eJournals

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
51
2011
223 Gesellschaft für Projektmanagement
Das neue PLANTA Project: Projekte prozessorientiert planen PLANTA Projektmanagement-S .planta.de Unternehmensweites Projektmanagement mit PLANTA PLANTA Deutschland www.planta.de PLANTA Schweiz www.planta-gmbh.ch projekt MANAGEMENT aktuell 22. Jahrgang 3/ 2011 Projektmanagement in der Schule: Wenn der Hausmeister „Stakeholder“ eines Schulprojekts ist Projektmanagement macht Schule Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria PM in Marketing und Vertrieb: Mehr Transparenz im Unternehmen Coopetition: Kooperation und Konkurrenz im Projektgeschäft Fuzzylogik: Bewertungs- und Entscheidungshilfen im PM PM-Fallstudie: Standortsuche für eine Produktionsstätte - Die Analyse PM-Software Can Do project intelligence: Unscharfes Portfoliomanagement PM_3-2011_UM: Umschlag 31.05.2011 11: 03 Uhr Seite 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Entscheidungen unter Unsicherheit in Projekten REPORT GPM Fachgruppe: „echtes“ Projektmanagement im Schulunterricht: 3 Wenn der Hausmeister „Stakeholder“ eines Schulprojekts ist Projektmanagement in Produktmarketing und Vertrieb: 13 Offenbacher Energieversorger setzt auf „Business Cases“ bei seinen Projekten WISSEN M. Reiss: 22 Coopetition: Wie lassen sich Kooperation und Konkurrenz im Projektmanagement kombinieren? M. Entenmann: 28 Bewertungs- und Entscheidungshilfen im Projektmanagement mittels Fuzzylogik F. Brodbeck, Y. Guillaume: 35 PM-Fallstudie: Standortsuche für eine Produktionsstätte - Die Analyse M. M. Meyer: 42 PM-Software Can Do project intelligence: Unscharfes Portfoliomanagement 45 Buchbesprechungen Projektmanagement für technische Projekte ■ Praxisleitfaden Projektmanagement NACHRICHTEN 48 28. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2011 in Nürnberg ■ PM-Termine ■ Master in Projekt- und Prozessmanagement ■ Projektmanagement auf dem Stundenplan GPM INTERN 53 Projektmanagement in der Automobilindustrie ■ Studiengang „Professional MSc in Projekt Management“ startet 2011 ■ GPM Aktiv: Mit Strategie in die Zukunft 58 Veranstaltungen der GPM Regionen 60 SPM INTERN 62 PMA INTERN 63 GPM KONTAKTE Die „Checkliste Risikoanalyse“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, m 3 projekt: informations: management, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dipl.-Päd. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2011 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Broschüre „Projektmanagement macht Schule“ G 6010 22. Jahrgang 2011, 3/ 2011 ISSN 0942-1017 3 Jürgen Uhlig-Schoenian, Direktor im Schulverwaltungsamt, im Interview: „Projektmanagement bildet für Schüler eine ausgezeichnete Brücke von der Schule in die Berufswelt.“ 22 Kombination von Kooperation und Konkurrenz im Projektmanagement: In Open Innovation-Projekten setzt man in Zukunft auf Coopetition projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 1 13 Mehr Transparenz im Unternehmen: Offenbacher Energieversorger EVO nutzt Projektmanagement im Marketing PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 2 EDITORIAL Entscheidungen unter Unsicherheit in Projekten W enn der Hausmeister ,Stakeholder‘ eines Schulprojekts ist“ ist der Titel eines Interviews, das Oliver Steeger mit Jürgen Uhlig-Schoenian vom Landesinstitut für Schule in Bremen geführt hat. Der Schulmann hält eine Ausbildung im Projektmanagement für den Königsweg, um Schüler an die Arbeitswelt, an Beruf und Wirtschaft heranzuführen. Seine Kernaussage: „… mit Projektmanagement ist eine bislang unerreichte Realitätsnähe möglich.“ Mit einem Thema, das in der Projektmanagementliteratur bisher eher stiefmütterlich behandelt wurde, befasst sich das Interview mit Peter Saliger von der Energieversorgung Offenbach (Offenbacher Energieversorger setzt auf „Business Cases“ bei seinen Projekten. Projektmanagement in Produktmarketing und Vertrieb). Der Leiter des Ressorts „Vertrieb und Handel“ kommt zu folgendem Urteil: „Wir wissen, aus welchen Projekten wir den besten Nutzen für unser Unternehmen ziehen können, welche in welchem Maße wirtschaftlich sind. Wir haben Übersicht über unseren Einsatz von Personal und Ressourcen. Darüber hinaus sind unsere Projekte im Vertrieb und Produktmarketing besser steuerbar.“ In der Industrie werden die gegensätzlichen Koordinationsformen Kooperation und Konkurrenz in der Mischform der Coopetition zunehmend kombiniert. Ein Beispiel unter vielen ist die Entwicklung von neuen Chip-Generationen, an der unter anderem IBM, Sony und Toshiba beteiligt sind. Michael Reiss (Coopetition. Wie lassen sich Kooperation und Konkurrenz im Projektmanagement kombinieren? ) beschreibt, wie das geschehen kann und schätzt das Potenzial der Coopetition auf der Grundlage von Kosten-Nutzen-Überlegungen. Im Jahre 1979 hielt der damals führende Operations- Reseach-Experte Frankreichs in der Schlussveranstaltung des 6. IPMA-(damals INTERNET-)Weltkongresses in Garmisch-Partenkirchen einen fulminanten Vortrag über die Theorie der unscharfen Mengen. Er sagte damals für die Theory of Fuzzy Sets einen Siegeszug voraus. In neuerer Zeit wiederholte Jochen Platz, ehemals Vorstandsmitglied der GPM und sehr erfahren im F&E-Management, in einem Editorial in dieser Zeitschrift die Prognose. Der Durchbruch dieses anspruchsvollen Konzepts ist bislang zumindest in unserer Disziplin freilich noch nicht gelungen, wenngleich immer wieder Anwendungsversuche unternommen wurden. Vielleicht gilt ja immer noch der alte Satz von Little, dass ein Manager lieber mit ungelösten Problemen lebt als mit Modellen, die er nicht versteht. (Presseberichten zufolge soll allerdings die Nutzung der Theorie in der Technik, so etwa in der Regelungstechnik, durchaus erfolgreich sein.) Martin Entenmann (Bewertungs- und Entscheidungshilfen im Projektmanagement mittels Fuzzylogik) nimmt einen neuen Anlauf und zeigt an einem Beispiel, wie in Entwicklungsprojekten bei Entscheidungen, für die oft auf keine oder nur wenig Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann, der Faktor „Unschärfe“ bzw. „Unsicherheit“ mithilfe der Theorie der unscharfen Mengen berücksichtigt werden kann. Um das Thema „Entscheidungen unter Unsicherheit in Projekten“ geht es auch im nächsten Beitrag. Felix Brodbeck und Yves Guillaume (Standortsuche für eine Produktionsstätte - Die Analyse) analysieren aus der Sicht der Organisationspsychologie das Fallbeispiel aus der vorherigen Nummer unserer Zeitschrift. Als Gründe für die falsche Standortentscheidung, die ein dreiköpfiges Projektteam getroffen hatte, arbeiten sie heraus: ❑ mangelnde Mobilisierung von Wissensressourcen, ❑ Prozessverluste durch Restriktion, fehlende Prozessgewinne durch mangelhafte Stimulation, ❑ zu wenig Investition in den Aufbau eines kollektiven Gedächtnisses (sogenanntes transaktives Wissenssystem), ❑ mangelnde Demonstrierbarkeit plausibler bzw. richtiger Lösungen, ❑ Gruppendenken, ❑ überproportionale Gewichtung von geteiltem gegenüber verteiltem Wissen (sogenanntes Hidden Profile). Mit Unschärfen in Projekten kann auch Can Do project intelligence umgehen, ein Programmsystem, das Mey Mark Meyer vorstellt. Mit Unschärfen sind hier zum Beispiel Zeitangaben wie „zwischen drei und vier Wochen“ und Meilensteintermine wie etwa „im Juli 2011“ gemeint. Die PM-Software mit neuer Budgetfunktion und Funktionalitäten für Projektportfoliomanagement gestattet es dem Anwender, „durchzuspielen, wie die Projektsituation denn ungefähr aussehen wird und welche Konsequenzen bestimmte Entscheidungen haben dürften.“ Oliver St „ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 2 Projektwochen in Schulen sind beliebt. Schüler stellen selbstständig Theateraufführungen und „Tage der offenen Tür“ auf die Beine. Sie legen Biotope an, bauen Modellfahrzeuge oder entwickeln elektrische Schaltanlagen. Von Projektmanagement hören die Jugendlichen dabei kaum etwas. An Schulen wird die Chance vertan, junge Menschen Projektmanagement ausprobieren zu lassen und sich mit dieser Arbeitsweise vertraut zu machen. Jürgen Uhlig-Schoenian: Völlig richtig! Bei typischen Projektwochen wird den Schülerinnen und Schülern eine offene Aufgabe gegeben, ein Thema, aus dem sie etwas machen sollen. Es wird dann in Arbeitsgruppen recherchiert und gearbeitet. Am Ende entstehen auch tolle Sachen. Aber es fehlt ein klassischer Projektauftrag, die strukturierte Vorgehensweise, Pläne, Analysen - all das, was im Projektmanagement gang und gäbe ist und später an Hochschulen und im Berufsleben sehr nützlich sein kann. Nach Ihrer Einschätzung, Herr Uhlig-Schoenian, ist Projektmanagement der Königsweg, Schüler an die Arbeitswelt, an Beruf und Wirtschaft heranzuführen. Auch Pädagogen stimmen Ihnen mittlerweile zu. Immer mehr Lehrer halten praxisorientiertes Projektmanagement für besser als ein Lehrfach namens „Wirtschaft“ … … zumindest dann, wenn in diesem Fach „Wirtschaft“ nur Wissen vermittelt wird. Die Arbeitsweisen und Strukturen in Wirtschaftsunternehmen versteht man am besten in der Anwendung. Das geht in der Schule zwar nur begrenzt, aber mit Projektmanagement ist eine bislang unerreichte Realitätsnähe möglich. Solches Wissen erwartet die Wirtschaft von Schulabgängern. Betriebe klagen seit Jahren, dass die Schulen nicht ausreichend auf die Berufswelt vorbereiten … Unserer Erfahrung nach führt man Schüler am besten an diese Materie heran, wenn man ihnen zeigt, wie man projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 3 REPORT Wenn der Hausmeister „Stakeholder“ eines Schulprojekts ist GPM Fachgruppe bringt „echtes“ Projektmanagement in den Schulunterricht Projekte gehören zum Schulalltag. „Echtes“ Projektmanagement stand aber bislang selten auf dem Lehrplan. Dies ändert sich. Immer mehr Schulen entdecken Projektmanagement für den Unterricht. Eine Fachgruppe der GPM unterstützt die Schulen dabei, junge Menschen so früh wie möglich mit den Regeln des Projektmanagements bekannt zu machen - und diese Regeln praktisch anzuwenden, wenn sie einen „Tag der offenen Tür“, technische Vorhaben oder Theateraufführungen planen. Jürgen Uhlig-Schoenian vom Landesinstitut für Schule Bremen leitet die Fachgruppe „PM macht Schule“. Im Interview berichtet er, weshalb sich Jugendliche für Projektmanagement begeistern, wie Projektmanagement die soziale Kompetenz von Schülern fördert - und wie man Lehrer dafür gewinnt, das für sie unbekannte Terrain „Projektmanagement“ zu betreten. Foto: privat Jürgen Uhlig-Schoenian ist Direktor im Schulverwaltungsdienst und derzeit tätig am Landesinstitut für Schule Bremen. Er ist unter anderem zuständig für die Entwicklung von Curricula für den Sekundarbereich II, berufliche Schulen und Bildungsgänge. Gemeinsam mit Prof. Michael Gessler (Universität Bremen) und der GPM hat er Leitmedien für den Projektunterricht entwickelt. Nach einer Elektromechanikerlehre, dem Ingenieurstudium und einem berufspädagogischen Studium wechselte Jürgen Uhlig-Schoenian in den Schuldienst, wo er sich bereits früh für Projektmanagement im Unterricht einsetzte. Er leitet die GPM Fachgruppe „PM macht Schule“. Oliver Steeger PM_3-2011_1-64: Inhalt 01.06.2011 5: 54 Uhr Seite 3 im Team Projekte durchführt. Wir bringen ihnen bei, Projekte fachgerecht zu planen, umzusetzen und abzuschließen. So können sie ein Gefühl für betriebliche Abläufe entwickeln. Sie können diese Abläufe selbst erfahren und reflektieren. Projektmanagement bildet für Schüler eine ausgezeichnete Brücke von der Schule in die Berufswelt. - Aber, wie gesagt, es muss sich um echte Projekte handeln! Pädagogisch reduzierte Scheinprojekte helfen nicht weiter. Ein Beispiel für ein solch „echtes“ Schülerprojekt? Ich beschreibe ein Beispiel aus einer Bremer Fachoberschule. In einem Schülerlabor gab es zwei voneinander unabhängige elektrische Schaltungen für eine Steuerungsanlage, eine moderne und eine ältere Schaltung. Diese beiden Schaltungen haben Schüler so miteinander verbunden, dass man heute im Laborunterricht auf Knopfdruck zwischen der alten und der neuen Schaltung wechseln kann, was eine enorme Arbeitserleichterung ist. Ich erkenne das Projekt noch nicht. Dies klingt nach einer anspruchsvollen Aufgabe für eine Arbeitsgruppe … Nein, nein, die Schule hat ein echtes Projekt daraus gemacht. Es gab einen Auftraggeber … … den Lehrer … Eben nicht! Das Material für die Schaltung wurde von einem Unternehmen gestiftet, das Steuerungstechnik her- „Echte“ Schülerprojekte stellt. Dieses Unternehmen war der Auftraggeber des Teams. Außerdem ist das Schülerteam mit der klassischen PM-Methodik zu Werke gegangen: Auftragsklärung in direkter Kommunikation mit dem Auftraggeber, Zieldefinition mit messbaren Kennzahlen, Stakeholderanalyse, Risikomanagement, Projektstrukturplan, Meilensteinsitzungen, Entwurf und Konstruktion, Bau, Testphasen, Dokumentation und Abschlussgespräch mit dem Auftraggeber. All dies dürfte gestandenen Projektmanagern bekannt sein. Hand aufs Herz: Projektmanagement ist mit einigem Arbeitsaufwand verbunden, den nicht wenige als persönlich hemmend, lästig und bürokratisch empfinden. Aus der Sicht von Laien macht Projektmanagement die Arbeit zunächst komplizierter. Wie reagieren Schüler auf Projektmanagement? Sie nehmen Projekte als Alternative zum herkömmlichen Unterricht wahr, weil ihnen dadurch das Gefühl der Selbstwirksamkeit vermittelt wird. Weitgehend selbstständig echte Probleme zu lösen, wofür ein realer Auftraggeber Ressourcen bereitstellt, ist einfach etwas völlig anderes, als für eine Klassenarbeit zu lernen. Im Mittelpunkt steht dann nicht mehr der Lehrer, sondern das Projektteam. Dieser handlungsorientierte Lernansatz macht den Schülern Spaß. Und nebenbei: Mit Spaß und beim Tun Gelerntes bleibt deutlich besser haften als auswendig Gelerntes. Ich will damit sagen: Später im Betrieb oder an der Universität werden sich Schüler an das praktisch Gelernte wesentlich besser erinnern. Für diesen Effekt gibt es empirische Belege. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 4 REPORT Projektmanag Projektsystem bau komplexe Illustration: Broschüre „Projektmanagement macht Schule“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 4 Schulen sehen ihre Hauptaufgabe darin, Wissen zu vermitteln. Heute unterrichtetes Wissen wird in wenigen Jahren veraltet sein, Methoden aber sind zeitlos, trotzdem werden sie selten gelehrt. Wie passt dies zusammen? Zunächst: Methoden kann man nicht „lehren“. Man muss sie selbst erfahren und kann sie anschließend theoretisch reflektieren. Auch wer die 2.540 Seiten des neuen GPM Handbuchs komplett auswendig lernen würde, wäre nicht automatisch ein guter Projektmanager. Das gilt auch für die Vermittlung von Methoden im Schulunterricht. Einverstanden. Dies ändert aber nichts daran, dass man sich in Schulen heute zu sehr auf Wissen statt auf Methoden konzentriert. Das Problem stellt sich aus meiner Sicht anders dar. Hier werden nicht zu wenige Methoden angewendet, sondern der Erwerb von Methodenkompetenz wird zu wenig mit dem Fachunterricht verknüpft. Genau diese Verbindung leistet Projektmanagement. Es führt fachliche, beispielsweise technische, wirtschaftliche oder soziale Inhalte mit dem Erwerb von Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Personalkompetenz zusammen. Schüler Methoden „erfahren“ lassen Es heißt, dass man sich in Deutschland schwertut, Wissen richtig zu nutzen. Deutschlands Rohstoff ist das Wissen, diese Erkenntnis ist mittlerweile ein Allgemeinplatz. In Deutschland hat man viele gute Ideen. … dumm nur, dass viele deutsche Erfindungen in anderen Ländern zu Geld gemacht wurden. Die Faxtechnik beispielsweise, die MP3-Technologie … Ich habe den Eindruck, dass wir uns hierzulande häufig schwertun, unsere Ideen umzusetzen. Daran sollten wir arbeiten. Projektmanagement im Unterricht demonstriert, wie man Ideen methodisch, strukturiert und auf ein Ziel hin ausgerichtet realisieren kann. Lehrer vermitteln ihren Schülern das Selbstbewusstsein, dass sie etwas bewegen können, wenn sie es nur richtig anfangen. Sie können im Team etwas gestalten - müssen sich aber mit den Teammitgliedern absprechen, sich disziplinieren und sich an die gemeinsam vereinbarten Regeln halten. Dann wird etwas aus dem Projekt! Neben Methodenkompetenz erwerben Schüler beim Projektmanagement auch soziale Kompetenz. Hochschulen und Wirtschaft beklagen immer wieder bei jungen Leuten die mangelnde Fähigkeit, zielorientiert im Team zu arbeiten. Wie stark fällt dieser Aspekt ins Gewicht? Projektmanagement wird zunehmend anspruchsvoller und zeitaufwändiger. Mit der 360° Projektsystematik zur Verfügung. Besonders abgestellt auf die Produktentwicklung und den Aufbau komplexer Infrastrukturen steht dabei die zielgerichtete Zusammenarbeit zwischen verschie- 360° Projektmanagement Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 5 Sehr stark! Ich halte Projektmanagement für einen guten Weg, auch das soziale Lernen von Schülern zu fördern - völlig unabhängig davon, dass sie verstehen, wie ein einfacher Projektstrukturplan aufgebaut ist. Die Schüler lernen Teamarbeit, also in der Gruppe ein Ziel zu verfolgen. Sie lernen, sich für das Team Spielregeln zu geben, verbindlich miteinander umzugehen, Verantwortung zu übernehmen. Der Erfolg eines Projekts steht und fällt mit der sozialen Kompetenz der Beteiligten, dies begreifen Schüler sehr schnell. Was nun spannend ist: Im traditionellen Frontalunterricht ist das soziale Lernen nur begrenzt möglich. Es hat Schulreformen gegeben in den vergangenen Jahren. Haben diese nicht gefruchtet? Untersuchungen zeigen, dass der Frontalunterricht an den meisten Schulen immer noch dominiert. Das gelenkte Unterrichtsgespräch, in dem die Pädagogen durch die typischen Lehrerfragen in kleinen Schritten Inhalte und Wissen entwickeln, fördert weder die Selbstständigkeit noch die Teamfähigkeit der Schüler. In der Berufswelt werden jedoch Leute gesucht, die selbstständig Probleme erkennen, offenen Fragen nachgehen, sich orientieren, recherchieren, Lösungen erarbeiten - und dies alles auch im Team. Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmer. Je früher sich junge Menschen Fertigkeiten aneignen, desto besser werden sie diese später beherrschen. Dies gilt nicht nur für Fremdsprachen und Klavierspielen, sondern auch beispielsweise für Projektmanagement. Aber kann man denn Vierzehnjährige bereits mit Methoden wie Zieldefinition, Stakeholderanalyse, Projektstrukturplan arbeiten lassen? Dies kann man sogar sehr gut. Wir praktizieren dies bereits seit längerer Zeit erfolgreich an Bremer Schulen. Die Arbeitsweise und Methodik des Projektmanagements müssen wir didaktisch freilich auf das jeweilige Alter abstimmen. Projektmanagement macht Schülern Soziales Lernen durch Projektmanagement ab etwa vierzehn Jahren viel Spaß, in diesem Alter besuchen sie die achte oder neunte Klasse, also noch nicht die Oberstufe. Ist der Auftrag authentisch gestaltet, so sind sie enorm motiviert, ihr Projekt strukturiert ans Ziel zu bringen. Im Idealfall bekommen sie sogar von externen Auftraggebern qualifiziertes Feedback, also nicht nur Noten, sondern echtes inhaltliches Feedback zum Projekt. - Ich vermute sogar, dass man mit geeigneter Didaktik Schüler an Projektmanagement heranführen kann, die jünger sind als vierzehn Jahre. Zurzeit testen wir das außerhalb der Schule. Wie sieht es mit Lehrern aus? Teilen sie die Freude ihrer Schüler am Projektmanagement? Nicht immer, leider. An berufsbildenden Schulen haben wir kaum Schwierigkeiten, Projektmanagement als Methode für das Lernen und Arbeiten einzuführen. Etwas problematischer ist es in den Oberstufen allgemeinbildender Schulen, beispielsweise Realschule oder Gymnasium. Viele Lehrer waren nie in der Wirtschaft tätig. Sie haben nach dem Abitur studiert; dann sind sie selbst wieder an die Schule gegangen. Spielt die mangelnde persönliche Bindung der Lehrer an die Wirtschaft eine Rolle dabei, dass Projektmanagement an Schulen bisher so wenig präsent ist? Bei einigen mit Sicherheit. Doch wir sollten nicht schwarzmalen. Ich kenne viele Lehrer, die sich für Projektmanagement begeistern, und ich kenne engagierte Schulen, die trotz personeller Engpässe Lehrer für unsere dreitägigen Projektmanagementfortbildungen freistellen. Was genau begeistert Lehrer am Projektmanagement? In etwa das, was auch Schüler begeistert. Lehrer freuen sich, wenn das, was sie für den Unterricht vorbereiten, Anklang findet. Für sie ist es ein Erfolg, positives Echo zu finden, also Schüler zum Lernen zu motivieren. Zudem werden Schülerprojekte in der Regel von einem Team aus Lehrern vorbereitet, mindestens von zwei, manchmal auch von drei oder vier Kollegen. Lehrer sind in puncto Unterricht zumeist auf sich allein gestellt, sie sind Einzelkämpfer … Eben! Es regt an und bringt Abwechslung, für Schülerprojekte mit Kollegen im Team zu arbeiten. Lehrer können ihren Schülern die Möglichkeit geben, sich Wissen durch handlungsorientierte Projekte anzueignen und dabei die Sozialkompetenz und Personalkompetenz zu stärken. Dies macht Pädagogen, die ihren Beruf auch als Berufung verstehen, richtig Spaß! Eben sagten Sie, es gibt bei Lehrern auch Vorbehalte gegen Projektmanagement. Ja, besonders bei Lehrern mit kreativen oder sozialen, personenbezogenen Fächern. Manche Kollegen argwöhnen, dass die PM-Methoden die Kreativität unterdrücken, sie in feste Bahnen lenken und damit hemmen würden. Andere Lehrer kritisieren am Projektmanage- Viele Lehrer aufgeschlossen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 6 REPORT Illustration: Broschüre „Projektmanagement macht Schule“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 01.06.2011 5: 54 Uhr Seite 6 Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 7 ment, dass man in sozialen Projekten nicht Methoden aus Technik und Wirtschaft anwenden könne; man geht ja mit Menschen um, nicht mit Maschinen. Zutreffende Einwände? Ich kenne viele kreative Schülerprojekte, die mit Projektmanagement geplant und durchgeführt wurden und die alle auch künstlerisch sehr erfolgreich waren. Ein Musical-Projekt beispielsweise, das in einer Bremer Schule alle zwei Jahre durchgeführt wird. Kulissenbau, Eintrittskarten, Plakate, Öffentlichkeitsarbeit, Organisation - dies wickeln die Schüler auf der Basis von Projektmanagement ab. In der Wirtschaft wird heute ausgefeiltes Projektmanagement verwendet, um komplexe Vorhaben in den Griff zu bekommen. Für den Gebrauch an Schulen hat man das Projektmanagement sicherlich vereinfacht … Nein. Wie kommen Sie darauf? Vermutlich wird man das Projektmanagement abgespeckt haben, um das Programm zu reduzieren. Ich beschreibe Ihnen, wie ein Schulprojekt aufgebaut ist. Urteilen Sie dann selbst, inwieweit unsere Vorgehensweise der aus der Wirtschaft entspricht. Gerne! Wir haben einen Leitfaden entwickelt, den wir Schülern für ihr Projekt an die Hand geben. Darin wird jeder PM auch für kreative Projekte? Schritt im Projektmanagement genau erklärt. Schüler brauchen nicht die Hilfe des Lehrers, um dies zu verstehen; der Leitfaden ist im Grunde ein Selbstlernmedium. Ein Unterrichtsprojekt beginnt mit der Auftragsklärung. Dies ist bereits anspruchsvoll für Schüler. Weshalb anspruchsvoll? Schüler müssen genau hinhören und lesen, die Anforderungen des Auftraggebers für sich „übersetzen“. Der Auftrag muss so formuliert sein, dass die Schüler hinter dem Auftrag stehen können und auch der Auftraggeber sich in der Beschreibung wiederfindet. Für Schüler ist dies eine echte Kommunikationsleistung. Das Ergebnis ist der sogenannte Projektsteckbrief. Er entspricht im Prinzip dem Lastenheft. Danach beginnt die Analyse des Umfelds, auch keine leichte Aufgabe. Typische Stakeholder sind beispielsweise die Hausmeister und die Reinigungsdienste der Schulen. Wie bitte …? Der Hausmeister muss sich beispielsweise bereit erklären, die Schule für eine Veranstaltung im Rahmen des Projekts auch am Wochenende aufzuschließen. Und der Reinigungsdienst kehrt so manchen Dreck weg … … wo gearbeitet wird, fallen bekanntlich auch Späne. So ist es! Beschwert sich der Reinigungsdienst bei der Schulleitung, kann dies womöglich das Ende für ein Projekt bedeuten. Da lernen die Schüler schnell, was es heißt, die am Projekt interessierten Parteien zu ermitteln und ins Boot zu holen. Die allermeisten Projekte scheitern bekanntlich an mangelhafter Zieldefinition. Wie gehen Schüler mit diesem Thema um? Wir legen viel Wert darauf, dass die selbst gesteckten oder mit dem Auftraggeber vereinbarten Ziele mit Indikatoren definiert werden, an denen zu erkennen ist, ob diese Ziele erreicht wurden. Klare Messzahlen? Soweit es geht, eindeutige, quantifizierbare, scharf zu erfassende Zahlen. Die Ziele sind definiert - wie machen die Schüler weiter? Nach der Zieldefinition erstellen die Schüler einen Phasenplan mit Meilensteinen, um sich einen ersten zeitlichen Überblick zu verschaffen. Auf der Basis der nun vorliegenden „Grobplanung“ wird ein Projektvertrag mit dem Auftraggeber geschlossen. Der Vertrag ist quasi der Startschuss für die Fortsetzung der Planung mit dem Projektstrukturplan und der Beschreibung der Arbeitspakete. Das Erarbeiten des Projektstrukturplans ist übrigens für Schüler ein spannender Moment. Weshalb spannend? Mit dem Strukturplan erfassen sie erstmals das Ausmaß ihres Projekts, sie entdecken den Umfang. Haben sie das Gefühl, dass sie das Projekt nicht bewältigen kön- Achillesferse „Zieldefinition“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 8 REPORT Illustration: Broschüre „Projektmanagement macht Schule“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 8 nen - so ist es nun an der Zeit, das Projekt zu überdenken, nach Rücksprache mit dem Auftraggeber zu modifizieren oder den Aufwand zu reduzieren. Dem Strukturplan folgt der Ablaufplan. Auf diesen Plan wird häufig verzichtet. Weshalb? Der Ablaufplan ist wichtiger Bestandteil eines Projekts. Mag sein. In den Workshops arbeiten wir mit Pinnwänden und Moderationskarten. Diesen Plan mit Papier und Bleistift zu erstellen, ist sehr mühsam. Deshalb ist es an dieser Stelle sinnvoll, dafür Computer zu nutzen. Dort, wo ausreichend PCs oder Laptops zur Verfügung stehen, wird der Projektablaufplan auch erstellt. Wir haben über die „Social Skills“ und über die Methoden gesprochen, die Schüler während eines Projekts im Unterricht lernen. Was lernen sie darüber hinaus? Sie lernen, ihre Vorhaben realistisch einzuschätzen, sich Ziele zu setzen und objektiv zu prüfen, wann diese erreicht sind - oder Rückschlüsse zu ziehen, warum die Ziele nicht erreicht wurden. Was die „Social Skills“ betrifft: Es geht nicht allein darum, dass Schüler Teamwork lernen. Sie schulen beispielsweise auch ihre Selbst- und Fremdwahrnehmung. Sie lernen Feedback zu geben, selbst anzunehmen und zu reflektieren. Wir regen beispielsweise an, dass Schüler während des Projekts für ihr Team ein Lernjournal führen. Ein Lernjournal? In kurzen Worten wird in dem Journal festgehalten, was jeder jeden Tag gemacht hat. Am Ende des Projekts wird über diese Aufzeichnungen gesprochen. Das Journal ist übrigens auch eine Grundlage für die Bewertung des Projekts - zusätzlich zum eigentlichen Projektergebnis, zur Projektdokumentation und Abschlusspräsentation. Der Lehrer zieht es heran, um sich über die individuellen Leistungen der Schüler ein Bild zu machen. Er kann ja nicht ständig jedes Team beobachten … Apropos Bewertung: In der Wirtschaft weiß man, wie man durch Assessments Projekte bewertet. Und man weiß, dass die Qualität der Projekte nicht allein aus dem Ergebnis und den erreichten Zielen abzuleiten ist. Wie aber sollen Lehrer Schülerprojekte bewerten? Auch in der Schule wird ein Projekt nicht allein nach den Ergebnissen bewertet. Das Verhalten und die Arbeitsweise des Schülers im Team spielt eine wichtige Rolle. Für die Benotung schätzt sich das Team selbst ein. Die Teammitglieder beschreiben, wie die Gruppenarbeit gelaufen ist. Wie gesagt, anhand des Lernjournals können sie ihre Einschätzung begründen. Betrachten wir doch bitte noch einmal die Lehrer. Sie befinden sich, wenn Projektmanagement an Schulen unterrichtet wird, in einem schwierigen Spagat. Zum einen ist der Lehrer häufig Auftraggeber von Projekten. „Lernjournal“ als Projekttagebuch Er gibt beispielsweise den Auftrag, einen „Tag der offenen Tür“ oder eine Theateraufführung zu organisieren. Zum anderen ist er Berater, also Coach, seiner Projektteams. Auftraggeber und Berater in Personalunion - für die Wirtschaft wäre solch eine Doppelrolle undenkbar! Dieser Rollenwechsel ist in der Tat nicht leicht. Wir empfehlen, die beiden Rollen strikt und für die Schüler erkennbar zu trennen. Wie soll dies gehen? Ein Lehrer kann beispielsweise zu speziellen Sprechstunden als Auftraggeber auftreten. Vielleicht reicht es sogar, dass er nur bei Meilensteinbesprechungen in die Rolle des Auftraggebers schlüpft. Die übrige Zeit sollte er den Projektteams beratend zur Seite stehen und darauf achten, dass sie ihren eigenen Lösungsweg finden können. Lehrer sind Pädagogen - und keine Projektcoachs. Wie schwierig ist es für sie, als Coach ihre Projektteams zu begleiten? Manchem Lehrer fällt das Coachen und Begleiten extrem schwer. Der Unterricht ist stark auf die Person des Lehrers zentriert. Die Musik spielt vorne. Von dieser zentralen Position aus hinter die Kulissen zu treten - damit tun sich einige Lehrer schwer. Dies gelingt nicht von heute auf morgen. Auch auf der dreitägigen Fortbildung, auf der wir Lehrer mit Projektmanagement vertraut machen, spielt dieser Wechsel eine große Rolle. Streng genommen hat der Lehrer neben dem Auftraggeber und dem Coach noch eine dritte Rolle. Er muss die Methoden erklären. Dies muss er nicht unbedingt. Nein? Nicht? Nein. Jeder Schüler bekommt einen Leitfaden. Der Lehrer erklärt am Anfang des Projekts, wie man mit dem Leitfaden umgeht. Dies dauert nicht länger als zehn Minuten. Danach geht es direkt in die Praxis. Schwieriger Rollenwechsel für Lehrer projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 9 Illustration: Broschüre „Projektmanagement macht Schule“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 9 Ist dieser Sprung ins kalte Wasser nicht ein wenig rabiat? Missverstehen Sie mich bitte nicht! Wir führen Schüler behutsam an Projektmanagement heran. Die Leitfäden sind so aufgebaut, dass die Schüler jeden einzelnen Schritt gut nachvollziehen können. Außerdem geben wir ihnen darin Tipps, wie sie ihre Teamarbeit effektiv gestalten. Die Schüler nehmen die Vorschläge in der Regel gerne an. Sie erkennen schnell, dass die Methoden für sie hilfreich sind. Projektmanagement wird an Schulen des Bundeslands Bremen unterrichtet, auch in Niedersachsen, Berlin und Schleswig-Holstein gibt es Erfahrungen dazu. Der Schwerpunkt liegt noch klar im Norden. Spielen Schulen in südlichen Bundesländern noch nicht richtig mit? Doch. Wir haben auch Anfragen aus Süddeutschland. Wir können in der Fachgruppe derzeit aber nur begrenzt Fortbildungen in anderen Bundesländern anbieten. Wie müssen sich Schulen verändern, damit Projektmanagement unterrichtet werden kann? Manche Schulen müssen sich gar nicht ändern. Für sie geht es vielleicht nur noch darum, der bereits praktizierten Projektarbeit den letzten Schliff zu geben. Behutsam an PM heranführen Einverstanden. Dies sind Ausnahmen. Was ist mit den anderen? Andere müssen sich noch stärker ihrem Umfeld öffnen, um in Kooperation mit externen Auftraggebern reale Projekte realisieren zu können. Und wieder andere müssen erst einmal ihre Lehrkräfte über Fortbildung fit machen, damit sie erfahren, welches pädagogische Potenzial in dieser Methode steckt. Manche Schulen müssen sich überhaupt erst einmal klar werden, was mit einem Projekt - in unserem Sinne - gemeint ist. Der Begriff wird ja inflationär und häufig leider auch falsch verwendet. Zumindest nicht im Sinne der Standards richtig verwendet. In manchen Schulen wird beispielsweise die Bearbeitung eines Themas als „Projekt“ ausgegeben. Eine Schülergruppe soll ein Referat zum Thema „Kaiserkrönung von Karl dem Großen“ vorbereiten. Völlig richtig, ein Thema ist kein Auftrag für ein strukturiertes Projekt. Darüber kann man Referate halten, auch in Gruppen mit oder ohne Planungsphase. Aber deshalb ist es noch kein Projekt. An diesem Missverständnis sind schon einige Vorhaben an Schulen gescheitert. Inwiefern gescheitert? Schüler spüren, dass Thema und Auftrag eben nicht das Gleiche sind. Das authentische Problem eines realen Auftraggebers stellt eine ganz andere Herausforderung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 10 REPORT Illustration: Broschüre „Projektmanagement macht Schule“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 10 dar. Es geht um den Nutzen, den eine Problemlösung bringt, um unterschiedliche Interessen und Aushandlungsprozesse zwischen Auftraggeber und Projektteam. Es geht um Ressourcen und effektive Zusammenarbeit. All das spielt bei themenbezogenem Arbeiten keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Was können Schulen tun, um Projektmanagement zu unterrichten? Sie können dem „Bremer Modell“ folgen, also dem Modell, das wir mit Bremer Schulen entwickelt haben. Wir haben ein Curriculum entwickelt; es umfasst mindestens dreißig Unterrichtsstunden, in denen Schüler ein erstes Projekt bearbeiten. Diese dreißig Stunden müssen im Stundenplan für die Projektarbeit freigeschaufelt werden, daran führt kein Weg vorbei. Das Curriculum beschreibt die darin zu vermittelnden Kompetenzen und Inhalte. - Und, freilich, die Lehrer sollten an einer Fortbildung teilnehmen. Denn bevor sie Projektmanagement unterrichten, müssen sie selbst Projektmanagement lernen. Ohne diese Fortbildung geht es nicht? Auf keinen Fall! Man kann nicht einfach den Leitfaden Schülern in die Hand drücken. Auch wenn die Leitfäden als Selbstlernmedien konzipiert sind, müssen Lehrer ein Gespür dafür entwickelt haben, wo die Stolpersteine und Fallstricke sind. Dann sind sie nämlich als Coach gefordert. Wie darf ich mir die Fortbildung vorstellen? Es geht in der Fortbildung nicht nur darum, die Methoden des Projektmanagements kennenzulernen. Auch die pädagogische Ebene wird eingehend diskutiert. Die bereits erwähnte Doppelrolle als Coach und Auftraggeber? Zum Beispiel! Im Idealfall verläuft die dreitägige Fortbildung wie der Schulunterricht, nämlich als Projekt. Wir führen zehn Minuten lang in das Thema an, dann geht es in die Praxis - mit dem gleichen Leitfaden, wie er auch im Unterricht verwendet wird. Der Auftrag lautet, sich ein Projekt für die Schüler vorzustellen und im Team den Unterricht dafür vorzubereiten - oder genauer: die Lernumgebung dafür zu entwickeln. Bisher haben mehr als 150 Lehrer diese Fortbildung durchlaufen. Viele wurden trotz knapper Personallage von ihren Schulen freigestellt. Dies zeigt, dass man die Bedeutung dieser Methode für den Unterricht erkennt. Bedeutung von Projektmanagement erkennen - bleiben wir kurz bei diesem Stichwort. Wie werden Schulen darauf aufmerksam, dass Projektmanagement für ihre Schüler von Bedeutung sein kann? Ich kann nur berichten, wie wir in Bremen auf Projektmanagement aufmerksam geworden sind. Fortbildung für Lehrer Authentische Projekte erforderlich gfw - Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr München e.V. www.gfw-munich.de Managementausbildung: General MBA - Cert. International Management - MSc in Project Management Cert. Projektmanagementfachmann (GPM) MSc in Project Management: In 4 Semestern zum Manager. AUF EINEN BLICK: Im Oktober 2011 startet der Studiengang “Professional MSc in Project Management”, der von Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft federführend gestaltet und entwickelt wurde. Akademische Leitung: Prof. Dr. Heinz Schelle Projektmanagement & Management Know-how: Experten aus Wissenschaft & Wirtschaft als Dozenten Networking & Erfahrungsaustausch: Fach- und Führungskräfte in gemeinsamen Workshops Kleine Lerngruppen: Hohe individuelle Betreuungszeiten durch Dozenten Internationale Ausrichtung: MBA-Module und Unternehmensprojekte im Ausland Studienkonzept: Workshops, Fallstudien aus der Praxis und Selbststudienanteile Freie Auswahl von Zusatzmodulen: Für die persönliche Karriere Studienzeit: 24 Monate berufsbegleitend Kontakt: claudia.doerr@gfw-munich.de Tel. +49 89 6060 63-13 www.pm-master.eu START: Oktober 2011 Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 11 PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 11 Bitte! Was gab in Bremen den Anlass? Wir haben in Bremen vor sechs Jahren die Fachoberschulen reformiert. Ich hatte den Auftrag, ein Curriculum zu entwickeln, also einen Katalog von dem, was Schüler nach dem Besuch der Fachoberschule beherrschen sollen. Dafür haben wir auch mit Hochschulen gesprochen, auf die diese Schulen vorbereiten. Wir wollten wissen, was die Hochschullehrer von den Schulabsolventen erwarten … Vermutlich Projektmanagement? Nicht nur Projektmanagement. Man sagte uns pointiert, dass sichere Kenntnisse in Mathematik, Deutsch und Fremdsprachen eigentlich reichen. Der Rest würde an der Hochschule gelehrt. Vor allem aber wird erwartet, dass Absolventen selbstständig arbeiten und in Projekten mitwirken können, die in der Forschung durchgeführt werden. Sie setzen voraus, dass die Studierenden im Team Lösungen für Problemstellungen erarbeiten und recherchieren können. Studierende scheitern im Studium oft nicht wegen mangelhafter Begabung oder fehlendem Talent, sondern an der fehlenden Selbstorganisations- und Arbeitsfähigkeit. Dieser Anlass war der Keim für die Fachgruppe „PM macht Schule“? Die Fachgruppe hat mit Sicherheit nicht nur einen Keim, da kommt mehreres zusammen. Aber der Hauptstrang läuft über die GPM. Ich bin damals bei meinen Recherchen auf die GPM gestoßen. Und so habe ich Erwartungen von Hochschulen umgesetzt Professor Michael Gessler kennengelernt, ohne dessen herausragendes persönliches Engagement wir noch lange nicht so weit wären. Wir haben gemeinsam Leitfäden in drei Versionen entwickelt. Eine Version für jüngere Schüler, die Comic-Elemente enthält. Zudem zwei Versionen für ältere Schüler, die Projektmanagement anspruchsvoller vorstellen - die Vorgehensweise ist bei den drei Leitfäden grundsätzlich gleich. Sie unterscheiden sich voneinander nur in dem jeweiligen Musterbeispiel und in der Darstellungsform. Blicken wir nach vorne. Welche Ziele hat sich die Fachgruppe für die Zukunft gesetzt? Wir wollen „PM macht Schule“ breiter streuen. Wir wünschen uns, dass bundesweit Schulen Projektmanagement unterrichten. Wir bilden derzeit Multiplikatoren aus, also Fachleute, die Lehrerfortbildungen durchführen können; dies ist unsere Hauptaufgabe derzeit. Wir werden bald in der Lage sein, mehr Lehrer auszubilden - und zwar in allen Bundesländern. Bislang konnten wir ja „Fortbildungsaufträge“ beispielsweise aus Niedersachsen oder Berlin-Brandenburg gar nicht in ausreichendem Umfang wahrnehmen. Außerdem überlegen wir, wie wir „Botschafter“ gewinnen und auf ihre Tätigkeit vorbereiten können. Botschafter? Ja, beispielsweise Projektmanager im Beruf, die an der Schule ihrer Kinder für Projektmanagement im Unterricht werben. Wir können uns vorstellen, dass GPM Mitglieder Info-Abende an Schulen durchführen und dabei aus ihrem Berufsalltag berichten. Wir brauchen solche Botschafter, die sich persönlich dafür einsetzen, dass junge Menschen früh mit Projektmanagement in Berührung kommen. Darüber hinaus sind wir intensiv auf der Suche nach Unternehmen, die „Projektmanagement macht Schule“ (auch finanziell) unterstützen wollen. Es geht nicht zuletzt um Nachwuchsgewinnung. Nicht nur Projektleiter, auch alle anderen Mitarbeiter in den Unternehmen sollten wissen, wie Projektarbeit funktioniert. Nur so können Teams effektiv zusammenarbeiten und Projekte zum Erfolg führen. Weitere Informationen: Fachgruppe „Projektmanagement macht Schule“, E-Mail: pm-schule@gpm-ipma.de ■ Literatur [1] Gessler, Michael; Uhlig-Schoenian, Jürgen: Projektmanagement macht Schule (Leitfaden Sek. II). Ein handlungsorientierter Leitfaden für die Sekundarstufe II [2] Gessler, Michael; Uhlig-Schoenian, Jürgen: Projektmanagement macht Schule (TECHNIK). Selbstorganisiertes Lernen und Arbeiten mit Plan - ein handlungsorientierter Leitfaden für Studium und Schule/ Berufs- und Studienbereich TECHNIK Die Broschüren sind über die GPM zu beziehen (www.gpmipma.de). Ziele der GPM Fachgruppe 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 12 REPORT Oliver St Illustration: Broschüre „Projektmanagement macht Schule“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 13 Herr Saliger, Forschung und Entwicklung, Informationstechnologie, Bauwesen, Infrastruktur - in diesen Sparten vermutet man gemeinhin Projektmanagement. Der Bereich „Marketing und Vertrieb“ findet sich selten auf dem Radarschirm von Projektmanagementexperten. Peter Saliger: Das wäre mir bis vor einem Jahr auch so ergangen. Heute wundert es mich, dass dieser Bereich so selten ins Blickfeld von Projektmanagementexperten rückt. Denn in unseren Unternehmen haben wir bisher gute Erfahrungen gesammelt beim Einsatz von Projektmanagement im Produktmarketing und im Ressort Vertrieb. Wir gehen heute strukturierter an unsere Projekte heran. Projektmanagement hilft uns, die Ausgangslage für Vorhaben zu analysieren, Business Cases zu erstellen, in unseren Projekten die beteiligten Unternehmensbereiche effizient zusammenzuführen und nachzumessen, ob wir mit unseren Projekten den prognostizierten Mehrwert erbracht haben. Die Transparenz hat sich verbessert? Mit Sicherheit! Wir wissen, aus welchen Projekten wir den besten Nutzen für unser Unternehmen ziehen können, welche in welchem Maß wirtschaftlich sind. Wir haben Übersicht über unseren Einsatz von Personal und Ressourcen. Darüber hinaus sind unsere Projekte in Vertrieb und Produktmarketing besser steuerbar. Projektmanagement ist von technischen Aufgaben geprägt. Man baut mit Projektmanagement Kraftwerke oder Maschinen, man entwickelt hochkomplexe technische Innovationen … Man darf die Komplexität von Aufgaben in Produktmarketing und Vertrieb nicht unterschätzen! Es werden dort zwar nicht hochkomplexe technische Innovationen entwickelt. Doch es müssen für ein Produkt unterschiedliche Disziplinen zusammengeführt und aufein- Oliver Steeger Offenbacher Energieversorger setzt auf „Business Cases“ bei seinen Projekten Projektmanagement in Produktmarketing und Vertrieb Projektarbeit im Marketing ist für viele PM-Fachleute kaum ein Thema. Erstaunlich! Denn besonders in Marketingabteilungen steht Projektmanagement heute auf der Tagesordnung. 43 Prozent der Unternehmen geben an, in ihrem Marketing und Vertrieb Projektmanagement zu nutzen, wie das „Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von Hays ermittelt hat. Peter Saliger, Leiter Vertrieb & Handel bei der Energieversorgung Offenbach AG (EVO), wundert dies nicht. Vor eineinhalb Jahren hat die EVO Projektmanagement eingeführt. Wie erwartet bringt es Transparenz, es hilft die Arbeit in Vertrieb und Produktmarketing zu steuern - und hat bereits zu einem kleinen Kulturwandel bei dem Energieversorger geführt. Foto: EVO Peter Saliger leitet seit 2011 das Ressort „Vertrieb & Handel“ bei der Energieversorgung Offenbach AG (EVO), einem Unternehmen der MVV Gruppe. Während der Einführung des Projektmanagements in diesen Unternehmensbereich war er zunächst als Abteilungsleiter Energiemanagement (Energiebeschaffung und Einsatzsteuerung für Kraftwerke) tätig; dort lernte er das Projektmanagement für die Einsatzsteuerung kennen. Heute nutzt er es als Ressortleiter Vertrieb und Handel. „In beiden Rollen das Projektmanagement anzuwenden und zu erleben fand ich sehr hilfreich“, erklärt er. Peter Saliger hat in Wiesbaden an der Fachhochschule Elektrotechnik studiert. Anschließend war er bei den Stadtwerken in Wiesbaden tätig, danach im Vertrieb der EnBW Energievertriebsgesellschaft. Bis zu seinem Wechsel zur EVO war er sechs Jahre bei der Evonik Degussa beschäftigt und als Sachgebietsleiter für das Stromportfolio zuständig. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 13 ander abgestimmt werden, beispielsweise der Bestellvorgang, die Produktlieferung, die Kundenrückfrage, die Reklamation, die Rücksendung. In diesem Bereich wird stark interdisziplinär gearbeitet, um Innovationen und Ideen zu kundenfreundlichen Produkten zu gestalten und auf den Markt zu bringen. Brechen wir eine Lanze für das Projektmanagement in Marketing und Vertrieb. Was macht Marketingaufgaben bei der EVO so komplex? Betrachten wir die Entwicklung der EVO in den letzten Jahren. Wir sind ein Energieversorger im Rhein- Main-Gebiet. Vor dreizehn Jahren waren wir ein kommunales Unternehmen mit dem technisch geprägten Versorgungsauftrag für die Kunden - mit Energieerzeugung und Netzbau. Die Öffnung und Liberalisierung des Strommarkts vor dreizehn Jahren hat den Markt der Energieversorger gründlich umgekrempelt. Richtig. Wir haben nicht nur 150.000 Kunden in unserem Stammgebiet, sondern auch Privat- und Firmenkunden in unserem Vertriebsgebiet. Wir versorgen beispielsweise die Sana Kliniken, die Stadt Wolfsburg, MAN Roland oder das Max-Planck-Institut. Als kommunaler Energieversorger hatte man vor der Öffnung des Marktes seine Kunden sicher. Man war quasi Monopolist und hatte seine technische Infrastruktur zu pflegen … … und heute müssen wir bestehende Kunden halten, Kunden zurückgewinnen und neue Kunden gewinnen. Stromlieferant auch für Industrie und Kliniken Seit der Liberalisierung haben rund 20 Prozent der Kunden den Anbieter gewechselt. Wir haben nach der Liberalisierung im Jahre 1998 bis heute 87 Prozent unserer Kunden behalten, wir liegen also über dem Durchschnitt. Kundensicherung und Rückgewinnung von Kunden spielen bei uns im Marketing eine große Rolle. Dies war früher anders? Früher waren wir, wie gesagt, ein reiner Energieversorger, der in seinem Netzgebiet Kunden versorgt hat. Unser Geschäft lag in der Verteilung von Energie. Dies hat sich gewandelt. Die heutigen Herausforderungen liegen in der Bewirtschaftung des Portfolios für Strom und Gas - also unter anderem im Zusammenspiel des Einkaufs von Energie und deren Vermarktung über die Produkte. Das Marketing und den Vertrieb mussten wir für diese Aufgabe neu lernen. Strom ist Strom. Man kann im Internet mit ein paar Mausklicks Preise der Anbieter vergleichen. Und der Wechsel von Anbietern gestaltet sich bequem. Wenn der Preis so stark im Vordergrund steht - wie kann da noch das Marketing wirken? Unsere Produkte stehen in einem Verdrängungswettbewerb. Zudem sind die Medien Strom und Gas standardisiert. Sie unterscheiden sich nicht vom Wettbewerber. Deshalb spielt das Marketing eine wichtige Rolle. Produkte müssen sich im Preiswettbewerb differenzieren 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 14 REPORT Die EVO im Porträt An rund 150.000 Kunden in der Rhein-Main-Region liefert die Energieversorgung Offenbach AG (EVO) Strom, Erdgas, Wasser und Fernwärme. Mit rund 650 Beschäftigten erwirtschaftet sie einen Jahresumsatz von rund 342 Millionen Euro. Die Unternehmensgruppe besteht neben der EVO AG unter anderem aus der Gasversorgung Offenbach GmbH (GVO), der 24/ 7Metering GmbH und der 24/ 7 United Billing GmbH. Im EVO-Müllheizkraftwerk werden jährlich mehr als 240.000 Tonnen Abfälle nach dem aktuellen Stand der Technik verbrannt - dabei wird Energie aus Müll umweltverträglich in Fernwärme und elektrischen Strom umgewandelt. Mit ihren Partnern in der MVV-Energie-Gruppe hat die EVO ein Netzwerk geknüpft. Einige interne Dienste wie die Netzverwaltung oder die Abrechnungen wurden in gemeinsamen Tochtergesellschaften zusammengeführt - was schlagkräftige Arbeit ermöglicht und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Am Markt treten die Gesellschaften unter der Dachmarke „24/ 7“ auf, die für einen Service rund um die Uhr an sieben Tagen der Woche steht. Foto: EVO Foto: privat „Vor dem Erfolg einer PM-Einführung steht die eigene Überzeugung von der Idee sowie harte Arbeit“, resümiert Marcel Malcher, „man muss dem eigenen Unternehmen vermitteln, dass Projektmanagement notwendig ist - und dass die Einführung ein eigenes Projekt darstellt.“ Marcel Malcher, bis Ende des Jahres 2010 Leiter von Vertrieb und Handel der EVO, hat dieses Projekt konzipiert und vorangetrieben. Er ist zwischenzeitlich in Berlin für die Beratungsgesellschaft Becker Büttner Held Consulting AG tätig. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 14 und somit dem Kunden als Auswahl zur Verfügung stehen. Dienstleistung steht dabei im Vordergrund. Augenblick! Im Preiswettbewerb zählt nur der Preis! Serviceangebote machen das Produkt nicht preiswerter ... ... aber das Unternehmen möchte die Kunden dazu bewegen, letztlich doch das eigene Produkt zu wählen. Diese Frage ist die Herausforderung für das Marketing: „Was will der Kunde? “ Gibt es „den Kunden“? Nein, den gibt es nicht mehr. Folglich müssen wir unsere Kunden besser verstehen. Darauf ausgerichtet müssen die Produkte sein, darauf ausgerichtet müssen die Kunden auch angesprochen werden. Einem Kunden einen Brief zu schicken, der sich vorwiegend im Internet informiert - dies wäre ein Widerspruch in sich. Sie haben vorhin Dienstleistungen angesprochen. Bleiben wir doch bitte bei diesem Stichwort. Service bietet Kunden einen Mehrwert. Wie darf ich mir diesen Service in Ihrer Branche vorstellen? Beispielsweise durch Beratung zur Energieeffizienz. Wir führen Haushalts-Checks durch, wir beraten Kunden beim Energiesparen. Kunden gezielt ansprechen Haushalts-Checks? Unsere Energieberater prüfen auf Wunsch des Kunden im Haushalt, wie sie Energie sparen und damit die Umwelt schonen können. Die Berater analysieren den Verbrauch, führen Messungen durch und rechnen Investitionen in energiesparende Geräte durch. Ähnliche Dienstleistungen bieten wir Hausbesitzern an, beispielsweise mit der Thermografie ... Thermografie macht Infrarotstrahlung - also Wärme - sichtbar. Das Haus wird von außen fotografiert. Anhand von der Farbverteilung kann man auf dem Foto erkennen, an welchen Stellen des Hauses Wärme entweicht. Dies ist besonders sinnvoll, wenn eine Renovierung oder Sanierung ansteht. Ein anderes Beispiel für Service in unserer Branche: Wir führen für unsere Firmenkunden Energiespartage durch. Die Mitarbeiter werden für den effizienten Umgang mit Energie und für das Stromsparen sensibilisiert. Wir verschaffen Firmenkunden einen Zugang zu diesem Thema, wecken Bewusstsein für das Energiesparen. Wir zeigen ihnen, wie man das Verhalten von Mitarbeitern verändert und wo man z. B. am Arbeitsplatz oder in der Kaffeeküche Energie einsparen kann. Mit solchen für den Kunden nützlichen Angeboten treten wir im Markt auf. Und diese Angebote entwickeln wir durch Projektmanagement. Ich bin noch nicht ganz überzeugt. Experten warnen immer wieder, nicht jede Aufgabe direkt als Projekt projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 15 ! " "# $ % ! " "#& ' () ***( () ! "! # $ % $ &' ' # ( $ ) $ * + ' * % , - - ' . % ' & ( $ / % $ ' . ( $ ' $ ( ' + $ ( 0 1 2 % ' $ ( $ 0 3 % 4 0 5 $ $ 6 '' ' 0 , 7 $ 0 3 / ) % 4 + $ $ % + 5 $ + , $ ) 0 # $ $ ' ( + $ 589 : - 5,+ 5- $ ; - <)=> 0 ) $ ( 0 ? ( - 8 $ , 1 0 ( 5 8& $ $ 58 0 7 ( $ + 9 / $ % 0 ) 0 7 @ . / $ ; : A ' * B $ * > ) ' $ / $ $ ) C ; $ * - $ - + % $ ' ' $ % ! " # " $ % #&' $ ; $ C D E F"! "! G H 8 " D )85 E I $ Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 15 abzuwickeln. Der Einsatz von Projektmanagement rentiert sich für Aufgaben, die beispielsweise sehr innovative Ziele verfolgen und komplex sind, an denen mehrere Unternehmensbereiche mitwirken, die interdisziplinäres Arbeiten erfordern und für Unternehmen besonders neu sind. Weshalb lohnt es sich für die EVO, solche Marketingaufgaben in Projekten abzuwickeln? Dafür gibt es mehrere Gründe. Die Werkzeuge des Projektmanagements helfen uns, aus Unternehmensstrategie- und aus Marketingsicht wirklich sinnvolle Projekte auszuwählen und zu steuern. Also die bereits erwähnte Transparenz? Ja! Wir sehen beispielsweise, welche Produktideen wir in der Pipeline haben. Wir können diese Ideen vergleichen und priorisieren. Wir können dann auch für unsere Marketingaufgaben als Projekt? Projekte die Personalressourcen besser planen - und dann, wenn die Projekte laufen, die Kosten besser nachhalten. Diese Transparenz macht dann sowohl unser Projektportfolio als auch unsere einzelnen Projekte steuerbar. Diese Steuerbarkeit ist uns sehr wichtig! In Produktmarketing und Vertrieb sind Sie dank dieser Transparenz auch entscheidungsfähiger geworden? Wir entscheiden zielgerichteter! Teil eines jeden Projekts ist der Business Case, also die Untersuchung der Wirtschaftlichkeit. Bei der Einführung des Projektmanagements haben wir festgestellt, dass allein die Methodik nicht ausreicht. Wir haben schnell erkannt, wie wichtig es ist, Projekte im Produktmarketing unternehmerisch zu sehen - also welche Kosten und welchen Nutzen sie mit sich bringen. Auf dem ersten Workshop mit unserem Berater Thomas Baumann von orbitak International LLC haben wir die Weichen für diese unternehmerische Betrachtungsweise gestellt. Produktideen und vermarktete Produkte spiegeln wir immer an der Unternehmensstrategie und dem Kosten-Nutzen-Denken. Nun, es ist ja bekannt, dass man durch Projektmanagement den Aufwand für ein Projekt recht gut kalkulieren kann. Aber welchen Nutzen das Projekt bringt - wie soll man mit Projektmanagement dazu eine Aussage treffen? Ich erkläre dies an einem Beispiel. Neubauten unterliegen seit 2011 der Pflicht, sogenannte Smartmeter einzubauen, also elektronische Stromzähler für den Privat- und Gewerbekunden. Diese Geräte haben mit den Geräten mit der Drehscheibe nicht mehr viel gemein. Verbraucher können beispielsweise online ablesen, wie viel Strom sie wann bezogen haben. Solche Smartmeter erlauben es, den Stromverbrauch detailliert auszuwerten. Letztlich misst auch dieses Gerät allein den Stromverbrauch in einem Haushalt oder einem Betrieb. Was soll daran aus Marketingsicht interessant sein? Entscheidend ist, welche benutzerfreundlichen Mehrwertdienste zusätzlich an dieses Gerät gekoppelt werden. Dann wird es zu einem „intelligenten Zähler“, zu einem komfortablen, persönlichen Assistenten. Denkbar und machbar ist vieles. Im Marketing prüfen wir, was mit dieser Zählertechnologie alles möglich ist, was für unsere Kunden und Zielgruppen attraktiv ist und was unsere Position im Wettbewerb weiter stärken kann. Dafür analysieren wir beispielsweise den Markt, den Wettbewerb, Kundensegmente, das Kundenverhalten oder das Kontaktbedürfnis zum Energieversorger ... ... Kontaktbedürfnis zum Energieversorger? Wie darf ich das verstehen? Kunden durchlaufen Lebensphasen mit unterschiedlichen Bedürfnissen: Sie ziehen in die erste Wohnung, ziehen in eine größere Wohnung, renovieren, bauen. In die- An „Lebensphasen“ von Kunden anknüpfen Nutzen von Marketingprojekten prüfen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 16 REPORT Mit bei den PM-Pionieren waren Projektleiterin Marion Moderer (im Bild), Berater Thomas Baumann (orbitak International LLC) sowie u. a. Peter Saliger, der heute den Vertrieb und Handel der EVO leitet. Foto: privat Im Dialog mit Kunden: Für verkaufsfördernde Maßnahmen wird heute immer häufiger Projektmanagement eingesetzt. Foto: EVO PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 16 sen Phasen wendet sich der Kunde an uns. Solche Analysen dieser Kontakte fließen ein in unseren Business Case. Wir erstellen Prognosen, wir prüfen, welche Projekte sich für die jeweiligen Gruppen rechnen. Und erst dann, wenn wir Daten und Annahmen zu Kosten und Nutzen eines Projekts haben, entscheiden wir über die Umsetzung. Von solch einer strukturierten Vorgehensweise sind viele Marketingabteilungen noch weit entfernt. Nicht alle Unternehmen rechnen ihre Marketingprojekte so sorgfältig durch ... Ich denke, dass in vielen Fällen nur auf das Geschehen und die Entwicklung am Markt reagiert wird. Dass man aber nicht selbst aktiv wird, also nach Kundenbedarf entwickelt. Man lässt sich also treiben, statt dass man den Markterfolg vorantreibt ... Dabei bleiben effiziente Arbeitsweise und Kosten-Nutzen-Betrachtung in einigen Unternehmen möglicherweise auf der Strecke. Das Unternehmen kann sich nicht auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren. So etwas bindet unnötig Mitarbeiter - und auch Geld. Marketingfachleuten wird häufig vorgeworfen, dass ihre Arbeit viel Geld kostet. In vielen Unternehmen müssen sie sich dafür rechtfertigen, dass sie in Anzeigen, Broschüren, Mailings, Flyer und Plakataktionen investieren. Können durchgerechnete, strukturierte Projekte den Nutzen und Mehrwert von Marketing belegen - und zeigen, wie das Marketing zum wirtschaftlichen Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt? Für mich steht diese Überlegung nicht im Vordergrund. Projektmanagement soll gewiss mehr leisten, als nur erfolgreich durchgeführte Projekte hervorzubringen ... ... aber Ziel von Projektmanagement ist es nicht, Marketingprojekte im Unternehmen wirtschaftlich zu rechtfertigen? Solche Ziele stehen jedenfalls bei uns nicht allein im Vordergrund. Unser Projektmanagement soll gute, erfolgreiche Projekte ermöglichen. Darüber hinaus soll unser Projektmanagement Projekte erkennbar machen, die auf weniger gutem Weg sind. Die beispielsweise finanziell aus dem Ruder laufen, die den ursprünglichen Anforderungen nicht mehr entsprechen oder den Kundenwunsch nicht mehr erfüllen können. Das Projektmanagement sollte uns ermöglichen, solche Projekte zu erkennen und abzuschalten. Dies sind die Kernaufgaben von Projektmanagement. Können wir darüber hinaus die Ergebnisse nutzen, um die Projekte und das Produktmarketing im Unternehmen zu bewerben - so werde ich diesen Nebeneffekt gerne nutzen. Sprechen wir über einen weiteren möglichen Nebeneffekt. Viele technische Innovationen, die aus den Entwicklungslaboratorien kommen, sind nicht für den Kunden zu Ende gedacht. Sie verfehlen die Bedürfnisse des Kunden, obwohl sie vielfach technisch brillant kon- Von der Innovation zum Projekt struiert sind. Der wirtschaftliche Flop ist dann häufig vorprogrammiert. Wäre es nicht besser, bei technischen Entwicklungsprojekten, so früh es geht, Fachleute für Produktmarketing ins Boot zu holen? Man sollte dringend vermeiden, die Marketingabteilung erst dann hinzuzuziehen, wenn der Prototyp fertig ist. Darauf will ich hinaus. Viele Ingenieure kreiden den Marketingfachleuten an, technische Innovation nicht stark genug in den Markt zu drücken. Und Marketingfachleute kritisieren, dass die Techniker ihnen eine Innovation, aber kein vermarktungsfähiges Produkt bieten, das sich erfolgreich verkaufen lässt. Die Herausforderung besteht darin, eine Innovation wirklich kundenfreundlich zu gestalten. Ist ein innovatives, gutes technisches Gerät in der Nutzung für den Kunden zu kompliziert, so ist es auch nicht attraktiv. Kunden erwarten, dass Produkte komfortabel sind, dass sie ein ansprechendes Design haben, dass sie gut handzuhaben sind, dass sie Nutzen bieten. Ein Produkt muss zeigen, dass es diese Ansprüche erfüllt - für diese Aufgabe ist das Marketing zuständig. Die Aufgabe des Projektmanagements besteht darin, die verschiedenen Anforderungen und Sichtweisen zusammenzuführen - die der Techniker, die des Produktmarketings und darüber hinaus noch andere mehr. Es geht also darum, über das Projektmanagement den Ingenieur für den Kundennutzen und das Marketing zu sensibilisieren ... ... aber auch den Marketingfachmann für Technisches, etwa für technische Restriktionen und Vorgaben. Die Verbindung zwischen der Technik, dem Marketing und dem Kunden ist heute sehr wichtig. In Projekten voneinander lernen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 17 Lange Zeit konnten kommunale Energievorsorger auf Werbung verzichten. Mit der Liberalisierung des Strommarkts änderte sich dies. Die Versorger mussten lernen, sich zu vermarkten - wie auf dem Foto beispielsweise mit Plakaten. Foto: EVO PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 17 Da kann es doch nur hilfreich sein, wenn auch die Marketingfachleute sich mit Projektmanagement befassen und die Sprache des Projektmanagements sprechen ... Freilich! Arbeitet das Marketing selbst mit Projektmanagement, so kann es die Sprache von Innovationsprojekten besser verstehen. Einerseits können Marketingfachleute ihr Know-how besser in ein Entwicklungsprojekt einbringen. Sie können die Entwicklung so beeinflussen, dass am Ende auch ein vermarktbares Produkt herauskommt. Andererseits erleichtert Projektmanagement auch die interdisziplinäre Zusammenarbeit. Es hilft, die verschiedenen Sichtweisen zu bündeln, dafür zu sorgen, dass Vertriebsmitarbeiter, Techniker, Juristen und Werbefachleute rechtzeitig und effizient ins Gespräch kommen. Diesen Fachaustausch hat es auch früher, vor der Einführung von Projektmanagement gegeben ... Mit Sicherheit hat es den interdisziplinären Dialog auch früher gegeben. Doch Projektmanagement ist für uns eine Methode, diesen Austausch zu organisieren, zu vereinfachen und zu verbessern. Nicht alle Marketingfachleute stehen dem Projektmanagement offen gegenüber. Kreative - also Texter, Fotografen, Illustratoren und Grafiker - befürchten, dass sie in ein hemmendes Schema gepresst werden. Wer beispielsweise Werbeslogans erfindet, kann nicht mit der Pünktlichkeit von Inspiration und guten Ideen rechnen. Projekt als „Korsett“ für Kreative? Moment! Projektmanagement schafft ein Organisationsgerüst, macht aber per se keine Zeitvorgaben. Als Projektmanager muss ich auch Rücksicht auf den kreativen Schaffensprozess nehmen. Ich habe kompetent Zeit für die Kreativen einzukalkulieren. Im Übrigen habe ich noch nicht festgestellt, dass Projektmanagement bei uns die Arbeit unserer Kreativen beeinträchtigt, die unsere Produkte in Wort und Bild auf die Straße und zu den Kunden bringen. Ich habe sogar den Eindruck, dass die Kreativen gerne mit Projektmanagement arbeiten. Aha - inwiefern? Sie können nach Abschluss der Arbeiten gut zeigen, wie sich ihre Arbeit gelohnt hat. Sie können beweisen, dass ihre kreative Leistung gut war und das Gesamtprojekt vorangebracht hat. Projektmanagement zwingt alle Beteiligten zur Verbindlichkeit. Auch Kreative sind gezwungen, ihre Termine einzuhalten. Manche Fachleute beobachten, dass Kreative diese geforderte Verbindlichkeit akzeptieren, wenn sie selbst von anderen Verbindlichkeit erwarten dürfen. Also: Der Grafiker muss pünktlich seine Entwürfe liefern - bekommt dafür aber ebenso pünktlich die Vorgaben, nach denen er seine Entwürfe zeichnet. In der Praxis wird dieser Vorteil durchaus wahrgenommen. Die Kreativen stellen schnell fest, dass Verbindlichkeit zu mehr Planbarkeit und Transparenz führt, dass man mit Verbindlichkeit das Gesamtvorhaben besser steuern kann. Sie sehen sich nicht mehr als Randfigur eines Projekts. Sie gestalten nun ein Projekt auch aktiv mit. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 18 REPORT Sponsoring und Partnerschaften fallen auch in das Ressort Marketing und Vertrieb. Die EVO hat eine Bildungspartnerschaft mit Schulen geschlossen. Sie unterstützt beispielsweise bei Experimenten mit Fotovoltaik. Foto: EVO Sch tec PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 18 WWW.VIEWEGTEUBNER.DE Schritt für Schritt durch ein technisches Projekt Roland Felkai | Arndt Beiderwieden Projektmanagement für technische Projekte Ein prozessorientierter Leitfaden für die Praxis 2011. XI, 325 S. mit 102 Abb. und Online PLUS. Br. EUR 29,95 ISBN 978-3-8348-0724-3 Das Buch besteht aus zwei Teilen: Im ersten Teil wird der Ingenieur Schritt für Schritt durch alle Phasen eines technischen F&E-Projekts geführt von der Analyse des Ausgangsproblems bis zum Projektabschluss. Dabei werden alle erforderlichen Projektmanagementmaßnahmen praxisnah und detailliert erläutert, zugehörige praxiserprobte Projektmanagement-Werkzeuge für jede Phase vorgestellt und jeweils an einem durchlaufenden realen Beispielprojekt (NAFAB) veranschaulicht. Der zweite Teil erfasst phasenübergreifende Besprechungs- und Präsentationstechniken sowie bedeutende Techniken der Dokumentation, Kommunikation und Aspekte der Menschenführung. Der Inhalt Das Referenzmodell NAFAB Schritte der Projektabwicklung Untersuchung des Ausgangsproblems Formulierung von Zielen und Anforderungen Analyse der Durchführbarkeit - Entwerfen eines Lösungskonzeptes Planen des Projektes Technisches Realisieren Verifizieren Übergreifende Aufgaben des Projektmanagements Checklisten Die Autoren Dipl.-Ing. Roland Felkai leitete über 30 Jahre internationale Projekte im Schiffbau und in der Raumfahrt. Heute ist er freiberuflicher Berater bei technischen Projekten, Autor technischer Fachliteratur, Leiter von Seminaren zum Projektmanagement und zur Arbeitsmethodik sowie Lehrbeauftragter an der Universität Bremen. Dipl.-Ök. Arndt Beiderwieden ist freiberuflicher Berater und Trainer für Projektmanagement in Wirtschaft und Verwaltung, Autor betriebswirtschaftlicher prozessorientierter Fachliteratur sowie Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Dortmund. TECHNIK BEWEGT. Änderungen vorbehalten. Erhältlich im Buchhandel oder beim Verlag. Innerhalb Deutschlands liefern wir versandkostenfrei. Einfach bestellen: fachmedien-service@springer.com Telefax +49(0)6221/ 345 - 4229 PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 19 Trotzdem kann Verbindlichkeit bei Terminen als Käfig für die Kreativität wahrgenommen werden ... Kreative müssen - wie alle anderen Mitarbeiter auch - Einfluss nehmen können auf Terminpläne. Dürfen sie die Pläne rechtzeitig anpassen - wenn dies sein muss -, so werden sie auch verbindlich arbeiten. Zeichnet sich damit auch ein neues Miteinander, eine neue Zusammenarbeit in Ihrem Ressort ab? Ja, das Miteinander, die Verlässlichkeit über die vereinbarten Eckpunkte, das damit wachsende Vertrauen, Neues Miteinander durch Projektmanagement auf diese Weise miteinander zu arbeiten - dies alles hilft! Und es schult auch! Schult? Wir stehen in unserer Abteilung am Anfang dieses Weges. Dieser Weg muss noch weitergegangen werden. Erwarten Sie einen Kulturwandel? Kulturwandel ist ein großes Wort, aber ja! Wobei dieser Wandel derzeit noch nicht abgeschlossen ist. Durch Projektmanagement gewinnt die interdisziplinäre Zusammenarbeit eine andere Dynamik, die ich so zuvor nicht erwartet habe. Und wir passen unser Projektmanagement derzeit auch an Projekte an, die zum Beispiel aufgrund von gesetzlichen Vorgaben durchgeführt werden müssen. Sprechen wir doch bitte von der Anbindung der Projekte an Ihre Unternehmensstrategie. Projektarbeit, dies wissen wir, wird immer wichtiger in Unternehmen. Topmanager wollen ihre Strategie immer häufiger durch Projekte umsetzen und diese Projekte so ausgerichtet sehen, dass sie das Unternehmen strategisch voranbringen. Fachleute empfehlen deshalb, einen Projektsteuerkreis einzurichten, also ein Gremium, in dem Topmanager Projektanträge prüfen, neue Projekte beauftragen, laufende Projekte gewichten. Einen solchen Steuerkreis haben Sie für Ihre Marketingabteilung eingerichtet. Mit guten Erfahrungen? Unser Gremium tagt im Turnus von sechs Monaten. Es ist besetzt mit den Abteilungsleitern aus dem Ressort Vertrieb und Handel. Auch unser Project Management Office ist in dem Gremium vertreten. Mit dem Austausch über unsere Projekte haben wir bisher gute Erfahrungen gesammelt. Und man bekommt auch Einblick in die Aufgaben der anderen Abteilungen. In diesem Steuerkreis erstatten Mitarbeiter über laufende Projekte Bericht und stellen neue Projektideen vor. Für Projektmanager bildet ein solches Gremium zunächst eine Hürde. Sie müssen das Gremium von ihrer Projektidee überzeugen und ihr Projekt gewissermaßen „verteidigen“. „Verteidigen“ - wir sind kein Tribunal. Mit diesem Steuerkreis haben wir interessante Erfahrungen gemacht. Mitarbeiter sollen ihre Projekte in diesem Kreis bewerben, sie sollen auch ihre eigene Leistung darin hervorheben. Wir erleben Mitarbeiter in einer ganz neuen Rolle - und lernen sie von völlig neuen Seiten kennen. Auch für Ihre Projektmanager und Mitarbeiter dürfte dies eine neue Erfahrung sein. Ja - weil dies bisher nicht üblich war. Sie erhalten von dem Steuerkreis eine Chance, ihre Ideen umzusetzen und Verantwortung zu übernehmen. Dies bringt die Mitarbeiter selbst voran und zeigt uns auch, wie wir unsere Mitarbeiter weiterentwickeln können! Der Auftritt vor dem Steuerkreis - ein „heißer Stuhl“ für die Mitarbeiter? Manche werden die Situation vielleicht so empfinden. Aber dazu darf sich so ein Auftritt nicht entwickeln. Mir geht es um inhaltlichen Austausch zum Projekt, um Transparenz und Steuerbarkeit im Projektmanagement. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 20 REPORT Energieanbieter im Verdrängungswettbewerb: Die Versorger stehen vor der Aufgabe, Kunden für ihr Produkt „Strom“ zu halten und (zurück) zu gewinnen. Im Bild ein Kraftwerk der EVO. Foto: EVO Stromzähler der Zukunft: Smartmeter helfen Kunden, ihren Stromverbrauch ökonomisch zu gestalten. Die neue Technik mit nützlichen Hilfen für Kunden zu versehen - vor dieser Aufgabe stehen Marketing- und Vertriebsabteilungen von Energieversorgern. Foto: Siemens Pressefoto PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 20 PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 21 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 22 WISSEN 1 Standortbestimmung: Das Wesen der Coopetition Gemeinhin gilt die Projektorganisation - speziell im Kontrast zur Linienorganisation - als Inbegriff einer kooperativen Veranstaltung. Sie ist geprägt durch die Win-win-Kollaboration von „Kollegen“, die sich in zwei Formen manifestiert: Zum einen in einem auf Gegenseitigkeit ausgelegten Geben und Nehmen, vor allem von Know-how, Ideen und Manpower. Zum anderen in der gerechten Rückverteilung eines gemeinsam erwirtschafteten Outputs auf die Beteiligten, von den tangiblen Umsätzen über gewonnene Awards bis hin zur intangiblen Reputation. Spiegelbildlich werden Kosten, Fehler, Flops und Schäden solidarisch getragen. Mitunter erhält die Projektgemeinschaft sogar den Charakter eines Familienclans, etwa wenn sich die Projektmannschaft nach Projektabschluss in einem Projekt-Alumni-Club organisiert. Von Konkurrenz finden sich rund um die Projektorganisation meist nur Spurenelemente. Hierzu zählt die Verteilung knapper Budgets auf die Projekte in einem Projektportfolio, das Abwerben von Projektmitarbeitern, das Spannungsverhältnis zwischen Projekt und Linie (z. B. in der Projekt-Matrix-Organisation) sowie das Outsourcing von Beratungsleistungen, wenn es keine Berater mit dem Status von „Hoflieferanten“ gibt. Ansonsten repräsentiert Konkurrenz eher einen Störfaktor, der auf ein Minimum reduziert werden sollte. Werden Kooperation und Konkurrenz bewusst kombiniert, entsteht eine hybride Organisationsumgebung, für die sich die Bezeichnung Coopetition bzw. Koopkurrenz eingebürgert hat [1, 2, 3]. Hier liegt zum einen die „Kooperation von Konkurrenten“ vor, wenn der Konkurrenzanteil in der Coopetition überwiegt [4, 5, 6]: Diese Variante von Coopetition charakterisiert neben ARGE, Konsortium, Projekthaus und anderen konventionellen Formen des unternehmensübergreifenden Projektmanagements auch neuere Ansätze wie Open Innovation (z. B. von neuen Chip-Generationen unter Beteiligung von IBM, Sony, Toshiba oder Samsung und LG), Business oder Innovation Ecosystems (etwa von Philips oder SAP) und die Entwicklung von Open Source-Software [7, 8]. Bei Dominanz des Kooperationsanteils handelt es sich bei der Coopetition zum anderen um eine „Konkurrenz unter Partnern“. Für das unternehmensinterne Projektmanagement bildet ein solcher Wettbewerb unter Projektpartnern die größte Herausforderung. Das Projektcontrolling fungiert für eine solche hybride Rollenkumulierung als eine Art Klassiker [9]: Der Projektcontroller agiert einerseits als kooperativer Mitspieler, wenn er sich als Dienstleister für die Projektmanager in Sachen Projektsteuerung versteht. Andererseits ist er als Gegenspieler der Projektverantwortlichen involviert, wenn er beispielsweise mit Blick auf hohe Projektkosten anspruchsvolle, aber zu aufwendige Projekte blockiert. Abbildung 1 illustriert das hybride Wesen von Coopetition anhand eines zweiten Klassikers, nämlich des koopkurrenten Zusammenspiels von Projekten im Multiprojektmanagement. Michael Reiss Coopetition: Wie lassen sich Kooperation und Konkurrenz im Projektmanagement kombinieren? Coopetition oder Koopkurrenz als hybride Mischung von Spielregeln der Kooperation und der Konkurrenz wird in Form einer „Kooperation von Konkurrenten“ verstärkt in Open Innovation- Projekten praktiziert. Als organisierter „Wettbewerb unter Projektpartnern“ bildet sie bislang eher eine Randerscheinung, etwa in Form von Ausschreibungen, Awards, Benchmarking und Dual Sourcing. Anders als das Risiken- oder Qualitätsmanagement hat das Management von Wettbewerb nicht den Status einer etablierten Sparte des Projektmanagements. Der Beitrag illustriert, wie sich Kooperation und Konkurrenz im Projektmanagement koppeln lassen, und liefert eine Abschätzung des Potenzials von Coopetition auf der Basis von Kosten-Nutzen- Überlegungen. Benchmarking, Ausschreibungen, Dual Sourcing und Awards stehen für den gezielt veranstalteten Wettbewerb unter den Kooperationspartnern im Projektmanagement. Sie kombinieren die gegensätzlichen Koordinationsformen der Kooperation und der Konkurrenz in einer hybriden Mischform, der Coopetition. Diese soll die Leistungsbereitschaft aller Projektbeteiligten steigern und unkontrollierte Wettbewerbspraktiken wie zum Beispiel die Abwerbung und Bestechung eindämmen. Gleichzeitig beeinträchtigt Coopetition aber die vertrauensbasierte Zusammenarbeit und verursacht hohe Kosten für die Gestaltung von Wettbewerbsregeln und die Überwachung der Wettbewerbsprozesse. Immer wenn neue Projektfelder und Organisationsformen erkundet oder bestehende, aber erstarrte Organisationsformen revitalisiert werden sollen, ermöglicht diese Koordinationsform trotz Komplexität und hohen Implementierungskosten eine Verbesserung der Projektperformance. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 22 Eine kooperative Win-win-Situation zwischen zwei Projekten schlägt sich in Synergien nieder, wenn in einem Projektportfolio zwei komplementäre Softwareprojekte für den Auftraggeber nach der 2 + 2 = 5-Formel einen Zusatznutzen - etwa in Gestalt eines Cross-Selling- Effekts bei den Anwendern - stiften. Projektträger profitieren von Economies of Scope, wenn zwischen zwei Projekten das benötigte Know-how und andere Ressourcen so transferiert werden können, dass die Gesamtkosten kleiner ausfallen als die Kostensumme der getrennt durchgeführten Projekte (2 + 2 = 3-Kostenkonstellation). Kannibalisierung als Variante der Projektkonkurrenz tritt auf, wenn zwei Projektanträge um das Interesse eines Lenkungskreises buhlen, weil sie hochgradig äquivalente Outputs erbringen. Rivalität um knappe Projektressourcen repräsentiert schließlich die klassische Form der Projektkonkurrenz. Es wird erkennbar, dass Coopetition nicht bereits dann vorliegt, wenn Disharmonien, Interessengegensätze, Meinungsverschiedenheiten oder Inkompatibilitäten auftreten [10] und Coopetition somit mit einem Konfliktmanagement unter Projektpartnern oder zwischen Projektbeteiligten und Projektbetroffenen (z. B. Anwendern) gleichgesetzt werden könnte. Von Coopetition kann nur gesprochen werden, wenn derartige Interessengegensätze a) in Verbindung mit Engpässen oder anderen Interdependenzen auftreten, die zu Win-lose-Konstellationen bei den Ressourcen oder den Erträgen der Projektarbeit führen, und b) diese Konflikte nicht „von alleine“ (im Fachjargon: „emergent“ oder „koevolutiv“) entstehen, sondern gezielt herbeigeführt werden. 2 Domänen der Coopetition im Projektmanagement Es existieren vor allem zwei Domänen im Projektmanagement, die in eine Coopetition münden: Sourcing: Immer wenn aus mehreren redundanten Angeboten bzw. Anbietern, also Bezugsquellen für Projektleistungen, ausgewählt werden muss, ist zu prüfen, ob diese Auswahlentscheidung auf der Basis eines Wettbewerbs unter diesen Anbietern getroffen werden soll. Derartige Redundanzen treten auf im Zusammenhang mit mehreren Anträgen für inhaltlich ähnliche Projekte, mehreren gleich qualifizierten Kandidaten für die Leitung von oder Mitwirkung an Projekten oder mehreren Providern von Projektservices, zum Beispiel Berater, Methodenspezialisten, Coaches, IT-Provider oder Trainer. Sharing: Gemeinsam erwirtschaftete Ergebnisse provozieren eine „vertikale“ Koopkurrenz: Die Kooperationskomponente der Coopetition sorgt dafür, dass das Ergebnis durch konzertierte Anstrengung verbessert wird. Die Konkurrenzkomponente soll sicherstellen, dass es zu einer fairen Ergebnisverteilung in Gestalt einer verursachungsgerechten Kostenumlage, fairen Verrechnungspreisen oder Umsatzanteilen kommt. Aus dieser Charakterisierung kann man ablesen, welche Projektleistungen die typischen Objekte von Coopetition darstellen: ❑ Erfüllung von Projektaufträgen zum Beispiel gemäß Lastenheft ❑ Vergabe von knappen Projektbudgets. Dies gilt zum einen für die Vergabe im Antragsmodus, zum anderen im Auftragsmodus, wo mithilfe der Coopetition ein Projektportfolio optimiert werden soll. ❑ Besetzung von Positionen in Projekten, also Projektleitung oder Projektmitarbeit, über ein Bewerbungsverfahren ❑ Vergabe von Projektserviceaufträgen an Serviceprovider 3 Konfiguration und Arenen des koopkurrenten Projektmanagements Mit der Konfiguration wird die Frage beantwortet: Wer sind die Akteure in einer koopkurrenten Projektorganisation, die sowohl als Mitspieler als auch als Gegenspieler agieren? Wie Abbildung 2 verdeutlicht, sind die Projektbeteiligten auf drei Ebenen der Projektorganisation angesiedelt [11]. Coopetition findet folglich sowohl zwischen den Organisationseinheiten auf jeweils einer der projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 23 Abb. 1: Coopetition im Multiprojektmanagement Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 23 drei Ebenen als auch zwischen den Organisationseinheiten auf verschiedenen Projektebenen statt, sodass sich insgesamt fünf Arenen ergeben. Die erste Arena ist in der Projektbasis beheimatet. Dieses Fundament der Projektarbeit umfasst die hochgradig für die Projektarbeit freigestellten Projektleiter und Projektmitarbeiter, also den Projekt-Champion und die Experten. Dort findet Coopetition bei der Vergabe von Jobs und attraktiven Arbeitspaketen statt. Eine übergeordnete Ebene bildet die koordinative Suprastruktur, die für die strategischen Aspekte zuständig ist, wie zum Beispiel den Start bzw. Abbruch eines Projekts, das Sponsoring durch Budgets und Topmanagementpräsenz und die Bestimmung des Projektleiters. Dort sind zwei Arenen der Koopkurrenz angesiedelt: zum einen die Extraprojekt-Coopetition zwischen Projekt und Linie. Hier geht es im Zusammenhang mit der kooperativen Facette von Coopetition um die Alimentierung der Projekte durch Manpower aus der Linie. Die kompetitive Komponente betrifft den Verteilungskonflikt bei der Budgetaufteilung auf das laufende Geschäft und das Projektgeschäft. Zum anderen kümmert sich die Suprastruktur auch um die Interprojekt-Coopetition innerhalb des Multiprojektmanagements (vgl. Abb. 1). Schließlich gehört zu der Projektorganisation noch die Service-Infrastruktur, die Dienstleistungen für die Projektbasis und die Suprastruktur bereitstellt, dabei aber in der Regel nur temporär in die Projektarbeit involviert ist. Hierzu zählen das Projektmanagementoffice, Anbieter von Projektmanagementtools, unternehmensexterne Dienstleister (wie z. B. Berater), Moderatoren sowie weitere phasenweise einbezogene Experten (z. B. mit juristischer oder technischer Expertise). Coopetition tritt hier hauptsächlich beim Sourcing auf, also bei der Vergabe von Serviceaufträgen auf unternehmensexterne oder -interne Consultants oder andere Projektserviceprovider. Kooperation zwischen Serviceprovidern findet statt, wenn diese ein diversifiziertes Full Service-Angebot bereitstellen wollen. Zwischen den Ebenen existieren zwei Arenen einer vertikalen Coopetition: Im Rahmen der Coopetition zwischen Supra- und Basisstruktur verhalten sich Lenkungsausschuss und Projektleitung als kooperative Mitspieler, wie dies prägnant im Modell der Promotorenkooperation zwischen Machtpromotoren (Sponsoren), Prozesspromotoren (Champion) sowie Fachpromotoren (Experten) erfasst wird. Allerdings werden hier auch Regeln zum Handling der Verteilungskonflikte benötigt, wo die Akteure als Gegenspieler auftreten. Dabei verfolgt die Suprastruktur das Ziel der Portfoliooptimierung, wohingegen die Projektleiter ihre jeweiligen Projekte optimal gestalten wollen. Eine Portfoliooptimierung erfolgt bekanntlich auch über eine Quersubventionierung, bei der die erfolgreichen Projekte die Nachwuchsprojekte unterstützen. Dies kommt zwar dem Erfolg des gesamten Portfolios zugute, beschränkt allerdings die Entwicklungsmöglichkeiten einiger betroffener Projekte. Die zweite Arena, also die Coopetition zwischen Infra- und Basisstruktur, ist einerseits kooperativ angelegt, weil etwa zwischen externen Beratern und Projektleitung eine Wertschöpfungspartnerschaft für den Projekterfolg besteht. Allerdings kommt es hier immer dann zu einer Konkurrenzsituation, wenn der Projektleiter das Projektbudget verwaltet. In dieser Konstellation wird er versuchen, die Honorare zugunsten der Budgetmittel für die Kernprojektmannschaft zu kürzen. Jede Coopetition-Arena ist durch eine Interaktion zwischen drei (oder mehr) Akteuren charakterisiert und nicht - wie bei rein kooperativen Konstellationen - durch eine bilaterale Zusammenarbeit. In diesen Dreiecksverhältnissen treffen also ein Abnehmer und zwei (oder mehr) konkurrierende Anbieter - in Ausnahmefällen auch ein Anbieter und mindestens zwei, in Konkurrenz stehende Abnehmer - aufeinander. Der Abnehmer fungiert dabei in aller Regel als Organisator der Coopetition. Sein Anliegen ist es, die Projektperformance durch die Veranstaltung der Coopetition zu verbessern. 4 Organisationsgrad der Coopetition Sowohl Wettbewerb als auch Zusammenarbeit treten bekanntlich auch als gewachsene, spontane Phänomene auf, ohne dass ein Organisator dies herbeigeführt hätte. Coopetition bezeichnet jedoch nicht diese Koexistenz von Kooperation und Konkurrenz. Sie ist vielmehr das Ergebnis eines gezielt organisierten Wettbewerbs innerhalb des Projektmanagements. Die wichtigsten Instrumente eines organisierten Wettbewerbs für die Projektorganisation sind Awards, Benchmarking, Ausschreibungen und Dual Sourcing. Mit Awards - für Projekte oder Projektmitarbeiter - wird allgemein das Ziel der Leistungsstimulation bei den Projektakteuren verfolgt. Ein prominentes Beispiel ist der Project Excellence Award [12]. Im Benchmarkingprozess werden die Projektbeteiligten gezwungen, Informationen über projektinterne Prozesse bzw. Leistungen offenzulegen. Hierbei werden auch Good oder Best Practices erkennbar, die sich als Verbesserungsanreize und Vorbilder eignen. Ausschreibungen kommen für Projekte oder Projektservices in Betracht, die anhand eines komplexen Lastenhefts spezifiziert sind. Hier ist zu klären, welche Zielgruppe zur Abgabe eines Angebots aufgefordert wird: Neben einer offenen Ausschreibung ist eine direkte Ansprache an ausgewählte, möglicherweise aus früheren Projekten bekannte Anbieter üblich. Ein Dual Sourcing für Projektservices kommt zum Einsatz, wenn aus Gründen der Wettbewerbsförderung neben dem offiziellen Vertragspartner noch ein Schattenprovider einbezogen wird, der sich als Druckmittel 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 24 WISSEN SERVICE - INFRASTRUKTUR PROJEKT- BASISSTRUKTUR KOORDINATIONS - SUPRASTRUKTUR INTRAPROJEKT- COOPETITION BASIS-INFRA- COOPETITION SUPRA-BASIS- COOPETITION PROJEKT-LINIE-COOPETITION & INTERPROJEKT-COOPETITION SERVICE-PROVIDER- COOPETITION Abb. 2: Arenen der Coopetition im Projektmanagement PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 24 bei Verhandlungen mit dem ausgewählten Provider nutzen lässt. Dual Sourcing für die Projektarbeit selbst wird bei innovativen Produktentwicklungsprojekten eingesetzt. So arbeiten zum Beispiel bei General Electric bei solchen New Ventures zwei Teams parallel am selben Projektauftrag. Diese Parallelität reicht bis zum Konzeptdesign oder gar Prototypenbau. Der Wettkampf kann so inszeniert werden, dass bei der Präsentation des ausgewählten Konzepts das unterlegene Team die Rolle des Advocatus Diaboli spielt und die Schwachstellen des Konzepts anprangert. Es wäre naiv anzunehmen, dass der über Awards oder Dual Sourcing organisierte Wettbewerb den emergenten, spontanen Wettbewerb gänzlich eliminiert. Vielmehr existieren im Projektmanagement die nicht organisierten und die organisierten Wettbewerbsformen parallel. Wie Abbildung 3 veranschaulicht, kann man diese Parallelität in einem Mehrschichtenmodell erfassen. Auf der Connection-Schicht vollzieht sich der wild gewachsene, nicht organisierte Wettbewerb. Ein „olympischer Geist“ bildet hier den förderlichen Unterbau für die organisierte Konkurrenz. Demgegenüber repräsentieren mehrere unfaire Wettbewerbspraktiken den konterkarierenden Untergrund. Hierzu zählen Verstöße gegen das Gebot der Chancengleichheit, die Verletzung von Reziprozitätsnormen durch Trittbrettfahrer und die Bestechung bei Auftragsvergaben, etwa in Form von Geschenken oder Kick-backs. Auf der überlagernden Schicht treffen sich die Kontrahenten als Mitglieder einer Community, die einen mithilfe von Spielregeln organisierten Wettbewerb betreibt. Hier sollen die Wettbewerbsregeln vor allem für Chancengleichheit sorgen und Willkür unterbinden, das heißt beispielsweise Ausschreibungsspezifikationen vermeiden, die von vornherein nur von einem favorisierten Anbieter erfüllt werden können. In seltenen Ausnahmefällen lässt sich die Konkurrenz zwischen Projekten auch als ein Geschäft (z. B. an Medien) vermarkten. Man denke etwa an den Wettlauf der Projekte zur Entschlüsselung des menschlichen Erbguts oder spektakuläre Raumfahrtprojekte. 5 Architekturen der Coopetition Wie gut es gelingt, die Vorteile der Coopetition zu nutzen und deren Nachteile zu vermeiden, hängt entscheidend davon ab, wie die beiden gegensätzlichen Formen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 25 Abb. 3: Schichten des kompetitiven Projektmanagements ORGANISATIONS- GRAD COMMERCE COMMUNITY CONNECTION Vermarktung der Projektkonkurrenz Kompetitiv organisierte Großprojekte Spielregelbasierte Konkurrenz zwischen Projektbeteiligten Spielregeln für Ausschreibungen, Awards, Benchmarking, Fairness, Codes of Conduct, … Emergente Konkurrenz zwischen Projektbeteiligten Wettkampfmentalität, olympischer Geist, Abwerben von Mitarbeitern, Vetternwirtschaft und Willkür bei der Vergabe von Budgets, Aufträgen und Posten, Bestechung, … der Projektorganisation gekoppelt werden. Dies betrifft nicht nur die quantitativen Mischungsanteile, sondern auch die qualitativen Architekturen der Kopplung von Kooperation und Konkurrenz. Hier stehen folgende Kopplungsformen zur Verfügung: Sektorale Architektur: Hierbei wird Kooperation und Konkurrenz weitestgehend dadurch entkoppelt, dass in bestimmten Sektoren der Projektorganisation - etwa innerhalb eines Projekts - ausschließlich Kooperation, in anderen Sektoren - vor allem zwischen Projekten - eine strenge Konkurrenz herrscht. Sequenzielle Architektur: Hier werden sozusagen Sektoren im Lebenszyklus eines Projekts definiert. So gilt beispielsweise in Open Source-Entwicklungsprojekten die Abfolge „Erst Kooperation, dann Konkurrenz“, das heißt, nach der gemeinsamen Entwicklung erfolgt eine kompetitive Vermarktung. Zusätzlich zu dieser präkompetitiven Kooperation kommt es bei der Vergabe von Projektaufträgen oder Projektservices über Ausschreibungen mitunter zu einer postkompetitiven Kooperation: Hier drängt der Auftraggeber die beiden am besten abschneidenden Teilnehmer an einer Ausschreibung zu einer Kooperation nach der Wettbewerbsphase, weil er so sicherstellen will, dass sein Anforderungskatalog durch die Mischung der Leistungsbestandteile aus den beiden besten Angeboten optimal erfüllt wird. Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 25 Subsidiär-Architektur: Hier existiert nach dem Regelfall-Ausnahmefall-Prinzip eine dominante Koordinationsform (z. B. die Kooperation), die nur in besonderen Ausnahmefällen durch die Exception-Variante (z. B. Konkurrenz) ersetzt wird. So ist beispielsweise zu erwarten, dass beim Sourcing von neuen, Web 2.0-basierten Projektservices (z. B. Projekt-Wikis) nicht wie üblich auf die Kooperation mit Providern zurückgegriffen werden kann. Vielmehr bietet es sich an, die Angebotsseite mithilfe einer Ausschreibung zu explorieren. Menü-Architektur: Sie enthält kooperative Beziehungen und kompetitive Beziehungen (z. B. Ausschreibungskonzepte) als parallele Optionen. Mit einem solchen Menü kann man agil auf das Auftreten von neuen Serviceprovidern oder Projektträgern reagieren. Die hohen Kosten des simultanen Vorhaltens beider Alternativen sind allerdings der Preis für diese Flexibilität. Paket-Architektur: Während sich die Einsatzgebiete von Konkurrenz und von Kooperation bei den Sektoren- und Sequenz-Architekturen separieren lassen, ist dies bei den Paketen aus Kooperation und Konkurrenz nicht mehr möglich. Im Multiprojektmanagement repräsentiert der aus dem strategischen Management bekannte sogenannte „gute Konkurrent“ ein solches Paket: Ein konkurrierender Projektantrag lenkt die Aufmerksamkeit von potenziellen Auftraggebern auf die Projektkategorie, fungiert - ähnlich wie im sportlichen Wettkampf - als motivierender Benchmark und ist als Gegner berechenbar, weil die Spielregeln eingehalten werden (vgl. Abb. 3). Innerhalb der sektoralen und der sequenziellen Architekturen ist zu klären, in welchen Proportionen hier Kooperation und Konkurrenz gemischt werden. Bei Open Source-Projekten ist der optimale Zeitpunkt der Umstellung von Kooperation auf Konkurrenz, beim Dual Sourcing umgekehrt von Konkurrenz auf Kooperation zu bestimmen. 6 Evaluation von Coopetition Mehr noch als ihr Wesen interessiert der Wert von Coopetition für die Performance des Projektmanagements. Aus dem hybriden Wesen ergibt sich mehr oder weniger zwangsläufig eine hybrid-ambivalente Bewertung [13]: Einerseits eröffnet Coopetition die Möglichkeit einer Best-of-Both-Worlds-Kombination von Kooperation und Konkurrenz. Andererseits besteht die Gefahr, dass die Gegensätzlichkeit der Komponenten zu einer Widersprüchlichkeit eskaliert. In diesem Worst Case könnten weder die Stärken einer echten Kooperation noch die einer echten Konkurrenz genutzt werden. Hier soll das Evaluationsproblem über eine Kosten- Nutzen-Betrachtung angegangen werden. Sie beruht nicht auf numerisch-exakten Bewertungen, sondern auf plausiblen Annahmen über das Verhalten von Kosten und Nutzen in Abhängigkeit von Veränderungen relevanter Einflussgrößen. Als Bestimmungsgröße von Kosten und Nutzen bietet sich der Koopkurrenzgrad an, der den Anteil der Konkurrenzspielregeln an der Gesamtheit aller organisatorischen Regeln für das Projektmanagement erfasst. Wie Abbildung 4 anhand der Kooperationskomponente der Coopetition veranschaulicht, verhalten sich Nutzen und Kosten der Kooperation (spiegelbildlich Kosten und Nutzen der Konkurrenz) zueinander gegenläufig. Dabei wird der durch den kompetitiven Anteil der Koopkurrenz entstehende Nutzen in Opportunitätskosten, das heißt als entgangener Kooperationsnutzen, gemessen, um die Aggregation mit den Integrationskosten zu erleichtern und damit die Bestimmung eines Gesamtkostenminimums zu ermöglichen. Die Kosten der Kooperation sinken mit steigendem Koopkurrenzgrad, weil weniger in ein Integrationsmanagement zum Aufbau von Gemeinsamkeiten (z. B. das „Norming“ im Teamlebenszyklus) investiert wird. Umgekehrt steigen die Opportunitätskosten, sprich die Kosten der Nicht-Kooperation, weil es zu einer Vertrauenserosion kommt [14]: Vertrauen, die konstituierende Basis für eine Kooperation, reduziert sich auf die Berechenbarkeit der kompetitiven Verhaltensweisen von „guten“ Konkurrenten, die sich an Wettbewerbsregeln halten. Mit Blick auf die Konkurrenzkomponente der Coopetition sinken die Opportunitätskosten (also der entgangene Nutzen der Konkurrenz) mit zunehmender Wettbewerbsintensität, weil einerseits umso mehr Leistungsmobilisierung erzielt und umso leichter die günstigen Bezugsquellen ausfindig gemacht werden können, je konsequenter man „den Markt ins Projekt holt“. Zum anderen werden informelle, nicht kanalisierte Formen von Konkurrenz unterbunden, wie zum Beispiel die Abwerbung von Mitarbeitern. Allerdings steigen die Konkurrenzkosten mit zunehmendem Koopkurrenzgrad: Es muss in Wettbewerbsregeln, eine Kultur des fairen Wettkampfs, unparteiliche Instanzen als Veranstalter und Kontrolleure des Wettbewerbs sowie in die Prozesse der Veranstaltung von Ausschreibungen und Awards - in der Regie des Project Management Office oder von unternehmensexternen Ausschreibungsspezialisten - investiert werden. Schließlich steigen auch die Kosten des Beziehungsmanagements zwischen den Projektakteuren: Der hohe Konkurrenzanteil mindert die Stabilität von Beziehungen, fördert tendenziell die Fluktuation der Partner und verursacht dadurch Trennungskosten sowie Such- und Vereinbarungskosten von bzw. mit alternativen Partnern. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 26 WISSEN KOOPERATIONS- PERFORMANCE KOOPKURRENZ- GRAD 0 % Optimaler Koopkurrenzgrad 100 % INTEGRATIONS- KOSTEN OPPORTUNITÄTS- KOSTEN GESAMT- KOSTEN Abb. 4: Kosten-Nutzen-Bewertung der Kooperationskomponente von Coopetition PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 26 7 Fazit Bislang bildet Coopetition keine etablierte Sparte, geschweige denn einen Erfolgsfaktor des Projektmanagements. Tatsächlich signalisiert die Kosten-Nutzen-Bilanz, dass Coopetition nie den Status eines generischen Erfolgsfaktors haben wird: Zum einen handelt es sich - wie bei allen Hybridkonzepten - um eine sehr teure Organisationsform, weil sie sowohl Spielregeln für die Kooperation als auch für die Konkurrenz erfordert. Hier lassen sich zumindest die Fixkosten der Infrastruktur dadurch reduzieren, dass man sie „bifunktional“ konzipiert: Nur eine Instanz - etwa der Lenkungsausschuss mit PMO-Unterstützung - wäre dann sowohl für die Kooperationsförderung als auch für das Konfliktmanagement zuständig. Grundsätzlich rechtfertigt sich der Einsatz dieser Mischform jedoch nur über den erzielbaren Nutzen. Dessen numerischer Wertansatz lässt sich nicht allgemeingültig abschätzen, sondern hängt entscheidend vom jeweiligen Anwendungsbereich ab. Hier spricht einiges für einen hohen Nutzen bei innovativen Projekten. Deren Neuartigkeit äußert sich nicht nur inhaltlich in Form eines Ventures (z. B. Produktentwicklungsprojekte auf dem Gebiet der E-Mobilität), sondern auch projektorganisatorisch, wenn man Neuland betritt, wo nicht auf existierende Kooperationsbeziehungen zurückgegriffen werden kann. Neben dieser Explorierung bildet auch die Revitalisierung von eingeschwungenen, aber erstarrten Kooperationsstrukturen im bestehenden Projektspektrum einen Einsatzbereich von Coopetition. Hier ist die Implementierung von kompetitiven Mechanismen in die kooperative Projektlandschaft eine relevante Heuristik zur Verbesserung der Projektperformance. ■ Literatur [1] Walley, K.: Coopetition. In: International Studies of Management and Organisation, 37, 2007, 2, S. 11-31 [2] Bengtsson, M./ Kock, S.: „Coopetition“ in Business Networks - to cooperate and compete simultaneously. In: Industrial Marketing Management 29, 2000, 5, S. 411-426 [3] Reiss, M./ Beck, T. C.: Netzwerkorganisation im Zeichen der Koopkurrenz. In: Foschiani, S., u. a. (Hrsg.): Strategisches Management im Zeichen von Umbruch und Wandel. Stuttgart 2000, S. 315-340 [4] Dagnino, G. B./ Rocco, E. (Hrsg.): Coopetition strategy - theory, experiments and cases. New York 2009 [5] Yami, S./ Castaldo, S./ Dagnino, G. B./ Le Roy, F. (Hrsg.): Coopetition - winning strategies for the 21 st century. Cheltenham-Northampton 2010 [6] Miklis, M.: Coopetitive Unternehmungsnetzwerke. Problemorientierte Erklärungs- und Gestaltungskenntnisse zu Netzwerkbeziehungen zwischen Wettbewerbern. Marburg 2004 [7] Faber, M. J.: Open Innovation: Ansätze, Strategien und Geschäftsmodelle. Wiesbaden 2008 [8] Cassiman, B./ Di Guardo, M. C./ Valentini, G.: Organising R&D Projects to Profit From Innovation: Insights From Co-opetition. In: Long Range Planning, 42, 2009, 2, S. 216-233 [9] Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008, S. 277-316 [10] Ghobadi, S./ Daneshgar, F./ Low, G.: A Model of Cross-Functional Coopetition in Software Development Project Teams. In: Abramowicz, W./ Tolksdorf, R. (Hrsg.): Business Information Systems - 13 th International Conference on Business Information Systems. Berlin 2010, S. 12-21 [11] Reiss, M.: Projektmanagement. In: Corsten, H./ Reiss, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmungsführung. Gabler, Wiesbaden 1995 [12] Wagner, R.: Assessments im PM - Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen. In: projekt MANAGEMENT aktuell 2/ 2010, S. 24-30 [13] Buuren, A. v./ Buijs, J.-M./ Teismann, G.: Program management and the creative art of coopetition: Dealing with potential tensions and synergies between spatial development projects. In: International Journal of Project Management, 28, 2010 (im Druck) [14] Jeffrey K./ Pinto, J. K./ Slevin, D. P./ English, B.: Trust in projects: An empirical assessment of owner/ contractor relationships. In: International Journal of Project Management, 27, 2009, S. 638-648 Schlagwörter Ausschreibung, Award, Benchmarking, Coopetition, Konkurrenz, Kooperation Elemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.14 Beschaffung und Verträge Autor Prof. Dr. Michael Reiss ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation der Universität Stuttgart sowie Mitglied in mehreren Arbeitskreisen und Projektgruppen. Er hat mehr als 350 Veröffentlichungen auf den Gebieten Changemanagement, Netzwerkorganisation, Unternehmer tum, Strategie und Struktur, Personal- und Unternehmensführung sowie Projektorganisation verfasst. Anschrift Universität Stuttgart BWI, Abt. II Keplerstraße 17 D-70174 Stuttgart E-Mail: lehrstuhl.organisation@bwi.uni-stuttgart.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 27 © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Projektmanagement für IT-Projekte • Projektmanagement kompakt Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D und C • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 27 1 Einführung Aber wie bewertet nun der Projektleiter in der Praxis die aktuelle Projektsituation, die vorliegende Problemstellung bzw. die entsprechenden Handlungsalternativen? Wie kommt er zu einer adäquaten Entscheidungsfindung? Meist nicht nach einer zugrunde liegenden Systematik, sondern aus seinem Erfahrungsschatz heraus, also einer Mischung aus Expertenwissen, Bauchgefühl und Analogiebildung. Diese Art, Entscheidungen zu treffen, muss nicht zwangsläufig nachteilig sein. Experimente zeigen, dass viele Manager in Entscheidungssituationen sehr häufig ihrer Intuition folgen. Die aufgrund der Intuition getroffenen Entscheidungen führen dabei zu mindestens genauso guten Ergebnissen wie Entscheidungen, die aufgrund einer komplexen Methodik getroffen wurden [2]. Um den vielfältigen beschriebenen Bewertungs- und Entscheidungsproblemen im Management von Entwicklungsprojekten entsprechend begegnen zu können, wird in diesem Beitrag das Modell PromEUS (Projektmanagement-Entscheidungsunterstützungssystem) vorgestellt. Dieses Modell wurde im Rahmen einer Dissertation an der Universität Ulm zum Thema „Bewertungs- und Entscheidungshilfen im Projektmanagement“ vom Autor entwickelt. PromEUS ist als Ansatz zu verstehen, der zeigen soll, dass eine systematische Bewertungs- und Entscheidungshilfe im Projektmanagement unter Berücksichtigung von Unsicherheiten möglich und praktikabel ist. Das Modell PromEUS soll eine grafische Darstellung der charakteristischen Projektfaktoren (Kosten, Termine, Qualität, Fortschritt, Komplexität) sowie der aktuellen Projektsituation unter Berücksichtigung und Abbildung von Unsicherheiten ermöglichen. Darüber hinaus soll eine Methodik zur Ermittlung der erfolgversprechendsten Handlungsalternative zur Lösung von Problemstellungen bereitgestellt werden. 2 Kurzer Einschub: Fuzzylogik und unscharfe Mengen Die Fuzzylogik baut zu einem erheblichen Teil auf der klassischen Mengenlehre auf. Bei klassischen Mengen beruht die Zugehörigkeit von Elementen zu Mengen auf dem sogenannten Zweiwertigkeitsprinzip, auch Bivalenz genannt. Dieses besagt, dass für alle Elemente klar festgelegt ist, ob sie der klassischen Menge angehören oder eben nicht. Die Zugehörigkeit entspricht somit den Werten 1 oder 0. Deswegen wird eine klassische Menge auch als „scharfe“ Menge bezeichnet. Im Gegensatz zur klassischen Mengenlehre ist die Fuzzylogik eine mehrwertige Logik. Die Zugehörigkeits- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 28 WISSEN Martin Entenmann Bewertungs- und Entscheidungshilfen im Projektmanagement mittels Fuzzylogik Eine regelmäßig auftretende Problemstellung während der täglichen Projektmanagementarbeit ergibt sich aus der Notwendigkeit, plötzlich eintretende Situationen, die eine bestimmte mehr oder weniger komplexe Problemstellung beinhalten, adäquat zu lösen. Zur Lösung einer solchen Problemstellung stehen dem Projektleiter in der Regel mehrere Lösungswege respektive Handlungsalternativen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen zur Verfügung. Die konkreten Auswirkungen dieser einzelnen Handlungsalternativen auf die momentane Projektsituation kann in den meisten Fällen nicht mit hundertprozentiger Sicherheit vorausgesagt werden. Gerade bei Entwicklungsprojekten, bei denen oftmals keine oder nur sehr wenige Erfahrungswerte zur etwaigen Analogiebildung vorliegen, ist der Faktor „Unschärfe“ bzw. „Unsicherheit“ mit ausschlaggebend bei der Bewertung von Handlungsalternativen und somit auch bei der Entscheidungsfindung [1]. Soll die letztendlich herbeigeführte Entscheidung für eine bestimmte Handlungsalternative auf einer soliden und begründbaren Basis beruhen, so müssen vorhandene Unschärfen und Unsicherheiten entsprechend darstell- und verarbeitbar gemacht werden. Zur Lösung einer vorliegenden Problemstellung stehen dem Projektleiter in der Regel mehrere Lösungswege bzw. Handlungsalternativen zur Verfügung. Die konkreten Auswirkungen dieser einzelnen Handlungsalternativen auf die momentane Projektsituation kann in den meisten Fällen nicht mit hundertprozentiger Sicherheit vorausgesagt werden. Gerade bei Entwicklungsprojekten, bei denen oftmals keine oder nur sehr wenige Erfahrungswerte zur Analogiebildung vorliegen, muss der Faktor „Unschärfe“ bzw. „Unsicherheit“ sowohl bei der Bewertung von Handlungsalternativen als auch bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Um Unsicherheiten und Unschärfen darstellen und verarbeiten zu können, wurde das Modell PromEUS entwickelt. Erste Praxisanwendungen von PromEUS zeigen, dass eine systematische Bewertungs- und Entscheidungshilfe im Projektmanagement unter Berücksichtigung von Unsicherheiten möglich ist. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 28 werte der einzelnen Elemente zu einer Fuzzymenge können nun im geschlossenen Intervall (0 ≤ ≤ 1) liegen. Ein Element kann nun also - salopp ausgedrückt - auch „ein bisschen“ zu einer Menge gehören oder die Zugehörigkeit von insgesamt 100 Prozent kann sich zum Beispiel auf mehrere Mengen verteilen. Diese Mengen werden folglich als „unscharfe“ Mengen bezeichnet. In diesem Beitrag werden unscharfe Mengen in Form von linguistischen Ausdrücken (z. B. „stark positiv“, „mittel positiv“, „leicht positiv“) dargestellt. Die Zugehörigkeit eines Elements (z. B. „Kosten“, „Qualität“, „Termine“) teilt sich zu bestimmten Prozentsätzen auf die jeweiligen Mengen auf. Es sind nun zum Beispiel Aussagen in folgender Form möglich: Die gesamte Projektsituation gehört zu 64 Prozent zur Ausprägung „leicht positiv“, zu 35 Prozent zur Ausprägung „mittel positiv“ und zu 1 Prozent zur Ausprägung „stark positiv“. Wie diese Aussagen genau zu interpretieren sind, wird in späteren Abschnitten näher erläutert. Die Fuzzylogik erlaubt folglich die Darstellung und Verarbeitung von Unschärfen und Unsicherheiten mit mathematischen Mitteln. 3 Anwendungsbeispiel: Einsatz von PromEUS in einem Softwareentwicklungsprojekt 3.1 Kurzbeschreibung des Softwareentwicklungsprojekts und der Problemstellung Das in diesem Abschnitt erläuterte Anwendungsbeispiel stammt aus einem realen Softwareentwicklungsprojekt im Bereich Forschung und Entwicklung eines Automobilherstellers. Eine entsprechende Anonymisierung wurde vorgenommen. Ziel dieses Projekts war die Entwicklung einer Software für ein Motorsteuergerät mit der geforderten Funktionalität und Zuverlässigkeit. Die dazu erforderliche Applikationssoftware für das betreffende Steuergerät wurde komplett inhouse entwickelt. Zur Absicherung der Qualität der Software wurde vom Qualitätsmanagement unter anderem das fehlerfreie Durchlaufen verschiedener Testläufe gefordert. Dazu zählen zum Beispiel die jährlichen Sommerbzw. Wintererprobungsfahrten. Bei einer dieser Erprobungsfahrten trat ein Softwarefehler auf. Dieser Fehler führte zu einem Ausfall des Testfahrzeugs und war nicht reproduzierbar. Eine Eingrenzung der Fehlerstelle im Quellcode war somit lediglich auf grober Ebene möglich. Um den Fehler in der Software zu lokalisieren bzw. zu beheben und somit die vorliegende Problemstellung zu lösen, standen dem verantwortlichen Projektleiter drei Handlungsalternativen zur Verfügung: 1. der Einsatz einer Task Force aus projektinternen Mitarbeitern, 2. das Hinzuziehen eines externen Beraters, 3. die Beauftragung einer statischen Analyse der Software durch eine interne Abteilung. Um die genannten Handlungsalternativen zu bewerten und die erfolgversprechendste Alternative zu ermitteln, wird im Folgenden das Modell PromEUS angewendet. 3.2 Darstellung der aktuellen Projektsituation Die gesamte Projektsituation ist in PromEUS dargestellt als Gesamtheit der einzelnen charakteristischen Projektfaktoren (Kosten, Termine, Qualität, Fortschritt und Komplexität) sowie deren Ausprägungen (von - 10 bzw. „stark negativ“ bis + 10 bzw. „stark positiv“). Der Projektfaktor „Kosten“ steht für die insgesamt zur Durchführung des Projekts zur Verfügung stehende Geldmenge (Budget). Die Ausprägung dieses Faktors verdeutlicht Aussagen zur Einhaltung des Projektbudgets. Die Bandbreite reicht hier von „stark negativ“ (d. h. das Projektbudget muss nach aktueller Einschätzung beträchtlich überzogen werden) bis „stark positiv“ (d. h. das Projekt kann wesentlich kostengünstiger als geplant abgeschlossen werden). Die Ausprägung des Projektfaktors „Termine“ zeigt an, ob nach aktueller Einschätzung der Projektendtermin eingehalten werden kann. Die Bandbreite reicht wiederum von „stark negativ“ (d. h. starker Verzug des geplanten Endtermins) bis „stark positiv“ (d. h., das Projekt kann früher als geplant abgeschlossen werden). Der Projektfaktor „Qualität“ spiegelt die Einschätzung des Benutzers hinsichtlich der erwarteten Qualität des Projektgegenstands zum Projektendtermin wider. Die Ausprägungen können hier wieder in der Bandbreite zwischen „stark negativ“ (d. h., es muss mit erheblichen Qualitätseinbußen gerechnet werden) bis „stark positiv“ (d. h., die Qualität des Projektgegenstands fällt weit positiver aus als erwartet) liegen. Die Aussagen über den Projektfaktor „Fortschritt“ beinhalten eine Einschätzung des Projektleiters über den aktuellen Entwicklungsbzw. Arbeitsstand im Projekt im Vergleich zum Plan. Genau in diesem Punkt unterscheidet sich der Faktor „Fortschritt“ vom Faktor „Termine“. Beim Faktor „Termine“ werden Aussagen über die Zukunft, nämlich über den Projektendtermin, getroffen. Der Faktor „Fortschritt“ dagegen beschäftigt sich mit der Gegenwart bzw. der aktuellen Situation im Projekt und dem erreichten Arbeitsstand im Vergleich zum Plan. Auch hier können wiederum Werte zwischen „stark negativ“ (d. h., es liegt aktuell ein enormer Verzug im Vergleich zur Planung vor) bis „stark positiv“ (d. h., der momentane Entwicklungsstand ist der Planung weit voraus) angegeben werden. Der Faktor „Komplexität“ steht stellvertretend für die Gesamtheit folgender Faktoren: die Anzahl sowie die Funktionsvielfalt der am Projekt beteiligten Personen, die projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 29 QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige ❑ ASB Management-Zentrum-Heidelberg e. V. ❑ ESI International GmbH ❑ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 29 Anzahl der Projektstandorte (verteilte Entwicklung), die generelle Planbarkeit und Instabilität des Projekts (Floating Targets). Die Ausprägung des Faktors „Komplexität“ kann ebenfalls in der Bandbreite von „stark negativ“ (d. h., das Projekt unterliegt einer sehr hohen Komplexität) bis „stark positiv“ (d. h., das Projekt weist eine sehr geringe Komplexität auf) liegen. Diese Eingangsgrößen werden direkt vom Benutzer des Modells PromEUS abgefragt. Da es dem Menschen im Vergleich zur Maschine wesentlich leichter fällt, qualitative Aussagen (z. B. „leicht negativ“) zu interpretieren und zu verarbeiten, basiert die Darstellung der Projektsituation in PromEUS auf ebensolchen Aussagen. Diese qualitativen Aussagen werden dann durch PromEUS in maschinenverarbeitbare quantitative Aussagen bzw. Werte umgewandelt. PromEUS stellt die einzelnen Projektfaktoren als Zugehörigkeitsfunktionen in Form von gaußschen Glockenkurven dar. Die Zugehörigkeitsfunktionen im Modell PromEUS haben die folgende Form: Diese leichte Abänderung der originalen Dichtefunktion erleichtert die Interpretation der Zugehörigkeitsfunktionen für den Benutzer des Modells. Ist sich der Benutzer hunderprozentig sicher, dass seine abgegebene Einschätzung hinsichtlich der Ausprägung der jeweiligen Faktoren richtig ist, beträgt das Maximum der Zugehörigkeitsfunktion in diesem Fall genau 1. Diese Normalverteilungskurven sind durch den Erwartungswert μ und die Standardabweichung σ bestimmt. Die Werte dieser Variablen werden zunächst durch Verwendung einer Skala (z. B. Abb. 1) vom Benutzer abgefragt. Der Erwartungswert μ beinhaltet die Einschätzung des Benutzers hinsichtlich der momentanen Ausprägung 2 2 2 ) ( 4 1 ) ( σ μ σ - − = x e x f eines Projektfaktors (z. B.: Wie steht es momentan um den Faktor „Kosten“? ) und bestimmt dabei die Lage der Kurve auf der x-Achse. In einer zweiten Interaktion wird abgefragt, wie sicher sich der Benutzer hinsichtlich der getroffenen Einschätzung ist. Die Standardabweichung σ wird also auf ähnliche Weise abgefragt und berücksichtigt die Sicherheit bzw. Unsicherheit. Sie ist entscheidend für den Kurvenverlauf: Je kleiner der Wert der Standardabweichung σ , desto schmaler und spitzer ist die Kurve. Anhand der Glockenkurven kann die jeweilige Ausprägung bzw. Zugehörigkeit der Faktoren, von stark positiv bis stark negativ, sowie der Grad der Aussagesicherheit (siehe y-Achse: von 0 bis 1) veranschaulicht werden. Je schmaler und spitzer die Kurve verläuft, desto sicherer ist demnach die Aussage. Diese Einzelkurven werden nun zusammen in einem Diagramm dargestellt (Abb. 2). Die durch den Benutzer angegebene beispielhafte Projektsituation kann wie folgt kurz zusammengefasst werden: 1. Bislang ist die Entwicklung des Projekts mit weniger Kosten verbunden als geplant. Das Projekt kann nach aktueller Einschätzung etwas kostengünstiger als geplant abgeschlossen werden. Bei dieser Aussage ist sich der Benutzer sehr sicher (Kurve verläuft sehr spitz). 2. Wird der Projektendtermin betrachtet, so muss von einem eher geringen Verzug ausgegangen werden. Bei dieser Einschätzung ist sich der Benutzer jedoch recht unsicher (Kurve verläuft eher flach). 3. Hinsichtlich der erwarteten Qualität des Projektgegenstands zum Projektendtermin muss mit starken Qualitätseinbußen gerechnet werden. Bei der Angabe der Sicherheit bezüglich dieser Einschätzung gab der Benutzer jedoch lediglich einen mittleren Wert an. 4. Die Lage des Faktors „Fortschritt“ verdeutlicht einen beträchtlichen Rückstand des momentanen Entwicklungsstands im Vergleich zur Projektplanung. Bei dieser Einschätzung ist sich der Benutzer relativ sicher. 5. Die Komplexität des Projekts wurde vom Benutzer als eher gering eingestuft. Bei der angegebenen Einstufung ist sich der Benutzer jedoch eher unsicher. 3.3 Bewertung der aktuellen Projektsituation Die gesamte Projektsituation soll nun anhand einer Kennzahl bewertet werden. Hierzu wird zunächst die Summenfunktion der Einzelkurven gebildet. Diese ist in Abbildung 3 veranschaulicht. Aus dieser Summenfunktion wird von PromEUS eine Kennzahl berechnet, welche die aktuelle Projektsituation repräsentiert. Diese Kennzahl wird für die nachfolgenden Schritte zur Ermittlung der erfolgversprechendsten Handlungsalternative benötigt. Aus der Summenfunktion der Einzelkurven wird der Mittelwert M- ermittelt. Anhand der Veränderung dieses Mittelwertes wird später ein Vergleich der Auswirkungen verschiedener Handlungsalternativen auf die gesamte Projektsituation ermöglicht. Es wird in diesem Beispiel davon ausgegangen, dass die einzelnen Projektfaktoren (Kosten, Termine, Qualität, Fortschritt, Komplexität) für den Benutzer des Modells die gleiche Wertigkeit besitzen. Natürlich kön- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 30 WISSEN -10 0 +10 μ = 3,70 stark negativ mittel negativ leicht negativ neutral leicht positiv mittel positiv stark positiv Abb. 1: Skala zur Ermittlung des μ -Wertes der jeweiligen Projektfaktoren 0 0,25 0,5 0,75 1 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kosten Termin Qualität Fortschritt Komplexität f(x) x stark negativ stark positiv Abb. 2: Darstellung der aktuellen Projektsituation PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 30 nen für den Benutzer bzw. Projektleiter im Laufe der Projektdurchführung einzelne Faktoren wichtiger sein als andere. Eine entsprechende Gewichtung der Projektfaktoren kann in PromEUS ebenfalls vorgenommen werden und somit auch in die Berechnung des Mittelwertes einfließen. Der Mittelwert M- wird nach folgender Formel berechnet: Der Mittelwert der Summenfunktion in diesem Beispiel liegt also bei M- = - 1,82. Dieser Wert kann nun den in Abbildung 4 enthaltenen Zugehörigkeitsfunktionen zugeordnet werden, um eine linguistische Aussage über die aktuelle Projektsituation zu bekommen. Dadurch ergibt sich für den berechneten Mittelwert M- folgende Verteilung: ❑ Die gesamte Projektsituation gehört zu 0,5 % zur Ausprägung „mittel negativ“. ❑ Die gesamte Projektsituation gehört zu 64 % zur Ausprägung „leicht negativ“. ❑ Die gesamte Projektsituation gehört zu 35,4 % zur Ausprägung „neutral“. ❑ Die gesamte Projektsituation gehört zu 0,1 % zur Ausprägung „leicht positiv“. Diese recht abstrakten Zuordnungen sind bedingt durch die Umwandlung qualitativer Aussagen (Mensch) in quantitative Aussagen (Rechner) und zurück. Es erfolgt eine Zuordnung von quantitativen Werten zu qualitativen bzw. linguistischen Aussagen. Diese abstrakten Werte bzw. Aussagen müssen nicht zwingend offen dargestellt werden und sollen dem Leser lediglich die Funktions- und Denkweise der Fuzzylogik etwas verdeutlichen. Die angesprochene Gesamtsituation soll in den nächsten Schritten verbessert werden, das heißt, sich weiter in Richtung positiver Bewertung entwickeln. Um den Fehler in der Software zu lokalisieren bzw. zu beheben und somit die vorliegende Problemstellung zu lösen, standen dem verantwortlichen Projektleiter die bereits erwähnten drei Handlungsalternativen zur Verfügung: 1. Der Einsatz einer Task Force aus projektinternen Mitarbeitern 2. Das Hinzuziehen eines externen Beraters 3. Die Beauftragung einer statischen Analyse der Software durch eine interne Abteilung Der Umgang von PromEUS mit den genannten Handlungsalternativen wird in den folgenden Abschnitten beispielhaft anhand der Handlungsalternative „Hinzuziehen eines externen Beraters“ verdeutlicht. 3.4 Beschreibung der Handlungsalternativen und Ermittlung der Auswirkungen auf die aktuelle Projektsituation am Beispiel „Hinzuziehen eines externen Beraters“ Der Umgang mit den verschiedenen Handlungsalternativen im Modell PromEUS soll nun beispielhaft anhand der Handlungsalternative „Hinzuziehen eines externen Beraters“ beschrieben werden. Der beauftragte Berater stammt aus einem IT-Unternehmen und weist Spezial- 82 , −1 33 , 31 −57,02 ∑ = = = n i i =1 ∑ n i =1 i i y y x M kenntnisse und langjährige Erfahrung im Bereich Automotivesoftwareentwicklung und -test auf. Das Hinzuziehen eines externen Beraters stellt im Modell PromEUS eine Standardhandlungsalternative dar. Als Standardhandlungsalternative wird in PromEUS eine Handlungsalternative bezeichnet, die zur Lösung vieler verschiedener Problemstellungen angewendet werden kann. Folglich ist hierfür ein spezielles Ursache-Wirkungs-Diagramm in der Datenkomponente hinterlegt. Dieses in Abbildung 5 gezeigte Diagramm stellt schemaprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 31 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0,25 0, 0,75 1 1,25 Summe f(x) x Abb. 3: Summenfunktion der gesamten Projektsituation Zugehörigkeit 0 0,25 0,5 0,75 1 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 stark negativ mittel negativ leicht negativ neutral leicht positiv mittel positiv stark positiv stark negativ stark positiv M= -1,82 Abb. 4: Die Zugehörigkeitsfunktionen der linguistischen Variablen Externer Berater t ++ -- --- ++ ++ t + = leicht positiv - = leicht negativ ++ = mittel positiv -- = mittel negativ +++ = stark positiv --- = stark negativ 0 = neutral t = Auswirkung nach einer Zeit t Fortschritt Kosten Termine Komplexität Qualität Abb. 5: Ursache-Wirkungs-Diagramm für die Handlungsalternative „Hinzuziehen eines externen Beraters“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 31 tisch dar, wie sich diese Handlungsalternative auf die einzelnen charakteristischen Projektfaktoren auswirkt. Diese Auswirkungen sowie das komplette Diagramm beruhen auf getroffenen Annahmen bzw. subjektiven Einschätzungen des Autors und müssen eventuell projektspezifisch angepasst werden. Um produktiv werden zu können, muss sich der Berater zunächst in die Problemstellung sowie die betreffende Software einarbeiten. Hierzu ist der Berater auf detaillierte Projektinformationen angewiesen. Diese Informationen sollten nach Möglichkeit aus erster Hand, das heißt in diesem Fall direkt von den zuständigen Softwareentwicklern kommen. Hierzu müssen Termine gemacht werden und diverse Untersuchungs- und Gesprächsrunden stattfinden. Der damit verbundene Aufwand wirkt sich zunächst mittel negativ auf den Faktor „Komplexität“ aus. Zudem wirkt sich das zu entrichtende Beratungshonorar mindestens mittel, wahrschein lich sogar eher stark negativ auf den Faktor „Kosten“ aus. Sind die Erkenntnisse des Beraters nach einer bestimmten Zeitspanne in die Projektarbeit eingeflossen und ist der Softwarefehler im Quellcode lokalisiert und behoben, so können die Erprobungsfahrten fortgesetzt werden. Damit verbunden stellt sich eine mittel positive Auswirkung auf die Faktoren „Fortschritt“, „Termine“ und „Qualität“ ein. Die Umsetzung der dargestellten Auswirkungen auf die Projektfaktoren erfolgt anhand der in Tabelle 1 gezeigten beispielhaften Regeltabelle. Für das Hinzuziehen eines externen Beraters ergibt sich durch Auswertung und Verarbeitung des Ursache- Wirkungs-Diagramms sowie der Regeltabelle die in Abbildung 6 gezeigte erwartete Projektsituation nach Umsetzung der Handlungsalternative. Um aus diesem Schaubild eine Bewertungszahl ableiten zu können, muss zunächst wieder die Summenfunktion gebildet werden. Diese berechnet sich durch Aufsummierung aller Einzelfunktionen bzw. Faktorkurven. Die Summenfunktion für diese Handlungsalternative ist in Abbildung 7 dargestellt. Im nächsten Schritt wird aus der Summenfunktion wieder der Mittelwert berechnet. Für diese Handlungsalternative berechnet sich der Mittelwert folgendermaßen: Zusammen mit den bereits bekannten Zugehörigkeitsfunktionen aus Abbildung 4 ergibt dieser Mittelwert die folgenden Zugehörigkeiten der gesamten Projektsituation nach Umsetzung der Handlungsalternative: ❑ Die gesamte Projektsituation gehört zu 46,1 % zur Ausprägung „leicht negativ“. ❑ Die gesamte Projektsituation gehört zu 53,6 % zur Ausprägung „neutral“. ❑ Die gesamte Projektsituation gehört zu 0,3 % zur Ausprägung „leicht positiv“. Es ist somit gut zu erkennen, wie sich die gesamte momentane Projektsituation im Vergleich zur Ausgangssituation (mit dem zu Anfang errechneten Mittelwert - 1,82) durch Anwendung der Handlungsalternative in Richtung positiv verändert hat. 3.5 Empfehlung der erfolgversprechendsten Handlungsalternative Auf Basis der im vorigen Abschnitt geschilderten Vorgehensweise bewertet PromEUS alle zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen. Nachdem dann die Schaubilder der Projektsituation vor und nach Umsetzung der drei Handlungsalternativen vorliegen, kann PromEUS zu jeder Alternative ein Vorher-Nachher-Bild erstellen. Diese Vorher-Nachher-Bilder dienen dem Pro- 42 , −1 33 , 31 49 , −44 ∑ ∑ = = = i =1 n i =1 i n i i y y x M 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 32 WISSEN WENN DANN Regel-Nr. Auswirkung auf Faktor X verschiebe Faktorkurve 1 leicht negativ (-) 2 LE nach links 2 mittel negativ (- -) 4 LE nach links 3 stark negativ (- - -) 6 LE nach links 4 neutral 0 LE 5 leicht positiv (+) 2 LE nach rechts 6 mittel positiv (++) 4 LE nach rechts 7 stark positiv (+++) 6 LE nach rechts Tab. 1: Regeltabelle zur Umsetzung der Einflüsse der Handlungsalternative auf die Projektfaktoren (LE = Längeneinheit) 0 0,25 0,5 0,75 1 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kosten Termine Qualität Fortschritt Komplexität f(x) x Abb. 6: Die gesamte Projektsituation nach Umsetzung der Handlungsalternative „Hinzuziehen eines externen Beraters“ 0 0,25 0,5 0,75 1 1,25 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Summe f(x) x Abb. 7: Die Summenfunktion der gesamten Projektsituation nach Umsetzung der Handlungsalternative „Hinzuziehen eines externen Beraters“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 32 jektleiter einerseits als gute Entscheidungshilfe, welche Handlungsalternative zur Umsetzung kommen soll. Andererseits dienen die Vorher-Nachher-Bilder als Argumentationshilfe zur Erklärung des eingeschlagenen Lösungsweges, beispielsweise gegenüber dem höheren Management, dem Steuerkreis oder dem Auftraggeber. Die Abbildung 8 zeigt sowohl die Vorher-Nachher- Bilder für die drei Handlungsalternativen als auch die jeweilige Veränderung des Mittelwertes M- . Die genaue Entstehung dieser Vorher-Nachher-Bilder wurde im vorigen Abschnitt anhand des Beispiels „Hinzuziehen eines externen Beraters“ erläutert. Im letzten Schritt ermittelt PromEUS aus der Veränderung des Mittelwertes M- der Projektsituation vor und nach Umsetzung der drei Handlungsalternativen ein Ranking. Der Mittelwert stellt dabei die Veränderung der gesamten Projektsituation zum Positiven bzw. zum Negativen dar. Auf diese Weise erhält der Anwender des Modells eine objektive Übersicht über die Auswirkungen jeder Handlungsalternative. Die Tabelle 2 enthält das von PromEUS erstellte Ranking. Die im Ranking als Nr. 1 angegebene Lösungsalternative wird als erfolgversprechendste Alternative empfohlen. In diesem Beispielprojekt ist die Handlungsalternative „Beauftragung einer statischen Analyse der Software durch eine konzerninterne Abteilung“ am erfolgversprechendsten. In linguistischen Variablen ausgedrückt ergibt sich durch Umsetzung der Handlungsalternative „Beauftragung einer statischen Analyse der Software durch eine konzerninterne Abteilung“ die in Tabelle 3 gezeigte Veränderung der gesamten Projektsituation. 4 Schlussfolgerungen PromEUS ist als Ansatz zu verstehen, der zeigt, dass eine systematische Bewertungs- und Entscheidungshilfe im Projektmanagement unter Berücksichtigung von Unsicherheiten möglich ist. Die generelle Anwendbarkeit des Modells PromEUS wurde durch das beschriebene Anwendungsbeispiel in der Praxis nachgewiesen. Betrachtet man den momentanen Arbeitsstand des Modells, so zeichnen sich zwei mögliche Einsatzgebiete ab. Das erste mögliche Einsatzgebiet von PromEUS könnte die Lehre sein. Hier wäre beispielsweise ein Einsatz von PromEUS als Planspiel sehr gut vorstellbar. Eine weitere Einsatzmöglichkeit für die grafischen Darstellungsmöglichkeiten des Modells PromEUS könnte im Berichtswesen des Projektmanagements, zum Beispiel zur Verdeutlichung der aktuellen Projektsituation in Statusberichten, liegen. Um im praktischen Projektmanagement mit PromEUS Handlungsalternativen zu bewerten sowie Entscheidungen vorzubereiten und zu unterstützen, ist jedoch noch eine gezielte Weiterentwicklung des Modells an verschiedenen Stellen erforderlich. Auszugsweise sind hier die folgenden Punkte zu nennen: projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 33 Anzeige Handlungsalternative Mittelwert - vorher - Mittelwert - nachher - Mittelwert - Veränderung - Beauftragung einer statischen Analyse der SW - 1,82 0,18 + 2,00 Einsatz einer Task Force - 1,82 - 0,22 + 1,60 Hinzuziehen eines externen Beraters - 1,82 - 1,42 + 0,40 Tab. 2: Ranking der zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen Ausprägungen Zugehörigkeit der ges. Projektsituation in % - vorher - Zugehörigkeit der ges. Projektsituation in % - nachher - stark negativ 0,0 0,0 mittel negativ 0,5 0,0 leicht negativ 64,0 4,0 neutral 35,4 88,3 leicht positiv 0,1 7,7 mittel positiv 0,0 0,0 stark positiv 0,0 0,0 Tab. 3: Zugehörigkeiten der gesamten Projektsituation vor und nach Umsetzung der erfolgversprechendsten Handlungsalternative „Beauftragung einer statischen Analyse der Software durch eine konzerninterne Abteilung“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 33 ❑ Implementierung des Modells in einer aktuellen Programmiersprache, um zum Beispiel diverse Eingaben zu erleichtern ❑ Einbindung einer geeigneten Möglichkeit zur Erstellung von Ursache-Wirkungs-Diagrammen für neue Handlungsalternativen ❑ Der Datenbestand, insbesondere die verfügbaren Standardhandlungsalternativen und Ursache-Wirkungs-Diagramme, sollte zum Beispiel durch Umfragen unter Projektleitern sinnvoll erweitert und ergänzt werden. ■ Literatur [1] Rabetke, Ch.: Fuzzy Sets in der Netzplantechnik. Wiesbaden 1991 [2] Steeger, O.: Interview mit Prof. G. Gigerenzer. projekt- MANAGEMENT aktuell 3/ 2008, S. 3 ff. [3] Entenmann, M.: Bewertungs- und Entscheidungshilfen im Projektmanagement mittels Fuzzy-Logik. In: Möller, Th./ Campana, Ch./ Lange, D./ Gemünden, H.-G./ Mayer, P. E. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Loseblattsammlung, 41. Aktualisierungs- und Ergänzungslieferung, Köln 2010, Kap. 4.9.8, S. 1-36 Schlagwörter Entscheidungen in Projekten, Entscheidungen unter Unsicherheit, Fuzzylogik, Handlungsalternativen in Projekten, Theorie der unscharfen Mengen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.4 Risiken und Chancen Autor Martin Entenmann war als Berater für Projektmanagement mehrere Jahre freiberuflich selbstständig tätig. Seit 2010 ist er Gründer und Geschäftsführer der eprodi GmbH. Die eprodi GmbH ist spezialisiert auf Unterstützungsleistungen für Projekte in der Automobil- und IT-Branche. Anschrift eprodi GmbH Nadelbaumäcker 11 D-89079 Ulm E-Mail: Martin.Entenmann@eprodi.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 34 WISSEN , , Handlungsalternative 2: Hinzuziehen eines externen Beraters Nachher: Mittelwert = -1,42 Vorher: Mittelwert = -1,82 0 0,25 0,5 0,75 1 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kosten Termine Qualität Fortschritt Komplexität f(x) x 0 0,25 0,5 0,75 1 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kosten Termine Qualität Fortschritt Komplexität f(x) x Nachher: Mittelwert = 0,18 Handlungsalternative 3: Beauftragung einer statischen Analyse durch eine konzerninterne Abteilung Vorher: Mittelwert = -1,82 , , 0 0,25 0,5 0,75 1 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kosten Termine Qualität Fortschritt Komplexität f(x) x 0 0,25 0,5 0,75 1 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kosten Termine Qualität Fortschritt Komplexität f(x) x Abb. 8: Die Vorher-Nachher-Bilder der zur Verfügung stehenden drei Handlungsalternativen Felix Bro Handlungsalternative 1: Einsatz einer Task Force Nachher: Mittelwert = -0,22 Vorher: Mittelwert = -1,82 H dl lt ti 2 Hi i h i t B t 0 0,25 0,5 0,75 1 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kosten Termine Qualität Fortschritt Komplexität f(x) x 0 0,25 0,5 0,75 1 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kosten Termine Qualität Fortschritt Komplexität f(x) x PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 34 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 35 1 Hintergrund und Relevanz von Informationsverarbeitung und Meinungsbildung aus psychologischer Sicht Die oben genannten Herausforderungen sind übrigens im Fallbeispiel, wie oftmals in der Realität auch, nicht ohne Weiteres erkennbar. Sie werden nun aus psychologischer Sicht und auf das Beispiel bezogen diskutiert. 1.1 Mobilisierung von Wissensressourcen Das Sammeln und koordinierte Zusammenführen von Wissen, Lösungen und neuen Ideen kann sowohl individuell (d. h. in Einzeltätigkeit) als auch kollektiv (d. h. mehrere Personen arbeiten in der Gruppe zusammen) stattfinden. Aus Kapazitätsgründen kann ein Kollektiv aus mehreren Personen über mehr und vielfältigere Wissensressourcen verfügen als eine einzelne Person. Ob und wie eine Projektgruppe diesen Ressourcenvorteil gegenüber einem Individuum bzw. einer gleichen Anzahl in Einzelarbeit tätiger Individuen in tatsächliche Leistungsvorteile umsetzen kann, das ist eine zentrale Frage in der Gruppenforschung. Bei der kollektiven gegenüber der individuellen Informationsverarbeitung können sowohl Prozessverluste als auch -gewinne auftreten. Eine wichtige Frage für das Projektmanagement ist dabei, welche Bedingungen zu Prozessverlusten und welche zu Prozessgewinnen führen. Praktisch gesehen geht es dabei um die Frage, welche Kombination von Einzelarbeit und kollektiver Arbeit am ertragreichsten ist. Prozessverluste beim Umgang mit Informationen entstehen, wenn individuelle Wissensbestände von Projektgruppenmitgliedern in der Gruppe nicht hinreichend mobilisiert werden. Derartige Prozessverluste können motivations- und koordinationsbedingt sein. Motivationsverluste bei den Projektmitarbeitern (z. B. soziales Faulenzen, zu niedrige Leistungsnorm) können sich auf jedwedes individuelle Arbeitshandeln in Projekten auswirken. Sie sind damit auch relevant für den Umgang mit Informationen und Meinungsbildung. Wichtig ist, dass in Projekten die individuelle Motiva- Felix Brodbeck, Yves Guillaume PM-Fallstudie Standortsuche für eine Produktionsstätte - Die Analyse An dem Fallbeispiel, das im letzten Heft 2/ 2011 dargestellt wurde, lassen sich einige typische Herausforderungen, die so oder in ähnlicher Weise bei der Mobilisierung und Integration von Informationen und Expertisen in Projekten bestehen, identifizieren. Sie werden in den nachfolgenden Abschnitten im Einzelnen erläutert: ❑ mangelnde Mobilisierung von Wissensressourcen ❑ Prozessverluste durch Restriktion, fehlende Prozessgewinne durch mangelhafte Stimulation ❑ zu wenig Investition in den Aufbau eines kollektiven Gedächtnisses (sog. transaktives Wissenssystem) ❑ mangelnde Demonstrierbarkeit plausibler bzw. richtiger Lösungen ❑ Gruppendenken ❑ überproportionale Gewichtung von geteiltem gegenüber verteiltem Wissen (sog. Hidden Profile) Diese Fallstudie wurde aus dem Buch „Angewandte Psychologie für Projektmanager“ 1 entnommen. In einem Unternehmen wird eine Arbeitsgruppe, bestehend aus drei Mitarbeitern, damit beauftragt, einen optimalen Standort für eine neue Produktionsstätte auszuwählen. Die Gruppe kommt nach verhältnismäßig kurzer Zeit zu einer gemeinsamen Empfehlung, die auch realisiert wird. Sie erweist sich allerdings schon sehr bald als alles andere als optimal (siehe dazu die Fallstudie von F. Brodbeck und Yves Guillaume in der Ausgabe 2/ 2011 von projektMANAGE- MENT aktuell ). In dieser Analyse untersuchen die genannten Autoren die Gründe für die Fehlentscheidung aus der Sicht der Organisationspsychologie. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Welche Bedingungen führen zu Prozessverlusten, welche zu Prozessgewinnen? 1 Aus Brodbeck, F.; Guillaume, Y.: Umgang mit Informationen und Meinungsbildung in Projekten. In: Wastian, M.; Braumandl, I.: Rosenstiel, L. v. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2009, S. 41-60. Mit freundlicher Genehmigung durch die Autoren und den Verlag veröffentlicht PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 35 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 36 WISSEN tion gefördert wird, sein eigenes Wissen mit anderen zu teilen (Bringschuld), relevantes Wissen von anderen zu erfragen (Holschuld) und sich auch um Verständigung und Verstandenwerden aktiv zu bemühen [1]. Allgemein lassen sich Motivationsverluste reduzieren, indem individuelle Beiträge gut identifizierbar sind, einer Bewertung durch andere unterliegen und für den Projekterfolg als wichtig erachtet werden, ebenso, indem Projektziele und -aufgaben sowie die Projektmitgliedschaft als attraktiv empfunden werden und die Projektmitglieder sich für den Projekterfolg in hohem Maße verantwortlich fühlen [2]. Als Beispiel für die Koordinationsverluste im Bereich der Wissensarbeit wird häufig die Produktionsblockade beim Brainstorming angeführt, die dazu führt, dass in realen Gruppen weniger neue Ideen generiert werden als von einer gleichen Anzahl tätiger Individuen [3]. Auch bei anderen Wissensaufgaben sind Koordinationsverluste bekannt. So werden bei Aufgaben, bei denen es um die Identifikation des besten Einzelbeitrags in der Gruppe geht, oftmals Hinweise auf das beste Gruppenmitglied bzw. auf die beste Einzelleistung nicht erkannt oder nicht adäquat genutzt. Beispielsweise werden egalitäre Entscheidungsregeln eingesetzt - z. B. „lasst uns darüber abstimmen“ -, obwohl nach Expertise ausgerichtete Entscheidungsregeln vorteilhafter wären. Oft wird auch trotz demonstrierbar hoher Qualität eines Vorschlags eine suboptimale Lösung favorisiert, weil diese von einem statushohen Mitglied - etwa dem Projektleiter - vorgetragen wurde [4]. Prozessgewinne liegen vor, wenn individuelle Wissensbestände im kollektiven Kontext der Gruppe besser mobilisiert werden können als in Einzelarbeit. Prozessgewinne können motivationsbedingt sein. Auch hier gilt, dass Motivationsgewinne nicht spezifisch für den Umgang mit Informationen und Meinungsbildung sind, sondern bei allen Tätigkeiten in Gruppen entstehen können. Köhler [5] beobachtete bereits in den 1920er-Jahren, dass sich in Dyaden der jeweils moderat leistungsschwächere Partner stärker anstrengt als bei Einzelarbeit. Soziale Kompensation liegt vor, wenn sich das leistungsstärkere Mitglied im Gruppenkontext vor allem dann mehr anstrengt als bei Einzelarbeit, wenn es den Gruppenerfolg als sehr wichtig ansieht und davon ausgeht, dass der Beitrag schwächerer Mitglieder ein erzielbar gutes Gruppenergebnis gefährden könnte. Mit Motivationsgewinnen durch sozialen Wettbewerb ist dann zu rechnen, wenn individuelle Leistungsniveaus in etwa gleich hoch und die individuellen Leistungen gut identifizierbar und vergleichbar sind [6]. 1.2 Stimulation und Einschränkung bei der kollektiven Informationsverarbeitung Auf Prozessgewinne durch Koordinationsleistungen wird in der sozialpsychologischen Gruppenforschung nicht verwiesen. Allerdings stieß man in der Gruppenforschung auf einige Phänomene, die als Prozessgewinne gelten können, die jedoch weder eindeutig motivationsnoch koordinationsbedingt sind: z. B. gegenseitige Fehlerkorrektur, gegenseitige kognitive Stimulation, Aufbrechen stereotyper Sichtweisen, Synthese einander ergänzender Beiträge verschiedener Mitglieder oder das Kompensieren mangelhafter Teilleistungen bei Aufgaben mit multiplen Teilaufgaben [7]. Diese Phänomene beinhalten Synergieeffekte, die weder rein motivationsbedingt noch dem durch die Betrachtung manueller Tätigkeiten geprägten klassischen Koordinationsbegriff (im Sinne von organisieren, abstimmen und kombinieren von Einzeltätigkeiten) zuzuordnen sind. Eine Einordnung gelingt besser, wenn man den an Informationsverarbeitungsprozessen ausgerichteten Begriff der „Kodetermination“ heranzieht, im Sinne von sozial vermittelter Anpassung, Modifikation, Umgestaltung, Variation oder Veränderung individueller Ressourcen [7]. Kodetermination kann sich als Einschränkung (Prozessverlust) und als Stimulation (Prozessgewinn) individueller Wissensressourcen auswirken. Wie beispielsweise beim Brainstorming in Gruppen zu beobachten, stört der jeweilige Redner die anderen beim Entwickeln und Formulieren ihrer eigenen Ideen (Einschränkung). Auch inhaltlich können sich Beiträge Einzelner als Restriktion im Gruppenkontext auswirken, etwa, indem sie die Generierung neuer Ideen einschränken [8]. Kognitive Stimulation tritt beim Brainstorming ebenfalls auf, beispielsweise wenn die Erkundung neuer inhaltlicher Suchräume, die bei Einzelarbeit nicht in Erwägung gezogen worden wären, in der Gruppe angeregt wird [9]. Da Prozessgewinne und -verluste auf unterschiedlichen Wirkmechanismen beruhen, kann man sie in vielen Fällen auch unabhängig voneinander mit unterschiedlichen Methoden beeinflussen. Dabei gilt, dass reduzierte Prozessverluste noch nicht automatisch mit Prozessgewin- Im Fallbeispiel scheinen Motivationsverluste gegenüber Motivationsgewinnen zu überwiegen. Ein konfliktarmer und schneller Projektprozess wurde bevorzugt. Dies hatte zur Folge, dass nicht alle relevanten Informationen zusammengetragen und Perspektiven diskutiert wurden. So zeigten die beiden Herren kein großes Interesse an den Gründen, warum Frau Maier sich für einen anderen Standort entschieden hat (Holschuld wurde nicht eingelöst). Aber auch Frau Maier ließ sich möglicherweise auch deshalb relativ schnell überzeugen, weil sie den beiden anderen promovierten männlichen Projektmitgliedern einen höheren Status zuschrieb. In unserem Fallbeispiel wurde das Potenzial kognitiver Stimulation nicht ausgeschöpft. So hätte die Projektgruppe durch den Versuch herauszufinden, aufgrund welcher Überlegungen Frau Maier sich für einen anderen Standort entschieden hatte, auf Beurteilungskriterien aufmerksam werden können, die sie bei den übrigen beiden Standortalternativen noch gar nicht berücksichtigt hatte. Dies hätte vielleicht dazu geführt, dass man Nachteile bei anderen Standorten findet, die man vorher so nicht gesehen hatte, oder aber Vorteile beim Standort von Frau Maier beachtenswert findet, die vorher von den beiden Herren nicht beachtet wurden. Die Reduzierung von Prozessverlusten und die Steigerung der Prozessgewinne fördert die Mobilisierung und Integration von Wissen PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 36 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 37 nen einhergehen, und systematisch geförderte Synergieeffekte sich in der Summe nicht automatisch gegen gleichzeitig bestehende Prozessverluste durchsetzen [7]. Um die Mobilisierung und Integration von Wissen zu fördern, müssen Prozessverluste reduziert und gleichzeitig Prozessgewinne gefördert werden. Auch beim kollektiven Problemlösen kann es zu kognitiven Restriktions- und Stimulationseffekten kommen. Beispielsweise sind Restriktionseffekte sehr wahrscheinlich, wenn Rollenmodelle für ineffektive Strategien - beispielsweise das Verhalten des Projektleiters oder eines beliebten Teammitglieds - in der Gruppe dominieren oder wenn die Aufmerksamkeit auf wenige relevante Teilaspekte der Aufgabe eingeengt wird. Auf der anderen Seite können Projektmitglieder von anderen auf fehlerhafte Teilhandlungen (Fehlerkorrektur), sinnvolle Ergänzungen oder neue Lösungsansätze hingewiesen werden, was ihr individuelles Leistungsvermögen sowohl im Gruppenkontext als auch bei späterer Einzelarbeit verbessert. Diese Effekte verweisen auf eine Form der Kodetermination, die durch sozial vermitteltes Lernen (das ist Lernen mit, durch und von anderen) bedingt ist. 1.3 Soziales Lernen und kollektives Gedächtnis Unter dem Gesichtspunkt des sozial vermittelten Lernens durch Kodetermination ist die Anfangsphase von Projektgruppen als Investition zu betrachten, denn oftmals müssen sich Projektmitglieder eine gemeinsame Vorstellung von zentralen Aspekten der an sie gestellten neuartigen Aufgaben erst erarbeiten. Gleichzeitig müssen sie Aufwand für eine angemessene Koordination und Organisation ihrer verteilten Wissensressourcen betreiben. Das macht den Projektbeginn häufig recht zäh, und die Projektmitglieder haben das Gefühl, nicht wirklich vorwärtszukommen. Jedoch ist diese Phase von besonderer Bedeutung für den späteren Projekterfolg. Nach dem Modell kollektiver Wissensorganisation von Wegner [10] schafft das Wissen eines jeden Projektmitglieds über die Expertise und Wissensressourcen der jeweils anderen Projektmitglieder die entscheidende Grundlage für eine effektive Nutzung ihrer verteilten Wissensressourcen. Durch transaktive Wissenssysteme sind einzelnen Mitgliedern Wissensbestände zugänglich, die andere Mitglieder gespeichert haben. Sie erlauben den Zugriff auf relevante Wissensbestände anderer (z. B. durch gezieltes Fragen oder um Hilfe Bitten) und ermöglichen die Weitergabe von relevantem Wissen an Personen, die es am effektivsten für das Projekt interpretieren und weiterverarbeiten können (z. B. durch gezieltes Informieren und Aktualisieren). Dadurch wird im Projekt insgesamt weniger redundantes Wissen gespeichert und der Erwerb neuen Wissens wird beschleunigt. Das transaktive Wissen über die jeweils adäquate Wissensquelle innerhalb eines Projektes verbessert die Bearbeitungsqualität bei Produktionsaufgaben ebenso wie die Nutzung verteilter Wissensbestände beim kollektiven Entscheiden und Problemlösen [11]. Allerdings benötigt der Aufbau transaktiver Wissenssysteme mehr Anstrengung, Kommunikation und Zeit, z. B. muss man am Anfang eines Projektes jeder sein spezifisches Wissen auch exponieren und lernen, angemessen auf die Expertise anderer Bezug zu nehmen [12]. Auch entsteht durch das vernetzte und wenig redundante Wissen eine größere wechselseitige Abhängigkeit. Mit Ausscheiden einer Person, die eine zentrale Position im Netzwerk einnimmt, geht der Verlust eines Teils des Projektgedächtnisses einher. Man kann dem entgegenwirken, indem nicht nur ein Verantwortlicher, sondern mehrere Verantwortliche für bestimmte Projektaufgaben bestimmt werden. 1.4 Theorie kollektiver Problemlösung und Entscheidung Kollektive Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse durch Integration individueller Wissensressourcen lassen sich auf einem Kontinuum zwischen Schlussfolgern und Urteilen einordnen. Beim Schlussfolgern bzw. Problemlösen gibt es eine demonstrierbar korrekte Lösung, wohingegen das Urteilen mit bewertenden Meinungen verbunden ist, deren eindeutige Korrektheit zwar nicht feststellbar ist, deren Plausibilität jedoch durch sozialen Konsens festgelegt werden kann. Ein zentrales Postulat dieser Theorie besagt, dass die Anzahl der Gruppenmitglieder, die notwendig und hinreichend ist, um eine den verfügbaren Informationen angemessene kollektive Entscheidung zu treffen, umgekehrt proportional zur Demonstrierbarkeit der Korrektheit bzw. Plausibilität der vorgeschlagenen Alternative ist. Demnach hängt es von der Demonstrierbarkeit ab, welche Entscheidungsregel bei der Wahrheitsfindung maßgeblich ist. Empirische Studien zeigen, dass bei hoher Demonstrierbarkeit nach der „Wahrheit-gewinnt“-Regel (der beste Vorschlag setzt sich durch) bzw. „Unterstützte- Wahrheit-gewinnt“-Regel (sofern der beste Vorschlag einen Unterstützer findet, setzt er sich durch) vorgegangen wird, bei niedriger Demonstrierbarkeit sind Gleichwahrscheinlichkeit (gute und schlechte Vorschläge sind gleich wahrscheinlich), Proportionalität (der Vorschlag, für den die meisten Personen stimmen, setzt sich durch) oder Mehrheitsregeln (der Vorschlag mit einfacher Mehrheit setzt sich durch) häufiger. Die Demonstrierbarkeit der Korrektheit bzw. Plausibilität individueller Positionen und Beiträge ist nicht nur von Merkmalen der gestellten Aufgabe (Denkaufgabe vs. Beurteilungsaufgabe) abhängig, sondern auch von weiteren Faktoren. Sie steigt zum Beispiel mit dem Konsens über ein konzeptionelles System (z. B. einer Theorie, einer Fachsprache, eines Kriterienkataloges), mit der Menge an entscheidungsrelevanter Information, Die Projektgruppe in unserem Beispiel hat ihr kollektives Gedächtnis zu wenig genutzt, da alle Mitarbeiter versucht haben, ungeachtet ihrer eigenen Expertisen und der Expertise der anderen, Vor- und Nachteile eines jeden Standortes ausfindig zu machen. Stattdessen wäre mehr und detailliertere Information zutage gefördert worden, wenn sich Frau Maier um alle Human Resources-Relevanten Vor- und Nachteile, Herr Dr. Wagner um alle finanziellen Vor- und Nachteile sowie Herr Dr. Hagen um alle produktionsrelevanten Vor- und Nachteile jedes Standortes gekümmert hätten. Im Meeting hätte man die Vor- und Nachteile dann systematisch zusammentragen und die drei Standortalternativen entsprechend priorisieren können. Dies hätte ein besseres Ausschöpfen der kollektiven Wissensbasis und der verschiedenen Expertisen ermöglicht. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 38 WISSEN die in der Gruppendiskussion auf den Tisch kommt, mit der Fähigkeit, Motivation und Zeit, die von Mitgliedern mit falschen oder unplausiblen Auffassungen eingesetzt werden, um korrekte bzw. plausiblere Positionen zu erkennen, und mit der Fähigkeit, Motivation und Zeit, die von Mitgliedern mit korrekten bzw. plausiblen Vorschlägen eingesetzt werden, um andere von ihren Vorschlägen zu überzeugen. 1.5 Gruppendenken Zentrale Merkmale in Projekten sind die hohe Komplexität der zu bearbeitenden Aufgaben, Zeit- und Termindruck sowie Unsicherheit über den Projekterfolg, was zu hohen Anstrengungen unter starkem Erfolgsdruck führen kann. Dies sind Bedingungen für das Entstehen von Stress. Stress führt zum Verzicht auf eine umsichtige Analyse, zu unsystematischem Experimentieren mit Ad-hoc-Lösungsansätzen, zu einer unnötigen Beschränkung auf nächstliegende oder besonders dringend oder leicht lösbar erscheinende Teilprobleme sowie zur Lösungssuche nur im gewohnten Rahmen und zu unkritischer Nachahmung anderer. Versucht sich eine Projektgruppe unter Zeitdruck und Stress an der Lösung wichtiger und komplexer Entscheidungsaufgaben, dann muss man mit den von Janis [13] beschriebenen Fehlreaktionen des Gruppendenkens (engl. „Group Think“) rechnen, die sich negativ auf die Qualität von Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen auswirken [14]. Um dem Gruppendenken entgegenzuwirken, empfehlen wir Folgendes [15]: ❑ Strukturelle Faktoren so gestalten, dass ein Absondern von der Außenwelt unterbunden und ❑ auf bewährte Verfahren der Informationsgewinnung, Meinungsbildung und Entscheidungsfindung zurückgegriffen wird. ❑ Zeitdruck und direktive Führung vermeiden und ❑ eine meinungsdivergente Gruppenzusammensetzung anstreben. 1.6 Verteiltes Wissen nutzbar machen (Hidden Profile) Eine wesentliche Rolle in Projekten spielt die Integration von Wissensressourcen, die auf verschiedene Personen verteilt sind. Wie eine Hidden-Profile-Forschung zeigt, nutzen Gruppen ihr verteiltes Wissen in der Regel nicht optimal [16]. Um das Phänomen zu verdeutlichen, vergegenwärtigen wir uns das eingangs geschilderte Fallbeispiel: Die Projektgruppe des Unternehmens Müller, bestehend aus den Projektmitgliedern X, Y und Z, soll entscheiden, an welchem von drei Standorten (A, B und C) das Unternehmen eine neue Produktionsstätte errichten soll. Die Informationen über mögliche Standorte, d. h. deren Vor- und Nachteile und die Art und Weise, wie diese Informationen im Projekt unter Hidden-Profile-Bedingungen verteilt wären, kann man tabellarisch (Tab. 1) und auch grafisch (Abb. 1) veranschaulichen. Im eingangs geschilderten Fallbeispiel haben es sich die Projektmitglieder durch Anwendung der simplen „Mehrheit-gewinnt“-Regel bei der Wissensintegration zu einfach gemacht. Die Demonstrierbarkeit bezog sich lediglich auf den subjektiv „eingeschätzten“ Attraktivitätsgrad der Alternativen und weniger auf die faktenbasierte, schlussfolgernde Analyse aller verfügbaren Informationen, die für oder gegen die Alternativen sprechen, zum Beispiel wurden zu jeder Alternative genügend Plädoyers vorgetragen. Es stand vor allem die Präferenzverteilung der Standorte (B, B, C) zur Debatte, weshalb proportional betrachtet zu wenig Zeit in das Mobilisieren einer möglichst umfangreichen Menge an Information und in die Bewertung von Fakten, Kriterien und Alternativen investiert wurde. Weil vor allem die Frage „Wer hat recht? “ im Raum stand, war primär der soziale Einfluss (vor allem der statushöheren Parteien) ausschlaggebend. Die Diskussion der Frage „Was ist richtig? “ hätte den für eine optimale Leistung notwendigen informationalen Einfluss gestärkt. Den Projektmitgliedern aus unserem Fallbeispiel war sehr an einer schnellen Bearbeitung des Projektauftrags gelegen, und sie entwickelten ein starkes Einmütigkeitsbestreben, unter anderem, um vergangene Konflikte nicht aufleben zu lassen. Gruppendenken ist unter diesen Bedingungen sehr wahrscheinlich. Auch verzichteten die Projektmitglieder auf den Einsatz bewährter und der Aufgabe angemessener Verfahren der Informationsgewinnung und Meinungsbildung (siehe oben), was in der Praxis übrigens häufiger der Fall ist, als man annehmen möchte. Projektmitarbeiter X Y Z X ∪ Y ∪ Z Standort A pro A1+ A2+ A3+ A1+, A2+, A3+ contra A4-, A5- A4-, A5- A4-, A5- A4-, A5- Standort B pro B1+, B2+ B1+, B2+ B1+, B2+ B1+, B2+ contra B3- B4- B5- B3-, B4-, B5- Standort C pro C1+, C2+ C1+, C2+ C1+, C2+ C1+, C2+ contra C3- C4- C5- C3-, C4-, C5- Daraus folgende Entscheidung B/ C besser als A B/ C besser als A B/ C besser als A A besser als B/ C Tabelle 1: Informationsverteilung eines Hidden Profile PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 38 Wenn alle in der Projektgruppe verfügbaren Informationen (rechte Spalte X ∪ Y ∪ Z) berücksichtigt werden, ist der Standort A die beste Wahl mit drei Vorzügen (A1+, A2+, A3+) und zwei Nachteilen (A4-, A5-) verglichen mit dem Standort B (B1+, B2+, B3-, B4-, B5-) und C (C1+, C2+, C3-, C4-, C5-) mit jeweils nur zwei Vorzügen und drei Nachteilen. Wie aus den ersten drei Spalten X, Y und Z jeweils ersichtlich ist, verfügt unter dieser Informationsverteilung keines der Projektmitglieder individuell über alle Informationen. So kommt jeder Einzelne zu anderen Präferenzen (C und B sind besser als A). Wird in dieser Situation lediglich auf Basis der Präferenzverteilung im Projekt entschieden („Wer hat recht? “) und nicht auf Basis des verfügbaren Gesamtwissens („Was ist richtig? “), dann kommt es zu schlechten Entscheidungen, in diesem Fall: „B oder C sind besser als A“. In der grafischen Darstellung lässt sich erkennen, dass die Informationen, die für Standort A sprechen, „ungeteilt“ sind, das heißt sie sind auf verschiedene Personen verteilt, wohingegen die Informationen, welche für die Alternative B oder C sprechen, „geteilt“ sind, das heißt, alle Personen verfügen über diese Informationen. Geteilten Informationen kommt in Gruppenentscheidungen ein wesentlich stärkeres Gewicht bei der Entscheidungsfindung zu als ungeteilten Informationen. Dies führt zu Fehlentscheidungen, wenn kritische Informationen ungeteilt sind, wie im Falle unseres Beispiels (Tab. 1). Die Forschung zeigt, dass es Gruppen in der Regel nicht schaffen, Hidden Profile-Situationen zu lösen [17]. Nach der von Brodbeck [16] präsentierten Theorie lässt sich dieses Scheitern durch drei typische Mechanismen der kollektiven Informationsverarbeitung erklären: ❑ Verhandlungsfokus, ❑ Diskussionsverzerrung und ❑ Bewertungsverzerrung. Verhandlungsfokus: Bei Face to Face-Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in Gruppen existiert ein durchaus vernünftiger Trend zur Nutzenmaximierung, der sich darin äußert, nicht alle Informationen im Einzelnen zu diskutieren, sondern sich im Wesentlichen auf die individuellen Entscheidungspräferenzen und ihre Verteilung innerhalb der Gruppe zu konzentrieren. Wenn alle individuellen Entscheidungsträger einer Gruppe über projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 39 Abb. 1: Verteilung von Informationen in einem Hidden Profile Geteilte Information Ungeteilte Information -] 4 3*[A -, A 5 3*[B 1 +, B 2 +] 3*[C 1 +, C 2 +] Y A 2 + B 4 - C 4 - X A 1 + B 3 - C 3 - Z A 3 + B 5 - C 5 - Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 39 vollständige Informationen verfügen, dann ist diese Vorgehensweise in der Regel auch zielführend. Der Trend, sich zunächst an den individuellen Entscheidungspräferenzen zu orientieren, anstatt die gesamte Informationsgrundlage zu analysieren, ist in Gruppen sehr stark ausgeprägt, allerdings auch dann, wenn den individuellen Entscheidern jeweils nur Teilbereiche der gesamten Information bekannt, bewusst oder wichtig sind. Sofern diese Teilbereiche keine Zufallsauswahl aus allen relevanten Informationen darstellen, sondern die Informationsauswahl absichtlich oder unabsichtlich eingeschränkt wurde, besteht die Gefahr eines Hidden Profile. Diskussionsverzerrung: Selbst wenn der Verhandlungsfokus überwunden bzw. auf einen späteren Zeitpunkt der Diskussion verschoben wird, kommt es beim kollektiven Informationsaustausch noch zu weiteren Verzerrungen, die hochwertige Gruppenentscheidungen vereiteln können. Sind Informationen verteilt, folgt aus rein statistischen Gründen, dass geteilte Information (d. h. mehrere oder alle Mitglieder verfügen über dieselbe Information) häufiger zur Sprache kommt, als ungeteilte (nur eine Person verfügt über eine bestimmte Information). Solche geteilten Informationen werden im weiteren Verlauf der Diskussion auch häufiger wiederholt als ungeteilte. Diese zweifache Bevorzugung führt zu einer insgesamt stärkeren Gewichtung von geteilten Informationen in der Gruppendiskussion und Entscheidung. Sofern ungeteilte und geteilte Informationen gleichermaßen relevant für die Entscheidungsqualität sind, besteht ein gewisses Risiko, dass Fehlentscheidungen getroffen werden. Noch größer ist dieses Risiko, wenn die ungeteilten Informationen (also jene Fakten, die nur von wenigen oder einem Protagonisten vorgetragen werden können) für die kollektive Entscheidungsqualität wichtiger sind als die geteilten Informationen. Bewertungsverzerrung: Selbst wenn es Gruppen schaffen sollten, den Verhandlungsfokus und Diskussionsverzerrungen zu vermeiden und alle relevanten geteilten und ungeteilten Informationen auszutauschen, kann es bei der individuellen Bewertung der ausgetauschten Informationen zu weiteren ungünstigen Verzerrungen kommen. Zum einen werden geteilte Informationen vom individuellen Entscheidungsträger für glaubwürdiger und relevanter erachtet als ungeteilte Informationen. Zum anderen werden Informationen, wenn sie mit der eigenen bzw. Gruppenpräferenz übereinstimmen, weniger kritisch beurteilt, als wenn dies nicht der Fall ist. Beide Verzerrungstendenzen führen dazu, dass den geteilten Informationen bei Vorliegen eines Hidden Profile am Ende bei der individuellen Entscheidung (im Gruppenkontext) ein stärkeres Gewicht zugebilligt wird, als den ungeteilten Informationen. Hierdurch verursachen, quasi unabhängig von den zuvor beschriebenen kollektiven Verzerrungstendenzen, individuelle Informationsverzerrungen eine weitere Verschlechterung der Gruppenentscheidung. Die Mechanismen der kollektiven Informationsverarbeitung, die zu Verhandlungsfokus, Diskussions- und Bewertungsverzerrung führen, vereiteln unabhängig voneinander (also besonders stark in Kombination), dass Projektgruppen unter Hidden Profile-Bedingungen Entscheidungen treffen, die die prinzipiell verfügbare Informationsgrundlage angemessen berücksichtigen. ■ Literatur [1] Streich, R.; Brennholt, J.: Kommunikation in Projekten. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2009, S. 61-82 [2] Sheppard, J. A.: Productivity loss in performance groups: A motivation analysis. In: Psychological Bulletin 113, 1993, S. 67-81 [3] Traut-Mattausch, E.; Kerschreiter, R.: Kreativitätstechniken. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): a. a. O. S. 264-281 [4] Solga, J.; Blickle, G.: Macht und Einfluss in Projekten. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): a. a. O. S. 145-164 [5] Köhler, O.: Über den Gruppenwirkungsgrad der menschlichen Körperarbeit und die Bedingungen optimaler Kollektivkraftreaktion. In: Industrielle Psychotechnik 4, 1927, S. 209-226 [6] Schulz-Hardt, S.; Brodbeck, F. C.: Group performance and leadership. In: Hewstone, M.; Stroebe, W.; Jonas, K. (Eds.): Introduction to Social Psychologie. 4 th Ed., Oxford 2008 [7] Brodbeck, F. C.: Synergy ist not for free. Theoretische Modelle und experimentelle Untersuchungen über Leistung und Leistungsveränderung in aufgabenorientierten Kleingruppen. Habilitationsschrift Ludwig-Maximilians-Universität München, 1999 [8] Ziegler, R.; Diehl, M.; Zijlstra, G.: Idea production in nominal and virtual groups: Does computer-mediated communication improve group brainstorming? In: Group Processes and Intergroup Relations 3, 2000, S. 141-158 [9] Nijstad, B. A.; Stroebe, E.; Lodewijkx, H. F. M.: Cognitive stimulation and interference in groups. Exposure effects in an idea generation task. In: Journal of Experimental Social Psychology 38, 2002, S. 535-544. [10] Wegner, D. M.: Transactive memory: A contemporary analysis of the group mind. In: Mullen, B.; Goethals, G. R. (Eds.): Theories of group behaviour. Berlin-Heidelberg- New York 1986, S. 85-208 [11] Brauner, E.: Wissenstransfer in Projektgruppen. Die Rolle des transaktiven Gedächtnisses. In: Fisch, R.; Beck, D; Englich, B. (Hrsg.): Projektgruppen in Organisationen. Göttingen 2001, S. 237-248 [12] Winkler, K.; Mandl, H.: Wissensmanagement für Projekte. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): a. a. O. S. 84-96 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 40 WISSEN Individuelle Informationsverzerrungen verursachen eine weitere Verschlechterung der Gruppenentscheidung Für unser Fallbeispiel bedeutet die Befundlage, dass gerade die einmütige, Konflikt vermeidende Haltung der Projektmitglieder die für das Lösen eines Hidden Profile wichtige Diskussion der Meinungsverschiedenheit verhindert. Obwohl sich die Projektmitglieder anfangs nicht einig waren (die Standorte B, B und C wurden individuell bevorzugt), haben alle Parteien den Konflikt gescheut und sind deshalb nicht auf die beste Standortalternative A aufmerksam geworden. Keine der soeben genannten Techniken kam zum Einsatz. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 40 les Management, Führung, Mensch-Computer-Interaktion, kollektive Informationsverarbeitung, Problemlöse- und Entscheidungsprozesse in Gruppen, Netzwerken und Organisationen sowie die Diagnose und Entwicklung von Teams, Führungskräften und Organisationen Anschrift Ludwig-Maximilians-Universität München Department Psychologie Lehrstuhl Organisations- und Wirtschaftspsychologie Leopoldstraße 13 D-80802 München Tel.: 0 89/ 21 80-52 01 Fax: 0 89/ 21 80-63 47 E-Mail: Brodbeck@psy.lmu.de Autor Yves R. F. Guillaume, PhD ist Juniorprofessor in Organisations- und Arbeitspsychologie an der Aston Business School, Aston University, in Birmingham, Großbritannien. Dort promovierte er auch in Organisations- und Arbeitspsychologie. Davor war er Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München. Er lehrt, forscht und berät Organisationen in den Bereichen Diversitätsmanagement, Führung und Teams. Anschrift Work and Organisational Psychology Group 8 th Floor SW8017 Aston Business School Aston University B4 7ET GB-Birmingham Tel.: 00 44/ 1 21/ 2 04-32 52 Fax: 00 44/ 1 21/ 3 59-29 19 E-Mail: Y.R.F.Guillaume@aston.ac.uk projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 41 Anzeige [13] Janis, I. L.: Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes. 2nd Edition, Boston (MA) 1982 [14] Salewski, W.; Rosenstiel, L. v.: Management bei Risiken und Krisen in Projekten. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): a. a. O. S. 285-305 [15] Esser, J. K.: Alive and well after 15 years. A review of groupthinking research. In: Organizational Behaviour and Human Decision Processes 73, 1998, S. 116-141 [16] Brodbeck, F. C.; Kerschreiter, R.; Majzisch, A.; Schulz- Hardt, S.: Group decision making under conditions of distributed knowledge. The information asymmetries model. In: Academy of Management Review 19, 2007, S. 195-229 [17] Strasser, G.; Birchmeier, Z.: Group creativity and collective Choice. In: Paulus, P. B.; Nijstad, B. (Eds.): Group Creativity. New York 2003, S. 132-172 Schlagwörter Entscheidungen in Projektgruppen, Gruppendenken, Kommunikation in Projekten, kollektive Informationsverarbeitung, Kreativität in Projektgruppen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.8 Problemlösung, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.7 Kreativität, 4.2.9 Effizienz Autor Univ.-Prof. Dr. phil. habil. Felix C. Brodbeck leitet den Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie am Department für Psychologie der LMU München. Von 2002 bis 2007 leitete er die Work and Organisational Psychology Unit der Aston Business School, Aston University, UK. Der Autor war von 2007 bis 2010 Redakteur der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung. Er hat sieben Bücher und über 100 wissenschaftliche sowie zahlreiche Fach- und Praxisartikel publiziert. Schwerpunkte seiner Forschung und Unternehmensberatung sind unter anderem: interkulturel- PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 41 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 42 WISSEN B eim ersten Start von Can Do project intelligence dürfte dem Anwender manches vertraut und ungewohnt zugleich vorkommen. Das Programm bietet zwar die übliche Arbeitsfläche für Balkendiagramme, die sonst obligatorisch links davon positionierte Tabelle mit Detailinformationen zu Vorgängen und Phasen sucht man jedoch vergebens. Schlimmer noch - zu Beginn ist der Arbeitsbereich schlicht eine graue Fläche, sofern nicht fleißige Kollegen bereits Projekte geplant haben, für die man Zugriffsrechte erhalten hat. Über diesem großzügig bemessenen Arbeitsbereich thront eine Symbolleiste, die mit weniger als einem Dutzend Symbole auskommt. Rechts befindet sich ein Dialogfenster mit sechs Karteireitern, in dem später die Eigenschaften von zuvor mit der Maus ausgewählten Elementen bearbeitet werden können. Beispielsweise können hier Anfang und Dauer für einen Vorgang eingetippt werden. Das Dialogfenster ist zunächst übersichtlich klein gehalten. Da sich mit der Maus von seinem linken Rand aus weitere Karteireiter mit Eingabefeldern wie eine Schublade hervorziehen lassen, birgt es allerdings jede Menge Einstellmöglichkeiten. In dieser schlicht blaugrau gehaltenen Umgebung beginnt der Projektplaner seine Arbeit. Die Zeichenfläche ist die zentrale Bedienoberfläche der Software. Projekte, Phasen, Meilensteine oder Vorgänge und selbst komplette Teilprojektvorlagen werden jeweils auf dieser Fläche platziert. Dazu klickt der Anwender beispielsweise mit der rechten Maustaste auf die leere Zeichenfläche und wählt dann „Neues Projekt“ aus einem Kontextmenü. Can Do zeichnet einen Projektbalken und der Anwender kann die Laufzeit des Projekts anschließend im Eigenschaftsfenster eintippen. Bereits bei diesen ersten Schritten wird eine Besonderheit des Programms deutlich: Es ist keineswegs erforderlich, bei der Eingabe von Daten stets genaue Angaben zu machen. Can Do project intelligence versteht eine Projektlaufzeit von „30 Tagen“ ebenso wie von „10 Wochen“, wie fast alle anderen Programme auch. Der Anwender kann die Laufzeit aber auch mit „3-4 Wochen“ angeben oder den Termin für einen Meilenstein mit „im August“. Die Software wandelt diese Klartextangaben nicht nur in Zahlen um, sie bewahrt auch die in solchen Angaben steckende Unsicherheit und berücksichtigt sie in der gesamten weiteren Planung. Zunächst signalisiert das Programm die Unsicherheit optisch: Bei einem Vorgang mit einer Dauer von drei bis vier Wochen wird die letzte Woche schattiert dargestellt. Damit signalisiert Can Do, dass in dieser Woche wahrscheinlich noch an dem Vorgang gearbeitet wird, ganz sicher ist sich die Software aber nur für die ersten drei Wochen des Zeitraums. Mit dieser Annahme verlässt das Programm den Rahmen herkömmlicher Planungssoftware, denn die Konsequenzen dieser Unsicherheit sind weitreichend. Wenn ein Vorgang drei bis vier Wochen dauert und ihm eine Ressource mit einem Aufwand von 40 bis 60 Stunden zugewiesen ist - wie sieht dann deren Auslastung in der vierten Woche aus? Konsequenterweise finden sich auch in den Auslastungsgrafiken schattierte Bereiche. Sie signalisieren die „sichere“ und die mögliche Auslastung. Es ist allerdings nicht einfach, mit dieser Auslastungskurve wirklich souverän zu arbeiten: Schon eine normale Überlastung ist oft eine Herausforderung in der Projektplanung. Wie soll der Anwender dann eine ominöse, mögliche Überlastung interpretieren? Hier hilft die Software mit einem Ampelsignal. Im Eigenschaftsdialog am rechten Fenster leuchtet ein kleines Ampelsymbol auf einem der Karteireiter auf, sobald für das ausgewählte Projekt, eine Phase oder einen angeklickten Vorgang ein Risiko besteht. Wählt der Anwender diesen Reiter aus, zeigt ihm das Programm beispiels- Mey Mark Meyer PM-Software: Can Do project intelligence Unscharfes Portfoliomanagement Seit einigen Jahren ermöglicht Can Do project intelligence, mit unscharfer Planungstechnik Projekte zu planen, ohne sich zu genau festlegen zu müssen. Mit der aktuellen Version 4.1 bietet das Programm nun auch eine einfach aufgebaute, aber leistungsfähige Budgetfunktion. Ebenfalls neu ist die Portfolioanalyse, welche neben klassisch manuell erfassten Projektkennzahlen auch automatisch die Unsicherheiten der Termin- und Aufwandsplanung widerspiegelt. In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM Fachgruppe „Software für Projektmanagementaufgaben“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter PM-Software@gpm-ipma.de melden. In Kooperation zwischen der GPM Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, auf der Informationen zu über 120 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse www.PM-Software.info. GPM Fachgruppe „Software für Projektmanagementaufgaben“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 42 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 43 VISTEM-Portfolio: Wettbewerbsvorteile Nachhaltigkeit Zuverlässigkeit Hochgeschwindigkeit Wachstum Ihre Projekte werden nicht rechtzeitig fertig? Budgets werden überschritten? Spezifikationen werden untererfüllt? Ihr Management fordert Transparenz? Ihre Kunden fordern Zuverlässigkeit? Kürzere Lieferzeiten würden Ihnen entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen? Sie könnten mehr Aufträge erhalten, aber die Kapazität fehlt? VISTEM liefert Ihnen individuelle und erprobte Lösungen für diese Herausforderungen. Wettbewerbsvorteile unter: www.vistem.eu Wettbewerbsvorteile Mehr Projekte in kürzerer Zeit - mit gleichen Ressourcen zu besseren Preisen www.e-knaus.de Anzeige in der beispielsweise Risiko und erwarteter Gewinn auf den Achsen abgetragen werden und der Durchmesser den geplanten Aufwand repräsentiert. Für bereits freigegebene, laufende Projekte zeigt die Software auch noch den jeweiligen Fertigstellungsgrad als Tortendiagramm mit im Bubble an. Das Diagramm spiegelt jeweils den aktuellen Stand der Projekte wider. Ändert der Anwender, während er sich in einem Programmfenster das Portfoliodiagramm anzeigen lässt, in einem anderen Programmfenster beispielsweise Projekttermine, aktualisiert die Software automatisch das Portfoliodiagramm, wenn sich dadurch etwa die Ressourcenrisiken verändert haben. Diese Aktualisierung erfolgt auch dann, wenn die Änderung gerade an einem anderen Arbeitsplatz durch einen anderen Anwender vorgenommen wurde. Grundsätzlich passen sich alle Ansichten jeweils in Echtzeit an Planungsänderungen und Ist-Rückmeldungen im Gesamtsystem an. Auf diese Weise lässt sich leicht ein Multiprojektleitstand aufbauen, der jederzeit den aktuellen Status der Projektelandschaft visualisiert. Solange allerdings die Ist-Werte in den Projekten nicht ebenfalls live erfasst werden und auch Entscheidungen nicht sofort auf der Basis dieser Leitstandsdaten getroffen werden, dürfte der Nutzen noch eingeschränkt sein. Gleichwohl bietet diese Funktion eine wertvolle Unterstützung bei Was-wäre-wenn-Analysen, da die Software die Konsequenzen jeder Änderung sofort komplett durchrechnet und alle geöffneten Auswertungsfenster aktualisiert. weise an, dass die Marketingabteilung mit einer Wahrscheinlichkeit von 30 Prozent im Juli mit bis zu 10 Stunden überlastet sein wird. Kein Grund zur Unruhe, wie bereits die gelbe Färbung der Ampel signalisierte. Die tiefrote Ampel aufgrund der zu 80 Prozent drohenden Überlastung der Entwicklungsleiterin im August im Umfang von bis zu 60 Stunden ist da vielleicht schon dramatischer. Dank der Ampelsignale gelingt es Can Do project intelligence, die Komplexität der unter der Haube ablaufenden Wahrscheinlichkeitsrechnung gut vor dem Anwender zu verbergen. Dazu trägt auch das vom Hersteller „Water Model“ genannte Berechnungsverfahren bei, das Auslastungsspitzen automatisch mit weniger arbeitsintensiven Zeiten kompensiert, soweit es die unscharfe Planung zulässt. Portfoliomanagement in Echtzeit? Mit der aktuellen Version unterstützt Can Do auch das Projektportfoliomanagement. Für Projekte können zusätzliche Attribute bestimmt werden, etwa ihre Bewertungen hinsichtlich des strategischen Nutzens oder des erwarteten Gewinns. Im Eigenschaftsdialogfenster des Projekts finden sich diese Angaben dann auf einer der Schubladen-Seiten. Verschiedene Projekte kann sich der Anwender in unterschiedlichen Portfolios gruppieren. Die Projekte eines Portfolios visualisiert das Programm auch in der klassischen Bubble-Chart-Ansicht (Abb. 1), PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 43 Einfache, aber komplexe Budgetfunktion Zu den jüngsten Neuerungen gehört auch die Budgetfunktion von Can Do project intelligence. Sie folgt einem einfachen Grundprinzip, mit dem der Anwender dennoch selbst komplexe Sachverhalte modellieren kann. Dabei weist er einem Projekt einfach ein Budget zu, indem er es anklickt und in dessen Budgettabelle eine neue Zeile einfügt. In diese trägt er das verfügbare Budget - seien es Stundenaufwände oder Geldbeträge - ein. Die Software überwacht dann dieses Budget. Wurden beispielsweise 30 Tage der Entwicklungsabteilung budgetiert und bereits 35 Tage für deren Mitarbeiter in der Ressourcenplanung vorgesehen, dann färbt das Programm die entsprechende Budgetzeile rot. Dieses recht einfache Modell bietet noch eine Reihe weiterer Möglichkeiten, etwa zeitliche Begrenzungen. Dazu wird in der betreffenden Budgetzeile einfach ein beliebiger Zeitraum angegeben, in dem das Budget zur Verfügung steht. So ließe sich etwa das Reisekostenbudget eines Projekts mit vier Tabellenzeilen, eine für jedes Quartal, detaillieren. Wem das nicht ausreicht, der kann das Budget noch als übertragbar markieren, sodass Can Do ungenutzte Budgets aus einem Quartal automatisch in das Folgequartal übernimmt. Werden Budgets bestimmten Fachabteilungen zugewiesen, spiegelt dies die interne Budgetstruktur wider. Um gleichzeitig auch externe Auftragsstrukturen abzubilden, definiert der Anwender sogenannte Positionen. Jede Zeile der Budgettabelle, also jedes Teilbudget, kann ebenso wie jedes Planelement, sei es ein Projekt oder ein Vorgang, einer solchen Position zugeordnet werden. Die geplanten Aufwände etwa für einen Vorgang werden dann nicht nur gegen den intern für die betroffenen Fachabteilungen budgetierten Aufwand gestellt, sondern gleichzeitig auch gegen die zugehörige (Auftrags-)Position. Mag auch das Budgetmodell komplex sein, die Bedienung bleibt vergleichsweise einfach, da der Anwender in jedem Fall lediglich Budgets in der Budgettabelle definiert und einem Planelement zuweist. Fazit Can Do project intelligence sticht vor allem durch seine stark grafisch orientierte, auch optisch ungewöhnliche Bedienoberfläche und das Konzept der unscharfen Planung hervor. Beides führt dazu, dass sich das Programm sehr gut dazu eignet, um durchzuspielen, wie die Projektsituation denn ungefähr aussehen wird und welche Konsequenzen bestimmte Entscheidungen haben dürften. Die Anwender müssen allerdings, ebenso wie Berichtsempfänger, damit umgehen können, dass das Programm keine vermeintlich genauen Planwerte liefert, sondern die mit jeder Projektplanung verbundene Ungenauigkeit deutlich macht. Die neu hinzugekommene Portfoliomanagementfunktion bietet grundlegende Projektbewertungsfunktionen und überzeugt vor allem bei der Analyse und dem Berichtswesen für die Projektelandschaft, Portfolioplanungsworkflows finden sich nicht. Interessant ist auch die neue Budgetfunktion, die mit einem sehr einfachen Prinzip dennoch auch anspruchsvolle Budgetierungsanforderungen abdeckt. Kontakt: Can Do GmbH, D-81371 München, www.candoprojects.de, cando@candoprojects.com ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 44 WISSEN In Kürze ❑ Grafisch orientierte Multiprojektmanagement-Software mit unscharfer Planungsmethodik ❑ Ungewöhnliche, aber nach etwas Einarbeitungszeit durchaus intuitive Bedienoberfläche ❑ Neue Budgetfunktionalität und neue Funktionen zur Portfolioanalyse Abb. 1: Die Projektübersicht in Can Do: Nicht sichere Termine signalisiert das Programm mit den schattierten Balken. Das Portfoliodiagramm spiegelt sofort alle Änderungen in der Projektelandschaft wider. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 45 Das Buch der Autoren befasst sich insbesondere mit Projekten im Anlagenbau sowie mit Vorhaben in der Entwicklung und geht von einem klaren Vorgehensmodell aus, das folgende Schritte umfasst: Schaffen allgemeiner Voraussetzungen der Projektabwicklung, Analysieren der Durchführbarkeit, Bilden eines Teams, Erstellen eines Angebots, Entwickeln eines technischen Lösungskonzepts, Erstellen eines Entwicklungskonzepts, Erstellen eines Verifikationskonzepts, Planen des Projekts mit den Unterschritten Produktstrukturplan, Projektstrukturplan, Arbeitspaketbeschreibungen, Zeit-, Ressourcen- und Kostenplan, Verhandeln und Abschließen des Projektvertrags, Managen der Realisierung und Abschließen des Projekts. Entsprechend gegliedert ist Teil I des Werks. Im zweiten Teil werden sogenannte unterstützende Managementtechniken beschrieben, wie das Leiten von Besprechungen sowie das Führen, Motivieren, Informieren und Überzeugen durch Präsentationen. Für Teil I wird als Beispielprojekt ein Vorhaben mit dem Ziel gewählt, eine technische Anlage zur Präzisionsvermessung der Sendekeulen von Satellitenantennen zu entwickeln und zu installieren. Bereits hier muss man mit dem Lob beginnen, denn das Projekt wird trotz vieler technischer Details so erfreulich klar und anschaulich beschrieben, dass auch Laien, zu denen sich der Rezensent zählt, jederzeit den Ausführungen folgen können. Die Wahl des ganz konkreten Beispielprojekts (NAFAB) hat auch den Vorteil, dass alle weiteren Ausführungen etwa zur Risikoanalyse, zur Zielformulierung oder zur Erstellung des Angebots sehr plastisch und greifbar sind. Dabei vergessen die Autoren niemals, vorher die Theorie abzuhandeln. So werden zum Beispiel im Kapitel „Zielformulierung“ zuerst dem Leser die allgemeinen Regeln der Zielformulierung erläutert. Jedes Kapitel ist nach dem gleichen Schema gegliedert: Nach Vorüberlegungen kommt ein Abschnitt „Was ist zu tun? “, in dem die notwendigen Verfahrensschritte wie etwa Analysieren und Formulieren übergeordneter Projektziele, Analyse und Formulieren technischer Anforderungen sowie Analyse und Beschreiben der zu erbringenden Leistungen aufgeführt sind. Dann folgt der Bezug zu NAFAB, und schließlich werden dem Praktiker umfangreiche Hilfen, zumeist Checklisten und Formulare, aber auch Inhaltsverzeichnisse und Richtlinien vorgestellt. Wer sich hier bedient, kann sich sehr viel Zeit bei Buchbesprechung Projektmanagement für technische Projekte Felkai, R./ Beiderwieden, A.: Projektmanagement für technische Projekte. Ein prozessorientierter Leitfaden für die Praxis. Vieweg + Teubner/ Springer Fachmedien, Wiesbaden 2011, 1. Auflage, 325 S., Softcover, ISBN 978-3-8348-0724-3, EUR 29,95 GPM Qualifizierungslehrgang IPMA Level D/ Projektmanagement-Fachmann GPM® Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA Zertifikat. mit dem vollen Programm (10 bzw. 11+1 Tage). Frankfurt/ M Start am 03.09.2011 Karlsruhe Start am 17.09.2011 Mannheim Kick-Off am 25.05.2011 Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar. GPM Qualifizierungslehrgang IPMA Level C/ B / (Senior) Projektmanager GPM® Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. 5 Tage (2+3). D-Zertifikat erforderlich. Starttermine : Mannheim Start am 04.07.2011 Mannheim Start am 26.09.2011 Teilnehmerportal : http: / / www.pm-zertifizierung.de/ MS Project 2 Tage * Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Mannheim: am 29./ 30.08. + 04./ 05.10.2011 MS Project 2 Tage * Praxisorientiert für weit fortgeschrittene User Mannheim: am 19./ 20.09. + 10./ 11.10.2011. * Weitere Termine s. Homepage MS Project Mit mobiler Schulungsumgebung - Inhouse Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement projektpartner management gmbH 68167 Mannheim · Fon 0621 178906-0 · Mail office@projektpartner.de · Web Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 45 der Entwicklung eigener Werkzeuge sparen. Felkai und Beiderwiesen bieten hier weit mehr als Hilpert, Rademacher und Sauter in ihrem sehr nützlichen Werk „Projekt-Management und Projekt-Controlling im Anlagen- und Systemgeschäft“ aus dem VDMA-Verlag. Und das will etwas heißen. Bleibt noch in Zeiten, in denen sorgfältiger als bisher auf die Fußnotenkultur geachtet werden soll, anzufügen, dass sich die Verfasser nicht zu schade sind, fremde Quellen zu zitieren. Meine abschließende Bewertung: Eine sofort anwendbare Handreichung, die wärmstens, vor allem für Angehörige technischer Berufe, empfohlen werden kann. Und noch etwas: Wer sich selbst mit dem Gedanken trägt, ein PM-Buch über den gleichen Anwendungsbereich zu schreiben, sollte sich zunächst die Publikation von Felkai und Beiderwiesen gut ansehen. Wenn er nicht erheblich mehr bieten kann - und das wird schwierig sein -, sollte er es sein lassen. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 46 Dieses Buch ist für mich ein einziges Ärgernis. Daran ändert auch das lobende Vorwort von Franz Beckenbauer nichts. Der Kaiser äußert sich hier einmal nicht tiefgründig zu Fragen des Buddhismus, sondern zum Thema Projektmanagement 1 . Mein Verdruss über das Werk, das aus einem Leitfaden für die ProSiebenSat1 Group entstanden ist, beginnt bereits auf S. 5. Warum müssen Autoren immer wieder das Rad von Neuem erfinden? Warum kann man die gute alte DIN-Definition eines Projekts nicht einfach übernehmen? Warum wählt man weitere Attribute wie „organisationsübergreifend“ und schließt damit von vornherein zahlreiche Vorhaben mit Projektcharakter aus? Es gibt doch in der Realität viele Projekte, die etwa in einem Forschungslabor, also nur in einer Organisationseinheit, realisiert werden. Warum nimmt man dann noch die in der DIN bewusst nicht erwähnte Eigenschaft „komplex“ hinzu, ohne zu sagen, was man genau darunter versteht? Aber über diese Mängel könnte man noch einigermaßen hinwegsehen. Ähnliche, wenig nützliche, völlig überflüssige Sprachspiele treiben ja leider viele Autoren. Richtig schlimm wird es schon eine Seite später. Durch eine Matrix, die zwei Dimensionen, den Lösungsweg und das Projektziel hat, wird nicht nur beim Anfänger erhebliche Verwirrung gestiftet. Nimmt man nämlich die Abbildung ernst, so kann man nur dann von einem Projekt sprechen, wenn der Lösungsweg unklar, das Ziel aber klar ist. Dann wären also große konventionelle Bauprojekte gar keine Projekte. Sie würden nach Drees, Lang und Schöps nämlich in die Kategorie „Linienaufgabe/ Arbeitsauftrag“ (Ziel klar, Lösungsweg klar) eingeordnet werden. Der Unmut des Lesers wird von Seite zu Seite größer. Warum „wiederkehrende Aufgabenstellungen mit besonderem Charakter (? )“ und mit „eindeutiger inhaltlicher Zielsetzung“ ein konstituierendes Merkmal von „kleinen Projekten und projektähnlichen (? ) Aufgaben“ (S. 7) sein sollen, erschließt sich mir nicht. Mit dieser unhaltbaren Begriffsbestimmung kommen die Autoren dann auch wenige Zeilen später selbst in Schwierigkeiten, wenn sie schreiben: „Solche kleinen Projekte und projektähnlichen Aufgaben können z. B. ... komplexe technische Ersatzinvestitionen (sein).“ Ja, was nun? In der Einleitung (S. 1) wird dem Leser gesagt, dass „alle Inhalte und Hilfsmittel in diesem Leitfaden nützlich und relevant sind für jedes (kursiv durch die Autoren gesetzt) Projekt“. Angesichts dieser kühnen Behauptung kann die Aussage, dass es zu den Pflichten des Auftraggebers gehört, „einen geeigneten Projektleiter (zu) finden und zu ernennen“ (S. 11), nur Kopfschütteln verursachen. Das Buch leidet freilich nicht nur unter erheblichen begrifflichen Unschärfen, die leicht zu vermeiden ge- Buchbesprechung Praxisleitfaden Projektmanagement Drees, J./ Lang, C./ Schöps, M.: Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis. Unter Mitarbeit von Hörmann, B./ Gaisböck, K./ Jöhrke, S./ Wissinger, J. Carl Hanser Verlag, München 2010, 198 S., Hardcover mit CD, ISBN 978-3-446-42183-7, EUR 29,90 1 Beckenbauer hatte für die Fußballweltmeisterschaft 2006 in Deutschland einen sehr fähigen Mann, den Österreicher Heinz Palme, als Projektmanager engagiert, der im Jahre 2007 von der GPM mit dem Roland Gutsch Project Management Award ausgezeichnet wurde. WISSEN PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 46 wesen wären, hätte man sich nur ein wenig mit der natürlich nirgends im Text zitierten Literatur vertraut gemacht, auch die handwerklichen Ratschläge lassen sehr zu wünschen übrig. Dabei heißt es in der Einleitung, dass der Praxisleitfaden Projektmanagement „… die unverzichtbaren, grundlegenden Voraussetzungen für einen erfolgreichen Projektverlauf (bündelt)“. Großzügig und kundig fügen die Verfasser allerdings hinzu, dass es „möglicherweise (sic! ) für Ihr spezifisches Projekt weiterführende Nachschlagewerke“ gibt, aber die muss man wohl nicht unbedingt gelesen haben. Wie schlampig die Autoren gearbeitet haben, soll an einem Beispiel ausführlicher demonstriert werden. Unter der Überschrift „Vorwärts-/ Rückwärtsplanung“ (S. 46) erfährt man: „Wenn Sie vom Startzeitpunkt aus planen (= Vorwärtsplanung), werden Sie und Ihr Team oft feststellen, dass Sie das geplante Projektende zeitlich überschreiten würden. Planen Sie in diesem Fall als Nächstes vom Projektende aus (= Rückwärtsplanung) und überlegen Sie dabei gemeinsam mit dem Team pro Arbeitspaket oder Arbeitsbündel (? ), in welcher Zeit dieses bei knapper Planung zu schaffen wäre. So können Sie Schritt für Schritt sehen, ob es überhaupt machbar ist, innerhalb des definierten Projektzeitraums zu bleiben - natürlich unter Berücksichtigung notwendiger Meilensteine.“ Das war es dann auch schon. Eine Seite später wird dann noch der Hinweis nachgeschoben: „Verändern Sie Ihre Planung so lange, bis ausreichend Puffer vorhanden ist! “ Dass dieses nicht gerade präzise Rezept nur dann befolgt werden kann, wenn man die Netzplantechnik einsetzt, wird nicht gesagt. Auch an anderen Stellen des Buches habe ich dieses Stichwort nicht gefunden. Erläutert wird die Technik sowieso nirgends. Von ähnlicher Qualität sind auch die meisten anderen Kapitel. Beispielsweise werden die Kostenplanung (S. 50 f.) und die Risikoanalyse (S. 51) auf einer bzw. knappen zwei Seiten abgehandelt. Der Informationsgehalt geht jeweils gegen null. In der Einleitung (S. 1) ist zu lesen, dass der Schwerpunkt der Publikation auf „der bewussten Steuerung des Projekts“ liegt. Bei dieser Aufgabe wird der Ratsuchende freilich ziemlich alleine gelassen. Zwar wird der Fertigstellungsgrad eines Vorhabens kurz erwähnt, wie man ihn allerdings bei den verschiedenen Projektarten ermittelt und wie problematisch das sein kann, wird nirgends gesagt. Wer sich als Lernwilliger im Vertrauen auf die projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 47 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator vollmundigen Versprechungen der Verfasser nur dieses Buch anschafft, wird zum Beispiel niemals etwas über Restkostenschätzungen, den Earned Value (Fertigstellungswert), die Meilensteintrendanalyse und die verschiedenen Methoden der Ermittlung des Fertigstellungswerts erfahren. Dass die erwähnten verdichtenden Ampelberichte allenfalls dann aussagekräftig sind, wenn ihnen zuverlässige, detaillierte Daten zugrunde liegen, scheint sich bei der Autorengruppe noch nicht herumgesprochen zu haben. Wie wenig Ahnung die Verfasser von ihrem Thema haben, soll noch ein letztes Beispiel verdeutlichen: Auf S. 61 wird allen Ernstes behauptet, dass Projektmanagementsoftware „nicht geeignet (ist) für managementtaugliche Übersichten“. Dann müssen wir also wieder auf von Hand erstellte Berichte zurückgreifen. Mein hartes Urteil wird nicht durch den umfangreichen „Werkzeugkasten“ auf der beiliegenden CD gemildert. Er enthält zwar einige brauchbare Hilfen, aber ein Lehrbuch, vor allem eines, das für Anfänger gedacht ist, muss für sich betrachtet solide Informationen bieten. Das ist leider nicht der Fall. Angesichts der extremen fachlichen Mängel mutet das nicht sehr umfangreiche Literaturverzeichnis (S. 191) wie ein Witz an. Es bestehen aus meiner Sicht erhebliche Zweifel daran, dass das recht große Autorenteam diese Werke auch gelesen hat. Die dort unter anderem aufgeführten Autoren Oliver Gassmann und Udo Braehmer (siehe zu Letzterem die Besprechung seines vorzüglichen Buches in der Ausgabe 2/ 2011 dieser Zeitschrift) sowie das von Michael Gessler herausgegebene monumentale Werk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)“ der GPM, das ebenfalls erwähnt wird, können jedenfalls für die unzähligen Schwächen nicht verantwortlich gemacht werden. Es stimmt mich traurig, dass ein so renommierter Verlag wie der Hanser-Verlag, der uns großartige Bücher über Projektmanagement beschert hat (u. a. die brillanten Veröffentlichungen eines Tom DeMarco), ein Werk herausbringt, bei dem es, wie man in Bayern sagt, vom „Boa (Knochen) weg fehlt“. Jeder der rund 20.000 von der GPM zertifizierten Projektmanager hätte dem Verlag von einem Gang auf den Markt abgeraten. Heinz Schelle ■ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 48 NACHRICHTEN Die Keynote-Speaker des PM Forums 2011 haben Sternstunden unterschiedlichster Couleur erlebt und entscheidend geprägt. Wie in den Vorjahren bieten sie den Teilnehmern eine Mischung aus Berichten von erfolgreichen großen Projekten, neuen innovativen Ideen und Blicken über den Tellerrand des Projektmanagements. Jochen Zeitz, Vorsitzender des Verwaltungsrats der Puma SE, wird die ersten Glanzpunkte auf dem PM Forum setzen. Sein Ziel ist es, Puma, den drittgrößten Sportartikelkonzern der Welt, eng mit dem Begriff Nachhaltigkeit zu verbinden und den Aufstieg zum ersten klimaneutralen Unternehmen der Sportbranche zu schaffen. Für Zeitz, der jahrelang für neue Umsatzrekorde und Kurshöchststände gefeiert wurde, ist es an der Zeit, den an Wachstum und Gewinn orientierten Shareholdervalue-Gedanken der meisten Unternehmen neu zu definieren, „um die Welt für die kommenden Generationen besser und lebbarer zu machen“. Den Begriff „Sternstunden“ kann man bei Dr. Ed Hoffman, Director, NASA Academy of Program/ Project & Engineering Leadership, wörtlich nehmen. Projekte der NASA sind - bei einem exorbitant hohen Komplexitätsgrad - in der Regel keine Projekte, die auf ähnliche Art wiederholt werden oder für die es bereits eine solide Erfahrungsbasis gibt. Frei nach Gene Roddenberry, dem Erfinder von Star Trek, gehen NASA- Projekte oft Wege, die noch niemand beschritten hat. Für eine solche Organisation ist es wichtig, sich, die Mitarbeiter und die Methoden so flexibel aufzustellen, dass mit den sich laufend verändernden Anforderungen Schritt gehalten werden kann. Andernfalls können auch leuchtende Sternstunden schneller verglühen als gewünscht. Am 17. Juli 2011 möchte unsere erste Keynote-Speakerin seit dem Jahr 2004 - damals fand übrigens das bis dato letzte PM Forum in Nürnberg statt - eine weitere Sternstunde ihrer Karriere erleben. Dann findet das Finale der FIFA Frauen- ■ Die Expertentagung „Projektmanagement: Standortbestimmung und Weiterentwicklung - Erfolgswirksame Strategien für projektorientierte Unternehmen“ wird vom Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 5. und 6. Juli 2011 in Würzburg durchgeführt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Die Konferenz „Praxisforum Serienanlauf 2011 - Strategien und Tools für schnelles, reibungsarmes Anlaufmanagement! “ der Managementcircle AG findet am 19. und 20. Juli 2011 in München statt. Weitere Infos: info@managementcircle.de oder www. managementcircle.de ■ The “5 th Annual Project Management Symposium: Project Management - Driving Success in a Complex World” will be organized by the School of Management, University of Texas at Dallas, from 11 th to 12 th of August 2011 in Dallas, Texas, USA. Further information: pmsymposium@utdallas.edu or http: / / som.utdallas.edu/ graduate/ execed/ projectMgmtProg/ projSymposium (english) ■ Das „5. Kasseler Projektmanagement Symposium“ zum Thema „Mit Projektcontrolling zum Projekterfolg“, organisiert vom Lehrstuhl für Projektmanagement der Universität Kassel, findet am 23. September 2011 in Kassel statt. Weitere Infos: info@pm-symposium.de oder http: / / pm-symposium.de ■ The “IPMA World Congress 2011”, organized by the IPMA International Project Management Association and hosted by the Australian Institute of Project Management (AIPM), will take place from 9 th to 12 th of October 2011 in Brisbane, Queensland, Australia. Further information: info@ipma.ch or www.ipma2011.com (english) ■ Der „pma focus 2011“ unter dem Motto „e 3 im Projektmanagement: effizient. effektiv. erfolgreich“ von Projekt Management Austria findet am 19. und 20. Oktober 2011 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www. p-m-a.at/ pma_focus_2011.html ■ Der „PMO Tag“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am Vortag des PM Forums 2011, am 24. Oktober 2011, in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@gpmipma.de oder www.pmo-tag.de ■ Das „28. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird unter dem Motto „Projekt-Sternstunden. Strahlende Erfolge durch Kompetenz“ von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 25. und 26. Oktober 2011 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Das PM Forum 2011 findet in Nürnberg statt, dem Stammsitz der GPM. Das CCN Ost an der NürnbergMesse mit seiner modernen, offen gestalteten und lichtdurchfluteten Architektur bietet den perfekten Rahmen, wenn sich ca. 900 Projektleiter und -manager vom 25. bis 26. Oktober 2011 treffen. Das Motto lautet in diesem Jahr „Projekt-Sternstunden. Strahlende Erfolge durch Kompetenz“. Die konjunkturell schwierigen letzten Jahre haben Wirtschaft und Gesellschaft gestärkt und eine rasante Weiterentwicklung begünstigt. Die Aussichten sind nach Meinung führender Ökonomen glänzend und ein Ende des Aufschwungs noch lange nicht in Sicht. Vielfältige Projekte und die hierbei eingesetzten Projektmanagementkompetenzen haben einen großen Anteil an diesem, auch international strahlenden Erfolg. Können nur große erfolgreiche Projekte Sternstunden sein und als leuchtende Beispiele für Best Practice dienen? Das PM Forum 2011 wird zeigen, dass auch kleine, scheinbar unbedeutende Erfolge in die Zukunft des Projektmanagements zeigen und hell strahlen. Große wie kleine Projekt-Sternstunden setzen wichtige Impulse zur Entwicklung von Menschen, Organisationen und Managementpraktiken und tragen wesentlich zu einer Verbesserung des Projektmanagements bei - unabhängig vom jeweiligen Branchenbezug oder Projektkontext. Diesen Facettenreichtum spiegelt das Programm des PM Forums 2011 wider: 50 Vorträge stellen Projekt- Sternstunden vor und geben den Teilnehmern Anregungen für den eigenen beruflichen Projektalltag. Die Referenten kommen aus namhaften Unternehmen wie zum Beispiel Allianz, Boehringer Ingelheim, Börse Stuttgart, CLAAS, Commerzbank, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche Telekom, EADS, Giesecke & Devrient, IBM, MBtech, Olympic Delivery Authority (London 2012), Sepura, Siemens, Tilke & Partners, TÜV SÜD. Projekt-Sternstunden. Strahlende Erfolge durch Kompetenz 28. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum vom 25. bis 26. Oktober in Nürnberg PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 48 ■ Die Herbsttagung „Process Management Reloaded“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation findet am 27. Oktober 2011 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Informationen: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ The “Synergy 2011 - Project Management Event” of the PMI UK Chapter will take place at 3 rd of November 2011 in London, UK. Further information: service@pmi.org.uk or www.pmi.org.uk/ en/ Synergy2011/ index.cfm (english) ■ Ziel der Veranstaltung „Projektmanagement - Das Grundlagenseminar“ vom 26. bis 28. September 2011 in Nürnberg ist es, dem Seminarteilnehmer zu zeigen, wie er Projekte systematisch und zielsicher zum Erfolg führen kann. Erste Anwendungserfahrungen des Projektmanagements werden in Übungen erlebt. ■ Der Auftraggeber entscheidet den Projekterfolg. Das Seminar „Projekte beauftragen und entscheiden“ vom 31. Oktober bis zum 1. November 2011 vermittelt wirksame Instrumente für klare Projektaufträge, schnelle passgenaue Entscheidungen, adäquates Krisenmanagement und eine gute Balance zwischen Delegation und eigener Präsenz im Projekt. ■ Der Erfolg von Projekten ist vom zielorientierten, effizienten Zusammenspiel der Teammitglieder abhängig. Was bewegt Menschen, teamorientiert zu interagieren? Im Seminar „Gruppe, Team, Dynamik“ vom 10. bis 12. November 2011 in Nürnberg lernen und erleben die Teilnehmer wesentliche Aspekte der Teambildung und -förderung und können diese unmittelbar in die Projektmanagementpraxis umsetzen. ■ Das Ziel der Veranstaltung „Frauen als erfolgreiche Projektmanagerinnen“ vom 12. bis 14. Oktober 2011 in München lautet: Wie können Frauen erfolgreicher als Projektmanagerinnen agieren, die weiblichen Stärken bewusst machen, persönliche Besonderheiten reflektieren und ein passendes lösungsorientiertes Handlungsrepertoire für den Kontext männlich geprägter Projektkultur entwickeln? Die Seminarteilnehmerinnen erfahren, wie sie Diversitymanagement im Projektteam ausbilden. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 49 stunden e. V. ins Leben gerufen und ist dessen Geschäftsführer. Sternstunden ist eine Benefizaktion des Bayerischen Rundfunks, mit der das ganze Jahr über kranken, behinderten und notleidenden Kindern geholfen wird. Dr. Jansing wird über Kinderhilfsprojekte in Bayern, Deutschland und auf der ganzen Welt berichten. Die Projekte von Sternstunden werden unter all den am PM Forum präsentierten Projekten besonders hell leuchtende Projekt- Sternstunden sein. Das PM Forum hat sich im Jahr 2010 zum größten Branchenevent im Projektmanagement in Europa entwickelt. Hier lernen die Teilnehmer Best Practices von anderen Projektleitern, tauschen sich aus und entwickeln sich weiter. Und das in einem schönen Ambiente! Erleben Sie Projekt-Sternstunden hautnah und melden Sie sich an. Ein Besuch beim PM Forum lohnt sich immer! Weitere Informationen: www.pm-forum.de, www.pmo-tag.de oder E.Kraus@gpm-ipma.de Weltmeisterschaft 2011 in Frankfurt statt. Birgit Prinz, die erfolgreichste Fußballspielerin der Welt, spricht auf dem PM Forum im Interview mit dem bekannten Journalisten und Moderator Peter Großmann, ARD, von Glanztaten ihrer Teams und strahlenden Erfolgen in ihrer langen Karriere - und vielleicht sogar vom Titelgewinn. Kaum ein Projekt in Nürnberg strahlte in den vergangenen Jahren derart hell wie RUBIN, die Realisierung einer automatischen U-Bahn in Nürnberg. Der Grund: Hier verkehrt seit 2008 die erste vollautomatische U-Bahn Deutschlands, bis Ende 2009 im sogenannten Mischbetrieb. Das heißt, jedem automatischen Fahrzeug folgte ein von einem Fahrer geführtes Fahrzeug. Eine Betriebsform, die es zuvor nirgendwo auf der Welt gab. Dr. Rainer Müller, Technischer Vorstand der VAG Verkehrs-Aktiengesellschaft, Nürnberg, berichtet über dieses Projekt. Thomas Jansing hat 1993 den gemeinnützigen Förderverein Stern- Motto: Projekt-Sternstunden. Strahlende Erfolge durch Kompetenz Datum: 25.-26.10.2011 Ort: CCN Ost, Nürnberg Streams: Projektmanagement quer durch alle Branchen: Stars und Erfolgsstories - Neue Sterne am Horizont: Innovationen und Trends im Projektmanagement - Mehr Glanz im PM mit unternehmensweiten Standards und Methoden - Mission Projektmanagement: Mit der richtigen Organisationsform und Ausrüstung zum Erfolg - Sternstunden im Projekt durch zielgerichtete Personalarbeit - Internationale Projekte - Fremde Welten oder nur etwas anders? - PM mit kurzer Umlaufbahn: agile Projekte in der Praxis - Mit den richtigen Diagnosetools strahlende Projekterfolge entdecken - Mit Kommunikation in Führung gehen Hauptsponsoren: Campana & Schott, Microsoft, Siemens, Tiba Sponsoren: IBM Deutschland, next level Consulting Deutschland, Planview, Projectplace Aussteller: 40 Aussteller Kosten: Mitglieder: 850 EUR*/ 980 EUR (zzgl. MwSt.) Nichtmitglieder: 1.050 EUR*/ 1.180 EUR (zzgl. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de * Frühbucherrabatt bis zum 31.8.2011 PM Forum 2011 Jochen Zeitz Foto: PUMA SE Dr. Rainer Müller Foto: VAG Nürnberg Birgit Prinz Foto: SIDI Sportmanagement PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 49 ❙ „Master“ mit Schwerpunkt Projekt- und Prozessmanagement - mit diesem Abschluss bietet das Akademische Studienzentrum der Resultance GmbH gemeinsam mit der Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, einen neuen Weiterbildungs-Studiengang. Das neue Studienangebot richtet sich ausdrücklich an Interessenten mit Hochschulabschluss und mehreren Jahren Berufserfahrung im Projektund/ oder Prozessmanagement. Starten wird der Studiengang im Oktober 2011. Ein Vorteil des berufsbegleitenden Weiterbildungs-Masters liegt in seiner Skalierbarkeit. Jeder Student kann Inhalte und organisatorische Struktur des Studiums seinen Bedürfnissen anpassen. Engagierte Durchstarter können den Master binnen drei Semestern absolvieren; möglich ist aber auch eine deutlich langsamere „Gangart“. Mit diesem Studienangebot reagieren die Hochschule Mittweida und der Weiterbildungsanbieter Resultance GmbH aus Röthenbach bei Nürnberg auf den wachsenden Bedarf nach weiterbildenden Masterstudiengängen, die sich flexibel dem Beruf anpassen lassen. Denn immer mehr Akademiker mit einigen Jahren Berufserfahrung wollen ein Zweitstudium angehen - und dabei Studium, Familie und Beruf unter einen Hut bringen. „Aus den Gesprächen mit unseren Kursteilnehmern wissen wir, dass der Bedarf an akademischer Weiterbildung vorhanden ist“, erklärt Erich Dräger, Geschäftsführer der Resultance GmbH. Bisher fehlte die Möglichkeit, das Studium flexibel zu gestalten. „Gerade bei beruflich stark eingespannten Menschen passt ein klassisches Zweitstudium oft nicht zur Realität des Arbeitsalltags“, weiß Dräger, „beispielsweise können Projektmanager oftmals nicht absehen, ob eine langfristige Studienplanung mit den Erfordernissen künftiger Projekte vereinbar ist.“ Nicht zuletzt spiele auch die Vereinbarkeit mit den privaten Lebensumständen eine große Rolle bei der Entscheidung, sich langfristig an ein Zweitstudium zu binden. „Ein großer Pluspunkt ist, dass die Studierenden sich ihr Wissen und wissenschaftlich-strategisches Können anhand realer Praxisbeispiele aus dem eigenen Unternehmen erarbeiten“, erklärt Prof. Steffen Rößler (Studienleiter). Damit werde im Studium eine stabile Brücke zwischen Projekt- und Prozessmanagement und der strategischen Unternehmensführung gebaut. Inhaltlich baut der Weiterbildungs- Master auf anerkannte Weltstandards auf - sowohl aus dem Projektmanagement als auch dem Prozessmanagement. Alle Lehrinhalte sind in thematischen Modulen zusammengefasst, die nahezu frei miteinander kombinierbar sind. Das Hauptaugenmerk im Projektmanagement liegt auf den IPMA Standards. Die Inhalte zum Themenkomplex Prozessmanagement greifen eine vom NOVACESS - Institut für angewandtes Prozessmanagement entwickelte Methodik auf, die das Prozessmanagement auf alle Branchen und Strukturen übertragbar macht. Ergänzt werden diese Standards durch aktuelle Erkenntnisse, Best Practice-Ansätze und Wissen über verschiedene Managementtechniken. Dabei werden die wissenschaftlichen Grundlagen so gelegt, dass der Transfer in die berufliche Praxis gelingt. Die Absolventen werden in der Lage sein, mittels Projekten und Prozessen die Unternehmensstrategie umzusetzen. Bereits nach zwei Jahren kann der Studiengang abgeschlossen werden. Die einzelnen Lernmodule sind so konzipiert, dass auch beruflich stark eingebundene Studenten den Abschluss erreichen können. Die Studierenden erwartet eine Kombination von Präsenz- und Selbststudium. Im Seminarzentrum der Resultance GmbH in Röthenbach wird das im Selbststudium erworbene Wissen anhand von Praxisbeispielen „erlebt“, vertieft und nachhaltig anwendbar gemacht. Ein Semester ist für das Kolloquium und die Masterthesis reserviert. Das beim Studium erlangte Wissen kann auf Wunsch zertifiziert werden. Die Studiengruppen sind auf maximal 15 Teilnehmer beschränkt - was eine intensive organisatorische und pädagogische Betreuung gewährleisten soll. Ein attraktives Detail: Der Studentenservice der Resultance nimmt Studierenden über die gesamte Studienzeit hinweg viele Formalitäten ab - oder reduziert zumindest diesen Aufwand. Der Mastertitel wird den erfolgreichen Absolventen durch die Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, verliehen. Die 1876 gegründete Hochschule hat im Laufe ihrer Geschichte bekannte Ingenieure und Unternehmer hervorgebracht - etwa August Horch, Hans Bahlsen, Walter Bruch und Friedrich Opel. Alle angebotenen Module können auch einzeln absolviert werden. Wer also lediglich Interesse an ganz bestimmten Inhalten aus dem Gesamtumfang des Weiterbildungs-Masters hat, ist ebenfalls gut aufgehoben. Auf die akademischen Weihen muss er dann verzichten. Der Weiterbildungs-Master richtet sich an alle Geistes-, Wirtschafts- oder Ingenieurwissenschaftler mit abgeschlossenem Hochschulstudium und mehrjähriger Praxiserfahrung im Projekt- und Prozessmanagement. Weitere Informationen: Resultance GmbH, Sandra Weindl, Tel. 08 00/ 37 65 27 0 (kostenfrei), E-Mail: Sandra.Weindl@resultance.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 50 NACHRICHTEN Foto: Resultance Studieren in modernem Ambiente: Das Seminarzentrum steht für den neuen Weiterbildungs-Studiengang bereit. Skalierbarer „Master in Projekt- und Prozessmanagement“ Im Ze berat in ein Sie an FÜR PROJE PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 50 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 52 NACHRICHTEN ❙ Wie jedes Jahr wurde auch in diesem Jahr mit den Schülern des Berufskollegs II der Kaufmännischen Schule Bad Urach eine Projektkompetenzwoche im Profil „Büromanagement“ durchgeführt. In dieser Projektkompetenzwoche sollen die Schüler einen ersten Eindruck von einer Problemlösungsmethodik erhalten, die auch in der Praxis einen immer größeren Stellenwert einnimmt. Aus diesem Grunde führen die Schüler ein einwöchiges Projekt zu Themen im Umfeld des Büromanagements durch. Am Ende der Woche wird das Projektergebnis im Rahmen einer Präsentation vorgestellt und von einem dreiköpfigen Lehrergremium beurteilt. Das Projektergebnis geht sogar als separate Note in das Halbjahreszeugnis der Schülerinnen und Schüler ein. Im Rahmen dieser Woche soll der unmittelbare Praxisbezug über die Verwendung der Projektmanagementmethodik hergestellt werden. Zudem können durch die Arbeit in Projektteams aber auch alle Vorteile des erfahrungsorientierten Lernens genutzt werden: So müssen gemeinsame Ziele definiert werden, Regeln für die Gruppenarbeit sind zu vereinbaren, mit auftretenden Problemen muss sachgerecht umgegangen werden und nicht zuletzt muss das Team sicherstellen, dass es ein hochwertiges Projektergebnis im vorgegebenen Zeitrahmen zustande bringt. Neben kognitiven Lernaspekten spielen bei der gemeinsamen Projektarbeit somit soziale, kommunikationsorientierte und motivationale Aspekte eine wichtige Rolle. Mit einer Mischung aus Projektlernen, konkreter Projektarbeit und Reflexion des Projektablaufs sowie erzieltem Projektergebnis soll praktische Problemlösungskompetenz bei den Schülern aufgebaut werden. Damit nimmt die Kaufmännische Schule Bad Urach den Ruf der Wirtschaft nach möglichst praxisorientierter Ausbildung ernst. So war Rektor Dr. Daniel Wesely auch sofort damit einverstanden, als Grundlage für die Durchführung der Projektkompetenzwoche Unterlagen der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.) zu nutzen, die extra für den Einsatz in Schulen entwickelt wurden. Diese Unterlagen berücksichtigen sowohl nationale als auch internationale Projektmanagementstandards und garantieren damit die Anschlussfähigkeit an die Berufspraxis. Zur Einführung in die Projektkompetenzwoche stellte Unternehmensberater und PM-Trainer Dr. Steffen Scheurer die Methodik anhand des Heftes „Projektmanagement macht Schule“ der GPM vor und zeigte parallel anhand eines realen Projektes, wie genau diese Projektmanagementmethodik auch in der Praxis verwendet wird. Klassenlehrerin Dorothee Scheurer arbeitete die von der GPM zur Verfügung gestellten Arbeitsblätter auf die Anforderungen der konkreten Projektdurchführungen um. Anhand dieser Arbeitsblätter wurde dann die Projekt-Kick-off-Sitzung mit Teambildung, die Projektplanung, die Projektrealisierung bis hin zur Projektabschlusssitzung mit Lessons-Learned durchgeführt. Die von den Projektteams erarbeiteten und präsentierten Ergebnisse zeigten deutlich, dass sich eine systematische und strukturierte Vorgehensweise auszahlt. Foto: Unternehmensberatung Dr. Scheurer Schüler des Berufskollegs II der Kaufmännischen Schule Bad Urach bei der Projektarbeit Projektmanagement auf dem Stundenplan Foto: Unternehmensberatung Dr. Scheurer Teamarbeit ist in Schulen beliebt. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 53 GPM INTERN ❙ 125 Jahre Automobil: ein geeignetes Datum für die Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. an die Wiege der Industrie zu kommen. So trafen sich am 19. April 2011 auf Einladung der Daimler AG mehr als vierzig Vertreter der Branche in Untertürkheim, um über die Entwicklung des Automobils und die Rolle des Projektmanagements zu diskutieren. Neben verschiedenen Präsentationen der Daimler AG zum Projektmanagement in den Bereichen Pkw und Nutzfahrzeuge konnten die Teilnehmer im Mercedes-Benz Museum in die Geschichte der Industrie eintauchen und die wichtigsten technologischen Entwicklungen von den Anfängen bis zur Gegenwart nachvollziehen. So schrieb Carl Benz Geschichte, als er am 29. Januar 1886 beim Reichspatentamt das erste durch Benzin angetriebene Fahrzeug zum Patent anmeldete. Es handelte sich dabei um ein dreirädriges Fahrzeug, welches mit einem Verbrennungsmotor und einer elektrischen Zündung ausgestattet war. Die Premiere hatte das 0,8 PS starke und 18 km/ h schnelle Gefährt im Jahr 1886 auf den Straßen von Mannheim. Viele Menschen hatten für Benz aber nur Hohn und Spott übrig, weil für sie ein Gefährt ohne ein Pferd einfach lächerlich war - dabei sahen die ersten Automobile eher wie Kutschen aus (Abb. 1). Zur Berühmtheit wurde der Benz-Motorwagen, als Bertha Benz mit ihren beiden Söhnen Eugen und Richard 106 Kilometer von Mannheim nach Pforzheim und wieder zurück fuhr. Sie trug damit wesentlich dazu bei, die Vorbehalte der Kunden zu zerstreuen und ermöglichte so in der Folge den wirtschaftlichen Erfolg der Firma. Der geniale Benz beschäftigte sich schon in jungen Jahren mit Verbrennungsmotoren. Sein erster Verbrennungsmotor, ein Zweitaktmotor, lief in der Silvesternacht 1879, später konstruierte er auch noch einen Viertaktmotor. Die Arbeit am Benz- Motorwagen erfolgte meist nach Feierabend in einer kleinen Werkstatt, tagsüber hatte Benz in seiner Firma Benz & Cie. genügend mit der Produktion von Stationärmotoren zu tun. Seine Arbeitsweise ist geprägt von Ingenieurskunst, von Improvisationstalent und unternehmerischem Wagemut. Die ersten Automobile werden in einer Manufaktur von Hand gefertigt, mit viel Liebe zum GPM Mitglieder: 5.700 Davon Firmenmitglieder: 288 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 15.727 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 23.250 Stand: 31. 5. 2011 + + + + + + + + + + + + + + + Projektmanagement spielt in der Automobilindustrie seit 125 Jahren eine wichtige Rolle Institut für Bau und Immobilie Telefon 0821 5586-3148 www.hs-augsburg.de/ project-management Führungswissen für komplexe Bauprojekte. Interdisziplinär für Architekten und Ingenieure. Berufsbegleitend für Vollzeit-Berufstätige. Erfolg durch Kompetenz. ab Wintersemester 2011/ 2012 Bewerbung jetzt MASTE R OF E N G I N E E R I N G BAU U N D I M M O B I LI E / FAS SAD E / AU S BAU Anzeige Foto: Reinhard Wagner Abb. 1: Benz-Patentmotorwagen von 1886 PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 53 Detail und handwerklichem Geschick. Die Anfangsjahre des Automobils sind geprägt von einem harten Wettbewerb. Carl Benz, Gottlieb Daimler und Wilhelm Maybach sind prägend für die Entwicklung in Deutschland und versuchen gegenüber den anderen die Nase vorne zu haben. 1926 werden schließlich die Benz & Cie. Rheinische Gasmotorenfabrik AG mit der Daimler-Motoren-Gesellschaft zur Daimler-Benz AG verschmolzen. Die Massenfertigung hält Einzug. Benz stirbt 1929 - sein Talent hat ihm nicht viel Geld eingebracht. Er hat immer alles in seine Entwicklungen gesteckt, sich aber so einen Platz in der „Automotive Hall of Fame“ gesichert. Heutzutage erfindet sich die Branche mal wieder neu. Nach der tiefen Rezension in den Jahren 2008 und 2009, den politischen Unruhen im Mittleren und Nahen Osten mit steigenden Ölpreisen und immer neuen gesetzlichen Auflagen, gilt es, neue Fahrzeugkonzepte zu entwickeln und an die Märkte in der ganzen Welt zu bringen. Neue Antriebe, Leichtbau, mehr Komfort für die Insassen, Schutzvorrichtungen für Passanten, aktive und passive Sicherheit … - nur ein paar Schlagworte für die dynamische Entwicklung in der Branche. Projektmanagement spielt dabei eine entscheidende Rolle. Anders als noch vor 125 Jahren sind Entwicklungszeiten von mindestens drei Jahren normal, mehrere Hundert Unternehmen und ein paar Tausend Experten sind normalerweise an einem Fahrzeugprojekt beteiligt. Bei Daimler laufen davon mehr als 30 gleichzeitig ab, das heißt, eine Projektelandschaft muss bei knappen Ressourcen professionell geplant und gesteuert werden. Spezielle Programmmanager übernehmen bei Daimler das Programmmanagement und haben den Lead für die Produktprojekte innerhalb einer Baureihe. Projektmanagement Offices unterstützen den strategischen Projektleiter bei der Umsetzung seiner anspruchsvollen Aufgaben. Dabei kommen das Mercedes- Benz Development System (MDS) und eine standardisierte Projektorganisation in jedem neuen Fahrzeugprojekt zum Einsatz. Eine zentrale Abteilung sammelt projektübergreifend Best Practices und entwickelt diese ständig weiter, um die Projektmanagementprozesse zu optimieren und dadurch die Projekte erfolgreich zu machen. Der Nutzfahrzeugbereich von Daimler Trucks umfasst sechs Marken mit 33 Produktionsstätten auf der ganzen Welt. Für das Projektmanagement bedeutet dies einen hohen Abstimmungsaufwand auf internationaler Ebene. Auch hier kommen Projektmanagement Offices zum Einsatz, die eng vernetzt werden. Was bedeutet das für das Projektmanagement im Jahr 125 der Automobilindustrie? Die Komplexität der Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von Automobilen hat stark zugenommen, was die Anforderungen an das Projektmanagement zwangsläufig steigen lässt. Wie bei Daimler zu besichtigen, werden Einzelprojekte durch „vernetzte“ Projekte verdrängt; Projektmanagement Offices werden zunehmend wichtiger, um die vielfältigen Informationen in und zwischen Projekten transparent zu machen und systematisch zu steuern; dem Ressourcenmanagement im Multiprojektkontext kommt immer mehr Bedeutung zu, weil die Abhängigkeiten zwischen Projekten bzw. Programmen und den verfügbaren Ressourcen zunehmend komplexer werden; das Risikomanagement wird an Bedeutung gewinnen und aufgrund der vielen Abhängigkeiten (u. a. von den termingerechten Zulieferungen aus allen Teilen der Welt) mehr zu einer unternehmerischen Funktion; Projektmanagementstandards müssen immer wieder auf ihre Wirksamkeit hin überprüft und auf der Basis von Best Practices kontinuierlich weiterentwickelt werden. Schließlich hilft all das aber nichts ohne den Menschen und seine vielfältigen Kompetenzen. Neben dem Handwerkszeug des Projektmanagements zählen hierzu vor allem die Verhaltenskompetenzen wie in der IPMA Competence Baseline ICB beschrieben, das Verständnis für das komplexe Zusammenspiel der vielfältigen Funktionen, Bereiche und Partner in der weltweit vernetzten Welt der Autoindustrie sowie die Rückbesinnung auf Tugenden der Gründerjahre: Ingenieurskunst, Improvisationstalent und unternehmerischer Wagemut. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 54 GPM INTERN Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Foto: Reinhard Wagner Abb. 2: Die Fachgruppe Automotive-PM im Mercedes-Benz Museum BITTE kürzen PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 55 Münchner Professional MSc in Project Management startet im Oktober 2011 Herzlichen Dank für den Report „Mit Protesten müssen alle Großprojekte leben“, den ich mit großem Interesse gelesen habe. Die Argumente und Thesen von Prof. Brettschneider kann ich sehr gut nachvollziehen. Als S21-Gegner und PM-„Fan“ kann ich mir jedoch nicht verkneifen, darauf hinzuweisen, dass: 1. „Lessons learned“ uns sagt, dass die Bahn mit Projekten nicht umgehen kann. Beispiel dazu ist das „Miniprojekt“ S60 in Stuttgart. Machen Sie bitte eine lineare Hochrechnung des Terminverzuges und der Kostensteigerung und übertragen Sie das auf S21. Sie werden sehen, dass S21 nie realisiert werden darf. 2. „Lessons learned“ uns sagt, dass auch die Fachleute über die Geologie im Engelbergtunnel staunen und sie auch dort kaum beherrschen. Das ist in größerem Maßstab dann bei S21 ebenso zu erwarten. Jochen Kruska, Ditzingen Kommentar zum Artikel „Mit Protesten müssen alle Großprojekte leben“ aus Heft 1/ 2011 Executive Education Programs - Project & Process Management Part-time with blocked modules in Vienna, Austria. Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. International Program Project & Process Management Duration: 10 months, part-time Next Start: May 2012 Professional MBA Project & Process Management Duration: 18 months, part-time Next Start: October 2011 Contact: pmba_ppm@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at/ pmba Anzeige ❙ Im Oktober 2011 startet zum ersten Mal der „Professional MSc in Project Management“ unter der akademischen Leitung von Prof. Heinz Schelle, Universität der Bundeswehr München. Die Studierenden werden sich nicht nur mit Projektmanagement, sondern auch mit Fragen der modernen Unternehmensführung befassen. Das Ziel: Die Absolventen dieser berufsbegleitenden Weiterbildung sollen als unternehmerisch denkende Projektmanager agieren und Brücken zwischen Unternehmen und Projekten bauen. Einzigartig: Nach Abschluss einzelner Semesters steht ein akademisches Zertifikat. Hinter dem ehrgeizigen Projekt stehen die renommierte Gesellschaft für Weiterbildung e. V. (gfw, München) und die Westsächsische Hochschule Zwickau. Die Veranstaltungen werden von erfolgreichen Praktikern aus der Wirtschaft und erfahrenen Dozenten aus der Wissenschaft durchgeführt. Ein absolutes Plus ist zudem die Ausbildung der Teilnehmer in kollegialem Coaching, um so vom ersten Tag des Studiums ein erfolgreiches „Peer-learning“ zu gewährleisten. Das Studium legt Wert auf hohen Lernerfolg und individuelle Kompetenzentwicklung jedes einzelnen Teilnehmers. Das Masterprogramm umfasst eine Qualifizierung in Unternehmensführung, aktuelles und internationales Projektmanagement-Know-how, branchenspezifische Vertiefungsmodule (bspw. IT & Automotive), umfassendes Soft-Skill-Training. Der Abschluss beinhaltet den akademischen Grad Master of Science (MSc) in Project Management, Hochschulzertifikate nach Abschluss einzelner Semester und ein international anerkanntes Zertifikat der GPM/ IPMA (Level D). Weitere Informationen unter: www.pm-master.eu; Kontakt und Broschüre: Claudia Doerr, Tel.: 0 89/ 60 60 63-13, E-Mail: claudia.doerr@gfw-munich.de PM_3-2011_1-64: Inhalt 01.06.2011 6: 00 Uhr Seite 55 ❙ Den Aufbruch ins Jahr 2015 diskutieren: Rund 75 Ehrenamtliche der GPM steckten jüngst die Route ab, auf der die GPM in die Zukunft voranschreiten soll. Auf der fünften Tagung „GPM Aktiv“ kamen Leiter von Regionen und Fachgruppen, SIGs, Vorstände, Kuratoren, Assessoren und andere Vertreter von GPM Organen und Gremien zusammen. Die Funktionsträger erkundeten mögliche Entwicklungswege für den Verband und bildeten gremienübergreifend Netzwerke. Gemeinsam steckten sie eine Marschroute ab, auf der die GPM weiter vorankommen kann. Das Leit thema der zweitägigen Tagung: „Gemeinsam Professionell Motiviert - Gesellschaft gestalten“. Hat die GPM über viele Jahre erfolgreich für die Verbreitung von Projektmanagement in der Wirtschaft gekämpft, so will sie nun Projektmanagement gesellschaftlich verankern. GPM Vorstandsvorsitzender Andreas Frick erläuterte die Strategie für die nächsten drei Jahre. Wo soll die GPM im Jahr 2015 stehen? „Sie ist als wirtschafts- und gesellschaftspolitische Vertretung für das Projektmanagement und die Projektwirtschaft etabliert“, umriss er die Zukunftsvision, „die GPM hat dann das Topmanagement der Organisationen in Wirtschaft und Gesellschaft erreicht.“ Zudem sei das Leistungsportfolio der GPM noch weiter verbreitet. Es spreche neben der Zielgruppe Projektmanager dann auch andere Zielgruppen an, beispielsweise Organisationen, Universitäten und Dienstleister für Projektmanagement. Darüber hinaus: Im Jahr 2015 setze die GPM internationale wie nationale Standards - und GPM Managementkompetenz aus Deutschland sei international anerkannt und gelte als „Exportschlager“. So weit der Rahmen. Diese Vision mit Leben zu füllen, dafür ließ die GPM ihren Ehrenamtlichen freie Hand. Zunächst berichteten Vorstand, Kuratorium, Geschäftsstelle und PM-ZERT über ihre Tätigkeit. Anschließend sammelten und bewerteten die Aktiven in einer Großgruppenmoderation („Open Space“) 16 Themen, die ihnen am Herzen lagen. Beispielsweise suchten sie Antworten auf die Frage, was die GPM 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 56 GPM INTERN GPM Aktiv: Mit Strategie in die Zukunft In moderierten Großgruppen diskutierten GPM Aktive Zukunftsstrategien. Foto: Oliver Steeger Brainstorming in Arbeitsgruppen auf der „GPM Aktiv“-Tagung. Foto: Oliver Steeger Die Young Crew der GPM erörterte neue Ideen für ihre Tätigkeit. Foto: Oliver Steeger PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 01 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 57 für Firmen in Zukunft noch interessanter machen kann. Ein Ergebnis: Der Verband muss lernen, Firmenmitglieder anders anzusprechen als persönliche Mitglieder. Insbesondere Topmanager und Geschäftsführer haben strategische Fragen, Trends und Marktentwicklung im Blick; ihnen muss das Thema „Projektmanagement“ anders nahegebracht werden als beispielsweise PM-Fachleuten. Zudem bieten sich der GPM eine Reihe von Möglichkeiten, Unternehmen besonderen Service zu offerieren und sich über diesen „Nutzen“ zu profilieren. Die Vorschläge reichten von der Hilfe bei der Personalsuche über Unterstützung bei Optimierungsstrategien („Best Practices“) bis hin zur Kontaktvermittlung zu Firmen, die bereits über ein reifes Projektmanagement verfügen. Ein weiteres Beispiel für die Arbeitsergebnisse der Konferenz: Eine Gruppe suchte Antworten auf die Frage, wie man das Ehrenamt stärken und mehr Menschen an ehrenamtliche Tätigkeiten heranführen kann. Die Motive für den Einsatz im Ehrenamt, so führte die Gruppe vor dem Plenum aus, variieren stark. Entscheidend: „Ehrenämtler“ dürfen einerseits nicht demotiviert werden - und müssen andererseits auch emotional teilhaben können. „Viele sind deshalb aktiv, weil sie einem bestimmten Sendungsbewusstsein folgen oder ihre Werte verwirklichen wollen“, erklärte ein Gruppenmitglied, „auch eine so gestaltete Motivation muss man sorgfältig erhalten.“ - Ähnlich bearbeitete eine Gruppe die Frage „Frauen sind anders - Männer auch? “. Ihr Brainstorming mündete ebenfalls in greifbare Vorschläge, „Diversity“ im Projektmanagement zu erreichen. Diese Vielfalt rentiere sich auch für die GPM. Der Verband könne, wie ein Gruppenmitglied sagte, in der Zielgruppe Frauen durchaus noch mehr Mitglieder gewinnen und dadurch zu einer gesellschaftlich bedeutsameren Kraft anwachsen. Am Rande der diesjährigen „GPM Aktiv“-Tagung trafen sich eine Reihe von Gruppen und Gremien zu Arbeitssitzungen. Dabei wurden beispielsweise die Mitglieder des Fachbeirats gewählt. Diesem Gremium gehören nun an: Kerstin Magnussen, Guido Bacharach, Karlheinz Dorn, Dr. Hans Leuschner, Prof. Steffen Rietz, Johannes Voss und Gernot Waschek. ecomera Betriebsberatung GmbH Anton-Rauch-Straße 18/ 1, 6020 Innsbruck Tel. 0043-(0)512-26 38 04 • office@ecomera.at • www.ecomera.at Leitung Projektmanagement Internationale Ingenieur- und Beratungsgesellschaft Unser Auftraggeber unterstützt als Planer und Berater seine Kunden bei der Realisierung bedeutender Industrie- und Infrastrukturprojekte. Mit Niederlassungen und Tochterfirmen weltweit vertreten, zählt dieses Unternehmen zu den führenden Planungsgesellschaften Europas. Die Leitung der Abteilung Projektmanagement - Tiefbau wird nun besetzt. Ihr Team und auch Sie persönlich leiten internationale Projekte, die ein hohes Maß an fachübergreifender Bearbeitung und Koordination erfordern und primär im Ausland ausgeführt werden. Vielfach unterstützen Sie auch andere Fachabteilungen bei deren Projekten mit Ihrer Methodenkompetenz oder auch durch die Entsendung von Projektleitern und Spezialisten in das betreffende Projekt. Die laufende Weiterentwicklung und Implementierung von Teilkomponenten eines internen Projektmanagementsystems ist ein weiterer Arbeitsschwerpunkt. Durch die Übernahme von Aufgaben in gruppenweiten Fachgremien sind Sie eine wesentliche Triebfeder dieser Weiterentwicklung. Wir wenden uns an unternehmerisch agierende, dynamische Persönlichkeiten mit ausreichend Erfahrungen in der Leitung von interdisziplinären Projekten in der Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Abschlussphase. Sie sind nach PMI oder IPMA zertifiziert oder beabsichtigen, diese Qualifizierungsschritte baldigst zu erreichen. Gerne informieren wir Sie in einem vertraulichen Gespräch über nähere Einzelheiten, bitten aber im Vorfeld um Übersendung Ihrer Unterlagen. Kenn-Nr. 7820 Foto: Oliver Steeger Die GPM wird von den Ideen ihrer Aktiven profitieren Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 01 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 58 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Workshop „Systemische Organisationsaufstellung im Projekt“; Bernd Schuster, beratensein, und Dr. Jan Krueger, beratensein Corporate Centre Grünenthal, Zieglerstraße 1, Aachen 13.9.2011 18.00-21.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Multiprojektmanagement - Von der Kunst projektübergreifender Koordination; Dr. Jörg Seidl, BonVentis GmbH, Langenfeld Erfolgreiche Geschäfte mit Projekt- und Prozessmanagement sowie Project Excellence im Softwarehaus - Eine Case Study; Michael Boxheimer, Berater Projekt- und Prozessmanagment, Frankfurt am Main IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 11.7.2011 18.30-20.00 Uhr 15.8.2011 18.30-20.00 Uhr Freiburg Virtuelle Qualifizierung und Zertifizierung im IT Projektmanagement - Erfolgsfaktoren aus dem Pilotprojekt FuTEx; Michael Royar, eXirius GmbH, Geschäftsführer, Saarbrücken Projektforum Freiburg, Dorfgraben 21, Freiburg-Munzingen 30.6.2011 18.00 Uhr Karlsruhe 4. Projektmanagementtag Karlsruhe; Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, Karlsruhe, Rainer Lüddemann, Geschäftsführer der GPM, Nürnberg, Dr. Jens Köhler, BASF, Ludwigshafen, Dr. Klaus Wagenhals & Dr. C. J. Fitzsimons, metisleadership, Frankfurt, Kerstin Zulechner, Vistem, Heppenheim, Uwe Rohrschneider, PMC+T, Berlin, Kirstin Lehmann, Obermeyer, München SIK Siemens Industriepark Karlsruhe, Goethesaal, EG, Östliche Rheinbrückenstraße 50, Karlsruhe 8.7.2011 9.00-16.30 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Semantisches Projektmanagement vers. traditionelles Projektmanagement; Prof. Dr. Angelika Kreitel, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg, und Thomas Brunschede, Le Bihan Consulting GmbH TGZ (Technologie- und Gründerzentrum Würzburg, neben der IHK), Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg 4.7.2011 18.00-20.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de Veranstaltungen der GPM Regionen Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM DEXINA AG www.dexina.de press@dexina.de Unternehmensberatung mit den Themenfeldern operatives Projektmanagement, Projektmanagementberatung, Organisations- und Strategieberatung, Prozessberatung, Qualifizierung und Coaching. Wir beraten mittelständische Unternehmen sowie internationale Großkonzerne mit den Schwerpunkten Automotive und Pharma. Wir konzentrieren uns auf die zertifizierte Ausbildung (Level D bis A) von Projektmanagern, PM-Beratern und bilden zum „Train the Trainer“ aus. Wir gestalten Projektportfolios, managen multiple Projektlandschaften und begleiten unsere Kunden bei der Implementierung von Strukturen, Methoden und Tools des Projektmanagements. Networking, Kooperationen, Kundenkontakt, PM-News, Erfahrungsaustausch, Zusammenarbeit bei der Entwicklung von PM-Methoden, Möglichkeit zur Teilnahme an PM- Seminaren GOD Gesellschaft für Organisation und Datenverarbeitung mbH www.god.de thomas.wolenski@god.de GOD ist seit über 25 Jahren Anbieter von IT-Sourcing im Umfeld der Enterprise-IT. Das Leistungsspektrum beinhaltet die Bereitstellung von IT-Experten, das IT-Projektmanagement, die Entwicklung webbasierter Softwarelösungen (Softwarefabrik), Application Support über alle Service Level sowie Third Party Management. Erfolgreiches Projektmanagement ist Teil unseres mehrstufigen Leistungsspektrums sowie methodische Basis und kritischer Erfolgsfaktor aller angebotenen Leistungsbereiche. Viele unserer Projektleiter sind bereits GPM-zertifiziert. Aufgaben des Projektmanagements reichen von der PM-Beratung und Unterstützung über die technische und die Gesamtprojektleitung bis zur Organisation von Projektmanagementoffices. Im Rahmen unserer Mitgliedschaft freuen wir uns auf regen Erfahrungsaustausch in der Facharbeit und eine Intensivierung der Zusammenarbeit mit der hiesigen Regionalgruppe. Schwerpunkte des Interesses liegen auf der Standardisierung des Vorgehens (Industrialisierung der Softwareentwicklung in unserer Softwarefabrik), IT-Projektmanagement und Reifegradmodellen. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 01 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 59 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder DEXINA AG (Leonberg), InterFace AG (Unterhaching), MPDV Mikrolab GmbH (Mosbach), netcare Business Solutions GmbH (Neustetten), Philips Technology GmbH, BCA Aachen (Aachen), VR Netze GmbH (Münster) Neue persönliche Mitglieder I. Amin (Köln), A. Bär (Rutesheim), E. Bausch (Flörsheim), H. Bischops (Aachen), D. Blackketter (Colorado Springs, USA), F. Caris-Taube (Köln), F. Dettloff (Idstein), B. Dirnfelder (Maxhütte-Haidhof), M. Dittmann (Berlin), K. Dörner (Bad Nauheim), E. Dumic (Friedberg), G. Fechir (Stuttgart), N. Gerwinat (Bodolz), A. Glowacz (Bottrop), A. Guske-Eppmann (Berlin), M. Hägele (Dettingen), T. Hartmann (Ulm), P. Hiltunen (Frankfurt), S. Hoffmann (Weinheim), C. Huckauf (Holzminden), A. Jorge Alves (Berlin), E. Karagiozidis (Frankfurt), N. Lohmeyer (Geesthacht), T. Makait (Hofheim am Taunus), P. Meyerbröker (Köln), F. Mitfessel (Landsberg am Lech), M. Neborowsky (Stuttgart), M. Peither (Olching), M. Petersen (Norderstedt), G. Richter (Berlin), A. Schade (Karlsruhe), G. Schickler (Tübingen), C. Schmitz (Ratingen), M. Schwalm (Wesseling), P. Smola (Berlin), T. Sommer (Dresden), J. Speidel (Münsingen), H. Steffan (Bochum), M. Taube (Berlin), T. Timmerhoff (Berlin), O. van Ackeren (Köln), S. Weber (Wiesbaden), N. Wind (Mainaschaff), W. Wischert (Essen) Neue studentische Mitglieder P. Eisenkopf (Waldbrunn Lahr), K. Eling (Netphen), N. Lehmann (Köln), S. Raue (Berlin), M. Schreeck (Seeheim-Jugenheim), P. Schuh (Neutraubling) Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM MPDV Mikrolab GmbH Die MES-Experten! www.mpdv.de info@mpdv.de Die MES-Experten! w w w . m p d v . d e Die MPDV Mikrolab GmbH ist führender Anbieter auf dem Markt der Manufacturing Execution Systeme (MES). Das Hauptprodukt HYDRA MES stellt Fertigungsunternehmen aller Größen und Branchen Erfassungs-, Informations- und Planungsfunktionen zur Verfügung, die die nötige Transparenz für eine exakte Ressourcen-, Termin- und Kapazitätsplanung schaffen. Verborgene Prozesspotenziale können aufgedeckt und erschlossen werden, wodurch die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen und ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesteigert werden. Neben dem sehr intensiven Projektmanagement im Bereich der Kundenprojekte gibt es viele Einsatzbereiche in der Organisation und in der Produktweiterentwicklung. Daher sehen wir uns sowohl als Anbieter von PM-Leistungen als auch als Nutzer im eigenen Interesse, mit stetig wachsenden Potenzialen. Wir erwarten von der GPM umfangreiche Informationen zum Thema und zu der Entwicklung des „PM-Marktes“ und die Möglichkeit zum Austausch von Erfahrungen mit anderen Unternehmen unter dem Dach der GPM. Dies verbunden mit kontinuierlicher Ausbildung unserer Mitarbeiter soll unser PM-Potenzial stetig steigern. Philips Technologie GmbH, Business Center Automotive Aachen www.philips.com willi.thelen@philips.com Philips Automotive Lighting ist der Marktführer im Bereich Automobilbeleuchtung. Das Business Center Automotive Aachen ist Sitz des weltweiten Kompetenzzentrums für Frontscheinwerferbeleuchtung. Professionelles Projektmanagement wird bei der Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte angewendet. Weiterhin kommt Projektmanagement bei Projektierung, Herstellung und Optimierung der weltweiten Fertigungsanlagen zum Einsatz. Als internationales Unternehmen sind wir bemüht unsere Leistung im Sinne unserer Kunden ständig zu verbessern. Im Sinne von Sense and Simplicity möchten wir dabei bewährte Methoden des Projektmanagements einsetzen und weiterentwickeln. Die GPM gibt uns die Möglichkeit, unsere Methoden zu benchmarken und uns mit Experten zu vernetzen. VR Netze GmbH www.vrnetze.de Die VR Netze GmbH bietet eine umfassende Betreuung rund um Telekommunikations- und Netzwerkservices. Von der Planung über den Betrieb bis zur Weiterentwicklung halten wir für unsere Kunden vielfältige Komplettlösungen, Dienstleistungen und Produkte bereit. Das Projektgeschäft ist ein wesentliches Element mit wachsender Bedeutung im Rahmen der Geschäftstätigkeit der VR Netze GmbH. Der hohe eigene Anspruch sowie Kundenerwartungen an die reibungslose Abwicklung von Projekten mit steigender Komplexität setzen die permanente Weiterentwicklung von PM-Standards und die kontinuierliche Weiterbildung von Projektleitern und Projektmitarbeitern voraus. Anerkannte GPM Zertifizierungsprogramme bilden ein Kernelement der Ausbildung unserer Mitarbeiter. Die GPM bietet neben der PM-Qualifikation zudem eine gute Plattform für den kontinuierlichen Wissensaufbau und Erfahrungsaustausch. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 01 Uhr Seite 59 ❙ Im Anschluss an die spm/ BWI Frühjahrstagung begrüßte Dr. Daniel Baumann die Teilnehmer zur Mitgliederversammlung. Sein erstes Jahr (2010) als Präsident und der Beginn des laufenden Jahres waren gekennzeichnet durch ❑ einen Mitgliederzuwachs von ca. 20 Prozent (trotz Finanzkrise), ❑ eine schlankere Organisation der spm, indem die Geschäftsführung auf den Präsidenten und die Geschäftsstellenleiterin aufgeteilt wurde, ❑ eine neue, aktuelle, ansprechende und kostengünstigeWebsite der spm, ❑ die sehr erfolgreiche IPMA-Zertifizierung mit ca. 20 Prozent mehr Zertifikaten sowie dem Start der Business Process Management- Zertifizierung, alles durchgeführt durch den VZPM, ❑ ein hervorragendes Ergebnis der spm Feierabendworkshops 2010, ❑ die sehr gut besuchte Frühjahrstagung der spm, ❑ die ersten Registrierungen von PM-Weiterbildungsprogrammen mit dem IPMA-System, ❑ die steigende Beliebtheit der spm bei den Schülern („PM macht Schule“), ❑ die ersten spm Fachgruppen als neues Gefäß für den Erfahrungs- und Wissensaustausch, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 60 SPM INTERN Folgende Themen wurden behandelt: ❑ Soziale Netzwerke im Brennpunkt: Nach dem Einblick in die großen Schritte in der Technikgeschichte tauchte der Web Developer mit uns in die globale Vielfalt und Schwerpunktbildung bei den sozialen Medien ein. Trendige Begriffe haben eine große Mengenwirkung, wenn eine nützliche Funktion dahintersteht. ❑ Motivation und Vertrauen in virtuellen Teams: Die Teamkompetenz der Menschen half ihnen bereits im Kampf gegen die wilden Bären. Ein Partner-Commitment ist auch bei virtuellen Teams entscheidend. Verstärkt wird es durch erlebte gegenseitige Abhängigkeit. Dazu kommt jetzt eine neuartige ❙ Die Frühjahrstagung als der größte jährliche Anlass der spm war dieses Jahr sehr gut besucht. Zum Thema „Digitale Kommunikation im Projektmanagement“ wurden Beispiele der sich stark verändernden Arbeitswelten präsentiert und am Nachmittag in Workshops mit den Referenten vertieft. Kommunikations- und Medienkompetenz. ❑ Social Media im Portfoliomanagement: Ein Student untersuchte die Prozesse für diesen Bereich in einer mittelgroßen Organisation und prüfte, wie sie mit Social Media (Standard Platform) verbessert werden können. Einige Hindernisse: lokale Systeme für Projekte, keine globalen Strukturen, Aufwand für Administration und Koordination, Generationen. ❑ Gemeinsam und einsam - die richtige Mischung: Im Engineering sind Methoden gefragt, die rasch aus Sackgassen hinaus und hin zu optimierten Lösungen führen. Ein mentales Modell für Wissensarbeit wurde im Workshop in Zweiergruppen geübt. So können Softwarelösungen, Produktinnovationen und Organisationsentwicklungen rascher gefunden werden. ❑ Erfolgreicher Einsatz von Web 2.0 im PM: Web 2.0 ist heute ein bekanntes „Mitmachweb“. Es brachte eine radikale Änderung in der Projektkommunikation und im Kommunikationsverhalten und bringt Transparenz in die Projekte. Anwendungen sind z. B. das Projektmarketing, die Stakeholderkommunikation und das Issue Tracking. Damit werden der Mailverkehr und die lokalen Ablagen stark reduziert. Physische Meetings sind zwingend nötig, bestehen aber aus Dialog statt aus Datenabfragen. ❑ Praxisbeispiele für den Einsatz neuer Technologie in komplexen Projekten: Kernfrage war, welche Charakteristiken die Kulturentwicklung in Projektteams und Organisationen aufweist und wie sie mit modernen Technologien unterstützt werden kann. Die Meinungen und das Verhalten in Organisationen können mit Großabstimmungen sichtbar gemacht werden. ❑ Collaboration heute und morgen: Arbeit wird jederzeit und irgendwo geleistet, man ist online, jederzeit und überall, jeder und jede arbeitet mit eigenem Werkzeug und Arbeitsstil, zentral gesteuerte Prozesse sind selten. Organisatorische Grenzen werden durchbrochen. Das Management der Versionen, Zugriffe und Sicherheit wird problematisch. ❑ Digitale Kommunikation in der Zukunft: Der bekannteste Provider stellte die rasante Entwicklung der Technologien im Kommunikationsmarkt sowie fünf Megatrends in der ICT vor. Stichworte für die Anforderungen an das PM sind: virtuelle Teams, Schnelligkeit, Internationalität, Komplexität, Heterogenität und Sicherheit. Die Virtualisierung findet auch im PM statt. ❑ Potenziale und Herausforderungen virtueller Kommunikation in der Projektarbeit: Der Schwerpunkt liegt bei der Distributed Collaboration, sagen die Referenten einer Fachhochschule. Sie untersuchen die Effektivität und Kooperationstypen virtueller Teams, auch im internationalen Rahmen sowie auch in Kombination mit regelmäßigen Face to Face Meetings. Hans Knöpfel und Beat Dietziker, spm Vorstand spm/ BWI Frühjahrstagung 2011 spm Generalversammlung spm/ BWI Frühjahrstagung 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Jahr Mitglieder Total Entwicklung der Mitgliederzahl der spm PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 01 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 61 ❑ eine neue Projektpartnerschaft der spm mit zwei Hochschulen für eine Forschungsarbeit, ❑ ein erstes Treffen von Vertretern des Topmanagements mit der spm. Im laufenden Jahr liegt der Schwerpunkt bei einer erhöhten Sichtbarkeit der spm. Der wichtigste Trend hat jedoch einen inhaltlichen Kern: Die Dienstleistungen der spm wurden und werden signifikant erweitert, damit der Nutzen für Mitglieder und PM-Gemeinschaft weiter zunimmt. Hans Knöpfel und Beat Dietziker, spm Vorstand Rezertifizierungen ❙ Die spm gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikates: 1 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2010-2: Thomas K. Hauser 44 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2010-2: Martha Muntwiler, Daniel Wolf, Barbara Zepf, Anton Zubler, Hans-Jörg Walther, Edwin Müller, Jacques Morand, Markus Stäuble, Stefano Camozzi, Berthold Prutscher, Bernhard Häuser, Patricia Wernli, Christoph Keller, Markus Pillonel, Roland Sauter, Jürg Schmid, André Moustopoulos, Stéphane Biner, Reto Filli, Peter Fröhlich, Ferdinand Hodel, Gerhard Landis, Martin Rohrer, Martin Schmid, Markus F. Schrüfer, Walo Zeier, Adolf Burri, Marcel Senn, Philippe Jaquet, Beat Meyer, Guntram Neswadba, Ernst Stahel, Mike Fröhlich, Arne Hirt, Claude Matter, Beat Denier, Cornel Ehrler, Andreas Kamer, René Plodeck, Christoph Weber, Thomas Graber, Christian Egger, Bruno Mohr, Paul Neuhaus. 39 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2010-2: Beat Felix, Marcel Junker, Christoph Notz, Urs Reiser, Oliver Scolaro, Claus Soltermann, Daniel Zimmermann, Annick Baumann, Harald E. Oswald, Regula Christen, Giuliano Kollbrunner, Monika Tanglova, Reiner Bäcker, Markus Righetti, Martin Schmid, Madeleine Gafner, Thomas Pustelnik, Gian-Franco Hefti, Helena Colat, Martin Graf, Winfried Kohlmann, Jürg Kobi, Patrick Noyer, Werner Wenk, Gerold Eydner, Daniel Andrey, Tobias Furrer, Joachim Tschuck, Martin Walser, Ralf Faust, Heinz Kurth, Susanne Jau, Marie-Claude Pellet-Duperrex, Martin Schneider, Philippe Cornaz, Jean-Jacques Dubuis, Pierre von Kaenel, Francesco Celia, Armin Hess. Es wurden noch keine IPMA-Level-D ® -Zertifikatsinhaber rezertifiziert, weil die Zertifikate noch nicht abgelaufen sind. Neue Zertifizierungen ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 9 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2010-2: Daniel Ritler, Peter Winter, Andreas Brunner, Heinrich Furrer, Daniel Marti, Roland Kobel, Santiago Garcia, Urs Ackermann, Peter Bobak. 58 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2010-2: Pierre Haldemann, Erich Spicher, Piotr Andres, Michael Adam, Werner Aebischer, Cyrille Albrecht, Roland Baldenhofer, Daniele Bernardoni, Guido Ferry, Hans Peter Jenni, Lutz Limburg, Christian Rölli, Stefan Stutz, Roger Brodmann, Robert Simone, Marcel Thoma, Samuel Besse, Wolfgang Liedtke, Hanspeter Diethelm, Norbert Kämpfert, Christof Roggli, Daniel Sutter, Marco Tami, Daniel Grob, Peter Hubeli, Christian Schulthess, Arnold Sieber, Roger Oehen, Christoph Jauslin, Stephan Bucher, Felix Gähler, Markus Matzenauer, Matthias Piller, Urs Streit, Thierry Clerc, Gilles François, Vincent Gobat, Hugo Fuhrer, Marc Reber, Michel Ritz, Martin Röthlisberger, Urs Schertenleib, François Wüthrich, Andreas Zünd, Norbert Buchmeier, René Braun, Urs Friedli, Katja Nahler, Dieter Sehburger, Oliver Wittmeier, Renzo Cattarossi, Pasquale Giordano, René Lanz, Walter Geiser, Christoph Jeckelmann Imhof, Stephan Widmer, José Thürler, Frank Schneider. 148 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2010-2: Rolf Haimayer, André Krüger, Lizbeth Bruinenberg, Charles Aegerter, Philipp Lehmann, Bruno Vollenweider, Dominik Bollen, Christian Rüedi, Adamo Bonorva, Adrian Kundert, Stefan Lienhard, Michael Nünlist, José Santos, Roger Eichmann, Daniel Burnier, Daniel Preisig, Michael Schmid, Mark Schwab, Guido Schwarz, Damian Thurnheer, Urs von Burg, Stefan Ullerich, Peter Hunziker, Marco Liechti, Roland Beer, Carola Grummt, Markus Herzog, Bernd Roffler, Thomas Gammenthaler, Markus Mutti, Günther Schmid, Roland Aemisegger, David Henzi, Barbara Luchsinger, Martin Meier, Franziska Schneiter Forster, Markus Gretler, Bernhard Strasser, Gabriel Brullo, Ralf Kromrey, Gian Andri Caviezel, Jean-Vital Girod, Stefan Gschwend, Markus Hämmerli, Rolf Kompein, Monika Müller, Martin Scheidegger, Eveline Stettler, Silvia Wyss, Roland Aeberhard, Philippe Allisson, Raphaël Casazza, Magali Hermenjat-Despond, Heinz Berger, Sebastiano Proto, Thomas Arn, Ivo Cienkiewicz, Dirk Engelsberg, Peter Hüni, Xaver Iten, Daniel Knecht, Philippe Schoch, Heinz Ballach, Jan Gerke, Manuel Thiemann, Alexander Zurkinden, Annett Werner, Lucas Steinemann, Sandro Blunier, Sabine Bricalli, Daniel Lehmann, Rudolf Rothmund, Marcel Camporelli, Sandro Gerardi, Thomas Halbig, Julia Ivanov, Gerhard Karl, Hanna Klingbeil, Thomas Kunz, Lati Matata, Urs Oswald, Thomas Schumacher, Ivo Tanner, Silvie Theus-Schulze, José Melchior, Roberto Rodriguez, Manfred Urben, Christian Leszkowski, Raffael Meier, Stefan Winistörfer, André Kunz, Manfred Auf der Maur, Roman Bührer, Bernhard Guhl, Caroline Lüchinger, Patrick Mächler, Michael Basler, Bernhard Kropfli, Stefan Kuhn, Simon Marville, David Widmer, Kai Michael, Reinhardt Michael Rohowsky, Franz Dönz, Alessandro Rappazzo, Philip Rickli, Stefan Ritschard, Peter Schenk, Roger Schwenter, Alexander Troitzsch, Hans Frey, Reto Andreoli, Giorgio Bellotto, Roger Bertschi, Reto Breitenstein, Dirk Bruckmann, Etienne Chappatte, Martin Eichhorn, Werner Elmiger, Stephan Fiechter, Andreas Mrsenfelder, Theo Gwerder, Ernst Hedinger, Tobias Hohl, Anja Illi, Petra Jehle Müller, Katarzyna Kaczalak, Urs Kuonen, Felix Leu, Eva Meyer, Konrad Rey, Markus Rüegg, Michael Schüler, Martin Schweizer, Christoph Spitz, Erwin Stadler, Michael Trautmann, Eva-Maria Zeh, Richard Liard, Patrick Pidoux, Jean-Bernard Plüss, Patrik Eichenberger, Ronny Frik, Martin Leutwyler, Luis Enrique Martinez Méndez, Katrin Meier, Alain Wipfli, Stephane Decrauzat. 407 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2010-2 Kontakt ❙ spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 01 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 62 PMA INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Primas CONSULTING GmbH Börseplatz 6/ 28, A-1010 Wien www.primas.at Christiane Eschberger, MSc christiane.eschberger@primas.at Primas bietet seit über 17 Jahren Projektmanagementtrainings und -beratungen an. Der in zahlreichen Publikationen dokumentierte Primas- Projektmanagementansatz berücksichtigt sowohl methodische als auch soziale Aspekte des Projektmanagements. Die effiziente Abwicklung und der erfolgreiche Abschluss von Projekten sind bedeutend für Unternehmen. Mit einem professionellen Projektmanagement, gut ausgebildeten Projektleitern und Standards, die Doppelgleisigkeiten und das Neuerfinden von Methoden/ Prozessen verhindern, sind Unternehmen für die Herausforderungen des Marktes gerüstet. Die Weiterentwicklung des Berufsbildes Projektmanager, der Standards und Zertifizierungen ist wichtig für die Professionalisierung des Projektmanagements. Die pmainitiierten Veranstaltungen und Schwerpunktthemen in Medien sind hilfreich für die Bewusstseinsbildung in der Gesellschaft. act Management Consulting GmbH Seilerstätte 18-20, A-1010 Wien www.act-mc.at Dr. Gerhard Friedrich Dipl.-Ing. Roman Schob office@act-mc.at Projekte zur dauerhaften Leistungssteigerung werden von uns vorbereitet, geplant und in der Umsetzung begleitet. Unsere Kernkompetenz: die Optimierung der organisatorischen Strukturen und der Geschäftsprozesse inkl. der Ausrichtung der IT-Services auf die kritischen Erfolgsfaktoren unserer Kunden. Projektmanagement ist eine Schlüsselqualifikation aller unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir orientieren uns am Standard der IPMA und verfügen daher über eine große Zahl an zertifizierten Projektmanagerinnen und -managern der Level B und C. Darauf aufbauend hat act MC ein umfassendes Set an Methoden und Tools für das Projektmanagement entwickelt, das auf die jeweilige Kundensituation abgestimmt zum Einsatz kommt. Angebot von Möglichkeiten des Erfahrungsaustausches auf hohem Niveau und zwischen verschiedenen Branchen und Kulturen. Bereitstellung von Literatur und Materialien als Grundlage für die Weiterentwicklung der Projektmanagementkultur unseres Unternehmens. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Risikobereitschaft: wichtig oder gefährlich? Mut ist wichtig. Übermut gefährlich. Risikoeinschätzung: objektiv oder subjektiv? Grundsätzlich subjektiv. Geprägt von Persönlichkeit und Erfahrung. Durch Reflexion und Tools zur Risikomessung, aber objektivierbar. Risiko Nummer 1? Der Auftraggeber. Vor allem wenn ihm Realismus im Business Case und PM-Know-how fehlen. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Risikomanagement im Projektmanagement“ ❙ Die Risikofaktoren und gegensteuernde Maßnahmen im Projektmanagement beleuchtete Christian Böhm, Gesellschafter und Aufsichtsrat der Immobiliengesellschaft S+B Gruppe AG, beim zweiten pma quarterly in 2011 vor über 120 Gästen. Als besonders riskant bewertet er, wenn Projektleiter die kaufmännische Dimension im Projektmanagement schleifen lassen. Für erfolgsentscheidend hält er, dass Projektleiter auch Expertenwissen der jeweiligen Branche mitbringen und nicht nur Prozess-Know-how. Voll- Flash! pma im Blitzlicht - Achtung Risiko! Willkommen Chance! Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at kommen unverständlich und als äußerst riskant beurteilt er die Praktik mancher Firmen, Projektberater als Projektleiter einzusetzen. Böhm: „Die Kernkompetenz sollte immer im Unternehmen bleiben.“ Foto: pma ■ pma heuriger: Auch dieses Jahr lädt pma wieder zum informellen Treffen ins Grinzinger Weingut Dr. Müller- Schmidt ein. Termin: 30.6.2011. Stoßen Sie mit uns an! ■ pma quarterly 3/ 2011: Das nächste pma quarterly findet am 18. Juli 2011 statt. Save the date! ■ pma focus 2011: Rudolf Taschner, renommierter Mathematiker, Universitätsprofessor an der TU Wien und vielgelesener Autor, hält am 20. Oktober 2011 die Keynote beim diesjährigen pma focus zum Thema „e³ im Projektmanagement: effizient, effektiv, erfolgreich“. Anmeldung ab sofort möglich! ⇒ Programme und Anmeldemöglichkeiten unter www.p-m-a.at/ pma_events.html + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Christian Böhm (im Bild mit Brigitte Schaden): „Achtung - die Dominanz der Techniker kann in Projekten zur Unterbewertung kaufmännischer und juristischer Aspekte führen.“ PM_3-2011_1-64: Inhalt 01.06.2011 6: 02 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 63 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive Projektmanagement Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 internationales-pm@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 normen-im-pm@gpm-ipma.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Strategieumsetzung Stephen Rietiker Tel.: 00 41/ 44/ 5 86 96 86 strategieumsetzung@gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing/ Events Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration & Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller PM in Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Kuratorium Prof. Dr. Siegfried Seibert (Vorsitzender) Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Claudia Simon Tel.: 0 62 52/ 69 90 79-0 C.Simon@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 01 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 64 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. (FH) Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Prof. Dr. Helga Meyer Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Matthias Olt Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 02 31/ 1 08 76 20 Dr. Dorothee Feldmüller Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Christin Jung Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Dipl.-Ing. Heinz Kraus Giessen@gpm-ipma.de Tel.: 06 41/ 3 06-21 88, 3 06-21 89 (Fax) Dipl.-Ing. Stefan Fischer Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen M. A. Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun M. A. Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Peter Richter Janko Thoß Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Thomas Eberhard Bernd Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0, 99 17 51-20 (Fax) Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Gabriele Danzebrink (kommissarisch) G.Danzebrink@gpm-ipma.de Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 01 Uhr Seite 64