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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
11
2012
231 Gesellschaft für Projektmanagement
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Erfolge mit konsequentem Projektmanagement und Project Management Offices REPORT Großinvestition am Frankfurter Flughafen: Neue Flugsteige für den Airbus A 380: 3 Das Projektbudget mit kaufmännischen Tugenden führen Bundesgartenschau: 34 Einzelvorhaben aufgereiht wie „Perlen an einer Schnur“: 13 Ein Projektprogramm für drei Millionen Blumenfreunde „Roland Gutsch Project Management Award“ an jungen Projektmanager verliehen: 21 Projekterfolg: 605 Kilometer mit einer einzigen Batterieladung Otto-Zieglmeier-Award erstmals für deutschen PM-Fachmann: 25 IPMA ehrt Dr. Thor Möller für Verdienste um „Project Excellence“ WISSEN S. Scheurer, M. Ribeiro: 27 Projektmanagement unter Unsicherheit - Die tägliche Herausforderung im Projekt, Teil 1 T. Braun, G. Müller-Seitz, J. Sydow: 32 Kooperatives Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten B. N. Unger, H. G. Gemünden: 39 Der Einfluss von PMOs auf den Erfolg des Projektportfoliomanagements J. Köhler: 45 Projektgeschichten und -fallstudien: Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? 47 Buchbesprechungen Was Sie schon immer über Projektmanagement wissen wollten NACHRICHTEN 48 PM-Termine ■ Quo vadis Automotive- PM? GPM INTERN 50 GPM Mitgliederversammlung ■ GPM Region München ■ Leistungsträgern werden zu wenig Perspektiven im PM geboten 54 Veranstaltungen der GPM Regionen 57 SPM INTERN 58 PMA INTERN 59 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Formulare „Statusbericht (Projektfortschrittsbericht)“ und „Störbericht“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, m 3 projekt: informations: management, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2012 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Fraport AG G 6010 23. Jahrgang 2012, 1/ 2012 ISSN 0942-1017 3 Die Projektbudgetverwaltung aus kaufmännischer Sicht: Aktuelles Beispiel: Großinvestition am Frankfurter Flughafen 21 Verleihung des „Roland Gutsch Project Management Awards“: Prämiertes Projekt bringt Deutschland an die Spitze der Elektromobilität projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 1 13 34 Einzelprojekte „unter einen Hut bringen“: Matthias Kluge im Interview über das Projektprogramm zur Bundesgartenschau in Koblenz PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 2 EDITORIAL Erfolge mit konsequentem Projektmanagement und Project Management Offices B ei Großprojekten, so die weit verbreitete Meinung, sind Kostenüberschreitungen nahezu unvermeidlich. Dass das bei gutem Projektmanagement keine Gesetzmäßigkeit ist, beweist der kaufmännische Programmleiter Gregor Oleniczak im Interview mit Oliver Steeger (Das Projektbudget mit kaufmännischen Tugenden führen. Großinvestition am Frankfurter Flughafen: Neue Flugsteige für den Airbus A 380). Ein weiteres Beispiel für gelungenes Management präsentiert Programmmanager Matthias Kluge (Ein Projektprogramm für drei Millionen Blumenfreunde. Bundesgartenschau: 34 Einzelvorhaben aufgereiht wie „Perlen an einer Schnur“). Im Gespräch mit Oliver Steeger berichtet er über das schwierige Geschäft, die vielen einzelnen Projekte unter „einen Hut zu bringen“. Drei Millionen Besucher belohnten seine Anstrengungen. Roland Gutsch, einer der Gründer der GPM, hätte seine helle Freude an der diesjährigen Verleihung des nach ihm benannten Preises gehabt. Geehrt wurde der Erfinder, Unternehmer und Projektmanager Mirko Hannemann. Mit der von ihm entwickelten Batterie lief der Motor eines Elektroautos mit nur einer Ladung über mehr als 600 km von München nach Berlin. Das von Stephan Schwartzkopff geleitete Berliner Büro der GPM hatte zu einem Parlamentarischen Abend direkt am Reichstagsgebäude geladen. Staatssekretär Hans-Joachim Otto (Bundesministerium für Wirtschaft und Forschung) würdigte die Leistung des Innovators. Neben Vertretern aus Ministerien und Verbänden gratulierten drei Bundestagsabgeordnete und der Ehrenvorsitzende unserer Gesellschaft, Hasso Reschke, dem Preisträger. Thor Möller, Mitglied des Vorstands der GPM, erhielt auf dem IPMA-Weltkongress in Brisbane (Australien) als erster Deutscher den Otto-Zieglmeier-Award. Diese Auszeichnung ist für Persönlichkeiten in der PM-Community gedacht, die sich um den internationalen Project Excellence Award besonders verdient gemacht haben. Im Interview berichtet er über die hohe Auszeichnung und die Entwicklung des in der Bundesrepublik entstandenen Modells. Wir gratulieren unserem Geschäftsführenden Herausgeber. Im Wissensteil entwickeln Steffen Scheurer und Michael Ribeiro (Projektmanagement unter Unsicherheit - Die tägliche Herausforderung im Projekt, Teil 1) ihre neue Sicht der Rolle des Projektmanagements, das einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung und zur Steigerung des Unternehmenswerts leisten soll. Sie stellen einen Value Navigator vor, der bei der Berechnung von Projektwertbeiträgen unter Unsicherheit unterstützen soll. Timo Braun, Gordon Müller-Seitz und Jörg Sydow (Kooperatives Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten) gehen von einer immer häufiger anzutreffenden Situation aus, dass nämlich Mitarbeiter in zwischenbetrieblichen Projekten mitarbeiten und von ihnen Verhaltensweisen erwartet werden, die nicht unmittelbar honoriert werden. Sie bleiben einerseits ihrem Arbeitgeber verpflichtet, andererseits sollen sie sich aber für das Projekt engagieren. Die Autoren leiten aus dem Konzept des Organizational Citizen Behavior, das sich mit kooperativen Verhaltensweisen in Organisationen befasst, das Konstrukt des „Project Citizen Behavior“ (PCB) und des projektübergreifenden „Network Citizen Behavior“ (NCB) ab. Sie ordnen dem PCB-Konzept die Dimensionen Hilfsbereitschaft, Loyalität, Compliance und Initiative zu, dem NCB-Konzept beziehungsorientierte Loyalität, proaktives Beziehungsmanagement und Weiterentwicklung. In ihrer empirischen Studie konnte eine Reihe von Bedingungen identifiziert werden, die förderlich für das Entstehen von PCB und NCB sind. Mit dem Einfluss von Project Management Offices (PMOs) auf den Erfolg des Projektportfoliomanagements (Untertitel: Rollen, Wirkungsbeiträge und Partizipation eines strategischen PMOs) befassen sich Barbara N. Unger und Hans Georg Gemünden. Der Beitrag gibt, gestützt auf die Ergebnisse einer aktuellen Studie, Einblicke in die inhaltliche Ausrichtung solcher strategischer Organisationseinheiten. Zum Schluss eine aus meiner Sicht sehr erfreuliche Nachricht. Es ist uns gelungen, eine neue Rubrik „Projektgeschichten und -fallstudien“ zu eröffnen. Seit es Menschen gibt, wurden wichtige Einsichten und Erfahrungen in der Form von eingängigen Geschichten weitergegeben. So ist die aus der Sufiüberlieferung stammende Erzählung vom Betrunkenen, der unter einer Laterne seinen verlorenen Hausschlüssel sucht, weil es dort hell ist, obwohl er ihn ganz woanders verloren hat, mühelos auf Praktiken im Projektcontrolling übertragbar. Jens Köhler (Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? ) hat fünf Projektgeschichten geschrieben, die auf das Thema „Collective Mind“ hinführen sollen. Die erste lesen Sie in diesem Heft. In diesem Jahr wird außerdem auch noch eine ganze Reihe von Projektfallstudien publiziert werden. PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 2 Wer sich etwas in der Politik auskennt, der weiß: Auf ökonomischen Sachverstand will niemand verzichten. Doch zu spüren bekommen will ihn keiner. Ähnliches gilt auch im Projektmanagement. Projektkaufleute und Kostenmanager halten dem Team den Spiegel vor. Manche technische Vision scheitert dann am Veto der Kaufleute - immer mit dem Ziel, dass die Budgets ausreichen und dass auskömmlich gewirtschaftet wird. Gregor Oleniczak: Ein Baugroßprojekt wäre anders kaum zu bewältigen. Geführt wird das Projekt von zwei Programmleitern, einem technischen und einem kaufmännischen. Beide Bereiche - das Technische und das Ökonomische - werden beim Programmmanagement gleichermaßen abgedeckt. Versteht sich. Sie bauen einen 790 Meter langen Flugsteig am Frankfurter Flughafen, der viel - sehr viel - Geld kostet. Was auffällt: Kaufmann und Techniker begegnen sich in Ihrem Projekt auf Augenhöhe. So etwas findet sich noch recht selten in der Welt des Projektmanagements. Bei unserem Projekt wäre eine andere Konstellation von Kaufmännischem und Technischem schwer denkbar. Wir erweitern das Terminal 1 um einen neuen Flugsteig, um Platz zu schaffen vor allem für Großraumflugzeuge, insbesondere den Airbus A 380. Hauptnutzer wird die Lufthansa AG sein. Es entsteht ein komplett neues Gebäude mit Flugsteigen, Einkaufsmöglichkeiten und gastronomischen Angeboten - alles in allem 185.000 Quadratmeter Grundfläche. Hinzu kommt die gesamte Technik für die Abfertigung der Flieger, die für jährlich rund sechs Millionen Fluggäste ausgelegt ist. Außerdem umschließt unser Projekt die Vorfeldflächen, nochmals rund 240.000 Quadratmeter. Der neue Flugsteig geht in diesem Jahr in Betrieb. Seit 2005 haben Sie dieses Projekt entwickelt, seit Dezemprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 3 REPORT Das Projektbudget mit kaufmännischen Tugenden führen Großinvestition am Frankfurter Flughafen: Neue Flugsteige für den Airbus A 380 „Spielverderber“ schimpft man ihn gelegentlich. Solcher Kritik hält ein Projektkaufmann mit breitem Kreuz stand. Projektkaufleute sind Kämmerer von Projekten, Hüter der Kasse, die Anwälte des Ökonomischen. Dabei weisen die Kaufleute die Ingenieure ihres Teams gelegentlich in die Grenzen: Solange für eine technische Idee die Finanzierung nicht auf soliden Füßen steht, bleibt der Plan in der Schublade. „Im Gegenzug sorgen Kostenmanager wie ich dafür, dass die Mittel bis zum Projektende reichen“, erklärt der kaufmännische Programmleiter Gregor Oleniczak. Der studierte Volkswirt und gelernte Bankkaufmann verantwortet den Haushalt für den Neubau eines fast 800 Meter langen Flugsteigs am Frankfurter Airport. Zum Sommer dieses Jahres wird hier das Großraumflugzeug Airbus A 380 festmachen. Transparenz, Validität und Ordnung - mit diesen kaufmännischen Tugenden führt Gregor Oleniczak das Projektbudget dieses Großvorhabens. Oliver Steeger Gregor Oleniczak (Jahrgang 1968) war von 2005 bis 2011 als kaufmännischer Programmleiter bei der Fraport AG für die Kostensteuerung des Großprojekts Flugsteig A-Plus verantwortlich. Er hat seine Ausbildung zum Bankkaufmann bei Merck, Finck & Co. Privatbankiers absolviert und im Anschluss sein Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften als Diplom-Volkswirt abgeschlossen. Bei der Fraport AG hat er unterschiedliche Positionen durchlaufen. Foto: privat PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 3 ber 2008 wird auf der Baustelle am Flughafen gearbeitet, seit 2009 „fließt der Beton“, wie man im Baujargon sagt. Vor Baubeginn hatten wir Platz zu schaffen. Auf dem heutigen Baugrund standen früher Anlagen der ehemaligen Lufthansa-Basis, vor allem Gebäude für Service und Werkstätten. Außerdem hatten wir eine ausgediente Flugzeughalle aus den 1960er-Jahren zu sprengen. Der Frankfurter Flughafen ist der drittgrößte Airport Europas. Im Oktober vergangenen Jahres haben Sie eine neue Bahn in Betrieb genommen, sie ist Ihre vierte und wird ausschließlich für Landungen genutzt. Nun kommt zum Sommer die Verlängerung des Terminal 1. Was treibt den Flughafen zu solchen Großprojekten an? Die Wettbewerbsfähigkeit im europäischen und weltweiten Luftverkehr. Wettbewerbsfähigkeit - wie darf ich dies genau verstehen? Der Frankfurter Flughafen will als internationales Drehkreuz wachsen. Über 52 Prozent unserer Fluggäste sind Umsteiger. Sie wechseln hier den Flieger, kommen beispielsweise mit kleineren Flugzeugen aus Hannover und fliegen von hier in Großraumflugzeugen weiter in die USA. Diesen Umsteigeverkehr können wir fördern. Deshalb wollen wir Großraumflugzeugen mit ihren jeweils rund 500 Sitzplätzen mehr Platz bieten, also auch Positionen an unseren Terminals. Außerdem wollen wir unseren Fluggästen das Umsteigen so komfortabel wie möglich machen. Fluggäste werden beispielsweise im neuen Gebäude einkaufen oder sich in einem Gastronomiebereich entspannen können. Solche Annehmlichkeiten sind heute auch von Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit. Sie sind Kaufmann. Sprechen wir übers Geld? Gerne! Umsteigeverkehr fördern Sie haben aktuell in Ihrer Projektkasse rund 600 Millionen Euro. Ich darf die Alltagspsychologie bemühen: Insbesondere große Geldsummen rinnen einem schnell durch die Finger, wenn man unbesonnen damit umgeht. Dies gilt für Privatmenschen, dies gilt aber auch für Projekte. Wenn man die Kosten nicht sorgfältig genug managt, kann es durchaus sein, dass das Projekt teurer wird als vorgesehen. Ich gebe Ihnen recht. Provokant gefragt: Kommt man nicht in Versuchung, es angesichts von 600.000.000 Euro mit Einzelposten nicht so genau zu nehmen? Der eine oder andere mag denken: Was macht es schon angesichts der vielen Millionen, wenn eine schönere Deckenverkleidung 15 Prozent mehr kostet? Oder eine ästhetisch wirkende Wandverkleidung in Edelholz 50.000 Euro mehr? So etwas kann man sich durchaus mal leisten … Augenblick! Dies sagen Sie als Kostenmanager und Hüter der Projektkasse? … wenn man Mehrkosten an anderer Stelle wieder sinnvoll einspart. Diesen Halbsatz möchte ich noch dringend anfügen! Und damit kommen wir zu einem wichtigen Grundsatz: Man braucht Übersicht, Struktur und Transparenz bei den Finanzen. Kostenmanagement umfasst die Gesamtheit aller Maßnahmen der Kostenplanung, der Kostenkontrolle und der Kostensteuerung. Es begleitet alle Phasen von Planung und Bau. Die Kostenentwicklung während des Projektverlaufs wird überwacht. Wir sprechen über einen Betrag von 600 Millionen Euro. Wie kann ein Kostenmanager überhaupt Übersicht über einen so großen Betrag bekommen? Indem er so früh wie möglich in seinem Projekt tätig wird, es also von Anfang an begleitet. Zeige mir, wie du dein Projekt begonnen hast… … und ich sage dir, wie es enden wird. Ein verbreitetes Bonmot im Projektmanagement. Dieser kluge Merksatz gilt besonders für das Kostenmanagement. Ich habe mir anfangs viel Zeit genommen, für die Finanzen eine geeignete Struktur zu finden. Ich habe stufenweise ein Kostenmanagement aufgebaut und bin dabei bestimmten Fragen gefolgt. Welchen Fragen zum Beispiel? Was genau soll gebaut werden? Wie viel Geld will man dafür ausgeben? Besteht die Möglichkeit, dass man sich im Laufe der Bauausführung überlegt, was man zusätzlich noch eingebaut haben will? Ist für solche Änderungen Geld eingeplant? Ist das vorhandene Projektbudget vor Baubeginn auskömmlich bemessen? Berücksichtigt es eine realistische Reserve für Massenmehrungen, Planungsungenauigkeiten, Nachträge oder unvorhersehbare Ereignisse? - Hat ein Projektteam solche und ähnliche Fragen nicht von Anfang an auf dem Radarschirm, läuft es Gefahr, unsolide und unrealistische Voraussetzung für seine Finanzen zu schaffen. Mehrkosten - und nun? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 4 REPORT Es entsteht ein komplett neues Gebäude mit Flugsteigen, Einkaufsmöglichkeiten und gastronomischen Angeboten sowie Technik für die Abfertigung der Flieger. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 4 Kann man wirklich zum Start des Projekts die Kosten auf Heller und Pfennig planen und festlegen? Nein, dies kann man nicht. Wir haben versucht, früh Klarheit über die Anforderungen an den Neubau zu gewinnen und Stabilität in die Kostenplanung zu bekommen. Also so früh wie möglich an belastbare Aussagen zu den Kosten zu kommen … … aber? Am Anfang müssen Kostenmanager mit Kostenermittlungen arbeiten, die auf einer geringen Planungstiefe aufbauen. Quasi mit Schätzwerten … Richtig! Je weiter im Projektverlauf die Pläne ausgearbeitet werden, desto genauer wird auch die Kostenermittlung, desto geringer werden die Toleranzgrenzen der Kostenabweichung. Die erste Ermittlung von Kosten wird „Kostenrahmen“ genannt. Sie ist noch vergleichsweise vage und kann dreißig Prozent und mehr von den tatsächlichen Projektkosten abweichen. Darüber müssen sich alle Beteiligten im Klaren sein. Die unterschiedlichen Kostenermittlungsstufen müssen richtig interpretiert werden. Manche Bauherren oder Stakeholder nehmen solche frühen Schätzungen für bare Münze. Später heißt es dann: Das Projekt ist finanziell aus dem Ruder gelaufen. Ein ganz wichtiger Punkt, den Sie ansprechen. Der Projektmanager muss selbst wissen und nach außen kommunizieren, auf welcher Planungsstufe die von ihm genannten Kosten ermittelt wurden. Der „Kostenrahmen“ als erste Stufe ist noch ungenau! Auf der nächsten Stufe der Kostenermittlung - der Kostenschätzung - reduziert sich die Spannweite für Schwankungen auf etwa 20 Prozent. Die allererste Kostenermittlungsstufe dürfte recht schwierig zu meistern sein. Pläne liegen noch nicht vor. Der Kostenmanager fischt im Trüben. Wie will er beispielsweise wissen, wie viel Beton verarbeitet und bezahlt werden muss? Ganz so schwierig ist dies nicht, wie Sie es beschreiben. Eine Sache vorab: Der Kostenmanager begleitet das Projekt idealerweise auf seinem Weg von Anfang an. Er ist auch schon bei der Zieldefinition dabei? Selbstverständlich! Er muss die Ziele des Projekts kennen, also die Ziele des Bauherrn, des Architekten, der späteren Nutzer. Diese Anforderungen an den Terminalbetrieb und an die Flugzeugabfertigung am Boden wurden über ein Anforderungsmanagement koordiniert und in das Projekt eingebracht. Dieses hat beispielsweise Kostenermittlungen als Schätzwerte Schwankungen von 20 Prozent „normal“ Professional MBA Project & Process Management Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: 18 months part-time (blocked modules) Location: Vienna, Austria Next Start: October 2012 Contact: WU Executive Academy pmba_ppm@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at/ pmba PMBA_PPM projektmgmt-aktuell 116x297+5mm_2012_sw.indd 1 12.12.2011 16: 32: 41 PMBA_PPM projektmgmt-aktuell 116x297+5mm_2012_sw.indd 1 12.12.2011 16: 32: 41 PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 5 mit den Fachleuten aus dem Flughafenbetrieb die späteren Arbeitsprozesse geklärt und daraus die Anforderungen an die Architektur abgeleitet. Solche Anforderungsprofile zu ermitteln und in der Planung umzusetzen dürfte ins Ressort der Techniker fallen … Irrtum! Als Kostenmanager war ich auch intensiv in diese Entwurfsplanungsphase eingebunden. Nur mit einer eindeutigen, sauber geklärten, in sich widerspruchsfreien Zieldefinition können die Kosten geschätzt werden. Die Fragen des Kostenmanagers können helfen, den Planungsprozess, die zunehmende Konkretisierung des Vorhabens, zu stabilisieren. Wird der Kostenmanager auch auf eine frühe Klärung von Anforderungen und eine stimmige Zieldefinition bestehen, um Kosten zu sparen? Freilich - und zwar aus zwei Gründen! Zum einen kosten späte Änderungen zusätzliches Geld, das im geplanten Budget möglicherweise nicht vorgesehen ist. Zum anderen kosten sie auch Zeit. Späte Änderungen können somit zu Terminänderungen führen, zu Verzögerungen, die dann möglicherweise mit teuren Beschleunigungsmaßnahmen ausgeglichen werden müssen. Kostenmanager sind vielfach auf Angaben von Technikern angewiesen. Auch liefern Techniker - etwa Architekten - ihrerseits Kostenschätzungen. Wie sehr muss sich ein Kostenmanager mit technischer Materie vertraut machen? Der Kostenmanager muss und kann nicht die technischen Details kennen. Doch er muss genug technisches Verständnis mitbringen, um beispielsweise Schätzungen der Architekten ansatzweise auf Plausibilität zu prüfen. Manche Techniker stehen mit einer realistischen Einschätzung der Kosten auf schlechtem Fuß. Man hört Klagen, dass Techniker ihre Kostenprognose gelegentlich schönfärben. Zahlen der Techniker hinterfragen Der Kostenmanager hinterfragt die Zahlen kritisch. In der Praxis sieht dies so aus: Der beauftragte Architekt liefert beispielsweise die Kostenberechnung für eine geplante Fläche. Der Kostenmanager steigt dann mit den Fachexperten ein, solche Zahlen zu überprüfen. Mit Experten? Experten zurate zu ziehen, empfehle ich Kostenmanagern immer wieder. Und zwar Fachleute für jedes einzelne Gewerk wie Rohbau oder Infrastruktur, insbesondere für die kostenintensiven Gewerke wie die technische Gebäudeausrüstung. Ich verstehe dies als eine Art Qualitätssicherung. Manche Projekte entwickeln eine gute Kultur des Kostenbewusstseins. Das Team lernt schnell ökonomisch zu handeln. Die Mitarbeiter gehen dann besonnen und sorgfältig mit den Finanzen um. Vermutlich hat der Kostenmanager einen großen Einfluss auf diese Kostenkultur? Gezieltes Kostenmanagement am Anfang eines Projekts führt zu einer guten Kostenkultur, diese Erfahrung habe ich gemacht. Als Kaufmann versuche ich ja täglich vorzuleben, wie man kostenbewusst arbeitet und wie man an das Thema „Finanzen“ sorgfältig herangeht. Im Idealfall wird Kostenbewusstsein im Team psychologisch verankert, gelangt gewissermaßen ins Unterbewusstsein. Dann wird ein Techniker oder Architekt beispielsweise nicht unbedingt die teuersten Materialien wählen. Er wird vielleicht günstige Lösungen finden, die aber ähnlich gut sind wie die teuren. Alles in allem: Das Team lernt, dass die Projektkasse kein Selbstbedienungsladen ist, das Projekt kein Schlaraffenland unbegrenzter Möglichkeiten? Dies finde ich zu hart gesagt! Ich gehe davon aus, dass ein Bauprojekt, generell ein Projekt sorgfältig mit seinen Mitteln umgehen muss. Natürlich darf es nicht den Anschein eines Selbstbedienungsladens geben … Ich unterstelle niemandem Nachlässigkeiten! Aber: Was technisch realisierbar und vielleicht wünschenswert ist, ist nicht immer ökonomisch umsetzbar. Zwischen Wunsch und Realität besteht häufig eine Kluft. Und manchmal blendet das Team angesichts einer verführerischen technischen Lösung das Wirtschaftliche aus. Vermutlich muss der Kaufmann auch Grenzen aufzeigen und Kompromisse suchen können … So etwas gehört zum Arbeitsalltag. Ein Beispiel aus unserem Projekt: Wir wollten den Auftrag, eine Decke zu verkleiden, an einen Auftragnehmer vergeben. Dafür war ein gewisses Budget vorgesehen. Wir hatten die Wahl zwischen einer futuristisch gestalteten Decke aus Streckmetall oder einer konventionellen, preiswerten Lösung aus Gipskarton. Und? Wir haben uns darauf geeinigt, dass wir die Metalldecke einsetzen, wenn die Angebote von Lieferanten ins hierfür vorhandene Budget passen. Die Ausschreibung Kluft zwischen Wunsch und Realität 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 6 REPORT Das Projekt umschließt neben dem Gebäude auch die Vorfeldflächen mit rund 240.000 Quadratmetern. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 6 muss also das gewünschte Ergebnis bringen. Falls dies nicht gelingt, so werden wir klassisch verkleiden. Moment! Hängt eine solche Entscheidung nicht von den Vorgaben ab, die Ihnen die Nutzer des Gebäudes machen? Wenn die Nutzer etwas futuristisch Wirkendes fordern, dann wird man dies doch nicht von der Hand weisen können! Wenn der Bedarf der Nutzer bereits zum Planungsbeginn und damit in den Kosten berücksichtigt ist, sollte das kein Problem sein. Sollte die zusätzliche Leistung allerdings erst später, im Laufe der Zeit in das Projekt eingebracht werden, muss zusätzliches Budget dafür bereitgestellt werden. Kann man nicht innerhalb des Projekts Geld umschichten? Um beim Beispiel der teuren Metalldecke zu bleiben: Das erforderliche Geld könnte aus geplanten Budgets anderer Gewerke entnommen werden - wie gesagt, alles innerhalb des Projekts. Was glauben Sie, wie häufig ich solche Vorschläge höre? Was antworten Sie? Ein Projekt besteht aus einer Vielzahl von einzelnen Leistungen, von Gewerken auf dem neuesten Stand der Technik. Für jede dieser Leistungen haben wir ein Budget gebildet. Nur weil für eine Leistung das Budget nicht reicht, darf ich mich doch nicht ohne Weiteres aus einem anderen Budget bedienen. Dies führt zu einer Unterdeckung an anderer Stelle. Es verlagert das Problem doch nur! Augenblick! Budgets sind doch nicht in Marmor gemeißelt. Man wird doch Budgets verändern und anpassen können. Ein Projekt - und gerade eine Großbaustelle - lebt doch. Alles richtig - solange Sie seriös anpassen. Also Budgets erhöhen, wenn auch wirklich Geld im Projekt dafür da ist. Hand aufs Herz: Trägt man sich mit solchen Antworten nicht den Ruf eines „Spielverderbers“ ein? Ich will dies nicht ausschließen. Es gibt aber auch viele Fälle, in denen Projektmanager die Unterstützung von Kostenmanagern zu schätzen wissen. Viele Projekte sind so komplex, dass ihren Managern nicht alle Zahlen und Beträge präsent sein können. Sie suchen kaufmännische Unterstützung, wenn sie die Konsequenzen ihrer Entscheidungen hinsichtlich der Kosten ermitteln wollen. Da sind Projektmanager froh, wenn der Kostenmanager vor Entscheidungen auf die Kostenentwicklung aufmerksam macht. - Ein weiterer Punkt ist mir wichtig: Vorhin haben Sie von einer Kluft zwischen den Sichtweisen des Technikers und des Kaufmanns gesprochen. Eine solche Kluft gibt es in der Tat. Sie ist aber von Projekt zu Projekt unterschiedlich groß. Wie sieht es bei Ihrem Projekt aus? Bei unserem Projekt ist sie erfreulicherweise klein! Ich habe in den zurückliegenden drei Jahren von den Tech- Kostenprobleme nicht verlagern nikern beim Kostenmanagement deutliche Unterstützung und Zuverlässigkeit erfahren. Die Techniker haben verstanden: Reicht ein Budget für das Gewünschte nicht aus, muss ich nach Möglichkeiten der Kompensation suchen, also nach Einsparmöglichkeiten - gegebenenfalls auch an anderer Stelle. Gibt es solche Einsparmöglichkeiten? Wo sollten sie liegen? Wir haben in den vergangenen zwei Jahren über hundert Aufträge vergeben - und dabei einen sehr guten Markt vorgefunden. Wir konnten Leistungen teilweise wirtschaftlicher vergeben als im Budget eingeplant. Das eingesparte Geld wurde natürlich nicht für luxuriöse Ausstattung ausgegeben. Wir haben das Geld genutzt, um Vorsorgebeträge aufzubauen, die wir im Rahmen des Projekts ohnehin aufbauen mussten. Vorsorgebeträge? So exakt Sie Bau, Technik und Kosten planen - Abweichungen können während der Bauausführung nicht ausgeschlossen werden. Ein solches Projekt ist überaus komplex. Ungenauigkeiten bei der Planung sind nicht auszuschließen. Als Kostenmanager rechne ich sogar mit diesen Ungenauigkeiten und Änderungen - und weiß, dass diese Ungenauigkeiten später wahrscheinlich Geld kosten werden. Einsparungen klug nutzen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 7 790 Meter lang, fast eine Million Kubikmeter umbauter Raum, ausgelegt für sechs Millionen Fluggäste pro Jahr: Der neue Flugsteig, den die Fraport AG am Terminal 1 errichtet, gilt als eine der größten Baumaßnahmen am Frankfurter Flughafen. In diesem Jahr soll der neue Flugsteig in Betrieb gehen. Nutzen wird ihn die Deutsche Lufthansa vor allem für die Abfertigung von Großraumflugzeugen. Sieben Positionen für Flugzeuge befinden sich direkt am Gebäude, drei weitere auf dem Vorfeld. Vor allem Umsteiger will die Fraport AG gewinnen: Sie können ihre Wartezeit auf einem reizvollen, runden, sich nach oben kegelförmig öffnenden Marktplatz verbringen, der Geschäfte, Lounges und Gastronomie bietet. So sind rund 9.900 Quadratmeter für Ladenflächen, 2.100 Quadratmeter für die Gastronomie und 7.500 Quadratmeter für Lounges vorgesehen. Seit 2006 plant Fraport dieses Gebäude, den ersten Spatenstich vermeldete das Unternehmen im Jahr 2008. Rund 17.000 Tonnen Betonstahl wurden verbaut und 700 Kilometer Kabel gezogen. Die Gepäckförderanlage erstreckt sich über 7,5 Kilometer. In Spitzenzeiten trieben rund 1.200 Bauarbeiter das Großprojekt voran. Sechs Millionen Fluggäste auf 790 Metern Länge Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 7 Gilt dies auch für Preissteigerungen während des Baus? Auch dafür. Wie auch immer - Änderungen führen zu Nachträgen seitens der ausführenden Firmen. Für diese Nachträge braucht man ein Budget, das sogenannte Nachtragsvorsorgebudget. In dieses Budget ist ein Teil des Geldes geflossen, das wir bei den Ausschreibungen eingespart haben. Sprechen wir über Ausschreibungen! Bei Ausschreibungen werden in Projekten einige Fehler gemacht. Man darf beispielsweise nicht mit Ausschreibungen auf den Markt gehen, bevor geprüft wurde, dass die Ausschreibung in das hierfür definierte Budget passt. Dies ist eine eiserne Regel! Verstanden! Doch auch die Ausschreibung selbst muss sorgfältig erstellt werden. Man sollte es beispielsweise vermeiden, Leistungen zu „vergessen“ … Deshalb haben wir die Ausschreibungen sehr sorgfältig geprüft, um etwa kostspielige Nachbeauftragungen zu vermeiden. Keine Ausschreibung ohne Budget, diese Regel haben Sie eben betont. Das Budget wird sich spätestens beim Einholen von Angeboten bewähren müssen - quasi ein Realitätstest für die Schätzungen. Wir haben kein Leistungsverzeichnis ausgeschrieben, das wir vorher nicht selbst mit Marktpreisen durchkalkuliert haben. Dieser Vorgang wird Teilkostenanschlag genannt. Wir arbeiten dafür mit Experten zusammen, mit Facheinkäufern, die ihr Arbeitsgebiet und ihren Markt bestens kennen. Die intern erstellten Teilkostenanschläge können durchaus auch über dem veranschlagten Budget liegen. Was ist in solch einem Fall zu tun? Das kommt vor. Dann haben wir in unserem Projekt das Budget angepasst oder das Leistungsverzeichnis überarbeitet. Auf gar keinen Fall haben wir eine Aus- Die Kunst guter Ausschreibungen schreibung veröffentlicht, wenn wir zu wenig Budget dafür hatten. Wir haben nur bei marktgerecht gestalteten Budgets ausgeschrieben und uns damit eine ganz klare Linie, eine Art „Quality Gate“ vorgegeben. Zu den Zuständigkeiten eines Kostenmanagers gehört neben der Planung und Steuerung von Kosten auch das Rechungswesen. Beim Rechnungswesen handelt es sich nicht nur um eine Zuständigkeit, sondern um eine Kernaufgabe. Der Kostenmanager muss sie früh angehen und planen. Er hat die Prozesse, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen des Rechungswesens festzulegen. Wie werden Rechnungen geprüft? Wie werden Nachträge geprüft? Der Kostenmanager ist beispielsweise zuständig für die Kriterien der Rechnungsprüfung. Zuständig dafür, dass die Rechnungen ordnungsgemäß durch das Unternehmen laufen. Dass Prüffristen eingehalten und Rechnungen pünktlich bezahlt werden. Dafür haben wir in unserem Projekt durchgängige Prozesse aufgebaut. Inwiefern ist es hilfreich, diese Übersicht zu haben? Wir haben viele mittelständische Unternehmen beauftragt, viele auch aus unserer Region. Solche Unternehmen lassen sich gut motivieren, indem ihre Rechnungen schnell bezahlt werden und sie nicht unnötig auf ihr Geld warten müssen. Bei uns sind zurzeit rund 180 Rechnungen im Umlauf, deren Bearbeitung wir verfolgen. Wir können jederzeit sagen, wo die Rechnung liegt, wie weit sie bearbeitet ist und wann der Betrag überwiesen wird. Für solche Aufgaben können simple Listen ausreichen … Gegen gute Listen ist nichts zu sagen. Aber: Diese Listen müssen zu Anfang eines Projekts erstellt werden, der Umgang mit ihnen muss früh eingeübt werden. Viele Mitarbeiter empfinden solche Prozesse als pingelig und pedantisch … Da hilft nichts. Die Prozesse müssen gelebt werden. Ich habe unsere Organisation früh an die kaufmännischen Strukturen und Prozesse angepasst. Ich habe sie immer wieder probiert und geprobt, damit sie zum zuverlässigen Selbstläufer werden. Davon profitieren wir jetzt, zwei Jahre nach Einführung der Prozesse. Kommen wir nochmals zurück zu den Vorteilen guten Kostenmanagements. Vorhin haben Sie von Änderungen gesprochen. Änderungen und Änderungsmanagement können manchen Projektmanager um den Nachtschlaf bringen. Ich habe nichts gegen Änderungen. Ich will nur wissen, wer für sie aufkommt. Werden sie aus dem laufenden Budget bezahlt? Oder muss der Auftraggeber nachschießen? Eben diese Frage bringt Projektmanager ins Dilemma. Entweder er überzieht sein Budget, um eine gewünschte Änderung umzusetzen. Oder er wendet sich an seinen Auftraggeber und bittet ihn um zusätzliches Geld für Übersicht über Rechnungen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 8 REPORT Vor allem Großraumflugzeuge der Lufthansa sollen an dem neuen Flugsteig abgefertigt werden, der 2012 in Betrieb geht. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 8 die Änderung. Beide Optionen sind alles andere als angenehm. Wie gesagt, bei einem Großprojekt lassen sich zu Beginn nicht alle Anforderungen klären. Kleinigkeiten bleiben immer offen. Mit einer gewissen Unschärfe muss man leben - und deshalb auch Änderungen in Kauf nehmen. Ich will damit sagen: Die Diskussion über Änderungen kommt automatisch. Sie lässt sich vorab verringern, nicht aber ganz vermeiden. Dies macht die Sache nicht einfacher! Als Kaufmann sehe ich Änderungen nüchtern. Ich verstehe Änderungsmanagement als Fortschreibung des Projektauftrags. Zu Projektbeginn werden die Leistungen im Projektauftrag definiert. Ordnen danach Bauherr oder Nutzer zusätzliche Leistungen an, prüfen wir, welche Auswirkungen diese Änderungen auf Termine und Kosten haben. Bedenken Sie: Auch Terminverschiebungen können Kosten verursachen. Die Entscheidung, ob und wie Änderungen aufgenommen werden, muss somit in erster Linie technisch beurteilt und in Entscheidungsvorlagen aufbereitet werden. In Großprojekten kommen mehrere Hundert solcher Vorlagen zusammen, bei uns sind es bisher rund 370. Wichtig für den Kostenmanager ist: Er sollte die zurückliegenden Änderungen im Blick behalten. So kann er nachweisen, dass beispielsweise bestimmte Änderungen schon einmal auf dem Tisch gelegen haben oder wie über ähnliche Änderungen entschieden worden ist. Auftraggeber treten bei Änderungen recht selbstbewusst auf und versuchen, ihre Wünsche aus dem regulären Budget zu bestreiten. „Die Änderung muss doch noch im Budget drin sein“, heißt es dann gereizt. Ich beziehe mich in solchen Fällen deutlich auf den Projektauftrag. Ist die Änderung Gegenstand des Projektauftrags? Wenn ja, muss sie aus dem vorhandenen Budget bezahlt werden. Dann hat der Kostenmanager gemeinsam mit dem technischen Projektleiter Lösungen zu suchen, wie die Änderungen umgesetzt werden können. Und wenn Änderungen nicht Gegenstand des Projektauftrags sind? Dann ist zusätzliches Budget bereitzustellen. Vorausgesetzt übrigens immer, dass sich die Änderungen auch hinsichtlich der Termine und der Technik umsetzen lassen. Manche Änderungen haben wir bewusst zurückgestellt. Sie werden nach Projektende in einem nachlaufenden Projekt umgesetzt. Werden die Diskussionen über Änderungen wirklich so sachlich geführt? Ich kenne Fälle, in denen es zum handfesten Streit gekommen ist. Es gibt durchaus Grenzfälle, über die kontrovers diskutiert wird. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Wir haben Mit „gewisser Unschärfe“ leben lernen Wer bezahlt was? Feuerwehrtableaus des Brandschutzes einzubauen. Früher wurden diese Geräte auch Laufkarten genannt. Heute wird dafür Digitaltechnik verwendet, und die Platinen sind in Aluminium eingefräst. Diese Tableaus sind nicht ganz preiswert … So ist es! Wir haben die Tableaus im Laufe des Projekts auf Basis des vorbeugenden Brandschutzes anpassen müssen. Der Bauherr sagt, diese Änderung muss aus dem Budget bezahlt werden. Die Anforderungen des vorsorgenden Brandschutzes waren von Anfang Gegenstand der Planung. Klingt plausibel! In einem gewissen Sinne mag er damit recht haben … … vielleicht, solange die Planung nicht abgeschlossen ist. Ich argumentiere: Ändern sich die Anforderungen für den Brandschutz nach der Planungsphase, so muss der Bauherr für die Änderung zusätzliche Mittel aufbringen. Die Planung ist abgeschlossen. Das Budget ist dieser Planung angepasst. Die Änderungen, die aufgrund anderer Änderungen dann folgen, können nicht mehr zulasten des Budgets gehen. Ihre Aufgabe dann als Kostenmanager? Ich habe meinem Auftraggeber klarzumachen, dass die Änderung nie Gegenstand des ursprünglichen Auftrags gewesen ist. Deshalb ist der Auftrag an dieser Stelle fortzuschreiben - inhaltlich wie auch seitens des Budgets. Möglicherweise kommt es durch die Änderung auch zu Terminverzögerungen. Möglicherweise ändert sich auch die Risikosituation. Die Terminverzüge können dazu führen, dass Baufirmen vielleicht für nachfolgende Arbeiten Behinderung anmelden, was letztlich zusätzliche Kosten etwa für Beschleunigungsmaßnahmen bedeutet. Dies alles muss dabei berücksichtigt werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 9 Die Baustelle in der Abenddämmerung. Hocheffizientes Kostenmanagement stellt bei diesem Projekt sicher, dass es am Ende kein „böses Erwachen“ gibt. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 9 Ein Kostenmanager braucht also neben Verhandlungsgeschick auch Durchsetzungsvermögen … Konflikte und schwierige Auseinandersetzungen sind bei solchen Fragen vorprogrammiert. Durchsetzungsfähigkeit braucht der Kostenmanager in jedem Fall. Er muss klar vertreten können, was möglich ist und wo Grenzen liegen - ohne die Arbeitsbeziehung nachhaltig zu beschädigen. Letztlich geht es darum, dass er Ruhe in das Projekt bringt und dass sich das Team auf die Arbeit konzentrieren kann. Steht der Kostenmanager im täglichen Ringen um ein transparentes, solides und auskömmliches Finanzwesen nicht auf einsamem Posten? Ja, und dies muss sogar ein Stück weit so sein! Aha? Wie darf ich dies verstehen? Ein Kostenmanager muss seine Unabhängigkeit erhalten und verteidigen. Beispielsweise dann, wenn Budgets abweichend von der Planung verwendet werden sollen. Da muss er unabhängig vom Projektmanager seine Stimme erheben und dagegen halten. Er wird im Team gegen eine Fehlverwendung von Mitteln einschreiten und gute Argumente vorbringen. Welche Argumente? Die, die wir bereits genannt haben: Es kann kein Geld ausgegeben werden, das das Projekt nicht hat. Es kann kein Geld ausgegeben werden, das für einen bestimmten anderen Zweck eingeplant ist. Man kann nicht von einem anderen Projekt Geld abziehen zugunsten des eigenen. Im Ernst? Gewissermaßen bei fremden Projekten räubern? Soll schon mal passiert sein! Oder auf Reserven zurückgreifen, die für ganz andere Sachverhalte vorgesehen sind. Da muss der Kostenmanager einen Riegel vorschieben - notfalls gegen eine breite Front. Verhandlungsgeschick und Rückgrat Was soll der Kostenmanager machen, wenn diese Fehlverwendung über seine Stimme hinweg im Team beschlossen wird? Er wird im extremen Fall den Konflikt eskalieren. Auch wenn er damit seinem Team oder Projektmanager in den Rücken fällt? Ein Kostenmanager ist kein Erfüllungsgehilfe für den Projektmanager oder das Team, wenn es um Fehlverwendung geht. In solchen Fällen ist er in erster Linie für eine solide Finanzpolitik in seinem Projekt verantwortlich. Wir haben über eine wesentliche Aufgabe des Kostenmanagements noch nicht gesprochen - nämlich über das Risikomanagement. Was hat der Kostenmanager mit Risikomanagement zu tun? Ganz einfach: Risiken wirken sich auf die Kosten aus. Außerdem werden auf Basis der Risikosituation auch die Budgets regelmäßig fortgeschrieben. Damit fällt das Thema auch ins Ressort des Kostenmanagers. Fangen wir vorne an - bei der Risikoanalyse. Gerne! Wir haben in unserem Projekt regelmäßig Risikomeetings durchgeführt, also Besprechungen, in denen technische Projektmanager die Risiken jedes Auftrags einschätzen. Darauf aufbauend haben die weiteren Budgetgespräche stattgefunden. Also kein Budgetgespräch ohne vorherige Erörterung der Risiken? Nein! Grundlage für die Einschätzungen von Risiken sind die Meldungen der ausführenden Unternehmen, also deren Behinderungsanzeigen oder Mehrkosten. Das heißt, die Risiken bilden sich in der Kostenprognose ab? Beispielsweise: Unter der Annahme, dass wir im Winter drei Wochen wegen Frost nicht arbeiten können, wird die Baumaßnahme vermutlich folgende Summe kosten … Richtig. Solche Prognosen hat ein Kostenmanager kritisch zu begleiten. Ihm ist natürlich daran gelegen, dass Risiken möglichst realistisch und vollständig eingeschätzt werden. Kann man dies überhaupt - Risiken objektiv einschätzen und in Geldbeträgen ausdrücken? Für diese Aufgabe brauchen die Beteiligten mit Sicherheit auch Erfahrung, Intuition und ein gutes Bauchgefühl. Als Kostenmanager hinterfrage ich Aussagen über Risiken, um mich davon zu überzeugen, dass die Prognose stichhaltig ist. Häufig finden wir einen Kompromiss bei dem Finanzbetrag, der für ein Risiko quasi aufgeschlagen wird. Und gegebenenfalls, wenn mich die Prognosen angesichts der Meldungen nicht überzeugen, versuche ich stets den konservativen Ansatz durchzusetzen, Erfahrung, Intuition, Bauchgefühl Risikomanagement für Kaufleute 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 10 REPORT Projektkaufleute hüten die Projektkasse. Solange für eine technische Idee die Finanzierung nicht auf soliden Füßen steht, bleibt dieser Plan in der Schublade. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 10 realistisch, aber nicht überzogen. Dann werden die Prognosen gegebenenfalls angehoben. Also auch beim Risikomanagement kann sich die vorhin erwähnte Kluft zwischen Kaufmann und Techniker auftun? Selbstverständlich! Vergessen Sie bitte aber eines nicht, wenn Sie über diese Kluft sprechen: Beide Seiten sollten bemüht sein, aufeinander zuzugehen, zu geben und zu nehmen - quasi einen vernünftigen „Deal“ zu machen. Wie sieht solch ein „Deal“ beim Risikomanagement aus? Sehr unterschiedlich. Ich habe einen gewissen Ermessensspielraum. Einem Techniker kann ich beispielsweise die Chance geben, Schwierigkeiten zu bewältigen und sein prognostiziertes Ziel zu erreichen. Wir belassen es, obwohl Schwierigkeiten aufgetreten sind, bei den ursprünglichen Prognosen. Dies ist der eine Teil des Deals. Was bekommen Sie als Gegenleistung? Realistische, genaue Aussagen zum Risiko. Der Techniker informiert mich schnell und ehrlich über neue Risiken. Bietet mir jemand solch einen offenen Dialog an … … dann darf er sicher sein, dass es nicht sein Schaden sein wird? Er unterstützt mich, und ich werde ihn unterstützen - dann etwa, wenn er vom Auftraggeber zusätzliche Mittel braucht. Inwiefern? Geht die Kostenprognose aufgrund der Risiken über das Budget hinaus, so werde ich beim Auftraggeber zusätzliche Mittel anmelden und diese Anmeldung auch begründen. Projektmanager scheuen das Gespräch darüber, dass ihr Budget nicht ausreicht. Solchen Projektmanagern bliebe also der Gang nach Canossa erspart? Der Kostenmanager würde gehen … Ein Kostenmanager hat vielleicht bei solchen Fragen eine bessere Verhandlungsposition beim Auftraggeber. Weil er Sparalternativen bereits durchgerechnet hat und mit stichhaltigen Zahlen vorspricht? Ein Beispiel: 2008 hatten wir einen starken Wintereinbruch. Für einige Wochen ruhte die Baustelle. Wir kamen nicht voran. Die Verzögerungen waren absehbar. Wir hatten zwei Möglichkeiten. Erstens, wir verschieben alle nachfolgenden Termine. Dies kann Auswirkungen und Kosten mit sich bringen - etwa Forderungen von „Gang nach Canossa“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 11 Erfolg im Management: mit vertikalen Teams in Führung gehen Weitere Informationen und Anmeldung: www.prince2-tag.de 7. PRINCE2®-Tag Deutschland 26. April 2012, ClubLounge Nord, RheinEnergieStadion Köln 10 % Preisnachlass bei Anmeldung bis zum 29.02.2012 „11 Freunde sollt ihr sein! “ „11 Freunde sollt ihr sein“: Mit dieser Fußball-Weisheit brachte Sepp Herberger ein Prinzip auf den Punkt, das auch auf Unternehmen jeder Größenordnung anzuwenden ist. Das perfekte Zusammenspiel aller beteiligten Komponenten ist ein maßgeblicher Aspekt für das Gelingen unternehmerischer (Veränderungs-) Maßnahmen. Grund genug, dieses Motto zum Thema der diesjährigen Expertentagung für Best practice Management-Methoden zu machen. Anzeige PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 11 Firmen, die vertraglich für einen bestimmten Zeitraum beauftragt sind und ihre Leistungen nicht ausführen können. Zweitens, wir ordnen Beschleunigungsmaßnahmen an, um den Zeitverlust wieder wettzumachen. Auch dies kostet Geld. Die Entscheidung, welche Option gewählt wird, liegt beim Vorstand. Was muss man in solch schwierigen Situationen beachten? Man muss dem Auftraggeber die Frage früh vorlegen - unmittelbar nachdem man die Information über den Verzug in einer seriösen und belastbaren Form erhalten hat. Dies müssen technisch orientierte Projektmanager wissen. Teilen Projektmanager mir kritische Informationen früh, korrekt und vollständig mit, kann ich für sie tätig werden. Je stichhaltiger die Informationen an mich sind, desto größeren Nutzen wird letztlich der Projektmanager aus meiner Arbeit ziehen. Um auf die Kluft zwischen Kaufmann und Techniker zurückzukommen. Letztlich ist man Partner. Die Partnerschaft sollte die Kluft überbrücken. Absolut! Gutes Kostenmanagement hat viel mit Vertrauen zu tun. Und Vertrauen baut man am besten auf, indem man selbst einen Vertrauensvorschuss gibt und sich als vertrauenswürdig beweist. Es handelt sich, wie gesagt, um ein Geben und Nehmen. Partnerschaft zwischen Techniker und Kaufmann Welche Erwartungen richten Sie an Projektmanager, mit denen Sie zusammenarbeiten? Valide, rechtzeitige, vollständige Informationen - wie gesagt. Außerdem erwarte ich Akzeptanz für Kaufleute und die Bereitschaft von Technikern, sich Kostenfragen nicht ganz zu entziehen. Es geht um die Akzeptanz des Kostenmanagers. Der Projektmanager wird ihn eher akzeptieren, wenn er den Nutzen von kaufmännischem Sachverstand, Kostensteuerung und stringentem Änderungsmanagement erkennt. Wenn er einsieht, dass der Kaufmann auf seiner Seite steht und dafür sorgt, dass das Budget bis zum Projektende ausreicht. Dafür muss er dem Kaufmann aber auch Befugnisse zugestehen - mindestens die gleichen Befugnisse, die er als Projektmanager hat. In einigen wenigen Unternehmen hat der Kaufmann im Projekt sogar mehr Befugnisse als der Projektmanager. Eine letzte Frage: Es gibt kaum Kaufleute, die sich auf Projekte spezialisiert haben - also im klassischen Sinne Projektkaufleute. Welche Qualifikationen und Kompetenzen brauchen Projektkaufleute Ihrer Erfahrung nach? Kaufmännische Kompetenz ist natürlich sehr wichtig. Außerdem ausgeprägte soziale Kompetenz, Teamfähigkeit, Flexibilität, Belastbarkeit und das genannte Durchsetzungsvermögen. Wünschenswert ist sicherlich, wenn sie Erfahrung mitbringen, bereits in Projekten mitgearbeitet haben und mit Projektmanagement vertraut sind. Entscheidend scheint mir Erfahrung besonders beim Änderungs- und Risikomanagement zu sein. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 12 REPORT Transparenz, Validität und Ordnung - mit diesen kaufmännischen Tugenden führt Gregor Oleniczak das Projektbudget dieser Großbaustelle. Foto: Fraport AG Oliver St PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 13 Herr Kluge, bei einem Projekt wie die Umsetzung einer Bundesgartenschau kann man leicht die Übersicht verlieren. Die Bundesgartenschau in Koblenz umfasst nahezu eine halbe Million Quadratmeter, etwa die Fläche von 76 Fußballfeldern. Eine eigens gebaute Seilbahn quert den Rhein und verbindet die Stadt mit der Festung Ehrenbreitstein; mit 850 Metern Länge ist sie die größte Seilbahn nördlich der Alpen. Was die Dimensionen des Projektmanagements bei der Bundesgartenschau betrifft: Wir haben es mit einem Programm von 34 Einzelprojekten zu tun, die auf engstem Raum stattgefunden haben. Wie kann man bei solch einem Vorhaben alle Fäden in der Hand behalten? Matthias Kluge: Durch konsequente Steuerung von Terminen und Kosten, durch Kommunikation und sorgfältigen Umgang mit Risiken. Persönlich auch durch zwischenmenschlich verbindliches Handeln, Ausdauer und die Fähigkeit, auch Rückschläge zu verkraften. Unter dem Strich also durch beharrliches, sorgfältiges Projektmanagement-Handwerk. Sprechen wir näher darüber. Ein Programmmanager steht in der Verantwortung für viele Projekte, die sich wieder in Teilprojekte verzweigen. Sie bilden alles in allem ein komplexes, in sich verschachteltes System. Kann sich der Programmmanager überhaupt um detailliertes PM-Handwerk kümmern? Das Handwerkliche ist die Basis für erfolgreiches Projektmanagement. Zielkonflikte auflösen, Risiken erkennen und abwenden, Entscheidungen herbeiführen, Änderungen managen, Abhängigkeiten zwischen den Einzelprojekten erkennen und Einzelprojekte untereinander koordinieren - dies sind die Aufgaben eines Programmmanagers. Dabei gilt es, permanent logistische Engpässe durch geschickte Planung zu entschärfen, Termine zu steuern, Arbeitsfortschritte voranzutreiben sowie Kosten einzuhalten. Ein Projektprogramm für drei Millionen Blumenfreunde Bundesgartenschau: 34 Einzelvorhaben aufgereiht wie „Perlen an einer Schnur“ Drei Millionen Gäste in einem Blumenmeer: Die Bundesgartenschau 2011 in Koblenz hat ihre Ziele weit übertroffen. Hinter der groß angelegten Schau stand ein gewaltiges Projektprogramm, das die von Rhein, Mosel und Berghängen eingeengte Stadt über viele Monate in Atem hielt. 34 Einzelprojekte - darunter der Bau der größten Seilbahn jenseits der Alpen - reihten sich aneinander wie Perlen an einer Schnur. „Die Baustellen durften sich nicht durch Engpässe gegenseitig behindern“, erklärt Programmmanager Matthias Kluge, „jede Verschiebung wirkt sich sofort auf andere Projekte aus, das System war enorm komplex. Allein die Projekte in ein gemeinsames Terminraster zu bringen, hat alle Beteiligten etliche Schweißtropfen gekostet.“ Im Interview berichtet er über das schwierige Geschäft, die Vorbereitungen für eine Bundesgartenschau „unter einen Hut zu bringen“. Oliver Steeger Nach seinem Studium an der TU Darmstadt entwickelte Matthias Kluge Spezialsoftware für Straßen- und Kanalplanung, arbeitete anschließend in einem Planungsbüro mit Schwerpunkt in allen Bereichen des kommunalen Tiefbaus. Seit 2008 ist Matthias Kluge bei Drees & Sommer tätig und war als Programmmanager für die Maßnahmen der Bundesgartenschau Koblenz 2011 verantwortlich. Seine weiteren Projekte: Projektmanagement für die Internationale Gartenschau (IGA) Berlin 2017 und das Tempelhofer Feld, für den Bau einer Umgehungsstraße in Eschborn, für die signaltechnische Ertüchtigung der S-Bahn-Stammstrecke Frankfurt am Main, für den Bau eines Schwerionen-Rohrbeschleunigers für die Gesellschaft für Schwerionenforschung (GSI) Darmstadt sowie für die Sanierung des Straßen- und Kanalnetzes auf dem Friedhof Hamburg-Ohlsdorf. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 13 Viele Programmmanager verstehen sich als Admiral einer Projektflotte. Sie aber sehen sich mehr in der Rolle eines Moderators. Bei diesem Programm waren die Verantwortlichkeiten meines Teams unterschiedlich verteilt: Einen Teil der Projekte haben wir komplett abgewickelt. Bei anderen waren wir nur für das Controlling von Terminen und Kosten zuständig. Dann wiederum gab es Projekte, bei denen wir ausschließlich das Termincontrolling übernommen haben. So lagen zum Beispiel die Veranstaltungsbereiche und die Veranstaltungsdurchführung in den Händen der Bundesgartenschau Koblenz 2011 GmbH, einer von der Stadt Koblenz gegründeten Durchführungsgesellschaft. Machte der Umstand, dass Sie in der Rolle als Programmmanager für einige Projekte nur teilweise zuständig waren, die Arbeit nicht schwieriger? Vielleicht. Ich habe in meiner Funktion als Programmmanager in diesem Fall häufiger moderiert, statt mich als Admiral einer Flotte zu betrachten. Häufig ging es darum, verschiedene Anforderungen und Ziele mit- Anforderungen und Ziele in Einklang bringen einander in Einklang zu bringen oder Entscheidungen von Auftraggebern und anderen Gremien herbeizuführen. An einem Vorhaben wie der Bundesgartenschau wirken ja viele Parteien mit. Alle unter einen Hut zu bringen, war mit Sicherheit eine wesentliche Herausforderung des Vorhabens. Die Bundesgartenschau zählt zu den Großereignissen in der bundesdeutschen Landschaftsgestaltung. Fachleute zeigen landschaftsarchitektonische Trends. Sie wollen präsentieren, wie Parks oder Gärten heute gestaltet werden. Städte bewerben sich darum, diese Schau durchzuführen. Was bewegte eine Stadt wie Koblenz, die Bundesgartenschau an sich zu ziehen? Eine solche Veranstaltung eröffnete für Koblenz vor allem touristische Perspektiven. Die Bundesgartenschau brachte Koblenz im vergangenen Jahr mehr als drei Millionen Besucher. Gewiss, aber dies nur für das eine Jahr, in dem die Veranstaltung stattfand. Dafür haben die rund 100.000 Koblenzer Bürger monatelang Baustellen und Verkehrschaos in Kauf genommen. Es geht nicht nur um dieses eine Jahr. Städte nutzen die Ausrichtung von Bundesgartenschauen auch, um ihr Stadtbild insgesamt aufzuwerten, um ihre Attraktivität zu steigern. Die Gartenschau ist die Initialzündung für viele städtebauliche Projekte, die bereits geplant waren, aber bisher aus verschiedenen Gründen nicht umgesetzt wurden. So wurde der Garten des Koblenzer Schlosses rekonstruiert. Unter dem Schlossplatz befindet sich jetzt eine schon lange dringend benötigte Tiefgarage. Bis vor Kurzem war der Platz ein recht unansehnliches, asphaltiertes Areal … … und ohne Gartenschau wäre er es womöglich heute noch? Möglicherweise! Doch auch andere wichtige Projekte wie etwa der Bau eines zusätzlichen Bahnhaltepunkts oder die längst fällige Sanierung von Ufermauern wurden angegangen. Alles in allem erhöht eine solche Veranstaltung langfristig die Lebensqualität in einer Stadt. In Koblenz kam hinzu, dass der Tourismus traditionell ein wichtiges Standbein der Wirtschaft ist. An dem monumentalen Deutschen Eck mündet die Mosel in den Rhein. Koblenz bildet das Tor zum romantischen Mittelrhein, der seit einigen Jahren zum Weltkulturerbe zählt. Die Lage zieht viele Gäste an. Es hat mich immer wieder begeistert, wie viele Busse und Schiffe in Koblenz Station machen. Die Bundesgartenschau stärkt diesen Wirtschaftszweig auf lange Sicht - nicht nur für ein Jahr. Sprechen wir über die Bundesgartenschau selbst. Die Schau des vergangenen Jahres hat sich deutlich von den vorangegangenen Schauen abgehoben. Wo lagen in Koblenz die Innovationen? Bislang hatte man es bei Bundesgartenschauen zumeist mit geschlossenen Freiflächen zu tun, beispielsweise mit Pionierarbeit in Koblenz 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 14 REPORT Im Oktober vergangenen Jahres schloss die Bundesgartenschau in Koblenz ihre Tore. Die Bilanz: Weit über drei Millionen Besucher flanierten durch die Anlagen, über 16.000 Reisebusse brachten Gäste. 185 Tage dauerte die Schau mit üppiger Blütenpracht, abwechslungsreichem Kulturprogramm und der spektakulären Seilbahnfahrt über den Rhein. Rund 8.000 Veranstaltungen begleiteten die Schau - von Highlights wie dem Illuminierungsfestival „Lichtströme“ mit insgesamt 75.000 Besuchern, der Aufführung des Musicals „West Side Story“ (10.000 Zuschauer), einem spektakulären Filmmusikkonzert der Staatsphilharmonie Rheinland-Pfalz bis hin zu überraschenden Publikumsrennern wie dem sonntäglichen Tanztee am Schloss. Mit dieser Großveranstaltung feierte die Bundesgartenschau ihr sechzigjähriges Bestehen. 1951 fand die erste Bundesgartenschau in Hannover statt: Narben und Lücken wurden geschlossen, die der Weltkrieg hinterlassen hatte; die Bundesgartenschau gab den Hannoveranern die verlorene Identifikation mit der Heimat zurück. Seither gelten Bundesgartenschauen als Ereignis mit bundesweiter Strahlkraft. Sie bieten Landschaftsgestaltern eine Chance, ihr Können zu beweisen und neue Trends vorzustellen. Die austragenden Städte finden Gelegenheit, vernachlässigte Freiflächen - etwa brachliegende Verkehrsareale, Industrieflächen oder Gewerbegebiete - in attraktive Grünanlagen zu verwandeln. Damit sichern sie Naturraum für Generationen. So vermuten Fachleute, dass beispielsweise Koblenz ohne die Bundesgartenschau noch auf Jahre in seinem ursprünglichen Zustand verblieben wäre. Ohne die Schau wären die Flächen, auf denen die Schau stattgefunden hat, vielleicht auch nie in die öffentliche Diskussion gekommen - obgleich bekannt war, dass das Schloss und die Festung Ehrenbreitstein grundlegend renoviert und diese Anlagen „aufgeräumt“ werden mussten. Auch diese Bilanz wurde in Koblenz gezogen: Seit ihrer Gründung wurden durch Bundesgartenschauen und internationale Gartenschauen über 2.000 Hektar Grünfläche erschlossen, die von über 140 Millionen Besuchern genutzt wurden. Weit über drei Millionen Besucher auf der Koblenzer Bundesgartenschau PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 14 ehemaligen Industriegeländen oder anderen sogenannten Konversionsflächen. Auf diesen großen Freiflächen wurden die Schauen angelegt. In Koblenz war dies anders? In Koblenz hat man sich entschlossen, die Gartenschau auf drei Standorte zu verteilen, dies ist ein völlig neues Konzept. Deshalb wurden in Koblenz weit mehr als je zuvor die vorhandenen Anlagen eingebunden. Einen Standort bildet der Bereich um das Koblenzer Schloss, der teilweise nach historischen Entwürfen und Skizzen rekonstruiert wurde. Der zweite Standort befindet sich am Blumenhof am Deutschen Eck, wo auch die Talstation der Seilbahn steht. Der dritte, weitaus größte Standort ist das Festungsplateau Ehrenbreitstein am gegenüberliegenden Rheinufer. Diese drei Orte waren durch attraktive Transitzonen miteinander zu verbinden, beispielsweise durch ansprechend gestaltete Uferpromenaden. Folglich mussten diese Transitbereiche zwischen den drei Standorten ebenfalls neu gestaltet werden - jeweils zusätzliche Projekte. Wer Koblenz ein wenig kennt, weiß um die Enge der Stadt. Die Stadt liegt im Rheintal, sie ist von zwei Flüssen - Rhein und Mosel - durchtrennt. Wie konnte man in dieser Enge 34 Bauprojekte parallel durchführen? Die Koordinierung der Baustellen war mit Sicherheit eine große Herausforderung, vielleicht sogar die größte. Neben den eigentlichen Gärten und Parks musste die technische Infrastruktur für die Gartenschau und die dauerhaft genutzten Bereiche bereitgestellt werden. Diese Wasserleitungen, Kanäle oder Anlagen für die Strom- und Medienversorgung sollten natürlich den Blicken der Besucher verborgen bleiben. Sie hatten sich mit Ihren Projekten quasi in die Stadt „hineinzuquetschen“ und darauf zu achten, dass sich die Baustellen nicht gegenseitig auf den Füßen standen. Am Rheinufer waren bis zu acht Baustellen gleichzeitig wie Perlen auf einer Kette aufgereiht. Diese Baustellen durften sich nicht durch Engpässe gegenseitig behindern. Sperrte man beispielsweise eine Hauptstraße, so wurden womöglich andere Baustellen von der Versorgung abgeschnitten. Jede Verschiebung wirkte sich sofort auf andere Projekte aus, das System war enorm komplex. Alle Projekte in ein gemeinsames Terminraster zu bringen, hat die Beteiligten etliche Schweißtropfen gekostet. Eine weitere große Herausforderung lag in der Planung des Budgets. Inwiefern in der Budgetplanung? Das Budget stand bei Programmbeginn auf Euro und Cent genau fest. Diese exakt definierte Summe musste eingehalten werden. Wir hatten keinen zusätzlichen finanziellen Spielraum. Mit dem Druck eines feststehenden Budgets haben die allermeisten Projekte zu ringen! Was machte die Budgetfrage bei Ihrem Programm zu einer echten Herausforderung? 34 Baustellen im engen Rheintal Die Architektenentwürfe, die beim Wettbewerb angenommen worden waren, enthielten bereits Kostenschätzungen. Diese Vorarbeit war doch erfreulich …! Ja, dies mag zunächst gut klingen. Doch bei genauer Betrachtung haben sich einige Schätzungen als zu optimistisch herausgestellt. Projektmanager pflegen in solchen Fällen den Leistungsumfang zu kürzen. Genau daraus ergeben sich die nächsten Schwierigkeiten. Man kann einen Entwurf ja nicht halb bauen und sagen: Für den Rest reicht das Geld nicht mehr. Versteht sich. Ein architektonischer Torso nimmt sich unglücklich aus. Doch wenn gespart werden muss, wie anders als durch die Reduzierung des Projektumfangs? Sparen durch Weglassen - darauf läuft letztlich vieles hinaus. Die Frage ist nur, wie man vorgeht. Gerne wird an der Qualität gespart, um das Budget effektiv einzusetzen. Bei einer Bundesgartenschau hilft diese Strategie jedoch nur begrenzt. Man könnte beispielsweise auf die Idee kommen, Wege, Einfriedungen, Parkanlagen und Befestigungen der Gartenschau so zu bauen, dass sie gerade ein halbes Jahr halten, von Frühjahr bis Herbst, so lange, wie die Gartenschau dauert. Man bräuchte beispielsweise keinen frostsicheren Unterbau für Wege. Sind die Wege nach der Schau verschlissen, werden sie eben rückgebaut. Aber? Die Stadt wollte große Teile der Anlagen nach der Gartenschau noch weiternutzen und hatte ein starkes Interesse daran, die Unterhaltskosten möglichst gering zu Zu optimistische Schätzungen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 15 Wo die Mosel in den Rhein mündet: Das „Deutsche Eck“ gilt als Wahrzeichen von Koblenz, und es war Teil der Bundesgartenschau 2011. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 15 halten. Das funktioniert nur, wenn man in solider Qualität baut. Daran entzünden sich Interessenkonflikte. Ein Architekt gewinnt den Wettbewerb und möchte seinen Entwurf üppig und groß umgesetzt sehen. Die Kommune versucht, eigene Projekte vom Budget der Bundesgartenschau zu finanzieren - etwa ohnehin fällige Straßensanierungen. Diese Gemengelage verschiedener, häufig gegensätzlicher Interessen bringt durchaus auch emotionale Diskussionen mit sich. Wir haben versucht, mit allen Beteiligten das Optimum zu erreichen. Also ein stark politisches Geschäft? Mit Sicherheit! Man gilt dabei schnell als Spielverderber, der mit dem Hinweis auf das begrenzte Budget manchen Traum platzen lässt. Vor allem: Diese Entscheidungen müssen beizeiten getroffen werden. Als Programmmanager muss man sehr früh und sehr klar Probleme erkennen, Lösungsmöglichkeiten aufzeigen und dem Auftraggeber eine vernünftige Entscheidungsgrundlage liefern. Fehlende Entscheidungen bilden in Projekten ein großes Problem. Eine PM-Studie aus dem Jahr 2010 belegt dies (Anmerkung der Redaktion: Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) in Kooperation mit Hays). Fast 60 Prozent der Befragten gaben an, dass nicht getroffene Entscheidungen zu den Gründen zählten, weshalb Projekte scheitern. Ausbleibende Entscheidungen sind demnach genauso gravierend für Fehlschläge wie eine fehlende Zieldefinition. - Was ist aus Ihrer Erfahrung heraus zu tun? Entscheidungen als Projektrückgrat Das frühe und klare Erkennen von Problemen ist wichtig. Damit der Auftraggeber eine vernünftige Entscheidungsgrundlage hat, müssen alle wichtigen Fakten und Sachverhalte transparent gemacht werden. Mit klassischen Entscheidungsvorlagen, die Vorteile und Nachteile einer Lösung zeigen und bewerten? Zum Beispiel - und je nach Bedarf ergänzt durch Kurzreports oder Präsentationen in den städtischen Gremien. Wichtig ist, dass den Verantwortlichen klar ist, worüber entschieden werden muss, was die Vor- und Nachteile sind und bis wann die Entscheidung benötigt wird. Kommen wir bitte nochmals zurück auf eine wichtige Herausforderung Ihres Programms, das Terminmanagement. Der Eröffnungstermin der Bundesgartenschau stand unwiderruflich fest. Auf dem Programmmanager lastete ein enormer Termindruck. Wie konnte man die Termine eines Programms mit 34 Projekten unter Kontrolle halten? Durch Systematik. Wir hatten einen Rahmenterminplan für das Gesamtprogramm, also für die gesamte Bundesgartenschau mit allen Randprojekten. Dieser Plan war die Quintessenz der Terminpläne aus den einzelnen Projekten. Es war nicht ganz leicht, in der Startphase alle Planungen so weit zu konsolidieren, dass die entscheidenden terminlichen Meilensteine abgeleitet werden konnten. Insbesondere, weil die Projekte, die erst kurz vor der Gartenschau fertiggestellt werden sollten, planerisch noch nicht so weit gediehen waren. Fragen, wann zum Beispiel welche Ausschreibung auf den Markt muss und welche Art der Vergabe anzuwenden ist, spielen für die Terminplanung bei Bauprojekten eine erhebliche Rolle. Terminplanung ist die eine Aufgabe. Die andere besteht darin, die Einhaltung von Terminen konsequent zu verfolgen und nachzuhalten. Dies stelle ich mir bei einem Programm von 34 Einzelprojekten nicht einfach vor. Die Projekte hatten teilweise beeindruckenden Umfang, beispielsweise der Bau einer Tiefgarage, einer zusätzlichen Bahnstation oder einer Seilbahn. Wie haben Sie die Termine verfolgt? In unseren regelmäßigen Besprechungen haben wir die Terminsituation laufend erörtert - mit manchmal nahezu quälender Detailgenauigkeit. Können Termine für einzelne Aufgaben eingehalten werden? Wo stocken die Arbeiten? Wo müssen wir möglicherweise nachsteuern? Sich abzeichnenden Terminverzögerungen sind wir sofort nachgegangen, denn Terminverzüge verursachen ja häufig zusätzliche Kosten und wirken sich somit auf das Budget aus. Wie haben Sie die Aufgaben gesteuert? Wichtig waren die Projektbesprechungen, die im allgemeinen vierzehntägig stattfanden. Zu Sonderthemen oder bei kritischen Projektverläufen fanden oft mehrmals pro Woche Besprechungen statt. Dort wurden Aufgaben definiert, an die Verantwortlichen vergeben, und der Arbeitsfortschritt wurde abgefragt. Die Systematik von Terminen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 16 REPORT Über drei Millionen Besucher zog die Bundesgartenschau zwischen April und Oktober 2011 an. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 16 Angenommen, ein Mitarbeiter kam mit seiner Aufgabe ins Stocken … Dann haben wir sofort geprüft, ob diese Aufgabe auf dem kritischen Weg des Projekts lag und welche Auswirkungen die Verzögerung hatte. Musste sofort gegengesteuert werden? War der Verzug akzeptabel? Moment! Als Programmmanager, der für 34 Projekte zuständig war, konnten Sie doch nicht jeder Einzelaufgabe hinterherlaufen? Dies war in der Tat nicht meine Hauptaufgabe, aber eine Bundesgartenschau ist eben auch kein normales Projekt. Man muss ein solches Projekt leben und die anstehenden Herausforderungen angehen. Es hilft nichts, sich auf den Standpunkt zurückzuziehen: Das ist nicht meine Aufgabe. Als Programmmanager zeigt man die Probleme auf und stößt die Lösung an. Dabei ist Kommunikation ein ganz entscheidender Faktor. Für Ihr Programm haben Sie ein System von regelmäßigen Besprechungen gebildet, das Rückgrat Ihrer Projektkommunikation. Also klassische Face-to-Face- Kommunikation. Richtig, aber Kommunikation funktioniert nur dann effektiv, wenn eine gute Dokumentation der Aufgaben stattfindet. Hier haben wir unser ProjektKommunikationsManagement eingesetzt. Aha …? Das ProjektKommunikationsManagement ist eine Eigenentwicklung von Drees & Sommer, die internetbasiert die komplette Projektkommunikation übernimmt. Unser Tool löst die Aufgaben direkt aus den Besprechungsprotokollen heraus und überträgt sie in die Datenbank. Über das Internet können alle Beteiligten auf diese Datenbank zugreifen und ihre Aufgaben abrufen. Das gilt auch für alle anderen Dokumente im Projekt: Pläne, Verträge und Ähnliches. Jeder Projektbeteiligte hat jederzeit Zugriff auf die aktuellen Informationen. Ich konnte im System stets den Status und die Fälligkeit einzelner Aufgaben erkennen. Für das Kostencontrolling haben wir mit einem weiteren, eigenentwickelten Tool gearbei- Aufgabensteuerung im Programm tet, das zum einen die gesamten Projektkosten erfasst und zum anderen daraus direkt die Kostenprognosen für das entsprechende Projekt ermittelt. Damit war sofort erkennbar, wenn ein Projekt den Budgetrahmen zu sprengen drohte. Auch dafür hatten Sie eine spezielle Softwarelösung? Ja, wir haben unseren Cost-Monitor eingesetzt, auch eine Eigenentwicklung von Drees & Sommer. Ein Kostencontrolling, wie es für die Bundesgartenschau erforderlich war, kann man nicht mit einfachen Bordmitteln wie Tabellenkalkulationsprogrammen bewältigen. Solche Werkzeuge sind manchmal in unserer Branche noch üblich. Bei unserem Programm hätten wir damit aber sicher Schiffbruch erlitten. Nicht jedes Detail lässt sich vor Start eines Projekts planen. Änderungen gehören zum Projektmanagement. Wie sind Sie bei der Vorbereitung der Bundesgartenschau mit Änderungen umgegangen? „Planänderungstestate“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 17 Anzeige Nicht nur für Blumenfreunde ein „Pflichttermin“: In 60 Jahren hat die Einrichtung „Bundesgartenschau“ über 140 Millionen Gäste erfreut. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 17 Sehr umsichtig und mit System. Jede Änderung musste mit einem Planänderungstestat begründet werden. … ein sperriges Wort … … aber ohne Vorlage dieses Testats wurden keine Budgets oder Termine verändert. Änderungen mussten darin genau begründet werden - auch für die Kollegen, die in anderen Projekten arbeiteten und von den Änderungen betroffen waren. Sprechen wir über die Risiken des Programms. Wer in Koblenz wohnt, kennt die Gefahr von Rheinhochwasser. Ein solches Hochwasser kann Baustellen unterbrechen oder sogar bisher Erarbeitetes zunichtemachen. Am Anfang gab es viele Fragen und Risiken: Sind die einzelnen Planungen genehmigungsfähig? Wurde alles berücksichtigt? Ist der Baugrund, der Boden belastet? Sind Nachtragspotenziale absehbar? Je früher ich möglichst viel über mögliche Risiken weiß, desto besser kann ich gegensteuern. Am Anfang braucht es häufig nur kleine Schritte, um ein Risiko zu entschärfen. Beispielsweise belasteter Boden: Hebt man die Baugrube aus und stellt dann fest, dass der Boden kontaminiert ist, so wird man das Problem nur lösen können, indem man massiv Budget umschichtet. Wir lösen dann Alarm aus, schreiben Brandbriefe und verändern abrupt Termin- und Kostenprognosen. Das bringt Unruhe in das gesamte Projekt. Alles richtig. Aber geht ein Projektmanager vorher mit einem Spaten los und nimmt Bodenproben? Der Begriff „losgehen“ ist für mich ein entscheidendes Stichwort. Es gibt Projektmanager, die versuchen die Risiken von ihrem Schreibtisch aus zu analysieren und Risikomanagement „vor Ort“ zu beherrschen. Nach meiner Erfahrung ist das aber nur die halbe Miete. Ich persönlich sehe mir meine Baustellen vor Projektbeginn an: das Baufeld, das Umfeld und die Zufahrten. Ich spreche mit den Menschen, die sich vor Ort auskennen, und dokumentiere alles anhand von Fotos. Quasi detektivisch den Risiken nachgehen? Ja - um so viel wie möglich über die Baustelle und das Projekt in Erfahrung zu bringen, beispielsweise was vorher auf dem Baugelände gestanden hat. Wir haben uns viele Gedanken über die Untergrundbeschaffenheit des Deutschen Ecks gemacht. Das Deutsche Eck gilt als Wahrzeichen von Koblenz und zieht Tausende von Besuchern an. Es handelt sich um eine künstlich aufgeschüttete Landzunge an der Mündung der Mosel in den Rhein. Von dieser Landzunge ragt ein monumentales Reiterstandbild empor. Die Spitze der Landzunge ist im Laufe der Zeit mehrfach vorversetzt worden. Jedes Mal wurde mehr aufgeschüttet, dadurch wurde die Landspitze immer größer. Zuletzt wurde kurz nach dem ersten Weltkrieg aufgefüllt - ein deutliches Indiz dafür, dass man im Boden einiges finden würde, was da nicht hingehört. Durch dieses Vorwissen kann man also Rückschlüsse auf potenzielle Risiken, beispielsweise die Tragfähigkeit oder Kontamination des Untergrunds, ziehen. Sie sprachen eben von detektivischem Spürsinn beim Risikomanagement … Wir haben zunächst viele Gespräche geführt, um mehr über das Vorhaben zu erfahren. Dann haben wir alles gründlich analysiert und reflektiert. Ein Programm wie die Bundesgartenschau ist kein „Nine-to-Five“-Job. Wer ein solches Programm übernimmt, sollte Zeit mitbringen. Noch ein Wort zum Umgang mit Risiken. Wie haben Sie bei Ihrem Programm Risiken gemanagt? Es ging darum, bestimmte Sachverhalte zu beurteilen und überhaupt als Risiko zu definieren. Das hat viel mit Erfahrung und Bauchgefühl zu tun. Man sieht draußen den Ablauf und ahnt, dass es klemmen wird. Klassifiziert man beispielsweise eine bestimmte Bodenbeschaffenheit als Risiko, plant man dafür Rückstellungen ein. Diese finanziellen Rückstellungen decken mögliche Mehrkosten ab, die aus dem Risiko entstehen können. Sie haben Risiken also monetarisiert - quasi ein „Preisschild“ angebracht? Dies ist die klassische Vorgehensweise. Diese Summen gehen dann auch in die Kostenprognose ein. Unsere Bauherren und Auftraggeber informieren wir ja nicht darüber, was das Projekt bisher gekostet hat, sondern was es am Ende kosten wird. Wir prognostizieren die Kosten. Ein weiterer Aspekt ist die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und die Abschätzung der terminlichen Auswirkungen der Risiken. Diese und die daraus folgenden Verzögerungen auch für andere Maßnahmen Kein „Nine-to-Five“-Job 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 18 REPORT Baustelle Seilbahn: Die den Rhein überquerende Seilbahn war eines der Einzelprojekte, mit denen die Bundesgartenschau vorbereitet wurde. Unter dem Strich ein hochkomplexes, schwieriges Programm. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 18 müssen natürlich wieder im Gesamtterminplan berücksichtigt werden. Zum Risikomanagement gehört neben der Ermittlung und Bewertung auch die Verfolgung der Risiken während des Projekts. Wie sind Sie vorgegangen? Wir haben die Risiken nach einem einfachen Klassifikationssystem eingestuft. Einige Risiken waren sehr wahrscheinlich. Andere lagen im Bereich des Möglichen. Einige waren eher unwahrscheinlich. Rheinhochwasser ist im Spätwinter nach der Schneeschmelze wahrscheinlich, aber sonst unwahrscheinlich … Wir hatten Hochwasser im Herbst, was es früher kaum gab. Erstaunlich …! Um auf Ihre Frage zurückzukommen: Wir sind die Liste unserer Risiken regelmäßig durchgegangen. Wir haben sie aktualisiert und die Risiken neu bewertet - sowohl für die einzelnen Projekte als auch für das Programm. Zum Ende unseres Vorhabens sind wir mit unseren Auftraggebern wöchentlich zusammengekommen und haben die Risiken abgeglichen. Das waren kurze Treffen, in denen es aber ausschließlich um Risiken ging. In einigen Phasen des Vorhabens waren die Einzelprojekte so eng aufeinander abgestimmt, dass schon winzige Störungen das Gesamtziel gefährdet hätten. Vor einiger Zeit haben Sie geäußert, dass man im besten Fall den Programmmanager mit seiner Arbeit draußen auf den Baustellen gar nicht wahrnimmt … … weil er alle Risiken und Knackpunkte seines Programms so früh wie möglich entdeckt und entschärft hat. Er hält das Gesamtprogramm mit minimalen Steuerungseingriffen in der Spur, schlägt idealerweise kaum Alarm oder schreibt äußerst selten die gefürchteten Brandbriefe. Das wäre der perfekte Projektablauf. In der Realität ist es aber meistens so, dass nicht alle notwendigen Informationen für einen solch reibungslosen Ablauf vorliegen. Hochwasser ausgerechnet im Herbst Ich möchte ein weiteres Thema ansprechen. Der Programmmanager behält das Gesamtziel seines Vorhabens im Auge. Die einzelnen Projekte orientieren sich an ihren jeweiligen Einzelzielen. Man muss viele Beteiligte dazu bringen, mit ihrem Projekt das übergeordnete Gesamtziel im Auge zu behalten. Projekte können sich quasi verselbstständigen und aus dem Verband ausscheren. Besteht darin nicht eine Gefahr? Dies ist eine große Herausforderung. Der Programmmanager definiert in Abstimmung mit dem Auftraggeber Termine, Budget und Qualität, die gegenüber allen Projektbeteiligten klar und deutlich kommuniziert werden. In Projekten, die - wie Sie sagen - aus dem Verband ausscheren, müssen konsequent Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Wird der definierte Rahmen nicht eingehalten, müssen beispielsweise Gremien der Auftraggeber informiert werden. An diesem Punkt findet die Moderation ihre Grenzen? Kleinere Schwankungen akzeptiere ich. Wird allerdings der Eigenwille in einzelnen Projekten zu groß … projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 19 Der Schlossplatz in Koblenz: Bis vor Kurzem ein unansehnlicher Parkplatz, heute ein einladender Park. Foto: Drees & Sommer Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 19 …. so muss man die Projekte wieder zurückpfeifen? In solchen Fällen sollte man immer im Sinne des Gesamtvorhabens handeln. Sonst lässt sich ein derartiges Vorhaben nicht mehr steuern. Sie sagten vorhin, dass Sie gelegentlich als Spielverderber auftreten mussten - vor allem dann, wenn es um die Einhaltung von Budgets ging. Inwieweit muss sich ein Programmmanager seine Position, sein „Standing“ bei seinen Projektmanagern erarbeiten? Wir haben für einige Projekte das Controlling von Terminen und Kosten mit übernommen - ohne in diesen Projekten eine Position zu haben, von der aus wir Druck aufbauen konnten. Letztlich kommt es darauf an, dass alle Beteiligten vom Mehrwert, den das Controlling bringt, überzeugt sind. Sie mussten also deutlich machen, dass die „Spielverderberei“ letztlich hilfreich für alle ist? Genau dies ist der entscheidende Punkt: Überzeugungsarbeit in eigener Sache. Und mit dieser Aufgabe hat man manchmal eine harte Nuss zu knacken. Manche Projektmanager sind seit 20 und mehr Jahren im Fach. Nun komme ich ins Spiel und verpflichte sie, sich an die in unserem Projekthandbuch festgeschriebenen Prozesse zu halten. Das funktioniert nur, wenn man die Menschen vom Nutzen des Vorgehens überzeugt. Wie argumentieren Sie solch einem gestandenen Projektmanager gegenüber? Vom standardisierten Verhalten profitieren alle, auch er selbst. Gemeinsame Standards schaffen Transparenz, Berechenbarkeit und Sicherheit. Es ist klar definiert, wer beispielsweise über Änderungen informiert werden muss. Grenzen der Moderation Präzise Prozessbeschreibungen helfen zudem, eigene Fehler zu vermeiden. Sie sprachen soeben von einem Projekthandbuch. Was darf ich genau darunter verstehen? Das Projekthandbuch definiert einheitliche Prozesse und Prozessabläufe für die Projekte und für das Gesamtvorhaben. Konkret? In einem Projekthandbuch finden Sie Musterabläufe für alle möglichen Prozesse: Wie ist die Kommunikation aufgebaut? Wie werden Änderungen beantragt und genehmigt? Welche Besprechungszyklen gibt es? Wie werden Ausschreibungen durchgeführt? Wer prüft was? Wer entscheidet was? Wer wendet sich mit welchen Fragen an wen? Diese Prozessbeschreibungen haben neben der standardisierten, sicheren Arbeit für mich einen weiteren, wesentlichen Vorteil. Welchen Vorteil? Über die gesamte Zeit sind immer Projektbeteiligte hinzugekommen, gekoppelt an den jeweiligen Projektfortschritt. Es ist unmöglich, jedem Einzelnen zu erklären, wie wir in dem Projekt arbeiten. Mit dem Handbuch bekommt jeder Beteiligte einen Leitfaden für die Projektarbeit und ist über alle Prozessabläufe informiert. Sollten dennoch Fragen bleiben, lassen sie sich meist einfach im Gespräch klären. ■ Profis und Projekthandbücher 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 20 REPORT Vielfältige Trends aus der Gartengestaltung werden auf der Bundesgartenschau vorgestellt. Foto: Drees & Sommer Der Blick auf die Festung Ehrenbreitstein hoch über dem Rheinufer, das Koblenz gegenüberliegt. Dort fand ein Teil der Gartenschau statt. Foto: Drees & Sommer Oliver St PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 20 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 21 S tromspeicher bilden seit jeher die Achillesferse der Elektromobile. Schwer waren die Batterien zumeist, vor allem aber fehlte es ihnen an Durchhaltevermögen. Ihre Kapazität reichte bislang kaum aus, um Elektroautos in puncto „Reichweite je Tankfüllung“ konkurrenzfähig zu machen. Dies könnte sich plötzlich geändert haben. Mirko Hannemanns Spezialbatterien könnten der Elektromobilität völlig neue Perspektiven geben. Denn seine Batterien scheinen praxistauglich. Für die Jury des „Roland Gutsch Project Management Award“ ein klares Zeichen. Mirko Hannemann habe, so die Jury, mit seinem Forschungs- und Entwicklungsprojekt Deutschland weltweit an die Spitze der Elektromobilität katapultiert. Mehr noch: Das Projekt kann nach Meinung der Jury nachhaltig die Gesellschaft verändern. Es kann zur Energiewende beitragen und Länder in aller Welt unterstützen, langfristig ihre Klimaziele zu erreichen. Zudem: Nicht ein Automobilkonzern oder ein großes Forschungsinstitut stellte die Innovation vor, sondern ein Start-up-Unternehmen aus den neuen Bundesländern. Sein Projekt, vom Bundeswirtschaftsministerium finanziell gefördert, hat das mittelständische Unternehmen weitgehend aus eigener Kraft gestemmt. Alles in allem Grund für die GPM, Mirko Hannemann mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ zu ehren. Der Preisverleihung gab das GPM Hauptstadtbüro einen großen Rahmen. Das von Stephan Schwartzkopff geleitete Büro lud zu einem Parlamentarischen Abend direkt am Reichstagsgebäude ein. Neben Vertretern aus Ministerien und Verbänden gratulierten drei Bundestagsabgeordnete dem Preisträger zu seiner Auszeichnung. Auch war Hannemanns Entwicklungsteam zur Awardverleihung ins Zentrum der Hauptstadt angereist. Staatssekretär Hans-Joachim Otto (Bundesministerium für Wirtschaft und Forschung) würdigte die Leis- Projekterfolg: 605 Kilometer mit einer einzigen Batterieladung „Roland Gutsch Project Management Award“ an jungen Projektmanager verliehen Nach über 600 Kilometern lief der Motor des Elektroautos noch immer, die Strecke von München nach Berlin hatte Mirko Hannemann mit dem umgebauten Audi A2 bereits zurückgelegt. Der junge Erfinder, Projektmanager und Unternehmer hatte damit den Beweis geführt: Seine Spezialbatterien haben das Zeug, die Autowelt zu revolutionieren. Sie könnten Elektromobile ebenso langstreckentauglich wie komfortabel und sicher machen. Mit seiner Rekordfahrt hatte der junge Innovator sogar die Ziellinie, die die Politik der zukünftigen Reichweite von Elektroautos gibt, weit überschritten. Für dieses Pionierprojekt hat die GPM jetzt Mirko Hannemann den „Roland Gutsch Project Management Award“ verliehen. Er ist der vierte Projektmanager, der mit dieser hohen Auszeichnung geehrt wurde. Denn die GPM verleiht den Award nur Persönlichkeiten, die Projekte mit erheblicher Tragweite und mit positiver Außenwirkung in oder für Deutschland umgesetzt haben. Oliver Steeger tung des Innovators. „Mirko Hannemann hat mit seinem Projekt dazu beigetragen, dass in Deutschland die Diskussion um die Entwicklung leistungsfähiger Batterien wieder in Gang gekommen ist“, erklärte er, „wir brauchen Menschen mit seinem Sachverstand und seiner Leidenschaft, die die hiesige Wirtschaft voranbringen und durch ihre Innovationen Türen aufstoßen.“ Dabei nahm er auch die Wirtschaft in die Pflicht. „Geben wir kreativen Köpfen in Deutschland genug Raum? “, fragte er und referierte ernüchternde Zahlen: In nur einem Drittel der deutschen Unternehmen sei kreatives Denken hoch angesiedelt. „Das ist ein kaltes Klima für junge Entwickler, dies müssen wir ändern“, erklärte der Staatssekretär, „wir müssen es wagen, junge Erfinder wie Mirko Hannemann ernst zu nehmen - auch dann, wenn es zunächst Vorbehalte gegen deren Ideen gibt.“ Mit solchen Vorbehalten und Anfeindungen von außen hatte Mirko Hannemann während seines spektakulären Projekts mehrfach zu ringen, ein Ärgernis, das den Staatssekretär sichtlich bewegte. „Seien wir doch ehrlich“, rief er den Gästen der Awardverleihung zu, „Deutschland ist bei der Elektromobilität nicht unbedingt führend.“ Der Wettstreit um die besten Plätze bei alternativen Antrieben sei global entbrannt. Deutschland habe nicht unbedingt die Poleposition bei diesem Rennen inne. „Deswegen sind wir froh, dass wir Mirko Hannemann haben“, sagte Otto, bekräftigte die Unterstützung des Ministeriums für das Projekt und dankte dabei der GPM, dem jungen Projektmanager das Vertrauen auszusprechen und ihn mit dem renommierten Preis zu ehren. Ebenfalls ihren Respekt vor der Projektleistung bekundeten Vertreter des Bundestags. Bundestagsabgeordneter Andreas Jung (CDU/ CSU) hob die Bedeutung der Elektromobilität für nachhaltige Verkehrskonzepte der Zukunft hervor. Die Bundesregierung habe sich zum Ziel gesetzt, dass bis 2020 eine Million Elektrofahrzeuge PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 21 auf deutschen Straßen rollen. So könne der Ausstoß des „Treibhausgases“ CO 2 vermindert werden, wenn Elektromobilität mit regenerativen Energiequellen verbunden wird. Zudem trage Elektromobilität dazu bei, die Abhängigkeit von Energieimporten zu vermindern. „Deutschlands Automobilbranche ist weltweit führend, wir stehen an erster Stelle“, erklärte Jung, „auch beim Trend der Elektromobilität müssen wir vorne dabei sein.“ Mirko Hannemanns Projekt sei dabei wegweisend. Persönliche Worte fand Bundestagsabgeordnete Kerstin Andreae (Bündnis 90/ Die Grünen) für den Preisträger. Sie betonte, dass mit Mirko Hannemann auch ein kleines Unternehmen geehrt werde. „Ich freue mich, wenn junge Menschen mit ihren Ideen Antworten geben auf Zukunftsfragen“, erklärte sie, „wir sollten jungen Menschen deshalb Mut machen, Unternehmen zu gründen und zu führen.“ Ähnlich äußerte sich SPD-Bundestagsabgeordneter René Röspel, der nach eigenem Bekunden selbst bereits Elektroautos gefahren hat. Er ging in seinem Beitrag stark auf die Technik ein. „Der Staat muss bei dieser Technologie seinen Teil beitragen, Grundlagenforschung fördern und Impulse in der Industrie setzen“, erklärte er, „denn gerade bei der Grundlagenforschung für innovative Batteriesysteme ist Deutschland zurückgefallen.“ Dabei gehe es nicht nur um eine neue Technologie für den Antrieb, sondern um ein ganzes Mobilitätskonzept, das sich letztlich auch auf Stadtentwicklung und Industriepolitik auswirke. Prof. Hasso Reschke, Juryvorsitzender des „Roland Gutsch Project Management Award“, hob in seiner Laudatio die Erfolge von Mirko Hannemanns Projekt hervor. Dieses gelungene Vorhaben sei ein Beispiel für die Innovationskraft in Deutschland, die sich auf einem für die Zukunft außerordentlich wichtigen Gebiet zeige. „Offensichtlich bilden die Ergebnisse einen Meilenstein in der Innovation elektrischer Speichertechnik“, erklärte Hasso Reschke, „damit hat der Preisträger auf diesem Gebiet Deutschland wieder an den Weltmarkt herangeführt und die hiesige Innovationskraft eindrucksvoll demonstriert.“ Neben diesen Ergebnissen des Forschungs- und Entwicklungsprojekts betonte Reschke auch die Leistungen im Projektmanagement. „Eine Idee wurde mit großer Nachdrücklichkeit verfolgt“, lobte er die Zielbindung. Die beachtlichen Ergebnisse wurden mit vergleichsweise bescheidenen Mitteln erreicht; man spricht im Projekt- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 22 REPORT Bundestagsabgeordneter Andreas Jung (CDU/ CSU) betonte die Bedeutung der Elektromobilität für nachhaltige Verkehrskonzepte der Zukunft. Foto: Oliver Steeger Feierliche Ehrung in Berlin: Vor über 180 Gästen verlieh die GPM den „Roland Gutsch Project Management Award“. Links im Bild: Staatssekretär Hans-Joachim Otto, rechts: Juryvorsitzender Prof. Hasso Reschke Foto: Oliver Steeger PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 22 management von hoher Projekteffizienz. Überdies lobte der Juryvorsitzende das persönliche Engagement Hannemanns, „wahres Entrepreneurship, das sich selbst gegen massive Widerstände durchgesetzt hat.“ Diese Leistungen, so war sich die Jury einig, sind Kennzeichen hervorragenden Projektmanagements. „Bei der Entwicklung einer universell einsetzbaren Speichertechnologie wie der unsrigen besteht eine große Herausforderung: Man darf sich nicht verzetteln“, erprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 23 Sehr persönliche Worte fand Bundestagsabgeordnete Kerstin Andreae (Bündnis 90/ Die Grünen) für den Preisträger. „Ich freue mich, wenn junge Menschen mit ihren Ideen Antworten geben auf Zukunftsfragen“, erklärte sie, „wir sollten jungen Menschen deshalb Mut machen, Unternehmen zu gründen und zu führen.“ Foto: Oliver Steeger Staatssekretär Hans-Joachim Otto (Bundesministerium für Wirtschaft und Forschung) würdigte Mirko Hannemanns Leistungen: „Er hat mit seinem Projekt nicht zuletzt auch dazu beigetragen, dass in Deutschland die Diskussion um die Entwicklung leistungsfähiger Batterien wieder in Gang gekommen ist.“ Foto: Oliver Steeger klärte Preisträger Mirko Hannemann. Gutes Projektmanagement erkenne man an den richtig gewählten Prioritäten; dies gelte ebenso für die Prioritäten bei den Zielen wie auch bei denen für den Weg dorthin. „Eine saubere, maßgeschneiderte Projektplanung mag am Anfang Zeit kosten“, berichtete Hannemann über seine Erfahrungen. Doch habe sein Team bewusst diese Zeit investiert, um die Zielerreichung zu kontrollieren und den Prozess zu steuern. „Nur mit Projektmanage- SPD-Bundestagsabgeordneter René Röspel ging in seinem Beitrag stark auf die Technik ein. „Der Staat muss bei dieser Technologie seinen Teil beitragen, Grundlagenforschung fördern und Impulse in der Industrie setzen“, erklärte er, „denn gerade bei der Grundlagenforschung für innovative Batteriesysteme ist Deutschland zurückgefallen.“ Foto: Oliver Steeger Prof. Hasso Reschke, Juryvorsitzender des „Roland Gutsch Project Management Award“, hob in seiner Laudatio die Erfolge von Mirko Hannemanns Projekt hervor. Dieses gelungene Vorhaben sei ein Beispiel für die Innovationskraft in Deutschland, die sich auf einem für die Zukunft außerordentlich wichtigen Gebiet zeige. Foto: Oliver Steeger PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 23 ment können wir die PS, die von hochinnovativen Technologien geboten werden, auf die Straße bekommen“, sagte er. Die GPM hat den „Roland Gutsch Project Management Award“ in den Vorjahren drei Mal vergeben: an Heinz Palme (Chefprojektmanager der FIFA Fußball- Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland), Ulrich R. Schönfeld und Dr. Karl-Heinz Schützhold (Projektverantwortliche für den Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche) sowie an Dr. Jörn Lauterjung und Dr. Sri Woro Harijono (Projektleiter des deutsch-indonesischen Tsunami-Frühwarnsystems GITEWS). Der Awardjury gehören neben Projektmanagementexperten auch frühere Preisträger sowie Persönlichkeiten aus dem politischen und gesellschaftlichen Leben an. Benannt ist der renommierte Preis für Projektmanager nach Roland Gutsch, dem im Jahr 2009 verstorbenen Gründer der GPM und „Vater“ des Projektmanagements in Deutschland. Roland Gutsch hat seit den frühen 1960er-Jahren Projektmanagement nach Deutschland gebracht, hier verbreitet und darüber hinaus international gefördert. So war er über viele Jahre Vorstandsvorsitzender der GPM und internationaler Projektmanagementverbände. 1971 initiierte er in einer Pioniertat einen Fernsehschulungskurs für Projektmanagement, der sich an Führungskräfte in Wirtschaft und Verwaltung richtete. Die Teilnehmer studierten in drei Wochen die Grundlagen und Arbeitsweisen professionellen Projektmanagements. Obwohl diese Managementdisziplin damals in Deutschland kaum bekannt war, gewann Gutsch rund 20.000 Interessierte für das Angebot. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 24 REPORT Mit zwei Missverständnissen räumt Mirko Hannemann zu Beginn vieler Gespräche auf. Erstens, bei seinen „Batterien“ für Elektromobile handelt es sich nicht um eine klassische Batterie oder einen Akku, sondern um ein ganzes System unter dem Namen „KOLIBRI-AlphaPolymer-Technologie“. Zweitens, sein Unternehmen „DBM Energy GmbH“ ist spezialisiert auf Stromspeichertechnologie - und nicht auf Elektromobilität. Hannemann, der eine revolutionäre Speichertechnologie entwickelt hat, spricht viel von Großspeichern, also gewaltigen Anlagen, die tags erzeugten Sonnenstrom für die Nacht vorhalten und damit die Stromnetze stabilisieren. Er ist Zahlenmensch. Er rechnet vor, wie die abgeschalteten Atomkraftwerke unsere Stromnetze stabil gehalten haben. Nun, nach der Energiewende, fehlen sie. Großbatterien könnten statt ihrer die Schwankungen ausgleichen. Mirko Hannemann verwendet Lithium-Metall-Polymer-Akkus, eine Technologie, die landläufig zwar als leistungsfähig, doch als sehr hitzeempfindlich und nur langsam wieder aufladbar gilt. Solche Sicherheitsbedenken, die gegen diese Technologie vorgebracht wurden, hat er bei seinen Batteriesystemen offenbar entkräftet. Die „Bundesanstalt für Materialforschung und -prüfung“ hat seine Batterien in diesem Jahr getestet: extreme Klima- und Luftdruckschwankungen, Kurzschlüsse, Überladung, Falschpolung, Stoß, Aufprall - nichts war zu beanstanden. Alle Sicherheitsstandards zu Luft, Land und Wasser werden erfüllt. Dies befriedigt den jungen Erfinder. Sicherheit steht für ihn an erster Stelle, wie er immer wieder hervorhebt. Was die KOLIBRI-Technologie darüber hinaus interessant macht: Sie gestattet es, Energie mit einer Effizienz von 97 Prozent zu speichern und leistungsfähig bereitzustellen. Darüber hinaus braucht man für die Herstellung keine seltenen Erden, Säuren, anderen Gefahrenstoffe, Flüssigkeiten oder Gase. Die Rekordfahrt von München nach Berlin war nicht der einzige Härtetest, den die in Autos verbaute Batterie zu bestehen hatte. In Oldenburg wurden mit dieser Batterie ausgestattete Elektromobile einem langen Alltagstest unterzogen - offenbar erfolgreich. Auch hat die DEKRA unlängst in einem Leistungs- und Ausdauertest der Batterie ein gutes Zeugnis ausgestellt. Mirko Hannemann begann bereits 2005, eigene Hochleistungs-Energiespeicher für den Katastrophenschutz zu entwickeln. Nach vier Jahren intensiver Entwicklungsarbeit gelang ihm der Durchbruch. Heute ist Mirko Hannemann Geschäftsführer der 2009 gegründeten DBM Energy GmbH und Vorstand der 2011 gegründeten Kolibri Power Systems AG. Die 600-Kilometer-Batterie Elektroautos als Mobilitätslösung für die Zukunft? Mirko Hannemann, soeben mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ der GPM ausgezeichnet, gibt der Diskussion Nahrung mit innovativen Batteriekonzepten. Rechts im Bild: Prof. Hasso Reschke, Vorsitzender der Awardjury Foto: Oliver Steeger Oliver St PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 24 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 25 Unter der Awardtrophäe, die die IPMA International Project Management Association jährlich an das weltbeste Projektteam vergibt, müsste eigentlich „made in Germany“ eingraviert sein. Der „Project Excellence Award“ wurde in Deutschland erfunden. Thor Möller: Kein Zweifel! 1996 hat die GPM den „Deutschen Projektmanagement Award“ auf Basis des Project Excellence-Modells entwickelt. 1997 hat sie den Preis erstmals ausgelobt. Heute, fast fünfzehn Jahre später, ist er eine anerkannte Institution im globalen Projektmanagement. Also mit deutschen Wurzeln international beheimatet …? 2002 wurde erstmals der „IPMA International Project Management Award“ verliehen. Und in diesem Jahr überreicht die IPMA zum zehnten Mal die Trophäe an das weltweit beste Projektteam. Der Wettbewerb hat sich zu einem Gemeinschaftsprojekt von Fachleuten aus vielen Nationen entwickelt. Die GPM hat den Anstoß gegeben und die ersten Schritte stark unterstützt - darin liegt mit Sicherheit ein Verdienst. Diese Erfolgsgeschichte ist nicht nur mit der GPM eng verbunden, sondern insbesondere auch mit dem Namen von Otto Zieglmeier. Er hat als PM-Experte, GPM-Vorstand und IPMA Vice-President den Project Excellence- Gedanken sowie den internationalen Award international vorangebracht. Ja! Und ihm ist es auch zu verdanken, dass heute viele IPMA-Mitgliedsländer eigene, nationale Preise für Spitzenprojektmanagement ausloben. Viele GPM Mitglieder wissen: Otto Zieglmeier ist früh, im Jahr 2008, verstorben. Der Weltverband IPMA würdigt seine Verdienste unter anderem mit einem IPMA ehrt Dr. Thor Möller für Verdienste um „Project Excellence“ „Otto-Zieglmeier-Award“ erstmals für deutschen PM-Fachmann Entwickelt wurde der „Project Excellence Award“ in Deutschland. 1996 suchte die GPM das beste deutsche Projektteam und verlieh ihm einen Preis. Dieser Wettbewerb im Projektmanagement machte global Schule: Längst gibt es eine „Weltmeisterschaft“ im Projektmanagement. Zudem haben viele Länder einen eigenen Award für Spitzenprojektteams auf Basis des deutschen Modells. Diese Wurzeln des Wettbewerbs hält die weltweite PM-Community in hohen Ehren. Sie hat mit dem „Otto-Zieglmeier-Award“ dafür eigens einen Preis ins Leben gerufen. Diese Auszeichnung ist für Persönlichkeiten bestimmt, die sich international um den „Project Excellence-Ansatz“ besonders verdient gemacht haben. Benannt ist der Preis nach Otto Zieglmeier, dem 2008 verstorbenen „Vater“ des internationalen „IPMA International Project Excellence Award“. Nun wurde erstmals ein Deutscher mit dem „Otto-Zieglmeier- Award“ gewürdigt. GPM Vorstand Dr. Thor Möller erhielt den Preis auf dem IPMA-Jahreskongress in Australien. Oliver Steeger Award, der Persönlichkeiten verliehen wird, die sich ihrerseits um den Award und Project Excellence verdient gemacht haben - die quasi im Sinne von Otto Zieglmeier gehandelt und sein Erbe weitergeführt haben. Bislang ging der Award an PM-Fachleute nach Italien, England und Schweden … Richtig! Auf dem IPMA-Weltkongress 2008 in Rom wurde Roberto Mori geehrt, auf dem Kongress 2009 in Helsinki Erik Mansson, in Istanbul 2010 Mary McKinlay. Dr. Thor Möller ist seit 1995 aktives Mitglied der GPM und seit 2004 im Vorstand tätig. Durch Studium und Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) ist das Berufsleben des Familienunternehmers in dritter Generation nachhaltig durch Projektmanagement geprägt. Foto: privat PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 25 Steffen S Im vergangenen Jahr bekamen Sie in Brisbane als erster Deutscher diesen Preis. Die Begründung der Jury: Sie haben sich für den „Project Excellence Award“ fünfzehn Jahre lang engagiert. Welche Verdienste sind genau gemeint? Ich war unter anderem Trainer, Jurymitglied und Juryvorsitzender sowie Mitglied des IPMA Award Management Boards. Zudem habe ich viele Länder unterstützt, einen nationalen Project Excellence Award einzuführen - unter anderem Portugal, Lettland, Rumänien und den Iran. Mit Ihrer Tätigkeit sind einige Meilensteine beim Project Excellence Award verbunden. Wir haben das Modell, nach dem die Bewerberprojekte bewertet werden, verändert und angepasst. Wir haben die Ausbildung von Assessoren neu gestaltet, eine Best Practise-Datenbank entwickelt und den sogenannten „Way to Project Excellence“ abgesteckt. Der „Way to Project Excellence“? Was darf ich mir darunter vorstellen? Der Begriff zielt auf die umfassende Anwendung von Project Excellence. Jedes Unternehmen kann diesen Weg einschlagen, damit sein Projektmanagement optimieren und auf ein sehr hohes Niveau bringen - unabhängig vom aktuellen Reifegrad des Projektmanagements. Also eine Art Trainingsplan oder „Schnellkur“, das Projektmanagement nachhaltig zu verbessern? Langsam! Exzellentes Projektmanagement kann nicht im Handumdrehen entstehen … … einverstanden, es muss sich stetig entwickeln … Richtig! Project Excellence liegt ein Bewertungsmodell zugrunde, nach dem die Güte des Projektmanagements geprüft wird. Nach diesem Raster können Unternehmen ihre Projekte verbessern. Die Modelle geben recht deutlich vor, was unter exzellentem Projektmanagement zu verstehen ist und in welche Richtung Verbesserungen zielen müssen. Das Modell ist also … … ein Leitfaden? Besser gesagt: ein ganzes Vorgehensmodell - und in diesem Sinne deutlich mehr als „nur“ ein Bewertungsmodell. Unternehmen können nach diesem Modell auch interne Best Practise-Datenbanken anlegen. Stichwort „Wissensmanagement“? Jeder weiß, wie stark Projekte vom Know-how- Transfer profitieren. Solche Datenbanken können extrem hilfreich sein. Man darf ja nicht vergessen: Der „Project Excellence Award“ wurde auch entwickelt, um die Best Practices von Spitzenprojekten zu identifizieren und damit Wissen für die Community zu erarbeiten. Dieser Know-how-Transfer vom Spitzenprojektmanagement in die Community hinein war ein wichtiges Anliegen von Otto Zieglmeier! Man kritisiert häufig, dass der Wettbewerb sehr viel Aufwand kostet. Bewerberteams entwickeln ausführliche Bewerbungsunterlagen, Assessoren sichten und bewerten diese Unterlagen, vielversprechende Teams werden vor Ort besucht. Es wird viel investiert … … und alle haben auch etwas davon. Sie investieren Zeit - aber bekommen dafür viel Nutzen. Viel Nutzen - welchen Nutzen genau? Bewerber erhalten ein umfangreiches Experten-Feedback zu ihren Stärken und Verbesserungspotenzialen. Assessoren lernen Projekte und Kollegen kennen, die Projektmanagement auf Spitzenniveau anwenden - und vieles mehr. Dies alles läuft auf eine umfassende Winwin-Situation für jeden Beteiligten hinaus. So gesehen ist die persönliche, zuallermeist ehrenamtliche Investition der Beteiligten relativ gering im Verhältnis zum Nutzen. Auch hier sage ich: Diesen Vorteil hat Otto Zieglmeier sehr, sehr früh erkannt. Er wusste, dass darin der Hauptnutzen des Awards lag. Also nicht so sehr im Marketing? Der Award macht Spitzenleistungen im Projektmanagement weit über die PM-Community hinaus bekannt. Dies ist gut und richtig. Es ist auch sehr wichtig, um das Projektmanagement insgesamt in Wirtschaft und Gesellschaft voranzubringen. Wir können an Beispielen zeigen, wie groß der Gewinn durch professionelles Projektmanagement ist. Aber: Dies alles ist nicht der Hauptnutzen des Awards. Sie haben beruflich Herrn Zieglmeier sehr nahegestanden. Er galt als Ihr Mentor, als Ihr beruflicher Ziehvater. Richtig! Erst eine Weile nach seinem Tod erfuhr ich von Roberto Mori, dem heutigen Präsidenten der IPMA, dass Otto Zieglmeier mich immer wie einen eigenen Sohn angesehen hat. Wir haben intensiv zusammengearbeitet. Beispielsweise war ich über mehrere Jahre als sein Vorstandsreferent für die GPM und IPMA tätig. 2004 wurde ich in den Vorstand der GPM gewählt und saß quasi an seiner Seite … … er war zu dieser Zeit selbst GPM Vorstand … … und hat mir damals direkt „sein“ Ressort Awards übergeben. In den nachfolgenden Jahren haben wir viele Entwicklungen rund um den Award gemeinsam initiiert und mit den Beteiligten umgesetzt, beispielsweise den Award in vielen Ländern eingeführt. Die Zusammenarbeit war in hohem Maße freundschaftlich und sehr vertrauensvoll. Sein Tod war ein schwerer Schlag für mich. Nochmals zu den Erfolgen des „IPMA International Project Excellence Award“. Gewissermaßen hat sich der Schwerpunkt des Geschehens für einige Zeit verlagert, weg von Europa, hin zu asiatischen Ländern. Es schien, dass Spitzenprojektmanagement vor allem eine fernöstliche Domäne geworden sei. In der Tat gab es eine gewisse Zeit lang viele Bewerbungen aus China. Darunter fanden sich hervorragende Projekte. Die Entwicklung wurde dadurch gekrönt, dass das chinesische Projekt „Erste bemannte Raumfahrt der Chinesen“ unlängst als Gewinner aus dem Wettbewerb hervorging. Doch wenn Sie in die Liste von Gewinnern, Preisträgern und Finalisten schauen, werden Sie auch immer wieder „Siemens“ finden - einen internationalen Konzern mit deutschen Wurzeln. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 26 REPORT PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 26 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 27 WISSEN 1 Rahmenbedingung des Projektmanagements 1.1 Komplexität im Projektmanagement Parallel zur Globalisierung der Kapitalmärkte hat eine weltweite Vernetzung von Wirtschaft und Gesellschaft stattgefunden. Durch die Digitalisierung vieler Lebensbereiche nehmen gesellschaftliche, politische und ökonomische Wechselwirkungen zu. Eine Beschleunigung aller Lebensbereiche ist die Folge. Bezogen auf unternehmerische Aktivitäten führt die Beschleunigung des technologischen Fortschritts in vielen Branchen zu immer kürzeren Produktlebenszyklen, zu zunehmender technologischer Komplexität, aber auch zu einer wachsenden Bedeutung technologischer Innovationen für den Geschäftserfolg. Becker spricht sogar von der „… vielleicht dramatischsten Anpassungsphase seit der industriellen Revolution …“. Aus seiner Sicht werden „… Effektivität und Geschwindigkeit in Innovation und Anpassung … zu entscheidenden Faktoren …“ [1]. Die Unternehmensführung steht somit vor der Herausforderung, die sich immer schneller wandelnden Beziehungen zwischen Umwelt und Unternehmung möglichst frühzeitig wahrzunehmen und in die unternehmerischen Entscheidungen mit einzubeziehen. Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen müssen erhöht werden, um mit den sich immer wieder ändernden Unternehmenssituationen und dem erhöhten Kostendruck erfolgreich umgehen zu können [2]. Hierzu gehören der Aufbau einer breit im Unternehmen verankerten organisationalen Lernfähigkeit sowie die Entwicklung einer breit angelegten strategischen Kompetenz. Dies kann bestens im Rahmen des Projektmanagements umgesetzt werden. Projektmanagement benötigt Projektmanagement unter Unsicherheit - Die tägliche Herausforderung im Projekt, Teil 1 Projektmanagement ist zunehmend als Führungsfunktion zu verstehen. Damit muss Projektmanagement einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung und zur Steigerung des Unternehmenswertes leisten. Dabei reicht es nicht mehr aus, Projekte nach den Größen des magischen Dreiecks (Kosten, Zeit, Leistung) zu führen. Dementsprechend müssen auch neue Steuerungsgrößen im Projektmanagement eingeführt werden. In diesem Artikel wird mit dem Projektwertbeitrag eine Steuerungsgröße vorgestellt, die an die übergeordneten, wertsteigerungsorientierten Steuerungsgrößen eines Unternehmens anschlussfähig ist. Darüber hinaus wird diskutiert, wie die zunehmende Ungewissheit in Projekten mittels Szenarioanalyse und Realoptionsansatz bei der Berechnung des Projektwertbeitrages mit einbezogen werden kann. Der Transfer der theoretischen Betrachtungen in die Projektpraxis wird durch die Vorstellung des Value Navigators verdeutlicht. Hierbei handelt es sich um ein Szenariotool, das den Projektleiter bei der Berechnung von Projektwertbeiträgen unter Ungewissheit unterstützt. Teil 2 dieses Artikels lesen Sie im nächsten Heft. Steffen Scheurer, Michael Ribeiro eine eigenständige, flexiblere Sekundärstruktur. Projektmanagement ermöglicht, aus Sicht des Multiprojektmanagements betrachtet, eine Flexibilisierung der strategischen Ausrichtung. Im Grunde kann die Gesamtstrategie eines Unternehmens mittels Multiprojektmanagement in eine Reihe konsistenter Strategiebündel zerlegt und somit flexibel gesteuert werden. Projektmanagement findet in dezentralen Projektteams statt, die nahe am jeweiligen Markt und Kunden arbeiten. Damit sind Projekte prädestiniert für eine frühe Wahrnehmung von Veränderungen. Dies macht sie zu einem idealen Nukleus für eine lernende Organisation. Dass diese Herausforderungen mittels Projektmanagement sinnvoll bewältigbar sind, zeigen auch die Ergebnisse der HAYS-Studie zur betrieblichen Projektwirtschaft aus dem Jahr 2009. Demnach werde eine Vielzahl von externen und internen Ursachen für die Einführung einer betrieblichen Projektwirtschaft in Unternehmen genannt, die einen engen Bezug zu den oben Projektmanagement als Führungskonzeption erweist sich als geeigneter Ansatz, um ein Unternehmen in der heutigen hochkomplexen Umwelt zu steuern. Mit dem Projektwertbeitrag wird eine Steuerungsgröße vorgestellt, die aus dem Wertsteigerungsmanagement abgeleitet den lebenszyklusorientierten Beitrag eines Projektes zum Unternehmenswert ausweist. Zudem werden mit der Szenarioanalyse und dem Realoptionsansatz zwei Methoden zum Umgang mit zunehmender Ungewissheit in Projekten vorgestellt und deren Einsatzmöglichkeiten diskutiert. Der praktische Einsatz von Szenarioanalysen für den Projektwertbeitrag wird abschließend anhand eines praktischen Tools verdeutlicht. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 27 beschriebenen Trends und Herausforderungen aufweisen [3] (Abb. 1 und 2). Allerdings muss davon ausgegangen werden, dass die Problemstellungen, die mit Projekten bearbeitet werden sollen, zunehmend schlecht strukturiert und immer stärker wechselseitig miteinander vernetzt sein werden. Nicht zuletzt ist davon auszugehen, dass sich die Aufgabenstellungen im Zeitverlauf, und damit wohl auch während der Bearbeitung, noch ändern werden. Mit anderen Worten: Es ist mit zunehmend komplexen Projekten zu rechnen. 1.2 Wertsteigerung im Projektmanagement Die Steigerung des Unternehmenswertes als Unternehmensziel hat in den letzten Jahren vor dem Hintergrund der Globalisierung der Kapitalmärkte und des erhöhten Kapitalbedarfs international tätiger Unternehmen stark an Bedeutung gewonnen. Eigenkapital muss mittlerweile auf den internationalen Kapitalmärkten besorgt werden. Dabei konkurrieren die Unternehmen weltweit um das knappe Kapital der Investoren. Eine Orientierung der Unternehmensentwicklung an den Interessen der Anleger und damit an der Leitidee der wertorientierten Unternehmensführung wird damit immer dringlicher. Somit sind alle unternehmerischen Entscheidungen an der Wertsteigerung des Unternehmens auszurichten. Bezogen auf das Projektmanagement liegt ein Projekterfolg dann vor, wenn Projekte zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen. Wenn Projektmanagement sowohl im Hinblick auf die Steigerung des Unternehmenswertes als auch im Hinblick auf die strategische Positionierung des Unternehmens und damit im Hinblick auf die Verbesserung der relativen Wettbewerbsfähigkeit eine aktive Rolle spielen soll, muss Projektmanagement umfassender verstanden werden: ❑ Projektmanagement muss als Führungskonzeption verstanden werden und in Form eines Multiprojektmanagements konkrete Aufgabenstellungen im Hinblick auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens übernehmen. ❑ Projektmanagement muss systematisch an der Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet werden. Dies gilt sowohl für das Multials auch für das Einzelprojektmanagement. Im weiteren Verlauf dieses Beitrags wird die Rolle des Multiprojektmanagements nicht weiter thematisiert. Für Interessenten sei auf weitere Quellen verwiesen [4]. Hier wird die wertorientierte Abwicklung von Projekten auf der Einzelprojektebene fokussiert. Dabei stehen zwei Schwerpunkte im Vordergrund: Der erste Schwerpunkt wird darauf liegen, mit dem „Projektwertbeitrag“ eine Kennziffer vorzustellen, mit der direkt der Beitrag eines Projektes zum Unternehmenswert bestimmt werden kann. Diese Kennziffer kann zugleich als eine wichtige Steuerungsgröße für eine wertsteigerungsorientierte Projektabwicklung gesehen werden. Der zweite Schwerpunkt besteht in der Diskussion der Projektwerttreiber. Darunter werden die wesentlichen Einflussgrößen des Projektwertbeitrags verstanden. 1.2.1 Darstellung des Projektwertbeitrages Zunächst wird im Folgenden der Projektwertbeitrag als Steuerungskennziffer eingeführt. Eine wertsteigerungsorientierte Steuerungskennziffer muss aus Sicht des Wertsteigerungsmanagements die richtigen Steuerungsinformationen bieten. Ein Projekt lässt sich aus gesamtunternehmerischer Sicht nur dann rechtfertigen, wenn das Projekt einen Beitrag zum Gesamtunternehmenswert erbringt, der mindestens gleich hoch oder höher ist als der Beitrag eines Alternativprojektes oder wenn das Projekt für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens von strategischer Bedeutung ist. Damit muss der Projektwertbeitrag den wirtschaftlichen Totalerfolg des Projektes über alle Phasen des Projektlebenszyklus hinweg messen. Ausgangspunkt für die Ableitung einer wertsteigerungsorientierten Projektsteuerungskennziffer sind die theoretischen Grundlagen des Wertsteigerungsmanagements. Demnach stellt die Überlassung von Eigenkapital aus Sicht eines Investors (Shareholders) eine Investition dar. Sofern es sich bei dem Eigenkapitalgeber um einen ökonomisch rational vorgehenden Investor handelt, wird er seine Entscheidung hinsichtlich einer Durchführung oder Unterlassung der Investition von der Risiko-Rentabilitäts-Kombination der Investition abhängig machen. Damit besteht die Aufgabe des Wertsteigerungsmanagements darin, den Wert der betrieblichen Investitionen stellvertretend für den Eigenkapitalgeber zu steigern. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 28 WISSEN Abb. 1: Externe Motivation zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft Zunahme der Komplexität von Produkten und Dienstleistungen Marktdruck und -erfordernisse (z. B. Nähe zum Kunden) Kostendruck (daher Nutzung von unternehmensinternen Potenzialen) Nutzung von Synergien zwischen Fachbereichen und Niederlassungen Kürzere Innovationszyklen bzw. -druck Flexibilisierung der Arbeitswelt Keine Angabe Angaben in % Mehrfachnennung möglich N = 217 60 56 50 48 41 33 6 Externe Ursachen Abb. 2: Interne Motivation zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft Angaben in % Mehrfachnennung möglich N = 217 79 72 55 50 42 4 Interne Ursachen Bessere Bewältigung von komplexen Fragen- und Aufgabenstellungen Nutzung der Kompetenzen und des Know-hows aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen Neue Produkte und Dienstleistungen lassen sich über Projektteams besser entwickeln Steigerung der Innovationsfähigkeit Schaffung einer höheren Flexibilität Keine Angabe PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 28 Es kann nun davon ausgegangen werden, dass ein Projekt als betriebliche Investitionsalternative zu verstehen ist. Damit stellt sich letztlich die Frage, wie vom Entscheidungswert des Eigenkapitalgebers ausgehend ein sinnvoller unternehmensinterner Entscheidungswert zur Beurteilung von Projektwertbeiträgen abgeleitet werden kann. Zur Beantwortung dieser Frage wird an das cashfloworientierte Shareholder Value-Konzept von Rappaport angeknüpft [5]. Zunächst wird die grundsätzliche Funktionsweise mit Blick auf Entscheidungs- und Steuerungsgrößen für das Gesamtunternehmen dargestellt. Anschließend wird dann darauf eingegangen, inwieweit sich das Konzept auch für die Generierung von Entscheidungs- und Steuerungsgrößen für Projekte eignet. Rappaport definiert den Shareholder Value als Barwert sämtlicher Nettozahlungen an die Eigner. T FCF t Residualwert SV = Σ ------------ + ------------- + MW nbV - MW FK t = 0 (1 + WACC) t (1 + WACC) T mit FCF : Freier Cashflow WACC : Weighted Average Cost of Capital (Kapitalstrukturgewichteter Gesamtkapitalkostensatz) MW nb V : Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens MW FK : Marktwert des Fremdkapitals Damit berechnet sich der Marktwert eines Unternehmens nach Rappaport als Summe aller zukünftigen diskontierten Free Cashflows. Die diskontierten Cashflows stehen für den Unternehmenswert aus der laufenden Geschäftstätigkeit. Rappaport geht dabei davon aus, dass nicht alle anfallenden Cashflows über die ganze Zeit des Bestehens eines Unternehmens genau prognostiziert werden können. Deshalb teilt er die Summe aller diskontierten Cashflows in exakt geplante Cashflows für eine bestimmte Planungsperiode und in einen Residualwert für die Cashflows nach dieser Planungsperiode auf. Die Cashflows der Planungsperiode und der Residualwert werden auf den Betrachtungszeitpunkt diskontiert. Hierzu wird noch der Marktwert der Vermögensgegenstände, die nicht der laufenden Geschäftstätigkeit dienen - das nicht betriebsnotwendige Vermögen -, hinzuaddiert. Von dieser Summe muss noch der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen werden, um zum Shareholder Value, dem Marktwert des Eigenkapitals, zu gelangen. Bei der Übertragung des Shareholder Value-Konzepts auf die Projektebene ergeben sich sowohl praktische Vereinfachungen aber auch theoretische und praktische Schwierigkeiten [6]. Die Ermittlung von projektorientierten Free Cashflows fällt zunächst aufgrund der besseren Überschaubarkeit des Planungszeitraums eines Projektes leichter. Damit kann bei der Betrachtung von Projekten die Berechnung eines Residualwertes entfallen. Zudem ist davon auszugehen, dass auf Projektebene gewöhnlich nur betriebsnotwendige Vermögensgegenstände eingesetzt werden; daher erscheint eine Zurechnung nicht betriebsnotwendigen Vermögens auf Projekte nicht sinnvoll. Darüber hinaus erfolgt die Finanzierung von Projekten in der Regel nicht auf der Ebene der Projekte selbst, sondern im Rahmen der Optimierung der Kapitalstruktur gesamter Unternehmenseinheiten. Insofern kann bei der Berechnung des Projektwertbeitrages auch auf den Abzug des Marktwertes des Fremdkapitals verzichtet werden. Dieser Abzug erfolgt dann automatisch im Rahmen der Totalbetrachtung des Unternehmenswertes, wenn auf der Ebene des Gesamtunternehmens beziehungsweise der zu bewertenden Unternehmenseinheit der Abzug des Marktwertes des Fremdkapitals erfolgt. Demnach kann der Projektwertbeitrag wie folgt berechnet werden: T ProjektFCF t Projektwertbeitrag (PWB) = Σ ------------- t = 0 (1 + WACC) t Schwierigkeiten bei der Berechung des Projektwertbeitrages machen jedoch die exakte projektbezogene Zurechnung von Free Cashflows, die Zurechnung von projektspezifisch eingesetztem Kapital sowie die Berechnung projektspezifischer Kapitalkosten. Wie damit umgegangen werden kann, wird im nächsten Abschnitt kurz dargestellt. In Summe kann davon ausgegangen werden, dass das Shareholder Value-Konzept auf die Berechnung eines Projektwertbeitrages angewendet werden kann. Somit kann der Projektwertbeitrag als eine zukunftsorientierte, auf projektlebenszyklusorientierten Planungsdaten basierende Steuerungsgröße definiert werden, ❑ mit deren Hilfe bereits vor dem Projektstart der Beitrag eines Projektes zum Gesamtunternehmenswert abgeschätzt wird und ❑ die im weiteren Verlauf des Projektes als Sollgröße zur Sicherung der Projektwirtschaftlichkeit zugrunde gelegt werden kann. Im Folgenden wird detaillierter darauf eingegangen, wie die wichtigsten Bestandteile des Projektwertbeitrages zu ermitteln sind. (1) In einem ersten Schritt wird die Ermittlung des Free Cashflows des Projektes dargestellt. Entscheidend für die Berechnung eines Projektwertbeitrages sind die Höhe der geplanten Free Cashflows aus einem Projekt sowie deren zeitlicher Anfall. Die Berechung des Projekt-Free Cashflows wird an die Vorgehensweise von Pape, allerdings ohne die Berücksichtigung von Steuern, angelehnt [7] (Abb. 3). Schwierigkeiten bereitet bei dieser Ableitung der Free Cashflows vor allem die projektspezifische Zurechnung der Cashflows. Diese Schwierigkeiten resultieren zum einen aus der verursachungsgerechten Zurechnung von Gemeinkosten auf die Projekte, zum anderen aus Verbundproblemen, die sich aus der gemeinsamen Nutzung gleicher Potenzialgüter durch mehrere Projekte ergeben können. Wie solche Effekte berücksichtigt werden können, wird im nächsten Abschnitt aufgezeigt. Zudem laufen Projekte in der Regel über mehrere Abrechnungsperioden hinweg. Damit wird zur Erfassung des Zeitwertes des Geldes eine entsprechende Einordnung der Projekt-Cashflows auf der Zeitachse des Projektes notwendig. Hierzu kann eine Einteilung des Projektes in typische Projektlebenszyklen, wie zum Beispiel die Projektvorlaufphase, die Nutzungs- und die Projektnachlaufphase, vorgenommen werden. (2) In einem zweiten Schritt wird im Folgenden auf den Kalkulationszinsfuß eingegangen. Rappaport zieht als Diskontierungszinssatz den kapitalstrukturgewichteten Gesamtkapitalkostensatz (Weighted Average Cost of projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 29 PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 29 Capital = WACC) heran. Dieser Kapitalkostensatz ergibt sich als gewichteter Durchschnitt der Eigenkapital- und Fremdkapitalkosten, wobei die Wirkung von Steuern hier ebenfalls vernachlässigt wird. Bezogen auf die Berechnung eines Gesamtunternehmenswertes stellt der Gesamtkapitalkostensatz unzweifelhaft eine sinnvolle Größe dar. Im Hinblick auf ein Projekt müsste hier auch die zugehörige Finanzierungsstruktur des Projektes bestimmt werden. In der Praxis dürfte es äußerst schwerfallen, jedem speziellen Projekt seine eigene Finanzierungsstruktur zuzurechnen. Zudem hängt der kapitalstrukturgewichtete Gesamtkapitalkostensatz nicht nur von der Kapitalstruktur, sondern auch von der Risikostruktur der finanzierten Unternehmenseinheit ab. Die Abschätzung des projektspezifischen Risikos stellt schon an sich eine komplexe Aufgabenstellung dar. Die Quantifizierung dieses Risikos im Sinne einer theoretisch richtigen Einpreisung in einen „projektspezifischen Betafaktor“ zur Berechnung von projektspezifischen Eigenkapitalkosten ist nicht möglich [9]. Stattdessen ist es sinnvoll, für die Berechnung des Projektwertbeitrages auf den kapitalstrukturgewichteten Gesamtkapitalkostensatz zurückzugreifen, der sich aus der Kapital- und Risikostruktur einer übergeordneten Einheit ableiten lässt. Hierbei kommt entweder die Kapital- und Risikostruktur des Gesamtunternehmens infrage oder, sofern eine bereichsspezifische Kapital- und Risikostruktur im Unternehmen abgebildet wird, der kapitalstrukturgewichtete Gesamtkapitalkostensatz des Unternehmensbereiches, in dem das Projekt ablaufen soll [10]. 1.2.2 Ermittlung der Werttreiber des Projektwertbeitrages Bei der Ableitung des Projektwertbeitrages ist deutlich geworden, dass die Projekt-Free Cashflows als die Schlüsselgröße für den Beitrag eines Projektes zum Gesamtunternehmenswert anzusehen sind. Insofern kommt der Planung und der Erfassung der Einflussgrößen des Projekt-Free Cashflows die zentrale Bedeutung bei der Ermittlung möglicher Projektwertbeiträge zu. Im Folgenden werden die wesentlichen Einflussgrößen auf den Projekt-Free Cashflow als Projektwerttreiber bezeichnet. Für die Ermittlung eines aussagefähigen Projektwertbeitrages kommt es somit vor allem darauf an, die wesentlichen Projektwerttreiber des jeweiligen Projektes herauszukristallisieren und deren Wirkung auf die Projektzahlungsströme in den verschiedenen Phasen des Projektlebenszyklus abzuschätzen. Die Wirkung der Projektwerttreiber auf die Zahlungsströme hängt wiederum von einer ganzen Anzahl von Einflussgrößen ab. Idealerweise sind diese Einflussgrößen gleich mit zu erfassen. Welches nun die wichtigsten Projektwerttreiber sind, kann nicht allgemeingültig beantwortet werden. Die relevanten Projektwerttreiber unterscheiden sich je nach Branche, nach Projekttyp, ja sogar innerhalb derselben Projekttypen noch nach den spezifischen vertraglichen Ausgestaltungen des Projektes. Beispielsweise weist ein Projekt zur Entwicklung neuer Komponenten eines Automobils vollkommen andere Werttreiber auf als ein Projekt zur Entwicklung und zum Aufbau einer großen Raffinerie. Wenn für ein Projekt die spezifischen Werttreiber ermittelt sind, müssen diesen Werttreibern ihre jeweiligen Zahlungsströme zugerechnet werden. Idealerweise werden diese Daten aus einer internen, möglichst noch aus einer projektorientierten Cashflow- Rechnung ermittelt. Leider sind solche projektorientierten Cashflow-Rechnungen jedoch in der Praxis eher selten zu finden, allenfalls in Branchen, in denen das Geschäft nahezu ausschließlich von Projekten abhängt. Als Beispiel seien hier der Anlagenbau oder die Baubranche genannt. Aus diesem Grund muss bei der Ermittlung der benötigten Cashflow-Daten ein Umweg über die Umsatzplanung, die Investitionsplanung sowie über die weit verbreitete Kostenplanung gemacht werden. Aus der Umsatz- und der Investitionsplanung lassen sich in der Regel direkt zahlungsstromorientierte Größen ableiten, nicht jedoch aus der Kostenplanung. Hier tauchen aufgrund des Periodenbezugs und der nicht zwingend projektbezogenen Erfassung von Kostendaten Adjustierungsnotwendigkeiten auf. Zunächst muss sichergestellt werden, dass nur projektbezogene Kostendaten in die Free Cashflow-Berechnung eingehen. Gemeinkosten verursachen sachliche Abgrenzungsprobleme und sollten wenn möglich durch projektbezogene Prozesskosten ersetzt werden. Falls nicht anders möglich, können Gemeinkosten gemäß einem Vorschlag von Riezler auch über die Zurechnung von Deckungsbudgets auf die Projekte verrechnet werden [11]. Ein weiteres Problem sachlicher Abgrenzung ergibt sich aus der Nutzung von gemeinsamen Potenzialfaktoren oder durch die gemeinsame Nutzung von Vorlaufleistungen, wie zum Beispiel F&E-Leistungen, durch mehrere Projekte. Solche Verbundeffekte lassen sich entweder über die Berechnung von stückbezogenen Verrechnungssätzen mit anschließender Verrechnung über die Projektproduktstückzahlen oder über sekundäre Zahlungen erfassen. Grundsätzlich sind im Rahmen einer Projektwertbeitragsermittlung alle dem Projekt zuzurechnenden Kostendaten über den gesamten Lebenszyklus des Projektes hinweg zu erfassen. Eine projektorientierte Kostenrechnung ist somit grundsätzlich als lebenszyklusorientierte Kostenrechnung zu sehen, in der die Kosten den jeweils richtigen Lebenszyklusphasen des Projektes zugeordnet 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 30 WISSEN Abb. 3: Ermittlung des projektorientierten Free Cashflows [8] Betriebliche Einnahmen aus laufender Projekttätigkeit - Betriebliche Ausgaben aus laufender Projekttätigkeit = Projekt-Operating Cashflow - Projektbezogene Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen in das Anlagevermögen + Projektbezogene Desinvestitionen im Anlagevermögen - Projektbezogene Erhöhung des Working Capital + Projektbezogene Verringerung des Working Capital = Projekt-Free Cashflow (aus laufender Unternehmenstätigkeit und vor Zinsen) PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 30 werden können. Mit dem Projekt als Betrachtungsobjekt und dem gesamten Lebenszyklus als Betrachtungszeitraum wird die klassisch kurzfristige und periodenbezogene Perspektive der Kostenrechnung zugunsten einer investitionstheoretischen Totalbetrachtung verändert. Erfolgt die Hinwendung zu einem dynamisch ausgerichteten Kalkül, welches nicht die periodenbezogene, sondern die periodenübergreifende Gesamtbetrachtung fokussiert, wird die Orientierung an einem zahlungsstromorientierten - also an einem pagatorischen - Kostenbegriff relevant. Da in der betrieblichen Praxis aber nahezu uneingeschränkt von der Verwendung eines wertmäßigen Kostenbegriffs ausgegangen werden kann, müssen folglich von den erfassten Kosten jene Kostenbestandteile wieder abgezogen werden, die zu keinen Zahlungswirkungen geführt haben. Insbesondere gilt dies natürlich für alle kalkulatorischen Kosten, die von vornherein ignoriert werden müssen [12]. Mit der Modifikation der kostenrechnerischen Daten im obigen Sinne kann ein Operating Cashflow berechnet werden. Entscheidend für die Berechnung von Projektwertbeiträgen ist jedoch die Berechnung des Free Cashflows. Aus diesem Grunde müssen nach der Modifikation der kostenrechnerischen Daten hin zu einem kurzfristigen Cashflow noch die periodenbezogenen Investitionen in das projektbezogene Anlage- und Umlaufvermögen abgezogen werden. Die Fortsetzung dieses Beitrages folgt im nächsten Heft der projektMANAGEMENT aktuell . ■ Literatur / Anmerkungen [1] Becker, L: Unternehmensführung in bewegten Zeiten. In: Becker, L./ Ehrhardt, J./ Gora, W. (Hrsg.): Führungskonzepte und Führungskompetenz. Düsseldorf 2006, S. 18 [2] Vgl. Bea, F. X./ Scheurer, S.: Neue Herausforderungen für deutsche Unternehmen - Mit Projektmanagement in die Zukunft. In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie - Strategie als Projekt. Trends, Potenziale, Perspektiven. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2009, S. 12 ff. [3] Vgl. Betriebliche Projektwirtschaft. Eine Vermessung. Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von HAYS. Zitiert nach www.ibe-ludwigshafen.de/ images/ stories/ pdf/ betriebliche %20projektwirtschaft-ergebnisse.pdf, aufgerufen am 12.4.2010, S. 14 f. [4] Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2011. Sowie Bea, F. X./ Scheurer, S.: Neue Herausforderungen für deutsche Unternehmen - Mit Projektmanagement in die Zukunft. In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie - Strategie als Projekt. Trends, Potenziale, Perspektiven. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2009 [5] Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Rappaport, A.: Shareholder Value - Ein Handbuch für Manager und Investoren. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1998 [6] Vgl. Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanage ment. UTB, Stuttgart 2011, S. 525 ff. [7] Vgl. Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanage ment. UTB, Stuttgart 2011, S. 535 [8] In Anlehnung an Pape, U.: Wertorientierte Unternehmensführung und Controlling. Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 1999, S. 98 [9] Vgl. Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanage ment. UTB, Stuttgart 2011, S. 539 f. [10] Vgl. Riezler, S.: Lebenszyklusrechnung. Instrumente des Controlling strategischer Projekte. Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, S. 213 f. Vgl. hierzu auch die Ableitung von bereichsspezifischen Gesamtkapitalkostensätzen bei der Siemens AG. Geschäftsbericht 2007, S. 142 [11] Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Riezler, S.: Lebenszyklusrechnung. Instrumente des Controlling strategischer Projekte. Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, S. 151 ff. Sowie Schmidt, F. R.: Life Cycle Target Costing. Ein Konzept zur Integration der Lebenszyklusorientierung in das Target Costing. Shaker Verlag, Aachen 2000, S. 155 ff. [12] Ausführlicher hierzu: Siegwart, H.: Der Cash-flow als finanz- und ertragswirtschaftliche Lenkungsgröße. Zürich, Stuttgart 1994, S. 37 f. Schlagwörter Analysewerkzeug, Projektwertbeitrag, Realoption, Szenarioanalyse, Unsicherheit, Value Navigator, Wertsteigerung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Prof. Dr. Steffen Scheurer ist Gründer und Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG. Seine wissenschaftlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmensführung, Controlling, Projektmanagement, HR-Strategien und Kompetenzmanagement. Er hat erst kürzlich zusammen mit Prof. F. X. Bea und S. Hesselmann das Lehrbuch „Projektmanagement“ in der 2. Auflage veröffentlicht. Seine Arbeits- und Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie, Multiprojektmanagement und Projektsteuerung sowie strategische Personalentwicklung. Prof. Scheurer ist Inhaber einer Professur für Rechnungswesen und Controlling an der Hochschule Nürtingen-Geislingen. Autor Dipl.-Phys. und MBA Michael Ribeiro ist seit sieben Jahren als Berater und Trainer in den Bereichen Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Unternehmensstrategie sowie Prozessmanagement schwerpunktmäßig in Entwicklung, Controlling und Vertrieb aktiv. Zuvor war er lange Jahre in der Siemens AG tätig und hat den EMEA-Vertrieb eines amerikanischen Systemanbieters geleitet. Michael Ribeiro hat sich als Project Management Professional (PMP ® ) und Senior Projektmanager (GPM) zertifiziert und hat Lehraufträge an verschiedenen Hochschulen. Anschrift der Autoren Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG Hauffstraße 9 D-72793 Pfullingen E-Mail: info@ub-scheurer.de www.ub-scheurer.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 31 PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 31 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 32 WISSEN Mitarbeiter in Doppelbindungen: Linienorganisation und Projekt Zwischenbetriebliche Projekte sind weit verbreitet und für die Mitarbeiter der verschiedenen Organisationen führt dies oftmals zu einer besonderen Herausforderung: Die Mitarbeiter stammen aus unterschiedlichen Organisationen und werden zu einem betriebsübergreifenden bzw. interorganisationalen Projektteam zusammengefasst. Dort sind sie einerseits zwar weiterhin ihrem Arbeitgeber verpflichtet und müssen zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Anderseits sind sie aber gleichzeitig dem Projekt gegenüber verpflichtet. Das wiederum hat arbeitspsychologische Auswirkungen, etwa auf das Commitment und die Identifikation der Mitarbeiter [2]. Auch verfolgen die in derartigen Projektteams beteiligten Mitarbeiter oft unterschiedliche Ziele - abhängig von ihrer organisationalen Zugehörigkeit. So entstehen beispielsweise Situationen, in denen Mitarbeiter konkurrierender Unternehmen plötzlich an einem gemeinsamen Projekt arbeiten müssen. Gleichzeitig ist das Projektteam auf das kooperative Verhalten und die wechselseitige Unterstützung der Projektmitarbeiter angewiesen, um die Stabilität innerhalb von Projekten zu sichern. Zwar werden im Vorfeld von zwischenbetrieblichen Projekten mitunter umfangreiche Verträge geschlossen, in denen die Leistungen der beteiligten Unternehmen und deren Mitarbeiter definiert werden. Jedoch zeigt sich in der realen Arbeitswelt, dass immer wieder Situationen entstehen, die nicht eindeutig durch die Verträge geregelt sind. In solchen Situationen kommt es darauf an, dass die Mitarbeiter als ein „echtes Team“ agieren und notfalls auch für die Kollegen einstehen, gegebenenfalls Mehrarbeit auf sich nehmen oder unterstützende Tätigkeiten leisten, um den Projekterfolg zu sichern. Vor dem Hintergrund derartiger überbetrieblicher oder interorganisationaler Projektstrukturen stellt sich die Frage, ob auch in diesem Kontext kooperative Verhaltensweisen vorzufinden sind, welche Charakteristika diese aufweisen und wie das Projektmanagement proaktiv Kooperationsbereitschaft stimulieren kann. Wie Bürgertugenden in Linienorganisationen zum Erfolg beitragen In konventionellen Linienorganisationen sind kooperative Verhaltensweisen bereits gut erforscht und werden in der Praxis zum Beispiel durch (nicht) monetäre Anreize, entsprechende Führungsstile der Vorgesetzten oder strukturelle Rahmenbedingungen stimuliert [3]. Ausgehend vom Begriff der Bürgertugenden wurde in den 1980er- Jahren in den USA das Konzept des Organisationsbürgers entwickelt (engl.: Organizational Citizenship Behavior = OCB). Dieses setzt sich mit kooperativen Verhaltensweisen von Mitarbeitern in Organisationen auseinander. OCB umfasst Verhaltensweisen, die aus der Sicht des Arbeitgebers förderlich für die Organisation sind, die aber nicht unmittelbar durch das Anreizsystem der Organisation belohnt werden. Das Verhalten ist also nicht explizit Bestandteil der Stellenbeschreibung oder des Arbeitsvertrages und zieht deshalb keine direkten Belohnungen (wie Boni oder immaterielle Incentives) nach sich. Das Verhalten liegt somit in der Hand des Mitarbeiters, er hat die Wahlmöglichkeit, ob und in welcher Intensität er kooperative Verhaltensweisen in Kooperatives Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten An Projekten ist häufig eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationen - und deren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen - beteiligt [1]. Bei der Arbeit in solchen zwischenbetrieblichen Projekten sind die beteiligten Organisationen wie auch deren Projektmitarbeiter auf das Engagement und die Leistungsbereitschaft „der anderen“ angewiesen. Das beinhaltet, dass sich Projektmitarbeiter notfalls über die mit dem eigenen Arbeitgeber vertraglich vereinbarte Anforderung hinaus engagieren (müssen), um das gemeinsame Ziel unter Zeit- und Budgetrestriktionen zu erreichen und den Projekterfolg zu sichern. Das wird systematisch dazu führen, dass von den Mitarbeitern im Sinne des Projekterfolgs Verhaltensweisen erwünscht sind, die nicht unmittelbar honoriert werden. Timo Braun, Gordon Müller-Seitz, Jörg Sydow Mitarbeiter stammen in zwischenbetrieblichen Projekten aus unterschiedlichen Organisationen. Sie bleiben dabei einerseits ihrem Arbeitgeber verpflichtet, andererseits wird aber auch erwartet, dass sie sich für das Projekt und seine Ziele engagieren. Die Autoren leiten aus dem Konzept des Organizational Citizen Behavior, das sich mit kooperativen Verhaltensweisen in Organisationen befasst, das Konstrukt des „Project Citizen Behavior“ (PCB) und des projektübergreifenden „Network Citizen Behavior“ (NCB) ab. Sie ordnen dem PCB-Konzept die Dimensionen Hilfsbereitschaft, Loyalität, Compliance und Initiative zu, dem NCB-Konzept beziehungsorientierte Loyalität, proaktives Beziehungsmanagement und Weiterentwicklung. Die genannten Eigenschaften werden mit Originalzitaten aus einer empirischen Untersuchung belegt. In dieser Studie konnten eine Reihe von Bedingungen identifiziert werden, die förderlich für das Entstehen von PCB und NCB sind. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 32 diesem Sinne an den Tag legt [3]. Die Existenz und die zentralen Dimensionen von OCB - das sind Hilfsbereitschaft, Sportsgeist, Loyalität, Compliance, Initiative, Tugendhaftigkeit und eigene Entwicklung - gelten heute als weitgehend gesichert [4]. Während sich die OCB-Forschung bis Ende der 1990er-Jahre insbesondere auf den Zusammenhang individueller Verhaltensweisen beschränkt hat, welche unmittelbar der Organisation zugutekommen, entstanden in der Folgezeit Studien, die weitere Analyse- und Bezugsebenen in die Untersuchungen einbeziehen. Im Mittelpunkt steht bei diesen Studien das Team bzw. die Organisationseinheit als zusätzliche Ebene innerhalb von Organisationen [5]. In jüngster Vergangenheit unternahmen Forscher nun erstmals den Versuch, das OCB- Konzept auf interorganisationale Kontexte zu übertragen [6]. Untersuchungsgegenstand ist darin die dyadische Beziehung zwischen beschaffender Unternehmung und Lieferant. In Projekten wurden kooperative Verhaltensweisen, insbesondere OCB, von der Forschung bislang vernachlässigt (im Gegensatz zu kontraproduktiven Verhaltensweisen, zu denen bereits geforscht wurde [7]). Inwiefern das OCB-Konzept auch Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten erklären kann, ist Gegenstand der vorliegenden Studie. Können Bürgertugenden auch im zwischenbetrieblichen Projekt einen Erfolgsbeitrag leisten? Es ist zu beobachten, dass in den vergangenen Jahren Projekte als Organisationsform sehr stark an Bedeutung gewonnen haben, sowohl in der Praxis als auch in der Forschung [8, 9]. Arbeit, die bislang innerhalb einer Organisation, meist in der Linie, erbracht wurde, wird also immer häufiger in Projekte verlagert. Dadurch entstehen für die beteiligten Mitarbeiter neue Bezugspunkte ihres Arbeitsverhaltens. Dies ist zum einen das konkrete Projekt und in vielen Fällen auch ein Projektnetzwerk, das zwischen Organisationen wie auch zwischen Personen entstehen kann, die über mehrere Projekte hinweg zusammenarbeiten. Häufig ist es auch so, dass Mitarbeiter, die zuvor in der Linie gearbeitet haben, nicht gänzlich für Projekte freigestellt werden, sondern sich vielmehr in einem doppelten Handlungsrahmen befinden und dadurch sowohl der Linie als auch dem Projekt gegenüber verpflichtet sind. Dies bleibt für die (Projekt-)Mitarbeiter und deren Verhalten nicht folgenlos. Speziell auf der Projektebene stellt sich nunmehr die Frage, ob das Projekt ein Bezugspunkt für kooperative Verhaltensweisen wie OCB sein kann. Besondere Brisanz gewinnt diese Frage dann im zwischenbetrieblichen Kontext. Die Existenz von OCB würde hier bedeuten, dass Mitarbeiter unter gewissen Rahmenbedingungen kooperative Verhaltensweisen, zum Beispiel Hilfsbereitschaft oder Loyalität, gegenüber Personen erbringen, die in einer anderen Organisation beschäftigt sind. Dies führt offensichtlich zu einem Spannungsverhältnis: Einerseits kann OCB zum Projekterfolg beitragen und ist somit aus der Sicht der beteiligten Organisationen wünschenswert; andererseits treten in der Praxis auch Vorbehalte auf, sei es, weil man sich möglichen Wettbewerbern gegenüber nicht zu hilfsbereit zeigen möchte, weil Projekte zeitlich befristet sind oder schlicht aus abrechnungstechnischen Motiven wie der Zurechenbarkeit von Arbeitszeit. Empirische Untersuchung zum kooperativen Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten Der Lehrstuhl für Unternehmenskooperation des Instituts für Management an der Freien Universität Berlin hat in Zusammenarbeit mit der GPM im Zeitraum von Dezember 2010 bis Juli 2011 eine zweiteilige empirische Studie erstellt. Dabei wurden zunächst 25 Interviews mit Projektmanagern und Projektmitarbeitern (Phase I) und - darauf aufbauend - eine quantitative Befragung von 119 Personen durchgeführt (Phase II). Teilnehmer waren zu knapp drei Vierteln Projektmanager sowie zu rund einem Viertel Projektmitarbeiter. Auf der Basis der Befragung wurde ein Messinstrument entwickelt, mithilfe dessen kooperative Verhaltensweisen in Projekten erhoben werden können. Mit seiner Hilfe wurde statistisch getestet, wie kooperative Verhaltensweisen vom Projektmanagement stimuliert oder zumindest durch geeignete Rahmenbedingungen ermöglicht werden können und welche Konsequenzen dies für die Qualität der Zusammenarbeit und den Projekterfolg haben kann. Ergebnisse der Untersuchung: Projektbezogene und projektübergreifende Verhaltensweisen Ein wichtiges Merkmal von Projekten, und zwar auch wenn sie überbetrieblich angelegt sind, ist die Zusammenarbeit in Teamstrukturen. Die klare Teamaufgabe und die zeitliche Befristung von Projekten geben hier projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 33 Anzeige PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 33 einen Rahmen vor, in welchem die operative Arbeit erbracht wird [10]. Das überbetrieblich zusammengesetzte Team muss sich zu Beginn des Projekts zunächst kennenlernen und entwickelt sich - wie auch das Projekt als Ganzes [11]. Im Verlauf dieser Phasen kommen verschiedene Bedingungen zum Tragen, welche das kooperative Arbeitsverhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Dabei zeigt unsere Untersuchung, dass in der Tat das einzelne Projekt als temporäres System einen Bezugspunkt des kooperativen Verhaltens darstellt. Für diese Form des projektbezogenen Verhaltens führen wir den Begriff „Project Citizenship Behavior“ (PCB) ein. PCB tritt auch dann auf, wenn es das erste Projekt ist, in dem die Mitarbeiter zusammenarbeiten, und auch, wenn nach Abschluss des Projekts eine weitere Zusammenarbeit unwahrscheinlich ist. Das kooperative Verhalten orientiert sich hier also am zeitlich begrenzten Projekt und nicht an projektübergreifenden Strukturen. Neben dem projektbezogenen, kooperativen Verhalten brachte die Analyse noch eine zweite Art von kooperativen Verhaltensweisen zutage. Im Gegensatz zum projektbezogenen PCB lässt sich nämlich auch zwischen einzelnen Projekten ein projektübergreifendes Verhalten identifizieren. Diese Form des kooperativen Verhaltens bezeichnen wir als „Network Citizenship Behavior“ (NCB) [12]. Abbildung 1 veranschaulicht den Zusammenhang des projektbezogenen PCBs und des projektübergreifenden NCBs. Unter dem PCB-Begriff lassen sich vier, dem OCB-Konstrukt ähnliche Dimensionen zusammenfassen: Hilfsbereitschaft, Loyalität, Compliance und Initiative. Unter dem NCB-Begriff lassen sich demgegenüber folgende Dimensionen identifizieren: beziehungsorientierte Loyalität, proaktives Beziehungsmanagement und Weiterentwicklung. Tabelle 1 unterlegt diese Dimensionen mit einer kurzen Beschreibung und einem exemplarischen Originalzitat. Günstige Rahmenbedingungen für das Project Citizenship Behavior (PCB) In unserer Studie konnten wir eine Reihe von Bedingungen identifizieren, die förderlich für das Entstehen von PCB sind. In der Projektplanungs- und Anbahnungsphase erwies sich die Branchenexklusivität der am Projekt beteiligten Unternehmen als bedeutsam. Falls direkte Konkurrenten im Projekt zusammenarbeiten sollen, kann das zu Problemen für das Projekt führen, wenn die Beteiligten große Anreize haben, sich gegenüber dem Wettbewerber zu profilieren, Wissen für eigene Zwecke anstatt für das Projekt zu vereinnahmen, Trittbrett zu fahren oder sich im Allgemeinen opportunistisch zu verhalten. Deshalb kann es vorteilhaft mit Blick auf PCB sein, sofern genügend potenzielle Projektpartner zur Verfügung stehen, auf eine Branchenexklusivität zu achten und direkte Konkurrenzsituationen zu meiden [13]. Um die Weichen auf Kooperation zu stellen, ist es darüber hinaus wichtig, die professionellen Hintergründe der Projektmitarbeiter zu beachten. Gemischte Projektteams sind mitunter sehr heterogen in ihrer Zusammensetzung. In Abhängigkeit vom professionellen Hintergrund, aber auch von ihren individuellen Erfahrungen unterscheiden sich auch die Auffassungen darüber, was ein gutes, vorbildliches Arbeitsverhalten ausmacht welche Verhaltensweisen Teil der Aufgabe sind und was über das geforderte Mindestmaß hinausgeht. So ist es Bestandteil mancher Berufsbilder und bereits tief in der Ausbildung verankert, dass die Professionalität ein bestimmtes Verhalten gebietet [14], zum Beispiel einander zu helfen. In Handwerksberufen etwa gilt es teilweise als selbstverständlich „anzupacken“, wenn ein Kollege auf die Hilfsbereitschaft angewiesen ist. Die Zusammensetzung des Projektteams hinsichtlich der professionellen Hintergründe stellt somit eine wichtige Bedingung für PCB dar. Zu Projektbeginn ist es wichtig, dass kooperative Verhaltensweisen initiiert werden. Dies kann beispielsweise in einer Kick-off-Veranstaltung geschehen, die zwischen wenigen Stunden und mehreren Tagen dauern kann. Darin werden die Erwartungen, Ziele und Meilensteine des Projekts vorgegeben oder - in der partizipativen Variante - gemeinsam entwickelt. Zudem werden dabei die Aufgaben für die Projektmitarbeiter verteilt. Der Kick-off ist von einer besonderen Bedeutung, wenn sich Mitarbeiter unterschiedlicher Organisationen erstmalig begegnen und fortan zusammenarbeiten sollen. Hier geht es neben den fachlichen und technischen Fragestellungen vor allem auch darum, zwischenmenschliche Aspekte in den Vordergrund zu stellen, um überhaupt erst eine persönliche, durchaus aber auch eine organisational durchtränkte Basis für die Zusammenarbeit herzustellen. Dies umfasst in erster Linie das persönliche Kennenlernen der Mitarbeiter. In global verteilten, virtuellen Teams ist das keinesfalls eine Selbstverständlichkeit und wird aufgrund der enormen Reisekosten häufig als nicht möglich bzw. nicht verhältnismäßig erachtet. Die persönliche Begegnung wird jedoch als bedeutsam erachtet [15], was auch im Einklang mit unseren Beobachtungen steht. Den besten Effekt auf die Teambildung haben Kick-offs, wenn es gelingt, den Projektmitarbeitern ein „gemeinsames Erleben“ des Projektauftaktes zu ermöglichen, etwa durch die partizipative Erstellung von Projektplänen, -meilensteinen etc. oder aber auch durch gemeinsame Aktivitäten, die das soziale Miteinander in den Vordergrund stellen. Mit einem derart gestalteten Kick-off wird eine günstige Voraussetzung für die Initiierung von PCB geschaffen. Im Verlauf von Projekten ist dann darauf zu achten, dass das kooperative Verhalten zwischen den beteiligten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 34 WISSEN Z e i t Project Citizenship Behaviour (PCB) Project Citizenship Behaviour (PCB) Projekt #1 Project Citizenship Behaviour (PCB) Projekt #2 Projekt #3 N e t w o r k C i t i z e n s h i p B e h a v i o r ( N C B ) Abb. 1: Projektbezogene und projektübergreifende Verhaltensweisen PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 34 Mitarbeitern in einer Balance bleibt. Projektmitarbeiter beobachten genau, wie dieser Mehraufwand durch die anderen Projektmitarbeiter rezipiert wird. Kooperatives Verhalten wird zunächst als „guter Wille“ oder im Rahmen eines Vertrauensvorschusses gewährt [16]. Zwar wird keine unmittelbare Gegenleistung erwartet, jedoch legen die Mitarbeiter, wie auch ihre jeweiligen Arbeitgeber, sehr großen Wert darauf, dass kooperative Verhaltensweisen auf längere Sicht von den Partnern erwidert werden. Nur so ist gewährleistet, dass letztendlich alle profitieren und nicht einzelne Mitarbeiter oder Organisationen die Last der Kooperationswilligkeit tragen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 35 Project Citizenship Behavior (PCB) Dimension Beschreibung Exemplarisches Originalzitat Hilfsbereitschaft Freiwillige Unterstützung von Projektmitarbeitern in schwierigen Situationen, um Probleme zu beseitigen oder zu verhindern oder um vertragliche Lücken zu überbrücken und das Projekt als Ganzes voranzubringen Ein Mitarbeiter eines großen Tool-Herstellers hat uns dann Einsicht gegeben in sämtliche Interna des Tools - das hat die ganze Zusammenarbeit leichter gemacht. Das haben wir eigentlich so nicht erwartet. (I-20, Z. 207 ff.) Loyalität Sich dem Projekt gegenüber verpflichtet fühlen und sich in dessen Dienst stellen, das Projekt nach außen positiv darstellen und vor Bedrohungen schützen; das Verwischen von Organisationsgrenzen zugunsten des Projekts zulassen Ich erlebe es laufend, dass Mitarbeiter den Projekterfolg über die Interessen der eigenen Firma stellen. Ja, man identifiziert sich mit dem Projekt, weil der Projekterfolg tatsächlich deutlich intensiver erlebbar ist als die Interessen der eigenen Firma. (I-15, Z. 234 ff.) Compliance Die Akzeptanz von Regeln, Vereinbarungen und Prozessen und dessen Internalisierung in das eigene Verhalten; Verlässlichkeit, auch wenn keine unmittelbare Kontrolle erfolgt Also wenn jetzt irgendjemand anfängt, aus diesem Projekt heraus dem anderen, der den Lead hat, den Kunden abzugraben, dann fliegt er natürlich sofort raus. Das sind aber Anstandsspielregeln, die eigentlich fast alle Firmen von sich aus einhalten. (I-24, Z. 158 ff.) Initiative Verhaltensweisen, die über die vertraglichen Anforderungen hinausgehen und häufig kreative oder innovative Momente aufweisen; Einbringen von Verbesserungsvorschlägen und Erfahrungen aus anderen Projekten; Engagement in Governance-Prozessen zur proaktiven Mitgestaltung im Projekt Die Projektmitarbeiter kennen unsere Umgebung so gut, dass sie von sich aus auch auf Dinge aufmerksam werden und mich auch darauf stoßen, wenn irgendetwas getan werden kann, was das ganze System verbessert. (I-12, Z. 217 ff.) Network Citizenship Behaviour (NCB) Dimension Beschreibung Exemplarisches Originalzitat Beziehungsorientierte Loyalität Sich bestimmten Personen gegenüber verpflichtet fühlen, mit denen eine wiederholte Zusammenarbeit in Projekten erfolgt; Beziehungen als Bezugspunkt für Verhalten; Berücksichtigung von Partnern bei Auswahl-/ Vergabeentscheidungen oder in der Projektanbahnung Es baut sich schon eine gewisse Beziehung auf, zum Beispiel dass man sich auch im Vorfeld von Projekten abstimmt. Dass man sagt: „Pass mal auf, wir sind im Augenblick wieder dran. Wie sieht es denn aus? Das Projekt könnte in einem viertel/ halben Jahr kommen - haltet da inzwischen Personal für uns vor.“ (I-2, Z. 49 ff.) Proaktives Beziehungsmanagement Regelmäßige Kontaktpflege auch zwischen Projekten mit dem Ziel, die Beziehung aktiv zu halten (dies kann persönlich, per E-Mail oder Telefon oder bei „Events“ geschehen); zentralisiertes Partnermanagement Wir bleiben immer in Kontakt. Ich habe zwei, drei Leute, mit denen ich schon erfolgreich zusammengearbeitet habe. Wenn mal eine Flaute ist und ein paar Wochen nichts läuft, dann bleibe ich auch schon mit denen in Kontakt. Man muss schon versuchen, die Leute bei der Stange zu halten. (I-12, Z. 41 ff.) Weiterentwicklung Weiterführende Selbstqualifizierung, zum Beispiel durch den Erwerb von Zertifikaten, um für bestimmte Partner attraktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben Wir gehen davon aus, dass die Partner entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit up to date sind und sich selber weiterhin marktfähig erhalten. (I-3, Z. 293 ff.) Tab. 1: Kennzeichen der PCB- und NCB-Dimensionen PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 35 Günstige Rahmenbedingungen für das Network Citizenship Behavior (NCB) Oft reichen die Beziehungen zwischen Personen verschiedener Organisationen über das einzelne Projekt hinaus. Das Projekt ist also eingebettet in einen sozialen Kontext, wie auch in Raum und Zeit [17]. So stellen projektüberdauernde Beziehungen beispielsweise in Projekten der Kreativindustrie, wie zum Beispiel der Produktion von Fernsehprogrammen, eher die Regel als die Ausnahme dar [18]. Diese Einbettung von Projekten in größere Zusammenhänge wird in der Projektmanagementliteratur bislang häufig vernachlässigt und der Blick wird stattdessen auf ein isoliertes Projekt gerichtet. Damit projektübergreifende Verhaltensweisen entstehen können, ist es wichtig, dass die beteiligten Mitarbeiter eine persönliche Ebene der Zusammenarbeit finden, auf der ein wechselseitiges Verständnis und ein gewisses Maß an Sympathie oder zumindest Respekt gegenüber den fachlichen Fähigkeiten des anderen vorhanden sind. Ist diese Kompatibilität nicht gegeben, so werden sich die Beteiligten dafür einsetzen, im nächsten Projekt nicht erneut mit der unliebsamen Person zusammenzuarbeiten. Ob dies möglich ist, hängt sehr stark von der Branche und vor allem von der Autonomie der Projektmitarbeiter ab. Klar scheint zumindest, dass Mitarbeiter, die sich wechselseitig sympathisch finden, respektieren und gegebenenfalls noch komplementäre Fähigkeiten haben, eher zu kooperativen Verhaltensweisen neigen als andere, die keine derartige Basis gefunden haben. Projektübergreifende Verhaltensweisen entstehen zudem tendenziell eher, wenn die Zusammenarbeit mit bestimmten Projektmitarbeitern in der Vergangenheit als sehr angenehm, positiv und erfolgreich wahrgenommen wurde. Entsprechend gerne erinnern sich die Partner zurück und werden auf der Grundlage dieser positiven Erfahrungen („Shadow of the Past“), wenn es im nächsten Projekt um die personelle Besetzung geht, bestimmte Personen bevorzugen bzw. benachteiligen. Die Phase des Kennenlernens und Vertrauensaufbaus (s. o.) kann dann verkürzt oder sogar übersprungen werden, da sie ja bereits in vergangenen Projekten durchlebt wurde. Sofern die Kompatibilität und die positiven Vorerfahrungen vorhanden sind, wäre die logische Konsequenz, dass die Projektmitarbeiter in Folgeprojekten eine erneute Zusammenarbeit anstreben. Dies ist jedoch nur der Fall, wenn die Organisationen dafür Möglichkeiten vorhalten und die Mitarbeiter selbst auch daran interessiert sind und sich bemühen, die latenten Beziehungen zu Kollegen in eben dieser Latenz zu pflegen. Dies erfordert ein gewisses, über die konkrete Zusammenarbeit hinausgehendes Engagement und die Bereitschaft, Zeit zu investieren, um ausgewählte Kontakte zu halten und diese bei passenden Projekten - typisch für die oben erwähnten Projektnetzwerke - zu reaktivieren. Wenn sich die Zeiten zwischen den Projekten, in denen zusammengearbeitet wird, sehr lange ausdehnen, wird es entsprechend schwieriger und wohl auch unwahrscheinlicher, dass eine erneute Zusammenarbeit zustande kommt. Förderung kooperativer Verhaltensweisen durch das Projektmanagement Auch wenn kooperative Verhaltensweisen nicht erzwungen werden können, so hat die statistische Analyse (Phase II) ergeben, dass Projektmanagement einen Nährboden schaffen kann, auf dem sich kooperative Verhaltensweisen entwickeln können. Es konnte gezeigt werden, dass viele der denkbaren Maßnahmen durchaus Erfolg versprechend sind. Hierzu gehört etwa, dass zu Projektbeginn eine Kick-off-Veranstaltung durchgeführt wird, in der einerseits gemeinsam im Projektteam die Ziele, Meilensteine und Regeln der Zusammenarbeit festgelegt werden und andererseits proaktiv das Kennenlernen der Projektmitarbeiter gefördert wird. Während des Projekts können regelmäßige Projektmeetings, in denen die Projektmitarbeiter auch physisch an einem Ort zusammengezogen werden, kooperative Verhaltensweisen unterstützen. Gleiches gilt für Bestrebungen des Projektmanagements, eine kontinuierliche fachliche Kommunikation zu pflegen, was einerseits durch IT-Infrastruktur und andererseits durch Routinen in der alltäglichen Projektarbeit erfolgen kann. Die Mehrkosten solcher Aktivitäten (insb. die Reisekosten bei Projektmeetings) sollten vor dem Hintergrund der Potenziale, die Gegenstand des nachfolgenden Abschnitts sind, evaluiert werden. So konnte beispielsweise ein Zusammenhang zwischen der Intensität der Kommunikation innerhalb des Projekts und der projektübergreifenden Beziehungspflege nachgewiesen werden. Wenn also innerhalb des Projekts eine intensive Kommunikation besteht, so werden die dabei entstehenden Kontakte auch über den Projektabschluss hinaus gepflegt und vertieft. Diese Beziehungspflege wiederum kann eine Reihe positiver Effekte wie Folgeaufträge oder eine engere, vertrauensvollere Zusammenarbeit in zukünftigen Projekten anstoßen. Tabelle 2 fasst zusammen, welche Zusammenhänge zwischen Aktivitäten des Projektmanagements und kooperativen Verhaltensweisen statistisch nachgewiesen werden konnten. Positive Effekte kooperativer Verhaltensweisen In der statistischen Analyse wurde unterschieden zwischen (1) zielbezogenen Folgen, worin die klassischen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 36 WISSEN Maßnahme Kick-off-Veranstaltung + + Kennenlernen zu Projektbeginn + + + Regelmäßige Projekttreffen (Jour fixes) + + + + + + Kontinuierliche fachliche Kommunikation während des Projekts + + + + + + + Gemeinsame Aktivitäten in der Freizeit + + + Tab. 2: Einfluss von Projektmanagement auf kooperative Verhaltensweisen Hilfsbereitschaft Compliance Initiative Loyalität Beziehungspflege PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 36 Indikatoren für Projekterfolg wie die Erfüllung von Budget, Zeit und Qualität enthalten sind, (2) strukturellen Folgen, die erfassen, wie sich die Anzahl der persönlichen und organisationalen Beziehungen/ Kontakte verändert, und (3) relationalen Folgen, die erfassen, welche qualitativen Veränderungen sich in den persönlichen und organisationalen Beziehungen vollziehen. Hierbei konnte nachgewiesen werden, dass unter den projektbezogenen Verhaltensweisen Hilfsbereitschaft und Eigeninitiative einen starken Einfluss auf das Erreichen der klassischen Projektziele haben. Gleiches gilt für die projektübergreifenden Verhaltensweisen. Ferner konnte gezeigt werden, dass kooperative Verhaltensweisen zwar tendenziell die Anzahl an Beziehungen/ Kontakten nicht erhöhen (strukturelle Folgen), wohl aber die Qualität vorhandener Beziehungen verbessern (relationale Folgen). Dabei erwiesen sich insbesondere die projektübergreifenden Verhaltensweisen als wichtiger Faktor. Wenn Projektmanager und Projektmitarbeiter also über das einzelne Projekt hinaus Kontakte aufrechterhalten und diesem gegenüber loyal sind, dann führt dies tendenziell eher zu Folgeprojekten und zu einer engeren, vertrauensvolleren Zusammenarbeit. Fazit und Ausblick Die Studie bildet aus wissenschaftlicher Sicht einen Startpunkt zur weiteren Erforschung kooperativer Verhaltensweisen im Projektkontext (insbesondere aus einer OCB-Perspektive). Hier konnten einige brennende Fragen beantwortet werden, etwa die nach der Existenz und den Merkmalen von PCB. Dennoch bestehen weiterhin Forschungslücken, denen sich zukünftige Studien widmen sollten: Es wäre beispielsweise von besonderem Interesse herauszufinden, wie sich kooperative Verhaltensweisen im Zeitverlauf entwickeln. Dazu könnte etwa eine ethnografische Analyse durchgeführt werden, die einen sehr tiefen Einblick in die sozialen Prozesse innerhalb von Projekten und zwischen Projekten ermöglicht. Des Weiteren wäre es erstrebenswert, in künftigen Studien eine stärkere Berücksichtigung unterschiedlicher Branchen und Projektarten vorzunehmen. Nachdem unsere Studie einen breiten, übergreifenden Überblick geboten hat, würde es sich nun insbesondere anbieten, die Rahmenbedingungen bestimmter Branchen stärker zu berücksichtigen. Zum Beispiel ist zu erwarten, dass in Branchen der Kreativitätswirtschaft (z. B. Film, Werbung) aufgrund der Attraktivität und Anmutung der Projekte ein überdurchschnittlich hohes PCB zu finden ist. Es mag auch Branchen geben, in denen ein Denken und Handeln über das einzelne Projekt hinaus - und damit ein NCB - besonders ausgeprägt ist. ■ Literatur [1] Plischke, D./ Schöchtel, A.: Kollaborative Netzwerke - Die Zukunft des Projektmanagements. Ergebnisse einer Expertenbefragung. In: projektMANAGEMENT aktuell 4/ 2010, S. 30-32 [2] Kraus, R./ Woschée, R.: Commitment und Identifikation mit Projekten. In: Wastian, M./ Braumandl, I./ Rosenstiel, L. v. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für das erfolgreiche Projektmanagement. Berlin 2009, S. 188-206 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 37 Der Master-Studiengang “MSc Project Management” wurde systematisch entwickelt in Zusammenarbeit mit Führungskräften und Vorständen von Unternehmen sowie Experten aus der Wissenschaft. __ Akademische Leitung Prof. Dr. Heinz Schelle __Projektmanagement & Management Know-how Hochrangige Dozenten aus Wissenschaft & Wirtschaft __Specials Vertiefungsmodule Automotive, IT, Internationales PM MBA-Module und Firmenprojekte im Ausland (optional) __Networking & Erfahrungsaustausch __Kooperationspartner Ottmann & Partner GmbH Management Consulting Westsächsische Hochschule Zwickau __Modulares Studium 64 Präsenztage, 24 Monate berufsbegleitend Kontakt claudia.doerr@gfw-munich.de, Tel. +49 89 6060 6313 www.pm-master.eu g f w : m u n i c h . m a n a g e m e n t | b r i d g i n g u n i v e r s i t y & b u s i n e s s MSc Project Management Tun Sie, was Sie am besten können. Nur besser. Anzeige PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 37 [3] Organ, D. W./ Podsakoff, P. M./ MacKenzie, S. B: Organizational Citizenship Behavior. Its Nature, Antecedents, and Consequences. Thousand Oaks 2006 [4] Podsakoff, P. M./ MacKenzie, S. B./ Paine, J. B./ Bachrach, D. G.: Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. In: Journal of Management, Vol. 26, 2000, No. 3, p. 513-563 [5] Nielsen, T. M./ Hrivnak, G. A./ Shaw, M.: Organizational Citizenship Behavior and Performance: A Meta-Analysis of Group-Level Research. In: Small Group Research, Vol. 40, No. 5, 2009, p. 555-577 [6] Autry, C. W./ Skinner, L. R.: Interorganizational Citizenship Behaviors: An empirical study. In: Journal of Business Logistics, Vol. 29, No. 2, 2008, p. 53-74 [7] Steinle, C./ Barnert, M./ Steinbeck, J.: Kontraproduktives Verhalten in Projekten. 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Wiesbaden 1999, S. 211-235 Stichwörter kooperatives Verhalten in Projekten, Network Citizenship Behavior, Project Citizenship Behavior, Projektmitarbeiter in Doppelbindungen, zwischenbetriebliche Projekte NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.3.1 Projektorientierunng Autor Dipl.-Kfm. Timo Braun hat an der Universität Mannheim, der St. Ambrose University, Davenport, USA, und der Vilnius University, Litauen, Betriebswirtschaftslehre studiert. Seit 2009 arbeitet er als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Management der Freien Universität Berlin. Seine Forschungsschwerpunkte, wie auch sein Promotionsvorhaben, liegen im Bereich des interorganisationalen Personal- und Projektmanagements. Darüber hinaus ist er als Lehrbeauftragter an mehreren Hochschulen sowie als freiberuflicher Berater in einer wissenschaftsnahen Unternehmensberatung tätig. Autor Dr. Gordon Müller-Seitz hat an der Katholischen Universität Eichstätt- Ingolstadt und der European Business School London Betriebswirtschaftslehre studiert und dort im Bereich Personalmanagement promoviert. Seit 2008 arbeitet er als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Management der Freien Universität Berlin. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Gebieten interorganisationales Netzwerk- und Projektmanagement. Darüber hinaus ist er als Lehrbeauftragter an mehreren Hochschulen und in Unternehmen sowie als freiberuflicher Berater in einer wissenschaftsnahen Unternehmensberatung tätig. Autor Dr. Jörg Sydow, Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmenskooperation, am Institut für Management der Freien Universität Berlin Anschrift der Autoren Freie Universität Berlin Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Institut für Management Boltzmannstraße 20 D-14195 Berlin Tel.: 0 30/ 8 38/ 5 33 85 Fax: 0 30/ 8 38/ 5 68 08 E-Mail: Timo.Braun@fu-berlin.de Gordon.Mueller-Seitz@fu-berlin.de Joerg.Sydow@fu-berlin.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 38 WISSEN Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de Anzeige Barbara PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 38 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 39 Einleitung Strategische PMOs haben sich in den letzten Jahren in der Praxis als Antwort auf Managementherausforderungen des Multiprojektmanagements (MPM) herausgebildet. Der Einsatz von PMOs aller Art resultiert aus der erhöhten Projektanzahl und den vielfältigen Anwendungsbereichen von Projekten. Trends zur gesteigerten Verwendung von Projekten in Organisationen werden unter den Schlagwörtern Projektifizierung und Programmifizierung in der Wissenschaft seit Längerem behandelt [1]. Gegenwärtig ist zudem eine Entwicklung hin zu einer Steuerung von ganzen Projektlandschaften anhand von Portfolios zu verzeichnen. Vorgelagert findet dabei eine Integration von Einzelprojekten und Programmen hin zur Etablierung von Projektportfolios statt. Projektportfoliomanagement Offices (PPMOs) sind die im Umfeld solcher Projektportfolios anzutreffenden strategischen PMOs. Sie stellen hierbei ein zentral(isiert)es Steuerorgan als Akteur im MPM dar. Allerdings erwachsen aus dem Management ganzer, komplexer Projektlandschaften für PPMOs zuweilen konfliktäre Anforderungen. Diese resultieren aus den spezifischen Leistungsanforderungen ihrer Stakeholder. Während die Projektmanager und Projektmanagerinnen das PPMO als ihren Dienstleister für Qualifizierungen und Zuarbeiten im operativen Projektmanagement sehen, wünscht sich das Topmanagement das PPMO als verlängerten Arm, um seine strategischen Kontroll- und Ordnungsfunktionen zu erbringen. Eine Vermischung dieser Aufgabenbündel im Leistungsangebot eines PPMOs führt speziell bei ProjektmanagerInnen zu Misstrauen. Sie würden zwar gerne die operative Unterstützung eines PPMOs in Anspruch nehmen, doch gleichzeitig sind sie sensibel, Hilfsbedarf gegenüber einem PPMO aufzuzei- Der Einfluss von PMOs auf den Erfolg des Projektportfoliomanagements Rollen, Wirkungsbeiträge und Partizipation eines strategischen PMOs Projektmanagement Offices (PMOs) erfreuen sich in der Praxis - noch immer - gesteigerter Beliebtheit. Dabei kommen sie nicht nur bei der Steuerung komplexer Einzelprojekte zum Einsatz, wo sie erwiesenermaßen für die Zielerreichung nützlich sind, sondern sie werden zunehmend auch als strategische PMOs zum Management ganzer Portfolios eingesetzt. Doch welche Rollen können PMOs innerhalb des Projektportfoliomanagements (PPM) übernehmen? Welche Aufgabenbündel sind hierbei kausal für gesteigerten Erfolg? Wie und wann partizipieren strategische PMOs gerade in Top-Performer-Organisationen am PPM-Prozess? Dieser Beitrag eröffnet Einblicke in die inhaltliche Ausrichtung solcher strategischer PMOs anhand von Ergebnissen einer aktuellen Studie. Barbara N. Unger, Hans Georg Gemünden gen, das sie kontrolliert. Und auch das Topmanagement delegiert bei intransparentem Leistungskanon oftmals nur unehrlich und halbherzig. Bleibt das Mandat eines PPMOs unklar, so fehlt es häufig an sachlich spezifischen Rollen mit detaillierten Aufgabenbündeln. Eine fehlende inhaltliche Ausrichtung hindert die Entfaltung des Wirkungspotenzials und folglich den Erfolgsbeitrag eines strategischen PMOs. Es gilt daher, das Spannungsfeld der zumindest partiell widersprüchlichen Anforderungen zu erkennen und das PPMO angemessen zu fokussieren. 1 Konzeptionelle Bemerkungen zum PMO 1.1 Was bedeutet eigentlich PMO? Die generische Definition eines PMOs, die vom Project Management Institute (PMI) vorgeschlagen wird, ist weithin anerkannt: Die hier präsentierten Ergebnisse zum strategischen PMO sind Teil der weltweit größten Benchmarkingstudie zum Multiprojektmanagement. Diese wurde vom Lehrstuhl für Technologie und Innovationsmanagement der TU Berlin 2010/ 2011 mit Kooperationspartnern international durchgeführt. Hier werden die Rollen des Koordinators, Controllers und Unterstützers des Projektportfoliomanagement Offices (PPMOs), eines spezifischen strategischen PMOs im Projektportfoliomanagement, beschrieben. Zudem werden unterschiedliche Wirkungsbeiträge infolge der Wahrnehmung dieser Rollen auf den Erfolg aufgezeigt sowie die Partizipation von PPMOs in Top-Performer-Organisationen in den einzelnen Phasen dargestellt. Fazit ist die transparente Profilierung von strategischen PMOs als Voraussetzung für effizientes und effektives Management von Projektportfolios. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 39 „An organizational body or entity assigned various responsibilities related to the centralized and coordinated management of those projects under its domain. The responsibilities of the PMO can range from providing project management support functions to actually being responsible for the direct management of a project.“ [2, S. 443] Allerdings finden sich hier nur unklare Andeutungen der Charakterisierung eines PMOs bezüglich Aufgaben, organisationaler Ansiedlung und Managementgegenstand, sodass eine Bandbreite von PMOs beinhaltet ist. Dieses Einschließen mehrerer Einheiten, die jedoch im Kern einen unterschiedlichen Managementgegenstand haben - sich folglich in Reichweite, Komplexität und Adressatenkreis unterscheiden -, macht eine Differenzierung von PMO-Typen hiernach unmöglich. Als praktische Anleitung, zum Beispiel für die Ausgestaltung eines spezifischen PMOs, ist die PMI-Definition zudem mit ihrem „Von-bis“-Verweis zu typischen Aufgaben sogar ausgesprochen verwirrend. Tatsächlich bleibt sie sowohl eine vollständige Auflistung von Aufgaben als auch ein Differenzierungskriterium oder eine Aufgabenbewertung sowie eine Rollenkonzeption schuldig. In der Praxis resultieren zunehmend bereits aus der Abkürzung PMO Unklarheiten. So könnte das „P“ in PMO für (Einzel-)Projekt, Programm, Portfolio oder Projektlandschaft stehen. Es sei also darauf hingewiesen, dass eine treffende Benennung des jeweiligen PMOs nützlich für die angemessene Ausgestaltung und Abgrenzung zu anderen PMO-Typen ist. Eine eindeutige Bezeichnung macht überdies das Leistungsversprechen gegenüber den eigenen Stakeholdern transparent. [3] PMOs können nach ihrem Managementgegenstand und der organisationalen Ansiedlung kategorisiert werden. Es wird zwischen drei Typen von PMOs mit unterschiedlicher organisationaler Reichweite differenziert: ❑ „Project (Control) Offices“: Sie begleiten große, komplexe Einzelprojekte dezentral bis zum Projektabschluss und lösen sich dann wieder auf. Ihre Reichweite beschränkt sich sachlich und zeitlich auf ein Projekt. ❑ „Programme Offices“: Sie integrieren dezentral alle Projekte eines Bereichs, die thematisch zu Programmen zusammengefasst sein können oder als sekundäre Portfolios bestehen. Sie sind eher temporärer Natur und verändern sich - teilweise grundlegend - mit der Entwicklung des Programms. ❑ „Strategic Project Management Offices“: Sie verwalten zentral die Koordination und Abwicklung einer ganzen Projektlandschaft. Sie bestehen typischerweise dauerhaft und besitzen somit die höchste sachliche und zeitliche Reichweite. [4] Die im Folgenden angeführten empirischen Ergebnisse beziehen sich auf PPMOs. Diese sind strategische PMOs des letzten Falles, die als Bestandteil der permanenten Organisation eine wichtige Schnittstelle zur temporären Projektlandschaft bilden. 1.2 Der gegenwärtige Wissensstand zu Aufgaben und Rollen von PMOs Wissen existiert zum einen bereits in großem Umfang zu Aufgaben und Funktionen. Rollen und Rollentypologien zum anderen sind gerade im Begriff, detailliert beschrieben zu werden. Listenweise wurden für PMOs Aufgaben bzw. Funktionen in qualitativen Studien gesammelt, die Handlungen und Betätigungsfelder charakterisieren (sollen). Aufgrund des Wesens dieser Studien sind die Aufgaben(bündel) jedoch nur zu einem gewissen Umfang generalisierbar. Es besteht damit keine solide Differenzierung für typische Funktionen von strategischen PMOs, wie zum Beispiel den hier thematisierten PPMOs. Diese Listen sind speziell für Praktiker unbrauchbar, da sie typischerweise unsortiert und unbewertet sind. [5] Eine grundlegende Rollenkonzeption rekurrierend auf der Evolution von PMOs und basierend auf Praktikerliteratur wird bereits diskutiert. Diese fasst die Rolle des PMOs als die Reife und Reichweite des Akteurs innerhalb des MPMs auf. Dabei wird unter der höchsten Reifestufe ein strategisches PMO verstanden. Dies liefert jedoch keine Aufgabendifferenzierung und somit keinen Beitrag zur Aufklärung eines Rollenverständnisses für das skizzierte Spannungsfeld zwischen Koordinations- & Kontrollfunktionen sowie Unterstützungsfunktion eines PMOs auf strategischer Ebene. Die aktuelle akademische Diskussion hingegen fokussiert auf generischen Rollen von strategischen PMOs sowie auf strategischen PMOs in Netzwerken von PMOs. Obgleich dabei zeitweise Einzelaufgaben mit Rollen gleichgesetzt werden - in diesem Beitrag hingegen werden Rollen als Aufgabenbündel verstanden -, so werden im Folgenden doch diese neuesten Forschungserkenntnisse berücksichtigt [6]. 2 Empirische Befunde zur Gestaltung von strategischen PMOs 2.1 Rollen von PPMOs Drei verhaltensorientierte Rollentypen von PPMOs, die für den Erfolg eines Projektportfolios ausschlaggebend sind, konnten im Rahmen der vorliegenden Studie identifiziert werden. Es handelt sich dabei um das PPMO in der Rolle eines Koordinators, Controllers und Unterstützers (vgl. Abb. 1). 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 40 WISSEN Die hier vorgestellten Ergebnisse basieren auf einer internationalen (Finnland, Kanada, Österreich und Südkorea), quantitativen Studie zum Multiprojektmanagement. Die Stichprobe umfasst Einschätzungen zu 138 PMOs im Kontext des Projektportfoliomanagements. Vorausgesetzt wird, dass mindestens 20 Projekte parallel ablaufen. Der Informant ist die Person, die das taktische Management des Projektportfolios betreibt, zum Beispiel der Portfoliomanager, der Bereichs- oder Abteilungsleiter. Die Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Branchen: Fahrzeug-/ Maschinenbau (18 %), Informations- und Kommunikationstechnologien (12 %), Gesundheitswesen und Pharma (12 %), Dienstleistungsbereich (10 %), Konsumgüterbranche (10 %), Elektrik/ Elektronik (7 %), Banken und Versicherungen (7 %), Baugewerbe (6 %) und andere (18 %). Von diesen Organisationen haben 49 Prozent weniger als 500 Mitarbeiter, 26 Prozent zwischen 500 und 2.000 Mitarbeiter und 25 Prozent mehr als 2.000 Mitarbeiter. Studiendesign PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 40 In der Koordinatorrolle übernimmt das PPMO die strategische Steuerung des Portfolios. Das beinhaltet die Verwaltung und (Re-)Allokation der Ressourcen sowie die Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen bei Planabweichungen. Zudem tritt das PPMO als Coach und Mediator in Konfliktfällen zwischen Projekten oder Projekt- und Linienorganisation auf. Das PPMO betreibt in dieser Rolle eine projekt- und abteilungsübergreifende Koordination mit dem Ziel optimaler Ressourcennutzung und Zusammenarbeit. In der Controllerrolle beschafft, verwaltet und stellt das PPMO Informationen über Einzelprojekte und die involvierten Linienorganisationen zur Verfügung. Ziel ist es, einen Überblick über den Status quo der Projektlandschaft, zum Beispiel im Sinne der Einzelprojektfortschritte Überprüfung der Meilensteineinhaltung, und aber auch zum allgemeinen PM-Kompetenzniveau zu geben. Diese Rolle bietet die Informationsgrundlage für das Leistungsinkasso, das in der Steuerung des Portfolios umgesetzt wird. In der Unterstützerrolle bietet das PPMO Services und Hilfe für Projektmanager zur Durchführung ihrer operativen Arbeit an. Dazu gehört, PM-Grundwissen an das Projektteam zu vermitteln sowie die PM-Kultur im gesamten Unternehmen zu pflegen, zum Beispiel durch Einführung und Optimierung von PM-Prozessen und Standards. Die Rollen Koordinator und Controller beeinflussen das Geschehen auf der Projektportfolioebene. Sie sind daher vom Naturell her als strategisch einzustufen und werden in der Praxis häufig in der Organisationsform eines Führungsstabs ausgeübt. Die Unterstützerrolle hingegen wirkt auf einzelne Projekte ein. Demnach ist sie als operativ einzuordnen und entspricht einer Servicefunktion, beziehungsweise wird als Shared Services-Einheit umgesetzt. Als erstes Zwischenfazit ist festzuhalten: Strategische Rollen bewirken, dass die richtigen Projekte implementiert werden. Die operative Rolle hingegen bedingt, dass jedes einzelne Projekt richtig ausgeführt wird. 2.2 Wirkungsbeiträge der PPMO-Rollen Auf der Projektportfolioebene wird die Verbesserung von Prozessen beziehungsweise ihrer Qualität durch die Wahrnehmung der beiden strategischen Rollen herbeigeführt. Auf der Einzelprojektebene erfolgt die Erhöhung des durchschnittlichen Einzelprojekterfolgs durch die Ausübung der operativen Rolle (vgl. Tab. 1). Im Einzelnen beeinflusst das PPMO durch seine Aufgabenwahrnehmung als Koordinator die Allokationsqualität bei der Ressourcenverwaltung positiv. Folglich wird eine schnellere Zuteilung bei (akutem) Ressourcenbedarf, aber auch unverzögerter Zugang zu bereits versprochenen Ressourcen sichergestellt. Des Weiteren verbessert das PPMO als Koordinator die Qualität der Zusammenarbeit aller Beteiligten. Dies mildert Konflikte, hilft aber auch kritische Situationen bereits in der Entstehung zu entschärfen. Durch die Wahrnehmung der Koordinatorrolle kann das PPMO den Erfolg auf der Portfolioebene im größten Maß positiv beeinflussen. Tritt das PPMO als Controller auf, so fördert es die Informationsverfügbarkeit (in Menge und Qualität) sowie den Informationsfluss. Die geschaffene Transparenz bietet eine höhere Qualität der Informationsbasis, die wiederum bessere Entscheidungen ermöglicht und somit den Erfolg auf der Portfolioebene positiv beeinflusst. Umgekehrt kommt es bei einem Mangel an Transparenz zu suboptimaler Ressourcenallokation oder verpassten Synergie- und Zusammenarbeitschancen, da sachdienliche Informationen den relevanten Personen verspätet oder gar nicht bekannt werden. Übernimmt das PPMO die Unterstützerrolle, dann verbessert es die Fähigkeiten und folglich die Leistung, um einzelne Projekte abzuarbeiten. Durch Schulungen wird die PM-Kompetenz von Projektmitgliedern gesteigert oder Projektmanager werden durch PM-Tools und Standards befähigt, ihre Projekte effizienter und effektiver zu leiten. Betrachtet man diese Aktivitäten aus einer Systemperspektive, so wird auch die PM-Kultur der gesamten Organisation optimiert, da einerseits Formalisierung erfolgt und andererseits das Einhalten dieser Regeln gelebt wird. Konsequenz ist die Steigerung des durchschnittlichen Einzelprojekterfolgs - die Grundlage für gesteigerten Erfolg quer über die ganze Projektlandschaft. Als zweites Zwischenfazit ist festzuhalten: Die unterschiedlichen Rollentypen forcieren Erfolg auf zwei Systemebenen. Folglich ist eine Kombination, wenn nicht sogar simultane Ausübung aller Rollen notwendig, um eine größtmögliche Erfolgssteigerung zu erreichen. In der Praxis zeichnen sich Tendenzen in der Übertragung von Aktivitäten ab. Das heißt es wird geprüft, ob einzelne Aufgaben überhaupt Teil des Leistungskanons des PPMOs sind. Auch wird nach dem Ausmaß beziehungsweise nach der Intensität der Wahrnehmung gefragt, also analysiert, wie stark beziehungsweise wie häufig diese übertragenen Aufgaben vom PPMO erbracht werden sollen. Zur effektiven Bewältigung des Managementspannungsfelds von Einzel- und Portfolioprojektebene wird bei PPMOs in Top-Performer-Organisatioprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 41 Abb. 1: Drei Rollen eines Projektportfoliomanagement Office Rollen eines PPMOs Controller • PPlla an nuun ng g u un ndd C Co on nt trroolllliin ng g d deess PPoor rt tf fool li iooss • PPlla annuunngg uunndd CCoonnttr roolllliinngg eeiin nzzeellnneerr PPrro ojjeekkt tee Unterstützer • DDiie en ns st tlle eiis st tu unng ge en n f fü ür r d diie e P Pr ro ojje ek kt te e/ / P Pr ro ojje ek kt tlle eiit te er r • SScch hn niit tt tsstte elllle e n naac chh a auußßeenn Koordinator • PPrro ojje ek kt tüübbeerrggrreei iffeennddee KKooo orrddiin naattiioonn • AAbbt te eiillu un ng gs süüb be er rg gr re eiif fe en nd de e K Ko oo or rd diin na at tiio on n Zusammenarbeitsqualität Informationsqualität Allokationsqualität ∅ Einzelprojekterfolg Koordinator X - X . / . Controller - X - . / . Unterstützer - - - X Tab. 1: Wirkungsbeiträge der drei Rollen im Projektportfoliomanagement X = signifikanter Einfluss; - = kein signifikanter Einfluss PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 41 nen eine gleichzeitige Erfüllung aller Rollentypen erwartet. Bei der Darstellung der Ergebnisse werden folgende PPM-Phasen unterschieden: (1) Planung, (2) Projektauswahl, (3) Ressourcenmanagement, (4) Controlling, (5) Steuerung, (6) Projektabbruch und (7) organisationales Lernen [7]. 2.3 Partizipation von PPMOs Die Beteiligung entlang der sieben PPM-Phasen ist bei PPMOs der Top-Performer- und Low-Performer-Organisationen in der durchschnittlichen Häufigkeit der Aufgabenwahrnehmung gleich. Das heißt, die PPMOs bringen sich mengenmäßig im gleichen Umfang als Akteur in den globalen PPM-Prozess ein. Allerdings bestehen erhebliche Unterschiede in der Art der Aufgabenwahrnehmung über die sieben einzelnen Phasen. Besonders die Ausübung individueller Tasks innerhalb dieser Phasen sowie das Ausmaß beziehungsweise die Wahrnehmungsintensität unterscheiden sich bei beiden Gruppen stark. Kurz sei darauf hingewiesen, dass ein solches strategisches PMO jedoch nicht alle Aufgaben im MPM alleine wahrnimmt, sondern verschiedene Akteursgruppen sich hier in einem Zusammenspiel über die PPM-Phasen hinweg ergänzen. Obgleich das PPMO nach dem Topmanagement am zweithäufigsten Aufgaben verantwortet und betreibt [8]. PPMOs in Top-Performer-Organisationen fokussieren ihre Leistungserbringung auf Aufgabenbündel der späteren PPM-Phasen, wie zum Beispiel (5) Steuerung, (6) Projektabbruch und (7) Projektportfolionachsorge, das heißt das organisationale Lernen (vgl. Abb. 2). Eine Ausnahme hierzu bildet die Einzelaufgabe „projektübergreifende Ressourcenplanung“ der Phase 3. Diese wird von PPMOs in Top-Performer-Organisationen sehr häufig wahrgenommen und wird zusätzlich über den gesamten PPM-Prozess mit starker Intensität betrieben. Zusammen spiegeln diese Aufgabenbündel mit hoher Deckung die Aufgabenattribute der Koordinatorrolle wider und zeigen so, dass die PPMOs der Top-Performer-Organisationen gegenwärtig die Rolle eines Koordinators auf der Aufgabenebene bereits umfassend ausfüllen. Anzumerken ist allerdings, dass die Aufgabe „Ressourcenfreigabe“ typischerweise in der Aufgabenhoheit der Linienorganisation liegt und verbleibt - das PPMO also nur die Ressourcenverwaltung betreibt. Ein zentrales Ressourcenmanagement kann in der Praxis damit nicht nachgewiesen werden. Die Aufgaben des (4) Controllings, wie sie auch die Controllerrolle vorsieht, werden von PPMOs in Low- Performer-Organisationen fast doppelt so häufig wahrgenommen wie von PPMOs in Top-Performer-Organisationen. Bei Letzteren ist allerdings das Aktivitätsniveau sehr viel höher, ja sogar das höchste über alle Aufgabenbündel der sieben Phasen hinweg (vgl. Abb. 2). Die frühen PPM-Phasen werden von PPMOs in Top- Performer- und Low-Performer-Organisationen seltener wahrgenommen, je früher sie im PPM-Prozess liegen. So sind PPMOs der Low-Performer-Organisatio- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 42 WISSEN Abb. 2: Aufgabenwahrnehmung von PPMOs in Top-Performer-Organisationen entlang der sieben PPM-Phasen (n = 32) PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 42 nen dieser Studie nie in „strategischer Planung“ aktiv und in weniger als 5 Prozent der Fälle in die „Definition eines langfristigen Zielportfolios“ eingebunden, was faktisch einer Abwesenheit der PPMOs der Low-Performer- Organisationen in der PPM-(1)-Planungsphase gleichkommt. Vergleicht man die PPMOs in Top-Performer- und Low-Performer-Organisationen gleichzeitig nach Häufigkeit der Aufgabenübertragung und Ausmaß der Aufgabenwahrnehmung, so lassen sich vier unterschiedliche Tendenzen festhalten (vgl. Abb. 3). Ressourcenmanagement und Planung werden von PPMOs in Top-Performer- und Low-Performer-Organisationen mit ungefähr gleicher gehobener Intensität (4,0 bis 4,5 Skalenpunkte) [9] betrieben, jedoch haben PPMOs bei Top-Performern diese Aufgaben erheblich häufiger inne. PPMOs bei Low-Performern übernehmen diese beiden Aufgabenbündel wohl noch nicht oft genug. Projektabbruch und Steuerung hingegen sind Tätigkeiten, die sehr häufig übertragen werden. Bei PPMOs in Low-Performer-Organisationen jedoch mit recht geringem Aktivitätsniveau (2,7 und 3,3 Skalenpunkte). Steuerung ist die Aufgabe, die von PPMOs bei Top-Performern mit der höchsten Stärke/ Häufigkeitskombination überhaupt ausgeübt wird. PPMOs bei Top-Performern pflegen dazu eine starke Abbruchkultur, sehr im Gegensatz zum zögerlichen Eingreifen von PPMOs bei Low- Performern. Diese Aufgaben der Koordinatorrolle sind grundlegend für die Entfaltung von Gestaltungs- und Erfolgsbeitrag strategischer PMOs in komplexen Projektlandschaften. Dies offenbart mögliche Defizite von PPMOs in Low-Performer-Organisationen, da angenommen werden kann, dass eine Vernachlässigung dieser Aufgaben kausal für fehlenden Erfolg ist. Die Projektauswahl wird mit gleicher niedriger Häufigkeit wahrgenommen, das heißt nur rund ein von zehn PPMOs wählt Projekte aus. Richtigerweise sollte hier das Topmanagement selbst als Teil seiner Strategiekonzeption/ -implementierung tätig werden. PPMOs der Low- Performer-Organisationen sind hier jedoch mit höchstem Aktivitätsniveau tätig (5,4 Skalenpunkte). Potenziell übertreten sie damit ihren Kompetenzrahmen - eine falsche Weichenstellung kann dabei negative Auswirkungen auf die Strategieumsetzung haben und somit umfangreiche Fehlinvestitionen nach sich ziehen. Die Controllingaufgabe wird von PPMOs in Top- Performer-Organisationen sogar mit höherer Intensität als die strategische Steuerung wahrgenommen. Fast ein Viertel aller PPMOs bei Low-Performern übernehmen Controlling und demonstrieren damit ihr Wissen um die Wichtigkeit dieses Aufgabenbündels. Sie bearbeiten diese Aufgabe jedoch nicht entsprechend intensiv. Die intendierte Konsequenz eines Controllings wird daher möglicherweise konterkariert. Anzunehmendes Scheincontrolling dient zwar in gewissem Umfang der Abschreckung und Vermeidung von Fehlverhalten. Die durch das Controlling beschafften Informationen reichen aber nicht aus, um Missmanagement beziehungsweise Synergiepotenziale aufzudecken. Mängel und Doppelarbeit können also fortbestehen und den Portfolioerfolg verhindern beziehungsweise mindern. Organisationales Lernen ist bei beiden PPMOs hoch in der Häufigkeit und Intensität der Aufgabenausübung. Dieses Aufgabenbündel kann als Serviceleistung für die Projektlandschaft betrachtet werden, welches PMOs offenbar grundsätzlich zugewiesen wird. Als drittes Zwischenfazit ist festzuhalten: PPMOs haben generell zu wenig am Planungsprozess Anteil. Damit fehlen ihnen Transparenz und Hintergrundwissen zu den resultierenden Vorgaben. Die Verwaltung des Ressourcenbestands beziehungsweise die Portfoliosteuerung wird somit möglicherweise lediglich „mechanisch“ ausgeführt, was die Gefahr strategischer Fehlallokationen mit sich bringt. Selbst ein engagiertes Controlling kann dann grundlegende Informationsasymmetrien nicht mehr ausgleichen. Fazit Strategische PMOs wie PPMOs sollten, um einen größtmöglichen Erfolgsbeitrag im MPM zu leisten, gleichzeitig strategische und operative Rollen einnehmen. Die strategischen Rollen eines Koordinators und Controllers forcieren verbesserte Prozessqualität. Sie begünstigen damit Projektportfolioerfolg. Die operative Unterstützerrolle ermöglicht einen erhöhten durchschnittlichen Einzelprojekterfolg. In der Praxis nehmen gerade PPMOs in Top-Performer-Organisationen bereits alle Rollen ein und füllen speziell die Koordinatorrolle und die Controllerrolle umfassend aus. Ihre Positionierung als strategisches PMO haben diese PPMOs damit erfolgreich vollzogen. Als größtes Defizit der PPMOs ist deren beinahe Abwesenheit während des Planungsprozesses anzumerken. Eine mangelnde Einbindung kann kritisch bewertet werden, da den PPMOs für strategiekonforme Ressourcenverwaltung und Portfoliosteuerung so notwenige Informationen und Ziele wohl verborgen bleiben. Eine präzise und wirksame Wahrnehmung der bereits übertragenen und übernommenen Aufgaben könnte durch solche Intransparenz konterkariert oder grundsätzlich ausgehebelt werden. Informieren Sie sich weiter über die Studien der TU Berlin zum Multiprojektmanagement unter: www.multiprojectmanagement.org. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 43 Abb. 3: Vergleich der Partizipation von PPMOs von Top-Performer- und Low-Performer-Organisationen in den sieben PPM-Phasen (n = 62) 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % Steuerung Controlling Ressourcenmanagement Projektauswahl Planung Org. Lernen Abbruch Steuerung Controlling Ressourcenmanagement Projektauswahl Planung Org. Lernen Abbruch Ausmaß der Aufgabenwahrnehmung 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 Häufigkeit der Aufgabenübertragung Low-Performer Top-Performer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 43 Danksagung Diese Forschung wurde teilweise durch das Project Management Institute Educational Foundation (PMIEF) unterstützt. Literatur/ Anmerkungen [1] Vgl. zu Projektifizierung und Programmifizierung: Midler, Christophe: “Projectification“ of the Firm. In: Scandinavian Journal of Management, 11, 4, 1995, p. 363-375. Und: Maylor, H./ Brady, T./ Cooke-Davies, T./ Hodgson, D.: From projectification to programmification. In: International Journal of Project Management, 24, 8, 2006, p. 663-674 [2] Vgl. Project Management Institute (PMI): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute Inc., Newtown Square 2008 [3] Siehe hierzu: Office of Government Commerce: Portfolio, Programme and Project Offices (P3O). The Stationary Office (TSO), London 2008. Und: Project Management Office Special Interest Group (PMOSIG): Program Management Office Handbook. Project Management Institute Inc., Newtown Square 2010 [4] Siehe hierzu Andersen, B./ Henriksen, B./ Aarseth, W.: Benchmarking of Project Management Office Establishment: Extracting Best Practices. In: Journal of Management in Engineering, 23, 2, 2007, p. 97-104. Und: Crawford, J. K.: The Strategic Project Office: A Guide for Improving Organizational Performance. New York 2002. Und: Aubry, M./ Hobbs, B./ Thuillier, D.: A new framework for understanding organisational project management through the PMO. In: International Journal of Project Management, 25, 4, 2007, p. 328-336. Und: Artto, K./ Kulvik, I./ Poskela, J./ Turkulainen, V.: The integrative role of the project management office in the front end of innovation. In: International Journal of Project Management, 29, 4, 2011, p. 408-421. Und: Gemünden, H. G./ Dammer, H./ Jonas, D.: Organisation von Multiprojektmanagement - Erfolgsfaktor Project Management Office. In: Mayer, T.-L., et al. (Hrsg.): Advanced Project Management: Herausforderungen - Praxiserfahrung - Perspektiven. Münster 2008 [5] Vgl. Artto, K./ Kulvik, I./ Poskela, J./ Turkulainen, V.: The integrative role of the project management office in the front end of innovation. In: International Journal of Project Management, 29, 4, 2011, p. 408-421. Und: Desouza, K. C./ Evaristo, J. R.: Project management offices: A case of knowledge-based archetypes. In: International Journal of Information Management 26, 5, 2006, p. 414-423 [6] Vgl. Hobbs, B./ Aubry, M.: A Typology of PMOs derived using Cluster analysis and the Relationship with Performance. Präsentiert auf der X. IRNOP, 19.-22. Juni 2011, Montreal, Kanada. Und: Müller, R./ Aubry, M./ Glückler, J.: A Relational Typology of Project Management Offices. Präsentiert auf der X. IRNOP, 19.-22. Juni 2011, Montreal, Kanada. Und: Unger, B. N./ Gemünden, H. G./ Aubry, M.: The Three Roles of a Project Portfolio Management Office: The Impact on Portfolio Management Execution and Success. Präsentiert auf der X. IRNOP, 19.-22. Juni 2011, Montreal, Kanada [7] Adaptiert nach Jonas, D./ Meskendahl, S./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: Projektportfoliomanagement - Jenseits der Prozessmodelle. In: Möller, T./ Campana, C./ Gemünden, H. G./ Lange, D./ Meyer, P. E. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Köln 2011 [8] Vier Akteursgruppen können aggregiert unterschieden werden. Die Aufgabenwahrnehmung verteilt sich dabei auf Topmanagement (35 %), PMO oder Portfoliomanager (29 %), Abteilungsleitung (21%) und Projektleitung (15 %); vgl. Jonas, D./ Meskendahl, S./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: Projektportfoliomanagement - Jenseits der Prozessmodelle. In: a. a. O. [9] Das Ausmaß bzw. die Intensität der Aufgabenwahrnehmung wurde für jedes Item auf einer Likert-Skala von 1 „sehr gering“ bis 7 „sehr stark“ bewertet. Schlagwörter Multiprojektmanagement, Projektmanagement Office, Projektportfoliomanagement, Rollen, strategisches Projektmanagement Elemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.12 Ressourcen, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autorin Dipl.-Kffr. Barbara N. Unger promoviert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist dort Wissenschaftliche Mitarbeiterin. Autor Prof. Dr. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Er forscht seit 2002 zum Thema Multiprojektmanagement. Anschrift der Autoren Technische Universität Berlin Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, Sekretariat H71 Straße des 17. Juni 135, D-10623 Berlin Tel.: ++49/ 30/ 314 2 95 34 E-Mail: Barbara.Unger@tim.tu-berlin.de Hans.Gemuenden@tim.tu-berlin.de www.tim.tu-berlin.de www.multiprojectmanagement.org 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 44 WISSEN Jens Kö © 2005 www.first- T r a i n i n g PM-Vorgehensmodelle von klassisch bis agil im Praxistest Treffen Sie die richtige Wahl - auf dem ibo Trendforum Projektmanagement Das erwartet Sie: • Vorträge aus Theorie und Praxis • Neue Methoden und Techniken • Austausch mit Experten Top-Themen und Vorträge: • Überblick über PM-Vorgehensmodelle • Chancen und Grenzen klassischer Vorgehensmodelle • Agile Vorgehensweisen aus betriebswirtschaftlicher Sicht • Erfolgreich und Agil mit Scrum: Techniken, Erfahrungen, Empfehlungen • Software-Kanban als Methode zur kontinuierlichen Verbesserung 14. Februar 2012, Frankfurt am Main Jetzt anmelden: www.ibo.de/ ibo-trendforum ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 45 „Der Horizont“ Heiner Priesberg hat es geschafft: Ab heute ist er Projektleiter eines innovativen Datenmanagementprojektes des Pharmaunternehmens MedicalFit. Er hält ein Projektmanagement-Handbuch des Unternehmens in den Händen und liest intensiv die Kapitel über Netzpläne sowie über das Magische Dreieck aus Qualität, Kosten und Zeit. Es handelt sich um typische harte Faktoren. Sein erstes Ziel ist es, einen Projektplan zu erstellen, der alle Details des Projektes der gesamten zweijährigen Laufzeit abdeckt. Nach einiger Zeit blättert er weiter und stößt auf das Kapitel „weiche Faktoren“. Er lächelt, möchte weiterblättern, hält aber inne, als er das Bild eines Eisbergs entdeckt. Leider stehen Beispiele für weiche Faktoren neben dem Eisberg unterhalb der Wasserlinie geschrieben. Er fühlt sich an den Untergang der Titanic erinnert. „Wird mein Projekt untergehen, wenn ich mich nur mit den harten Faktoren beschäftige? Warum sind harte Faktoren hart und weiche Faktoren weich? “ Heiner Priesberg spürt einen Knoten im Gehirn entstehen und beschließt, nach Hause zu fahren, denn es ist schon spät. Blitz! Zuck! Heiner Priesberg ist wohl zu schnell gefahren und geblitzt worden. Ein Polizist winkt ihn einige Hundert Meter weiter aus dem fahrenden Verkehr heraus. Priesberg denkt: „Das ist ein harter Faktor! Ich werde es am Geldbeutel spüren, je schneller ich war, desto teurer wird es. Harte Faktoren sind messbar! “ Der Polizist wirkt mürrisch, ändert aber seine Mine sehr schnell, als er sich das Auto näher anschaut. „So einen alten Admiral fahre ich auch. Mensch, ich hätte nicht gedacht, dass noch mehr davon rumfahren“, sagt er freundlich und fährt mit einem Augenzwinkern fort: „Aber immer schön langsam fahren, damit die Dinger nicht kaputtgehen … wir müssen als Admiral-Fahrer schließlich zusammenhalten.“ Priesberg ist sprachlos über den schnellen Stimmungsumschwung des Polizisten, nimmt das Ticket entgegen und fädelt sich wieder in den Verkehr ein. „Offenbar hat das Auto einen Stimmungswechsel verursacht“, denkt er, „war dies das Wirken eines weichen Faktors? Lassen sich weiche Faktoren vielleicht nicht auch messen, zum Beispiel durch die Automarke? “ Am nächsten Tag fragt er seinen Kollegen, den Ingenieur Tobias Ehrlich, um Rat. Die Reaktion des Polizisten hat Priesberg beeindruckt. „Ich habe mir gestern lange den Kopf darüber zerbrochen, ob weiche Faktoren genauso wie harte Faktoren messbar sind. Jeder redet über weiche Faktoren, hält sie für wichtig, aber keiner macht sich offenbar Gedanken, wie man diese Dinger einfangen kann.“ Jens Köhler Projektgeschichten und -fallstudien Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Mit diesem Beitrag wird eine Folge von fünf Projektgeschichten zur Hinführung zum Thema „Collective Mind-Methode (CMM)“ gestartet (vergleiche dazu auch die Rezension in Heft 5/ 2011 der projektMANAGEMENT aktuell ). Die Darstellung der Inhalte erfolgt anhand einfacher Beispiele und wird in den nächsten vier Ausgaben dieser Zeitschrift fortgesetzt. Teil 1: Harte und weiche Faktoren: Unterschiede zwischen harten und weichen Faktoren. Herausarbeitung der drei wichtigsten Bereiche von weichen Faktoren im Projekt. Teil 2: Messbarkeit weicher Faktoren: Skizzierung der Wirkungsweise der MBTI-Typologie bei Menschen, Organisationen und Projekttypen. Teil 3: Projekttemperament und Projektteam: Die vier Projekttemperamente nach der Collective Mind Methode. Warum es wichtig ist, dass sich Projektteam und Stakeholder über das Projekttemperament einig sind. Eventuelle Differenzen geben Hinweise auf mögliche Schieflagen im Projekt. Teil 4: Der Collective Mind 1: Was ist der Collective Mind (CM), wie ist er aufgebaut und warum ist er so wichtig? Teil 5: Der Collective Mind 2: Wie der CM von den weichen Faktoren abhängt und wie durch einen stabilen CM die Erfolgsfaktoren erfüllt werden können. PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 45 Ehrlich erwidert: „Bezieh das doch mal auf ein Projekt. Jedes Projekt wird durch drei Bereiche gekennzeichnet, in welche die weichen Faktoren eingeteilt werden können: Erstens wäre da die Aufgabenstellung. Sie kann innovativ sein, kann die Arbeitsprozesse vieler Menschen beeinflussen oder sie kann aber einfach nur „standard“ sein. Zweitens wären da die im Projekt beteiligten Organisationen. Es kann sich um eine F&E-Organisation, um eine Marketing- oder Vertriebsorganisation handeln oder um eine Kombination aus allen. Und drittens wären da noch die Menschen. Sie können visionär sein oder bodenständig, chaotisch oder hochstrukturiert.“ „Das ist ja schön, wie du auf die drei Einflussbereiche „Aufgabenstellung“, „Organisationen“ und „Menschen“ eingehst, aber deine Kategorien scheinen mir doch sehr willkürlich zu sein“, entgegnet Priesberg. „Nein, lieber Priesberg, ich kann dir sogar zeigen, dass für alle drei Bereiche ein und dieselbe Metrik verwendet werden kann. Aber lass uns nächste Woche darüber sprechen. Ich muss zum Flughafen, damit ich noch auf meine Tagung komme.“ Heiner Priesberg hat noch viele Fragezeichen, aber er sieht plötzlich aus weiter Ferne einen Horizont. Darauf muss er sich in Zukunft konzentrieren. Er schreibt seine Erkenntnisse auf ein weißes Blatt Papier: „Weiche Faktoren sind für den Projekterfolg mindestens so wichtig wie die harten Faktoren. Weiche Faktoren lassen sich für jedes Projekt in drei Bereiche einteilen: Aufgabenstellung, Organisation und Menschen. Vielleicht sind sie wirklich messbar und damit womöglich beherrschbar.“ ■ Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und dort promoviert. Seit 1999 ist er bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikationsprozessen. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen. Anschrift BASF SE D-67056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 46 WISSEN Projekte erfolgreich managen Steigende Kundenanforderungen, großer Zeitdruck und begrenzte Ressourcen sind permanente Herausforderungen für das Management von Projekten. Um Projekte effektiv, termingerecht und kostengünstig zum Erfolg zu führen, sind Projektmanager auf wirksame Methoden und Werkzeuge angewiesen. Das Handbuch „Projekte erfolgreich managen“ beinhaltet das gesamte theoretische und praktische Instrumentarium für ein modernes Projektmanagement. Neben umfassenden Fachbeiträgen zu Themen wie Organisation, Kostenrechnung, Risikomanagement und Qualitätssicherung liefert es Ihnen wertvolle Arbeitshilfen wie Checklisten, Musterformulare und Praxistipps. Infos, Leseproben und 14-Tage-Testbestellung unter: www.pem-aktuell.de Möller, Campana, Gemünden, Lange, Mayer Projekte erfolgreich managen (In Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagment e.V.) DIN A5, 1 Ordner + CD-ROM, ca. 6.100 Seiten 159,00 EUR Aktualisierungs- und Ergänzungslieferung 4-mal jährlich, Preis pro Seite 0,33 EUR Bestell-Nr. 90829 TÜV Media GmbH Anzeige PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 46 Die Autoren sagen am Anfang, warum sie das Buch trotz der „im deutschen Sprachraum unzähligen Bücher“, die „sie nicht wirklich befriedigt (haben)“, geschrieben haben. „Viele dieser Werke behandeln entweder nur ein einziges Spezialgebiet oder kommen über allgemeine Projektmanagement-Grundlagen nicht hinaus.“ Das ist eine gewagte Behauptung angesichts der zahlreichen, aus meiner Sicht hervorragenden Werke, die mehr oder weniger die ganze Breite unserer Disziplin abdecken und die in dieser Zeitschrift auch besprochen wurden. Dass jeder Autor nur einen begrenzten Erfahrungshintergrund hat, also nicht zugleich praktische Erfahrungen im industriellen Anlagenbau, Hoch- und Tiefbau, bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten und bei Organisations- und IT-Projekten haben kann, versteht sich angesichts der Begrenztheit des irdischen Lebens von selbst und gilt auch für Hirsch und Marschall. Ein Buch, das alle an Projektmanagement interessierten Leser, unabhängig von ihrer Branchenzugehörigkeit, zufriedenstellt, wird es meiner Meinung nach nie und muss es im Zeitalter der zunehmenden Spezialisierung auch nicht geben. Aber kommen wir zur Publikation selbst, die einen respektablen Umfang hat und die in der Tat ein großes Themenspektrum abdeckt. Es reicht von Projektmanagement-Grundlagen, einem Kapitel, in dem unter anderem fünf Reifegradmodelle erläutert werden, die ausführliche Behandlung von Fragen der Projektorganisation über Projektmanagementmethodik bis hin zu den sehr detaillierten Ausführungen zu Vorgehensmodellen und Multiprojektmanagement. Allerdings hätte ich mir einige Kapitel ein wenig ausführlicher gewünscht. Wenn man schon Netzplantechnik darstellt und auf die vier Arten von Anordnungsbeziehungen eingeht, um dieses Beispiel zu nennen, wäre es von Vorteil gewesen, auch den Algorithmus der Terminberechnung kurz zu erklären. Besonders gefällt mir, dass die Autoren überall sehr aktuell und auf der Höhe der Zeit sind, was man leider für einen großen Teil der neueren PM-Literatur nicht sagen kann. So finden sich zum Beispiel Ausführungen zum PMBoK, zur ICB und zur Zertifizierung nach der ICB, zu PRINCE2 (allerdings noch nicht in der Version 2009) und zum GOAL DIRECTED PROJECT MANAGEMENT. Auch Vorgehensmodelle wie HERMES und VXT werden informativ dargestellt. Dafür verdienen die Verfasser große Anerkennung. Besonders ausführlich und ungewöhnlich umfangreich für ein Projektmanagement-Lehrbuch ist das Kapitel „Management-Techniken“, in dem viele Fragen der Organisationspsychologie, aber zum Beispiel auch Kreativitätstechniken diskutiert werden. Hier findet der Leser einen riesigen „Werkzeugkasten“, der auch sinnvoll strukturiert ist. Wo immer man im Buch stichprobenweise tiefer bohrt, stößt man auf soliden Grund. So sind zum Beispiel die Abschnitte über das System von Myers und Briggs (MBTI = Myers-Briggs Type Indicator) sehr klar und übersichtlich. Eine Kritik muss ich freilich anbringen: Die Literaturhinweise sind sehr, sehr spärlich gesät. Das erschwert vor allem Studierenden, die das Werk als Einstieg wählen, um sich beispielsweise für eine Bachelor- oder Masterarbeit erste Informationen zu holen und dann nähere Quellenangaben brauchen, das Arbeiten. An diesem Mangel ändert auch das umfangreiche Literaturverzeichnis am Ende des Buches, das ja in Zeiten des Internets ohne großen Aufwand zu erstellen ist, nichts. Trotz dieser Einschränkung kann man das Werk von Hirsch und Marschall sehr empfehlen. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Was Sie schon immer über Projektmanagement wissen wollten Hirsch, D./ Marschall, N.: Was Sie schon immer über Projektmanagement wissen wollten. Bausteine zu Ihrer Projektmanagement-Kompetenz. 1. Auflage, Verlag Norbert Marschall Consulting, Mötzingen 2011, 978-3-00032059-0, 750 S., EUR 79,90 PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 47 ❙ Die Automobilindustrie strotzt derzeit vor Selbstbewusstsein. Absatzzahlen, Umsatzwachstum und Gewinne der deutschen Hersteller sind erneut rekordverdächtig. Dabei sah die automobile Welt vor drei Jahren noch umgekehrt aus. Die weltweite Finanz- und Immobilienkrise verursachte eine Rezession und ließ die Nachfrage nach Fahrzeugen rapide fallen. Gerade die auf das Segment der Premiumfahrzeuge spezialisierten deutschen Hersteller wie auch Zulieferer mussten damals besonders schwer unter der Entwicklung leiden. Nur durch einen massiven Abbau der Produktion, Kurzarbeit und mit einem leichten Rückenwind durch staatliche Förderprogramme gelang es der Branche hierzulande, das Schlimmste abzuwenden. In der Krise wurde auch ein tiefer gehendes Problem deutlich. Die Automotivebranche in Deutschland ist zwar technologisch führend. Sie hat sich aber teilweise am Markt vorbeientwickelt, der angesichts hoher Spritpreise plötzlich nach kleineren, sparsameren Fahrzeugen verlangt und dabei gerne auf die von Toyota produzierten Hybridfahrzeuge setzt. Insgesamt also eine kritische Situation, die für die Branche in Deutschland auch zum Crash hätte führen können. Was also hat die Wende gebracht? Ein wichtiger Trend, dem sich Hersteller wie Zulieferer heute stellen müssen, ist die anziehende Nachfrage aus den Schwellen- und Entwicklungsländern. Dazu zählen unter anderem die BRIC-Staaten, also Brasilien, Russland, Indien und China. Zwei Drittel des globalen Wirtschaftswachstums in 2010 erfolgten in diesen Ländern, was auch der Automobilindustrie zugutekam. So hat Deutschland im letzten Jahr fast die Hälfte seiner Wirtschaftsleistung ins Ausland exportiert, darunter im großen Stil Fahrzeuge und Fahrzeugteile. Zudem hat die Produktionsleistung der Automobilindustrie im Ausland massiv zugenommen. Nach Angaben des VDAVerband der Automobilindustrie übertraf 2010 die Auslandsproduktion der deutschen Hersteller mit rund 6 Millionen Pkws erstmals die Fertigung im Inland, die sich auf rund 5,5 Millionen Fahrzeuge belief. Deshalb findet Projektarbeit in der Automobilindustrie zunehmend in einem globalen Kontext statt. Neben den inhaltlichen Herausforderungen in Projekten kommen noch Zeitunterschiede, verteiltes Arbeiten, sprachliche Barrieren und kulturelle Unterschiede auf die Projektmanager zu. Eine wichtige Rolle beim Wiedererstarken der Branche spielen die Zulieferunternehmen. Sie tragen mit einem Großteil der Entwicklung von Innovationen zu dem hohen Leistungsniveau der Branche bei. Neue Fahrzeug- und Produktionskonzepte sind ohne leistungsfähige Zulieferer kaum denkbar. Auch wenn in den Jahren 2008 und 2009 die Anstrengungen bei Forschung und Entwicklung gelitten haben, so wurde 2010 wieder ein Rekordniveau erreicht: Keine andere Branche investiert so viel in F&E wie die Automobilbranche! Schwerpunkte sind derzeit die Antriebstechnologie, neue Materialien für den Einsatz im Leichtbau, Elektronik für unterschiedliche Anwendungsbereiche sowie viel Software im Bereich Infotainment, aber auch für die Steuerung hoch komplexer Fahrwerke und Systeme in den Fahrzeugen. Diese Trends wirken sich auf das Projektmanagement in der Automobilindustrie aus. Es gilt weiter in das Projektmanagement zu investieren und entsprechende Systeme weiterzuentwickeln. Traditionell spielt das Projektmanagement bei den Automobilherstellern und den Systemlieferanten seit jeher eine große Rolle. Bei den Teile- und Komponentenlieferanten wurden ange sichts des zunehmenden Markt- und Kundendrucks in den letzten Jahren entsprechende Investitionen getätigt. Heute fordern nicht nur einschlägige Branchenstandards wie beispielsweise die VDA 6.3 die Anwendung von Projektmanagement nach DIN 69901. Auch fragen die Automobilhersteller bei Lieferantenaudits immer häufiger nach dem Projektmanagement, und dabei geben sie sich nicht mit vorgefertigten PM- Handbüchern zufrieden. Darüber hinaus wird immer häufiger gefordert, das Topmanagement über Projektsteuerkreise und bei den Freigaben an Quality Gates einzubinden. Und: Projektmanager müssen ihre Kompetenz nachweisen, dabei spie- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 48 NACHRICHTEN ■ Die Fachtagung „Portfolio- und Projektmanagement mit SAP PPM“ wird vom 28. Februar bis 1. März 2012 von der T.A. Cook & Partner Consultants GmbH in Berlin veranstaltet. Weitere Infos: www.tacook.de oder n.troeger@tacook.com ■ Die „Frühjahrstagung Projektmanagement 2012“ zum Thema „Die neuen Kompetenzen der Projektmanager“ der spm - swiss project management association wird am 20. März 2012 in Zürich/ Schweiz durchgeführt. Weitere Infos: office@spm.ch oder www.spm.ch ■ Die Veranstaltung „Projektmangement im Kontext 2012 - Projektrisiko erkennen, managen, vorbeugen“, gestaltet von Günther Rainalter Consulting und Projekt Management Austria, wird am 20. März 2012 in Innsbruck/ Österreich stattfinden. Weitere Infos: veranstaltung@p-m-a.at oder www.imkontext.eu ■ Das Trendforum „Multi-Projektmanagement 2012 - Moderne Methoden, Tools & People’s Business“ der Management Circle AG findet vom 20. bis 21. März 2012 in München statt. Weitere Infos: anmeldung@managementcircle.de oder www.projektmanagementkongress.de ■ The “PMI ® Global Congress 2012 - EMEA“ of the PMI Project Management Institute takes place from 7 th to 9 th of May 2012 in Marseille, France. More information: customercare@pmi.org or congresses.pmi.org (english) ■ Die Expertentagung „Internationales Projektmanagement - Erfolgsfaktoren für Projektmanagement im internationalen Umfeld“ wird vom Institut für Projektmanagement am 9. und 10. Mai 2012 in Hamburg veranstaltet. Weitere Infos: tagungsbuero@pmi-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Die Konferenz „interPM 2012“ zum Thema „IT-Projektmanagement 2012 - im Spagat zwischen Industrialisierung und Agilität? “ wird vom 11. bis 12. Mai 2012 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI) in Glashütten/ Taunus durchgeführt. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.interpm.de ■ Die Veranstaltung „Optimize Your IT Projects“ wird von der IT Verlag GmbH vom 12. bis 13. Juni 2012 in Fürstenfeld bei München durchgeführt. Weitere Infos: parthier@uspmarcom.de oder www.it-daily.net/ events/ pm_12/ index.php ■ Das „29. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird unter dem Motto „Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement - Kompass in bewegten Zeiten“ von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 23. und 24. Oktober 2012 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ The “26 th IPMA World Congress: Integrating Project Management Standards” will be held by + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Quo vadis Automotive-PM? PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 49 len auch entsprechende Zertifikate eine zunehmende Rolle. Die auf große Serien ausgerichtete Branche setzt verstärkt auf Standards. Standards dienen als Mittel zur Abstimmung aller Beteiligten. In Deutschland spielt dabei die rechtliche Selbstständigkeit der Unternehmen eine große Rolle. Sie erfordert eine einheitliche „Sprache“ und eine enge Koordination der arbeitsteiligen Prozesse. Je größer die räumlichen, zeitlichen und kulturellen Barrieren in der internationalen Zusammenarbeit der Branche werden, umso mehr Energie muss deshalb für die Projektplanung und -steuerung aufgewendet werden. Die Konsequenz: Die Bedeutung des Projektmanagements steigt weiter. Bei der GPM wurde bereits Anfang 2002 eine Fachgruppe zum Thema „Projektmanagement in der Automobilindustrie“ gegründet. Langfristige Ziele der Fachgruppe sind die Analyse und Bewertung der aktuellen Situation und aktueller Trends in Branche und Automotiveprojektmanagement, die Erarbeitung von Konzepten für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in Automotiveprojekten sowie die Erarbeitung branchenspezifischer Standards für das Projektmanagement, die Weiterentwicklung des Know-hows und geeigneter Lösungsansätze für die Unternehmen der Branche sowie die Pflege des Informations- und Erfahrungsaustausches. Mitte September 2011 fand der inzwischen 30. Workshop der Fachgruppe statt. Am Anfang der Fachgruppenarbeit stand die Verbesserung der Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern in der Automobilentwicklung im Vordergrund. Die Fachgruppe entwickelte ein für die Branche maßgeschneidertes Konzept mit der Bezeichnung „Cross Company Collaboration PM C3PM“ sowie eine „Collaborative Project Scorecard CPS“, mit der unternehmensübergreifend die Ziele von Automotiveprojekten abgestimmt werden können. In den letzten Jahren spielten außerdem die zunehmenden Forderungen der Automobilhersteller an die Zulieferer, ins Ausland mitzugehen und dort Fertigungsbzw. Entwicklungskapazitäten aufzubauen, eine Rolle. Dies ist gerade für kleinere Unternehmen der Branche ein gewaltiger Kraftakt. Er erfordert hohe Investitionen. Zudem erzwingt er, Projektmanagement über nationale Grenzen hinaus an internationale Standorten zu transferieren - also an Orte, die von kulturellen Besonderheiten und anderem Prozess- und Projektverständnis geprägt sind. In der Fachgruppe wurden durch intensive Diskussionen und durch Erfahrungsaustausch mit den Betroffenen wichtige Impulse für die Industrie gesetzt. Nur bei kontinuierlicher Verbesserung des Projektmanagements können die Unternehmen am Hochlohnstandort Deutschland dem anhaltenden Verdrängungswettbewerb etwas entgegensetzen. Mit Studien zum Projektmanagement in der Automobilindustrie ermittelte die Fachgruppe 2002, 2006 und 2010 den Handlungsbedarf im Projektmanagement sowie die Effizienzsteigerungspotenziale. Unbestritten ist: In Teilen besteht weiterhin erheblicher PM- Nachholbedarf sowohl bei Zulieferern als auch bei Herstellern. In den Diskussionen mit Fachgruppenmitgliedern und Unternehmern wurde der anhaltende Bedarf für Investitionen betont. Dazu sind auch regelmäßige Audits bzw. PM-Assessments erforderlich. Deswegen hat sich die Fachgruppe auch mit den entsprechenden Verfahren auseinandergesetzt. Ein besonderer Schwerpunkt der Fachgruppe ist - und wird es wohl auch in der Zukunft bleiben - das Thema PM-Standards. Neben der Dominanz von prozessorientierten Standards für die Entwicklung und Herstellung von Fahrzeugen und Fahrzeugteilen setzen sich erst langsam Standards für das Projektmanagement in der Automobilindustrie durch. Die meisten Unternehmen haben aufwendig eigene PM-Standards entwickelt, die es mühsam von Projekt zu Projekt an die Bedürfnisse der Partner anzupassen gilt. Gerade im internationalen Umfeld besteht hier weiter Bedarf für eine Anpassung. So setzt die Fachgruppe große Hoffnung in internationale PM-Standards, wie die 2012 zur Veröffentlichung anstehende ISO 21500. Darüber hinaus wird auch die bessere Koordination der vielen Projekte (Multiprojektmanagement) bei knappen Ressourcen ein Zukunftsthema. Noch werden die Ressourcen recht pragmatisch verplant und gesteuert. IPMA International Project Management Association from 29 th to 31 st of October 2012 on Crete, Greece. More information: www.2012.ipma.gr (english) ■ Das Seminar „Der Heldenweg eines Projektleiters“ vom 7. bis 9. Mai 2012 in Frankfurt widmet sich der Frage: „Gibt es einen archetypischen Weg zur Führungsstärke? “ Die Teilnehmer erleben, welche Schritte und Potenziale es dafür braucht. Sie lernen bewusst auf tief verankerte Kraftquellen zurückzugreifen; das eigene Denken, Fühlen und Handeln für den Projektalltag zielgerichtet zu entwickeln und es wach zu reflektieren. Wer täglich neu vor Herausforderungen im Projektalltag steht, bewältigt … eine Heldenreise. Helden sind Sinnbilder für jene, die Wagemut, Tatkraft, Kreativität und Fingerspitzengefühl aufbringen. Das HeldenPrinzip dient als Leitfaden für die kraftvoll schöpferische Selbststärkung des Projektleiters. ■ Wie stellt man sicher, dass Projekte innerhalb der Organisation optimal abgewickelt werden? Welche Entscheidungsvorlagen sollten Projektleiter von ihrem Projektteam mindestens erwarten? Welche Regeln und Randbedingungen muss das Management setzen? Projekte sicher zum Erfolg führen - mit den richtigen KPIs und dem Seminar „Projektmanagement für Chefs - Projekte strategisch führen“ vom 10. bis 11. Mai 2012 in Frankfurt. ■ Die Teilnehmerinnen des Seminars „Frauen als erfolgreiche Projektmanagerinnen“ vom 25. bis 27. Juni 2012 in Köln erfahren, wie sie Diversitymanagement im Projektteam ausbilden. Es geht darum, wie Frauen erfolgreicher als Projektmanagerinnen agieren, sich die weiblichen Stärken bewusst machen, persönliche Besonderheiten reflektieren und ein passendes lösungsorientiertes Handlungsrepertoire für den Kontext männlich geprägter Projektkultur entwickeln. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Allerdings werden wohl in Zukunft viele Ressourcen für die Fahrzeugindustrie zu kritischen Größen, darunter neben den Rohstoffen vor allem auch die hoch qualifizierten Mitarbeiter. Reinhard Wagner, Leiter Fachgruppe Automotive PM, R.Wagner@gpm-ipma.de PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 50 GPM INTERN ❙ Gut für die Zukunft gerüstet präsentierte sich die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement auf ihrer diesjährigen Mitgliederversammlung, die am 24. Oktober 2011 in Nürnberg stattfand. Mit nahezu 6.000 Mitgliedern, 25.000 vergebenen Zertifikaten und über 800 Teilnehmern am PM Forum bestätigte der Verband seinen Anspruch, das größte Kompetenznetzwerk für Projektmanagement auf dem europäischen Kontinent zu sein. Unter anderem mit der Einführung von IPMA Delta und dem kurz vor der Mitgliederversammlung geglückten Launch des GPM BLOGs konnten auch 2011 wieder neue Impulse für die Stärkung des Projektmanagements in den Unternehmen sowie für den Meinungsaustausch unter den Experten gegeben werden. Die erfolgreiche Verbandsentwicklung spiegelte sich in den Berichten der einzelnen Vorstände zu den von ihnen betreuten Ressorts wider. Einen Ausblick auf das Jahr 2012 gab GPM Geschäftsführer Rainer Lüddemann. Er formulierte als strategische Ziele für die nächsten Jahre die Anpassung der Handlungsabläufe im Verband an die Erfordernisse einer deutlich gewachsenen Gemeinschaft, die Vernetzung der Tätigkeiten von Geschäftsstelle, Fach- und Regionalgruppen zur Verfolgung übergeordneter gemeinsamer Ziele und die Positionierung der GPM als das maßgebliche Sprachrohr der „Projektwirtschaft“ in Deutschland. Es gehe darum, das Bestehende zu festigen und zu vertiefen. Konsolidierung war das Schlüsselwort der Versammlung, das auch in dem vom Vorstand vorgelegten und von der Mitgliederversammlung verabschiedeten Budget 2012 seinen Ausdruck fand. Im Zentrum der Versammlung standen neben der Verabschiedung des Budgets für das kommende Jahr die Berichte der Beratungs- und Kontrollgremien und der Einrichtungen des Verbandes wie Kuratorium und Kontrollausschuss sowie der Bericht der Rechnungsprüfer. Auch die vor einem Jahr von der Mitgliederversammlung eingesetzte Strukturkommission gab einen Statusbericht über den bisherigen Beratungsverlauf. Für die gleichfalls im letzten Jahr neu geschaffene Schiedsstelle konnte Frank Bösenberg mitteilen, dass zwei von drei eingereichten Verfahren mit einem Schlichtungsspruch abgeschlossen werden konnten. Mit großer Spannung wurde die Bekanntgabe der Ergebnisse der Nachwahlen zum Vorstand erwartet. Der Vorsitzende des GPM Wahlausschusses Ulrich Lein stellte fest, dass Prof. Steffen Rietz die meisten Stimmen der Mitglieder erhalten hatte und damit für drei Jahre in den Vorstand gewählt worden war. Stefan Derwort, der das zweitbeste Ergebnis erzielte, ist für ein Jahr in den Vorstand gewählt worden. Auch 2011 waren wieder zahlreiche Mitglieder für ihr großes Engagement für die GPM zu ehren. Einen besonderen Höhepunkt stellte hierbei die Verleihung der Ehrenmitgliedschaft durch die Mitgliederversammlung dar, die in diesem Jahr Herrn Prof. Gemünden sowie Herrn Dr. Schloß zuteilwurde. In seiner Laudatio für die Geehrten betonte der stellvertretende Vorstandsvorsitzende Reinhard Wagner, dass sie seit vielen Jahren enge Freunde und Förderer der GPM seien, und dankte ihnen für ihr außerordentliches Engagement. Prof. Gemünden habe dies seit vielen Jahren unter anderem als Mitglied des Forschungsbeirats, Partner bei diversen Studien, Forschungsarbeiten und diversen Veranstaltungen mit der GPM sowie als Mitglied des Redaktionsbeirats der projektMANAGEMENT aktuell tatkräftig unter Beweis gestellt. In seiner Laudatio für Dr. Schloß betonte Herr Wagner die Bedeutung, die diesem als einem GPM Mitglieder: 5.900 Davon Firmenmitglieder: 300 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 17.743 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 25.000 Stand: 31.1. 2012 + + + + + + + + + + + + + + + GPM Mitgliederversammlung bestätigt erfolgreiche Entwicklung Foto: GPM Abb. 1: GPM Vorstand Wilhelm Mikulaschek bei seinem Ressortbericht Foto: GPM Abb. 2: Wortmeldung in der GPM Mitgliederversammlung Im Ze berat in ein Sie an FÜR PROJE PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 50 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 51 mens zukomme. So habe er gemeinsam mit der GPM im Siemens- Konzern vielfältige Zusammenarbeitsformen entwickelt, von Fachgruppen über den Deutschen Project Excellence Award bis hin zur regionalen Zusammenarbeit. Neben der Ernennung der Ehrenmitglieder gab es zahlreiche Sonderehrungen für herausragendes Verbandsengagement. So wurden Sandra Bartsch-Beuerlein, Peter Felske, Dr. Martin Goerner, Torsten Graßmeier, Wulff Seiler, Karl-Heinz Dorn, Stephen Rietiker, Dr. Matthias Schwabe, Dr. Wolfram von Schneyder, Johannes Voss, Rolf Kaestner, Jürgen Uhlig-Schoenian, gruppen, gesellschaftliche Themen oder Treffen in lockerer Atmosphäre. Recht eindeutig war das Votum für gut erreichbare, zentral gelegene Veranstaltungsorte, relativ gering das Interesse an Räumlichkeiten im Münchner Umfeld. Nachdem das Vortragsprogramm für das nächste halbe Jahr auf Basis dieser Ergebnisse bereits steht, konnte der neue Leiter der Arbeitsgruppe „Programm“, Andreas Lohrum, noch auf interessante Pläne für die Vor-Ort-Termine hinweisen: Hier will man 2012 einen Schwerpunkt jenseits der Bereiche IT und Industrie setzen und auch mal Planern aus Film und Fernsehen, dem Eventbereich oder der Politik live begegnen. Randbereiche des Projektmanagements in inspirierenden Kurzvorträgen aufzugreifen, hat sich auch der Arbeitskreis „PM-Tag“ (Benedict Gross vertrat den Leiter Bernd 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 52 GPM INTERN Foto: GPM Abb. 3: Dr. Jürgen Schloß, Ehrenmitglied der GPM ❙ Dominierendes Thema der Jahresversammlung war das Engagement der RG München, ein für ihre Mitglieder nützliches und interessantes Programm auf die Beine zu stellen. Der Leiter der Region, Max L. J. Wolf, konnte bei seinem Rückblick 2011 von vielen spannenden Abenden berichten. Darunter neben etwas „exotischen“ Methodenthemen wie „NLP im Projekt“ oder „Erfolgsfaktor Projektmarketing“ das für viele spannende Karrierethema „Vom angestellten Projektmanager zur Selbstständigkeit“. Mehrfach als Highlights eingestuft wurden Vor-Ort-Termine wie die Besichtigung des Münchner Prater- Kraftwerks oder des Triebwerkherstellers MTU und seines angeschlossenen Technikmuseums. Aber trifft das Angebot wirklich die Nachfrage? Um das herauszufinden, nutzte die Regionalleitung 2011 ein kostenloses Umfragetool, um die Wünsche der Mitglieder zu eruieren. Immerhin 71 von 420 nahmen sich die Zeit, in einer Liste ihre Lieblingsthemenbereiche anzukreuzen. Die Erhebung ergab folgendes Bild: Den ersten Platz teilen sich mit jeweils 69 Prozent Vorträge zu neuesten Entwicklungen im Projektmanagement und Vorträge zur sozialen Kompetenz wie zum Beispiel „Führen“. Im mittleren Feld lagen Fachvorträge zu typischen Projektthemen wie Risikomanagement oder Messmethoden. Unter 30 Prozent blieben Themen, die etwas weiter entfernt vom Projektalltag angesiedelt scheinen, wie Vorträge von GPM Fach- Jahresversammlung der GPM Region München Foto: Andreas Lohrum Abb. 2: Max L. J. Wolf, Leiter der GPM Region München Abb. 1: Ergebnisse der Mitgliederbefragung der GPM Region München Foto: Andreas Lohrum Ira Meichsner, Dr. Dorothee Feldmüller, Roswitha Müller-Ettrich, Michael Boxheimer, Eva Aue und Kirstin Lehmann geehrt. Die Mitgliederversammlung 2012 findet wieder in Nürnberg statt und zwar am 30. November. wichtigen Bindeglied zwischen der GPM und dem Firmenmitglied Sie- ❑ ESI International GmbH ❑ 2 x GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ❑ Haufe Lexware Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 53 R. Schwander) vorgenommen. Was sagen Fachleute aus anderen Fachgebieten zu Themen wie Scheitern oder Führen? Und gelingt es, die bewusst kurz konzipierten Vorträge als Filme ins Internet zu stellen und damit ein größeres Publikum anzusprechen? Noch ist nicht klar, ob die AG die doch erheblichen Herausforderungen - wer ist eigentlich Veranstalter und woher kommt das Geld? - tatsächlich stemmen kann. Die Arbeitsgruppe „Deutsch-polnische Kooperation München-Rzeszow“ (Leitung: Ulrich Lein) hat zwei Schwerpunkte. Zum einen geht es um den Aufbau einer Kooperation zwischen den IPMA-Mitgliedern in Deutschland (GPM Region München) und in Polen (SPMP Rzeszow) mit inhaltlichem Schwerpunkt auf dem Themenspektrum Luftfahrt, Raumfahrt und Satellitennavigation. Zum anderen beteiligt sich diese AG am international aufgestellten und geförderten GPM Projekt „PM macht Schule“. Die Kontakte zwischen den Mitgliedern zu fördern, hat sich die Arbeitsgruppe „Öffentlichkeit“ (Leitung: Torsten Müller) auf die Fahnen geschrieben. Realisiert werden soll dieses Ziel zum Beispiel dadurch, dass Firmenmitglieder darauf aufmerksam gemacht werden, dass sie sich auf der Website der GPM kurz präsentieren können. Diese soll zudem generell mehr genutzt werden, unter anderem für Services wie Downloads von Veranstaltungsdokumenten. Bei dem Ziel, Kontakte zu anderen projektrelevanten Organisationen aufzubauen, liegt der Schwerpunkt momentan auf den Hochschulen. Gelöst ist inzwischen ein altes Dauerproblem der GPM Region: Wie schafft man es, bei der Anmeldeprozedur die Mitglieder zu bevorzugen, aber freie Plätze doch auch öffentlich anzubieten? Bei der ursprünglichen Lösung - erst Einladung und Anmeldung der Mitglieder über die GPM Website, dann eines größeren Kreises über Xing - hatte sich das nötige Zusammenführen der Teilnehmerlisten als zu aufwendig erwiesen. Jetzt gibt es eine zeitliche Staffelung in Verbindung mit einer einheitlichen Anmeldemöglichkeit auf der GPM Website. In der Regionalleitung selbst gab es 2011 mehrere Veränderungen: Peter Göttel, Robert Schierl und Thomas Eberhard wurden mit herzlichem Dank für ihr intensives Engagement verabschiedet. Neu hinzu kamen Torsten Müller und Andreas Lohrum. Fazit: Die GPM Region München ist eine der aktivsten Vor-Ort- Gruppen der GPM. Weitere Teilnehmer und Aktive sind herzlich willkommen. Abb. 3: Gespanntes Zuhören Foto: Andreas Lohrum Leistungsträgern werden noch zu wenig Perspektiven im Projektmanagement geboten ❙ Der Anteil des Projektmanagements an der Wertschöpfung steigt unaufhaltsam. In manchen Branchen liegt er bereits jetzt bei fast 40 Prozent. Diese steigende Bedeutung spiegelt sich auch im Gehalt und in den Karriereaussichten von Projektmanagern wider - so sicher die weitläufige Meinung. Doch die Karriere- und Gehaltsstudie für Projektpersonal 2011 der GPM, an der über 700 Personen teilnahmen, zeichnet ein anderes Bild. Die bereits dritte Studie dieser Art zeigt, dass das Grundgehalt im Projektmanagement seit der ersten Befragung im Jahr 2004 stagniert. Es liegt im Durchschnitt bei 69.849 EUR pro Jahr. Über die Höhe des Gesamtgehalts entscheiden zusätzlich Einflussfaktoren wie Leistungszulagen, die Projektmanagementebene und die Branchenzugehörigkeit. Überraschend ist die Tatsache, dass höhere Projektmanagementebenen nicht zwingend mehr verdienen als niedrigere. Die höchsten Gehälter erzielen Projektmanager in der Automotive-Branche, gefolgt von Telekommunikation und Consulting, Training, Coaching. Projektmanagern in Forschungsinstituten wird dagegen ein Drittel weniger gezahlt. Auch das Geschlecht spielt weiterhin eine Rolle: Frauen verdienen im Projektmanagement im Schnitt 6,4 % weniger als Männer. Bei beiden Geschlechtern liegt die tatsächlich geleistete Arbeitszeit im Durchschnitt weiter- PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 53 hin deutlich über dem vertraglich vereinbarten Umfang. Ein Schwerpunkt der Studie waren Fragen nach den Anforderungen der Projektmanager an ihren Arbeitsplatz und zur aktuellen Zufriedenheit mit Arbeitgeber und Tätigkeit. Insbesondere bei den Karriereperspektiven herrscht unter den Projektmanagern große Unzufriedenheit, da den meisten Unternehmen Karrierepfade im Projektmanagement fehlen. Wer Karriere machen will, muss dies noch immer außerhalb der Projektarbeit tun. Die Studie zeigt, dass beim Projektpersonal eine latente Wechselbereitschaft besteht. Dieser gilt es seitens der Unternehmen dringend entgegenzusteuern, um weder Leistungsträger noch Know-how zu verlieren und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu schwächen. Weitere Informationen und kostenloser Download der Studienergebnisse unter: www.gpm-gehaltsstudie.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 54 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Der Umzug in den Köpfen - Die Bedeutung des Change- Managements für das Newsroom-Projekt der Deutschen Presse-Agentur dpa; Jürgen Hein, dpa Deutsche Presse- Agentur GmbH, Landesbüroleiter NRW, Düsseldorf GPM Hauptstadtbüro, Konferenzraum, Charlottenstraße 65, Berlin 23.2.2012 18.30-20.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Das Dortmunder U - Wie aus einem Kellereihochhaus ein Impulsgeber für Kunst und Kreativität entstand; Heike Regener, regener.kommunikation, Dortmund Dortmunder U, Zentrum für Kunst und Kreativität, Leonie-Reygers-Terrasse, Dortmund (Treffpunkt ist im Foyer des Dortmunder U) 26.4.2012 18.30 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr PMO? P3O! Wie verträgt sich Linienorganisation mit Projektwirtschaft? Martin Rother, QRP Management Methods International GmbH, Geschäftsführer, Köln Die Projektfirma - Wie Projektmanagement Unternehmen dauerhaft verändert; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, Geschäftsführer, München 19. GI-WIVM Workshop: Qualitätsmanagement und Vorgehensmodelle Großprojektmanagement in der öffentlichen Verwaltung - Probleme und Lösungen; Jörg Magerkurth, Bundesstelle für Informationstechnik im Bundesverwaltungsamt (BVA), IT-Berater, Köln IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW IT.NRW IT.NRW 27.2.2012 18.30-20.30 Uhr 12.3.2012 18.30-20.30 Uhr 27.-28.3.2012 16.4.2012 18.30-20.30 Uhr Freiburg Wieder mehr Spaß an der Projektarbeit - Große Chance für den projektorientierten Mittelstand; Claudia Simon, VISTEM GmbH & Co. KG, Heppenheim Projektforum Freiburg, Dorfgraben 21, Freiburg-Munzingen 23.2.2012 18.30-20.30 Uhr Karlsruhe Kurze Projektlaufzeiten realisieren - Den Wandel in der Organisation erreichen (Projektmanagement 3.0/ Praxisbericht); Dipl.-Ing. Wolfram Müller Projektmanagement für Non-Profit-Organisationen; Dr. Martin Stauch, 98. Deutscher Katholikentag 2012 in Mannheim 1&1 Internet AG, Raum 907/ ESF9/ 9.OG, Ernst-Frey-Straße 9, Karlsruhe Kolpinghaus, Großer Seminarsaal, 4. OG, Karlstraße 115, Karlsruhe 1.3.2012 18.15-20.00 13.3.2012 18.15-20.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 55 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM GreyLogix GmbH www.greylogix.de L.Malter@greylogix.de G.Witzel@greylogix.de L.Christensen@greylogix.de Anbieter branchenspezifischer Automatisierungslösungen, mit den Schwerpunkten Energietechnik (Prozessleitsystem für Kraftwerke (Biomasse, Blockheizkraftwerke), Gastechnik (Prozessleit- und Sicherheitssystem für Speicher und Transportstationen), Prozesstechnologie (Molkerei, Brauerei, Wasser und Abwasser), Kundenportal für Energieanlagenbetreiber (Smartmetering) sowie Schaltschrankbau Projektmanagement ist eine der Kernkompetenzen des Unternehmens und unterstützt mit seinen Werkzeugen bei der professionellen Umsetzung der Projekte. Transparente und kundennahe Realisierung durch den Einsatz der PM- Instrumente und -Werkzeuge. PM-Zertifizierung als Wettbewerbsmerkmal. Vermittlung und Aufbereitung projektmanagementbezogener Themen und Lösungen; branchenübergreifender Kontakt zu anderen Unternehmen PS4B - Professional Solutions for Business GmbH www.ps4b.de Frank.Herzog@ps4b.de Wir sind seit 2002 als europaweit tätige IT-Beratung, Systemintegrator und Softwareentwickler für unsere Kunden da und überzeugen durch maßgeschneiderte Prozesse, flexible Handlungen, direkten Kontakt, hohe Transparenz und ganzheitliche Lösungen. Unsere Kernkompetenzen liegen in der Telekommunikation, Energieversorgung, im Online-Handel und RFID. Der Trend, unternehmensinterne Vorhaben durch professionelles Projektmanagement zu steuern und dadurch einen nachhaltigen Projekterfolg sicherzustellen, setzt sich unvermindert fort. Wir unterstützen unsere Kunden im Projekt- und Teilprojektmanagement nach den anerkannten Methoden IPMA, PMI und Prince2. Durch die laufende Fortbildung und Zertifizierung unserer Mitarbeiter wollen wir die Qualität unserer Dienstleistungen im Projektmanagement auch in Zukunft sicherstellen. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Kiel Innovation und Transformation in der Projektarbeit; Dr. Alfred Oswald, IFST - Institute for Social Technologies GmbH, Geschäftsführer, Aachen Restaurant & Café Seeburg, Saal, Düsternbrooker Weg 2, Kiel 6.3.2012 18.00-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Unsicherheit, Risiken, Schätzungenauigkeit und der Detaillierungsgrad von Projektplanung; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, Geschäftsführer, München Planung in Softwareprojekten? Brauchen wir nicht, wir sind agil! Dominik Maximini, NovaTec - Ingenieure für neue Informationstechnologien GmbH, Consultant, Leinfelden Outsourcing eines Rechenzentrums - von der Due Diligence zum Vertrag; Sven Kreimendahl, Campana & Schott, Frankfurt projektpartner management gmbh, Friedrich-König-Straße 3-5, Mannheim projektpartner management gmbh projektpartner management gmbh 22.2.2012 18.00-20.00 Uhr 21.3.2012 18.00-20.00 Uhr 25.4.2012 18.00-20.00 Uhr München Einführung in die Mnemotechnik - Lehrvortrag und Workshop; Andreas Lohrum, Consulting 4 Projects GmbH, München Unions Bräu Haidhausen, Grüner Saal, Einsteinstraße 42, München 28.2.2012 18.00-20.00 Uhr Weimar Der Weg zum Hochleistungsteam - gezielte Teamentwicklung mit dem Team Management System von Margerison- McCann; Marc Tscheuschner, Team Management Services GmbH, Geschäftsführer, Bad Nauheim Konfliktmanagement in Unternehmen - Verzögerungen und Folgekosten vermeiden; Thomas Reich, Pumacy Management Forum GmbH, Geschäftsführender Gesellschafter, Neustadt/ Orla apropro - siegfried haarbeck projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar apropro - siegfried haarbeck projektmanagement 23.2.2012 18.30-20.00 Uhr 22.3.2012 18.30-20.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 56 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder M. Ayub (Aachen), T. Benderoth (Erlensee), T. Bernardi (Quierschied), G. Emelina (Berlin), R. Frey (Stuttgart), J. Gaza (Aachen), S. Heinen (Aachen), A. Kleen (Aachen), T. Kölligan (Bielefeld), A.-N. Neumann (Hannover), A. Petz (Aachen), S. Scheel (Aachen), N. Schmehl (Münster), C. Schmidt (Linsengericht), K. Schneider (Plettenberg), P. Scholz (Aachen), M. Spangenberg (Bremen), M. Syndicús (Aachen), A. Volk (Karlsruhe) Neue persönliche Mitglieder T. Aé (Hallbergmoos), B. Arastoo (Erlangen), C. Auerbach (Brennberg), S. Berger (Essen), H. Brockmann (Ulm), C. Büter (Meppen), K. Daniel (Erlangen), N. Diederichsen (Berlin), M. Diehl (Neu-Anspach), P. Doll (Baldham), D. Eyst (Hattingen), T. Fiedler (Überlingen), A. Friebe (Magdeburg), U. Friedemann (Zwickau), R. Gabriel (Ottobrunn), A. Gast (Liebenburg), R. Graf (Berlin), R. Greco (Stolberg-Gressenich), H. Groß (Frankfurt), C. Grundmann (Meerbusch), A. Haberer (Brühl), C. Hilbig (Blaustein), R. Hillekamp (Münster), S. Jevremovic (Heikendorf), L. Kahouli (Altbach), A. Kennig (Kahl), S. Kollmann (Köln), W. Kollmann (Oberursel), S. Kreft (Castrop-Rauxel), O. Kreuscher (Winnenberg), M. Krogull (Bad Neuenahr-Ahrweiler), M. Kuhl (Essen), B. Langer (Borchen-Alfen), M. Lengyel (Karlsruhe), L. Lesemann (Kriftel), A. Lindenau-Hoffmann (München), G. Mittermaier (Mühldorf), O. Pelliccia (Meerbusch), M. Reichstein (Wohlen, Schweiz), F. Schmitt (Klein-Winternheim), O. Schweizer (Gerlingen), D. Simon (Ostfildern), H. Stimmer (Gelsenkirchen), U. Stöckli (Urtenen-Schönbühl, Schweiz), D. Thoma (Weiden), R. Treptow (Norderstedt), G. Tscheudschilsuren (Halle), T. Uludag (München), K. Wendrich (Nürnberg), T. Zöller (Karlsruhe) Neue korporative Mitglieder APMG-Deutschland GmbH (Dormagen), Gemeinde Wedemark (Wedemark), GPMS GmbH Gesellschaft für Projektmanagement (Stuttgart), GREYLOGIX GmbH (Flensburg), PS4B - Professional Solutions for Business GmbH (Kronberg) Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM SCHOTT AG www.schott.com Stephan.Franke@schott.com SCHOTT ist ein internationaler Technologiekonzern mit mehr als 125 Jahren Erfahrung auf den Gebieten Spezialglas, Spezialwerkstoffe und Spitzentechnologien. Mit vielen seiner Produkte ist SCHOTT weltweit führend. Hauptmärkte sind die Branchen Hausgeräteindustrie, Solarenergie, Pharmazie, Elektronik, Optik, Transportation und Architektur. Das Unternehmen hat den klaren Anspruch, mit hochwertigen Produkten und intelligenten Lösungen zum Erfolg seiner Kunden beizutragen und SCHOTT zu einem wichtigen Bestandteil im Leben jedes Menschen zu machen. SCHOTT bekennt sich zum nachhaltigen Wirtschaften und setzt sich bewusst für Mitarbeiter, Gesellschaft und Umwelt ein. In über 40 Ländern ist der SCHOTT-Konzern mit Produktions- und Vertriebsstätten kundennah vertreten. Rund 17.500 Mitarbeiter erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2009/ 2010 einen Weltumsatz von rund 2,9 Milliarden Euro. Die SCHOTT AG mit Hauptsitz in Mainz ist ein Unternehmen der Carl-Zeiss-Stiftung. Die kontinuierliche Erweiterung des Produktportfolios mit gleichzeitig sinkenden Herstellkosten erhöhen die Anforderungen an schlanke Produktionsprozesse und eine schnelle und qualitativ hochwertige Umsetzung von der Produktidee bis zur Produktion. Professionelles Projektmanagement ermöglicht eine zielgerechte und ressourcenschonende Umsetzung der verschiedensten Themenfelder wie Technologieentwicklung, Produktentwicklung, Expansionsprojekte und Produktionsoptimierung. Unterstützung bei der Standardisierung von Projektabwicklung und kontinuierlicher Weiterentwicklung von Projektleitern und Projektmitarbeitern sowie Erfahrungsaustausch und Benchmark-Möglichkeiten. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 06 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 57 spm/ BWI-Frühjahrstagung 2012: Die neuen Kompetenzen für Projektmanager ❙ Was muss ein Projektmanager beherrschen? Den Umgang mit Macht? Verhandlungstechnik? Schlagfertigkeit? Gelassenheit? Emotionale Intelligenz? Networking? Lobbying? Die Antwort ist: Alles - und zwar im Multitasking! Der Projektmanager wechselt flexibel zwischen Besprechungen in verschiedenen Fachbereichen und auf unterschiedlichen Hierarchiestufen. Er reagiert meist unmittelbar auf veränderte Projektsituationen, präsentiert den aktuellen Projektstand und geht nahtlos zu Projektplanung und Projektcontrolling über. Nicht zu vergessen sind auch immer wieder unvorhersehbare Feuerwehrübungen, weil irgendwo eine „Baustelle“ ein sofortiges Handeln erfordert. Das Berufsbild des Projektmanagers hat sich im letzten Jahrzehnt verändert. Aus dem Koordinator wurde ein systemischer Integrator: kreativ, motivierend, führend, gepaart mit Methodik, Wissen und Geschick im Umgang mit Menschen. So strukturiert die Methoden des Projektmanagements sind, so chaotisch geht es hie und da in der realen Projektarbeit zu. Diese veränderten Anforderungen rücken die Führungskompetenz in den Mittelpunkt. Ebenso wichtige Eigenschaften sind auch eine überzeugende Persönlichkeit, Standhaftigkeit gegenüber hierarchisch höher gestellten Personen und eine hohe Handlungskompetenz in multikulturellen Umgebungen. Bei der spm/ BWI-Frühjahrstagung 2012 bieten wir Ihnen einen Einblick in diesen komplexen Themenkreis. Die Experten beleuchten in Kurzreferaten von je 30 Minuten, welche Fertigkeiten ein erfolgreicher Projektmanager in seinem persönlichen Gepäck haben sollte. Am Nachmittag bietet sich wiederum die Gelegenheit, in kleinen Gruppen mit den Referenten ins Gespräch zu kommen. Datum: 20. März 2012, 9.00- 17.30 Uhr; Ort: Technopark Zürich, Technoparkstraße 1, CH-8005 Zürich; Anmeldung und detaillierte Informationen unter: www.spm.ch oder www.bwi.ch Beat Dietziker spm-Vorstand für Veranstaltungen Abb.: Andrea Danti, 2011; www.shutterstock.de spm/ BWI-Feierabendworkshop: Den Wandel verändern - Wandel durch Vernetzung ❙ Der spm/ BWI-Feierabendworkshop fand am 12. Oktober 2011 in den Räumen der ETH Zürich statt. Wie Wolfgang Kötter eingangs darlegte, kennen wir heute einerseits viele Ansätze und „Rezepte“, die sich vom klassischen Projektmanagement ableiten und damit die geforderte Breite und Tiefe meistens vermissen lassen. Andererseits wird der Wandel als Organisationsentwicklungsprojekte aufgefasst, die sich dann mit der eher situativen und beraterspezifischen Vorgehensweise als relativ aufwendig und zeitintensiv gestalten. Da springt „Wandel durch Vernetzung“ (WaVe) in die Lücke. Der WaVe-Ansatz ist dokumentiert im Buch von Petersen, Witschi, Kötter und Bahlow „Den Wandel verändern, Change Management anders gesehen“, das 2011 im Gabler Verlag erschienen ist. Dominik Petersen illustriert uns, wie das Verhalten von Menschen durch den Kontext beeinflusst, ja geprägt wird. Beispiel: Im Krieg oder in besonderen Versuchsanlagen verhalten wir uns oft so absurd, wie wir uns das im Zivilleben kaum vorstellen können. Diese Erkenntnis können wir uns umgekehrt auch zunutze machen: Durch die bewusste Kontextgestaltung kann Verhalten indirekt gesteuert werden. So kann in der Linienorganisation, das heißt in der Hierarchie, ein alternativer Projektkontext hergestellt werden, der als Unterschied bewusst erlebt wird. Petersen nennt ihn Welt II - im Gegensatz zur Welt I der Linienorganisation. In dieser Projektwelt II verhalten sich Menschen verantwortungsvoller, kommunikativer und erfinderischer als in der Linienorganisation. Dafür sind unter anderem die folgenden Merkmale förderlich: ❑ selbstgesteuerte Teilprojektteams ohne vorbestimmte Teilprojektleiter ❑ volle Entscheidungskompetenzen innerhalb eines durch die Geschäftsleitung vorgegebenen Rahmens ❑ keine zentrale Steuerung und Koordination, sondern selbstorganisierte Vernetzung Durch die daraus entstehenden Dynamiken (zwischen Welt I und II, zwischen den Teams und der Steuergruppe sowie innerhalb der Teams) kann enorme Veränderungsenergie und Kreativität mobilisiert werden. Für die Teilnehmenden klang vieles neu und ungewohnt: Wie kann eine Geschäftsleitung ihre direkte Führung loslassen, selbstorganisierte Teams auf die Reise schicken und doch sicher sein, dass sie nicht irgendwo abdriften? Wie kann gesteuert werden, ohne direkt ins Geschehen einzugreifen? Die Praxis aber beweist es: Durch eine geschickte Projektmanagementarchitektur - sprich Kontextgestaltung - und durch eine ausgeprägte Vertrauenskultur kann sogar sicherer gesteuert werden als durch direkte Einwirkung. Urs Witschi Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 06 Uhr Seite 57 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Wiener Krankenanstaltenverbund Informationstechnologie Viehmarktgasse 4, A-1030 Wien Rega Reinisch Rega.Reinisch@wienkav.at www.wienkav.at/ ikt ❑ Führung des IT-Betriebs des Wiener Krankenanstaltenverbunds (13 Spitäler und 16 Pflegewohnheime, ca. 20.000 IT-Arbeitsplätze) ❑ Hochverfügbare Bereitstellung von Gesundheitsdaten im 7×24-Stunden- Betrieb ❑ Abwicklung von IT-Projekten und Aufträgen im Bereich Medizin, Pflege, Verwaltung und Technik Im PM-Office werden Projekte abgewickelt, Projektmanager und das Unternehmensmanagement unterstützt sowie die Methodik für alle IT-Projekte erstellt. Pro Jahr wird ein Projektbudget von ca. 22 Mio. EUR controlled. Wichtigste Vorhaben: ❑ Programm Impuls: Erneuerung Krankenhausinformationssystem bis 2014 ❑ Projektekette IKT-Nord: Planung, Besiedelung und Integration des neuen Krankenhaus Nord bis 2016 ❑ Methodische Vorgaben und Denkanstöße ❑ Kennenlernen von Projektmanagern und anderen Projekten bei pma Events ❑ Präsentation des eigenen Projektportfolios ❑ Wissensaustausch im Rahmen der pma focus und pma awards milestone p.o.e. ag Kaiserin-Elisabeth-Straße 13 A-2430 Mödling Mag. Thomas Waldorf, MBA Thomas.Waldorf@milestone.ag www.milestone.ag Die milestone p.o.e. ag bietet Lösungen für Projekte und Projektmanagement. Als international agierender Premiumanbieter setzen wir neue Maßstäbe bei der Beratung von High Performance-Organisationen. Unsere Kunden unterstützen wir beim Aufbau und der Weiterentwicklung von hochleistungsfähigem Projektmanagement und ermöglichen so eine signifikante und gleichzeitig nachhaltige Performancesteigerung. milestone steht für Projekt. Organisation. Entwicklung. Für Projekte und Projektmanagement bieten wir qualitativ hochwertige und nachhaltige Lösungen ❑ für Ihr Wissen, ❑ für Ihr Projekt, ❑ für Ihre Organisation, ❑ für Ihre Strategie. In allen Beratungsfeldern ist es uns besonders wichtig, auf den jeweiligen Kontext des Kunden einzugehen, praxisbezogen zu handeln und mit innovativen Lösungsvorschlägen die Potenziale unserer Kunden im Projektmanagement zu nutzen. International anerkannte PM- Standards unterstützen unsere Arbeit in der Professionalität und Akzeptanz. Wir schätzen in der Beziehung zu pma insbesondere den Austausch zu PM-relevanten Themen auf partnerschaftlicher und gleichzeitig hochprofessioneller Ebene, immer das gemeinsame Ziel vor Augen - Innovation & Weiterentwicklung im Projektmanagement. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Qualitätsmerkmale? Projekthandbuch, Protokolle, Fortschrittsberichte, Abnahmeprotokolle, Einbindung des Qualitätsmanagements Qualitätssicherheit? Anwendung der PM-Methoden, Kontextbetrachtungen, Einbeziehen des Kunden Qualitätskontrolle? Aktiver Projektauftraggeber, Controlling Meetings, Abnahmeprozesse, unternehmensinternes Qualitätsmanagement Stakkato. Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende, zum Thema „Qualität im Projektmanagement“ ❙ e 3 im Projektmanagement: effizient. effektiv. erfolgreich: 25 ReferentInnen und 400 BesucherInnen beleuchteten beim pma focus 2011 das Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Keynote Speaker Univ.- Prof. Rudolf Taschner empfahl, um trotz ständig präsenter Risken effizient und erfolgreich zu agieren: unabhängige Alternativen im Talon haben, Kooperationen auf gleicher Augenhöhe abschließen und Gelassenheit. Weitere Highlights: Peter Flash! pma im Blitzlicht - e 3 : das Synonym für professionelles Projektmanagement Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at nager. Und ÖBB-Projektleiter Heinz Gschnitzer über das PM bei der Errichtung des Wiener Hauptbahnhofs. Details und Fotos: www.p-m-a.at/ pma_events Foto: pma ■ PM im kontext 2012: pma lädt als Mitveranstalter des Kongresses im kontext am 20.3.2012, 12.00 bis 22.00 Uhr, nach Igls/ Tirol. Infos und Anmeldung: www.imkontext.eu Ermäßigte Teilnahmegebühr für pma mitglieder. ■ Zertifizierungspräsentation: Infos über Nutzen, Kosten und Ablauf der pma/ IPMA- Zertifizierungen gibt es am 21.3.2012, 16.00 bis 17.00 Uhr. Ort: pma seminarräume, Berggasse 18, A-1090 Wien. Die Teilnahme ist kostenlos - Anmeldung unter www.p-m-a.at/ Zertifizierung ■ pma quarterly: 16.4.2012 - save the date! ⇒ Infos und Anmeldung: www.p-m-a.at/ pma_events.html + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Besucherrekord: 400 Projektmanager- Innen beim pma focus 2011 Qualitätsansprüche? Sowohl das Projektmanagement als auch die Projektergebnisse sollen qualitätsgesichert sein … Taylor, über die Kunst der produktiven Faulheit als Lazy Projectma- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 58 PMA INTERN PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 06 Uhr Seite 58 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive Projektmanagement Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 Fax: 0 89/ 21 02-58 65 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 Fax: 0 27 62/ 97 93 91 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Dr. Hans-Theo Meinholz Tel.: 06 61/ 96 40-3 31 it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wi.-Ing. (FH) Günter Drews Tel.: 0 70 22/ 4 94 33 Fax: 0 70 22/ 94 97 53 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 Fax: 0 21 73/ 2 69 63-08 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 74/ 92 23 23 Fax: 0 60 74/ 92 23 24 normen-im-pm@gpm-ipma.de Projekt: Projektmanagement- Normen: DIN 69 900 ff., ISO 10 006 PM HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel./ Fax: 0 61 31/ 4 98-98 07 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 01 63/ 3 16 01 67 Fax: 0 74 72/ 2 20 55 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 01 72/ 6 30 79 29 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Projekt: Interaktive Erfahrungsdatenbank auf Web-Server: PM-Software-Sammlung Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Strategieumsetzung Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 strategieumsetzung@gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 02 34/ 36 95 89 23 Fax: 02 34/ 36 95 89 29 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionen Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration & Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Wirtschaft und Bildung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Kuratorium Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker (Vorsitzender) Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Claudia Simon (Stellvertretende Vorsitzende) Tel.: 0 62 52/ 69 90 79-0 C.Simon@gpm-ipma.de Dr. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 55 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 59 PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 06 Uhr Seite 59 Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78, -5 27 78 (Fax) Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Fax: 0 82 47/ 9 01-78 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80, -81 (Fax) Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71, 9-2 48 89 (Fax) Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172, 40 34 78 (Fax) Dipl.-Ing. Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 02 31/ 1 08 76 20 Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26, 2 74 98 28 (Fax) Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 5 62 24 40 Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34, 5 97 33 (Fax) Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10, -29 (Fax) Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53, 92 96-99 15 53 (Fax) Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 8 96-47 80, 89 02-47 80 (Fax) Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20, 05 61/ 8 16 76 17 (Fax) Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen M. A. Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 03 41/ 9 02 91 08 Peter Richter Janko Thoß Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0, -18 (Fax) Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Torsten Müller Bernd Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel./ Fax: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70, 7 61 57 77 (Fax) Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67, 6 87 39 69 (Fax) Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24, 51 84 20 (Fax) Dipl.-Ing.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0, 99 17 51-20 (Fax) Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 60 GPM KONTAKTE PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 06 Uhr Seite 60