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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2012
232 Gesellschaft für Projektmanagement
Das neue PLANTA Project: Projekte prozessorientiert planen PLANTA Projektmanagement-S .planta.de Unternehmensweites Projektmanagement mit PLANTA PLANTA Deutschland www.planta.de PLANTA Schweiz www.planta-gmbh.ch projekt MANAGEMENT aktuell 23. Jahrgang 2/ 2012 Bürgerbeteiligung: Stadtentwicklung und Olympische Spiele London 2012 Herausgeber: Unter Mitwirkung von: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria Not for Profit-Projekte: Das etwas andere Projektmanagement Modell und Fallstudie: Return on Invest von PM Kostensenkungsprojekte: Erfolg auf Basis der wertorientierten Steuerung Projektmanagement unter Unsicherheit, Teil 2: Projekte und Unternehmensentwicklung Projektgeschichten, Teil 2: Messbarkeit weicher Faktoren PM-Software Dropbox, TeamDrive, BoxCryptor: Sicherheit in der Cloud? PM_2-2012_UM: Umschlag 28.03.2012 12: 23 Uhr Seite 1 INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Steuerungsgröße Projektwertbeitrag REPORT Sportweltspiele als „Katalysator“ für ehrgeiziges Städtebauprojekt: 3 Londoner Bürger wirkten mit am olympischen Gelände Gemeinnützige Projekte brauchen „anderes“ Projektmanagement: 15 Effizienzdenken und „kalte“ Managementsprache verletzen die Projektteams WISSEN M. Lappe, K. Spang: 23 Return on Invest (ROI) von Projektmanagement P. Pohl: 32 Erfolgreiches Management von Kostensenkungsprojekten S. Scheurer, M. Ribeiro: 40 Projektmanagement unter Unsicherheit - Die tägliche Herausforderung im Projekt, Teil 2 J. Köhler: 49 Projektgeschichten und -fallstudien: Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Teil 2 M. M. Meyer 51 PM-Software Dropbox, TeamDrive, BoxGyptor: In die Cloud? Aber sicher! 54 Buchbesprechungen The Innovator’s DNA ■ Soft Factors im Projektmanagement NACHRICHTEN 58 PM-Termine ■ „Spagat“ zwischen Projekt- und Personalmanagement ■ Forschungspreis für Manfred Saynisch ■ Studie zur Rolle des Topmanagements in Projekten GPM INTERN 62 10 Jahre GPM Regionalgruppe Regensburg 63 Veranstaltungen der GPM Regionen 65 SPM INTERN 66 PMA INTERN 67 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Aufgaben des Projektmanagement-Offices“, Teil 1. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, m 3 projekt: informations: management, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2012 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © London 2012 G 6010 23. Jahrgang 2012, 2/ 2012 ISSN 0942-1017 3 Bürgerbeteiligung und nachhaltiges Projektmanagement: Das kombinierte Städtebau-Olympia- Projekt in London 23 Return on Invest von Projektmanagement: Modell und Fallstudie zur konkreten Nutzen- und ROI-Bestimmung projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 1 15 Not for Profit-Projekte und PM: Grenzen und Möglichkeiten PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 1 Olive 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 2 EDITORIAL Steuerungsgröße Projektwertbeitrag B auprojekte mit dem Ziel, Sportstätten und die notwendige Infrastruktur für Olympische Spiele zu erstellen, stehen in keinem guten Ruf. Den Verantwortlichen werden meist nicht nur hohe Kostenüberschreitungen angelastet, sondern auch noch ein weiterer Mangel: Die nacholympische Nutzung der Bauwerke ist oft wenig befriedigend. Investitionsruinen belasten den Steuerzahler, wertvolle Naturflächen wurden dem vierzehntägigen Spektakel geopfert. Nicht zuletzt aus diesen Gründen war zum Beispiel ein hoher Anteil der Bevölkerung in Garmisch-Partenkirchen gegen eine Bewerbung um die Winterspiele. Klaus Grewe, verantwortlich für die Gesamtkoordination aller Projekte für die Olympischen Spiele 2012 in London, zeigt im Gespräch mit Oliver Steeger, dass es auch anders geht. Später ungenutzte, nur Aufwand verursachende Gebäude wird es dank intelligenten Managements nicht geben. Eine breite Beteiligung der Bürger an den Planungen wird durch sehr hohe Zustimmungsraten belohnt. Und kaum zu glauben: Das Programm ist im Budget. Um Not for Profit-Projekte, also gemeinnützige Projekte, geht es im nächsten Interview (Effizienzdenken und „kalte“ Managementsprache verletzen die Projektteams. Gemeinnützige Projekte brauchen „anderes“ PM). Steffen Koolmann, Thor Möller und Rolf Kästner kommen zu dem Ergebnis, dass bei dieser Art von Vorhaben das „klassische“ PM an seine Grenzen stößt. Die drei Gesprächspartner von Oliver Steeger, die in Kürze auch ein Buch zu diesem Thema vorlegen werden, fordern für gemeinnützige Vorhaben ein anderes Management, dessen Grundzüge sie hier skizzieren. Projekte, die Gewinn bringen sollen, werden in den nächsten drei Artikeln behandelt. Marc Lappe und Konrad Spang (Return on Invest von Projektmanagement) präsentieren ein Modell für die Ermittlung des ROI von Projektmanagement, eine schwierige, aber dringend notwendige Aufgabe, der sich bislang meines Wissens noch niemand so detailliert gewidmet hat. Philipp Pohl (Erfolgreiches Management von Kostensenkungsprojekten auf Basis der wertorientierten Steuerung) stellt zwischen dem betriebswirtschaftlichen Konzept der wertorientierten Steuerung und der Bewertung und Steuerung von Kostensenkungsprojekten eine Verbindung her. Mit dem Projektwertbeitrag (Projektmanagement unter Unsicherheit. Die tägliche Herausforderung im Projekt, Teil 2) befassen sich auch Steffen Scheurer und Michael Ribeiro. Diese Größe stellt den Beitrag eines Projekts zum Unternehmenswert dar. Der praktische Einsatz von Szenarioanalysen zu seiner Ermittlung wird anhand eines Werkzeugs erläutert. In der Rubrik „Projektgeschichten und -fallstudien“ (Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? ) erklärt Jens Köhler die Wirkungsweise der Typologie von Myers und Briggs bei Menschen, Organisationen und Projekttypen. Mey Mark Meyer (In die Cloud? Aber sicher! ) untersucht Synchronisationsdienste wie Dropbox, TeamDrive und BoxCryptor, die Daten auf unterschiedlichen Geräten auf dem gleichen Stand halten, und gibt Empfehlungen zur Lösung des Sicherheitsproblems. PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 2 Herr Grewe, London rüstet sich für die Olympischen Sommerspiele. In den vergangenen sieben Jahren wurde für über neun Milliarden Pfund ein völlig neuer Stadtteil im Osten Londons aus dem Boden gestampft - mit Wettkampfarenen, Stadien, Olympischem Dorf für die Sportler und Infrastruktur für Zehntausende von Zuschauern. Was Fachleute in Deutschland erstaunt: Dieses gewaltige öffentliche Projektprogramm war nicht begleitet von Bürgerprotesten. Im Gegenteil, Ihr Projekt fand in der Nachbarschaft des neuen Stadtviertels eine Zustimmungsrate von über neunzig Prozent. In Deutschland wäre solche Sympathie für ein öffentliches Großprojekt schwer vorstellbar. Klaus Grewe: Das olympische Gelände wird nach Abschluss der Spiele weitergenutzt, diese Perspektive ist ein wichtiger Pluspunkt für uns in der öffentlichen Diskussion. Auf dem Gelände wird nach den Spielen ein lebenswerter, schöner Stadtteil entstehen. Vor allem: Er wird einen neuen Mittelpunkt für die sozial schwächsten Stadteile Londons bilden. Die Anlage wird den Menschen zugutekommen, in deren Nachbarschaft das Projekt stattgefunden hat. Beispielsweise wird hier ein großer neuer Park angelegt. Unser Projekteprogramm umfasst neben der Errichtung von neuem Wohnraum das größte Parkbauprojekt Englands seit 120 Jahren, eine Landschaft mit Bäumen und Gewässern, die nach den Spielen sogar noch ausgeweitet wird. Auch in Deutschland bewirken öffentliche Großprojekte Gutes für die Nachbarschaft. Trotzdem bleibt ihnen die Zustimmung der Anwohner versagt. Man muss sich die Zustimmung erarbeiten! Was London betrifft: Wir haben jene Menschen intensiv in die Nachbarschaft „im Boot“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 3 REPORT Londoner Bürger wirkten mit am olympischen Gelände Sportweltspiele als „Katalysator“ für ehrgeiziges Städtebauprojekt Im Sommer fällt der Startschuss zu den Olympischen Spielen in London. Für neun Milliarden Pfund entstand im Osten der Metropole ein gewaltiges Sportgelände. Bis zu 250.000 Zuschauer soll das Areal fassen, wenn sich die Sportler zum Wettkampf treffen. Was viele nicht wissen: Nach den Spielen werden viele Arenen und Anlagen wieder abgebaut. Ab 2013 entsteht hier ein neues Stadtviertel mitten in den sozial schwächsten Gegenden der Hauptstadt. Vieles ist bereits vorbereitet. In engem Schulterschluss mit den Anwohnern hat Senior Project Manager Klaus Grewe das olympische Gelände und den neuen Stadtteil entwickelt. Bürgerbeteiligung und nachhaltiges Projektmanagement standen weit oben auf der Projektagenda - was die Bevölkerung mit breiter Zustimmung belohnt hat. Neun von zehn Londoner Bürgern unterstützen das kombinierte Städtebau-Olympia-Projekt. Eine Traumquote! Oliver Steeger Klaus Grewe (50), Senior Project Manager, lebt mit seiner fünfköpfigen Familie seit 2005 in England und arbeitet dort seit 2007 für die Olympic Delivery Authority in London. Er ist verantwortlich für die Gesamtkoordination aller Projekte der Olympischen Spiele 2012. Davor gestaltete er erfolgreich das Angebot von Balfour Beatty’s für die Ausstattung des St.-Gotthard-Basistunnels mit. In Deutschland arbeitete er für die Strabag AG als stellvertretender Projektleiter des Projekts „Hauptbahnhof Berlin“, davor war er Projekt- und Bauleiter auf Baustellen wie dem Bahnhof Spandau oder dem U-Bahnhof Potsdamer Platz nach dem Mauerfall. Auch war er an mehreren Tunnel- und Brückenbauvorhaben beteiligt. Klaus Grewe ist von der Ausbildung her Zimmermann. Kontakt: Klaus.Grewe@virgin.net Foto: privat PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 3 Planung einbezogen, denen die Infrastruktur und die Anlagen nach den Spielen zugutekommen. Sie waren von Anfang an im Boot, sie haben an ihrem neuen Stadtteil und der Gestaltung der Nachbarschaft mitgewirkt. Diese Stadtviertel in Ostlondon, zwischen denen das olympische Gelände entsteht, gelten als sozial äußerst schwach. Die Lebensverhältnisse sind für die dort lebenden Menschen sehr schwierig. Seit mehr als hundert Jahren sind diese Stadtviertel von Einwanderung geprägt, heute treffen hier mehr als 120 Nationen aufeinander. Die Nachnutzung des olympischen Geländes - das Städtebauprojekt - bildet den eigentlichen Schwerpunkt Ihres Vorhabens. Die Olympischen Spiele dienen gewissermaßen als Katalysator für den Städtebau, als Anlass, die sozial schwächsten Stadtviertel Londons zu verändern. Mit dieser Lösung hat man quasi zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Zum einen wurde ein seit Jahrzehnten erwünschtes Städtebauprojekt angepackt. Zum anderen hinterlassen die Olympischen Spiele kein unwirtliches Gelände voller Sportstätten, die später niemand mehr braucht. Eine solche Nachnutzung olympischer Stätten ist ein Novum. Nein, die Idee der Nachnutzung ist alles andere als neu. Schon die Anlagen der Olympiade 1972 in München wurden erfolgreich weitergenutzt, Ähnliches gilt auch für Atlanta. Sind dies nicht Ausnahmen? Anderenorts ließen die Spiele verwaiste Sportstätten zurück, leere Plätze und verwitternde Betonmauern - manchmal graue Mondlandschaften. Solche Konzepte, die keine Nachnutzung der Anlagen vorsehen, können Sie heute der Bevölkerung politisch nicht mehr verständlich machen. Als wir vor sieben Jahren die Ziele für unser Projektprogramm herausgearbeitet haben, hat sich ergeben, dass das „Legacy“ unser Hauptziel sein wird. 75 Prozent unseres Budgets fließen in die Infrastruktur, die der Nachnutzung dient - also den Menschen hier zugutekommt. „Legacy“ - was ist mit diesem Begriff gemeint? Der Begriff ist schwierig ins Deutsche zu übersetzen. Am ehesten kann man sagen: das Erbe, das wir durch unser Projekt hinterlassen - also das, was man nach Ende der Spiele hier vorfindet. Mir wäre es lieber, wenn wir bei dem englischen Begriff bleiben. Einverstanden! Sprechen wir von dem Legacy. Sie betonen, dass nicht das Legacy selbst, sondern die Einbeziehung der Bevölkerung ins Projekt die breite Zustimmung erzielt hat. Der Wert solcher Zustimmung wird gelegentlich unterschätzt. Konkret gefragt: Welche Vorteile hatte Ihr Projekt davon, dass sich neun von zehn Bürgern auf Ihre Seite gestellt haben? Malen Sie sich eine Baustelle aus, auf der in Spitzenzeiten 22.000 Menschen unter großem Zeitdruck arbeiten. Sie errichten Wettkampfarenen und Zuschauertri- „Legacy“ als Projektziel 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 4 REPORT Großbaustelle im Osten Londons: Mit einem Programm aus 124 Einzelprojekten bereitete die Hauptstadt das olympische Gelände vor. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 4 bünen, sie legen Brücken, Straßen und Grünanlagen an, sie bauen die Infrastruktur für eine Veranstaltung, bei der am Spitzentag eine viertel Million Menschen aus aller Welt auf dem Gelände sind. Die einzelnen Projekte dieses Programms sind taggenau aufeinander abgestimmt. Stellen Sie sich vor, eine solche Baustelle würde durch nachvollziehbare Bürgereinsprüche auch nur für einige Tage unterbrochen. Ein Albtraum … Dies wäre das größte zu kalkulierende Risiko. Bei einem solchen Großprojekt übersteigen die Kosten eines Baustopps bei Weitem die Kosten, die beispielsweise aus Planungsänderungen entstehen. Solche bitteren Erfahrungen macht man in Deutschland immer wieder ... Ja, berechtigte Einsprüche aus der Bevölkerung sind für Großvorhaben zum handfesten Risiko geworden. Gemessen an diesem Risiko war unser Aufwand gering, unser Projekt der Bevölkerung zu präsentieren, mit ihr über unsere Pläne zu diskutieren und uns mit ihr bei strittigen Fragen zu einigen. Kommen wir später wieder auf Ihre Öffentlichkeitsarbeit und die Bürgerbeteiligung zurück. Vorher möchte ich mit Ihnen einen kleinen Zeitsprung machen zu den Anfängen Ihres Projektprogramms. Im Jahr 2003, also vor neun Jahren, hat sich London um die Austragung der Olympischen Spiele beworben - und den Zuschlag prompt bekommen. Ganz so prompt kam der Zuschlag nicht. Nein? Mit der Bewerbung um die Spiele war Großbritannien zuvor bereits zweimal gescheitert. Weder Glasgow noch Manchester erhielten damals den Zuschlag. Aus dem Olympischen Komitee drang allerdings das Signal: Wenn England - dann nur London! Abgesehen von dem Legacy - was bewegt eine Stadt wie London zu einer solchen Bewerbung? Mit Sicherheit werden die Spiele der Stadt Prestige als Reiseziel und als Standort für internationale Unternehmen bringen. London genießt weltweit bereits große Sympathie. Über mangelnden Zuspruch, etwa von Reisenden, kann sich die Hauptstadt beim besten Willen nicht beklagen. Auch beliebte Reisestädte wie London, Paris oder Rom müssen laufend Neues bieten. Den Tower und das Wachsfigurenkabinett haben viele Touristen gesehen. Man braucht neue Attraktionen, sonst gilt eine Stadt schnell als touristisch verstaubt. Die Olympischen Spiele als Weltereignis werden London enorm aufwerten. Fast jede Stadt, die bisher diese Spiele ausgetragen hat, hat im Nachhinein davon profitiert, auch viele Jahre später noch. Verlaufen die Spiele positiv, so bleiben sie den Menschen extrem lange im Gedächtnis. Wenn England - dann London! Man investiert also viel und erntet dafür langfristig reichlich Zinsen. Denken Sie nur an die Aufmerksamkeit der Medien. Bereits zu Beginn dieses Jahres wurde fast täglich auch in deutschen Medien über die Spiele in London berichtet. Diese Aufmerksamkeit der Medien ist erst der Anfang. Je näher wir den Spielen kommen, desto größer wird das Interesse. Während der Spiele wird es gewaltig sein. Aber, um auf Ihre Frage zurückzukommen … … welche Ziele London mit der Austragung verfolgt … … so gibt es noch ein zweites wichtiges Ziel. Wir wollen auch der einheimischen Bevölkerung, die hier arbeitet und lebt, etwas bieten. Den sozial Schwachen, wie gesagt … Nein, dieses Mal meine ich einen anderen Kreis von Bürgern. Nämlich die Menschen, die unmittelbar oder mittelbar in der Finanzwirtschaft arbeiten. Erstaunlich! Weshalb ausgerechnet diese Bürgerschicht? London ist nach wie vor weltweit führender Finanzstandort. In der City arbeiten zweihunderttausend oder dreihunderttausend hoch bezahlte Menschen. Wollen wir die Finanzwirtschaft, ihre Unternehmen und Spezialisten auf Dauer in London behalten, müssen wir ihnen ein attraktives Umfeld bieten. Nach den Olympischen Spielen werden diese Menschen auf dem olympischen Gelände hochwertigen Wohnraum finden. Augenblick! Wie passt dies zum Legacy, das doch einer der ärmsten Gegenden Englands zugutekommen soll? An dieser Stelle schließt sich der Kreis. Zwischen den sozial schwachen Stadtvierteln Ostlondons lag eine gewaltige Industriebrache, die von Autobahnen und Kanälen quasi abgeschnitten war und die Stadtteile getrennt hat. Auf dieser Brache ist das olympische Gelände entstanden. Wir werden nach den Spielen dort neue Wohnungen errichten. Diese Wohnungen werden vorwiegend von vermögenderen Menschen bezogen, vor allem von in der Finanzwirtschaft tätigen Hochprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 5 Athleten aus aller Welt kommen zu dem berühmtesten Sportereignis zusammen. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 5 verdienern. Wir haben anhand von wissenschaftlichen Untersuchungen gelernt, dass diese Mischung mit großen Vorteilen auch für sozial schwache Menschen einhergeht. Inwiefern? Der Bedarf an Dienstleistungen und einfachen Tätigkeiten wird in diesen Vierteln stark wachsen. Bereits jetzt haben die umliegenden Stadtteile und deren Bewohner von den Olympischen Spielen profitiert. Für unsere mehrjährige Baustelle haben wir viele Arbeitskräfte aus den Vierteln vor Ort gewonnen. Und die Arbeitskräfte, die wir beschäftigen, bringen selbst wieder Arbeit in diese Viertel. Dem Internationalen Olympischen Komitee hat London einige Versprechen gegeben. Die Bürgerbeteiligung war eines dieser Versprechen. Darüber hinaus gab es weitere. Beispielsweise sollen die Sportstätten, die Sie für die Olympiade errichtet haben, künftig den Mittelpunkt der britischen Sportkultur bilden. Ja, Sport wird den neuen Stadtteil ein Stück weit prägen. Dies zu bewerkstelligen ist übrigens nicht ganz einfach. Nicht ganz einfach? Sie hinterlassen erstklassige, buchstäblich olympiataugliche Sportanlagen … … die leider viel zu groß sind für die Zeit nach den Spielen. Es gibt leider keinen Bedarf zum Beispiel für ein Stadion mit 80.000 Zuschauerplätzen. Außerdem bietet London noch andere (fußballtaugliche) Veranstaltungsorte, die in Konkurrenz zu den olympischen Anlagen stehen würden. Deshalb haben wir ein Konzept entwickelt, nach den Spielen die Anlagen auf bedarfsgerechte Größe zurückzubauen oder sie anderweitig weiterzuverwenden. Zum Beispiel? Den Bau des Leichtathletikstadions mit seinen derzeit 80.000 Zuschauerplätzen haben wir so konzipiert, dass wir ihn nach Ende der Spiele auf 25.000 Plätze verklei- Mittelpunkt der britischen Sportkultur nern können. Die allermeisten Tribünenplätze sind ein Provisorium. Sie können nach den Spielen entfernt und weiterverkauft werden. Andere Spielstätten werden komplett demontiert und in andere Städte versetzt. Was also in der Nachnutzung nicht gebraucht wird, ist einfach gestaltet, hat temporären Charakter, wird später abgebaut und weiterverkauft. Ein letztes Beispiel: die Brücken zum Gelände, das ja durch Flüsse und Schnellstraßen begrenzt wird. Ein Drittel der Brücken bleibt. Der Rest ist mobil gebaut. Nach dem Ende der Spiele hebt ein Kran diese mobilen Brücken vom Fundament. Wir verkaufen dann die genormten Brücken an Unternehmen, die solche Brücken weltweit als temporäre Hilfsbrücken verleihen. Die Brücken sind deshalb standardisiert und decken optimal den Bedarf in zukünftigen Projekten ab. Diese für einen kurzen Zeitraum bestimmten Anlagen gelten als nicht besonders ästhetisch. Dies bestreite ich nicht. Aber ist architektonische Ästhetik für die Olympiade notwendig? Von Olympischen Spielen erwarten die Zuschauer hauptsächlich spannende Wettkämpfe. Im Übrigen: Sind die Provisorien abgebaut, schälen sich wunderschöne Gebäude heraus. Die Ästhetik wird durch die Provisorien verdeckt, erst in der Nachnutzung kommt sie zur Geltung. Unser Aquatic-Center ist eine unserer architektonischen Perlen - wobei die schöne Architektur während der Spiele von zwei provisorischen und zugegebenermaßen sehr funktionalen Tribünen mit 20.000 Sitzplätzen für Zuschauer verstellt wird. Was für Projektmanagement-Fachleute interessant ist: An solche Großvorhaben geht man in England anders heran als in Deutschland. Ja, Unterschiede gibt es in der Anfangsphase. Aha? Was genau ist anders in England? Am Anfang werden die Aufgaben, die Kosten, die Risiken und der Zeitplan sehr detailliert in einen Basisbericht vor der ersten wesentlichen Planungsphase definiert. Dies sollte doch überall auf der Welt so sein. Wer Projekte beginnen will, definiert die Ziele. In England endet die erste Planungsphase mit einem Abschlussbericht. Dieser Abschlussbericht umfasst neben der Zieldefinition und den ersten frühen Designlösungen beispielsweise auch die Risikoanalyse. Er nennt mögliche Schwierigkeiten des Projekts, skizziert mögliche Vorgehensweisen und umfasst Kostenschätzungen. Dieser Abschlussbericht nach der ersten Planungsphase geht den Investoren oder öffentlichen Gremien wie Parlamenten zu. Dadurch haben private Investoren oder der Staat jederzeit die Möglichkeit, ein Projekt zu verändern oder auch zurückzustellen, wenn es sich derzeit nicht realisieren lässt. Also ein markanter Einschnitt nach der ersten Phase? Ein deutlicher Einschnitt. In Deutschland dagegen greifen die Planungsphasen mehr ineinander, die Gren- Basisbericht am Projektanfang 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 6 REPORT Architektonische Perlen für Sportler und Zuschauer: Viele Wettkampfstätten werden nach den Spielen weitergenutzt, einige sogar komplett in andere Städte versetzt. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 6 zen zwischen ihnen sind fließend. In Großbritannien wird erwartet, dass nach der ersten Phase der Abschlussbericht erstellt wird … Darf man den Abschlussbericht mit einer Machbarkeitsstudie vergleichen? Eine sehr qualifizierte, in sich abgeschlossene Machbarkeitsstudie, die wirklich zu Ende gedacht wurde und neben technischen Aspekten auch Kosten, Risiken und Vorgehensweise umfasst. Vieles in dem Bericht steht noch im Konjunktiv. Also: Man könnte das Projekt so und so angehen, Schwierigkeiten so und so bewältigen, Risiken so und so entschärfen … Kurz, man schreibt alles Weitere fest, ohne die nachfolgenden Phasen der Planung und Umsetzung einzuleiten. Ja. So sind wir auch bei unserem Projektprogramm vorgegangen. Wir hatten bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt eine gute Übersicht und eine sehr detaillierte Idee von dem, was uns erwarten würde. Wie detailliert war bei Ihnen dieser Bericht? Der Basisbericht definiert bereits die Aufgabe im Detail pro Unterprojekt, enthält den zugehörigen Bauzeitenplan - in unserem Fall waren es über 10.000 Vorgänge. Für jeden dieser Vorgänge sind in dem Bericht die Kosten verzeichnet sowie jeweils die Risiken hinsichtlich Terminen und Kosten. Auch schon die Risiken? Ja! Das Risiko wird in mehreren Schritten daraufhin untersucht, welcher Maßnahmen es bedarf, das Risiko zu senken. Die letzte Untersuchung ergibt in Summe das Gesamtrisiko. - Übrigens ist ein solcher Abschlussbericht hilfreich beim Änderungsmanagement. Hilfreich beim Änderungsmanagement? Inwiefern? Er legt den Rahmen des Vorhabens fest. An diesem Rahmen kann sich das spätere Änderungsmanagement orientieren. Man kann später also fundiert ermitteln, ob eine gewünschte Änderung in den ursprünglichen Projektauftrag fällt oder gesondert zu beauftragen ist? Ja, zum Beispiel. Sprechen wir doch bitte über die Herausforderungen Ihres Projekts. Was war die größte Herausforderung für Sie? Der Termindruck? Der Termindruck war mit Sicherheit eine Herausforderung. Sieben Jahre sind für ein solches Großvorhaben eine kurze Zeit. Vor allem: Der Eröffnungstermin steht unverrückbar fest. Als Projektmanager kann man nicht um Verschiebung der Spiele um drei Wochen bitten, weil der Beton im Stadion nicht schnell genug aushärtet oder das Olympische Dorf für die Sportler noch nicht bezugsfertig ist. Risikobewertung für 10.000 Vorgänge Die Terminplanung sollten wir als Herausforderung nicht überschätzen. Für mich hat sich früh bei unserem Projektprogramm eine ganz andere Herausforderung abgezeichnet: Das Vorhaben gestaltete sich sehr personalintensiv. Woher bekomme ich viele Hundert Arbeiter für vier oder fünf Jahre - und was geschieht mit den Leuten nach dem Projekt, wenn sie nicht mehr gebraucht werden? Vermutlich gehörte die Bürgerbeteiligung ebenfalls zu den Herausforderungen. Sie war von Anfang an eingeplant und, wie man sagt, politisch gewollt. In Deutschland wird derzeit das Thema Bürgerbeteiligung bei Projekten intensiv diskutiert. Fachleute beobachten hierzulande: Die Fronten zwischen Befürwortern und Gegnern von Großprojekten verhärten sich sehr schnell. Konflikte werden zu Grabenkämpfen mit teils vieljährigen gerichtlichen Auseinandersetzungen und zähen Protesten. Es fällt den Parteien schwer, aufeinander zuzugehen. Begegnen Sie in England einer anderen Mentalität? Die Mentalität der Engländer gestaltet sich in diesem Punkt etwas anders. Man hat hier mehr Verständnis für die Sichtweisen anderer. Engländer gestehen es sich einander zu, ihre Meinungen und Positionen zu verändern. Man darf sich korrigieren, dabei verliert niemand sein Gesicht. Fehleinschätzungen, Irrtümer und Fehler gibt man zu, nennt Gründe dafür - und damit ist die Sache erledigt. Die Kommunikation mit der Öffentlichkeit wird noch bei vielen Projekten als Einbahnstraße betrachtet. Die Menschen werden darüber informiert, was auf sie zukommt. Broschüren werden zugestellt, eine Homepage freigeschaltet. Damit Punkt und Ende der Vorstellung. Von Beteiligung und Dialog ist man weit entfernt. Dies ist ein Ansatz, der eventuell zu korrigieren wäre. Britische Mentalität projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 7 Bereit für die Wettkämpfe: Hier werden sich bald die weltbesten Schwimmathleten messen. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 7 Dies dachte ich mir! Unser Ziel in London besteht in dem Legacy. Wir wollen den Menschen etwas hinterlassen, was ihr Leben bereichert. Deshalb hat unser Projekt von dem Dialog in vieler Hinsicht profitiert, übrigens auch inhaltlich. Der Dialog mit der Bevölkerung hat uns, dem Projektteam, Wissen für das Projekt gebracht. Wir haben viel gelernt und konnten die Stimmung hautnah studieren. Der erste Eindruck entscheidet bekanntlich viel. Dies gilt auch für den Moment, an dem ein Projektteam erstmals mit der Öffentlichkeit in Verbindung tritt. Wie stellt man sich der Bevölkerung am besten vor? Schon mit ersten Plänen und Entwurfskizzen? Sie haben einen wichtigen Zwischenschritt vergessen. Oha! Welchen Zwischenschritt? Wen spricht man überhaupt an? Wie und wo erreicht man die verschiedenen Gruppen, die von dem Projekt betroffen sind? Wir konnten doch nicht erwarten, dass die Leute von alleine kamen. Stattdessen? Wir haben sehr sorgfältig die Gruppen analysiert. Wer könnte von unserem Projekt betroffen sein? Die direkten Nachbarn der Baustelle - aber auch beispielsweise Menschen, die auf dem brachliegenden Baugelände arbeiten oder dort auf provisorischen Plätzen Fußball spielen. Menschen, denen eine Brücke oder eine neue Straße vors Haus gesetzt wird - oder die vielleicht durch unser Projekt verdrängt werden. Mit einem Wort: Sie haben sich auf die Suche nach Ihren Stakeholdern gemacht? Und dies nicht vom Schreibtisch aus. Wir haben die Leute in den Vierteln befragt, ob sie Gruppen kennen, deren Interessen vielleicht von unserem Projekt berührt werden. - Was Ihre eigentliche Frage betrifft: Auf den ersten Informationsveranstaltungen haben wir es durchaus gewagt, erste Entwürfe für die Anlagen vorzustellen. Eine Brücke ist geplant, dafür werden vier Häuser abgerissen - was halten die Anwohner davon? Wahrscheinlich ernten Sie mit solch forschem Auftreten keine Sympathien? Doch - solange Sie als Planer erkennen und zugeben, wenn ein Plan so nicht umgesetzt werden kann. Vielleicht meint man im Projektteam, man brauche eine vierspurige Autobahn quer durch das Wohngebiet - und stellt dann gemeinsam mit den Anwohnern fest, dass dies gar nicht nötig ist. Dies meinte ich eben, als ich sagte, dass wir von allen Beteiligten gelernt haben. Augenblick! Um bei Ihrem Beispiel zu bleiben: Vielleicht brauchen Sie keine Autobahn durchs Stadtviertel, aber doch eine Schnellstraße. Das Projekt hat bestimmte Notwendigkeiten. Man kann die Pläne nicht allein nach den Wünschen der Anwohner zeichnen. Die Menschen werden Ihnen helfen, wenn Sie sie beteiligen. Die Menschen werden mit Ihnen Planungsalterna- Stakeholder aufsuchen tiven entwickeln, die Ihr Problem lösen. Dafür müssen Sie aber Ihr Problem begreifbar machen: Ich brauche eine Zufahrtsstraße. Eine Autobahn wird abgelehnt. Welche Alternativen gibt es? Wie kann man sich einigen? Kann man sich da überhaupt einigen? Ja. Indem man vor Projektbeginn Vereinbarungen trifft. Wie will man miteinander kommunizieren? Wann und wo wird der Bürger einbezogen? Wer entscheidet bei einem Konflikt? Auf diese Vereinbarungen hin haben wir bei der Bevölkerung ein hohes Maß an Entgegenkommen und gutem Willen verspürt. Die Menschen haben von sich aus Lösungen vorgeschlagen, von denen wir nie gedacht hätten, dass wir solche Lösungen je durchsetzen könnten. Man ist uns sogar weiter entgegengekommen als nötig. Dies alles setzt Vertrauen voraus. Wie kann man dieses Vertrauen aufbauen? Zum einen durch die bereits erwähnte Transparenz. Wir haben unsere Projektakten weit geöffnet - übrigens auch zu den Finanzen unseres Projekts. Wir haben den Menschen alle Informationen gegeben, die sie brauchten, das Projekt und dessen Auswirkungen auf ihr Leben zu verstehen. Keine Ausflüchte, keine Scheinargumente - wir waren grundehrlich und grundoffen zu den Menschen. So etwas wird honoriert. Dann gab es noch einen zweiten wichtigen Punkt. Wir haben für die Bürgerbeteiligung verbindliche Prozesse festgelegt. Nach diesen Prozessen wurden alle Einwände, Wünsche und Vorschläge bearbeitet. Wir haben den Menschen erklärt: In der ersten Planungsphase stellen wir euch die Pläne vor, und ihr könnt sie kommentieren. Wir werden dann mit euch Lösungen finden für eure Probleme. Nach dieser Phase werdet ihr informiert, wie diese Lösungen konkret umgesetzt werden können. Dann habt ihr nochmals eine Einspruchsfrist, vielleicht gibt es danach eine erneute Gesprächsrunde, um die Lösung weiter anzupassen. Danach entscheiden wir. Und am Ende, wenn sich keine Lösung finden lässt, steht der Schlichter. - Diesen Schlichter haben wir übrigens nie anrufen müssen. Also für alle Beteiligten nachvollziehbare Prozesse … … für die wir uns auf stringentes Terminmanagement verpflichtet haben. Verbindlichkeit ist wichtig bei der Bürgerbeteiligung! Manchmal hört man keine sachlichen Einwände, man nimmt undeutliche Ängste oder schwer aussprechbare Sorgen der Menschen wahr. Wie wurden Emotionen bei der Bürgerbeteiligung berücksichtigt? Durch den respektvollen und ehrlichen Umgang sowohl mit den Sachargumenten als auch mit den Gefühlen! Wir haben Emotionen gewürdigt, aufgenommen und gewichtet wie Sachargumente. Ein Beispiel: Eine ältere Frau wehrte sich dagegen, dass in ihrer Nachbarschaft ein Baum gefällt wurde. An diesem Baum hingen persönliche Erinnerungen von ihr. Ein stark emotional gefärbter Einwand ... Planung mit „Projektnachbarn“ entwickeln 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 8 REPORT PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 8 ... und der Vorschlag, anderswo einen Ersatzbaum zu pflanzen, dürfte da wenig trösten. Wir haben der Dame angeboten, den Baum zu versetzen. Ihn also samt Wurzel aus der Erde zu heben und ihn an anderer Stelle, nicht weit vom Ursprungsort, wieder einzupflanzen. Sehr aufwendig! Wir hätten dies getan! Die Dame lehnte ab. Sie sprach sich für einen Ersatzbaum aus und war plötzlich auch mit den Olympischen Spielen einverstanden, gegen die sie sich bisher zur Wehr gesetzt hatte. Wir hatten ihre Gefühle respektiert. Sie hatte verstanden, dass ihr Baum, der ihr wichtig war, auch uns wichtig war. Sie wollte den neuen Baum sogar mitbezahlen. Nun die Pointe: Die Idee für einen Ersatzbaum kam von ihr, nicht von uns. Wir hatten uns längst auf eine Versetzung eingestellt. Einzelfälle? Wir haben solches Entgegenkommen der Anwohner in vielen, vielen Einzelfällen erlebt. Wie gesagt, ein Entgegenkommen teils weit über unsere Erwartungen hinaus. Die Voraussetzung dafür aber ist, dass wir Einsprüche und Änderungswünsche nicht als Widerstand auffassen, als Angriff auf unser Projekt, sondern als wichtigen und gewünschten Beitrag. Die Kommunikation mit Laien ist nicht jedermanns Sache. Vor allem Ingenieure tun sich schwer damit, komplizierte technische Fakten Nichtfachleuten zu erklären. Sie befürchten: Vereinfachen sie den Sachverhalt, laufen sie Gefahr, dass sie die Inhalte verfälschen. Dieses Argument halte ich nicht für stichhaltig. Ein Ingenieur ist von vielen Laien umgeben. Seine Familie und Freunde sind Laien, seine eigenen Nachbarn oder Urlaubsbekanntschaften ebenfalls. Auf Gartenpartys kann ein Ingenieur leicht erklären, was er beruflich macht, an was er arbeitet. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Ingenieure sehr gut dazu in der Lage sind. Sie wissen, wie sie ihre Pläne Laien erklären und ihre Position erläutern können. Und viele Ingenieure wissen auch: Laien wollen nicht mit Details überfrachtet werden, sie wollen nicht zu sehr ins Detail gehen. Sie wollen wissen, was das Projekt für sie bedeutet. Und so etwas kann man mit sehr einfachen Worten beschreiben. Mitunter helfen dabei auch Skizzen oder sogar Modelle aus Lego. Für die Bürgerbeteiligung haben Sie viele Informationsabende durchgeführt, auf denen Konzepte und Planungen diskutiert wurden. Die Schwierigkeit solcher Veranstaltungen ist: Viele Menschen können keine Baupläne lesen. Vor dieser Schwierigkeit standen wir in der Tat. Die Anwohner entstammen über 120 Nationen, sie bringen sehr verschiedene Kulturen mit. Und sie sind nicht immer in der Lage, alles genau zu verstehen. Herausforderung „Laienkommunikation“ Gefühle der Stakeholder respektieren Was also tun? Wir haben uns auf diese Menschen eingestellt. Wir haben stark darauf geachtet, wie sie kommunizieren, wie sie Sachverhalte verstehen, wie sie denken und sich Zusammenhänge klarmachen. Dann haben wir unsere Pläne und anderen Unterlagen so gestaltet, dass sie verstanden werden konnten. Notfalls haben wir die Pläne mit den Menschen zusammen entwickelt - hemdsärmelig mit einem Bogen Papier und Bleistift. Diese Aufgabe hat übrigens unseren Planern viel Spaß gemacht. Sie kennen diese Vorgehensweise aus ihren Brainstormings. Sie haben mit den Anwohnern quasi erweiterte Brainstormings durchgeführt. Letztlich haben Sie den Menschen geholfen, Ihre Projektplanungen zu verstehen und mitreden zu können? Ja, dies trifft den Kern! Wir haben viele Menschen unterstützt, sich ihre Meinung zu bilden und beispielsweise Einwände und Wünsche zu formulieren. Wo könprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 9 Bis zu 22.000 Menschen arbeiteten auf der gewaltigen Baustelle in der britischen Hauptstadt. Das olympische Gelände entstand auf einer ehemaligen Industriefläche, die von Schnellstraßen und Wasserkanälen begrenzt ist. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 9 nen sie sich weiter informieren? Wo und wie Einsprüche anmelden? Welche Rechte haben sie als Anwohner? Lädt man dadurch die Bürger nicht zum Protest ein? Bewirkt man dadurch nicht das Gegenteil von dem, was man will? Man bewirkt zusätzlichen Dialog, aber keinen Protest. Vor allem erwerben Sie sich dadurch unglaublich viel Sympathien und Vertrauen. Vergessen Sie nicht: Opposition bei Bürgern entsteht häufig aus Unwissenheit und mangelnder Kenntnis von Fakten. Deshalb haben wir die Beteiligten geradezu gesucht und versucht, niemanden zu vergessen. Wer nicht zu uns gekommen ist, zu dem sind wir gegangen. Es ist doch illusorisch, wirklich jeden von einem Projekt Betroffenen zufriedenzustellen. Man muss auch Grenzen ziehen und bestimmte Wünsche zurückweisen können. Die Frage ist, auf welche Weise ich die Grenze ziehe. Ob ich unliebsame Einsprüche einfach unter den Tisch fallen lasse oder ob ich detailliert und ehrlich erkläre, weshalb sich einige Wünsche nicht erfüllen lassen. Weil vielleicht das Geld fehlt, weil es technisch nicht machbar ist oder weil wichtiges anderes dann nicht umgesetzt werden könnte. Die Menschen wollen wissen, was mit ihren Äußerungen geschieht. Dies erkläre ich ihnen möglichst an Beispielen. Ich zeige ihnen, wie die Hinweise ins Was „kostet“ Bürgerbeteiligung? Projekt aufgenommen und verarbeitet werden. Mit dieser Offenheit kann man sehr viel erreichen! Und was den Aufwand dafür betrifft … … dies wäre meine nächste Frage: Der Aufwand für dieses Stakeholdermanagement scheint sehr hoch. Neben dem Aufwand für die Bürgerbeteiligung führen immerhin auch die Kompromisslösungen, die Sie mit den Beteiligten ausgehandelt haben, zu Mehrkosten. Nein, ganz im Gegenteil, die Kosten werden geringer! Es kostet Mühe und Geld, vom Projekt betroffene Menschen als Sympathisanten, Unterstützer und sogar Helfer zu gewinnen. Noch heute, kurz vor den Spielen, gehören Bürgerbeteiligung und Kommunikation zu unserer Tagesarbeit. Aber handelt es sich nicht um eine vernachlässigbare Investition angesichts des Projektrisikos, das aus Einsprüchen und Baustopps resultiert? In grauer Projektmanagerterminologie gesprochen: Die Bürgerbeteiligung ist eine „Risikominderungsmaßnahme“. Auf der einen Seite stehen die Erwartungen und Anforderungen der Bürger, auf der anderen Seite die Erwartungen der Olympischen Spiele. Kommt es da nicht zwangsläufig zu Interessenkonflikten - quasi zwischen dem Weltereignis und dem Legacy? Ein Beispiel: Die Bürger wollen eine schöne, abwechslungsreiche Parklandschaft. Für die Spiele aber sind gewaltige Freiflächen erforderlich, die 250.000 Menschen und mehr fassen können. Wie bringt man so gegensätzliche Interessen unter einen Hut? Dies ist eine planungstechnische Aufgabe, mehr nicht. Ich sehe da keine Konflikte. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 10 REPORT Rund 80.000 Zuschauer fasst das Olympische Stadion. Zu Spitzenzeiten werden eine viertel Million Zuschauer das Gelände bevölkern. Foto: London 2012 SMBS obers Der Intern Manageme ste Ausbild Manageme garantieren orientierte des MBAs z landsmodu GB, dem In CH und der sowie der P Die Projek consulting sity unterr von Refere Die SMBS i Abschlussz Universität SMBS - Un SMBS ist A Projekt Man Information Schloss Urstein i „Unsere M Entscheidu die Aufga ternational ments zu Dr. Gerha SMBS au SMBS-Dida theoretisch und Ana mit praktis dungsmögl Unterricht, Akkreditier luierungsve theoretisch der berufsb PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 10 @ www.smbs.at Weitere Projektmanagement- Lehrgänge der SMBS www.smbs.at International Executive MBA Project and Process Management akademisch international praxisorientiert Projektmanagement Competence Week Universitätslehrgang Projektmanagement SMBS: Internationalität ist oberste Prämisse Der International Executive MBA - Project and Process Management ist die internationalste und umfassendste Ausbildung Europas. Die Kombination aus General Management und Projekt- und Prozess-Management garantieren wissenschaftliche Grundlagen und praxisorientierte Anwendungs-Methoden. Die Internationalität des MBAs zeichnet sich durch Kooperationen mit und Auslandsmodulen an der Westminster University in London/ GB, dem Institut für Technologiemanagement St. Gallen/ CH und der Georgetown University in Washington DC/ USA sowie der Philipps Universität in Marburg/ BRD aus. Die Projektmanagement-Inhalte werden von next level consulting bzw. von Referenten der Westminster University unterrichtet. Die PM-Themen decken die IPMA-Zertivon Referenten der Hochschule St. Gallen vorgetragen. Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg: Abschlusszeugnis und MBA-Titel werden daher von der Universität Salzburg verliehen. SMBS - University of Salzburg Business School SMBS ist Ausbildungskooperationspartner der pma - Projekt Management Austria. Informationen unter: www.smbs.at Schloss Urstein in Puch bei Salzburg ist Sitz der SMBS „Unsere Mission ist es, Entscheidungsträger für die Aufgaben des internationalen Managements zu rüsten“, führt Dr. Gerhard Aumayr, SMBS aus. „Unsere SMBS-Didaktik verknüpft theoretische Methoden und Analyseverfahren mit praktischen Anwendungsmöglichkeiten. Wir setzen konsequent auf direkten Unterricht, um Wissen und Kompetenzen zu entwickeln.“ Akkreditierung laufende Qualitätssicherungs- und Evaluierungsverfahren. Das Malik Management System® als theoretisches Management-Modell ist zentraler Bestandteil der berufsbegleitend organisierten Block-Module. „Case Studies“ und praxisorientierte Lernformen sichern die direkte Anwendung PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 11 Erstaunlich! Ich hätte mehr erwartet ... Nein, überhaupt nicht. Dies alles kann man mit etwas Fantasie und Einfallsreichtum technisch umsetzen. Ich bitte einen Planer, temporäre Anlagen so einfach und wiederverwendbar wie möglich zu planen, beispielsweise nur Standardstahlträger zu verwenden, die wir nach den Spielen gut verkaufen können. Oder was die Pflasterung großer Freiflächen betrifft: Wir verwenden normalen Asphalt. Schön ist dies nicht. Doch nach den Spielen können wir den Asphalt schnell entfernen, zerkleinern und wiederaufbereiten für andere Straßenbauprojekte. Würden wir die Plätze mit Steinen pflastern, würden viele der Steine beim Abbau zu Bruch gehen; wir müssten hinterher zu viele wegwerfen. Solche Lösungen zu finden ist für Techniker manchmal eine Herausforderung, für Architekten sind solche Lösungen manchmal langweilig - aber mehr als technische Aufgaben sehe ich hier nicht. Ihr Projektprogramm dürfte zu den weltweit größten Vorhaben der vergangenen Jahre zählen. Die Ausmaße beeindrucken auch Experten. Auf der Baustelle arbeiteten in Spitzenzeiten bis zu 22.000 Menschen ... ... dies ist eine Weile her. Derzeit (Januar 2012, die Redaktion) haben wir noch 4.000 Menschen auf der Baustelle. Ein solches Vorhaben kann man nur als Programm aus Einzelprojekten abwickeln, darin sind sich Fachleute einig. Wir hatten Mitarbeiter aus anderen Branchen im Team, also Spezialisten, die sich mit Programmen dieser Größenordnung auskennen. Einige Einzelprojekte waren für sich genommen bereits Schwergewichte, etwa das Olympiastadion, der Straßenbau oder Landschaftsbauprojekte. Wir hatten in Summe 124 autarke, in sich abgeschlossene Einzelprojekte im Programm - alle mit eigenem Projektleiter, eigenem Leistungsverzeichnis, eigenem Risikomanagement. Die Projekte mussten mit ihrem jeweiligen Budget auskommen und eigene Rückstellungen für Risiken tätigen. 22.000 Menschen auf der Baustelle Der Platz auf dem olympischen Gelände ist begrenzt. Stehen sich die Projekte angesichts dieser Enge nicht gegenseitig auf den Füßen? Jedes Projekt hatte seine eigene Fläche auf dem Gelände, häufig das Baugelände selbst mit Stellflächen für Maschinen und Material. Dies war schon aus Gründen des Unfallschutzes und der Arbeitssicherheit erforderlich. Wir haben das Gelände in der größten Bauphase in 840 Flächen unterteilt ... Dies sind 840 Schnittstellen! Selbstverständlich. Die Nahtstellen der einzelnen Projekte mussten zueinander passen. Eine Brücke mündet in eine Straße - zwei Projekte, deren Ergebnisse am Ende zusammenpassen müssen. Wie haben Sie dafür gesorgt, dass es passt? Wir haben für jede Schnittstelle in Programmen vereinbart, wer wann wo arbeitet. Und wer was wem übergibt. Wurde etwa die Brücke fertig, so hatte das Brückenteam die Brücke dem nächsten Auftragnehmer formal zu übergeben, beispielsweise dem Straßenteam. Und zwar vollständig abgeschlossen und mit der kompletten Dokumentation. Oder ein Projekt musste einem anderen formal Zutritt gewähren. So weit, so gut. Fachleute wissen, dass Projekte zumeist an ihre eigenen Ziele denken, vielleicht noch an die Ziele des nachfolgenden Auftragnehmers. Ein einzelnes Projekt kann nicht die Ziele des Gesamtvorhabens - etwa die eines kompletten olympischen Geländes - im Blick behalten. Dies braucht es auch nicht. Bei unserem Vorhaben oblag die Gesamtkoordination einem eigenen Team, dem Integrationsmanagement, das über die Gesamtprojektleitung mit eigenem Budget ausgestattet war. Eigenes Budget? Weshalb? Beim Integrationsmanagement hat man die Projekte so zu steuern, dass das Gesamtziel erreicht wird. Und solch ein Programm folgt seiner eigenen Logik. In Programm mit 124 autarken Projekten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 12 REPORT Nach den Olympischen Spielen wird auf dem Gelände unter anderem eine der größten Parkanlagen Englands entstehen. Die Nachnutzung von Gelände und Sportstätten steht bei diesem Vorhaben weit im Vordergrund. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 12 bestimmten Fällen haben wir auf unserer Großbaustelle einzelne Projekte angehalten, um dadurch andere Projekte voranzubringen. Beispielsweise wartet der Bau einer Straße darauf, dass die Brücke fertig ist; erst dann wird asphaltiert. Bis dahin ruht der Straßenbau. Ja, zum Beispiel. Der entscheidende Punkt ist: Durch dieses Anhalten kommt es bei dem einzelnen Projekt möglicherweise zum Terminverzug. Es entstehen dem Projekt unvorhergesehene Kosten. Solche Kosten müssen vom Programmmanagement ausgeglichen werden, deshalb braucht es ein eigenes Budget. Interessanter Ansatz im Programmmanagement ... Wie soll dies anders funktionieren? Kein Einzelprojekt kann in sein Risikomanagement Risiken aufnehmen, die aus dem Gesamtvorhaben herrühren - also von Projekten, die um dieses Einzelprojekt herum durchgeführt werden. Sprechen wir doch bitte nochmals über Ihr Risikomanagement. Vorhin sagten Sie, Sie hätten für jeden der 10.000 geplanten Vorgänge die Risiken analysiert. Habe ich dies richtig verstanden? Für jeden einzelnen? Ja. Wir haben je Vorgang die Risiken ermittelt und dabei das maximale Risiko herausgearbeitet. Beispiel: Schlimmstenfalls kommt es für einen Vorgang zu einem einjährigen Baustopp ... ... mit Kosten von vielleicht einigen Milliarden Euro. Nun die Frage: Was kann ich gegen diese Gefahr unternehmen? Die Vorsorgemaßnahmen werden aufgeschrieben. Werden diese Maßnahmen umgesetzt, so bleibt am Ende dennoch ein Restrisiko. Anhand dieses Restrisikos haben wir die Höhe der Rückstellungen ermittelt. Bei Risikomanagement mit Rückstellungen unserem Programm handelte es sich um Rückstellungen von 2,8 Milliarden Pfund. Wie haben Sie die Risiken während des Projekts weiterverfolgt? Durch monatliche Trendanalysen in den Einzelprojekten. Wir haben jeweils die zurückliegende Kosten- und Risikoentwicklung analysiert und die Risiken der nächsten drei Monate betrachtet. Also uns die Frage gestellt, wie sich aktuelle Risiken auf die nächsten auswirken. Dies heißt, alle Vorgänge wurden monatlich neu bewertet? Ja, dies galt für alle Vorgänge. Diese detaillierte Vorgehensweise hilft auch beim Änderungsmanagement. Inwiefern? Ein solches Programm unterliegt vielen Änderungen: beispielsweise Preissteigerungen, Nachforderungen wegen falscher Planung, durch Schnittstellen bedingte projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 13 Spektakuläre Sportereignisse kündigen sich für die Sommermonate an. Foto: London 2012 Damit Sie bei Projektabschluss nicht am Ende sind. Intensiv-Seminare zu Projektmanagement: «Erfolgreiche Strategieumsetzung durch Projekte», 10. Mai 2012, Zürich; «Projektmanagement I - Methodik und Instrumente», 30. Mai - 1. Juni 2012, Sigriswil BE, in English: 4. - 6. June 2012, Zurich; «Projektmanagement II - Projektleitung und Teamführung», 4. - 6. Juni 2012, Sigriswil BE, in English: 18. - 20. June 2012, Zurich. Informationen & Anmeldung: www.bwi.ch Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 13 Änderungen oder neue Forderungen der Auftraggeber. Aber: Vieles von dem, was uns als Änderung auf den Tisch kam, haben wir bereits gedanklich im Risikomanagement vorweggenommen. Man trifft quasi auf „alte Bekannte“ ... ... denen man entweder anfangs bei der Risikoanalyse oder später bei der Trendanalyse begegnet ist. Überraschungen haben wir kaum erlebt. Wir brauchten bei unserem Vorhaben nur abzugleichen, ob eine Änderung durch die Rücklagen gedeckt ist oder nicht. Wir konnten schnell entscheiden - in der Regel innerhalb von 14 Tagen. Um einen Punkt nochmals hervorzuheben: Dies ist selbstverständlich nur möglich, wenn man zu Beginn des Projekts Zeit in die erwähnte Basisvereinbarung investiert. Glaubt man einschlägigen Untersuchungen, so sind viele Olympiaprojekte der Vergangenheit finanziell aus dem Ruder gelaufen. Sie wurden teurer als erwartet. Anders bei Ihnen in London: Bei Ihrem Vortrag auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ in Nürnberg 2011 haben Sie mitgeteilt, dass Ihr Vorhaben vor seinem Zeitplan liegt - und deutlich unter Budget. Ist es dabei geblieben? Wir mussten keine Rückstellungen angreifen. Wir waren in der Lage, die Kosten für die vielen Änderungen mit unseren Programm- und Risikoanalysen aufzufangen. Wichtig war uns, die vier Hauptfaktoren unseres Projekts zu verknüpfen und professionell voranzutreiben - nämlich Kostenmanagement, Risikomanagement, Änderungsmanagement und Bauzeitenmanagement. Deutlich „unter Budget“ Sie sagten vorhin, dass diese Vorgehensweise aus der Konzernwirtschaft stammt. Welche Schwierigkeiten ergeben sich dabei, Methoden einer bestimmten Branche auf eine andere zu übertragen - beispielsweise von Projekten der Ölbranche auf öffentliche Projekte? Dies ist eine typisch deutsche Frage! ... aha? Es schadet doch nicht, die optimale Methode für ein Projekt zu diskutieren und auszuwählen. Nach meiner Beobachtung wird viel über das Vorgehen diskutiert, weil man letztlich Methodenangst hat. Es ist doch wesentlich wichtiger, sich mit dem Projekt zu beschäftigen - statt darüber nachzudenken, ob eine Methode einer fremden Branche auch zur eigenen passt. Projektarbeit ist immer Detailarbeit. Eine gute Methode hilft, ins Detail zu gehen - da interessiert es niemanden, aus welcher Branche sie kommt. Welche Empfehlungen geben Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen, wenn sie vor solch einem öffentlichen Großprojekt stehen? Den Mut zu haben, Projekte nach außen darzustellen und die Kosten transparent zu machen. Wir veröffentlichen unsere Budgetzahlen sehr detailliert - und sehr ehrlich. Gleiches gilt für Fehler, die man macht. Es hilft gewaltig, Fehler nicht unter den Teppich zu kehren. Diese Tugenden der Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit kennt man in Deutschland. Ich befürchte allerdings, dass sie derzeit in manchen Projekten ein Stück weit verloren gegangen sind. Mehr zum Thema: Klaus Grewe stellt in Berlin am 15. Mai 2012, 19.30 Uhr, sein Projekt vor. Sein Vortrag unter dem Titel „Planung der Olympischen Spiele 2012 - Bürgerbeteiligung und Legacy als Kernthemen“ kommt zustande auf Einladung der Urania, der Britischen Botschaft Berlin, den UK TI und der Architektenkammer Berlin. - Weitere Informationen: www.urania.de ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 14 REPORT Viele Sportstätten werden nach den Spielen bedarfsgerecht verkleinert. Sie stehen dann den Londoner Bürgern offen. Foto: London 2012 Olive PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 14 In sozialen oder anderweitig gemeinnützigen Organisationen ist das Wort „Projekt“ schnell bei der Hand: Stadtteilprojekte, Hilfsprojekte, Kulturprojekte, Kirchenprojekte, Betreuungsprojekte. Wer sich in solchen Projekten näher umgeschaut hat, wird aber in der Regel wenig Projektmanagement finden ... Prof. Steffen Koolmann (SK): ... wenig Projektmanagement im klassischen Sinne, so, wie es in kommerziell orientierten Unternehmen verbreitet ist. Dennoch werden im Not for Profit-Sektor, wie wir den gemeinnützigen Bereich nennen, sehr erfolgreiche Projekte durchgeführt. Die durch Projekte erbrachten Leistungen sind beachtlich! Trotzdem könnte dieser Sektor vieles von dem klassischen, kommerziellen Projektmanagement lernen, da scheinen Fachleute mit einer Stimme zu sprechen. Dr. Thor Möller (TM): Not for Profit-Projektmanager könnten von den „Kollegen“ aus der Wirtschaft lernen - wie auch die Wirtschaft von gemeinnützigen Projekten durchaus Impulse empfangen könnte. Ich denke, der Dialog zum Thema „Projektmanagement“ würde beide Seiten bereichern. Wirtschaft und gemeinnützige Organisationen stehen sich in puncto Projektmanagement recht fremd gegenüber. Projektmanager gemeinnütziger Vorhaben weisen viele Werkzeuge des klassischen Projektmanagements zurück. Zu kühl seien diese Werkzeuge, heißt es. Die Methoden entspringen der Denkweise von Arbeitsteilung und Effizienz. Sie behandeln den Menschen häufig nur als Ressource - statt ihn in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 15 Effizienzdenken und „kalte“ Managementsprache verletzen die Projektteams Gemeinnützige Projekte brauchen „anderes“ Projektmanagement Der „Dritte Sektor“ boomt. Immer häufiger nehmen gemeinnützige Organisationen Aufgaben wahr, die der Staat abgegeben hat. Damit schnellt auch die Zahl gemeinnütziger Projekte in die Höhe, sogenannter „Not for Profit-Projekte“. Doch um das erfolgreiche Management ist es auch bei diesen Projekten nicht immer gut bestellt. Vielen mit Idealismus vorangetriebenen Not for Profit-Projekten fehlt es an Struktur und Festigkeit. Die Experten Prof. Steffen Koolmann, Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller haben die Schwierigkeiten näher untersucht. Zwei überraschende Ergebnisse: Das klassische Projektmanagement stößt bei Not for Profit- Projekten an seine Grenzen - und muss für diesen Bereich verändert werden. Und: Die Wirtschaft kann von gemeinnützigen Projekten lernen, etwa beim Umgang mit Projektpartnern. In diesen Tagen legen die drei Experten ein Buch zum Thema Not for Profit-Projekte vor („Projektmanagement im Not for Profit-Sektor - Handbuch für gemeinnützige Organisationen“). Oliver Steeger Prof. Steffen Koolmann, promovierter Diplom-Volkswirt, hat sich im Anschluss an seine Tätigkeit als Hochschulassistent an der Johann Wolfgang Goethe-Universität in Frankfurt ganz dem Gemeinnützigkeitssektor zugewandt. Als Geschäftsführer, Sanierungs- und Interimsgeschäftsführer verschiedener gemeinnütziger Organisationen hat er sich umfangreiche Kenntnisse im Management von solchen Unternehmen angeeignet. Er gründete 2005 das Institut für Sozialwirtschaftliche Unternehmensführung (ISU) mit dem Schwerpunkt der Beratung von NfPOs. Seit 2003 ist er als Gutachter für verschiedene Banken und Institutionen bei der Frage der Finanzierung von Schulen in Freier Trägerschaft tätig. Heute hat er einen Lehrstuhl für Ökonomie und Gesellschaft an der (privaten) Alanus Hochschule in Alfter inne und ist dort zugleich Prorektor für die Themen Evaluation, Qualitätssicherung und Forschung. Foto: privat PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 15 Rolf Kaestner (RK): Solche Einwände hört man bei gemeinnützigen Organisationen und Einrichtungen immer wieder, die bezüglich der menschlichen Einbindung in der Tat einen enormen Vorsprung gegenüber dem kommerziellen Sektor haben. Doch weiß man auch: Der gesamte Sektor steht aktuell vor der Herausforderung, seine Arbeit noch anders zu professionalisieren. Weil der Dritte Sektor, also der gemeinnützige Bereich, wächst, immer mehr Projekte durchführt und sich immer größere, komplexere Vorhaben zutraut? TM: Dieses Wachstum spielt eine große Rolle. Es ist aber nicht der einzige Grund, dass Not for Profit-Projekte mehr und noch eine andere Professionalität brauchen. Der Bereich hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Das Klientel der ehrenamtlich Engagierten verändert sich. Der Wettlauf um Zuschüsse und andere Ressourcen verschärft sich. Die gemeinnützigen Aufgaben, die der Dritte Sektor an sich zieht, unterliegen einem Wandel. Da kommt vieles zusammen, was den Druck zur weiteren Professionalisierung spürbar steigen lässt. Sprechen wir näher über den Not for Profit-Sektor. Er umfasst eine vielfältige Mischung von Einrichtungen, Verbänden und Vereinen. Soziale Organisationen ge- Mehr gemeinnützige Projekte - auch mehr PM? hören ebenso dazu wie Wirtschaftsverbände, Parteien, Kirchen, Naturschutzverbände, Interessenverbände, Selbsthilfegruppen oder Kulturvereine. Wie kann man die Größe beziffern? RK: Es gibt in Deutschland rund 18.000 gemeinnützige Stiftungen, rund 8.000 sind im Bundesverband Deutscher Stiftungen organisiert. Und wenn man auf die Bevölkerung blickt: Rund 44 Millionen Bundesbürger sind - wie auch immer - in einem Verein aktiv. SK: Eine hilfreiche Statistik stammt aus dem Jahr 1995, aktuellere Zahlen dazu gibt es leider nicht. Diese Statistik zeigt, dass etwa vier Prozent des Bruttosozialprodukts im Not for Profit-Bereich erwirtschaftet wurden. Und wenn wir das allein im Dienstleistungsbereich erwirtschaftete Bruttosozialprodukt betrachten: Dazu tragen gemeinnützige Organisationen rund 20 Prozent bei. Wie gesagt, diese Zahlen sind 17 Jahre alt. Heute dürfte der Anteil deutlich höher sein. Wie erklärt sich dieses Wachstum in den vergangenen Jahren? TM: Der Staat hat sich aus vielen gemeinnützigen Aufgaben zurückgezogen. Hier entsteht häufig eine Versorgungslücke, sie wird der Not gehorchend durch gemeinnützige Organisationen und Not for Profit-Projekte gedeckt. Auch hat sich in der Gesellschaft eine neue Haltung herauskristallisiert. Die Verantwortung für Gemeinwohl und soziale Aufgaben wird mehr beim Einzelnen als beim Staat gesehen. Ein liberaler Grundgedanke ... RK: Dem Ruf nach bürgerschaftlichem Engagement folgen viele Menschen und Organisationen. Sie leiten daraus Aufgaben für sich selbst ab und stoßen Projekte an. Auch haben die Spenden stark zugenommen. Allein bei den großen Naturschutzorganisationen haben sie sich in den letzten fünf Jahren nahezu verdoppelt. Die Bereitschaft in der Bevölkerung, Geld für gemeinnützige Projekte zur Verfügung zu stellen, ist enorm gewachsen. Haben wir es mit einer neuen Großzügigkeit zu tun? SK: Vielleicht sprechen wir nicht von Großzügigkeit. Viele Menschen erkennen die Notwendigkeit, soziale Verantwortung zu übernehmen. Außerdem wächst auch die Nachfrage nach gemeinnützigen Dienstleistungen. Früher sind beispielsweise die alt gewordenen Eltern innerhalb der Familie gepflegt worden. Dies kann heute in vielen Familien nicht mehr geleistet werden, man wendet sich an Pflegeeinrichtungen. Dadurch wächst die Beziehung vieler Bürger zu diesem Bereich - und auch die Bereitschaft, mit Spenden oder ehrenamtlicher Tätigkeit diese Einrichtungen zu unterstützen. Ist die Bevölkerung damit auch sensibler geworden gegenüber gesellschaftlichen Problemen? RK: Die Menschen ergreifen häufiger von sich aus die Initiative. Beispielsweise entstehen auf private Initiative hin Kinderkrippen. Häufig beziehen sich diese Initiativen auf die eigene Stadt, auf das eigene Stadtviertel und die Nachbarschaft. Projekte gegen „Versorgungslücke“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 16 REPORT Rolf Kaestner hat nach seinem wirtschaftswissenschaftlichen Studium mit den Schwerpunkten in „Planung und Organisation in der öffentlichen Verwaltung“, „empirischer Organisationsgestaltung“ sowie „Planungsverfahren“ in Unternehmen der Finanzwirtschaft, des Verlagswesens und der internationalen Unternehmensberatung gearbeitet. Er ist seitdem als Gutachter und Sachverständiger in der Entwicklungszusammenarbeit sowie im Projektmanagement überwiegend im Gesundheitswesen und im öffentlichen Sektor tätig und war in der Zwischenzeit an diversen Projekten für öffentliche und private Auftraggeber, im Gesundheitswesen und in den letzten Jahren im Hochschulsektor beteiligt. Neben seinen Veröffentlichungen zum Projektmanagement von 1991 bis heute ist in den letzten Jahren auch die Beteiligung an der Schriftenreihe des Bundesverbandes Managed Care zur Zukunft des Gesundheitswesens zu erwähnen. Foto: privat PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 16 Also es ist nicht nur so, dass Menschen aus begüterten Vierteln an sozialen Brennpunkten tätig werden? RK: Nein, die Bürger dort helfen sich eher selber. Es geht meist um Aufgaben vor der eigenen Haustür, im eigenen Quartier. Beispielsweise Protest gegen das Fällen von Parkbäumen oder die Schließung von städtischen Einrichtungen. Früher wurde der Protest vielleicht dem Stadtrat mitgeteilt, heute werden die Menschen selbst aktiv. TM: Ein typisches Beispiel dafür ist der „Oma-Hilfsdienst“. Viele ältere Menschen haben ihre Enkelkinder nicht in der Nähe; ihre Kinder leben mit den Enkeln in anderen Städten. Und viele Familien vermissen die Nähe ihrer Großeltern. Mittlerweile gibt es gut organisierte Hilfsdienste, bei denen sich Senioren anbieten, die Kinderbetreuung zu übernehmen. Damit ist Familien geholfen und den Senioren, die Kinder um sich haben wollen. Wir sprechen viel von Pflege und Kinderbetreuung. Welche Projekte sind in anderen Bereichen denkbar? RK: Viele Initiativen richten sich auch dann wieder auf die eigene Stadt, das eigene Quartier. Es geht um die Frage, mit welchen Projekten man Stadtviertel lebenswerter machen kann. In Hamburg fand beispielsweise das Projekt „20 Geigen auf Sankt Pauli“ - so der Filmtitel 2012 zum Projekt - breite Aufmerksamkeit. Ein Sozialarbeiter bringt zurzeit schon 220 Kinder und Jugendliche aus den sogenannten „Problemstadtteilen“ St. Pauli und Altona-Altstadt in Hamburg mit klassischer Musik zusammen durch Geigenunterricht. Dies ist ein großer Erfolg, die Kinder und Jugendlichen hatten und haben viel Spaß an dieser Begegnung mit Musik. Solche Projekte waren in den 1980er- oder 1990er-Jahren kaum denkbar. Projekte richteten sich in dieser Zeit hauptsächlich auf Spendenaktionen gegen Hunger oder für Katastrophenhilfe. In Ihrem Buch, das in diesen Tagen vorgestellt wird, versuchen Sie dem gemeinnützigen Bereich das Projektmanagement nahezubringen. Provozierend gefragt: Bisher kam der Dritte Sektor ohne Projektmanagement aus. Mit welchen Argumenten wollen Sie ihn überzeugen? TM: Der Druck zur Professionalisierung in diesem Bereich ist größer geworden. Wer einen Verein gründet oder ein Not for Profit-Projekt anpacken möchte, muss dies heute sehr gründlich tun. Außerdem wird der Wettbewerb zwischen den Organisationen und Einrichtungen größer. RK: Bei der Bewerbung um Zuschüsse und Finanzierung fällt heute stark ins Gewicht, wie gut und überzeugend das Konzept ist. Es reicht nicht aus, dass man erklärt, was man Gutes bewirken will. Die Was-Frage wird erweitert um die Wie-Frage. Wie will man bei dem Projekt vorgehen? Wie will man die optimale Verwendung der Gelder gewährleisten? Bei vielen Ausschreibungen von Fördergeldern findet sich Projektmanage- Profis erwarten Profi-PM Bürgerschaftliches Engagement im Trend ment bereits als Bedingung. Es wird sehr konkret nachgefragt. Auch die Mentalität der ehrenamtlich Engagierten hat sich verändert. Zunehmend beteiligen sich hoch qualifizierte Berufstätige an ehrenamtlicher Tätigkeit in Not for Profit-Projekten. Diese Menschen sind es gewohnt, unter professionellen Bedingungen zu arbeiten. Um es drastisch zu sagen: Wenn dem Computerspezialisten, der für einen Verein eine Datenbank aufbaut, durch schlechte Organisation Zeit und Motivation geraubt werden ... TM: ... dann packt er möglicherweise genervt seine Tasche und verlässt das Projekt. Ehrenamtliche wollen ihre Zeit sinnvoll investieren. Sie akzeptieren es nicht, wochenlang zu arbeiten und dann keine Wirkung erkennen zu können - weil durch schlechte Organisation, durch fehlende Absprachen und Planung ihr Beitrag zunichtegemacht worden ist. Dies erinnert ein wenig an den „Kampf um Talente“, von dem viel in der kommerziellen Wirtschaft die Rede ist. SK: Davon kann man durchaus sprechen! Wir beobachten seit einiger Zeit das sogenannte „Online-Volunteering“, quasi Telearbeit für Ehrenamtliche. Ein Beiprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 17 Dr. Thor Möller studierte Wirtschaftswissenschaft und promovierte in Betriebswirtschaft am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI). Anschließend war er Abteilungsleiter für Betriebswirtschaft im Zentralverband des Deutschen Baugewerbes (ZDB), bevor er als Projektmanager bei der ucb Managementberatung GmbH anfing. Seit 1995 ist er selbstständiger Berater. Er ist mehrfacher Preisträger. Zuletzt hat ihm die IPMA International Project Management Association 2011 in Australien den Otto Zieglmeier International Project Excellence Award verliehen. Dr. Thor Möller ist seit 2004 Mitglied des Vorstands der GPM. Er hat unter anderem den Deutschen Project Excellence Award verantwortet und war Mitglied der Jury des IPMA International Project Excellence Awards. Dr. Thor Möller hat den Roland Gutsch Project Management Award sowie die PM-Beraterqualifizierung initiiert und aufgebaut. Seit 2008 ist er geschäftsführender Herausgeber der Fachzeitschrift „projektMANAGEMENT aktuell“. Zurzeit baut er das von ihm initiierte Ressort „Projekte in der Gesellschaft“ auf. Foto: privat PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 17 spiel: Ein Jurist bietet Kinderkrippenprojekten ehrenamtlich Rechtsberatung an - und zwar per Internet. Projekte aus ganz Deutschland können sich bei ihm bewerben. Er sucht sich die mit dem besten Konzept und dem professionellsten Eindruck heraus. Dort, so kalkuliert er, kann seine Arbeit die besten Früchte tragen. Wenn der Druck zur Professionalisierung so groß ist - weshalb scheuen gemeinnützige Organisationen das klassische Projektmanagement? Die Widerstände gegen die Methodik sind ziemlich zählebig! SK: Letztlich geht es um Mentalitätsfragen. Besonders kleine Einrichtungen werden mit ganz wenigen Hierarchien geführt. Jeder kümmert sich um alles, man fühlt sich wie eine Familie. Man entscheidet gemeinsam, quasi wie im Familienrat. Viele Mitarbeiter werden durch das Gefühl von „Familienzugehörigkeit“ und „Nestwärme“ stark motiviert. Sie fühlen sich mit dem Ganzen verbunden, daraus schöpfen sie ihre Kraft. Solche Organisationen befürchten, dass Projektmanagement mit seiner Arbeitsteilung diese Atmosphäre zerstört. Liegt dies an der nüchternen Fachsprache, die Manager pflegen? Controlling, Lastenheft, Stakeholdermanagement, Claimmanagement - all dies klingt nicht immer herzerwärmend. TM: Wir müssen auch die Sprache und Begrifflichkeit des Projektmanagements für den gemeinnützigen Bereich verändern. Die Managersprache klingt völlig anders in den Ohren dieser Menschen. Die dort tätigen Menschen sind sprachlich sehr sensibel. Sie hören sehr genau hin und stoßen sich daran, wenn etwa Menschen als Ressourcen bezeichnet werden. Die Sprache ist vermutlich nicht allein der Grund für das Unbehagen, das Projektmanagement bei gemeinnützigen Organisationen und Einrichtungen auslöst. Was spielt eine weitere Rolle? Zählebige Widerstände RK: Man kennt nicht die strenge Arbeitsteilung, wie sie im Projektmanagement verlangt wird. Sie ist vielen Menschen in diesen Organisationen fremd. Zergliedert man eine Aufgabe in Arbeitspakete und formuliert man Zuständigkeiten, so taucht die Befürchtung auf, das gemeinsame Handeln gehe verloren. Für die Aufgaben ist man nicht mehr zusammen zuständig, sondern nur noch jeweils ein Einzelner. Die anderen, so wird befürchtet, dürfen dann nicht mehr mitreden. SK: Vielleicht wird dieser Punkt noch klarer, wenn wir über die Ideale der Mitarbeiter sprechen. Verglichen mit der kommerziellen Wirtschaft sind die Vergütungen für hauptamtlich Tätige im Not for Profit-Bereich knapp bemessen. Viele Hauptamtliche handeln auch aus Idealismus. Sie identifizieren sich mit den Zielen ihrer Organisation oder ihres Projekts. Identifikation und Idealismus verbinden auch das Team bei der Arbeit. Nun zum klassischen Projektmanagement: Es mutet von der Geste her kühl an. Ihm liegt etwas stark Rationales zugrunde. Es geht um Effizienz und Effektivität, nicht um Ideale. Manche Organisationen und Einrichtungen befürchten vielleicht zu Recht, dass kühle, rationale Arbeitsweise die Freiwilligen vergrault. In kommerziellen Projekten sind die Mitarbeiter eng an das Team und das Unternehmen gebunden. Ist ein Andere Führungskonzepte 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 18 REPORT Entwicklungshilfeprojekt in Nicaragua: Ein „Gesundheitsposten“ betreut Menschen in ländlichem Gebiet. Foto: KfW-Bildarchiv/ Fotograf: Ruben Ortiz Hilfe zur Selbsthilfe: Bei Entwicklungshilfeprojekten wird genau geprüft, welche Strategien am besten helfen. Hier der Bau eines neuen Versorgungssystems in Nicaragua. Foto: KfW-Bildarchiv/ Fotograf: Ruben Ortiz PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 18 Mitarbeiter mit dem Projekt nicht zufrieden, so wird er nicht ohne Weiteres von der Fahne gehen. RK: In kommerziellen Organisationen führen Sie über Zielvereinbarungen, die letztlich immer auch mit Möglichkeiten der Sanktion verbunden sind. Damit würden Sie bei Not for Profit-Projekten schnell an die Grenzen stoßen. Vieles ist, wie wir gesehen haben, von Freiwilligkeit bestimmt. Was geschieht, wenn Sie Freiwillige mit Zielvereinbarungen in ein Korsett sperren wollen und gar noch mit Sanktionen bei Nichterfüllung drohen? Keine Frage ... RK: Wir müssen beim Projektmanagement für Not for Profit-Vorhaben berücksichtigen, dass wir es mit der Führung und Zusammenarbeit frei assoziierter Menschen zu tun haben, die gemeinsam etwas bewegen wollen. Und dass keine Abhängigkeit im Sinne einer Manager- und Mitarbeiterbeziehung, also keine Zwangsbeziehung, besteht. Ähnliche Schwierigkeiten mit der Methodik ergeben sich vermutlich bei der Zieldefinition eines Projekts. Jeder Projektmanager weiß, dass Ziele möglichst präzise, mit nachvollziehbaren und nachmessbaren Kennzahlen festgeschrieben werden müssen. RK: Solches Messen von Leistung und Zielerreichung ist im Dritten Sektor regelrecht verpönt, diese Erfahrung habe ich häufig gemacht. Methoden der Zieldefinition, die im kommerziellen Projektmanagement völlig unumstritten sind, würden hier nicht akzeptiert. Auch hier die Befürchtung, dass kühle Kennzahlen das ehrenamtliche Engagement ausbremsen? TM: Nein, es geht auch um handfeste Schwierigkeiten mit Kennzahlen. Man muss nicht alles messen, zählen und wiegen. Ein Projekt soll die Pflege in einer Pflegeeinrichtung verbessern. Wie wollen Sie das Ziel definieren? Etwa so: Jeder Pfleger soll pro Patient zehn Minuten Zeit pro Tag für persönliche Ansprache haben? Das eigentliche Problem besteht darin, dass Kennzahlen formale Projektziele ausdrücken. Häufig ist hier eher der Weg das Ziel. In Not for Profit-Projekten geht es aber vielfach um emotionale und soziale Leistungen, darum, Not zu vermindern und menschliche Wärme zu geben. In der Presse liest man auch von sozialen Projekten, die trotzdem ihren Erfolg mit solchen Kennzahlen nachweisen! SK: Manager in Not for Profit-Projekten bewerten Projekterfolge anhand von „weichen“, häufig subjektiven Einschätzungen verschiedener Gruppen - und zwar noch lange nach Ende des Projekts. Etwa bei einer Pflegeeinrichtung: Noch drei Jahre nach dem eigentlichen Projektende fühlen sich 80 Prozent der bettlägerigen Menschen durch die Maßnahmen eines Projekts deutlich besser aufgehoben. Dies hat eine völlig andere Qualität als die Messung, dass zum unmittelbaren Projektende die Pflegekräfte täglich zehn Minuten mehr Zeit für bestimmte Dienstleistungen haben. Messbare Ziele? RK: Bei bestimmten Projekten wie beispielsweise Sozialarbeit in Stadtteilen wird man den Erfolg auch mit „harten“ Kennzahlen messen, beispielsweise den Rückgang von Kriminalität oder die Zahl der Kinder, die freiwillig betreut werden wollen. Aber man wird nicht solch ein Projekt mit dem Ziel starten können, die Kriminalitätsrate um fünf Prozent zu senken. RK: Dies ist der entscheidende Punkt! So etwas funktioniert im Not for Profit-Bereich nicht. Stattdessen wird man in solchen Projekten eher iterativ vorgehen, sich auf den Weg machen und sehen, welche nennenswerten erkennbaren Veränderungen sich erwirken lassen. Für den klassisch ausgebildeten Projektmanager ist diese Situation manchmal schwer auszuhalten. Gehen wir doch bitte näher ins Detail. Viele gemeinnützige Projekte sind auf Monate oder Jahre angelegt. Bei solch langen Zeiträumen kommt es zu Änderungen bei Ziel, Anforderungen und Inhalten eines Vorhabens. Wie muss das Änderungsmanagement dem Not for Profit-Bereich angepasst sein? RK: Viele Änderungen sind eine Frage der Finanzierung. Schwieriges Änderungsmanagement projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 19 Ein Filmprojekt zu einem Sozialprojekt: Der im März 2012 in die Kinos gekommene Film „20 Geigen auf St. Pauli” erzählt die bewegende Geschichte einer Grundschulklasse in St. Pauli, einem der ärmsten Stadtteile Hamburgs. Durch das Engagement des Musikers Gino Romero-Ramirez lernen die Kinder ab der zweiten Klasse Geige spielen. Ein schwieriges Instrument, für das der Lehrer seine Schüler so begeistert, dass sie drei Jahre lang mit verblüffendem Eifer bei der Stange bleiben. Die Regisseurinnen Alexandra Gramatke und Barbara Metzlaff, gleichzeitig auch Kamerafrau, haben die Klasse während der ganzen Zeit begleitet - vom ersten schrägen Ton bis zum letzten gemeinsamen Konzert. Foto: Thede Filmproduktion PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 19 Dies ist im klassischen Projektmanagement nicht unbekannt. Man muss sorgfältig klären, wer für die Änderungskosten aufkommt - der Auftraggeber oder das Projekt selbst? TM: In gemeinnützigen Projekten ist dies nicht so einfach. Einerseits gibt es häufig kein zusätzliches Geld für Änderungen. Die Projektmanager können nicht mit Claims arbeiten wie bei Bauvorhaben. Andererseits kann der Projektmanager sinnvolle Änderungen nicht zurückweisen, nur weil das Geld fehlt. RK: Stellt der Projektmanager bei einem Projekt in einem Brennpunkt-Stadtteil fest, dass er es nicht wie angenommen mit 520 Kindern zu tun hat, sondern mit 740 - so wird er also unter Wahrung vieler verschiedener Interessen Wege suchen, trotz Geldmangels alle Kinder zu integrieren. Daraus ergibt sich eine Konsequenz für Not for Profit-Projekte: Diese Vorhaben müssen von Anfang an so gut konzipiert und geplant sein, dass sich später möglichst wenige Änderungen ergeben. Vorhin sagten Sie, dass Wirksamkeit und Erfolg eines Not for Profit-Projekts in seinem ganzen Ausmaß häufig erst nach Projektende festgestellt werden können - quasi in einer Nachlaufphase. SK: Richtig. Die Nachphase eines Projekts hat bei gemeinnützigen Organisationen eine große Bedeutung. Bei kommerziellen Projekten wird das Erreichen des Ziels am Projektende geprüft. Es gibt einen Vertrag zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber. Die Partner prüfen, ob das Projekt die vereinbarten Leistungen erreicht hat. Wesentlich anders dürfte dies bei Not for Profit-Projekten doch nicht sein? SK: Nicht anders - sondern komplexer. Ich kontrolliere die Ergebnisse und Wirkungen, wie eben gesagt. Bei vielen Projekten dauert es, bis sich die gewünschten Effekte einstellen. Bei einem Naturschutzprojekt können Jahre ins Land gehen, bis sich Wirkungen zeigen, sich beispielsweise ein Waldstück erholt hat oder eine Tierart wieder heimisch geworden ist. Das bedeutet: Auch nach Projektende bleibt das Projektteam dem Vorhaben verpflichtet. TM: Noch etwas anderes kommt hinzu. Beim kommerziellen Projektmanagement habe ich meistens nur einen Partner, mit dem ich den Projekterfolg bewerte - den Auftraggeber. In Not for Profit-Projekten hat man es dagegen mit mehreren Partnern zu tun, die den Erfolg bewerten. Der Erfolg wird erstens vom Förderer oder Geldgeber, zweitens vom Nutznießer oder Empfänger beurteilt. Mitunter kommt noch ein dritter oder vierter Partner hinzu. Jedes gemeinnützige Projekt steht also zumindest im Dreieck vom Projektmanager stellvertretend für das ganze Projektteam, Förderer und Nutznießer ... ... was das Controlling zu einer schwierigen Angelegenheit machen dürfte? SK: Ich würde nicht von Controlling sprechen, sondern von Wirksamkeitsmessung. Was diese Dreiecksbeziehung betrifft: Die Interessen in diesem Dreieck laufen mitunter auseinander. Viele Förderer verfolgen mit ihrer Zuwendung durchaus eigene Ziele. Und auch die Empfänger, die Nutznießer, haben bestimmte Erwartungen an die Hilfe. Und der Projektmanager wiederum hat selbst Interessen. Handelt es sich bei den Nutznießern und Förderern um klassische Stakeholder? RK: Nein, es sind echte Partner, also mehr als nur Stakeholder. Diese beiden Gruppen bewerten später, ob das Projekt erfolgreich war. Diese Gruppen müssen „Dreiecksbeziehung“ im Projekt 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 20 REPORT Gemeinnütziges Projekt in Indien: Männer und Frauen säubern ein Wasserrückhaltebecken. Foto: KfW-Bildarchiv Beispiel Naturschutz: Aktionen wie die „Stunde der Gartenvögel“ des NABU (Naturschutzbund Deutschland e. V.) werden häufig als Projekte abgewickelt. Foto: NABU/ Fotograf: P. dos Santos PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 20 bereits in der Konzeptionsphase in das Projekt einbezogen werden - und nicht erst später bei der Stakeholderanalyse. Generell geht es bei Not for Profit-Projekten darum, möglichst viele oder gar alle Interessengruppen einzubinden. Augenblick! Das Stakeholdermanagement klassischer Ausprägung neigt eher dazu, den Einfluss von Interessengruppen zu begrenzen. RK: Dies gestaltet sich völlig anders bei Not for Profit-Projekten. Partner und sogenannte „Stakeholder“ müssen eingebunden werden, wenn das Projekt sinnvoll gelingen soll. Der Projektmanager braucht diese Gruppen, er muss ihre Interessen möglichst vollständig erkennen und umsetzen. Hier zeigt sich eine ganz andere Dimension des Stakeholdergedankens - teils konträr zum Stakeholdermanagement in der Wirtschaft. Die Arbeit gemeinnütziger Organisation beruht vielfach auf Idealismus. Ihre Arbeit wurzelt in den Werten der Organisation, man spricht von ausgeprägter Werteorientierung. Welche Konsequenz hat diese Werteorientierung für Projekte? SK: Werte gibt es in den allermeisten Organisationen. Auch Unternehmen haben Werte, und Projektteams sind angehalten, die Werte zu integrieren. Aber? SK: In Not for Profit-Projekten geht man konsequenter vor. In diesen Projekten sind nicht nur die expliziten, sondern auch die impliziten Werte zu beachten. Also sowohl die etwa in Leitbildern aufgeschriebenen Werte als auch die Werte, die unausgesprochen von der gesamten Organisation geteilt werden. TM: Richtig! Der Projektmanager muss Sensibilität für diese Werte entwickeln. Bei den expliziten Werten ist Werteorientierte Projekte Vom Stakeholder zum Projektpartner dies vielleicht nicht so schwierig, er kann sie studieren. Problematischer wird es bei den impliziten Werten, die nirgends dokumentiert sind und doch von allen beachtet werden. Auch diese Werte muss er ermitteln und in sein Projekt integrieren. In gemeinnützigen Organisationen sind diese Werte vermutlich vielfältiger und nachhaltiger angelegt als in kommerziellen Organisationen. Deswegen ist die Herausforderung auch größer, die Werte zu begreifen und ins Projekt zu integrieren. In Ihrem Buch regen Sie an, der Not for Profit-Sektor möge vom klassischen Projektmanagement lernen. Besonders hinsichtlich der Planung und Strukturierung von Projekten könne er durchaus Impulse vom kommerziellen Projektmanagement aufnehmen. An einigen Stellen lassen Sie aber auch durchblicken, dass es um Dialog und keineswegs um eine Einbahnstraße geht. Dass auch das klassische Projektmanagement von gemeinnützigen Projekten lernen und profitieren kann. Wo sehen Sie Ansätze dafür? projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 21 Bildung ist ein hohes Gut - und nicht selten Aufgabe gemeinnütziger Projekte. Foto: KfW-Bildarchiv/ Fotograf: Thomas Klewar Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 21 TM: In Not for Profit-Projekten versteht man es ausgezeichnet, viele verschiedene Nutzer und Partner in einem Projekt kooperativ zusammenzuführen. Davon beispielsweise könnte die Wirtschaft lernen. Kommerzielle Unternehmen stellen immer häufiger fest, dass sie es nicht mehr mit einer homogenen Kundengruppe zu tun haben. Die Individualisierung der Gesellschaft schlägt sich auch auf die zu erreichende Zielgruppe durch: Der Autofahrer ist heute nicht mehr der „typische Autofahrer“ - diese Gruppe zerfällt in Untergruppen mit unterschiedlichen Erwartungen. Wir sprachen vorhin davon, dass die Nachlaufphase bei Not for Profit-Projekten eine wichtige Rolle spielt ... TM: Im klassischen Projektmanagement endet das Projekt nach Ablauf der „offiziellen“ Laufzeit und mit der Vertragserfüllung. Ich könnte mir vorstellen, dass es sich auch für viele kommerzielle Projekte lohnen würde, „Nachlaufphase“ die Nachlaufphase und die langfristige Wirkung ihres Projekts zu betrachten. RK: Ähnliches gilt übrigens auch für die Frage, wie man trotz geringer Finanzmittel gute Ergebnisse erzielt. Im kommerziellen Unternehmen werden sich für sinnvolle Projekte eher öfters genügend Finanzmittel finden. Im Not for Profit-Bereich indes diktiert häufig der Mangel die Vorgehensweise. Anders gesagt: Bei gemeinnützigen Projekten wird vieles vorgelebt, was im Projektmanagement der Wirtschaft vielleicht verloren gegangen ist. Verloren gegangen ist? RK: Ja! Wir hatten doch vor einiger Zeit auch in der Wirtschaft die Aufgabe, den Mangel produktiv auszugestalten und trotzdem an ein Ziel zu kommen. Stichwort „Design to Cost“-Verfahren. Sollten solche Ansätze wiederbelebt werden, hätte der Not for Profit-Bereich einen weiteren wichtigen Beitrag zum kommerziellen Projektmanagement geleistet. Wir haben vorhin festgehalten, dass gemeinnützige Projekte hohe Anforderungen an den Projektmanager stellen. Welche persönlichen Kompetenzen sollte er mitbringen? TM: Er muss mit einer größeren Zahl von Partnern im Projekt umgehen können. Er hat nicht nur mit dem Auftraggeber zu tun, sondern auch mit dem Nutznießer und dem Geldgeber. Deren Interessen muss er unter einen Hut bringen. Wie vorhin schon gesagt, die Fähigkeiten zum Zuhören und zur Dialogkommunikation sind von entscheidender Bedeutung. Darüber hinaus muss er gesamtgesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen können. Er muss genau prüfen, welche gesellschaftlichen Konsequenzen sein Projekt hat - und an welchen Stellen es vielleicht auch ungünstig wirkt. Diese Betrachtung halte ich für eine besondere persönliche Herausforderung. SK: Die Klaviatur, auf der ein Projektmanager in gemeinnützigen Organisationen spielen muss, ist deutlich breiter angelegt. Er braucht auch ein breiteres Handlungsrepertoire. Er muss handlungsstark sein, verhandlungsstark, aktiv die Werte vertreten - und er muss sich trotzdem als Dienstleister verstehen und sensibel wahrnehmen, was die Partner genau wollen. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 22 REPORT Projekte für Senioren: Können Projektmanager das Ziel, Pflegequalität zu verbessern, „messbar“ machen? Foto: Johanniter/ Fotograf: Paul Hahn Mar Im Mai 2012 erscheint bei der GPM das Buch „Projektmanagement im Not for Profit-Sektor - Handbuch für gemeinnützige Organisationen“, das von Prof. Steffen Koolmann, Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller herausgegeben wird. Das Buch stellt ein vollständiges Projektmanagementmodell aus den Perspektiven des Projektträgers (Auftraggeber) und des Projektbetreibers (Auftragnehmer) vor. 29 Autoren mit langjährigen Erfahrungen im Not for Profit-Bereich und Projektmanagement haben zu diesem umfangreichen Ratgeber beigetragen, der sich an Stiftungen und andere Hilfsorganisationen sowie an Projektmanager von Not for Profit-Projekten richtet. Zudem profitieren von dem Buch auch Projektmanager aus der kommerziellen Wirtschaft, die mit hoher Lernbereitschaft „über den Tellerrand“ hinausschauen wollen. Zu bestellen ist das Buch direkt bei der GPM (www.gpm-ipma.de); auch im Buchhandel vor Ort sowie beim Online-Handel wird das Buch zu bekommen sein. Weitere Informationen: Koolmann, Steffen/ Kaestner, Rolf/ Möller, Thor: Projektmanagement im Not for Profit-Sektor - Handbuch für gemeinnützige Organisationen. Erschienen bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., ISBN 987-3-924841-62-1 Zum Buch PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 22 Einführung: Notwendigkeit der Nutzenfrage Projektmanagement findet in den Unternehmen seine Anwendung sowohl bei der Einzelprojektsteuerung als auch bei der Steuerung der gesamten Projektlandschaft im Rahmen des Multiprojektmanagements oder Projektportfoliomanagements. PM eignet sich so als probates Mittel zur Beherrschung komplexer Aufgaben [14] sowie als Instrument zur Umsetzung und Steuerung des organisatorischen Wandels (Organisational Change) in Unternehmen [9, 10, 11]. Die Frage nach dem Nutzen, den Projektmanagement stiftet, kann in mehrere Aspekte aufgelöst werden: Wie lässt sich eine Investition in die Einführung, den Betrieb oder den Ausbau des Projektmanagements wirtschaftlich rechtfertigen? Gibt es ein optimales Maß an Projektmanagement oder wäre ein Unternehmen gar ohne Projektmanagement erfolgreicher? Welche Einflussgrößen gibt es und wie stark beeinflussen diese den Erfolg von Projektmanagement? Während für die fachlich Verantwortlichen der Nutzen des Projektmanagements meist außer Frage steht, hinterfragt das Management diesen in Zeiten wachsenden wirtschaftlichen Drucks immer häufiger. Dies geschieht im Streben nach organisatorischer Effizienz [21], jedoch auch aus Sorge vor möglicher Überregulierung oder Fehlleitung [7]. Bevor fortgesetzt Gelder für Betriebsbzw. Erweiterungsinvestitionen von Projektmanagement bewilligt werden, muss der Nutzen zunehmend in Wirtschaftlichkeitsberechnungen klar nachvollziehbar argumentiert werden [24, 27]. Insofern müssen Projektmanagementverantwortliche Fragen beantworten, ob ein weiteres Beibehalten von hohen Projektmanagementausgaben erforderlich ist, ein höheres „Niveau“ an Projektmanagement sinnvoll erreicht werden kann bzw. ob Projektmanagement überhaupt rentabel eingeführt bzw. (weiter) betrieben werden kann: Wissenschaftliche Studien zeigen eine übliche Rekonfiguration bis hin zur Desinvestition der PM-Ansätze in Verbindung mit einem Project Management Office in Unternehmen alle zwei bis drei Jahre [1, 2, 22]. Um den Entscheidungsprozess für projektmanagementbezogene Investitionen objektiver und rationaler zu gestalten, wird im Folgenden ein Modell für die ROI-Ermittlung von Projektmanagement in Unternehmen vorgestellt. Anhand eines Unternehmensdatensatzes von 260 abgeschlossenen Projekten über einen Zeitraum von neun Jahren wird mithilfe des Modells der Zusammenhang zwischen getätigten PM- Kosten und -Investitionen und dem dadurch gestifteten Nutzen untersucht. Modell zur ROI-Ermittlung von Projektmanagement Zur Betrachtung der Erfolgshaftigkeit von Projektmanagement wird diese zunächst in die Hauptdimensionen „Kosten von Projektmanagement“ und „Nutzen von Projektmanagement“ unterteilt. Diese können, wie im Folgenden beschrieben, weiter differenziert werden. (Abb. 1, Tab. 1) a) Kosten von Projektmanagement: Der organisatorische Rahmen, innerhalb dessen Projekte abgewickelt werden, sowie der genutzte PM-Ansatz verursachen Kosten für den „Betrieb“ (u. a. Personalkosten, Standardisierungskosten, institutionalisierte Kosten für Schulungen u. a.) im Unternehmen [17, 25]. Diese werden nachfolgend mit „Kosten der PM-Organisation“ bezeichnet. Sie lassen sich in Prozess-, Personal- und Infrastrukturkosten gruppieren. Ebenfalls verursachen Maßnahmen, die der PM-Optimierung, -Professionalisierung und allgemein der PM-Reifegradsteigerung dienen, Investitionskosten. Diese werden nachfolgend als „Investitionen in PMprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 23 WISSEN Return on Invest (ROI) von Projektmanagement Projektmanagement (PM) hat sich über verschiedene Evolutionsschritte [8] als Managementmethode etabliert. Trotz der Anwendung und einer über die Jahre gewachsenen Verbreitung von Projektmanagement in den Unternehmen stellt sich nach wie vor die Frage, welchen nachweisbaren wirtschaftlichen Nutzen Projektmanagement tatsächlich stiftet. Nachfolgend wird ein Modell für die Ermittlung des ROI von Projektmanagement präsentiert. Anhand einer Fallstudie wird exemplarisch der Ablauf der Anwendung und Berechnung des Modells dargestellt und eine konkrete Nutzen- und ROI-Bestimmung vorgenommen und diskutiert, sodass Unternehmen diese für die eigene Nutzenbewertung/ ROI-Bestimmung ihrer PM-Implementierung/ ihres PM-Ansatzes bzw. geplanter Investitionen nutzen können. Marc Lappe, Konrad Spang Der Beitrag präsentiert ein Modell für die Ermittlung des ROI von Projektmanagement. Gegenüber existierenden Ansätzen wird ein holistischer Nutzenansatz zugrunde gelegt. Auf Literaturbasis wurden qualitative und quantitative Nutzendimensionen für Projektmanagement ermittelt, die sowohl die Projektals auch die Organisationsebene abdecken. Diese werden entsprechenden Kostendimensionen für den Betrieb und für die Weiterentwicklung des Projektmanagementansatzes gegenübergestellt. Anhand einer Fallstudie wird exemplarisch der Ablauf der Anwendung und Berechnung des Modells dargestellt und eine konkrete Nutzen- und ROI-Bestimmung vorgenommen und diskutiert. Diese kann Unternehmen als Orientierung dienen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 23 Optimierung“ bezeichnet. Sie lassen sich ebenfalls in Prozess-, Personal- und Infrastrukturkosten gruppieren. Ferner werden durch die PM-Implementierung bzw. den PM-Ansatz Vorgaben hinsichtlich der Art und Weise des Projektmanagements der einzelnen Projekte gemacht. Projektmanagementkosten, die bei den Projekten anfallen (z. B. für Projektleitung, Statusmeetings, Lenkungsausschüsse), werden nachfolgend als „Institutionalisierte PM-Kosten der Projekte“ bezeichnet [6, 26]. b) Nutzen von Projektmanagement: Projektmanagement entfaltet einen Nutzen, der als seine Erfolgswirkung auf Ergebnisgrößen betrachtet werden kann. Die ökonomisch wirksamen Effekte lassen sich allgemein in qualitative sowie quantitative Effekte unterteilen. Die quantitativen Effekte wiederum lassen sich in direkt monetär quantifizierbare Größen (hier: Kosteneinsparungen, Effizienz- und Rationalisierungsgewinne) und indirekt monetär quantifizierbare Größen (Zeitgrößen) unterscheiden, welche hier als Struktur dienen [6, 18, 26]. Um aus der Vielzahl der in der Literatur genannten Aspekte relevante Nutzendimensionen zu ermitteln, wurden ausgehend von Quellen, die sich dediziert mit der Erfolgswirkung von Projektmanagement befassen, per Inhaltsanalyse mögliche Nutzendimensionen extrahiert, diese anschließend codiert und per Frequenzanalyse ausgewertet. Als relevante Nutzengruppen mit höchster Häufigkeit der Nennungen in den ausgewerteten Literaturbeiträgen konnten so ermittelt werden (rel. Häufigkeit der Nennungen in Klammern): Systematik (23 %), Wettbewerbsfähigkeit (17 %), Transparenz (16 %), Mitarbeiterzufriedenheit/ Mitarbeitermotivation (9 %), Zeiteinsparung/ Termintreue (9 %), Kosteneinsparung/ Kostentreue (8 %), Effizienz (7 %), Kundenzufriedenheit/ Kundenorientierung (7 %), Rationalisierung (5 %). c) Return on Investment: Durch den Vergleich von Kosten von Projektmanagement versus Nutzen von Projektmanagement lässt sich die Vorteilhaftigkeit bzw. der Return on Investment von Projektmanagement greifbar machen. Der ROI von Projektmanagement ergibt sich als ROI von PM = Netto-Nutzen von PM - 1 Kosten des PM Die Kosten von Projektmanagement gemäß Tabelle 1, welche hier erfasst werden, liegen in der Einheit EUR vor und sind somit direkt im Unternehmen ermittelbar. Anders verhält es sich bei der Bestimmbarkeit des Nutzens. Hier lassen sich die qualitativen Dimensionen, wie unter anderem Systematik und Transparenz, in der Regel nicht direkt, sondern nur unter Zuhilfenahme von Indikatoren bestimmen. Die hier genannten Indikatoren dienen als Anhaltspunkte, die aus der Literatur extrahiert, jedoch nicht weiter geprüft wurden. Die Wertausprägungen der Nutzendimensionen werden als Niveau zwischen (1 - sehr niedrig) und (10 - sehr hoch) erfasst [19]. Da den Werten keine Messeinheit zugrunde liegt, müssen die Indikatoren gewichtet in die Nutzendimensionen eingehen. Die Nutzendimensionen selbst gehen wiederum gewichtet in den zusammengefassten qualitativen Nutzen ein. Als Nettonutzen wird die Veränderung des Nutzenniveaus bzw. die Nutzensteigerung zwischen zwei Betrachtungszeitpunkten bezeichnet. Bestimmung des ROI von Projektmanagement am Praxisbeispiel Die Nutzenbzw. ROI-Bestimmung von Projektmanagement wurde am Beispiel eines Versicherungsunternehmens durchgeführt, das Projektmanagement institutionalisiert vor ca. zehn Jahren eingeführt hat. Begleitet durch den Aufbau eines Projektmanagement Office, wurden eine einheitliche PM-Methodik erarbeitet, grundlegende PM-Prozesse zur Projektbeantragung, zum Ressourcenmanagement, Change Management, Projektabschluss sowie für das Projektportfoliomanagement (Priorisierung, Kapazitätsmanagement) definiert und im Unternehmen etabliert. Darüber hinaus wurde ein Schulungsprogramm eingeführt, das eine zielgerichtete Ausbildung von Projektmitarbeitern und Projektleitern ermöglicht und nach Absolvierung relevanter Schulungen in einen „Projektführerschein“ mündet. Parallel wurde mit dem Projektmanagement Office eine Aufbauorganisation geschaffen, die hauptamtlich den PM-Ansatz im Unternehmen verantwortet, pflegt und weiterentwickelt. Die Projektmanagementimplementierung wurde für die ROI-Bestimmung über einen Zeitraum von neun Jahren betrachtet und begleitend wurden 260 Projekte, die im gleichen Zeitraum durchgeführt wurden, hinsichtlich Kosten-, Aufwands- und Termineinhaltung sowie Zielerreichung untersucht. Im Unternehmen wurden die Kosten gemäß Tabelle 1 über das Controlling und Rechnungswesen als Kostenstellenkosten des Projektmanagement Office bzw. als Projektkosten im Falle von Investitionen in Optimierungsmaßnahmen erfasst. Als Kosten der PM-Organisation wurden so Kosten des Betriebs des Projektmanagements 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 24 WISSEN Abb. 1: ROI-Modell von Projektmanagement (eigene Darstellung) PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 24 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 25 Kosten des Projektmanagements Nutzen des Projektmanagements Kosten der PM-Organisation Prozesskosten ❑ Kosten für die Erstellung von Prozessbeschreibungen, Methoden, PM-Handbüchern ❑ Maßnahmen zur Etablierung der Prozesse, Methoden im Unternehmen ❑ Beratungskosten ❑ Prozessbetriebskosten für das Projektmanagement, falls nicht über Personalkosten zugeordnet ❑ Governancekosten ❑ Gremienkosten Personalkosten ❑ Personalkosten für PMO-Mitarbeiter als Einheit für Betrieb der PM-Infrastruktur ❑ Personalkosten für PMO-Mitarbeiter als Institution für PM-Methoden, -Standards und Governance ❑ Personalkosten für PMO-Mitarbeiter als Beratungs- und Unterstützungsfunktion für Projekte ❑ Personalkosten für PMO-Mitarbeiter als verantwortliche Stelle für das Projektportfoliomanagement ❑ Aus- und Weiterbildungskosten für Projektmitarbeiter, Projektleiter, Management sowie PMO-Mitarbeiter mit PM- Bezug Infrastrukturkosten ❑ Arbeitsplatzkosten für Mitarbeiter eines PMO ❑ Hardware- und Softwarekosten (Lizenzgebühren, Wartungskosten) für PM-Software Qualitativ Systematik ❑ Verbesserte Planungs- und Prognosequalität ❑ Klare, standardisierte Prozesse, Vorgehensweisen, -methoden und Tools ❑ Verbesserte Projektsteuerung und Multiprojektkoordination ❑ Bessere und frühzeitigere Erkennung von Gefahren und Risiken Transparenz ❑ Klare Verantwortlichkeiten/ Zuständigkeiten ❑ Verbesserter Informationsaustausch/ verbesserte Kommunikation ❑ Transparenz über Kapazitäten, Restaufwände, Budget Effizienz ❑ Weniger Abstimmungsprobleme ❑ Verbesserte Engpassoptimierung von knappen Ressourcen Wettbewerbsfähigkeit ❑ Verbesserte Geschäftsperformance ❑ Verbesserte Reaktion auf Geschäftschancen ❑ Verbesserte Marktpositionierung und Abgrenzung von Wettbewerbern ❑ Bessere Ausrichtung auf Unternehmensziele/ -strategie ❑ Verbesserter Know-how-Transfer/ verbessertes Wissensmanagement Mitarbeiterzufriedenheit/ -motivation ❑ Weniger Konflikte mit Mitarbeitern/ geringere Personalfluktuation ❑ Höhere/ zielgerichtete Mitarbeiterqualifizierung Kundenzufriedenheit/ -orientierung ❑ Höhere Kunden-/ Partnerzufriedenheit ❑ Höhere Kundenorientierung Investitionen in PM-Optimierung Prozesskosten ❑ Weiterentwicklung/ Ergänzung/ Ausbau von Prozessbeschreibungen, Methoden, Projektmanagement-Handbüchern ❑ Verfeinerung von Methoden, z. B. zur Aufwandsschätzung ❑ Maßnahmen zur Erweiterung des Geltungsbereichs des PM-Ansatzes Personalkosten ❑ Aus- und Weiterbildungskosten für Projektmitarbeiter, Projektleiter, Management sowie Mitarbeiter eines Projektmanagement Office im Rahmen eines dedizierten Qualifizierungsprogramms ❑ Kosten für eine PM-Zertifizierung Infrastrukturkosten ❑ Hardware- und Softwarekosten für PM-Software (bei Softwarewechsel, Releasewechsel) Quantitativ Kosteneinsparung ❑ Reduzierte Nachbesserungen, Fehlerkosten ❑ Verringerte Projektkosten Rationalisierung ❑ Verbesserte Personaleinsatzplanung Zeiteinsparung ❑ Pünktliche, schnellere Projektergebnisse und kürzere Time-to-Market ❑ Kürzere Projektlaufzeiten ❑ Verbesserte, schnellere Entscheidungsprozesse Inst. PM- Kosten der Projekte ❑ Planungskosten ❑ Überwachungskosten ❑ Verfahrens- und Koordinationskosten ❑ Gremienkosten Tab. 1: Kosten und Nutzen von Projektmanagement PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 25 in Form von Controlling- und Coaching-Aufwänden, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Portfolioboard-Sitzungen usw. als Prozesskosten erfasst. Als Personalkosten hingegen wurden Schulungskosten für PMO-Mitarbeiter erfasst. Anteilige Arbeitsplatzkosten für die PMO-Mitarbeiter wurden als Sachkosten auf eine separate Kostenstelle des Projektmanagement Office zusammengefasst und als Infrastrukturkosten berücksichtigt. Als Investitionskosten in die PM-Optimierung ergaben sich Kosten für die Erstellung eines PM-Handbuchs sowie Formulare für Projektantrag, Projektänderung, Projektabschluss und Statusbericht. Darüber hinaus ebenfalls datenbankgestützte Ansätze um Formularinhalte automatisiert zu verdichten und auszuwerten. Diese wurden als Prozesskosten zusammengefasst. Als Personalkosten konnten Aus- und Weiterbildungskosten für Projektmitarbeiter, Projektleiter, Management sowie Mitarbeiter eines Projektmanagement Office im Rahmen eines unternehmensweit aufgesetzten Qualifizierungsprogramms, bestehend aus verschiedenen, aufeinander aufbauenden Modulen, als Kosten für externe Schulungsunternehmen bzw. anteilige Personalkosten der Schulungsteilnehmer, eingehen. Als Infrastrukturkosten gingen ferner Kosten für die Verbesserung und Automatisierung des Berichtswesens für eine datenbankbasierte Lösung ein, mit der das bisherige Controlling über Excel abgelöst wurde. Als institutionalisierte PM-Kosten der Projekte sind anteilige Kosten für die Rollenausübung der Projektleiter/ Teilprojektleiter für Projektplanung, -durchführung, -controlling eingegangen. Zusammenfassend konnten die in Tabelle 2 dargestellten Kosten für die einzelnen Jahre ermittelt werden. Der Nutzen von Projektmanagement wurde zunächst qualitativ über die zuvor genannten Nutzendimensionen Systematik, Transparenz, Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz, Mitarbeiterzufriedenheit/ -motivation und Kundenzufriedenheit/ -orientierung bestimmt. Durch die Abteilung Unternehmensentwicklung wurden die Niveaus der einzelnen Dimensionen pro Jahr aus unternehmensinternen Metriken sowie Protokollen von vergangenen Strategie- und Unternehmenszielklausuren über eine zehnstufige Skala (mit 1 - sehr niedrig bis 10 - sehr hoch) ermittelt. So konnte ein Anstieg des Systematisierungsniveaus um 6 Punkte ermittelt werden, was unter anderem in Zusammenhang mit der Einführung eines PM-Handbuchs sowie der Etablierung eines Schulungsprogramms stehen dürfte. Das Transparenzniveau konnte ebenfalls um 6 Punkte gesteigert werden, was unter anderem mit den zuvor genannten Maßnahmen sowie der Einführung einer Datenbanklösung für schnellere Auswertungen und einen Gesamtüberblick über die Projektelandschaft stehen dürfte. Das Effizienzniveau konnte um 3 Punkte gesteigert werden, was unter anderem mit einer Straffung von vorhandenen Vorgehensweisen und Prozessen im PM und einer insgesamt verbesserten Engpassoptimierung von Personalressourcen gesehen werden kann. Das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit konnte um 2 Punkte gesteigert werden, wobei jedoch der Einfluss von ablauf- und aufbauorganisatorischen Veränderungen des PMs hierauf einen eher geringen Einfluss haben dürfte. Das Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit konnte um 1 Punkt gesteigert werden. Auch hier ist der Einfluss des PMs auf den Mitarbeiter nur eingeschränkt zu sehen, da die Mitarbeitermotivation vor allem auch von der Führungskultur und vom Arbeitsklima abhängt, ebenso wie von der Würdigung von Projekterfolgen durch Linienmanager. Die positive Veränderung erklärt sich unter anderem auch durch die Einführung eines PM-Qualifizierungsprogramms, welche für die Mitarbeiter ebenfalls einen „externen“ Marktwert besitzt. Das Niveau der Kundenorientierung konnte um 2 Punkte gesteigert werden. Der Verlauf erklärt sich im Unternehmen im Wesentlichen durch externe Effekte, wie die Einführung neuer Tarifmodelle, die sich auf die Absatzzahlen ausgewirkt haben. Zusammenfassend und im Vergleich zu weiteren Unternehmen zeigen sich hohe Nutzeneffekte insbesondere bei den Dimensionen Systematik und Transparenz, mäßige Nutzeneffekte für die Dimensionen Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung. Geringe Effekte zeigen sich für die Dimension Mitarbeitermotivation, was zunächst überrascht, jedoch mit dem begrenzten Einfluss auf den Mitarbeiter in Matrixorganisationen zu erklären ist. Der quantitative Nutzen wird durch die Auswertung der Projektdaten (260 Projekte) ermittelt. So werden für die Größe „Kosteneinsparungen“ vor allem Einsparungen resultierend aus besserer Planung/ Schätzung und straffem Projektmanagement und -controlling ermittelt. Diese zeigen sich in der Differenz zwischen Ist-Gesamtkosten und Plan-Gesamtkosten. In die Gesamtkosten fließen Sachkosten (hierunter fallen bezogene Dienstleistungen, Reisekosten, Seminar- und Weiterbildungskosten, Werbekosten sowie sonstige Sachkosten) und Investitionen (hierunter fallen Hardwareinvestitionen, Standard-Softwareinvestitionen, Spezial-Softwareinvestitionen, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Anschaffungsnebenkosten und geringwertige Wirtschaftsgüter) sowie Personalkosten ein. Die Plan-Gesamtkosten werden im Falle von Change Requests, die durch den Len- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 26 WISSEN Jahr 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Total Kosten der PM-Organisation (T € ) Investitionen in PM- Optimierung (T € ) Institutionalisierte PM- Kosten der Projekte (T € ) 8 20 200 31 40 306 49 44 343 65 43 357 67 42 351 71 58 357 72 86 422 71 99 426 72 105 399 505 537 3.161 Total (T € ) 228 377 436 465 460 485 579 596 576 4.203 Tab. 2: Kosten von Projektmanagement PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 26 kungsausschuss genehmigt worden sind, revidiert und bilden hier die Bezugsgröße. Als Rationalisierungseinsparungen werden im Wesentlichen eine optimierte Anordnung und Auslastung der verfügbaren Kapazitäten sowie die Reduktion von Bürokratieaufwänden durch einen schlanken PM-Ansatz verstanden. Durch den zielgerichteten Einsatz von Personalressourcen zeigen sich Rationalisierungsgewinne durch die Differenz aus (revidiertem) Plan-Aufwand und Ist- Aufwand (analog zu den Kosten). Die Aufwandsdifferenz, gemessen in Personentagen, wird monetarisiert durch Multiplikation mit dem internen Personalverrechnungssatz. Die Personalkosten sind zwar als wertmäßige Kosten in den Gesamtkosten bereits enthalten. Die hier erzielten Einspareffekte stellen jedoch zusätzliche kalkulatorische Gewinne dar, die sich in einer geringeren/ höheren Personalbindung (vom Einsatzvolumen her) in den Projekten zeigt. Bei geringerer Personalbindung entsteht dem Unternehmen ein Nutzen durch gewonnene Flexibilität im weiteren Personaleinsatz (z. B. Einsatz in einem nächsten Projekt, Erhöhung des Projektdurchsatzes), wohingegen eine höhere Personalbindung gegenüber der geplanten eine Einbuße an Flexibilität bedeutet, die zu kalkulatorischen Kosten führt, da bei gleicher Personalkapazität weniger Projekte durchgeführt werden können. Als Zeiteinsparung wird die Verkürzung von Projektlaufzeiten durch systematische Planung, Aufteilung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und deren zeitlich optimierte Anordnung verstanden. Zudem ergibt sich eine höhere Termintreue durch bessere Früherkennung von Risiken und Gefahren im Projektcontrolling. Die Zeiteinsparung zeigt sich am Vergleich von (revidierter) Plan- Projektdauer und Ist-Projektdauer in Tagen. Jeder Tag der ermittelten Zeitdifferenz wird gemäß dem „Times Saving Times Salary“(TSTS)-Verfahren [20] als Opportunitätskosten angesetzt. Hierzu wird eine Bonus-Malus- Regelung angesetzt, die davon ausgeht, dass an jedem durch ein verfrühtes Projektende „frei“ werdenden Tag das Projektteam alternativ an einem anderen Projekt arbeiten könnte. Die kalkulatorischen Kosten hierfür werden dem verfrüht beendeten Projekt „gutgeschrieben“. Im Falle des verspäteten Endes werden für jeden Tag der Terminüberziehung ebenfalls kalkulatorische Kosten für die zusätzliche Personalbindung „belastet“. Um einen Vergleichswert für die kalkulatorischen Personalkosten zu erhalten, wird die durchschnittliche Personalbindung (d. h. wie viele Mitarbeiter werden durchschnittlich pro Tag der Projektdauer eingesetzt) aus Ist- Aufwand zu Ist-Dauer berechnet. Die Zeiteinsparung ergibt sich dann monetarisiert als Differenz aus Ist-Dauer und (revidierter) Plan-Dauer, multipliziert mit der durchschnittlichen Personalbindung sowie dem internen Personalverrechnungssatz. Zusammengefasst ergibt sich der quantitative Nutzen gemäß Tabelle 3. Der ROI von Projektmanagement ergibt sich nun allgemein als N qu BW Nqn ROI von PM = BW K + BW I + BW p + BW K + BW I + BW p Hierbei fasst N qu den zuvor ermittelten gewichteten und kumulierten qualitativen Nutzen als gewichtete Nutzenniveauänderung zusammen. N qn entspricht dem kumuprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 27 MSc Project Management Der Studiengang wurde zukunftsorientiert entwickelt mit Führungskräften und Vorständen von großen und mittelständischen Unternehmen sowie Experten aus der Wissenschaft. __ Akademische Leitung: Prof. Dr. Heinz Schelle __Flexibel: 18 - 24 Monate berufsbegleitend __Projektmanagement mit unternehmerischer Kompetenz __Specials Internationale Projektarbeit: 4 Länder - 3 Kontinente Branchen- und funktionsbezogene Vertiefungsrichtungen __MBA & MSc: Zwei Titel mit dem ‘MBA ’ (akkreditiert) optional Upgrade akademisch fundiert & praxisorientiert mit Qualitätssiegel MSc Project Management Sie zeigen, was in Ihnen steckt! 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So ist die Differenz aus Plan- und Ist-Werten 11.402 Tage, was bedeutet, dass die Projekte 11.402 Tage länger gedauert haben als geplant. In der Detailbetrachtung zeigt sich jedoch, dass sich die Termintreue als Verhältnis zwischen Ist-Dauer und Plan-Dauer über den Betrachtungszeitraum sukzessiv verbessert (1,49 im Jahr 2002 zu 1,05 im Jahr 2010). Würde man davon ausgehen, dass ohne den Einfluss von PM die Termintreue auf dem Niveau von 1,49 verblieben wäre, wäre die Terminüberschreitung mit 22.032 Tagen annähernd doppelt so groß. In absoluten Zahlen zeigt sich zwar somit eine deutliche Terminüberschreitung, die jedoch ohne ein verbessertes PM deutlich größer gewesen wäre, wenn die Termintreue auf altem Niveau verblieben wäre. Somit schmälert der monetarisierte (Dis-)Nutzen in seiner Höhe den quantitativen Nutzen deutlich. Neben der einfachen Addition der Nutzenwerte ist es daher sinnvoll, die Gewichtung der Zusammensetzung des quantitativen Nutzens in Abgleich mit den Unternehmensdaten zu bewerten. Im Expertenworkshop zeigte sich, dass in der Wichtigkeitswahrnehmung des Unternehmens eine Schwerpunktbildung insbesondere auf 1. Qualität, 2. Aufwand und 3. Kosten liegt, jedoch nicht primär auf der Betrachtung von Terminen. Das rührt daher, dass sich das Unternehmen im Wesentlichen durch die Qualität der auf den Markt gebrachten Produkte von anderen unterscheidet. Daher müssen die Projekte eine entsprechend hohe Zielerreichung aufweisen (mit der gleichfalls Qualitätseigenschaften festgeschrieben werden), da diese maßgeblich für den Markterfolg sind. An nachgelagerter Stelle stehen Aufwand und Kosten. Die Termineinhaltung wird, außer bei regulatorischen Projekten mit gesetzlichen Auflagen, nicht bewertet. Der quantitative Nutzen wird daher so berechnet, dass lediglich Kosteneinsparungen (Gewicht 1,0) und Rationalisierung (Gewicht 1,0) eingehen und Zeiteinsparung (Gewicht 0) unberücksichtigt bleibt, um der individuellen strategischen Stoßrichtung des Unternehmens gerecht zu werden. In Abbildung 2 wird deutlich, dass der Barwert der Nutzenzahlungsreihe größer ist, als der der Kostenzahlungsreihe. Bis ins Jahr 2004 wächst der Nutzen deutlich stärker als die Kosten. Ab 2005 flacht der Nutzenzuwachs ab. 2007 und 2009 steigt der Nutzen dann wieder mindestens ebenso stark wie die Kosten. Der Nutzen ist hier als Differenz von Plan- und Ist-Werten definiert. In den Anfangsjahren der PM-Implementierung (2002 bis 2004) haben sich durch eine geringe Termin-, Aufwands- und Kostentreue der Projekte große Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten ergeben, die als Nutzenpotenzial „gehoben“ werden konnten. Insofern ist der Hebeleffekt der PM-Investition in diesen Jahren besonders hoch. In den Jahren ab 2005 steigt sukzessive die PM-Reife und es stellen sich Verbesserungen in Bezug auf die Termin-, Aufwands- und Kostentreue ein, sodass tendenziell die Abweichungen zwischen Plan- und Ist- Werten immer kleiner werden, was sich in einer abflachenden Nutzenkurve zeigt. Einzelne Großprojekte können den ermittelten Nutzen bei starken Abweichungen sogar negativ werden lassen (so die Umstellung des Vertragssystems mit einem Gesamtprojekt-Budgetanteil von 30 % im Jahr 2009). Da der Nutzen jeweils höher ist als die Kosten, ergibt sich insgesamt ein deutlicher Nutzenüberschuss. Die Berechnung des ROI ergibt mit 0,3264 eine positive Verzinsung von 32,64 Prozent, womit die Investition aus ökonomischer Sicht insgesamt vorteilhaft ist. Da der angesetzte Kapitalzins mit 0,08 angenommen wurde, ergibt sich eine höhere Verzinsung des Kapitals im Vergleich zur Alternativanlage bei einer Bank zu 8 Prozent. In Abhängigkeit vom gewählten Zinssatz ändert sich auch der ROI. So beträgt er für einen Zins von 3 Prozent (was derzeit ca. dem mittleren Kapitalmarktzins für zehnjährige Anleihen entspricht) noch 0,1814 und für einen Zins von 10 Prozent sogar 0,3851. Fazit Projektmanagement ist in der letzten Dekade in den meisten Unternehmen fester Bestandteil geworden und wird als zentrales Werkzeug zur Strategieimplementierung [15] und als komparativer Wettbewerbsvorteil betrachtet [16, 23]. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren fortsetzen, da zum Beispiel Themen wie das Innovationsmanagement, mit einer für Unternehmen wachsenden und langfristigen Bedeutung [12], zunehmend mit dem Projektmanagement - als Instrument der Umsetzung und Entwicklung von Innovationen zu Produkten - verzahnt werden [13]. Projektmanagement war und ist dabei verschiedenen Unternehmenseinflüssen aus- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 28 WISSEN Jahr 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Total Kosteneinsparungen (T € ) Rationalisierung (PT) Rationalisierung (T € ) Zeiteinsparung (Tage) Zeiteinsparung (T € ) 458 67 20 - 761 - 400 2.153 505 152 - 1.321 - 433 967 141 42 - 925 - 256 - 67 1.037 311 - 2.539 - 454 - 262 697 209 - 1.522 - 368 188 - 438 - 131 - 1.311 - 666 284 424 127 - 1.561 - 279 - 604 583 175 - 1.275 - 297 307 934 280 - 186 - 65 3.424 3.950 1.185 - 11.402 - 3.218 Total (T € ) 79 1.872 753 - 211 - 421 - 610 131 T € - 726 523 1.391 Tab. 3: Quantitativer Nutzen von Projektmanagement PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 28 gesetzt, die den Stellenwert und die Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen mal hoch ausfallen lassen, aber auch schrumpfen oder gänzlich wegbrechen lassen können. Neben externen Faktoren tragen insbesondere interne Faktoren (z. B. Wechsel im Management, Unternehmensübernahmen/ -verkäufe, Reorganisationen) und kontextbezogene Faktoren (z. B. Unternehmenspolitik, PM-Commitment der Organisation und Verantwortung für Projekte/ Projektergebnisse) dazu bei, dass Projektmanagement und die damit verbundenen Kosten in Unternehmen regelmäßig hinterfragt werden [3]. Typische Überlegungen hierbei sind: ❑ Lassen sich organisatorische Verantwortungen für PM-Aspekte (z. B. Einzelprojektmanagement und Multiprojektmanagement) aus verschiedenen Abteilungen organisatorisch bündeln? ❑ Ist der PM-Ansatz zu bürokratisch, überreguliert, erzeugt er zu viel Overhead? ❑ Ist die personelle Ausstattung einer Projektmanagementabteilung/ eines Project Management Offices zu hoch/ zu niedrig? ❑ Passt der Fokus des Projektmanagements noch zu aktuellen Herausforderungen des Unternehmens? Im Rahmen dieser Arbeit wurde daher ein Modell zur ROI-Ermittlung von Projektmanagement vorgestellt, das die Bewertung der PM-Implementierung/ des PM-Ansatzes bzw. damit verbundener Kosten für Initiierung, Erhaltung und Ausbau unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten (d. h. quantitativ) in Bezug auf die Projektebene sowie unter prozessualen und kontextuellen Gesichtspunkten (d. h. qualitativ) in Bezug auf die Organisationsebene ermöglicht. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 29 Abb. 2: ROI-Gewichtung des quantitativen Nutzens gemäß Unternehmensstrategie PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 29 Die Komponenten des Modells, das heißt die im Rahmen der ROI-Ermittlung zu betrachtenden Dimensionen, wurden aus der Literatur abgeleitet und im Rahmen eines Expertenworkshops in einem Versicherungsunternehmen (56,7 % Zustimmung) und Expertengesprächen in zwei weiteren Versicherungsunternehmen (90 % Zustimmung) bestätigt. Die ermittelten Nutzeneffekte zeigten sich in Veränderungen der den einzelnen Nutzendimensionen zugeschlüsselten Variablen im Zeitverlauf. Zur Erklärung der Nutzeneffekte konnte Projektmanagement bzw. der im Unternehmen praktizierte PM- Ansatz als Hauptexplanans (Rang 1) vor Einflüssen aus Unternehmenspolitik (Rang 2), Personalpolitik (Rang 3) und optimierten Verfahren außerhalb des PMs (Rang 4) im Rahmen einer Expertenbefragung ermittelt werden. Durch die Expertengespräche zeigte sich, dass die Nutzenwahrnehmung zwischen den Befragten sehr heterogen ist bzw. breit streut. So konnten als weitere Nutzendimensionen (jeweils mit einer Nennung) (verringerte) Abhängigkeiten der Projekte, Effektivität durch Priorisierung, einheitliche Spielregeln für alle Beteiligten, (verbesserte) Opportunitätsentscheidungen, (höhere) Planungsgenauigkeit, (verbesserte) Risikotransparenz, Verbesserung der Unternehmensführung, Reduktion der Anzahl nicht abgeschlossener Projekte, (höhere) Entscheidungsqualität und Verbesserung der PM-Kultur ermittelt werden. Die Nutzenentfaltung und -wahrnehmung hängt dabei, neben unterschiedlichen Blickwinkeln durch verschiedene Hierarchiepositionen und Aufgabenbereiche der Befragten, ebenfalls von unternehmenskontextuellen (u. a. der strategischen Ausrichtung, Wettbewerbsposition, Kundenbeziehung) und -kulturellen Aspekten (Organisations- und Führungskultur, Projektmanagementkultur - d. h. wie Projektmanagement im Unternehmen wahrgenommen und betrachtet wird) sowie nationaler Kultur ab [17, 5]. Bei der im Fallbeispiel vorgestellten ROI-Bestimmung wurde deutlich, dass die Höhe des ermittelten ROI abhängig ist vom gewählten Controllingansatz (d. h. welche Kosten- und Nutzengrößen fließen nach welchem Bewertungsansatz ein), vom Unternehmenskontext (d. h. der strategischen Zielsetzung, mit der einzelne Größen, z. B. Kosteneinsparung oder gegebenenfalls Zeiteinsparung, gewichtet werden) sowie vom zugrunde gelegten Zinssatz. Die kumulative Gegenrechnung von Kosten und Nutzen zeigte im Fallbeispiel zunächst keinen positiven ROI (< 0). Erst nach Anwendung einer gemäß der strategischen Unternehmenszielsetzung erfolgten Fokussierung auf Kosteneinsparung unter Auslassung von Termineffekten konnte ein positiver ROI (> 0) bestimmt werden, der zu einer Rendite von 1 : 1,33 EUR oder 132.646 EUR pro 100.000 investierten EUR führt. In die Berechnung fließen dabei auf der Nutzenseite Kosteneinsparungen (durch gestiegene Kostentreue), Rationalisierungseffekte (durch gestiegene Aufwandstreue) und Zeiteinsparungen (durch gestiegene Termintreue) ein, die wie beschrieben gewichtet wurden. Die ROI-Bestimmung für Projektmanagement in Unternehmen ist diffizil und setzt voraus, dass die hierfür benötigten Daten erfasst werden. So scheitert die ROI- Ermittlung in der Praxis regelmäßig an eben fehlenden Daten bzw. mangelndem Interesse an den möglichen Ergebnissen [17]. Ein mangelndes Interesse an konkreten ROI-Berechnungen wird neben einer gewissen Irrelevanz für rein projektorientierte Unternehmen (Projektmanagement ist hier Teil des Geschäftsmodells) ebenfalls durch die Angst vor Verantwortung und Messbarkeit bei den PM-verantwortlichen Stellen begründet, da hierdurch Erwartungen bezüglich der Realisierung von Einsparungen, Effizienzsteigerung, Kostenreduktionen und Nutzenrealisierung provoziert werden können [17]. Unternehmen, die diese nicht scheuen, können somit den Nachweis des Nutzens ihres PM-Ansatzes erbringen. ■ Literatur [1] Aubry, M./ Hobbs, B./ Thuillier, D.: Organisational project management: An historical approach to the study of PMOs. European Academy of Management (EURAM 2007) Conference. In: International Journal of Project Management, Jg. 26, Heft 1/ 2008, S. 38-43 [2] Aubry, M./ Hobbs, B./ Thuillier, D.: The contribution of the project management office to organisational performance. In: International Journal of Managing Projects in Business, Jg. 2, Heft 1/ 2009, S. 141-148 [3] Aubry, M./ Müller, R./ Hobbs, B./ Blomquist, T.: Project management offices in transition. IRNOP 2009 in Berlin. In: International Journal of Project Management, Jg. 28, Heft 8/ 2010, S. 766-778 [4] Brandt, T.: Erfolgsmessung im Projektmanagement. Wirkung und Nutzen sicher beurteilen. Symposion Publishing, 1. 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Anschrift Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH Gräfstraße 99 D-60487 Frankfurt am Main Autor Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang ist seit 2002 Inhaber des Lehrstuhls für Projektmanagement an der Universität Kassel. Vor seiner Berufung war er über 20 Jahre in Ausführung, Consulting und Projektmanagement von Infrastrukturprojekten tätig. Forschungsschwerpunkte liegen bei Projektoptimierung, Risikomanagement und partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in der Bau- und Automobilindustrie. Anschrift Universität Kassel Lehrstuhl für Projektmanagement D-34109 Kassel projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 31 Wichtigster Schwerpunkt in der Erwachsenenbildung 2012 ist das Thema „Projektmanagement“. Deutsche Firmen suchen im Augenblick dringend qualifizierte Mitarbeiter - vor allem Projektleiter (m/ w). Viele Projekte werden derzeit geplant und sollen die Unternehmenszukunft sichern. Schlüssel dazu sind geschulte Projektleiter (m/ w) und schnell handelnde Projektteams. Prolog-Trainer (m/ w) machen Ihre Teams fit in und an Echtprojekten ohne Schulungs- und Seminaraufwand: In Kick off-Meetings können Führungskräfte die Erfolge messen. Wir freuen uns auf Ihren Kontakt. Nicole Hobbie · Prolog GmbH · Georgstraße 76 · 26349 Jaderberg Telefon 04454 8221 · Fax 04454 532 · E-Mail: info@prolog.de · www.prolog.de Gelebtes Projektmanagement Prolog-Trainer: Berufserfahrung in Projektmethodik seit über 30 Jahren Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 31 1 Einleitung Neben dem Wettbewerb um Kunden befinden sich Wirtschaftsunternehmen im Wettbewerb um Investoren, die bereit sind, dem Unternehmen Kapital für Investitionen zur Verfügung zu stellen. Die Erwartungen dieser Investoren beziehen sich dabei auf ertragsstarke Produkte und damit eine risikoangemessene Eigenkapitalrendite. Dies bedeutet, dass die einzelnen Überschussquellen konsistent aufeinander abgestimmt und im Zeitablauf erfolgreich gemanagt werden müssen. Es bedarf also eines Steuerungskonzepts, das die Vorteilhaftigkeit des Kapitaleinsatzes aus Sicht der Eigenkapitalgeber misst. Genau hier leistet die wertorientierte Steuerung von Unternehmen einen unverzichtbaren Beitrag, da sie angibt, ob eine Handlungsalternative den Wert des investierten Kapitals erhöht, indem sie eine Rendite erwirtschaftet, die über den Opportunitätskosten des Kapitaleinsatzes liegt. Der Kapitalbedarf und das Risiko des Kapitaleinsatzes gehen also explizit in die Bewertung der Handlungsalternativen ein. Das Konzept der wertorientierten Steuerung richtet das Unternehmen somit strategisch unter Berücksichtigung des Wettbewerbs um Kunden an den Anforderungen des Kapitalmarktes aus und lenkt es optimal im Hinblick auf die Interessen der Eigenkapitalgeber. Die Führung eines Unternehmens im Sinne der wertorientierten Steuerung bedeutet also, alle unternehmerischen Entscheidungen allein nach der Zielsetzung „Maximierung des Unternehmenswertes“ zu treffen. Dabei entspricht der Unternehmenswert den aufsummierten diskontierten zukünftigen Cashflows, die das Unternehmen erwirtschaftet. Da durch Kostensenkungsprojekte ceteris paribus die Ausgaben in der Zukunft gesenkt und damit die zukünftigen Cashflows erhöht werden, wirken sich Kostensenkungsprojekte grundsätzlich steigernd auf den Unternehmenswert aus. Aus diesem Grund können Kostensenkungsprojekte als ein wesentliches Element der wertorientierten Steuerung betrachtet werden. Ziel dieses Aufsatzes ist es daher, den Wertbeitrag von Kostensenkungsprojekten zu ermitteln und daraus das Vorgehen bei einem erfolgreichen Management dieser Projekte abzuleiten - also Kostensenkungsprojekte aus dem Blickwinkel der wertorientierten Steuerung zu analysieren. 2 Wert von Kostensenkungsprojekten Das Ziel einer wertorientierten Unternehmenssteuerung besteht in der Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals (Shareholder Value). Dies bedeutet, dass alle Managemententscheidungen vor dem Hintergrund getroffen werden, den Marktwert des Eigenkapitals zu erhöhen. Damit ist in eindeutiger Weise festgelegt, ob Investitionsvorhaben überhaupt durchgeführt und inwieweit sie priorisiert werden. Die zentrale Formel zur Ermittlung des Shareholder Value beim Equity-Ansatz, die zur wertorientierten Steuerung verwendet wird, ist gegeben in der Form des folgenden Ausdrucks: T CF t RW T EK = Σ (1 + k) t + (1 + k) T + NBV, t = 1 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 32 WISSEN Erfolgreiches Management von Kostensenkungsprojekten Eine Analyse auf Basis der wertorientierten Steuerung Für den unternehmerischen Erfolg ist es entscheidend, neben einem wirksamen Marketing die internen Prozesse kostenoptimal zu gestalten. Daher kommt dem erfolgreichen Managen von Kostensenkungsprojekten eine besondere Bedeutung zu. Gleichzeitig steht mit der wertorientierten Steuerung ein Managementkonzept zur Verfügung, das sich sowohl in der wissenschaftlichen Theorie als auch in der unternehmerischen Praxis großer Aktualität erfreut. Im Folgenden soll daher eine Verbindung zwischen diesen beiden unternehmerischen Ansätzen aufgezeigt und ihre konsistente Anwendung im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens erläutert werden. Dabei soll ein Konzept zur Bewertung und Steuerung von Kostensenkungsprojekten auf Basis der wertorientierten Unternehmensführung vorgestellt werden. Philipp Pohl Die wertorientierte Steuerung von Unternehmen zeigt, ob eine Investition den Wert des investierten Kapitals erhöht, indem sie eine Rendite erwirtschaftet, die über den Opportunitätskosten des Kapitals liegt. Kapitalbedarf und Risiko des Kapitaleinsatzes gehen explizit in die Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen ein. Kostensenkungsprojekte sollen sich prinzipiell steigernd auf den Unternehmenswert auswirken. Deshalb können sie als ein Element der wertorientierten Steuerung angesehen werden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 32 wobei: EK: Wert des Eigenkapitals, T: Prognosezeitraum (Anzahl der Perioden), CF t : Cashflow to Equity der Periode t, k: Eigenkapitalkosten der Periode, RW T : Restwert des Bewertungsobjekts am Ende des Prognosezeitraums, NBV: Wert des nicht-betriebsnotwendigen Vermögens. Durch die Formel kommt zum Ausdruck, dass der Unternehmenswert grundsätzlich den aufsummierten diskontierten zukünftigen Cashflows entspricht. Der Restwert wird dabei als sogenannte ewige Rente modelliert, also durch die Diskontierung zukünftig konstanter Cashflows. Das nicht-betriebsnotwendige Vermögen beinhaltet diejenigen Vermögensgegenstände, die nicht zur Erwirtschaftung der zukünftigen Cashflows benötigt werden, und soll, da für die weiteren Überlegungen irrelevant, vernachlässigt werden. Der Wert eines Kostensenkungsprojekts kann nun direkt aus dieser zentralen Formel abgeleitet werden: Zuerst werden diejenigen Cashflows ermittelt, die das Unternehmen ohne entsprechende Kostensenkungsmaßnahmen zukünftig erwirtschaftet. Diese werden diskontiert und aufsummiert. Man erhält also den Unternehmenswert exklusive Kostensenkungsprojekt. Daraufhin werden die zukünftigen Cashflows unter Berücksichtigung der Kostensenkungsmaßnahmen berechnet und der entsprechende Unternehmenswert inklusive Kostensenkungsprojekt abgeleitet. Die Differenz der beiden Unternehmenswerte entspricht folgerichtig dem Wert des Kostensenkungsprojektes. Wir wollen nun den Wert des Kostensenkungsprojektes genauer analysieren und in seine Wertkomponenten zerlegen. Dafür verdeutlichen wir uns, dass bei der wertorientierten Steuerung die Eigenkapitalkosten in der Praxis überwiegend auf Basis des Capital Asset Pricing- Modells bestimmt werden, das im Wesentlichen auf den Zins einer sicheren Anlage, den Marktpreis des Risikos und die Kovarianz zwischen der betrachteten Aktie bzw. Investition und einem entsprechenden Referenzindex zurückgreift. Dabei wird zur Ermittlung des Zinses einer sicheren Anlage die durchschnittliche Rendite langfristiger Anleihen von Emittenten bester Bonität herangezogen. Zum Beispiel eignen sich hierfür Staatsanleihen mit entsprechend langer Restlaufzeit. Der Marktpreis des Risikos ergibt sich als Überrendite eines geeigneten Referenzindexes über den sicheren Zins hinaus. Für den deutschen Markt wird als Referenzindex üblicherweise der Deutsche Aktienindex (DAX) gewählt. Der Marktpreis des Risikos ergibt sich dann als die durchschnittliche Rendite des DAX abzüglich des sicheren Zinses. Schließlich ist die Kovarianz zwischen der betrachteten Aktie bzw. der Investition und dem gewählten Referenzindex zu berechnen. Diese ist noch mittels einer Division durch die Varianz des Referenzindexes zu normieren. Der normierte Ausdruck wird Betafaktor der Aktie bzw. der Investition genannt und gibt die entsprechende Volatilität in Bezug zum Referenzindex an. Die risikoadjustierten Kapitalkosten ergeben sich dann als Summe aus risikolosem Zins und mit dem Betafaktor multipliziertem Marktpreis des Risikos. Beim Capital Asset Pricing-Modell wird dabei zwischen dem systematischen und dem unsystematischen Risiko unterschieden. Das systematische Risiko ist dasjenige unternehmerische Risiko, das mit dem Risiko des verwendeten Referenzindexes korreliert. Dieses wird im Capital Asset Pricing-Modell durch die entsprechende Kovarianz gemessen und in der Berechnung der Eigenkapitalkosten berücksichtigt. Das unsystematische Risiko ist dagegen dasjenige Risiko, das nicht mit dem Risiko des zugrunde liegenden Referenzindexes korreliert. In der Modellwelt des Capital Asset Pricing- Modells wird dieses Risiko durch eine geeignete Diversifikation der Geschäftsaktivitäten aufgehoben und folgerichtig in der Berechnung der Eigenkapitalkosten vernachlässigt. Die Begriffe systematisches und unsystematisches Risiko sollen an einem Beispiel aus der Versicherungsbranche verdeutlicht werden: Bei Anwendung des Capital Asset Pricing-Modells in der Praxis zeigt sich, dass die Eigenkapitalkosten von Lebensversicherungsunternehmen höher sind als die Eigenkapitalkosten von Schadenversicherungsunternehmen. Da das Capital Asset Pricing-Modell lediglich den systematischen Anteil des Risikos misst und den unsystematischen Teil wegdiversifiziert, erscheint dieses Ergebnis plausibel: Lebensversicherungsunternehmen sind stärker vom Risiko der Kapitalanlagen - dem systematischen Anteil - abhängig als Schadenversicherungsunternehmen. Schadenversicherungsunternehmen wiederum sind stärker vom versicherungstechnischen Risiko - dem unsystematischen Teil - abhängig als Lebensversicherungsunternehmen. Die entsprechende Diversifikation wird dabei über ein heterogenes Markt- und Spartenportfolio des Versicherungsprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 33 Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 33 geschäfts erreicht. Da in die Betrachtungen aber nur der systematische Anteil des Risikos eingeht, müssen die Eigenkapitalkosten von Lebensversicherungsunternehmen über den Eigenkapitalkosten von Schadenversicherungsunternehmen liegen. Da das Risiko des Erfolgs der Kostensenkungsmaßnahmen grundsätzlich unabhängig vom systematischen Kapitalmarktrisiko ist, wird es als unsystematisches Risiko im Capital Asset Pricing-Modell durch ein heterogenes Markt- und Spartenportfolio wegdiversifiziert. Dies bedeutet, dass die auftretenden Betafaktoren und damit die Eigenkapitalkosten beim Unternehmen exklusive und inklusive Kostensenkungsprojekt identisch sind. Die Summe der diskontierten zukünftigen Cashflows kann also in periodisierte Cashflowdifferenzen der zukünftigen Jahre aufgeteilt werden. Es sind also zur Wertbestimmung eines Kostensenkungsprojekts die Cashflowveränderungen durch die entsprechenden Kostensenkungsmaßnahmen pro Jahr zu ermitteln. Diese sind dann zu diskontieren und aufzusummieren. Der Wert des Kostensenkungsprojektes zerfällt also in periodisierte Teilwerte auf Basis der Cashflowveränderungen. 3 Definition der Kostenziele Für den Erfolg eines Kostensenkungsprojekts ist es entscheidend, die angestrebten Kostenziele klar zu definieren. Wir wollen nun ausführen, wie dies auf Basis der wertorientierten Steuerung stringent geschehen kann. 3.1 Wahl der Kostendimension Grundsätzlich bieten sich für die Wahl der Kostendimension drei Erfolgsgrößen an: die absoluten Kosten, die relativen Kostenquoten und der Wertbeitrag im Vergleich zur Konkurrenz. Bei einem Vorgehen auf Basis von absoluten Kosten werden alle anfallenden Kosten eines Bereichs betrachtet und für diese Kostenziele festgelegt. Es werden also mittels der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung absolute Zielvorgaben gemacht, die erreicht werden müssen. Schwierigkeiten bereitet dieses Vorgehen aber dann, wenn sich das Unternehmen oder zumindest einzelne Bereiche des Unternehmens in einer Wachstumsphase befinden. Da bei entsprechenden Expansionsstrategien in der Regel auch die absoluten Kosten steigen, würde eine starre Zielvorgabe dieses Wachstum unmöglich machen. Daher kann ein Vorgehen auf Basis von relativen Kostenquoten gewählt werden. Hier werden die absoluten Kosten eines Bereichs zu den erbrachten Leistungen ins Verhältnis gesetzt. Es können also Kostenquoten in Bezug auf Material-, Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten aufgestellt werden. Dabei werden die Umsatzerlöse als erbrachte Leistungen zur Relativierung der absoluten Kosten verwendet. Nun sind auch Wachstumsstrategien realisierbar. Es muss nur grundsätzlich gelten, dass die Kosten je Bereich geringer steigen als die entsprechenden Leistungen. Allerdings wird bei diesem Vorgehen nicht berücksichtigt, wie viel Kapital bereitgestellt werden muss, um die vorgegebenen Kostenquoten zu erreichen. Es wird nicht differenziert, ob eine signifikante Kostenquotenreduktion mit einer hohen oder geringen Investitionsausgabe und einem entsprechenden Kapitalbedarf erzielt wird. Hier bietet sich das Vorgehen auf Basis des Wertbeitrages der wertorientierten Steuerung in idealer Weise an. Wie zuvor beschrieben, wird der Wert des Kostensenkungsprojektes berechnet und zum eingesetzten Kapital in Beziehung gesetzt. Ziel muss es sein, durch das Kostensenkungsprojekt Cashflowverbesserungen zu erwirtschaften, die die Eigenkapitalkosten des eingesetzten Kapitals decken, also eine risikoangemessene Eigenkapitalrendite zu erzielen. In dieser Situation ist der Wertbeitrag des Kostensenkungsprojektes stets positiv. Die wertorientierte Steuerung stellt also hinsichtlich der Zielvorgabe für Kostensenkungsprojekte eine wichtige methodisch stringente Vorgehensweise dar. Hier werden alle relevanten Aspekte - also die angefallenen Kosten in Bezug zu den erbrachten Leistungen auf Basis des notwendigen Kapitalbedarfs - berücksichtigt und konsistent aufeinander abgestimmt. In Erweiterung ist es natürlich stets möglich, alle betrachteten Wertekennzahlen allein für das Unternehmen oder mittels eines Benchmarkings im Vergleich zu relevanten Wettbewerbern zu untersuchen. 3.2 Einteilung der Unternehmenseinheiten Die wertorientierte Steuerung betrachtet das Unternehmen als Menge von strategischen Geschäftseinheiten. Dabei wird eine strategische Geschäftseinheit dadurch gekennzeichnet, dass eine Eigenständigkeit und Unternehmensrelevanz der Geschäftsaufgabe vorhanden ist, ein eigenes Management durch entsprechende Führungspersonen etabliert wurde, eindeutig identifizierbare Konkurrenten im Markt agieren und relative Wettbewerbsvorteile existieren. Zudem sollte eine relative Unabhängigkeit der Geschäftseinheiten untereinander zu beobachten sein. Strategische Geschäftseinheiten können beispielsweise auf Basis von Markt-Produkt-Kombinationen gebildet werden. Somit unterteilen strategische Geschäftseinheiten das Unternehmen in Bereiche, die aus Marktbzw. Kundensicht relevant sind und daher im Sinne der wertorientierten Steuerung von der Unternehmensführung gemanagt werden müssen. Folglich ist es für den Erfolg eines Kostensenkungsprojekts entscheidend, diese Sichtweise bei der Einteilung der Unternehmenseinheiten einzunehmen. Letztlich müssen alle strategischen Geschäftseinheiten eine über den Eigenkapitalkosten liegende Eigenkapitalrendite erzielen und somit Wert schaffen. Der zuvor diskutierte Wertbeitrag kann für jede strategische Geschäftseinheit berechnet werden. Hier sind jeweils die Cashflowverbesserungen je strategischer Geschäftseinheit zu ermitteln und zum Wert des Kostensenkungsprojekts pro Geschäftseinheit zu verdichten. Der Wert des gesamten Kostensenkungsprojekts setzt sich dann aus der Summe der einzelnen Werte pro Geschäftseinheit zusammen. Wichtig ist jedoch, dass jede strategische Geschäftseinheit ihre Wertvorgaben erfüllt. Nur so agieren die Einheiten selbstständig erfolgreich am Markt. Andernfalls kommt es zu einer wertmäßigen Quersubventionierung, die im Sinne der Kapitalgeber nicht optimal sein kann. Zur Operationalisierung können die Zielvorgaben der strategischen Geschäftseinheiten auf untergeordnete Bereiche heruntergebrochen werden. Somit werden die 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 34 WISSEN PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 34 Zielvorgaben für einzelne Abteilungen und Referate konkretisiert. Im Hinblick auf die Steuerungs- und Controllingprozesse im Unternehmen ist nun eine Ursache-Wirkungs-Abweichungsanalyse möglich, die es erleichtert, das Unternehmen zielorientiert zu führen. 4 Konzeptionelles Vorgehen zur Erreichung der Kostenziele Wir wollen nun erläutern, auf welche Art und Weise das strategische und operative Vorgehen zur Erreichung der Kostenziele in einem erfolgreichen Kostensenkungsprojekt erfolgen sollte. Wieder soll dies auf Basis der wertorientierten Steuerung geschehen. 4.1 Vorgehen bei der Zielentwicklung Ziele können entweder top-down vorgegeben oder bottom-up entwickelt werden. Beim Top-down-Ansatz setzt das Management konkrete Wertebzw. Kostenziele für die strategischen Geschäftseinheiten fest. Der Vorteil dieses Vorgehens ist eine klare hierarchische Anweisungskette, die das Gesamtziel auf Ebene des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten auf die untergeordneten Abteilungen und Referate verteilt. In der Praxis zeigt sich aber, dass eine effektive und effiziente Erarbeitung der konkreten Kostensenkungsmaßnahmen nur dann gelingt, wenn das erforderliche Fachwissen der Verantwortlichen in den entsprechenden Abteilungen und Referaten konsequent zur Analyse und Optimierung der Prozesse und Strukturen in den jeweiligen strategischen Geschäftseinheiten genutzt wird, um daraus Handlungsempfehlungen zur Kostensenkung abzuleiten. Werden die Ziele zu dominant von oben vorgegeben, ist oftmals zu beobachten, dass das Kostensenkungsprojekt in den unteren Hierarchiestufen auf große Akzeptanzbarrieren stößt. Die Kostensenkungsziele können dann nur über hierarchischen Druck und nicht auf Basis einer konstruktiven Zusammenarbeit erreicht werden. Beim Bottom-up-Ansatz werden die Wertebzw. Kostenziele von den unteren Hierarchiestufen aufgestellt. Dabei wird die aktuelle Kostensituation als Grundlage genommen. Darauf aufbauend werden mögliche Kostensenkungspotenziale ermittelt. Die so erhaltenen neuen Wertebzw. Kostengrößen werden bis auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten bzw. des Unternehmens aggregiert. Schließlich werden die ermittelten Wertebzw. Kostengrößen mit den zu erreichenden Zielen verglichen. Bei diesem Vorgehen werden alle Entscheidungsträger entlang der Hierarchiekette in den Prozess der Kostensenkung aktiv mit einbezogen. Dies schafft eine hohe Identifikation mit dem Kostensenkungsprojekt. Allerdings kommt es in der Praxis immer dann zu Problemen, wenn die erarbeiteten Kostensenkungspotenziale in Summe nicht ausreichen, um die notwendigen Wertebzw. Kostenziele zu erreichen. Da Kostensenkungspotenziale meist mit personellen Überkapazitäten verbunden sind, besteht außerdem die Gefahr, dass die Verantwortlichen der unteren Hierarchieebenen nicht rigoros alle Potenziale melden, um ihren Verantwortungsbereich zu schützen. Für die Praxis bietet sich also eine Kombination aus beiden Ansätzen an: Zuerst werden die untergeordneten Einheiten aufgefordert, alle denkbaren Einsparpotenziale zu melden. Diese werden dann bis auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten bzw. des Unternehmens aggregiert. Es wird geprüft, ob die genannten Potenziale ausreichen, um die Wertebzw. Kostenziele zu erreichen. Ist dies nicht der Fall, folgt eine zweite Runde zur Erarbeitung von Kostensenkungspotenzialen. Diese Schleife wird so lange durchlaufen, bis die geforderten Ziele erfüllt sind. Das vorgestellte Vorgehen zur Zielentwicklung basiert wiederum auf der aus der wertorientierten Steuerung bekannten Methodik zur Ermittlung der zukünftigen Cashflows. Auch hier werden in der Regel der Topdown-Ansatz und der Bottom-up-Ansatz kombiniert und die Cashflows einerseits strategisch vom Management und andererseits operativ auf Transaktionsebene geplant. Die konsistente Verbindung beider Ansätze gewährleistet dann eine optimale Planung. Bei der Zielentwicklung ist grundsätzlich zwischen Budgetzielen und Maßnahmenzielen zu unterscheiden. Budgetziele stellen die auf Basis der wertorientierten Steuerung ermittelten Kostenbudgets für die einzelnen Bereiche dar. Maßnahmenziele beinhalten die konkreten Handlungen und Aktionen, die durchgeführt werden müssen, um die aufgestellten Budgetziele zu erreichen. Dabei sind Budgetziele stets den Maßnahmenzielen übergeordnet. Entscheidend ist es, das geforderte Budget einzuhalten, die Maßnahmen beschreiben lediglich den Weg dorthin. Diese Unterscheidung ist sowohl bei der Zielentwicklung als auch beim Controlling zu beachten. Der Prozess hinsichtlich Wahl der Kostendimension, Einteilung der Unternehmenseinheiten und Vorgehen bei der Zielentwicklung ist in Abbildung 1 dargestellt. Dabei projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 35 … Abteilungen Wahl der Kostendimension Wertbeitrag relativ absolut Referate Strategische Geschäftseinheit n Strategische Geschäftseinheit 1 Unternehmen Kostensenkungsvolumen Budgetziele Maßnahmenziele Abteilungen Referate Abb. 1: Wahl der Kostendimension, Einteilung der Unternehmenseinheiten und Vorgehen bei der Zielentwicklung PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 35 wird deutlich, dass das Unternehmen mit seinen strategischen Geschäftseinheiten aus dem Blickwinkel der absoluten Kosten, der relativen Kostenquoten oder des Wertbeitrags betrachtet werden kann, um die entsprechenden Budget- und Maßnahmenziele zu formulieren. 4.2 Die Balanced Scorecard als Instrument der inhaltlichen Zielkonkretisierung Die inhaltliche Zielkonkretisierung wollen wir erneut auf Basis der wertorientierten Steuerung vornehmen. Zur Zielkonkretisierung werden wir die Balanced Scorecard verwenden. Im Rahmen der wertorientierten Steuerung nimmt die Balanced Scorecard eine Schlüsselrolle ein. Sie übersetzt die abstrakten Parameter der Unternehmenswertermittlung in steuerbare operative Größen. Damit wird das theoretische Ziel „Steigerung des Unternehmenswertes“ mit praktischen Handlungsfeldern im Unternehmen verknüpft. Konkret bedeutet dies, dass abstrakte Strategien mit messbaren Maßnahmen und Aktionen hinterlegt werden, finanzielle Ziele mit nicht finanziellen Zielen in Beziehung gesetzt werden und strategische Planungen operationalisiert werden. Dabei wird das Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Die Strategie des Unternehmens wird somit in stringenter Vorgehensweise mittels der Balanced Scorecard operationalisiert. Dabei werden aus der Strategie Unternehmensziele abgeleitet, die sich den Perspektiven Finanzen, Markt/ Kunde, Prozesse/ Systeme und Mitarbeiter zuordnen lassen. Diese Unternehmensziele bilden die Basis der Balanced Scorecard und werden durch klar messbare Erfolgskriterien hinterlegt. Nach der Implementierung und jährlichen Weiterentwicklung der Balanced Scorecard erfolgt ein Controlling, das direkt an die Geschäftsführung berichtet wird. Damit ist die Balanced Scorecard ein wertorientiertes, ausgewogenes Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für Entwicklung, Umsetzung und Controlling der Unternehmensstrategie. Dabei existiert die Balanced Scorcard grundsätzlich auf Ebene des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten. Wir wollen nun das Instrument der Balanced Scorecard in Bezug auf die inhaltliche Zielkonkretisierung bei Kostensenkungsprojekten anwenden, indem wir mögliche Budget- und Maßnahmenziele für die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard in der Praxis formulieren. In der Perspektive Finanzen wird es überwiegend Budgetziele geben. Diese können übergeordnete Wertvorgaben und Kostenbudgets auf Ebene des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten sein. Es kommt hierbei immer darauf an, das Unternehmen bzw. die strategischen Geschäftseinheiten als gesamtes betriebswirtschaftliches Objekt zu sehen und auf dieser Basis wertorientiert zu steuern. Es ergibt sich eine für die Kapitalgeber entscheidende direkte Verbindung zum Unternehmenswert und zur Unternehmenswertsteigerung. Als Maßnahmenziele werden zusätzlich übergreifende strategische Projekte für das Unternehmen bzw. die strategischen Geschäftseinheiten betrachtet. Denkbar sind hier Projekte zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten. Auf Ebene des Unternehmens ist dabei als übergeordnete Geschäftsstrategie das langfristige Markt-Produkt- Portfolio festzulegen. Es muss also analysiert werden, in welchen Märkten mit welchen Produkten das Unternehmen zukünftig wirtschaften wird. Auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten sind dann die jeweiligen Geschäftsaktivitäten in den entsprechenden Portfoliofeldern zu erläutern. Hier wird man die strategischen Aktivitäten beschreiben, die im betrachteten Markt in Bezug auf das jeweilige Produkt relevant sind. Die Perspektive Markt/ Kunde wird als Budgetziel das Werbebzw. Kommunikationsbudget enthalten. Mit Blick auf die Distribution sollten zusätzlich Budgets für die einzelnen Vertriebskanäle vorgegeben werden. Die Maßnahmenziele der Kommunikation ergeben sich aus einer eventuell erforderlichen Neuausrichtung der Werbestrategie. Hier kann es beispielsweise nötig sein, die Markenstrategie in Bezug auf die Möglichkeiten einer Einzelmarken-, Markenfamilien-, Dachmarken- und Mehrmarkenstrategie zu überdenken. Auch ist hier der Einsatz der Werbeträger mit Blick auf die relevanten Zielgruppen zu optimieren. Ein auf Basis der Wertbzw. Kostenorientierung festgestellter Neuausrichtungssbedarf führt dann zu konkreten Kostensenkungsmaßnahmen. Die Maßnahmenziele der Distribution lassen sich in der Optimierung der folgenden drei Teilbereiche konkretisieren: Erstens muss der Aufbau des Vertriebssystems, also die Auswahl einer geeigneten Absatzkanalstruktur, kosteneffizient durchgeführt werden. Hier muss eine effektiv arbeitende vertikale Struktur aus direktem und indirektem Vertrieb und eine entsprechende horizontale Struktur aus Anzahl und Art der Absatzmittler je Stufe gefunden werden. Zweitens muss der Einsatz der Verkaufsorgane, also die Steuerung der Absatzorgane, kostenorientiert gestaltet werden. Hier ist insbesondere die Entscheidung zwischen angestelltem bzw. selbstständigem Vertrieb in Abhängigkeit von der kritischen Absatzmenge zu treffen. Drittens muss die Gestaltung der Logistiksysteme, also die Überbrückung von Raum und Zeit durch Transport und Lagerung, gemanagt werden. Hier geht es darum, geeignete Transportsysteme abhängig von Transportkosten und Kostenauswirkungen auf andere Bereiche, Transportzeit und -frequenz, Zuverlässigkeit des Transports und Flexibilität bzw. Verfügbarkeit des Einsatzes sowie entsprechende Lagerhaltungssysteme abhängig von Lager-, Fehlmengen- und Bestellkosten zu finden. In allen drei Teilbereichen führt ein eventuell erkennbarer Reorganisationsbedarf zu konkreten Kostensenkungsmaßnahmen. Bei der Perspektive Prozesse/ Systeme bietet es sich an, die Bereiche der Wertschöpfung Material, Fertigung und Verwaltung zu unterscheiden. Folglich wird man als Budgetziele im Bereich Material das Einkaufsbudget differenziert nach einzelnen Rohstoffen, im Bereich Fertigung das Produktionsbudget differenziert nach einzelnen Produkten bzw. Produktionsprozessen und im Bereich Verwaltung Budgets für die betriebswirtschaftliche Querschnittsfunktion Organisation sowie die betriebswirtschaftliche Komplementärfunktion externes und internes Rechnungswesen festlegen. Ein weiteres wichtiges Budget ist darüber hinaus das Budget für die Informationstechnologie, differenziert nach Hard- und Software. Maßnahmenziele ergeben sich im Bereich Material aus der eventuell erforderlichen Reorganisation des Lieferantenportfolios und der Neuverhandlung der Lieferverträge. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 36 WISSEN PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 36 Im Bereich Fertigung wird man die Produktionsprozesse analysieren und gegebenenfalls optimieren. Hier wäre zu untersuchen, inwieweit sich Prozesse standardisieren, parallelisieren und automatisieren lassen. In diesem Zusammenhang kommt der innovativen Produktionstechnologie eine besondere Bedeutung zu. Im Bereich Verwaltung wird man ebenfalls über entsprechende Prozessanalyse- und Prozessoptimierungsansätze zu konkreten Kostensenkungsmaßnahmen kommen. Hier spielt die innovative Nutzung der Informationstechnologie eine besondere Rolle. Schließlich kann im Bereich der Informationstechnologie über das Outsourcing bzw. Insourcing der Anwendungsentwicklung und des Supports nachgedacht werden. Wichtig ist es, bei der Erarbeitung von allen Kostensenkungsmaßnahmen stets die Prozesssichtweise einzunehmen und auf Basis der Prozesskostenrechnung zu entsprechenden Optimierungsmöglichkeiten zu gelangen. Nur dieses Konzept sichert über die Bewertung einzelner Prozesse eine aus Sicht der Wertschöpfungskette und damit auf Basis der wertorientierten Steuerung fundierte Vorgehensweise. Die Perspektive Mitarbeiter umfasst alle personellen Handlungsfelder, die notwendig sind, um das Kostensenkungsprojekt erfolgreich durchzuführen. So wird man hier als Budgetziel das Personalentwicklungsbudget festlegen, das den Aufwand für Qualifikationsmaßnahmen widerspiegelt, die durchgeführt werden müssen, um die Mitarbeiter für die durch die Prozessveränderungen hervorgerufenen neuen Arbeitsanforderungen zu schulen. Ebenso wird man das Reorganisationsbudget definieren, also den Aufwand, der für Abfindungen und Übergangsregelungen für Personalfreisetzung aufgrund des Kostensenkungsprojektes entsteht. Als Maßnahmenziele werden alle Maßnahmen erfasst, die zur Qualifikation der Mitarbeiter ergriffen werden, damit diese die georderten prozessualen Effizienzsteigerungen realisieren können. Darüber hinaus sollten Maßnahmen zur kostenminimalen Personalfreisetzung festgelegt werden. Hier wird in der Regel ein entsprechender Sozialplan erarbeitet, der mit einem eventuell vorhandenen Betriebsrat verhandelt werden muss. Auf die beschriebene Art und Weise wird die Balanced Scorecard als Instrument der wertorientierten Steuerung ein entscheidendes Werkzeug zur inhaltlichen Zielkonkretisierung in Bezug auf Budget- und Maßnahmenziele des Kostensenkungsprojektes. 4.3 Integration in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte Nach der Erarbeitung der Ziele des Kostensenkungsprojektes ist es entscheidend, diese in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte zu verankern und damit eine hohe Verbindlichkeit zu schaffen. Dabei werden die erarbeiteten Budget- und Maßnahmenziele des Kostensenkungsprojektes als Ziele der Balanced Scorecard den Führungskräften als Zielvorgaben gesetzt. Nur bei Erreichen dieser Ziele wird ein entsprechender variabler Gehaltsbonus bezahlt. Wesentlich bei diesem Vorgehen sind ein hoher Messbarkeitsgrad der Vorhaben, um den Erfolg bzw. Misserfolg nachhalten und analysieren zu können, und eindeutig benannte Verantwortlichkeiten, um Verbindlichkeit zu gewährleisten. Damit erhalten die Budget- und Maßnahmenziele des Kostensenkungsprojektes eine hohe Bedeutung für das Arbeitsverhalten der Führungskräfte. Durch diese Integration der Ziele in die Zielvereinbarungen der Leitenden wird das Kostensenkungsprojekt im Unternehmen implementiert. 5 Controlling des Kostensenkungsprojektes Nach der Implementierung ist ein regelmäßiges Controlling des Kostensenkungsprojektes notwendig, um den nachhaltigen Erfolg zu sichern. Dieses wollen wir erneut auf Basis der wertorientierten Steuerung mittels der Balanced Scorecard durchführen. Dazu betrachten wir zuerst das Controlling der Balanced Scorecard. Hier werden die unterschiedlichen Ziele je Perspektive im Sinne der Ampelfarben Grün, Orange und Rot in Abhängigkeit vom Zielerfüllungsgrad eingefärbt. Aufgrund des kausalen Zusammenhangs der Ziele untereinander ist eine Ursache-Wirkungs-Analyse möglich. Das Management kann bei Nichterreichung eines übergeordneten Ziels sehen, welche untergeordneten Ziele dafür verantwortlich sind. Gleichzeitig wird das Unternehmen ausgewogen aus mehreren Perspektiven betrachtet. Damit ist eine nachhaltige wertorientierte Steuerung möglich. Auf diesem Vorgehen bauen wir nun das Controlling des Kostensenkungsprojektes auf. Da die hier relevanten Budget- und Maßnahmenziele bereits als Ziele der Balanced Scorecard verankert sind, können wir das Controlling der Balanced Scorecard direkt für das Kostencontrolling nutzen. Die oben genannten Vorteile eines Controllings mittels der Balanced Scorecard bleiben somit bestehen. Gleichzeitig erhalten wir eine Analyse, welche Budgets eingehalten und welche Maßnahmen durchgeführt wurden. Nun kann es vorkommen, dass ein Budget erreicht wurde, obwohl die zugehörigen Maßnahmen nicht oder nur teilweise realisiert wurden. Dies wird immer dann der Fall sein, wenn weitere, nicht in den verabschiedeten Maßnahmen enthaltene kostensenkende Effekte aufgetreten sind. Gleichzeitig kann es aber auch vorkommen, dass ein Budget überschritten wurde, obwohl alle zugehörigen PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 37 Maßnahmen umgesetzt wurden. Dies wird immer dann der Fall sein, wenn weitere kostensteigernde Effekte zu verbuchen waren. Da für den Wert des Unternehmens aber stets die kostenseitige Budgeterfüllung relevant ist, ist es entscheidend, dass die Budgetziele erfüllt sind. Die Maßnahmenziele zeigen lediglich den Weg dahin auf. Die Budgetziele sind also stets den Maßnahmenzielen übergeordnet. Das Controlling des Kostensenkungsprojektes können wir also stringent auf Basis der wertorientierten Steuerung aufbauen. Mit der Balanced Scorecard haben wir dazu ein wichtiges Instrument kennengelernt, das die Vorgehensweise beim Kostencontrolling mit dem Konzept der wertorientierten Steuerung verknüpft. Der Prozess hinsichtlich inhaltlicher Zielkonkretisierung und Controlling ist in Abbildung 2 gezeigt. Es wird deutlich, dass sowohl bei der Zielkonkretisierung als auch beim Controlling die Ziele der Balanced Scorecard stringent mit den Budget- und Maßnahmenzielen verknüpft sind. Beim Controlling der Budgetziele werden das Soll- Budget - dargestellt als Rechteck mit durchgezogener Linie - und das bereits verbrauchte Ist-Budget - dargestellt als schraffierte Linie - gezeigt. Somit lässt sich die prozentuale Ausschöpfung des Budgets erkennen. Beim Controlling der Maßnahmenziele werden alle geplanten Meilensteine aufgelistet und die bereits erreichten Meilensteine gekennzeichnet. Auf diese Weise ist der aktuelle Maßnahmenstand festzustellen. 6 Ausblick Wir haben in diesem Aufsatz erläutert, wie der Wert eines Kostensenkungsprojektes auf Basis der wertorientierten Steuerung bestimmt werden kann. Darüber hinaus haben wir ein Konzept entwickelt, wie Kostensenkungsprojekte im Sinne der wertorientierten Steuerung erfolgreich gemanagt werden können. Eine große Herausforderung beim Gestalten von Kostensenkungsprojekten auf Basis der wertorientierten Steuerung ist die konsequente Auseinandersetzung des Managements mit den Kostentreibern und Werteparametern des Unternehmens. Eine Einbeziehung der unternehmerischen Erfahrung des Managements in der Entwicklung und Anwendung der vorgestellten Instrumente bei Kostensenkung und Wertorientierung ist entscheidend. Die Instrumente, aufgefasst als reine Produkte der Arbeit von Controllingstäben, werden hingegen nichts bewirken. Durch die Verbindung von wertorientierter Steuerung und Kostensenkung werden die konsequente Ausrichtung des Unternehmens am Kapitalmarkt und die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im Hinblick auf die Kapitalbeschaffung stringent auf das Management von Kostensenkungsprojekten übertragen. In der Konsequenz kann also nur eine solche Steuerung von Kostensenkungsprojekten den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens am Kapitalmarkt sichern. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 38 WISSEN Budgetziel 1 Inhaltliche Zielkonkretisierung Controlling Referate Finanziell Markt/ Kunde Prozesse/ Systeme Mitarbeiter Mitarbeiter Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Budgetziel n … Maßnahmenziel 1 Maßnahmenziel m … Budgetziel 1 Budgetziel n … Ist Soll Maßnahmenziel 1 Maßnahmenziel m Ist Soll Meilensteine Meilensteine … Referate Finanziell Markt/ Kunde Prozesse/ Systeme Mitarbeiter Mitarbeiter Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Wertorientierte Steuerung Wertorientierte Steuerung Kostensenkungsprojekt Kostensenkungsprojekt Ziel Abb. 2: Inhaltliche Zielkonkretisierung und Controlling PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 38 Literatur Kostensenkungsprojekte: [1] Elben, H./ Handschuh, M.: Handbuch Kostensenkung - Methoden, Fallstudien, Konzepte und Erfolgsfaktoren. Weinheim 2004 [2] Probst, H.: Kosten senken leicht gemacht. Wer soll das bezahlen? Frankfurt 2004 [3] Weber, J.: Kostensenkung und Controlling. In: Zeitschrift für Controlling & Management, Jg. 49, Sonderheft 2005 Wertorientierte Steuerung: [4] Copeland, T./ Koller, T./ Murrin, J.: Valuation. Measuring and Managing the Value of Companies. New York 1994 [5] Kaplan, R. S./ Norton, D. P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997 [6] Rappaport, A.: Shareholder Value - Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart 1995 Schlagwörter Capital-Asset-Pricing-Modell, Controlling, Kostensenkungsprojekte, Shareholder Value, wertorientierte Steuerung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele Autor Der Autor Prof. Dr. Philipp Pohl hat Wirtschaftsmathematik an der Universität Karlsruhe studiert und im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg promoviert. Als Unternehmensberater bei einer internationalen Beratungsgesellschaft sowie als Assistent des Vorstands und Projektleiter bei einem großen Versicherungskonzern konnte er umfangreiche Erfahrungen im Management von Kostensenkungsprojekten sammeln. Er ist aktuell Professor in der Fakultät für Wirtschaft an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Karlsruhe. Anschrift Duale Hochschule Baden-Württemberg Karlsruhe Studiengang Wirtschaftsinformatik Erzbergerstraße 121 D-76133 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 97 35-9 62 E-Mail: Pohl@dhbw-karlsruhe.de Professional MBA Project & Process Management Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: 18 months part-time (blocked modules) Location: Vienna, Austria Next Start: October 2012 Contact: WU Executive Academy pmba_ppm@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at/ pmba PMBA_PPM projektmgmt-aktuell 116x297+5mm_2012_sw.indd 1 12.12.2011 16: 32: 41 ❑ ESI International GmbH ❑ Heidelberg School of Applied Project Management Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 39 2 Projektentscheidungen unter Unsicherheit Projekte finden zunehmend in dem oben beschriebenen globalen Umfeld statt und unterliegen damit voll der Veränderungsdynamik in einem stark vernetzten Umfeld. Damit wird eine Projektplanung und Projektabwicklung unter den Bedingungen weitgehend überschaubarer und im Zeitablauf stabiler Rahmenbedingungen immer seltener. Stattdessen müssen sich die Entscheider zunehmend auf einen Umgang mit Unsicherheit im Projektverlauf einstellen. Die bisherigen Berechnungsvorschläge zum Projektwertbeitrag bauen auf dem Shareholder Value-Modell nach Rappaport und damit auf einem Barwertmodell unter Annahme von Sicherheit auf. Dies greift natürlich zu kurz. Projektmanagement wurde hier ja geradezu als eine Methode eingeführt, die dazu geeignet ist, mit den zunehmenden Herausforderungen, die sich aus dem Umgang mit weltweit vernetzten und immer dynamischer ablaufenden Wirtschaftprozessen ergeben, umzugehen. Die hieraus resultierende Unsicherheit kann sich im konkreten Projektgeschäft in Form von Chancen und/ oder Risiken niederschlagen und muss somit bei der Berechnung von Projektwertbeiträgen berücksichtigt werden. Theoretisch korrekt werden Entscheidungen unter Unsicherheit unterschieden nach Entscheidungen unter Risiko und unter Ungewissheit [13]. Abbildung 4 gibt einen Überblick über die methodischen Konsequenzen für die Berechnung des Projektwertbeitrages. Aufgrund der Vielzahl wechselseitig vernetzter Projekteinflussfaktoren und der oftmals hoch dynamischen Projektumfelder werden in der Praxis eher selten sowohl alle möglichen Projektumfeldzustände als auch die zugehörigen Wahrscheinlichkeitsverteilungen bekannt sein. Aus diesem Grunde werden wir uns im Folgenden mit der Berechnung von Projektwertbeiträgen unter Ungewissheit beschäftigen. Dabei werden mit der Szenarioanalyse und mit dem Realoptionsansatz zwei ausgewählte Methoden näher dargestellt. 3 Methoden zum Umgang mit Ungewissheit im Projekt 3.1 Die Szenarioanalyse Mit der Szenariotechnik wird hier ein Ansatz vorgestellt, der dazu geeignet ist, die mit der Dynamik verbundene Unsicherheit der zukünftigen Projektentwicklung bei der Berechnung des Projektwertbeitrages zu erfassen. Die Szenarioanalyse kann dann zur Anwendung kommen, wenn künftige Projektzustände zwar nicht bekannt sind, aber doch Annahmen über mögliche zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten des Projektes getroffen werden können. Im Grunde wird mit der Szenarioanalyse ver- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 40 WISSEN Projektmanagement unter Unsicherheit - Die tägliche Herausforderung im Projekt, Teil 2 Projektmanagement ist zunehmend als Führungsfunktion zu verstehen. Damit muss Projektmanagement einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung und zur Steigerung des Unternehmenswertes leisten. Dabei reicht es nicht mehr aus, Projekte nach den Größen des magischen Dreiecks (Kosten, Zeit, Leistung) zu führen. Dementsprechend müssen auch neue Steuerungsgrößen im Projektmanagement eingeführt werden. In diesem Artikel wird mit dem Projektwertbeitrag eine Steuerungsgröße vorgestellt, die an die übergeordneten, wertsteigerungsorientierten Steuerungsgrößen eines Unternehmens anschlussfähig ist. Darüber hinaus wird diskutiert, wie die zunehmende Ungewissheit in Projekten mittels Szenarioanalyse und Realoptionsansatz bei der Berechnung des Projektwertbeitrages mit einbezogen werden kann. Der Transfer der theoretischen Betrachtungen in die Projektpraxis wird durch die Vorstellung des Value Navigators verdeutlicht. Hierbei handelt es sich um ein Szenariotool, das den Projektleiter bei der Berechnung von Projektwertbeiträgen unter Ungewissheit unterstützt. Dies ist die Fortsetzung des Artikels aus Heft 1/ 2012, S. 27 ff., der projektMANAGEMENT aktuell. Steffen Scheurer, Michael Ribeiro Projektmanagement als Führungskonzeption erweist sich als geeigneter Ansatz, um ein Unternehmen in der heutigen hochkomplexen Umwelt zu steuern. Mit dem Projektwertbeitrag wird eine Steuerungsgröße vorgestellt, die aus dem Wertsteigerungsmanagement abgeleitet den lebenszyklusorientierten Beitrag eines Projektes zum Unternehmenswert ausweist. Zudem werden mit der Szenarioanalyse und dem Realoptionsansatz zwei Methoden zum Umgang mit zunehmender Ungewissheit in Projekten vorgestellt und deren Einsatzmöglichkeiten diskutiert. Der praktische Einsatz von Szenarioanalysen für den Projektwertbeitrag wird abschließend anhand eines praktischen Tools verdeutlicht. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 40 sucht, eine Bandbreite möglicher und vorstellbarer Projektentwicklungen darzustellen. Dabei muss klar sein, dass es sich bei der Erstellung von Szenarien nicht um Zukunftsbilder handelt, die mit irgendeinem Wahrheitsanspruch gekoppelt sind, vielmehr wird versucht, eine „… Bandbreite möglicher Zukunftsentwicklungen auf der Basis alternativer, aber konsistenter Annahmebündel …“ aufzuzeigen [14]. Um die mögliche Bandbreite zukünftiger Entwicklungen, die sich mit zunehmendem Zeithorizont der Betrachtung in einem sich öffnenden Trichter immer weiter aufspannt, zu begrenzen, werden in der Regel Extremszenarien konstruiert. Bezogen auf die Erstellung von Projektszenarien bedeutet dies, dass mithilfe der wichtigsten Schlüsselgrößen im Projekt versucht wird, Aufschluss über mögliche zukünftige Entwicklungen des Projektes zu erlangen. Aus Sicht dieses Artikels interessiert nun vor allem die mögliche zukünftige Entwicklung des Projektwertbeitrages und damit vor allem die mögliche zukünftige Entwicklung der Projektwerttreiber, also jener Größen, die einen wesentlichen Einfluss auf den Projektwertbeitrag haben. Zur Erstellung von Projektwertbeitrags-Szenarien sollte in drei Schritten vorgegangen werden [15] (siehe Abb. 5). Mittels der Szenariotechnik können zwar keine sicheren Projektwertbeiträge berechnet werden, die Szenariotechnik zwingt aber methodisch bedingt dazu, systematisch mit der Ungewissheit umzugehen. Dies bringt den verantwortlichen Entscheidern einige Vorteile: ❑ Mittels der Szenarioanalyse kann eine möglicherweise auftretende Projektdynamik bei der Berechnung des Projektwertbeitrages berücksichtigt werden. ❑ Der durch die Methode abverlangte Konstruktionsakt zwingt alle Projektverantwortlichen zu einer systematischen Analyse aller wichtigen Projekteinflussfaktoren, insbesondere aber zur Analyse der Projektwerttreiber und ihrer möglichen Entwicklung. ❑ Es wird gleichzeitig klar, welche Entwicklungen nur schwer oder gar nicht einschätzbar sind. ❑ Implizite Annahmen der Entscheider müssen explizit gemacht und rational begründet werden. ❑ Es kommt zu einer Fokussierung auf die Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs. Bei der Anwendung dieser Methode liegt der eigentliche Zugewinn nicht darin, dass nun „sichere oder verlässlichere“ Projektwertbeiträge berechnet werden könnten. Vielmehr stellt die systematische Auseinandersetzung aller Projektbeteiligten im Laufe der Anwendung der Methode den eigentlichen Zugewinn dar. Es wird ein Kommunikationsakt unter den Projektverantwortlichen angestoßen, der im besten Fall zu einer Sensibilisierung auf die gemeinsame Zielverfolgung und zu einem gemeinsamen Verständnis in Bezug auf die wesentlichen Werttreiber des Projektes führt [16]. 3.2 Der Realoptionsansatz Mit dem Realoptionsansatz wird eine zweite Methodik vorgestellt, die dazu geeignet ist, eine zukünftig ungewisse Projektentwicklung bei der Berechnung des Projektwertbeitrages zu erfassen. Bislang wurde implizit davon ausgegangen, dass zum Entscheidungszeitpunkt alle Informationen von Beginn bis zum Ende des Projektes vorliegen oder mindestens über eine Szenarioanalyse projiziert werden können und dass sich im Projektverlauf keine wesentlichen Änderungen im Projekt mehr ergeben. Der Entscheider kann sich unter solchen Annahmen auf Basis der vorliegenden Cashflow-Planungen beziehungsweise der erstellten Szenarien zum Zeitpunkt des Projektstarts für oder gegen das Projekt entscheiden. Zu dieser Vorgehensweise gibt es eine Alternative, wenn die Möglichkeit besteht, die endgültige Projektentscheidung in die Zukunft zu verschieben oder in mehrere aufeinanderfolgende Teilentscheidungen aufzuteilen. In diesem Fall können die Chancen und Risiken, die sich erst mit einer Verbesserung der Informationslage zeigen oder aufgrund der angesprochenen Dynamik erst im weiteren Projektverlauf auftauchen, in die Bewertung eines Projektes mit einbezogen werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 41 Entscheidung bei Ungewissheit Entscheidung bei Ungewissheit Entscheidung bei Risiko Entscheidung bei Risiko Entscheidung bei Sicherheit Entscheidung bei Sicherheit Entscheidung bei Sicherheit Die zukünftigen Projektzustände sind vollst ändig bekannt. Die zukünftigen Projektzustände sind nicht bekannt, aber es können noch Wahrscheinlichkeitsverteilungen für deren Eintreten abgeschätzt werden. Die zukünftigen Projektzustände sind nicht bekannt, und es können keine Wahrscheinlichkeitsverteilungen für deren Eintreten abgeschätzt werden. Der Projektwertbeitrag kann als Entscheidungsgröße verwendet werden. Der Projektwertbeitrag muss unter Verwendung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen für die Cashflows berechnet werden. Bei der Berechnung möglicher Projektwertbeiträge können Szenarien oder/ und Realoptions ansätz e eingesetzt werden. Abb. 4: Konsequenzen von Unsicherheit für die Berechnung des Projektwertbeitrages Analysephase Projektionsphase Auswertungsphase • Identifizieren der wichtigsten Werttreiber des Projektes • Z uordnung von Zahlungsstromgrößen zu den Werttreibern • Abgrenzung von Verbundwirkungen mit anderen Projekten • D urchführung von Sensitivitätsanalysen im Hinblick auf die Projektwertreiber • Identifizieren der wichtigsten E influssgrößen der Projektwerttreiber • Analyse möglicher Entwicklungen der Haupteinflussgrößen • V erdichtung möglicher Entwicklungen zu Szenarien • Berechnung der Zahlungsstromkonsequenzen aus den Szenarien • Berechnung der Projektwertbeiträge der verschiedenen Szenarien • Darstellung des Raumes möglicher Projektwertbeiträge und Interpretation der Ergebnisse • P rüfung der Stabilität der Ergebnisse durch Einführung von Störereignissen und Variation besonders sensitiver Einflussfaktoren Abb. 5: Vorgehensweise zur Erstellung eines Projektwertbeitrags-Szenarios PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 41 Zudem kann auf neue Entwicklungen im Projekt oder im Projektumfeld entsprechend reagiert werden: Die Projektleitung kann bereits getroffene Entscheidungen revidieren und die ursprüngliche Strategie an die veränderten Umweltbedingungen anpassen [17]. Durch dieses Vorgehen ergeben sich zusätzliche projektspezifische Handlungsspielräume. Die Möglichkeit, das Projekt in eine Sequenz von Investitionsentscheidungen aufzuspalten und je nach Erfolg oder Misserfolg die weitere Vorgehensweise anzupassen, wird bei der bisher zur Berechnung des Projektwertbeitrages genutzten Kapitalwertmethode nicht berücksichtigt. Doch gerade diese Möglichkeit einer flexiblen Reaktion auf Umwelt- und Marktentwicklungen stellt in einer Zeit der zunehmenden Dynamik einen nicht zu unterschätzenden Wert dar, der bei der Bewertung eines Projektes zu berücksichtigen ist. Die Bewertung der Handlungsspielräume, die sich durch die unterschiedlichen Reaktionsmöglichkeiten ergeben, kann mithilfe des Realoptionsansatzes erfolgen. Beim Realoptionsansatz werden die Grundideen des Optionspreisansatzes der Finanzierungstheorie, bei denen Optionen handelbare Wertpapiere darstellen, auf „real (nonfinancial) assets“ übertragen [18]. Eine Option kann prinzipiell als Recht definiert werden, einen Vermögensgegenstand zu einem bestimmten Zeitpunkt (europäische Option) beziehungsweise während einer bestimmten Zeitspanne (amerikanische Option) zu einem bestimmten Preis zu erwerben beziehungsweise zu veräußern [19]. Bei einer Option handelt es sich lediglich um ein Recht, nicht aber um eine Pflicht. Der Wert einer Option setzt sich aus ihrem inneren Wert und aus ihrem Zeitwert zusammen. Dies gilt sowohl für eine Finanzoption als auch für eine Realoption. Hierbei ist der innere Wert des Projektes durch den Gegenwartswert der aus dem Projekt resultierenden Rückflüsse abzüglich des Gegenwartswertes der Projektinvestitionen zu berechnen. Hierbei handelt es sich somit im Kern um den Projektwertbeitrag. Allerdings muss der innere Wert des Projektes noch durch den Zeitwert der Option ergänzt werden, der sich aus den jeweiligen projektspezifischen Handlungsspielräumen ergibt. Genau bei der monetären Bewertung dieser Handlungsspielräume treten jedoch große Schwierigkeiten auf [20]: ❑ Da die Realoptionen erst im Zeitablauf bekannt werden, ist die Abschätzung der zu den verschiedenen Handlungsoptionen zugehörigen Cashflows äußerst schwierig. ❑ Realoptionen sind zumeist geteilte oder verbundene Optionen, bei denen verschiedene Inhaber das Recht zur Ausübung haben oder bei denen aus der Ausübung einer Option wieder Folgeoptionen entstehen. In Summe ist die praktische Bewertung von Realoptionen mittels theoretisch richtiger Modelle so aufwendig, dass sie sich in einer theoretisch korrekten Form in der Praxis kaum durchsetzen wird. Trotz der theoretischen und methodischen Schwierigkeiten sollten unseres Erachtens Wege für eine praktische Umsetzung des Realoptionsansatzes gesucht werden. Hierbei geht es nicht um die Berechnung eines theoretisch richtigen Wertansatzes für die Realoption, sondern um die Schaffung eines systematisierten gedanklichen Bezugsrahmens, mit dessen Hilfe ein Entscheider den Wert alternativer Projekthandlungsmöglichkeiten abzuschätzen lernt. Eine solche Heuristik zur Abschätzung des Optionswertes würde bereits einen Fortschritt in der Projektbewertung unter Ungewissheit bringen, in jedem 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 42 WISSEN es es Abb. 6: Vorgehensweise zur Erstellung einer Projektwertbeitrags-/ Optionswertmatrix [22] PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 42 Falle im Verhältnis zur vollständigen Vernachlässigung des Optionswertes. Slater/ Reddy/ Zwirlein haben eine solche Heuristik vorgelegt, die als Ausgangspunkt der weiteren Betrachtungen dient [21]. Die Autoren zeigen am Beispiel einer Neuproduktentwicklung, dass zu einer umfassenden Beurteilung dieser Investition die Berechnung des Kapitalwertes sinnvoll mit der Abschätzung des Optionswertes der Neuproduktentwicklung kombiniert werden kann. Slater/ Reddy/ Zwirlein gehen davon aus, dass sich beide Methoden zur Abschätzung des wirklichen Wertes der Projektalternative komplementär ergänzen. Die Entwicklung eines neuen Produktes stellt eine typische Projektaufgabenstellung dar. Projekte selbst können aus Wertsteigerungssicht als eine Investition aufgefasst werden. Insofern kann die Heuristik von Slater/ Reddy/ Zwirlein ohne Weiteres direkt auf die Bewertung von Projekten übertragen werden. Die Kombination beider Bewertungsverfahren nehmen die Autoren in einer Matrix vor. Auf der einen Dimension der Matrix wird die Attraktivität des Projektwertbeitrages abgetragen, auf der anderen Dimension die Höhe des Optionspotenzials des Projektes. Abbildung 6 zeigt die grundlegende Vorgehensweise zur Erstellung einer Projektwertbeitrags-/ Optionswertmatrix. Die Berechnung des Kapitalwertes sollte aus Sicht der Autoren unter Verwendung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen vorgenommen werden, um auf diesem Wege die gesamten Möglichkeiten der potenziell negativ oder positiv verlaufenden Entwicklungen des Projektwertbeitrages zu berücksichtigen. Voraussetzung dafür wäre allerdings, dass die zugehörigen Wahrscheinlichkeiten für die möglichen Projektentwicklungen bekannt sind oder mindestens methodisch sauber abgeleitet werden können. Alternativ kann hier unseres Erachtens auch mit Projektwertbeiträgen gearbeitet werden, die aus einer Szenarioanalyse gewonnen wurden. Die Abschätzung des Optionspotenzials erfolgt über einen Fragenkatalog, der vom Management mittels Brainstorming jeweils auf das betrachtete Projekt zugeschnitten werden muss. Dieser Fragenkatalog erlaubt in Kombination mit einer Ordinalskala die Einschätzung, ob das Projekt ein kleines, mittleres oder großes Optionspotenzial besitzt. Abbildung 7 zeigt einen Fragenkatalog zur Schätzung des Optionspotenzials einer Produktneuentwicklung. Als nächster Schritt wird das geschätzte Optionspotenzial in einer Neun-Felder-Bewertungsmatrix mit den berechneten Projektwertbeiträgen kombiniert (Abb. 8). Die Neun-Felder-Bewertungsmatrix bildet die Grundlage für den Umgang mit dem betrachteten Projekt: (1) Projekte im oberen rechten Eck sind die attraktivsten. Sowohl der Projektwertbeitrag als auch der Optionswert der Projekte spricht für weitere Investitionen in diese Projekte. (2) Projekte, die in der Mitte beziehungsweise im obersten linken Eck der Matrix liegen, würden aufgrund des unattraktiven oder mäßig attraktiven Projektwertbeitrages wohl eher nicht weiter verfolgt. In dieser Matrix zeigt sich jedoch ganz deutlich, dass ein mäßig attraktiver oder unattraktiver Projektwertbeitrag durch ein vergleichbar hohes Optionspotenzial aufgewogen werden kann, sodass diese Projekte möglicherweise doch umgesetzt werden sollten. Allerdings erfordert dies ein aktives Management der mit diesen Projekten verbundenen Optionspotenziale sowie eine laufende Beobachtung der sich mit zunehmendem Informationsgewinn verändernden Optionswerte. (3) Ein Rückzug beziehungsweise ein Unterlassen der Investition von vorneherein bietet sich bei allen Projekten an, die im linken unteren Eck eingeordnet wurden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 43 Optionswert positiv negativ 1. Das Potenzial für weiteres Wachstum aufgrund dieses Produktes/ dieser Technologie ist groß klein 2. Die Entwicklungskosten entstehen v. a. am Anfang des Projektes. nein ja 3. Das Projekt kann in kleinere Abschnitte mit Meilensteinen eingeteilt werden, an denen eine Entscheidung für oder gegen weitere Investitionen möglich ist. ja nein 4. Investitionen in Produktionskapazitäten und Marketing sind auf spätere Projektabschnitte konzentriert. ja nein 5. Es ist wahrscheinlich, dass Partner/ Kunden gefunden werden, welche die Wahrscheinlichkeit eines Projekterfolges erhöhen. ja nein 6. Es besteht die Möglichkeit, die Produktionskapazitäten zu minimalen Kosten anzupassen. ja nein Das gesamte Optionspotenzial dieses Projektes ist groß mittel klein Abb. 7: Optionspotenzialassessment [23] Langfristig, hohes Risiko Portfolioinvestition Investieren Investieren Investieren Nicht investieren Nicht investieren Beschränktes Potenzial Kurzfristig, geringes Risiko Unattraktiv Mäßig attraktiv Sehr attraktiv Klein Mittel Groß Optionspotenzial Projektwertbeitrag Abb. 8: Bewertungsmatrix [24] PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 43 Hier sprechen weder der Projektwertbeitrag noch die Optionswerte für eine Umsetzung dieser Projekte. (4) Anders sieht es bei Projekten mit kurzfristig geringem Risiko, hohem Projektwertbeitrag, aber geringem Optionswert aus. Es handelt sich um Projekte, die kurzfristig hohe Cashflows liefern, ohne große Investitionsnotwendigkeiten aufzuweisen. Diese Projekte sind damit natürlich interessant. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass ein Management realer Optionen gerade in Zeiten zunehmender Markt- und damit auch Projektdynamik klare Vorteile bietet: ❑ Projekte mit niedrigem Projektwertbeitrag würden wohl nicht realisiert, obwohl sich nicht selten mit zunehmendem Informationsgewinn vielfältige Handlungsoptionen eröffnen. ❑ Anstatt einer einmaligen Entscheidung für oder gegen ein Projekt und dies noch zu einem frühen Zeitpunkt, erlaubt der Realoptionswertansatz eine Zerlegung der einmaligen Entscheidung in eine Vielzahl von Teilentscheidungen. ❑ Teilentscheidungen können sukzessive immer dann getroffen werden, wenn sich weitere Informationen so weit konkretisiert haben, dass eine Abschätzung zukünftiger Handlungsoptionen möglich wird. ❑ Über ein aktives Management der realen Optionen kann der Projektablauf flexibel, entsprechend der sich verändernden Informationslage, gesteuert werden. Dies kann sowohl zu einer Begrenzung des Projektrisikos als auch zu einer Steigerung des Projektwertbeitrages führen. Allerdings sollte man sich bei der praktischen Nutzung des Konzeptes der Realoptionen immer der Subjektivität gewahr sein, die sich durch die hohen Bewertungsspielräume bei den Prognosen der eingehenden Parameter ergibt. Damit wird natürlich auch der Missbrauch von Realoptionen zur Rechtfertigung von wertvernichtenden Projekten möglich [25]. 4 Der Value Navigator - Ein Tool zum Umgang mit Ungewissheit im Projekt Mit dem Value Navigator wird im Folgenden ein Entscheidungstool vorgestellt, das dem Entscheidungsträger bereits ab der Angebotsphase eines Projektes hilft, die wesentlichen Projektwerttreiber und ihre Einflussfaktoren systematisch zu erfassen und zu analysieren. Dabei orientiert sich das Tool am Ablauf einer Szenarioanalyse. Darüber hinaus wurde eine Sensitivitätsanalyse zur Identifizierung der kritischen Projektwerttreiber integriert. Des Weiteren wurde auf die Visualisierung der Szenarioanalyse großer Wert gelegt. Die folgende Darstellung orientiert sich an den Phasen der Szenarioanalyse und zeigt, wie der Value Navigator zur Unterstützung der Entscheidungsträger in den jeweiligen Phasen eingesetzt werden kann. Analysephase In der Analysephase werden die Projektwerttreiber des Projektes identifiziert und in den Value Navigator eingebracht. Dies muss nicht bei jedem Projekt von Neuem erfolgen. Vielmehr können in einem Unternehmen Projekte, die nach ähnlichen Kriterien ablaufen, zu Projektklassen zusammengefasst werden. Als Vereinfachung für die Entscheidungsträger können dann für jede der Projektklassen die wesentlichen Projektwerttreiber der jeweiligen Phasen des Projektlebenszyklus im Value Navigator hinterlegt werden. Neben der Arbeitserleichterung stellt dies zugleich eine aktive Form des organisationalen Lernens dar. Die bereits voreingestellten Projektwerttreiber der jeweiligen Projektklasse werden dann in einem zweiten Schritt durch weitere projektspezifische Werttreiber ergänzt. Um die Entscheider bei der Identifikation der wichtigsten Projektwerttreiber zu unterstützen, bietet der Value Navigator eine Sensitivitätsanalyse an, mit der die 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 44 WISSEN Umsatz Herstellkosten Direkt zurechenbare Vertriebskosten Investition in Fertigungsanlagen Direkt zurechenbare F&E-Kosten (Lizenzen) Gemeinkosten Deckungsbeiträge GB (Kostenumlage) Verminderung des Umlaufvermögens Erhöhung des Umlaufvermögens Desinvestition in Fertigungsanlagen Investitionen Werkzeuge Desinvestitionen in Fertigungsanlagen (Dritte) Desinvestition Werkzeuge Desinvestitionen Werkzeuge (Dritte) 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 Abb. 9: Vergleich der Projektwerttreiber-Elastizitäten PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 44 Werttreiberelastizitäten des Projektwertbeitrages berechnet werden können. Die Elastizität ist das Maß für die Veränderung einer abhängigen Variablen im Verhältnis zur Veränderung der unabhängigen Variablen [26]. Diese Berechnung wird exemplarisch an der Umsatzelastizität des Projektwertbeitrages gezeigt. Es werden aus Darstellungsgründen die Absolutbeträge verwendet: Im Value Navigator können die errechneten Elastizitäten der Projektwerttreiber nebeneinandergestellt werden. Theoretisch mögliche Werte liegen zwischen 0 und 1. Je größer die Elastizität ausfällt, desto höher ist die Wirkungsintensität des betreffenden Projektwerttreibers in Hinblick auf den Projektwertbeitrag (Abb. 9). Die Projektwerttreiber mit den höchsten Elastizitäten verdienen sowohl in der Projektangebotsphase als auch im Laufe der späteren Projektabwicklung die höchste Aufmerksamkeit. Die Visualisierung der relativen Hebelwirkung der einzelnen Projektwerttreiber führt zu einer Sensibilisierung der Projektverantwortlichen und zu einer Fokussierung auf die wirklich wertbeitragsrelevanten Aktivitäten im Projekt. Die reine Hebelwirkung der Projektwerttreiber lässt allerdings noch keine Rückschlüsse auf die praktische Gestaltbarkeit dieser Werttreiber zu. Hierzu kann im Value Navigator im Rahmen einer erweiterten Sensitivitätsbetrachtung eine weitere Analyse durchgeführt werden. Dabei wird der Aufwand zur Beeinflussung einzelner Projektwerttreiber in Relation zu ihrer Elastizität gesetzt. Die Werttreiber werden nach den Dimensionen „Aufwand der Beeinflussung“ und „Handlungskomplexität“ in einer Matrix erfasst. Die „Elastizität“ wird mittels der Kreisgröße dargestellt, um so die Werttreiber zu identifizieren, bei denen der Aufwand einer Beeinflussung in einem sinnvollen Verhältnis zu ihrer Hebelwirkung steht (Abb. 10). Projektionsphase In der Projektionsphase geht es zunächst um die Erhebung der wesentlichen Einflussgrößen auf die Projektwerttreiber. Im Rahmen des Value Navigators werden die Einflussgrößen der Projektwerttreiber in einer separaten Tabelle erfasst. Ähnlich wie im Falle der Projektwerttreiber können auch hier die wichtigsten Einflussgrößen je nach betrachteter Projektklasse eines Unternehmens bereits voreingestellt werden. Zudem können hier die Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten hinsichtlich der Wirkungsweise und der Intensität der Wirkungen hinterlegt werden. Wenn sich die Entscheidungsträger auf eine bestimmte Abwicklungsstrategie des Projektes verständigt haben, sind die hierzu konsistenten Annahmebündel hinsichtlich der Entwicklung der Projektwerttreiber zu diskutieren. Dann müssen in einem weiteren Schritt die zu den jeweiligen Projektwerttreibern gehörigen Zahlungsströme für die unterschiedlichen Szenarien abgeleitet und auf der Zeitachse verteilt werden. Für den Fall, dass bei der Ableitung der Zahlungsströme auf Daten aus der Kostenrechnung zurückgegriffen wird, dürfen nur die projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 45 Umsatzelastizität des = l prozentuale Veränderung des Projektwertbeitrages l Projektwertbeitrages l prozentuale Veränderung des Projektumsatzes I Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Abb. 10: Aufwands-Elastizitäts-Matrix der Projektwerttreiber PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 45 zahlungsstromorientierten Kostenbestandteile berücksichtigt werden. Auswertungsphase Im Rahmen der Auswertungsphase werden im Value Navigator die absoluten Projektwertbeiträge für die unterschiedlichen Szenarien berechnet und visualisiert. Die Visualisierung erfolgt anhand eines Projektwertbeitrags-Cockpits, in dem zugleich die Abweichungen von den eigentlich erwünschten beziehungsweise geplanten Projektwertbeiträgen ausgewiesen werden können (Abb. 11). Im Value Navigator können unterschiedliche Szenarien modelliert und abgespeichert werden. Durch die Visualisierung der Szenarien ergibt sich für die Entschei- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 46 WISSEN Abb. 11: Berechnung der Projektwertbeiträge mit PWB-Cockpit Abb. 12: Akkumulierte diskontierte Free Cashflows im Szenariovergleich PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 46 der ein schneller und intuitiver Zugang für die anschließende Auswertung und Interpretation der Szenarien. Dargestellt wird der Verlauf der akkumulierten diskontierten Free Cashflows (Abb. 12). Darüber hinaus können die Projektwertbeiträge in Relation zu den Break-even-Zeitpunkten der diskontierten Free Cashflows dargestellt werden. Gesucht wird der Zeitpunkt, zu dem der Barwert der Projekt Free Cashflows gleich 0 ist. Dieser Zeitpunkt wird in der englischsprachigen Literatur als Discounted Payback Period (DPP) bezeichnet [27]. Damit wird die Projektperiode bezeichnet, in der die Investition(en) ins Projekt durch die Projekt Free Cashflows wieder eingespielt sind. Diese Kennziffer ist sowohl aus Risikoals auch aus Finanzierungsgesichtspunkten von Interesse. Der Value Navigator ermöglicht somit auf der Basis der berechneten und nach verschiedenen Kriterien aufbereiteten Szenarioergebnisse unterschiedliche Auswer- Abb. 13: Projektwertbeitrag - Discounted Payback Period-Matrix Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 47 tungen. Je nachdem welche Annahmen in den Aufbau der zugrunde liegenden Szenarien eingeflossen sind, können so unterschiedliche denkbare Projektsituationen miteinander ebenso verglichen werden wie die Auswirkungen unterschiedlicher Projektabwicklungsstrategien auf den Beitrag eines Projektes zum Unternehmenswert. Auf die oben dargestellte Projektwertbeitrags-/ Optionswertmatrix wurde im Value Navigator in seiner Basisversion bewusst verzichtet. Diese Funktion lässt sich kundenspezifisch aber jederzeit ergänzen. ■ Literatur/ Anmerkungen [13] Bamberg, G./ Coenenberg, A.: Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre. Verlag Franz Vahlen, München 1985, 22 f. [14] Bea, F. X./ Haas, J.: Strategisches Management. UTB, Stuttgart 2009, S. 311 [15] Vgl. Wilms, E. P.: Szenarien sind Systeme. In: Wilms, E. P. (Hrsg.): Szenariotechnik: Vom Umgang mit der Zukunft. Haupt Verlag, Bern 2006, S. 50 f. Und Bea, F. X./ Haas, J.: Strategisches Management. UTB, Stuttgart 2009, S. 313 [16] Vgl. Kosow, H./ Gaßner, R.: Methoden der Zukunfts- und Szenarioanalyse. Überblick, Bewertung und Auswahlkriterien. Werkstatt-Bericht Nr. 103 des Instituts für Zukunftsstudien und Technologiebewertung, 2008, S. 14 f. [17] Vgl. Koch, C.: Optionsbasierte Unternehmensbewertung: Realoptionen im Rahmen von Akquisitionen. Gabler Verlag, Wiesbaden 1999, S. 35 [18] Amram, M./ Kulatilaka, N.: Real Options: Managing Strategic Investment in an Uncertain World. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 1999, S. 6 [19] Vgl. Trigeorgis, L.: Real Options: Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation. The MIT Press, Cambridge 1996, S. 69 [20] Vgl. Kühn, R./ Fuhrer, U./ Jenner, T.: Reale Optionen. In: Die Unternehmung, 54. Jg., Heft 1/ 2001, S. 49 ff. [21] Vgl. Slater, S./ Reddy, V./ Zwirlein, T.: Evaluating Strategic Investments. In: Industrial Marketing Management, Heft 27/ 1998, S. 447 ff. [22] In Anlehnung an: Slater, S./ Reddy, V./ Zwirlein, T.: Evaluating Strategic Investments. In: Industrial Marketing Management, Heft 27/ 1998, S. 455 [23] In Anlehnung an: Slater, S./ Reddy, V./ Zwirlein, T.: Evaluating Strategic Investments. In: Industrial Marketing Management, Heft 27/ 1998, S. 454 [24] In Anlehnung an: Slater, S./ Reddy, V./ Zwirlein, T.: Evaluating Strategic Investments. In: Industrial Marketing Management, Heft 27/ 1998, S. 456 [25] Vgl. Kühn, R./ Fuhrer, U./ Jenner, T.: Reale Optionen. In: Die Unternehmung, 54. Jg., Heft 1/ 2001, S. 55 und die dort angegebenen Quellen [26] Vgl. Bea, F. X./ Helm R./ Schweitzer, M.: BWL-Lexikon. UTB, Stuttgart 2009, S. 93. Und ausführlicher: Ott, A. E.: Grundzüge der Preistheorie. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 1984, S. 134 ff. [27] Vgl. z. B. Brigham, E./ Erhardt, M.: Financial Management: Theory and Practice. South-Western College Pub., Cincinnati 2002, S. 508 Schlagwörter Analysewerkzeug, Projektwertbeitrag, Realoption, Szenarioanalyse, Unsicherheit, Value Navigator, Wertsteigerung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Prof. Dr. Steffen Scheurer ist Gründer und Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG. Seine wissenschaftlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmensführung, Controlling, Projektmanagement, HR-Strategien und Kompetenzmanagement. Er hat erst kürzlich zusammen mit Prof. F. X. Bea und S. Hesselmann das Lehrbuch „Projektmanagement“ in der 2. Auflage veröffentlicht. Seine Arbeits- und Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie, Multiprojektmanagement und Projektsteuerung sowie strategische Personalentwicklung. Prof. Scheurer ist Inhaber einer Professur für Rechnungswesen und Controlling an der Hochschule Nürtingen-Geislingen. Autor Dipl.-Phys. und MBA Michael Ribeiro ist seit sieben Jahren als Berater und Trainer in den Bereichen Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Unternehmensstrategie sowie Prozessmanagement schwerpunktmäßig in Entwicklung, Controlling und Vertrieb aktiv. Zuvor war er lange Jahre in der Siemens AG tätig und hat den EMEA-Vertrieb eines amerikanischen Systemanbieters geleitet. Michael Ribeiro hat sich als Project Management Professional (PMP ® ) und Senior Projektmanager (GPM) zertifiziert und hat Lehraufträge an verschiedenen Hochschulen. Anschrift der Autoren Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG Hauffstraße 9 D-72793 Pfullingen E-Mail: info@ub-scheurer.de www.ub-scheurer.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 48 WISSEN Jens Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 48 „Im Kaffeehaus“ Heiner Priesberg trifft sich mit Tobias Ehrlich in einem der Kaffeehäuser der Stadt. „Heute wollen wir darüber sprechen, wie man die in Projekten wirkenden drei Einflussbereiche ‚Menschen‘, ‚Aufgabenstellung‘ und ‚Organisation‘ messen, das heißt typisieren kann“, beginnt Ehrlich. „Seit unserem letzten Treffen habe ich eine ungefähre Ahnung, warum das Sinn machen könnte. Vielleicht gelingt es dir ja, mich zu überzeugen und mir sogar in meinem Projekt zu helfen“, entgegnet Priesberg immer noch leicht skeptisch. „Fangen wir bei den Menschen an. Sicherlich hast du schon beobachtet, dass man ähnliche Verhaltensmuster bei verschiedenen Menschen vorfindet. Was wir benötigen, ist eine Methode, diese Verhaltensmuster messen zu können“, setzt Ehrlich fort, „die Erforschung von Typologien zur Beschreibung des Temperaments eines Menschen geht im Prinzip auf die alten Griechen zurück. Aber erst durch C. G. Jung wurde das Thema methodisch aufgegriffen und von anderen bis heute weiterentwickelt. Moderne Typologien sind die Big Five-Typologie und die MBTI-Typologie mit den Erweiterungen nach Keirsey. Für Projekte ist Letztere am besten geeignet, da sie vier messbare, anschauliche Dimensionen besitzt. Sie beschreibt den Grundzustand eines Menschen folgendermaßen: extravertiert oder introvertiert (E-I-Dimension), faktenorientiert oder intuitiv (S-N-Dimension), rational oder einfühlend (T-F-Dimension), urteilend oder wahrnehmungsorientiert (J-P-Dimension).“ „Das ist ja schön und gut“, entgegnet Priesberg, „aber was hat das mit Projekten zu tun? “ „Ganz einfach“, antwortet Ehrlich, „gehen wir in die Praxis. Ich bin nicht umsonst mit dir in dieses Kaffeehaus gegangen.“ Ehrlich winkt dem Kellner zu. Der Kellner, ein junger Mann mit wachem Blick, kommt herbei. „Ich möchte ein Stück Kuchen“, ruft Ehrlich. Der Kellner stutzt und äußert sich nach einiger Zeit in seiner ruhigen Art: „Darf es etwas mit Schokolade oder Obst oder etwas Streuseliges sein? “ „Hm, das hilft mir jetzt auch nicht weiter“, antwortet Ehrlich. Der Kellner überlegt wieder eine Weile und ruft eine Kollegin hinzu. Eine jüngere Frau nähert sich sodann mit festen Schritten. Ohne eine Sekunde zu zögern, legt sie los: „Also meine Herren, wir haben Schwarzwälder Kirsch, Apfelkuchen, Pfirsichtorte und Nusskuchen. Mehr gibt es heute nicht.“ Sie wirkt ungeduldig und drängt auf eine rasche Entscheidung. Im projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 49 Jens Köhler Projektgeschichten und -fallstudien Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Teil 2: Im Kaffeehaus Mit diesem Beitrag wird eine Folge von fünf Projektgeschichten zur Hinführung zum Thema „Collective Mind Methode (CMM)“ fortgeführt (vergleiche dazu auch die Rezension in Heft 5/ 2011 der projektMANAGEMENT aktuell). Die Darstellung der Inhalte erfolgt anhand einfacher Beispiele. Der erste Teil wurde in Heft 1/ 2012 veröffentlicht, die Teile 3 bis 5 lesen Sie in den nächsten Ausgaben. Teil 1: Harte und weiche Faktoren: Unterschiede zwischen harten und weichen Faktoren. Herausarbeitung der drei wichtigsten Bereiche von weichen Faktoren im Projekt. Teil 2: Messbarkeit weicher Faktoren: Skizzierung der Wirkungsweise der MBTI-Typologie bei Menschen, Organisationen und Projekttypen. Teil 3: Projekttemperament und Projektteam: Die vier Projekttemperamente nach der Collective Mind Methode. Warum es wichtig ist, dass sich Projektteam und Stakeholder über das Projekttemperament einig sind. Eventuelle Differenzen geben Hinweise auf mögliche Schieflagen im Projekt. Teil 4: Der Collective Mind 1: Was ist der Collective Mind (CM), wie ist er aufgebaut und warum ist er so wichtig? Teil 5: Der Collective Mind 2: Wie der CM von den weichen Faktoren abhängt und wie durch einen stabilen CM die Erfolgsfaktoren erfüllt werden können. PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 49 Raum wirkt es ein paar Grad kühler. „Ich nehme den Schwarzwälder Kirsch“, schließt Ehrlich die Bestellung schnell ab. Nachdem Priesberg und Ehrlich wieder alleine sind, legt Ehrlich los. „Ich habe bewusst die Bestellung unkonkret aufgegeben. Der Kellner, nennen wir ihn Hans, wirkt wie ein introvertiertes, intuitives Temperament, das vermutlich nicht immer sofort entscheiden kann. Indizien dafür sind, dass er lange überlegt, bevor er spricht (I), eine eher abstrakte Antwort gibt, die sich mit Oberbegriffen beschäftigt (N). Seine Kollegin, nennen wir sie Lucy, dagegen wirkt extravertiert. Sie hat keine Berührungsängste, spricht sofort los (E). Weiter wirkt sie faktenorientiert, da sie die verfügbaren Kuchen auflistet (S), und schließlich macht sie auf mich einen entscheidungsfreudigen Eindruck (J) - jetzt siehst du, wie unterschiedliche Persönlichkeiten zusammenwirken: Sie können sich blockieren und zu keinem Ergebnis kommen (Hans und ich) und eine weitere Person kann wie ein Katalysator wirken und zum Ziel führen, in diesem Fall war das Lucy. Und du siehst eine weitere Parallele: In Projektsituationen herrscht häufig Zeit- und Leistungsdruck, sodass die Menschen in ihrem Grundzustand agieren. Wenn man im Vorfeld weiß, wie sich die Menschen in bestimmten Situationen verhalten, kann man sie gleich richtig einsetzen. Gehen wir jetzt zum Einflussbereich ‚Aufgabenstellung‘ über. Stell dir vor, Hans und Lucy haben die Projektaufgabe, einen neuartigen Kuchen zu entwickeln, der vielen Menschen schmecken soll.“ „O.k., ich weiß, worauf du hinauswillst“, unterbricht ihn Priesberg, „das Projekt ‚neuer Kuchen‘ bedarf also eines hohen Missionsgrades, um die Kunden für die neue Geschmacksrichtung zu gewinnen. Da man viele Menschen überzeugen muss, hat das Projekt ein extravertiertes Temperament in der MBTI-Dimension E-I.“ Die Diskussion nimmt an Fahrt auf und Ehrlich übernimmt wieder: „Und da das Kuchenrezept neu sein soll, benötigt das Projekt einen hohen Innovationsgrad, der durch die Intuition geliefert wird. Würde lediglich das alte Rezept abgeändert, dann bedeutet dies, Bekanntes zu übertragen. Das würde dann durch die Größe S angezeigt. Der Innovationsgrad wird also durch die S-N- Dimension bestimmt.“ Priesberg fällt ihm ins Wort: „Wenn das Rezept schließlich fertig ist, muss der Kuchen beworben werden. Dazu reicht es nicht aus, das Rezept mit allen Finessen zu erklären, sondern es müssen schmackhafte Werbebotschaften kreiert werden. Und hier sind wir beim Übermitteln der Botschaft, also beim Abstraktionsgrad, der in der T-F-Dimension zu vermitteln ist (hier F), da ein Geschmackserlebnis schlecht durch rationale Argumente dargestellt werden kann. Die passen besser zu Datenbanken.“ Priesberg seufzt, da er sich an sein Projekt erinnert fühlt. Ehrlich schaut ihn herausfordernd an: „Und wenn das Kuchenrezept bis zu einem bestimmten Zeitpunkt gefunden werden soll - die Werbeplakate sind bereits gedruckt -, dann benötigen wir einen passenden Zeitplan, das heißt einen hohen Managementgrad in der J-P-Dimension, ausgedrückt durch J (urteilend). Somit haben wir alle Dimensionen, um Projekte zu typisieren: Missionsgrad, Innovationsgrad, Abstraktionsgrad und Managementgrad, typisiert durch die bekannten MBTI-Gegensatzpaare.“ „Und als Letztes“, unterbricht ihn Priesberg, „lassen sich Organisationen wie dieses Kaffeehaus dann sicherlich genauso typisieren.“ Ehrlich antwortet kurz und knapp: „Ja, das stimmt, William Bridges hat ein entsprechendes Schema entwickelt, das auch auf dem MBTI basiert.“ Priesberg zögert plötzlich: „So ganz überzeugt bin ich nicht. Deine Einschätzungen von vorhin beruhten auf Beobachtungen und nicht auf Messungen.“ Ehrlich grinst: „Geeignete Fragebögen liefern die Signaturen für Menschen, Organisationen und Projekte. Unter der Signatur versteht man eine Kombination aus den vier genannten Dimensionen. Die Ergebnisse werden durch Beobachtungen ergänzt, manchmal gibt es Überraschungen. Wenn ich aber weiß, wie sich Menschen und Organisationen bevorzugt verhalten und welche Aufgabenstellung wie eingeordnet werden muss, dann habe ich einen wichtigen Schritt in Hinblick auf die Nachvollziehbarkeit der weichen Faktoren in Projekten gemacht. Beim nächsten Mal werden wir genau das auf deiner ersten Projektteamsitzung nachvollziehen“, schließt Ehrlich ab. ■ Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und dort promoviert. Seit 1999 ist er bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikationsprozessen. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen. Anschrift BASF SE GV/ WH-C6 D-67056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 50 WISSEN Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de Anzeige Mey PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 50 S ynchronisationsdienste funktionieren ganz einfach: Auf dem eigenen Rechner überwachen sie permanent bestimmte Dateiordner. Werden dort Dateien neu angelegt, geändert oder gelöscht, überträgt die Software diese Änderung auf einen zentralen Server. Änderungen, die den Server von anderen Geräten aus erreichen, werden außerdem penibel auf der lokalen Festplatte nachvollzogen. Auch heute noch sind Internetverbindungen auf Reisen nicht immer gewährleistet. Zudem dauert es selbst bei schnellen Verbindungen immer noch eine Weile, eine große Präsentation oder einen CAD-Plan zu übertragen. Hier spielen die Synchronisationsdienste ihre Stärken gegenüber einem zentralen Serverlaufwerk aus. Bei der Synchronisation werden die Daten immer auf der lokalen Festplatte vorgehalten. Falls der Rechner einmal offline sein sollte, merkt sich die Software die Änderungen, bis die Verbindung zum Server wieder steht. Dann überträgt sie diese automatisch an den Server und aktualisiert die lokalen Dateien mit den inzwischen eventuell auf anderen Geräten vorgenommenen Änderungen. Wieder daheim im Büro verfügt dann auch der Schreibtisch-PC über die unterwegs auf dem Notebook geänderten Daten. Weil das sowohl auf mehreren Geräten eines einzelnen Nutzers als auch zwischen mehreren Anwendern eines kleinen Teams klappt, wird die Synchronisation mit der Cloud zunehmend beliebter. Der Begriff „Cloud“ meint dabei allerdings nicht viel mehr als via Internet erreichbaren Speicherplatz. Eine Datensicherung gibt es gleich dazu: Wird das Notebook auf der Reise entwendet, ist der letzte Stand der Projektdaten dennoch auf dem zentralen Server in Sicherheit. Bleibt nur ein Haken: Möchte und darf man seine Daten öffentlich ins Netz stellen? Ganz öffentlich sicher nicht, daher werben fast alle Anbieter mit ihren Sicherheitsmaßnahmen. Die Übertragungswege werden beispielsweise meist verschlüsselt, doch was nützt das, wenn die Daten dann unverschlüsselt beim Anbieter liegen oder zumindest dessen Mitarbeiter Zugriff darauf haben? Was, wenn jemandem von außen der Zugriff auf diese Daten gelingt? Für die Teamdaten des Skatvereins mag das akzeptabel sein und auch bei der eigenen Musiksammlung kann jeder Anwender für sich persönlich entscheiden. Anders sieht es bei Projektdaten aus. Hier sind Geheimhaltungsvereinbarungen üblich. Die schließen oft ausdrücklich eine Weitergabe an Dritte, die nicht entsprechenden Vereinbarungen unterliegen, aus und verlangen nicht selten im Umgang mit den Daten entsprechende Sicherheitsmaßnahmen. Eventuell sind auch Personendaten betroffen und das Bundesdatenschutzgesetz greift. Da wird es schnell peinlich, wenn der Geschäftspartner beim Termin vor Ort auf dem Beamer mitbekommt, dass sein Projektplan soeben aus der Cloud geholt wurde. Dropbox Zu den bekanntesten Synchronisationsdiensten zählt der US-Anbieter Dropbox. Die Software ist für nahezu alle Desktop- und Smartphone-Systeme verfügbar und hat sich mittlerweile zu einem Quasi-Standard entwickelt: Weil Softwareentwicklern gute Möglichkeiten geboten werden, direkt auf die Dropbox-Server zuzugreifen, haben gerade die Anbieter von Smartphone-Anwendungen den Zugriff direkt in ihre Programme integriert. Die Möglichkeit, ein PDF auf das Smartphone zu laden, zu bearbeiten und wieder in der Dropbox zu verstauen, bieten heute viele Programme. Gerade auf Apples iPhones und iPads, die dem Anwender kein anwendungsübergreifendes Dateisystem bieten, hat sich Dropbox fast zum Ersatzdateisystem gemausert. Dropbox ist auf dem Desktop schnell installiert und richtet dann einen speziellen Ordner ein. Alles, was von nun an darin landet, wird mit der Cloud und allen weiteren angeschlossenen Geräten synchronisiert. Über den Webbrowser kann der Anwender anderen Nutzern Einladungen für einzelne Ordner senden, dann arbeitet man gemeinsam darin. Eventuelle Konflikte, wenn zwei Nutzer gleichzeitig an einer Datei arbeiten, löst Dropbox mit zwei entsprechend benannten Kopien der Datei. Es obliegt dann dem Nutzer, diese beiden Varianten wieder zusammenzufügen. Dropbox überträgt nur die geänderten Teile einer Datei über das Netz, sodass nach einer geänderten Titelfolie in einer 30-MB-Präsentation statt der kompletten Datei nur wenige Kilobyte über die Leitung gehen. Findet eine Dropbox-Installation im gleichen lokalen Netz eine weitere, bezieht sie neue Dateien wenn möglich direkt von dort, was die Internetverbindung entlastet. Dateien, die bereits auf dem Server liegen, werden nicht erneut hochgeladen - auch wenn sie bislang nur einem projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 51 Mey Mark Meyer PM-Software: Dropbox, TeamDrive, BoxCryptor In die Cloud? Aber sicher! Wer unterwegs ein Notebook und im Büro einen Desktop-PC nutzt, kennt das Problem - wo sind gerade die aktuellen Daten? Synchronisationsdienste wie Dropbox halten ganze Dateiordner auf mehreren Rechnern aktuell. Das funktioniert prima für Musik und Fotos, doch auch im Projektalltag werden die Tools beliebter. Dabei liegen die Daten oft schlecht geschützt auf den Servern der Anbieter. Heute die Geheimhaltungsvereinbarung beim Kunden unterschrieben und morgen die Daten in die Cloud gepustet - wie passt das zusammen? Zwei Vorschläge zur Abhilfe. PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 51 anderen Benutzer gehören. Im Test wurde beispielsweise die Installations-CD eines Office-Programms in wenigen Sekunden „hochgeladen“. Ganz offensichtlich hatten dies bereits andere User getan. Statt der kompletten Datei benötigte der Server damit nur noch die Information, dass eben genau diese Datei nun auch in der eigenen Dropbox lag. Verlässliche Prüfsummen schließen in solchen Fällen versehentliche Fehlzuordnungen aus. Alles in allem ist Dropbox eine extrem effiziente Synchronisationslösung. Das Programm werkelt unauffällig im Hintergrund und schont die Bandbreite der Internetverbindung. Gerade bei mobilen Verbindungen ist das ein echter Vorteil. Auch wenn mancher Anbieter hier rosarot malt, bleibt die Verbindung in der Praxis doch meist deutlich langsamer als im Festnetz und die Datenmenge ist mitunter selbst bei knapp dreistelligen Monatsgebühren noch auf ein Gigabyte begrenzt. Leider muss man den Dropbox-Mitarbeitern doppelt vertrauen: Zum einen, dass sie auf die Daten nicht selbst zugreifen, zum anderen, dass sie kompetent genug sind, ihre Server immer vor Angreifern zu sichern. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass zumindest der letzte Punkt infrage gestellt werden muss. BoxCryptor An dieser Stelle setzt BoxCryptor der Augsburger Acomba UG an. Einmal installiert, stellt die Software ein neues virtuelles Laufwerk zur Verfügung, etwa X: \. Alle dort abgelegten Dateien verschlüsselt das Programm dann und speichert sie in einem Ordner innerhalb der Dropbox. Falls gewünscht, werden sogar die Dateinamen codiert, sodass sich in der Dropbox statt Klartext wie „Entwurf Insolvenzantrag.docx“ nur noch eine Datei namens „3UP,en92QVsD31“ findet (Abb. 1). Für die Synchronisation der Dateien ist dann Dropbox zuständig. Weil nur die verschlüsselten Dateien in die Dropbox gelangen, sind sie dort vor Zugriffen Dritter gut geschützt. Wer mit anderen Geräten auf sie zugreifen will, muss auch dort BoxCryptor installieren und das entsprechende Passwort eingeben. Dann läuft die Synchronisation problemlos, die Verschlüsselung funktioniert unauffällig im Hintergrund und seit der Version 1.2.0.2 gehören auch die bis dahin merklichen Denkpausen bei der Arbeit im verschlüsselten Laufwerk der Vergangenheit an. Eine verschlüsselte Datei ändert sich jedoch oft auch dann erheblich, wenn nur eine Kleinigkeit geändert wurde und auch zwei identische Dateien sind nach der Verschlüsselung mit Dropbox durch unterschiedliche Anwender nicht mehr identisch. Dropbox effizienter Umgang mit der Internetbandbreite wird daher deutlich gehemmt. BoxCryptor verschlüsselt nur Daten, die im virtuellen Laufwerk liegen. Vorhandene Ordnerstrukturen gilt es also aufzubrechen. Wer aus seinem Projekteordner im Büro nur die aktuellen Projekte aufs Notebook synchronisieren möchte, muss die entsprechenden Ordner also verschieben. Soll später die Synchronisation beendet werden, wird der Ordner zurück an seinen alten Platz geschoben. Die gleichen Manöver müssen zwar auch Dropbox-Anwender vollziehen, für sie gibt es aber ein kleines Zusatzwerkzeug namens FolderSync, das diese Aufgabe mit zwei Mausklicks erledigt. Für BoxCryptor vermisst man es schmerzlich. TeamDrive Auch die Hamburger TeamDrive Systems GmbH verspricht mit ihrer Lösung TeamDrive weit mehr Sicherheit beim Cloud-Computing. Dies beginnt bereits mit der Wahl des Speicherplatzes. Anders als Dropbox kann TeamDrive auch auf private Server zugreifen. Im einfachsten Fall reicht sogar WebDAV-Speicherplatz, den viele Hosting-Anbieter sehr preisgünstig anbieten. So lässt sich der Anbieter des Cloud-Speicherplatzes unabhängig vom Hersteller der Synchronisationssoftware wählen - und das bei Bedarf für jeden Ordner individuell. Auch bei den Zugriffsrechten ist TeamDrive flexibler. Mit ihm können die Kollegen bei Bedarf auch nur lesenden Zugriff auf einen synchronisierten Ordner erhalten. Auch TeamDrive verschlüsselt die Daten vor der Übertragung auf den Online-Speicher. Anders als bei Dropbox und BoxCryptor funktioniert dies mit beliebigen Ordnern. Das ist im Alltag ungemein praktisch, weil die gewohnte Ordnerstruktur problemlos beibehalten werden kann. Wer andere Mitstreiter zu einem seiner Ordner einladen will, kann dies direkt aus der Client-Software heraus tun. In einer Liste zeigt das Programm alle aktuell synchronisierten Ordner an („Spaces“ genannt). Ein Mausklick und die E-Mail-Adresse reichen, um eine Einladung für den aktuell ausgewählten Ordner zu versenden. Selbst die Einladung kann optional mit einem Passwort gesichert werden, das dem Empfänger dann etwa am Telefon übermittelt wird. Insgesamt ist die Arbeit mit TeamDrive einfach und übersichtlich. Die aufgeräumte Administrationssoftware zeigt jederzeit alle derzeit synchronisierten Ordner - egal, wo die sich im Dateisystem befinden (Abb. 2). Lediglich einige kleinere Performance-Schwächen trüben den insgesamt sehr positiven Gesamteindruck. Schon ein korrigierter Tippfehler am Ende einer 20-MB-Präsentation führte im Test zu einem kompletten Upload. Dafür ist das Verschlüsselungskonzept überzeugend und einfach zu bedienen und die Benutzerrechteverwaltung hilft bei der Zusammenarbeit im Team. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 52 WISSEN Abb. 1: In der Dropbox nur Chaos - ohne die BoxCryptor-Software und das richtige Passwort ist mit den Daten nichts anzufangen. In Kürze ❑ Synchronisationsdienste halten Daten auf unterschiedlichen Geräten auf dem gleichen Stand. ❑ Einer der verbreitetsten Anbieter ist Dropbox, der in puncto Softwareangebot und Effizienz Maßstäbe setzt, bei der Sicherheit aber Wünsche offen lässt. ❑ Für sicherheitskritische Daten rüstet BoxCryptor eine Verschlüsselung der Dropbox nach; TeamDrive bietet von Grund auf eine vollständig verschlüsselte Synchronisation. PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 52 Mobile Nutzung Eine der größten Stärken der Dropbox ist das breite Angebot an Software, die mit ihr zusammenarbeitet. Ein am PC gescannter Artikel, der noch gelesen werden soll? Kein Problem mit der Dropbox - viele PDF-Reader, etwa für das iPad, können direkt auf Dropbox zugreifen. Das gelesene PDF wird, mit eventuellen Markierungen und Anmerkungen versehen, ebenfalls via Dropbox drahtlos in den passenden Ablageordner befördert und landet so wieder auf dem Büro- PC. BoxCryptor und TeamDrive stehen dahinter derzeit noch deutlich zurück. Die BoxCryptor- App kann zwar auf den verschlüsselten Speicher zugreifen, allerdings lassen sich nur Dateien ansehen. Noch bedauerlicher: Nicht alle heruntergeladenen Dateien lassen sich an andere Apps weiterreichen. Wer also eine Mindmapping-Software auf seinem Smartphone oder Tablet installiert hat, kann damit dennoch nicht auf entsprechende Dateien aus der Cloud zugreifen. Dropbox selbst bindet neben den eigenen Ansichtsfunktionen alle für einen Dateityp sonst noch gefundenen Apps mit ein. Dadurch kann eine Präsentation beispielsweise an ein Präsentationsprogramm weitergereicht werden. Auch TeamDrive stellt nur einen internen Viewer für gängige Dateitypen wie PDF, Word oder Excel zur Verfügung. Die zur CeBIT vorgestellte und von TeamDrive-Anwendern lange herbeigesehnte iOS-App ist jedoch noch der erste Wurf des Herstellers. Bis Redaktionsschluss lag die Software allerdings noch immer nicht im AppStore vor. Fazit Wer eine einfache, unkomplizierte Synchronisationslösung sucht, ist mit Dropbox bestens beraten. Die Software ist kostenfrei erhältlich und 2 GB Speicherplatz gibt es gratis dazu. Wer mehr möchte, muss zahlen. Rund 75 EUR pro Jahr werden beispielsweise für 50 GB Speicherplatz fällig, 100 GB gibt es für 150 EUR. Gerade wer viel unterwegs ist und mit den Mondpreisen und gedrosselten Flatrates der Mobilfunkprovider kämpft, wird die effiziente Dropbox schätzen. BoxCryptor, als Sicherheitspaket oben drauf, kostet für die kommerzielle Nutzung einmalig 70 EUR. Auch TeamDrive ist als kostenfreie Version mit 2 GB Speicher erhältlich. Wer die Software mit vollem Funktionsumfang und mehr Speicher nutzen möchte, erhält sie ab 30 EUR pro Jahr. Allerdings schlagen schon 50 GB Speicherplatz mit 300 EUR jährlich zu Buche. Anders als bei Dropbox zahlt hier allerdings immer nur der Eigentümer des Ordners und nicht jeder Nutzer. Dank der flexiblen Software kann auch ein eigener Server als Speicherplatz eingesetzt oder der Speicher anderswo gemietet werden. 100 GB sind auch bei etablierten Anbietern bereits für unter 60 EUR erhältlich. Auch bei der Datensynchronisation bestätigt sich wie so oft: Sicherheit kostet. Weniger jedoch Geld als vielmehr Komfort und Funktionalität. Weder TeamDrive noch BoxCryptor reichen in puncto Ressourceneffizienz und Softwareangebot an die Dropbox heran. Wenn es aber sicher sein soll, führt kein Weg an der Verschlüsselung vorbei. Hier punktet dann TeamDrive mit einer ausgereiften Bedienung, guten Funktionen für die Zusammenarbeit und einem detaillierteren Rechtesystem. Kontakt: www.dropbox.com www.boxcryptor.com www.teamdrive.net ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 53 Abb. 2: Im TeamDrive-Client werden synchronisierte Ordner („Spaces“) übersichtlich verwaltet. wir können. sympathisch anders. 30 Jahre © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projektmanagement kompakt • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Multiprojektmanagement Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D und C • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de Weitere Infos finden Sie auch unter www.ibo.de/ training/ projektmanagement ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 30.03.2012 12: 55 Uhr Seite 53 Kreativität ist aufgrund der Neuartigkeit von Projekten eine wichtige Verhaltenskompetenz. Eine aktuelle Studie gibt neue Einblicke in einen speziellen Aspekt der Kreativtät: Das Buch „The Innovator’s DNA“ thematisiert, welche Fähigkeiten bei einzelnen Personen wichtig sind, um kreative Ideen für radikale (Geschäfts-)Innovationen hervorzubringen. Es möchte speziell Antworten auf folgende Fragen liefern: Wie kann ich selbst innovative Ideen generieren? Wie kann ich kreative Personen finden bzw. wie kann ich Personen qualifizieren? Wodurch unterscheiden sich Innovatoren von uns allen? Die Antworten auf diese Fragen werden im ersten Teil des Buchs gegeben. Die zentralen Verhaltensfähigkeiten der Kreativität einzelner Personen für radikale (Geschäfts-)Innovationen sind: 1. (Hinter-)Fragen, 2. Beobachten, 3. Netzwerken und 4. Experimentieren: ❑ (Hinter-)Fragen: Innovatoren können sehr gute Fragen stellen und haben eine Leidenschaft dafür, „Dinge“ zu untersuchen (Ratan Tata: „Question the unquestionable.“). ❑ Beobachten: Sie beobachten sorgfältig die „Welt um sie herum“ - u. a. Kunden, Produkte, Dienstleistungen, Technologien und Unternehmen. Diese Beobachtungen helfen, um zu neuen Einsichten zu gelangen und Ideen zu generieren, wie man „die Dinge“ anders tun könnte (Scott Cook: „Often the surprises that lead to new business ideas come from watching other people work and live their normal lives.“). ❑ Netzwerken: Innovatoren bringen viel Zeit und Energie dafür auf, um Ideen in einem sehr diversen Netzwerk von Individuen (unterschiedliche Hintergründe/ Erfahrungen) zu finden und zu testen (Albert Einstein: „What a person does on his own, without being stimulated by the thoughts and experiences of others, is even in the best of cases rather paltry and monotonous.“). ❑ Experimentieren: Sie versuchen auch permanent neue Erfahrungen zu sammeln und neue Ideen zu pilotieren (Thomas Edison: „I haven’t failed. I’ve simply found 10.000 ways that do not work.“). Basierend auf den Ergebnissen dieser vier Verhaltensfähigkeiten setzt 5. das assoziative Denken an, um letztlich zu der innovativen Unternehmensidee zu gelangen. Durch die kognitive Fähigkeit des assoziativen Denkens werden verschiedenste Themen, Probleme oder Ideen miteinander verknüpft (Steve Jobs: „Creativity is connecting things.“). Personen, die radikale (Geschäfts-) Innovationen hervorgebracht haben, gehen diesen fünf Fähigkeiten besonders intensiv und häufig nach. Sie besitzen hierin ausgeprägte Gewohnheiten. Gemäß den Autoren ergeben diese vier Verhaltensfähigkeiten und diese kognitive Fähigkeit zusammen die „DNA von Innovatoren“ - den Code, um neue Unternehmensideen zu generieren. Dies führte zu dem Titel des Buchs. Ergänzend wird im zweiten Teil des Buchs darauf eingegangen, wie in Organisationen und Teams diese fünf Fähigkeiten durch Veränderungen bei den Personen, bei Prozessen und in der Philosophie (Unternehmenswerte) gestärkt werden können. So sollten zum Beispiel bei Projektteams mit innovativen Aufgabenstellungen diese Fähigkeiten ebenfalls möglichst hoch ausgeprägt sein. Einzelne Teammitglieder können jedoch ihre individuellen Schwerpunkte haben. Das Buch basiert auf einer gründlichen empirischen Studie, die über einen Zeitraum von acht Jahren durchgeführt wurde. Hierfür wurden ausführliche Interviews mit knapp 100 Personen geführt. Zudem wurden bis zum Erscheinen des Buchs ca. 5.500 Fragebögen aus 75 Ländern erhoben und analysiert. Bei einem Teil der Befragten handelte es sich jeweils um Personen, die innovative Unternehmensgründer sind. Bei den ausführlichen Interviews wurde speziell die Entstehung bzw. der Entstehungsprozess der kreativen Idee für eine radikale (Geschäfts-)Innovation thematisiert. Durch diese Interviews wurden die fünf Fähigkeiten identifiziert. Diese fünf Fähigkeiten wurden auch als Entdeckungsfähigkeiten (Discovery Skills) bezeichnet. Bei der Fragebogenerhebung wurden beispielsweise diese Entdeckungsfähigkeiten (Discovery Skills) - (Hinter-)Fragen, Beobachten, Netzwerken, Experimentieren und assoziatives Denken von sogenannten „Umsetzungsfähigkeiten“ (Delivery Skills) abgegrenzt. Diese Umsetzungsfähigkeiten sind: 1. Analysieren, 2. Planen, 3. Detailorientierung und 4. Selbstdisziplin. So wurden zum Beispiel je nach Innovationsgrad des Unternehmens und Hierarchiestufe der befragten Manager unterschiedliche Ausprägungsgrade von Entdeckungs- und Umsetzungsfähigkeiten festgestellt. Zudem wurde ein unterschiedliches Verhältnis von Entdeckungs- und Umsetzungsfähigkeiten identifiziert (z. B. dominieren die Entdeckungsfähigkeiten die Umsetzungsfähigkeiten bei hoch innovativen Aufgaben). Die Ergebnisse der empirischen Studie wurden bereits in einer sehr guten wissenschaftlichen Fachzeitschrift (Strategic Entrepreneurship Journal) publiziert. Dies unterstreicht den Neuigkeitsgrad und die methodische Qualität der Studie. Die Vorabpublikation eines Teils der Ergebnisse in der bekannten Managementfachzeitschrift „Harvard Business Review“ fand ebenfalls ein sehr positives Echo. Die drei Autoren sind erfolgreiche Professoren an sehr bekannten Universitäten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 54 WISSEN Buchbesprechung The Innovator’s DNA Dyer, J./ Gregersen, H./ Christensen, C. M.: The Innovator’s DNA: Mastering the five skills of disruptive innovation. Harvard Business Press, Boston (Massachusetts) 2011, ISBN 978-1-4221-3481-8, 304 Seiten, USD 29,95 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 54 Das englischsprachige Buch ist klar strukturiert und verständlich geschrieben. Es enthält viele aktuelle Beispiele von Personen, die durch ihre radikalen (Geschäfts-)Innovationen die Welt verändert haben (z. B. Steve Jobs von Apple, Michael Dell von Dell). Dadurch wird das Buch sehr anschaulich. Wem es jedoch zu viele Beispiele sind, der kann das Buch auch selektiv lesen. Die Autoren argumentieren, dass sich diese fünf Fähigkeiten erlernen lassen. Man muss also nicht als „Genie“ geboren sein, um kreative Ideen zu haben. Dementsprechend gibt es in dem Buch viele Empfehlungen, um die persönliche Kompetenz bei den fünf Entdeckungsfähigkeiten zu verbessern. Zu den Stärken des Buchs gehört, dass mit den fünf Entdeckungsfähigkeiten fundiert ein schlüssiger und kompakter Ansatz zur Steigerung der individuellen Kreativität dargelegt wird. Diese Inhalte wurden sehr gut fundiert durch die empirische Studie. Positiv ist auch die Konzentration auf gestaltbare Fähigkeiten und die vielen Hinweise, um eine positive Veränderung bei sich selbst oder bei anderen Personen zu erreichen. Die Anschaulichkeit durch viele aktuelle und gut beschriebene Beispiele ist ebenfalls eine Stärke. Zweifel sind jedoch sicherlich nicht unangebracht, ob diese fünf Entdeckungsfähigkeiten tatsächlich so entscheidend sind, wie es beim Lesen des Buchs manchmal erscheint. Zudem halte ich den Titel des Buchs nicht für sehr glücklich gewählt: Die Analogie mit der DNA erhöht meiner Ansicht nach nicht die Klarheit über das „wirkliche Thema“ des Buchs. Zudem hat der im Titel genannte spezielle Begriff „disruptive Innovation“ innerhalb des Buchs keine große Bedeutung. Insgesamt bietet dieses Buch sehr interessante Inhalte mit einem hohen Praxisbezug und ist für alle Personen zu empfehlen, die ihre persönliche Kreativität/ Innovativität oder die von anderen Personen erhöhen wollen. Auch für das Personalmanagement (z. B. die Personalauswahl und Personalentwicklung) von Projektteams mit hoch innovativen Aufgaben liefern die fünf Entdeckungsfähigkeiten wertvolle Hinweise. Weitere Informationen können auf der Homepage des Buchs http: / / innovatorsdna.com/ gefunden werden. Dort wird auch - gegen Bezahlung - ein fragebogenbasierter Test hinsichtlich 1. (Hinter-)Fragen, 2. Beobachten, 3. Netzwerken, 4. Experimentieren und 5. Assoziieren angeboten. Martin Haberstroh ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 55 Buchbesprechung Soft Factors im Projektmanagement Huber, A./ Kuhnt, B./ Diener, M.: Projektmanagement. Erfolgreicher Umgang mit Soft Factors. vdf-Hochschulverlag AG an der ETH Zürich, Zürich 2011, ISBN 978-3-7281-3243-7, 232 Seiten, EUR 62,90 Bei meinen langen Märschen durch so manche Wüstengebiete der Projektmanagementliteratur, die einem die Freude an Rezensionen vergällen könnten, gelange ich - Gott sei Dank - auch immer wieder in blühende Oasen mit sprudelnden Quellen. Das Buch der drei in der Schweiz wirkenden Autoren ist eine solche Oase. Es ist ein ganz und gar ungewöhnliches Buch, das zumindest mir zeigt, wie viel ich noch in unserer Disziplin lernen kann und welchen Ertrag neue Perspektiven bringen. Das Anliegen der Verfasser/ Verfasserin unterscheidet sich zunächst bei oberflächlicher Lektüre in der Formulierung nicht sehr von dem Ziel anderer Publikationen, die sich mit Soft Factors in Projekten befassen. Es lautet: „Das Buch stellt die Führung der sozialen Prozesse im Projekt als entscheidenden Faktor für erfolgreiche Projekte in den Mittelpunkt.“ Neu ist allerdings bereits, dass drei primäre Prozesse - zwei davon allgemein bekannt - für Projekte definiert werden, nämlich ❑ der Projektmanagementprozess, ❑ der Prozess der Produktentwicklung und ❑ der Prozess der Führung der sozialen Prozesse. Mit dieser Erweiterung eines Projektvorgehensmodells wird das gesamte für Projekte relevante Spektrum der Organisationspsychologie mühelos und elegant in die Disziplin Projektmanagement integriert. Dass die drei Prozesse parallel laufen und ineinander verschachtelt sind, versteht sich von selbst. Im Prozessmodell der Führung sozialer Prozesse werden vier Phasen unterschieden und ihnen jeweils verschiedene Aufgaben zugewiesen. Dabei ist den Autoren natürlich bewusst, dass diese nicht einfach sequenziell abgearbeitet werden. ❑ Etablierung (z. B. Gewinnung der wichtigsten Stakeholder für das Vorhaben) ❑ Konstituierung (z. B. identitätsstiftende Maßnahmen) ❑ Steuerung (z. B. konstruktiver Umgang mit den Stakeholdergruppen) PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 55 ❑ Abschluss (z. B. Anstoßen von Lernprozessen) Das Buch ist in den Kapiteln 3 bis 6 nach den genannten vier Phasen gegliedert. In diesen Abschnitten werden eine Reihe von „Praktiken“, wie sie im Werk auch genannt werden, vorgestellt. Unter der Überschrift „Etablierung“ werden die Projektumfeldanalyse, systemische Fragetechniken und wertschätzende Interviews, im Kapitel „Konstitutierung“ die Gestaltung der Kommunikation, Kick-off-Workshops und die schon erwähnten identitätsstiftenden Maßnahmen, unter „Steuerung“ soziales Monitoring, Feedback-Techniken und Interventionen und schließlich unter „Abschluss“ Wissensmanagement, Reflexion und Evaluation sowie der Auflösungsworkshop erläutert. Wenn man so will, dann ist auch der Ansatz von Huber, Kuhnt und Diener „technokratisch“, an ganz konkreten Praktiken orientiert, aber eben im Bezug auf soziale Prozesse. Die Verfasser betrachten mit hohem Erkenntnisgewinn Projekte aus der sozialen Perspektive, folgen damit dem Ansatz von Winter und Szczepanek (vgl. dazu die Besprechung des Buches „Images of Projects“ in der Ausgabe 5/ 2011 dieser Zeitschrift) und berücksichtigen dabei, wie diese, auch die Sicht des Konstruktivismus. In ihren Ausführungen, die sich mit den Charakteristika eines sozialen Systems befassen, greifen die Autoren vor allem auf Niklas Luhmann zurück. Eine Entscheidung, die als ich sie las, bei mir wenig Begeisterung, sondern eher Widerstand erzeugte. Die Abwehrhaltung war unberechtigt. Die Schweizer haben mich zwar nicht zum Luhmann-Fan konvertiert, mir aber Termini wie „Anschlussfähigkeit“, „Perturbation“, „operative Geschlossenheit“ und „Grenzerhaltung“, bislang für mich böhmische Dörfer, dadurch verständlich gemacht, dass sie die Begriffe auf Projekte übertragen und damit anschaulich gemacht haben. Die kritische Frage bleibt trotzdem, warum man eine solche exzentrische und elitäre Begriffsbildung betreiben muss. Aber das ist natürlich kein Vorwurf an die Autoren. Besonders anerkennenswert ist in diesem Zusammenhang, dass auch der „soziale Erfolgsfaktor Macht“ thematisiert wird, ein Problemkreis, der meines Erachtens bisher in der PM-Literatur nahezu völlig vernachlässigt und allenfalls implizit behandelt wurde. Wer aus der Lektüre der Rezension nun den Eindruck gewonnen hat, dass es sich bei dem Buch aus der Schweiz zwar um eine interessante, aber doch sehr theoretische Publikation handelt, der irrt. Die Veröffentlichung bietet eben nicht nur eine solide theoretische Fundierung, sondern auch ganz handfeste, didaktisch gut dargestellte Instrumente. So wird zum Beispiel die Praktik der Intervention und des sozialen Monitoring in Projekten - kaum einmal in der Lehrbuchliteratur dargestellt - sehr anschaulich am Beispiel eines Outsourcing-Projekts („Fall Rigi“), das in eine Krise geraten ist, erörtert. Die Thematik der Projektsteuerung gewinnt damit eine höchst interessante zusätzliche Dimension. In der GPM wird zurzeit diskutiert, wie unsere Disziplin ein festeres wissenschaftliches Fundament bekommen könnte. Das vorliegende Buch liefert aus meiner Sicht einen wichtigen Beitrag für dieses Vorhaben. Daneben aber werden Praktiker für soziale Prozesse in Projekten sensibilisiert und bei der Bewältigung von Problemen unterstützt. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 56 WISSEN ❙ Die 47. Ergänzungslieferung des Loseblattwerks „Projekte erfolgreich managen“ ist gerade erschienen. Sie befasst sich mit aktuellen Themen rund um das Projektmanagement und erweitert die umfangreiche Wissensbasis des Kompendiums. Die Themen im Einzelnen: ❑ Wirtschaftlichkeit von Projekten konsequent nachhalten (Dr. Thor Möller): Die Wirtschaftlichkeit von Projekten sollte stets messbar sein. Die Praxis zeigt aber eine Vielzahl erschreckender Beispiele, wie Finanzmittel relativ unkontrolliert eingesetzt werden. Der Beitrag bietet eine Zusammenfassung der Thematik und grundlegende Informationen sowie praxisorientierte Beispiele. ❑ Prägung der Information und Kommunikation in internationalen Projektteams (Prof. Steffen Rietz): Das internationale Projektmanagement ist ein Thema mit wachsender Bedeutung im sozialen, aber auch im wirtschaftlichen Fokus zahlreicher Unternehmen. Neue Aspekte, die den internationalen Charakter des Projektmanagements in besonderem Maße prägen, sind häufig von hoher Komplexität gekennzeichnet. In diesem Artikel werden Problemlösungen aufgezeigt, damit auch langjährig erfahrene Projektmanager im internationalen Umfeld kein zweites Mal Lehrgeld zahlen müssen. ❑ Mit der Presse im Dialog - Wie Projektmanager Interviews meistern (Oliver Steeger): Projekte verändern die Welt - und das, was die Welt verändert, weckt das Interesse von Journalisten. Die Medienaufmerksamkeit richtet sich längst nicht nur auf breit in der Öffentlichkeit diskutierte (und umstrittene) Projekte. Immer mehr Projektmanager stehen vor der Aufgabe, sich Interviews zu stellen - also über Interviewanfragen von Journalisten zu entscheiden, sich auf das Interview vorzubereiten, das Gespräch zu führen und danach Zitate freizugeben. ❑ Arbeitshilfen für Joint-Venture-Projekte (Dr. Thor Möller): Die Formel 1 + 1 = 3 wird in der Betriebswirtschaft gerne zur Darstellung des Nutzens von Teamarbeit verwendet. Das mathematisch falsche Ergebnis soll darstellen, dass bei Teamarbeit mehr als die Summe der Einzelleistungen entsteht. Bei der Zusammenarbeit zwischen Personen gilt dies als weithin akzeptiert. Doch ist diese Aussage auch bei der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen gültig? Nur wenn jeder Kooperationspartner durch die Zusammenarbeit einen Mehrwert erhält, wird eine solide Kooperation zustande kommen und (langfristig) bestehen bleiben. Der Beitrag enthält eine Vielzahl von nützlichen Checklisten für die Praxis. Weitere Infos: www.tuev-media.de Projektmanagementwissen: Loseblattwerk „Projekte erfolgreich managen“ aktualisiert Im be in Si F PR PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 56 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 57 ❙ Unternehmen definieren sich heute mehr und mehr durch Projektarbeit - und sie organisieren ihre Arbeit durch Projekte. Viele Studien haben in der Vergangenheit bestätigt: Die Menschen in den Projekten bestimmen über den Erfolg von Projekten. Die zu eng geführte Fokussierung auf historisch-typische Erfolgsparameter wie Strukturen und Prozesse scheint zunehmend weniger Erfolg versprechend. Diese Erkenntnis verbindet das Projektmanagement von Unternehmen auch mit deren Personalabteilungen. Dort konzentriert man sich stark darauf, Führungskräfte zu entwickeln; immer häufiger richtet sich dabei die Aufmerksamkeit auch auf Projektmanager. Als Konsequenz einer zunehmenden Ausrichtung auf das Projektgeschäft könnte der Projektmanager immer mehr zum „Objekt der Begierde“ der Führungskräfteentwicklung werden. Deshalb werden die Personalarbeit und Personalentwicklung zu einem bedeutsamen Baustein für die Praxis des Projektmanagements. Interessanterweise besetzt Personalentwicklung im Bereich des Projektmanagements aktuell bereits wichtige Themen. Dabei scheinen bei der Personalentwicklung drei Schwerpunktthemen im Vordergrund zu stehen: Kompetenzmodelle für Projektmanager, Qualifizierung und Training für Projektmanagement sowie Projektmanagement als Lerninstrument. Im Einzelnen: Kompetenzmodelle: Projektmanager managen Projekte. Die Aufgaben, Anforderungen und Verantwortlichkeiten münden in komplexe Soll-Kompetenzen, die Projektmanager benötigen, um die Herausforderungen gut zu meistern. Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit Kompetenzmodelle eingeführt, die von den Unternehmenswerten und den Anforderungen an Führungskräfte bedingt werden. Diese bilden beispielsweise die Basis von Leistungsbeurteilungen und Entwicklungsaktivitäten (wie etwa in einem 360°-Feedbackprozess). Vor dem Hintergrund der Unterschiedlichkeit der Herausforderungen eines Linienmanagers vs. eines Projektmanagers zeichnet sich in vielen Unternehmen immer deutlicher der Trend ab, das implementierte Kompetenzmodell für den Projektmanager anzupassen oder gar ein eigenes Modell zu entwickeln und einzuführen. Qualifizierung und Training: Mit dem Thema Weiterbildung - im Sinne etwa von fachlicher interner wie externer Qualifizierung/ Ausbildung oder von Seminarangeboten - hat sich einst die Personalentwicklung als „Tochter“ der Personalarbeit emanzipiert. Darauf hat sich in den letzten Jahrzehnten ein großer Markt für Qualifizierung und Training aufgebaut. Die Angebote wurden immer weiter ausdifferenziert. Ein bezeichnendes Beispiel dafür sind die von der GPM angebotenen IPMA-4-L-C-Zertifikate für Projektmanager. Vor dem Hintergrund wachsender Bedeutung des Projektmanagements werden wahrscheinlich die Anforderungen steigen, die an Angebote zu Qualifizierung und Training für Projektmanager gerichtet sind. Projektmanagement als Lerninstrument: Betrachtet man die aktuelle Diskussion über Personalentwicklung, erkennt man deutlich das individuelle und organisationale Lernen als Zukunftsthema. Dabei werden zunehmend die Möglichkeiten und Chancen von „Lernen in Projekten“ diskutiert. Projekte bieten bekanntlich ein hohes Maß an Lernpotenzial. Die funktionsübergreifende Zusammensetzung eines Projektteams bietet den Mitarbeitern Einblick in andere Unternehmensbereiche. Die Zusammenarbeit mit Menschen außerhalb des bisherigen „Funktions-Silos“ öffnet Zugänge zu neuen Erfahrungswelten. Das Projekt unterstützt Projektmanager wie Projektmitarbeiter in ihrer eigenen Professionalisierung und Weiterentwicklung. Lernen in neuen und herausfordernden Projektkontexten kann damit zu einem Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen werden. Aus diesen drei übergreifenden Themenkomplexen ergeben sich verschiedene Einzelthemen. Dazu zählen unter anderem die Personalauswahl, Führung von Projektteams, Zusammenarbeit im Team, Ver- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 58 NACHRICHTEN ■ Der „7. PRINCE2 ® -Tag Deutschland“ der QRP Management Methods International GmbH wird am 26. April 2012 in Köln durchgeführt. Weitere Infos: info@prince2tag.de oder www.prince2tag.de ■ The “PMI ® Global Congress 2012 - EMEA“ of the PMI Project Management Institute takes place from 7 th to 9 th of May 2012 in Marseille, France. More information: customercare@pmi.org or congresses.pmi.org (english) ■ Die Expertentagung „Internationales Projektmanagement - Erfolgsfaktoren für Projektmanagement im internationalen Umfeld“ wird vom Institut für Projektmanagement am 9. und 10. Mai 2012 in Hamburg veranstaltet. Weitere Infos: tagungsbuero@pmi-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Die internationale Konferenz „happy projects’12 - PROJEKTE & (re-thinking) RISIKEN“ der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group der Wirtschaftsuniversität Wien findet vom 10. bis 11. Mai 2012 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: office@rgc.at oder www.happyprojects.at ■ Die Konferenz „interPM 2012“ zum Thema „IT-Projektmanagement 2012 - im Spagat zwischen Industrialisierung und Agilität? “ wird vom 11. bis 12. Mai 2012 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI) in Glashütten/ Taunus durchgeführt. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.interpm.de ■ Die Veranstaltung „Optimize Your IT Projects“ wird von der IT Verlag GmbH vom 12. bis 13. Juni 2012 in Fürstenfeld bei München durchgeführt. Weitere Infos: parthier@uspmarcom.de oder www.it-daily.net/ events/ pm_12/ index.php ■ Die Expertentagung „Effizientes Programm- Management - Vernetzte Projektprogramme zeitgemäß managen“ des Instituts für Projektmanagement wird am 12. und 13. Juni 2012 in Frankfurt am Main stattfinden. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Die Expertentagung „Engpassfaktor: Kapazitäten und Ressourcen im Multiprojektmanagement - Strategische und operative Lösungsoptionen im Multiprojektmanagement“ wird vom Institut für Projektmanagement am 27. Juni 2012 in Frankfurt am Main durchgeführt. Infos: tagungsbuero@ pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ The “9 th Annual Project Management Australia Conference (PMOz): Walk the Talk”, organized by PM Global, will take place from 15 th to 16 th of August 2012 in Melbourne, Australia. Further information: PMOz@eventcorp.com.au or www.pmoz.com.au (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + „Spagat“ zwischen Projektmanagement und Personalmanagement PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 59 trauen und Motivation im Projektteam, Umgang mit Mikropolitik, Projektlaufbahnen, interkulturelles Projektmanagement sowie Projektcoaching. Die GPM Fachgruppe ProjektPersonal hat sich die Diskussion dieser Themen zur Aufgabe gemacht. Das gemeinsame Anliegen der Mitglieder dieser Gruppe besteht darin, die Bedeutung des Themas Personal im Projektmanagement (und „vice versa“) voranzubringen und die Fachwelt auf die Bedeutung der Personalaspekte für das Projektmanagement aufmerksam zu machen. So hat die Fachgruppe ProjektPersonal dazu auf den vergangenen Treffen verschiedene Einzelfragen in den Fokus genommen. Besonders intensiv wird die Frage diskutiert, wie viel Vorbereitung und Qualifizierung angehende Projektmanager von ihrem Arbeitgeber oder Auftraggeber erwarten können. Zu diesen Fragen hat die Fachgruppe gemeinsam mit der GPM Young Crew unlängst eine Studie unter jungen Projektmanagern lanciert. Diese Studie ist eine Folgestudie zu der Studie „Anforderungen, Erwartungen und Wünsche von Projektleitern an Firmen und Auftraggeber“ (2010). Ziel der Studie war es, die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Young Professionals im Projektmanagement und erfahrenen Projektmanagern zu identifizieren. Schwerpunktthemen waren dabei zum Beispiel „Karriere - Berufliche Entwicklung und Perspektive“, „Struktur und Organisation“, „Unterstützung in Projekten“ sowie „Kommunikation und Kooperation“. Die Ergebnisse der Studie werden demnächst vorgestellt. Ein weiteres Schwerpunktthema der Fachgruppe ist die Weiterentwicklung der Ausbildung zum Projektmanagement-Qualifizierungscoach. Diese Ausbildung wurde von Mitgliedern der GPM Fachgruppe ProjektPersonal und der Bitcom gemeinsam entwickelt. Seit 2009 bietet die GPM den Lehrgang an. Ein Projektmanagement-Qualifizierungscoach (GPM) versteht sich als Lernprozessbegleiter sowie Fachberater und Mentor bei der Weiterentwicklung und Förderung junger Projektmitarbeiter auf dem Weg hin zur Projektleitung. Fabian Hoffmann ■ The “6 th Annual Project Management Symposium: Project Management in a Risky World” will be organized by the University of Texas at Dallas from 16 th to 17 th of August 2012 in Dallas, USA. Further information: pmsymposium@utdallas.edu or http: / / pmsymposium.utdallas.edu (english) ■ Der „PMO Tag“ der GPM Fachgruppe Project Management Offices wird am 22. Oktober 2012 in Nürnberg ausgerichtet. Weitere Infos: pmoffices @gpm-ipma.de oder www.pmo-tag.de ■ Das „29. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird unter dem Motto „Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement - Kompass in bewegten Zeiten“ von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 23. und 24. Oktober 2012 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ The “26 th IPMA World Congress: Integrating Project Management Standards” will be held by IPMA International Project Management Association from 29 th to 31 st of October 2012 on Crete, Greece. More information: www.2012.ipma.gr (english) ■ Teilnehmer der Veranstaltung „Projekterfolge durch Wirtschaftlichkeitsanalysen“ am 9. und 10. Mai 2012 in Hamburg lernen, den wirtschaftlichen Projekterfolg im Vorfeld eines Projekts zu prognostizieren sowie ihn über die einzelnen Phasen des gesamten Projektverlaufs zu ermitteln, zu messen und nachzuhalten. ■ Um neue Angebote zu entwickeln, Prozesse zu verbessern oder knifflige Probleme im Projektverlauf zu lösen, sind immer wieder Ideen gefragt. Im Seminar „Kreativitätstechniken im Projekt“ am 10. und 11. Mai 2012 in Nürnberg erlernen die Teilnehmer Einsatz und Anwendung verschiedener Techniken zur Ideenfindung im Projektmanagement an praxisorientierten Beispielen. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Projektmanagement wirkungsvoll implementieren“ vom 30. Mai bis zum 1. Juni 2012 in Hamburg bekommen Lösungsansätze, wie sie Akzeptanz fördern und mit Widerständen umgehen können. Sie lernen, das Projekt zur Implementierung zu organisieren, zu managen und die geeigneten Methoden für den Beginn auszuwählen. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Forschungspreis für Manfred Saynisch ❙ Manfred Saynisch ist in Dallas mit dem „2011 Project Management Journal Paper of the Year Award“ des Project Management Institute (PMI) ausgezeichnet worden. Das Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM erhielt den renommierten Preis für seinen wissenschaftlichen Aufsatz „Mastering Complexity and Changes in Projects, Economy and Society via Project Management Second Order“, der im Dezember 2010 im „Project Management Journal PMJ“ erschienen ist. Der Award wurde am 22. Oktober 2011 anlässlich des „PMI Global Congress 2001“ in Grapevine/ Dallas (Texas) auf einer Galaveranstaltung überreicht. Mark A. Langley (Präsident & CEO des PMI), Peter Monkhouse (Vice Chair PMI Board of Directors) und Beth Partleton (Chair PMI Board of Directors) gratulierten dem Münchner PM-Experten zu dieser Auszeichnung. „This purpose on this award is to recognize the paper, that that made a significant impact to project management research on practice and the importance of refereed journal articles to the advancement of the project management body of knowledge“, würdigte Mark A. Langley die wissenschaftlichen Verdienste von Manfred Saynisch. Für Saynisch kam die Ehrung überraschend, da man sich um diesen Award nicht bewerben kann. Die Juroren sichten wissenschaftliche Arbeiten und ermitteln selbstständig die Preisträger. Manfred Saynischs Artikel im PMJ weckte bei den Gästen der Abendveranstaltung breite Resonanz. Noch auf dem Flughafen bei der Weiterreise gratulierten ihm Teilnehmer und verwickelten ihn in Fachgespräche. Eine kurzfristige Einladung zu einer Gastvorlesung an der Drexel University in Philadelphia konnte aus Zeitgründen leider nicht angenommen werden. Prof. Brane Semolic, Chair des IPMA Research Management Board und Präsident der Slovenischen PM Association, schrieb: „Let me give you my sincere congratulations for this PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 59 award. I track your constructive and professional work in last 30 years and I am really sure that you deserve this recognition. I know that you are belonging to the group of international relevant experts from this field.” Mit diesem Preis erhielt Manfred Saynisch innerhalb von vier Jahren die maßgebenden internationalen Auszeichnungen im Bereich der Forschung und Entwicklung zukunftsweisender Konzepte des Projektmanagements. Er wurde bereits 2007 mit dem damals erstmals vergebenen „IPMA Research Award“ ausgezeichnet sowie 2010 mit den ebenfalls erstmals vergebenen „ICCPM Research Prize for Complex Projects“ (zusammen mit Dr. Thomas Baumann und Dr. Louis Klein für eine größere Arbeit aus dem von ihm geleiteten Forschungsprogramm „Neue Wege im PM“). Auf der Rückreise von der Awardverleihung traf Manfred Saynisch in New York die Informatikerin Michiko Diby zu einem Gedankenaustausch. Sie betreibt einen Blog „Kosmothink“, in dem sie auch die mehr wissenschaftlich orientierten Arbeiten von Manfred Saynisch in einer anwenderorientierten Sprache interpretiert. Ihr letzter Beitrag zum Thema „Influence Not Control; The New Project Manager Role“ behandelt den Artikel im PMJ, der jetzt ausgezeichnet wurde. Link vom 4. Juli 2011: http: / / kosmothink.com/ 2011/ 07/ 04/ influence-not-controlthe-new-project-manager-role/ Zuvor war sie unter dem Thema „Shifting Our Thinking To Expect Crisis: Project Management Second Order“ auf die Ergebnisse des Forschungsprogramms „Neue Wege im PM“ eingegangen. Link vom 18.4. 2010: http: / / kosmothink.com/ 2010/ 04/ 18/ shifting-our-thinking-toexpect-crisis-project-managementsecond-order/ Das langjährige Forschungsprogramm „Neue Wege im Projektmanagement (Beyond Frontiers of Traditional Project Management)“ - initiiert und geleitet von Manfred Saynisch - befasst sich mit neueren Sichtweisen und Erkenntnissen in den Natur- und Sozialwissenschaften, die neue Wege für das Management komplexer Projekte zeigen. Interdisziplinäre Teams mit Unterstützung namhafter Experten untersuchten, welche Steuerungsmechanismen diese neuen Sichtweisen entwickeln und wie wir diese Regeln nutzen können. Ein Beispiel gibt die Natur selbst, die sich nach Gesetzen der Evolution und Selbstorganisation entwickelt. Ähnliches gilt für die menschliche Gesellschaft oder das Gehirn. So wurden eine Reihe von Methoden, Prinzipien und Denkweisen entwickelt und diese in dreißig Thesen zusammengefasst (veröffentlicht in: Saynisch, M., Lange, D. (Hrsg.): „Neue Wege im Projektmanagement - Ergebnisse aus Forschungsprojekten 1990- 2000 (Beyond Frontiers of Traditional Project Management)“, GPM Verlag, Nürnberg/ Stuttgart 2002) Das herausragende Ergebnis des Forschungsprogramms war die Entwicklung des „Projektmanagements 2. Ordnung (PM-2)“, das die vielfältigen Ergebnisse des Forschungsprogramms unter einem Dach zusammenfasst. Der Hintergrund: Technik, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft werden immer komplexer und vielschichtiger. In dieser unübersichtlichen Welt steht auch das Projektmanagement heute vor völlig neuen Herausforderungen. Jedoch ist das Projektmanagement weitgehend im Kern so geblieben, wie es vor fünfzig Jahren entwickelt worden ist. Es wird im Zusammenhang mit PM-2 „Projektmanagement 1. Ordnung (PM-1)“ genannt. Beim „Projektmanagement 1. Ordnung (PM-1)“ stehen insbesondere die harten Wirklichkeiten, zielorientiertes Handeln und Instrumente im Mittelpunkt. Probleme zu lösen steht hier unter der Ägide einer linearen und zielorientierten Informationsverarbeitung (Soll-Ist-Vergleich, Maßnahmen, Controlling). In der zweiten Hälfte wurden auch verhaltensorientierte Ansätze aufgenommen. Beispielhaft zu nennen sind hier die umfassenden Konzepte von IPMAs ICB-3, PMIs PMBoK oder Prince 2. Viele Projektmanager wissen, wie schwierig es ist, mit diesem bekannten Instrumentarium komplexe Projekte zu leiten. Mit dem „Projektmanagement 2. Ordnung (PM-2)“ lassen sich Komplexität und Dynamik in Projekten und ihrer Umwelt meistern. Das PM- 1, entworfen und bewährt für eine Projektentwicklung in einer stabilen und transparenten Umgebung, in der Voraussagen möglich sind, wird nicht abgeschafft, sondern es wird weiterhin benötigt. Denn auch hochkomplexe Projekte besitzen stabile Anteile. So schließt der PM-2-Ansatz das existierende, traditionelle PM-1 mit ein und ergänzt es wesentlich um die Denkweisen, Konzepte, Prozesse und Tools, die eine Meisterung der Komplexität sicherstellen. Diese Gesamtsicht wird nun „PM-2“ genannt. Es besteht somit primär aus zwei interagierenden Weltsichten. Die erste Weltsicht entspricht dem PM-1. Die umfangreichen ergänzenden Elemente im PM-2 stellen die zweite Weltsicht dar: Die Handhabung komplexer, instabiler und unsicherer Projektprozesse und -umgebungen. Selbstorganisationsprinzipien, Information und Kommunikation, Beobachtung und Erfassung der Projektdynamik, Umgang mit offenen Zielen, evolutionäre Planung oder weiche Systemmethodik sind wichtige Mittel in dieser Weltsicht. Das Lösen von Problemen erfolgt unter Einfluss des Systemansatzes, des vernetzten Denkens und der zyklischen Prozesse. Zusammenhänge verstehen, Stabilisierungs- und Selbstverstärkungsprozesse erfassen sind weitere wichtige Ansätze. Steuerung kann auch durch Interventionen oder Supervision erfolgen, wobei Bewusstseinsbildung statt präziser quantitativer Soll-Vorgaben im Fokus steht. Das für die Anwendung von PM- 2 entscheidende Prinzip ist die Herstellung einer geeigneten Balance zwischen der traditionellen und der neueren Weltsicht, die für jedes Projekt gemäß seinen Eigenschaften andere Gewichtungen aufzeigt. Weitere Informationen unter E- Mail: saynisch@spm-consult.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 60 NACHRICHTEN Übergabe des Awards (v. l. n. r.): Peter Monkhouse (Vice Chair PMI Board of Directors), Manfred Saynisch, Beth Partleton (Chair PMI Board of Directors) Foto: privat PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 61 fenden Untersuchungen vorbehalten. Am 8. Februar konnte für dieses wichtige Thema nur ein erster Stein ins Wasser geworfen werden. Die Ergebnisse der Studie können über die Website der GPM bezogen werden. ❙ Erfolgreiche Projektarbeit ist der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg der meisten Unternehmen in nahezu allen Branchen. Was früher vor allem für projektgetriebene Branchen wie den Anlagenbau oder die Bauwirtschaft galt, ist heute zum Erfolgsrezept der gesamten Wirtschaft geworden: die Verlagerung von Arbeiten aus der Linienproduktion in Projekte. Mehr als die Hälfte des Umsatzes erzielen Deutschlands Unternehmen heute mit ihren Projekten und dies mit steigender Tendenz. Ein wesentlicher Treiber hierfür ist der wachsende Wettbewerbsdruck und die immer kürzer werdende Halbwertzeit bestehender Produkte und Produktionsprozesse. Beide Faktoren zwingen Unternehmen dazu, auf sich ändernde Anforderungen flexibel und durch permanente Anpassung zu reagieren. Sie müssen sich täglich neu erfinden. Projektarbeit ist die angemessene Antwort auf diese Herausforderung. Für die Innovationsfähigkeit und strategische Steuerung eines Unternehmens kommt damit dem Projektmanagement und der Art, wie es in seiner Führungskultur verankert ist, eine maßgebliche Bedeutung zu. Dies scheint auch Deutschlands unternehmerische Führungselite so zu sehen. Denn die Unternehmenslenker messen dem Projektmanagement eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zu. Dies ist jedenfalls das Ergebnis einer Studie, die die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement gemeinsam mit der EBS Business School, Oestrich-Winkel, durchgeführt und am 8. Februar 2012 einem Kreis von ca. 20 Führungskräften aus der Wirtschaft in Frankfurt/ Main vorgestellt hat. Ziel der Studie mit dem Titel „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ war es festzustellen, welche strategische Bedeutung Deutschlands Wirtschaftslenker der Projektarbeit für die Unternehmenssteuerung beimessen. Die Studie wertet über 200 Interviews mit Führungskräften der ersten und zweiten Führungsebene aus und leitet hieraus Handlungsempfehlungen für die strategische Unternehmensführung im Hinblick auf die Projektarbeit ab. Die GPM lenkt mit dieser Studie den Blick auf ein Forschungsfeld, das noch nicht so stark im Fokus der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Projektmanagement stand. Während sich die Forschung bisher eher mit operativen Fragen des Projektmanagements befasste, rücken zunehmend strategische Fragen in das Zentrum der wissenschaftlichen Betrachtung. Dies betonte GPM Forschungsvorstand Reinhard Wagner, der das Frankfurter Fachgespräch moderierte. Das erfreuliche Ergebnis ist: Deutschlands Manager haben die Bedeutung des Themas für die Unternehmensführung erkannt und widmen nach eigener Einschätzung dem Reifegrad und der strategischen Einbettung des Projektmanagements in ihre Unternehmenskultur erhebliche Beachtung. Dies machte auf eindrucksvolle Weise Dr. Hans-Jürgen Schloß, Programmdirektor PM@Siemens und Corporate Vice President Siemens AG, auf der Präsentationsveranstaltung der Studie deutlich, der die Initiative PM@Siemens vorstellte und die Entwicklung der Weltwirtschaft zum „Project Business“ darstellte. Ob dieses positive Bild, das der Vortrag von Dr. Schloß und die Vorstellung der Studienergebnisse durch Prof. Andreas Wald, Dekan der Fakultät und Forschung, Professor für Management und Strategie, Visiting Professor am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship EBS Business School, zeichnete, jedoch typisch für die deutsche Wirtschaft ist, bleibt weiteren Untersuchungen vorbehalten. Denn Ziel der Studie war es zunächst, eine Selbsteinschätzung der Führungskräfte in umfangreichen Befragungen zu erhalten. Bereits aufgrund dieser Selbsteinschätzung war es möglich, konkrete Handlungsempfehlungen für die strategische Unternehmensführung abzuleiten und mit den Teilnehmern zu diskutieren. Inwieweit diese Selbstwahrnehmung die Unternehmenskultur und -organisation tatsächlich prägt und die Handlungsempfehlungen bereits Eingang in die praktische Unternehmensführung selbst bei den befragten Unternehmen gefunden haben, bleibt vertie- Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen - GPM stellt Studie zur Rolle des Topmanagements in Projekten vor BLOG Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 61 ❙ Vor zehn Jahren, am 16. Januar 2002, gründete Regionalgruppenleiter Dr. Christian Eisenschink die GPM Regionalgruppe in Regensburg. Seitdem besuchten knapp 2.200 Teilnehmer 70 Veranstaltungen der RG Regensburg zu verschiedenen Themen rund um das Projektmanagement. Anlässlich der Jubiläumsfeier gratulierte nun der Stellvertretende Vorstandsvorsitzende der GPM, Reinhard Wagner, Regionalgruppenleiter Dr. Eisenschink. Reinhard Schnopp, der exakt auf den Tag genau vor zehn Jahren den Erstvortrag bei der GPM Regionalgruppe Regensburg hielt, referierte im Rahmen der Jubiläumsfeier über „Organisation und Kreativität - ein Widerspruch? “. Schnopp stellte einleitend die Ineffizienzen und Starrheiten der traditionellen Aufbau- und Ablauforganisation dar, zeigte die Folgen der Hierarchien auf und untermauerte seine Thesen mit entsprechenden Untersuchungsergebnissen: „Nur 14 Prozent der Mitarbeiter sind mit Herz und Seele dabei. Sieben von zehn hoch qualifizierten Mitarbeitern möchten ihr Unternehmen verlassen“ (Schnopp, R., zit. nach Towers & Perrin 2006, Martin 2008). „Zudem beinhalten funktionale Hierarchien im Verhältnis zu flachen Hierarchien erhöhten Koordinationsaufwand sowie geringere Reaktionsgeschwindigkeiten. Die Nachteile der Hierarchie sind offensichtlich, aber warum gibt es sie noch? “ Schnopp argumentierte in Anlehnung an eine soziologische Studie, dass bei Männern ein tiefes emotionales Bedürfnis nach Hierarchien vorhanden sei. Das hierarchische Denken passe in das „kultursoziologische Programm“ der Männer, das aus Wettbewerb, Kampf, Ruhm, Status usw. bestehe. Schnopp kritisierte das noch vielfach anzutreffende hierarchisch ausgeprägte Management scharf, da es nicht mehr zu hoch ausgebildeten Mitarbeitern sowie zu deren Wunsch nach Vertrauen und Freiraum in dynamischen Unternehmensumfeldern passe. Der Referent leitete daher im Rahmen hoher Komplexität und Innovationsdynamik die wichtigsten Bedingungen für die „ideale Organisation“ der Zukunft ab. Es sollten überschaubare Einheiten vorliegen, deren Aufgaben auf das Nötigste beschränkt seien. Zudem sollten „Kleinunternehmen auf Zeit“ entstehen, die nicht auf der Basis von Stellen, sondern durch Rollen bestimmt seien. Die Verhaltensänderungen sollten durch entsprechende Aus- und Weiterbildungen fundiert werden. Schnopp plädierte für „echte Projektorganisationen“, die das Bild der lebendigen lernenden Organisation unterstützen würden. Organisation und Kreativität seien daher kein Widerspruch, wenn sich die Organisation an die komplexen und dynamischen Veränderungen anpasse, was Projektmanagement leisten könne. Im zweiten Teil der Jubiläumsveranstaltung trat der aus Funk und Fernsehen bekannte Gedächtnistrainer und Kabarettist Manfred Lorenz auf. Durch geschickte Wortspiele animierte Lorenz zum Lachen sowie zum Nachdenken. Er führte mit den Teilnehmern interaktiv verschiedene „Umdenk“-Aufgaben im Rahmen seines „Hirnkabaretts“ durch. Er bewies mit viel Witz, dass 2 + 2 = 5 ist (was die Synergien im Projektmanagement auch bewirken; Anm. d. Verf.). Auf die Dominanz der Männer im Management, die im ersten Vortrag reflektiert wurde, begegnete Lorenz mit dem Argument, dass Männer das Managen erst lernen müssten, während Frauen bereits als Manager geboren werden. Die überragenden Sketche führten bei den 40 Teilnehmern zu viel Lachen und Applaus. Abschließend sang und spielte Lorenz mit Gitarre das „Lied für Projektmanager“ und rundete die Jubiläumsveranstaltung harmonisch ab. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 62 GPM INTERN GPM Mitglieder: 5.900 Davon Firmenmitglieder: 300 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 18.104 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 25.800 Stand: 31.3. 2012 + + + + + + + + + + + + + + + GPM Regionalgruppe Regensburg feiert 10-jähriges Jubiläum: Organisation und Kreativität sind kein Widerspruch oder 2 + 2 = 5 Reinhard Schnopp, Dr. Christian Eisenschink, Manfred Lorenz Foto: GPM Regensburg PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 63 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg/ Friedrichshafen/ Ulm Internationale Projekte mit internationalen Teams - Erfahrungen, Chancen und Risiken; Thomas Röllecke, Siemens AG, Infrastructures and Cities, Projektdirektor/ PM-Coach, Berlin Cometa Allgäu, Veranstaltungsraum EG, Heisinger Straße 12, Kempten (Allgäu) 19.4.2012 18.30-20.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Das Dortmunder U - Wie aus einem Kellereihochhaus ein Impulsgeber für Kunst und Kreativität entstand; Heike Regener, regener.kommunikation, Dortmund Systemische Projektsupervision mit lösungsfokussierten Methoden - Ein lebendiger, interaktiver Workshop zu Teamdynamiken im Projektgeschäft; Bernd Schuster, MSK GmbH, Geschäftsführer, Schenefeld, und Dr. Jan Krüger, Unternehmensberater, Coach, Projektleiter und Dozent für Projektmanagement Neu: 1. Stammtisch unter dem Motto „Stein auf Stein im Projekt“; Michael Kuhl, virido, Managing Direktor, Essen Dortmunder U, Zentrum für Kunst und Kreativität, Leonie-Reygers-Terrasse, Dortmund (Treffpunkt ist im Foyer des Dortmunder U) Zeche Holland, Seminarraum, Lyrenstraße 13, Bochum-Wattenscheid Stoffwechsel, Hedwigstraße 5, Essen 26.4.2012 18.30 Uhr 10.5.2012 18.30-21.00 Uhr 21.5.2012 18.00-22.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Großprojektmanagement in der öffentlichen Verwaltung - Probleme und Lösungen; Jörg Magerkurth, Bundesstelle für Informationstechnik im Bundesverwaltungsamt (BVA), IT-Berater, Köln Projekte mit Ministerien initiieren und Projektentwürfe in öffentlichen Vergabeverfahren durchbringen - Einblicke in formale Kriterien einer Jury-Arbeit im BMWi; Stephan Schwartzkopff, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Leitung Hauptstadtbüro, Berlin IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 16.4.2012 18.30-20.30 Uhr 14.5.2012 18.30-20.00 Uhr Heilbronn Project Management Offices: aktuelle Entwicklungen und Trends; Heiko Bartlog, Campana & Schott, Frankfurt IHK Heilbronn-Franken, Ferdinand- Braun-Straße 20, Heilbronn 25.4.2012 18.15-20.15 Uhr Karlsruhe Das Projektmanagement-Office weiterentwickeln - Erfolgsfaktor für Nachhaltigkeit; Dipl.-Ing. Heiko Bartlog, Campana & Schott, Frankfurt Social Project Management - PM profitiert von Social Media Ansätzen; Dipl.-Ing. Robert Szilinski, Esentri Consulting GmbH, CEO, Ettlingen 5. Projektmanagementtag der Technologieregion Karlsruhe - Projekte schaffen Qualität; Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Karlsruhe Großveranstaltungen mit Projektmanagement vorbereiten - 30.000 Teilnehmer, 1.200 Veranstaltungen, ein Katholikentag 2012; Dr. Martin Stauch, 98. Deutscher Katholikentag 2012 in Mannheim, Geschäftsführer, Mannheim IHK Bildungszentrum Karlsruhe, EG/ Raum 014, Haid-und-Neu-Straße 7, Karlsruhe BGV Badische Versicherungen, Raum Karlsruhe, Durlacher Allee 56, Karlsruhe SIK Siemens, Goethesaal, Östliche Rheinbrückenstraße 50, Karlsruhe Kirche St. Stephan, Erbprinzenstraße 14, Karlsruhe 26.4.2012 18.15-20.00 Uhr 3.5.2012 18.15-20.00 Uhr 15.6.2012 9.00-17.00 Uhr 28.6.2012 18.15-20.00 Uhr Köln Project Success Factors: Best Practices im internationalen Projektmanagement; Sylvia Krause, Microsoft Deutschland GmbH, Senior Project Manager Microsoft Deutschland GmbH, Holzmarkt 2 a, Köln 31.5.2012 18.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Outsourcing eines Rechenzentrums - von der Due Diligence zum Vertrag; Sven Kreimendahl, Campana & Schott, Frankfurt Bitte auf www.gpm-ipma.de prüfen! 25.4.2012 18.00-20.00 Uhr München Den Sponsor begeistern - Fachvortag mit Kurzworkshop; Dipl.-Phys. Walter Plagge, Trainer, Berater, Coach Salesianum, Veranstaltungen/ Jugendgästehaus, Raum Konferenzsaal I, St.-Wolfgang-Platz 11, München 17.4.2012 18.00-20.00 Stuttgart Was Projektmanager von ihren Führungkräften erwarten - und Stammtisch Stuttgart; Dipl.-Inform. Dieter Hirsch, Projektmanagement Services, Inhaber, Stuttgart, und Dipl.- Kfm. Dr. Dietmar Lange, ICCON International Consulting Co. GmbH, Geschäftsführer, Stuttgart Hotel Römerhof, Robert-Leicht- Straße 93, Galerie, Stuttgart-Vaihingen 18.4.2012 18.15-21.00 Uhr PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 64 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Bayerischer Rundfunk Abteilung Planung Hörfunk- und Fernsehtechnik Hannspeter.Richter@brnet.de Planung und Projektrealisierung in den Bereichen Hörfunk und Fernsehen. Abwicklung der Projekte in Arbeits-(Projekt-)Gruppen. Der standardisierten Projektabwicklung kommt große Bedeutung zu. Reduzierung des Aufwands durch standardisierte Abläufe, Verbesserung der Kommunikation innerhalb der Projektgruppen + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder M. Brittinger (München), C. R. Gawel (Karlsruhe), C. Gehrmeyer (Karlsruhe), Ö. Günyar (Hamburg), R. Hanna (Wien, Österreich), M. Hauck (Leutenbach), B. Klein (Gent, Belgien), T. Krause (Kassel), L. Kübler (Karlsruhe), F. Rothmaier (Bremen), A.-M. Schönecker (Bremen), T. Skalmierski (Szczecin, Polen), C. Veldboer (Hannover), M. Wolf (Aachen) Neue persönliche Mitglieder M. Ahr (Köln), G. Barnard (Hamburg), U. Baumgart (Hockenheim), G. Collignon (Tiefenbronn), P. Di Marino (Maintal), F. Fell- Bosenbeck (Ober-Olm), H. Fiedler (Hilden), O. Fleischhauer (Zeuthen), B. Fodi (Köln), B. Gianella (Schwyz, Schweiz), J. Gilz (Hamburg), S. Graf (Leutenbach), B. Güney (Schorndorf), J. Helfert (Bensheim), K. P. T. Hillberg (Hohenstein), U. B. Jung (Hachenburg), C. Junger (Gütersloh), J. Knieper (Duisburg), S. Korsch (Hofheim), J. Krieger (Eriskirch), F. Leimeister (Braunschweig), D. C. Lotter (Wedel), I. Mages (Kronberg), S. Muehleisen (Amberg), W. Müller (Karlsruhe), C. Neumann (Witten), A. Neumeier (München), N. Noll (Heidesheim), D. Pelz ( Frankfurt), J. Pochodzej (Hamburg), F. Reher (Hamburg), G. Relle (Dieburg), S. Richter (Grevenbroich), K. Rommel (Ingelheim), U. Rothhämel (Oschersleben), C. Salva (Stuttgart), A. Sayfi (München), O. Schlenker (Bünde), H. Schneider (Hannover), S. Schorr (Schwaig), P. Schubert (Gera), M. Schulz (Schönebeck), I. Schulz (Gerolzhofen), S. Stolz (Stuttgart), J. Stueber (Hamburg), K. Tesching (Steinbronn), T. Urhahn (Ulm), S. Walter (Weilrod), M. Weigand (Hausen), S. Weis (Hannover), T. Wenzel (Hofgeismar), S. Wolter (Ostfildern), A. Wunder (Esslingen), T. Zube (Leimen) Neue korporative Mitglieder D. Bräunche (Wuppertal), H. Richter (München), D. Pfaff (Frankfurt), A. Roth (Leinfelden-Echterdingen) GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Stuttgart Ethik: Handlungsspielräume reflektieren - Nachhaltige Entscheidungen in Leben und Projekt; Dr. Jens Oberender, Bonn Führungs-Werkstatt - Inputs, Reflexionen und Kollegiale Beratung zur Führung in Projekten; Dr. Klaus Wagenhals, metis leadership GbR, Gesellschafter, Frankfurt Abheben auf dem Flugfeld Böblingen/ Sindelfingen - Projektmanagement in einer der größten Stadtentwicklungen Süddeutschlands; Dipl.-Ing. Olaf Scholz, Zweckverband Flugfeld, Böblingen/ Sindelfingen, Geschäftsführer, Böblingen Fortbildungsinstitut SYNAPSE, Friolzheimer Straße 5, Stuttgart Details nach verbindlicher Anfrage, Stuttgart-Mitte FORUM1, Konrad-Zuse-Straße, Gewerbegebiet Flugfeld, Böblingen 20.4.2012 19.30-21.30 Uhr 4.5.2012 15.00-19.00 Uhr 8.5.2012 18.15-20.15 Uhr Weimar Reifegradmodelle und Reifegrad einer Organisation - Wie reif sind wir in der Abwicklung von Projekten? Certified Project Director (IPMA Level A) Ralf Roeschlein, Shift Consulting AG, Vorstand, Andechs (Kreis Starnberg) apropro - siegfried haarbeck projektmanagement, Seminarraum 001, Schopenhauerstraße 7, Weimar 26.4.2012 18.30- 20.00 Uhr Würzburg Das wäre doch gedacht! - Wie wir uns aus der Falle eingefahrener Denkmuster befreien; Jürgen Stock, Gerbrunn TGZ Technologie- und Gründerzentrum Würzburg (neben der IHK), Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg 7.5.2012 18.15-21.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 65 SPM INTERN ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 6 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2011-02: Domenic Fried, Brigitte Gerber, Uwe-Martin Grassel-Bucher, Markus Keller, Arno Stark, Beat Straub 50 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2011-02: Sergio Albertini, Marco Antonelli, Maxime Bagnoud, Toni Begic, Margrit Boschung, Gregor Bradesko, Rolf Brazerol, Marcel Bütler, Eric Cavegn, Ron Dageförde, Marc Degen, Kaspar Dieffenbacher, Marion Ehringhaus, Daniel Flach, Marco Gertsch, Roland Glaus, Markus Gretler, Philipp Grossmann, Jörg Heimoz, Guntscha Hertwig, Regula Hofer, Christof Hüls, Daniel Jezek, Alfons Jori, Cédric Kottelat, Daniel Krebs, Chantal Läng, Zafer Lampir, Claudio Maddalena, René Marbacher, Felix Marti, Ronny Messmer, Dr. Zoltan Molnar, Reto Müller, Dr. Philipp Nellen, Christa Niggli, Patrik Pekrul, Norbert Petersen, Urs Philippe, Andreas Ritter, Daniel Ruckstuhl, Dr. Matthias Schefer, Jeannette Seiler, Boris Sprenger, René Strässler, Franz Wehle, Josef Winiger, Heinz Zaugg, Hanspeter Zehnder, Alexandre Zurlinden 94 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2011-02: Simon-Pierre Akcan, Michel Baetscher, Dr. Franz Balsiger, Dr. Oliver Berberig, Dr. Pascal Bettendorff, Dr. Michal Bezdek, André Bitterli, Kurt Blaser, Marc Blöchlinger, Ralph Böniger, Marcel Braun, Dr. Markus Braunschweiler, Bernhard Brawand, Matthias Brudermann, Stefan Brun, Andreas Bucher, Adrian Bürgler, Davide Buzzini, Dr. Victor Callegari, Sébastien Charrière, Adrian Christ, Beat Dietrich, Mira Duronjic, Wolfgang Eipl, Patrice Fasel, Sarah Friedlin, Udo Fuchs, Lars Füllemann, Sylvan Fux, Dr. Veniamin Galius, Siegfried Gluvakov, Heiko Gohmann, Stefan Gradwohl, Michael Grichting, Atilla Gür, Thomas Haller, Matthias Häusler, Rolf Hirt, Hanspeter Hochreutener, Elmar Hufschmid, Ralph Hunn, Sascha von Känel, Christian Kalt, Stefan Kehr, Marc Kistler, Peter Knechtsberger, Christoph Koch, Claus Köhnen, Jens König, Patrick Leuthold, Sven Lohse, Alan Marshall, Rolf Metzeler, Roger Metzger, Tom Molag, Dr. Roger Mosimann, Edouard de Moura Presa, Miroslaw Mrosek, Matthias Müller, Nicole Ochsner, Mario Pfammatter, Dr. Matthias Otto Raunhardt, Marcel Reinhard, Stefan Riesen, Marc Rudolf, Adrian Rüegsegger, Dr. Christoph Ruffing, Markus Schenker, Marco Schirru, Klaus Schmidt, Toni Schmoker, Jens Schrott, Olaf Schulz, Dr. Christian Seybold, Reza Shahabi, Stefan Sidler, Dr. Gustavo A. Sierra, Volker Sigg, Christian Spiewok, Thomas Spring, Bernhard Staub, Fredrik Steiner, Arthur Stieger, Franz Süss, Dirk Sütterlin, Tobias Ueberwasser, Goran Vitkovic, Markus Vögeli, Georg Waldispühl, Andreas Walther, Hans-Ulrich Wyss, Jörg Zacheres, Venanz-Peter Zbinden, Winfried Zimmer 537 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2011-02 Neue Zertifizierungen ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 2 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2011-02: Walter J. Giger, Zavoche Houchangnia 44 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2011-02: Stefan Adam, Urs Albrecht, Yordan Althanassov, Kurt Arn, Roland Baumli, Laurens de Bever, Christoph Birkenmeier, Harald Bischoff, Urs Bumbach, Daniel Carrel, Gregor Christen, Stefan Giacomuzzi, Karsten Hansen, Peter Hefti, Alfred Hersberger, Felix Honold, Michael Janosfia, Hermann Jehle, René Kähny, Claudia Kary, Georg Kassowitz, Gerhard Kern, Oliver Marc Leder, Joseph Linssen, Daniel Looser, Michel Mocellini, Norbert Nothhelfer, Michela Papa, Samuel Pittet, Günter Probst, Ralf Rösch, Fritz Rohr, Daniel Salzmann, Rémy Sautter, Pascal Schaerer, Thomas Schmid, Andreas Schöne, Jens Sternickel, Bettina Stumpp, Klaus-Peter Wichmann, Raphael Wunderlin, Alexandre Zbinden, Stephan Züllig, Markus Zürcher 40 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2011-02: Max Blättler, Jürg Bühler, Francois Burger, Markus Camenisch, Oskar Erdin, Ralf Flum, Marcel Fischer, Amadeo Franzini, Vincent Geiser-Käppeli, Fabrice Greutert, Willi Gschwend, Markus Gwerder, Andreas Hirschi, André Hirschi, Stefan Hofmann, Thomas Holthuisen, Marc Homlicher, Hans Peter Hostettler, René Julmy, Jens Leistner, Ruff Martin, Stefan Moser, Roman Müller, Lorenz Muggli, Janne Paatero, Reutimann Peter, Alessandro De Pin, Giulio Quirici, Andreas Rautter, Lucas Rieder, Markus Rossit, Tobias Schaller, Damian Scheiwiller, Markus Schenk, Kurt Schlegel, Anna Spari, Patrick Spieldenner, Heinz Stutzig, Thomas Weiss, Claudia Zirn Rezertifizierungen Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch 2008 2009 2010 2011 IPMA Level A ® 5 8 + 1 12 + 4 7 + 5 IPMA Level B ® 111 + 3 90 + 31 96 + 82 101 + 97 IPMA Level C ® 184 211 + 15 244 + 49 187 + 56 IPMA Level D ® 477 683 757 991 Total Erst- + Rezert. 777 + 3 992 + 47 1.109 + 135 1.286 + 158 Total 780 1.039 1.244 1.444 Entwicklung der IPMA ® -4-L-C-Zertifizierungen in der Schweiz Dr. Hans Knöpfel, Zertifizierung Martha Muntwiler, VZPM PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 65 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 66 PMA INTERN Für den Erfolg: Ab welchem PM- Level ist Vernetzung wichtig? Zentraler Erfolgsfaktor. Auf jedem Level. In Zukunft: Real oder Virtuell? Beides. Und für beides gilt: Qualität vor Quantität. Die drei wichtigsten Kennzeichen guter NetzwerkerInnen? Interessiert an den Gesprächspartnern, respektvoll im Umgang, offen für neue Ideen und Kooperationen. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Vernetzung im Projektmanagement“ ❙ Einblicke in die neue PM-Norm ISO 21500 gab es für 130 Projektmanagerinnen und Projektmanager beim ersten pma quarterly 2012. Und das sozusagen unter Sternen. Denn die Veranstaltung fand mit herrlichem Ausblick im Dachsaal der Urania statt - einer Sternwarte mitten in der Wiener Innenstadt. Helmut Berger von CONSIM International war im Auftrag von pma beim Entstehungsprozess von ISO 21500 dabei. Er berichtete daher aus erster Hand über die Entwicklung Flash! pma im Blitzlicht - Fit für ISO 21500? Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at und den Inhalt der neuen Norm und zeigte auch auf, für wen sie wann geeignet ist. Zum Nachhören gibt’s einen kurzen Podcast seines Vortrags unter: www.p-m-a.at/ pma_events. html, Rubrik „pma quarterly“ Foto: pma Kennzeichen der pma quarterlies: aktuelle Themen und top Locations wie die Wiener Urania ■ pma dinner: Save the date: 31. Mai 2012! Location: Wagon 31, Pratergalerien, A-1020 Wien ■ pma focus 2012: Unter dem Titel „Can media be social? Projektmanagement in Zeiten von digital natives und digital immigrants“ wird die Bedeutung von sozialen Medien im Projektmanagement beleuchtet. 17./ 18.10.2012, Austria Center Vienna. Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Bundesrechenzentrum GmbH Hintere Zollamtsstraße 4, A-1030 Wien Mag. Markus Koch Markus.Koch@brz.gv.at www.brz.gv.at BRZ - Österreich rechnet mit uns! Das BRZ ist das IT-Dienstleistungszentrum und marktführender E-Government Partner für Österreich. Wir entwickeln und betreiben erfolgreich IT-Lösungen und unterstützen bei der Steigerung der Kosteneffizienz und Produktivität der Verwaltungs-IT. Für den Erfolg komplexer IT-Projekte in der öffentlichen Verwaltung ist professionelles Projektmanagement eine unabdingbare Voraussetzung. Dies bedeutet nicht nur technisches Fachwissen und fundiertes Know-how im Projektmanagement, sondern auch ganzheitliche soziale Kompetenz und umfangreiche Kenntnis der Abläufe in der öffentlichen Verwaltung. Die pma Zertifizierung stellt über die Vergleichbarkeit der PM-Qualifikation nach innen und zum Kunden ein wesentliches Qualitätsmerkmal des BRZ dar. Die Erwartungen an pma richten sich daher auf die weitere Förderung des Berufsbilds Projektmanager, Know-how Transfer und Erfahrungsaustausch über Netzwerke sowie die permanente Weiterentwicklung von Projektmanagement- Standards. ROLAND GAREIS CONSULTING GmbH Silbergasse 30/ 3 A-1190 Wien Mag. Özlem Sümerol, zPM Oezlem.Suemerol@rgc.at www.rgc.at Die ManagementexpertInnen der RGC erfüllen Consulting- und Trainingsleistungen zur nachhaltigen Entwicklung organisatorischer und individueller Kompetenzen. Unsere Klienten sind einerseits projekt- und prozessorientierte Unternehmen und andererseits Projekte und Programme. Die RGC vertritt ein systemisch-konstruktivistisches Managementparadigma. Unsere Dienstleistungen basieren auf den originären Managementansätzen project RGC , process RGC , company RGC , change RGC , social RGC . Durch Vorbereitungsprogramme zu PM-Zertifizierungen tragen wir zur Förderung des Berufsbilds „Projektmanager/ -in“ bei. Die RGC fördert gemeinsam mit pma Projekt- und Programmmanagement und die Entwicklung von Österreich zu einer projektorientierten Gesellschaft. Es ist wichtig, dass pma auch in Zukunft kontinuierlich über die nationale und internationale Bedeutung von PM-Zertifizierung informiert, um weiterhin die Qualität im PM zu sichern und das Berufsbild Projektmanager/ -in zu stärken. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 67 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive Projektmanagement Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02-58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Dr. Hans-Theo Meinholz Tel.: 06 61/ 96 40-3 31 it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wi.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63-07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 71/ 49 87 99 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-HealthCare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektcontrolling Christian Bramkamp Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61-41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für Projektmanagementaufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Dr. Sonja Ellmann Tel.: 0 91 31/ 72 45 70 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Strategieumsetzung Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 strategieumsetzung@gpm-ipma.de Transportation PM Dipl.-Ing. Hans-Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 0 23 02/ 2 79 51 41 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 28 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionen Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Wirtschaft und Bildung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Kuratorium Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker (Vorsitzender) Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Claudia Simon (Stellvertretende Vorsitzende) Tel.: 0 62 52/ 69 90 79-0 C.Simon@gpm-ipma.de Dr. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-30 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 99 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 67 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 68 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69-27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80 Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr.-Ing. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Dipl.-Ing. Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dipl.-Math. Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Dipl.-Ing. Jens Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 43/ 96 42 95 Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen M. A. Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Dipl.-Ing. Benno Schorsch Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 03 41/ 9 02 91 08 Peter Richter Janko Thoß Magdeburg Dipl.-Betriebsw. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl. Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0 Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Torsten Müller Bernd R. Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Dipl. math. oec. Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Dipl.-Inform. Dieter Hirsch Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 31/ 20 55 63 74 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 68