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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
101
2011
224 Gesellschaft für Projektmanagement
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement REPORT Projekt „automatische U-Bahn“: 3 „Man dreht sich um - schon ist die U-Bahn da! “ 5. Multi-PM-Benchmarking-Studie: 8 Noch mehr Brücken bauen zwischen Strategie und Projektlandschaft! Erfolgreiches PM im Mittelstand: 12 „Wir leisten heute deutlich mehr! “ Spezielle PM-Qualifizierung nötig? 20 Mittelstand verbessert Projektmanagement in sehr kleinen Schritten Am Bewährten möglichst festhalten: 22 Nur unter Druck verbessern viele Mittelständler ihr PM WISSEN H. Doering-Majid, F. Döttling: 24 Integriertes Chancemanagement projektorientierter Unternehmen A. Eberle, H. Meyer, D. Rosen: 31 A Comparison of PMI and IPMA Approaches K. Pannenbäcker: 35 IPMA-Zertifizierung von Projektpersonal - heute und morgen M. M. Meyer: 39 PM-Software MindView Business Edition: Mindmapping statt PM-Software? 42 Buchbesprechungen Project Management Software Systems ■ Den Wandel verändern ■ Reise durch ein PRINCE2-Projekt KARRIERE M. Gessler: 45 Nutzen von Weiterbildung im Arbeitskontext NACHRICHTEN 53 PM Forum 2011 in Nürnberg ■ Der Nutzen von PMOs ■ Expertentagungen ■ PM-Termine ■ 6. PM-Tag der Region Rhein-Main GPM INTERN 58 Prof. Reschke zum 70. ■ Neues ISO- Komitee gegründet ■ Neue GPM Fachgruppe „PM in Luft- und Raumfahrt“ 62 Veranstaltungen der GPM Regionen 65 SPM INTERN 66 PMA INTERN 67 GPM KONTAKTE Die Checklisten „Übergreifende Projektziele“, „Technische Anforderungen“ und „Katalog zu erbringender Leistungen“ finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, m 3 projekt: informations: management, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dipl.-Päd. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2011 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © PictureArt - Fotolia.com G 6010 22. Jahrgang 2011, 4/ 2011 ISSN 0942-1017 3 Im Fokus des „28. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forums“: Das Pionierprojekt „automatische U-Bahn“ in Nürnberg 24 Best Practice-Beispiel: Integriertes Chancenmanagement bei projektorientierten Unternehmen alt neu Markt/ Region gegenneu wärtig Kunde(n) Bestand neu Projektdienstleistung projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 1 12 Uwe Henn, Geschäftsführer der J.A. Becker und Söhne, zum Thema: Erfolgreiches Projektmanagement im Mittelstand PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 2 EDITORIAL Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement D ieses Heft hat zwei Schwerpunkte, die aber durchaus nicht zusammenhanglos nebeneinander stehen: Projektmanagement im Mittelstand sowie Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement. Zunächst aber wirft das Forum in Nürnberg seinen Schatten voraus. Rainer Müller, Technischer Vorstand der VAG Verkehrs-Aktiengesellschaft Nürnberg und Keynote-Speaker am 26. Oktober, stellt sich einem Interview (Man dreht sich um - schon ist die U-Bahn da! Projekt „automatische U-Bahn“ im Fokus des Nürnberger PM Forums) und schildert, wie in einem Pionierprojekt der Schritt zum automatischen Betrieb gemeistert wurde. Auf den PMO-Tag am 24. Oktober soll das Gespräch mit Hans Georg Gemünden vorbereiten. Der Wirtschaftswissenschaftler stellt seine neuesten Forschungsergebnisse vor. Eine seiner empirisch untermauerten Aussagen lautet: „Unternehmen mit sehr gutem Multiprojektmanagement - die Top-Performer - führen 83 Prozent ihrer Projekte wirtschaftlich erfolgreich zum Ziel. Bei den Low-Performern mit ineffizientem Multiprojektmanagement sind nur 53 Prozent der Projekte wirtschaftlich erfolgreich.“ Mit dem Mittelstandsblock beginnt Geschäftsführer Uwe Henn, der die Firma J.A. Becker & Söhne, einen Spezialisten für Hebebühnen und Kompressoren, leitet. Das Unternehmen hat vor Kurzem einen der größten Projektaufträge seiner Geschichte an Land gezogen. Im Gespräch mit Oliver Steeger erklärt der Manager, dass solche Aufträge ohne systematisches Projektmanagement nicht zu bewältigen sind. Die Bedeutung systematischen Projektmanagements für mittelständische Unternehmen (Mittelstand verbessert Projektmanagement in sehr kleinen Schritten. Braucht der Mittelstand speziell zugeschnittene PM-Qualifizierung? ) betont auch Karin Berggold, Bildungsreferentin beim Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft e. V. Vor allem wegen der zumeist dünnen Personaldecke fordert sie: „Wir brauchen Qualifizierungsmodelle, die es den Teilnehmern erlauben, auch während der Qualifizierung an ihrem Arbeitsplatz zu sein und ihrer Tagesarbeit nachzugehen.“ Sabine Peipe (Nur unter Druck verbessern viele Mittelständler ihr PM. Am Bewährten möglichst wenig „rütteln“), PM-Beraterin und auf die „schwierige Klientel“ spezialisiert, spricht über die Ressentiments im Mittelstand, über die für ihn geeignete Methodik und darüber, wie man den Mittelstand für das Projektmanagement begeistern kann. Verglichen mit Risikomanagement in Projekten spielt die komplementäre Seite, das Management von Chancen, bisher so gut wie keine Rolle. Ich finde es deshalb sehr erfreulich, dass Holger Doering-Majid und Frank Döttling in ihrem Beitrag „Integriertes Chancenmanagement projektorientierter Unternehmen. Best Practice-Beispiel zur Implementierung eines Chancenmanagementsystems“ sich des vernachlässigten Gebiets annehmen und ein erprobtes Prozessmodell vorstellen. Ein besonders wichtiges Thema greifen Alexander Eberle, Helga Meyer und Drew Rosen auf (A Comparison of PMI and IPMA Approaches. Analysis to Support the Project Management Standard and Certification System Selection). Sie stellen den Ansatz von PMI dem der IPMA gegenüber. Das Ergebnis: Die beiden Kodifizierungen sind durchaus kompatibel. Das Ziel der Studie ist es, Hilfestellung für das Management zu geben, das zwischen beiden Standards wählen soll. Um Standards geht es auch im Aufsatz von Klaus Pannenbäcker (IPMA-Zertifizierung von Projektpersonal - heute und morgen. Bei der GPM in Deutschland und in mehr als 45 nationalen IPMA-Länderorganisationen weltweit). Der Autor will die Meilensteine der Entwicklung, an der er maßgeblich beteiligt war, dokumentieren. Seine Kernaussage: „Die heutigen Anforderungen des Marktes verlangen Verbesserungen.“ Der Beitrag beschreibt das Verständnis der PM-Zertifizierung heute. Welchen Nutzen die Lehrgänge der GPM, die auf die IPMA-Zertifizierung Level D vorbereiten, bei der späteren beruflichen Arbeit bieten, untersucht Michael Gessler (Nutzen von Weiterbildung im Arbeitskontext. Der GPM Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ auf dem Prüfstand). Um den Lerntransfer zu ermitteln, wurden ein theoretisches Modell und ein Fragebogen entwickelt. In unserer Softwarekolumne stellt Mey Mark Meyer (MindView Business Edition. Mindmapping statt PM- Software? ) dieses Programm auf den Prüfstand und kommt unter anderem zu dem Ergebnis: „Für kleinere Projekte hilft die Software auch bei der Projektsteuerung …“ Zum Schluss wünsche ich dem Ehrenvorsitzenden der GPM und meinem langjährigen Freund, Prof. Hasso Reschke, alles Gute zu seinem 70. Geburtstag. Viele Gratulanten haben sich meinen Glückwünschen in diesem Heft angeschlossen. Oliver St PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 2 Wer am Nürnberger Flughafen in die U-Bahn steigt, wird vielleicht erst auf den zweiten Blick bemerken, dass etwas in der Bahn fehlt - nämlich der Fahrer. Die Strecke vom Flughafen zum Hauptbahnhof fährt die Bahn automatisch, zwölf Minuten lang. Sitzt jemand in der Leitstelle, der den Zug per Joystick fernsteuert? Dr. Rainer Müller: Nein, unsere U-Bahn-Linien U2 und U3 fahren tatsächlich vollautomatisch. Drei Mitarbeiter in der Leitstelle überwachen das System. Sie greifen nur ein, wenn es zu Störungen kommt oder eine Sonderfahrt ansteht, beispielsweise ein Zug aus dem Verkehr ausgeschleust wird, um in die Werkstatt gebracht zu werden. Alles andere wird vom System gesteuert. Wenn Sie also die Leitstelle betreten, finden Sie Ihre Mitarbeiter in der Regel entspannt vor … … jetzt zuallermeist entspannt. Und ich freue mich darüber. Dies zeigt, dass unser System immer besser funktioniert. Jede Phase des Betriebsablaufs ist im System vorgeplant, nach diesem Programm läuft alles ab - das Bremsen und Beschleunigen, das Öffnen der Türen, die Durchsagen. Da greift niemand ein. Bisher haben wir zwei U-Bahn-Linien sukzessive automatisiert. Auf den Strecken fahren bis zu dreißig Züge gleichzeitig. Zu Ihrer Eingangsfrage: Es wäre kein Vorteil, dreißig Bahnen, wie Sie sagen, mit Joystick zu steuern. Den automatischen Betrieb haben Sie im Juni 2008 begonnen. Bis heute ist Nürnberg damit Pionier in Deutschland. Weshalb sind automatische U-Bahnen so selten? So selten sind sie gar nicht. In Deutschland ist unsere Bahn tatsächlich einzig. Europaweit oder gar weltweit finden Sie viele automatische Systeme. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 3 REPORT „Man dreht sich um - schon ist die U-Bahn da! “ Projekt „automatische U-Bahn“ im Fokus des Nürnberger PM Forums Wer eine Projekt-Sternstunde erleben will, fährt in Nürnberg mit der U-Bahn: Die Linien 2 und 3 verkehren in der Frankenmetropole automatisch. Statt von einem Fahrer werden die Züge durch ein komplexes System gesteuert - ein deutschlandweit einzigartiger Fortschritt. In einem Pionierprojekt hat die VAG Verkehrs-Aktiengesellschaft Nürnberg den schwierigen Schritt zum automatischen Betrieb gemeistert. Auf dem „28. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ in Nürnberg (25./ 26. Oktober 2011) stellt Dr. Rainer Müller, Technischer Vorstand der VAG, dieses Pionierprojekt vor. Das Fazit des Keynote-Speakers: Kommunikation ist ein wichtiger Baustein für den Erfolg solcher Pionierprojekte. Foto: VAG - Peter Roggenthin Dr. Rainer Müller (63) ist seit 1992 Vorstand Markt und Technik der VAG Verkehrs-Aktiengesellschaft Nürnberg und seit 1998 Mitglied der Geschäftsführung der Städtischen Werke Nürnberg GmbH, die als klassisches kommunales Querverbundunternehmen 100 Prozent der Anteile der VAG hält. Der promovierte Diplom-Mathematiker, der 1979 bei der VAG begonnen hat, setzte sich von Beginn an maßgeblich für die Realisierung der automatisierten U-Bahn in Nürnberg ein und begleitete das Projekt über alle Jahre intensiv. Dr. Rainer Müller ist unter anderem im Verband Deutscher Verkehrsunternehmen (VDV) und im Internationalen Verband der Verkehrsunternehmen, der UITP, tätig. Er ist Vorstandsvorsitzender bei der Nürnberger Verkehrsinitiative CNA - Center for Transportation and Logistics Neuer Adler e. V., die an den historischen Adler, Deutschlands erste Eisenbahn, anknüpft und über die Grenzen der Metropolregion Nürnberg hinaus innovative Projekte im Verkehr begleitet. Oliver Steeger PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 3 Im Prinzip müsste man die Bahnen an Großflughäfen, die automatisch verkehren, auch dazurechnen … Die sogenannten People Mover, ja. Doch sprechen wir hier von den klassischen U-Bahn-Systemen. Vorbild für unsere Bahn in Nürnberg war eine automatische U-Bahn im französischen Lyon. Darüber hinaus finden Sie solche Systeme unter anderem in Paris, Vancouver, London, Bordeaux - es gibt etwa 100 solcher Systeme. In unserer Branche gilt die Automatisierung als Topthema. Viele beschäftigen sich damit, unsere Branche ist stark in Bewegung gekommen. Paris beispielsweise! Dort wird im Augenblick die Umstellung der Linie 1 vorbereitet, sie soll im nächsten Jahr in den automatischen Betrieb gehen. In Helsinki ist man auch dabei, eine konventionelle Strecke umzurüsten; alle haben sich bei uns über unser Projekt informiert, wollten wissen, wie wir die Umstellung vorbereitet und durchgeführt haben. Und Deutschland? In fast jeder größeren Stadt fahren U-Bahnen. Von automatischem Betrieb ist kaum die Rede. Hinken wir dem Trend hinterher? So einfach ist dies nicht. In den meisten Städten fahren die U-Bahnen auch oberirdisch im Straßenverkehr, beispielsweise als Stadtbahnen. Solche Strecken können Sie noch nicht automatisieren. Deshalb bleiben nur vier Städte, die aufgrund ihrer Bahnen überhaupt für den automatischen Betrieb infrage kommen: Hamburg, Berlin, München - und Nürnberg. Der Aufwand für die Umrüstung ist ziemlich hoch. Die Projekte sind kostspielig. Weshalb bleibt man nicht weiterhin beim Fahrer, der die Bahn steuert? Für automatische U-Bahnen spricht eine Reihe von Gründen. Man braucht weniger Personal. Gegenüber dem konventionellen Betrieb brauchen wir auf den automatischen Linien rund 95 Mitarbeiter weniger. So können wir zusätzliches Personal für kundenfreundlichen Service an den Bahnsteigen einsetzen. Wir benötigen auch deutlich weniger Fahrzeuge … Deutlich weniger Fahrzeuge - inwiefern? Am Ende der Strecke müssen die Fahrzeuge gewendet werden. Im konventionellen Betrieb dauert dies länger als beim automatischen. Der Fahrer muss den Führerstand wechseln … Dafür braucht er fünf Minuten. In dieser Zeit steht die Bahn. Beim automatischen Betrieb rechnen wir mit zwanzig Sekunden für das Wenden. Unter dem Strich können wir dadurch acht Fahrzeuge sparen. Darüber hinaus spart der automatische Betrieb Strom. Die Bahnen können energieoptimiert fahren. Der wichtigste Vorteil für den Kunden dürfte darin liegen, dass Sie auf den automatisierten Strecken einen dichteren Takt fahren. Wie kommt es zu diesen kürzeren Taktzeiten? Normalerweise fahren wir mit Zügen aus zwei Fahrzeugen. Jetzt können wir die Züge trennen und einzeln fahren lassen. Wir haben also doppelt so viele Einzelzüge auf dem Gleis, die in dichteren Abständen verkehren. Im Augenblick arbeiten wir uns Schritt für Schritt an eine Taktfolge von 100 Sekunden heran. Kurz nachgerechnet: Alle eineinhalb Minuten kommt ein Zug. Richtig, da braucht niemand lange zu warten. Man dreht sich um - und schon ist der Zug da. So etwas kommt bei den Kunden gut an! Der flüssige Verkehr wird auch durch den flexiblen Einsatz der Fahrzeuge unterstützt. Wir können bei Bedarf unkompliziert Fahrzeuge aus den Abstellanlagen abrufen; wir können schnell kuppeln und entkuppeln. Früher mussten wir Dienstpläne von Fahrern beachten. Hatten wir wegen der Dienstpläne keinen Fahrer, blieb das Fahrzeug wohl oder übel auf dem Abstellgleis. Spielen wirtschaftliche Gründe bei der Umrüstung auf automatischen Betrieb eine Rolle? Wirtschaftliche Gründe spielen mit Sicherheit eine Rolle! Neben der Energieeinsparung fällt die erhöhte Attraktivität der U-Bahn ins Gewicht. Wir bekommen mehr Fahrgäste. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 4 REPORT Von Anfang an ein Erfolg: Die U-Bahn-Linien U2 und U3 sind inzwischen beide automatisiert. Derzeit arbeiten die VAG und der Hersteller Siemens an der schrittweisen Einführung des 100-Sekunden-Taktes auf der Stammstrecke. Foto: VAG - Peter Roggenthin Vom Projektstart an hat die VAG intensiv informiert und mit der Öffentlichkeit kommuniziert. Das Spektrum umfasste dabei alle Instrumente der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. In den Monaten vor der Inbetriebnahme gab es auch eine Wanderausstellung, die an U-Bahnhöfen der U2 gezeigt wurde. Foto: VAG - Claus Felix Mehr Personal für Service PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 4 Wie groß wird die Steigerung sein? Als Annahme steht eine Steigerung von etwa fünf bis zehn Prozent im Raum - gemessen am Stand der Anfangsphase unseres Projekts und im Endausbau. Mit Ihrem Projekt RUBIN - das Akronym steht für Realisierung einer automatisierten U-Bahn in Nürnberg - haben Sie in Deutschland Pionierarbeit geleistet. Wie kam es zu diesem Projekt? Automatischer U-Bahn-Betrieb war schon vor unserem Projekt eine ganze Weile im Gespräch. Man hat erkannt, dass U-Bahnen eigentlich keinen Fahrer brauchen. Auch die wirtschaftlichen Vorteile der Automatisierung waren bekannt. 1996 wurde in Nürnberg eine Initiative zur Verbesserung der Verkehrswirtschaft gegründet, genannt „Center for Transportation and Logistic Neuer Adler“. Dort wurde eine Studie zur Frage angestoßen, ob sich eine Automatisierung der Nürnberger U-Bahn lohnt. Weshalb Nürnberg? Hamburg, Berlin oder München eignen sich auch, wie wir eben festgestellt haben. Was Nürnberg betraf, so hatten wir optimale Ausgangsbedingungen. Zu diesem Zeitpunkt war der Bau einer neuen Linie geplant, der heutigen Linie U3. Für diese neue Linie mussten auch neue Fahrzeuge beschafft werden. Außerdem brauchten wir weitere neue Fahrzeuge, die ältere Wagen aus den 1970er-Jahren ersetzen sollten. Hinzu kam: Ein Streckenabschnitt in der Innenstadt sollte von zwei Linien befahren werden, deshalb mussten wir die veraltete Signalisierungstechnik ohnehin aufrüsten. Zusammen mit der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung haben diese Gründe dafür gesprochen, in Nürnberg die erste automatische U-Bahn Deutschlands zu installieren. Ein solches Pionierprojekt ist sehr komplex und schwierig zu managen. Wo lagen die Herausforderungen bei diesem Vorhaben? In der Technik? Die Technik dieses Systems - insbesondere die Software - war in der Tat eine große Herausforderung. Und wir haben, wie man weiß, mit ihr auch unser Waterloo erlebt. Doch die Technik war vielleicht nicht einmal die wichtigste Herausforderung. Worin bestand die größte Herausforderung? Die eigentliche Herausforderung bestand darin, die verschiedenen Mitspieler bei diesem Projekt zueinander zu bringen. Wir haben bei der VAG Nürnberg einen großen Besprechungsraum, an den Tisch passen etwa 25 Personen … Dieser Tisch dürfte bis auf den letzten Platz besetzt gewesen sein … So war es! Die Teilnehmer der Besprechung kamen aus allen Bereichen: die technische Aufsichtsbehörde, der Generalunternehmer, die Zuschussgeber, die Stadt Nürnberg, der Verkehrsbetrieb - alle waren vertreten. Die Frage war: Wie bringen wir unser Projekt voran? Wie bekommen wir dies in den Griff? Gute Frage! Wie ist dies gelungen? Das Entscheidende für den Erfolg war die frühe Zusage aller, dass sie hinter dem Projekt stehen. Wir haben uns bei allen des Commitments versichert, dass sie die automatische U-Bahn für Nürnberg wollen, und dass sie bereit waren, gemeinsam für den Erfolg zu arbeiten. Damit hatten wir von Anfang an ein gutes, förderndes Klima im Projekt. Die Partner haben nicht nach Problemen gesucht, sondern nach Lösungen. Die entscheidende Aufgabe bestand darin, die Beteiligten immer wieder einzuschwören auf das Ziel, sie alle in die richtige Richtung zu bringen. Stichwort Kommunikation? Ein solches Projekt kann nur mit ausgefeilter, gut geplanter Kommunikation gelingen. Wir haben exakt vereinbart, wer wann wem wie zu berichten hat - auf allen Ebenen des Projekts. Die Arbeitsgruppen beispielsweise für die Betriebsabwicklung, für die Mitarbeiterschulung oder die Öffentlichkeitsarbeit haben sich zu regelmäßigen Sitzungen getroffen. Das sechsköpfige projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 5 Kürzere Taktzeiten Beste Bedingungen in Nürnberg Anzeige Erfolgsfaktor Kommunikation PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 5 Projektteam der VAG kam zu ebenfalls wöchentlichen Besprechungen zusammen. Auch das oberste Lenkungsgremium, in dem hochrangige Mitarbeiter der beteiligten Organisationen sowie die Projektleiter zusammenkamen, traf sich regelmäßig, etwa alle zwei Monate. Dieser Ausschuss hat dafür gesorgt, dass dann, wenn es zu Problemen kam, sofort Maßnahmen ergriffen wurden. Pionierprojekte gelten als besonders schwierig und störanfällig. Kurz vor der Inbetriebnahme hatten Sie mit einem gewaltigen Problem zu kämpfen … Dies war das Waterloo, von dem ich eben gesprochen habe. Wir haben die U-Bahn-Linie in die Hand eines Generalunternehmers gegeben. Er sollte uns das abgenommene System komplett liefern. Ende 2005 teilte uns der Hersteller mit, dass wir im Jahr 2006 den Betrieb aufnehmen könnten. Wenig später meldete er uns, dass er mit seinen Arbeiten zwei Jahre im Verzug sei. Diese Nachricht war sehr bitter für uns. Sie hat in Nürnberg ein politisches Beben ausgelöst. Die U-Bahn-Linie war vom Bau her fertig - und konnte wegen Fehlern in der Software nicht befahren werden. Dies den Beteiligten zu vermitteln, war sehr schwierig. Wo lag der Kern dieses Problems? Der Zeitplan war - im Nachhinein betrachtet - sicherlich zu eng, zu ambitioniert. Zudem: Als Besteller eines solchen Systems können Sie die Software, die ja eine entscheidende Rolle bei der Automatisierung spielt, kaum auf ihre Funktionsfähigkeit prüfen. Wir sind Spezialisten für Schienenverkehr und können Züge prüfen, aber keine Software. Wir können nicht nachsehen, ob die Software das leistet, was man von ihr will. Wir sehen es nur am Ergebnis. Was also tun? Wir haben aus der Krise unsere Konsequenzen gezogen. Zum einen hat der Hersteller einen neuen Projektleiter eingesetzt und den Stil im Projektmanagement verändert. Er hat vorbildlich auf die Probleme reagiert. Zum anderen haben wir Quality Gates eingeführt. Quality Gates definieren präzise zu bestimmten Stufen im Projektverlauf die Ziele, die zu erreichen sind. Wir haben in kleinen Schritten den zu erzielenden Projektfortschritt festgelegt, alle Beteiligten angehalten, diese Fortschrittstufen zu erreichen - und dies anschließend auch überprüft. Diese Methode hat uns auf die Erfolgsspur gesetzt. In kürzester Zeit haben wir das System zum Laufen gebracht. Die Quintessenz aus der bitteren Erfahrung: Man muss sich vorher überlegen, wie man den Hersteller auch bei Aufgaben überwachen kann, von denen man als Besteller selbst wenig versteht. Man neigt zu der Illusion, dass Software so, wie sie als Grundprodukt ausgeliefert wird, auch funktioniert. Diese Illusion ist gefährlich, dies haben wir gelernt. Man braucht also Instrumente, mit denen man den Hersteller überwacht oder die helfen, gemeinsam mit dem Hersteller zu prüfen, ob das System funktioniert. Ein Projekt, wie Sie es durchgeführt haben, greift stark in den Alltag der Nürnberger Bürger ein. Eine automatische U-Bahn fährt genauso zuverlässig wie eine Bahn mit Fahrer - doch vermissen viele Fahrgäste den Fahrer als Ansprechpartner für den Fall des Falles. Diese Bedenken hat man insbesondere vor der Betriebsaufnahme immer wieder gehört, und wir haben sie schnell ausgeräumt. So verfügbar, wie viele meinen, ist der Fahrer nicht. Er ist allein im Zug. Der Zug ist 70 Meter lang. Wie viel Hilfe kann man von dem Fahrer wirklich erwarten - zumal wenn er fährt? Diesen Punkt haben wir unseren Kunden ausführlich erklärt. Die Erläuterung ist auf fruchtbaren Boden gefallen. Wir hatten für die automatische U-Bahn keine nennenswerten Akzeptanzprobleme. Heute ist es unseren Kunden gleich, ob sie in einem automatischen oder konventionellen Zug fahren. Dennoch, die Akzeptanz des automatischen Verkehrs wird Ihrem Projektteam nicht in den Schoß gefallen sein. Nein, wir haben sie durch intensive Presse- und Öffentlichkeitsarbeit erwirkt. Wir haben regelmäßig informiert, technische Hintergründe verständlich gemacht und vor allem die Vorteile für die Kunden herausgestellt. Wir haben dabei nicht gekniffen, wenn es nicht rund lief. Kommunikationsexperten empfehlen öffentlich bedeutsamen Großprojekten wie RUBIN, der Bevölkerung eine Projektvision zu vermitteln und mit dieser Vision das Projekt als nützlich und wünschenswert für alle zu präsentieren. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 6 REPORT Ambitionierter Zeitplan Akzeptanz der Technik Die zentrale Serviceleitstelle der VAG ist Herz und Hirn des öffentlichen Nahverkehrs in Nürnberg. Ihr kommt im automatischen Betrieb eine noch größere Bedeutung zu als im konventionellen U-Bahn-Betrieb. Sie hält auch Kontakt zu den Mitarbeitern des Kunden- und Systemservice, die entlang der automatisierten Linien im Einsatz sind. Foto: VAG - Claus Felix PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 6 Wir haben durch frühe Untersuchungen ermittelt, wie Fahrgäste und Bevölkerung zu unseren Plänen stehen. Doch letztlich haben Argumente wie dichtere Takte und flexibler Einsatz die allermeisten Kunden angesprochen und überzeugt. Und wir haben die komplexe Technik, die Sicherheitssysteme erläutert; wir haben vermittelt, dass wir einen hohen Standard ansetzen, dass wir verlässlich und offen sind. Jeder Fahrgast spürt heute, dass sich der Service verbessert hat durch die Automatisierung. Welche Rolle spielte das Thema „Sicherheit“ bei der Kommunikation? Sicherheit hat oberste Priorität, anderenfalls hätten wir die Zulassung nicht bekommen. Die Sicherheitsanforderungen an ein automatisches System sind deutlich höher gesetzt als an ein konventionelles System. Die Hersteller mussten für alle sicherheitsrelevanten Funktionen nachweisen, dass die gestellten Anforderungen erfüllt werden. Was bedeutet dies konkret für Fahrgäste? Den Fahrgästen haben wir von Anfang an die sicherheitstechnischen Komponenten gezeigt und erklärt, beispielsweise die Schiebetritte an den Türen, die Türen selbst oder das Bahnsteig-Sicherungssystem. Dadurch ist es gelungen, das Vertrauen der Fahrgäste in die Sicherheit des Systems zu gewinnen. Andernfalls wären sie sicherlich nicht so unvoreingenommen eingestiegen. Was muss man beachten, wenn man für ein öffentliches Großvorhaben wie das Ihrige Öffentlichkeitsarbeit startet? Entscheidend ist meiner Einschätzung nach, dass die Kommunikation während des Projekts intensiv und regelmäßig ist. Seit 2001 haben wir neben dem Erreichen von Meilensteinen auch kleinere Projektfortschritte als Anlass für Informationen genutzt, haben Presseinformationen herausgegeben, Pressetermine angeboten und in der Kundenzeitschrift und im Internet regelmäßig informiert. Wer zur automatischen U-Bahn etwas wissen wollte, dem haben wir auch einen Vortrag angeboten. So wichtig die Kommunikation ist - allein mit Informationen werden sich Fahrgäste kaum für den automatischen U-Bahn-Betrieb gewinnen lassen. Sie wollen ihre Anforderungen und Wünsche berücksichtigt sehen. Wir haben beispielsweise intensiv mit Behindertenverbänden zusammengearbeitet und deren Interessen in die Planung einbezogen. Es war uns wichtig, die U-Bahn für Fahrgäste mit eingeschränkter Mobilität sowie Seh- und Hörbehinderte tauglich zu machen. Sind diese Einschränkungen in der Planung berücksichtigt, so kommen auch alle anderen Fahrgäste mit der neuen Technologie zurecht. Ist es nicht etwas riskant, bei solch einem komplexen Projekt von Beginn an intensiv und offen zu kommunizieren …? Nein, es gibt - auch im Nachhinein betrachtet - keine Alternative dazu. Eine Entwicklung im stillen Kämmerlein wäre nicht möglich gewesen. Angesichts der Veränderungen, die Ihr Projekt für Ihr Unternehmen brachte, gab es erstaunlich wenig Widerstand in Ihrer Organisation. Wie haben Sie die Mitarbeiter der VAG für Ihr Vorhaben gewonnen? Indem wir sie sehr früh eingebunden haben. Wir hatten viele Stakeholder bei der VAG, von den U-Bahn- Fahrern über die Leitstelle bis hin zum technischen Dienst. Unsere Stakeholder waren von Anfang an eingebunden. Zudem haben wir intensiv geschult, unter dem Strich kamen 3.000 Manntage zusammen, an denen wir unsere Mitarbeiter mit dem System vertraut gemacht haben. Auch nach Betriebsstart haben wir massiv nachgeschult. Das eine oder andere saß noch nicht richtig. Diese Schnittstelle zwischen komplizierter Technik und dem Menschen darf man einfach nicht unterschätzen. Das Projektteam, das in Helsinki eine automatische U-Bahn realisieren wird, hat sich bei Ihnen über Ihre Erfahrungen informiert. Welche Empfehlungen haben Sie dem Team in puncto Projektmanagement gegeben? Ich empfehle die Projektstruktur so zu gestalten, dass sie regelmäßige Kommunikation und ein offenes Miteinander ermöglicht. Auch den Einsatz von Quality Gates, über den wir gesprochen haben, gebe ich als Empfehlung mit. Mein vielleicht wichtigster Rat aber ist: Gehen Sie bei solchen Projekten in kleinen, kontrollierten Schritten vor. Machen Sie nicht zwei Schritte gleichzeitig. Anderenfalls überfordert man Mensch und System. Dr. Rainer Müller, Technischer Vorstand der VAG, präsentiert dieses Projekt am 26.10.2011 von 9 bis 10 Uhr auf dem PM Forum. Informationen und Anmeldung zum Forum unter www.pm-forum.de, Info-Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 7 Öffentlichkeit einbinden „Musterprojekt“ für viele Länder Nicht nur Kinder lieben den freien Blick auf die Strecke. Den Fahrgästen bieten die automatischen Linien in jeder Hinsicht neue Perspektiven. Foto: VAG - Claus Felix PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 7 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 8 REPORT Viele Projektmanagementexperten fühlen sich wie Propheten in der Wüste: Sie wissen, dass gutes Multiprojektmanagement hilfreich für Unternehmen ist. Doch ihre Argumente kommen bei Topmanagern nicht an. Bringen Sie mit Ihrer Multiprojektmanagement-Studie Argumente in die Diskussion? Professor Hans Georg Gemünden: Unsere Zahlen, die wir in unserer neuesten Multiprojektmanagement-Studie erhoben haben, dürften die Diskussion weiter untermauern. Wir haben festgestellt: Unternehmen mit sehr gutem Multiprojektmanagement - die Top-Performer - führen 83 Prozent ihrer Projekte wirtschaftlich erfolgreich ans Ziel. Bei den Low-Performern mit ineffizientem Multiprojektmanagement sind nur 53 Prozent der Projekte wirtschaftlich erfolgreich. Zwischen diesen Werten liegen dreißig Prozent! Schön und gut. Topmanager werden aber damit parieren, dass es ihnen nicht auf erfolgreiche Projekte ankomme, sondern auf Gewinne durch Projekte! Moment! Ich spreche von wirtschaftlich erfolgreichen Projekten. Wir haben für unsere Studie Entscheider befragt. Wir wollten von ihnen wissen, wie hoch der Anteil der Projekte ist, die sie im Nachhinein als wirtschaftlich erfolgreich einschätzen. Diese Projekte haben ihren Businessplan erfüllt, zu Gewinnen geführt, Kosten gesenkt, Risiken reduziert oder Schaden abgewendet. Sie haben also zu Mehrwert für das Unternehmen geführt. Und es geht nicht um kleine, vereinzelte Vorhaben! Die von uns befragten Unternehmen hatten durchschnittlich rund 120 Projekte im Portfolio, der Durchschnittswert jedes Projekts lag bei rund einer Million Euro. Rechnen wir den Vorteil von gutem Multiprojektmanagement durch! Nehmen wir an, Unternehmen wollen doppelt so viel aus einem Projekt erwirtschaften, wie sie eingesetzt ha- Oliver Steeger Noch mehr Brücken bauen zwischen Strategie und Projektlandschaft! Ergebnisse der 5. Multiprojektmanagement-Benchmarking-Studie Unternehmen mit gutem Multiprojektmanagement arbeiten erfolgreicher. Empirisch ermittelte Zahlen belegen dies. Unternehmen, die ihre Projektlandschaft professionell steuern, ziehen aus 83 Prozent ihrer Projekte wirtschaftlich Gewinn. Bei Unternehmen mit schlechtem Multiprojektmanagement rentieren sich dagegen nur 53 Prozent der Projekte. Zu diesem Ergebnis kommt die groß angelegte 5. Multiprojektmanagement-Benchmarking-Studie, die Prof. Hans Georg Gemünden an der Technischen Universität Berlin durchgeführt hat. Im Gespräch erläutert der renommierte Wissenschaftler, was die Könner beim Multiprojektmanagement besser machen. Wer Prof. Hans Georg Gemünden „live“ erleben will: Er wird die Ergebnisse seiner Studie auf dem PMO-Tag der GPM am 24. Oktober 2011 (Nürnberg) vorstellen und mit den Fachleuten diskutieren. Foto: Markus Bullik Prof. Dr. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Er publizierte Bücher und Artikel auf den Gebieten Technologie- und Innovationsmanagement, Unternehmensführung, Organisation, Marketing sowie Personal- und Rechnungswesen. Aktuelle Forschungsschwerpunkte sind die Untersuchung radikaler Innovationen und Innovationsnetzwerke, die Betrachtung von Dienstleistungsinnovationen sowie Fragestellungen des Entrepreneurships, der Promotoren und Champions, des strategischen Projektmanagements und des Auftretens von Lead Usern und Lead Märkten. PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 8 ben. Dann haben die High-Performer rund 166 Millionen Euro erwirtschaftet, die Low-Performer rund 106 … … 60 Millionen Euro weniger Gewinn bei den Low- Performern … Richtig! Wenn Sie dies über fünf Jahre verfolgen, dann sehen Sie, wie sich die Schere zwischen den Besten und Schlechtesten weit öffnet. Es zeigt sich ein großer Unterschied zwischen den High-Performern, den 20 Prozent Besten, und Low-Performern, den 20 Prozent Schlechtesten. Das wirtschaftliche Potenzial von Multiprojektmanagement ist also gewaltig. - Ein weiterer Beleg dafür? Gerne! Wir arbeiten in unserer Studie mit ausgefeilten Metriken, um den Erfolg zu messen. So haben wir rund 40 Indikatoren zu einem Rating auf einer siebenstufigen Skala verdichtet. Bei diesem Rating erzielen High-Performer mit ihrem Multiprojektmanagement einen Wert von 5,6, die Low-Performer dagegen nur 3,9. Dies klingt sehr theoretisch. Zugegeben, die Zahlen sind abstrakt. Aber: Ein Ratingpunkt bedeutet 18 Prozent weniger wirtschaftlich erfolgreiche Projekte, entsprechend ein halber Punkt 9 Prozent. Dieses Ratingsystem könnte recht spannend für die Wirtschaft sein … … weil es eine Brücke baut zwischen Reife des Multiprojektmanagements und wirtschaftlichem Erfolg? An diesem Punkt wird das Thema für Entscheider und Topmanager spannend! Da kann man sie überzeugen. Sie beobachten Multiprojektmanagement seit 2005. Ihre Studie haben Sie nun zum fünften Mal durchgeführt. Jede dieser Studien zeigt, wie wichtig die Verbesserung von Multiprojektmanagement ist. Jedoch - auf den Durchbruch dieser Disziplin warten wir noch. Ignoriert die Wirtschaft wissenschaftliche Ergebnisse? Nein, dieser Eindruck kann trügen. Das Thema Multiprojektmanagement wächst. Drei von vier der Befragten sind der Meinung, dass dieses Thema in ihrem Unternehmen künftig noch wichtiger werden wird. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass es nicht nur darauf ankommt, Projekte richtig durchzuführen, sondern auch die richtigen Projekte umzusetzen. Also lohnende Projekte auszuwählen und das Projektportfolio mit Prioritäten zu versehen. Dies gilt gerade jetzt für die Zeit nach der Krise, für den Aufschwung. Viele Unternehmen haben volle Auftragsbücher und teilweise mehr Projekte, als sie bearbeiten können. Sie stoßen an ihre Kapazitätsgrenzen. Jetzt müssen sie klug auswählen. Sie müssen ihre Ressourcen sowie Synergien zwischen den Projekten geschickt nutzen. Was ist der Wert eines Projekts? Welche Projekte sind für die Organisation machbar? Wo liegen die Engpässe? Solche Überlegungen spielen derzeit eine große Rolle. Was hat sich in puncto Multiprojektmanagement in den vergangenen fünf Jahren gut entwickelt? Die meisten Unternehmen, die wir befragt haben, beherrschen mittlerweile das Brot-und-Butter-Geschäft im Multiprojektmanagement. Sie führen eine Inventarliste über ihre Projekte. Sie setzen die richtigen Methoden ein. Sie priorisieren ihre Projektlandschaft. Solche einfachen Dinge finden Sie bei rund 70 Prozent der Unternehmen. Befassen wir uns doch näher mit den Unterschieden zwischen Unternehmen, die Multiprojektmanagement gut, und denen, die es weniger gut umsetzen. Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen beim Multiprojektmanagement aus? Zwei wesentliche Faktoren sind zu nennen. Erstens: Die Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie - genauer: der strategischen Planung - und dem Projektportfoliomanagement funktioniert nahtlos. Den Unternehmen gelingt es, ihre Strategie direkt in das operative Portfoliomanagement zu überführen. Was diese Leistung betrifft, so zeichnet Ihre Studie kein gutes Bild: Nur die Hälfte der Unternehmen verzahnen ihre Strategie mit ihrem Projektportfolio. Dies ist wahr. Bei den High-Performern stellen wir zudem fest, dass die Linie ins Portfoliomanagement eingebunden und integriert ist, insbesondere die mächtigen Abteilungsleiter beispielsweise von Marketing, Produktion, IT oder Forschung und Entwicklung. Dies ist ein zweiter wesentlicher Erfolgsfaktor. Weshalb ist diese Einbindung so wichtig? Die Abteilungsleiter müssen zusammenarbeiten, um durch Projekte beispielsweise neue Produkte auf den Markt zu bringen. Die einzelnen Spezialisten aus den Fachabteilungen kooperieren längst sehr gut in Projekten. Für deren Vorgesetzten gilt dies vielfach noch nicht. Wo liegen die Widerstände? Jeder Abteilungsleiter hat zunächst seine eigenen Projekte, die auf ihren Bereich begrenzt sind. Der Produktionsverantwortliche führt beispielsweise Rationalisierungsprojekte durch, oder der Marketingleiter baut für sein Unternehmen einen Online-Shop auf. Aber auf das gesamte, übergreifende Projektportfolio seines Unternehmens blickt ein Bereichsleiter in der Regel selten. Dies sollte nicht wundern. Abteilungsleiter werden häufig für den Erfolg ihrer Abteilung belohnt - und nicht für den Erfolg des gesamten Projektportfolios. Eben! Wir müssen daher die Abteilungsleiter zur Kooperation bringen. Wir müssen sie dazu bewegen, gemeinsam die Unternehmensstrategie umzusetzen, Projekte zu priorisieren oder Engpässe zu erkennen - und zwar mithilfe des Multiprojektmanagements. Dafür müssten sie persönlich Einfluss abgeben - an das Multiprojektmanagement! Gestatten Sie einen Einwand! Es verhält sich ja nicht so, dass quer durch die Bank die Abteilungsleiter eifersüchtig ihre Ressorts verteidigen, dass sie quasi im Schützengraben liegen und ihre Privatfehden ausfechten … Der Burgfrieden, den Sie in Unternehmen vorfinden, kann täuschen. Mancherorts lassen sich Abteilungsleiter gegenseitig in Frieden, sie igeln sich nach oben und unten ein, sie blocken jede Initiative ab. Aus dieser Haltung kann keine Zusammenarbeit, kein Schulterschluss entprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 9 PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 9 stehen. Die Führungsaufgabe besteht darin, diese Leute zusammenzubringen. Vorhin sagten Sie, dass die Linie Einfluss abgeben muss … Weshalb setzt man Projekte unter anderem auf? Man will Spezialisten aus Fachabteilungen zur interdisziplinären Arbeit zusammenziehen. Angenommen, diese Mitarbeiter werden nicht mehr durch den Bereichsleiter gesteuert, sondern zentral vom Multiprojektmanagement … … und der Bereichsleiter muss sich, was seine Mitarbeiter betrifft, der zentralen Steuerung beugen … Richtig, er muss seine Macht teilen und sich abstimmen. Auch kann es sein, dass er eigene Projektideen zugunsten des Gesamtportfolios aufgeben muss. Da ist Widerstand vorprogrammiert! Was bedeutet dies für den Leiter eines PMOs, der ja häufig für das Multiprojektmanagement zuständig ist? In solchen Konstellationen wird der Multiprojektmanager schnell zum Prügelknaben. Er hat wenig Macht. Er kann sich gegen die Angriffe der Bereichsfürsten kaum wehren. Kann er denn die Bereichsleiter zur Zusammenarbeit bewegen? Nein, nein - das ist eine Aufgabe des Topmanagements, der Unternehmensführung! Dies kann nicht ins Ressort des Projektmanagements fallen! Die Integration der Linie ins Multiprojektmanagement - hat man diese Schwierigkeiten überhaupt schon richtig erkannt? Im Innovationsmanagement ist das Problem von Ressortegoismen bekannt, in der Projektmanagementliteratur dagegen wird kaum darüber berichtet. Was machen erfolgreiche Unternehmen - die High- Performer - besser? Ihnen ist die horizontale Integration, also die Integration der Hierarchieebene der Bereichsleiter ins Multiprojektmanagement geglückt. Dort haben die Bereichsleiter erkannt, dass ihre Zusammenarbeit zu deutlich größerem Gewinn führt - auch wenn sie dafür im gewissen Umfang Einfluss abgeben müssen. In diesen Unternehmen sind die Bereichsleiter sogar von sich aus bereit, das Multiprojektmanagement zu unterstützen. Die erfolgreichen Unternehmen haben diesen schwierigen Gruppenprozess bewältigt. In diesem Detail liegt die wesentliche Differenz zu Unternehmen, die weniger gut beim Multiprojektmanagement abschneiden. Zurück zum Ausgangspunkt. Wir haben gesagt, dass erfolgreiche Unternehmen Strategie und operatives Portfoliomanagement verbinden und die Linie ins Multiprojektmanagement integrieren. In Ihrer Studie haben Sie darüber hinaus einiges mehr festgestellt: High-Performern gelingt es, die Dynamik in Projektportfolios besser zu bewältigen. Ist diese Erkenntnis überraschend? Jedes Projektportfolio bewegt sich doch! Sie meinen die Dynamik, die den Portfolios innewohnt? Ja, diese Eigendynamik! Abweichungen und Probleme in Einzelprojekten müssen ausgeglichen werden, und dies kann das gesamte Portfolio in Bewegung bringen. Diese Dynamik wird in der Tat bereits gut bewältigt - aber sie meine ich nicht. Mir geht es um eine andere Dynamik, nämlich um Einflüsse von außen, zum Beispiel von Marktentwicklungen oder technologischen Entwicklungen. Aus solchen externen Veränderungen ergeben sich Fragen. Wie kann man solche Veränderungen im Portfolio berücksichtigen? Welche Chancen ergeben sich - und welche Risiken muss man in Kauf nehmen? Wir haben festgestellt: Die High-Performer sind, was die Berücksichtigung externer Veränderungen betrifft, besser aufgestellt. Besser aufgestellt - inwiefern? Sie verfügen, allgemein gesprochen, über ein besseres und vorausschauendes Innovationsmanagement. Sie betrachten nicht nur die nächste oder übernächste Produktgeneration, sondern schauen noch weiter in die Zukunft. Sie bauen weitblickend neue Kompetenzen auf, sie erobern neue Märkte. Dafür steuern sie ihr Projektportfolio proaktiv. Wer so weit in die Zukunft schaut, redet doch nicht mehr von Projekten. Die übernächste Produktgeneration befindet sich heute möglicherweise nur in der Konzeptphase, und die dann folgende Produktgeneration ist derzeit bestenfalls eine Idee. Was hat dies alles mit Multiprojektmanagement zu tun? Es geht darum, dass Ideenmanagement mit Multiprojektmanagement zu verbinden. Wie darf ich dies verstehen? Projektmanager wissen, wie wichtig die Frühphase eines Projekts ist. Je mehr man in die frühe Phase eines Projekts investiert, desto bessere Chancen hat es auf Erfolg. Ähnliches gilt auch für Ideen, aus denen Konzepte und Projektanträge werden. Augenblick! Führt ein Unternehmen 100 Projekte durch, so lagen diesen Projekten wohl rund 1.000 Projektanträge zugrunde, diesen Anträgen 10.000 Konzepte - und diesen wiederum eine Million Ideen. Unternehmen können doch nicht eine Million Ideen fördern? Eben deshalb brauchen sie ein Ideenportfoliomanagement, das gewisse Ähnlichkeiten mit dem Projektportfoliomanagement hat. Brauchbare Ideen müssen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 10 REPORT Aktuelles zum Thema „Project Management Offices“: Am 24. Oktober 2011 - einen Tag vor dem Projektmanagement Forum - veranstaltet die GPM erstmals ihren „PMO-Tag“. Konzipiert ist die Veranstaltung als Dialogplattform für Experten, die Project Management Offices (PMO) betreiben oder die Einführung eines PMO noch vor sich haben. So werden Praktiker aus renommierten Unternehmen und Organisationen verschiedenster Couleur darlegen, wie ein erfolgreiches PMO aufgebaut und gestaltet werden kann, das zu Organisation und Situation passt. Als Keynote-Speaker der eintägigen Veranstaltung sind Prof. Hans Georg Gemünden (Technische Universität Berlin) sowie Arno Walter (Commerzbank, Bereichsvorstand Group Organisation) vorgesehen. Komplettes Programm inklusive Anmeldung: www.pm-forum.de Das „PMO“ auf den Punkt gebracht PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 10 ausgewählt, die ausgewählten müssen gemäß der Strategie gewichtet werden. High-Performer verfügen über gute Prozesse, um die guten Ideen zu selektieren und zu priorisieren. Sie verschaffen sich damit eine werthaltige Ideenbasis. Diese Ideen setzen sie gezielt in Projekte um. Viele Unternehmen behaupten von sich, sie hätten genug gute Ideen … Sie mögen Ideen haben. Doch diese Ideen sind nicht immer werthaltig, nur wenige versprechen Gewinn. High-Performer indes konzentrieren sich auf ihre werthaltigen Ideen. Deshalb können sie übrigens auch beim Projektportfolio größere Risiken eingehen. Sie setzen möglichst nur gewinnversprechende Ideen um. Dies macht das Projektportfolio widerstandsfähig! Wie darf ich mir das Ideenmanagement genau vorstellen? Gutes Ideenmanagement setzt sich aus mehreren Elementen zusammen. High-Performer betreiben Ideenmanagement nicht blind. Sie kennen den Bedarf und die Trends ihrer Märkte. Sie wissen, welche Felder sie strategisch besetzen oder ausbauen wollen. Damit haben sie auch ein Raster für die Bewertung der Ideen. Bei der Bewertung und Priorisierung der Ideen folgen sie gezielt bestimmten Suchfeldern … Wer seine Ideen nach bestimmten Kategorien oder Rastern auswählt, dürfte den Aufwand reduzieren. Richtig! Wobei sich der Aufwand nicht allein durch die Suchfelder reduziert. Hinzu kommt auch eine formalisierte Bewertung nach definierten Prozessen, nach bestimmten Kriterienkatalogen und mit verständlichen Tools. Wichtig ist ein weiterer Erfolgsfaktor: Die Bewertung wird transparent vorgenommen, dies ist für die innovationsfreundliche Kultur sehr wichtig. Innovationsfreundliche Kultur? Ohne eine kreative Kultur wird Innovationsmanagement nicht gelingen. Unsere Studien zeigen, dass High- Performer sich offen gegenüber den Ideen ihrer Mitarbeiter und anderer Gruppen zeigen. Sie stellen ihren Mitarbeitern beispielsweise Zeit und ein kleines Budget bereit, um vielversprechenden Ideen zu folgen und sie weiter auszuarbeiten. Entscheidend ist zudem ein weiterer Punkt: Die besten Unternehmen haben einen durchgängigen Workflow aufgebaut, der von der Idee über das Konzept, den Projektantrag bis hin zur Projektrealisierung reicht. Bei diesen Unternehmen werden Ideenportfolio und Projektportfolio in großem Maße integriert. Neben diesem Innovationsmanagement haben Sie in Ihrer aktuellen Studie einen zweiten Schwerpunkt gesetzt. Es geht um das Risikomanagement. Dies verwundert mich ein wenig. Das Thema Risikomanagement ist im Projektmanagement seit vielen Jahren Allgemeingut. Wie kommt es zu diesem Schwerpunkt? Risikomanagement hat eine starke Tradition, dies ist wahr. Aber wir sprechen in unserer Studie nicht vom Risikomanagement in Einzelprojekten. Uns geht es um Risikomanagement für Projektportfolios. Da wird es spannend! Als wissenschaftlich erwiesen gilt, dass man mit einer geschickten Mischung von Projekten einen bestimmten Ertrag bei geringeren Risiken erwirtschaften kann. Auch hier die Frage, was die High-Performer anders machen als die Low-Performer. Wir haben zwei Erfolgsfaktoren ermittelt. Erstens: High-Performer kennen die Risiken ihrer Portfolios. Sie haben also eine höhere Risikotranspararenz. Zweitens können sie die Risiken besser bewältigen. Erstaunlich ist, dass beide Erfolgsfaktoren ungefähr gleich stark wirken. Der erste Erfolgsfaktor, nämlich die Risiken des Portfolios kennen - was machen die High-Performer dabei genau anders? Einerseits haben sie einen fundierten, ausformulierten Prozess für die Ermittlung von Risiken. Sie gehen systematisch vor. Und andererseits verfügen sie über eine offene Risikokultur. Mitarbeiter tun sich in diesen Unternehmen leichter mit dem Umgang mit Risiken. Sie können besser auf Risiken hinweisen. Risikoverantwortliche können offen und ehrlich über „ihr“ Risiko sprechen. Mit ihren Hinweisen wird sorgfältiger umgegangen. Man ist sich in diesen Unternehmen auf allen Ebenen der Bedeutung von Risiken und der Notwendigkeit von Risikomanagement bewusst. Die Risiken von Einzelprojekten sind recht einfach zu ermitteln. Wie sieht es mit den Risiken ganzer Portfolios aus? Beispiele für Portfoliorisiken sind systematische Risiken, die sich über die gesamte Projektlandschaft erstrecken und quasi von Projekt zu Projekt weitergegeben werden können. Können auch Risiken aus Einzelprojekten kumulieren? Freilich! Länderrisiken gehören beispielsweise zu solchen Risiken. Wer derzeit viele Projekte im politisch unruhigen arabischen Raum durchführt, steht vor solch einem Problem. Ein weiteres Beispiel für Risiken im Portfolio sind die Interdependenzen zwischen Projekten. Ein Projekt hängt von einem anderen ab, ein Projekt spielt in ein anderes hinein - Risiken dieser Art sind gemeint. Veränderungen in einer Projektlandschaft mit hohen Interdependenzen können einen Dominoeffekt auslösen … Kann ein Project Management Office, das Multiprojektmanagement betreibt, überhaupt solche Risiken ermitteln und Vorsorge treffen? Nein, wahrscheinlich nicht. Das PMO ist gefordert, wenn es beispielsweise um schnelle Ursachenforschung bei strukturellen Fehlern geht. Doch mit Strukturrisiken ist das PMO überfordert. Es wird dafür Spezialisten beauftragen, die im Umgang mit Strukturrisiken geübt und erfahren sind. Wir dürfen die PMOs nicht mit immer neuen Aufgaben belasten. Im Rahmen des Projektportfoliomanagements sorgen die PMOs zum einen dafür, dass die Beurteilung der Projekte treffsicherer wird und dass die Portfolio-Entscheidungen mit besseren Informationen unterlegt werden. Zum anderen unterstützen sie die Aufdeckung und Ausnützung von Synergien zwischen Projekten und das rechtzeitige Erkennen von Engpässen. Diese Aufgaben weisen hohe Synergien zu den Serviceaufgaben für die Projektleiter auf. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 11 PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 11 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 12 REPORT Herr Henn, Ihr Unternehmen stemmt in Wien derzeit eines der größten Projekte der Firmengeschichte. Uwe Henn: Wir liefern über vierzig Meter lange Spezialhebebühnen für Straßenbahnen und Metrobahnen an die Wiener Linien. Mit diesen Bühnen können Sie einen Zug samt Schienen - also komplett - anheben. Oder Sie können die Radsätze des Zugs absenken und dadurch leichter austauschen. Diese Technik bietet dem Verkehrsbetrieb einige Vorteile. Welche Vorteile? Die Radsätze von Schienenfahrzeugen sind sehr wartungsintensiv und verschleißanfällig. Je schneller man diese Sätze auswechseln kann, desto schneller ist der Zug wieder einsatzbereit. Spezielle Hebebühnen reduzieren also die Standzeit der Züge in den Werkstätten. Dies rechnet sich für den Betrieb! Es heißt, dieses Projekt habe für Sie den Umfang eines Jahresumsatzes … Präzise gesagt, annähernd den Jahresumsatz unserer Produktgruppe „Hebebühnen“, in der wir Reparaturbühnen für Automobile, Motorräder, Panzer und auch Schienenfahrzeuge erstellen. Neben dieser Gruppe haben wir noch das Geschäft mit Kompressoren, unsere zweite Produktsparte. Richtig ist: Das Projekt für die Wiener Linien ist für uns ein sehr, sehr großes Vorhaben. Mit Blick auf diesen Großauftrag fügt es sich ja glücklich, dass Sie in Ihrem Unternehmen vor zwei Jahren in Projektmanagement investiert haben. Ohne Projektmanagement kann man solche Aufträge heute nicht ausführen. Wir könnten den Auftrag der Wiener Linien nicht so gut meistern, ohne die Verbesserungen durch Projektmanagement. Wo liegen die Herausforderungen bei solch einem Projekt? Es gibt einige technologische Herausforderungen bei derart großen Hebebühnen. Denn es ist nicht ganz ein- „Wir leisten heute deutlich mehr! “ Erfolgreiches PM im Mittelstand - Beispiel: J.A. Becker & Söhne Der deutsche Mittelstand ist beim Projektmanagement gefordert. Wachsendes Exportgeschäft, immer mehr Aufträge für Sonderlösungen und zunehmende Mitwirkung an Großprojekten lassen viele mittelständische Traditionsunternehmen umdenken. Bei J.A. Becker & Söhne, einem Spezialisten für Hebebühnen und Kompressoren, hat sich der Wandel längst vollzogen. Jüngst zog das Traditionsunternehmen einen der größten Projektaufträge seiner Geschichte an Land: Bau und Lieferung von vierzig Meter langen Spezialhebebühnen für Wiener Straßenbahnen und Metrobahnen. „Um Projektmanagement führte für uns zweifellos kein Weg mehr herum“, erklärt Geschäftsführer Uwe Henn. Der 48-jährige Diplomingenieur weiß: Ohne Projektmanagement lassen sich solche Aufträge nicht bewältigen. Ihm stellt sich allein die Frage, auf welche Weise mittelständische Unternehmen Projektmanagement optimal einführen und nutzen können. Foto: privat Uwe Henn (48), Diplom-Ingenieur, startete seine Laufbahn in der Entwicklung eines süddeutschen Automobilherstellers. Nach sechs Jahren wechselte er, auf der Suche nach neuen Herausforderungen, in den Mittelstand. Zuerst war er zwei Jahre als Assistent der Geschäftsführung eines Herstellers von Nutzfahrzeugaufbauten tätig, danach in der Geschäftsführung dieses Unternehmens. Seit knapp acht Jahren ist er in der Geschäftsführung der Firma J.A. Becker & Söhne tätig. Hier verantwortet er die Bereiche Technik (Konstruktion & Entwicklung, Produktion, QM) und Vertrieb für die beiden Produktgruppen des Unternehmens. Oliver Steeger PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 13 fach, einen ganzen Zug anzuheben. Jede Anlage hat 42 Hydraulikzylinder, die auf den Millimeter genau gesteuert werden müssen. Hinzu kommt die anspruchsvolle Sicherheitstechnik. Hebebühnen gehören - grob gesprochen - zur Gruppe gefährlicher Maschinen wie etwa auch Sägen oder Pressen. Das Risikopotenzial gilt als erhöht, und deshalb sind die Sicherheitsanforderungen für den Arbeitsschutz sehr streng. Beispielsweise müssen für Mechanik, Hydraulik sowie für die Steuerungs- und Regelungstechnik alle Sicherheitsfeatures redundant, also doppelt angelegt werden. Ein Rechner synchronisiert die Hydraulikzylinder auf den Millimeter genau, ein zweiter Rechner kontrolliert dabei den ersten Rechner … In etwa! Wir schauen uns aber auch die einzelnen Bauteile genau an. Ihre Sicherheit und Ausfallwahrscheinlichkeit unterliegt strengen Richtlinien. Ähnlich strengen Richtlinien wie etwa in der Medizintechnik? In der Medizintechnik wird noch genauer geprüft. Aber durch die Verschärfung des Reglements in den vergangenen Jahren haben sich die Anforderungen in unserer Branche stark der Medizintechnikbranche angenähert. - Eine weitere Herausforderung für unser Projekt ist die Lieferzeit. Der Betriebshof wird bei laufendem Betrieb umgestaltet. Weshalb stellt die Lieferzeit eine Herausforderung für Ihr Unternehmen dar? Ein solches Projekt berührt fast alle Abteilungen in unserem Unternehmen: beispielsweise den Einkauf, die Materialwirtschaft, die Arbeitsvorbereitung, Produktion, Konstruktion, Entwicklung, den Vertrieb, bis hin zu Verpackung und Lieferung. Darüber hinaus haben wir Subunternehmer zu koordinieren. Dies alles muss reibungslos funktionieren, damit der Termin eingehalten werden kann. Es ist noch keine Selbstverständlichkeit, dass man sich in mittelständischen Unternehmen mit Projektmanagement befasst. Unter einigen Fachleuten gilt der Mittelstand allgemein als wenig aufgeschlossen für Projektmanagement. Bei uns ist die Erkenntnis gereift, dass die Anforderungen unserer Kunden an unsere Projekte steigen; damit wächst auch die Komplexität unserer Projekte. Um Projektmanagement führte für uns zweifellos kein Weg mehr herum. Es stellte sich allein die Frage, auf welche Weise wir es optimal einführen und nutzen können. Was ist genau geschehen? Wir haben immer mehr Aufträge für Sonderlösungen bekommen, also mit einem hohen Anteil an Engineering. Hinzu kam ein wachsender Markt von Nischenanwendungen. Auch ist unser Exportanteil stark gestiegen - auf derzeit fast siebzig Prozent. Man sagt, dass Großunternehmen von ihren mittelständischen Partnern immer mehr Projektmanagementkompetenz verlangen. Trifft dies auch für Ihr Unternehmen zu? Spezialhebebühnen „Made in Germany“ für die Wiener Linien: Diese Anlagen beschleunigen die Wartung für Straßenbahnen und U-Bahn-Züge. Je besser man beispielsweise verschleißanfällige Radsätze auswechseln kann, desto schneller ist der Zug wieder einsatzbereit. Dies rechnet sich für den Betrieb. Foto: J.A. Becker & Söhne Herausforderung „Lieferzeit“ Hightech im Bahndepot: Auf über vierzig Meter langen Spezialhebebühnen werden Straßenbahnen und Metrobahnen samt Schienen - also komplett - angehoben. Foto: J.A. Becker & Söhne PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 13 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 14 REPORT Da hat sich in der Tat einiges in der Zusammenarbeit zwischen Großunternehmen und ihren mittelständischen Auftragnehmern verändert. Wir spüren dies bei der Automobilindustrie, die wir mit Hebebühnen beliefern. Es werden immer mehr Aufgaben an uns delegiert. Bei Sonderanfertigungen für Hebebühnen haben wir vieles mehr zu managen als nur die Konstruktion, den Bau und die Lieferung der Bühne. Was zum Beispiel? Wir haben zwar erfahrene lokale Vertriebspartner, müssen aber auch vom Kunden vorgegebene Subunternehmer steuern, denen die Installation, Montage und Wartung unserer Produkte fremd sind. Wir haben es nicht nur mit unserem Endkunden zu tun, sondern auch mit dessen Generalunternehmer für das Gesamtprojekt, also Architekten und Bauleitern. Wir haben zum Teil widersprüchliche Anforderungen beteiligter Stellen zu koordinieren - bei Projekten im Ausland sogar noch mit teils widersprüchlichen lokalen und deutschen Standards. Dies macht unsere Projekte deutlich komplexer. Auf einem Vortrag haben Sie kürzlich vor anderen Topmanagern aus mittelständischen Unternehmen geäußert, dass Sie die Wirtschaftskrise dank Ihres Projektmanagements besser überstanden haben. Ich bin froh, dass wir vor der Krise unser Projektmanagement verbessert haben. Während der Krise waren Aufträge knapp. Wir mussten auch Projekte annehmen, die wir früher wahrscheinlich wegen ihrer Komplexität oder der Zahl der Schnittstellen als zu schwierig bewertet hätten. So konnten wir auch schwierige Projekte erfolgreich und gewinnbringend durchführen. Und nach der Krise hat uns Projektmanagement geholfen, das erhöhte Auftragsvolumen zu bewältigen. Wir haben festgestellt, dass wir insgesamt leistungsfähiger geworden sind. Sie können also in gleicher Zeit mit gleicher Mannschaft mehr Projekte abwickeln? Ja, solche Effekte stellen wir fest. Wir leisten mehr, ohne uns dabei zu verschleißen. Bedingt durch die Globalisierung ändert sich die Geschäftswelt auch für andere mittelständische Unternehmen. Die Anforderungen an das Projektmanagement wachsen. Trotzdem scheinen viele Mittelständler an der traditionellen Arbeitsweise festzuhalten, an den Methoden von gestern … Was heißt „an den Methoden von gestern“? Viele mittelständische Unternehmen waren in der Vergangenheit immer erfolgreich. Der Mittelstand hat wirtschaftlich schwierige Zeiten gemeistert und viele Herausforderungen bestanden. Er hat also vieles richtig gemacht - auch ohne Projektmanagement. In diesem Punkt darf man Unternehmen und vor allem ihre Mitarbeiter nicht vor den Kopf stoßen! Keine Frage! Indes, die erhöhten Anforderungen für die Zukunft dürften doch niemandem entgangen sein. Ich denke, dass die Bereitschaft zu Projektmanagement im Mittelstand gewachsen ist und noch weiter zunehmen wird. In vielen Unternehmen, die ich kenne, ist Projektmanagement bereits etabliert. Lassen Sie es mich bitte so ausdrücken: Der Mittelstand scheut sich meiner Einschätzung nach nicht vor Projektmanagement, sondern vor Beratungsunternehmen, die Unternehmen vorgestanzte Patentlösungen überstülpen wollen, ohne überhaupt den Mittelstand sowie das konkrete Unternehmen mit seinen Produkten, Märkten und Abläufen verstehen zu wollen. Da liegt meiner Ansicht das einzige Akzeptanzproblem gegenüber Projektmanagement, und ich finde es auch verständlich. Wie sind Sie in Ihrem Unternehmen vorgegangen? Sehr konkret und pragmatisch! Wer kennt die Vorteile und Schwachstellen der alten, gewachsenen Betriebsabläufe am besten? Vermutlich die Mitarbeiter. Richtig! Wir haben Mitarbeiter aller an Projekten beteiligten Abteilungen zu Workshops eingeladen. In diesen Workshops haben wir intensiv über Schwachstellen bei unserer Arbeitsweise diskutiert. Dann haben wir einzelne Bausteine aus dem Methodenkoffer des Projektmanagements gewählt, um gezielt und punktuell unsere Arbeitsweise zu verbessern. Statt der großen Revolution in der Arbeitsweise haben Sie die Strategie kleiner, gezielter Reformen gewählt … … und zwar Reformen, die Mitarbeitern die Arbeit erleichtern und ihnen keine zusätzliche Administration aufbürden. Wir wollten zum Beispiel die Transparenz Widersprüchliche Anforderungen zu klären Projektmanagement und Teamwork bei J.A. Becker & Söhne Foto: J.A. Becker & Söhne „Vieles richtig gemacht - auch ohne PM“ Strategie der kleinen Schritte PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 14 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 15 von Kosten und die Vorkalkulation verbessern. Diese abteilungsübergreifende Transparenz fehlte uns. Überspitzt gesagt wurden unsere tatsächlichen Projektkosten erst am Ende bekannt - nämlich nach der Inbetriebnahme der Anlage beim Kunden. Wir haben Projektmanagementmethoden ausgewählt und eingeführt, um solche Schwachstellen zu beseitigen. Klingt einfach … Dies fasse ich durchaus als Kompliment auf! Meine Maxime bei der Verbesserung war, das Projektmanagement einfach zu halten, keep it simple. Ein Beispiel: Wir haben kein komplexes System der Projektüberwachung eingeführt, da es uns zu zeitraubend und bürokratisch erscheint. Augenblick! Projektmanager müssen früh erkennen, ob ihr Projekt möglicherweise aus dem Ruder läuft. Die Überwachung mit Kennzahlen und Berichten ist ein wichtiges Instrument beim Abgleich von Plan- und Ist-Zustand. Dafür brauchen wir in unserem Unternehmen kein System. Ein Mitarbeiter erkennt eine Schwierigkeit, eine Verzögerung, eine Abweichung - und meldet dem Projektmanager, was er beobachtet hat. … was er freilich nur tut, wenn das Unternehmen ihn nicht für Fehler maßregelt - oder ihn gar als Überbringer der schlechten Nachrichten bestraft. Diese Offenheit ist eine Frage von Unternehmenskultur. Vielleicht sind mittelständische Unternehmen hier im Vorteil. Wir haben diese vertrauensvolle Unternehmenskultur seit vielen Jahren. Unsere Mitarbeiter kooperieren traditionell sehr offen und vertrauensvoll. Dieser Umstand kommt unserem Projektmanagement entgegen. Ich nenne Ihnen ein zweites Beispiel dafür, was ich mit meiner Maxime „Keep it simple“ meine. Gerne! Ich habe meine Mitarbeiter gebeten, bei der Einführung von Projektmanagement die Pareto-Regel zu beachten. Die Pareto-Regel besagt, dass achtzig Prozent der Ergebnisse in zwanzig Prozent der Gesamtzeit eines Projekts erreicht werden. Die verbleibenden zwanzig Prozent der Ergebnisse verursachen die meiste Arbeit. Ich wollte, dass wir zügig achtzig Prozent der Schwachstellen mit einfachen Mitteln beheben. Ich wollte keine Hundert-Prozent-Lösung, die uns einige Jahre gekostet hätte. Ähnliches gilt auch für das Projektmanagement selbst. Man kann sich zum Ziel setzen, zu hundert Prozent alle Eventualitäten eines Projekts durch Prozessanweisungen abzudecken. Dadurch aber werden die Projektorganisation und das Regelwerk zu einem hochkomplexen System aufgebläht. Niemand versteht es mehr, kaum jemand befolgt es noch. Deshalb haben wir uns auf das beschränkt, was uns - ganz aus dem Arbeitsalltag heraus - wirklich wichtig erschien. Ohne ein solches System - oder Regelwerk - kann doch Projektmanagement nicht funktionieren! Verstehen Sie mich an dieser Stelle bitte nicht falsch. Wir haben die definierten Spielregeln und Prozesse in einem Projekthandbuch hinterlegt. Damit reduzieren wir spätere Konflikte, die aufgrund verschiedener Interpretationen oder von Missverständnissen entstehen können. Aber dieses Regelwerk ist schlank und einfach. Bei Mitarbeitern - insbesondere bei Abteilungsleitern - gibt es immer wieder Vorbehalte gegen Projektmanagement. Projektmanagement gilt als bürokratisch, akademisch und der flexiblen Arbeitsweise im Mittelstand nicht angemessen. Projektmanagement kostet Zeit, hört man, und es belastet insbesondere Unternehmen mit wenigen Personalreserven. Bei aller Aufgeschlossenheit unserer Mitarbeiter gegenüber Projektmanagement - solche und ähnliche Vorbehalte haben wir auch bei uns gehört. Kann es sein, dass solche Argumente auch vorgeschoben sind? Viele Mitarbeiter gehören dem mittelständischen Unternehmen seit Jahren, teils zwei oder mehr Jahrzehnten an. Möglicherweise empfindet man die Einführung von Projektmanagement als Angriff auf die Arbeitsweise, die in den zurückliegenden Jahren gut funktioniert hat. Projektmanagement rüttelt also an liebgewonnener Tradition und stellt die im Mittelstand verbreitete Kontinuität infrage. Gut möglich! Wir haben in unseren Workshops kritische Stimmen zu den neuen Arbeitsweisen gehört. Es wurde etwa auf Risiken hingewiesen, die durch die veränderten Prozesse entstehen können. Oder man sagte, die bestehende Arbeitsweise habe man doch vor vielen Jahren aus gutem Grunde eingeführt. Dies sind durchaus konstruktive Argumente, die ernst genommen werden sollten. „Keep it simple! “ Auch die Automobilindustrie setzt Hebebühnen des mittelständischen Traditionsunternehmens J.A. Becker & Söhne ein. Foto: J.A. Becker & Söhne PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 15 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 16 REPORT Wie geht man damit um? Sehr offen und vertrauensvoll muss man meiner Erfahrung nach damit umgehen. Wir haben in Workshops diskutiert, an welchen Stellen zurückliegende Projekte beispielsweise kalkulatorisch aus dem Ruder gelaufen sind. Auf unseren Workshops kamen Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen zusammen. Sie bekamen Einblicke über ihr eigenes Umfeld hinaus in andere Abteilungen. Bei diesem Überblick zeigten sich viele Schwachstellen in neuem Licht. Was können die Geschäftsführer darüber hinaus tun, um Vorbehalte gegen Projektmanagement zu zerstreuen? Wir haben gute Erfahrungen gemacht mit geschickt ausgewählten Pilotprojekten. Früher glich unsere Arbeitsweise einem Staffellauf. Der Konstrukteur zeichnete Pläne, die er an den Einkauf weitergab. Der Einkauf ermittelte die preiswertesten Lieferanten, beauftragte dort die Lieferung bestimmter Komponenten und Baugruppen - und so wurde das Projekt gewissermaßen von Abteilung zu Abteilung durchgereicht. Die echte Kommunikation bleibt bei dieser Arbeitsweise aus … Eben! Wir wollten die Zusammenarbeit an den Schnittstellen der Abteilungen verbessern. In einem kleinen Pilotprojekt haben wir den Konstrukteur gebeten, nicht sofort detailliert zu planen, sondern die Funktion sowie die wichtigsten Kern- und Rahmendaten der Baugruppen an den Einkäufer zu übermitteln. Dann haben Konstrukteur und Einkäufer gemeinsam eine Vorauswahl der Lieferanten getroffen. Sie haben die Lieferanten besucht und mit ihnen besprochen, wie unsere Konstruktion so angepasst werden kann, dass der Lieferant die Baugruppen preisgünstig herstellen kann. Rechnet sich für Sie diese Vorgehensweise? Man kann sie nicht für jedes Projekt und jede Schnittstelle anwenden. Dies wäre viel zu aufwendig, ich müsste unsere Mitarbeiterzahl vervielfachen. Das Mini-Pilotvorhaben hat aber ein wichtiges Ziel erreicht: Konstruktion und Einkauf kamen ins Gespräch, entwickelten Verständnis für einander, lernten über die Grenze ihrer eigenen Abteilung hinaus zu denken und zu handeln. Hier wurde - exemplarisch - ein Schnittstellenproblem entschärft, indem wir das gegenseitige Verständnis für einander geschult haben. Solche Pilotprojekte schärfen das Verständnis der Mitarbeiter für interdisziplinäre Zusammenarbeit. Sie lernen, über die Abteilungsgrenzen hinweg Lösungen zu finden. Beide Seiten profitierten davon, eine hilfreiche Win-win-Situation, die der Projektmanagementeinführung eine gewisse Eigendynamik gegeben hat. Eigendynamik - wie darf ich dies verstehen? Sie wecken automatisch das Selbstvertrauen der Mitarbeiter, wenn diese feststellen, wie schlagkräftig ein interdisziplinäres Team Projekte meistern kann - im Vergleich zur klassischen Organisation, in der Mitarbeiter kaum über den Tellerrand ihrer Abteilungen hinwegsehen können. Sie werden staunen, welche schlummernden Potenziale in ihrem Unternehmen stecken. Projektmanager brauchen Führungskompetenz, dies ist eine Binsenweisheit … … ja, sie müssen über die klassischen Fähigkeiten von Führungskräften verfügen, beispielsweise ihre abgegrenzte Abteilungsbaustelle verlassen, interdisziplinär arbeiten lernen und sich mit den gesamten Prozessen des Unternehmens vertraut machen. Freilich müssen sie auch Mitarbeiter führen können. Wir ermöglichen deshalb vergleichsweise großzügig Schulungen - gehen aber nicht davon aus, dass Mitarbeiter monatelang qualifiziert werden müssen. Viele Mitarbeiter können auch von sich aus in die Rolle des Projektmanagers hineinwachsen. Inwiefern von sich aus? Ohne Unterstützung von außen lässt sich Projektmanagementkompetenz kaum erwerben. Ich sage nicht, dass sie keine Unterstützung von außen brauchen. Bei uns funktionieren allerdings informelle Mechanismen sehr gut, beispielsweise das Mentoring. Erfahrene Mitarbeiter helfen ihren Kollegen, die erstmals ein Projekt führen. Dies funktioniert von ganz allein, unsere Mitarbeiter verhalten sich sehr vorbildlich. Was diese informelle Kollegenhilfe betrifft - sind mittelständische Unternehmen mit ihrem überschaubaren Mitarbeiterstamm gegenüber Großunternehmen im Vorteil? Vielleicht, ja. Der Mitarbeiterstamm in mittelständischen Unternehmen ist ja nicht nur überschaubar. Viele Mitarbeiter fühlen sich ihrem Unternehmen und ihren Kollegen emotional stark verbunden. Das gegenseitige Vertrauen ist ausgeprägt. „Mini-Pilotvorhaben“ Ein mittelständisches, schwäbisches Traditionsunternehmen par excellence: Seit mehr als 110 Jahren gilt J.A. Becker & Söhne als renommierter Entwickler, Hersteller und Lieferant von Hebebühnen und Kompressoren. Anfangs auf Schlosserarbeiten, Holzspindeln sowie Pressen für Obst und Trauben spezialisiert, erkannten die Firmengründer schnell den Trend der Zeit: Für Automobile lieferten sie Hebebühnen mit der damals neuen Hydrauliktechnik. Parallel zu der Entwicklung der Hebebühnen begann das findige Unternehmen Kompressoren zu konstruieren und zu fertigen. Anfangs vorwiegend für Handwerk, Gewerbe und Automobilwerkstätten tätig, hat sich JAB heute auf Anwendungen im Mittel- und Hochdruckbereich fokussiert. Das Know-how (Kernkompetenz) steckt in der Entwicklung und Produktion von luftgekühlten Kolbenkompressoren für Druck von 40 bis 350 Bar. Anwendungsbeispiele sind Industriekompressoren, die beispielsweise elektrische Hochspannungsschalter antreiben oder Atemluftflaschen für den Tauchsport und den Katastrophendienst füllen, aber auch Erdgaskompressoren für die Fahrzeugbetankung. Ein starkes Wachstum bietet aktuell der Bereich Öl- und Gasförderung. Das Unternehmen Vorbildliche Kollegialität PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 16 PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 17 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 18 REPORT Vorhin sagten Sie, dass Sie als Geschäftsführer früher immer wieder in Schwierigkeiten gekommenen Projekten helfen mussten. Wie hat Projektmanagement nun Ihre Arbeit verändert? Vieles läuft heute von allein. Dies gibt mir Freiraum, beispielsweise auch für mehr strategische Arbeit. Nochmals zu den Aufgaben der Geschäftsführung beim Projektmanagement. Welche Aufgaben fallen Ihnen heute zu? Die Geschäftsführung unterstützt, wenn Projektteam und Projektleitung an Grenzen stoßen. Da geht es um zusätzlich notwendige Ressourcen. Oder aber um Konflikte an Schnittstellen, beispielsweise Konflikte zwischen Linie und Projekt oder mit Kunden oder Lieferanten. Die Überwachung der Projekte hinsichtlich Kosten und Terminen liegt ebenfalls bei der Geschäftsführung. Wenn sich mittelständische Unternehmen mit Fragen des Projektmanagements beschäftigen, welche Empfehlungen geben Sie den Geschäftsführern dieser Unternehmen? Nehmen Sie ihre Mitarbeiter mit ins Boot. Beachten Sie deren Hinweise, Empfehlungen und Ratschläge. Vor allem müssen die Mitarbeiter ihre Beiträge hinterher im Projektmanagement wiederfinden. Also nicht erst Mitarbeiter befragen und dann von Experten ein Projektmanagementsystem ausarbeiten lassen, das per Dekret eingeführt wird? Nein, dies wäre ein schlimmer Fehler. Die Mitarbeiter würden sich betrogen und getäuscht fühlen - zu Recht, übrigens. Auch Unternehmensberater, die im Mittelstand erfolgreich tätig sein wollen, müssen diesen Punkt beachten. Ich erwarte von Beratern, dass sie das, was bereits im Unternehmen gut läuft, sicher unterscheiden können von dem, was der Verbesserung bedarf. Sie müssen etablierte Abläufe anpassen können - und nicht alles auf den Kopf stellen wollen. ■ Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG · Genthiner Str. 30 G · 10785 Berlin Fax: (030 ) 25 00 85 - 275 · www.ESV.info · ESV@ESVmedien.de eric h s c h m idt v erl ag A u f W i s s e n v e r t r a u e n Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling Projekte erfolgreich strukturieren und steuern Herausgegeben von Prof. Dr. Claus Steinle, Dr. Verena Eßeling und Dr. Timm Eichenberg 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2010, 468 Seiten, mit zahlreichen Abbildungen, fester Einband, € (D) 49,95 ISBN 978-3-503-12447-3 Mehr als zwei Baustellen? Multiprojektmanagement! Weitere Informationen: www.ESV.info/ 978-3-503-12447-3 In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie durch Multiprojektmanagement und -controlling Informationen kanalisieren, Prozesse optimal verzahnen und somit Synergien nutzen können: O Multiprojektmanagement-Prozess O Multiprojektcontrolling O operatives und strategisches Multiprojektmanagement O projektübergreifendes Ressourcenmanagement O Integration von Projektmanagement- und Linienstrukturen Wissenschaftlich fundierte Antworten auf zentrale Fragen und Lösungsvorschläge für die Praxis - das Buch ist Ihre Basis für ein zielgerichtetes Steuern konkurrierender Projekte! Auch als Anzeige Mitarbeiter „ins Boot holen“ Im Ze berat in ein Sie an FÜR PROJE PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 18 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 19 Frau Berggold, Sie versuchen seit längerer Zeit, den Mittelstand Ihrer Region dafür zu gewinnen, noch mehr Projektmanagement zu nutzen. Im Allgemeinen hält sich der Mittelstand zurück, was die Einführung von Projektmanagement betrifft. Dies erstaunt umso mehr, als einige mittelständische Unternehmen großartige Erfolge mit Projektmanagement erzielen. Karin Berggold: Mittelständische Unternehmen führen Projektmanagement anders ein als Großunternehmen, dies muss man beachten. Sie nähern sich Projektmanagement in kleinen, manchmal sehr kleinen Schritten. Man verbessert beispielsweise die Kommunikation, die Rollenmodelle in Projekten oder die Schnittstellen. Man schickt einzelne Mitarbeiter in Zweitagesworkshops. Es wird im Mittelstand an kleinen Stellschrauben gedreht, und man ist mit kleinen Erfolgen zufrieden. Experten dürften dabei Bauchschmerzen bekommen. Beispiel Ausbildung: Projektmanagement lässt sich am besten in mehrtägigen Lehrgängen erlernen. Mag sein! Mittelständische Unternehmen haben aber häufig eine dünne Personaldecke. Sie können nicht Mitarbeiter für eine Woche freistellen, um sie zu Lehrgängen zu schicken. Vielfach frisst das Tagesgeschäft jede Initiative auf, Projektmanagement einzuführen. Die Initiative muss immer wieder aufgeschoben werden. Die Einführung von Projektmanagement bildet doch eine sinnvolle Investition. Scheut man im Mittelstand Investitionen? Mittelständische Unternehmen investieren wie Großunternehmen, wenn dies erforderlich ist. Die Hürden liegen woanders. Wo liegen die Hürden? Ich beobachte, dass eine Reihe von mittelständischen Unternehmen die Prozessveränderungen scheut. Projektmanagement wirkt kompliziert. Mitunter mutet es mit seinen Anglizismen und Normen regelrecht akademisch an. Man befürchtet, dass die Arbeitsweise des Projektmanagements der Arbeitsweise eines Mittelständlers fremd ist. Einige Mittelständler haben sehr erfolgreich Projektmanagement eingeführt. Was gab bei ihnen den Impuls? Häufig hoher Druck. Viele, die über Projektmanagement nachdenken, haben beispielsweise bei zurückliegenden Projekten Geld oder Zeit verloren. Aus solchen Fehlern lernt man, dass man in Projekten methodischer vorgehen muss. Ich kenne nur wenige Fälle, bei denen quasi nach dem Lehrbuch Projektmanagement proaktiv eingeführt und die Einführung mit einem Strategieprozess verbunden wurde. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 20 REPORT Mittelstand verbessert Projektmanagement in sehr kleinen Schritten Braucht der Mittelstand speziell zugeschnittene PM-Qualifizierung? In den Projektmanagement-Lehrgängen sind Mitarbeiter des Mittelstands selten anzutreffen. Ist Projektmanagement für mittelständische Unternehmen kein Thema? Karin Berggold, Bildungsreferentin beim Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft e. V., hat für die Zurückhaltung eine einfache Erklärung: Mittelständler scheuen sich davor, Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft abzuziehen. Die Personaldecke ist zu dünn, jeder Fehltag schmerzt. Karin Berggold regt an, über speziell auf den Mittelstand zugeschnittene Qualifizierungsmodelle nachzudenken. Oliver Steeger Karin Berggold, Bildungsreferentin beim Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft e. V. Foto: privat PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 20 Nochmals zur Qualifizierung. Wenn Mittelständler ihre Mitarbeiter nicht für die klassischen PM-Lehrgänge freistellen wollen … … wie gesagt, sie können dies nicht. Mit mangelndem Willen hat dies nichts zu tun. Man kann im Mittelstand nicht Mitarbeiter mehrere Tage lang aus dem Betrieb herausholen; es fehlen Kollegen, die deren Arbeit in dieser Zeit mitmachen. Wie gesagt, ein mittelständisches Unternehmen hat bei Weitem nicht eine so dicke Personaldecke wie ein Konzern. Wie müssten optimale Qualifizierungsangebote speziell für den Mittelstand gestaltet sein? Wir brauchen Qualifizierungsmodelle, die es den Teilnehmern erlauben, auch während der Qualifizierung an ihrem Arbeitsplatz zu sein und ihrer Tagesarbeit nachzugehen. Training on the job? Solche Modelle könnten für den Mittelstand sinnvoll sein. Sie sind darüber hinaus allgemein gut geeignet, Wissen zu verfestigen und Kompetenzen zu schulen. Ähnliche Modelle könnte es auch für die Beratung geben. Auch die Beratung zieht beispielsweise durch Workshops Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft ab. Deshalb müssen Berater beachten, dass sie das Tagesgeschäft so wenig wie möglich beeinträchtigen. Vorhin sagten Sie, dass die Begrifflichkeit und manche Methoden des Projektmanagements auf Mittelständler akademisch wirken. Würde es helfen, das Projektmanagement für den Mittelstand anzupassen, um mehr Akzeptanz zu finden? Womöglich, ja. Beispielsweise sind Anglizismen in vielen traditionellen, familiengeführten Unternehmen wenig gebräuchlich. Wie kann man den Mittelstand von den Vorteilen des Projektmanagements am besten überzeugen. Meiner Erfahrung nach: Durch authentische Praxisbeispiele. Wir haben kürzlich zu einem Informationstag eingeladen, bei dem auch „Best Practices“ vorgestellt wurden. Das Interesse war bemerkenswert groß - insbesondere an den Berichten aus der Praxis. Viele familiengeführte mittelständische Unternehmen gehen derzeit von den Gründern auf ihre Töchter und Söhne über. Der klassische Generationswechsel. Die junge Generation der Geschäftsführer hat Projektmanagement bereits häufig während des Studiums kennengelernt. Kann man die neue Generation von Mittelständlern besser für Projektmanagement erreichen? Vielleicht! Nicht nur die nachfolgende Geschäftsführergeneration, sondern auch viele Mitarbeiter sind ja bereits mit Projektmanagement in Kontakt gekommen. Dies kann natürlich die Akzeptanz fördern. Manchmal setzt die neue Generation in der Geschäftsführung auch neue strategische Akzente. Will sie ihr Unternehmen in Kooperationen mit Konzernen einbringen und beispielsweise Systemlieferant werden - dann wird Projektmanagement plötzlich unerlässlich. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 21 Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 21 Frau Peipe, wann führen Unternehmen des Mittelstands Projektmanagement ein? Sabine Peipe: Der Mittelstand führt Projektmanagement bestenfalls notgedrungen ein, wenn er unter Druck von außen steht, wenn bessere Produkt- und Prozessqualität von ihm gefordert wird. Proaktiv also nicht? In puncto Projektmanagement sind mittelständische Unternehmen keine „Überzeugungstäter“? Nein, die allermeisten nicht. Den Anlass, sich mit Projektmanagement zu befassen, bilden häufig Forderungen von außen. Forderungen beispielsweise nach projektorientierter Arbeitsweise. Oder ein anderes Beispiel: Ein Mittelständler ist so weit Technologieführer, dass er sich zu schnellerer Produktentwicklung gezwungen sieht. Immer spielt der Druck eine Rolle, intern die Auswahl und Abwicklung von Projekten zu verbessern. Wo liegt das Problem? Für die Zurückhaltung gibt es sicherlich mehrere Ursachen. Eine davon: Der Mittelstand ist stark auf das Tagesgeschäft konzentriert. Er will schnell Erfolge sehen bei Verbesserungen … In dieser Hinsicht dürfte ihn die Einführung von Projektmanagement enttäuschen. Man braucht Geduld. Es kann ein halbes Jahr oder länger dauern, bis die Einführung von Projektmanagement die Projektarbeit sichtbar verbessert. Eben! Mit dieser Ansicht tun sich Mittelständler schwer angesichts des vermeintlich hohen Aufwands und der vielen Ressourcen, die sie für die PM-Einführung bereitstellen müssen. Spielen diese Investitionen in der Tat eine so große Rolle? Nein. Manche Mittelständler scheuen auch Veränderungen. Wir begegnen in vielen mittelständischen Unternehmen einer über Jahrzehnte gewachsenen Arbeitsweise und Unternehmenskultur. Mittelständler fürchten, dass an dem Bewährten unnötig gerüttelt wird. Ein weiterer Grund für die Zurückhaltung: Im mittleren Management gibt es häufig Vorbehalte gegen Projektmanagement - und Angst vor Machtverlust. Inwiefern Angst vor Machtverlust? Abteilungsleiter fürchten, dass sie mit ihren Mitarbeitern nicht mehr die Tagesarbeit schaffen, weil sie immer wieder ihre Ressourcen an Projekte abgeben müssen. Im Mittelstand ist die Personaldecke sehr dünn. Abteilungsleiter verteidigen ihre Ressourcen gegen Projekte, um ihre Abteilungsaufgaben bearbeiten zu können. Wie kann man dem Mittelstand Projektmanagement schmackhaft machen? Die Aussicht auf kurzfristige Erfolge wird im Mittelstand gerne gehört … Wir sagten vorhin, dass solche „Quick Wins“ kaum möglich sind, wenn man Projektmanagement solide einführen will. Die Frage ist doch, was als Erfolg in der Geschäftsführung verbucht wird. Manchen Unternehmen ist bereits mit einer Liste geholfen, der sie entnehmen kön- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 22 REPORT Nur unter Druck verbessern viele Mittelständler ihr PM Am Bewährten möglichst wenig „rütteln“ Die Not muss drängen. Anderenfalls halten sich die allermeisten Mittelständler vom Projektmanagement fern. Seit vielen Jahren schon. PM-Beraterin Sabine Peipe hat sich auf diese schwierige Klientel spezialisiert. Sie spricht über die Ressentiments im Mittelstand, über für den Mittelstand geeignete Methodik - und darüber, wie man den Mittelstand für das Projektmanagement gewinnen kann. Oliver Steeger PM-Beraterin Sabine Peipe Foto: privat PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 22 nen, welche Projekte in ihrem Unternehmen bearbeitet werden und welches wie weit vorangekommen ist. Nicht nur Geschäftsführer, auch Mitarbeiter im Mittelstand pflegen ihre Ressentiments gegen Projektmanagement. Richtig! Mitarbeiter müssen wir schnell davon überzeugen, dass Projektmanagement sie im Arbeitsalltag nicht zusätzlich belastet. PM-Berater bewegen sich im Mittelstand also auf recht dornigen Wegen ... So würde ich dies nicht beschreiben. Doch wir müssen behutsam vorgehen und immer die Akzeptanz für Veränderungen sicherstellen. Wie kann man im Mittelstand die Akzeptanz für Veränderungen verbessern? Die Akzeptanz für Veränderungen erhöht sich, wenn man das Unternehmen an sich zunächst würdigt, wenn man den Mitarbeitern zeigt, wie gut das Unternehmen ist, welche Spitzentechnologie es bietet, wie sorgfältig gearbeitet wird, wie stark der Teamgeist und der Zusammenhalt ist. Begriffe wie „Organisationsentwicklung“ oder „Veränderung“ sollten nicht fallen. Ich spreche bei meinen Beratungsprojekten viel von „Verbesserungen“, also davon, dass wir die Stärken des Unternehmens weiter stärken wollen. Neben diesem Sozialen, Atmosphärischen - was ist praktisch zu tun, um den Mittelstand noch mehr für Projektmanagement zu öffnen? Wir müssen aus der Vielzahl der PM-Methoden das Wesentliche und wirklich Wichtige auswählen - und auch auf einiges verzichten, was aus mancher Expertensicht vielleicht geboten wäre. Also: Wie viel Projektmanagement darf sein, um den Mittelstand für Projektmanagement zu erwärmen? Die Geschäftsführung braucht ein einfaches Instrument, um die Übersicht über Stand und Fortschritt der Projekte zu behalten. Eine einfache Liste reicht dafür. Das mittlere Management - ein Abteilungsleiter beispielsweise - braucht etwas für die Kapazitätsverwaltung seines Fachbereichs, also wiederum ein einfaches Instrument. Die Projektmanager selbst brauchen einen kleinen, einfachen, für sie nachvollziehbaren Methodenkoffer, zum Beispiel mit einer Checkliste für die Zieldefinition oder Formulare für Projektbesprechungen. Diese wenigen Instrumente müssen dann aber konsequent eingesetzt werden. Wie groß ist die Gefahr, dass diese wenigen Instrumente wieder in Vergessenheit geraten? Auch im Mittelstand muss man das Projektmanagement pflegen und immer wieder den Mitarbeitern in Erinnerung rufen. Darauf wollte ich hinaus! Wie soll dies gehen? Man kann das Projektmanagement bei der Unternehmenskommunikation stärker berücksichtigen - etwa durch Berichte über erfolgreiche Projekte auf der Homepage, in Kundenzeitschriften oder Newslettern für Mitarbeiter; oder einfach durch einen Bericht am Schwarzen Brett. So etwas hält die Methodik im Bewusstsein der Mitarbeiter. Eine andere Möglichkeit: Die Geschäftsführung, das mittlere Management und die Projektmanager sollten sich regelmäßig über Projektmanagement austauschen. Ein „PM-Tag“, wie ihn auch Konzerne veranstalten? Ein eigener PM-Tag würde die Möglichkeiten vieler Mittelständler übersteigen. Ich denke einfacher: Es würde reichen, sich bei den regelmäßigen Sitzungen zwanzig Minuten Zeit für dieses Thema zu nehmen und über das Projektmanagement zu sprechen. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 23 Anzeige QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 24 Uhr Seite 23 1 Etymologie „Risiko“ und „Chance“ Keine Chance ohne Risiko und umgekehrt, oder? Die Klärung der Wurzeln dieser Begriffe bringt uns auf den richtigen Weg. Der Begriff Risiko datiert bereits zurück auf die griechische Antike. „Rhizikon“ wurde seinerzeit vermutlich im Zusammenhang mit einer Metapher griechischer Navigatoren verwendet, für ein „zu vermeidendes Problem auf See“. Im Mittelhochdeutschen wurde um 1507 der Fachbegriff „Rysigo“ in der Handelssprache geboren, mit der Bedeutung: „etwas wagen, etwas unternehmen, ein Vorhaben und Hoffnung auf wirtschaftlichen Erfolg“ [1]. Die Herkunft des Wortes Chance stammt ursprünglich aus dem lateinischen „cadentum“ bzw. vulgärlateinisch „cadentia“. Übertragen ins Französische entstand das altfranzösische „chéance“, abgeleitet von „choir“ (Wahl). Im Allgemeinen meinte man damit im engeren Sinn die „Art und Weise, wie man die Würfel fallen lässt“, i. d. R. also in Verbindung mit einem Zufallsbzw. Würfel-/ Glücksspiel. Der deutsche Ausdruck „Schanze“ ist dem altfranzösischen Wort „chéance“ entlehnt und bedeutete „glücklicher Würfelfall“ bzw. Glück. „Schanze“ und „Chance“ besitzen denselben Wortstamm, sind in ihrem heutigen Sprachzusammenhang jedoch weit voneinander entfernt. Aus „chéance“ wurde das moderne französische Wort „chance“ mit der uns heute bekannten Semantik. So kehrte der Begriff Chance als Fremdwort in den deutschen Sprachgebrauch zurück und meint: „nutzbare/ günstige Gelegenheit, Aussicht auf Erfolg, positiver Zufall, Glück“ [2]. Unser Motto lautet deshalb: Geben wir dem Chancenmanagement eine „Chance“! 2 Definition und Zielsetzung Das PMBoK versteht unter Risiko eine Unwägbarkeit, die einen Effekt auf die Ziele des Projektes haben kann. Während sich die meisten Risikomanagementansätze auf die negativen Auswirkungen (Bedrohungen) beschränken, berücksichtigt das PMI die Existenz von positiven Auswirkungen (Chancen) im Rahmen der Risikomanagementbearbeitung. Analog zum RMA-Standard wird „eine durch ein Ereignis oder einen Umstand 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 24 WISSEN Holger Doering-Majid, Frank Döttling Integriertes Chancenmanagement projektorientierter Unternehmen Best Practice-Beispiel zur Implementierung eines Chancenmanagementsystems In nahezu sämtlichen Projektmanagementstandards - in der DIN (69901: 2007), in der ICB (IPMA), der NCB (GPM) sowie im PMBoK (PMI) - spielt das Chancenmanagement eine untergeordnete Rolle und hat deshalb bei Weitem noch keine Normungsreife erreicht. Lediglich im Standard der Risk Management Association (RMA) werden Chancen und Risiken tatsächlich gleichberechtigt behandelt. Auch in der allgemeinen Literatur sind kaum theoretische Modelle oder für die Praxis hilfreiche Hinweise respektive Vorgehensweisen zu finden. Warum bleibt das Thema Chancenmanagement beinahe unbehandelt? In der Regel können hierfür zwei Gründe gelten: Zum einen fehlen schlichtweg Anreiz und Motivation, weil Bemühungen über das Projektziel hinaus häufig weder vom Auftraggeber noch vom eigenen Unternehmen honoriert werden. Denn die Vernachlässigung von Chancen führt nicht zu Folgenachteilen im Projekt. Zum anderen werden Chancen im Projektalltag mehrheitlich von getrennten Abteilungen wie zum Beispiel Vertrieb, Business Development, Marketing oder Produktentwicklung verfolgt und sind deshalb nicht unternehmensweit harmonisiert. Chancenmanagement spielt im Vergleich zum Risikomanagement in Literatur und Praxis noch eine eher untergeordnete Rolle. Das gilt selbst für die entsprechenden Abschnitte in der ICB 3.0, im PMBoK und in den einschlägigen DIN-Normen. Die beiden Verfasser stellen ein bereits praktisch erprobtes Prozessmodell vor, mit dessen Hilfe das bisher vernachlässigte Chancenmanagement in ein Unternehmen integriert werden kann. Sie haben zu diesem Zweck ein Vorgehensmodell entwickelt, das aus den Bausteinen Chancenmanagementplanung, Schaffung des entsprechenden Mitarbeiterbewusstseins, Chancenidentifizierung, Chancenanalyse und -bewertung, Maßnahmenformulierung und Reporting, Monitoring und Controlling besteht. Das Chancenmanagement wird damit zu einem wertschöpfenden Kernprozess projektorientierter Unternehmen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Projektmanag Projektsystem bau komplexe PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 24 bedingte positive Abweichung von einem zu erwartenden Ziel als ,Chance‘ bezeichnet“. Dabei wird betont, dass „Chancen und Risiken komplementäre Seiten desselben Sachverhaltes sind. Jede Chance birgt auch ein Risiko in sich und umgekehrt“ [3, S. 6 f.]. Jedes Ereignis kann folglich ein potenzielles Risiko oder eine potenzielle Chance darstellen. In der Gegenüberstellung bilden sie stets ein symmetrisches Risiko-/ Chance-Paar. Sind Chancen also lediglich als „positive“ Risiken zu betrachten? Ist die Bearbeitung von Chancen im Rahmen des Risikomanagements damit abgehandelt? Die Antwort lautet unseres Erachtens: nein. Dies begründet sich darin, dass mit Chancen unterschiedlich verfahren wird. Das Risikomanagement in projektorientierten Unternehmen beschränkt sich in aller Regel auf Gefahren innerhalb eines Projektes. Unter „projektorientierten Unternehmen“ verstehen wir das Konzept „Management by Projects“, bei dem eine Organisation ihre Aufgaben überwiegend in Form von Projekten erfüllt [4, S. 449] - unabhängig davon, ob es sich dabei um einzelne (Groß-) Projekte, Programme oder Portfolios handelt. Chancen dagegen überspringen häufig diese „Projekt“-Grenze und sind bereichsweit (z. B. in einem Geschäftsfeld) oder sogar unternehmensweit zu betrachten. Opportunitäten außerhalb des Projektumfanges sollten darüber hinaus gemeldet werden, um das eigene Projekt nicht zu überfrachten und damit zu gefährden [5, S. 28]. Unabgestimmt besteht jedoch die Gefahr, dass sich das Chancenmanagement zumindest teilweise mit den herkömmlichen Tätigkeiten beispielsweise im Vertrieb oder Business Development und mit dem internen Auswahlprozess neuer Projekte überschneidet. Außerdem entsteht mit einer geeigneten Plattform die Möglichkeit, einen Chancenpool zu entwickeln mit Themen, die nicht unmittelbar einem Projekt zugeordnet werden können. Gelegenheiten, Chancen oder Verbesserungsvorschläge stellen zudem keine „Unwägbarkeiten“ dar, sondern lassen sich zielgerichtet steuern. Chancen können kontrolliert beeinflusst werden. Letztendlich ist auch die Konstellation „Chance ohne Risiko“ denkbar, nämlich immer dann, wenn die negativen Effekte gegen null tendieren. Das Risikomanagement könnte in einem solchen Fall ausgeblendet werden. Aus diesen Gründen macht es Sinn, einen separaten Prozess zu etablieren, mit welchem Chancen über alle Ebenen hinweg bearbeitet werden können: im Projekt, innerhalb eines Geschäftsbereiches und auf Unternehmensleitungsebenen (Abb. 5). Wir definieren somit eine „Chance“ als eine identifizierte Möglichkeit - unabhängig von der Unternehmensebene -, durch gezieltes Handeln hinsichtlich Leistung/ Qualität, Termin und Kosten einen in der Zukunft erwünschten (Projekt-)Zustand herzustellen. 3 Notwendigkeit für ein professionelles Chancenmanagement Viele Standards, Regelwerke oder Gesetze (z. B. Kon- TraG) fordern ein Risikomanagement, aber interessan- Projektmanagement wird zunehmend anspruchsvoller und zeitaufwändiger. Mit der 360° Projektsystematik zur Verfügung. Besonders abgestellt auf die Produktentwicklung und den Aufbau komplexer Infrastrukturen steht dabei die zielgerichtete Zusammenarbeit zwischen verschie- 360° Projektmanagement Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 25 terweise kein Chancenmanagement [6]. Eine Reihe von Unternehmen hat trotzdem reagiert. Im Commerzbank-Geschäftsbericht 2007 heißt es beispielsweise: „Die systematische Identifikation und Nutzung von Chancen ist … eine zentrale Managementaufgabe. Dies gilt gleichermaßen operativ im täglichen Wettbewerb als auch strategisch für die Identifikation von Wachstums- oder Effizienzpotenzialen“ [7, S. 95]. Die Daimler AG betont im Konzernlagebericht 2008, dass unternehmerische Chancen nicht innerhalb des Risikomanagementsystems berichtet, sondern separat in der „jährlich erstellten Operativen Planung erfasst und unterjährig im Rahmen der periodischen Konzernberichterstattung verfolgt“ werden [8, S. 76]. Als abschließendes Beispiel sei der DOUGLAS- Konzern genannt, der erkannt hat, dass die „Bereitschaft, Risiken einzugehen, gleichzeitig eine Voraussetzung dafür (ist), Chancen gezielt nutzen zu können. Ein ganzheitliches Risiko- und Chancenmanagement ist daher wichtiger Bestandteil der wertorientierten Unternehmensführung in der DOUGLAS-Gruppe“ [9]. Mit der Einführung eines Chancenmanagements können sich handfeste ökonomische Vorteile für ein projektorientiertes Unternehmen ergeben: ❑ Erhöhung der (Projekt-)Profitabilität ❑ Steigerung von Auftragseingang und Umsatz ❑ Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ❑ Erweiterung des Projektes/ Programmes/ Portfolios während der Laufzeit ❑ Erhalt von Nachfolgeaufträgen ❑ Erweiterung der Marktanteile ❑ Erhöhung der (Projekt-)Kompetenz ❑ Ausrichtung auf zukunftsträchtige, neuartige Produkte und/ oder Branchen (z. B. bedingt durch technologischen Wandel) zur Entwicklung innovativer Lösungen für Kunden ❑ Erhöhung der Wahrscheinlichkeit zur Erzielung des Projekterfolgs ❑ zielgerichteter Einsatz von Ressourcen ❑ proaktive Besetzung von Themen und Chancen (für bestehende und neue Projekte) ❑ Identifikation bisher nicht genutzter oder unerkannter interner Stärken ❑ Ausgleich oder Verminderung negativer Abweichungen innerhalb des Projektes ❑ Vorbeugung von Krisen (in Projekten, Bereichen oder der Gesamtorganisation) Chancen können positive Auswirkungen auf die Projektparameter Zeit, Kosten, Umfang oder Qualität und nicht zuletzt auch auf die Kundenzufriedenheit haben. Nicht nur Risiken, sondern auch Chancen zu erkennen und zu bewerten, ist deshalb ein deutlich herauszustellender Erfolgsfaktor. 4 Organisation des Chancenmanagements 4.1 Chancenmanagementplanung In der Planungsphase werden Vorgehensweise und Prozesse definiert, welche die in den Projekten und in den sonstigen Unternehmenseinheiten durchzuführenden Chancenmanagementaktivitäten beschreiben (Abb. 1). Das Chancenmanagement wird als systematischer Prozess aufgesetzt, in dem Rollen und Verantwortlichkeiten unternehmensweit geklärt sind. Ein sogenannter Chancen- oder (Chief) Opportunity Manager übernimmt die operativen Aufgaben in Großunternehmen. In mittelständischen Unternehmen können diese Aufgaben in Personalunion auch dem Risk Manager bzw. dann dem Risk & Opportunity Manager übertragen werden. In kleineren Unternehmen obliegt diese Rolle häufig dem Bereichsleiter oder dem Geschäftsführer selber. Der Kernprozess besteht neben der Planung aus den Bausteinen: ❑ Schaffung von Mitarbeiterbewusstsein ❑ Chancenidentifizierung ❑ Chancenanalyse und -bewertung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 26 WISSEN Festlegung und Dokumentation der Ziele: „Was wollen wir erreichen? “ Toolbasis Chancenkultur im Unternehmen etablieren ( Management) Erkennen und dokumentieren von Chancen im gesamten Unternehmen Quantifizierung und Kategorisierung der identifizierten Chancen Ableitung von Aktionen und Optionen Chancenkommunikation Monitoring Chancencontrolling Chancenmanagementhandbuch inkl. Prozessdefinition - Vorlagen und Templates - Rollen und Verantwortlichkeiten Entwicklung IT- Unterstützung Infobriefe Informationsveranstaltungen Infomaterial Schulungen Sammlung der Chancen durch eine regelmäßige und/ oder Ad-hoc- Erfassung in einer eigenständigen Matrix bzw. einem IT-Tool Priorisierte Chancenliste im Corporate Opportunity Register (Abb. 2) Corp. Opportunity Map (Abb. 3) Maßnahmenkatalog inkl. Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Terminen ( wer, was, wann? ) auf Basis der Produkt-/ Markt-/ Kunden- Matrix (Abb. 4) Berichterstattung an alle Stakeholder auf allen Ebenen (Abb. 5): 1. Projektleiter 2. Geschäftsbereich 3. Unternehmensleitung/ Konzern Erfolgskontrollbilanz Aufgabe Ergebnis Schaffung Mitarbeiterbewusstsein Chancenidentifizierung Chancenanalyse & -bewertung Chancenmanagementplanung Formulierung Maßnahmen Reporting Monitoring Controlling Abb. 1: Vorgehensmodell Chancenmanagement PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 26 ❑ Maßnahmenformulierung ❑ Reporting, Monitoring und Controlling In der Startphase sollten auch Vorlagen/ Templates erarbeitet und ein der Organisation angepasstes IT-Tool entwickelt werden. Zum Abschluss ist der Chancenmanagementprozess zielorientiert formuliert, dokumentiert und instrumentalisiert. 4.2 Mitarbeiterbewusstsein Wie können die Mitarbeiter dazu gebracht werden, Chancen überhaupt zu erkennen und zu melden? Neben der Herstellung einer empfänglichen Unternehmens- und Projektkultur bieten sich motivierend an: direkte und indirekte finanzielle sowie immaterielle Anreize. Beispiel: Wer Chancen einbringt und erfolgreich bearbeitet, soll auch am finanziellen Erfolg des Projektes bzw. Unternehmens partizipieren. Ein variabler, erfolgsabhängiger Vergütungsanteil für die Chancen- und Geschäftsentwicklung lässt sich in der Zielvereinbarung festschreiben. Führungskräfte übernehmen damit die wichtige Promotorenfunktion für das Chancenmanagement. 4.3 Chancenidentifizierung Das Chancenmanagement verfolgt hauptsächlich zwei Wege zur Entdeckung von Opportunitäten. Erstens kommen bei Bedarf die üblichen Methoden der Kreativitätstechniken mit Workshopcharakter zum Einsatz, wie Brainstorming, Expertenbefragung, Szenarioanalyse, Benchmarking, Delphi, morphologischer Kasten, SWOT-Analyse und sonstige geeignete Erhebungsbzw. Prognosetechniken. Zweitens stellt die stetige Chancensuche eines jeden Mitarbeiters im Projekt- und Arbeitsalltag den wichtigsten Baustein dar. Die zwei genannten Wege sind zu unterscheiden von institutionalisierten, periodischen Review-Sitzungen. In diesen findet die Diskussion respektive subjektive Bewertung der Opportunitäten inklusive erster Machbarkeitsanalyse statt. Mitarbeiter dokumentieren Chancen über den definierten Prozess am besten in einem softwarebasierten Template. Über die verschiedenen Projekte und Unternehmensebenen hinweg erstellt sich somit halbautomatisch ein „Corporate Opportunity Register“ sämtlicher Projekt- und Unternehmenschancen (Abb. 2). Ziel ist es, potenziell interessante Chancen frühzeitig zu identifizieren, um diese Themen entsprechend zeitnah besetzen und bearbeiten zu können. Somit verfügt ein Unternehmen über ein Früherkennungs- und -erfassungssystem, welches in dieser Form möglicherweise zuvor nicht existiert hat. Methodisch bildet folglich das sogenannte Issue bzw. Weak Signal Management die Basis für ein erfolgreiches Chancenmanagement [10, S. 369 ff.]. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 27 Chancen Thema/ Opportunity RW (%) EP (€) (Umsatz - Kosten) Chancenwert Prio Beschreibung Chance 1 (Projekt A) 80 150.000 (200-160T€) 120.000 € 1 Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum Maßnahmen Verantwortlich Termin … … … … Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum 2 80.000 € 100.000 € 80 Beschreibung Chance 2 (Projekt A) Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum 3 210.000 € 700.000 € 30 Beschreibung Chance 3 (Projekt B) Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum 4 120.000 € 1,2 Mio. € 10 Beschreibung Chance 4 (Projekt C) Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum RW = Realisierungswahrscheinlichkeit, EP = Erlöspotenzial (erwarteter Umsatz minus geschätzten Kosten) Chancenwert = RW x EP Abb. 2: Corporate Opportunity Register TRANSPORTVERPACKUNGEN VERKAUFSVERPACKUNGEN DISPLAYS INDIV. VERPACKUNGSLÖSUNGEN ROLLENWELLPAPPE KLEBEBÄNDER + FOLIEN 47447 Moers, Industriestr. 5 Fon +49 (0) 28 41 601 - 0 www.peters-packaging.de Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 27 4.4 Chancenanalyse und -bewertung Gleichzeitig handelt es sich auch um ein Frühdiagnosesystem, wenn im periodischen Review eine Chance besprochen oder durch den Chief Opportunity Manager eine separate Sitzung initiiert wird. Dieser Schritt ermöglicht eine frühzeitige Bewertung und Maßnahmeneinleitung bezüglich operativer und strategischer Chancen. In einem Chancen-Review werden die Projekt- und Unternehmensopportunitäten quantifiziert, das heißt die Realisierungswahrscheinlichkeit und das Erlöspotenzial werden von Experten geschätzt. Das Erlöspotenzial ergibt sich aus dem zu erwartenden Umsatz abzüglich der angenommenen Aufwendungen bzw. Kosten. Die Multiplikation des Erlöspotenzials mit der Realisierungswahrscheinlichkeit führt zum jeweiligen Chancenwert. Dieser ist in Euro ausgedrückt und damit intuitiv sowie differenzierbar. Eine Selektion aufgrund des Chancenwertes alleine wäre zu kurz gegriffen. Erst in Relation zur Realisierungswahrscheinlichkeit kann die Priorität bestimmt werden. Ergebnis der subjektiven Abwägung/ Erwartung ist eine priorisierte Liste von Chancen. Infolgedessen kann auf eine gesonderte visuelle Aufbereitung, wie im Risikomanagement mittels des Risikographen (ABC-Risikoanalyse oder Risikoportfolio) üblich, gänzlich verzichtet werden. Es sollten die Chancen mit den besten Umsetzungsmöglichkeiten und höchsten Chancenwerten zur weiteren Betrachtung ausgewählt werden. Es ist Aufgabe des Chief Opportunity Managers den Entscheidern die Projekt- und Geschäftschancen mit hoher Priorität vorzulegen. 4.5 Formulierung von Maßnahmen Ziel in dieser Phase ist die Planung, Abstimmung und Durchsetzung von Aktionen zur Förderung und Nutzung der erfassten Chancen. Dabei werden grundsätzlich folgende Arten unterschieden: wirtschaftlich-kaufmännische, technische, terminliche, ressourcenbezogene und gesellschaftlich-politische Chancen. Die zu erarbeitenden Aktivitäten werden durch den Chief Opportunity Manager gesteuert. Ihm bieten sich prinzipiell mehrere Möglichkeiten, mit den Chancen umzugehen: ❑ Vernachlässigen (ignore) ❑ Beobachten (on-hold) ❑ Aktion (doing) ❑ Verlagern (cooperate) Nachdem definiert ist, „was, wann, wer“, aber vor allem wer der verantwortliche Umsetzer des Themas ist, müssen Chancen durch proaktive Inhalte angestoßen werden, das heißt sie kosten Ressourcen, Zeit und Geld. Dieses ist der Preis für eine systematische Verfolgung und ggf. Übergabe an einen Verantwortlichen (Opportunity Owner), welcher die Maßnahmen weiter konkretisiert. Das Diagramm in Abbildung 3 zeigt mögliche, zur Verfügung stehende Strategien und Chancenvarianten, welche hinsichtlich Projekt-/ Dienstleistung, Markt/ Region und Kunde/ Aufraggeber ausführbar sind (in Anlehnung an [11, S. 123]). Erstes Beispiel: Auf Projektebene wird einem potenziellen Auftraggeber am Ende der Chancengewinnungskette ein Angebot unterbreitet. Dies könnte zu einer gewünschten Änderung bzw. einem Change Request führen. Zweites Beispiel: Auf Geschäftsbereichsebene könnte eine realisierte Chance zu einem neuen Projekt oder auf Unternehmensebene zu einer neuen Dienstleistung in einem neuen Markt führen. 4.6 Reporting, Monitoring und Controlling Auch für das Chancenmanagement gilt, dass der Kommunikation ein hoher Stellenwert beizumessen ist. Chancen werden genauso berichtet wie Risiken. Opportunitäten fließen in das Projektreporting gleichberechtigt ein und werden mit den internen und externen Stakeholdern besprochen. Zur Einfachheit ist Abbildung 4 reduziert auf drei wesentliche Organisationshierarchien, ausreichend für die Mehrzahl der Unternehmen nach Management by Projects: Ebene 1 - Projektperspektive, Ebene 2 - Geschäftsbereich/ Abteilung, Ebene 3 - Unternehmens-/ Konzernleitung. Identifizierte Chancen werden auf jeder Ebene sinnvoll aggregiert. Das Monitoring in der Verantwortung des Chief Opportunity Managers stellt die zeitliche Dimension sicher. Termine und Opportunity Status sind zu ermitteln und regelmäßig zu prüfen. Der Erfolg des Chancenmanagements ist durch Mess- und Überprüfbarkeit prinzipiell leicht nachzuweisen. Zum Beispiel durch Vergabe einer zusätzlichen oder speziellen Kontierungsnummer. Sowohl Kosten als auch Erlöse lassen sich dem Chancenmanagement zuordnen und können bei Bedarf weiter aufgeschlüsselt werden. So 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 28 WISSEN alt neu Markt/ Region gegenneu wärtig Kunde(n) Bestand neu Projektdienstleistung Abb. 3: Projekt-/ Markt-/ Kunden-Diagramm Unternehmens-/ Konzernleitungsebene Geschäftsbereichsebene/ Abt. - Projektportfolio - Projektprogramm Projektebene Pr oj e k tl e i te r Ho lge r Doering-Majid Co nsult a nt -P L Einsatz 70% Tele f on 07 031/ 41006-137; 0160 / 8628374 H o lg er .Do er i n g-Ma j id@D or n i er -C o n su lt i n g . com Versuchstechniker Be s c h af fu n g Tes t e q ui p m ent, F ahrerk o or dination/ Routenp lan ung Peter Wiedmann Techn . Hilfskraft ( TH) Einsatz 100% bis Projektende 07031/ 4 1006-178 Pe t e r .W i edma n n@Dorni er - Con s u l t i ng.com Te s tfa hrer 2 B e nja min Woit e Technische Hilfskraft (TH) Einsatz 100% 01 77/ 255 3608 Te s tf ahr e r 3 P h i lipp Griesb a ch Technische Hilfskraft (TH) Einsatz 100% 016 3/ 791 6323 Test-Inge ni eur S oftw are - Tools, Da te nbank, Auswertun g Mat th ias Arnold Consultant E i ns a tz 100% un d nac h B eda r f 070 31/ 41006-173; 0160/ 862832 9 Matthias.Arnold@Dornier-Consulting.com Administration & Projektmanagement Michael Lübke Junior Con sul tant Einsatz nach Bedarf 07031/ 4100 6-218 M i chael.Luebke@Dor n ier-Consulting.com D a t e nb an kp r o g r a mmie rung Dir k Jäck e l Junior Consultant Einsatz 100% 07031/ 41006-2 60; 0179/ 51 64628 D i r k .J a e ckel@D ornier -Con sulti n g.com Fr a nk Döt t ling Ge sch ä ftsführer CCS S t eu er ( Sekre tari at DC o) Ki enle ( Facility Sup po rt, 50%) H üt t ermann (Sr. A ssist., 50%) Telematik Testing Team Müller (D) Witzmann S c h midt, A. Sc hle e Las zlo, C. Fuc h s Rah il Sa g mann Wern er T unj i c K u rrer Vrach io lia Ta nr ikulu We b er, M. Wiech Ge itn e r Sand ha a s Ackermann Wiedman n (F l e x) Pfeiffer (Fle x ) Hemminger Henning Vo lz Schmid t, T. Bin z Sa x Lei n w e be r Rei c h e rt Ka rasavvi d is Eyb Filoglou Rummel (F l e x ) Projektteam D ö ttling i.P.u. Köhl er D Sins el C Wegmann Stürmer, A. D Do e ri ng - Ma j i d B Me t z D Kön i g D Ditche n Geh r ke Hucksc h lag R ünz St a rk Pavi c Me ixne r S iller D Ge r ger Deiner Ahr Fritzen Schmidt S t ür m er, F. Säckl Geck Ga u l ke Ex ter n D aimler Schreie r Ex t er n To ll C o lle c t Biedenk a p p Ex ter n Busi n ess Development Döttlin g i. P.u. Wö r n e r So ng Diplomand DA I ML E R Bu ch ner Praktikant DA I ML E R D r. W olfg a ng K rem er Gesc h äf t sfü hr er CCE D orsey (Sekret a riat DC o) Wei s s (Facil ity Su ppor t , 5 0%) Lönne Ha s enk n opf Kre f t Er t ekin Moos Zelle r Pezina Illic Rapp Ritter Bre n del Stark lkjölkjlökjl.nkn.ölkjlk j Bu a Enns Haustei n Kri e ger Mbo una M b oumo u n ou Müller , T . Sei ß Zeps Gläser Halm Ext e rn Kraut Ext e rn Schlicker Exter n Ch i tt e t tu Di pl oma nd Al - Tamim i Diploma n d Abb. 4: Hierarchie-/ Chancen-Pyramide PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 28 zeigt sich, ob sich der Aufwand unterm Strich gelohnt hat oder nicht. Nicht zuletzt sollte sich die Wirksamkeit des Chancenmanagements auch am Auftragseingang oder einer Umsatzsteigerung ablesen lassen. 5 Tool-Unterstützung und praktische Umsetzung In einem dezentral und überregional/ international tätigen Unternehmen ist eine Lösung ohne ITbzw. Datenbankunterstützung kaum denkbar. Mithilfe eines softwarebasierten Chancenmanagementsystems können Erfassung, Bewertung, Monitoring/ Controlling und Reporting gesteuert werden. Die Autoren haben ein solches Werkzeug zur Einbettung in die eigene Unternehmensinfrastruktur auf Basis von Lotus Notes entwickelt (Abb. 5). In Verbindung mit einer Mitarbeiterschulung ist diese Unterstützung Grundlage dafür, dass das Werkzeug als „Früherkennungssystem“ dienen kann. Potenziell interessante Themen bzw. Chancen können zeitnah erfasst, ggf. an den Verantwortlichen übergeben und systematisch verfolgt werden. Schreyögg und Steinmann halten das Chancenmanagement im Rahmen einer kalendarischen Routine allerdings für nur schwer durchführbar [12, S. 48]. Die erfolgreiche Praxis lehrt uns jedoch eines Besseren. Auch im Rahmen eines zyklischen Sitzungs- und Planungsturnus, eventuell in Verbindung mit dem Strategieprozess, lassen sich die identifizierten Chancen diskutieren und beurteilen - so vielleicht in einer monatlichen, zumindest aber in der operativen Jahresplanung. 6 Erfolgsfaktoren und Fazit Was ist neu am Ansatz Chancenmanagement? Vor allem drei Dinge: Das Augenmerk aller Mitarbeiter wird auch auf Chancen gelenkt, ein Tool zur Arbeitserleichterung ist bereitgestellt und alle betroffenen Bereiche der Organisation sind integriert. Der Chancenmanagementprozess läuft nicht isoliert, sondern ist integrativer Bestandteil anderer wichtiger Unternehmensfunktionen wie strategische Planung, Vertrieb/ Marketing, Business Development/ Produktentwicklung etc. Das Chancenmanagement wird zu einem wertschöpfenden Kernprozess projektorientierter Unternehmen erhoben. Wie üblich im Projektmanagement, ist dieser Prozess iterativ, systematisch und ganzheitlich. Als wichtigste Erfolgsfaktoren und -voraussetzungen des Chancenmanagements sind zusammengefasst herauszustellen: ❑ obliegt in Aufgabe und in Verantwortung der Unternehmenssowie Geschäftsbereichsleitung und ist damit als Führungsprozess zu verstehen, ❑ Schaffung einer offenen Unternehmenskultur (internes Wertesystem) inklusive Anreize zur Förderung von Chancen, ❑ Chancenmanagement muss in ein integriertes Managementsystem bzw. in die Unternehmensfunktionen eingebunden werden, das heißt Einbezug der Gesamtunternehmung zur konsolidierten Sammlung, Bewertung und Maßnahmengestaltung, projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 29 Abb. 5: Corporate Opportunity Tool (Screenshot) PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 29 ❑ möglichst frühzeitige Erfassung, Bewertung und Maßnahmeneinleitung operativer und strategischer Chancen, ❑ zeitunabhängiger, fortwährender Mitarbeitereinsatz. Der wesentliche Nutzenaspekt im Chancenmanagement besteht nicht nur in der Aussicht, zwischen möglichst vielen die erfolgsträchtigsten Chancen auswählen zu können, sondern auch in der frühzeitigen Entscheidungsfindung, gefilterte Chancen aktiv steuern zu können. Ziel ist es, durch Aggregation von Projektüber Bereichsbis hin zur Unternehmensleitungsebene eine Gesamtbewertung aller Chancen im Unternehmen zu gewährleisten. Und damit zur Sicherung eines dauerhaften Unternehmenserfolges beizutragen. Wir empfehlen beim Abschluss neuer Projekte, mit Auftraggebern ein aktives Chancenmanagement im Rahmen der Vertragsverhandlung zu vereinbaren. Dann können legitimiert und motiviert Gelegenheiten aktiv gesucht und genutzt werden, selbst wenn dies beispielsweise zu einem frühzeitigeren Projektende als geplant führen würde. Bei der Betrachtung von Risiken, sieht man eher die „Löcher im Käse“. Bei Betrachtung der Chancen wird vielmehr die Menge an Käse um die Löcher herum beobachtet. Der negative Blickwinkel der Mitarbeiter wird gedreht. Außerdem löst man positive Herausforderungen viel lieber als negative. Wenn zukünftig jedes Mal bei einer Projektbesprechung mit dem Thema Risiken auch die Frage nach Chancen gestellt wird, ist unser Ziel mit diesem Beitrag erreicht. „Haben Sie die Risiken vor Augen und im Griff - arbeiten Sie an den Chancen.“ Am Ende des Tages zählen nur zwei Dinge: die Zufriedenheit des Kunden und ein Folgeauftrag! Wie schon Henry Ford zu sagen pflegte: „There is no such thing as no chance.“ ■ Literatur [1] Skjong, R.: DNV, February 25 th 2005. http: / / research.dnv. com/ skj/ papers/ etymology-of-risk.pdf, Stand: 18. 11. 2009 [2] Gunhild Simon zum Thema Sprache, Schanze und Chance vom 22. 10. 2009. www.blog.institut1.de/ 2009/ schanze-und-chance, Stand: 18. 11. 2009 [3] Risk Management Association e. V.: RMA Standard „Risiko- und Chancenmanagement“, Version 1.2. Bonn, 9. 2. 2006, www.rma-ev.org [4] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: ProjektManager. Nürnberg 2005 [5] Hillson, D.: Silver linings in every cloud. In: Project Manager Today, February 2007, S. 27-28 [6] Ricker, U.: Unternehmensberatung für Qualitätsmanagement (UfQ), 388. GPM-Veranstaltung, Region Stuttgart, Risikomanagement-Workshop: Risiken begrenzen und Chancen nutzen, TTI Stuttgart, 18. 7. 2009 [7] Commerzbank (Hrsg.): Geschäftsbericht 2007, Konzern- Lagebericht, Prognose- und Chancenbericht [8] Daimler AG (Hrsg.): Gesamtbericht zur wirtschaftlichen Lage, Ereignisse nach Ablauf des Geschäftsjahres 2008, Risikobericht [9] Douglas Holding (Hrsg.): Lagebericht 2005/ 2006, Risiko- und Chancenmanagement. www.dhag-gb.com/ index.php? id=lag11, Stand: 20. 11. 2009 [10] Ansoff, I. H.; McDonnell, E. J.: Implanting Strategic Management. 2 nd Ed., New York 1990 [11] Staehle, W. H.: Funktionen des Managements. 2. Aufl., UTB Haupt, 1989 [12] Schreyögg, G.; Steinmann, H.: Zur Praxis Strategischer Kontrolle. In: ZfB, 56 Jg., 1986, S. 40-50 Schlagwörter Chancenmanagement, Früherkennungssystem, IT-Tool-Unterstützung, Risk & Opportunity Management Kompetenzelemente der ICB 3.0 4.1.4 Risiken und Chancen Autor Holger Doering-Majid, Dipl.-Kfm., MIBA, seit 2002 Senior Berater und Projektleiter im Geschäftsfeld Automotive der Dornier Consulting GmbH, zertifizierter Senior Project Manager (Level B) nach GPM/ IPMA. Vor seinem Eintritt war er in leitenden Projektmanagementfunktionen in der Verkehrstelematik und im Internet-/ Online-Business tätig. Autor Frank Döttling, Dipl. oec., MBA; seit 2005 bei Dornier Consulting GmbH als General Manager für den Geschäftsbereich Automotive sowie als Geschäftsführer der Dornier Consulting Engineering & Services GmbH tätig. Vor seinem Eintritt arbeitete er als Interimsmanager, Projektleiter und Geschäftsführer für Projekte und Unternehmen in speziellen Situationen. Anschrift der Autoren Frank Döttling Automotive-Sindelfingen Dornier Consulting GmbH Kolumbusstraße 27 D-71063 Sindelfingen Tel.: 0 70 31/ 41 00 61-0 E-Mail: Frank.Doettling@Dornier-Consulting.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 30 WISSEN Alexand Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 30 Introduction Standardization is a process that involves many benefits. In project management different standards have been developed. These are widely used for training and development of human resources, as support for certification programs and as corporate project management methodologies. The latter use bases on the supposition that there is a direct relation between the application of a standard and the performance on the workplace [2, p. 87]. In particular, by introducing a standard, it is expected to improve communication, especially by harmonizing the project management terminology. Another main expectation is to improve the quality of the project management related processes [1, p. 300]. There are two main professional organizations that operate at international level fostering the project management discipline: the Project Management Institute (PMI) and the International Project Management Association (IPMA). The PMBOK ® Guide of PMI and the IPMA Competence Baseline (ICB) are well known as project management standards. However, the two documents differ under many aspects. A recent study [1, p. 294] has shown that in developed countries such as Germany and Switzerland, project management standards still have not experienced a wide diffusion. However, the study has shown that the PMBOK ® Guide and the ICB, together with its local adaptation (the NCB - National Competence Baseline), are the most diffused project management standards in that region. In fact, among the companies that apply project management standards, 82.4 % use at least one of the described standards (source: elaboration made from the paper’s authors of the raw survey data of the study [1], courtesy of Prof. Frederik Ahlemann). The IPMA and the PMI also provide professional certifications that attest practitioners’ knowledge and competence in project management. The previously mentioned standards are the reference documents for the certifications, which in turn, differ as well, especially how the assessments are carried out. Research Question “Essentially, much energy and investment is wasted by individuals and organizations forced to make choices between competing project management standards and qualifications” [2, p. 1187]. By keeping in mind this quote by Lynn Crawford, one of the most active scholars in the field of project management standards, this study addresses the selection dilemma arising when the management of an organization has to choose between different project management standards and certification systems. There are many standards available on the market, however, due to their global relevance, only the PMI and IPMA approaches are considered in this research. Thus, the main research question of the thesis is: “Which project management approach between those offered by PMI and IPMA is better for a given company? ”, that is: “Which project management standard and/ or certification system should be selected (PMI/ IPMA)? ”. This dilemma is not just a strategic question; it is a choice that if taken incorrectly may produce huge costs of change or business failure. The figures on the standards diffusion previously presented demonstrate the topicality of the subject. Project management is spreading while standards are not widely diffused: in the future projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 31 A Comparison of PMI and IPMA Approaches Analysis to Support the Project Management Standard and Certification System Selection Project management continues to grow and is now applied in a wide spectrum of business sectors. There are two main professional organizations that operate at the international level fostering the discipline: the Project Management Institute (PMI) and the International Project Management Association (IPMA). The objective of this research is to help management choose between the two competing standards for implementing project management. Alexander Eberle, Helga Meyer, Drew Rosen Für den Vergleich von IPMA und PMI wurden in der Hauptsache Sekundärdaten benutzt. In einem zweiten Schritt wurden die Ergebnisse von halbstrukturierten Interviews mit Wissenschaftlern und Praktikern einer Inhaltsanalyse unterzogen. Es zeigte sich, dass es zwei Kategorien von Kriterien gibt: solche, die sich auf Aspekte innerhalb einer Organisation beziehen, und solche, die mit Beziehungen zwischen Organisationen zu tun haben. Ein unerwartetes Ergebnis der Studie war, dass die Ansätze von IPMA und PMI kompatibel und keine Gegensätze sind, sondern dass sie vielmehr integriert werden können. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 31 an increasing number of businesses will face the selection dilemma addressed by this research, in fact the attempts to create a common standard failed. Methodology The research problem was addressed considering that, in order to take a wise decision, the management of a company needs to 1. know the two approaches 2. understand the most important aspects that should be considered during the decision making process. There is no proper analytical comparison between the different standards (or bodies of knowledge) available on the market. An attempt of comparing project management bodies of knowledge was roughly carried out in 1995 [6]. To the authors’ knowledge in the last 15 years there has not been any trace in the international literature of an in depth analysis studying differences and commonalities, weaknesses and strengths of project management standards. Thus, it was decided to realize and present an up to date comparison of the two approaches to support the management during the decision making process. This research work was conducted using mainly secondary data. Moreover, the literature review showed that apart from common sense advises, there are no tools, frameworks or other instruments which may help the management in choosing a project management approach. Thus, to fill this knowledge gap, the aspects to be accounted for during the selection process were investigated. A similar topic was not researched before, and thus, given its novel character, this study is exploratory and qualitative in nature. A specific sector or projecttype focus is not taken a priori (wide applicability). Seven interviews with practitioners and experts were conducted to support this part of the research. Findings To begin the study an analysis and comparison of the two competing professional organizations was undertaken. Both professional organizations are not-for-profit, however, the business and market orientation of PMI is much stronger. PMI has its roots in North America whereas IPMA is well diffused in Europe. PMI’s PMBOK ® Guide [5] and IPMA’s ICB [3] were analyzed and compared using four different attributes: objectives, approach undertaken, structure of the documents and actual content. ICB’s main objective is to be the base for the professional certification provided through the 4-L-C system. The PMBOK ® Guide instead, has as primary goal to be a guideline for managing projects. The approaches used to pursue these objectives base respectively on “processes” for the PMBOK ® Guide, and on “competences” for the ICB. PMI’s standard describes the management of a project through well defined processes. The ICB instead, describes the competences that a project manager should possess to be successful in his/ her daily work. The structure of the two documents, in turn, depends on the approaches chosen. PMI’s standard describes each process through inputs, outputs and tools and techniques to be used to perform the process. Each of the 42 processes presented belongs both to a so called knowledge area and to a process group, related to the evolution of a project (initiation, planning, execution, monitoring and controlling, closing). The ICB instead, describes 20 technical, 15 behavioral and 11 contextual competences. For each competence element there are: (1) a brief introduction of the element, (2) a list of possible process steps to apply the competence in practice, (3) a description of the required competence grade for the different certification levels, (4) a list of topics for further reading and (5) the main relations to other elements. All competence element ranges of the ICB are discussed in the thesis. The content of the PMBOK ® Guide is predominantly technical knowledge that should be applied to manage projects. Similar topics are discussed in the technical competence elements of the ICB. However, the discussion of PMI’s standard goes more in depth proposing and describing tools and methods to be applied. The ICB remains at a higher level, the reader has to find more detailed information on tools and techniques somewhere else. Thus, the PMBOK ® Guide turns out to be very prescriptive and normative, while the ICB provides a higher degree of flexibility. A further characteristic of ICB’s content is the emphasis on behavioral competence elements, recognized as very important for managers of projects. The PMBOK ® Guide does not address these topics such in depth, but just marginally, because its focus is rather on technical skills than on interpersonal ones. The PMBOK ® Guide is exactly the same reference book worldwide, also when translated in languages other than English. Whereas the ICB, when adopted by a national member association of the IPMA, becomes the National Competence Baseline (NCB) and during this process some degree of local adaptation is allowed. PMI and IPMA award various project management certifications. The IPMA offers a complete career path along its four level certification system: an entry level certification (Level D), two for project managers with increasing project complexity (Level C and B), and one for program managers (Level A). PMI awards the most diffused project management certification targeting project managers: the PMP ® . During the last years it started to award also an entry level certificate, the CAPM ® , and a certification for program managers, the PgMP ® . PMI’s certification process is basically a computer test with multiple-choice questions, while IPMA’s assessment, except for Level D, is carried out by people (two assessors) and involves many different tasks to evaluate the candidates’ competence. Probably, PMI would like to improve its certification system with a more complete assessment. However, this may involve huge infrastructural costs and the loss of the ability to carry out quickly and almost inexpensively the examination through the internet. After the extensive comparison of the above mentioned standards and certification systems, the aspects that should be considered during the selection between IPMA’s and PMI’s approach, were investigated. Those are the result of a content analysis applied to the transcripts of the semi-structured interviews carried out with experts and practitioners. The criteria found were grouped into two main categories: intra-organizational and extra-organizational aspects. The latter category 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 32 WISSEN PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 32 includes (1) market situation of and demand for project management standards, (2) coordination and communication, as well as (3) the geographical focus. The intraorganizational category instead, includes: (1) personnel maturity in project management, (2) the national and organizational culture, (3) the project character and (4) the project size and complexity. Based on the discovered aspects, a model to support the selection process was developed. The model involves two main steps. First, the extra-organizational aspects, which often are more relevant, are considered. A sample of the questions management must answer to support the extra-organizational aspects are: ❑ Do the customers demand a specific project management standard/ certification? ❑ Do the customers prefer the IPMA or PMI approach? Which one can I sell better to them? ❑ What are the competitors doing regarding project management standards and certification? Why? ❑ Is there any standard from which we may benefit in the relations with our partners or along our supply and/ or value chain? ❑ Is there a standard required by our suppliers or one that may improve the communication with them? However, if the first analysis does not provide a preferable approach or, if the intra-organizational aspects count more, those aspects intrinsic to the organization shall be evaluated. Examples of the intra-organizational aspects effecting choice would take the form of: ❑ Personnel maturity in project management ❑ The national culture of the employees as well as the culture that the organization imprints ❑ The project character (i.e. the nature of the project deliverables and final output) ❑ The project size and complexity Recommendations for different scenarios were formulated and are presented in the full paper. Nevertheless, the particular context of an organization has to be evaluated carefully when selecting between the approaches of PMI and IPMA. In fact, each business operates in a unique environment. Once the appropriate standard has been chosen, the management should develop a business case to evaluate which parts of the standard should be implemented and how. It is important to keep training people in project management, caring about change and awareness management; the standards in fact are just an improvement [1, p. 301]. Finally, a partially unexpected finding was that the two approaches are compatible. They are not antagonists at all, they can be integrated. The ICB standard is written at a higher level with respect to the PMBOK ® Guide and thus, the latter can perfectly fit within IPMA standard’s structure. In general, regarding to certifications, IPMA ones are superior to PMI ones due to the variety of the assessment tools and aspects considered. Nevertheless, the purpose of the certification must be taken into account in order to choose the best solution for a given company. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 33 VISTEM-Portfolio: Zuverlässigkeit Wettbewerbsvorteile Hochgeschwindigkeit Wachstum Nachhaltigkeit Ihre Projekte werden nicht rechtzeitig fertig? Budgets werden überschritten? Spezifikationen werden untererfüllt? Ihr Management fordert Transparenz? Ihre Kunden fordern Zuverlässigkeit? Kürzere Lieferzeiten würden Ihnen entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen? Sie könnten mehr Aufträge erhalten, aber die Kapazität fehlt? VISTEM liefert Ihnen individuelle und erprobte Lösungen für diese Herausforderungen. Zuverlässigkeit unter: www.vistem.eu Zuverlässigkeit Mehr Projekte in kürzerer Zeit - mit gleichen Ressourcen zu besseren Preisen www.e-knaus.de Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 33 Conclusion The selection model presented aims at helping management to face the selection dilemma. Nevertheless, it should be kept in mind that the presented recommendations are merely of general nature. Every organizational context is different, and thus the optimal project management approach for a given case must be evaluated separately and carefully. In fact, there may be some cases where the presented general recommendations may become misleading. Management has to focus on the company’s characteristics and context, and match them with the most appropriate project management standard and/ or certification system. Optimally, the decision maker should read the complete standards or at least look through them to gain an own understanding of the subject and relate it with the organizational requirements. Especially the second step of the research opens quite a few new research questions and opens the door for future quantitative and more sector-, projector regionspecific studies. ■ Note Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Decision Sciences Institute, Atlanta (USA). Der Artikel ist erschienen in: Kendall J. E. (Hrsg.): Proceedings of the 41 st Annual Meeting of the Decision Sciences Institute, Atlanta, Decision Sciences Institute, 2010, S.1721-1725. Die vollständige Studie ist im Kellner Verlag Bremen erschienen: Helga Meyer und Reinhold Roth (Hrsg.): New Strategies for Competitive Advantage. IBSA-Studies, Volume 1, kartoniert/ broschiert, 298 Seiten, Bremen/ Boston 2011, ISBN 978-3-939928-53-9, EUR 19,90, als E-Book, ISBN 978-3-039928-56-0, EUR 14,90. New Strategies for Competitive Advantage („Neue Strategien für Wettbewerbsvorteile“) ist der erste Band der englischsprachigen Reihe „IBSA-Studies in Management and Innovation“. In ihm stellt die Fakultät Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Bremen Forschungsergebnisse und Fallstudien des Studiengangs International Master of Business Administration einer breiteren Öffentlichkeit vor. Das Buch enthält zwei weitere Arbeiten: Anahid Shamsi Nejad zeigt mittels ihrer empirischen Untersuchung auf, wie fortschrittliche Anwender („Lead User“) für die Entwicklung neuer Medizinprodukte identifiziert und in den Forschungsprozess eingebunden werden können. Anirudh Krishen Koul analysiert basierend auf dem Erfolgskonzept von Ryanair die Geschäftsstrategie von AirAsia, der führenden Billigfliegergesellschaft im asiatisch-pazifischen Raum. Alle Beiträge richten sich an Manager, Praktiker, Experten und Masterstudierende, die offen sind für neue Ideen und Verbesserungen. References [1] Ahlemann, F.; Teuteberg, F.; Vogelsang, K.: Project management standards - Diffusion and application in Germany and Switzerland. In: International Journal of Project Management, 2009, 27, 3, pp. 292-303 [2] Crawford, L.; Pollack, J.: How generic are project management knowledge and practice? In: Project Management Journal, 2007, 38, 1, pp. 87-96 [3] IPMA, ICB: IPMA competence baseline version 3.0. International Project Management Association, Nijkerk, The Netherlands 2006 [4] Morris, P., Pinto, J. K.: The Wiley Guide to Project Organization and Project Management Competencies. Wiley 2007 [5] Project Management Institute of America (Ed.): A guide to the project management body of knowledge - fourth edition. Project Management Institute, Newton Square, PA, 2008 [6] Wirth, I.; Tryloff, D. E.: Preliminary comparison of six efforts to document the project-management body of knowledge. In: International Journal of Project Management, 1995, 13, 2, pp. 109-118 Keywords Decision model, ICB, IPMA and PMI comparison, PMBOK, Project management certification, Project management standard, Selection criteria Author Alexander A. Eberle holds a bachelor’s and master’s degree in telecommunications engineering from the University of Trento. From 2008-2009 he studied the IBSA’s dual master’s degreeprogram at the University of Valencia and Bremen UAS. Currently, Mr. Eberle is employed as continuous improvement project manager at Philips Medical Systems DMC GmbH in Hamburg, Germany. Author Dr. Helga Meyer is Professor of Project Management at the Bremen University of Applied Sciences. She has lectured at University of North Carolina at Wilmington (USA), and East Tennessee State University (USA). In 2002 and 2004 she was elected Vice Rector Teaching and Academic Studies at UAS Bremen. Helga Meyer publishes in the field of project management and higher education management. Author Dr. Drew Rosen holds the rank of Professor of Operations Management at the University of North Carolina Wilmington, USA. Drew Rosen was elected as the 2002 International President and CEO of APICS (The Association for Operations Management). He has published his research in over 50 international and national journals and conference publications. Address of the authors Prof. Dr. Helga Meyer Hochschule Bremen - SIB School of International Business Werderstraße 73 D-28199 Bremen, Tel: ++49/ 4 21/ 59 05 44 11 E-Mail: Helga.Meyer@hs-bremen.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 34 WISSEN Klaus Pa PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 34 N ach 17 Jahren hat sich heute die Anerkennung einer Personenzertifizierung bei Industrie und Wirtschaft gefestigt. Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Anzahl der erteilten Zertifizierungen. Diese Zahlen entstanden mit jährlichen Steigerungen von ca. 20 Prozent. Einflüsse einer Hausse oder Baisse der Wirtschaft waren kaum zu bemerken. Die Weiterbildung ist für das Projektmanagement ein Selbstläufer. Mehr als 90 Prozent aller Zertifikate erhielten die Level D, PM-Fachmann/ Fachfrau (69 %), und C, Projektmanager (25 %). Projektmanagement ist in den gehobenen Führungsebenen (Level B und A) zwar eine Selbstverständlichkeit, es scheint aber über die Jahre eher von unten nachzuwachsen als direkt auf- oder nachgefrischt werden zu wollen. Man lässt „Projekte managen“. In Tabelle 1 ist auch der Anteil der Personenzertifizierungen der GPM an der Gesamtanzahl der IPMA dargestellt. Die IPMA-Zertifikate sind sogenannte Kompetenzzertifikate. Mit dieser Bezeichnung ist die Summe der Einzelprüfungen von Wissen und Erfahrungen gemeint, in der englischen Sprache mit „Skill“ beschrieben, was den deutschen Ausdrücken Eignung oder Fähigkeiten nahekommt. Das Kompetenzzertifikat ist mit einem persönlichen Führerschein zu vergleichen. Sein Träger hat nachgewiesen, dass er die Straßenverkehrsordnung kennt und deren Transfer in die Praxis gezeigt hat. Aus diesem Vergleich lassen sich die Grundlagen der IPMA-Kompetenzzertifizierung ableiten: ❑ Kompetenz ist als Summe von geprüftem Wissen und Erfahrung definiert. ❑ Wissen ist erlernbar, Erfahrung muss erworben werden. ❑ Um das Zertifikat zu erhalten, müssen eine Qualifizierung erreicht und mit mehreren Übungen persönliche Sicherheiten (= Erfahrungen) gesammelt werden. ❑ Der Qualifizierer ist folglich nicht nur ein „Vermittler von Wissen“, sondern auch ein „Trainer von Fähigkeiten“. ❑ Niemand wird einen Lehrgang besuchen, um nur Wissen zu erwerben. Er erwartet vielmehr an dessen Ende ein anerkanntes Zertifikat als Bestätigung seiner Kompetenz. ❑ Folglich sind Qualifizierung und Zertifizierung auf einander abzustimmen. ❑ Nach dem Vier-Augen-Prinzip der Qualität prüft nicht der, der gefertigt hat und umgekehrt. Daraus leiten sich die zwei verantwortlichen Gruppen von „Experten“ ab, die Trainer und die Assessoren. ❑ Aus der Größe der Fahrzeuge lassen sich unterschiedliche Niveaus des Handlings ableiten, bekannt als Führerscheinklassen. ❑ Fahrerlaubnisse mit höheren Verantwortungen für die zu transportierenden Güter, zum Beispiel Passagiere in einem Bus statt in einem PKW oder Transport von Gefahrengütern statt Baustoffen, verlangen eine umfassendere Zertifizierung. ❑ Je höher die Verantwortungen, desto intensiver sind auch die regelmäßigen Rezertifizierungen. ❑ Vorbei sind die Zeiten, wo für grenzüberschreitendes Autofahren noch zusätzlich internationale Fahrprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 35 IPMA-Zertifizierung von Projektpersonal - heute und morgen Bei der GPM in Deutschland und in mehr als 45 nationalen IPMA-Länderorganisationen weltweit Die International Project Management Association (IPMA) startete 1998 offiziell mit ihrem Vier-Level-Zertifizierungsprogramm (4-L-C) für Projektpersonal. Die GPM war für die ersten Pilottests verantwortlich. Diese Veröffentlichung will die Marksteine der Entwicklungsschritte dokumentieren. Die heutigen Anforderungen des Marktes verlangen Verbesserungen. Sie betreffen die Inhalte und Prozesse der Personenzertifizierung sowie neue Zielgruppen. Der Wunsch nach Garantien einer Zertifizierung wird immer häufiger gestellt. Dieser Beitrag beschreibt das Verständnis der PM-Zertifizierung heute. In einem späteren Artikel werden Vorschläge zur PM-Zertifizierung morgen unterbreitet. In allen Beschreibungen ist die männliche Form gewählt. Sie schließt selbstverständlich auch die weibliche Form mit ein. Klaus Pannenbäcker Der Beitrag gibt einen Überblick über den heutigen quantitativen Stand der Personenzertifizierung in der IPMA insgesamt und in der GPM und erläutert den Begriff des Kompetenzzertifikats. Kompetenz ist als Summe von geprüftem Wissen und Erfahrung definiert. Weiterhin wird die dreifache Prüfung des 4-L-C-Programms der IPMA in einer neuartigen Darstellung mit den Elementen PM-Kompetenz + PM-Karrierelevel, Assessmentgewicht und Assessmentprozeduren im Detail geschildert. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 35 erlaubnisse beschafft werden mussten. Ob mit oder ohne internationalen Führerschein, das Fahren folgt „ähnlichen Regeln“, die nur unterschiedliche kulturelle Auslegungen kennen. ❑ Ein PM-Trainer muss sein PM-Wissen und seine angewandten PM-Erfahrungen selbst erlebt haben und beherrschen können. ❑ Gleiches gilt für einen Assessor. ❑ Beide „Experten“ müssen mindestens den Level B nachweisen können. Diese bildhaften Beschreibungen lassen auch erkennen, dass ein Führerschein für alle Fahrzeuge und mehrheitlich nur mit Wissensfragen abgeprüft, einfacher anerkannt wird und zu erlangen ist. Bei der Entwicklung des 4-L-C waren zwei fundamentale Schwierigkeiten zu überwinden: Es gab keine einheitliche Sprache und die nationalen PM-Trainer witterten große Konkurrenz durch diese Sprachenvereinheitlichungen. Deutschland fand mit dem damaligen Bundesminister für Wirtschaft, Herrn Dr. Möllemann, einen weitschauenden Promotor. Er veranlasste 1986 das Weiterbildungsprojekt „Angewandtes Projektmanagement“ mit dem Ziel, eine einheitliche „Sprache“ für die deutsche Industrie und Wirtschaft zu entwickeln und baldmöglichst einzuführen. Die entsprechende Ausschreibung gewann 1987 die GPM. Das Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW) war offizieller Auftraggeber. 1991 erschien der erste Doppelband mit der Auflage, einen Pilotlehrgang mit 150 Lehrgangsstunden und mit einer Prüfung von 2 x 2 plus 1 x 1 Stunde durchzuführen. Die Teilnehmer konnten nur nach Erstellung und positiver Bewertung eines Arbeitsprojektes zur Prüfung zugelassen werden. Der Pilotlehrgang wurde nach einer Woche vom RKW abgebrochen. Die ausgewählten Trainer, die nicht die Autoren der 16 einzelnen Kapitel waren, lehrten mehrheitlich ihr persönliches Verständnis von PM und nicht das des Lehr- und Lernbuches „Projektmanagement- Fachmann (PMF). Nach einem zweiten Anlauf - die Trainer wurden „dienstverpflichtet“, nur die PMF-Folien mit der zugehörigen Fachsprache zu verwenden - nahm der Auftraggeber RKW das Projekt als erfolgreich ab. Und so nebenbei entstand ein heute noch in gewandelter Form praktiziertes Franchise-Model für PM-Lehrgänge, heute als GPM autorisierte PM-Trainer (ATP) bekannt. Das Kernteam für Qualifizierung und Zertifizierung bestand in dieser Zeit aus den Kollegen Prof. Sebastian Dworatschek, Doz. Dr. Ulrich Wolff, Dr. Erhard Motzel, Dieter Eysel sowie Olaf und Klaus Pannenbäcker. Sie gründeten auch die PM-ZERT als eine selbstständige Abteilung innerhalb der GPM Mit diesen Kenntnissen und Erfahrungen fühlte die GPM sich stark, in der INTERNET (heute IPMA) etwas „Welt-einheitliches“ einzuführen. Besonders die Schweizer Projektmanagementorganisation (SPM) unterstützte durch Dr. Hans Knöpfel diese Bemühungen. Die Erfolge waren freilich zäh errungen worden. Wir Deutschen waren eben Deutsche und konnten wenig in der englisch/ amerikanisch dominierten Businesswelt ausrichten. PMI hatte bereits den Body of Knowledge (PMBoK) mit „bestem“ Marketing auf den Markt gebracht. Wir holten auf mit der IPMA Competence Baseline (ICB). Hier die Entwicklungsschritte: ❑ 1997, ICB 1: Peter W. G. Morris (UK), Hans Knöpfel (CH), Erhard Motzel (D), Olaf Pannenbäcker (D) ❑ 1999, ICB 2: Gilles Caupin (F), Hans Knöpfel (CH), Peter W. G. Morris (UK), Erhard Motzel (D), Olaf Pannenbäcker (D) ❑ 2006, ICB 3: Gilles Caupin (F), Hans Knöpfel (CH), Gerrit Koch (NL), Klaus Pannenbäcker (D), Francisco Perez-Polo (SP), Chris Seabury (UK) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 36 WISSEN Level Jahr 2009 Gesamt inkl. 2010 IPMA davon Anteil der GPM IPMA davon Anteil der GPM % Anzahl Anzahl % % Anzahl Anzahl % A 1 52 9 17 1 340 47 14 B 4 830 131 16 5 7.085 844 12 C 22 4.353 387 8 25 32.786 2.268 7 D 73 14.031 2.593 18 69 90.325 18.411 20 Summe 100 19.266 3.120 16 100 130.536 21.570 16 Tab. 1: Anzahl der Personenzertifizierungen von IPMA und GPM Title Capabilities Certification Process Validity Stage 1 Stage 2 Stage 3 Certificated Projects Director (IPMA Level A) A Optional Project report 3 -5 years Certificated Project Manager (IPMA Level B) Competence = Knowledge + Experience + Personal Attitude B Application, Curriculum Vitae, Self Assessment References Project List e.g. Workshop, Seminar Interview Certificated Project Management Professional (IPMA Level C) C e.g. Workshop, Report Exam time limited Certificated Project Management Practitioner (IPMA Level D) Knowledge D Application, Curriculum Vitae, Self Assessment Exam not time limited option: time limited Abb. 1: Die 17 Jahre alte 4-L-C-Pyramide PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 36 Die ICB fand mehr Feinde als Freunde. Fast jede Nation versuchte das gemeinschaftliche Werk ins englische, französische, holländische, skandinavische, deutsche etc. Umfeld zu konvertieren. Selbst nach dem Beschluss, dass die IPMA-Sprache Englisch sei, konnten sich unsere englischen Freunde mit ihrer eigenen Muttersprache nicht durchsetzen, weil sie niemand mehr verstand. Noch heute sind diese Verständnisbarrieren nicht gänzlich überwunden. Ein Grund dafür ist, dass APM (die englische Projektmanagementvereinigung) noch heute nicht vollends die ICB anerkennt. Die ICB war zuerst nur ein Glossar der Fachbegriffe. Aus dem Titel ist der Kompromiss zu erkennen, dass das C für Competence zuerst für die Zertifizierung als bindend gilt. Die weltweite Anerkennung erreichte die IPMA mit einer dreifachen Prüfung des 4-L-C-Programmes, ❑ Validierung: IPMA-interne Prüfung der Zertifizierungsstelle für Inhalte und Prozesse der Zertifizierung nach den Vorgaben der ICB und ICRG (IPMA Certification Regulation Guideline). Die ICB ist vergleichbar mit den Gesetzen (Bibel) und ICRG mit den Gesetzesauslegungen (Katechismus). ❑ Zertifizierung nach ISO 9000 ff., besonders für die Dokumentation der Vorgaben und Zertifizierungsergebnisse. Mit einem 2011 gestarteten Programm ICB4/ ICRG4 sollen alle existierenden nationalen und internationalen Standards so weit wie möglich harmonisiert werden. ❑ Akkreditierung nach ISO/ IEC/ DIN 17024: Regelungen für Stellen zur Personenzertifizierung, durchgeführt von staatlichen oder semistaatlichen Stellen. Besonders nach den Vorgaben der Akkreditierung fragen die Assessoren zuerst: „Wie fährst du und das überall und mit jedem Fahrzeug? “ Sie fragen nicht: „Wo und wie hast du fahren gelernt? “ In den letzten fünf Jahren sind zunehmend unter den älteren Zertifikanten die erfolgreichsten „Schwarzfahrer“ zu erkennen. Jene, die sich so lange unbehelligt im dicksten Verkehr sicher bewegen können, solange sie keinen Unfall verursachen. So wird die typische Frage an einen 45-jährigen Zertifikanten: „Warum tun Sie sich diese Mühen einer Zertifizierung an? “ fast immer beantwortet mit: „Ich habe keine akademische Grundausbildung. Das behindert meine Karriere. Doch ich will mich noch steigern, also muss ich meine Erfahrungen zeigen können. 4-L-C ist genau das, was ich suche. Und Ihr seid auch noch international anerkannt und zu Hause sogar akkreditiert.“ Das Stichwort „einheitliche Sprache“ ist heute nicht mehr so problematisch, zumal sich fast alle Nationen auf ein eigenes Businessenglisch geeinigt haben. So treten die Zertifizierungsinhalte immer mehr als etwas Selbstverständliches in die zweite Reihe zurück. Und in die erste Reihe schieben sich die Fragen nach den Zertifizierungsprozessen. „Nicht was zertifiziert ihr, sondern was zertifiziert ihr wie? “ ist heute die Frage. Diese muss sich transparent, übersichtlich und merkfähig als eine Vertrauensbasis darstellen können. Die 1996 von John Pymann (UK) und Klaus Pannenbäcker (D) in Prag erfundene „Pyramide“ hat offensichtlich ausgedient (Abb. 1). So entstand im März 2010 als eine gemeinsame Arbeit in Johannesburg mit Wessel und Liza Pieters sowie Claus Holm in Deutschland eine neue Darstellung, erstmals gezeigt beim IPMA-Festival of Knowledge in Capetown, veranstaltet von der dortigen Universität. Diese Darstellung ist eine Animation mit der Reihenfolge der Bilder projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 37 Beratung: Nadine Giejlo nadine.giejlo@koblenz.ihk.de Tel. (0261) 106-391 Schlossstr. 2 | 56068 Koblenz IHK-zertifizierte Qualifikation zum Projekt-Manager (m/ w) www.management-zentrum-mittelrhein.de Anzeige Skills Areas Knowledge Experience Technical Behavioural Contextual D C B A 70 60 50 40 15 20 25 30 15 20 25 30 PM-Kompetenz PM-Karrierelevel Die globalen Merkmale sind Level A Projektdirektor von Programmen, Portfolios und Multiprojekten Level B Seniorprojektmanager von komplexen Projekten Level C Projektmanager von nicht komplexen Projekten Level D Projektmanagement-Fachmann Die drei Bereiche sind definiert mit Prozentgewichtungen für alle vier Level Die Karierelevel sind definiert mit IPMA-4-L-C-Programm 1996 startet IPMA (International Project Management Association) ihr Vier-Level- Zertifizierungsprogramm (4-L-C). Kompetenzzertifizierung mit Wissen plus Erfahrung, Bereichszertifizierung mit den drei Ausprägungen Technical plus Behavioural plus Contextual Abb. 2: Definitionen und Verknüpfungen der PM-Kompetenz und/ mit PM-Karriere-Level PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 37 ❑ PM-Kompetenz und PM-Karierelevel (Abb. 2) ❑ Assessmentgewicht (Abb. 3) ❑ Assessmentprozeduren (Abb. 4) Vorgestellt wurden diese Darstellungen bisher auch beim National Forum der SPMP in Rzeszow in Polen im November 2010, beim National Forum in Riga in Lettland im November 2010, beim Expert Seminar der spm in Zürich im Februar 2011 sowie innerhalb der GPM und PM-ZERT. Es gab großen Zuspruch für die deutlich übersichtlichere Präsentation dieses IPMA-Produktes. Mit diesen neuen Darstellungen entstanden gleichzeitig auch wesentliche Erweiterungen des bestehenden Zertifizierungsprogrammes. Die daraus erwachsenen Vorschläge sind Inhalt des nächsten Teilkapitels „Zertifizierung morgen“. ■ Schlagwörter ICB 2.0, ICB 3.0, PMBoK, Qualifizierung im PM, Zertifizierung im PM, 4-L-C Autor Klaus Pannenbäcker studierte Elektrotechnik an der Fachhochschule in Dortmund. Sein Berufsleben begann er 1959 bei der Siemens AG in Erlangen, wechselte zur Kraftwerkunion AG und begann dort mit der Entwicklung und Einführung von Projektmanagement im nationalen und internationalen Kraftwerksbau. 1980 gründete er sein technisch-organisatorisches Ingenieurbüro GABO mbH. Schwerpunkte seiner Dienstleistungen waren angewandtes PM und Redokumentation im Anlagenbau. Über Prof. Heinz Schelle kam er mit der GPM in Kontakt. Er war Mitglied des GPM Vorstandes und in dieser Zeit Leiter des Projektes Projektmanagement-Fachmann/ Fachfrau, der ersten einheitlichen Weiterbildungsgrundlage in Deutschland, im Auftrage des RKW Eschborn. Er entwickelte das Franchaise-Modell für PM-Trainer und als Präsident der IPMA die Vierstufenzertifizierung von PM-Personal. In zwölf Ländern führte er selbst die Personenzertifizierung ein. Heute ist er tätig als Assessor der PM-ZERT in der GPM. Seine Aktivitäten konzentrieren sich auf die Weiterentwicklung der Personenqualifizierung und -zertifizierung in der Projektwirtschaft. Anschrift pannenbaecker - consulting Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17 E-Mail: mail@klaus-pannenbaecker.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 38 WISSEN Skills Areas Knowledge Experience Technical Behavioural Contextual Schriftl. Prüfung 8 2 Mündl. Prüfung 4 6 Workshop 1 9 Berichte 5 5 Interviews 3 7 Summe (von 50 Punkten) 21 29 D C B A 70 60 50 40 15 20 25 30 15 20 25 30 PM-Kompetenz PM-Karierrelevel Assessmentgewicht IPMA-4-L-C-Programm 4-L-C gebraucht fünf verschiedene Methoden der Zertifizierung, um alle drei Bereiche zu prüfen Schriftl. Prüfg. im Wesentlichen Wissen Mündl. Prüfung mehr Erfahrung als Wissen Workshop im Wesentlichen Erfahrung Schriftl. Berichte Wissen und Erfahrung Interviews Wissen, im Wesentlichen Erfahrung Die Summe von 50 Punkten des Assessmentgewichts zeigt mehr Punkte für Erfahrung, deshalb ist 4-L-C grundsätzlich ein Kompetenzzertifizierungsprogramm Abb. 3: Das Assessmentgewicht je fünf Zertifizierungsmethoden Skills Areas Knowledge Experience Technical Behavioural Contextual D C B A 70 60 50 40 15 20 25 30 15 20 25 30 Basistest BT+Leveltest BT+Leveltest Leveltest 20 min 30 min 15 min 30 min xxx 8 hours Transfernachweis Projektbericht Projektstudienbericht PPP- Studienbericht 15 min 15 min 30 min 30 min PM-Kompetenz PM-Karrierelevel Assessmentgewicht Assessment Procedure IPMA-4-L-C-Programm Schriftliche Prüfung 8 2 Das 4-L-C 2010 ist akzeptiert anerkannt Mündliche Prüfung 4 6 Workshop 1 9 Berichte 5 5 Interviews 3 7 Summe (von 50 Punkten) 21 29 Abb. 4: Gesamtbild des 4-L-C-Programmes Anzeige Mey Ma PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 38 A m Anfang vieler Projekte steht eine Idee, mitunter auch ein strategisch bestimmtes Ziel. Auf dem Weg von der Idee zur konkreteren Projektskizze und der ersten groben Projektplanung werden diese Ziele dann detailliert, die erforderlichen Projektaktivitäten gesammelt und strukturiert. Ein Projektstrukturplan entsteht. Gerade für dieses wichtige Planungselement bieten jedoch selbst viele ausgewachsene Multiprojektmanagement-Lösungen eigentlich keine Unterstützung. So weicht man als Anwender dann auf Mindmapping-Software aus. Mit der lassen sich Projektstrukturen wunderbar erarbeiten, sobald es um Termine geht, wird die Arbeit dann allerdings oft schwierig. Grund genug für die Hersteller entsprechender Softwareprodukte, ihre Programme in puncto Projektmanagement zu erweitern. Auch die Business Edition von MindView verbindet Struktur- und Terminaspekte. Mit der Software erstellt der Anwender einerseits klassische Mindmaps, die sich auch als Projektstrukturplan verwenden lassen. Darüber hinaus bieten allerdings verschiedene zusätzliche Ansichten unterschiedliche terminorientierte Perspektiven auf die erfassten Aktivitäten. Mindmaps und Projektstrukturen in sechs Ansichten Insgesamt sechs verschiedene Ansichten stehen dem Anwender zur Auswahl. Zwischen ihnen wird während der Arbeit jederzeit nach Bedarf gewechselt. Neben der klassischen Mindmap bietet das Programm eine von links nach rechts und eine von oben nach unten gegliederte Baumstruktur als Ansichtsvarianten. Mit drei weiteren Ansichten, dem Balkendiagramm, einer Zeitleiste und einer tabellarischen Liste, lässt sich die erarbeitete Projektstruktur dann zu einer einfachen Projektplanung erweitern. Mindmaps werden intuitiv erstellt. Die erforderlichen Funktionen, um neue Zweige anzulegen, findet der Anwender leicht in den übersichtlich gestalteten Ribbons. Dank zahlreicher Tastaturkürzel können Vielnutzer allerdings auch weitgehend auf die Maus verzichten. Ob neue Einträge auf höherer, niedrigerer oder identischer Ebene eingefügt werden sollen oder ganze Zweige verschoben werden müssen - wer die Tastaturkürzel kennt, baut seine Mindmap schneller auf. Wenn ein PSP erstellt werden soll, empfiehlt sich die Ansicht als Baumstruktur. Einen Baum komplett von oben nach unten zu gliedern, bleibt eher eine theoretische Möglichkeit, denn in diesem Fall wird rasch sehr viel Platz in der Breite benötigt. Wenn beispielsweise 40 Arbeitspakete auf der dritten PSP-Ebene nebeneinander dargestellt werden, erhält man leicht einen PSP mit 10 cm Höhe und 1,20 m Breite. Über die Registerkarte „Design“ kann der Anwender daher das Layout noch etwas feiner anpassen und etwa die Arbeitspakete ab der dritten Strukturebene platzsparend untereinander anordnen. Das Ganze lässt sich schließlich noch optisch aufpeppen, indem Designvorlagen und Farbschemata ausgewählt und Bilder eingefügt werden. Sogar Tonschnipsel lassen sich einbinden - was vermutlich für den Anwendungsfall Projektstrukturplan eher selten benötigt wird, Mindmaps aber sinnvoll ergänzen kann. Um nähere Informationen zu den einzelnen Arbeitspaketen eines PSP zu erfassen, bietet sich zunächst die Notizfunktion an. Zu jedem Element kann der Anwender Textinformationen eingeben. Sie können mit Schriftstilen, Aufzählungen und Tabellen formatiert werden, womit einfache Formulare als Arbeitspaketbeschreibungen möglich sind. Wer mehr möchte, kann die entsprechenden Zweige auch mit Dokumenten, beispielsweise aus Word oder Excel, verknüpfen. Arbeitspaketinformationen und Zweige verbinden Ein Klick auf den Karteireiter „Aufgaben/ Zeitinfo“ am rechten Fensterrand reicht, um die für Projektplaner interessanten Details zu einem Arbeitspaket anzuzeigen: Start- und Endtermin, Fertigstellungsgrad, Ressourcen und Priorität. Die Termine lassen sich hier manuell eingeben. Wer jedoch auch den ungefähren Ablauf planen möchte, wechselt stattdessen lieber in die Gantt- Ansicht. Hier steht dem Anwender dann ein Balkenplandiagramm zur Verfügung, in dem die einzelnen Elemente der „Mindmap“ zeitlich geplant werden können. Die Software beherrscht Anordnungsbeziehungen mit Zeitabständen. Die Zeitskala des Balkendiagramms lässt sich im Detailgrad anpassen. Das Programm berechnet sogar den Kritischen Pfad - was interessant ist, falls nur ein einfaches Projektplanungs-Werkzeug für gelegentliche Projekte gesucht wird. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 39 Mey Mark Meyer PM-Software: MindView Business Edition Mindmapping statt PM-Software? Manchmal braucht es nur eine einfache Planungssoftware, die wenige Projektaktivitäten übersichtlich darstellt und klarstellt, wer wann was im Projekt tut. Um Ideen zu sammeln, hat sich Mindmapping bewährt. Entsprechende Software eignet sich auch hervorragend, um Aufgaben zu ordnen und eine Projektstruktur zu entwickeln. Matchware bietet mit der Mindmapping-Software MindView darüber hinaus Projektmanagementfunktionen. Kann eine Mindmapping-Software PM-Software ersetzen? PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 39 Die diversen Ansichten von MindView lassen sich drucken - auch der Balkenplan, der zweckmäßig großformatig gedruckt oder auf mehrere A4-Seiten verteilt wird. Mit dem Export zu Microsoft Word erhält man eine weitere, interessante Auswertungsmöglichkeit. Das Programm erstellt anhand einer Vorlage eine nett formatierte Word-Datei, die neben einer grafischen Übersicht der Mindmap auch die Beschreibung der einzelnen Elemente enthält. Wer seine Arbeitspakete mit klar strukturierten Notizen versehen hat, bekommt auf diese Weise eine gute Dokumentation der notwendigen Projektaktivitäten. Ähnlich funktioniert dies mit PowerPoint. Zusätzlich bietet MindView einen HTML-Projektbericht. Dieser kann dann beispielsweise für das Team im Intranet veröffentlicht werden. Er fasst die einzelnen Arbeitspakete zusammen, listet auf, welche davon begonnen oder fertiggestellt wurden, und bietet hilfreiche Übersichten wie „Wer macht was? “. MindView versucht sich sogar an einer Auslastungsübersicht. Das muss jedoch schiefgehen, da das Programm den Unterschied zwischen Aufwand und Dauer nicht kennt - bzw. bei jeder Ressourcenzuweisung immer davon ausgeht, dass die betreffende Ressource mit der entsprechenden Aktivität voll ausgelastet ist. Echtes Ressourcenmanagement erfordert in den meisten Fällen ohnehin Multiprojektbetrachtungen. Es bedarf eines hohen PM-Reifegrads und liegt in jedem Fall deutlich außerhalb der Produktklasse einer Mindmap-Software, selbst wenn sich diese „Business Edition“ nennt und auf Projektmanagement ausgerichtet wurde. So gesehen ist die Auskunft, wer was im Projekt tut, für ein einfaches Ressourcenmanagement nützlich und angemessen. Wünschenswert wäre es dennoch, den Aufwand in Stunden getrennt von der Dauer erfassen zu können. So ließen sich die Gesamtaufwände berechnen und das Programm könnte eine einfache Kostenschätzung unterstützen. Flexible Kalkulation Immerhin lässt sich die Funktion nachrüsten. Hinter dem Karteireiter „Kalkulation“ am rechten Fensterrand verbergen sich die benutzerdefinierten Felder. Mit ihnen erstellt man sich leicht ein individuelles Rechengerüst. Wenige Mausklicks genügen, um die einzelnen Elemente der Mindmap beispielsweise mit einem Feld für den Aufwand auszustatten. Die Aufwandswerte werden dann über die Projektstruktur aufsummiert und könnten wahlweise je Arbeitspaket oder insgesamt mit Stundensätzen multipliziert werden. Alle Werte lassen sich schließlich in der Mindmap darstellen - perfekt für eine einfache, überschlägige Kalkulation mit wenigen Kostenarten. Mehr als eine Handvoll Berechnungsgrößen sollten es nicht sein, da MindView die Liste dieser Zusatzfelder unverständlicherweise selbst auf großen Bildschirmen in einem winzigen Fensterausschnitt zeigt. Projektplaner, die kompliziertere Berechnungen benötigen, können ihre Arbeitspakete alternativ zu Microsoft Excel exportieren und die in MindView eingegebenen Zahlen dort weiterverwerten. Einen Hauch von Großprojekt verspürt man mit dem Online-Workspace, den MindView anbietet. Dort bereitgestellte Mindmaps (sprich: Projektpläne) kann das Team gemeinsam bearbeiten. Mit der Rechteverwaltung schränkt der Planeigentümer den Zugriff seiner Mitstreiter eventuell auf einzelne Zweige ein, damit diese zwar ihre Teilprojekte detaillieren können, die anderen Teile jedoch nur lesend oder gar nicht zu Gesicht 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 40 WISSEN Abb. 1: In der Business Edition bietet MindView neben der klassischen Mindmap, die sich als PSP in Baumstruktur darstellen lässt, auch Terminplanungsfunktionen (hier als Montage gleichzeitig dargestellt). PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 40 bekommen. Generell wird man die professionelle Projektplanung und Steuerung eines größeren Projekts dann aber mit einer anderen Software unterstützen wollen. MindView exportiert den Plan zu diesem Zweck auch ins MS-Project-Format. Das verstehen außer Microsofts PM-Tool auch fast alle anderen Produkte auf dem Markt. Mit einem Preis von knapp 300 EUR netto liegt die Software preislich durchaus in der Liga kleinerer Einzel- PM-Produkte, die in Sachen PM mehr bieten. Dafür gibt es Mindmapping inklusive. Fazit MindView bietet solide Mindmapping-Funktionen. Im Vergleich zu manchem Wettbewerber wünschte man sich vereinzelt noch eine abgerundetere Bedienung, etwa beim Stiftmodus für Tablet-PCs oder beim Zoom in der Mindmap. Vielleicht wären die eine oder andere Formatierungsfunktion oder umfangreichere Symbolbibliotheken noch hilfreich. Aus der Perspektive des Projektmanagements macht die Software dies allerdings mehr als wett. Die gut bedienbare Terminplanungsfunktion mit dem Balkendiagramm und eine ausgereift wirkende Schnittstelle zu Microsoft Office hilft im Alltag. Vor allem die Möglichkeit, eigene Datenfelder zu definieren und auf diese Weise ein eigenes Kalkulationsschema verwenden zu können, ist nützlich. Etwas mehr von dieser Flexibilität wäre allenfalls bei den Berichten zu wünschen - der HTML-Export beinhaltet beispielsweise immer die prinzipiell nicht aussagekräftigen Grafiken zur Ressourcenauslastung. Alles in allem eignet sich MindView gut, um Ideen zu gewinnen, zu strukturieren und in eine erste Projektplanung umzusetzen. Für kleinere Projekte hilft die Software auch bei der Projektsteuerung, sodass sie auf dem Desktop des Projektleiters von Einzelprojekten ohne detaillierte Ressourcenplanung durchaus ein hilfreiches Werkzeug sein kann. Bei größeren Projekten und in Multiprojektsituationen dürften die Funktionen nicht ausreichen. Hier punktet das Programm als Werkzeug in den frühen Projektphasen, das seine Daten dann an eine PM-Software weiterreicht. Kontakt: Matchware GmbH, D-20255 Hamburg, www.matchware.com ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 41 Executive Education Programs - Project & Process Management Part-time with blocked modules in Vienna, Austria. Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. International Program Project & Process Management Duration: 10 months, part-time Next Start: May 2012 Professional MBA Project & Process Management Duration: 18 months, part-time Next Start: October 2011 Contact: pmba_ppm@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at/ pmba Anzeige In Kürze ❑ Mindmap-Software mit Projektmanagementfunktionen wie Terminplan (Gantt), Zeitleiste und tabellarischer Arbeitspaketübersicht ❑ Benutzerdefinierte Felder ermöglichen eigene Kalkulation von Aufwand und Kosten. ❑ Enge Anbindung an Microsoft Office durch Import- und Exportfunktionen PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 41 Als ich vor 42 Jahren erstmals mit Projektmanagement-Software zu tun hatte, war das Produktangebot noch sehr übersichtlich. Mehr als eine Handvoll Programme gab es nicht zur Auswahl. Nach der heutigen Taxonomie von Mey Mark Meyer und Frederik Ahlemann handelte es sich dabei um sogenannte Einzelprojektmanagement-Systeme. Die mühsame Eingabe erfolgte mittels Lochkarten. Das Bundesministerium der Verteidigung versuchte damals die Rüstungsindustrie von der Notwendigkeit des Einsatzes des hauseigenen, auf Netzplantechnik basierenden PPS zu überzeugen. Die Begeisterung aufseiten der Wirtschaft hielt sich in engen Grenzen. Man wehrte sich nach Kräften gegen die vermeintliche Gängelung. Andere Branchen wussten von der „Wunderwaffe aus den USA“ so gut wie nichts. Manche Kritiker verhielten sich wie einige Wiener Bürger, die beim Anblick der ersten Automobile gesagt haben sollen: „Werd’ a wieder abkumma“. Sie sollten sich täuschen. Die Situation hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal geändert. Die Auswahl eines geeigneten Programmsystems ist zu einer alles andere als leichten Aufgabe geworden. Meyer und Ahlemann berichten von mehr als 220 Systemen, die von 200 Herstellern angeboten werden. Das bereits in der 6. Auflage erschienene, herstellerunabhängige Werk, herausgegeben von der GPM und dem Business Application Research Center (BARC), ist allein schon wegen dieser Produktvielfalt ein unentbehrlicher Ratgeber. Es beschreibt 24 marktführende Produkte. Das Buch der beiden Autoren, die in der Bundesrepublik wohl die besten Fachleute auf dem Gebiet Projektmanagement-Software sind, beschränkt sich freilich in keiner Weise auf die systematische Beschreibung der verfügbaren Programmsysteme, sondern geht erheblich darüber hinaus. Die Verfasser befassen sich gründlich mit dem Produktauswahlprozess, geben wertvolle Ratschläge für die Implementierung, bei der häufig mit Widerständen gerechnet werden muss, und behandeln unter dem Stichwort „Architecture and Technologies“ Fragen der Softwarearchitektur, der Konfiguration, der Integration in die gesamte Softwarelandschaft des Unternehmens und der Sicherheit. Besonders interessant, auch für alte Hasen, sind für mich die Kapitel „Project Management Software Maturity“, „The M-Model as a Frame of Reference“ und die umfangreichen Ausführungen zur Funktionalität. Deshalb soll darauf nachfolgend auch etwas ausführlicher eingegangen werden. Im zuerst genannten Kapitel werden den fünf Reifegradstufen nach CMM entsprechende Reifegrade bei der Software gegenübergestellt. Ein Beispiel: Der Stufe 3, auf der die Organisation im Projektmanagement standardisierte Prozesse hat, die auch praktiziert werden, entsprechen unternehmensweite Projektmanagementsysteme (Enterprise Project Management Systems). Neben diesem Typ von Systemen und den bereits oben erwähnten Einzelprojektmanagement- Systemen werden weiter unterschieden Multiprojektmanagement-Systeme (Stufe 2 von CMM: definierte Prozesse), leistungsorientierte Projektmanagementsysteme (Performance-oriented Project Management Systems), die mit der Stufe 4 von CMM korrespondieren (auf dieser Stufe wird der Erfolg der Projekte und des Projektmanagements ständig gemessen), und wissensorientierte Projektmanagementsysteme, die der fünften Stufe von CMM (kontinuierliche Verbesserung des Projektmanagements) zugeordnet sind. Das M-Modell umfasst den gesamten Projektlebenszyklus von der Initiierung über die Planung und Ausführung bis zum Projektabschluss. Innerhalb des Modells werden drei Managementebenen mit unterschiedlichen Aufgabenkomplexen unterschieden: Projektmanager, Projektoffice/ Lenkungskreis und Geschäftsführung (Management Board). So werden der Ebene der Geschäftsführung die Portfolioplanung und das Portfoliocontrolling zugewiesen. Der Projektlebenszyklus des M-Modells wird in elf Themengebiete unterteilt. Dazu gehören die Generierung und die Bewertung von Ideen, die Portfolioplanung, die Programmplanung, die Projektplanung und das Projektcontrolling. Innerhalb dieser großen Aufgabenkomplexe wird weiter untergliedert. Dabei finden sich etwa unter der Überschrift Projektplanung die Teilaufgaben Projektstrukturierung und Terminplanung, die jeweils in einem eigenen Kapitel, mit praktischen Beispielen unterlegt, ausführlich dargestellt werden. Die Beschreibung der einzelnen Produkte geschieht nach einem einheitlichen, sehr transparenten Muster. Die Autoren liefern Informationen über Produkt (z. B. Installationszahlen), Herstellerfirma (z. B. Firmenprofil und Umsätze), funktionalen Schwerpunkt der Software, Reifegradmix, Architektur, Service, Preis und Referenzkunden. Die in ausführlichen Assessments der Produkte entstandene Bewertung anhand von über 270 Einzelkriterien wird zunächst in 53 Kriteriengruppen verdichtet 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 42 WISSEN Buchbesprechung Project Management Software Systems Meyer, M. M.; Ahlemann, F.: Project Management Software Systems. Requirements, Selection Process and Products. 6 th edition, Nürnberg 2010, 364 S., ISBN 978-3-942201-22-3, ca. EUR 640,- PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 42 und dann zu den elf Themengebieten des M-Modells zusammengefasst. Die Einzelkriterien werden zusätzlich auch noch nach funktionalen Gruppen (z. B. Risikomanagement, Ablauf- & Terminplanung …) und nach dem Reifegradmodell ausgewertet. Abschließend folgt ein ausführliches Assessment Summary. Fazit: Wer sich mit dem Gedanken trägt, Projektmanagement-Software zu installieren, kommt an diesem Buch, das auf immenser und imponierender Detailarbeit basiert und äußerst systematisch aufgebaut ist, nicht vorbei. Heinz Schelle ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 43 „Bühne frei für den Wandel“, so könnte das Motto des vorliegenden Buches aus dem Gabler-Verlag lauten, bei dem der Wandel in Organisationen im Mittelpunkt des Geschehens steht. Dabei geht es um ein Vorgehen, mit dem Veränderungen umfassend und tiefgehend herbeigeführt werden können. Die Autoren Dominik Petersen, Urs Witschi, Wolfgang Kötter und Jörg Bahlow legen die Messlatte hoch: Ziel ist es, ein Change-Projekt-Management vorzustellen, das in gewisser Weise standardisiert und damit wiederhol- und erlernbar ist. Aber fangen wir doch von vorne an … Ausgangspunkt des Buches ist eine differenzierte Sicht auf das Change-Management. Die Autoren beklagen die zumeist sorglose Verwendung des Begriffs, bei der einzelne Veränderungen gemeint sind und oft das große Ganze verloren geht. Sie vermissen eine grundlegende Logik bzw. Strategie des Wandels, was dazu führt, dass viele Veränderungen wirkungslos verpuffen. Change- Management wird als Begriff höherer Ordnung verstanden, als ein Begriff, der auf sich selbst angewendet werden muss: Es geht um den Wandel des Wandels. Das Phänomen als Ganzes zu sehen und sich nicht in den Einzelheiten verschiedener Veränderungsprojekte zu verlieren, ist das Postulat. Wenn wir von Wandel sprechen, dann haben wir es mit selbstbezüglichen, zirkulären bzw. rekursiven Verhältnissen zu tun, so eine zentrale Aussage des Buches. Primäre Zielgruppen des Buches sind deshalb Führungskräfte in Unternehmen und diejenigen, die sich mit Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung auseinandersetzen. Wichtiges Anliegen der Autoren ist es, zu verdeutlichen, wie die Rückbezüglichkeit der Verhältnisse als Hebelwirkung für einen nachhaltigen Wandel genutzt werden kann. Die angebotene Lösung lautet „Wandel durch Vernetzung“, ein Change-Management-Verfahren, bei dem die betroffene Organisation die eigene Veränderung erarbeitet und diese als Arbeitsaufführung inszeniert. In der Aufführung erleben die Zuschauer die Transformation ihrer eigenen Organisation! Damit entsteht eine mehrfach zirkuläre Vernetzung, niemand ist ganz draußen, jeder gehört mehr oder weniger zur Aufführung und fängt an, über sich und sein Umfeld nachzudenken … und wird damit Teil des Wandels. Vernetzung wird nicht nur durch die Aufführung erreicht, sondern auch durch die Zusammenführung und Wechselwirkung der herkömmlichen (Linien-)Organisation mit dieser neu geschaffenen „Projektwelt“. Das Vorgehen ist klar strukturiert und folgt nach einer ersten Phase der „Öffnung“ (Entwicklung des Problembewusstseins) den fünf Kernphasen „Orientieren“, „Planen“, „Netzwerkbildung“, „Erarbeitung“ und „Auswertung/ Würdigung“. Diese werden zweimal durchlaufen, zuerst bei der eigentlichen „Gestaltung“, dann noch einmal bei der „Verankerung“ der Veränderungen. Dabei kommen vielfältige Interventionen zum Einsatz, die selbstverständlich projektspezifisch angepasst werden müssen. Bei Bedarf sind externe Unterstützer bei der Erarbeitung einer Interventionsarchitektur und der Moderation von Workshops behilflich. Im Buch wird das Vorgehen durch Anwendungsbeispiele im Detail erläutert. Man fühlt sich als Zuschauer und kann die Veränderungsprozesse vor seinem Auge Revue passieren lassen, Interviewaussagen der Beteiligten während und nach Abschluss des Prozesses runden das Bild ab. Die Stärke des Buches liegt vor allem darin, dass das Change-Management-Verfahren ausführlich hergeleitet und die dahinter liegenden Philosophien und Konzepte veranschaulicht werden. Selbst Luhmanns Theorien fügen sich elegant ein. Das Vorgehen wird auf knapp 150 Seiten drehbuchartig entwickelt und alle Schritte werden in Szene gesetzt. Ein umfangreiches Literaturverzeichnis macht Lust auf die tiefer gehende Beschäftigung mit den vorgestellten Konzepten. Damit ist das Buch nicht nur für Führungskräfte geeignet, die sich mit „Wandel durch Vernetzung“ den Herausforderungen der Praxis stellen wollen, sondern auch für Trainer, Berater und Coaches zur Erweiterung des eigenen Repertoires. Reinhard Wagner ■ Buchbesprechung Den Wandel verändern Petersen, D., in Zusammenarbeit mit Witschi, U., Kötter, W., und Bahlow, J.: Den Wandel verändern. Change-Management anders gesehen. Wiesbaden 2011, 348 S., ISBN 978-3-8349-2672-2, EUR 39,95 PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 43 Vorweg: Bei meinen vielen Versuchen, das PRINCE2-Manual (englische Version) wirklich zu verstehen, habe ich mich zu Beginn sehr schwer getan. Man muss viel Geduld aufwenden und ein beträchtliches Vorwissen haben, um das Konzept, das in den Dokumenten als Best practice-Methode bezeichnet wird, bis in alle Verästelungen zu begreifen. Vor allem muss man die aus meiner Sicht ein wenig eigenwillige Terminologie erst einmal verinnerlichen. Für einen Anfänger, der sich zum Beispiel mit generischen Vorgehensmodellen noch nicht beschäftigt hat, dürfte es noch etwas schwieriger sein, sich Klarheit zu verschaffen. Deshalb habe ich mich sehr gefreut, dass es jetzt ein gut geschriebenes deutsches E-Book gibt, das es dem Leser sehr leicht macht, das System in seiner neuesten Version (PRINCE2: 2009) gründlich zu verstehen, zumal die Erläuterungen in eine, allerdings manchmal etwas konstruiert wirkende, Geschichte eingebettet sind. Aber das ist keine wesentliche Kritik. Wichtig ist, dass die Story so geschrieben ist, dass alle Zusammenhänge sehr deutlich werden. Lobenswert: Begriffe, die bei PRINCE2 verwendet werden, sind im laufenden Text immer fett hervorgehoben. Bei Details, also etwa beim ganzen Sortiment an Managementprodukten, die für ein großes Projekt erforderlich sind, wird auf die entsprechende Website der Firma Copargo verwiesen. Zunächst werden die sieben Grundprinzipien, die erst in die Version von 2009 aufgenommen wurden, verständlich und immer an Beispiel erläutert. Das sind ❑ die fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung des Vorhabens (Business Case), ein Kernpunkt bei PRINCE2, ❑ das Lernen aus Erfahrungen, ❑ definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, ❑ das Steuern über Managementphasen, ❑ das Steuern nach dem Ausnahmeprinzip, ❑ die Produktorientierung und ❑ das Anpassen an die Projektumgebung. In einem eingängigen Schaubild zeigt der Verfasser dann im Überblick auch die weiteren Elemente von PRINCE2, die sieben Themen und das generische Phasenmodell. Die Themen sind der schon erwähnte Business Case sowie Organisation, Qualität, Pläne, Risiken, Änderungen und Fortschritt. Alle diese Termini werden dann immer in Bezug auf das Beispielprojekt eingehend erörtert. Hinzu kommen Toleranzen, die für die Kosten, den Zeitrahmen, die Qualität, den Umfang, das Risiko und den Nutzen zum Zwecke der Projektsteuerung definiert werden müssen. Besonders gut gefällt mir, wie die Erstellung des projektspezifischen Phasenplans erläutert wird. Das ist ja, wenn man sich das Prozessmodell ansieht, nicht unmittelbar einsichtig. Alles in allem nicht nur eine sehr eingängige Einführung in PRINCE2: 2009, sondern auch eine gute Anleitung für einen Neuling, wie bei der Planung eines Projekts vorzugehen ist. Eine Metakritik sei mir aber am Schluss erlaubt. Sie trifft freilich in keiner Weise Bernhard Armbruster. Seine Aufgabe war es, PRINCE2 dem Leser verständlich zu machen. Diese Aufgabe hat er hervorragend gelöst. PRINCE2 ist allerdings ein stark technokratisch orientiertes Instrument. Themen wie Konfliktmanagement, Umgang mit Widerständen im Projekt, Teamentwicklung und Motivierung von Teammitgliedern werden so gut wie nicht angesprochen. Bei einem Einsteiger könnte das zu dem Eindruck führen, dass der Projekterfolg schon garantiert ist, wenn man nur gewissenhaft der Methodik von PRINCE2 folgt. Das ist ein Irrtum. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 44 WISSEN Buchbesprechung Reise durch ein PRINCE2-Projekt Armbruster, Bernhard: Grünes Gold. Ein Projektmanager auf der Reise durch sein erstes PRINCE2 ® Projekt. Copargo GmbH, Dreieich 2011, E-Book, 1,5 MB, www.copargo.de/ wissen/ e-book-gruenes-gold, Preis: gratis Michael PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. GGrünes Gold Ein Projektmanager auf der Reise durch sein erstes PRINCE2 ® Projekt Eine Erzählung von Bernhard Armbruster Version: 2.00 ❙ Die Mitgliederversammlung 2011 findet am Vortag des PM Forums in Nürnberg statt. Im Vorfeld findet eine Nachwahl für zwei Vorstandspositionen statt, deren Ergebnisse dann bekannt gegeben werden. Die diesjährige Mitgliederversammlung der GPM findet am 24. Oktober am Sitz des Verbandes in Nürnberg statt. Veranstaltungsort ist das Sheraton Carlton Hotel in der Nähe des Nürnberger Hauptbahnhofs. Versammlungsbeginn ist 13.00 Uhr. Auf der Versammlung legen Vorstand und Geschäftsführung den Rechenschaftsbericht für ihre Tätigkeit im zurückliegenden Jahr vor und stellen dar, wie sie den Verband 2012 strategisch weiterentwickeln wollen. Mit der Beratung und Verabschiedung des Budgets für das bevorstehende Jahr werden die Weichen für Themenschwerpunkte und neue Projekte gestellt. Besondere Aufmerksamkeit wird an diesem Tag die Bekanntgabe des Nachwahlergebnisses der zwei nach Amtsniederlegungen neu zu besetzenden Vorstandspositionen erfahren. Der amtierende Vorstand ist im Einvernehmen mit dem Kuratorium der Empfehlung des Wahlausschusses gefolgt, für die beiden zurückgetretenen Vorstandsmitglieder Dr. Martina Albrecht und Raimo Hübner durch die Mitglieder zwei neue Personen in den Vorstand wählen zu lassen. Für weiterführende Information stehen der Vorstand, das Kuratorium und die Geschäftsführung der GPM gerne zur Verfügung. Mitgliederversammlung der GPM am 24. Oktober 2011 in Nürnberg PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 44 1 Kontext Jede betriebliche Weiterbildung ist eine Investition in das Arbeitspotenzial der Mitarbeiter. Die Investitionen sind nicht unerheblich. Neben den direkten Kosten für die (1) Teilnahme an einem Lehrgang, die notwendigen (2) Lern- und Arbeitsmedien sowie (3) Reise und Übernachtungen fallen weitere indirekte Kosten an, unter anderem für eine (4) Bedarfsanalyse im Vorfeld einer Qualifizierung, für die (5) Sichtung, Auswahl und Buchung eines Lehrgangs, für den (6) Arbeitsausfall während der Präsenzzeiten, für die (7) Organisation von Vertretungen, für den (8) Arbeitsausfall durch Vor- und Nachbereitung außerhalb der Präsenzzeiten, für die (9) Opportunitätskosten sowie für die (10) begleitende Nachbereitung, um den Transfer des Gelernten in die betriebliche Praxis zu sichern. Das Verhältnis von direkten zu indirekten Kosten beträgt ca. 40: 60 [9]. Betriebliche Weiterbildung kostet, aber welchen Nutzen bietet sie anschließend im Arbeitskontext? Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement ist mit ihrem Lehrgangsmodell und insbesondere mit ihrem Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ vermutlich Marktführer in Deutschland. Die Nachfrage nach Lehrgängen ist hoch, derzeit sogar steigend, und selbst in der Zeit der Wirtschaftskrise blieb die Nachfrage auf hohem Niveau erhalten. Als Indikator für den Nutzen könnten dies sowie die positiven Feedbacks der Betriebe bereits ausreichen. Dennoch besteht Unsicherheit. Wie bewerten die Teilnehmer den Nutzen des GPM Lehrgangs im Arbeitskontext mehrere Monate nach Abschluss des Lehrgangs? Und: Wie kann der Transfer des Gelernten in den Arbeitskontext verbessert werden? 2 Problemstellung In allen GPM Lehrgängen, wie überhaupt in der Weiterbildung, ist es Standard, dass nach dem Lehrgang die Zufriedenheit der Teilnehmer erfasst wird. Die Zufriedenheitsbefragungen sind ohne Zweifel sinnvoll, geben sie dem Trainer doch ein direktes Feedback, wie seine Leistung wahrgenommen wurde. Als Nutzenindikator sind Zufriedenheitsbefragungen jedoch unzureichend, und dies insbesondere aus zwei Gründen: (1) Zufriedenheit ist das Ergebnis der Differenz von erwarteter Leistung und wahrgenommener Leistung. Erwartungen können jedoch unterschiedlich sein: Während der eine Teilnehmer vielleicht viel Input erwartet (z. B. durch Präsentationen), erwartet ein anderer Teilnehmer viel Eigenaktivität und -beteiligung (z. B. durch Gruppenarbeiten); während der eine Teilnehmer Inhalte analytisch und in Ruhe durchdringen möchte, erwartet der andere Teilnehmer Geschwindigkeit und Praxistipps; während der eine Teilnehmer lieber in einer fachlich homogenen Gruppe lernen und arbeiten möchte, wünscht sich der andere Teilnehmer eine eher gemischte Gruppe mit unterschiedlichen Erfahrungshorizonten. Diese Liste ließe sich beliebig fortsetzen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 45 KARRIERE Nutzen von Weiterbildung im Arbeitskontext Der GPM Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ auf dem Prüfstand Weiterbildung im Projektmanagement kostet, aber welchen Nutzen bietet sie anschließend im Arbeitskontext? Diese Frage stellen sich nicht nur die Teilnehmer einer Qualifizierung, sondern insbesondere die Betriebe, die einen Großteil der Weiterbildungskosten finanzieren. Es ist deshalb nicht überraschend, dass die Verantwortlichen gerne wüssten, welchen Nutzen diese Investition schafft. Die gleiche Frage stellte sich die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement hinsichtlich der eigenen Lizenzlehrgänge, die von autorisierten Trainingspartnern durchgeführt werden. Michael Gessler Betriebliche Weiterbildung ist mit erheblichen direkten und indirekten Kosten verbunden. Deshalb ist die Frage nach ihrem Nutzen legitim. Befragungen, wie zufrieden die Teilnehmer einer Weiterbildungsmaßnahme waren, sind zwar sinnvoll, aber unzureichend. Sie sagen nichts über den Nutzen aus, der zukünftig aus dem Gelernten gezogen werden kann. Deshalb wurde ein theoretisches Modell für die Erfassung des Lerntransfers entwickelt. Sodann wurde dieses Modell operationalisiert und ein Fragebogen entwickelt. Mit ihm wurden im Herbst 2010 Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Jahre 2009 und 2010 befragt, die den GPM Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ besucht hatten und sich anschließend zertifizieren ließen. Die Meinungen der ehemaligen Teilnehmer wurden in ihrem Arbeitskontext mittels eines Online-Fragebogens erfasst. Die Frage lautete: Wie bewerten die Teilnehmer den Nutzen des GPM Lehrgangs im Arbeitskontext mehrere Monate nach Abschluss des Lehrgangs? +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 45 Die Kunst eines gelungenen Trainings ist es natürlich, die unterschiedlichen Erwartungen gleichzeitig zu bedienen und mittels verschiedener Trainingsformen zu realisieren. Da die Präferenzen jedoch unterschiedlich sind, ist die optimale Passung für jeden Teilnehmer prinzipiell nicht realisierbar, sondern nur näherungsweise erreichbar. Hinzu kommt der Sympathiefaktor, der die Zufriedenheitswerte zudem beeinflusst. Passen der „Stallgeruch“ des Trainers, das Auftreten, die Sprache - die Chemie? Zufriedenheitswerte sagen viel über die Präferenzen der Teilnehmer in Relation zum Angebot aus, jedoch wenig über den Nutzen, der zukünftig aus dem Gelernten gezogen werden kann und gezogen wird. Ein Teilnehmer kann zum Beispiel hochzufrieden sein und dennoch das Gelernte im Arbeitskontext nicht anwenden, da zum Beispiel das Wissen oder der Mut für die Umsetzung fehlen oder einfach nur die Gelegenheit. Das Gegenteil kann genauso der Fall sein: Ein unzufriedener Teilnehmer wendet vielleicht das Gelernte direkt am nächsten Tag konsequent an. Es ist deshalb nicht überraschend, dass zwischen Zufriedenheit mit einem Lehrgangsangebot sowie dem Transfer des Gelernten an den Arbeitsplatz zwar signifikante, jedoch nur geringe Zusammenhänge bestehen (vgl. Kapitel 5, „Enabler“ für Transfererfolg). (2) Der zweite Punkt wurde indirekt bereits angesprochen: Es ist der Faktor „Zeit“. Zufriedenheitswerte werden direkt am Ende eines Lehrgangs erhoben. Die Frage des Transfers kann jedoch sachlich erst später im Arbeitskontext bewertet werden. Notwendig wäre also eine Befragung mehrere Monate nach Abschluss eines Lehrgangs. Diese erfolgt jedoch selten bis nie. Die Gründe hierfür sind vielfältig und sie reichen - aus Sicht einer Weiterbildungsinstitution - von fehlenden Möglichkeiten über fehlende Finanzierung bis hin zum fehlenden Auftrag: Für den Erfolg im Arbeitskontext sei schließlich der Betrieb verantwortlich und nicht die Weiterbildungseinrichtung. Diese vermeintliche Aufteilung der Verantwortung macht es schwer, betriebsübergreifende Daten über den Erfolg von Weiterbildung zu generieren. Hinzu kommt die Frage, wie ein solcher Erfolg zu messen wäre. Reicht für Erfolg beispielsweise die Änderung einer Einstellung aus oder ist eine Änderung des Verhaltens notwendig oder gilt als Erfolg nur das, was in Form von quantitativen Zahlen, in Euro, erfassbar ist? Um Transfererfolg überhaupt messen zu können, ist zunächst ein entsprechender Maßstab erforderlich. Erforderlich ist zudem, dass dieser in valide Messgrößen umsetzbar ist, damit er quantifizierbar ist. „Valide“ bedeutet, dass die Messgrößen tatsächlich geeignet sind, das zu messen, was intendiert wird. Es bestehen weitere Anforderungen: Erfolgt die Messung objektiv oder werden die Werte zum Beispiel durch die Art der Ansprache des Teilnehmers systematisch oder zufällig manipuliert? Eine weitere Anforderung ist die „Reliabilität“. Reliabilität ist ein Maß für die Genauigkeit einer Messung und bildet mit der Validität zwei Seiten einer Medaille: Während die Validität fragt, ob das Richtige gemessen wird, prüft die Reliabilität, ob richtig gemessen wird. Auf die Feinheiten dieser Problematik soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Betont werden soll jedoch, dass es nicht nur darum geht, Daten zu generieren, sondern dass deren Qualität entscheidend ist. 3 Vorgehensweise Zunächst wurde ein theoretisches Modell für die Erfassung des Lerntransfers auf Basis bereits bestehender Transfermodelle [2, 4, 6] entwickelt (Stichwort „Validität“). Dieses Modell wurde sodann operationalisiert. Das Ergebnis war ein erster Fragebogen, der zunächst in einer kleinen Gruppe getestet wurde (vgl. [5]). Mittels statistischer Analysen wurde die Konsistenz des Fragebogens geprüft (Stichwort „Reliabilität“) und der Fragebogen modifiziert. Mithilfe der so entwickelten zweiten Fassung wurden im Herbst 2010 sodann Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Jahre 2009 und 2010 befragt, die am GPM Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ teilgenommen hatten und sich anschließend zertifizieren ließen. Befragt wurden die ehemaligen Teilnehmer in ihrem Arbeitskontext mittels eines Online-Fragebogens (Stichwort „Objektivität“). Nachfolgend werden die Ergebnisse dieser Befragung vorgestellt. Die Frage, die nunmehr beantwortet werden soll, lautet: Wie bewerten die Teilnehmer den Nutzen des GPM Lehrgangs im Arbeitskontext mehrere Monate nach Abschluss des Lehrgangs? 4 Ergebnisse 4.1 Beschreibung der Stichprobe Die nachfolgenden Daten berücksichtigen die Antwort von 633 Personen. Entsprechend der KMU-Definition der Europäischen Kommission beträgt der Anteil der KMU in unserem Sample insgesamt 33,8 Prozent; 66,2 Prozent entfallen auf größere Unternehmen. Die Stichprobe setzt sich wie in Tabelle 1 dargestellt zusammen. In ungefähr der Hälfte der Unternehmen hat Projektmanagement einen hohen Stellenwert (47,7 %), während eine gute Institutionalisierung des Projektmanagements in etwa jedem dritten Unternehmen besteht (36,3 %). Die absolute und prozentuale Verteilung der Antworten sind in Tabelle 2 dargestellt. Zwischen der Größe der Unternehmen im Sample sowie dem Stellenwert des Projektmanagements besteht kein signifikanter Zusammenhang. Ein geringer Zusammenhang besteht hingegen zwischen der Größe eines Unternehmens sowie der Institutionalisierung von Projektmanagement (r = 0,179, p < 0,001). Gering meint 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 46 KARRIERE Absolut Prozent Kleinstunternehmen (1-10) 40 6,3 Kleines Unternehmen (11-50) 63 10,0 Mittleres Unternehmen (51-250) 111 17,5 Großes Unternehmen (251-1.000 Mitarbeiter) 135 21,3 Großunternehmen (mehr als 1.000 Mitarbeiter) 284 44,9 Summe 633 100 Tab. 1: Unternehmensgrößen PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 46 hierbei, dass nur 3,2 Prozent der Institutionalisierung mittels der Größe des Unternehmens erklärbar sind. Diese Kontextfaktoren sind insofern bedeutsam, da zu vermuten ist, dass sie Promotoren für den Transfer darstellen. Das Vorwissen einer Person gilt als der wichtigste Prädiktor zur Erklärung von Lernerfolgen (vgl. [7, 1]. Anders formuliert: Je mehr eine Person vorher bereits weiß, desto besser kann sie Wissen verarbeiten und desto besser lernt sie. Dieses Phänomen wird auch als „Matthäus-Effekt“ bezeichnet: Wer hat, dem wird gegeben. Es wäre zu vermuten, dass dieser Effekt Einfluss auf den Transfer hat. Das Vorwissen der Teilnehmer verteilt sich wie in Tabelle 3 gezeigt. Eingangs wurden die Zufriedenheitswerte nach Abschluss des Lehrgangs als unzureichende Indikatoren für den späteren Transfer charakterisiert. Unabhängig hiervon geben diese Daten Aufschluss über die Wahrnehmung des Angebots durch die Teilnehmer (vgl. Tabelle 4). Ähnlich positive Werte ergaben sich für die Zufriedenheit mit dem Trainer (90,5 %) sowie mit der Lehrgangsorganisation (87,7 %). Beeindruckend ist die niedrige Zahl der unzufriedenen Personen (vgl. Tabelle 5). Bislang wurden nur Zufriedenheitswerte betrachtet. Mit Blick auf die Wirkung des Lehrgangs wurde die Veränderung von drei Faktoren untersucht: Interesse, Erfahrung und Methodensicherheit. 4.2 Interesse, Erfahrung und Methodensicherheit Gefragt wurde vergleichend nach dem persönlichen Interesse am Projektmanagement sowie der PM-Erfahrung und PM-Methodensicherheit vor Lehrgangsbeginn, direkt nach Abschluss des Lehrgangs sowie einige Zeit später im Arbeitskontext. In Tabelle 6 sind die Mittelwerte (MW) sowie Standardabweichungen (SD) aufgeführt. Interesse am Projektmanagement: Die Werte der drei Zeitpunkte unterscheiden sich signifikant voneinander (p < 0,01, einfaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung mit Bonferroni-Korrektur des Alpha-Fehlerniveaus), wobei das Interesse am Projektmanagement während des Lehrgangs erheblich gestiegen ist und nach Abschluss des Lehrgangs - auf hohem Niveau - weitgehend konstant blieb. PM-Erfahrung: Die Werte der drei Zeitpunkte unterscheiden sich signifikant voneinander (p < 0,01, einfaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung mit Bonferroni-Korrektur des Alpha-Fehlerniveaus), wobei die PM-Erfahrung während des Lehrgangs erheblich gestieprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 47 PM hat einen hohen Stellenwert PM ist gut institutionalisiert Absolut Prozent Absolut Prozent stimme (eher) zu 302 47,71 230 36,34 teils, teils 206 32,54 220 34,76 stimme (eher) nicht zu 125 19,75 183 28,90 Summe 633 100 633 100 Tab. 2: Stellenwert und Institutionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Absolut Prozent Geringes Vorwissen 247 39,02 Mittleres Vorwissen 225 35,55 Hohes Vorwissen 161 25,43 Summe 633 100 Tab. 3: Vorwissen der Teilnehmer Absolut Prozent ja/ eher ja 577 91,15 teils, teils 44 6,95 nein/ eher nein 12 1,90 Summe 633 100 Tab. 4: Zufriedenheit insgesamt: Wurden die Erwartungen der Teilnehmer erfüllt? PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 47 gen ist und sich nach Abschluss des Lehrgangs nochmals erhöhte. PM-Methodensicherheit: Die Werte der drei Zeitpunkte unterscheiden sich signifikant voneinander (p < 0,01, einfaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung mit Bonferroni-Korrektur des Alpha-Fehlerniveaus), wobei die PM-Methodensicherheit während des Lehrgangs erheblich gestiegen ist und nach Abschluss des Lehrgangs weitgehend konstant blieb. Die Analyse ergab, dass das Interesse am Projektmanagement, an der PM-Erfahrung und der PM-Methodensicherheit während des Lehrgangs signifikant anstieg und nach Abschluss des Lehrgangs weitgehend konstant blieb (bzw. sich im Arbeitskontext leicht erhöhte/ reduzierte). Wir wenden uns nun der Kernfrage der Untersuchung zu: Welchen Nutzen bietet die Teilnahme am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“? Beschrieben wurde bislang, dass der Lehrgang offensichtlich einen positiven Effekt aufweist. Inwiefern schafft dieser Effekt jedoch einen betrieblichen Nutzen? 4.3 Nutzen der Weiterbildung Wir unterscheiden zwei Dimensionen: Output (9 Items, Crombach Alpha = 0,884) und Outcome (6 Items, Crombach Alpha = 0,834). Die Dimension „Output“ erfasst die unmittelbaren Ergebnisse nach bzw. seit dem Lehrgang, während die Dimension„Outcome“ die Wirkung des Outputs bzw. das mittelbare Ergebnis als Folge des Outputs umfasst. Output: In Abbildung 1 ist der Output des Lehrgangs am Arbeitsplatz aufgeschlüsselt. Abbildung 1 zeigt, dass über 60 Prozent bzw. über 70 Prozent der Teilnehmer nach dem Lehrgang zentrale Prozessgrößen (Kosten und Termine) präziser planen und überwachen. Verbessert hat sich insgesamt bei über 65 Prozent der Teilnehmer der Komplex Kommunikation (Kommunikation mit dem Auftraggeber, Kommunikation im Projektteam, Kommunikation mit dem Projektumfeld). Generelle Projektfaktoren (Reduktion der Fehlerquote, Umgang mit Risiken, Steigerung der persönlichen Produktivität) haben sich zudem bei über 40 Prozent (Reduktion der Fehlerquote) sowie jeweils bei über 70 Prozent (Umgang mit Risiken, Steigerung der persönlichen Produktivität) der Teilnehmer verbessert. Outcome: Die aufgezeigten Output-Effekte produzieren weitere mittelbare Effekte, die in der Dimension „Outcome“ erfasst wurden (vgl. Abbildung 2). Positiv verändert hat sich nach dem Lehrgang bei über 45 Prozent der Teilnehmer die Rolle im Unternehmen sowie bei über 65 Prozent der Teilnehmer die Rolle im Projektteam. Über 60 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass sie mit komplexen Aufgabenstellungen sowie mit neuartigen Problemen und Situationen heute besser umgehen können als zuvor. Ebenfalls verbessert hat sich der Umgang mit Spannungen und Konflikten bei über 60 Prozent der Teilnehmer. Zur Verbesserung des PM- Systems im eigenen Unternehmen konnten 35 Prozent der Teilnehmer Ideen einbringen. Monetäre Bewertung: Bislang wurde dargestellt, bei wie viel Prozent der Teilnehmer sich Veränderungen aufseiten des Outputs sowie des Outcomes nach dem Lehrgang ergaben. Betriebswirtschaftlich betrachtet, wäre nun zudem interessant, diese verbesserte Performanz monetär zu bewerten bzw. ihren Wert in Euro zu erfassen. Die Meinungen, ob dies valide möglich ist, gehen auseinander. Der Grandseigneur der Ergebnismessung von Trainingsmaßnahmen, Donald Kirkpatrick, vertritt die These, dass eine monetäre Bewertung valide nicht möglich ist. Er formuliert sehr deutlich: „There is no way it can be done! “ [8, S. 64] Eine Gegenmeinung vertritt Jack Phillips, der das Grundmodell von Kirkpatrick abwandelte und meint, den „Return on Investment“ ermitteln zu können [10]. Ob eine solche monetäre Bewertung grundsätzlich möglich ist oder nicht, muss an dieser Stelle nicht entschieden werden. Falls sie möglich ist, so nur im konkreten Einzelfall und unter Berücksichtigung der jeweils betrieblichen Kontextbedingungen [3]. Da diese Informationen in unserer Breitenuntersuchung nur sehr grob vorliegen, wäre eine entsprechende Berechnung pure Spekulation. 5 „Enabler“ für Transfererfolg Abschließend soll die Frage beantwortet werden, welche Faktoren bei den Teilnehmern des GPM Lehrgangs den Transfererfolg (Output und Outcome) beeinflussten bzw. nicht beeinflussten. Die Korrelationsanalyse ergab vier Gruppen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 48 KARRIERE Trainer Lehrgangsorganisation Absolut Prozent Absolut Prozent nicht zufrieden + eher nicht zufrieden 17 2,69 25 3,95 Tab. 5: Zahl der Teilnehmer, die nicht zufrieden sind Veränderungen Lehrgangsbeginn Lehrgangsende Arbeitskontext MW SD MW SD MW SD Interesse an PM 3,65 1,1 4,39 0,7 4,26 0,8 PM-Erfahrung 2,69 1,0 3,42 0,9 3,74 0,8 PM-Methodensicherheit 2,17 0,8 3,67 0,8 3,75 0,8 1 = gering … 5 = hoch Tab. 6: Veränderung von Interesse, Erfahrung und Methodensicherheit PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 48 Signifikanter Zusammenhang mit großen Effekten (p < 0,01): ❑ Zwischen der „Transferorientierung des Lehrgangs“ und dem „Transfererfolg im Arbeitskontext“ besteht ein großer Zusammenhang (r = 0,526) ❑ Zwischen der „Transfermotivation zum Abschluss des Lehrgangs“ und dem „Transfererfolg im Arbeitskontext“ besteht ein großer Zusammenhang (r = 0,494) ❑ Zwischen der „Transfergelegenheit am Arbeitsplatz“ und dem „Transfererfolg im Arbeitskontext“ besteht ein großer Zusammenhang (r = 0,421) Signifikanter Zusammenhang mit mittleren Effekten (p < 0,01): ❑ Transfererfolg - Unterstützung durch Kollegen am Arbeitsplatz (r = 0,371) ❑ Transfererfolg - Erwartungen der Kunden im Arbeitskontext (r = 0,360) projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 49 40,60 % 60,35 % 65,40 % 66,19 % 68,72 % 70,14 % 71,41 % 72,35 % 72,51 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % … konnte ich die Fehlerquote in meinen Projekten reduzieren. … plane und überwache ich präziser die Kosten in meinen Projekten. … konnte ich in meinen Projekten die Kommunikation mit meinem Auftraggeber verbessern. … konnte ich die Kommunikation mit dem Projektumfeld verbessern. … konnte ich in meinen Projekten die Kommunikation mit den Mitgliedern meines Projektteams verbessern. … plane und überwache ich präziser die Termine in meinem Projekt. … konnte ich das Gelernte auch auf Sachverhalte übertragen, die in dieser Weise im Lehrgang nicht vorkamen. … beachte und überwache ich aufmerksamer die Risiken in meinen Projekten. … konnte ich meine Produktivität verbessern. Seit dem Lehrgang ... Abb. 1: Output - unmittelbare Ergebnisse des GPM Lehrgangs GPM Qualifizierungslehrgang IPMA Level D/ Projektmanagement-Fachmann GPM® Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA Zertifikat. mit dem vollen Programm (10 bzw. 11+1 Tage). Frankfurt/ M Start am 03.09.2011 Karlsruhe Start am 17.09.2011 Mannheim Kick-Off Mai 2012 Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar. GPM Qualifizierungslehrgang IPMA Level C/ B / (Senior) Projektmanager GPM® Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. 5 Tage (2+3). D-Zertifikat erforderlich. Starttermine : Mannheim Start am 26.09.2011 Mannheim Start am 09.01.2012 Teilnehmerportal : http: / / www.pm-zertifizierung.de/ MS Project 2 Tage * Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Mannheim: am 04./ 05.10. + 02./ 03.11.2011 MS Project 2 Tage * Praxisorientiert für weit fortgeschrittene User Mannheim: am 19./ 20.09. + 10./ 11.10.2011. * Weitere Termine s. Homepage MS Project Mit mobiler Schulungsumgebung - Inhouse Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement projektpartner management gmbH 68167 Mannheim · Fon 0621 178906-0 · Mail office@projektpartner.de · Web www.projektpartner.de Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 49 ❑ Transfererfolg - Unterstützung durch Vorgesetzten am Arbeitsplatz (r = 0,331) ❑ Transfererfolg - Entwicklungsorientierte Arbeitskultur des Projektteams (r = 0,280) Signifikanter Zusammenhang mit kleinen Effekten (p < 0,01): ❑ Transfererfolg - Zufriedenheit mit dem Lehrgang (r = 0,246) ❑ Transfererfolg - Vorwissen eines Teilnehmers vor Beginn des Lehrgangs 1 (r = - 0,115) ❑ Transfererfolg - Stellenwert des Projektmanagements im Unternehmen (r = 0,107) Variablen ohne signifikanten Zusammenhang: ❑ Institutionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen ❑ Größe des Unternehmens Zwei Variablen sollen abschließend näher betrachtet werden: Die Transferorientierung des Lehrgangs sowie die Unterstützung im Unternehmen (durch Vorgesetzte, durch Kollegen und durch eine entwicklungsorientierte Arbeitskultur im Projektteam). Offensichtlich schafft es der GPM Lehrgang, anwendungsfähiges Wissen zu vermitteln. Noch deutlicher wird dies, wenn die einzelnen Items der Dimension Transferorientierung (vgl. Abb. 3) genauer betrachtet werden (Crombach Alpha = 0,724). 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 50 KARRIERE 35,07 % 47,39 % 61,30 % 63,98 % 64,77 % 66,98 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Ich konnte Ideen einbringen, um das PM-System in unserem Unternehmen zu verbessern. Meine Rolle im Unternehmen hat sich positiv verändert. Ich kann heute mit Spannungen und Konflikten im Projekt besser umgehen als zuvor. Ich kann heute mit neuartigen Problemen und Situationen besser umgehen als zuvor. Ich kann heute mit komplexen Aufgabenstellungen besser umgehen als zuvor. Meine Rolle im Projektteam hat sich positiv verändert. Abb. 2: Outcome - mittelbare Ergebnisse des GPM Lehrgangs 45,18 % 79,94 % 81,83 % 40,76 % 17,06 % 15,32 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Was im Lehrgang besprochen wurde, war den Anforderungen meiner Arbeit sehr ähnlich. Im Lehrgang wurde an Beispielen geübt, wie das Gelernte in der Arbeit angewendet werden kann. Im Lehrgang habe ich viele Anregungen für meine praktische Arbeit erhalten. stimme zu/ stimme eher zu teils, teils Abb. 3: Items der Dimension „Transferorientierung des Lehrgangs“ 1 Der Zusammenhang zwischen Vorwissen und Transfererfolg ist erstaunlich gering. Dies kann daran liegen, dass der in 4.1 genannte „Matthäus-Effekt“ den Lernerfolg betrifft, nicht jedoch den Transfererfolg. Für den Transfererfolg scheinen andere Faktoren entscheidender zu sein als das Vorwissen. PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 50 Die Unterstützung des Transfers durch den Vorgesetzten, durch die Kollegen sowie durch eine entwicklungsorientierte Arbeitskultur im Projektteam fördert einerseits signifikant den Transfer des Gelernten an den Arbeitsplatz. Bei einer genaueren Betrachtung der Dimensionen wird andererseits ersichtlich, wo weiteres Entwicklungspotenzial zur Verbesserung des Transfers verborgen liegt (vgl. Abb. 4). Offensichtlich sind die Bedingungen für Transfer im Projektteam günstig. Knapp 60 Prozent der Teilnehmer beschreiben ihr Projektteam als entwicklungsorientiert. Anders sieht es aus, wenn das Interesse der Kollegen und Vorgesetzen betrachtet wird. Hier liegen die Quoten unter 20 Prozent. In über 80 Prozent der Fälle wird kein Interesse gezeigt. Die Formulierung „Interesse gezeigt“ wurde bewusst gewählt, da anzunehmen ist, dass das Interesse höher ist. Sichtbar wird es für die befragten Personen jedoch nicht. 6 Fazit Die zwei Leitfragen lauteten: Frage 1: Wie bewerten die Teilnehmer den Nutzen des GPM Lehrgangs im Arbeitskontext mehrere Monate nach Abschluss des Lehrgangs? Und: Frage 2: Wie kann der Transfer des Gelernten in den Arbeitskontext verbessert werden? Frage 1: Deutlich wurde in der Untersuchung, dass der GPM Lehrgang verschiedene Faktoren am Arbeitsplatz und im Arbeitskontext deutlich positiv beeinflusst. Die Verbesserung betrifft Output-Dimensionen des magischen Dreiecks (Termin, Kosten, Leistung), der Kommunikation (Auftraggeber, Projektteam, Projektumfeld) sowie generelle Faktoren (Reduktion der Fehlerquote, Umgang mit Risiken, Steigerung der persönlichen Produktivität). Hinsichtlich des Outcomes finden zudem Verbesserungen statt hinsichtlich der eigenen Rolle (im Unternehmen, im Projektteam) und der eigenen Kompetenz (Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen sowie mit neuartigen Problemen und Situationen). Darüber hinaus konnte das PM-System durch das Einbringen von Ideen verbessert werden. Frage 2: Unterschieden wurden vier Gruppen von Bedingungsfaktoren, die entweder einen großen, mittleren, kleinen oder keinen Effekt auf den Transfer des Gelernten hatten. Keinen Effekt hatten im untersuchten Sample der Grad der Institutionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen sowie die Größe des Unternehmens. Einen kleinen signifikanten Effekt hatten die Zufriedenheit mit dem Lehrgang sowie der Stellenwert des Projektmanagements im Unternehmen. Einen mittleren signifikanten Effekt hatten die Unterstützung durch Kollegen, die Erwartungen der Kunden, die Unterstützung durch Vorgesetzte sowie eine entwicklungsorientierte Arbeitskultur des Projektteams. Einen großen Effekt hatten schließlich die Transferorientierung des Lehrgangs, die persönliche Transfermotivation des Teilnehmers sowie die gegebenen Transfergelegenheiten. Eine Analyse der innerbetrieblichen Unterstützung ergab abschließend, dass im Bereich des Vorgesetztenverhaltens ein großes Potenzial schlummert, um den Transfer zu verbessern. Transfergespräche nach einem Lehrgang führen bislang nur 19,12 Prozent der Vorgeprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 51 gfw - Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr München e.V. www.gfw-munich.de Managementausbildung: General MBA - Cert. International Management - MSc in Project Management Cert. Projektmanagementfachmann (GPM) MSc in Project Management: In 4 Semestern zum Manager. AUF EINEN BLICK: Im Oktober 2011 startet der Studiengang “Professional MSc in Project Management”, der von Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft federführend gestaltet und entwickelt wurde. Akademische Leitung: Prof. Dr. Heinz Schelle Projektmanagement & Management Know-how: Experten aus Wissenschaft & Wirtschaft als Dozenten Networking & Erfahrungsaustausch: Fach- und Führungskräfte in gemeinsamen Workshops Kleine Lerngruppen: Hohe individuelle Betreuungszeiten durch Dozenten Internationale Ausrichtung: MBA-Module und Unternehmensprojekte im Ausland Studienkonzept: Workshops, Fallstudien aus der Praxis und Selbststudienanteile Freie Auswahl von Zusatzmodulen: Für die persönliche Karriere Studienzeit: 24 Monate berufsbegleitend Kontakt: claudia.doerr@gfw-munich.de Tel. +49 89 6060 63-13 www.pm-master.eu START: Oktober 2011 Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 51 setzten und nur 11,53 Prozent der Vorgesetzten begleiten nachhaltig den Transfer des Gelernten im Arbeitskontext. ■ Schlagwörter IPMA Level D, Nutzen von Weiterbildung, Projektmanagement-Fachmann, Qualifizierung im Projektmanagement, Transfererfolg von Lehrgängen Literatur [1] Alexander, P. A.: The past, the present, and future of knowledge research: A reexamination of the role of learning in learning and instruction. In: Educational Psychologist, 31, 1996, p. 89-92 [2] Baldwin, T. T.; Ford, J. K.: Transfer of training: A review and directions for future research. In: PersonnelPsychology, 41, 1988, p. 63-105 [3] Gessler, M.: Gestaltungsorientierte Evaluation und der Return on Investment von Weiterbildungsprogrammen. In: Büchter, K., und Kipp, M. (Hrsg.): Betrieb als Lernort. In: bwp@, Ausgabe 9, 2005, www.bwpat.de, S. 1-25 [4] Holton, E. F. III; Bates, R. A.; Ruona, W. E. A.: Development and construct validation of a generalized learning transfer system inventory. In: Human Resource Development Quarterly, 11, 2000, p. 333-360 [5] Höötmann, M.: Transferevaluation in der Weiterbildung. Eine empirische Studie. Unveröffentlichte Diplomarbeit, Universität Bremen, 2010 [6] Kauffeld, S.; Bates, R.; Holton E. F. III; Müller, A. C.: Das deutsche Lerntransfer-System-Inventar (GLTSI): Psychometrische Überprüfung der deutschsprachigen Version. In: Zeitschrift für Personalpsychologie, 7, 2008, 2, S. 50-69 [7] Kintsch, W.: Text comprehension, memory, and learning. In: American Psychologist, 49, 1994, p. 294-303 [8] Kirkpatrick, J. D.; Kirkpatrick, D. L.: Evaluating Training Programs. The Four Levels. 3. Auflage, San Francisco 2006 [9] Lenske, W.; Werner, D.: Umfang, Kosten und Trends der betrieblichen Weiterbildung - Ergebnisse der IW- Weiterbildungserhebung 2008. Institut der deutschen Wirtschaft, Köln 2009, www.iwkoeln.de/ Portals/ 0/ pdf/ trends01_09_3.pdf, 2009 [10] Phillips, J.; Schirmer, F.: Return on Investment in der Personalentwicklung. Der 5-Stufen-Evaluationsprozess. Berlin 2005 Autor Prof. Dr. Michael Gessler ist Inhaber des Lehrstuhls für berufliche Bildung und Weiterbildung an der Universität Bremen. Er ist Vorstandsmitglied des Instituts Technik und Bildung (ITB), einer zentralen wissenschaftlichen Einrichtung der Universität Bremen, und Herausgeber des GPM Standardwerks „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)“. Anschrift Universität Bremen Institut für Technik und Bildung Am Fallturm 1, D-28359 Bremen Tel.: 04 21/ 2 18 66-3 30 Fax: 04 21/ 2 18 98 66-3 00 E-Mail: mgessler@uni-bremen.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 52 KARRIERE 11,53 % 19,12 % 19,12 % 57,98 % 69,51 % 14,38 % 16,90 % 25,28 % 25,43 % 19,59 % 74,09 % 63,98 % 55,61 % 16,59 % 10,90 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Mein Vorgesetzter erkundigte sich von Zeit zu Zeit, wie ich das Gelernte in meiner Arbeit umsetze. Nach dem Lehrgang hatte ich mit meinem Vorgesetzten ein Gespräch darüber, wie ich das Gelernte in die Arbeit einbringen kann. Meine Kollegen hatten ein großes Interesse, dass ich das Gelernte in die Arbeit einbringe. In unserem Projektteam geben wir uns fortlaufend Tipps und Anregungen, um unsere Arbeit zu verbessern. In unserem Projektteam sind wir fortlaufend engagiert, unsere Arbeitsweise zu verbessern. stimme zu/ stimme eher zu teils, teils stimme eher nicht zu/ stimme nicht zu Abb. 4: Kontextbedingungen für Transfer ❑ ESI International GmbH ❑ Heidelberg School of Applied Project Management GmbH Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 53 NACHRICHTEN ❙ Projektmanagementkompetenzen haben einen erheblichen Anteil daran, Projekte erfolgreich zu machen und zum Strahlen zu verhelfen. Und kompetentes Projektmanagement trägt wiederum direkt zum Erfolg eines Unternehmens bei. Wir suchen die Projekt-Sterne nicht weit weg am Himmel, sondern wissen, dass sie mitten unter uns, in unserem Projektalltag zu finden sind. Denn beim PM Forum 2011 stehen nicht nur die ganz großen Projekte im Mittelpunkt, sondern auch kleine, scheinbar unbedeutende. „Projektmanagement quer durch alle Branchen: Stars und Erfolgsstories“ lautet der Titel des ersten Streams, in dem sich Projektperlen unterschiedlicher Branchen und Anwendungsbereiche präsentieren. Unter anderem geht es um satelli tenbasierte maritime Navigation und Logistik, vorgestellt durch EADS, um F&E-Projekte bei Boehringer Animal Health, den Skytrain Bangkok der Siemens AG und das Multiprojektmanagement der Senatsverwaltung Berlin. „Neue Sterne am Horizont: Innovationen und Trends im Projektmanagement“: Dieser Stream zeigt auf, wohin die Reise des Projektmanagements in der Zukunft gehen wird: Im „Projektgezwitscher“ von Projectplace wird der Mehrwert von Facebook & Co. für PM vorgestellt, Collaborative Project Management mit MS SharePoint, Can Do erklärt, wie die „Projektfirma“ aussieht, Pentamino stellt die Studie „Projekte als Erfolgsfaktor“ vor. „Mehr Glanz im PM mit unternehmensweiten Standards und Methoden“: Was die Methodenentwicklung im Projektmanagement von anderen Disziplinen lernen kann, stellt die EBS vor. Praxisberichte zur Einführung von Standards und Methoden in Unternehmen kommen von Spheros, PLATH und CLAAS. Internationale PM-Verträge und -Standards stellt die Technische Hochschule Mittelhessen vor. „Mission Projektmanagement: Mit der richtigen Organisationsform und Ausrüstung zum Erfolg“: In diesem Stream stehen die Praxiserfahrungen mit dem Management vieler Projekte im Mittelpunkt. Es berichten Praktiker von Endress+Hauser, Weinmann Medical Technology, Börse Stuttgart, W&W Informatik und einer Liechtensteiner Privatbank. „Sternstunden im Projekt durch zielgerichtete Personalarbeit“ ist der Titel des einzigen Streams, der über zwei Tage läuft. Best Practices gelungenen Personalmanagements werden dargestellt, Fallstricke aufgezeigt und Lösungsansätze diskutiert. Referenten kommen unter anderem von der Commerzbank, bridgingIT, der Westsächsischen Hochschule Zwickau, Allianz, ConSys, Siemens, der Deutschen Telekom, Sepura, IBM und next level Consulting. „Internationale Projekte - Fremde Welten oder nur etwas anders? “: Dieser Stream beleuchtet internationale Projekte mit hoher Komplexität. Die erfolgreiche Projektsteuerung der Olympischen Spiele von London 2012 als strategisches Projekt der Stadterneuerung stellt die Olympic Delivery Authority vor. Darüber hinaus geht es um den Erfolg internationaler Kollaboration in IT-Projekten aus Sicht des TÜV Süd. Die Daimler AG präsentiert das PMO bei Daimler Trucks, Tilke & Partners die Projektvorbereitung bei internationalen Projekten. „PM mit kurzer Umlaufbahn: Agile Projekte in der Praxis“, das ist der Titel des Streams, der sich mit der Adaptierung agilen Projektmanagements in der Praxis auseinandersetzt. Es geht um Themen wie agile Aufwandsschätzung mit Scrum, vom V-Modell zum Projektprozess, IT Governance in Banken und die richtige Mischung zwischen agil und klassisch. Unternehmen wie Liantis, Commerzbank, NovaTec, Credit Agricole Belgium und mm 1 Consulting & Management sowie die FH Aachen stellen ihre Erfahrungen zur Diskussion. „Mit den richtigen Diagnosetools strahlende Projekterfolge entdecken“: Welche Tools eignen sich besonders für Audits, Assessments, Reifegraduntersuchungen und Benchmarking? Referenten der Deutschen Bank, PROJECT- DNA, MBtech, QPRI Audit & Beratung und der Unternehmensberatung Scheurer schildern ihre Praxiserfahrungen mit dem Thema. „Mit Kommunikation in Führung gehen“: Hier geht es darum, wie eine umfassende und offene Kommunikation als wichtige Führungsaufgabe Projekte zum Erfolg führt. Oliver Steeger, Redaktionsmitglied der projektMANAGEMENT aktuell , gibt Tipps, wie Projektmanager Inter- PM Forum 2011 vom 25. bis 26. Oktober in Nürnberg: Projekt-Sternstunden. Strahlende Erfolge durch Kompetenz Das CCN CongressCenter Nürnberg Foto: Messe Nürnberg Foto: GPM PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 53 views meistern. Wie professionelle Projektkommunikation in der Verwaltung aussieht, erfahren die Teilnehmer des PM Forums vom Bundesministerium für Finanzen aus Österreich. Über professionelle Bürgerbeteiligung in Kiel bei einem verkehrsplanerischen Projekt berichtet Barbara Schramm-Braun. Seien Sie dabei auf der Reise zu den Fixsternen des modernen Projektmanagements und holen Sie sich Inspirationen und handfesten Vorsprung für Ihr Unternehmen. 95 Prozent der Teilnehmer des PM Forums 2010 haben die Bewertung „sehr gut“ oder „gut“ abgegeben. Wir werden auch in diesem Jahr wieder 100 Prozent geben, damit Sie möglichst viel Vorsprung für Ihr Unternehmen aus Nürnberg mitnehmen. Komplettes Programm inklusive Anmeldung: www.pm-forum.de. Weitere Informationen: Elisabeth Kraus, Projektleitung PM Forum, E.Kraus@gpm-ipma.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 54 NACHRICHTEN ❙ Der Trend hat sich in den letzten sechs Monaten deutlich verstärkt: Immer mehr Organisationen - längst nicht nur (Wirtschafts-)Unternehmen - steigen ein in eine systematische Steuerung und Verbesserung ihres Projektgeschäfts. Dabei spielen „Project Management Offices“ (PMO) eine wichtige Rolle: PMOs arbeiten an Verbesserungen, die für alle Projekte wirksam sind. Im besten Fall optimieren sie damit die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Organisation - oder erleichtern zumindest deutlich die Durchführung der einzelnen Projekte. Ausschlaggebend für die Entscheidung, jetzt PMOs einzurichten, sind derzeit häufig zwei Faktoren: Erstens steigt die „Last“: Aufgrund des Aufschwungs muss die bestehende Mannschaft immer mehr Projekte abwickeln. Zweitens: Viele Organisationen haben in ihrem Projektgeschäft bereits massive Probleme, für Fluktuationsausgleich und Kapazitätsaufbau Personal mit den gewünschten Qualifikationen zu bekommen - das demografische „Problem“ und Fachkräftemangel zeigen vielerorts konkrete Auswirkungen. In der GPM Fachgruppe „Project Management Offices“ unterscheiden wir zwei grundlegende Anwendungsfälle von PMOs, bei denen mit ähnlichen Werkzeugen verschiedene Projektportfolios gesteuert werden - und damit auch sehr unterschiedliche Herangehensweisen erforderlich werden. Anwendungsfall eins: Das PMO steuert sich in ähnlicher, meist sehr klarer Strukturierung häufig wiederholende Projekte, beispielsweise Kunden- oder Entwicklungs projekte in projektorientierten Unter nehmen. Kennzeichnend für diesen Fall sind neben der klaren, wieder kehrenden Struktur auch oft einfache Entscheidungskriterien zur Projektdurchführung (z. B. Deckungsbeitrag) oder zum Abbruch eines Projekts. Anwendungsfall zwei: Hier sind nur geringe Übereinstimmungen zwischen den Projekten gegeben. Am klarsten tritt dies bei Projekten der Organisationsentwicklung auf. Hier ist sowohl die Frage nach einer für die Steuerung notwendigen gemeinsamen Basis der Projekte als auch die Frage nach dem (messbaren? ) Nutzen eines Projekts wesentlich schwieriger zu beantworten. Auf den ersten Blick mögen sich die Aufgaben ähneln. Aber: Manches PMO ist bereits an dem Glauben gescheitert, die in einem Bereich bewährte Vorgehensweise wäre auf einen anderen übertragbar. Bei solch unterschiedlich strukturierten Projekten stellen sich die größten Herausforderungen an Steuerung und Optimierung. Die Einführung einer neuen Steuerungslogik für Projekte bedeutet immer eine Investition von Zeit und Geld, um das Projektgeschäft zu verbessern. Der erzeugte Nutzen - gewissermaßen der „Return of Investment“ - ist dabei nicht immer leicht zu messen. Auch variieren die Wahrnehmung des Nutzens wie auch seine Begründung im Laufe der Zeit. Zum Beispiel: In vielen Fällen wird die Reduzierung bestehenden Zeitverzugs zunächst als großer Erfolg bewertet. Wenige Monate später gilt sie als selbstverständlich; bleiben dann zusätzliche Erfolge aus, so wird das PMO vehement infrage gestellt. Eine dauerhafte, quantifizierte Messung des Nutzens - zum Beispiel über Werttreiber und Referenzwerte vor Einführung des PMO - gelingt bislang nur in wenigen Organisationen. Für die erfolgreiche Arbeit im PMO müssen verschiedene Leistungen gekonnt zusammenspielen. Dies wird treffend als „Orchestrierung“ bezeichnet. Nur wenn alles im Einklang spielt, klingt das Konzert im Ohr des Zuhörers richtig. Dies bedeutet: Im PMO reicht es heute kaum, „nur“ ein Projektportfoliomanagement oder „nur“ neue Standards im Projektmanagement zu nutzen. Je Organisation ist individuell auszuloten, was tatsächlich als Erfolg wahrgenommen wird und was angesichts der Ausgangslage in absehbarer Zeit realisierbar ist. Die Wirkung der einzelnen Leistungen des PMO ist also perfekt abzustimmen; das PMO muss seine beabsichtigte Wirkung schnell und sicher erzielen. Und es muss auch in der subjektiven Wahrnehmung der vielen Stakeholdergruppen als hilfreich erkannt werden. Deshalb werden PMOs immer seltener im „Hauruck-Verfahren“, also auf einen Schlag etabliert. Die Mehrzahl der Implementierungen lehnt sich eher am Wachstumsmodell eines Baumes an: Ein sehr schlanker Trieb markiert zu Beginn den Punkt, an dem etliche Wachstumsringe später ein mächtiger Baum steht. Im PMO fällt es relativ leicht, das Portfolio um zusätzliche Leistungen zu erweitern - sobald es von den Stakeholdern einmal als sinnvolle, unterstützende Einheit wahrgenommen und akzeptiert wurde. Dann kann das PMO auch dauerhaft in der Organisation verankert werden: etwa durch ein Tool, das die Prozesse zur übergeordneten Steuerung der Projekte so festlegt, dass sie nicht mehr ad hoc zu ändern sind. Die hier nur vorsichtig angerissene Komplexität, die eine PMO-Einführung mit sich bringt, schlägt sich auch in der Notwendigkeit zum Wissensaufbau nieder. Noch immer ist der häufigste Inhalt eines PMO- Einführungsprojekts die Detaillierung des Projektmanagement-Hand- Den Nutzen von PMOs herausarbeiten PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 55 buchs. Noch immer endet ein großer Teil dieser Projekte Monate später mit viel verbrauchtem Papier und kaum messbarer Akzeptanz der neuen Vorgaben - und einem verbrannten Ruf des „PMO“. Stück für Stück aber dringt die Erkenntnis durch, dass die Einführung eines PMO mehr ist als Projektmanagement plus ein wenig Lektüre. Es gibt viele Hundert Organisationen, die in das Thema investiert haben, und es gibt spannende Beispiele, von denen man lernen kann, wie es geht und was auf dem Weg alles zu beachten ist. Diesen Austausch zu organisieren und damit PMO-Verantwortlichen zu aktiver Handlungskompetenz zu verhelfen - dies sieht die Fachgruppe PMO als ihre zentrale Aufgabe. Die 2007 gegründete Fachgruppe Project Management Offices vereint Experten für PMOs im deutschsprachigen Raum. Sie bietet Jahr für Jahr durch eine Reihe von Veranstaltungen an wechselnden Orten im Bundesgebiet einer wachsenden Zahl von Teilnehmern zumeist kostenfrei die Chance, sich über Trends und Herausforderungen rund um PMOs auszutauschen. Informationen zur Fachgruppe sowie das jeweils aktuelle Veranstaltungsprogramm finden Sie auf der Website der GPM unter www.gpmipma.de/ know_how/ fach_und_pro jektgruppen/ project_management_ offices.html oder erhalten Sie per Mail unter pmoffices@gpm-ipma.de. Termin zum Thema PMO: 24. Oktober 2011, Nürnberg: PMO-Tag - Konferenz rund um das PMO mit drei Streams - die umfangreichste Veranstaltung rund um das Thema PMO 2011 (Information und Anmeldung über www.pmo-tag.de). Wolfram von Schneyder ■ ❙ Mit drei neuen Expertentagungen startet das pm-institut in Kooperation mit der GPM in den Herbst. „Wir greifen aktuelle Spezialthemen aus dem Projektmanagement auf und bieten Informationen aus erster Hand“, erklärt Prof. Hasso Reschke, Leiter des renommierten Instituts, „die Inhalte werden wie immer von Fachleuten diskutiert und damit für die Praxis aufgearbeitet.“ Die Termine im Einzelnen: Erstmals in der deutschsprachigen Tagungswelt greift das pm-institut das Thema „ProgrammManagement“ auf und stellt es in einer zweitägigen Expertentagung zur Diskussion (8./ 9. November 2011 in Frankfurt). Der Hintergrund: Neben dem Projektportfoliomanagement und dem strategischem Kapazitätenmanagement gibt es eine weitere Variante des Multiprojektmanagements - nämlich das Management integrierter Projektfamilien. „Es geht darum, eine ,Flotte‘ von strategischen in multiplem Zusammenhang stehenden Projekten zu führen“, erklärt Prof. Hasso Reschke. Diese Projekte werden zwar jeweils einzeln bearbeitet und geführt, sind aber vielfältig miteinander verbunden, etwa über die Ergebnisse der einzelnen Projekte, über die gemeinsame Nutzung limitierter Ressourcen und über das strategische Ziel des Programms. Typische Beispiele für solche Projektprogramme sind Reorganisations- und Kostensenkungsprogramme, Integrationsprogramme nach einer Unternehmenszusammenführung oder Produktentwicklungs- und Investitionsprogramme, oft auch in internationaler Dimension. Die enge Verknüpfung der einzelnen Projekte zum Programm bildet dabei die wichtigste Herausforderung. Die Projekte sollen ineinander greifen. So ergibt sich der Programmerfolg als Gesamtergebnis aufgrund einer gelungenen Projektvernetzung. Dabei müssen bestimmte Fragen immer wieder gelöst werden: Wie Projekte sinnvoll zu Programmen bündeln? Wie geeignete Organisationsformen und Standards auswählen? Wie Auswirkung von Änderungen in einem Projekt auf das Gesamtprogramm berücksichtigen? Wie das Programmcontrolling und Berichtswesen gestalten und geeignete PM-Tool-Unterstützung finden? Experten aus „programmerfahrenen“ Unternehmen wie Media-Saturn, Borealis-Group (Wien), Siemens, Deutsche Telekom und Hella werden zu diesem neuen Thema Ansätze und Praxiserfahrungen liefern. Eine weitere Expertentagung findet am 15. und 16. November 2011 in Kassel statt. Das Thema: „Internationales Projektmanagement“. Die Tagung stellt die Erfolgsfaktoren für Projektmanagement im internationalen Umfeld in den Mittelpunkt. Fachreferenten kommen von Firmen wie Bombardier Transportation, Volkswagen, Olympische Spiele 2012 (London), Siemens, Krauss- Maffei Technologies und Giesecke & Devrient sowie Tilke & Partner (Abu Dhabi). Die Fachleute wissen: Internationales Projektmanagement ist weit mehr als nur „Projektleitung auf Englisch“. International tätige Projektmanager stehen heute vor vielen offenen Fragen. Wie müssen Standards und Prozesse angepasst und weiterentwickelt werden (Planungs- und Controllingstrukturen und -prozeduren). Welche Erfolgsfaktoren sind entscheidend, welche speziellen Anforderungen treffen Projektmanager und Projektpersonal? Wie lassen sich Organisationsstrukturen finden, die nicht nur in Deutschland akzeptiert werden, wie können Managementprozesse bei aller notwendigen Berücksichtigung nationaler Gegebenheiten erfolgreich aufgesetzt und realisiert werden? Themenschwerpunkte der Expertentagung sind unter anderem die Effizienz von internationalen Projektgruppen, das Management internationaler Infrastrukturprojekte sowie der internationale Produktentwicklungsverbund. - Auch bei dieser Expertentagung leisten die Organisatoren ambitioniert Pionierarbeit. Denn die „berühmt-berüchtigten“ interkulturellen Aspekte werden nicht - wie sonst häufig - separat vom Hauptprogramm behandelt. Sie sind erstmals direkt in den Fachvorträgen der Praxisreferenten integriert. Zu dieser Expertentagung findet ein separates Vorseminar „Internationale Projektverträge und zugehörige Standards“ am 14. November 2011 ebenfalls in Kassel statt. Die Tagung wird ergänzt durch einem Neue Expertentagungen im Herbst 2011 PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 56 NACHRICHTEN und qualitativ zeitgerecht verfügbar machen. Best Practice-Praxisbeiträge von den „Könnern“ geben den Teilnehmern Einblick in praktische Erfahrungen und Vorgehensweisen zum strategischen Kapazitäts- und operativen Ressourcenmanagement. So werden Unternehmen wie Kali und Salz, Bayer Healthcare und METABO ihr Know-how teilen. Tagungsschwerpunkte sind dabei vor allem die Planung und Steuerung bei hoher Kapazitäts- und Portfoliovolatilität sowie die Integration von Kapazitäts- und Ressourcenmanagement in das vorhandene Projektmanagement. Im Referat „Was moderne PM-Software von ihrem Ressourcenmanagement erwartet“ wird außerdem das aktuelle einschlägige Toolangebot in seinen praktischen Einsatzmöglichkeiten beleuchtet. Zu allen Expertentagungen finden sich ausführliche Informationen, die Programme zum Download und auch die Online-Buchungsmöglichkeit auf der Homepage des Instituts: www.pm-institut.de. ■ Das „5. Kasseler Projektmanagement Symposium“ zum Thema „Mit Projektcontrolling zum Projekterfolg“, organisiert vom Lehrstuhl für Projektmanagement der Universität Kassel, findet am 23. September 2011 in Kassel statt. Weitere Infos: info@pm-symposium.de oder http: / / pm-symposium.de ■ Die 10. Internationale „CMII Europe 2011 - The Conference of Reduced Rework“ der GfKM - Gesellschaft für KonfigurationsManagement mbH findet vom 26. bis 28. September 2011 in Stuttgart statt. Weitere Infos: christiane.weischedel@ gfkm.de oder www.cmconference.com ■ The “IPMA World Congress 2011”, organized by the IPMA International Project Management Association and hosted by the Australian Institute of Project Management (AIPM), will take place from 9 th to 12 th of October 2011 in Brisbane, Queensland, Australia. Further information: info@ipma.ch or www.ipma2011.com (english) ■ Im Fokus des „gfo-Jahreskongresses 2011“ steht das „Wandlungsfähige Unternehmen“. Die Veranstaltung, von der Management Circle AG in Kooperation mit der Gesellschaft für Organisation e. V. (gfo) organisiert, findet am 17. und 18. Oktober 2011 in Potsdam statt. Weitere Infos: info@managementcircle.de oder www. managementcircle.de/ gfo ■ Der „pma focus 2011“ unter dem Motto „e 3 im Projektmanagement: effizient. effektiv. erfolgreich“ von Projekt Management Austria findet am 19. und 20. Oktober 2011 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www. p-m-a.at/ pma_focus_2011.html ■ The “2011 APM Project Management Conference”, organized by APM Association for Project Management, will be held on 20 th of October 2011 in London, UK. Further information: conference@ apm.org.uk or www.apm5dimensions.com/ Conference (english) ■ The “PMI ® Global Congress 2011 - North America” of the Project Management Institute takes place from 22 nd to 25 th of October 2011 in Dallas/ Forth Worth, Texas, USA. Further information: customercare@pmi.org or http: / / congresses. pmi.org/ NorthAmerica2011/ (english) ■ Der „PMO-Tag“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am Vortag des PM Forums 2011, am 24. Oktober 2011, in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@gpmipma.de oder www.pmo-tag.de ■ Das „28. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird unter dem Motto „Projekt-Sternstunden. Strahlende Erfolge durch Kompetenz“ von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 25. und 26. Oktober 2011 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Werksbesuch bei Bombardier in Kassel (Thema: „Power-Lokomotiven für den Weltmarkt“) und einem „Get-together“ im Technik-Museum Kassel. Weiterer Termintipp zum Thema „Internationales Projektmanagement“: Das Intensivseminar „Internationale Projektteams führen“ wird am 27. und 28. Oktober 2011 in München durchgeführt. Am 22. November 2011 findet in Frankfurt die eintägige Expertentagung Compact „Engpassfaktor: Kapazitäten und Ressourcen im Multiprojektmanagement“ statt. Diese Königsdisziplin im Multiprojektmanagement bereitet Unternehmen in der Praxis große Mühen. Die Projektlaufzeiten werden immer kürzer. Zugleich steigen die technisch-fachlichen Anforderungen. Belastungen und Engpässe bei den ohnehin knappen personellen Ressourcen sind die Folge. Effizientes Kapazitäts- und Ressourcenmanagement bei voller Transparenz des Projektportfolios kann die Termintreue der Projekte gewährleisten und die benötigten Kapazitäten quantitativ ❙ Die GPM Region Frankfurt der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement hat ihren 6. PM- Tag Rhein-Main mit über 100 Teilnehmern unter dem Titel „Projektmanagement zwischen Agilität und Risiko“ zusammen mit der Young Crew und dem Sponsor Logica am 10. Mai 2011 erfolgreich durchgeführt. Über 100 Teilnehmer beim 6. PM-Tag Rhein- Main „Projektmanagement zwischen Agilität und Risiko“ der GPM Region Frankfurt Foto: GPM Frankfurt Abb. 1: Über 100 Teilnehmer lauschten der Einführung von Herrn Dr. Fleck PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 57 ■ Die Herbsttagung „Process Management Reloaded“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation findet am 27. Oktober 2011 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Informationen: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ Die 2. Jahrestagung „PRINCE2 im Einsatz - Liveberichte aus spannenden Branchen“ des PRINCE2 Deutschland e. V. findet am 3. November 2011 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: anmeldung@prince2-deutschland.de oder www. prince2-deutschland.de ■ Der „Tag des Systems Engineering 2011“ wird von der Gesellschaft für Systems Engineering e. V. in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. vom 9. bis 11. November 2011 in Hamburg veranstaltet. Weitere Infos: office@gfse.de oder www.tdse.org ■ Eine Expertentagung zum Thema „Internationales Projektmanagement - Erfolgsfaktoren für Projektmanagement im internationalen Umfeld“ wird vom Institut für Projektmanagement am 15. und 16. November 2011 in Kassel durchgeführt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de/ ■ Im Seminar „Moderationstechniken für Meetings und Workshops“ vom 21. bis 22. Oktober 2011 in München erlernen die Teilnehmer Methoden zur Gestaltung einer offenen und wertschätzenden Besprechungskultur sowie Techniken der ziel- und ergebnisorientierten Steuerung von Workshops. Sie wissen nach diesem Seminar, wie sie ihre Wirkungsweise als Moderator effektivieren und mit problematischen Situationen souverän umgehen und damit auch das Projekt auf Kurs halten. ■ Integriertes Projektmanagement - Dieses Seminar vom 5. bis 7. Oktober 2011 in Nürnberg vermittelt Projektmanagementgrundlagen und die gleichzeitige Umsetzung von wesentlichen Projektmanagementelementen in die Praxis mittels des Terminplanungstools Microsoft Project 2007. ■ Nach dem Besuch des Workshops „Project Management Offices (PMOs) erfolgreich einführen“ vom 13. bis 14. Oktober 2011 in Stuttgart wissen die Teilnehmer, welche Elemente zur Konzeption eines Project Management Offices zu erarbeiten sind. Sie haben Grundlagen ihrer persönlichen Konzeption erarbeitet. Sie kennen die relevanten Inhalte für Einführung und Betrieb ihres PMOs und haben bereits wichtige Eckpunkte dafür definiert. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + An diesem schönen Sommertag trafen sich über 100 Interessierte in der Nähe des Frankfurter Flughafens, um drei unterschiedliche Beiträge und Erfahrungsberichte aus der Projektmanagementpraxis zu hören und ihr Netzwerk zu pflegen. Dr. Stefan Fleck eröffnete in seiner Rolle als Sprecher der Regionalleitung den PM-Tag und bedankte sich zunächst beim diesjährigen Sponsor der Veranstaltung, der Logica Deutschland GmbH & Co. KG. Dann stellte er die GPM und die Regionalgruppe Frankfurt vor und leitete in den Vortragsreigen über. Herr Radzio, Logica Deutschland GmbH & Co. KG, startete mit seinem Vortrag, in dem er die direkten Abhängigkeiten zwischen der Projektorganisation und agilen Vorgehensmodellen anhand eines konkreten Projektbeispiels bei der Gothaer- Systems darstellte. Herr Torsten J. Koerting, Deutsche Bank AG, schloss sich an und stellte das Modell des Projektpolygons vor, mit dem man die Komplexität eines Projektes identifizieren und das Risikoprofil entsprechend umfassend darstellen kann. Dieses Vorgehen unterstützt die Erreichung der Kernziele des Projektes. Die Vortragsreihe komplettierte Herr Stefan Oswald, Geschäftsführer PocketTaxi, indem er aus Sicht eines Start-ups praktische Beispiele darstellte, wie es Dank intrinsischer Motivation zum Leistungsschub kommt unter dem Motto „Not much money, but lots of honey“. Den Abschluss des offiziellen Teils bildete eine Podiumsdiskussion unter der Leitung von Dr. Stefan Fleck. Hier standen alle drei Referenten Rede und Antwort und es entwickelte sich eine intensive Diskussion mit dem Publikum. Nach all den vielen Reden waren die Teilnehmer und die Referenten durstig und hungrig und es wurde zum Umtrunk und Imbiss eingeladen. Dabei wurde sowohl innen als auch auf der Terrasse viel diskutiert, sich ausgetauscht und das Netzwerk erneuert und neu geknüpft. Der PM-Tag wurde in enger Kooperation mit der Young Crew durchgeführt. Herr Zahrt, der die Aufgabe erst kurzfristig von Herrn Pfeiffer übernommen hatte, da dieser durch seine Wahl in das Board der Young Crew nicht mehr in ausreichendem Maße für eine Unterstützung sorgen konnte, meisterte seine Feuertaufe erfolgreich. Die Regionalgruppe Frankfurt freut sich auf die weiteren gemeinsamen Aktivitäten mit der Young Crew. Ein weiteres Highlight war die Verlosung von zwei Freikarten für die Teilnahme an der InterPM. Nachdem eine Fee der Young Crew aus der Vielzahl der Interessenten zwei Lose gezogen hatte, freuten sich zwei Teilnehmer über die Teilnahme an der InterPM am 20. und 21. Mai 2012 in Glashütten. Alles in allem ein erfolgreicher Abend für das Projektmanagement, die Regionalgruppe Frankfurt und die GPM. Dr. Stefan Fleck, Jens A. Wessels, Leitung GPM Region Frankfurt, E-Mail: frankfurt@gpm-ipma.de Foto: GPM Frankfurt Abb. 2: Abschließende Podiumsdiskussion mit allen Referenten und der RG Frankfurt PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 57 I ch habe Hasso Reschke 1976 kennengelernt. Roland Gutsch hatte uns zusammengebracht, um mit ihm gemeinsam 1979 den 6. INTERNET (heute: IPMA)-Weltkongress in Garmisch-Partenkirchen zu organisieren. Die Aufgabe machte - obwohl wir zunächst keine Mittel hatten - Spaß, weil Hasso ein geborenes Organisationstalent und sehr kreativ war. Die Gabe, trotz weitgehend leerer Kassen und geringer Mitgliederzahlen etwas zustande zu bringen, sollten wir dann in den nächsten Jahren nach der Gründung der GPM noch dringend brauchen. Er hatte immer wieder zündende Ideen, um die Gesellschaft zu erhalten und wachsen zu lassen. So war, um nur ein Beispiel zu nennen, die Veranstaltung des ersten Projektmanagement Forums in Würzburg im Jahre 1983 einzig und allein seiner Initiative zu verdanken. Die Jahre der gemeinsamen Arbeit von 1979 bis 1998 im Vorstand und danach im Kuratorium möchte ich nicht missen, vor allem auch deshalb, weil auf Hasso immer Verlass war und niemals irgendwelche schriftliche Abmachungen notwendig waren. Sein Wort galt und sein Einfallsreichtum kannte keine Grenzen. Dass er bei allen seinen Aktivitäten von seiner Ehefrau Angelika großartig unterstützt wurde, soll nicht unerwähnt bleiben. Besonders freut mich, dass unsere Freundschaft so viele Jahre überdauert hat und wir uns heute noch - 2011 zum 14. Mal - mit anderen Altvorständen der GPM zu unseren jährlichen Wanderungen treffen. Hasso, vielen Dank für die Freundschaft. Ich wünsche Dir noch viele Jahre frohen Schaffens. Prof. Heinz Schelle, Ehrenvorsitzender der GPM H asso Reschke habe ich bei der Gründungssitzung der GPM im Juni 1979 zum ersten Mal getroffen. Er gehörte zum sogenannten „Gutsch-Clan“, einer Reihe von Projektmanagementexperten, die für die Firma Dornier Projektmanagement entwickelten und zur Anwendung brachten. Der Verein musste auch deshalb gegründet werden, um in Deutschland einen IPMA-Weltkongress (damals INTERNET) zu organisieren, der im September 1979 in Garmisch-Partenkirchen erfolgreich durchgeführt wurde. Intensiv wurde die Zusammenarbeit in den 80er-Jahren, nachdem ich nach der Geburt meiner Tochter von einem Angestelltenverhältnis in die Freiberuflichkeit gewechselt hatte, und Hasso Reschke meinte, da ich jetzt nicht mehr so beansprucht bin, könnte ich doch für die GPM Seminare organisieren. Worum es bei Projektmanagement geht und wo die Probleme der Anwendung liegen, wüsste ich ja aufgrund meiner Berufserfahrung. Das gemeinsame Bestreben und die Leidenschaft, das Projektmanagement weiterzuentwickeln und den Nutzen der Anwendung wie ein „Wanderprediger“ zu verbreiten, führte über die Jahre von einer kollegialen Zusammenarbeit zu einer von Verständnis, Respekt und Wertschätzung geprägten Freundschaft. Wenn es um die Entwicklung und den Erhalt des Vereins ging, war Hasso Reschke nichts zu viel. Das Startkapital der GPM war eine IBM-Kugelkopfschreibmaschine und viele gute Ideen. Wer wäre heute bereit, die wöchentlichen Stellenanzeigen der Süddeutschen Zeitung nach Firmen mit Projektgeschäft zu durchforsten, um so Schritt für Schritt einen Adressenbestand aufzubauen? Wer wäre bereit gewesen, das sogenannte „Sekretariat der GPM“ in den Anfangsjahren im Wohnhaus zu installieren und für Versandaktionen die Familienmitglieder einzuspannen? Die Frage nach einer Vergütung stellte sich nicht, da die Mitgliedsbeiträge gerade für Druck- und Versandkosten reichten. Als die finanzielle Situation weiter prekär blieb, wurde die Idee der GPM Jahrestagungen mit einem breiten Vortragsprogramm, einer Abendveranstaltung und häufig auch interessanten Exkursionen geboren. Diese Foren trugen wesentlich zum Bekanntwerden des Vereins bei und brachten auch etwas Manövriermasse in die Vereinskasse, um eigene Projekte, wie etwa die Entwicklung des PMF, aufsetzen zu können. Hasso Reschke hat dem Verein lange Jahre als Vorstandsmitglied und -vorsitzender sowie als Kuratoriumsmitglied und -vorsitzender gedient und den Verein durch sein unermüdliches Engagement und visionäre Ideen vorangebracht. Dass der Verein heute die Größe und Reputation hat, ist ganz wesentlich ihm zu verdanken. Dank gebührt auch seiner Frau Angelika, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 58 GPM INTERN GPM Mitglieder: 5.800 Davon Firmenmitglieder: 294 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 16.207 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 23.750 Stand: 15. 8. 2011 + + + + + + + + + + + + + + + Herzlichen Glückwunsch zum 70. Geburtstag, Professor Hasso Reschke! Gründungsvater, langjähriger Vorstand, heute Ehrenvorsitzender und „Spiritus Rector“: Prof. Hasso Reschke hat die GPM entscheidend geprägt. Viele heute fest verwurzelte Angebote der GPM wie das PM Forum gehen auf seine Initiative zurück. Sein vielfältiges Engagement hat den Verband bis ins Innerste geprägt. In diesen Tagen feiert Prof. Hasso Reschke seinen siebzigsten Geburtstag. Anlass genug, Weggefährten und GPM Aktiven das Wort zu geben. Foto: privat PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 59 die ihn von Anfang an unterstützt und sein Engagement mitgetragen hat. Ich wünsche ihm für seinen weiteren Lebensweg alles erdenklich Gute! Roswitha Müller-Ettrich, Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM I ch habe Hasso Reschke 1996 beim PM Forum in Essen kennenlernen dürfen. Er war zu dieser Zeit Vorstandsvorsitzender der GPM, ich in meinen ersten Berufsjahren. In dieser Zeit hat mich seine starke persönliche Ausstrahlung besonders beeindruckt. Bei seiner späteren Funktion als Kuratoriumsvorsitzender habe ich immer wieder seine Ruhe und Fähigkeit zur Integration bewundert. Eine Aufzählung seiner Verdienste fällt mir allerdings schwer. So lang diese Liste auch wäre, sie wäre nicht vollständig. Hasso Reschke hat sich über Jahrzehnte allumfassend um die GPM verdient gemacht. Wir alle können sehr viel vom ihm lernen, insbesondere, dass man auch bei größten Verdiensten nicht abwartet, bis die anderen auf einen zukommen, sondern den Kontakt stets selbst aktiv sucht. Dr. Thor Möller, Mitglied des Vorstands der GPM P ersönlich kennengelernt habe ich Hasso Reschke schon bald nach Beginn meiner Aktiventätigkeit bei der GPM, als vor rund zehn Jahren der IPMA-Weltkongress in Berlin vorbereitet wurde. Aus der Literatur kannte ich ihn schon ein Jahrzehnt länger als Mitherausgeber und Autor der Loseblattsammlung „Projekte erfolgreich managen“ und als langjährigen Vorstandsvorsitzenden der GPM. Für die langjährige ehrenamtliche Tätigkeit für die GPM war er damals auch mit dem Bundesverdienstkreuz geehrt worden. Unvergesslich bleiben mir die Standing Ovations, als dies Anfang des Jahrtausends während eines PM Forums verkündet wurde. Von Anfang an fiel mir an Hasso seine hervorragende Fähigkeit auf, verschiedene Personen und Interessen zu integrieren und dabei den Blick für das Wesentliche immer im Auge zu behalten. Damit hatte er schon während seiner aktiven Vorstandstätigkeit die Entwicklung der GPM positiv beeinflusst und Ende der 90er-Jahre einen großen Anteil daran, dass der damalige Generationenwechsel in der Vereinsführung erfolgreich gemeistert wurde. Aber auch danach hat er bis in die jüngste Vergangenheit als Kuratoriumsmitglied und zuletzt als dessen Vorsitzender mitgeholfen, die GPM nach vorn zu bringen und in verschiedenen Entwicklungskrisen auf Wachstumskurs zu halten. Die großen Satzungsänderungen der vergangenen zehn Jahre wurden fast durchweg unter seiner Leitung und Moderation vorbereitet und damit die Strukturen an die zunehmende Größe und den wachsenden wirtschaftlichen Erfolg der GPM angepasst. Die Einrichtung eines Kontrollausschusses, die Stärkung des Kuratoriums als Beratungsgremium der Mitglieder, die Etablierung einer Vergabeordnung und einer Ehrenerklärung durch die aktiven Mitglieder wären ohne seinen Einsatz in der heutigen Form nicht denkbar gewesen. Geholfen hat ihm bei seinen vielfältigen Aufgaben für die GPM neben seiner Kompetenz und seiner persönlichen Integrität, dass er ein schlagfertiger Redner und Diskussionspartner ist, der auch in konfliktären Situationen überhitzte Gemüter wieder auf den Teppich zurückholen kann. Das ist nicht selten mit einem gehörigen Schuss Humor gewürzt. Die Moderation der vielen Tagungen, die er schon vorbereitet und durchgeführt hat, war immer ein Genuss. Auch an die Verleihung des Studienpreises und des Roland Gutsch Awards, in die er in den letzten Jahren viel Herzblut gesteckt hat, erinnere ich mich gern zurück. An seinem 70. Geburtstag hat er allen Grund, auf seine Leistungen für die GPM stolz zu sein, und wir haben allen Grund, auf ihn stolz zu sein. Lieber Hasso, alles Gute zu Deinem Jubeltag und die besten Wünsche für die Zukunft. Prof. Siegfried Seibert, Vorsitzender des Kuratoriums der GPM H asso Reschke traf ich zum ersten Mal bei einer GPM Mitgliederversammlung 1982 in München. Zielbewusst präsentierte er seinen Ressortbericht. Es war ein Jahr nach meiner Firmengründung. Ich suchte einen Verein, der von PM mehr wissen sollte als nur Bücherweisheiten. Unser nächstes Treffen war in der Autobahn- Raststätte Weißkirchen an der A3. Er wollte herausfinden, ob ich ein Vorstandskandidat sein könnte. Seine Fragen waren direkt. Wir waren uns nach ca. 1 Stunde einig: „Sie hören von mir! “ Schnell reden konnte er damals schon. In den folgenden elf Jahren Vorstandsarbeit fanden wir unsere Stärken und auch manche Schwächen. Seine Stärken waren schnelles Erkennen von Sachverhalten und sehr direktes Hinterfragen. Er wusste sein Umfeld zu begeistern, besonders seine eigene Familie. Bei seiner Frau und den heranwachsenden Kindern belegte er alle deren freien Minuten. Ein Kellerraum im Hause Reschke war das erste GPM Büro. Tagungen und Kongresse entstanden hier und wurden jedes Mal mit einem radikalen Hausputz beendet. Hasso war der wichtigste „Geburtshelfer“ der GPM. Für ihn ist es stets die Hauptaufgabe, die Balance zwischen Nutzen und wissenschaftlichen Nachweisen zu finden. Er ist für mich ein geborener Moderator, der aber auch gern seine Erfahrungen weitergibt. Ihn zeichnet ein mehrdimensionales Denken mit schier unerschöpflichem Speicherplatz aus. Er bleibt in der Regel freundlich und verbindlich. Hasso Reschke ist ein Segen für die GPM. Er ist für junge Menschen mit Talent fürs Organisieren ein bewunderungswürdiges Vorbild. Klaus Pannenbäcker, Ehrenvorsitzender und Mitglied des Kuratoriums der GPM © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Projektmanagement für IT-Projekte • Projektmanagement kompakt Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D und C • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 60 GPM INTERN S eit Mitte der Neunzigerjahre kenne ich Hasso Reschke von seinen verschiedenen Aufgaben und Funktionen bei der GPM. Persönlich getroffen haben wir uns dann das erste Mal 1999 im Zubringerbus auf dem Rollfeld des Münchener Flughafens. Wie nicht anders zu erwarten, haben wir dann auch gleich ein gemeinsames Projekt aufgesetzt. Daraus entstand die erste Expertentagung, damals zum Thema Project Management Office, im Jahr 2000. Seit vielen Jahren ist daraus und darüber hinaus eine besondere Freundschaft entstanden. Neben seinen Erfolgen beim Aufbau der GPM zusammen mit Prof. Schelle hat sich Prof. Reschke vor allem um die Entwicklung und persönliche Weitergabe von PM-Knowhow für die GPM verdient gemacht. Dies geschah und geschieht neben den Seminaren vor allem durch Expertentagungen, die immer tatkräftig und gleichermaßen liebevoll wie wirksam unterstützt werden von seiner Frau Angelika. Das Besondere an den Expertentagungen ist, dass sie spezielle Projektmanagementhemen sehr fokussierten Zielgruppen vermitteln. Zugleich werden damit Netzwerke aufgebaut, in denen innovative Projektmanagementthemen umfassend diskutiert werden. Jüngere Projektmanager können von dem Projektmanagementexperten Prof. Reschke lernen, dass neben Fachkenntnis und Managementerfahrung vor allem persönliche Leidenschaft und eine ordentliche Prise Humor zum Erfolg von Projekten und zu mehr Freude im Leben mit Projekten führen. Lieber Hasso, von Christophe und mir die herzlichsten Glückwünsche! Ich freue mich auf noch viele Jahre zusammen … und auf eine Menge gemeinsamer Projekte. Prof. Eric Schott I ch lernte Hasso Reschke auf der gemeinsamen Vorstandssitzung von GPM West und GPM Ost im August 1990 in Weimar kennen, auf der wir die Vereinigung beider Organisationen beschlossen haben. Nach meiner Kooptierung in den Vorstand im November 1990 hatte ich dann Gelegenheit, über acht Jahre lang mit ihm enger zusammenzuarbeiten. Das setzte sich auch nach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand und durch seine Arbeit im Kuratorium fort. Über 20 Jahre lang habe ich Hasso Reschke in guten und schlechten Zeiten unserer Gesellschaft erlebt, in denen es manchmal auch um die Existenz der GPM ging, immer aber stand ihr Erhalt im Vordergrund. Immer war Hasso der ruhende Pol, der sich mit seiner Erfahrung und Reputation Respekt verschaffte und Wege aus der Krise fand und durchsetzte. Hasso Reschke hat durch sein Handeln und sein strategisches Denken Inhalt und Profil der GPM wesentlich mitbestimmt. Hasso ist aber nicht nur der Macher, er ist auch ein ausgewiesener PM- Experte. Ob als langjähriger Hochschullehrer, Autor von Fachbüchern, Leiter des Lehrgangs Projektkaufmann oder als Initiator und Leiter der PM-Fachtagungen - immer hat er sein exzellentes Wissen und seine Erfahrungen eingebracht und an interessierte jüngere Fachkollegen und Studenten weitergegeben. In den über 20 Jahren gemeinsamer Arbeit sind wir gute Freunde geworden. Das hat sich auch auf unsere Familien übertragen, und so gibt es jedes Jahr um Himmelfahrt ein Riesenhallo, wenn sich der Altvorstand zu seinen jährlichen Wandertagen und Diskussionen trifft. Alle guten Wünsche für meinen Freund und Kollegen Hasso Reschke! Ulrich Wolff, Ehrenvorsitzender W ir haben uns 2002 zur Vorbereitung auf eine Expertentagung zum „Automotive-Projektmanagement“ kennengelernt. Ich hatte im selben Jahr mit Gerhard Hab, einem ehemaligen Studenten von Prof. Reschke, die Fachgruppe gegründet, und wir wollten den Schwung nutzen, daraus eine interessante Veranstaltung zu machen. Prof. Reschke war immer an einem starken Praxisbezug interessiert und stellte hohe Ansprüche an das Programm und die Referenten, das hat großen Einfluss auf meine eigene Arbeit - zum Beispiel bei der Gestaltung des PM Forums der GPM - gehabt. Später haben wir auch im Rahmen der GPM immer miteinander zu tun gehabt, beispielsweise bei der Arbeitsgruppe ProGPM, die zahlreiche Vorschläge zur Strukturreform erarbeitete, und auch bei der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Kuratorium. Die GPM als Verein lebt von der Energie aktiver Mitglieder, Prof. Reschke war von Anbeginn einer der starken Motoren! Mit unermüdlichem Eifer trieb er die Entwicklung der GPM voran, zuerst im Vorstand, dann im Kuratorium, aber auch in vielen anderen Funktionen. Ihm lag immer die Professionalität der GPM am Herzen. Ein Verein, der wie die GPM in den letzten Jahren so gewachsen ist, muss eher als Unternehmen geführt werden, denn als Verein. Dass wir diesen Spagat in den letzten Jahren meistern konnten, ist ein großer Verdienst von Prof. Reschke. Integrität, Professionalität und Seniorität: Auf das Wort von Prof. Reschke ist immer Verlass, man weiß schlicht, wofür er steht und warum. Neben der Professionalität im Auftritt und in der Entwicklung von Organisation, Veranstaltungen und Menschen hat er mich auch immer durch ein gesundes Maß Pragmatismus überzeugt. Das führt mich auch schon zur Seniorität, er wusste nämlich in jeder Situation Rat, drängte sich aber nicht auf, sondern ließ jungen Kollegen immer genügend Raum zum Wachsen. Ich konnte in den letzten Jahren viel von Prof. Reschke lernen und werde dies sicherlich auch noch in den nächsten Jahren tun. Reinhard Wagner, Mitglied des Vorstands der GPM ❙ Ende Juni 2011 trafen sich knapp 50 Projektmanagementexperten aus 17 Ländern in Washington (DC), um ein neues Komitee innerhalb der ISO International Standardization Organization zu gründen. Das Technical Committee TC 258 ist zur Erarbeitung von Standards auf dem Gebiet des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements eingerichtet worden. Dies entspricht dem Wunsch vieler Experten und Organisationen, endlich auch auf internationaler Ebene unabhängige Standards zur besseren Verständigung ISO-Komitee für Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement gegründet PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 61 ❙ Vor 70 Jahren wurden in der Luft- und Raumfahrtbranche die Grundlagen für das moderne PM in Deutschland gelegt. Heute gehört es auch in diesen Branchen zum Standard vieler Industrieprozesse. Was zeichnet Luft- und Raumfahrtprojekte aus? Welchen Einfluss haben Besonderheiten wie Neuartigkeit (Hightech), Komplexität, marktpolitische wie gesellschaftspolitische Faktoren und die speziellen Standards für Prozesse in diesen Branchen auf das Agieren in Projekten und das PM? Wer beschäftigt sich in welchen nationalen und internationalen Organisationen, Forschungseinrichtungen und Industrieunternehmen mit Projekten und mit PM-Standards? Wie kann man erfolgreiche Projekte, ihre Projektleiter und die Erfahrungen aus Projekten noch wirkungsvoller sichtbar machen? Wie können Studierende der Fachrichtungen Luft- und Raumfahrt wirkungsvoll mit PM-Wissen ausgestattet werden? Diese Fragen und viele mehr führten auf Initiative von Dr. Michael Sölter von der Astrium GmbH in Bremen und Jens A. Wessels von der Nord Micro AG & Co OHG aus Frankfurt am Main am 5. und 6. Mai dieses Jahres 40 Fachleute bei bestem Wetter und einem grandiosen Ausblick über Berlin zusammen. Der Tagungsraum wurde von der CBM Bildung und Managementberatung GmbH gesponsert. Aus über 20 verschiedenen Organisationen der Forschung, Industrie und Verbände der Luft- und Raumfahrtbranche waren Experten aus ganz Deutschland angereist. Nach einer kurzen Vorstellungsrunde wurden gleich Nägel mit Köpfen gemacht und die Gründung der Fachgruppe in Form eines zunächst auf zwei Jahre ausgelegten Projektes (2011-2013) geplant. Schnell waren ein paar wichtige Zwischenmeilensteine geplant, und es ging unter der kompetenten Moderation von Frau Dr. Albrecht nun darum, die Ziele der Fachgruppe zu skizzieren: Ziele ❑ Identifikation von Mitarbeitern in Institutionen, Firmen und Organisationen der Luft- und Raum- Mit einem Workshop die GPM Fachgruppe „Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt“ erfolgreich auf den Weg gebracht Abb. 1: Die Gründungsversammlung der FG Luft- und Raumfahrt war gut besucht. und Zusammenarbeit zur Verfügung zu haben. Schon Anfang der 1990er- Jahre hatte das britische Normeninstitut BSI einen Versuch unternommen, Projektmanagement international salonfähig zu machen. So wurde unter dem Dach des Qualitätsmanagements eine internationale Norm entwickelt, die den Titel „Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten“ trug und damit ganz bewusst kein Leitfaden für Projektmanagement sein sollte (durfte). Erst 2007 gelang es dann dem BSI zusammen mit dem amerikanischen Normeninstitut ANSI, eine Mehrheit bei der ISO zur Gründung eines Projektkomitees zu bekommen. Das Project Committee PC 236 nahm im November 2007 seine Arbeit für die internationale Norm ISO 21500 „Guidance on project management“ auf. Diese liegt inzwischen als Draft International Standard DIS vor und wird voraussichtlich Ende nächsten Jahres veröffentlicht. Da ein Project Committee aber nur eine einzige Norm erstellen darf, haben sich BSI und ANSI 2010 darum bemüht, ein Komitee einzurichten, in dem eine ganze Familie von Normen zum Projektmanagement erstellt werden kann. So kam es schließlich Anfang Januar 2011 zur Freigabe durch das höchste Entscheidungsgremium der ISO für die Normenarbeit, das Technical Management Board TMB. Als Vorsitzender („Chair“) für das TC 258 wurde der Brite Miles Shepherd bestimmt, das Sekretariat wird von Karl Best aus den USA geführt. Beide haben die gleichen Funktionen auch schon beim PC 236 inne. Mehr als 30 Länder haben Interesse an einer aktiven Mitarbeit beim TC 258 angemeldet. Deutschland ist über das Deutsche Institut für Normung e.V. ebenfalls vertreten. Zuständig ist der deutsche Arbeitsausschuss „Projektmanagement“ beim DIN, er entsendet offiziell die Vertreter. In Washington waren Reinhard Wagner und Ralf J. Roeschlein dabei, um über die Ziele, die Organisation des TC 258, den Businessplan und die Prioritäten bei der Normungsarbeit zu diskutieren. Deutschland wurde in die Technical Development Group TDG berufen, die im Wesentlichen eine Strategie für die Normungsarbeit im TC 258 erarbeiten soll. Reinhard Wagner stellte den Delegierten in Washington auch die deutschen Vorstellungen bzw. Normenprojekte zum Multiprojektmanagement vor. Dies stieß auf großes Interesse, und Deutschland wurde beauftragt, bis Ende dieses Jahres eine Ad-hoc- Gruppe zu diesem Thema zu leiten und ein Rahmenkonzept für die weitere Normenarbeit vorzulegen. Aus diesem können dann weitere Normenvorhaben, wie zum Beispiel Normen zum „Portfoliomanagement“, zum „Programmmanagement“ oder auch zur „Project Governance“, initiiert werden. Parallel dazu wollen die Franzosen eine Begriffsnorm starten. Beschlüsse zum weiteren Vorgehen werden auf dem nächsten Treffen des TC 258 Ende Januar 2012 in Paris fallen. Der ISO-Zug hat also Fahrt aufgenommen ... Reinhard Wagner, Head of German Delegation, zum Multiprojektmanagement in Deutschland Foto: Reinhard Wagner PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 30 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 62 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen 2. Aachener PM-Tag „Netzwerkmanagement“ Corporate Centre Grünenthal, Zieglerstraße 1, Aachen 18.10.2011 Augsburg Methodentag Projektmanagement; Keynote von Eric Händeler „Warum der Wohlstand in Zukunft vom Sozialverhalten abhängt“ und 12 Workshops Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer der Universität Augsburg, Universitätsstraße 16, Augsburg 17.9.2011 9.30-17.00 Uhr Berlin PM-Software - was bietet der Markt und worauf kommt es wirklich an? Dr. Mey Mark Meyer, m 3 projekt: informations: management GPM Hauptstadtbüro, Charlottenstraße 65, Ecke Kronenstraße 18-19, Berlin-Mitte 19.10.2011 17.30 Uhr Bremen Projektleitung und Geschäftsführung - zwei Welten begegnen sich; Rutger von Bothmer Kommunikation und Erfolgsmessung in betrieblichen Veränderungsprozessen; Dr. Jürgen Radel Ort wird noch bekannt gegeben. Bitte www.gpm-ipma.de besuchen. Ort wird noch bekannt gegeben. Bitte www.gpm-ipma.de besuchen. 5.10.2011 18.00-19.30 Uhr 2.11.2011 18.00-19.30 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet und Düsseldorf/ Rhein-Ruhr PM-Tag 2011: Agiles Projektmanagement trifft Realität; Bernd Oestereich, oose Innovative Informatik GmbH, Hamburg, Alexander Kriegisch, Scrum-Master.de, Höchstadt, Dr. Marc Jansen, Professor für Praktische Informatik, Hochschule Ruhr West (HRW) und Hildegard Ertmer, Mitarbeiterin im Projekt Management Office, IT.NRW, Gero Seifert, Programmmanager, Tata Consultancy Services Deutschland GmbH, Düsseldorf, Carsten Czeczine, Scrumidable IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 16.9.2011 13.00-20.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Projektmanagement lernen - In Trainings und Seminaren oder besser „training on the job“? Joachim Bellut, Bellut - qualifizierte Mitarbeiter, effiziente Organisationen, Aachen, und Philipp Meyerbröker, meyerbroeker Projektmanagement, Köln Wettbewerbsvorteile durch PMOs - Wie aus (Projektmanagement-)Handwerkskunst Euros und Arbeitsplätze werden; Dr. Wolfram von Schneyder, VS Consulting Team GmbH, Geschäftsführer, Tübingen IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 10.10.2011 18.30-20.00 Uhr 14.11.2011 18.30-20.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen fahrtbranche, die Wissens- und Erfahrungsträger für Projektmanagement sind ❑ Darstellung führender Standards im PM, ihrer Zielrichtung, Inhalte, Mehrwert und Besonderheiten in der Anwendung (Standards ECSS, GPM-IPMA, PMI) ❑ Identifikation von „Best Practices“ im PM im Bereich L&R ❑ Informationen und Austausch zu Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement ❑ Vernetzung von Projektleitern und PM-Verantwortlichen der Luft- und Raumfahrt ❑ Verbreitung von PM in der Lehre (Bachelor und Master) Arbeitsgruppen Im nächsten Schritt haben die Teilnehmer die Arbeitspakete-Mitarbeiter benannt. Dabei kristallisierten sich folgende Arbeitsgruppen heraus: ❑ AG1: Austausch „Best Practice“ ❑ AG2: Kompetenzentwicklung Projektleiter & -personal ❑ AG3: Marketing In drei parallelen Sessions wurden dann in den drei Arbeitsgruppen die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten weiter heruntergebrochen. Anschließend wurden im Plenum die Ergebnisse der Arbeitsgruppen vorgestellt und diskutiert. Der Workshop endete mit einem Blitzlicht, bei dem jeder Teilnehmer seine Eindrücke und den Abgleich seiner Erwartung mit dem Erreichten schilderte. Die Fachgruppe Q4.1 „Projekt- und Qualitätsmanagement“ der Deutschen Gesellschaft für Luft- und Raumfahrt (DGLR) und die Fachgruppe „Projektmanagement in der Luft- und Raumfahrt“ der GPM haben sich nun gemeinsam auf den Weg gemacht, um die auf dem Gründungstreffen für 2011 bis 2013 geplanten Aktivitäten umzusetzen. Zusätzlich konnten für die GPM zwei neue Mitglieder bereits auf dem Workshop begrüßt werden und weitere Interessenten haben sich schon gemeldet. Die Gründung einer Regionalgruppe Mecklenburg-Vorpommern wurde auch diskutiert. Interessierte an einer aktiven Mitarbeit bei der Fachgruppe wenden sich bitte an Herr Dr. Sölter oder Jens Wessels. Sie sind zu erreichen unter: E-Mail: pm-in-luft-und-raumfahrt@gpm-ipma.de. Weitere Informationen finden Sie auch auf der GPM Homepage, wo die Fachgruppe bereits vertreten ist. Dr. Michael Sölter, Jens A. Wessels Abb. 2: Intensive Diskussionen auf Arbeitsgruppenebene BITTE 5 Zeilen kürzen PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 30 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 63 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Acando GmbH www.acando.de Dr. Stefan Hilmer stefan.hilmer@acando.de Acando ist eine Unternehmensberatung, die in Partnerschaft mit ihren Kunden nachhaltige Verbesserungspotenziale identifiziert und diese mithilfe von Informationstechnologien implementiert. Projektmanagement ist ein zentraler Bestandteil unserer Beratungsleistungen. Wir begleiten PM-Vorhaben im nationalen und internationalen Umfeld vom Programm- und Portfoliomanagement über die Auswahl und Einführung von PM-Tools bis hin zur Gestaltung und erfolgreichen Etablierung eines Projektmanagement-Office. Durch unsere Firmenmitgliedschaft wollen wir unsere Verbindung zur GPM weiter ausbauen und innerhalb der PM-Community einen aktiven Austausch pflegen. ConSys Gesellschaft für Projektmanagement & Unternehmensführung www.consys.co Lisa Armstark office@consys.co ConSys ConSys steht für exklusive Lösungen im Projektmanagement. Wir fokussieren die Märkte D-A-CH mit den drei Business Units Project Academy, Project Services und Business Consulting. Unser oberstes Ziel ist es, unseren Kunden zu nachhaltigem Erfolg bei ihren operativen Aufgaben sowie strategischen Zielsetzungen im Projektmanagement und in der Unternehmensführung zu verhelfen. Höchste Expertise, langjährige Erfahrung sowie ein sehr gut ausgebildetes, hoch motiviertes Team garantieren nachhaltigen Erfolg und optimalen Nutzen durch unser Trainings-, Projektmanagement- und Beratungsangebot. Unser Geschäftsführer, Martin Raab, ist autorisierter Trainingspartner der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und gleichzeitig Inhaber des höchsten Zertifizierungslevels A Trainer (zweimalig in Deutschland). ❑ Netzwerk erweitern ❑ Einbringen unserer Expertise ❑ Austausch zu verschiedenen, aktuellen Projektmanagementthemen ConVista Consulting AG www.convista.com Jörg Renger joerg.renger@convista.com ConVista bietet weltweit effiziente SAP-Beratungsleistungen zur Optimierung IT-gestützter Geschäftsvorgänge, vor allem für Versicherungsunternehmen, Banken, Einzelhandel, Telekommunikation und Energieversorger. Basierend auf dem Know-how unserer Berater und Softwareingenieure entwickeln wir seit vielen Jahren Prozessmodelle, Software und Implementierungsverfahren, die einzig und allein dem Zweck dienen, die Abläufe unserer Kunden effizienter zu gestalten und so deren Erfolg zu steigern. Projekte sind das Kerngeschäft der ConVista. Ein Projekt verstehen wir als Prozess der Wertschöpfung bei unseren Kunden. Zur Optimierung dieses Prozesses setzen wir auf Projektleiter mit drei Kernkompetenzen, deren professionelle Entwicklung wir kontinuierlich fördern: soziale Fähigkeiten, methodische Herangehensweisen und profundes Fachwissen. Die kontinuierliche Weiterentwicklung unserer Expertise mittels eines aktiven Austauschs mit Wissensträgern aus dem Projektmanagement sowie die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung unserer Projektmanager liegen uns am Herzen. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Frankfurt Erfolgsfaktoren für eine Karriere im Projektmanagement; Dipl.-Mathematikerin Rita Frost, Fraport AG, Senior Projektmanagerin im Bereich Information und Kommunikation, und Dr. rer. nat. Dorothee Feldmüller, Leitungsteam der SIG PM-Expertinnen, Management von IT-Projekten, Beratung und Training Mit Werten führen - oder: von der Kunst, sich selbst treu zu bleiben; Matthias Vering, smart choice consulting, Bad Schönborn Commerzbank AG, Konferenzzone im Gebäude 2 (Eingang Händlerhaus), Mainzer Landstraße 151 (Eingang: Adam-Riese-Platz), Frankfurt Bitte beim Empfang anmelden! Hochhaus Gallileo, Gallusanlage 7, Frankfurt 15.9.2011 18.00-19.30 Uhr 6.10.2011 18.00 Uhr Hamburg Die politische Dimension der Projektarbeit; Dipl.-Psych. Jutta Solga Freizeit- und Kommunikationszentrum der HOCH- BAHN AG, Hellbrookstr. 2, Halle 13, Hamburg 22.9.2011 18.30-20.30 Uhr München Themenzentrierter Erfahrungsaustausch: Benefits Management in Projekten und Programmen - Ist der Projektnutzen Zufall oder planbar? Thomas Eberhard, Hewlett-Packard GmbH, Dornach bei München, und Max L. J. Wolf, WOLF PROZESSMANAGEMENT- TRAINING GmbH, Unterschleißheim Unions-Bräu-Haidhausen, Grüner Saal, Einsteinstraße 42, München 15.9.2011 18.00-20.00 Uhr Regensburg „Die Projektfirma“: Wie Projektmanagement Unternehmen verändert? - Mit kostenloser Can Do-Schulung; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München Trainingszentrum Deutsche Bahn Regensburg, Klosterackerweg 1, Regensburg 17.10.2011 18.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de BITTE 5 Zeilen kürzen PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 30 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 64 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Cost Xpert AG www.costexpert.eu Joachim Gielnik Joachim.Gielnik@CostXpert.de COST XPERT The Estimation Company Cost Xpert ist weltweit führend im Bereich methodischer Aufwandsschätzung von IT-Produkten und hat die Integrierte Methodische Estimierung (IME) als eine ganzheitliche Lösung zur Ermittlung belastbarer Ergebnisse über Aufwand, Zeit, Kosten und Ressourcen sowie potenzielle Fehler und Risiken und Dokumentationsumfang entwickelt. IME ist branchen- und technologieübergreifend von der ersten Idee bis zum End of life beliebiger IT-/ Softwareprojekte einsetzbar. Aufwandsschätzung ist ein elementarer Erfolgsfaktor des Projektmanagements. IME ist ein strategisches und operatives Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument und unterstützt (Multi-)Projektmanagement nach IPMA ganzheitlich. Primäres Ziel unserer Methodik ist die Schaffung einer transparenten Entscheidungsgrundlage für optimale Planungen und sichere Durchführung selbst komplexester IT-/ Softwareprojekte. Cost Xpert möchte zusammen mit der GPM internationale Standards (z. B. ISO/ DIN) im Bereich der methodischen Aufwandsschätzung von IT-/ Softwareprojekten entwickeln und aktiv an Veranstaltungen, in Fachgruppen und durch Publikationen mitwirken, um praxisbewährte Methoden und Verfahren vorzustellen und zu entwickeln. Franke Aquarotter GmbH Washroom Systems www.franke-aquarotter.de Michael Mann michael.mann@franke.com Franke Aquarotter ist Teil des globalen Geschäftsbereiches Washroom Systems und bildet unter dem Dach der Franke Gruppe das Kompetenzzentrum für wassertechnologische Systemlösungen. Als führender Spezialist für innovative Wassermanagementsysteme und Sanitärraumausstattungen sind wir auch ein wichtiger Partner der Luftfahrtbranche und unter anderem Zulieferer für den Airbus A380. Als zukunftsorientiertes Unternehmen bewegen wir uns in einer Multiprojektlandschaft, in der diverse Entwicklungs- und Vorentwicklungsvorhaben planungssicher ins Ziel geleitet werden. Die Komplexität der untereinander zu koordinierenden Arbeitspakete stellen besonders für den stark reglementierten Luftfahrtbereich hohe Anforderungen an die Professionalität unserer Projektleiter. Im Rahmen der angebotenen Projektmanagementschulungen und international anerkannten IPMA-Zertifizierungen wollen wir als Unternehmen Kenntnisse und Methoden auf diesem Gebiet weiter ausbauen und Erfahrungen in den Regionalgruppen austauschen. KARER CONSULTING AG www.karer.com Dr. Gerold Bläse gerold.blaese@karer.com Wir sind eine erfolgreiche, international tätige Unternehmensberatung und unterstützen Firmen branchenübergreifend in den Bereichen Unternehmensführung, Organisation und Informationsmanagement. Unsere Kernkompetenzen liegen im Projekt-, Prozess- und Organisationsmanagement. Die Themenkompetenzen IT-Management, Product Lifecycle Management, Customer Service Management, Card Management und Training & Coaching ergänzen unser Profil. Im Rahmen der Kernkompetenz „Projektmanagement“ unterstützen wir Unternehmen sowohl in der Methodik der Projektorganisation als auch bei der Projektabwicklung. Die Kunden profitieren hierbei insbesondere von unseren langjährigen Erfahrungen in der Koordination zwischen Fachabteilungen und Service-Dienstleistern. Ein weiterer Garant für den Projekterfolg ist die Zusammenarbeit erfahrener Projektleiter mit professionell ausgebildeten und IPMA-zertifizierten Projekt Engineers. Professionalisierung des Projektmanagements und damit professionelle Angebote und Unterstützung. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder: J. Bader (Niedernberg), F. Bitsch (Heuchelheim), E. Brening (München), M. Buntemeyer (Oldenburg), T. Ebertz (Herschbach), J. Hartmann (Brechen), C. Holschke (Bretzfeld-Rappach), F. Karlstedt (Essen), M. Kuls (Hamburg), C. Lehmann (Duisburg), C. Marquardt (Erlensee), F. Mayer (Hasselroth), A. Meschenmoser (Ravensburg), H. Möller (Stralsund), P. Naumann (Runkel), M. Schlickenrieder (Graz), C. Unger (Runkel), A. Wiatowski (Leichlingen), J. Zühlke (Holzminden) Neue persönliche Mitglieder: H. Ahrens (Hamburg), E. Ashraf (Alexandria), A. Bär (Rutesheim), S. Blesses (Wallerfangen), F. Buchholz (Mainhausen-Mainflingen), M. Bude (Stimpfach), O. Brandes (Solingen), K. Brüche (Hannover), J. Dobberthin (Dresden), A. Eckert (Sindelfingen), L. Eckhardt (Stuttgart), T. Fach (Augsburg), F. Frauendorfer (Landau), T. Friedrich (Erlangen), F. Gotter (Aidlingen), M. Hammer (Wehr), P. Hastreiter (Erlangen), N. Heydenreich (Berlin), B. Janauschek (München), E. Jankuli (Bad Hall), K. Kahlke (Gleschendorf), B. Keck (Hamburg), S. Kerl (Wiesbaden), C. Kiel (Hofheim), L. Klein (Berlin), M. Klemm (Mannheim), S. Klusacek- Siemens (Voerde), U. Lindner (Wedemark), P. Lippert (Asselfinger), O. Manz (Heidelberg), R. Mennen (Oldenburg), S. Müller (München), N. Nebert (Hannover), A. Peikert (Frankfurt), K. Richter (Bad Soden), W. Rohr (Stein), A. Rohrböck (München), C. Rumpf (Gießen), J. Samel (Bremen), S. Sarwasch (Hamburg), S. Schmidt (München), J. Schmitt (Hattersheim), A. Schieber (Bopfingen), A. Schindler (Zürich), M. Schreiber (Stuttgart), B. Spahn (Freudental), T. Spraul (Ditzingen), I. Struss (Berlin), I. Uden (Düsseldorf), C. van der Velde (Bremen), M. Volker (Berlin), A. Walther (Friedrichshafen), E. Wassermayr (Alkoven), K. Winkel (Berlin), J. Winter (Ludwigshafen), G. Wortmann (Ulm), V. Zank (Berlin), H. Zeile (Holzgerlingen), M. Zoller (Jade) Neue korporative Mitglieder: Acando GmbH (Hamburg), ConSys Gesellschaft für Projektmanagement und Unternehmensführung (Mainz), ConVista Consulting AG (Köln), Cost Xpert AG (Augsburg), Franke Aquarotter GmbH (Ludwigsfelde), KARER CONSULTING AG (Göppingen), MatchWare GmbH (Hamburg), medavis GmbH (Karlsruhe), patio development AG (Gauting), Projectplace GmbH (Frankfurt), SOBIS Software GmbH (Mannheim) PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 30 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 65 SPM INTERN ❙ Was ist der Grundgedanke der Registrierung von Kursen und Lehrgängen? Auf dem Ausbildungsmarkt begegnen sich Fachkräfte, die sich im Bereich Projektmanagement weiterbilden möchten (Ausbildungssuchende) und somit eine geeignete Ausbildung suchen, sowie Institute oder Dienstleistungsanbieter, die Ausbildungsangebote offerieren (Ausbildungsanbieter). Die spm fördert diese Begegnung durch das „IPMA ® Registration Program“. Sie unterstützt 1. den Ausbildungssuchenden, indem er aus der Vielfalt der angebotenen Ausbildungsprogramme das für ihn am besten zugeschnittene findet, und 2. den Ausbildungsanbieter, indem dieser sein Ausbildungsprogramm präsentieren sowie optimal den Bedürfnissen der Auszubildenden anpassen und weiterentwickeln kann. Ein IPMA ® Registered PM-Kurs oder PM-Lehrgang gibt dem Ausbildungssuchenden die Gewähr, dass dieser durch qualifizierte spm-Fachkräfte (Verifikatoren) auf dessen Inhalt und Lernziele überprüft wurde. Nach erfolgreicher Prüfung erhält der Kurs oder Lehrgang das Label „IPMA ® Registered“. An welchen Grundsätzen orientiert sich die Registrierung? Der Verifikationsprozess der spm stützt sich auf die Kompetenzen, welche in der Swiss National Competence Baseline (NCB 4.0) des Vereins zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) festgehalten sind. Im Fokus der Verifikation stehen: ❑ Die Kongruenz der Lernziele mit dem Inhalt und Zeitbudget des PM-Kurses bzw. PM-Lehrgangs ❑ Die Kongruenz der Ausschreibung mit dem Lehrinhalt ❑ Dass der PM-Kurs bzw. PM-Lehrgang sich mit Themen befasst, die sich auf das Projektmanagement beziehen Wie positioniert sich die Registrierung vs. Akkreditierung? Die IPMA-Registrierung macht im Gegensatz zur Akkreditierung keine Aussage bezüglich der Qualität des Unterrichts, der Unterlagen, des Abschlusses oder der Referenten. Welche Labels unterscheiden die IPMA und die spm? Das Label „IPMA Registered Training Course“ wird PM-Kursen bis zu einem Trainingsumfang von 60 Stunden zugewiesen. Bei einem Trainingsumfang von mehr als 60 Stunden sprechen wir von einem PM-Lehrgang, welcher das Label „IPMA Registered Education Program“ erhält. Zum Trainingsumfang zählen Frontalunterricht, Übungen, Gruppenbesprechungen, obligatorische Lernstudios und Lehrgespräche im Plenum. Wie viele Lehrgänge und Kurse sind bei der spm schon registriert? Folgende Anbieter haben sich für eine Lehrgangsbzw. Kursregistrierung entschlossen: ❑ Hochschule Luzern Technik und Architektur, DAS Baumanagement, PM-Lehrgang ❑ SGO Training, Projektmanager SGO - CAS, PM-Kurs ❑ Conplus, IPMA-Zertifizierungsvorbereitung, PM-Kurs Welche Erfahrungen konnten die Anbieter mit der Registrierung machen? Das Feedback der Ausbildungsanbieter war durchwegs positiv. Der erwartete Nutzen konnte erreicht werden, konkret durch die Gewinnung neuer Teilnehmer sowie durch die Weiterentwicklung des Angebotes. Welchen Stand hat die Registrierung international? Bis heute entschlossen sich Ausbildungsanbieter aus Dänemark, Norwegen, Ungarn, Spanien und der Schweiz ihre PM-Lehrgänge und PM-Kurse zu registrieren (www. ipma.ch → Education). Das „IPMA ® Registration Program“ wird weltweit koordiniert und gefördert, wobei jede Landesgesellschaft in der IPMA ® vertreten ist und das Programm aktiv mit entwickelt. Zwecks Vergleichbarkeit werden gemeinsame Richtlinien und Bewertungsskalen für die Registrierung erarbeitet. Auch tauschen die Länder ihre Erfahrungen aus und sind bestrebt das Verifikationsverfahren stets zu verbessern. Jan Weisert, spm-Vorstand, Projektleiter IPMA ® -Registrierung Schweiz IPMA ® -Registrierung von PM-Kursen und PM-Lehrgängen in der Schweiz Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch, www.spm.ch, IPMA ® Registered Wo sehen Sie den Vorteil der IPMA-Registrierung? HL: Beim kontinuierlichen Weiterentwickeln unseres Weiterbildungsangebots haben uns die Kompetenzfelder der IPMA schon seit Längerem als gute „Checkliste“ gedient. Als konsequenter Schritt daraus haben wir uns für die Anmeldung als registrierter Lehrgang entschlossen, um die enge Verknüpfung und den Abgleich offiziell zu zeigen. Uns erscheint es auch ein wichtiger Wettbewerbsvorteil, unseren Kursteilnehmenden aufzeigen zu können, dass wir eine sehr gute Vorbereitung auf eine Zertifizierung anbieten. SGO: Auch als Marktführer sind wir ständig darum bemüht, unsere Kurse zu verbessern. Gegenüber den Kunden-, Teilnehmer- und Referentenfeedbacks liefert die IPMA-Registrierung eine neutrale Einschätzung. Welches waren Ihre Erfahrungen mit dem Registrierungsprozess? HL: Das Ausfüllen war, da wir uns schon am Kompetenzenfächer orientieren, einfach und zügig möglich. Durch die Einstufung gemäß IPMA (Kompetenzgrad) haben wir uns weiter vertieft Gedanken zur Ausrichtung unseres Angebots gemacht. Es wurde jedes einzelne Kompetenzelement reflektiert. SGO: Die Hinweise der Assessoren und die Diskussionen im Prozess sind wichtige Erkenntnisse auf dem Weg zum perfekten Projektmanagementtraining. Voten einiger Ausbildungsanbieter HSLU: SGO: PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 30 Uhr Seite 65 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 66 PMA INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma BEKO Engineering & Informatik AG Karl-Farkas-Gasse 22 A-1030 Wien Dr. Robert Vogler Robert.Vogler@beko.at www.beko.at Der Technologiedienstleister ist Anbieter von Solutions und Services in den Branchen Industrie, Telekom, Finanz- und öffentliche Verwaltung. Grundlage ist ein integriertes Geschäftsmodell aus Engineering und Informatik, das systemübergreifende Gesamtlösungen entwickelt. Als Marktführer in Österreich für projektbezogene Dienstleistungen und Pauschalprojekte sind die Kompetenzen der BEKO-Projektleiter und -Projektmanager ein wichtiger Erfolgsfaktor. Das Aufgabenspektrum der Projektmanager deckt dabei alle Phasen des Software Life Cycle ab. Die pma stellt durch die Zertifizierung objektive Standards sicher. Darüber hinaus erwarten wir uns über Erfahrungsaustausch, Veranstaltungen, Vorstellen neuer Literatur und Innovationen sowie die Verbindung zur Universität einen ständigen Wissenstransfer zu unseren Projektmanagern. Donau-Universität Krems Zentrum für Wissens- und Informationsmanagement Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30 A-3500 Krems Christine Perkonigg MSc christine.perkonigg@donau-uni.ac.at www.donau-uni.ac.at/ wuk/ ipm bzw. www.donau-uni.ac.at/ mba/ projektmanagement Die Donau-Universität Krems ist spezialisiert auf universitäre Weiterbildung. Sie bietet Universitätslehrgänge in Wirtschaft, Kommunikation, IT & Medien, Medizin & Gesundheit, Recht, Europäische Integration & Öffentliche Verwaltung, Bildung & Kulturwissenschaften sowie Bauen & Umwelt an. Der Donau-Universität Krems ist es ein besonderes Anliegen, dem Trend der Arbeitsmarktanforderungen Rechnung zu tragen. ❑ Kompaktes Spektrum von relevanten Projektmanagementkompetenzen wird abgedeckt ❑ Individuelle Wahlmöglichkeiten, um persönliche Kompetenzschwerpunkte zu bilden ❑ Theorie, praktische Übungen, Fallbeispiele und Erfahrungsaustausch bieten einen nachhaltigen Lernprozess ❑ Gemeinsamkeit der Förderung des Berufsbildes ❑ Interessante Vorträge aus dem Bereich PM ❑ Netzwerken der berufstätigen Studierenden mit erfahrenen ProjektmanagerInnen ❑ Gemeinsame Vorhaben, Projekte bzw. Studien um das Thema Projektmanagement + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Mühelos erreichtes Ziel - Glück oder Können? Können UND Glück. Spielend leicht umgesetzte Projekte - Traum oder Wirklichkeit? Wunschtraum vieler, selten Realität. Sichere PM-Erfolgsmethode - allgemein bekannt oder geheim? Nicht vorhanden. Aus den vielen verschiedenen PM-Methoden die für die Situation passenden auszuwählen ist die „Erfolgs-Geheimformel“. Stakkato. Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende, zum Thema „Spielend zum Erfolg“ ❙ Über 200 Projektmanagerinnen und Projektmanager wollten beim dritten pma quarterly 2011 zum Thema „Agiles PM trifft zertifizierte ProjektmanagerInnen“ teilnehmen. 150 von ihnen hatten Glück und ergatterten einen der begehrten Plätze am Badeschiff Wien (mehr Personen sind aufgrund der behördlichen Sicherheitsbestimmungen nicht zugelassen). Sie konnten die Podiumsdiskussion unter der Leitung von pma vorstand Günter Lauer live erleben. Die Veranstaltung wurde Flash! pma im Blitzlicht - Agiles PM trifft zertifizierte ProjektmanagerInnen Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at aber auch aufgezeichnet. Der Filmmitschnitt steht ebenso wie ein kurzer Podcast und Fotos auf der pma website. Foto: pma ■ pma focus 2011: „Spieltheorie - der Weg zum Erfolg“ lautet der Titel der Keynote Speech von Rudolf Taschner beim pma focus 2011 (20. Oktober 2011, Wien). Der renommierte Mathematiker, Universitätsprofessor an der TU Wien und viel gelesener Autor wird darin aufzeigen, dass „Erfolg“ weitaus mehr umfasst, als bloß die Maximierung des im jeweiligen Augenblick zu erzielenden Nutzens. ⇒ Programm und Anmeldemöglichkeit unter www.p-m-a.at/ pma_events.html ■ pma award: Am 24. November 2011 werden im Rahmen des pma dinners die beiden Auszeichnungen pma junior award und Projektmanager of the year vergeben. Save the date! + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Mit Günter Lauer, pma vorstand, diskutierten über die Chancen und Risken von agilem Projektmanagement Ralph Miarka, selbstständiger Projektmanager, Michaela Ruppnig, Bundesrechenzentrum, und Franz Noll, Tech Talk (v. l. n. r.). PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 30 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 67 GPM-KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive Projektmanagement Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Hans-Theo Meinholz Tel.: 06 61/ 96 40-3 31 it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 normen-im-pm@gpm-ipma.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Strategieumsetzung Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 strategieumsetzung@gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing/ Events Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Verbandsentwicklung Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration & Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller PM in Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Kuratorium Prof. Dr. Siegfried Seibert (Vorsitzender) Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Claudia Simon Tel.: 0 62 52/ 69 90 79-0 C.Simon@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 30 Uhr Seite 67 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 68 GPM-KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Dipl.-Ing. Bernhard Klosse Dipl.-Ing. (FH) Holger Thiemann Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Prof. Dr. Helga Meyer Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Matthias Olt Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 02 31/ 1 08 76 20 Dr. Dorothee Feldmüller Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Region gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen M. A. Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Peter Richter Janko Thoß Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Michael Reinemann Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Thomas Eberhard Bernd Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0, 99 17 51-20 (Fax) Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 30 Uhr Seite 68