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INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Projektmanagement in neuen Anwendungsbereichen REPORT Gelassenheit und soziale Kompetenz für Projektmanagement in Indien: 3 Wo Kopfschütteln „Ja! “ heißen kann - oder auch nicht … Sportprojekt: Das welthärteste Radrennen quer durch die USA: 12 Zwanzig Stunden im Sattel - bis an den Rand der Erschöpfung WISSEN C. Ulferts, M. Tietz: 20 Projektportfoliomanagement in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin W. Cichon, C. Greiner, H. Günzel: 24 Mit Methode zum Team H. Eugster, B. Sager: 32 Projektmanagement im Bildungsbereich J. Köhler: 35 Projektgeschichten und -fallstudien: Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Teil 3 37 Buchbesprechungen Change! - Die Problematik des organisatorischen Wandels ■ Handbuch Online-PR ■ Projekte erfolgreich starten und steuern NACHRICHTEN 40 29. Internationales Projektmanagement Forum 2012 in Nürnberg ■ PM-Termine ■ Zehn Jahre Lehrstuhl für Projektmanagement der Universität Kassel GPM INTERN 43 RG München: Projektmanagement nach dem Heldenprinzip ■ Global eCollaboration Competition 2012 der IPMA Young Crew ■ RG Kiel: Neue Dimensionen für das Prozessmanagementforum 2011 ■ GPM Aktiv: Gemeinsam zum Erfolg 47 Veranstaltungen der GPM Regionen 49 SPM INTERN 50 PMA INTERN 51 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Aufgaben des Projektmanagement-Offices“, Teil 2. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, m 3 projekt: informations: management, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2012 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. 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Jahrgang 2012, 3/ 2012 ISSN 0942-1017 3 Vejn Sredic zum Thema „Projektmanagement in Indien“: „Indien ist ein vielschichtiges, für Europäer häufig verwirrendes Land.“ 12 Hochleistungssport und Projektmanagement: Die Vorbereitung auf das härteste Radrennen der Welt projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 1 20 Die Projektsituation in der öffentlichen Verwaltung: Projektportfoliomanagement schafft höheres Maß an Transparenz PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 2 EDITORIAL Projektmanagement in neuen Anwendungsbereichen O liver Steeger eröffnet das vorliegende Heft mit einem Interview über die Bedingungen, unter denen Projekte in Indien realisiert werden müssen. Die Aussagen des erfahrenen Projektleiters, den er befragt hat, decken sich - wenngleich in anderer Terminologie formuliert - in vielen Punkten mit den Ergebnissen der bahnbrechenden Untersuchungen Hofstedes und der voluminösen GLOBE-Studie 1 . Die Empfehlung von Vejn Sredic, der über drei Jahre für ein großes Projekt des industriellen Anlagenbaus in einem Land verantwortlich war, das neunmal so groß ist wie die Bundesrepublik und über eine Milliarde Menschen hat: „Wer in Indien ein Projekt startet, sollte ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und Respekt mitbringen. Geduld ist die vielleicht wichtigste Tugend in Indien.“ Wir werden in den folgenden Heften weitere Interviews über Projektmanagement in Schwellenländern wie etwa Brasilien bringen. In einem zweiten Interview erfahren wir von einem Extremsportler, der sich vorgenommen hat, mit dem Fahrrad bei einem Tagesdurchschnitt von 400 km (! ) quer durch die USA zu fahren, wie man die Grundsätze des Projektmanagements auch auf solche ehrgeizigen Vorhaben anwenden kann, und vor allem, wie man sich für Höchstleistungen, die ja häufig auch von einem Projektteam gefordert werden, motivieren kann. Im Wissensteil berichten wir über zwei Anwendungsgebiete des Projektmanagements, die bislang noch eher selten sind: Carsten Ulferts und Marcel Tietz (Projektportfoliomanagement in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin), beide Mitarbeiter der Senatsverwaltung für Inneres und Sport in Berlin, referieren über ein zentrales, unmittelbar der Hausleitung zugeordnetes System für das Multiprojektmanagement und die Erfahrungen, die sie in den letzten Jahren damit gemacht haben. Ein Beispiel, das in der Öffentlichen Verwaltung Schule machen sollte. Die Schweizer Herbert Eugster, Direktor eines Berufsbildungszentrums, und Béa Sager, Rektorin einer Volksschule, (Projektmanagement im Bildungsbereich) setzen sich mit den speziellen Problemen von Projekten im Bildungsbereich auseinander. Sie identifizieren als Hindernisse für eine erfolgreiche Durchführung unter anderem ausgeprägte Partikularinteressen der involvierten Organisationen und fordern in Bezug auf das Eye of Competence der ICB 3.0 ein bisher kaum vorhandenes professionelles Projektmanagement, „das einem extrem hohen sozialen Anspruch standhält und unterschiedlichsten Stakeholdern entspricht“. Wieland Cichon, Christian Greiner und Holger Günzel (Mit Methode zum Team. Eine integrierte Methode zur Teambildung im Projektmanagement), ihres Zeichens Fachhochschulprofessoren, beschreiben anhand eines Fallbeispiels, in dem es um die Einführung von neuer ERP-Software geht, die Anpassung von Vorgehensmodellen und Werkzeugen an ein spezifisches Projekt. Schließlich setzt Jens Köhler (Die Projektteamsitzung) unter der Rubrik „Projektgeschichten“ seine Kolumne fort und behandelt in unterhaltsamer Form das Thema „Projekttypisierung“. Aus der von ihm entwickelten Typologie lassen sich normative Aussagen zum Projektmanagement ableiten. 1 http: / / geert-hofstede.com/ india.html (12.4.2012); House, R. J./ Hanges, P. J./ Javidan, M./ Dorfman/ P. W./ Gupta, V. (Eds.): Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks 2004 PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 2 Indien ist rund neunmal größer als die Bundesrepublik Deutschland. In dem Land leben rund 1,2 Milliarden Menschen. Die Bevölkerungsdichte übertrifft Deutschland um ein Drittel. Vejn Sredic: Dies sind die im Westen bekannten Fakten. Weniger bekannt ist, dass sich die Mentalität von Nordindern und Südindern erheblich unterscheidet. Dass viele verschiedene offizielle Sprachen gesprochen werden; die Angaben zur genauen Zahl schwanken. Dass diese Angaben zur Zahl der Sprachen schwanken, sagt auch etwas über Indien aus. Indien ist weitaus vielschichtiger, als man im Westen annimmt, dies wird unterschätzt. Augenblick! Aus Indien heimgekehrte Projektmanager berichten, dass im Arbeitsalltag vieles bekannt und vertraut wirkt. Auch der Umgang mit indischen Partnern und Mitarbeitern gestaltet sich harmonisch. Mit der Büroatmosphäre machen sich Europäer in der Regel schnell vertraut. Der Umgang mit den Menschen ist sehr angenehm. Auch die Büros selbst, die ich gesehen habe, wirken ausgesprochen freundlich. Gemessen daran wirkt die Atmosphäre in deutschen Büros eher glatt und kalt. Man sieht in indischen Arbeitsräumen beispielsweise Frauen mit eingeflochtenen Blumen im Haar. Menschen aus dem Westen fühlen sich hier schnell wohl. In Indien wird viel Englisch gesprochen. Indien gilt von der Bevölkerungszahl her als weltgrößtes englischsprachiges Land. Europäern kommt dies entgegen, da die im internationalen Einsatz gefürchteten Sprachbarrieren wegfallen. Dies dürfte europäischen Managern das Leben und Arbeiten in Indien erleichtern. Langsam! Es ist richtig, dass die Verständigung dank weitverbreiteter Englischkenntnis in Indien verhältnismäßig einfach ist. Doch diese vermeintliche Einfachheit kann auch trügen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 3 REPORT Wo Kopfschütteln „Ja! “ heißen kann - oder auch nicht … Gelassenheit und soziale Kompetenz für Projektmanagement in Indien Indien steht im Schatten von China - zumindest aus westlicher Perspektive. Doch das Schwellenland setzt zum Sprung an. Über eine Milliarde Menschen bilden einen attraktiven Markt. Indien verfügt über hoch qualifizierte Spezialisten, was Projektmanagern aus dem Westen entgegenkommt: Viele Inder sprechen ausgezeichnetes Englisch. Auch im Arbeitsalltag scheinen sie sich vielen westlichen Usancen angepasst zu haben. Doch Vorsicht! Diese Vertrautheit kann trügen - und schnell zur Falle werden. „Indien ist ein vielschichtiges, für Europäer häufig verwirrendes Land“, erklärt Vejn Sredic, der in Indien über mehrere Jahre ein Industriebauprojekt mitgeleitet hat. Interkulturelle Fettnäpfchen sind schnell übersehen. Wer in Indien ein Projekt startet, sollte ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und Respekt mitbringen. Geduld, so Vejn Sredic, ist die vielleicht wichtigste Tugend in Indien. Oliver Steeger Vejn Sredic (30) war von April 2007 bis Mai 2012 als Berater bei der MBtech Group GmbH & Co. KGaA tätig. Er betreute verschiedene Projekte zu Produktionsoptimierung, Fabrikplanung, Produktentstehung und Projektmanagement im In- und Ausland. Der gelernte Maschinenbaumechaniker und studierte Wirtschaftsingenieur ist der jüngste zertifizierte Senior Projektmanager der GPM (IPMA Level B). Vejn Sredic war in Indien über drei Jahre für das Projektmanagement der Werksplanung, Bauausführung und Industrialisierung in einem Greenfield-Projekt eines traditionsreichen Automobilkonzerns verantwortlich. Foto: privat Trügen - inwiefern? In Russland beispielsweise brauchen Projektmanager in der Regel einen Dolmetscher, ähnliches kann auch für China gelten. Der Dolmetscher wird - wenn er seine Arbeit gut macht - nicht nur das gesprochene Wort übersetzen, sondern auch Gestik, Mimik oder anderes einbeziehen. PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 3 Stichwort: nonverbale Kommunikation? Nicht nur. Ein Beispiel: In vielen Ländern wird nicht direkt verneint, wie wir dies tun. Das klar ausgesprochene „Nein“ gilt dort als unhöflich … … beispielsweise in China. … auch in Indien. Man verneint überhaupt nicht, bestenfalls indirekt. Ein guter Dolmetscher wird dies in der Übersetzung berücksichtigen. Er wird vielleicht auch unser direktes, viele Asiaten vor den Kopf stoßendes „Nein“ landestypisch abmildern. Der Kernpunkt ist: Auch wenn man in Indien mit dem vertrauten Englisch gut kommunizieren kann, laufen Europäer Gefahr, die vielen interkulturell bedingten Zwischentöne zu überhören. Ihnen kann also vieles entgehen. Europäer sind gewissermaßen interkulturell nicht auf der Hut? Ja, im gewissen Sinne. Hinzu kommt: Inder sind im Allgemeinen sehr anpassungsfähig und verfügen teilweise über ein beachtliches Einfühlungsvermögen. Viele Inder lernen unglaublich schnell - in jeder Hinsicht. Sie passen sich dem im Westen üblichen Verhalten an, zumindest in der Arbeitswelt. Man gab westlichen Reisenden immer wieder den Hinweis, dass Männer in Indien Frauen nicht die Hand geben. Hat sich daran etwas geändert? Dieser Hinweis ist ein gutes Beispiel für diese Anpassung, auf die ich anspiele! In vielen Unternehmen gilt diese Regel nicht mehr so strikt … Inder sehr anpassungsfähig … zumindest nicht für Europäer. Wie auch immer! Ich möchte auf Folgendes hinaus: Inder kommen dem westlichen Verhalten ein Stück weit entgegen. Projektmanager sollten nie vergessen, dass es sich dabei häufig um Anpassung handelt. Diese Anpassung hat Grenzen, und hinter diesen Grenzen können Fettnäpfchen lauern. Wie sehen Inder ihre deutschen Kollegen? Deutsche gelten als pünktlich, sachlich und diszipliniert. Man bewundert deutsche Autos und andere Produkte „made in Germany“. Deutsche gelten als begnadete Techniker. Ein freundliches Urteil. Wo Licht ist, findet sich bekanntlich auch Schatten … Inder sagen auch, dass Deutsche unflexibel sind, unnahbar, starrsinnig und reserviert. Man beklagt ihre direkte Art und vermisst Diplomatie. Deutsche gelten als unflexibel? Ja, man unterstellt uns nicht selten, dass wir nur schwarz-weiß sehen. Dass wir perfektionistisch urteilen und viele Zwischentöne nicht erkennen. Dass deutsche Manager also nur das Alles-oder-nichts- Prinzip kennen und ihre Ziele schwer den jeweiligen Gegebenheiten anpassen können? Ein bezeichnendes Beispiel aus dem Alltag: In Europa klagt man, wenn die Bahn eine halbe Stunde zu spät kommt. In Indien sieht man Züge, bei denen mehr Menschen auf den Waggondächern sitzen als in den Waggons. Solche Züge kommen unpünktlich, freilich. Im Westen würde angesichts solcher Schwierigkeiten der gesamte Zugverkehr zusammenbrechen. Der Deutsche respektiert also nicht, dass der Zugverkehr überhaupt funktioniert. Ein Beispiel von einer Baustelle: Die Bauarbeiten haben mitunter nicht die aus dem Westen bekannte Qua- Deutsche Manager im Spiegel der Inder 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 4 REPORT Baustelle in Indien: Projektmanager stehen in Indien vor vielen interkulturellen Herausforderungen. Foto: privat So kennt man Indien: Das Taj Mahal, das weltbekannte Mausoleum, dessen Bau vermutlich 17 Jahre dauerte und das 1648 fertiggestellt wurde. Foto: privat PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 4 lität. Vielleicht klappt nicht alles auf Anhieb. Vielleicht machen Inder mehr Fehler als ihre Kollegen in Europa - auch solche Fehler, die in Deutschland undenkbar sind. Ich habe erlebt, dass Dächer bei der Montage nicht ausreichend befestigt wurden. Aber: Eine dringend benötigte Baugrube wird notfalls auch über Nacht ausgehoben, häufig mit einfachen Mitteln. In Deutschland wäre so etwas ebenfalls undenkbar. So bewunderungswürdig dies ist - es dürfte für Projektmanager schwierig sein, in solch einer wenig berechenbaren Umgebung ihre Arbeit zu tun. Sollen sie ihre Ziele aufgeben? Seine Ziele darf ein Projektmanager nicht aus den Augen verlieren. Er sollte allerdings erspüren und erfragen, was in Indien möglich ist - und die Ziele diesen Möglichkeiten anpassen. Umwege und Verzögerungen sollten Projektmanager von vornherein mit einplanen. Also keine „harten“ Ziele … Doch! Harte Ziele sind unabdingbar. Projektmanager sollten in Indien den besten Fall, den schlechtesten Fall und einen realistischen Fall einplanen, also in Alternativen denken. Allerdings müssen in gewissen Fällen manche harten Ziele teilweise aufgeweicht werden. Aufgeweicht - inwiefern? Ich habe den Eindruck, dass Projekte in Indien eher „fließen“ statt statisch, wie am Anfang geplant, vorangetrieben zu werden. Die Festlegungen vom Anfang werden schnell zur Makulatur. Dies hat nichts mit mangelnder Ergebnisorientierung zu tun. Im Gegenteil, häufig sind Inder ergebnisorientierter und anpassungsfähiger als Europäer! Mir scheint die Herangehensweise anders zu sein. Dies gilt, wie zu hören ist, auch für Projektpläne. Terminpläne, Budgetpläne und andere Planungen sollten mit einer gewissen Vorsicht bewertet werden. Sie sind nicht so durchgängig und verbindlich, wie wir es in Deutschland gewohnt sind. Was sollte ein Projektmanager, der nach Indien kommt, also tun? Ich würde nicht sofort mit Zieldefinitionen und Planungen starten. In Indien kann man lernen, viel Zeit in die Startphase eines Projekts zu investieren, sich einzufinden, die Partner und Menschen kennenzulernen, sich in die Menschen hineinzuversetzen und in die Arbeitskultur einzufühlen - also mit den Mitarbeitern und Partnern eine Vertrauensbasis zu finden. Also zu echtem Teamgeist kommen? Selbstverständlich. Jeder kennt und nutzt das Wort „Team“. Diesen Begriff muss man nach meiner Beobachtung in Indien besonders intensiv mit Leben füllen. Vor allem sollte man auf seine eigenen Stereotypen und Vorurteile achten. Sie können den zwischenmenschlichen Beziehungen zu indischen Mitarbeitern und Partnern im Wege stehen. Indische Projekte „fließen“ Manche Europäer vergleichen Indien mit China. Dabei schneidet Indien alles andere als gut ab. Chinesen, heißt es, seien geschäftstüchtiger und strebsamer als Inder. Dies ist so ein Stereotyp. Solche von Europäern mitgebrachten Vorurteile sind im Miteinander sehr hinderlich. - Im Übrigen halte ich diese Meinung über Inder für sehr gewagt. Ich bin völlig anderer Ansicht. Wir werden meiner Meinung nach noch sehen, wie Indien an China wirtschaftlich vorbeizieht. Wir werden da aus europäischer Perspektive mit Sicherheit noch einige Überraschungen erleben. Vielleicht nicht in den nächsten fünf Jahren, wohl aber langfristig! Nochmals zu den Vorurteilen. Sie müssen ja nicht gleich negativ gefärbt sein. Bei vielen Deutschen haben die farbenprächtigen Bollywood-Filme nachhaltigen Eindruck hinterlassen - und zwar einen guten Eindruck. Man sieht Indien als exotisch, freundlich, sympathisch. Auch dies sind Stereotypen. Wer in Indien länger lebt und arbeitet, wird schnell auch andere Seiten des Landes kennenlernen. Beispielsweise das Kastensystem, das viele Deutsche als ungerecht und anachronistisch empfinden. Es heißt, dass jemand aus einer niedrigen Kaste niemals jemanden aus einer höheren Kaste führen darf. Man muss aber mit diesem Thema „Kasten“ sehr vorsichtig sein … … weil dies in Indien ein Tabuthema für Gespräche ist? Man spricht in Indien nicht über Kasten. Ausländer sollten sich hüten, danach zu fragen. Ich will jedoch auf etwas anderes hinaus: Für Außenstehende wie uns ist das Kastensystem kaum durchschaubar, deshalb empfiehlt es sich, sich mit seinem Urteil zurückzuhalten. Wir sehen das Kastensystem in der Regel zu einfach - als eine Art starre Rangordnung. In Wirklichkeit ist die Sache deutlich komplexer. Nach langem Zögern habe ich gewagt, zwei indische Freunde zu fragen. Auch sie konnten mir Vergleich mit China „hinkt“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 5 Indische Mitarbeiter werden sehr „eng“ geführt. Sie erwarten Anweisung und Hilfe bei ihren Aufgaben. Foto: privat PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 5 meine Frage nach dem Kastensystem nicht genau beantworten. Beide haben es mir unterschiedlich erklärt. Mitunter wird die Komplexität beispielsweise von Gesten unterschätzt. Viele Menschen aus dem Westen tun sich schwer damit, dass Inder mit Kopfschütteln nicht verneinen, sondern bejahen. Das Kopfschütteln ist mit unserem Nicken nicht zu vergleichen. Der Inder schüttelt nicht mit dem Kopf, wenn wir nicken würden. Was hat es mit dieser Geste genau auf sich? Erstens, man wackelt in Indien mit dem Kopf, wenn man sagen möchte, dass man seinen Gesprächspartner versteht, dass man dem Gesagten folgt, dass man vielleicht auch Gesagtes akzeptiert. Von Zustimmung in Sinne unseres „Ja! “ oder „Einverstanden! “ kann da keine Rede sein. Insofern ist die Geste nicht mit unserem Kompliziertes Kopfschütteln Nicken vergleichbar. Zweitens, ich habe verschiedene Formen dieser Geste beobachtet. Wird das Kopfwackeln von einem feinen Lächeln begleitet, so signalisiert die Geste Freude. Was ich damit sagen will: Sich Indien mit pauschalen Deutungsmustern und Verhaltensregeln zu nähern - dies ist riskant. Trotzdem können gewisse Daumenregeln hilfreich sein. In vielen Ländern Asiens gilt der Gesichtsverlust als besonders schwerwiegend. Auch sachlich gehaltene Kritik wird anders aufgefasst als im Westen. Grundsätzlich richtig! Ein Europäer sollte nie einen Inder vor anderen direkt kritisieren oder gar demütigen. Die Grenze zum Gesichtsverlust ist schnell überschritten. Ich habe übrigens nie erlebt, dass ein Inder einem Europäer „das Gesicht genommen hätte“, indem er ihn kritisiert. Dies erleichtert kaum die Zusammenarbeit. Projektmanager brauchen sachliche Kritik, Hinweise auf Fehler oder Informationen über ungünstige Entwicklungen im Projekt. Offenheit ist essenziell für die Projektkommunikation. Ein Inder wird in der Regel einem Vorgesetzten nicht widersprechen. Er wird auch berechtigte und der Sache dienende Einwände zurückhalten, vielleicht sogar Informationen verschweigen, die den Vorgesetzten in ein schlechtes Licht bringen können. Damit müssen Projektmanager rechnen - zumindest anfangs. Erst mit der Zeit, wenn das Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Manager gewachsen und gefestigt ist, wird der Mitarbeiter sich öffnen. Dann wird sich der Mitarbeiter zumindest ein Stück weit mit Einwänden, Kritik oder Feedback vorwagen. Anders gewendet: Wer auf offene Kommunikation in Indien angewiesen ist, muss die Beziehungsebene intensiv pflegen und geduldig sein. Anderenfalls misslingt die Projektkommunikation. Richtig! Einfühlungsvermögen, Geduld und Respekt sind die vielleicht wichtigsten Tugenden, die man mitbringen sollte nach Indien. Gelegentlich ist von westlichen Projektmanagern zu hören, denen früher oder später der Geduldsfaden gerissen ist. Die Folgen sind fatal. Verliert ein Mitarbeiter das Gesicht, so lässt sich der Schaden vielleicht nicht wiedergutmachen. Manchmal sind die Anlässe trivial. Ist aber einmal das Porzellan zerschlagen, treffen Entschuldigungen und Wiedergutmachung auf taube Ohren. Problematisch wird es für den Projektmanager, wenn er sich durch den Fauxpas von Informationen abschneidet, wenn die Zusammenarbeit auf Dauer getrübt ist und der Gedemütigte anschließend kaum noch Projektinformationen weiterreicht. Andererseits - die Geduld von westlichen Projektmanagern kann in Indien auf eine schwere Probe gestellt werden. Viele Mitarbeiter sind hoch engagierte Spitzenkräfte. Sie leisten perfekte Arbeit. Andere dagegen erscheinen bestürzend unqualifiziert und unbeholfen. Managern reißt der Geduldsfaden 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 6 REPORT Straßenszene in Indien: Das von der Bevölkerungszahl her weltgrößte englischsprachige Land steht vor dem Sprung in die Weltliga der Wirtschaftsnationen. Foto: privat Land der Wunder: Manchmal entstehen Baugruben im „Hauruckverfahren“ über Nacht. Foto: privat PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 6 Es gibt kaum ein „Mittelfeld“, also normal qualifizierte Kräfte … Zugespitzt gesagt, die allermeisten indischen Mitarbeiter fallen entweder in die Kategorie „brillant“ oder „fachlich schwach“. Die einen denken nicht nur zwei Schritte im Voraus, sondern gleich vier oder fünf. Die anderen scheinen sogar für leichteste Aufgaben Anleitung und Motivation zu brauchen. Werden wir doch bitte konkret: Welchen Führungsstil erwarten Inder? Zunächst einmal: Indische Unternehmen sind stark hierarchisch geprägt. Hierarchien werden ohne Weiteres akzeptiert. Der Vorgesetzte hat immer recht. Jungen Führungskräften wird man in Indien kaum begegnen. Vorgesetzte haben ein gewisses Alter und eine gewisse Seniorität; manchmal erinnern sie auch an Vaterfiguren. Vaterfiguren - geht dies nicht etwas zu weit? Nein, dies geht nicht zu weit. Junge Inder sind bereit, sich von ihren Vorgesetzten persönlich formen zu lassen. Sie wünschen und erwarten dies sogar. Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Manager ist weitaus persönlicher gestaltet als in Deutschland. Zwischenmenschliches spielt im indischen Arbeitsleben eine große Rolle. Viele indische Kollegen finden zu privaten Freundschaften - was in Deutschland bekanntlich selten ist. Deshalb bauen geschickte westliche Projektmanager in den ersten Tagen nach ihrer Ankunft in Indien zunächst Beziehungen zu ihren Mitarbeitern und Partnern auf. Sie stellen sich auf die Menschen ein, sie hören zu, ohne besserwisserisch aufzutrumpfen. Nochmals zum Führungsverhalten. Der Manager genießt in Indien großen Respekt, sagten Sie eben. Der Respekt ist stark ausgeprägt. Man kann sofort erkennen, wer in einer Gruppe von Indern der Vorgesetzte ist. Die Anrede, das Verhalten der Mitarbeiter machen dies sofort deutlich. Wie wirkt sich dies auf die Mitarbeiterführung aus? Anweisungen beispielsweise werden mit einem „Yes, Sir! “ entgegengenommen. Die Stimme wird dabei im angenehmen Klang gehalten. Diskussionen mit Führungskräften gelten, wie gesagt, als respektlos. Auf einem anderen Blatt steht allerdings, ob die Aufgaben dann auch umgehend wie gewünscht bearbeitet werden. Aha? Projektmanager erleben, dass indische Mitarbeiter eine ihnen übertragene Terminaufgabe mit einem respektvollen „Yes, Sir! “ entgegennehmen. Wider Erwarten kommt der Mitarbeiter zum vereinbarten Termin mit halb fertiger Arbeit oder gar leeren Händen. Oder er kommt gar nicht, auch möglich! Was bedeutet dies für die Praxis? Projektmanager sollten ihre Erwartungen bei der Vergabe von Aufgaben verdeutlichen und auch Zwischenschritte der Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung über- Ausgeprägtes Hierarchiedenken prüfen. Mehr noch: Entscheidungen und Anweisungen der Vorgesetzten gelten in Indien bei manchen Mitarbeitern - vor allem bei weniger qualifizierten - als Bringschuld des Vorgesetzten. Ein Vorgesetzter geht also von sich aus auf seine Mitarbeiter zu und zeigt ihnen genau, was er von ihnen will und erwartet? So ist es! Das bei uns verbreitete, eigenständige Arbeiten ist in Indien schwach ausgeprägt. Bei uns verbreitete Führungsinstrumente wie die Zielvereinbarung funktionieren selten. Ein Mitarbeiter wird sich kaum an seine Vorgesetzten wenden, Fragen stellen und Informationen einholen. Der Vorgesetzte muss seine Erwartungen genau erklären und Anweisungen geben, wie er diese umgesetzt sehen will. Einige westliche Führungskräfte kritisieren Inder für das in ihren Augen unbefriedigende Qualitätsverständnis. Ich habe allerdings die Erfahrung gemacht, dass indische Mitarbeiter die Qualität erbringen, die man mit ihnen vorher genau besprochen hat. Man muss in Indien Mitarbeiter also sehr eng führen? Mit Sicherheit. Viel kontrollieren, viel nachhaken - auch dann, wenn die Erwartung an den Mitarbeiter auf der Hand liegt und die Anweisungen dem Manager sonnenklar erscheinen. Und wenn Manager wegen Fehlern kritisieren, sollten sie stets die Beziehung zu ihrem Mitarbeiter im Auge halten und an die Gefahr des Gesichtsverlusts denken. Vorhin sprachen Sie von Vorurteilen und davon, dass es viele hoch qualifizierte Spitzenkräfte in Indien gibt … … Spitzenkräfte, die sogar ihre westlichen Kollegen in den Schatten stellen. Solche Leute wird man selbstverständlich nicht eng führen müssen. Indische Mitarbeiter „eng“ führen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 7 Freundliche Menschen in exotischer Umgebung: Bollywood-Filme haben auch im Westen das Indienbild geprägt - und viele Vorurteile zementiert. Foto: privat PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 7 Gilt diese Regel der engen Führung nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für ganze Projekte? Auch Projekte werden in Indien enger geführt als in Deutschland. Beispielsweise werden Ergebnisse auf Baustellen täglich abgefragt - zumindest sollten sie engmaschig abgefragt werden! Läuft etwas unerwartet aus dem Ruder, kann man schnell gegensteuern. Die mitunter hektische Betriebsamkeit auf den Baustellen kann trügen. Ich habe mir für Indien angewöhnt, mich mit meinem Team morgens und abends etwa eine Viertelstunde lang zu besprechen. Wir haben die Tagesarbeit erörtert; so konnte ich steuern und Ergebnisse abfragen. Solche kurzen Intervalle würden in Deutschland als Gängelung, als Misstrauen der Projektleitung aufgefasst. In Indien ist dies also anders? Solange die Beziehungsebene gepflegt wird, wird dieser Führungsstil in Indien problemlos akzeptiert. Besserwisserei, Ungeduld und Kritik vor versammelter Mannschaft machen Schwierigkeiten, nicht Kontrolle und enge Führung. Stichwort Motivation: Wie motiviert man Mitarbeiter in Indien? Gehalt spielt eine wesentliche Rolle. Inder rechnen mit regelmäßigen, am besten jährlichen Gehaltssteigerungen. Wer das Unternehmen wechselt, erwartet kräftige Aufschläge auf sein bisheriges Gehalt; ein Plus von zwanzig bis dreißig Prozent ist keine Seltenheit. Darüber hinaus spielen Status, Aufstiegschancen und das Renommee des Arbeitgebers eine große Rolle für die Motivation. Deutsche Automobilunternehmen stehen als Arbeitgeber in Indien sehr hoch im Kurs. Auf diesen Rahmen hat der Projektmanager selbst wenig Einfluss. Was kann er persönlich zur Motivation seiner Mitarbeiter beitragen? Freundliches, harmonisches Arbeitsklima sowie Lob und Anerkennung motivieren Inder stark. Motivation durch freundliches Klima Darin unterscheiden sie sich wenig von deutschen Mitarbeitern … Viele Inder wollen an ihrem Arbeitsplatz lernen und sich ein breites Wissen aneignen. Lerneifer und Wissensdurst sind stärker ausgeprägt als in Deutschland. So brennen viele indische Mitarbeiter auf Auslandsaufenthalte. Unternehmen, die solche Aufenthalte bieten können, sollten diese Motivationschance nutzen. In vielen asiatischen Ländern werden Verhandlungen anders geführt als im Westen. In Deutschland beispielsweise kommt man bekanntlich schnell auf den Punkt. In Indien fährt man bei Verträgen - und generell bei Absprachen - deutlich mehr Schleifen als im Westen. Das „Ja“ hat in Indien viele Schattierungen. Vom einfachen „Ich habe verstanden“ bis hin zu „einverstanden“ gibt es viele Nuancen. Auch das „Yes, Sir“, das man in Besprechungen immer wieder hört, meint selten eine direkte Zustimmung. Und ein direktes „Nein“ wird man selten hören. Inder verneinen - wenn überhaupt! - indirekt und äußerst höflich. Was ist zu tun in solchen Situationen? Nachfragen! Wie versteht der Gesprächspartner die Absprachen? Was wird er als Nächstes tun? Welche praktischen Konsequenzen zieht er aus dem Besprochenen? Es heißt, Projektmanagement bestehe zu einem großen Teil aus Kommunikation. Meiner Beobachtung nach trifft dieser Satz besonders für Indien zu. Gilt diese Regel auch für Vertragsverhandlungen? Bei Vertragsverhandlungen redet man so lange miteinander, bis wirklich keine Frage mehr offen bleibt. Dies dauert deutlich länger als in Deutschland; die Gespräche nehmen mehrere Schleifen und brauchen mehr Besprechungstermine. Es wird viel „durch die Blume“ gesprochen. Insbesondere bei Vertragsverhandlungen sollten westliche Projektmanager auf Zwischentöne und versteckte Botschaften achten. Am Ende zählt immer das geschriebene Wort. Aber - es kann sein, dass auch ein Vertrag in Indien nicht viel hilft. Wie bitte? Ein Vertrag hilft nicht viel? In Indien darf Verträgen nicht völlig blind vertraut werden. Mir ist ein Beispiel bekannt, bei dem der Staat einem Unternehmen Bauland zugesichert hat, das teilweise Privatpersonen gehörte. Vieles scheint in Verträgen geregelt, und trotzdem kommt es zu Ungenauigkeiten und Unstimmigkeiten. Dies kann erhebliche Planungsänderungen, Terminverzüge und Zusatzkosten zur Folge haben. Also auf der Hut bleiben? Vor allem die indientypischen Usancen kennen. Beispiel Recruiting: Projektmanager werden überrascht sein über die Zahl der Bewerber, deren Unterlagen exakt zur ausgeschriebenen Stelle passen. Vermutlich sind viele Unterlagen geschönt? Sie sind so gestaltet, dass sie zur Stellenanzeige exakt passen. Da weisen manche 30-Jährige höchst beein- „Ja“ ist nicht gleich „Ja! “ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 8 REPORT Hohe soziale Kompetenz und Einfühlungsvermögen sind im indischen Projektalltag unverzichtbar. Foto: privat PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 8 druckende Lebensläufe vor. Diese Praxis scheint in Indien weit verbreitet. Es wird akzeptiert, dass sich Bewerber um jeden Preis im rechten Licht darstellen wollen. Für Projektmanager heißt dies, die Angaben zu prüfen und nachzufragen. Möglicherweise hilft es auch, nicht nur einen Personalspezialisten, sondern auch einen Fachspezialisten an der Seite zu haben, der die richtigen Fragen stellt. Ähnliches soll für Lieferanten gelten … Bei den Vorbereitungsgesprächen und Vertragsverhandlungen schicken Lieferanten ihre besten Mitarbeiter. Beratungsgesellschaften entsenden Topleute. Möglicherweise kommen dann zur Abwicklung der Aufträge blutige Anfänger. Anderes Beispiel: Die Hierarchiestufen und vor allem die Titel in Indien unterscheiden sich von denen in Deutschland. In Indien scheint jeder Manager zu sein. Wer den Titel „Project Manager“ führt, würde in Deutschland möglicherweise als „Sachbearbeiter“ gelten. Das kommt häufig vor. Also eine gehörige Portion Misstrauen bei Verträgen, Absprachen, Bewerbungen und Titeln? Misstrauen nicht, aber Vorsicht und Prüfung. Ich will damit sagen: Projektmanager aus dem Westen sollten Angaben genauestens hinterfragen. Auch bei Selbstverständlichkeiten. Sie sollten exakt angeben, was sie wollen und erwarten - und sicherstellen, dass dies bei ihren Verhandlungspartnern richtig angekommen ist. Auch Vorsicht bei Verträgen dies wird als Bringschuld verstanden. Und noch etwas: Projektmanager sind gut beraten, wenn sie für Verhandlungen ausreichend Zugeständnisse einplanen. Für Verhandlungen braucht man nach meiner Beobachtung in Indien mehr Flexibilität als in Deutschland. In asiatischen Ländern wie China spielen Netzwerke eine große Rolle. Außerhalb der Netzwerke Stehende haben kaum eine Chance, sich Gehör zu verschaffen und ihre Interessen durchzusetzen. Ist dies in Indien ähnlich? Ja, Netzwerke sind sehr wichtig - gerade im Umgang mit Behörden. Wie können Projektmanager diese Netzwerke bilden? Ich denke, Projektmanager haben wenig Chancen, diese Netzwerke selbst zu bilden. Da braucht man einheimische Partner - und zwar direkt vor Ort. Es ist sinnlos, auf die Netzwerke eines südindischen Partners für ein Projekt in Nordindien zu hoffen. Der Partner muss am Standort gut vernetzt sein, muss beispielsweise die Leute in dortigen Behörden kennen. Dabei müssen natürlich diverse Richtlinien und Regeln beachtet werden. Ich meine damit unter anderem auch die Compliance. Netzwerke verschaffen wichtige Verbindungen. Welche Rolle spielen die Netze darüber hinaus? Die informelle Kommunikation spielt in indischen Unternehmen eine weitaus größere Rolle als in Deutschland. Wer in Netzwerken eingebunden ist, erhält wichtige Informationen. Stichwort „Flurfunk“? Ja, so kann man dies verstehen. Wobei dieser Flurfunk immer auf einer Hierarchieebene bleibt, also kaum zu Vorgesetzten durchdringt. Solche Gemeinschaften muss sich ein Projektmanager aus dem Westen erschließen. Zum einen kommt er an Informationen, zum anderen kann er dafür sorgen, dass gut über ihn gesprochen wird. Er kann also mit der Zeit sein Standing verbessern. Dafür muss er ein Stück weit dem Bedürfnis der Inder nach zwischenmenschlicher Harmonie entgegenkommen, sich also von seiner persönlichen Seite zeigen, freundschaftliche Verhältnisse pflegen. Auch hier: Vertrauensbasis als Schlüssel zu Erfolg? Mit Sicherheit! Der Projektalltag hat bekanntlich seine rauen Seiten. Wie gehen Inder mit Konflikten um? Anders als wir! In Deutschland spricht man eine deutliche Sprache, benennt vielleicht einen Schuldigen und diskutiert dann in Krisensitzungen mögliche Lösungen. In Indien geht man anders vor. Aha? Wie? Bei Konflikten achtet man darauf, dass keine Partei ihr Gesicht verliert. Es dauert lange, bis man einen Konflikt überhaupt benennt. Konflikte werden häufig … Netzwerke in Indien projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 9 Lebensfreude pur - Schnappschuss mit indischen Kindern Foto: privat PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 9 … unter den Teppich gekehrt? Ja. Sie werden lange überhört, übersehen und übergangen. Auch erkennen Europäer nicht die Versuche der frühzeitigen Schlichtung, oder sie reagieren falsch auf diese Versuche. Im Stillen versucht man gegenzusteuern. Kommt ein Konflikt dann doch zur Sprache, haben die Diskussionen häufig nicht die scharfen Töne, die wir kennen? Kommt auf den Fall an! Ich habe indische Vorgesetzte beobachtet, die ihre Mitarbeiter auch mal vor versammelter Mannschaft niedermachen. In anderen Fällen haben Inder gerne und viel die Gemeinsamkeiten der Parteien betont und das Positive der verschiedenen Meinungen hervorgehoben. Lösen Inder Konflikte im Allgemeinen konstruktiver als wir? Vielleicht! Man geht aufeinander zu; es gibt vielleicht weniger Verlierer bei Konflikten. Solche Lösungen brauchen natürlich Zeit. Konfliktgespräche dauern länger als bei uns. Anders gefragt: Haben uns Inder in diesem Punkt etwas voraus? Ich denke, nicht nur in diesem Punkt. Ich habe beobachtet, dass Inder generell flexibler denken und arbeiten als wir. Ist bei uns beispielsweise das Änderungsmanagement in einem Projekt implementiert, dann bleibt man bei den Prozessen. In Indien kann es sein, dass solch fest implementierte Prozesse nötigenfalls nochmals verändert und angepasst werden. In Deutschland wäre eine solche Änderung deutlich komplizierter. Konfliktmanagement in Indien Das freundliche, harmonische, auf Gesichtwahrung ausgerichtete Verhalten kann Nachteile haben. Mitunter wünschen sich Projektmanager klare, offene Kommunikation, um Probleme rechtzeitig zu erkennen. Droht in Indien die Gefahr, dass Projektmanager von Schwierigkeiten in ihren Projekten zu spät erfahren? Solange die Vertrauensbasis zwischen Mitarbeitern und Managern nicht stabil ist, werden sich Mitarbeiter scheuen, Probleme und Fehler zu melden. Welche Indizien können auf Schwierigkeiten hindeuten? Bei welchen Signalen sollten Projektmanager hellhörig werden? Indikatoren sind häufig ausbleibende Antworten auf Fragen. Auch wenn Antworten ungenau sind, wenn der Projektmanager im Nebel stochert, kann dies Schlechtes bedeuten. Je weniger und ungenauer die Aussagen sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Dachstuhl des Projekts schon in Flammen steht? Ich würde in solchen Fällen nachhaken. Denken Sie an die Bringschuld! Zum Abschluss ein kleiner Indien-Knigge. Was ist üblich in Indien? Ich rate - wie vorhin gesagt - zur Vorsicht mit Pauschalregeln und Stereotypen. Indien befindet sich im Wandel, insbesondere die Arbeitswelt. Und für Europäer ist Indien bestimmt kein leichtes Pflaster. Ich habe großen Respekt vor westlichen Kollegen, die teils über viele Jahre in Indien leben und arbeiten. Sie müssen nicht nur den Arbeitsalltag meistern, sondern auch mit den Hürden des Alltags und des Privatlebens zurechtkommen. Gibt es nicht doch ein paar goldene Regeln für diesen Alltag? In Indien wird viel mit den Fingern gegessen. Zumindest tun das die Inder. Bei Geschäftsessen werden aber häufig auch - wie im Westen - Messer und Gabel benutzt. Heißer Tee wird geschlürft. Es wird Whiskey getrunken, was man von der britischen Lebensart übernommen hat. Eines ist mir aufgefallen: Inder laden gerne Kollegen ein, häufig sehr spontan. Diesen Einladungen sollte man folgen. Sie sind nicht, wie bei uns häufig, aus Höflichkeit ausgesprochen. Was man noch wissen sollte: Der gemütliche Teil eines Abends findet vor dem Essen statt, nicht wie bei uns nach dem Essen. Nach Ende des Essens löst sich die Gesellschaft schnell auf. Was sollte man sich als Europäer in Indien auf keinen Fall erlauben? Es gibt einiges, das nicht erwünscht oder unüblich ist. Man isst beispielsweise nicht mit der linken Hand, sie gilt als unrein. Mit der linken Hand sollte man übrigens auch keine Visitenkarten oder Geschenke überreichen. Zärtlichkeiten in der Öffentlichkeit oder das Zusammenleben vor der Ehe werden nicht akzeptiert. Und was Inder überhaupt nicht mögen: besserwisserische, respektlose Ratschläge zum indischen Alltag! ■ Warnsignale in Projekten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 10 REPORT Baustart für eine neue Fabrik „auf der grünen Wiese“: Viele europäische Unternehmen rüsten sich, den indischen Markt zu bedienen. Vor allem deutsche Autos sind in Indien hoch begehrt. Foto: privat Im Ze berat in ein Sie an FÜR PROJE PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 10 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 11 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 12 REPORT Ihr Ziel klingt unglaublich. Sie wollen auf dem Fahrrad die USA durchqueren - von der Westküste zur Ostküste, rund 4.800 Kilometer. Und zwar binnen zwölf Tagen! Pro Tag werden Sie rund 400 Kilometer im Sattel sitzen. Stefan Schlegel: Ein Teil derer, mit denen ich über dieses Vorhaben spreche, halten den Plan für verrückt. Andere bekommen leuchtende Augen und finden den Plan fantastisch. Ist dies überhaupt möglich - täglich 400 Kilometer Rad zu fahren? Ich werde am Tag nur zwei, höchstens drei Stunden schlafen. Die restliche Zeit werde ich fahren. Hat dies schon jemand geschafft? Selbstverständlich! Eine Reihe von Athleten und Extremsportlern hat dieses Ziel erreicht. Das Rennen „Race Across America“, das ich fahren werde, gilt zwar als das härteste Radrennen der Welt. Aber viele Extremsportler haben dieses Rennen in den vergangenen Jahren bereits erfolgreich bestanden. Sie haben die Strecke sogar in weniger als zwölf Tagen zurückgelegt. In der Königsklasse des Rennens - Männer bis 59 Jahre - starten nicht mehr als vierzig Athleten, die sich für diese Tour qualifiziert haben. Es handelt sich um durchtrainierte Extremsportler, für sie ist das Rennen dennoch ein gewaltiger Kraftakt ... Kein Sportler stellt sich an die Startlinie dieses Rennens und fährt einfach mit. Die Vorbereitung und das Training sind extrem wichtig. Ich bereite mich seit Langem intensiv auf das Rennen vor. Ich habe Qualifizierungsrunden gemeistert, ein 24-Stunden-Rennen in Skandinavien. Und ich trainiere dafür insgesamt eineinhalb Jahre. Für Projektmanager ist spannend, dass Sie die Vorbereitung und das Radrennen als Projekt planen. Die Methoden des Projektmanagements sind sehr hilfreich bei der Vorbereitung. Aber: Ich bin Sportler und Personal Trainer, kein Projektmanager. Trotzdem hat Ihr Sportprojekt viele Kennzeichen von professionellen Projekten. Sie haben Ihr Ziel definiert. Zwanzig Stunden im Sattel - bis an den Rand der Erschöpfung Sportprojekt: Das welthärteste Radrennen quer durch die USA Radfahren bis an den Rand des Zusammenbruchs: Der Extremsportler Stefan Schlegel will in höchstens zwölf Tagen den amerikanischen Kontinent durchqueren. Er fährt das Rennen „Race Across America“ (RAAM), das härteste Radrennen der Welt. Über zwanzig Stunden täglich sitzen die Athleten im Sattel. 4.800 Kilometer Hochleistungsrennen liegen vor ihnen. Sie überwinden 30.000 Höhenmeter und fahren auch bei Dunkelheit und Dauerregen. Mit Projektmanagement hat sich Stefan Schlegel auf dieses Rennen vorbereitet. Das Training dauerte ein Jahr. Im Interview erläutert er, was ihn zu seinem Vorhaben bewegt, wie er sein Sportprojekt aufgesetzt hat, welche Rolle sein Team bei diesem Wettkampf spielt - und wie er solche Strapazen mental durchhält. Oliver Steeger „Du kannst alles im Leben schaffen, du musst es nur wirklich wollen“, so die Maxime des 35-jährigen Leistungssportlers Stefan Schlegel aus Hirschberg. Mit Entschlossenheit und intensivem Training widmet sich Stefan Schlegel seinen sportlichen Wettkämpfen. Neben der erfolgreichen Teilnahme bei der Ironman-Weltmeisterschaft 2010 auf Hawaii erkämpfte er sich regelmäßig Topplatzierungen bei nationalen und internationalen Wettkämpfen, beispielsweise 2010 in China, 2009 in Nizza, 2008 in Zürich sowie zuvor auch in Frankfurt und Klagenfurt. Mit seinem bisher ehrgeizigsten Projekt - dem Radrennen „Race Across America“ - will er auch anderen Menschen Mut machen. „Ich möchte mit diesem Projekt anderen Menschen Mut und Kraft geben, sich ihren eigenen Herausforderungen zu stellen und Hindernisse zu überwinden“, sagt er. Über Spendengelder, die er im Rahmen seiner RAAM-Teilnahme sammelt, will er hilfsbedürftige Menschen unterstützen. Foto: scal-pictures.de PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 12 Sie managen Risiken. Sie haben einen Termin- und Ressourcenplan, führen ein Team und setzen sich mit den Interessen von Stakeholdern auseinander. Alles aus dem klassischen Projektmanagement bekannte Elemente ... ... und für ein Sportprojekt sehr nützliche Hilfsmittel, wie ich festgestellt habe. Beginnen wir mit dem Ziel. Projektmanager definieren sehr früh das Ziel. Bei Ihrem Vorhaben ist dies recht einfach. Die Rahmendaten des Rennens „Race Across America“ geben das Ziel vor. 4.800 Kilometer quer durch die USA auf dem Fahrrad in höchstens zwölf Tagen. Damit ist das Ziel noch nicht definiert - zumindest nicht aus meiner Sicht. Nein? Inwiefern nicht? Etwas Wesentliches fehlt: Ich will das RAAM-Rennen im Juni 2012 fahren, dieser Punkt ist entscheidend. Zieldefinition kennen ja nicht nur Projektmanager, sondern auch Sportler. Im Sport setzt sich ein Ziel aus drei messbaren Kenngrößen zusammen: Inhalt, Ausmaß und Zeit. Also was, wie und wann - diese Fragen stellen sich bei der Zieldefinition. Einfaches Beispiel: Beim Start des RAAM-Rennens will ich eine bestimmte Leistung von meinem Körper abrufen können, eine bestimmte Wattzahl auf dem Fahrrad treten können. Bei der Vorbereitung muss ich wissen, wo ich am Anfang des Trainings stand, wie groß die Lücke zwischen dem Ist-Wert und dem Soll-Wert ist und auf welche Weise ich diese Lücke schließen kann. Viele Teams definieren „Muss-Ziele“ und „Kann- Ziele“ ... Bei uns im Team ist das nicht anders! Wir haben uns ein Grundziel gesetzt. Ich komme mit meinem Team gesund an der Ostküste an, so lautet das Basisziel. Die Gesundheit des Teams und des Athleten steht im Vordergrund, dieses Ziel steht über allem. Selbstverständlich will ich das Rennen binnen der vorgeschriebenen Zeit fahren. Ich will mich sogar gut platzieren, also weniger als zwölf Tage fahren, in der Konkurrenz möglichst weit vorne stehen! Aber dies ist schon kein Basisziel mehr. Die Gesundheit scheint doch sehr selbstverständlich zu sein. Muss sie eigens im Basisziel genannt werden? Gegenfrage: Ist die Gesundheit der Beteiligten so selbstverständlich - beim Sport und auch im Projektmanagement? Burn-out ist unter Projektmanagern ebenso verbreitet wie gefürchtet. Als Personal Trainer betreue ich viele Manager. Viele bezahlen ihren Erfolg - das Erreichen hochgesteckter Ziele - mit ihrer Gesundheit. Einige nehmen längst die Warnsignale nicht mehr wahr, die ihnen ihr Körper sendet. Sie pflegen mit ihrem Körper bestenfalls eine flüchtige Bekanntschaft. Sportprojekt mit Ziel Der Stress schlägt aufs Herz, wie man sagt. Nicht nur dies. Unser Körper will bewegt werden. Er ist darauf ausgelegt, täglich 10 Kilometer zu laufen oder 30 Kilometer zu gehen. Täglich! Der Durchschnittsbürger geht am Tag vielleicht 800 Meter. Kurz, ich würde begrüßen, wenn mehr Projekte auch das Ziel festschreiben würden, dass sie die Beteiligten gesund erhalten. Nochmals zum RAAM-Rennen. Was bewegt Sie, dieses harte Rennen zu fahren - sich also solch ein extremes Ziel zu setzen? Ich habe mir vor knapp zwei Jahren meinen Lebenstraum erfüllt und an der Ironman-Weltmeisterschaft auf Hawaii teilgenommen ... ... zur Erläuterung: Der „Ironman“ ist ein Triathlon- Wettbewerb mit 3,8 Kilometern Schwimmen, 180 Kilometern auf dem Rad und einem Marathonlauf über 42 Kilometer. Für diese Weltmeisterschaft habe ich intensiv und fokussiert trainiert. Ich habe mich in China qualifiziert und bin dann in Hawaii angetreten. Das Rennen war fantastisch. Nachdem ich bei dieser Weltmeisterschaft erfolgreich abgeschnitten habe ... ... Sie gehören heute zu den weltbesten Ironman- Athleten ... ... habe ich mich gefragt, was noch alles in mir schlummert, was ich noch in meinem Leben erreichen will. So habe ich zum Rennen „Race Across America“ gefunden. Sie wollen den Erfolg in Hawaii übertreffen, die Leistung toppen? Nein, darum geht es mir nicht! Mein Entschluss hat nichts mit dem Denkschema „Noch höher, noch schneller, noch weiter“ zu tun. Ich finde es faszinierend, das Radrennen in den USA zu erleben und daran teilzunehprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 13 Zwölf Tage lang täglich mehr als zwanzig Stunden im Sattel: Der Extremsportler Stefan Schlegel bereitet sich in einem Projekt auf das härteste Radrennen der Welt vor. Foto: scal-pictures.de PM_3-2012_1-52: Inhalt 31.05.2012 8: 43 Uhr Seite 13 men. Das hat viel mit persönlicher Leidenschaft zu tun. Ich liebe es, herauszufinden, was ich imstande bin zu leisten - auf der körperlichen, aber auch auf der mentalen Ebene. Das Radrennen quer durch die USA wird mit extremen Strapazen verbunden sein. Auf den 4.800 Kilometern Rennstrecke haben Sie 30.000 Höhenmeter zu überwinden. Jeder, der das Rennen bisher gefahren ist, warnt beispielsweise vor Halluzinationen durch Schlafmangel. Wo liegen die Erfolgsfaktoren für dieses Rennen? Erfolg ist immer Kopfsache. Das Mentale spielt eine wichtige Rolle. Das Rennen wird in den Köpfen der Athleten und ihrer Teammitglieder entschieden. Im Kopf? Wie darf ich dies verstehen? Stellen Sie sich vor, Sie laufen einen Marathon. Ihnen werden bei Kilometer zehn die Beine schwer. Sie spüren, dass mit jedem Kilometer mehr die Last wächst. Dann haben Sie das Rennen schon fast verloren! Augenblick! Weil die Beine schwer werden? Nein, weil sich Ihr Kopf nicht mehr auf Ihr Ziel fokussiert. Der Kopf erwägt bereits anzuhalten und aufzugeben; er ist nicht mehr im Hier und Jetzt. Im Idealfall wird es Läufern kaum bewusst, wie sie beispielsweise zehn Kilometer gelaufen sind. Plötzlich liegt die Strecke hinter ihnen; sie wissen nicht, wie dies geschehen ist. Ihr Geist befindet sich im Hier und Jetzt. Manche nennen dies „Runner’s High“ ... Andere gebrauchen den Begriff „Flow“. Wie auch immer. In diesem Zustand befinden sich Körper, Geist und Seele in perfekter Harmonie. Sie können es zu Höchst- Leidenschaft für das Ziel leistungen bringen. Worauf ich hinauswill: Es ist immer der Kopf, der diese Harmonie stört oder bewirkt. Ein solches Radrennen wie das „Race Across America“ fährt kein Sportler allein. Auch Sie werden von einem Team begleitet, mit dem Sie sich auf den Wettkampf vorbereiten und das während des Rennens stets in Ihrer Nähe ist. Das Spezialistenteam besteht aus jeweils einem Mediziner, Ernährungsspezialisten, Mentalcoach, Physiotherapeuten, Radmechaniker ... Sogar ein Animateur ist dabei! Ein Animateur? Er unterhält mich, mit ihm kann ich Spaß haben, wenn es beispielsweise nachts durch dunkles Gelände geht. Wie findet man geeignete Teammitglieder für solch ein Vorhaben? Ich habe vor der Suche nach Mitstreitern gründlich recherchiert. Ich habe nachgeforscht, welche Teamerfahrungen Athleten gesammelt haben, die bereits das Rennen gefahren sind. Hatten sie Männerteams - oder waren die Teams gemischt? Welche Fachbereiche waren vertreten? Anschließend habe ich überlegt, welcher Typ Mensch in das Team passen könnte, mit wem ich gerne zusammenarbeite, welche Menschen ich um mich haben möchte. Die Chemie muss ja stimmen. Viele Sportler sagen, dass ihre Erfolge nur im Team errungen werden - und zwar im Team mit den Fachleuten hinter den Kulissen. Weshalb ist die Beziehung zwischen Sportler und Team so einzigartig? Ich muss dem Team blind vertrauen können. Vertrauen auf die Richtigkeit seiner Ernährungspläne, auf die Navigation und die Logistik. Meldet mir mein Team, dass ich nach über zwanzig Stunden im Sattel beginne Schlangenlinien zu fahren - dann muss ich Pause machen. Auch dann, wenn ich eigentlich weitermachen wollte. Vor allem müssen die Teammitglieder Ihr Ziel teilen. Sie brauchen den gleichen Erfolgswillen wie Sie. Wie findet man gestandene Fachleute, die sich mit Haut und Haaren solch einem Projektziel verschreiben? Ich habe möglichen Kandidaten von meiner Projektvision erzählt. Ich habe ihnen geschildert, wie wir von der Westküste zur Ostküste fahren, Tag und Nacht, wie wir an dem längsten und härtesten Rennen teilnehmen wollen. Wurden dann die Augen der Leute größer, wurde damit auch nur ein klitzekleiner Funke geschlagen, so wusste ich, dass ich diese Leute für das Ziel entflammen konnte. Niemand garantiert, dass aus dem Funken eine Flamme wird und die Flamme hält ... Sicher nicht. Bei einigen ist die Flamme später wieder erloschen und sie haben das Team verlassen. Es handelt sich ja um ehrenamtliche Mitstreiter. Spezialisten im Team Mitarbeiter „fangen Feuer“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 14 REPORT Erfolge im Sport sind heute Erfolge im Team. Fachleute begleiten Stefan Schlegel bei Training und Rennen. Im Team finden sich je ein Mediziner, Ernährungsspezialist, Mentalcoach, Physiotherapeut und Radmechaniker. Foto: scal-pictures.de PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 14 Trotzdem wollen Sie sich so weit wie möglich überzeugen, dass Ihr Team mitzieht und durchhält. Wie haben Sie Ihre Mitarbeiter ausgewählt? Wichtig ist, dass das Team mein Ziel zu dem seinigen macht. Ich habe meinen Teammitgliedern gezeigt, welche Strapazen auf sie zukommen. Sie haben selbst kaum Schlaf, die hygienischen Bedingungen während des Rennens sind schlecht, keiner hat eine Intimsphäre oder kann sich mal zurückziehen, jeder muss die ganze Zeit über abrufbar sein. Manche konnte ich trotzdem nicht bremsen. Sie sind für das Projekt entflammt. Bei denen weiß ich: Sie brennen darauf, im Team mitzumachen. Sie wollen unbedingt dabei sein und die Strapazen dafür auf sich nehmen. Diese Menschen sind bereit, wirklich ihre bestmögliche Leistung zu geben, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Sie werden nicht irgendwann sagen: „Ich bin müde, fahr mal alleine weiter! “ Stichwort: Leidenschaft? Für solche Ziele - unglaubliche Ziele, wie Sie gesagt haben - braucht man Leidenschaft. Jeder Mitstreiter muss aus Leidenschaft dabei sein. Als Projektmanager muss ich herausfinden, wer aus Leidenschaft dabei ist - und wer sich wegen ein bisschen Leidenschaft und ansonsten des Geldes oder des Ruhmes wegen gemeldet hat. Es ist wie mit Freunden. Echte Freunde erkennt man, wenn sich die Freundschaft bewähren muss. Und die wirklich engagierten Mitarbeiter erkenne ich erst im Tal der Tränen, inmitten der Strapazen. Vorbereiten auf diese Situation kann ich mich nur durch sorgfältige Auswahl der Teams - nicht nur in fachlicher, sondern auch in persönlicher Hinsicht. In intensiven Trainingssituationen haben wir schwierige Situationen trainiert. Dies hat mich darin bestätigt, die richtige Person fürs Team gefunden zu haben. Bei dem Rennen ist das Team ständig in meiner Nähe, der Van folgt mir in höchstens 15 Metern Abstand. Das Team betreut mich in zwei Schichten; ich habe zwei Teamchefs, einen für den Tag und einen für die Nacht. Und diese Teamchefs haben die Hosen an! Das heißt? Sagt mir ein Teamchef, dass ich Pause machen sollte, mache ich Pause. Sie machen auch dann Pause, wenn Sie selbst meinen, Sie brauchen keine? Auch dann! Absolutes Vertrauen zum Team. Ich muss ihm vertrauen, dass es mit mir das oberste Ziel - die Gesundheit - verfolgt, dass es uns alle gesund und möglichst weit vorn im Rennen an die Ostküste bringt. Sprechen wir über etwas Technisches, den Zeitplan für die Vorbereitung und das Training. Wie haben Sie den Zeitplan für Ihr Projekt entwickelt? Diese Aufgabe war recht einfach. Ich habe vom Endziel her gerechnet, also vom Termin des Rennens her. Dann habe ich überlegt: Was muss ich bis dahin tun, um beim RAAM starten zu dürfen und erfolgreich abzu- Absolutes Vertrauen zum Team schneiden? Anhand von Meilensteinen wie diesem Qualifizierungsrennen habe ich meinen Terminplan mit Trainingszyklen aufgebaut - also ganz klassisch Zwischenziele gesetzt. Beispielsweise brauchte ich ein Qualifizierungsrennen, und ich habe dafür ein 24-Stunden-Radrennen in Dänemark gewählt. Weshalb ein 24-Stunden-Rennen? Für mich ist es schwieriger, 24 Stunden mit hohem Tempo zu fahren, als zwölf Tage mit vergleichsweise niedriger Geschwindigkeit. Die Qualifizierung ist für mich so gesehen körperlich härter als das eigentliche Rennen in den USA. Projektmanager prüfen regelmäßig, ob sich ihr Projekt wie geplant entwickelt. Ob also die Soll-Daten des Plans mit den Ist-Daten übereinstimmen. Sie spielen auf das Projektcontrolling an? Darauf will ich hinaus! Kann man ein solches Vorhaben, wie Sie es durchführen, überhaupt einem Controlling unterziehen? Selbstverständlich kann man dies. Aus dem Training bekommen wir viele Daten, beispielsweise Leistungsdaten oder Daten aus dem Blutbild. Diese Daten können wir mit den Plänen vergleichen. Soweit die sportmedizinische Seite. Doch auch das Körpergefühl - die subjektive Vorbereitung - hat Bedeutung. Wir haben vorhin über den Stellenwert des Mentalen gesprochen. Mentales können Sie nicht wie körperliche Fitness in Kennzahlen ausdrücken. Völlig richtig! Da sind Grenzen gesetzt. Die Daten etwa vom Leistungsmesser des Trainingsfahrrads kann ich nachhalten. Bei Abweichungen vom Plan kann ich Fehler suchen, etwa meine Ernährung prüfen. Beim Mentalen funktioniert dies nicht. Kennzahlen beim Training projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 15 Tempo, Ernährung, Pausen - bei dem Rennen quer durch die USA überlässt Stefan Schlegel nichts dem Zufall. Mit Risikomanagement hat er sich auf die Tour vorbereitet. Foto: scal-pictures.de PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 15 Wie gehen Sie mit dieser Schwierigkeit um? Ich akzeptiere sie. Der Mensch ist keine Maschine. Ich spreche meinem Team gegenüber immer wieder von der Variable „Mensch“. Dies gilt auch für das körperliche Training, nicht nur für das mentale. Manchmal entdecke ich unerklärliche Abweichungen in den Trainingsdaten. Und? Ich bleibe gelassen. Schlechte Tage habe ich zu akzeptieren. Punktum. Sprechen wir bitte über das Risikomanagement. Risikomanagement ist eine Pflichtaufgabe bei Projekten. Dies ist bei meinem Projekt nicht anders. Ich muss mich gerade bei solch einem extremen Rennen auf Risiken vorbereiten. Was unternehme ich beispielsweise, wenn ein Tornado die Rennstrecke kreuzt? Wie kann ich mich darauf vorbereiten? Wie sind Sie beim Risikomanagement vorgegangen? Ich habe klassisch Worst Case-Szenarien geprüft, wie es jedem Projektmanager bekannt sein dürfte. Vorher habe ich sorgfältig recherchiert. Ich habe die Liste der Teilnehmer der vergangenen Rennen daraufhin durchgesehen, wer nicht angekommen ist. Diese Teilnehmer habe ich gefragt, weshalb sie es nicht geschafft haben. Was passiert ist. Also Lernen aus den Fehlern anderer Projekte? Selbstverständlich! Das Leben ist doch zu kurz, um alle möglichen Fehler selbst zu machen! Was haben die Recherchen ergeben? Beispielsweise habe ich mit einem Athleten gesprochen, der an allen 55 Kontrollstationen der Strecke kurz angehalten und den Kontrollbeleg unterschrieben hat. Dabei hat er kurz mit dem Team geredet, nur ein paar Minuten. Am Ende haben sich diese Pausenzeiten auf mehr als vier Stunden addiert. Lernen von anderen „Sportprojekten“ Wegen ein paar Stunden hat er das Ziel verfehlt? Immerhin vier Stunden! Das ist mehr als eine komplette Schlafphase! Ich habe mir gesagt: Den Fehler verplemperter Zeit werde ich nicht machen. Dieses Risiko kann ich ganz ausschließen. Auf andere Risiken kann man sich vorbereiten ... Auch dazu ein Beispiel. Ich habe bei meinen Recherchen von dem sogenannten „Shermer’s Neck“ gehört. Von was bitte gehört? Dieses Phänomen betrifft Radfahrer, die extrem lange im Sattel sind. Das erste Mal ist dies bei einem Sportler namens Michael Shermer aufgetreten. Kernpunkt ist: Auf dem Fahrrad sitzt man in unnatürlicher Haltung. Man fährt gebückt und nimmt den Kopf hoch. Dies beansprucht über zwölf Tage die Nackenmuskulatur. Irgendwann kann die Nackenmuskulatur versagen. Der Kopf fällt unkontrolliert nach vorne ... ... und der Sportler hat keine Chance, den Kopf aus eigener Kraft wieder aufzurichten. Manche Athleten tragen deshalb eine Halskrause. Ich versuche, dieses Risiko durch ein auf diese Belastung abgestimmtes Training zu reduzieren. Klassische Vorsorge gegen ein Risiko. Manche Risiken lassen sich nicht durch Vorsorge beherrschen. Welches zum Beispiel? Zwölf Tage Dauerregen. Weshalb soll sich dieses Risiko nicht beherrschen lassen? Entweder man ändert etwas an der Sache ... Dies dürfte sich in diesem Fall ausschließen. Meteorologen erklären sich nur für die Wetterbeobachtung zuständig, nicht für die Realisierung von Wunschwetter. ... oder ich ändere meine Einstellung dazu. Erstens: Regnet es, so werden alle Sportler des Rennens nass, nicht nur ich. Zweitens: Mein Körper besteht zu 60 Prozent aus Wasser. Das Urelement Wasser ist mir gut bekannt und vertraut. Der Mensch besteht auch aus Wasser, also macht ihm Regen bei einem Extremrennen nichts aus ... Mit Verlaub - dies scheint mir recht einfach gedacht. Nein, überhaupt nicht. Ich kann mich ja ein Stück weit darauf vorbereiten. Ich trainiere auch bei Regen. So mache ich mich mit der Situation vertraut. Und fahre ich beim Rennen dann im Sonnenschein, so wird mir dies umso leichter fallen. Sie sprachen gerade von der Einstellung zu Hindernissen. Wie können Sie Hindernisse bewältigen, indem Sie Ihre Einstellung dazu verändern? Das Mentale spielt, wie gesagt, für den Erfolg eine große Rolle. Es kommt darauf an, ob Regen den Durchhaltewillen beeinträchtigt. Ich werde bei Regen die Perspektive wechseln, den Regen also nicht als übermächtiges Hindernis betrachten, sondern neutral oder sogar als Risiko „Tornado“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 16 REPORT Im „Sport-Labor“: Moderne Messtechnik unterstützt das Training. Beispielsweise werden Bewegungsabläufe optimiert. Foto: scal-pictures.de PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 16 etwas Willkommenes. Durch den Wechsel der Perspektive kann ich wieder frei entscheiden. Frei entscheiden? Angenommen ein Tornado kreuzt meine Rennroute. Einige Sportler kämpfen automatisch verbissen gegen den Sturm an, sie verausgaben sich dabei bis zur völligen Erschöpfung. Andere lassen sich von dem Sturm entmutigen, demoralisieren; sie geben auf. Was ist nun mit dem Perspektivenwechsel? Ich bewerte den Tornado nicht als Hindernis, dem ich so oder so ohnmächtig ausgeliefert bin. Ich betrachte ihn als einen neutralen oder sogar günstigen Umstand. Ich nutze das Unwetter, mache eine Pause, schlafe und fahre gestärkt weiter, wenn der Tornado weitergezogen ist. Krisen werden für Sportler dann schwierig, wenn sie sich keine Möglichkeiten zu Entscheidungen verschaffen können, wenn sie also nicht in Alternativen denken können. Stichwort „geistige Flexibilität“? Kann ich besser und häufiger als andere meinen Blickwinkel verändern und in Alternativen denken, bin ich mental besser aufgestellt. Nochmals zu Ihrem Projektmanagement. Kommunikation und Führungsgeschick gelten als entscheidend für den Projekterfolg. Im Sport ist gelegentlich ein rauer, wenig diplomatischer Umgangston üblich ... Ich denke, dies wird missverstanden. Richtig ist, dass wir einen sehr direkten Stil bei der Kommunikation pflegen. Ich sage meinem Team sehr offen und unverblümt, was mir gefällt oder nicht passt. Ich frage direkt nach, wenn Vereinbartes nicht erfüllt wird. Ich lege meine Sichtweise dar, ich will die Sichtweise aus dem Team hören. Direkte Kommunikation Jeder weiß, woran er ist. Die Kommunikation in meinem Projekt ist sehr intensiv. Wir sprachen vorhin von der großen Herausforderung, in zwölf Tagen die USA zu durchqueren. Sie fahren pro Tag mindestens vierhundert Kilometer, mehr als die Strecke von Frankfurt bis München. Mit welcher Strategie kann man solch ein Pensum bewältigen? Letztlich geht es um die perfekte Mischung aus Regeneration und Aktion. Wie darf ich dies verstehen? Es gibt unterschiedliche Strategien. Entweder fahre ich schnell und habe dann Zeit zum Ausruhen. Oder ich schlafe wenig und fahre vergleichsweise langsam. Rein rechnerisch: Wer zwanzig Stunden am Tag fährt, muss eine Durchschnittsgeschwindigkeit von zwanzig Stundenkilometern halten - egal, ob es bergauf geht oder das Terrain flach ist. Einer solchen Strategie folge ich. Ich unterbreche die Fahrt so wenig wie möglich. Viele Alltagsdinge kann ich auf dem Fahrrad erledigen: essen, Zähne putzen, telefonieren oder mich mit dem Team unterhalten. Mache ich Pause, so muss dies einen wichtigen Grund haben, nämlich zu schlafen. Letztlich kommt es also auf die Effektivität der Pausen an? Ja! Ich versuche mich so effizient es geht zu erholen. Viele verzetteln sich in den Pausen, fangen dies und jenes an - statt sich auf das Wesentliche, die Regeneration, zu konzentrieren. Vermutlich trainieren Sie auch, sich in den Pausen optimal zu erholen? Ich verwende auch Methoden wie Hypnose, um mich hocheffizient zu regenerieren. Der Sieger von 2011 hat etwas mehr als acht Tage für die Strecke gebraucht, und er hat insgesamt nicht mehr als zwölf Stunden geschlafen. Schlafmangel kann, wie vorhin gesagt, zu Halluzinationen führen. Dies weiß ich. Ich stelle mich mental auf wenig Schlaf ein und trainiere die Bereitschaft, mit wenig Schlaf auszukommen - trainiere dies vor allem im Kopf. Ich werde nachts nicht automatisch müde, insbesondere nicht, wenn ich körperlich in Aktion bin. Zudem ist mein Team auf den Umgang mit mir vorbereitet, wenn es dunkel wird oder ich mentale Tiefs durchfahre. Wie bereiten Sie sich auf diese Situationen vor? Eine wichtige Rolle spielt, auf welchen Wegen man sich mental trainiert. Ich reagiere besonders gut auf Bilder, ich bin Visualist. Suggestionen Effektivität von Pausen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 17 Risiko „Shermer’s Neck“: Radfahrer sitzen in unnatürlicher, gebückter Haltung. Sie müssen zwölf Tage lang den Kopf hoch nehmen. Früher oder später droht die Nackenmuskulatur zu versagen. Stefan Schlegel reduziert dieses Risiko durch ein darauf abgestimmtes Training. Foto: scal-pictures.de wir können. sympathisch anders. 30 Jahre © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projektmanagement kompakt • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Multiprojektmanagement Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D und C • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de Weitere Infos finden Sie auch unter www.ibo.de/ training/ projektmanagement ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 17 funktionieren sehr gut: Ich sehe mich am Ziel, und dort angekommen stelle ich mir den Weg dorthin vor. Ich rufe Stärken aus meiner persönlichen Vergangenheit ab. Auch Musik hilft mir; manche Musikstücke pushen mich enorm, andere helfen mir, mich wieder herunterzubringen. Trotzdem - die Anstrengungen sind gewaltig bei diesem Radrennen. Irgendwann ist der Körper müde und ausgelaugt. Selbstverständlich hält ein Körper so eine Strapaze nicht lange aus! Nach dem Rennen holt sich der Körper den Schlaf zurück, der ihm vorenthalten wurde. Die Kunst ist es, während des Rennens über 4.800 Kilometer das System so aufrechtzuerhalten, dass es gerade noch funktioniert. Besteht bei dieser Gratwanderung nicht die Gefahr, dass sie gegen Ihr Basisziel verstoßen - und Ihren Körper überstrapazieren? Man muss wissen, wann es zu viel wird und das Ziel nicht zu erreichen ist. Viele Menschen wissen dies nicht. Bei Marathonläufen brechen viele Sportler überanstrengt zusammen. Und auch im Berufsleben überschätzen viele Menschen ihre Kraft und leiden unter Erschöpfungsdepressionen. Ein Beispiel dazu. In der Schweiz habe ich meinen vierten „Ironman“ absolviert. Ich bin geschwommen und Rad gefahren, beides war in Ordnung. Danach dachte ich, es könne nur noch besser werden: Ich hatte den Marathon noch zu absolvieren, und von Hause aus bin ich Läufer. Also beste Startchancen. Ab Kilometer zwölf von 42 Kilometern bekam ich mörderische Leistenschmerzen. Ich stand vor der Wahl, durch den Schmerz durchzulaufen oder mein Rennen abzubrechen. Und? Ich habe das Rennen abgebrochen. Der Schmerz war ein Warnzeichen dafür, dass weiteres Laufen auf Kosten meiner Gesundheit gehen würde. Einige Zeit später habe Basisziel „gesund bleiben“ ich mich in China für die Weltmeisterschaft in Hawaii qualifiziert. Dort hatte ich beim Radfahren heftige Muskelschmerzen. Von der Hüfte herab verkrampfte sich jede Muskelfaser. Ich bin neun Stunden mit Krämpfen gefahren und gelaufen. Ich wusste, dass dies nur Muskelprobleme sind, nichts gesundheitlich Bedrohliches. Der Athlet kennt seinen Körper ... ... wie auch der Projektmanager sein Projekt kennt. Ich kann subjektiv empfundene Körpersignale und objektive Messdaten etwa aus dem Blutbild richtig interpretieren. So, wie ein Projektmanager die Kenndaten aus seinem Projekt auswerten kann. Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter: Ein guter Projektmanager spürt, wenn etwas in seinem Projekt nicht stimmt. Er ahnt vieles, bevor er handfeste Signale aus dem Projekt empfängt. Ähnlich beim Sportler. Je besser ein Athlet trainiert ist, desto feiner werden seine Sensoren - und desto besser kann er die Überforderung des Systems vermeiden. Können Projektmanager von Ihren Erfahrungen als Extremsportler profitieren? Vermutlich ja! Auch im Beruf ist Erfolg vielfach Kopfsache, also Sache des Willens und des „Flows“. Ein guter Projektmanager wird einerseits nicht zu früh aufgeben, andererseits wird er wissen, wann seine Grenzen erreicht sind. Und er wird sein Team und sich für kein Ziel verheizen. Vorhin sagten Sie, dass viele Manager ihren Körper vernachlässigen - und damit ihre beruflichen Ziele über ihre Gesundheit stellen. Ich will es anders formulieren: Nicht wenige sehr erfolgreiche Manager haben ihren Körper bitter vernachlässigt. Ich frage mich, um wie viel erfolgreicher und belastbarer diese Manager wären, wenn sie körperlich vernünftig trainiert sind. Darf ich Zweifel anmelden? Hat körperliche Fitness so viel Einfluss auf den beruflichen Erfolg? Ein kleines Beispiel: Beim Sitzen ist das Herz-Kreislauf- System heruntergefahren. Rege ich den Kreislauf nur ein wenig an, dann tritt ein gesunder Effekt ein, den wir in der Sportwissenschaft „aktive Regeneration“ nennen. Die Durchblutung wird angeregt, es kommt mehr Sauerstoff ins Gehirn, dies führt zu besserer geistiger Leistung. Ernährt man sich dann noch vernünftig, quasi hirngerecht, ist man zu erstaunlichen Leistungen in der Lage. Vielen Managern fehlt die Zeit für Fitnessprogramme. Viel Zeit ist nicht unbedingt erforderlich für Fitness. Auch kurze Bewegungsphasen können Managern helfen - sofern es sich bei diesen kleinen Einheiten um klare Impulse handelt. Klare Impulse beim Fitnesstraining setzen, darauf kommt es an. Kunst der „klaren Impulse“ Fitness für Projekte? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 18 REPORT Leistungsdaten auswerten und abgleichen: Mit messbaren Zielen gestaltet Stefan Schlegel seine Trainingspläne. Foto: scal-pictures.de PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 18 Klare Impulse - inwiefern? Mein Training, mit dem ich mich auf das Rennen in den USA vorbereite, umfasst Einheiten von 15 Stunden bis vier Minuten. Vier Minuten? ! ? Nach diesen vier Minuten Spezialtraining bin ich erschöpft wie nach 15 Stunden Radfahren. Die haben es in sich! Es geht immer darum, einen gezielten, klaren Impuls zu setzen. Viele Breitensportler versäumen dies, das ganze Training ist unentschlossen. Sie bleiben bei dem, was sie machen, undeutlich. Fährt man zehn Stunden Rad, so ist der Impuls klar: lang und locker. Bei anderen Trainings ist der Impuls kurz, aber beinhart. Gestatten Sie ein Gedankenexperiment: Als Extremsportler hätten Sie die Aufgabe, ein Projektteam zu mobilisieren, also in Bewegung zu setzen. Was würden Sie tun? Es gäbe keine Sitzungen mehr, sondern nur noch Stehungen. Wer steht, kommt in Gesprächen schneller zum Punkt. Ach? Die Menschen stehen nicht so gerne. Also beeilt man sich, zu Übereinkünften zu kommen. Ich würde in einem Projekt „Geh-Einheiten“ einrichten, bei denen man im Gehen nachdenkt und diskutiert, und das am Besten noch draußen in der Natur. Dies ist doch kein Sport! Zunächst einmal: Jede zusätzliche Bewegung hilft und unterstützt die Fitness. Auf dem Heimweg eine Busstation früher aussteigen und zu Fuß gehen, die Treppe nehmen statt im Aufzug fahren ... Wie wirkt sich diese Bewegung im Arbeitsalltag aus? Probieren Sie es aus! Wer gerade steht, aber den Kopf hängen lässt - der kann sich beim besten Willen nicht einreden, es gehe im gut. Ich glaube erst an diese Suggestion, wenn ich aufrecht stehe. Was ich sagen will: Ich kann über meinen Körper meinen emotionalen Zustand verändern, genauso, wie mein emotionaler Zustand meinen Körper verändert. Betrachten wir das andere Extrem. Manager nehmen heute immer mehr an Marathonläufen teil. Früher ein außergewöhnliches Sportereignis, ist der bestandene Marathon heute bei vielen ein modisches „Muss“ in der persönlichen Erfolgsbilanz. Völliger Schwachsinn! Wer sagt, dass möglichst jeder unbedingt einen Marathon laufen muss? Das Ziel ist für viele extrem - extrem hart und extrem verführerisch. Man sagt, Marathonläufer seien Erlöser und Erlöste zugleich. Freilich, wer sich für ein Ziel quält, gewinnt viel Selbstbewusstsein. Irgendwann auf der 42-Kilometer-Strecke kommt jeder in ein Tal. Wer diesen Tiefpunkt überwindet, gewinnt innere Stärke, die ihn ein Leben lang begleitet. Diese Kraft und das Selbstbewusstsein, mit dem man ins Büro zurückkehrt, kann auch für berufliche Herausforderungen stählen und Durchhaltevermögen verleihen. Dies habe ich selbst erfahren. - Alles aber auch nur, solange der Manager professionell an den Marathon herangeht und sich beraten lässt. Also ärztliche Untersuchung und Begleitung durch einen Personal Trainer? Ja, zum Beispiel. Wir sprachen vorhin von den körperlichen Signalen, anhand derer zu entscheiden ist, ob man mit Schmerzen weiterläuft oder der Gesundheit zuliebe abbricht. Viele missverstehen die Signale ihres Körpers. Und, wie gesagt, zur Vorbereitung etwa auf einen Marathonlauf gehört auch mentales Training. Zumindest dafür braucht man einen Personal Trainer. Können Extremsportler als Vorbild dienen? Als Vorbild vielleicht in einem übertragenen Sinn: Extremsportler kennen ihre körperlichen und mentalen Grenzen. Diese Grenzen dehnen sie vielleicht ein wenig; sie werden diese Grenzen aber nicht riskant sprengen. Dies gilt übrigens nicht nur für den Sport. Extremsportler können also ihre Leistungsfähigkeit realistisch einschätzen? Sie wissen, wann sie die Zähne zusammenbeißen müssen - und wann es erforderlich ist, etwa ein Rennen abzubrechen? Man kennt die Risiken, man geht sie ein - oder lässt es bleiben. Blinder Ehrgeiz kann schlimmstenfalls tödlich sein. Wie gehen Sie mit Niederlagen um? Es gibt für mich keine Niederlagen! Wie bitte? Eine Niederlage kassiere ich nur, wenn ich aufgebe. Dann habe ich wirklich verloren. Anders sieht es aus, wenn ich ein Ziel nicht erreiche; es kann durchaus vernünftig sein, etwas abzubrechen, bei dem der Preis zu hoch würde für den Erfolg. Die Ressourcen, die ich einsetze, stehen in keinem Verhältnis zum Erfolg. Viele aber geben auf, ohne sich überhaupt angestrengt zu haben, ohne es versucht zu haben, ihre Ziele zu erreichen. Dies - und nur dies - halte ich für eine Niederlage. Möglicherweise ist vielen Projektmanagern und Extremsportlern eines gemeinsam: Sie testen Grenzen des Machbaren aus. Sie lernen, was möglich ist ... ... und sie lernen auch, wo ihre persönlichen Grenzen liegen. Sie lernen sich selbst kennen. Wer seine Grenzen kennt, wird entspannter, ruhiger, stärker, widerstandsfähiger. Mir geht es nicht darum, meine Grenzen zu überschreiten, sondern sie auszuloten, sie kennenzulernen und zu erweitern. Wenn ich weiß, wie ich in extremen Situationen reagiere, dann weiß ich auch, wie ich in Alltagssituationen reagiere. Extreme Situationen hinterlassen also ihre Spuren? Bewältigte Extremsituationen hinterlassen einen tiefen emotionalen Eindruck - eine Erinnerung, die einem niemand mehr nehmen kann. Solche Erfahrungen und Erinnerungen machen stark für immer. Es muss sich nicht um Extremsport handeln, auch nicht immer um Siege und Erfolge. Wichtig ist, dass man seine Grenzen erlebt - wo immer diese liegen. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 19 PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 19 Vorbemerkung Projekte sind in der Privatwirtschaft als geeignete Organisationsform zur Lösung komplexer, innovativer und zeitlich begrenzter Aufgaben bereits seit langer Zeit anerkannt. Ein professionelles, in der Organisation etabliertes Projektmanagement sichert hier den Erfolg vieler Unternehmen. Im Rahmen der praktischen Umsetzung des „New Public Managements“ im öffentlichen Sektor erfährt die Projektarbeit auch dort - als ergänzende Arbeitsform zur klassischen Linienorganisation - zunehmende Beachtung bei der Umsetzung wichtiger Vorhaben. Neue Anforderungen an die öffentliche Verwaltung, die eine ausgeprägte Kundenorientierung, Flexibilität, Schnelligkeit und ganzheitliche Vorgehensweisen in den Mittelpunkt stellen, prägen zunehmend die Projektsituation in der öffentlichen Verwaltung. Der Umstand, dass sich die Arbeits- und Organisationsform des Projektmanagements in der öffentlichen Verwaltung immer mehr etabliert und einen stetig höheren Professionalisierungsgrad erreicht, macht es zudem erforderlich, den Blick nicht mehr ausschließlich auf einzelne Projekte zu richten. Eine weitere Perspektive gewinnt zunehmend an Bedeutung: die Erfassung und Betrachtung der Projektlandschaft, also die Gesamtheit aktiv betriebener Projekte einer Verwaltung. Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport hat daher im Jahr 2007 die Notwendigkeit erkannt, ein zentrales, unmittelbar der Hausleitung zugeordnetes Multiprojektmanagement in Anlehnung an den privatwirtschaftlichen Bereich zu entwerfen und institutionell einzurichten. Per Definition wird unter Multiprojektmanagement das ganzheitliche Management einer organisationsweiten Projektlandschaft durch die aktive Gestaltung von Organisationsstrukturen, Rollenmodellen, Anreizsystemen, Prozessen und Methoden verstanden (vgl. TU Berlin, www.multiprojektmanagement.org). Insofern umfasst das Multiprojektmanagement als Steuerungsansatz die Integration des Projektmanagementgedankens in der gesamten Organisation und auf allen Managementebenen. Die unmittelbare Verantwortlichkeit der Projektleiter/ -innen für das jeweilige Einzelprojekt bleibt hiervon unberührt. Abbildung 1 soll den Aufbau sowie den Zusammenhang zwischen den verschiedenen Managementebenen verdeutlichen. Für die Organisationsform des Multiprojektmanagements existiert in der Unternehmenspraxis eine Vielzahl an Bezeichnungen. (In der wissenschaftlichen Literatur werden weitere Begriffe für den Begriff des Multiprojektmanagements analog verwendet, zum Beispiel Project Management Office (PMO), Projektleitstand, Projektkoordination.) In der Senatsverwaltung für Inneres und Sport wurde die Bezeichnung Projektportfoliomanagement - kurz PPM genannt - gewählt. Zentrale Motivation und Zielstellung Bis zu dem Zeitpunkt der Einführung des Projektportfoliomanagements in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport war die interne Projektsteuerung in diversen Punkten als optimierungsfähig anzusehen: ❑ Es existierte kein zentrales sowie auf einer Projektinventur basierendes Projektportfolio des Hauses. ❑ Die Projektinformationen wurden nicht für die Hausleitung gebündelt aufbereitet oder bewertet. ❑ Die Projekte wurden nicht immer konsequent auf der Basis des landesweit geltenden Projektmanagementhandbuchs durchgeführt. ❑ Die systematische Auswahl, Priorisierung, Steuerung und Abstimmung der Projekte im Sinne einer inhaltlichen Zielsetzung der Hausleitung fanden nicht statt. ❑ Die Kommunikationsbeziehungen zwischen Linien- und Projektverantwortlichen gestalteten sich eher zufällig als systematisch. ❑ Das Erfahrungswissen der Projektarbeit (Systematik, Methoden, Qualitätsmanagement etc.) wurde nicht 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 20 WISSEN Projektportfoliomanagement in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin Projektportfoliomanagement schafft ein höheres Maß an Transparenz in Bezug auf die Projektsituation in Verwaltungsorganisationen und fördert perspektivisch die Professionalisierung sowie die Qualität des Projektmanagements. Carsten Ulferts, Marcel Tietz Der Umstand, dass sich die Arbeits- und Organisationsform des Projektmanagements auch in der öffentlichen Verwaltung immer mehr etabliert und einen stetig höheren Professionalisierungsgrad erreicht, macht es erforderlich, den Blick nicht mehr ausschließlich auf einzelne Projekte zu richten. Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin hat daher im Jahr 2007 die Notwendigkeit erkannt, ein zentrales, unmittelbar der Hausleitung zugeordnetes Multiprojektmanagement in Anlehnung an den privatwirtschaftlichen Bereich zu entwerfen und institutionell einzurichten. Dabei haben die praktischen Erfahrungen der letzten Jahre gezeigt, dass das Multiprojektmanagement ein höheres Maß an Transparenz in Bezug auf die Projektsituation in Verwaltungsorganisationen schafft und perspektivisch die Professionalisierung sowie die Qualität des organisationsweiten Projektmanagements fördert. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 20 systematisiert zum Wohl für parallel laufende oder künftige Projekte genutzt (Wissensmanagement). Aus den genannten Optimierungspotenzialen konnten die folgenden Ziele abgeleitet werden: ❑ Die im Bereich der Senatsverwaltung für Inneres und Sport betriebenen Projekte sollen im Einklang mit den politisch-strategischen Zielen gestaltet werden und somit bestmöglich zur Erreichung der globalen politischen Zielsetzung beitragen. ❑ Durch die Schaffung des Projektportfoliomanagements soll sichergestellt werden, dass die Leitung der Senatsverwaltung für Inneres und Sport zeitnah über die politisch und strategisch relevanten Sachstände in den Projekten sowie über deren mögliche Auswirkungen informiert wird. ❑ In allen Projekten der Senatsverwaltung für Inneres und Sport soll nach einheitlichen Standards des Projektmanagementhandbuchs der Berliner Verwaltung verfahren und projektbezogenes Erfahrungswissen jeglicher Art zielgerichtet transportiert werden. Ausstattung und Kernaufgaben Zur Erreichung der vorgenannten Ziele wurde das Projektportfoliomanagement mit zwei Mitarbeitern ausgestattet. Neben der personellen Ausstattung ist es ebenfalls bedeutsam, dass diese Aufgabe unmittelbar dem Verantwortungsbereich der politischen Hausleitung zugeordnet ist. Hieraus ergibt sich die Neutralität des PPMs gegenüber den für die Projektdurchführung zuständigen Abteilungen sowie eine deutliche Aussage der politischen Leitung zur Förderung der Projektarbeitsform. Dem Projektportfoliomanagement wurden dabei drei wesentliche Aufgaben übertragen: Multiprojektcontrolling: Das Multiprojektcontrolling umfasst die turnusmäßige Berichterstattung in Richtung der politischen Hausleitung sowie an das Topmanagement mit wesentlichen Steuerungshinweisen sowohl zu den Einzelprojekten als auch zu der gesamten Projektlandschaft. Die Grundlage für diese Berichte bildet ein stringentes Meilensteincontrolling der Projekte, wobei die hierfür etablierten hausinternen Berichtsprozesse im Zusammenspiel mit den Projektleitungen routiniert ablaufen. Das Berichtswesen im vierteljährlichen Turnus wird bewusst schlank gehalten, um die Projektleitungen nicht mit einem zusätzlichen administrativen Aufwand zu belasten und gleichzeitig eine größere Akzeptanz für die Aufgaben des PPMs zu schaffen. Diese Projektstatusabfragen werden von strukturierten Interviews mit den Projektleitungen begleitet. Die gelieferten Einzelinformationen der Projekte werden durch das PPM anhand eines einheitlichen und transparenten Kriterienkataloges je nach Projektphase bewertet und fließen mit konkreten Handlungsempfehlungen in den Bericht ein. Bewertungen durch die Hausleitung werden im Rahmen von regelmäßigen Rücksprachen zum Bericht vom PPM festgestellt und an die Projektleitungen kommuniziert. Stärkung der Projektkultur bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport: Der Ansatz zur Entwicklung einer ausgereiften Projektkultur umfasst im Wesentlichen die Verbesserung der Akzeptanz des Projektmanagements sowie der Qualität seines Einsatzes in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport. Dieser Prozess wurde von Beginn an unter anderem durch Workshops und abgestimmte Maßnahmen zu hausinternen Projektmanagementprozessen und -instrumenten vom PPM begleitet. Rückblickend kann festgestellt werden, dass nach einer zweijährigen Etablierungsphase eine Vielzahl wichtiger Themen und „Stellschrauben“ zur Entwicklung des Projektmanagements identifiziert wurden, die derzeit sukzessive umgesetzt werden. Auch wenn ein solcher Prozess nicht immer einfach zu gestalten ist und die Veränderung von Organisationskulturen klassischerweise ein „Bohren dicker Bretter“ darstellt, so sind mittlerweile bedeutsame Ergebnisse sichtbar geworden, auf die nachfolgend detailliert eingegangen wird. Projektidentifizierung: Vor dem Hintergrund, dass sich die Projektlandschaft bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport vergleichsweise heterogen darstellt (die Projekte sind äußerst ungleichmäßig auf die Abteilungen verteilt), obliegt dem PPM zugleich die Aufgabe, in allen Abteilungen für den Einsatz des projektorientierten Arbeitens zu werben. Diesem Aufgabenansatz liegt der Gedanke zugrunde, dass keinesfalls nur in den Themenfeldern mit Bezug zur IT oder Organisationsentwicklung projektgeeignete Aufgabenstellungen vorzufinden sind, sondern auch in den übrigen Geschäftsbereichen eines Landesministeriums zeitlich begrenzte, komplexe und innovative Maßnahmen umzusetzen sind. Außerdem stellt das Projektmanagement eine zukunftsfähige Arbeitsform dar, mit der geeignete Aufgaben zielgerichtet und effizient bearbeitet werden können. Auch wenn die Projektlandschaft der Senatsverwaltung für Inneres und Sport im Wesentlichen aus Verwaltungsmodernisierungsprojekten besteht, überschreiten inzwischen einige Projekte dieses grundsätzliche Schema. So z. B. auch die Vorbereitung und Durchführung der länderübergreifenden Katastrophenschutzübung (LÜKEX 09/ 10), die im Land Berlin als ressortübergreifendes Vorhaben in Projektform realisiert wurde. Ergebnisse und Erfolgsfaktoren Die Einführung eines Multiprojektmanagements umfasst weit mehr als nur die bloße Einrichtung einer entspreprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 21 Abb. 1: Multiprojektmanagement; Quelle: Dammer/ Gemünden, 2004 PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 21 chenden Organisationseinheit. Bis zum Zeitpunkt, an dem ein Multiprojektmanagement seine tatsächliche Wirkung entfalten kann, vergehen nicht selten zwei bis drei Jahre einer Phase der amtsweiten Etablierung, die von Überzeugungsarbeit gekennzeichnet ist. Die Wahrnehmung der dargestellten Aufgaben erfordert daher ein hohes und fortwährendes Maß an Kommunikationsarbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um für die Arbeitsform des Projektmanagements auf allen Ebenen effektiv und nachhaltig zu werben. Ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Einführung und Etablierung des PPMs bestand in der dauerhaften wissenschaftlichen Begleitung durch den Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität (TU) Berlin, der auf das Themenfeld des Multiprojektmanagements spezialisiert ist und hierzu u. a. alle zwei Jahre eine europaweit beachtete Studie durchführt. Ergänzend haben Kooperationen mit der Verwaltungsakademie (VAk) Berlin und bedeutenden Wirtschaftsunternehmen der Stadt dazu beigetragen, dass das PPM die Anwendung aktueller Standards des (Multi-)Projektmanagements dauerhaft sicherstellen kann, um das hausweite Projektmanagement weiter zu professionalisieren. Es wurden zudem zu unterschiedlichen Themenschwerpunkten Workshops durchgeführt, an denen die wesentlichen Entscheidungsträger des Projektmanagements im Hause beteiligt waren. So wurden beispielsweise an einem Workshop zum Thema „Möglichkeiten einer Projektleiterkarriere in der öffentlichen Verwaltung“ neben den Projektleitungen auch die Beschäftigtenvertretung, das Personalentwicklungsmanagement sowie Vertreter des Referates für „Öffentliches Dienstrecht“ hinzugezogen. Diese umfassende Herangehensweise hat sich insbesondere deshalb als vorteilhaft erwiesen, da auf diesem Wege die Ergebnisse der Veranstaltung von Beginn an auf eine breite Akzeptanzbasis gestellt werden konnten. Veranstaltungen und Workshops zum Projektmanagement werden jedoch nicht zum Selbstzweck durchgeführt, sondern vielmehr um konkrete Verbesserungen für die Projektleiter/ -innen zu erreichen und um die qualitative Entwicklung des Projektmanagements bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport weiter voranzutreiben. Einige wichtige Meilensteine, die bei der Fortentwicklung des PPMs bereits erreicht wurden, sollen daher an dieser Stelle Erwähnung finden: ❑ Seit Anfang 2009 werden die im Hause laufenden Projekte auch im Hausorganigramm abgebildet, um die Projektaktivitäten nach außen hin sichtbar zu machen. Auch wenn diese Maßnahme auf den ersten Blick trivial erscheint, so besteht darin dennoch ein wichtiges kulturelles Signal für die Bedeutung des Projektmanagements als erwünschte Arbeits- und Organisationsform und unterstreicht zudem die Wertschätzung der Projektkräfte. ❑ Eine Ausrichtung regelmäßiger „Professionalisierungstrainings für Projektleiter/ -innen“ zur angemessenen Qualifizierung von Projektleitern/ -innen vor dem Start von Projekten. ❑ Etablierung und Moderation eines „Qualitätszirkels Projektmanagement“ in vierteljährlichem Turnus, um den fachlichen und kollegialen Austausch der hausinternen Projektleiter/ -innen untereinander zu fördern und um diesem Personenkreis ein exklusives Forum für projektrelevante Themen zu geben. ❑ Integration des Projektmanagementgedankens in weiteren Themenfeldern, beispielsweise durch die Berücksichtigung bei der Gestaltung der Personalentwicklungsinstrumente und des Beurteilungswesens. So werden im Projektmanagement erworbene Qualifikationen und Erfahrungen als wichtige Bausteine für die berufliche Perspektive stärker als bisher anerkannt. Darüber hinaus befinden sich wesentliche Maßnahmen in der aktuellen Bearbeitung: ❑ Einrichtung einer Kompetenzdatenbank für Projektleiter/ -innen und Projektassistenzkräfte als unterstützendes Instrument der Hausleitung und des Topmanagements zur Besetzung von Projektstellen. ❑ Institutionalisierung des Projektmanagements in sämtlichen Einführungs- und Aufbaulehrgängen für Nachwuchsführungskräfte (Regierungsräte/ Regierungsinspektoren) am Institut für Verwaltungsmanagement Berlin (IVM). ❑ Generelle Optimierung der Arbeitsbedingungen für die Projektleiter/ -innen, wie z. B. Ausstattung der Räumlichkeiten und mobile IT-Arbeitsplätze. ❑ Eine Klassifizierung und Priorisierung der Projekte erfolgt bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport aktuell nicht, wenngleich auf Initiative des PPMs bereits erste konzeptionelle Gedanken zu diesen Themen erarbeitet wurden. Mögliche Klassifizierungskriterien können die politische Bedeutsamkeit, die wirtschaftliche Tragfähigkeit und die Dringlichkeit von Vorhaben darstellen. Das Thema der Projektklassifizierung genießt eine hohe Priorität auf der Agenda des PPMs, da ihm eine fundamentale Bedeutung für das gesamte Projektgeschäft der Organisation beizumessen ist (Abb. 2). Fazit Zusammenfassend wird mit der Einrichtung eines Multiprojektmanagements die Qualität und die Effizienz des Projektmanagements in einer Verwaltungsorganisation wesentlich verbessert. Hierzu konnten in der Senatsver- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 22 WISSEN Projektklassifizierung als Fundament der Projektleitungsqualifizierung und der Projektpriorisierung A-Projekt B-Projekt C-Projekt Projektleitungsqualifizierung Projektpriorisierung C-Projekt B-Projekt A-Projekt Priorisierung von Projekten durch das Topmanagement auf der Grundlage einer Klassifizierungsbewertung: Nach Projektklassen differenzierte Anforderungen an: I. Fachkompetenz II. Führungskompetenz III. Methodenkompetenz I. politisch-strategische Bedeutung II. Umfang des Projekts III. Zieldimension eines Projekts Abb. 2: Fundamentale Bedeutung der Projektklassifizierung PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 22 waltung für Inneres und Sport in den letzten drei Jahren bedeutende Schritte vollzogen und wichtige Erfahrungen gesammelt werden. Dabei kann und darf sich ein umfassendes Multiprojektmanagement nicht allein auf das Projektcontrolling beschränken. Die positive Beeinflussung der kulturellen Rahmenbedingungen in der öffentlichen Verwaltung, wie unter anderem die Gestaltung der Schnittstellen zum Personalentwicklungsmanagement und der Personalqualifizierung, gewinnen zunehmend an Bedeutung, um das Projektmanagement als eine akzeptierte Arbeitsform in Ergänzung zu den bestehenden Organisationsstrukturen zu etablieren. Diese Rolle als Ausdruck einer gelebten Verwaltungsreform nimmt das PPM in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport mit zunehmendem Erfolg ein. ■ Schlagwörter Multiprojektmanagement, Priorisierung von Projekten, Projektleiterkarriere in der Öffentlichen Verwaltung, Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung, Projektportfoliomanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung, 4.3.5 Stammorganisation Autor Carsten Ulferts, M. A., ist in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin seit 2001 in unterschiedlichen Funktionen im Stabsbereich - seit 2007 als Multiprojektmanager - tätig. Er absolvierte ein Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin sowie ein Masterstudium „Management und Beratung“ an der Beuth-Hochschule für Technik Berlin. Autor Marcel Tietz, M. A., war zwischen 2004 und 2006 im Bundeskriminalamt in Wiesbaden beschäftigt. In der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin ist er seit 2006 in unterschiedlichen Funktionen im Stabsbereich - seit 2010 als Multiprojektmanager - tätig. Er absolvierte ein Studium der Verwaltungswissenschaften sowie ein Masterstudium „Europäisches Verwaltungsmanagement“ an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Derzeit befindet er sich in einem Promotionsstudium an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam - Lehrstuhl für Verwaltungswissenschaften. Anschrift der Autoren Abteilung Zentraler Service in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Landesweites Organisationsmanagement Klosterstraße 47 D-10179 Berlin E-Mail: Carsten.Ulferts@seninnsport.berlin.de E-Mail: Marcel.Tietz@seninnsport.berlin.de Beides! MSc & MBA. Warum schwarz oder weiß? Doppelabschluss MSc & MBA in den Königsdisziplinen der Zukunft International Business und Projektmanagement Sie studieren beide Disziplinen. Zeitlich abgestimmt auf Ihre berufliche Situation bestimmen Sie das Lerntempo. _Projektmanagement Know-how von PM-Experten _Managementkompetenz auf MBA-Niveau _Hoher Praxistransfer durch Projektarbeiten mit Fach- und Führungskräften aus der Wirtschaft _Reflective Practice: Ihre Erfahrungen und Kompetenzen nutzen _Auslandsaufenthalt an internationalen Hochschulen zubuchbar _MSc Project Management & MBA International Business (akkr.) _Hochschulzertifikat nach jedem Semester _Internationale Zertifizierung (IPMA, PMI, IAPM) auf Wunsch _Ab 15 Monate: MSc Project Management einzeln buchbar _Ab 26 Monate: MSc & MBA Key facts Abschlüsse Studiendauer Offen für Ihre Erfahrungen Besuchen Sie uns auf unserer Webseite, wir erweitern kontinuierlich unser Weiterbildungsangebot! _Mastertitel ohne Erststudium bei besonderer Eignung Einzelfallprüfung gfw: munich.management gGmbH - Internationale Bildung & Wissenschaft 1987 als gfw an der Universität der Bundeswehr München e.V. gegründet und zu einem unabhängigen Institut mit nationalen und internationalen Hochschulpartnern weiterentwickelt. www.gfw-munich.de Hotline: 089 6060 6363 Karriereplanung mal anders! PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 23 1. Ein ganz alltägliches Problem im Projektmanagement Die folgende Situation beschreibt - als Einführung und zur Sensibilisierung - ein alltägliches Problem in nicht wenigen Projekten: Ein mittelständisches Unternehmen der Metallverarbeitung, kein OEM, sondern ein Komponentenzulieferer mit mehreren Fertigungsstandorten im In- und Ausland, will eine ERP-Software einführen. Die Ausgangslage ist, dass die vorhandene Software eigenentwickelt ist und über einen Zeitraum von 15 Jahren immer wieder an die spezifischen Erfordernisse angepasst wurde. Die vorhandene Lösung ist gut, aber - was den Datenaustausch mit den Kunden, die Anpassung an neue gesetzliche Anforderungen und die Mengenskalierbarkeit betrifft - an ihre Grenzen gestoßen. Die (neue) ERP-Software soll helfen, das Unternehmen auf eine neue Technologiebasis zu stellen. Vom Ansatz ist das richtig, aber: ❑ Im Bewusstsein, dass alle Prozesse dem Standard entsprechen, und im Bestreben, eine schnelle Einführung zu erreichen, die auch weniger kostet, wird sofort mit der Realisierung begonnen. Ein Fehler, der sich dramatisch rächen soll. Das gesamte Umfeld wird nicht analysiert, weder die Fragestellung, wie sich das Unternehmen in den nächsten fünf Jahren am Markt positionieren will, noch die Frage, was in den Prozessen wirklich Standard ist und was nicht, wird untersucht. ❑ Ebenfalls fehlt jeglicher Ansatz eines Prozess-Redesigns. Eine Geschäftsprozessanalyse könnte versteckte Potenziale aufzeigen, um Kosten zu senken und Fehler zukünftig zu vermeiden. Auch die Qualität der Stammdaten für eine Migration wird nicht betrachtet. ❑ Es fehlt die Festlegung, wer für Prozesse, insbesondere wenn diese werksübergreifend oder buchungskreisübergreifend sind, verantwortlich ist und als Ansprechpartner dient. Im weiteren Verlauf ist dieser organisatorische Rahmen nicht vorhanden. ❑ Das gesamte Umfeld, die Rahmenbedingungen und die Auftragsklärung sind letztlich nicht in das Projekt eingegangen, ebenso wenig Risiken, Stakeholder-Interessen und vieles mehr, was in einer methodischen Vorgehensweise als standardmäßig angesehen wird. Vielmehr werden diese Phasen - im Interesse einer (scheinbar) schnellen Implementierung - übersprungen. In die Realisierung sind das firmeninterne Team (aus Mitarbeitern der verschiedenen Fachabteilungen und der IT) eingebunden, ein externer Beratungspartner mit fest angestellten Beratern (die teilweise auch in anderen Projekten tätig sind und deshalb nur tageweise arbeiten) sowie eine Vielzahl von „eingekauften“ freien Beratern, die für Spezialthemen zuständig sind. Dass es bei einer solchen Konstellation - viele, heterogene Personen mit unterschiedlichen Erfahrungen, Erwartungen und Zielen - unabdingbar ist, eine Teambildung anzustreben, dürfte einleuchten. Nur so können die Personen eine Sprache sprechen, sich verstehen, Konflikte konstruktiv lösen und an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Aus Zeitgründen wird auch dies nicht gemacht. Sich auf einheitliche Methoden und Werkzeuge schon früh in der Planungsphase festzulegen, um die inhaltliche und soziale Komplexität eines solchen Projekts zu kanalisieren, ist ein Muss. Umso mehr wird das Fehlen eines einheitlichen Reporting- und Monitoring-Instrumentariums zur Katastrophe, als man sich zu lange darauf konzentriert, nur den Status quo zu übertragen. Man ist rein funktional fokussiert und verliert die letztlich entschei- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 24 WISSEN Mit Methode zum Team Eine integrierte Methode zur Teambildung im Projektmanagement Schlechte oder unklare Methodik im Projektmanagement und fehlende Teambildung, jedes für sich allein ist schon kritisch, die Mixtur beider aber lässt jedes Projekt scheitern. Beispiele gibt es dafür zuhauf. Dabei bedingen sich Methodik und Teambildung und können sich synergetisch ergänzen, um High Performer im Projektmanagement zu werden. Der Schlüssel dazu ist die unternehmensspezifische Anpassung und Weiterentwicklung der Methoden und Werkzeuge, ein Projektmanagement-Customizing, das sich nicht an Moden orientiert, sondern an fachlichen Erfordernissen und vorhandenen Kompetenzen, das den individuellen Reifegrad berücksichtigt und Raum für Entwicklung schafft. Wie das geht und welche Schritte dafür nötig sind, wird im Folgenden beschrieben. Wieland Cichon, Christian Greiner, Holger Günzel Fehlende Methodik im Projektmanagement und keine Teambildung, so muss ein Projekt scheitern. Dabei bedingen sich Methodik und Teambildung und können sich synergetisch ergänzen. Vorgehensmodelle, Tools und Werkzeuge sind an die unternehmensspezifischen Erfordernisse anzupassen und weiterzuentwickeln. Ein Projektmanagement-Customizing ist notwendig. Dieses orientiert sich an den fachlichen Erfordernissen, den vorhandenen Kompetenzen, an dem Reifegrad der Organisation und der Personen. Wie das geht und welche Schritte dafür nötig sind, wird in diesem Artikel beschrieben. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 57 Uhr Seite 24 dende Integration der Funktionen aus den Augen. Die Planung und das Monitoring haben anfangs keinerlei Szenarien für Prozesse definiert, die laufende Steuerung des Fertigstellungsgrades (einer integrierten Lösung) kann deshalb nicht erfolgen. Als Konsequenz verzögert sich die Systemeinführung beträchtlich, es erfolgt keine simultane Implementierung an allen Standorten - wie beabsichtigt -, sondern schrittweise mit allen daraus resultierenden Schnittstellenproblemen. Die insgesamt höheren Kosten werden begleitet von zunehmend unzufriedenen und frustrierten Mitarbeitern und Beratern. Alles, was man zu Beginn nie erwartet hatte, tritt als Worst Case ein. Die Ursache war der Start, die Planung, eine fehlende Projektmanagementvorgehensweise, die sich letztlich in einer schwachen inhaltlichen Methodik widerspiegelt. Als Resümee kann man festhalten: Am Anfang war das Problem und die Ursache ist der Mensch! 2. Das Problem: Defizite in der PM-Methodik und mangelnde Teambildung Der skizzierte Fall lässt sich verallgemeinern und auf eine abstraktere Ebene heben, um grundsätzliche Probleme und Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Dies sollen die folgenden Zeilen deutlich machen. Dabei soll die Position des Projektmanagers herausgegriffen werden, um anhand seiner Rolle und Aufgabe die unterschiedlichen Faktoren zu beleuchten. Für eine allgemeine Beschreibung des Sachverhaltes sei auf [1], [3] und [5] verwiesen. Der Projektmanager ist immer wieder mit folgender Situation konfrontiert: Ihm war das Problem von Anfang an klar, ebenso der Auftrag an das Projektteam und die einzelnen Schritte und Arbeitspakete. Von Beginn an hatte er eine Vorstellung vom Ergebnis. Und dann passierte Folgendes: Die Mitarbeiter hatten ihn falsch verstanden, sie hatten ein anderes Problemverständnis und das Ergebnis passte nicht zu dem ursprünglichen Auftrag. Die Folgen waren ❑ Unstimmigkeiten, weil jeder sich missverstanden gefühlt hat, ❑ zusätzlich erforderliche Energie, um das Ganze wieder zu kanalisieren, und ❑ zeitlicher Mehraufwand, der eine zweite Schleife in der Projektabwicklung erforderte. Damit sich solche Fehler nicht wiederholen, sind einige Ursachen einer solchen Krise zu analysieren und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen: ❑ Der Projektleiter und die Mitarbeiter sind im Projektablauf in ganz verschiedenen Phasen. Während der Projektleiter die Auftragsklärung, die Ziele und den Zweck, das Ergebnis und die Rahmenbedingungen „schon hinter sich hat“ und sich mit der Planung, den Meilensteinen und kritischen Faktoren beschäftigt, sind die Mitarbeiter noch ganz am Anfang. Für die Mitarbeiter ist das gesamte Projekt noch unscharf, sie kennen weder Ziel noch Zweck und haben keine Vorstellung, wie am Ende das fertige Produkt aussehen wird. Ähnlich wie in vielen Change-Projekten sind alle Beteiligten auf eine gemeinsame Ausgangsbasis zu stellen, damit sie nicht mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten losmarschieren und voneinander unabhängig arbeiten. Erst wenn diese Basis geschaffen ist, können weitere, abgestimmte Schritte getan werden. Professional MBA Project & Process Management Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: 18 months part-time (blocked modules) Location: Vienna, Austria Next Start: October 2012 Contact: WU Executive Academy pmba_ppm@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at/ pmba PMBA_PPM projektmgmt-aktuell 116x297+5mm_2012_sw.indd 1 12.12.2011 16: 32: 41 PMBA_PPM projektmgmt-aktuell 116x297+5mm_2012_sw.indd 1 12.12.2011 16: 32: 41 PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 57 Uhr Seite 25 ❑ Der Projektleiter darf in der Zusammenarbeit nicht den Fehler machen, seine eigenen Vorstellungen und Ergebnisse auf die Mitarbeiter zu übertragen. Er spiegelt seine Erkenntnisse auf die Mitarbeiter, ohne deren Vorwissen und Kenntnisse genau zu kennen. Wahrscheinlich werden 80 Prozent der Erwartungen nicht erfüllt. Eine Projektleitung muss hier ansetzen und eine gemeinsame Basis für das miteinander Arbeiten und die Kommunikation schaffen. Alle Beteiligten müssen Inhalte und Begriffe in gleicher Weise verwenden und eine gemeinsame Sprache sprechen. Diese Probleme irritieren, denn das Thema Projektmanagement fehlt in keinem Trainings- und Fortbildungsprogramm. Kurse dazu gibt es im Überfluss, wer Methoden und PM-Tools sucht, wird von der Angebotsfülle erschlagen. Allerdings werden oft banale Dinge, die eine große Wirkung haben und die in Projekten eine hohe Sprengkraft besitzen, leider nur unzureichend beachtet: ❑ Methoden und Werkzeuge werden häufig übernommen, weil diese auf dem Markt propagiert werden, gerade modern sind und „toll“ klingen, letztlich aber nicht zum Unternehmen/ Projekt, seiner aktuellen Kultur und dem individuellen Reifegrad passen. Schließlich werden sie oft mehr schaden als nutzen, weil die Proliferation Verwirrung stiftet und zu viele Methoden nicht miteinander vereinbar sind. Eine Alternative zu dieser Vielfalt sind individualisierte Vorgehensweisen, die die eigenen Stärken herausheben und weiterentwickeln - diese müssen entwickelt werden. Denn weniger ist mehr: Es ist effektiver, fünf Werkzeuge/ Methoden zielgerichtet anzuwenden und nutzen zu können, als 30 verschiedene zu kennen, aber nicht einsetzen zu können. ❑ Mündige, kritische und eigenverantwortliche Projektmitarbeiter liefern bessere Ergebnisse als ein starres Anwenden der „besten“ Methode durch Technokraten. Ein agiles Projektmanagement, das auf Selbstorganisation und Selbststeuerung setzt, weil das Umfeld komplex und dynamisch ist, wird sich auf das Lernen und Weiterentwickeln fokussieren und die individuellen Methoden verbessern. ❑ Die fundamentalen Fehler werden am Anfang gemacht. Der Wunsch, schnelle Erfolge zu sehen (vgl. [4]), darf nicht die gesamte Projektlaufzeit determinieren und schließlich diese verzögern. Jede Minute, die zu Beginn investiert wird, wird sich im weiteren Verlauf zigfach rentieren. Es ist deshalb rechtzeitig Hilfestellung für das Projektteam bereitzustellen. Man darf nicht warten, bis das Kind in den Brunnen gefallen ist. Dies wiegt umso schwerer, als viele Projektleiter geneigt sind, das Fragen um Unterstützung als Inkompetenz und mangelnde Managementfähigkeiten zu bewerten, nicht als Zeichen der Stärke und des Erkennens von Handlungsbedarf. Als Konsequenz wird eine Korrektur im Ablauf immer weiter hinausgeschoben, bis die Gesamtsituation wirklich kritisch ist und die Ampel dunkelrot aufblinkt. Dass der Auftraggeber oder das Topmanagement einen eigenen Beitrag dazu leisten, braucht nicht extra betont zu werden. ❑ Damit ist ein weiterer wichtiger Punkt beleuchtet: die Kommunikations- und Konfliktkultur. Werden die Mitarbeiter gefragt, wie der Stand des Projekts ist, werden in 99 Prozent der Fälle nur positive Aussagen kommen, auch wenn dem einzelnen Mitarbeiter schon längst klar ist, dass Termine nicht eingehalten werden können und das Ergebnis nicht den Erwartungen entsprechen wird. Hier gilt es, die richtige Ansprache an die Projektmitarbeiter (intern und extern) zu finden. Indirekte Fragen und das bewusste Wahrnehmen von schwachen Signalen sind dabei wirksame Möglichkeiten, um Konflikte frühzeitig zu erkennen und anzusprechen. Eine solche Kultur sucht nach Lösungen, nicht nach Schuldigen. Der Konflikt soll produktiv genutzt werden, um die Leistung zu verbessern. ❑ Dazu gehört auch, den Konflikt im Gespräch nicht zu scheuen, nicht locker zu lassen, wenn Meetings ohne feste Ergebnisse beendet werden sollen, sondern immer konkrete Schritte, Eigenschaften und Termine einzufordern. Das Fragen und Hinterfragen (Was will der Kunde/ Auftraggeber wirklich? / Was ist das eigentliche Problem? ) will und muss gelernt sein. Der Projektmitarbeiter muss sich trauen und kann nur in einem solchen kritischen Dialog dazu kommen, nicht mehr an der Oberfläche zu kratzen und nur die Symptome zu sehen, sondern die tieferen Ursachen zu erkennen und eine klare Diagnose abzuleiten. Letztlich dient dieses Vorgehen dazu, einen Reifegrad im Projektmanagement zu erreichen, der eine Differenzierung zu anderen erlaubt und die Projekt-Performance signifikant steigert. ❑ Kennen heißt nicht können, immer wieder stellt man dies fest. Jeder Mitarbeiter hat diverse Kurse besucht. Er kennt die Grundsätze der Planung, er weiß, was kritische Erfolgsfaktoren sind, wie man Meilensteine festlegt, wie man in Konflikten kommunizieren soll usw. Und was ist die Realität: Man setzt es nicht um! 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 26 WISSEN Einladung zur Diskussion ❙ Vor einigen Tagen erhielten wir die obige interessante und wichtige Anfrage, mit der sich unseres Wissens die Literatur noch nicht beschäftigt hat. Wir laden Sie deshalb ein, uns dazu Ihre Erfahrungen und Meinungen mitzuteilen. Die besten Antworten fassen wir dann mit Namensangaben des Einsenders in der nächsten projekt- MANAGEMENT aktuell zusammen. Senden Sie Ihren Kommentar bitte an die E-Mail-Adresse h.schelle@gaponline.de. Wir bedanken uns jetzt schon für Ihr Engagement. Muss ein Projektmanager die Branche und das Produkt seines Projekts gut kennen, um erfolgreich zu sein? B i t t e b e a c h t e n ! PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 57 Uhr Seite 26 Die Gründe dafür mögen vielfältig sein, fest steht aber: Auch Üben will gelernt sein. Im Projektmanagement muss man weg vom rein kognitiven und hin zum Erfahrungslernen, zum Umsetzen und konkreten Erfahren. Nur so werden die Mitarbeiter richtig planen und steuern und praktisches (im Gegensatz zu theoretischem) Projektmanagement können. Ein einsatz- und anwendungsorientiertes Training ist der Schlüssel dazu. Das alles bedeutet, dass stets auf einer inhaltlichen und auf einer Beziehungsebene zu arbeiten ist, um Projekte und alle Beteiligten in dieselbe Erfolgsrichtung zu bringen, und zuletzt natürlich auch auf einer methodischen Ebene, damit das Ganze strukturiert und geplant abläuft und das Rad nicht jedes mal neu erfunden werden muss. Es ist offensichtlich, dass ein solches Vorgehen zu Beginn eines Projekts auch dazu geeignet ist, die Teambildung zu fördern. Jedes Mitglied wird von Anfang an auf die Ziele eingeschworen, der Gesamtkontext und der Auftrag sind allen klar, die verwendeten Begriffe sind verbindlich und akzeptiert festgelegt, alle Teammitglieder haben eine gemeinsame Sprache und Sichtweise, auch die Spielregeln im Projekt sind bekannt. Ein solches Vorgehen schweißt das Team zu Beginn zusammen. Die interne Arbeitseffizienz wird von Anfang an hoch sein, weil interne Transaktionskosten minimiert werden. Auf Basis dieser Erkenntnis haben die Autoren mit einem Industriepartner ein Pilotprojekt realisiert, in dem die nachfolgende Vorgehensweise prototypisch getestet worden ist. 3. Methode: Projektphasen, Ziele, Inhalte, Methoden und Werkzeuge Im Folgenden wird eine Methode beschrieben, mit der unternehmensspezifisch geeignete Tools auf die projektspezifischen Erfordernisse angepasst werden können. Bei Bedarf können Detailbeschreibungen, die eine konkrete Umsetzung zeigen, von den Autoren angefordert werden. Zu Beginn sind die einzelnen Phasen festzulegen, für die Vereinbarungen getroffen werden sollen. (Diese Festlegung ist ein Rahmen, der flexibel an das Unternehmen angepasst werden kann. Die vorgeschlagenen Module haben sich allerdings bewährt und sollen einen Vorgabecharakter haben.) Die Projektvorbereitung, das Projektumfeld, die Grenzen sowie die Rahmenbedingungen sind ein vielfach unterschätztes Thema, das einen hohen Einfluss auf den Erfolg und die Umsetzung der Ergebnisse hat. Kooperation und Kommunikation nach innen und außen sind in ihrer Funktion als kritische Erfolgsfaktoren wahrzunehmen und zu organisieren. Das Umfeld ist ein Bereich, der vor der eigentlichen Projektarbeit zu gestalten ist. Für die Mitarbeiter heißt dies, ihre Arbeits- und Leistungsfähigkeit sicherzustellen. Deshalb hat diese Phase für alle Beteiligten eine hohe Bedeutung, weil eine enorme Hebelwirkung erzielt werden kann. Die Klärung des Auftrags ist für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar zu machen, denn hier werden oft Fehler gemacht, die sich später nur schwer korrigieren lassen. Es geht darum, das (Kunden-)Problem richtig zu verstehen und es in einen Projektauftrag zu „gießen“. Für den Zweck („Wozu dient das Projekt? “) der Aktivitäten ist eine gemeinsame Basis aufzubauen. Dabei sind das Endergebnis („Was wollen wir am Ende erreicht haben? “), das sich der Kunde vorstellt, und die dazugehörigen kritischen Erfolgsfaktoren zu klären, der Zeitrahmen ist festzulegen und notwendige Meilensteine sind abzustimmen. Mitarbeiter und Projektleiter haben eine gemeinsame Basis für ihr Verständnis von Projekt und Anforderungen zu schaffen. Unstimmigkeiten und Interpretationen sind zu vermeiden. Je klarer Rahmenbedingungen und Projektauftrag spezifiziert sind, umso leichter wird im Anschluss die eigentliche Projektarbeit, die Erfüllung der Kundenerwartungen und die Projektakzeptanz, weil es klar definierte Erfolgsfaktoren gibt. Die Mitarbeiter können sich das Ergebnis vorstellen und ihre Arbeit daran ausrichten. Die Projektleitung kann besser Zeit und Ressourcen planen, weil Ergebnisklarheit herrscht. Am Ende sind das Testen und die Abnahme eine Routine, weil definierte Ergebnisse als Vergleichsmaßstab vorliegen. Die Projektplanung soll die Ressourcen, den Faktor Zeit und die Qualität so operationalisieren, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden und die Effizienz in der Abwicklung sichergestellt ist. Dafür sind Ziele messbar zu machen und klar zu definieren. Sie sollen realistisch und mit einem Zeitbezug versehen sein. Dies gilt für Ergebnisziele ebenso wie für Vorgehensziele. Die nächste Phase im Projektgeschäft ist die Organisation der täglichen Projektarbeit, das Tagesgeschäft. Das zeitnahe, realistische und an den Zielen orientierte Controlling soll den Projekterfolg sicherstellen. Dafür wurde am Anfang das Ergebnis mit Erfolgskriterien festgelegt. Neben „harten“ Berichtsgrößen sind auch „weiche“ Faktoren zur Früherkennung von Problemen („schwache Signale“) zu berücksichtigen. Das Projektmanagement kann dadurch wie mit einem Radar Hindernisse voraussehen und den Kurs anpassen. Am Ende eines jeden Projekts sollte ein Projekt-Review stehen, dem leider viel zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Denn es werden am Anfang und am Ende die meisten und schwerwiegendsten Fehler gemacht, die sich nur schwer korrigieren lassen. Um einen höheren Reifegrad in der Projektmanagementkompetenz zu erreichen, sind die Stärken und Schwächen einer Projektarbeit zu reflektieren, ist Positives zu dokumentieren und anderen zugänglich zu machen. Letztlich geht es darum, diese Erfahprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 27 Anzeige PM_3-2012_1-52: Inhalt 31.05.2012 10: 09 Uhr Seite 27 rungen auf spätere Projekte zu übertragen. Dies betrifft Methoden und Werkzeuge, individuelle Fertigkeiten und Fähigkeiten, den eigenen Organisationsgrad. Nachdem die einzelnen Projektphasen skizziert sind, soll die Tabelle 1 verdeutlichen, wie sich das Konzept insgesamt zusammensetzt. Für jede Projektphase sind die Ziele und der Zweck, warum man diese Phase macht, nochmals zu erarbeiten und zu beschreiben. Dies erfolgt immer auf die ganz konkrete Projektsituation bezogen und beschreibt spezifisch den Zweck. Beispiel kann die Festlegung auf einen Berichtsstandard sein, ebenso eine verbindliche und realistische Planung, die von allen Betroffenen akzeptiert wird. Aus dem Ziel und Zweck leiten sich dann die Inhalte und konkreten Ergebnisse für ein Projekt ab. Es gibt auch hier keine fertigen Antworten „von der Stange“, vielmehr sind diese Punkte immer projektspezifisch zu erarbeiten. Dies können im Einzelnen sein: Wie sollen Teammeetings organisiert werden? Welche Namenskonventionen gibt es? Wie werden bestimmte Kenngrößen berechnet? Wann soll eine Eskalation stattfinden? usw. Die verwendeten Werkzeuge stellen sicher, dass eine Nachvollziehbarkeit und Verbindlichkeit geschaffen wird, dass man eine Sprache spricht und dass die Dokumentation sichergestellt ist. Die konkrete Ausgestaltung kann nur im situativen Kontext für die konkrete Unternehmung und das konkrete Projekt erfolgen. Daher sollen die Beispiele als Anregungen verstanden werden, um einen ersten Anhaltspunkt zur Entwicklung einer individuellen Vorgehensweise und Methode zu haben. (Die vorgestellte Methode kann auf die Bereiche Risk Management oder den Umgang mit Change Requests jederzeit angepasst werden.) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 28 WISSEN Phasen Ziele und Zweck Inhalte und Ergebnis Methoden und Werkzeuge Projektvorbereitung und Projektumfeld ❑ Bewusstmachen ❑ Wachrütteln ❑ Sensibilisieren ❑ Kennenlernen ❑ Projektvertrag ❑ Kommunikationsregeln ❑ Selbstverpflichtung ❑ Mindmapping ❑ Mentoring und Coaching ❑ Checklisten und Referenzprojekte ❑ technische Plattformen Auftragsklärung ❑ gemeinsame Sicht auf das konkrete Kundenproblem ❑ Inhalt und Umfang ❑ Rahmenbedingungen ❑ Baseline ❑ Checklisten ❑ Projektvertrag ❑ Visualisierungsinstrumente ❑ Kreativitätstechniken Projektplanung ❑ realitätsnahes Abbild des zukünftigen Handelns ❑ Einbindung der Mitarbeiter ❑ Akzeptanz und Identifikation ❑ Projektstrukturplan mit Arbeitspaketen ❑ Zeitplanung ❑ Priorisierung im Sinne eines kritischen Pfades ❑ Meilensteine ❑ Planungssoftware ❑ Dokumentationen ❑ Referenzprojekte ❑ Außenperspektive durch externe Sicht Projektrealisierung und -controlling ❑ zeitnahe und richtige Informationen über Verzögerungen, Qualitäts- und Kostenprobleme erhalten ❑ Informationen, um tiefere Ursachen von Abweichungen zu erkennen ❑ Verlässlichkeit ❑ qualitative Beratung und Kommentierung ❑ Einigkeit über verwendete Controlling Tools ❑ Informationsbedarfe, Datenquellen und Granularität ❑ Metriken ❑ Eskalationsregeln ❑ akzeptierte Medienbrüche ❑ Abstimmungslogiken ❑ Controlling Software ❑ Klare Kommunikationsstruktur und -regeln ❑ Reporting ❑ Frühindikatoren und Erkennen „schwacher“ Signale Projekt-Review ❑ Bewusstsein entwickeln, aus Verbesserungspotenzialen zu lernen ❑ Fehler zukünftig vermeiden und sich entwickeln ❑ Lessons Learned Dritten zugänglich machen ❑ Organisatorische Form des Reviews (individuelle Feedback-Gespräche, Jour fix etc.) ❑ Inhalte des Reviews (z. B. interne Kommunikation, gruppendynamische Entwicklungen etc.) ❑ Art der Dokumentation ❑ Institutionalisierung ❑ Feedback-Gespräche ❑ Review-Agenda ❑ Peer Groups ❑ Mentoring ❑ Wikis, Info-Blogs und Foren Tab. 1: Projektphasen und deren Ziele, Inhalte und Ergebnisse sowie Methoden und Werkzeuge PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 57 Uhr Seite 28 4. Integration … Alle diese Strukturierungen sind für ein Projekt sinnvoll, sie werden die Tagesarbeit erleichtern und die Zusammenarbeit verbessern. Allerdings werden die Ergebnisse singulär bleiben. Das bedeutet, dass sie dem einzelnen Projekt, dem einzelnen Mitarbeiter und der Projektleitung genutzt haben. Größere Ausstrahlungseffekte bleiben allerdings aus. In einem ersten Ansatz macht dies Sinn, um die Mitarbeiter und die Organisation nicht zu überlasten. Erste, schnelle Erfolge lassen sich so erzielen, allerdings wird die Nachhaltigkeit aller Aktivitäten nicht hoch sein. Deshalb sollte man anstreben, in einem zweiten Schritt größere Ausstrahlungseffekte zu erzielen. Dazu ist die Integration des Konzepts in die Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung anzustoßen. Dieser Integrationsgedanke soll nachfolgend skizziert werden. … in ein Continuous Project Management Development Ein Ziel für eine immer höhere PM-Leistungsfähigkeit ist die nachhaltige Verbesserung des PM-Reifegrads. Eine kontinuierliche Entwicklung hin zu akzeptierten Indikatoren, zu steuerbaren Lern- und Verbesserungsprozessen und zu definierten Ergebnissen jeder Stufe setzt dabei eine Konstanz voraus, ein kontinuierliches Streben nach Verbesserung. Im laufenden Projektgeschäft sowie nach Projektende sind in regelmäßigen, institutionalisierten Review-Phasen die Stärken und Schwächen zu analysieren und die Ursachen herauszuarbeiten, um den erreichten Stand zu stabilisieren und die Vorbereitungen für die nächsthöhere Stufe im Reifegradmodell zu erreichen. Dadurch wird eine laufende Verbesserung der Werkzeuge, der Methoden und der Vorgehensweise erreicht. Die Entwicklung und Verbesserung richten sich an den Erfordernissen des Unternehmens aus, an seiner Kultur und Kompetenz, an seiner Organisation und Strategie, seiner Technologie und seiner Bereitschaft und Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln. Ein solcher Ansatz hat den Vorteil einer evolutionären Entwicklung, die von innen kommt, im Gegensatz zu einer revolutionären, die von außen kommt und von oben oktroyiert wird. … in das Wissensmanagement Das erworbene Wissen ist ein Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor, gerade im Projektgeschäft. Umso unverständlicher ist es, dass dieses Wissen viel zu häufig rein personenbezogen ist, anderen nicht zugänglich gemacht wird und letztlich mit dem einzelnen Mitarbeiter kommt und geht. Das Wissen „versandet“, ein Produktionsfaktor wird nicht genutzt. Ein Wissensmanagement reduziert Suchzeiten. Daneben wird die Kommunikation in Gang gesetzt. Gerade diese Kommunikation fehlt häufig, die Mitarbeiter fühlen sich nicht ernst genommen, ihre Erfahrungen und Bedenken werden nicht gehört, ihre Meinung ist nicht wichtig. Die Konsequenzen kann sich jeder vorstellen, wenn man sich selber in diese Position versetzt. Werkzeuge und Methode zwingen zur Kommunikation, das miteinander Reden ist der Schlüssel zum Erfolg, diese Tools sind der fehlende Anstoß. Leider wird dies erfahrungsgemäß in einer Vielzahl von Projekten zu spät als Problem wahrgenommen, die fehlende Teambildung am Projektanfang kann am Ende nicht mehr nachgebessert werden. 5. Teambildung am Projektanfang Die vorgestellte Methode macht schon zu Beginn die Ziele deutlich, zeigt Widersprüche und unterschiedliche Interpretationen auf, schafft eine Basis für einen konstruktiven Dialog und schweißt die Teammitglieder dadurch zusammen. Erst dann, wenn diese Phase einvernehmlich geklärt ist, wenn hinreichende Klarheit bei allen Beteiligten besteht, kann der nächste Schritt getan werden. Auf der Grundlage gemeinsamer Ziele lassen sich Pläne und Meilensteine erstellen. Gemeinsame Werkzeuge und Methoden schaffen eine Vergleichbar- Anzeige PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 57 Uhr Seite 29 keit, anhand derer die Mitarbeiter miteinander kommunizieren können. 6. Fazit und Schlussfolgerungen Den Autoren ist bewusst, dass sich erfolgreiche Teamarbeit aus einer Vielzahl von Faktoren zusammensetzt. Eine eindimensionale Erklärung ist zu einfach und deshalb falsch. So wird die richtige Personalauswahl schon lange vor einem Projekt in der Rekrutierung getroffen. Allerdings überrascht es immer wieder, wie oft Projekte auch mit guten, motivierten Mitarbeitern scheitern. Der beschriebene Ansatz kann dazu beitragen, eine Struktur in die Projektarbeit zu bringen, eine Struktur, die verständnisvolle Kommunikation fördert, die ein gegenseitiges Verständnis sichert, die die Einbindung aller sicherstellt, die Identifikation mit Projektzielen ermöglicht und somit eine Basis schafft, auf der alle Beteiligten arbeiten können. Methoden und Werkzeuge, Dokumentationen und Vorgehensweisen sind primär Hilfsmittel, um über eine Kommunikation zu einer höheren Projekteffizienz zu kommen und am Ende zu einem höheren Reifegrad in der Projektarbeit. Die Methode ist dabei die Brücke vom Kennen zum Können. Die Umsetzung theoretischen Wissens in die Unternehmenspraxis wird durch die systematische Vorgehensweise erzwungen. ■ Literatur [1] Akkermans, H./ Helden, K. van: Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: A case study of interrelations between critical success factors. In: European Journal of Information Systems 11, 2002, S. 35-46 [2] Cichon, W./ Greiner, C./ Günzel, H.: Unternehmensspezifisches Projektmanagement - Ein Weg zur Akzeptanzsteigerung: Anforderungen an Methode und Trainings. In: Günzel, H. (Hrsg.): Unternehmenswerte steigern. Forum Betriebswirtschaft München, München 2009 [3] Engel, C./ Quadejacob, N.: Fünf Erfolgsfaktoren für Projekte. GPM & PAConsulting, Projekt Magazin 1/ 2008 [4] Hengl, H. T.: Softwerker erkennen den Wert kürzerer Einführungszeiten. Konradin ERP-Studie, 2009 [5] Umble, E. J./ Haft, R. R./ Umble, M. M.: Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors. In: European Journal of Operational Research 146, 2003, S. 241-257 Schlagwörter Customizing, Projektorganisation, Projektphasen, Teambildung, Wissensmanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.1.18 Kommunikation, 4.1.20 Projektabschluss Autor Prof. Dr. Wieland Cichon war als Management- und SAP-Berater tätig. Seit 1995 ist er Professor an der Hochschule München. Autor Prof. Dr. Christian Greiner ist bei namhaften Unternehmensberatungen für Knowledge-Management und Portallösungen verantwortlich. Seit 2003 ist er Professor an der Hochschule München. Weiterhin ist er Autor zahlreicher Fachbeiträge zu Themen der Wirtschaftsinformatik. Autor Prof. Dr. Holger Günzel ist seit 2007 Professor an der Hochschule München. Zwischen 2001 und 2007 war er bei der IBM Unternehmensberatung und IBM Global Business Services in der Beratung von internationalen Projekten als Führungskraft und Senior Managing Consultant tätig. Anschrift der Autoren Hochschule München Fakultät für Betriebswirtschaft Am Stadtpark 20, D-81234 München E-Mail: Wieland.Cichon@hm.edu Christian.Greiner@hm.edu Holger.Guenzel@hm.edu 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 30 WISSEN „Ich habe nützliche Tipps in einem Training der Haufe Akademie erhalten! “ „Wie schaffst Du es, dass alle Mitglieder Deines Projektteams an einem Strang ziehen? “ Zukunft im Kopf. Mehr Informationen unter www.haufe-akademie.de/ projektmanagement Anzeige PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 57 Uhr Seite 30 @ www.smbs.at Weitere Projektmanagement- Lehrgänge der SMBS www.smbs.at International Executive MBA Project and Process Management akademisch international praxisorientiert Projektmanagement Competence Week Universitätslehrgang Projektmanagement SMBS: Internationalität ist oberste Prämisse Der International Executive MBA - Project and Process Management ist die internationalste und umfassendste Ausbildung Europas. Die Kombination aus General Management und Projekt- und Prozess-Management garantieren wissenschaftliche Grundlagen und praxisorientierte Anwendungs-Methoden. Die Internationalität des MBAs zeichnet sich durch Kooperationen mit und Auslandsmodulen an der Westminster University in London/ GB, dem Institut für Technologiemanagement St. Gallen/ CH und der Georgetown University in Washington DC/ USA sowie der Philipps Universität in Marburg/ BRD aus. Die Projektmanagement-Inhalte werden von next level consulting bzw. von Referenten der Westminster University unterrichtet. Die PM-Themen decken die IPMA-Zertivon Referenten der Hochschule St. Gallen vorgetragen. Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg: Abschlusszeugnis und MBA-Titel werden daher von der Universität Salzburg verliehen. SMBS - University of Salzburg Business School SMBS ist Ausbildungskooperationspartner der pma - Projekt Management Austria. Informationen unter: www.smbs.at Schloss Urstein in Puch bei Salzburg ist Sitz der SMBS „Unsere Mission ist es, Entscheidungsträger für die Aufgaben des internationalen Managements zu rüsten“, führt Dr. Gerhard Aumayr, SMBS aus. „Unsere SMBS-Didaktik verknüpft theoretische Methoden und Analyseverfahren mit praktischen Anwendungsmöglichkeiten. Wir setzen konsequent auf direkten Unterricht, um Wissen und Kompetenzen zu entwickeln.“ Akkreditierung laufende Qualitätssicherungs- und Evaluierungsverfahren. Das Malik Management System® als theoretisches Management-Modell ist zentraler Bestandteil der berufsbegleitend organisierten Block-Module. „Case Studies“ und praxisorientierte Lernformen sichern die direkte Anwendung PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 31 A n vielen Berufs- und Fachhochschulen, die technisch orientiert sind, gehört die Ausbildung im Projektmanagement seit Jahren zu den Grundlagen. Es ist fester Bestandteil und Voraussetzung für eine solide Ausbildung in allen technischen Berufen. In der Volks- und Mittelschule wird Projektmanagement seit Kurzem als Schulfach geführt: Schülerinnen und Schüler lernen im Projektunterricht, wie Projekte geplant, durchgeführt und evaluiert werden. Doch wie steht es mit der Umsetzung großer Projekte im Bildungsbereich außerhalb des Schulzimmers? Wie fit sind Schulführungspersonen, wenn es darum geht, Projekte professionell anzugehen? Mit Engagement wettgemacht Lange Zeit wurde im Bildungsbereich bei der Umsetzung von Projekten der Bedeutung von Managementfähigkeiten wie Planen, Organisieren, Führen und Steuern zu wenig Beachtung geschenkt. Basisdemokratische Entscheidungen prägten den Führungsalltag. Allgemein wurde angenommen, Schulleitungen hätten selbstverständlich entsprechende Kompetenzen, ihnen läge das Führen einfach im Blut. Doch die Ausbildung von Führungspersonen ist oft schon ein paar Jahre her und eine fundierte Ausbildung im Projektmanagement haben sie meistens nicht genossen. Erfolgreiche Projekte und Veränderungen im Bildungsbereich basierten bisher oft auf enorm hohem Engagement der Beteiligten und weniger auf einer strukturierten Arbeitsweise. Eye of Competence Markus Sulzberger, Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management SGO, meint dazu: „Es ist ein Jammer, wie schwach Projektierungen im Bildungsbereich laufen. In vielen Projekten herrscht Hilflosigkeit. Es fehlen echte Chefs.“ Mittlerweile haben Bildungsorganisationen realisiert, dass die immer komplexer werdenden Projekte eine Verlagerung der Entscheidungskompetenzen bedingen. Um effizientes und zielorientiertes Vorgehen zu gewährleisten, sind Führungskompetenzen und Managementwissen erforderlich: Gefragt ist Leadership. Kein Problem, sollte man meinen. Doch näher betrachtet ist das Anforderungsprofil für zertifiziertes Projektmanagement nahezu gigantisch. 46 Kompetenzbereiche (Eye of Competence) auf über 180 Seiten beschreibt der Verein zur Zertifizierung von Personen im Management VZPM in der Swiss National Competence Baseline. Die Kompetenzbereiche beziehen sich auf die Beurteilungsstruktur für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement der International Project Management Association IPMA. Für die Kaderausbildung in der Schweiz gibt es eine Vielzahl von abgestuften und zielgerichteten Ausbildungsangeboten für alle Branchen. Daniel T. Baumann, Präsident des Vorstands der Swiss Project Management Association, vertritt die Meinung: „Projektmanagement ist nicht gleich Projektmanagement. Es ist branchenspezifisch zu differenzieren.“ Gerade im Bildungsbereich gelten für das Projektmanagement gemäß seinen Erfahrungen spezielle und zum Teil anspruchsvollere Rahmenbedingungen als für technische Projekte. So müssen Bildungsprojekte in der Umsetzung einem extrem hohen sozialen Anspruch standhalten und unterschiedlichsten Stakeholdern entsprechen wie Eltern, Gesellschaft, Wirtschaft etc. Daniel T. Baumann erwähnt, dass nicht selten Partikularinteressen von involvierten Organisationen, zum Beispiel der Politik, über den sachlichen Projektzielen stehen. Hinzu kommt, dass die Kundenanforderungen über die Projektphasen nicht stabil bleiben und sich die Bedürfnisse oft ändern. Herausforderungen im Bildungsbereich Heinz Buholzer ist Leiter der Abteilung Schulaufsicht/ Evaluation des Kantons Obwalden und bestätigt als Mann der Praxis die oben angesprochenen Statements. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 32 WISSEN Herbert Eugster, Béa Sager Projektmanagement im Bildungsbereich Dem Bildungsbereich wird oft ein unkoordiniertes Vorgehen bei Reformprojekten vorgeworfen. Das Autorenteam geht der Frage nach, wie Experten das Projektmanagementwissen von Führungspersonen im Bildungsbereich einschätzen und welche Anforderungen das Projektmanagement an diese Führungspersonen stellt. Was schnell klar wird: Projektmanagement ist nicht gleich Projektmanagement. Erfolgreiche Projekte und Veränderungen im Bildungsbereich basierten bisher oft auf enorm hohem Engagement der Beteiligten und weniger auf der strukturierten Arbeitsweise des Projektmanagements. Partikularinteressen von involvierten Organisationen, zum Beispiel der Politik, stehen oft über den sachlichen Projektzielen und behindern ein zügiges Vorwärtskommen. Leadership- und Managementkompetenzen sind zwingend notwendig, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen im Bildungsbereich zu bewältigen. Projekte gewinnbringend umsetzen und handlungsfähig bleiben sind die Aufgaben der Führungspersonen im Bildungsbereich. Sie brauchen ein professionelles und agiles Projektmanagement, das einem extrem hohen sozialen Anspruch standhält und unterschiedlichsten Stakeholdern entspricht. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 32 Er sieht die Problematik respektive die Hauptherausforderungen bei der Umsetzung von Projekten im Bildungsbereich wie folgt: „Kader sind zu sehr im Alltagsgeschäft eingebunden, als dass ein professionelles Vorgehen im Projektmanagement möglich ist. Nicht selten werden Projektmanagementaufgaben zweitrangig priorisiert. Projekte laufen neben den Kerngeschäften Unterricht und Schulentwicklung und brauchen dadurch sehr viel Zeit für die Umsetzung. Wenn die Projekte dann noch von übergeordneten Instanzen kommen, werden sie oft als ,aufgedrückt‘ empfunden und sind somit erst einmal Störfaktoren im Tagesgeschäft. Auch wird das politische Umfeld eher als projekthinderlich bezeichnet. Neuwahlen, personelle Änderungen, gesellschaftliche Ansprüche etc. bringen laufend Änderungen in den Bildungsbereich und somit auch in laufende Projekte ein. Bei nationalen Projekten sind außerdem häufig viele Personen involviert, die Kommunikationswege sind kompliziert und die Finanzführung äußerst komplex.“ Diese Problematiken zeigen auf, dass Planbarkeit und Flexibilität in der Entscheidungsfindung vielfach auf der Strecke bleiben. Es ist daher nicht überraschend, dass Bildungsprojekte letztlich oft stur durchgezogen werden und die Nachhaltigkeit schon während der Projektumsetzung hinterfragt wird. Um Projekte gewinnbringend umzusetzen und handlungsfähig zu bleiben, muss vor allem die Komplexität reduziert werden. Nach Daniel T. Baumann braucht man im Bildungsbereich ein agiles Projektmanagement, geprägt von systemischem Denken (siehe nachfolgender Kasten). Erforderlich ist ein Projektdesign, welches in der Projektumsetzung Variationen ermöglicht und eine Umsetzung in kleinen Schritten und Teilprojekten erlaubt. Verhaltenskompetenzen sind gefragt Bildungsorganisationen haben inzwischen den Wert des Projektmanagements erkannt. Soziale Bildungsinstitute bieten Projektmanagement seit einigen Jahren in ihrem Programm an. Für Ruth Peyer, Bereichsleiterin Führung, Akademie für Erwachsenenbildung Luzern aeB, ist professionelles Projektmanagement ein führungsstarkes Mittel, um Komplexität zumindest phasenweise zu reduzieren. Sie sagt, Schulen scheitern oft, weil sie die vielen guten Ideen nicht auf den Boden der Realität bringen können. Nach ihrer Meinung brauchen Schulen zwingend Projektmanagement-Know-how für die Umsetzung ihrer Projekte. Sie stellt fest, dass der Stellenwert des Projektmanagements in der Ausbildung von Führungspersonen innerhalb des Bildungsbereichs klar zugenommen hat. Heute bieten Hochschulen explizit für Schulleitungspersonen Crashkurse wie auch umfassende Weiterbildungen an. Eine entsprechende Nachfrage für Projektmanagementfähigkeiten ist beim Schulkader eindeutig festzustellen. Gemäß Ruth Peyer liegt bei ihrer Organisation der Ausbildungsfokus auf Veränderungsprojekten. Dies nicht zuletzt deshalb, weil bei Veränderungen und Organisationsentwicklungsprojekten Verhaltensbzw. Sozialkompetenzen, Teamführung und Kommunikation entscheidend sind. Die Schulleitungen finden nach Ruth Peyer diese Angebote faszinierend und für den Führungsalltag sehr hilfreich. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 33 In unserem Leadership-Verständnis sind wir uns bewusst, dass alle direkt und indirekt beteiligten Personen eines Projekts Teil eines Systems sind und selbst als System funktionieren. Wir stehen alle miteinander in Beziehung und beeinflussen uns wechselseitig. Systeme sind per Definition in sich komplex, nicht genau berechenbar und ihre Entwicklungen nicht vorhersagbar. Entsprechend sind unsere Einflussmöglichkeiten beschränkt. Sobald wir ein System beobachten, sind wir bereits Teil des Systems und nicht mehr nur außenstehende Beobachtende. Uns ist bewusst, dass unsere persönlichen Werthaltungen und Sichtweisen maßgeblich unsere Beobachtung mit beeinflussen. Diese subjektive Beobachtung ist nicht die einzige Wirklichkeit, sondern ein Konstrukt unserer eigenen Wirklichkeit. Wir realisieren dabei, dass es neben der eigenen auch eine andere Wirklichkeit gibt. Folglich handelt es sich bei der individuellen Wahrnehmung nur um vorläufige Annahmen, um Hypothesen. Durch das Bilden von Hypothesen können wir die Komplexität verringern und das Thema dadurch fassbarer machen. Weiter suchen wir bei der Informationsgewinnung nach Mustern, statt nach Fakten. Es wird uns dann möglich, Verhaltensweisen in einen Zusammenhang von Beziehungen zu stellen und nicht nach Ursache/ Wirkung und Schuld zu suchen. Dieses Leadership-Verständnis erachten wir für Führungspersonen im Bildungsbereich als äußerst bedeutsam. Systemische Sichtweise Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 33 Rollenverständnis klären Hans Peter Gächter, Trainer und Ausbilder für Projektmanagement an diversen Instituten, meint zu den Projektmanagementfähigkeiten von Schulleitungspersonen: „Den Führungspersonen fehlt es oft an Wissen, wie sie in größeren Projekten systematisch vorgehen können. Eine Verunsicherung ist klar spürbar. Führungspersonen haben häufig auch Unklarheiten im führungstechnischen Rollenverhalten.“ Als sehr positiv wertet er hingegen das große Engagement sowie die große Motivation der Beteiligten, was wiederum sehr oft das fehlende Projektmanagementwissen kompensiert. Führungspersonen im Bildungsbereich, die ihre „Managementsozialisierung“ primär im schulischen Umfeld, also mit der klassischen Lehrerkarriere erworben haben, können sich nicht von heute auf morgen eine unternehmerische Projektmanagementpraxis überstülpen. Für Hans Peter Gächter wäre ein höherer Stellenwert des Projektmanagements in der Ausbildung von Führungspersonen sehr wünschenswert. Leadership Leadership- und Managementkompetenzen sind zwingend notwendig, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen im Bildungsbereich zu bewältigen. Ruth Peyer definiert Leadership: „Die Führungsperson braucht die Gesamtübersicht sowie eine Vorstellung betreffend die Frage, wohin sich die Organisation entwickeln soll und kann und wie das Projekt demzufolge zu führen ist. Die Schritte müssen in das gesamte Umfeld eingebettet sein. Die Führungsperson muss den Spiel- und Gestaltungsraum zusammen mit anderen Personen erkennen und sinnvoll nutzen.“ Hans Peter Gächter ergänzt mit seiner Aussage: „Eine Führungsperson muss einen Auftrag klar definieren, ein griffiges Controlling installieren und allfällige Korrekturen rechtzeitig vornehmen können, um den Projekterfolg sicherzustellen. Es ist für Kader ein Muss, die klassischen Instrumente des Projektmanagements zu kennen, denn nur so ist eine erfolgreiche Projektdurchführung erst möglich. Vor allem sollte die Führungsperson delegieren können. Hans Peter Gächter betont in diesem Zusammenhang, dass eine klare Zielformulierung, kombiniert mit einer transparenten Kommunikation, erste Priorität hat. Seines Erachtens scheitern Projekte im Bildungsbereich tendenziell oft mangels sozialer Kompetenzen. Wirkung und Erfolg erzielen Fazit: Es braucht im Bildungsbereich „neue Chefs“, die den hohen Führungsanforderungen in Organisationsfragen und Projektmanagement gewachsen sind. Es geht nicht darum, amtierende Führungspersönlichkeiten auszutauschen, sondern darum, sich der projekthindernden Führungsdefizite bewusst zu werden. Mit gezielter Führungs- oder Projektmanagementausbildung können Lücken rasch geschlossen werden. Es ist zu prüfen, ob eine Kaderweiterbildung im pädagogischen Setting wie bisher oder in einem von Wirtschaft und Unternehmertum geprägten Umfeld zweckmäßiger ist. Eines ist klar, die Herausforderungen und Anforderungen für Kader im Bildungsbereich steigen kontinuierlich. Der Umgang mit Komplexität wird zum Führungsstandard, und Leadership heißt, mit diesen anspruchsvollen Rahmenbedingungen Wirkung und Erfolge zu erzielen. ■ Links [1] Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management SGO, www.sgo.ch [2] Swiss Project Management Association, www.spm.ch [3] Akademie für Erwachsenenbildung Luzern aeb, www.abe.ch Schlagwörter Eye of Competence, Leadership, Projektmanagement im Bildungsbereich, Sozialkompetenz, Zertifizierung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung Autor Herbert Eugster, Ingenieur, hat langjährige Führungs- und Projekterfahrung in der Flugzeugindustrie. Seit zehn Jahren ist er Direktor des Berufsbildungszentrums Bau und Gewerbe Luzern (4.500 Studierende und 300 Mitarbeiter). Neben der operativen Führung gehören Bildungs- und Entwicklungsarbeit zu seinem Führungsalltag. Ein aktuelles Projekt am Institut ist „EFQM Recognized to Excellence“. Herbert Eugster ist Teilnehmer des Executive MBA an der Hochschule Luzern, Wirtschaft. Anschrift Berufsbildungszentrum Bau und Gewerbe Robert-Zünd-Straße 4 CH-6002 Luzern E-Mail: Herbert.Eugster@edulu.ch Autorin Béa Sager, Rektorin, ist Primarlehrerin und hat Organisationsentwicklung und Coaching studiert. Sie arbeitete zehn Jahre lang als Lehrerin an einer Primarschule. Seit 13 Jahren hat sie Führungsverantwortung in der Volksschule (Volksschule in der Schweiz = Kindergarten bis Sekundarstufe I in Deutschland). Sie leitet innovative Projekte in der Schul- und Unterrichtsentwicklung, wie zum Beispiel integrative Orientierungsschule mit selbstgesteuertem Lernen und heterogenes Lernen in der altersdurchmischten Primarschule. Sie ist Mitglied der Geschäftsleitung der Gemeinde Sarnen. Béa Sager ist Teilnehmerin des Executive MBA an der Hochschule Luzern, Wirtschaft. Anschrift Schule Sarnen Brünigstraße 162 CH-6060 Sarnen E-Mail: Bea.Sager@sarnen.ow.ch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 34 WISSEN Jens Kö PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 34 „Die Projektteamsitzung“ „Dieses Projekt setzt für die Auswertung unserer Daten neue Maßstäbe“, ruft Klaus Klein enthusiastisch. „Ach was, schon wieder eine Datenbankanwendung mehr, die umständlich zu bedienen sein wird“, fällt ihm Wolfgang Mainzer ins Wort, „und benutzen werden sie wohl die wenigsten“, legt er nach. „Technisch ist das sowieso alles Schnee von gestern“, rümpft Fred Kraushaar die Nase. Heiner Priesberg schaut zu Tobias Ehrlich, der neben ihm sitzt, und flüstert: „Ich bin entsetzt, so viele wirre und widersprüchliche Antworten auf meine simple Frage ‚Was stellen Sie sich unter dem neuen Datamining-Tool vor, das wir mit diesem Projekt erarbeiten sollen? ‘ zu erhalten.“ Ehrlich flüstert zurück: „Herzlich willkommen in der Projektrealität. Bevor wir mit irgendwelchen Projektplänen beginnen, müssen wir die Erwartungen an das Projekt transparent machen, und zwar so, dass wir tatsächlich eine Lösung erhalten, die auch für die Forschungsabteilung von Wert ist.“ Ehrlich steht auf und legt los: „Meine Herren, bevor wir weitermachen, möchte ich, dass Sie in unserer jetzt stattfindenden ersten Teamsitzung die folgende Frage beantworten: ,Um welchen Projekttyp handelt es sich? ‘, genauer: ,Handelt es sich um eine innovative Aufgabe für einen kleinen Personenkreis, wie für die Astronauten bei der Mondlandung, oder um eine innovative Aufgabe, von der viele Menschen betroffen sein werden, wie beispielsweise ein elektronisches Mautsystem auf Autobahnen? ‘ Dann hätten wir es mit einem Erfinderprojekt respektive Missionarsprojekt zu tun.“ Ehrlich schaut die Runde herausfordernd an. „Oder handelt es sich um eine Standardlösung, von der ein großer Stakeholderkreis betroffen ist, wie beispielsweise ein Auskunftssystem bei der Bahn, oder einfach um eine simple Datenbankanwendung? Dann hätten wir es mit einem Baumeisterbeziehungsweise Zimmermannsprojekt zu tun.“ Ein längeres Schweigen schließt sich an. Klaus Klein, ein Vertreter der Forscher und Befürworter des Projekts, bricht schließlich das Schweigen: „Wenn wir das neue Tool zur Unterstützung der Datenauswertung nutzen, dann kann jeder Forscher davon profitieren. Allerdings haben wir viele Kollegen von den Vorteilen des Systems zu überzeugen. Also handelt es sich sicherlich um ein Missionarsprojekt, wir müssen Widerstände abbauen.“ Er grinst seinen Forscherkollegen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 35 Jens Köhler Projektgeschichten und -fallstudien Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Teil 3: Die Projektteamsitzung Mit diesem Beitrag wird eine Folge von fünf Projektgeschichten zur Hinführung zum Thema „Collective Mind Methode (CMM)“ fortgeführt (vergleiche dazu auch die Rezension in Heft 5/ 2011 der projektMANAGEMENT aktuell). Die Darstellung der Inhalte erfolgt anhand einfacher Beispiele. Die ersten beiden Teile wurden in den Heften 1 und 2/ 2012 veröffentlicht, die Teile 4 und 5 lesen Sie in den nächsten Ausgaben. Teil 1: Harte und weiche Faktoren: Unterschiede zwischen harten und weichen Faktoren. Herausarbeitung der drei wichtigsten Bereiche von weichen Faktoren im Projekt. Teil 2: Messbarkeit weicher Faktoren: Skizzierung der Wirkungsweise der MBTI-Typologie bei Menschen, Organisationen und Projekttypen. Teil 3: Projekttemperament und Projektteam: Die vier Projekttemperamente nach der Collective Mind Methode. Warum es wichtig ist, dass sich Projektteam und Stakeholder über das Projekttemperament einig sind. Eventuelle Differenzen geben Hinweise auf mögliche Schieflagen im Projekt. Teil 4: Der Collective Mind 1: Was ist der Collective Mind (CM), wie ist er aufgebaut und warum ist er so wichtig? Teil 5: Der Collective Mind 2: Wie der CM von den weichen Faktoren abhängt und wie durch einen stabilen CM die Erfolgsfaktoren erfüllt werden können. PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 35 Wolfgang Mainzer an: „Dein ablehnender Kommentar deckt sich mit meiner Einschätzung.“ Fred Kraushaar, der technische Verantwortliche für das neue System, übernimmt das Wort: „Technisch gesehen handelt es sich lediglich um Datenaustausch über Standardschnittstellen, aus meiner Sicht ist es also eher ein Zimmermannsprojekt, stellt also für mich persönlich keine Herausforderung dar.“ Ehrlich fasst zusammen: „Damit haben wir eine wichtige Strukturierung des Projekts vorgenommen: Aus IT- Sicht liefert das Projekt wahrscheinlich nichts Neues. Somit haben wir keine Change-Maßnahmen in unserem Entwicklerteam vorzunehmen. Aber aus Sicht des Forschers handelt es sich um etwas völlig Neues. Wir haben die Werkzeuge für die Dateneingabe und -auswertung so auszuwählen, dass sie einerseits zu den Arbeitsprozessen der Forscher passen und andererseits helfen, neue Zusammenhänge zu erkennen, die sich wiederum auf die Arbeitsprozesse auswirken. Bei den Forschern sind also langwierige Change-Maßnahmen durchzuführen.“ Priesberg gewinnt durch diese Vorstrukturierung Mut und übernimmt: „Jetzt wissen wir, wo die größten Unsicherheiten im Projektplan sein werden, nämlich in der Erfassung der Anforderungen und den späteren Schulungen der Forscher. Daher muss das Projekt in der Organisation verankert sein, sodass das Management genügend Ressourcen für diese Aktivitäten bereitstellt. Außerdem müssen wir uns hier Zeit nehmen und genügend Puffer einplanen.“ Priesberg erntet Zustimmung in den Blicken der Kollegen und schließt die Sitzung ab. „Siehst du“, fasst Ehrlich nach der Sitzung zusammen, „durch diese kleine Übung haben wir transparente Begriffe eingeführt und das Projekt typisiert. Wir haben gesehen, dass es sich aus Sicht der Forschungsabteilung um ein Missionarsprojekt handelt und aus Sicht der IT lediglich um eine Standardaufgabe, da sämtliche Werkzeuge, die wir verwenden wollen, über Standardschnittstellen anzusteuern sind. Somit wissen wir jetzt, wo die größten Risiken liegen. Ganz nebenbei haben wir die Emotionen aus dem Projekt genommen. Aber stell dir vor: In vielen Projekten wird sehr lange über Projektpläne und technische Details gesprochen. Man startet also das Projekt, ohne über die Auswirkungen bei den beteiligten Menschen nachzudenken. Stell dir jetzt vor, wir würden damit erst beginnen, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Das kostet dann viel Zeit und Geld.“ „Eines wundert mich doch“, unterbricht ihn Priesberg. „Im Kaffeehaus haben wir über die Typisierung mittels MBTI gesprochen. Warum spielt das hier keine Rolle? “ „Die Frage ist gut und die Antwort ganz einfach: Nachdem wir zunächst auf die Erläuterung methodischer Elemente verzichtet haben, ist es uns einfacher gelungen, ein gemeinsames Verständnis für den Projekttyp zu schaffen, als wenn wir erst Vorträge über die zugrunde liegenden Methoden gehalten hätten. Jetzt können wir das schrittweise nachholen, da das Verständnis für Metabetrachtungen im Projektteam größer sein wird.“ „Es geht doch nicht nur um die Erläuterung von Theorieelementen, das wäre ja reiner Selbstzweck, oder? “, überlegt Priesberg, aber Ehrlich spricht weiter: „Jede Theorie sollte lediglich ein Wegweiser sein. Der Projekttyp erfordert ganz bestimmte Anforderungen an die auf die Lösung ausgerichtete Wissensgenerierung im Projektteam, dem Herzstück jeden Projekts. Die Wissensgenerierung im Projektteam wird von der Persönlichkeit und den mentalen Modellen eines jeden Teammitglieds bestimmt. Das müssen wir bei der Durchführung der Projektteamsitzungen zur Anforderungsermittlung und Lösungsfindung so berücksichtigen, dass dies zu einem Missionarsprojekt passt. Dazu geben uns die MBTI- Typen der Projektteammitglieder wichtige Hinweise. Das schöne ist, dass wir durch die Persönlichkeiten der Teammitglieder wissen werden, wie die Teammitglieder kommunizieren und mit Wissen umgehen. Darauf können wir dann reagieren.“ Priesberg fasst zusammen: „Also konstruieren wir einen Projektverstand? “ Ehrlich lacht und sagt: „Einen Collective Mind - ja, genau das werden wir tun.“ ■ Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und dort promoviert. Seit 1999 ist er bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikationsprozessen. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen. Anschrift BASF SE GV/ WH-C6 D-67056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 36 WISSEN ❙ Die Überzeugung, dass Menschen zumindest bei Entscheidungen in der Wirtschaft, also etwa in Projekten, durchweg rational handeln, schwindet mehr und mehr. Bücher, wie das überaus lesenswerte Werk von Rolf Dobelli (Die Kunst des klaren Denkens. 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen. Hanser-Verlag, München 2011), das seit Monaten auf der Spiegel-Bestsellerliste für Sachbücher steht, nehmen einem diese Illusion. Nun ist ein weiteres Werk in deutscher Übersetzung erschienen, das unsere Zweifel an dem Entscheider als animal rationale verstärkt: das voluminöse Buch von Daniel Kahnemann (Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler-Verlag, München 2012, 610 S.). Kahnemann erhielt 2002 zusammen mit Amos Tversky den Wirtschaftsnobelpreis. Wir sollten uns meiner Meinung nach mit den hier präsentierten Forschungsergebnissen, die sich etwa mit der Kompetenzillusion von Experten und dem Ankereffekt befassen, intensiv beschäftigen. Ich bin der Überzeugung, dass wir davon zum Beispiel bei Kostenschätzungen und Risikoanalysen in Projekten profitieren können. Heinz Schelle Von der Kompetenzillusion der Experten und anderen Irrtümern PM_3-2012_1-52: Inhalt 31.05.2012 10: 09 Uhr Seite 36 Das vorliegende Buch ist nicht, wie man beim Lesen des Titels vermuten möchte, lediglich eine mehr oder weniger systematische Ansammlung von Fallstudien, vielmehr steckt dahinter eine wohl durchdachte Typologie, die die Lektüre besonders gewinnbringend macht. Berner, Diplom-Psychologe und als Unternehmensberater auf das Thema „Change Management“ spezialisiert, unterscheidet folgende Inhalte von Change-Projekten: Turnaround/ Sanierung, Kostensenkung, Fusion/ Übernahme/ Post-Merger-Integration, Reorganisation/ Restrukturierung, Unternehmensverkauf, Einführung IT-Systeme, Mitarbeiterqualität, Prozessoptimierung, CRM-Systeme, Qualitätsmanagement, Kulturveränderung, Portfoliomanagement und Leitbild/ Vision. Diese Themen werden in eine Matrix eingeordnet. Sie hat die Dimensionen „Geforderte Einstellungs- und Verhaltensänderungen“ und „Wahrgenommene Bedrohlichkeit“. Beispielsweise wird ein Projekt mit dem Ziel des Turnaround und der Sanierung von den Betroffenen vermutlich als hoch bedrohlich empfunden, die erwartete Einstellungs- und Verhaltensänderung ist aber niedrig. Umgekehrt wird eine angestrebte Kulturveränderung im Unternehmen nicht als sonderlich besorgniserregend wahrgenommen und weckt auch keine größeren Ängste bei den Mitarbeitern, es werden aber beträchtliche Einstellungs- und Verhaltensänderungen gefordert. Der Autor weiß natürlich auch, dass die gewählte Klassifizierung in konkreten Vorhaben nicht puristisch durchgehalten werden kann. Deshalb werden bei jeder Fallstudie mehrere angesprochene Aspekte des Wandels aufgeführt. So wird bei einer Post-Merger- Integration in aller Regel auch eine Prozessoptimierung und eine Restrukturierung stattfinden müssen. Im Anschluss an eine Einführung in das Gebiet des Change Management und die soeben dargestellte Typologie werden die Fallstudien mit folgenden Themen vorgestellt: ❑ Change Management unter Wettbewerbsdruck ❑ Projektkrise I und II ❑ Kulturveränderung I und II ❑ Turnaround/ Sanierung ❑ Prozessoptimierung/ Reengineering ❑ Reorganisation/ Restrukturierung ❑ Einführung von IT-Systemen ❑ Customer Relationship Management (CRM) ❑ Mitarbeiterqualität projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 37 Buchbesprechung Change! - Die Problematik des organisatorischen Wandels Berner, W.: Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2010, ISBN 978-3-7910-2941-2, 376 S., EUR 49,95 ❑ Post-Merger-Integration (PMI) ❑ Konzipierung von Veränderungsprozessen ❑ Förderung der Veränderungsbereitschaft ❑ Krisenvorbereitung Nach jeder realistischen Fallstudie stellt Berner zunächst Fragen an den Leser, um ihn selbst zum Nachdenken anzuregen. Anschließend werden aber diese Fragen vom Autor selbst ausführlich beantwortet, sodass man immer mit den eigenen Antworten vergleichen kann. Beim Lesen der außerordentlich differenzierten, dem jeweiligen Fall sehr genau angepassten, sehr klugen Analysen, die eine unglaubliche Fülle von Einsichten beinhalten, wurde mir immer wieder schmerzlich bewusst, welche Fehler ich selbst in früheren Projekten begangen habe. w w w. a s t a de v. d e projekt management software … planen, steuern, überwachen ·Termine ·Kosten ·Ressourcen Projektcontrolling Multiprojektmanagement Anzeige PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 37 Was mich begeistert hat: Es wird immer auch ausführlich erläutert, wie man aus einer zumeist verfahrenen Situation herauskommen kann. Zwar bietet der Verfasser nach jeder Fallstudie eine knappe Zusammenfassung und am Ende des Buches unter der Überschrift „Leitgedanken“ auch noch 15 höchst lesenswerte Empfehlungen, ich kann aber nur jedem, der das Buch in die Hand nimmt, den Rat geben, sich nicht auf diese relativ wenigen Seiten zu beschränken, sondern alles zu lesen. Da Berner gut formuliert und die Geschichten durchweg spannend sind, kann man das Werk, das auch noch ein detailliertes, sorgfältig zusammengestelltes Literatur- und Stichwortverzeichnis enthält, auch in den Urlaub oder in das Wochenende mitnehmen. Langeweile kommt dabei mit Sicherheit nicht auf. Mein Fazit: Für jeden Projektmanager und Linienmanager, der sich mit der Problematik des organisatorischen Wandels befassen muss - und wer muss das eigentlich nicht - sollte diese Publikation Pflichtlektüre werden. Ich garantiere: Wer auch nur einige der niemals trivialen Ratschläge befolgt, wird sich in Zukunft sehr viel Ärger ersparen. Wer andererseits durch die Ausführungen nicht erheblich sensibilisiert wird, dem ist wohl nicht mehr zu helfen. Besseres habe ich zum Thema „Change Management“ jedenfalls noch nicht gelesen. Ein Glücksfall für unsere Disziplin. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 38 WISSEN Buchbesprechung Handbuch Online-PR Zerfaß, Ansgar/ Pleil, Thomas (Hrsg.): Handbuch Online-PR. Strategische Kommunikation in Internet und Social Web. UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz 2012, ISBN 978-3-89669-582-6, 422 S., EUR 49,99 In Stuttgart tobte beim Bahnhofsprojekt S21 der Wutbürger. In Frankfurt protestieren Anwohner gegen den Flughafenausbau. Für viele dieser Bürger aus der Oberschicht ist es die erste aktive Teilnahme an einer Demonstration. Und in Hamburg vervielfachen sich die Kosten für die Elbphilharmonie zulasten der Hamburger Bürger. Die anteiligen KiTa-Gebühren vieler junger Familien stiegen dadurch um über 150 EUR pro Monat an. Entsprechende Proteste folgten. Dies sind nur drei Beispiele für Projekte mit erheblicher Außenwirkung. Aber auch rein interne Projekte sind mehr und mehr betroffen. Stakeholdermanagement, Kommunikation und Projektmarketing steigen in ihrer Bedeutung rasant an. Projekte können kaum noch an ihren Zielgruppen vorbei geplant und realisiert werden. Um nachhaltigen Erfolg zu erreichen, müssen Projektverantwortliche die Zielgruppen und betroffenen Personen immer stärker informieren und integrieren. Die Mitarbeiter und Bürger wollen nicht mehr alles dulden und gehen immer öfter auf die Barrikaden. Auch Projektgegner rüsten heute dabei ganz anders auf. Und die Möglichkeiten des Internets geben ihnen schlagkräftige Werkzeuge an die Hand. Projektmanager müssen dementsprechend hinsichtlich Online-PR insbesondere zwei Dinge berücksichtigen. Einerseits ist es wichtig mitzubekommen, ob das Projekt im Internet in Erscheinung tritt, indem Stakeholder über das Projekt kommunizieren, und in welcher Form, Intensität etc. sie dies tun. Andererseits müssen Projektleiter prüfen, inwieweit sie die Möglichkeiten der Online-PR für das eigene Projekt aktiv nutzen können. Warum gibt es also noch kein Buch für Online-PR in Projekten? Die GPM sucht händeringend einen Autor, der die umfassenden Kompetenzen des Stakeholdermanagements, der Kommunikation und des Projektmarketings mit denen des Web 2.0 verbinden kann. Notgedrungen müssen Projektmanager so lange auf allgemeine Bücher zu Online-PR zurückgreifen. Und hier gibt es nun ein Werk, das die Möglichkeiten der Online- PR aus Sicht von Unternehmen umfassend und dennoch übersichtlich und praxisgerecht darstellt. Die beiden Herausgeber weisen sich als langjährige Experten der Thematik aus und sind auch als Autoren an vielen Beiträgen des Buches beteiligt. Sie nehmen 29 weitere qualifizierte Autoren aus Wissenschaft und Praxis hinzu. Inhaltlich ist das Buch stringent strukturiert. Eine umfassende Einleitung holt den Leser ab. Darauf folgen fünf Kapitel mit 24 Beiträgen auf über 400 Seiten. Das erste Kapitel behandelt die Grundlagen und strategischen Herausforderungen. Hier wird der grundsätzliche Rahmen geschaffen für die Online-PR. Im zweiten Kapitel werden Strukturen und Prozesse bearbeitet. Die Stakeholder-Kommunikation, ein uns Projektmanagern wohlbekannter Begriff, ist Inhalt des dritten Kapitels. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Instrumenten und Plattformen und gibt damit dem Leser und vor allem Anwender eine sehr gute Übersicht über die konkreten Möglichkeiten für PR im Web 2.0. Abschließend werden im fünften Kapitel spezifische Konzepte und Herausforderungen vorgestellt. Dabei geht es u. a. um Online- Kampagnen, Krisenkommunikation, Storytelling und Dialogkommunikation. Bei der Lektüre des Buches begegnen dem Leser insgesamt immer wieder Begriffe, die PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 38 die heutige Projektwelt herausfordern. So sind neben dem Kapitel über Stakeholder Begriffe wie Online-Monitoring oder Mikro-Öffentlichkeiten zu finden. Noch ist all dies vielleicht nicht des Projektmanagers täglich Brot, doch die Bedeutung steigt rasant an. Für jedes Projekt sollten heutzutage zu Beginn die Möglichkeiten des Einsatzes dieser modernen Kommunikation überprüft werden. Und natürlich sollte jedes Projekt Web-2.0-Regeln haben, damit alle Beteiligten wissen, was sie dürfen, worauf sie achten müssen und was sie eben nicht dürfen. Ansonsten sind Überraschungen vorprogrammiert. Abschließend sei mir noch folgender Hinweis gegönnt. Neben sehr guten bis ziemlich schlechten „selbst gestrickten“ Projekt-Homepages gibt es ein Tool, das bei Bauprojekten sehr viel genutzt wird: die Webcam! Mir persönlich ist schleierhaft, was die User daran so reizt, immer wieder die Baustelle anzusehen. Ist es vielleicht die Authentizität dieses Tools? Egal: Es wirkt! Mein Urteil zu diesem Buch ist daher: „Unbedingt empfehlenswert für jeden PM-Verantwortlichen und fortgeschrittenen Projektmanager! “ Thor Möller ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 39 Buchbesprechung Projekte erfolgreich starten und steuern Niodusch, Sabine: Projekte erfolgreich starten und steuern. CD-ROM mit Trainereinzellizenz, managerSeminare Verlags GmbH, Bonn 2012, inkl. 340 PPT-Folien, Traineranleitungen, Handouts, Vorlagen, Inputs, Übungen, Online-Ressourcen, ISBN 978-3-941965-33-1, EUR 248,00 Mal eben schnell ein vorhandenes Trainingskonzept zum Thema Projektmanagement für einen Kunden auffrischen oder für eine neue Zielgruppe umschreiben oder sogar ein neues Training „auf der grünen Wiese“ entwickeln. Das Problem kennen Berater, Personalentwickler, PM-Praktiker und natürlich viele Trainer. Vorlagen für Trainingsunterlagen kann man mittlerweile im Internet kostenlos downloaden. Doch hier entstehen mehrere Fragestellungen, die erhebliche Probleme mit sich führen. Sind die Quellen der Informationen lückenlos angegeben? Sind die Kopier- und Verwertungsrechte vollständig berücksichtigt? Darf das Material überhaupt einfach weiterverwendet werden? Ist das Material vollständig? Handelt es sich um ein erprobtes und gereiftes Konzept? Und ist die Güte und Aktualität der fachlichen Inhalte und des didaktischen Konzepts gewährleistet? Die vorliegende CD-ROM reduziert diese Problemstellungen auf ein Minimum. Es handelt sich um ein praxiserprobtes und gereiftes Konzept. Die Nutzungsrechte sind klar geregelt. Im Rahmen der eigenen Trainingstätigkeiten darf der Erwerber es beliebig oft präsentieren und als Druckversion vervielfältigen sowie den eigenen Vorstellungen anpassen. Die CD bietet rund 340 Power- Point-Charts mit Trainerhinweisen, Moderationstipps, Beispielen und Vorlagen (im Word- und Excel-Format), Zeitvorgaben, ergänzende Dateien, Teilnehmerunterlagen, weiterführende Impulse und Übungen. Mit einer Mindmap navigiert man bequem durch die Trainingseinheiten. Weitere Online-Ressourcen ergänzen das vielfältige Angebot noch. Das auf drei Tage konzipierte Training plus Follow-up ist flexibel an die gewünschte Seminardauer und den Seminarablauf anpassbar. An wen richtet sich diese CD? Sowohl der Neuling als PM-Trainer als auch der erfahrene PM-Trainingsprofi sind die Kernzielgruppe dieser CD. Während der Neuling hier mit sehr wenig Aufwand innerhalb kürzester Zeit ein vollständiges Training erstellen kann, erhält der Profi zu seinem bestehenden Konzept vielfach Hinweise, Ideen, Aktualisierungen, Vorlagen und vieles mehr. Darüber hinaus gibt es Projektmanagement-Praktiker, die aber eben keine ausgebildeten Trainer sind; oder ausgebildete Trainer, die keine Projektmanagement-Fachexperten sind. Diese CD vereint vieles: das Fachwissen zum Projektmanagement und die didaktischen Ansätze für ein Training sowie das Konzept und die Materialien - flexibel für die unterschiedlichen Zielgruppen anpassbar. Insgesamt handelt es sich bei der CD also um eine gute und lohnenswerte Investition für alle, die in der Aus- und Weiterbildung rund um das Projektmanagement tätig sind oder sein wollen! Thor Möller ■ Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de Anzeige PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 40 NACHRICHTEN ■ The “International Cost Engineering Council 8 th World Congress“ will be held from 23 rd to 27 th of June 2012 in Durban, South Africa. Further informations: info@icec2012.org.za or www.icec2012.org.za (english) ■ The “European PMO Symposium: Project Management Office Leading Change“, organized by EUROFORUM Deutschland SE, will take place from 25 th to 27 th of June 2012 in Berlin. Further information: Sonja.Schiller@euroforum.com oder www.pmo-symposium.com (english) ■ Die Expertentagung „Engpassfaktor: Kapazitäten und Ressourcen im Multiprojektmanagement“ wird vom Institut für Projektmanagement am 27. Juni 2012 in Frankfurt am Main durchgeführt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Das Expertenforum „Projektmanagement- Werkstatt 2012“ der VDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung findet am 20. Juli 2012 in Hamburg statt. Weitere Infos: wolf_j@vdi.de oder www.vdi.de/ 46151.0.html ■ The “9 th Annual Project Management Australia Conference (PMOz): Walk the Talk”, organized by PM Global, will take place from 15 th to 16 th of August 2012 in Melbourne, Australia. Further information: PMOz@eventcorp.com.au or www.pmoz.com.au (english) ■ The “6 th Annual Project Management Symposium: Project Management in a Risky World” will be organized by the University of Texas at Dallas from 16 th to 17 th of August 2012 in Dallas, USA. Further information: pmsymposium@utdallas.edu or http: / / pmsymposium.utdallas.edu (english) ■ Der Workshop „Werkzeuge für ein erfolgreiches Projektmanagement“ findet im Rahmen der 12. Fachtagung „Mit Informationsmanagement in die Zukunft“ der Deutschen Gesellschaft für Medizinische Informatik, Biometrie und Epidemiologie am 21. September 2012 in Braunschweig statt. Weitere Infos: dvmd@dvmd.de oder www.dvmd-tagung.de ■ Die Veranstaltung „Can media be social? Projektmanagement in Zeiten von digital natives und digital immigrants“ von Projekt Management Austria findet am 17. und 18. Oktober 2012 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: office@ p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ The “PMI ® Global Congress 2012 - North America” of the PMI Project Management Institute takes place from 20 th to 23 rd of October 2012 in Vancouver, Canada. More information: customer care@pmi.org or congresses.pmi.org (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Keiner hat mehr Erfahrung darin, internationale politische Entwicklungen und deren Einfluss auf die deutsche Politik zu beurteilen, als Prof. Peter Scholl-Latour. Er ist seit über 60 Jahren journalistisch und publizistisch tätig und wird als „Kenner der Kontinente“ bezeichnet. Seit 2007 ist er Präsident der Deutsch-Arabischen Gesellschaft. Diese hat das Ziel, die deutscharabische Freundschaft kontinuierlich auszubauen und die wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Beziehungen zwischen Deutschland und der arabischen Welt zu vertiefen. Auf dem PM Forum wird er seine Sicht auf internationale Brandherde und deren Herausforderungen für die europäische und deutsche Politik vorstellen. Im Mittelpunkt steht der nach seiner Meinung missratene Arabische Frühling. Darunter wird eine Reihe von Protesten, Aufständen und Revolutionen verstanden, die sich seit Dezember 2010 gegen die autoritären Regime im Nahen Osten und Nordafrika richten. Der Arabische Frühling hat zu einem Flächenbrand in Afrika geführt, der bereits die gesamte Sahel-Zone erfasst hat und Libyen im Chaos versinken lässt. Die Situation in Ägypten wird ebenso beleuchtet wie die bürgerkriegsähnlichen Vorgänge in Syrien. Prof. Scholl-Latour wird vor allem auch die Rolle der USA bei diesen Brandherden ansprechen. Auch die Seele des Projektleiters wird am PM Forum nicht zu kurz kommen: Dr. Richard David ❙ Wirtschaftlich und politisch ist die aktuelle Großwetterlage von stürmischer See geprägt, sowohl international wie auch national, aber vor allem in der Eurozone. Projektmanagement kann in volatilen Zeiten zum Kompass werden und die Richtung vorgeben bzw. Unternehmen dabei unterstützen, Kurs zu halten. Durch Projektmanagement bleiben Unternehmen flexibel und agil und können Schwankungen abfangen. Das ist der Fokus des PM Forums 2012, der in acht Themenstreams und 50 Praxisvorträgen beleuchtet wird. Highlights des PM Forums sind traditionell die Keynote Speaker. Den Auftakt macht Dr. Georg Nowack von der Nord Stream AG. Die Nord Stream AG mit Hauptsitz in Zug in der Schweiz ist ein internationales Konsortium fünf großer Energieunternehmen (OAO Gazprom, Wintershall Holding, E.ON Ruhrgas, N.V. Nederlandse Gasunie und GDF SUEZ). Die Nord Stream AG wurde 2005 zur Planung, zum Bau und zum abschließenden Betrieb der durch die Ostsee führenden Gas-Pipeline Nord Stream, bestehend aus zwei jeweils 1.224 Kilometer langen Pipeline-Strängen, gegründet. Nord Stream wird die Europäische Union über Jahrzehnte mit russischem Gas versorgen. Die strategische Bedeutung dieser Energiepartnerschaft zwischen der Europäischen Union und Russland ist erheblich, die Gesamtinvestitionen für die Pipeline betragen 7,4 Milliarden Euro. Dr. Nowack ist Project Team Leader Germany bei der Nord Stream und dort verantwortlich für alle On- und Offshore-Bautätigkeiten in Deutschland. Er wird einen Einblick in das Projekt aus erster Hand geben, berichten, wie das Projekt entstanden ist, und die (energie-)politischen Rahmenbedingungen sowie die bisherigen Erfolge des Projektes benennen. Besonderes Augenmerk wird er auf den deutschen Bereich des Pipeline- Projektes legen. Auch der Einblick in das Projektmanagement selbst und den Teamgeist im Projekt wird nicht zu kurz kommen. Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement - Kompass in bewegten Zeiten 29. Internationales Projektmanagement Forum vom 23. bis 24. Oktober 2012 in Nürnberg Foto: © Cornelia Laqua Prof. Peter Scholl-Latour, Präsident der Deutsch-Arabischen Gesellschaft PM_3-2012_1-52: Inhalt 31.05.2012 8: 43 Uhr Seite 40 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 41 ■ Der „PMO Tag“ der GPM Fachgruppe Project Management Offices wird am 22. Oktober 2012 in Nürnberg ausgerichtet. Weitere Infos: pmoffices@gpm-ipma.de oder www.pmo-tag.de ■ Das „29. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird unter dem Motto „Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement - Kompass in bewegten Zeiten“ von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 23. und 24. Oktober 2012 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ The “26 th IPMA World Congress: Integrating Project Management Standards” will be held by IPMA International Project Management Association from 29 th to 31 st of October 2012 on Crete, Greece. More information: www.2012ipma.gr (english) ■ Das „pma award gala dinner“ mit der Verleihung des „Österreichischen Project Excellence Awards“ wird von Projekt Management Austria am 29. November 2012 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at. ■ Der Auftraggeber entscheidet über den Projekterfolg. Das Seminar „Projekte beauftragen und entscheiden“, das vom 25. bis 26. Juni 2012 in Hamburg durchgeführt wird, vermittelt wirksam die Instrumente für klare Projektaufträge. ■ In der Veranstaltung „Frauen als erfolgreiche Projektmanagerinnen“, die vom 5. bis 7. November 2012 in Köln stattfindet, wird den Teilnehmerinnen bewusst gemacht, wie man erfolgreicher als Projektmanagerin agieren und sich die weiblichen Stärken bewusst machen kann. ■ Eine erlebnisaktivierende Methode „Planspiel“ lernen die Teilnehmer im Seminar „Planspiel Führungskompetenzen im Projektmanagement“ vom 7. bis 8. November 2012 in Hamburg kennen. Das Seminar fördert die persönlichen Stärken und Soft Skills sowie die Methodenkompetenz. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + 2010 „Die Kunst, kein Egoist zu sein. Warum wir gerne gut sein wollen und was uns davon abhält“. Precht ist gern gesehener Gast in zahlreichen Talkshows, bei „Kerner“, „Markus Lanz“, „Maybrit Illner“ und anderen. In der Tradition der Aufklärung möchte Precht die Debatten der Experten in Philosophie und Naturwissenschaft der Öffentlichkeit zugänglich machen. Am zweiten Forumstag erzählt der Extrembergsteiger Hans Kammerlander von seinen Triumphen, aber auch von seinen gescheiterten Expeditionen. Kammerlander blickt auf eine 40-jährige Geschichte im Bergsteigen zurück. Er hat dreizehn der vierzehn Achttausender bestiegen, unter anderem den Mount Everest, den Nanga Parbat und den K2. Gemeinsam mit Reinhold Messner gelang ihm die erste Doppelüberschreitung der Achttausender. Auf dem PM Forum wird er von der Besteigung des 7.350 Meter hohen Jasemba im Herzen des Himalajas berichten, die zu einem der Precht, bekannter deutscher Philosoph, Publizist und Schriftsteller, wird zur Frage sprechen: „Moralische Gefühle - Warum wir anders handeln als wir denken“. Richard David Precht wird erklären, warum wir uns so schwertun, gut zu sein. Er wird konkrete Vorschläge machen, wie Moral und Ethos in unserer Gesellschaft und in der Wirtschaft verankert werden können. Denn über 2.000 Jahre lang herrschte die Meinung vor, dass sich Menschen über ihre Vernunft und ihren Verstand definieren und dass Vernunft und Verstand auch die Moral nach sich ziehen. Hirnforscher heute zeigen jedoch, dass die Fähigkeit zur Moral ein Instinkt ist und uns moralische Gefühle stärker prägen als vernünftige Einsichten. Dr. Richard David Precht kann auch schwierige Sachverhalte anschaulich und begeisternd vermitteln. 2007 erschien „Wer bin ich - und wenn ja, wie viele? “, ein ungewöhnliches Einführungsbuch in die Philosophie, die Hirnforschung und die Psychologie, ❙ Motto: Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement - Kompass in bewegten Zeiten Datum: 23.-24.10.2012 Ort: NCC Ost, Nürnberg PMO Tag, 22.10.2012: Project Management Offices - Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements Kosten PM Forum: Mitglieder: 950 EUR*/ 1.080 EUR (zzgl. MwSt.) Nichtmitglieder: 1.150 EUR*/ 1.280 EUR (zzgl. MwSt.) Kosten Kombiticket PMO Tag - PM Forum: Mitglieder: 1.690 EUR*/ 1.820 EUR (zzgl. MwSt.) Nichtmitglieder: 1.390 EUR*/ 1.520 EUR (zzgl. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de * Frühbucherrabatt bis zum 31.8.2012 PM Forum 2012 Foto: privat Hans Kammerlander, Extrembergsteiger Foto: © Jens Komossa Dr. Richard David Precht, Philosoph, Publizist und Schriftsteller PM_3-2012_1-52: Inhalt 31.05.2012 8: 43 Uhr Seite 41 tragischsten Unternehmen seines Lebens wurde. Am Südpfeiler des formschönen Jasembas, westlich des Mount Everests, lagen Erfolg und Misserfolg, Tod und Leben, Glück und Tragödie ganz nah beieinander. Drei Anläufe waren notwendig, um die schwierige Linie zum Himmel zu „knacken“. Ein erster Versuch zusammen mit seinen Südtiroler Bergführerkollegen Karl Unterkircher und Alois Brugger scheitert an wilden Wetterkapriolen. Beim zweiten Versuch verunglückte Alois Brugger tödlich. Und erst als Kammerlander und Karl Unterkircher noch einmal zurückkommen, schaffen sie es im Gedenken an den abgestürzten Freund bis auf den Gipfel. Der Geschäftsführer der SkySails GmbH, Stephan Wrage, erzählt davon, wie es ist, hart am Wind zu segeln. Die SkySails ist Markt- und Technologieführer im Bereich automatisierter Zugdrachensysteme. Sky- Sails-Drachen sind die Schlüsseltechnologie zur Nutzung des enormen Potenzials des Höhenwinds. SkySails ist das erste Unternehmen weltweit, dass es geschafft hat, die Zugdrachentechnologie zu einer industriellen Anwendung zu entwickeln. Hauptgeschäftsfeld des Unternehmens ist der Vertrieb von Windantriebssystemen für Schiffe. Trotz Energiewende und des Strebens nach verstärkter Nutzung erneuerbarer Energien machte die schwache Konjunktur im Reedereibereich auch nicht vor SkySails halt. Das Unternehmen kam in eine schwierige Situation, die es meistern muss. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 42 NACHRICHTEN ❙ Seit zehn Jahren hat Projektmanagement an der Universität Kassel seinen festen Platz. Im März 2002 wurde der Lehrstuhl für Projektmanagement begründet, damals eine Pioniertat mit bundesweiter Wirkung. Lehrstuhlinhaber Prof. Konrad Spang würdigte dieses Jubiläum mit einer Festveranstaltung, zu der Kooperationspartner aus Wirtschaft und Wissenschaft, Angehörige der Fachbereichs- und Universitätsverwaltung sowie Kollegen, ehemalige Mitarbeiter und Alumni - Wegbegleiter des Lehrstuhls - eingeladen waren. Prof. Martin Lawerenz, Vizepräsident der Universität Kassel, zeichnete den Weg zur Einrichtung des Studiengangs Wirtschaftsingenieurwesen nach. Zentraler Bestandteil dieses Studiengangs ist eine Grundausbildung im Projektmanagement. Martin Lawerenz betonte dabei die Rolle des Projektmanagements als Querschnittsdisziplin, die fachbereichs- und fachgebietsübergreifend Interesse weckt. Prof. Olaf Wünsch, Dekan des Fachbereichs für Maschinenbau, legte dar, wie selten die Ansiedelung von Projektmanagement im Fachbereich Maschinenbau sei. Diese Konstellation könne man als eine Art „Alleinstellungsmerkmal“ nutzen. So werde das Vorlesungsangebot des Lehrstuhls auch von „klassischen Ingenieuren“ gut angenommen. Auch frage die Industrie Projektmanagement als Schlüsselqualifikation bei jungen Ingenieuren nach. Dirk Brandenburger, Geschäftsführer der DEGES, betrachtete das Jubiläum aus der Perspektive der Industrie. So ist die DEGES ein langjähriger Kooperationspartner des Lehrstuhls, insbesondere im Forschungsprojekt „Partnerschaftliche Projektabwicklung bei Infrastrukturprojekten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer“ (PPA). Dirk Brandenburger erläuterte die Vielfalt von Themen und Elementen, die man beim Projektmanagement großer Infrastrukturprojekte zu bearbeiten habe; daraus erwachse eine hohe Komplexität. Als Beispiele dafür nannte er Stakeholdermanagement sowie die aus seiner Sicht zunehmend bedeutsamen Themenkomplexe „Rechtliches“ und „Projektfinanzierung“. Das Thema „Beherrschung von Komplexität“ bestimmte auch die Vorträge anderer Industrievertreter. Zur Komplexität führen beispielsweise die Vielzahl von beteiligten Organisationseinheiten (Vortrag Dr. Hansjörg Maier, Porsche), die Verzahnung von Unternehmenskulturen nach einem Firmenzusammenschluss (Dirk Wunderlich, Bombardier), die Größe eines Projektportfolios (Stephan Hillebrand, Senior Flexonics), die Internationalität und virtuelle Arbeitsweise von Projektteams (Dr. Amir Dayyari, Alstom) oder die Baustellenlogistik (Cathrin Gück, Bickhardt Bau). Allen Vorträgen gemeinsam: Dem Projektmanagement kommt eine Schlüsselrolle bei der Beherrschung von Komplexität zu. „Das Projekt, Professor zu werden“, so betitelte Prof. Konrad Spang seinen Festvortrag. Unterhaltsam schilderte der an der ETH Lausanne promovierte Bauingenieur die Fortsetzung seiner akademischen Laufbahn an der Uni Kassel. Mit Augenzwinkern analysierte er die Zweifel und Widerstände seiner privaten „Stakeholder“. Nach dem Blick auf die Anfänge des Lehrstuhls ließ Prof. Konrad Spang wichtige „Meilensteine“ der Geschichte des Lehrstuhls Revue passieren: das Forschungsprojekt Partnerschaftliche Projektabwicklung (PPA), die erste abgeschlossene Promotion im Jahr 2007, die Etablierung des Zertifikats „Geprüfter Projektmanager (Universität Kassel)“ oder das seit 2003 im Zweijahresturnus durchgeführte Kasseler Projektmanagement Symposium. Als Schwerpunktthemen seiner zukünftigen Arbeit nannte Prof. Spang beispielhaft das Projektumfeld und das Stakeholdermanagement. Zehn Jahre Lehrstuhl für Projektmanagement der Universität Kassel Foto: privat Zehn Jahre Lehrstuhl für Projektmanagement an der Universität Kassel: hochrangige Gratulanten mit Lehrstuhlinhaber Prof. Konrad Spang (vierter von links) PM_3-2012_1-52: Inhalt 31.05.2012 8: 43 Uhr Seite 42 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 43 GPM INTERN ❙ Trotz Schneesturms und eisiger Kälte füllte sich am 14. Februar 2012 der Saal mit Interessierten, um Projektmanagement nach dem Heldenprinzip kennenzulernen. Die Referentinnen erwiesen sich als sich optimal ergänzendes Team: Sigrid Pander hat die Leitung des Personalmanagements und der Personalentwicklung der Kayser-Threde GmbH in München inne, während Nina Trobisch Dramaturgin für Veränderungsprozesse der Lumen GmbH Berlin und zugleich Forschungsleiterin des Projektes „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ an der Universität der Künste Berlin ist. Anschaulich erklärten sie in Wort und Film das Modell und ließen, um den Bezug erlebbar zu machen, alle Teilnehmer/ -innen anhand eines Leitfadens für sich ein Vorhaben durchspielen. So ausgerüstet, konnte das Publikum den plausiblen Praxisbeispielen aus dem Projektalltag gut folgen. Zukunftsfähige Projektarbeit findet unter unsicheren und in weiten Teilen unplanbaren Bedingungen statt; Heldenmythen erzählen von außergewöhnlichen Unternehmungen auf unbekanntem Terrain; sie sind Sinnbild für spannungsreiche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Das Heldenprinzip greift die Analogie zwischen dem wagemutigen Weg eines Helden und dem risikoreichen Projektalltag auf. Der interaktive Vortrag vermittelte aufschlussreich die Struktur des Heldenprinzips und seinen Benefit für den Projektalltag, wie und warum Projekte im Spannungsbogen der archetypischen Schrittfolge eines Heldenweges besser gelingen können. Weitere Informationen dazu: projektMANAGEMENT aktuell , Ausgabe 1/ 2011, www.lumen-gmbh. com/ heldenprinzip und www.inno vation-heldenprinzip.de Näheres zu Terminen der GPM für Projektleiter, die das Seminar „Heldenweg des Projektleiters“ vertiefen wollen, unter: www.gpmipma.de > Qualifizierung & Zertifizierung > Seminare GPM Mitglieder: 5.900 Davon Firmenmitglieder: 300 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 18.583 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 26.300 Stand: 31. 5. 2012 + + + + + + + + + + + + + + + Projektmanagement nach dem Heldenprinzip - Eine Veranstaltung der Regionalgruppe München Global eCollaboration Competition 2012 der IPMA Young Crew ❙ Im Herbst 2012 beteiligen sich 98 junge Projektmanager weltweit via Internet an einem virtuellen Fallstudienwettbewerb: Länderübergreifend - jedes Land stellt sieben Teilnehmer - treten Projektteams gegeneinander an. Die Aufgabe besteht darin, innerhalb von 24 Stunden eine Lösung für eine vorgegebene Fallstudie zu finden. Die Teams erhalten damit die einzigartige Chance, ihre multinationalen Kompetenzen und Erfahrungen in Projektteams innerhalb einer virtuellen Umgebung zu vertiefen. Hierbei können sie sich durch Keynotes von internationalen Referenten, die bereits im interkulturellen und dezentralen Projektmanagement tätig waren und sind, inspirieren lassen. Auch das Organisationsteam stellt sich den Herausforderungen der weltweiten virtuellen Arbeit und begrenzten Ressourcen. Die Veranstalter arbeiten alle auf freiwilliger Basis. Es ist ein neues organisatorisches Paradigma, da die beiden Mit- Die eingereichten Fallstudien bewertet eine fünfköpfige Jury, bestehend aus zwei Level-A-Zertifizierten, zwei Level-B-Zertifizierten und einem Young Crew-Mitglied. Danach erfolgt die erste Verleihung des GeCCo Global eCollaboration Competition Awards. Für Deutschland sucht man noch Teilnehmer und Jury-Mitglieder. Bei Interesse oder Fragen steht das Organisationsteam unter GeccoYC@ googlemail.com gerne zur Verfügung. glieder des Kernteams aus Deutschland und Finnland alle Teilprojekte an die sogenannten Supporter in der ganzen Welt auslagern. Somit arbeitet das Projektteam weltweit in einer virtuellen Umgebung. Die Zusammenarbeit während des Wettbewerbs treibt die internationale Vernetzung aller Young Crew-Gruppen voran, was wiederum die zukünftige Internationalisierung von Projekten fördert. Das Kick-off-Meeting des Projektes fand am 25. Februar 2012 via Livestream statt. Hierbei lernten sich die weltweit angesiedelten Teammitglieder kennen und der Startschuss für das Projekt erfolgte. Mit Spannung und Freude sowie viel internationaler Arbeit sind die kommenden Wochen zu sehen. 14 Nationen nehmen an dem Wettbewerb teil, darunter Deutschland, Australien, Finnland, Österreich, Kroatien, Spanien, Russland, Nepal, Tschechien, Portugal, Lettland, Niederlande, Polen und Slowenien. ❑ Heidelberg School of Applied Project Management ❑ ESI International GmbH ❑ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 43 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 44 GPM INTERN Hoher Norden auf Rekordniveau: Neue Dimensionen für das schleswig-holsteinische Prozessmanagementforum 2011 Abb. 1: (von links) Prof. Doris Weßels, Prof. Steffen Rietz, Gisela Heumann und Barbara Schramm-Braun als Vertreter/ -innen der vertretenen GPM Fach- und Regionalgruppe Foto: GPM Kiel ❙ „Full House“ - das war das sichtbare Ergebnis der unerwartet hohen Zahl von 200 Anmeldungen beim Prozessmanagementforum 2011 der nördlichsten GPM Regionalgruppe in der schleswig-holsteinischen Landeshauptstadt. Die Kieler Gruppe setzte auch im Jahr 2011 auf Kooperationen mit bewährten Partnern: Fachhochschule Kiel (FH), Digitale Wirtschaft Schleswig-Holstein (DiWiSH e. V.), Gesellschaft für Informatik (GI e. V.), Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ e. V.), VDI und REFA-Verband Nordwest. Neu dabei waren in diesem Jahr der VDE Schleswig-Holstein und die Gesellschaft für Organisation e. V. (gfo). Die Veranstaltung: „Intelligente, schlanke und nachhaltige Lösungen für Unternehmensprozesse“ am 16. Dezember 2011 im Audimax der Kieler FH bot den Rahmen für Beiträge von Profis namhafter Organisationen und Unternehmen sowie studierenden Young Research. Nach der Keynote von Prof. Hartmut Binner, Vorsitzender der gfo, zum innovativen Reifegrad-Thema „MITO-gestützte CMMI-Implementierung“ zeigte die Hamburger Unternehmensberaterin Dr. Annette Kleinfeld mit der Vorstellung der ISO 26000 das Spektrum der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen auf. In zwei parallelen Streams folgten diverse Vorträge rund um Success Storys aus norddeutschen Unternehmen, die zu einem intensiven Dialog und Wissensaustausch der Teilnehmer über diese erfolgreichen Innovationsprojekte führten. Die Präsentationen des Young Research-Teams waren der Höhepunkt der Veranstaltung. Zehn studentische Gruppen stellten Prozessverbesserungsideen vor, vom Netzwerk zur Personaleinsatzplanung bis hin zu Software-Lösungen durch den demografischen Wandel. Die Teilnehmer diskutierten die Konzepte und stimmten über die beste Idee ab. Bei der Abstimmung der Unternehmensvertreter lag das Team Bubble Systems, zur Bekämpfung „verstopfter“ E-Mail-Postfächer, vorn. Das Team begeisterte nicht nur mit seiner Idee, sondern auch mit seiner Präsentation. Auf Unternehmensseite kamen alle studentischen Ideen gut an. Christoff Hopp, Bayer MaterialScience: „Man hört ja immer, die Hochschulen würden an der Praxis vorbei arbeiten. Das ist hier absolut nicht der Fall.“ Olaf Matzen, HDW, lobte die spannenden Gespräche: „Die Studenten hatten auf jede Frage eine Antwort - wenn jemand mal nicht weiterwusste, ist sofort ein anderer eingesprungen.“ Abschließend sprach Prof. Steffen Rietz, GPM-Vorstand für Wirtschaft und Bildung und Professor der FH Westküste, zum Thema: „Gemeinsam stark für Prozess- und Projektmanagementqualifizierung in Schleswig-Holstein“. Er zeigte Potenziale der Kooperation auf und rief die Unternehmen auf, diese Formen der Zusammenarbeit mit den Hochschulen stärker zu nutzen. „Wir haben uns sehr über den intensiven Austausch der Referenten, der Studierenden und der Teilnehmer gefreut. Mit diesem Veranstaltungskonzept konnten wir erneut einen aktiven Beitrag zur Wissensvernetzung im Projekt- und Prozessmanagement hier im hohen Norden leisten“, so die Initiatorin Prof. Doris Weßels der FH Kiel. Aus Sicht von Prof. Steffen Rietz ist „diese Veranstaltung ein beeindruckendes Beispiel für nachhaltige Regionalgruppenarbeit und verdient Anerkennung für die Rekordteilnehmerzahlen“. Die schleswig-holsteinische Gruppe steht gerne zum Erfahrungsaustausch mit anderen Gruppen der GPM zur Verfügung. Der Termin für das Jahr 2012 ist bereits fest eingeplant: Der 21. Dezember 2012 wird zeigen, wohin die Reise dieser Veranstaltungskonzeption führt. Abb. 2: Neben den Vorträgen bot die Veranstaltung auch ausreichend Raum für den fachlichen Austausch und das Networking Foto: GPM Kiel PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 44 ❙ Projektmanagement in der Bildung voranbringen, die Young Crew fördern sowie die GPM und Projektmanagement noch besser bei Unternehmen vermarkten - bei diesen drei Aufgaben wollen die GPM Aktiven mehrheitlich Arbeitsschwerpunkte sehen. Auf der diesjährigen GPM Aktiv-Tagung im März berieten die ehrenamtlich Tätigen, mit welchen Zielen und auf welchen Wegen sie den Verband weiterentwickeln können. Sie tauschten Informationen aus, diskutierten Ideen, entwickelten Pläne und fanden zu neuen Initiativen. „Mit dieser Veranstaltung wollen wir den unterschiedlichen Gruppierungen der GPM einen Einblick in die vielfältigen Aktivitäten unseres Verbandes geben und die vorhandenen Kompetenzen in einer gremienübergreifenden Veranstaltung bündeln“, leitete Andreas Frick, Vorstandsvorsitzender der GPM, die zweitägige Konferenz ein. Das diesjährige Konferenz-Motto: „2015 im Blick: aktiv gemeinsam zum Erfolg“. Die Ergebnisse - auf vielen Pinnwänden nach Ende der Veranstaltung präsentiert - bewiesen eindrucksvoll die Dynamik der GPM. So nimmt der Plan weiter Gestalt an, Projektmanagement in die Schulbildung zu integrieren und junge Menschen früh an diese Disziplin heranzuführen. Die Fachgruppe „PM macht Schule“ will GPM Mitglieder anregen, in Schulen für Projektmanagement zu werben. Sie stellte auf der Konferenz ihren „Botschafter“-Koffer vor, eine hilfreiche Materialsammlung mit Broschüren, Lehrmaterial, Leitfäden und anderen Informationsunterlagen. „Auf diese Weise kann Projektmanagement als Arbeits- und Lernweise in Schulen bekannt gemacht werden“, erläuterte Jürgen Uhlig-Schoenian, Leiter der Fachgruppe. Zudem geplant ist eine zentrale Veranstaltung für die Botschafter; dies soll den Erfahrungsaustausch in Gang setzen. Darüber hinaus berichtete die Fachgruppe über Initiativen, das Konzept, Schüler an Projektmanagement heranzuführen, ins europäische Ausland zu „exportieren“. Verbindungen existieren beispielsweise bereits in die Türkei. Aufbruchstimmung herrschte bei der „Young Crew“ der GPM, der Gruppe für Studenten und Berufsstarter. Die Young Crew nutzte auf der GPM Aktiv-Tagung die Gelegenheit, sich in der GPM weiter zu vernetzen und Mitstreiter für ihre Anliegen und Pläne zu finden. Beispielsweise hat die Young Crew zwei auf Studenten zugeschnittene PM-Qualifizierungen entwickelt, einen „PM-Praxisworkshop“ sowie einen Workshop „Refresh your PM“, der Studenten mit Projektmanagementkenntnissen auf die Zertifizierung vorbereitet. Darüber hinaus diskutierte die Gruppe Konzepte, jungen Projektmanagern „Paten“ an die Seite zu stellen; erfahrene Projektmanager könnten PM-Einsteigern als Mentoren zur Seite stehen. Mit der Frage, wie noch mehr Firmenmitglieder für die GPM gewonnen werden können, befassten sich gleich mehrere Arbeitsgruppen auf der Konferenz. Die Schwierigkeit: Bislang hat der Verband bereits Politiker erreicht mit seinem Anliegen, Projektmanagement in der Gesellschaft zu fördern und zu verbreiten. Zu Entscheidern in Unternehmen hat er indes bislang wenig Verbindung aufnehmen können. Im Verhältnis zu den persönlichen Mitgliedern beträgt der Anteil der Firmenmitglieder derzeit knapp fünf Prozent. GPM Aktiv: Gemeinsam zum Erfolg Die GPM von morgen: Die Young Crew arbeitet an neuen Strategien. Foto: Oliver Steeger PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 45 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 46 GPM INTERN Die Aktiven berieten unter anderem, welche für Unternehmen attraktive Dienstleistungen das Marketing in der Wirtschaft erleichtern können. Der Nutzen von Firmenmitgliedern für die GPM lag für die Aktiven auf der Hand. Mehr Firmenmitgliedschaften würden automatisch die Branchenvielfalt in der GPM erhöhen. Auch würde die weitere Verbreitung von Projektmanagement unterstützt werden. Was den Nutzen der Mitgliedschaft für die Unternehmen selbst betrifft: Je mehr Unternehmen sich in der GPM organisieren, desto mehr würde der PM- Standard der GPM verbreitet - und desto besser könnten die Unternehmen bei firmenübergreifenden Projekten kooperieren. Die Konferenz „GPM Aktiv“ fand zum sechsten Mal statt und gehört mittlerweile fest in den Jahreskalender des Verbandes. Ausgangspunkt in diesem Jahr war die strategische Vision, die die GPM für das Jahr 2015 entwickelt hat. Die Ziele für die nächsten drei Jahre: Die GPM will sich als wirtschafts- und gesellschaftspolitische Vertretung für Projektmanagement und Projektwirtschaft etablieren. Sie will Topmanager von Organisationen in Wirtschaft und Gesellschaft erreichen. Zudem soll das Leistungsportfolio erweitert werden; dieses Portfolio soll dann neben der Kernzielgruppe Projektmanager auch andere Zielgruppen aus Management, Organisationen, Universitäten und von PM- Dienstleistern ansprechen. „Unser Fachverband wird von Ehrenamtlichen mit hohem Engagement getragen“, hob GPM Vorstand Andreas Frick bei der Eröffnung der diesjährigen Tagung hervor, „die Aktiven haben im Laufe der Zeit viele Produkte und Dienstleistungen entwickelt, die heute zum Kern unseres Leistungsangebots gehören.“ Dazu zählen beispielsweise Fachtagungen, Regionalgruppenarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung sowie die vielen Ergebnisse aus Fachgruppen. Der Arbeit der Aktiven sei das enorme Wachstum des Verbandes zu verdanken. In diesem Jahr werde die GPM die Marke von 6.000 Mitgliedern „knacken“. Auch verfüge die GPM über eine Vielzahl von hochwertigen Produkten und Dienstleistungen. „Für ihre ehrenamtliche Arbeit brauchen die Aktiven eine Plattform, auf der sie neue Ideen entwickeln und diskutieren, ihre Arbeit koordinieren, sich austauschen und Kontakte knüpfen können“, sagte Andreas Frick. So seien auf der GPM Aktiv schon viele Gruppen und erfolgreiche Initiativen entstanden. Beispielsweise wurde der Keim für das GPM Hauptstadtbüro auf einer GPM Aktiv-Tagung gelegt. Auch die Idee, PM-Berater zu qualifizieren und zertifizieren, sowie die Initiative „GPM macht Schule“ entstanden auf einer der zurückliegenden Konferenzen. Arbeit an mitgliederfreundlichem Service: Die Ehrenamtlichen entwickelten auf der GPM Aktiv-Tagung neue Strategien. Foto: Oliver Steeger Diskussion in großer Runde: Die Aktiven hielten sich gegenseitig über ihre Ideen und Arbeitsergebnisse auf dem Laufenden. Foto: Oliver Steeger Gespräch im klein(st)en Kreis: Die GPM Aktiv-Tagung bietet Ehrenamtlichen viele Anlässe zum „Networking“. Foto: Oliver Steeger PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 47 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg/ Friedrichshafen/ Ulm Projektabwicklung im internationalen Umfeld; Dr. Manfred Kemmerling, Cassidian Systems, Head of IS Germany, Immenstaad Technologie- und Dienstlesitungspark Cometa Allgäu, Veranstaltungsraum EG, Heisinger Straße 12, Kempten (Allgäu) 12.7.2012 19.00-20.30 Uhr Chemnitz Durchsetzungsvermögen in Projekten, Macht in Projekten - ist das zeitgemäß? Robby Bergk Technologie Centrum Chemnitz, Annaberger Straße 240, Chemnitz 15.8.2012 18.00-21.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr „Work-Life-Balance“ für Projektmanager/ -innen - Bedeutung - Erfahrungen - Lösungsansätze; Dr. Artur Hornung, Projektmanagement und Glückskompetenz, Management Trainer, Freiburg Wirksame Nutzenrealisierung bei Veränderungsprojekten; Dr. Eric Miessen, Hochschule Neuss für internationale Wirtschaft, Lehrbeauftragter Projektmanagement, Neuss 19. GI-WIVM Workshop: Qualitätsmanagement und Vorgehensmodelle - Eine Kooperationsveranstaltung mit der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI) IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW IT.NRW 9.7.2012 18.30-20.30 Uhr 13.8.2012 18.30-20.00 Uhr 11.-12.9.2012 Heilbronn Ein Verband im Wandel - Changemanagement konkret; Gabriele Danzebrink, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Vorstand Marketing, Frankfurt IHK Heilbronn-Franken, Ferdinand-Braun- Straße 20, Heilbronn 26.6.2012 18.15 Uhr Karlsruhe Großveranstaltungen mit Projektmanagement vorbereiten - 30.000 Teilnehmer, 1.200 Veranstaltungen, ein Katholikentag 2012; Dr. Martin Stauch, 98. Deutscher Katholikentag 2012 Mannheim, Geschäftsführer, Mannheim Kirche St. Stephan, Erbprinzenstraße 14, Karlsruhe 28.6.2012 18.15-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Projektmanagement mit der SAP Business Suite; Dr. Mario Franz, SAP, Walldorf Im Dialog mit der Presse - Wie Projektmanager Statements und Interviews meistern; Oliver Steeger, Journalist, Bonn projektpartner management gmbh, Friedrich-König-Straße 3-5, Mannheim projektpartner management gmbh 18.7.2012 18.00-20.00 Uhr 26.9.2012 18.00-20.00 Uhr München Kommunikation - einmal anders! - Veranstalter sind die Hochschule für angewandte Wissenschaften München und die GPM Region München; Prof. Dr. Wieland Cichon, Hochschule für angewandte Wissenschaften München (Hochschule München), Fakultät für Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt Projektberatung und Projektmanagement Einführung von Projektportfoliomanagement - „Der GF die Macht abnehmen? “ - Fachvortrag mit Podiumsdiskussion; Dr. Michael P. Schmitt, Campana & Schott, München Systemische Projektaufstellung - Impulsvortrag mit Beispielen; Harald Heinrich, Systeme gut beraten, Feldkirchen-Westham Critical-Chain-Project-Management (CCPM) - Eine Antwort zur Herausforderung des Multiprojektmanagements; Guido Bacharach, Universität Duisburg-Essen, Essen Hochschule München - Fakultät für Betriebswirtschaft, L-Gebäude (Neubau), LO203, Am Stadtpark 20, München Jugendgästehaus Salesianum, Konferenzsaal II, St.-Wolfgangs-Platz 1, München Jugendgästehaus Salesianum, Konferenzsaal I Unions Bräu Haidhausen, König-Otto-Saal, Einsteinstraße 42, München 19.6.2012 18.00-20.00 Uhr 26.6.2012 18.00-20.00 Uhr 3.7.2012 18.00-20.00 Uhr 24.7.2012 18.00- 20.00 Uhr Weimar Qualitätsmanagement als Erfolgsfaktor für Unternehmen - Internes Audit und Managementbewertung als Führungsinstrument nutzen; Rica Braune, Beratung mit System, Geschäftsführerin, Weimar Critical-Chain-Project-Management (CCPM) - Eine Antwort zur Herausforderung des Multiprojektmanagements; Guido Bacharach, Projektleiter und Leitungsmitglied GPM Fachgruppe „Critical-Chain- Projektmanagement“, GPM Region Düsseldorf/ Rhein-Ruhr apropro - siegfried haarbeck projektmanagement, Seminarraum 02, Schopenhauerstraße 7, Weimar apropro - siegfried haarbeck projektmanagement, Seminarraum 02 26.7.2012 18.30-20.00 Uhr 20.9.2012 18.30-20.00 Uhr Würzburg Wie Sie den Wettstreit um qualifiziertes ProjektPersonal gewinnen! - Ergebnisse der Studie „Anforderungen, Erwartungen und Wünsche von Projektleitern an Firmen und Auftraggeber“; Michael Beckhäuser und Johannes Voss aus der Fachgruppe ProjektPersonal Aufgaben-Erledigungs-Management; Dr.-Ing. Wolfgang Karl Reuter, ReuterING, Rodgau TGZ Technologiezentrum Würzburg, Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg TGZ Technologiezentrum Würzburg, Raum 020 9.7.2012 18.15-20.15 Uhr 17.9.2012 18.15-21.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de PM_3-2012_1-52: Inhalt 31.05.2012 8: 43 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 48 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM ANWR GROUP www.anwr-group.com Harald.Krug@anwr-group.com Die ANWR GROUP ist die starke und unabhängige Gemeinschaft ertrags- und leistungsfähiger Schuh- und Sporthändler. Unsere mittelständischen Mitgliedsunternehmen werden über die unterschiedlichen Verbundgruppen und Handelskooperationen im Schuh-, Sport- und auch im Lederwarenbereich sowie über unsere Finanzinstitute mit dem Ziel betreut, die Unabhängigkeit und langfristige Existenzfähigkeit zu sichern und weiterzuentwickeln, womit wir unseren genossenschaftlichen Förderauftrag zeitgemäß interpretieren. Im Rahmen des Projektmanagements hat die ANWR GROUP konzernweit einheitliche Standards für die Durchführung von Projekten festgelegt sowie die projektübergreifende Berichterstattung an den Vorstand zentralisiert. Das Projektmanagement ist verantwortlich für die Definition und Weiterentwicklung dieser Standards, die Leitung von hoch prioritären Projekten, die Unterstützung und Überwachung aller Projekte sowie das individuelle und übergreifende Projektreporting. Mithilfe der GPM bzw. der dort gewonnenen Erkenntnisse möchten wir die Weiterentwicklung der ANWR-internen Projektstandards unterstützen, unseren Mitarbeitern eine qualifizierte und unserer Philosophie entsprechende Weiterbildungsmöglichkeit bieten und insbesondere von den Erkenntnissen im Zusammenhang mit Multiprojektmanagement profitieren. Braincourt GmbH www.braincourt.com Armin.Roth@braincourt.com Als Beratungsunternehmen für die Planung und Steuerung von IT- und Organisationsprojekten hat Braincourt seit dem Jahr 2000 schon viele Projekte in unterschiedlichsten Branchen umgesetzt. Dabei hatten sie alle eines gemeinsam: Mit langjähriger Erfahrung, kundenindividuellen Rezepturen und persönlichem Einsatz haben wir alle Projekte konsequent auf Erfolgskurs gehalten. Braincourt unterstützt mittelständische Unternehmen und Großkonzerne in allen Projektphasen - von der Projektinitialisierung, -planung und -durchführung bis zur Umsetzung in die Organisation - sowie bei Anbieterauswahl und -steuerung, Projektaudits, Aufbau und Organisation des PMOs, Programmmanagement, Coachings und Training. Unser Erfolgsrezept: maßgeschneiderte Lösungen und unser unbedingter Wille, jedes Projekt erfolgreich zu machen. dBS Investment GmbH www.dbs-invest.de info@dbs-invest.de Die dBS Investment GmbH ist ein Unternehmen, das Beratungsleistungen in der Immobilienbranche erbringt. Investoren formulieren sehr komplexe Aufgabenstellungen und setzen deren Erledigung in sehr kurzen zeitlichen Fristen voraus. Die Basis für die Erreichung der gestellten Anforderungen ist das Arbeiten eines interdisziplinär vernetzten Teams. Die Bildung der Schnittmenge aus der Überlagerung aller Interessenlagen aus Architektur, Wirtschaft, Technik und Recht wird nachhaltig die Aufgabenstellung des Investors erfüllen. Projektentwicklung und -management sind Kernkompetenzen des Unternehmens. Kundennahe und transparente Realisierung durch die Verwendung der PM- Werkzeuge. PM-Zertifizierung als Wettbewerbskriterium. Aufbereitung, Vermittlung und Standardisierung PM-bezogener Themen und deren Lösung. Branchenübergreifende Kontakte zu anderen Unternehmen zwecks Erfahrungsaustausch. microTOOL GmbH www.microTOOL.de Mirko.Pracht@microTOOL.de Mario.Mueller@microTOOL.de Hersteller von Tools für integriertes Projekt- und Anforderungsmanagement. Projektteams, die prozessbasiert vorgehen, einheitlich und sicher dokumentieren und von projektübergreifender Transparenz profitieren wollen, setzen unsere Produkte ein. Klassische und agile Projektmanagementmethoden kombinieren, V-Modell ® XT, HERMES ® , PRINCE2 ® , Automotive SPICE ® oder Scrum einhalten oder eigene Prozesse zu höherer Prozessreife führen - dafür bieten wir Software und individuelle Beratung an. Seit 1984 vertrauen Kunden aus unterschiedlichsten Branchen und dem öffentlichen Sektor auf unsere Lösungen. Mit Werkzeugen und Methodenwissen professionelles Projektmanagement unterstützen. Passend zu den Projekten einer Organisation Standards etablieren und realisieren, um Qualität zu sichern, Nachvollziehbarkeit über den Projektlebenszyklus herzustellen, organisationsweit eine nachhaltige Projektinfrastruktur zu schaffen. Plattform und Netzwerk für den Austausch von Methoden und Lösungen zum Thema Projektmanagement. Durch qualifizierte Weiterbildung und Zertifizierung unsere Kompetenz untermauern. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder R. Alms (Wesel), C. Beckers (Mönchengladbach), M. Cevik (Breidenbach), L. Gutheil (Frankfurt), A.-K. Gutsche (Kassel), S. Keßler (Driedorf), B. Kraft (Nidda), T. Liebich (Nidda), I. Michailenko (Wiesbaden), E. Thienemann (Hamburg), O. Yilmaz (Biedenkopf) Neue persönliche Mitglieder A. Allerkamp (Braunschweig), M. Baumgraß (Berlin), S. Bornemann (Hoevelhof), C. Brauß (Schwerte), P. Darvish Zadeh (Köln), S. Eckert (Berlin), F. Friz (Leinfelden-Echterdingen), M. Gharizadeh (Herzogenrath), E. Görzen (Wolfsburg), T. Hagenau (Hamburg), S. Herrmann (Strullendorf), H. J. Huber (Frankfurt), T. Kladoura-Beltle (Asperg), M. Kohse (Magdeburg), D. Kötschau (Filderstadt), R. Kühl (Hannover), S. Lange (Glauburg), S. Leder (Augsburg), D. Leu (CH-Basel), M. Meermann (München), J. Petrausch (Hofgeismar), W. Ponikwar (Grasbrunn), S. Schmidt (Berlin), C. Thiemich (Berlin), T. Zuleeg (München) Neue korporative Mitglieder Thales Deutschland GmbH (Stuttgart), EDEKA Handelsgesellschaft Nord mbH (Neumünster), ANWR GROUP (Mainhausen), microTOOL GmbH (Berlin) PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 49 ❙ Das 5. Internationale Expertenseminar seit 2008 ist an der ETH Zürich soeben erfolgreich abgeschlossen worden. Zum ständigen Gesamtthema „Future Trends in Project, Programme and Portfolio Management“ wurden von PM- Experten aus 15 Ländern unter Leitung von Chairman Jesus Martinez Almela (Spanien) zu den vier Themen neue Problemstellungen und Lösungsansätze erarbeitet: ❑ Project Organization (Rüdiger Geist und Iris Schirl, Schweiz/ Österreich) ❑ Behavioural and Contextual Elements (Rodney Turner, Frankreich) ❑ Project Content (Antonio Calabrese, Italien) ❑ Changes (Samuli Karjalainen, Chairman IPMA Young Crew, Finnland) Zudem wurden Präsentationen zu modernen PM-Karrierepfaden, Outsourcing, PMO, PM Competences, global virtuellen Teams, Project Alterations, PM Consultants, Knowledge Management, Planning Fallacy, Young Crew und IPMA Delta geboten. Beat Dietziker und Hans Knöpfel Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch IPMA ® Expert Seminar 2012 in Zürich SPM INTERN ❙ Die IPMA (International Project Management Association) ist das Netzwerk von Fachorganisationen für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PM) in über 55 Ländern auf allen Kontinenten der Erde. IPMA Young Crew (YC) ist ein Netzwerk von jungen Projektmanagern, Studenten und anderen Projektmanagementbegeisterten. Die IPMA Young Crews bieten einen entscheidenden Beitrag zum Projektmanagement von morgen. Ihre Mitglieder wollen ❑ Dialog unter sich und mit erfahrenen PM-Fachleuten, ❑ Zutritt zu spezifischem Wissen über das PM, ❑ Austausch und Diskussion mit Vertretern der Industrie und der öffentlichen Hand sowie mit Forschern und Ausbildenden, ❑ internationale und nationale persönliche Kontakte, ❑ reduzierte Preise auf IPMA Young Crew Events. IPMA Young Crews gibt es bereits in 17 Ländern (Australien, Österreich, Kroatien, Tschechische Republik, Finnland, Deutschland, Italien, Lettland, Nepal, Niederlande, Polen, Portugal, Russland, Slowenien, Spanien, Schweiz, Vereinigte Staaten). Etwa 20 Projektmanagement-Landesorganisationen sind dabei, ihre IPMA Young Crew aufzubauen. Nun startet auch in der Schweiz eine Young Crew. Ziel ist es schweizweit ❑ ein inspirierendes junges Netzwerk aufzubauen, ❑ Veranstaltungen und Gedankenaustausch zu ermöglichen, ❑ mit YCs anderer Länder sowie mit spm und SMP zusammenzuarbeiten. Auch Sie können Teil von IPMA Young Crew Switzerland werden (die Altersgrenze liegt bei um die 35 Jahre, ist aber flexibel). Für weitere Informationen über die IPMA Young Crew Switzerland stehen Ihnen Lea Meister und Coral Garcia Vargas auf IPMA Young Crew Switzerland Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. ❙ Auf der diesjährigen Generalversammlung wurden neu in den Vorstand gewählt: ❑ Dr. Ingrid Giel ❑ Lea Meister ❑ Katrin Reschwamm Wiedergewählt wurden Beat Dietziker, Bruno Jenny, Jos Linssen, Dr. Markus Sulzberger und Marcel Thoma. Die Leistungen der zurückgetretenen Vorstandsmitglieder Heinz Scheu- ❑ Facebook (http: / / fwd4.me/ 0z70) ❑ LinkedIn (http: / / fwd4.me/ 0z6z) ❑ Ning (http: / / fwd4.me/ 0z71) zur Verfügung. Lea Meister Vorstand spm ring und Jan Weisert wurden gewürdigt. Heinz Scheuring wurde für sein großes Engagement während der letzten 17 Jahre zum Ehrenmitglied ernannt. PM_3-2012_1-52: Inhalt 31.05.2012 10: 09 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 50 PMA INTERN ■ pma focus 2012: „Can media be social? Projektmanagement in Zeiten von digital natives und digital immigrants“ lautet der Titel des heurigen pma focus, 17./ 18.10.2012, Austria Center Vienna. Wichtiger Hinweis: Die Teilnahme am pma focus wird als Weiterbildungsmaßnahme zur Re-Zertifizierung anerkannt! ■ pma award 2012: Am 29.11.2012 werden wieder die besten PM-Leistungen des Jahres von pma ausgezeichnet. Ort: Studio 44, Wien. Save the date! Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Ein guter Kommunikator ist … … offen für andere Meinungen, kann zuhören und sich auf seine Gesprächspartner einstellen. Effizienter: digitale oder analoge Kommunikation? Der Mix macht’s! Aber oft ist Reden Gold und Schreiben Silber … Krisenkommunikation ist … … wichtig. Aber heikel. Krisen-/ Kommunikationsexperten (z. B. Mediatoren, Medienprofis) zur Hilfe holen. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Erfolgreiche Kommunikation“ ❙ Über personenzentrierte Kommunikation als Erfolgsfaktor für Projekte wurde beim zweiten pma quarterly 2012 referiert und diskutiert. Renate Motschnig, a. o. Universitätsprofessorin und Leiterin des Fachdidaktik- und Lernforschungszentrums Informatik der Universität Wien, berichtete gemeinsam mit Projektmanager Markus Schett über theoretische Ansätze und praktische Anwendungen. Ein Tipp für alle, die zusammengefasst erfahren möchten, wie personenzentrierte Kommunikation funktioniert und wann sie im PM- Flash! pma im Blitzlicht - Wie reden wir miteinander? Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Alltag zur Anwendung kommen sollte bzw. wie die Kommunikationskompetenz bei der pma Zertifizierung evaluiert wird: Der Podcast zum quarterly 2/ 2012 steht unter www.p-m-a.at/ pma_events.html. Foto: pma Thema des pma quarterly 2/ 2012: Personenzentrierte Kommunikation im Projektmanagement Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma rubicon IT GmbH Werdertorgasse 14, A-1010 Wien Mag. (FH) Katharina Pachta Marketing Katharina.Pachta@rubicon.eu www.rubicon.eu rubicon ist ein hoch spezialisiertes Softwareunternehmen, das seine Projekte typischerweise für Großkunden oder die öffentliche Verwaltung erbringt. Diese zeichnen sich durch komplexe Anforderungen und eine langfristige Kundenbeziehung aus. Aufgrund der komplexen Anforderungen in unseren Projekten ist professionelles Projektmanagement in allen Projektphasen unabdingbar für den Erfolg. Insbesondere ist es oft eine Herausforderung, angewandte klassische Projektmethoden in der öffentlichen Verwaltung mit agilen Software-Entwicklungsmethoden zu vereinen. Einen aktiven Informationsaustausch zum Thema agile Softwareprojekte in Kombination mit klassischen und agilen Werkzeugen zur erfolgreichen Projektumsetzung; Weiterentwicklung der PM-Standards zur Wahrung der Qualität der Kompetenzen x+o Business Solutions GmbH Hamburgerstraße 10/ 7, A-1050 Wien Mag. Mag. Manfred Hackl General Manager Manfred.Hackl@xpluso.com http: / / xpluso.com [x+o] bringt mit dem [x+o]-PM-Tool seit 2004 das Plus an Software und Knowhow für professionelles Projektmanagement. Damit unterstützen wir Unternehmen bei der standardkonformen Abwicklung und Dokumentation ihrer Projekte. Als Anbieter von PM-Software hat PM für uns eine doppelte Bedeutung: zum einen das Fachwissen, das wir in der Software umsetzen, zum anderen aber auch die Disziplin, die wir für die Abwicklung unserer eigenen Projekte anwenden. Somit hat PM eine zentrale Stellung, die über das übliche Maß in Unternehmen hinausgeht. Von der pma erwarten wir uns (a) Wissensverbreitung durch Vorlagen und Empfehlungen für PM, (b) eine Vernetzung von Wissensträgern, Anwendern und anderen Akteuren im PM- Umfeld und (c) eine ständige Weiterentwicklung von professionellem PM. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 51 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive Projektmanagement Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Dr. Hans-Theo Meinholz Tel.: 06 61/ 96 40-3 31 it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 71/ 49 87 99 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 78 60 26 78 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61 41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Dr. Mey Mark Meyer Tel.: 04 21/ 37 64 90 17 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Strategieumsetzung Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 strategieumsetzung@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Young Crew Niklas Bein n.bein@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 0 23 02/ 2 79 51 41 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 29 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionen Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Wirtschaft und Bildung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Kuratorium Claudia Simon (Vorsitzende) Tel.: 0 62 52/ 6 99 07 91 C.Simon@gpm-ipma.de Dipl. Ing. Klaus Pannenbäcker (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dr. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl. Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de Prof. Dr. Konrad Spang Tel.: 05 61/ 8 04-46 80 K.Spang@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 90 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 52 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80 Dipl. Kfm. Norman Frischmuth Dipl. Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Udo Katterfeld Dipl.-Ing. Jens A. Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl. Wirt. Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 03 41/ 9 02 91 08 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Tel.: 03 91/ 40 90-6 25 Arvid Friebe Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl. Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0 Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Torsten Müller Bernd R. Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 78 60-26 78 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 58 Uhr Seite 52