PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Projektmanagement macht Schule in Nord und Süd REPORT Projektumfeld „Naher Osten“ - ein heißes Pflaster für Projektmanager: 3 Der Kampf um Öl und Vormacht befeuert den Nahost-Konflikt Pipelineprojekt in der Ostsee - Wie „Molche“ die Stahlrohre prüfen: 9 Mit 220 Bar durch die „Erdgas-Autobahn“ am Meeresgrund PASS macht Schülern Spaß! 22 Mit Projektmanagement zur „Green School“ Bayerische Schüler managen soziale Projekte: 25 Perfekt geplantes Treffen der Generationen WISSEN D. Cron, A. Oswald, S. Rietiker, R. Wagner, U. Witschi: 27 Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie - Das gilt auch für die Projektarbeit! M. Reiss: 34 Project Management Value Net R. Roeschlein: 40 Das aktuelle Stichwort: Die DIN-Norm zum Multiprojektmanagement (DIN 69909) J. Köhler: 44 Projektgeschichten und -fallstudien: Weiche Faktoren in Projekten, Teil 4 M. M. Meyer: 46 PM-Software TrackTimesheet: Fortschrittlicher Fortschritt 48 Buchbesprechungen The Value of Project Management ■ Wenn die Wahrheit das Geschäft stört KARRIERE M. Schmitt, F. Hirnich: 52 LA eRacing - ein Rennstall an der Hochschule Landshut NACHRICHTEN 58 PM-Termine ■ PM Forum 2012: Blick ins Kongressprogramm ■ Tagung „PM im Not for Profit-Sektor“ ■ PMOs mit Wirkung GPM INTERN 65 7. PM-Tag Rhein-Main der GPM Region Frankfurt ■ Regionalgruppen unterstützen GPM Young Crew 67 Veranstaltungen der GPM Regionen 69 SPM INTERN 70 PMA INTERN 71 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checklisten „Richtlinie Projektabschluss“ und „Vorbereitung der Endabnahme“ sowie die Vorlage „Inhaltsverzeichnis Endabnahmeprotokoll“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2012 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © LA eRacing G 6010 23. Jahrgang 2012, 4/ 2012 ISSN 0942-1017 3 Nahost-Experte Prof. Peter Scholl-Latour auf dem „29. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“: Der Keynote Speaker warnt international tätige Projektmanager vor der Situation im Nahen Osten. 9 Erdgas-Pipelinebau durch die Ostsee: Ein Wirtschaftsprojekt von strategischer Bedeutung projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 1 22 Projektmanagement macht Schule: Zwei Initiativen, um Schülern die Grundkenntnisse des Projektmanagements zu vermitteln PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 01 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 2 EDITORIAL Projektmanagement macht Schule in Nord und Süd D as erste Interview der vorliegenden Nummer bietet eine Umfeldanalyse für den arabischen Raum. Prof. Peter Scholl-Latour, der auch auf unserem Forum sprechen wird, erläutert die politische Situation in diesem Teil der Welt und legt die Hintergründe für die Konflikte dar. Sein Fazit: Nicht das Kämpfen um Freiheit heizt die militärischen Auseinandersetzungen an, sondern das Ringen um die Vormacht in dieser Region - und der Kampf um Erdöl. Unser Fazit: Ein Gebiet mit kaum überschaubaren Risiken für Investitionsprojekte. In ruhigerem Fahrwasser bewegt sich der Projektleiter eines gigantischen Projekts in der Ostsee (Mit 220 Bar durch die „Erdgas-Autobahn“ am Meeresgrund. Pipelineprojekt in der Ostsee: Wie „Molche“ die Stahlrohre prüfen). Bis zu 55 Milliarden Kubikmeter Gas wird diese Pipeline aus Russland jährlich transportieren. Die klimafreundliche Energiemenge entspricht der Stromproduktion von 148.000 Windkrafträdern. Die Gesamtinvestition für die Nord Stream-Pipeline beträgt 7,4 Milliarden Euro. Oliver Steeger hat den Projektleiter Dr. Georg Nowack interviewt - auch er Redner in Nürnberg. Er berichtet unter anderem über die Themen Mitarbeiterführung, Stakeholdermanagement, Umgang mit Risiken und Kommunikation im Projekt. Die zwei nächsten Interviews stehen unter der Überschrift „Projektmanagement macht Schule“. Steffen Rietz, Mitglied des Vorstands der GPM, und Peter Bitzl, langjähriges Mitglied der GPM und Präsident des Kiwanis- Clubs („We serve the children of the world“) Garmisch- Partenkirchen, haben im hohen Norden und im tiefsten Süden der Bundesrepublik Projekte mit Schülern realisiert. In Schleswig-Holstein stellen sich Schülerteams mit eigenen Projektideen dem Votum einer Jury. Die Initiative PASS (Project Award Schleswig-Holsteiner Schulen) wird unterstützt von der Fachhochschule Westküste. Die Aktion im Süden soll Schüler dazu anregen, selbst soziale Projekte ins Leben zu rufen und zu planen. Sie freut mich persönlich besonders, weil sie von „meinem“ Kiwanis- Club initiiert wurde und die Schule, in der ich mit den Kulturtechniken des Lesens, Schreibens und Rechnens vertraut gemacht wurde, beteiligt war. Damit wurde gezeigt, dass so etwas auch in einem „abgelegenen Seitental der Alpen“ (Originalton Roland Gutsch) möglich ist. „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie - Das gilt auch für die Projektarbeit“, so lautet das Motto, unter dem die Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ angetreten ist. Dalibor Cron, Alfred Oswald, Stephen Rietiker, Reinhard Wagner und Urs Witschi greifen auf verschiedene Theorien, so auf den Ansatz, den Winter und Szczepanek in ihrem Buch „Images of Projects“ (vgl. dazu auch die Buchbesprechung in Heft 5/ 2011) entwickelt haben, zurück, um neue Perspektiven und somit Optionen für das Projektmanagement zu eröffnen. Einen ganzheitlichen Orientierungsrahmen bietet der Aufsatz von Michael Reiss (Project Management Value Net). Alle in die Projektarbeit involvierten Akteure müssen sich als Dienstleister verstehen. Für eine konsequente Dienstleistungsorientierung (Servitization) der Projektarbeit muss der Kreis der Anbieter von Projektmanagementservices jedoch über die Key Player aus dem Projektteam und das Project Management Office hinaus erweitert werden. Dies gelingt durch das Project Management Value Net. Ralf Roeschlein informiert über die neue DIN-Norm zum Multiprojektmanagement (DIN 69909) und schildert im Detail die bisher vorliegenden Teile, die Grundlagen und das Prozessmodell. In unserer Kolumne Projektgeschichten erläutert Jens Köhler im Teil 4 (Gerüst und Kompass), was der Collective Mind ist, wie er aufgebaut und warum er so wichtig ist. Ein Collective Mind hatte sich sicher auch bei einem Projekt der Fachhochschule Landshut aufgebaut. Jedenfalls hatte ich bei meinem Besuch vor Ort den Eindruck, dass die Studenten, die bereits an einem neuen Fahrzeug arbeiten, hoch motiviert waren. Sie entwickelten im Rahmen eines internationalen Wettbewerbs einen einsitzigen Rennwagen der Formula Student Electric, in der die Fahrzeuge elektrisch betrieben werden. Markus Schmitt und Florian Hirnich berichten über das interdisziplinäre Projekt, an dem mehrere Fachbereiche beteiligt waren und das nach den Regeln des Projektmanagements geplant wurde. Es wäre schön, wenn dieses beeindruckende Beispiel in der Ausbildung von Studenten Schule machen würde. Mey Mark Meyer stellt TrackTimesheet vor, eine Software speziell für die Fortschritts- und Zeiterfassung. Sie wurde als Ergänzung zum Microsoft Project Server entwickelt und ist in Zukunft auch für andere Produkte gedacht. PS: Wir legen Wert auf Ihre Meinung! Bitte geben Sie uns Ihr Feedback zur projektMANAGEMENT aktuell , damit wir die Zeitschrift verbessern können. Fül len Sie einfach den Fragebogen in diesem Heft oder im Internet unter www.tuev-media.de/ pm aus. Unter allen Teilnehmern, die bis zum 15.10.2012 ihre Meinung abgegeben haben, verlosen wir interessante PM-Literatur. PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 01 Uhr Seite 2 Herr Prof. Scholl-Latour, nicht wenige deutsche Projektmanager sind im arabischen Raum tätig. Seit Anfang 2011 haben der stecken gebliebene „Arabische Frühling“ und andere Bewegungen Unruhe in viele arabische Länder gebracht. Derzeit steht Syrien im Zentrum der Aufmerksamkeit. Wie sind die Informations- Bröckchen, die Europa erreichen, einzuordnen? Prof. Peter Scholl-Latour: Was Syrien betrifft, so wird in der Presse vieles hochgespielt und maßlos übertrieben. Verglichen mit seinem Vater ist der jetzige syrische Präsident Assad ein harmloser Mann, so schrecklich auch die Ereignisse sind. Dagegen verliert die Presse die Entwicklung in anderen Ländern völlig aus dem Blick, im Libanon und Iran beispielsweise. Um was geht es bei diesen Konflikten, von denen immer wieder zu lesen ist? Wo liegen die Grundmotive? Nicht um Menschenrechte, das ist Unsinn! In diesem Punkt irrt die deutsche Politik, die mit erhobenem Zeigefinger moralisiert. Ganz im Gegenteil, sogar in der liberalen Mittelschicht der arabischen Länder wird die Befreiungsbewegung vielfach skeptisch gesehen. Viele lehnen die Bewegung der sympathischen jungen Menschen ab. Sie vermissen Führungspersonen und vor allem ein Programm. Wo liegen also die Wurzeln? Die eigentliche Auseinandersetzung dreht sich um handfeste Interessen, gewaltige Interessen. Es geht bei alledem, was wir beobachten, um die Frage: Wer bekommt die Vorherrschaft am Persischen Golf? Es wird kolportiert, letztlich gehe es um Erdöl. Selbstverständlich geht es auch um Erdöl. China steht vor der Tür am arabischen Golf, man will China hinausdrängen. Warum hat im Sudan Umar al Baschir seinen Kredit verspielt? Doch nicht wegen seiner blutigen Niederschlagung der Rebellion von Darfur. Der Mann projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 3 REPORT Der Kampf um Öl und Vormacht befeuert den Nahost-Konflikt Projektumfeld „Naher Osten“ - ein heißes Pflaster für Projektmanager Die arabischen Länder sind für Projektmanager derzeit ein extrem heißes Pflaster. Seit Beginn des „Arabischen Frühlings“ stecken sich die Länder offensichtlich gegenseitig mit Unruhen an. Doch die Nachrichten, die Europa erreichen, sind häufig verzerrt und ungenau. Nahost-Experte Professor Peter Scholl-Latour mahnt: Die offenen und schwelenden Konflikte drohen sich zu einem Flächenbrand auszuweiten. Der bekannte Journalist und Publizist wird als Keynote Speaker auf dem „29. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ (23.-24. Oktober 2012, Nürnberg) die Situation in der arabischen Welt erläutern. Vorab legte Peter Scholl-Latour im Interview die Hintergründe der Konflikte dar. Das Fazit: Nicht der Kampf um Freiheit heizt die Kämpfe an, sondern das Ringen um die Vormacht in dieser Region - und der Kampf um Erdöl. (Stand des Interviews: Juni 2012) Oliver Steeger Prof. Peter Scholl-Latour promovierte an der Sorbonne in Paris in den Sciences Politiques und studierte zudem an der Libanesischen Universität in Beirut. Der Journalist und Publizist war unter anderem als ARD-Korrespondent in Afrika und Indochina tätig, als ARD- und ZDF-Studioleiter in Paris, als Programmdirektor des WDR-Fernsehens sowie als Chefredakteur und Herausgeber des „Stern“. Seine TV-Sendungen und Bücher haben ihn deutschlandweit zu einem der bekanntesten Auslandskorrespondenten gemacht. Prof. Peter Scholl-Latour ist seit 2007 Präsident der Deutsch-Arabischen Gesellschaft. Ihr Ziel ist der kontinuierliche Ausbau der deutsch-arabischen Freundschaft und die Vertiefung der wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Beziehungen zwischen Deutschland und der arabischen Welt. Foto: Ullstein Verlag PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 01 Uhr Seite 3 hat sein Öl an die Chinesen verkauft, dies war der Grund. Die Machthaber in diesem Raum können sich die schlimmsten Verbrechen erlauben, solange sie den geostrategischen und vor allem auch den wirtschaftlichen Interessen des Westens folgen. Dies macht die Reaktion von Europa so heuchlerisch. Geht es nur um Erdöl? Nicht nur. Neben dem Erdöl spielen andere Motive in den Konflikt hinein. Viele in Europa nehmen an, hinter dem Konflikt in Syrien steht der Ruf nach Freiheit und Menschenrechten. Das ist Unsinn. Bei diesem Konflikt geht es um die Frage, ob die Iraner eine Verbindung zum Mittelmeer bekommen - und zwar über Irak, Syrien und den Libanon. Dies bildet den Hintergrund der Aktionen gegen den syrischen Präsidenten. Immerhin vermutet man, dass der Iran an seiner Atombombe baut. Die Atombombe wird überschätzt - falls der Iran sie überhaupt baut. Zumindest schaffen die Iraner die Voraussetzungen für den Bau. Dies mit Sicherheit. Aber die Bombe ist nicht gedacht, um Israel auszulöschen oder sie gar auf Europa abzuschießen. Ich habe Putin nie so lachen hören wie an dem Tag, als man ihm weismachen wollte, der für Europa diskutierte Raketenschutzschild sei gegen den Iran gerichtet. Bei der iranischen Atombombe würde es sich um reine Abschreckung handeln. Ich kenne keinen Staat, der seine Atombombe mit der Absicht für einen Abwurf gebaut hat. Auch Israel verwendet seine Bomben nur zur Abschreckung. Angenommen, Israel würde den Iran angreifen, um den möglichen Bau einer Atombombe zu unterbinden ... Angriff Israels auf den Iran? Ich glaube nicht mehr an einen Angriff Israels auf den Iran. Falls doch? Israel würde mit konventionellen Waffen angreifen, nicht mit Atomwaffen. Ob diese konventionellen Bomben allerdings den Schutz der iranischen Bunkeranlagen durchschlagen, ist in keiner Weise gewiss. Man darf eines nicht vergessen: Der Iran hat sich zu einer beachtlichen Macht im mittelöstlichen Raum entwickelt. Auch ohne Atombombe stellt er ein beachtliches Potenzial dar. Er wird von der westlichen Welt derzeit völlig unterschätzt. Die teils aggressiven außenpolitischen Ankündigungen von Präsident Mahmud Ahmadinedschad bereiten westlichen Sicherheitspolitikern Sorgen. Die Politiker machen nicht den Eindruck, dass sie Ahmadinedschad unterschätzen. Dass der iranische Präsident über die Atombombe verfügen kann - sollte diese eines Tages existieren -, dies ist doch eine völlige Fehleinschätzung des Westens. Die letzte Entscheidung liegt beim höchsten geistlichen Führer, Ali Chamenei, und vor allem bei den Revolutionswächtern, den Pasdaran. Die Revolutionswächter sind die wirkliche Macht im Staat, die wahrscheinlich noch stärker ist als der Klerus. Verfügt der Iran über eine wirksame konventionelle Streitmacht? Über eine sehr wirksame Streitmacht. Man sollte das militärische Potenzial des Irans nicht unterschätzen. Auch nicht unterschätzen sollte man die iranische Wirtschaft und die Entwicklung des Lebensstandards in diesem Land. Die Armut und das Elend, von denen immer wieder geredet wird ... ... das gibt es dort nicht. Der Iran baut beispielsweise eigene Autos, die die Iraner preiswert und zu günstigen Ratenkrediten kaufen können. Ich habe wirklich zahllose dieser Autos im Iran gesehen! Und noch etwas: In Teheran, wo die Mittel- und Oberschicht recht groß ist, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 4 REPORT Nahost-Experte Professor Peter Scholl-Latour wird auf dem „29. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ (23.- 24. Oktober 2012 in Nürnberg) die Situation in der arabischen Welt erläutern. Der Keynote Speaker warnt international tätige Projektmanager: Die offenen und schwelenden Konflikte drohen sich zu einem Flächenbrand auszuweiten. Aktuelle Informationen aus allererster Hand PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 4 sind die Menschen die Mullahs leid. Die Mullahs werden auf den Straßen Teherans sogar offen angepöbelt. Auch ich glaube nicht, dass Ahmadinedschad so viele Wahlstimmen erhalten hat, wie bekannt gemacht wurde. Aber er hat eine Mehrheit bekommen, wenn auch nicht in dem Maße wie behauptet. In den Provinzstädten des Irans dürfte sich vermutlich ein anderes Bild abzeichnen? Dort geht es traditioneller und frommer zu. Vielfach bestimmt der Imam in seiner Freitagspredigt, wie die Gläubigen bei Wahlen stimmen sollen. In den vergangenen Jahren hat der Westen im arabischen Raum Niederlagen hinnehmen müssen. Nach zwei Kriegen sollte der Irak der Leuchtturm der Demokratie werden ... ... dies war in der Tat der Traum von US-Präsident George W. Bush. Er hat fest daran geglaubt und ähnlich gedacht, wie beispielsweise Francis Fukuyama es formulierte. Er dachte, das Ende der Geschichte sei erreicht. Die Menschheit habe nun die ideale Gesellschaftsform gefunden, nämlich die amerikanisch-europäisch ausgerichtete Form mit Demokratie und Marktwirtschaft. Und es sei gut, wenn die ganze Welt dieses Modell übernehmen würde. Immerhin haben die Amerikaner im Irak frei wählen lassen. Dies haben sie, ja. Was ist danach geschehen? Siebzig Prozent der Bevölkerung im Irak sind Schiiten, die durchaus den Schiiten im Iran nahestehen, wenn es zum Schwur kommt. So haben die Amerikaner heute einen schiitischen Präsidenten und eine schiitische Parlamentsmehrheit. Das ist ihnen alles andere als recht. Was daran ist für die USA problematisch? Die Amerikaner pflegen ihre Zwangsvorstellung, dass der schiitische Iran ihr Todfeind sei, seit 1981 der Schah im Iran gestürzt worden ist und die Geiselnahme in der amerikanischen Botschaft stattgefunden hat. Eine ähnliche Vorstellung haben auch die Israeli. Weshalb, verstehe ich nicht. Denn Israel wird mit der Alternative zu den Schiiten - den Sunniten und Salafisten - auch keine Freunde haben. Was befürchten die USA? Sie befürchten eine durchgehende schiitische Allianz von der Grenze Afghanistans über den Irak, Iran, Syrien bis zur Mittelmeerküste des Libanons. Jetzt wird mit allen Mitteln dagegen gekämpft, dass der schiitische Iran zur beherrschenden Macht in der Region und vielleicht das Zentrum dieser Allianz wird. Auch hier wieder das Grundmotiv des Kampfes um Öl? Sorgen der USA Iran mit großem Potenzial Professional MBA Project & Process Management Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. 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Auf der einen Seite stehen also schiitisch beherrschte Länder wie der Iran und der Irak, auf der anderen sunnitisch beherrschte Länder wie Saudi-Arabien. Schiiten und Sunniten sind seit vielen Jahrhunderten verfeindet. Ja. Diese Feindschaft können Sie sehr gut im Irak erkennen. Unter den Arabern im Irak waren über lange, lange Zeit die Sunniten praktisch vorherrschend. Die Masse der Iraker waren aber immer Schiiten, sie wurden geknechtet und geknebelt. Dies hat sich über die Jahrhunderte kaum verändert. Während der Kolonialzeit haben sich die Briten immer an die Sunniten gehalten, und Saddam Hussein war ebenfalls Sunnit. 1991 hat Saddam Hussein eine massive Revolte der Schiiten im Süden des Iraks blutigst niedergeschlagen. Die Amerikaner hatten die Schiiten damals zum Aufstand gegen Hussein aufgerufen und dann fallen lassen. Wie wirkt sich dieser Konflikt heute aus? Derzeit läuft vieles auf eine Konfrontation im Irak zwischen Sunniten und Schiiten hinaus. Mir haben Schiiten berichtet, sie würden umgebracht, wenn sie in den sunnitischen Teil des Iraks gehen; man erkenne sie dort am Akzent ihrer Sprache. Nochmals zu Iraks Nachbarland Syrien. Syrien ist ein sunnitisches Land. Ein sunnitisches Land mit einer Minderheit von Alawiten, die aber in der Armee und den mächtigen Geheimdiensten stark vertreten ist. Zudem leben in Syrien noch Christen verschiedener Konfessionen, etwa zehn Prozent der Bevölkerung, von denen bei uns niemand redet. Die Christen haben die berechtigte Angst, dass ihnen das bevorsteht, was den Christen im Irak passiert ist. Dort sind die Hälfte der zwei Millionen Christen bereits geflohen. Saddam Hussein hatte die Christen in seinem Land geschont, er hat ihre Religion sogar gefördert. Er ließ Klöster aus der christlichen Frühzeit wieder aufbauen. Ich habe einen christlichen Kongress im Irak besucht. Nach seinem Sturz hat sich die Lage für die Christen des Iraks massiv verschlechtert. Wie war die Lage der Christen bislang in Syrien? Den Christen ging es bislang sehr gut in Syrien. Syrien wird ja von der säkularen Baath-Partei regiert, die sich religiös recht tolerant verhält. Christen hatten in Syrien zwar nie die höchsten Ämter inne. Sie hatten aber bisher ein wirtschaftlich gutes Auskommen in diesem Land. Die Christen sagen sich jetzt natürlich: So gut wie bisher wird es uns unter einer streng islamischen, vielleicht sogar salafistischen Regierung nicht mehr gehen. Genau dies könnte aber die Alternative zu Assad sein. Viele Christen stehen deshalb auf der Seite von Assad, auch wenn sie in die Kämpfe nicht involviert sind. Moment! Präsident Assad ist doch Alawit, nicht Sunnit wie die Bevölkerungsmehrheit. Wie verträgt sich dies? Man hört immer wieder, das Alawitentum sei eine Form des Schiitentums. Dies ist nicht ganz richtig, das Alawitentum ist eine Geheimlehre mit schamanistischen Elementen. Entscheidend für uns ist: In bestimmten Situationen der Bedrohung dürfen Alawiten ihre Religion verleugnen. Assad deklariert sich als Sunnit und hat sich auch offiziell vom Großmufti zum Sunniten erklären lassen. Wie steht die syrische Bevölkerung zu der Befreiungsbewegung, die derzeit gegen Assad kämpft? Syrien ist, obwohl es wenig Erdöl hat, ein relativ wohlhabendes Land. Es gibt eine bedeutsame syrisch-sunniti- Syrien im Spannungsfeld Mittelschicht fürchtet Chaos 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 6 REPORT Prof. Peter Scholl-Latour ist als Korrespondent und Zeitzeuge unterwegs zu den Krisenherden des Weltgeschehens. Foto: Cornelia Laqua PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 6 sche Mittelschicht. Sie will sich nicht mit einer Bewegung einlassen, die weder Programm noch Führung hat - dies ist ja die Schwäche des gesamten Arabischen Frühlings. Die Mittelschicht hält sich eher an Assad, er lässt sie in Ruhe ihre Geschäfte machen. Vor allem hat die Mittelschicht das vor Augen, was die Revolution Libyen eingebracht hat. Inwiefern Libyen? Nach dem Sturz Gaddafis fiel Libyen ins Chaos. Zum Glück ist Libyen ein sehr reiches Land. Die Menschen werden jetzt nicht verhungern. Libyen wird mit seinem Erdöl immer einen ordentlichen Lebensstandard für seine Bevölkerung erreichen können. Unter Gaddafi hatte Libyen den höchsten Lebensstandard der gesamten arabischen Welt. Viele Syrer befürchten also chaotische Verhältnisse wie in Libyen, wenn sich die Machtverhältnisse in ihrem Land ändern? Nicht nur wie in Libyen. Auch der algerische Bürgerkrieg der Neunzigerjahre ist den Syrern noch immer in schlimmer Erinnerung. Die machthabenden Militärs hatten seinerzeit in Verkennung der Lage freie Wahlen ausgeschrieben. Die Wahlen wurden auch relativ ehrlich durchgeführt. Zum Entsetzen der Militärs kam eine islamische Mehrheit an die Macht, die Islamische Heilsfront. Dies endete damals im Chaos, die Militärs haben geputscht. Es gab einen Bürgerkrieg mit 200.000 Toten. Dies alles wollen die Syrer nicht in ihrem Land. Wie viele Syrer stehen gegen Assad? Meiner Einschätzung nach die Hälfte der Syrer, mehr nicht. Die Situation steuert auf einen entsetzlichen Bürgerkrieg zu. Die Fronten verlaufen dann zwischen der sunnitischen Mehrheit und den Alawiten, die bei den Schiiten der Nachbarländer begrenzte Unterstützung finden, während die sunnitischen Rebellen von Saudi-Arabien, Katar, der Türkei und den USA stark aufgerüstet werden. Was befürchten die Alawiten? Die Alawiten wissen: Bei einem Sieg der radikalen Salafisten und auch der „Moslembrüder“ verlieren sie nicht nur ihre wirtschaftlichen Vorteile und Machtpositionen, sondern womöglich auch ihr Leben. Ein solcher Sieg könnte für sie ein unglaubliches Gemetzel werden. Stehen sich denn auch die Sunniten und Alawiten verfeindet gegenüber? Ich habe vor zwei Jahren die Region von Homs besucht. Dort gibt es streng geteilt alawitische und sunnitische Viertel. Man hatte mich eindringlich vor den Schusswechseln zwischen den Vierteln gewarnt. Wie gesagt, dies schon vor zwei Jahren! Saudi-Arabien ist die treibende Kraft hinter der sunnitischen Bewegung. In der syrischen Befreiungsarmee befinden sich viele von Saudi-Arabien ausgebildete Kämpfer und sogar erfahrene Veteranen von El Quaida. Die sunnitischen Pro- In Syrien droht blutiger Bürgerkrieg Beides! MSc & MBA. Warum schwarz oder weiß? Doppelabschluss MSc & MBA in den Königsdisziplinen der Zukunft International Business und Projektmanagement Sie studieren beide Disziplinen. 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Andere Muslime, etwa aus der Türkei, distanzieren sich resolut von den in Saudi-Arabien herrschenden Salafisten. Ist dies im Iran anders? Im Iran leben ungestört knapp 30.000 Juden, die ihre Religion frei ausüben können; Zionisten dürfen sie natürlich nicht sein. Auch Syrien steht uns Europäern näher als Saudi-Arabien. In Syrien braucht sich keine Frau zu verschleiern; Frauen fahren dort Auto und sind in den Städten vergleichsweise emanzipiert. Ähnlich liberal war Libyen bei den Frauenrechten. Frauen waren an den Hochschulen zahlreicher als Männer. Dies gilt auch teilweise für den Iran. Frauen tragen in Teheran den Tschador am Hinterkopf und schminken sich, auch, um die Mullahs zu provozieren. Vorhin sprachen Sie von einer durchgehenden schiitischen Allianz, die von Afghanistan bis zum Mittelmeer reicht. Der an Syrien grenzende Libanon müsste sich dieser Allianz anschließen, damit sie wirklich bis ans Mittelmeer gelangt. Wie wahrscheinlich ist dies? Der Libanon wird bereits von den Schiiten beherrscht. Von Schiiten beherrscht - inwiefern? Die Hisbollah ist eine schiitische Organisation. Und die Hälfte der Libanesen sind heute Schiiten. Sie üben die wirkliche Macht im Libanon aus. Ist die Hisbollah tatsächlich so einflussreich? Sie hat eine schlagkräftige Partisanenarmee aufgestellt, die vielleicht weltbeste Partisanenarmee. Ich kenne diese Leute gut. Bei uns gilt diese Organisation als verbrecherisch, dies ist völliger Unsinn. Die Hisbollah geht darauf zurück, dass die dortigen Schiiten jahrhundertelang unterdrückt und verachtet wurden. Seitdem haben sie sich zu einer mächtigen Bewegung zusammengeschlossen. Vor sechs Jahren ist der israelische Angriff auf den Südlibanon wenige Kilometer hinter der Grenze stecken geblieben und am Widerstand der Hisbollah gescheitert. Brücke über den Libanon zum Mittelmeer Wie kam es dazu? Die Hisbollah hatte Waffen entwickelt, mit denen sie den angeblich unverwundbaren Panzern Israels schwere Verluste zufügte. Heute hat sie außerdem weit reichende Raketen aus iranischer Produktion in ihren Arsenalen, mit denen sie problemlos Tel Aviv erreichen könnte. Diese Raketen hielt die Hisbollah bislang unter Verschluss, um ihre Verbindung zum Iran nicht zu offenbaren. Kommt es zum israelischen Angriff auf den Iran, stehen diese Raketen der Hisbollah zum Abschuss bereit. Wie wird es ihrer Einschätzung nach im arabischen Raum weitergehen? Welche Prognose geben Sie? Zweifellos steuern wir in Syrien auf einen sehr, sehr blutigen Bürgerkrieg zu. Er wird auf den Irak übergreifen, dort schwelt er ja schon. In Bagdad sind die schiitischen und sunnitischen Viertel längst eingemauert. Auch an den heiligen Stätten vermehren sich mittlerweile Betonmauern zum Schutz vor Attentaten. Würde sich der Iran aus diesem Bürgerkrieg heraushalten? Nein, dies tut er ja schon heute nicht. Bisher hat er sich jedoch erstaunlich zurückgehalten. Der Iran hat die von den Amerikanern im Irak eingesetzten Regierungschefs anerkannt und Beziehungen mit ihnen aufgenommen. Ich bin mir aber sicher, dass die Iraner heute schon über den Irak Waffen an die Alawiten nach Syrien liefern. Angenommen, es käme zu einem Angriff auf den Iran - welche Optionen hat dieses Land? Die iranischen Revolutionswächter verfügen über eine Vielzahl hochgerüsteter Schnellboote mit Raketen und Torpedos. Damit wird man gegen die amerikanischen Flugzeugträger im Persischen Golf wenig ausrichten können ... In diesem Punkt wäre ich mir nicht so sicher. Aber abgesehen davon - der Iran braucht nicht einmal die amerikanische Flotte anzugreifen. Es reicht, ein paar die Meerenge von Hormuz passierende Tanker in Brand zu stecken. Vierzig Prozent des maritimen Erdöltransports passieren die Küste Irans. Eben! Überdies verfügen die Iraner über treffsichere, tief im Gestein eingebunkerte Raketen. Man sollte nicht blind darauf vertrauen, dass bei einem Angriff diese Raketen komplett ausgeschaltet werden. Würden sie gezielt auf die nahen saudischen und kuweitischen Erdölfelder oder Verschiffungsanlagen abgefeuert, würde der Erdölpreis weltweit ins Unermessliche steigen. Vorhin sagten Sie, ein solcher Angriff auf den Iran sei wenig wahrscheinlich. Zumindest ein Angriff der USA ist kaum vorstellbar. Die USA haben eine Kette von Rückschlägen hinnehmen müssen - etwa im Irak, in Afghanistan oder in Somalia. Ich rechne nicht mehr mit einem massiven amerikanischen Eingreifen. ■ Betonmauern gegen Attentate 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 8 REPORT Oliver St PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 8 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 9 Herr Dr. Nowack, die Nord Stream-Pipeline durch die Ostsee gilt als technische Meisterleistung. Sie ist 1.200 Kilometer lang und verläuft bis zu 200 Meter unter dem Meeresspiegel. Kaum eine Erdgaspipeline hat bisher diese Dimensionen erreicht. Dr. Georg Nowack: Nicht ganz! Es gibt bereits Pipelines ähnlicher Länge, beispielsweise von Norwegen nach Großbritannien. Diese hat aber einen geringeren Durchmesser als unsere Pipeline. Wir haben zwei Rohrstränge mit einem Durchmesser von jeweils 48 Zoll verlegt, hier ist die technische Herausforderung zu finden. Es gibt keine andere Pipeline mit unserer Kombination von großem Durchmesser und Länge. Wer die britischen Inseln mit Skandinavien verbinden will, muss zwangsläufig den Weg durchs Meer wählen. Anders bei Ihnen. Statt die Pipeline offshore, also durch die Ostsee zu bauen, wäre auch eine Route über Land denkbar. Eine Landroute ist kürzer und wohl auch einfacher im Bau. Kürzer ja, aber nicht einfacher im Bau. Erstaunlich! Laien erscheint der Aufwand gerade für Offshore-Pipelines sehr hoch. Auf Verlegeschiffen werden - wie auf schwimmenden Fabriken - Rohre zu einem Strang verschweißt und metergenau auf den Meeresgrund abgelassen. Versorgungsschiffe bringen ständig neue Rohre heran. Dies alles entfällt doch bei Landleitungen. Wo liegt der Vorteil der Route durchs Meer? Ein wesentlicher Vorteil liegt darin, dass wir eine Offshore-Leitung mit sehr hohem Gasdruck betreiben können. Landleitungen sind in der Regel auf 100 Bar beschränkt ... ... vereinfacht gesagt: der hundertfache Druck unserer Atmosphäre ... Mit 220 Bar durch die „Erdgas- Autobahn“ am Meeresgrund Pipelineprojekt in der Ostsee: Wie „Molche“ die Stahlrohre prüfen Erdgas soll eine Brücke bilden zur klimafreundlichen Energieversorgung der Zukunft. Beispielsweise belasten Gaskraftwerke das Klima deutlich weniger mit CO 2 als Kohlekraftwerke. Folglich wird der Gasbedarf in Europa wachsen. Für das Jahr 2030 rechnet man mit einem zusätzlichen Import von 211 Milliarden Kubikmetern. Neue Pipelines verbinden deshalb Europa mit den gewaltigen russischen Erdgasvorkommen. Eine davon: die jüngst in Betrieb genommene Nord Stream-Pipeline durch die Ostsee. Bis zu 55 Milliarden Kubikmeter Gas transportiert sie jährlich, diese Energiemenge entspricht der Stromproduktion von 148.000 Windkrafträdern. Projektmanager Dr. Georg Nowack stellt auf dem „29. Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ (23.-24. Oktober 2012, Nürnberg) dieses gewaltige Vorhaben vor. Im Interview berichtet er über technische Sicherheit, über internationale Teamarbeit - und über sogenannte „Molche“, die regelmäßig die Pipeline inspizieren. Oliver Steeger Seit Januar 2008 ist Dr. Georg Nowack Project Team Leader bei Nord Stream und dort verantwortlich für alle On- und Offshore-Bautätigkeiten in Deutschland. Er führte ein Team von rund zwanzig Mitarbeitern, die auf Schiffen, in Baubüros in Deutschland oder dem Firmensitz in Zug gearbeitet haben. Zu ihren Fachgebieten zählten Vertragsmanagement, Bauüberwachung und Inspektion, Design, Umwelt, Recht, Behördenkontakte und Controlling. Zuvor war Dr. Georg Nowack als Projektleiter in verschiedenen internationalen Projektgesellschaften tätig. Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 9 In unserer Offshore-Pipeline wählten wir aber einen Einspeisedruck von 220 Bar. Am Ende der Leitung haben wir dann einen Druck im laufenden Betrieb von 100 Bar. Dies bedeutet: Wir brauchen keine Verdichter dazwischen. Nicht so schnell, bitte! Was sind Verdichter? Beim Transport von Gas durch Pipelines geht Druck verloren. Je größer der Durchmesser des Rohres ist, desto geringer der Druckverlust. Dahinter stehen einfache physikalische Gesetze. Deshalb findet sich entlang der Landleitungen in Westeuropa alle zweihundert Kilometer ein Verdichter, der den Druck wieder anhebt - etwa von 60 auf 100 Bar. Man darf die Größe dieser Verdichter nicht unterschätzen: Es handelt sich um komplexe Anlagen von der Größe eines Fußballfeldes. Solche Verdichter blieben uns bei unserer Offshore-Pipeline erspart. Der Einspeisedruck ist deutlich höher als bei Landleitungen, und wir können über 1.200 Kilometer einen optimalen Druck halten. Dafür ist der Bau einer Offshore-Pipeline allerdings teurer ... Die Baukosten sind etwa dreißig Prozent höher als bei einer vergleichbaren Landleitung, dies stimmt. Jedoch sind die Betriebskosten nicht so hoch wie bei einer Pipe- Optimaler Transportdruck line über Land. Verdichter müssen gewartet werden, sie brauchen Personal. All dies fällt weg. Wir haben ermittelt: Nach zwanzig Jahren ist eine Offshore-Pipeline klar im Vorteil. Wir sparen durch den günstigeren Betrieb insgesamt fünfzehn Prozent beim Gesamtaufwand. Also im Geschäftsmodell preiswerter. Richtig! Und unsere Pipeline ist nicht auf zwanzig, sondern auf fünfzig Jahre Betrieb ausgelegt. Das rechnet sich. Fünfzig Jahre Betrieb? Erstaunlich! Gaspipelines halten extrem lange. Erdgas ist nicht korrosiv. Manche Gasleitungen stammen aus den Zwanzigerjahren, und sie halten bis heute tadellos. Neben den Betriebskosten sprechen zwei weitere Gründe für Offshore-Pipelines. Erstens: Die Pipeline verläuft weitgehend durch internationale Gewässer, also in den internationalen Wirtschaftszonen. Es werden nur die Territorialgewässer von Russland, Deutschland und Dänemark tangiert. Damit reduzieren sich Steuern und Transitgebühren. Zweitens: Bei Offshore-Pipelines ist der sogenannte Umweltraum-Widerstand nicht so groß. Umweltraum-Widerstand? Unter diesen Begriff fallen verschiedene Faktoren, im Wesentlichen aber die Umwelt. Gemeint ist: Eine Pipeline über Land kann heute niemand mehr so einfach bauen. Die Pipeline durchquert Naturschutzgebiete, Wälder, Flüsse oder bewohntes Gebiet - also sensible Bereiche, die man kaum umgehen kann. Bei unserer Offshore-Pipeline hatten wir es nur mit einem Naturschutzgebiet in Deutschland zu tun. Die Durchquerung anderer sensibler Bereiche konnten wir durch eine auf Minimierung der Umwelteinflüsse ausgerichtete Routenplanung vermeiden. Die Umweltbilanz kann bei einer Offshore-Leitung also deutlich besser sein als bei einer Leitung über Land? In unserem Fall ist die Pipelineroute durch die Ostsee wesentlich verträglicher als eine Alternative über Land. In meinem Zuständigkeitsbereich Deutschland kreuzen wir empfindliche Naturschutzgebiete, den Greifswalder Bodden. Durch eine sehr aufwendige Wiederverfüllung des Grabens konnten wir erreichen, dass voraussichtlich vier Jahre nach Ende der Bauzeit der ursprüngliche Zustand äquivalent wiederhergestellt sein wird. Das ist onshore in Wäldern schwieriger zu erreichen - aufgrund der langen Wuchszeit der Bäume oder in Sumpfgebieten aufgrund der Verdichtung des Bodens. Wo liegen die technischen Herausforderungen beim Bau einer solchen Pipeline? Die Nord Stream-Pipeline wird, wie gesagt, mit sehr hohem Druck und großen Druckunterschieden betrieben. Die Technik ist ganz darauf ausgerichtet, mit diesem Druck sicher umgehen zu können. Es geht also um die Integrität der Leitung, sowohl innen als auch außen. Offshore mit besserer Umweltbilanz 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 10 REPORT Über 200.000 Stahlrohre wurden zu zwei Pipelinesträngen zusammengeschweißt. Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 10 Die Pipeline ist 1.200 Kilometer lang und liegt tief unter der Wasseroberfläche. Wie wird die Integrität sichergestellt? Durch spezielle, intelligente Geräte, die wir Molche nennen. Diese Molche werden durch den Gasstrom in den Leitungen gefahren. Sie ermitteln den Zustand der Leitung. Mit diesen Geräten können wir für uns und Dritten nachweisen, dass die Leitung integer ist. Also kleine Prüfroboter ...? So klein sind die gar nicht! Es werden verschiedene technische Module miteinander verkoppelt, je nach welchem physikalischen Prinzip geprüft werden soll. Die Molche können bis zu zehn Meter lang sein. Diese Technologie hat dazu beigetragen, dass wir die 1.200 Kilometer langen Leitungsstränge überhaupt offshore verlegen konnten. Was diese Verlegearbeiten betrifft: Drei der fünf weltgrößten Verlegeschiffe waren an Ihrem Projekt beteiligt. Die Pipeline wurde von den Schiffen - manche rund 300 Meter lang - wie ein durchgehender Spaghettistrang über eine spezielle Rampe zum Meeresgrund herabgelassen. So entstanden drei Kilometer Rohrleitung am Tag. Prüfende „Molche“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 11 Anzeige Umweltschutz als hohes Gut: Messungen begleiteten die Bauarbeiten. Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 11 Dieses Verfahren erfordert höchste Präzision. Stellenweise muss die Leitung auf ein oder zwei Meter genau am Meeresboden abgelegt werden. Dafür muss das Zusammenspiel von Mensch und Technik mit hoher Zuverlässigkeit funktionieren. Bei einem Großprojekt wie dem Ihrigen steht der Umweltschutz weit im Vordergrund. Sie hatten es mit einer Vielzahl von Auflagen, Genehmigungen und eigenen Zusagen etwa gegenüber Behörden oder Umweltschutzverbänden zu tun. Die Zahl der Auflagen ging in die Tausende. Wir haben sie sorgfältig dokumentiert und auf Konsistenz geprüft. Diese Auflagen mussten sich letztlich auch widerspiegeln in den Verträgen, die wir mit den ausführenden Unternehmen geschlossen haben. Vor Ort haben wir überprüft, ob diese Umweltauflagen von unseren Auftragnehmern auch umgesetzt werden. Solch ein striktes Monitoring gilt als aufwendig ... Wir hatten zu allen Baustellen unsere eigenen Fachleute entsandt. Sicher, das ist aufwendig. Auf den Verlegeschiffen wurde rund um die Uhr gearbeitet. Dafür mussten wir Personal bereitstellen. In Deutschland waren von unserer Seite beispielsweise auf den beiden eingesetzten Verlegeschiffen insgesamt zwanzig Bauüberwacher und Inspektoren sowie auf der Landbaustelle acht Mitarbeiter tätig. Aber: Gegenüber den Behörden sind wir für die Einhaltung der Auflagen verantwortlich, nicht unsere Vertragsfirmen. Sprechen wir über Ihr Projektmanagement! Solche Projekte stellen besondere Anforderungen an das Management. Wo lagen die Herausforderungen? Eine besondere Herausforderung hat sich durch unsere Organisation ergeben. Wir haben für dieses Projekt eine eigene Projektmanagementgesellschaft gegründet. Normalerweise werden solche Projekte in einer bestehenden Organisation durchgeführt, beispielsweise unter dem Dach eines Konzerns. Ein großer Gasversorger lädt andere Gasversorger ein, sich an diesem Projekt zu beteiligen. Er stellt praktisch seine Mannschaft als Kernteam zur Verfügung. Zwanzig Bauüberwacher im Einsatz 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 12 REPORT Mindestens fünfzig Jahre lang soll die Nord Stream-Pipeline Gas aus den großen russischen Reserven nach Deutschland bringen. Das System arbeitet völlig automatisiert. Nach Inbetriebnahme Ende dieses Jahres wird die Pipeline jährlich bis zu 55 Milliarden Kubikmeter Erdgas ins europäische Netz einspeisen - und damit 16 Millionen Haushalte etwa in Deutschland, Dänemark, Großbritannien, Belgien, Frankreich und in den Niederlanden versorgen. Die Transportkapazität dieser Pipeline ist für elf Prozent der für 2030 erwarteten Gasimportmenge ausgelegt. Der Bau der Pipeline begann im April 2010. Im November 2011 wurde der erste Leitungsstrang fertiggestellt. Im April dieses Jahres schloss die Nord Stream AG die Arbeiten am zweiten Leitungsstrang ab - deutlich früher als vorgesehen. Die Rohre mit einem Innendurchmesser von 1.153 Millimetern wurden in drei Abschnitten verlegt, die jeweils für ein unterschiedliches Gasdruckniveau ausgelegt sind. Der Hintergrund: Durch die Länge des Transportweges (1.224 Kilometer) sinkt der Gasdruck kontinuierlich ab. Anfangs sind die Rohrwände 34,4 Millimeter dick. Im zweiten Abschnitt beträgt die Dicke noch 30,9 Millimeter, im letzten Abschnitt nur 26,8 Millimeter. Diese Anpassung reduzierte den Stahlverbrauch und damit die Kosten. Die Gesamtinvestition für die Nord Stream-Pipeline beträgt 7,4 Milliarden Euro. Der Pipelinebau wurde auch als Wirtschaftsprojekt von strategischer Bedeutung bezeichnet. Das Projekt trage, so die Argumentation, zur Diversifikation der Versorgungswege bei; mehr voneinander unabhängige Pipelines mit unterschiedlichen Routen sind sicherer als ein oder zwei Hauptstränge. So wurden bislang rund vier Fünftel der russischen Gasexporte über ein Pipelinesystem der Ukraine nach Deutschland geliefert. Die Abhängigkeit von nur einem Lieferweg berge, so die Befürworter der neuen Pipeline, ein hohes Risiko für Lieferanten und Abnehmer. Die neue Pipeline reduziere die technischen, ökonomischen und politischen Gefahren für die Versorgung. Hinter diesem Projekt steht die Nord Stream AG (Zug, Schweiz), ein internationales Joint Venture, an dem hauptsächlich die russische OAO Gazprom beteiligt ist. Die deutschen Unternehmen BASF SE/ Wintershall Holding GmbH und die E.ON Ruhrgas AG halten jeweils 15,5 Prozent. Weitere Anteilseigner stammen aus Frankreich und den Niederlanden. Im Profil: Die Nord Stream-Pipeline Grafik: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 12 Dies war bei uns völlig anders. Die an unserem Projekt beteiligten Konzerne - unsere Shareholder - haben sich für den Aufbau einer völlig neuen, unabhängigen Projektgesellschaft entschieden. Dies hat gewisse Vorteile. Aha? Welche Vorteile? Eine Projektgesellschaft kann flexibel an das Projekt herangehen. Sie ist vergleichsweise unabhängig von den Strukturen ihrer Shareholder. Wie zeigen sich diese Flexibilität und Unabhängigkeit konkret? Wir konnten uns an unorthodoxe Lösungen herantrauen. Wir konnten Wege gehen, die uns in einem Konzern möglicherweise versperrt gewesen wären. Zwei Beispiele dazu. Erstens: Ursprünglich hatten wir auf der Hälfte der Pipelinestrecke eine Wartungsplattform vorgesehen. Diese geplante Plattform war aber den Schweden aus politischen und sicherheitstechnischen Gründen ein Dorn im Auge. Ein Konzern hätte wohl um die Zustimmung der Schweden gekämpft. Wahrscheinlich. Wir aber haben das Problem quasi auf den Kopf gestellt. Wir haben uns gefragt, wie es möglich ist, die Pipeline ganz ohne Wartungsplattform zu bauen. Dies hat uns zu der Lösung mit weiterentwickelten Molchen geführt, über die wir vorhin gesprochen haben. Mit Logistikpreis für Pipelineprojekt dieser Lösung haben wir nicht nur ein großes Hindernis im Genehmigungsverfahren aus dem Weg geräumt, sondern auch viel Geld gespart und die Arbeiten beschleunigt. Ein zweites Beispiel für solch unorthodoxe Lösungen war unsere Logistik, also die Versorgung der Verlegeschiffe mit Baumaterial. Für die Logistik haben Sie den „Logistikpreis 2010“ erhalten ... Richtig. Auf den sind wir auch stolz. Meine Kollegen aus dem Logistikteam haben hier ein hervorragendes Konzept entwickelt. Der Hintergrund ist: Die Stahlrohre der Pipeline haben einen Betonmantel. Dieser Mantel macht die Rohre stabil und hilft die Pipeline auf dem Meeresgrund zu verankern. Normalerweise werden die Rohre zu einem Betonwerk transportiert, erhalten dort ihren Mantel und werden dann zur Küste gebracht. Was war anders bei Ihrer Logistik? Die Schwierigkeit besteht darin, dass tonnenweise Material auf weiten Wegen von Werk zu Werk und dann auf die Verlegeschiffe transportiert werden muss. Bei 220.000 Rohren, jedes mit Betonmantel im Schnitt 24 Tonnen schwer, summieren sich die Transportwege. Unsere Lösung war: Wir haben eigene Werke für die Betonummantelung in Küstennähe gebaut. Eigene Werke gebaut? Ist das nicht viel zu teuer? Nein, gar nicht. Rechnen Sie die günstigen Transportkosten ein! Die Stahlrohre kommen ohne Betonmantel an die Küste, man transportiert nur das Stahlgewicht. Vom Betonwerk aus ging das umhüllte Rohr ins Zwischenlager oder direkt aufs Verlegeschiff. Diese effiziente Lösung hat auch die Transportzeit verkürzt und Emissionen erheblich reduziert. Flexibilität bei den Lösungen mag ein Vorteil von Projektgesellschaften sein. Es gibt aber auch einige Nachteile. Man muss diese Gesellschaft für ein Projekt erst aufbauen. So braucht die Gesellschaft Mitarbeiter. Sie muss Spezialisten finden. Völlig richtig! Die Strategie in meinem Bereich in Deutschland war es, das Team aus in unserer Branche erfahrenen Fachleuten und jungen Hochschulabsolventen zu bilden. Zum einen also suchten wir Leute mit zehn oder zwanzig Jahren Berufserfahrung aus verschiedenen Projekten, zum anderen Hochschulabsolventen mit Enthusiasmus und Motivation. Außerdem kamen noch Vertreter unserer Shareholder dazu, vor allem auf Führungspositionen. Durch die Mischung aus diesen drei „Quellen“ haben wir recht dynamische Einheiten gebildet. Vertreter der Shareholder? Weshalb haben sie diese hinzugezogen? Mit diesen Vertretern haben wir persönliche Brücken zu den Shareholdern gebaut. Diese Klammer ist sehr wichtig, sie erleichtert den Umgang mit den Shareholdern. Als Projektgesellschaft darf man unorthodoxe Suche nach Spezialisten projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 13 Wie eine Endlosspaghetti wurde der mit Beton ummantelte Stahlrohrstrang metergenau auf den Meeresgrund herabgelassen. Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 13 Lösungen wagen. Aber man braucht auch immer das Einverständnis und die Rückendeckung von den Shareholdern. Deshalb hatten wir als Firma mehrere Gremien, in denen ich die Themen zu Deutschland vorgetragen habe und unsere Shareholder strategische Fragen entschieden haben. Nun ist es nicht leicht, eine völlig neue Projektgesellschaft von heute auf morgen mit den richtigen Leuten zu besetzen. Wir sind schrittweise vorgegangen. So habe ich das Team Deutschland von rund zwanzig Personen - diese Zahl versteht sich ohne Inspektoren - langsam aufgebaut. So viele Fachleute auf einen Schlag gibt der Markt auch nicht her. Das Team ist über drei Jahre gewachsen. Jetzt, mit Abschluss der Bauarbeiten in Deutschland, ist es auch wieder deutlich geschrumpft. Wie sind Sie bei der Personalsuche vorgegangen? Viel über persönliche Kontakte. Wer länger im Pipelinebau arbeitet, hat meistens auch ein Netzwerk zu Fachleuten aufgebaut. Man kennt sich. Viele Spezialisten haben schon bei zurückliegenden Projekten zusammengearbeitet. Ich bin seit zwanzig Jahren im Pipelinebau tätig. Einigen meiner Mitarbeiter bin ich schon vor 15 Jahren begegnet. Manchmal habe ich sogar mit deren Vätern zusammengearbeitet. Kleine „Szene“ im Pipelinebau Also eine sehr überschaubare Szene von Pipelinespezialisten? Ja, so erstaunlich es klingt: Die weltweit vielen Tausend Kilometer Pipelines wurden von wenigen Hundert Spezialisten errichtet. Die Spezialisten sind es gewohnt, von Projekt zu Projekt zu wandern. Deshalb lohnt es sich, im Team eine ausgewogene Mischung aus Mitarbeitern mit verschiedenem Projekt-Background zu haben, etwa aus Projekten im Nahen Osten, aus dem australischen oder europäischen Raum. Der Erfahrungsschatz sollte möglichst breit angelegt sein. Für eine gute Mischung haben wir auch Personen bewusst aus unterschiedlichen Unternehmen zusammengestellt, aus Bauunternehmen, Ingenieurbüros oder anderen Projektgesellschaften. Also Vielfalt pur? Und ob! Bei unseren rund zwanzig dauerhaften Mitarbeitern für das Projektteam Deutschland war es eine gesunde Mischung aus zahlreichen Briten und Deutschen mit lokalem Know-how. In der Gesamtfirma waren zwanzig Nationen vertreten. Projektmanager haben in ihrer Ausbildung gelernt, geeignete Mitarbeiter für das Team sorgfältig auszuwählen. Viele Fachleute empfehlen objektive Methoden für diese Auswahl, beispielsweise präzise Qualifikationsprofile oder Assessment-Center. Kurz: Mitarbeiter im eigenen Netzwerk zu suchen - davon rät man häufig ab. Welche Vorteile bietet Ihrer Erfahrung nach die Mitarbeitersuche im eigenen Umfeld und über persönliche Verbindungen? Dieses Verfahren eignet sich besonders bei Teams, bei denen die Chemie stimmen muss. Man kennt ja die Kandidaten. Man weiß, wie sie arbeiten, ob sie ins Team passen, wie sie sich im Team einbringen und wie ihr Fachhintergrund ist. Vielleicht holt man noch eine zweite Meinung über die Kandidaten ein. Dieses Verfahren ist meiner Erfahrung nach sehr sicher. Jedoch, die persönlichen Kontakte haben wir nur für Spezialisten im Offshore-Bau genutzt, für die Ingenieurtechnik und das Projektmanagement. Bei der Suche nach anderen Fachleuten - beispielsweise für Kommunikation oder Umweltbiologie - sind wir klassisch vorgegangen. Wir haben Stellen ausgeschrieben, Qualifikationsprofile eingesetzt und mit Personalberatern zusammengearbeitet. Vorhin sagte Sie, dass Ihr Team mehrere Nationen umfasste. Wie kann man so ein bunt gemischtes Team führen? Darin liegt wirklich eine große Herausforderung - nämlich aus der gemischten Gruppe, die in dieser Kombination noch nie zusammengearbeitet hat, ein Team zu bilden. Dieses Team muss wissen, wie es optimal zusammenspielt. Denn jeder bringt seinen eigenen kulturellen Hintergrund mit, seinen Erfahrungshintergrund, seinen Stil. Die Zusammenarbeit muss wachsen. Manche Projektmanager neigen dazu, international stark gemischte Teams besonders eng zu führen - bei- Mitarbeiter aus 20 Nationen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 14 REPORT Präzision und Sicherheit standen auf den Baustellen an erster Stelle. Spezielle Inspektoren überzeugten sich vor Ort von der Einhaltung der Normen. Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 14 spielsweise durch detaillierte Anweisungen und Kontrolle. Ich sehe die Herausforderung an anderer Stelle. Zunächst braucht das international gemischte Team eine gute Kommunikationskultur, in der jeder jeden respektiert. Diese Kommunikationskultur muss offen sein. Probleme müssen, wie man sagt, sofort auf den Tisch kommen. Diese Kultur herzustellen ist nicht leicht. Sie sagten vorhin, dass viele Ihrer Mitarbeiter aus einer vergleichsweise kleinen Branche kommen und sich recht gut kennen. Dies dürfte doch hilfreich sein ... Unser Team in Deutschland besteht ja nicht nur aus Offshore-Ingenieuren. Wir haben auch Biologen im Team, Wirtschaftswissenschaftler, Rechtsanwälte, Umweltexperten und Kommunikationsfachleute. Die Menschen aus grundverschiedenen Fachdisziplinen müssen sich respektieren lernen. Wie haben Sie diese Aufgabe gelöst? Mein Führungsstil setzt auf Offenheit. Ich habe dem Projektteam Deutschland viel Freiheit gelassen. Ich habe allerdings gewisse Mindeststandards gefordert. Mindeststandards - wie darf ich dies verstehen? Unsere Projektsprache ist Englisch, darauf habe ich bestanden. Ich habe gefordert, dass jeder seine Mails auf Englisch schreibt, auch dann, wenn ein Deutschsprachiger seinem deutschsprachigen Kollegen eine Nachricht mitteilt. Es kann ja sein, dass diese Mail weitergeleitet wird! Beim Weiterleiten der Nachricht würden Mitarbeiter, die kein Deutsch sprechen, von der Kommunikation ausgegrenzt. Ähnlich empfindlich reagiere ich darauf, wenn Informationen zurückgehalten werden - im Team oder auch durch andere Unternehmen. Wir sind ein termingetriebenes Projekt. Wir können nicht den Informationen hinterherlaufen. Welche Rolle spielt das Vorbild der Führungskräfte? Eine große Rolle! Projektmanager müssen Loyalität, Integrität und Respekt vorleben. Auch müssen Projektmanager ihr Team motivieren können. Für die Motivation haben Sie ein einfach klingendes Rezept: Sie setzen Ihre Mitarbeiter an die Stelle, die ihren Stärken entspricht ... ... an die Position, an der sie ihre Fähigkeiten im Interesse des Gesamtprojekts entfalten können. Völlig richtig! Riskieren Sie damit nicht, dass jeder Mitarbeiter seine Arbeit selbstzufrieden im stillen Kämmerchen tut? Manche Mitarbeiter vertiefen sich in ihre Lieblingsaufgabe und können dabei zu ausgesprochenen Einsiedlern werden. Offene Kommunikationskultur Das Vorbild des Projektmanagers projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 15 Anzeige PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 15 Dem habe ich entschieden einen Riegel vorgeschoben. Ich erwarte, dass Mitarbeiter ihre Tätigkeit im Team transparent machen. Sie sollen ihre Arbeitsergebnisse offenlegen und diese mit anderen diskutieren. Dieses Vier- Augen-Prinzip ist sehr hilfreich. Ähnliches gilt für die multidisziplinäre Diskussion. Multidisziplinäre Diskussion? Spezialisten neigen dazu, sich geistig in den Grenzen ihres Fachs zu bewegen. Ihre Lösungen mögen aus Sicht ihres Fachs richtig sein - und doch aus globaler Sicht des Projekts nicht den optimalen Weg bilden. Deshalb habe ich in meinem Projekt die Spezialisten miteinander ins Gespräch gebracht. Ich wollte, dass das Team Lösungen unter verschiedenen Aspekten erörtert, Aspekte wie Recht, Kosten, Termin, Umwelt oder Technik. Nur so, in der multidisziplinären Diskussion, entstehen für das Projekt wirklich gute Lösungen. Nicht alle Fachleute lieben die Berührung mit anderen Disziplinen. Sie meiden es, sich in die Welt anderer Fachleute hineinzudenken. Dieser multidisziplinäre Ansatz muss Bestandteil der Projektkultur werden, dies ist ein klarer Grundsatz. Das Team muss ihn einüben. Dazu muss anfangs jeder bereit sein. Darauf will ich hinaus. War jeder dazu bereit? Wir haben unsere Mitarbeiter auch danach ausgewählt, ob sie zu dieser Diskussionskultur fähig sind. Selbstverständlich hat es ernste Mahnungen gegeben, und wir mussten uns von einzelnen Mitarbeitern auch trennen. Doch als das Team einmal zusammengefunden hatte, wurde den Mitarbeitern die multidisziplinäre Diskussion schnell zur Selbstverständlichkeit. Wir sprachen vorhin von der Flexibilität einer Projektgesellschaft. Eine solche Gesellschaft ist auch in Mit „Task Force“ unterwegs ihrer Organisation, ihrem Aufbau sehr beweglich. Sie kann ihre Organisation den jeweiligen Aufgabenschwerpunkten des Projekts anpassen. Diesen Vorteil haben wir genutzt. In jeder Etappe unseres Projekts bildete sich ein anderer inhaltlicher Fokus. Anfangs stand die Planung im Vordergrund, später das Genehmigungsverfahren, der Bau, zuletzt die Inbetriebnahme der Pipeline. Der Wechsel der Aufgaben spiegelte sich immer auch in unserer Projektorganisation wider. Die Genehmigungsphase stellte andere Anforderungen an die Organisation als die Bauphase. Wir haben die Organisation deshalb den jeweiligen Aufgaben angepasst. Da wir unabhängig sind, konnten wir dies auch frei gestalten. Wie darf ich mir dies konkret vorstellen? Wir haben in Deutschland zuerst eine sogenannte Task Force eingesetzt für die Genehmigungsphase. Sie hat insbesondere die zeitgerechte und hochqualitative Erstellung der Antragsunterlagen koordiniert. Und weiter? Vor Beginn der Bauarbeiten ist dann die Organisation so geändert worden, dass eine andere Task Force mit umfassender Verantwortung für alle baurelevanten Tätigkeiten eingesetzt wurde, die alle Disziplinen zusammenfasste. Die einzelnen Fachabteilungen haben dann Personal im Sinne einer Matrixorganisation an die Task Force abgestellt, wo es von mir funktional geführt wurde. Für jede Task Force wurden die Mitarbeiter je nach ihren Fähigkeiten neu zusammengestellt. Dies war ein fortlaufender Prozess des Wandels, der den einzelnen Mitarbeiter mal mehr, mal weniger erreicht hat. Auf diesen Punkt wollte ich hinaus. Organisatorische Flexibilität verlangt Mitarbeitern viel ab. Manche empfinden diesen Umbruch, mit dem sich die Organisation neu aufstellt, als strapaziöses Stühlerücken. Aus dem Change Management sind Probleme mit solchen Veränderungen bekannt. Erkaufen Sie sich die Flexibilität nicht um einen recht hohen Preis? Mit jedem Projektschritt hat sich in dem Team Deutschland für rund dreißig bis vierzig Prozent der Personen der Arbeitsschwerpunkt verändert. Wir hatten allerdings keine Schwierigkeiten damit. Zum einen haben wir Mitarbeiter ausgewählt, denen solche Veränderungen leichtfallen. Der Bedarf des Projekts bestimmt die eigene Tätigkeit, dieses Prinzip war ihnen bekannt. Zum anderen haben wir Sorge getragen, dass die Aufgaben für einzelne Mitarbeiter interessant blieben. Dass sie sich begeistern konnten für ihre Tätigkeit und sie sich gefordert fühlten. Kann man jedem Mitarbeiter solch eine spannende Aufgabe geben? Warum nicht? Meiner Erfahrung nach ist eine spannende Aufgabe das A und O für die Motivation. Wir haben ein spannendes Projekt. Aus diesem Projekt lassen sich viele hochinteressante Teilaufgaben herauslösen. Ich lasse Mitarbeiter möglichst eigenverantwortlich Spannende Aufgaben motivieren 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 16 REPORT Die weltgrößten Pipeline-Verlegeschiffe waren bei diesem Projekt im Einsatz. Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 16 arbeiten und gebe ihnen die Freiheit, ihre Lösungen zu gestalten. Unsere Mitarbeiter sind erfahren genug, mit dieser Freiheit umzugehen. Selbstverständlich gelingt dies nur, wenn man deutlich die Verantwortlichkeiten klärt. Solche Verantwortlichkeiten kann man gut am Budget festmachen. Über welchen Maximalbetrag darf ein Mitarbeiter entscheiden? Welche Weisungsbefugnis hat er? Wen darf er anweisen? Sie haben gerade das Stichwort Budget erwähnt. Pipelineprojekte stehen unter dem Druck von Kosten und Terminen. Wobei bekanntlich eine kurze Projektlaufzeit und die pünktliche Abwicklung auch zu günstigen Kosten führen. Termingerechte Projekte haben in der Regel deutlich weniger mit Nachträgen der ausführenden Unternehmen zu kämpfen. Der Zusammenhang von Kosten und Terminen liegt auf der Hand. Wie haben Sie Ihr Projekt von den Terminen her in der Spur gehalten? Zunächst: Wir haben robuste, erprobte Methoden eingesetzt. Diese Methoden wurden dutzendweise bei vorangegangenen Projekten getestet. Sie sind sicher. Also bewusst auf komplizierte Innovationen, auf Experimente verzichtet? Solche Innovationen versucht man zu vermeiden, wenn ein Projekt so exponiert ist wie das unsrige. Mit robusten Methoden kann man gut planen. Wir hatten bewährte Richtwerte für die Planung von Kosten und Terminen an der Hand. Außerdem hatten wir gleich mehrere erfahrene Unternehmen, die mit diesen Methoden umgehen können. Also einen recht breiten Anbietermarkt für diese Methode. Ich kann nicht ganz folgen. Wo liegt der Vorteil eines breiten Markts, der diese Methoden anbietet? Angenommen, Sie haben nur ein oder zwei Unternehmen, die mit einer hochinnovativen Baumethode überhaupt arbeiten können. Auf diese Unternehmen sind Sie „Robuste Methoden“ dann angewiesen. Was machen Sie, wenn diese Unternehmen - aus welchen Gründen auch immer - plötzlich nicht mehr für Ihr Projekt zur Verfügung stehen? Wir brauchen doch Rückfallpositionen, eine Art „Plan B“! - Eine weitere Strategie für die Einhaltung von Terminen besteht in der konsequenten Terminüberwachung. Terminüberwachung - wie sind Sie vorgegangen? Wir haben den Arbeitsfortschritt vor Ort, auf den wesentlichen Schiffen, genau überwacht. Mit eigenen Fachleuten. Im Bauwesen berichten doch normalerweise die ausführenden Unternehmen, wie sie mit ihren Arbeiten im Terminplan liegen ... Wir haben überprüft, ob das, was uns Unternehmer berichten, auch stimmig ist. Ob das, was wir vorgegeben haben, wirklich umgesetzt wird. Wir haben uns einen eigenen Eindruck auf den Schiffen und an anderen Baustellen verschafft. Kommen wir bitte noch einmal zu Ihrer Strategie, einen „Plan B“ bereitzuhalten, falls ein Lieferant oder ein ausführendes Unternehmen ausfällt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 17 Anzeige Fundstück: Mit Sorgfalt wurde eine Kanone aus dem 16. Jahrhundert geborgen. Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 27.08.2012 7: 50 Uhr Seite 17 Diese Strategie haben wir breit angewendet. Falls „Plan A“ trotz bester Vorbereitung nicht funktionierte, hatten wir eine Alternative parat. Bei fast jedem wichtigen Schritt im Projekt haben wir vorgesorgt mit einem „Plan B“. Auf diese Weise zweigleisig zu planen und sich mit System gegen Eventualitäten zu wappnen, dies kostet doch auch Geld? ! ? Selbstverständlich! Man muss häufig - nicht immer - Geld in die Hand nehmen, um einen „Plan B“ zu entwickeln. Doch dieses Geld war bei unserem Projekt sehr gut angelegt. Im Übrigen kostet es immer Geld, Sicherheiten im Plan aufzubauen. Aha? Zum Beispiel? Nehmen wir an, Sie bauen zur Sicherheit Zeitpuffer in den Terminplan ein. Es wurde beispielsweise das Ziel festgelegt, dass ein bestimmter Projektabschnitt bis Jahresende fertiggestellt ist. Maschinen können ausfallen, Unvorhergesehenes kann eintreten; als Projektmanager kennt man solche Probleme. Ich plane also, dieses Zwischenziel nicht erst im Dezember zu erreichen, sondern bereits im Oktober. Ich setze dafür mehr Ressourcen ein. Aber diese acht Wochen Puffer werde ich wahrscheinlich brauchen. Was entscheidend ist: Den Puffer aufzubauen kostet Geld. Ich muss den Mehraufwand bezahlen. Solche Puffer werden gerne als Verfügungsmasse gesehen, nicht als Rückstellung für wirklich schwierige Situationen. Jeder im Team kennt den Oktobertermin für das Zwischenziel - weiß aber, dass eigentlich Zeit bis Dezember bleibt. Und so wird das Zwischenziel eben doch erst zum Jahresende erreicht. Wie kann man sich Puffer verteidigen gegen eine solche Verschwendung von kostspielig aufgebauten Puffern wehren? Wir haben beispielsweise immer dafür gesorgt, dass solche Puffer in unserem Besitz bleiben, dass wir sie nicht aus der Hand geben. Puffer nicht aus der Hand geben - wie darf ich dies verstehen? Ich nenne Ihnen ein Beispiel, es geht um Umweltauflagen. Wenn im Wasser gebaggert wird, wirbelt dies Boden auf. Die Bauarbeiten trüben das Wasser. Für diese Trübung gibt es Grenzwerte. Wir haben mit den Behörden einen Schwellenwert für die Trübung vereinbart, den wir nicht überschreiten durften. Wie vorhin gesagt, die Projektgesellschaft steht für die gewissenhafte Einhaltung der Grenzwerte ein. Bei Überschreitungen wird die Gesellschaft zur Rechenschaft gezogen ... Um eine Überschreitung zu verhindern, haben wir den ausführenden Unternehmen einen niedrigeren, schärferen Schwellenwert genannt. Wir haben also einen Puffer eingesetzt. Die Differenz zwischen dem Schwellenwert der Behörden und dem, den wir mit unseren Unternehmern vereinbart haben, haben wir uns schwerlich abringen lassen. Mit einem Wort: Sie haben gegenüber den Unternehmen die Auflagen schärfer formuliert, als sie mit den Behörden vereinbart waren? Ja! Wir wissen, dass Unternehmen mit dem Schwellenwert möglicherweise zu kämpfen haben. Aber ein Spezialunternehmen kennt doch den Schwellenwert der Behörden. Diese Unternehmen wissen, dass der vertraglich vereinbarte Wert nicht der gesetzliche Wert ist! Selbstverständlich wissen die Unternehmen dies. Sie haben mit uns auch um den Schwellenwert gerungen. Sie wollten auch unseren Puffer ausschöpfen. Doch wir haben unsere Puffer und Sicherheiten verteidigt. Als öffentlich exponiertes Unternehmen kann man sich nicht erlauben, gegen die Auflagen zu verstoßen. Auf diese Weise ist es uns gelungen, nirgends Schwellenwerte zu überschreiten. Nochmals zurück zum Kostenmanagement. Kostenschätzungen müssen realistisch sein, dies ist die Grundlage für gutes Kostenmanagement. Wie sind Sie bei der Schätzung vorgegangen? Wir haben mit Richtpreisen geschätzt. Wir kennen den Markt. Solche Projekte sind schon vielfach durchgeführt worden. Also reine Routine? Nicht ganz! Die Herausforderung beim Kostenmanagement liegt bei den Risiken. Risiken wirken sich ja nicht nur auf Termine aus, sondern auch auf die Kosten. Wir haben zunächst die Kosten klassisch geschätzt, dann haben wir die Risiken hineingerechnet. Kostenschätzungen - mit Risiken! 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 18 REPORT Für sein Logistikkonzept gewann das Projekt einen renomierten Preis. Im Bild: Stahlrohre im Zwischenlager Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 18 Konkret? Wir haben die Risiken in zwei Gruppen geordnet. Erstens die Gruppe mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von über 50 Prozent ... ... die wahrscheinlichen Risiken ... ... und zweitens die Gruppe mit Risiken mit einer Wahrscheinlichkeit von unter 50 Prozent. Also eher unwahrscheinliche Risiken. Die Rückstellungen für die wahrscheinlichen Risiken, die Über-50-Prozent-Risiken, haben wir in die Kostenschätzung eingearbeitet. Denn realistische Kostenschätzung heißt für mich, dass man sorgfältig die Risiken untersucht, ihre Auswirkungen auf die Kosten dokumentiert und anhand dieser Dokumentation die Kostenschätzung nochmals überprüft. Viele Projekte haben einen zentralen Finanztopf mit Rückstellungen für Risiken. Aus diesem Topf wird geschöpft, wenn ein Risiko eingetreten ist. Diesen zentral gemanagten Topf hatten wir auch. In ihn flossen die Rückstellungen für die eher unwahrscheinlichen Risiken, für die Unter-50-Prozent-Risiken. „Risikokurve“ nachgehalten Im Klartext: Die Rückstellungen für Risiken flossen entweder in die Kostenschätzung ein oder in einen zentralen Topf ... ... wobei der zentrale Topf in der Verantwortung unseres Finanzdirektors stand. Er hat die Mittel bei Bedarf projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 19 „Projekte scheitern nicht an Technik, sondern an Menschen.“ Wie steht es um den Faktor Mensch in Ihren Projekten? Ich biete Ihnen Projekt-Team- Entwicklung Mit Persönlichkeit auch schwierige Vorhaben steuern Solveidos ® Projektcoaching Robert Flachenäcker PMP® Telefon: 0 6708 - 63 95 60 mobil: 0160 - 97 66 84 23 @ www.solveidos.de Einfach Anzeige Pipelineendstation nach 1.224 Kilometern in Deutschland. Die Anlagen auf dem Festland speisen russisches Erdgas ins europäische Netz ein. Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 19 freigegeben. In keinem Fall haben wir die Risikorückstellungen Teilprojekten zugeordnet. - Und noch etwas: Wir haben die Risikovorsorge während des Projekts nachverfolgt. Nachverfolgt? Wie das? Wir haben während der Planung ermittelt, zu welchem Zeitpunkt welche Risiken eintreten können. Anhand dieser Ermittlung haben wir eine Plankurve entwickelt ... ... quasi eine Sollkurve. Gegen diese Plankurve haben wir später, bei der Bauausführung, die Ist-Werte gehalten. Mit dieser recht einfachen Technik haben wir eine gute Indikation erhalten, ob das Projekt im Kostenrahmen bleibt. Bei dem Bau einer Offshore-Pipeline hat man es nicht nur mit bautechnischen Risiken zu tun. Ein solches Projekt berührt die Interessen vieler Gruppen. Widerstand der Stakeholder kann ein Bauprojekt heute durchaus gefährden. Beim Bau von Pipelines über Land rechnet man damit, dass man je Kilometer einen Stakeholder hat. Dies ist ein Richtwert, er gilt für Westdeutschland und die Beneluxländer. Ihre Pipeline verläuft weitgehend durchs Meer und fernab von Siedlungen. Da dürften Sie für Ihr Projekt auf deutlich weniger Stakeholder kommen ... Irrtum! Bei unserer Stakeholderanalyse haben wir rund zweitausend Vertreter in verschiedenen Interessengruppen gezählt, die von dem Projekt im weitesten Sinne berührt wurden. Ein Mitglied im Umweltausschuss des estnischen Parlaments gehörte beispielsweise ebenso zu diesen Stakeholdern wie ein Naturschutzbund an der Ostseeküste. Unsere Mitarbeiter sind viele Tausend Kilometer gereist, um Gespräche zu führen. Wir haben eine sehr intensive Kommunikation mit den Stakeholdern gepflegt. Dies erfordert feste Strukturen beim Stakeholdermanagement ... Wir haben für das Stakeholdermanagement Instrumente und Arbeitsprozesse entwickelt. Ein Beispiel: Wir reagieren in kurzer Zeit auf Fragen und andere Mitteilungen zu unserem Projekt. Dafür haben wir ein „Issue Management-Büro“ eingerichtet ... ... klingt kompliziert ... ... es ist nicht kompliziert. Wir haben eine zentrale Stelle aufgebaut. Sie beantwortet alle Anfragen. Die Anfragen werden mit einem „Customer Relation Ma- Stakeholdermanagement ... nagement“-System bearbeitet. Durch diese IT-Lösung hat die Beantwortung einen festen, zuverlässigen und schnellen Weg. Darüber hinaus haben wir mögliche Antworten auf Fragen in einem „Knowledge Pool“ zusammengefasst. Für siebzig bis achtzig Prozent der Fragen konnten Antworten aus diesem Pool geschöpft werden. Die übrigen Fragen wurden an die jeweiligen Fachabteilungen weitergeleitet. In der Genehmigungsphase 2008 bis 2009 haben wir damit 2.400 Anfragen systematisch beantwortet und Stakeholder zufriedengestellt. Und zusätzlich haben wir intensive Verbindungen zu Vertretern von Behörden, Politik, Öffentlichkeit und Presse gepflegt. Apropos Presse! Gegenüber der Presse öffnen nur wenige Projekte ihre Bücher. Uns haben allein in einem Jahr 1.200 Anfragen von Medien erreicht. Wir haben intensiv und vor allem offen mit der Presse zusammengearbeitet. Also ganz auf Dialog und Transparenz gesetzt. Dies galt auch für Medien, von denen wir vermutet haben, dass sie sehr kritisch über unser Projekt berichten. Wir haben auch diesen Medien Einblicke in die Arbeit der Untersuchungs- und Verlegeschiffe gegeben und für sie Interviews mit unseren Geschäftsführern organisiert. Kaum ein Konzern würde bei der Kooperation mit Journalisten so weit gehen ... Da zeigt sich ein weiterer Vorteil einer eigenständigen Projektgesellschaft. Sie kann auch beim Stakeholdermanagement und bei der Öffentlichkeitsarbeit ganz flexibel nach Bedarf des Projekts agieren. Wir waren überzeugt, dass sich Offenheit und Dialogbereitschaft auszahlen - und sind konsequent unserem Ansatz der Kommunikation gefolgt. Unsere Website war in zehn Sprachen aufbereitet. Wir haben im Prinzip alle Genehmigungsdokumente offengelegt. Mit Verlaub, die allermeisten Stakeholder verstehen das Fachchinesisch solcher Dokumente kaum. Für Laien haben wir sogenannte „Non Technical Summaries“ aufbereitet, um wissenschaftlich geschriebene Dokumente begreifbar zu machen. Summaries beispielsweise zu den Themen „Umgang mit Munitionsvorkommen am Meeresgrund“ oder „Sedimente im Wasser“. Viele Fragen, Befürchtungen und Einwände der Stakeholder kann man nicht im Voraus erahnen. Wie geht man vor? Auch wir haben lernen müssen. Es gab anfangs erstaunliche Befürchtungen, mit denen wir nie gerechnet hätten. ... und Umgang mit der Presse 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 20 REPORT Spezielle Roboter - „Molche“ genannt (rechts im Bild) - reisen mit dem Gasstrom durch die Pipeline. Sie inspizieren die Rohre. Foto: Nord Stream AG PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 20 Shakeholder argwöhnten, dass man Spionagekabel durch die Pipeline zieht oder Gift in die Ostsee einleitet? In etwa! Deshalb mussten wir ganz am Anfang lernen und das für die Kommunikation mit Stakeholdern erforderliche Detailwissen sammeln. Wir mussten also zusehen, dass wir argumentativ auf Augenhöhe kamen. Öffentlichkeitsarbeit kostet Geld. Ist dieses Geld gut angelegt? Die Investition in die Betreuung der Stakeholder hat sich mit Sicherheit gelohnt. Anfangs nahm die Öffentlichkeit eine eher kritische und distanzierte Haltung gegenüber dem Bau der Pipeline ein. Später haben wir breite Akzeptanz gefunden. Wir konnten unsere ambitionierten Zeitpläne nur einhalten, weil wir diese Akzeptanz hatten. Aha? In Schweden beispielsweise hatten wir kein rechtliches Mittel in der Hand, die Entscheidung im Genehmigungsprozess zeitlich zu fixieren. Der Vorgang hätte ein Jahr oder auch drei Jahre dauern können. Angesichts solcher Herausforderungen kann man erkennen, dass man der Akzeptanz viel Aufmerksamkeit schenken muss. Ihr Projekt stand in den ersten Jahren stark in der öffentlichen Diskussion. Stakeholder haben vereinzelt das Projekt polemisch diskreditiert. So hat ein Politiker den Albtraum einer Baustelle von der Größe Luxemburgs heraufbeschworen ... Mit solch politisch bedingten Äußerungen mussten wir umgehen lernen. Darum geht es mir! Großprojekte werden schnell zum Spielball von politischen Auseinandersetzungen. Sie geraten zwischen die Fronten von Konflikten, mit denen Spielball der Politik? sie gar nichts zu tun haben. Wie kann man sich dagegen wehren? Anfangs waren wir in der Tat manchmal solch ein Spielball, wie Sie sagen. Letztlich kann man sich nur auf sachliche Argumente konzentrieren und Fakten entgegenhalten. Fruchtet diese Strategie? Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht. Je weiter das Projekt vorankam, desto mehr entwickelte sich die Kommunikation hin zu einem fachlichen, technischen Dialog mit Behörden, Experten und Organisationen. Ein Beispiel: Die Fischer waren gegen den Bau der Pipeline. Sie fürchteten um ihre Schleppnetze. Wir haben uns die Boote angeschaut und die Sorgen der Fischereibetriebe genau geprüft. Dann haben wir ihnen geholfen, die Netze so zu modifizieren, dass es keine Probleme mit unserer Pipeline gibt. Solche alle Seiten zufriedenstellenden Lösungen mit Betroffenen gelingen nur nach intensiver, an der Sache und an Lösungen orientierter Kommunikation. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 21 Endstation für die „Molche“: Durch diese gewaltigen Schleusen werden in Deutschland die Molche genannten Prüfroboter aus der Pipeline geholt und zu ihrem erneuten Einsatz wieder nach Russland gebracht. Foto: Nord Stream AG Damit erfolgreiche Projekte nicht auf Hoffnung basieren. Seminare für Projektmanager: «Risikomanagement in IT-Projekten», 27. September 2012; «Agiles Projektmanagement für Innovationsvorhaben», 3. - 4. Oktober 2012; «Projektmanagement I - Methodik und Instrumente», 24. - 26. Oktober 2012; «Projektmanagement II - Projektleitung und Teamführung», 29. - 31. Oktober 2012. Informationen & Anmeldung unter: www.bwi.ch Anzeige PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 21 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 22 REPORT Herr Professor Rietz, Wettbewerbe motivieren bekanntlich. In Norddeutschland gibt es einen Wettbewerb für Projekte - und zwar für Schülerprojekte. PASS nennt er sich, Project Award Schleswig-Holsteiner Schulen. Prof. Steffen Rietz: Bewerben können sich alle Schülerteams mit eigenem Projekt. Sie brauchen eine eigene Projektidee, ein mindestens zehnköpfiges Schülerteam und den Willen, ihre Projektidee über acht bis zehn Wochen detailliert auszuarbeiten und zu planen. Alles auf realistischer Basis natürlich! Welches Ziel verfolgt die GPM mit solchen Wettbewerben? Wir wollen Projektmanagement in die Schulen bringen. Die engagierten Schüler von heute sind die leistungsstarken Studenten von morgen und vielleicht die Topleute der Wirtschaft von übermorgen. Experten streiten sich doch noch, wie die Projektarbeit von morgen aussieht. Trotzdem sind sich alle einig, dass die Bedeutung von Projektmanagement weiter zunehmen wird. Dies ist Grund genug, Schüler früh an Projektmanagement heranzuführen. Dies wird ja mit der GPM Initiative „PM macht Schule“ und der gleichnamigen Fachgruppe seit Längerem bezweckt. Die Konzepte, Projektmanagement an die Schulen zu bringen, sind also nicht mehr ganz neu. Bereits seit einiger Zeit gehört an vereinzelten Schulen Projektmanagement zum Schulalltag. Was macht PASS anders? Wir vermitteln fünf Vertretern je Schülerteam in einem ganztägigen Workshop die Grundlagen von Methoden zur Projektplanung ... ... also die PM-Basics ... Genau! Danach reichen uns die Schülerteams Zwischenberichte zu ihrem Projekt ein. Diese Berichte kommentieren wir individuell und sehr ausführlich. Dies ist sehr hilfreich, wie wir festgestellt haben. Schließlich präsentieren im Finale die drei besten Teams ihre Planungsergebnisse, dafür werden sie prämiert. Die Abschlusspräsentation halten übrigens Schüler, die nicht beim Einführungs-Workshop dabei gewesen sind. Mit Projektmanagement zur „Green School“ PASS macht Schülern Spaß! Mit einer ambitionierten Initiative bringt die GPM Projektmanagement an norddeutsche Schulen. In einem Wettbewerb stellen sich Schülerteams dem Votum einer Jury. PASS nennt sich dieser Wettbewerb, Project Award Schleswig-Holsteiner Schulen. Das Besondere: An der Fachhochschule Westküste werden die Schülerteams intensiv betreut und ins Projektmanagement eingewiesen. Der Erfolg kann sich sehen lassen. Heute geben zwei von drei Schülern an, dass ihnen PASS Spaß macht - und dass ihnen die PM-Werkzeuge geholfen haben. Im Interview berichtet GPM Vorstand Professor Steffen Rietz über die Hintergründe dieses Wettbewerbs. Oliver Steeger Professor Steffen Rietz, seit 2011 verantwortlich für die GPM Vorstandsressorts Wirtschaft und Bildung, ist seit fast zwanzig Jahren im Projekt- und Prozessmanagement tätig. Promotionsbegleitende Forschungsprojekte, Organisations- und Implementierungsprojekte zu unterschiedlichen Themen und in verschiedenen Branchen sowie die Verantwortung für Prozesse, Methoden und Tools in der automobilen Produktentwicklung beschreiben seinen Weg. Heute hat Prof. Steffen Rietz einen Hochschullehrstuhl für Technisches Projektmanagement und er engagiert sich stark in der GPM sowie im DIN und in der ISO. Foto: GPM PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 22 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 23 Aha ...? So prüfen wir, ob der Lerntransfer in den Teams funktioniert hat. Ein Detail unterscheidet PASS von anderen PM-Wettbewerben. Bei PASS werden primär Planungsergebnisse der Schüler bewertet und prämiert, nicht die Ergebnisse des Projekts selbst. Richtig! Die mit der Prämierung verbundenen Preisgelder sollen den Schülern helfen, ihre Projekte durchzuführen - also ins Projektbudget fließen. Im Übrigen bietet der Wettbewerb wichtiges Feedback zu den Planungsergebnissen hinsichtlich der Realisierbarkeit oder weiterer Optimierung. Welche Rolle spielt die GPM bei diesem Wettbewerb? Die GPM vermittelt beispielsweise ehrenamtliche Projektprofis, stellt im gewissen Umfang Lehrmaterial bereit und bietet Know-how, wie Schulen solche Wettbewerbe durchführen können. Aber wir brauchen auch Sponsoren aus der jeweiligen Region. Anders können wir solche Wettbewerbe nicht durchführen. Beim PASS kooperieren wir mit der Fachhochschule Westküste, vor allem mit dem dortigen Verein zur Förderung von Studium und Transfer. Welche Rolle spielt die Fachhochschule Westküste bei PASS genau? An der Hochschule fanden die Einführungs-Workshops statt, und diese wurden von Studenten begleitet. Schüler - also potenzielle Studenten - lernen auf diesem Weg eine Hochschule von innen kennen. Sie besichtigen Labore, können den Hochschulalltag live erleben und sich sogar über für sie passende Studienfächer informieren. Aus Initiativen wie PASS zieht also auch eine Hochschule Nutzen? Natürlich! Für Hochschulen ist so etwas eine Informationsveranstaltung für die „Kunden“ von morgen, vielleicht sogar eine Werbeveranstaltung. Sie sagten vorhin, dass die Schüler in einem Workshop Grundlagen des Projektmanagements lernen. Was heißt dies genau? In erster Linie handelt es sich um Fähigkeiten, die man auch außerhalb von Projekten brauchen kann: Beispielsweise strategisches Denken, zielorientiertes Handeln, sorgfältiges Planen und Strukturieren, Selbstorganisation, Teamarbeit und eingreifende Steuerung, wenn es auf dem Weg zum Ziel zu Schwierigkeiten kommt. Was ist mit den Methoden des Projektmanagements selbst? Etwa mit den Fachbegriffen? Begriffe wie Zieldiskussion, Terminplanung oder Ressourcenplanung fallen dabei von ganz allein. Didaktisch muss diese Einführung natürlich altersgerecht aufgebaut sein ... Darauf will ich hinaus! Schüler sind keine Acht-Stunden-Tage gewohnt, sie kennen kaum die Gepflogenheiten des beruflichen Arbeitslebens. Was heißt altersgerecht vermitteln? Ganz konkret: Anders als bei der PM-Ausbildung von Erwachsenen sind die Lehrmaterialien sprachlich einfacher, noch deutlicher strukturiert sowie umfangreicher bebildert. Die Beispiele stammen aus der Welt der Schüler ... ... also nicht gerade der Bau eines Kraftwerks ... Nein. Beispielsweise die Organisation einer Klassenfahrt. In solche Projekte können sich Schüler gut hineinversetzen. Darüber hinaus muss man bei der Methodenvermittlung viel intensiver argumentieren und motivieren. Der Hinweis, die Vorgehensweise sei von der Unternehmensleitung ab heute als Standard vorgegeben ... ... dürfte von Schülern nicht verstanden werden. Meiner Erfahrung nach funktioniert die Vermittlung sehr gut, solange sie einer für Schüler erkennbaren logischen Kette folgt. Aus der Zieldefinition grobe Aufgaben und einen Projektstrukturplan ableiten, Meilensteine definieren und einen Terminplan generieren, den Bedarf an Ressourcen erkennen und das erforderliche Budget ableiten - das kann man sich alles Schritt für Schritt erarbeiten. Wo erreicht man bei Schülern Grenzen? Manchmal gehen die Inhalte sehr in die Breite, etwa dann, wenn Schüler beim Risikomanagement alle denkbaren Risiken gedanklich durchspielen müssen. Manche Schüler entwickeln dann kaum Fantasie - und andere wieder viel zu viel. Achtgeben muss man auch in Bereichen, die Schülern schlichtweg unbekannt sind, etwa beim Vertragsmanagement oder dem Abschluss von Versicherungen. Sie erkennen, wie wichtig diese Punkte sind. Umgehen aber können sie damit noch nicht. Sprechen wir bitte über Schülerprojekte, die am PASS teilnehmen können. Welche Projekte und Schulen kommen für den Wettbewerb überhaupt infrage? Ich weiß nicht, ob Einschränkungen sinnvoll sind. Vieles an Schulen wird in Projekten organisiert - Abschluss- PASS-Teilnehmer 2012 mit Lehrern und Vertretern der Jury. Die Urkunden halten (v. l. n. r.) die Vertreter der Beruflichen Schule Husum (2. Platz), der Meldorfer Gelehrtenschule (1. Platz) und der Hermann-Tast-Schule Husum (beachtlicher 3. Platz für das jüngste aller Teams). Foto: GPM PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 23 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 24 REPORT fahrten, Abschlussfeiern oder Jahrgangszeitungen. Bei uns haben sich auch Teams beworben, die ein Filmprojekt starten, eine Show aus physikalischen Experimenten choreografieren oder unter dem Leitwort „Green School“ ein kleines Klimaprojekt gestartet haben. Wie reagieren die Lehrer auf solche Initiativen? Sehr positiv, aber wir vereinbaren mit ihnen eine Regel: Sie dürfen nicht direkt ins Projekt eingreifen. Wir wollen mit PASS Schülerteams unterstützen und Schülerleistungen prämieren. Wir suchen nicht den engagiertesten Lehrer. Trotzdem waren die Lehrer aufmerksam und interessiert dabei. Möglicherweise begrüßen Lehrer solche Schülerprojekte auch, weil diese die soziale Kompetenz von Schülern fördern. Vielleicht, ja. Die Schulprojekte fordern die Schüler persönlich heraus, keine Frage. Wir sind bei mancher Abschlusspräsentation einer eigenartigen Mischung begegnet: zum einen Stolz auf das Arbeitsergebnis, zum anderen peinliche Gefühle wegen der Arbeitsweise. Inwiefern peinliche Gefühle? Einige Schüler mussten von ihrem Projektmanager massiv zum Arbeiten bewegt werden. Das haben einige rückblickend selbstkritisch so eingeschätzt. Innerhalb der Teams gehen Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft oft weit auseinander. Dies werfe ich keinem der jungen Leute vor. Manchmal aber ist es schwierig, in solchen Situationen die richtigen Worte und geeigneten Mittel zu finden. Bekanntlich haben auch gestandene Projektmanager solche Probleme ... Mag sein! Haben die Schülerprojektleiter dreimal gemeckert, werfen sie den Betreffenden aus dem Team oder resignieren einfach. Zurück zu Ihrer Frage nach der Persönlichkeitsentwicklung: Auch solche Erfahrungen sind für Schüler wertvoll. Unter fachkundiger Anleitung finden sie dann häufig zu eleganten Lösungen und wachsen persönlich an den Spannungen in ihrem Team. Wie bewerten Schüler ihre Erfahrungen mit Projektmanagement und ihrer Teilnahme am PASS? Sie geben überwiegend das Feedback, etwas gelernt zu haben, von dem sie spüren, dass sie es später im Arbeitsalltag brauchen werden. Zwei Drittel der Schülerteilnehmer geben an, dass ihnen PASS gut oder sehr gut gefallen hat und dass ihnen die PM-Werkzeuge geholfen haben. Der Workshop hat 70 Prozent der Befragten gefallen. 85 Prozent würden PASS an der Schule weiterempfehlen. Die Schüler erkennen also die Bedeutung des Projektmanagements für Studium und vor allem für ihren Beruf? Manche erkennen, dass Projektmanagement ebenso wichtig ist wie etwa Mathematik. Erkennen dies auch die Schulen selbst? Ich beobachte, dass diese Botschaft mehr und mehr verstanden wird. Mit der GPM haben Schulen Partner und PM-Profis, um in diese neue Lehrform einzusteigen. Projektmanagement in Schulen erfordert verhältnismäßig wenig Aufwand und bringt Abwechslung in den Lernalltag. ■ Oliver St „PM macht Schule“ - mit dieser Devise will die GPM seit einiger Zeit Projektmanagement in die Bildung integrieren. Seit 2011 ist dieses Ziel bei der GPM auch „Vorstandssache“. „Die GPM will den zahlreichen Herausforderungen in der deutschen Bildungspolitik begegnen und sie mit Projektmanagement unterstützen“, erklärt Prof. Steffen Rietz, im GPM Vorstand seit 2011 unter anderem zuständig für Bildungsfragen. Das beginnt bei Schulen, zieht sich über Fachhochschulen und Hochschulen und umfasst auch die Weiterbildung in Unternehmen. Konkret für Schulen hat die GPM altersgerechte Lernkonzepte entwickelt sowie eine Fülle von Lehrmaterialen erarbeitet, die auf unterschiedliche Schulformen ausgerichtet sind. Als Klassiker gilt mittlerweile der Leitfaden „PM macht Schule“, der zwischenzeitlich in mehrere Sprachen übersetzt wurde. Da rauf aufbauend bietet die GPM Lehrkonzepte, begleitende Poster, Fallstudien oder Erfolgsbeispiele auf Videos - alles darauf ausgerichtet, Schüler zum „Nachmachen“ zu animieren. Neu im GPM Produktportfolio ist der sogenannte „Botschafter-Koffer“. In ihm finden sich alle Unterlagen, um Projektmanagement als Lehrthema in Schulen bekannt zu machen. GPM Mitglieder können mithilfe dieses Koffers in Schulen für Projektmanagement werben - unabhängig davon, ob sie persönliche Mitglieder in der GPM Fachgruppe „PM macht Schule“ sind. „Mit dem im Koffer enthaltenen Material und den eigenen Kontakten zu Schulen kann jeder diese Initiative in seiner Region fördern und aktiv unterstützen“, lädt Prof. Steffen Rietz zum Mitmachen ein. Eine Kurzschulung hilft den Botschaftern, Projektmanagement an Schulen ins Gespräch zu bringen. Weitere Informationen unter www.pm-schule.de oder www.gpm-ipma.de/ know_how/ fach_und_projektgruppen.html) (G)PM macht Schule Alles drin: Mit diesem reich bestückten Botschafter-Koffer kann man in Schulen für das Thema Projektmanagement werben. Foto: GPM PM_4-2012_1-72: Inhalt 27.08.2012 7: 50 Uhr Seite 24 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 25 Herr Bitzl, kürzlich sagten Sie, wenn Sie in Ihrem Landkreis Projektmanager bräuchten - Sie wüssten, wo Sie sie finden würden ... Peter Bitzl: In den sechsten Klassen unserer Mittelschulen! Dort haben die Jugendlichen hervorragende Projektarbeit geleistet. Im Juni haben wir die Topschülerprojekte des Landkreises Garmisch-Partenkirchen prämiert. Richtig professionelle Projektarbeit? Ganz bestimmt! Die Schüler haben ihre Projekte geplant, strukturiert und dokumentiert. Sie haben den Auftrag geklärt, Ziele definiert, das Umfeld analysiert und Stakeholder eingebunden. Sie haben so gehandelt wie die Profis, daran gibt es keinen Zweifel. Die Schüler sind zwölf bis vierzehn Jahre alt. Umso beeindruckender ist es, wie professionell sie ihre Vorhaben angehen. Ich bin begeistert von ihrer Arbeit. Der Kiwanis-Club Garmisch-Partenkirchen, dem Sie als Präsident vorstehen, hat in vier Mittelschulen Ihres Landkreises Schülerprojekte angestoßen und einen Wettbewerb veranstaltet. Die Bedingung: Es musste sich dabei um soziale Projekte handeln. Richtig! Der soziale Charakter der Projekte musste deutlich erkennbar sein. Konkret? Ein Schülerteam aus Oberammergau hat in seinem Projekt mit Senioren in einer Sozialstation gespielt, gebastelt und musiziert - „Generationen kommen zusammen“ war der Projekttitel. Ein anderes Team aus Oberau hat unter dem Projekttitel „Musik macht fröhlich und hält fit“ in einer Seniorenresidenz mit demenzkranken Bewohnern getrommelt, gesungen und getanzt. Ein weiteres Team aus Garmisch-Partenkirchen hat in einem Altenheim Bewohner betreut, der Titel war „Jung hilft Alt“. Und ein weiteres Team aus Bad Kohlgrub hat sich an ein technisches Hilfsprojekt gewagt und in seiner Schule eine Auffahrtrampe für gehbehinderte Menschen gebaut. Perfekt geplantes Treffen der Generationen Bayerische Schüler managen soziale Projekte Die GPM Initiative „Projektmanagement macht Schule“ zieht in Deutschland Kreise. Immer mehr Schulen vermitteln - mit Unterstützung der GPM - Kindern und Jugendlichen Grundkenntnisse im Projektmanagement. Aktuelles Beispiel: An Mittelschulen im Landkreis Garmisch-Partenkirchen haben Schülerteams soziale Projekte durchgeführt. Der örtliche Kiwanis-Club, der sich vor allem gemeinnütziger Jugendarbeit verpflichtet sieht, hat diese Initiative an den Schulen angestoßen und mit einem Projektwettbewerb begleitet. Peter Bitzl, Präsident des Kiwanis-Clubs Garmisch-Partenkirchen e. V. und langjähriges GPM Mitglied, berichtet über die jungen Teams und deren beeindruckende Projektprofessionalität. Oliver Steeger Peter Bitzl, Dipl.-Ing. (FH), 53, ist Präsident des KIWANIS Clubs Garmisch-Partenkirchen e. V. Seit vielen Jahren Mitglied der GPM, leitet er den Bereich Broadband Access in München für die Deutsche Telekom Netzproduktion GmbH, Network and Service Operations, als Leiter Broadband Access in München. Foto: privat Welchen Vorteil hat es, jungen Menschen Projektmanagement anhand sozialer Projekte nahezubringen? In sozialen Projekten wird besonders die soziale Kompetenz der Schülerinnen und Schüler trainiert, die sie später im Berufsleben gut gebrauchen können. Die soziale und personale Entwicklung der Schüler ist ein Bildungsziel der Mittelschulen in Bayern. Zudem spricht noch ein weiterer Vorteil für soziale Projekte an Schulen. Unser PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 25 Landkreis ist ländlich geprägt. Durch die Erosion der Dorfgemeinschaft, in der jeder bisher jedem half, brauchen wir solche sozialen Projekte. Diese Gemeinschaft und der ursprüngliche Zusammenhalt kann mit solchen Projekten wiederbelebt werden. Die generationenübergreifenden Projekte zeigen dies sehr schön. Den Schülern werden die Probleme des Alterns bewusst. Ein Lehrer sagte mir, dieses Thema gehöre zum Leben dazu; man solle es in Schulen nicht zur Seite schieben. Ihr Verein hat die Schülerprojekte nicht nur unterstützt ... ... wir waren der Auftraggeber der Projekte! Sie haben darüber hinaus auch einen Wettbewerb für die Projekte organisiert. Die vier Projekte, die Sie eben angesprochen haben, sind als Gewinner aus dem Wettbewerb hervorgegangen. Ein Wettbewerb ist eine gute Motivation für Schüler. Dies bringt Ernsthaftigkeit in die Arbeit. Immerhin hat der Landrat die besten Projekte persönlich ausgezeichnet und geehrt. Sie sagten gerade, dass Ihr Verein Auftraggeber der Projekte war ... Es bringt Vorteile, wenn der Auftraggeber des Projekts nicht der Schule selbst entstammt. Für die Schüler ist die Auseinandersetzung mit einem externen Auftraggeber eine besondere Herausforderung. Ein Mädchen erzählte, es habe bislang noch nie außerhalb der Schule Arbeitsergebnisse präsentiert. Solche Herausforderungen und Erfahrungen scheinen mir für Kinder und Jugendliche wichtig zu sein. Der Auftraggeber eines Projekts hat bekanntlich auch Pflichten. Er unterstützt die Auftragsklärung und begleitet die Arbeiten. Sind Sie auch in diese Rolle geschlüpft? Selbstverständlich! Wir haben eng mit der GPM kooperiert und beispielsweise das Unterrichtsmaterial der Fachgruppe „PM macht Schule“ eingesetzt. Jedes Schülerteam hat uns einen Steckbrief seines Projekts eingereicht und mit uns den Auftrag geklärt. Danach hat uns jedes Team seine Planungen präsentiert. Und im dritten Schritt wurde das Ergebnis vorgestellt. Darüber hinaus haben wir uns online über den jeweiligen Stand der Projekte orientieren können. Online? Ja. Durch die webbasierte Software Groupion haben wir jederzeit den Stand der Arbeiten und die Dokumentation verfolgen können. Gegliedert war diese Dokumentation in zehn Projektschritte, also phasenorientiert. Wie intensiv haben sich die Schüler mit den Methoden des Projektmanagements befasst? Ich nenne drei Beispiele: Für das Bauprojekt der Auffahrtrampe war eine detaillierte Kostenrechnung mit Planung und Controlling der Kosten erforderlich. Das Team hat für gute Transparenz bei den Kosten gesorgt. Das zweite Beispiel: Für das Projekt der Seniorenbetreuung hat das Team einen exakten Zeitplan erarbeitet, eine Art Stundenplan, wer wann welche Aufgaben erledigt. Dafür muss man Arbeitspakete formulieren und Abhängigkeiten zwischen den Paketen erkennen! Das haben die Jugendlichen professionell geleistet! - Das dritte Beispiel noch für die Methoden: Die Schüler haben bei der Risikoanalyse festgestellt, dass bei dem Betreuungsprojekt eine schwere Erkrankung einzelner Senioren das Projekt gefährden würde. So etwas würde das Team massiv belasten. Das Team hat überlegt, wie es mit solchen Situationen umgehen kann. Wie kommt solch strukturierte und formalisierte Arbeitsweise bei Schülern an? Soweit ich dies beobachte - ausgezeichnet. Ich war immer wieder verblüfft, wie schnell die Schüler die Methodik aufgefasst und umgesetzt hatten. Voraussetzung dafür sind natürlich Lehrmaterial und Leitfäden, die sich für den Schulgebrauch eignen. Die GPM hat uns hervorragendes Material zur Verfügung gestellt und einen Geldpreis gestiftet. Für das nächste Jahr planen wir eine Fortsetzung dieser Initiative. Und die Schulen selbst? Wie sind diese gegenüber Projektmanagement eingestellt? Viele Lehrer sowie die Schulbehörden sind begeistert. Wie gesagt, projektorientiertes Arbeiten gehört heute zum Lehrplan. Wir haben angeregt, diese Vorhaben mit der modernen Methodik zu strukturieren und zu bearbeiten, um die Schüler noch mehr auf das Berufsleben vorzubereiten. Wie haben Sie den Schulen das Thema „Projektmanagement“ nahegebracht? Wir haben das Thema zuerst dem Schulamt und dann den Leitern der Mittelschulen im Landkreis präsentiert und dabei die Angebote von „PM macht Schule“ der GPM unterbreitet. Vier Schulen haben direkt ihre Teilnahme zugesagt. Dort befürworten einige Pädagogen mittlerweile die Übernahme von Projektmanagement in den offiziellen Lehrplan. Solche Ansätze begrüßen wir natürlich! ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 26 REPORT Dalibor Die vier Siegerteams der Mittelschulen Oberammergau, Garmisch, Bad Kohlgrub und Oberau bei der Ehrung. Hinten von links nach rechts: Betreuungslehrer Reinhard Flemisch (Mittelschule Oberammergau), Anneliese Willfahrt (Leiterin des Staatlichen Schulamts Garmisch-Partenkirchen), Landrat Harald Kühn (Garmisch-Partenkirchen), Konrektor Markus Schneider (Mittelschule Bad Kohlgrub), Kiwanis-Präsident Peter Bitzl, Betreuungslehrer Josef Bader (Mittelschule Garmisch) Foto: FOTOPRESS THOMAS SEHR PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 26 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 27 WISSEN Theorie(n) der Projektarbeit - Ausgangssituation und Handlungsbedarf Kurt Lewin hatte 1951 nicht die Projektarbeit im Kopf, als er den Satz „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie“ prägte. Dennoch trifft dieser Satz den Nagel auf den Kopf. Projektarbeit ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken, sie stellt sich praktischen Herausforderungen, löst diese mehr oder minder pragmatisch mit einer einfachen Methodik und kümmert sich bislang wenig um die theoretischen Bezüge. Projekte werden aber immer komplexer, vielfältige Ebenen und Aspekte stehen in dynamischen Wechselwirkungen und die traditionelle Herangehensweise stößt zunehmend an ihre Grenzen. Dies wird zum Beispiel in Softwareentwicklungs projekten deutlich, bei Veränderungsprojekten oder kom plexen Infrastrukturvorhaben wie dem Berliner Großflughafen BER. Gibt es eine Theorie, die für Projektarbeit oder Projektmanagement nützlich ist, oder sind es mehrere Theorien? Welche der Theorien sind bei welcher Aufgabenstellung hilfreich? Was ist bei dem Transfer in die Praxis zu beachten? Welche Kompetenzen sind für den Theorie-Praxis-Transfer nötig? Diese und weitere Fragen waren für die gemeinsame Fachgruppe „Neue Perspektiven der Projektarbeit“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. sowie der spm swiss project management association 2010 der Startschuss für eine weitere Beschäftigung mit dem Thema. Ausgangspunkt der Diskussionen war der besondere Charakter von Projekten. Diese haben ein spezifisches Ziel, werden in der Regel auf Zeit („temporär“) organisiert und (Projekt-)Manager steuern die Zusammenarbeit der Beteiligten so, dass die Ziele in der vorgegebenen Zeit und im Rahmen der Kosten gemäß Anforderungsliste erreicht werden. Die Projektziele, Inhalte, Ausgangsbedingungen und Voraussetzungen sind aber von Projekt zu Projekt unterschiedlich. Projekte müssen also sehr differenziert betrachtet werden, bevor aus der Welt der Theorien eine mögliche Vorgehensweise ausgewählt werden kann. Hierzu hatte die Fachgruppe schon im Jahr 2007 einen Vorschlag unterbreitet, der Projekte auf Basis unterschiedlicher Dimensionen kategorisiert und dem Projektmanager geeignete Lösungsansätze aufzeigt [1]. Einen weiteren Ansatz bietet das im Jahr 2009 von Mark Winter und Tony Szczepanek herausgegebene Buch „Images of Projects“. Es basiert auf dem Buch „Images of Organizations“ von Gareth Morgan aus dem Jahr 1986. Dieser beschreibt sehr anschaulich Organisationen aus unterschiedlichen Perspektiven und leitet daraus Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung von Organisationen ab [2]. Das Grundkonzept von „Images of Projects“ wird von Winter und Szczepanek wie folgt zusammengefasst: „We too believe that some of the fundamental problems faced by practitioners stem from the mismatch between the complexity of real-world situations and how they are thought about by the people involved. And like Gareth Morgan, we too believe that we are active in constructing our worlds; and that we can, over time, learn to become more reflective and more proactive in the way we think about these situations, particularly in the world of projects where this kind of thinking is a crucial craft skill.“ [3] Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie - Das gilt auch für die Projektarbeit! Projektarbeit wird immer komplexer und stellt hohe Anforderungen an das Management und alle Beteiligten. Herkömmliche Ansätze stoßen allzu schnell an ihre Grenzen, neue Denkweisen und Handlungsoptionen sind nötig. Das Projektmanagement wurde in den letzten Jahrzehnten zwar kontinuierlich weiterentwickelt, eine theoretische Basis fehlt jedoch weitgehend. Der Rückgriff auf die Theorie(n) eröffnet neue Perspektiven und somit Optionen für das Projektmanagement. Seit 2010 arbeitet die Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ daran, einen Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis zu ermöglichen. Erste Erkenntnisse und Empfehlungen sind in diesem Artikel zusammengefasst. Im Rahmen eines Forschungsprogramms werden diese Erkenntnisse derzeit weiter diskutiert und vertieft. Dalibor Cron, Alfred Oswald, Stephen Rietiker, Reinhard Wagner, Urs Witschi Dieser Bericht fasst die Resultate eines Workshops der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ zusammen. Er stellt unter anderem die Ergebnisse einer Befragung von Fachleuten zum Thema „Theorie(n) der Projektarbeit“ vor und geht ausführlich auf den Ordnungsrahmen ein, den das Buch „Images of Projects“ für eine Weiterentwicklung der Disziplin „Projektmanagement“ bietet. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 27 Abbildung 1 zeigt die verschiedenen Images, mit denen man auf Projekte schauen kann. Wichtig ist, dass Projekte nicht nur ein, sondern in der Regel verschiedene Images repräsentieren. So kann ein Veränderungsprojekt gleichzeitig als sozialer wie auch politischer Prozess begriffen werden, bei dem mit Interventionen im Rahmen einer temporären Organisation ein neuer Zustand erreicht werden soll. Alle Images haben Auswirkungen auf das Management eines Projekts, allein der Blick auf ein Image ermöglicht ein neues Verständnis und den Zugang zu neuen Lösungen. Hinter jedem dieser Images stehen bestimmte Sicht- und Denkweisen, Philosophien bzw. Theorien, die für die Ausgestaltung und Steuerung von Projekten hilfreich sind. Aufgabe des Projektleiters ist es, relevante Images für das Projekt zu identifizieren und bei der Ausgestaltung des Projektmanagements nutzbar zu machen. Voraussetzung für die Verbindung von Theorie und Praxis ist eine intensive Auseinandersetzung mit dem Projekt im jeweiligen Kontext, eine differenzierte Betrachtung der Anforderungen sowie die Kompetenz des Projektleiters, eine stabile Brücke zwischen beiden Welten zu bauen. Erste Erkenntnisse aus einer Expertenbefragung Von Ende 2010 bis Anfang 2011 führte die Fachgruppe eine Befragungsaktion durch. Vierzehn Experten aus Wissenschaft und Praxis äußerten ihre Ansichten zum Thema „Theorie(n) der Projektarbeit“ (im Folgenden „TdP“ genannt). Folgende Fragen wurden gestellt: ❑ Sollen wir von einer Theorie oder von mehreren Theorien sprechen? ❑ Sollen sich die Theorie(n) auf Projektarbeit oder auf Projektmanagement beziehen? ❑ Was verstehen Sie unter TdP und welche gibt es? ❑ Wie sollte eine TdP aussehen und welchen Nutzen sollte sie stiften? ❑ In welchem organisatorischen Rahmen sollte die TdP entwickelt werden? Die Resonanz auf die Expertenbefragung war durchweg positiv, ergab jedoch kein einheitliches Bild. Das Ergebnis kann deshalb auch nur einige wesentliche Aspekte abdecken: So war die überwiegende Mehrzahl der Experten der Meinung, dass es für Projektarbeit nicht nur „eine“ Theorie geben kann, da das Themengebiet, auf das sich die Theorie beziehen müsste, viel zu heterogen ist - es reicht von Projekten in der Filmbranche bis zu komplexen Projekten in der Bauindustrie. Deshalb müsse zukünftig auch der Plural verwendet werden, wenn von Theorie(n) der Projektarbeit die Rede sei. Auch die Eingrenzung auf das Management von Projekten erschien einigen zu eng und trage im Übrigen der Arbeit aller im Projekt Beteiligten nicht Rechnung. Ähnlich wurde der Bezug auf den Begriff „Projektwirtschaft“ gesehen. Deshalb wurde für die weiteren Arbeiten auf die Bezeichnung „Theorie(n) der Projektarbeit“ zurückgegriffen. Bezüglich der Frage, was unter TdP zu verstehen sei, ergab sich in der Befragung ein sehr heterogenes Bild, in dessen Aussagen wenig Übereinstimmung zu erkennen war. Einigkeit bestand nur darin, dass die befragten Experten die TdP als eine Sammlung verschiedener Ansätze („PM-Theorien“) ansehen. Darüber hinaus sollten die TdP einen Diskurs über Theorien und Prinzipien, Modelle und Methoden sowie Standards und Vorgehensweisen eröffnen. Intuitiv waren alle Befragten vom Nutzen der TdP überzeugt. Folgende Aspekte wurden in der Expertenbefragung häufig genannt: ❑ Die TdP stellt wissenschaftlich fundierte Empfehlungen für die Projektarbeit bereit und verbessert damit die PM-Praxis. Gleichzeitig dient eine TdP der Beschreibung und Erklärung der Praxis, also der Arbeit in Projekten. ❑ Die TdP ist damit ein Referenz- oder Ordnungsrahmen und dient gleichermaßen Wissenschaft und Praxis als Navigationshilfe. ❑ Die TdP legt den Grundstein für eine qualitativ bessere Verständigung zwischen Wissenschaftsrichtungen sowie zwischen Theorie und Praxis. ❑ Die TdP dient der Integration und Differenzierung bestehender Ansätze und Methoden. ❑ Die TdP schafft ein einheitliches und nachhaltiges Vokabular. Die Experten waren sich einig, dass es kaum veröffentlichte Arbeiten zur TdP gibt. Einzig die Forschung in den skandinavischen Ländern lasse die Ansätze einer TdP erkennen [4]. Deshalb plädierten die befragten Experten auch mehrheitlich für eine weiter gehende Beschäftigung mit dem Thema im deutschsprachigen Raum. Auftakt zum Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis Die 5. GPM-Forschungswerkstatt im November 2011 in Berlin wurde als Gelegenheit genutzt, das Thema abzustecken und einen intensiven Diskussionsprozess in Gang zu setzen. Etwa 50 Experten aus Wissenschaft und Praxis mit Bezug zu Projekten bzw. Projektmanagement folgten der Einladung. Grund war vor allem das Interesse, einerseits praktische Phänomene durch Theorien zu erklären und zu untermauern, andererseits Anregungen seitens der Theorie auf praktische Probleme zu finden. Entsprechend einem iterativen Ansatz - moderiert durch Wolfgang Kötter und Urs Witschi - fanden die Teilnehmer im anspruchsvollen Thema erste Orien- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 28 WISSEN Abb. 1: Images of Projects; in Anlehnung an [3] Project Projects as Social Processes Projects as Intervention Processes Projects as Change Processes Projects as … Projects as Value Creation Processes Projects as Development Processes Projects as Temporary Organizations Projects as Political Processes PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 28 tierung. Nach einer Einführung ins Thema durch Stephen Rietiker gab es drei Impulsvorträge, die jeweils in sechs Arbeitsgruppen diskutiert und weiter vertieft wurden. Im ersten Vortrag sprach Prof. Jörg Sydow (FU Berlin) unter dem Titel „Mehr Theorie für das Projektmanagement - eine Provokation? “ von der Notwendigkeit, sich mehr der theoretischen Fundierung der Projektarbeit bewusst zu werden. Gerade in der Betriebswirtschaft gäbe es vielerlei Anknüpfungspunkte. Gleichzeitig plädierte er aber auch dafür, sich nicht zu weit von der Praxis zu entfernen, und redete einer „Praxistheorie“ das Wort [5]. Im zweiten Impulsvortrag beschäftigte sich Dr. Boris Kneisel (SAP) unter dem Titel „Praxis - Impulse eines Agilisten“ mit der Notwendigkeit, in der Softwareentwicklung neue Ansätze zuzulassen und bei der Ausbildung von Projektmanagern sowohl die Theorie(n) als auch die praktische Anwendung verschiedener Vorgehensmodelle stärker zu berücksichtigen. Den letzten Impuls setzte Dr. Dominik Petersen (DRIFT Consulting) mit „Komplexes Projektmanagement für den Wandel - ein Theorie-Praxis-Dialog“. Dabei zeigte er am Beispiel von Veränderungsprojekten auf, wie wichtig der Bezug auf Theorie(n) bei der Arbeit in sozialen Systemen sei. Insbesondere das dynamische Wechselspiel zwischen Projekten und Linienorganisation erfordere eine sensible Vorgehensweise und einen Rückgriff auf theoretische Grundlagen der Psychologie und Soziologie. Diese „Sprints“ mündeten am Abend des ersten Tages der Forschungswerkstatt in einen Marktplatz der Ergebnisse, aus dem Kernthemen für die Gruppenarbeiten des zweiten Tages herausdestilliert wurden. Die Kernthemen lauteten: ❑ Relevanz der Theorie für die Projektarbeit ❑ Ordnungsrahmen für Theorien ❑ „Theorie-Praxis“-Kompetenz und der Einsatz neuer Medien in der Ausbildung ❑ Spannungsfeld Projekt - Linie ❑ Exkurs: Projektmanagement als Wettbewerbsfaktor Die Themengruppen arbeiteten wiederum iterativ und vernetzt, so konnten sich die sehr interdisziplinär zusammengesetzten Gruppen gegenseitig befruchten. Bei der Zusammenfassung am Ende der Forschungswerkstatt stellte sich heraus, dass die Fragen, welche die Themengruppen bearbeiteten, auf ein so großes Echo bei den Teilnehmern stießen, dass die GPM ein zweijähriges Forschungsprogramm „Theorie(n) der Projektarbeit“ initiieren konnte. Dieses wird durch die Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ organisiert und führt Experten aus der Wissenschaft und Praxis zu einem weiterführenden Dialog zusammen. Im Folgenden soll ein kurzer Einblick in zwei der genannten Themenschwerpunkte gegeben werden. Ein möglicher Ordnungsrahmen Praktiker verfügen über implizites Erfahrungswissen. Erfahrene Projektleiter handeln speziell in komplexen Situationen oder Projekten vielfach intuitiv aufgrund ihres Erfahrungswissens und liegen im Sinne schneller Problemlösungen oftmals auch richtig damit. Abb. 2: Impression aus der 5. GPM-Forschungswerkstatt Foto: GPM PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 29 Leider kann diese praktisch erworbene Handlungskompetenz nur schlecht an weniger Erfahrene weitergegeben werden. Zudem bergen gerade komplexe Projektsituationen verstärkt das Risiko, dass das reine Erfahrungswissen doch nicht zur Handhabung aller notwendigen Projektaspekte ausreicht. Schnelle Lösungen bringen zwar vorübergehend eine Entlastung im Projektgeschehen, bergen aber mittelbis langfristig das Risiko, die eigentlichen Ursachen für Projektprobleme aus dem Auge zu verlieren. Dies gilt umso mehr, wenn die Problemstellungen auf verschiedenen sachlichen und logischen Ebenen zugleich auftauchen und dann auch noch wechselseitig aufeinander einwirken. Hier braucht es mehr als implizites Erfahrungswissen. Benötigt wird ein Strukturierungsinstrument, das es erlaubt, eine systematische Ordnung in die Projektproblemstellungen zu bringen. Ein solcher Ordnungsrahmen kann die nötige Erfahrung und Kompetenz nicht ersetzen, aber eine praktische Hilfestellung geben, die über die Intuition hinausgeht. Er ermöglicht ein Wiedererkennen von bekannten, bereits angewendeten Ansätzen (und damit auch eine Bestätigung der eigenen bisherigen Praxis), eröffnet aber zugleich den Blick auf neue Ideen und Ansätze, die hilfreich für die Handhabung der Projektproblemstellungen sein können. Für den Praktiker wäre natürlich eine Checkliste mit möglichst eindeutigen Beziehungen zwischen praktischer Problemstellung auf der einen und möglichst konkreter Handlungsempfehlung auf der anderen Seite ideal. Leider sind jedoch gerade komplexe Situationen durch Kontingenz gekennzeichnet, das heißt durch einen Status der Ungewissheit und Offenheit möglicher künftiger Entwicklungen: Je komplexer Projekte sind, desto mehr Erklärungssituationen werden parallel angestoßen und desto weniger helfen linear-kausale Beziehungen (wie sie Checklisten zugrunde liegen). Komplexe Projektsituationen sollten von den beteiligten Personen abhängig von dem kulturellen Kontext unterschiedlich beurteilt werden. Häufig werden blinde Flecken nicht erkannt und Komplexität unterschätzt. Deshalb sollte ein Ordnungsrahmen für die Projektarbeit eine logische Schrittfolge anbieten, mit der systematisch Handlungsempfehlungen für multidimensionale, komplexe Projektsituationen abgeleitet werden können. Der erste Schritt ist eine Situationsanalyse, in welcher die vermeintlich objektiv gegebene Problemstellung durch die individuellen Sichtweisen der beteiligten Schlüsselpersonen beurteilt wird. Dabei spielt sicher die Einschätzung des Projektkontextes sowie das jeweilige implizite Erfahrungswissen des Projektleiters eine wesentliche Rolle. Die Situationsanalyse und die individuell wahrgenommene praktische Problemstellung erlauben sodann, eine „Übersetzungshilfe“ anzustoßen. Eine Möglichkeit ist die Verwendung der „Images of Projects“ [3], um so festzustellen, welche Images bzw. welche Aspekte pro Image relevant sind. Die Antworten sind so nicht das Resultat einfacher „Wenn-dann“-Beziehungen, sondern sie werden je nach Projektsituation und Beteiligten unterschiedlich ausfallen. Beispiele für eine praktische Problemstellung, die unter anderem in Projekten mit hoher sozialer Komplexität auftreten können, sind: Kommunikationsprobleme, Missverständnisse, emotionale Missstände. Relevante Aspekte können sein: Sprache und Kultur (beide gehören zum Social Image), Umfang/ Inhalt und Kontext (beide Change Image) oder Kommunikation (Temporary Organization Image). Je nachdem welche Aspekte als relevant beurteilt werden, können eine oder mehrere Theorien beziehungsweise Disziplinen weiterhelfen. Im oben genannten Beispiel wären dies Persönlichkeitspsychologie, Neuropsychologie, Kulturtheorien, Konflikttheorien, die Prinzipal-Agent-Theorie oder die Organisationstheorie. Aus den relevanten Modellen und Prinzipien dieser Theorien können im letzten Schritt dann konkrete Handlungsempfehlungen (Konzepte, Methoden, Verfahren, Tools) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 30 WISSEN Abb. 3: Vorgehen zur theoriebasierten Lösung praktischer Probleme Praktische Problemstellung Situationsanalyse Images of Projects Theorien und Disziplinen Meta- Kompetenz Handlungsempfehlungen * Ab dem zweiten Durchlauf findet in diesem Schritt eine Evaluation der bisher erzielten Ergebnisse und des Vorgehens statt Ableitung von Handlungsempfehlungen (Konzepte, Methoden, Verfahren, Tools) aus den Modellen mit entsprechenden Wirkungen, Auswahl und Umsetzung Individuelle Wahrnehmung der vermeintlich objektiv gegebenen Problemstellung Projektkontext, implizites Erfahrungswissen, Dimensionen der Komplexität Muster erkennen, Denken in Varianten, auswählen, entscheiden, umsetzen „Übersetzungshilfe“ zur Vorauswahl von geeigneten Theoriemustern Auswahl einer oder mehrerer Theorien, die als hilfreich zur Problemlösung beurteilt werden Gefahr: Abkürzung PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 30 mit den jeweiligen Wirkungen abgeleitet werden. Mögliche Wirkungen im obigen Beispiel sind zum Beispiel eine nachvollziehbare und transparente Kommunikation, geklärte Ziele und Kompetenzen oder eine höhere Akzeptanz des Projekts. Ein solcher Ordnungsrahmen kann dem Projektleiter helfen, nicht nur schnelle und damit möglicherweise eindimensionale Projektlösungen umzusetzen, sondern ein systematisches „Screening“ nach möglichen weiteren lösungsrelevanten Theorien und Handlungsempfehlungen vorzunehmen. Das ist äußerst wichtig, denn in komplexen Projekten sind die üblichen PM-relevanten Methoden wie gute Planung, Reporting-Standards oder engmaschiges Controlling zwar keine Nebensache, aber eben nur eine von vielen Dimensionen erfolgreicher Projektarbeit. Gefragt sind die passenden Ideen im richtigen Moment. Der Ordnungsrahmen kann dabei als ein wichtiges Werkzeug zur Bewertung dieser Ideen und zum situationsadäquaten Umgang mit der Projektkomplexität gesehen werden. Der Ordnungsrahmen muss einfach anwendbar sein und darf nicht zu viele Elemente enthalten, mit anderen Worten, er stellt eine Art Landkarte dar. Die zentrale Funktion einer solchen Landkarte ist das Hervorheben wichtiger bzw. das Weglassen weniger wichtiger Dinge. Anders als eine Checkliste gibt der Ordnungsrahmen - wie jede Landkarte - nicht vor, was zu tun ist, er vermittelt keine Rezepte. Was zu tun ist, müssen wir nämlich selbst herausfinden (keine Landkarte kann dem Anwender die Routenwahl abnehmen). Eine der Problemstellung angemessene Karte - in unserem Fall der Ordnungsrahmen - unterstützt diesen Prozess, sie ist Mittel zum Zweck. Die Kompetenz des Kartenlesens nimmt einem die Karte jedoch nicht ab. Notwendige Kompetenzen zur Nutzung von Theorie(n) für die Projektarbeit Betrachtet man die Theorie und die Praxis als eigenständige Welten, so sind beide prinzipiell beschreibbar. Etwas schwieriger, aber auch umso spannender, gestaltet sich der Brückenschlag zwischen den zwei Welten. Ein kurzer Blick zurück in die Geschichte offenbart: Projekte gibt es, seit es Menschen gibt. Der Bezug der Projekte zur Praxis ist offensichtlich und tagtäglich spürbar. Ein immenses Wissen wurde seitens der Praxis gesammelt und weitergegeben. Diverse Methoden, Software-Lösungen, Best Practices, internationale PM-Standards und natürlich eine Vielzahl an Büchern wurden aus der Praxis geboren und für die Praxis entwickelt. Projektmanagement ist aber auch ein Thema seitens der Wissenschaft und Lehre. Im Vergleich zur rund tausendjährigen Geschichte der europäischen Universitäten ist das Thema Projektmanagement jedoch noch außerordentlich jung. Die Universitäten und Hochschulen haben sich jahrhundertelang mit der Naturwissenprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 31 Anzeige PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 31 schaft befasst, bevor „Management“ und im speziellen „Projektmanagement“ dazustießen. Projektmanagement wurde vor allem aus technischer Perspektive gelehrt (Systems Engineering etc.). Daneben suchte die Wissenschaft bislang primär nach den Erfolgsfaktoren von Projekten, Programmen und Projektportfolios. Die Forschung von Prof. Gemünden an der Technischen Universität Berlin ist hierfür ein Beispiel. Wie sieht nun die erwähnte Brücke zwischen beiden Welten, der Theorie und der Praxis, aus? Sie steht sinnbildlich für eine Übersetzung, eine Modellierung und Explizierung des beidseitigen Gedankenguts. Aus der Sicht der Praxis werden Antworten auf die aktuellen Fragen erwartet: „Welche Theorie hilft, mein konkretes Problem zu lösen? “ Die Anforderungen der Theorie sind demgegenüber nicht ziel- oder lösungsorientiert, sondern wissensbzw. modellorientiert. Die Wissenschaft will Denkmodelle, Muster, Paradigmen abstrahieren und so weit wie möglich auch noch weiße Flächen auf der Wissenslandkarte identifizieren. Aus der Praxis kommend liegt es nahe, dass sich der Projektmanager von dieser Brücke schnelle und einfache Antworten erhofft. Am liebsten hätte der Projektmanager eine Checkliste, welche umgehend aufzeigt, welche „Medizin bei welcher Krankheit hilft“. Dass dies ein Trugschluss ist und vermutlich auch zukünftig Wunschgedanke bleibt, wird aus mehreren Gründen erkennbar: Führt man sich die vielfältigen Projektarten vor Auge, so müsste man anstelle der Checkliste schon eher von einer Wissensdatenbank oder noch besser von einem umfassenden Wissensmanagement sprechen. Die Krux liegt jedoch darin, dass sowohl neue Praxiserfahrungen gesammelt und neues Wissen generiert als auch neue Konzepte und Modelle entwickelt werden. Beide Welten sind also nicht statisch, sondern entwickeln sich weiter. Analog dazu müsste das Wissensmanagement dynamisch mitwachsen und zu einer übergeordnet gesteuerten Wissensplattform mit intelligenter Suchmaschine mutieren. Jeder, der ein Wissensmanagement in einer Firma eingeführt hat, weiß ein Lied davon zu singen, wie schwierig ein solches Unterfangen ist. Auch wenn der Wunsch nach schnellen Antworten noch so verständlich ist, die technischen Hilfsmittel alleine werden als Brücke enttäuschen. Denn der Brückenschlag gelingt nicht mittels eines Tools, sondern mittels der dafür zu bildenden Kompetenz, der „Theorie- Praxis“-Kompetenz! Nur sie befähigt, sich der Theorien zu bedienen, zu analysieren und zu abstrahieren, Muster zu erkennen, in Varianten und Szenarien zu denken, entscheiden und umsetzen zu können. Es geht also nicht um eine simple Basiskompetenz, sondern vielmehr um eine Metakompetenz. In Analogie zu einem Unternehmen entspricht die Basiskompetenz der Beherrschung der Geschäftsprozesse, die Metakompetenz der Beherrschung der Entwicklungsprozesse. Letzteres beinhaltet die kontinuierliche Verbesserung, die geplante Evolution und den reproduktiven und transformativen Wandel. Was sind nun die Voraussetzungen für ein Gelingen der gesuchten Theorie-Praxis-Kompetenz? Seitens der Praxis ist es erforderlich, sich seiner mentalen Modelle bewusst und offen für Neues zu sein: Offenheit, Neugier, Interesse, Selbstreflexion sind notwendig und Tür öffnend. Für einzelne Personen bedarf es hierzu einer wertschätzenden Haltung gegenüber neuen Perspektiven, für Gruppen und Firmen einer Kultur, in der man Fragen stellen darf und soll. Seitens der Theorie gilt es, interdisziplinäre Erkenntnisse zu gewinnen und Wissen aufzubauen, bei dem neue Perspektiven, neue Leitbilder, neue Konzepte etc. integriert werden. Hierzu ist der Austausch zwischen der Wissenschaft und der Praxis zu intensivieren. Denn dieser Transfer findet heutzutage noch viel zu wenig statt. Praxiserfahrungen werden nach wie vor nur begrenzt analysiert (siehe Lessons Learned-Prozess) und leider noch seltener systematisch aufbereitet und wissenschaftlich ausgewertet. Ausblick Das Forschungsprogramm „Theorie(n) der Projektarbeit“ führt Theorie und Praxis zu einem intensiven Dialog zusammen und entwickelt neue Ansätze, wie Theorien für die Projektarbeit nutzbar gemacht werden können bzw. wie Projektarbeit zu neuen Erkenntnissen in der Theorie führen kann. Bei der diesjährigen Forschungswerkstatt in Berlin werden Zwischenergebnisse präsentiert und neue Impulse für die weitere Beschäftigung mit dem Thema erwartet. ■ Literatur [1] Dierig, S./ Wagner, R./ Witschi, U.: Dimensionen von Komplexität in Projekten - Ein Ansatz zur Projektkategorisierung. In: Lange, D. (Hrsg.): Dokumentationsband 24. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2007. GPM, Nürnberg 2007, S. 352-367 [2] Morgan, G.: Images of Organizations. Sage, Thousand Oaks 2006 [3] Winter, M./ Szczepanek, T.: Images of Projects. Gower, Burlington 2009, S. 243 [4] Söderlund, J.: Pluralism in Project Management: Navigating the Crossroads of Specialization and Fragmentation. In: International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 2011, S. 153-176 [5] Sydow, J./ Müller-Seitz, G.: Strategien, Projekte und Praktiken - Eine Praxisperspektive auf strategisches Projektmanagement. In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie - Strategie als Projekt: Trends, Potenziale, Perspektiven. GPM, Nürnberg 2009, S. 62-71 Schlagwörter Forschungswerkstatt, Images of Projects, Praxis, Projektarbeit, Theorie Autor Dalibor Cron hat einen Abschluss als Eidgenössischer Dipl. Ing. ETH sowie ein Diplom in Organisationsentwicklung, Coaching und Supervision. Er ist selbstständiger Berater, Projektleiter IPMA Level B sowie Assessor für den IPMA Level C. Seit 1996 ist er in der Unternehmens- und IT-Beratung tätig. Er leitete diverse größere Projekte und Portfolios sowie den Fachbereich Projektmanagement eines Beratungsunternehmens. Sein Tätigkeitsfeld umfasst Projektleitung und -sanierung, Projektmanagementschulungen und -assessments. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 32 WISSEN PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 32 Anschrift Bergackerstraße 48 CH-8401 Winterthur Tel.: ++41/ 76/ 3 80 22 33 E-Mail: Dalibor@Cron.ch Autor Dr. Alfred Oswald hat an der RWTH Aachen University in Physik promoviert. Er war viele Jahre in leitender Position in der Informationstechnologie tätig. Derzeit ist er Geschäftsführer des Institute for Social Technologies GmbH. Sein Arbeitsgebiet ist die Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Personen, Teams und Organisationen in einem innovativen und komplexen Kontext. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung im Projektmanagement, in der Organisationsentwicklung und im Transformationsmanagement von Teams und Organisationen. Anschrift IFST - Institute for Social Technologies GmbH Eisenbahnweg 9-11 Eingang TH6 D-52068 Aachen Tel.: ++49/ 2 41/ 9 43 14-11 E-Mail: Alfred.Oswald@ifst.biz Autor Stephen Rietiker, Dipl.-Wirtsch.-Inf., ist geschäftsführender Partner der november ag sowie Vorstand für Fachgruppen der spm. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Leitung und Sanierung von komplexen Projekten, Project Health Checks und organisationale Kompetenz im Projektmanagement. Er leitet die GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“. In seinem Buch „Der neunte Schlüssel“ zeigt er Wege zu einem projektfreundlichen Umfeld auf. Nebenberuflich engagiert er sich als Dozent für Projektportfoliomanagement und Professionalisierung des Projektmanagements im „Master in Project Management“ der Hochschule für Wirtschaft Zürich. Anschrift november ag Mühlebühl 7 CH-9100 Herisau Tel.: ++41/ 79/ 4 14 33 53 E-Mail: Stephen.Rietiker@november-ag.ch Autor Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG sowie Vorstand F&E/ Internationales der GPM. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt. Auf Basis von mehr als 25 Jahren Führungs- & Projekterfahrung ist er unter anderem in zahlreichen Fachgruppen der GPM, der nationalen wie internationalen Normung, bei der Entwicklung und Anwendung von IPMA Delta - dem neuen Assessment für Unternehmen der GPM - sowie beim GPM Blog als Chefredakteur tätig. Anschrift Shift Consulting AG Bozener Straße 1 D-86316 Friedberg Tel.: ++49/ 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: Reinhard.Wagner@shift-ag.com Autor Urs Witschi, Dipl. Arch./ Betriebsing. ETH, ist Partner der DRIFT Consulting GmbH mit Schwerpunkten in Change- und Projektmanagement. Als spm Ehrenmitglied ist er auch in zahlreichen Fachgruppen aktiv, wobei sein Interesse besonders auf das komplexe und agile Projektmanagement gerichtet ist. Anschrift Limmatauweg 20 CH-5408 Ennetbaden Tel.: ++41/ 56/ 2 10 98 05 E-Mail: Urs-Witschi@bluewin.ch projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 33 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_4-2012_1-72: Inhalt 28.08.2012 5: 38 Uhr Seite 33 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 34 WISSEN 1 Projectification und Servitization des Projektmanagements Das Projektmanagement (PM) wird geprägt durch eine Reihe aktueller Trends, die nicht selten mit Neologismen bezeichnet werden. Neben Outsourcing, Virtualisierung oder Zertifizierung gehören hierzu auch die Projectification und die Servitization. Während das PM die Projectification im Sinne eines Management by Projects, also der Verschiebung der Geschäftstätigkeit von den Abteilungen in die Projekte, intensiv rezipiert hat [1], wurde die Servitization, also die konsequente Dienstleistungsorientierung der Projektarbeit, bislang nur rudimentär umgesetzt [2, 3]. Mit dem Selbstverständnis als Dienstleistung positioniert sich das PM ähnlich wie andere Managementfunktionen, etwa das IT-Management (z. B. über Helpdesks und Service Level Agreements), das interne Consulting oder das kundenorientierten Human Resources-Management (z. B. in Gestalt von Employee Services). Allerdings hat sich im Projektmanagement bislang lediglich ein punktuelles und kein flächendeckendes Dienstleister-Leitbild etabliert. Das Project Management Office (PMO) versteht sich als Dienstleister für die Projektleiter und Lenkungskreise [4]. Auch externe Berater, Anbieter von PM-Software, Resourcing- und Interim- Management-Anbieter sowie Informationsbroker (z. B. Portale, Betreiber von Internet-Communities oder Communities of Practice) interpretieren ihren Beitrag als Dienstleistung. Demgegenüber fällt es schwer, im Lenkungsausschuss einen Dienstleister zu sehen. Dass diese bislang pauschal als „Stakeholder“ deklarierten Akteure faktisch jedoch Dienstleisterrollen übernehmen, kann nur der verstehen, der mit der Logik von Dienstleistungsprozessen vertraut ist. Hier spielen Kunden eine Doppelrolle: Sie sind einerseits Auftraggeber, andererseits aber auch Koproduzenten, da sie ihr Know-how und ihre Geschäftsbeziehungen in den PM-Prozess einspeisen. Noch schwerer fällt es, die Leiter benachbarter Projekte als Dienstleister für das eigene Projekt einzuordnen. Allerdings fungieren komplementäre Projekte in der Tat insofern als Dienstleister, als hier ein Wissenstransfer möglich ist (Good Practice Learning) und das Rad nicht zweimal erfunden werden muss, was sich in Einsparungen bei den Projektkosten niederschlägt (Fachjargon: „Economies of Scope“, „positive externe Effekte“). Selbst rivalisierende Projekte können Quellen von Serviceleistungen eines Projekts sein. Man denke etwa an das Zusammenspiel eines F&E-Projekts zu Elektroantrieben und eines F&E-Projekts zu Hybridantrieben für Automobile: Zwar konkurrieren sie um knappe Projektbudgets. Gleichzeitig ziehen sie aber insofern am selben Strang, als sie zusammen den Stellenwert von umweltverträglicher Automobilität im Vergleich zu anderen F&E-Projekten erhöhen, die sich auf sportliche oder verkehrssicherheitsorientierte Fahrzeuge fokussieren. Sie verhalten sich wie Akteure, die im strategischen Management als „gute Konkurrenten“ charakterisiert werden. 2 Konfiguration der Dienstleistungsanbieter 2.1 Vom Teamfokus zur Project Supply Chain Die Determinanten der PM-Performance wurden traditionell im Projektteam lokalisiert. Erfolgskritisch sind Project Management Value Net Ein ganzheitlicher Orientierungsrahmen für das Projektmanagement Die gestiegenen Anforderungen an die Qualität, Sicherheit, Transparenz und Professionalität des Projektmanagements lassen sich nur erfüllen, wenn sich alle in die Projektarbeit involvierten Akteure als Dienstleister verstehen. Für eine konsequente Servitization (Dienstleistungsorientierung) der Projektarbeit muss der Kreis der Anbieter von Projektmanagementservices jedoch über die Key Player aus dem Projektteam, den Lenkungsausschüssen und dem PMO hinaus erweitert werden. Dies gelingt durch das Project Management Value Net. Es erfasst auch die erfolgskritischen Beiträge von Komplementoren und Konkurrenten sowie deren Zusammenspiel. Michael Reiss Je mehr der Stellenwert von Risikomanagement, Qualität, Compliance und Kompetenz in der Projektarbeit im Vergleich zu den traditionellen Performance- Indikatoren „Kosten“ und „Termin“ steigt, desto stärker muss sich das Projektmanagement als Dienstleistungssystem verstehen. Eine solche Servitization setzt voraus, dass das Spektrum der relevanten Dienstleistungsanbieter erheblich über die Triade aus Projektleiter, PMO und Beratern hinaus erweitert wird. Das Project Management Value Net liefert mit einem Netzwerkansatz hierfür den geeigneten Orientierungsrahmen. Es trägt der real existierenden Komplexität der Projektarbeit dadurch Rechnung, dass auch die bislang vernachlässigten Komplementoren und guten Konkurrenten in den Pool der erfolgsrelevanten Dienstleistungsanbieter aufgenommen werden. Mithilfe einer Erweiterung des Grundmodells wird es darüber hinaus möglich, auch die „Komplementoren der Komplementoren“ zu identifizieren und zu integrieren. Diese Erweiterung dient sowohl dem Management von projektspezifischen Risiken als auch dem Chancenmanagement. Sie stellt sicher, dass die Qualitäts-, Wissens-, Zertifizierungs-, Assessment-, Risikomanagement- und Standardisierungservices nicht nur bereitgestellt werden, sondern dass diese Dienstleistungen von neutralen und kompetenten Providern stammen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 34 hier die Teampartizipation, Projektleiterbefugnisse und Projektteamkompetenz. Erfahrungen mit Innovationsprojekten haben vor geraumer Zeit zu einer Horizonterweiterung geführt: Die Performance von Innovationsprojekten hängt vom Zusammenspiel von Machtpromotoren, Fachpromotoren und Prozesspromotoren ab [5]. Von diesen sind nur der Prozesspromotor, sprich der Projektleiter, und einige permanent benötigte Experten im Projektteam (Projektbasis) angesiedelt. Die Machtpromotoren (Sponsoren) und zahlreiche Experten haben ihre Standorte jedoch außerhalb des Projektteams: die Machtpromotoren im koordinativen Überbau (Suprastruktur der Projektbasis) und die Experten im Serviceunterbau für die Projektarbeit (Infrastruktur der Projektbasis). Insgesamt ergibt sich das Modell einer dreistufigen Wertschöpfungskette, der Project Management Supply Chain (Abb. 1): Der Serviceunterbau liefert an die Projektbasis, diese wiederum an den Projektüberbau. 2.2 Von der Project Supply Chain zum Project Management Value Net Sind die Akteure der Project Supply Chain in der Lage, die gestiegenen Anforderungen an die Sicherheit, Compliance, Transparenz und informatorische und personelle Fundierung des Projektmanagements zu erfüllen? Diese Frage könnte man nur bejahen, wenn Projektleiter, Lenkungskreise und traditionelle Dienstleistungsanbieter für hochwertige Infrastrukturservices in den Sparten Wissensbasierung, Standardisierung, Professionalisierung (Zertifizierung) und ISO-oder EFQM-Compliance des Projektmanagements sorgen könnten. Faktisch gelingt dies jedoch nur unzureichend: Um alle Chancen der Servitization zu nutzen und Risiken zu meistern, muss deshalb die Konfiguration der PM-Service Provider erweitert werden. Die PM-Supply Chain verdeutlicht zwar die Relevanz des Zusammenspiels der Projektpromotoren. Das Modell kann jedoch weder die Beziehungen zwischen den Projektmanagement-Dienstleistern richtig wiedergeben noch alle relevanten Akteure erfassen. Bei den Beziehungen in einem Dienstleistungsprozess geht es nicht um „Ketten“ im Sinne von unidirektionalen Lieferbeziehungen in einer Supply Chain. Dienstleistungsprozesse sind keine Einbahnstraßen, sondern wechselseitige Austauschbeziehungen, die auch den Auftraggeber und Lenkungsausschuss als Dienstleistungsanbieter (Koproduzent) einbeziehen. Ferner ist die Supply Chain nicht auf ein Multiprojektmanagement ausgelegt. Deshalb haben potenzielle Dienstleister in benachbarten Projekten - seien es komplementäre oder konkurrierende Projekte - den Charakter von unspezifizierten Variablen im PM- Kalkül. Beide Kritikpunkte beinhalten ein Plädoyer für den Übergang von einem Kettenansatz auf einen Netzwerkansatz als Orientierungsrahmen für das PM [6, 7]. Ein geeigneter Modellansatz ist das Value Net-Modell. Dieses im strategischen Management entwickelte Wertnetzmodell lässt sich in modifizierter Form auf die Servitization des Projektmanagements übertragen. Konkurrenten: Für die konkurrierenden Anbieter von PM-Dienstleistungen gilt: Je mehr Dienste von diesen Konkurrenten in Anspruch genommen werden, desto weniger Leistungen werden von der Projektbasis (Projektleiter, Projektteam) abgenommen. In der Entstehungsphase eines Projekts treten die Konkurrenten zum Beispiel als Bieter in einer Projektausschreibung auf. Auch in späteren Phasen des Projektlebenszyklus kommt es zu Rivalitäten: So konkurrieren mehrere Projekte um knappe Projektbudgets. Darüber hinaus können andere Varianten der Sonderorganisation außerhalb der Projektorganisation, etwa Communities of Practice oder Ideenmanagement-Events (Workshops, virtuelle Jams etc.) ebenfalls Dienste anbieten, die aus der Sicht der Kunden in Konkurrenz zu den Diensten der Projektarbeit stehen. Mitunter tritt sogar die Linienorganisation als Rivale auf, wenn angeboten wird, dass bestimmte Sonderaufgaben auch in den Abteilungen oder in permanent installierten Think Tanks erledigt werden können. Dabei ist zu beachten, dass konkurrierende Projekte (z. B. Elektrofahrzeuge und Dieselfahrzeuge mit geringem Schadstoffausstoß) nicht nur Gegen-, sondern auch Rückenwind erzeugen, indem Projektmanagement-Fachmann GPM® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Classic Seminar 11 Tage München, Start 14.09.2012 Frankfurt/ Main, Mainz, Start 09.02.2013 Karlsruhe, Ludwigshafen, Start 16.02.2013 Boot Camp D - Kompakt Seminar Mannheim, Start 08.05.2013 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 15.10.2012 Microsoft Project Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 05./ 06.11.2012 10./ 11.12.2012 Microsoft Project Gold Level Praxisorientiert für weit fortgeschrittene Anwender. 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Das Spektrum enthält hier Wissensbroker, Betreiber von Wissens-Communities, Anbieter von Qualitätssicherungsdiensten, Standardisierungseinrichtungen (klassischer PM-Standard: DIN 69901), Trainer und Versicherungen (z. B. D&O-Versicherungen, Consulting-Haftpflicht). Hinzu kommen die Leiter komplementärer Projekte, zum Beispiel Entwicklungsprojekte für Geräte und produktbegleitende Services, wenn der Auftraggeber ein Leistungsbündel und nicht nur Einzelleistungen erwartet. Ferner agieren die Anbieter von Relationship-Services als Komplementoren, indem sie beispielsweise das Zustandekommen von Geschäftsbeziehungen, die Schlichtung von Konflikten und die Eignungsbeurteilung von potenziellen Partnern unterstützen. Diese ergänzenden Dienste werden von Beziehungspromotoren, Veranstaltern von Ausschreibungen, Kanzleien, Schiedsstellen sowie Rating- und Zertifizierungsagenturen bereitgestellt. Dabei lassen sich vor allem bei den Sicherheits- und Standardisierungsdiensten die Task- und die Relationship-Services nicht exakt voneinander abgrenzen: Berufsverbände im PM liefern zum einen fachliche Standards (z. B. IPMA-GPM-Zertifizierung) und Know-how für die Projektarbeit. Zum anderen unterstützen sie auch das Relationship-Management in der PM-Community. Es wäre naiv, als Projektleiter anzunehmen, dass Komplementoren stets einen positiven Einfluss auf die Projekt- Performance und spiegelbildlich Konkurrenten immer einen negativen Einfluss auf die Projektleistung haben. Gegen diese voreilige Gleichsetzung von „Komplementoren = Performance Facilitators“ bzw. „Konkurrenten = Performance Inhibitors“ spricht die bereits angesprochene Tatsache, dass es in der Projektlandschaft auch gute Konkurrenzprojekte gibt. Ferner wirken sich auch bestimmte Facetten von eingeschwungenen, aber wenig kreativitätsförderlichen Komplementorenbeziehungen nicht förderlich, sondern behindernd auf die Projekt-Performance aus. Abb. 2 vermittelt einen differenzierten Überblick über den Performance Impact von guten und schlechten Komplementoren und Konkurrenten. Aus der Perspektive des Beziehungsmanagements hat hierbei auch die „Berechenbarkeit“ im Sinne eines regelgerechten, transparenten und nicht opportunistischen Verhaltens einen kritischen Einfluss auf die Projekt-Performance. 3 Extended Project Management Value Net als Orientierungsrahmen 3.1 Konfiguration Das Project Management Value Net (PMVN) liefert zwar eine 360-Grad-Konfiguration der erfolgsrelevanten Dienstleistungsanbieter für das Projektmanagement, indem Komplementoren und Konkurrenten zusätzlich zu den Kunden und Lieferanten erfasst werden. Allerdings lassen sich nur dann verlässliche Aussagen über Qualität, Transparenz und Professionalität der PM-Prozesse machen, wenn dieses Netzwerk zu einem Extended Project Management Value Net erweitert wird (Abb. 3) [8]. Aus dem Supply Chain Management ist diese Verlängerung durch die Unterscheidung von mehreren sogenannten Tiers bekannt. Die Extension betrifft faktisch nicht nur die vertikale, sondern auch die horizontale Extrapolation, was sich in Abbildung 3 in einer Unterscheidung von Tier-1- und Tier-2-Service-Providern in allen vier Arenen des PMVN niederschlägt. Vertikal wird das PMVN zum einen downstream verlängert, indem Tier-1- und Tier-2-Kunden unterschieden werden. Die unternehmensinternen Steuerungs- und Koordinationseinheiten im PM (Tier 1) liefern hierbei an unternehmensexterne Auftraggeber sowie an weitere Zielgruppen, die von dem Projekt betroffen sind (Tier 2). Hierzu zählen Mitarbeiter oder Aktionäre, die durch Informations-, Qualifikations- und Kompensationsdienstleistungen beispielsweise befähigt werden, bestimmte Restrukturierungen zu meistern. Auch die Upstream-Verlängerung basiert auf verketteten Lieferbeziehungen, etwa wenn Tier-1-Anbieter von Projektpersonal (z. B. HR) die erforderlichen Personalkapazitäten aus externen Quellen (z. B. Leiharbeitsunternehmen, Interim Managern oder Hochschulen) beziehen. Die horizontale Extrapolation sorgt auf der Tier-2- Ebene sowohl für die Identifikation von „Komplementoren der Komplementoren“ als auch von „Konkurrenten der Konkurrenten“. Grundlage dafür sind allerdings nicht unterschiedliche Positionierungen in einer Lieferkette, sondern unterschiedliche Intensitäten der Komplementarität (Ergänzung) bzw. Substitutionalität (Verdrängung) zwischen Services. Mehrstufige Komplementorenbeziehungen entstehen im Multiprojektmanagement etwa dann, wenn für einen Kunden drei komplementäre Projekte gestartet werden: Gerät (Bezugsprojekt), Zubehör (Tier-1-Komplementor) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 36 WISSEN PERFORMANCE IMPACT ROLLE FACILIATORS INHIBITORS KOMPLEMENTOREN GUTE KOMPLEMENTOREN ❑ Win-win-Konstellation ❑ Spezialisierungsvorteile ❑ Best-of-Konfiguration ❑ Berechenbares Verhalten ❑ … SCHLECHTE KOMPLEMENTOREN ❑ Minderwertige Qualität ❑ Verspätete Bereitstellung ❑ Inkompatible Angebote ❑ Unberechenbares Verhalten ❑ … KONKURRENTEN GUTE KONKURRENTEN ❑ Motivierende Benchmarks ❑ Transfer von Wissen ❑ Berechenbares Verhalten ❑ … SCHLECHTE KONKURRENTEN ❑ Win-lose-Konstellation ❑ Kompetitives Dual Sourcing ❑ Unberechenbares Verhalten ❑ … Abb. 2: Performance Impact von Komplementoren und Konkurrenten PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 36 und Wartungsdienste für das Zubehör (Tier-2-Komplementor). Wird ein Beratungsangebot implementierungsseitig komplementiert durch ein Trainingsangebot (Tier 1), liefern Zertifizierungsagenturen oder Wissensbroker (Tier 2) ergänzende Dienstleistungen, die der Kunde zur Einschätzung der Qualität des Beratungs- und Trainingsprogramms benötigt. Für immer mehr Dienstleistungsanbieter ist die erfolgreiche Zertifizierung oder ein hochwertiges Rating bzw. Ranking die obligatorische Eintrittskarte für die Teilnahme an Ausschreibungen. Als weitere Tier-2-Komplementoren kommen zum Beispiel Supplementoren in Betracht: Sie liefern insofern Sicherheit für den Abnehmer, als sie Reservekapazitäten bereitstellen, falls etwa die Trainingskapazitäten des Tier-1- Trainingsunternehmens nicht ausreichen. Komplementoren der Komplementoren sind ebenfalls vonnöten, wenn auf der Tier 1 alternative Serviceangebote (z. B. mehrere PM-Zertifzierungsstandards wie IPMA-GPM, Abb. 3: Extended Project Management Value Net Projekte Projekte Projekte Projekte • Rivalisierende • Bieter • Rivalisierende • Linieneinheiten • Communities of • … • Komplementäre • Mediatoren • Komplementäre • Zertifizierer • Wissensbroker • Versicherungen • … • Verbände • Partnervermittler • … TIER-1- KONKURRENTEN TIER-2- KONKURRENTEN TIER-1- KOMPLEMENTOREN TIER-2- KOMPLEMENTOREN TIER-1- KUNDEN TIER-1- LIEFERANTEN PROJEKT- TEAM Lenkungsausschuss, Programmmanager, Machtpromotoren, … Auftraggeber, Betroffene, … TIER-2- KUNDEN Software Provider, Wissensbroker, Hochschulen, … Spezialisten, PMO, Controller, HR, Berater, finanzielle Sponsoren, … TIER-2- LIEFERANTEN • Think Tanks • … Practice Anzeige PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 37 PMI oder Prince2 [9]) existieren, was aus Sicht des Kunden einen komplementären Bedarf an einer neutralen Evaluation der potenziellen Tier-1-Komplementoren induziert. Es wird erkennbar, dass generische Dienstleistungen aus den Sparten Sicherheit, Transparenz, Qualität und Know-how auf allen Stufen einen Nutzen stiften können, zum Beispiel auch das Rating der Beratungsunternehmen (Tier 1) im obigen Beispiel. Außerdem können Tier-1- und Tier-2-Komplementoren dieselbe Kategorie von Diensten anbieten, etwa das „Rating der Rater“. Nicht zu verwechseln mit diesen mehrstufigen Komplementorenkonstellationen sind die servicespezifischen Supply Chains, die jeder einzelne Komplementor besitzt. Hier trifft man dann beispielsweise auf die vertraute „Train the Trainer“-Lieferkette. In mehrstufigen Konkurrentenbeziehungen fällt (dem Kunden) eine Substitution zwischen den Serviceangeboten umso schwerer, je weiter das Angebot bzw. der Anbieter vom Bezugsprojekt entfernt ist: Dies gilt zum Beispiel für einen Programmmanager für umweltfreundliche Fahrzeuge (Tier-1-Kunde), der es mit Entwicklungsprojekten für E-Antriebe, Hybridantriebe oder optimierte Verbrennungsmotoren zu tun hat. Bezogen auf die Ressourcenkonkurrenz zwischen Projekten handelt es sich bei der Konkurrenz um Expertise (z. B. exzellente Projektmitarbeiter) um eine intensive Tier-1-Konkurrenz, bei der Konkurrenz um Budgetmittel hingegen um eine schwächere Tier-2-Konkurrenzintensität. Ohne Zweifel wird die Qualitätssicherung im Projektmanagement durch Einbeziehung der Komplementoren von Komplementoren teurer. Allerdings muss beispielsweise ein „Rating der Zertifizierungsagenturen“ nicht zwangsläufig zu einer Explosion der Qualitätskosten infolge des Rückgriffs auf zusätzliche Dienstleister führen. Zur Kostendämpfung kommen hier beispielsweise Peer Review-Verfahren in Betracht. Auch durch Verbandsarbeit kann Sicherheit und Qualität möglicherweise kostengünstiger bereitgestellt werden als durch zusätzliche kommerzielle Dienstleister. Dabei muss allerdings sichergestellt sein, dass die von den entsprechenden Verbandsausschüssen entwickelten Qualitäts- und Sicherheitsstandards mehr sind als nur Kompromisse. 3.2 Entnetzung-Vernetzung-Mix Selbst die XXL-Konfiguration der Dienstleistungsanbieter kann die Anforderungen an die Qualität, Sicherheit, Transparenz und Professionalität nicht in ausreichendem Maß erfüllen. Zusätzlich muss für eine optimal dosierte Vernetzungsintensität zwischen den Beteiligten gesorgt werden. Hierzu bedarf es nicht nur verstärkter Vernetzungsbemühungen, sondern - paradoxerweise - auch diverser Entnetzungsaktivitäten [10]. Verstärkte Vernetzung wird benötigt, um geeignete Infrastrukturen für das PM zu schaffen, die sich auch auf die Konkurrentenbeziehungen (z. B. faire Ausschreibungen) erstrecken. Entnetzung ist zum einen die Voraussetzung dafür, dass es neutrale, unparteiliche Drittparteien (z. B. Trusted Third Parties) gibt, ohne die objektive Evaluierungen oder Konfliktlösungen nicht zustande kommen können. Hierbei wird das aus dem Compliance Management stammende Arm’s length-Prinzip auf das Projektmanagement übertragen. Weisungsgebundene Agenten wie zum Beispiel die unternehmensinterne Qualitätssicherung, Revision oder angestellte Kundenanwälte eignen sich aufgrund ihrer Vernetztheit nicht als neutrale Komplementoren. Zum anderen ist zu berücksichtigen, dass für viele PMVN nicht die Spielregeln für Open Source Communities oder Open Innovation, sondern die Regeln des Schutzes von geistigem Eigentum gegen Ideenpiraterie gelten. Die hierfür erforderlichen Sicherheitsservices lassen sich nur durch eine Entkopplung bewerkstelligen, mit der eine Vernetzung zwischen den involvierten Akteuren durch Mauern unterbunden wird. Projektausschreibungen sind beispielsweise durch eine solche Entnetzung geprägt: Sie untersagt Absprachen zwischen den Bietern sowie die Weitergabe von Einreichungen an Dritte. Eine weitere, weitverbreitete Konstellation erfordert die Konstruktion eines sogenannten „Chambre Separee“ [11]: Wenn ein Beratungsunternehmen Beratungsprojekte für Klienten betreibt, die untereinander in einem Konkurrenzverhältnis stehen, muss im Interesse der Auftraggeber ein Know-how-Transfer zwischen den Projekten verhindert werden. Die Mauern zwischen den Projekten haben dabei unterschiedliche Härtegrade: Hier reicht das Spektrum von „harten“ Firewalls bis hin zu „weichen“ Chinese Walls, etwa in Gestalt von personeller Entkopplung oder Kommunikationsverboten. 4 Evaluierung des Einflusses von Komplementoren und Konkurrenten Selbst wenn Projektleiter dafür sensibilisiert sind, dass auch entfernter positionierte Komplementoren und Konkurrenten einen Einfluss auf die Performance ihrer Projekte ausüben (vgl. Abb. 2), schaffen die „paradoxen“ Einflussformen von „guten Konkurrenten“ und „schlechten Komplementoren“ einen Bedarf an Präzisierung. Mithilfe der Kraftfeldanalyse, einem bewährten Werkzeug aus dem Change Management, lässt sich dieser Präzisierungsbedarf decken. Abbildung 4 veranschau- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 38 WISSEN Abb. 4: Operationalisierung des Einflusses von Projektkomplementoren und -konkurrenten Humanressourcenrivalität Aufmerksamkeitskannibalisierung Budgetrivalität Gegensätzliche Projektsubkulturen +15 -15 +3 +2 +2 +3 +1 ---- +11 Σ -2 -2 -2 -3 -1 ---- -10 Σ 1 Economies of Scope Wissenstransfer Geringere Koordinationskosten Harmonieinduzierte Trägheit Gemeinsame Projektkultur Leistungsmobilisierung PERFORMANCE FACILITATORS PERFORMANCE INHIBITORS SCHLECHTE KOMPLEMENTOREN SCHLECHTE KONKURRENTEN GUTE KOMPLEMENTOREN GUTE KONKURRENTEN stark mittel schwach stark mittel schwach PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 38 licht, dass es mithilfe einer simplen Messung der beiden Kräftekategorien „Facilitators“ und „Inhibitors“ auf einer 3er-Skala gelingen kann, den Nettoeffekt aus „Förderung minus Behinderung“ („Rückenwind abzüglich Gegenwind“) abzuschätzen. Diese explizite Operationalisierung ersetzt rein intuitive Vermutungen durch transparente Einschätzungen. 5 Fazit Damit ein Projekt nicht nur die Termin- und Kostenziele, sondern auch die Anforderungen an Qualität, Sicherheit und Professionalität der Projektarbeit erfüllt, bedarf es einerseits einer flächendeckenden Servitization-Kultur und andererseits neutraler Komplementoren des PM. Ambitionierte Projektleiter, Lenkungsausschüsse und PMO allein können diese Anforderungen nicht erfüllen. Zudem müssen die bislang ausgeklammerten Komplementoren- und Konkurrentenarenen der Projektarbeit gründlich ausgeleuchtet werden, da sich unter diesen neuen Akteuren auch schlechte, sprich Performance-mindernde Komplementoren und gute, Performance-steigernde Konkurrenten befinden können. Ferner müssen Projektverantwortliche in einem PMVN die Kunst der optimalen Dosierung von Vernetzung und Entnetzung beherrschen. Nur so gelingt es, neutrale Drittparteien in die Projektarbeit zu integrieren. Diese ermöglichen einen kontrollierten Wissenstransfer (statt „Ideenklau“), eine objektive Rekrutierung (statt Vetternwirtschaft) und verhindern als Komplementoren der Komplementoren, dass zweitklassige, nicht zertifizierte Projektdienstleistungen beschafft werden, worunter auch die Reputation der Key Player in der Project Supply Chain leiden würde. Damit das PMVN in die tagtägliche Projektarbeit implementiert werden kann, muss verstärkt in die Tool- Unterstützung dieses Modells der verteilten Projektarbeit investiert werden. Dazu werden beispielsweise Werkzeuge für die Competitor und Complementor Intelligence benötigt, die anspruchsvoller konstruiert sind als die bekannte Lieferantensuche mithilfe von (digitalen) „gelben Seiten“. Geeignete Suchwerkzeuge stammen dabei vor allem aus der Verbundanalyse [12]. ■ Literatur [1] Bea, F.-X./ Scheurer, S.: Trends im Projektmanagement. Vom Management von Projekten zum projektorientierten Unternehmen. In: Zeitschrift Führung+Organisation, 80. Jg., 2011, H. 6, S. 425-431 [2] Vandermerwe, S./ Rada, J.: Servitization of businesses: adding value by adding service. In: European Management Journal, 6. Jg., 1988, H. 4, S. 314-324 [3] Raja, J. Z./ Green, S. D./ Leiringer, R.: Concurrent and disconnected change programmes: strategies in support of servitization and the implementation of business partnering. In: Human Resource Management Journal, 20. Jg., 2010, H. 3, S. 258-276 [4] Sandrino-Arndt, B./ Becker, L./ Thomas, R. L. (Hrsg.): Handbuch Project Management Office - Mit PMO zum strategischen Management der Projektlandschaft. Düsseldorf 2010 [5] Lechler, T.: Was leistet das Promotoren-Modell für das Projektmanagement? In: Hauschildt, J./ Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren. Champions der Innovation. 2. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 179-209 [6] Cummings, J./ Pletcher, C.: Why Project Networks Beat Project Teams. In: MIT Sloan Management Review, 52. Jg., 2011, H. 3, S. 75-80 [7] Reiss, M.: Architekturen für ein netzwerkintegriertes Projektmanagement: Konstruktion und Evaluation. In: Engstler, M./ Wagner, R. (Hrsg.): Neu denken: vom Projektzum Netzwerkmanagement. Beiträge zur Konferenz „interPM“, Heidelberg 2011, S. 119-136 [8] Reiss, M.: Konfigurationsanalyse von Innovationsnetzwerken auf der Basis des Extended Value Net. In: Weissenberger-Eibl, M. (Hrsg.): Gestaltung von Innovationssystemen. Kassel 2005, S. 251-268 [10] Reiss, M.: Entnetzung - Erscheinungsformen und Erklärungsansätze. In: Stahl, H. K./ von den Eichen, F. (Hrsg.): Vernetzte Unternehmen. Berlin 2005, S. 101-118 [9] Ribeiro, M./ Scheurer, S.: Projektmanagement als Führungskonzeption - Konsequenzen für zukünftige Projektmanagementassessments. In: projektMANAGEMENT aktuell , 20. Jg., 2009, H. 5, S. 12-25 [11] Brandes, O./ Brege, S./ Brehmer, P.: Chambre separée in product development: vertically mediated coopetition in the automotive supply chain. In: International Journal of Automotive Technology and Management, 7. Jg., 2007, H. 2/ 3, S. 168-183 [12] www.complementor-rm.de/ 2012/ 01/ prof-reiss-verbund analyse-im-dienste-des-corm/ Schlagwörter Dienstleistung, Komplementoren, Netzwerk, Qualitätssicherung, Servitization, Stakeholder Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.1.5 Qualität, 4.1.6 Projektorganisation, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Prof. Dr. Michael Reiss ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation der Universität Stuttgart sowie Mitglied in mehreren Arbeitskreisen und Projektgruppen. Er hat mehr als 350 Veröffentlichungen auf den Gebieten Change Management, Netzwerkorganisation, Unternehmertum, Strategie und Struktur, Personal- und Unternehmemsführung sowie Projektorganisation verfasst. Anschrift Universität Stuttgart BWI, Abt. II Keplerstraße 17 D-70174 Stuttgart E-Mail: lehrstuhl.organisation@bwi.uni-stuttgart.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 39 Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de Anzeige PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 40 WISSEN 1 Ausgangssituation Die Anzahl an Projekten, wie sie eine Organisation jedes Jahr parallel durchführen muss, steigt von Jahr zu Jahr stetig an. Schon heute ist es nur noch selten der Fall, dass Mitarbeiter nur in einem einzigen Projekt arbeiten. Die meisten Mitarbeiter sind in mehreren Projekten parallel verplant. Die Organisationen stehen somit im Spannungsfeld zwischen immer mehr Projekten, die gleichzeitig abgewickelt werden sollen bei gleichbleibenden oder sogar sinkenden Ressourcen. Wenn man sich jetzt noch überlegt, dass Projekte nicht nur über die Ressourcen miteinander verbunden sein können, sondern auch noch über andere Abhängigkeiten, wie zum Beispiel technische, zeitliche oder inhaltliche, so ist es nachvollziehbar, dass dem Managen von vielen Projekten, sprich dem Multiprojektmanagement (MPM), eine besondere Bedeutung in einer Organisation zukommt. Schon die DIN 69901, welche 2009 auf den Markt kam, sieht das Multiprojektmanagement als eine Führungsaufgabe an. Führungsverantwortung aus Sicht des Multiprojektmanagements ist somit die Abstimmung zwischen Strategie und Projekten bzw. die Priorisierung der einzelnen Projekte untereinander, um die knappen Ressourcen und die Abhängigkeiten der einzelnen Projekte optimal für die Organisation zu steuern. Das Topmanagement einer Organisation ist damit heutzutage sehr viel stärker mit der Priorisierung und Steuerung von Projekten betraut, als es früher der Fall war. Das wird auch in der aktuellen GPM Studie „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ durch Reinhard Wagner im Vorwort untermauert. Hier schreibt er: „Dem Topmanagement kommt eine zentrale Rolle bei der Gestaltungsaufgabe zu. Die vorliegende Studie zeigt, dass die Topmanager diese Herausforderung annehmen und zunehmend selbst eine aktive Rolle im Projektmanagement spielen. So investieren sie fast 50 Prozent ihrer Arbeitszeit in die Betreuung und das Management von Projekten.“ Es ist also offensichtlich: Je besser das Multiprojektmanagement betrieben wird, desto besser wird die Performance einer Organisation sein. 2 Multiprojektmanagement - Definition und Abgrenzung In der deutschen Literatur findet man verschiedene Definitionen für Multiprojektmanagement. So schreibt Erhard Motzel in seinem Projektmanagementlexikon, S. 124: „Mehrprojektmanagement (MPM) (engl. Multiple Project Management), Synonyme: Multiprojektmanagement, Multiprojektkoordination; Koordination der Projekttätigkeiten in allen Projekten einer Organisation oder Organisationseinheit, zum Beispiel durch Abstimmung von Terminen, Einsatzmitteleinsatz, Leistungszielen etc.“ Jörg Seidel bietet in seinem Buch „Multiprojektmanagement“ auf S. 9 folgende Definition an: „Multiprojektmanagement bezeichnet die Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten.“ Eine normative Beschreibung bringt die DIN 69901 Teil 5, S. 8, in der es heißt: „Multiprojektmanagement: organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer einzelner Projekte.“ Wobei darauf verwiesen wird, dass „das Multiprojektmanagement in Form von Programmen oder Portfolios organisiert werden kann. Dazu gehört insbesondere die Koordinierung mehrerer Projekte bezüglich der Zuordnung gemeinsamer Ressourcen zu den einzelnen Projekten.“ Das aktuelle Stichwort Die DIN-Norm zum Multiprojektmanagement (DIN 69909) In den meisten Firmen wird heute Projektmanagement zur Abwicklung von einzelnen Projekten angewendet. Hierzu bedienen sich Firmen verschiedener Standards wie zum Beispiel der DIN 69901, des PMBoK, PRINCE2 oder selbst erstellter Richtlinien. Die oben aufgeführten Standards bzw. Richtlinien fokussieren allerdings nur das Einzelprojektmanagement. Sie geben den Organisationen somit keine Hilfestellung, wie sie mit der Multiprojektlandschaft umgehen sollen bzw. die vielen Projekte managen können. Aus diesem Grund rückt das Multiprojektmanagement sowohl national als auch international immer mehr in den Fokus der Standardisierung. Dieser Artikel gibt einen Überblick über die in Deutschland neu erschienene DIN 69909 zum Multiprojektmanagement und beschreibt kurz den Aufbau sowie deren Einsatzmöglichkeiten. Ralf Roeschlein Der Autor gibt einen Überblick über die in Deutschland neu erschienene DIN 69909 zum Multiprojektmanagement und schildert detailliert die bisher vorliegenden Teile 1: Grundlagen und 2: Prozesse, Prozessmodell. Unter anderem wird der Zusammenhang zwischen Projekten, Programmen und Portfolios erläutert und ein Überblick über das Prozessmodell gegeben. Der Beitrag schließt ab mit einem Ausblick auf die zukünftig geplanten Arbeiten. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 40 Allen Definitionen ist eines gemein: Sie sprechen über das Managen von mehreren Projekten in einer Organisation. Hierbei ist es wichtig, dass Programm- oder Projektportfoliomanagement nicht mit Multiprojektmanagement gleichgesetzt wird. Dies wird klar, wenn man sich die Definition eines Programms bzw. Projektportfolios in der DIN 69909 einmal ansieht. Hier wird Programm wie folgt definiert: „Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind, ein gemeinsames übergeordnetes Ziel verfolgen und die spätestens mit der Erreichung der Zielsetzung enden.“ Die Definition des Projektportfolios lautet: „Zusammenfassung von Projekten und Programmen in einem abgegrenztenVerantwortungsbereich zum Zwecke einer permanenten übergeordneten Planung und Steuerung.“ Beide Definitionen sprechen vom Managen eines Programms bzw. Projektportfolios und nicht wie das Multiprojektmanagement von mehreren Projekten, Programmen und Portfolios. Sie sind somit integraler Bestandteil des Multiprojektmanagements. 3 DIN-Norm zum Multiprojektmanagement (DIN 69909) Die neue Norm zum Multiprojektmanagement (DIN 69909) wird wie die DIN 69901 zum Einzelprojektmanagement aus mehreren Teilen bestehen. Zurzeit gibt es den Teil 1: Grundlagen und Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. Weitere Teile wie zum Beispiel Methoden sind für die Zukunft geplant. 3.1 DIN 69909, Teil 1 (Grundlagen) Der erste Teil der DIN 69901 (Grundlagen) ist im Wesentlichen in vier Teile unterteilt. Neben den Begriffen wird vor allem auf Projekte, Programme und Portfolios im Kontext einer Organisation sowie auf die Grundlagen für das Multiprojektmanagement eingegangen. Im letzten Teil wird dann noch einmal das Multiprojektmanagement als Teil des Managementsystems näher betrachtet. Der Begriffsteil dieser Norm ist sehr kurz ausgefallen. Dies liegt daran, dass in diese Norm nur Begriffe aufgenommen wurden, die nicht schon in der DIN 69901 vorhanden sind. Deshalb wird an dieser Stelle nicht weiter darauf eingegangen. 3.1.1 Projekte, Programme und Portfolios im Kontext einer Organisation Projekte und Programme sind zeitlich befristetet und dienen der Erreichung vorgegebener oder selbstgesteckter Ziele, wohingegen das Projektportfoliomanagement eine permanente Aufgabe ist, die die gesamte Projektelandschaft auf die übergeordneten Ziele der Organisation ausrichtet. Dies ist eine strategische Aufgabenstellung, die oft durch das Topmanagement einer Organisation wahrgenommen wird. Projekte: Die Definition von Projekten wurde schon in der DIN 69901 wie folgt festgelegt: „Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation.“ In der DIN 69909 wurde nun definiert, dass Projekte Teile von Programmen oder Portfolios sein können (Abb. 1). Da die Gestaltung von Projektmanagement und Projektmanagementsystemen in der DIN 69901 detailliert beschrieben ist, wird an dieser Stelle nicht weiter darauf eingegangen. Programme: Die Definition eines Programms wurde bereits oben beschrieben. Programme bestehen aus einer Vielzahl von Projekten (Abb. 1), die untereinander in Beziehung stehen und einem gemeinsamen, übergeordneten Ziel der Organisation dienen. Interessant bei der Definition von Programmen ist allerdings der Anmerkungstext: „Einzelne Projekte eines Programms sind voneinander abgrenzbar und könnten jeweils auch unabhängig voneinander durchgeführt werden. Bei Herausnahme eines einzelnen Projekts oder mehrerer Projekte werden die übergeordneten Programmziele nicht generell infrage gestellt.“ Dieser Anmerkungstext grenzt damit erstmalig klar ein Programm von einem großen komplexen Projekt ab, da in einem großen komplexen Projekt keine Teilprojekte entnommen werden können, ohne damit das Projektziel zu gefährden. Projektportfolios: Projektportfolios bündeln Projekte und Programme sowie gegebenenfalls weitere Projektportfolios (Abb. 1) in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich mit dem Ziel, diese übergeordnet zu planen und zu steuern. Projektportfolios können nach den unterschiedlichsten Kriterien strukturiert werden. Beispiele für die Strukturierung sind unter anderem Produkte oder Produktgruppen, Märkte oder Marktsegmente, interne oder externe Projekte, Kennzahlen oder andere Charakteristika (vergleiche DIN 69909, Seite 6). Wie schon oben erwähnt, sind Projektportfolios eine permanente Einrichtung. Sie dienen dazu, übergeordnete Ziele der Organisation umzusetzen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass in einem Projektportfolio neue Projekte und Programme initiiert und beendet werden sowie die Priorisierung der Projekte und Programme vorgenommen wird. Die Projektportfoliosteuerung ist in der Regel eine Aufgabe des Topmanagements, um die knappen Ressourcen einer Organisation bestmöglich zu verteilen. 3.1.2 Grundlagen für Multiprojektmanagement Im Kapitel 5 der Norm (Grundlagen für das Projektmanagement) werden neben den Zielen des Einsatzes von Multiprojektmanagement auch die wesentlichen Eigenschaften und deren Erwartungen an das Multiprojektmanagement sowie die Unterstützung des Multiprojektprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 41 Abb. 1: Zusammenhang zwischen Projekten, Programmen und Portfolios Organisation Programm Projekt Projekt Projekt Projektportfolio Projekt Programm Projekt Projekt Projekt Programm Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projektportfolio Projekt Programm Projekt Projekt Projekt Programm Projekt Projekt Projekt Projekt Projektportfolio Projekt Programm Projekt Projekt Projekt Programm Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 41 managements durch die Organisation näher erörtert. Dieses Kapitel zeigt somit sowohl, welche Vorteile das Multiprojektmanagement einer Organisation bringen kann, als auch, welche Voraussetzungen eine Organisation schaffen muss, um Multiprojektmanagement praktikabel umzusetzen. 3.1.3 Multiprojektmanagement als Teil des Managementsystems In Kapitel 6 der DIN 69909 werden abschließend noch eine Reihe von Vorgaben für das Multiprojektmanagement definiert sowie der Beitrag des Multiprojektmanagements zum Erreichen der übergeordneten Ziele einer Organisation. Hierbei ist auffällig, dass die meisten Vorgaben, die umgesetzt werden müssen, überwiegend dem Verantwortungsbereich des Topmanagements zugeordnet werden. Beispiele hierfür sind unter anderem ❑ die Verankerung von Multiprojektmanagement in Vision, Mission und Strategie, ❑ die Festlegung von Identität, Werten und Einstellungen der Organisation, ❑ die Festlegung von Kriterien zur Auswahl und Priorisierung von Projekten und Programmen ❑ etc. 3.2 DIN 69909, Teil 2 (Prozesse und Prozessmodell) Wie der Titel es schon vermuten lässt, geht es im Teil zwei der DIN 69909 um die Prozesse sowie das Prozessmodell. Die Multiprojektmanagement-Prozesse sind analog zur DIN 69901 wieder in das bekannte Prozesshaus eingeordnet sowie deren Verknüpfung mit den Führungs-, Unterstützungs-, und Wertschöpfungsprozessen dargestellt. Die Multiprojektmanagement- Prozesse werden unterteilt in Projektportfoliomanagement-Prozesse, Programmmanagementprozesse und Projektmanagementprozesse. Diese Aufteilung im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement wird auch in der Übersicht des Prozessmodells deutlich herausgearbeitet. Wichtig ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass nur die Programmmanagementprozesse und die Portfoliomanagementprozesse dargestellt sind und deren Interaktionen mit den einzelnen Phasen des Projektmanagements aus der DIN 69901 ersichtlich werden (Abb. 2). Aus dem Prozessmodell geht auch gut hervor, dass es zwei verschiedene Ebenen gibt. Zum einen gibt es die operative (temporäre) Ebene, die aus Projekt- und Programmmanagement besteht, und zum anderen die strategische (permanente) Ebene, welche aus Portfoliomanagement besteht. Wie schon oben kurz angedeutet, wurde in der Darstellung auf die detaillierten Prozesse aus Sicht der Projektmanagementprozesse verzichtet, da diese schon in der DIN 69901 ausführlich dargestellt sind. Da nicht in jeder Organisation alle drei Ebenen zu finden sind (zum Beispiel in kleinen und mittleren Betrieben), kann man das Prozessmodell auch so anpassen, dass man die nicht benötigte Ebene herausnimmt. Es sollte dann nur sichergestellt werden, dass die obere Ebene mit der darunter liegenden Ebene wieder verbunden wird. Die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Prozessen bzw. Projektmanagementphasen sind wie in der DIN 69901 durch Pfeile dargestellt. Auch an dieser Stelle wurden nur die wichtigsten Wechselwirkungen bzw. Anordnungsbeziehung dargestellt. Diese sollten firmenindividuell jeweils angepasst werden. Dasselbe gilt natürlich auch für die einzelnen Prozessbeschreibungen, die genauso aufgebaut sind wie in der DIN 69901 (Tabelle 1). Durch den Aufbau und die Analogie zur DIN 69901 ist die DIN 69909 sehr einfach für Organisationen zu übernehmen und zu implementieren. Sie bietet neben den Prozessen und den Verknüpfungen auch wertvolle Hilfestellungen für das Topmanagement, zum Beispiel was im Multiprojektmanagement zu berücksichtigen ist und welche Bereiche davon betroffen sind. Die Norm ist somit ein guter Startpunkt, um das Multiprojektmanagement in einer Organisation aufzusetzen bzw. zu optimieren. 4 Fazit und Ausblick Mit der DIN 69909 ist das Kapitel des Multiprojektmanagements sicherlich gerade erst aufgeschlagen worden. Allein aus deutscher Sicht werden weitere Teile dieser Norm in den nächsten Jahren erscheinen. Derzeit ist daran gedacht, einen Teil drei (Methoden des Multiprojektmanagements) in Kürze zu beginnen. Methoden können unter anderem sein, wie man verschiedene Projekte untereinander priorisiert bzw. welche Kennzahlen nötig sind, um das Controlling von vielen Projekten in einer Organisation zu ermöglichen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 42 WISSEN Prozessname Projektportfolio definieren Zweck und Hintergrund Projektportfolioziele beschreiben, was mit dem Projektportfolio erreicht werden soll. Die Projektportfolioziele sind eng mit den übergeordneten Zielen verknüpft. Prozessbeschreibung (Vorgehen) Aus den strategischen Zielen der Organisation werden Ziele für die Projektportfolios abgeleitet, anhand derer regelmäßig der Beitrag zur Umsetzung der Organisationsstrategie bewertet wird. Es werden Vorgaben und/ oder Kriterien zur Auswahl und Priorisierung von Programmen und/ oder Projekten festgelegt. Ergebnisse der Steuerung von Projektportfolios (z. B. Zielerreichungsgrade) unterstützen bei der Definition und Fortschreibung von Projektportfoliozielen. Input Methoden Output ❑ Strategische Ziele ❑ Ergebnisse aus der Phase „Projektportfolio steuern“, z. B. Änderungsanträge für Projektportfolioziele ❑ Projektportfolioziele als Basis für die Planung von Projektportfolios ❑ Vorgaben und/ oder Kriterien zur Auswahl und Priorisierung von Programmen und/ oder Projekten Tab. 1: Beispiel der Prozessbeschreibung „Projektportfolio-Ziele definieren“ aus der DIN 69909 PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 42 Auch aus internationaler Sicht ist das Thema Multiprojektmanagement gerade in aller Munde. Erst im Februar dieses Jahres wurde auf der ISO-Sitzung (TC 258) in Paris von den Vertretern der USA der Vorschlag gemacht, das Portfoliomanagement zu normen. Ebenfalls wurde ein Antrag zur Analyse von „Project Governments“ eingereicht. Wie man sieht, wird in den nächsten Jahren sicherlich viel auf diesem Feld des Projektmanagements geschehen. Durch diese nationalen und internationalen Ansätze wird sicherlich sowohl das Projektmanagement als auch das Multiprojektmanagement in einer Organisation deutlich gestärkt. ■ Literatur [1] DIN 69901-5: 2009-01 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme, Teil 5: Begriffe. Berlin 2009 [2] E DIN 69909-1: 2011-09 Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten, Teil 1: Grundlagen. Berlin 2011 [3] E DIN 69909-1: 2012-02 Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten, Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. Berlin 2012 [4] Motzel, G.: Projektmanagement Lexikon. 1. Auflage, Weinheim 2006, S. 124 [5] Seidl, J.: Multiprojektmanagement. Berlin/ Heidelberg 2011, S. 9 [6] Gleich, R./ Wagner, R./ Wald, A./ Schneider, Ch./ Görne, A.: Studie: Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. 1. Auflage, GPM, Nürnberg 2012 [7] Wagner, R.: Standards für das Multiprojektmanagement. Projektmagazin, Ausgabe 04/ 2012 Schlagwörter DIN-Normen, Multiprojektmanagement, Programmmanagement, Projektportfolio, Prozesse, Prozessmodell Elemente der NCB 3.0 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Ralf J. Roeschlein ist Vorstand der Shift Consulting AG. Er ist seit 1995 im Projektgeschäft tätig und hat diverse internationale IT-Großprojekte geleitet. Seine fachlichen Schwerpunkte sind das Interim Management und die Optimierung von Prozessen zur erfolgreichen Projektabwicklung in Organisationen. Er ist maßgeblich an der Entwicklung von DIN 69901, DIN 69909 und ISO 21500 beteiligt und treibt die Zertifizierung von Unternehmen im Projektmanagement mit IPMA Delta voran. Des Weiteren ist Ralf J. Roeschlein Dozent für Projektmanagement und PM-Software an verschiedenen Bildungseinrichtungen. Anschrift Shift Consulting AG Mühlstraße 16d D-82346 Andechs (Kreis Starnberg) Tel.: 0 81 52/ 9 29 92 91 E-Mail: Ralf.Roeschlein@shift-ag.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 43 Abb. 2: Übersicht des Prozessmodells Projektportfolioziele definieren Projektportfolio planen Projektportfolio steuern Programm initialisieren Programm definieren Programm planen Programm steuern Programm abschließen Projekt initialisierung Übergeordnete Ziele definieren Übergeordnete Planung erstellen Übergeordnete Steuerung durchführen Programme und Projekte auswählen und priorisieren Projektdefinition Projektplanung Projektsteuerung Projektabschluss Lessons Learned Lessons Learned Berichterstattung Pläne Berichterstattung Änderungen Änderungen Vorgaben Ergebnisse Abnahmen Vorgaben Ergebnisse Abnahmen Pläne Vorgaben Pläne Vorgaben Antrag Freigabe Strategische (permanente) Steuerungsebenen Operative (temporäre) Steuerungsebenen Freigabe Antrag Vorgaben Vorgaben Berichterstattung Vorgaben Vorgaben Vorgaben Freigabe Programm initiierung Lessons Learned Lessons Learned Lessons Learned PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 43 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 44 WISSEN „Gerüst und Kompass“ Heiner Priesberg und Tobias Ehrlich treffen sich, um den Workshop zur Bestimmung des Funktionsumfangs des Datenmanagementtools vorzubereiten. Der Fokus der Vorbesprechung ist der Aufbau eines Collective Mind. Priesberg äußert seine Erwartungshaltung: „Im Idealfall werden wir wissen, was das Datenmanagementtool alles können muss. Im Normalfall wird aber jedes Projektteammitglied seine individuellen Anforderungen an das Tool äußern und danach werden wir wieder auseinandergehen. Hoffentlich haben wir genügend Glück, damit Letzteres nicht eintreten wird.“ Ehrlich erläutert: „Es gibt durchaus eine Methode, die Sitzung so zu moderieren, dass am Ende ein Verständnis der Anforderungen existiert. Das sollten wir auch tun, denn unser Zeitrahmen ist zwar nicht zu eng, da es sich hier um ein Missionarsprojekt handelt, aber dennoch erlaubt er uns nicht, Sitzungen allzu oft zu wiederholen.“ Ehrlich geht an die Tafel und zeichnet dort drei horizontale Balken hin. Auf den obersten Balken schreibt er Ziel-Ebene, auf den mittleren Balken Was-Ebene und auf den dritten Balken Wie-Ebene. „Dieses Schema ist das Gerüst des Projektverstandes, also des Collective Mind. Wird es in der Sitzung konsequent angewendet, dann ist es sogar der Kompass, der uns zur Lösung führt.“ Priesberg unterbricht ihn: „Dann müssen wir die Workshops so strukturieren, dass am Anfang die Ziel- Ebene erarbeitet wird, später die Was-Ebene und noch später die Wie-Ebene? “ „Im Prinzip ja. Die Ziel-Ebene skizziert den ganzen Kontext des Problems und prinzipielle Lösungswege. Der Detaillierungsgrad ist gering, aber die inhaltliche Breite ist hoch. Das Ergebnis lässt sich meist auf einer Folie verdichten. Bei einem Missionarsprojekt ist die Erarbeitung der Ziel-Ebene besonders wichtig.“ Priesberg fährt fort: „Dann enthält die Was-Ebene die Anwendungsfälle des neuen Tools, also dessen Funktionen. Und die Wie-Ebene enthält dann sicherlich die Detailanforderungen.“ Ehrlich nickt anerkennend: „Ja, das ist die Logik dahinter.“ Priesberg blickt dennoch wenig enthusiastisch. „Das ist doch alles offensichtlich. Was ist denn nun der tiefere Sinn des Dreischichtmodells? “ Ehrlich grinst: „Ich habe deine Frage erwartet. Erstens bevorzugt jede der drei Ebenen einen bestimmten Kom- Jens Köhler Projektgeschichten und -fallstudien Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Teil 4: Gerüst und Kompass Mit diesem Beitrag wird eine Folge von fünf Projektgeschichten zur Hinführung zum Thema „Collective Mind Methode (CMM)“ fortgeführt (vergleiche dazu auch die Rezension in Heft 5/ 2011 der projektMANAGEMENT aktuell). Die Darstellung der Inhalte erfolgt anhand einfacher Beispiele. Die ersten drei Teile wurden in den Heften 1, 2 und 3/ 2012 veröffentlicht, den fünften und letzten Teil lesen Sie in der nächsten Ausgabe. Teil 1: Harte und weiche Faktoren: Unterschiede zwischen harten und weichen Faktoren. Herausarbeitung der drei wichtigsten Bereiche von weichen Faktoren im Projekt. Teil 2: Messbarkeit weicher Faktoren: Skizzierung der Wirkungsweise der MBTI-Typologie bei Menschen, Organisationen und Projekttypen. Teil 3: Projekttemperament und Projektteam: Die vier Projekttemperamente nach der Collective Mind Methode. Warum es wichtig ist, dass sich Projektteam und Stakeholder über das Projekttemperament einig sind. Eventuelle Differenzen geben Hinweise auf mögliche Schieflagen im Projekt. Teil 4: Der Collective Mind 1: Was ist der Collective Mind (CM), wie ist er aufgebaut und warum ist er so wichtig? Teil 5: Der Collective Mind 2: Wie der CM von den weichen Faktoren abhängt und wie durch einen stabilen CM die Erfolgsfaktoren erfüllt werden können. PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 44 munikationsstil und ein bestimmtes mentales Modell. Und zweitens: Wenn das Schema konsequent angewendet wird, reicht eine Folie (z. B. die Ziel-Ebene) aus, um bei allen Teammitgliedern die nötigen Assoziationen hervorzurufen.“ Priesberg schaut auf die Uhr: „Wir müssen los, in die Sitzung.“ Die Projektteammitglieder, Wolfgang Mainzer und Klaus Klein, zwei Forscher, sowie Silke Meier als Vertreterin der IT, sitzen bereits im Raum, als Ehrlich und Priesberg hinzueilen, um mit dem dreitägigen Workshop zu beginnen. Fred Kraushaar hat das Team verlassen, da für ihn die Aufgabe aus IT-Sicht nicht spannend genug ist. Ehrlich beginnt: „Wir wollen nun die Anforderungen aus Forschersicht an das zu erstellende Datenmanagementtool erarbeiten. Ich werde die Moderation übernehmen. Wir folgen einem Dreischichtmodell.“ Nachdem er es knapp erläutert hat, stellt Ehrlich die erste Frage: „Welche prinzipiellen Komponenten benötigt das neue System? Bitte bedenkt immer, dass eure Kollegen später damit arbeiten müssen.“ Klaus Klein springt auf und sprudelt los: „Also, wir wollen wissen, welche chemischen Strukturen wie bei späteren Medikamenten wirken. Also brauchen wir ein Grafiktool, mit dem man zwei- oder dreidimensionale Plots unterschiedlicher Variablen darstellen kann. Damit wollen wir Daten auswählen, die wir durch automatische Verfahren bearbeiten wollen, um beispielsweise auszurechnen, welche Dosis eine bestimmte Wirkung erzeugt. Wir benötigen also ein Werkzeug zur automatischen Datenauswertung, an das man unterschiedliche Verfahren für Berechnungen andocken kann.“ Schließlich zeichnet Ehrlich drei Blöcke mit Anforderungen auf dem Flipchart: Einen für das grafische Tool, einen zweiten für das Tool zur automatischen Datenauswertung, einen dritten für den Datenspeicher sowie die benötigten Schnittstellen. Klaus Klein lehnt sich entspannt zurück. Wolfgang Mainzer kommentiert genervt: „So geht das nicht. Bevor ich nicht den genauen Funktionsumfang der Tools evaluiert und verstanden habe, kann ich keine verbindlichen Aussagen zu den auszuwählenden Komponenten machen. Ich weiß nicht, was das Ganze hier soll.“ Ehrlich entgegnet: „Die Blöcke, die ich gezeichnet habe, skizzieren den möglichen Funktionsumfang geeigneter Tools. Wolfgang, du benötigst Details der Lösung, um einen Sachverhalt zu erfassen und Entscheidungen treffen zu können. Klaus, du bist ein visionärer Typ mit einer abstrakten, auf die Zukunft ausgerichteten Sprache und bevorzugst die Ziel-Ebene, die ich ja eben gezeichnet habe. Für dich ist ein Problem gelöst, wenn die Lösungsideen und -wege ausformuliert sind. Knapp gesprochen heißt das, ihr seid in eurer Sprache zu weit auseinander. Somit müssen wir uns auf die Was-Ebene, das heißt auf die Ebene der Prozesse, begeben.“ Ehrlich zeichnet mithilfe des Teams einen typischen Arbeitsablauf im Labor an die Flipchart. Dabei achtet er darauf, dass der Arbeitsablauf nicht der Ziel-Ebene widerspricht, die wie eine Klammer darum wirkt. Umgekehrt, dort, wo die Ziel-Ebene widersprüchlich ist, kann sie nun ergänzt werden. Er fährt fort: „Wolfgang, wir schreiben jetzt in jeden Prozessschritt die Funktionen, die aus deiner Sicht wichtig sind. Dann haben wir die Verknüpfung zwischen euch beiden: Der Prozess als Was- Ebene verknüpft die Ziel-Ebene mit der Wie-Ebene. Silke Meier meldet sich zu Wort: „Anhand der Funktionen, die dann in jedem Prozessschritt stehen werden, kann ich das Anforderungsdokument ausformulieren, um damit die Auswahl der nötigen Komponenten und Programmierungen in die Wege zu leiten.“ Nach Abschluss des Workshopmarathons steht die Was-Ebene, und sogar mit der Wie-Ebene wurde in Form der Detailanforderungen begonnen. Klaus Klein wirkt nun gar nicht mehr entspannt, irgendwie fühlt er sich so, als ob er zu lange in eine rotierende Spirale geschaut hat. Wolfgang Mainzer und Silke Klein wirken dagegen zufrieden und merken an, dass der nötige Detaillierungsgrad nun doch erreicht wurde. Ehrlich zieht ein Resümee: „Alle Kollegen wurden mit einbezogen: Am ersten Tag überwog die Ziel-Ebene, am dritten Tag die Wie-Ebene. Daher war Klaus Klein am dritten Tag auch so erledigt und die beiden anderen waren heute so munter. Und vorgestern war es gerade umgekehrt.“ Priesberg kommt zum Punkt: „Ja, genau. Und durch das Dreischichtmodell haben wir alle Sichten, die visionäre und die praktische Sicht, integriert. Jeder fühlt sich verstanden und kann seinen Beitrag leisten. Aber jeder muss auch auf die Beiträge der anderen eingehen, auch wenn es wehtut. So werden die Vorstellungen aller Teammitglieder verknüpft und das Problem wird in seiner Gesamtheit gelöst. Dann existiert ein Collective Mind. Jetzt habe ich es verstanden.“ ■ Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und dort promoviert. Seit 1999 ist er bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikationsprozessen. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen. Anschrift BASF SE GV/ WH-C6 D-67056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 45 PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 45 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 46 WISSEN D ie Zeiterfassung im Projekt ist häufig ein ungeliebtes Thema, schwingt dabei doch oft der Verdacht mit, es ginge in erster Linie darum, die Projektmitarbeiter zu kontrollieren. Dabei liefert eine Zeiterfassung für das Projektmanagement unverzichtbare Fortschrittsinformationen und zudem wertvolle Erfahrungswerte für zukünftige Aufwandsschätzungen. Unrealistische Planungen und daraus folgende Überlastungen lassen sich so gegebenenfalls vermeiden. In Dienstleistungsorganisationen, in denen Projektleistungen an Auftraggeber verrechnet werden, ist sie außerdem noch die Grundlage für die Rechnungsstellung - und damit letztlich für den wirtschaftlichen Erfolg der Organisation. Kein Wunder also, dass faktisch jede Projektmanagement-Software heute über eine Komponente für die Zeiterfassung verfügt. Selbst Produkte, die voll und ganz auf lokal installierte Software setzen, bieten in der Regel eine webbasierte Zeiterfassung an. Auf diese Weise brauchen Projektmitarbeiter nur einen Browser, um Zeit- und Fortschrittsrückmeldungen zu geben. Da in den meisten Fällen weitaus mehr Projektmitarbeiter als Projektplaner mit einer Software arbeiten, vereinfacht dies die Administration der Software erheblich. Doch obwohl die Zeiterfassung eine zentrale Funktion ist, beschränken sich viele Softwareprodukte auf einfache Funktionen, um Stunden auf Vorgänge buchen und den verbleibenden Restaufwand abschätzen zu können. Die Hamburger SOLVIN information management GmbH hat den Spieß umgedreht und mit TrackTimesheet eine Software speziell für die Fortschritts- und Zeiterfassung entwickelt, die als Ergänzung zum Microsoft Project Server gedacht ist und zukünftig auch für andere Produkte gedacht werden kann. Konstruktiver Mangel Wie bei vielen Softwareprodukten stand am Anfang ein Mangel. TrackTimesheet enstand ursprünglich aufgrund einer Kundenanfrage für den Microsoft Project Server 2003, dessen Zeiterfassung seinerzeit durchaus Verbesserungspotenzial bot. Seitdem hat auch Microsoft einige neue Versionen seiner Software auf den Weg gebracht und dabei auch die Zeiterfassung deutlich verbessert. TrackTimesheet bietet dennoch eine Reihe von Funktionen, die man auch in Microsofts heutiger Lösung vermisst, etwa die verschiedensten Erfassungsvarianten in einer intuitiven Bedienoberfläche. Ob in einem detaillierten Formular, einer an Excel erinnernden Tabelle oder per Stoppuhr - Anwender können jeweils die für ihren Arbeitsalltag am besten passende Erfassungsmethode wählen. Auch Angaben zur Fakturierbarkeit der Zeiten sowie detailliertere Tätigkeitsarten können zusätzlich mit erfasst werden. Da die Software mit einem eigenen Server und einer eigenständigen Datenbank arbeitet, lässt sie sich auch an andere Systeme als Project Server anbinden. So können etwa Buchungssperren berücksichtigt werden, die nach dem erfolgten Export an ein ERP-System nachträgliche Änderungen der Buchungen verhindern. Die eigene Datenbank ermöglicht es Mitarbeitern auch, mehrmals pro Tag mit verschiedenen Kommentaren und Leistungsarten auf ein und denselben Vorgang zu buchen, statt nur Gesamtwerte pro Tag zu erfassen. Für Dienstleister, deren Kunden detaillierte Zeitnachweise verlangen, kann dies hilfreich sein. Vielseitige Erfassungsmöglichkeiten Das Zeiterfassungsformular bietet eine fein gegliederte Eingabevariante für Anwender, die ihre Zeiten exakt erfassen müssen. Navigiert wird mittels einer Tabelle (Abb. 1): Bewegt der Anwender die Maus in der Tabelle, hebt das Programm die jeweils aktive Zeile und Spalte farblich hervor und erleichtert so die Orientierung. Mit der Zelle wählt der Anwender den Tag und den Vorgang für die Zeitbuchung aus. Die eigentliche Buchung erfolgt in einer Eingabemaske rechts neben der Tabelle. Die Eingabemaske für Zeitbuchungen ist unternehmensspezifisch flexibel anpassbar. Auf diese Weise lassen sich bereits bei der Zeiteingabe ergänzende Kommentare für die Rechnungsstellung oder Schätzwerte für den Restaufwand und den Fertigstellungstermin erfassen. Die Zeitbuchung könnte auch Informationen zur Tätigkeit enthalten, etwa ob entwickelt oder getestet wurde. Auch Verbindungen zu anderen Systemen sind denkbar - wenn etwa die Anfragenummer eines IT-Helpdesks mit erfasst werden soll, um technische Unterstützungsleistungen abzurechnen. Noch schneller ist die Buchung per Zeittabelle, zumindest solange nur wenige Informationen pro Buchung benötigt werden. Wie in einer Tabellenkalkulation werden die Ist-Zeiten direkt in Tabellenzellen eingegeben. Mey Mark Meyer Software: TrackTimesheet Fortschrittlicher Fortschritt Wer Projektpläne nicht nur malt, sondern sie auch zur Steuerung verwendet, braucht Rückmeldungen aus dem Projektteam. Faktisch jede PM-Software bietet daher eine Zeit- und Fortschrittserfassung. Wird sie genutzt, ist fast jeder Anwender mit ihr konfrontiert. Dennoch fristet die Zeiterfassungsfunktion bei mancher PM-Software ein Schattendasein. TrackTimesheet stellt diese Sichtweise auf den Kopf - die Software ist auf Fortschritts- und Zeiterfassung spezialisiert. Was leistet das Programm dafür? PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 46 Für jeden Vorgang steht zunächst eine Zeile zur Verfügung, in die sich die Zeiten für jeden Wochentag gegebenenfalls zusammen mit ergänzenden Kommentaren oder Tätigkeitsbezeichnungen eintippen lassen. Wurde eine Buchung erfasst, blendet die Software automatisch eine neue Zeile für einen Vorgang ein. Das ermöglicht auch bei mehreren Einträgen pro Tag und Vorgang eine schnelle Ist-Erfassung, auch im Tagesgeschäft außerhalb von Projekten. Mit der Stoppuhr bietet TrackTimesheet auch eine Erfassungsmethode, die vor allem denen entgegenkommen dürfte, die überwiegend am PC arbeiten und ihre Zeiten live erfassen. Softwareentwickler können so beispielsweise mit wenigen Klicks in ein anderes Projekt wechseln: In der Liste ihrer verfügbaren Aktivitäten reicht dazu ein Klick auf den „Start“-Button, der sich neben jeder Aktivität findet. Als kleines Bonbon am Rande haben die Designer als Symbol für die Stoppuhr das berühmte „Ost-Ampelmännchen“ engagiert. Bei Bedarf können Anwender Zeiten auch zunächst ohne weitere Angaben stoppen und die Zeiträume dann später zu Projektaktivitäten zuordnen. Häufig genutzte Projektaktivitäten finden sich prominent in einer Favoritenliste. Wer häufiger unterwegs ist und auf die Stoppuhr nicht verzichten möchte, kann auf die mobile Zeiterfassung zurückgreifen. Sie ist für Windows Phone verfügbar - das leuchtet ein, da SOLVIN Microsoft-Partner ist. Eine Unterstützung für die weiter verbreiteten Android- und iOS-Geräte würde der Anwendung dennoch gut zu Gesicht stehen. Zusammenspiel mit Project Server Als reine Zeiterfassung bietet TrackTimesheet keine Funktionen, um Projekte anzulegen und zu planen. Projekte werden vielmehr weiterhin in Microsoft Project geplant und auch Ressourcen werden dort zugewiesen. Anschließend können die Ressourcenzuordnungen veröffentlicht werden, ganz wie bei der Verwendung des Project Servers. Die Zeiterfassung erfolgt dann allerdings mit TrackTimesheet auf dem TrackProject Server, der in Microsofts SharePoint-Oberfläche eingebunden ist. Dort werden zunächst alle Rückmeldungen gesammelt. Hat ein Mitarbeiter seine Eingaben dort abgeschlossen, kann er seine Daten an den Projektleiter senden. Dieser prüft die Buchungen, genehmigt oder weist sie zurück. Alternativ können Projektleiter die Buchungen auch selbst korrigieren oder löschen - je nachdem, wie im Unternehmen gearbeitet wird und was die Rechtekonfiguration erlaubt. Alle Zeiterfassungen lassen sich unabhängig vom Project Server mit Berichten auswerten. Dass auch der Export zu Excel möglich ist, dürfte echte Controller glücklich machen - so stehen Pivots, Grafiken und Makros zur Auswertung zur Verfügung. Der eigentliche Zweck der Software ist allerdings die Rückgabe der Werte an den Project Server, wo sie zur Projektüberwachung und -steuerung verwendet werden können. Fazit TrackTimesheet bietet vielseitige Möglichkeiten, um Projektzeiten und Fortschrittsinformationen zu erfassen. Die Software, eigentlich als Ergänzung für Project Server konzipiert, vermag eigenständig zu agieren und stünde mit ihrer übersichtlichen Bedienoberfläche und ihrer Flexibilität auch manch anderer Projektmanagement-Software gut zu Gesicht. Da nahezu jeder Anwender einer PM-Software mit der Zeit- und Fortschrittserfassung in Berührung kommt, ist die einfache Bedienung und die optisch ansprechende Gestaltung gerade dieser Komponente ein wichtiger Akzeptanzfaktor. Man merkt, dass sich die Entwickler von TrackTimesheet hierzu Gedanken gemacht haben. TrackTimesheet bietet eine überzeugende Lösung für Unternehmen, bei denen die Zeiterfassung in Projekten und im Tagesgeschäft eine wichtige Rolle spielt. ■ Kontakt: SOLVIN information management GmbH E-Mail: info@solvin.com, www.solvin.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 47 In Kürze ❑ TrackTimesheet ist eine Ergänzung für Microsoft Project zur Fortschrittserfassung. ❑ Die Software bietet verschiedene Varianten der Zeiterfassung von der Tabelle bis zur Stoppuhr. ❑ Als eigenständige Lösung auf Basis von SharePoint vermag sie auch mit anderen Systemen zusammenzuspielen. Abb. 1: In der Formularansicht von TrackTimesheet erfassen Anwender Zeiten und Zusatzinformationen. PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 48 WISSEN Dieses Buch behandelt ein Topthema: Welchen Wert hat Projektmanagement für Organisationen? Lohnt es sich für Organisationen, in die Implementierung von Projektmanagement zu investieren, speziell im Vergleich zu anderen Vorhaben (z. B. Lean Management, Qualitätsmanagementoffensive)? Diese Frage ist nicht nur in wirtschaftlich schwierigen Zeiten von großer Bedeutung, wenn Projektmanagementimplementierungen unter einem hohen Rechtfertigungsdruck stehen. Was dieses Buch auszeichnet, ist eine groß angelegte empirische Studie, um Antworten auf die Frage „Welchen Wert hat Projektmanagement für Organisationen? “ zu ergründen. Diese Studie wurde von Mai 2005 bis Juni 2008 von einem aus 48 Personen bestehenden internationalen Forscherteam durchgeführt. Die beiden Hauptautoren sind die Professorin Janice Thomas von der Athabasca University (USA) und der Unternehmensberater Mark Mullaly (USA). Die empirische Studie basiert auf einer Stichprobe von 65 weltweit verteilten Organisationen aus verschiedenen Branchen. Diese Organisationen kommen zum Beispiel aus Skandinavien, Nordamerika, Serbien, Russland, Lettland, Brasilien, China, dem Mittleren Osten und auch Deutschland. Die Branchen sind zum Beispiel Beratung, Kommunikation, IT, Bildung, Produktion, Forschung und Finanzen. Im Folgenden möchte ich speziell auf die großzahlig quantitative Analyse dieser Befragung eingehen, die ein besonderer Mehrwert dieses Forschungsberichts ist. Die eingesetzten statistischen Verfahren sind im Wesentlichen Faktorenanalysen und stufenweise multiple Regressionen. Aufgrund der mangelnden Verfügbarkeit von vorherigen Studien (speziell Fragebögen/ Messinstrumente) wurden diese statistischen Verfahren explorativ eingesetzt. Eine der zentralen Schlussfolgerungen in diesem Buch ist: „Insgesamt sind wir sehr sicher, die eindeutige Aussage treffen zu können, dass Projektmanagement Wert für die Organisationen schafft.“ Die Klarheit dieser Aussage sollte jedoch nicht dazu verleiten, einfache Ergebnisse bei der empirischen Analyse zu erwarten. Vielmehr zeigt sich ein äußerst facettenreiches und komplexes Bild über den Wert von Projektmanagement in Abhängigkeit vom Kontext der jeweiligen Organisation. Bei der statistischen Analyse wird der Wert von Projektmanagement mit nicht weniger als 15 Arten (bzw. Variablen) erfasst: 1. Wunsch nach Veränderung, 2. Zufriedenheit der Projektmanager, 3. Zufriedenheit der Kunden, 4. Abgestimmtheit mit dem Rest der Organisation, 5. Abgestimmtheit innerhalb des Projektmanagements, 6. Gute Projektmanagementpraktiken, 7. Gutes Projektmanagement (ohne Projektmanagementpraktiken), 8. Bessere Prozessresultate, 9. Bessere Projektergebnisse, 10. Bessere Unternehmensergebnisse, 11. Wachstum und Reputation, 12. Unternehmenskultur, 13. Verbessertes Personalmanagement und Lebensqualität, 14. Abgestimmtheit mit der Strategie und 15. Neue Dienstleistungen und geringere Mitarbeiterfluktuation. Nicht weniger facettenreich wird die Implementierung von Projektmanagement in den Organisationen erfasst: 1. Umfassendes Projektmanagementtraining, 2. Informeller Austausch (Lunch & Learn), 3. Fernunterricht mit Abschluss/ Zertifikat, 4. Intern und maßgeschneidert, 5. Standardisierte Trainings, 6. Angepasst und extern, 7. Langfristiges Training, 8. Kurzfristiges Training, 9. Umfassende Tools, 10. Ressourcenmanagement, 11. Kostenmanagement, 12. Klare Rollen und Training, 13. Trainierte Experten, 14. Traditionelle Treiber (z. B. Zeit-/ Wettbewerbsdruck), 15. Strategische Treiber, 16. (Organisations-)Interne Treiber, 17. PM-Kompetenz/ Autorität, 18. Umsetzungsorientiertes Project Management Office, 19. Methodenorientiertes Project Management Office. Dies verdeutlicht ein weiteres Ergebnis der Studie: Was unter Projektmanagement(-implementierungen) verstanden wird, variiert zwischen den Organisationen. Die weiteren 19 Variablen des Kontexts für die Projektmanagementimplementierungen möchte ich den Lesern hier ersparen. Natürlich ist von Interesse, welche Art von Projektmanagementimplementierung den Wert positiv beeinflusst. Wenn man sich auf die Projektmanagementimplementierungen konzentriert, die zumindest mit drei der 15 Wertarten positiv zusammenhängen (abzüglich der negativen Zusammenhänge), dann sind folgende sechs Projektmanagementimplementierungen relevant: 1. Standardisierte Trainings, 2. Langfristige Trainings, 3. Strategische Treiber, 4. Interne Treiber, 5. PM-Kompetenz/ Autorität und 6. Methodenorientiertes Project Management Office. Persönlich finde ich dieses Ergebnis der stufenweisen Regression nicht wirklich überzeugend, da zum Beispiel erstens diese von mir selbst gewählte Grenze für „wertvolle Projektmanagementimplementierungen“ eher niedrig ist und zweitens bei dem zentralen Wert „Bessere Projektresultate“ zwar statistisch signifikante Zusammenhänge mit sieben Projektmanagementimplementierungen vorliegen, von denen leider jedoch sechs negativ sind und nur das „Methodenorientierte Project Management Office“ positiv ist. Zudem werden eine Reihe weiterer negativer Zusammenhänge zwischen verschiedenen Projektmanagementimplementierungen und den Wertarten berichtet. Buchbesprechung The Value of Project Management Thomas, J./ Mullaly, M.: Researching the Value of Project Management. PMI Publishing, Newtown, Pennsylvania 2008, ISBN 978-1-933890-49-4, 458 Seiten, USD 34,95 PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 48 Dennoch: Gemäß den Interviews geben alle befragten Organisationen an, dass das, was sie unter Projektmanagement verstehen, Wert für sie schafft. Dies wird damit erklärt, dass für die Organisationen jeweils eine sehr spezifische Passung („Fit“) aus Projektmanagementimplementierung, Kontext und jeweils angestrebtem Wert vorliegen muss. Eine statistische Analyse solcher Zusammenhänge ist generell nicht einfach und eine Stichprobe von 65 Organisationen ist hierfür auch zu gering. Dieses Buch ist ein englischsprachiger Forschungsbericht mit einem hohen Anteil an statistischen Analysen und anderen forschungsmethodischen Ausführungen. Es ist strukturiert und sachlich geschrieben. Zwar werden auch Aussagen und Beispiele von den 65 Unternehmen eingeflochten. Lebendig geschriebene, inspirierende Fallbeispiele dominieren jedoch nicht. Wenn man gezielt nach interessanten Aspekten sucht, kann man jedoch sicher interessante Inhalte finden. Beispielsweise, dass keine der befragten Organisationen die klassische Wertkennzahl „Return on Investment (ROI)“ verwendet oder die Diskussion von „Werttrends“ durch Projektmanagementimplementierungen. Dieses Buch ist ein sehr wertvoller Zwischenbericht, aber sicherlich nicht ein Abschlussbericht hinsichtlich der zentralen Frage „Welchen Wert hat Projektmanagement für Organisationen? “. Fundiert ist es durch eine groß angelegte, internationale empirische Studie. Für Wissenschaftler im Projektmanagement und wissenschaftlich interessierte Personen ist dieses Buch auf jeden Fall zu empfehlen. Wünschenswert sind empirische Studien, die auf diesen Befunden aufbauen und weiter gehende Antworten geben. Martin Haberstroh ■ Buchbesprechung Wenn die Wahrheit das Geschäft stört Irrgang, J.: Tatort Projekt. Wenn die Wahrheit das Geschäft stört. Wiley-Verlag Weinheim 2012, ISBN 978-3-527-50661-3, 253 S., EUR 16,90 Vor vielen Jahren bekam ich einmal einen recht unhöflichen Brief eines enttäuschten Lesers unserer Zeitschrift. Er beschwerte sich, dass wir keine Artikel über fehlgeschlagene Projekte bringen. Ich gab ihm recht und machte den Vorschlag, dass wir eine eigene Rubrik mit dem Arbeitstitel „Hall of Shame“ aufmachen. Der erste Beitrag - so mein weiterer Vorschlag - sollte von seiner Firma kommen, die - so meine Vermutung - doch auch nicht nur erfolgreiche Projekte habe. Ich habe nach meinem Brief nichts mehr von dem Beschwerdeführer gehört. Seit seiner Klage hat sich nicht viel geändert. Analysen von Projektmisserfolgen sind immer noch sehr selten. Die wenigen Beispiele, so die Studie von P. Mertens (Fehlschläge bei IT-Großprojekten der Öffentlichen Verwaltung. Universität Erlangen-Nürnberg, Wirtschaftsinformatik I, Arbeitspapier 1/ 2009) und die Untersuchung zum Denver International Airport (Kerzner, H.: Applied Project Management. Best Practices on Implementation. New York 2000, S. 482 ff.), zeigen, was man aus derartigen Arbeiten lernen könnte, blieben aber bis zum heutigen Tag Ausnahmen. Überdies sind sie von Projektexternen geschrieben worden. Das ist bei dem vorliegenden Buch ganz anders. Die Autorin, eine Unternehmensberaterin mit interessantem beruflichem Werdegang und sehr viel Erfahrung beim Aufbau von Kundenservice-Centern, war selbst an dem Vorhaben maßgeblich beteiligt - ob als Coach oder als Teilprojektleiterin, wurde im Vorhaben nie so ganz geklärt - und hat ihre Erfahrungen in der Form eines Tagebuchs so ausführlich beschrieben, dass man durchaus Development GmbH An Eleco plc Company www.astadev.de powerproject PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 49 von einer Projektmikroanalyse sprechen kann. Meines Wissens gibt es kein vergleichbares Werk auf der Welt. Natürlich ist es die ganz subjektive Sicht des Projekts, die hier sehr lebendig geschildert wird, der große Detaillierungsgrad und die sozusagen mikroskopische Sicht auf ein Projekt lassen mich freilich keinen Moment daran zweifeln, dass Frau Irrgang kein oder ein nur ganz geringfügig verzerrtes Bild zeichnet. Meine Meinung wird durch die Stellungnahme eines Rezensenten in Amazon bestätigt, der an dem Projekt selbst beteiligt war und u. a. schreibt: „Ich kann der Autorin eine hohe Authentizität und Wahrhaftigkeit der Darstellung bescheinigen.“ Ich zitiere in aller Regel keine Klappentexte, weil ich mir einen eigenen Eindruck von einem Buch durch vollständiges Lesen bilden will, dieses Mal mache ich es aber, weil wahrhaftig nicht übertrieben wird, wenn dort über Frau Irrgang geschrieben steht: „Sie zeigt schonungslos auf, wie Geld verschleudert wird, an welchen Stellen es immer wieder klemmt und warum so oft die Wahrheit verschwiegen wird.“ Wer das Buch dann aufmerksam liest und selbst einige Projekterfahrung hat, wird vermutlich an eigene Erlebnisse erinnert werden und bestätigend nicken, wenngleich sicher nicht alle Vorhaben eine solche Häufung von Fehlern und Pannen aufweisen. Hier nur eine kleine Auswahl von Mängeln: ❑ ungenügende Projektmanagementkenntnisse der Beteiligten ❑ undurchsichtige Projektorganisation ❑ zu späte Stakeholderanalyse ❑ Spielregeln im Team werden nicht eingehalten ❑ inkompetente Mitarbeiter und Vorgesetzte, die ihre Inkompetenz zu verschleiern suchen und überdies unzuverlässig sind ❑ unklare Rollenzuweisungen ❑ unpräzise Zielvorgaben ❑ ständiges Kompetenzgerangel ❑ fehlende Bereitschaft, ehrlich und vollständig zu kommunizieren ❑ unendliche, unergiebige Sitzungen und ❑ Fluten von E-Mails zur Abwälzung von Verantwortung Aber lesen Sie selbst. Es ist keines der üblichen PM- Bücher, von denen wir schon viel zu viele haben. Das Buch wird die Projektmanagementwelt und das Verhalten von Menschen in Vorhaben nicht wesentlich verändern, uns aber vielleicht ein klein wenig sensibler machen für den „ganz normalen Wahnsinn“ in Projekten. Ich habe großen Respekt vor dem Mut, den hier eine Unternehmensberaterin bewiesen hat. Heinz Schelle PS: Sie wollen wissen, wie die Sache für Frau Irrgang ausgegangen ist? Ihr Vertrag wurde noch vor Abschluss des Projekts ohne Angabe von Gründen gekündigt. Sie war, wie sie selbst schreibt, erleichtert. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 50 WISSEN Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE Projekte erfolgreich managen Steigende Kundenanforderungen, großer Zeitdruck und begrenzte Ressourcen sind permanente Herausforderungen für das Management von Projekten. Um Projekte effektiv, termingerecht und kostengünstig zum Erfolg zu führen, sind Projektmanager auf wirksame Methoden und Werkzeuge angewiesen. Das Handbuch „Projekte erfolgreich managen“ beinhaltet das gesamte theoretische und praktische Instrumentarium für ein modernes Projektmanagement. Neben umfassenden Fachbeiträgen zu Themen wie Organisation, Kostenrechnung, Risikomanagement und Qualitätssicherung liefert es Ihnen wertvolle Arbeitshilfen wie Checklisten, Musterformulare und Praxistipps. Infos, Leseproben und 14-Tage-Testbestellung unter: www.pem-aktuell.de Möller, Campana, Gemünden, Lange, Mayer Projekte erfolgreich managen (In Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagment e.V.) DIN A5, 1 Ordner + CD-ROM, ca. 6.100 Seiten 159,00 EUR Aktualisierungs- und Ergänzungslieferung 4-mal jährlich, Preis pro Seite 0,33 EUR Bestell-Nr. 90829 TÜV Media GmbH Anzeige PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 50 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 52 KARRIERE 1 Projektziel Das primäre Ziel des Projektteams war es, innerhalb eines Jahres ein voll funktionsfähiges, elektrisch betriebenes Formel-Rennauto zu entwickeln und zu bauen, welches alle Anforderungen des umfangreichen Reglements erfüllt und somit zu den Wettbewerben zugelassen wird. Mit diesem Rennwagen wollte man im August 2011 am deutschen Formula Student-Event in Hockenheim teilnehmen. Darüber hinaus sollte mit dem Fahrzeug der ersten Saison eine solide und zuverlässige Grundlage für Weiterentwicklungen in den Folgejahren entstehen. Und schließlich war beabsichtigt, LA eRacing durch eine überzeugende Teamleistung nachhaltig an der Hochschule zu etablieren und in Form von Projekt-, Konstruktions- und Abschlussarbeiten in einschlägige Studiengänge zu integrieren. Im Folgenden wird beschrieben, wie der Ablauf dieses 14-monatigen Projektes angelegt wurde, welche besonderen Herausforderungen sich stellten und welche Faktoren erfolgsentscheidend waren. Abschließend wird die Bedeutung derartiger Projekte für die Projektmanagementausbildung an Hochschulen gewürdigt. 2 Projektmanagementansatz und Ergebnis Das Führungsteam von LA eRacing gliederte das Projekt in fünf Hauptphasen mit 13 Meilensteinen. Die Initialisierungs-, Konzept- und Vorbereitungsphase behandelten die organisatorischen Rahmenbedingungen und sollten nach drei Monaten abgeschlossen sein. Die Reifephase umfasste mit den drei Teilphasen Entwicklung & Konstruktion, Fertigung & Montage sowie Test die wesentlichen Abschnitte einer Produktentwicklung. Im Hinblick auf eine Teilnahme am Formula Student-Wettbewerb in Hockenheim im August 2011 sollte die Testphase im Mai beginnen. Parallel zu den drei Teilphasen verlief die Beschaffung (Abb. 1). Die weitere Ausgestaltung des Projektmanagements folgte dem Prozessmodell nach DIN 69901-2: 2009-01. Dabei wurden Projektmanagementprozesse den zehn relevanten Prozessuntergruppen und fünf Projektmanagementphasen (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss) zugeordnet. Einen Einblick in die Initialisierungs- und Definitionsphase auf dieser Ebene gibt Abbildung 2. Das Projekt LA eRacing war erfolgreich: Auf Anhieb schaffte das Rennteam (Abb. 3) mit dem neuen Fahrzeug die Qualifikation für das Event in Hockenheim im August 2011 und belegte dort einen Platz im Mittelfeld. Bei einem zweiten Wettbewerb in Barcelona landete man in einigen Disziplinen sogar auf vorderen Plätzen. An der Hochschule Landshut - und nicht nur da - hat sich LA eRacing schon im ersten Jahr als anerkannter Partner etabliert, und das Rennteam ist geordnet in seine zweite Saison gestartet. 3 Besondere Herausforderungen und Erfolgsfaktoren Der Erfolg des Projektes war nicht selbstverständlich, denn mehrere besondere Herausforderungen waren zu bewältigen: LA eRacing - ein Rennstall an der Hochschule Landshut Erfolgsfaktoren und Bedeutung eines interdisziplinären Projektes Formula Student ist ein internationaler Wettbewerb, bei dem Studierende einen einsitzigen Formel-Rennwagen entwickeln, konstruieren und bauen. Teams aus mehr als 20 Ländern messen sich in statischen und dynamischen Disziplinen. Es gewinnt das Team mit dem besten Gesamtpaket. Hierzu bewertet eine Jury aus Experten der Motorsport-, Automobil- und Zulieferindustrie die konstruktiven Lösungen, die Leistungsfähigkeit des Wagens auf der Rennstrecke, eine Kostenaufstellung und eine Verkaufspräsentation für eine potenzielle Kleinserienfertigung. Neben der Formula Student Combustion mit Verbrennungsmotoren gibt es seit 2010 die Formula Student Electric (FSE), in der die Fahrzeuge elektrisch betrieben werden. Im Zuge dieser Erweiterung haben sich Studierende der Hochschule Landshut im Juli 2010 entschlossen, das Rennteam „LA eRacing“ zu gründen. Markus Schmitt, Florian Hirnich Am Beispiel eines studentischen Non-Profit-Projektes, dem Aufbau eines Rennstalls, wird gezeigt, wie die akademische Projektmanagementausbildung sinnvoll erweitert werden kann. Im Zentrum stehen dabei Kompetenzen, die mit herkömmlichen Lehrveranstaltungsformen nur schwer vermittelt werden: unternehmerisches Handeln, Interdisziplinarität, Networking. Zur Nachahmung eignen sich Projektthemen, die aktuell, für junge Menschen attraktiv, öffentlichkeitsrelevant und revolvierend sind. Sie sollten außerdem eine Leistungsbeurteilung aus dem Projektumfeld ermöglichen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 52 ❑ Ein Projektziel, dessen Erreichung weit mehr finanzielle und materielle Ressourcen erforderte, als die Gründer selbst jemals beisteuern konnten. ❑ Der geringe Verbreitungsgrad des technischen Wissens über elektrisch betriebene Fahrzeuge. ❑ Der ausschließlich freiwillige Personaleinsatz von Studierenden in ihrer Freizeit. ❑ Die sehr kurze Projektlaufzeit von 14 Monaten. Zurückblickend erwiesen sich - neben den generellen Erfolgsfaktoren wie gute Kommunikation und klare Zielprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 53 Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb März Apr Mai Jun Jul Aug Initialisierung Konzept Vorbereitung Reife Abschluss Entwicklung & Konstruktion Fertigung & Montage Test Techn. Konzept festgelegt Beschaffung Beginn Fertigung & Montage Beginn Testphase Präsentation des Wagens Beginn Entwicklung & Konstruktion Neuwahlen Zeit Unterlagen einreichen Status- Bericht Initialisierung Hauptsponsoren festgelegt Teambuilding abgeschlossen Rennen Hockenheim Projektphasen Kick-off Abb. 1: Meilensteine und Projektphasen bei LA eRacing Initialisierung Definition Ablauf und Termine Änderungen Informationen, Dokumentation, Kommunikation Kosten und Finanzen Organisation Qualität/ Sicherheit Ressourcen Risiko Projektstruktur Ziele Prozessuntergruppen PM-Phasen Meilensteine definieren: - Termine Formula Student - Organisatorische Meilensteine - Technische Meilensteine Freigabe einleiten: Freigabe des Projektes durch die Hochschule Landshut, Professur für Automobilwirtschaft Informations- und Berichtswesen festlegen: - Zugriff- und Weisungsbefugnisse festlegen - Standardisierte Dokumente (LOP, Präsentationen, Protokolle) - Festlegung Datenspeicherung und Archivierung Aufwände grob schätzen: Gesamtkostenaufwand Gründungsjahr ca. 200.000 EUR Sponsoringkonzept festlegen: Hauptsponsoren, Sponsoren, Unterstützer Rechtsform klären: Gemeinnütziger Verein (Wahl der Vorstandschaft, des Schriftführers und Kassiers; Verabschiedung der Satzung) Projektorganisation festlegen: (siehe Organigramm) Erfolgskriterien festlegen: Klare Zieldefinition, gute Kommunikation, gutes Team, gute Planung/ Organisation Ressourcen planen: Büro, Werkstätten, Lagerräume, Labore Risiken aufnehmen: Teamfluktuation, Finanzierung, Zeitmanagement, Lieferverzögerung, technische Probleme Stakeholder analysieren: Partner, Hochschule etc. Machbarkeit bewerten: Realisierbar (siehe andere Teams) - Voraussetzung (siehe Erfolgskriterien) Ziele skizzieren: Erfolgreiche Teilnahme bei der Formula Student Germany 2011 (in Hockenheim) mit einem elektrisch angetriebenen Fahrzeug Ziele definieren: Kurzfristig: erfolgreiche Teilnahme an allen Disziplinen FSG 2011 Langfristig: Formula Student langfristig an der Hochschule etablieren und erfolgreich fortführen + Teilnahme an internationalen Wettbewerben wie in GB, Japan, Italien, USA Abb. 2: Projektmanagementprozesse für die Initialisierungs- und Definitionsphase bei LA eRacing PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 53 setzung - die folgenden fünf Faktoren als erfolgskritisch für das Management dieses studentischen Projektes. 3.1 Rechtliche Eigenständigkeit und Non-Profit- Orientierung Die selbstbestimmte studentische Initiative LA eRacing musste sich rechtlich klar von der Hochschule als einer Körperschaft des öffentlichen Rechts abgrenzen. Als geeignete Form erwies sich hierzu der eingetragene Verein (e. V.). Die juristische Trennung verschaffte den Studierenden organisatorische Unabhängigkeit bei gleichzeitiger individueller Anbindung an die Hochschule. Damit war ein Rahmen geschaffen, in dem auf der einen Seite die Vereinsmitglieder sich frei entfalten und Synergien mit ihrer Hochschule erzielen konnten. Auf der anderen Seite war die Hochschule nicht mit außergewöhnlichen Haftungsrisiken konfrontiert. LA eRacing e. V. entschied sich ferner für die Gemeinnützigkeit im Sinne der Förderung von Wissenschaft, Forschung und Bildung an der Hochschule auf dem Gebiet des Fahrzeugbaus. Die Gemeinnützigkeit befreite von Körperschaft- und Gewerbesteuer und damit auch von administrativen Pflichten; außerdem berechtigte sie zum Ausstellen von Zuwendungsbestätigungen für Spenden. 3.2 Spendenbasierte Finanzierung Das Projekt hatte - die unentgeltliche Arbeitsleistung der Studierenden nicht eingerechnet - ein Budget von ca. 200.000 EUR. Wegen der Rechtsform des eingetragenen Vereins sind die Möglichkeiten zur kommerziellen Einnahmenerzielung (Sponsoring, Merchandising) stark eingeschränkt. Als Haupteinnahmequelle blieben deshalb von Unternehmen bereitgestellte Geld- und Sachspenden, die aufgrund der Gemeinnützigkeit steuerlich abzugsfähig sind. Zur Spendenakquise wurden persönliche direkte und indirekte Kontakte zu Entscheidungsträgern in Unternehmen aus der Region um Landshut genutzt; im Rahmen der Teilebeschaffung ließen sich außerdem einschlägige Zulieferunternehmen für Sachspenden gewinnen. Ausschlaggebend für Spendenzusagen waren häufig die Transparenz bei der Darstellung des visionären Vorhabens sowie die Kombination von Begeisterung und Realitätssinn der Studierenden. Die Unternehmen selbst verbanden mit ihrem Engagement bei LA eRacing verschiedene Motive: von eigenen technischen Fortschritten im Rahmen einer Entwicklungszusammenarbeit (z. B. Automobilzulieferer) über motorsportbezogenen Imagegewinn bei jungen Erwachsenen (Ingenieurdienstleister) bis hin zur Förderung des Nachwuchses in zukunftsrelevanten Berufsfeldern (auch Unternehmen außerhalb der Automobilwirtschaft). Das Projektteam musste aufgrund von Liquiditätsengpässen gelegentlich Bestellungen verzögern oder bei der Teileauswahl Qualitätsabstriche machen. Dennoch gelang am Ende die vollständige Kostendeckung. 3.3 Balance aus Freiwilligkeit und Führung Die Vereins- und Projektleitung prägte von Beginn an eine Kultur der Offenheit und der Mitverantwortung und erreichte diese durch eine Balance aus konzeptionellen Vorgaben und Selbstorganisation. Entsprechend ging sie die Hauptaufgabe im Personalbereich an, nämlich aus den anfänglich ca. 80 interessierten Studierenden ein leistungsfähiges, beständiges Projektteam zu formen. Sie gab dazu eine Gliederung in sieben Teams vor, und zwar für Antrieb, Chassis, Fahrwerk, Beschaffung, Organisation, Finanzen und Marketing. Die Mitglieder ordneten sich dann selbst diesen Teams zu und bestimmten unter sich die Teamleiter. Um die tatsächliche Leistungsbereitschaft der Teammitglieder festzustellen, wurde am Anfang der Projektarbeit ganz bewusst ein hohes Arbeitstempo und -pensum vorgegeben (Frequenz und Dauer der Treffen, Qualitätsanforderungen, Statusberichte). Dies führte bei einigen Teilnehmern zur Selbsterkenntnis, dass sie das Projekt nicht über ein ganzes Jahr hinweg aktiv unterstützen konnten. Sie verließen das Projekt und es schälte sich ein Kern von ca. 50 aktiven Mitgliedern heraus. Danach wurde ein allgemeiner Aufnahmestopp bis zum Saisonende beschlossen, und es wurden nur noch solche Mitglieder gesucht und integriert, die zur Schließung bestimmter fachlicher Lücken beitrugen. Um die Motivation im Team durchgehend hoch zu halten, förderten die Vereinsvorstände die persönliche und fachliche Entwicklung der Teammitglieder. Besonders wirkungsvoll waren dabei Feedbackgespräche zur fachlichen Leistung und zum Teamwork, der Einsatz eines vorformulierten Evaluationsbogens für die Projektarbeit, die weitgehende Selbstorganisation innerhalb der Teams, die Offenheit für Ideen von allen Mitwirkenden und die gemeinsame Freizeitgestaltung für den Zusammenhalt. Letzteres erwies sich als essenziell in Zeiten mit hoher Arbeitsbelastung durch Projekt und Studium, zum Beispiel im Sommersemester während der intensiven Vorbereitung auf Prüfungen an der Hochschule. 3.4 Interdisziplinarität Dass LA eRacing ein multidisziplinäres Projekt werden würde, war von Beginn an klar, waren doch Studierende aus allen fünf Fakultäten der Hochschule und aus neun Studiengängen beteiligt. Für den Projekterfolg entscheidend war es jedoch, das Fachwissen zu vernetzen und echt interdisziplinär zu arbeiten (Abb. 4). Dies fiel nicht immer leicht, und das sprichwörtliche „Silodenken“ wurde schnell sichtbar. Beispielsweise waren Studierende der reinen Ingenieurwissenschaften 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 54 KARRIERE Abb. 3: LA eRacing-Team in Hockenheim 2011 Foto: Formula Student Germany PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 54 anfänglich verwundert über das fehlende technische Wissen der Kommilitonen aus der Betriebswirtschaftslehre, und umgekehrt war erst Überzeugungsarbeit für die Bedeutung von Meilensteinterminen und Wirtschaftlichkeit zu leisten. Die Bereitschaft zur engagierten Zusammenarbeit wuchs jedoch mit jedem Problem, das nur gemeinsam lösbar war. Zwischen den technischen Disziplinen ergab sich mehr und mehr ein integrierter Ansatz für die gesamte Fahrzeugtechnik, speziell beim Batteriesystem. Die Studierenden aus den wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen entwickelten zusammen den Businessplan. Und alle gemeinsam lernten eine disziplinierte Projektorganisation kennen und schätzen. In vielen einzelnen Situationen konnte die Projektleitung moderierend und integrierend eingreifen, weil sie mit Personen besetzt worden war, die aufgrund ihres Studiengangs oder ihrer praktischen Erfahrungen schon interdisziplinär ausgerichtet waren. Nur so war es möglich, sich simultan und in ausgewogener Weise auf die sieben verschiedenen statischen und dynamischen Disziplinen der Formula Student vorzubereiten, zum Beispiel auf die Präsentation eines Businessplans und auf das Langstreckenrennen über 22 km. 3.5 Networking Über die Teamgrenze hinaus war LA eRacing auf die Vernetzung mit anderen Organisationen angewiesen. Die Initialzündung hierfür gab die Hochschule Landshut, indem ihr Professor für Automobilwirtschaft die Projektidee an die Studierenden herantrug. Auch bei zahlreichen anderen Organisationen aus Wirtschaft, Forschung, Lehre, Politik und Verwaltung stieß man auf Unterstützung für das fachlich anspruchsvolle und überzeugend vorgetragene studentische Non-Profit-Projekt. So stellte etwa die Landmaschinenschule im benachbarten Agrarbildungszentrum einen Werkstattraum zur Verfügung, und die Handwerkskammer half mit ihren Fertigungskapazitäten. Mit jeder Referenz fiel es leichter, weitere Unterstützer zu gewinnen. Dabei konzentrierten sich - dem Ortsbezug des Projektes entsprechend - die Partner auf den Umkreis von ca. 70 km um Landshut. LA eRacing trug seinerseits in vielfältiger Weise zum Gesamtnutzen des Netzwerks bei. So wurden die Partner eingeladen zu Werkstattbesichtigungen, zu den Rennevents und zur feierlichen Fahrzeugpräsentation auf dem städprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 55 wir können. sympathisch anders. 30 Jahre © 2005 www.first- T r a i n i n g Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement - Die wichtigsten Werkzeuge • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Multiprojektmanagement und Ressourcenmanagement Studium Master of Arts Projekt- und Prozessmanagement in Kooperation mit der German open Business School (GoBS) Die Ausbildung ibo-Zertifikat Projektleiter wird im 1. Semester angerechnet. Internationale Standards Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de Weitere Infos finden Sie auch unter www.ibo.de/ training/ projektmanagement ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Projektpersonal optimal vorbereiten Anzeige Maschinenbau, Automobil- und Nutzfahrzeugtechnik Wirtschaftsingenieurwesen, Automobilwirtschaft und -technik Elektro- und Informationstechnik Soziale Arbeit Informatik, Automobilinformatik • Projektmanagement • Organisation • Kommunikation • Elektrischer Antrieb • Bordnetz • Hochvoltspeicher • Konfliktmanagement • Teambildung • Entwicklung und Konstruktion • Fahrwerk • Chassis • Finanzierung • Marketing • Wirtschaftlichkeit • Batteriemanagement • Fahrzeugsteuerung Businessplan Betriebswirtschaftslehre Batteriesystem Kostenkalkulation Abb. 4: Einblick in die interdisziplinäre Zusammenarbeit bei LA eRacing PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 55 tischen Messegelände. Neben dem Einblick in die Projektarbeit dienten diese Begegnungen auch zur Kontaktpflege zwischen allen Partnern. Darüber hinaus engagierte sich der Rennstall mit Beiträgen zu Absolventenfeiern der Hochschule, Präsentationen auf regionalen Messeveranstaltungen und dem Besuch von Schulen mit dem Ziel, das Technikinteresse zu fördern. Und nicht zuletzt wurde die Fangemeinde mittels Newsletter sowie online über die Internet-Homepage und in Echtzeit über Weblogs umfassend informiert. Insgesamt positionierte sich LA eRacing so als wertvoller und anerkannter Partner in einem Netzwerk mit außergewöhnlich starkem Gemeinschaftssinn. 4 Bedeutung des Projekttyps für die Ausbildung an Hochschulen Entsprechend seiner Bedeutung für zahlreiche Berufe ist das Projektmanagement in den unterschiedlichsten Studiengängen an Hochschulen fest in den Studienplänen verankert, und Initiativen wie die GPM Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“ lassen seine weitere Verbreitung in den nächsten Jahren erwarten. Auch in die schulische Ausbildung hält das Projektmanagement Einzug [1]. Am Beispiel der Studiengänge für das Wirtschaftsingenieurwesen soll nun verdeutlicht werden, wie LA eRacing das Ausbildungsangebot für Projektmanagement an der Hochschule Landshut sinnvoll ergänzt hat. Anschließend ist zu fragen, welche weiteren Themen sich für diesen Projekttyp eignen, das heißt für studentische, interdisziplinäre Non-Profit-Projekte. 4.1 Studiengangspezifische PM-Ausbildung Die Hochschule Landshut bietet für das Wirtschaftsingenieurwesen einen Bachelor- und einen darauf aufbauenden Masterstudiengang an. Im Lauf dieser Studiengänge können die Studierenden bis zu vier projektmanagementspezifische Module belegen (Abb. 5). Deren Umfang beträgt jeweils fünf Punkte nach dem European Credit Transfer and Accumulation System (ECTS), was einem durchschnittlichen Arbeitseinsatz von ca. 150 Stunden entspricht, insgesamt also bis zu 600 Stunden. Die so in die Studiengänge integrierte Projektmanagementausbildung beginnt mit dem Pflichtmodul „Projektmanagement“ im 4. Semester des Bachelorstudiums. Mit vier Semesterwochenstunden Präsenzunterricht vermittelt es die grundlegenden Konzepte und Methoden. Ein wesentlicher Bestandteil ist die erfolgreiche Bearbeitung einer Fallstudie als Zulassungsvoraussetzung zur schriftlichen Prüfung. Die Studierenden sind dadurch für erste Projektaufgaben im Rahmen des anschließenden Praxissemesters vorbereitet. Im Vertiefungsstudium des 6. und 7. Semesters kann das Wahlpflichtmodul „Projektarbeit in der Praxis“ gewählt werden. Projektteams von jeweils drei bis fünf Studierenden bearbeiten dabei Themen, die von Organisationen außerhalb der Hochschule (Unternehmen, Vereine, soziale Einrichtungen etc.) angeboten werden. Zu den bisherigen Themen zählen beispielsweise „Betriebswirtschaftlicher Vergleich der Fertigungsstandorte“ bei einem Hersteller von Pkw-Kabelbäumen und „Green Logistics: Erfassung des Energie- und Ressourcenverbrauchs“ bei einem Unternehmen der Kontraktlogistik. Die Projektlaufzeit beträgt ca. zwölf Wochen und erstreckt sich über die Vorlesungszeit eines Semesters. An die Stelle des herkömmlichen Präsenzunterrichts tritt eine Projektorganisation, in der ein Dozent des Studiengangs sowie ein Vertreter der Partnerorganisation den Lenkungsausschuss bilden. Die Teilnehmer sollen in diesem Modul ein vertieftes Verständnis entwickeln für die praktische Anwendung der bereits bekannten Methoden und Techniken sowie für die Rahmenbedingungen gelingender Projekte. Durch die kleine Betreuungsspanne zwischen Lenkungsausschuss und Studierenden fördert das Modul in besonderer Weise auch die Selbsteinschätzung der Studierenden bezüglich ihrer fachlichen und persönlichen Fähigkeiten. Im konsekutiven Masterstudium für das Wirtschaftsingenieurwesen können erneut zwei Module gewählt werden. „Fortgeschrittene Themen des Projektmanagements“ ist ein seminaristischer Unterricht für die Bewältigung höherer Komplexität in Projekten, wie sie etwa durch Internationalität, Interkulturalität oder in Großprojekten entsteht; ferner wird das Multiprojektmanagement behandelt. Das zweite Modul „Interdisziplinäre Projektarbeit“ ist organisatorisch so angelegt wie „Projektarbeit in der Praxis“ im Bachelorstudium, geht in den Anforderungen an die Studierenden jedoch darüber hinaus. Denn zum einen wird erwartet, dass die Projektteams ihr Thema weitgehend selbstständig bearbeiten. Zum anderen werden Projektaufgaben gestellt, die nur mit interdisziplinären Ansätzen lösbar sind. Dafür bringen die Teilnehmer ihre bereits abgeschlossene, hinsichtlich Wirtschaft und Technik integrativ ausgerichtete Bachelorausbildung mit, und beim Lenkungsausschuss wird darauf geachtet, dass die Dozenten der Hochschule und das Mitglied aus der Partnerorganisation verschiedene Ausbildungsrichtungen verkörpern. Bisherige Themen waren zum Beispiel die „Überprüfung der Technologie- und Vertriebsstrategie“ für eine Druckerei und die „Konzeption eines Online-Shops für Ersatzteile“ bei einem Autohaus. 4.2 Erweiterung durch LA eRacing Abbildung 5 zeigt, wie LA eRacing die Lernmöglichkeiten für Projektmanagement an der Hochschule Landshut erweitert hat. LA eRacing ist für Studierende aller Fakultäten und Studiengänge zugänglich, sodass unwei- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 56 KARRIERE Abb. 5: LA eRacing als Bindeglied der Projektmanagementausbildung in mehreren Studiengängen Weitere Studiengänge der Hochschule Landshut 3 Masterarbeit 2 Interdisziplinäre Projektarbeit 1 Fortgeschrittene Themen des PM 7 Projektarbeit in der Praxis 6 5 Praxissemester 4 Projektmanagement 3 2 1 Masterstudium Bachelorstudium Studiengänge des Wirtschaftsingenieurwesens PM-spezifische Module je nach Studienordnung des Studiengangs PM-spezifische Module je nach Studienordnung des Studiengangs Sem. LA eRacing PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 56 gerlich ein multidisziplinäres Team entsteht. Die integrativ-komplexe Aufgabe, nämlich die Entwicklung, der Bau und die fiktive Vermarktung eines Rennwagens, zwingen das Team sogar zur echt interdisziplinären Auseinandersetzung mit dem Thema. Ein weiterer wesentlicher Unterschied zu den curricularen Lehrangeboten besteht darin, dass sich die Mitglieder von LA eRacing nicht nur aus einem, sondern aus allen Studienjahrgängen rekrutieren. Die damit verbundenen unterschiedlichen Ausbildungsstände fördern die Herausbildung von verschiedenen Rollen, Verantwortungsumfängen und Hierarchiestufen im Team; im Lauf ihrer Studienzeit können die Studierenden verschiedene Rollen einnehmen und auch in Führungsaufgaben „hineinwachsen“. Letzteres ist allein schon deshalb erforderlich, weil die Teammitglieder nach wenigen Jahren die Hochschule wieder verlassen und damit ihre Mitwirkungsmöglichkeit verlieren. Ein besonderer Anreiz zur Mitwirkung bei LA eRacing besteht für Studierende des Wirtschaftsingenieurwesens darin, dass Teilprojekte des Rennstalls auch als Themen für die Wahlpflichtmodule „Projektarbeit in der Praxis“ oder „Interdisziplinäre Projektarbeit“ akzeptiert werden. Ähnlich verhält es sich in anderen Studiengängen und bei Themen für Abschlussarbeiten. 4.3 Übertragung auf weitere Projektthemen Ist der Aufbau eines Rennstalls wie bei LA eRacing das einzige Thema für ein studien- und jahrgangsübergreifendes, interdisziplinäres Non-Profit-Projekt? Sicherlich nicht. Allerdings war der Projekterfolg von LA eRacing auch dadurch begünstigt, dass der Rennsport an sich schon viele junge Menschen fasziniert. Dazu kommen die Aktualität und die hohe Öffentlichkeitsrelevanz elektrischer Fahrzeugantriebe, sodass die Motivation und Begeisterung im Team von Beginn an hoch waren. Auch die Aussicht auf die klare Rückmeldung zur Projektleistung in Form der Wettbewerbsergebnisse spornte das Team an. Nicht unterschätzt werden darf außerdem die Integrationskraft des Rennautos selbst als ein konkretes, greifbares und im Fall von LA eRacing auch ästhetisch ansprechendes Produkt mit hohem Symbolgehalt. Und schließlich ist die Projektaufgabe revolvierend in dem Sinn, dass jährlich für die nächste Rennsaison ein neues Reglement auferlegt wird. Das Thema behält dadurch seinen projekttypischen Einmaligkeits- und Neuheitscharakter, auch wenn der Projektträger ein auf Dauer angelegter studentischer Verein ist. Gesucht für die studentische Projektarbeit sind also Themen, die aktuell, öffentlichkeitsrelevant, für junge Menschen von sich aus schon attraktiv und revolvierend sind und die außerdem eine Leistungsbeurteilung aus dem Projektumfeld ermöglichen. Denkbar für Hochschulen mit mehreren Fakultäten aus Technik, Wirtschaft und dem Sozialwesen wäre zum Beispiel eine auf Dauer angelegte „Zukunftswerkstatt“, in der Pläne zur Gestaltung gesellschaftlicher Transformationen (Energiewende, Reaktion auf Klimawandel, Urbanisierung, alternde Gesellschaft, europäische Integration, neue Formen demokratischer Entscheidungen etc.) entworfen werden (vgl. [2], S. 375). Jedes Jahr könnte dabei ein Themenschwerpunkt gesetzt werden, der die Projektarbeit fokussiert und die Aufgabenstellung hinreichend konkretisiert. Ziel am Ende eines Projektjahres müsste es sein, öffentlichen oder privaten Interessengruppen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft möglichst konkrete Umsetzungsvorschläge zu unterbreiten, zum Beispiel in Form von Prototypen, beschlussfähigen Konzepten und Szenarien für die Alltagsgestaltung. Dabei wären jeweils auch die Ergebnisse der Vorjahre zu berücksichtigen und nach Bedarf zu überarbeiten. Die Motivation könnte zusätzlich dadurch angeregt werden, dass Zukunftswerkstätten mehrerer Hochschulen unabhängig voneinander das gleiche Thema bearbeiten und am Ende ihre Ergebnisse denselben Interessengruppen präsentieren - in der Erwartung, dass Letztere aufrichtig kritisieren und Veränderungsbereitschaft mitbringen. ■ Literatur [1] Steeger, O.: Wenn der Hausmeister „Stakeholder“ eines Schulprojekts ist. GPM Fachgruppe bringt „echtes“ Projektmanagement in den Schulunterricht. In: projektMANAGE- MENT aktuell , Heft 3/ 2011, S. 3-12 [2] Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung (Hrsg.): Globale Umweltveränderungen (WBGU): Hauptgutachten „Welt im Wandel. Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation“. Berlin 2011 Schlagwörter Erfolgsfaktoren in Projekten, interdisziplinäre Projekte, Networking, Non-Profit-Projekte, PM-Ausbildung an Hochschulen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termin, 4.2.2 Engagement und Motivation Autor Prof. Dr. Markus Schmitt lehrt General Management an der Hochschule Landshut. Zu Beginn seiner beruflichen Laufbahn war er vier Jahre als Consultant für Technologie- und Innovationsmanagement tätig. Er war Mitglied der Geschäftsführung von Degussa Food Ingredients und hatte mehrere Managerpositionen im Degussa-Konzern inne. Autor Florian Hirnich hat Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Landshut studiert und schließt das Masterstudium im September 2012 ab. Sein bisheriger Tätigkeitsschwerpunkt liegt im Automobilsektor. In den Jahren 2010/ 11 war er Vorstand bei LA eRacing e. V. Anschrift der Autoren Prof. Dr. Markus Schmitt Hochschule Landshut Fakultät Elektrotechnik/ Wirtschaftsingenieurwesen Am Lurzenhof 1 D-84036 Landshut Tel.: 08 71/ 50 62 07 E-Mail: Markus.Schmitt@fh-landshut.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 57 PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 58 NACHRICHTEN ■ Der Workshop „Werkzeuge für ein erfolgreiches Projektmanagement“ findet im Rahmen der 12. Fachtagung „Mit Informationsmanagement in die Zukunft“ der Deutschen Gesellschaft für Medizinische Informatik, Biometrie und Epidemiologie am 21. September 2012 in Braunschweig statt. Weitere Infos: dvmd@dvmd.de oder www.dvmd-tagung.de ■ The “6 th International Conference on Project Management ProMAC 2012“ will be organized by the Society of Project Management SPM, Japan, from 3 rd to 5 th of October 2012 in Honolulu, Hawaii, USA. Further information: promac@spm-hq.jp or http: / / spm-hq.jp/ promac/ 2012 (english) ■ Die Veranstaltung „pma focus 2012: Can media be social? Projektmanagement in Zeiten von digital natives und digital immigrants“, organisiert von Projekt Management Austria, findet am 17. und 18. Oktober 2012 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ The “PMI ® Global Congress 2012 - North America” of the PMI Project Management Institute takes place from 20 th to 23 rd of October 2012 in Vancouver, Canada. More information: customer care@pmi.org or http: / / congresses.pmi.org/ EMEA2012/ ■ Der „PMO Tag“ der GPM Fachgruppe Project Management Offices wird am 22. Oktober 2012 in Nürnberg ausgerichtet. Weitere Infos: pmoffices@gpm-ipma.de oder www.pmo-tag.de ■ Das „29. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird unter dem Motto „Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement - Kompass in bewegten Zeiten“ von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 23. und 24. Oktober 2012 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ Die „36. SGO Herbsttagung“ unter dem Motto „Management Revolution“ wird von der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management SGO am 25. Oktober 2012 in Zürich, Schweiz, veranstaltet. Weitere Infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ The “26 th IPMA World Congress: Integrating Project Management Standards” will be held by IPMA International Project Management Association from 29 th to 31 st of October 2012 on Crete, Greece. More information: www.ipma2012.gr (english) ■ Das „PM-Camp 2012“ unter dem Motto „Innovationen im Projektmanagement“ wird vom 8. bis 10. November in Vorarlberg, Dornbirn, Österreich, organisiert. Weitere Infos: info@pm-camp.org oder www.pm-camp.org + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Facts“, die beim Management von IT-Projekten zum Erfolg führen. Web 2.0 und Social Media sind in aller Munde! Aber haben diese neuen Technologien auch im beruflichen Alltag einen Nutzen und gibt es erste Erfahrungen, wie sie in Projekten sinnvoll eingesetzt werden können? Darum geht es beim Web- 2.0-Stream. Unter anderem wird eine Studie der Universität Stuttgart dazu, wie Web-2.0-Instrumente in Veränderungsprojekten die Leistung verbessern, vorgestellt. Große Unternehmen wie Siemens und die Robert Bosch AG stellen ihre Erfahrungen mit Web 2.0 vor, die MBtech Group einen „Quick Check“, um den Reifegrad eines Unternehmens im Bereich Social Media zu ermitteln. Wie die systematische und erfolgreiche Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement in Unternehmen aussehen kann, untersucht der Stream „Kursbuch Projektmanagement“: Einen Schwerpunkt bilden Praxiseinblicke in ehrenamtliche Projekte und Projektausbildung in Wissenschaft und Forschung, einen weiteren das Coaching von Projektleitern, zum Beispiel bei der Deutschen Telekom oder an der Universität Erlangen-Nürnberg. „Für alle Wetter. Mit den richtigen Werkzeugen und Methoden durch jede See“ lautet der Titel des Streams, bei dem es um neue, innovative, aber auch um bewährte Methoden im Projektmanagement geht. Für die Teilnehmer des PM Forums gibt es interessante Einblicke in die Methodenwelt der Commerzbank, von Siemens Wind Power, Solar & Hydro und Dr. Oetker. Wie wird sich die Disziplin Projektmanagement weiterentwickeln? Darum geht es im Stream: „Quo vadis PM? Die Zukunft des Projektmanagements. Trends und Visionen“. Vorgestellt und zur Diskussion gestellt werden unter anderem die openPM-Mission, Ansätze und Grundbedingungen zur Innovation und Transformation in Projekten, die Vorteile von integrativem Change- und Projektmanagement, ein Konzept zur Produktivitätsmessung sowie die Implementierung einer HSE-Kultur bei E.ON. ❙ Unter dem Motto: „Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement - Kompass in bewegten Zeiten“ findet vom 23. bis 24. Oktober 2012 das 29. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum im NCC Ost in Nürnberg statt. Für viele der Teilnehmer ist das Kongressprogramm neben den Keynotes, der Ausstellung und den vielen Möglichkeiten zum Austausch und Networking der entscheidende Motivationspunkt, am PM Forum teilzunehmen. Denn zu hören, welche Probleme und Herausforderungen andere Projektleiter haben, wie sie diese gelöst haben, welche neuen Entwicklungen, Trends und Methoden es in der PM-Welt gibt, und diese mit anderen zu diskutieren und auszutauschen, ist für viele der Grund, sich die zwei Tage Zeit für das PM Forum zu nehmen. Zu wissen, in welche Richtung sich das Projektmanagement bewegt, gewinnbringende Antworten auf aktuelle Fragen zu bekommen, das bringt weiter und sichert Vorsprung - vor allem im aktuellen Auf und Ab der Konjunktur. Ein Schwerpunktthema des diesjährigen PM Forums ist das Thema Multiprojektmanagement. Eng verknüpft mit den Themen des am Vortag des PM Forums stattfindenden PMO Tages, geht es bei dem zweitägigen Stream darum zu zeigen, welche Rolle das Multiprojektmanagement in Unternehmen von morgen einnehmen wird. Die Umsetzung strategischer Ziele durch Multiprojektmanagement und die Rolle des Ressourcenmanagements stehen im Mittelpunkt des Streams. Es gibt interessante Praxisbeiträge, unter anderem vom Projektleiter des 98. Deutschen Katholikentages, von Daimler, Continental, SAP und der DZ Bank. Ebenfalls zweitägig ist der Stream zum agilen Projektmanagement. In diesem Stream geht es nicht nur um Scrum und Kanban, sondern auch um weitere Themen, wie Timeboxing, den Umgang mit variablem Scope, ein neues Verständnis der Projektleitung und mehr. Die DEVK Versicherung, Immobilienscout24, Siemens, hotel.de, IBM und andere berichten über Vorgehensmodelle und Methoden, aber auch über „Soft PM Forum 2012: Ein Blick ins Kongressprogramm PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 59 Die Führung und Steuerung des Projektteams ist die immer gleiche und herausfordernde Aufgabe im Management von Projekten. Im Stream „Projekte steuern mit der richtigen Mannschaft“ werden sowohl bewährte als auch neue Methoden der Teamsteuerung behandelt. Kommunikationsziele und Formate in unterschiedlichen Projektphasen werden ebenso vorgestellt wie interkulturelles Changemanagement bei BearingPoint. Markus Moser vom Regierungspräsidium Stuttgart berichtet, wie er ein komplexes Projekt mit vielen Partnern und einem kleinen Team ohne Weisungsbefugnis ans Ziel gebracht hat. Ludger Schnichels-Fahrbach von der LBBW stellt einen Survival Guide für Großprojekte vor, Guido del Mestre von Koch & Meyer neue Ansätze der Projektsteuerung im Baumanagement. Wie Projektmanagement als Managementsystem in Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden kann, behandelt schließlich der Stream „Projektmanagement nachhaltig in Unternehmen implementieren und so auf Kurs bleiben“. Die Metabowerke, ein mittelständisches Unternehmen, stellen ihre Erfahrungen mit Multiprojektmanagement vor, Volkswagen einen neuen und ganzheitlichen Ansatz zum Innovations- ■ Der Projektmanagementkongress „PM-Summit 2012 - Clever Meilensteine erreichen“ des Project Management Institute Munich Chapter e. V. findet am 12. November 2012 in München statt. Weitere Infos: anmeldung@pm-summit2012.de oder www.pm-summit.de ■ Der „gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“ zum Thema „Mit Visionen in die Zukunft: Durch Innnovation, Fachkompetenz und neue Arbeitsmodelle zum krisenfesten Hochleistungsunternehmen“ der Gesellschaft für Organisation e. V. (gfo) in Kooperation mit der Management Circle AG findet am 26. und 27. November 2012 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: info@ managementcircle.de oder www.management circle.de/ gfo ■ Das „pma award gala dinner“ mit der Verleihung des „Österreichischen Project Excellence Awards“ wird von Projekt Management Austria am 29. November 2012 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ „Brandschutz ist langweilig - Löschen macht Spaß! “ Risiko- und Krisenmanagement in Projekten stehen im direkten Zusammenhang und steigen seit Jahren in ihrer Bedeutung - nicht nur für das Projektmanagement. Zu diesem Thema findet vom 10. bis 11.10.2012 in Berlin das Seminar „Risiko- und Krisenmanagement in Projekten“ statt. ■ Der Erfolg von Projekten ist vom zielorientierten, effizienten Zusammenspiel der Teammitglieder abhängig. Was bewegt Menschen, teamorientiert zu interagieren? Im Seminar „Gruppe, Team, Dynamik“ vom 15. bis 17.10.2012 in Nürnberg lernen und erleben die Teilnehmer wesentliche Aspekte der Teambildung und -förderung und können diese unmittelbar in die Projektmanagement-Praxis umsetzen. ■ Die im Seminar „Planspiel Führungskompetenzen im Projektmanagement“ vom 7. bis 8.11.2012 in Hamburg vermittelte erlebnisaktivierende Methode fördert die persönlichen Stärken und Soft Skills sowie die Methodenkompetenz. Das Erleben der eigenen Entscheidungen und deren Konsequenzen stärkt die Handlungskompetenz in komplexen Projektsituationen und damit den Transfer in den Projektalltag. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Motto: Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement - Kompass in bewegten Zeiten Datum: 23.-24.10.2012 Ort: NCC Ost, Nürnberg PMO Tag, 22.10.2012: Project Management Offices - Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements Kosten PM Forum: Mitglieder: 1.080 EUR (zzgl. MwSt.) Nichtmitglieder: 1.280 EUR (zzgl. MwSt.) Kosten Kombiticket PMO Tag und PM Forum: Mitglieder: 1.820 EUR (zzgl. MwSt.) Nichtmitglieder: 1.520 EUR (zzgl. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de PM Forum 2012 Foto: GPM PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 59 und Projektmanagement in der Produktion. Die Albertinen-Gruppe, mit 3.000 Beschäftigten der größte Krankenhausträger in Hamburg, gibt einen Einblick hinter die Kulissen ihres Projektmanagements, die Agfa HealthCare präsentiert ihre Lösung zum Risikomanagement. Der kurze Einblick zeigt: Es ist für jeden etwas dabei beim PM Forum 2012. Viele Praxiseinblicke von großen und kleinen Unternehmen, Vorträge, die sich eher an „jüngere“ Projektleiter wenden, und solche, die „alte Hasen“ des PM ansprechen. Die Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmensbereichen werden vorgestellt, Projekte aus der Wirtschaft ebenso wie öffentliche Projekte und Projekte aus Forschung und Wissenschaft. Viele Referenten haben den Mut, nicht nur über Erfolge zu sprechen, sondern auch Probleme und Schwierigkeiten offen darzustellen und ihre „Lessons Learned“ weiterzugeben. Gemeinsam ist ihnen allen: Projektmanagement war der Kompass zum Ziel! 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 60 NACHRICHTEN Impressionen vom PM Forum 2011 Foto: GPM SMBS: Malik M Der Internat Management seiner Art. D ischen Manag dabei das sy Ausbildung. Schon zum 1 umfassendste Process Mana School der Un am europäis Die ersten 4 auf Schloss U die General M Integration d Studierenden Der zweite management Vortragenden management stitut für Te Gallen) in St und PRINCE ren Vortragen ship und Glob University in Auslandsmod Vortragenden on nach PRIN onspartner de Die SMBS ist Abschlusszeu Universität Sa Information Schloss Urstein in P A „ „ ❙ Die Anforderungen an gemeinnützige Organisationen steigen stetig. Es reicht nicht mehr aus, „Gutes“ zu tun, sondern es wird auch verlangt, dass dieses möglichst „gut“ getan wird. Ein professionelles Projektmanagement spielt dabei eine immer wichtigere Rolle. Die Planung, Durchführung und Evaluation von Projekten im Not for Profit- Sektor bringt dabei eine Vielzahl an Besonderheiten mit sich, die es zu beachten gilt. Die eintägige Konferenz „Projektmanagement im Not for Profit-Sektor - lernen aus Mangel- und Extremsituationen“ richtet ihren Fokus bewusst auf die Durchführung von Projekten unter erschwerten Bedingungen. Die Fähigkeiten, die zur erfolgreichen Durchführung eines Projektes benötigt werden, kristallisieren sich unter den Tagung am 23.11.2012 in Alfter bei Bonn: Projektmanagement im Not for Profit-Sektor - lernen aus Mangel- und Extremsituationen Abb. 1: Wer führt eigentlich Not for Profit-Projekte (NfPP) durch? (schematische Darstellung) Kommerzielle Welt Sehr geringer Anteil NfPP Sehr hoher Anteil kommerzieller Projekte Not for Profit-Welt Überwiegender Anteil NfPP Geringer Anteil kommerzieller Projekte (in der Regel zur Finanzierung von NfPP) PM_4-2012_1-72: Inhalt 27.08.2012 7: 50 Uhr Seite 60 Start: 12. November 2012, Anmeldungen noch möglich International Executive MBA Project and Process Management akademisch international praxisorientiert Weitere Projektmanagement- Lehrgänge der SMBS Universitätslehrgang Projektmanagement SMBS: Internationalität und Malik Management Der International Executive MBA Project and Process Management der SMBS ist das internationalste Programm seiner Art. Die Malik Management Systeme ® des europäischen Management Experten Dr. Fredmund Malik bilden dabei das systemische und kybernetische Rückgrat der Ausbildung. Schon zum 10. Mal startet am 12. November 2012 das umfassendste und internationalste MBA Project and Process Management-Programm an der SMBS - Business School der Universität Salzburg. Diese Ausbildung hat sich am europäischen Markt eine starke Position erarbeitet. Die ersten 4 Module des ersten Studienabschnitts werden auf Schloss Urstein bei Salzburg unterrichtet und bilden die General Management Grundlage der Ausbildung. Die Integration der Malik Management Systeme ® wird von den Studierenden als sehr positiv bewertet. Der zweite Abschnitt beinhaltet das Spezial-Projektmanagement Modul in Marburg (Philipps Universität mit Vortragenden der next level consulting), das Prozessmanagement Modul mit Vortragenden der ITEM-HSG (Institut für Technologiemanagement der Hochschule St. Gallen) in St. Gallen, das Modul Finance, Market Analysis und PRINCE 2 (am Regent´s College in London inkl. deren Vortragenden) und das Abschlussmodul Entrepreneurship und Global Project Management (an der Georgetown University in Washington DC) zusammengefasst also 4 Auslandsmodule an renommierten Universitäten mit Top- Vortragenden. Die Projektmanagement-Inhalte decken die on nach PRINCE 2 ab. Die SMBS ist Ausbildungskooperationspartner der pma - Projekt Management Austria. Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg. Abschlusszeugnis und MBA-Titel werden daher von der Universität Salzburg verliehen. Informationen unter: www.smbs.at Schloss Urstein in Puch bei Salzburg ist Sitz der SMBS Information, Anmeldung: @ www.smbs.at Andre Moustopoulos Head Project Management Pool, Credit Suisse „Die SMBS bietet ein ausgezeichnetes und ausgewogenes MBA-Programm, welches in Punkto Kosten und Leistungen mehr als wettbewerbsfähig ist.“ Sasa Racic Quality Assurance Manager, Hoffmann - La Roche AG „Die Aufteilung zwischen theoretischen und praktischen Inhalten ist ausgewogen und die Qualität der Vortragenden hervorragend.“ PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 62 NACHRICHTEN erhöhten Anforderungen einer Mangel- oder Extremsituation in einem besonderen Maße heraus. Wer führt eigentlich Not for Profit-Projekte (NfPP) durch? Bei genauer Betrachtung stellt man fest, dass Not for Profit-Organisationen auch einen geringen Anteil an kommerziellen Projekten durchführen. In der Regel dient dies zur (Teil-)Finanzierung der NfPP. Andererseits führen, wenn auch in sehr geringem Anteil, kommerzielle Organisationen NfPP durch. Dies dient häufig der Imagebildung (siehe Abb. 1). Projekte im Not for Profit-Sektor sind in vielen Aspekten anders als kommerzielle Projekte. Und doch gibt es natürlich grundlegende Gemeinsamkeiten. Viele Probleme und Herausforderungen sind gleichartig. Das gilt für das Management einzelner Projekte und auch beim Multiprojektmanagement. Was kommerzielle und Not for Profit-Projekte voneinander unterscheidet, zeigt Tabelle 1. Bei den dargestellten Merkmalen beider PM-Welten handelt es sich allerdings eher um Tendenzen. Die Übergänge sind schwimmend. Zudem sind diese Tendenzen ohne Wertung zu verstehen. Was kann die kommerzielle PM- Welt von der Not for Profit-Sektor lernen und umgekehrt? Insidern beider Welten ist es längst bekannt: Die Welt des kommerziellen Projektmanagements ist nicht immer professionell und die Welt der Not for Profit-Projekte keinesfalls dilettantisch. Beide Seiten können eine Menge voneinander lernen! Aus den in Tabelle 1 dargestellten Unterschieden haben sich Ausprägungen und teilweise sogar neue Ansätze entwickelt. Und gerade hier stecken die Potenziale für gegenseitiges Lernen und Optimieren. Die Konferenz wird gemeinsam von der GPM - Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und dem Lehrstuhl für Ökonomie und Gesellschaft der Alanus Hochschule durchgeführt. Sie richtet sich sowohl an (Mehr-)Projektmanager und Projektauftraggeber in kommerziellen und gemeinnützigen Organisationen sowie freie Projektmanager, die ihre Kompetenzen in diesem Gebiet erweitern möchten, als auch an interessiertes Fachpublikum aus Wissenschaft und Praxis. Neben umfangreichen Workshops referiert ein Keynote Speaker über PM in Extremsituationen bei Auslandseinsätzen der Bundeswehr (angefragt). Weitere Informationen unter der E-Mail-Adresse: t.moeller@gpm-ipma.de Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Kommerzielle Welt Not for Profit-Welt Voraussetzungen Projekte finden statt im Rahmen bezahlter Arbeit Projekte finden eher in Ehrenarbeit statt („on top of the job“); Freiwilligkeit Ansatz Eher pragmatisch Eher intellektuell Standards Größtenteils recht hoch Größtenteils recht niedrig Menschenbild Mitarbeiter müssen funktionieren Menschen als Individuen mit Eigendynamik anerkennen und gemeinsam etwas bewegen Stakeholder Häufig eher als „notwendiges Übel“ gesehen Zentrale Zielgruppe; der Mensch steht im Mittelpunkt Sprache Management- oder techniklastige Sprache Hochversiert und feinfühlig Budget In der Regel ausreichend vorhanden; wird zur Verfügung gestellt In der Regel kaum vorhanden, muss beschafft werden bzw. intelligente Lösungen erforderlich Ressourcen In der Regel zwar ausreichend vorhanden; werden zur Verfügung gestellt Müssen in der Regel beschafft werden und dürfen möglichst nichts/ wenig kosten Motivation der Mitarbeiter Eher extrinsisch, bedingt durch vertragliche Bindung Eher intrinsisch, geprägt durch starken Willen, Gutes zutun Erfolg Projekterfolg eher nach klassischen Parametern Langfristige Wirksamkeit für Mensch und Umwelt Tab. 1: Merkmale von Projekten in der Kommerziellen und in der Not for Profit-Welt (Tendenzen ohne Wertung) PM_4-2012_1-72: Inhalt 27.08.2012 7: 50 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 63 ❙ Ernüchternde Studienergebnisse: Trotz des Einsatzes von Project Management Offices (PMO) scheitern nach wie vor viele Projekte. Laut einer Studie von Forrester Research scheitert die Hälfte aller Projekte innerhalb von zwei Jahren; innerhalb von drei Jahren trifft dies auf drei Viertel der Projekte zu. Die PMOs haben nicht das „große Ganze“ im Blick. Sie verzetteln sich, wie die Studie ergab, auf der operativen Ebene. Dies führt zu mangelnder Unterstützung der eigentlichen Geschäftstätigkeit und fehlenden werthaltigen Ergebnissen - fehlender Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens (Studie „PMOs: Stop Beeing the Office of ,No‘ - What Business And IT Can Learn From Each Other To Work More Effectively“ von Forrester Research). Mit dieser Schwierigkeit befasste sich ein Team der GPM Fachgruppe PMO. Das Team hat sich vorgenommen, Erfolg versprechende Aufgabenfelder für PMOs zu definieren, sogenannte „Wirkungsfelder“. Aufgrund der Analyse bestehender PMOs kam dieses Team zu dem Schluss, dass zwölf Wirkungsfelder existieren: 1. Prozesse, Methoden, Standards: Diesem Aufgabenfeld sind unter anderem die Einführung und Weiterentwicklung von häufig unternehmensspezifischen Standards zugeordnet. Diese Standards betreffen Einzel- und Mehrprojektmanagement, Leistungs- und Effizienzmessungen, Projektmetriken, Softwaretools sowie Dokument- und Prozessvorlagen (Planung, Auswahl, Bereitstellung, Optimierung). 2. Wissensmanagement: In dieses Wirkungsfeld fällt die Erfahrungssicherung, zum Beispiel aus Lessons Learned-Veranstaltungen oder Projektarchivierung in Datenbanken. Außerdem wird die Bildung und Pflege von PM-Netzwerken unternehmensintern sowie -extern unter Wissensmanagement verstanden. Wichtig: Das Wirkungsfeld sollte sich nicht nur auf die reine Datenverwaltung beziehen, sondern auch auf die Nutzbarmachung und Verbreitung der gewonnenen Erkenntnisse. 3. Ressourcenmanagement: Für ein PMO wird unter diesem Begriff insbesondere die unternehmensweite Ressourcenplanung für alle im Unternehmen durchgeführten Projekte verstanden. Die Ressourcenplanung soll zukunftsgerichtet und im Abgleich mit der Unternehmensstrategie stehen - also nicht reaktiv sein. Außerdem fällt die Erstellung und Pflege von Skill-Profilen für Projektpersonal in dieses Wirkungsfeld. Soweit vorhanden, kann auch die komplette Organisation eines Projektressourcenpools in diesem Bereich liegen. 4. Menschen und Teams: Mentoring-Programme und Coaching für Projektmitarbeiter oder ganze Projektteams fallen in dieses Feld. Dazu gehören auch Training und Weiterqualifizierung für alle Aspekte der Projektarbeit sowie der Auf- und Ausbau unternehmenseigener Projektkultur, darüber hinaus auch die Konzeption und Weiterentwicklung von PM-Karrieremodellen. 5. Projektservices: Unter diesem Feld ist ein unternehmensspezifisches Serviceportfolio zu verstehen, das durch das betreffende PMO angeboten wird - beispielsweise Durchführung von Workshops, Moderation von Projektveranstaltungen, Anlegen von Projekten, Verfassen von Projektaufträgen, Projektarchivierung, Beratung des Topmanagements, Dokumentenmanagement, Einkaufs-, Vertrags- und Claim Management oder Administration von PM-Software. 6. Change Management: Change Management umfasst jede Art von Veränderungen, die hinsichtlich von Projekten auftreten. Dies sind einerseits die lückenlose Nachverfolgung und Darstellung aller Change Requests aus den Einzelprojekten sowie andererseits die Darstellung der Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Dabei werden insbesondere Change Control Boards im PMO angesiedelt. Auch die Initiierung von Veränderungsprozessen im Unternehmen fällt in dieses Feld. 7. Kommunikationsmanagement: Unter diesem Wirkungsfeld wird das Informations- und Stakeholdermanagement auf allen Ebenen der Projektarbeit sowie der Umgang mit Konflikten (Eskalation, Mediation) zusammengefasst. Ein weiterer Aspekt ist die Kollaboration von Teams, die eventuell sogar virtuell und/ oder multikulturell zusammenarbeiten können. 8. Qualitätsmanagement: In diesen Bereich fallen QM-Richtlinien und Handbücher, Projektreviews, Audits, Quality Gates und Projekt- PMOs mit Wirkung Zwölf Wirkungsfelder für PMOs hat die Fachgruppe PMO der GPM ermittelt. Sie bilden die Grundlage für die zukünftige Arbeit der Fachgruppe. Grafik: Fachgruppe PMO der GPM PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 64 NACHRICHTEN Reifegradmodelle. Auch der kontinuierliche Verbesserungsprozess aller relevanten Aspekte für die Projektarbeit und die QM-Compliance- Beratung sind in diesem Feld angesiedelt. 9. Controlling: Dieses Feld wird bewusst vom Reporting (siehe Punkt 10) abgegrenzt und ist im Sinne der Steuerung zu verstehen. Darunter fallen Projekt- und Problemanalyse, Kostenrahmen und Kostenstellendefinitionen, Projektmonitoring (z. B. Plan-Ist-Vergleich, Kundenzufriedenheit, Trends, Prognosen), Projektstabilisierung, Kennzahlen und deren Entwickung, Effizienzmessungen, der Abgleich mit Bereichs- und Unternehmensstrategie (Target Controlling), Kosten-Nutzen-Analysen (z. B. Projekt-Lifecycle-Kosten) und die Synchronisierung von Planungssystemen (z. B. zur Portfoliodarstellung). 10. Reporting: Beim PMO ist die quantitative und qualitative Erfassung von Daten für das Berichtswesen angesiedelt. Dazu zählen die strategische Konzeption, die Planung und der Aufbau von Standardreports sowie auch Spezialberichte als Entscheidungsgrundlage für das Management. Wichtig ist allerdings nicht nur die Datenerfassung auf allen Ebenen, sondern auch deren Aufbereitung - also die deskriptive und visuelle Darstellung des Datenmaterials. 11. Risikomanagement: Die projektübergreifende Risikoanalyse aus Sicht der Strategie hat zum Ziel, die in den Projekten gesammelten Risiken zu einem Risikoportfolio zusammenzuführen. Ein durch das PMO gut strukturiertes und aktuell gehaltenes Risikoportfolio bildet die Grundlage für schnelle Entscheidungen und unternehmensweite Begrenzung von Schäden. 12. Marketing: In diesen Bereich fällt die Vermarktung von Projektergebnissen (intern wie extern), Kundenzufriedenheitsanalysen, Zielgruppenanalysen und -optimierungen, aber auch das Selbstmarketing des PMOs, welches immer wieder seinen Beitrag zur Wertschöpfung darstellen sollte. Welche Wirkungsfelder ein PMO hat und wie diese ausgeprägt sind, dies hängt von der jeweiligen Organisation und deren Bedürfnissen ab. Die Wirkungsfelder des unternehmensspezifischen PMOs sollten so zusammengesetzt werden, dass es einen größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen und dessen Kunden bieten kann. Die Wirkungsfelder lassen sich wie Bausteine in beliebigen Kombinationen zusammensetzen. Damit kann jede Organisation ihr individuelles PMO entwerfen. Denn ein „Patentrezept“ für ein universelles und überall einsetzbares PMO existiert nicht. Für die jeweiligen Wirkungsfelder werden noch mögliche Ebenen der organisatorischen Anbindung (vom Project Office bis hin zum strategischen PMO/ Programme Office/ Portfolio Management Office) unterschieden. Jedes Wirkungsfeld kann unter dem Aspekt Einzelprojekt, Multiprojekt oder Projektportfolio betrachtet werden. Aber: PMOs, die möglichst viele Wirkungsfelder abdecken wollen, erzielen dabei nicht zwangsläufig einen höheren Nutzen oder eine höhere Wertigkeit. Ganz im Gegenteil, die erwähnte Gefahr von Verzettelung im operativen Dschungel ist eine Folge fehlender Fokussierung. Für die sinnvolle Fokussierung von PMOs sollte definiert werden, welcher Wertbeitrag durch das PMO erzielt werden soll, und auf dieser Grundlage anschließend der Leistungsumfang des PMOs festgelegt werden. Dafür wird in den drei definierten Ebenen die Art der Leistungserbringung unterschieden: beratend, ausführend oder verantwortlich. Dabei sollte niemals die Zielsetzung des PMOs und der damit verbundene Wertbeitrag aus den Augen verloren werden. Die dargestellten Wirkungsfelder bilden die Grundlage für die zukünftige Arbeit der Fachgruppe PMO der GPM. Eine weitere Arbeitsgruppe beschäftigt sich gegenwärtig mit der Analyse von IT-Tools, um Bewertungen, Empfehlungen, Best Practices sowie Tipps und Tricks zum Thema IT-Tools im PMO zusammenzutragen. Dieses Vorgehen trägt einer Empfehlung der eingangs erwähnten Studie Rechnung. Die PMOs sollten demnach zeitgemäße IT-Tools einsetzen, statt Zeit und Ressourcen mit aufwendigen manuellen Tätigkeiten zu vergeuden. Die Fachgruppe beschäftigt sich zudem mit dem Thema Wertschöpfung durch PMOs. Aufbauend auf den erarbeiteten Wirkungsfeldern werden dort sogenannte Werttreiber definiert. Dies sind Faktoren, die zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen. Damit lässt sich indirekt der Wert eines PMOs ableiten. Frank Bösenberg, Clemens Drilling, Anke Heines ❙ Nach dem Erfolg im vergangenen Jahr veranstaltet die GPM wieder einen „PMO Tag“, der sich zum größten Treff zum Thema „Project Management Office“ im deutschsprachigen Raum entwickelt hat. Stattfinden wird die Veranstaltung am 22. Oktober 2012 in Nürnberg (NürnbergMesse NCC Ost). Die Teilnehmer des „PMO Tages“ diskutieren über Best Practices, Prozesse, Methoden und Tools im PMO sowie PMOs für spezielle Anforderungen. Sie finden Tipps für die Praxis und zum Aufbau eines PMOs. Auch werden Hinweise zu Managementperspektiven gegeben sowie praxisnahe Handlungsanweisungen. Weitere Informationen und Anmeldung unter: www.pmo-tag.de „PMO Tag“ der GPM ❑ blue Project Management ❑ ESI International GmbH ❑ Haufe Lexware ❑ Leserbefragung projektMANAGEMENT aktuell Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_4-2012_1-72: Inhalt 27.08.2012 7: 50 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 65 GPM INTERN ❙ Die GPM Region Frankfurt der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement hat am 8. Mai 2012 ihren 7. PM-Tag Rhein-Main unter dem Motto „Exzellente Projektarbeit: Im Spannungsfeld zwischen Agil und Classic“ zusammen mit dem Sponsor Logica erfolgreich durchgeführt. In fünf Vorträgen erhielten die über 100 PM-Experten und interessierten Teilnehmer Einblicke in aktuelle Erkenntnisse aus dem Bereich des Projektmanagements. Nach der Eröffnung durch Stefan Fleck, Sprecher der Regionalleitung Frankfurt, referierte Annette Ludwig, Direktorin des Gutenberg- Museums, über die Planung der Sonderausstellung „Moving Types - Lettern in Bewegung“. Ludger Schnichels-Fahrbach von der Landesbank Baden-Württemberg stellte im zweiten Vortrag einen Leitfaden zum Überleben in Großprojekten vor, mit dem Schluss: „Für ein erfolgreiches ,Überleben‘ in Großprojekten sind nicht nur handfeste fachliche Kenntnisse erforderlich, sondern auch die Beherrschung lokaler Spielregeln ist überlebenswichtig.“ Mit dem Thema „Konflikte im Projekt - läuft alles rund im Projekt, oder? “ beschäftigte sich der Vortrag von Angela Velthuis, Geschäftsführerin der be.opt GmbH, und stellte dabei klar, wie wichtig es ist, auf Basis der Ursache eine Konfliktlösung zu erarbeiten. Während des Workshops „Strategien wirksam umsetzen mit Scrum und agilem Management“ erarbeitete man mit den Referenten Malte und Timo Foegen, Geschäftsführer und Senior Consultant der wibas GmbH, was hoch performante Teams auszeichnet, um dann einen Einblick in die Arbeit eines Change Management Consultants zu erhalten. Abschließend konnten die Teilnehmer und Referenten bei Häppchen netzwerken und die Vortragsthemen vertiefen. Die GPM Young Crew unterstützte die Veranstaltung und zeigte als „Timekeeper“ den Profis schon mal die Gelbe oder gar Rote Karte. 2013 wird es wieder einen PM- Tag geben, die GPM Region Frankfurt-RheinMain feiert dann ihr 25jähriges Bestehen. Kontakt: frankfurt@gpm-ipma.de (Leitung GPM Region Frankfurt- RheinMain: Dr. Stefan Fleck, Udo Katterfeld, Jens A. Wessels) GPM Mitglieder: 5.900 Davon Firmenmitglieder: 300 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 18.980 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 27.200 Stand: 31. 8. 2012 + + + + + + + + + + + + + + + Erfolgreicher 7. PM-Tag Rhein-Main der GPM Region Frankfurt Blick ins Plenum Foto: GPM Regionalgruppe Frankfurt-RheinMain Regionalgruppen unterstützen GPM Young Crew bei neuem Workshop-Konzept für studentische Unternehmensberatungen ❙ Die GPM Young Crew führte am 7. Juli 2012 zusammen mit den GPM Regionalgruppen Aachen und Dortmund/ Ruhrgebiet einen PM- Praxis-Workshop für die studentische Unternehmensberatung aixsolution in Aachen durch. Dies war bereits der vierte Workshop seiner Art in Nordrhein-Westfalen und der zweite für aixsolution. Die Trainer Matthias Olt, GPM Regionalgruppe Dortmund/ Ruhrgebiet, und Anna Kleen, GPM Young Crew Aachen, begleiteten die 16 studentischen Teilnehmer durch den eintägigen Workshop. Sie lieferten Eintechniken zurückgreifen können. Der Workshop der GPM Young Crew verbindet eine solide theoretische Basis mit einem ausgiebigen Praxisteil. Genau diese Mischung ermöglicht es uns, einen guten Einblick in die anspruchsvolle Aufgabe des Projektmanagements zu erhalten. Sehr gerne werden wir weiterhin eng mit der GPM Young Crew zusammenarbeiten.“ Jörg Süggel, Leiter der Regionalgruppe Dortmund/ Ruhrgebiet, sieht in dem Workshop ein äußerst erfolgreiches Konzept für die Zusammenarbeit zwischen erfahrenen und blicke in die wichtigsten Tools des Projektmanagements. Anhand einer realistischen Fallstudie erstellte man Projektauftrag und Zeitplan und setzte beides praktisch um. Stimmen zum Workshop in Aachen und Erfahrungen Pascal Bosten, Vorstand der aixsolution: „Wie im letzten Jahr sind wir von dem Konzept des Workshops und der Vermittlung der Theorie begeistert. Uns ist es wichtig, dass unsere Mitglieder im Projekteinsatz auf fundierte Projektmanagement- Die Vortragsreihe komplettierte Frank Fell-Bosenbeck, Leiter eines Projektportfolios für fernsehtechnische Systeme beim ZDF, mit einem praktisch orientierten Vortrag zu einem Umsatzszenario eines Reifegradmodells. PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 65 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 66 GPM INTERN heranwachsenden Projektmanagern. Die GPM Young Crew und die GPM Regionalgruppe Dortmund/ Ruhrgebiet kooperieren zukünftig noch enger miteinander. Dr. Alfred Oswald aus der Regionalleitung Aachen ergänzte, dass sowohl der Workshop als auch die regionale Zusammenarbeit Modelle sind, die leicht von anderen Regionalgruppen übernommen werden können, wie die eigene Erfahrung zeigt. Für Anna Kleen war es ein spannender und äußerst produktiver Tag voller neuer Erfahrungen und Erkenntnisse. Die meisten der Teilnehmer stehen noch am Beginn ihres Studiums und konnten noch nicht viel über Projektmanagement lernen bzw. praktische Erfahrung sammeln. Für sie war der Workshop die ideale Möglichkeit, ihr theoretisches Hintergrundwissen über Projektmanagement sowohl zu erweitern und zu vertiefen als auch durch Planspiele und Praxisübungen direkt anzuwenden. „Die rege, interessierte Beteiligung und das positive Feedback am Ende des Tages haben uns gezeigt, dass der Workshop allen Teilnehmern sehr viel Spaß gemacht hat. Auch für mich persönlich, als noch relativ neues aktives Mitglied der GPM Young Crew Aachen, war dieser Workshop eine tolle Erfahrung, und ich freue mich darauf, im nächsten Jahr wieder mitzuwirken.“ Das Workshop-Konzept Der Workshop ist auf acht Stunden ausgelegt und wird je nach Zielgruppe stets an Wünsche und Bedürfnisse angepasst. In Vortragselementen stellen die Trainer Techniken des Projektmanagements vor und diskutieren mit den Teilnehmern über die Anwendung in der Praxis. Nach der Theorie schlüpfen die Trainer in die Rollen des Auftraggebers sowie seines Prokuristen und die Teilnehmer müssen in Absprache mit diesen ihren Projektauftrag vorbereiten und präsentieren. Dabei ist es ratsam, auf eine gute Terminplanung mit dem Auftraggeber zu achten. Vor der Mittagspause präsentieren die Teilnehmer ihre Ergebnisse, der Auftraggeber gibt sein erstes Feedback und die Ergebnisse werden diskutiert. Stellt sich dabei ein Thema als besonders relevant oder interessant heraus, passen die Trainer in der Pause die Agenda für den Nachmittag und die vorgesehene Gruppenübung individuell an. Am Nachmittag widmet man sich der Projektplanung und Erarbeitung von Zeitplänen oder dem Risiko- und Stakeholdermanagement. Auch dieses Modul schließt mit einer Präsentation und einer Feedback-Runde. Damit auch andere Regionalgruppen die Möglichkeit haben, das Konzept kennenzulernen, um es selbst anzubieten, ist vorgesehen, bei jedem Workshop mindestens einen Vertreter einer Regionalgruppe und/ oder aus der regionalen GPM Young Crew hospitieren zu lassen. Man erhofft sich dadurch, das Workshop- Modell schnell in verschiedenen Teilen Deutschlands zu etablieren. Die Idee hinter dem Workshop Die Idee zu dem Workshop hatten Niklas Bein, Chairman der GPM Young Crew, und Matthias Olt Ende 2010. Damit sollte die regionale Zusammenarbeit der GPM Young Crew und der Regionalgruppe Dortmund/ Ruhrgebiet gestärkt werden. Zusätzlich versprach man sich davon, neue junge Mitglieder zu begeistern. Bei der Umsetzung des Workshops sollte stets der Erfahrungsaustausch zwischen erfahrenen und neuen Projektmanagern im Mittelpunkt stehen. Ein klassisches Vortragsformat schied somit aus. Man entschied sich, den Fokus verstärkt auf die praktische Anwendung und ein ehrliches und konstruktives Feedback zu richten. Der Workshop ist vor allem für eine projektmanagementaffine Klientel, die mit den Basics des Projektmanagements vertraut ist, ausgelegt und lässt sie von den praktischen Übungen profitierten. Auf der Suche nach diesen Personenkreisen ergab sich auf einer Messe zufällig der Kontakt zur studentischen Unternehmensberatung Stunt aus Bielefeld. Nach Einarbeitung der Erwartungen und Wünsche des ersten potenziellen „Kunden“ in das Workshop-Konzept kam man schnell überein und der Startschuss zum ersten Workshop der neuen Kooperation fiel. Eine Arbeitsgruppe des Young Crew Workshops Foto: Young Crew Der Young Crew Workshop Foto: Young Crew PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 67 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg PM-insight: Coaching im Projektmanagement - Sinnvolle Ergänzung oder zusätzlicher Ballast? Dipl.-Psychologin, Dipl.- Physikerin Brigitte Dost-Tauschl, Coaching & Consulting Universität Augsburg/ ZWW, WiWi-Fakultät, Raum 1105, Universitätsstraße 16, Augsburg 26.10.2012 17.30 Uhr Berlin Aus Anlass der ILA 2012: Projektmanagement und Raumfahrtindustrie - Bewährte Praxis für erfolgreiche Kopplung (Synergie) - Fach-Vortragsveranstaltung im Rahmen der ILA-Konferenz Professioneller entscheiden im Projekt; Dr. Klaus Wagenhals, metisLeadership GbR Berlin ExpoCenter Airport, Messestraße 1, Schönefeld (Selchow) Hauptstadtbüro GPM, Konferenzsaal, Charlottenstraße 65, Berlin 13.9.2012 16.00-18.00 Uhr 21.11.2012 17.30-19.00 Uhr Chemnitz Stakeholdermanagement an einem Praxisbeispiel - Vom Umgang mit den Interessen aller Projektbeteiligten; Uwe Rohrschneider, Berlin Projektmanagement-Stammtisch; Robby Bergk Nachlese zum Projektmanagement Forum; Robby Bergk, Ulrich Meier Technologie Centrum Chemnitz - TCC, Annaberger Straße 240, Chemnitz Zur Marketenderie, Oberfrohnaer Straße 131, Chemnitz Technologie Centrum Chemnitz - TCC, Annaberger Straße 240, Chemnitz 1.10.2012 18.00-21.00 Uhr 18.10.2012 18.00-21.00 Uhr 6.11.2012 18.00-21.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Düsseldorf/ Rhein-Ruhr PM-Tag Rhein-Ruhr - „Multiprojektmanagement - Viel mehr als viele Projekte“ Strategischer Wandel durch IT - Kultur und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im IT-Projektmanagement - Eine gemeinsame Veranstaltung der GPM Regionen Dortmund/ Ruhrgebiet und Düsseldorf/ Rhein-Ruhr; Dr. Dorothee Feldmüller, Management von IT-Projekten, Beratung und Training, Bochum, und Dr. Jan Mütter, IT.NRW, Düsseldorf IT.NRW, 15. Etage, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 14.9.2012 13.00-20.00 Uhr 8.10.2012 18.30-20.00 Uhr Hannover Transformatives Lernen im Projektmanagement im Spannungsfeld von Handlung und Haltung; Anke Rudnick, I.Q. Institut für Qualität im Management GbR, und Jürgen Rudnick, I.Q. Institut für Qualität im Management GbR Hochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik, Raum 100, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover 8.10.2012 18.30-20.00 Uhr Kiel Kollaboratives Projektmanagement - mit modernen Softwarelösungen auf Erfolgskurs - Praxisberichte aus Anwender-, Hersteller- und Beratersicht zur Einführung und Nutzung von kollaborativer PMS; Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH und Co. KG, Mitglied der Geschäftsleitung, Bremen, Marcus Baur, Goalscape Software GmbH, Managing Director, Kiel, und Dennis Vilaumi, dsn, Innovationsassistent, Kiel Wissen schaffen - Wissen managen (Kooperationsveranstaltung mit EU-Projekt „Wissensmarkt WIN-VIN“) - Praxisberichte zum Management von internationalen Forschungsprojekten; Philipp Alexander Ostrowicz, Copenhagen Business School, Research Advisor, Kopenhagen, und Frank Jürgensen, dsn Kooperationsmanagement, Mitglied der Geschäftsführung, Kiel KITZ - Kieler Innovations- und Technologiezentrum, Schauenburgerstraße 116, Kiel (siehe Information im Eingangsbereich des KITZ) Wissenschaftszentrum Kiel GmbH, Raum „Einstein/ Siemens“, Fraunhoferstraße 13, Kiel 27.9.2012 16.00-19.00 Uhr 18.10.2012 18.00-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Im Dialog mit der Presse - Wie Projektmanager Statements und Interviews meistern; Oliver Steeger, Journalist, Bonn Alstom Power Systems GmbH, Raum Neckartal im Kommunikationszentrum, Boveristraße 22, Mannheim (bitte vorher am Empfang melden) 26.9.2012 18.00-20.00 Uhr München Anwendbarkeit von Lean Prinzipien im Projektgeschehen - Workshop; Angela Reeg-Muller, Exzellenta GmbH, Fischbachau PM-Coaching in Russland - Die nicht alltäglichen PM-Erfahrungen - Erfahrungsbericht mit Diskussion; Andreas Lohrum, consulting4projects, München, und Ralf Gabriel, Gabriel.management, Ottobrunn Risikomanagement Workshop; Bernd Schwander, Schwander Consulting KG, Trainer und Berater in PM, Poing Salesianum, Veranstaltungen/ Jugendgästehaus, Raum Konferenzsaal I, St.-Wolfgangs- Platz 11, München Salesianum, Veranstaltungen/ Jugendgästehaus, Raum Konferenzsaal I Salesianum, Veranstaltungen/ Jugendgästehaus, Raum Konferenzsaal I 25.9.2012 18.00-20.00 Uhr 15.10.2012 18.00-20.00 Uhr 23.10.2012 15.00-21.00 Uhr PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 67 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 68 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Ulm Project Management Office (PMO) - Entwicklungen und Erkenntnisse Teil 2; Heiko Bartlog, Campana & Schott, Frankfurt café restaurant stadthaus ulm, 1. Stock, Münsterplatz 50, Ulm 18.9.2012 18.00-21.00 Uhr Weimar Critical-Chain-Project-Management (CCPM) - Eine Antwort zur Herausforderung des Multiprojektmanagements; Guido Bacharach, Projektleiter und Leitungsmitglied GPM Fachgruppe „Critical-Chain-Projektmanagement“, GPM Region Düsseldorf/ Rhein-Ruhr TRIZ - „Theorie des erfinderischen Problemlösens“ - TRIZ systematisiert und beschleunigt Innovationsprojekte; Thorsten Nähler, Center for Product-Innovation Konfliktmanagement in Unternehmen - Verzögerungen und Folgekosten vermeiden; Thomas Reich, Pumacy Management Forum GmbH, Geschäftsführender Gesellschafter apropro - siegfried haarbeck projektmanagement, Seminarraum 02, Schopenhauerstraße 7, Weimar apropro siegfried haarbeck projektmanagement, S001, Schopenhauerstraße 7, Weimar apropro - siegfried haarbeck projektmanagement, Seminarraum 02 20.9.2012 18.30-20.00 18.10.2012 18.30-20.00 Uhr 15.11.2012 18.30-20.00 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Aufgaben-Erledigungs-Management; Dr.-Ing. Wolfgang Karl Reuter, ReuterING, Rodgau TGZ Technologiezentrum Würzburg, Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg 17.9.2012 18.15-21.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Thales Deutschland GmbH www.thalesgroup.com/ germany Thales ist ein weltweit führender Technologiekonzern in den Märkten Verteidigung und Sicherheit, Luft- und Raumfahrt sowie Transport. Der Projektleiter repräsentiert Thales Deutschland gegenüber unserem Kunden. Sein Engagement und seine Fähigkeiten sind unser Garant für erfolgreiche Projekte und zufriedene Kunden. Gezielte Ausbildung und Nachweis der Fähigkeiten über die IPMA-Zertifizierung sind dabei die wichtigsten Instrumente. Von der GPM erwarten wir Unterstützung bei der kontinuierlichen Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements bei Thales Deutschland, Angebote zur Aus- und Weiterbildung wie Seminare, Kongresse, Regionalveranstaltungen sowie die Zertifizierung von Projektpersonal und Informationen zu internationalen Normen und Standards im Projektmanagement. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder B. Burekt (Aßlar), B. Danner (Edingen-Neckarhausen), W. Feuerstein (Dortmund), B. Ksionsko (Mühlheim), A. Küllmer (Wöllstadt), D. Masuch (Emden), D. Menger (Berlin), F. Ott (Egmating), S. Then (Oberhaid) Neue persönliche Mitglieder F. Akdemir (Berlin), M. Baehr (Bergisch Gladbach), R. Balge (Halle), P. Balve (Leingarten), K. Beilharz (Sindelfingen), M. Ben Frej (München), J. Biehl (Frankfurt), E. Bleckmann (Rottweil), K. Boden (Dresden), R. Bohlen (Bremen), M. Bojko (Kempten), V. Böschen (Nürnberg), K. Brill (Wiesbaden), U. Brunken (Börnsen), G. Buchholtz (Erlangen), K. Dirbanis (Lenningen), T. Dörr (Langen), D. Effler (Berlin), I. Enterlein (Oberhausen), S. Essers (Witten), W. Evers (Düsseldorf), A. K. Falkenhain (Bielefeld), J. Fischbach (Norden), S. Ghintu (Adelberg), S. Goldhardt (Leipzig), D. Günther (Bremen), F. Günzel (Aichtal), M. Haake (Sonthofen), G. Haitzmann (Wien, Österreich), M. Hamann (Berlin), T. Heller (Köln), J. Huang (Augsburg), M. Ibach (Falkensee), M. Johann (Schmelz), R. Judas (Berlin), R. Kaiser (Wertach), M. Laudahn (Winsen, Luhe), M. Leib (Mannheim), A. Lügger (Köln), U. Mateja (Berlin), K. Nagel (Planegg), C. Niklas (Regensburg), E. Önal (Braunschweig), M. Ott (Berlin), M. Peter (Fürth), A. Rametsteiner (Ostfildern), M. Reuhl (Karlsruhe), F. Richter (Leipzig), E. Scharnagl (Karlsfeld), M. Schmitz-Brauer (Gelsenkirchen), I. Schoenian (Hannover), K. Schulz (Fürstenfeldbruck), G. Sievert (Nürnberg), L.-T. Smith (Grafenau), B. Tillmann (Sankt Augustin), G. Töpfer (Weinheim), W. Walter (Karlsruhe), M. Wieczorek (Sendenhorst), R. Wilde (Ludwigshafen am Rhein), J. Wolf (Sindelfingen), M. Zacher (Kürten), M. Zaeri Esfahani (Karlsruhe), M. Zoller (Jade) Neue korporative Mitglieder G. Aquila (Graz, Österreich), P. Linke (Nürnberg), C. Nawroth (Mannheim) + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_4-2012_1-72: Inhalt 27.08.2012 7: 50 Uhr Seite 68 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 69 SPM INTERN Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❙ Was muss ein Projektmanager beherrschen? Den Umgang mit Macht? Verhandlungstechnik? Schlagfertigkeit? Gelassenheit? Emotionale Intelligenz? Networking? Lobbying? Die Antwort ist: Alles - und zwar im Multitasking! Am 20.3.2012 fand zu diesem Thema die jährliche Frühjahrstagung der spm in Zusammenarbeit mit der BWI Management Weiterbildung statt. Sie führte rund 200 Teilnehmende in den Technopark Zürich. Nicht Methodik und Technik standen diesmal im Mittelpunkt, sondern die Leute, die Projekte managen. Neun Referentinnen und Referenten beleuchteten in ihren Vorträgen, welche Fertigkeiten ein erfolgreicher Projektmanager in seinen persönlichen Rucksack packen sollte. Die Tagungsteilnehmer nutzten außerdem rege die Gelegenheit, nachmittags in kleinen Gruppen mit den Expertinnen und Experten ins Gespräch zu kommen. Mit ihrem Referat „Soft Factors im Kontext“ eröffneten Frau Dr. Beate Kuhnt und Herr Dr. Andreas Huber die Tagung. „Nebst Inhalt und Management benötigen wir eine dritte Komponente, die soziale Projektführung“, betonten die Referenten. Sie zogen Parallelen zu Berufsbildern, worin der Projektmanager als Gärtner die Rahmenbedingungen gestaltet, sich als Moderator in kommunikativen Räumen bewegt und als Außenminister Beziehungen mit anspruchsvollen Beteiligten pflegt. Ähnlich wie Pinocchio geht es vielen Projektmanagern, die, gesteuert von unterschiedlichen Prägungen, Projekte abwickeln. Diesen Vergleich zog Herr Gennaro Quagliarelli in seinem Beitrag „Projekterfolg: Die Folge menschlicher Prägungen“. In der Projektarbeit haben Prägungen einen wesentlichen Einfluss auf Erfolg und Misserfolg. Sich dieser Prägungen bewusst zu werden, ist eine Voraussetzung für Veränderung und Entwicklung. Im Beitrag „Verhandeln - Erfolgsfaktor im Projektmanagement“ zeigte Herr Jochen Luksch auf, dass offenes Verhandeln Akteure verbindet. Er stellte das Harvard ® -Konzept vor - eine bewährte Strategie, um besser, effizienter und erfolgreicher zu verhandeln. Die wesentlichen Elemente des Harvard ® -Konzepts sind: die Beziehung, unterschiedliche Wahrnehmungen, gemeinsame Interessen und gemeinsam entwickelte zusätzliche Optionen. „Wie gebe ich wirkungsvoll Feedback - konstruktives Feedback für Projektmanager? “ Frau Dr. Ingrid Giel beantwortete diese Frage, indem sie konstruktives Feedback und Respekt auf einen Nenner brachte. Dabei spielt jeder einzelne Buchstabe des Wortes Respekt eine gewichtige Rolle: R steht für Resultat, E für Einzelheiten, S für Sorgen ausdrücken, P für persönlich, E für Erkunden der anderen Meinung, K für Kommunikation und T für das richtige Timing. Herausforderungen sind heute: Die Flut von Informationen der verschiedenen Anspruchsgruppen erfassen und den Transfer von Wissen und Erfahrung im Team sicherstellen. Frau Ruth Wenger zeigte in ihrem Beitrag „Die eigenen Gehirnressourcen besser nutzen“, wie wir mit alphaSkills ® unsere Gehirnressourcen aktivieren und besser nutzen können - für das Lesen, das Zuhören, die Optimierung der Zeitqualität und die Regeneration. Ein Auftritt vor Publikum ist immer wieder eine Herausforderung. Frau Dorothee Roth faszinierte mit ihrem Beitrag „Der hat es gut, der gut reden kann“ und zeigte auf, wie wir souverän auftreten, glaubwürdig und authentisch wirken und die Botschaft erfolgreich zu den anderen hinüberbringen können. „Bleiben Sie emotional“, mahnte Herr Axel Müllender. Der aktive Umgang mit Emotionen eröffnet Möglichkeiten, den Arbeitsalltag noch erfolgreicher und lebendiger zu gestalten. Axel Müllender beleuchtete drei Handlungsebenen: Emotionen wahrnehmen, eigene Emotionen kontrollieren und mit Emotionen vor der Situation, in der Situation und nach der Situation konstruktiv umgehen. „Hinter der Schlagfertigkeit gibt es Regeln, wie bei der Grammatik. Sie ist lernbar! “, behauptete Herr Mattias Pöhm und lieferte gleich den Beweis. In seinem Schlussreferat fertigte er Pauschalvorwürfe, Etiketten und Ungerechtigkeiten mithilfe von drei Bausteinen ab. Glasklar richtigstellen, statt sich zu rechtfertigen. Ins Schwarze getroffen hat Herr Markus Gabriel, Illusionist. Er versetzte uns mit seinen kunstvollen Sinnestäuschungen „Machen Sie sich Illusionen! “ und „Pimp up your brain“ ins Staunen und verlieh der Veranstaltung ein humorvolles und lockeres Ambiente. Die Veranstaltung wurde von drei Hauptsponsoren unterstützt: STS Sauter Training & Simulation SA, TenStep Central Europe GmbH und vzpm - Verein zur Zertifizierung von Personen im Management. 13 weitere Produktanbieter, die in der Halle des Technoparks ihre Dienstleistungen präsentierten, gaben der Frühjahrstagung zusätzliche Inhalte. Die Veranstaltung war ein gelungener Auftakt ins Projektmanagementjahr 2012. Sicherlich reicht ein Tag bei Weitem nicht aus, die angesprochenen Themen umfassend zu behandeln - schließlich arbeiten wir auch unser Leben lang daran. Für mich war der Anlass ein höchst interessanter Querschnitt mit vielen Anreizen zum Umsetzen und Nachahmen. spm Frühjahrstagung: Die neuen Kompetenzen für Projektmanager Applaus der zahlreichen Teilnehmenden Foto: spm Im Namen der spm und der BWI Management Weiterbildung danken wir allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern für ihr Engagement. Den Referentinnen und Referenten danken wir für ihre hervorragenden Beiträge und den Hauptsponsoren und Sponsoren für ihre Unterstützung. Wir freuen uns auf die Frühjahrstagung 2013, die ausnahmsweise im Mai stattfinden wird. Beat Dietziker, spm Vorstand Andrea Danti, 2012; www.shutterstock.de PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 69 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 70 PMA INTERN ■ pma focus 2012: „Can media be social? Projektmanagement in Zeiten von digital natives und digital immigrants“, so der Titel des heurigen pma focus. Er findet am 17./ 18.10.2012 im Austria Center Vienna statt. Keynote Speaker: Armin Wolf, ORF-Anchorman und Onliner des Jahres. Wichtiger Hinweis: Die Teilnahme am pma focus wird als Weiterbildungsmaßnahme zur Re-Zertifizierung anerkannt! ■ Zertifizierungspräsentation online: Vorstellung der pma Zertifizierungsprogramme am 24.9.2012, 16.00 Uhr, via Internet - bequem und ortsunabhängig! Anmeldung über die pma webseite ■ pma quarterly: 17.9.2012, ab 18 Uhr Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Drei Worte zur Datensicherung: Oftmals unterschätzte Pflicht. Cloud oder nicht Cloud? Abhängig von der Datensensibilität. Die Zuverlässigkeit des Cloud-Anbieters und seiner Infrastruktur ist jedenfalls genau zu prüfen. Zwei Gedanken zu Datenschutz: Steigende Bedeutung bei gleichzeitig sinkendem Bewusstsein für Privatsphäre. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Datensicherheit“ ❙ Gerhard Kiener, Projektmanager bei der voestalpine Krems Finaltechnik GmbH, ist der 10.000ste nach pma/ IPMA ® Standard zertifizierte Projektmanager Österreichs. Er absolvierte erfolgreich den Zertifizierungsgrad IPMA Level C ® . Im Rahmen des pma dinners überreichte ihm Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende pma und Chairman IPMA, eine Ehrenurkunde und eine Magnumflasche Sekt. Gerhard Kiener: „Es ist ein Zufall, aber es freut mich wirklich sehr, dass ich der 1. nach pma/ IPMA ® - Standard zertifizierte Projektleiter in Flash! pma im Blitzlicht - 10.000ster zertifizierter Projektmanager geehrt Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at unserer Firma bin und der 10.000ste von pma.“ Ein kurzer Video-Podcast über die Ehrung steht auf dem YouTube- Channel von pma http: / / youtu.be/ mtKHBesswn4. Foto: pma Brigitte Schaden gratuliert Gerhard Kiener Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma E • S • B • A - European Systemic Business Academy GmbH Gerstnerstraße 3, A-1150 Wien Christian Harrer C.Harrer@esba.eu www.esba.eu An mehreren Standorten in Österreich und Deutschland bieten wir mehrstufig und modular aufgebaute PM-Ausbildungen, die Sie zielorientiert und praxisnah bei der Weiterentwicklung Ihrer PM-Kompetenzen unterstützen (inkl. Re-Zertifizierungsvorbereitungen). „Softfacts“, also soziale Kompetenzen, sind neben einem fundierten PM- Methoden-Wissen für Projekterfolge entscheidend. Wir legen unser Augenmerk auf eine zeitgemäße, moderne Projektführung, die einen aktiven Umgang mit Beziehungsdynamiken und die Gestaltung von Beziehungen und Sichtweisen innerhalb und außerhalb des Projekts verlangt. Das Berufsbild von ProjektmanagerInnen weiterhin gesellschaftspolitisch zu stärken und dadurch diese Positionen in Unternehmen weiter zu festigen; das Thema PM weiter in der Öffentlichkeit durch einschlägige Publikationen, Fachvorträge und Events transparent zu machen. hallamasch cae GmbH Himmelpfortgasse 19 A-1010 Wien Andreas Hladky, CEO Hladky@hallamasch.at www.hallamasch.com hallamasch unterstützt bei der kreativen Planung und projektgenauen Umsetzung von Incentives, Roadshows, sales- und kontaktorientierten Events, Kongressen, B2B- & Onlineevents sowie touristischen und internationalen Events. Wir erwirtschaften 50 % unseres Umsatzes im Ausland - und wurden daher als erste österreichische Eventmarketing-Agentur mit dem Exportpreis 2012 ausgezeichnet. Projektmanagement fungiert für uns als Klammer für völlig unterschiedliche Kundenanforderungen: ob Veranstaltungen bis 100 Personen oder Events bis 900.000 Zusehern - das Dreieck zwischen Zeit, Kosten und Leistung wird eingehalten. Unsere Mitarbeiter sind PM-zertifiziert und ausreichend ausgebildet. Zusatztool: virtueller Projektnewsroom, innerhalb dessen alle aktuellen Projektinformationen abgerufen werden können. Von pma erwarten wir uns Best Practice-Einsichten, ein Netzwerk an Know-how-Trägern sowohl auf Kundenseite als auch im Bereich ausgebildeter Mitarbeiter, Ausbildungsleistungen für Mitglieder und State-of-the-art-Informationen zum Thema Projektmanagement sowie regelmäßige themenbezogene Veranstaltungen. Wir sehen pma auch als treibende Kraft für professionelles Projektmanagement im KMU- Bereich. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 70 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 71 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive Projektmanagement Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Susanne Steinborn it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 71/ 49 87 99 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 78 60 26 78 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 Gernot Haitzmann Tel.: ++43/ 1/ 7 20 12 86-56 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61 41 14 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 75/ 2 49 11 41 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Strategieumsetzung Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 strategieumsetzung@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Young Crew Niklas Bein n.bein@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 0 23 02/ 2 79 51 41 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 29 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionen Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Wirtschaft und Bildung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Kuratorium Claudia Simon (Vorsitzende) Tel.: 0 62 52/ 6 99 07 91 C.Simon@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker (Stellvertretender Vorsitzender) Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dr. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 90 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 71 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 72 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80 Dipl. Kfm. Norman Frischmuth Dipl. Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Udo Katterfeld Dipl.-Ing. Jens A. Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl. Wirt. Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Soz.w. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Arvid Friebe Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl. Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0 Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Torsten Müller Bernd R. Schwander Münster Tobias Dieckmann Muenster@gpm-ipma.de Tel.: 0 25 06/ 9 30 20 Tom Horr Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 78 60-26 78 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 72
