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INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 „Projekt-Sternstunden - strahlende Erfolge durch Kompetenz“ REPORT PM Forum im Glanz von Projekt- Sternstunden: 3 Mit 850 Teilnehmern an der Spitze der europäischen PM-Events Glänzender Auftakt für den neuen PMO Tag: 8 Orientierung und Erfahrungsaustausch für 200 PMO-Fachleute Im Mittelstand wächst das Interesse am Projektmanagement: 11 „PM Basic“ - eine Lösung für den Mittelstand? WISSEN S. Grösser: 18 Projekte scheitern wegen dynamischer Komplexität L. Nassauer, M. Reiners: 26 Reformen im Berliner Bildungssektor V. Korn: 34 Rollenklärung und Entwicklung für Projektleiter und Teams S. Lamprecht: 41 PM-Software Onepoint Project Professional: Plattformübergreifende Planung 44 Buchbesprechungen Meilensteine in der Entwicklung der Disziplin Projektmanagement: Die Collective Mind Methode ■ Images of Projects ■ Projektmanagement NACHRICHTEN 50 PM-Termine ■ GPM auf der „Personal & Weiterbildung“ ■ „Not-for-Profit“- Projekte in Dreiecksbeziehungen ■ IPMA ehrt Thor Möller mit Otto Zieglmeier Award 2011 GPM INTERN 53 2. Methodentag Projektmanagement ■ GPM Mitgliederversammlung 2011 54 Veranstaltungen der GPM Regionen 56 SPM INTERN 58 PMA INTERN 59 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Projektstrukturplan“, das Formular „Arbeitspaketbeschreibung“, die Checkliste „Überprüfung der einzelnen Arbeitspaketbeschreibungen“ und den Kreuzcheck „Kohärenz der Arbeitspaketbeschreibungen“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Hamburg (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, m 3 projekt: informations: management, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2011 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V./ Oliver Steeger, Bonn G 6010 22. Jahrgang 2011, 5/ 2011 ISSN 0942-1017 3 PM Forum 2011 in Nürnberg: Auszeichnung herausragender Projekte mit dem „Deutschen Project Excellence Award 2011“ 18 Management dynamischer Komplexität: Feedbackmodellierung als Möglichkeit zur Erfassung und Steuerung projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 1 11 Prof. Uwe Braehmer, Hochschule Bonn- Rhein-Sieg, zum Thema „PM im Mittelstand“: Bedarfsgerechtes Projektmanagement findet auch im Mittelstand Akzeptanz PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 50 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 2 EDITORIAL „Projekt-Sternstunden - strahlende Erfolge durch Kompetenz“ U nter diesem Leitsatz stand das diesjährige PM Forum unserer Gesellschaft in Nürnberg, das mit nahezu 850 Teilnehmern einen neuen Besucherrekord erreichte. Oliver Steeger berichtet über die Höhepunkte dieser Veranstaltung, vor allem über die prominenten Keynote Speaker, die Gewinner des Studienpreises und über die Verleihung des „Deutschen Project Excellence Awards 2011“. Geehrt wurde zudem GPM Vorstand Dr. Thor Möller. Ihm hat die IPMA den international renommierten Otto Zieglmeier Award für seine maßgeblichen Beiträge zur weltweiten Verbreitung von Project Excellence verliehen. Dem Forum vorausgegangen war eine Spezialtagung, in der mehr als 200 Fachleute über das derzeit überaus aktuelle Thema „Project Management Office“ diskutierten. Neben den Fachreferaten standen intensiver Erfahrungsaustausch und persönliches „Networking“ auf dem Programm. Auch dies eine Sternstunde in der Geschichte der GPM. Die Federführung dieser Veranstaltung lag bei der PMO-Fachgruppe der GPM unter Leitung von Dr. Wolfram von Schneyder. In dieser Nummer greifen wir nochmals das Thema „Projektmanagement im Mittelstand“ auf. Uwe Braehmer, Professor an einer Fachhochschule, Verfasser eines sehr guten Buches über Projektmanagement (vgl. dazu die Rezension in Ausgabe 2/ 2011 unserer Zeitschrift) und Unternehmer, wendet sich im Interview mit Oliver Steeger („PM Basic“ - eine Lösung für den Mittelstand? ) gegen Pauschalurteile, was die Verbreitung von systematischem Projektmanagement bei mittelständischen Unternehmen betrifft, kritisiert aber auch, dass „auf viele mittelständische Geschäftsführer … Projektmanagement zu akademisch und zu groß dimensioniert (wirkt)“. Er stellt die These auf, dass ein System, das bedarfsgerecht gestaltet ist, eine größere Akzeptanz finden würde. Stefan Grösser von der Universität St. Gallen (Projekte scheitern wegen dynamischer Komplexität. Qualitative Feedbackmodellierung zur Komplexitätsbewältigung) erläutert den Begriff der dynamischen Komplexität, die durch Verzögerungen, Rückkoppelungsbeziehungen, Akkumulationen und Nichtlinearitäten in Projekten erzeugt wird. Sie ist - so der Autor - die tiefere Ursache für Probleme, etwa beim Personaleinsatz. Er zeigt an Beispielen, dass „der größte Hebel zu Projektverbesserungen“ im Management dieser Art von Komplexität liegt und dass durch ihre Bewältigung Planung und Realisierung von Vorhaben robuster gestaltet werden können. Luisa Nassauer und Markus Reiners bieten eine erfreulich kritische Analyse (Reformen im Berliner Bildungssektor. Handlungspfade und Restriktionen im Projektmanagement) aus einem Bereich, in dem Projektmanagement, zumindest gemessen an den allgemein zugänglichen Publikationen, leider bisher kaum eine Rolle spielt. Sie zeichnen kein geschöntes Bild der Realität, sondern untersuchen eingehend die Schwächen bei der Implementierung der „Berliner Schulstrukturreform“ zum Schuljahr 2010/ 2011. Die Autoren betrachten insbesondere das begleitende Projektmanagement und im Speziellen den Umgang mit den Stakeholdern und die verwaltungsinterne Beratung. Ihre pessimistische Prognose lautet, dass „eine durchgängig erfolgreiche Umsetzung … in der Kürze der Zeit eher zweifelhaft erscheint“. Fazit: Nicht unbedingt eine Sternstunde des Projektmanagements. Verena Korn (Rollenklärung und Entwicklung für Projektleiter und Teams. Wie echte Veränderungen entstehen) erläutert ein Instrument, das Projektleiter und Teamentwickler bei der Rollenklärung, Teambildung und Konfliktlösung unterstützt. Es basiert auf dem Konzept der logischen Ebenen und wurde von Robert Dilts im Rahmen der Theorie der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) entwickelt. Stefan Lamprecht stellt uns in der Softwarerubrik das Programm Onepoint Project Professional vor, das in Versionen für Windows, den Mac und Linux gleichermaßen angeboten wird. Seine Bewertung: ❑ einfache, preisgünstige PM-Software, ❑ unabhängig vom verwendeten Betriebssystem verwendbar, ❑ Browser-Optik, Datenmodell anpassbar. Zum Schluss möchte ich Sie auf drei Buchbesprechungen aufmerksam machen, die etwas länger als gewöhnlich geraten sind. Der Grund: Ich halte die rezensierten Werke für Meilensteine in der Geschichte unserer Disziplin. Sie zeigen uns, dass die Entwicklung noch lange nicht am Ende ist. Oliver St PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 50 Uhr Seite 2 E in bestimmtes Maß an Kühnheit kennen Projektmanager. Wer etwas bewegen und gestalten will, der braucht Courage. Eine solche Kühnheit bewies Jochen Zeitz, Vorsitzender des Verwaltungsrats von PUMA SE. 29-jährig stieg er seinerzeit zum jüngsten Vorstandsvorsitzenden des Sportartikelkonzerns PUMA auf. Er formte den Konzern zu einer Sport-Lifestyle-Marke - und vor allem zu einem verantwortungsvollen, nachhaltigen Unternehmen. „Wir müssen den Shareholder Value neu definieren“, forderte er vor Projektmanagern auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ in Nürnberg. Und weiter: „Der traditionelle Shareholder Value-Gedanke ist aus meiner Sicht kontraproduktiv in Anbetracht dessen, wie wir uns gegenüber unserer Umwelt verhalten müssten, um die Welt für kommende Generationen besser und lebbarer zu machen.“ So seien über 60 Prozent aller ökologischen Leistungen der Natur bereits beschädigt - und zwar vielfach durch ein überholtes Modell des Wirtschaftens. Solch unbequeme Wahrheiten hört man selten von Topmanagern. Doch sprach Jochen Zeitz vielen Projektmanagern aus der Seele. Dass es sich dabei nicht um eine sternenferne Vision, sondern um durchaus irdische Praxis handelt, dies belegte Zeitz mit vielfältigen Beispielen aus dem Hause PUMA. „Projektmanager sollten die Chance ergreifen, nicht nur Verantwortung für Partner und Stakeholder zu übernehmen, sondern auch für die knappen Ressourcen der Natur“, sagte er und forderte damit auch einen Paradigmenwechsel im Projektmanagement. Unternehmen und Projekte seien in einer vergleichsweise günstigen Lage, ihr Verhalten zu ändern und auf Nachhaltigkeit auszurichten. Das Beispiel von PUMA: Der Konzern folgt in seinem Handeln hohen Umwelt- und Sozialstandards. Darüber hinaus hat er sich dem Frieden verschrieben, indem er beispielsweise Sportereignisse in Krisenregionen fördert. „Projekt-Sternstunden - strahlende Erfolge durch Kompetenz“ war das Leitwort des diesjährigen PM Forums. Fünfzig auf neun Themenschwerpunkte („Streams“) verteilte Vorträge bildeten das Rückgrat des zweitägigen Programms. 850 Fachleute aus Wirtschaft und Wissenschaft sowie von öffentlichen und politischen Einrichtungen waren zum großen, interdisziplinären Fachdialog im „CCN CongressCenter Nürnberg“ (NürnbergMesse) zusammengekommen. Sie erörterten neue Erkenntnisse im Projektmanagement, diskutierten Praxisbeispiele, vertieften Spezialfragen und informierten sich auf einer Fachmesse über neue Produkte und Dienstleistungen rund ums Projektmanagement. Der Höhepunkt: Auf einer von ARD-Moderator Peter Großmann geleiteten Abendveranstaltung kürte die projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 3 REPORT Mit 850 Teilnehmern an die Spitze der europäischen PM-Events PM Forum im Glanz von Projekt-Sternstunden Um „Sternstunden“ im Projektmanagement drehte sich das 28. „Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ in Nürnberg: Fünf spannende Keynote-Vorträge, über 50 Fachreferate aus Wissenschaft und Praxis sowie eine glanzvolle Abendveranstaltung hatte die GPM für zwei Kongresstage zusammengestellt. Und damit war das Forum selbst eine „Sternstunde“: Fast 850 Teilnehmer - mehr als jemals zuvor - fanden sich an der Nürnberger Messe zusammen. Perfekt organisiert hat sich das Forum damit an die Spitze der europäischen PM-Events gesetzt, wie GPM Vorsitzender Andreas Frick bei der Eröffnung betonte. Ein strahlender Erfolg! Oliver Steeger Keynote vor 850 PM-Fachleuten in Nürnberg: Jochen Zeitz, Vorsitzender des Verwaltungsrats von PUMA SE, formte den Konzern zu einer Sport-Lifestyle- Marke - und vor allem zu einem verantwortungsvollen, nachhaltigen Unternehmen. „Wir müssen den Shareholder Value neu definieren“, forderte er. Foto: Oliver Steeger PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 50 Uhr Seite 3 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 4 REPORT Spannung wie bei der Verleihung des legendären „Film“-Oscars: Als GPM Vorstand Gabriele Danzebrink den Briefumschlag öffnete und ihm einen Zettel entnahm, um den Namen des diesjährigen Gewinners des „DPEA Deutschen Project Excellence Awards“ zu verlesen - da hielt die PM-Community für einen Augenblick den Atem an. Deutschlands bestes Projektteam: Es kommt von dem Wasserfiltrationsexperten BRITA (Taunusstein) und hat in Rekordzeit ein innovatives Produkt auf den Markt gebracht. Ein wahres Projektmeisterstück, für das die Jury dem hessischen Team den Deutschen Project Excellence Award 2011 (DPEA) zuerkannte. So hatte das Team sein Projekt um ein halbes Jahr verkürzt, damit es ein günstiges „Zeitfenster“ für den Marktauftritt nutzen konnte. Auf den zweiten Platz beim diesjährigen Wettbewerb um Spitzenleistungen im Projektmanagement kam ein unternehmensübergreifendes Team der Fraport AG und der DFS Deutsche Flugsicherung GmbH. Dieses Team platzierte sich als Finalist mit einem Organisationsprojekt. „Die beiden Projekte zeigen, welche enormen Vorteile die Wirtschaft aus professionellem Projektmanagement zieht“, erklärte Gabriele Danzebrink anlässlich der Award-Verleihung auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ in Nürnberg. Michael Boxheimer, Programmmanager des DPEA 2011, betonte: „Die beiden sehr unterschiedlichen Projekte haben Projektmanagement variabel zum Einsatz gebracht. Dies hilft den Unternehmen, ihre geschäftspolitischen Ziele zu erreichen.“ In zwei kurzen Filmen präsentierten die beiden Teams den rund 800 Gästen ihre Leistungen. So hat das BRITA- Team ein Haushaltsgerät entwickelt, das auf Basis eines Kapselsystems Getränke mit Fruchtaroma herstellt. Neben der technischen Entwicklung von Gerät und Kapseln erarbeitete das Team unter anderem Verpackungen sowie Strategien für Marketing und Vertrieb. Zudem wurde die Innovation auch noch rechtlich abgesichert. Ein lupenreines Projekt: Mit seinem Vorhaben betrat das Team für BRITA völliges Neuland. Denn das Unternehmen befasst sich seit über vierzig Jahren mit Wasserfiltration, nicht mit Erfrischungsgetränken. „Wir mussten uns zügig das erforderliche Know-how über Lebensmittel aneignen“, beschrieb der stellvertretende Projektleiter Stefan Hother die Herausforderung. Auf seinem manchmal steinigen Weg zum Ziel hat das Team ausgezeichneten Teamgeist entwickelt. „Wir haben die hohe Motivation von Anfang an gezielt gefördert“, erklärte Projektmanager Andreas Meyer-Eggers, „zu den Erfolgsfaktoren gehörten beispielsweise ehrliche Information aller Beteiligten, eigenverantwortliche Tätigkeit unserer Mitarbeiter und ein lösungsorientierter Umgang mit Problemen.“ Zu einem Gemeinschaftsprojekt schlossen sich Teams der Fraport AG, Betreiberin des Flughafens Frankfurt, und der DFS Deutsche Flugsicherung GmbH zusammen. Sie standen vor der schwierigen Aufgabe, ein neues Verfahren einzuführen, mit dem die Flugbetriebsprozesse optimiert werden sollen („Airport Collaborative Decision Making“, kurz „Airport-CDM“). Damit schuf das Team einen Rahmen, um den Informationsaustausch für die Abfertigung von Luftfahrzeugen weiter zu verbessern und abzustimmen. Solche Optimierungen helfen, Störungen im Ablauf zu reduzieren und Ressourcen besser zu nutzen. Unter dem Strich wird damit auch Energie eingespart und ein Beitrag zum Umweltschutz geleistet. Außerdem machen die Optimierungen den Luftverkehr noch pünktlicher. „Eine solche Veränderung kann nur gelingen, wenn alle an einem Strang ziehen - angefangen bei den Tower- und Rollfeldlotsen über Piloten und Airlines bis hin zu Handlingsagenten und Bodenabfertigungsdiensten. Die Partner mussten lernen, auch Einzelinteressen zugunsten des Ganzen zurückzustellen“, erklärte Projektmanager Stefan Hilger. Deshalb machte das Projektteam von Anfang an „die Betroffenen zu Beteiligten“. Es informierte die verschiedenen Interessengruppen laufend über den Projektfortschritt und beteiligte sie vor allem an der Arbeit. Beispielsweise holte es Mitarbeiter der wichtigsten Partner ins Projektteam - in „verantwortliche Positionen“, wie Projektmanager Christan Hübner betonte. Umfangreiche Kommunikationsmaßnahmen und Schulungsprogramme begleiteten das Projekt. „Einen Großteil unserer Zeit haben wir investiert, um Verständnis für die Veränderung zu wecken“, so Hübner. Solche „Best Practices“ bezeichnete die Jury als vorbildlich. Deutscher Project Management Award 2011 geht an BRITA Deutschlands bestes Projektteam kommt von dem Wasserfiltrationsexperten BRITA (Taunusstein). Die GPM zeichnete es mit dem Deutschen Project Excellence Award 2011 (DPEA) aus. Foto: Oliver Steeger GPM Deutschlands bestes Projektteam. Der „Deutsche Project Excellence Award 2011“ ging an ein Projektteam des Wasserfiltrationsexperten BRITA. Dem BRITA-Team war es gelungen, in Rekordzeit ein Haushaltsgerät zur Herstellung von Erfrischungsgetränken zu entwickeln. Das Projekt beinhaltete neben der Entwicklung von Gerät und Kapsel auch Produktmarketing, Marketingstrategie, Layout, Verpackung, rechtliche Absicherung sowie die Vertriebsstrategie. Den zweiten Platz im Wettbewerb belegte das Gemeinschaftsprojekt „Airport-CDM@FRA“ von Fraport und DFS, das als Finalist geehrt wurde. Es hatte zum Ziel, ein neues Verfahren zur Optimierung der Flugbetriebsprozesse, das sogenannte „Airport Collaborative Deci- PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 50 Uhr Seite 4 PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 5 sion Making“, am Flughafen Frankfurt Main einzuführen. Um eine bessere Planbarkeit und Transparenz der Flugbetriebsprozesse zu erhalten, mussten Betriebsverfahren entwickelt und die IT-Systemlandschaften angepasst werden. Weiteres Highlight der Abendveranstaltung: Zum 16. Mal verlieh die GPM den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“. Sie prämierte wissenschaftliche Arbeiten von Dr. Ailke Heidemann (Karlsruher Institut für Technologie), Korbinian Krämmel (Technische Universität München) sowie Andreas Winkelbach (Universität Kassel). Wer von Sternstunden im Projektmanagement spricht, denkt automatisch auch an die spektakulären Raumfahrtprojekte der NASA. So lud die GPM einen NASA- Experten als Keynote Speaker nach Deutschland ein: Dr. Ed Hoffman, Director NASA Academy of Program/ Project & Engineering Leadership, berichtete über das NASA-Projektmanagement. „Lernen und Innovationen sind kritische Erfolgsfaktoren für die komplexen NASA- Projekte“, erklärte er und erläuterte die Strategien, mit denen die NASA das Lernen vorantreibt auf den drei Ebenen „Individual Practitioners“, „Project Teams“ und „Organization“. Dieser Ansatz stelle sicher, dass Einzelpersonen ihre Kompetenzen ausbauen, Teams die für ihren Bereich erforderliche Unterstützung erhalten und die NASA als lernende Organisation weiter reift. Dieses flexibel gestaltete Modell entwickelt die NASA für ihren Bedarf ständig weiter. Ein weiterer Keynote-Vortrag drehte sich um ein Projekt, das Nürnberg über die Stadtgrenzen hinaus bekannt gemacht hat. Dr. Rainer Müller, Technischer Vorstand der VAG Verkehrs-Aktiengesellschaft (Nürnberg), stellte die erste vollautomatische U-Bahn in Deutschland vor. Er berichtete über das Projekt „RUBIN Realisierung einer automatischen U-Bahn in Nürnberg“ (siehe auch Interview „Man dreht sich um - schon ist die U-Bahn da! “ mit Dr. Rainer Müller in projektMANAGEMENT aktuell, Heft 4/ 2011). Weitere „Sternstunden“ unter den Keynote-Vorträgen: Die Fußballerin Birgit Prinz berichtete im Interview über die Höhen und Tiefen ihrer Karriere als Spitzensportlerin. Demnach bestritt die Fußballerin seit ihrem Debüt im Spiel gegen Kanada 1994 208 Länderspiele und gilt mit 128 Toren als Ausnahmetalent. Keynote Speaker Thomas Jansing, Geschäftsführer der in Bayern bekannten Benefizaktion „Sternstunden e. V.“, wandte sich mit einem persönlichen Anliegen an die Wirtschaft. Er erläuterte die Benefizaktion, die kranken, behinderten und Not leidenden Kindern hilft, und präsentierte dabei auch Kooperationsmodelle für die Wirtschaft. Vor dem Hintergrund wachsender sozialer Not steige auch die Bedeutung von sozialem Engagement der Wirtschaft. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 6 REPORT Dr. Ed Hoffman, Director NASA Academy of Program/ Project & Engeneering Leadership, erläuterte das NASA-Projektmanagement. Foto: Oliver Steeger „Sternstunden“ im Sport: Im Interview berichtete die Fußballerin Birgit Prinz über ihre Karriere als Spitzensportlerin. Foto: Oliver Steeger Thomas Jansing, Geschäftsführer der in Bayern bekannten Benefizaktion „Sternstunden e. V.“, präsentierte Kooperationsmodelle für die Wirtschaft. Foto: Oliver Steeger PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 6 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 7 Nachwuchswissenschaftler zu fördern - dieses Ziel verfolgt die GPM seit vielen Jahren. Zum 16. Mal verlieh sie auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum 2011“ den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“. Für exzellente Arbeiten zeichnete die GPM Dr. Ailke Heidemann (Karlsruher Institut für Technologie), Korbinian Krämmel (Technische Universität München) und Andreas Winkelbach (Universität Kassel) aus. „Mit diesem Preis fördert die GPM nicht nur hoch motivierte Absolventen, sondern baut auch den Wissenstransfer mit den Hochschulen aus“, erklärte Prof. Siegfried Seibert, Vorsitzender des Kuratoriums der GPM, „damit macht die GPM ihren Mitgliedern neues Gedankengut zugänglich.“ Er dankte den Mitgliedern des Kuratoriums sowie Anett Kalb vom PM-Award-Büro für ihre Mitwirkung am Studienpreis. Dr. Ailke Heidemann hatte ihre Dissertation eingereicht unter dem Titel „Kooperative Projektabwicklung im Bauwesen unter Berücksichtigung von Lean-Prinzipien - Entwicklung eines Lean-Projektabwicklungssystems“. Der Hintergrund ihrer Arbeit: Der Erfolg von Projekten hängt bekanntlich ab von der frühzeitigen Einbindung von Projektbeteiligten und deren partnerschaftlicher Zusammenarbeit. Der in den USA entwickelte Lean Construction-Ansatz sowie das australische Alliancing-System verfolgen genau diese Strategie früher Einbindung. Auf Bauprojekte in Deutschland jedoch lassen sich die beiden vielversprechenden Vorgehensweisen offenbar nicht ohne Weiteres übertragen. Schwierigkeiten ergeben sich, wenn Bauprojekte öffentlichen Vergabevorschriften folgen müssen. Denn nach der Vergabe können Optimierungen kaum noch berücksichtigt und umgesetzt werden. In ihrer Dissertation analysiert Dr. Ailke Heidemann dieses Problem. Sie untersucht den Lean Construction-Ansatz, das Alliancing-System sowie mögliche Hindernisse in Deutschland. Die ermutigende Erkenntnis: Projekte, deren Ergebnisse vorab nicht exakt festliegen, können von den Ansätzen „erheblich profitieren“, wie die junge Wissenschaftlerin festgestellt hat. Ebenfalls aus dem Bauwesen stammt die Master’s Thesis von Korbinian Krämmel unter dem Titel „Entwicklung von Kriterien zur Beschreibung der Projektabwicklungskompetenz von Bauunternehmen“. Projektorientierte Unternehmen mit hoher Kompetenz für Projektabwicklung sind erfolgreicher und weniger krisenanfällig als Mitbewerber, denen diese Kompetenz fehlt. Dies hat man auch in der Finanzwirtschaft erkannt. Bei der Kreditvergabe spielt die Abwicklungskompetenz mittlerweile eine große Rolle (Eigenkapitalvorschriften Basel II). Auch bei der öffentlichen Auftragsvergabe werden Nachweise und Beurteilungen bei der Eignungsprüfung verlangt. Die Schwierigkeit: Solche Nachweise und Beurteilungen stützen sich vor allem auf Referenzen und Auswertungen aus der Vergangenheit. Über die gegenwärtige Kompetenz sagen sie verhältnismäßig wenig aus. An diesem Punkt setzt Korbinian Krämmel an. Er legt erstmals einen Kriterienkatalog vor, mit dem die Projektabwicklungskompetenz beurteilt werden kann - und zwar auf die Zukunft bezogen. Korbinian Krämmel hat empirisch bei Auftraggebern, Auftragnehmern, Investoren und Projektsteuerern die Einflussfaktoren für den Projekterfolg ermittelt. Anschließend untersuchte er systematisch die vielfältigen Vernetzungen zwischen den Faktoren. Er arbeitete die Wirkungszusammenhänge und die erfolgsdeterminierenden Strukturen heraus, die er auf die entscheidenden, die Projektabwicklungskompetenz aktiv beeinflussenden Kriterien reduzierte. „Project Management Offices in Complex Projects within Start-up Enterprises - Using the Example of a Small Automotive OEM Enterprise of Electric Driven Luxury Cars“ - unter diesem Titel steht die englischsprachige Diplomarbeit von Andreas Winkelbach. In der Gründungsphase verfügen Start-up-Unternehmen in der Regel weder über eine strukturelle Organisation noch über etablierte Prozesse und Standards. In dieser frühen Phase brauchen sie auch noch kein Projektmanagement. Der Bedarf an Projektmanagement wächst erst mit der weiteren Entwicklung des Start-ups. Aber: Bei jungen Automobilunternehmen zeichnet sich ein völlig anderes Bild ab. Wegen des komplexen Produkt- und Technologieportfolios ist bereits von Beginn an professionelles Projektmanagement erforderlich. Dieses Problem greift Andreas Winkelbach in seiner umfangreichen Fallstudie auf. Er untersucht exemplarisch die Randbedingungen für den Aufbau von Project Management Offices (PMO). Eine wichtige Erkenntnis seiner Arbeit: Wer ein PMO in einem Start-up schrittweise organisch etabliert, riskiert, dass Projektmanagement nicht ausreichend Priorität hat und dass die PM-Strukturen suboptimal aufgesetzt werden. Deshalb brauchen Start-ups ein strategiekonformes PM-Konzept. Erforderlich sind darüber hinaus der Aufbau von Matrixstrukturen mit definierten PM-Funktionen und PM-Kompetenzen sowie ein schneller Aufbau von PM-Expertise bei Management und Mitarbeitern. ■ GPM verleiht den Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2011 Strahlende Gewinner (v. l. n. r.): Dr. Ailke Heidemann, Korbinian Krämmel und Andreas Winkelbach mit Prof. Siegfried Seibert, Vorsitzender des Kuratoriums der GPM. Foto: Oliver Steeger PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 7 V iele Unternehmen spielen mit dem Gedanken, ein „Project Management Office“ (PMO) einzurichten. Doch nur wenige können bereits breite Erfahrungen zu diesem Thema vorlegen, von denen diese „Starter“ profitieren können. Allein schon Ausrichtung, Aufgabe und Rolle bereiten ihnen Kopfzerbrechen: Soll das PMO die Projektlandschaft strategisch koordinieren? Soll es einzelne Projekte ganz praktisch unterstützen? Soll es die Projekte „controllen“ - und der Geschäftsleitung regelmäßig Bericht über Stand und Fortschritt der Vorhaben erstatten? Antworten auch auf diese Fragen gab der „PMO Tag“ der GPM, eine Fachveranstaltung, die dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ voranging. Die Federführung des PMO Tages hatte die PMO-Fachgruppe der GPM unter der Leitung von Dr. Wolfram von Schneyder. Mit 100 PMO-Fachleuten hatte die GPM gerechnet. 200 kamen am Ende - und machten die neue Veranstaltung zu einem vollen Erfolg! Profunde Orientierung gab Keynote Speaker Prof. Hans Georg Gemünden (TU Berlin). Der renommierte PM-Wissenschaftler stützt sich auf empirisch ermittelte Befunde. So unterschied er drei PMO-Rollen: In der Rolle des „Koordinators“ übernimmt ein PMO die projektübergreifende und abteilungsübergreifende Koordination. In der Rolle eines „Controllers“ verantwortet das PMO die Planung und das Controlling von Portfolios und von einzelnen Projekten. In der Rolle des „Unterstützers“ bietet ein PMO den Projekten Dienstleistungen und bildet eine Schnittstelle nach außen. Aus dieser Betrachtung von Rollen ergeben sich interessante Details („Faktoranalyse“). So zeigt die empirische Forschung, dass der „Koordinator“ beispielsweise in der Unternehmenshierarchie sehr hoch angesiedelt ist, als strategische Steuerungseinheit verstanden wird und an die oberste Unternehmensleitung berichtet. Mehr noch: Diese Koordinatorenrolle ist erfolgskritisch für die Zusammenarbeit im Projektmanagement einer Organisation. Anders der „Controller“. Er unterstützt vorwiegend das Topmanagement, etwa bei der Projektüberwachung, bei der Standardisierung oder beim Monitoring. Der Controller ist erfolgskritisch für die Qualität der Informationen. Und wieder anders der „Unterstützer“: Er hilft Projekten und Projektmanagern bei handwerklichen Aufgaben wie Planung, dem Erstellen von Berichten oder beim Einsatz von Softwaretools. Der „Unterstützer“ beeinflusst damit das Gelingen von Einzelprojekten. Was ein PMO in der Praxis leistet - dies studierten die PMO-Fachleute im Rahmen eines spektakulären Projektprogramms. Unter dem Titel „90.000 Umzüge, 1.000 neue Logos, ein PMO - Herausforderungen beim Aufbau der neuen Commerzbank“ berichtete Keynote Speaker Arno Walter (Bereichsvorstand Private Kunden bei der Commerzbank) über einen der größten deutschen Bankenzusammenschlüsse. Die aus der Dresdner Bank „Unterstützer“ - „Koordinator“ - „Controller“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 8 REPORT Im Ze berat in ein Sie an FÜR PROJE Orientierung und Erfahrungsaustausch für 200 PMO-Fachleute Glänzender Auftakt für den neuen „PMO Tag“ Einen glänzenden Start legte die GPM mit ihrem neuen „PMO Tag“ hin: Über 200 Fachleute diskutierten an diesem Spezial-Kongresstag über das Thema „Project Management Office“, eines der wichtigsten Trendthemen der PM-Community. Mit eindrucksvoller Kollegialität tauschten sie ihre Erfahrungen aus und erörterten Fragen, die Praktikern auf den Nägeln brennen: Wie PMOs implementieren und Akzeptanz sichern? Welche Aufgaben dem PMO setzen? Wie Nutzen und Wertschöpfung messen? Und welche IT-Unterstützung wählen? Oliver Steeger Profunde, empirisch abgesicherte Orientierung gab der renommierte PM-Wissenschaftler Prof. Hans Georg Gemünden (TU Berlin). Foto: Oliver Steeger PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 8 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 9 und der Commerzbank hervorgegangene „neue“ Commerzbank hat heute 14 Millionen Kunden, finanziert über 20 Prozent des deutschen Exports und beschäftigt 60.000 Mitarbeiter. Der Zusammenschluss brachte gewaltige Synergien mit sich. Der Weg zu diesem Zusammenschluss erwies sich, wie Arno Walter ausführte, „als Marathon mit vielen Zwischensprints“. So hatte Walters PMO beispielsweise 400 deutsche Bankfilialen zusammenzulegen. Nach den beiden Keynote-Vorträgen diskutierten die Teilnehmer in zwei Vortrags- und einem Workshop-Stream PMO-Praxis von sehr unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen, darunter Bayer Business Services, Sanofi-Aventis Deutschland, Continental Automotive, QIAGEN Instruments, Giesecke & Devrient, das Bundesverwaltungsamt und der Caritasverband Stuttgart. Mit einer pfiffigen „Open Space“-Veranstaltung luden die Organisatoren zum konkreten Erfahrungsaustausch ein. Einfache Spielregel: Ihre Fragen hefteten die Teilnehmer auf gelben Zetteln an Pinnwände; Antworten auf diese Fragen wurden auf grünem Papier notiert. Etwa die Fragen, nach welchen Kriterien der Nutzen und die Leistung von PMOs gemessen werden können - bekanntlich eine Schwierigkeit, mit der viele PMOs zu ringen haben. Die Vorschläge reichten von dem Krite- „Open Space“ für PMOs rium „Projektabbruchquote“ und „Produktentwicklung time to market“ über „Akzeptanz und Entlastung der Projektmanager“, „nachhaltiges Daten- und Wissensmanagement“ bis hin zu „Effizienz von Änderungsmanagement“ oder „Vergleichbarkeit der Daten aus Projekten“. In der von Dr. Wolfram von Schneyder geleiteten Abschlussdiskussion fassten die Referenten die Ergebnisse zusammen. „Das Projektgeschäft ist heute Dauergeschäft“, betonte Arno Walter, „es bringt viele neue Herausforderungen mit sich, die sich besser steuern lassen durch ein festes PMO.“ Astrid Kuhlmey (Bayer Business Services) empfahl den PMOs, einen sehr engen Kontakt zum Topmanagement zu suchen; so kann das PMO früh strategische Informationen bekommen, auf die es dann reagieren kann. Dr. Andrea Hennig (Bayer HealthCare) wies auf die Gefahr falsch dosierter PM- Standardisierung hin. „Ist das Projektmanagement zu wenig standardisiert, so erkenne ich dies leicht“, erklärte die Fachfrau, „dann lässt die Qualität von Dokumenten und Vorgehensweisen zu wünschen übrig.“ Schädlich seien aber auch zu viele Standards. Sie riet dazu, zum Thema „Standards“ das Feedback der Organisation zu suchen, also das Ohr für die Betroffenen weit offen zu halten. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 10 REPORT Oliver St Wie „verschmilzt“ man zwei Banken miteinander? Keynote Speaker Arno Walter (Bereichsvorstand Private Kunden bei der Commerzbank) berichtete über ein solches Projekt. Der Titel seines Vortrags: „90.000 Umzüge, 1.000 neue Logos, ein PMO - Herausforderungen beim Aufbau der neuen Commerzbank“. Foto: Oliver Steeger PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 10 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 11 „PM-Wüste Mittelstand“, so haben wir in der ProjektMANAGEMENT aktuell vor zwei Jahren einen Beitrag betitelt. Hinter die Überschrift haben wir damals vorsichtshalber ein Fragezeichen gesetzt. Doch glaubt man Einschätzungen von Beobachtern, so dringt das Projektmanagement bislang in der Tat schleppend in den Mittelstand vor. Professor Uwe Braehmer: Ich würde den Satz von der Projektmanagementwüste heute nicht ohne Weiteres unterschreiben. Es hat sich zwischenzeitig einiges getan. Große Teile des Mittelstands bewegen sich aus der Wüste heraus - wenngleich langsam und unter Mühen. Teile des Mittelstands haben die Wüste bereits verlassen, andere Teile waren nie in der Wüste. Trotzdem sind viele Fachleute ratlos. Die Projektwirtschaft gewinnt immer mehr Gewicht. Sie bietet auch mittelständischen Unternehmen große Chancen … … sehr große Chancen sogar … … und trotzdem ist die Bereitschaft, Projektmanagement einzuführen und anzuwenden, im Mittelstand deutlich geringer als beispielsweise bei Großunternehmen. Wie kommt das? Auf viele mittelständische Geschäftsführer wirkt Projektmanagement zu akademisch und zu überdimensioniert. Beispielsweise die Begrifflichkeit des Projekmanagements: Viele mittelständische Unternehmen bevorzugen die deutsche Sprache, dies habe ich immer wieder festgestellt. Der Geschäftsführer heißt nicht Manager, sondern eben Geschäftsführer. Das Coreteam heißt Arbeitsgruppe, der Review Zwischenbericht, die To-do- Liste Aufgabenliste, das Meeting Arbeitssitzung. Im traditionellen Mittelstand sind Anglizismen ungebräuchlich. Handelt es sich dabei nicht um Äußerlichkeiten? Es geht doch um die Methode, die mit den Begriffen bezeichnet wird! Ja, aber solche Begrifflichkeiten schrecken den Mittelstand ab. Sie tragen jedenfalls nicht überall zur Schaf- „PM Basic“ - eine Lösung für den Mittelstand? Im Mittelstand wächst das Interesse am Projektmanagement Projektmanagement im Mittelstand? Häufig Fehlanzeige, seufzen Beobachter. Mit modernen Methoden der Projektabwicklung, wie sie sich seit vielen Jahren etwa in Konzernen bewährt haben, wollen mittelständische Unternehmen wenig zu tun haben. Doch Vorsicht! Professor Uwe Braehmer warnt vor Pauschalurteilen. Einige Mittelständler beherrschen meisterhaft die Klaviatur des Projektmanagements. Andere erkennen derzeit neue Geschäftschancen durch Projektmanagement. Und wieder andere brauchen ein dem Mittelstand speziell angepasstes Projektmanagement. Professor Uwe Braehmer weiß: „Auf viele mittelständische Geschäftsführer wirkt Projektmanagement zu akademisch und zu groß dimensioniert.“ Bedarfsgerecht gestaltet könne es im Mittelstand eine wesentlich breitere Akzeptanz finden. Foto: privat Prof. Dr. Uwe Braehmer lehrt Projektmanagement und Public Relations an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Als Autor hat er beim Fachpublikum mit seinem Buch „Projektmanagement für kleine und mittlere Unternehmen“ breites Echo gefunden. Uwe Braehmer war zwanzig Jahre lang Industriemanager und Projektleiter, unter anderem beim Heizungshersteller Vaillant GmbH, bei der Philips Deutschland GmbH und der Philips Kommunikations Industrie AG. Zuletzt war er Vice President Marketing und Public Relations des Optik-Konzerns Carl Zeiss. Oliver Steeger PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 11 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 12 REPORT fung von Akzeptanz für Projektmanagement bei. Ich empfehle deshalb Beratern im Mittelstand, eine einfache Sprache zu verwenden statt komplizierter, abstrakter und abgehoben wirkender Begriffe. Wenn es gelingt, so einfach wie möglich für Projektmanagement zu argumentieren, wird es auch im Mittelstand große Chancen haben. Augenblick! Mit viel Mühe hat die internationale PM-Gemeinschaft die Begrifflichkeit harmonisiert, damit man weltweit unter einem Begriff das Gleiche versteht. Man kann doch nicht für den Mittelstand ein neues Projektmanagement schaffen … Kein neues, aber ein verändertes Projektmanagement. Oder besser gesagt: ein dem Mittelstand angepasstes Projektmanagement. Darauf will ich hinaus! Dem Mittelstand angepasstes Projektmanagement - wie darf ich dies verstehen? Die meisten Mittelständler haben es mit Kleinprojekten zu tun, Vorhaben mit einem Volumen bis zu eintausend Arbeitsstunden aller Beteiligten. Für solche Kleinprojekte braucht man nicht das Projektmanagement, das man von Großunternehmen her kennt. Basisinstrumente reichen völlig, beispielsweise einfache To-do-Listen, höchstens noch eine Meilensteinplanung, eine grobe Kostenkalkulation. Nennen wir dieses Projektmanagement „PM Basic“. Ähnliches gilt für mittlere Projekte mit „Dem Mittelstand angepasstes Projektmanagement“ einem Umfang von 10.000 bis 100.000 Arbeitsstunden. Hauptinstrumente wären Balkendiagramme zur Zeit- und Ressourcenplanung, zuvor ein Meilensteinplan. In Ansätzen könnte beispielsweise auch Risikomanagement dazugehören. Dies würde ich „PM Medium“ nennen. Vermutlich ist das uns bekannte, in Literatur und Seminaren vermittelte Projektmanagement erst erforderlich für Großprojekte mit einem Volumen ab 100.000 Arbeitsstunden. Ja. Bei solchen Großprojekten sind beispielsweise die Geld- und Finanzvolumina so erheblich, dass sie geplant und durch Kostencontrolling nachgehalten werden müssen. Für solche Projekte ist das gesamte Instrumentarium erforderlich, wie es in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt worden ist - also Netzplantechnik, Risikomanagement, Kommunikationsplanung und die detaillierte Planung von Ressourcen. Ich nenne dies „PM Premium“. So bestechend die Schlagwörter „PM Basic“ und „PM Medium“ klingen - mit dem vereinfachten Projektmanagement werden sich weder Unternehmen noch Projektmanager zertifizieren lassen können. Nein, freilich nicht. Das muss auch nicht immer sein. Wichtig ist: Den Unternehmen wird geholfen, ihre Vorhaben zu bearbeiten. Bedarfsgerecht gestaltet kann Projektmanagement im Mittelstand eine wesentlich breitere Akzeptanz bekommen. Was macht es so schwierig, im Mittelstand für die Vorteile von Projektmanagement zu werben? Mit dem Wort „Mittelstand“ muss man besonnen umgehen. Den typischen Mittelständler gibt es kaum. Die unter diesem Begriff subsumierte Gruppe von Unternehmen ist sehr heterogen. Wie wird Mittelstand definiert? Zumeist allein an der Betriebsgröße und am Umsatz - ob dies nun sinnvoll ist oder nicht. Das „Institut für Mittelstandsforschung“ in Bonn definiert Unternehmen mit einem Jahresumsatz bis 50 Millionen Euro und bis 500 Beschäftigte als Mittelstand, die EU-Kommission begrenzt die Mitarbeiterzahl auf 250. Dieser strikten Definition nach eine vergleichsweise kleine Gruppe von Unternehmen … Irrtum! Legen Sie diese Definition zugrunde, so sind 99 Prozent der deutschen Unternehmen mittelständisch - also rund 3,3 Millionen Firmen. In diese Gruppe fallen sowohl der traditionell geprägte Handwerksbetrieb als auch der hoch spezialisierte „Hidden Champion“, der in seiner Nische global führend ist und an hochkomplexen Entwicklungsprojekten mitwirkt. Jeder, der über den Mittelstand spricht, sollte dies im Hinterkopf behalten. Eine Regionalstudie, die wir 2008/ 2009 im Rheinland durchgeführt haben, wies große Unterschiede zwischen Unternehmen mit traditionellem und modernem Betätigungsfeld nach. Wer gehört zum Mittelstand? „Mythos Mittelstand“ in Deutschland: Fast 99 Prozent der deutschen Unternehmen zählen zu dieser Gruppe. Der Mittelstand gilt als Rückgrat und „Jobmotor“ der Wirtschaft. Foto: Dornbracht PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 13 Unterschiede - in was? Die Unterschiede bestanden hinsichtlich der Offenheit generell gegenüber Neuem, also gegenüber Wandel, Weiterbildung oder Informationstechnologie. Auch Beobachtungen außerhalb dieser Studie zeigen: Bei einem Teil der mittelständischen Unternehmen herrscht die Meinung vor, dass es bisher auch ohne Projektmanagement ging. Andererseits beobachte ich eine große Aufgeschlossenheit gegenüber einzelnen Methoden. Wie kommt es zu diesen Akzeptanzproblemen im Mittelstand? Die Projektmanagementmethoden sind seit Langem ausgereift. Sie haben sich bewährt und werden teilweise von wissenschaftlichen Studien gestützt. Weshalb zögern die Unternehmen, Projektmanagement einzuführen? Die vorhin genannte akademische Anmutung spielt mit Sicherheit eine wichtige Rolle. Die abstrakte Begrifflichkeit macht mittelständischen Betrieben zu schaffen, wobei ich dies nicht verallgemeinern will. Je gegenständlicher der Prozess der Wertschöpfung ist, je mehr quasi geschraubt, gebaut und verdrahtet wird, desto eher empfiehlt sich einfache, konkrete Sprache. Ist der Gegenstand der Wertschöpfung dagegen abstrakt - die Programmierung von Software beispielsweise -, werden die Mitarbeiter eher mit abstrakten Begriffen und Regeln umgehen wollen. „Akademische Anmutung“ des Projektmanagements Nur die Mitarbeiter? Was ist mit der Geschäftsführung? Auf die Geschäftsführung weisen Sie mit Recht hin. Sie spielt bei der Einführung von Projektmanagement im Mittelstand eine ganz wichtige Rolle. Mit ihrer Einstellung zum Projektmanagement steht und fällt die Akzeptanz. Bei der Einführung der vielfältigen Instrumentarien kommt es darauf an, die Geschäftsführung zu überzeugen. Gewinnt man sie, hat man einen optimalen Promoter für Projektmanagement; kann man sie nicht begeistern, sind die Schwierigkeiten bei der Einführung außerordentlich groß. Mitunter leitet ein Kreis von Topmanagern das Unternehmen. Ja, in familiengeführten Unternehmen hat man es häufig mit einem Geschäftsführerkreis von bis zu vier Personen zu tun. Bei solchen Kollegien kann die Überzeugungsarbeit sehr mühsam sein. Zu erreichen ist das Ziel aber. Bei allem Werben für Projektmanagement darf man eines nicht vergessen: Projektmanagement ist ein moderner Begriff. Viele Mittelständler arbeiten aber seit Jahrzehnten mit Elementen des Projektmanagements - ohne dies zu wissen. Aha? Freilich! Pointiert gesagt, bevor unsere Wissenschaft die Atomtheorie entwickelt hat, gab es doch auch Atome. Ähnlich ist es beim Projektmanagement: Bevor Wissenschaftler das Projektmanagement beschrieben haben, wurden doch auch schon Projekte durchge- Nicht wenige mittelständische Unternehmen aus Deutschland besetzen Marktnischen und gehören in ihrer Nische zur Weltspitze. Projektmanagement ist in diesen Unternehmen weit verbreitet. Foto: Arburg PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 13 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 14 REPORT führt - und dies auch recht erfolgreich. Man darf den Mittelstand nicht so behandeln, als sei für ihn systematische Abwicklung von Projekten absolutes Neuland. Man hört gelegentlich, dass sich der Mittelstand mit dem Umstellen von Arbeitsabläufen schwertut … Dies halte ich für ein Gerücht. Durch den allgemeinen Trend zu Qualitätsmanagement und Zertifizierung sind auch viele Mittelständler gewohnt, ihre betrieblichen Abläufe zu prüfen und anzupassen. Auch ist die Bedeutung von Zertifikaten spätestens seit der ISO-Zertifizierung bekannt. Man muss sich also in Acht nehmen, Mittelständler nicht vor den Kopf zu stoßen oder gar zu kränken, wenn man sie für Projektmanagement gewinnen will. Indem Berater gewissermaßen besserwisserisch Arbeitsprozesse einführen wollen, die bereits inoffiziell seit Jahren gang und gäbe sind? In diesem Punkt sind Mittelständler sehr empfindlich! Generell haben mittelständische Unternehmen ein ganz anderes Selbstverständnis als beispielsweise Konzerne. Manager von Großunternehmen ziehen Anerkennung und Stolz aus einer hohen wirtschaftlichen Rendite ihres Unternehmens. Von diesem knallharten Renditedenken grenzen sich viele Mittelständler ab. Sie missbilligen es, wenn Mitarbeiter vorrangig als Kostengröße betrachtet werden. Ihre Unternehmen sind über Jahrzehnte gewachsen und vom Vater zumeist auf den Sohn vererbt worden. Ich kenne Mittelständler, die ausgesprochen stolz darauf sind, viele Mitarbeiter in Lohn und Brot zu haben - und sich sehr schwertun damit, zwecks Kostensenkung Mitarbeiter zu entlassen. In solchen Organisationen entwickelt sich eine ganz andere Mitarbeiterbindung als in Großunternehmen. Trend zu Qualitätsmanagement und Zertifizierung Wachstum und Erfolg werden nicht allein an Umsatz und Ertrag gemessen, … … sondern auch an der Unternehmensgröße und an der langjährigen Verbundenheit der Belegschaft. Ich will diese Sichtweise nicht glorifizieren, doch wir sollten einen Blick darauf haben, wenn wir über Akzeptanzprobleme für Projektmanagement sprechen. Diese Mentalität muss man unbedingt berücksichtigen, wenn man den Mittelstand auf Projektmanagement anspricht. Kann es sein, dass Mittelständler Projektmanagement für eine Methodik für Konzerne halten - und Konzerne eben die Unternehmen sind, von denen sie sich bewusst abgrenzen? Im Mittelstand hat man eine gewisse Scheu vor Großunternehmen. Zum einen finden sich neidische Blicke auf Großunternehmen und Konzerne, die in Absolutzahlen ganz andere Auftragsvolumina bewegen. Zum anderen wollen viele Mittelständler mit Konzernstrukturen und Konzernpolitik nichts zu tun haben. Inwiefern? Man will beispielsweise die Unternehmenspolitik nicht mit Analysten diskutieren oder unter öffentlicher Beobachtung Vorstände berufen, wie dies in Aktiengesellschaften üblich ist. Denken Sie nur an die Wellen, die die Neuberufung des Siemens-Vorstands vor einigen Jahren geschlagen hat! So etwas wäre einem Mittelständler völlig fremd. Die Stärke des Mittelstands liegt darin, dass in diesen Unternehmen schnell entschieden wird. Richtig! Ich bin vielen Familien-Geschäftsführern begegnet, die ihren Markt, ihre Kunden, Produkte und Technologien ausgezeichnet kennen - darunter auch Patriarchen der alten Schule. Die Geschäftsführung kann schnell entscheiden und direkt die Geschäftstätigkeit steuern; dort müssen sich vielleicht zwei Geschäftsführer abstimmen, von denen einer für das Technische, der andere für das Kaufmännische zuständig ist. Dagegen muss man im Großkonzern erst einmal eine Vorstandssitzung terminieren, um überhaupt entscheiden zu können. Aber: Schnelle Entscheidungen und einfachere Strukturen sind nicht immer hilfreich. In Konzernen findet man wesentlich mehr demokratisches Abstimmungspotenzial. Ruht die Entscheidung nur auf ein oder zwei Schultern, so kann die Gefahr des Irrtums recht groß sein. Viele mittelständische Unternehmen befinden sich im Umbruch. Die Gründergeneration übergibt das Unternehmen an Nachfolger, zumeist an die Söhne. Haben sie studiert, so bringen Juniorchefs aus ihrem Studium Aufgeschlossenheit für Projektmanagement mit … Dies erleichtert die Einführung von Projektmanagement. Die zuweilen patriarchalisch agierende Genera- Umbruch und Generationswechsel Mittelständler scheuen „Konzernmanagement“ Schwerpunkt Maschinen- und Anlagenbau: In dieser Sparte genießen mittelständische Unternehmen aus Deutschland weltweit einen guten Ruf. Projektmanagement könnte ihnen helfen, die Weltmärkte noch weiter zu erschließen. Foto: Pro2 Anlagentechnik PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 14 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 15 tion, die sich schwertat, Befugnisse an Projektmanager zu übertragen, zieht sich aus dem Geschäftsleben zurück. In einem entsprechenden Studium beispielsweise der Betriebswirtschaftslehre und der Ingenieurwissenschaften haben die Junioren sich bereits mit Projektmanagement befasst. Trotzdem bleiben Schwierigkeiten? Der Prozess der Übergabe zieht sich teilweise über Jahre hin, dies ist das Problem. Der Ablöseprozess kann für alle Beteiligten sehr schwierig, ja sogar schmerzvoll sein. Also hat die junge Führungsgeneration wenige Chancen, Projektmanagement als neues Führungsinstrument durchzusetzen? Nein! Will der Juniorchef moderne Methoden einführen, so wird er sich über kurz oder lang gegen den Senior durchsetzen. Gelingt ihm dies nicht, droht das Unternehmen zu zerbrechen. Erst dann, wenn der Nachwuchs fest im Sattel sitzt, steigt in der Regel die Aufgeschlossenheit für Projektmanagement. Auch nach dem Generationswechsel bleibt in mittelständischen Unternehmen eine gewisse Hemdsärmeligkeit bei Managern bestehen. Mittelständische Unternehmen neigen zum knappen Planen, diese Eigenheit mag als „Hemdsärmeligkeit“ verstanden werden. Die Unternehmen fangen an umzusetzen, die Planung läuft nebenher - völlig anders als in der reinen Lehre, in der man auf Zieldefinition, Planung und anschließende Realisierung pocht. Im Mittelstand wird diese Phasenabfolge also selten eingehalten. Man beobachtet, dass Planung anhand der Realität korrigiert wird. Da dürfte es Projektmanagementexperten kalt den Rücken herunterlaufen. Wie soll es möglich sein, etwa ohne Zieldefinition ein Projekt erfolgreich zu steuern? Mit dieser reinen Lehre erreichen Sie den Mittelstand nur schwer, wie schon gesagt. Wir brauchen einen Mittelweg zwischen der akademischen und der hemdsärmeligen Vorgehensweise. Wir müssen dem Mittelstand entgegenkommen! Ein Beispiel? In Teilen des Mittelstands tut man sich schwer damit, abstrakte Ziele zu definieren und nachmessbar festzulegen. Unternehmen wie regional tätigen Handwerksbetrieben wäre schon geholfen, wenn die zu erreichenden Ziele durch die Ausschreibung klar vorgegeben wären. Sie können doch nicht die Zieldefinition an den Auftraggeber delegieren? Die Zielvorgabe ist Aufgabe des Auftraggebers. Und es lohnt sich, wenn er eine detaillierte Zieldefinition formuliert. Dies würde diesen Unternehmen die grobe Planung erleichtern! Die Ausschreibung von Aufträgen ist bekanntlich die einfachste Form des Lastenhefts. Wir wissen aber auch: Nicht alle Auftraggeber sind selbst Mittelwege für den Mittelstand Forschung und Entwicklung bilden wichtige Säulen im Mittelstand. Projektmanagement hilft, die immer kürzeren Innovationszyklen zu bewältigen und mit innovativen Produkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Foto: REIS Leiternhersteller PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 15 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 16 REPORT in der Lage, die Ziele ihres Auftrags deutlich herauszuarbeiten. Sie sprachen vorhin von einem vereinfachten Projektmanagement für bestimmte mittelständische Betriebe, die kleine Projekte durchführen. Was gehört Ihrer Einschätzung nach zu den elementaren Methoden, die ein Mittelständler zur Zieldefinition benötigt? Er sollte aufschreiben, was eigentlich erreicht werden soll und wie er dieses Ziel erreichen kann. Schafft er es überhaupt von der Zeit und seiner Kapazität her? Dies ist eine elementare Frage für Mittelständler. Dann gehört zur Basis noch eine tragfähige Kalkulation, zu der man die Leistung anbietet. Apropos Kalkulation. Mittelständische Geschäftsführer räumen unter der Hand ein, dass sie erst am Ende des Projekts wissen, was es eigentlich gekostet hat - und welchen Gewinn sie erwirtschaftet haben. Schlimmer noch: Viele mittelständische Unternehmen sind dauerhaft überlastet. Ihre Mitarbeiter leisten statt der vereinbarten 38 Stunden wochenlang 40 oder 45 Stunden Arbeit. Viele Büros und Werkshallen sind samstags, teils sogar sonntags belebt. Die Überlastung ist in der Tat bei vielen Unternehmen ein Problem. Woran liegt’s? Haben Sie je einen mittelständischen Handwerker erlebt, der einen Auftrag ablehnt, weil er ihn nicht schaffen kann? Überlastung im Projektgeschäft Im Ernst … Dies ist mein Ernst. In der Flexibilität der Mitarbeiter liegt ein Vorteil für die Projektarbeit im Mittelstand. Großunternehmen sind sehr fest an die Arbeitszeiten ihrer Mitarbeiter gebunden. Dort Terminprobleme oder andere Schwierigkeiten in Projekten auszugleichen - etwa durch Mehrarbeit an Wochenenden oder in Nachtstunden -, dies scheitert häufig an der starken Arbeitnehmervertretung von Großunternehmen. Beim Mittelstand ist dies völlig anders. Dort gibt es diese Komplikationen nicht - oder zumindest nicht so ausgeprägt. Wenn im Projekt Notstand herrscht oder zu viele Projekte gleichzeitig abgewickelt werden müssen, dann packt jeder mit an und arbeitet notfalls auch sonntags. Der Mittelstand dürfte sich doch mit dieser Praxis in einer arbeitsrechtlichen Grauzone bewegen … Vieles davon ist arbeitsrechtlich nicht zulässig, und ich will keineswegs solchen Verstößen das Wort reden. Ich beschreibe nur die Sachlage. Die Taktik, Probleme in Projekten durch Mehrarbeit in den Griff zu bekommen, ist bekannt. Wäre der Mittelstand nicht besser beraten, durch Multiprojektmanagement und Ressourcenmanagement solche Schwierigkeiten zu meistern - statt mit Feiertagsschichten und Nachtarbeit? Hier würden sich dem Mittelstand handfeste Chancen bieten. Dies ist alles richtig. Ich würde allerdings andere Chancen nennen, wenn ich im Mittelstand für Projektmanagement werben wollte. Projektmanagement verbessert die Marktchancen von mittelständischen Unternehmen. Durch Projektmanagement können die Unternehmen ganz neue Aufträge akquirieren. Zum Beispiel? Denken Sie an die Automobilindustrie, die die deutsche Wirtschaft stark prägt! Kein Hersteller kann heute das Entwicklungsprojekt für ein neues Auto alleine stemmen. Er gibt den Rahmen vor und überträgt Entwicklungsprojekte für einzelne Komponenten an seine Zulieferer. In einem Lastenheft beschreibt er, was jede Komponente leisten soll - bei dem Motor beispielsweise Verbrauch, Leistung und andere technische Spezifikation. Die direkten Zulieferer wiederum gliedern Teilprojekte an ihre Lieferanten aus - und zwar vielfach an mittelständische Unternehmen. In der Partnerschaft bei solchen Projekten bieten sich große Chancen für Mittelständler, zusätzliches Geschäft zu generieren. Augenblick! Wer an solchen Großprojekten teilhaben will, braucht eine Zertifizierung. Er muss Projektmanagementkenntnisse nachweisen. Mit PM-Basiswissen allein wird kein Unternehmen an den Start gelassen; der Hersteller sperrt diesen Lieferanten sofort. „PM Basic“ und „PM Medium“, wie ich es eben genannt habe, reichen für diese spezialisierten Unternehmen nicht aus. Sie müssen in hochkomplexen Projekten mitwirken, sinnvoll ihre Leistung zum geforderten Zeitpunkt zu den geforderten Kosten in der gefor- Mitwirkung an hochkomplexen Projekten Viele Mittelständler haben bislang kaum die Chance entdeckt, an Großprojekten mitzuwirken. In der Partnerschaft mit Konzernen bieten sich große Chancen für sie, zusätzliches Geschäft zu generieren. Dafür aber brauchen sie Projektmanagement. Foto: MAN Diesel und Turbo SE PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 16 derten Qualität erbringen. Doch auf Druck von Kunden und Markt sind die Unternehmen eher bereit, sich weiterzuentwickeln - hin zu „PM Premium“, wie ich es genannt habe. Welche weiteren Chancen eröffnen sich dem Mittelstand durch Projektmanagement? Wir haben bisher nur über Forschungs- und Entwicklungsprojekte gesprochen, wie sie in der Industrie und mittlerweile auch in der Dienstleistung stattfinden. Auch auf die Teilnahme an klassischen Projekten etwa aus dem Anlagenbau kann sich der Mittelstand strategisch ausrichten. Weshalb soll er sich nicht am Aufbau einer Fabrik in Schwellenländern beteiligen? Die dortigen Firmen sind häufig fachlich nicht in der Lage, als Auftragnehmer in solchen Projekten zu arbeiten. Dann sind deutsche Mittelständler mit einer gewissen Mannschaftsstärke im Ausland vor Ort tätig. Das internationale Projektgeschäft gilt als recht kompliziert. Internationale Projekte laufen anders als Projekte hierzulande. Man muss in bestimmten Ländern improvisieren können, dort mangelt es an Infrastruktur. Auch können Einfuhrbestimmungen solche Projekte gefährden, wenn bestimmte Zulieferungen im Zoll für Wochen hängenbleiben. Deutscher Mittelstand global? Übernimmt sich ein Mittelständler nicht mit dem Ziel, an internationalen Projekten mitzuwirken? Er muss sich mit dem internationalen Projektmanagement befassen, daran führt für ihn kein Weg vorbei. Nochmals zu dem bedarfsorientierten Projektmanagement, wie Sie es nennen, zu „PM Basic“ und „PM Medium“. Findet der Mittelstand Lehrbücher und Weiterbildungsangebote für diese vereinfachte Methodik? Mir sind kaum Bücher oder Seminare bekannt. Bisher mussten Projektmanager aus dem Mittelstand mangels Alternative an zeitaufwendigen und teuren Seminaren teilnehmen. Vielleicht braucht der Mittelstand Qualifizierungen, die kürzer und preiswerter als die bestehenden Angebote sind. Dann hätten wir neben den klassischen Lehrgängen zwei weitere Angebote, nämlich zum Basisprojektmanagement und zum Projektmanagement für mittelschwierige Projekte. - Aber ich will die Weiterbildungsszene damit nicht belehren. Trotzdem - vielleicht eine Marktlücke? Vielleicht, ja! Wie gesagt, 99 Prozent der deutschen Unternehmen entstammen dem Mittelstand. Wir haben über die Chancen gesprochen. Projektmanagement kann vielen mittelständischen Unternehmen neue Möglichkeiten bieten. Andersherum kann der Mittelstand auch dem Projektmanagement vielleicht völlig neue Chancen eröffnen. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 17 Aus den Lieferketten des deutschen Automobilbaus ist der Mittelstand kaum fortzudenken. Im Bild die BMW-Produktion in Leipzig. Foto: BMW PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 17 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 18 WISSEN Ausgangssituation Projektmanagement ist eine Methodik zur effizienten Projektführung mit der Aufgabe der kosten-, termin- und sachgerechten Projektdurchführung. Erfolgreiches Projektmanagement ist ein essenzieller Baustein für nachhaltigen Unternehmenserfolg [1]. In den letzten Jahren hat sich die Umweltdynamik stetig erhöht. Gleichzeitig werden Projekte als Mittel der Zielerreichung in Unternehmen immer selbstverständlicher [2]. Trotz dieser Veränderungen schlagen immer noch viele Projekte fehl: Die Misserfolgsquote von Projekten bleibt auf einem hohen Niveau. Dies ist ein ernst zu nehmendes Problem, insbesondere wenn die Wichtigkeit von Projekten in Zukunft weiter zunimmt. Forschung über Erfolgbzw. Misserfolg von Projekten findet unisono folgende Faktoren: unklare Anforderungen bzw. Projektziele, mangelhafte Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten, Nichtverfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern und fehlende Ressourcen beim Projektstart [3-7]. Sind diese Faktoren jedoch wirklich Ursachen oder sind sie vielleicht nur Symptome für tiefer liegende Ursachen? Der im Qualitätsmanagement etablierte Begriff der Grundursache (Root Cause) adressiert dieses Problem. Ich argumentiere, dass dynamische Komplexität eine der zugrunde liegenden Ursachen für einen signifikanten Anteil nicht erfolgreicher Projekte ist. Darauf aufbauend werde ich die qualitative Methode der Feedbackmodellierung [8] als eine Möglichkeit einführen, dynamische Komplexität wirksam zu erfassen. Dynamische Komplexität: Begriffsklärung und Abgrenzung Komplexität wird generell verstanden als die Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten von voneinander abhängigen Merkmalen und Elementen sowie der Veränderlichkeit der Wirkungsverläufe, die in einem ganzheitlichen Beziehungsgefüge stehen [9, 10]. In der Komplexitätswissenschaft werden zwei Arten von Komplexität unterschieden: ❑ Detailkomplexität: Detailkomplexität erfasst die kombinatorischen Möglichkeiten, welche sich aufgrund der Anzahl der Komponenten in einem System sowie deren Verbindungsmöglichkeiten ergeben. Sie wird auch als Kompliziertheit bzw. kombinatorische Komplexität bezeichnet. Im Alltagsverständnis sind Entscheidungen dann (detail-)komplex, wenn eine Vielzahl an Elementen für diese berücksichtigt werden müssen. So ist zum Beispiel das Problem der optimalen Planung der Transporte einer Fluggesellschaft (detail-)komplex. Die Komplexität liegt darin, die beste Lösung aus einer unübersichtlichen Zahl von Möglichkeiten zu finden. ❑ Dynamische Komplexität: Dynamische Komplexität erfasst die Eigenschaften eines Systems, welche nicht direkten und einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen folgen. Sie tritt in Situationen auf, in denen Ursache und Wirkung subtil und in denen die Effekte von Projekte scheitern wegen dynamischer Komplexität Qualitative Feedbackmodellierung zur Komplexitätsbewältigung Gründe für nicht erfolgreiche Projekte sind zum Beispiel Kommunikationsprobleme oder Mangel an qualifizierten Projektmitarbeitern. Dies sind jedoch nur Symptome für tiefer liegende Ursachen. Eine davon ist dynamische Komplexität, welche durch die Eigenschaften eines Systems (Verzögerungen, Rückkopplungsbeziehungen, Akkumulationen, Nichtlinearitäten) erzeugt wird. Dynamische Komplexität unterscheidet sich fundamental von Detailkomplexität. Der größte Hebel für Projektverbesserungen liegt im Management dynamischer Komplexität. Jedoch fehlen die dafür benötigten Methoden weitestgehend. Dieser Artikel stellt Feedbackmodellierung als eine Möglichkeit vor, dynamische Komplexität zu erfassen. Dadurch kann die Planung wie das Management von Projekten robuster ausgestaltet werden. Stefan Grösser Dynamische Komplexität ist ein Konzept, welches subtile Ursache-Wirkungs- Beziehungen erfasst und dadurch den Projekterfolg verbessern kann. Die bisher wahrgenommenen Gründe für Misserfolge in Projekten, zum Beispiel Mängel in der Kommunikation, sind in der Tat nur Symptome tiefer liegender Grundursachen (Root Cause). Dieser Artikel definiert das Konzept der dynamischen Komplexität und zeigt auf, wie zum Beispiel Kommunikationsprobleme oder Mangel an qualifizierten Projektmitarbeitern durch dynamische Komplexität verursacht werden. Durch die Methode der Feedbackmodellierung kann die bisher nur wenig betrachtete dynamische Komplexität erfasst und somit für die Legitimation der Planung sowie das Management von Projekten verwendet werden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Projektmanag Projektsystem bau komplexe PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 18 Interventionen im Laufe der Zeit nicht offensichtlich sind. Dynamische Komplexität wird durch Verzögerungen, Rückkopplungen, Akkumulationen und Nichtlinearitäten verursacht. Dynamisch komplexe Situationen sind für einen Entscheidungträger im Wesentlichen intransparent. „Er hat keine Möglichkeit, das Netzwerk zirkulärer Kausalität intuitiv zu erfassen, keine Möglichkeit exakter Modellierung und exakter Prognosen, er muss mit Überraschungen und Nebenwirkungen rechnen“ [9]. Dynamische Komplexität ist zum Beispiel in der Anlagenbauindustrie oder der Energiewirtschaft vorhanden, wenn Entscheidungsträger versuchen, ein Gleichgewicht zwischen Marktwachstum und Kapazitätserweiterung zu erreichen, und trotzdem permanent zyklische Entwicklungen auftreten. Dieser Artikel soll dazu beitragen, den Begriff Komplexität differenzierter in der Projektmanagementpraxis einzuführen sowie insbesondere die dynamische Komplexität zu beleuchten. Dies ist ein Aspekt, welcher von Patzak [10] angesprochen, jedoch nicht ausgearbeitet wurde. Diese Differenzierung ist geboten, da Projektmanager die beiden Arten der Komplexität durch fundamental verschiedene Managementmaßnahmen bewältigen müssen. In detailkomplexen Situationen sind komplexitätsreduzierende Methoden hilfreich (z. B. Standardisierung, detailliertere Planung). In dynamisch komplexen Situationen sind diese Methoden oft sogar kontraproduktiv; in den meisten projektbezogenen Situationen ist der eigentliche Managementhebel das Verständnis dynamischer Komplexität. Die bestehenden Methoden des Projektmanagements adressieren jedoch hauptsächlich Aspekte der Detailkomplexität. In diesem Artikel wird die qualitative Feedbackmodellierung als Methode zur Erfassung und Analyse von dynamischer Komplexität verwendet. Dies ist ein wichtiger Schritt, um den noch vagen Begriff der dynamischen Komplexität anhand eines Beispiels zu fassen. Die Methode der qualitativen Feedbackmodellierung ist vergleichbar mit der Erfindung der Infrarotkamera: Durch diese methodische Innovation wurde es möglich, bis dahin nur schwer wahrnehmbare Sachverhalte messbar, diskutierbar und somit beeinflussbar zu machen. Die Erfassung dynamischer Komplexität durch die Feedbackmodellierung hat das Potenzial, die Misserfolgsquote von Projekten signifikant zu reduzieren. Nicht erfolgreiche Projekte und der Bezug zur dynamischen Komplexität In einer großen Anzahl renommierter Untersuchungen werden die Faktoren nicht erfolgreicher Projekte identifiziert [3-7]. Im Folgenden sind diese Faktoren zu Kategorien zusammengefasst, welche den Erfolg oder Misserfolg von Projekten wesentlich beeinflussen: ❑ unzureichende Kommunikation ❑ fehlerhafte Einschätzung des Aufwands/ unzureichende Projektplanung Projektmanagement wird zunehmend anspruchsvoller und zeitaufwändiger. Mit der 360° Projektsystematik zur Verfügung. Besonders abgestellt auf die Produktentwicklung und den Aufbau komplexer Infrastrukturen steht dabei die zielgerichtete Zusammenarbeit zwischen verschie- 360° Projektmanagement Anzeige PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 19 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 20 WISSEN ❑ fehlende Unterstützung durch das höhere Management ❑ Mangel an qualifizierten Projektmitarbeitern ❑ unzureichendes Änderungsmanagement ❑ nicht hinreichende Definition der Projektziele ❑ mangelhaftes Risikomanagement Auf eine Angabe von Prozentwerten für die einzelnen Kategorien wurde verzichtet, da die Studien unterschiedliche Messmethoden verwenden und somit eine quantitative Auswertung wenig sinnvoll erscheint. Alle diese Untersuchungen sowie die meisten Untersuchungen zur Erfassung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren werden als Querschnittsstudie nach dem Projektabschluss (ex post) durchgeführt. Die Betrachtung von Projekten zum Zeitpunkt nach dem Projektabschluss führt zu mindestens zwei Problemen: 1. Verzerrungen der wahrgenommenen Ursachen durch Ex-post-Rationalisierung und 2. keine Informationen über die zeitliche Entwicklung von Problemen während des Projekts. Empirische Untersuchungen unserer Forschungsgruppe lassen den Schluss zu, dass diese zuvor genannten Kategorien eher als Symptome denn als Ursachen anzusehen sind. Forschung, die den Verlauf und die Problemdynamik in Projekten betrachtet, führt zum Schluss, dass die oben genannten Faktoren zu einem signifikanten Anteil mindestens eine gemeinsame Ursache haben: mangelnde Berücksichtigung dynamischer Komplexität. Dynamische Komplexität, ausgedrückt durch Rückkopplungsbeziehungen, Verzögerungen, Akkumulationen und Nichtlinearitäten, liegt den Symptomen zugrunde (Abb. 1). Die im Projektalltag meist transparenten und wahrnehmbaren Inhalte beziehen sich auf den aktuellen Stand des Projekts. Die Symptome sind meist nur durch zeitintensive Datensammlung und Analyse ermittelbar. In der Hektik des alltäglichen Projektgeschäfts ist dies bereits anspruchsvoll. Was bisher nur selten berücksichtigt wird, sind die Grundursachen für diese Symptome. Das liegt darin begründet, dass diese intransparent sind und meist nur durch Längsschnittstudien erfasst werden können. Zudem betrachten die Berichterstattungen diese Grundursachen überwiegend nicht, wodurch die entsprechenden Anreize ausbleiben. Um eine wirkliche Ursachenanalyse vorzunehmen und effektive Veränderungen einleiten zu können, ist ein umfassendes Verständnis der Kette „intransparente Grundursache - halbtransparente Symptome - transparente Konsequenz“ (Abb. 1) durch Projektmanager sowie Steuerungsgremien notwendig. Dynamische Komplexität in der Praxis Die Auswirkungen dynamischer Komplexität in der Praxis sind immens. Dies soll anhand eines Beispiels aus der Anlagenbauindustrie verdeutlicht werden [11]. Die Inhalte wurden so ausgewählt, dass diese auch auf andere Industrien übertragen werden können. Der Jahresumsatz in dieser Industrie belief sich im Jahr 2008 auf 600 Milliarden Dollar und befindet sich damit weltweit in der Größenordnung der Automobilindustrie. Der Anlagenbau umfasst Großprojekte mit Fertigungszeiten transparent halb‐transparent intransparent Kommunikationsprobleme Erfolg Misserfolg fehlerhafte Planung Mangel an Experten mangelnde Unterstützung Verzögerung (Einstellen von Mitarbeitern) Akkumulationen (Aufbau Projekterfahrung) Rückkopplungen (Wirkung von Einstellungen auf Qualität der Kommunikation) Nichtlinearitäten (Effekt der Arbeitsbelastung auf Produktivität) etc. alltägliche Perspektive umfassende Perspektive GRUND- URSACHE SYMPTOME KONSEQUENZ Abb. 1: Merkmale dynamischer Komplexität als Grundursachen für nicht erfolgreiche Projekte PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 20 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 21 von mehreren Jahren. Die Anspruchsgruppen in dieser stark arbeitsteiligen Industrie umfassen globale Auftragnehmer, Hunderte von multinationalen und Tausende von lokalen und regionalen Auftraggebern und Zulieferern. Die erstellten Produkte sind sehr vielfältig: von Kraftwerken über Arzneimittel, Infrastruktur, Chemikalien zu Ölraffinerien. Die Projektgrößen reichen bis zu mehreren Milliarden Dollar. Konstruktionsprojekte in dieser Industrie weisen vielfältige, ineinander verwobene Feedbackbeziehungen auf, zum Beispiel für die Steuerung des Mitarbeiterbestandes, Definition und Erreichung der Produktqualität, Zufriedenstellung von Kundenbedürfnissen. Managementhandlungen sind darauf gerichtet, konkurrierende Zeit-, Mengen- und Qualitätsziele zu erreichen. Dabei wirken Nichtlinearitäten. Ein Beispiel ist die Auswirkung von zunehmender Arbeitsbelastung auf die Produktivität sowie die Moral von Mitarbeitern. Zudem ist diese Industrie stark von der Vergangenheitsentwicklung abhängig: Bisherige Erfahrungen mit ähnlichen Großprojekten entscheiden über eine erfolgreiche Durchführung von neuen Projekten. Des Weiteren trägt die in der Vergangenheit aufgebaute Reputation wesentlich zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Zudem beeinflussen auch in der Industrie historisch gewachsene Sicherheitsstandards aktuelle Managemententscheidungen. Alle zuvor genannten Beispiele sind Merkmalsausprägungen dynamischer Komplexität in der Anlagenbauindustrie. Diese sind in Tabelle 1 zusammengefasst. Im Folgenden werden zwei Sachverhalte dargestellt, um das Wesen dynamischer Komplexität in Projekten zu verdeutlichen. Das verwendete Beispiel erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, eher auf Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit. Die für ein Projekt zur Erstellung einer energietechnischen Großanlage notwendigen Arbeitspakete werden als verbleibende Arbeitspakete bezeichnet (Abb. 2). Um die verbleibenden Pakete fertigzustellen, werden Projektmitarbeiter angestellt, welche eine bestimmte Anzahl an Arbeitspaketen pro Monat abarbeiten und somit die Anzahl der noch verbleibenden Aufgaben reduzieren. Die Fertigstellungsrate wird aus dem Produkt der eingesetzten Mitarbeiter sowie deren durchschnittlicher Produktivität bestimmt. Unter günstigen Umständen - das heißt vollkommene Transparenz und Information - kann der Projektmanager die benötigten Mitarbeiter genau abschätzen. Diese jedem Projektmanager intuitiv bekannte Steuerungslogik ist in Abbildung 2 dargestellt. Gehen wir nun davon aus, dass der Fertigstellungstermin durch eine frühere Ankündigung eines Konkurrenzprodukts nach vorne verlegt oder dass ein großer Teil der bereits fertiggestellten Arbeitspakete aufgrund von Qualitätsmängeln nachgearbeitet werden muss. Auch könnten technische Änderungen des Projektgegenstands während der Projektdurchführung notwendig werden [12]. Alle diese Veränderungen haben zur Folge, dass der verantwortliche Manager zusätzliche Kapazitäten benötigt, um die verbleibenden Aufgaben fristgerecht erfüllen zu können. Der Projektmanager wird entsprechend Mitarbeiter einstellen, um dieses Ziel zu erreichen (die Möglichkeit, diesen Mehraufwand durch Überstunden zu Merkmal Ausprägung (Beispiel) dynamisch, Zeithorizont für Veränderungen langfristige Projekte, lange Lebensdauer der Produkte gesteuert durch multiple Feedbackstrukturen Anstellung von Mitarbeitern, Qualität der Produkte, Managementhandlungen Verzögerungen Dauer für Erfahrungsaufbau, Verzögerung der Einstellung von Mitarbeitern Nichlinearitäten Effekt der Arbeitsbelastung auf Produktivität abhängig von der Vergangenheit, Akkumulationen kumulierte Erfahrung, Reputation, Sicherheitsstandards selbstorganisiert komplementäre und konkurrierende Zielsetzung der Projektteilnehmer Elemente stark gekoppelt starke Aufgabenteilung und Abhängigkeiten, hoher Spezifikationsgrad große Anzahl von Anspruchsgruppen Projektmanager, Kunden, Politik, Konkurrenten, Gesellschaft Tab. 1: Ausprägungen der Merkmale dynamischer Komplexität in der Anlagenbauindustrie Anzeige PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 21 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 22 WISSEN kompensieren, schließen wir in diesem einfachen Fall aus). Diese Anpassung der Mitarbeiterzahl entspricht der Grundlogik des Kapazitätsmanagements (siehe Abb. 2). Wären dies die einzigen Auswirkungen, wäre die Managementhandlung effektiv und zielführend. Eine Eigenschaft dynamisch komplexer Systeme ist jedoch, dass beabsichtigte Handlungen auch unbeabsichtigte Folgen besitzen (Abb. 3), welche intransparent sind und somit teilweise weder von Projektverantwortlichen noch von Projektaußenstehenden nachvollzogen werden können. Diese werden im Folgenden beschrieben. Die Anstellung von zusätzlichen Mitarbeitern führt zu folgenden Nebenwirkungen: 1. Kommunikationsproblemen und 2. Verwässerung der Erfahrung. Durch die Vergrößerung der Mitarbeiterbasis wird es schwieriger, die Kommunikationsqualität auf einem hohen Niveau zu erhalten, das heißt es ist schwieriger, alle Mitarbeiter im gleichen Maße in die Kommunikationsprinzipien einzuweisen und deren Einhaltung zu überwachen. Außerdem ist es aufgrund beschränkter zeitlicher Ressourcen weniger möglich, den Austausch mit den Mitarbeitern zu pflegen. Es ist wahrscheinlich, dass mehrere Ebenen der Kommunikation entstehen, welche zu inkonsistenten Nachrichten führen können. Entstehende Kommunikationsprobleme benötigen wertvolle Zeitressourcen, um wieder geklärt zu werden. Durch diesen Verlust erhöht sich die Notwendigkeit einer effizienten Kommunikation zusätzlich; von Mitarbeitern als vorerst unwichtig empfundene Schwierigkeiten werden nicht thematisiert; Probleme in der Kommunikation selbst werden nicht angesprochen, sondern unterdrückt [13]. Eine Reduktion der Kommunikationsfrequenz ist das Resultat, wodurch die Informationsqualität über den Projektzustand abnimmt; die durchschnittliche Produktivität der Mitarbeiter sinkt, da wertvolle Zeit für Informationsbeschaffung eingesetzt werden muss. Dies hat eine negative Auswirkung auf die Fertigstellungsrate und somit auf den Projekterfolg. Der eben beschriebene Prozess tritt meist erst mit einer zeitlichen Verzögerung ein. Dies ist eines der wesentlichen Probleme, welches durch dynamische Komplexität verursacht wird: Die Projektbeteiligten sehen in den Managementhandlungen keine direkte Wirkungsbeziehung zur Konsequenz. Die Verschlechterung der Kommunikation tritt erst mit zeitlicher Verzögerung ein, obwohl der Manager mit seiner Handlung zu Beginn eine positive Auswirkung auf die Fertigstellungsrate erzielen konnte. Da die Ursache für einen Abfall der Produktivität nicht sofort ersichtlich ist, wird der Projektmanager in der Regel versuchen, das Terminziel durch die Anstellung weiterer Mitarbeiter zu erreichen. Wir sehen hier einen kontraintuitiven Zusammenhang zwischen der beabsichtigen Konsequenz und der tatsächlich eintretenden. Dieser Mechanismus führt zu einer sich selbstverstärkenden Dynamik (R1 in Abb. 3). Eine zweite Auswirkung der Anstellung zusätzlicher Mitarbeiter ist die Verwässerung der bestehenden Erfahrung (Abb. 3). Auch wenn die neu eingestellten Mitarbeiter generelle Projekterfahrung aufweisen, sind sie dennoch nicht mit den Sachverhalten im Speziellen vertraut, zum Beispiel kennen sie nicht die Gepflogenheiten in den Beziehungen zu Lieferanten. Die Aufnahme neuer Mitarbeiter führt somit zu einer Verringerung der durchschnittlichen Erfahrung pro Projektmitarbeiter. Dies resultiert in einer durchschnittlich geringeren Produktivität, welche sich wiederum in einer niedrigeren Fertigstellungsrate manifestiert. Außerdem müssen erfahrene Projektmitarbeiter einen Teil ihrer produktiv nutzbaren Zeit verwenden, um die neuen Projektmitarbeiter in die speziellen Sachverhalte einzuführen, mit der Folge, dass die Produktivität der erfahrenen Mitarbeiter sinkt. So kann es zum Beispiel sein, dass durch neue Projektmitarbeiter die Produktivität des Teams für sechs Monate um 10 % reduziert wird. Diese Reduktion der Produktivität wird erst über einen Zeitraum von zum Beispiel einem Jahr wieder ausgeglichen sein. Durch diesen Verwässe- Abb. 3: Kommunikationsprobleme und Erfahrungsverwässerung als nicht beabsichtige Konsequenzen Abb. 2: Managementhandlungen zur Anpassung der benötigten Mitarbeiterressourcen PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 22 rungseffekt werden weitere Mitarbeiter benötigt, um die zeitlichen Projektziele zu erreichen. Diese Maßnahme verstärkt den Verwässerungseffekt zusätzlich (R2). Beide der beschriebenen Konsequenzen sind durch die Intransparenz der Rückkopplung sowie Verzögerung innerhalb des Systems nicht direkt ersichtlich (siehe Abb. 3). Die beschriebenen Mechanismen liegen direkt den Symptomen „Kommunikationsprobleme“ sowie „mangelhafte Erfahrung der Projektmitarbeiter“ zugrunde; die Mechanismen sind deren Ursache. Die Beispiele sind auch als Gesetz von Brooks [14] bekannt. In den vorhergehenden Abschnitten wurden die zugrunde liegenden Feedbackmechanismen dieses Gesetzes herausgearbeitet. Den anderen zuvor aufgeführten Symptomen liegen ebenfalls solche Feedbackmechanismen zugrunde, welche hier nicht weiter ausgearbeitet werden können. Diskussion und Implikationen Im vereinfachten Beispiel führen die Maßnahmen zum Management der zusätzlich benötigten Mitarbeiter zu zwei nicht beabsichtigten Konsequenzen: Verschlechterung der Kommunikationsqualität sowie Verwässerung der Erfahrung der Mitarbeiter. Dies sind zwei Beispiele für Konsequenzen, welche aufgrund dynamischer Komplexität entstehen. Dieser Artikel hat die Methode der qualitativen Feedbackmodellierung [8, 15-17] verwendet, um Elemente der dynamischen Komplexität zu erfassen. Erfahrenen Projektmanagern sind diese intransparenten Wirkungen aus Projekten leidvoll bekannt. Bisher wurden und werden jedoch hauptsächlich Symptome erfasst (Abb. 1). Zudem haben wir gesehen, dass die Kommunikationsqualität eine sich über die Zeit verändernde Größe ist. Die Kommunikationsqualität war wahrscheinlich nicht von Beginn an ungenügend, sondern diese entwickelte sich aufgrund von Sachzwängen und mangelnden Ressourcen im Projekt. Die Problemanalysen in der Projektnachbereitung erfassen meist jedoch nur Zeitpunktbetrachtungen. Darum scheint es geboten, die bestehende Logik der Projektsteuerung zu erweitern [18]. Die Steuerung von aktuellen Größen greift oft zu kurz, um Grundursachen zu erfassen. Notwendig ist eine zielführende Beeinflussung vorgelagerter Größen (kybernetische Vorsteuerung, [19]). Wir haben gesehen, dass die Auswirkungen von Managementhandlungen oft verzögert sind und meist an thematisch und örtlich anderen Punkten sichtbar werden. Dies ist kontraintuitiv. Es ist nachvollziehbar, dass in der Hektik des Projektalltags gefangene Projektmanager diese Konsequenzen falschen Ursachen attribuieren [20]. Dadurch werden meist weitere Managementmaßnahmen ergriffen, welche noch größere kontraproduktive Auswirkung nach sich ziehen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 23 VISTEM-Portfolio: Hochgeschwindigkeit Zuverlässigkeit Wachstum Nachhaltigkeit Wettbewerbsvorteile Ihre Projekte werden nicht rechtzeitig fertig? Budgets werden überschritten? Spezifikationen werden untererfüllt? Ihr Management fordert Transparenz? Ihre Kunden fordern Zuverlässigkeit? Kürzere Lieferzeiten würden Ihnen entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen? Sie könnten mehr Aufträge erhalten, aber die Kapazität fehlt? 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Bisher ist die Feedbackmodellierung insbesondere bei großvolumigen Projekten angewendet worden [11]. Die Verwendung der Feedbackmodellierung zur Erstellung dynamischer Projektmodelle ist mit Erstellungskosten verbunden, welche sich relativieren, wenn das Modell modular aufgebaut und dadurch wiederverwendbar wird. Außerdem kann auf einer breiten in der Praxis geprüften Erfahrung aufgebaut werden [11, 14-16]. Werden Feedbackmodelle für die Steuerung von Projekten standardisiert im Unternehmen eingesetzt, sinken die Kosten signifikant. Weitere Vorteile der qualitativen Feedbackmodellierung sind [11]: ❑ Argumentation der Bedeutung von dynamischer Komplexität insbesondere in Projektsteuerungsausschüssen. Die dynamische Feedbackmodellierung ermöglicht aufgrund von expliziten, intuitiv nachvollziehbaren Modellen, nachgelagerte Auswirkungen zu erfassen. ❑ Durch die Abschätzung von zukünftigen negativen Auswirkungen wird der Fokus geschärft, konkrete Planungen zu erstellen sowie mögliche Veränderungen im Vorfeld zu erkennen. ❑ Auswirkungen von Spezifikations- oder Terminveränderungen können antizipiert und durch verständliche Modelle kommuniziert werden. ❑ Die Methode der qualitativen Feedbackmodellierung ergänzt die vorhandenen Projektmanagementmethoden und kann die bestehenden Informationen verwenden und integrieren. ❑ Projektmanager konzentrieren sich verstärkt auf das proaktive Management von Projekten. ❑ Reduktion von gerichtlichen Auseinandersetzungen über Kostenüberschreitungen bei Projekten. ❑ Kunden reagieren positiv auf den neuen Kommunikationsansatz (Vertrauensbildung). ❑ Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil kann innerhalb der Branche aufgebaut werden. Fazit und Ausblick Der Beitrag zeigt mit dem Konzept der dynamischen Komplexität auf, dass die bisher als Ursachen verstandenen Erfolgsbzw. Misserfolgsfaktoren durch dynamische Komplexität als Grundursache zu einem signifikanten Anteil erklärt werden können. Diese Perspektive stellt neue Anforderungen an die Projektverantwortlichen. Projektmanagement muss die Merkmale dynamischer Komplexität aus einer systemischen Perspektive berücksichtigen. Für die Steuerung der Parameter des magischen Dreiecks (Kosten, Qualität, Zeit) ist es nicht ausreichend, dieselben Methoden auf noch kleinere Einheiten anzuwenden. Gemäß Albert Einstein können Probleme nicht mit derselben Denkweise gelöst werden, durch welche sie entstanden sind. Die Probleme entstehen dadurch, dass Maßnahmen ergriffen werden, ohne die möglichen verzögerten Konsequenzen hinreichend zu berücksichtigen. Die umfassende Modellierung von Feedbackstrukturen ist ein Ansatz, welcher helfen kann, die durch dynamische Komplexität verursachten Probleme zu reduzieren. Ein erfolgreicher Umgang mit komplexen Systemen erfordert ein hohes Maß an Wissen über die kausalen Zusammenhänge der Systemelemente und die Fähigkeit, Komplexität auf wichtige Merkmale und Muster zu reduzieren [9]. Mit den aktuell standardmäßig vorhandenen Projektmanagementmethoden können die aus Veränderungen im Projekt entstehenden Dynamiken nicht hinreichend abgeschätzt werden. Bestehende Methoden verwenden idealisierte Annahmen, um Detailkomplexität zu erfassen und zu steuern. Diese Methoden wurden nicht konzipiert, um Aspekte dynamischer Komplexität zu bewältigen. Die qualitative Feedbackmodellierung ist somit eine sinnvolle Ergänzung der bestehenden Projektmanagementmethoden. Die Absicht dieses Artikels war es, dem Leser die Möglichkeit aufzuzeigen, dass nicht nur die Reduktion der Komplexität hilfreich ist, sondern dass auch der Aufbau von methodischen Kompetenzen zur Erfassung und Bewältigung von Komplexität eine wertvolle Maßnahme ist, welche in den kommenden Jahren zunehmenden Wettbewerbs immer wichtiger werden wird. Das Ziel ist nicht, immer mehr Projekte zu lancieren, sondern die Erfolgsquote der vorhandenen Projekte zu verbessern. Dazu müssen wir unsere Grundannahmen zu Erfolg bzw. Misserfolg hinterfragen. Dynamische Komplexität ist eine wesentliche, den Symptomen zugrunde liegende Ursache, die in den Fokus der Projektmanagementpraxis gelangen muss. Um die Auswirkungen von Managementmaßnahmen konkret einschätzen zu können, ist es notwendig, das qualitative Ergebnis in einem zweiten Schritt in ein computergestütztes, quantitatives Modell zu überführen [11, 21]. Einschlägige Forschung beweist, dass die Interaktionen von multiplen Feedbackprozessen durch Menschen nicht adäquat eingeschätzt werden können und die daraus folgenden Ergebnisse suboptimal sind [22]. Ich schlage vor, ein Mehr an dynamischer Komplexität zu berücksichtigen, um sich weniger durch kombinatorische Komplexität ablenken zu lassen. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 24 WISSEN ❑ ESI International GmbH ❑ Heidelberg School of Applied Project Management GmbH ❑ T. A. Cook & Partner Consultants GmbH ❑ Jahresinhaltsverzeichnis 2011 projektMANAGE- MENT aktuell Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 24 Literatur [1] Rump, J./ Schabel, F.: Wie Projektarbeit Unternehmen verändert. In: Harvard Business Manager 2/ 2010, S. 16-19 [2] Cron, D./ Dierig, S./ Rietiker, S./ Wagner, R.: Organisationale Kompetenz. Eine neue Perspektive für die Projektarbeit. 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In: System Dynamics Review 4/ 2010, S. 316-334 Schlagwörter Definition, dynamische Komplexität, Grundursache, Project Dynamics, Projektdynamik, Root Cause, System Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.8 Problemlösung, 4.1.12 Ressourcen, 4.1.15 Änderungen, 4.1.18 Kommunikation Autor Prof. Dr. des. oec. HSG Stefan Grösser ist Professor für strategisches Management an der Berner Fachhochschule sowie Direktor der System Dynamics Forschungsgruppe der Universität St. Gallen. Nach seinem Studium arbeitete er für eine Strategieberatung. Seine Forschung adressiert die Auswirkungen dynamischer Komplexität auf die strategische und operative Planung in Organisationen. Anschrift Berner Fachhochschule Fachbereich Wirtschaft CH-3000 Bern 22 Tel.: ++41/ 31/ 8 48 34 54 Fax: ++41/ 31/ 8 48 34 01 E-Mail: Stefan.Groesser@bfh.ch projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 25 Anzeige PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 7: 51 Uhr Seite 25 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 26 WISSEN 1. Hintergründe zur „Berliner Schulstrukturreform“ Die „Berliner Schulstrukturreform“, die zum Schuljahr 2010/ 2011 offiziell bei den Berliner Sekundarschulen an den Start ging, beruht auf der Idee „individuelle Förderung und gemeinsames Lernen ab Klasse 7“ zu forcieren [1]. Hierbei soll gewährleistet werden, dass jeder Schüler in der Bundeshauptstadt die Möglichkeit erhält, unabhängig von seinem familiären respektive sozialen Hintergrund einen geeigneten und möglichst höchsten Schulabschluss zu erzielen. Durch die Einführung der sogenannten integrierten Sekundarschule, welche die ehemaligen Haupt-, Real- und Gesamtschulen miteinander vereinen soll, wird demnach eine Alternative zum Gymnasium geschaffen, wie Abbildung 1 dokumentiert. Künftig wird in diesem Kontext das System der Ganztagsschule an integrierten Sekundarschulen mit nicht schulischer Betreuung kombiniert. Sekundarschulen kooperieren fortan mit Musikschulen, Sportvereinen, Volkshochschulen und Bibliotheken [2], wobei jede Schule - nach Absprache mit der finanzierenden Senatsverwaltung - die zur Umsetzung der Strukturreform nötigen Ressourcen selbstständig einzusetzen hat [3]. 2. Berliner Schulstrukturreform in der Empirie Die Institution der Verwaltung setzte erstmals im Bereich der Politikformulierung ein, nachdem die spezifischen Probleme von der ehemaligen rot-roten Regierungsmehrheit im Berliner Abgeordnetenhaus erkannt und die Pläne sowie Gesetze zur politischen Idee ausgearbeitet wurden [4]. Die Formulierung der Pläne, Regelungen und Gesetze erfolgte in einer Projektgruppe, die an die Linienorganisation der Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung (SenBWF) angeschlossen war. Bislang wurde die politische Idee der Erneuerung des Berliner Schulsystems von der SPD sowie den Linken und in der Implementationsphase von der öffentlichen Verwaltung begleitet, dies insbesondere durch den Einsatz interner Schulberater. Gesetzlich beschlossen wurde das Reformprojekt am 14. Januar 2010 im Berliner Abgeordnetenhaus. Mit einer Koalitionsmehrheit war es der damaligen rot-roten Landesregierung möglich, die Schulstrukturreform schon frühzeitig in die Wege zu leiten, obwohl sich die Oppositionsparteien aus Christlich Demokratischer Union, Freien Demokraten und Bündnis 90/ Die Grünen deutlich in der Abstimmung gegen die Reform ausgesprochen haben. Neben der Berliner CDU - die einen Gegenentwurf hervorbrachte - erklärte die FDP die Schulstrukturreform zu einem aufgezwungenen Projekt [5]. Die Projektgruppe setzte sich aus einem Personenkreis zusammen, der sich überwiegend aus der Berliner Senatsverwaltung, aus Schulleitern diverser Berliner Schulen, aber auch aus Experten des Bayerischen Staatsministeriums für Unterricht und Kultus rekrutierte. Die Mitglieder wurden von der Spitze der Senatsverwaltung persönlich gebeten, freiwillig und ohne gesonderte Vergütung am Projekt mitzuwirken. Die Vorschläge des Gremiums wurden aus dessen Mitte unter Berücksichtigung aller Schularten entwickelt. Zusätzlich hatten die Vertreter - der nicht im Projekt personell vertretenen Schularten - Gelegenheit, in Anhörungsverfahren Hinweise und Vorschläge vorzutragen. Die Arbeit stützte sich demnach u. a. auf die Experten- Reformen im Berliner Bildungssektor Handlungspfade und Restriktionen im Projektmanagement Der Beitrag beleuchtet qualitativ die Wegweisungen und Schwächen hinsichtlich der Implementierung der „Berliner Schulstrukturreform“ zum Schuljahr 2010/ 2011. In den nachfolgenden Ausführungen werden insbesondere das begleitende Projektmanagement, das Beteiligungsmanagement sowie die verwaltungsinterne Beratung kritisch gewürdigt und analysiert. Hierbei zeigen sich die wesentlichen inhaltlichen und methodischen Schwächen des Projekts. Die prozessheuristische Analyse führt schließlich zu einer eher skeptischen Prognose, was die kurzfristige, durchgängig erfolgreiche Umsetzung der Reform anbelangt. Luisa Nassauer und Markus Reiners Das Reformprojekt „Berliner Schulstrukturreform“ wird als Vorzeigekonzept des Modernisierungsprozesses der Berliner Schulverwaltung propagiert. Blickt man jedoch genauer auf das Vorhaben, so sind auch Defizite, unter anderem im Integrations-, Kosten- und Personalmanagement sowie insbesondere im Qualitäts-, Kommunikations- und Risikomanagement, erkennbar. Vornehmlich fällt ins Gewicht, dass einzelne Parameter eines zielführenden und systematischen Projektmanagements außer Acht gelassen werden. Demzufolge lässt sich diagnostizieren, dass eine durchgängig erfolgreiche Umsetzung der „Berliner Schulstrukturreform“ in der Kürze der Zeit eher zweifelhaft erscheint. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 26 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 27 meinungen verschiedener Funktionsträger aus dem Bildungssektor, insbesondere aus dem Kreise einzelner Schulleiter [6]. Ferner wurde das Gremium gebeten, Felder und einzelne Vorgaben überflüssiger Bürokratie an den Berliner Schulen zu identifizieren und möglichst viele kurz- und mittelfristig umsetzbare Maßnahmen zur Entlastung des pädagogischen Personals vorzuschlagen, so die spezifische Zielformulierung seitens der administrativen Spitze. Die Projektvorgaben und Zielsetzungen zum Bürokratieabbau werden in diesem Kontext allerdings nicht ausschließlich als Deregulierungsmaßnahmen verstanden, sondern darüber hinaus als Optimierung von Verfahren und Prozessen. Fachliche oder politische Vorgaben oder Beschränkungen für die Arbeit der Projektgruppe wurden ausdrücklich ausgeklammert. Im Gegenteil, es wurde explizit auch auf unkonventionelle Vorschläge Wert gelegt, ausgehend von der hypothetischen Annahme, je höher der Entlastungseffekt, desto größer die Realisierungschance des Reformvorhabens [7]. Eine hypothetische Annahme deshalb, weil im Zuge der Durchsetzung von Reformaßnahmen üblicherweise andere Kategorien eine maßgebliche Rolle spielen und sich ein solcher Entlastungseffekt in den seltensten Fällen ex ante genau verifizieren lässt. Gemeint sind hierbei insbesondere Kategorien, die auf bestimmte Positionen im Zuge der Parteienkonkurrenz anspielen und explizit auch auf die von sogenannten Vetoplayern außerhalb des engeren politisch-administrativen Machtapparates. 3. Wegweisungen: Projektmanagement und interne Beratung Im Kontext des gemeinsamen übergreifenden Ziels, „bessere Bildungschancen für alle“ zu schaffen [8], der damit verbundenen Umstrukturierung der Schulen, der Modernisierung der Lehre durch integratives Lernen, der Motivierung des Lehrerpersonals und der Modernisierung des Verwaltungshandelns innerhalb der einzelnen Schulen ist es angebracht, einige Wegweisungen zu erwähnen, und hierbei zunächst auf die Gründung spezieller Projektgruppen einzugehen. Projektgruppenanwendungen existieren im öffentlichen Sektor schon seit den 1970er-Jahren [9] und stehen seit den 1990er-Jahren mit der Reform des klassischen Verwaltungshandelns zunehmend im Fokus eines Change Managements [10]. In der Berliner Senatsverwaltung sind vermehrt referatsübergreifende Projektgruppen im Zuge des vorliegenden Modernisierungsprozesses vorfindbar [11]. Dabei werden Mitarbeiter aus verschiedenen Leistungs- und Verantwortungszentren (LuVs) einer oder mehrerer Behörden in die Projekte für einen begrenzten Zeitraum entsandt, um dort nicht routinemäßige, komplexe Geschäftsanweisungen auszuführen [12]. Solche Geschäftsanweisungen erteilt die Spitze der Senatsverwaltung, somit der zuständige Senator und dessen Staatssekretär [13]. Während der Bearbeitung der Geschäftsanweisungen innerhalb der Projektgruppen erhalten die Mitarbei- Hauptschule Realschule Integrierte Sekundarschule Gymnasium Gymnasium Gesamtschule Gemeinschaftsschule (Pilotprojekt) Gemeinschaftsschule (Pilotprojekt) Verbundene Haupt- und Realschule Abb. 1: Die Schulstruktur heute und in Zukunft PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 27 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 28 WISSEN Erst einmal innerhalb von Verwaltungen bzw. deren Reformprojekten installiert, werden die Berater zu „Empfänger(n) hierarchischer Weisungen (der Unternehmensleitung)“ [22], die eine zeitlich begrenzte „Helferrolle“ einnehmen [23]. Der Einsatz interner Berater ist hierbei tendenziell weniger durch Eigeninteressen geprägt, als der Einsatz externer Berater [24]. Auffällig ist, dass sowohl externe als auch interne Berater von den Beschäftigten kritisch gewürdigt werden - externe Berater mehr von den Basiseinheiten und interne Berater mehr von den Führungseliten -, denn sie stellen besonders in der „Moving-Phase“ - der eigentlichen Veränderungsphase - die Weichen für die Akzeptanz von Reformen. Die internen Berater der vorliegenden Reform wenden vielfach Coachingmethoden an, die die Mitarbeiter ergänzend motivieren und deren Lernprozess im Verlauf der Veränderungsphase anregen [25]. Speziell im Zuge der Implementationsphase leisten sie Motivationsarbeit innerhalb der Lehrerschaft der einzelnen Schulen, um ein erfolgreiches „Refreezing“ der modernisierten Schulpolitik zu gewährleisten. Eingesetzt werden diese - die oft „hauptberuflich“ als Lehrer oder Schulleiter fungieren - von den diversen Berliner Bezirksschulämtern. Zudem erweitern sie ihre Arbeit gezielt durch Personalmanagementmaßnahmen, wie Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräche, schulinterne Fortbildungen sowie Studientage, wobei sie durch ihr Fachwissen und ihre Neutralität einzelnen Problemen gezielt vorbeugen können. Die internen Berater bilden die Lehrerschaft in Bezug auf die Schulreform weiter, informieren sie über Änderungen an ihren Schulen, fördern ihre Teamfähigkeit durch den Einsatz von Seminaren und tragen demnach zu einem begleitenden Transfer der Reformmaßnahmen bei. 4. Schwächen: Personalvertretungsrechtliches Beteiligungsmanagement Trotz des insgesamt innovativen Ansatzes und zufriedenstellenden Einsatzes von prozessbegleitenden Beratern sieht der Berliner Lehrerpersonalrat Verbesserungsbedarf bezüglich der Praxisnähe der Beratungstätigkeit. Es wird kritisiert, dass die Schulen bei der Umsetzung der vorgeschlagenen Konzepte alleine gelassen werden, speziell wenn diese noch nicht hinreichend in der Praxis erprobt wurden. Auffällig ist insbesondere in Bezug auf die vorgenannte Projektgruppe „Abbau von überflüssiger Bürokratie in der Schule“, dass der Einfluss von Personalräten weitgehend außer Acht gelassen wurde, was unter anderem aus dem Abschlussbericht der Projektgruppe und den entsprechenden Anlagen hervorgeht [26]. Dies hat auch einen mehr oder weniger institutionellen Hintergrund. Das seit dem Jahr 2004 in Berlin geltende Schulgesetz stärkt zweifelsfrei die Selbstständigkeit und Eigenverantwortung der Schulen. Viele Entscheidungen, die zuvor von der Schulaufsicht, dem Schulträger oder der Senatsbildungsverwaltung getroffen wurden, sind in die Verantwortung der einzelnen Schulen überführt worden. Als Beispiele gelten unter anderem die Einstellung von Lehrkräften, die Erstellung dienstlicher Beurteilungen und die Bewirtschaftung der der Schule zur Verfügung gestellten Gelder. Obgleich jetzt Schulleiterinnen und Schulleiter Entscheidungen in den genannten Bereichen zu treffen ter die Möglichkeit kollektiven Lernens im Sinne einer lernenden Organisation [14]. Unumstritten ist sicherlich die Maßgabe der Kommunikation und des Zusammengehörigkeitsgefühls innerhalb eines Projekts, als Voraussetzung für ein erfolgreiches Projektmanagement [15]. Zugleich sollte die Arbeit eines Projekts aber auch politische Akzeptanz erhalten. Gerade der Kontakt sowie die Unterstützung und Legitimierung durch die politische Führungsebene steigert die Motivation innerhalb der Gruppe und die Anerkennung bei den übrigen Verwaltungsmitarbeitern [16]. Ferner ist es generell unabdingbar, dass möglichst alle Verwaltungsbereiche in einer Projektgruppe repräsentiert sind. Dies beinhaltet neben den meisten Bereichen die jeweiligen Interessengruppen und den Personalrat. Ziel muss es sein, diejenigen Personen an der Ausarbeitung des Projekts mitarbeiten zu lassen, die später auch an der Umsetzung beteiligt sind [17]. Konsequenterweise sollten alle übrigen Beschäftigten regelmäßig über die Inhalte und Ziele des Reformprojekts informiert werden [18]. Diese Maßgaben werden vom Projektmanagement der Berliner Schulreform in Teilen beachtet. Die im Zuge der „Berliner Schulstrukturreform“ gegründeten interdisziplinären Projektgruppen sind aus verschiedenen Experten der Bildungsstätten und der Verwaltung zusammengesetzt, um gemeinsam Empfehlungen in Bezug auf den Verwaltungsabbau an den Schulen, für die „Lehrkräfteplanung und -zuweisung“ sowie das „Qualitätsmanagement der Schulaufsicht“ formulieren zu können [19]. Gerade am Beispiel der Projektgruppe „Abbau von überflüssiger Bürokratie in der Schule“ zeigt sich, dass sich Schulleiter von Gymnasien und Grundschulen, Bezirkselternvertreter sowie Mitglieder der Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung zusammenfinden und demnach Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualifikationen aus verschiedenen (Linien-)Bereichen miteinander kooperieren. Zudem wird evident, dass die Senatsverwaltung das Prinzip eines transparenten regelmäßigen Informationsflusses priorisiert, denn die einzelnen Schulleiter wurden ergänzend zur Anhörung gebeten, in der sie sich mit ihren Interessen und Vorstellungen Gehör verschaffen konnten [20]. Speziell die Informationspflicht gegenüber den Schulleitungen, die letztlich für die Ausführung der Pläne zuständig sind, steigert die Anerkennung des Prozesses auch innerhalb der Lehrerschaft. Deshalb rief auch die Berliner Schulverwaltung zu offiziellen Gesprächsrunden in den einzelnen Bezirken auf, bei denen der Bildungssenator persönlich für die anstehende Schulreform innerhalb der Berliner Lehrerschaft geworben hat [21]. Neben der Institutionalisierung von Projektgruppen, als Ausführungsobjekte eines Projektmanagements, war es möglich, sogenannte interne Berater - als Motivatoren und Steuerungsglieder - aus der Linienorganisation in speziellen Bereichen der öffentlichen Verwaltung einzusetzen. Diese ersetzen in aktuellen öffentlichen (zumindest kleineren und mittelgroßen) Projekten zunehmend auch die Funktionen von externen Beratern aus der Privatwirtschaft, deren Bedeutung gleichwohl keinesfalls zu schmälern ist, schon allein aufgrund der Tatsache, dass externe Berater (und deren Gutachten bzw. Beratungsleistungen) zur Legitimationssicherung von Veränderungsmaßnahmen beitragen. PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 28 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 29 haben, sind das Personalvertretungsgesetz und die Landeshaushaltsordnung nicht entsprechend modifiziert worden. So liegen beispielsweise personalvertretungsrechtliche Zuständigkeiten noch in etlichen Bereichen beim Dienststellenleiter, wenngleich die Entscheidungskompetenz beim Schulleiter angesiedelt wurde. Die Projektgruppe „Bürokratieabbau“ schlägt daher im Zuge der laufenden Reform vor, das Personalvertretungsgesetz, das Landesgleichstellungsgesetz und die Landeshaushaltsordnung auf ihre Kompatibilität hin zu überprüfen und gegebenenfalls Änderungen vorzunehmen. Dieses Defizit wird auch durch den Protokollbericht der Projektgruppe „Lehrkräfteplanung und -zuteilung“ untermauert [27]. In Konsequenz der erwähnten Empfehlungen wird an den Berliner Schulen die Einrichtung von Lehrerpersonalräten oder anderen Kontrollgremien für erforderlich gehalten. Parallel hierzu wird aus den Projekten die Forderung artikuliert, die Beteiligungsverfahren zu vereinfachen und zu beschleunigen. Bezogen auf die Projektarbeit ist ins Feld zu führen, dass der Einfluss von Personalräten kodifiziert ist [28]. Im konkreten Falle befindet man sich - nach Auffassung der Berliner Senatsverwaltung - zwar außerhalb von Beteiligungs-/ Mitbestimmungstatbeständen, weshalb man sich lediglich auf die Information des Personalrats beschränkt hat [29]. Gerade bei der Ausarbeitung der Reformleitlinien innerhalb der Projektgruppen „Abbau von überflüssiger Bürokratie in der Schule“ und „Lehrkräfteplanung und -zuweisung“ wäre es für den weiteren Verlauf jedoch dienlich gewesen, Personalratsvertreter - bereits zu Beginn der Beratungen oder spätestens in der Entscheidungsfindung - stärker einzubinden und in die Arbeit zu integrieren. Eine solche Beteiligung kann bei Modernisierungsprojekten ohnehin vielfach förderlich sein, denn diese potenziellen Vetoplayer oder Stakeholder steigern über ihren Einfluss die Akzeptanz und die Legitimation von Neuerungen, zum Beispiel bei den verschiedenen Lehrergewerkschaften. Gleichzeitig sehen jedoch viele Modernisierer Personalratsmitglieder nicht als essenzielle Multiplikatoren an, denn sie wirken meist (oft auch nicht zu Unrecht) hemmend im Reformprozess [30]. Im Falle der „Berliner Schulstrukturreform“ und ihrer Ausarbeitung in Projektgruppen lässt sich bemerken, dass aufgrund der unzureichenden Beteiligung von Lehrerpersonalratsmitgliedern starke Kritik an der Informationspolitik der Berliner Schulverwaltung geübt wird. Zudem werden mehr Investitionen für die Vermarktung der Reform nach außen gefordert und beklagt, dass die Konzepte hinsichtlich einer Akzeptanz und Umsetzungsreife noch weitgehender zu durchdenken sind. Die Abläufe bezüglich des Lehrerpersonalrats bzw. der Lehrergewerkschaftsmitglieder kommen nicht von ungefähr, sondern wurden unter Umständen ganz bewusst in Kauf genommen. Gerade weil es sich bei einer Schulreform, wie bei jeder anderen Reform im politisch-administrativen System auch, um eine politische Angelegenheit handelt, ist oftmals eine Strategie erfolgreich, die kritische Stimmen in der Projektarbeit minimiert und die Veränderungen geräuscharm in die Wege leitet, denn Wandel wird durch verschiedenste Akteure beeinflusst, was die Entscheidungsfähigkeit grundsätzlich verringert und innovative Politik erschwert. Grundlegend sind hier- Anzeige PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 29 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 30 WISSEN Erfolgskriterium angesehen wird. Hierzu zählen demnach insbesondere die im Projekt gebundenen Kompetenzen, eine entsprechende Projektinfrastruktur und ein entsprechendes „Stakeholdermanagement“. Die Stellung und der Einfluss von Stakeholdern erlauben es, Modernisierungsvorhaben zu befördern oder zu blockieren [36]. Ein zielführendes Projektmanagement verlangt somit ein gewisses „Regelwerk“. Bei näherer Betrachtung der Reform entstehen Fragen, ob beispielsweise eine - aufgrund vorangegangener Analysen - sorgfältige, exakte Zielformulierung sowie externe Kontrolle, Steuerung und Projektbegleitung stattfinden respektive stattgefunden haben, ob die Ziele ferner operationalisiert und diese mit einzelnen Stakeholdern abgestimmt wurden, ob das Vorgehen auf dezidierten Projektstruktur- und Ablaufplänen aufbaut, ob Pilotprojekte institutionalisiert, die Projektmitarbeiter ausreichend auf den Prozess vorbereitet und geschult sowie regelmäßige Zwischenevaluationen platziert wurden oder ob beispielsweise mit einem professionellen Teambildungsprozess im Vorfeld der Projektarbeit operiert wurde etc. Manche solcher Maßnahmen blieben beim vorliegenden Projekt eher unterbelichtet oder gar unberücksichtigt. Gleichwohl könnte jedoch der Eindruck entstehen, dass das Projekt in Teilen als (zumindest mäßig) erfolgreich zu bewerten ist, obwohl es nicht in allen Punkten den Forderungen entspricht, die an ein systematisches Projektmanagement zu stellen sind. Solche Projekterfolge gibt es in der Empirie durchaus immer wieder. Um einem allzu schnellen Urteil jedoch vorzubeugen, erscheint es angezeigt, an dieser Stelle - und vor dem Hintergrund eines systematischen Projektmanagements - zusammenfassend und kursorisch die wesentlichsten Stärken zu referieren und vornehmlich auch nochmals auf die Schwächen der Reform hinzuweisen [37], um anschließend ein abgerundetes Bild zu bekommen und näherungsweise ein Fazit zu einem prognostischen Projekterfolg oder Misserfolg ziehen zu können. Zur Projektarbeit wurden verschiedene Mitarbeiter für einen begrenzten Zeitraum aus der Linie herausgelöst, wobei eine freiwillige Projektmitarbeit betont wird. Hervorzuheben ist hierbei die interdisziplinäre Arbeit der Gremien und das grundsätzliche Bestreben möglichst viele Verwaltungsbereiche zu integrieren, wobei sich die Unterrepräsentanz der Personalräte sicherlich negativ auf den Projektverlauf auswirkt. Die Vorschläge für die Reform entstammen, unter weitgehender Berücksichtigung aller Schularten, aus der Mitte der Projektgremien. Zugleich hatten die nicht im Projekt vertretenen Bereiche Gelegenheit, ihre Vorschläge in einem Anhörungsverfahren einzubringen. Ebenfalls positiv zu werten ist die ergebnisoffene und (zumindest in Teilen) transparente Projektarbeit, frei von fachlichen oder politischen Vorgaben oder Beschränkungen abseits des grundlegenden, übergeordneten Ziels (Bürokratieabbau). Dieses ist top down vorgegeben, bei näherer Betrachtung eher dürftig operationalisiert und entspringt weniger einer vorangegangenen tieferen und detaillierten Analysephase. Vielmehr ist dieses politisch motiviert und durch den Parteienwettbewerb beeinflusst. Zu erreichende Zwischenziele werden kaum definiert. Zu beobachten ist jedoch ferner ein transparenter, regelmäßiger Informationsfluss (allerdings lediglich) gegenbei die Hypothesen von Tsebelis, der aus der Existenz von Vetospielern auf Ergebnisse schließt [31]. Da es sich um ein „Politikum“ handelt, sollen ferner wenigstens kursorisch einige weitere Kritikpunkte hinsichtlich des Verwaltungshandelns des Berliner Senats für Bildung, Wissenschaft und Forschung dargelegt werden. Obwohl die Berliner SenBWF mit öffentlich zugänglichem Informationsmaterial von einer Akzeptanz der „Berliner Schulstrukturreform“ innerhalb der Berliner Lehrer- und Schulleiterschaft spricht, ist Unmut an der Basis erkennbar. Einige Bezirke bemängeln, dass nicht genügend Geld für die Umbauten der Sekundarschulen zur Verfügung steht. Arbeitsbelastungen, die durch die Schulreform hervorgerufen werden, schüren den Unmut innerhalb des Lehrerpersonalrats und der Lehrergewerkschaften. Ruheräume für Lehrer, Aufenthaltsräume, Mensen und ansprechende Arbeitsplatzbedingungen müssten als Ausgleich im Zuge der Belastungen durch den Ganztagsbetrieb geschaffen werden. Solche würden jedoch nur unzulänglich durch die SenBWF gefördert. Da die Senatsschulverwaltung keine ausreichende finanzielle Unterstützungsarbeit leistet, konnten nicht alle Schulen zum Schuljahr 2010/ 2011 rechtzeitig „an den Start“ gehen [32]. Auch die laufend wechselnde Informationspolitik durch die Senatsschulverwaltung und die partielle Uneinigkeit in Bezug auf die Aufgabenumsetzung bremst die Akzeptanz der Reform innerhalb der Berliner Bezirke [33]. Diese begleitenden Notwendigkeiten zur institutionellen Absicherung der anstehenden Veränderungen sollten keinesfalls unterschätzt werden. Solche flankierenden Maßnahmen gelten vielfach als Garant für den Erfolg von strukturellem Wandel. 5. Besonderheiten der Reform im Kontext eines systematischen Projektmanagements Um ein zielführendes Projektmanagement in einer Organisation zu verankern, sind gewisse Normen, Rahmenbedingungen und Spielregeln zu beachten. Hierzu sind im Regelfall bestimmte Standards, Maßnahmen und Tools zu integrieren, was beispielsweise die Organisation, methodische Vorgehensweisen, die Qualifizierung des Projektpersonals oder den Softwareeinsatz anbelangt. Vor allem ist es notwendig, mit Phasenmodellen zu arbeiten, wobei einzelne Phasen gewöhnlich mit vorab definierten Meilensteinen enden, mit denen Zwischenziele gesteckt werden. Zudem stellen erfolgreiche Projekte enorme Anforderungen an die Projektmanager, allein was spezifische Managementkenntnisse, holistische Denkweisen, kommunikative Fähigkeiten oder soziale Kompetenzen betrifft [34]. Ebenso wichtig für den Erfolg und die Durchsetzung von Projekten sind ferner die zu erfüllenden Erwartungen einzelner Stakeholder [35]. Die Frage, warum Projekte im Public Sector vielfach scheitern, baut sich an diesen Aspekten auf, allerdings nicht nur daran, sondern sicherlich auch an der organisatorischen Überkomplexität im Vergleich zum Private Sector. Blickt man jedoch gezielt auf die „internen Faktoren“, so ist unbestritten, dass ein professionelles Management einen ganz wesentlichen Beitrag zum Projekterfolg bzw. zur Durchsetzung eines Modernisierungsvorhabens leisten kann und vielfach als zentrales PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 30 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 31 über den Schulleitern, die für die Umsetzung zuständig sind, was die Veränderungen befördern soll. Positiv hervorzuheben ist hierbei insbesondere der innovative Einsatz interner Berater - als Motivatoren und Steuerungsglieder -, das damit verbundene Coaching und die damit einhergehende Fortbildung sowie Motivationsarbeit hinsichtlich der Lehrer- und Schulleiterschaft. Beispielsweise die Institutionalisierung von Seminarmodulen wirkt auf die Teamfähigkeit und trägt demnach zum Transfer der Maßnahmen bei. Ebenfalls tendenziell positiv erscheint der Umstand, dass auf der Grundlage von Projektplänen in der Anfangsbzw. Planungsphase eine externe Begleitung der Reform stattgefunden hat. Dass dieses Knowhow hingegen nicht für den weiteren Ablauf und die Umsetzungsphase genutzt wird, mag sich u. U. tendenziell hinderlich auswirken. In dieser Phase stützt sich die Senatsverwaltung allein auf ihre internen Kompetenzen. Hierzu wurde vor Projektstart (mit ca. einjährigem Vorlauf) ein umfassendes Qualifizierungs- und Fortbildungsprogramm gestartet, das die Schulleiter und Lehrerschaft auf die anstehende Umsetzung und die Projektmitglieder auf die Projektaufgaben vorbereitet hat. Ob dadurch einem umfassenden Qualifizierungsanspruch Rechnung getragen wird, soll hier nicht weiter thematisiert werden. Neben der weitgehenden Umgehung der Personalräte wird jedoch anderseits (gerade von diesen) die - selektive - Informationspolitik der Berliner Schulverwaltung gegenüber den Basiseinheiten beklagt sowie die laufend wechselnde Informationspolitik respektive die partielle Uneinigkeit in Bezug auf die Umsetzung der Aufgaben. Die Berliner SenBWF spricht demnach von einer Akzeptanz der Reform innerhalb der Berliner Lehrer- und Schulleiterschaft, hingegen sind - so die Personalräte - Unmut und Akzeptanzverluste an der Basis erkennbar, was sicherlich als Barriere im Modernisierungsprozess zu bewerten ist. Des Weiteren wird die Praxisnähe der Beratungstätigkeit bemängelt und die unzureichende Unterstützung bei der Umsetzung der Konzepte, die überdies vielfach noch keine hinreichenden Praxistests durchlaufen hätten und daher noch nicht vollständig umsetzungsreif wären. Ferner werden Forderungen nach einem besseren Projektmarketing laut und Überlastungen sichtbar, die durch die Reform hervorgerufen werden, sowie Defizite bei der Finanzierung der Reform und dem Einsatz flankierender Maßnahmen als notwendige Voraussetzungen strukturellen Wandels. Ausgangs ist anzufügen, dass der Implementationsphase keine Pilotierung voranschreitet, sondern die sofortige Umsetzung in der Fläche angesteuert wurde, was ebenfalls als zweifelhaft zu werten ist, so auch der Umstand, dass sich erst jetzt eine erste Evaluation des Projektes anschließt und auf Zwischenevaluationen weitgehend verzichtet wurde [38]. 6. Fazit und Ausblick Das Reformprojekt „Berliner Schulstrukturreform“ wird als Vorzeigekonzept des Modernisierungsprozesses der Berliner Schulverwaltung propagiert. Sicherlich weist die Reform die ein oder anderen positiven Momente auf, speziell was den bereichsübergreifenden Ansatz, die offene Herangehensweise sowie die interne Beratung, Steuerung, die Fortbildung und das Coaching anbelangt. Executive Education Programs - Project & Process Management Part-time with blocked modules in Vienna, Austria. Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. 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Von dort wird besonders die selektive Informationspolitik der Senatsverwaltung, die Praxistauglichkeit der Beratungsleistungen, die nicht hinreichende Pilotierung und Unterstützung in der Implementationsphase, der unzureichende Einsatz flankierender Maßnahmen und das zu überdenkende Beteiligungsmanagement beklagt. Insbesondere fällt ins Gewicht, dass einzelne Parameter eines zielführenden und systematischen Projektmanagements außer Acht gelassen wurden. Demzufolge lässt sich diagnostizieren, dass eine durchgängig erfolgreiche Umsetzung der „Berliner Schulstrukturreform“ in der Kürze der Zeit eher zweifelhaft erscheint. Zudem muss die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts vor dem Hintergrund der neuen Landesregierung ohnehin nochmals neu bewertet werden. ■ Literatur [1] Berlin.de: Bildungspolitik. Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung Berlin, online im Internet, www.berlin.de, Stand: 1. 11. 2009 [2] Lütke, G./ Verdenhalven, N.: Ganztag und Kooperation in der Integrierten Sekundarschule. Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung, Berlin 2009, S. 9 ff. [3] Berlin.de: Schulstrukturreform. Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung Berlin, online im Internet, www.berlin.de, Stand 1. 11. 2009 [4] Wierth, A.: Schulreform in Berlin. Hauptstadt ohne Hauptschulen. In: Die Tageszeitung, 14. Januar 2010, online im Internet, www.taz.de, Stand 4. 9. 2010 [5] Siehe Literaturangabe [4] [6] Berlin.de: Projektguppe „Abbau von überflüssiger Bürokratie in der Schule“. Abschlussbericht nebst Anlagen: Zusammenfassung der Vorschläge zum Bürokratieabbau der Projektgruppe 1 „Abbau von überflüssiger Bürokratie in der Schule“. Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung Berlin, 20. Juni 2007, online im Internet: www.berlin.de, Stand 1. 11. 2009 [7] Siehe Literaturangabe [6] [8] Siehe Literaturangabe [1] [9] Englich, B./ Fisch, R.: Projektgruppe in der öffentlichen Verwaltung. Aktuelle Verbreitung, Chancen, Modernisierungsaspekte. Forschungsinstitut für Öffentliche Verwaltung bei der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer, 1999, S. 21 [10] Fisch, R.: Projektgruppen in Behörden. Eine ergänzende Organisationsstruktur? In: Fisch, R./ Beck, D./ Englich, B. (Hrsg.): Projektgruppen in Organisationen: Praktische Erfahrungen und Erträge der Forschung. Göttingen 2001, S. 116 ff. [11] Becker-Beck, U./ Fisch, R.: Erfolg von Projektgruppen in Organisationen. Erträge der sozialwissenschaftlichen Forschung. In: Fisch, R./ Beck, D./ Englich, B. (Hrsg.): Projektgruppen in Organisationen: Praktische Erfahrungen und Erträge der Forschung. Göttingen 2001, S. 33 [12] Siehe Literaturangabe [10], S. 124 [13] Chmel, A.: Das Neue Berliner Verwaltungsmanagement. Konzeption und Umsetzung sowie rechtliche Betrachtung eines politischen Kontraktmanagements. Berlin 1999 [14] Schwuchow, K.: Personalentwicklung durch Projektmanagement, 1996. In: Englich, B./ Fisch, R.: Projektgruppe in der öffentlichen Verwaltung. Aktuelle Verbreitung, Chancen, Modernisierungsaspekte. Forschungsinstitut für Öffentliche Verwaltung bei der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer, 1999, S. 89 [15] Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung: Funktionelle Organisation: Teilergebnisse. Köln 1973, B3, S. 19 [16] Siehe Literaturangabe [9], S. 59 f. [17] Siehe Literaturangabe [9], S. 71 ff. [18] Griesche, D.: Verwaltungsreform und Projektmanagement in Theorie und Praxis. Beispiel Landratsamt 2000. Bremen 2001, S. 204 f. [19] Berlin.de: Projektgruppen zur Bildungsreform. Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung Berlin, online im Internet, www.berlin.de, Stand 1. 11. 2009 [20] Siehe Literaturangabe [6] [21] Vieth-Entus, S.: Die Reformbremser. In: Der Tagesspiegel, 17. November 2009, S. 14 [22] Theuvsen, L.: Interne Beratung: Konzepte, Organisation, Effizienz. Gabler Verlag, Deutscher Universitäts- Verlag, Wiesbaden 1994, S. 298 [23] Schein, E.: Process Consultation Volume III - Lessons for Managers and Consultants. Addison-Wesley on Organizational Development Series, Reading, Mass., 1987. In: Theuvsen, L. (Hrsg.): Interne Beratung: Konzepte, Organisation, Effizienz. Wiesbaden 1994, S. 47 [24] Siehe Literaturangabe [9], S. 66 [25] Siehe Literaturangabe [18], S. 203 f. Und: Reiners, M.: Working paper, Seminar „Modernisierung von Staat und Verwaltung“. Univ. Konstanz 2009 [26] Siehe Literaturangabe [6] [27] Berlin.de: Projektgruppe „Lehrkräfteplanung und -zuteilung“. Empfehlungen. Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung Berlin, 20. Juni 2007, online im Internet: www.berlin.de, Stand 4. 9. 2010 [28] Siehe Literaturangabe [9], S. 86 [29] Vgl. hierzu auch Expertengespräch mit der Senatsverwaltung Berlin vom 11. Januar 2011 [30] Siehe Literaturangabe [9], S. 87 [31] Tsebelis, G.: Decision Making in Political Systems. Veto Players in Presidentialism, Parlamentarism, Multicameralism and Multipartism. In: British Journal of Political Science, 25, S. 230 [32] Siehe Literaturangabe [21], S. 14 [33] Anders, F.: Berlin könnte doch nicht mehr Lehrer bekommen. In: Berliner Morgenpost, 8. Oktober 2009, online im Internet, www.morgenpost.de, Stand 9. 11. 2009. Und: Hecht, P.: Mehr Geld für die Bildung. In: Der Tagesspiegel, 10. Dezember 2009, S. 10 [34] Vgl. Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. 5. Auflage, München 2007 [35] Reiners, M.: Modernisierung der Landesverwaltung Baden-Württemberg. Machtkonstellationen und Akteursrationalitäten bei der Neuen Steuerung. Anatomie eines Reformvorhabens. In: Verwaltung und Management, Zeitschrift für allgemeine Verwaltung, 10. Jg., Heft 2, 2004, 98 ff. PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 32 Und: Reiners, M.: Diskrepanzen zwischen Theorie und Empirie bei der Neuen Steuerung des Landes Baden-Württemberg. Konsequenzen, theoretischer Kontext, Handlungslogik und alternierende Überlegungen. Routinelogik und Innovationslogik im Widerstreit. In: Verwaltung und Management, Zeitschrift für allgemeine Verwaltung, 10. Jg., Heft 3, 2004, 161 ff. [36] Reiners, M.: Verwaltungsstrukturreformen in den deutschen Bundesländern. Radikale Reformen auf der Ebene der staatlichen Mittelinstanz. Wiesbaden 2008, S. 86 [37] Siehe Literaturangabe [29] [38] Siehe Literaturangabe [29] Schlagwörter Integrationsmanagement, Kommunikationsmanagement, Projektberatung, Projektmanagement, Risikomanagement, Strukturreform Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autorin Luisa Nassauer studierte Politik- und Verwaltungswissenschaft an der Exzellenz-Universität Konstanz sowie British and American Studies an der Northwestern University in Chicago. Zurzeit studiert sie postgraduell „Postcolonial Studies“ an der University of Kent, Canterbury, England. Autor Dr. Markus Reiners war bis ins Jahr 2010 am Department of Politics and Management der Exzellenz-Universität Konstanz im Bereich Politik- und Verwaltungswissenschaft in der Lehre tätig. Zurzeit lehrt er unter anderem an der Leibniz Universität Hannover. Er ist ferner Geschäftsführender Direktor eines Instituts für Politikforschung und Politikberatung. Anschrift der Autoren Dr. Markus Reiners E-Mail: Markus.Reiners@t-online.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 33 Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Februar 2012 startet der Studiengang MSc in Project Management, der von Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft entwickelt wurde. ACQUIN akkreditiert. __Akademische Leitung Prof. Dr. Heinz Schelle __Projektmanagement & Management Know-how Experten aus Wissenschaft & Wirtschaft als Dozenten __Networking & Erfahrungsaustausch __Kleine Lerngruppen __Internationale Ausrichtung MBA-Module und Unternehmensprojekte im Ausland (optional) __Studienzeit 64 Präsenztage, 24 Monate berufsbegleitend __Kontakt claudia.doerr@gfw-munich.de Tel. +49 89 6060 63-13 www.pm-master.eu gfw - Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr München e.V. MSc in Project Management Tun Sie, was Sie am besten können. Nur besser. START Februar 2012 Anzeige PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 33 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 34 WISSEN 1. Einleitung Wenn in Projekten ein Konflikt oder ein Veränderungsbedarf erkannt wird, werden vielfach Maßnahmen festgelegt, die sich auf Verhaltensänderungen beziehen, zum Beispiel „Überstunden werden künftig vermieden“. Einige Zeit nachdem die Maßnahmen definiert wurden, macht sich oft Enttäuschung breit: Es hat sich nichts geändert. Die Ursache, weshalb Verbesserungsmaßnahmen nicht greifen, liegt häufig darin, dass die Überzeugungen und Fähigkeiten in einem Team bei der Maßnahmendefinition nicht berücksichtigt werden. So kann beim Beispiel „Überstunden“ die Überzeugung im Team vorliegen, dass „der Projektabschluss sowieso immer nur durch Nachtschichten erreicht werden kann“. Möglicherweise ist auch die Fähigkeit noch nicht entwickelt, Aufgaben zu priorisieren, oder es fehlt das Durchsetzungsvermögen, späte Change Requests abzulehnen, was dann wiederum in Überstunden mündet. Das Instrument der logischen Ebenen berücksichtigt alle Dimensionen, die bearbeitet werden sollten, damit eine dauerhafte Entwicklung und Veränderung erreicht werden kann. Anhand von drei Beispielen - der Rollenklärung einer Projektleiterin, der Bildung eines Teams und der Konfliktlösung in einem Team - möchte ich zeigen, wie das Werkzeug für Veränderungen in verschiedenen Kontexten genutzt werden kann. 2. Die logischen Ebenen nach Robert Dilts Die logischen Ebenen sind ein Instrument aus der NLP (Neurolinguistische Programmierung) und wurden von Robert Dilts entwickelt [1]. Bei der Anwendung der Methode werden bis zu sechs Ebenen bearbeitet, auf denen Lern- und Veränderungsprozesse ablaufen können. Jede Ebene hat ihren eigenen Schwerpunkt, der auch durch W-Fragen verdeutlicht werden kann (siehe unten). Die ursprünglichen Bezeichnungen von Robert Dilts sind teilweise etwas abstrakt, deshalb benenne ich die Ebenen mit Bezug auf die Praxis von Projektleitenden folgendermaßen: ❑ Vision (Wozu das Ganze? Wohin wollen wir? ) ❑ Rolle, Identität (Wer sind wir? Wer wollen wir sein? ) ❑ Werte, Überzeugungen (Warum machen wir das? ) ❑ Fähigkeiten (Wie machen wir das? ) ❑ Verhalten (Was machen wir? ) ❑ Rahmenbedingungen (Wann/ wo handeln wir? Welche Rahmenbedingungen gibt es? ) Zu jeder Ebene werden jene Punkte und Eigenschaften auf Karten gesammelt, die aus der eigenen Perspektive heraus relevant sind und ausdrücken, was dem Einzelnen bzw. dem Team wichtig ist. Die Anzahl der Karten pro Ebene nimmt üblicherweise von oben (Vision) nach unten (Rahmenbedingungen) zu und kann die Form einer Pyramide annehmen (Abb. 1). Jede Ebene beeinflusst die darunter liegenden Ebenen und fördert oder hemmt deren Ausprägungen. So wird beispielsweise das Verhalten „auf andere Menschen eingehen“ von einer Person nur dann gezeigt werden können, wenn die handelnde Person die Fähigkeit zur Rollenklärung und Entwicklung für Projektleiter und Teams Wie echte Veränderungen entstehen Projektleitende werden in immer stärkerem Maße als Führungskräfte und Teamentwickler gefordert: Sie arbeiten mit vielfältigen, gemischten Teams, deren Zusammensetzung sich rasch ändern kann. In Projektteams, die als Matrix organisiert sind, müssen Mitarbeiter aus anderen Abteilungen und Bereichen des Unternehmens integriert werden. Demzufolge steigen die Anforderungen an die Projektleitenden und ihre Fähigkeit, Teams aufzubauen, zu führen und Konflikte zu lösen. Im nachfolgenden Artikel wird ein praxiserprobtes Instrument vorgestellt, das Projektleitenden und Teamentwicklern bei der Rollenklärung, Teambildung und Konfliktlösung hilft. Wenn ein Veränderungsbedarf bei Personen oder Teams erkannt wird, greifen Maßnahmen, die auf eine reine Änderung des Verhaltens abzielen, meistens zu kurz. Die Chance auf eine echte Veränderung steigt, wenn zusätzlich zur Verhaltensänderung auch die Fähigkeiten, Überzeugungen und das Rollenverständnis von Einzelnen und Teams berücksichtigt werden. Mit den logischen Ebenen nach Robert Dilts erhalten Projektleitende und Teamentwickler ein Instrument an die Hand, um alle Dimensionen einer Veränderung zu erfassen und zu gestalten. Projektleitende, die sich und ihr Team weiterentwickeln möchten, können das Instrument für die Auslegung der eigenen Projektleitungsrolle ebenso verwenden wie für die Klärung der Projektteamrolle. Gibt es Konflikte in einem Team, kann mit diesem Werkzeug herausgefunden werden, was die Gemeinsamkeiten sind, was das Team trennt und welche Art der Zusammenarbeit von allen Teammitgliedern akzeptiert wird. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Verena Korn PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 34 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 35 Empathie hat. Diese Fähigkeit wird sich insbesondere dann entfalten, wenn zum Beispiel Wertvorstellungen wie „Respekt vor anderen Menschen ist mir wichtig“ oder „Wertschätzung von Mitarbeitern ist essenziell“ bei dieser Person vorliegen. Anders ausgedrückt beantwortet der Wert die Frage, warum etwas gemacht wird (“weil mir Respekt vor anderen wichtig ist“), wie (unter Nutzung der Fähigkeit zur Empathie) und was („ich gehe auf die Belange von Sitzungsteilnehmern ein“). Die Pyramidenform illustriert zudem, dass ein bestimmter einzelner Wert, zum Beispiel „Respekt vor anderen“, sich in einer Vielzahl verschiedener Handlungen und Verhaltensweisen an unterschiedlichsten Orten und Zeitpunkten ausdrücken kann. Das einfache Beispiel „Mitarbeitergespräch“ veranschaulicht die Ebenen (siehe Abb. 2). In den folgenden drei Kapiteln beschreibe ich drei praktische Einsatzmöglichkeiten für die logischen Ebenen im Projektumfeld. Jede logische Ebene wird in den Anwendungsfällen mit einer Auswahl an Beispielkarten illustriert. Die Person, die den Prozess strukturiert und das Instrument anwendet, ist ein „Coach“. Dieser „Coach“ ist bei den Anwendungsfällen 1 und 3 eine dritte Person, die hinzugezogen wird. Beim Anwendungsfall 2 ist es eine Projektleiterin, welche die Rollen „Teamleiterin“ und „Teamentwicklerin“ in Personalunion wahrnimmt. 3. Einsatzmöglichkeiten im Projektumfeld: Anwendungsfall 1 - Rollenklärung einer Projektleiterin Ausgangslage: Eine Projektleiterin möchte ihre berufliche Rolle überprüfen und festigen. Sie will sich im Unternehmen aus ihrer früheren Trainee-Rolle lösen und an Selbstsicherheit im Umgang mit ihren Projektmitarbeitern gewinnen sowie ihre Akzeptanz im Projektteam verbessern. Methodenwahl: Die logischen Ebenen sind für die Rollenklärung sehr gut geeignet, da sie alle Aspekte wie Verhalten, Fähigkeiten und Werte abdecken. Die Methode unterstützt die Reflektion darüber, was einer Person wichtig ist, welche Werte ihr Verhalten leiten und wo das Vision Rolle Werte Fähigkeiten Verhalten Rahmenbedingungen Abb. 1: Schematische Darstellung der logischen Ebenen und Anzahl der Ausprägungen Vision Rolle, Identität Fähigkeiten Verhalten Rahmenbedingungen Werte, Überzeugungen Die Teamleiterin möchte die Mitarbeiter ihres Teams so fördern und motivieren, dass ihr Team ein „Dream Team“ wird und die höchste Rendite in der Firma erwirtschaftet. Die Teamleiterin kann sich in der Rolle einer „Mentorin“ ihren Mitarbeitern gegenüber sehen oder als „Bergführerin“, welche die Mitarbeiter auch durch schwieriges Gelände führt; sie sieht sich zum Beispiel als Teil des Teams oder außerhalb des Teams. Die Teamleiterin kann der Überzeugung sein, dass die Mitarbeiter das höchste Gut der Firma sind und dass nur gute Leistung erbringt, wer Wertschätzung erfährt. Sie kann während des Mitarbeitergesprächs eine gute Zuhörerin sein, kann sich empathisch in den Mitarbeiter hineinversetzen, kann mutig offenes Feedback geben etc. Die Teamleiterin kann im Gespräch freundlich und aufmerksam oder z. B. aggressiv und verletzend sein. Die Teamleiterin führt das Mitarbeitergespräch in einem hellen, ruhigen Sitzungszimmer durch oder bittet in ihr Büro oder geht mit dem Mitarbeiter in die Cafeteria usw. Sie führt das Gespräch zum Beispiel am Morgen oder spätabends durch. Abb. 2: Illustration der logischen Ebenen am Beispiel „Mitarbeitergespräch“ PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 35 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 36 WISSEN Entwicklungspotenzial oder der Entwicklungsbedarf liegt. Ablauf: Der Coach veranschaulicht das Instrument zunächst anhand des Beispiels „Mitarbeitergespräch“ (Abb. 2). Die ovalen Karten, welche die Ebenen bezeichnen, werden dazu mit einem ungefähren Abstand von je einem Dreiviertelmeter auf den Boden gelegt. Die Projektleiterin und der Coach schreiten die Karten am Boden Ebene für Ebene ab, und der Coach erläutert jede Ebene einzeln anhand des leicht nachvollziehbaren Exempels „Mitarbeitergespräch“. Danach beginnt die eigentliche Rollenklärung. Um die Projektleiterin bei der Bearbeitung der Ebenen zu unterstützen, stellt der Coach zu jeder Ebene verschiedene Fragen. Diese Fragen sind beispielsweise: ❑ Vision: Was möchten Sie bewirken? ❑ Rolle: Wer sind Sie als Projektleiterin? ❑ Werte: Was ist Ihnen wichtig, wenn Sie ein Projekt leiten? ❑ Fähigkeiten: Welche Fähigkeiten benötigen Sie am meisten, um eine akzeptierte Projektleiterin zu sein? ❑ Verhalten: Welche Verhaltensweisen werden Ihnen und Ihrem Team helfen? ❑ Rahmenbedingungen: In welcher Umgebung wollen Sie mit Ihrem Team arbeiten? Der Coach beschriftet jeweils die Karten mit den Antworten und Punkten, welche die Projektleiterin nennt. Danach übergibt er der Projektleiterin die Karten, damit sie diese bei der jeweiligen Ebene auf dem Boden platziert. Abbildung 3 veranschaulicht das Ergebnis der Rollenklärung (zur besseren Übersicht und Illustration wird eine Kartenauswahl gezeigt). Ergebnis: Nach der Anwendung der Methode hat die Projektleiterin ein genaues Bild von ihrer Rolle. Sie weiß außerdem, wo sie bereits stark ist und in welchen Bereichen sie sich steigern möchte, um der angestrebten Rolle möglichst nahe zu kommen. Dort, wo sich die Projektleiterin verbessern möchte, legt sie mit Unterstützung des Coachs die Schritte fest, die sie ihrem Ziel näher bringen werden. 4. Einsatzmöglichkeiten im Projektumfeld: Anwendungsfall 2 - Teambildung Ausgangslage: Für ein Projekt wird ein Team mit Mitarbeitern gebildet, die größtenteils vorher noch nicht zusammengearbeitet haben. Die Projektleiterin möchte in die Teambildung investieren, da das Projekt eine hohe Priorität beim Auftraggeber und einen engen Zeitrahmen hat, der bei schlechter Zusammenarbeit kaum einzuhalten ist. Die Projektleiterin informiert die Teammitglieder über das geplante Vorgehen: Es wird einen Workshop geben, um herauszufinden, welche Rolle das Team spielen will, was den Teammitgliedern wichtig ist und wie sie zusammenarbeiten wollen. Der Workshop wird von der Projektleiterin durchgeführt. Methodenwahl: Die logischen Ebenen eignen sich nicht nur für die Rollenklärung von Einzelpersonen, sondern auch für eine Klärung der Teamrolle und der Zusammenarbeit. Anders als bei einer Einzelperson entsteht dann ein Gesamtbild des Teams. Ablauf: Der Ablauf ist zu Beginn ähnlich wie bei Anwendungsfall 1. Der Abstand der ovalen Karten, auf denen die logischen Ebenen stehen, wird etwas größer gewählt. Auf diese Weise haben die Teammitglieder genügend Platz und sehen alles, was auf den Karten steht, die im Laufe des Workshops ergänzt werden. Danach beginnt die Rollenklärung des Teams. Das Team beginnt mit der Ebene „Werte“. Die Teammitglieder nennen die Werte, die ihnen wichtig sind, und die Projektleiterin notiert sie und legt sie ab. Teilweise werden Karten beim Besprechen einer Ebene genannt, die inhaltlich eher einer anderen Ebene zuzuordnen sind. Diese werden nach kurzer Rückfrage durch die Projektleiterin bei der Ebene platziert, zu der sie gehören. Bei der Rollenklärung stellt die Projektleiterin in ihrer Rolle als Coach den Teammitgliedern Fragen, um ihnen Vision Rolle, Identität Werte, Überzeugungen Fähigkeiten Verhalten Rahmenbedingungen 100 % Projektarbeit - keine sonstigen Aufträge Gelassen bleiben Räumlich nahe beim Team Delegieren: Aufgaben bleiben beim MA (nicht zurücknehmen! ) Frühere Aufgaben (≠ PL) lehne ich freundlich ab Schlechte Leistung nicht schönreden Ich kann Mitarbeiter mobilisieren Stark in Planung und Strukturierung Loyalität in beide Richtungen Rückgrat & Gradlinigkeit Ruhender Pol Ratgeberin Makromanager (=> delegieren! ) Meine Rolle ist „Spezialistin für PL“, nicht Spezialistin „Inhalt“ Flow: Alle im Team fließen mit, umschiffen Hindernisse mühelos Mein Name fällt als Erstes, wenn ein neues Großprojekt kommt Überblick behalten (Vogelperspektive) Abb. 3: Illustration des Anwendungsfalls 1 „Rollenklärung“ PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 36 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 37 einen einfachen Zugang zu den Ebenen zu ermöglichen. Sie formuliert beispielsweise folgende Fragen: ❑ Vision: Welche Rolle werdet Ihr in Zukunft im Unternehmen spielen? ❑ Rolle: Was für ein Team möchtet Ihr sein? ❑ Werte: Was inspiriert Euch als Team? ❑ Fähigkeiten: Welche Fähigkeiten werden Euch helfen, als Team erfolgreich zu sein? ❑ Verhalten: Welche Verhaltensweisen sind am wichtigsten, damit Ihr als Team erfolgreich zusammenarbeitet? ❑ Rahmenbedingungen: Welche Umgebungsfaktoren werden Eure Zusammenarbeit fördern? Denkt an Faktoren wie zum Beispiel den Arbeitsplatz, Lärmpegel, Anzahl Sitzungen etc. Abbildung 4 veranschaulicht das Ergebnis der Rollenklärung (zur besseren Übersicht und Illustration wird eine Kartenauswahl gezeigt). Ergebnis: Der Workshop trägt wesentlich zur Teambildung bei. Das Team hat durch die logischen Ebenen eine gemeinsame Basis für die Zusammenarbeit geschaffen, und die Teammitglieder wissen, wie sie gemeinsam erfolgreich sein werden. Die Zusammenarbeit verläuft während des Projektes auf weiten Strecken reibungslos. 5. Einsatzmöglichkeiten im Projektumfeld: Anwendungsfall 3 - Konfliktlösung Ausgangslage: Die Teilprojektleitenden eines Projektes haben zunehmend Probleme mit der Zusammenarbeit: Vision Rolle, Identität Werte, Überzeugungen Fähigkeiten Verhalten Rahmenbedingungen Sitzungen nur Mo., Mi., Fr. (Di., Do.: Arbeit ohne Sitzungsunterbrechung) Gebäudeneubezug: moderne Büros und Klimaanlage Für Teammitglieder mit Reiseweg Sitzungen zu Randzeiten planen Präzise arbeiten Flexibel bleiben Fairness Quer denken - keine 0815-Lösungen angehen Es muss nicht jeder alles können (wichtig: klare Zuständigkeiten) Kontinuierliche Verbesseung anstreben Guter Teamgeist ist wichtig, aber: Kritik zulassen (kritisch bleiben) Alle Aufgaben werden rechtzeitig erledigt Teammitglieder: v. a. Fach-Know-how im Themengebiet Soziale Kompetenz: insbesondere, wer Kundenkontakt hat PL: v. a. Planung, Projektsteuerung, Team motivieren Innovationsträger Wir sind (bald) ein Hochleistungsteam Wir sind DAS Vorzeige- Projektteam für Produktentwicklungen Fehlt noch: jemand, der QA macht Jeder weiß, wie Use Cases gehen Abb. 4: Illustration des Anwendungsfalls 2 „Teambildung“ PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 38 WISSEN Der Ton ist härter geworden, das Gärtchen-Denken nimmt zu, und es gibt Terminverzögerungen, da Zulieferungen zwischen den Teilprojekten nicht mehr gut abgestimmt sind. Die Situation im Projekt ist auch dem Leiter des Steuerungsausschusses zu Ohren gekommen. Dieser vereinbart mit dem Gesamtprojektleiter die Einbeziehung eines Coachs, um die Probleme anzugehen. Nach Vorbesprechungen zwischen dem Coach, dem Leiter des Lenkungsausschusses und dem Gesamtprojektleiter organisiert der Gesamtprojektleiter einen Workshop zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Methodenwahl: Die logischen Ebenen eignen sich als Ausgangspunkt für die Konfliktlösung, um transparent zu machen, wo die Gemeinsamkeiten liegen, was das Trennende ist und was den Konflikt auslöst. Je nach Schwere eines Konfliktes müssen dann weitere Maßnahmen im Sinne eines Team-Coachings über mehrere Wochen oder Monate angegangen werden. Ablauf: Der Ablauf ist in der Anfangsphase ähnlich wie beim Anwendungsfall 2. Zur Klärung des Konfliktes und zum Aufbau des Zielbilds werden die logischen Ebenen allerdings zweimal - Wir sind ein leistungsstarkes Team (+) Wir sind ein Team von Einzelkämpfern (-) Termine werden zu schnell akzeptiert (-) Werte, Überzeugungen Rahmenbedingungen Überstunden: Bisher keine Auszahlung (-) Abbau möglich? Fähigkeiten Verhalten Heute Zukunft Besser einzeln als im Team (-) Intoleranz, Rechthaberei (-) Fingerpointing (-) Mut zur Lücke; Ungewissheit wird ausgehalten (+) Es geht zu viel „nur um die Sache“ (-) - Wir überbrücken die Grenzen zw. den Un ternehmensbereichen Dynamisches, flexibles Team Werte, Überzeugungen Rahmenbedingungen Überstunden auszahlen (=> Andreas im Lead) Fähigkeiten Verhalten Wir schaffen das Projekt nur gemeinsam als Team! Erkennen: Hinter der Sache steht ein Mensch Respekt und Wertschätzung zeigen auch unter Zeitdruck Projektabstimmung: im Sitzungszimmer, nicht am Schreibtisch Toleranz und Gelassenheit Meinungsunterschiede sind zulässig Probleme sofort lösen (nicht Schuldige suchen) Alle sind erfahren, senior im Fachgebiet (+) Fehler = Schuld (-) Alle Entscheidungen und Change Requests dokumentieren Hinter (fast) jeder Handlung steckt eine gute Absicht Vision Rolle, Identität Rolle, Identität Vision ? ? ? Starker Verbund aus fähigen Mitarbeitern Wir bauen ein unternehmensweites Expertennetzwerk auf Früchteschale fürs Team (+) Abb. 5: Illustration des Anwendungsfalls 3 „Konfliktlösung“ PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 38 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 39 ausgelegt und durchgespielt, das heißt es werden zwei parallele Achsen mit ovalen Karten gebildet. Die beiden Achsen unterscheiden sich folgendermaßen: ❑ Achse 1: Die sechs Ebenen und ihre spezifische Ausprägung im Team heute („Ist“-Zustand und das „Trennende“ bzw. die Konfliktquelle). ❑ Achse 2: Die sechs Ebenen und wohin sich das Team entwickeln möchte, um sich zu verbessern und den Teamkonflikt zu überwinden („Soll“-Zustand bzw. Zielvorstellung für die Zukunft). Danach bearbeitet das Team zunächst Achse 1. Die Karten werden mit „+“ und „-“ gekennzeichnet, je nachdem, ob es sich um einen positiven oder negativen Punkt handelt. Werden während der Bearbeitung von Achse 1 Ansatzpunkte genannt, wie die Zusammenarbeit in Zukunft verbessert werden kann, werden diese vom Coach bereits zu den entsprechenden Ebenen auf der zweiten Achse abgelegt. Nachdem der Ist-Zustand abgebildet ist, wird die zweite Achse bearbeitet. Der Coach und die Teammitglieder achten darauf, dass der Wunsch-Zustand möglichst positiv formuliert wird. Bei der zweiten Achse stehen die Lösungen im Vordergrund, was sich darin ausdrückt, dass eine Karte beispielsweise „Toleranz“ und nicht „Keine Intoleranz mehr“ heißt. Der Coach unterstützt das Team durch seine Fragen, um ein stimmiges, für das Team attraktives Zielbild zu erarbeiten. Diese Fragen sind beispielsweise: ❑ Vision: Wem oder was widmen Sie Ihre Ressourcen? ❑ Rolle: Welche Rolle streben Sie als Team an? ❑ Werte: Welche Überzeugungen und Werte werden Ihnen helfen, das Projekt zum Abschluss zu bringen? ❑ Fähigkeiten: Welche Fähigkeiten werden Sie einsetzen, um die Zusammenarbeit zu verbessern? ❑ Verhalten: Welches Verhalten und welche Handlungen dienen dem Projekt und der Teamarbeit? ❑ Rahmenbedingungen: Was sind geeignete Rahmenbedingungen für Ihre Projektarbeit? Abbildung 5 veranschaulicht das Ergebnis des Teamcoachings (zur besseren Übersicht und Illustration wird eine Kartenauswahl gezeigt). Ergebnis: Im Workshop kommt es zu diversen „Aha- Erlebnissen“, da plötzlich klar wird, weshalb zum Beispiel ein Kollege in manchen Sitzungen nicht mitarbeitet und ein Meeting auch schon kommentarlos verlassen hat. (Wenn Teilnehmer zu spät kommen, fühlt er sich respektlos behandelt, und Respekt ist ein zentraler Wert für ihn.) Durch den Workshop ist den Beteiligten klar geworden, was die gemeinsame Basis ist und wo sich die „Tretminen“ befinden und das Verbesserungspotenzial liegt. Da die verschiedenen Wahrnehmungsperspektiven der Teammitglieder einbezogen wurden, fühlt sich jeder im Gesamtbild repräsentiert und in den persönlichen Anliegen ernst genommen. 6. Weitere Schritte Im Anwendungsfall 1 „Klärung der Projektleiterrolle“ werden nach Abschluss der logischen Ebenen weitere Fragen besprochen, zum Beispiel, wo der größte Änderungsbedarf in Bezug auf die Rolle besteht. So stuft die Projektleiterin die Verhaltensweise „delegieren“ als stark verbesserungswürdig ein. Zur weiteren Klärung fordert der Coach die Projektleiterin auf, auf einer Skala von 1 bis 10 einzuschätzen, wo sie heute steht (1 = Delegieren nicht vorhanden; 10 = Delegieren voll ausgeprägt). Ist die Einschätzung eine „5“, wird der Frage nachgegangen, was die „5“ heute schon kennzeichnet (Aspekte des Delegierens, die bereits funktionieren und angewendet werden) und was zu tun ist, um zur „6“ und zur „7“ zu gelangen. Ziel ist dabei, möglichst konkret und mit überschaubaren Schritten eine Verbesserung anzugehen, in diesem Fall das Delegieren besser zu erlernen und anzuwenden. Wenn sich bei einer Teamentwicklung oder einer Konfliktlösung herausstellt, dass im Bereich der Überzeugungen und Werte eine Diskrepanz zwischen den Teammitgliedern besteht, dann gibt es mehrere Handlungsmöglichkeiten: ❑ Die Unterschiede werden explizit hervorgehoben, und es wird besprochen, in welchen Fällen der Zusammenarbeit sich die unterschiedlichen Werte am deutlichsten bemerkbar machen und wie das Team künftig damit umgehen wird. Auch kann das Team besprechen, ob die divergierenden Werte jeweils in einem bestimmten Kontext wichtig sind. So können zum Beispiel die Werte „Stabilität“ und „Flexibilität“ auf den ersten Blick unvereinbar wirken. Bringt man sie in den Projektkontext, dann kann es durchaus sinnvoll sein, die Flexibilität im ersten Drittel des Projektes, wenn es noch viele Unklarheiten gibt oder Lösungsentwürfe wieder verworfen werden müssen, zu schätzen und zu pflegen. Mit zunehmender Dauer des Projektes, wenn häufige Änderungen bei den Zielen, Anforderungen und Lösungen immer schwerer wiegen und immer größere Auswirkungen auf das Projekt haben, ist es dagegen wichtig, die Stabilität zu erhöhen und die Flexibilität zu reduzieren. ❑ Das Team kann sich auf einen gemeinsamen Wert einigen, dass Unterschiede zwischen den Teammitgliedern als etwas Positives geschätzt werden und deshalb niemand ausgegrenzt wird. Je nachdem, was für ein Teamgeist herrscht, kann das Herausarbeiten und Erkennen der Unterschiede bei den logischen Ebenen schon ausreichen - es muss nicht zwingend versucht werden, Kompromisse oder Lösungen zu finden. ❑ Die Werte werden in eine Wertehierarchie gebracht (z. B. eins bis zehn) oder unterschieden in „gemeinsamer Kern - nicht verhandelbar“ und „verhandelbar“. Das Team schätzt dann ein, wo die Werte mit den größten Unterschieden rangieren und ob die Diskrepanz, wenn die betreffenden Werte sich zum Beispiel auf Platz neun und zehn befinden, bearbeitet werden sollte. ❑ Es werden weitere, ergänzende Coaching-Methoden angewendet, beispielsweise Reframing. Die logischen Ebenen sind in diesem Fall der Grundstein, der ein klares Bild und Transparenz schafft. Auf diesem Fundament bauen dann weitere Veränderungsmaßnahmen auf. Ein einfaches, wirkungsvolles Mittel in Verbindung mit den logischen Ebenen ist das Festhalten von Erfolgskriterien. Zur Frage „Woran zeigt sich, dass die Zusammenarbeit besser geworden ist? “ kommt ein Team beispielsweise zu dem Ergebnis: ❑ Entscheidungen bleiben stabil und verlässlich ❑ Es gibt keine Feuerwehrübungen PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 40 WISSEN ❑ Probleme bei der Erledigung von Aufgaben werden angesprochen, bevor eine Frist erreicht ist ❑ Es gibt nur selten Managementeskalationen (höchstens zwei während des Projektes) Diese Kriterien ermöglichen es dem Team zu erkennen, ob es sich in die anvisierte Richtung bewegt oder ob Teammitglieder in alte Muster zurückfallen und die Aufmerksamkeit wieder auf die Veränderung und die Lernprozesse gelegt werden sollte. 7. Best Practices Die Ebenen sollten möglichst stimmig und kongruent zueinander sein. Deshalb kann ein guter Einstieg beim Anwenden des Instruments das Besprechen der Werte sein. Davon ausgehend können die Fragen abgeleitet werden, welche Fähigkeiten man braucht, um die Werte zu etablieren, und an welchem Verhalten und welchen Aktivitäten man die dahinter stehenden Werte erkennen kann. Wenn es viele Nennungen zu den Ebenen gibt und die Teammitglieder zum Beispiel noch relativ weit von ihrem angestrebten Zielbild entfernt sind, dann sollten die Teilnehmer aufgefordert werden, zu priorisieren, was ihnen im Moment am wichtigsten ist. Bei Veränderungsprozessen kann es zudem zu einem Schneeballeffekt kommen: Durch eine kleine Veränderung können sich immer größere Veränderungsprozesse in Gang setzen. Aus diesem Grund und da es selten sinnvoll ist, bei Entwicklungsprozessen zu viele „Baustellen“ gleichzeitig zu eröffnen, sollte man sich bei Veränderungsprozessen zunächst auf einige Punkte konzentrieren, diese aber möglichst konsequent Schritt um Schritt angehen. Wenn ein Problem auf einer bestimmten Ebene vorliegt, dann muss bei der Problembearbeitung mindestens eine weitere Ebene höher einbezogen werden. So wird beispielsweise bei Schwierigkeiten im Bereich „Verhalten“ die Ebene „Fähigkeiten“ ebenfalls betrachtet: Ist die benötigte Fähigkeit überhaupt vorhanden? Wenn nicht, kann sie aufgebaut werden, zum Beispiel durch Schulungen? Es hilft nichts, wenn bestimmte Verhaltensweisen „verordnet“ werden, aber die dazu benötigten Fähigkeiten oder Überzeugungen gar nicht vorhanden sind. Bei der Durchführung spielt es eine eher untergeordnete Rolle, ob eine bestimmte Karte, zum Beispiel „Überblick behalten“, als Fähigkeit oder als Verhalten eingestuft wird. Das heißt, es sollte nicht viel Zeit darauf verwendet werden, unbedingt jede Karte der „richtigen“, formal korrekten Ebene zuzuordnen. Wenn ein Coach oder auch einzelne Teilnehmer hier zu stark intervenieren, kann das die Teamdynamik bei der Bearbeitung der Ebenen stören. Auch sollte es nicht auf die Spitze getrieben werden, die Ebenen mit möglichst vielen Karten zu vervollständigen - weniger kann hier mehr sein. 8. Resümee Die logischen Ebenen können eine nachhaltige Entwicklung und Veränderung bewirken, da sie alle wesentlichen Dimensionen für Veränderungsprozesse berücksichtigen. Als Einstiegspunkt für die Entwicklung von Teams oder Einzelpersonen bilden sie ein solides Fundament, auf dem weitere Entwicklungsmaßnahmen aufbauen können. Je kongruenter die verschiedenen Ebenen sind und je stimmiger, passender und attraktiver eine Person oder ein Team das Zielbild für sich ansieht, desto höher ist die Chance der Veränderung. Die logischen Ebenen können, in Teilen oder komplett, in vielfältiger Weise angewendet werden: neben Rollenklärungen und Teamentwicklungen beispielsweise zur Karriereentwicklung oder als innovative Form von Rollenbeschreibungen, indem wesentliche Rollen in einem Team durchgespielt werden, anstatt nur „normale“ AKVs zu beschreiben. Um den eigenen, persönlichen Standort zu bestimmen oder die Rolle eines Projektteams zu klären, ist es möglich, die logischen Ebenen ohne die Einbeziehung von Dritten anzuwenden. Sollen die Möglichkeiten zur Reflektion vergrößert werden oder werden umfassendere Veränderungen gewünscht, dann sollte eher ein Coach hinzugezogen werden. Bei Teamentwicklungen sollte ein Coach insbesondere dann einbezogen werden, wenn der Projektleiter des Teams nicht zwei Rollen - die des Teamentwicklers und des Teamleiters - gleichzeitig besetzen will oder kann. Auch wenn der eigene Beitrag von Projektleitenden bei einem bestehenden Teamkonflikt unklar ist, sollte eine dritte, neutrale Person in die Konfliktlösung einbezogen werden, die sonst nicht mit dem Team zusammenarbeitet und eine neutrale Position einnehmen kann. ■ Literatur [1] Dilts, R. B.: Professionelles Coaching mit NLP. Mit dem NLP-Werkzeugkasten geniale Lösungen ansteuern. Paderborn 2005 Schlagwörter Coaching, Gruppendynamik, Konfliktlösung, logische Ebenen, Rolle, Teambildung, Teamentwicklung, Veränderungsmanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 1.07 Teamarbeit (Teamwork), 2.01 Führung (Leadership), 2.02 Engagement und Motivation (Engagement & Motivation), 2.10 Beratung (Consultation), 2.12 Konflikte und Krisen (Conflicts & Crisis), 2.14 Wertschätzung (Values Appreciation) Autorin Verena Korn, Informationswissenschaftlerin M. A., Certified Senior Project Manager IPMA Level B, ist seit über zehn Jahren im Projekt-, Risiko- und Qualitätsmanagement tätig und hat umfangreiche Erfahrungen durch das Leiten eigener Projekte wie auch durch das Begleiten von Projekten und das Coaching von Projektleitern und -teams gesammelt. Sie hat eine große Zahl von Projekten insbesondere in den Bereichen Organisationsentwicklung und IT im deutschsprachigen Raum und international geleitet und arbeitet freiberuflich als Projektleiterin, Beraterin und Coach. Anschrift Ottikerstraße 30 CH-8006 Zürich E-Mail: vk@projektloesungen.ch Stephan PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 40 B ereits der erste Start des Programms lässt den Anwender vermuten, dass diese Software sich an vielen Stellen von anderen Lösungen am Markt unterscheiden wird. Die Software erinnert den Nutzer an einen Browser. Am linken Bildschirmrand ist die Hauptnavigation untergebracht, während sich alle Aktionen und Daten im zentralen Bereich in der Mitte befinden. Die Optik darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass Onepoint Professional eine auf dem Desktop installierte Anwendung ist. Die in Java geschriebene Anwendung wird in Versionen für Windows, den Mac und Linux gleichermaßen angeboten. Die Entwickler haben sich bewusst vom Gestaltungsrahmen, der vom Betriebssystem vorgegeben wird, gelöst. Sie erreichen damit, dass sich das Programm auf allen Plattformen in einheitlicher Optik präsentiert. Geringe Einstiegshürden Beginnend mit den klassischen Office-Programmen hat in den vergangenen Jahren eine wahre Bevormundung des Nutzers durch allerlei Assistenten und andere Hilfsfunktionen eingesetzt. Sicher kennen auch Sie diese Hinweise, die während der Planung bereits monieren, dass eine Ressource überlastet zu sein scheint oder es einen Terminkonflikt geben könnte, obwohl die Details noch gar nicht eingetragen sind. In Onepoint Project ist dagegen noch viel Handarbeit notwendig. Bei der Anlage eines Projekts, Portfolios oder der Definition der Arbeitspakete springen dem Nutzer keine Assistenten zur Seite. Dennoch sind die Einstiegshürden dank einer intuitiven Gestaltung der Oberfläche gering. Die gut beschrifteten Schalter erleichtern den Umgang mit den Funktionen, genauso wie das Prinzip, in den Dialogen weitere, fortgeschrittene Eigenschaften auf zusätzlichen Registern abzufragen. Auch wenn das Programm mit einem ausführlichen Tutorial in Form eines E-Books ausgeliefert wird, sind wie bei allen PM-Tools zumindest Grundkenntnisse der Projektmanagementmethodik nötig, um auch ans Ziel zu gelangen. Unter vielen Projektmanagern erfreut sich die Technik des Mindmappings für die Strukturierung eines Vorhabens großer Beliebtheit. Diesem Trend trägt die Software durch eine Import-Funktion für den Cloud-Anbieter Mindmeister Rechnung. Direkt aus dem Programm heraus können die dort gespeicherten Mindmaps ausgewählt und in die Planung übernommen werden. Über den Umweg dieses Dienstes, der auch kostenlose Benutzerkonten offeriert, ist somit auch der Import von Mindmaps aus anderen Programmen wie Mindmanager oder Freemind möglich. Direkt übernimmt Onepoint Project dagegen die Daten aus MS Excel und MS Project. Diese beiden Formate werden auch beim Export unterstützt. Gewohnte Arbeitstechniken, aber auch neue Sichtweisen Trotz seiner anderen Oberfläche folgt Onepoint Project bei der Planung eines Projekts den Konventionen, die aus projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 41 Stephan Lamprecht PM-Software: Onepoint Project Professional Plattformübergreifende Planung Aus Österreich stammt das Programm Onepoint Project, das in Sachen Oberfläche und Bedienung durchaus eigene Wege geht. Obwohl es ein ausgesprochen preisgünstiges Produkt ist, lässt es sich doch auch an individuelle Bedürfnisse anpassen. Anzeige PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 41 anderen am Markt platzierten Programmen bekannt sind. Über eine tabellarische Vorgangsliste oder einen grafischen Projektstrukturplan werden Tätigkeiten, Meilensteine sowie logische und zeitliche Abhängigkeiten definiert. Mit der Freigabefunktion wird schließlich der Basisplan für das Projekt gespeichert. Die Dialoge bei der Einrichtung eines Projekts nehmen dem Projektmanager oder den Mitgliedern des PMO bereits einige Arbeit für die Berichterstattung ab. Es ist ausreichend Platz vorhanden, um die Ausgangslage, die Projektbegründung und die Ziele des Projekts zu beschreiben. Die Basisfunktionen bieten dabei aber durchaus Optimierungspotenzial. Dazu ein Beispiel: Direkt in der tabellarischen Vorgangsliste könnte der Projektmanager die zeitlichen Beziehungen zwischen einzelnen Arbeiten definieren. Dazu muss er sich allerdings die Vorgangsnummer merken, eine Ausfüllhilfe ist nicht vorhanden. Das schränkt den Komfort dieser Ansicht stark ein. Also führt der Weg den Anwender über einen Doppelklick auf einen Eintrag in der Liste, wo er sich die Details des Vorgangs aufruft. Unter „Vorgaben“ kann er die Anordnungsbeziehungen festlegen. Bei der Auswahl eines Vorgängers blendet die Software nun zwar eine Liste der vorhandenen Vorgänge ein. Der Dialog zeigt allerdings weder die Vorgangsnummern noch die Stellung in der Hierarchie an. Gerade bei sehr umfangreichen Projekten muss der Nutzer seine Einträge gut im Gedächtnis behalten, damit er auch auf Anhieb den korrekten Vorgang auswählt. Zur Visualisierung der Aufgaben und Projekte greift Onepoint auf bekannte Ansichten zurück. Neben dem klassischen Gantt-Diagramm, im Programm als Terminplan bezeichnet, stehen auch tabellarische Übersichten und Projektstrukturpläne zur Verfügung. Dabei ist allerdings auch Neues zu entdecken. In der sogenannten Pipeline-Darstellung stellt die Software dem Projektmanager eine Übersicht aller im Programm angelegten Projekte in der zeitlichen Anordnung der jeweiligen Status. Ein Fortschrittsbalken unter dem Namen des Projekts visualisiert dabei den aktuellen Grad der Fertigstellung. Projektmanager, die an einer Vielzahl an parallelen Vorhaben arbeiten, werden diese sehr übersichtliche Darstellung begrüßen. Onepoint Project speichert alle Informationen in einer eigenen Datenbank. In dieser landen optional auch Dokumente und Dateien, die im Zusammenhang mit dem Projekt stehen. Spezifikationen oder die Versionsstände von Berichten oder anderen Arbeitsergebnissen lassen sich somit unmittelbar im Kontext des Projekts organisieren und verwalten. Mit einem regulären DMS oder einer Versionskontrolle kann diese Lösung verständlicherweise aber nicht mithalten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 42 WISSEN QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige Abb. 1: Den Projektstrukturplan stellt Onepoint Project auch grafisch dar. PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 42 Bei der Steuerung und Kontrolle der Projekte möchte die Software den Nutzer mit vielen Detailfunktionen unterstützen. Überschreitungen der Termine, Auslastungen oder Kosten werden deutlich mit farbigen Hinweisen dargestellt. Im Arbeitsalltag wird der Nutzer dann aber immer wieder auf Optimierungspotenzial in einzelnen Bereichen stoßen. Für die Kundendatenverwaltung wäre beispielsweise ein Import von Outlook oder Notes sinnvoll. Schließlich dürften solche Daten in den meisten Unternehmen bereits vorliegen. Dies gilt sinngemäß auch für Ressourcenverwaltung: Maschinenparks und Stammdaten von (Projekt-)Mitarbeitern sind üblicherweise ebenfalls bereits in anderen Anwendungen enthalten. Wenigstens der Import des einfachen CSV-Formats wäre hier für eine der kommenden Versionen von Onepoint zu wünschen. Insgesamt schmälern diese Kleinigkeiten die Praxistauglichkeit allerdings nicht. Mit dem Berichtswesen der Software kann der Nutzer den Projektverlauf regelmäßig dokumentieren. Ausgehend von einigen Vorlagen werden die Auswertungen durch die Auswahl von Feldern und Feldtypen individualisiert. Da sich nahezu jedes Feld der Datenbank anfragen lässt, sind auch sehr umfassende und regelmäßig zu aktualisierende Berichte kein Problem. Weitreichende Anpassungsmöglichkeiten Der Anwender kann die hinter Onepoint Project stehende Datenbank in vielerlei Hinsicht an die eigenen Wünsche und damit die individuelle Arbeitssituation anpassen. Wie aus anderen Programmen gewohnt, sind eigene Basis-Kalender und damit Arbeitszeiten genauso möglich wie die individuellen Grenzwerte für das automatische Controlling. Bei Überschreitung der Kosten, Auslastungen oder Termine warnt die Software mit einer integrierten Ampellogik. Wem aber beispielsweise 14 Tage Überschreitung bei der Vorgangsampel für den Status „rot“ zu lang sind, der ändert diese Werte über die Optionen im Administrationsbereich. In dieser Hinsicht bietet Onepoint viel, besitzt aber noch die eine oder andere kleinere Schwäche. So kann das Programm zwar Projekte automatisch nummerieren, um die Inhalte mit einem separaten Abrechnungssystem oder einer Agentursoftware abzugleichen. Andererseits lässt die Software aber keine Definition eigener Nummernkreise zu, sondern setzt auf ein internes, aber etwas starres Regelwerk. Deutlich flexibler ist Onepoint Project dagegen, wenn der Nutzer eigene Projektstatus oder Projektrollen definieren möchte. Nahezu jeder Funktionsbereich lässt sich mit eigenen Datenbankfeldern und Einträgen erweitern. Damit solche Informationen aber auch in Berichten und Dialogen an den passenden Stellen erscheinen, empfiehlt sich ein tieferer Blick in das mitgelieferte Handbuch. Leider haben die Entwickler keine Referenz über das Datenmodell ausgeliefert. So ist der ambitionierte Anwender häufiger auf das schlichte Ausprobieren angewiesen. Fazit Bereits die Professional-Version von Onepoint Project eignet sich gut für die grundlegenden Funktionen bei der Planung und Durchführung auch größerer Einzelprojekte. Für knapp 150 Euro erwirbt der Anwender eine übersichtliche Desktop- Anwendung mit guten Planungs- und Berichtswerkzeugen. Sind allerdings Controlling, Risikoanalysen oder das aktive Management von Großprojekten mit zahlreichen Unterprojekten gefragt, ist die um 100 Euro teurere „Master-Edition“ die bessere Wahl, die mit einer zentralen Datenbank arbeitet. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 43 In Kürze ❑ Einfache, preisgünstige PM- Software ❑ Unabhängig vom verwendeten Betriebssystem verwendbar ❑ Browser-Optik, Datenmodell anpassbar Hanser Verlag 2011, 543 Seiten, 39,90 €, I SBN- 10: 3- 446- 42397- 4 Aus dem Inhalt: Manuelle Planung, automatische Planung, Terminmanagement mit festen Terminen, Projekt Prozesse und Scrum als Prozess, Mehrprojekttechnik, projektübergreifende Ressourcenplanung, Planung knapper Ressourcen mit dem Teamplaner, Kostenplanung, Projektüberwachung, Earned Value Analyse. Kurse: Projektmanagement mit MS Project (klassisch und agil), mit von Ihnen gewünschten Inhalten und Ihren Projekten. Beratungen in Ihren Projekten - wie Sie Ihre Projektpläne handlungsorientiert und pflegeleicht aufbauen. Wir lassen uns auf Ihre Projekte ein! Installation und Anpassungen des Project Servers. www.schwab projektmanagement.de Anzeige PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 43 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 44 WISSEN Ich kann mich nicht erinnern, jemals ein aufregenderes Buch über Projektmanagement gelesen zu haben. Aus meiner Sicht ist es, was den Neuheitsgrad betrifft, allenfalls vergleichbar mit dem hier anschließend besprochenen Werk „Images of Projects“, das, allerdings auch vor dem gemeinsamen Hintergrund des Konstruktivismus, eine ganz andere Thematik hat. Auf den Materialreichtum und die Fülle der gebotenen Anregungen kann in dieser Besprechung auch nicht annähernd eingegangen werden. Der interessierte Leser sei deshalb auch auf die in den Ausgaben 5/ 2010 und 1/ 2011 unter dem Titel „Wechselwirkende Organisationen, Teil 1 bzw. Teil 2“ erschienenen Artikel der beiden Autoren verwiesen und natürlich auch auf dieses Buch. In den genannten Beiträgen erweitern die Verfasser den Schwerpunkt auf die Wechselwirkung von Organisationen in Projekten oder in anderen Formen der organisationalen Zusammenarbeit. Das Werk erscheint mir deshalb so wichtig, weil ich den Eindruck gewonnen habe, dass man mit ihm der Beherrschung der „Soft Skills“ - ich hasse freilich diesen Ausdruck - in Projekten damit wirklich ein gutes Stück näher gekommen ist. Oder wie die Verfasser selbst schreiben: „Damit sind die ,weichen Faktoren‘ der menschlichen Zusammenarbeit messbar und gestaltbar sowie nachvollziehbar geworden“. Die Publikation zeigt mir auch wieder einmal, was unsere Disziplin gewinnen kann, wenn sie sich mit der Psychologie, insbesondere natürlich mit der Organisationspsychologie, verbündet. Die Autoren konzentrieren sich auf IT-Projekte, allerdings glaube ich, dass ihr Ansatz zumindest auch Buchbesprechungen Meilensteine in der Entwicklung der Disziplin Projektmanagement Die folgenden Buchbesprechungen sind ein wenig umfangreicher als die üblichen. Der Grund ist: Meiner Meinung nach sind die vorgestellten Bücher für die Weiterentwicklung unserer Disziplin so wichtig, dass sie mehr Platz als üblich verdienen. Es handelt sich dabei vor allem um die beiden Werke „Die Collective Mind Methode. Projekterfolg durch Soft Skills“ von Köhler und Oswald und „Images of Projects“ von Winter und Szczepanek. Daneben werde ich - allerdings erheblich kürzer - auch noch auf eine weitere Publikation hinweisen, die ich schon vor zwei Jahren in einer eingehenden Besprechung als Meilenstein in der Entwicklung der Lehre vom Projektmanagement bezeichnet habe: das voluminöse Buch von Bea, Scheurer und Hesselmann mit dem Titel „Projektmanagement“, das soeben in einer zweiten überarbeiteten und erweiterten Auflage erschienen ist. Oberflächlich gesehen haben die ersten beiden Werke miteinander wenig gemeinsam. Bei genauerer Lektüre zeigt sich aber, dass sie durchaus einen gemeinsamen Hintergrund haben, nämlich die Philosophie des Konstruktivismus 1 . Mit den Worten von Bea, Scheurer und Hesselmann, die kurz im Rahmen des Themas „Projektstartsitzung“ ebenfalls auf dieses Konzept eingehen, heißt das, dass jeder Projektbeteiligte „sein eigenes, subjektives, von seinen Erfahrungen und Ansichten geprägtes Bild des Projektproblems hat“ (S. 108). Die Collective Mind Methode Köhler, J.; Oswald, A.: Die Collective Mind Methode. Projekterfolg durch Soft Skills. Springer, Berlin 2009, ISBN 978-3-642-00107-9, 200 S., EUR 39,95 1 Vgl. dazu zum Beispiel Watzlawick, P. (Hrsg.): Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus. München/ Zürich 1984 Heinz Schelle PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 45 auf andere Entwicklungsprojekte anwendbar ist. Sie gehen von dem Postulat aus, dass ein Projekt nur dann erfolgreich sein kann, „wenn Wissen erzeugt, transportiert und in zielorientierte Handlungen umgesetzt werden kann“ (S. XV). Angestrebt werden soll in einem Vorhaben ein gemeinsames Projektverständnis („Projektverstand“), in der Terminologie des Buches „Collective Mind“ (CM). Die grundlegende Hypothese ist, dass der Projekterfolg hoch ist, wenn sich bei den Beteiligten ein gemeinsames Projektverständnis, eben der „Collective Mind“, herausbildet. Dieses Projektverständnis kann durch das Projektmanagement erzeugt werden. Dabei spielen die Auswahl der Teammitglieder, die Besetzung der Rollen im Projekt, die Projektorganisation und die Einbindung der Stakeholder eine besonders wichtige Rolle. In ihren Ausführungen stützen sich Köhler und Oswald insbesondere auf den Ansatz von Myers und Briggs, auf das Organisationsentwicklungskonzept von Bridges und das kybernetische Managementmodell von Malik, ziehen aber auch eine ganze Fülle von anderen Theorieelementen heran. Das Lesen des sehr anspruchsvollen Textes wird erheblich erleichtert durch eine durchgängige, sehr ausführliche Fallstudie. Es handelt sich dabei um ein IT-Projekt in einem fiktiven Pharmaunternehmen. Nach einer erweiterten Definition des Begriffs „Projekterfolg“ (Kapitel 2), der zuzustimmen ist, der Unterscheidung von Daten, Information und Wissen (Kapitel 3) und kurzen Ausführungen zum Lebenszyklus eines Projekts wird der Collective Mind als Werkzeug vorgestellt und ein Wirkungsmodell, das seine Bildung beschreibt, herausgearbeitet. Der CM beeinflusst seinerseits die verschiedenen Komponenten des Projekterfolgs, so etwa die Zufriedenheit der Stakeholder und den Wertbeitrag der gefundenen Lösung in der Organisation. Das Modell ist eine Art Wegweiser durch das Werk. Als wesentliche Kategorien von Einflussfaktoren in dem erwähnten Wirkungsmodell, das allerdings, soweit zu sehen, nicht empirisch, also etwa durch eine Pfadanalyse, ermittelt wurde, werden identifiziert und in den weiteren Kapiteln dann eingehend erläutert: ❑ das „Projektsetting“ mit den Einflussfaktoren „Individuelle Erfahrungen und Kompetenzen“, „Individuelles Temperament“, „Teamheterogenität“ und „Projektorganisation“, ❑ die Projektumwelt mit den Einflussfaktoren „Stakeholder“ und „Organisation“ und ❑ die Projektdynamik mit den Einflussfaktoren „Lösungsstrategie“, „Präsenz“, Transparenz“ und „Vernetzung und Führung“. Eine besonders wichtige Rolle spielt das oben schon erwähnte Temperament der beteiligten Menschen, das heißt die „bevorzugte Art und Weise eines Menschen …. auf seine Umwelt zu reagieren und zu agieren.“ In der Typologie von Myers und Briggs (MBTI) erfolgt die Charakterisierung eines Individuums über die vier in Abbildung 1 dargestellten Temperament-Gegensatzpaare. Zwischen den beiden Polen der einzelnen Gegensatzpaare befindet sich der jeweilige Temperamentszustand eines Menschen. Die vier Gegensatzpaare können nun miteinander kombiniert werden. Damit ergeben sich 16 MBTI- Typen. Jeder Mensch, so die Annahme, kann durch einen dieser Typen beschrieben werden. Zwei Beispiele: ISTJ ist die Abkürzung für einen präzisen Analytiker (Inspector), der gründlich, ruhig und sachlich ist. Ein mit ENTP beschriebener Mitarbeiter wird charakterisiert als ideenreicher Initiator (Inventor), der schnell, neugierig und vielseitig ist. Diese individuellen Typen beeinflussen neben den „individuellen Erfahrungen und Kompetenzen“, die die Mitglieder einer Projektgruppe einbringen, wesentlich die Heterogenität eines Projektteams. Bedeutsam ist im Zusammenhang mit Projekten vor allem die Unterscheidung zwischen S- und N-Typen. S-Typen interessieren sich für Zahlen, Daten und Fakten, die N-Typen sind eher intuitiv. Ein T-Typ (Thinking) bevorzugt © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Projektmanagement für IT-Projekte • Projektmanagement kompakt Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D und C • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. 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Nun zeigt sich, dass die Kommunikation in Projekten zwischen den Teammitgliedern besonders schwierig ist, wenn es sich auf der einen Seite um faktenorientierte Menschen handelt (S-Typen) und auf der anderen Seite um eher intuitive Menschen (N-Typen). Oswald und Köhler demonstrieren anschaulich, wie man mit diesen beiden Typen von Mitarbeitern trotzdem in einem Projekt einen stabilen CM aufbauen kann. Es wird ein Schema geboten, das die Barrieren zwischen beiden Typen beseitigen kann. Ein Beispiel: Bei der Erarbeitung eines Pflichtenhefts für ein IT-System würden die S-Typen sehr bald ins Detail gehen und möglicherweise bald den Überblick verlieren, während die N-Typen ein intuitives, abstraktes Bild des geplanten Systems im Auge haben. Beide Sichtweisen zusammen führen bei entsprechender Vorgehensweise des Moderators zu einem stabilen CM. Die Folgerung, die sich daraus ergibt, ist, dass in einem Team auch auf die Zusammensetzung der Temperamente geachtet wird. In einem weiteren großen Kapitel entwickeln die Verfasser eine mehrdimensionale Projekttypologie. Sie unterscheiden, etwas ungewöhnlich, ❑ Erfinderprojekte, ❑ Missionarsprojekte, ❑ Baumeisterprojekte und ❑ Zimmermannsprojekte. Diese Projektbeschreibung mit den Dimensionen Missionsgrad, Innovationsgrad, Abstraktionsgrad und Managementgrad wird zur Bildung einer Metrik der Projekttypisierung benutzt. Jedem Projekttyp wird dann das optimale Temperament des Projektleiters und des Projektcoachs zugeordnet. Projekte, bei denen die Innovation dominiert, werden Erfinder- oder Missionarsprojekte genannt. Projekte, die eine Weiterentwicklung in einem bekannten Umfeld anstreben, sind in der Terminologie von Köhler und Oswald Baumeister- oder Zimmermannsprojekte. In einer Matrix werden für jede Projektart, abgeleitet aus der MBTI-Typologie, die jeweilige Aufgabe des Coachs und der Führungsstil des Projektleiters (Arbeitsstil, Kommunikation und Umgang mit Konflikten) abgeleitet. Zusammengefasst und vereinfacht lässt sich sagen: Die Verantwortlichen müssen sich bewusst sein, welche Persönlichkeiten für welche Rollen im Projektteam geeignet sind. Außerdem muss klar sein, um welchen Projekttyp es sich handelt. Die 16 MBTI-Typen werden von Bridges auf die Charakterisierung einer Organisation übertragen. Danach haben Organisationen auch ein Temperament, das das Verhalten der Menschen in ihnen beeinflusst. Werden Mitarbeiter aus diesen Organisationen in ein Projekt entsandt, so bringen sie das in ihrer Heimatorganisation praktizierte Verhalten in das Vorhaben ein. Das kann dazu führen, dass die Ausbildung eines CM erheblich verzögert oder sogar verhindert wird. In einem folgenden Kapitel mit der Überschrift „Projektdynamik“ werden weiter dynamische Einflussfaktoren behandelt. Damit werden Einflussgrößen berücksichtigt, die in Teamsitzungen bewirken sollen, dass sich ein CM herausbildet. Dabei werden vier Modelle vorgestellt: ❑ das Z-Modell, um das bei den Individuen vorhandene Wissen allen transparent zu machen, ❑ das Lernmodell, um eine Lernkultur im Projekt zu installieren, ❑ das evolutionäre Modell zur Findung, Auswahl und Verfeinerung von Lösungsalternativen und das ❑ Transitionsmodell, das helfen soll, Wissen in Aktionen umzusetzen. Diese vier Modelle sollen, so die Vorstellung, in Projekten integriert angewendet werden. Auf sie kann hier nicht im Detail eingegangen werden. Nur so viel: Die Ausführungen enthalten zahlreiche praktische Tipps zur Gestaltung von Teamsitzungen. Auch hier spielt natürlich wieder das MBTI-Modell eine große Rolle. Nach der Darstellung der Faktoren, die den CM beeinflussen, widmen sich die Autoren der Kommunikation in Projekten. Sie stellen dafür wieder ein Modell vor, das vier verschiedene Ansätze integriert, und zwar ❑ erneut das MBTI-Temperament-Modell von Myers und Briggs, ❑ das Transaktionsmodell von Berne, ❑ das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun ❑ und das neurolinguistische Modell von Bandler und Grinder. Im sogenannten Tranformator-Modell, in dem wieder das MBTI-Modell dominiert, werden die vier theoretischen Ansätze integriert. Der Ansatz soll helfen, schwierige Kommunikationssituationen zu verstehen und zu beherrschen. Auch hier wird das Konzept an sehr anschaulichen Beispielen erläutert. Im Kapitel „Führung in Projekten“ wird die Verbindung zum Führungsmodell von Malik hergestellt und herausgearbeitet - so die Autoren -, dass die CM- Methode alle seine wesentlichen Elemente enthält, also mit ihm kompatibel ist. Die schon erläuterten Projekttypen Erfinderprojekt, Missionarsprojekt, Baumeisterprojekt und Zimmermannsprojekt werden noch einmal aufgegriffen. Für jede Kategorie wird ein repräsentatives Beispiel angeführt, um das Konzept des CM nochmals zu demonstrieren. Im anschließenden Kapitel (14) wird geprüft, welche Eigenschaften der CM jeweils für die vier Projekttypen haben muss. Sehr praktisch wird es dann unter der Überschrift „Scoring. Wie fit ist Ihr Projekt? “ Es wird ein umfangreicher Test vorgestellt. Die vier Hauptfragen lauten: ❑ Ist das Projektteam in der Lage, eine zur Aufgabenstellung passende Lösung zu finden? ❑ Ist das Projektteam passend in seine Umgebung eingebettet? ❑ Passen Projektsetting und die Strukturen der Projektdynamik zum Projekttyp? ❑ Hat der CM die nötige Stabilität? Für die Beantwortung des sogenannten OK-Ampel-Tests müssen zum Beispiel Fragen nach dem MBTI-Typ des Projektleiters, des Projektcoachs und der involvierten Experten sowie nach dem Projekttyp beantwortet werden. Schließlich werden unter dem Stichwort „Best Practices“ umfangreiche Empfehlungen für die Projektpraxis gegeben. PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 47 Die faszinierende Quintessenz, die Köhler und Oswald aus ihrer Forschungsarbeit im Kapitel 17 am Ende ziehen, soll dem Leser in etwas gekürzter Form nicht vorenthalten bleiben: „… wir sehen es als fatal an, wenn Menschen ihre sogenannten Schwächen ausmerzen sollen …, um in Rollen zu arbeiten, die ihnen nicht liegen. Das bedeutet, dass diese Menschen nicht typengerecht eingesetzt werden und damit nicht effizient und erfolgreich arbeiten dürfen. Die Hauptaufgabe der Projektführung besteht darin …, die Vorstellungen aller Teammitglieder mithilfe des Collective Mind zu verbinden.“ Die wichtigste Botschaft des Buches besteht also darin, dass Menschen entsprechend ihren Stärken in Projekten einzusetzen sind. Für diese Aufgabe wird ein umfangreiches Instrumentarium geboten. Images of Projects Winter, M.; Szczepanek, T.: Images of Projects. Gower Publishing Company, ISBN 978-0-566-08716-5, Gower Publishing Ltd., Farnham, Surrey, 2009, 284 S. 2 , GBP 42,50, englisch Ich halte dieses Buch, wie schon eingangs betont, für eine der wichtigsten Publikationen der letzten Jahre auf unserem Gebiet, auch wenn ich mit einigen Teilen des Konzepts gewisse Schwierigkeiten habe. Die beiden Autoren sehen, wie der umfangreiche Teil 3 (Applying the Images in Practice) zeigt, die Anwendung ihrer multidimensionalen Betrachtung von Projekten vor allem in der Praxis. Auf diesen Teil des Buches werde ich später eingehen. Ich sehe darüber hinaus jedoch eine reelle Chance, das Konzept der „Images“ auch für eine facettenartige Theorie des Projektmanagements zu nutzen, um das doch einigermaßen verwirrende Bild, das unsere Disziplin zurzeit noch bietet, zu klären. Ich glaube nicht, dass es einmal so etwas wie eine „Grand Unified Theory of Projects“ geben wird, die sich vielleicht manche wünschen, allerdings bin ich der Überzeugung, dass es möglich ist, mithilfe der Betrachtung von Vorhaben mit Projektcharakter aus verschiedenen Perspektiven, wie sie eben Winter und Szczepanek vorschlagen, einen verbindlichen Bezugsrahmen zu schaffen, der es unter anderem auch gestattet, die Beiträge der verschiedenen Disziplinen (z. B. BWL, Systemtheorie, Organisationspsychologie, Betriebssoziologie und Wirtschaftsinformatik) einzuordnen und Lücken in der Forschung zu entdecken. Wie schon angedeutet, ist es das Ziel des Buches, sich der außerordentlich komplexen Realität von Projekten zu nähern und das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass alle unsere bisherigen Ansätze, etwa der von PRINCE2 oder des PMBoK, aber auch die Grundkonzeption der ICB 3.0 nur einen sehr begrenzten Ausschnitt der Realität erfassen und somit auch entsprechende Schwächen haben. Den beiden Verfassern zufolge wird Projektmanagement zurzeit immer noch von der gängigen Vorstellung des „Production View“ geprägt. Das bedeutet: Ein bestimmtes Produkt oder ein System soll geschaffen oder verbessert werden. Das soll in der geplanten Zeit und mit den geplanten Kosten unter Erfüllung der erwarteten Qualität und der zugesagten Funktionen geschehen. Frei- 2 Die Autoren beziehen sich im Text immer wieder auf ein Vorgängerbuch. Dabei handelt es sich um „Images of Organizations“ von G. Morgan in der zweiten Auflage von 1997. Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 48 WISSEN lich gewinnt in den letzten Jahren eine ganz andere Sichtweise zunehmend an Boden. Projekte werden als Vehikel zur Schöpfung von Werten bzw. Nutzen in der Organisation angesehen, eine Auffassung, die über das oben skizzierte Ziel hinausgeht und im Buch auch immer wieder aufgriffen wird. Auf IT-Projekte angewandt bedeutet das zum Beispiel, wie es von GlaxcoSmithKline (Zitat aus dem besprochenen Werk) einmal als Forderung formuliert wurde: „… all IT projects are really business projects with an IT element.“ Oder wie es das Birmingham City Council ausdrückt: „We don’t have IT projects, we have business transformation projects.“ Die Autoren transzendieren die obige, nicht mehr ganz neue Kritik allerdings und schlagen sieben Sichtweisen (Images) vor, die an insgesamt 16 sehr unterschiedlichen, konkreten Projekten aus Großbritannien (darunter sind auch die Vorbereitungen für die Olympischen Spiele 2012 in London) eingehend und sehr anschaulich erläutert werden. Soziale Perspektive: Ein Projekt wird als sozialer Prozess angesehen, in den verschiedene Individuen, Gruppen und Organisationen involviert sind. Aus dieser Perspektive resultiert zum Beispiel die Beobachtung und Beschreibung der Interaktionen der Beteiligten, der formalen und informellen Kommunikation und der Netzwerke, die sich im Verlauf des Projekts bilden. Für das besprochene Buch von Oswald und Köhler wurde vor allem dieser „View“ gewählt. Politische Perspektive: Ein Vorhaben kann auch als politischer Prozess betrachtet werden. Das bedeutet unter anderem, dass die Individuen, Gruppen und Organisationen im Projekt nicht nur die Ziele des Projekts, sondern auch eigene verfolgen. Daraus ergeben sich Fragen wie: Wer verfolgt welche Interessen in dem Projekt? Welche versteckten Tagesordnungen (Hidden Agendas) gibt es? Welchen Einfluss und welche Macht haben die verschiedenen Interessengruppen und wie beeinflussen sie das Projekt? Ein konkretes Beispiel für eine derartige, vorwiegend mikropolitische Betrachtungsweise ist der Aufsatz von Nassauer und Reiners „Reformen im Berliner Bildungssektor. Handlungspfade und Restriktionen im Projektmanagement“ in diesem Heft. Die Perspektive der Intervention: Ein Projekt kann - so Winter und Szczepanek - auch als Interventionsprozess gesehen werden. Diese Perspektive macht mir etwas Schwierigkeiten, weil ich die Notwendigkeit dieser Kategorie nicht so recht einsehe. Geprüft wird hier insbesondere, welches Problem durch das Projekt gelöst werden soll und ob Einigung unter den Beteiligten besteht, wie das geschehen soll. Die Verfasser erläutern die Sichtweise der Intervention wieder an einem Beispiel aus dem IT- Bereich: Bei einem geplanten Vorhaben muss zunächst nicht so sehr die Frage gestellt werden, welche Funktionen das zu entwickelnde System haben soll, sondern welche Probleme in einem Unternehmen damit gelöst werden sollen. Allgemeiner gefragt: Verstehen die am Projekt Beteiligten das vorliegende Problem so hinreichend, dass entschieden werden kann, welche(s) Projekt(e) notwendig ist/ sind, um es zu lösen? Die Perspektive des Werts (Value Perspective): Bei dieser Betrachtungsweise wird das Projekt als Wertschöpfungsprozess gesehen. Das Vorhaben sollte für die Organisation Nutzen produzieren. Der Schwerpunkt liegt also auf dem Anwendungserfolg und nicht so sehr auf dem Abwicklungserfolg (in der Zeit, in den Kosten und mit der geplanten Leistung). Damit steht diese Perspektive im besonders deutlichen Gegensatz zum schon erwähnten „Production View“. Die Entwicklungsperspektive: Die wichtigste Fragestellung ist hier: Was muss entwickelt werden, wann und mit welchem Budget? Andere Fragen sind: Welche Key Performance Indicators sind zu benutzen, was sind die Entwicklungsrisiken und welche Werkzeuge braucht man? Die Betrachtungsweise entspricht somit am ehesten der vieler gängiger Lehrbücher. Die Organisationsperspektive: Hier richtet sich das Augenmerk zum Beispiel auf Rollen und Zuständigkeiten, auf Teamstrukturen und Governanceregelungen. Projekte werden als temporäre Organisationen (Zeltorganisation im Gegensatz zur Palastorganisation) angesehen. Daraus leiten sich weitere Themen ab, wie etwa Projektmarketing und Projektsupport. Die Perspektive des Wandels: Schließlich kann man ein Vorhaben auch als einen Prozess des Wandels betrachten. Damit stellt sich zum Beispiel die Frage, welche Widerstände zu erwarten sind und wie man mit ihnen umgeht. Vor allem diese Perspektive findet sich in vielen PM-Konzepten und Vorgehensmodellen nicht. So habe ich bei Informatikstudenten, die von der rauen Wirklichkeit noch wenig mitbekommen hatten, bei der Vermittlung des V-Modells immer wieder erfahren müssen, dass sie auch nach meinen hartnäckigen Fragen gar nicht auf die Idee kamen, dass bei der Systementwicklung möglicherweise Widerstand von Stakeholdern zu erwarten ist, einfach weil die Modellentwickler diese Perspektive schlicht ausgeblendet hatten. Die beiden Autoren empfehlen die praktische Nutzung ihres Ansatzes, für die sie viele einfache Werkzeuge bereitstellen, vor allem aus zwei Gründen: 1. um eine bestimmte, möglicherweise kritische Situation in einem Projekt besser zu verstehen bzw. um bereits bei der Planung eines Vorhabens die verschiedenen Sichtweisen zu berücksichtigen und 2. um die notwendigen Maßnahmen zu finden. Bei der Anwendung des Konzepts in der Praxis unterscheiden Winter und Szczepanek ❑ die selektive Nutzung von Bildern, um eine konkrete Situation in einem Projekt zu klären und eine Lösung zu entwickeln, ❑ die strukturierte, systematische Nutzung und ❑ die gemeinsame Nutzung (Shared Use) durch mehrere Projektbeteiligte. Bei der zuletzt genannten Anwendung wird davon ausgegangen, dass Projektbeteiligte, also zum Beispiel Team, Projektleiter, Lenkungsausschuss und Geschäftsführung, durchaus unterschiedliche innere Bilder von einem Projekt haben können, sich also jeder seine eigene Wirklichkeit konstruiert hat, und das Bilderkonzept dazu benutzt wird, um erst einmal eine gemeinsame Sprache herzustellen und die Unterschiede in den Sichtweisen zunächst offen zu legen. Ich will versuchen, den Grundgedanken des praktischen Teils des Buches an einem einfachen Beispiel, wie ich es selbst immer wieder in der Praxis erlebt habe, zu erläutern. (Winter und Szczepanek selbst bringen sehr viel kompliziertere Fälle.) Darüber könnte das Motto stehen: „Für den, der nur einen Hammer hat, sieht die ganze Welt wie ein Nagel aus“ (Joseph Weizenbaum). PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 49 Der „Hammer“ war für den aufgeklärten Projektmanager in den frühen 70er-Jahren, jedenfalls in Deutschland, die Netzplantechnik. Bei Krisen im Projekt - etwa bei großen Terminverzögerungen - setzte man dieses Werkzeug konsequent ein. Der Netzplan wurde umstrukturiert, es wurden also zum Beispiel Vorgänge, die bisher sequenziell angeordnet waren, überlappt, andere Vorgänge gestrichen und geplante Dauern von Vorgängen verkürzt, indem man zusätzliche Ressourcen einsetzte. Man hatte grob gesprochen die Komplexität der Terminsituation einfach auf ein Problem reduziert, das mithilfe der Graphentheorie zu lösen war, eine vor allem unter Operations-Research-Spezialisten sehr beliebte Vorgehensweise. Fragen wie „Gibt es soziale Gründe (z. B. Demotivation des Projektpersonals und schlechte Projektführung), mikropolitische Ursachen (z. B. miteinander verfeindete Abteilungen) oder Widerstand bei Betroffenen, die zu der Situation geführt haben könnten? “ wurden nicht gestellt. Es bedurfte erst der Aufklärung durch F. P. Brooks (The Mythical Man Month, 1975), bis man zum Beispiel begriff, dass der Einsatz von zusätzlichem Personal bei vielen Projekten die Terminverzögerungen noch vergrößerte. Man hatte in Panik und in blinden Aktionismus schlicht nicht daran gedacht, dass die abkommandierten Leute erst einmal von den Mitarbeitern, die schon einige Zeit im Projekt tätig waren, eingewiesen werden mussten, dass die produktiv tätigen Leute teilweise von der Arbeit abgehalten wurden und dass sich die Kommunikationsschnittstellen erheblich vermehrt hatten. (Vgl. dazu im Detail den Aufsatz von Groesser, „Projekte scheitern wegen dynamischer Komplexität. Qualitative Feedbackmodellierung zur Komplexitätsbewältigung“ in diesem Heft). Die konsequente Anwendung des Imagekonzepts hätte mit Sicherheit zu einer ganz anderen, sehr viel besseren Lösung geführt. Ich komme zum Schluss: Das Imagekonzept ist sicher noch nicht der Weisheit letzter Schluss und bedarf meines Erachtens noch einer Weiterentwicklung. Das betonen die Autoren, die keineswegs dogmatisch sind, auch selbst. Mich irritiert bislang noch vor allem bei manchen Kategorien die mangelnde Trennschärfe. Der Reichtum an Anregungen in diesem auch eminent praktischen Werk ist es aber wert, dass man sich weiter mit ihm beschäftigt. Die letzten Sätze von Winter und Szczepanek könnten meines Erachtens für die GPM Programm werden: „We believe that some of the fundamental problems faced by practitioners stem from the mismatch between the complexity of real-world situations and how they are thought about by the people involved … we too believe that we are active in constructing our worlds and that we can, over time, learn to become more reflective and more proactive in the way we think about these situations particularly in the world of projects where this kind of thinking is a crucial craft skill. In short, this is the world view behind Images of Projects.“ Projektmanagement Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S.: Projektmanagement. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, UVK Verlagsgesellschaft mbH Konstanz mit UTB/ Lucius & Lucius, München 2011, ISBN 978-3-8252-2388-5, 796 S., EUR 34,90 Die erste Auflage des Werks, das ich im Heft 1/ 2009 (S. 46-47) ausführlich besprochen habe, hat mich sofort begeistert. Hier hat ein renommierter Hochschullehrer der BWL (Prof. Bea, Emeritus der Universität Tübingen) mit zwei ehemaligen Mitarbeitern, die in der Beratungspraxis tätig sind, endlich einmal ganz konsequent das Potenzial der Betriebswirtschaftslehre genutzt und sich des Themas ausführlich angenommen. Damit haben die Autoren ein Buch geschaffen, das mit diesem Umfang und mit dieser Originalität meines Wissens in der deutschsprachigen Literatur einmalig ist. Sie haben gezeigt, dass in ihrer Disziplin bisher nicht entdeckte Schätze zu heben sind. Ihrem Votum, dass es „höchste Zeit (ist), Projektmanagement neu im Kontext der Unternehmensführung zu interpretieren …“, kann man nur zustimmen. Bea und seine Mitstreiter sehen im Rahmen der Unternehmensführung zwei Ziele des Projektmanagements, nämlich ❑ die strategische Unternehmensentwicklung und ❑ die Steigerung des Unternehmenswerts. Mit ihrem Buch, das übrigens zu einem sehr vernünftigen Preis zu haben ist, sollten die Verfasser auch die Lehre vom Projektmanagement endgültig an deutschen Universitäten hoffähig gemacht haben. Natürlich sind alle die Vorzüge der Publikation, die ich schon in der ersten Besprechung genannt habe, erhalten geblieben. Dazu sind jedoch in der zweiten Auflage neue, interessante Kapitel gekommen, so Ausführungen zum Projektmanagementassessment, zum Critical-Chain-Projektmanagement, zum Agilen Projektmanagement und zur Professionalisierung des Projektmanagements durch das Projektmanagementoffice. Besonders erfreulich finde ich, dass die Autoren intensiven Kontakt zur GPM haben und auch auf diese Weise dazu beitragen, dass das Fundament unserer Disziplin immer solider wird. ■ PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 06 Uhr Seite 49 ❙ Nicht jedes Projekt zielt auf „Profit“ ab. Viele Vorhaben stiften großen Nutzen jenseits des herkömmlichen Return-of-Investment-Denkens, beispielsweise Hilfsprojekte und andere gemeinnützige Vorhaben. Solche Projekte - hier Not-for-Profit-Projekte (NfPP) genannt - haben ihre besonderen Prägungen. Sie unterliegen anderen Finanzierungsbedingungen als Projekte der Wirtschaft. Die handelnden Personen agieren anders im Projekt. Die vom Projekt betroffenen Personen und Systeme unterscheiden sich von denen, die im Projektmanagement ansonsten vorausgesetzt werden. Letztlich: Der gesamte Not-for- Profit-Sektor arbeitet und „tickt“ anders als die Wirtschaft. In diesem Rahmen stößt das traditionelle Handlungsrepertoire des Projektmanagements an seine Grenzen. In manchen Fällen ist es sogar kontraproduktiv, es verdirbt mehr, als es nützt und hilft. Mit der ersten Fassung eines Handbuchs zum Management von Projekten im Not-for-Profit-Sektor (erscheint im Frühjahr 2012) strebt die GPM zusammen mit dem Bundesverband Deutscher Stiftungen und unter Beteiligung zahlreicher Autorinnen und Autoren verschiedener Fachdisziplinen hier eine Orientierung über die spezifischen Vorgehensweisen des Projektmanagements in diesem Sektor und seine Besonderheiten an. Sektor und Akteure: Der Sektor der Not-for-Profit-Organisationen und der dort angesiedelten Projekte ist alles andere als scharf umgrenzt. Dort spielt sich ein bedeutsamer Teil unserer Gesellschaft und unseres Wirtschaftens jenseits der staatlichen Vorsorge und Fürsorge ab. Mit der Zunahme von Not-for-Profit- Organisationen gibt es auch eine steigende Anzahl an nicht profitorientierten Projekten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 50 NACHRICHTEN ■ Die Konferenz „Lebendige Führung“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management findet am 25. November 2011 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Informationen: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ Die Kongressmesse „Multi-Projektmanagement 2012“ der Management Circle AG wird vom 20. bis 21. März 2012 in München stattfinden. Weitere Infos: info@managemetcircle.de oder www.managementcircle.de ■ The „PMI ® Global Congress 2012 - EMEA“ of the PMI Project Management Institute takes place from 7 th to 9 th of May 2012 in Marseille, France. More information: customercare@pmi.org or congresses.pmi.org (english) ■ Die Konferenz „interPM 2012“ wird vom 11. bis 12. Mai 2012 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI), Fachgruppe WI-PM, in Glashütten/ Taunus durchgeführt. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.interpm.de ■ The “26 th IPMA World Congress” will be held by IPMA International Project Management Association in November 2012 in Athens, Greece. More information: www.ipma.ch (english) ■ Im Seminar „Planspiel Führungskompetenzen im Projektmanagement“ vom 8. bis 9. Februar 2012 in Hamburg erfahren die Teilnehmer eine erlebnisaktivierende Methode, die persönliche Stärken, Methodenkompetenz und Soft Skills fördert. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Projektleitertraining“ vom 26. bis 28. März 2012 in Köln lernen, von welchen nicht sachbezogenen Einflussfaktoren der Projekterfolg abhängig ist und welche Verbesserungsmöglichkeiten es in der Zusammenarbeit im Projekt gibt. Dieses Seminar wird auch noch vom 5. bis 7. Dezember 2011 angeboten. ■ Konflikte eskalieren häufig bis zur Gefährdung des Projekterfolges. Einer der wichtigsten Lösungsfaktoren ist nicht die Vermeidung, sondern der Umgang mit solchen Konflikten. Dies ist das Thema des Seminars „Konfliktmanagement im PM - Kooperativer Lösungsansatz“ vom 20. bis 21. März 2012 in Köln. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + „Not-for-Profit“-Projekte in Dreiecksbeziehungen ❙ Die GPM war auch in diesem Jahr wieder mit einem Stand auf der Messe „Personal & Weiterbildung“ der DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung in Wiesbaden vertreten. Vom 8. bis 9. Juni 2011 waren am GPM Stand unter anderem „Teamwork und soziale Kompetenz“ gefragt. Die Besucher stellten ihre Fähigkeiten im „Turmprojekt“ unter Beweis. Das Turmprojekt ist ein Element aus dem Qualifizierungslehrgang IPMA Level D. An jedem Tag wurde ein Buch aus der GPM Buchreihe den Gewinnern des Turmprojektes überreicht: Am ersten Tag hatte sich Stefan Kozok von der Firma Exact Software Deutschland GmbH durchgesetzt, am zweiten Tag war der beste „Turmbauer“ Christoph Korkhaus von der Firma next level Consulting Deutschland Unternehmensberatung GmbH. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement auf der „Personal & Weiterbildung“ in Wiesbaden Carmen Hellmann, GPM, bei der Gewinnübergabe an Christoph Korkhaus, next level Consulting Deutschland Unternehmensberatung GmbH Foto: GPM PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 50 Früher führten beispielsweise die Wohltätigkeitsgedanken weniger Reicher zu Vorhaben, die überwiegend Armen, Alten oder Kranken dienten. Die Initiatoren wollten ein positives Bild von sich für die Ewigkeit zurücklassen. Dies hat sich mittlerweile verändert. Heute existiert ein breites Spektrum unterschiedlicher Motive, unterschiedlichster Projekte und unterschiedlichster Finanzierungsmöglichkeiten für fast alle gesellschaftlichen Bereiche. Dieses Spektrum reicht von der Bildungsförderung über Kunst, Kultur, Politik und Sport bis hin zu den klassischen Wohlfahrtseinrichtungen und dem Natur- und Umweltschutz. Ziemlich allen Projekten in diesem Sektor ist eines zu eigen: Sie befinden sich in einer Dreiecksbeziehung zwischen Förderern und Finanzierern einerseits, Realisierern und Betreibern andererseits sowie Nutzern und Profiteuren. Die Hauptbeteiligten des Projekts wollen für sich selbst durch dieses Projekt keinen direkten Profit erzielen oder Gewinn erwirtschaften, sondern einer dritten Gruppe (Menschen und/ oder Umwelt) einen Vorteil verschaffen oder einen bestehenden Nachteil mildern bzw. beseitigen. Darin besteht ein wesentliches Merkmal von Not-for-Profit- Projekten (NfPP). Das Projektmanagement mit seinem Realisierungsbzw. Betreiberteam übernimmt in solchen Fällen damit eine sogenannte Mandatarrolle. Diese Mandatarrolle betrifft zum einen die Verantwortung gegenüber geldgebenden Institutionen mit ihren Werten, Vorstellungen und besonderen Anforderungen an Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Projektverlaufs. Zum anderen umfasst sie auch Verantwortung für die Betroffenen und Nutznießer. Die Betroffenen benötigen dabei häufig das Projektmanagement mit dem Realisierungsbzw. Betreiberteam, um sich zu artikulieren und ihre Interessen darzustellen. Die Befriedigung etwaiger Bedürfnisse der Projektfinanzierer und Projektbetreiber (Auftraggeber und Auftragnehmer) im klassischen Sinn ist demnach zweitrangig. Aus diesem Grund sind bei Not-for-Profit-Projekten die Begriffe Auftraggeber und Auftragnehmer ebenfalls nicht sehr geeignet; zutreffender sind die Begrifflichkeiten Projektfinanzierer bzw. träger und Projektbetreiber. Zudem haben Not-for-Profit-Projekte aufgrund dieser gemeinsamen Zielsetzung für Dritte eine starke Betonung der Nachprojektzeit im Lebenszyklus. Vorgehensmodell und Handlungsrepertoire: Mit dem Blick auf die erste entwickelte Version eines Vorgehensmodells (siehe Abb.) wird deutlich, dass die Dreieckskonstellation der Betroffenen und Beteiligten auch ein besonderes Handlungsrepertoire erfordert, um den breiteren Anforderungen dieser Projekte im Not-for-Profit-Sektor gerecht zu werden. Die Arbeit für das Projektmanagement mit seinem Realisierungs- und Betreiberteam beginnt bereits sehr früh in der Projektentstehung und endet erst sehr spät in der Nachprojektzeit. Hinzu kommen ungewöhnliche Anforderungen. Beispielsweise muss ein Projekt überhaupt erst durch eine innerhalb des Projektverlaufs zu schaffende Finanzierung ermöglicht werden. Unter Umständen müssen auch durch überdurchschnittlichen persönlichen Einsatz und Engagement Engpässe und Krisen überwunden werden. Gleichfalls zentral ist die Berücksichtigung gegebenenfalls erforderlicher gesellschaftlicher und politischer Diskussionen, die mit einem Projekt im Not-for-Profit-Sektor verbunden sein können. Vordergründig könnte dieses Vorgehensmodell zwar auch durchaus Basis für die Abwicklung kommerzieller Projekte sein. Allerdings werden die Aktivitäten in den einzelnen Phasen deutlich stärker durch die drei zueinander in Beziehung stehenden Akteure und Akteurgruppen bestimmt. Dazu kommt dann noch die Werteorientierung, die tendenziell bei allen Beteiligten und Betroffenen - wenn vielleicht auch in unterschiedlichem Ausmaß - vorhanden ist. Beispielsweise haben in Not-for-Profit-Projekten die Vertragspartner eine gemeinsame, übergreifende Zielsetzung, nämlich die nachhaltige Entwicklung für Dritte (Menschen und/ oder Umwelt). In kommerziellen Projekten dagegen folgen die Vertragspartner verstärkt ihrem jeweils eigenen Vorteil und Nutzen. Die starke Betonung der Nachprojektphase in diesem Vorgehensmodell resultiert ebenfalls aus diesem Zusammenhang der langfristigen Orientierung und den damit verbundenen, erst deutlich später erkennbaren Wirkungen des Not-for-Profit-Projekts. Den Kern des Projektprozesses stellt in der Abbildung der Pfeil dar. Er beinhaltet den Lebensweg mit den einzelnen Phasen und Meilensteinen sowie die projektbegleitenden Aktivitäten eines einzelnen Projekts. Der erste Meilenstein symbolisiert die erste Projektidee. Er startet die Phase der Projektentstehung (Phase 0), in der die Idee reift und erste Planungen, Abstimmungsgespräche und Verhandlungen durchgeführt werden. Diese Phase endet mit dem zweiten Meilenstein. Dieser besiegelt in der Regel den Beschluss zur grundsätzlichen Projektdurchführung. In der anschließenden Phase 1 „Projektstart“ folgen sämtliche Aktivitäten zum Aufsetzen des Projekts. Insbesondere die Zeit der Projektentstehung und des Projektstarts ist stark durch die Finanzierungsfragen bestimmt. Damit sind letztlich die eigentlichen Euphoriephasen eines Projekts stets auch durch Ernüchterung bei fehlenden Finanzierungszusagen mit „Wechselbädern der Gefühle“ gekennzeichnet. Die intrinsische Motivation für ein Projekt wird PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 51 in diesen beiden Phasen in der Regel zumindest strapaziert. Der dritte Meilenstein signalisiert, dass das Projekt aufgesetzt ist und die Phase der Projektplanung (Phase 2) starten kann. Ist die Planung abgeschlossen, beginnt mit dem folgenden Meilenstein die Umsetzung des Projekts, die wiederum mit dem Meilenstein „Umsetzung abgeschlossen“ endet. In der Projektabschlussphase (Phase 4) wird das Projektergebnis in die Nutzungsbzw. Betriebsphase übergeleitet und dazu der technische bzw. organisatorische und der kaufmännischfinanzielle Abschluss dargestellt. Der vermeintlich letzte Meilenstein besiegelt zwar vordergründig das Projektende. Zur nachhaltigen Nutzung des Projektergebnisses sind in der Regel zumindest Teile des Projektteams weiterhin tätig. Inwieweit dies Vertragsbestandteil ist, hängt von der (projektindividuellen) Vertragsgestaltung ab. Rolf Kaestner, Steffen Koolmann, Thor Möller 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 52 NACHRICHTEN Übergreifende Zielsetzung: Nachhaltige Entwicklung für Dritte (Menschen und/ oder Umwelt) Phase 2: Projektplanung Projektträger (Stiftungen, Vereine, EU, GIZ, KfW, DRK, THW, Kirchen, Bundes- und Länderministerien u.v.m) Projektbetreiber (Institutionen, juristische und natürliche Personen) Mehrprojektmanagement und projektübergreifende Maßnahmen des Projektträgers … und projektbegleitende Maßnahmen Projektlebensweg … Phase 0: Projektentstehung Phase 1: Projektstart Phase 3: Projektumsetzung Phase 4: Projektabschluss Nach- Betrieb, „Mainte nance“ und Lessons MS = Meilenstein Mehrprojektmanagement und projektübergreifende Maßnahmen des Projektbetreibers MS MS MS MS MS MS projektphase: Learnt Abbildung: PM in gemeinnützigen Projekten Vorgehensmodell für Not-for-Profit-Projekte: eher Lebensweg als Phasenmodell ❙ In diesem Jahr hat die IPMA den Otto Zieglmeier Award an GPM Awards in unterschiedlichen Rollen maßgeblich unterstützt. Den Otto Zieglmeier Award hat die IPMA dem Projektmanagementexperten Otto Zieglmeier nach seinem Tod vor vier Jahren gewidmet. Mit diesem Preis werden jährlich Personen für maßgebliche Beiträge zur weltweiten Verbreitung von Project Excellence ausgezeichnet. Weitere Informationen unter www. ipm a . c h/ a wa rd s / proj e xc e ll e n c e / Pages/ ottozieglmeieraward.aspx oder www.ipma.ch/ awards/ projexcellence/ Pages/ PEAwards2011.aspx Vorstand Dr. Thor Möller verliehen. Im Rahmen des Projektmanagement-Weltkongresses in Brisbane/ Australien wurde er damit für sein 15-jähriges Engagement für den Project Excellence Award geehrt. Der Preisträger verantwortete jahrelang den Deutschen Project Excellence Award. Für den IPMA International Project Excellence Award war er unter anderem Trainer, Jurymitglied und Juryvorsitzender sowie Mitglied des IPMA Award Management Boards. Des Weiteren hat Thor Möller viele Länder, unter anderem Portugal, Lettland, Rumänien und den Iran, bei der Einführung von deren nationalen Project Excellence IPMA ehrt Thor Möller mit dem Otto Zieglmeier Award 2011 Dr. Thor Möller (links), Träger des Otto Zieglmeier Awards, mit Prof. Nino Grau Foto: GPM PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 53 GPM INTERN ❙ Den fulminanten Start lieferte die Keynote „Warum der Wohlstand in Zukunft vom Sozialverhalten abhängt“ des international anerkannten Zukunftsforschers Erik Händeler. Anschließend vermittelten engagierte Workshopleiter ihren Teilnehmern die unterschiedlichsten Methoden des Projektmanagements. Erik Händelers unorthodoxe Thesen, basierend auf den langen Entwicklungszyklen des russischen Nationalökonomen Nikolai Kondratieff, boten eine nachvollziehbare und spannende Analyse aktueller Trends. Nachdem Händeler zunächst weit in die Geschichte zurückblickte, um bisherige Produktivitätsschübe zu skizzieren, ging er dann besonders auf die Rolle von Projektmanagement in der Wissensgesellschaft heute und morgen ein. Er betonte: Es sind die Produktivitätsgewinne in der realen Welt, die Fortschritt erzeugen, und nicht - wie manche meinen - Bewegungen in der Geldwirtschaft. Seine Hauptthese: Neben dem Aspekt Gesundheit wird der Umgang mit unstrukturiertem Wissen die nächste Krise und anschließend den nächsten Produktivitätsschub auslösen. Teams müssen lernen, mit Respekt voreinander mit tagesaktuell nachgefragter Kompetenz zusammenzuarbeiten. Hierarchieunterschiede dürfen dabei nicht mehr gelten. Hierarchie wird vielmehr zu einer Gummihierarchie in Netzen des Wissens und des Menschen-Kennens. Das Niveau des Umgangs mit unstrukturierten Informationen und mit Wissen wird künftig entscheidender Standortfaktor sein. Nach diesem Vortrag - der auch als Einzelvortrag gebucht werden konnte - und dem anschließenden Eröffnungsplenum teilten sich die ca. 130 Teilnehmer in die verschiedenen Workshops auf. In drei Zeitblöcken wurden in insgesamt zwölf Vorträgen und Workshops verschiedene Methoden des Projektmanagements vermittelt. Ein Schwerpunkt wurde dabei darauf gelegt, dass Wissen nicht nur vermittelt, sondern in Workshops auch erfahrbar wird. Folgende Workshops wurden angeboten und von den Teilnehmern mit großem Engagement angenommen: ❑ Jörg Floegel: Multi-Projektmanagement - viele Projekte planen und steuern ❑ Thilo Hahn: Webbasierte Tools im Projektmanagement (Projektportale und Groupware) ❑ Dr. Dietmar Lange: Projektkennzahlensysteme - Vergleich und Aufbau ❑ Dr. Elisabeth Krön: Lernerfahrungen für Folgeprojekte nutzbar machen ❑ Ursula Borchert: Sich selbst und Projekte präsentieren - mehr Wirkung vor kleinem und großem Publikum ❑ Heinz Hütter: Projektumfeld- und Stakeholderanalyse - wichtige Einflussfaktoren klären ❑ Max Wolf: Projektstrukturpläne systematisch erstellen ❑ Bernd Schuster, Dr. Jan Krueger: Systemische Organisationsaufstellung ❑ Dr. Hans Leuschner: Die Kommunikation in Projekten richtig planen und steuern GPM Mitglieder: 5.800 Davon Firmenmitglieder: 298 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 16.865 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 24.400 Stand: 15.10. 2011 + + + + + + + + + + + + + + + 2. Methodentag Projektmanagement am 17. September am ZWW der Universität Augsburg anlässlich des zehnjährigen Jubiläums des pm-forums Augsburg Foto: linsenmeyer communication Abb. 1: In ausgebuchten Workshops lauschten die Teilnehmer interessiert. Abb. 2: Netzwerken bei guter Stimmung in der Mittagspause Foto: linsenmeyer communication PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 53 Mit diesem Angebot, das von den Teilnehmern aus einem viel größeren Pool an potenziellen Vorträgen selbst zusammengestellt wurde, ist es dem pm-forum Augsburg wieder einmal gelungen, einen spannenden Tag mit einem großen Querschnitt der vielfältigen Themen und Methoden des Projektmanagements zu füllen. Der Erfolg dieses Tages ist vor allem dem großen Engagement der ehrenamtlich tätigen Mitglieder des Orgateams zu danken. Besonders zu nennen sind: Heinz Hütter als Projektleiter und Dr. Gerhard Wilhelms - und sein fleißiges ZWW-Team - als Veranstaltungsleiter. Das pm-forum Augsburg wird getragen von der GPM Region Augsburg, dem ZWW der Uni Augsburg, der Hochschule Augsburg, der IHK Schwaben, der GfA und dem VDI. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 54 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Erfahrungen und Herausforderungen mit Projekten in föderalen Systemen am Beispiel „Elster“ - Was geschah an der Schnittstelle Stakeholder-/ Projektmanagement; Roland Burau, Rechenzentrum der Finanzverwaltung des Landes NRW, Projektleiter, Düsseldorf, und Dr. Frank D. Behrend, ELIQOS GmbH, Seniorpartner, Düsseldorf IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 12.12.2011 18.30-20.30 Uhr Frankfurt Das Projekt Management Office der Bundesverwaltung für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung; Werner Achert, TÜV Informationstechnik GmbH, IT Quality, Essen Commerzbank AG, Konferenzzone im Gebäude 2 (Eingang Händlerhaus), Mainzer Landstraße 151 (Eingang: Adam-Riese-Platz), Frankfurt 1.12.2011 18.00 Uhr Karlsruhe Projekte bewerten und auswählen - die „richtigen“ Projekte finden; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München Erfolgreiche Geschäfte mit Projekt- und Prozessmanagement - Case Study/ Project Excellence im Softwarehaus; Michael Boxheimer, Ilvesheim 1&1 Internet AG, Konferenzsaal, 5. OG, Ernst- Frey-Straße 8, Karlsruhe KSC Clubhaus, Adenauerring 17, Konferenzraum, OG, Karlsruhe 1.12.2011 18.15-20.00 Uhr 5.12.2011 18.15-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Projektmanagement in der Veranstaltungsorganisation - 98. Deutscher Katholikentag Mannheim 2012; Dr. Martin Stauch, 98. Deutscher Katholikentag Mannheim 2012, Geschäftsführer, Mannheim Vom schwerfälligen V-Modell zum sportlichen Projektprozess - Wie der Einsatz agiler Projektmethoden auch einem Infrastruktur-Großprojekt Beine macht; Udo Katterfeld, Commerzbank AG, Frankfurt 98. Deutscher Katholikentag Mannheim 2012 e. V., Raum Mannheim (Untergeschoss), Otto-Beck-Straße 34, Mannheim MVV Energie AG, Raum Mannheim 1, Konferenzzentrum, Verwaltungshochhaus, Luisenring 49, Mannheim Bitte vorher am Empfang anmelden. 21.11.2011 18.00-20.00 Uhr 14.12.2011 18.00-20.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen ❙ In den GPM Vorstand sind Stefan Derwort für ein Jahr und Prof. Steffen Rietz für drei Jahre nachgewählt worden. Dieses Ergebnis der notwendig gewordenen Nachwahlen zum Vorstand wurde auf der Mitgliederversammlung der GPM bekannt gegeben, die am 24. Oktober in Nürnberg stattfand. Im Mittelpunkt der Tagung stand des Weiteren die Aussprache über den Rechenschaftsbericht des Vorstandes und der Geschäftsführung für das Wirtschaftsjahr 2010 und den Berichtszeitraum 2011, die Verabschiedung des Budgets für 2012 sowie die Abstimmung über Versammlung die Mitgliederrechte sowie der notwendige Handlungsspielraum für die Schlichtungsstelle umfassend gewährleistet. Auch 2011 wurden wieder zahlreiche Mitglieder für ihr außerordentliches ehrenamtliches Engagement für die GPM geehrt. Eine besondere Anerkennung sprach die Mitgliederversammlung Herrn Prof. Gemünden sowie Herrn Dr. Schloss aus, indem sie ihnen die Ehrenmitgliedschaft verlieh. Die nächste Mitgliederversammlung wird am 30. November 2012 in Nürnberg stattfinden. Rainer Lüddemann verschiedene Satzungsänderungsanträge. So beschloss die Mitgliederversammlung, dass der GPM Vorstand aus maximal acht Personen besteht, und hat damit klargestellt, dass auch eine geringe Zahl von Vorstandsmitgliedern satzungskonform ist. Abgelehnt wurden unter anderem Anträge, die eine zeitliche Befristung des im letzten Jahr neu eingeführten Schlichtungsverfahrens und eine Ausweitung der Berichtspflichten des Vorstandes gegenüber der Mitgliederversammlung zum Gegenstand hatten. Durch die aktuell gültigen Regelungen und die gängige Praxis sind nach Auffassung der GPM Mitgliederversammlung 2011 PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 55 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM German RTM GmbH www.german-rtm.de Mario.Laufenberg@ german-rtm.de Projektmanagement, Beratung und Schulungen nach Standards der GPM/ IPMA German RTM unterstützt Unternehmen und Organisationen bei der Realisierung von Projekten mit klaren Strategien, zielgerichteten Lösungen und vor allem - mit geeigneten Menschen. Wir unterstützen Unternehmen mit einem erprobten Leistungsportfolio bei der erfolgreichen Etablierung von Projektmanagement sowohl auf Organisationsals auch auf Strategieebene. Unsere Projektmanagementberater begleiten Abteilungen und Unternehmen bei der Einführung und Optimierung von Projektmanagementprozessen systematisch und auf Basis internationaler Projektmanagementstandards. Wir sammeln Erfahrungen durch das Knüpfen strategischer Netzwerke. Deshalb beruht der Erfolg unserer Arbeit vor allem auf der Kommunikation mit Experten. Maßgebliche Resultate sind für uns positive Projektergebnisse, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und zufriedene Stakeholder. Sumitomo Electric Bordnetze GmbH (SEBN) www.se-bordnetze.de SEBN ist ein kompetenter Entwicklungslieferant inklusive Herstellung und Just-in-Time- Belieferung von Leitungssätzen für die Automobilindustrie. Schwerpunkt ist die Produktion von kundenspezifischen Kabelsätzen, inklusive Steuerung der gesamten Supply Chain bis zur sequenzgenauen Anlieferung beim OEM. Aufgebaut nach den Richtlinien der GPM/ IPMA sind Projekte die interdisziplinäre Schnittstelle zwischen den Fachabteilungen, den Werken und den internen und externen Kunden. Über das neu geschaffene Project Management Office werden Methoden, Werkzeuge und Kompetenzen für den gesamten Projektlebenszyklus aus einer Hand bereitgestellt. Zielgruppengenaue Weiterbildungen für alle Projektbeteiligten ermöglichen und durch Erfahrungsaustausch weitere Optimierungsansätze identifizieren und realisieren + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder J. Amann (Bonn), J. Brandes (Bremen), A. Faber (Karlsruhe), D. Fintzen (Hamburg), S. Frings (Hermeskeil), M. Holz (Heusweiler), D. Klusmann (Osnabrück), L. Machens (Hildesheim), M. Reiß (Eschborn), P. Schindler (Karlsruhe), M. Wenzel (Messel) Neue persönliche Mitglieder B. Aufermann (Kassel), M. Böhland (Leipzig), J. Boy (Münster), C. Derwort (Frankfurt), R. Glauche (Berlin), M. Große (Marl), L. Großmann (Dresden), C. Gschmack (Bergheim), M. Hallerbach (Weßling), R. Hekenberger (Ostfildern), T. Herbst (Kaufbeuren), N. Huestegge (Berlin), U. Jantke (Karlstein), L. Kampschulte (München), A. Kegel (Otzberg), R. Kränzle (Sauerlach), F. Michl (Nürnberg), B. Peemöller (Mannheim), W. Rohrhuber (Landsberg), K. Sawazki (Stuttgart), T. Schütt (Essen), S. Stix (Stuttgart), E. Tscheslog (Düsseldorf) Neue korporative Mitglieder MAN Truck & Bus AG (München), SCHOTT AG (Mainz) GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin München Vom angestellten Projektmanager zur Selbstständigkeit - Fachvortrag mit Podiumsdiskussion; Herr Sauerhammer, IHK München, Referent für Existenzgründung, Michael Jacob, inmarket, Torsten Müller, aditerna GmbH, und Max L. J. Wolf, Wolf Prozessmanagement- Training GmbH Unions-Bräu-Haidhausen, König-Otto-Saal, Einsteinstraße 42, München 24.11.2011 18.00-21.00 Uhr Stuttgart PM-Berater; Dr. Klaus Wagenhals, metisleadership GbR, Frankfurt Wird noch bekannt gegeben. Bitte www.gpm-ipma.de besuchen. 24.11.2011 18.15 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 56 SPM INTERN ❙ Die Mitgliedergesellschaften der IPMA ® sind seit etwa drei Jahren damit befasst, ihr Integrated Service Package für das Assessment von PM-Kompetenz zu komplettieren. Es besteht aus ❑ der IPMA-4-Level-Zertifizierung für Personen mit der neuen Erweiterung auf die PM-Berater, ❑ dem PM Excellence Award für Projekte bzw. Projektteams, ❑ der Zertifizierung von Organisationen IPMA Delta. Das ganze Package dient dazu, die Kompetenz der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager und ihres PM-Personals zu bewerten und für ihre praktischen Aufgaben und Verantwortungen in verschiedenen Projektarten und Wirtschaftssektoren nachzuweisen und bereitzustellen. Die Zertifizierung der PM-Berater ist in Deutschland bereits als Pilotassessment gefahren worden. Die definitiven Unterlagen in englischer Sprache stehen etwa ab Oktober 2011 zur Verfügung. Zwei Ebenen werden unterschieden: ❑ PMC: PM-Beratung auf der Einzelprojektebene ❑ PPMC: PM-Beratung auf der Strategie-/ Programm-/ Portfolio-/ Organisationsebene Die Zertifizierung der PM-Berater ist eine Erweiterung des IPMA-Vierebenensystems. Ihre Beratungskompetenz wird anhand von Beratungsmandaten nachgewiesen. Inhaltlich wird die IPMA Competence Baseline Version 3.0 (2006) mit ihren 46 Kompetenzelementen um 14 Kompetenzelemente für die PM-Beratung (ICBC Version 1.0, 2011) ergänzt. Zudem ist eine angemessene PM- Kompetenz nachzuweisen. Der Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) beabsichtigt, diese Zertifizierung in der Schweiz einzuführen. Das Assessment von Organisationen bezüglich ihrer Kompetenz, Projekte zu managen, läuft über drei Module: ❑ Modul I für Kompetenzen von Einzelpersonen ❑ Modul P für die Projekt(team)exzellenz ❑ Modul O für die Unterstützung und Kontrolle der Einzelpersonen und Projekte durch die Organisation Die definitiven englischen Unterlagen sollen im Frühjahr 2012 zur Verfügung stehen. Pilotassessments wurden in der Ukraine, Deutschland, der Schweiz (Swisscom IT Services AG) und Russland durchgeführt. Die ersten nationalen Zertifizierungsstellen beginnen 2011/ 12 mit dem System zu arbeiten. Auch die IPMA ® Registrierung von PM-Kursen und PM-Lehrgängen ist als Kontextsystem mit dem Integrated Service Package für die Zertifizierung verbunden. Die Ausbildung für die Berufsarbeit und während der Berufsarbeit im Projektmanagement ist zwar keine Bedingung für die Zertifizierung, schafft aber gute Voraussetzungen auf der Wissensseite. Die eigene Erfahrung im Management von Projekten, Programmen und Portfolios kommt dann beim Kompetenznachweis dazu. Das Registrierungsverfahren beinhaltet eine Überprüfung von Inhalt und Lernzielen wiederum bezüglich der 46 Elemente der Swiss National Competence Baseline (2007). Die Vorteile der Integration sind die gemeinsame Sprache und der gezielte Auf- und Ausbau der Kompetenzen. Beides erhöht die Effizienz. Aussichten Realisiert: Neue Zertifizierungen ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 1 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2011-01: Jürg Hüsser 51 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2011-01: Andreas Lautenschlager, Martin Kropf, Stephan Järmann, Herbert Trczinski, Jürgen Fischer, Timo Stein, Patrick Inderkum, Urs Bächler, Rainer Conrad, Patrick P. Ingold, Thomas Bühler, Gunnar Leonhardt, Bernhard Loher, Niklaus Umbricht, Adolf Vetterli, Iwan Stephan Zurwerra, Kurt Bohler, Susanna Maria Braillard, Thomas Maibach, Peter Schenker, Martin Bigler, Michael Geiger, Dominik Schmid, Patrick Hutter, Torulv Norbäck, Martin Wirz, Jakir Barbagallo, Bruno Fiechter, Michael Künzler, Marc Etienne, Rolf Kleinert, Karin Miller, Didier Pauchard, Jörg Patrick Dewitz, Roland Ledermann, Peter Wahl, Jonas Lang, Andreas Jürging, Thierry Meyer, Aldo Gamboni, Elmar Reidy, Thomas Flück, Natalie Röthlin, Reto Strassmann, Brigitte Strohmeier, Richard Morva, Markus Schefer, Markus Siegenthaler, Urs Fischer, Carlos Fresneda, Peter Bäurle 93 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2011-01: Susanne Grün, Daniel Haas, Carola Häfelin, Markus Hübscher, Arthur Hugener, Thomas Ammer, Christof Fiel, Holger Gläntz, Veroljub Maksimovic, Patrick Steinmann, Sandra Vallant, Urs Kloter, Roland Kohli, Beat Nussbaumer, Remo Rüedi, Beni Schwarzenbach, Jürgen Haigis, Remo Waller, Christian Wendt, Reto Gugger, Eric Stübi, Silke Bauer, Roger Heutschi, Werner Käppeli, Martin Kündig, Stefan Schöllhorn, Irene von Ow, Daniel Portmann, Harald Willimann, Jonas Nyffeler, David Müller, Karin D’Ignazio, Renata Cumetti, Balthasar Hefti, Thomas Broch Sommerfelt, Michael von Ow, Urs Etter, Thomas Fröhlin, Erich Vontobel, Roger Wink, Thomas Wenk, Oliver Apo, Michael Bühler, Patrick Graf, Fabien Perrot, Wolfgang Thell, Stephan Zehnder, Stefan Gisler, Stefan Wanzenried, Harald Baron, Astrid von Wyl, Karin Detmer Beyeler, Mario Malsiner, Stefan Portmann, Andreas Ritter, Jan Roschke, Mutlu Kocak, Urs Krohn, Manfred Schey, Philippe Schneider, Giuliano Campa, Elias Frühauf, Andrea Gschwind, René Käppeli, Roger Koller, Peter Nüdling, Ralf Nufer, Marc Saudan, Alexandre Stumm, Christoph Grottolo, Pascal Zohren, Peter Graf, Martin Stahl, René Fritschi, Peter Furrer, Agnes Rahel Fischer, Rolf Senn, Arianne Hasler, Thomas Bigler, Marcos Alvaro, Fabian a Marca, Dana Büttner, Simone Hagen, Katrin Hauser, Michael Schlegel, Madlaina Perl, Michael Fellmann, Simon Roth, Daniel Stäheli, Lisa Kienzle, Barbaros Acar, Claudio Geismar, Kiener Reto 454 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2011-01 PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 57 Realisiert: Rezertifizierungen ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 3 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2011-01: Daniel Baumann, Michael Hammer, Thomas Gutekunst 53 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2011-01: Esther Picciati, René Spiess, Hans-Peter Heini, Norbert Kremmel, Ruth Zwiker, Sama Bose Thoma, Stefan Römer, Susana Garcia, Marcel Isenschmid, Marcel G. Schweizer, Hans-Ulrich Jost, Christof Coray, Toledano Francis, Olivier Jegerlehner, Simon Poncet, Pierre- Yves Rascher, Benno Nager, Goran Amin, Zoran Lukic, Katha- Claesgens, Pascal Fragnière, Nicole Berger, Daniel Schori, Urs Theiler, Martin Buchs, Beat Stoll, Christian Schmid, Moritz Weber, Alexander Berger, Marcel Kuster, Patrick Schibli, Bruno Winiger, Roberto Favero, Hanspeter Véron Hans Knöpfel spm-Vorstand für Zertifizierung rina Sägesser, Theo Schmid, Andrés Doménech Nothhelfer, Peter Schmid, Gabriel Gassmann, Anna Bang, Heinz Hirsch, Daniel Berger, Thomas Juker, Martin Rohner, Rolf Schädeli, Alberto Parisi, Frank Pohl, Georg Vecsey, Daniel Baumann, Walter Eichmann, Angelo Ballerini, Turabi Köse, Simon Roggli, Daniel Leuenberger, Marcel Steinmann, Margrit Bion, Egon Brüstle, Heinz Ehrsam, Herbert Enzler, Albin Vuichard, Marco Brugnoni, Frédéric Besson, Rolf Ammann, Stefan Eckert, Willi Müller, Daniel Scheifele, Cornelius Saladin, Yvonne Horst 16 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2011-01: Marco Schwald, Michael Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch Projekte erfolgreich managen Steigende Kundenanforderungen, großer Zeitdruck und begrenzte Ressourcen sind permanente Herausforderungen für das Management von Projekten. Um Projekte effektiv, termingerecht und kostengünstig zum Erfolg zu führen, sind Projektmanager auf wirksame Methoden und Werkzeuge angewiesen. Das Handbuch „Projekte erfolgreich managen“ beinhaltet das gesamte theoretische und praktische Instrumentarium für ein modernes Projektmanagement. Neben umfassenden Fachbeiträgen zu Themen wie Organisation, Kostenrechnung, Risikomanagement und Qualitätssicherung liefert es Ihnen wertvolle Arbeitshilfen wie Checklisten, Musterformulare und Praxistipps. Infos, Leseproben und 14-Tage-Testbestellung unter: www.pem-aktuell.de Möller, Campana, Gemünden, Lange, Mayer Projekte erfolgreich managen (In Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagment e.V.) DIN A5, 1 Ordner + CD-ROM, ca. 6.100 Seiten 159,00 EUR Aktualisierungs- und Ergänzungslieferung 4-mal jährlich, Preis pro Seite 0,33 EUR Bestell-Nr. 90829 TÜV Media GmbH Anzeige PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 58 PMA INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Die Basis - Organisations- und Kompetenzentwicklung GmbH Planötzenhofstraße 19 A-6020 Innsbruck Miriam Ferner-Ortner diebasis@diebasis.at www.diebasis.at Wir bieten Beratung und Management auf Zeit sowie individuelle Ausbildungen für Projektleiter und Führungskräfte. Wir entwickeln maßgeschneiderte Lösungen mit einem ganzheitlichen Ansatz (BWL, Gruppendynamik, Psychologie, OE). Wir arbeiten in Österreich, Deutschland und der Schweiz. Projektmanagement ist Führung auf Zeit - komplexe Aufgaben werden immer mehr in Projekten realisiert. Die Bedeutung von Projektmanagement nimmt zu - leider nicht immer die Strukturen in Organisationen. Damit entstehen besondere Führungssituationen für Projektleiter. Die pma ist für uns die Interessensvertretung für Projektmanagement. Wesentlich ist die Förderung des Austausches zum Thema Projektmanagement. Wir sehen die Zertifizierung der pma/ IPMA als Instrument des Qualitätsmanagements. Wir schätzen die unkomplizierte und freundliche Art der Leistungserbringung der pma. next level consulting Österreich GmbH Sieveringer Straße 72 A-1190 Wien Mag. Manfred Pfeifer manfred.pfeifer@nextlevelacademy.eu www.nextlevelconsulting.eu Seit über zehn Jahren verdeutlicht next level consulting in unzähligen Projekten die Kompetenz in Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management. Ein international erfahrenes Team aus ca. 100 Mitarbeitern steht europaweit an 10 Standorten und seit Neuestem auch in Kapstadt und Peking zur Verfügung - mit branchenrelevantem Wissen ebenso wie mit Wertschätzung und Offenheit für die Kundenbedürfnisse. Die klare Fokussierung auf die Kernkompetenzen sorgt für Transparenz und bringt wesentliche Vorteile. Sie ist die Basis für individuelle Beratung, praxisnahes Training und zielgerichtetes Coaching. Projekte, Prozesse und Veränderungen im Unternehmen betrachten wir integriert; so können wir gemeinsam mit den Kunden erfolgreich Verbesserungen initiieren sowie Veränderungen begleiten. Dabei berücksichtigen wir auch die Zusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur sowie die Dynamik, die durch deren Wechselwirkungen entsteht. Die Vernetzung mit nationalen IPMA-Vereinigungen ist gerade für uns als internationales Unternehmen von zentraler Bedeutung. Durch den Austausch von Sichtweisen und der Entwicklung sowie Umsetzung von gemeinsamen Handlungsschritten wird ein wichtiger Beitrag zur Umsetzung der gemeinsamen Mission geleistet - die Professionalisierung des Projektmanagements und die Weiterentwicklung des Berufsbildes Projektmanager/ -in. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Optimale Teamzusammenstellung. Last but not least: eine projektorientierte Organisation. Effizient = ungeduldig? Nein. Projektmanager brauchen viel Geduld. Hudeln in der Planungsphase kann für ein Projekt tödlich sein. Effizienz versus Effektivität? Damit nicht irgendwelche Effekte eintreten: zuerst effizient planen, dann effektiv umsetzen. Stakkato. Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende, zum Thema „Effizienz und Effektivität“ ❙ Um die Vielfalt aus dem (Berufs-) Leben der pma mitglieder ging es im vierten pma quarterly 2011. Die interaktiven Vorträge der vier engagierten Mitglieder Inna Mlada (Ich führe - Du folgst? ), Inge Mitterhöfer-Herzog (Burn-out-Prävention im Projektmanagementalltag), Gerhard Zimmert (Multikulturelle Zusammenarbeit) und Christian Dolkowski (Wege aus der Dringlichkeit) fanden reges Interesse bei den über 100 teilnehmenden Projektmanage- Flash! pma im Blitzlicht - kreuz + quer durch die Welt der pma mitglieder Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at rinnen und Projektmanagern. Einen kurzen Podcast und Fotos zur Veranstaltung gibt es auf der pma website. Foto: pma ■ pma award: Am 24.11.2011 werden im Rahmen des pma dinners die beiden Auszeichnungen „pma junior award“ und „Projektmanager of the year“ vergeben. Gefeiert wird in den Räumen des Strabag Kunstforums/ Gironcoli Kristall, Donau-City-Straße 9, A-1220 Wien. ■ pma quarterly: Save the date! Der nächste pma quarterly findet am 16.1.2012 statt. ⇒ Infos und Anmeldung: www.p-m-a.at/ events + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + pma quarterly im September: Unterschiedlich wie ihr Berufsleben waren Inhalt und Aufbau der Vorträge der pma mitglieder. Die über 100 Besucher zeigten sich begeistert von der Vielfalt. Effizientes Projektmanagement? Auswahl der richtigen Projekte. Einsatz der passenden PM-Methode. PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 l 59 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive Projektmanagement Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Dr. Hans-Theo Meinholz Tel.: 06 61/ 96 40-3 31 it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 normen-im-pm@gpm-ipma.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Strategieumsetzung Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 strategieumsetzung@gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing/ Events Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Verbandsentwicklung Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration & Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller PM in Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Kuratorium Prof. Dr. Siegfried Seibert (Vorsitzender) Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dipl.-Phys. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Claudia Simon Tel.: 0 62 52/ 69 90 79-0 C.Simon@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 60 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Wolfgang Falke Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 50/ 9 36 99 06, 93 74 91 (Fax) Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Matthias Olt Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 02 31/ 1 08 76 20 Dr. Dorothee Feldmüller Gudrun Rehn-Göstenmeier Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 02 08/ 59 08 24 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen M. A. Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Peter Richter Janko Thoß Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Thomas Eberhard Bernd Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0, 99 17 51-20 (Fax) Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 60