen Infrastrukturunternehmen als Tunnelbauingenieur im Projektmanagement und lebt mit seiner Familie in Stuttgart. Anschrift E-Mail: frahm@portalarte.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 27 ij W ij OE ij N ij OE ij W ij N ij W ij OE ij N äußerst komplex komplex einfach äußerst komplex komplex einfach deterministisch deterministisch stochastisch stochastisch Abb. 5: Klassifizierung der Komplexität Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 27 Das Projekt Das Unternehmen Müller möchte die Produktion ausweiten. Hierzu sucht es einen Standort für eine neue Produktionsstätte. Deshalb wurde eine Projektgruppe zusammengestellt, bestehend aus Herrn Dr. Wagner, Frau Maier und Herrn Dr. Hagen. Herr Dr. Wagner ist Betriebswirt und Leiter des Finanzwesens, Frau Maier ist Leiterin der Personalabteilung, ausgebildete Dipl.-Psychologin und Diversitätsbeauftragte des Unternehmens. Herr Dr. Hagen ist Ingenieur und Leiter der Produktion. Von der Geschäftsführung hat diese Projektgruppe ein halbes Jahr bekommen, drei Standorte zu bestimmen und der Geschäftsführung den besten Standort vorzuschlagen. Projektverlauf Aufgrund vergangener gemeinsamer, aber eher von Konflikten geprägter Projekterfahrung entscheidet sich die Projektgruppe in der ersten Sitzung dazu, von den drei bereits infrage kommenden Standorten (A, B und C) auszugehen und so viel wie möglich individuell weiterzuarbeiten. Dazu wird vereinbart, dass jeder Informationen bezüglich der Vor- und Nachteile eines jeden der drei Standorte zusammenträgt, um sich dann in zehn Wochen nochmals zusammenzusetzen, um einen Standortvorschlag auszuwählen. Nach zehn Wochen trifft sich die Projektgruppe erneut. Es wird vereinbart, dass jeder ein Kurzplädoyer für den Standort hält, den er bzw. sie für am besten geeignet hält. Sowohl Herr Dr. Wagner als auch Herr Dr. Hagen sprechen sich in ihren Plädoyers für Standort B aus, wohingegn Frau Maier Standort C favorisiert. In der darauf folgenden Diskussion lässt sie sich aber sehr schnell von den beiden promovierten Kollegen überzeugen, dass Standort B wohl am besten geeignet ist. Nachdem die Gruppe Konsens hergestellt hat, erklärt sich Frau Maier bereit, alle Vorteile und Nachteile zusammenzutragen und ein kurzes Plädoyer für den vorgeschlagenen Standort zu schreiben und an die Geschäftsführung zu schicken. Das Projektergebnis Die Geschäftsführung, angetan davon, dass schon nach gut drei Monaten eine Empfehlung vorliegt, und wissend, dass es sich bei den Dreien um ihre besten Mitarbeiter handelt, folgt der Empfehlung. Der Geschäftsführer geht zur Sicherheit das ihm zugesandte Dokument erneut durch, was ihn aber nur weiter in der Entscheidung bestärkt. Ein Jahr später wird eine Krisensitzung einberufen, weil der Standort weit hinter den Erwartungen der Geschäftsführung zurückgeblieben ist. Warum ist das Ergebnis der Teamarbeit so unbefriedigend ausgefallen? Eine ausführliche Analyse des Falls lesen Sie im nächsten Heft der projektMANAGEMENT aktuell . ■ Autoren Prof. Felix C. Brodbeck ist Inhaber des Lehrstuhls Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Dr. Yves R. F. Guillaume ist Juniorprofessor in Organisations- und Arbeitspsychologie an der Aston Business School, Aston University in Birmingham, Großbritannien. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 28 WISSEN Felix Brodbeck, Yves Guillaume PM-Fallstudie Standortsuche für eine Produktionsstätte - Der Fall Die folgende Fallstudie beschäftigt sich mit der Standortsuche für eine Produktionsstätte. Es wird eine Situation geschildert, wie sie in vielen Unternehmen vorkommen kann. Im nächsten Heft werden dann die beiden Verfasser, Prof. Brodbeck und Dr. Guillaume, eine ausführliche Analyse des Falls bringen. Diese Fallstudie wurde aus dem Buch „Angewandte Psychologie für Projektmanager“ 1 entnommen. 1 Aus Brodbeck, F.; Guillaume, Y.: Umgang mit Informationen und Meinungsbildung in Projekten. In: Wastian, M.; Braumandl, I.; Rosenstiel, L. v. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2009, S. 41- 60. Mit freundlicher Genehmigung durch die Autoren und den Verlag veröffentlicht. Olaf Lew PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 28 1. Effizienz durch Anpassung 2009 ist die englische Projektmanagementmethode PRINCE2 in einer neuen Version erschienen: PRINCE2: 2009. Neben inhaltlichen Änderungen wurde die Struktur vereinfacht sowie die Anpassbarkeit deutlicher hervorgehoben. Darüber hinaus müssen nicht in jedem Projekt alle Produkte tatsächlich schriftlich als Dokument erzeugt werden. Das V-Modell XT bietet ein Metamodell, in dem ein Vorgehen nicht nur in seinen Elementen und Abhängigkeiten, sondern auch in seinen projektspezifischen Anpassungsmöglichkeiten abgebildet werden kann. Diese Anpassungen werden durch ein Tailoring definiert. Bildet man die PRINCE2-Aktivitäten und -Produkte in diesem Metamodell ab, so lassen sie sich zu Modulen oder Vorgehensbausteinen im Sinne des V-Modells XT gruppieren. Für Vorgehensbausteine können Auswahlkriterien mit dem Ziel festgelegt werden, dass jedes Projekt nur die für sinnvoll erachteten Aktivitäten planen und Produkte erstellen muss. 2. Tailoring - Worum geht es? Standardprozesse oder Vorgehensmodelle definieren Begriffe und Vorgehensweisen für wiederkehrende Arbeitsabläufe. Da Standardmodelle von konkreten Projekten und Organisationen abstrahieren, müssen sie für die Verwendung in Projekten und Organisationen wieder konkretisiert werden. Aus der Bandbreite von Themen, die die Standardmodelle abdecken, sind nicht alle in jedem Projekt gleich relevant, und manche Organisationen benötigen nur einige der abgedeckten Bereiche. Schon hier unterscheiden sich das V-Modell XT und PRINCE2. Das V-Modell XT gibt aufgrund seiner Spezialisierung auf IT-Projekte einige Themen (z. B. Hardwareentwicklung) vor, die eben nur in bestimmten IT- Projekten von Bedeutung sind. PRINCE2 fasst solche Themen allgemein unter dem Begriff „Spezialistenprodukte“ zusammen. Spezialistenprodukte kommen im Gegensatz zu „Managementprodukten“ in jedem Projekt vor, da ja keines ausschließlich aus Management besteht. Daher ist der Tailoring-Ansatz des V-Modells XT, bestimmte Modellinhalte in manchen Projekten nicht zu benutzen, nicht direkt auf PRINCE2 übertragbar. 3. Tailoring-Syntax versus Semantik Über die konkreten Tailoring-Vorgaben hinaus definiert das V-Modell XT ein Metamodell, um die Tailoring-Vorgaben abzubilden. Es bringt also für die Anpassung sowohl eine Syntax als auch eine Semantik mit. Die Syntax (sprich: das Metamodell) definiert, dass es Vorgehensbausteine gibt, die Produkte und Aktivitäten „enthalten“, und dass es Projektmerkmale gibt, deren Werte bestimmen, welche Vorgehensbausteine für ein Projekt zu verwenden sind. Die Semantik der konkreten V-Modell-XT-Vorgehensbausteine und -Projektmerkmale geht davon aus, dass bestimmte Themen nur in manchen IT- Projekten gebraucht werden und daher nur dann benutzt werden müssen, wenn entsprechende Projektmerkmale festgelegt wurden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 29 Olaf Lewitz Das aktuelle Stichwort Tailoring PRINCE2: 2009 - Projektspezifischer Zuschnitt nach dem Muster des V-Modells XT Der britische Standard PRINCE2 [1] ist, wie der Vorgehensstandard für IT-Projekte des Bundes, das V-Modell XT [2], eine Methode, die in der Praxis projektspezifisch angepasst (Tailoring) werden muss. Im Gegensatz zum V-Modell XT bringt PRINCE2 keine Standard- Tailoring-Regeln und kein für dieses Tailoring geeignetes Metamodell mit. PRINCE2 lässt sich jedoch im Metamodell des V-Modells XT abbilden und mit organisationsspezifischen Anpassungsregeln versehen. Eine Herausforderung dabei ist die Definition einer für PRINCE2 angemessenen „Semantik des Weglassens“. PRINCE2 und das V-Modell XT gehören unterschiedlichen Klassen von Vorgehensmodellen an. PRINCE2 enthält als allgemeine Managementmethode eine Reihe zusammenspielender Praktiken, die miteinander einen bestimmten Zweck verfolgen und von denen eigentlich keine sinnvoll weggelassen werden kann. Das V-Modell XT hingegen bietet konkrete Vorgehensweisen für verschiedene spezifische Arten von Projekten, wie beispielsweise die Hardware- oder die Softwareentwicklung. Kommt eine der beiden Entwicklungen im Projekt nicht vor, können die entsprechenden Prozessteile entfallen. Auch PRINCE2 kann und sollte an die konkreten Gegebenheiten eines Projekts angepasst werden. Hier steht weniger das Weglassen als vielmehr der Grad an Formalisierung und Dokumentation der Prozesse im Vordergrund. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 01 Uhr Seite 29 Um die Tailoring-Technik des V-Modells XT für PRINCE2 benutzen zu können, müssen daher Syntax und Semantik getrennt betrachtet werden. Die Syntax lässt sich ohne Weiteres verwenden: Auch die PRINCE2- Produkte und -Aktivitäten lassen sich zu Vorgehensbausteinen zusammenfassen. Die Semantik ist jedoch anders und geht nicht von dem einfachen „Weglassen“ bestimmter, nicht relevanter Prozessteile aus. Ein solches Weglassen von Prozessen ist in PRINCE2 nicht vorgesehen. Betrachten wir den Vorgang des Weglassens von überflüssigen Spezialistenprozessen an einem einfachen Beispiel. Nehmen wir an, Sie erstellen ein Vorgehensmodell zum Kochen einer Mahlzeit. Ein Tailoring-Kriterium (im Sprachgebrauch des V-Modells XT ein „Projektmerkmal“) könnte der Zubereitungsort sein. Optionen wären beispielsweise eine Küche oder ein offenes Feuer im Freien. Bestimmte Prozesse, zum Beispiel das Füllen eines Topfes mit Wasser, wären an beiden Zubereitungsorten erforderlich. Andere, wie das Sammeln von Holz für das Feuer, könnten entfallen, wenn Sie eine Küche mit einem Herd zur Verfügung hätten. PRINCE2 definiert im Gegensatz zum V-Modell XT keine solchen Spezialistenprozesse und lässt sich daher auch nicht mittels einer vergleichbaren Semantik anpassen. 4. Tailoring PRINCE2 PRINCE2 ist eine universale, nicht auf eine bestimmte Art von Projekten festgelegte Methode. Die verschiedenen Prozesse und Disziplinen in PRINCE2 sind eng miteinander verzahnt. Sie dienen alle einem Ziel: dem Auftraggeber des Projekts den Business Case so transparent wie möglich zu machen. Er soll - im Idealfall zu jedem Zeitpunkt des Projekts - wissen, wie viel Geld er bereits investiert und welchen Nutzen er durch diesen monetären Einsatz erzielt hat. Er soll auch immer wissen, wie viel Geld noch zu investieren ist und welchen Nutzen er davon zu erwarten hat. Das Weglassen von PRINCE2-Elementen würde unmittelbar zur Verschleierung dieser Transparenz führen und damit diesem Anspruch widersprechen. PRINCE2 lässt allerdings offen, mit welchem Grad an Formalisierung die Prozesse durchgeführt werden. Die Eskalation eines Problems sowie die damit verbundene Klärung kann beispielsweise mündlich erfolgen oder schriftlich formalisiert mit einem Ausnahmebericht. Der Grad der Formalisierung hängt dabei entscheidend von den konkreten Gegebenheiten ab. Das folgende einfache Beispiel verdeutlicht diese Abhängigkeit: Stellen Sie sich vor, Sie hätten Gäste eingeladen und stellen beim Kaffeekochen fest, dass Ihr Milchschäumer nicht funktioniert. Dann könnten Sie den Gästen einfach sagen, dass Sie heute leider keinen Latte Macchiato servieren können. Passiert Ihnen das als Servicemitarbeiter in einem Restaurant, würden Sie dies vermutlich schriftlich dokumentieren - vielleicht durch ein Hinweisschild. Tritt das Problem im Restaurant häufiger auf, so stellen Sie vermutlich einen schriftlichen Antrag an die Restaurantleitung, dass eine neue Maschine benötigt wird, und lassen sich diesen auch schriftlich genehmigen, bevor Sie die Maschine bestellen. Der Managementprozess ist in diesem Beispiel immer der gleiche: ❑ Es wird ein Problem festgestellt, welches die vereinbarten Toleranzen überschreitet. ❑ Es wird eine Entscheidung getroffen, mit welchem Alternativplan diesem Problem zu begegnen ist. ❑ Der Alternativplan wird in die Tat umgesetzt. Der Grad der Formalisierung ist jedoch unterschiedlich. 5. Toolgestütztes Tailoring für PRINCE2 Für die reine Dokumentation des Prozesses ist diese Semantik des Tailoring nicht sehr ergiebig. Anschauliche Beispiele, wie das im letzten Kapitel, reichen vermutlich aus, um einen Anwender von PRINCE2 mit der Fähigkeit auszustatten, diese Methode sinnvoll und pragmatisch einzusetzen. Eine Toolunterstützung des Prozesses bringt aber immer einen gewissen Grad an Formalisierung mit sich. Deshalb ist es für den Anwender sinnvoll, den Formalisierungsgrad bei Projektbeginn einstellen zu können. Mit der Toolunterstützung wird auch ein anderer Aspekt der Formalisierung deutlich: Ein Tool kann den Anwender des Prozesses immer nur so weit unterstützen, wie der Prozess formalisiert ist. Weniger Formalisierung erfordert also eine größere Souveränität des Anwenders, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 30 WISSEN Abb. 1: Tailoring-Assistent PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 01 Uhr Seite 30 bei PRINCE2 vor allem des Projektleiters, im Umgang mit der Methode. Die konkreten Projektmerkmale, die in diesem Artikel für das Tailoring von PRINCE2 vorgeschlagen werden, legen also verschiedene Formalisierungsmöglichkeiten für unterschiedliche Prozesse fest. Beim Risikomanagement, dem Umgang mit offenen Punkten und Änderungen, kann man zwischen den Optionen „formlos“ (keine Toolunterstützung), „toolgestützt“ (Formular-Workflow) und „dokumentiert“ (generierte Dokumente mit eigenem Genehmigungs-Workflow) wählen. Für die Planung und das Berichtswesen gibt es ähnliche Optionen. Zu jedem dieser Merkmale gibt es dann mehrere Vorgehensbausteine, welche die verschiedenen Prozessbestandteile enthalten. Dem „einfachsten“ Wert (z. B. „mündlich“) wird kein Vorgehensbaustein zugeordnet, sodass für das entsprechende Thema dann auch keine Prozessunterstützung gewählt wird. Das entspricht im Extremfall der Entscheidung, gar keine Toolunterstützung zu benötigen. Ein beliebtes Beispiel in PRINCE2- Schulungen ist, dass man für das Kochen einer Tasse Tee wohl kein Projektmanagementtool braucht. 6. Ein Vorschlag für PRINCE2-Tailoring-Kriterien Ein Projekt kann man anhand von Merkmalen klassifizieren. Das Projektrisiko bestimmt dann als wesentliches Merkmal die Anzahl der Managementdokumente. Tabelle 1 liefert Vorschläge für Tailoring-Kriterien. Für Projekte im kommerziellen Umfeld wird die Auswahl von „kein Risiko“ nicht empfohlen, weil für derartig klassifizierte Projekte keine Managementdokumente erstellt werden. „Niedriges Risiko“ verlangt zumindest das Ausfüllen des Business-Case-Dokuments. Die beiden höheren Stufen erfordern darüber hinaus das schriftliche Erstellen des Project Initiation Documents (PID) und anderer Managementdokumente. PRINCE2 sieht vor, dass bereits die Initialisierungsphase eines Projekts und deren Budget formal genehmigt werden müssen. Das kann in kleineren Projekten oder in „Muss“-Projekten, deren Durchführung zum Beispiel aufgrund gesetzlicher Bestimmungen erforderlich ist, entfallen. Dann stellt sich die Frage nicht, ob es sich lohnt, zur Erfüllung dieser Bestimmungen einen Plan zu machen. Es muss in jedem Fall ein Plan erstellt werden. Die weiteren Merkmale legen wie oben beschrieben fest, ob der jeweilige Prozess ausschließlich mündlich, softwarebasiert in einem Projektmanagementtool oder (zusätzlich) in Form druckbarer Dokumente auszuführen ist. Offen bleibt in diesem Beispiel, wie mit den durch PRINCE2 definierten Aktivitäten umzugehen ist und wie man die Phasenstruktur von PRINCE2 auf eine Projektdurchführungsstrategie abbildet. 7. Anwendungsbeispiele Zum Abschluss ein Blick auf zwei praktische Anwendungsbeispiele: Wendet man die beschriebenen Tailoring- Regeln auf ein privates Dinner für zehn Personen an - ein Vorhaben, das sicherlich keine großen Ansprüche an Formalisierung stellt, aber anspruchsvoll genug ist, um einen gewissen Planungsaufwand zu rechtfertigen -, so ergibt sich ein einfaches Bild: Sämtliche Prozesse werden mündlich gelebt. Ein Ausfüllen von Managementdokumenten ist im privaten Bereich nicht erforderlich. Dennoch profitiert ein solches „Projekt“ von PRINCE2. Auch hier sind ein Risikomanagement, eine Liste offener Punkte und möglicherweise auch das Sammeln von Erfahrungen hilfreich. Man wird ebenfalls einen Business Case aufstellen und ein Budget definieren, aber all dies eben nur mündlich oder formlos auf Papier. Dokumentiert werden Spezialistenprodukte: Kochrezepte, Einkaufslisten, Einladungsschreiben. Vielleicht werden selbst bei einem privaten Vorhaben Rechnungen durchaus schriftlich verfasst. Als zweites Beispiel soll PRINCE2 für ein größeres Organisationsprojekt angepasst werden, das zur Aufgabe hat, mehrere Abteilungen einer größeren Firma umzustrukturieren. Hier wird eine Vielzahl von Personen (Stakeholdern) in Definitions- und Entscheidungsprozesse eingebunden. Entscheidungen (und Entscheidungsvorlagen) werden schriftlich und nachvollziehbar benötigt. Das Management von Risiken, Qualität und offenen Punkten muss dokumentiert erfolgen, damit es gut nachvollziehbar ist und alle für die Entscheidungen relevanten Informationen in der Organisation transparent projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 31 Das V-Modell XT ist der aktuelle Standard der öffentlichen Verwaltung in Deutschland für die Planung und Durchführung von Systementwicklungsprojekten. Die erste Version wurde im Februar 2005 freigegeben. Seither wird es kontinuierlich weiterentwickelt und liegt aktuell in der Version 1.3 vor. Das V-Modell XT deckt den gesamten Systemlebenszyklus ab. Es definiert die Abläufe eines Projekts durch Produkte, Rollen und Aktivitäten. Durch vorgegebene Regeln für den projektspezifischen Zuschnitt - das sogenannte Tailoring - ist das V-Modell XT in hohem Maße anpassbar. Grundlage für das Tailoring ist der modulare Aufbau des Modells aus Vorgehensbausteinen. Ein Vorgehensbaustein umfasst Aktivitätstypen, Produkttypen und Rollen für jeweils ein Prozessgebiet. Prozessgebiete sind zum Beispiel die Softwareentwicklung oder das Problem- und Änderungsmanagement. Beim Tailoring wird festlegt, welche Vorgehensbausteine im projektspezifischen V-Modell XT enthalten sein müssen und welche Durchführungsstrategien - wie zum Beispiel inkrementelle Entwicklung - möglich sind. Die Dokumentation des V-Modells XT ist auf der Website der/ des Beauftragten der Bundesregierung für Informationstechnik kostenfrei herunterzuladen: www.v-modell-xt.de/ Das V-Modell XT - kompakt Projektmerkmal Werte Project Risk None, low, medium, high Project Initiation Approval Yes, No Handling of Risks Vocally, tool-supported, formal Handling of Issues Vocally, tool-supported, formal Handling of Quality Vocally, tool-supported, formal Handling of Lessons Learned Vocally, tool-supported, formal Tabelle 1: Projektmerkmale PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 01 Uhr Seite 31 sind. Das Ergebnis ist ein relativ vollständiger PRINCE2- Prozess, wie er in der Literatur beschrieben wird. Fast alle Managementprodukte von PRINCE2 werden hier tatsächlich als Dokumente produziert und verwendet. Die Gegenüberstellung dieser beiden Projekte macht deutlich, wie gut die Toolunterstützung von PRINCE2 durch ein automatisiertes Tailoring an die konkreten Projektgegebenheiten angepasst werden kann. Das zweite Projekt erhält eine vollständige Prozessunterstützung, wie sie für die Zusammenarbeit vieler beteiligter Menschen bei einem kritischen Vorhaben sinnvoll ist, das erste benötigt keine Unterstützung durch ein Managementsystem. 8. Fazit Ein Tailoring von PRINCE2 ist mit den technischen Mitteln des V-Modells XT möglich. Man kann jedoch die dem V-Modell-XT-Tailoring zugrunde liegende Semantik nicht anwenden. Eine neue Semantik kann sinnvoll und praxistauglich auf Basis des für ein Projekt notwendigen Formalisierungsgrades gefunden werden. ■ Literatur [1] Managing Successful Projects with PRINCE2. The Stationary Office Ltd., Ausgabe 2009 [2] Homepage des V-Modells XT, www.v-modell-xt.de/ Schlagwörter PRINCE2, Projektmanagement, Tailoring, V-Modell XT Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.1.9 Projektstruktur, 4.1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 4.1.11 Projektphasen Autor Olaf Lewitz ist seit 2002 als Senior Consultant für die microTOOL GmbH tätig. Er berät Unternehmen bei der Einführung und Verbesserung von Software- und Systementwicklungsprozessen. Sein Beratungsspektrum reicht dabei von der agilen Entwicklung mit SCRUM, XP etc. bis zum Einsatz schwergewichtiger Prozesse wie V-Modell ® XT, PRINCE2™ und HERMES. Er ist unter anderem zertifizierter V-Modell-XT-Prozessingenieur. Anschrift microTOOL GmbH Voltastraße 5 D-13355 Berlin Tel.: 0 30/ 46 70 86-22 E-Mail: Olaf.Lewitz@microTOOL.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 32 WISSEN PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) ist eine allgemeine Methode für Management, Steuerung und Organisation von Projekten. Sie löste 1996 die bereits 1989 vorgelegte Methode PRINCE ab und ist seit dem 16. Juni 2009 in der aktuellen Version PRINCE2: 2009 verfügbar. Sie wurde vom britischen Office of Government Commerce (OGC) veröffentlicht und gilt als De-facto-Standard in Großbritannien. PRINCE2 unterscheidet zwischen Projektphasen (Stages) und Prozessen. Jede Phase besteht aus mehreren Prozessen. Die Prozesse von PRINCE2™ sind ❑ das Lenken eines Projekts, ❑ das Planen eines Projekts, ❑ das Vorbereiten eines Projekts (den Phasen vorgelagert), ❑ das Initiieren eines Projekts, ❑ das Steuern einer Phase, ❑ das Managen der Produktlieferung, ❑ das Managen der Phasenübergänge, ❑ das Abschließen eines Projekts. Die Dokumentation von PRINCE2 wird vom The Stationary Office Ltd. herausgegeben. PRINCE2 - kompakt Anzeige Mey Ma PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 01 Uhr Seite 32 E ine Besprechung ist beendet, und im eigenen Notizheft finden sich wieder etliche neue Aufgaben, die es zu erledigen oder zumindest im Blick zu behalten gilt. Im Posteingang fordern diverse E-Mails zur Aktion auf. Das Telefonat mit dem Kunden bringt weitere wichtige Dinge ans Licht, die zu erledigen sind - und beim abendlichen Sport fällt einem der dringende Anruf wieder ein, der morgen nun wirklich nicht vergessen werden darf. Egal aus welcher Quelle eine Aufgabe stammt - die eigene Aufgabenliste sollte sie alle an einem zentralen Ort zusammenführen. Viele Projektleiter schwören dafür auf ein Notizbuch als permanenten Begleiter. Der Webdienst Toodledo versteht sich als aktive Aufgabenliste, die nicht nur jederzeit zur Stelle ist, sondern Aufgaben flexibel gruppiert, auf fällige Termine hinweist, Wiedervorlagen steuert und ihren Besitzer daran erinnert, die Kinokarten abzuholen, wenn er doch schon mal in der Nähe ist. Aufgabenliste im Browser Toodledo ist eine Webanwendung. Die Bedienoberfläche wirkt etwas unaufgeräumt, bietet allerdings den Komfort, der heute von einer Webanwendung erwartet werden kann - dank AJAX überträgt der Browser geänderte Daten an den Server, ohne dass die Aufgabenlisten komplett neu geladen zu werden brauchen. Tastenkürzel erleichtern häufig wiederkehrende Arbeitsschritte. Im Browserfenster führt das Programm sämtliche Aufgaben nach verschiedensten Kriterien gruppiert auf. So lassen sich Aufgaben in Ordner einteilen, an ein übergeordnetes Ziel binden, mit Priorität, Kontext sowie Start- und Fälligkeitsdatum versehen oder nach ihrem Bearbeitungsstatus einteilen. Zusätzlich kann der Anwender einzelne Aufgaben mit einem Sternchen hervorheben. Ordner, Kontext, Ziel, Fälligkeit, Priorität, Sternchen - Toodledo wirkt auf den ersten Blick etwas konzeptionslos. Dies ermöglicht allerdings dem Anwender, das Programm ganz nach individuellen Vorlieben zu nutzen. Wer Aufgaben priorisiert und mit Fälligkeitsdatum versieht, findet bei Toodledo gute Unterstützung. Die liefern allerdings auch viele andere Produkte, etwa das weitverbreitete Microsoft Outlook. Wundermittel: Getting Things Done Mit seinen flexiblen Möglichkeiten kommt Toodledo allerdings auch Anwendern entgegen, die Aufgaben mit anderen Methoden bewältigen. David Allens bei vielen Projektmanagern beliebtes Prinzip „Getting Things Done“ (GTD) lässt sich beispielsweise ebenso umsetzen. Eine ausführliche Darstellung der Methode findet sich in [2]. Zu ihren wesentlichen Grundideen gehört es, jede Aufgabe sofort zu erfassen, später zu klassifizieren und dann in einem systematischen Prozess zu bearbeiten. Sobald eine Aufgabe etwas umfangreicher wird, ist diese als Projekt zu betrachten und in Einzelschritte zu zerlegen. Zumindest die Frage „Was könnte ich in dieser Angelegenheit als Nächstes tun? “ sollte einen ersten Teilschritt liefern. Mit Toodledos Status-Feld können die Aufgaben den GTD-Aufgabenkategorien wie beispielsweise „Nächste Aktion“, „Warten“, „Delegiert“ oder „Irgendwann“ zugeordnet werden. Eine Posteingangsansicht bietet Toodledo nicht, diesen Zweck erfüllt die Übersicht über alle Aufgaben ohne konkreten Status. Hier landen alle zunächst auf die Schnelle eingegebenen Aufgaben. Der Anwender klassiprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 33 Mey Mark Meyer PM-Software: Toodledo Flexible Aufgabenliste „E pluribus unum“, „Aus vielen eines“ - so lautete das Motto, unter dem vor rund 200 Jahren die amerikanischen Staaten zur Union zusammenfanden [1]. Dieses Prinzip gilt auch, wenn es darum geht, die verschiedenen Alltagsaufgaben aus E-Mails, Besprechungsprotokollen, Telefonaten und spontanen Ideen an einem Ort zusammenzuhalten. Der Webdienst Toodledo möchte genau das bieten: einen einzigen, zentralen Platz für alle Aufgaben, die anstehen. Auch andere Softwareprodukte können auf Toodledo zugreifen, sodass Anwender auch jede Menge passende Software für Smartphones finden. In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM Fachgruppe „Software für Projektmanagementaufgaben“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@gpm-ipma.de melden. In Kooperation zwischen der GPM Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM Fachgruppe „Software für Projektmanagementaufgaben“ PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 01 Uhr Seite 33 fiziert sie anschließend: Was in weniger als zwei Minuten zu erledigen ist, wird gleich erledigt, was länger dauert, wird beispielsweise als „Nächste Aktion“ eingeplant, indem dieser Status aus einer Liste ausgewählt wird (Abb. 1). Für umfangreichere Aufgaben kann es sinnvoll sein, ein „Projekt“ anzulegen. Hier entspricht die Software nicht ganz der Theorie, es gibt keine „Projekte“, dafür lassen sich Aufgaben in Teilaufgaben unterteilen. Genau genommen macht dies das Programm eher noch sympathischer, weil der Projektbegriff damit nicht überstrapaziert wird. Wem Aufgaben und Teilaufgaben zu unübersichtlich sind, der kann sich Ordner anlegen. Anschließend wird die Aufgabe dann diesem Ordner zugewiesen, etwa „Kundenprojekt XY“. So behält man die Übersicht über zusammengehörende Aufgaben. Mancher GTD-Fan schwört auf den Aufgabenkontext, anderen ist der dafür erforderliche Planungsaufwand zu groß. In der Software wird dazu ein Kontextfeld gepflegt und beispielsweise mit Angaben wie „Telefon“ oder „Zugfahrt“ gefüllt. Dann kann der Anwender beispielsweise eine Liste aller anstehenden Telefonate abrufen, wenn er gerade einmal in Telefonstimmung ist, oder sich auf der Zugfahrt freuen, dass noch jede Menge Dinge zu tun sind, die sich gut offline am Notebook erledigen lassen. Besser als ein Notizblock? Damit eine Aufgabensoftware mit einem Notizblock mithalten kann, muss es zunächst einmal möglich sein, nahezu jederzeit neue Aufgaben zu erfassen. Der Nutzen, solche Gedanken schnell notieren zu können und sich damit den Kopf freizuhalten, lässt sich kaum überschätzen. Für Firefox existiert beispielsweise eine Erweiterung, mit der neue Aufgaben mit einem kurzen Tastenkürzel angelegt werden können, ohne dass zunächst 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 34 WISSEN Abb. 1: Neue Aufgaben können im Browser, auf dem Smartphone, per E-Mail oder Twitter eingegeben werden. Anschließend wird geplant, ob, wie und wann sie bearbeitet werden. Projekte erfolgreich managen Das bewährte Loseblattwerk gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in den Stand von Theorie und Praxis des modernen Projektmanagements. Nutzen Sie das methodische Instrumentarium erfolgreicher Projekt-Profis! 14-Tage-Testbestellung unter www.tuev-media.de inkl. 5650 Seiten auf CD-ROM Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 01 Uhr Seite 34 die Toodledo-Website angesteuert werden müsste. So gut die Software sein mag - wenn einem am Abend in der Oper noch einfällt, dass am nächsten Tag im Angebotsschreiben noch eine Position ergänzt werden muss, ist meist kein Notebook zur Hand. Toodledo bietet zu diesem Zweck eine offene Struktur, an die sich auch andere Hersteller anschließen können. Dies hat dazu geführt, dass eine Reihe gängiger Aufgabenmanager für Smartphones ihre Daten mit dem Dienst abgleichen können. Außerdem gehört zu jedem Toodledo-Konto eine E-Mail-Adresse, an die neue Aufgaben geschickt werden können; dies ist auch per Twitter möglich. Zurück im Büro lassen sich die erfassten neuen Aufgaben dann bei der täglichen Durchsicht aller statusfreien Aufgaben bearbeiten. Ab diesem Zeitpunkt sind die Aufgaben im System erfasst und bleiben dies, bis sie erledigt oder bewusst gelöscht werden. So könnten beispielsweise an einen Kollegen delegierte Aufgaben den Status „Delegiert“ erhalten, ein Wiedervorlagedatum bekommen und als Kontext den Namen des Kollegen. Damit ist gewährleistet, dass Toodledo zum richtigen Termin an die Aufgabe erinnert und dank der Kontextliste beim Gespräch mit dem Kollegen sofort alle aktuellen Aufgaben präsent sind. Das leistet noch kein Notizblock. Auch ein anderes Feature fehlt Notizblöcken: Gibt man für eine Aufgabe einen Ort ein, kann die Software auf Wunsch auch dann an die Aufgabe erinnern, wenn die Gelegenheit günstig ist: Beim nächsten Besuch im Seminarhotel unbedingt nach dem dort zuletzt vergessenen Netzteil fragen? Toodledo erinnert einen daran, wenn man in der Nähe ist. Das funktioniert auch im Browser auf dem Notebook, wird allerdings erst mit WLAN- und GPS-Ortung auf Smartphones wirklich hilfreich, etwa mit der Toodledo-Anwendung für das iPhone. Toodledo kann auch Notizen und sogar Dateien webbasiert bereithalten. Dies bedingt allerdings deutlich mehr Vertrauen in den Anbieter, als ihm nur die Information „Herrn Muster wg. Vertrag anrufen“ anzuvertrauen. Fazit Toodledo bietet eine Fülle von Funktionen, um Aufgaben zu verwalten. Anwender müssen sich aus dieser Vielzahl von Funktionen diejenigen heraussuchen, die sie wirklich benötigen. Um den vollen Nutzen aus der Software zu ziehen, ist es zudem erforderlich, sich dazu passende feste Vorgehensweisen anzugewöhnen. Sinnvoll ist beispielsweise die tägliche Klassifizierung des Aufgabeneingangs. Um die Aufgaben für den kommenden Tag am Vorabend zu planen, könnten beispielsweise alle Aufgaben im Status „Nächster Schritt“ durchgesehen und aktuell zu bearbeitende Aufgaben mit einem Stern markiert werden, ebenso wie die Aufgaben mit einem anderen Status („Warten“, „Delegiert“), die bald fällig sind. Die Kombination aus mobiler Erfassung und bequemer Weiterbearbeitung am PC erleichtert es, den Überblick über die Vielzahl von Aufgaben im Alltag zu behalten. Schon nach kurzer Zeit möchte man die entspannend wirkende Möglichkeit, eine Aufgabe jederzeit erfassen und somit nicht mehr vergessen zu können, nicht mehr missen. Kontakt: www.toodledo.com ■ Literatur [1] Zehnpfennig, Barbara: Das Experiment einer großräumigen Republik. FAZ v. 27.11.1997 [2] Allen, David: Wie ich die Dinge geregelt kriege: Selbstmanagement für den Alltag. 12. Auflage 2007 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 35 Anzeige In Kürze ❑ Webbasierter Dienst zur Aufgabenverwaltung („To-do-Liste“) ❑ Mit der flexiblen Datenstruktur eignet sich das Programm für unterschiedliche Planungsmethoden, etwa GTD. ❑ Softwarelösungen für diverse Smartphones sowohl von Toodledo als auch von Drittherstellern verfügbar. PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 01 Uhr Seite 35 Ziel der beiden Herausgeber ist es, „dass die Fallstudien immer tatsächliche Erfahrungen zu CMMI … wiedergeben“. Dabei wurde besonderer Wert auch auf die Darstellung von Schwierigkeiten und Pannen gelegt. Dass das nicht immer ganz einfach ist, weil Marketingabteilungen und interne Zensurstellen derartige Passagen gerne streichen, kann der Rezensent nach mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Redaktion der Zeitschrift nur bestätigen. Kneuper und Wallmüller leiten das Buch mit einer sehr klaren und verständlichen Darstellung des Capability Maturity Model Integration ein. Sie erläutern die Varianten des Modells - die Ausführungen beziehen sich dabei alle auf CMMI-DEV, also auf die Version für die Entwicklung von Software und Systemen - und beschreiben die Prozessgebiete für CMMI bei Reifegrad 2 und Reifegrad 3. Besonders verdienstvoll ist nach diesen Ausführungen das zweite Kapitel, ebenfalls von den Herausgebern geschrieben. Es trägt den Titel „Wie gestalten wir erfolgreich Veränderungsprozesse? “. Hier orientieren sich die Autoren an erprobten Vorgehensmodellen und versäumen es nicht, auf typische Risiken bei Veränderungsprojekten hinzuweisen, gehen aber auch (u. a. gestützt auf Doppler und Lauterburg) sehr ausführlich auf die Erfolgsfaktoren ein. Allein wegen dieses Kapitels lohnt es sich schon, das Buch zu lesen. Es folgen dann acht Fallstudien, verfasst von anderen Autoren: ❑ CMMI-Einführung bei einem Entwicklungsdienstleister ❑ Fallstudie Swisslog. Der Weg auf Reifestufe 2 ❑ Fallstudie Deutsche Bank. Globale Einführung eines CMMI-basierten Qualitätsmanagementsystems ❑ Fallstudie Postbank System AG. Professionalisierung der Anwendungsentwicklung ❑ Fallstudie Credit Suisse. Verbesserung des Projektmanagements in einer großen Bank ❑ Fallstudie AVL (österreichischer Automotive-Zulieferer). CMMI als strategisches Werkzeug ❑ Fallstudie DB Systel GmbH. Einbettung von CMMI in das unternehmensweite Qualitätsmanagement ❑ Fallstudie Siemens PSE. 15 Jahre mit CMM/ CMMI In allen diesen Berichten sind wertvolle Erfahrungen dokumentiert und - beispielsweise im Fall der Credit Suisse - auch beeindruckende quantifizierte Erfolgsmeldungen. Die Herausgeber belassen es freilich nicht bei den Darstellungen der einzelnen Organisationen, sondern haben jedem Beitrag noch einen zum Teil ausführlichen Kommentar mit der Überschrift „Was können wir aus dieser Fallstudie lernen? “ hinzugefügt. Eine mustergültige Vorgehensweise, wie man sie nicht häufig in Sammelbänden findet. Alles in allem ein sehr sorgfältig gemachtes Buch, das sich auch für Leser lohnt, die nicht vorhaben, CMMI zu installieren. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 36 WISSEN Buchbesprechung CMMI in der Praxis Kneuper, Ralf; Wallmüller, Ernest (Hrsg.): CMMI in der Praxis. Fallstudien zur Verbesserung der Entwicklungsprozesse mit CMMI. dpunkt.verlag, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-89864-571-3, 205 S., EUR 39,- Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 01 Uhr Seite 36 Im Laufe meiner Rezensionstätigkeit habe ich schon eine Reihe von Büchern gelesen, die als Ratgeber für das Projektmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen gedacht waren. Überzeugt haben mich diese Werke in aller Regel nicht. Der Grund: Die Autoren haben sich ihre Aufgabe zu leicht gemacht. Sie haben sich vor allem darauf konzentriert, einfache Tools zu erläutern, also zum Beispiel statt der Netzplantechnik die Meilensteintechnik und die Meilensteintrendanalyse. Das ist natürlich nicht falsch, da aber diese weniger anspruchsvollen Werkzeuge in aller Regel auch in anderen Lehrbüchern behandelt werden, war der Zusatznutzen nicht allzu groß. Ganz anders ist das bei Braehmer. Er geht wirklich auf die Probleme mittelständischer Unternehmen ein. Das beginnt mit einer gründlichen, statistisch fundierten Betrachtung der Bedeutung des Mittelstands in der Bundesrepublik Deutschland. Der Verfasser kommt zu dem Ergebnis, dass das vorhandene Kapital bei den Mittelständlern in vielen Fällen effizienter genutzt werden könnte, und zwar unter anderem dann, „wenn Projekte anstehen, aber tief verwurzelte Skepsis des bodenständigen Chefs gegenüber allem Akademischen oder marginales Wissen der selten geschulten Mitarbeiter das optimale Handeln im Unternehmen erschweren …“ Sein Credo: „Professionelles Projektmanagement bietet in vielen mittelständischen Betrieben eine gute Chance für Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung.“ Diese Aussage wird dann auch noch ausführlich begründet, so etwa mit den kurzen Wegen und schlanken Strukturen in den Unternehmen. In den weiteren Kapiteln versucht Braehmer dann weiterhin vor allem die Chefs vom Nutzen des Projektmanagements zu überzeugen. Das gelingt ihm ganz hervorragend durch seine klare Sprache, durch die vielen Checklisten, sehr informativen kleinen Fallstudien und optisch hervorgehobenen Tipps. Dabei vergisst er nie den Grundsatz „Keep it simple and stupid“. Der interessierte Leser bekommt viele wertvolle Anregungen beginnend bei der Projektauswahl über den Projektantrag, den Projektauftrag, den Projektstrukturplan, die Ablauf- und Zeitplanung und die Risikoanalyse bis zum Projektabschluss, um nur einige Punkte herauszugreifen. Dass diese Instrumente immer an einem Beispiel erläutert werden, versteht sich von selbst. Besonders gefallen mir die Abschnitte, die die besondere Situation des Mittelständlers berücksichtigen, so etwa die Kapitel „Aufpassen bei Projektverträgen mit Dritten“ und „Freie Spezialisten für das Projekt verpflichten“ (mit einem Beispiel für einen Vertrag mit einem freien Projektmitarbeiter). Braehmer ist bei allem Bemühen, den Anfänger in einem kleinen oder mittleren Unternehmen nicht zu verschrecken, immer auf der Höhe der Zeit und beschränkt sich nicht auf den technokratischen Teil unserer Disziplin, sondern gibt auch Ratschläge für den Umgang mit Konflikten in Projekten. Besonders gefreut hat mich das letzte Kapitel mit der Aufforderung „Nun sind Sie als Projektmanager erfahren: Lassen Sie sich zertifizieren! “, in dem auch kurz auf die ICB und die GPM eingegangen wird. Das rundum erfreuliche Buch wird durch ein ausführliches Literaturverzeichnis und ein Stichwortverzeichnis abgerundet. Meine Meinung: Wer sich die nicht ganz einfache Aufgabe gestellt hat, in einem mittelständischen Unternehmen professionelles Projektmanagement einzuführen, sollte dieses Buch kennen. Heinz Schelle ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 37 © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Projektmanagement für IT-Projekte • Projektmanagement kompakt Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D und C • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige Buchbesprechung Projektmanagement für kleine und mittlere Unternehmen Braehmer, U.: Projektmanagement für kleine und mittlere Unternehmen. Das Praxisbuch für den Mittelstand. 2. überarbeitete Auflage, Carl Hanser Verlag, München 2009, 246 S., ISBN 978-3-446-41912-4, EUR 29,90 PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 37 1. Introduction Susan is an experienced Project Manager, certified with IPMA Level B. Unfortunately her colleague Sven left the company and Susan’s boss decided that she should take over his project. To handle the risk around uncertain requirements the company decided to manage the project according to Scrum. Motivated and full of energy Susan started to plan the project and initiated her first Scrum meeting. She prepared the project plans, informed herself about the status, took a look at the documents and spoke with the relevant stakeholders. After the meeting she told me what happened: “I started the meeting with a clear agenda, collected the status and asked about current open issues. Then I told the participants that I now have a clear overview about the project and that I will come back with a structured plan and a defined delegation of the open tasks. After the meeting Gaby, a team member, came to me and told me that the project will definitely fail if I continue in this way. - What is the problem? ” Susan is acting like an experienced Project Manager. She has a concrete vision and can bring it to life by taking over the responsibility, planning the implementation in a structured way and delegating tasks very clearly. She is definitely showing leadership, a particular type that fits less easily into an agile framework. Leadership is a worthwhile competency a Project Manager should have. In the ICB 3.0 [1] it is the first competency described among the behavioural ones. Although there are many articles and blog-posts on the work of Project Managers and ScrumMasters, e. g. Loeser [2], Strickler [3], Aguanno [4], Grant [5] and Deemer [6], we found no comparison of the behavioural competences of a ScrumMaster and Project Manager. Most articles focus only on the differences in tasks. Deemer [6], for example, provides a guideline on redefining the role of a Project Manager and converting it to the role of a ScrumMaster for a team by listing all the 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 38 KARRIERE Karin Kroneder, Ralph Miarka Is There Hope for a Certified Project Manager in an Agile World? Inspecting Behavioural Competences of Project Managers and ScrumMasters 1 At Siemens Austria we are determined to improve our project management across all business units. As part of this initiative we train and certify our key Project Managers according to the IPMA Standard. However, the increased rate of change in our markets - and the resulting fast-changing requirements - demand that we look also to agile principles and values for faster delivery of valuable products. We see that some line-managers appoint trained Project Managers to the new role called „ScrumMaster“. In this paper we investigate whether this instinctive procedure can be backed up by the qualification of the Project Manager. The objective of this paper is to provide you with a stone in the bridge that connects the “classical” project management and agile worlds by discussing some aspects of the compatibility of IPMA and agile values, exemplified by Scrum as the dominant agile framework at the moment. Based on the ICB 3.0, we will select some core behavioural competences of Project Managers and inspect how they relate to those needed by a ScrumMaster. We find that many behavioural competences support the proposed skill-set of a Scrum- Master, e. g. ”Engagement & Motivation” as well as “Values appreciation”. Others, like “Leadership” and “Efficiency”, need to be scrutinized by the Project Manager turned Scrum- Master, up to the point of apparently going against some of the behavioural patterns as described in the ICB 3.0. A Project Manager that turns ScrumMaster without adapting the skill-set would potentially fail in an agile environment. 1 Der Vortrag wurde auf dem 24. Weltkongress der IPMA im Jahre 2010 in Istanbul gehalten. Wir halten ihn für so interessant, dass wir um die Erlaubnis gebeten haben, ihn unseren Lesern zugänglich machen zu dürfen. Sowohl die Autoren als auch die IPMA haben unserer Bitte entsprochen. Dafür herzlichen Dank. Die Autoren schlagen eine Brücke zwischen dem klassischen Projektmanagement und der agilen Welt - speziell Scrum. Sie stellen die Frage, inwieweit die Verhaltenskompetenzelemente der ICB 3.0 auch für einen ScrumMaster gelten. Ihr Ergebnis in Kürze: Trotz einiger Unterschiede - etwa bei den Elementen „Führung“ und „Durchsetzungsvermögen“ - befähigen die meisten Verhaltenskompetenzen einen guten Projektmanager auch ein tüchtiger Scrum- Master zu werden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 38 tasks of a Project Manager and identifying the ones in conflict with Scrum. Thus, we will address the similarities and differences of behavioural competences in the roles of an IPMA Project Manager and a ScrumMaster. 2. Behavioural competences of a Project Manager Several literature on project management, like Barry [7] and Sommer [8] are referring to top skills for Project Managers. They identify that areas like communication, team building, problem solving are key success factors, even more than the “technical” ones. This has also been addressed by the IPMA [1]. The “Eye of competence” as described in the ICB 3.0 [1] covers those areas in 15 behavioural competences. The identification, definition and documented description of these competences are factors, which differentiate the ICB 3.0 from other project management standards. According to [9] the ICB 3.0 is, for instance, the only standard, which has a full mapping in all components of the element “Promote effective individual and team performance”. The 15 behavioural competences directly support performance of both, the Project Manager’s and the team’s performance. The relevance of those competences in everyday practice at Siemens Austria and the fact that they are part of the IPMA standard, was for instance an important influencing factor of the decision of implementing a combined certification together with the IPMA (Raschka [10]), where behavioural competences are a major part of the assessment. 3. The role of the ScrumMaster Scrum is a simple empirical framework to work on complex projects, where requirements, implementations and interactions emerge during the project. It is based on an iterative and incremental approach by demanding a potentially deliverable outcome within every constant time-box, which is called a sprint (Schwaber [11]). Basically, Scrum consists of three roles (ScrumMaster, Product Owner, and Scrum Team), three ceremonies (sprint planning, daily standup, and sprint review and retrospective) and three artefacts (product backlog, sprint backlog and burndown chart). It is particularly popular in the Information Technology industry. Scrum is based on self-organizing teams. The teams decide on the amount of work to commit for a sprint and the means of achieving the given commitment, including on how to distribute the work amongst each other. This gives the teams more responsibility and leads to increased focus, motivation and drive. The teams are composed of people such that all capabilities are present to turn the product requirements into a potentially deliverable increment. Additionally to the roles of Scrum Team and Product Owner, in Scrum there is the role of the ScrumMaster. The ScrumMaster is responsible to coach and empower the Scrum Team to focus on the product increment within the agreed framework. Schwaber and Sutherland [12] state that the ScrumMaster ❑ is responsible for ensuring that the Scrum Team adheres to Scrum values (commitment, focus, openness, respect, courage), practices, and rules. ❑ teaches the Scrum Team by coaching and by leading it to be more productive and produce higher quality products. ❑ helps the Scrum Team understand and use self-organization and cross-functionality. ❑ helps the Scrum Team do its best in an organizational environment. ❑ is a servant-leader for the Scrum Team. 4. Competences needed by a ScrumMaster Scrum relies on the competences of the Scrum Team to focus on regularly delivering valuable software increments. The ScrumMaster is there to empower the team to work in a self-organizing and responsible way to achieve the development goal. To fulfil this task according to the Scrum values, the following behaviours are advantageous: ■ the collaboration with the Scrum Team, the Product Owner and all other stakeholders. For example, the ScrumMaster spends a lot of time with the Product Owner helping to understand the real requirements, and helping to express those in a way that’s useful for planning; ■ the use of communication skills, including active listening, facilitation and presentation to manage the Scrum meetings, to address the Scrum values, practices and rules; projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 39 Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 39 ■ to apply coaching and empathy as the main means to support the Scrum Team. The ScrumMaster is aware of the personal and professional dynamics between the members of the team, and between the team and the organisation, and works to help the team maximize its effectiveness within these constraints; ■ to be supportive and helpful to the members of the Scrum Team as (s)he assumes that everyone tries their best “given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available and the situation at hand” [13]; ■ to support a learning culture and to see failure as learning opportunities and helps the team to design improvement experiments for each sprint; ■ the ability to reflect on own behaviour and help the team to reflect on theirs to encourage change. The metaphor of the ScrumMaster as a mirror of the team applies; ■ assertiveness and negotiations - w. r. t. to the Product Owner when (s)he demands more work than the team is capable of doing and w. r. t. the organization to remove impediments, however not w. r. t. the team. There the ScrumMaster should use coaching and teaching techniques to gather support from the team for changes; ■ to do not make decisions, instead guides the team, although identifies when decisions need to be made, if the team is avoiding commitment; ■ to be disciplined and goal oriented; ■ to address conflicts and to help the parties resolve conflicts. As ScrumMaster, Susan talks to the Product Owner to initiate the working relationship. Together they inspect the Product Backlog, consider the team’s velocity and identify - on the basis of estimations in which the whole team participates - what might be delivered at the release date. Then Susan would talk to the team to prepare for a retrospective. Facilitating the retrospective, Susan would learn very much about the interaction of the team and the current issues the team has and the next experiments to improve the current process framework. Then she would facilitate a planning session, where the team commits to a certain amount of the highest priority work for the next sprint. On a daily basis, Susan would help the team to fulfil their commitment by removing obstacles, encouraging communication and facilitating the relationship with the Product Owner. 5. Adapting competences rightfully At first sight all of the competences of the ICB 3.0 [1] could fit to ScrumMaster competences - and most of them obviously do. Going deeper in the definition and in daily practise we find some competences not needed or which need to be adapted on the way to Scrum. Here, we extract four behavioural competences and their definitions according to the ICB 3.0 [1] and explain the reason for not perfectly fitting to the Scrum approach. ■ 2.01 Leadership: According to the ICB 3.0 [1] “leadership involves providing direction and motivating others in their role or task to fulfil the project’s objectives”. Displaying leadership with the project team and other interested parties is seen as a vital competence for a Project Manager. This indicates a “person-centric” approach of managing a project and is shown in delegation of tasks, natural authority and performing reward and recognition. Deemer [6] refers to the Project Managers job responsibility of “Assign the work to team members” not needed in Scrum or even in conflict with Scrum. ■ 2.04 Assertiveness: According to the ICB 3.0 [1] “assertiveness is the ability to state your views persuasively and authoritatively …”. What has to be avoided in Scrum in combination with this competence is the approach of using this competence to strengthen the Project Managers own authority in the sense of being the one who makes all the decisions. On the other hand the concretion of assertiveness defined as “the Project Manager avoids being led or manipulated by others into taking or recommending decisions not in the interest of the project” [1] is also what Deemer [6] refers to be fine in Scrum as “Help remove blocks that the team is not able to resolve by themselves”. The personal interpretation and use of this competence in everyday life has a major impact on the fact if this competence supports or conflicts with Scrum. ■ 2.09 Efficiency: According to the ICB 3.0 [1] “efficiency is the ability to use time and resources costeffectively to produce the agreed deliverables and fulfil interested parties expectations”. Efficiency in the sense of “extent to which time is well used for the intended task” is definitely a needed competence for a ScrumMaster. But in the adequate behaviours defined in the ICB 3.0 [1] the Project Manager is responsible for managing the efficiency in the way that the tasks are planned, delegated, monitored and resource-optimized. The ScrumMaster is not responsible for planning the project and delegating the tasks. In Scrum organized projects the team is an integrative part of the planning and is self-optimizing using their own resources - it is not the Scrum- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 40 KARRIERE Fig. 1: Supporting competences for ScrumMasters PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 40 Master’s task to manage the team or to decide which work needs to be done [6]. ■ 2.13 Reliability: According to the ICB 3.0 [1] “reliability means delivering what you have said you will to the time and quality agreed within the project specification. ” Reliability is a key competence in project management covering responsibility and consistency. According to the adequate behaviours of this competence there is one important sentence, which indicates a difference to Scrum. According to the ICB 3.0 [1] the project manager “feels responsible for project success on behalf of all the interested parties.” This could be interpreted in the way “the Project Manager is the project ( → ICB)” vs. “the project team is the project ( → Scrum)”. The ICB often refers to the project team and the team is clearly a key party in the ICB approach - but more in the sense of “to be managed” than in the sense of “being self-organized”. Leadership (2.01) is the competence, which contradicts Scrum values the most. The competences 2.04, 2.09 and 2.13 are not per definition incompatible with Scrum but in combination and close connection to “Leadership” it is necessary to adapt them. Nevertheless, as stated by Aguanno [4] - “the PM role (when done properly) pretty much covers the job of a ScrumMaster”. The vast majority of the IPMA behavioural competences fairly support the Scrum idea. 6. Conclusions The 15 behavioural competences are an excellent and valuable basis for bridging IPMA and Scrum. The main difference between Project Managers and ScrumMasters projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 41 Fig. 2: Closeness of IPMA behavioural competences according to ICB 3.0 with respect to Scrum Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 41 seems to be in managing a process by one person versus managing a process in a team-centric way. Managing a project via a central-person approach needs competences like “leadership” and “assertiveness” in a much stronger sense than in a team-centric approach. Competences of the ICB 3.0 [1] that are forcing leadership and connected skills are therefore to be reflected upon and adapted before acting as a ScrumMaster. Values are key. Applying most of the behavioural competences of the ICB 3.0 [1] with Scrum values in mind and the awareness of subtle differences would enable a Project Manager to become a successful Scrum- Master. Additionally, the Product Owner also performs many tasks of a Project Manager. Thus the role of a Product Owner could also be a good fit for a Project Manager. In the ICB 3.0, the IPMA has shown that behavioural competences are as valuable as technical and contextual competences. The guideline that is provided for Project Managers is very valuable. During our research for this work, we have not found an equivalent for the Scrum roles. By investigating this topic further, the IPMA could further engage with the agile and Scrum community and offer complementary insights and practices. 7. Appendix A - relating leadership behavioural patterns The ICB 3.0 [1] contains for each competence also behavioural patterns for a Project Manager. Table 1 lists the recommended behavioural patterns for the competence 2.01 “Leadership” of a Project Manager and relates those to the required behaviour of a ScrumMaster. ■ References [1] IPMA: ICB - IPMA Compentence Baseline Version 3.0. International Project Management Association, 2006, www.ipma.ch [2] Loeser, Anne: Project Management and Scrum - A Side by Side Comparison, 2006, http: / / hosteddocs.ittoolbox.com/ AL12.06.06.pdf [3] Strickler, Jon: Project Manager to Scrum Master. April 17, 2008, http: / / agileelements.wordpress.com/ 2008/ 04/ 17/ project-manager-to-scrum-master/ [4] Aguanno, Kevin: Project Managers vs. Scrum Masters, Agile Project Management Matures. 2009, www.projecttimes.com/ agile/ project-managers-vs-scrummasters-agile-project-management-matures.html [5] Grant, Lisa A.: How Does a Scrum Master Compare to a Project Manager? PMI Community Post, March 26 th , 2010, www.pmi.org [6] Deemer, Pete: Manager 2.0: The Role of the Manager in Scrum. InfoQ, July 23 rd , 2010, www.infoq.com/ articles/ scrum-management-deemer [7] Barry, Timothy: Top 10 Qualities of a Project Manager. 2009, www.projectsmart.co.uk/ top-10-qualities-projectmanager.html [8] Sommer, Dennis: The next Generation Project Manager. 2008, www.projectsmart.co.uk/ the-next-generationproject-manager.html [9] GAPPS - Global Alliance for Project Performance Standards, Mapping ICB 3.0 to GAPPS standards. 2010, www.globalpmstandards.org [10] Raschka, Wolfgang: Combined certification IPMA - 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 42 KARRIERE Adequate behaviours for a Project Manager Relation to a ScrumMaster Can delegate tasks, has confidence in others and coaches them to develop and live up to others expectations Does not delegate, however, “has confidence in others and coaches them” Has a vision, expresses it very clearly, supports it well and brings it to life Product Owner w. r. t. the product, Scrum Team w. r. t. the way of doing the work Has natural authority, people listen to him and have confidence in him It depends, what “authority” means here, “people listen to him and have confidence in him” Delegates SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time-bound) work packages appropriate to a team member’s capabilities and gives them the freedom to do it their way Does not delegate work packages, however, “gives them the freedom to do it their way” Is a skilled moderator Needs to be “a skilled moderator” and facilitator Combines power and charisma Does not have power though “charisma” is helpful Is inspiring, makes people proud to work with him “Is inspiring, makes people proud to work with him” is helpful Knows how to reward and take corrective action in ways acceptable to the team members Does not reward nor takes corrective action. Helps the team to find corrective actions Takes total responsibility, delegates responsibilities and tasks accordingly Not applicable. Supports the team and Product Owner in fulfilling their responsibilities Secures the project’s objectives and protects team members in negotiating changes Partly applicable. Protects the team members when negotiating changes demanded by the Product Owner Controls team members’ behaviour in a conscious and constructive way, has discipline and allows time for communication Does not control behaviour. Acts like a mirror to enable the team members to control their behaviour. Facilitates communication Engages the team members in decisions or has valid reasons for making decisions alone Does not make decisions alone, but engages the team members to make decisions Adopts a leadership style appropriate to the specific team and work situation, is open to feedback “Is open to feedback” and provides feedback to the team members Acts as an example and is acknowledged as a leader in the team and by other interested parties “Acts as an example” is a good behaviour for a ScrumMaster Acts and speaks calmly, formulates responses well and with authority Behaviour helps a ScrumMaster Keeps calm during a crisis, avoids visible panic Behaviour supports a ScrumMaster Tab. 1: Relating behavioural patterns of leadership of a Project Manager and a ScrumMaster PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 42 PM@Siemens. 2009, www.refresh09.com/ UserFiles/ File/ 16_6_ry_wolfgang_raschka.pdf [11] Schwaber, Ken: Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press, Redmond, Washington 2004 [12] Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: The Scrum Guide. scrum.org, 2010, www.scrum.org/ scrumguides/ [13] Kerth, Norman: Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews. Dorset House Publishing Company Incorporated, 2001 [14] Gfrörer, Stefan G.: PMP & CSM: Was ein Scrum Master vom Projectmanagement Professional lernen kann! ? (und vice versa! ? ). 2009, www.xpdays.de/ 2009/ downloads/ PMPundCSM.pdf [15] Watson, Jeff: Project Manager, Scrum Master, or are they one in the same? Discussion on LinkedIn, 2010, www.linkedin.com/ answers/ business-operations/ projectmanagement/ OPS_PRJ/ 611543-1643668 Keywords Behavioural competences, ICB 3.0, IPMA, Scrum, Scrum- Master Competence elements of NCB 3.0 All behavioural competence elements (4.2) Autorin Dipl.-Ing. Karin Kroneder studierte an der TU Wien Informatik. Sie ist IPMAzertifizierte PM Executive (Level A), PMI cert. PMP, zertifizierter SCRUM- Master und von 1999-2002 IFPUG-zertifizierter Function Point Spezialist. Die Autorin ist seit 20 Jahren bei Siemens tätig: Projektleitung von IT & Softwareentwicklungs- und Rollout-Projekten, Leitung eines internationalen PM Offices, Assessorin für PM@Siemens-Zertifizierungen. Zurzeit ist sie Projektmanagerin bei Siemens Österreich, Human Resources für Siemens CEE Projekte und Assessorin für PM@Siemens-Zertifizierungen. Interessen: Projektmanagement in der Softwareentwicklung (Ansätze aus dem agilen Projektmanagement, Aufwandsschätzung, Projektmetriken), Aspekte der Projektmanagementzertifizierung, strategisches Projektmanagement/ Projektmanagement Offices Anschrift Siemens AG Austria Human Resources Global Shared Services Siemensstraße 90 A-1211 Wien E-Mail: Karin.Kroneder@siemens.com Author Ralph Miarka works as an independent consultant, coach and trainer for agile software development. He is a Certified Scrum Professional, Scrum- Master and Scrum Product Owner as well as a certified Project Manager (IPMA Level C), understanding several methods of project management. Previously he worked for the Software Development and Engineering division of Siemens IT Solutions and Services where he was a key driver of agile change projects. Currently he supports a multi-national healthcare company in their change process towards agile and lean software development. Address E-Mail: Ralph@Miarka.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 43 GPM Qualifizierungslehrgang IPMA Level D/ Projektmanagement-Fachmann GPM® Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA Zertifikat. mit dem vollen Programm (10 bzw. 11+1 Tage). Frankfurt/ M Start am 03.09.2011 Karlsruhe Start am 17.09.2011 Mannheim Kick-Off am 25.05.2011 Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar. GPM Qualifizierungslehrgang IPMA Level C/ B / (Senior) Projektmanager GPM® Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. 5 Tage (2+3). D-Zertifikat erforderlich. Starttermine : Mannheim Start am 04.07.2011 Mannheim Start am 26.09.2011 Teilnehmerportal : http: / / www.pm-zertifizierung.de/ ...mehr als nur „PM auf Englisch“ 3 Tage vom 21.-23.03.2011 in Frankfurt/ M. MS Project 2 Tage * Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Mannheim: am 18./ 19.04. + 23./ 24.05.2011 MS Project 2 Tage * Praxisorientiert für weit fortgeschrittene User Mannheim: am 19./ 20.05. + 16.+ 17.06.2011. * Weitere Termine s. Homepage (monatlich). Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement projektpartner management gmbH 68167 Mannheim · Fon 0621 178906-0 · Mail office@projektpartner.de · Web Anzeige ❑ ESI International GmbH ❑ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 43 ❙ Die deutsche Wirtschaft ist ausgesprochen gut durch die konjunkturelle Krise gekommen. Tempo und Stärke der V-förmigen Erholung überraschten die Fachleute so sehr, dass sie ihre Prognosen im letzten Jahr ständig nach oben korrigiert haben. Mit einem Wachstum von 3,6 Prozent 2010 war Deutschland weltweit Wachstumsstar. Und für 2011 wird weiteres Wachstum vorhergesagt. Besonders der Export und das Nachholen von Investitionen fordern die Unternehmen; hinzu kommen zügige Neuentwicklungen von Produkten sowie IT-Vorhaben. Fazit: Der Aufschwung bringt eine Fülle anspruchsvoller Projekte mit sich. Damit ist die Leistungsfähigkeit von Projektmanagement im Unternehmen gefordert. Projektmanager koordinieren bekanntlich die vielen Aktivitäten auf das gewünschte Ergebnis hin. Sie müssen dabei anspruchsvolle Rahmenbedingungen einhalten, wie etwa hohe Qualität, geringe Kosten und enge Termine. Ein möglichst wirksames Management der Projekte stellt damit eine wichtige Kernkompetenz von Unternehmen dar. Die Leistungsfähigkeit ihres Projektmanagements entscheidet über den Erfolg im weltweiten Wettbewerb. Wie ist es um die Leistungsfähigkeit im Projektmanagement in Deutschland bestellt? Untersuchungen der GPM in verschiedenen Branchen sowie im weltweiten Vergleich ergeben erhebliches Verbesserungspotenzial. So zeigte der „Global PM Survey“ der GPM im letzten Jahr, dass beispielsweise in Deutschland das Topmanagement das Projektmanagement besser unterstützen könnte. Im internationalen Vergleich besteht Nachholbedarf auch bei der Etablierung spezieller Projektmanagementeinrichtungen (unter anderem Project Management Office PMO). In Deutschland werden PM-Standards zwar vielfach angewandt, doch sollten dabei verstärkt die Belange der Projekte und die Durchgängigkeit über die gesamte Wertschöpfungskette einbezogen werden. Fachleute sind sich einig: Mit einer einmaligen Aktion zur Umsetzung von Projektmanagement dieses Thema „abzuhaken“ genügt auf Dauer nicht. Die deutsche Wirtschaft braucht einen kontinuierlichen Verbesserungs- und Weiterentwicklungsprozess. Nur so kann sie die Leistungsfähigkeit ihres Projektmanagements stetig gewährleisten. Deshalb sollten sich Unternehmen zunächst um eine systematische Standortbestimmung ihres Projektmanagements kümmern. Diese Bestimmung bezieht neben den vorhandenen PM-Standards eine Vielzahl von Aspekten ein, etwa die Abstimmung der Projektarbeit mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens, das aktive Einbinden der Geschäftsleitung in Planung und Steuerung von Projekten, die Synchronisation der vielfältigen Prozesse mit den Projektabläufen sowie die Einbettung der Projekte in die organisatorischen Strukturen. Auch kulturelle Aspekte sowie die Verfügbarkeit von geeigneten Ressourcen spielen hierbei eine Rolle. Moderne Assessmentverfahren und Tools unterstützen die Unternehmen bei der Standortbestimmung (siehe R. Wagner in projekt- MANAGEMENT aktuell 2/ 2010) - vom einfachen „PM-Quick-Check“ bis zur systematischen Fremdbewertung des Projektmanagements durch Assessoren der PM-ZERT (Zertifizierungsgesellschaft der GPM). Bei den Assessments werden in der Regel ausgefeilte Fragebögen eingesetzt, die den Reifegrad der Projektmanagementanwendung und den Handlungsbedarf im Verhältnis zu einem idealen - oder einem selbst gewählten - Benchmark feststellen. Aus den Ergebnissen der Standortbestimmung lassen sich die nötigen Anpassungen bestimmen und die erforderlichen Weiterentwicklungsmaßnahmen herleiten. Es liegt auf der Hand, dass gestreute Einzelaktivitäten nur zu einem Flickenteppich führen. Beispielsweise bringt eine isolierte Schulungsmaßnahme allein das Projektmanagement kaum voran. Sie kann sogar zu Unmut führen, wenn das Umfeld nicht auch mit entwickelt wird. Strategie, Struktur und Kultur im Gesamtkontext sind wichtige Rahmenbedingungen, die 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 44 NACHRICHTEN ■ The “ PMI ® Global Congress 2011 - EMEA “ will be held by the Project Management Institute, Inc., from 9 th to 11 th of May 2011 in Dublin, Ireland. Further information: info@mireg.com or congresses.pmi.org/ EMEA2011/ ■ Bereits zum 4. Mal wird die Expertentagung „Focus > Projektmanagement-Tools & Lösungen“ vom Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 11. und 12. Mai 2011 in Würzburg durchgeführt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pminstitut.de ■ Der „ 6. PRINCE2-Tag Deutschland“ wird unter dem Motto „THE BIG PICTURE: Projekte, Programme und Portfolios zwischen Methode und Umsetzung“ von der QRP Management Methods International GmbH am 12. Mai 2011 in Köln organisiert. Weitere Infos: info@qrpmmi.de oder www.qrpmmi.de ■ Die internationale Konferenz „happy projects ‘11“ zum Thema „Projekte und Werte“ wird von der Roland Gareis Consulting in Kooperation mit der Projektmanagement Group der WU Wien vom 12. bis 14. Mai 2011 in Wien, Österreich, organisiert. Weitere Infos: office@rgc.at oder www. rgc.at/ veranstaltungen/ happy-projects-vienna (englisch/ deutsch) ■ Die Kongressmesse „Multi-Projektmanagement 2011“ der Management Circle AG wird vom 18. bis 19. Mai 2011 in München stattfinden. Weitere Infos: info@managementcircle.de oder www.managementcircle.de ■ Die Konferenz „interPM 2011“ wird vom 20. bis 21. Mai 2011 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI), Fachgruppe WI-PM, in Glashütten/ Taunus durchgeführt. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.interpm.de ■ Die „5. Anwendertagung zum Multiprojektmanagement (MPM)“ mit den Themen „Portfolio Dynamics, Risk & Opportunity Management im Multiprojektumfeld“, veranstaltet vom Multiprojektmanagement-Team des TIM-Lehrstuhls der TU Berlin, findet am 25. und 26. Mai 2011 in Berlin statt. Weitere Infos: mpm@tim.tu-berlin.de oder www.multiprojectmanagement.org ■ The international conference “Project Management for Results”, organized by PMAN Project Management Association of Nepal and supported by IPMA, will take place from May 27 th to 28 th 2011 in Kathmandu, Nepal. Further information: events@pman.org.np or www.pman.org.np (english) ■ The “IRNOP2011 Research Conference: The Expanding Domain of Project Research” will be held by IRNOP International Research Network on Organising Projects from June 19 th to 22 nd 2011 at Montreal, Canada. Further information: IRNOP2011@uqam.ca or www.irnop2011.uqam.ca (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Konjunktur fordert Projektmanagement bis an die Grenzen PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 45 von der Unternehmensleitung gesetzt und optimiert werden müssen. In diesem Prozess nimmt die Geschäftsleitung daher eine Schlüsselrolle ein: Auf Basis der Standortbestimmung und der zu erreichenden Ziele definiert sie eine Strategie für die Projektarbeit im Unternehmen. Sie entscheidet über die konkreten Maßnahmen zur Weiterentwicklung und gibt die dafür nötigen Ressourcen frei. Darüber hinaus überwacht und steuert sie übergeordnet den teils über mehrere Monate oder sogar Jahre dauernden Entwicklungsprozess. Solche PM-Weiterentwicklungen sollten mit Sicherheit als Projekt behandelt werden. Am Anfang steht eine gründliche Standort- und Umfeldanalyse einschließlich der relevanten Stakeholder (in der Organisation, aber auch der Projektpraktiker), anschließend folgt die Formulierung der Projektziele. Folgende Fragen können bei der Definition des Weiterentwicklungsprojekts helfen: ❑ Wie hat sich das Projektmanagement bis heute entwickelt? ❑ Was oder wer war der Auslöser für die Weiterentwicklung des Projektmanagements? ❑ Was soll mit dem Projekt erreicht werden (langfristig/ kurzfristig)? Was nicht? ❑ Wann soll das Ergebnis vorliegen? Was ist, wenn es bis dahin nicht vorliegt? ❑ Welche sonstigen Restriktionen (Budget, Ressourcen etc.) gibt es? ❑ Welcher Bereich ist von dem Projekt betroffen? Welcher nicht? ❑ Wer ist an dem Projekt beteiligt? Wer ist davon betroffen? Wer interessiert? ❑ Wer oder was könnte den Projekterfolg behindern? Warum? Auf Basis eines „Projektauftrags“ der Geschäftsleitung kann dann gemeinsam mit den Betroffenen ein Soll-Konzept entwickelt und schrittweise implementiert werden. Dabei kommt es vor allem darauf an, nicht zu schnell zu viel zu verändern. Phasenweises Vorgehen (in Abstimmung mit Geschäftsleitung und Betroffenen) ist effektiver, als in einem „Big Bang“ die gesamte Organisation „auf den Kopf“ zu stellen. In vielen Fällen empfiehlt sich der gezielte Einsatz von externen Beratern: bei der Analyse von relevanten „Best Practices“, bei der Erstellung der Soll-Konzeption sowie bei der Implementierung. Eine Expertentagung des PM- Instituts von Prof. Hasso Reschke in Kooperation mit der GPM nimmt sich am 5. und 6. Juli 2011 in Würzburg dieses Themas an und zeigt erfolgswirksame Strategien für projektorientierte Unternehmen auf. Anwendungsorientierte Praxisbeiträge führender Unternehmen unterschiedlicher Branchen zeigen, wie der Reifegrad des Projektmanagements systematisch ermittelt und zielgerichtet weitergestaltet werden kann. Durch intensiven Gedanken- und Erfahrungsaustausch im Rahmen von Workshops entwickeln die Teilnehmer der Expertentagung individuelle, auf ihre Ziele und Anforderungen maßgeschneiderte Lösungsansätze. GPM Mitglieder erhalten Sonderkonditionen. Ausführliche Informationen und Buchungsmöglichkeiten finden sich auf der Homepage des Instituts: www.pm-institut.de. Reinhard Wagner ■ ■ Das „5. Kasseler Projektmanagement Symposium“, organisiert vom Lehrstuhl für Projektmanagement der Universität Kassel, findet am 30. September 2011 statt. Weitere Infos: info@pmsymposium.de oder http: / / pm-symposium.de ■ The “IPMA World Congress 2011”, organized by IPMA International Project Management Association and hosted by the Australian Institute of Project Management (AIPM), takes place from 9 th to 12 th of October 2011 in Brisbane, Queensland, Australia. Further Information: info@ipma.ch or www.ipma2011.com (english) ■ Der „pma focus 2011“ unter dem Motto „e 3 im Projektmanagement: effizient. effektiv. erfolgreich“ von Projekt Management Austria findet am 19. und 20. Oktober 2011 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www. p-m-a.at/ pma_focus_2011.html ■ Das „28. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird unter dem Motto „Projekt-Sternstunden. Strahlende Erfolge durch Kompetenz“ von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 25. und 26. Oktober 2011 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de ■ Die Herbsttagung „Process Management Reloaded“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation findet am 27. Oktober 2011 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Informationen: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ Die Offenlegung des Ursprungs kultureller Unterschiede sowie der Ausbau interkultureller Fähigkeiten ist das Ziel der Veranstaltung „Die interkulturelle Komponente im Projekt“ am 30. und 31. Mai 2011 in Frankfurt. Den Teilnehmern werden unterschiedliche Ansätze interkulturellen Know-hows und deren Auswirkungen auf die Zusammenarbeit im Projektmanagement aufgezeigt. Tools und Hilfen für die tägliche Arbeit im internationalen Kontext werden vermittelt. ■ Den Teilnehmern des Seminars „Fit für Projektmanagement-Software - Auswahl, Einführung und Nutzen“ am 7. und 8. Juni 2011 in Hamburg wird das Thema „Projektmanagement-Software“ in kompakter Form nahegebracht. Sie erhalten einen Marktüberblick und verschaffen sich Klarheit über ihren Bedarf. Anhand von zahlreichen Fallbeispielen werden bewährte Methoden, Tipps und Tricks für die Auswahl, die Einführung und den Betrieb von PM-Software erprobt. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Projektmanagement-Wissen: „Projekte erfolgreich managen“ aktualisiert ❙ Die 43. Ergänzungslieferung des Loseblattwerks „Projekte erfolgreich managen“ ist nun erschienen. Sie befasst sich wieder mit aktuellen Themen rund um das Projektmanagement und erweitert die umfangreiche Wissensbasis des Kompendiums. Die Themen im Einzelnen: ❑ Spitzenleistung durch Einsatz des Project-Excellence-Modells (Dr. Harald Wehnes) ❑ Projektmarketing: Aktueller Stand und Werkzeuge (Dr. Thor Möller) ❑ Projektportfoliomanagement - Jenseits des Prozessmodells (Daniel Jonas, Sascha Meskendahl, Dr. Alexander Kock, Prof. Hans Georg Gemünden) ❑ Arbeitshilfen für die Projekt-Vorphase (Prof. Florian E. Dörrenberg, Dr. Thor Möller) Weitere Infos: www.tuev-media.de PM_2-2011_1-56: Inhalt 04.04.2011 7: 43 Uhr Seite 45 ❙ In der Projektkultur entwickeln sich heute notwendige Arbeitsformen der Zukunft. Was können wir aus den Erfahrungen von Projektmanagerinnen und Projektmanagern für die Gestaltung politischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen lernen? Das war die Fragestellung des 8. Parlamentarischen Abends der GPM in Berlin, inhaltlich vorbereitet diesmal von der Special Interest Group „PM-Expertinnen“ und perfekt organisiert vom GPM Hauptstadtbüro. Das auf Initiative des Hauptstadtbüroleiters Stephan Schwartzkopff und des neuen GPM Geschäftsführers Rainer Lüddemann realisierte Konzept, einen intensiven Austausch zwischen der GPM und einem kleinen, aber hochkarätigen Kreis aus Politik und Wirtschaft zu initiieren, ging auf: Zwischen den Programmblöcken mit vielfältigen Vorträgen und Statements vor 30 geladenen Gästen gab es an den fünf Tischen einen intensiven Austausch von Erfahrungen, Ideen und Visitenkarten. Darunter drei weibliche MdBs: Sibylle Laurischk, FDP, Nadine Schön, CDU, und Christine Scheel, Bündnis 90/ Die Grünen. Dr. Dorothee Feldmüller und Eva Aue präsentierten einige wesentliche Ergebnisse der GPM Studie „Zur beruflichen Situation von Projektmanagerinnen und Projektmanagern“, während die Zuhörenden sich nebenbei den ersten Gang des Abendessens schmecken ließen. Danach folgte die erste Stellungnahme der Politik durch Christine Scheel, Bündnis 90/ Die Grünen. Sie hatte spontan und mit sichtlich großem Interesse am Thema die Rolle der Gastgeberin in der Parlamentarischen Gesellschaft übernommen, als ihre Parteikollegin Kerstin Andreae kurzfristig ausgefallen war. Christine Scheel griff schwerpunktmäßig zwei Informationen auf: erstens, dass auffallend viele der befragten Frauen keine Kinder haben, und zweitens, dass Frauen noch immer in höheren und besser bezahlten Positionen unterrepräsentiert sind. Das sei ja nicht nur im Projektmanagement der Fall: „3,2 Prozent Frauen in den DAX-Vorständen, das kann so nicht bleiben.“ Auch für die Politik sei es nach wie vor eine der brennenden Fragen, wie Frauen die geforderte Flexibilität mit ihren familiären Interessen vereinbaren können. Hilfreich sei es, die Anwesenheit im Büro nicht zu überschätzen: „Der Letzte, der das Licht ausmacht, ist nicht unbedingt der Fleißigste.“ Typische Kompetenzen von Frauen - wie zum Beispiel Kommunikationsfähigkeit - würden trotz steigender Signifikanz in komplexer werdenden Arbeitsprozessen immer noch unterschätzt. Auch hier stelle sich die Frage, wie die Politik das weibliche Potenzial aktivieren und stärken könne. Gesetzliche Vorgaben seien ab einer bestimmten Firmengröße sinnvoll und nötig. Um den Unternehmen nicht zu viel vorzuschreiben, könnte man sie aus einer Liste von verschiedenen Maßnahmen beispielsweise drei verbindlich auswählen lassen. Die Politik selbst müsste bei der Auftragsvergabe das Kriterium Diversität regelmäßig mitberücksichtigen. Als weitere Themen auf der politischen Agenda nannte Scheel die Umschichtung von Geldern aus dem Ehegattensplitting und eine mögliche Absenkung des Mindestkrankenkassenbeitrags bei Selbstständigkeit. Stimmen aus der Wirtschaft Nach dem von intensiven Diskussionen an den Tischen begleiteten Hauptgang interviewte Rainer Lüddemann einige Vertreterinnen aus der Wirtschaft. Jutta Hobbiebrunken, Leiterin Kommunikation der Hochtief AG mit langjähriger Topmanagementerfahrung als einzige Frau unter vielen männlichen Kollegen, relativierte gleich zu Beginn den Vorschlag von Christine Scheel, durch flexible Arbeitszeiten auch von zu Hause aus Frauen entlasten zu wollen. „Als Bau- oder Projektleiterin muss ich vor Ort sein.“ Auch wies sie darauf hin, dass Frauen oft vergessen ihr Netzwerk zu knüpfen. Sie selbst habe deshalb ein solches für Hochtief-Managerinnen gegründet - mit sehr positiver Resonanz. Vernetzung - das war dann auch das richtige Stichwort für Dr. Clau- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 46 GPM INTERN GPM Mitglieder: 5.700 Davon Firmenmitglieder: 288 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 15.300 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 22.400 Stand: 31.3. 2011 + + + + + + + + + + + + + + + 8. Parlamentarischer Abend der GPM zu Arbeitsformen der Zukunft Rainer Lüddemann, Geschäftsführer der GPM Foto: GPM MdB Christine Scheel, Bündnis 90/ Die Grünen Foto: GPM PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 47 dia Neusüß, Gründungsmitglied der „Weiberwirtschaft“, des „größten Gründerinnenzentrums Europas“, und Politikberaterin. Gemeinsam wolle man in der „Weiberwirtschaft“ nicht nur wirtschaftlich erfolgreich zusammenarbeiten, sondern eine werteorientierte Wirtschaft fördern, die den Menschen im Mittelpunkt sieht. Diversität, Nachwuchsförderung und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf seien entscheidende Punkte zur Verbesserung der Lage. Für einiges Erstaunen sorgte Eva Kiltz, Geschäftsführerin des Verbands Unabhängiger Musikproduzenten. Musik, Kunst - ist das nicht ein Metier mit hoher Frauenpräsenz auf allen Ebenen? Nein, weit gefehlt. „Ich habe zu 95 Prozent mit Männern zu tun“, so Eva Kiltz. Sie griff das Thema „Selbstpräsentation“ auf, das die GPM Studie als Schwäche der Frauen und Stärke der Männer identifiziert hatte. „Sich in der Kunst selbstständig zu machen, das fordert hohes Selbstbewusstsein! “ Oft fehle Frauen diese Sicherheit, um in höhere Positionen zu gehen, was Frau Kiltz auf den sozial-gesellschaftlichen Druck zurückführte, der auf den Frauen laste. Dr. Claudia Neusüß formulierte schließlich eine Haltung, für die alle in dieser Runde standen: „Die Wirtschaft, so wie sie heute ist, ist menschengemacht. Und was menschengemacht ist, können wir verändern.“ Regierungsdialog „Es gibt viele Frauen, die gerne mehr arbeiten würden, und Männer, die gerne weniger arbeiten würden“, brachte Nadine Schön, CDU, den aktuellen Stand der Geschlechterdebatte um die Arbeitszeiten auf den Punkt. „Und damit sich da was ändert, müssen sowohl die Politik als auch die Gesellschaft ihren Teil beitragen.“ Die Wirtschaft profitiere davon: „Es ist ja bewiesen, dass Teams mit hoher Diversität besser sind.“ Es stelle sich die Frage, wie wir in Zukunft leben wollen. Sibylle Laurischk, FDP, griff einen weiteren Punkt aus der GPM Studie auf, nämlich dass viele Männer sich auf die Mutter ihrer Kinder als Betreuerin verlassen können: „Männer vereinbaren Familie und Beruf schon die ganze Zeit.“ Generell werde die Diskussion, wie Frauen und auch Männer Familie mit einem fordernden Beruf vereinbaren können, sehr ernsthaft geführt, habe „im Vergleich zu früher deutlich an Qualität zugelegt“. Ihrer Meinung nach brauchen Frauen Ansprache und Unterstützung, weshalb eine Frauenquote noch nicht vom Tisch sei. Die Preisträgerin Ein Statement von Wiebke Meister, TU Berlin, Doktorandin im Fachgebiet Physikalische Chemie/ Biophysikalische Chemie, stand am Ende des offiziellen Programms und regte zum Nachdenken an. Sie war 2010 Preisträgerin des Förderprogramms „For Women in Science“ der Deutschen UNESCO-Kommission und von L’Oréal. Seit 2006 unterstützt das Programm in Zusammenarbeit mit der Christiane Nüsslein-Volhard- Stiftung in Deutschland tätige exzellente Naturwissenschaftlerinnen mit Kindern. Die Unterstützung soll helfen zu verhindern, dass hoch qualifizierte Wissenschaftlerinnen durch die Gründung einer Familie ihre Karriere unterbrechen oder sogar abbrechen. Wiebke Meisters einziger Verdienst, wie sie es selbst formulierte: „Ich arbeite in der Wissenschaft, ich habe ein Kind und komme damit zurecht.“ Diese Tatsache sei so in ihrem Metier eher die Ausnahme: „Der Alltag in der Wissenschaft lässt oft kein nennenswertes Familienengagement zu.“ Foto: GPM Ein Blick in die Runde Rainer Lüddemann im Gespräch mit MdB Sibylle Laurischk, FDP, (links) und MdB Nadine Schön, CDU/ CSU Foto: GPM PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 47 Fazit In den Plenums- und Tischdiskussionen gab es viele weitere spannende Statements, unter anderem von GPM Vorstand Gabriele Danzebrink, BWA-Landesgeschäftsführerin Silvia Schüller, Kunstgalerie-Leiterin Bea Gellhorn, Schuldirektorin Andrea Eick oder Projektmitarbeiterin der Heinrich-Böll- Stiftung Joanna Barelkowska. Der Abend hat gezeigt, dass die GPM mit dem Schwerpunktthema „PM-Expertinnen“ die PM-Version eines hochaktuellen Themas aufgegriffen hat. Viele Menschen setzen sich an vielen Fronten dafür ein, dass Frauen und Männer ernsthaftes Familienengagement mit anspruchsvollen beruflichen Aufgaben in Zukunft besser verbinden und Frauen ihre Chance auf Führungspositionen wahrnehmen können. Denn da, so eine klare Botschaft des Abends, bleibt noch viel zu tun. Das Thema bleibt spannend. Carina Usko, Elisabeth Wagner 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 48 GPM INTERN ❙ Das Kieler Prozessmanagementforum drohte zu einem Opfer des Tiefs „Petra“ zu werden, aber so weit kam es glücklicherweise nicht am 17. Dezember 2010. Nach den Erfolgen der letzten beiden Jahre nicht ganz unerwartet, aber trotzdem sehr erfreulich, gab es wieder eine Steigerung der Teilnehmerzahlen beim nunmehr 3. Kieler Prozessmanagementforum. Nahezu alle 150 angemeldeten Teilnehmerinnen und Teilnehmer konnten den Weg ins Audimax der Kieler Fachhochschule erfolgreich meistern. Sich direkt vor den Weihnachtstagen mit einer interessanten Vortragsveranstaltung selbst zu beschenken, das war nach eigenen Aussagen durchaus die Motivation zahlreicher Besucher. Die Kieler Regionalgruppe konnte daher viele „Wiederholungstäter und -täterinnen“ begrüßen. Das Veranstaltungsteam der Kieler GPM Leitung, bestehend aus Prof. Doris Weßels, Barbara Schramm-Braun und Gisela Heumann, war motiviert und mit Spaß dabei. Die Teilnehmenden aus zahlreichen schleswig-holsteinischen Firmen, der öffentlichen Verwaltung und den Hochschulen erwartete ein bunter Reigen an Vorträgen und Diskussionsforen im Rahmen des diesjährigen Mottos: „Inspirationen für Ihre Prozesse - den Aufschwung nutzen“. Ausgehend vom ersten Vortrag, der Six Sigma in der Dienstleistungsbranche bei Banken und Versicherungen vorstellte, gefolgt von Reifegradstufen im CMMI über die Reorganisation der Ersatzteillogistik und neue Content Quality Scoring-Ansätze und IT-Lösungen zum Business Process Management wurde von den Referenten an vielen Stellen ein Nachdenken durch neue Impulse ausgelöst. Die Leidenschaft der Referenten für ihre Ansätze war spürbar, siehe auch das neben stehende Foto von Dr. Thomas Andreßen, der mit neuen Ideen zum Content Quality Scoring für die Optimierung von Sortiments- und Beschaffungsentscheidungen begeistern konnte. Auch erfolgreiche Kooperationsprojekte wurden vorgestellt. Das Team der Designa Verkehrsleittechnik in Zusammenarbeit mit einem studentischen Team unter Leitung von Prof. Grabner von der Kieler FH präsentierte zum Beispiel beeindruckende Ergebnisse zur Reorganisation der Ersatzteillogistik. Erstmalig wurde vom REFA-Verband Nordwest durch Ekkehard Krull ein neu und speziell für das Prozessmanagementforum gestifteter REFA-Award verliehen. Für die studentischen Teams ist das alljährliche Prozessmanagementforum ein besonderer Ansporn, im Dialog mit den anwesenden Profis und im Wettbewerb mit anderen Teams erfolgreich zu überzeugen. Der neu ausgelobte REFA-Award machte offensichtlich Spaß. Das Voting der Teilnehmer war eindeutig: Das Team von Marc Pisall und Marco Mikosch überzeugte mit einer Analyse zum E-Mail-Verhalten von Endanwendern und daraus abgeleiteten Optimierungsansätzen. Wiebke Meister, Preisträgerin „For Women in Science“, TU Berlin Foto: GPM 3. Kieler Prozessmanagementforum Dr. Thomas Andreßen, K+S Aktiengesellschaft Foto: GPM Kiel Ein großes und interessiertes Auditorium beim 3. Kieler Prozessmanagementforum Foto: GPM Kiel PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 49 Die Kieler Regionalgruppe konnte aufgrund des wiederholten Erfolges schon während der Veranstaltung zum nächsten, dem 4. Kieler Prozessmanagementforum am 16. Dezember 2011 einladen. Weitere Kooperationen sind bereits angedacht. Die Zusammenarbeit mit der GPM Fachgruppe Projekt- und Prozessmanagement unter Leitung von Prof. Steffen Rietz von der Fachhochschule Westküste und weiteren Hochschulen im Land ist bereits in der Planung und befindet sich als konzertierte Aktion zum Prozessmanagement im Norden in den Startlöchern. Auch das dürfte ein Grund sein, um mit Vorfreude der nächsten Veranstaltung entgegenzusehen und den Termin 16. Dezember 2011 gleich im Terminkalender vorzumerken. „PM-Tools“ im Fokus der Experten ❙ Die Frage nach dem „richtigen“ PM-Tool gilt als Dauerbrenner im Projektmanagement. Wie geeignete Software auswählen? Wie einführen und Akzeptanz für die gewählte Lösung schaffen? Eine Expertentagung schafft am 11. und 12. Mai 2011 Übersicht: Unter dem Titel „Focus > Projektmanagement-Tools & -Lösungen 2011“ präsentiert die Veranstaltung PM-Tools, Lösungen und Verfahren für zeitgemäße Projektarbeit. Sie systematisiert das aktuelle Produktangebot und zeigt, welche weiteren Trends sich abzeichnen. Im Mittelpunkt der zweitägigen Veranstaltung stehen - aus Sicht der Praxis - bewährte Lösungen für die operativen und strategischen Anforderungen des Projekt- und Multiprojektmanagements. Die Tagung wird seit 2007 bereits zum vierten Mal durchgeführt. Teilnehmer finden Antworten auf die Fragen, worauf sie bei der Auswahl und Einführung von PM-Tools achten sollten, wie sie die Lösung effizient gestalten und PM-Tools rationell einsetzen können. Auch lernen sie, ihre Unternehmenssituation gegenüber dem „State of the Art“ abzuschätzen (Benchmarking). Zudem nehmen sie Anregungen für die Anwendung von PM-Tools und -Lösungen mit - und können das aktuelle Angebot an PM- Tools für das eigene Unternehmen beurteilen. So wird die Tagung ergänzt durch eine Fachausstellung führender Softwareanbieter. Neben der eigentlichen Tagung bieten die Veranstalter zwei Vorseminare am 10. Mai an. Das Seminar „Der Prozess bestimmt die Anforderungen an ein Projektmanagement-System“ stellt bewährte PM-Prozesse vor und zeigt Schritt für Schritt, wie und wo Toolunterstützung sinnvoll ist. Das zweite Seminar steht unter dem Titel „DVD einlegen - und fertig? Wie Sie PM-Software erfolgreich auswählen, in Betrieb nehmen und nutzen“. Teilnehmer lernen den Leistungsumfang moderner PM-Software kennen, und sie entwickeln in Übungen ein erstes, individuelles Anforderungsprofil an die Software. Anschließend werden die Aufgaben während der Softwareauswahl, der Einführung und des nachhaltigen Betriebs anhand konkreter Beispiele aus dem Teilnehmerkreis diskutiert. Die Expertentagung mit den beiden Vorseminaren richtet sich an Führungskräfte, die die Entwicklung und Nutzung von Projektmanagement im Unternehmen verantworten - insbesondere an Entscheider für Projektmanagement, Leiter von Project Management Offices und Projektmanagementabteilungen, Bereichsleiter IT und Forschung & Entwicklung sowie an Leiter von Projekt- und Unternehmenscontrolling. Entwickelt wurde die Tagung von Prof. Hasso Reschke (Institut für Projektmanagement) zusammen mit Prof. Eric Schott (Campana & Schott Realisierungsmanagement) und Prof. Andreas Daum (Competence Center for Project Management, Fachhochschule Hannover). Kooperationspartnerin ist die GPM. Die Expertentagung „Focus > Projektmanagement-Tools & -Lösungen 2011“ findet statt am 11. und 12. Mai 2011 in Würzburg (Vorseminare am 10. Mai 2011). Weitere Informationen sowie Anmeldung unter www.pm-institut.de interPM 2011 vom 20.-21. Mai 2011 in Glashütten/ Taunus: Neu denken: vom Projektzum Netzwerkmanagement ❙ Bei der diesjährigen interPM geht es um das Thema Netzwerke und wie Netzwerkmanagement im Projektmanagement zur Erfolgskomponente wird. Keynote-Speaker sind Prof. Jörg Sydow von der Freien Universität Berlin mit dem Thema „Management von Projektnetzwerken“ und Prof. Kai Rannenberg von der Goethe Universität Frankfurt mit dem Thema „Social Networks und Netzwerkmanagement“. Sydow zeigt am Beispiel der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und der GI Gesellschaft für Informatik ausgerichtet wird. Die Konferenz bietet neben Fachvorträgen und Diskussionen auch viele Formen des interaktiven Austausches und Lernens, zum Beispiel in Form von Diskussionen und Open Space Sessions. Komplettes Programm inklusive Anmeldung: www.interpm.de der Produktion von Fernsehsendungen, dass das Management von Projektnetzwerken mehr ist, als Projektmanagement impliziert. Rannenberg spricht zu den Auswirkungen von Social Networks wie Xing, LinkedIn, Facebook oder Myspace, die auch immer mehr im geschäftlichen Kontext genutzt werden, vor dem Hintergrund des souveränen Nutzers und der Datenschutzdiskussion. Die interPM ist eine interdisziplinäre Konferenz, die jedes Jahr von PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 50 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Doppelvortrag zum Projektmanagement bei der Sanierung historischer Gebäude: „PM beim Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche“ und „Dom zu Aachen - Sanierung der Mosaiken, Marmorverkleidungen und Fußböden im karolingischen Zentrum“; Uwe Kind, IPRO DRESDEN, Chefarchitekt Innenausbau Frauenkirche, Dresden, Dr. Karl-Heinz Schützhold, IPRO DRESDEN, Projektsteuerer, Dresden, und Helmut Maintz, Dombaumeister, Aachen Corporate Centre Grünenthal, Zieglerstraße 1, Aachen 7.6.2011 18.00 Uhr Augsburg PM-Insight: Schienenfahrzeug-Projekte im globalen Herstellungsverbund; Dipl.-Ing. Christian Hilse, Knorr- Bremse, Bereich Schienenfahrzeuge Die Einführung des A380; Volker Dökel, Lufthansa Systems AG, Gesamtprojektsteuerung A380, Frankfurt Hochschule für angewandte Wissenschaften, Fachhochschule Augsburg, Raum H2 1.40, An der Fachhochschule 1, Augsburg Hochschule für angewandte Wissenschaften, Fachhochschule Augsburg, Raum H2 1.40 15.4.2011 17.30 Uhr 27.5.2011 17.30 Uhr Bremen Erfolgsfaktoren im Projektmanagement am Beispiel Ariane 5 Oberstufenentwicklung; Dr. Jens Laßmann, ASTRIUM GmbH, Space Transportation, Leiter TEB, Bremen Hochschule Bremen, Raum B 120, Werderstraße 73, Bremen 4.5.2011 18.30 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr PMO? P3O! Wie verträgt sich Linienorganisation mit Projektwirtschaft? Martin Rother, QRP Management Methods International GmbH, Geschäftsführer, Köln Mehr Projekte - in kürzerer Zeit - mit gleichen Ressourcen - Geht das? - Critical Chain Projektmanagement-Workshop; Kerstin Zulechner, VISTEM GmbH & Co. KG, Heppenheim IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 9.5.2011 18.30-20.00 Uhr 30.5.2011 18.30-21.00 Uhr Freiburg Einsatzszenarien SharePoint im Projektmanagement; Attila Matyus, Campana & Schott Unternehmensgruppe, Frankfurt Virtuelle Qualifizierung und Zertifizierung im IT Projektmanagement - Erfolgsfaktoren aus dem Pilotprojekt FuTEx; Michael Royar, eXirius GmbH, Geschäftsführer, Saarbrücken Garibaldi Freiburg, Veranstaltungsraum, Talstraße 1a, Freiburg Projektforum Freiburg, Dorfgraben 21, Freiburg-Munzingen 26.5.2011 18.00 Uhr 30.6.2011 18.00 Uhr München Führen ohne formale Macht; Thomas Wuttke, Herrsching Assessments im Projektmanagement - Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen; Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Vorstand Shift Consulting AG und Vorstand F&E/ Internationales, GPM e. V. Villa Flora, Wohnzimmer, 1. Stock, Hansastraße 44, München Villa Flora, Gartenzimmer im EG 19.5.2011 18.00-20.00 Uhr 8.6.2011 18.30-20.30 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Zusammenarbeit im Projekt: Effizienz - Lernen von den Honigbienen; Prof. Dr. Jürgen Tautz, BEEgroup, Biozentrum der Universität Würzburg TGZ Technologie- und Gründerzentrum Würzburg (neben der IHK), Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg 2.5.2011 18.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Herweg GmbH www.herweg.eu Holger Herweg holger.herweg@herweg.eu Zusätzlich zum PM bei virtuellen Teams bilden Coachingangebote für Projektmanager und Projektmanagerinnen die Schwerpunkte der Herweg GmbH. Modelle, Verfahren und Tools sind wichtige Hilfsmittel, um das Projektziel zu erreichen. Im Mittelpunkt aller Überlegungen stehen jedoch die Menschen, die an dessen Verwirklichung arbeiten und die Frage, welche Hilfsmittel sie dem Projektziel näher bringen. Ich erwarten sowohl kontinuierliche und hochwertige Informationen zum Thema Projektmanagement als auch die Möglichkeit zu einem gemeinsamen Austausch mit anderen Mitgliedern, um zu bestehenden oder auch neuen Themen eine neue bzw. andere Perspektive zu erhalten. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_2-2011_1-56: Inhalt 04.04.2011 10: 28 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 51 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder BG-Phoenics GmbH (Hannover), GOD Gesellschaft für Organisation und Datenverarbeitung mbH (Braunschweig), INTECO GmbH (Landshut), ProSiebenSat.1 Media AG (Unterföhring), Tiba Managementberatung GmbH (München) Neue persönliche Mitglieder E. Dorn (Billigheim), H. Folger (Rohrbach), G. Fritz (Berlin), T. Habler (Heilbronn), F. Hagel (Biberach), K. Hesse (Köln), J. Hillemanns (Köln), G. Huber (München), A. Janker (Pfatter), M. Kamm (Dautphetal), G. Kindle (March), T. Klähn (Frankfurt/ Oder), G. Klein (Sudwalde), M. Kröner (Saarbrücken), D. Lang (Landsberg), M. Meyer-Terzi (Darmstadt), J. Michaletz (Herrenberg-Kayh), R. Modrow (Stuttgart), S. Moritz (Hamburg), B. Neitzert (Koblenz), U. Neubauer (Hamburg), U. Pasderski (Berlin), K. Petersen (Nürnberg), C. Renz (Hamburg), P. Reuter (München), O. Rudolph (Filderstadt), A. Sadowski (Flensburg), S. Schneiderbauer (München), T. Schmidt (Bielefeld), S. Schneemann (Leipzig), O. Schöler (Meissen), F. Schulz (Windischholzhausen), A. Seidel (Windhagen), R. Semek (Bergisch Gladbach), H. Thieme (Leipzig), M. Thorn (Berlin), B. Walder (Tutzing) K. Weidner (Offenbach am Main), S. Weller (Stuttgart), S. Welzel (Taufkirchen), P. Willigmann (Düsseldorf) Neue studentische Mitglieder M. Abel (Betzenweiler), N. Bischof (Wien), H. Busker (Rodenbach), R. Fischer (Lohra), D. Geisel (Friedberg), M. Haberland (Berlin), P. Hartmann (Karben), L. Heyn (Staufenberg), J. Jodat (Lich), P. Jonda (Berlin), M. Käb (Coburg), B. Kellmann (Staufenberg-Treis), M. Kippe (Wegberg), R. Kunkel (Biedenkopf), M. Manthei (Bayreuth), A. Müller (Nieder-Wöllstadt), T. Nicoleit (Straubenhardt), D. Scondo (Frankfurt), A. Singer (Magdeburg), B. Stein (Jena), M. Stritzke (Frankfurt), M. Tatz (Jülich), S. Wenz (Weimar), M. Würger (Bremen) Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM INTECO Gesellschaft für innovative Technologien mbH www.inteco.de www.saprima.de Jörg Summer J.Summer@inteco.de info@inteco.de Seit mehr als 20 Jahren ist die INTECO GmbH im Projektmanagement tätig und unterstützt ihre Kunden bei der Implementierung von PM-Tools. Bekannt wurde INTECO als Spezialist für Primavera-Software im deutschsprachigen Europa. Mit saprima ® stellt INTECO jetzt die neueste Generation von PM-Lösungen vor - den „mitwachsenden Maßanzug“ für die Projektwelt. saprima ® macht Multiprojektmanagement/ Portfolioprojektmanagement transparent und effektiv - auch in heterogenen Systemlandschaften. saprima ® sammelt und standardisiert deren Daten an zentraler Stelle - automatisch, immer aktuell - und ist die erste integrative Lösung, die das neue Normdatenmodell nach DIN 69901-4 und die Forderungen des offenen Standards ISO 15629 konsequent in die Praxis umsetzt. Kompetenten, fachlichen Austausch zum Thema Projektmanagement Management & Business Systems (MBS) UG www.mbs-rs.de Juergen.Traub@mbs-rs.de Reinhard.Sturr@mbs-rs.de Bernd.Gummersbach@mbs-rs.de MBS bietet Managementberatungen & Coachings an. Sie ist in den Bereichen Projektmanagement, Interims- und Consulting Management, Salesmastery sowie Leadership-Seminare tätig und unterstützt ihre Kunden im Changemanagement, in Reengineering-Prozessen sowie TQM. Wichtiger Teil der Wertschöpfungskette von MBS sind die in der Wissensgesellschaft unter dem Namen MBS „ProfitProjects“ national und international durchgeführten Projekte zum Thema „Arbeitsteilungsaufgaben“. MBS erwartet von der GPM Unterstützung bei der Durchführung von PM-Zertifizierungen für eigenes und Fremdfirmenpersonal sowie die Möglichkeit, sich „aktiv“ bei Veranstaltungen einzubringen. projektimpulse GmbH www.projektimpulse.de Christian Siepmann C.Siepmann@projektimpulse.de Andreas Stein A.Stein@projektimpulse.de Wir bringen Projekte in Bewegung. Wir beraten in strategischen Themen der Unternehmensorganisation, qualifizieren nach international anerkannten Standards des Projektmanagements und managen Kundenprojekte, indem wir aktiv Verantwortung übernehmen. Projektmanagement ist - neben der fachlichen Ausbildung und fundierten Erfahrungen - die Kernkompetenz unserer Mitarbeiter. Damit hat Projektmanagement elementare Bedeutung für unser Unternehmen. Von der GPM als Fachverband für Projektmanagement erwarten wir umfassende Leistungen, bei denen Praxisbezug, Professionalität und Neutralität an erster Stelle stehen. Zudem erwarten wir wirksame Öffentlichkeitsarbeit, Etablierung von Standards im Sinne einer Interessenvertretung der Mitglieder und die Verfügbarkeit als Kommunikationsplattform. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_2-2011_1-56: Inhalt 04.04.2011 7: 43 Uhr Seite 51 ❙ Das diesjährige IPMA Expert Seminar am 17. und 18. Februar 2011 in Zürich war wiederum eine gesunde Mischung von Tradition und Innovation. Die Swiss Project Management Association (spm) hat die Tradition wieder aufleben lassen, einmal pro Jahr ein Treffen interessierter Experten zu veranstalten, um neue Aspekte und Entwicklungen im Projektmanagement zu diskutieren. Dies ist bereits das vierte IPMA Expert Seminar seit dem Jahr 2008. Neu war, dass wir dieses Jahr ❑ vier Themen statt einem einzigen Thema anboten, ❑ für das ganze Seminar, aber auch für die vier Themen, je einen Moderator bzw. eine Moderatorin einsetzten, ❑ das vierte Thema aufgrund des Interesses und des Engagements der Young Crew ergänzten, ❑ Möglichkeiten für offene Diskussionen zwischen den Teilnehmenden schafften und ❑ uns wieder an der ETH Zürich trafen. Die spm und die IPMA freuen sich, dass die 44 denkkräftigen Teilnehmenden aus 20 Ländern das Seminar wieder zu einem markanten und einzigartigen Anlass machten. Der Seminar-Chairman Nino Grau (IPMA-Vizepräsident für Standards und Awards) stellte die Projekt-, Programm- und Portfolioorientierung von Organisationen als maßgeblichen Hintergrund für die gewichtete Bedeutung und den gezielten Erfolg der Projekte vor. Kleine, mittlere und große Projekte verschiedener Art sind mit adäquaten Beteiligten, Methoden und Hilfsmitteln zu leiten. ❑ Das Management von Projektportfolios und die Unterstützung der Projekte, ❑ die Einschätzung der Wirkungen der Projektergebnisse und ❑ die Charakteristiken und Auswahl der Beteiligten und Teams sollen in der Organisation besonders beachtet werden. Das erste Thema, das durch Claudia Kary (Managing Director von Profeo Ltd.) moderiert wurde, befasste sich schwerpunktmäßig mit dem Einfluss der modernen Informations- und Kommunikationsmittel (z. B. soziale Netzwerke und Internetplattformen) auf die Projektarbeit. Mit diesen und weiteren Trends der heutigen und zukünftigen Arbeitsweise und Zusammenarbeit befasste sich die fulminante Präsentation von Burger Swart und Craig Miller (Microsoft Schweiz GmbH): Projektbeteiligte sind praktisch immer und überall erreichbar, aus der Work-Life-Balance wird eine Kombination von Arbeit und Privatleben, die Rollen in der Familie bzw. Partnerschaft werden neu definiert, die Altersgrenze gegen oben öffnet sich. Ziel des zweiten Themas, das durch Tom Taylor (APM Past Chairman) moderiert wurde, war es herauszufinden, in welcher Art die Manager von Projekten, Programmen und Portfolios sowie die Projektbeteiligten und Projekte gezeigt werden und wie das „wirkliche“ Bild und die effektiven Rollen aussehen. Die Analyse der aktuellen Information zeigte eher eine etwas verwirrende Vielfalt und Unklarheit als ein einfältiges Abkupfern von Standardlösungen. Daraus resultierte der Wunsch nach mehr Professionalität, einheitlicherer Fachsprache und besser erfassten und erforschten Rollen und Interessen. Im dritten Thema, das Yan Xue (IPMA-Vizepräsidentin für Zertifizierung) moderierte, wurden die Verwendung und der Einfluss der Standardisierung und der Normen diskutiert. Aus aktuellem Anlass standen die Rolle und der Einfluss der ISO-Norm 21500, die im Jahr 2012 publiziert werden soll, im Zentrum der Diskussion. Normen von PM-Fachorganisationen und PM- Anwendern werden wahrscheinlich dazu tendieren, sich der neuen ISO- Norm 21500 anzupassen, vor allem im Bereich der darin behandelten PM-technischen Begriffe, Konzepte und Prozesse. Mit der ICB werden zusätzlich die adäquaten Kompetenzen für bestimmte Aufgaben und die Themen, Prozesse und Zusammenhänge in den Bereichen des PM-Verhaltens und PM-Kontextes sowie weiterer PM-technischer Elemente verfügbar sein. Im vierten Thema, das durch Samuli Karjalainen (Chairman der IPMA Young Crew) moderiert wurde, stand das Management der Risiken und Chancen im Zentrum. Unsere jungen Experten stellten sich einerseits die Frage, wieso das bestehende Risikomanagement in den letzten Jahren bei zu vielen strategischen Projekten versagte. Andererseits bringen die neuen Arbeitsweisen und Zusammenarbeitsformen neue Herausforderungen für das Risikomanagement für die Projekte. Die Rolle des Projektauftraggebers (Project Owner), der Einfluss von Haltungen und des Verhaltens (Attitudes, Behaviour) sind insbesondere zu untersuchen und zu beachten. Das IPMA Expert Seminar wurde durch zwei weitere Plenumsreferate geprägt: ❑ Jesus Martinez Almela (Vizepräsident der Spanischen Gesellschaft für PM) stellte die strategischen biologischen Projekte als große zukünftige Herausforderung mit wichtigen Fakten vor. ❑ Haukur Ingi Jonason (Isländische Universität) begeisterte die Teilnehmenden mit seinem Beitrag zum Lernen in Projekten und für zukünftige Projekte. Der Hauptgewinn waren wiederum die Diskussionen in den Arbeitsgruppen, die über das diesjährige IPMA Expert Seminar hinaus Wirkung zeigen werden. Mit dieser Teamarbeit können die Chancen für ein vertieftes Verständnis in einer rasch kommunizierenden und agierenden internationalen Fachwelt genutzt werden. Hans Knöpfel, Beat Dietziker und Daniel Scheifele spm-Vorstand ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 52 SPM INTERN Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Future Trends in Project, Programme and Portfolio Management Abb. 1: Nach zwei Tagen Arbeit mit Perspektiven für die Zukunft PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 52 Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 54 PMA INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma SMBS www.smbs.at Mag. Thomas Berner Programm Management MBA PPM Leitung Marketing/ PR Thomas.Berner@smbs.at Tel.: ++43/ 676/ 88 22 22 25 Die SMBS bietet als Business School der Universität Salzburg internationale berufsbegleitende Masterprogramme und Universitätslehrgänge an. Rechtsträger der Ausbildungen ist die Universität Salzburg. Inhalt und Unterricht werden daher gemäß den Qualitätsanforderungen unterrichtet und Zeugnisse gemäß den Prüfungsstatuten der Universität ausgestellt. Die SMBS kann durch renommierte Kooperationspartner auf das internationalste Programm seiner Art verweisen. Die SMBS vermittelt effiziente PM- Kompetenzen und bietet Executive- PM-Programme in drei Formaten: ❑ PM Competence Week - In 8 Tagen von 0 auf 100 im Projektmanagement! ❑ Universitätslehrgang PM - 3 Kernmodule und 1 Wahlmodul zu je 4 Tagen. ❑ International Executive MBA - Projekt- und Prozessmanagement: In 4 Semstern und 8 teilw. internationalen Blockmodulen zum begehrten MBA - dem umfassendsten und internationalsten Programm der Branche. Die SMBS ist Ausbildungskooperationspartner der pma und damit eng an das Geschehen der pma gebunden. Wir unterstützen gerne auch weiterhin die pma in den Anliegen, Projektmanagement im Sinne der Baseline als ein komplexes Gefüge aus Wissen und Kompetenzen zu verstehen. Für aktuelle Tipps und Tricks aus der Welt des Projektmanagements sind wir immer offen. INPROSAS GmbH www.inprosas.com Michael Mundenbruch Geschäftsführender Gesellschafter M.Mundenbruch@inprosas.com Tel.: ++49/ 89/ 1 21 90 90 3 Die INPROSAS GmbH berät Unternehmen an der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Projektmanagement. INPROSAS optimiert die Vertriebs- und Projektmanagementprozesse und sorgt für eine optimale Verknüpfung beider Bereiche. INPROSAS steht für INtegrated PROject SAles System. Es wird der gesamte Projektlebenszyklus vom Vertrieb bis zum Projektabschluss betrachtet. Bei der Optimierung spielen die Themen Projektmanagement, Persönlichkeiten, Prozesse und Vertrieb die zentrale Rolle und werden in ihrem Zusammenspiel betrachtet. Aktuelle internationale Standards im Projektmanagement sind eine wichtige Basis für unsere Arbeit. Unsere eigenen Consultants sind IPMA-zertifiziert und auch bei den Kundenschulungen führen wir die Standards ein. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Personalia: ■ Seit Februar 2011 ist Claudia Moser, 34, bei pma als Vorstandsassistentin tätig. In den Aufgabenbereich der zertifizierten Projektmanagerin (zPM) fallen u. a. die Projekt- und Eventorganisation. ■ Weiters neu im Team ist Elisabeth Mercado Collado, 28. Sie ist verantwortlich für die Bereiche Frontoffice, Mitgliederbetreuung und Rechnungswesen. Veranstaltungen: ■ Der pma focus 2011 findet am 19./ 20.10. in Wien statt. Der diesjährige Titel der größten Projektmanagementkonferenz Österreichs lautet e 3 im Projektmanagement: effizient, effektiv, erfolgreich. ⇒ Weitere Informationen und Anmeldemöglichkeiten finden Sie unter www.p-m-a.at. ⇒ Kontakt: PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 3 19 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 3 19 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Kochen, Segeln, Überlebenstraining: Spielereien oder effiziente Trainingsmethoden? Im besten Fall beides. Spielerische Zugänge erleichtern das Lernen. Welche Kompetenzen sollten dabei trainiert werden? Besonders Sozialkompetenzen - von Anerkennung und Kommunikation über Toleranz bis zur (Selbst-) Wahrnehmung. Was garantiert nachhaltigen Trainingserfolg? Professionelle Anbieter und erfahrene Trainer. Und der Teilnehmerwille zur Horizont-/ Kompetenzerweiterung. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Alternative Trainingsmethoden im PM“. ❙ Ein Koch, ein Coach und ein Professor für Unternehmensführung haben das gemeinsame Zubereiten eines Menüs zu einer Trainingsmethode für Projektmanagement entwickelt, die vom Feinsten ist. Ihre Erfahrungen aus zahlreichen Team-Workshops und gemeinsamen Kocherlebnissen dienten den Autoren Andrej Cigan, Gernot Mödritscher und Harald J. Schellander (im Flash! pma im Blitzlicht - Projekte à la carte. Foto: Autorenteam Bild v. r. n. l.) als Basis für ihr Buch „Projekte à la carte - Jetzt kocht das Team! “ Die Kernaussage: Wie ich koche, so führe ich mein Projekt. Präsentiert haben sie ihr Buch mit einer Kochshow im Januar beim pma quarterly in Wien. Mehr Infos, Fotos und einen Video- Podcast gibt es auf der pma website. Foto: pma Kochshow beim pma quarterly. Motto: Projekte à la carte - Jetzt kocht das Team! PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 55 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive Projektmanagement Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 internationales-pm@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 normen-im-pm@gpm-ipma.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing/ Events Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration & Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller PM in Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Kuratorium Prof. Dr. Siegfried Seibert (Vorsitzender) Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Claudia Simon Tel.: 0 62 52/ 69 90 79-0 C.Simon@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 56 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. (FH) Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Prof. Dr. Helga Meyer Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Matthias Olt Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 02 31/ 1 08 76 20 Dr. Dorothee Feldmüller Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@gpm-ipma.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen M. A. Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun M. A. Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Peter Richter Janko Thoß Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Thomas Eberhard Bernd Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0, 99 17 51-20 (Fax) Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Gabriele Danzebrink (kommissarisch) G.Danzebrink@gpm-ipma.de Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 9: 02 Uhr Seite 56